HRBP的“领导力修炼”之路-蔡一鸣
HRBP 的“领导力修炼”之路 蔡一鸣 HRBP 也需要领导力？ HRBP 的领导力塑造与修炼 HRBP 在组织诊断中的心态细节 我们的 HRBP 到底是不是真正的 HRBP ？ 三支柱模型？ 阿里的政委？ 打杂的保姆？ 工具人？ 3 思考： 人才选、用、育、留 / 组织、人才、文化 目的 OR 手段 4 HR 的工作不容易 一个好的 HR ，必须要有些情怀 1. 见过真正好的组织，理解成功组织一般都会拥有的普世性特点 2.“ 存在即合理”，辩证看待一个不完美的组织中的问题 3. 始终想要持续推动组织成功（靠近心中的理想组织） Business Partner 业务合作伙伴 最终目标：一切是为了塑造更好的组织，支持业务取得成功 实现目标的路径：打造更好的组织、培养更多的人才、塑造正向的文化氛围…… 实现路径的方法：组织诊断、人才发展、文化建设 / 选、用、育、留… . 支撑方法的工具：各种组织发展工具方法和实践、各种人才盘点人才培养的方法 和实践、各种文化塑造的模型和落地践行、各种招聘人才的方法和实践… .. BP 不是一个岗位 而是一种工作方式和工作心态 ---- 愿景导向、使命导向、目标导向 领导力究竟是什么？ 一个人取得成功的底层重要品质就叫领导力 不是做领导才有领导力 不是做上了领导才需要领导力，其实每个人都需要 领导力和领导权完全无关，不是做了领导就等于具备 了优秀的领导力 诚信正直、责任心、客户导向、横向协调、系统思考…… HRBP 的工作方式是对自身领导力持续修炼的绝佳机会 没有决策权、没有领导权 不能颐指气使、各种小心翼翼 业务部门就是不理解怎么办？急有用吗？吐槽有用吗？ 能否得到所在组织的认可，全靠个人领导力和专业功底的支撑 HRBP 也需要领导力？ HRBP 的领导力塑造与修炼 HRBP 在组织诊断中的心态细节 如何缓解我们内心的焦虑？ 看看我们标杆企业的 HRBP 每天在关注些什么？ 把权限交给项目总。平台更多定规则、立规矩、标准化、体系化。条线出人，出去不能解决问题去了有啥用。 现在人员大量冗余，人都不干活，而且很多人都不具备搭体系能力，梳理流程这些事没法干。 我们的规模和组织能力是不匹配的，组织能力太弱了。比如世贸融创。融创就是销售为王。 各个项目营销总，销的能力还可以，营的能力远远不够。 设计的人很多不愿意学习，而且不愿意承认自己不行。开放心态不够。 工程很多人不知道岗位有这些要求，比如要对经营指标负责。 避免新员工被老员工同质化，官僚化，也变成老油条是很可怕的。 我们那些管理者以前对于新人都不怎么教，就扔在一线看新人摔跤，培养和帮扶什么都没干。 ……. 地产人力，一样苦逼 既然都一样苦，那么好的 BP 个人在组织内的致胜法宝是什么？ 1. 无私、正直，甘居幕后 2. 塑造你在组织内部的影响力 3. 问组织味道、对干部识别、塑团队氛围 一场好看的比赛，运动员才是主角 如果裁判成为了主角，那一定不是一场好比赛 一个好的组织，业务才是主角 如果人力成为了主角，那组织一定有问题 12 BP 的领导力修炼之一： 成人达己 1. 越是自发内心希望业务好组织好，越 能得到组织的尊重； 2. 没有人是傻子，私心越重，摔的越惨； 3. 学会做一个不起眼的幕后引导者。 成人达己的修炼建议 * 组织第一：每一件事组织利益高于个人利益，“我们”比“我”更重要。 * 求同存异：认可他人在合作中的价值，包容个体差异。 * 快速响应：根据业务部门真实需求，迅速调整工作思路和方法，达到甚至超出 客户期望值。 * 互惠互赢：将业务成功作为衡量个人工作价值的前提，实现长期信任共赢。 越是怀着一心为业务的目标，你反而越能获得你想要的个人价值提升 14 BP 的领导力修炼之二： 塑造内部影响力 逐步改善“别人凭啥要听你的”这一世纪难题 1. 打造你的“人设” 2. 建立信任感是基础 3. 既要想说、敢说，也要会说、有技巧地说 业务部门凭啥要听你的？因为你叫人力？还是 头上挂了个“总”字？ 编制、效能推的很痛苦？ 人调不动顶不上，工作很累？ 业务老大短视、不肯好好重视组织？不肯好好带团队？ 不断寻找“共赢”点： 即使是他人严重反感的事，也一定能找到那个“相对利益” --- 培养下属麻烦？会威胁到自己的位置？ * 一个人搞不定所有的事情！培养下属能让你更轻松！ 16 塑造影响力的修炼建议 * 取其上，得其中：在坚持原则的前提下，懂得并愿意妥协。（放弃相对不重要的 条件，换取重要的条件），换取整体利益最大化 * 及时认可：在合作过程中对阶段性成果表示赞许，庆祝共同的胜利。 * 主动支援：主动询问合作伙伴需要的帮助，提供相应的支持。 * 真诚求助：将合作伙伴看成是力量的来源，真诚寻求他人的建议和支援。 * 巩固关系：经常性的交流，拉近彼此距离。 * 创造价值：避免简单粗暴的“管 + 卡”思维，为业务部门提供专业支持和服务。 17 为自己打造一个“理性”“公正”“值得信任”的人设 （当然必须是真诚的） 以下都是话术，自取，请根据情况正确使用（用错了讲师概不负责） • 打感情牌： XX 啊，我们认识那么久了，你觉得我这人怎么样？ • 表示理解：我觉得你真挺不容易的，今天你也别有顾虑，把你心理的感受都说出来吧！都说出来就好了。 • 换位思考：我站在你的角度想想，我现在的感受确实是… . • 感同身受：我也有一阵遇到过类似的事情，当时心里真是煎熬啊，每天晚上失眠…所以我特别理解你。 • 隐性压力：这段时间的表现不像你啊。情况不会那么简单的，如果你还信任我，就说说吧。 • 提示风险：你做出这样的选择，我一定尊重。但是出于关心你的角度，咱们不妨思考下，这样做，对你而 言可能的风险是什么？ 18 合作中的负面行为： 以自我为中心，认为只有个人利益实现了，再谈集体利益才有意义。 在合作过程中较被动，更多的听别人的想法而较少袒露自己的想法。 在合作中较少控制个人的负面情绪。 夸大自己在合作中的贡献。 经常拖延或完成质量不高，给其他合作成员带来困扰。 对于其他合作成员的求助表示推诿。 合作过程中没有反馈意识，即使有改进空间，也不会向合作伙伴表达自己的看法。 将个人作为孤立的工作者，遇到难以克服的困难和挑战也不愿意向他人寻求帮助。 19 BP 的领导力修炼之三： 火眼金睛 1. 学会识别核心干部的领导力水平和特点 2. 看穿他人的真实动机 3. 对价值观行为的敏感度 干部能不能干好，领导力是除专业能力之外更底层的核心因素 领导力是 BP 可以逐步尝试介入的关键领域，人力必须比业务部门更懂 想懂领导力，什么理论套路都不如自己修炼 领导力模型千千万，有领导力的管理者打着灯笼都难找 问三个问题，识别好的管理者： 1. 他是不是一个人品正直，敢于担当的人？ 2. 他有没有某些方面让你感到佩服？ 3. 如果你是他的下属，你会不会发自内心愿意跟着他干？ 训练自己的敏感度，看穿他人的真实动机 麦克利兰成就动机理论 权力动机 成就动机 亲和动机 权力动机 左转卓越，右转灾难 对高权力动机管理者的认知 tips ： 1. 高权力动机者通常伴随着强烈的结果导向，雄心 / 野心 / 竞 争意识，这不应当被视为错误，但需要适当引导 2. 两个高权力动机的人搭配在一起可能会引起人际关系紧张 （彼此的掌控欲和影响欲互相冲击） 3. 高权力动机的人是坚定的目标实现者，是改变世界的动力， 但是前提是必须要有足够的能力支撑 对高权力动机管理者的影响 tips ： 1. 引导高权力动机者用不断提高自己的能力和技巧来弥补和匹 配其雄心壮志，以防止其“德不配位” 2. 引导高权力动机者学会适当妥协和合作，换位思考，适当 “藏拙”以换取整体的成功（这些成功往往对他益处更多） 3. 对试图通过“钻营”人际关系获取不正当利益的行为及时适 当干预（同时也涉及到价值观的正向传递） 成就动机 成也细节、败也细节 对高成就动机管理者的认知 tips ： 1. 同样是结果导向，和权力动机相比，成就动机的特点是关 注“事情本身”而非“事情带来的后果”，沟通中往往会 倾向于说很多具体的细节 2. 高成就动机的人往往对事情关注大于人，他们不是对人持 否定态度，只是喜欢就事论事 3. 高成就动机通常想要把事情做到完美，“强迫症”多来自 于成就动机强的人 对高成就动机管理者的管理 tips ： 1. 帮助他塑造内部影响力和感染力，让他在正确场合能有效 表达，引导他适当关注人际关系以推动结果达成 2. 适当的时候考虑高要求和效率之间的平衡，尤其是机会出 现时要学会在仔细分析的基础上果断决策，防止过度谨慎 3. 多让他处理具体的问题，尤其是攻坚克难的课题，但要防 止其对事情要求太高，不切实际 亲和动机 既要温度，也要锋芒 对高成就动机管理者的认知 tips ： 1. 亲和动机高的人在考虑问题或面对冲突的时候会下意识关注 他人感受，这不是“搞关系”，只是一种单纯的心理模式 2. 打心眼里愿意帮助和支持他人是高亲和动机的特点，在培养 下属和成就他人方面，这是很好的出发点 3. 在需要迅速决策时会出现不自觉地犹豫，如果是需要“杀伐 果断”“乱世用重典”的时刻往往难以“痛下杀手” 对高成就动机管理者的管理 tips ： 1. 帮助他学会直面冲突，该坚持就坚持，该拍桌子就拍桌子， 防止因过度考虑他人感受而错过了正确的决策或建议机会 2. 给压力，划红线，订原则。“老好人”成不了事，要做 “有温度但也有锋芒”的人 3. 让他意识到：业绩和结果才是企业的根本，而关系只是实 现目标的方法，孰轻孰重您自己看着办 HRBP 也需要领导力？ HRBP 的领导力塑造与修炼 HRBP 在组织诊断中的心态细节 不起眼的细节的行为和事件背后往往涉及到核心价值观的选择 Q: 如果一个人没有做出多少业绩，所有人给他的评价都是“靠巴结领导上 位” , 这样的人如果升职加薪了，后果是什么 ? 思考：什么是真正的公平、公正、公开？什么是真正的“屁股对着领导”？ 关注组织内的“权力距离” 1. 公司里有多少个“总”，其中有多少是真正受人发自内心尊重？ 2. 上级管下级，靠“压”的成分有多少，靠“服”的成分又有多少，靠职 权的成分有没有超标？ 3. 管理靠领导力还是领导权？ 太高（官僚化）和太低（土匪团）都有问题，怎样才是合适的？ 28 组织诊断的加减分 在诊断组织时，是不是带着过往的认知，觉得这个组织 可能哪哪都不行？从而产生挫败感？ 你会不会有时候觉得，自己的呼呼和愿望明明很强烈， 但是就像石沉大海，在组织里听不到一点回音？ 组织诊断就像恋爱而不是相亲 我们要给组织做加分，而不是扣分 29 组织诊断和变革中的一些启示： 1. 认识到组织今天产生的问题是由过往一系列发展历程和解决方案带来的必然的副作 用，硬币有正面必然有反面； 2. 我们不妨从 0 开始给组织诊断的结果评分，而不是从 100 分的标准开始扣； 3. 从 30 分做到 40 分，和从 70 分做到 80 分，并不存在谁高大上谁 low 的区别，只 有符不符合现状的区别； 4. 求真务实：改善一个问题就是你的业绩功劳 30 寄语 1 ： 什么是真正的结果导向？ 如果你真的眼中有光，心中的目标足够坚定… . 你会放下身段、放下面子、收敛脾气 你会为了长期目标的实现选择暂时妥协，努力寻找机会 你会真正开始反思自己、了解他人 不要在意一时的得失，人力工作是长期见效的 31 寄语 2 ： 找到与你气场相同的同路人 组织和人才工作不是个人英雄主义，单个人永远无法与组织惯性抗衡 也许你今天的声音组织没有听到，但是志同道合的人多了，我们的声音 就可以被听到，组织也许就会发生更好的改变 要有目标，也要有耐心 32 精致的片尾 33
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北大纵横：湖北维一实业人力资源管理体系建设方案
人力资源管理体系建设方案 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 1 导 总论 岗位 分布 读 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 招聘 培训 职业生涯 发展规划 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 2 人力资源体系建设的原因（目的、意义） 为什么？ 维一战略目标要求 岗位 分布 不合理 有些岗位 缺失 岗位职 责说明 职责 不清 薪酬 福利 考核 激励 内部不 公平，保 体系没 险福利 有， 没有 人力资 源规划 培训… 招聘… 发展… 企业文化建设 尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 3 人力资源体系建设导读 岗位 分布 为什么？ 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 部门设置 岗位设置 分布图 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 4 部门设置 房地产开发价值链分析： 项目研究 --- 土地获取 --- 材料采购 -- 工程建筑 --- 质量控 制 ---- 营销推 广 ---- 销售 --- 物业管理 --- 售后服务 部门设置遵循原则： 每一个部门的职能是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 5 岗位设置 部门职能分解 初步确定 岗位名称 岗位合并 岗位分解 员工定编 岗位合并原则：不能跨部门合并， 相关或相似职能合并原则； 岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小； 定 编 原则：工作饱和 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 6 岗位分布图 总经理 副总经理 研究 策划 副总经理 计审 信息 战 略 研 究 销 售 策 划 计 划 管 理 审 计 主 管 项 目 研 究 推 广 执 行 统 计 管 理 审 计 人 员 公 共 关 系 技 术 支 持 信 息 管 理 档 案 管 理 总经理 特别助理 技术 管理 项目 经理 总工 程室 项目 工程 给 排 水 弱 电 土 建 强 电 营销 中心 项目 采购 预算 合同 土 建 预 算 安 装 预 算 水 电 预 算 材 料 采 购 物业 公司 销售 部 设 备 采 购 业 务 经 理 人事 行政 项目 办公 业 务 主 办 商 务 助 理 资 料 统 计 薪酬考核 安全员 后勤管理 总经理秘书 司机 行政主管 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 7 财务 部 主办 会计 销售 按揭 会计 出纳 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 岗位名称 岗位编号 岗位定员 职系 所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员 本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作 职责与工作任务： 职 责 一 职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案 工作任务 工作时间百分比： 15% 拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行 权力：员工薪酬调整的建议权 工作协作关系：内部协调关系 , 外部协调关系 任职资格：教育水平 , 专业 , 培训经历 , 经验 , 知识 , 技能技巧 其他：使用工具 , 设备工作环境 , 工作时间特征 , 所需记录文档 备注： ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 8 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 原则、目的 薪酬定位 薪酬结构 体系实施 与修正 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 9 薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续 、全面反映个人对企业贡献的补偿计划 员工 绩效 劳动 力市 场 职务 技能 高低 工龄 企业 龄 工作 环境 岗位 地区 与行 业薪 酬 企业 负担 能力 企业 价值 观 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。 内在因素 外在因素 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 10 薪酬制度设计的原则 一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据 二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力 三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 11 薪酬定位：领先策略 领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径 • 基本工资对照表（参考） 一档 二档 三档 四档 高管级职位（ A 类） 7000 5500 4800 4000 部门经理级职位 (B 类) 3600 3000 2500 2100 主管级职位（ C 类） 2000 1800 1500 1200 职员级职位（ D 类） 1000 800 600 500 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 12 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构 加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 收入 = + 固定工资 基本工资 + 月收入 + 绩效工资 司龄工资 + 年底奖金 40%* 基本工资 + 以岗位为基础，考虑 员工技能因素 引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核 结果挂钩 + 学历职称工资 补贴 ALLPKU- 湖南维一实业 其他奖励 特殊贡献奖 + 其他 基金 23/1/7 + PAGE 13 保险 鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位 湖南维一实业开发有限公司岗位分类表（参考） 岗位 职系 行政管理职系 高级职位 部门经理级 职位 主管级职位 职员级职位 A类 总经理、副总经理、总经理特别助 理、子（分）公司总经理、高级顾 问 B类 子（分）公司副总经理、项目经理、 财务部经理、计审信息部经理、人 事行政部经理 C类 D类 工程技术职系 总工程师、教授级高 级工程师、高级工程 师 营销职系 工程师 会计师 经济师 主办会计、各部门主管 项目部（分公司）下各部室主管 计划管理、统计管理 助理工程师 助理会计师 助理经济师 后勤管理、档案管理、资料统计、 材料设备管理、会计、出纳、司机、 总经理秘书 技术员 公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程 技术职系职位确定以公司聘任职称为准。 ALLPKU- 湖南维一实业 营销中心经理 研究策划部经理 战略研究 项目研究 销售主管、销售策划、策 划推广与执行、技术支持、 公共关系管理 业务主办 23/1/7 PAGE 14 营销职系的收入要做到使方案透明公开， 拿的人安心，其他人放心 一：营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿 提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提 成比例要有差距。 二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售 中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职 系工作绩效。 三： 财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性， 可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩） 四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现， 为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比 例的奖励，进入销售时在提成中扣抵 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 15 年终奖的发放 一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终奖 在总经理奖励基金中列支。 二、计算方法为：年终奖＝基本工资 × 效益系数 × 个人年 度综合考核系数 × 员工本年度实际工作月数 /12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定 个人年度综合考核系数根据考核结果确定。 员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际 情况确定 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 16 期根 利据 利润项 ）（目 保整 守体 毛预 项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人 表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法 = 确定项目 奖金总额 核定各高管级、 部门经理级 奖金总额 各部门 奖金总 额 × 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 ∑ 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 各部门奖 金 核定各部门项目奖 金总额 阶段个人 绩效考核 系数 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 个人工资总额 × 个人阶段考核系数 = ∑ 个人工资总额 × 个人阶段考核系数 ALLPKU- 湖南维一实业 个人奖金 个人奖金 个人奖金 23/1/7 PAGE 17 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 目的及意义 原则 考核范围 方式依据 考核标准 要素权重 考评沟通 结果运用 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 18 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义 •招聘的 类型和人数 职责任命 招聘 • 对人力和现有的职责 / 任 务进行评估 • 找出有潜力的员工 绩效评估 • 使直线主管能更 • 进行必要的职位 组织设计 重组以满足晋升 或解聘的目标 个人发展 好地提供指导员工 薪酬 依据考核结果 发放绩效工资 ALLPKU- 湖南维一实业 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求 23/1/7 PAGE 19 考核体系设计的原则 结果导向原则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据 务实实用原则 考核应是切合维一实际的，可操作性强的。 公平合理原则 对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 多角考核原则 针对性原则 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核 要素（态度、能力、业绩）所占比例不同 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 20 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 21 不同考核对象的考核主体与考核频率 上级考 核 总经理 同级考核 自我考评 100% 高管级职员 （不含总经理） 60% 20% 20% 部门经理级职员 60% 20% 20% 主管级职员 70% 20% 10% 职员级 70% 20% 10% 月度、季度 与年度考核结合 考核依据 职务说明书， 工作计划 月度：主管级、职员级（加强考核，及时反 馈） 季度：高管级、部门经理级（工作连续性） 年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级） ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 22 不同考核对象、不同要素的指标权重 考核总体要素 工作态度考核 从工作过程角度体现 工作能力考核 从工作过程中展现的能力体现 工作业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 23 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 •主要维度： •绩效（业务绩效、管理 绩效） •能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标 •权重： 100% 总经理 考核结果应用：与各项 待遇挂钩 考核频率：每年考核一 次 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 24 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度 的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同 •主要因素：任务绩效、周边绩 效、能力 •权重： 60% 上级 相关 部门 考评 业务 配合 •主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 •权重： 20% 业务 领导 考评 考评 副总 / 部门经 理 业务 配合 自我 评定 考核频率：每季一次， 年底一次 ALLPKU- 湖南维一实业 相关 部门 •主要因素： 周边绩效 •权重： 20% 考核结果应用：季度业绩考 核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升 / 晋级和 培训发展挂钩 23/1/7 PAGE 25 对主管级（ C 类）、职员级（ D 类）考核方法， 考核主体的考核因素及权重各有不同 •主要因素：态度 （服务态度、合 作精神） •权重： 20% 上级 考评 同级 人员 业务 协作 •主要因素：态度 权重： 10% 考核频率：每月一次， 年底一次 业务 领导 考评 被考评 人员 自我 评估 ALLPKU- 湖南维一实业 •主要因素：业 绩（数量、质量、 成本、时限）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） •权重： 70% 考核结果应用：月度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升 / 晋 级挂钩 23/1/7 PAGE 26 考核结果的确定 考核结果 = 上级考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 同级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 自我评 定分数 × 权 重 各考核要素均分为 A 、 B 、 C 、 D 四等，分别表示超出目标，达到 目标，低于目标，远低于目标 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 27 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 固定工资 + 主要体现在岗位 价值和技能上 + + 年底奖金 项目奖 销售奖 绩效工资 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 考 核阶 结段 果 月收入 年 结度 果考 核 = 度月 结考（ 果核季 ） 收入 PAGE 28 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量 : 计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多 方向快 速提升 表现尚可者 考虑发展 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 29 月度考核流程图 月度初启 动考核 1 、上个月考核评分 2. 2 、直接上级和下级讨论 本月 工作计划、考核指标 和权重 每周，上级和下级讨论任务 完成情况，调整指标及权重 人力资源部组织汇总统计相关评分， 得到个人考核系数 人力资源部报考核统计结果给考核管 理委员会审批； 人力资源部把经审批后的考核结果反 馈给各被考核人 考核 申 诉流 程 N 核 1 、月度结束，上级和下 级讨论计划完成情况，上级 给下级评分 2 、月度结束，同级评自 我评分 受 被考 人接 考核结果送交财务部核发绩效工资 对每位员工的考核资料归档管理 本月考核结束 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 30 Y 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申诉书 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 是 协调解决 否 上报考核管理委员会处理 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 31 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 招聘 培训 职业生涯 发展规划 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 32 人力资源体系中各个组成部分要有机结合在一起 外 给部 供 人力资源 规划 激励 薪酬 招聘 考核 培训发展 晋升 内 给部 供 内部需求 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 33 过 剩 人力资源规划 裁 员 短 缺 制定未来发展规划，考 察当前人力状况与未来 需求的人力状况之间的 关系 招 聘 分析目前人力资源 状况，清楚目前人 员存量的优势和劣 势 一如 个果 有存 这效在 种的差 差计距 距划， 来则 弥制 补定 人力资源规划的出发点是制定人力差距补足计划 以适应公司战略业务发展所需 通过定岗定 编来实现 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 34 根据工作分析结果，结合公司目前人力状况、战 略发展需求开展招聘工作 原则 “ 公开”、“平等”、“高效”、“择优” “先内后外” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人 员推荐、猎头公司与人才市场） ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 35 内部招聘流程 发布内部 招聘信息 应聘者前 来应聘 人力资源部 初步筛选 合格 是 面试甄选小 组面试 否 必要测试 不 进 行 人 事 调 动 按岗位要求评 估 合 格 是 否 主管领导 / 经理 办审批 办理调动手 续 公布人事调 动名单 ALLPKU- 湖南维一实业 同 意 是 否 23/1/7 PAGE 36 不 录 用 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 格合检体 是 否 PAGE 37 续手正转理办 察考期用试 者格合不 者格合强勉 者格合强勉 是 标目用试定确、续手职入理办 否 导领管主 受接否是 批审理经 者格合 估评位岗按 试复组小试面 试初部源资力人 者格合 / 用录定决 者格合 者格合不 试测要必 者格合不 选筛步初部源资力人 聘应来前者聘应 息信聘招布发 输 入 外 来 人 才 储 备 库 外部招聘流程 培训的原则 系统性原则 主动性原则 员工培训是一 个全员性的、 全方位的、贯 穿员工职业生 涯始终的系统 强调员工参与 和互动，发挥 员工的主动性 性工程。 ALLPKU- 湖南维一实业 多样性原则 员工培训要充 分考虑受训对 象的层次、类 型，考虑培训 内容和形式的 多样性。 23/1/7 PAGE 38 完整的培训体系应该包括的主要内容 员工知识培 训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训， 使员工具备完成本职工作所必需的基本知识 和迎接挑战所需的新知识 员工技能培 训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握 完成本职工作所必备的技能 员工态度培 训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价 值观的培训，建立公司与员工之间的相互信 任，满足员工自我实现的需求 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 39 培训运作流程 受训员工 提出培训需求 部门负责 人 提出培训需 求 人力资源 部 主管副总 / 总 经理 提出培训需 求 编制培训计划 是 填写申请表 选派受训人员 审批 更改？ 否 发布培训通知 不合格 审批 合格 接受培训 提交培训总结 安排员工参加培训 不合格 考核 合格 完成培训记录 所有资料 归档 ALLPKU- 湖南维一实业 审阅 提出晋级晋职建议 月度绩效考 核依据之一 23/1/7 PAGE 40 审批 针对不同职系的人员建立多种晋升通道，更好地 优化工作绩效，使员工有充分发挥的空间， 不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪 酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣， 员工在不同通道之间有转换机会 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 41 员工晋级晋职流程 员工 个人申请 部门负责人 人力资源部 部门经理推 荐 提出建议 主管副总 / 经 理办公会 直接提 名 根据绩效考核 评估建议 继续考察 不合格 审批 合格 通知 通知 办理相关手续 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 42
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【实例】海尔冰箱-现场区域管理考核手册（15页）
关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 现场区域管理考核办法 1、目的： 在大规模生产条件下，强化提高企业员工的现场区域责任意识， 使人、机、物、法、环、资、能、信等生产要素处于最佳结合状 态，以保证生产控制预定的企业经营目标，实现优质、高效、低 耗、均衡、安全、文明的生产。 2、适用范围： 本手册适用于海尔冰箱、电工本部各生产现场和相关部门。 3、审核人资格 公司授权的现场区域管理人员。 4、审核人权利： 有权审查各生产现场区域并纠编，按《现场区域责任考核手册》 进行奖罚，有权对纠编问题进行复审，并对区域责任人进行考评。 5、审核人责任： 本着公平公正的态度，严格遵照评审程序对生产区域进行审核， 作出结论，对所发现的问题点监督，帮助现场区域责任人进行纠 编整改，并制订优化整改措施，落实到位，复审结果。 6、评审程序控制图： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 评审标准 宣贯 评审计划 评审 合 超 整改 白券 标 准 合 格 格 二 次 红券 评审 记入控制台帐 兑现 现场区域责任价值券 市场责任价值存根 No X 市场责任价值券 No X X X X X X X 元 X 责任名称： 责任名称： 签发： 签发： 接收： X 元 接收： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 二、现场区域责任价值表 序 号 1 项目 现场管 理体系 的运行 （15） 评审标准 有日清复 审制度，管 理有序，证 据充分 序 号 0101 0102 0103 0104 0105 序 号 2 项目 评审标准 市场反 馈质量 问题的 处理 （10） 1、运用 4 个不漏分 析落实质 量问题 序 号 0201 0202 0203 0204 0205 责任兑现 责任 现场管理工作 无月度目标 现场管理工作 未做上月工作 总结 上个月重复发 问题、本月重点 监控问题不清 楚 现场审查问题 点未复审或复 审不及时 现场创新工作 未做效果跟踪， 流于形式 责任人 价值 领导人 管理员 -20 厂长 -10 -3 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -5 厂长 -2 -1 -5 -2 管理员 -10 厂长 价值 责任兑现 责任 价值 领导人 反馈问题未落 实整改计划 社会反馈问题 未汇总分析 售后反馈问题 采取措施未做 跟踪评价 质改措施未积 极实行 社会反馈未落 实责任人 技术科 长 技术科 长 技术科 长 -10 厂长 -5 -1 -10 厂长 -5 -3 厂长 -2 -2 技术科 长 技术科 长 -10 厂长 -5 -3 -2 -2 两次以 上本项 否决 对重大问题未 做改进措施 改进措施无效 或改进不彻底 技术科 长 技术科 长 -20 厂长 -10 -5 厂长 -2 -5 -5 厂长 价值 0206 0207 备注 考核分 责任人 2、对问题 进行汇总 分析 3、对分析 出的重大 问题有针 对性改进 措施，改进 效果明显 备注 考核分 -2 -1 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 6 序 号 3 项目 设备和 模具工 装管理 （5 分） 评审标准 1、润滑保 养及时，整 洁完好（3 分） 序 号 0301 0302 0303 0304 0305 0306 0307 0308 0309 0310 0311 0312 0313 0314 0315 责任兑现 责任 设备例保开工 例检不及时 设备脏乱，上放 无杂物品 设备漏油维修 不及时 暂存设备标记 不明确 暂存设备未作 封存措施或封 存不到位 周转车标记不 齐全，破损未修 复 工作案台不整 齐，工装混乱 模具存放区，无 明细表 气瓶无固定措 施 气瓶状态不明 确 设备状态不明， 或无标记 设备运行，停机 台时记录不规 范 急停开关失灵 制冷剂瓶无工 质标记，无状态 标记 模具落地无垫 护，表面落灰尘 备注 考核分 责任人 价值 领导人 价值 操作工 -5 -2 -1 操作工 -5 -2 -1 设备科长 -10 车间主 任 车间主 任 厂长 -5 -1 设备科长 -5 -2 -1 厂长 -2 -1 车间主 任 -2 -1 车间主 任 -5 -1 -2 -2 -1 -1 管理员 -2 -1 设备科 长 -5 -1 设备科 长 设备科 长 车间主 任 车间主 任 -5 -1 -5 -1 -2 -1 -2 -1 设备科长 操作工 操作工 设备科长 车间主任 操作工 车间主任 车间主任 车间主任 操作工 操作工 -5 -5 厂长 厂长 管理员 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 7 序 项 号 4 目 评审标准 序号 安全、环 保、消防 管理（5 分） 1、 防器材 定位有 效，数 量 充 足，有 专人负 责，保 证能使 用正常 0401 0402 0403 0404 0405 0406 0407 0408 0409 0410 0411 0412 0413 2、无安全、 0414 环保问题 0415 点或隐患 0416 0417 0418 责 任 厂内违章吸烟 违章使用电热器 操作设备违反安全规 程 班后不关闭水、电、 汽、气 存有易燃物的区域无 证明火作业 特殊岗位无专业合格 证上岗 设备维修不断电挂牌 高空作业不戴安全带 在设备行程范围内活 动 设备工具保护，地线 零线未到期复验 配发绝缘鞋工位不穿 绝缘鞋 消防通道、紧急出口 堵塞 电器合格证过期 劳保用品佩带不齐全 上岗 乱拉临时线路 冬季暖气管理周围 20cm 内有杂物 违章跨越流水线 接触电器的工位人员 工作时间不带测电笔 责任兑现 备注 考核分 责任人 价值 责任人 价值 责任人 责任人 责任人 -200 -200 -200 厂长 厂长 厂长 -50 -50 -50 否决通报 否决通报 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 责任人 -200 -200 厂长 厂长 -50 -50 否决通报 否决通报 责任人 -50 厂长 -20 -2 责任人 -50 厂长 -20 -2 责任人 -50 厂长 -20 -2 厂长 安全员 -5 -5 -1 -1 厂长 安全员 -5 -5 -2 -1 车间主 任 安全员 -2 -1 -5 -1 责任人 责任人 责任人 责任人 -10 -10 -10 -10 责任人 -5 责任人 -10 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 8 序 项 号 目 评审标准 序号 责 任 0419 压力容器存放不规范 0420 配电柜、配电箱设备 控制柜前无绝缘胶垫 叉车驾驶室载入 消防器缺失、配置数 量不合要求 化学制剂漏地清扫不 及时 电插座松动损坏 0421 0422 0423 0424 责任兑现 责任人 安全员 车间主任 安全员 责任人 安全员 备注 考核分 价值 -20 -20 -20 责任人 厂长 价值 -10 厂长 -10 -2 -20 车间主 任 厂长 车间主 任 车间主 任 -10 -1 -10 -2 -5 -1 -2 -1 -20 责任人 -10 责任人 -5 -2 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 9 序 项 号 5 目 环保器具 管理（5 分） 评审标准 序号 责 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 备注 考核分 1、 定时检 0501 验，状 态标记 0502 合 格 （3 分） 超期未检验，状态不 明 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 否决 计量器具分 A、B、C 级计不明确 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 -3 暂存计量设备未做封 存防护措施 封存计量设备外观状 态和技术状态未做定 期检查 无记录，记当不齐全 车间主任 管理员 车间主任 管理员 -10 0503 -2 记当与实际不符 0504 2、 应 有 的 0505 记录准确 完整（2 分） 0506 -20 厂长 -20 厂长 -10 -3 责任人 -20 -10 -1 责任人 -20 车间主 任 车间主 任 -10 -1 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 10 序 项 号 6 目 评审标准 序号 定量管理 （10） 1、 区 域 划 线明确（2 分） 0601 0602 0603 0604 0605 0606 0607 0608 0609 0610 0611 0612 0613 0614 0615 0616 0617 责 任 区域无明确划线 区域划线不符合统一 规定 材料、工装、产品乱 放，出线 现场硬件责任人不明 失控 人，物流通道放置物 品 区域生产控制不合 理，积压。 多余材料未及时处理 转产物品未做防尘封 闭 周转车上的物品摆放 无序 材料自检卡与实物数 目不相符 小件材料未隔离混乱 区域标识物不清晰， 区域责任人，审核人 与实际不符 生产材料未做到先进 先出 涂塑料、喷漆件、存 放不规范，可能造成 划伤 原材料筐上无物资标 签 空材料筐上带物资标 签 实物管理 OEC 控制平 面图与实际不符 责任兑现 备注 考核分 责任人 现场员 现场员 价值 -20 -20 责任人 厂长 厂长 价值 -10 -10 责任人 -10 -5 -1 车间主任 -10 车间主 任 现场员 --5 -1 -2 -1 责任人 -5 车间主 任 -5 -1 车间主任 -10 现场员 -10 -2 车间主任 车间主任 -10 -5 现场员 现场员 -5 -5 -2 -2 责任人 -5 -2 -1 责任人 -5 -2 -1 责任人 现场员 -5 -10 车间主 任 车间主 任 车间主 任 厂长 -2 -1 -5 -2 责任人 -5 -2 -1 责任人 -5 车间主 任 车间主 任 -2 -1 责任人 -2 -1 -1 责任人 -2 -1 -1 现场管理 员 -50 车间主 任 车间主 任 计量主 任 -20 -5 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 11 序 项 号 7 责任兑现 目 评审标准 序号 责 工艺劳动 纪律（5 分） 无串岗、脱 岗聚堆聊 天现象，着 装整齐仪 表整洁 0701 0702 0703 0704 0705 0706 0707 0708 0709 0710 0711 0712 0713 0714 任 责任人 价值 责任人 串岗 脱岗 工作服脏、破 仪表不整 责任人 责任人 责任人 责任人 -100 -100 -5 -5 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 班前会记录未做 班前会记当敷衍了事 班前会未对当日生产 问题进行总结宣贯 三 E 卡审核不及时， 填写不及时 三 E 卡奖罚未落实 工艺纪律检查不及时 培训人员未例主培训 记录 人员对工艺掌握不详 操作工野蛮操作 日清记录（日清栏：、 工艺、质量、设备、 生产、物耗、文明卫 生、劳动纪律）填写 超前、滞后 班组长 班组长 班组长 -10 价 值 -50 -50 -2 -5 备注 考核分 -3 -3 -1 -1 -5 -1 -5 -5 -1 -1 -10 -10 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 -10 车间主任 -5 -1 班组长 班组长 车间主任 -10 -10 -10 车间主任 车间主任 管理员 -5 -5 -5 -1 -1 -1 责任人 责任人 责任人 -20 -50 -10 车间主任 车间主任 区域责任 人 -10 -20 -5 -1 -3 -2 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 12 序 项 目 号 8 重 点 工 序 控 制 （ 10 分） 评审标准 序号 0801 1、严格执 行工艺技 术文件规 0802 定（6 分） 0803 0804 0805 0806 0807 0808 0809 0810 0811 责 任 不执行重点工序控制 点工艺 控制点质量记录不及 时或提前 控制点质量记录混 乱，涂改。 控制点质量启示与事 实不符。 质量记录异常情况未 及时采取措施，无原 因分析 质量日清表检查不及 时。 质控文件、工艺文件 不齐全或牌本非最 新。 操作工掌握、执行工 艺不到位。 操作工无相应设备、 工艺上岗证。 工序控制点审核不及 时或提前 审核人签字为代签。 责任兑现 备注 考核分 责任人 责任人 价值 -100 责任人 车间主任 价值 -50 责任人 -20 车间主任 -10 否决通 报 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -3 -3 责任人 -50 车间主任 -20 责任人 -10 -5 技术科长 -20 区域责任 人 厂长 -10 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -1 责任人 -50 车间主任 -20 -2 责任人 -10 -5 -1 责任人 -10 区域责任 人 区域责任 人 -5 -1 -2 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 13 序 号 9 项 目 评审标准 序号 责 任 材 料 1、日清及 消 耗 时，责任到 （ 5 人。 分） 0901 物耗日清不及时 0902 责任兑现 责任人 责任人 价值 -20 物耗超标及时落实原 因，责任人，未及时 兑现。 物耗超标，整改措施， 复审不及时，有效性 判断结论不清。 材料投入，产品记录 不合要求不能做到动 态相符。 材料单、帐、卡、物 不能相符一致。 物耗日报不实。 责任人 -20 责任人 -20 责任人 -20 0907 月度降耗指标未分解 到车间班组。 责任人 -20 0908 在产盘点、记录、混 乱、不实。 责任人 -20 0903 0904 0905 0906 责任人 责任人 -20 -20 责任人 区域责 任人 区域责 任人 价值 -10 备注 考核分 -2 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 14 序 号 10 责任兑现 项 目 评审标准 质 量 检 验 （ 10 分） 1001 1、 验标记 清晰，明 1002 确、无错 漏 检 。 （5 分） 1003 2、 不 良 品 标记明确， 清理及时 （5 分） 序号 1004 1005 1006 1007 1008 1009 1010 1111 1112 责 任 检验标记不明确、错、 漏 首件检验敷衍了事， 未发现问题，首件不 合格。 检验数据记录不明确 检验班长复审不及时 巡验不及时或超前 首件不合格，强行生 产 错检、漏检、发生误 判。 检验动作不到位。 不良品卡有空项，填 定不明确。 不良品清理不及时。 不良品控制帐与实物 不符 不良品出不良品区。 责任人 责任检验 检 员 责任检验 员 责任检验 员 班长 班长 车间主任 备注 考核分 价 值 -10 责任人 价值 班长 -5 -2 -50 班长 -20 -3 -5 班长 -2 -1 -2 -2 -1 -1 -20 否决通报 -5 -5 -50 科长 科长 厂长 责任人 -20 班长 -10 -2 责任人 -10 班长 -5 -1 责任人 -10 班长 -5 -1 -20 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 -10 -2 责任人 责任人 -20 责任人 -20 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 15 序 号 11 12 13 项目 产品 审核 （10 分） 仓库 管理 （ 5 分） 环境 卫生 （ 5 分） 评 审 标 准 责任兑现 序号 1、 每天 1101 进行 产品 1102 内审， （3 分） 1103 2、 审核 记录 详 细 1104 完整 （3 分） 1105 3、 问题 纠 偏， 责任 到人 （3 分） 定 置 有 效，标记 明确，帐 1101 物，卡三 1102 相符。 1103 1、 面 平 整 、 1104 清 洁 1101 （ 2 1102 分） 1103 2、 窗光 1104 洁 无 损（1 分） 责 任 产品质量内审 不及 时 产品质量内审敷衍了 事，存在问题未发现 审核记录混乱、缺页 对发现的问题未纠偏 到底，现任到人。 责任人 价 值 -20 责任人 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -3 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -2 质管员检 查班长 -10 厂长检验 科长 -5 -1 质管员检 查班长 厂长检验 科长 价 值 -10 备注 考核分 -2 记录、纠偏单、台帐 不符一致。 质管员检 查班长 厂长检验 科长 -5 -1 材料混放，达不到过 目知数。 存在帐、物、卡不符 帐目等记录有涂改、 混乱、脏 材料下地未垫防护。 责任人 车间主任 -2 -1 责任人 责任人 车间主任 车间主任 -10 -10 -3 -2 责任人 车间主任 -5 -2 地面脏乱、积水。 门窗脏、破损。 存在卫生死角。 剪切区、废料清理不 及时。 责任人 责任人 责任人 责任人 门 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 -5 -5 -5 -5 -2 -1 -2 -2 地 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 3、 无 卫 生 死 角（2 分） 3 现场管理评审表 评审对象： 共 2 页，第 1 页 评审人： 16 考核项目 满分 上月存在问题 的整改 现场管理体系 的运行 10 分 5分 标准要求 考核细则 上月存在的问题全面 现整改情况扣 0-10 分 整改 有日清复审制度，管 视情扣 0-5 分 理有序 ，证据充分。 问题记录 得分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 市场质量问题 10 分 1、运用 4 个不漏分析 的处理 落实质量问题（3 分） 2、对问题进行汇总分 析（3 分） 3、对分析出的重大问 题有针对性的改进措 施，改进效果明显（4 分） 设备和模具管 5 分 1、润滑保养及时，整 理 洁完好（3 分） 2、状态标记明确（2 分） 安全、环保、 消防管理 5分 计量器具管理 5分 1、 消防器材数量充 足，有效，专人负 责（3 分） 2、 无安全，环保问 题点（2 分） 1、 定 时 校 验 ， 状 太明确（2 分） 2、 应有的记录准确 完整（2 分） 下载海量名企管理资料（全部免费） 1 每有一个问题未落实-1 分 2、 对问题没有汇总分析3分 3、 每有一个重大问题无 改进措施或改进不彻底 -2 分，两个以上否决 1、 每有一台润滑保养不 及时，或脏乱，有无关 物品-1 分，两台以上否 决 2、 每有一台无标记或标 记不明确-1 分 1、 每有一处缺失或过有 效期-1 分 2、 每有一处-1 分 1、 如有到期未校验的或 无合格状态标记，否决 2、 每有一处-1 分 17 考核项目 满分 标准要求 考核细则 定量管理 10 分 1、 每有一个区域无划线 或不规范-1 分 2、 每有一处材料及产品 乱放或出线-1 分 3、 每有一处通道内乱放 物品-1 分 工艺劳动纪律 5分 1、 区域划线明确（2 分） 2、 物就其位，摆放整 齐有序，不得出线 （5 分） 3、 通 道 不 放 任 何 物 品（3 分） 无串岗、脱岗及聚堆 聊天现象，着装整洁 每发现一处-2 分，两处以 上否决 问题记录 得分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 重点工序控制 10 分 1、 严格 执 行工 艺 技 1、 如有不严格执行的，否 术文件规定（6 分） 决 2、 对 工 序 及 时 审 核 2、 每有一次无审核-1 分 （4 分） 材料消耗 5分 日清及时，责任到人 如有责任未落实到人的， 否决 质量检验 10 分 1、 检验标记清晰、明 1、 每有一处标记不明确 确、无错漏（5 分） 或错漏-1 分 2、 不良品标记明确、 2、 每有一处清理不及时 清理及时（5 分） 或无标记-1 分 产品审核 10 分 1、每天应进行产品审 1、每人一天未进行审核-2 核（5 分） 分 2、每有一项未落实责任-1 分 仓库管理 5分 定置存放，标记明确、 如有帐、物、卡不相符的， 帐、物、卡相符 否决 环境卫生 5分 1、 地 面 平 整 ，清 洁 1、地面脏乱，扣 1-2 分 （2 分） 2、门窗脏或破损-1 分 2、 门窗光洁无损（1 3、每有一处卫生死角-1 分 分） 3、 无卫生死角（2 分） 创新工作 加分 现场管理有创新模式，效果显著，有推广价值，视 情加分 注：扣分无下限，加分无上限 合计分数： 本手册参考管理规定 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 管理规定名称 《现场管理评审表》 《工序质量审核标准》 《事故隐患等级分类及处理方法》 《设备管理考评暂行办法》 《不良品管理规定》 《检验员考核细则》 《社会反馈处理模式》 《计量器具管理制度》 《物耗管理模式》 提供部门 集团咨询认证中心 质管处 劳人保处 设备处 审核处 检验处 质管处 计检中心 财务处
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领导与领导力
— 1— 领导与领导力 — 2— — 3— 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 导”和“管理”有何区别？为什么他们 都那么强调“领导”的重要性呢？ “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 要去领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 —— 约翰 . 科特 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — — 22 — 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 职位 权力 威信 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 错误 把握方向，推行目 标管理 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 — 38 — 看 观 谢 谢
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管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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简洁实用领导力培训
20XX 领导力培训 LEADERSHIP 培训人：想 指导老师：想 目录 CONTENT 领 导 的 概 念 ADD THE TITEL 1 领 导 与 管 理 ADD THE TITEL 2 领 导 的 方 式 ADD THE TITEL 3 领 导 者 概 述 ADD THE TITEL 4 CHAPTER 1 领导的概念 Enterprise introduction 正文内容，本段适应大段文字章节。如果文字较多 的内容描述比较适合放在这里，请在此修改您的内 容，或者将内容粘贴到记事本后，复制到此段落中。 输入您的标题 请添加标题 请添加标题 请添加标题 请添加标题 请添加标题 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 输入您的标题 1 2 添加标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 终演示发布的良好效果 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 终演示发布的良好效果 输入您的标题 标题文字添加 标题文字添加 标题文字添加 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 MORE MORE MORE 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发 布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增 减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。单击此处输入 你 Our Galery CHAPTER 2 领导与管理 Enterprise introduction 正文内容，本段适应大段文字章节。如果文字较多 的内容描述比较适合放在这里，请在此修改您的内 容，或者将内容粘贴到记事本后，复制到此段落中。 19. YOUR TITLE HERE 添加页面标题内容 34% 请添加标题 57% 请添加标题 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的阐述观点； 根据需要可酌情增减文字， 以便观者可以准确理解您所 传达的信息。单击此处输入 你 输入您的标题 输入您的标题 Business Business Business 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根 据需要可酌情增减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。单击此处输入 输入您的标题 “ 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅 的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观 者可以准确理解您所传达的信息。单击此处输入 你 输入名字 职称 CHAPTER 3 领导的方式 Enterprise introduction 正文内容，本段适应大段文字章节。如果文字较多 的内容描述比较适合放在这里，请在此修改您的内 容，或者将内容粘贴到记事本后，复制到此段落中。 输入您的标题 YOUR TITLE HERE 添加页面标题内容 PUT YOU GREATE TITLE PUT YOU GREATE TITLE 添加标题 添加标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思 单击此处输入你的正文，文字是您思 单击此处输入你的正文，文字是您思 想的提炼，为了最终演示发布的良好 想的提炼，为了最终演示发布的良好 想的提炼，为了最终演示发布的良好 效果，请尽量言简意赅的 效果，请尽量言简意赅的 效果，请尽量言简意赅的 输入您的标题 70% 80% 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 为了最终演示发布的良好效果 30% 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 80% 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 50% 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 为了最终演示发布的良好效果 为了最终演示发布的良好效果 为了最终演示发布的良好效果 输入您的标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提 炼，为了最终演示发布的良好效果 10% 10% 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提 炼，为了最终演示发布的良好效果 D DESCRIPTION 60% 20% 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提 炼，为了最终演示发布的良好效果 A C B CHAPTER 4 领导者概述 Enterprise introduction 正文内容，本段适应大段文字章节。如果文字较多 的内容描述比较适合放在这里，请在此修改您的内 容，或者将内容粘贴到记事本后，复制到此段落中。 输入您的标题 添加标题 36% 单击此处输入你的正文， 文字是您思想的提炼，为 Inspiration 添加标题 Research 了最终演示发布的良好效 果 47% 单击此处输入你的正文， 文字是您思想的提炼，为 了最终演示发布的良好效 果 Design Code SEO/SEM Ship 输入您的标题 8K 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效 果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观者可以 准确理解您所传达的信息。单击此处输入 1K Number Four Number One Number Two Number Three Number Five 单击此处输入你的正 单击此处输入你的正 单击此处输入你的正 单击此处输入你的正 单击此处输入你的正 文，文字是您思想的 文，文字是您思想的 文，文字是您思想的 文，文字是您思想的 文，文字是您思想的 提炼 提炼 提炼 提炼 提炼 添加标题 20XX 单击此处输入你的正文，文字是您 思想的提炼，为了最终演示发布的 良好效果，请尽量言简意赅的 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您 思想的提炼，为了最终演示发布的 良好效果，请尽量言简意赅的 20XX 输入您的标题 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 终演示发布的良好效果 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 终演示发布的良好效果 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演 示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要 可酌情增减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。 20XX 谢谢观看 THANK YOU 培训人：想 指导老师：想
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华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 华润集团领导力发展项目组 2009 年 2 月 1 导入发言 研讨会目标 3 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 4 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 6 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 7 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 8 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 9 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 10 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 11 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 12 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 13 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 14 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 15 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 16 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 17 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 18 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 19 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 20 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 22 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 23 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 24 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 25 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 26 华润集团领导力发展的三个阶段 27 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 28 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 29 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 30 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 32 素质——冰山模型 33 素质——冰山模型案例解读 34 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 35 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 36 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 37 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 38 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 39 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 40 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 41 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 42 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 44 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 45 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 46 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 47 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 48 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 49 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 50 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 51 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 52 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 53 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 54 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 55 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 56 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 58 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 59 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 60 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 61 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 62 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 63 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 64 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 65 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 67 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 68 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 70 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 71 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 72 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 73 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 74 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 75 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 76 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 关闭发言 77 谢 谢！ 78
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吉利汽车集团研究院中高层领导力提升方案2016
研究院 2016 年中高层管理干部领导力提升方案 培训发展科 2016 年 3 月 版本号： V2.3 目 录 /CONTENTS PRAT 1 中高层管理干部领导力现状 PRAT 2 中高层管理干部领导力发展框架 PRAT 3 项目推进时间表 研究院中高层管理干部基本情况 年龄分析 学历分析 Öи߲ã¹ÜÀí¸É²¿Ãû µ¥ 85% 为本科 9% 及以上学历 45 岁以上 19% 40~45 岁 17% 35~40 岁 45% 16% 43% 30~35 岁 本科 硕士 30 岁 以下 专科 博士 33% 3 年以上吉利工 龄占比达 60% 社会工龄分析 21% 80% 以上的管理 干部参加过集团内 36% 36% 10% 29% 2% 16% 29% 10 年以上 5~10 年 3~5 年 1~3 年 1 年以下 17% 往期领导力发展项目参训情况 10 年以上社会工 龄占比达 84% 16% 35~45 岁 管理干部占 比达 62% 部领导力发展项目 13% 22% 10% 吉利工龄分析 26% 10~15 年 15~20 年 20 年以上 6~10 年 V 远航一期 V 远航二期 集团远航 34% 未参训 研究院中高层管理干部的领导力短板 4.40 4.39 4.35 4.38 4.34 4.35 4.35 4.30 4.28 4.35 优势：忠诚敬业、专业知识、深入细节，说明团队成员能够 4.33 与组织的荣辱共进退，深入一线讨论问题，追求卓越并愿意 4.32 付出额外的精力，。 4.27 短板：沟通协调、影响感召、团队建设，说明部门间不信任， 4.25 4.20 信息闭塞缺乏沟通；不能基于对方调整行事风格，下属得不 4.20 到提升；部门专业沉淀不足，方法论积累不够。 4.15 4.10 忠诚敬业 深入细节 专业知识 大局观 执行推动 关注客户 分析决策 目标导向 沟通协调 影响感召 团队建设 他评 自评 问题 Question 研 究 院 对标 高绩 效 我所在的工作团队得到其他业务部门的高质量支持 52 -9 «µ 工作、架构和流程 «µ 职权与授权 我所在的工作团队里各项工作安排合理、井然有序 65 -5 我得到足够的授权去有效地完成我的工作 73 -3 « 我定期得到有关我工作表现的明确反馈 62 -5 维度 Dimension µ 合作 绩效管理 = 员工敬业度高相关问题 数据来源： 2016 年管理干部 360 测评报告 µ = 组织支持度高相关 击退 低效 击退 受挫 击退 漠然 提升 高效 数据来源： 2015 年研究院效能调研报告 集中短板 团队建设 & 体系协作 研究院中高层管理干部的领导力短板 根据效能调研及管理干部 360 评估，对比吉利全球领导力模型要求，研究院中高层管理干部的领导力短板集中在“培育团队与发展人 才”和“体系化协作”两个方面—— 能力项 培 育 团 队 与 发 展 人 才 行为现状举例 结构 优化 总喊缺人，但忽视内部培养；抗拒汰换工作 搭建内部人才梯队，支持 内部人才合理流动 高效 氛围 对下属要求松散，管理风格温和；对专家不敢提要求， 甚至弃之不用 打造高绩效的团队氛围 工作 分配 员工效能调研显示管理工作中存在“工作分工不合理， 下属 辅导 工作量分配不均”的现象导致部分员工低效或受挫 管事不管人：管理干部 360 评估显示，下属对干部最不 满意的地方在于“缺乏互动，散养成长”；员工效能调研 显示，因得不到定期明确的绩效反馈，导致部分潜在高效 能员工成为“受挫”员工 体 系 化 协 作 发展目标 体系 建设 工作 协同 重短期业绩，轻流程和标准建立，工作缺乏承接和延续 性：通用化、平台化推进乏力； NPDS 应用推广仍需加强 只站在自己角度或自身利益考虑问题，缺乏大局观。体 现在专业部门未能完全参与到大项目工作中；大项目组习 惯于在粗放地掌控资源而非整合资源 数据来源： 2015 年研究院效能调研报告 2015 年技术专家、管理干部 360 评估报告 知识 / 技能问题 不知道怎么做 / 做不好：聚焦短板 —— 培训提升，持续改善 合理安排工作任务 投入时间发展员工；合理 授权，根据下属工作进展 给予指导 短板 短板 推进本部门的业务和流程 梳理 能为整体利益最大化做出 应有妥协 吉利全球领导力模型 意识问题 不知道要做 / 不想做：揭露盲 区 —— 触发意识，明确要求 组织对中高层管理干部的期望 培育 团队 “ 我们的各级领导干部，你们的职责不单单是努力体现自己的岗位价值，更应该担当积极培养下属的重任。” ——2014 年 5 月 19 日 安聪慧总裁在宁波公司干部会议上的讲话 动态 流动 “ 要优先从成功团队、重要战场、影响公司长远发展的关键事件突出人员中选拔干部，同时要定期对干部队伍进行清理。要 严格执行末位淘汰再培训制度，坚决实施轮岗制度，加强干部队伍建设，全面提升干部综合素质。” ——2016 年 2 月 18 日 安聪慧总裁在集团 2016 年度经营工作大会中的讲话 干部 轮岗 体系 协作 我希望今年能够看到大家不再有相互埋怨，而是有主动去承担问题的责任，“这是我们的原因，我们的责任“，只有如此， 我们跨部门、跨组织的协作问题才算是真正解决了。 ——2015 年 3 月 17 日 安聪慧总裁在集团 2014 年度表彰大会上的讲话 体系建设是会议中各位领导集中关注的问题， 2016 年要在集中力量确保项目的同时，强化研发体系建设工作，并进一 步加大试验能力建设与投入，专业部门是体系建设的主要承担者。 结果 导向 ——2015 年 10 月 31 日 冯擎峰院长在院领导头脑风暴会议上的讲话 “2016 年研究院将始终围绕“项目成功”与“体系建设”来开展各项工作，强化项目核心，以结果为导向，确保项目成功； 同时，各项目组之间要实现资源共享、信息共享、工作协同。” 充满 激情 “ 奋斗是我们的精神，把不可能变为现实！只要去奋斗，一切皆有可能！ ” “ 以“工程师精神”为依托，强化“以奋斗者为本”文化建设方向，积极营造积极向上、团结拼搏的团队氛围。” ——2016 年 2 月 18 日 冯擎峰院长在集团 2016 年度经营工作大会中的讲话 研究院中高层管理干部画像 基本特征 组织期望 体系 协作 结果 导向 动态 流动 干部 轮岗 充满 激情 固化标准，统一要求 制度保障，持续推动 触发意识，培训提升 培育 团队 1. 男性为主，技术出身 2. 高学历，高智商 3. 年富力强，成熟稳重 4. 工作经验丰富，认同吉利发 展目标 5. 曾参加过领导力发展项目， 具备基本的管理概念 管理风格 1. 温和放任，要求不明 2. 聚焦管事，忽视管人 3. 务实肯干，充满激情 目 录 /CONTENTS PRAT 1 中高层管理干部领导力现状 PRAT 2 中高层管理干部领导力发展框架 PRAT 3 项目推进时间表 中高层管理干部领导力发展框架 1 2 触发管理意识 3 提升领导能力 动态持续推动 集中研修提升 干部提拔 效能评估反馈 自主提升（ IDP) 干部轮岗 明确管理要求 辅导下属提升 干部汰换 以管理干部效能提升为牵引，带动组织效能提升 70% 实践学习 20% 人际互 动 360 评估反馈 中高层管理干部领导力发展框架 第 1 阶段：触发管理意识 1 主要工作 核心工具 • 向各部门及业务领导反馈 360 评估和组织效能 • 360 测评等领导力评价工具 调研报告，解读所辖组织不足，明确后续改进 • 效能调研 思路 • 团队共创 / 头脑风暴 触发管理意识 • 360 评估反馈 以领导力发展为主题，借助培训与引导的形式， 帮助管理者“照镜子”，看清自我现状与问 题，并进行深刻反思 效能评估反馈 明确管理要求 关键产出 • 管理要求说明书 • 领导力发展目标 中高层管理干部领导力发展框架 第 1 阶段：触发管理意识——管理认知工作坊（ 2 天） 备选供应商： 核心目标 主要内容 ▪结合当前和未来经济形势、行业现状与发展趋势、行业标杆企业等分享， 1. 建立信任 帮助管理干部在看清自我后，反思自身能力的待提升空间，构想未来发展 • 对宏观经济现状与趋势的认识 • 对行业的认识（宏观经济变化—行业面临挑战） 如何发挥优势，减少盲点 • 对组织 / 岗位的认识（行业挑战—组织变化与需求） ▪形成管理行为的共识，为后续转变管理思路，激发学习欲望、改善管理 • 对自我的认知（组织变化—个人要求提升） 行为打好基础 • 最新的领导力趋势与要求：创新领导力 ▪通过管理行为模拟与 360° 结果链接，帮助管理干部看到优势与盲点，思索 2. 产生信心 • 关键产出 ▪“7 个人管理”模拟报告（管理中的自然状态反映），以帮助高管认识与 反思 ▪总结文件：基于人机料法环五要素的建议与所需支持 ▪个人行动计划 / 管理要求说明：形成管理共识，需要 1-2 个月对行动计划 进行实践，形成管理行为要求准则 / 职责说明书（可供测评与考核） 经典模拟： 7 个人管理（在不设限的组织条件下如何进行管 理） • 与 360° 结果链接，意识到自我优势与盲区所在 • 引发思索：如何发挥优势，减少盲点 3. 激发信念 • 讨论分析：基于人机料法环五要素，分析管理问题产生的原因 • 总结：面向五要素的建议与所需的支持 4. 落地信言 • 个人行动计划 中高层管理干部领导力发展框架 第 2 阶段：提升领导能力 2 提升领导能力 主要工作 核心工具 • 通过集中研修提升管理干部的集中短板 • 行动学习 • 通过自主研修巩固所学新技能、新知识，在工 • IDP 作中尝试、实践，内化为个人行为习惯 • 教练技术 • 集中研修提升 通过辅导下属成长学以致用，从管事过渡到管 人；培养后备干部 关键产出 自主提升（ IDP) 辅导下属提升 • 集中培养方案 • 个人发展计划（ IDP ） • 下属辅导计划书及跟进表 中高层管理干部领导力发展框架 领导自我（ 2 天） 集 中 研 修 学 习 工 具 自 主 研 修 1. 为关注团队和沟通协作做准 备； 2. 去有意识地与团队成员互动， 识别团队成员的优势，什么对 他们最重要，及他们与外部环 境的匹配程度； 3. 认知自我领导风格 领导者图谱 真北模型 领导他人（ 2 天） 1. 能够识别每位员工的不同准备 度，及各自优劣势； 2. 根据员工的准备度（能力 / 意 愿）有意识地选择不同管理方式， 及分配不同工作任务； 3. 有意识地去倾听，教练员工， 辅助他们成长 GROW 模型 情境领导 利益相关矩阵 领导团队（ 2 天） 1. 清晰地认知自己的领导风格， 及对团队文化的影响 2. 引导团队进入高绩效状态， 并定期评估团队状态 3. 按照员工的特点，进行任务 分配，激发员工驱动力 4. 优化团队内部工作流，提高 团队效能 团队效能模型 团队发展四阶段 领导变革（ 2 天） 1. 意识层面——全局观：纵 向是组织从上到下，横向为 过去、现在和将来，认知到 变革的重要性 2. 技能层面——通过科特变 革 8 步法，主动引导变革过 程，不断推陈出新 科特变革管理 8 步法 IDP 共识 IDP 跟进 IDP 跟进 IDP 复盘 课后作业 下属辅导计划书 绩效面谈 结营汇报 教练跟进 读书分享 中高层管理干部领导力发展框架 第 3 阶段：动态持续推动 3 主要工作 核心工具 • 借助 360 评价等工具对管理干部领导力进行盘 • 360 测评等领导力评价工具 点，对优秀干部予以推荐提拔或轮换，对不合 • 组织效能评价 动态持续推动 格干部建议汰换 干部提拔 • 为关键管理岗位储备内部继任人选 • 拟定干部提拔、轮岗、汰换标准，固化为常态 机制，激活干部活力 干部轮岗 干部汰换 轮岗：指将管理干部调到业务相关的项目组、部门，以拓宽业务视野，提升管理格局。 关键产出 • 干部提拔推荐名单 • 关键管理岗位继任名单 • 干部轮岗方案 • 汰换干部建议名单 中高层管理干部领导力发展框架 动态的人岗匹配，使干部的提升、淘汰与轮换形成有效的机制 重要职位上的 优秀干部聘用 优秀人才 领导力评估矩阵 高 培训发展 培训发展 后备提升 在每个部门都 有优秀的管理 者 提升 10%-15% 提升 10%~15% 将优秀组织的优秀人才提 升到重要职位上去 符合要求 培训发展 内部转岗 培训发展 不断提升干部人岗 匹配度，由优秀管 理者承担管理责任 培训发展 后备提升 能力素质（ 360 评估） 淘汰不合格的 干部 低 汰换 5%~10% 低 培训发展 内部转岗 符合要求 工作业绩（组织有效性评估等） 为优秀人才提 供空位 汰换 5%-10% 培训发展 高 对不同职位提 供优秀人选 建立一支具有高 级综合管理技能 的干部队伍 将管理干部轮 换到不同的部 门 轮岗 使管理干部有 更高的业务视 野 中高层管理干部领导力发展框架 第 3 阶段：动态持续推动——干部提升、继任 领导力评估矩阵 继任干部范围及目标 高 培训发展 培训发展 后备提升 提升 10%~15% 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 后备提升 汰换 5%~10% 培训发展 内部转岗 培训发展 范围：院领导、专业部门部长、各项目组项目总监等核心管理岗位；能力突出、 业绩优异的管理干部 • 建立公司的后备干部梯队，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期 符合要求 ▪引导优秀的中高层管理干部选拔和培养公司内部管理人才 ▪核心管理岗位要有后备干部 ▪后备干部在提升前应得到培养和发展 继任名单的提名申报 ▪正职的后备干部，可在同级副职、下一级正职中产生 ▪副职的后备干部可以在下一级正副职干部中产生 ▪对于业绩特别优秀、管理潜力大的技术、业务骨干员工，可以考虑作为后备干部 进行培养 能力素质 ▪对关键部门的管理岗位，可考虑同时设置副职作为储备 低 低 符合要求 工作业绩 后备目标对象 高 中高层管理干部领导力发展框架 第 3 阶段：动态持续推动——干部轮岗 领导力评估矩阵 轮岗目标人选 高 培训发展 培训发展 提升 10%~15% 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 汰换 5%~10% 培训发展 内部转岗 培训发展 轮换选择：项目组与项目组之间，项目组与业务部门之间同类或同级岗位 ▪业绩和能力素质基本符合要求，约占总数 80% ，是干部队伍的中坚力量。 重点培养，提供在不同项目组或业务部门的工作经验，提高其综合能力和 符合要求 工作效率。 ▪在原岗位三年以上的，（建议）尽量考虑进行岗位轮换 ▪重点培养的干部 ▪部分业绩指标没有圆满完成的干部 能力素质 在岗期 新任期 低 提升期 低 第1年 第 2~3 年 岗位兴奋曲线 工作业绩 符合要求 高 目 录 /CONTENTS PRAT 1 中高层管理干部领导力现状 PRAT 2 中高层管理干部领导力发展框架 PRAT 3 项目推进时间表 项目推进时间表 第三阶段研修 第一阶段研修 启动会 管理认知工作坊 第二阶段研修 结营 第四阶段研修 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 领导力发展项目实施 360 评估 效能评估 拟定方案 备选供应商 360 评估结果反馈 IDP 及处理意见表收集 360 评估 效能评估 干部提升 干部轮岗 干部汰换 目标：认清现状，找出问题， 目标：补齐短板，提升综合管 目标：评估发展效果，促进管 明确提升目标 理能力 理干部团队结构螺旋优化 已完成 实施中 待推进 请领导指示！
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华为中层管理干部团队执行力与领导力提升
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 中层管理干部团队 执行力与领导力提升 章页 Chapters page — 2— 第一章 解读执行力与领导力 — 2— 节页 Chapters page — 3— 如何正确理解执行力 拉里 · 博西迪和拉姆 · 查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一 家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一 环。 — 3— — 4— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有 10% 的 价值，其余的全部都 是执行的价值。—— 哈佛商学院前院长波 特 确定目标不是主要的 没有执行力，就没有 问题，你如何实现目 竞争力！微软在未来 标和如何坚持执行计 十年内，所面临的挑 划才是决定性的问题。 战就是执行力。—— ——德鲁克 比尔盖茨 — 5— 一位管理者的成 功， 5 ％在战 略， 95 ％在执行 —— ABB 公司董事 长巴尼维克 节页 Chapters page — 6— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 6— 1 、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 7— 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2 、强大的执行力是实现战略的必要条件 当战略已经或基本确定，执行力就变得 最为关键。很多组织都有许多大致不二的方法 和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ 许多失败不是战略的问题，而是战略执 行的问题！再好的战略，如果不执行，只是空 谈。 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 8— 3 、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如 ?” 富者曰： “子何恃而往 ?” 曰：“吾一瓶一钵足矣。” 富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。 子何恃而往 ?” 越明年，贫者自南海还，以告 富者。富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 9— 执行力研究与实践得出这样的结论： — 10 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 11 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 11 — 领导是什么 — 12 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词根“ lead （引导、 领导 “带领引导”。 “ 导”是“引 导” 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “ 领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全 书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实 现一定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 — 13 — 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业， 60% ～ 75% 的员工会认为， 最大的压力和最糟糕的感受是来自于 他们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60% ～ 75% ；德国人在过去 10 年 中，大概有一半的高级主管在管理上 是失败的，对中国企业来说也是同样 的。 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。 ——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 顾问布热津斯基《大抉择》 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 不是先有权后威。 — 14 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理 者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头 带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 — 15 — 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 16 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 16 — 1 、心态消极——缺乏目标 — 17 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达 25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27% 的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 60% 的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10% 的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3% 的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2 、标准低下——缺乏激情 — 18 — 人与人之间最大的区别是什么？ 没有追求，没有上进心的人， 对自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） 失去激情即失去方向，等同命 运交给老天爷；一个有使命感、做命 运的主人的人往往充满着激情。 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 3 、意志不坚——缺乏毅力 唐僧凭什么能当领导？ 成功的的秘诀是什么？ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务 的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是 勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 知道没有力量，坚信才有力量。 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历 过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 19 — 4 、拖延磨唧——缺乏行动 最消磨意志、最摧毁创造力的事 情，莫过于拥有梦想而不开始行动。 拖延消磨了意志，使人丧失进取 心。一旦遇事开始推拖，就很容易再次 拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ 坐着不动永远也赚不到钱——为 什么你不行动呢？（死神的帐单） — 20 — 5 、优柔寡断——缺乏果敢 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机 会。 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信 息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦 想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花 三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 21 — 6 、模糊不清——缺乏沟通 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ — 22 — 资料 普林斯顿大学对 1 万份人 事档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经 验”只占成功因素的 25% ，其 凡事讲清楚，保证员工执行到位； 余 75% 决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在 凡事多沟通，实现彼此信息共享； 500 名被解职的职员中，因人 凡事多交流，促进员工共同成长； 际沟通不良而导致工作不称职 凡事多肯定，激励员工改善绩效。 者占 82% 。 章页 Chapters page — 23 — 第三章 三大执行要素 — 23 — 节页 Chapters page — 24 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 24 — 1 、执行力是“我做了吗”？ 完成差事：领导要办的办了→对程序负责； 例行公事：该走程序走过了→对形式负责； 应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 结 论：完成任务≠执行； 执行力是有结果的行动； 企业要结果，不要理由。 — 25 — — 26 — 2 、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 九段 1 万元 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 五段 2000 元 做流程 3 、创造结果的 4 步曲 — 27 — 3 果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 28 — 二、 责任逻辑 人可不伟大，但不可没有责任心——比尔 · 盖茨 高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 28 — 1 、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避 害 责任是一种“压力”，责任是一种“约 束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累 赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未 能得到正确的理解。 — 29 — 2 、拥抱责任：责任胜于能力 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子 ——对自我价值的高度认同。 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚， 是对己对人、对企业负责的精神。大智若愚 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财 的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能 量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经 验。 — 30 — 3 、到位的力度与发展的速度成正比 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做 好”才叫“做了” ; 在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 31 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4 、如何将工作做到位 3 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 — 32 — 7 个“不放过”：处理问题 1 、找不到问题的根源处绝不放过； 2 、找不到问题的责任人绝不放过； 3 、找不到问题解决方法绝不放过； 4 、改进方法落实不到位绝不放过； 5 、问题责任人没受到教育不放过； 6 、没有长期的改进措施绝不放过； 3 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 7 、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 33 — 三、客户服务 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找 A ， A 说 找 B ， B 说找 C ， C 说找 D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重 的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推 诿，敷衍甚至指责。 — 33 — 1 、什么是内部客户？ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自 觉。 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销 售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客 户。 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级 满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下 级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 34 — 2 、内部客户分类 — 35 — 2 、内部客户分类 — 36 — 3 、如何让客户满意？ — 37 — 4 、接力棒原理 给时间 1 2 3 给空间 给态度 — 38 — 章页 Chapters page — 39 — 第四章 提升执行力的策略 — 39 — — 40 — 不出手 永远没有赢球的机会 行动 行动格言 — 41 — 说一千道 一万，二横一竖就是干； 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果—— 0.1 永远大于 0 ； 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 42 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 43 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 43 — 1 、服从法则：以服从为天职 — 44 — 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识 : 为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ 2 、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 45 — 3 、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么 ? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 46 — 4 、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 47 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100 而放弃 1 ，结果得到的却是 0 。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5 、团队法则：利他就是利已 11 22 13 24 — 48 — Click to add Title 首先，让别人先赢 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 Click to add Title 每天多付出一点点 Click Title 不争to- add 故天下莫能与之争 6 、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 49 — 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 50 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 50 — 一、沟通与协作的 5 大思维 — 51 — 二、沟通的底线 — 52 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 53 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 54 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 者信 息 发 送 解码 者信 息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 55 — 六 . 主动开启沟通渠道 主动汇报工作的进展； 主动反馈工作的感受； 主动提出工作的建议； 主动说出心中的疑惑； 主动复述倾听的内容。 — 56 — 为什么我的意见没被采纳？ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 57 — 七、接受工作三个步骤 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； — 58 — 写下来，问清楚，说明白 – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 59 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” 不要一天到晚，去请示领导； 不要只问问题，不准备答案； 不要出单选题，多出多选题， 说出我的答案，明确为什么； 罗列出优缺点，让领导决策。 — 60 — 九、职场红人 7 条小策略 — 61 — 十、向下沟通的技巧 领导应是个通才——你是怎么做的？ 要求下属去反思——你说该怎么办？ 不只是布置工作——你有更好办法？ 给予恰当的指导——为什么会这样？ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 62 — 节页 Chapters page — 63 — 效率管理 — 63 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划 - 有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习 - 磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通 - 良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先 - 懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工 - 不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动 - 拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝 - 不是什么事都需要接受； • 欠缺条理 - 学会 5S 管理。 学员发表 — 64 — — 65 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64 万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 充分利用时间，不浪费 做最该做的事，要事第一 — 66 — 一分钱也不剩 买最该买的东西 同样时间 同样的钱 成果更多 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 67 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 68 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； ⑩ 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 69 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 70 — — 71 — 如何提高工作效率？ — 72 — 章页 Chapters page — 73 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 73 — 1 、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 执行是领导者的重要工作； 员工执行不力取决上级的领导力； 执行不到位遵循 8020 原则。 — 74 — 2 、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 假设人会犯错误、未必 100% 的执行 ——人都可能会犯错误，要设立相应的预防措 施； 制度不相信好人，好人是因为有好报 ——相对某种环境或者机制而言。遵循：制度 第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 75 — 3 、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 76 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4 、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 破除“聪明、不遵循规则”的意识； 要先学习规则再训练方法。 — 77 — 5 、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 78 — 6 、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 79 — 7 、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 80 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8 、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国 IBM 有一 位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 81 — 章页 Chapters page — 82 — 第六章 七项基本行为与执行三化 — 82 — 节页 Chapters page — 83 — 一、领导者的七项基本行为 — 83 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 84 — 1 、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 85 — 2 、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 86 — 3 、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 87 — 4 、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 88 — 5 、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 89 — 6 、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 90 — — 91 — 7 、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 92 — 二、制度执行三化 — 92 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行 70% 需要制度与流程来实现，剩下的 30% 靠人性化来实现。 流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； 检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； 奖惩标准：奖 - 心花怒放，罚 - 胆战心惊（奖惩 化）； — 93 — 1 、修路原则 原因 Reason — 94 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2 、执行三化 1 制度化 — 95 — 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 2 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 3 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 3 、热炉定律 — 96 — 章页 Chapters page — 97 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 97 — 节页 Chapters page — 98 — 一、战略流程（做对的事） — 98 — 1 、战略是什么？ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 99 — 2 、四个基本问题 员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） 业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） 客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） 核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 100 — 3 、马论与战略问题 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 盲从：“闻腥而动” 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 101 — 4 、孙子兵法：道、天、地、将、法 道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负 矣。 — 102 — 节页 Chapters page — 103 — 二、人员流程（用对的人） — 103 — 1 、用人所长、容人所短 — 104 — 2 、选择有执行力的员工 — 105 — 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人” . GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 3 、韦尔奇用人的三大理念 — 106 — 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 4 、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与 人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人 才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 3 4 — 107 — 5 、用人艺术 — 108 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 --- 美国卡内基钢 铁公司创始人安德鲁 · 卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 --- 曾 子 6 、用人方法 — 109 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 110 — 三、运营流程（把事做对） — 110 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ — 111 — 5 大基本步骤 — 112 — — 113 — 真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ 把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 围山安营扎寨 ■ 只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 山上安营营扎寨 ■ 兵书上保证高枕无忧 ■ 街亭是很难守得住的 ■ 司马懿有若干种办法攻下 ■ 诸葛亮的办法只是其中一种 ■ 如果司马懿的办法更好 ■ 要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 114 — PDCA 循环 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA 循环。 — 115 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 PDCA 循环 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA 循环 — 116 — 三、运营流程（把事做 对） 上升到新水平 操作：执行文化需要第 5 级经理人 第 5 级经理人 第 4 级经理人 第 3 级经理人 第 2 级经理人 第 1 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 117 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 118 — 操作：执行文化推广三步曲 慎提理念 重推案例 多建载体 — 119 —
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领导与领导力 (3)
FOLLOW ME 企业管理培训之 领导力培训 LOGO Leadership Training In Business Managemen 主讲人： xxx LOGO CONTENTS 01 员工心目中的领导 02 管理者和领导者的区别 03 领导的权利基础 04 下属的分类 LOGO 章节 PART 01 员工心目中的领导 员工心目中的领导 01 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方 面是失败的 员工心目中的领导 01 对国内一家航空公司的调查（国内） 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源 LOGO 章节 PART 02 管理者和领导者的区别 管理者和领导者的区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变 工作方式 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报 让管理 者走开 管理者和领导者的区别 角色变迁 从策略者到“愿景”者 策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图 管理者和领导者的区别 角色变迁 从指挥者到“说书”者 策略 下达命令，任务 愿景 讲故事 管理者和领导者的区别 角色变迁 从系统构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” LOGO 章节 PART 03 领导的权力基础 权力的领导基础 权力基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 强的权力 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 权力的领导基础 领导三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 权力的领导基础 衡量下属发展的两把尺子 工作能力（会不会 做） 知识 技能 工作意愿（想不想 做） 信心 经验 动力 权力的领导基础 1. 能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3. 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4. 能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 诊断下属发展的四个层次 人际警示 在这个时期 , 员工会 对公司有新的看法 , 加之心理素质不成熟 , 会有人在此时离开 权力的领导基础 不是固定不变的 员工的发展层次 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 下属的发展层次会固定不变吗？ LOGO 章节 PART 04 下属的分类 下属的分类 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 人财／人在／人灾 下属的分类 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者 • 及时做出决策 • 不怕失败 人财型特征 下属的分类 人在型特征 听从别人指挥 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 人在型特征 下属的分类 人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 人灾型特征 下属的分类 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 三种类型下属的分析 员工类型 人财 人在 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示，能主 动工作，起到带头作用 给公司带来财富并创造更高的价值，对 于公司的贡献大于公司给他的收入 真正工作的那部分人，把他称为“干 部”，就是干活的一部分 难燃型人才，积极性不高 贡献大约等于他所获得的收入 看到别人指示做事，称为“看部”， 看别人再行事 人灾 不燃型人才，他的存在本身 就是多余 破坏大于贡献，收入少一分 不行，做点事情就广播 存在就是多余，称为“砍 部”，应该砍掉的那部 分。 下属的分类 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 如何对待附加值不同的下属 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 下属的分类 01 命令式沟通风格特征 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的分类 02 教练式沟通风格特征 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的分类 03 支持式沟通风格特征 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性行为的关键词 问 听 解释 鼓励 下属的分类 04 授权式沟通风格特征 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的分类 做一名有弹性的沟通领导 因人而异 共赢沟通的弹性度 此部分内容作为文字排版占位显示（建议 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 因时而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 使用主题字体） 因事而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） FOLLOW ME LOGO 感谢聆听 THANKING FOR YOUR LISTENING 主讲人： xxx
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- 深圳 基于测评的自我认知和领导力发展
高管领导力： 基于测评的自我认知与领导力发 展 主 讲：资深领导力与组织发展专家 陈国涛 时间/地点：10 月 25-26 日/深圳 课程费用：5800 元/人；或 10 张学习通票 课程对象：本课程适合具有三年以上工作经验且需要提升领导能力的职业人士，比如各部门经理/主管等 注意： 课前将提供测评网址与账号，请各位学员在课前完成个人领导特质（ PDP），潜能（SJTP），社会动机（SMS），价值观（PVI） 的测试，并在课堂出具网站上的权威测评诊断报告。 课程概要 课程前言 领导力是管理层必备的基本技能。然而个性化的领导技能真的能通过一套通用技能教学提升吗？真正的 领导力是需要灌注个性特点，而这便需要管理者在了解自我的情况下才能充分发挥内在潜能。领导力是管人 管事的能力，只有在知己知彼的双重条件下才能使领导力发挥最大效能。然而了解自己提升领导力并非容易 的事情，许多管理者对此产生很多疑惑—— 如何认识自我能力水平？ 如何识人用人，知己知彼，知人善任？ 如何将个人的品质和坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩？ 针对以上问题，我们特邀资深领导力与组织发展专家陈国涛先生，与我们一同分享《高管领导力：基于 测评的自我认知与领导力发展》的精彩课程，帮助您在全面了解自己的基础上提升自我在领导商，情商，逆 境商和智商上的潜能，识人用人，全面提升工作绩效。并运用系统性的思维方式，有效地开展工作！ 课程收获 描述领导能力的可开发性、可延展性和可训练性 以及局限 运用发挥人才长处、克服致命弱点的途径 陈述不同特质的人在沟通和激励方式的差异 分析每位学员的测量量表，讲师给出最切实的 意见 课程对象 本课程适合具有三年以上工作经验且需要提升领导 能力的职业人士，比如各部门经理/主管等 课程大纲 【第一天上午】 【第二天上午】 一、第一部分： 四、第四部分： 1、了解什么是领导力？领导力是天生的，还是 1、了解社会能力与性格特质上人的异同。 可培养的？ 2、了解在自己和他人的性格特质，决策风格，能 2、领导力发展的核心什么？ 量水平以及在行为上的表现。 3、领导力对团队、组织绩效的影响。 3、发现在工作上自己与他人，按照岗位的要求， 4、发展领导力的方法。 调整的方向和程度，压力程度和压力来源，对工 5、识人用人，知己知彼，知人善任的重要性。 作的满意度以及工作上的心态，心理耗损的情 二、第二部分： 况，全面了解在管理上人岗匹配，和绩效的关 1、了解自己与他人的领导潜能，在领导商，情 系，以及任务配置的合理性，发现管理上的有效 商，逆境商和智商上的潜能。 之处和无效之处。 2、掌握发挥人才长处，克服致命弱点的途径。 【第二天下午】 3、明白人才在可培养性方面的差异。 4、掌握不同特质的人，在沟通和激励方式的差 4、互动与练习。 异，有效激励团队成员的措施。 【第一天下午】 5、了解绩优与绩差管理者在性格特质上的一般倾 三、第三部分： 向。 1、了解自己和他人在社会动机和价值观上的异 6、个性化分析与点评，问题解答。 同。 五、第五部分： 2、掌握不同成就动机，影响动机，权力动机、亲 1、领导者的个人特征怎样影响他的管理风格，沟 和动机以及价值观在行为上的表现。 通和辅导 3、发现激励他人的方法。 2、制定行动计划 4、个性化分析与点评，问题解答。 专家简介 资深领导力与组织发展专家 陈国涛 益策（中国）学习管理机构高级讲师、商战名家网主推专家 实战经验 具有 20 多年的企业管理经验，10 多年咨询经验，先后在美世，合益和韬 睿咨询等国际咨询公司任高级咨询专家；曾担任惠普东南亚区 HR 总监， Sun MicroSystem 亚洲区 HR 总监， 百事可乐 HR 副总裁等职位，从事 HR 工作之前在优秀跨国企业内担任过 10 余年财务总监以及销售、运营、市 场推广等高管职位。 专业背景 人力资源管理和组织发展专家、高级管理层咨询专家、高管教练，其主要咨 询领域包括人力资源管理咨询、领导力评估和发展、高管人员团队培训、变革 管理和组织设计及架构，为跨国和中资企业实施了上百个管理咨询项目 服务客户 拜耳、默克集团、飞利浦公司（亚洲和中国）、箭牌、联合利华中国 、惠氏中 国、…… 查看陈国涛老师详细个人简介，请浏览商战名家网“陈国涛”专家视频。 1 1 报名信息 申请程序 请您登陆益策实战商学院官方网站（http://www.goodideacn.com）“培训助手”，选定您想参 加的课程，点击报名即可进行课程在线报名的申请。 * 课程申请必须在距开课日提前至少 7 个工作日完成，益策将对所有成功报名的学员发放相关课程确认 函，由于课程席位额满而未成功报名的学员将处于排队状态。未提前 7 个工作日提交的课程申请视具体 剩余席位安排情况而定。 收费 费用为 5800 元/人，或 10 张学习通票/人；包括学费、资料费、其他材料费；餐费和住宿费自理。 使用学习通票的会员客户，可通过“培训助手”在线报名预缴学习通票，我们将为您预留学习席位。 使用现金缴费的客户，应在开课前 7 个工作日全部缴清课程费用，我们将为您预留学习席位。 特别说明：因本次课程限定席位为 30 位，为确保培训资源得到最佳利用，请尽快申请课程。 撤销席位 报名成功的客户在距开课日 3 天以前，通过培训助手申请撤销预留席位，我们将 100%退回原课程 费用，不收取任何课程席位空置手续费。在距开课日 3 天以内，通过培训助手申请撤销预留席位，或指 定学员未能上课，我们将收取课程费用的 50％作为课程席位空置手续费。 付款方式 请根据所在地区，选择相应的银行进行转账支付。 广州 单位名称：广州市益策咨询服务有限公司 银行账号：0669 1146 0000 0009 0 开户行：广州农村商业银行股份有限公司 深圳 单位名称：深圳益策企业管理顾问有限公司 银行账号：1820 0141 7000 7417 开户行：中国民生银行深圳高新区支行 上海 单位名称：上海益之策企业管理咨询有限公司 银行账号：3168 7403 0012 79598 开户行：上海银行漕河泾支行 北京 单位名称：北京益策商战教育科技有限公司 银行账号：0200 0496 0920 0792 555 开户行：中国工商银行股份有限公司北京海淀支行营业部 成都 单位名称：成都益策企业管理顾问有限公司 银行账号：1289 0510 6810 903 开户行：招行红照壁支行 课程回执 《高管领导力：基于测评的自我认知与领导力发展》课程 时间/地点/主讲：10 月 25-26 日/深圳/陈国涛 公司名称 姓名 职 务 手 机 E-mail 联系人/电话 手 机/ 传真 付款方式 □现金 □转账 □学习通票 您所关心的问题，将安排嘉宾现场解答： 1、 2、 为节省您的时间及成本，我们特推出在线报名服务，赶快登录培训助手，体验网上报名的便捷， 更可赢取积分，兑换奖品！ 广州： 020-84120899 深圳： 0755-82077915 上海： 021-64083786 北京： 010-62415023 成都： 02886199598 更 多 信 息 请 登 录 ： www.goodideacn.com （ 益 策 实 战 商 学 院 ） www.cstd28.com （ CSTD 社区） www.boke28.com （ 商 战 名 家 网 ） 益策实战商学院，历经十年运营，定位于“做中国最好的职业经理人商学院”。向中国企业中高层职业经理人学员提供公开课、内训、商务考察、 系统项目等产品与学习服务。倡导以实用为导向，学以致用。苛选跨国公司标杆企业职业讲师经验传承。以星级服务、班级模式构建学习圈。目前全 年开设 1000 天以上公开课、3000 天以上内训。愈百条境内外标杆管理与人文学习考察路线更成为雄厚的产品竞争力所在。 实战商学院洋溢“实战性、文化性、昂扬性、班级化”学习氛围。以传授现代商业管理实战经验为本，辅以圣贤经典等中国传统人文教育。
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领导力一系列工具
提升领导力的一系列工具 1、目标书写公式 动词+任务+衡量指标+目标 4、沟通视窗 2、布置工作说五遍 A.你自己说一遍； B.让他/她重复一遍； C.问做这事的目的？ D.中间会发生哪些情况？ E.你会怎么做？ 3、个人管理模型 A.事情分析： 5、推理阶梯 列阻碍 列帮助 人特性 A.不要去推理别人（减少自我烦恼） B.不要做容易被别人推理的人或事个 （自身修养、自律） B.做法： 领导者 管理者 执行者 6、时间管理（重要紧急四象限） 7、第三代时间管理 事业、人脉、健康、休闲、家庭、心灵、理财、成长 每天做一件有关的事 8、看似人的问题，实则情景问题 看似心生抗拒，实则方向不明 看似懒于改变，实则没找到感觉 9、做好事情的铁三角（意愿+能力+态度）
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2018年企业员工领导力测评问卷模板
2018 年企业员工领导力测评问卷模板 影响力 1. 能清晰的表达自我的观点，目标和方法，并利用相应手段，使他 人认可（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 2. 使用恰当的方式影响他人（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 3. 能清楚表达自我的观点和目标, 并使对方接受 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 4. 随时总结不同的观点，以建立相互之间的了解 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 5. 考虑使用不同的办法影响他人完成预期的结果 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 职业诚信 6. 按照与职业道德标准或评判相一致的方法行事 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 7. 通过满足对同僚、下属、上级和客户的承诺建立信任关系 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 8. 表现出言行之间的一致性 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 9. 正视潜在的不道德行为；而不是寻找其他的方式或忽视其存在 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 10. 仔细将准确信息与谣言分辨开来 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 11. 对敏感信息保密 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 发展员工 12. 积极参与引导新员工的活动 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 13. 能清晰的向员工传达工作目标和工作期待，并提供及时明确的 反馈 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 14. 能鼓励他人提出改善目前工作方法的意见和建议 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 15. 帮助员工有效的发展其日常工作 技能和知识 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 16. 能鼓励他人从正面和负面的经历中汲取经验和教训 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 17. 能识别员工存在的问题并予以帮 助和并提出合理建议 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 18. 能对自己领导的团队有经常的一 对一的面谈，并进行年终绩效 考核 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 决策能力 19. 制定决策和取得结果的过程中，能够参考、并整合其他同事的 建议。决策过程中，能提出几种方案，并能在需要时描绘出可能的 结果和挑战 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 20. 能勇于、果敢地说服员工朝某个方向去行动 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 21. 能在需要时领导/负责整个决策的过程 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 22. 面对竞争和冲突，能调整自己并能够坦然处之 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 23. 能预先制定好紧急备用计划 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 24. 能协调员工作出不易决定的、以前没有遇见的决定 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 创新能力 25. 对新的观点表现出兴趣并积极鼓励进行新的尝试 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 26. 对新的观点和新的尝试表现出兴趣 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 27. 乐于与他人交换看法，并且对他 人的看法和观点持开放的态度 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 28. 积极探究新观点的可能性，机会及可操作性 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 29. 不断提出新的观点并鼓励新的观点，并为他人提出的新观点提 出自己的见解或建议 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 30. 对提高产品和服务质量提出新的建议 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 结果导向 31. 能够在特定的组织下完成既定目标 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 32. 具有在特定的组织下完成既定目标的经验 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 33. 致力成功的达成目标 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 34. 能够辨别如何用最好的方法完成既定目标 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 35. 理解公司的远期目标，并有信心达成上述目标 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 36. 如果您对该被评估者还有什么建议或意见，请写在下面。 结束语： 作为本次领导力测评调查的技术支持，由衷感谢问智道 ， 360 度评估系统全程在线支持。本套问卷题型具有一定普适性，建 议大家用于普遍情况下的领导力测评。
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领导力
领导力的修炼 Breakthrough 2012-9-28 二、领导力是什么 一、导论 五、领导工作三要素 六、智商与情商 三、领导和管理的区别 四、优秀领导者 所具备的能力 领导的艺术 1. 领导艺术是方法整合，领导艺术是资源配置，领导艺术是 区别对待；没有完全一样的人，也没有完全一样的事； 2. 一视同仁可能是最好的态度，却一定是最蠢的方法； 3. 领导艺术就是在不同的情境下，对不同的人，采取不同的 对策； 4. 领导艺术是因势利导； 5. 领导艺术是平衡协调； 6. 领导艺术是量力而行。 领导的艺术 7. 领导艺术是达成绩效； 员工就如同一个个柜员机，领导行为就象信用卡。你 的卡有效，就一定会现金流出来。如果柜员机经常没有反应，或 吃掉你的卡，多半是你有问题。 8. 领导艺术是凝聚人心； 领导艺术≠政治 权术 领导艺术 领导艺术是 L 领导艺术是凝聚人 VE 的艺术 的艺术 领导的艺术 9. 领导艺术是大道无形。 抗拒—接受—内化 粗放—精细—自然 学习—消化—创新 领导艺术 经营策略 成功企业 ---- 《第五项修炼》， 2003 领导的内涵 領 帶領 導 引導 领导力是： 是使他人自愿追随 , 完成组织目标的能力。 耶鲁校长 : 鼓励他人 , 达成团队目标的能力。 领导力是响应呼求给予帮助的能力，开发别人才 华，达成别人目标的能力。 比部属自己更关心她的结果，产生领导力，使他 人感动。 反思 我们真的关心他人吗 ? 有站在对方立场想过吗 ? 他的行为有原因吗 ? 还想证明自己是对的吗 ? 想改变他人 ?( 在二元世界里 , 每一个人都认为 , 自己很重要 ; 自己是对的 ;) 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 好领导应该是： • • • • • • • • • • • 领导是争取追随者的过程；（电视剧：血战到底） 善于激发员工智慧； 改变自己来改变世界 , 决不抱怨； 同事间平等相处； 不只是说 , 而且用实际行动传递信号； 大家长 , 建立制度 ;( 家庭中孩子称王 , 全家不得安宁 , 防止溺爱 ) 伯乐； 用人之长； 用师者王 , 用友者霸 , 用徒者亡； 李嘉诚的问题： 1 、当你梦想更大成功时 , 有没有更刻苦的准备 ? 2 、梦想 成为领袖时 , 有没有服务人的谦恭 ? 14 管理者的五大职能 • 计划 确定目标、制定战略 • 组织 设计组织结构、人员安排、决策方式 • 领导 指导、培训和激励员工 • 协调 部门内外工作配合安排、资源整合 • 控制 事前、实时、事后控制。检查、绩效考核 管理者技能诉求 高层领导 中层管理者 基层管理者 操作员 操作技能 ○ 人际技能 概念技能 ○ 备注： ○ = 不重要； = 一般重要； = 重要； = 非常重要 在组织中区别领导与管理 • 成功的领导者都是强烈的自恋狂（ narcissists ）， 领导者因为自恋，相信自己的愿景理想，同时也希望 他人能够追随他的理想。（马云） • 成功的管理者则多属于强烈的执着狂（ obsessives ） ，他们讲求秩序，追求稳健。 • 在对风险的态度上，领导者是有梦最美，用向前看的 态度追逐风险；管理者是着眼在已发生的事实，用往 回看的态度规避风险。 18 在组织中区别领导与管理 • 领导者做对的事情，而管理者把事情做对。 • 领导者的责任是在变动中找出方向，而管理者 的责任则是用最经济效率的方法，稳健地执行 既定政策。 • 没有好的管理，领导不会成功；没有好的领导 ，管理失去目标。 19 领导与管理的区别 • 当领导为什么烦恼？ • 常见现象：管理混乱！领导不在领导位，办 小事个人能力极高，带团队忙的一团糟。 烦恼 = 压力 / 能力 领导的特质 领导者的特质 – 进取心 – 领导意愿 – 正直与诚实 – 自信 – 智慧 – 与工作相关的知识 – 自我监控 领导力包含哪几种能力？ 1 、持续成长的学习能力； 2 、多谋善断的决断力； 3 、整合资源的组织力； 4 、带队育人的教导力； 5 、凝聚人心的感召力； 6 、达成绩效的推行力； 领导力包含哪几种能力？ 1 、学习力：提升自我、应变创新的能力。 想要减少压力就得自我提升能力。 既要加强学习并要讲究学习速度。 四层境界的提升路径： 精英 ---- 管理 ---- 教练 ----- 顾问 起点 基准 优秀 卓越 当你感觉自己渺小时，证明你在进步；当你感觉优 秀时证明你在优先生锈。 领导力包含哪几种能力？ 2 、决断力：审时度势，正确决策的能力。 1 、用他人的能力解决自己问题； 男人征服世界，女人征服男人。 2 、用简单的方法解决复杂问题； 港澳问题：邓小平的“一国两制”。 3 、用未来的视角解决现实问题； 台湾问题：政治搁置，经济为先。 决策考虑要素： 1 回报率（股东）； 2 客 户； 3 员工 ； 4 社会； 领导力包含哪几种能力？ 3 、组织力：运用规则，整合资源的能力。 人尽其才的完美组织： 1 、合适优于完美； 2 、团队优于人才； 3 、多角优于独角； 情商是领导者的核心能力： 了解下属的能力；驾驭下属的能力； 以柔韧性代替尖锐性（少当“牛人”）； 领导力包含哪几种能力？ 4 、教导力：传承知识，带队育人的能力。 育人七步骤： 1 、选择：比努力更重要； 2 、预热：先激活，后训练； 3 、传授：说给他听做给他看； 4 、模拟：模仿是学习起点； 5 、校正：让他人不要偏离方向； 6 、习惯：培训效率与规范； 7 、突破：让他人得到自我提升与创新； 领导力包含哪几种能力？ 5 、感召力：培植文化，统一思想的能力； 怎样把普通员工培养成业务主管？ 1 、给资源（支持）； 2 、给能力（沟通、带队）； 3 、给规范（绩效考核）； 4 、给奖励； 领导者的人格魅力：原谅别人的过失；认识人类的局 限；承认自己的错误；鉴赏别人的成功； 领导力包含哪几种能力？ 6 、推行力：推动执行，达成目标的能力； 承诺管理（忌乱）：让执行赢在起点； 承诺是对未来的行为的心理契约； 当目标责任被承诺时，执行力倍增； 激活潜能，让团队超常发挥。竞赛 PK 是最好 的激活手段。 领导工作三要素 1 、搭班子； 2 、定战略； 3 、带队伍。 搭班子 什么是班子？班子的作用是什么？ 指建立最高层领导班子及各级领导 班子。它有集体智慧和德才兼备，能进行科学决 策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集 体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能 力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯 队，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向 上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补 短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共 同的行为准则。 搭班子 搭班子的主要内容： 1 、一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什 么条件，应该如何进行自身修养？ 2 、第一把手应该如何选择班子的其他成员，成员不合标准 怎么办？ 3 、班子的成员如何进行考核？ 4 、建立一个意志统一的、有战斗力的班子，不团结的班子 能定出好的战略、带出好的队伍吗？这样的组织能有前途与希 望吗？ “ 搭班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子 通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企 业的稳健发展。 搭班子 如何搭班子？ 1 、人才的标准 1 ）有事业心——成就一番事业的基础； 2 ）有信誉——每做一件事都是一次信誉积累的机会，先有信誉，后有 能力； 3 ）有正气——清清白白做人、光明正大做事； 4 ） 有拼搏精神——“把 5% 的希望变成 100% 现实”的精神； 5 ）有合作精神——坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人， 发挥“ 1+1 大于 2” 的效果 6 ）有搭班子、定战略、带队伍的能力——让下级都能成为主动的参与 者，调动起下级的积极性的能力； 7 ）能说会干——光说不练假把式、光练不说傻把式、能说会练真把式 ； 通过以上人才标准来开展人才的培养工作，使之能够符合公司发 展的素质要求。 搭班子 2 、培养领军人物的重要性 领军人物与骨干队伍的培养是最重要的。领 军人物有“德”“才”两点要求，“德”就是要把企业的 利益放在最高地位，“才”就是一定是个学习型的人，善 于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把 实践加以总结 . 员工要有“三心”：基层的普通员工要有责 任心；中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇，广 阔的个人发展空间；到了公司的高层领导，就应该有事业 心。 搭班子 3 、培养领军人物的方法 （ 1 ）赛马中识别好马，让年轻人不断到公司的新岗位 上去锻炼，逐步增加各方面的能力，从中识别好马； （ 2 ）培训，组织干部培训班，针对发展过程中暴露出 来的问题，有意识的对高级管理人员进行培训 ； （ 3 ）通过对组织架构的不断调整，把合适的人调整到 合适的位置上去，确保各项管理工作到位，恰到好处的把 握好集权与分权的度，调动下面人员的积极性，最大限度 的解放生产力，使人发挥最大的能力。 定战略 一、定战略的概念 公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远 考虑，形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实 施策略，并在发展过程中不断调整。 二、定战略的七个步骤 1 、确定领军人物、搭好班子、调整组织架构 2 、确定公司远景； 3 、确定中远期发展战略目标； 4 、制定发展战略的总体路线； 5 、确定当年的战略目标，并分解成具体战略步骤操作实施 ； 6 、考核激励； 7 、检查调整，达到目标。 定战略 当今是一个战略驱动的时代，对定战略的重 要性必须有一个高度认识，让我们的行动目标更明确，更 有成效。 带队伍 一、带队伍的三点要素： 1 、如何充分调动员工的积极性，让你的士兵爱打仗？ 2 、如何提高员工能力，让你的士兵会打仗？ 3 、如何使组织有序、协调，打最高效率的仗？ 二、带队伍的五项内容： 1 、建立合适的组织架构、落实岗位责任制； 2 、制定令行禁止的严格的规章制度； 3 、采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式，这是带 队伍中的最关键性工作； 4 、加强企业文化建设，增强公司凝聚力； 5 、加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。 带队伍 三、实现带队伍三要素的方法 1 、建立良好的、多层次的、开放的激励机制系统，随着 时代、环境、市场形式的变化而不断变化。 为员工提供没有天花板的舞台，包含三个方面 的涵义： (1) 、为人才提供合适的岗位； (2) 、划分“跑 道”，引导他们有秩序的竞争； (3) 、制定比赛规则，建 立一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。 带队伍 2 、“入模子”培训 2.1“ 入模子”的含义：要形成一个良好的规范，进入公司的职工必 须进到本公司的“模子”里来，凝成公司的理想、目标、精神、情操 行为的特点要求； 2.2 “ 入模子”的要求：按照公司的行为规范做事，行为规范主要是 指岗位责任制为核心 的一系列规章制度，包括财务制度、人事制度等 等。执行制度是对每一个员工的最基本要求。 2.3 “ 入模子”培训的步骤： ① 认识篇：介绍公司简介、产品和业务，解决“ 公司是什么”的问题 ； ② 感知篇：告诉新员工公司倡导的文化和行为模式 ，树立团队意识， 解决“公司要什么”的问题； ③ 成长篇：介绍公司人力资源政策、员工的职业生涯规划，以及员工基 本的技能，如沟通、演讲，解决“公司给什么”的问题。 领导型态 1 －指令式 (高) 关 系 （ 支 持 行 为 ） S1 指 示 (低) 成熟 (高) DIRECTIVE BEHAVIOR 任务（指导行为） R1 无能力 不愿意 不成熟 领导型态 2 －教练式 (高) 推 销 S2 S1 指 关 系 （ 支 持 行 为 ） 令 (低) 成熟 任务（指导行为） DIRECTIVE BEHAVIOR R2 无能力 愿意 (高) 不成熟 领导型态 3 －参与式 支 练 S3 S2 S1 指 关 系 （ 支 持 行 为 ） 教 持 (高) 令 (低) 成熟 任务（指导行为） DIRECTIVE BEHAVIOR R3 有能力 不愿意 (高) 不成熟 领导型态 4 －授权式 (高) 练 支 持 教 S3 权 S4 S2 成熟 令 授 (低) 任务（指导行为） DIRECTIVE BEHAVIOR R4 有能力 愿意 S1 指 关 系 （ 支 持 行 为 ） (高) 不成熟 领导型态总图 支 练 S3 S2 S4 权 令 授 成熟 ( 低) ) (低 S1 指 关 系 （ 支 持 行 为 ） 教 持 ( 高( 高 ) ) 高 )) (( 高 任务（指导行为） DIRECTIVE BEHAVIOR R4 R3 R2 R1 有能力 有能力 无能力 无能力 愿意 不愿意 愿意 不愿意 不成熟 • 4 种领导行为： 种领导行为 – 指导型领导：让下属知道期望他们的是什么，完成工作的 指导型领导： 时间安排，并给与指导； – 支持型领导：友善，并关怀下属； 支持型领导： – 参与型领导：与下属磋商，决策前充分考虑下属的建议； 参与型领导： – 成就型领导：设置有挑战性目标，并期望下属实现自己的 成就型领导： 最佳水平 带队伍 3 、适才适岗，组织有序，通过企业的轮岗制度，实现人和 岗位的最佳配置，即可以发掘个人潜能，找到自己最合适 的岗位，又有利于工作的创造性发挥，解决长期工作一个 岗位枯燥的问题。 4 、建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系，围绕“ 静态的职责 + 动态的目标”两条主线展开，并通过不断完 善和优化，确保了员工前进的动力和质量。 中国有句古语叫做“知易行难”，能制定战略就相当于 “知”，怎么样去实施就相当于“行”，如果没有一支富 有战斗力的队伍，是不可能让制定的战略得以顺利实施。 • • • • • 6.1 领导者智商 intelligence quotient 简 称 IQ 智商就是智力商数。 智力通常叫智慧，也叫智能。是人们认识客观事 物并运用知识解决实际问题的能力。 智力包括多个方面，如观察力、记忆力、想象力 、分析判断能力、思维能力、应变能力等。 智力的高低通常用智力商数来表示，是用以标示 智力发展水平。 某种意义上智商就像电脑的硬件如 CPU ，一个智 商高的人在短时间内能够做很复杂的事情。 6.2 智商五因素 6.3 智商用途 ☞ 考试：数学锻炼数字计算、空间想像、逻辑推理能力；语文、英语、历史、地理等 考试： 锻炼词汇、记忆能力 ☞ 棋艺：华东师大心理系的测试，常昊的智商是 138 ，世界围棋第一人李昌镐智商是 棋艺： 139 ，属于优秀水平，但没有达到天才级水平 ☞ 科研：达尔文：“我之所以能在科学上成功，最重要的就是我对科学的热爱，对长 科研： 期探索的坚韧，对观察的搜索，加上对事业的勤奋。 ☞ 政治：小布什的智商是 91 ，老布什只比他略高，为 98 。 政治： ☞ 经济：巴菲特：“我的成功并非源于高智商，最重要的是 理性。我总把 智慧和才能 经济： 理性 看作是发动机的马力，但是输出功率，也就是发动机的工作效率则取决于理性。那 么，为什么一些聪明人在做事情的时候却不能获得他们应该得到的结果呢？这涉及 习惯、性格和气质等方面因素，涉及行为是否合乎理性，是不是自己在妨碍自己。 气质 6.4 组织智商 • 组织智商是一种综合能力，主要表现在快速处理信息、 有效决策和实施决策等方面。 • 组织能在实际中不断的提高自身的智商，并由此改善业 绩。是组织充分调动其所有智慧的能力，它主要聚焦于 那些有助于实现组织使命的智慧。 • 组织智商由 7 个关键维度组成：战略愿景、共同使命、 渴望变革、组织意愿、协调一致、知识配置、以及绩效 压力。 6.5 管理者情商 • Emotional Intelligence ：情绪智力（ EI ） • 观点：智商由遗传决定，情商由环境决定。 观点： • 两种定义： 两种定义 – 一种处理情感信息的能力（管理情绪的能力） – 一种个性特征 • 情商包括以下五个方面的内容： 一、认识自身的情绪。因为只有认识自己，才能成为自己 情绪 生活的主宰。 二、妥善管理自己的情绪。即能调控自己； 妥善管理自己的情绪 三、自我激励，使人走出生命中的低潮，重新出发。 自我激励 四、认知他人的情绪。这是与他人正常交往，实现顺利沟 认知他人的情绪 通的基础； 五、人际关系的管理。即领导和管理能力。 人际关系的管理 6.6 情商特征 高情商特征 • 尊重所有人的人权和人格尊严。 • 不将自己的价值观强加于他人。 • 对自己有清醒的认识，能承受压力。 • 自信而不自满。 • 人际关系良好，和朋友或同事能友好相处。 • 善于处理生活中遇到的各方面的问题。 • 认真对待每一件事情。 6.6 情商特征 较高情商特征 • 是负责任的“好”公民。 • 自尊。 • 有独立人格，但在一些情况下易受别人焦虑情绪的感染。 • 比较自信而不自满。 • 较好的人际关系。 • 能应对大多数的问题，不会有太大的心理压力。 6.6 情商特征 较低情商特征 • 易受他人影响，自己的目标不明确。 • 比低情商者善于原谅，能控制大脑。 • 能应付较轻的焦虑情绪。 • 把自尊建立在他人认同的基础上。 • 缺乏坚定的自我意识。 • 人际关系较差。 6.6 情商特征 低情商特征 • 自我意识差。 • 无确定的目标，也不打算付诸实践。 • 严重依赖他人。 • 处理人际关系能力差。 • 应对焦虑能力差。 • 生活无序。 • 无责任感，爱抱怨。 6.7 IQ 、 EQ 与成功的关系 ： 成功 =80%EQ+20%IQ IQ 高、 EQ 低： —— 怀才不遇 IQ 高、 EQ 高： —— 春风得意 IQ 低、 EQ 低： —— 一生潦倒 IQ 低、 EQ 高： —— 贵人相助 6.8 提高您的情商 1 、学会划定恰当的心理界限，这对每个人都有好处。 2 、找一个适合自己的方法，在感觉快要失去理智时使自己 平静下来，从而使血液留在大脑里，做出理智的行动。 3 、想抱怨时，停一下先自问：“我是想继续忍受这看起来 无法改变的情形呢，还是想改变它呢？” 4 、扫除一切浪费精力的事物。 5 、找一个生活中鲜活的榜样。 6 、为人父母。 7 、从难以相处的人身上学到东西 8 、时不时尝试另一种完全不同的方式，你会拓宽视野，提 高情商。 6.9 • 多点理解激励知识 • 关注您的心理资本 • 读尽量多的有用书籍 提高您的情商的捷径
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中高层管理培训：领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 谢谢观看
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腾讯-技术专业族职级评定标准080124
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 影响力 （一）、 领导力 3级 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够清楚表达工作内容和 个人观点 结果影响﹡ •能够根据明确的标准要求 •确保工作具有的可维 •专业工作取得较好成绩 和计划完成工作 护、可实施性，满足指 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有 标要求 用信息 专业方向影响 •理解专业技术并运用到工 •对专业方向敏感，全 •直接影响服务/工作的客 作中 面理解专业技术并体现 户满意度、成本、质量等 于工作 •对专业工作综合效能有影 响 组织氛围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •能够规划/管理团队沟通 •能够主持或在大型会议进 行主题陈述 •良好的工作作风对团 队有很好的影响 •推动和参加公司活动 •将良好的服务、成本意识 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •能认真对待工作接口 •有效利用协作技巧合 •参与团队内/间交流 作 •能保密、遵守职业道德 •对收集的信息能够进 行分析 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •在工作中注意协作技巧 •在工作中借助集体力 •可对客户进行服务概要介 量 绍 •能够对客户做专业指 导 •对从事专业领域进行 介绍 •能够识别谁是自己的客户 •能够准确识别客户需 ，包括内部和外部客户 求 •详细介绍复杂方面 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 预见客户需求 •能够对某个客户需求及时 作出反应 •在S2以上人员指导下，能 够区分客户优先级别 •能够通过良好服务为 客户留下深刻印象 •能够持续跟进客户确 保问题解决 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计服务方案 思考范围 •根据明文规定和详细的工 •工作有规律性，有明 作指南做出简单选择和判 确方式，有先例可循 断 •在相似的情况下做出 判断和选择 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •在一般业务领域中承担一 •在关键业务领域中承 担一定作用和在一般业 务任务中承担较重要的 作用 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在他人指导下解决业务范 围内的专业领域某一方面 问题； •独立处理和解决专业领域 例行的问题和操作问题 •在他人指导下解决专 业领域某一方面问题和 难点； •独立处理和解决服 务/业务问题和难点 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一 些常规专业问题 •运用技巧和经验发现并避 免较复杂的专业问题 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 2级 有效沟通﹡ 下属培养 教练/合作 1级 实现客户需求 在团队中解决问题 定的作用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 （二）、 业务导向 目标/决策贡献﹡ •理解和支持团队/部门决 •同S1 策 •能够根据部门目标要求协 调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 业务贡献 •能有效完成工作文档 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能对流程/规范提出可 •注重、推动职能范围内工 供参考的改进建议 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •能够运用本职工作必需的 •能够灵活运用和不断 •在某关键专业技术上有专 知识（技能、方法、工具 提高本职工作相关的知 长和较深造诣 和流程） 识（技能、方法、工具 和流程） •能够学习和掌握本职工作 •能够学习和掌握本职 •能够在某一专业技术学科 需要的相关知识（技能、 工作需要的相关知识（ 识别关键技术点及其潜在 方法、工具和流程） 技能、方法、工具和流 价值 程） 族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够主持或在大型会议进 通，获取必要的资源和支持 行主题陈述 •专业工作取得较好成绩 •专业工作取得突出成绩 •对部门决策起有效的影响 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客 户满意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影 响 ••对专业方向决策起直接影 响 •对专业领域具分析和实 施/组织实施能力 •将良好的服务、成本意识 同S3 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈， •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 •能够持续采取措施提高客 就意识到对客户的影响 户服务水平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务 水平保持最佳 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •能够制定专业领域指导方 针 •在多变的情况下，具有分 析性、阐明性、评鉴性 和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在关键业务领域中承担重 要作用或在一般业务领域中 起组织领导作用或技术顾问 作用 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •独立及时解决较复杂的专 业领域问题和难点； •独立处理和解决较重大问 题 •运用技巧和经验发现并避 •在较大问题发生前识别并 免较复杂的专业问题 预见其可能性，制定并实施 避免问题发生的方案 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 •领导一个中型专业领域/专 业某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 的工作计划、进度及成本目 标； ••迅速根据需求推动团 队/部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •有效推动、完成职能范围 内的文档工作 •负责较高的专业领域方 案/计划/业务产出/文档/资 料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范 的改进 本次技术族 率先试行对 知识技能标 准进行细化 ，列出了各 •能够在某一专业技术学科 •能跨多个专业技术学科识 职位所必须 识别关键技术点及其潜在 别关键技术点及其潜在价值 达到的知识 价值 •识别业界重要的新出现的 技能点，以 技术，领导分析其影响、构 及各级别的 成，对在专业领域中应用能 要求，详见 《技术族专 提供帮助 业技能标准 》。 •在某关键专业技术上有专 •在公司某专业技术学科被 长和较深造诣 视为权威人士
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【职位体系】方案：职位职级发展体系设计方案
时间 任务 1. 管理调研及诊断 2. 组织机构优化 3. 职位体系设计 4. 职位职级体系设 计 05.07—06.20 06.16—07.25 06.23—08.20 07.21-08.29 优化组织机构，明确部 门核心职能 优化职位设置，构建 权责分工体系 设计针对试点部门的职 位职级体系 • 以公司战略发展目标和 • 基于业务流程及部门 • 职位族设计 客户需求为导向，对与 营销、销售及服务具有 高相关度关系的组织进 行优化设计 职能分工，进行职位 设置优化，明确职位 职责 管理调研 现状分析与判断 管理诊断 问题汇总与确认 • 公司资料收集与研究 • 行业资料数据 • 管理访谈 收集与研究 • 问卷调研 • 管理调研数据 • 实地考察老区和新区 的制造部和仓库，了 解生产制造情况和仓 储管理情况 • 关键问题梳理与分 析、验证 成果 • 《管理访谈纪要》 • 《问卷统计结果》 统计分析 • 内部研讨，关 键问题汇总与 确认 • 清晰定位部门核心职能 • 构建以营销系统职位 职责为起点的职位权 责分工体系 • 撰写管理诊断 告》 • 职位职级评估标准设 计 • 职位职级评估工具设 计 • 职位职级管理办法编 写 报告 • 《管理诊断报 • 职位发展通道设计 • 《组织机构设计与优化 方案》 • 《职位设置方案》 • 《职位权责分工体 系》 • 《职位职级发展体系设 计方案》 • 《职位族设置表》 • 《职位发展通道》 • 《职位职级评估体系》 • 《职位职级管理办法》 项目当前阶段 案例 H 公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制 度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。 职级晋升标准 双通道员工职级发展体系 管理发展通道 专业发展通道 M7-M9 高层管理者 权威 M4-M6 中层管理者 M1-M3 基层管理者 硬件条件 评定标准 工龄 学历 绩效 T13-T15 8 年以 上 本科 90 分以 上 9.8 分 以上 9 分以 上 T10-T12 6 年以 上 本科 85 分以 上 9-9.8 分 8-9 分 T7-T9 4 年以 上 本科 80 分以 上 8.5-9 分 7.5-8 分 有经验者 T4-T6 2-3 年 本科 70 分以 上 8-8.5 分 6.5-7.5 分 初做者 T1-T3 2 年以 下 本科 —— —— —— 专家 / 资深专 家 骨干 能力素质 技能水平 技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试 职位序列 1. 职 位 族 设 置 6. 与 薪 酬 体 系 对 接 职位族 职位名称 中层管理 部长… 基层管理 绩效主管… 人力资源管理 招聘管理… 财务管理 财务分析… 物流管理 物流管理… 营销管理 序列 营销策划 市场推广… …… …… 管理序列 管理支撑 序列 对应的薪等进行匹 配 • 其次，各职位等级 越高对应的薪档越 高 3. 入 围 评 估 分值 学历 0～4 工龄 0～9 绩效 -5 ～ 7 资格证书 1 ， 3 …… 评估程序： • 首先，各职位根据 公司现有薪酬体系 2. 职 级 发 展 通 道 评估因素 考评对象 定级申报 5. 评 估 程 序 入围评估 定级评估 核定结果 定级申诉 4. 定 级 评 估 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 100 分 50% 50 加分项 20 分 最高分 —— 能力素质 100 分 70% 70 知识技能 100 分 30% 30 加分项 20 分 最高分 —— —— —— —— —— 20 120 20 120 根据工作性质及相似任职素质要求类似的职位进行归类的方法，对试点部门进行职位族划分： 职位序列 职位族 贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员 部长、副部长、总监、 的工作。 副部长 基层管理 从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。 人力资源管理 IT 技术序列 营销管理序 列 典型职位 中层管理 管理序列 管理支撑序 列 职位族定义 招聘主管、薪酬主管、 仓储主管、会计主管 负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 招聘管理、薪酬管理、 括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬 培训管理、绩效管理 管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。 会计核算、财务分析、 税务核算、资金管理 财务管理 负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 物流管理 负责仓储、物流方面的规划、仓储与物流配送方面的制度制定，物流 仓储管理、物流管理、 配送执行、监督工作。 外设仓库管理 信息系统管理 负责在技术层面，为公司在信息化管理方面提供信息系统支持。 信息技术支持、信息系 统维护 营销策划 负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策略 和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、服务、渠道的 市场推广、营销规划 策略 ) 和营销资源规划。 销售管理 负责日常销售运营开展工作，包括产品销售、营销策略执行，以及各 销售代表、大区经理 类市场和客户和服务的管理 销售服务 负责各类产品的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的操作性工 销售计划、销售管理、 作和支撑辅助工作。 客服代表、订单管理 销售技术支持 负责产品技术支持、产品调研或产品售后支持工作，为公司日常销售 产品工程师、售后服务 提供产品技术支持。 工程师 注：职位族划分及具体职位详见附件 领导创新 阶段 指导阶段 扩展阶段 应用阶段 学习阶段 编号 管理线 编号 专业线 M… 总经理 …… …… …… …… M13 总经理助理 P19 资深专家 M12 部长 1 级 P18 总监 1 级 M11 部长 2 级 P17 总监 2 级 M10 部长 3 级 P16 总监 3 级 M9 部长 4 级 P15 总监 4 级 M8 副部长 1 级 P14 副总监 1 级 M7 副部长 2 级 P13 副总监 2 级 M6 副部长 3 级 P12 副总监 3 级 M5 副部长 4 级 P11 副总监 4 级 M4 主管 1 级 P10 高级专员 1 级 M3 主管 2 级 P9 高级专员 2 级 M2 主管 3 级 P8 高级专员 3 级 M1 主管 4 级 P7 高级专员 4 级 P6 专员 1 级 P5 专员 2 级 P4 专员 3 级 P3 专员 4 级 P2 助理 1 级 公司构建完整职级发展 P1 助理 2 级 体系的接口。 资深人才 高级人才 中级人才 注：管理线 M13-M… 初级人才 为高管人员， P19… 为 各序列资深专家，作为 •入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面 进行界定，具体标准如下： 入围评估因素 学历 工龄 •管理线及专业线各职级入围积分要求如下： 管理线 分值 入围评估因素 分值 博士 4 连续两年 A 7 硕士 2 A 5 本科 1 B 3 专科及以下 0 C 1 10 年及以上 9 D -3 （ 7-9] 年 7 E -5 （ 5-7] 年 5 （ 3-5] 年 3 （ 2-3] 年 2 （ 1-2] 年 1 1 年及以下 0 绩效 资格 证 书/ 职 称/ 带级 项目 获得超过职位所需 资质证书 / 职 称 / 带级项目（黑 带） 获得职位所需最低 资质证书 / 职 称 / 带级项目（绿 带） 专业线 3 1 部长 副部长 主管 总监 副总监 高级专员 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 管理线 部长 副部长 主管 专业线 总监 副总监 高级专 员 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 最低申请工龄测算——以本科学历为例（不考虑资质证书） 说明 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 7 年 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 7 年 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 5 年 绩效 C ， 7 年；绩效 B ， 5 年；绩效 A ， 3 年 • 原则上各职位按 职级逐级晋升 • 优秀人才可越级 绩效 C ， 7 年；绩效 B ， 5 年；绩效 A ， 2 年 晋升，经公司高 层批准可不受 绩效 C ， 5 年；绩效 B ， 3 年；绩效 A ， 1 年 绩效 C ， 3 年；绩效 B ， 2 年；绩效 A ， 1 年 绩效 C ， 2 年；绩效 B/A ， 1 年 绩效 C ， 1 年 —— “逐级”晋升等 条件的限制 人力资源管理专业人员胜任能力评价表 评价 维度 示例 评价等级 定义 较差 略有不足 基本胜任 较好 优秀 0-2 3-4 5-6 7-8 9-10 爱岗 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心 敬业 尽力采取行动去完成工作任务。 学习 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、 创新 技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 团结 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了 协作 团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 执行 工作中能迅速理解上级意图，形成目标并制定出可操作的行动方案，通过有效组织 效率 各类资源和对任务优先级安排，保证计划高效、顺利实施，并完成工作目标的能力。 专业 能够关注工作中各种信息，有意识从专业角度深入分析和挖掘的能力，进而达到更 敏感 好的从专业角度提升业绩的目标。 指能真正从客户（含内部客户）的立场出发，分析客户需求，主动并及时的为客户 服务 解决问题，提高客户的满意度，并能够不断地寻求新的方法和策略增加客户的满意 意识 度。 能够在工作过程中把握问题的实质和关键点，从不同的方向寻找问题发生的可能原 分析 因，并进行分析、排查，实现对问题的准确定位，能够提出切实可行解决方案的能 能力 力。 理解 领悟 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，将其融会贯通，并把它应用到 日常工作中以提高个人和组织绩效。 组织 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性， 协调 并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 履职 认真履行职位职责，完成分管工作。 注：各职位族划分能力评估表详见附件 绩效 职位族 职位名称 专业知识与技能 市场营销理论知识 [0-40] 分 （ 40-60] 分 本领域所需的 基础知识较生 疏，处于陌生 的状态 具备本领域所 需的基础知识， 但对本领域知 识理解有限， 处于学习阶段 (60-70] 分 对本领域的知 识和概念有一 定了解，能够 对相关知识及 技能加以利用 (70-80] 分 进行局部地知识 整合，串联相关 专业知识，形成 较为系统的专业 知识背景 示例 （ 90-100] 分 专业技能、知 识和行业理解 融会贯通，在 公司内部被公 认的专家 公司产品知识 市场推广 营销策划技能 市场推广技能 营销策 划 消费者心理学相关知识 市场营销理论知识 渠道支持 公司产品知识 渠道管理相关知识 SAP 操作技能 会计基础知识 财务分析知识与技能 财务管 财务分析 行业财务信息 理 财务数理分析模型 SAP 操作技能 注：各职位族划分知识技能评估表详见附件 维度 加分项评分标准 课题个数 课题角色 加分项评分标准备注 加分值 课题标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1 、参与 / 执行的课题个数 课题 …… 牵头 4-8 2 、个人在课题中的角色（区分牵头 / 参与等角色） 注：课题为本年度实施项目（建议往年项目不累计），个 …… 参与 1-4 奖项级别 获奖等级 加分值 国家级 获奖 省部级 市级 / 集团级 8-10 根据获奖级别对应的奖项 等级，或获奖难度，由评 定组适当给分 公司级 绩效 6-8 3-6 1-3 绩效等级 加分值 A 2 B 1 人课题最高累计不超过 8 分 奖项标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1 、奖项级别（公司级 / 集团级 / 市级 / 省部级 / 国家级） 2 、获奖等级（如一等奖 / 二等奖 / 三等奖 /…… ），若奖 项未设等级，按照奖项的获取难度，进行评价 注：按在公司工作期间进行职级评定期间获奖个数累计核 算，根据获奖等级进行加分 注：绩效为年度绩效考核成绩 分值要求与人员比例控制 定级评估分值计算 考评对象 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 加分项 100 分 20 分 最高分 —— 能力素质 100 分 知识技能 100 分 加分项 20 分 最高分 —— 50% —— —— 70% 30% —— —— 管理线 专业线 部长 总监 2级 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 20 副部长 副总监 120 2级 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 70 主管 高级专 员 2级 3级 4级 20 120 比例控制 1级 50 30 职位等级 1级 专员 2级 3级 4级 助理 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 10% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 20% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 30% ，按照分数高到低择优录取 分数不低于 85 分 1级 分数不低于 80 分 2级 —— 定级申报 • 申报频率：每年 一次 • 人力资源部负责 统计筛选 • 申报方式：逐级 自下而上的顺序 方 式 逐级晋升，优秀 人才如需越级晋 升，需提出特殊 无 直 接 下 属 申请） 相 关 文 件 • 【职位职级评定 申请表】 分 类 有 直 接 下 属 申报（一般按照 • 【入围评估体 系】 核定结果 定级评估 入围评估 定级申诉 评价 主体 间接 上级 直接 上级 权重 • 副部长及副总监 以上职位最终由 • 员工提出申诉 • 人力资源部汇总 30% 人才专家委员会 申诉，人才专家 核定 专员会复审 平级 15% 下级 15% 间接 上级 直接 上级 平级 40% 35% • 主管及高级专员 以下职位最终由 主管领导核定， 并报人才专家委 员会审批 50% 15% • 【定级评估体系 （能力素质）】 • 【定级评估体系 （知识技能）】 • 【定级评估体系 （加分项）】 • 【定级评估体系 （定级评估分值 及比例控制）】 • 【定级结果申诉 表】 • 职位职级与薪酬对应关系： • 首先，各职位根据公司现有薪酬体系对应的薪等进行套入 • 其次，各职位职级越高对应的薪档越高，具体对应关系如下图： 职位职级 薪档 1档 2档 3档 4档 5档 6档 示例 7档 8档 部长 1 级 部长 2 级 部长 3 级 部长 4 级 9档 10 档 …… 专员 1 级 专员 2 级 专员 3 级 专员 4 级 …… 助理 1 级 助理 2 级 • 备注：各职位职级均参照以上对应关系执行
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创新领导力赵菊春10
领导者存在的三大问题 不发现问题 不思考问题 不解决问题 面对问题，问别人的太多，自己想的太少。 争鸣道 启智报国 企业与企业之间的竞争 , 是人与 人之的竞争 , 是一个或几个领导带领 众多个体与群体去拼搏。最后的输赢 由这个企业的整体素质与能力所决定 ! 整体素质与能力从何而 来? 领导工具人性化 要求 监督 惩罚 动 机 对事不对人 渡人之心 待兵如待子弟之心，常望其发达，望其成立，则人知恩矣。 争鸣道 启智报国 知识 方法 智慧 学问 知识不如方法 , 方法不如智慧 , 智慧来自学问！ 有效学习妙法 记忆 理解 创造 学百家 用百家 批百家 争鸣道 启智报国 常人学习的途径 唯书 . 唯一 . 唯上 . 唯师…… 学习 . 模仿 . 迷信 . 祟拜 争鸣道 启智报国 学习就是要学会创新 ◇ 敢于打破常规； ◇ 敢于怀疑一切； ◇ 敢于无中生有； ◇ 敢于不断创新； ◇ 敢于无限超越。 争鸣道 启智报国 易能无极洞察力 洞察力是思维的依据，是所有能力之本。 洞察的五个层面 ◇ 对人性—人的本性、性格 ◇ 对自我—强项、弱势、盲点 ◇ 对环境—资源、陷阱、机会 ◇ 对规律—事物的运行轨迹、趋势 ◇ 对问题—显性、隐性、轻、重、缓、急 争鸣道 启智报国 洞察的五个维度 ◇ 高度—高明、高远、高境界 ◇ 宽度—信息量、资源、知识 ◇ 深度—精深、不断追问、预知 ◇ 角度—多角度、全方位、客观审视 ◇ 速度—思维敏捷、快速反应 争鸣道 启智报国 洞悉事物发展轨迹 本质 真相 现 象 规律 趋势 观阴阳之开阖以命物，知存亡之门户，筹策万类之 始终，达人心之理，见变化之朕焉，而守司其门户。 —— 鬼谷子 哲本质：探索事物起始的本质和真相、发展的趋势和规律。 学价值：利用事物的客观性、必然性和规律性。 争鸣道 启智报国 极端正面思维 思维是行为的依据，一切行为都是思想的支配。 领导者需要审视自己的是 : 思维模式与行为方式 二十世纪人类最大的发现不是电脑、原子弹， 而是发现人类可以通过改变思维来改变命运！ 争鸣道 启智报国 正面思维 宇宙间万物都在运动 , 物与物之间随时都 可发生联系 ; 宇宙间万物都在运动 , 我与万物之 间随时都可发生联系 ; 宇宙间万物都在运动 , 随时都可找到对我有利的角度 . 一切都有可能 , 一切不可能都有可能的存在 . 尊重和接受客观事实的存在 , 永远朝着积 极的方向去思考 争鸣道 启智报国 思想的起点 人 . 事 . 物→洞察→反应 →思维→思想 我们的反应来自于关注的焦点，环境与遭遇其实并 不重要，重要的是你如何看待遭遇和所下的定义。 争鸣道 启智报国 信念、信仰与团队行为 信心 大众信心 信念 大众信念 信仰 大众信仰 毛泽东与众不同就是相信精神的力量远远大于物质的力量 争鸣道 启智报国 儒 . 释 . 道三教同理 儒家－正心 佛家－正思 易经－迁善 凡事正面思考，下正面定义 , 必将有益于你。 你遭遇了什么并不重要，重要的是你所下的结论。 争鸣道 启智报国 人生信念与行为 信念 行为 结果 观念的重复成为信念 , 行为的重复成为习惯！ 争鸣道 启智报国 最有价值的观念区分 ◇ 态度与方法 ◇ 机会与能力 ◇ 主动与被动 ◇ 选择与被迫 一念之差，天壤之别！ 争鸣道 启智报国 人生必胜的八大信念 有清晰的目标、焦点集中于计划 相信自己一定行 执着于结果并敢于打破常规 行动主动，但不鲁莽行事 坚持不懈，屡遭挫折而热情不减 关注细节，细节决定成败 严谨、自律、凡事内求而不归罪于外 充分利用所有的资源 争鸣道 启智报国 感性觉悟思维 一个真正觉悟了的人才是有智慧的人。 曾国藩奉为神明的圣典 欲平天下者，先治其国； 欲治其国者，先齐其家； 欲齐其家者，先修其身； 欲修其身者，先正其心； 欲正其心者，先诚其意； 欲诚其意者，先明其理； 欲明其理者，格物致知。 《大学》 —— 摘自 争鸣道 启智报国 感性觉悟思维——三三原理 ◇ 使问题条理清晰 ◇ 使复杂的问题简单化 ◇ 容易抓住重点 ◇ 对解决问题心中有数 三三原理格物法是把问题最重要的因素罗列出 来，围绕这些问题感悟思维，形成道、法、术！ 争鸣道 启智报国 三三原理的具体运用 内容组织的万能公式 道生一、一生二、二生三，三生万物 论点、论据、论证 论点明确，表术清晰 论据形象生动、依据充分 论证推理层层相扣﹐符合逻辑 不管多美的一个故事﹐不管多厚的一本书﹐不管 多 长的一部电视剧尽在时间、空间、人物中 将主题快速构思三个层面，自己思路清晰，受众易于接受 争鸣道 启智报国 地点 宇宙 地球 当地 时间 过去 现在 未来 人物 你 我 他 去年 今年 明年 高层 中层 基层 年初 年中 月 年末 上旬 中旬天 下旬 早 中 晚 某公司产品三大卖点 产 品 三 大 卖 点 好品 质 100% 达到国际标准。 100% 全实木正材。 100% 纯手工打造。 多款 式 可专业设计量身打造 每月推出 10 余种新款式 各国经典、流行款式 好服 务 一个月内无条件退货 三年内免费维修保养 所有问题 24 小时内答复 争鸣道 启智报国 易能三三格物图 Ｘ ｘ 目 前 三 大 问 题 员工 流失 公司目前 三大问题 文化 建设 接班 人选 福利待遇低 提高福利待遇 上升空间小 形成培训系统 缺乏人性化 企业学校对接 没有完整性 学习培训考试 宣传力度小 修改完善文化 重形而轻行 加大宣传力度 没有早计划 有针对性考察 缺重点培养 制定培养制度 没有系统性 让接班人入股 课 程 研 讨 资 料 ， 仅 供 参 考 低销 售 技 巧 店 面 存 在 乱成 列 的 库 三 存 大 问 差员 题 工 态 度 新员工培训不足 对新员工进行系统培训 让来员工跟进培训后的实际运用 让员工销售学会发问技巧 不知道产品卖点 开会讨论不同产品的卖点 总结出每个产品最大的三个卖点 晨会夕会时组织员工模拟演练 没有及时跟进销售过程 掌握每个员工的销售数据高低 晨会中请昨日优秀店员分享经验心得 对员工进行单独辅导 物品成列凌乱，环境差 库存混乱 , 加货清库不及 时 不爱惜公共财产，卫生 遇到问题喜欢找借口 归属感不强 发现陈列不到位及时改正 设定陈列标准，让员工按标准执行 每日进行监督和惩罚 三天一次盘库，及时补货清理库存 制定库存标准，保证每日销售数量 指定专人负责，建立惩罚标准，监督到位 树立榜样，传递以公司为家的文化 损坏货物照价赔偿 制定值日表，专人检查 培养员工遇到问题学会格物 树立凡事从自身找原因 敢于承担责任，不找借口找方法 加强企业文化宣传贯彻 为员工解决生活上的困难，多谈心 为员工设定职业生涯规划 缺乏团队精神 树立竞争意识，争做公司优秀店面 定期组织学习培训，聚餐等活动 以老带新，让新人快速溶入团队 何为人生境界 圣人——高瞻远瞩、胸怀天下 贤人——智慧超群、品德高尚 君子——光明磊落、言而有信 凡人——性无常形、急功近利 小人——出尔反尔、见利忘义 不为圣贤，便为禽兽，莫问收获，便问耕耘。 --- 曾国藩 争鸣道 启智报国 领导的终极目标是团队建设 ◇ 高度统一性 ◇ 高度自主性 ◇ 高度责任感 团队战斗力源于成员的能量相加 , 才能实现价值最大化 . 领导是粘合剂 争鸣道 启智报国 责任是万力之源 使命感——你要做多大的事，为谁而做 价值观——你怎样看待事物及如何做 你的能量源于你对责任的承担，你的理想胸 怀决定你未来的成就。 争鸣道 启智报国 你想要取得多大的成就，取决于 你愿意承担多大的责任，你愿意承担 多大的责任，你才会有多大能力。责 任、能力、成就成正比。
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企业教练：21世纪企业领导力变革(ppt)
企业教练 ---21 世纪企业领导力变革 欢 迎 主题 21 世纪企业领导力的变革 企业教练在企业发挥的作用 领导的三个疑问 领导 = 权力 领导 = 个人性格 领导 = 知识 领导 = ？？？ 银背大猩猩 调适性领导力 隆纳 · 海菲兹博士 哈佛大学约翰肯尼迪政府学院 公众领导力研究中心主持人 调适性领导力五项不做和五项要做的事情 领导不再提供答案， 而是必须提出眼前的艰困问题； 领导不再致力于保护大家免受外界威胁， 而是应该让现实的折磨刺激大家进行适应； 领导不再训练大家扮演当前的角色， 而是必须解除既有定位，以促使新关系发展； 领导不再致力于平息冲突， 而是主动提出值得正视的课题； 领导不再致力于维持常态， 而是必须挑战“我们做生意的方法”。 教练的特点 教练的特点 硬件 软件 事 人 技术性解决方案 调适性解决方案 对事 对人 教练 看人 之大 教练的定义 教练是一项通过完善心智模式来挖掘潜能 并提升效率的管理技术。 教练通过一系列有方向性、有策略性的过 程，洞察被教练者的心智模式，让他向内 挖掘潜能、向外打开更多的可能性，令被 教练者有效达成目标。 教练原理 成果 行为 信念 教练的作用 表现 = 潜力 - 干扰 挖掘潜能 教练的作用 一面镜子 清晰位置和状态 清晰目标 行为的有效性 达成目标 教练的作用 压力 —— 挑 战 接受 —— 选 择 抱怨 —— 解 决 快乐双赢 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 倍讯易 -www.pxyi.net 四种教练能力 聆听 + 发问 区分 回应 四步教练技巧 厘清目标 行动计划 反映真相 心态迁善 企业教练案例 广州物资集团公司 由广州物资集团公司总经理何明逊先生提供 具体成果 2000 年 • 经营成果止跌回升同比增长 16.72% • 卸下 3.2 亿元历史债务 2001 年 • 上半年度企业经营比去年同期增长 138.4% 汇才理念 谢 谢！
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持续领导力（英文）
Situational Leadership AS300, Lesson 4 1 Overview Task and Relationship Behavior Leadership Effectiveness Variables Situational Leadership II Model Empowerment 2 Task/Directive Behavior Involves: Clearly Telling People What to Do How to Do It Where to Do It When to Do It Who Does It Closely Supervising Their Performance 3 Relationship/Supportive Behavior Involves: Listening to People Providing support and encouraging their efforts Facilitating their involvement in Problem-Solving and Decision- Making 4 Leadership Variables Leader Follower Boss Associates/Peers 5 Leadership Variables Organization Job demands Time 6 Interim Summary Task/Relationship Behavior Leadership Variables 7 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 8 Subordinate’s Development Level Competence: Task Knowledge Skills Commitment: Motivation Confidence 9 Levels of Development D1 D2 D3 D4 - “Enthusiastic Beginner” “Disillusioned Learner” “Reluctant Contributor” “Peak Performer” 10 Levels of Development D1 Low Competence, High Commitment “Enthusiastic Beginner” 11 Levels of Development D2 Some Competence, Low Commitment “Disillusioned Learner” 12 Levels of Development D3 Moderate to High Competence Variable Commitment “Reluctant Contributor” 13 Levels of Development D4 High Competence, High Commitment “Peak Performer” 14 Levels of Development D1 - Low Competence, High Commitment “Enthusiastic Beginner” D2 - Some Competence, Low Commitment “Disillusioned Learner” D3 - Moderate to High Competence, Variable Commitment “Reluctant Contributor” D4 - High Competence, High Commitment Performer” “Peak 15 Development Level is Task Specific 16 What is a Leadership Style? It’s a pattern of behaviors you use when you are trying to influence the behaviors of others as perceived by them It involves problem-solving and decisionmaking processes 17 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 18 Directing High Directive, Low Supportive Leader defines roles of followers Problem-solving and decision-making initiated by the leader One-way communication 19 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 20 Coaching High Directive, High Supportive Leader now attempts to hear followers suggestions, ideas, and opinions Two-way communication Control over decision-making remains with the leader 21 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 22 Supporting High Supportive, Low Directive Focus of control shifts to follower Leader actively listens Follower has ability and knowledge to do the task 23 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 24 Delegating Low Supportive, Low Directive Leader discusses problems with followers Seeks joint agreement on problem definitions Decision-making is handled by the subordinate They “run their own show” 25 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 26 Leaders need to provide their people with what they can’t do for themselves at the present moment. The effectiveness of a leader is based on the accuracy of the match between style and development level. 27 What happens if we have a mismatch of style with development level? 28 Development Level Maturity Tell them what you want to do Show them what you want to do Let them try - there is some risk Observe performance - focus on the positive 29 The Leader’s Goal Build your follower’s development level so you can start using less timeconsuming styles (S3 and S4) and still get high quality results. 30 Empowerment Delegate leadership and decisionmaking Equip followers with the resources, knowledge, and skills 31 31 Empowerment Create a clear vision, goals, and accountabilities Develop others Delegate decision making to followers Lead by example 32 Examples 33 SUMMARY Task and Relationship Behavior Leadership Effectiveness Variables Situational Leadership II Model Empowerment 34 Situational Leadership is not something you do TO people but something you do WITH people 35
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