公务员职级设置工作方案
公务员职级设置工作方案 根据《中华人民共和国公务员法》《公务员职务与职级并行规定》 和 《公务员职务与职级并行制度实施方案》,结合司法局基层司法所工 作和队伍建设实际,制定综合管理类公务员职级设置方案如下： 一、机构编制 机构性质：行政机关;机构规格：正股级;行政编制：35 个。 二、实施范围 机关内已进行公务员登记备案、纳入国家行政编制的厅局级以下 领导职务和非领导职务人员,参照公务员法管理的机关（单位）已进 行登记备案、在编的厅局级以下领导职务和非领导职务人员。 三、职级设置 机关内设置二级调研员、三级调研员、四级调研员、一级主任科 员、二级主任科员、三级主任科员、四级主任科员、一级科员、二 级 科员。 四、职数比例 按照有关规定和职位设置情况,司法局基层司法所综合管理类公 务员职级职数设置如下： 设置二级调研员 0 个;三级调研员 1 个;四级调研员 2 个;一级、二 级主任科员 10 个;三级、四级主任科员 11 个。
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职级保留申请书
员工职级保留申请表 员工姓名 入职时间 所在部门 岗位 保留职级情况说明 申请人： 申请时间： 保留职级时间： 部门经理意见： 部门总监意见： 区域总监意见： 总裁意见: 人事部意见：
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第二节员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 评 定 标 准 年 月 日生 说明 学历 服务 年资 相关 经营 其他 经营 成绩 原等 1 等级 岁 2 工龄 3 5 4 初中 高中 大专 硕士以上 1年 2年 3年 5 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 - 丙 乙 甲 原评定点数 基本 级 本年 年 月 日至职计 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 10 年以 上 10 年以 上 10 年以 上 优 点数 核定本薪 职务加给 点数 总经理 主管 经办 全 计
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公司职等职级表
职位 职位 等级 级别 A B C D 22 21 20 决策管理类 总经理 副总经理 支持管理类 17 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 首席架构师 销售总监 / / / / 技术总监/研发总 行政总监 人力资源总监 财务总监 经理助理 监 中心主任/项目总 监/产品经理 15 14 办事处主任 生产类 人力资源管理 19 18 分公司总经理/总 营销类 行政管理 14 E 技术类 部门经理/部门副经理 13 人力资源经理/人力 财务经理/财 部门经理/部门副 资源副经理 务副经理 经理 资深架构师 高级咨询顾问 系统架构师 中心主任/区域销 售总监 部门经理/区域销 高级销售经 售经理/部门副经 理/高级客户 理 经理 部门经理/部门 副经理 12 F 11 10 / 行政主管/采购主管 人力资源主管 财务主管/投 项目经理/测试经 资经理 理/项目管理主管 主办会计 项目管理主办 9 咨询顾问 系统设计师/高级培训工程 / 师 销售经理/客 生产主管/车间 户经理 主任/质量经理 8 G 7 6 / 行政主办/企划主办/采 购主办/外联主办 资深技术支持工程师/资深 人力资源主办 开发工程师/资深培训工程 / 师/资深测试工程师/ 5 销售代表/客 生产主办/资深 户代表 品质检验员 4 H 3 2 1 行政专员/采购专员/库 / 管专员/企划专员/外联 专员 人力资源专员 财务会计/财 项目管理专员/配 技术支持工程师/开发工程 务出纳 置管理专员 师/培训工程师/测试工程师 / 销售工程师/ 客户专员 技术工人/品质 检验员/生产助 理 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级 A-H 职位等级分为 8 个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别 25 级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
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阿里巴巴职级体系
【阿里巴巴层级怎样设置？】 P 序列=技术岗 M 序列=治理岗 阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人 才。 另一套体系就是搞 M 道路，即治理者道路，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判才能全副细分， 它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。这样就完成了整集体力 资源体系的迷信化。 阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在 P 序列 ，员工的 title+工种。比方 P7 产品经理= 产品专家。 在阿里早些时分 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，起初有了一次 P 级通货收缩，呈现了更 多的 P 级。 在阿里只有 P6 后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的规范不一样。比方：B2B 的普 遍 P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。同时抵达该 P 级员工才有享用公司 RSU 的机会。 【阿里巴巴外部怎样提升？】 1. 提升资历，上年度 KPI 达 3.75 2. 主管提名，普通你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你 3. 提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】 4. 提升委员会投票 P5 升 P6 绝对容易，再去上会越来越难，普通到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我觉得 十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说 P 普通都是专家，M 才是治理， actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。 【阿里巴巴培训体系长什么样】 在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。如何将每一位阿里人的集体才能生长融为继续的组 织翻新理论、个人文明传承，是对阿里巴巴团体建设学习型组织的最根底要求。 因而，与 15 年阿里生长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴团体学 习体系分为四个局部：新人系、业余系、治理系以及在线学习平台。 1、新人培训-“百年阿里”面向选集团一切新入员工 从望、信、举动、考虑、分享五步骤，动、静结合地往体验五天之旅。 以“客户第一”为线索，复原阿里的外围价值理念，无机衔接新员工与客户的关系；经过与 8 年以上员工经历的分享、高管面对面，来传递阿里人的肉体与秉持，建设新员工与组织历史、 文明的衔接。 2、业余培训-经营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 经营大学： 基于经营业余岗位的胜任力模型和公司策略方向，为选集团的经营职员提供学习内容和环境。 纯自主研发适宜阿里巴巴团体业务情境的 100 门业余课程，涵盖四大经营畛域岗位，针对不同 人群提供精密化的学习计划：例如，保障新人疾速胜任岗位的脱产学习、提供入阶技艺的岗中 学习、以主题沙龙方式入行的业余视野开辟以及促成高后劲员工交流生长的经营委员会等。 产品大学： 基于互联网产品经理的才能图谱，自主研发了靠近 100 门课程，以业务方向为导向，采纳多元 化方式，提供综合造就手段。 “PD 新人特训营”针对进职 3 个月内的产品经理，经过全脱产的零碎性培训学习，减速员工认 知团体产品架构，加深对产品经理岗位认知，疾速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供入阶 课程，更解剖实战案例，线下交流线上积淀；面向各个垂直畛域高潜员工的产品经理委员会， 则经过活期、不活期的产品论剑、产品体验、游学交流等流动，完成积淀业余常识，处理业务 疑问成绩。 技术大学： 面向阿里巴巴团体技术业余畛域人才的生长造就，近 3 年的统计中已开发课程 400 余门，造就 外部讲师近 800 人，参加培训人数 50000 余人次。 在业余课与地下课的根底之上，建设 ATA 技术沙龙，构成开放的技术职员交流平台，旨在发掘 好的、值得推行的思维、理念、技术等；同时依据公司重点倒退的技术畛域，约请内部嘉宾， 引进优质内容及分享议题，疏导相干畛域职员学习理解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促成 外部职员考虑生长。 罗汉堂： 面向阿里巴巴团体一线、且进职在 3 年以内员工的通用才能造就基地。 齐全自主研发的 5 门课程《情绪治理》、《沟通，其实很简略》、《在协作中生长》、《组织 高效会议》以及《构造化思想与表白》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具有浓烈的 阿里滋味。一切课程植进互动体验式模块，以启示个体考虑、发明举动扭转。 4、治理者学习-举动学习“治理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院” 治理三板斧：打破治理层级的个人举动学习。 “治理三板斧”蕴含治理职员的三项根底才能要求：《Get Result》、《Team Building》和 《Hire&Fire》。以全景实战的形式，在实在的业务背景中，经过推进个人考虑的形式，往晋 升团队的全体业务才能，以及团队治理才能，也是组织才能、组织文明传递强化落地的实战场。 侠客行：面向阿里巴巴团体一线治理者的造就 辨别以业务线和层级入阶推动治理学习的笼罩，造就了近百名外部治理者讲师。 依据阿里巴巴团体“治理才能图谱”，自主研发了治理者的入阶课程体系，辅以局部引入课程； 经过“课上实在案例演练+课后实在功课训练+课后治理沙龙”的不间断学习形式，保障继续 对焦治理者在“角色与职责”上的对立认知；依据不同治理场景与复杂度，输入完好的领导力 晋升办法论和使用技巧；并在侠客行“治理沙龙”构成“良师”“益友”之间独特的言语、心 力和能量场。 湖畔大学：面向阿里巴巴团体高阶治理职员的生长造就。 在湖畔大学，以学习的参加者为中心，建设对等、开放的学习体验，经过不同背景、经验的高 阶治理者之间的分享交流，处理高阶治理者的融进、策略的对焦、领导力的修炼以及文明的传 承。 在惯例的学习布置之外，也设置了不活期的“湖畔大讲堂”，引进国际外卓越学者、业界首领 的分享，进步眼界和视野，经过“业务沙龙”促成协同，建设全局观，晋升整合才能；经过 “文明沙龙”，发掘治理面前的成绩，传承阿里文明。 4、阿里学习平台-为整体阿里人提供外部学习和交流平台] 在这里，一切阿里人能够自在报名参与线下培训；查阅过去学习积淀的视频、文档；能够创立 学习方案，监测治理学习的入度；经过即时问答零碎失去答疑解惑。 阿里巴巴团体学习、培训体系的特点：常识都是无情境的，没无情境、背景的常识只是信息。 因而，学习内容无论是业余或是治理，无论是技巧、工具或是理念、文明，都已渗透阿里巴巴 团体业务场景和组织历史。 阿里业余和治理学习中所积淀的相应才能图谱和常识体系的价值是：课程只是学习的方式之一， 毫不即是学习；每一位员工的倒退图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。 最初重点说一下阿里巴巴驰名的“治理三板斧”。 【治理三板斧到底是什么？】 第一板斧：揪头发 为什么要揪头发？ 中高层治理者最容易呈现的成绩是什么？首先是本位主义：屁股决议脑袋；其次是深谋远虑捡 了芝麻丢了西瓜，短期指标与长期指标的均衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团 队的策略与小团队的倒退的取舍。 怎么揪头发？ 一个好的中高层治理者有什么样的规范呢？在考虑与思想的层次上，咱们以为至多需求做到以 下三点，首先是眼界；其次是襟怀；最初是超过伯乐。 一、宽阔眼界 在揪头发的实际培训中，宽阔眼界的练习办法，最间接是三点：做行业历史与倒退趋向的剖析； 做竞争对手的数据整顿与竞争剖析；做产品及业务的具体布局与倒退剖析。 一切的剖析，不简略是有一张数据表格，而是小组有 3 位以上的同窗做同一个主题的剖析，而 后在肯定的工夫，同一主题的同窗集中来汇报和演讲，并由业余的评委评闻名次，记载到治理 者的评级体系中。在这样的培训体系中，使用最间接的治理思绪就是“教授教养相长”，给他 人说得分明，才证实你本人想分明了。 二、练习心田 在培训中，咱们如何练习治理者弱小的心田呢？也是从以下的四个方面： 一是寻觅治理者心田的力气，经过坦诚的交流与教练的疏导，发现咱们本人生长进程中支持本 人的最重要的力气源泉和最有成就感的体验，让咱们放弃这种自我悦纳的心态。 二是要求团队的参加及支持，充沛的团队外部沟通，和团队成员一同讨论变动的必要性与可能 的办法，终极失去团队的支持。 三是更初级别治理者的参加支持与资源支持，下级肯定是最重要的资源，好的下级不是来对上 司比手划脚的，而是当上司需求的时分能够鼎力支持，一语道破的。 四是愿赌服输，将指标与方案写进 KPI，在业绩考核目标制订的时分，充沛地交流，一旦确定， 那就愿赌服输，依照事前的商定来做。 三、超过伯乐 一个优秀的治理者，是经过成就他人来成就本人的，所以一个好的治理者，必需是一个好的教 练。 而在培训与倒退中，如何晋升超过伯乐，让治理者情愿造就比本人更优秀的治理者呢？重要的 办法有三点。 首先是后备军机制。假如一个治理者，没有造就出一个能够代替本人的人，那这个治理者就没 有升职的可能性，给他一个升职的空间和规范，他就会情愿给出他人升职的空间与造就。 其次是治理者的业余治理培训。不同级别的治理者，必需设置不同的治理课程学习的方案与指 标，治理也是一门迷信，也是需求长期的考虑与修炼的。 最初就是容许人才肯定的活动，让人才用脚投票。假如一个治理者不能给人空间，不能真正造 就本人的团队，那么他的团队成员能够本人抉择更好的团队，这样好的团队全体会向前倒退。 作为一个优秀的中高层的治理者，不只要可以把事件做好，还要做到理解业务倒退的门路与办 法，探索行业演化的法则与经济环境的局势。 第二板斧：照镜子 第一面镜子：心镜——做本人的镜子 已经有一段工夫，我的主管和我交流，他说我最近变了，生长了。我说为什么，他说如今的我 不再陷在“自我”的圈子里，而是开端有了思维的镜子，有了更多的超我。 首先是找到心田弱小的本人，让我领会到心田弱小的自我，能够在苦楚中坚持本人、成就他人。 一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我心田的规范，但依照 KPI，他经过我这 关就能够有贬值机会，而我的指标也是让更多的人考核经过，但就是心田那种觉得，那种坚持 让我定下心来，即便面临着肯定的抵触，面临治理者的孤单和被人不了解，也要坚持心田的弦。 最初她没有经过，大家都有痛感，直到几个月后，她经过极大的致力再达标，咱们终于放心， 十分相互的感谢。 第二面镜子：镜观——做他人的镜子 要在一个治理团队中，彼此就是对方的泥土，彼此成为对方的镜子是一件十分有应战的事件。 而既然心愿咱们经过他人的镜子望到咱们愈加片面实在的本人，首先咱们需求学会的是如何能 力做一面镜子。 做镜子，首先需求的是倾听，可以放下本人的评估与好为人师的激动，可以做一个静静的倾听 者。 做镜子，其次需求的是同理心，也就是可以站在对方的角度往考虑成绩，但并不是说要自觉的 以为他是正确的。首先往了解他的情理，咱们能力求同存异，达到共鸣与了解。 做镜子，还需求的是共情，也就是可以与对方的情感与情绪共识。咱们各自的人生经验、价值 观与生存的情理可能都不一样，但咱们的情绪却是相反的。 第三面镜子：镜像——以他人为镜子 可以自我照镜子，又学会了做他人的镜子，咱们才有可能以他人，以环境为镜子，真正从多个 不同的镜子和往发现本人、往认知本人。 以他人为镜子，需求发明一个简略信赖的团队气氛。咱们团队传播这一句话：“你对我不称心， 就来找我，能够骂，能够批。但假如你不合错误我说，而是在面前说，那么请你分开”。一只 团队有了信赖，才有可能合作的泥土和机会。 以他人为镜子，还需求咱们能自动的往和三种人群交流：下级、平级、上司。在阿里巴巴，咱 们说“看待下级要有胆量，看待平级要有肺腑，看待上级要有心肝”，每个角度所注重的不一 样，下级关注你的思想和价值观，平级关注你的沟通与襟怀，而上级关注你的才能和关爱。往 自动与这三类职员交流，坦诚中，天然会望到实在自我和晋升点。 第三板斧：闻滋味 一、咱们彼此互为泥土，互为空气 电子商务行业迅猛的倒退，许多中小企业为了逾越式的倒退，去去会思考从大型的公司挖优秀 人才。不久前有两位才能极强冤家也是满怀雄心来到了守业型企业，起初一位小有气候，另外 一位却寸步难行。原来在这两位退出一个新的团队的时分，大家相反的是都十分望好守业企业 名目的前景，同时与企业老板有深化的交流，惟一不同的其中一位冤家在正式退出之前，参加 过团队的团队游览以及团队的月会，之后才抉择这家公司。他说到一个新的团队，要害不只有 业务的前景，由于业务好，是这个行业的事件，并不代表着这个团队真的可以在这块业务中能 够取得胜利，愈加不代表着本人肯定能在团队中施展作用。 二、治理者需求“简略信赖” 作为一个优秀的中高层治理者，咱们以为肯定要有的滋味是：简略信赖。 这个简略说的是简略实在，治理者需求做实在的本人，设身处地，不矫揉做作，不掩饰太平。 阿里土话说，“由于信赖所以简略”。这个简略，真的不简略，由于每一个望似简略的面前， 都需求有弱小的心田与自我治理。 简略，就是说到做到。要让团队做到，必需本人做到，小到一个早退迟到，大到策略规划，做 你所说，说你所做。 简略，就是处分要奖得心花盛开，惩罚要罚得心悦诚服。由于处分不能服众，团队也会分崩离 析。假如惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或许处罚的力度宽松不到位，都 会惹起十分大的动荡。 简略，要害的面前在于信赖。置信团队的每集体都是有才能的，置信大家是能够生长的，而生 长进程假如有苦楚和需求给出苦楚，作为治理者就要用一个英勇的心。简略，面前是置信本人 简略的信念。 三、分发你的滋味 滋味，是治理者会天然分发的，着力的分发反而形神不符。在团队中，优秀的团队治理者，应 该长短常敏感可以觉得到团队温度的人，奖罚的机遇都是分发滋味最好的机遇。在治理中，最 为要害的是“365 天的绩效考核”，有优点，要及时流传和处分；出缺点，要马上发现与建设 改良机制，不要秋后算账。
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746职位、职级对应表
表格 1 职位、职级对应表 职位、职级对应表 职 级 总经理级 部门经理级 经理助理级 业务主管级 办事员级 办事员级 职 位 总经理、副总经理 技术部经理、市场部经理、客户部经理、财务部经理、设计部 经理 总经理助理 市场策划部策划师、平面设计师， 广告业务部客户主管， 综合办公室行政人事主管、财务部主管会计， 技术部工程师、OPC 机房工程师、工程部工程师， OPC 客服主管、信息采编部采编主管 技术部、OPC 机房、工程部助理工程师， 商务拓展部高级商务代表， 信息采编部信息采编员， 综合办公室行政人事文员， 财务部会计 OPC 工程部技术员、终端维护员， 商务拓展部商务代表、商务文员， 广告业务部客户代表、客户服务部客户代表， 综合办公室前台文员、总务兼司机， 财务部出纳员
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710员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 职务 出生年月 年 月 日 说明 评 定 标 准 1 年 月 日 职 级 入司日期 2 工 龄 3 4 5 权数 学历 初中 高中 大专 硕士 以上 服务年 资 1年 2年 3年 5 年以 上 10 年 以上 相关经 营 1年 2年 3年 5 年以 上 10 年 以上 其他经 营 1年 2年 3年 5 年以 上 10 年 以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 基本点数 职务加给 经办 至职计 年 月 合计 点数 1.0 全计
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【实例】集团公司考核下属分子公司指标库2页
关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 集团公司考核下属分子公司指标库 计划利润达成率 实际利润额/计划利润额 ● 成本费用利润率 经营利润/成本费用总和 ● 非生产性支出控制 应收款控制率 应收未收帐款/全年营业 收入 呆坏帐控制率 呆坏帐款/全年营业收入 营业额收入达成率 实际营业额收入/计划营 业额收入 公司总体费用预算达成 率 (公司实际总费用/预算总费 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 服务收入达成率 实际服务收入/计划服务 收入 投资收益计划达成率(董事会 净投资收益率/董事会批准及 批准的年度计划收益率) 不时调整的的年度投资计划 不良帐款比率 不良帐款/总资产 销售计划完成率 (实 际 销 售 额 /计 划 销 售 用)*100% ● 额)*100% 资产负债率 负债总额/资产总额 销售收入现金含量 经营活动产生的现金流量/主 ● 营业务收入 利润总额增加率 （ 本 期 利 润 总 额 —上 期 利润总额）/上期利润总额 万元工资销售收入比例 财政年度内的全部销售收入 与当期全部工资成本的万元 数的比值。 客 户 指 标 通 用 指 标 集团利润贡献率 某分（子）公司利润总额/ 集团公司利润总额 新客户拓展完成率 实际新拓展家数/计划新 拓展家数 客户档案完整率 己建立档案的客户数/现 在客户数 客户投诉有效处理率 (解 决 的 投 诉 数 /投 诉 总 数)*100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 ● ** 指标计算方法 ** 指标 市 场 ** 通 用 集 团 物 公 流 司 ** 财 务 指 标 ** 指标库 指 标 类 别 商 业 物 业 客 运 站 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 客户满意度 接受调查满意的客户数/ 接受调查的客户总数 新客户增加数量 (本 期 新 客 户 数 /总 客 户 数)*100% 最终客户数量 (本 期 老 客 户 数 /客 户 总 数)*100% 客户增长率 2008 年客户总数/2007 年客户 ● 总数 内 部 运 营 指 标 通 用 指 标 遗留问题清理数量 己清理遗留问题/期初遗 留问题 劳动合同签订的及时性 及时签订合同数/应签订 合同数 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案 总数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档 案总数)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报 表总数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成 量)*100% 流程和制度制订率 (书面化的流程和制度数目/所 有需要制订的流程和制度总 数)*100% 内部管理 优、良、及格、不及格 ● 库存周转率 学 习 成 长 指 标 通 用 指 标 ● 滞销品控制率 滞销总额/销品总额 ● 培训学习与研讨参与率 实际培训学习与研讨员 工数/规定应参加培训学 习与研讨的总人数 ● 员工自然流失率 管理以上人员离职数/公 司总人数 ● 内部员工满意度 内部员工满意人数/公司 总人数 ● 提案/建议采纳率 被采纳的创新建议数量/部门 建议总数量*100%
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4、腾讯-技术专业族职级评定标准
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 （一）、 领导力 教练/合作 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划 完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、 可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 组织氛围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 下属培养 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 专业方向影响 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 实现客户需求 预见客户需求 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反 应 •在S2以上人员指导下，能够区分 客户优先级别 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南 做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的 专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的 问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职 工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 思考范围 在团队中解决问题 用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 2级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观 点 有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力 1级 业务贡献 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（ 技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作 相关知识（技能、方法、工具和流 需要的相关知识（技能、方 程） 法、工具和流程） 微信搜索关注“儒思HR人力资源网”获取更多人力资源学习课程与资料 &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实 施能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量 合作 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一 方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 本次技术族 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 率先试行对 知识技能标 较深造诣 人士 准进行细化 ，列出了各 职位所必须 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 达到的知识 技能点，以 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领 及各级别的 导分析其影响、构成，对在专业领 要求，详见 《技术族专 域中应用能提供帮助 业技能标准 》。 人力资源学习课程与资料
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职级评审表
职级评审表 序号 工号 姓名 部门 岗位 族类 申请职级 业绩展示 岗位价值的认知 工作框架 评审采取百分制计分,总分100分；90分及以上为优秀、80-89为良好、70-79为合格、60-69为较差、60分以下为不 四级角色定义：资深者（对本岗位的工作进行优化和改善、经验沉淀、效率提升）； 4B行为定义：1、深刻理解本专业业务流程，洞悉其深层次问题并给出解决方案；2、能够把握本专业的发展趋势， 4A行为定义：1、深刻理解本专业业务流程，能够对本专业内的流程进修优化；2、能够随着本专业的发展趋势，并 级评审表 业绩展示 能力举例验证 岗位KPI 专业 有担当 善合作 经验传承 创新/客户导向 -69为较差、60分以下为不合格； 够把握本专业的发展趋势，并组织本专业发展规划与之相吻合； 随着本专业的发展趋势，并组织本专业发展规划与之接近。 文化与价值观
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职位职级薪资对照表
职位职级体系 岗位 副总裁 总监 事业部总经理 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、 大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 主任 职级 副总裁级别 总监级别 大区总经理级别 经理级别 主任级别 职等 职级 体系 薪档 高级资深副 资深副总裁 总裁 高级副总裁 副总裁 高级资深总 监 资深总监 高级总监 总监 副总监 见习总监 薪等 大区总经理 大区副总经 理 见习大区总 经理 高级资深经 理 资深经理 高级经理 经理 副经理 见习经理 高级资深主 任 资深主任 高级主任 主任 副主任 见习主任 200 起薪等差 ---- 0 3000 0 1000 500 500 500 500 500 300 200 500 500 500 500 -1600 600 500 700 300 250 150 100 200 200 200 档差 2000 1600 1500 1200 1000 900 800 800 750 700 700 650 600 500 450 400 650 600 500 400 300 200 200 200 150-200 150 150 150 1档 13000 13000 10000 10000 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6200 6000 5500 5000 4500 4000 5600 5000 4500 3800 3500 3250 3100 3000 2800 2600 2400 2200 2档 15000 14600 11500 11200 10000 9400 8800 8300 7750 7200 6900 6650 6100 5500 4950 4400 6250 5600 5000 4200 3800 3450 3300 3200 2950 2750 2550 2350 3档 17000 16200 13000 12400 11000 10300 9600 9100 8500 7900 7550 7300 6700 6000 5400 4800 6900 6200 5500 4600 4100 3650 3500 3400 3100 2900 2700 2500 4档 19000 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高级资深大区 资深大区总经 高级大区总 总经理 理 经理 职级 技术工职级薪资体系 高级技术人 三级技术人 初级技术人 员 员(同经理 中级技术人员 员(同专员 （同经理福 (同主任福利) 福利) 福利) 利） 职级体系 职级 初级技术工 高级技术工 三级技术工 中级技术工 (同专员福利 (同主任福利) (同主任福利) (同专员福利) ) 档差 400 300 200 150 档差 200 180 150 100 1档 4500 3500 2500 1800 1档 2400 2200 2000 1600 2档 4900 3800 2700 1950 2档 2600 2380 2150 1700 3档 5300 4100 2900 2100 3档 2800 2560 2300 1800 4档 5700 4400 3100 2250 4档 3000 2740 2450 1900 5档 6100 4700 3300 2400 5档 3200 2920 2600 2000 6档 6500 5000 3500 2550 6档 3400 3100 2750 2100 7档 6900 5300 3700 2700 7档 3600 3280 2900 2200 8档 7300 5600 3900 2850 8档 3800 3460 3050 2300 9档 7700 5900 4100 3000 9档 4000 3640 3200 2400 10档 8100 6200 4300 3150 10档 4200 3820 3350 2500 薪等 位职级体系 专员 专员级别 高级专员 （基层管理人 中级专员 初级专员 员） 事务员 400 300 300 150 150 100 200 50 1800 1500 1200 1000 1950 1650 1300 1050 2100 1800 1400 1100 2250 1950 1500 1150 2400 2100 1600 1200 2550 2250 1700 1250 2700 2400 1800 1300 2850 2550 1900 1350 3000 2700 2000 1400 3150 2850 2100 1450 年薪制岗 位薪资标准 2020年年薪对照表 岗位 岗位 体系 分级 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 总监 事业部总经理 副总裁 职级 职级 高级副 对照年薪 副总裁 对照年薪 资深总监 对照年薪 高级总监 对照年薪 体系 总裁 总监 对照年薪 副总监 档差 档差 对照年薪 见习总监 对照年薪 资深大区 对照年薪 高级大区 对照年薪 总经理 总经理 大区总 经理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 见习大 对照年薪 大区副总 对照年薪 区总经 对照年薪 资深经 对照年薪 高级经 对照年薪 经理 理 理 理 经理 对照年薪 副经理 对照年 薪 见习经 理 对照年薪 2000 40000 1500 30000 1200 24000 1000 20000 800 16000 750 15000 700 14000 650 13000 600 12000 500 10000 450 9000 400 8000 500 10000 500 10000 400 8000 300 6000 200-300 4000 1档 10000 200000 10000 200000 8500 170000 8000 160000 7500 150000 7000 140000 6500 130000 6000 120000 5500 110000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 3500 70000 3200 64000 2档 12000 240000 11500 230000 9700 194000 9000 180000 8300 166000 7750 155000 7200 144000 6650 133000 6100 122000 5500 110000 4950 99000 4400 88000 5500 110000 5000 100000 4400 88000 3800 76000 3400 68000 3档 14000 280000 13000 260000 10900 218000 10000 200000 9100 182000 8500 170000 7900 158000 7300 146000 6700 134000 6000 120000 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245000 11400 228000 10550 211000 9700 194000 8500 170000 7650 153000 6800 136000 8500 170000 8000 160000 6800 136000 5600 112000 4600 92000 9档 26000 520000 22000 440000 18100 362000 16000 320000 13900 278000 13000 260000 12100 242000 11200 224000 10300 206000 9000 180000 8100 162000 7200 144000 9000 180000 8500 170000 7200 144000 5900 118000 4800 96000 10档 28000 560000 23500 470000 19300 386000 17000 340000 14700 294000 13750 275000 12800 256000 11850 237000 10900 218000 9500 190000 8550 171000 7600 152000 9500 190000 9000 180000 7600 152000 6200 124000 5000 100000 11档 30000 600000 25000 500000 20500 410000 18000 360000 15500 310000 14500 290000 13500 270000 12500 250000 11500 230000 10000 200000 9000 180000 8000 160000 10000 200000 9500 190000 8000 160000 6500 130000 5300 106000 12档 32000 640000 26500 530000 21700 434000 19000 380000 16300 326000 15250 305000 14200 284000 13150 263000 12100 242000 10500 210000 9450 189000 8400 168000 10500 210000 10000 200000 8400 168000 6800 136000 5600 112000 13档 34000 680000 28000 560000 22900 458000 20000 400000 17100 342000 16000 320000 14900 298000 13800 276000 12700 254000 11000 220000 9900 198000 8800 176000 11000 220000 10500 210000 8800 176000 7100 142000 5900 118000 14档 36000 720000 29500 590000 24100 482000 21000 420000 17900 358000 16750 335000 15600 312000 14450 289000 13300 266000 11500 230000 10350 207000 9200 184000 11500 230000 11000 220000 9200 184000 7400 148000 6200 124000 15档 38000 760000 31000 620000 25300 506000 22000 440000 18700 374000 17500 350000 16300 326000 15100 302000 13900 278000 12000 240000 10800 216000 9600 192000 12000 240000 11500 230000 9600 192000 7700 154000 6500 130000 16档 40000 800000 32500 650000 26500 530000 23000 460000 19500 390000 18250 365000 17000 340000 15750 315000 14500 290000 12500 250000 11250 225000 10000 200000 12500 250000 12000 240000 10000 200000 8000 160000 6800 136000 17档 42000 840000 34000 680000 27700 554000 24000 480000 20300 406000 19000 380000 17700 354000 16400 328000 15100 302000 13000 260000 11700 234000 10400 208000 13000 260000 12500 250000 10400 208000 8300 166000 7100 142000 18档 44000 880000 35500 710000 28900 578000 25000 500000 21100 422000 19750 395000 18400 368000 17050 341000 15700 314000 13500 270000 12150 243000 10800 216000 13500 270000 13000 260000 10800 216000 8600 172000 7400 148000 19档 46000 920000 37000 740000 30100 602000 26000 520000 21900 438000 20500 410000 19100 382000 17700 354000 16300 326000 14000 280000 12600 252000 11200 224000 14000 280000 13500 270000 11200 224000 8900 178000 7700 154000 20档 48000 960000 38500 770000 31300 626000 27000 540000 22700 454000 21250 425000 19800 396000 18350 367000 16900 338000 14500 290000 13050 261000 11600 232000 14500 290000 14000 280000 11600 232000 9200 184000 8000 160000 薪等
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【职位体系】表单工具：职级体系标准-技术专业族
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 影响力 （一）、领 导力 结果影响﹡ •能够根据明确的标准要求和计划完 •确保工作具有的可维护、可 成工作 实施性，满足指标要求 •能为专业领域工作提供有用信息 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理解 专业技术并体现于工作 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有很 好的影响 •推动和参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分析 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 专业方向影响 下属培养 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 2级 有效沟通﹡ 组织氛围影响 教练/合作 1级 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够识别谁是自己的客户，包括内 •能够准确识别客户需求 部和外部客户 预见客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反应 •能够通过良好服务为客户留 下深刻印象 •在S2以上人员指导下，能够区分客 •能够持续跟进客户确保问题 户优先级别 解决 思考范围 •根据明文规定和详细的工作指南做 •工作有规律性，有明确方式 出简单选择和判断 ，有先例可循 •在相似的情况下做出判断和 选择 在团队中解决问题 ﹡ •在一般业务领域中承担一定的作用 •在关键业务领域中承担一定 作用和在一般业务任务中承 担较重要的作用 独立解决问题 •在他人指导下解决业务范围内的专 业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的问 题和操作问题 •在他人指导下解决专业领域 某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常规 专业问题 实现客户需求 解决问题 （二）、业 务导向 预见避免错误 （二）、业 务导向 •理解和支持团队/部门决策 •同S1 •能够根据部门目标要求协调本职工 作优先级 •根据需求及时调整工作 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够运用本职工作必需的知识（技 •能够灵活运用和不断提高本 能、方法、工具和流程） 职工作相关的知识（技能、 方法、工具和流程） •能够学习和掌握本职工作需要的相 •能够学习和掌握本职工作需 关知识（技能、方法、工具和流程 要的相关知识（技能、方法 ） 、工具和流程） &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实施 能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •有效利用协作技巧和团队力量 •在团队中发挥凝聚力 合作 •参加专业技术理论研讨 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用或 干或组织领导作用 技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的方 案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一方 面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 本次技术族 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 率先试行对 较深造诣 人士 知识技能标 准进行细化 ，列出了各 职位所必须 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 达到的知识 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 技能点，以 •识别业界重要的新出现的技术，领 及各级别的 导分析其影响、构成，对在专业领域 要求，详见 中应用能提供帮助 《技术族专 业技能标准 》。
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职位职级体系设计
职类 职级 职等 A L-17 B L-16 L-15 C L-14 L-13 D L-12 L-11 L-10 E L-9 L-8 L-7 F L-6 L-5 L-4 G L-3 L-2 H L-1 管理(M) 管理序列职衔 董事长/总裁 副总裁 总经理 副总经理 总监 经理 副经理 技术（T) 技术序列职衔 专业(P) 专业序列职衔 主管 高级工程师/项目经理 高级专员/高级工程师 销售经理 高级技师 组长 初级工程师 专员/工程师 业务员 技师 助理工程师 文员/秘书/助理 业务助理 技工 总工程师 资深工程师 销售(S) 销售序列职衔 操作(O) 操作序列职衔 销售总经理 专业经理 销售总监 首席技师 操作员 说明： 1、职类：根据工作性质划分为5类(M/P/T/S/O)，不同类别的员工的管理方式有所差别，如不同的薪酬和绩效管理办法； 2、职级：针对岗位的等级划分，各个序列下的岗位，可依据职等进行横向比较； 3、职等：职等与职级的联系，反映出岗位的价值和公司的薪酬定位； 4、职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值； 5、职位：是对职责和职级的规定，一般而言，职位名称=岗位职责+职衔，如结构工程师、高级结构工程师、招聘专员、薪酬专员等都是职位名称。 职位分类标准表 序号 职序 职类 1 管理(M) 管理类 技术（T) 技术类 2 3 4 5 6 专业(P) 销售(S) 7 8 9 10 操作(O) 包含职位 组长 主管 副经理、经理、总监 总经理、副总经理 总裁、副总裁 软件工程师 硬件工程师 结构工程师 仿真工程师 机械工程师 项目经理 电气工程师 工艺工程师 测试工程师 质量工程师 产品设计师 职能类 财务 IT 人力资源 证券 采购 支持类 秘书 文员 销售类 业务助理 业务员 销售经理 销售总监 销售总经理 操作类 装配工 冲压工 注塑工 加胶工 绕线工 辅助类 物料员 检验员 ERP文员 生产文员 技工类 电工 机修工 模具工 行政类 保安员 保洁员 厨工 知识产权 市场 计划 仓管员 搬运工 IQC OQC 技工 钳工 技术员 厨师 司机 前台 基建 测试员 计量员 一、职序划分：根据公司实际情况，将公司职位划分成管理序列、技术序列、专业序列、销售序列、操作序列共5个职序： 1、管理类（M）:主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职位,典型职位：总裁、部门经理； 2、技术类（T）：进行一线工作的技术指导，需要技术背景，工作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短时间内难以通过培训获得该技术能力，典型职位：软件工程师、硬件工程 师； 3、专业类（P）：工作主要在办公室完成，工作具有较强的专业性，同时需要一定的创新性，典型职位：招聘专员、采购工程师； 4、销售类（S）：需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务；或者需要直接指导一线销售人员的工作，典型职位：业务员、销售经理； 5、操作类（O）：在生产一线工作，主要负责操作设备或从事相对简单的工作；或者督导一线人员完成设备操作及其它简单的工作，装配工、车间组长。 二、直、间接员工划分：直接员工，指直接从事产品生产制造及机台操作的员工，如装配工，冲压工；间接员工，指不直接参加生产制造的人员，如车间主管，仓管员等。
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08-岗位评估职级图分数统计表
编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 部门 岗位名称 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 部门 6 部门 7 部门 8 部门 9 部门 10 部门 11 部门 12 部门 13 部门 14 部门 15 部门 16 部门 17 部门 18 部门 19 部门 20 部门 21 部门 22 部门 23 部门 24 部门 25 部门 26 部门 27 部门 28 部门 29 部门 30 部门 31 部门 32 部门 33 部门 34 部门 35 部门 36 部门 37 岗位名称 岗位1 部门1岗位1 岗位2 组织的影响 管理 职责范围 工作 工作 组织 影响力 下属种 下属人 独立 多样 业务 规模 类 数 知识 性 性 沟通 能力 频率 7 9 3 2 5 6 3 2 3 部门2岗位2 7 4 2 2 4 3 3 2 岗位3 部门3岗位3 7 4 2 2 4 3 3 岗位4 部门4岗位4 7 3 1 2 3 4 岗位5 部门5岗位5 7 8 3 2 4 岗位6 部门6岗位6 7 5 2 2 岗位7 部门7岗位7 7 4 1 岗位8 部门8岗位8 7 3 岗位9 部门9岗位9 7 岗位10 部门10岗位10 岗位11 任职资格 内外 工作经 教育背 部 验 景 1 6 4 3 2 4 4 2 3 1 4 4 3 2 2 1 3 4 6 2 2 3 1 6 4 3 4 2 2 2 1 4 4 2 2 3 2 2 2 1 3 4 1 1 1 2 1 2 2 1 2 4 3 1 1 1 2 1 2 2 1 1 4 7 8 2 2 4 6 2 2 3 1 5 4 部门11岗位11 7 10 3 2 5 6 4 2 3 1 6 4 岗位12 部门12岗位12 7 5 s 1 3 3 4 2 2 1 4 4 岗位13 部门13岗位13 7 5 1 1 3 3 4 2 2 1 5 4 岗位14 部门14岗位14 7 5 1 1 3 3 4 2 2 1 4 4 岗位15 部门15岗位15 7 9 2 2 4 4 4 2 3 1 5 4 岗位16 部门16岗位16 7 5 1 1 3 3 4 2 2 1 3 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30 105 60 15 361 3 4 1 1 86 25 55 30 120 60 10 386 4 1 1 86 10 55 30 90 60 10 341 3 3 1 1 59 10 55 30 90 50 10 304 3 3 1 2 86 25 55 30 120 50 15 381 3 3 1 2 86 10 55 30 105 50 15 351 3 3 1 2 86 10 55 30 90 50 15 336 5 4 1 2 113 30 105 50 135 80 15 528 4 4 1 2 113 20 85 40 90 70 15 433 3 4 1 1 86 10 55 30 75 60 10 326 3 4 1 1 86 10 55 30 105 60 10 356 3 4 1 1 86 10 55 30 105 60 10 356 3 4 1 1 59 10 55 30 90 60 10 314 3 3 4 1 1 86 30 55 30 135 60 10 406 3 4 1 1 86 25 55 30 120 60 10 386 3 4 1 1 86 20 55 30 90 60 10 351 3 4 1 1 86 25 55 30 120 60 10 386 5 4 1 1 113 25 75 60 135 80 10 498 5 4 1 1 86 25 55 50 120 80 10 426 5 4 1 1 113 30 65 60 135 80 10 493 5 4 1 1 86 25 65 60 120 80 10 446 5 4 1 1 86 25 65 60 120 80 10 446 5 4 1 1 86 25 65 60 120 80 10 446 3 3 1 1 59 25 55 40 120 50 10 359 3 3 1 1 59 25 55 40 120 50 10 359 5 4 1 1 104 25 65 60 120 80 10 464 5 4 1 1 104 25 65 60 120 80 10 464 5 4 1 1 104 25 65 60 120 80 10 464 5 4 1 1 104 30 75 60 120 80 10 479 5 4 1 1 104 25 75 60 105 80 10 459 5 4 1 1 104 25 75 60 120 80 10 474 5 4 1 1 113 30 75 60 135 80 10 503 4 4 1 1 86 25 65 60 120 70 10 436 4 3 1 1 77 25 65 60 105 60 10 402 3 3 1 1 104 20 75 60 105 50 10 424 3 3 1 1 86 10 65 60 90 50 10 371 3 3 1 1 86 10 65 60 90 50 10 371 3 3 1 1 86 10 85 60 90 50 10 391 3 3 1 1 86 20 85 60 105 50 10 416 5 4 1 1 104 25 95 60 120 80 10 494 4 3 1 1 86 10 65 60 90 60 10 381 4 3 1 1 86 10 65 60 105 60 10 396 4 3 1 1 86 10 65 60 105 60 10 396 3 3 1 1 104 25 95 60 120 50 10 464 3 3 1 1 86 10 85 60 90 50 10 391 3 3 1 1 86 10 85 60 90 50 10 391 组织影响力 1 1 5 2 10 3 12 4 14 5 17 6 20 7 23 8 26 9 29 10 32 11 35 12 38 13 41 14 44 15 48 2 5 10 14 20 24 28 32 36 40 44 49 54 59 64 70 3 5 10 16 26 31 36 41 46 51 56 63 70 77 84 92 4 5 10 18 32 38 44 50 56 62 68 77 86 95 104 114 2 10 25 35 45 55 65 75 85 95 3 10 30 40 50 60 70 80 90 100 4 10 35 45 55 65 75 85 95 105 5 5 10 20 38 45 52 59 66 73 80 91 102 113 124 136 6 5 10 22 44 52 60 68 76 84 92 105 118 131 144 158 7 5 10 24 50 59 68 77 86 95 104 119 134 149 164 180 8 5 10 26 56 66 76 86 96 106 116 133 150 167 184 202 9 5 10 28 62 73 84 95 106 117 128 147 166 185 204 224 10 5 10 30 68 80 92 104 116 128 140 161 182 203 224 246 11 5 10 32 74 87 100 113 126 139 152 175 198 221 244 268 12 5 10 34 80 94 108 122 136 150 164 189 214 239 264 290 13 5 10 36 86 101 116 131 146 161 176 203 230 257 284 312 管理 1 1 10 2 20 3 30 4 40 5 50 6 60 7 70 8 80 9 90 下属人数 下属种类 职责范围 1 1 2 3 4 5 6 7 独立性 2 3 4 5 6 5 10 20 30 40 50 60 10 20 30 40 50 60 70 20 3
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【工具】职级薪级表、宽带薪酬
智投汇宽带薪资分类表 部门及岗位级别 部门 投资部 职级 品牌部 技术研发部 总经办 风控部 投资部 1级 实习 媒体投资部 社群投资部 赛事投资部 品牌投资部 策划部 创意部 媒介部 活动部 内容部 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 综合管理部 财务部 产品部 开发部 实习 实习 实习 薪级 行政部 实习 人事部 4级 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 财会助 理 出纳 5级 会计 6级 会计主 管 9级 2档 3档 1 2 3 1500 200 1700 2000 2300 2级 300 6000 200 6200 6500 6800 3级 300 10000 300 10300 10600 10900 行政文员 初级招聘与考 核专员、初级 培训与发展专 员、初级薪酬 与福利专员 4级 300 4000 500 4500 4800 5100 行政专员 招聘与考核专 员、培训与发 展专员、薪酬 与福利专员 5级 500 5000 600 5600 6100 6600 行政主管 招聘与考核主 管、培训与发 展主管、薪酬 与福利主管 6级 500 5500 1000 6500 7000 7500 7级 1000 5600 1000 6600 7600 8600 8级 1000 5800 1200 7000 8000 9000 9级 1000 6000 1300 7300 8300 9300 前台文员 高级行政主 管 高级人力资源 主管 高级财 务主管 项目经理 1档 300 实习 7级 8级 总监助理（ 支持部门） 职位工 岗位津贴 （第1档） 资 1级 实习 2级 3级 行政助理（ 支持部门） 档差 高级项目经 10级 理、事业部 副总经理 （财务 部副经 理） （行政部副 经理） （人力资源部 副经理） 10级 1300 6000 1300 7300 8600 9900 项目总监、 11级 事业部总经 理 财务部 经理 行政部经理 人力资源部经 理 11级 1500 6200 1400 7600 9100 10600 财务总 监 行政总监 人力资源总监 12级 2000 10000 2000 12000 14000 16000 13级 5000 40000 4000 44000 49000 54000 分公司副总 12级 经理、高级 项目总监 策划总监 策划总监 策划总监 分公司总经 理 副总经理 副总经理 副总经理 13级 副总经理 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 8000 80000 6000 86000 94000 102000 15级 董事长、总经理 15级 15000 110000 15000 125000 140000 155000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为1～6个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整 级； 注4：实习生入司实习，按照每月1000元-2000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 制表： 制表： 批准： 投汇宽带薪资分类表 4档 5档 4 5 2600 2900 7100 7400 11200 11500 5400 5700 7100 7600 8000 8500 9600 10600 10000 11000 10300 11300 11200 12500 12100 13600 18000 20000 59000 64000 110000 118000 170000 185000 ，无特殊情况不得超过； 生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等 人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 智投汇职等职级薪级表 序号 2 3 5 6 8 9 11 12 （ 员）一 级：层 级 专 A1 1 A2 基础工资 岗位工资 小计 1500-3000 2000 2000 4000 2 3000-6000 3000 3000 6000 A3 3 6000-10000 4000 4000 8000 （ 二 理）层 级：级 经 B1 4 6000-8000 4000 4000 8000 B2 5 8000-10000 6000 6000 12000 B3 6 10000-15000 8000 8000 16000 （ 三 监） 层 级：级 总 C1 7 10000-12000 10000 10000 20000 C2 8 12000-20000 20000 20000 40000 C3 9 20000-50000 30000 30000 60000 四 总）层 级：级 副（ D1 10 30000 30000 60000 D2 11 50000 50000 100000 D3 12 30000-40000 40000-100000 100000-150000 60000-80000 80000 80000 160000 D 10 职级工资 C 7 薪级 B 4 基本工资 职级 A 1 职 等 E （ E1 13 50000 50000 100000 经）五 14 E2 14 80000 80000 160000 80000-100000 理 层 级 15 总 E3 15 100000 100000 200000 100000-200000 公司所有岗位分为5个层级，每个层级分为3级，分别为：一层级（A）：专员级；二层级（B）：主管级)；三层级（C）：部门经理级；四层级 。 13 : 智投汇职等职级薪级表 月度考核奖基数 月度绩效 月度目标 考核 考核奖 年度考核 小计 其他 月总工资 管级)；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）副总级；五层级（E）：总经理级 年度绩效考 年度目标考 核奖 核奖 小计 年度工资总 额 智投汇宽带薪资登 部门 支持部门 业务部门 销售管理中心 职级 投资部 品牌部 管理部（支持 销售部 部门） 1级 基础业务员 2级 专案助理 3级 初级风控 专员 专员 总经理 技术部 室 助理 助理 助理 中级专 培训专员 员 5级 培训专员 6级 高级风控 专员 高级培训专员 主管 主管 主管 总经理 助理 经理 经理 经理 总监 总监 行政文员 初级招聘专员 会计 行政专员 招聘与考核专员、 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 会计主管 行政主管 招聘与考核主管、 培训与发展主管、 薪酬与福利主管 财务经理 行政经理 人力资源经理 财务总监 行政总监 人力资源总监 销售总经理 8级 9级 出纳 销售副经理 7级 8级 前台文员 销售主管 6级 7级 财会助理 高级业务员 4级 5级 中级风控 专员 行政人事部 中级业务员 3级 4级 行政管理中心 财务部 销售总监 10级 副总经理 11级 总经理 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为11个职级和薪级，每个薪级分为1～9个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕 注4：实习生入司实习，按照每月1500元-3000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结 制表： 智投汇宽带薪资登记表 工资级别 部门 薪级 档差 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 1 2 3 4 5 6 7 职位工资 岗位津贴 业务部门 1级 100 1800 300 2100 2200 2300 2400 2500 4900 2700 业务部门 2级 100 2500 300 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 业务部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 支持部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 业务部门 4级 150 4000 300 4300 4450 4600 4750 4900 5050 5200 支持部门 4级 150 4500 300 4800 4950 5100 5250 5400 5550 5700 业务部门 5级 200 4000 300 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 支持部门 5级 200 5000 300 5300 5500 5700 5900 6100 6300 6500 业务部门 6级 300 5000 300 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 支持部门 6级 300 6000 300 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 业务部门 7级 600 6000 500 6500 7100 7700 8300 8900 9500 10100 支持部门 7级 600 7500 500 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 业务部门 8级 2000 8000 500 8500 10500 12500 14500 16500 18500 20500 支持部门 8级 1000 8000 500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 业务部门 9级 5000 10000 500 10500 15500 20500 25500 30500 35500 40500 10级 10000 20000 500 20500 30500 40500 50500 60500 70500 80500 11级 20000 40000 500 40500 60500 80500 100500 120500 140500 160500 级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； ：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际 ，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 批准： 8档 9档 8 9 2800 2900 3500 3600 4350 4500 4350 4500 5350 5500 5850 6000 5700 5900 6700 6900 7400 7700 8400 8700 10700 11300 12200 12800 22500 24500 15500 16500 45500 50500 90500 100500 180500 200500 开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等级； 公司职等职级薪酬表 职位等级 总经理 副总级 总监级 经理级 专员级 职位级别 职级工资 18 100000-200000 17 80000-100000 16 绩效 决策管理类 支持管理类 行政管理 人事管理 / / / / 60000-80000 / / 15 100000-150000 / / 14 40000-100000 13 30000-40000 12 20000-50000 11 12000-20000 10 10000-12000 9 10000-15000 8 8000-10000 7 6000-8000 3 5000-8000 2 3000-5000 1 1500-3000 其他说明：实习岗规定补贴范围： 总经理 副总经理 总经理助理 / 行政经理 部门总监 行政主管 部门经理 行政专员/企划专 员/外联专员 人事专员 （根据面试总体评分结果）；试用期工资：正式岗位级别的80%（根据面试总体评分结果） 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-I 职位等级分为9个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别23级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分四大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类 四、公司职位级别考评 公司年终进行职位级别考评，根据岗位对应不同考评表，依据考评结果进行职位级别考评，考评优秀提升2级，考评优良提升1级 占5%，考评优良占10%，考评合格占80%，考评差占5%。 公司职等职级薪酬表 持管理类 技术类 营销类（品牌+投资） 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 市场拓展 投资部 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 技术部总经理 / 销售部总经理 / 拓展合作部总经理 拓展合作部总经理 财务部总经理 技术总监 首席架构师 销售总监 / 拓展合作总监 拓展合作总监 高级拓展经理 高级拓展经理 财务总监 高级工程师（设 部门经理/技术中 计、测试、开发 心经理 ） 财务主管 项目主管/项目经 工程师（支持工 程师/开发工程师 理 /测试工程师） 会计助理/财务 项目管理专员/配 出纳 置管理专员 / 部门经理/区 域销售经 资深销售经理 理/部门经理 / 中级销售经理 拓展合作经理 拓展合作经理 / 销售专员 拓展合作专员 拓展合作专员 试总体评分结果） 提升2级，考评优良提升1级，考评合格级别不变，考评差降低1级。原则上每次提升不超过三级。考评优秀
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职级职等核薪表
附件一： 薪資結構表 职级 学历标 准 学历 十 大专及 以上 職稱 职别 科室主 任 全勤 技術員/管理職 特別 助理 0 管理 加給 2800 薪資 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 本薪 3970 4140 4310 4480 4650 4820 4990 5160 5330 5500 技術加給 2280 2380 2480 2580 2680 2780 2880 2980 3080 3180 績效獎金 2280 2380 2480 2580 2680 2780 2880 2980 3080 3180 總額(不含管理加給) 8530 8900 9270 9640 10010 10380 10750 11120 11490 11860 總額(含管理加給不含績效獎金) 9050 9320 9590 9860 10130 10400 10670 10940 11210 11480 總額(績效獎金加管理加給) 九 八 七 六 大专及 以上 大专及 以上 大专及 以上 大专及 以上 医生助 理 治疗护 士 課長 副課長 特別 助理 0 資深工 程師 0 資深工 程師 高級工 程師 0 高級管 高級專員 理師 0 2200 1600 1200 800 薪資結構＝本薪+技術加給（含特殊崗位津貼加給）+績效獎金+全勤 級差 津貼 本薪 合計 比例 200 170 370 4.34% 150 140 290 4.18% 120 110 230 4.06% 100 80 180 3.86% 90 60 150 3.93% 11330 11700 12070 12440 12810 13180 13550 13920 14290 14660 本薪 3270 3410 3550 3690 3830 3970 4110 4250 4390 4530 技術加給 1830 1905 1980 2055 2130 2205 2280 2355 2430 2505 績效獎金 1830 1905 1980 2055 2130 2205 2280 2355 2430 2505 總額(不含管理加給) 6930 7220 7510 7800 8090 8380 8670 8960 9250 9540 總額(含管理加給不含績效獎金) 7300 7515 7730 7945 8160 8375 8590 8805 9020 9235 總額(績效獎金加管理加給) 9130 9420 9710 本薪 2720 2830 2940 3050 3160 3270 3380 3490 3600 3710 技術加給 1470 1530 1590 1650 1710 1770 1830 1890 1950 2010 績效獎金 1470 1530 1590 1650 1710 1770 1830 1890 1950 2010 總額(不含管理加給) 5660 5890 6120 6350 6580 6810 7040 7270 7500 7730 總額(含管理加給不含績效獎金) 5790 5960 6130 6300 6470 6640 6810 6980 7150 7320 總額(績效獎金加管理加給) 7260 7490 7720 7950 8180 8410 8640 8870 9100 9330 本薪 2320 2400 2480 2560 2640 2720 2800 2880 2960 3040 技術加給 1170 1220 1270 1320 1370 1420 1470 1520 1570 1620 績效獎金 1170 1220 1270 1320 1370 1420 1470 1520 1570 1620 總額(不含管理加給) 4660 4840 5020 5200 5380 5560 5740 5920 6100 6280 總額(含管理加給不含績效獎金) 4690 4820 4950 5080 5210 5340 5470 5600 5730 5860 總額(績效獎金加管理加給) 5860 6040 6220 6400 6580 6760 6940 7120 7300 7480 本薪 2020 2080 2140 2200 2260 2320 2380 2440 2500 2560 技術加給 900 945 990 1035 1080 1125 1170 1215 1260 1305 績效獎金 900 945 990 1035 1080 1125 1170 1215 1260 1305 總額(不含管理加給) 3820 3970 4120 4270 4420 4570 4720 4870 5020 5170 總額(含管理加給不含績效獎金) 3720 3825 3930 4035 4140 4245 4350 4455 4560 4665 10000 10290 10580 10870 11160 11450 11740 附件一： 六 职级 五 四 三 二 一 大专及 学历标 以上 准 副課長 学历 职别 高中及 以上 高中及 以上 高中及 以上 高中及 以上 初中及 以上 組長 副組長 領班 副領班/ 警衛隊 長 高級工 高級管 高級專員 程師 職稱理師 薪資結構表 0 全勤 技術員/管理職 工程師 工程師 助理工 程師 助理 作業員 管理師 管理師 助理管 理師 技術員/ 物料員 檢驗員 專員 專員 助理/ 司機/ 舍監/ 總機 警衛/ 清潔工 800 管理 加給 100 400 100 200 100 100 100 50 50 0 薪資 薪資結構＝本薪+技術加給（含特殊崗位津貼加給）+績效獎金+全勤 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 總額(績效獎金加管理加給) 4620 4770 4920 5070 5220 5370 5520 5670 5820 5970 本薪 1770 1820 1870 1920 1970 2020 2070 2120 2170 2220 技術加給 660 700 740 780 820 860 900 940 980 1020 績效獎金 660 700 740 780 820 860 900 940 980 1020 總額(不含管理加給) 3190 3320 3450 3580 3710 3840 3970 4100 4230 4360 總額(含管理加給不含績效獎金) 2930 3020 3110 3200 3290 3380 3470 3560 3650 3740 總額(績效獎金加管理加給) 3590 3720 3850 3980 4110 4240 4370 4500 4630 4760 本薪 1570 1610 1650 1690 1730 1770 1810 1850 1890 1930 技術加給 450 485 520 555 590 625 660 695 730 765 績效獎金 450 485 520 555 590 625 660 695 730 765 總額(不含管理加給) 2570 2680 2790 2900 3010 3120 3230 3340 3450 3560 總額(含管理加給不含績效獎金) 2320 2395 2470 2545 2620 2695 2770 2845 2920 2995 總額(績效獎金加管理加給) 2770 2880 2990 3100 3210 3320 3430 3540 3650 3760 本薪 1420 1450 1480 1510 1540 1570 1600 1630 1660 1690 技術加給 270 300 330 360 390 420 450 480 510 540 績效獎金 270 300 330 360 390 420 450 480 510 540 總額(不含管理加給) 2060 2150 2240 2330 2420 2510 2600 2690 2780 2870 總額(含管理加給不含績效獎金) 1890 1950 2010 2070 2130 2190 2250 2310 2370 2430 總額(績效獎金加管理加給) 2160 2250 2340 2430 2520 2610 2700 2790 2880 2970 本薪 1320 1340 1360 1380 1400 1420 1440 1460 1480 1500 技術加給 120 145 170 195 220 245 270 295 320 345 績效獎金 120 145 170 195 220 245 270 295 320 345 總額(不含管理加給) 1660 1730 1800 1870 1940 2010 2080 2150 2220 2290 總額(含管理加給不含績效獎金) 1590 1635 1680 1725 1770 1815 1860 1905 1950 1995 總額(績效獎金加管理加給) 1710 1780 1850 1920 1990 2060 2130 2200 2270 2340 本薪 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 技術加給 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 績效獎金 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 總額(不含管理加給) 1350 1390 1430 1470 1510 1550 1590 1630 1670 1710 總額 1350 1390 1430 1470 1510 1550 1590 1630 1670 1710 90 60 150 級差 3.93% 津貼 本薪 合計 比例 80 50 130 4.08% 70 40 110 4.28% 60 30 90 4.37% 50 20 70 4.22% 40 0 40 2.96% 附件一： 薪資結構表 职级 学历标 准 学历 核准： 職稱 职别 技術員/管理職 全勤 管理 加給 薪資 薪資結構＝本薪+技術加給（含特殊崗位津貼加給）+績效獎金+全勤 1 審核： 2 3 4 5 6 7 8 9 10 制訂： 級差 津貼 本薪 合計 比例 附件二： 專業資格津貼一覽表 岗位描述 岗位 专业津貼 条件 进出口 2年工作经验以上 证书 海关报关员资格证 外汇核销员证 300 日语二级以上 业务/销售 英语六级以上 日语等级证书 英語等级证书 其他等级证书 品保 300 300 其他語言 人資 200 二級人力資源管理師證書 200 一級人力資源管理師證書 400 ISO9001/140001/OHSAS180000/ QC080000國家注冊外審員证书 200 3年工作經驗 低压电工证 200 5年工作經驗 高压电工证 400 5年工作经验以上 3年工作经验以上 厂务 3年工作經驗 CCNA思科认证/網路工程師/中級程序員/中 級硬件工程師 200 5年工作經驗 CCNP思科认证/高級程序員/系統分析師/高 級網絡規劃師 400 MIS 3以上工作经验 財務 5年以上工作经验 核准： 審核： 中级会计证书 高級會計證書 制訂： 200 400 附件三 薪資調整表 填報日期︰ 姓名 工號 部門 職位 學歷 調整理由說明 □試用期滿 調整原因︰ □職務晉升 □職稱晉升 □工作在特殊崗位 □取得相應專業資格證書 □其它： 薪資結構 本薪 技術加給 績效獎金 管理加給 崗位津貼 專業津貼 全勤 目前薪資 建議調整薪資 建議生效日期 備注說明 申請部門 理級主管 申請部門 課級主管 近期考核成績 前一次 分； 前二次 分 半年內獎懲記錄 人事單位填寫 半年內及本年度 已調薪記錄 評定意見 總經理 □符合調薪規定 □不符調薪規定，說明： 總經理意見 行政管理部 最終調整額: + 作業流程︰部門提報申請 行政管理 部審核 人事單位薪資經辦提供數據 總經理簽准 薪資經辦人 日期︰ 學歷 全薪 薪資經辦人 版次︰A0 人員核薪單 附件四 核薪單 人力需求單編號 NO: 薪資結構 任用部門 核定標準 職等職級 任用單位 低位 等 級 職稱 高位 等 級 職位 主管意見 等 級 學歷 薪資級差 承認工作年資 說明 本薪 技術加給 績效獎金 全勤 管理加給 元 核準 部級主管 課級主管 備注： 1.在核薪流程中，人事提供該員工的附件《應徵人員履歷表》及《應徵人員面談記錄表》， 以作為審核參考。 2.薪資每一等級之間存在相應的薪資級差，主管原則上按薪資級差在低位于高位之間予以裁定標準，如特殊狀況超出高位標準，主管 需備注說明，并經主管核準后方可生效。 3.本表單涂改無效。 4.本表單保管人︰HR，儲存期限︰1年 表單編號︰ 版次︰ 附件七 人員核薪單 人力需求單編號 核薪單 NO: 薪資結構 任用部門 核定標準 職等職級 任用單位 低位 等 級 職稱 高位 等 級 職位 主管意見 等 級 學歷 薪資級差 承認工作年資 說明 核準 本薪 技術加給 績效獎金 全勤 管理加給 元 部級主管 課級主管 備注： 1.在核薪流程中，人事提供該員工的附件《應徵人員履歷表》及《應徵人員面談記錄表》， 以作為審核參考。 2.薪資每一等級之間存在相應的薪資級差，主管原則上按薪資級差在低位于高位之間予以裁定標準，如特殊狀況超出高位標準，主管 需備注說明，并經主管核準后方可生效。 3.本表單涂改無效。 4.本表單保管人︰HR，儲存期限︰1年 表單編號︰ 版次︰ 薪資合計 管 位標準，主管 薪資合計 管 位標準，主管 附件 三 月绩效考核统计表 考核时间： 考核人员： 評核項目（100分） 序号 科室 工号 姓名 绩效奖金 业务技能 工作质量 工作依赖性 （30分） （25分） （15分） 工作主动性 团队协作 （15分） （15分） 科室负责人 部門主管 上一級主管 评分 評分 評分 倍数 实发金额 合計 （1）考核成绩分为六等，A等：满95分以上，绩效奖金为2倍；B等：85-94分，绩效奖金为1.5倍；C等：75- 84分，绩效奖金为1倍；D等：65-74分，绩效奖金0.5倍；E等： 分以下，无绩效奖金； （2）表中本科室“实发金额”项之总额需≦本科室“绩效奖金”项之总额。 核准： 評核主管： 效考核统计表 人事 效奖金为1.5倍；C等：75- 84分，绩效奖金为1倍；D等：65-74分，绩效奖金0.5倍；E等：64 年度绩效考核统计表 考核期間： 考核部門： 评核项目（100分） 序号 工号 姓名 职务 入职日期 工作质量（ 工作数量 30分） （25分） 工作依赖性 工作主动性 （15分） （15分） 团队合作 （15分） 考核成绩 考绩等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 合計 备注： 1、考绩分为四等，A等：滿95分及以上，调薪幅度10%；B等：85-94分，调薪幅度5%~8%；C等：75-84分，调薪幅度≦5%；D等：65-74分，不调薪。 2、考绩A等人數占本科室调薪人數比例应≦20%，考绩B等人數占本科室调薪人數比例应≦50%。 调薪幅度 科室负责人核准： 考核组成员复核： 考核副组长审核： 考核组长评分： 备注 长评分：
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【工具】职等职级薪级表
14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 对应岗位说明 序 号 职 等 职 级 薪 级 津贴、加班 基本工资 子公司 核定加班工 资 保密 津贴 学 历 津 贴 7000 350 ### 36 5570 6250 715 ### 36 680 5200 5880 672 ### 36 B1 680 4970 5650 638 ### 36 B2 680 4490 5170 585 ### 36 B3 680 4080 4760 540 ### 36 680 3710 4390 503 ### 36 680 3450 4130 472 ### 36 B6 680 3220 3900 446 ### 36 10 B7 680 3040 3720 426 ### 36 11 B8 680 2930 3610 412 ### 36 12 CJ1 680 3460 4140 472 ### 36 CJ2 680 3230 3910 447 ### 36 CJ3 680 3060 3740 427 ### 36 680 2850 3530 405 ### 36 680 2600 3280 380 ### 36 680 2360 3040 351 ### 36 680 2190 2870 332 ### 36 680 2090 2770 323 ### 36 680 2970 3650 419 ### 36 680 2600 3280 380 ### 36 680 2330 3010 351 ### 36 680 2130 2810 325 ### 36 680 1910 2590 302 ### 36 680 1700 2380 279 ### 36 680 1560 2240 263 ### 36 680 1500 2180 255 ### 36 680 2060 2740 320 ### 36 680 1910 2590 301 ### 36 680 1700 2380 279 ### 36 680 1510 2190 257 ### 36 基础 岗位 工资 工资 小计 680 6320 680 A3 海天实业 分类 1 2 A2 4 5 6 8 9 二 层 级 （ ） ： 副 总 级 13 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 25 26 三 层 级 （ ） ： 经 理 级 B5 经 理 级 、 技 术 中 心 主 任 级 CJ4 CJ6 CJ7 CF1 副 经 理 级 、 技 术 中 心 副 主 任 级 CF2 CF3 CF4 CF5 CF6 CF7 27 CF8 28 DB1 29 DB2 30 DB3 31 成都博阿 海美佳 部 长 级 集团总 总经理 经理 集团各 分管副 副总经理、总监、储备 总、总 干部 监 财务经理 采购经理 CJ5 CJ8 C 19 B4 B 7 海鹏生物 A1 A : 3 一 总层 级 经（ 理 ） 海天本部 DB4 技术 中心主任 总经办：证券事务代表 集团总 、 经理助 储备干部 理、各 证券事务部：部长 部门经 理、分 公司总 证券事务部：部长 行政部： 经理 部长 财务副经理 企业管理部：部长 采购副经理 资源部：部长 人力 子公司经理 子公司经理 子公司经理 子公司经理 技术中 心副主任 监察审计部：部长 储备干部 资产管理 部：部长 营销部：部长 采购供应 部：一部部长、二部部 长 技术中心：科技管理 子公司副经理 部部长、科研开发部部 长、分析测试部部长、 中试研究部部长、药政 部部长 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 职称 津贴 工龄 津贴 特殊 津贴 加班 时间 部 长 级 32 33 34 36 37 DB6 四 层 级 （ ） ： 部 长 级 DB7 集团各 部门部 长、分 DB8 公司副 总经理 DF1 、资深 专员、 特殊专 DF2 员 D 35 DB5 38 DF3 副 部 长 级 39 40 DF4 DF5 41 DF6 42 DF7 43 DF8 44 E1 45 E2 46 48 49 E 47 五 层 级 （ ） ： 专 员 级 E3 E4 E5 E6 50 E7 51 E8 52 F1 53 F2 54 55 F 六 层 级 （ ） ： 员 工 级 56 57 F3 F4 - F5 F6 58 F7 59 F8 60 G1 集团及 各子公 司承担 部门内 某一模 块的经 理助理 、主管 、专员 企业管理部：副部长 采购供应 总经办：文员、 秘书 部：一部部长、二部部 长 人力资源 证券事务 部：副部长 技术中心：科技管理 子公司副经理 部：证券事务助理、 部部长、科研开发部部 长、分析测试部部长、 监察审计部：副 中试研究部部长、药政 行政部：行政事 部长 部部长 务专员、考勤专员、后 勤专员、保安队长 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 680 1300 1980 236 ### 36 680 1150 1830 218 ### 36 680 1040 1720 205 ### 36 680 920 1600 192 ### 36 680 1370 2050 243 ### 36 680 1220 1900 228 ### 36 680 1100 1780 213 ### 36 680 960 1640 198 ### 36 680 850 1530 186 ### 36 680 740 1420 172 ### 36 680 580 1260 157 ### 36 680 440 1120 141 ### 36 680 800 1480 183 ### 36 行政人事部：副部长 、行政专员、人 事专员 行政人事部：副部长 、行政专员、人事专员 680 670 1350 168 ### 36 财务部：成本、材料、固定资产、财务 报表兼统计,ERP单据审核、销售、收购 发票开据,费用、销售、往来会计,工资 福利核算 单证部：副部长 680 540 1220 155 ### 36 680 430 1110 141 ### 36 680 340 1020 130 ### 36 680 250 930 121 ### 36 680 200 880 112 ### 36 680 200 880 103 ### 36 680 200 880 112 ### 36 680 200 880 109 ### 36 680 200 880 106 ### 36 680 200 880 103 ### 36 680 200 880 98 200 680 200 880 90 200 680 200 880 82 200 680 200 880 77 0 680 200 880 93 0 资产管理部：副部长 质量管理部：部长 企业 管理部：战略发展专员 营销部： 生产 、企业管理专员、宣传 副部长 部;部长 策划专员、档案管理员 采购供应部：一 仓储部：部长 人力 部副部长、二部副部长 资源部：人力资源规划 专员、招聘专员、培训 技术 产品部 专员、绩效考核专员、 中心：科技管理部副部 ：部长 薪酬管理专员、劳动关 长、科研开发部副部长 系管理专员 、分析测试部副部长、 中试研究部副部长、药 工程设备部： 政部副部长 部长 财务部：合并报表、会 计检查，工资福利审核 信 ，出纳 质量 息部：部长 管理部：副部长 监察审计部：监察专员 、审计专员 项目部：部长 生产部;副部 资产管理 长 行政部： 综合岗、考 部：设备管理员、固定 储备 资产管理员 勤员、驾驶员、租赁及 仓 干部 水电管理员 储部：副部长 营销部：国内业务科长 人力资 、销售办事处主任、国 产品部 源部：综合岗兼ERP复 际业务科长、单证科科 ：副部长 核、培训员、薪酬管理 长、国内业务一科科长 、国内业务二科科长、 员、 国际业务一科科长、国 工程设备部： 监察审计部：综合岗 际业务二科科长、国内 副部长 业务单证科科长、国际 业务单证科科长、片区 资产管 经理 信息部：副部长 理部：综合岗兼ERP录 采 购供应部：采购专员、 入 质量巡查专员 项目部：副 营销部：国内 部长 业务员、国际业务员、 单证兼ERP录入、 技术中心： 科管专员、规划专员、 储备干部 科研开发研发专员、检 测专员、中试研究研发 采 专员、药政专员 购供应部：一部（综合 岗兼ERP录入、安全卫 生员、原肠采购员、综 合采购员、质量巡查员 、扯肠工)、二部（综 质量管理部：体系专员 合岗兼ERP录入、胚肠 、质量过程控制专员 采购员、成品采购员、 综合采购员、质检员、 生产 装桶员） 部：统计兼ERP复核 行政人事部：部长 行政人事部：部长 单证部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、体系专员、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 生产部：副部长、各二级 部部长、成品肠衣车间主任、成 品肠衣车间副主任、肝素钠车间 主任、肝素钠车间副主任肠衣生 产技术员、 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 事务管理员、人力资源管理员、 设备维护员 财务部：出纳 部长 采购部：部长 质量管理部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 专员、人事专员 行政人事部：部长 财务部：部长 采购部 ：部长 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 集团及 监督员、肠衣生产车间卫生监督 各子公 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 司承担 技术中心： 仓储部：统计 某一具 兼ERP复核 科管员、规划员、科研 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 体工作 开发研发员、检测员、 员、肝素钠生产车间安全卫生员 事项的 中试研究研发员、药政 、肝素钠车间卫生监督员 执行者 产品部：产品开发与设 员 生产部：部综合岗、部统计员 计专员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 质量管理部： 工程 、安全管理员、卫生管理员、锅 综合岗 设备部：项目工程科科 炉工、机修工 、环保科科长、设备管 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 理科科长 、原辅料库库管员、劳保用品库 生产部：综合岗 库管员、包装库库管员、工器具 库库管员、肠衣产品库库管员、 信息部：信息专 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 员、ERP专员、信息技仓 产品库库管员、温度及干湿度控 储部：综合岗 术专员 制员 产品部 ：综合岗、产品开发与 设计员 储备干部 工程设备部 财 财务部：部长 务部：部长 行政人事部：部长 部长 仓储部：部长 生产部： 财务部 ：部长 采购部：部长 质量管理部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 、行政 采购部：副部长、采购专员、 质量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资 产、财务报表兼统计,ERP单据 审核、销售、收购发票开据, 费用、销售、往来会计,工资 福利核算 质量管理部：副部长、肠 衣品控专员、肝素钠品控专员 财务部：成本、材料、固定资产、财务报表兼 统计,ERP单据审核、销售、收购发票开据,费用 、销售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量 质量管理部：副部长、肠衣品 管理部：副部长、肠衣品控专员、肝素钠品控 控专员、肝素钠品控专员 专员 生 生产部：副部 产部：副部长、原肠车间主任、原肠车间副主 长、原肠车间主任、原肠车间副主任、 任、肝素钠车间主任、肝素钠车间副主任 肝素钠车间主任、肝素钠车间副主任 仓储部：副部长、库管科长 仓储部：副部长、库管科长 生产部：副部长、原肠 车间主任、原肠车间副主任、 行政人事部：综合兼ERP岗、 肝素钠车间主任、肝素钠车间 人力资源管理员、设备维修工 副主任 采购部：综合岗兼ERP录入、 仓储部：副部长、库管科长 安全卫生员、运货司机、原肠 采购员、综合采购员、质量巡 查员、扯肠工 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源 财务部：出纳 管理员、设备维修工 单证部 财务部：出纳 ：综合岗兼ERP录入、业务员 单证部：综合岗兼ERP录入、业务员 、报检报关员、跟单员 质量管理 、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审 部：综合岗兼ERP审核、安全 及卫生监督员、肠衣原辅料品 核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 记录兼ERP员、肠衣生产车间 ERP员、肠衣生产车间安全监督员、肠 安全监督员、肠衣生产车间卫 衣生产车间卫生监督员、肝素钠原辅料 生监督员、肝素钠原辅料品控 品控员、肝素钠品控员、肝素钠质检记 员、肝素钠品控员、肝素钠质 录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生 检记录兼ERP员、肝素钠生产 员、肝素钠车间卫生监督员 生产 车间安全卫生员、肝素钠车间 部：部综合岗、部统计员兼ERP复核、 卫生监督员 原肠操作工、肝素钠操作工、车间记录 生 产部：部综合岗、部统计员兼 兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 、锅炉工、机修工 ERP复核、原肠操作工、肝素 钠操作工、车间记录兼ERP录 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原 入、安全管理员、卫生管理员 辅料库库管员、劳保用品库库管员、包 装库库管员、温度及干湿度控制员、肠 、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP 衣产品库库管员、统计兼ERP录入、仓 复核、原辅料库库管员、劳保 务员、肝素钠产品库库管员 用品库库管员、包装库库管员 、温度及干湿度控制员、肠衣 产品库库管员、统计兼ERP录 入、仓务员、肝素钠产品库库 管员 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源管理员、 设备维修工 财务部：出纳 单证部：综 合岗兼ERP录入、业务员、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合岗 兼ERP审核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼ERP员、肠 衣生产车间安全监督员、肠衣生产车间卫生监 督员、肝素钠原辅料品控员、肝素钠品控员、 肝素钠质检记录兼ERP员、肝素钠生产车间安全 卫生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合 岗、部统计员兼ERP复核、原肠操作工、肝素钠 操作工、车间记录兼ERP录入、安全管理员、卫 生管理员、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原辅料库库 管员、劳保用品库库管员、包装库库管员、温 度及干湿度控制员、肠衣产品库库管员、统计 兼ERP录入、仓务员、肝素钠产品库库管员 61 G2 680 200 880 88 0 G3 680 200 880 82 0 680 200 880 77 0 680 200 880 70 0 G6 680 200 880 60 0 66 G7 680 200 880 60 0 67 G8 680 200 880 62 63 G 七 层 级 （ ） ： 后 勤 级 64 65 G4 G5 环卫、 行政部：清洁工、绿化 工、宿管员、食堂管理 后勤、 员、厨工、保安 行政人事：清洁工、绿化工、厨 生产试 工、保安 用人员 生产部： 、兼职 生产试用工人 人员 行政人事：清洁工、绿化工、 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保安 厨工、保安 安 生产 生产部：生产试用工人 部：生产试用工人 生产部：生产试用工人 0 公司所有岗位分为七个层级，每个层级分为8级，分别为：一层级（A）：总经理（A1、A2、A3）；二层级（B）：副总级(B1、B2、B3……B8)；三层级（C）：经理级(C1、C2、3……C8)；四层级（D）：部长级（D1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（ （G1、G2、G3……G8）A、B、C、D、E、F、G岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8）。海天实业工程设备部、环保员、设备维修工、锅炉工以及子公司生产部、仓储部、质量管理部加班时间为48小时。不包括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴 职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 加班 奖 奖 小计 绩效 考核 考核 工资 奖 月度考核 年度考核 原薪 级表 核定 工资 总额 差异 年度绩 效考核 奖 年度 目标 考核 奖 小计 年度 工资 总额 4909 3000 3550 0 5109 5109 ### ### -200 2679 3594 0 4663 4663 ### ### -200 2520 3392 0 4367 4367 ### ### -200 4167 2421 3260 0 4057 4057 ### ### -200 3857 2216 3001 0 3733 3733 ### ### -200 3533 2040 2780 0 3467 3467 ### ### -200 3267 1881 2584 0 3281 3281 ### ### -200 1770 2442 0 3059 3059 9631 9430 -200 1671 2318 0 2905 2905 9123 8923 -199 2705 1594 2221 0 2788 2788 8729 8529 -200 2588 1547 2160 0 2679 2679 8449 8249 -200 2479 1774 2447 0 3059 3059 9646 9446 -200 2859 1676 2323 0 2908 2908 9141 8941 -200 2708 1603 2230 0 2778 2778 8748 8548 -200 2578 1513 2118 0 2655 2655 8303 8103 -200 1406 1986 0 2531 2531 7797 7596 -200 1303 1854 0 2326 2326 7220 7020 -200 2126 1230 1762 0 2204 2204 6836 6636 -200 2004 1187 1710 0 2176 2176 6656 6456 -200 1976 1564 2183 0 2749 2749 8582 8383 -200 2549 1406 1986 0 2538 2538 7804 7604 -200 2338 1290 1841 0 2378 2378 7229 7029 -200 2178 1204 1730 0 2169 2169 6709 6508 -200 1110 1612 0 2028 2028 6230 6030 -200 1020 1499 0 1902 1902 5781 5581 -200 1702 960 1423 0 1804 1804 5467 5267 -200 1604 934 1389 0 1732 1732 5301 5101 -200 1532 1174 1694 0 2163 2163 6597 6397 -200 1963 1110 1611 0 2025 2025 6226 6026 -200 1825 1020 1499 0 1898 1898 5777 5577 -200 1698 939 1396 0 1759 1759 5345 5145 -200 8000 ### 942948006500 12776 3000- 64434800 -9429 3000- 64434000 -8324 1800- 33863000 -5443 4463 3081 2859 2455 2331 1969 1828 1559 3551 42616.89 12000 1800- 33863000 -5443 1450 849 1284 0 1650 1650 4914 4715 -200 784 1203 0 1536 1536 4569 4369 -200 1336 737 1142 0 1443 1443 4305 4105 -200 1243 686 1077 0 1357 1357 4034 3834 -200 1157 879 1321 0 1685 1685 5056 4856 -200 1485 814 1242 0 1614 1614 4756 4556 -200 763 1176 0 1504 1504 4460 4260 -200 1504 703 1101 0 1412 1412 4153 3953 -199 1412 656 1041 0 1341 1341 3912 3712 -200 1341 609 981 0 1249 1249 3650 3450 -200 540 897 0 1183 1183 3340 3140 -200 1183 480 821 0 1075 1075 3016 2816 -200 1075 634 1017 0 1358 1358 3855 3655 -200 579 947 0 1266 1266 3563 3363 -200 523 877 0 1194 1194 3291 3091 -200 476 817 0 1093 1093 3020 2820 -200 437 767 0 1010 1010 2797 2597 -200 399 720 0 977 977 2627 2427 -200 377 689 0 874 874 2443 2243 -200 874 377 680 0 631 631 2191 1991 -200 631 377 689 0 874 874 2443 2244 -200 377 686 0 816 816 2382 2183 -200 377 683 0 759 759 2322 2122 -200 377 680 0 696 696 2256 2056 -200 0 298 0 989 989 2167 1967 -200 1800- 33862500 4552 1800- 33862000 -3862 1000- 20811300 2495 1000- 2081-1500 -2771 1000- 2081-1800 -3186 750-- 1636900 -1843 750-- 1636950 -1912 1414 1249 1358 1266 1194 1093 1010 977 874 816 759 696 989 750-1000 1636-1981 0 290 0 821 821 1991 1790 -200 821 0 282 0 672 672 1834 1634 -200 672 0 77 0 779 779 1736 1536 -200 779 0 93 0 1087 1087 2060 1860 -200 1087 750-900 1636-1843 750-900 0 88 0 985 985 1953 1753 -200 0 82 0 883 883 1845 1645 -200 985 883 750-950 0 77 0 781 781 1738 1538 -200 0 70 0 680 680 1630 1430 -200 1636-1843 1636-1912 781 680 750-1000 1636-1981 0 60 0 583 583 1523 1323 -200 583 0 60 0 471 471 1411 1211 -200 471 0 0 0 359 359 1239 1039 -200 359 1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（F）：员工级（F1、F2、F3……F8）；七层级（F）：后勤级 括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴中补足。 14.3 海天实业职等职级表 对应岗位说明 序 号 职 等 子公 海天实业 分类 总（ 一 经） 层 理 级 集团总 总经理 经理 二 层 级 总（ 级 ） ： 副 集团各 分管副 总、总 副总经理、总监、储备干部 监 B A : 财务经理 三 层 级 （ ） ： 经 理 级 C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 海天本部 采购经理 集团总 经理助 心主任 理、各 部门经 理、分 证券事务部：部长 公司总 经理 副经理 总经办：主任 理 券事务部：证券事务代表 副主任 行政部：部长 技术中 储备干部 财务 采购副经 子公司经理 证 技术中心 储备干部 企业管理部：部长 28 人力资源部：部长 29 监察审 计部：部长 30 资产管理部： 部长 营销部：部长 31 二部部长 采购供应部：一部部长、 32 34 35 四 层 级 （ ） ： 部 长 级 D 36 37 38 39 40 质量管理部 ：部长 33 集团各 部门部 长、分 公司副 总经理 、资深 专员、 特殊专 员 子公司副经理 生产部;部长 总经办：副主任 ：副部长 仓储部：部长 产品部：部长 行政部 工程设备部：部长 企业管理 部：副部长 人力资源部： 信息部：部长 副部长 监察审计部： 项目部：部长 副部长 储备 资产管理部：副 干部 部长 营销部：副部长 行政人事部：部长 采购供应部：一部副 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 生产部;副部长 仓储部：副部长 产品部：副部长 工程设备部：副部长 财务部：部长 单证部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 41 43 44 45 46 47 五 层 级 （ ） ： 专 员 级 E 48 集团及 各子公 司承担 部门内 某一模 块的经 理助理 、主管 、专员 49 50 生产部：统计兼ERP复核 部：产品开发与设计专员 生产部：部长 仓储部：部长 仓 产品 工程 设备部：项目工程科科长、环保科科长、设 备管理科科长 信息部： 信息专员、ERP专员、信息技术专员 51 52 53 54 六 层 级 （ ） ： 员 工 级 F 56 质量管理部： 仓储部：副部长 总经办：文员、 秘书 产品部：副部长 证 券事务部：证券事务助理 工程设备部：副部长 行政 部：行政事务专员、考勤专员、后勤专员、 信息部：副部长 保安队长 项 企业管 目部：副部长 理部：战略发展专员、企业管理专员、宣传 储备 策划专员、档案管理员 干部 人力资源部：人力资源规划专员、招聘专 员、培训专员、绩效考核专员、薪酬管理专 员、劳动关系管理专员 财务部 ：合并报表、会计检查，工资福利审核，出 纳 监察审计部：监察专员、审计专员 行政人事部：副部长 资产 管理部：设备管理员、固定资产管理员 财务部：成本、材料、固定资产 营销部：国内业务科长、销售办事处主任、 、财务报表兼统计,ERP单据审核 国际业务科长、单证科科长、国内业务一科 、销售、收购发票开据,费用、销 科长、国内业务二科科长、国际业务一科科 售、往来会计,工资福利核算 长、国际业务二科科长、国内业务单证科科 单证部：副部长 长、国际业务单证科科长、片区经理 采购供应部 质量管理部 ：采购专员、质量巡查专员 ：副部长、体系专员、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 技术中心：科技管理部副部长、科研 生产部：副部长、生产一 开发部副部长、分析测试部副部长、中试研 部部长、生产二部部长、生产三 究部副部长、药政部副部长、 科管专员、 部部长、成品肠衣车间主任、成 规划专员、科研开发研发专员、检测专员、 品肠衣车间副主任、肝素钠车间 中试研究研发专员、药政专员 主任、肝素钠车间副主任、肠衣 生产技术员 仓储部：副部长、库管科长 质量管理部：体系专员、质量过程控制专员 储部：统计兼ERP复核 55 部长 生产部;副部长 42 单证部：部长 集团及 各子公 司承担 某一具 体工作 事项的 执行者 行政部： 综合岗、考勤员、驾驶员、租赁 储 及水电管理员 备干部 人力资源部：综合岗兼ERP复核、培训员、 薪酬管理员、 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 监察审计部：综合岗 事务管理员、人力资源管理员、 设备维护员 资产管理部：综合岗兼ERP录入 财务部：出纳 营 销部：国内业务员、国际业务员、单证兼 单证部：综合岗兼 ERP录入 ERP录入、业务员、报检报关员、 采购 跟单员 供应部：一部（综合岗兼ERP录入、安全卫 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 生员、原肠采购员、综合采购员、质量巡查 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 员、扯肠工)、二部（综合岗兼ERP录入、胚 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 肠采购员、成品采购员、综合采购员、质检 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 员、装桶员） 监督员、肠衣生产车间卫生监督 技 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、检测员、中试研究研发员、药政员 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 质量管理部： 综合岗 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：综 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 合岗 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 仓储部：综 、安全管理员、卫生管理员、锅 合岗 炉工、机修工 产品部： 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 综合岗、产品开发与设计员 、原辅料库库管员、劳保用品库 工程设 库管员、包装库库管员、工器具 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 库库管员、肠衣产品库库管员、 、环保员、设备维修工、锅炉工 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 信息部：综合岗 制员 F （ ） ： 员 工 级 57 58 技 司承担 某一具 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 员、检测员、中试研究研发员、药政员 体工作 事项的 质量管理部： 执行者 综合岗 生产部：综 合岗 仓储部：综 合岗 产品部： 综合岗、产品开发与设计员 工程设 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 、环保员、设备维修工、锅炉工 信息部：综合岗 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、工器具 库库管员、肠衣产品库库管员、 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 制员 项目部：综合岗、项目管理员 储备干部 59 60 61 62 64 65 66 67 G 63 七 层 级 （ ） ： 后 勤 级 环卫、 后勤、 行政部：清洁工、绿化工、宿管员、食堂管 行政人事：清洁工、绿化工、厨 生产试 理员、厨工、保安 工、保安 用人员 生产部： 、兼职 生产试用工人 人员 海天实业职等职级表 对应岗位说明 子公司 海鹏生物 成都博阿 海美佳 子公司经理 子公司经理 子公司经理 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 行政人事部：部长 行政人事部：部长 行政人事部：部长 财务部：部长 采购部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 采购部：部长 部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 员、人事专员 、行政专 采购部：副部长、采购专员、质 量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 质量管理部：副 部长、肠衣品控专员、肝素钠品 控专员 生产部：副部长、原 肠车间主任、原肠车间副主任、 肝素钠车间主任、肝素钠车间副 主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 采购部：综合岗兼ERP录入、安全 卫生员、运货司机、原肠采购员 、综合采购员、质量巡查员、扯 肠工 财务部：出纳 部长 单证部：部长 质量管理部： 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 、后勤事 务专员 行政人事部：副部长 、后勤事务 专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 资源管理员、设备维修工 财务部：出纳 财务部：出纳 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 质量管理部：综合岗兼ERP审 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 核、安全及卫生监督员、肠衣原 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 辅料品控员、肠衣产品品控员、 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 肠衣记录兼ERP员、肠衣生产车间 监督员、肠衣生产车间卫生监督 安全监督员、肠衣生产车间卫生 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 监督员、肝素钠原辅料品控员、 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 员、肝素钠生产车间安全卫生员 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 、肝素钠车间卫生监督员 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：部综合岗、部统 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 素钠产品库库管员 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 监督员、肠衣生产车间卫生监督 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 安全监督员、肠衣生产车间卫生 监督员、肝素钠原辅料品控员、 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 海天实业原职级岗位对应表 序 号 1 2 职等 A B 对应岗位 职级 岗位明晰 1.1 宿管员、污水处理员 1.2 清洁工、保安 2.1 采购文员、信息助理、化验员、行政文员、司 机、行政办事员、检验员、肝素钠操作员 2.2 仓库统计员、车间记录员、水处理组长 2.3 库管员、锅炉操作工 环卫人员 集团及各子公司承担某一具体工作 事项的执行者 3.1 3 4 5 C D E 集团及各子公司承担部门内某一模 块的经理助理、主管、专员 集团各部门部长、特殊专员、分公 司副总经理 集团总经理助理、各部门经理、资 深专员、分公司总经理 3.2 车间主任、财务专员（会计）、招聘专员、单 证员、销售员、质量体系专员、网络科长、仓 库科长、总经理秘书、质检专员、董事长专职 司机 专员、采购专员、行政助理、劳资专员、财务 专员（出纳）、副总专职司机、人资助理、生 产助理 3.3 设备维修员、制药技术员 4.1 部长、人资部长、生产部长、行政部长、采购 部长、单证部长、质检部长、企划部长、财务 部长、审计部长、资产管理部长 4.2 副部长、品控工程师、技术研发专员、高级专 员 4.3 薪资管理专员、绩效考核专员、培训专员 5.1 经理、财务经理、生产经理、营销经理、分公 司总经理 5.2 副经理、资深专员 6 F 集团各分管副总、总监 6.1 副总、行政副总经理、财务副总经理、综合副 总经理 7 G 集团总经理 7.1 总经理 工资总额 职级工资 绩效工资 基数 区间 650-750 150--300 1089-1436 650 1298 750--1000 1636-1981 750--950 400--600 1636-1912 750--900 1636-1843 1000-1800 2081-3186 1000-1500 600-800 2081-2771 1000-1300 2081-2495 1800-3000 3386-5443 1800-2500 800--1500 3386-4552 1800-2000 3386-3862 3000-4800 6443-9429 3000-4000 1500-2500 6443-8324 4800-6500 2500-3500 9429-12776 8000 4500 15848 广元市海天实业有限责任公司 2013年1月计时人员工资表（固定） 基本工资 序 姓名 部门 号 岗位 薪级 出勤天 缺勤天 数 数 基础 工资 岗位 工资 津贴、加班 职称 津贴 工龄 津贴 保密津 学历 贴 津贴 应扣款项 特殊 津贴 核定加班工资 核定工 资总额 缺勤工 资（元 加班 加班工 ） 时间 资 责任公司 2013年1月计时人员工资表（效 益、考核） 表（固定） 应扣款项 罚 款/扣 其他扣 款（元 款（元 ） ） 代扣款项 合计 应发工 资（元 ） 社保代 计税工 扣代缴 资 会费 生活费 合计 实发工 资（元 ）
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职级薪级对照表
总排序 A（600） 工程技术等级 其中：技术员 助工 工程师 高工 管理技术等级 其中：会计员 助会 会计师 高级会计师 管理等级 其中：文员 普通管理人员 组长 主管级 经理级 副总监、厂长级 总监级 副总裁级 总裁级 操作等级 其中：初级工 中级工 高级工 技师 销售等级 其中：初级业务员 中级业务员 高级业务员 特殊等级 其中：司机 保安 勤务 编外人员 B（700） C（800） D（1000） E（1200） F（1400） G（1700） H（2000） I（2300） J（2700） K（3100） L（3500） M（4000） N（4500） O（5000） P（6000） Q（7000） R（8000） S（10000） T（12000） U（14000） V（16000） W（18000）
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领导力的修炼
《高級職業經理人》課程 領導力的修煉 主讲：周浩 1. 困惑与思考 4. 領導力测试 領導力 3. 挑战傳統理念 2. 出色領導力修煉 领导力与企业规模和发展阶段 小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱， 对 “人”要看人长处一面。 中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去，领 导者有具体的操作——着重转为思维层面。 集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来——企 业文化 亲情化 制度化 松下幸之助： 100 人，站在最前面指挥； 1000 人，站在中间， 10000 人时，站在员工后面。 优异企业的关键要素 有效的 战略规划 超常的 业绩表现 敏捷的 市场反应 卓越的 组织领导 顺畅的 业务流程 更高的 客户价值 优良的 员工素质 000000 100 1 0000 1 美国鲍德里奇奖《优异绩效标准》 欧洲业务创优模型奖《绩效评价指标》 什么是领导力？ 它是一个人（组织）使其他人（组织） 跟随的能力 领导力可分为支持，服从，追随，信赖， 信仰等层级。 我们的主管怎么了 ? •喜欢抓具体业务 •责任心过强，习惯依靠个人 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不太善于或不习惯做计划 •难以未雨绸缪，救火现象普遍 •缺乏较平衡的管理技能 •不太善于建立有效的工作网络、工作团队 •不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工 作 困惑来自—— ◇ 管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什么角色？ 角色定位是一切工作的基础。 ◇ 管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说是最关键 的，必须做好的？ ◇ 管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定有效的工 作目标； ◇ 工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提，良好的控 制可保证目标的实现； 我们的角色与任务 如何了解自己 我是谁？ 我的目的是什么？ 我必须如何做？ 俞敏洪：别把你坐的位置等同于领导力。 1. 困惑与思考 4. 領導力测试 領導力 3. 挑战傳統理念 2. 出色領導力修煉 出色領導力修煉 出色領導力 自我修煉 自 我 管 理 角 色 認 知 時 間 管 理 部屬管理 目 標 管 理 績 效 管 理 人 員 管 理 團 隊 管 理 一、自我修煉 1 ，自我管理 2 ，角色认识 3 ，时间管理 工作风格与自我管理 自我 管 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2 、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作。 作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协 3 、領導人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的 人放到合适岗位。 4 、便于班子组合搭配、优化 理 領導人扮演的三大角色 ( 一 ) 信息沟通角色 •上传下达，横向联络，无缝推动 . •解读意图，传达意愿 •文化沟通，使命沟通 角色 領導人扮演的三大角色 (二) 人际关系角色 •复杂的人际关系中平衡 •熟练的人际技术中领导与影响他人 •用人际能力展开变革与日常工作 . •形成自己的资讯网和关系圈 角色 領導人扮演的三大角色 (三) 决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标 , 并有效 解决目标实施中的问题 . •中观，微观决策 •帮助解决部属目标实施中遇到的问题 . •要善于发现将来的问题 , 并将问题转化为 机会 , 作为制定规划的依据 . 角色 成为管理者 , 需要角色进行转换 角色 1. 专才 ——通才 2. 依靠自己努力 ——依靠团队建立工作网络。 3. 善做具体业务—— 做管理、领导工作。 4. 喜欢技术性强的工作—— 习惯管人管事。 还得解决領導人的学习问题 ! 三、时间管理 时间 管 理 第一代时间管理——备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 工作性质分析矩陣 急 重 要 不 重 要 迫 I Ø 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 时间 管 不 急 迫 II Ø准备工作计划 Ø 预防措施 Ø价值观的澄清 Ø人际关系的建立 Ø增强自己的能力 III IV Ø造成干扰的事、电话 Ø忙碌琐碎的事 Ø信件、报告 Ø 广告函件 Ø 会议 Ø 电话 Ø许多迫在眉睫的的急 Ø 浪费时间 Ø逃避性活动 事 Ø符合别人期望的事 理 部屬管理 1 ，目标管理 2 ，绩效管理 3 ，人员管理 4 ，团队管理 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核 目標 效管与 理績 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 人 員管 理 領導人的实务能力 ----- 辅导下属 一 、确认部属学习需求 二、制定辅导计划 三、执行辅导计划 四、评估辅导结果 思考：對于領導人而言，輔導下屬的前提和條 件是什麽？ 人 員管 領帶人的基本技巧 表达简明扼要 语言明确清晰 （让员工明白无误、把握要领） 激发员工自尊心 用心倾听员工心声 （获得员工的心理认同） 与下属建立良好的互动关系 （达到工作中的高度默契） 理 走动式管理 是 HP 提出的，缩写 MBWA ， (Managerment By Walk A round) ； 强调两个要点，其一不能有物理隔阂，到本部门员工 中去了解员工的情况，其二是走出本部门，与跨部门谈 工作，在公司内发现问题，解决问题，加强亲情式管理。 團隊 領導人的实务能力 ----- 有效沟通 上级需要（部属） 沟通行为 部属 支持协助 ------- 尽责，挑起责任，担负全责 执行指令 ------ 聆听、询问、响应 了解部属 ------ 定期工作汇报，自我严格管理 分忧解劳 ------ 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 ------ 及时反馈、工作汇报、沟通信息 沟通一：怎样与上级沟通 管理 團隊 領導人的实务能力 ----- 有效沟通 你可以正当地要求上司： 提供你对事情的看法 提供更多的信息 对复杂的问题提供建议 指引适当的方针 提供支援与保护 变计划 管理 但是你也应该提供给上司： •分析清楚问题的内容 •各种方案以及你的 选择建议 •你选择的理由及思考经过 •执行该项行动方案的预期 结果，以及应 • 工作的进度报 告 如何与上级沟通 團隊 沟通二：怎样与下属沟通 部属需要（上级） 级沟通行为 上 关心 ------ 主动询问、问候、了解需要与困难 支持 ------ 帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助 指导 ------ 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 ------ 倾听、让部属倾述 重视 ------ 授权、信任、尊重、认可 指示 ------ 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 反馈 ------ 定期给部署工作上的反馈 协调 ------ 沟通、调解、解决冲突 領導人的实务能力 ----- 有效沟通 管理 團隊 沟通三：怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为 尊重 ------ 多倾听对方意见，重视对方意见， 不背后议论 合作 ------ 主动提供信息，沟通本部属情况 帮助 ------ 给予支持 理解 ------ 宽容、豁达 主管的实务能力 ----- 有效沟通 管理 思考题：如何构筑良性循环 1 ，如何使下属不再依赖你？ 2 ，如何激发下属的动脑能力和创造意识？ 3 ，如何使本部门绩效越来越高？ 4 ，如何使自己成长的越来越快？ 1. 困惑与思考 4. 領導力测试 領導力 3. 挑战傳統理 念 2. 出色領導力修煉 领导力修煉—— 短板原理：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上 最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。 人们把这一规律总结为“木桶定律”或“木桶理论”。 根据短板原理，管理的最终效益结果，取决于 那个漏洞问题解决得如何 . 領導人要学会发现你自己的短板 ------ 改进它 （需求、知识、资本、生产能力、员工……） 企业要学会发现对手的短板 ------ 进攻它 僵化的理念的挑战—— 1, 我们已经做了各种努力 , 那种方法没用 ! 2, 没人比我更熟悉那个东西 ! 3, 我们只要把目前的做法做好 , 就行了 ! 4, 听话的下属才是好下属 ! 5, 我们可以用压力使下属做得更好 ! 6, 最好下属和我 , 或者和我喜欢的人一模一样 ! 7, 现在的员工怎么和以前不一样 , 没法管 ! 僵化的理念的挑战—— 8, 公司说怎么改革发展都可以 , 因为我还在做那些事 ! 9, 但我们这种企业很特殊 , 外面的什么理论 , 模式用不上 ! 10, 大家必须忙起来 , 快起来 , 一个人顶几个人用 ! 11, 只要现场指挥能力强 , 眼明手快 , 强过什么制度和流程 12, 做计划不如随机应变 ! 13, 沟通太烦 , 就叫他们别讲了 , 听我的去做 ! 14, 管员工要一手软 , 一手硬 , 让他们猜不透 ! 个人领导力 领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力 赋予组织新的意义与焦点 勾画组织远景 远见与传播能力 察觉组织动态，个人意愿 影响他人意愿，并强化 保障追随者利益 保障执行 远见 洞察力 人际能力 制度安排 执行力 高层头痛的领导力问题的多发地段 领会，传达中的损耗问题 创造性执行问题 压力传递不下去的问题 动不起来的问题 信息不对称的问题，假相与欺骗 讲价钱，要政策，搞特殊 成为下属助理的必由之途 中基层头痛的领导力问题的多发地段 老板越权，下属越级，管理没章法 授责不授权，发挥不开 老板的领导方式难适应 自己的一摊没法按自己的意图来搞 自己没法说服上级，没法给他信心 自己的知识陈旧，但无法充电 大建议上不去，小改小革又不被看重 只能应付公司下达的任务，不能充裕的发展自己 , 下属和部 门 觀點：管理者必备的八项素质 1 、危机意识 2 、正向思维 3 、责任感 4 、团队精神 5 、行为得有计划性 6 、突出重点 7 、良好的人际关系 8 、结果至上 觀點：著名的管理专家和作家柯林斯 （ Jim Collins 《从优秀到卓越》 柯林斯与人合著的《基业长青》（ Built to Last ）在 20 世纪 90 年代中期大为畅销，随后他又独立创作了《从优秀到卓越》 （ Good to Great ）。 五个层级 一级的经理人：有才能的个人 二级的经理人：有贡献的团队成员 三级的经理人：胜任工作的领导者 四级的经理人：有效能的领导者 五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚持、 创造出持久的高级效率。 觀點：卓越领导的六项能力 能力 学习 能力 激励 决断 能力 卓越领导 能力 执行 能力 教导 能力 洞察 能力 分值 你拥有足够知识的能量 1 2 3 4 5 你的决策正确率极高 1 2 3 4 5 你对客户和员工需求反应敏捷 1 2 3 4 5 你的下属是你最好的学生 1 2 3 4 5 你的计划总能执行到位 1 2 3 4 5 你的部下对工作充满激情 1 2 3 4 5 总计 1. 困惑与思考 4. 領導力测试 領導力 3. 挑战傳統理念 2. 出色領導力修煉 領導力测试、你能有效主持会议吗 会议是经营管理生活一部分 , 无论开会的目 的是解决问题，还是抛砖引玉，它们都是人与 人沟通的桥梁。 经营管理者必须是出色的会议主持人。企业不 仅通过会议制定方针大计，也通过会议树立公 众形象，因此，许多企业的成与败同会议主持 者关系密切。 假设你召集 6 位下属开会，研究解决老板布置 下来的一个紧急任务，你怎样应付下列情形？ 1 ．你以什么为开场白？ A ．简述任务内容，请各位与会者发表见解？（ ） B ．简述任务内容，解释它们的重要性及召开会议的 目的？（ ） C ．直截了当地讲解具体任务？（ ） 2 ．如果与会者中有精通这个问题的专家，你是否： A. 由他自行找机会发言？（ ） B ．首先征求他的意见？（ ） C ．等别人发言后再让他讲？（ ） 3 ．如果某位出名罗嗦的人大讲特讲与主题无关的教 条理论，耽误很多时间，你是否： A ．听任他讲下去，等待其他与会者群起而攻之？（ ） B ．有策略地打断他的话，指出时间很宝贵？（ ） C ．不客气地请他停止，让别人发言？（ ） 4 ．某位很有头脑但腼腆害羞的下属一直沉默不语， 你是否： A ．转声问他“你有什么看法？（ ） B ．认为他没有什么话要讲？（ ） C ．要求听听他的高见？（ ） 5 ．如果两位与会者因持不同见解而争得面红耳赤， 你是否： A ．听任他们争论下去，谁获得多数人的支持就赞？ 成谁的观点？（ ） B ．对他们二位的踊跃发言表示感谢并提出自己的看 法，然后开始讨论新问题？（ ） C ．斥责他们的行为，继续讨论其他问题？（ ） 6 ．如果大家讨论得越来越热烈，议题多而杂，你怎 么控制会场？ A ．对大家的意见做一小结，请大家将无关的问题留 待以后讨论？（ ） B ．建议暂时休会？（ ） C ．敲桌子要求肃静？（ ） 7 ．假如会议讨论的问题很复杂，需要作出许多决 定，你是否： A ．开会后第二天即将这些决定整理出来，发给参 加会议者？（ ） B ．每讨论一个问题，便作出相应的决定，同时落 实完成任务的期限并指定负责人？（ ） C ．在会议结束之前作出决定？（ ） 8 ．召开如此冗长而复杂的会议一定要做笔记，你 是否： A ．亲自记录？（ ） B ．请秘书记录？（ ） C ． 请其中一位与会者记录？（ ） 9 ．如果你在会议上听到了自己观点不同的意见，是 否： A ．随时打断别人的发言，发表自己的意见？（ ） B ．偶尔谈谈对一些重要问题的看法？（ ） C ．不置可否，以免打断别人的思路？（ ） 10 ．你怎么结束会议？ A ．请大家留下再讨论一个你刚刚想到的问题？（ ） B ．感谢大家的合作，预定下次开会检查工作进程的 时间？（ ） C ．敷衍地感谢与会者，宣布散会？（ ） 答 案 每个正确答案得 5 分 1.B 凡事要想成功 , 必先有个良好的开端，参加会议 人员一定了解开会的目的，要求及自己的权限。 2.B 开会时如有专家在场，应该首先征求他的意见， 使其他人从他的知识与经验中获得启发。不过， 不要让他独霸讲坛，要适可而止，给更多的人留 下发言机会。 答 案 3.B 对待此种人可软可硬功夫。只有客气地提醒他不 奏效时，才可以采取强制措施。这样才能赢得众 人的支持。 4.A 有些人虽然满腹经纶，但在公众场合却金口难开。 要想分享他们的智慧，一定得耐心，否则便是给 他们增添痛苦。 答 案 5.B 当一场热烈的讨论即将变成针锋相对的唇枪舌剑， 要当机立断阻止这种情形的发生，越是迟疑结果 越槽。 6.A 你必须负起维持会场秩序的责任，坚持一题一议， 但不要发脾气。只有立场坚定而不失态，才能得 到与会者的支持和尊敬。 答 案 7.B 堡垒要一个个地攻破，问题也要一个个地解决。 不要把所有的决定都留待最后，那样只能混淆问 题，造成混乱。 8.A 把琐碎事交给别人自然轻松，但别忘记：会议记 录是作决定的依据。作为决策人，亲自做笔记至 关重要。 答 案 9.B 既然是参加会议的级别最高人士，你当然就是会 议的控制者。如果独霸谈话机会，必然会引起大 家的反感，遭到排斥。 10.B 在会议结束之前，向参加会议者表示感谢并宣 布下次会议的安排，是一个圆满的结束方式。千 万别滞留与会者，额外增加会议内容。 答 案 40—50 分 你完全掌握主持会议的要决，希望你的下属们能向你学 习 20—35 分 你可能在主持日常工作会议时游刃有余，而碰上复杂的 会议就不那么随心所欲了。不妨在下次开会时请一位有 经验的同事列席，让他帮助你纠正不足。 15 分或以下 你不会主持会议，控制不了会场秩序，为何不向老板或 人事部申请进修呢？ 针对刚才的回答情况 , 明确三点自己的改善方向 , 并 反映到自己的日常工作中。 1、 2、 3、 把信送給加西亞 •主要人物 : 1. 美國第 25 任總統麥金萊 (1897-1901) 2. 美國陸軍情報中尉軍官安德魯 . 羅文 . 3. 一群勇敢忠誠又熱情的古巴朋友 •發生背景 : 1898 年因為爭奪殖民地的領導權 1898.4.12. 美國與西班牙發生戰爭 . •故事過程 : 1898.4.8. 戰爭前期 , 羅文從美國華盛頓出發 , 前往古巴 , 把總統親筆信函送交 - 加西亞將軍 . 羅文歷經危險 , 艱辛 , 忠誠負責勇敢的完成任 務! 结 束 语 ！ 秀 优 更 们 我 学习让 ！ 教 指 请各位 ！ 家 大 谢谢
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演说领导力
《演说领导力》 经典之语：学习并非改变命运，学习分为：外围与核心，普通人一生学习外围成功人士只 学习核心！ 注释：成功人士具备 “佛祖心，帝王术 佛祖心要具备：①智慧、（要具有放下）②慈悲（要具有付出） 一、 放下执我： ①、 放下自我为中 ②、 人的天性从自我为中心 ③、 放下小我成就大我 ④、 放下大我成就无我 分析： A、局外生慧，无关生智！ B、放下自我设限 C、小老板没有大人物、大人才，小我作崇，小我当家，小我当道！ 二、帝王术：是指经天纬地之术，安邦治国之策，企业经营管理之道。 三、做人的核心： ①、立场：身边的人要用喜欢的人、认同、信任你的人。 ②、舍得：小舍小得，大舍大得，不舍不得！ 小气的老板身边会有很多人跟随吗？《越是没有钱更要舍得》 把钱当工具为使用，把钱当命被钱所困，把钱当命的意味着命不值钱。、 经典语：花钱等于快乐 人有两个生命：①、肉体、②、精神 经典之语：犹豫不决是成功与快乐的天敌！ ③、精神 人有三宝：精、气、神 财富终将被人遗忘，而唯有精神永存！ 精神生成境界：父母是孩子精神境界的导师！ 四、教育子女的核心 ①、让孩子找到梦想、为梦想而学习，做出梦想板！ ②、让孩子拥有强大的自我，把孩子培养成为未来的领袖（让孩子具有胆子大，不要叫孩 子的乳名） ③、让孩子拥有渡人之心 ⑤、 让孩子成为一个值钱的人，而不仅是一个有钱的人 ⑥、 让孩子认知感情，了解爱，并做到高中毕业之前不谈恋爱 ⑦、 让孩子将来不是要找一个好工作，而是提供好的工作机会给别人 ⑧、 让孩子提升记忆力，想象力、创造力、增强意志力与生命力 男士：做俯卧撑 女生 ：做仰卧起坐 每天增加一个直到 100 个位置 ⑨、 ⑩、 让孩子拥有孝敬父母，尊敬长辈之心 让孩子学会演说与口才，提升素养
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