腾讯人力资源与组织管理体系
腾讯人力资源与组织管理体系 01 使命、愿景、价值观及总体架构 02 腾讯 COE 的特点及实践 03 腾讯 HRBP 特点及实践 04 腾讯 SDC 特点及实践 CONTENTS 腾讯的使命愿景及价值观 使命 通过互联网服务提升人类生活品质 愿景 最受尊敬的互联网企业 价值观 正直、进取、合作、创新 经营理念 一切以用户价值为依归 管理理念 关心员工成长 代表腾讯价值观的四种动物 长颈鹿 海燕 正直 进取 犀牛与 犀牛鸟 鹦鹉螺 合作 创新 腾讯视员工为企业的第一财富 对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以 拓展，可以更换，资金可以吸收，而人才却是最不可轻 易替代的，是我们最宝贵的财富。 业务体系 微信事业群 企业发展事业群 互动娱乐事业群 移动网络事业群 网络媒体事业群 网络媒体事业群 技术工程事业群 职能系统 WXG CDG IEG MIG OMG SNG WXG / 腾讯人力资源体系演变 S3 共计 14 个部门，正式员工 424 人 发布 HR 理念：专业、服务、伙伴 2015.6 正式提出 SOE 、 BUHR 、 SSC 人力 资源体系概念， 113 人 2014.5 2013.4 成立 S3 线， 84 人 WXG 人力资源中心成立 2010.11 2010.8 人力资源部尝试向 BU 派出 HR ， 29 人 2010.3 财务人事部成立， 1 人 2008.8 2008.1 腾讯公司成立 成立中心， BU 人员归属 BU 中心， 140 人 2007.8 2005.5 1998.11 人力资源平台部成立， 151 人 1999.2 2002.10 2003.6 提出“世界级 HR” 目标， BU 所有 HR 从业者统一回 S3,98 人 腾讯学院成立， 40 人 人力资源部成立， 7 人 QQ 前身 QICQ 诞生 *S3 是腾讯人力资源条线的简称 腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 三支柱建立期 H R 的发展及定位 初建期 没有设置独立的人事管理部 门，逐渐形成以职能为导向 的组织结构，出现了客户价 发展转型期 提出建立专家中心、共享服 “ 员工是企业的第一财富” 组织架构的概念，形成了客 的观念逐渐深入人心。成立 户价值导向的人力资源管理 了企业文化管理委员会和腾 组织结构。 2014 年共享服务 讯学院，推广企业的价值观 中心升级为共享交付中心。 务中心、业务伙伴的三支柱 加快新人融入公司的步伐。 值导向的理念与思想的萌芽 1998 年 -2003 年 2003 年 -2009 年 2009 年至今 腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 面临的挑战 第一阶段 • 1999~2003 第二阶段 2003~2009 建立初步的人力资源管 HR 的工作重点 • 理职能和体系 • • HR 角色变化 招聘、培训、薪酬、绩效等职 职能专家 能型工作 行政专家 标志事件 人力资源部从财务独立出来 企业文化面临着被稀释 • 职业发展通道的建立 战略执行者 的危险 • 员工发展与成长 员工激励者 文化管理委员会、腾讯学院 人才储备与培养遇到瓶 • 管理干部和储备人才的培养 人才培养者 成立 颈 • 企业文化的变革 • 对接公司战略 • 推动组织变革 • 提供专业快捷的人力资源服务 • 高效支持一线业务单元人力资 • 管理层级增加 第三阶段 • 业务扩大化 2009 至今 • 人力资源需求呈现多元 化和差异化 源工作 职能专家 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立，人力资源 平台部成立 腾讯 HR 组织模式 腾讯 HR 体系 职能 划分 组织 设置 COE SDC HRBP HR 专业领域专家： HR 共享交付平台： 业务合作伙伴： • HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平台 • 业务部门专业 HR 顾问 • 方法论、工具研发与指导 • HR 信息化建设的 IT 支撑平台 • 业务部门个性化 HR 需求满足 • 公司级 HR 项目策划和主导 • HR 运营管理的共享服务平台 • 一站式 HR 解决方案提供 人力资源部 人力资源 平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与 员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯三支柱关系图 战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 范 制 度 规 持 交付服务 支 外包管理 SDC 馈 绩效管理系统 需求反馈 案 方 薪酬管理系统 反 培训管理系统 内部 客户 文化培养 题 问 招聘管理系统 问 题 反 馈 COE 制度落地 需求管理 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯 HR 三支柱体系作用 COE 关键点：制定有战略连接性的 HR 政策制度，负责方法 论、工具的研发与指导，做公司级 HR 项目的主导者、 牵头人，在各专业职能领域推动变革。 发挥前瞻性 牵引作用 关键点：包括 HR 信息建设中心、 HR 系 统开发中心、运营服务中心以及四个区域 人力资源中心。提供面向业务和员工的 HR 专业服务，搭建 HR 系统运营体系和 功能管控平台。 发挥体系 支撑作用 关键点：诊断并且满足业务 发挥紧贴 业务作用 部门发展过程中的个性化 HR 需求，成为业务部门专业的 SDC HRBP HR 顾问，为他们提供灵活的， 有针对性的一站式解决方案。 腾讯的三大战略 聚焦战略 泛娱乐战略 双打战略 工作重心聚焦在核心能力的建设和 基于明星产品的内容，跨界实现多 在重要的管理岗位上设置两个人， 持续优化基础服务能力方面。 领域共生，打造出围绕明星产品的 “成双成对”地搭建起互补的核心 粉丝经济。 领导班子。 基于组织战略的腾讯人力资源两大战略方向 组织战略 聚焦战略 泛娱乐战略 双打战略 人力资源管理战略 聚焦战略 组织活力 COE • 强将 + 精兵项目：持续引进优秀人才 • 好成长项目：促进员工职业生涯发展、提 升员工的专业岗位成就感和影响力 • 好回报项目：提升关键人才回报的竞争力 • 深化提升组织活力项目 SDC HRBP • 正向引导干部行为，激发干部正能量项目 • 深化干部授权项目 • 强化沟通项目 腾讯 COE 组织架构 COE 薪酬福利部 招聘调配 中心 长期激励 管理组 领导力 发展中心 劳动 关系组 组织发展 中心 福利管理 中心 职业发展 中心 沟通 传播组 活力 实验室 员工薪酬 中心 培训运营 中心 组织 氛围组 薪酬福利 综合组 绩效 管理组 腾讯学院 企业文化与 员工关系部 人力资源部 腾讯招聘体系框架 人力资源合理配置 人力规划与实施监控 具体内容 • 基础 组织公司人力预算：年初预测、年中调整及年 • 人事信息（职位、职类、部门、人数）准确率 末核算 • 人均效益指标确定与核算、监控 • 各系统、各类、层次人员结构合理性分析 • 业界标杆收集 • 根据公司预算滚动招聘计划 • 人力规划方法论研究 招聘管理 具体内容 内部调配（内部人才市场运营） 基础 • 学生招聘与分配 • 高效关系 • 社会招聘 • 招聘广告网络建设 • 猎头及反馈 • 外部人才市场建设 • 定点挖掘 • 渠道建设 • 内部推荐 • 素质模型 • 招聘质量管理 • 猎头行业分析 具体内容 • 内部劳动力市场管 基础 • 理 • 组织激活 项目优先级与投资 决策管理 • 配置模型 IT 平台（人事系统、招聘 WEB 平台、公司招聘平台）、制度流程、能力建设 腾讯招聘渠道全景图 招聘类型 招聘渠道 适用范围 公司招聘官网 常规网络媒体 外部招聘网站： 51job 、智联招聘等 专业社区、论坛 招聘会 外部招聘 SNS 平台 普通岗位 专场招聘会等 微博、朋友圈、 linkedin 等 所有岗位 内部推荐 内部员工推荐 专业猎头 与专业猎头公司长期合作 管理岗位、重点岗位、稀缺人才 展会营销 各类展会、年会、峰会 学生招聘 选拔优秀毕业生（校招 / 实习生） 内部招聘 内部人才市场 除管理岗位外的所有岗位 主动招聘 综合运用多种渠道进行主动挖猎的招聘方法 面向特定对象（业务竞争、战略发展） 腾讯学院战略定位 愿景：成为互联网行业最受尊敬的企业大学 员工成长顾问 构建培养体系 培育核心人才 整合分享平台 业务发展伙伴 企业变革助手 提供专项解决方案 辅助战略落地 服务各产业价值链 弘扬企业文化 为企业的现在培养人才 + 为企业的明天培养人 腾讯学院培训体系总览图 类型 课程体系 经典项目 现任中层干部培训 干部培训 现任基层干部培训 飞龙 领航 潜龙 总监 育龙 辅导年 新攀登计划 针对不同专业族群，提供丰富的职业技能培训课程 飞跃计划 职业培训 技术族培训 市场族培训 专业族培训 设计族培训 产品 / 项目族培训 创意马拉松 魔鬼训练营 为大家提供丰富的通用技能类培训课程 名家之声 各业务群体展开针对性的新人岗位培训 毕业生回归日 新人培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 Q-learning 平台曾在的海量在线课程供大家学习 实习生培养项目 腾讯达人 发展路径规划 管理通道 专业技术通道 高层管理者 权威 中层管理者 专家 / 资深专 家 基层管理者 核心骨干 腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系 与干部领导力体系。 公司员工依据所从事职位，必须且只能选 择对应的某一职位类作为职业发展通道； 同时为保证管理人员从事管理工作的同时 不断提升专业水平，除总办领导以及 EVP 有经验者 以外的所有管理人员必须同时选择市场族、 技术族、专业族、产品族的某一职位类作 初做者 为其专业的发展通道，走双通道发展。 阶梯划分 在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 级别 名称 6级 权威（ Fellow ） 5级 资深专家（ Master ） 4级 专家（ Expert ） 3级 骨干（ Specialist ） 2级 有经验者（ Intermediate ） 1级 初做者（ Entry ） 定义 作为公司内外公认的权威，推动公司决策 作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目 / 领域成功负责 作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目 / 领域，能推动和实 施本专业领域内重大变革 能够独立承担部门内某一方面工作 / 项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流 程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案 作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题 能做好被安排的一般性工作 每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。 1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固； 2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求； 3. 职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 为什么每一级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 发展通道设计 在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道 技术族 T （ T1~6 ） 产品 / 项目族 （ P1~6 ） P 市场族 M （ M1~6 ） 专业族 S （ S1~6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 技 安 术 计 戏 量 术 全 研 类 美 管 运 技 究 术 理 营 术 类 类 类 类 类 游 产 项 战 销 营 客 内 企 财 人 法 公 行 采 建 秘 戏 品 目 略 售 销 服 容 管 务 力 律 关 政 购 筑 书 策 类 类 类 类 类 类 类 类 类 资 类 关 类 类 工 划 源 系 程 类 类 类 类 任职标准设计 腾讯按照通道 / 职位建立员工专业技术能力标准 能力要求 基本资质 专业经验 绩效表现 通用能力 专业能力 「 专业知识 专业技能 」 组织影响力 「 方法论建设 知识传播 人才培养 」 任职评定流程 在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性。 自愿申报 申报基本资格 申报类型 资历条件 1 级内晋等 0.5 年 1 级晋 2 级 2 级内晋等 2 级晋 3 级 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 知识考试和行为认证 3 级普通等晋 3 级职业等 3 级晋 4 级 1年 （各通道 / 各职级能力标准） 4 级内晋等 2年 基本资格审核 （绩效 + 资历） 能力评审 1. 结果输出及应用 2. 绩效条件 上次 本次 - 符合预期及以上 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上； 2 、本次绩效不是“低于预期”。 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予 快速发展通道或特殊申报机会； 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员 工。 评定结果应用 薪酬调整参考 职业发展规划 绩效发展面谈 培训体系规划 绩效发展面谈（ PDI ）的 GROW 模型 目标（ GOAL ） 现状（ REALITY ） G 绩效计划 R 绩效差距分析 能力评估 职业发展方向 规划（ WILL ） 制定发展规划 选择（ OPTIONS ） W O 选择最重要 / 急需发展的 3-5 项能力 腾讯学院目标导向的飞龙课程设计 第一次集中学习 第二次集中学习 第三次集中学习 认识自己、战略决策、 团队管理、变革管理能 产品能力、拓展视野等 前瞻视野、商业意识等 力等素质 素质 素质 沙龙分享环节 行动学习环节 电脑商战模拟 风险管理意识、危机应 跨界思考、前瞻分析、 市场营销、用户分析、 对技巧 解决复杂问题等能力 经营决策、财务等知识 干部管理全景图 标准 培养与发展 • 帝企鹅腾讯管理干部素质模型 • 领导力 360 反馈 • 培养与发展：多管齐下 管理干部成长路径 评估与选拔 任命与留用 高层管理者 • 领导力 360 评估 • 任命：综合绩效、能力、资历 中层管理者 • 通过人才盘点九宫格识别后备干部 • 不胜任管理干部的主动管理 基层管理者 • 继任计划 腾讯帝企鹅领导力模型 本着 正直 的心 人才 用户 开放 好学 激情 正直 以 激情、好学、开放 的态度和行动 培养 人才 ，打造精品， 创造 用户 价值 腾讯帝企鹅领导力模型的应用 • DC 发展 • LDI&IDP • 领导力 360° 评估 • 人才盘点 • 绩效考核 • 外部管理干部引入 • 内部管理晋升 选拔 考核 腾讯组织人才盘点 组织架构 • 当前组织架构和人才 现任干部 • 现任干部九宫格 核心人才梯队 后续行动计划 • 人群为所有非中干人群 • 组织架构调整计划 现状回顾盘点计划执 • 判断：潜力 + 绩效 （含四级专家、基干、 • 关键岗位招聘计划 行情况回顾 • 干部能下计划 裸专业人才） • 基干调动计划 • 确定未来组织架构调 整规划：职责分工、 • 储备干部名单 • 核心梯队、第一梯队、 第二梯队 • 基干辅导改进 / 降职 / 免职 计划 有效 闭环 、 协 同高 效、 • 新任基干 / 职级内晋升计划 扁平化、灵活小团队 • 新任干部培养名单 干部九宫格工具 绩效 高 20% 待观察者：警告，明确改进要求，明日之星：谨慎规划下个岗位 , 超级明星：设计多种快速提升、 评估是否其他工作和环境更加合 多给予指导，确保薪酬竞争力 轮换方式，确保薪酬足够丰厚 绩效不佳：明确改进要求，无迅 中坚力量：应重点开发、培训， 表现出色：给予可促进其发展的 速改进者剥离出组织或降级 转化为明日之星 岗位或职责，确保薪酬竞争力 未胜任者：尽快剥离出组织 表现尚可：保持在原地原级，减 稳定贡献：保持在原地原级，给 少管理职责，可考虑剥离出组织 予认可，可用平移等方法来保持 适 中 70% 低 10% 工作积极性 潜力 低 10% 中 70% 高 10% 腾讯绩效管理全景图 战略目标 1. 组织绩效 P 目标锁定 D 跟踪与辅导 一级考核单元 绩效管理 二级考核单元 四循环 2. 个人绩效 中高干 基干 员工 改进与发展 考核与反馈 A C 绩效管理文化与氛围建设 绩效管理理念与哲学 腾讯组织绩效体系 考核层次 考核框架 一级单元考核均由 “业务评价”和“组 组织 绩效 织管理评价”两大考 核维度构成 周期：业务类型半年为周期， 职能和后台支撑年度为周期。 体系基础 关注价值评估，自上而下聚焦业务重点 • 一级考核单元 • 二级考核单元 腾讯组织绩效结果应用 一级结果 二级结果 整个系统奖金包 • 各部门奖金分配 • 部门第一负责人的业绩得分 • 部门员工和基干的评级指标比例分配 组织绩效与个人绩效紧密关联，层层分解 对应的个人绩效评估体系 公司战略 高干 一级单元 第一负责人：部门 BSC+ 行为考核 非第一负责人：部门 BSC+ 个人 KPI+ 行为 考核 中心 基干 业绩考核 70%+ 行为考核 30% 员工 战 略 链 接 中干 二级单元 部门 BSC+ 其他 + 行为考核 业绩考核 70%+ 行为考核 30% 组 员工 战略协同 腾讯个人绩效评估等级分布 4 档绩效等级 S.0~10% 5 档绩效等级 充分激励 5 星 .5~10% 排头兵 4 星 .15%~20% 认可绝大 3 星 .45%~65% A.30%~45% 平均线 B.40%~55% C.5%~10% 4 档激励哲学： 在公司的快速发展期，鼓励员工跑赢平均线，资源向前 55% 倾斜 多数员工 鞭策 后进者 2 星 .5%~10% 1 星 .5%~10% 5 档激励哲学： 精细化管理，识别精兵，认可更多，及时对后进者提出要求， 并通过后端应用激励到位 绩效沟通与发展 • • 能力诊断和发展 通过员工 IDP 评价了解员工反馈质量 题目 1 ：沟通内容 题目 2 ：发展和职业愿望 题目 3 ：平时的沟通辅导是否有分享团队目标 题目 4 ：是否有 PDI 的 review 题目 5 ：日常沟通辅导对实际工作的帮助 平均分 腾讯绩效管理文化与氛围建设 绩效管理核心是管理干部的绩效管理能力提升，通过企鹅向前冲产品持续在公司进行全员绩效氛围营造，并帮助基干持 续提升绩效管理意识和能力。 用户 属性 用户 属性 用户 属性 公司级绩效管理课程、 BG 级 基干绩效大讲堂、绩效大家谈 绩效管理微刊、绩效宝典资源 用户 属性 用户 属性 赋能 课程 赋能 活动 赋能 资源 绩效管理沙龙 用户 属性 氛围 营造 绩效管理视频、绩效管理漫画、 腾讯月刊、腾讯微报、腾讯内 部公众号、 KM 平台等 专题 活动 员工绩效管理 Openday 绩效 资源 绩效管理微刊、绩效宝典资源 腾讯绩效结果应用 年度绩效奖金分配 调薪 优秀表彰 长期激励 绩效结 果应用 安居计划 干部晋升 内部调配 职级评定 离职回流 职业发展 腾讯薪酬福利 薪酬激励 • 固定工资 • 专项奖励 • 服务奖金 • 长期激励 • 绩效奖金 福利 • 法定福利（五险一金） （ EAP ） • 商业保险 • 员工带薪休假计划 • 安居计划 • 年度团建 / 免费班车 • 员工身心健康计划 • 员工餐厅 员工关怀 家庭开放日 身心健康热线 关爱大讲堂 健康体检 中医问诊 班车 年度团队建设 节庆礼品 婚育礼金 入职贺礼 腾讯优秀 HRBP 四大要点 理解业务的原点 • 业务模式、用户画像、核心产品 原点 补足业务伙伴的盲点 • 选对人、会带兵、能打仗 盲点 HRBP 痛点 节点 掌握组织成长的节点 • 成长的节奏、人才地图、组织设计 搞定管理上的痛点 • 高管团队的搭建和融合、报酬体系的调整、团队文化 “ 原点”和“节点” 什么是“理解业务的原点” 做 HR BP 不能只专注于 HR ，要能够从业务的角度切进去理解老板的初心，搞清楚业务的逻辑。在老板的眼里，业务有 几件事，希望 HR 能够理解： 1. 业务模式。公司是做什么生意的，处于产业链什么位置，产什么，卖什么，怎么赚钱？ 2. 用户画像。公司核心客户是哪个群体，用户画像是什么样的，获客成本和留存率如何？ 3. 核心产品。公司挣钱的产品是什么，下一代产品是什么，技术壁垒在什么地方，跟竞争对手 PK ，我们胜出靠什么？ 什么是“掌握组织成长的节点” 组织的设计是为实现业务战略和目标服务的，组织能力的建设是 HR BP 重要的职责之一。“掌握组织成长的节点”需要 关注以下三个方面。 1. 成长的节奏。公司业务、产品现在发展到什么阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节 奏和步调是不是一致？ 2. 人才地图。公司现在最缺什么关键人才，缺的人在行业或什么地方？什么时候应该装进来。 3. 组织设计。现在的组织结构和人员编制是否满足业务的发展？岗位与岗位之间流程如何衔接？业务负责人的管理幅 度合不合理？ “ 痛点”和“盲点” 什么是“搞定管理上的痛点” 管理上的“痛点”有很多，但是，要注意的是“管理上的痛点”，不是 HR BP 自身的痛点，像“深入了解业务”、“获 得业务信任”，这是 HR 的痛点。作为成长期的企业的管理痛点有。 1. 高管团队的搭建和融合。成长期的企业在获得融资后，需要业务快速增长。人是业务快速增长的主要支撑。高管团 队需要吸纳行业内或跨界的高管加入，有时也需要调整不能跟上企业发展的创业元老。 HR BP 要拿捏好度，保证新 人的融入和发展，同时，也要确保创业元老的激情。 2. 报酬体系的调整。怎么平衡新老员工的报酬，薪酬结构的组合，人力成本的控制等？ 3. 团队文化。现在的团队味道对不对，新老人员的融合，部门之间的壁垒，如何平衡既得利益群体？ 什么是“补足业务伙伴的盲点” 做 BP ，除了懂业务外，最重要的事情就是要成为业务负责人合格的搭档。业务负责人是业务方面的专家，但对人的管理 会成为其业务发展的“盲点”。 1. 选对人。作为老板，其对自己的直接下属是比较了解的。他担心不在眼前的干部是否称职，怎么去评估，新来的空 降兵能不能发挥应有的作用？ 2. 会带兵。业务做得好，能否转身成为业务干部？如何转？火线提拔的干部需要补充什么能力？ 3. 能打仗。一线干部如何具备带兵打仗的能力？总部干部如何具备大局观，职能干部如何去书生气？ 腾讯的 SDC 是对 SSC 的升级突破 新组织 要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出 新属性 应该对 SDC 的工作赋予新的属性，让 SDC 工作更有用户属性、产品属性以及好玩属性 新模式 要有科学合理的 HR 交付模式来支撑从需求出发，实现超预期交付的过程 新工具 要会用先进的工具和手段来提升交付的便利以及辅助决策和可持续运作 新能力 SDC 员工要在基本的选、育、用、留、出方面逐步具备 HR 交付管理的知识和技能 SSC 与 SDC 的差异 SSC Shared Services Center 共享服务中心 （ V1.0 ） SDC Shared Delivered Center 共享交付平台 （ V2.0 ） 腾讯对 HR 平台的诉求 通过业务整合和技术手段推动建设 HR 将集团范围内共用的职能、功 定 义 能集中起来，高质量、低成本 地向各个 COE 、 BG 提供标准 对集团范围内的共性需求进行 共享交付平台，为业务和员工提供高满 意度 HR 共享交付产品，同时确保腾讯 的服务与管控基准线不断提升。 定 义 化服务 服务内容需做到：规范化、规 特 性 模化、标准化。强调流程的固 定性，处理基础的人事共享服 务。对“事”共享。 整合，依托产品化、体系化、 信息化的共享交付平台，为业 务、员工和 HR 伙伴提供超出 预期的一站式整体解决方案。 交付模式需具备：新组织、新 特 性 属性、新模式、新工具、新能 力。主动挖掘和整合 HR 领域 的各类共性需求。对“资源、 能力、团队”共享。 SDC 与 SSC 的四大区别 从被动响应到主动关注用户需求 从服务于基础人事工作 到同时满足多端需求 以用户的需求为出发点，通过深入挖掘 SDC 强调工作的灵活性，不仅要求对员工端 HR 用户需求进行超出预期的交付，最大限 基础事物的及时受理，还要求对业务端 HR 共性 度地满足用户需求。 需 求 的 标 准 交 付 ， 以 及 对 HR 内 部 COE 及 HRBP 端 HR 运营工作的有效剥离和整合支撑。 从共享事物到共享资源 从数据化分析到大数据管理 SDC 不是共享事务，而是共享资源，目 SSC 中 e-HR 系统产生的是招聘、培训、绩效、 的是实现交付集中化，承担所有交付服 薪酬和员工关系等职能模块的统计数据， SDC 务，包括基础服务和专业服务。 要对这些统计数据进行分析和监控，强调对所有 认识工作进行事后总结与分析。 腾讯 SDC 发展蓝图 第一阶段目标：联结需求——人、信息、服务的连接器 通过联结的形式来承载战略、对接业务，响应不同角色的需求，建立触手可及的需求响应渠道。同时， 与外部伙伴开放合作，强调保持业务的弹性。 第二阶段目标：延伸平台—— HR 服务的整合提供者 通过平台化、体系化、流程化、可持续化的模式，建立起一个提供 HR 服务的共享平台。由服务到交 付，用作产品的思维做 HR 工作，让交付产品更丰富多样。 第三阶段目标：突破创新——探寻 i 时代的服务场景 户 用 属 性 通过产品的打磨实现这样一个目标：让用户对产品使用的感知度超出他对产品的期望值，建立既有针 对性又有复制性的 HR 产品交付仓库。在这样的实践探索下，腾讯给 SDC 的工作赋予新的属性，勾画 了未来蓝图——让 SDC 工作变得更有用户属性、产品属性、好玩儿属性。 属 品 产 性 玩 好 儿 属 性 腾讯 SDC 的三点属性 用户属性 用户属性 用户属性 产品属性 用户属性 好玩属性 互动性、针对性、易触达、超 产品化思维 、端到端 、可自 更多的乐趣与个性 、更多的关 预期、稳定、透明、可持续 选 + 定制化 注与尊重、更多的边界与创新 腾讯最具代表性的交付产品—— HR 助手 HR 助手是腾讯自主研发的一系列人力资源管理系统，可以直接在手机端操作。 1. 微信公众号——人事事务 2. 人才管理类——我的发展 3. 人力资源服务类——办证明 由于人员多，而且办公地点多，员工办 菜单中“我的发展”项目，可以在线选 员工只需在“ HR 助手”中输入所需办 理入离职手续成了头等大事，也苦不堪 择想要补修的课程。系统还会自动为员 理的证明的关键词，即可提交办理证明 言，每月汇总数据又成了头等大事， 工搜索标杆人物，向标杆人物建立学习 的需求，系统后台收到指令后有专人为 “ HR 助手”恰恰可以解决此头等大事。 榜样，分享交流学习。通过职级晋升的 员工办理。办理完毕后通过微信提示员 员工，在晋升考核中的答辩案例整合为 工前往最近的 HR 窗口领取。 “升级宝典”，供员工自行查阅和学习。 腾讯员工生活 01 员工大会 02 圣诞晚会 03 腾讯文化日 04 嘉年华 每年年底举行的员工大会，是 腾讯年底的“两会”之一。通 过公司总办领导在大会上的发 言，使全员了解公司未来发展 方向以及公司战略，并对年度 先进团队和个人进行表彰。 自公司创立伊始，每年的圣 诞前夜，公司全体员工都会 齐聚一堂，自导自演，载歌 载舞，共同欢庆属于我们自 己的盛大节日—圣诞晚会。 每到公司生日（ 11 月 11 日）这一天，所有腾讯人都会 穿着由自己同事设计的充满腾 讯特色的文化衫，共同度过盛 会般的一天，彰显腾讯文化。 05 Q 歌 Q 魅 06 形象店 07 总办午餐日 08 文体协会 打造自己的梦工厂，唱响每 个人的精彩。公司每两年举 办一次的“ Q 歌 Q 魅”，进 行员工自己的明星评选，成 为员工期待的音乐时尚盛典。 腾讯形象店位于腾讯大厦辅楼一 层，主要对员工及其访客和家属 开放，是腾讯周边产品的唯一集 中展示场所，特地加入的专业咖 啡元素，使得形象店更加适合轻 松沟通。这里也是腾讯员工最喜 爱的休闲场所之一。 现场打探总办成员的八卦消 息，访谈他们的心路历程及 财富人生。对话节目，每两 周在员工与总办之间开展。 实话实说，艺术人生。 腾讯为了关爱员工健康，丰 富业余文化生活，成立了舞 蹈、音乐、篮球、足球、羽 毛球、排球、乒乓球、英语 角、摄影、桌游等各种协会， 让员工的工作与生活得到完 美平衡。 公司举办的每年一次的周年庆大 型娱乐活动，覆盖公司全体员工 及其家属，是公司最大规模的员 工及家属同庆的活动。每届嘉年 华活动场地及形式各有不同，通 过运动会、园游会等形式，营造 腾讯大家庭的和谐氛围。 腾讯的文化变革：从家文化到职业文化 业绩方面 招聘策略 福利方面 给予员工适当的压力，让业 校招以前讲“家文化”，现 以前人资源部和行政部争相 务部门承担起必要的义务。 在明确地告诉候选人，腾讯 满足员工各种需求。转变为 激励的排名竞争，如产品的 需要“有梦想的实力派”， 管理好员工的预期，如碰到 业绩排名，员工绩效排名。 运用事业吸引人才。 争议过大的福利手段，就停 止。 腾讯强化沟通项目 三层次沟通体系 高层思想 司庆日、战略管理大会、员工大会 中层话语 事业群高管开放日 员工参与 乐问、 BBS 、腾讯大家谈
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OD咨询过程（内参）
OD 咨询的整体过程 启动 迭代 循环 诊断 迭代 循环 干预 迭代 循环 转变 收集数据 整体规划 跟进 进入 分析数据 设计行动 评价 签约 数据反馈 采取行动 完成 进入前 迭代循环 典型干预主题：沟通、协作、团队、文化、绩效 启动阶段 - 进入 前 要点 自我评价 具体说明 进行内部审视： 假设、信念、推测、技能、经验、知识、践行理论、 优势、发展优势、信任、可信度等。 进行外部审视： 客户如何看待我和我的技能？ 研究 了解组织： 使命、规模、产品 / 服务、市场定位、竞争对手、 历史、文化、客户概况等等 启动阶段 - 进 入 具体说明 要点 定向 识别客户 建立关系 管理初次会面的边界： 简介、时间、节奏、结果、谁需要到场、角色。基于真正的兴趣和好奇心与客户 接触。追踪所述的内容以及信息共享的方式；关注过程和内容；观察关于文化、 士气和关系的信息。 识别签约客户（们）——使用咨询服务的客户和有权力控制过程及实施结果的客户。 通过了解谁是客户、分享你是谁以及探索价值观等活动进行有意义的接触。探索 多元化动态、挖掘矛盾，以及关注客户和自我的感受（即：兴奋、超然、敌意、 不感兴趣）。 确立对咨询工作的需求 邀请客户“讲故事”。探询需求、期望和希望；寻求事例以了解关注点和问题： 客 户系统想要进行什么变革、请求帮助行为背后的需要、其他变革努力、目前 及之 前的成功或失败；他们从成功和失败中吸取的经验教训。 启动阶段 - 签 约 要点 具体说明 构建期待结果 共同制定关于客户期待结果及咨询目标的明确声明。这是一个澄清、重构、澄清的迭代过程。 创建共享期待 描述咨询工作和对成功的要求。探索并分享客户 / 实践者的诉求、需要、愿望（针对咨询工作中的接 触、 控制、信息和参与）。进行肯定式的陈述并表现出理解和同理心，让其安心。 澄清范围和角色 共同定义咨询工作的范围：最初策略、目标、步骤、关键成功因素、利益相关者、参与者、产品（如果 有的话）和交付时间表、可能影响咨询工作的外部因素、还有谁需要以及以何种方式参与其中。澄清并 定义角色、责任以及承诺水平。就客户 / 实践者的共同责任达成一致。 协商合作结构 就成功完成项目所需的时间、金钱、支持和参与人员进行协商。坦诚地谈论费用问题，包括实践者的费 用结构、开支和付款计划，应付给成本中心及代付之处的费用。 衡量、反馈、评价 评估契合度、清晰度和承诺 总结和文档记录 确定如何评价咨询工作、如何定义成功、如何衡量结果、如何协商问责、随着变革的展开，实践者如何重新 协商和重订契约。 评估客户和顾问之间的契合度。如果契合度良好，可继续合作；否则就终止合作。如果可能，重复循环该 阶段和 / 或与另一顾问合作。评估客户和顾问双方对于继续合作是否具备足够的清晰度和承诺 共同制定一份书面协议，对本次咨询工作进行总结——包括：实践者预期、过程、范围、结果、可交付成果 、关系、时间表、沟通的性质和频率，以及预算。确定下一步骤：相关人员、工作内容、时间安排、工作 地点、工作方式、费用和持续时间。 诊断阶段 - 数据收 集 要点 制定计划 沟通 准备收集数据 采集数据 格式化数据 具体说明 考虑期望结果并选择相关模型；选择数据收集方法；考虑可用资源；决定谁应该 参与其中，何时参与以及为何参与；考虑由组织文化和客户偏好施加的限制。 与客户共同起草一份函件——与组织共享目标、目的、过程和时间框架。 制定定性方案和 / 或选择定量工具；收集相关信息；或为更具创造性的方法准 备 材料。 适时采用定量和定性两种方法；仅收集必要的或相关的数据 决定如何共享结果、和谁共享、何时共享、以何种格式共享；减少偏见和失真； 采用简单模型；使材料易于阅读；采用视觉辅助来增添趣味性。 收集数据的 4 种方 式 1 问卷法 自填式问卷 封闭式问卷 2 优点 易于进行定量分析和概括 ; 严谨、 中立与客观地收集新资料的最 经 济最快捷的方法 ; 适用于大型 抽样 调查、重复测量、在不同 单位之 间或不同的规范之间进 访谈法 自访谈问卷或访谈提纲 上的开放式问题 优点 能够涉及许多主题 ; 在访谈之前 及 其过程中可以修改 ; 能够交流 感情 , 建立信任关系 ; 资料丰富 , 便 于理 解访谈对象的观点和看法。 3 观察法 对人和工作场所进行结构 式或开放式的观察 优点 资料不受人们自我陈述及其 偏 见 的影响 ; 拥有具体情境以及情 境效 应的资料 , 拥有难以测量的 主题的 丰富资料 ( 如突发行为和 文化 ); 具 有形成新的见解和假 设的资料。 行比较 ; 标 准化的测量工具包括 前测项目 , 反 映诊断模型并有利 于确立科学的 研究态度。 缺点 难于获得有关结构和行为的资料 ; 缺乏情境塑造行为的信息 ; 不 适于 微妙敏感的问题 ; 缺少人 情味 ; 存 在如下风险 : 无回答、 带有偏见或 无效回答 , 过分依赖 标准化的测量 和模型。 缺点 成本高 , 难以进行大样本的调查 ; 受访者持有偏见的或按社会赞 同 的观点回答 ; 回答不具有可 比性 ; 难于对开放式问题的回答进行分 析 ; 为了适应受访者而对访谈进行 调整 , 从而影响访谈结果的严谨 性。 缺点 有些现象很难观察 ; 成本高且耗 时 ; 观察者有偏见 , 信度低 ; 可能影 响 被观察者的行为 ; 难以分析和 报告 ; 不精确 , 显得不科学。 4 专题讨论会、小组讨论法 讨论群体过程、文化、环境、 挑战、战略 ; 由咨询顾问或管理 人 员指导 ; 模拟、练习 优点 拥有关于复杂而微妙过程的资料 ; 互动激发创造力、团队工作和策划 ; 拥有及时分析和反馈的可靠资料 ; 成员参与诊断 ; 可以进行自我诊 断 ; 咨询顾问可以在人们之间建立信 任和理解关系。 缺点 由于群体过程、历史和领导的影 响而产生偏见 ( 如老板抑制反对 意见 ); 要求群体中具有较高水 平 的信任和合作 ; 不深刻、不 精确 ; 可能出现肤浅的具有偏 见的结果 和作出没有根据的决 定。 诊断阶段 - 数据分 析 要点 理解数据 为反馈做好准备 具体说明 评估数据揭露了什么——模式、 因果关系、意外发现等。考虑可 能会影响数据的外围因素。基于 商定的格式准备一份报告。 支持客户解读数据；清楚地传达 信息；跟踪来自系统不同部分的 数据如何相互影响。 诊断阶段 - 数据反 馈 要点 计划会议 “ 无伤害” 公开会议 具体说明 就如何共享反馈、谁将出席会议以及在哪里举行会议达成一致并形成 流程；决定领导层 / 管理层是否提前接收信息；保持陈述的简单明 了； 对之进行调整以适应受众；确保后勤的良好管理。 反馈自然会引发焦虑并有可能令客户感到威胁；避免使用个人姓名； 而是专注于主题、趋势和模式；使用客户的语言；保管好记录。 陈述目标；建立规范；构建融洽关系；注意保密性和不打击报复性； 共享会议结构；描述数据收集过程；让客户系统能够传达自己的讯息 ；沟通会议后将发生的事情。 报告数据但不做 任何辩护或解释 保持兴趣、建立承诺；鼓励客户确认模式、分享反应、提出问题；记 录对数据的添加和纠正；避免关注过去、支持生成迈向未来的能量； 支持客户承担分析、评估和创造意义的责任；识别会议期间可能出现 的复杂情感模式并给予适当处理 后续步骤 支持客户确认并优先考虑关键议题及机会；准备提供建议；决定后续 行动、时间表和责任；针对后续步骤签约。 干预阶段 - 整体规 划 要点 具体说明 强化焦点 澄清背景及期待结果；根据需要进行修正；将学习进行 综合及与客户协调实施方法。 起草计划 文档记录方法和理论依据；起草包括活动、角色、资源 、权限和时间表的详细计划；纳入有效的评估过程。 审查 关键利益相关者参与审查计划；收到反馈并根据需要进行修改。 后勤 与客户合作，确保后勤方面的细节问题得到处理。 干预阶段 - 设计干 预 起草设计 集体讨论可选方案并探索若干可能出现的情境； 明确理论依据； 教练客户去评估选项。 让客户参与 让客户参与到方案利弊的讨论对话中； 打造客户能力。 设计时，考虑以下的问题会有帮助： OD 顾问的角色是什么？ 关键成功因素是什么？什么理论、假设和“其他”知识可能适用于这种情形？理论上的矛盾如何统一？ 对于如何实施转型和变革（自上而下、自下而上、由内而外、由外而内）以及如何管理抗拒应持有何种信念？这些信 念 如何驱动决策？ 要想产生变革需要哪些领导力实践？ 组织结构的影响及其在干预中的作用是什么？ 为何推荐这个方法而非另外一个呢？ 干预阶段 - 实施干 预 实施 按计划开展干预活动；保持非反应性的存在；保持在计划“范围”内。 反馈 与客户一起确保报告、评估和反馈过程连同后续任务按约定完成。 调整 基于实践者和客户学习到的内容，调整干预设计；必要时循环回 到签约环节；检查实现期待结果的进展情况并予以调整。 总结和文档记录 对照计划书面记录实际发生的事情；激发学习；根据需要进行跟进。 转变阶段 - 跟 进 跟进 确保授权结构和机制到位；打电话、启动会议、发送电子邮件 并检查进度。 调整 基于反馈协同设计迷你干预措施。 提供支持 为参与变革举措的个人提供支持、鼓励和认可。 转变阶段 - 评 估 制定计划 重新审视期待的结果和合约。决定使用的评估工具（定性、定量）； 协作并商定采取的措施；根据需要设计工具；确定由谁收集、收集 什么、何时收集以及在哪里收集数据。 收集和分析数据 实施计划；分析并决定报告数据的格式；关注诊断阶段所采用的反 馈 策略；协同决定什么有效、什么没有效果以及什么属于意外结果。 评估影响 审查客户的满意程度、达成的系统结果以及变革过程的效率和有效 性。 文档记录 记录所获悉的东西；在整个系统范围分享。 评估的 3 大维 度 系统结果 客户满意度 干预措施在多大程度上达 成了期望结果？ 咨询工作在多大程度上 可以让客户满意？ 过程绩效 变革过程的效率和 有效性如何？ 转变阶段 - 完 成 结束合约 创建一个结束仪式以强调该合约的结束。决定结束仪式的 参与人员、内容、时间、地点及方式。 转变 如果要结束合作关系，我们应确定谁、怎样、什么时间及采取什么方 式进行。澄清想要的是何种持续接触。如果开始一项新的合约，应循 环回到启动阶段并安排“第一次接触”会议。 自我评估 循环回到进入前阶段；获得客户、关键利益相关者及信任同事 的 反馈；记录所获悉的东西；为自我反省留出空间。 总结和文档记录 撰写干预行动总结并提交给客户；经客户允许，考虑在某专业论 坛 上分享相关信息。
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【OD组织发展精品资料】《OD六个盒子的实战应用》
六个盒子实战打法 业务为阳，组织为阴 业务为阳，组织为阴 阴阳调和、相生相息 业务陪伴 群体能量 战略生成 全链路陪伴业务拍档、陪伴战略落地， 在过程中创建组织能量场 人事合一、阴阳调和、自然流现 绩效反馈 排兵布阵 战略结果 战略规划 沟通激励 战略执行 LOREM IPSUM DOLOR 人才 战略 组织变 革 生成战略 共创会 系统思 考 懂业务 共同看见 招 聘 人才 盘点 促人才 集体行动 提效能 跨级 推文化 三板斧 激 励 薪 酬 晒 KPI 复盘 晋 升 客户反馈绩 效反馈 绩效 管理 培 养 架构 调整 形成战略：六个盒子 组织诊断工具。对核心业务 LEADER 而言， 6 个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业 务、 组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点 使命 \ 目标 我们为谁创造 什么价值？ 关系 / 流 程 谁应该和谁 在一起做什么？ 帮助机制 我们有足够的协 调手段吗 领导 / 管理 领导团队能否将 盒子保持平衡？ 组织 / 架 构 我们是如何分工的？ 奖励 / 激 励 我们是如何激发员 工动力的 业务、组织和文化 • 业务为阳，组织为阴；你中有我，我中有你 • 使命愿景和目标是前提，底层是文化支撑 • 文化是言行举止 日常工作方式的设计 何时一起工作，何时分开工作 何时定位开会，谁组织，如何开会… 对照一： BLM 业务领先模 型 对照 2-7S 模型 企业转型时除了需要战略，也需要通过 7S 模型推动其它关键因素，确 保转型有效落地 管理者的管理方式 风格 建立、保持、加强组织 竞争优势的整体规划 战略 组织工作中所需要的实际技能和 能力 技能 共享 价值观 员工 组织内的员工及他们的 综合能力 系统 模型的“崇高目标”，是贯彻 在组织文化和日常工作中的核 心价值观。 日常的活动和各项流程， 以及员工参与工作的方式 结构 企业是如何组织的，人员 是如何分工与管理的 8 对照二： 7S 模 型 对照三：组织的心脑体（ and 杨三角） 心力 组织力量 脑力 体力 六个盒子 --- 定位 • 组织诊断的工具。从组织看业务的工具 • 组织整体性的框架。一个盒子和其他盒子一起看 • 单纯从六个盒子做组织设计不适用（需要结合具体情境和其他方法工具） • 找问题是最大的忌讳。彼此共同看见，工作坊的方式最好。 • 看到事实的真相，不要急于去解决问题 • 赋能业务： 业务 Leader 用起来更有感觉，培养其组织视角和排兵布阵的能 力 需转化成业务语言，把所有专业打散，让业务 Leader 听懂 六个盒子 --- 适用范围 • 如果业务不同，要分开做 • 没有过磨合期，做没意义 • 变革前，可以做 • 如果团队创立一年不到，且是新业务，不要跑六个盒子 • 第一个盒子，使命愿景和目标是前提 六个盒子的价值 --- 看清真相 • 针对现实的诊断，不要问对未来的设想； • 盯死问现实，找到真相 • 不要问存在什么问题，问事实； • 安定在现实中，拥抱组织、团队的现状 • 不回避，找到问题、看清真相比解决方案更重要 • 不反应式的马上去找解决方案 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 六个盒子 --- 在阿里的变阵和对应 • 使命、愿景、价值观（首要前提） • KPI ，目标及目标的分解 • 组织和人才 即架构和组织，排兵布阵 • 要什么不要什么 奖励、激励，文化业务的体现和导向 • 领导力 Leadership • 六个盒子突出单列了关系和流程 • 帮助机制，即保障机制 一、使命愿景目标 --- 定义和衡量标准 • 定义：我们为谁创造什么价值？ • 衡量好不好的标准： 1. 明确性和清晰性 2. 一致性 认同和共识，认可激发行为，团队认不认？ 各部门目标和整体目标的关系？ 目标产生的过程是怎样的？ 目标贯彻的时候遇到什么阻隔？ 目标如果不清晰，协同有什么意义？ 一、使命愿景目标 --- 适用范围 • 刚创立时 - - - 主要谈目标，生存是头等大事 • 3- 5 年的企业 - - - 再来沉淀使命，未来还想为谁创造什么价 值。 已经短兵相接，有具体的表现行为。 • 使命是团队共同创造的，是市场和客户所需要的，也是激情 所在。 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 六个盒子 --- 问题设计（参考问题框架） • 对工具本身烂熟于心 • 从抽象的概念到具象的画面 • 对组织现实要很了解 就着现实来设计，每个问题对现实意味着什么 • 想象提问对象就在面前，进行恰当的设计 • 呈现现实，探寻真相 一、使命目标 --- 问题设计 • 今年的业务目标是什么？ • 为什么是这个目标？ • 目标与使命的关系是什么？ • 这个目标谁清楚，谁不清楚？ • 清楚的是什么，不清楚的是什么？ 一、使命目标 --- 从战略到执 行 • 战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。 • 战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划； 人才和资源配备，组织保障。 • 组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力； • 组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新 的评价体系 、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业 文化的力量促进变革。 一、使命目标 --- 案例 初创事业部的使命、愿景 回到客户和员工、回到原点 和目标的明晰 再出发 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 二、关系和流程 --- 定义和衡量标准 • 定义：谁和谁应该在一起做什么？ 1.一个团队在一起共同为了干成一件事 2.不能脱离事和系统去谈个人， 背后的系统动力 3.一群有情有义的人，快乐的做一件有价值有意义的事 • 判断好和不好的标准：彼此依赖程度？关系质量？冲突管理方式 • 关系范围：部门和组织；部门和部门，个人和个人，个人和岗 位 二、关系和流程 --- 如何理解 • 这个盒子要和组织架构的盒子一起来看 • 没有业务流，就没有架构的清晰 业务流和架构、关系等是同步发生的 • 架构和关系就是为了相互制衡，为了整体的动态平衡 • 帮助管理者去看到背后的系统动力 是个性差异，还是业务、专业差异等造成的？ 二、关系和流程 --- 关于冲突 • 不能回避冲突，建设性的冲突是恰当的，有适当的冲突才有动能 • 冲突管理是优美的，同时也需要灰度、妥协和宽容 • 冲突的三种方式：逃避、战斗和平和的中庸之道 适应 / 讨论矩 阵 • 没有经历过冲突的团队是不成熟的，所有的融合都需要成本 • 关于适应 / 讨论的战略领导力发挥空间 （图） 高 适应 能力 低 低 讨论 高 二、关系和流程 --- 问题设计 • 客户是谁，客户的需求是什么？ • 满足客户的业务流是怎样的？（举例：业务流程梳理） • 关键业务是什么？谁在关键业务上？ • 基于关键任务，需要与哪些内、外关系联系？ • 对每一个内外关系打分， 1- 10 分，你打几分？为什么失去这几分？ • 架构组织和关系流程，要一起看 二、关系和流程 --- 利益相关者分析 二、关系和流程 --- 案例 • 某业务的流程穿越 • 某事业部中台各部门之间的关系 • 为何要通晒 三、架构和组织 --- 定义和衡量标准 • 定义：我们是如何分工的？ • 衡量好和不好的标准： 1. 业务流是否改变？架构调整是否同步？ 2. 日常管理方式的设计是否匹配？ 何时开战略会？之后的落地节奏？谁来决定开会？谁发起？何时开会？ 为了什么目的？会议节奏的设计？会后的落地执行？ 包括业务流程的运行。。。 3. 各职能之间是如何互动的？ 三、架构组织 --- 问题设计 • 架构是什么样的？画出来。哪些是顺畅的，哪些是不顺畅的？这样的架构能 支持业务目标的实现吗？ • 多久开一次会？如何组织？请举一个例子。 • 每次业务会议都满意吗？哪些会议是满意的，哪些会议是不满意的 ? • 除此之外，还有哪些管理方式？何时一起工作，何时独立工作？ • 这些管理方式与架构的关系？能否相互支撑？ 三、架构组织 --- 案例 • 小前端和大中台 • 集团管控和赋能的故事 • 事业部变革的故事 四、帮助机制 --- 定义和衡量标准 • 定义： 帮助业务流运转流畅？帮助人体验更好？ 是否有足够的协调手段？ 包括：信息的流转、预算、风控、计划过 程等 •衡量好和不好的标准： 发 挥了正向还是负向作用？ 四、帮助机制 --- 感悟 • 从按需建立的无意识的帮助建构，到有意识的设计 • 帮助机制有时候会超过主业务流，变得僵化 • 高层最渴望一线、客户的声音，一线最渴望了解为什么和方向 • 帮助团队学会吵架 • 从过度发散到收敛和适当控制，从无限到有限 四、帮助机制 --- 问题设计 • 有哪些机制在起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？ 哪些正向作用， 哪些反向作用？并请举例 • 预算与风控的机制，现实中运作的如何？当初设置的初衷是什么？起到了哪些 作用？哪些正 向作用，哪些反向作用？并请举例 • 在组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？ • 当组织出现意料之外的情况，会怎么办？ 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 四、帮助机制 --- 案例 • 数据和平台； • 风控； • 财务； • 沟通是过度还是缺少； • 人力资源的那些事。 五、奖励激励 --- 定义和衡量标准 1. 定义：我们是如何激发员工动力的？ 2. 衡量好和不好的标准： 是否激发了人性之善？ 是否让来到了组织里的人，成为最好的自己？ 管理者与员工的互动？心理契约？组织氛围和员工敬业度（测温）？ 分配，遵循的原则？承诺是否能实现，员工是否相信？ 五、奖励激励 --- 问题设计 • 组织中的正式奖励是什么？为了什么？ • 员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？ • 员工对正式奖励的看法如何？ • 员工对管理者的整体感知如何？（了解管理者是否在乎员工的感 受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何？） 五、奖励激励 --- 案例 • 某事业部变革的激励机制配套 • 晋升季的那一年 六、管理和领导 --- 定义和衡量标准 • 定义：动态平衡了其他五个盒子了吗？ • 衡量标准：组织完整性，如何维持？激发组织创造力如何？如何将之贯穿于 所有环节？这群人如何定义使命和目标？ • 组织的完整性：对组织边界的管理？让在边缘的同学知道自己在哪个团队？ 有确信感和安全感？虚拟项目的管理？ 六、管理和领导 --- 问题设计 • 请你对五个盒子的工作做一个评估？ 1-10 分打分？ • 业务管理者们是一个团队吗 ? • 习惯关注什么？忽略什么？（团队偏好） 六、管理和领导 --- 案 例 百度的 qi ？ 黑石彼得森的故事 华为基本法 六个盒子工作坊 --- 操作的关键 点 • 最好的方式是工作坊，效率高，开放的氛围共同看见 • 最大领导不进小组讨论，要整体回应 • 讨论过程中，引导师和业务领导一起做最全面的观察 • 工作坊前和业务领导的提前沟通 • 引导师在过程中分享感受，客观中立的表达 六个盒子工作坊 --- 操作的关键点 • 工作坊设置四组 每组一般为 6 人，不超 30 人 小组每个盒子研讨后，要出简报，共同看见 • 一个盒子一个盒子的进行 • 首先讲解六个盒子 让与会者了解背后的意义和为什么 • 工作坊前，和业务部门共同挑选参加的人 高中基的都有，保证信息的完整性 六个盒子工作坊 --- 结束前 • 谈谈你的感受 • 出门之后，你觉得最需要突破的一件事是什么？ 六个盒子工作坊 --- 感悟 • 看见的本身，不是解决。 • 与会者是共同感知的人，不是挖掘信息的工具。 • 锚定目标，前期摸底，放在心里， • 把握关键，站对位置，反复练习。 第三次再次审视六个盒子 组织诊断工具。对核心业务 LEADER 而言， 6 个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业 务、 组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点 使命 \ 目标 我们为谁创造 什么价值？ 关系 / 流 程 谁应该和谁 在一起做什么？ 帮助机制 我们有足够的协 调手段吗 领导 / 管理 领导团队能否将 盒子保持平衡？ 组织 / 架 构 我们是如何分工的？ 奖励 / 激 励 我们是如何激发员 工动力的 六个盒子之后 --- 批判性思考 • 六个盒子没有谈到的，比如从整体的组织能力来看 • 和杨三角，和心脑体等的关系 • 六个盒子之外的东西 • 业务，难道就是使命目标吗？ 还有其他吗？ • 对于快速变化的，所谓工具是给我们参考的框架，不能过度依赖工具 六个盒子之后 --- 组织干预 • 组织规划 • 解决方案和策略 • 组织干预：软的和硬的 六个盒子之后 --- 从战略到执行 • 战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。 • 战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划； 人才和资源配备，组织保障。 • 组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力； • 组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新 的评价体系 、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业 文化的力量促进变革。 六个盒子之后 --- 从业务到组织到人 才 • 清晰方向和目标 • 建立共识明确战略（使命愿景价值观） • 明确策略和路径，关键战役，时间节点等 • 组织、人才和文化 六个盒子之后 --- 组织策略生成方 式 Enable 组织长出实现愿景的能量 人才 战略 组织变 革 生成 战略 共创会 招 聘 人才 盘点 系统思 考 共同看见 跨级 懂业务 促人才 提效能 推文化 集体行动 三板斧 激 励 薪 酬 复盘 晋 升 客户反馈绩 效反馈 绩效 管理 晒 KPI 培 养 架构 调整 阳明商道和组织熵学 组织发展的不变、变易、简易和术、理、道的三层修炼（中西合璧） • 组织发展系列：业务 - 组织 - 人才的组织策略制定；组织架构师 - 如何设 计和 塑造组织、组织能量的激发；组织发展的底层逻辑 - 系统动力、 U 型理论、 组织行为学等；阳明商道和组织熵学；组织发展如何助推战略 落地；如何 推动组织变革和组织创新；组织的排兵布阵；小前端 - 大中台 的组织变革、 组织形态的创新探索；共创会、六个盒子、通晒 KPI 、群 Review 、复盘等 OD 工具运用；软 OD 赋能…… • 领导力系列：阿里巴巴管理总纲、横向组织领导力、领导力的修炼之道 九 板斧、阿里铁军腰部领导力修炼…… 阳明商道和组织熵学 组织发展的不变、变易、简易和术、理、道的三层修炼（中西合璧） • 人才系列：人才战略规划；人才建模；阿里的 P 序列和 M 序列发展；人才盘 点 和搓麻将；晋升季那点事；轮岗出人才；人才后备梯队培养；隔代培养…… • 组织文化系列：阿里铁军文化、阿里文化是如何打造、文化建设的底层逻辑和 方法论…… • 业务中高层系列：战略领导力、战略解码；面向高层特定业务场景的业务研讨 会工作坊 - 战略生成、战略解码、组织绩效、复盘等；组织人才的必修课 如何 成为雌雄同体的业务 Leader ；腿部管理三板斧、腰部管理三板斧……
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美世组织发展
通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目 标，但战略经常是在组织当前结构中制定的 - 战略与组织的关系 外部环境 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 组织设计 战略管理 总裁、高层 管理团队 决定使命 、公司远 景 选择经营 目标、竞 争性战略 结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通 有效性结果 资源 效率 目标达到 利益相关者 内部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩 Mercer 2 愿景到职位 Vision 愿景 Strategy 战略 Organization 组织 Function 职能 Responsibility 职责 Position 职位 Mercer 3 企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和 监督机构三者组成的一种组织形式 权力机构 经营管理机构 监督机构 经济合作发展组织对于公司治理的定义（ OECD ） 公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如 董事会、经理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让 公司定立目标，也提供各项达致目标和监察表现的方法。 Mercer 4 企业的发展对公司治理结构的要求越来越高 高 上市公司 市 场 对 公 司 治 理 结 构 的 要 求 非上市公司 合伙制企业 所有者即经营者 所有者拥有一切的经 营信息 无董事会等机构 无公司治理结构 低 高 Mercer 企业所有者是数目有限 的股东 只需向股东定期披露经 营信息 可以根据经营规模大小 考虑是否设置董事会及 监事会 对公司治理结构的要求 高 股权集中程度 企业所有者是广大的社 会公众 公司的所有权 / 股权高 度分散 社会公众对公司的各类 信息披露要求很高 必须依法设置股东大会 、董事会及监事会 对公司治理结构的要求 最高 低 5 公司治理结构遵循的一般原则 保护性：公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力 保护性 通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。 公平性：保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东， 公平性 所有股东都有机会纠正其不当行为。 责任性：承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益 责任性 相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。 透明性：确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营 透明性 绩效、所有权信息以及监管信息等。 职责性：明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东 职责性 负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。 Mercer 6 良好的公司治理的特征 衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准： 如何使公司最有效地运行 如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展 如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足 一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征： 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会 监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督 股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力 股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定 符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理 能够及时、充分地进行重要信息的报告 Mercer 7 现代企业制度的特征 产权清晰 权责明确 政企分开 管理科学 现代企业制度 法人财产制度 法人治理结构 依法注册登记成立 拥有出资者投资形成的企业法 人财产，企业对这部分财产享有 独立支配的权力 有企业名称和固定的场所 有组织章程和组织结构 以全部的法人财产独立承担民 事责任 企业法人治理结构指 的是由权力机构、经营 管理机构和监督机构三 者组成的一种组织形式， 在这种结构中，上述三 者之间形成一定的分工 和制衡关系 权力机构 经营管理机构 Mercer 监督机构 8 公司治理结构的实质是公司各权力机关相互之间的权力制衡关系 公 司 治 理 公 司 治 理 结 构 Mercer 定义 公司治理是对公司的统治和支配，它决定公司运营的目标 和方向。 实质 公司出资者借助公司权力机关来统治和支配公司，以实现 公司目标并最终实现其自身目标的过程。 定义 实质 公司治理结构是公司各权力机关的组成方式。 公司各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡 关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。 9 公司治理同公司管理在现代企业制度下是不同的 公司治理 指的是董事会监督管理层的过 程、结构和联系 规定了整个企业运作的基本框 架 构成公司的各相关利益主体之 间的责权利的划分 实现利益主体相互间的制衡 企业创造财富的基础和保障 治理结构作为一个整体构成企 业管理的决策层 Mercer 公司管理 结合 点 公 司 的 战 略 管 理 层 次 指的是管理人员确定目标以及 实现目标所采取的行动 在既定的框架下驾驭企业迈向 目标 既定的治理模式下管理者为实 现公司的目标而采取的行动 实现公司经营部门的整体协同 效应 财富创造的源泉和动力 高层管理人员则是决策层和下 级人员的联系纽带 10 法人治理结构中的制衡关系 所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责 • 决定董事会和监事会人选 • 对董事会、监事会工作进 行授权 • 不随便干预董事会工作 股东会 董事会 监事会 • 对股东会负责 • 代表股东会监督公 司经营 • 对股东会负责 • 作为公司的经营 管理机构•委托经 理进行公司经营 经理层 • 对董事会负责 • 进行公司经营的执 行工作 Mercer 11 股份有限公司股东大会的定义和职责 定义 股东大会均由股东组成 , 股东大会是公司的权力机构 职责 1. 决定公司的经营方针和投资计划； 2. 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； 3. 选举和更换由股东代表出任的监事，决定监事的报酬事项； 4. 审议批准董事会的报告； 5. 审议批准监事会的报告； 6. 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； 7. 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 8. 对公司增加或者减少注册资本作出决议； 9. 对发行公司债券作出决议； 10. 对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议； 11. 修改公司章程。 Mercer 12 股份有限公司董事会的定义和职责 定义 董事会是由公司股东大会选举产生的，对内管理公司事务，对外代表公司的权力执行机关 职责 1. 负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； 2. 执行股东大会的决议； 3. 决定公司的经营计划和投资方案； 4. 制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 5. 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 6. 制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案； 7. 拟订公司合并、设立、解散的方案； 8. 决定公司内部管理机构的设置； 9. 聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其 报酬事项； 10. 制定公司的基本管理制度。 Mercer 13 股份有限公司监事会的定义和职责 定义 监事会是由全体监事组成的、对公司业务活动及会计事务等进行监督的机构 职责 1. 检查公司财务； 2. 对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督； 3. 当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正； 4. 提议召开临时股东会； 5. 公司章程规定的其他职权。 Mercer 14 制衡关系 股东会与董事会的制衡关系 股东会与董事会之间是一种“信托—托管”关系???? 股东将资产委托给公司董事会，不直接干预公司的经营管理业务 股东会是非常设机构，通过董事会这一机构影响公司 董事会是股东利益的代表，执行股东大会决议，受股东委托经营公司业务， 管理公司内部事务???? 这种“信任—托管”关系保证了公司为股东谋福利 Mercer 15 制衡关系 董事会与经营层的制衡关系 董事会与经理层之间是一种“委托—代理”关系???? 董事会以经营管理知识、经验和创新能力为标准，挑选和任命适合公司 的经理人员 经理层接受董事会的委托，对于公司具有管理权和代理权???? 董事会对于经理人员是一种有偿委托雇佣，经理层有义务和责任依法经 营好公司事务，董事会有权依据经理层的经营绩效进行评判 Mercer 16 制衡关系 股东会与监事会的制衡关系 股东会与监事会是一种“委托－代理关系” 监事会受雇于股东会，对全体股东负责，而不是对部分股东负责 监事会对董事会、经理层的工作进行监督，及时进行风险预警并提出改 进建议 Mercer 17 公司治理的关键：董事会和经理层各自内部的制度建设以及二者之间的 激励约束机制建设 国企和民企股东全 部进入董事会 股东会 董事报酬 董事会 工作制 度 绩效考核 年薪制 经理层 工作制 度 股权激励 监事会 Mercer 18 董事会工作制度 董事会工作制度主要内容 组织结构 •人数及职位设置 •专业委员会的设置 议事内容 / 职权 •董事会议事内容 会议制度 议事程序及 决议的形成 •董事会会议形式 •会议通知 •董事会决议的执行 •董事会议题的确定 •会议补充议题 •董事会决议的反馈 •董事长职权 •董事会召开方式 •董事的权利和义务 •关联交易回避制度 •董事会秘书任务 •决议形成方式 •独立董事职责 •会议记录规定 Mercer 决议的执行 和反馈 19 案例：董事会现有构成及改进建议 组成 1人 3人 5人 2人 董 事 长 副 董 事 长 董 事 独 立 董 事 如果公司有上市 计划，可提前一 定时间设置 董事会 工作 机构 战 略 决 策 委 员 会 3人 工作组 Mercer 薪 酬 考 核 委 员 会 3人 董 秘 1人 专家顾问委员会 3 至 5 人 在独立董事未到位时，可以 先引入行业专家顾问委员 会，为公司的发展、决策提 供专业性意见。独立董事到 位后，可以视情况保留专家 顾问委员会 工作组 20 专业委员会 董事会 建议设置两个专业委员会的原因： • 公司董事人数较多，工作繁忙，具有不同的 战略决策委员会 （共 3 人，其中包括独 立董事 1 人。 设主任委员 1 人，由董 事长担任） 行业背景，难以对重化工企业运营的方方面面 全面了解并进行科学决策 • 不同专业委员会委员由不同的董事担任，可 以保证董事的精力和工作时间相对集中，提高 工作效率 薪酬与考核委员会 （共 3 人，其中包括独 立董事 1 人。 设主任委员 1 人，一般 不由董事长担任） • 专业委员会在行使职权的过程中，可以聘请 外部专业机构为决策提供专业意见，在较大程 度上保证决策的可行性 • 独立董事进入专业委员会，在较大程度上保 证了决策的客观性和独立性 Mercer 21 战略决策委员会工作细则的主要内容 战略决策委员会工作细则主要内容 组织结构 职责权限 工作程序 议事规则 • 主任委员（召集人 1 名），由董事长担任 • 研究并建议公司长期 发展战略规划 • 每年至少召开两次会议 •委员： 2 人 •研究并建议须经董事 会批准的重大投资融 资方案、重大资本运 作、资产经营项目 • 需要进行招标的重大 设备投资项目工作程 序 • 重大投资项目的决策 程序 • 聘请行业专家、专业性 机构或中介机构为其决 策提供专业意见 • 工作组：总经理任组 长，设副组长 1 人， 工作组成员若干人 • 对以上事项的实施进 行检查 Mercer • 重大融资与资本运作 项目工作程序 •工作组组长、副组长可 列席委员会会议 • 委员会会议通过的议案 及表决结果，应以书面 形式报公司董事会 22 案例：薪酬与考核委员会工作细则的主要内容 薪酬与考核委员会工作细则主要内容 组织结构 职责权限 工作程序 议事规则 •主任委员（召集 人） 1 名，由副董事 长担任 •制定或委托、组织、 审订专业性机构制定 的高层管理人员薪酬 计划或方案，主要包 括绩效评价标准、程 序及主要评价体系， 奖惩方案和制度等 •工作组负责薪酬与考 核委员会决策的前期 准备工作，并组织各 董事和相关人员，对 高层管理人员进行能 力和工作态度评价 •每年至少召开两次会议 •委员： 2 人 • 工作组：设在人力资 源部，负责日常工作 联络和会议组织工作， 提供公司有关经营方 面及被考评人员的有 关资料 Mercer • 对高层管理人员进行 绩效考评 • 负责对公司薪酬制度 执行情况进行监督 • 委员会提出高层管理 人员的报酬数额和奖 励方式的建议报告， 报公司董事会 • 委员会会议必要时可以 邀请公司董事、监事及 高层管理人员列席会议 • 聘请专业性机构或中介 机构为其决策提供专业 意见 • 委员会会议通过的议案 及表决结果，应以书面 形式报公司董事会 23 设置独立董事的动因和意义 动因 意义 • 目前公司董事中没有行业内的专家，对于公司的 重大管理和经营决策过程需要专家的指导 • 实现董事会的独立性和法人治理结构的 合规性 • 董事会中的董事由各股东派出，难以避免董事在 决策过程中代表各个股东的利益，造成决策缺乏科学 性和独立性 • 增强董事会内部的制约机制 • 提供专业性的意见 • 证监会在《关于在上市公司建立独立董事制度的 指导意见》明确指出，截至 2003 年 6 月 30 日，上市 公司董事会成员中应当至少包括三分之一独立董事， 由此可见，建立独立董事制度是规范董事会运作、完 善公司法人治理结构的必要条件 但是考虑到： 1 、对公司实际工作有实质性支持的独立董事人选目前难以确定； 2 、公司的管理制度和运营机制尚未完全建立起来。 建议在目前阶段公司可以先设立专家顾问委员会，行使部分独立董事的职能 Mercer 24 董事长的职权 1. 主持股东会和召集、主持董事会会议； 2. 督促、检查董事会决议的实施情况； 3. 签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件； 4. 行使法定代表人的职权； 5. 在发生战争、特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合 法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会及股东会报告； 6. Mercer 董事会授予的其他职权。 25 董事的权利和义务 1. 董事在董事会会议上充分发表意见，对表决事项行使表决权； 2. 董事有权对提交会议的文件、材料提出质疑，要求说明； （知情权） 3. 董事有向董事长提出召开临时会议或特别会议的建议权； 4. 为了查询或调查董事会的专项工作，董事有权调阅公司档案、文件或约见公司经理人员了解情 况；（知情权） 5. 董事应当遵守公司章程、本制度和其他公司规章制度，忠实履行职务，维护公司利益，不得利 用在公司的职权为自己谋取私利。董事不得利用职权收取贿赂或者其他非法收入，不得侵占公 司财产； 6. 董事不得挪用公司资金或者将公司资金贷给他人；不得以任何方式限制公司资金的正常运转； 不得将公司资产为本公司股东或者其他个人名义开设帐户存储；不得以公司资产为本公司的股 东或者其他个人债务提供担保； 7. 董事不得自营或者为他人经营与本公司同类的业务，或者从事损害本公司利益的活动； 8. 董事负有按规定不泄露公司商业秘密的义务； 9. 董事违反本条例的非法所得归本公司所有，造成的损失应当赔偿； 10. 董事在执行职权时超越权限或没有依照董事会决议，致使公司遭受损害的，应当进行赔偿。 Mercer 26 董事会秘书的任务 1. 协助董事处理董事会的日常工作，持续向董事提供、提醒并确保其了解国家有关 公司运作的法规、政策及要求，协助董事及总经理在行使职权时切实履行国家法 律法规、公司章程及其他有关规定； 2. 负责董事会内部沟通，并处理公司董事会与公司总经理、管理部门、股东之间的 有关事宜； 3. 按法定程序负责董事会、股东会的有关组织和准备工作，列席有关会议并收集有 关信息资料，做好会议记录，负责会议文件的保管； 4. 保证会议决策符合法定程序，主动了解掌握股东会及董事会决议执行进展情况， 对实施中的重要问题，及时向董事会和董事长报告并提出建议； 5. 处理与中介机构、媒体的关系； 6. 董事会交办的其他工作。 Mercer 27 董事会的主要议事内容 1. 决定公司的经营计划和投资方案； 2. 制订公司的年度财务方案、决算方案、利润分配方案、弥补亏损方案； 3. 制订公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案； 4. 拟定公司合并、分立和解散、破产方案； 5. 在股东会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项，以及重 大基建、技改项目、对外投资、出售资产等事项； 6. 决定公司内部管理机构的设置； 7. 根据董事长提名聘任或者解聘公司总经理、财务总监、董事会秘书；根据总经理 的提名，聘任或者解聘公司副总经理等高层管理人员，并决定其报酬和奖惩事项； 8. 决定公司分支机构的设置； 9. 制订公司的基本管理制度和公司章程的修改方案； 10. 听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作等。 Mercer 28 董事会会议制度——会议形式 董事会会议 定期会议 年度会议 在公司会计年 度结束后的 4 个月内召开， 主要审议公司 的年度报告及 处理其他有关 事宜 半年度会议 在公司会计年 度的第六个月 后两个月内召 开，主要审议 公司的半年度 报告及处理其 他有关事宜 临时会议 季度会议 会议在当年四 月和十月份召 开。主要审议 公司工程和运 营季度报告及 处理其他有关 事宜 季度会议由董事会决定在某一阶段是 否召开。建议在工程期内召开季度会 议，公司在正常运营后可以不召开。 Mercer 在下列情况之一时，董事长应在 5 个工作日内召开临时董事会会议： • 董事长认为必要时； • 经三分之一以上董事联名提议 时； • 监事会提议时； • 全体独立董事的二分之一提议 时； • 总经理提议时。 29 董事会会议制度——会议议题的确定 1. 股东会决议的内容和授权事项； 2. 以前董事会会议确定的事项； 3. 董事长或三分之一董事联名提议的事项； 4. 监事会提议的事项； 5. 全体独立董事的二分之一提议的事项； 6. 总经理提议的事项； 7. 公司外部因素影响必须作出决定的事项； 8. 董事会年度会议、半年度会议规定的事项。 Mercer 30 议题的确定时限 定期会议应于会议 10 日前 书面通知全体董事，并抄 送各监事和其他列席人员。 前 15 日 董事（包括独立董事）、 监事、总经理及各有关 部门应于定期会议 15 日前以书面形式向董事 会秘书提交议题。董事 会秘书汇总后，报董事 长。 Mercer 前 10 日 前5日 提出补充议题的董事 （包括独立董事）、监 事、总经理需在接到董 事会定期会议通知之后 的 5 日内，将所提补充 议题以书面方式提交给 董事会秘书。 董事会开会 临时会议应在 接到会议通知 之后的 1 日内 31 议事程序 会议通知 • 具体规定了会议通知的发出时间、内容、送达方式； • 接到会议通知后提出补充议题的程序 会议方式 考虑到董事会成员人数较多，所处地理位置较为分散，规定可以 采用灵活的会议召开方式。在此规定，董事会可根据实际情况， 以实地或通讯方式召开。以通讯方式召开的董事会临时会议可以 用传真方式进行并做出决议 资料提交 具体规定了董事会秘书在董事会会议召开之前向董事（包括独立 董事）和监事提交议案的有关事项 董事出席 要求 董事会由董事长亲自主持，不能出席会议应委托其他董事代为主 持。董事会会议应当由董事本人出席，不能出席可以书面委托其 他董事代为出席，未委托代表出席的，视为放弃投票权。 Mercer 32 决议的形成 有效人数 董事会会议应由三分之二以上董事出席方可举行，每一董事享有 一票表决权。董事会做出决议，必须经全体董事的三分之二以上 通过。 决议方式 董事会决议表决方式为：举手或书面表决 列席人员 监事和总经理列席董事会会议，并就有关议题发表意见，不参加 表决。根据需要，董事长可以要求总经理回避特定议题的讨论。 审议年度报告、中期报告的董事会会议可邀请会计师事务所审计 人员参加。 董事责任 出席会议的董事，应当在会议记录上签名，并承担责任。出席会 议的董事有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记 载。董事会决议违反法律、法规或者章程，致使公司遭受损失 的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表 明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任。 Mercer 33 董事会会议记录内容 董事会会议应当由董事会秘书记录，会议记录保存期限为 5 年。 其内容主要有： • 会议召开的日期、地点和主持人姓名； • 出席董事的姓名以及委托其他董事出席会议的董事姓名及受托人情况； • 会议议程； • 董事发言要点； • 独立董事的独立意见； • 每一决议事项的表决方式和结果（表决结果应载明赞成、反对或弃权的 票数）。 Mercer 34 决议的执行和反馈 决议的执行 董事会决议中属于总经理职责范围内事项，由总经理组织贯彻具 体的实施工作，并将执行情况向董事会报告，董事会闭会期间可 直接向董事长报告。 不属于总经理范围内的事项，由董事会安排有关部门或人员组织 实施并听取汇报。 决议执行 监督 执行情况 汇报 Mercer 董事长有权检查督促会议决议的执行情况，出席或委托其他董事 （或经总经理邀请）出席总经理办公会和其他专业会议以了解贯 彻情况并指导协调工作。 其他董事可以在不影响正常工作的前提下，向高层经理人员质询 董事会决议的贯彻和执行情况。 每次召开董事会，总经理或其他部门应将前次董事会决议实施情 况向会议作出书面报告。董事会应当对上次会议决议的情况作出 评价，并载入会议记录。 35 经理层的工作制度 经理层工作制度 经理层的 内部分工 总经理任职资 格与任免权限 总经理职 责与权限 总经理工作制 度及工作程序 对经理层的 奖惩与考核 与董事会 沟通制度 •经理层职数 •提名及招聘、解 •总经理职责 •工作例会制度 •绩效考核指标 •月度工作简报 •建设期分工 聘程序 •总经理权限 •工作报告制度 体系 制度 •生产期分工 •总经理辞职程序 •总经理免责条件 •日常管理程序 •考核及薪酬决 •季度工作报告 •总经理任期 •副总经理职责与 定权 制度 权限 •年薪制与股权 •财务报告制度 •禁止事项 激励 •日常报告制度 •离任审计制度 •质询制度 •经营责任追究 •突发（重大） 制度 Mercer 事件报告制度 36 总经理具有以下职责和权限 总经理职责 •制定和实施公司总体战略 •制定和实施公司年度经营计划、财 务预算 总经理权限 •公司日常经营管理决策权 •对经营目标和重大投资决策的建议 权和部分审批权 •建立良好的沟通渠道 •对所辖人员的人事权 •建立健全公司统一、高效的组织体 系和工作体系 •对公司各项工作的监控权 •对下级之间争议的裁决权 •主持公司日常管理工作 •董事会预算内财务审批权 •处理公司重大事件或突发事件，并 及时向董事会汇报 •提议召开董事会临时会议 • 总经理列席董事会会议 • 公司章程或董事会赋予的其他权力 Mercer 37 总经理对所辖人员的人事权包括以下内容： 人事权力 考评权 招聘、解聘权 任免权 奖惩权 Mercer 对经理层人员 对非经理层人员 总经理拥有一定的考评权，考评结 果以及相关处理意见应报请董事会 批准； 可授权相关部门进行考评，并根据 考评结果做出处理意见 总经理拥有提名招聘和解聘权，提 名结果应报请董事会批准； 可授权相关部门根据需要进行招聘， 并根据员工个人表现及公司管理制 度解聘不称职员工 总经理拥有任免建议权，并报请董 事会批准 可根据考核结果、个人表现以及公 司的规章制度进行任免 总经理负责拟订公司员工日常的福利、奖惩方案（除需董事会薪酬考核委 员会拟订的方案）。可以根据员工个人表现、考核结果以及公司的规章制 度进行奖惩。重大奖惩事项应报请董事会批准 38 经理层财务审批权模式探讨 分权程度 无授权模式 有限授权模式 高度授权模式 充分授权模式 总经理一支笔，经 理层的所有审批权 集中于总经理一人 （与财务总监联 签） 总经理授权某常务 副总一定金额以下 的审批权 总经理授权各分管 副总在所分管部门 一定金额以下的审 批权 总经理授权各分管 副总在所分管部门 一定金额以下的审 批权，各部门负责 人在本部门一定金 额以下的审批权 优点 控制力强，可以有 效避免跑冒滴漏 控制力较强，可避 免跑冒滴漏，能部 分减轻总经理压力 控制力较强，能大 幅减轻总经理压力， 提高工作效率 能有效减轻总经理 压力，大幅提高工 作效率 缺点 降低工作效率，总 经理工作负担很重 工作效率不高，总 经理负担较重 财务控制力度降低， 财务控制力度很低， 易生跑冒滴漏 适用 条件 适用于公司财务管 理混乱，或财务审 批频率较低 适用于公司财务管 理比较混乱，或财 务审批频率较低 适用于公司财务管 理比较规范，制度 比较健全或总经理 事务繁忙 适用于公司财务管 理规范、制度健全 或总经理事务繁忙 内容 Mercer 39 根据决策权限大小，总经理的决策权可以分为建议权、部分决策权和最 终决策权 建议权 部分决策权 最终决策权 •对金额超过 1000 万元的 设备投资有建议权 •建设期内总经理有权审 批公司 1000 万元以下 （含）的设备投资，但审 批结果应报请董事会。上 述投资或资产处置涉及关 联交易时应按有关规定办 理。 •对金额低于 万元的 预算内经营性支出总经理 拥有最终审批权。 •对预算外投资有建议权 •因环境变化需要对董事 会所制定的经营目标进行 重大调整时，总经理有权 对目标提出调整建议 •对高管人员的人事管理， 总经理拥有建议权。 Mercer •对金额高于 万元的 预算内经营性支出拥有部 分审批权。 •对对金额低于 万元 的预算内资本性支出总经 理拥有最终审批权。 •对非经理层员工的人事 管理，总经理拥有最终决 策权。 40 经理层其他人员根据各自分工，协助总经理开展工作 经理层其他人员职责 •经理层内部分工由总经理决定， 并应通过公司文件等方式予以明 确 •副总经理等对总经理负责，并 在职责范围内开展工作 Mercer 经理层其他人员权限 •经营目标和重大投资决策的建 议权、授权范围内的审批权 •授权范围内的日常经营管理决 策权、人事任免权、奖惩决定权、 工作监控权 •总经理因故不能履行职务时， 副总经理等受总经理或董事会委 托代行总经理的职权 •对下级之间争议的裁决权 •经理层成员在工作中必须紧密 配合，相互支持 •总经理授予的其他权力 •对所属下级的考评权 •权限内的财务审批权 41 管控模式的范畴 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核 心，以流程和制度为基础的动态系统 管控模式 组织 结构 组织定位 权限划分 部门设置 岗位编制 考核 激励 流程 企业 战略 制度 管理 控制 系统 Mercer 组织设计 目标 计划 监控 42 组织管控要回答的四个问题 一、怎样管 ?( 三种管控模式 : 战略管理、投资管理、操作管理 ) 二、谁来管 ?( 组织、职能设计 ) 三、管什么 ?( 三条管控红线：法律管控、职能管控、业务管控 ) 四、管多少 ?( 分级授权体系 ) Mercer 43 组织管理的金字塔 - 战略、组织管控、业务流程及绩效管理是 实现组织卓越运营最重要的四个方面 组织战略 • 明确公司发展战略（公司的发展方向和目 标是什么？） 1 战略规划 组织管控模式 • 基于对战略或公司定位的理解 2 流程管 理 3 分析建立有效的组织管控体系 （管什么 ?) • 梳理和完善流程管理体系包 括核心业务流程与管理流程 ( 如何管 ?) HR 、绩 效管理 Mercer • 通过流程梳理对组织和 4 岗位职能进行适应性调 整，建立岗位和流程的 关系 ( 如何管好 ?) 组织管控体系 管控模式 组织结构 权责体系 流程管理体系 项目 产品 设计 采购 施工 营销 客户 决策 策划 开发 管理 管理 管理 关系 管理 支持 资源保障与绩效驱动体系 组织 绩效 流程 绩效 部门 绩效 员工 绩效 • 建立绩效管理体系，包 • 未来根据规划的流程管理体系完善 IT 系统 括对组织、流程和岗位 4 绩效管理 ( 管得如 何 ?) 人力 资源 IT 系统 44 管控模式的关键内容 项 目 公 司 定 位 / 项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中 心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心 选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目 公司关键的权责如何分配？ 总部和项目公司之间的组织机构 / 岗位如何设置，职能如何分配？ 关分 键项 流 程管 设控 与 计 各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？ 绩 效 管 理 体 系 如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？ 操 作 流 程 与 制 度 体 系 组 织 结 构 与 职 能 设 计 运 作 模 式 与 集 分 权 设 计 总 部 具体的管控模式必须清晰的回答以下问题 具体的操作流程与制度体系是怎样的？ 注：灰色部份为管控体系的基础支撑，灰色以上为管控模式的核心内容，本报告主要讲述核心内容，它是流程和制度设 计的基础 Mercer 45 总体设计思路—组织管控模式的考虑因素 组织管控模式的考虑因素 企业发展战略 内部管理的要求 新的组织模式如何解决目前存 在的各种问题？ 需要制定什么样的组织结构来支撑未来战 略的发展？ 企业发展战略对组织结构提出了什么样的 要求？ 内部人员对未来的组织体系和 管理方法有什么期望？ 组织结构 企业的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？ 新的组织结构需要具备什么样特点 才能有效满足市场竞争的需要？ 外部市场要求 Mercer 其它企业的组织体系有什么地 方可以值得协信借鉴？ 这些成功的经验和做法如何有 效地运用？ 其它企业的成功做法 46 总体设计思路 -- 组织管控模式的考虑因素 同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要 内部管理对组织管控模式的要求 高效率运作 通过组织模式的设计，要能使流程的效率尽可能提高 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免 制度严谨 层次清晰 反应灵活 例外管理和因人对事，制度面前人人平等。 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接 负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直 接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界 和事务的快速反应能力 功能完善 完善现在还不具备的成本管理等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争 低成本 真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。 Mercer 47 战略 组织管控 流程 绩效的关系 远景与使 命 战略规划 设定战略目标并通过 绩效管理驱动和监控 绩效目标的实现 战略目标 组织管控体系 战略目标逐级分 解并通过计划管 理流程管理及绩 效管理保证目标 的达成 明确监 管职能 3 年经营规 划 （ 3 ）年 度经营计 划 计划管理 组织权责体 系 决定执行流程 的主体和程序 流程管理体 系 组织结构及 职能 明确各部门在管理 流程中的职责 要求考核和激 励支持部门职 能的履行 绩效 管理 程序 绩效管理体系 绩效管理目标通过 流程实现。流程促 进绩效提升 测量和持续改进 Mercer 48 总体设计思路 -- 组织管控模式研究 通常总部对项目公司管控模式采用三种典型的方式 管理内容 投资管理型 战略管理型 操作管理型 Mercer 关注重点 主要以财务指标进 行管理和考核， 总部一般无业务 管理部门 关注投资回报 通过投资业务组 合的结构优化， 追求公司价值最 大化 主要以战略规划 进行管理和考核， 总部可以视情 况决定是否设置具 体业务管理部门 公司组合的协 调发展 投资业务的战 略优化和协调 战略协同效应 的培育 通过总部业务管理 部门对下属企业的 日常经营运作进行 管理 下属公司经营行 为的统一与优化 公司整体协调成 长 对行业成功因素 的集中控制与管理 控制手段 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的 管理 财务控制 营销 / 销售 网络 / 技术 新业务开发 人力资源 适用性 多种不相关产 业的投资活动 分 权 相关型或单一产 业领域内的 发展 单一产业领 域内的运作， 但有地域 局限性 权集 49 常见的三种集团管控模式 管控模式 财务管控 功能和人员配置 核心功能领域 • • • • 财务 / 资产 集团规划 监控 / 投资管理 收购、兼并 总 部 功 重要功能领域 战略管控 • • • • • • • • • • 财务 / 资产 集团规划 /SBU 战略 监控 / 投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 能 + 总部组织机构的管理 运营管控 • • • • • • • • • • • • • 财务 / 资产 集团规划 /SBU 战略 监控 / 投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购 / 物流 销售网络 人事管理 + 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同 Mercer 50 不同的管理模式有着不同的结构和目标 控股类型 财务导向 ( 财务控股 ) 战略导向 ( 战略管理控股 ) 类型 • 红利 / 资金回收 • 企业的高质量 Mercer 中 央 部 门 服 务 • 不区分业务领域的 收益最大化 目标 运营导向 ( 运营管理控股 ) • 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍 • 所有企业战略和操 作效果最大化 • 操作控制、功能和 业务领域优化 • 市场份额增长 51 按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分 为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型 绩效 ( 财 ) 财务管理型 分权 公司与下属分 公司的关系 发展目标 财(尾) 绩效 / 人 / 流程 ( 人 / 财 / 物 ) 战略管理型 人/财(头/尾) 操作管理型 人/财/物(头/尾/身) 集权 • 通过总部业务管理部门对下 • 以财务指标进行管理和考核， • 以战略规划进行管理和考核， 属企业的日常经营运作进行管 • 总部无业务管理部门 • 总部一般无具体业务管理部门 理 • 各分公司经营行为的统一与 • 投资回报 • 公司组合的协调发展 优化公司整体协调成长 • 通过投资业务组合的结构优化 • 投资业务的战略优化和协调 • 对行业成功因素集中控制与 • 追求公司价值最大化 • 战略协同效应的培育 管理 管理手段 • • • • 应用方式 • 多种不相关产业的投资运作 Mercer 绩效 / 人 ( 财 / 人 ) 财务控制 法律 企业并购 核心高管管理 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 核心高管和专业人才管理 • • • • • • 相关型或单一产业领域内的 发展 • 单一产业领域内的运作，但 有地域局限性 财务控制战略 营销 / 销售 网络 / 技术 新业务开发 人力资源 52 1. 财务管控型 主要特点 典型的分权模式，强调结果控制 , 对下属子公司的管理控制主要通过财务 手段来实现，只关注资产经营 , 不管日常经营管理事务 , 战略目标——股东 回报率。 集团总部 集团总部关注的重点是：财务 / 资产、集团规划监控 / 投资管 理 . 收购 . 兼并等等 , 保证具体业务资产回报率及相关财务指 标 , 并根据业务发展状况增持股份或适时退出 下属企业 每年给定财务目标，赋予完整的业务经营权，只要达成预期财务目标 , 总部 就不会有什么经营干预行为 , 也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。 业务相关 很少、或无关 岗位配置 很少 ( 总部组织精干，控制力小，无为管理 ) 适应类型 多元化发展集团公司 ( 例如华润集团、和记黄埔 ) Mercer 53 财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力， 总部必须金融集团化： 财务控股 董事会 财务和会计 参股控制 • 公司的报告制度 • 控股集团财 务 / 帐务平 衡 • 计划 / 报告 制度 • 确立批准权 / 指 令 • 理顺领导和被领 导的位置 • 与参股企业间的 个人联系 • 参股规划 / 参股 筹措 • 参股企业领导的 战略咨询 Mercer • 控股集团财 务会计 • 资金筹措与 司库 • 资金储备 • 企业评估 • 参股运作与 管理 • 投资评价 / 控制 ( 企业经济 ) 法律 / 税收 财产和固定 资产管理 公司资产管理 • 帐户管理 • 税收咨询 / 减免 • 往来支付 • 公司资产管 理咨询 • 指令指标协 调 54 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的 分配 财务导向管理 各层次的责任 集团总部 战略业务单元 经营单元 自上而下的过程 自下而上的过程 沟通企业的战略远 集团批准 / 备案 可提供融资 / 资金 为经营单元制定财 审核经营计划 监督经营单元财务绩 效 制定经营计划 提交经营计划 执行经营计划 景 务绩效目标 自上而下的过程 帮助 实现集团核定的财务 绩效目标 回报集团 Mercer 55 2. 操作管控型 主要特点 典型的集权模式 , 特别强调公司经营行为的统一和过程控制 , 追求利润目标 与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。 集团总部 集团总部主要关注：财务 / 资产、集团规划 /SBU 战略、监控 / 投资管理、收 购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、营销、采购 / 物流、销售网络、 人事管理 , 几乎无所不管。 下属企业 是总部的加工厂 , 在总部职能部门的具体领导下 , 开展各项工作 , 负责具体执 行总部下达的各项任务。 业务相关 很高 岗位配置 很多 ( 总部职能齐全，控制力强 ) 适应类型 专业化程度极高的企业集团 ( 例如 : 万科、金地 ) Mercer 56 实行操作管控型模式的前提条件 : 由于专业型管控模式直接控制集团各 事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的管理能力以 及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。 操作管理控股 总裁 财政和财务 集团计划 财政 收购 控制 法律 财务 管理资 源发展 公共关系 调整 人员资源 科研和发展 资源管理 科研中心 * 管理资 设计 / 技 源发展 术发展 人事管理 物料经济 营销 采购 市场营销 物料经济 物流管理 经营单位 / 部门 销售 项目组 信息处理 * 总部设置中可选择性功能 Mercer 57 3. 战略管控型 主要特点 集分权结合模式，强调程序控制 , 主要关注于包括财务指标的战略协同指 标和经营班子素质等指标 , 既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的 干劲。战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。 集团总部 集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，主要致力于平衡资源需 求、协调经营矛盾、推行“企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、 推行标准化、知识与经验分享等。 审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算 再交由下属企业负责执行。 下属企业 各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划 相匹配的经营计划和预算方案， 业务相关 比较高 岗位配置 不多 ( 总部精干，控制力集中而单一 ) 适应类型 相关产业集团 ( 例如 : 首创 , 万通 ) Mercer 58 实行战略管控型模式的前提条件：此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团 内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情 况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。 战略管理控股 董事长 财务 / 监控 人事 技术 * 公关 财务管理 政策 项目 / 技术可行性 法律政策 财务会计 人才培养 专利特有技术开发 核心团队 税 劳工福利 集团营销 * 收购、兼并 计划、汇报、监控 战略经营单位 SBU 区域代表处 / 公司 集团总体发展 销售协调 审计 营销服务 * 总部设置中可选择性功能 Mercer 59 系统有效集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 战略导向管理 各层次的责任 集团总部 自上而下的过程 自下而上的过程 沟通企业战略远景 批准合并业务计划 为战略业务单元制定 远景和战略目标 制定战略规划 战略业务单元 自上而下的过程 分配资源 监控战略业务单元 审核 / 批准经营计划 监督和支持经营单元 为经营单元制定目标 准备和提交合并的业 务计划 制定经营计划 提交经营计划 执行经营计划 经营单元 Mercer 60 通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三 种典型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同 财务导向 BU BU 战略导向 BU BU BU 操作导向 BU BU BU BU •审查战略计划 •审查和批准战略计划 •直接从事领导战略计划 的开发 资本运营 •以单个业务投资收益 最大化为原则 •以快速壮大实力，提升 整体价值为原则 •以扩大规模，完善业务 配套为原则 资本计划与 财务控制 •提供每项业务所需资 金 •审查和批准主要项目开 支、分配资金 •指导每个主要资本项目 的准备工作，为项目安 排落实资金 •审核整体的财务目 标 / 结果 •确定财务目标，考评财 务和经营业绩 •确定详尽的财务和经营 目标，考评整个业务的 业绩 •为每项业务选出总裁 •选派总裁，制定“优秀 高层管理人才计划”， 追踪和开发管理人才 •选派总裁，直接参与详 细的考评和提拔各级管 理人员的活动 战略管理 绩效管理 人力资源管理 Mercer 61 实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以 管控各类不同特点的下属业务 战略导向型 一般而言，集团公司的管控模式是混 合模式 • 集团的下属公司有多种控股比例 • 下属公司在集团公司战略中的定 位不同 • 集团总部对不同业务板块的管理 能力有高有低 在一定的条件下，对具体一个下属公 司的管理导向会发生变化 • 当一个业务整体走向衰弱时，会 转向财务导向，寻找退出机制 • 当弱小下属公司能力发展，能够 成为独立的运作平台，往往从操 作导向转向战略导向 Mercer 操作导向型 ＋ 战略导向型 财务导向型 ＋ 财务导向型 战略导向型 操作导向型 62 从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面 展开 创造价值的基础 1 战略规划及控制 制定公司总体战略，改变 公司的业务组合来创造价 值 2 协调各业务 单元的运作 举例 买 / 卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过并收购及内部重组 重新定义业务组合 公司制度和指导方针 通过协调各部门活动，制 公司决策机制及流程 定内部交易方案，共享技 内部交易价机制 能 / 经验，优化资源配置， 资源配置 创造价值的前提 可能影响价值的方面 总部需对资本运作及 对各业务发展趋势 资产价值有深入的认 缺乏把握 非经济的兼并收购 知 总部需对各业务单元 的未来发展趋势有深 刻的把握 各业务单元需有类似 过分鼓励各单元追 的运营层面的关键成 功因素 以发挥协同效应创造价值 3 管理单一业务 单元的发展 4 职能及共享服务 批准或否决业务单元战 总部对各业务单元的 制定不合适的业务 提供职能上的专业技能 通过提供职能服务以及共 提供更有效的共享服务 协助各业务管理层实施 享服务创造价值 总部需具备丰富的共 强制要求各业务单 略规划 审批主要的固定资产投 通过指导、服务、控制业 资计划 务单元的战略及经营来创 设定绩效指标并积极监 造价值 控 任免业务单元高管层 / 继任人选 独立的或关联 服务 Mercer 求不存在的协同， 转移高管层对本业 务单元的管理精力 市场趋势及内部运作 有深厚的经验 享服务运作经验 体系及业务目标， 过宽的管理幅度和 深度。例如繁冗的 预算制定体系及投 资计划审批体系 元使用同样的共享 服务，忽视了业务 的独特性 63 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集 权式管理和分权式管理 集权管理（紧密型管理） 总部 分权管理（松散型管理） 总部 集团总经理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 A 业务单元总经理 业务 单元 集权管 职能部门 B 职能部门 B 业务单元总经理 直接管理 职能部门 A 集团总经理 业务 单元 直接管理 职能部门 A 职能部门 B 间接管理 总部职能部门中央集权，制定职能战略、 制定职能运营计划、进行运营决策； 分权管 理 业务单元职能部门仅负责日常事务性 理 间接管理 业务单元职能部门具有较高的自主权， 进行运营决策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供 共享服务 人员设 置及汇 报关系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责 人人员，管理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务 单元总经理虚线汇报 人员设 置及汇 报关系 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策 效率、部门间协调 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动 部门积极性 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对 信息传递的速度和准确性要求较高 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较 难进行管理评估 Mercer 业务单元自行选择关键负责人职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报， 向总部相应职能部门虚线汇报 64 集权或分权决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 －各职能管理模式选择的考虑因素－ 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性 集团管控定位 集团战略的贯彻 总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应 有较强的管控力度 业务单元间协同 职能管理实施效率及可行性 适宜采用集权（紧密）管理 职能的标准化 职能标准化程度高 沟通的复杂度 沟通复杂程度低 沟通复杂程度高 变化少决策点少 变化多决策点多 变化多决策点多 管理与执行的可分离度 管理与执行的可分离度高 适宜采用分权（松散）管理 职能标准化程度低 管理与执行的可分离度低 组织载体的要求 组织载体的形式对选择职 能公司管理模式的限制 Mercer 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以 实行集权管理模式 式 一般采用分权管理模 65 不同总部管控定位角色对应着五大职能不同集权及分权方式 战略规划 运营管理 型总部 战略控制 型／战略 设计型总 部 总 整体战略制定、 控制、绩效评估 部 业务单元战略制 重 定、经营计划审 点 批及重大项目审 职 批；绩效评估 责 相对分权 财务控制 型总部 Mercer 财务管理 集权 集权 集权 总 部 全面负责整体及 所有投资项目审 制定并推行财务 业务单元战略及 批 管理制度 重 全面预算管理及 经营计划的制定、 点 控制、绩效评估 集中资金管理 职 一律审批 责 相对集权 不 同 的 总 部 管 控 定 位 投资管理 整体战略制定、 总 评估 部 业务单元战略实 重 施的绩效评估 点 职 责 相对集权 相对集权 人力资源 管理 信息管理 集权 集权 制定和推行人力 全面负责整体及 资源管理体系 业务单元的信息 委派高管层及绩 技术战略规划 信息系统建设 效考核 业务单元人力资 信息系统维护 源管理 相对分权 相对集权 业务单元重大项 制定并推行财务 制定和推行人力 全面负责整体的 业务单元新项目 建立以盈利为核 委派高管层及绩 目审批 的投资论证 相对集权 管理制度 心的全面预算管 理 计划外审批，计 划内自行控制 相对分权 业务单元重大项 制定并推行财务 目审批 管理制度 资源管理体系 效考核 分权 信息技术战略规 划、预算和管理 制度 关键应用系统选 择和应用集成 信息基础架构的 选择和建设 分权 委派高管层及绩 控制财务系统保 效考核 持一致 66 董事会和公司总部之间的联系 活动范例* 发展远景和价值 发展总体公司战略 制定总体绩效指标 决策重大收购 / 投资 / 出售决定 董事会 Board 公司总部 作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接 Corporate Centre 为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其 提高运营绩效 制造产品 行销产品 销售产品 实施售后服务 业务单元 BUSINESS UNITS *实际活动的开展依照业务的实际特点进行 Mercer 67 公司总部主要进行与战略密切相关的活动 ... 有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值 通过帮助企业内的公司成长或通过指导 / 挑战每个业务单元管理层不断提高绩 效 , 公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向 公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格 公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责 , 增加价值职责和共享服务职责 组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系 , 并使 得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上 . 组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置 , 而非一味的减员和裁员 , 真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来 Mercer 68 公司总部主要进行三个层次的活动和服务… . 核心 Core 附加价 值 Added value 共享服 务 Shared services Mercer 满足和实现对政府和 利益相关者的责任 通过对业务单元的指导 和帮助达到增加明显 价值的目的 集中类似活动提高规 模效益和技能 , 为多 个业务单元服务 核心活动 : •税务 •遵守法律 •与股东关系 •对外财务报告 增加价值活动 ( 建议 , 指导和 帮助下属企业 ): •企业文化创造 •国际拓展 •资源共享 •品牌创造和分享 •推广先进管理操作 •管理人才培训 共享服务活动 ( 总部统一进行 非核心活动 , 创造规模效益 ) : •人力资源 •信息技术 •行销管理 •非核心采购 •中央会计 69 公司总部能够通过五种方式来创造价值 公司总部进行价值创造的五种方式 创建 帮助企业成长并提高其市场定位 , 收购或扩大市场份额 . 开拓新市 场和产品 . 范例 : 公司总部帮助企业开拓国际市场 , 通过收购竞争 对手 , 决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理 伸展 不断鼓励企业提高营运绩效 . 帮助企业改善目前的营运状况 , 包括 降低成本 , 提高品质和提高获利空间 连接 通过企业间的连接产生协同效益 . 进行 : 核心知识分享 ; 聚合讨价 还价的能力 ; 垂直整合和战略性协同 ; 提供机动和国际化的经理人 队伍等 利用 创建并有效利用公司总部的资源 , 包括品牌 , 专利 , 资产 , 证照 , 和其他公司的关系等 . 选择 收购和出售企业 ; 对新兴企业进行投资 ; 为企业发展和挑选优秀管 理人 ; 在公司内部培养新的企业 ; 建立创业投资部门等 Mercer 70 明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集 团总部创造价值的能力 总 部 创 造 价 值 方 式 现状： 中期： 远期： 基础活动 基础＋附加值活 动 三个层次活动 • 经营组合管理 • 资源调配 • 股东管理 • 对外财务报告 • 共享服务 • 绩效改进活动 • • 人力资源 财务 • 兼并收购 • 战略规划 • 人力资源管理 协调资源利用 • 财务 • 投资监控 • 法律 调整经营组合 推动价值管理 Mercer 集团总部职能演变 71 公司总部对业务单元管理模型 1. 独立影响 Stand-alone influence 2. 中央职能和服务 Central servicesfunctions and 3. 协调影响 Linkage influence 4. 公司发展 Corporate development Mercer 72 总体设计思路 -- 组织管控模式研究 当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策 活动，当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风 险。所以最优的控制必定是风险和价值的均衡。 操作控制型 经 管 控 营 战略管理控制 风 力 险 度 管 理 与 决 策 的 活 动 的 价 值 增 量 投资管理型 Mercer 73 集团管理模式选择的主要要素 影响因素 控股形式 集团领导的管理要求 多种经营化程度 业务的国际化程度 集团领导的专业化程度 经营业务重点 日常经营管理事务比重 集团分权制度 Mercer 财务控股 纯财务 高 全球 低 资产 经营 低 分权 战略管理控股 运营管理控股 保留操作 低 本地 高 商品 经营 高 集权 74 根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则 业务单元权限 高 业务单元自行决定 报总部备案 低 报总部审批 总部制定与推行 业务单元负责在 业务单元负责在预 业务单元负责相应 总部负责相应的政 预算框架范围内制 算框架范围内制定相 业务的计划和预算的 策调研、制定、与业 定相应的工作计划， 应的工作计划，并自 制定，并在年初 / 计 务单元讨论、报批工 并自行分解落实实 行分解落实实施 划制定完成后报总部 作 同时对于相应的计 总部在年初 / 计划 总部以文件下发的 划、工作文件和结果 提出时审批相应的计 形式推行相应的政策 档案，通知总部相应 划和预算 和规程，业务单元负 施 部门并在该部门备案 在计划和预算内， 责执行 业务单元自行决定日 总部对执行情况进 常的执行工作 行监督 超出计划和预算的 部分，需报总部审批 低 Mercer 总部权限 高 75 高新地产管控模式设计 高新地产总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心 资本运作投资管理中心 战略管理中心 房地产运营管理中心 总部投资项目的决策 总部投资管理流程优化 制定总部发展战略并监控实施 房地产项目投资决策与策划 房地产项目策划方案监控 制定房地产业务战略，并监督实 房地产项目的资金、预算、成本管 施 理房地产项目规划设计管理 房地产项目业务流程优化 总部总部 财务管理中心 职能定位 管理总部资金使用 管理总部各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 总部预算管理 品牌管理中心 对总部核心品牌进行统一管理 对项目公司核心人才进 行考核、激励、任免等 方面的管理 规范下属企业的品牌使用 指导项目公司进行人才规划 人才管理中心 Mercer 76 高新地产总体管控原则—关键权责分配（项目子公司） 总部 项目子公司 负责行业 / 市场研究 / 土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售 进度等） 客户服务 计划管理（总进度控制等） 项目公司中层以上人员人事任免 财务管理 Mercer 段 决 行业／市场研究 投资决策 策 阶 设 计 阶 段 按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策 资金支持 项目策划 提出设计需求 设计过程管理 施工组织 段施 工 进度 / 质安 阶 招投标 / 成本 / 采购 段销 售 阶 按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体 预算 市场营销 销售 物业管理 程 管 计划与财务管理 理 人力资源管理 流 后勤服务 参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更 施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度 / 质安管理 过程成本控制 实施营销方案组织销售，完成销售任 务（可委托总部销售部门完成此项工作 ） 具体项目进度计划 项目公司内部人员招聘、薪资核算 预算内财务收支管理 77 高新地产总体管控原则—关键权责分配（本地大型项目部） 总部 本地大型项目部 任命项目负责人和项目公司总经理 负责行业 / 市场研究 / 土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售 进度等） 实施营销方案组织销售，完成销售 任务 客户服务 计划管理（总进度控制等） 项目公司人事管理 财务管理 Mercer 段 决 行业／市场研究 投资决策 策 阶 资金支持 设 计 阶 段 项目策划 提出设计需求 设计过程管理 施工组织 段施 工 进度 / 质安 阶 招投标 / 成本 / 采购 段销 售 阶 参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更 施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度 / 质安管理 过程成本控制 市场营销 销售 物业管理 程 管 计划与财务管理 理 人力资源管理 流 后勤服务 具体项目进度计划 78 高新地产总体管控原则—主要管控手段 通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的 有效管控、防范风险 项目规划 关键采购 资金与计划 人力资源 通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向 ，由于规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风 险 控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目 开发的“拍脑袋工程” 总部把握对重大合约、方案的评审权限 根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项 目子公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计
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阿里组织发展与三板斧管理实践
创始人变革精神 变革是痛苦的，但我们不变革，我们未 来连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因 为坚持使命、价值 观和阿里独特 的组织变 革，才让我们有了今天的独特阿里。 —— 马云 企业核心竞争力 企业核心竞争力是什么？ 战略 x 组织能力 战略对了，组织没跟上，就是最大的坑！ 战略 就 是客 户价 值观 企业商业结构 使命 目标 文化 价值观 战略与商务计划 组织结构 培训与发展 预算检查 、业绩评估、奖惩制度 战略 组织能力 企业战略执行 定期举行会议 自上而下 + 自下而上 战略部门负责人几乎有一半时间用与事业部主管及一线工 作团队沟通。 把战略部门人员分派至一线工作 反复试错 + 优化迭代 把战略部门人员分派至一线，与一线工作团 队一起工作。 例如战略部门人员与一线团队一起去中国 农村市村考察， 以更好地制定农村淘宝战略。 唯有拥抱变化，企业才能走向成功 没有成功的企业 只有时代的企业 用户变了！市场变了！技术变了！模式变了！ 阿里组织变革发展历程 01 2007 年 B,C 事业群 02 2011 年 三分淘宝 03 2012 年 七事业群 04 2013 年 25 事业部 05 2015 年 “大中台，小前台” 05 2016 年 新零售 阿里组织变革的外因 小前锋 大中台 新零售 新生产 新技术 富生态 共治理 新金额 新资源 阿里组织提升 眼光 Customer First 客户第一 Embrace Change 拥抱变化 Integrity 诚信 六脉神 剑 Commitment 敬业 胸怀 + Passion 激情 + Team Work 团队合作 超越伯 乐 九阳真 经 组织能力提升 1.Manager Skill 2.Manager development 3.Leadership Hire and Fire 闻味道 文化 Team building 揪头发 战略 Getting result 照镜子 组织能力 腿部三板斧 腰部三板斧 湖畔三板斧 阿里人才盘点 高管理培训 湖畔大学 中欧 EMBA 业绩 今天的最好表现是明天的最低标准 明星 野狗 风清杨班 党校 牛 人才盘点 Training-Move-Out 高管轮换 每年组织结构调整 狗 兔子 价值观 阿里组织变革的外因 市场 技术 环境 阿里组织变革的内因 织织机构调整的要求 克服组织低效率要求 提高组织管理水平要求 OD 理论体系 系统思考 U 型理论 完形理论 三环三力 OD 的工具与方法 组织诊断：六个盒子 业务梳理：系统思考 团队凝聚：共创会 团队协作：目标通晒 管理培养：管理三板斧 优化迭代：复盘会 团队共识：群体 Review 三板斧的由来 起源 2010 年阿里 巴巴人才盘点 命名 马云根据程咬金 的“三板斧”命名 诞生 2010 年 8 月， 支付宝第一次实施 三板斧的三个阶段 揪头发 照镜子 闻味道 定目标 追过程 拿结果 高层管理者 基层管理者 中层管理者 Hire and fire Team building Get result 管理三板斧的能力模型 阿里巴巴原版三板斧 能力模型 & 关键课程 对象 目标 业务 组织 人才 脑部力量 高层：事业部及以上层面 看得远 定战略 造土壤 断事用人 腰部力量 中层：职能部门总监层面 镇得住 懂战略 做导演 搭班子 腿部力量 基层：一线经理主管层面 跑得快 拿结果 建团队 招·开 人 三板斧的功效 每个人带着真实的业务问题现场立项，每 业务： 解决实 际问题 根据原有团队或者根据项目重新组队， 每 天一轮绩效的排名与淘汰，每天一轮团队 的总结与反思，最终带着个人成长毕业。 天一轮问题的分析与解决，每天一轮嘉宾 的点评与拍砖，最终带着解决方案离开。 人才： 培养管 理能力 每天一轮强制排序， 组织： 全面渗 透文化 植入绩效考核理念 高强度的竞争压力， 检验认同感和执行， 高管嘉宾全程参与， 传递价值观和文化。 三板斧的团体动力 环境：开放、包容、信任 学员自 主提报 项目 找到解 决方案 团队：激发、探索、陪伴 基于兴 趣建项 目组 回顾客 户价值 个体：觉察、接纳、行动 明确团 队目标 讨论问 题解决 方案 感受团 队冲突 找到突 破性问 题 感受团 队的力 量 发现管 理的本 质 体验管 理的乐 趣 阿里腿部三板斧 考试 & 课程沟通 考试 & 课程沟通 项目汇报 项目推进 & 阶段汇报 嘉宾点评建议 嘉宾及 CEO 点评 绩效评估 / 现场 Review 评奖 / 颁奖 & 答疑 讲师分享 Check out 课前准备 管理访谈 收集问题 课程设计 课前跟踪 1 嘉宾讲师对焦 主持人串词 2 3 4 课后调研 行动计划 项目跟进 晋升跟踪 Leaden 讲话 课程介程 & 团队整合 考试 & 课程沟通 项目推进 & 阶段汇报 定目标 / 晒目标 嘉宾点评建议 嘉宾点评建议 绩效评估 / 离职谈话 讲师分享 讲师分享 绩效评估 / 陈述结果 招聘 & 转岗
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13-【OD组织发展精品资料】《组织发展系列最全书单》
序号 模块 书籍名目 作者 出版社 1 人才管理圣经 刘伟师 【美】睿奇·威林思 上海远东出版社 2 人才测评：方法与应用（第三版） 刘远我 电子工业出版社 培养接班人 【美】威廉·白翰姆/奥德丽·史密斯/马修·皮尔斯（作者），费书东（译者） 上海远东出版社 情商与社交商开发手册-最佳实践案例与策略 玛西娅·休斯/亨利·汤普森/詹姆斯·布拉德福德·特雷尔（作者），迟璇/徐维婕（译者） 电子工业出版社 5 教学设计原理 R·M·加涅/W·W·韦杰/K·C·戈勒斯/J·M·凯勒（著），王小明/庞维国/陈保华/汪亚利（译） 华东师范大学出版社 6 系统之美-决策者的系统思考 【美】德内拉·梅多斯（著），邱昭良（译） 浙江人民出版社 7 胜任力模型应用实务 张登印 / 李颖/张宁 人民邮电出版社 8 美国培训与发展协会：领导力发展指南 【美】斯蒂芬妮·M. 蒙坦内兹 /安妮·布鲁斯 (作者), 郭然/殷海江 (译者) 中华工商联合出版社 9 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司 【美】拉姆查兰/斯蒂芬•德罗特/詹姆斯• 诺埃尔(作者), 徐中 /林嵩/雷静 (译者) 机械工业出版社 10 高管路径：卓越领导者的成长模式 拉姆·查兰（作者），徐中/杨懿梅（译者） 机械工业出版社 11 CCL领导力开发手册(第三版) 【美】埃伦·范·韦尔索/辛西娅·D.麦考利 /玛丽安·N.鲁德尔曼 (作者), 徐中/胡金枫 (译者) 北京大学出版社 12 领导力实践手册-将行动学习转化为能力的方法（白金版） 马克·安德森（作者），王华/易厚萍（译者） 13 领导力开发最佳实践手册-案例、工具和培训方法（第2版 大卫·吉伯/塞缪尔·M·拉姆/马歇尔·戈德史密斯/贾斯汀·伯克（作者），刘艳霞/孙慧敏（译者 电子工业出版社 ） ） 14 人才发展协会领导力开发手册（白金版） 伊莱恩·碧柯（作者），徐中/占卫华/刘雪茹（译者） 电子工业出版社 15 领导学-在实践中提升领导力（原书第8版） 理查德 L·哈格斯/罗伯特 C·吉纳特/戈登 J·柯菲（作者），朱舟（译者） 机械工业出版社 16 影响力-技能与实操 特里·R·培根（作者），袁璐（译者） 南方出版社 17 影响力（经典版） 罗伯特·B·西奥迪尼（作者），闾佳（译者） 北京联合出版社 埃尔伍德·霍尔顿/蒂莫西·鲍德温（作者），沈亚萍/刘争光/李冲（译者） 机械工业出版社 3 4 18 人才管理精要 领导力发展精要 在组织中高效学习-如何把学习成果转化为工作绩效 电子工业出版社 19 领导力FYI如何自我提升-个人发展与训练指南（第五版） Michael M·Lombardo/Robert W·Eichinger（作者） 光辉国际 20 未来领导力-成为VUCA时代的复合型高适领导者 尼克·奥博伦斯基（作者），苏雪梅/王宾（译者） 人民邮电出版社 21 变速领导力-管理者领导力进阶指导手册 蔡丽华（作者） 企业管理出版社 22 领导力的5个层次 约翰·麦克斯韦尔（作者），任世杰（译者） 金城出版社 23 卓越领导者-从优秀经理人迈向卓越领导者的登峰之道 约翰 H·曾格/约瑟夫 R·福克曼（作者），赵实（译者） 机械工业出版社 24 员工胜任素质模型与任职资格全案 杨雪(作者) 人民邮电出版社 25 老HRD手把手教你做任职资格管理 辛占华(作者) 中国法制出版社 26 任职资格与员工能力管理 范金/景成芳/钱晓光(作者) 人民邮电出版社 27 领导者习惯-卓越管理者的22个必备技能 马丁·拉尼克（著），王新玲（译） 四川文艺出版社 28 向上管理-与你的领导相互成就 萧雨（著） 江苏凤凰文艺出版社 29 转型经理人-真实案例解读，成就更好自我 马博（著） 电子工业出版社 30 绩效分析与改进（第2版） 理查德·A·斯旺森(作者),孙仪/杨生斌（译者）,王国庆（审校） 中国人民大学出版社 31 人格解码 塞缪尔·巴伦德斯（作者),陶红梅（译者）,许燕（审校） 商务印书馆 32 人才盘点 创建人才驱动型组织 李常仓/赵实 机械工业出版社 33 人才盘点 创建人才驱动型组织（第2版） 李常仓/赵实 机械工业出版社 北森人才管理研究院（著） 机械工业出版社 34 继任管理精要 人才盘点 完全应用手册 35 评价中心实用手册 【英】Lan.Taylor（作者）李中权/柳恒超（译者） 中国轻工业出版社 36 动机与人格 美】亚伯拉罕·马斯洛（作者）,许金声（译者） 中国人民大学出版社 37 高管继任：伟大的公司如何搞砸或迈向卓越 【美】诺埃尔M.蒂奇（作者）,张擎/徐汉群/赵实（译者） 机械工业出版社 38 高效继任规划-如何建设卓越人才梯队 威廉·罗斯维尔（著），李家强/陈致中（译） 江苏人民出版社 39 合伙人裂变与股权密码 王美江（著） 人民邮电出版社 40 绩效改进基础（第三版） 【美】达琳·M·范·提姆/詹姆斯·L·莫斯利/琼·C·迪辛格（作者）,易虹/姚苏阳（译者） 中信出版社 41 华为创新 周留征 机械工业出版社 42 领导变革 【美】约翰P.科特（作者）,徐中（译者） 机械工业出版社 43 变革之心 【美】约翰P.科特/丹S.科恩（作者），刘祥亚（译） 机械工业出版社 44 优势：组织健康胜于一切 【美】帕特里克.兰西奥尼（作者），高采平（译者），柳波（审校） 电子工业出版社 45 团队协作的五种障碍 【美】帕特里克.兰西奥尼（作者），华颖（译者） 中信出版社 46 过程咨询课I 麻省理工斯隆商学院 【美】埃德加.沙因 中国青年出版社 47 过程咨询课II 麻省理工斯隆商学院 【美】埃德加.沙因 中国青年出版社 48 权利与组织管理课 沃顿商学院 【美】拉里.格雷纳/维吉尼亚.沙因 中国青年出版社 49 组织设计：如何构建高效能团队 【美】大卫.汉纳 中国青年出版社 50 冲突管理课 哈佛商学院 【美】理查德.E.沃尔顿 中国青年出版社 51 战略变革课：佩珀代因商学院 【美】克里斯托弗.G.沃利/戴维.E.海池因/沃尔特.L.罗斯 中国青年出版社 52 企业诊疗课：哈佛商学院 【美】约翰.科特 中国青年出版社 53 组织重构-艺术、选择及领导（第三版） 李·G·鲍曼/特伦斯·E·迪尔（作者），桑强/高杰英（译者） 高等教育出版社 54 刺猬效应-打造高绩效团队的秘诀 曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯（作者），丁丹（译者） 东方出版社 55 领导人格与组织命运 Robert Hogan（作者），邹智敏（译者） 中国轻工业出版社 56 组织理论-理性、自然与开放系统的视角 W·理查德·斯科特/杰拉尔德·F·戴维斯（作者），高俊山（译者） 中国人民大学出版社 57 组织文化与领导力（第四版） 埃德加·沙因（作者），章凯/罗文豪/朱超威（译者） 中国人民大学出版社 58 组织文化与领导力（第五版） 埃德加·沙因/彼得.沙因（著），陈劲/贾筱/陈德金（译者） 中国人民大学出版社 59 企业生命周期 伊查克·爱迪思（作者），王玥（译者） 中国人民大学出版社 60 变革始于个人 J·斯图尔特·布莱克/哈尔·B·格雷格森（作者），王霆（译者） 中国人民大学出版社 61 进化-组织形态管理 杨少杰（作者） 中国发展出版社 梅尔·希尔伯曼（作者），张毅斌/黄巍巍（译者） 电子工业出版社 62 组织发展精要 组织发展咨询工具精选 63 组织发展学-原理与应用 加里·麦克莱恩（作者），王晓晖（译者） 广东经济出版社 64 组织（原书第2版） 詹姆斯 G·马奇/赫伯特 A·西蒙（作者），邵冲（译者） 机械工业出版社 65 组织诊断-方法、模型与过程 迈克尔·I·哈里森（作者），龙筱红/张小山（译者） 重庆大学出版社 66 NTL组织发展与变革手册 布伦达·B·琼斯/迈克尔·布拉泽（作者），王小红/吴娟/魏芳（译者） 电子工业出版社 67 群体动力 孙晓敏（作者） 北京师范大学出版社 68 组织变革管理实践指南 Project Management Institute（作者） 中国电力出版社 69 组织发展与转型-有效的变革管理（原书第6版） 温德尔 L·弗伦奇/小塞西尔 H·贝尔/罗伯特 A·扎瓦茨基（作者），阎海峰/秦一琼（译者） 机械工业出版社 70 组织发展的实践方法（第8版） Donald R·Brown（作者），刘延平/左莉（译者） 高等教育出版社 71 企业价值评估 张先治/池国华（作者） 东北财经大学出版社 72 组织发展核能 白睿/沈晶/原晔（作者） 中国法制出版社 73 改写人力资源管理-组织发展的七项全能 白睿（作者） 中国法制出版社 74 组织赋能-OD实践者全流程设计顾问 白睿/沈晶（著） 中国法制出版社 75 组织发展-OD和HR实践者指南 张美恩/琳达·霍尔比奇（著），夏玉娇（译） 浙江人民出版社 76 组织理论与设计（第12版） 理查德·L·达夫特（著），王凤彬/石云鸣/张秀萍/刘松薄 等（译） 清华大学出版社 77 论组织·文化·管理 彭汉香（著） 上海财经大学出版社 78 管理架构师-如何构建企业管理体系 施炜（著） 中国人民大学出版社 79 第二曲线创新 李善友（著） 人民邮电出版社 80 组织文化诊断与变革（第三版） 金.卡梅隆/罗伯特.奎因（著），王素婷（译） 中国人民大学出版社 81 敏捷转型-智能商业时代的组织变革 李文波（著） 电子工业出版社 82 流程圣经-让流程自动管理绩效（原书第三版） 【美】吉尔里·A·拉姆勒/艾伦·P·布拉奇（著），王翔/杜颖（译） 东方出版社 83 流程绩效实战-《流程圣经》续篇 【美】吉尔里·A·拉姆勒（著），杜颖/王翔（译） 东方出版社 84 业务流程再造（第五版） 水藏玺（著） 中国经济出版社 85 流程优化与再造（第三版） 水藏玺/吴平新/刘志坚（著） 中国经济出版社 86 引导：团队群策群力的实践指南（第三版） 【美】英格里德.本斯（作者），任伟（译者） 电子工业出版社 87 领导力教练：世界著名企业教练们的实践心得 【美】马歇尔.戈德史密斯/劳伦斯S.莱昂斯/莎拉.麦克阿瑟（作者），徐中/戴钊/胡金枫（译者 ） 机械工业出版社 88 企业教练指南 弗吉尼娅·比安科-马西斯/辛西娅·罗曼/莉萨·内伯斯（作者），徐中/胡金枫（译者） 机械工业出版社 潜力量GROW-教练模型帮你激发潜能 艾伦·范恩/丽贝卡·梅里尔（作者），王明伟（译者） 机械工业出版社 90 激发-引导技术与引导式管理 张谷雄（著） 人民邮电出版社 91 引导工具箱-解决组织问题的49个工具 【日】森 时彦 引导工具箱研究会（著） 电子工业出版社 92 IAF群体引导手册-来自引导界顶级组织的最佳实践 【美】桑曼·舒曼（编），孙茜/生娜/王小红（译） 电子工业出版社 89 教练引导
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【OD组织发展精品资料】《组织能力的杨三角模型详解》
组织能力的杨三角学习分享 2020 年 8 月 目录 作者简介 本书框架 学习分享 讨论 作者简介 主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上 世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教 习教授、副教务处长、 CEO 学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心 主任 曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发 展工作 先后担任腾讯科技、阿里巴巴、 TCL- 汤姆逊的高级顾问 本书框架 第 1 章 组织能力：企业成败的关键 第 10 章 中国企业的 未来 第 2 章 组织能力的内涵和建设 第 7 章：如何塑造员工的 第 3~6 章 思维模式 打造员工能力 赢得人才抢夺战 第 8~9 章 如何选择适合 保留与淘汰双管齐 的组织架构 下 建立人才培养机制 第 3~9 章讲述如何打造组织能力的 3 个支 界 柱 改善组织边 组织能力建设的迫切性 中国企业面临的环境 优势 劣势 • 天时：改革开放 • 地利：市场和资源 • • 经营环境重重挑战 市场空间巨大 • 劳动力资源丰富且成本较 低 • 原材料丰富 环境 • 跨国公司介入使得竞争升级 • • • • • 中国企业间同质化竞争严重 成本上升汇率变动 政策法规的变化 客户期望值提高 技术迅速更迭 组织能力建设的迫切性 相乘关系，而不是相加 关系，如果其中一项不 行，企业便无法成功 企业成功的关键 = 正确的战略 X 合适的组织能 力 难以被模仿 正确的战略 合适的组织能力 企业成功的关键 组织能力的内涵 有能力、有意愿、有支持 内涵：不是个人能力，而是一个团队所发 挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 愿不愿意 DNA ，是一个团队在某些方面能够明显 超越竞争对手、为客户创造价值的能力 员工思维模式 特点： 独特性、深植于组织内部、不依 赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 组织能力 会不会 员工能力 容不容许 员工治理方式 组织能力的三角框架 组织能力要坚实， 3 个支柱的打造必须要符合 2 个原则：①平衡 ②匹 配 组织能力的建设 组织能力建设的步骤 分析经营环境 制定战略方向 根据战略方向 制定组织能力 组织能力的打造是一个长期的过 程，需要整个企业从上到下的认 打造组织能力时 同和努力 必须配合战略，需要 专注于两三项 全员行动 CEO/ 总裁 人力资源团队 直线主管 “ 三群 人”共同 承诺和积 极投入 组 织 能 力 组织能力的打造—员工能力（ 3-6 章） 能力厘定 需要什么样的人才？数量？必须具备的能力 目前有多少人才？具备什么样的能力？是 能力审核 否足够？质量差距 能力提升 5B 内建：内部培养现有人才 内建 build 外购 buy 解雇 bounce 留才 bind 外借 borrow 员工能力规划模型 帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员 工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施 外购：从外部招聘合适的人才 解雇：淘汰不胜任人才 留才：保留关键人才 外借：借用不属于自己公司的外部人 才 能力厘定（能力模型） 能力模型（ competence model ），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指 员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质 能力模型的益处： 帮助公司进行系统地战略转型 真正适合公司的人才必须具 系统地协调人力资源工作 备专业能力和核心员工能力 针对个人发展需求 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 由此可见，人才是 相对的 核心员工 能力 专 业 能 力 与员工从事的具体职能和 工作相关的知识及技能， 直接影响员工能否完成岗 位的工作要求 能力厘定（能力模型） 有效性 否 高 否 管 接 受 是 度 是 1. 人力资源团队进行头脑风暴 2. 由外部咨询顾问操作，但是没有高级主 1 2 3 4 管积极参与 3. 高级主管之间进行头脑风暴 4. 由外部有经验的咨询顾问主持，高级主 管参与，配以验证有效地能力模型字典 如何建构能力模型 能力厘定（能力模型） 行为事件面谈 公司能力字典 能力确定 正面和负面例子 建构能力模型一般只需要 1 个月 在建构能力模型时要注意以下几点： 未来导向 高管接受度 聚焦 注重落实 落实能力模型的关键成功的关键因素： 具体的衡量指标 工具应用 建构能力模型流程图 和 HR 体系紧密相联系 高级主管的承诺 能力审核 明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补 能力审核规 划流程 示例： 1 现有能力调查 2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略 能力类型 现有能力 能力差距 未来需求 专业能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3 位符合 2009 年要 求 8 为可作为 2010 年 储 备人才 欧美市场： 3 位可作为 2011 年的 人才储备 量： 缺少 3 位 2009 年开 拓发展中国家的海外 销售管理人员 海外销售管理人员 2009 年：发展中国家 6位 2010 年：发展中国家 12 位 2011 年：发展中国家 12 位，欧洲 2 位，美 国1位 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群， 现 有人才不能满足战略需要 高速增长 外购人才的原则： 找“对”人才，提高人才命中率 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公 司工作一段合理的时间 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 4 巩固（ securing ）：确保 人才接受聘任 有竞争力的薪酬 信任与尊重 独特的价值主张 提高人才命中率的秘诀（ 4S ） 1 标准（ standards ）：需要什么样的人才 专业能力和核心员工能力（两者兼具） 过去的成就和未来的潜力 2 4S 寻找（ sourcing ）：人才渠道 渠道选择 1 ：被动渠道还是主动渠道 员工推荐 内部猎头 3 筛选（ screening ）：判断候选人能力的方法 提供实习生机会 个性和心理测试 从竞争对手和合作伙伴那里找人 结构化和非结构化面谈 行为事件面谈（ BEI ） 要看达成什么样的目标 背景调查 什么样的人才具备这样的能力 评鉴中心 渠道选择 2 ：内部挑选还是外部挑选 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 支撑企业可持续发展和战略转型，必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人 才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅 1 将人才培养等同于做中学 将人才培养等同于培训课程 过于肯定课堂学习，只注重培 过于否定课堂学习的有效性 训数量 和价值，只相信实践锻炼和 2 “赶鸭子上架，边做边学” 人才培养的误区 4 人才培养过度依靠个别主管的主 观判断和方法 人才选拔过于依靠主管的主观判 断和喜好，容易造成结党和“拍马 屁”文化 人才培养的方法因个别主管而异 人才培养过度依靠人力资源部门 缺乏高管的全力参与和推动，人 力资源部门能做的事情非常有限 3 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 以身作则：高层领导的哲学和参与 高层领导的哲学 和参与 针对性的培训系统 克罗顿维尔 培训项目 课堂之外的“课 堂” 识别 / 获取领导人才的基础架 构 实践锻炼 识别人才的标准和流程 通用电气人才发展架构模块 注：该框架对于分析、检视和提高公司的人才培养效果是非常实用有效的 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 以身作则：高层领导的哲学和参与 公平游戏规则：识别人才的标准和流程 人才选拔体系的特点（做的比较好的企业）： 高层领导在人才培养中的角色主要体现在： 领导层积极参与人才选拔 能力要求和业务需求、组织能力协 可传授的观点 调一致 时间和精力的投入：言传身教， 选拔标准包括业绩和潜力 评估工具多样，标准以数据说话 以实际行动推动人才培养 跨部门、跨事业部地比较人才 定期审议人才库的人才 清楚地沟通选拔的流程和标准 干中学：实践锻炼 有的放矢：针对性的培训系统 针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则、教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望 在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则： 提供高影响力的发展机会 充分利用多种实践锻炼的方法 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 特别项目或任务之类的短期项目 职业见习 跨价值链、跨区域人才互换 海外派遣以培养全球视野 给予人才充分支持和指导 让高潜力的人才教学相长 能力提升—留才、解雇（第 5 章 保留与淘汰双管齐下） 跨国公司、民营企 业和国有企业快速 上升的人才需求 有限的人才 降低企业损失： 储备 / 供应 不愿投入 应对竞争对手乱挖墙角， 激烈竞争 控制事态恶化，降 低负面影响，进行沟通 和全体员工沟通 人才发展 企业的愿景和战略 薪酬上升 高流失率 工做好离职沟通 人才匮乏带来的恶性循环 与决定跳槽的员 无形资产的保护 能力提升—留才、解雇（第 5 章 保留与淘汰双管齐下） 对现有工作的满意度 保健因素 激励因素 2 对自己未来发 1 展空间的考量 关键 供的待遇 才 留 行业和公司的 因素 竞争对手提 防范 未来的发展空间 发展空间 3 注意事项 4 必须有考核员工的标 离开公司的代价 准和流程 合约完成金 期权 和年资相关的福利 房屋 淘汰 淘汰的原则 公平 对事不对人 无论什么人，达不 到岗位要求就淘汰 标准和流程是透明的 给员工改善的机会 员工能力的打造—员工思维模式（第 7 章） 员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，有朝公司希 望他们努力的方向去努力的意愿 切记： 员工思维模式不是放在公司网站、贴 在公司墙上或者是印在员工手册上的 标语和口号！！！ 员工思维模式？ 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的常见情景 战略转型，如： IBM 体制改变，如：中国移动、中海油、中国工商银行、招商局集团 兼并收购，如： IBM ， TCL ，明基 企业老化，如：宏碁 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 要实现公司的战略，打造所期望的组织 能力，需要具备什么样的共同思维模式 审核现存的员工思维模式 方法：通过讨论，明确定出一些核心 价值观，做为员工每天决策的准则和做事 的一依据 要提出对企业成败有实质性影响的价 值观，并要与员工沟通 制定思维模式的变革战略 在确定价值观时，要明确价值观的含 义，到底代表什么，不代表什么，取得上 下一致性认同 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略 员工问卷调查 高级主管一对一访谈 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈 与客户进行焦点小组访谈 请根据您的观察，针对以下几项分别对公司员工的思维模式现状以及未 来理想的员工思维模式打分： 客户导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 内部导向 绩效导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 关系导向 创新 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 仿 效 拥护变革 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 抗拒变革 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 思维模式转型的三大类工具： 制度等多方面方法 制定思维模式的变革战略 由下而上：依靠基层员工的 参与和推动 提案奖励 群策群力 由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、 领导层以身作则 建立危机意识 绩效管理 降职或开除 制度、流程和沟通 提供培训 由外而内：依靠外部客户和竞争对手 倾听客户的声音 与竞争对手或标杆企业对比 员工能力的打造—员工治理方式 （第 8-9 章） 如何选择合适的组织架构 改善组织边界 员工治理方式 -- 选择合适的组织架构 一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成 不同部门、层级和职位能完成的任务和职责 分工 四种分工方法 职能分工 产品分工 地区分工 客户群分工 很多跨国公司采用矩阵 式组织架构 整合 确保企业内不同部门、层 级和岗位朝着同一个目 核心问题 标努力 向同一位上级汇报 建立规章制度 建立统一的工作流程 建立信息系统 员工治理方式 -- 选择合适的组织架构 组织架构设计的 3 个影响因素： 规模 复杂度 不确定性 选择合适的组织架构 “ 没有所谓 的最好的组织 设 计” 企业发展阶段 经营战略 希望强化的组织能力 员工治理方式—选择合适的组织架构 应从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力，选择最有助于建立这些组 织能力的组织架构 组织结构设计的 4 个步骤： 理清公司制胜 的组织能力 确定个价值链环节中 不同单元的角色 明确公司以什么组织 明确价值链环节中： 能力打败竞争对手、 赢得客户 权的部门 技术水平 支持部门 产品开发速度 做好执行工作的部 经济规模 / 成本 门 本地市场响应速度 定制化解决方案 赋予更大主导决策 分配部门 / 层级的 职责和汇报关系 制定绩效考核标 准 员工治理方式—改善组织边界 何谓组织边界？ 任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和 障碍 组织边界的分类： 垂直边界 -- 不同层级和等级间的边界 水平边界 -- 横向部门之间的边界 外部边界 -- 公司与外部利益相关者之间的边界 了解公司边界是否合理，可以从两个方面来看： 边界是否太多 边界是否太厚 员工治理方式—改善组织边界 无边界组织：不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出 发，减少不必要的组织边界，确保整个组织赢，而不是某一个部门、层级赢 设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效的整合工 作、人员、想法和信息流动 员工治理方式—改善组织边界 改善垂直边界 成功的关键： 高管的管理哲学：将员工 当做公司获得竞争优势的源泉 四大资源的共享：权责、 信息、能力、激励 垂直边界的诊断和改善： 整体来说，员工在公司中 的竞争优势中目前发挥什么作 用？ 原因为何？如何改善？ 1 2 3 政策对抗者 竞争负累者 被动参与者 4 积极贡献者 优势创造者 员工在公司竞争优势中的角色评估 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 权责 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 信息 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 激励 理念：员工是竞争优势的源头 垂直边界问题原因分析 员工治理方式—改善组织边界 改善水平边界 通过跨部门和跨事业部单位的 协调工作，更有效地协作或共享关 1 键资源，进一步提升公司的竞争力过渡内耗 2 各自为政 3 不稳定合作 4 5 稳定合作 发挥综效优势 跨部门或单位的协作评估 通常水平边界的改善是针对某 一流程或者关键资源和商机，而不 是全面性的应用 权责 端到端流程 诊断和改善水平边界： 信息 能力 针对公司重要跨部门流程的协 作或关键资源 / 商机的共享，公司相 整合 单位间 资源 / 商机 激励 共享 关部门或单位的水平协作程度如何？ 原因为何？如何改善 基本理念：利益共同体、客户优先 水平边界原因问题分析 思考与讨论 愿不愿意 员工思维模式 组织能力 会不会 员工能力 容不容许 员工治理方式 组织能力的三角框架 思考与讨论 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 建立与落实独特价值主张的流程图 分析公司现状和人才需求 步骤 1 ：清晰地定义业务 公司制胜战略和企业文化 成功所需要的目标和人才 1 建立独特的价值主张 落实独特的价值主张 步骤 4 ：设计关键的人力资源 做法并评估进展 目标人才 步骤 2 ：找出目标人才的 关键需求和愿望 独 特 价 值 主 张 2 目标人才的关键需求和愿 望 3 公司的资源和特点 步骤 3 ：建立独特的价值主张 领导以身作则 4 4 配套的制度、工具 方法 The End 22/12/23
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康佳集团职能系列职位族整理
职位系列 职位族 亚职位族 中层管理职位 营运总监、营运副总 监、营运总监助理 职能系列 企管 投资总监、投资副总 监、投资总监助理、 董事局秘书 投融资 信息总监、信息总监 助理 IT 人力总监、人力总监 助理 人力 法务 财务副总经理 财务 审计 纪检 审计 审计总监、审计副总 监 集团办副总监、集团 办总监助理、集团驻 京办首席代表 行政后勤 党群 主管/高级专业人士 专业人士 营运管理支持高级经理、家电业务营运管理高级经 理、通信及部品业务营运管理高级经理、品牌管理 部高级经理、质量管理专家、环境管理业务经理、 质量管理业务经理、品牌业务经理、公关传播业务 经理、优惠政策业务经理、知识产权业务经理、综 合统计业务经理、企业文化主管 营运管理支持业务主管、家庭数码业 务主管、手持营运管理业务主管、广 告业务主管、媒体宣传业务主管、网 络宣传业务主管、企业文化干事 投资策划高级经理、投资策划业务经理、投资分析 高级经理、投资者关系主管、证券事务员 投资分析业务主管 SAP高级经理、SAP业务经理、流程推进高级经理、 SAP业务主管、维护主管、软件工程 流程推进业务经理、高级应用工程师、OA项目经理 师、网站设计师、应用工程师 组织发展高级经理、组织发展业务经理、培训高级 经理、培训业务经理、薪酬绩效高级经理、薪酬绩 效业务经理、招聘业务经理、员工关系业务经理 组织发展业务主管、薪酬绩效业务主 管、行政主管、招聘业务主管、信息 管理主管、员工关系主管、外事主管 、培训业务主管、教务助理 法务高级经理、法务业务经理 法务管理员 高级财务分析员、高级成本费用会计、高级材料会 计、高级计划员、高级税务会计、资金会计主管 材料会计、成本费用会计、预算会计 、税务会计、信用证结算员、票据结 算员、外汇核算员、核算会计、综合 会计、财务会计 纪检业务经理 纪检业务主管 审计高级经理、管理审计业务经理、区域审计高级 经理、区域审计业务经理 区域审计业务主管 总裁秘书、基建业务经理、康佳通讯业务经理、行 政业务高级经理、档案管理业务经理、公关接待业 务经理、车队队长 基建业务主管、安全事务业务主管、 康佳通讯业务主管、车队调度员、宿 舍管理员 党群高级经理、女工业务经理、工会业务经理、团 委书记、侨联秘书长 党办业务主管 普通员工 综合行政助理、网管工 程师 报账员、出纳 区域审计业务助理 基建业务助理、行政助 理、档案管理业务助理 、总机接线员、前台接 待员、车队司机、保卫 领班
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美世国际职位评估体系全套工作表单
美世国际职位评估体系简介 美世咨询的国际职位评估（IPE）系统是一个不断更新职位评估的方法，并由与美世合作的用户发展和 完善。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用 的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。美世咨询寻求不断地改进系统并使之适应组织 变革的需求。本手册标志着IPE 系统的第三次更新。 IPE 系统是一个建立在五因素基础上的打分系统。这五个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因 素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分为两至三方面，每 一方面依此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只须为每一方面选择适当的级别，决定该 级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。 在本手册的结尾有一份职位评估总结表。这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可 以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部 分的分数转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换法非常便捷，使评估系 统更具操作性。职位级别也作为美世薪酬调查比较的基础。 职位评估评分表 评委编号 1 张三 IPE评价因素 岗位代码 部门 岗位 1 招聘中心 招聘中心经理 Ⅲ E 4 149 D 2 75 C 2 培训中心 培训中心经理 Ⅲ E 4 149 C 3 60 D 影响 沟通 创新 影响 贡献 组织规模 得分 沟通 框架 得分 创新 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 8 0 0 9 0 0 10 0 0 11 0 0 12 0 0 13 0 0 14 0 0 15 0 0 16 0 0 17 0 0 18 0 0 19 0 0 20 0 0 估评分表 IPE评价因素 创新 知识 危险性 复杂性 得分 知识 宽度 团队角色 得分 危险性 环境 得分 总得分 职级 2 45 Ⅳ A 2 125 A 1 0 394 54 2 70 Ⅳ A 2 125 A 1 0 404 55 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 0 0 0 0 #N/A 国际职位评估体系使用手册 首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。 程，对整个公司产生的影响层面.贡献是指在同一个影响层面上究竟有多少人来具体实现这个目标？ 贡 影 响 1 2 职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质 有限 部分 和范围，主要体现某个职位的权责。点5(*.5) 难于辩别对完成具体 容易辨别的贡献，对结果 的意思是指部分的做了上一级的工作，如3.5 结果的贡献 的取得通常有间接影响 则部分的、大量的参与4层面的界定，但没有 交付性 在密切的监督和指导 表决权。 跟从宽泛的工作框架或标 根据特定的标准和说明交付，即：做某项 下，跟从既定的步 1 准，完成自己的工作并对 工作时有非常明确的方法和操作手册可以 骤/流程完成自己的工 工作涉及的范围有些影响 遵照执行。 作 1.5 2 2.5 3 3.5 4 献 3 直接 指引行动路线，导致结果 的取得，但上级对其有一 定的指导作用,其对这个影 响层面具有重要的作用. 根据特殊的操作目标，完 成自己的工作并对工作范 围产生直接影响 4 重要 在第一线或根本的 、权威性的显著贡 献，上级对他的指 导作用很小 完成自己的工作， 并对于操作目标和 工作范围有重要影 响 5 首要 对于主要结果的取 得起着决定性权威 作用没有人指导, 就自已说了算 在工作范围内，对 于更宽的操作目标 有主要影响 介于1和2之间,但并不是只按照严格的生产规程就可完成,需要运用自已的经验和专业知识做一些小的改动、改变才能完成某个工作目标,但并不能完全独立完 操作性 成.如技术工种基本在评在这个层面.员工中的机加工艺设计等等。上级要给他经常性的指导，无管理、有协调作用。 给出了一定的工作目标,通过自已想办法来 达到这个目标,工作的层面更大、更具体, 设定目标和产出结 设定目标和产出结 为达成目标、产生结 设定目标和产出结果，并 上司对其给出一些政策性的、大的框架下 设定每天的目标，对工作 果，并对相关的较 果，并对更宽广的 果而工作，并以短期 对工作范围有直接、长期 的指导作用，并不给出如何完成此项工作 范围有一些较长期的影响 宽的操作范围有重 操作范围内有首要 、操作性为主 的影响 的具体方式、方法。对目标完成的审核标 要的影响 的影响 准只有建议权，并不具有拍板权。并且有 介于2和3之间,对某个大的职能块的工作的完成具有格外重要的影响,如某个部门中占主要地位的处室。大职能里一个关键的职能，目标的实现对整个大目标 一定的管理职能。 的实现是最重要的。 战术性 某个大的职能块的目标的完成,而不是某个 建立和实施业务策 建立和实施业务策 为达成目标、产生结 实施经营策略，对于事业 实施经营策略，对于事业 具体工作的完成,如公司整体的财务职能、 略，对于事业/职 略，对于事业 果而工作，并以长期 部/职能部门结果有部份 部/职能部门结果有直接影 人事职能等等,并且这个大职能块必须与公 能部门结果有重大 部/职能部门结果 、战术性为主 影响 响 司整体目标一致.一般部长才能达到这个层 影响 有首要影响 面. 介于3和4之间，但部份的参与了4的职责，对4的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与绩效考核权。如：人力资源部部长对公司人力资 源这项策略具有很大的建议、发言权，但不具有最终的决策权，所以评在3.5.通常是某一块职能对企业来说是关键的，它要参与到整个公司目标的制定，主 要是看是否能承担制定公司目标的职责，如重要的部长。 策略性、战略性 设计和建议经营策 设计和建议经营策 对一家具体的企业而言，根据已制定的远 设计和建议经营策略 设计和建议经营策略，并 设计和建议经营策略，并 略，并对集团内事 略，并对集团内事 景目标，来制定具体的实现方式、方法， ，对集团内事业部或 对集团内事业部或组织产 对集团内事业部或组织产 业部或组织产生重 业部或组织产生首 具体分析如何利用人、财、物这些资源来 组织产生有限影响 生部份影响 生直接影响 大影响 要影响 4.5 介于4和5之间，但部份的参与了5的职责，对5的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与最终的绩效考核权 领导一个独立的组 领导一个有多个组 领导集团内一个组织 织或多个组织或一 织或事业部的集团 或集团事业部。在战 领导集团内一个组织或集 领导集团内一个组织或集 个集团多个事业部 。为整个企业创建 远见性：制定组织的远景目标的人，领导 术问题上（例：定价 团事业部。在经营业务的 团事业部。接受其他单位 ，作出自己的决策 、沟通、实施企业 5 一个组织发展和达到它的使命、远见和价 、人力资源、财务政 大多数方面，接受策 或总部的一些支持和指示. 。而这些决策可能 的使命、远见和价 值 策等）接受其他单位 略/政策上指示. (15~20)% 对组织的长期战略 值观。典型例子： 或总部的完全支持/指 (10~15)% 产生影响。 董事局主席.30% 示.10% 2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的 (20~30)% 以上 分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利. 架 沟 通 1 2 构 3 4 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 外部分歧的利益 对于组织内外岗位的沟通职责。把握是否有谈 在集团公司内，对问 在集团公司外，对问题的 在集团公司内，目标上的 在集团公司外，目标上的冲突阻扰解 判的性质。 题的解决有共同愿望 解决有共同愿望 冲突阻挠解决方案的达成 决方案的达成 传达 在同一组织内，向他人获 在同一组织内，向他 向外部团体获取和提供信息，但需采 1 通过表达、建议、手势或外表来沟通。传 对组织外获取和提供信息 取和提供信息，但需要用 人获取和提供信息 用手法来避免冲突 达基本事实。 手法来避免冲突 1.5 介于1和2之间, 在同一组织内，由于过去 交互和交流 在同一组织内，向他 的惯例或冲突的观点，限 对外解释组织的事实、作 向外部团体解释事实、作法、政策等 2 通过灵活和折衷的办法达成一致。利用专 人解释事实、作法、 制了达成共识。在此情况 法、政策等 ，他们可能是怀疑论者或勉强接受者 业领域的知识作一定的解释。 政策等 下向他人解释事实、作法 、政策等 2.5 影响 未直接控制运作而引起变化，有影响性的 3 沟通,但不进行不同利益间的谈判。进行有 影响性的沟通，不进行有利益性的谈判（ 对内） 介于2和3之间, 在有强烈共同利益的 同一组织内，向他人 说服有共同愿望达成一致 在同一组织内，说服那些 说服那些持怀疑态度或不愿接受新概 解释并说服他人接受 的外部团体，接受新的概 持怀疑态度或不愿接受新 念、惯例和方法的外部团体 新的概念、惯例和方 念、惯例和方法 概念、惯例和方法的人 法 3.5 介于3和4之间， 谈判 在同一组织内，说服 在同一组织内，说服那些 通过讨论和妥协控制沟通，达成协议。进 说服有共同愿望达成一致 他人接受整个建议和 可能少有兴趣合作或参与 说服那些可能少有兴趣合作或参与的 4 行本质上的谈判,但主要是价格与具体业务 的外部团体，接受整个建 计划，并使各方愿意 的人，接受整个建议和计 外部团体，接受整个建议和计划 议或计划 的谈判.独立的进行谈判，本质性的（可对 参与 划 外） 介于4和5之间， 策略性的谈判： 在一个综合的具有长期意味的构架内，控 在同一组织内，与一 在组织以外，与那些有不 在同一组织内，与那些有 制非常重要的沟通。所进行的谈判能对整 些有不同观点，但有 同观点，但有共同利益的 不同远景和目标的人达成 与组织外部那些有广泛不同远景的人 5 个企业产生十分重要的影响,是公司策略上 达成具有战略重要性的协议 共同目标的人达成具 人达成具有战略重要性的 具有战略重要性的一致意 的谈判,如:在某个业务上要与某个企业形 有战略重要性的协议 协议 见 成战略同谋。做出的决定能影响到企业长 期的发展，是策略性的谈判。 3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。 4.5 复 创 1 性 3 4 复合的 明确的 困难的 多维的 三方面中的任何两方面， 确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤 问题和有关事宜已被 问题和有关事宜只是含糊 即：业务、财务和人员， 所有三方面——业务、财务和人员， 、服务或产品。看用什么样的方法。 清楚地界定 地被界定 需要一个更广泛基础上的 需要自始至终的解决方案。 跟从 解决方案。 跟从一套工作活动或程序 与源头、原始的或根本作比较只需要按照 依从一套已建立和熟悉的 依从程序，做重复的 和面对难以应付、难于管 依从多种程序和面对难以应付、难以 1 固定的方式、方法去完成工作，不需要做 工作活动或工作程序，得 工作或活动 管理或难以克服的事情和问题 理或难以克服的事情和问 改变。按照已有的东西跟进，按照既定的 出解决方案 题 手册、制度、工艺流程工作。 1.5 新 杂 2 介于1和2之间, 核查 做一点点改变，在既有的方式、方法上， 考虑如何更好的运作这套方法。通过灵活 辨别、定义现存于系统或 辨别、定义、阐述和解决现存于系统 的方式做一些小的改变、改进，但不影响 核查在现有系统或流 检查和修改在现有系统或 2 程序中而不明显的问题和 或程序中，不明显的多方面的事情和 整个流程，只是局部的改动。在既定的工 程中的问题 流程中不明显的问题 事情，发掘解决方案 问题 作流程下做一些小小的变革，不影响体系 ，利用经验作一些改善，以便在既定的框 架下更好的运用。 2.5 介于2和3之间, 改进 提高价值或质量，使之更好。进行局部的 改进，使完成工作的这套方法更完善，对 根据既定的程序，在 辨别问题和在自己担当的 方法本身有改进，但并不是建立一套新的 在自己工作范围，分析复 在自己工作范围，广泛地分析复杂的 自己担当的角色上， 角色更新或修改工作方法 3 体系，只是在原有的体系基础上进行改善 杂的事情和改善工作方法 多方面的事情，和改善工作方法 更新和改善工作方法 ，而没有明确的步骤 ，并能产生一定的影响。对整个体系进行 局部的改变，价值在很大程度上提高效率 ，产生一定的增值，局部上的提高。 3.5 介于3和4之间， 提高 提高整个过程、系统或产品。对整个体系 根据个人的经验和反 辨别问题和凭个人经验和 分析复杂的事情，改善或 广泛的分析复杂的多方面的事情，改 4 进行改变，建立一套新的流程、体系或工 馈，改善或更新方法 反馈改善或更新方法和技 更新方法和技术 善或更新方法和技术 作方式、方法。整个体系（系统本身）发 和技术 术 生一定的变化。 介于4和5之间， 4.5 创造/概念化： 形成全新的概念和方法，并将之带进现有 5 的系统。完全不同层次上的创新，整套体 系的变革。 科学的/技术的突破 做一个意料之外或革命性的进步，尤其在 6 知识或技术方面。某个科学领域有突破性 的进展、改变，如：诺贝尔奖得主。 在一单纯工作范围/职 跨工作范围或职能，在创 跨工作范围或职能地创造 跨工作范围或职能，广泛的分析复杂 能内，创造/概念化新 造/概念化新的方法、技术 /概念化新的方法、技术 多方面的事情，创造/概念化新的方法 的方法、技术和/或流 和/程序前，分析复杂的问 和/或程序 、技术和/程序 程 题 在一特定的产品/服务 横跨各职能部门，分析复 在一特定的产品/服务范 横跨各职能部门，广泛的分析复杂的 范围，把多重概念整 杂问题并把多重概念整合 围，把多重概念整合起来 多方面的事情，将多重概念整合起来 合起来，为产品或服 起来，为产品或服务确定 ，为产品或服务确定一个 ，为产品或服务确定一个新方向或一 务确定一个新方向或 一个新方向或一个重大的 新方向或一个重大的进步 个重大的进步 一个重大的进步 进步 4、知识：本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用知识的深度；然后指 出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。 团 知 识 符合职位要求的最低知识水平 1 有限的工作知识 技术知识限制在狭窄的范围 1 队 2 3 团队领导 团队成员 多团队经理 在技巧上指导他人（至少 个体贡献者，没有直 指挥一个以上团队，决定 三人）；领导、作时间表 接领导他人的责任 团队的架构和成员的角色 、分配和监督工作 通过执行基本工作常规及 依从基本工作常规和 领导团队通过执行基本工 标准，管理和带领多个团 标准 作常规及标准，确保产出 队 宽度 知识的应用 1.5 2 介于1和2之间, 基本工作知识 基础性的技术知识 2.5 3 3.5 本地 在本地或有相似文 为自己的职位，应用 通过在应用系统和程序的 化背景的邻国的地 通过系统和程序基本知识 方 系统和程序的基本知 基本知识，管理和带领多 的应用，带领团队 识 团队 介于2和3之间, 宽广的工作知识 范围宽广的技术知识 通过在一工作范围内足够 通过在一工作范围内应用 在一工作范围内应用 知识的应用，或在几个相 足够的知识，或在几个相 足够的知识，或几个 关工作范围内基本知识的 关工作范围应用基本知识 相关工作的基本知识 应用，领导团队 内，管理和领导多团队 介于3和4之间， 在一工作范围内应用 通过在一工作范围内拥有 区域 通过在一工作范围内应用 专业知识 深入的知识，或在几 深入的知识，或在几个相 洲际地区（例：欧 足够的知识，或在几个相 4 专门的技能知识，代表着能掌握一项特别 个相关工作范围内应 关工作范围内拥有足够的 洲、亚洲、北美洲 关工作范围内应用基本知 的课题 用足够的知识，以履 知识，管理和领导多个团 、拉丁美洲、中东 识，领导团队 行责任 队 ） 4.5 1 2 介于4和5之间， 在一职能部门内的大 通过在一个职能部门内大 资深专业水平 通过在一个职能部门内大 部分或全部方面应用 部分或全部方面拥有宽广 5 宽广的技术知识，需要与一个职业领域所 部分或全部方面拥有宽广 宽广的知识，以履行 的知识，管理和领导多个 要求的技术性或职业道德水平一致 的知识，领导团队 责任 团队 在一职能部门内的所 通过在一职能部门内的所 通过在一职能部门内所有 部门专家/组织通才 有工作范围，应用宽 有工作范围拥有宽广而深 工作范围拥有宽广而深入 6 在特别的活动、领域或作法上有精道的专 广而深入的知识，或 入的知识，或以在几个功 的知识，或以在几个职能 长，或有在组织的多个管理领域的经验 在组织的所有主要职 在几个职能部门的有 能部门的实际经验来领导 部门的实际经验来管理和 通过运用宽广的跨组织所 实际经验 团队 领导多个团队 能部门，应用宽广而 通过宽广的跨部门的实际 部门知识杰出/宽广的实际工作经验 有部门的实际经验管理和 实际经验，或在单一 经验，领导团队，或在单 7 在一专业内被认同有至高无上的能力；或 领导多团队，或在单一的 的职能部门内应用超 一的职能部门内应用超卓 在组织管理多个方面有宽广而不同经验 职能部门内以超卓的专长 卓的专长，以履行责 的专长领导团队 ，管理和领导多团队 应用广阔而深入的在 应用广阔而深入的在多种 应用广阔而深入的在多种 任 宽广和深入的实际经验 多种组织的所有主要 组织的所有主要职能部门 组织的所有主要职能部门 8 在组织管理多个层面的应用方面，有丰富 职能部门实际工作经 实际工作经验，履行责任 实际工作经验，履行责任 而深入的经验 验，以履行责任 ，领导团队 ，管理和领导团队 全球 全球所有区域 3 5、危险性（可选项） 本因素考虑在工作中所经历的性质。首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。本因素是可选因素。 环 危险性 低暴露性 会发生不便，偶尔影 响健康 境 中等暴露性 风险发生频率经常，健康会受影响 高暴露性 不断身处于一个导致身体永久伤害的 环境 任职者在正常工作环境下承受最大限度的精神 和身体上的危险 正常 0 偶尔发生不便，但通常不会导致工伤或健 康问题 1 精神 影响健康的高风险压力和精神压力 2 工伤 身体手上的风险 3 残疾 身体残疾或死亡 经常在时区间出差； 周期性的在严格和紧 迫的时间压力下工作 ；有威胁和敌意的口 完成一种需要保持高 头冲突 度警觉，并将警觉性 作为工作内容一部分 以确保安全避免工伤 的任务 如果不坚持按照安全 保障指引去工作的话 ，身体残疾和对生命 有威胁的事故会发生 经常并长时间在时区内出差；在较长时间内在严格 高频率处身于暴力，一再地和/或长期 和紧迫的时间压力下工作；有政治动乱的威胁 的在政治不稳定地区的工作 在避免工伤的有效保护措施不完全达成的环境下工 作；在可能产生暴力冲突导致个人受伤的区域中工 作 如果坚持按照安全和保障指引去工作的话，工作时 仍然存在着身体残疾和对生命有威胁的事故发生的 可能（例如，在非常高的高度做建筑工作，或工作 时操作特别危险的化学/核物质 持续在可能发生身体受伤的环境内工 作，安全保障在组织内失控。在工作 区域内经常发生暴力行为 高频率地处于永久伤残的可能；意外 事件在本人可控制之外；一再发生 和/或长期持续的在发生战争/恐怖事 件/叛乱地区的合约 IPE五因素的定义及其 因素 因素说明 组织规模 影响 职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡 献作为修正。 影响 贡献 沟通 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的 沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后 决定。 创新 本因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新 水平，然后决定创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并 改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务 或产品。 知识 危险性 知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识 的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的 深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队 经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知 识的性质，以完成目标和创造价值。 本因素考虑在工作中所经历的性质。首先，决定职位所承受风险 的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。本因素是可选 因素。 沟通 框架 创新 复杂性 知识 宽度 团队角色 危险性 环境 素的定义及其下属纬度 二级维度 通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小。 衡量职位在组织内的影响范围。影响的范围主要分为五个层次。 评估职位在其影响范围内的贡献。指职位施加的影响的程度。 衡量对职位在沟通能力方面的要求，进行沟通所采取的形式。 确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的。 衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品方面的特定的要求 。主要指创新的举措在多大程度上是独立自主想出来的，共分为六个级别。 确定工作复杂程度。指待解决的问题的性质，共分为四个级别。 评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求在岗人需具备的知识的程度，共分为八个级别。 确定知识应用的地域性。指在岗人所需具备的知识跨越的范围，共分为三个级别。 指在岗人在团队中所担任的角色，包括三种角色。 确定职位所承受风险的级别，共分为四个级别。 确定来自于环境的经历危险的频率，共分为三个级别。 因素1：影响因素点数 影响 影响 层级 本职位 相关职位 业务单元／ 部门 组织 集团 1 2 3 4 5 1 有限 5 5 5 5 5 2 部分 15 15 15 15 15 3 直接 25 25 25 25 25 4 重要 有限 36 38 40 42 44 5 主要 部分 42 47 52 57 62 6 直接 53 60 67 74 81 7 重要 有限 59 67 75 83 91 8 主要 部分 76 85 94 103 112 直接 83 93 103 113 123 9 贡献 10 重要 有限 100 112 124 136 148 11 主要 部分 107 121 135 149 163 12 直接 124 140 156 172 188 13 重要 有限 131 149 167 185 203 14 主要 部分 143 163 183 203 223 15 直接 151 173 195 217 239 16 重要 164 188 212 236 260 17 主要 172 198 224 250 276 影响范围解释 影响 交付性影响 操作性影响 该职位所影响的区域 该职位如何施加影响 本职位 根据明确的操作标准或说明交付工作成果 。岗位要求根据既定的规则、标准、流程 等进行工作，交付产品或服务。多数非专 业岗位属于交付性。 相关职位 为了达到操作目标和服务标准而施加影响 。在既定的目标下工作并独立交付工作成 果。多数专业岗位属于操作性。大多数基 层管理岗位因主要负责战术的执行，也属 于操作性岗位。 业务单元／部门 基于组织整体经营策略，制定和实施某业 务/职能的战术规划，或者确定组织的新产 品、流程的规划。岗位要求通过确立组织 的各种标准，并开发和实现新产品、流程 ，制定中期运作计划（通常是12-18个月） 来支持组织整体战略的实现。某些战术性 岗位参与对经营策略的建议。 战略性影响 组织 根据组织的远景，建立和实施着眼于长远 的（通常为3到5年）经营策略。岗位要求 直接建立和实施影响组织长期发展的（通 常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策 略。 远见性影响 集团 领导一个组织发展、执行并实现它的使命 、远景和价值。岗位要求领导整个组织制 定和实现组织的使命、远景和目标。 战术性影响 贡献等级解释 贡献 该职位对组织的贡献 级别 有限 难于辨別对完成结果的贡献，主要是协调性质 1 部分 容易辨别或衡量的贡献，通常对结果的取得有间接影响 2 直接 直接并清楚的影响行动路线，导致结果的取得 3 重要 第一线或根本的，权威性的显著贡献 4 主要 对完成主要业绩起到重要/的决定性的作用 5 组织规模对照表（单位：百万元） 级别 表A (销售额) 表B (员工数) 基于销售额或费用收 入 基于成本/预算 最低限 最高限 最低限 最高限 组织类型 倍数 组织类型 1 ＜46 46 ＜10 10 制造和销售 20 制造业 2 46 93 10 25 商业服务 20 研究和开发 3 93 185 25 50 投资银行 20 政府服务 4 185 371 50 100 组装和销售 8 5 371 742 100 200 保险 8 6 742 1483 200 400 销售 5 7 1483 2967 400 800 零售 5 8 2967 5192 800 1400 贸易 4 9 5192 9086 1400 2500 10 9086 15901 2500 4000 11 15901 27827 4000 7000 12 27827 48697 7000 12000 13 48697 73045 12000 18000 14 73045 109568 18000 27000 15 109568 164352 27000 40000 16 164352 246528 40000 60000 17 246528 369792 60000 100000 18 369792 554688 100000 150000 19 554688 150000 225000 ＞ 225000 20 832032 ＞ 832032 832032 225000 说明： 为了确定组织规模的级别，要： 1、确定本企业属于哪一类别的组织； 2、用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成 3、用左表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销 选择级别； 4、根据员工总数目选择程度水平； 5、最后的组织规模级别取以上两个级别的平均数（结 ，向销售额级别数倾斜）。 注：如组织运作少于3年，请用第三年预算的营业额。 ：影响因素点数对照表 组织规模 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 127 132 88 95 102 109 116 123 130 137 144 151 158 165 172 179 99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 179 187 195 203 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 204 220 236 252 268 309 325 341 357 373 389 405 421 437 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 261 283 335 357 379 401 423 445 467 489 511 533 555 577 284 308 367 391 415 439 463 487 511 535 559 583 607 631 302 328 389 415 441 467 493 519 545 571 597 623 649 675 基于成本/预算 基于资产 倍数 组织类型 倍数 20 零售或商业银行 1 20 地产/物业 1 20 ，要： 别的组织； 以组织的销售额、资产或成本/预算； 范围，根据组织已调整的销售额或资产， 度水平； 以上两个级别的平均数（结果需要取整时 。 请用第三年预算的营业额。 20 5 15 25 74 137 186 211 262 288 348 393 453 498 553 599 655 701 因素2：沟通因素点数对照表 沟通方式 沟通范围 内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 传达 10 25 30 45 接受和交流 25 40 45 60 影响 40 55 60 75 谈判 55 75 80 100 策略性谈判 70 90 95 115 沟通方式 释义 传达 通过陈述、建议、手势或表情来进行信息传递。只需要获得或者提供信息，不需要 对信息进行加工。 接受和交流 通过灵活和折中的办法与他人达成一致。根据不同的时间、地点、情景，灵活的表 述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变。说服他人接受已确定的概念、观点和 方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。 谈判 通过探讨和妥协控制沟通，达成协议。说服他人接受完整的方案或计划，沟通中需 要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整 。沟通内容可以包括短期经营性问 题、中期战术性问题和有限战略性问题。 策略性谈判 控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通。说服具有不同观点、立场和目的 的人达成具有战略意义的一致意见。 沟通范围 定义 解释 内部共享 在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿。 为了达成共同的特定目标和组织内部人员 外部共享 在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿。 与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟 内部分歧 外部分歧 在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致 。 在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致 。 与组织内部目标或角色有根本性冲突的人 与组织外部目标或角色有根本性冲突的人 内部：是指一个组织的内部。 外部：是指一个组织的外部。 共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识。 分歧：一方没有沟通的意愿或者持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)。 沟通的预期效果 理解信息 理解事实／操作／政策 接受概念／操作／方法 通过探讨／妥协等接受整体建议和方案 接受战略性协议 解释 特定目标和组织内部人员进行沟通。 或立场相符的人员进行沟通。 或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。 或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。 致)。 因素3：创新因素点数对照表 创新复杂性 创新的能力 明确的 困难的 复杂的 多维的 跟从 10 15 20 25 核查 25 30 35 40 改进 40 45 50 55 提升 65 70 75 80 创造/概念化 90 95 100 105 重大突破 115 120 125 130 创新能力释义表 创新的能力 在实践中表现为 跟从 岗位要求遵守既定的清晰的指导原 则、流程或技术，不要求对现有的 内容进行任何改变。 核查 岗位要求在既定的原则、流程和技 术框架下，纠正或者解决某些环节 的问题。 改进 岗位要求对现有的流程、产品、技 术进行环节性的更新、修改以持续 改进提高效率、性能。 提升 岗位要求对现有的流程、体系或方 法进行整体性的提升，使其发生显 著性的变化，以达到性能、效率提 升的目标。 创造/概念化 岗位要求创造市场上原本不存在的 新方法、技术和产品。由于大多数 岗位要求基于现有的基础进行提升 ，而很少有岗位达到这个层级。 重大突破 岗位要求开发新的、未使用过的科 学的或技术性的思想或创新性的方 法，为组织带来新的革命性的变革 。 创新复杂性释义表 明确的 要解决的问题通常都属于一个单独的工作领域或 种类；问题的范畴得到明确的说明 困难的 问题也许只是被模糊不清地阐述，并要求掌握与 考虑其他范畴和工作领域 问题需要得到全面的解决，必须考虑以下三个方 面的其中两个：经营（流程和技术）、财务和人 力 问题其实是多维的，需要得到从头到尾的解决， 这直接影响以下三个方面：经营（流程和技术） 、财务和人力 复杂的 多维的 因素4：知识因素点数对照表 知识 1 2 3 4 5 6 7 有限的工作知识 基本的工作知识 宽广的工作知识 专业知识 资深专业水平 部门专才/组织通 才 部门知识杰出/宽 广的实际经验 宽广和深入的实际 8 经验 宽度 所扮演的团队角色 团队成员 团队领导 多团队经理 国内 15 50 75 洲内 25 60 85 全球 35 70 95 国内 30 65 90 洲内 40 75 100 全球 50 85 110 国内 60 95 120 洲内 70 105 130 全球 80 115 140 国内 90 125 150 洲内 100 135 160 全球 110 145 170 国内 113 148 173 洲内 123 158 183 全球 133 168 193 国内 135 170 195 洲内 145 180 205 全球 155 190 215 国内 158 193 218 洲内 168 203 228 全球 178 213 238 国内 180 215 240 洲内 190 225 250 全球 200 235 260 因素5：危险性因素点数对照表 环境 危险性 1 2 3 低暴露性 中暴露性 高暴露性 0 正常 0 1 精神 5 10 15 2 工伤 15 20 25 3 残疾 25 30 35 职位评估评委名单 评委编号 职级/部门 职务 专家姓名 1 XX XX副总 张三 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 备注 职级转换表 总分 职位等级 总分 职位等级 总分 职位等级 26-50 40 426-450 56 826-850 72 51-75 41 451-475 57 851-875 73 76-100 42 476-500 58 876-900 74 101-125 43 501-525 59 901-925 75 126-150 44 526-550 60 926-956 76 151-175 45 551-575 61 951-975 77 176-200 46 576-600 62 976-100 78 201-225 47 601-625 63 1001-1025 79 226-250 48 626-650 64 1026-1050 80 251-275 49 651-675 65 1051-1075 81 276-300 50 676-700 66 1076-1100 82 301-325 51 701-725 67 1101-1125 83 326-350 52 726-750 68 1126-1150 84 351-375 53 751-775 69 1151-1175 85 376-400 54 776-800 70 1176-1200 86 401-425 55 801-825 71 1201-1225 87 岗位评估总结 日期： 部门： 评估人： 岗位名称 因素 任职者 级别 规模 1 影响 影响 贡献 2 沟通 3 创新 沟通 架构 创新 复杂性 知识 4 知识 团队 宽度 5 危险性 危险性 环境 总分 职级 评语 分数 级别 分数 级别 分数 岗位评估总结表 页码： 评估审核者： 级别 分数 级别 分数 级别 分数 级别 分数 级别 分数 职位等级矩阵图 系列 职级 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 企业管理 职能管理 市场营销 设计开发 等级矩阵图 生产制造 …… 职等 八 七 六 五 四 三 二 一 决 策 层 高 级 管 理 层 专 业 管 理 层 / 经 营 管 理 层 执 行 管 理 层 / 顶 级 专 业 人 员 高 级 执 行 / 高 级 专 业 人 员 中 级 执 行 / 中 级 专 业 人 员 初 级 执 行 / 初 级 专 业 人 员 操 作 层 / 管 理 培 训 生 因素一：影响 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 B 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Ⅰ 因素二：沟通 1 2 3 4 A 10 25 30 45 B 25 40 45 60 因素三：创新 1 2 3 4 A 10 15 20 25 B 25 30 35 40 C 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 D 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 E 42 47 52 57 62 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 127 132 137 C 40 55 60 75 D 55 75 80 100 E 70 90 95 115 C 40 45 50 55 D 65 70 75 80 E 90 95 100 105 因素四：知识 Ⅰ 1 2 3 A 15 50 75 B 25 60 85 1 2 3 B 5 10 15 B 42 47 52 57 62 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 127 132 137 C 35 70 95 C 15 20 25 1 2 3 D 25 30 35 A 30 65 90 Ⅱ C 53 60 67 74 81 88 95 102 109 116 123 130 137 144 151 158 165 172 179 186 D 59 67 75 83 91 99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 179 187 195 203 211 E 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A 59 67 75 83 91 99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 179 187 195 203 211 F 115 120 125 130 Ⅱ 因素五：危险性 A 0 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 Ⅲ B 40 75 100 C 50 85 110 1 2 3 A 60 95 120 Ⅳ B 70 105 130 C 80 115 140 1 2 3 A 90 125 150 Ⅲ Ⅲ B 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262 C 83 93 103 113 123 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 288 D 100 112 124 136 148 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 348 Ⅳ E 107 121 135 149 163 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 393 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 A 100 112 124 136 148 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 348 B 107 121 135 149 163 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 393 Ⅴ B 100 135 160 C 110 145 170 1 2 3 A 113 148 173 Ⅳ C 124 140 156 172 188 204 220 236 252 268 309 325 341 357 373 389 405 421 437 453 D 131 149 167 185 203 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 498 E 143 163 183 203 223 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 553 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Ⅵ B 123 158 183 C 133 168 193 1 2 3 A 135 170 195 A 131 149 167 185 203 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 498 Ⅴ B 143 163 183 203 223 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 553 C 151 173 195 217 239 261 283 335 357 379 401 423 445 467 489 511 533 555 577 599 D 164 188 212 236 260 284 308 367 391 415 439 463 487 511 535 559 583 607 631 655 Ⅶ B 145 180 205 C 155 190 215 1 2 3 A 158 193 218 Ⅷ B 168 203 228 C 178 213 238 1 2 3 Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,Ⅵ,Ⅶ,Ⅷ E 172 198 224 250 276 302 328 389 415 441 467 493 519 545 571 597 623 649 675 701 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Ⅷ A 180 215 240 B 190 225 250 C 200 235 260 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 42 47 52 57 62 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 127 132 137 Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,Ⅵ,Ⅶ,Ⅷ
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资位评定对照
XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照 體系 部級 職系歸 類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 B 激光機械工程 ZB21 師1-師9 C 激光機械加工 ZC12 員1-師5 A 線纜設計工程 ZA16 師3-師9 B 線纜製造工程 ZB22 師3-師9 B 線纜應用工程 ZB23 師1-師7 C 線纜加工 ZC13 員3-師7 D+ 線纜作業 ZD01 員2-師2 A 電子軟體 設計工程 ZA02 師1-師9 A 電子硬體 設計工程 ZA03 師1-師9 A+ 產品設計工程 ZA01 師3-師9 A- 產品工程 ZB25 師1-師9 B+ 電子工程分析 ZA04 師2-師9 A+ 結構工程分析 ZA10 師2-師9 A+ 研發企劃工程 ZA05 師3-師9 B+ 電子設計 驗證工程 ZB01 師1-師9 B 製造工程 ZB03 師1-師9 B+ 工業工程 ZB10 師1-師9 C 工程支援 ZC22 員1-師3 C PCB加工 ZC14 師1-師8 C PCB檢測 ZC15 師1-師8 B+ PCB工程 ZB04 師1-師8 C PCB環工 ZC16 師1-師8 A+ 自動化 設計開發 ZA09 師3-師9 B 自動化 製造工程 ZB26 師1-師9 C- 自動化 設備操作 ZC23 員2-師5 A SMT技術 開發與應用 ZA21 師2-師9 B SMT技術工程 ZB27 師1-師8 A- 應用系統 開發工程 ZA22 師1-師9 A- 精密量測 ZA23 師1-師9 A- 檢驗工程 ZA24 師1-師9 激光工程 精密線纜 產品設計 工 程 管 理 體 系 PCB製造 自動化 SMT 檢測 檢測 材料工程 A- 系統測試工程 ZA25 師1-師8 A- 產品測試工程 ZA26 師1-師8 B 材料工程 ZB28 師1-師9 XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表 適用範圍 從事高精密機械零部件加工技術人員(精度達微米) 機械類零部件製造加工與管理人員 從事線纜產品的開發和設計的工程師 從事線纜產品的製造的工程技術人員 從事線纜產品的應用設計與開發的工程人員 從事線纜產品的加工技術導入和管理人員 從事線纜產品的現場加工的骨干人員 M/B BOIS開發,偵錯,設計及應用軟體,測式程式,驅動程式之開發驗證 M/B H/W之設計,偵錯及基本測試 獨立進行產品設計研發人員（電子、機械產品設計人員） 產品製造工程、新產品導入人員(PE) 從事端子或線纜之相關電氣特性模擬分析或設計改善之工程人員 從事端子,塑膠或其相關結構之應力應變模擬分析或設計改善之工程人員 專案的接單﹑規劃﹑協調﹑管理 M/B相關軟硬件驗證(reliability﹑compatibility﹑SI﹑POFT) 協助分析解決製成品質問題、製成效率及產品品質提升、製成異常協助處理 生產現場LAYOUT規劃,設備與人力配備計劃、產能測算與設計人員 輔助產品及繪圖之助理人員 PCB加工現場技術、管理人員 PCB檢測現場技術、管理人員 PCB產品設計開發及產品製造工程人員 PCB製造化驗分析、實驗、環工人員 自動化設備設計、非標準設備研發等技術人員 從事自動化工程技術管理人員、安裝、調試、製造工程 自動化生產線設備編程操作人員 從事SMT設備維護、程序設定及優化、備品管理及制程分析改善 從事SMT組裝生產線技術與製造管理 從事檢測技術開發之應用軟體及硬體設備、OA系統、網際網路應用維護等人員 SOP制定;輔導及稽核、支援、整合、全球量測資源；量測技術之評估、引進及應用、 教育訓練等 從事電子測試技術發展方向規劃及引進、測試治具開發、專案管理 備註 準系統3C產品及其次系統之環境、可靠度記號分析、相容性、安規等測試執行規劃；整 機功能測試及維修 PCB功能測試及維修(含ICT﹑FVS等功能測試) 金屬、塑膠材料特性檢測及鑒定人員 XXXXXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表 體系 部級 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 成型管理 A 成型模具設計 ZF01 師3-師9 B 模流分析工程 ZF02 師3-師8 C+ 成型模具維修 ZF03 員3-師3 D+ 成型(模具)加工 ZF04 員1-師5 成型作業 射出/成型 製 造 管 理 體 系 組裝製造 噴漆製造 衝壓製造 A 換模作業 ZF05 師1-師9 A 工藝檢討 ZF06 師3-師9 B 問題分析 ZF07 師2-師7 C+ 作業改善 ZF08 員3-師3 D+ 產品加工 ZF09 員1-師5 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 C 烤漆化學分析 ZC06 員2-師4 B 烤漆工程 ZB17 師1-師9 B 化成處理工程 ZB18 師1-師9 C 噴漆加工 ZC07 員1-師7 D+ 噴漆作業 HD01 員1-師5 A 衝壓(模具)設計 ZA11 師3-師9 B 衝壓(模具)製造 ZB11 員2-師9 B 衝壓(模具)維修 ZB12 員2-師6 C+ 衝壓(模具)加工 ZC01 員1-師7 D+ 衝壓作業 HD02 員1-師5 A 壓鑄(模具)設計 ZA15 師3-師9 B 壓鑄(模具)製造 ZB15 員2-師9 C+ 壓鑄(模具)加工 ZC03 員1-師7 B 壓鑄模具維修 ZB16 員2-師6 C 工程智慧 資源管理 ZC20 員2-師5 B 品質工程 ZB29 師3-師9 B 品質保證 ZB30 師3-師9 壓鑄 品 質 管 理 體 品管 質 管 理 體 系 品管 C+ 制程品管 ZC05 師1-師9 D 品質檢驗 ZD04 員1-師2 XXXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續1) 適用範圍 獨立進行成型模具設計人員 從事塑模或鑄模成型過程模擬分析及改善之工程人員 從事成型模具加工、維修的技術和管理人員、調機 成型現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 獨立進行成型模具更換作業人員 工藝分析與對策解決 產品異常與問題研判 製成改善、產品異常分析、作業方法改善 產品作業加工、 包裝、原料領用、進出庫作業 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 烤漆化學分析人員 從事噴漆技術研發之工程人員 從事金屬化成分析、品質檢驗等表面處理之工程人員、噴漆技術 從事調漆技術、檢驗、調機、機修、作業安排之技術人員 從事噴漆、調漆技術、印刷、打料、包裝、打模、周轉、投料、吹風、外觀之基層作業 人員 獨立從事鈑金衝壓模具設計人員 模具制造、模具組立人員 從事衝壓模具維修及模具管理之工程人員（含主任、架模） 衝壓現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 從事衝壓現場之作業人員、操作人員 獨立進行壓鑄模具設計人員 壓鑄模具製造、模具組立之人員 壓鑄現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 模具維修人員 從事產品開發及量試相關工程資源管理及電子資料開發全球運作規劃、維護人員 品質系統規劃、規格標準設定、新產品設計驗證 從事新產品品質系統的建立、品質驗證、規格審查、工藝分析、檢治具設計、FMEA分 析、工程評估及及技術分析人員 備註 從事制程品質控制、品質異常、活動推廣、品質驗證規格製作人員 從事來料、製程、出貨品質檢驗作業人員 XXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續 體系 部級 制造管理 生 產 管 理 體 系 供應鏈 行銷/業務 總 務 營 建 體 系 總務/工務 人力資源行政 管理 中 央 管 制 體 系 資訊/網路 財務 法務 知識管理 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 B- 全球物流 ZB40 師3-師9 B- 交貨管制 ZB41 師2-師6 B 生產企劃 ZB31 師1-師6 C 關務作業 ZC24 師1-師9 C 採購規劃 ZB42 師1-師9 D 倉儲作業 ZD06 員1-師5 D+ 其他供應鍊支援 ZD05 員1-師3 B- 銷售工程 ZB43 師1-師9 A- 產品企劃工程 ZA28 師3-師9 C 專案業務(PM) HC05 員3-師5 B 營建工程 專案管理 ZB35 師3-師9 C+ 營建工程助理 HC01 員2-師5 C- 工業安全衛生 ZC27 師1-師9 C- 環境工程 ZC28 師1-師8 C- 機電工務 ZC29 員2-師8 B 人力資源 ZB33 師3-師9 C- 總務行政 ZC30 師1-師9 C- 人事行政 ZC31 師1-師8 C+ 高階秘書 ZC32 師3-師8 C- 行政專員 HC02 師1-師8 D- 行政助理 ZD08 員1-師2 A- 資訊(系統)工程 ZA29 師2-師9 B- 資訊應用管理 ZB44 師1-師9 A- 通訊網絡設計 ZA30 師3-師9 B- 通訊網絡工程 ZB45 師1-師9 D 通訊網絡作業 ZD07 員2-師2 B 經營管理 ZB32 師3-師9 B- 財務會計 ZB46 師1-師9 C- 帳務處理 ZC25 員2~師4 A- 知識產權科網 ZA31 師3-師9 B 知識產權工程 ZB34 員2-師9 法務 知識管理 B- 法務管理 ZB47 師1-師9 C- 知識產權管理 ZC26 員2-師9 XXXXXXXXXXX(CE)事業群資位評定對照表(續2) 適用範圍 備註 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 從事全球運輸管理、資源整合、安全存量人員 從事統籌成品資源管理分析、運輸管理、流程管理人員 生產計劃排配、產能規劃 從事海關、商檢及配合生產交貨管理人員 從事採購規劃、供應商管理、成交條件、訂單處理、交貨跟催、結報付款人員 從事倉儲系統管理分析、物料進出協調人員 生產單位或作業現場輔助作業及生產企劃、採購作業之一般行政人員 從事產品市場調查和銷售的技術人員 從事產品的數據分析和產品規劃的管理人員 從事客戶聯繫、溝通、協調及產品導入之人員 從事廠區營建工程施工監督、招標、三同時申報之管理人員 協助廠區之營建工程圖址繪製、工程文件製作之助理人員 從事廠區安全與公共安全、廠區衛生及公共衛生管理人員(醫務人員比照之) 環境保護、廢氣、廢水、廢料監測、處理技術人員 廠區高低配電工程及電力、供水、冷氣規劃、公共設備維護與保養 從事人力資源管理、開發、規劃、人力配置工作人員 從事總務、庶務、宿舍、警勤規劃管理 從事員工考核、薪資、晉升與訓練計劃執行等相關管控運作人員 高階主管秘書人員(具專業性之知識工作者) 從事部門行政事物、具一定之工作經驗（助理專員、專員） 人事行政與總務作業人員（文員、書記員、助理） 從事資訊系統軟體開發、設計、分析、維護以及資訊系統規劃、整合管理人員 從事系統管理/資訊科技/軟硬體維護/作業人員 從事網絡通信策略制定、系統規劃設計、建置、維護和管理人員 從事語言通信策略制定、系統規劃設計、建置維護技術人員和管理人員 從事通信及網絡佈線施工、維護人員 經營管理、成本分析控制、費用管控規劃人員 成本、財務、會計等作業管理人員 成本、帳務、出納、總帳之作業人員 配合知識產權相關作業之武周邊,利用資訊科技從事產權之有效應用之人員 從事集團知識產權之規劃、申請、調查、鑑定等相關工作人員 木工屬之 從事集團法律業務 配合知識產權相關作業之文周邊,從事產權之進度管控、案件流程規劃以及協助工程師所 需之資料調取工作人員 四大管制系統-技術-職系-資位適用範圍定義表 附件二 系統 技委會 衝壓製造 職系歸類 職系名稱 職系代碼 資位範圍 A 衝壓模具設計 ZA11 師3-師9 B 衝壓模具製造 ZB11 員2-師9 B 衝壓模具維修 ZB12 員2-師6 C+ 衝壓(模具)加工 ZC01 員1-師7 D+ 衝壓作業 HD02 員1-師5 成型管理 A 成型模具設計 ZF01 師3-師9 B 模流分析工程 ZF02 師3-師8 C+ 成型模具維修 ZF03 員3-師3 D+ 成型(模具)加工 ZF04 員1-師5 成型/射出 壓鑄 工 管 噴漆製造 電鍍 激光工程 精密線纜 產品設計 成型作業 A 換模作業 ZF05 師1-師9 A 工藝檢討 ZF06 師3-師9 B 問題分析 ZF07 師2-師7 C+ 作業改善 ZF08 員3-師3 D+ 產品加工 ZF09 員1-師5 A 壓鑄模具設計 ZA15 師3-師9 B 壓鑄模具製造 ZB15 員2-師9 C+ 壓鑄(模具)加工 ZC03 員1-師7 B 壓鑄模具維修 ZB16 員2-師6 C 烤漆化學分析 ZC06 員2-師4 B 烤漆工程 ZB17 師1-師9 B 化成處理工程 ZB18 師1-師9 C 噴漆加工 ZC07 員1-師7 D+ 噴漆作業 HD01 員1-師5 B 電鍍工程 ZB19 師1-師9 C 電鍍加工 ZC08 員2-師7 C 應用化學分析 ZC09 員2-師6 C 陽極處理 ZC10 員2-師7 B 鍍膜工程 ZB20 師2-師8 C 電漿鍍膜加工 ZC11 員2-師8 B 激光機械工程 ZB21 師1-師9 C 激光機械加工 ZC12 員1-師5 A 線纜設計工程 ZA16 師3-師9 B 線纜製造工程 ZB22 師3-師9 B 線纜應用工程 ZB23 師1-師7 C 線纜加工 ZC13 員3-師7 D+ 線纜作業 ZD01 員2-師2 A+ 電子軟體設計工程 ZA02 師1-師9 A+ 電子硬體設計工程 ZA03 師1-師9 產品設計 產品設計 PCB製造 網路產品 工 管 放電 研磨 銑削 線割 自動化 SMT 檢測 陶瓷 A+ 產品設計工程 ZA01 師3-師9 B 產品製造工程 ZB25 師1-師9 A+ 電子工程分析 ZA04 師2-師9 A+ 結構工程分析 ZA10 師2-師9 A+ 研發企劃工程 ZA05 師3-師9 B+ 電子設計驗證工程 ZB01 師1-師9 B+ 電子產品工程 ZB03 師1-師9 B+ 工業工程 ZB10 師1-師9 C- 工程支援 ZC22 員1-師3 C PCB加工 ZC14 師1-師8 C PCB檢測 ZC15 師1-師8 B+ PCB工程 ZB04 師1-師8 C PCB環工 ZC16 師1-師8 A+ 網路產品軟件開發 ZA06 師3-師9 A+ 網路產品硬件開發 ZA07 師3-師9 B+ 系統整合工程 ZB05 師1-師8 B+ 系統導入工程 ZB06 師1-師8 B+ 產品測試ICT工程 ZB07 師1-師8 A+ 網路系統測試工程 ZA08 師3-師9 B+ 網路產品零件工程 ZB08 師1-師8 B+ ICT測試 ZB09 員3-師9 C+ PCBA維修 ZC04 員2-師7 A 放電工程 ZA17 師3-師8 B- 放電加工 ZB36 員2-師4 A 研磨工程 ZA18 師3-師8 B- 研磨加工 ZB37 員2-師4 A 銑削工程 ZA19 師3-師8 B- 銑削加工 ZB38 員2-師4 A 線割工程 ZA20 師3-師8 B- 線割加工 ZB39 員2-師4 A+ 自動化設計開發 ZA09 師3-師9 B 自動化製造工程 ZB26 師1-師9 C- 自動化設備操作 ZC23 員2-師5 A SMT技術開發與應用 ZA21 師2-師9 B SMT技術工程 ZB27 師1-師8 A- 應用系統開發工程 ZA22 師1-師9 A- 精密量測 ZA23 師1-師9 A- 檢驗工程 ZA24 師1-師9 A- 系統測試工程 ZA25 師1-師8 A- 產品測試工程 ZA26 師1-師8 C 陶瓷成型加工 ZC17 師1-師5 C 陶瓷燒結 ZC18 員2-師5 陶瓷 材料工程 制造管理 生 管 供應鏈 市場行銷 資訊 資 訊 綱絡 品 管 品管 經管 知識產權 經 管 工程工務 行政 與 人力資 源 C 陶瓷研磨 ZC19 員2-師4 D+ 陶瓷清洗加工 ZD02 員1-師2 B 材料工程 ZB28 師1-師9 A- 製造管理 ZA27 師5-師9 C 裝配工程 ZC21 師1-師6 D+ 裝配作業 ZD03 員1-師3 B- 全球物流 ZB40 師3-師9 B- 交貨管制 ZB41 師2-師6 B 生產企劃 ZB31 師1-師6 C 關務作業 ZC24 師1-師9 C 採購規劃 ZB42 師1-師9 D 倉儲作業 ZD06 員1-師5 D+ 其他供應鍊支援 ZD05 員1-師3 B- 銷售工程 ZB43 師1-師9 A- 產品企劃工程 ZA28 師3-師9 C 專案業務(PM) HC05 員3-師5 A- 資訊(系統)工程 ZA29 師2-師9 B- 資訊應用管理 ZB44 師1-師9 A- 通訊網絡設計 ZA30 師3-師9 B- 通訊網絡工程 ZB45 師1-師9 D 通訊網絡作業 ZD07 員2-師2 C 工程智慧資源管理 ZC20 員2-師5 B 品質工程 ZB29 師3-師9 B 品質保證 ZB30 師3-師9 C+ 制程品管 ZC05 師1-師9 D 品質檢驗 ZD04 員1-師2 B 經營管理 ZB32 師3-師9 B- 財務會計 ZB46 師1-師9 C- 帳務處理 ZC25 員2~師4 A- 知識產權科網 ZA31 師3-師9 B 知識產權工程 ZB34 員2-師9 B- 法務管理 ZB47 師1-師9 C- 知識產權管理 ZC26 員2-師9 B 營建工程專案管理 ZB35 師3-師9 C+ 營建工程助理 HC01 員2-師5 C- 工業安全衛生 ZC27 師1-師9 C- 環境工程 ZC28 師1-師8 C- 機電工務 ZC29 員2-師8 B 人力資源 ZB33 師3-師9 C- 總務行政 ZC30 師1-師9 C- 人事行政 ZC31 師1-師8 C+ 高階秘書 ZC32 師3-師8 C- 行政專員 HC02 師1-師8 人力資 源 D- 行政助理 ZD08 員1-師2 備註：若以上的「適用範圍」找不出相對應的「職系名稱」，請先依工作實際狀況判定相近的「職系名稱 大管制系統-技術-職系-資位適用範圍定義表 適用範圍 獨立從事鈑金衝壓模具設計人員 模具制造、模具組立人員 從事衝壓模具維修及模具管理之工程人員（含主任、架模） 衝壓現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 從事衝壓現場之作業人員、操作人員 獨立進行成型模具設計人員 從事塑模或鑄模成型過程模擬分析及改善之工程人 從事成型模具加工、維修的技術和管理人員 成型現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 獨立進行成型模具更換作業人員 工藝分析與對策解決 產品異常與問題研判 製成改善、產品異常分析、作業方法改善 產品作業加工、 包裝、原料領用、進出庫作業 獨立進行壓鑄模具設計人員 壓鑄模具製造、模具組立之人員 壓鑄現場技術、工程、管理人員及模具輔助加工作業 模具維修人員 烤漆化學分析人員 從事噴漆技術研發之工程人員 從事金屬化成分析、品質檢驗等表面處理之工程人員 從事調漆技術、檢驗、調機、機修、作業安排之技術人員 從事噴漆、印刷、打料、包裝、打模、周轉、投料、吹風、外觀之基層作業人員 從事產品電鍍的工程技術人員 從事產品電鍍的現場技術支援和管理人員 從事產品不良分析的技術人員 從事產品電鍍陽極處理的技術人員 從事真空鍍膜或激光鍍膜工藝生產及設備引進、改進之相關技術人員 從事電漿鍍膜作業人員 從事高精密機械零部件加工技術人員(精度達微米) 機械類零部件製造加工與管理人員 從事線纜產品的開發和設計的工程師 從事線纜產品的製造的工程技術人員 從事線纜產品的應用設計與開發的工程人員 從事線纜產品的加工技術導入和管理人員 從事線纜產品的現場加工的骨干人員 M/B BOIS開發,偵錯,設計及應用軟體,測式程式,驅動程式之開發驗證 M/B H/W之設計,偵錯及基本測試 備註 獨立進行產品設計研發人員（電子、機械產品設計人員） 產品製造工程、新產品導入人員 從事端子或線纜之相關電氣特性模擬分析或設計改善之工程人員 從事端子,塑膠或其相關結構之應力應變模擬分析或設計改善之工程人員 專案的接單﹑規劃﹑協調﹑管理 M/B相關軟硬件驗證(reliability﹑compatibility﹑SI﹑POFT) PE﹑CE﹑NPI﹑ICT﹑FCT等產品工程人員 生產現場LAYOUT規劃,設備與人力配備計劃、產能測算與設計人員 輔助產品及繪圖助理人員 PCB加工現場技術、管理人員 PCB檢測現場技術、管理人員 PCB產品設計開發及產品製造工程人員 PCB製造化驗分析、實驗、環工人員 網絡產品協議軟件研發F/W撰寫,系統測試程序撰寫新NPI人員 網路產品協議硬件研發,Driver撰寫,ASIC Design,新產品NPI之人員 PCB整合系統架設、規劃與維護、技術支援及教育訓練以及產測制具之開發人員 產品生產測試軟件、設計技術導入、規劃及改良開發人員 ICT Programming & Fixtuing工程開發與維護人員 網絡產品研發階段驗證與網絡工程技術支援與網絡產品FAT人員 新零件規格承認及料號申請,零件Second Source approve,零件不良分析人員 ICT測試操作人員 維修SMT、ICT測試後不良PCBA人員,維修BST/FST測試後不良品的人員 從事放電模具零件加工技術管理人員 從事放電現場操作技術管理人員 從事研削模具零件加工技術管理人員 從事研削模具零件加工現場操作技術管理人員 從事銑削技術發展、生產技術管理人員 從事銑削、CNC模具零件加工人員 從事線割技術發展、線割生產技術管理人員 從事線割模具零件加工人員 自動化設備設計、非標準設備研發等技術人員 從事自動化工程技術管理人員、安裝、調試、製造工程 自動化生產線設備編程操作人員 從事SMT設備維護、程序設定及優化、備品管理及制程分析改善 從事SMT組裝生產線技術與製造管理 從事檢測技術開發之應用軟體及硬體設備、OA系統、網際網路應用維護等人員 SOP制定;輔導及稽核、支援、整合、全球量測資源；量測技術之評估、引進及應用、教育訓練等 從事電子測試技術發展方向規劃及引進、測試治具開發、專案管理 準系統3C產品及其次系統之環境、可靠度記號分析、相容性、安規等測試執行規劃；整機功能測試及維 修 PCB功能測試及維修(含ICT﹑FVS等功能測試) 從事陶瓷射出成型工藝操作、調校、改善等相關工作 從事陶瓷射出后脫臘、燒結工藝操作等相關工作 從事陶瓷內徑研磨、外徑研磨、端面研磨等相關工作 從事陶瓷研磨清洗加工等相關工作 金屬、塑膠材料特性檢測及鑒定人員 製造管理人員（課級以上管理職幹部） 組裝現場技術管理人員 組裝作業、管理人員（含拉料） 從事全球運輸管理、資源整合、安全存量人員 從事統籌成品資源管理分析、運輸管理、流程管理人員 生產計劃排配、產能規劃 從事海關、商檢及配合生產交貨管理人員 從事採購規劃、供應商管理、成交條件、訂單處理、交貨跟催、結報付款人員 從事倉儲系統管理分析、物料進出協調人員 生產單位或作業現場輔助作業及生產企劃、採購作業之一般行政人員 從事產品市場調查和銷售的技術人員 從事產品的數據分析和產品規劃的管理人員 從事客戶聯繫、溝通、協調及產品導入之人員 從事資訊系統軟體開發、設計、分析、維護以及資訊系統規劃、整合管理人員 從事系統管理/資訊科技/軟硬體維護/作業人員 從事網絡通信策略制定、系統規劃設計、建置、維護和管理人員 從事語言通信策略制定、系統規劃設計、建置維護技術人員和管理人員 從事通信及網絡佈線施工、維護人員 從事產品開發及量試相關工程資源管理及電子資料開發全球運作規劃、維護人員 品質系統規劃、規格標準設定、新產品設計驗證 從事新產品品質系統的建立、品質驗證、規格審查、工藝分析、檢治具設計、FMEA分析、工程評估及及 技術分析人員 從事制程品質控制、品質異常、活動推廣、品質驗證規格製作人員 從事來料、製程、出貨品質檢驗作業人員 經營管理、成本分析控制、費用管控規劃人員 成本、財務、會計等作業管理人員 成本、帳務、出納、總帳之作業人員 配合知識產權相關作業之武周邊,利用資訊科技從事產權之有效應用之人員 從事集團知識產權之規劃、申請、調查、鑑定等相關工作人員 從事集團法律業務 配合知識產權相關作業之文周邊,從事產權之進度管控、案件流程規劃以及協助工程師所需之資料調取工 作人員 從事廠區營建工程施工監督、招標管理人員 協助廠區之營建工程圖址繪製、工程文件製作之助理人員 從事廠區安全與公共安全、廠區衛生及公共衛生管理人員(醫務人員比照) 環境保護、廢氣、廢水、廢料監測、處理技術人員 廠區高低配電工程及電力、供水、冷氣規劃供應、維護與保養 從事人力資源管理、開發、規劃、人力配置工作人員 從事總務、庶務、宿舍、警勤規劃管理 從事員工考核、薪資、晉升與訓練計劃執行等相關管控運作人員 高階主管秘書人員（具專業性之知識工作者） 從事部門行政事物、具一定之工作經驗（助理專員、專員） 木工屬之 人事行政與總務作業人員（文員、書記員、助理） 職系名稱」，請先依工作實際狀況判定相近的「職系名稱」，再於「備註欄」裡新增（填寫）工作內容
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乐天人事管理权限
■乐天澳的利人事管理权限表 职能 具体事项 呈报 审核 批准 执行 信息传递 备注 全年编制 人力资源年度规划 部门职责 各部负责人 直接主管/人事 总经理 各部门 人事部 岗位职责 组织管理 架构调整 招聘与选拔 总经理 有关人事规章制度 人事部 人事总监/工会 总经理 各部门 人事部 员工手册修订 人事部 人事总监/工会 总经理 各部门 人事部 人事年度总结与计划 人事部 总监 总监 人事部 网站资格注册/猎头 协议签订/招聘广告 投放/年度校园招聘 人事部 总监 总监 人事部 招聘网站维护 人事部 经理以上 各部门负责人 直接主管 总经理 各部门 人事部 经理以下 各部门负责人 直接主管 副总经理 各部门 人事部 招聘需求提报 招聘实施 人员录用 各部门负责人 直接主管/人事 经理以上 各部门负责人 直接主管 总经理 经理以下 各部门负责人 直接主管 副总经理 员工手续办理 各办事处内勤人 人事部 培训需求信息 各部门负责 人/人事部 人事总监 开发培训的课程/课 件 各部门负责 人/人事部 直接主管/人 事总监 培训实施 各部门负责 人/人事部 培训档案整理归档 培训制度整理修订 培训与发展 试用期终止/转正/延 期 各部门 人事部 人事总监 各部门负责 人/人事部 人事部 人事总监 人事部 人事部 人事总监 人事部 人事部 各部门负责人 直接主管 副总经理 各部门负责人 人事部 员工异动手续/交接 各部门负责人 直接主管 副总经理 各部门负责人 人事部 员工升职/降职/免职 各部门负责人 直接主管 总经理 各部门负责人 经理以上 各部门负责人 直接主管 总经理 各部门负责人 经理以下 各部门负责人 直接主管 副总经理 各部门负责人 直接主管 本人 副总经理/人 事总监 总经理 各部门 人事部 人事总监 总经理 人事部 人事部 员工辞职/辞退 员工离职申请 本人 工资/福利调整方案 人事部 薪资制度整理修订 人事部 薪资福利计算/监 督/归档 人事部 ■乐天澳的利人事管理权限表 绩效考核方案 销售部 绩效计算/监督/归档 新员工薪资定级 各部门负责人 人事部 销售部 人事部 副总经理 人事部 人事部 副总经理 人事部/财务部 薪酬与绩效 销售业绩达成调整 工资冻结/解冻 各部门负责人 员工异动调薪 各部门负责人 直接主管/人 事总监 总经理 人事部 员工年度考核调薪 各部门负责人 直接主管/人 事总监 总经理 人事部 人工成本报表/分析 人事部 人事总监 薪资调研 各部门负责人 人事总监 缴纳社会保险 各部门负责人 劳动合同签订和续签 劳动合同管理 员工关系 劳动争议处理 员工合理化建议 人事部 各部门负责 人/人事部 人事部 人事部 经理以上 直接主管 副总经理 总经理 人事部 经理以下 各部门负责人 直接主管 副总经理 人事部 人事总监 人事部 总经理 各部门负责 人/人事部 人事总监 人事部 人事部 各部门负责 人/人事部 人事总监 人事部 工会沟通 其他 劳动事务合同签 订/续订 人事部 人事令签发 人事部 人事总监 总经理 人事部 架构调整签发 人事部 节假日休假通知 人事部 员工休假申请 本人/办事处内 各部门负责人 直接主管 勤 /人事部 员工奖罚 各部门负责人 直接主管/人 事部 总经理 人事部 优秀员工评定 各部门负责人 直接主管/人 事部 总经理 人事部 人资档案整理/归 档/销毁 人事部 人事总监 人资档案查询 人事部 人事总监 薪酬查询 人资管理系统维护 人事部 异动汇总表 人事部 人事总监 总经理 本人 人事部 5天以上请总经理 签批
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人事权限一览表
人事权限一览表 职级 相关人事权限 招聘 薪资定级/调整 人事任免 人事调动 劳动关系 总经理/副总经理，总监/副总监级 分管领导（董事长/总裁/副 分管领导（董事长/总 总裁） 裁/副总裁） 分管领导（董事长/总 裁/副总裁） 分管领导（董事长/总裁/副 总裁） 分管领导（董事长/总 裁/副总裁） 总公司部门经理级 分管领导（董事长/总裁/副 分管领导（董事长/总 总裁） 裁/副总裁） 分管领导（董事长/总 裁/副总裁） 分管领导（董事长/总裁/副 总裁） 分管领导（董事长/总 裁/副总裁） 总公司职能经理/主管级 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 分公司经理/主管级 人力总监与总经理 人力总监与总经理 人力总监与总经理 人力总监与总经理 人力总监与总经理 总公司员工级 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 分公司员工级 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 备注说明： （1）各分公司在此授权之前，须编制公司的组织架构及岗位编制，“定编、定岗、定员、定责”，提交分管领导审批后交人力行政中心备案，在权限内的员工级的 人员招聘、人事任免等人事权限均可自由执行；主管级的人员由人力行政总监和总经理共同确定，经理级以上人员由总经理提出建议，人力行政总监审核提出建议 ，分管领导审批确定。 （2）人员招聘：编制内的按照人事权限执行，编制外的须按照人力资源招聘流程执行“填写《部门用工申请表》→部门/公司负责人签字→人力资源审核→分管领 导审批”。 （3）薪资定级：各分公司须编制各自的《薪酬体系》，提交人力资源审核，经分管领导审批后按照以上权限执行.负责人在调整薪资时应做到公平、公正原则，每 次上调薪资应按照员工的业绩、贡献情况调整，工作表现突出的原则上每次调整一级，做出重大贡献的最高调整两级；调整周期：员工最短周期为三个月，经理及 主管最短为半年。 （4）福利方面：各分公司须编制各自的《福利体系》，提交人力资源审核，经分管领导审批后，今后只要是符合体系标准的，各分公司总经理均可自行调整，无需 再上报审批。（如有员工晋升调整的应确保其员工人事档案完整） （5）人事调动：包括员工异动（入职、转岗、离职等），分公司的在本公司范围内的总经理均可按照以上权限审批，跨公司的须与人力资源及涉及到的部门共同协 商审批。 （6）劳动关系：包括员工合同（劳动合同、协议等）新签、续订、解除，社保关系等。 (7)由总经理权限内执行的员工级的人员的招聘、薪资定级调整、人事任免、人事调动、劳动关系等必须报人力行政中心备案。 董事长审批： 总裁审批： 副总裁审批：
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E0版绿城房产集团管理审批权限
附件 1 类别 绿城房地产集团管理审批权限（E/0 版） 项目公司报审内容 组织架构设置、人员编制审批 与调整、薪资序列、福利政策 项目公司经营班子分工 经营班子薪资定级 部门负责人及以上人员（直管 系统所有人员）的录用、晋升、 降职、降级与辞退 人力 资源 管理 项目分管执总辖区内、 部门负责人及以上人员的调动 集团公司主责部门 （参与部门） 人力资源部 审核人 审 批 人 集团人资分管领导 项目分管执总 陈顺华执行总经理 注 项目分管执总 集团人资分管领导 人力资源部 （直管系统人员须集团相 关职能部门会签） 项目公司部门负责人的任免 由项目分管执总审批 项目经营班子人选由项目分管 执总推荐、陈顺华执行总经理 审核、宋卫平董事长审批 / 项目分管执总 跨辖区的人员调动 集团人资分管领导 项目分管执总 项目公司经营班子成员的考核 陈顺华执行总经理 集团公司董事会 考核活动由集 团统一组织 项目分管执总 考核结果报人 力资源部备案 预算内由项目分管执总审批 由人力资源部 根据奖励标准 核定项目公司 该项预算 人力资源部 员工评估与绩效考核方案 员工奖励方案（包括奖励旅 游） 备 集团人资分管领导 人力资源部 超预算由寿柏年总经理审批 1 类别 项目 投资 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 项目建议书 项目可行性研究报告 投资决策 （包括土地竞拍、项目收购 等） 企业发展部 （相关职能部门会签） 审核人 审 批 人 备 注 宋卫平董事长 项目分管执总或 集团拓展分管领导 / 集团公司董事会 项目合作协议 法律事务部 (企业发展部、财务管理 部) 寿柏年总经理 项目公司设立、变更、注销类文 件 法律事务部 项目分管执总 集团公司土地款、拆迁费、补偿 款的支付，对外投资款支付 企业发展部 （财务管理部） 项目公司土地款、拆迁费、补偿 款的支付，对外投资款支付 / 须提前与投资 者关系部沟通 并报备案 / 陈顺华执行总经理 项目公司负责人 项目 计划 管理 规划设计部 (营销策划部、总工程师办 集团设计分管领导 公室、工程成本管理部等) 企业发展部 项目总体开发计划 （包括开发计划、销售计划、资 (总工程师办公室、营销策 金计划等） 划部、财务管理部) 项目分管执总 年度开发计划及经营指标的 企业发展部 确定与调整 （相关职能部门会签） 项目 设计 管理 规划设计 建筑设计 景观设计 产品策划书 项目分管执总 宋卫平董事长 / 寿柏年总经理 设计单位选择 规划设计部 集团设计分管领导 宋卫平董事长 设计任务书编制 规划设计部 / 集团设计分管领导 2 合同外支付由 寿柏年总经理 审批 景观设计单位 的选择由集团 设计分管领导 审批 类别 项目公司报审内容 规划设计 建筑设计 景观设计 设计合同签订 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 审 批 人 / 1000 万元以下 由集团 设计分管领导审批 集团设计分管领导 1000 万元及以上 由陈顺 华执行总经理审批 规划设计部 方案设计评审 初步设计评审 设计单位选择 设计任务书编制 室内设计 注 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 宋卫平董事长 / 规划设计部 （设计专家组） 集团设计分管领导 建筑外立面方案及 材质选择 项目 设计 管理 备 规划设计部 （精装修管理部） 集团设计分管领导 宋卫平董事长 / 集团设计分管领导 1000 万元以下 由集团 设计分管领导审批 设计合同签订 规划设计部 （精装修管理部） / 方案设计评审 规划设计部（精装修管理 部、室内设计专家组） 集团设计分管领导 宋卫平董事长 初步设计评审 精装修管理部 / 集团设计分管领导 材料样板的评审 精装修管理部 （材料设备部） / / 3 1000 万元及以上 由陈顺 华执行总经理审批 景观方案设计 由集团设计分 管领导审批 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 / 类别 项目 设计 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 审 批 人 重要设计变更 规划设计部 / 集团设计分管领导 规划、建筑、景观、室内设计的 设计款项支付 规划设计部 / 集团设计分管领导 / 项目公司负责人 备 注 / 设计单位选择 弱电设计 管线设计 设计合同签订 设计任务书编制 总工程师办公室 / / 规划设计部 （总工程师办公室、精装 修管理部） / 项目分管执总 弱电、管线、灯光、幕墙等专业 设计的设计款项支付 / / 项目公司负责人 建安、幕墙、弱电施工单位的 合格供方确定 总工程师办公室 （工程成本管理部） 设计方案备案 灯光设计 幕墙设计 工程 营造 管理 设计单位选择 设计合同签订 设计方案评审 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 合同外支付由 项目分管执总 审批 / 精装修管理部 精装修施工单位合格供方确定 （工程成本管理部） 相应的职能部门 其他专业施工单位的 （规划设计部、总工程师 合格供方确定 办公室、材料设备部、工 程成本管理部） 工程成本管理部 100 万元以上工程招标方案、招 （总工程师办公室） 标文件、决标报告、施工合同 / 集团工程分管领导 包括景观、铝合 金门窗、管线等 施工单位 集团工程分管领导 4 项目分管执总 涉及精装修工 程的需精装修 管理部会签 类别 工程 营造 管理 物资 采购 管理 物资 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 监理招标文件、监理单位的选 择、监理合同签订 总工程师办公室（备案） 重大施工方案、重大事故处理 措施的确定 总工程师办公室 工程对口检查、重点检查记录 总工程师办公室（备案） 50 万元及以上重大工程变更 工程成本管理部 （总工程师办公室） 审 批 人 项目公司负责人 / 备 注 / 集团工程分管领导 / 涉及精装修工 程的需精装修 管理部会签 集团工程分管领导 项目分管执总 材料设备部 / 集团采购分管领导 材料设备部 / / 集团采购分管领导 项目分管执总 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 / 集团采购分管领导 合同内支付由 项目负责人审 合同外工程款支付 (包括提前、超额、无合同支付) 工程成本管理部 合格供方的确定 A、B 级物资采购计划 单价 10 万或总价 50 万元以上 的重大设备采购决标报告、采 购合同 总价 50 万元以上的精装修物资 采购招标文件、决标报告、采购 合同 10 万元以上的 C 级合格供方物 资采购合同 审核人 材料设备部 （总工程师办工室） 材料设备部 （精装修管理部） 材料设备部 5 合同内支付由 项目负责人审 批 涉及精装修材 料的需精装修 管理部参与 涉及景观材料 的需规划设计 部参与 类别 项目公司报审内容 采购 管理 合同外材料款支付（包括超额 或 10 万元以上的无合同支 付） 竣工 交付 控制 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 备 注 批 甲定乙供材料询价 材料设备部 / / / 交付样板房/样板区的评审 规划设计部 （总工程师办公室、精装 修管理部、材料设备部） / / / 工程成本管理部 / 项目分管执总 500 万元以上的建安工程、100 万元以上的零星工程竣工决算 报告 工程质量评定 / 总工程师办公室 （工程质量评定小组） 营销策划整体工作计划、阶段 性推广计划、费用计划等 营销策划市场环境调查计划、 报告及建议 营销 策划 管理 审 批 人 项目分管执总 集团工程分管领导 集团营销分管领导 项目分管执总 / 营销策划部 / 集团营销分管领导 集团营销分管领导 项目分管执总 营销策划部 营销策划委员会 集团营销分管领导 营销策划部 销售中心、样板房的选址、装修 (规划设计部、精装修管理 和布置方案 部) 宋卫平董事长 广告策划公司、营销代理公司 的选择、合同签订 宋卫平董事长 营销策划书 项目案名、LOGO、 主广告语、推广主画面 营销策划部 集团营销分管领导 6 / 项目分管执总 / 类别 项目公司报审内容 审核人 审 批 人 营销 策划 管理 集团公司主责部门 （参与部门） 开盘前项目成本预算分析报告 财务管理部 （工程成本管理部） / 寿柏年总经理 集团营销分管领导 项目分管执总 宋卫平董事长 项目开盘定价 销售过程单次 5%以上的向上 调价、所有的向下调价 营销策划部 营销策划部 (客户服务部、法律事务部) 广告设计方案、宣传印刷品设 计方案 营销策划部 楼盘模型制作方案 营销策划部 （规划设计部） 集团营销分管领导 项目公司负责人 / 集团营销分管领导 项目公司负责人 首次开盘方案、交付方案 客户 服务 管理 客户 服务 注 项目分管执总 销售协议与合同（标准文本） 评审 房交会、产品说明会、交房晚会 等重大活动方案 备 集团营销分管领导 营销策划部 项目分管执总 各类赞助、捐助活动 参加省级及以上的评奖活动 综合管理部 （营销策划部） 项目分管执总 宋卫平董事长 5 户以上的群体投诉或涉及处 理费用 5 万元以上的重大客户 投诉处理方案 客户服务部（备案） / / 报项目分管执 总审阅 投诉处理信息汇总 客户服务部（备案） / / 报项目分管执 总审阅 7 类别 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 综合管理部 车辆调配方案 项目分管执总与 集团行政分管领导 寿柏年总经理 项目分管执总 陈顺华执行总经理 备 注 / 办公用房的租赁 / / 项目分管执总 办公用房的购置 综合管理部 项目分管执总 寿柏年总经理 1 万元以上的固定资产购置 其他 管理 事项 审 批 人 业主质量监理小组活动记录 车辆购置申请 固定 资产 管理 审核人 / 综合管理部 总价 1 万～10 万元的 由项目分管执总审批 总价 10 万元及以上 由陈顺华执行总经理审批 1、本表适用于绿城房地产集团全资与控股项目公司，联营项目可参照执行。 2、具体管理审批流程及工作标准要求，详见绿城房地产集团 ISO9000 质量管理体系的相关规定。 3、涉及上述审批权限的制度修订或管理授权，须经集团公司相应主责部门审核，并报质量管理部备案。 8 /
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集团权限表---人力资源类(1)
集团总部各项目公司权限分工一览表 制定日期：二○一一年五月 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 1 2 3 集团人力资源战略规划 制度 标准 各项目公司人力资源计划 制定 人力资源管理各项制度、工作标准、指引、流程、 表单等制定、修编 4 集团 总部 5 编制费用 预算 6 项目 公司 7 8 9 10 11 12 人力 资源 规划 集团 总部 项目 公司 14 年度编制费用预算制定 ○ 计划外编制调整 ○ 年度编制费用预算制定 ○ 总经理办 公会决议 权限 时间 权限 ● ● 2 △/ ▲/※ ○ 2 ●/※ 时间 权限 权限 2 ● ● 时 间 权限 时间 2 权限 △/▲/※ ○ ● ● 2 ● ● ● 5 ● 2 ● ● ● 5 ● 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ● ● 5 ● 2 ● 5 ● ● 3 ● 2 △/▲/※ ○ ● ● 5 ● 2 ● 3 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ▲ ● ● 3 ●/▲ 5 管线权责划分制定、修编 ○ ● ● ● 3 ●/△ 5 标准岗位制定、修编 ○ ● ● ● 3 ●/△ 5 ○ ● ● 3 ●/△ 5 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ● ● 2 ● 2 ● 2 ● ● 3 ●/▲ 3 △/▲/※ 总经理办 公会决议 组织架构制定、修编 ○ 管线权责划分制定、修编 ○ ● ● ● 2 ● 2 ● 2 ● ● 3 ●/△ 3 △/▲/※ 标准岗位制定、修编 ○ ● ● ● 2 ● 2 ● 2 ● ● 3 ●/△ 3 △/▲/※ ○ ● ● 2 ● 2 ● 2 ● ● 3 ●/△ 3 △/▲/※ ○ 2 ● 2 △ ▲/※ ○ 2 △ ● 2 ▲/ ●/※ △/ ▲/※ 集团 中心副总、部门经理岗位人员 总部 ○ ● 部门经理岗位以下级别人员 项目公司总经理 项目 权限 ● 招聘广告标准设计、更新 计划内招 聘需求审 批 时 间 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 ○ 16 19 总经理办 公会决议 ● 各专业管 线 （中心） 组织架构制定、修编 岗位价值说明书制定、修编 17 总经理办 公会决议 计划外编制调整 15 18 ※ 岗位价值说明书制定、修编 岗位管理 体系 13 ○ 副总/行政 人事中心 各项目公司-人力资源部 ○ ● ● △/ ▲/※ 时 间 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 计划内招 模块 聘需求审 批 21 22 24 入职审批 招聘 管理 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 集团 总部 23 26 董事长 项目 项目公司副总经理、部门经理岗 公司 位人员 项目公司部门经理岗位以下级别 人员 20 25 具体事项 集团总部-行政人事中心 中心副总岗位人员 ○ 项目 项目公司副总经理、部门经理岗 公司 位人员 项目公司部门经理岗位以下级别 人员 各专业管 线 （中心） 权限 时间 权限 ● ● 时 间 2 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 权限 时间 权限 权限 ▲/※ △ ○ ○ 部门经理级别及以下岗位人员 项目公司总经理 副总/行政 人事中心 各项目公司-人力资源部 ○ ● 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ 2 ● 2 ※ 1 ● 2 ● 2 ●/※ 1 ● ● ● ● 2 ○ ● ● 2 ● ● ● 2 ○ ● ● ○ ● 时 间 权限 时间 权限 时 间 2 ●/△ ▲/※ 0.5 △/▲/※ ● 2 ● 2 △/※ 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 招聘 工作 管理 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 集团 总部 中心副总 27 28 人事任免 29 30 31 32 33 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 培训信息 化 各专业管 线 （中心） 权限 时间 权限 时 间 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 权限 时间 权限 权限 △/ ▲/※ △/ ▲/※ ○ ● ● ● 2 ○ ● ● ● 2 项目公司副总经理岗位人员 ○ ● △ 校园招聘活动申报 ○ ● ● 2 ○ 2 ● 2 ○ 2 ●/※ 1 校园招聘三方协议签订 ○ 2 ▲/※ 1 网络课程上线审批 ○ 1 培训课程修订审批 ○ 1 ○ 2 项目公司总经理 集团 校园招聘薪酬确定 总 校园招聘 部/项 总部校园招聘入职审批 目公 司 各项目公司校园招聘入职审批 34 35 项目 公司 副总/行政 人事中心 各项目公司-人力资源部 年度培训 培训调研方案的审批 需求调研 集团 、计划与 总部 全集团（包括总部和各项目公司 预算制定 ）总培训计划与预算的审批 临时性培训活动审批（10000元以 上或针对中高层管理人员的培训 ） 临时性培训活动的审批（10000元 培训 集团 管理 总部 以下且非中高层管理人员的培训 ） 计划内培训活动的审批 培训组织 临时性培训活动的审批（针对中 实施及考 高层管理人员的培训) 核 临时性培训活动的审批（非中高 项目 层管理人员培训） 公司 计划内培训活动的审批（3000元 以上或中高层管理人员培训） 计划内培训活动的审批（3000元 以下且非中高层管理人员培训） ○ ● 时 间 权限 时间 ※ ● 2 ● 2 权限 ▲ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ● 2 ● 2 △/▲/※ △/▲/※ ○ ● ● 2 ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● 2 ● 1 △/○ ● 2 ●/※ 1 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ 2 ●/※ 1 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ 2 ●/※ 1 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ ● ※ 时 间 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 集团 总部 组织绩效 考核 项目 集团整体业绩季度/年度考核 权限 时间 权限 集团（常务）副总、中心副总岗 集团 位人员的季度/年度考核 总部 人员 各中心部门经理岗位人员的季 绩效 度/年度考核 员工绩效 考核 考核 总部各中心经理以下岗位人员的 管理 季度/年度考核 项目公司总经理、副总经理、总 项目 经理助理的季度/年度考核 公司 人员 项目公司部门经理及以下岗位人 员的季度/年度考核 总部中心副总、各中心部门经理 集团 的晋升、转正考核 总部 人员 总部各中心部门经理以下岗位人 员的晋升、转正考核 异动考核 项目公司副总、总经理助理、部 项目 门经理岗位人员的晋升、转正考 公司 核 人员 项目公司部门经理以下岗位人员 的晋升、转正考核 时 间 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 权限 ○ ● ● ● 2 ※ ○ ● ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 ● 2 ● 2 ●/※ ※ 总经理办 公会决议 ● ● ● 2 ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 项目公司各部门季度/年度业绩考 核 集团总经理的季度/年度考核 各专业管 线 （中心） △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ○ 总部各中心季度/年度业绩考核 项目公司整体业绩季度/年度考核 副总/行政 人事中心 各项目公司-人力资源部 ○ ※ ● ○ ● ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 ○ ● ● 2 ● 2 时间 权限 权限 时 间 ● ● 2 ● 2 ▲ ● ● 2 ● 2 ▲ ● ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ ● 2 ● 2 △/▲/※ ● 2 ● 2 △/▲/※ 1 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ※ ○ 权限 时间 权限 时 间 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 集团总经理的定薪、调薪 集团（常务）副总裁、中心副总 集团 岗位人员的定薪、调薪 总部 人员 各中心部门经理、岗位人员的定 薪、调薪 薪酬 员工定薪 管理 、调薪 总部各中心部门经理以下岗位人 员的定薪、调薪 项目公司总经理、副总经理、总 项目 经理助理定薪、调薪 公司 人员 项目公司部门经理及以下岗位人 员的定薪、调薪 集团（常务）副总、中心副总岗 位人员的调动、离职 集团 总部 总部中心各部门经理岗位人员的 人员 调动、离职 员工调动 总部各中心部门经理以下岗位人 、离职 员的调动、离职 项目公司总经理、副总经理调动 项目 、离职 公司 人员 项目公司部门经理及以下岗位人 员的调动、离职 员工 关系 管理 副总/行政 人事中心 各专业管 线 （中心） 权限 时间 权限 时 间 各项目公司-人力资源部 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 权限 时间 权限 权限 时 间 权限 时间 权限 ○ ○ ※ ● ● ● ○ ● ● 2 ○ 2 ○ ● ● ○ ○ ● ○ ○ 2 ● ● ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 ● ○ 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● 1 ● ● 2 ● 2 △/▲/※ 时 间 集团总部与各项目公司权限分工一览表（人力资源管理） 工作事项 序号 工作 模块 具体事项 集团总部-行政人事中心 董事长 层级决议 集团总 常务 经理 副总 经理 权限 副总/行政 人事中心 各专业管 线 （中心） 权限 时间 权限 时 间 71 中心副总岗位人员 ○ ● ● ● 72 集团 总部 中心各部门经理岗位人员 ※ ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 73 员工奖惩 74 75 员工 关系 管理 部门经理级别以下岗位人员 项目公司总经理 ○ ● 项目 项目公司副总经理、部门经理岗 公司 位人员 项目公司部门经理岗位以下级别 人员 76 ● ○ 2 77 中心副总岗位人员 ○ ● ● ▲ 78 集团 总部 中心各部门经理岗位人员 人员 ※ ○ ● ● 2 ● 2 ○ 2 ● 2 79 80 81 82 83 84 85 86 员工辞退 部门经理级别以下岗位人员 项目公司总经理 项目 公司 项目公司副总经理、部门经理岗 人员 位人员 项目公司部门经理岗位以下级别 人员 集团 员工赔/补偿方案 总部 员工补偿 项目 员工赔/补偿方案 公司 企业文化 企业 年度推广 文化 方案 ※ ○ ● ● 2 ○ ● ● 2 各项目公司-人力资源部 项目 项目副总 各专业管线 人力资源经理 总经 经理 （部门） 人力资源主管 理 时 间 权限 时间 权限 权限 权限 时间 权限 △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ● ※ ○ ● 2 ● 2 △/▲/※ ○ ● 2 ● 2 △/▲/※ ● ● 2 时 间 ※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ △/ ▲/※ ※ ○ ● ● 2 △/ ▲/※ ○ ● ● 2 ● 集团总部 ○ ● ● 2 各项目公司 ○ ● ● 2 △/ ▲/※ △/ ▲/※ 1 △/▲/※ 备注： 1、“○”表示最终审批，指最终决策批准岗位；“●”表示主批，指审核出具意见岗位；“△”表示主报，指事项发起并组织落实岗位；“▲”表示主责，指根据审批结果具体落实 ※”表示备案； 2、“时间”指流转主责岗位完成工作事项处理的规定时限（以工作日为单位），“提报资料清单”需填写上报会签的具体文件目录； 3、各层级组织人力资源管线上报集团总经理的工作事项需由集团行政人事副总先行审核；如各项目公司设有副总经理岗位，则上报总经理的工作事项需由副总经理先行审核；
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人事管理权限分配表
工厂人事管理权限分配表 NO. 权限类别 01 02 03 人力 资源 规划 04 项目 编制费用预 算 岗位管理体 系 05 06 组织编制 07 08 招聘 管理 09 11 12 13 计划编制外调整 提报 提报 组织架构制定、修编 提报 提报 审核 岗位说明书制定、修编 提报 提报 审核 年度人员需求计划 提报 提报 提报 提报 审核 计划内人员增补申请 提报 审核 审核 审核 审核 计划外人员增补申请 提报 审核 审核 审核 审核 主管 科长 培训计划及 预算 17 审核 审核 备案 审核 备案 审核 员工定薪、 调薪 提报 审核 年度培训经费预算 提报 提报 审核 提报 审核 提报 审核 提报 提报 主管 审核 审核 备案 提报 审核 备案 提报 备案 科长 经理 23 24 25 26 27 28 员工 劳动 关系 提报 审核 员工/职员级 审核 审核 奖惩 提报 主管级 审核 科长级 审核 主管级 科长级 经理级 审核 备案 审核 备案 审核 审核 备案 审核 审核 备案 审核 备案 审核 经理级 员工/职员级 审核 备案 发放流程与日期 薪资核算、 发放 缓发、冻结、扣发、提前 支取 调动 转正 任免 晋升 辞退 离职 审核 提报 一线员工 22 32 备案 节日休假安排 薪酬 福利 管理 21 31 审核 薪酬福利政 策与制度 公司差旅控制标准调整 福利发放（端午、中秋等 ） 16 30 批准 年度培训计划制定 岗位薪资标准幅度调整 29 审核 审核/备案 经理 培训 管理 人事专员 人事主管 行政副总 提报 15 20 经理 提报 薪酬结构调整 19 科长 年度编制费用预算制定 14 18 主管 一线员工 入职审批 10 内容描述 审核 批准 备案 审核 批准 备案 审核 备案 备案 33 工伤 34 36 事假病假 37 39 医疗费报销 员工/职员级 35 38 待遇标准及管理办法 请假 休假 主管级 科长级 3天以内 提报 审核 备案 提报 核准 3-7天 7-15天 备案 审核 3天以内 3-7天 备案 审核 3天以内 备案 审核 备案 审核 经理级 婚假 主管级（含）以上人员 提报 备案 审核 40 丧假 所有员工 提报 备案 审核 41 产假 所有员工 提报 备案 审核 42 其他假 所有员工 提报 备案 审核 工厂副总 顾问 董事长 审核 核准 核准 审核 核准 核准 审核 核准 核准 审核 核准 核准 审核 核准 核准 核准 核准 审核 批准 批准 核准 核准 核准 核准 提报 核准 核准 提报 核准 核准 审核 核准 批准 提报 核准 批准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 审核 审核 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 备注 核准 15天以上 7天以上 3天以上 核准 核准 核准 核准 核准
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人力资源部核决权限
人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 工作事项 招 聘 签定劳 动合同\ 用工协 议 员 工 主 管 经 理 总 监 审 审 薪酬结构调整 审1 审2 审1 审2 提 定 差 旅 公司差旅控制标准调整 提 审 管 理 部门差旅控制标准调整 提 定 提 转正经人资总监审 定 岗位工时制度 定 定 提 提 审 提 定 提 审 提 定 审3 定 提 审 报 定 审 作息时间调整 节日休假安排 办 业务代表/巡场员/促销员 主管/主任级 经理级人员 转正经人资总监审 定 定 福利政策与标准调整 员工 备 注 转正经绩效考核经理审 审 审 新 员 工 定 薪 总 经 理 定 提 劳 动 用 工 财 务 董 事 定 办 办 日 定 提 岗位薪资标准幅度调整 政 策 员 工 定 薪 、 调 薪 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 经理级以上(含) 政 薪 酬 福 利 管 理 流 程 专 员 经理以下 薪 策资 薪 酬 福 利 政 策 与 制 度 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 提 人员需 员工 求、录 用、转 主管 正、异 动、离 职 经理及以上 月 相关部门 / 招 聘 助 理 年度招聘计划 生效日期：年 办 第 1 页，共 9 页 定 审 报 审2 报 定 审 报 提 审 提 审1 定 需报董事会核准 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 工作事项 员 工 定 薪 、 调 薪 招 聘 助 理 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 办 主管/主任级 办 经理级人员 审1 定 审3 定 审2 薪资核 算、发 缓发、冻 结、扣发 放 、提前支 取 其 他 工 伤 事 故 处 理 经 理 总 监 办 提 提 审1 提 审1 员工 办 定 主管/主任级 办 定 审2 报 报 提 审3 审2 提 审1 定 总监级人员 提 主管/主任以下 定 经理级人员 总监级人员 提 待遇标准及管理办法 提 审 入院 提 审 定 转院 提 审1 审2 医疗费报销 提 审 定 第 2 页，共 9 页 审1 审2 提 审 提 定 提 定 定 审2 提 审1 提 备 注 需报董事会核准 定 办 定 经理级人员 定 报 提 发放流程与日期 总 经 理 提/审2 定 总监级人员 不员 含工 工档 资案 信调 息阅 ）（ 主 管 财 务 董 事 办 业务代表/巡场员/促销员 调薪 人 事 档 案 员 工 总监级人员 员工 月 相关部门 / 薪 酬 福 利 管 理 新 员 工 定 薪 生效日期：年 定 定 定 定 需报董事会核准 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 相关部门 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 工作事项 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 提 员工 主管/主任级 通报表扬/警告 经理级人员 嘉奖/记过 员 工 奖 惩 奖励/惩 罚 记功/记大过 办 报 办 报 办 员 工 主 管 经 理 提 定 总 监 财 务 董 事 总 经 理 定 提 定 定 提 总监级人员 办 员工 办 主管/主任级 办 定 经理级人员 办 定 总监级人员 办 提 员工 办 定 提 审 报 主管/主任级 办 定 提 审 报 经理级人员 办 审 提 定 总监级人员 办 提 员工 办 定 提 审 报 办 审2 提 审1 定 办 审 提 定 办 提 主管/主任级 记大功/违纪辞退 经理级人员 总监级人员 提 报 4小时以内 一般员工 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 招 聘 助 理 其 他 生效日期：年 提 定 提 审 提 定 定 定 提 第 3 页，共 9 页 审 定 定 备 注 月 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 培训部 薪酬福利部 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 主管级人员 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 主 管 经 理 提 审 定 提 审1 审2 定 提 审1 审2 4小时以内 提 定 4小时-5天 提 审 定 提 审1 审2 招 聘 主 管 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪 酬 助 理 工作事项 请 、 休 假 相关部门 员 工 招 聘 助 理 一般员工 福 利 助 理 流 程 专 员 绩 效 专 员 4小时-2天 2-5天 办 5天以上 办 定 5天以上 定 2天以内 经理级人员 生效日期：年 总 监 提 定 2-5天 定 提 审 5天以上 审2 提 审1 审 提 财 务 董 事 总 经 理 定 总监级人员 一般员工 3小时以内 定 8小时以内 提 定 8小时-16小时 提 审 定 提 审1 审2 16小时以上 加 班 非 节 日 加 班 主管级人员 定 报 定 8小时以内 定 8小时-16小时 提 第 4 页，共 9 页 定 备 注 月 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 经理级人员 总监级人员 招 聘 助 理 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 提 审 报 提 定 8小时以上 报 提 定 8小时以上 审 8小时以内 定 提 提 提 记录/表格 审3 流程评估结果 提 审 定 文件格式范本 提 审 定 文件格式 定 文件发放范围（一级） 提 审 定 文件发放范围（二级） 报 内部质量/环境体系审核计划 提 审 定 备 注 审 审 审3 作业指导书 总 经 理 提 定 审3 程序文件类 财 务 董 事 定 定 制 定 修 订 经 理 8小时 定 第 5 页，共 9 页 流 程 主 管 提 审1 提 审1 定 提 审1 定 提 定 / 内 审 类 员 工 报 方针、手册类 制 度 文 件 管 理 类 总 监 管 理 者 代 表 16小时以上 节日加班 制 度 制 评 类 月 相关部门 / 加 班 非 节 日 主管级人员 工作事项 加 班 生效日期：年 定 各总监会审 相关总监审2 相关部门经理审2 相关部门经理审2 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 管 理 评 审 管理评审报告 员 工 主 管 经 理 备 注 内审员提/内审组组长 审 审2 定 提 审 定 审3 审4 提 审1 定 提 审 定 查阅本部门机密记录 提 审 复印/借出本部门记录 提 定 查阅外部门记录 提 审/定 审 公司外人员查阅机密记录 纠 防 措 施 类 总 经 理 审 公司外人员查阅记录 开具纠正 和预防措 施报告/确 定各部门 整改的有 效性 总 监 财 务 董 事 提 记录分类表相关内容 记 录 的 使 用 总 监 管 理 者 代 表 定 管理评审计划 核决权限的制定、修订 记 录 管 理 类 日 内审员提/内审组组长 定 内部质量/环境体系审核报告 流 程 管 理 月 相关部门 / 招 聘 助 理 工作事项 内 审 内审检查单 类 生效日期：年 定 各总监会审 提出部门经理审，被查 阅部门经理定 定 审 内审 定 内审员提，内审组长定 提 管理评审 定 日常工作 纠正预防 A 类（问题性质严重的） 措施的批 准 B类（问题性质一般的） 定 第 6 页，共 9 页 提 定 提 审 提 定 需要时与相关总监会审 需要时与相关部门经理 会审 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 培训部 薪酬福利部 绩效考核部 / 总 监 管 理 者 代 表 绩 效 专 员 公司组织结构 提 审1 审2 部门组织结构、职责及定编 审2 审3 审4 经理级以下 审2 审3 审4 级理级以上（含） 审2 审3 审4 招 聘 主 管 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 工作事项 各岗位职位说明书 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 流 程 专 员 员 工 主 管 经 理 总 监 提 审1 提 提 审1 审1 定 提 审2 经理级以下 培 训 计 划 提 提/审1 经理、副经理 考核目标数据提报 报 异常情况责任界定 报 每月目标的执行结果 提 日 提 审 定 提 审 定 提 定 审 定 提/审2 审1 定 提/审1 审2 定 定 定 提/办 审3 超出年度当季度费用预算之季度计划 审2 审3 提 审1 定 提 审1 提 外部讲师的聘请 提 定 共定 课后评估总结 提 定 审 第 7 页，共 9 页 备 注 需要时与相关总监会审 需要时与相关总监会审 定 审2 年度培训计划 未超出年度当季度费用预算之季度培训计划 培 训 实 施 定 定 总监级 绩 效 考 核 总 经 理 定 员工考核方案确定 考 核 财 务 董 事 定 确定岗位级别 年度综 合评价 月 相关部门 绩 效 考 核 经 理 招 聘 助 理 组 织 设 计 生效日期：年 总监会审 需要时与相关总监会审 直属总监审1，计划室 主任审2 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 工作事项 员 工 培 训 员工 定 主管 定 经理级人员 定 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 培 训 课 程 设 置 岗 位 异 动 培 训 批准人： 员 工 主 管 提 审 报 提 报 经 理 经理级以下人员 审3 定 经理级人员 审2/办 定 经理级以上人员 审1/办 审2 提 定 提 经理级以下人员 报 经理级人员 报 总监级人员 报 经理级以下人员 报 经理级人员 报 总监级人员 报 日 总 监 提 提 总 经 理 审1 审2 提 审1 提 提 定 计划外需总经理定 定 定 提 定 提/定 审2/办 审3 提 审2/办 报 审/办 审核人： 拟制人： 第 8 页，共 9 页 办 备 注 审1 提 提 财 务 董 事 审1 审 公共培训 专 业 课 程 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 报 经理级以上人员 属 计 划 内 派 外 培 训 月 相关部门 / 招 聘 助 理 培 训 课 后 效 益 评 估 生效日期：年 审1 提/办 办 提 定 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 相关部门 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 招 聘 助 理 工作事项 生效日期：年 员 工 说明： 1、用词包括：提、审、定、报、办。（其中提、审、定均为要签字者，报、办不必签字） 2、顺序表示：如同时涉及两个或两个以上审核人员，则用审1、审2等标示。 3、当涉及两个岗位同时定而无先后顺序时可用“共定”表示。 4、HR核决权限不仅针对人事方面的，还包括业务方面的，如年度计划的提审定等。 第 9 页，共 9 页 主 管 经 理 总 监 财 务 董 事 总 经 理 备 注 月 日
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副本公司文件档案查借阅权限表
公司文件档案查借阅权限表 一级 二级类 三级类目 类目 目 11、行 11、计划总结 政事务 公司年度计划 A行 政管 理类 保管 密级 期限 保存形态 及位置 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 计财部 造价采购部 研发部 工程部 营销部 商运公司 物业公司 公司领 各部门 导 经理 永久 永久 绝密 OA报表管理 详见报表管理中的《报表类别说明》 部门年度计划 永久 绝密 OA报表管理 详见报表管理中的《报表类别说明》 部门月度总结 永久 绝密 OA报表管理 详见报表管理中的《报表类别说明》 部门年度总结 永久 机密 OA计划总结 △本部门查阅本部门年度总结，公司领导及部门经理查阅所有 个人月度总结(包 括月度考核） 永久 OA计划总结 △除发展部、研发部要求自行定义可查阅人外，其它部门总结可相互查阅；行政部人事组可查阅所有 12、工作简报 永久 行政简报 永久 秘密 OA报表管理 △主管 信息简报 永久 秘密 OA报表管理 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 营销简报 永久 秘密 OA报表管理 招商简报 永久 秘密 工程简报 机密 △ △ △ △ △ △＊ △＊ 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 △＊ △＊ OA报表管理 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 △＊ △＊ 永久 秘密 OA报表管理 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 △＊ △＊ 物业简报 永久 秘密 OA报表管理 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 △＊ △＊ 公司简报 永久 一般 OA公文管理 全体员工查阅 △ △ 秘密 13、公司发文（对 永久 外） OA公文管 理/纸质 公司其他对内发文 （除规范制度外） OA公文管理 14、公司收文 15、董事会资料 永久 永久 永久 秘密 △ 全体员工查阅 △ 一般 OA公文管 理/纸质 绝密 纸质（磁盘 经理、人 保存） 事主管 纸质 行政文员 秘密 16、诉讼函件 由各起草人定义，相关审批人及其主管、经理有查阅权 按收文处理时需传阅的相关部门及人员查阅 财务总监 、计财部 经理 18、住宅性能文件 19、规范制度 20、ISO文件 12、办 11、会议活动 公事务 公司总结会议 对外承办组织的大 型会议、活动 永久 永久 秘密 一般 纸质档案室 纸质档案室 主管 客户中心项 目协调员、 主管 由审批人在发布前审定可阅读者，员工根据岗位查阅，详见《公司规范制度查阅权限表》 机密 △本部门人员查阅本部门的ISO文档，按《各部门文控权限表》所规定的权限进行查阅 长期 一般 各部门的文 件服务器 OA会议管理 长期 一般 OA会议管理 全体员工查阅 OA会议管理 全体员工查阅 长期 一般 △ △ △ △ △ △ 全体员工查阅 OA规范制度 永久 △ △诉讼 内容相 关经理 全体员工查阅 秘密 永久 △ △ 永久 17、高新技术文件 △ 全体员工查阅 △ △ △ △ △ △ △ 12、办 公事务 一级 二级类 三级类目 类目 目 公司级其它大型活 动 12、捐赠资料 13、经营证照 公司文件档案查借阅权限表 保管 密级 期限 保存形态 及位置 一般 OA会议管理 一般 纸质 长期 一般 纸质 长期 长期 绝密 11、可 11、项目建议书及 永久 行性研 批复 究、任 务书 12、可行性研究报 永久 绝密 告（对外报送） 绝密 永久 B工 可行性研究报告 程建 （对内） 设类 绝密 13、项目评估（对 永久 外） 绝密 永久 项目评估（对内 ） 14、环境预测、调 永久 绝密 查报告 15、设计任务书、 永久 绝密 计划任务书 机密 12、设 11、工程水文地质 永久 计基础 图说 材料 12、地形测量及控 机密 永久 制点记录 13、水文气象地震 等其它设计基础材 永久 机密 料 绝密 13、设 永久 计文件 11、总规文件 绝密 12、方案设计文件 永久 绝密 永久 13、初设文件 绝密 永久 14、施设文件 绝密 14、工 11、征地拆迁及补 永久 程管理 偿文件 文件 秘密 永久 12、招投标文件 秘密 13、环保“三同时 ”，消防、卫生、 永久 水电气等文件 秘密 14、往来函电、协 永久 商会议纪要 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 人事组 △ 工程部 营销部 商运公司 物业公司 主管 全体员工查阅 △ OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 △ OA档案室+ 纸质档案室 造价采购部 研发部 全体员工查阅 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 计财部 △管理组 △管理组 △主管项 △管理组 目经理及 主 负责人 要负责人 及经理 △ △管理组 △主管项 △管理组 目经理及 主 负责人 要负责人 及经理 △ OA档案室+ 纸质档案室 △ OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 △ △ △ △ △管理组 △ △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △ △＊项目组 、管理组 △＊ 项目负责人 △ 项目负责人 △＊项目经 理、管理组 △＊项目经 理、经理 △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △ △ △ △ △ △ △ △ △＊ 项目负责人 △ 项目负责人 △＊项目经 理、管理组 △＊项目经 理、经理 △ △ △ △＊ △＊项目组 项目负责人 、管理组 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊ △＊项目组 项目负责人 管理组 △ △＊经理 、项目主 管 △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ OA档案室+ 纸质档案室 △ △ △＊ △＊项目组 △＊经理 项目负责人 、管理组 △ △ △＊ 项目负责人 公司领 各部门 导 经理 △项目组 管理组 △ △ 公司文件档案查借阅权限表 一级 二级类 三级类目 类目 目 保管 密级 期限 秘密 15、施 永久 工文件 11、土建施工文件 12、设备及管线安 永久 秘密 装施工文件 秘密 13、电气仪表安装 永久 施工文件 秘密 14、环境施工文件 永久 秘密 16、竣 11、项目竣工验收 永久 工文件 报告 秘密 永久 12、全部竣工图 秘密 13、项目质量评审 永久 材料 秘密 14、竣工验收会议 永久 决议文件 秘密 15、项目竣工声像 永久 资料 绝密 17、计 11、项目计划、年 长期 划、决 度计划 算及项 机密 目移交 12、工程概算、预 长期 算、决算资料 秘密 13、交付使用的 长期 固定资产 一般 18、其 11、技术标准及说 它资料 明 短期 11、福 C人 利类 11、各类保险 力资 源类 12、劳 资类 11、考勤记录 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 计财部 造价采购部 研发部 工程部 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA计划管理 +project软件 △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △综合成本 △ 组、项目组 项目负责人 △综合成本 △ 组、项目组 项目负责人 △综合成本 △ 组、项目组 项目负责人 △综合成本 △ 组、项目组 项目负责人 全体员工查阅 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △项目组 管理组 OA档案室+ 纸质档案室 △管理组 △综合成本 组、项目组 △项目组 管理组 OA档案室+ 物产管理 纸质档案室 员△ △管理组 △综合成本 组、项目组 、材料组 营销部 商运公司 物业公司 13、培 训类 11、内训记录 短期 短期 短期 短期 12、应聘人员资料 短期 公司领 各部门 导 经理 △ △ △ △ △项目管理 主任 项目管理 主任 △项目管理 主任 △项目管理 主任 △ △ △ △ △ △ △ △项目组 管理组 全体员工查阅 秘密 文件服务器+ 纸质档案室 员工查阅本人，行政部人事组查阅所有 秘密 OA考勤系统 员工查阅本人，员工的直属主管可查阅下属，行政部人事组可查阅所有员工 短期 长期 14、招 聘类 11、应聘试题库 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 OA档案室+ 纸质档案室 短期 12、职级记录 12、外训记录 13、培训机构 保存形态 及位置 绝密 文件服务器 员工查阅本人，部门经理查阅本部门人员，行政部人事组主管查阅所有 一般 OA培训系统 全体员工查阅 一般 OA培训系统 全体员工查阅 一般 纸质 全体员工查阅 秘密 文件服务器 △人事组 秘密 文件服务器 人事组、各部门主管以上员工可查阅 △项目管理 主任 △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ 公司文件档案查借阅权限表 一级 二级类 三级类目 类目 目 D 营 销 管 理 保管 密级 期限 保存形态 及位置 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 计财部 造价采购部 研发部 工程部 营销部 15、入 11、入职员工个人 永久 职员工 档案 个人资 料 13、离职员工档案 短期 11、销 11、预售面积测量 售资料 报告 长期 机密 文件服务器 秘密 文件服务器 △人事组 秘密 OA档案室+ 纸质档案室 △ △销支组 12、销售价格（户 位）表 长期 机密 OA档案室+ 纸质档案室 △ OA档案室+ 纸质档案室 △ 秘密 13、产权面积报告 长期 12、销 售策划 11、公司广告 长期 12、业界广告 短期 13、市 场调查 调查分析报告 调查目标资料 E财 11、凭 1995年起各年度 务会 证类 计类 12、帐 1995年起各年度 薄类 一般 纸质档案室 全体员工查阅 机密 OA档案室+ 纸质档案室 △ 项目负责人 OA档案室+ 纸质档案室 △ 项目负责人 机密 机密 长期 F合 2003年 按《公司合同、审 同协 前合同 批权限表》类别 议类 协议 长期 2003年 按《公司合同、审 以后合 批权限表》类别 同协议 长期 11、照 长期 片 11、参观考察 G特 殊载 12、经营管理 长期 体类 13、工程建设 长期 14、外来图片 长期 12、光 盘、录 11、公司活动 像带 12、营销活动 13、工程各阶段图 纸（光盘归存的） 13、录 音 11、营销活动 全体员工查阅 短期 长期 长期 长期 长期 机密 纸质、计财 部 纸质、计财 部 纸质档案室 全体员工查阅 秘密 一般 △ △ △ △销支组 △ △ △ △ △ △ △营销部 主管以上 △ △ △营销部 主管以上 △ △ 按公司《合同类别及权限表》查阅 OA视频图片 库+特殊处理 柜 OA视频图片 库+特殊处理 柜 OA视频图片 库+特殊处理 柜 OA视频图片 库 档案室特殊 处理柜 档案室特殊 处理柜 档案室特殊 处理柜 档案室特殊 处理柜 一般 △ △ 一般 一般 △ △ 按公司《合同类别及权限表》查阅 一般 △ △ OA合同管理 +纸质档案室 一般 △ △ △ 机密 一般 公司领 各部门 导 经理 △ 纸质档案室 秘密 长期 员工可查阅本人，直属主管可查阅下属的，人事组可查阅所有员工 一般 长期 商运公司 物业公司 全体员工查阅 全体员工查阅 全体员工查阅 全体员工查阅 全体员工查阅 △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ G特 殊载 体类 公司文件档案查借阅权限表 一级 二级类 三级类目 类目 目 13、录 音 12、工程建设 13、法律事务 H物 11、不 11、土地 产管 动产类 台帐 理类 证照 保管 密级 期限 长期 长期 永久 永久 永久 一般 保存形态 及位置 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 计财部 绝密 档案室特殊 处理柜 档案室特殊 处理柜 纸质档案室 绝密 秘密 绝密 纸质档案室 纸质档案室 纸质档案室 △ △ △ △ 秘密 造价采购部 研发部 工程部 △销支组 永久 台帐 永久 绝密 纸质档案室 △ △ 证照 永久 秘密 纸质档案室 △ △ 一般 纸质档案室 各部门文控员及行政部可查阅 一般 纸质档案室 各部门文控员及行政部可查阅 一般 纸质档案室 各部门文控员及行政部可查阅 绝密 纸质档案室 长期 12、运输设备 长期 13、工具器具 长期 商运公司 物业公司 △ △行政 文员 12、配套公建 12、动 产类 11、机器设备 营销部 公司领 各部门 导 经理 △ △ △ △ △ △ △ △ △销支组 △ △ △ △ △ △ △ △ △ 13、无 △ △ △ △推广组 △ △ 永久 形资产 11、商标类 类 绝密 纸质档案室 12、域名类 △ △ △ △推广组 △ △ 永久 绝密 纸质档案室 13、综合类（荣誉 △全体员工查阅 △ △ ） 永久 备注：1、保存形态及位置要求为OA档案室是指在OA系统的档案室模块中至少有该文档的目录记录，"资料说明"模板内容要求包括：文件名称（及编号）、所在卷号、所在柜号、归档日期、 或有效期（如合同协议等）、其他。 2、本权限中项目销售组、项目工程组、项目成本组查阅时仅限于本人所管项目的文档资料 3、通用查询岗位中公司领导是指公司的副总及总经理；各部门经理是指副经理及经理岗位。如果本部门有任一岗位对该类文档有查阅权，该部门的经理人员默认有查阅权（所以未在各部门中 列出该经理岗位）。 4、所查阅文档的利用方式（如复印、原件借出、刻制光盘等）由档案管理员根据《档案及保密管理规定》所规定的要求程序进行办理。 5、在查阅权限中有带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知。 6、在上述表格中未列入的查阅者或查阅范围，需由档案管理员按《档案及保密管理规定》要求向相关部门经理级人员确认后方可授权查阅，并做好记录，以供本权限表修改时补充完善。 7、电子文档的备存方式为OA档案室和文件服务器的由行政部信息中心每天增量备份于另一服务器，每年清理一次进行磁带异地备份。
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面试方法招录权限表
面试方法/招录权限表 面试方法 招录岗位 校招生 专员 主管级 经理级 总经理级 区总 /总监级 分管领导 备注 面试 阶段 初试 复试 初试 复试 初试 复试 初试 复试 初试 复试 终试 初试 复试 终试 初试 复试 终试 笔试 甄选方法 心理 结构化 无领导 公文筐 测评 面试 小组 测评 人资 经理 总经理 √ √ √ √ √ ※ √ √ √ ※ √ ※ √ √ √ ※ √ ※ √ √ √ √ ※ √ ※ √ √ √ ※ ※ ※ √ √ √ √ √ √ √--必选/必参加； ※--选择性参加 面试官 面试小组（人资） ※ 分管 领导 ※ √ ※ ※ √ √ ※ ※ √ √ ※ ※ √ 录用权限 面试小组（用人部门） 录用决策（用人部门） 录用审批（人资） 区 区总 分管 （副） 分管 （副） 总经理 分管领 经理 总经 理 /总监 领导 总裁 总经理 总/总 领导 总裁 导 监 √ ※ √ ※ √ ※ ※ √ ※ ※ √ ※ ※ √ √ √ √ √ √ √ ※ ※ ※ ※ √ √ ※ √ √ ※ √ √ √ √ √
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人力资源部百项工作职责明细及审批权限分配表
项目 工作职责明细 分配权限 专员 主管 部长 分管副总 总经理 一、 1. 根据公司长期战略，设计组织结构 议案 承办 审核 核决 组织 2. 划分部门职责 议案 承办 审核 核决 管理 3. 工作设计与人员编制 议案 承办 审核 核决 4. 拟定组织规程 议案 承办 审核 核决 承办 承办 承办 议案 承办 审核 核决 审核 审核 审核 核决 核决 5. 组织规程的公告通知 6. 组织规程的解释说明 承办 议案 承办 7. 监察组织规程实施情况 8. 调整与修订组织规程 承办 二、 9. 根据国家政策，拟定人事制度及规章 人事 10. 人事制度的解释说明 承办 承办 制度 11. 监督各部门人事制度的实施情况 承办 承办 承办 12. 调整与修订人事制度 承办 审核 审核 审核 三、 13. 进行工作分析与工作评价 议案 承办 审核 核决 工作 14. 编制职位说明书 议案 承办 审核 审核 核决 分析 15. 负责职务说明书的解释说明 承办 承办 评价 16. 调整与修订职务说明书 承办 审核 审核 核决 四、 17. 预测公司的中长期与年度人力资源需求 议案 承办 核决 人力 18. 统计分析公司现有人力资源的情况 议案 承办 资源 19. 预测组织内部人员流动及异动情况 议案 承办 规划 20. 预测人力资源净需求 21. 制定公司人力资源规划 承办 审核 五、 22. 汇总各部门人才需求信息 承办 核决 招募 23. 制定公司招聘录用计划 承办 审核 审核 核决 选拔 24. 编制招聘工作的费用预算 承办 审核 审核 议案 承办 议案 25. 招聘准备 承办 26. 组织招聘工作 承办 27. 组织新进员工的身体检查 承办 28. 办理新进员工聘用手续 承办 29. 新进员工的试用管理 30. 建立、维护并分析求职人才信息库 承办 承办 32. 与外部人才机构保持长期联系 承办 承办 承办 六、 33. 员工招聘资料的整理归档 34. 汇总各部门培训需求信息 承办 议案 承办 核决 培训 35. 研究制定公司整体的培训开发计划 议案 承办 审核 核决 承办 审核 审核 审核 核决 与 核决 核决 承办 31. 临时人员的选拔录用 开发 核决 36. 编制公司培训经费的预算 37. 开发培训课程，拟定培训科目 承办 38. 准备培训所需资料与教材 承办 39. 备课 承办 40. 安排培训相关事宜 41. 实施员工培训计划 承办 承办 42. 培训器材的维护与管理 承办 43. 联系、接待外部培训、咨询机构人员 承办 承办 44. 跟踪调查外来培训师授课效果 议案 承办 审核 45. 搜集、整理培训工作的反馈意见 承办 承办 46. 撰写培训工作的总结报告 承办 审核 核决 47. 普通员工外培、进修申请的汇总与复核 承办 审核 核决 核决 48. 主管级以上人员外培、进修申请的汇总与复 核 49. 监查各部门在职培训情况 承办 审核 核决 核决 承办 50. 提炼并宣传公司的企业文化 议案 议案 承办 审核 51. 监查各部门员工个人职业生涯设计工作 议案 承办 审核 核决 52. 员工培训档案材料归档 承办 七、 53. 拟定绩效考核计划 议案 承办 审核 核决 奖惩 54. 为直线经理提供相应的咨询、指导 承办 承办 承办 考绩 55. 监查各部门绩效考核的实施 承办 承办 56. 监查各部门绩效改进计划的实施 承办 承办 审核 核决 审核 核决 审核 核决 承办 核决 57. 汇总各部门考核结果 承办 58. 整理有关考核的反馈信息 承办 59. 汇总各部门奖惩人员名单 承办 60. 组织受奖励人员的表彰事宜 承办 61. 办理员工奖惩手续 承办 62. 奖惩事件的登记与统计分析 承办 63. 绩效管理工作的总结汇报 承办 64. 绩效管理、奖惩资料的归档 承办 八、 65. 薪资调查 薪资 66. 新进员工的薪资定级 承办 审核 审核 核决 管理 67. 根据绩效考核与异动结果，调整员工薪资 承办 审核 审核 核决 68. 计算企业员工薪资、福利和社会保险费 承办 核决 69. 编制并核定薪资与福利报表 70. 缴纳社会保险费 71. 人工成本分析 承办 承办 审核 审核 承办 核决 核决 核决 72. 编写薪资管理工作的总结报告 承办 审核 核决 73. 拟定薪资管理体系调整方案 承办 审核 审核 审核 74. 监督薪资管理体系调整方案的实施 议案 承办 审核 核决 九、 75. 汇总、复核公司各部门员工的异动申请 承办 核决 员工 76. 与异动当事人进行异动面谈 异动 77. 办理人员异动的相关手续 承办 核决 管理 78. 员工异动的登记 承办 核决 79. 监督工作交接办法的实施 承办 80. 员工离职移交清册的审核、提报、保管 承办 81. 调查分析公司员工流动情况及原因 承办 十、 82. 劳动合同条款的解释说明 承办 劳动 83. 劳动合同的管理 承办 关系 84. 与工会协调沟通 承办 承办 85 员工满意度调查 承办 审核 核决 86. 劳动争议的调查与处理 承办 审核 审核 87. 员工合理化建议的搜集整理、反馈、奖励 承办 审核 核决 88. 联系并定期组织员工的身体检查 承办 核决 89. 编制员工健康情形的调查分析及统计报告 承办 审核 核决 90. 与法律和政府劳动人事部门建立和谐关系 承办 承办 承办 91. 人事资料与报表的归档与日常管理 承办 人事 92. 对人事资料进行统计分析 承办 资料 93. 重要协议及敏感性文件的妥善保管和控制 档案 94. 建立并管理员工人事档案 承办 管理 95. 办理人档案的查询事宜 承办 十一、 承办 承办 承办 承办 核决 核决 96. 办理员工移动过程中的人事档案转交 承办 审核 核决 97. 负责废弃人事档案的销毁 承办 审核 核决
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XX集团核决权限流程图
核决权限表 分店 职位 经营业务 项目 主管 经理 (厨师长) 酒店系统 酒店财务 酒店行政 营运经理 总监或店 长 经理 经理 行政人事 总监 审计 经理 董事长 决 公务宴请 发 决 消费折扣 发 客房升等 二级 发 决 审 客户住房商务合约 发 会 会 决 审 审 审 签单挂帐合约 发 会 会 决 审 审 审 发 发 发 会 会 审 发 会 会 会 会 审 发 审 审 决 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 决 决 会 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 面试 任用/晋升/异动(月薪3500元以下) 任用/晋升/异动(月薪3500元含以上) 分店主管以 休假（3天以下） 下 （ 休假（3天含以上） 含） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 休假（3天以下） 财务人员及 人事主管 休假（3天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 发 发 发 发 发 发 发 发 会 会 审 审 发 发 发 发 发 发 审 审 审 审 发 发 发 审 审 审 审 会 审 审 审 审 审 发 发 发 发 审 审 发 审 发 发 审 审 发 审 会 决 决 审 决 审 审 审 审 会 会 会 会 会 会 会 会 审 会 会 发 会 会 发 发 发 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 分店营运经 休假（3天以下） 理 休假（3天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 发 发 发 审 审 审 审 审 审 会 决 审 发 审 发 会 发 审 审 发 会 决 审 发 审 发 审 审 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 审 决 会 审 审 审 审 审 审 会 发 无限制 决 决 会 会 会 发 会 会 会 审 发 发 审 审 会 会 审 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 分店经理 （含厨师长 休假（3天以下） ） 休假（3天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 管理制度 财务 总监 发 薪资、奖金（经理级含以上） 行政总厨 行政总 财务主 厨 管 餐饮招待 旅行社合约 日常杂品采购、费用支出 日常直拨原材料采购 营业器皿添置 营业器皿新购 设备资产维护/保养 设备资产维修单项金额在1000元以上 营运采购 设备资产报损 设备资产新购 广宣印刷品（第一次印刷） 广宣印刷品（再印刷） 工程、维保合约 采购合约 绩效考核（经理级以下） 薪资、奖金（经理级以下） 薪资、考核 绩效考核（经理级含以上） 新聘及晋升月薪在3500元以上的员工 分店总监 集团 审 会 会 决 审 审 审 审 会 会 会 审 审 审 审 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 审 审 审 审 发 会 决 决 决 决 决 决 决 审 会 会 会 会 会 决 会 会 会 会 会 决 决 决 决 决 决 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 发 会 决 休假（2天以下） 休假（2天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 发 发 会 会 会 会 会 会 会 决 决 决 决 决 决 决 发 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 发 休假（2天以下） 休假（2天含以上） 免职 离职 辞退 组织架构修正 权责区分修正 管理制度修正 人事制度修正 采购流程修正 财务制度修正 年度工作计划 季度工作计划 发 发 决 发 建 建 建 建 建 建 制定 制定 建 建 建 建 建 发 制定 制定 建 建 建 发 建 建 建 建 建 建 建 建 工作计划 月度工作计划 制定 说明 发：发起 建：建议 审：审核 会：会办 提：提案 决：裁决 本表原件一式三份：XXXX、XXX店长、董事会审计部各一份，复印件抄送集团行政人事部、XXX财务部 本权限以年度经营预算为基础，如遇公司预算调整，以调整后的预算数据为基础。 第1页，共4页 建 建 建 建 建 建 建 会 会 会 会 会 建 建 建 建 建 建 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 审核 确定 核决权限表 分店 职位 项目 主管 经理 (厨师长) 酒店系统 酒店财务 酒店行政 营运经理 总监或店 长 经理 经理 所有的休息请假天数不能与公休假合并。 制表人： 第2页，共4页 集团 行政总 财务主 厨 管 财务 总监 行政人事 总监 审计 经理 董事长 备注及说明 本项权限,各分店独立使用,欲跨店使用应由各店最高主管相互照会后代签名使用并注明交办店名及主 管职称姓名 执行公司预算和管理规定，以实际消费金额及牌价计算，菜品、酒类、香烟除外，菜品部分可招待凉 菜类甜品类及新开发待推广菜品，单笔招待金额不超越40元，每月招待授权额度根据预算执行。 每月按预算金额执行，招待范围为工商、税务、公安、消防、职业学校等职能部门，超预算费用需事 先申报超预算金额与原因，报董事会审批后执行。 顾客消费折扣需报集团审批后执行。 客房升等仅用于工作中客户招待 本项授权由现场最高主管核决,加盖专用章后生效 本项需送酒店系统进行备核及风险控管 本项授权由现场最高主管核决,加盖专用章后生效 指常态性非直拨食品类库存采购及日常运营费用开支 指常态性直拨食品类采购 指已经确认的器皿，数量不足需添购 指购买新品类的器皿 指摊提年限5年以上的器具设备的日常维护保养 指摊提年限5年以上的器具设备的维修，同一设备维修不得拆分报批 指摊提年限5年以上的器具设备新购 指所有对客,对外使用的宣传品,广告物等 指所有对客,对外使用的宣传品,广告物等 皆需经集团公司工程副总会办集团法务后,报董事长批准 指日常原材料、杂品等采购合约 指正常薪资发放 指正常薪资发放 指正常薪资发放 指正常薪资发放 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司主动辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司主动辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 制定各项年度工作计划 制定各项季度工作计划 1.每月30日前报集团管理部 2.月度工作计划包括：本月主要工作完成情况、下月的工作完成计划 第3页，共4页 备注及说明 本项权限,各分店独立使用,欲跨店使用应由各店最高主管相互照会后代签名使用并注明交办店名及主 管职称姓名 批准人： 第4页，共4页
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