附件5：员工职级升降申请
员工职级升降申请流程图 流程描述:员工职级升降申请流程路线 内容：作业流 使用范围：员工职级升降申请 责任单位 单位负责人 二级单位负责人 作 业 总监办专员 一级单位负责人 流 程 人资主管 总监办主管 人力资源总监 副总裁 总裁 发起单位为二级单位及以上 职级调整申请 编号： 拟制： 审核： 批准： 页数:1/1 工作 薪酬专员/绩效 专员 1 审核 2 是 否 审核 3 是 否 审核 4 是 是 审核 5 否 否 流程 路线 审核 是 C 类及以下岗位 6 B 类及以上岗位 否 审核 是 否 7 流程 路线 审核 8 是 否 审批 9 是 否 流程结束 一、流程逐级审批，如无相应审批节点，跳至下一审批执行节点； 二、审批负责人需依据相应标准进行审批，如审批内容与标准冲突，执行单位需与审批人确认后执行；特别审批内容，需在流程上明确说明，否则默认按标准执行。 三、流程结束是指流程内容不符合要求，并不代表事情结束，针对事情未完成情况，一般采用流程回退操作（逐级向后回退），亦可要求重新启动流程操作。 职级调整执 行 10 编号： 拟制： 审核： 批准： 页数:1/1 版本：A2 日期： 日期： 日期： 工作描述 工作要求 启动权限：主管类岗 位以上 上传文件 节点效率 要求 依据所辖单位需 必要条件：人员基本信息 《职员符合度等 求及员工表现， 级评价表》或《 根据需要 提出职级调整申 、原因说明；加签至单位 作业员工岗位等 启动 经理审核。 请。 级评价表》 依据所辖单位业 务需求及员工表 审核通过，加签至总监办 专员审核；审核未通过， 现，审核职级调 流程结束。 整申请。 / 2个工作日 依据所辖二级单 审核通过，加签至所属一 《职员符合度等 位业务需求审核 级单位负责人审核；审核 级评价表》或《 2个工作日 作业员工岗位等 申请内容 未通过，流程结束。 级评价表》 依据所辖单位业 务需求及员工表 审核通过，加签至总监办 主管审核或批准；审核未 现，审核职级调 通过，流程结束。 整申请。 / 1个工作日 依据所辖单位业 务需求及员工表 审核通过，加签至人力资 现，审核职级调 源主管审核或批准；审核 未通过，流程结束。 整申请。 / 1个工作日 审批通过，C类及以下岗 位人员职级升降加签给薪 酬专员执行，B类及以上 岗位人员职级调整加签至 人力资源总监审核；审批 未通过，流程结束。 / 1个工作日 依据公司业务需 审核通过，加签至副总裁 求及员工表现， 审批；审核未通过，流程 审核或批准职级 结束。 调整申请。 / 1个工作日 依据公司业务需 求及员工表现， 审核或批准职级 调整申请。 ，否则默认按标准执行。 新启动流程操作。 依据公司业务需 审核通过，加签至总裁审 求及员工表现， 批；审核未通过，流程结 审核职级调整申 束。 请。 / 2个工作日 依据公司业务需 求及员工表现， 审批职级调整申 请。 审批通过，加签至薪酬绩 效组长/行政部主管执行 ；审批未通过，流程结束 。 / 2个工作日 依据公司要求和 批示要求，职级 升降执行。 薪酬绩效组长/行政部主 管落实职级升降相关业务 执行工作，如工资核算、 绩效奖金核算等。 / 知会节点 员工职级升降申请表 姓名 部门 部门岗位 原职级 任职时间 职级升降说明： 符合度等级评价表：“必填项” 故申请职级升降调整，调整后职级： 级 升职日期： 年 月 日 审批程序 发起者上级单位负责人审核：（发起部门为二级单位以上时，直接跳过此节点，到一级单位负责人审核） 总监办专员审核：（符合度等级评价表： “必填项” 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： ） 所属一级单位负责人审核： 总监办负责人审核： 人力资源部主管审核：（□C类及以下岗位人员 □B级及以上岗位人员） 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 人力资源总监审批： 副总裁审核： 总裁审批： 一、流程概述：主管发起→所属单位经理审核→总监办专员→所属单位总监审核→总监办负责人→人力资源部 主管→人力资源总监审批（主管、经理、总监）→总裁审批（主管、经理、总监）； 二、职员：是指《组织构架与岗位管理办法》定义的岗位人员； 三、主管、经理、总监：是指《组织构架与岗位管理办法》定义的岗位人员； 四、职级调整生效日期没有明确批示的默认为按《薪酬管理办法》标准执行。 此处为识别发起者的部门，决定走向陈总/张总/其他总 此节点B以上才需要到人资总监审批，建议更换成M3/P4以下，M4/P5以上
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职等、职级、薪等、薪级
职等、职级、薪等、薪级 日常中工作中人们常常将薪酬、等级、级别挂在嘴边，那么在企业运作过程中，职等、 职级、薪等、薪级扮演什么角色呢？对我们企业发展又是如何起作用的呢？今天我们就一起 去探讨以下。 一般我们在日常工作中，我们会遇到职务等级比喻说总经理是 1 级、副总是 2 级、总监 是 3 级……员工 10 级。这些就是所谓的职等。而职级就是在职等的基础上划分的级别，例如 总监就有人力总监、行政总监、财务总监、营销总监……等，根据这些具体岗位的岗位价值考 评我们可以将总监职等划分为 1 到 10 不等的级别，这就是职级。将职等和职级排序，从上 到下排列（也可以从下到上，这由企业自行决定）就可以形成薪酬等级即薪等，一般我们 每个薪等都有一个范围的薪酬，例如某企业行政总监是 1 职等 4 职级对应的薪酬等级是 12，那么 12 薪等的薪酬范围是 6000-10000。根据行政总监个人在此岗位上的业务贡献 率确定的 2 级别薪级就是最后次岗位得到的最后工资，例如是 6800； 概括的说，职等和职级是对个人能力的评定；薪等薪级是对个人在岗位上业绩的评定； 前者走的管理路线，后者走的是业绩路线； 对于企业而言，第一企业发展的不同时期（创业期、成长期、发展期、衰退期或持续发 展期）企业的战略和经营策略是不同的，那么各个职能部门在企业中扮演的角色和重要性 就不同。例如企业在创业期和成长期，财务部扮演的是核算型角色；在企业发展期，财务 部将扮演财务管理角色（在资金管控、成本管控、费用管控）；在企业衰退期或持续发展期， 财务部可能更多是转向预算管理方面；由此引申出来的财务部在各个阶段需求的人才素质 就不一样，对应了就财务总监这个岗位而言的个人能力需求就做了变化。由此虽然财务总 监这个岗位的职等没有变化，但是职级、薪等、薪级都是有变化的。 第二个人能力高低仅仅代表的是既往个人的成绩和个人硬件水平，对于企业而言重要 是业绩；所以，一般企业在确定了对应的薪等和薪级后，都会将确定的数字划分为保障收 入和贡献收入，即基本收入和绩效考核收入。基本收入是个人能力的体现，绩效考核收入 是个人业绩（贡献率）的体现。 对于个人而言，第一企业职等、职级、薪等、薪级的是否完整、规范决定了个人在此企业 的职业发展；第二决定了是否享受公平性待遇； 所以，公平、合理、严谨、规范的职等、职级、薪等、薪级划分是让企业和个人双丰收的事 项。
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上海市幼儿园园长职级评定方案
附件 2： 上海市幼儿园园长职级评定方案 一、方案说明 为了使方案更有效地反映幼儿园园长的实际情况，本方案采用一 套指标，两种标准。A 标准适用于一级以及一级以上幼儿园园长职级 的评定，B 标准适用于二级及其以下幼儿园园长职级的评定。 二、指标结构 本评定方案采用两级指标体系。 一级指标 6 条，包含幼儿园园长的办园思想、园务管理、保教工 作、师资建设、个人素养和办园成效 6 个方面，体现了一名幼儿园园 长办园水平和工作实绩的主要方面。 二级指标 12 条，即每一条一级指标下属两条二级指标，作为 专家评定时的打分点。每一条指标的分值从 1—10，满分为 120 分。 在二级指标以下还给出 A、B 两种考察标准。A 标准作为市级专 家组评定一级以及一级以上幼儿园园长职级时的参照标准， B 标准 作为区县专家组评定二级及其以下幼儿园园长职级时的参照标准。 三、指标体系 1．办园思想 1．1 全面贯彻教育方针，实施素质启蒙教育，以德立园，依法 办园。 1．2 重视教育理论学习和科学研究，注重理论与实践的整合， 积极开展现代学前教育的实验与探索。 2．园务管理 2．1 能制定办园章程，按章程主持全园工作，做到管理机构健 全，职、权、利分工明确，程序规范，制度完善，运行高效。 2．2 注重幼儿园的主体发展，能针对园的特点制定近、中、远期 发展规划，认真实施，并形成幼儿园、家庭、社区一体化教养合力， 整体水平逐年提高。 3．保教工作 3．1 重视保育工作，有良好的卫生保健制度和措施，幼儿生长 发育健康。 3．2 熟悉学前教育业务，有较强的组织教学工作、指导教育改 革能力，推进先进教育理念下的教育行为创新。幼儿园教育管理高效， 运行有序。 4．师资建设 4．1 做好师资队伍建设工作，促进教师专业自主发展和有效组 织园本教研活动，幼儿园人员结构合理，专业化水平不断提高。 4．2 重视幼儿园文化建设，全园有良好的园风，教职工凝聚力 强，人际关系融洽，团结合作，积极向上。 5．个人素养 5．1 有与教育、管理相关的理论素养，与时俱进的教育思想， 较强的管理和教育能力，有研究，有成果。 5．2 为人正直，工作勤奋，廉洁自律，作风民主，工作业绩、人 品素养为全园师生、家长所认同，有较高威信。 6．办园成绩 6．1 幼儿园有教育改革与创新成果，形成有个性的办园经验与 特色，能在同类园中起示范辐射作用。 6．2 幼儿园有良好的社会声誉，幼儿身心和谐充分发展，得到 家长、小学和社区的认可，得到有关部门的奖励。 四、A 标准 1．1 幼儿园面向全体幼儿，实施素质启蒙教育，关注每个幼儿 的个性差异与发展需要。在学前课程实施、保教管理、环境创设等等 方面均能体现以幼儿发展为本的理念。坚持正确的办园思想，认真贯 彻执行有关法律法规与政策，没有违反教育规律、有碍幼儿身心健康 的做法。维护和尊重幼儿和教职工的合法权益。 1．2 积极开展现代学前教育实验和探索，形成良好的学习研究 氛围，重视教改前沿信息的获取。有全园的研究课题，能用科研带动 整体改革。组织教职工通过科研解决幼儿教养实践中的问题，能重视 教育科研的过程管理。 2．1 幼儿园有办园章程，实行园长负责制，依靠党组织，充分 发挥工会、教代会、家委会等组织的民主管理和监督作用；有明确的 决策、议事程序，完整的管理制度和办事规则，机构设置合理，编制 使用恰当，岗位职责明确，人员角色到位；园资产管理良好，使用 效率高，能做到保值增值。 2．2 幼儿园能自主发展，办园思路清晰，有切合办园实际的近、 中、远期发展规划，并能认真组织实施，做到办园综合能力不断提高。 确立为家长服务的观念，形成幼儿园、家庭、社区一体化大教育格局。 3．1 重视保育工作，卫生保健有目标，有措施，保教结合，幼 儿在园一日生活卫生、安全、愉快，生长发育健康。 3．2 熟悉学前教育工作业务，能有效地组织、指导教师开展创 新性的教学和教研活动，有效地实施教育管理和质量监控，教育质 量处于同类幼儿园前列。自己在学前教育的某些领域有较高造诣，能 发挥示范和引领作用。 4．1 确立以教师发展为本的理念，重视师资队伍建设，把好进 人关，有教师培养规划，重视并落实教师自主发展工作，结合教育 改革开展有效的园本教研活动，幼儿园教职工专业化水平不断提高 ， 在同类园中处于较高水平。 4．2 重视幼儿园的文化建设，培育人文精神，加强与员工的思 想交流，形成良好园风，全体人员积极向上，人际关系融洽，凝聚 力强，能形成合力。 5．1 熟悉发展心理学、学前教育和学校管理学等相关学科的基 本观点与主要理论，教育思想与时俱进，能领衔区县以上级研究课 题，并有相应的研究成果。 5．2 为人正直，工作勤奋，廉洁自律，作风民主，有良好的工 作业绩和人品素养，在教师调查中认为好或较好的比例超过 90%。 6．1 幼儿园形成办园特色，能在全市范围展示改革成果或经验， 并能在全市同类园中起示范辐射作用。 6．2 幼儿、家长、小学、社区对幼儿园保教工作的满意度都在 90%以上，园还得到市级多方面有关部门的奖励。 五、B 标准 1．1 幼儿园面向全体幼儿，开展素质启蒙教育，在学前课程实 施、保教管理、环境创设等方面能体现以幼儿发展为本的基本理念。 能执行有关法律法规与政策。办园方向正确，能维护幼儿与教职工的 合法权益。 1．2 关注学前教育现代化的各种改革，学习教育理论，重视教 改前沿信息的获取。幼儿园有科研课题，有鼓励教师开展科研的制度 与措施，部分教师能开展课题研究。 2．1 幼儿园有健全的领导班子，分工明确。能发挥工会、教代会、 家委会等组织的作用；重大事项能经过民主协商，各项制度健全， 机构合理，人员使用得当；资产管理良好，使用效率高。 2．2 幼儿园能制定发展规划，认真组织实施，年年有进步，能 体现主动发展的实践。做好与家长的联系工作，幼儿园、家长、社区 能形成合力。 3．1 重视保育工作，卫生保健有目标，有措施，幼儿在园一日 生活卫生、安全，生长发育良好。 3．2 熟悉学前教育工作业务，组织好日常教学和教研活动，有 教育管理和质量检查办法的制度和措施，教育质量较高。自己在学前 教育某些领域有较高水平，能指导青年教师。 4．1 重视师资队伍建设，做好进人、职后教育、骨干教师培养、 园本研修等工作，幼儿园教职工专业化水平不断提高，能满足幼儿 园教育发展的需要。 4．2 注意幼儿园文化建设，重视做教职工的思想工作，幼儿园 园风良好，教职工团结合作，工作积极。 5．1 知道学前教育和教育管理学的基本理论和观点，有教育思 想，能进行有关课题研究，并有一定的成果。 5．2 为人正直，工作勤奋，廉洁自律，作风民主，在教师调查 中被认为好或较好的比例超过 80%。 6．1 幼儿园能在区县范围展示教育改革成果或经验，并能在区 县同类园中起示范作用。 6．2 幼儿、家长、小学、社区对幼儿园保教工作的满意度都在 80%以上，园得到有关部门的奖励。 六、评定标准 1．A 标准 总分 108 分（平均 9 分）以上评为特级幼儿园园长。 总分 96 分（平均 8 分）以上评为一级一等幼儿园园长，总分 84 分（平均 7 分）以上评为一级二等幼儿园园长。 总分 84 分以下，落选。 2．B 标准 总分 108 分（平均 9 分）以上评为二级一等幼儿园园长，总分 96 分（平均 8 分）以上评为二级二等幼儿园园长，总分 84 分（平 均 7 分）以上评为二级三等幼儿园园长，总分 72 分（平均 6 分） 以上评为二级四等幼儿园园长。 三级一等以及以下等级作为见习期幼儿园园长的职级不参与评 定，由各区县教育行政部门直接认定后，按连续两年考核合格或者 一年考核优秀晋升一等的办法，自然晋升。
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企业组织设计及案例分析
企业组织设计 本篇内容 •组织设计概述 •组织设计的环境分析 •企业组织的结构设计 第一章 组织设计概述 组织的概念 组织（ Organization) ：是一个社会实体，它具有明确的目 标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又 同外部环境保持密切的联系。（美国理查德 -L- 达夫特教 授） 特点 1 、组织有共同目标。 2 、组织由两个或两个以上的人构成。 3 、组织具有开放性。 企业组织：进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过 生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组 织。 《中国企业管理百科全书》 企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取 盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基 本经营单位。 一、组织设计的含义 组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整 合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。 内容： 1 、组织结构与流程设计 2 、组织关系——组织运行管理机制的设计 3 、人员配置或人力资源管理的设计 二、组织设计的要素 Galbraith Jay R 《设计组织——战略、 结构和流程的实用指南》 战略 结构 人事 激励 流程 原则新发展 三、组织设计的一般原则 1 、组织结构服从战略的原则 2 、组织适应环境的原则 3 、分工与协作的原则 4 、统一指挥、分级管理原则 5 、管理幅度和管理层次原则 6 、集权与分权相结合的原则 7 、权责对等和才职相称原则 人本主义原则； 顾客满意原则； 核心竞争力原则； 知识配置原则 四、组织设计的内容 1 、企业组织的结构设计 2 、企业组织的流程设计 3 、企业组织的职权设计 4 、企业组织的制度设计 五、企业组织设计步骤 结构设计 目标制定 实施 流程设计 整合 环境分析 评价 职权设计 制度设计 改进 案例分析 结构缺陷酿危机 S 公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解 决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理 也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要 职位，公司上下都充满着发展的冲动。 S 公司的组织架构也自然形成了 这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个 部门，另有行政助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。 但是最近总经理颇为烦恼。 1 、随着业务和客户的增多，自己越来越感到分身乏术 2 、四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多 3 、部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多 4 、技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一 下子被抽空了。 第二章 组织设计的环境分析 引例 通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之 一。该公司一帆风顺地走过了 70 年。其管理理念是由其针对市场和顾客 的“天衣无缝式的网络”构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所组 成的。 20 世纪 20 年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差 别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认 为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一 理念的贯彻表现在：每年对所有车型的汽车尽量少作改动，使它们长期 都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量 就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。 当时，在上述市场理念和生产理念下，通用汽车公司的管理层设 计 了一种半自治的事业部结构，每一个事业部在销售上都针对某一收入阶 层的消费者。 但是，到了 20 世纪 70 年代后期，通用汽车公司的市场理念和生产理 念就开始失效，这时，汽车市场已被那些朝三暮四地更换“生活方式”的 人群所细分。价格状况只成了人们购车的许多因素中的一个，而不是惟 一因素。同时，精益生产方式产生了一种小规模的经济效应。它使得厂 商能够以较低的成本进行短期的生产和生产各种型号的产品，而且这种 生产方式要比长期生产同一种产品获利更多。 通用汽车公司对这种市场环境的变化一清二楚，但就是不肯相信这种 生产方式，反而竭力想进一步推行原有的做法，它仍然根据人们的不同 收入状况来维持原有的事业部，但是每一个事业部都推出了一种面向大 众的汽车。通用汽车公司还对其大规模的、长期的大批量生产方式进行 了自动化改造，并竭尽全力地以此与具有小规模经济效应的精益生产方 式相抗衡。 外部环境之于组织设计 一、组织设计时，必须考虑外部环 境对组织的影响。 二、外部环境不断变化，组织要适 应环境，也必须随之变化。 一、外部环境的内容 企业组织 任务环境 一般环境 （一）任务环境 1 、顾客 2 、资源供应者 3 、竞争者 4 、政府和社会利益代表 （二）一般环境 1 、政治环境 2 、经济环境 3 、社会环境 4 、技术环境 二、内部环境的分析 1 、企业规模 2 、技术 3 、生命周期 4 、员工素质，企业文化 规模是影响组织结 构的最重要的因素 组织规模与组织设计 （ 1 ）组织规模影响着组织结构的复杂程度。 （ 2 ）组织规模影响企业组织的正规化程度。 （ 3 ）组织规模影响组织集权与分权。 （ 4 ）组织规模不同，对企业领导人所必须具备的素质和能 力的要求也不同。 企业技术与组织设计 企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息 决策与沟通系统、机器设备、工艺和流 程的总和。 包括：生产性技术；信息技术 企业组织设计必须适应企业 所采取的技术。 技术创新必然提出进行组织 重新设计。 企业生命周期与组织设计 1999 年，理查德 -L- 达夫特提出企业发展经历四个主要阶 段： 创业阶段；集体化阶段；规范化阶段；精细化阶段。 刘苹、陈维政等国内学者： 创业期；成长期；成熟期；衰退期。 企业文化、人员素质与组织设计 企业文化与组织设计 （ 1 ）企业文化影响组织设计的思想、组织成员的行为及组 织的运行。 （ 2 ）组织设计又会影响企业文化。 人员素质与组织设计 人员素质影响集权与分权；管理幅度；部门设置的形式； 组织的变革。 第三章 企业组织的结构设计 一、组织结构 组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。 包含关键要素 1 、管理层次和管理幅度 2 、部门的组合 3 、组织的运行机制 组织示意图 首席执行官 财务 副总裁 主管会计 制造 副总裁 预算 分析员 工厂 监督员 人力资源 主管 维修 专员 培训 主管 福利 主管 二、组织结构的基本形式 １、职能型结构 按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相 同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部 门和管理职务。 职能型组织结构 职能科室 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 班组长 车间主任 车间主任 职能组 职能科室 职能组 班组长 职能制组织结构图 班组长 职能型组织结构特征 组织形态 直线职能型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 19 世纪末 20 世纪初 初级技术、常规技术 中小企业 稳定环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以部门效率为出发点 各部门的协调 纵向管理链较长，横向管理链较短 集权式管理，事务型管理 优点 缺点 1 、实现部门内部的规模经济 2 、促进知识和技术的纵向发展 3 、促进组织实现职能目标 4 、最适于只有一种或少数几种产品的组 织 1 、对环境变化反应迟钝 2 、可能导致决策堆积于高层，层级链超载 3 、导致部门间横向协调差 4 、导致缺乏创新 5 、对组织目标的认识有限 案例：蓝贝尔乳制品公司 蓝贝尔公司成立于 1907 年 , 公司现拥有 800 多名员工 , 冰淇淋的销售额 额 超过 1.6 亿美元。该公司在得克萨斯州的休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥三 个大城市的市场占有率不可思议地达到了 60% 。 市场对质量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能满足市场对蓝 贝尔冰淇淋的需求，它甚至也没有试图改变这种情况，其高层管理者最 近才决定缓慢进入路易斯安那和俄克拉何马地区。管理层反对以质量为 代价而扩张进入一些不能提供充分服务的地区，或者做出不能在制造冰 淇淋技能方面充分地培训员工的过快的扩展。 蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公 司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变 化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。 环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的 需求在增加。 蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确 保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇 淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。 难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。 试分析蓝贝尔公司的组织结构？ 2 、事业部型组织结构 一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品 的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销 售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经 营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并 通过利润等指标对事业部进行控制。 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924 年 提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”， 是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 事业部制类型 A 、产品部门化：是以企业所生产的产品为基础，将生产某 一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品 部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 B 、地区部门化：把某个地区或区域内的业务工作集中起 来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适 用于规模大的公司，尤其是跨国公司。 事业部型组织结构图 董事会 总经理 职能部门 职能部门 事业部 采购部门 职能部门 事业部 生产部门 职能部门 事业部 销售部门 事业部型组织结构特征 组织形态 事业部型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 40-50 年代，大型企业产生 复杂技术 大型、复杂企业 环境不断变化 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以产品线和市场为出发点 对各事业部的监控 纵向管理链较短，横向管理链较长 分权式管理，战略型管理 优点 缺点 1 、适应不确定环境中的快速变化 2 、产品责任和接触点明确会使顾客满意 3 、实现跨职能的高度协调 4 、使各单位能适应不同的产品、地区或顾 客 5 、最适于提供多种产品的大型组织 6 、决策的分权化 1 、失去了职能部门内部的规模经济 2 、导致产品线之间的协调差 3 、不利于能力的纵深发展和技术的专业化 4 、使跨产品线的整合和标准变得困难 案例：飞利浦组织体系 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起 到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 法律部 • 法律事务 IT • 信息平台建设 及维护 税务部 • 税收咨询 办公室 管理部 • 不动产租赁 • 办公室管理 • 品牌保护 消费电子 1) 各合资企业 … 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子 2) 飞利浦组织结构评价： • 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立， 其控制直接由荷兰的事业总部负责 • 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主 要提供人力资源、法律、税务、 IT 、等方面的专业服务 • 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌 形象建设的相关事务由总部统一进行 • 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 迪斯尼公司组织结构图 3 、矩阵型组织结构 即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务， 另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型 态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。” 是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形 成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成 立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品 （项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试 验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到 条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。 矩阵型组织结构图 职能部门 A 项目小组 A 项目小组 B 项目小组 C 总经理 职能部门 B 职能部门 C 职能部门 D 矩阵型组织结构特征 组织形态 矩阵型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 60-70 年代，大型企业产生 复杂技术 中型企业、应用较少 需求较多、较复杂的环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以产品和技术为出发点 多头领导，协调制度 纵向管理链较短，横向管理链较长 分权式管理，协调型管理 优点 缺点 1 、获得满足顾客双重需要所必需的协调 2 、促使人力资源在多种产品线之间灵活共 享 3 、适应不确定性环境中变化和复杂决策需 要 4 、为职能和产品两方面技能的发展提供机 会 5 、最适于拥有多种产品线的中等规模的组 1 、导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱 2 、要求员工有良好的人际技能 3 、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案 4 、需要努力来维持权力的平衡 案例：英格兰钢铁公司 英国钢铁产业是在稳定的确定性环境中发展的。然而到了 20 世纪 80 年 代和 90 年代，过剩的欧洲钢铁产能、经济衰退、小型钢铁厂的出现，以 及来自德国和日本钢铁厂商的竞争等彻底改变了英国钢铁业。到世纪之 交，美国的一些传统钢铁业都面临着破产的命运。在这种情况下，小型 传统钢铁厂唯一的生存希望就是转向特种钢铁领域。一家小公司可以对 特种钢铁展开强用力的营销，并根据顾客需求做出快速调整。这要求公 司针对每张订单迅速改变钢铁制造的复杂流程与操作环境，对于大型公 司而言无疑是很难办到的。 英格兰人钢铁公司雇有 2900 名员工，年产钢铁 40 万吨。该公司 已有 180 年的历史了，在其中 160 年的时间里，公司的职能型结构一直运转良 好，然而，随着环境变得更为动荡，竞争更为激烈，公司管理者认识 到，他们已经跟不上形势的变化了，公司 50% 的订单无法如期交货。劳 动力，原材料和能源成本的上升侵蚀着公司的利润，市场份额也在不断 下降。 通过外部专家的咨询，英格兰人钢铁公司的总裁发现，公司需要在各 职能领域内维持规模经济和复杂的专业技能，同时还不得不针对不同市 场的需求生产多种高附加值的特制产品，双重的压力使公司最终采用了 钢铁企业中少见的解决方案——实行矩阵型结构。 英格兰人钢铁公司有 4 条产品线：开模锻件、环形轧制产品、车轮 车 轴以及钢板制。每条产品线的业务经理均被授予一定的权责，包括为各 自的产品线制订业务计划，设定成本、库存、发运日期和毛利等方面的 目标。这些经理拥有达成目标所需的职权，同时也就要确保其所负责的 产品线能够获利。职能副总裁负责该职能相关的技术决策。职能经理则 要跟踪了解其专业领域的最新技术动态，对手下人员进行新技术培训并 使这些新技术最终应用于各条产品线。英格兰人钢铁公司每月会接到约 2 万种特种钢铁和几百种新品类的订单，因此，职能人员的专业技能必须 保持与技术发展同步。这样，最终的设计就是一个具有矩阵和职能两类 关系的混合矩阵结构。如图 英格兰人钢铁公司的矩阵型结构 总裁 纵向的职能组合 横 向 产 品 组 合 开模锻件 经理 环形轧制 产品经理 轮轴经理 钢板制造 经理 制造 副总裁 营销 副总裁 财务 副总裁 制造服务 副总裁 冶金 副总裁 销 售 副 总 裁 工业 关系 副总 裁 矩阵型结构的实施进展缓慢，中层管理者一时陷入混乱之中，跨职能 部门的协调会议似乎每项天都要举行。在外部咨询顾问进行了大约一年 的培训之后，英格兰人钢铁公司才逐渐走上了正轨。现在 90% 的订单都 能按时交货，失去的市场份额也恢复了。生产率盈利水平都在稳步上 升，管理人员在矩阵型结构运作中逐渐成熟起来。协调产品和职能决策 的会议使他们的经验不断累积。 试分析英格兰人公司的组织 结构变革。 4 、立体多维型组织结构 立体多维型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司（ Dow Corning）于 1967 年首先建立的。它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展。又称为 多维组织。在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地 区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。 多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制。这种结 构形式由三方面的管理系统组成： （ 1 ）按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心； （ 2 ）按职能：市场研究、生产、技术、质量管理等划分的职能利润 心； （ 3 ）按地区划分的管理机构是地区利润中心。 立体多维型结构示意图 地区利 润中心 产 品 事 业 利 润 中 心 亚洲 欧洲 事业部 1 事业部 2 事业部 3 成本中心 立体多维型组织结构特征 组织形态 立体多维型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 60-70 年代，跨国公司的产生 复杂技术、电信技术 跨国公司 多区域、多变化、多需求、较复杂的环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以全球市场为出发点 多头领导，综合协调 管理幅度较宽 分权式管理，协调型管理 优点 缺点 1 、在分权的基础上，确保职能目标的实现 2 、能最大限度的满足顾客的需求 3 、促使人力资源在多种产品线间灵活共享 4 、适应有确定性环境中频繁变化和复杂决 策的需要 5 、最适于拥有多种产品线的大规模跨国企 业 1 、导致员工面临三重职权关系，易产生混乱 2 、要求员工有良好的人际技能 3 、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案 4 、需要努力来维持权力的平衡 5 、导致部门间横向协调差 案例：诺基亚的组织结构变革 1999 年诺基亚组织结构图 诺基亚全球总部 市场运营部 服务和软件部 网络设备部 多媒体事业部 5 系机 支 N 系机 9 系机 E 系机 持 部 门 诺基亚组织结构转型的原因 1. 随着技术和产业结构的快速变化，战略转型成为了大企 业的核心问题。技术的快速发展以及专业化的分工催化了 高科技产业迅速进入了以“激烈竞争”为特点的“成熟 性”产业阶段。 2. 全球手机的销售量不断剧增，成为手机行业竞争最为激 烈的产业之一。 3. 知识的扩散、研发与制造的专业化，进一步促进了高科 技产业的激烈竞争。 4. 竞争激烈的高科技产业利润率迅速下降，战略转型成为 企业的必由之路。 5. 互联网领域的 Google 以及消费电子领域的 Apple 均开 始进军手机市场，也是促成诺基亚战略转型的重要原因。 诺基亚最新组织结构图 服务与软件部，终端部，市场运营部，企业发展办公室，支持部门等 各地 区的 划分 产 品 、 服 务 等 事 业 中 心 …… 欧盟总区 美国总区 中国总区 移动电话事业部 多媒体事业部 网络事业部 企业解决方案事 业部 客户及服务部 入门级业务部，大众型业务部，时 尚业务部， CDMA 部， VERTU 产品部。 技术研究部门、软件开发部 成立诺基亚西门子网络通信部公 司 市场部、采购部、生产部、物流 管理部及销售部门 包括产品维修、质量保证、技术 支持、增值服务、热线服务 使自己的成本最小和利润最大化 新组织结构的优点 能够确保职能目标实现 能够最大限度的满足顾客的需求 能够使诺基亚的人力资源在多种产品之间灵活共享 适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要 5 、流程型组织结构 流程型组织结构从确定企业的关键流程开始，建立以业务 流程为中心的组织结构 企业流程：指企业为客户创造价值的一系列活动的集合。 例如定单履行、客户获取、制造、产品开发、售后服务等。 波特的价值链 企业业务流程再造理论 企业再造理论缘于 20 世纪 90 年代迈克尔 - 哈默和 詹姆斯 - 钱皮发表的《再造企业—工商业革命宣 言》 《 Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution 》 企业业务流程再造：对企业的业务流程作根本性思 考和彻底的重建，目的是在成本、质量、服务和速 度等方面取得巨大改善。 企业再造理论产生的背景 （ 3C ） 1 、竞争 (Competition) 2 、顾客 (Customer) 3 、变化 (Change) 为什么要再造？ 企业再造的指导思想 1 、以顾客为中心 2 、以员工为中心 3 、以效率和效益为中心 如何再造？ 流程型组织结构示意图 高层管理 团队 流程主管 信 息 技 术 服 务 平 台 团队 1 市场分析 团队 2 研究 团队 3 产品策划 检验 顾客 新产品开发流程 流程主管 分析 团队 1 团队 2 采购 物流 团队 3 顾客 分销 采购和后勤流程 职 能 服 务 中 心 流程型组织结构特征 组织形态 流程型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 90 年代，随着信息技术发展面出现 信息技术、网络技术 中型或大型组织 变化快，竞争激烈的环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以顾客为出发点 流程链较长 纵向管理链较短，横向管理链较长 全程式管理 优点 缺点 1 、促进组织对顾客变化做出灵活面快速反 应 2 、将员工的注意力转向顾客生产和提供价 值 3 、每个员工都对组织目标负有宽广的认识 4 、促进员工注重团队工作和合作 1 、确定核心流程较为困难 2 、要求对组织文化、工作设计、管理哲学等做出变革 3 、需要加强员工培训，促进员工团队合作 4 、需要努力来维持权力的平衡 通用电气公司索尔兹伯里工厂 通用电气公司位于北卡罗莱纳州伯里的工厂，生产工业用和商用电气 照明仪表板。从前，这家工厂采用的是职能为基础的纵向结构。由于没 有任何两个通用电气的顾客的需求会完全一样，每块仪表板都不得不根 据订单配置并生产，因而经常给标准的生产过程带来瓶颈问题。 20 世纪 80 年代中期，面对过高的产品线成本、不稳定的顾客服务质量和不断缩 水的市场份额，管理人员开始探索新的组织方式，以突出团队、责任、 持续改进，授权和顾客承诺等特点。 到 90 年代早期，索尔兹伯里工厂已经完成了向横向型结构的转变，由一系 列 相互联系的技术多元化的团队负责整个按单定制流程。新结构建立这样一个目标 的基础上，即要在“在最短时间内，以最具竞争力的价格、生产最高质量的照明 仪表板，并提供最出色的服务”。整个流程由 4 支相互联系的团队构成，每支团队 包括 10-15 名拥有全套技术、担负各种职能的成员。产品质量控制团队是流程主 管，负责接收订单、规划、协调生产、采购、与供应商和客户磋商、盘点存货， 并保证所有团队都专注于目标的实现。制造团队切割、制造、焊接构成钢盒的不 同零件，用于盛放电子部件板。 电子部件团队负责产品装运工作。维修团队负责重型设备的维护保养 工作，因此并没有被纳入日常生产流程之中。管理人员成为员工们的参 谋、指导者和教练，并将专业人员引入需要的团队中。 横向型结构成功的关键是所有团队都必须通力合作，并能够获得实 现团队目标与流程目标所需的信息。团队能够获得有关销售、积压、存 货、人事、生产、成本、质量的信息与其他数据，且每个团队都会经常 性地与其他团队分享自己这一部分的流程信息。 横向型结构大大提高了生产率和绩效，产品交付期由原先的 6 周减至 2 天半，员工满意度和顾客满意度均获得了提升。 试绘出索尔兹伯里的组织结构图 并分析其组织结构特点。 6 、网络型组织结构 虚拟组织：一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通 讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚 至竞争对手等独立的企业连接而组成的联盟，而每一个伙伴各自在设计、 制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现 技能共享和成本负担，以把握快速变化的市场机遇。 虚拟式组织本质是将非核心能力外化，而保留核心能力 网络型组织结构示意图 独立研究 中心 广告代理 管理群体 销售代理 生产厂家 Intranet Extranet Internet 耐克公司的虚拟化生产 耐克公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，全部投入到产品设计和市场营销这两大 部门当中去、全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。菲尔 · 耐克一方面强调产品开 发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培养。这样，耐克公司就形成了强大的设计和 营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克两件有力的竞争武器。 菲尔 · 耐克在生产上采取虚拟生产的方式。虚拟生产的实质就是向外部借力，通过整合 外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足 和劣势。具体来说，就是自己不投资建设生产场地，不装配生产线，实际上，耐克公司只生 产其中最关键的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司制造提供。耐克公 司将设计图纸交由生产厂家，让它们严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，尔后耐 克公司再将自己的品牌和商标赋予这些产品身上，并将产品交给自己的营销人员，通过公司 的行销网络将产品销售出去。耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全 球范围制造和销售耐克牌运动鞋。 耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用， 而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将产品的生产加工任 务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司 节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的一 个重要原因。 组织形态 网络型组织 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 90 年代，随着信息技术发展面出现 信息技术、网络技术 规模型组织 高度复杂和不确定的市场环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以顾客为出发点 难以控制 纵向管理链较短，横向管理链较长 网络化管理 优点 缺点 1 、促进组织对顾客变化做出灵活而快速反 应 2 、能够实现企业间的优势互补，实现组织 资 源的优化配置 3 、建立增值伙伴关系 4 、能降低企业管理成本，使小企业迅速成 长 1 、企业边界的不确定性使企业控制权丧失 2 、企业间相互冲突的目标和企业文化，使企业间难以 协 调 3 、企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用 问 题成为企业合作的主要问题 案例：泰沃公司 泰沃公司是一家总部设在旧金山海湾区的小公司，公司的创立者开发 出一种技术，可以帮助使用者录制长达 80 小时的电视节目，再在方便的 时候回放，并跳过那些扰人的广告。技术一面市就受到了顾客的欢迎。 公司领导者知道，要夺取这个崭新的市场，速度是成败的关键。 而 要获得旋风般的速度，唯一的方法就是把每件事都外包出去。泰沃公司 首先与索、休斯电子和飞利浦电子等大公司建立了制造与营销方面的合 作关系；此后，分销、公关、广告和客户支持等职能也被陆续外包。其 中，泰沃公司的管理者将客户支持职能看得尤其重要。 虚拟网络结构使得象泰沃公司这样的发展中的小型公司能够获得其 所需的先进能力，而不必将时间和有限的财务资源花费在从零开始的组 织建设上。泰沃公司的领导者专注于技术创新与开发，并管理着有助于 公司成功的众多合作企业。 泰沃公司虚拟网络型结构示意图 营销与公关公司 制造公司 泰沃公司 （集中于技术开发） 客户支持职能 物流与分销系统 试评价泰沃公司的组织结构。 7 、混合型组织结构 将各种组织结构的形式综合起来。 将职能型、事业部型、地区型、流程型结构的特点结合起来，利用各种 结构的优点，同时避免其某些缺点。 福特顾客服务事业部 职能结构 财务部 横 向 型 结 构 董事 兼流程主管 副总裁兼总经理 战略与沟通部 人力资源部 团队 配件供应与物流组 董事 兼流程主管 团队 汽车维修服务组 董事 兼流程主管 团队 技术支持组 案例：海尔集团的组织结构再设计 1984 年引进德国电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂 组织结构：直线职能制 厂长 人事科 财务科 车间主任 班组长 营销科 质量科 车间主任 车间主任 班组长 班组长 1993 年，青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海 尔集团推行事业部组织结构 集团总部 文化中心 咨询认证中心 冰箱事业部 冰柜事业部 成本中心 成本中心 规划发展中心 洗衣机 事业部 成本中心 资金调度中心 空调事业部 成本中心 资产管理中心 生物工程 发展部 成本中心 金融发展部 1997 年，实行事业本部制 集团投资决策中心 空调 本部 一级利 润中心 集团总部 冷柜 本部 洗衣机 本部 培训部 二级利 润中心 销售公司 财务部 冰箱事业部 制造部 财务部 冰箱 本部 开发部 海外冰箱事业部 技术部 生物工程 发展部 质量部 综合部 小家电事业部 综合、党群部 金融 发展部 党群部 餐饮事业部 1999 年，建立以市场链为纽带的流程型结构 海尔集团 保 卫 中 心 法 律 中 心 人 力 资 源 中 心 规 划 发 展 中 心 职能中心 支持流程 技 术 中 心 文 化 中 心 厨 卫 电 器 部 产 品 本 部 洗 衣 机 本 部 三 菱 海 尔 空 调 本 部 信 息 产 品 本 部 空 调 事 业 部 制 冷 产 品 本 部 技 术 装 备 部 武 汉 海 尔 核心流程 物 流 推 进 本 部 商 流 推 进 本 部 海 外 推 进 本 部 推进本部 资 金 流 推 进 部 流程运作模式 全球供应 链资源 订单信息注解 物流本部 JIT 订单加速流 资金流 创造完美 产品本部 产品事业部 执行完美 获取订单 全球商流 商流海外推进 本部 全球用户 资源
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101【职级薪酬】XXX公司职等职级划分制度
XXX 公司职等职级划分制度 目录 第一章 总 则.............................................................................................2 第二章 岗位职等职级划分办法...............................................................2 第三章 职等职级确定与调整...................................................................4 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本 制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级 范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位 职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条 员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据， 其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条 本制度适用于公司的所有员工。 第五条 人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工 作。 第二章 岗位职等职级划分办法 第六条 公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其 中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条 公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政 序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范 围。 第八条 职等表 级别 职等 岗位 行政序列（管理岗位） 高管级 17-18 总监 部门经理级 12-16 部门经理 主管级 7-11 销售经理、主任、主管 主办级 2-6 仓库主管、生产统计主管、行政主管 行政序列（普通岗位） 高级专员 5-7 高级会计、高级市场助理、进出口高级 专员、高级采购员、技术翻译 专员 3-4 专员、采购员、安全员、网管、 中级会计、 助理专员 1-2 统计员、助理、仓库保管员、资料员、出 纳、初级会计 专业技术序列 高级工程师 8-11 主任设计师、高级工程师（含销售）、 无损检验三级、总体方案设计师、高级 项目经理、 工程师 4-8 工程师（含销售）、无损检验二级、项 目经理、高级工艺员 助理工程师 2-5 助理工程师（含销售）、助理设计师、 见习项目经理、中级工艺员、高级质检 员 技术员 1-2 见习工程师、见习设计师、无损检验一 级、初级工艺员、质检员、分析员、 计量员 技术工人序列 高级技师 7 焊工（焊接实验员）高级技师、 冷作工高级技师 技师 5-6 焊工（焊接实验员）技师、冷作工技 师、电工技师、机修工技师 高级工 2-4 各工种（含焊接实验员）高级工 中级工 1-3 各工种中级工 初级工 1-2 各工种初级工 第九条 各级别职数及人数限制表 级别 职数上限 人数上限 行政序列（管理岗位） 高管级 2 2 部门经理级 7 7 主管级 14 14 主办级 14 28 行政序列（普通岗位） 高级专员 14 14 专员 无限制 无限制 助理专员 无限制 无限制 专业技术序列 高级工程师 14 14 工程师 14 28 助理工程师 无限制 无限制 技术员 无限制 无限制 技术工人序列 高级技师 3 3 技师 5 10 高级工 10 30 中级工 无限制 无限制 初级工 无限制 无限制 第三章 职等职级确定与调整 第十条 对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围， 并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职 等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作 较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动 1-3 级，然后上报 人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。 第十一条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月、不足 1 年的可按 1 年算） 可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过 18 个月，不到 2 年 的可按 1 年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。 其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等和职级不能超出该岗位 核定的范围，特批除外。 第十二条 各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总 至人事行政部，最后以人事行政部批准的职等职级为准。
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营销中心职能及组织架构
第一章 营销中心职能及组织架构 营销中心下设策划部、销售业务部、招商业务部、客户关系部四个职能部门，本章中明确了营销中心职责范围及组织架构。 营销中心 策 划 部 招 商 业 务 部 销 售 业 务 部 客 户 关 系 部 1、营销中心业务职能 1）市场研究：通过对城市总体规划、区域城市功能规划、主要行业产业特征、经济指标、市场供给需求、在建在售项目情况及客户需 求特征进行的调查和研究，掌握市场动态、做出市场发展预测，向公司决策部门和执行部门提供研究分析结果，同时为项目定位及以 后各阶段工作提供基础数据和理论支持。 提交结果： 《市场调研分析报告》，《项目投资可行性研究报告》，《项目调查表》，《客户调查问卷》 工作内容：☆ 宏观市场及区域市场调研分析 -城市总体规划、区域城市功能规划现状及调整分析 -主要行业产业特征、经济指标分析 -市场供需对比状况、客户需求特征及发展趋势分析 ☆ 客户群调研分析 -客户群调查：需求、偏好、特征、分布 -客户群分析：主体构成、购买目的、价格承受力、付款方式选择、装修要求等 ☆ 项目竞争力分析 -本项目条件分析：背景位置、规划条件、地块条件、周边环境、人文特征、发展趋势、不确定因素 -区域内主要竞争对手分析 -本项目竞争力分析：优势分析、劣势分析 -市场机会点分析 -困难点分析及解决建议 ☆ 项目投资可行性研究分析 -前期成本、净现值 -项目综合成本、开发利润率及收益率 -现金流量 -投资回收期 -敏感度分析 2）产品研究：根据项目先天条件和限制条件、市场特征、产品发展趋势、城市规划功能区划、客户需求特征等不同前提条件的分析， 对不同城市功能区域和市场定位的公建项目进行分析研究（包含：不同城市功能区域内的物业种类、建筑总规模、物业类型配比、空间 布局、整体建筑风格以及具体建筑单体的功能定位、建筑规模、建筑形体搭配、使用功能结构、人口数量及各收入阶层组成等数据进行收 集分析研究），对项目运作模式、项目的物业类型比例、项目规划设计要求及项目物业管理模式等方面提出的可行方案。 提交结果：《项目定位建议书》，《建筑规划设计任务书》中项目规划设计要求及建筑设计要求部分，《项目物业管理建议书》。 工作内容：依据市场研究成果，制定《项目定位建议书》，并在项目的成本控制范围内，提出项目规划建筑设计建议和物业运营管 理建议，并将其编入《建筑规划设计任务书》和《项目物业建议书》，使设计师和物业运营管理者了解项目营销思路，并 将其融入项目的功能、建筑风格形象定位设计、物业管理和商业运营中，体现出项目的物业管理和经营思路。 ☆ 项目定位建议主要包括：市场定位（档次定位、价格定位），客户定位（年龄状况、家庭结构、收入状况、职业特征、 价值取向、需求状况、购买决策、媒体的影响力），产品定位（规划形式、建筑形式、建筑风格、单体立面、户型），形象定 位（产品主题形象、广告形象、社会形象）。 ☆ 项目规划设计建议主要包括：项目总体规划、道路交通组织、内部环境设计（绿地、园林、公共活动空间、建筑小品 等）、车位设计（汽车位和自行车位）、配套设施的安排（含商业规划、服务设施、信息网络、物业管理用房等） 、项目整体 建筑风格（特别是建筑外立面的形状、色彩、风格）等。 ☆ 项目建筑设计建议主要包括：楼宇内部功能设计、各种户型的比例、各种户型面积、各种户型功能设置及布局、装修 及设备标准、楼内设施配置（如热水、中水、直饮水、电话、防盗、电梯等）、管线设计建议（三表出户、分质供水、管线暗敷 及管线集中综合布置等）等。 ☆ 项目物业管理建议主要包括：运营/管理（服务）范围、管理预算、收费标准、运营/管理要求等，使商业运营/物业管 理公司的管理专业化特点符合项目特色，促使托管物业的保值和升值。 3）营销策划： 通过对项目特性和市场条件的分析研究，确定《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》。 提交结果：《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》 工作内容：根据项目概况和项目独特性的分析，加上对即将销售项目的竞争项目产品营销数据信息的收集整理，确定《项目总体销 售方案》和《项目宣传推广计划》，以保证项目市场推广销售全过程中的系统性，最大程度追求整体销售效果，降低整 体销售费用，避免由于思路不清引起的工作不连贯、项目市场形象混乱、各阶段工作浪费给下一阶段销售工作带来巨大 困难等重大失误。 ☆ 《项目总体销售方案》包括：项目总体价格定位报告、项目市场主题形象设计方案、销售策略、价格策略及销售进度和 预算控制计划。 ☆ 《项目宣传推广计划》包括：项目现场包装方案和项目宣传推广计划 -项目现场包装方案：销售中心、示范样板间、工地现场、看房通道、导示系统、销售中心绿化小品、停车位、销售人员服装、 物业管理等； -项目宣传推广计划：宣传主题、广告主题、平面创意表现、媒介采购策略、活动营销方案、软性新闻方案、展会方案、广告 及市场信息监测工作计划等； 4）销售和招商执行：依据《项目总体销售方案》作为指导方针制定《项目销售执行计划》，进行销售准备、销售实施和销售管理工作 提交结果：《项目销售执行计划》 工作内容：☆ 项目销售道具、销售资料准备方案 ☆ 项目销售部的人员结构及岗位职责、销售团队组建、 ☆ 项目销售工作流程、销售管理制度 ☆ 销售人员项目培训资料：沙盘讲解、统一说法、答客问、工作流程等 ☆ 销售人员培训，并建立营销危机处理系统 2、营销中心工作流程： 宏观信息搜集 区域市场调查 客户调查 本项目调查 宏观市场分析 区域市场分析 客户分析 本项目分析 项目市场定位分析 项目投资可行性研究分析 项目物业 管理建议 产品规划建筑 设计建议 项目包装 营销策划 销售执行 宣传推广 销售招商 准备工作 销售招商 实施工作 销售招商 管理工作 3、组织架构图： 区域管理总部副总裁 营销中心总经理 销 售 总 监 客 户 总 监 地 区 销 售 经 理 地 区 客 户 经 理 项 目 销 售 主 管 销招 售商 代人 表员 财 务 主 任 策 划 总 监 策 划 经 理 项 目 客 户 专 员 市 场 研 究 员 平 面 设 计 主 管 项 目 策 划 员 营 销 策 划 员 平 面 设 计 创 意 文 案 第二章 各职能部门工作职责及岗位说明书 1、 区域管理总部营销副总裁中心总经理岗位说明书 职位名称: 营销中心总经理归属部门： 职位级别: A 隶属关系： 营销中心 直接上级: 公司总经理 直接下级: 下属各职能部门总监/经理 职位概述： 全面负责营销中心工作,确保完成公司营销工作要求，对营销工作所有结 果承担责任。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 对营销中心策划、推广、销售、客户服务工作全面负责； 2 参与公司发展规划，负责项目销售计划的拟订，并组织实施； 3 组织项目营销策划方案的制订，并监督其展开和落实； 4 规划销售体系，对项目市场实施有效管理，使之符合公司目标要求； 5 参与项目前期市场定位与研发； 7 负责项目的品牌定位与推广； 8 制定策划、广告等代理单位的选择标准与审定； 9 负责营销中心团队的建设、训导与考评； 10 负责营销中心与其它部门的协调工作。 2、销售业务部工作职责及岗位说明书 成立项目专案组 项目专案组是销售业务部进行项目销售工作的业务组织形态。项目营销任务由专案组承担， 《项目销售执行计划》的由专案组负责实 施并完成执行。 销售业务部根据阶段操作项目的数量、质量及其他要求，对下辖人员依据能力绩效评定的原则进行合理有效的组合，形成项目专 案组，并指定业务操作与管理能力双强者为专案销售主管，负责对现场销售工作的综合管理，并根据阶段总体工作要求，以现有人力 资源为基础，指定人员担任不同工作岗位。 （1）销售业务部工作职责： a、参与《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》制定工作，负责《项目销售执行计划》的制定。 b、 负责公司开发项目的销售、租赁工作。 c、 负责项目客户从来访至交房后的联络，维护工作。 d、 参与项目销售准备期的市场竞品项目调研工作。 e、 负责销售期中的市场竞品项目监测工作，并向公司传递市场动向、市场信息。 f、 负责对项目专案组销售工作进行绩效考核，确保完成公司销售任务。 g、 负责销售现场及销售道具的维护管理。 h、 协助举办项目的大型推介活动。 （2)岗位说明书 销售总监岗位说明书： 职位名称: 销售总监 职位级别: B 归 属 部 门： 营销中心销售业务部 直接上级: 营销中心总经理 隶属关系 直接下级: 地区销售经理/项目销售主管 职位概述： 协助营销中心总经理完成所有项目的销售任务，监督并考核各在售项 目《项目销售执行计划》的执行，对所有项目的销售工作进行具体管理和业绩考 核。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 2 3 4 依据公司经营计划，并配合公司总目标，拟订本部门的目标与工作计划， 并随时予以追踪控制，以便有效执行； 主持本部门日常工作，负责拟定和修改本部门专业管理制度，并监督实 施； 根据本部门工作进度，编制本部门的销售计划，逐月加以控制；并进行平 衡、协调、督促检查考核； 对销售中的项目，应根据不同的客户群体，制定相宜的促销方案，修正确 保销售目标的达成； 负责本部门员工的考核工作，审慎办理所属员工的考核、奖惩等事项，并 5 力求处理公平合理，与公司配合，有计划地培训所属人员，以提高其工作 能力与素质； 6 主持本部门全面工作，落实各岗位职责，检查和监督本部门员工工作计划 的执行情况； 7 做好销售业绩的周、月报工作，及时组织收取销售应达帐，确保帐款的安 全、到位； 8 据市场需求的变化，及时向相关部门反馈市场信息； 9 承办领导交办的其他事项及未尽事宜。 地区销售经理岗位说明书： 职位名称: 地区销售经归 属 部 门： 理 职位级别: C 营销中心销售业务部 直接上级: 隶属关系 直接下级: 销售总监 项目销售主管/销售代表 职位概述： 协助销售总监完成负责区域项目的销售任务，具体负责《项目销售执行 计划》的执行，承担对销售人员的培训，对所有项目的销售工作进行具体管理。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 2 3 依据项目销售执行计划，拟订各项目的具体工作执行计划，并确保销售回 款的实现； 主持地区内各项目组日常工作，负责针对性调整各项目的管理制度，并实 施执行； 对销售中的项目，应市场的变化，提出相宜的促销方案，修正确保销售目 标的达成； 4 确保营销危机处理体系的正常运转； 负责所属员工的日常工作考核，照章办理所属员工的考核、奖惩等事项， 5 有计划地培训所属人员，以提高其工作能力与素质； 做好各项销售报表管理工作，及时督促客户如约缴纳销售款项，确保销售 6 合约的履行； 7 监测市场需求的变化，并及时上报市场信息； 8 承办领导交办的其他事项及未尽事宜。 项目销售主管岗位说明书： 职位名称: 项目销售主管 归属部门 营销中心销售业务部 直接上级: 职位级别: D 隶属关系 销售总监/地区销售 经理 直接下级: 销售代表 职位概述 协助销售总监/地区销售经理落实项目现场的管理工作，负责完成项目 销售任务。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 销售人员岗位分配，项目现场日常工作排班管理，负责各项销售报表的 填写上报； 2 负责监督销售卖场的销售活动，每日将销售现场工作日报及时发给相关 领导，每周工作计划和总结发给销售总监/地区销售经理； 3 负责周边楼盘市场动态及最新资料的监控收集，参与市场调研及销售情 况分析及总结，向相关人员反馈销售信息； 4 执行销售计划，协助销售总监/地区销售经理落实各项工作； 5 6 及时将公司确定的销售资源及报价转达给销售代表，负责控制销售政策 的执行工作； 对于个别客户的个别问题，作为特例及时上报，并将意见尽快反馈给客 户； 7 根据推广进展情况，随时将推广效果反馈； 8 负责分管销售人员的培训工作和业务辅导； 9 负责售楼部的日常行政管理、销售报表管理及文书工作； 项目销售代表岗位说明书： 职位名称: 销售代表 职位级别: E 所 属 部 门： 营销中心销售业务部 隶 属 关直接上级: 项目销售主管 系： / 直接下级: 职位概述 协助项目销售主管完成销售任务，对所有客户进行接电接访，分析、 跟进成交。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 遵照项目现场日常工作排班接听来电，接待来访，并进行详细记录； 2 收集意向客户相关信息，及时回访，进行邀约计划； 3 向客户介绍项目的基本信息，讲解沙盘、样板间，参观工地现场； 4 负责客户分析，及时向销售主管反馈销售动态； 5 填写客户登记表、梳理客户，并汇总； 6 根据客户需求，制订置业方案； 7 收集客户签约时存在的问题（每周一次）并提交项目销售主管； 8 负责认购、签约工作，督促销售回款履行工作； 9 完成当月的销售任务； 3、 客户关系部工作职责及岗位说明书： 客户关系部是项目销售业务部取得完美销售质量的基础依赖，是销售服务的后续有效补充，涵盖项目售后服务与营销中心内部行 政服务两大功能。 客户专员日常项目情况下分解至各项目专案组，履行相应岗位职责，为专案组提供完整的售后服务。 （1）客户关系部工作职责： a、现场财务：现场认购金、房款的如实、准确、安全、妥善的收存，准确无误的开具收款票据；客户交款情况统计，汇总，上报。 b、客户资料建立：负责每日成交客户资料收集及数据库录入工作； 负责成交客户后续办证工作相关资料的准备及存档工作。 c、销售合同签署以及配合办理按揭等手续； c、协助销售部进行月度来访客户以及成交客户资源分析工作。 d、定期客户回访（电访/走访）。 e、负责客户资源的日常管理及维护工作。 f、负责处理日常的客户投诉。 （2）岗位职责 客户关系部经理岗位职责： 职位名称: 客户关系部经理 归属部门 营销中心客户关系部 直接上级: 职位级别: C 隶属关系 直接下级: 营销中心总经理 客户关系部财务主 任、项目客户专员 职位概述 统筹管理客户关系部全面工作及团队建设工作，督导各项目销售善后工 作，各类客户投诉。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责统筹管理客户关系部全面工作及团队建设工作； 2 3 负责组织编制市场营销、客户关系工作规范、制度,并形成完整《客户关系 管理手册》； 负责指导完成各项目销售合同、客户资料数据、销售数据等的收集及相关 档案建立、管理和报表制作和审批工作； 4 负责指导合同、设计变更、产权办理、入住管理等工作； 5 负责审批项目销售文件中相关内容，督导各项目销售工作中的客服工 作。 6 负责组织监督销售合同、客户合同的签署及档案管理工作，建立客户资 源数据库及 客户关系维护； 7 负责组织监督客户欠款的收款工作； 8 负责组织合同、设计变更手续的执行工作； 9 负责审核项目销售统计报表工作。 1 0 负责组织指导并监督办理产权工作； 财务主任岗位职责： 职位名称: 客户关系部财务主 任 职位级别: D 归属部门 隶属关系 营销中心客户关系部 直接上级: 客户关系部经理 直接下级: / 职位概述 配合销售业务部完成按揭回款任务，与财务对接收款及房款转帐，合同 合约备案管理等业务工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责项目按揭贷款工作，主要建立按揭贷款回款台帐，整理归档贷款合 同； 2 3 4 负责查阅客户按揭贷款资料并转交银行，预约银行面签时间，陪同客户 办理按揭手续； 负责与银行、房管局配合办理备案、抵押进件手续，并及时完成按揭回 款； 协助客户经理进行项目销售收款工作，并追收客户欠款，与财务对接房 款并转款入帐，保证回款任务完成； 5 负责按揭到帐后期的合同整理，开据按揭票据，与财务对接工作； 6 负责已购客户合同备案及管理工作； 7 负责合同变更网上退房事宜； 8 负责部门内部一些事务性工作； 项目客户专员岗位职责： 职位名称: 客户关系部项目客户专 员 归属部门 营销中心客户关系部 直接上级: 职位级别: E 隶属关系 客户关系部经 理 直接下级: / 职位概述 在项目专案组中，配合项目销售业务组完成各类工作事务，督促销售 工作管理流程及认购、签约工作按照规范执行，《认购合约》及《商品房买卖合 同》的内容确认和打印，落实销售计划执行，负责项目与外部联系单位的接 口工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责验收、接管、存档客户经理转交的客户档案，建立客户资源数据库及 数据输入维护查询； 2 负责签署、管理销售合同，并建立有效安全的合同档案管理体系； 3 负责监督项目销售进展，督促销售工作管理流程及认购、签约工作按照 规范执行，执行项目销售计划，销售统计报表的制作和提交工作； 4 负责监督客户合同变更手续办理，为业主办理产权证。 5 负责网上打印《商品房买卖合同》及时输入完成，如有变更负责网上退网 工作； 6 负责部门补贴上报工作； 7 负责部门各类文件的报批工作； 8 配合物业部门完成已购客户办理入住手续； 9 完成部门月/季度奖金核算及上报工作； 4、策划推广部工作职责及岗位说明书： （1）部门职责： a、负责市场研究及定期市场研究报告的撰写； b、项目的定位与策划报告的撰写； c、根据项目销售进度，制定并执行推广策略，根据实际反馈调整相应的推广策划方案； d、根据公司企业品牌形象推广工作的要求，实施各项推广方案及措施； e、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作； f、负责公司企业宣传，与媒体的沟通与协调工作； g、负责与广告公司的沟通工作，直接对广告公司负责； （2）岗位职责 策划推广部总监/经理岗位职责： 职位名称:策划推广部总监/经 归属部门 理 职位级别: B/C 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 营销中心总经理 直接下级: 设计主管、策划主管 职位概述 部门管理者，对于来自上级的新思想和新计划，快速有效的传达给部 门内工作人员。团结团队队员高效完成各自本职工作。以专业的眼光审核部门 工作成果，并及时上报。不断学习新的策划思想和推广手段，并与队员分享。 帮助部门队员协调各部门完成相应工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 不断改进部门内各职能的工作流程。 2 根据公司市场发展目标及战略，组织制定市场、品牌的中、长期发展战 略，组织市场信息的收集与市场调研分析； 3 参与公司重大业务决策的制定与执行； 4 组织策划并审定产品、品牌、市场推广、媒体运营、市场研究等市场活动的 策略、推广方案、相关预算，组织、整合相关资源推动方案的实施并监督 实施效果，提高产品与企业的知名度和美誉度； 5 维护与开拓政府、媒体、客户及相关企业间的积极交流与良好合作； 6 负责市场部门的团队建设、绩效管理、市场费用的整体控制工作。 策划主管岗位职责： 职位名称: 项目策划 归属部门 职位级别: D/C 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 策划推广部经理 直接下级: 职位概述 针对每个项目委派一名策划主管，跟进项目进度，安排各时间结点的 推广工作，并及时沟通部门经理完成推广物料的制作和推广计划的快速实 施。定期汇报市场调研成果，不断总结市场变化，捕捉新的营销手段和思想。 兼管部门内勤。 主要职责和任务 市场调研、项目操盘 No 岗位主要职责描述 1 定期对特定市场进行调研，提交调研报告。 2 跟进项目进度，进行项目操盘。 3 用专业思想，对销售人员进行销售说辞培训，并总结说辞文稿。 4 针对 HSC 投资项目进行专项调研，并提交调研报告。 5 策划市场推广方案、活动设计、过程组织、信息处理； 6 组织编制推广宣传材料； 7 兼管部门内勤，合同审批单流程管理。 职位名称: 市场研究 归属部门 营销中心策划推广部 直接上级: 职位级别: D/C 隶属关系 策划推广部总监/经 理 直接下级: 职位概述 综合分析市场动态、公司战略与技术可行性，确定调研工作目标,制定 市场调研计划，组织策划市场调研项目；定期汇报市场调研成果，不断总结 市场变化，捕捉新的营销手段和思想。 主要职责和任务 市场调研、 No 岗位主要职责描述 1 定期对特定市场进行调研，提交调研报告。 2 监督市场调研项目的实施情况，针对 HSC 投资项目进行专项调研，提交 公司管理层； 3 维护、开拓市场调研所需的信息渠道； 4 追踪市场调研的新方法与新技术，进行调研方法和信息体系的建设。 5 设计主管岗位职责： 职位名称: 设计主管 归属部门 职位级别: D 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 策划推广部经理 直接下级: 职位概述 设计各种宣传物料，以专业的眼光结合实际情况进行设计，并联系制 作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责项目广告、推广道具等的设计，并运用辅助制图软件规划、创意，制 作图片及图形材料； 2 参与设计作品的定位、定向、定风格的研究； 3 协调与外部广告机构的关系； 4 监督外包广告业务的完成。 5 第三章 项目营销策划、销售、签约业务工作流程 项目营销策划流程： 一、项目前期调研分析 （一）市场调研 1、市场分析 （1） 当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量） （2） 区域市场分析（销售价格、成交情况） 2、竞争个案项目调查与分析 3、消费者分析： （1）购买者地域分布； （2）购买者动机 （3）功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式） （4）购买时机、季节性 （5） 购买反应（价格、规划、地点等） （6） 购买频度 （二）项目环境调研 1、地块状况：位置、面积、地形、地貌、性质 2、地块本身的优劣势 3、地块周围景观 （前后左右，远近景，人文景观，综述） 4、环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安） 5、 地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通） 6、 公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店） 7、地块地理条件的强弱势分析 （三）确定项目品牌定位 在对同类竞争楼盘进行调研走访的前提下，进行项目的特性分析，从而确定项目的品牌定位。项目特性分析即是将自身的优点 和且缺点都一清二楚地挖掘出来，目的是确立本项目在所处地段和同类物业中的地位。 项目特性分析包括以下内容： 1、建筑规模与风格； 2、建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）； 3、装修和设备； 4、功能配套； 5、物业管理； 6、发展商背景； 7、结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）。 二、确定主力客户群定位及其特征描述 针对项目的土地环境价值，分析和判断主力客户群是项目营销推广的前提，通过研究购买者的职业、收入家庭结构、教育背景等 方面情况，可对主力客户群的特征进行判断和描述；围绕主力客户群的定位，今后项目的形象宣传、价格定位和推广手法都必须针对 这群人，取得它们的认同，避免功能、信息的相互干扰。以往的客户资源是我们最好的财富。建议认真疏理老客户档案资料，从中找出 主力客户群的客户信息，以便明确制定今后营销推广策略。 1、经济背景 · 经济实力 · 行业特征…… 公司（实力、规模、经营管理、模式、承受租金、面积、行业） 家庭（收入消费水平、付款方式、按揭方式） 2、文化背景 ：推广方式、媒体选择、创意、表达方式 三、确定项目价格定位 1、理论价格（达到销售目标） 2 、实际价格（在预期内顺利达到销售目标的成交价格） 3、租金价格（最能反映商品房实际售价的价格） 4、价格策略 ５、入市时机、入市姿态 四、 制定广告策略 1、广告的阶段性划分（准备期、导入期、推广期、成熟期、巩固期） 2、阶段性的广告主题 3、阶段性的广告创意表现 4、广告效果监控 五、制定媒介策略 1、媒介组合 2、软性新闻主题 3、投放频率 4、费用估算 六、进行推广费用预算 七、配合项目销售进展分阶段进行项目推广 1、现场包装（项目 VI 设计、售楼处、工地围档等） 2、印刷品制作（销售文件、楼书、ＤＭ等） 3、阶段性媒介推广 项目销售工作流程： （一）制定项目销售计划 项目计划包括项目开盘准备计划、项目销售进度计划。 项目开盘准备计划为销售部内部计划，由销售部经理与专案主管共同制定。 项目销售进度计划 制定完成。 销售部与市场推广部共同制定，确定项目总体销售期目标及分阶段销售目标，补充应变措施，于项目开盘前 （二）开盘准备 1、相关销售文件的准备 销售许可证、施工图、楼书、购房流程与说明等文件准备。 楼书、海报、DM、价目表、付款方式等销售资料提前准备。 2、销售处的布置 3、销售人员入场：成立专案组人员，专案组岗位确认，职责分配。 4、专案销售人员培训 （三）项目开盘 根据既定计划完成分阶段销售任务与项目总体销售任务 销售专案组成员进行销售工作，制定各阶段销售具体战术，在授权折扣及其他条件范围内严格执行进行销售工作，最终达成目标。 专案现场销售基本流程 流程一：接听电话 1、基本动作 ⑴ 接听电话态度必须和蔼，语音亲切。一般主动问候"港湾中心，你好！"而后开始交谈。 ⑵ 通常客户在电话中会问及价格、地点、面积、户型、银行按揭等方面的问题，销售人员要扬长避短，在回答重奖产品巧妙的融入。 ⑶ 在与客户交谈中,要设法取得我们想要的咨讯如客户姓名、地址、联系电话、能接受的价格、面积、户型及对产品的要求等。 ⑷ 直接约请客户来销售现场参观。 ⑸ 马上将所有咨讯记录在客户来电表上。 2、注意事项 ⑴ 销售人员正式上岗前，引进行系统培训，统一说辞。 ⑵ 要了解我们所发布的所有广告内容，仔细研究和认真应对客户可能会涉及的问题。 （3）电话接听适应由被动接听转为主动介绍、主动询问。 （4）约请客户时应明确具体时间和地点，并且告诉他，你将专程等候。 （5）应将客户来电信息及时整理归纳，与现场经理及中大畅想人员充分沟通交流。 流程二：迎接客户 1、基本动作 ⑴ 客户进门，每一个看见的人都要主动上前迎接，并彬彬有理地说"欢迎光临"，提醒其他销售人员注意。 ⑵ 销售人员应立即上前，热情接待。 ⑶ 帮助客人收拾雨具、放置衣帽等 ⑷ 通过随口招呼，区别客户真伪，了解所来的区域和接受的媒体。 2、注意事项 ⑴ 销售人员应仪表端正，态度亲切。 ⑵ 接待客户一般一次只接待一人，最多不要超过两个人。 ⑶ 若不是真正的客户，也应该注意现场整洁和个人仪表仪容，以随时给客户良好印象。 ⑷ 不管客户是否当场决定购买，都要送客到销售现场门口。 流程三：介绍产品 1、基本动作 ⑴ 了解客户的个人资讯。 ⑵ 自然而又有重点的介绍产品（着重环境、风水、产品机能、步行街概况、主要建材等的说明） 2、注意事项 ⑴ 侧重强调步项目的整体优势点。 ⑵ 将自己的热忱和诚恳推销给客户，努力与其建立相互信任的关系。 ⑶ 通过交谈正确把握客户的真实需求，并据此迅速制定应对策略。 ⑷ 当客户超过一个人时，注意区分其中的决策者，把握他们之间的相互关系。 流程四：购买洽谈 1、基本动作 ⑴ 倒茶寒暄，引导客户在销售桌前入座。 ⑵ 在客户未主动表示时，应该立刻主动地选择一户做试探型介绍。 ⑶ 根据客户喜欢的户型，在肯定的基础上，做更详尽的说明。 ⑷ 针对客户的疑惑点，进行相关解释，帮助其逐一克服购买障碍。 ⑸ 在客户有 70%的认可度的基础上，设法说服他下定金购买。 ⑹ 适时制造现场气氛，强化购买欲望。 2、注意事项 ⑴ 入座时，注意将客户安置在一个愉悦便于控制的范围内。 ⑵ 个人的销售资料和销售工具应准备齐全，随时应对客户的需要。 ⑶ 了解客户的真正需求。 ⑷ 注意与现场同事的交流与配合，让现场经理知道客户在看哪一户。 ⑸ 注意判断客户的诚意、购买能力和成交概率。 ⑹ 现场气氛营造应该制然亲切，掌握火候。 ⑺ 对产品的解释不应该有夸大虚构的成分。 ⑻ 不是职权的范围内的承若应承报现场经理。 流程五：带看现场 1、基本动作 ⑴ 结合项目现状和周边特征，边走边介绍。 ⑵ 结合户型图、规划图、让客户真实感觉自己所选的户别。 ⑶ 尽量多说，让客户为你所吸引。 2、注意事项 ⑴ 带看工地路线应事先规划好，注意沿线的整洁和安全。 ⑵ 嘱咐客户带好其随身所带物品。 流程六：暂未成交 1、基本动作 ⑴ 将销售资料和海报备齐一份给客户，让其仔细考虑或代为传播。 ⑵ 再次告诉客户联系方式和联系电话，承若为其做义务购房咨询。 ⑶ 对有意的客户再次约定看房时间。 2、注意事项 ⑴ 在位成交或未成交的客户依旧是客户，销售人员应该态度亲切，始终如一。 ⑵ 及时分析未成交或暂未成交的原因，记录在案。 ⑶ 针对未成交或暂未成交的原因，报告现场的经理，视具体情况，采取相应补救措施。 流程七：填写客户资料表 1、基本动作 ⑴ 无论成交与否，每接待一位客户后，立刻填写客户资料表。 ⑵ 填写重点为客人的联系方式和个人资讯、客户对产品的要求条件和成交或未成交的真正原因。 ⑶ 根据成交的可能性，将其分很有希望、有希望、一般、希望渺茫四个等级认真填写，以便以后跟踪客户。 2、注意事项 ⑴ 客户资料应认真填写，越详尽越好。 ⑵ 客户资料表示销售人员的聚宝盆，应妥善保管。 ⑶ 客户等级应视具体情况，进行阶段性调整。 ⑷ 每天或每周，应有现场经理定时召开工作会议，根据客户资料表检讨销售情况，并采取相应的措施。
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【职位体系】表单工具：投资公司职等职级表
智投汇宽带薪资分类表 部门及岗位级别 部门 投资部 职级 品牌部 技术研发部 总经办 风控部 投资部 媒体投资部 社群投资部 赛事投资部 品牌投资部 策划部 创意部 媒介部 活动部 内容部 综合管理部 财务部 产品部 开发部 薪级 行政部 档差 人事部 职位工 岗位津贴 （第1档） 资 1档 2档 3档 1 2 3 1级 300 1500 200 1700 2000 2300 2级 300 6000 200 6200 6500 6800 前台文员 3级 300 10000 300 10300 10600 10900 行政文员 初级招聘与考核 专员、初级培训 与发展专员、初 4级 级薪酬与福利专 员 300 4000 500 4500 4800 5100 行政专员 招聘与考核专员 、培训与发展专 5级 员、薪酬与福利 专员 500 5000 600 5600 6100 6600 行政主管 招聘与考核主管 、培训与发展主 6级 管、薪酬与福利 主管 500 5500 1000 6500 7000 7500 7级 1000 5600 1000 6600 7600 8600 8级 高级行政主管 高级人力资源主 管 1000 5800 1200 7000 8000 9000 9级 1000 6000 1300 7300 8300 9300 高级项目经 10级 理、事业部 副总经理 （财务部 （行政部副经 （人力资源部副 10级 副经理） 理） 经理） 1300 6000 1300 7300 8600 9900 项目总监、 11级 事业部总经 理 财务部经 行政部经理 人力资源部经理 11级 理 1500 6200 1400 7600 9100 10600 12级 2000 10000 2000 12000 14000 16000 13级 5000 40000 4000 44000 49000 54000 1级 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 2级 3级 行政助理（ 支持部门） 4级 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 5级 助理 财会助理 助理 出纳 会计 6级 会计主管 7级 8级 总监助理（ 支持部门） 9级 高级财务 主管 项目经理 分公司副总 12级 经理、高级 项目总监 策划总监 策划总监 策划总监 分公司总经 理 副总经理 副总经理 副总经理 13级 财务总监 行政总监 副总经理 人力资源总监 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 8000 80000 6000 86000 94000 102000 15级 董事长、总经理 15级 15000 110000 15000 125000 140000 155000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为1～6个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整 级； 注4：实习生入司实习，按照每月1000元-2000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 制表： 制表： 批准： 投汇宽带薪资分类表 4档 5档 4 5 2600 2900 7100 7400 11200 11500 5400 5700 7100 7600 8000 8500 9600 10600 10000 11000 10300 11300 11200 12500 12100 13600 18000 20000 59000 64000 110000 118000 170000 185000 ，无特殊情况不得超过； 生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等 人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 智投汇职等职级薪级表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 职 一 等 层 级 （ A ） 二 ： 层 专 级 员 （ 级 B ） 三 ： 层 经 级 理 （ 级 C 四 ） 层 ： 级 总 （ 监 D 级 五 ） 层 ： 级 副 （ 总 E 级 ） : 月度考核奖基数 基本工资 职级 薪级 职级工资 A1 1 A2 2 A3 基础工资 岗位工资 小计 1500-3000 2000 2000 4000 3000 3000 6000 3 3000-6000 6000-10000 4000 4000 8000 B1 4 6000-8000 4000 4000 8000 B2 5 6000 12000 B3 6 8000-10000 10000-15000 6000 8000 8000 16000 C1 7 10000-12000 10000 10000 20000 C2 8 12000-20000 20000-50000 30000-40000 40000-100000 100000-150000 20000 20000 40000 30000 30000 60000 30000 30000 60000 50000 50000 100000 80000 80000 160000 C3 9 D1 10 D2 11 D3 12 E1 13 60000-80000 50000 50000 100000 E2 14 80000-100000 100000-200000 80000 80000 160000 月度绩效 考核 15 E3 15 100000 100000 200000 公司所有岗位分为5个层级，每个层级分为3级，分别为：一层级（A）：专员级；二层级（B）：主管级)；三层级（C）：部门经理级；四层级 总 理级。 经 理 等职级薪级表 月度考核奖基数 月度目标 考核奖 年度考核 小计 其他 月总工资 级（C）：部门经理级；四层级（D）副总级；五层级（E）：总经 年度绩效考 年度目标考 核奖 核奖 小计 年度工资总 额 智投汇宽带薪资登 部门 支持部门 业务部门 销售管理中心 职级 投资部 品牌部 管理部（支持 销售部 部门） 1级 基础业务员 2级 专案助理 3级 初级风控 专员 专员 总经理 技术部 室 助理 助理 助理 5级 中级风控 中级专员 培训专员 专员 5级 培训专员 6级 高级风控 专员 高级培训专员 主管 主管 总经理 助理 经理 经理 经理 总监 总监 行政文员 初级招聘专员 会计 行政专员 招聘与考核专员、 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 会计主管 行政主管 招聘与考核主管、 培训与发展主管、 薪酬与福利主管 财务经理 行政经理 人力资源经理 财务总监 行政总监 人力资源总监 销售总经理 8级 9级 出纳 销售副经理 7级 8级 前台文员 销售主管 6级 主管 财会助理 高级业务员 4级 7级 行政人事部 中级业务员 3级 4级 行政管理中心 财务部 销售总监 10级 副总经理 11级 总经理 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为11个职级和薪级，每个薪级分为1～9个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕 注4：实习生入司实习，按照每月1500元-3000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结 制表： 智投汇宽带薪资登记表 工资级别 部门 薪级 档差 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 1 2 3 4 5 6 7 职位工资 岗位津贴 业务部门 1级 100 1800 300 2100 2200 2300 2400 2500 4900 2700 业务部门 2级 100 2500 300 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 业务部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 支持部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 业务部门 4级 150 4000 300 4300 4450 4600 4750 4900 5050 5200 支持部门 4级 150 4500 300 4800 4950 5100 5250 5400 5550 5700 业务部门 5级 200 4000 300 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 支持部门 5级 200 5000 300 5300 5500 5700 5900 6100 6300 6500 业务部门 6级 300 5000 300 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 支持部门 6级 300 6000 300 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 业务部门 7级 600 6000 500 6500 7100 7700 8300 8900 9500 10100 支持部门 7级 600 7500 500 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 业务部门 8级 2000 8000 500 8500 10500 12500 14500 16500 18500 20500 支持部门 8级 1000 8000 500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 业务部门 9级 5000 10000 500 10500 15500 20500 25500 30500 35500 40500 10级 10000 20000 500 20500 30500 40500 50500 60500 70500 80500 11级 20000 40000 500 40500 60500 80500 100500 120500 140500 160500 级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； ：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际 ，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 批准： 8档 9档 8 9 2800 2900 3500 3600 4350 4500 4350 4500 5350 5500 5850 6000 5700 5900 6700 6900 7400 7700 8400 8700 10700 11300 12200 12800 22500 24500 15500 16500 45500 50500 90500 100500 180500 200500 开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等级； 公司职等职级薪酬表 职位等级 总经理 副总级 总监级 经理级 专员级 职位级别 职级工资 18 100000-200000 17 80000-100000 16 绩效 决策管理类 支持管理类 行政管理 人事管理 / / / / 60000-80000 / / 15 100000-150000 / / 14 40000-100000 13 30000-40000 12 20000-50000 11 12000-20000 10 10000-12000 9 10000-15000 8 8000-10000 7 6000-8000 3 5000-8000 2 3000-5000 1 1500-3000 其他说明：实习岗规定补贴范围： 总经理 副总经理 总经理助理 / 行政经理 部门总监 行政主管 部门经理 行政专员/企划专 员/外联专员 人事专员 （根据面试总体评分结果）；试用期工资：正式岗位级别的80%（根据面试总体评分结果） 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-I 职位等级分为9个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别23级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分四大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类 四、公司职位级别考评 公司年终进行职位级别考评，根据岗位对应不同考评表，依据考评结果进行职位级别考评，考评优秀提升2级，考评优良提升1级， 占5%，考评优良占10%，考评合格占80%，考评差占5%。 公司职等职级薪酬表 持管理类 技术类 营销类（品牌+投资） 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 市场拓展 投资部 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 技术部总经理 / 销售部总经理 / 拓展合作部总经理 拓展合作部总经理 财务部总经理 技术总监 首席架构师 销售总监 / 拓展合作总监 拓展合作总监 高级拓展经理 高级拓展经理 财务总监 部门经理/技术中 高级工程师（设 计、测试、开发 心经理 ） 财务主管 工程师（支持工 项目主管/项目经 程师/开发工程师 理 /测试工程师） 会计助理/财务 项目管理专员/配 出纳 置管理专员 / 部门经理/区 域销售经 资深销售经理 理/部门经理 / 中级销售经理 拓展合作经理 拓展合作经理 / 销售专员 拓展合作专员 拓展合作专员 试总体评分结果） 提升2级，考评优良提升1级，考评合格级别不变，考评差降低1级。原则上每次提升不超过三级。考评优秀
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【工具】员工职级与职位分配
员工职位薪酬对照表 固定工资 浮动工资 职级 E级 D级 C级 序号 基本工资 岗位工 资 工龄 福利津 绩效工 责任工 全勤工 加班费 贴 资 资 资 补杂 合计 5 5000 10000 2000 4000 3000 1000 2000 800 27800 4 5000 9000 2000 3700 2800 1000 2000 800 26300 3 5000 8000 2000 3500 2600 1000 2000 800 24900 2 5000 7000 2000 3200 2400 1000 2000 800 23400 1 5000 6000 2000 2800 2200 1000 2000 800 21800 5 4000 5500 1000 2500 2000 800 1800 800 18400 4 4000 5000 1000 2300 1800 800 1800 800 17500 3 4000 4500 1000 2000 1600 800 1800 800 16500 2 4000 4000 1000 1800 1400 800 1800 500 15300 1 4000 3500 1000 1600 1200 800 1800 500 14400 5 3000 3200 800 1400 1000 500 1600 300 11800 4 3 2 1 3000 3000 3000 3000 2900 2600 2300 2000 800 800 800 800 1200 1000 800 600 800 600 400 200 500 500 500 500 1000 1000 1000 1000 300 300 300 300 10500 9800 9100 8400 每级上 调1000 元岗位 工资 每级上 调500 元的刚 岗位工 资 每级上 调300 的岗位 工次 高层 中层 基层 普通 专业 高管 管理 管理 干部 职员 技术 员工 （GG） （GG （ZG （JG （PT （ZY ) ） ） ） ） GG12 GG8 ZY20 GG11 GG7 ZY19 GG10 GG6 ZY18 GG9 GG5 ZG12 ZY17 GG8 GG4 ZG11 ZY16 GG6 GG3 ZG10 ZY15 GG5 GG2 ZG9 ZY14 GG4 GG1 ZG8 ZY13 GG3 ZG7 JG12 ZY12 GG2 ZG6 JG11 ZY11 ZG5 JG10 ZY10 ZG4 ZG3 ZG2 ZG1 ZY9 ZY8 ZY7 ZY6 JG9 JG8 JG7 JG6 B级 A级 5 2000 1800 4 3 2 1 5 4 3 2 1 2000 2000 2000 2000 1000 1000 1000 1000 1000 1600 1400 1200 1000 500 400 300 200 100 每级上 调200 的岗位 工资 每级上 调100 的岗位 工资 600 600 100 100 800 200 6200 600 600 600 600 100 100 100 100 100 600 600 600 600 600 600 600 600 600 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 800 800 800 800 600 600 600 600 600 200 200 200 200 100 100 100 100 100 6000 5800 5600 5400 3100 3000 2900 2800 2700 JG5 PT10 ZY5 JG4 JG3 JG2 JG1 PT9 PT8 PT7 PT6 PT5 PT4 PT3 PT2 PT1 ZY4 ZY3 ZY2 ZY1 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为5等25级，五级为一等，每等级差均不同，每个职务均有8个或以上级别可供选择。 职务分类表 职称类 别 （代 号） 对照薪酬级别 适用岗位 A级 B级 C级 高管类 （ 总经理、各部门 GG） 总监等 各职能部门负责 中管类 （ 人、各事业部部 ZG） 长、经理、总经 办助理等 √ D级 E级 √ √ √ √ 基层类 （ 各部门主管、经 JC） 理助理等 普通类 （ 各部门文职人员 、销售行政内勤 PT) 人员等 √ √ √ √ √ 公司各相关技术和 专业类 （ 专业岗位：销售人 员、咨询师、技术 ZY） 员、人事专员、财 各人员等 √ √ √ √
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【职位体系】表单工具：旭辉集团职级职位体系表2017版
制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 旭辉集团职级职位体系表(集团总部) 职 级 1-高管 管理 11 集团董事长 集团总裁 10 集团副总裁Ⅱ 集团高级副总裁 集团执行副总裁 监事会主席 2-设计管理部 管理 集团副总裁Ⅰ 9 集团董事长助理 设计管理部总监 集团总裁助理 专业 3-营销管理中心 管理 管理 专业 管理 专业 7-工程管理部 管理 专业 会计管理总监 资金管理(部)总监Ⅰ 投融资总监 总稽核师 主任土建工程师 主任安装工程师 总裁办副主任 公共关系高级经理 行政高级经理 文宣高级经理 证券事务高级经理 公共关系经理Ⅱ 行政经理Ⅱ 文宣经理Ⅱ 证券事务经理Ⅱ 人才管理高级经理 薪酬与治理高级经 理 组织发展高级经理 人才管理经理Ⅱ 薪酬与治理经理Ⅱ 组织发展经理Ⅱ 主任招聘管理师 主任培训管理师 主任人事管理师 主任薪酬管理师 主任组织管理师 主任绩效管理师 投融资副总监 财务高级经理 主任资金管理师 主任会计 主任财务分析师 主任税务师 主任预算师 主任稽核师 主任内控师 副主任土建工程 师 副主任安装工程 师 公共关系经理Ⅰ 行政经理Ⅰ 文宣经理Ⅰ 证券事务经理Ⅰ 公共关系副经理Ⅱ 行政副经理Ⅱ 文宣副经理Ⅱ 证券事务副经理Ⅱ 人才管理经理Ⅰ 薪酬与治理经理Ⅰ 组织发展经理Ⅰ 人才管理副经理Ⅱ 薪酬与治理副经理 Ⅱ 组织发展副经理Ⅱ 副主任招聘管理师 副主任培训管理师 副主任人事管理师 副主任薪酬管理师 副主任组织管理师 副主任绩效管理师 会计经理Ⅰ 财务分析经理Ⅰ 税务经理Ⅰ 预算经理Ⅰ 稽核经理Ⅰ 会计副经理Ⅱ 财务分析副经理Ⅱ 税务副经理Ⅱ 预算副经理Ⅱ 稽核副经理Ⅱ 高级土建工程师 高级安装工程师 公共关系副经理Ⅰ 行政副经理Ⅰ 文宣副经理Ⅰ 证券事务副经理Ⅰ 高级文宣师 公共关系高级主管 副主任秘书 行政高级主管 文宣高级主管 证券事务高级主管 人才管理副经理Ⅰ 薪酬与治理副经理 Ⅰ 组织发展副经理Ⅰ 人才管理高级主管 薪酬与治理高级主 管 组织发展高级主管 合约采购(部)副总监 工程管理(部)副总监 总工程师Ⅰ 副总工程师Ⅱ 7 6 建筑设计高级经理 Ⅰ 建筑技术高级经理 Ⅰ 景观设计高级经理 Ⅰ 精装设计高级经理 Ⅰ 建筑设计经理Ⅱ 建筑技术经理Ⅱ 景观设计经理Ⅱ 精装设计经理Ⅱ 副主任建筑设计师 副主任结构设计师 副主任机电设计师 副主任水暖设计师 副主任景观设计师 副主任精装设计师 销售管理高级经理Ⅰ 品牌客户高级经理Ⅰ 市场策划高级经理Ⅰ 销售管理经理Ⅱ 品牌客户经理Ⅱ 市场策划经理Ⅱ 高级建筑设计师 高级结构设计师 高级机电设计师 高级水暖设计师 高级景观设计师 高级精装设计师 销售管理经理Ⅰ 品牌客户经理Ⅰ 市场策划经理Ⅰ 销售管理副经理 品牌客户副经理 市场策划副经理 副主任营销策划师 副主任品牌管理师 副主任市场分析师 副主任客户管理师 高级营销策划师 高级品牌管理师 高级市场分析师 高级客户管理师 4 建筑设计师 结构设计师 机电设计师 水暖设计师 景观设计师 精装设计师 营销策划师 品牌管理师 市场分析师 客户管理师 3 助理建筑设计师 助理结构设计师 助理机电设计师 助理水暖设计师 助理景观设计师 助理精装设计师 助理营销策划师 助理品牌管理师 助理市场分析师 助理客户管理师 2 部门助理 部门助理 区域投资发展高级 经理Ⅰ 区域投资发展经理 Ⅱ 区域投资发展经理 Ⅰ 区域投资发展副经 理 主任投资发展管理 师 副主任投资发展管 理师 高级投资发展管理 师 投资发展管理师 成本高级经理 成本经理Ⅱ 成本经理Ⅰ 成本副经理Ⅱ 成本副经理Ⅰ 成本高级主管 主任土建审算师 主任安装审算师 副主任土建审算师 合约采购经理Ⅰ 副主任安装审算师 合约采购副经理Ⅱ 高级土建审算师 高级安装审算师 土建审算师 安装审算师 助理土建审算师 助理安装审算师 部门助理 合约采购高级经理 合约采购经理Ⅱ 合约采购副经理Ⅰ 合约采购高级主管 主任土建采购工程师 主任安装采购工程师 副主任土建采购工程 师 副主任安装采购工程 师 高级土建采购工程师 高级安装采购工程师 品控经理Ⅰ 计划经理Ⅰ 品控副经理Ⅱ 计划副经理Ⅱ 品控副经理Ⅰ 计划副经理Ⅰ 品控高级主管 计划高级主管 专业 人力资源部(部)副 总监 成本管理(部)副总监 首席成本审算师 区域投资发展总监 区域投资发展高级 经理Ⅱ 管理 总裁办主任Ⅰ 投资发展(部)副总 经理 主任营销策划师 主任品牌管理师 主任市场分析师 主任客户管理师 专业 财务管理中心总经理 资金管理部总监Ⅱ 营销管理中心总经理 助理 品控高级经理 计划高级经理 品控经理Ⅱ 计划经理Ⅱ 管理 11-法务审计部 人力资源部总监 工程管理部总监 销售管理总监 品牌客户总监 市场策划总监 销售管理高级经理Ⅱ 品牌管理高级经理Ⅱ 市场策划高级经理Ⅱ 专业 10-财务中心 总裁办主任Ⅱ 合约采购部总监 副总设计师Ⅰ 主任建筑设计师 主任结构设计师 主任机电设计师 主任水暖设计师 主任景观设计师 主任精装设计师 管理 9-人力资源部 首席财务官 成本管理部总监 建筑设计总监 建筑技术总监 景观设计总监 精装设计总监 建筑设计高级经理 Ⅱ 建筑技术高级经理 Ⅱ 景观设计高级经理 Ⅱ 精装设计高级经理 Ⅱ 8-总裁办 首席人力资源官 投资发展部总经理 总设计师Ⅰ 副总设计师Ⅱ 1 专业 6-合约采购部 营销管理中心总经理 设计管理(部)副总 监 5 管理 5-成本管理部 首席XX专家 总设计师Ⅱ 8 建筑设计经理Ⅰ 建筑技术经理Ⅰ 景观设计经理Ⅰ 精装设计经理Ⅰ 建筑设计副经理 建筑技术副经理 景观设计副经理 精装设计副经理 专业 4-投资发展部 总工程师Ⅱ 高级招聘管理师 高级培训管理师 高级人事管理师 高级薪酬管理师 高级组织管理师 高级绩效管理师 会计副经理Ⅰ 财务分析副经理Ⅰ 税务副经理Ⅰ 预算副经理Ⅰ 稽核副经理Ⅰ 会计高级主管 财务分析高级主管 税务高级主管 预算高级主管 稽核高级主管 管理 法务审计部总监 专业 首席法律顾问 法务审计(部)副总监 法务高级经理 审计高级经理 法务经理Ⅱ 审计经理Ⅱ 主任法务管理师 主任工程审计师 主任财务审计师 副主任资金管理师 副主任会计 副主任财务分析师 副主任税务师 副主任预算师 副主任稽核师 副主任内控师 法务经理Ⅰ 审计经理Ⅰ 法务副经理Ⅱ 审计副经理Ⅱ 副主任法务管理师 副主任财务审计师 副主任工程审计师 高级资金管理师 主办会计 高级财务分析师 高级税务师 高级预算师 高级稽核师 高级内控师 法务副经理Ⅰ 审计副经理Ⅰ 法务高级主管 审计高级主管 高级法务管理师 高级财务审计师 高级工程审计师 土建工程师 安装工程师 文宣师 高级秘书 高级行政专员 招聘管理师 培训管理师 人事管理师 薪酬管理师 组织管理师 绩效管理师 资金管理师 会计 财务分析师 税务师 预算师 稽核师 内控师 法务管理师 财务审计师 工程审计师 助理土建采购工程师 助理安装采购工程师 助理土建工程师 助理安装工程师 助理文宣管理师 秘书 行政专员 档案管理专员 印章管理专员 助理招聘管理师 助理培训管理师 助理人事管理师 助理薪酬管理师 助理组织管理师 助理绩效管理师 助理资金管理师 助理会计 助理财务分析师 助理预算师 出纳 助理法务管理师 助理财务审计师 助理工程审计师 部门助理 部门助理 土建采购工程师 安装采购工程师 部门助理 前台文员 司机领班 司机 部门助理 版 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 职位体系表(集团总部) 12-运营管理部 管理 专业 运营管理部总监 运营管理(部)副 总监 信息管理高级经 理 运营管理高级经 理 流程管理高级经 理 信息管理经理Ⅱ 运营管理经理Ⅱ 流程管理经理Ⅱ 信息管理经理Ⅰ 运营管理经理Ⅰ 流程管理经理Ⅰ 信息管理副经理 Ⅱ 运营管理副经理 Ⅱ 流程管理副经理 Ⅱ 信息管理副经理 Ⅰ 运营管理副经理 Ⅰ 流程管理副经理 Ⅰ 信息管理高级主 管 运营管理高级主 管 流程管理高级主 管 副主任系统工程师 副主任硬件工程师 副主任数据库工程 师 副主任信息工程师 副主任运营工程师 副主任流程工程师 高级系统工程师 高级硬件工程师 高级数据库工程师 高级运营工程师 高级流程工程师 系统管理员 硬件管理员 数据库管理员 助理系统工程师 助理硬件工程师 助理数据库工程师 助理运营工程师 助理流程工程师 部门助理 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 版 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 版 旭辉集团职级职位体系表(事业部) 职 级 1-高管 管理 2-设计部 管理 3-营销部 专业 管理 4-投资配套部 专业 管理 5-成本部 专业 管理 6-合约采购部 专业 管理 7-工程部 专业 管理 8-项目公司(部) 专业 管理 专业 9-人事行政部 管理 10-财务部 专业 管理 11-法务部 专业 管理 专业 10 事业部总经理Ⅲ 9 事业部总经理Ⅱ 8 事业部总经理Ⅰ 事业部副总经理 XX专家 总设计师 副总设计师Ⅱ 主任建筑设计师 设计部总监 主任结构设计师 7 事业部总经理助理 设计（部）副总监Ⅱ 主任机电设计师 设计（部）经理Ⅱ 主任水暖设计师 主任景观设计师 主任精装设计师 片区项目总经理Ⅱ 项目公司总经理Ⅱ 投资发展部总监 开发配套部总监 投资发展(部)副总监Ⅱ 开发配套(部)副总监Ⅱ 营销部总监 营销(部)副总监Ⅱ 合约采购部总监 合约采购(部)经理Ⅱ 成本部总监 成本部经理Ⅱ 片区项目总经理Ⅰ 项目公司总经理Ⅰ 项目总监 项目经理Ⅱ 工程部总监 工程(部)经理Ⅱ 人事行政部总监 人事行政（部）经理Ⅱ 财务部总监 财务（部）经理Ⅱ 法务部总监 法务（部）经理Ⅱ 6 设计（部）副总监Ⅰ 设计(部)经理Ⅰ 设计(部)副经理 建筑设计经理Ⅱ 结构设计经理Ⅱ 景观设计经理Ⅱ 精装设计经理Ⅱ 副总设计师Ⅰ 副主任建筑设计师 副主任结构设计师 副主任机电设计师 副主任水暖设计师 副主任景观设计师 副主任精装设计师 投资发展(部)副总监Ⅰ 营销(部)副总监Ⅰ 开发配套(部)副总监Ⅰ 项目营销总监 副主任土建工程师 项目公司副总经理 副主任土建工程师 人事行政（部）经理Ⅰ 副主任营销策划师 投资(部)经理Ⅱ 副主任土建采购工程师 工程(部)经理Ⅰ 副主任会计师 项目营销经理Ⅱ 副主任投资管理师 成本(部)经理Ⅰ 副主任土建审算师 合约采购(部)经理Ⅰ 副主任质量工程师 项目经理Ⅰ 副主任质量工程师 人事行政（部）副经理Ⅱ 副主任人力资源管理师 财务(部)经理Ⅰ 法务(部)经理Ⅰ 副主任品牌管理师 配套(部)经理Ⅱ 副主任安装采购工程师 工程(部)副经理Ⅱ 副主任安装工程师 项目副经理Ⅱ 副主任行政管理师 副主任法务管理师 销售管理经理Ⅱ 副主任报批报建工程师 成本(部)副经理Ⅱ 副主任安装审算师 合约采购(部)副经理Ⅱ 副主任安装工程师 人力资源经理 财务(部)副经理Ⅱ 副主任资金管理师 副主任市场分析师 配套（部）副经理Ⅱ 副主任信息管理师 副主任财务分析师 法务(部)副经理Ⅱ 客户服务经理Ⅱ 副主任精装工程师 副主任精装工程师 行政经理 会计经理 投资（部）副经理Ⅱ 资金经理 5 建筑设计经理Ⅰ 结构设计经理Ⅰ 景观设计经理Ⅰ 精装设计经理Ⅰ 建筑设计副经理 结构设计副经理 景观设计副经理 精装设计副经理 高级建筑设计师 高级结构设计师 高级机电设计师 高级水暖设计师 高级景观设计师 高级精装设计师 项目营销经理Ⅰ 销售管理经理Ⅰ 客户服务经理Ⅰ 项目营销副经理 销售管理副经理 客户服务副经理 4 建筑设计师 结构设计师 机电设计师 水暖设计师 景观设计师 精装设计师 营销策划师 项目销售高级主管 品牌管理师 市场分析师 客户管理师 3 助理建筑设计师 助理结构设计师 助理机电设计师 助理水暖设计师 助理景观设计师 助理精装设计师 置业顾问 (S4-S6) 2 部门助理 置业顾问 (S1-S3) 高级营销策划师 高级品牌管理师 高级市场分析师 高级客户管理师 投资经理Ⅰ 配套经理Ⅰ 配套副经理Ⅰ 投资副经理Ⅰ 高级投资管理师 高级配套工程师 成本副经理Ⅰ 成本高级主管 高级土建审算师 高级安装审算师 合约采购部副经理Ⅰ 合约采购高级主管 高级土建采购工程师 高级安装采购工程师 工程副经理Ⅰ 工程高级主管 高级土建工程师 高级质量工程师 高级安装工程师 高级精装工程师 项目主管 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 人力资源管理师 行政高级专员 会计 资金管理师 财务分析师 法务管理师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理人力资源管理师 行政专员 IT专员 档案管理专员 助理会计 助理资金管理师 助理财务分析师 出纳 助理法务管理师 资料员 前台 案场出纳 土建审算师 安装审算师 土建采购工程师 安装采购工程师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 助理配套工程师 助理土建审算师 助理安装审算师 助理土建采购工程师 助理安装采购工程师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 高级人力资源管理师 高级行政管理师 高级信息管理师 司机 保洁 保安 厨师 1 第 3 页，共 4 页 财务副经理Ⅰ 会计副经理Ⅰ 资金副经理Ⅰ 会计高级主管 资金高级主管 项目副经理Ⅰ 项目高级主管 投资管理师 配套工程师 部门助理 人事行政副经理Ⅰ 人力资源副经理Ⅰ 行政副经理Ⅰ 人力资源高级主管 行政高级主管 高级土建工程师 高级质量工程师 高级安装工程师 高级精装工程师 主办会计 高级资金管理师 高级财务分析师 法务(部)副经理Ⅰ 高级法务管理师 法务高级主管 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级：内 部 机 密 生效日期： 2013-01-01 版 本 号： 第 1 版 旭辉集团职级职位体系表(城市公司) 职 级 1-高管 管理 2-设计部(组) 管理 3-营销部 专业 管理 4-开发配套部 专业 管理 专业 5-成本部 管理 6-采购部(组) 专业 管理 专业 7-工程部 管理 8-项目部 专业 管理 9-综合部 专业 管理 10-财务管理部 专业 管理 专业 9 城市公司总经理Ⅲ 8 城市公司总经理Ⅱ 7 城市公司总经理Ⅰ 城市公司副总经理 6 5 4 3 2 项目总监 项目经理Ⅱ 设计(部、组)经理 设计(部、组)副经理 Ⅱ 设计(部、组)副经理 Ⅰ 设计高级主管 副主任建筑设计 师 副主任景观工程 师 副主任精装工程 师 营销部总监 营销(部)副总监 项目营销总监 高级建筑设计师 高级景观工程师 高级精装工程师 项目销售经理 项目销售副经理 高级营销策划 师 高级品牌管理 师 高级市场分析 师 高级客户管理 师 建筑设计师 景观工程师 精装工程师 项目销售高级主 管 营销策划师 品牌管理师 市场分析师 客户管理师 助理建筑设计师 助理景观工程师 助理精装工程师 助理营销策划 师 助理品牌管理 师 助理市场分析 师 助理客户管理 师 置业顾问 (S4-S6) 置业顾问 (S1-S3) 采购部经理 采购(部)副经理 Ⅱ 工程部经理 工程(部)副经理 Ⅱ 配套部总监 配套(部)经理Ⅱ 成本部经理 成本(部)副经理Ⅱ 配套(部)经理Ⅰ 高级配套管理 配套(部)副经理 师 高级土建采购工程 成本(部)副经理Ⅰ 高级土建审算师 采购(部)副经理Ⅰ 师 高级安装审算师 采购高级主管 高级安装采购工程 成本高级主管 师 工程(部)副经理 Ⅰ 工程高级主管 项目经理Ⅰ 项目副经理Ⅱ 综合部经理 综合(部)副经理Ⅱ 财务部经理 财务(部)副经理Ⅱ 高级土建工程师 高级质量工程师 项目(部)副经理 Ⅰ 高级安装工程师 项目高级主管 高级精装工程师 高级土建工程师 高级运营管理师 高级质量工程师 综合(部)副经理Ⅰ 高级人力资源管理 高级安装工程师 综合高级主管 师 高级精装工程师 高级法务管理师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 运营管理师 人力资源管理师 法务管理师 行政高级专员 会计 资金管理师 财务(部)副经理Ⅰ 主办会计 财务高级主管 高级资金管理师 配套管理师 土建审算师 安装审算师 土建采购工程师 安装采购工程师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 配套专员 助理土建审算师 助理安装审算师 助理土建采购工程 师 助理安装采购工程 师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理运营管理师 助理人力资源管理 师 助理法务管理师 行政专员 助理资金管理行 师 助理会计 出纳 资料员 资料员 前台 案场出纳 1 项目主管 司机 第 4 页，共 4 页
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岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资 定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类： 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 分级 管理序列 M 专业序列 P 职等 岗位级别 职务等级 职称 M8 总经理 BAND11 M7 副总经理 BAND10 M6 BAND12 职务等级 职称 决策层 高层管理 高级一级中心总监（分公司 总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND7 BAND6 中层管理 1 BAND5 M1 主管 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND4 BAND3 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 序列 职级 薪酬 40K 以上 2 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 上 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 副总经理 30K-40K 高级一级中心总 监（分公司总经 理） 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 23K-30K 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 助理 实习生 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 10000 7000 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 A 40000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 3 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具备 胜任下一职位的潜力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 40% 差 10% 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段性 的工作实践和能力提 升才能完全胜任 B C 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 晋升至 最高学 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND6 BAND7 BAND8 本科 本科 本科 本科 0.5Y 0.5Y 0.5Y 0.5Y 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 BAND5 管理指标（仅限 M） 1Y 1Y 1.5Y 1.5Y 无 无 无 无 2 2 2 2 4 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 至少培养出梯 无群体性离职 队1人 至少培养出梯 无群体性离职 队2人 至少培养出梯 无群体性离职 队3人 至少培养出梯 无群体性离职 队4人 BAND9 本科 BAND10 本科 0.5Y 0.5Y 2Y 2Y 无 2 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出 1 无群体性离职 人接班人 / / / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及 其他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对 薪资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为 转正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 份加 薪 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励， 保持薪酬福利的一般性 竞争力。 政府公布的上一年度工 资增长指导线最低值 （员工工资的 5%左右） 10 点调 领先型薪酬策略 特定人群（20%优秀员 工）的长期激励，保证 优秀员工薪酬的领先， 跟随公司长期发展 前半年月平均底薪的 4% 月份 加薪 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 5 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。 6
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企业职种职类职级图
分级 董事会 董事会办 公室 岗位级别 企业管理片 人力资源 部 市场发展片 企业管理 市场与投资部 部 金融财务片 财务部 证券投资 部 审计室 17 战略执行 层 16 副总-企管人力 副总-市场与 投资 副总-财务总监 副总-证券 投资 15 14 企管部经 理 13 中层管 理/资深专 业层 12 人力资源 董办主任 部经理 市场与投资部 经理 审计室主 任 11 企管部企 管专员 9 8 7 6 独立运作 层 5 证券投资 部经理 市场与投资部 项目评估师 10 基层管 理/专业层 财务部经 理 财务部总 账 、财务 分析师 董办主任 人力资源 助理兼证 券事务代 部招聘专 员 表 市场与投资部 硬件工程师、 结构工程师、 信贷专员 软件工程师 考核专员 、薪酬福 利专员、 培训专员 往来结算 会计、成 本核算会 计、审核 制证会计 、销售及 税金会计 技安环保 专员 电算化管 理专员 人事专员 企管部统 计专员 财务部固 定资产会 计 4 协助他人 层 3 2 1 出纳 投资专员 审计室审 计专员 红字表示工资现状中没有该职位 行政管理 片 事业部片 自助服务 事业部 光通信 法务部 办公室 工会 副总-自助 副总-光通 服务事业 信 部 自服事业 部副总-市 场 自服事业 部副总-品 管 制造中心 主任 自服事业 部商务采 购专员、 自服事业 部市场管 理专员、 软件工程 师、硬件 工程师、 结构工程 师、渠道 管理专员 总经理助 理 www.fdcew.com 法务部经 理 www.fdcew.com 办公室主 任 办公室企 划公关专 员、办公 室总经理 秘书、 办公室信 息化管理 员 制造中心 技术管理 自服事业 部质量管 理专员、 自服事业 部营销工 程师 售后服务 专员、制 造中心外 协加工 制造中心 检验员 制造中心 库管、装 配工、调 试工 合约事务 专员 办公室行 政秘书 司机 专职工会 主席
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岗位职级图谱
商务序列 （01 ZS) 职等 职级 管理序列 职务 职级 运营序列 招商（01） 采购(02) 进出口(03) 编辑 （01） 运营管理 （02） 供应链管 理（03） 0101 0102 0103 0201 0202 0203 董事长 Band16 M10 首席执行官 Band15 M9 总裁 Band14 M8 高级副总裁 Band13 M7 副总裁 Band12 M6 总经理/副总经理 P8 Band11 M5 高级总监 P7 Band10 M4 总监/副总监 P6 招商总监 商务_采购_采 进出口总监 购总监 总编 运营_运营管 理_首席运营 师 Band9 M3 管理_管理_高级经 理 P5 高级招商经理 商务_采购_高 高级进出口经 主编 级采购经理 理 运营_运营管 资深质检 理_资深运营 工程师II II Band8 M2 管理_管理_经 理/管理_管理_副 经理 P4 招商经理 商务_采购_采 进出口 购经理 经理 资深编辑 运营_运营管 资深质检 理_资深运营I 工程师I Band7 M1 管理_管理_主管 P3 招商主管 商务_采购_采 进出口 购主管 主管 高级编辑 运营_运营管 高级质检 理_高级运营 工程师 P2 高级商务专 员/高级内控专 员/高级商品录 入主管 高级报关员 编辑 运营_运营管 质检工程 理_运营专员 师 P1 商务专员/内控 专员/商品录入 主管/合同专员 /商务文员 报关员 运营_运营管 助理质检 助理编辑 理_助理运营 工程师 专员 G4 商务助理/内控 助理/商品录入 组长/实习培训 生 Band6 Band5 Band4 Band3 G3 Band2 G2 Band1 G1 商品员/录入员 助理文案 运营_运营管 质检助理 理_运营助理 尺码员/ 样 品员/售后员 挂烫叠衣员 运营序列（02YY) 技术序列(03 JS) 商品规划 （04） 摄影造型（05） SIVI（06） 视频制作（07） 0204 0205 0206 0207 架构 信息安全 （01） （02） 0301 0302 开发 （03） 测试 （04） 运维 （05） 0303 0304 0305 技术_信 首席架构 技术_开发_ 息安全_ 师 科学家II 科学家II 技术_信 资深架构 息安全_ 师 II 科学家I 技术_开发_ 科学家I 资深架构 信息安全 开发工程 师I 工程专家 专家 商品规划 专家 资深摄影 资深造型 师II 师II 信息安全 高级架构 主任开发 主任工程 师 工程师 师 主任测试 主任运维 工程师 工程师 资深商品 规划师 资深陈列师/运 资深摄影 资深造型 营_SIVI_资深培 高级编导 师I 师I 训师 架构师 资深信息 资深开发 安全工程 工程师 师 资深测试 资深运维 工程师 工程师 高级商品 规划师 高级陈列师/运 高级摄影 高级造型 营_SIVI_培训师 编导 师 师 /拓展主管 高级信息 高级开发 安全工程 工程师 师 高级测试 高级运维 工程师 工程师 信息安全 开发工程 工程师 师 测试工程 运维工程 师 师 商品规划 师/高级价 摄影师 格维护专 员 造型 师/高级 陈列师/运营 搭配 _SIVI_培训 师/高级 师/店长/ 化妆师 高级剪辑 高级摄像师 助理编导 剪辑 摄像师 助理商品 助理陈列师/运 搭配 规划师/价 助理摄影 营_SIVI_助理培 师/化妆 格维护专 师 训师/高级营业 师 员 员/副店长 助理剪辑 助理摄像师 助理信息 助理开发 安全工程 工程师 师 助理测试 助理运维 工程师 工程师 商品规划 助理 剪辑助理 摄像助理 信息安全 开发培训 培训生 生 测试培训 运维培训 生 生 摄影助理 造型助理 中级营业员 初级营业员 序列(03 JS) 设计序列 （05 SJ) 产品序列(04 CP) 数据库 技术支持 技术研究 产品经理(01) （06） （07） （08） 0306 0307 0308 0401 研究专家 资深产品经理 主任数据 库工程师 用户体验 (02) 0402 首席用户体 验师 主任研究 资深用户体 高级产品经理 员 验师 II BI序列 (06 BI) 数字营销 商务合作 (01) (02) 设计（01） 美工（02） 0501 0502 市场序列( 07 SC) 0601 0701 商业活动 (03) 0702 0703 首席设计师 首席数据分 析师 资深商务 资深策划经 合作经理 理 资深设计师II 专家数据分 析师 高级商务 高级策划经 合作经理 理 资深数据分 析师 商务合作 资深策划II 经理 资深数据 资深支持 研究员III 产品经理 III 库工程师 工程师 资深用户体 验师 I 资深设计师I 高级数据 高级支持 研究员II 产品经理II 库工程师 工程师 高级用户体 验(设计)师 高级设计师 数据库工 支持工程 研究员I 程师 师 资深美工 市场_数 高级数据分 资深商务 字营销_ 资深策划 I 析师 合作专员 资深运营 用户体验(设 设计师 计)师 高级美工 市场_数 高级商务 数据分析师 字营销_ 高级策划 合作专员 高级运营 助理数据 助理支持 助理研究 产品专员 工程师 工程师 员 助理用户体 验师 助理设计师 中级美工 市场_数 助理数据分 商务合作 字营销_ 策划专员 析师 专员 运营专员 数据库培 技术支持 技术研究 产品助理 训生 培训生 培训生 用户体验助 理 设计助理 美工 美工助理 美工助理 产品经理I 市场_数 商务合作 字营销_ 策划助理 助理 运营助理 序列( 07 SC) 品牌公关序列(08 GG) 新媒体 (04) 品牌(01) 0704 0801 媒介 CRM序列(09 项目管理序列 CRM) （10 PM) 公关 (02） 客户关系管理 (01) 项目经理 0802 0901 1001 客服序列(11 KF) 1101 1102 项目管理_项目 管理_资深项目 经理 资深品牌 资深媒介 公关专家 经理 经理 人力资源（01) 行政（02） 1201 1202 资深人力资源 管理师II 项目管理_项目 高级品牌 高级媒介 资深公关 高级客户关系 管理_高级项目 经理 经理 顾问 经理 经理 资深人力资源 高级行政 管理师I 经理 项目管理_项目 品牌经理II 媒介经理II 公关顾问 客户关系经理 管理_项目经理 II 高级人力资源 行政经理 管理师 市场_新 媒体_资 深运营 品牌经理I 媒介经理I 市场_新 媒体_高 级运营 初级班长/资 项目管理_项目 资深客服专 高级品牌 高级媒介 高级客户关系 深客服代 高级人力资源 高级行政 公关专员 管理_助理项目 员/高级客服 专员 专员 专员 表/高级客服 专员 专员 经理 专员 代表 市场_新 媒体_运 营专员 品牌专员 媒介专员 公关助理 客户关系专员 市场_新 媒体_运 营助理 项目管理_项目 资深班长/高 助理公关 客户关系主管 管理_项目经理 级班长/中级 顾问 I 班长 CRM助理 人力资源管理 行政主管 师 PA主管 领班 项目管理_项目 中级客服专 管理_项目专员 中级客服代表 员 行政专员 人力资源专员 电工 万能工 高级PA 初级客服专 员 人力资源助理 行政助理 中级PA 初级客服代表 初级PA 职能序列(12ZN) 行政（02） 财务(03) 法务(04) 公共事务 (05) 资产保护(06) 资产采购 (07) 战略研究 (08) 文秘 （09） 1202 1203 1204 1205 1206 1207 1208 1209 首席会计 师I 专家律师 公司外事 代表 总会计师 资深律师 职能_公共 高级风险 事务_高级 防范经理 项目经理 高级防损 经理 高级诚信 调查经理 职能_资产 采购_高级 采购经理 董事长(总裁）高 高级战略 级秘书/董事长（ 经理 总裁）助理 资深会计 师 高级律师 职能_公共 风险防范 事务_项目 经理 经理 防损经理 诚信调查 经理 职能_资产 采购_采购 经理 战略经理 车队长 会计师 律师 职能_公共 资产保护 事务_主管 主管 防损主管 诚信调查 主管 职能_资产 采购_采购 主管 职能_文秘_高级 助理 资深司机 厨师长 会计 法务文员 职能_公共 高级资产 事务_高级 保护专员 专员 高级防损 专员 高级诚信 调查专员 职能_资产 采购_高级 采购专员 职能_文秘_助理II 职能_公共 资产保护 事务_专员 专员 防损专员 诚信调查 专员 职能_资产 采购_采购 专员 职能_文秘_助理I 首席会计 师II 司机 厨师/高级 助理会计 服务员 中级服务 财务文员 员 初级服务 员 董事长(总裁）高 级助理 采购助理 董事长(总裁）秘 书 投资管理 （10） 金融服务 （11） 1210 1211 内审 美国准则 其他 （12） 1212 高级投资经理 高级风控 经理 高级内审 经理 高级经理 高级经理 投资经理 风控经理 内审经理 经理 职能_其他_ 经理 投资分析师III 融资操作 主管 风控主管 内审主管 主管 职能_其他_ 主管 投资分析师II 高级融资 操作专员 高级风控 专员 高级内审 专员 高级专员 职能_其他_ 高级专员 投资分析师I 融资操作 专员 风控专员 内审专员 专员 职能_其他_ 专员 助理 助理 职能_其他_ 助理/管理 培训生 商务序列 （01 ZS) 职等 职级 职务 职级 运营序列（02YY) 招商（01） 采购(02) 进出品(03) 编辑 (01) 运营管理 (02) 供应链管 理(03) 商品规划 (04) 010101 010201 010301 020101 020201 020301 020401 摄影造型（05） 020501 020502 技术序列(03 JS) SIVI(06) 视频制作（07） 架构 （01） 信息安全 （02） 020601 0207 030101 030201 开发（03） 030301 030302 测试 （04） 030401 董事长 Band16 M10 首席执行官 Band15 M9 总裁 Band14 M8 高级副总裁 Band13 M7 副总裁 Band12 M6 总经理/副总 经理 P8 首席架构 科学家II 师 科学家II Band11 M5 高级总监 P7 资深架构 科学家I 师 II 科学家I Band10 M4 总监 P6 招商总监 采购总监 进出口总监 高级采购经理 高级进出口经 创意指导/（ （频道）资 资深质检 理 频道）主编 深运营II 工程师II 资深摄影师 资深造型 II 师II 资深质检 工程师I 资深规划 师 资深摄影师 资深造型 I 师I 进出口 主管 高级创意文 案/资深文案 高级运营/项 高级质检 /高级（时尚 目运营 工程师 ）编辑 高级规划 师 高级摄影师 高级报关员 创意文案/高 级文案/（时 运营专员 尚）编辑 规划师/高 级价格维 摄影师 护专员 报关员 文案/助理（ 助理运营专 助理质检 时尚）编辑 员 工程师 M3 高级经理 P5 高级招商经理 Band8 M2 经理/副经理 P4 招商经理/招商副经 采购经理/采购 进出口 理 副经理 经理 Band7 M1 主管 P3 招商主管 P2 高级商务专员/高级 内控专员/高级商品 录入主管/高级商品 主管/高级录入主管 P1 商务专员/内控专 员/商品录入主管/商 品主管/录入主管/合 同专员/商务文员 Band6 Band5 资深架构 信息安全 开发工程 开发工程 师I 工程专家 专家 专家 规划专家 Band9 采购主管 首席创意指 频道首席/首 导/总编 席运营师 资深创意文 案/执行主编 资深运营I （资深编辑 ） 质检工程 师 高级造型 师 主任测试 信息安全 高级架构 主任开发 主任前端 工程师/主 主任工程 师 工程师 工程师 任测试开 师 发工程师 资深陈列 师/资深培训 高级编导 师 高级陈列 师/培训师/拓 编导 展主管 架构师 高级剪辑 高级摄像师 造型师/高 级搭配 陈列师/培训 助理编导 剪辑 师/高级化 师/店长 妆师 助理陈列 助理规划 搭配师/化 师/助理培训 师/价格维 助理摄影师 妆师 师/高级营业 护专员 员/副店长 摄像师 助理剪辑 助理摄像师 资深开发 资深信息 工程师/资 资深前端 安全工程 深算法工 工程师 师 程师 资深测试 工程师/资 深测试开 发工程师 高级开发 高级信息 工程师/高 高级前端 安全工程 级算法工 工程师 师 程师 高级测试 工程师/高 级测试开 发工程师 开发工程 测试工程 信息安全 前端工程 师/算法工 师/测试开 工程师 师 程师 发工程师 助理开发 助理测试 助理信息 工程 助理前端 工程师/助 安全工程 师//助理 工程师 理测试开 师 算法工程 发工程师 师 Band4 G4 商务助理/内控助 理/商品录入组长/录 入组长/商品组长 Band3 G3 商品员/录入员 Band2 G2 Band1 G1 助理文案/实 运营助理 习编辑 尺码员/ 样 品员/售后员 挂烫叠衣员 质检助理 规划助理 摄影助理 造型助理 中级营业员 初级营业员 剪辑助理 摄像助理 技术培训 技术培训 技术培训 技术培训 生 生 生 生 技术序列(03 JS) 职等 职级 职务 职级 产品序列(04 CP) 运维 （05） 数据库 （06） 030501 030601 技术支持（07） 030701 030702 技术研究 （08） 产品经理(01) 用户体验 (02) 030801 040101 040201 设计（05 SJ) 0501 050101 050102 050103 050104 050105 050106 050107 0502 050108 050109 050110 050201 董事长 Band16 M10 首席执行官 Band15 M9 总裁 Band14 M8 高级副总裁 Band13 M7 副总裁 Band12 M6 总经理/副总 经理 P8 Band11 M5 高级总监 P7 Band10 M4 总监 P6 研究专家 资深产品经理 首席用户体 验师 首席 首席 首席美术指 首席设计 首席交互 首席平面 首席视觉 首席UI设计 首席前端 首席GUI FLASH设 FLASH交 导 师 设计师 设计师 设计师 师 设计师 设计师 计师 互设计师 主任研究 高级产品经理 员 资深用户体 验师 II 资深 资深 资深美术指 资深设计 资深交互 资深平面 资深视觉 FLASH交 （频道）主 （频道） （频道） FLASH设 导 师II 设计师II 设计师II 设计师II 互设计师 设计 主设计 主设计 计师II II 资深用户体 验师 I 资深 资深 高级美术指 资深设计 资深交互 资深平面 资深视觉 FLASH交 资深UI设计 资深前端 资深GUI FLASH设 导 师I 设计师I 设计师I 设计师I 互设计师 师 设计师 设计师 计师I I Band9 M3 高级经理 P5 主任运维 主任数据 工程师 库工程师 Band8 M2 经理/副经理 P4 资深技术 资深技术 资深运维 资深数据 支持工程 支持工程 研究员III 工程师 库工程师 师/资深网 师 络工程师 产品经理 III Band7 M1 主管 P3 高级系统 高级技术 高级运维 高级数据 支持工程 支持工程 研究员II 工程师 库工程师 师/高级网 师 络工程师 产品经理II/高级 高级用户体 产品设计师 验(设计)师 Band6 P2 系统支持 运维工程 数据库工 支持技术 工程师/网 研究员I 师 程师 工程师 络工程师 产品经理I/产品 用户体验(设 设计师 计)师 Band5 P1 助理系统 助理技术 助理运维 助理数据 支持工程 助理研究 支持工程 产品专员 工程师 工程师 师/助理网 员 师 络工程师 助理用户体 验师/用户研 究员 美术指导 高级 高级 高级设计 高级交互 高级平面 高级视觉 高级UI设计 高级前端 高级GUI FLASH设 FLASH交 资深美工 师 设计师 设计师 设计师 师 设计师 设计师 计师 互设计师 设计师 交互设计 平面设计 视觉设计 FLASH设 FLASH交 UI设计师 师 师 师 计师 互设计师 前端设计 GUI设计 高级美工 师 师 助理 助理 助理设计 助理交互 助理平面 助理视觉 助理UI设计 助理前端 助理GUI FLASH设 FLASH交 中级美工 师 设计师 设计师 设计师 师 设计师 设计师 计师 互设计师 Band4 G4 Band3 G3 Band2 G2 Band1 G1 技术培训 技术培训 技术培训 技术培训 生 生 生 生 产品助理 用户体验助 理 设计助理 FLASH交 交互设计 平面设计 视觉设计 FLASH设 前端设计 GUI设计 互设计助 UI设计助理 美工 助理 助理 助理 计助理 助理 助理 理 美工助理 BI序列(06 BI) 职等 职级 职务 职级 数据分析(01) 市场序列( 07 SC) 数据产品 数据营销 数字营销 (02) (03) (01) 数字营销 渠道运营(01) 商务合作 (02) 060101 060102 060201 060301 000701 070102 070103 070201 品牌公关序列(08GG) 商业活动(03) 070301 新媒体 (04) 070302 070401 CRM序列(09 CRM) 项目管理序列 （10 PM) 品牌(01) 公关(02） 忠诚度管理(01) 1001 080101 080201 090101 100101 董事长 Band16 M10 首席执行官 Band15 M9 总裁 Band14 M8 高级副总裁 Band13 M7 副总裁 Band12 M6 总经理/副总 经理 P8 Band11 M5 高级总监 Band10 M4 P7 总监 P6 首席数据 首席数据 首席数据 首席数据 挖掘分析 营销分析 分析师 产品经理 师 师 资深商务 合作经理 资深策划 经理 资深品牌经理 公关专家 资深项目经理 高级策划 经理 高级品牌经理 资深公关顾问 高级客户关系经理 高级项目经理 品牌经理II 项目经理II Band9 M3 高级经理 P5 专家数据 专家数据 专家数据 专家数据 挖掘分析 营销分析 分析师 产品经理 师 师 高级运营 高级商务 经理 合作经理 Band8 M2 经理/副经理 P4 资深数据 资深数据 资深数据 资深数据 挖掘分析 营销分析 分析师 产品经理 师 师 运营经理 Band7 M1 主管 P3 高级数据 高级数据 高级数据 高级数据 资深（市 资深网盟 资深商务 资深活动策 资深策划 挖掘分析 营销分析 运营主管 资深运营 品牌经理I 分析师 产品经理 场）专员 专员 合作专员 划 I I 师 师 Band6 P2 数据分析 数据挖掘 数据产品 数据营销 高级（市 高级网盟 高级运营 高级商务 高级活动策 高级策划 高级运营 高级品牌专员 公关专员 师 分析师 经理 分析师 场）专员 专员 专员 合作专员 划 高级客户关系专员 项目专员II Band5 P1 助理数据 助理数据 助理数据 助理数据 （市场） 商务合作 活动策划专 挖掘分析 营销分析 网盟专员 运营专员 策划专员 运营专员 品牌专员 分析师 产品经理 专员 专员 员 师 师 客户关系专员 项目专员I 资深策划 商务合作 资深活动策 II/策划经 经理 划II 理 公关顾问 客户关系经理 助理公关顾问 客户关系主管 公关助理 项目经理I/高级 项目专员/项目 主管 Band4 G4 Band3 G3 Band2 G2 Band1 G1 （市场） 商务合作 活动策划助 网盟助理 运营助理 策划助理 运营助理 助理 助理 理 助理 客服序列(11 KF) 职等 职级 职务 职级 现场运营(01) 110101 业务流程(01) 后台支撑(01) 110102 110103 110104 110105 110106 110107 110108 110109 自助项目 (01) 质培(01) 110110 110111 101112 人力资源（01) 招聘 (120101) 培训(120102) 规划 (120103) 行政（02） 企业文化 (120104) 其他人力 资源类 (120105) 行政内务 (120201) 董事长 Band16 M10 首席执行官 Band15 M9 总裁 Band14 M8 高级副总裁 Band13 M7 副总裁 Band12 M6 总经理/副总 经理 P8 Band11 M5 高级总监 P7 Band10 M4 总监 P6 资深人力 资源规划 师II Band9 M3 高级经理 P5 资深招聘顾 高级培训项 资深培训 问 目经理 师 资资人力 资源规划 师I 资深企业文 资深人力 化师/资深心 资源管理 理咨询师 师 高级行政经 理 Band8 M2 经理/副经理 P4 高级招聘顾 培训项目经 高级培训 问 理 师 高级人力 资源规划 师 高级企业文 高级人力 化师/高级心 资源管理 理咨询师 师 行政经理 Band7 M1 主管 P3 资深班长/高级 班长/中级班长 人力资源 规划师 企业文化 人力资源 师/心理咨询 管理师 师 行政主管 Band6 P2 资深多技 资深文字 资深资讯 初级班长/资深 能客服代 专员/高 专员/高 客服代表/高级 表/高级 级文字专 级资讯专 客服代表 多技能客 员 员 服代表 助理人力 资源规划 师 助理企业文 助理人力 化师/助理心 资源管理 理咨询师 师 高级行政专 员 Band5 P1 规划专员 企业文化专 员 行政专员/中 级行政专员 电工 万能工 中级客服代表 招聘顾问 资深工单 控制专员 /高级工 单控制专 员 资深业务 流程专员 /高级业 务流程专 员 资深客户 体验专员 /高级客 户体验专 员 资深回访 资深自助项 资深投诉受理 专员/高 目专员/高 专员/高级投 级回访专 级自助项目 诉受理专员 员 专员 资深质检 专员/高 级质检专 员 培训项目主 培训师 管 资深培训 专员/高 助理招聘顾 高级培训项 助理培训 级培训专 问 目专员 师 员 中级多技 中级文字 中级资讯 中级工单 中级业务 中级客户 中级回访 中级投诉受理 中级自助项 中级质检 中级培训 招聘专员 能客服代 专员 专员 控制专员 流程专员 体验专员 专员 专员 目专员 专员 专员 表 培训专员 人力资源 专员 Band4 G4 Band3 G3 Band2 G2 Band1 G1 初级客服代表 初级多技 初级文字 初级资讯 初级工单 初级业务 初级客户 初级回访 初级投诉受理 初级自助项 初级质检 初级培训 能客服代 招聘助理 专员 专员 控制专员 流程专员 体验专员 专员 专员 目专员 专员 专员 表 培训助理 企业文化助 理 人力资源 助理 行政助理/初 级行政专员 职能序列(12 ZN) 职等 职级 职务 财务(03) 法务(04) 公共关系 (05) 清洁 车队 厨房 120301 （120202） （120203） （120204） 120401 120501 行政（02） 职级 资产保护(06) 风险防范 （120601） 防损 （120602） 调查 （120603） 资产采购 (07) 战略管理 (08) 文秘 （09） 投资管理部 （10） 120701 120801 120901 121001 金融服务部（11） 121101 内审 121102 董事长 Band16 M10 首席执行官 Band15 M9 总裁 Band14 M8 高级副总裁 Band13 M7 副总裁 Band12 M6 总经理/副总 经理 P8 Band11 M5 高级总监 P7 首席会计 师II Band10 M4 总监 P6 首席会计 师I 专家律师 公司外事 代表 董事长(总裁 ）高级助理 Band9 M3 高级经理 P5 总会计师 资深律师 高级项目 经理 高级风险防范经理 /高级安全保险经 高级防损经 理/高级综合保障 理 经理 高级诚信调查经 理/高级QA经理 /高级成本调查 经理 高级采购 经理/高级 供应商管 理经理 董事长(总裁 高级战略 ）高级秘 经理 书/董事长（ 总裁）助理 Band8 M2 经理/副经理 P4 资深会计 师 高级律师 项目经理 风险防范经理/安 全保险经理/综合 保障经理 防损经理 诚信调查经 理/QA经理/成 本调查经理 采购经 理/供应商 管理经理 战略经理 Band7 M1 主管 P3 PA主管 车队长 会计师 律师 主管 风险防范主管/安 全保险主管/综合 保障主管 防损主管 诚信调查主 管/QA主管/成 本调查主管 采购主 管/供应商 管理主管 Band6 P2 领班 资深司机 厨师长 会计 法务文员 高级专员 高级资产保护专员 高级资产保 护专员 高级采购 高级资产保护专 专员/高级 员 供应商管 理专员 Band5 P1 高级PA 司机 厨师/高级服 助理会计 务员 专员 资产保护专员 资产保护专 员 资产保护专员 采购专 员/供应商 管理专员 高级投资经理 高级风控经 高级内审 理 经理 投资经理 风控经理 内审经理 高级助理/总 投资分析师III 经办高级秘书 融资操作主 风控主管 管 内审主管 助理II/总经办 投资分析师II 秘书 高级融资操 高级风控专 高级内审 作专员 员 专员 助理I 融资操作专 风控专员 员 董事长(总裁 ）秘书 投资分析师I 内审专员 Band4 G4 中级PA 中级服务员 财务文员 Band3 G3 初级PA 初级服务员 Band2 G2 Band1 G1 采购助理 内审助理 职等 职级 职务 职级 美国准则 其他 （12） 121202 董事长 Band16 M10 首席执行官 Band15 M9 总裁 Band14 M8 高级副总裁 Band13 M7 副总裁 Band12 M6 总经理/副总 经理 P8 Band11 M5 高级总监 P7 Band10 M4 总监 P6 Band9 M3 高级经理 P5 高级经理 高级经理 Band8 M2 经理/副经理 P4 经理/成本 经理 管理经理 Band7 M1 主管 P3 主管 主管 Band6 P2 高级专员 高级专员 Band5 P1 专员 专员 Band4 G4 Band3 G3 Band2 G2 Band1 G1 助理 助理/管理 培训生
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中层管理者领导力提升培训教程（61P PPT）
中层管理者领导力 提升培训教程 赢在中层经典实用培训课件 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 个月。 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广 或更高的发展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： ★ 包容 + 影响，不能纵容 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况 ，团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见 效的工作，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反 馈、增强信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进 步愿望和超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避 免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 成长性 high 30% ?% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 接受 冲突面前的行为表现 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 课程总结 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 管理者的两大核心任务： 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。
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领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 谢谢观看
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X公司一线员工职级与晋升
广美一线员工职级与晋升 职级 性质 岗位胜任标准 岗位种 类 本岗位优势 晋升方向 掌握多个岗位工 焊锡、 多能工 测试、 作能力或特殊岗 C3 /特殊 装电池 位工作技能，可 工 接受随时调配。 、外观 、… 1、享受高额岗位补贴； 2、享受高额绩效奖金； 3、享受更多学习和培训机会 ； 4、享受正式员工的福利待遇 领班、技术员 ； 5、享受更高职级的晋升机会 等二线 。 掌握2个以上岗 打螺丝 位技能； 、包装 普工 工作态度良好、 责任心较强； 、贴标 贴、装 遵守公司规章制 配… 度、踏实肯干。 1、享受更高的加班工资； 2、享受公司全额缴纳社保： 1）养老保险可以转回 老家； 2）医保可在生病/住 院时报销； 3）工伤保险保障员工 权益； 多能工、特殊 3、享受正式员工福利待遇； 工种 4、享受优先晋升、轮岗培训 学习机会。 C2 1、享受公司的基本福利； 2、享受公司绩效奖金. 工作态度较好； 打螺丝 有一定的工作经 、包装 C1 试用工 验；接受公司工 、贴标 作安排，并认真 贴、装 执行。 配… 转正成为正式 员工 晋升 晋升条件 晋升标准 1、具有较强的岗位 技能，可晋升为技术 类岗位； 个人或部门提 2、具有良好的沟通 出，经公司考 能力、处理问题能力 核、审批通过 、管理能力，可晋升 可以晋升。 为领班。 1、如掌握5个基础岗 位工作，可晋升为多 能工，享受多能工补 每2个月可提出 贴； 一次申请，经 2、如掌握一项特殊 考核通过，可 岗位技能，可晋升为 以晋升 特殊工种，享受特殊 补贴。 1、入职3个月以上； 2、本岗位工作能力 出众，可胜任两个以 每3个月考核一 上岗位； 3、责任心强、工作 次，考核通过 晋升 态度非常好； 4、通过公司的考核 。 广美二线人员职级表 职级 6 5 4 3 2 1 仓库管理员 检验员 物料员 领班/组长 文员/统计员 维修员 工艺员 工人性质 一线工人 临时工 基本工资 标准工时 2300 174 174 平时加班 87 87 周末加班 加班工资 应发工资 94 4209.933 6509.933 94 6035 差额 474.933 社保（公司补贴） 实发 409.9 6509.933 6035 差额 474.933
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案例：阿里人才职级体系搭建-V2
阿里人才职级体系搭建 目 录 01 职级体系到底是什么 CONTENTS 02 阿里职级体系剖析 03 职级体系搭建三步曲 04 职级体系的实践与运用 职级体系到 底是什么？ 职级体系的作用 关注人 战略方向定位 目标的设 定与分解 关键业绩 指标 BSC +KPI 绩效管理 体系 管理目标 与过程 薪酬内外 分析 薪酬奖 金机制 薪酬激励 体系 管理人心 能力 分析 职级标准 职级人发 体系 管理 能力与发展 职级体系是什么？ • • • • • • • 职级体系由两个维度构成 纵向：按能力划分层级，即晋升通道 横向：按能力职责相近进行归类，即职 能族群 发展通道 单一通道：传统企业 双通道：管理和技术两条平行晋升路径 多通道：是双通道的衍生 职级体系设计的流程 重点是关键技术人 职级体系需要根据业务的 员的职级体系标准 变化而调整，非技术职位 的构建，其余专业 的职级标准随着公司发展 简单设计 的需要完善 架构 完整 系统化的思考（战略、能 力、薪酬、人才发展） 连贯性的推行：通道、标 准、应用 项目化的推行：明确目标、 责任、进度 抓住 重点 全员 评级 全员（不含管理人员） 参与到职级标准的建设 与评定中，让每个人对 自己的能力等级有认知 逐步 完善 阿里巴巴职 级体系剖析 阿里、腾讯的职级体系 战略 领导 领域 策略 规划 执行 BATH 的职级体系 T4.2 BATH 人才职级序列及对应的关系（专业） 阿里 腾讯 百度 华为 P1-P5 T1.1\T1.2\T1.3 T1-T4 13-15 P6 T2.1-T2.3 T4-T5 15-16 P7 T2.3\T3.1\T3.2 T5-T6 16-17 P8 T3.2-T3.3 T6-T7 17-18 P9 T3.3-T4.1 T8-T9 18-19 P10 T4.1-T4.2 T10 19-20 P11 T4.3-T5.1 T11 20-21 P12 T5.1-T5.2 T11 21-22 P13 T5.2-T5.3 T12 22-23 p14 T6 T13 23 以上 职级体系搭 建三步曲 职级体系搭建三步曲 1 2 3 确定职能簇群 确定层级通道 关键人员访谈 员工职级初始化 业务架构 梳理岗位职级要求 晋升流程 业界对标 职级体系框架 - 纵向发展 未来设想、策略发展 领导层 资深研究员 高级研究员 研究员 规划策划、项目管理 专家层 资深专家 高级专家 专家 任务计划、事件执行 专员层 高级专员 中级专员 初级专员 标准计划、流程执行 助理层 高级助理 中级助理 初级助理 职级体系框架 - 纵向发展 在复杂、模糊、甚至 冒险的情况下判断、 试错模式的影响 公司策略层 董事长 COE 总裁 职能、事业部 策略层 副总 高级总监 总监 在模糊复杂的信息中 进行选择，相对长远 的思考 规划管理层 高级经理 经理 主管 对方向相对清楚、明 确的工作进行阶段性 的规划 职级体系框架 - 职能族 案例： XXX 互联网公司职位 管理族 产品族 领导者 产品类 技术研究类 01 副总裁 01 产品策划 01 基础研究 01 片区经理 02 网络架构 02 投资并购 软件开发类 03 桌面支持 03 市场研究 项目类 01 后台开发 04 系统管理 01 项目管理 02 前台开发 05 网络管理 营销类 03 终端开发 06 安全技术 01 市场策划与推广 04 应用开发 05 测试开发 监督者 06 运营开发 01 总监 02 团队领导 战略类 01 战略发展 高级管理者 管理者 市场族 01 应用运维 02 产品运营 01 分公司总经理 技术族 技术支持类 02 品牌管理 设计类 03 商务拓展 04 项目销售 内容类 质量管理类 01 内容管理 客服类 专业族 职级体系框架 职级编 码命名 职级档次 D&J P&M T&M 阿里 P1-P14 腾讯 T1.1-T4.3 专业与管理 序列区分 区分原因 区分关系 能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 专业能力 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 将基本资格条件纳 入各通道能力模 型，强化绩效导向 绩效 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、关键成功因素 提炼。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 职级序列 案例： 中层 基层 统筹规划 会谋划 重计划 统筹规划 促落实 实干求效 科学决策 全局思考 善协调 影响推动 选才育人 带队伍 有效控制 选才育人 带队伍 激励团队 激励团队 勇担责任 勇担责任 担责任 担责任 开拓创新 开拓创新 员工职级初始化的步骤 职级初始化 根据部门和当下岗位归位“职能领域”、“职能子领域” 找到本团队最有定位意义的“员工”，先确定他们的级别 将具有定位意义的员工进行跨团队对比 根据当下能力和级别初始化其它员工的级别 特殊员工级别讨论 注意事项 一定要由了解这个员工的管理者参与进来 针对他过去的绩效所体现出来的能力与职级的定义对应关系确定 做跨团队平衡测试，非常不平衡的职级分配出现了要认真讨论，慎重沟通 职级体系推出的前 2 年可以考虑保密，之前整个组织都比较适应了再开发，最终是不保密的 职级体系的 实践与运用 职级体系实践 - 某上市企业职级体系项目案例 H 公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制 度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。 职级晋升标准 双通道员工职级发展体系 管理发展通道 专业发展通道 M7-M9 高层管理者 权威 M4-M6 中层管理者 M1-M3 硬件条件 评定标准 工龄 学历 绩效 T13-T15 8 年以 上 本科 90 分以 上 9.8 分 以上 9 分以 上 T10-T12 6 年以 上 本科 85 分以 上 9-9.8 分 8-9 分 T7-T9 4 年以 上 本科 80 分以 上 8.5-9 分 7.5-8 分 有经验者 T4-T6 2-3 年 本科 70 分以 上 8-8.5 分 6.5-7.5 分 初做者 T1-T3 2 年以 下 本科 —— —— —— 专家 / 资深专 家 基层管理者 骨干 能力素质 技能水平 案例 技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试 职级体系实践 - 某上市企业职级体系项目案例 1. 管理调研及诊断 2. 组织机构优化 管理调研 现状分析与判断 管理诊断 问题汇总与确认 • 公司资料收集与研究 • 行业资料数据 • 管理访谈 收集与研究 • 问卷调研 • 管理调研数据 • 实地考察老区和新区 的制造部和仓库，了 解生产制造情况和仓 储管理情况 • 关键问题梳理与分 析、验证 成果 4. 职位职级体系设 计 案例 时间 任务 3. 职位体系设计 • 《管理访谈纪要》 • 《问卷统计结果》 统计分析 • 内部研讨，关 键问题汇总与 确认 优化组织机构，明确部 门核心职能 优化职位设置，构建 权责分工体系 设计针对试点部门的职 位职级体系 • 以公司战略发展目标和 • 基于业务流程及部门 • 职位族设计 客户需求为导向，对与 营销、销售及服务具有 高相关度关系的组织进 行优化设计 职能分工，进行职位 设置优化，明确职位 职责 • 清晰定位部门核心职能 • 构建以营销系统职位 职责为起点的职位权 责分工体系 • 撰写管理诊断 告》 • 职位职级评估标准设 计 • 职位职级评估工具设 计 • 职位职级管理办法编 写 报告 • 《管理诊断报 • 职位发展通道设计 • 《组织机构设计与优化 方案》 • 《职位设置方案》 • 《职位权责分工体 系》 • 《职位职级发展体系设 计方案》 • 《职位族设置表》 • 《职位发展通道》 • 《职位职级评估体系》 • 《职位职级管理办法》 项目当前阶段 职级体系实践 - 某上市企业职级体系项目案例 职位序列 1. 职 位 族 设 置 职位族 职位名称 中层管理 部长… 基层管理 绩效主管… 人力资源管理 招聘管理… 财务管理 财务分析… 物流管理 物流管理… 营销管理 序列 营销策划 市场推广… …… …… 管理序列 管理支撑 序列 2. 职 级 发 展 通 道 3. 入 围 评 估 评估因素 分值 学历 0～4 工龄 0～9 绩效 -5 ～ 7 资格证书 1 ， 3 …… 案例 6. 与 薪 酬 体 系 对 接 评估程序： • 首先，各职位根据 公司现有薪酬体系 对应的薪等进行匹 配 • 其次，各职位等级 越高对应的薪档越 高 考评对象 定级申报 5. 评 估 程 序 入围评估 定级评估 核定结果 定级申诉 4. 定 级 评 估 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 100 分 50% 50 加分项 20 分 最高分 —— 能力素质 100 分 70% 70 知识技能 100 分 30% 30 加分项 20 分 —— 20 —— —— 20 120 职级体系实践 - 某上市企业职级体系项目案例 根据工作性质及相似任职素质要求类似的职位进行归类的方法，对试点部门进行职位族划分： 职位序列 职位族 贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员 部长、副部长、总监、 的工作。 副部长 基层管理 从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。 人力资源管理 IT 技术序列 营销管理序 列 典型职位 中层管理 管理序列 管理支撑序 列 职位族定义 招聘主管、薪酬主管、 仓储主管、会计主管 负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 招聘管理、薪酬管理、 括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬 培训管理、绩效管理 管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。 会计核算、财务分析、 税务核算、资金管理 财务管理 负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 物流管理 负责仓储、物流方面的规划、仓储与物流配送方面的制度制定，物流 仓储管理、物流管理、 配送执行、监督工作。 外设仓库管理 信息系统管理 负责在技术层面，为公司在信息化管理方面提供信息系统支持。 信息技术支持、信息系 统维护 案 营销策划 负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策略 和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、服务、渠道的 市场推广、营销规划 策略 ) 和营销资源规划。 销售管理 负责日常销售运营开展工作，包括产品销售、营销策略执行，以及各 销售代表、大区经理 类市场和客户和服务的管理 销售服务 负责各类产品的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的操作性工 销售计划、销售管理、 作和支撑辅助工作。 客服代表、订单管理 销售技术支持 负责产品技术支持、产品调研或产品售后支持工作，为公司日常销售 产品工程师、售后服务 提供产品技术支持。 工程师 例 职级体系实践 - 某上市企业职级体系项目案例 领导创新 阶段 指导阶段 扩展阶段 应用阶段 学习阶段 编号 管理线 编号 专业线 M… 总经理 …… …… …… …… M13 总经理助理 P19 资深专家 M12 部长 1 级 P18 总监 1 级 M11 部长 2 级 P17 总监 2 级 M10 部长 3 级 P16 总监 3 级 M9 部长 4 级 P15 总监 4 级 M8 副部长 1 级 P14 副总监 1 级 M7 副部长 2 级 P13 副总监 2 级 M6 副部长 3 级 P12 副总监 3 级 M5 副部长 4 级 P11 副总监 4 级 M4 主管 1 级 P10 高级专员 1 级 M3 主管 2 级 P9 高级专员 2 级 M2 主管 3 级 P8 高级专员 3 级 M1 主管 4 级 P7 高级专员 4 级 P6 专员 1 级 P5 专员 2 级 P4 专员 3 级 P3 专员 4 级 P2 助理 1 级 公司构建完整职级发展 P1 助理 2 级 体系的接口。 资深人才 高级人才 案例 中级人才 注：管理线 M13-M… 初级人才 为高管人员， P19… 为 各序列资深专家，作为 职级体系实践 - 某上市企业职级体系项目案例 •入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面 进行界定，具体标准如下： 入围评估因素 学历 工龄 •管理线及专业线各职级入围积分要求如下： 管理线 分值 入围评估因素 分值 博士 4 连续两年 A 7 硕士 2 A 5 本科 1 B 3 专科及以下 0 C 1 10 年及以上 9 D -3 （ 7-9] 年 7 E -5 （ 5-7] 年 5 （ 3-5] 年 3 （ 2-3] 年 2 （ 1-2] 年 1 1 年及以下 0 绩效 资格 证 书/ 职 称/ 带级 项目 获得超过职位所需 资质证书 / 职 称 / 带级项目（黑 带） 获得职位所需最低 资质证书 / 职 称 / 带级项目（绿 带） 专业线 3 1 部长 副部长 总监 副总监 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9案 1级 主管 高级专员 专员 助理 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 例 职级体系实践 - 某上市企业职级体系项目案例 人力资源管理专业人员胜任能力评价表 评价 维度 爱岗 敬业 学习 创新 团结 协作 执行 效率 专业 敏感 服务 意识 分析 能力 理解 领悟 评价等级 定义 较差 略有不足 基本胜任 较好 优秀 0-2 3-4 5-6 7-8 9-10 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心 尽力采取行动去完成工作任务。 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、 技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了 团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 工作中能迅速理解上级意图，形成目标并制定出可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源和对任务优先级安排，保证计划高效、顺利实施，并完成工作目标的能力。 案例 能够关注工作中各种信息，有意识从专业角度深入分析和挖掘的能力，进而达到更 好的从专业角度提升业绩的目标。 指能真正从客户（含内部客户）的立场出发，分析客户需求，主动并及时的为客户 解决问题，提高客户的满意度，并能够不断地寻求新的方法和策略增加客户的满意 度。 能够在工作过程中把握问题的实质和关键点，从不同的方向寻找问题发生的可能原 因，并进行分析、排查，实现对问题的准确定位，能够提出切实可行解决方案的能 力。 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，将其融会贯通，并把它应用到 日常工作中以提高个人和组织绩效。 组织 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性， 协调 并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 注：各职位族划分能力评估表详见附件 履职 认真履行职位职责，完成分管工作。 职级体系实践 - 某上市企业职级体系项目案例 职位族 职位名称 专业知识与技能 [0-40] 分 （ 40-60] 分 本领域所需的 基础知识较生 疏，处于陌生 的状态 具备本领域所 需的基础知识， 但对本领域知 识理解有限， 处于学习阶段 (60-70] 分 对本领域的知 识和概念有一 定了解，能够 对相关知识及 技能加以利用 (70-80] 分 进行局部地知识 整合，串联相关 专业知识，形成 较为系统的专业 知识背景 （ 90-100] 分 专业技能、知 识和行业理解 融会贯通，在 公司内部被公 认的专家 市场营销理论知识 公司产品知识 市场推广 营销策划技能 市场推广技能 营销策 划 案例 消费者心理学相关知识 市场营销理论知识 渠道支持 公司产品知识 渠道管理相关知识 SAP 操作技能 会计基础知识 财务分析知识与技能 财务管 财务分析 行业财务信息 理 财务数理分析模型 SAP 操作技能 注：各职位族划分知识技能评估表详见附件 职级体系实践 - 某上市企业职级体系项目案例 维度 加分项评分标准 课题个数 课题角色 加分项评分标准备注 加分值 课题标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1 、参与 / 执行的课题个数 课题 …… 牵头 4-8 2 、个人在课题中的角色（区分牵头 / 参与等角色） 注：课题为本年度实施项目（建议往年项目不累计），个 …… 参与 1-4 奖项级别 获奖等级 加分值 国家级 获奖 省部级 市级 / 集团级 8-10 根据获奖级别对应的奖项 等级，或获奖难度，由评 定组适当给分 公司级 绩效 6-8 3-6 1-3 绩效等级 加分值 A 2 B 1 人课题最高累计不超过 8 分 奖项标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 案例 1 、奖项级别（公司级 / 集团级 / 市级 / 省部级 / 国家级） 2 、获奖等级（如一等奖 / 二等奖 / 三等奖 /…… ），若奖 项未设等级，按照奖项的获取难度，进行评价 注：按在公司工作期间进行职级评定期间获奖个数累计核 算，根据获奖等级进行加分 注：绩效为年度绩效考核成绩 职级体系实践 - 某上市企业职级体系项目案例 分值要求与人员比例控制 定级评估分值计算 考评对象 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 100 分 加分项 20 分 50% —— —— 专业线 部长 总监 100 分 70% 70 知识技能 100 分 30% 30 加分项 20 分 最高分 —— 副总监 120 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 2级 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 案例 4级 1级 主管 高级专 员 2级 3级 4级 20 120 2级 1级 副部长 能力素质 比例控制 4级 20 —— 职位等级 1级 50 最高分 —— —— 管理线 1级 专员 2级 3级 4级 助理 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 10% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 20% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 30% ，按照分数高到低择优录取 分数不低于 85 分 1级 分数不低于 80 分 2级 —— 职级体系实践 - 某上市企业职级体系项目案例 定级申报 • 申报频率：每年 一次 • 人力资源部负责 统计筛选 • 申报方式：逐级 自下而上的顺序 方 式 逐级晋升，优秀 人才如需越级晋 升，需提出特殊 无 直 接 下 属 申请） 相 关 文 件 • 【职位职级评定 申请表】 分 类 有 直 接 下 属 申报（一般按照 • 【入围评估体 系】 核定结果 定级评估 入围评估 定级申诉 评价 主体 间接 上级 直接 上级 权重 • 副部长及副总监 以上职位最终由 • 员工提出申诉 • 人力资源部汇总 30% 人才专家委员会 申诉，人才专家 核定 专员会复审 平级 15% 下级 15% 间接 上级 直接 上级 平级 40% 35% • 主管及高级专员 以下职位最终由 主管领导核定， 案例 并报人才专家委 员会审批 50% 15% • 【定级评估体系 （能力素质）】 • 【定级评估体系 （知识技能）】 • 【定级评估体系 （加分项）】 • 【定级评估体系 （定级评估分值 及比例控制）】 • 【定级结果申诉 表】 职级体系的应用 3 种晋升流程 1. 传统：主管提名，上级领导审批 2. 改良：主管提名，上级领导各直接汇报者一起讨论 3. 变革：员工自主提名，主管背书，晋升评审小姐答辩 周期 随时、半年、年度 特殊情况 降级、跨级晋升 晋升资格条件 年度绩效评估结果为非常好或优秀 本层级在职时间一年或以上，一定级别要求二年及以上 专业人员的人能力符合上一级别的要求 职级体系的应用 职级体系在薪酬管理方面的应用 津贴补贴 给予高级以上人员 一定的津贴，以补 充其在招聘、培 训、职级体系搭建 方面的贡献，津贴 约为固定工资的 5%-10% 定薪调薪 职级体系的等级与 薪点表中的职等可 以对应，能力等级 的认证结果直接对 应到相应的等级工 资中 . 差异化福利 通过针对不同能力 等级的差异化福 利，激励与保留高 级技术人员，牵引 初级技术人员积极 提升能力，如社保 缴纳比例，节假日 福利等 职级体系的应用 招聘 行政 管理 薪酬 管理 通讯、车补、房补、审批权限等 绩效 管理 职业 发展 培训 THANKS
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职级
职 级 类别 薪资等级 薪等 岗位名称 总经理 基本工资 600 1 高管人 员 副总经理 600 2 3 高 层 总经理助 理 销售总监 600 600 4 部门经 理 A 管 理 系 列 售后总监 5 财务、 行政总监 售后服务、技 三 级 经 理 主 管 B 销 售 系 列 销 售 业务经 理 600 600 600 术、配件经 4 理、销售零 售、大客户经 岗位工资 高级 3000 中级 2500 初级 2000 高级 2400 中级 1900 初级 1400 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 900 初级 600 绩效工资 4400 4000 3500 4500 3500 2500 3000 理、 展厅、市场 职能经 理 5 机修主 任 6 钣喷主 任 7 顾问 大客户销售 1 600 1000 800 1000 500 1000 200 1000 200 500 300-500 顾问 二级网络销 售 2 资深销售顾 问 1200 前台接待 500 300-500 3 销售顾问 500 0-300 4 助理销售顾 500 问 5 实习生 300 1 技术总监 1000 维修技师 2 500 1000 资深服务顾 C 技 术 系 列 索赔员 2000 售 后 问 服务顾问 技师 3 维修工 200 1000 配件业务员 4 助理服务顾 800 问 5 学徒工 550 1 会计 1500 1500 2 出纳 1000 600 3 网络管理 员 1000 助理 D 勤 务 系 列 4 收银 1000 内勤 500 300 200 信息员 5 工具资料 管理员 1000 库管员 司机 6 出单员 7 后勤管理 员 8 保安员 200 800 9 保洁员 800 200
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培训与开发——领导力培训4
培训与开发 开发 —— 领导力 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 【案例】 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥下属的优势 幽默 坚持原则又不失灵活性 有主见 独立、 有威严感 善于鼓舞人 处事公正 办事能力强 言谈举止有风度 有亲和力 善于化解人际冲突 于沟通 能通观全局 了解业务知识 善 （一） 领导的定义 名词：领导就是在组织中通过影响他人 的思想、决策或者行为来促使他人行动 的人 。 动词：领导就是在完成任务的运作和完 善组织的过程中，通过使他人了解意图、 明确方向、激励士气来影响他人的过程。 （二）领导的实质 领导是有意识的 领导需要群众 领导需要明确的目的 领导是如何运用权力的过程和结果 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 领导与管理的区别 （一）做什么 管理——计划工作步骤，控制合理预算和决算、 有效分配资源，从而达到组织内部人员的高效 工作，获得有效成果； 领导——确定组织运行的方向，并将此方向告 知管理者。 领导与管理的区别 （二）如何计划 管理——演绎性，其工作是将组织任务一步步 的分解下去，总到分，从前提到结果的过程。 领导——归纳性，其工作是将现有信息进行整 合，从而认清组织运行的现状，分到总，由现 有的运行状况提出新的运行总方向和总任务 领导与管理的区别 （三）如何执行 管理——控制和解决工作中存在的具体问题， 执行领导者的决策 领导——更多的体现在奖励和鼓舞员工方面， 领导掌握着最终的资金，代表着一个组织的 形象，通过自身行为影响和鼓舞员工，使员 工向自己看齐。 领导与管理的区别 内容 管理 领导 做什么 计划预算、操作 步骤、分配资源 确定方向 如何计划 演绎性 归纳性 如何执行 控制和解决问题 奖励和鼓舞 员工 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） （一）领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人影 响的。影响别人行为的行为，谓之领导。 影响别人行为的能力，则谓之 “领导 力”。 （二）领导力的实质 实质在于影响，本质是影响力。 领导者获得追随者的能力主要表现在三个方面： “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 【小互动】 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯 的早期会出现以下征兆： 1. 独立的精神并具备良好的判断能力； 2. 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的 仪态、自尊、尊重他人等； 3. 能够与不好的领导者建立起好的关系。 4. 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后， 可 在短时间内培养下次晋升所需的能力； 5. 对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学 习意愿； 6. 丰富而满意的私生活； 7. 具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 六维领导力模型 （杨思卓） 六个维度之间的 关系： 一入一出 一思一行 一硬一软 六维领导力模型 （杨思卓） 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不单纯 指读书能力。能不能改变自己、适应环境才 是学习力的核心。 六维领导力模型 （杨思卓） 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学 习加培养人才的能力，也就是学习力 加教导力。在知识经济年代，不擅长 教导就不会领导。 教练式的方式是最为有效的方式之一 教导力——教练式方式 六维领导力模型 （杨思卓） 决断力：多谋善断（思） 决策者思想的高度，决定了企业 发展的高度，而决策者思想的高 度又决定于其视野的大小。 六维领导力模型 （杨思卓） 执行力：创造业绩（行） 所谓执行力，即组织执行创造业绩的能 力，没有执行力便没有创造业绩的可能， 仅仅多谋善断是不够的，还需要有执行 力创造业绩。 执行力——承诺管理 六维领导力模型 （杨思卓） 组织力：整合资源（硬） 组织力是整合内外部资源的能力。一个 组织存在需要相应的硬件和软件资源， 此处硬件是指看得见的资源，包括物力 资源和人力资源。而硬件资源的获取就 需要领导者具有良好的组织力。 六维领导力模型 （杨思卓） 感召力：人心所向（软） 感召力是吸引他人追随的能力。 具 有感召力的人身上都具有某些特殊的 品质，包括： 1 ）使命与远见 2 ）关爱与欣 赏 3 ）善于沟通 4 ）正直诚信 5 ）勇担责任 6 ）坚强果断 感召力——提升领导魅力 【互动】 请说出这六大能力之间的关系？ 【答 案】 1. 学习力与教导力是递进关系，学习而产生 教导力，只有输入才能产生输出； 2. 决策力和执行力之间也是递进关系，在一 次循环内，先有决策后有执行，两者是思与行的 关系。同时执行的结果又为下一次的决策提供了 改进意见； 3. 组织力和感召力之间是相辅相承的关系， 以一个组织不可缺少的两个方面。 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） （一）基本要求 对时局的敏锐把握 积极进取 正直且富有同理心 强烈欲望 自信 【案 例】幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司 的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试任命 之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司 要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没 有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根 本目标是建立一个伟大的组织，碰巧它是个航空公 司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前 任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这 种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。 16% 的 雇员承认他们不再信任管理层， 57% 的人说服务质 量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务 的决策权，并且以果断的速度免掉了首席财务官，因 为他缺乏战略眼光。同时幕林采取了积极的、有象征 意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担 费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找 解决方法，此外还想重建三角洲的信息系统，以便能 够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降 落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。 《商业周刊》评价其为：“幕林能够透过一个公司面 临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向的果敢的 领导者。” 问题：请同学们谈谈，案例中幕林作为一个领导者， 其哪些行为体现了具有良好的领导力？ （二）领导力开发与提升的着力点 控制力 决策力 协调力 识人力 适应力 学习力 （二）领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就 不起作用，组织的日常工作如果不通过 有效的控制，使它在轨道上正常运转， 最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ （二）领导力开发与提升的着力点 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学 决策是领导力提升的着力点。经验决策顾 名思义，科学决策通常建立在大量信息收 集整理分析以及领导者自身敏锐的判断力 上，而信息收集不易，所以需要一个团队 为之提供支持，这又是考验领导力中控制 力、协调力等方面的提升。 （二）领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际 协调，工作和生活的协调，工作之间的 协调等。注意几个原则：对事不对人， 注意全局性，正确的时间做正确的事， 一个时间对应一个任务，生活和工作尽 量不相互打扰。 （二）领导力开发与提升的着力点 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就 是一个光杆司令，那怎样识人就是 一个问题。原则是： STAR 原则、 攻心为上、平衡为重、科学分工、 充分授权、适度沟通。 （二）领导力开发与提升的着力点 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对 较稳定，但也会在一段时间后出现 大的改变，这要求领导者在面对环 境改变是要有很强的适应能力，同 时影响下级，从而通过层级式的向 下传递，保持整个组织的相对稳定。 （二）领导力开发与提升的着力点 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新， 想要提升领导力必须要不断的学习， 吸收并且内化。 例子：新浪学习 Facebook 和 twitter 谢谢观赏
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公司组织结构调整方案(精品)
公司组织结构调整方案 前言：公司管理流程保持现有合同执行流程的基本框架；为加强管理力度，增 加工作效率，突出重点,整个公司各职能部门执行模块管理模式；公司高管按模 块管理分工合作，统一思路，实现矩阵式管理结构。 本方案分为六个大的部分：模块管理划分说明、模块管理职责说明、各个职能 部门职员配置、变更后各个部门的职责说明、流程接口说明、关于模块管理的 特殊说明。 一、模块管理划分说明 A、整个公司组织结构调整为销售部、经营管理部、计划部、生产部、采购仓 储部、品管部、工程服务部、研发部、财务部、办公室共九部一室。说明如下： 1）成立经营管理部；把销售部的销售内勤（渠道管理员）及渠道管理工作分 离出来并入经营管理部；把原计划经营部的合同管理、报价管理、预决算等非 计划工作并入经营管理部； 使经营管理部成为销售系统的重要组成部分，行使 相应职责。 2）销售部作为独立的销售部门只负责销售市场的拓展及维护，部门不再设立后 勤人员，销售员的行政管理与后勤管理由销售部经理自行负责。销售部与经营 管理部属于平行的独立部门，互为补充。 3）计划经营部原计划部分的工作及内部设计、定额管理及生产统计合并为计划 部；主要负责公司一级计划、二级计划的制定和监督执行；同时负责根据公司 额定的生产定额的下发和监督执行并做好相应统计最终确保按计划要求发货。 4）工程部变更成为工程服务部，把外部设计并入工程部，成立外部设计科，售 后服务从项目管理中剥离出来，独立售后服务管理科；各个工程项目独立管理， 成立项目管理科；上述三个职能科室隶属于工程部管理，相互独立；外部设计 技术支持由总工负责。 其他职能部门不做变化。 B、这九部一室按功能及管理区域形成 3 个基本系统模块；1）营销服务系统模 块（销售、经营管理、工程服务）；2）生产运营系统模块（计划部、生产部、 品管部、采购仓储部）3）综合保障系统模块（研发、财务、办公室） C、上述三个模块由总经理统一管理，相应高管分权直接管理并向总经理负责。 具体分工为：1）营销服务系统模块由总经理直接管理，直属 3 个部门经理各付 其责，直接向总经理负责。2）生产运营系统模块由生产副总统一管理，生产副 总同时兼职计划部经理；直属其他部门主管各负其责直接向生产副总负责，由 生产副总直接指挥。生产副总代表该模块直接向总经理负责。 3）综合保障系统模块由总经理直接管理，直属 3 个部门经理各付其责，直接向 总经理负责。其中，财务部工作请董事长代为管理，可直接向董事长汇报工作， 但要求同时通报总经理。 二、模块管理职责说明 1）公司把各个职能部门并入三个管理模块形成相对独立的三个区域，由公司高 管直接介入强化管理，但是做为各个职能部门本身相对独立，各个部门主管要 各负其责，按照现在的工作要求进行工作。 2）模块管理分工不分家，各个模块之间要统一步骤，目标一致；减少接口繁杂 导致工作拖沓之余，更要有团队合作的精神。 3）模块之间发生关系，相应模块的主管领导必须实施审批手续，这就要求各个 职能部门，在要与本模块之外的职能部门发生交涉时必须明确要走审批手续， 报主管领导审批，要明确接口部门（见下述） 4）三个模块由总经理全权指挥，总经理向董事长负责，各个模块主管领导向总 经理负责，各模块内部的部门主管向模块主管领导负责，要明确这种层级关系， 彰显管理的严肃性。 5）坚决杜绝非本模块内部的管理人员在未通过模块主管领导的情况下插手本模 块内的工作事务。 6）总经理必须掌握公司一级计划的动态及定额配置。 三、各个职能部门职员配置 1：销售部设经理一名、业务员 6 名。 2：经营管理部设经理一名、副经理一名，造价员 1 人、渠道管理员 2 人。 3:计划部设经理一名、副经理一名、计划员 1 人、统计员 1 人、应用设计人员 2 人。 4：生产部设经理一名、工段长两名 5、品管部设经理一名；质检员 6 人. 6、采购仓储部设经理一名、副经理一名，专职采购员 1 人；及保管员 3 人 7、工程部设经理一人，专职副经理 2 人，外部设计科长 1 人，售后服务人员 （2~4 人）、外部设计师（3~5 人）。 8、研发部设研发部经理一名，主任研发员一名，研发员 1 人 9、财务部按现有配置，总账会计、成本会计、现金会计、银行会计 10、办公室：主任 1 名，文员 1 名。 四、变更后各部门的职责说明 （一）销售部 1、负责制定销售部的年度销售计划及经营策略，并跟踪执行； 2、负责各区域销售员的工作分配、费用控制、考勤管理等日常管理等工作； 3、负责所有销售人员（包括公司专营店）的周、月工作汇报的汇总及总结； 4、负责各办事处、公司专营店的财务管理工作； 5、积极引导各级销售人员开发所辖区域工程信息，并及时备案，月度进行汇总 并分析上报； 6、负责开发和维护所辖区域的代理商与经销商，并及时备案； （二）经营管理部 1、负责合同档案管理工作，包括合同招投标前后、合同执行及竣工的整个过程 的档案管理。 2、负责合同执行前的准备工作，包括负责工程合同信息的收集与整理，组织合 同评审及下达投产指令 3、负责合同执行过程中各阶段的信息收集（工程现场信息、计划完成信息、回 款信息等）综合评定后，给生产运营系统下达发货指令。 4、负责渠道维护及网站管理，与代理商做有效沟通，并执行代理商订单，维护 代理商及公司利益。 5、负责各类合同或订单的投标、报价； 6、负责工程合同的预决算管理及执行。 7、负责代表营销服务系统与生产运营系统接口的各类常规信息传递。 8、负责对生产运营系统的订单执行情况进行考核。 9、负责散户合同的签订及管理，月度进行汇总并上报； （三）工程服务部 工程服务部下设三个职能：1、项目管理；2、售后（售中）服务及工程质量控 制；3、外部设计管理 根据工程服务部的三个管理职能，其部门职责如下 1、项目管理 1)负责合理分配资源为各个项目（包括散户）派驻项目经理、安装人员,并对项 目班子的人员、定额（材料、人工）、计划要求等工作质量进行管理。 2）根据公司要求对各个工程项目的各个阶段的工程资料负责，确保工程资料的 时效性、完整性、准确性。 3）配合经营管理部及销售人员完成各阶段的工程催款手续的报批工作。 4）负责向厂内传递工程（散户）现场传递各类信息，并跟踪反馈。 5）对各个工程项目的完成质量负责，确保工程顺利验收交付。 6）负责对项目经理、安装内勤、安装人员进行定期培训、考核。 2、售后（售中）服务及工程质量控制 1）负责根据工作指令（信息需求）安排售后服务人员进行相应工作，并对工作 指令（信息）的完整性进行评估，对售后人员工作任务的完成情况进行管理。 2）负责确认售后人员的工作量、定额标准； 3）负责对整个售后服务队伍的培训、考核及管理。 4）负责定期抽查各个项目工程安装的质量及工艺。 3、外部设计 1）负责按照公司计划及部门安排，为各个项目派驻项目工程师，并对项目工程 师的计划要求、工作质量等进行管理。 2）负责与公司研发部接口，向外部设计传递各类技术文件及要求。 3）负责审核各个项目外部设计的图样及与甲方/设计院沟通，确保工程项目深 化设计符合甲方及公司技术要求。 4）负责配合工程项目管理进行技术支持。 5）负责对外部设计队伍进行培训、考核。 （四）研发部 1）全权负责公司各类新产品的研发设计及老产品的更新及改进的工作。 2）负责公司软件的开发及维护工作。 3）负责公司各类产品制作工艺的定型与管理工作。 4）负责各类工程现场安装节点的界定及标准化工作。 5）负责定额的编制和管理。 6）负责公司所有技术文件的定稿及标准化普及工作。 7）负责监督检查公司该外部设计、内部设计的执行过程，并定期给予培训及考 核。 8）负责各类投标前深化设计的指导及审核的工作。 （五）财务部 执行现有部门职责 （六）办公室 执行现有部门职责。 （七）计划部： 负责接收合同评审后（含客户意见反馈信息）的各类信息，编制“合 同执行一级计划表”和“生产二级计划表”； 负责图纸的应用设计，出具各类生产表单； 负责材料定额的编制与汇总，负责定额数据的前后核对与分析； 负责外协计划、生产计划的编发、生产图纸的复印分发； 负责一、二级计划的实时跟踪，行使对计划的灵活调整； 负责生产入库信息的统计，并负责与成品库信息的实时核对； 负责接收发货信息，并负责向下序传递发货指令； 负责传递各类计划完成情况的实时信息； 负责计件定额的确定，负责产品计件定额的编发、实录、汇总、核对 以及上报。 负责所有本部门资料档案的保存与保管； （八）采购仓储部： 部门经理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责供应商的拓展、日常管理以及供货合同的建立； 负责材料采购计划数据的提取、编制、传递、跟踪采购与落实； 负责编制月份“应付款统计报表”； 负责采购账目、库存账目与财务的对接与核对； 负责成品、主辅材料的收、发、存管理； 负责成品物流渠道的界定、分装和相应的信息传接； （九）生产部： 部门经理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责对本部所有人员的指挥、调度、检查、督促、考核的工作； 负责根据一、二级计划，有效组织实施，并负责计划完成情况的信息 传递，并对计划完成不力负责； 负责生产能力评估、生产流程调整、岗位的优化以及成本控制； 负责生产设备、设施的管理，对设备管理不力负责； 负责产品制作质量的控制，对工艺执行不力负责； 负责现场的文明生产，对生产现场的安全负责； （十）品管部： 部门经理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责以产品质量检验（含进厂材料、半成品以及成品）管理为主，以 工作质量监督管理、体系运行管理为辅的管理行为； 负责质量标准的编审和执行，负责质量记录的整理与分析； 负责工艺质量的宣贯、监督与检查； 负责质量纠正/预防措施的申报和落实； 负责接收关于工作质量的各类投诉，并跟踪、监督检查落实情况； 负责质量/环境体系的运行，并负责实施对体系运行情况的审核。 负责质检员的培训、考评以及日常管理； 五、流程接口说明 公司合同执行及产品控制流程不做大的调整，但是，对于各职能部门接口做以 下说明： （一）模块之间的接口说明 1） 营销服务系统与生产运营系统的接口说明如下： a) 订单指令的接口：经营管理部负责把已经评审后具备订单执行条件的订单（工 程、散户及各类补做订单）与计划部进行交接，形式按照现有形式执行；交接 内容包括：计划需求、合同附件、经甲方或客户确认的图纸及外部返尺后的门 窗表、双线图。 b) 信息传递的接口：各类信息传递（包括计划变更；发货指令、 c) 等）由经营管理部与计划部进行接口 d) 原则上，除人员需求外，对于营销服务系统和生产运营系统之间，经营管理部 与计划部是两个模块的接口，模块接口间各类信息或文件的传递需要有签字确 认手续及执行模块主管的审批手续。 e) 工程计划性指令由计划部与工程服务部直接对接。如存在厂内人员需求，由工 程服务部经审批手续后与生产运营模块负责人对接。 2）生产运行系统与综合保障系统的接口如下： a)研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与计划部(之间进行交接，而后 由计划部内部自行传递； b)财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。 c)办公室的人力资源接口与计划部直接对接，生产运营模块内各个职能部门的 人力需求汇集到计划部与办公室进行对接。 3）营销服务系统与综合保障系统的接口说明如下： a) 研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与工程服务部之间进行交接； b)财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。 c)办公室的人力资源接口与经营管理部直接对接，营销服务系统模块内各个职 能部门的人力需求汇集到经营管理部与办公室进行对接。 （二）模块内部接口说明 1、营销服务系统 a)销售部与经营管理部的接口 1）合同执行前的各类信息（招投标需求、工程备案、代理商备案、技术支持、 项目信息反馈、代理商商信息反馈等）由销售部与经营管理部之间对接，原则 上要求以书面形式或电子邮件形式，特殊情况可以先电话沟通，后补书面形式 以存档。 2)不再设立销售内勤岗位，销售员管理（考评、考勤管理等）由销售部经理独 自完成；驻外销售员费用报支由销售员自行粘贴后邮寄到销售部经理审批并执 行报批手续；原渠道管理工作转入经营管理部，代理商或散户的工作由经营管 理部执行，流程按现有流程界定。 b)经营管理部与工程服务部的接口 1）工程现场各类信息（现场情况反馈、核对后的门窗表返厂传递等）需要与厂 内对接的全部有工程服务部与经营管理部对接；需要品管查实的信息反馈执行 现有流程后再转给经营管理部。 2）除人员需求外的其他售后服务需求由经营管理部与工程服务部直接对接；工 程内售中服务需求由工程服务部内部自行处理，如涉及到厂内生产，由工程服 务部转接到经营管理部。 3）外部设计进场指令依据计划部指令进行，如存在销售部或代理商需求的技术 支持，需求经过经营管理部备案后履行审批手续，经营管理部与工程服务部对 接。 c)销售部与工程服务部的接口 1）原则上除了工程催款需要销售部与工程服务部相互配合外，销售部其他需求 全部转入经营管理部与工程服务部进行对接，销售部与工程服务部不需要直接 对接。 2）要协助公司外部设计人员、现场安装人员、售后服务人员与甲方的对接工作； 2、综合保障系统 1）综合保障系统内部各职能部门，工作之间除人力资源需求外，不存在其他接 口，人力资源接口同上述要求，职能部门之间直接对接，履行相应审批手续即 可。 2）总工要负责外部设计基本节点的确认及工程前期现场勘查，并负责审核（抽 查）外部设计的出图质量，这项工作，直接与外部设计接口。 3、生产运营系统 1、模块负责人： 生产运营模块负责人，要对总经理负全责； 对本中心的四个部门行使直接的管理权限。 对所属部门主管行使提请任免权限，对基层管理人员（含质检员）有 直接任免权。 对本模块的行政管理以及以合同为主的一切生产活动全权负责。 负责直接接收其它模块的指令和信息，并负责在本中心内传递落实， 对落实和执行不力负责。 2、本模块与其它组织间的接口管理： 1）与销售经营、工程售后模块的接口： 直接参与经营模块组织的各类合同（含信息反馈）评审，并接收（输 入）评审后的确定信息。比如预备料的信息、设计/生产任务通知信息、 一些更改调整信息等； 直接接收（输入）经营模块的发货指令（指令中要含出门证）； 直接接收（输入）经营模块的周发货计划，根据计划落实入库信息； 传递（输出）实时的“合同执行一级计划表”，并将更新信息及时传 递； 传递（输出）计划执行情况信息说明，包括未完成、已完成等； 传递（输出）发货中、发货后的及时信息。 直接接收（输入）工程售后的售后用人指令； 直接接收（输入）售后过程中反馈的生产质量整改信息； 2）与研发部的接口： 直接接收（输入）研发技术图纸及各类研发通知单； 传递（输出）在线产品制作过程中的技术、质量以及与此关联的设备、 模具、刀具等信息； 3）与财务、办公室的接口： 通用的信息，直接（输入）给生产运营中心负责人； 与财务有关的信息，可以直接（输入）给相关职能部门主管。 六、关于模块管理的特别说明 （一）个别接口的强化说明 A 经营部：无论是工程合同还是代理商合同的投标、报价、合同评审、下投产 指令、决算全部由经营管理部进行管理；接口有以下几个重点说明:1)销售部的 工程合同的备案、投标等前期工作以及代理商合同执行前的图纸深化要求、报 价要求等准备工作由销售部或代理商与经营管理部进行对接。2）深化设计要求 或数据支持由经营管理部直接与工程服务部对接（主要是指工程图纸的深化设 计及分项面积的计算）3）投产指令由经营管理部与计划部对接，经营管理部只 下达合同或订单并附明确要求给计划部，由计划部根据需求及排产情况介入各 级计划并督促执行并追踪。 B 计划部：所有公司各个部门执行的一级计划由计划部组织信息并编制；同时 要督促各个部门按照计划要求进行工作，奖优罚略。接口有以重点说明：1）编 制计划的输入与经营部直接对接（包括评审后的设计生产任务单、图样等）， 输出与各个执行部门对接(包括进场指令、发货指令、生产指令的下达及接纳上 游部门的信息或需求)；2）生产部定额执行由计划部与生产部直接对接，计划 部负责根据公司额定定额按订单下定额，生产部负责分配，最终汇总到计划部 统计核对。定额工资由计划部直接与财务部对接。 即：营销服务系统模块与生产运营系统模块在合同执行过程中的接口除人力调 配外，只存在经营部与计划部之间，其他职能部门之间不再存在接口，这样可 以简化并减少重复劳动。所有来自于销售系统还是工程系统的信息汇集到经营 部，在备案后把相应需求下达计划部，计划部根据要求组织本模块各个部门完 成任务（执行计划），并把完成任务的情况及时反馈给经营部。即：两个模块 共 7 个部门实际上只有两个大的接口，其他由模块内部自行解决。需要说明的 是：计划部同时监督一级计划与二级计划的执行，监督计划执行工作与模块控 制可以并行，并不冲突。经营部不需要跟踪计划执行情况，只需要和计划部对 接明确完成情况即可。 C 工程服务部：在原有项目管理的基础上增加了独立管理的售后服务工作、独 立管理的外部设计科，外部设计及项目管理变成部门内部管理，接口自理；需 要明确：1）一级计划的执行由项目管理、外部设计与计划部接口并对相应的一 级计划完成负责。2）出现信息反馈单等需要品管部、经营部介入的订单按现有 程序执行，并不违背模块管理的需要。3）售后服务工作由专职副经理负责，与 经营部或项目管理接口，按照不同的需求安排相应服务工作，如果需要生产运 营系统协作由售后服务专职副经理履行报批手续后与模块负责人沟通，程序按 照现在要求执行。同时售后服务经理要兼职做好各个项目的品质管理工作， D 品管部虽列入生产运营模块，但是其在生产质量控制之余，监管公司各部门 的工作质量，就是相对独立的，需要与各个部门对接。按照品管部现在工作要 求，品管部经理及质量助理按照现有的工作程序与各个部门接口，只是需要重 新界定具体分工。 E 研发部作为综合保障模块管理的一部分，直接由总经理管理，1）在研发工作 上按照《研发管理规程》独立工作，需要各个部门接口配合的完全按照文件上 的要求执行即可；2）在工艺制定及检查的工作上按照现在要求带领品管部及工 艺小组工作，接口按照现有要求界定执行。 对于以上各个不同系统模块管理下的各个职能部门存在交叉直接对接的情况， 由各个部门主管相对独立完成，存在差异或需要审批再上报到各个相应高管。 对于整个公司分解成三个不同的管理模块，实行块状管理是属于相对独立，模 块内的部门对相应高管负责，各个模块的主管对总经理负责；按照公司现有人 员匹配，只有生产运营模块由生产副总直接管理，其他两个模块总经理兼职管 理；对于生产运营系统的工作，公司一级计划需要生产副总组织制定，要报总 经理审核后执行；各项定额按照董事长界定后的数据执行，在执行过程中发生 变更的，需要报总经理审核后执行，变更较大的需要上报董事长执行。 （二）：需要明确的几点问题 1） 公司仍然坚持以销定产的基本原则，以计划控制为中心来保障各类合同的有 序执行，再辅以高效率的品质管理，最终为客户提供优质的产品和服务。虽然 整个公司各个部门按照模块管理分部划分，强化了局部管理，但是各个模块的 最终目的是一致的。 2） 模块管理强化局部的同时，要更好的打破部门壁垒，减少接口繁琐程序，可 以增加工作效率，但是需要注意的是不能打破了部门间壁垒却形成了模块之间 的壁垒，坚决杜绝个人自扫门前雪的情况，整个公司一盘棋，要一切服从大局。 3） 售后服务工作并入工程部，专人管理后，相应的售后服务细则及费用定额要 抓紧出台；外部设计在工程部经理没有到位前仍由总工协调管理，当工程经理 到位后，总工只做技术指导，不付管理职责。各个项目管理由主管副经理直接 指挥？两位专职副经理与经理之间的工作分工应该明确，各负其责服从统一管 理。财务部由董事长代为管理只能是眼下权宜之计。 4） 按照现在的分工，各个部门经理必须兼职工作，不仅仅要做管理者，首先要 做执行者，这样各个部门的名额可以进一步裁减。比如销售、采购、经营等。 这点非常重要！ 5） 总经理兼职做两个模块的直接管理者，只是权宜之计，随着公司发展，需要 有更合适的人才补充进来后再另行分工。
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大型公司人力资源部组织架构调整方案
人力资源部组织架构调整方案 目前人力资源部组织架构及岗位设置： 人力资源部总监 总监文员 招聘经理 人事经理 培训经理 招聘专员 人事主管 培训讲师 招聘文员 人事文员 申请调整架构： 人力资源部总监 总监文员 培训发展经理 薪酬激励经理 人才管理经理 员工关系经理 任职人效经理 培训讲师 主管 主管 主管 主管 调整后各组别职能、编制： 第 1 页 共 17 页 HR 督导 组别 基本职能概述（包含但不局限） 职位及人 数 建立/健全公司培训管理体系； 建立/健全公司员工职涯规划管理体系； 培训发展组 经理 1 人 培训讲师 5 建立/健全优秀人才管理体系； 人 建立/健全公司储备人才管理机制； 建立/健全公司薪酬福利管理体系； 经理 1 人 薪酬激励组 建立/健全奖惩管理体系； 主管 2 人 建立/健全公司员工激励机制； 建立/健全公司招聘管理体系； 人才管理组 建立/健全招聘渠道管理系统； 建立/健全招聘甄选系统； 建立/健全公司企业文化管理机制； 员工关系组 建立/健全员工关系、劳资关系管理体系； 经理 1 人 主管 4 人 经理 1 人 主管 2 人 建立/健全员工满意度及员工意见管理机制； 建立/健全公司员工转正、晋升、任职评估管理体 任职与人效管理组 系； 建立/健全员工人效管理机制； 督导组 负责稽查、指导公司人力资源政策在分店的执行； 负责协助经理对分店人事行政部的管理； 经理 1 人 主管 2 人 督导 4 人 人力资源部整体编制：总监 1 人，总监文员 1 人，经理 5 人，督导 4 人，主管 10 人， 培训讲师 5 人，合计 26 人； 相关职位岗位职责： 第 2 页 共 17 页 （一）培训发展组： 培训发展经理（1 名）： 1、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，主 导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公 司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师（5 名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、 分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 第 3 页 共 17 页 4、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理； 5、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销 毁与存档等工作； 10、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。 （二）薪酬激励组： 薪酬激励经理（1 名）： 1、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报 表的提报与审核； 3、负责员工试用期管理、员工转正/晋升等相关管理体系的建立、执行及完善； 4、负责员工考勤、值/排班、加班/调班、请/休假等日常人事工作管理； 5、负责人事系统的维护，相关数据统计、分析功能的增加方案提报； 6、负责公司奖惩体系的建立、执行及完善工作； 第 4 页 共 17 页 7、负责公司人事制度/流程/规范的制定、推行、检讨、修订等工作； 8、负责组织架构及工作设计，检讨设计编制及人力成本控制管理定编等工作及工作分析， 编写工作职务说明书； 9、负责制定、检讨、修订门店人事行政部日常工作规范，并督促执行，提高人事工作人员 日常业务技能； 10、完成上级领导临时交办工作。 主管（2 名）： 1、协助薪酬经理对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责定期收集行业薪酬信息和数据,为薪酬主任完成公司薪酬福利方案的过程提供相关参 考数据资料等事务性工作； 3、负责收集、汇总公司人事制度/流程/规范在执行过程中的问题点，为薪酬主任检讨、修 订相关制度/流程/规范提供相关参考依据等； 4、根据公司发展情况和行业水平，起草制定合理薪酬调整实施办法； 5、负责完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； 6、完成上级领导临时交办工作。 （三）人才管理组： 人才管理经理（1 名）： 1、负责协助总监进行公司招聘体系、人才测评体系的构建及完善； 第 5 页 共 17 页 2、负责招聘制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善工作； 3、协助人力资源部经理进行人力资源规划工作，根据人力资源需求及供给分析，制定内外 部招聘方案； 4、负责制定年度招聘计划及招聘费用预算方案并负责推行、控制与反馈等工作； 5、负责中、高层管理人员招聘渠道的开发与拓展工作，并对公司中高层职位应聘资料进行 初步筛选、面试、甄选、报到、入职等工作； 6、负责员工劳动合同的管理工作； 7、负责公司人员增补资料的初步审核与新员工人事档案的管理工作； 8、负责公司员工结构的优化及调整工作； 9、负责公司员工家园卡、健康证办理及相关管理工作； 10、负责各单位人事行政部招聘指标的拟定，招聘能力提升培训，门店招聘绩效的宏观控制 及相关招聘指导工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。 主管（4 名）： 1、完成各类招聘报表的初审及分析等；员工人事档案管理工作； 2、招聘网站的维护及简历初审与搜索； 3、根据面试程序组织安排面试工作，报到人员合同签订工作； 4、初步审核新员工工资记录单； 第 6 页 共 17 页 5、主导建立/健全和完善公司五/六职等员工招聘体系,开发和维护院校合作关系确保公司在 大量缺编或是储干招聘时能及时解决相关招聘难问题； 6、配合主任进行公司人员结构优化工作； 7、完成上级领导临时交办的工作任务。 （四）员工关系组： 员工关系经理（1 名）： 1、负责建立、推行、检讨并完善公司员工关系管理体系，健全公司健康、高效的员工关系 管理平台； 2、建立健全并推行员工心理辅导管理办法； 3、广开言路，建立“员工阳光热线”、“员工阳光信箱”，深入了解员工思想动态，针对 性进行员工心理疏通或公开性对员工作心理辅导，对公司员工心理健康负主要责任； 4、负责企业文化建设、开发及推行工作； 5、帮助员工进行职业生涯分析及职业生涯规划工作； 6、协助公司外事部及法务部处理好相关劳资纠纷及提供相关资料支持； 7、负责公司各单位月/年度评优工作的规范及组织跟进工作； 8、完成上级领导临时交办的工作任务。 主管（2 名）： 1、协助管理和优化公司的员工关系管理体系，建立和谐、愉快、健康的劳资关系； 第 7 页 共 17 页 2、组织开展员工满意度调查，分析、反馈调查结果； 3、负责公司员工转正、晋升管理过程中的具体工作完成及结果反馈； 4、负责公司离职管理，分析离职面谈记录和离职数据； 5、协助处理员工冲突，解决员工投诉和劳动纠纷； 6、参与公司企业文化建设工作，营造符合企业文化的员工工作环境和氛围； 7、员工职业发展辅导，促进员工保持良好的职业心态； 8、完成上级领导临时交办的工作任务。 （五）任职评估组： 任职评估经理（1 名）： 1、根据部门工作计划，完成所负责范围工作并进行完善； 2、负责开发、建立、检讨、完善公司任职资格评估体系及相关制度与规范； 3、负责开发、建立、检讨、完善公司绩效管理体系及相关制度与规范； 4、负责公司月度/年度绩效考核工作的辅导、过程辅导与跟进、结果初审、绩考档案管理等 工作； 5、负责建立、健全绩效、晋升等面谈机制，出台相关的面谈流程、技巧及管理方案； 6、负责各部门/分店绩效管理面谈质量的稽查并向上反馈； 7、负责公司员工绩效申诉的处理； 8、负责公司转正、晋升、绩效等管理方案的评估、改进及提升工作； 第 8 页 共 17 页 9、完成上司交办的临时性工作任务。 主管（2 名）： 1、负责协助任职评估经理，完成所负责范围工作计划并进行完善； 2、负责定期从各部门获得工作业绩评估和考核信息，并汇总各项考核信息，拟写考核分析 报告； 3、指导、协助各部门进行相关考核工作，并负责与考核相关制度的解释工作； 4、负责协助公司月度/年度绩效考核工作的辅导、过程辅导与跟进、考核档案管理等工作； 5、负责进行考核制度研究工作，提出改善建议； 6、负责跟进各部门/分店绩效管理面谈质量的稽查并向上反馈； 7、负责协助公司转正、晋升、绩效等管理方案的评估、改进及提升工作； 8、完成上司交办的临时性工作任务。 （六）督导组： HR 督导（4 名）： 1、负责协助总监监督、检查分店人事行政部工作执行情况； 2、负责协助总监提升公司整体人力资源管理意识及水平； 3、发现门店人事部门培训需求，协助培训组制定分店人事部人员培训计划与素质的提升； 4、指导与监督分店人事行政部对公司制度、流程的执行情况； 5、发现公司人力资源管理工作的潜在危机，提出人力资源管理工作合理化建议； 第 9 页 共 17 页 6、监督和检查各分店人事制度的执行情况，正确协助处理分店相关人事突发事件； 7、提出公司人事制度、流程、规范修改意见，协助完善相关政策； 8、指导新店开业筹备期人事行政部工作； 9、完成上级领导临时交办的工作。 职务说明书 职务名称 店人事行政主管 所属部门 人力资源部 职务代码 ZG-HRD-005 直属上级 店长 直接下级 分店人事行政文员 工作场所 各分店办公室 四职等(D) 试用薪资 D4-D8 转正薪资 D5~D11 部门文员 轮岗职务 培训讲师 行政副总 执行日期 2014 年 6 月 1 日 职 等 至此候选 晋升方向 人力资源部经理 编 订 人力资源总监 职务 审 批 工作概要： 在人力资源督导、经理的指导下全面负责分店的人事、行政及培训管理，负责分店人员招 聘（协助）、转正、考勤、考核、奖惩、离职、劳资、档案管理、行政、后勤、康体、培训、 企业文化开发等方面工作；负责分店人事行政部基本工作计划的实施、运用、执行、反馈及不 断改善。 工 作 职 责 1、 负责公司规章制度与分店人事行政各项工作的宣导、执行与管理。 2、 协助总部人力资源部、行政部进行制度编写等工作的完善。 3、 负责分店各类相关人事行政工作报表、单据的审核、确认与反馈。 4、 负责分店员工考勤、薪酬、绩效评估、人员异动等情况的分析及处理。 第 10 页 共 17 页 5、 负责分店培训需求的调查，培训计划的制订，培训活动的组织与开展，培训结果总结及 效果反馈与跟进。 6、 负责对宿舍安排、安全、卫生、异常事故等工作的全面管理与跟进。 7、 负责分店员工关系管理及分店康体活动的策划、组织与开展。 8、 负责办公室日常工作的管理和监督，办公费用的控制。 9、 负责对分店文件、资料、档案进行管理。 1 负责对分店员工纪律、仪容仪表等进行宣导及监督管理。 0、 1 协助店长监督相关工作的执行情况并反馈。 1、 1 2、 1 协助店长开展分店对外事务的协助处理。 完成上司临时安排的工作。 3、 核 心 工 作 内 容 1、 公司规章制度、企业文化的宣导、推行与反馈。 2、 人员异动情况的分析、处理及员工离职率的控制。 3、 宿舍的全面管理与跟进。 4、 员工关系调解及康体活动的策划、组织与开展。 5、 分店的团队建设工作。 6、 办公费用的控制。 7、 分店各类培训的管理。 辅 助 性工 作 内 容 第 11 页 共 17 页 1、 办公室日常事务跟进。 2、 员工仪容仪表监督与检查。 3、 分店对外公共事务跟进。 工作环境特征 1、办公室。 2、工作环境舒适，一般安静而无太强噪音。 3、对身心基本无影响，无职业病危险。 4、有必要的办公设备及用品。 任职 基本资格条件 权重 理想资格条件 资格 1、年龄 23-28 岁，身高 160—170CM，听力正 1、无。 常，矫正视力正常，能听懂通用语言，婚否不限， 男女不限。 生理/ 2、能讲流利的通用语言并识听其他通用语言，如 心理/ 国/粤语等。 个性 3、身体健康、精力充沛、兴趣广泛、健康向上， 要求 无不良嗜好。 2、精通国语、粤语。 15% 3、个人特长突出。 4、形象气质好，性格开朗、自信、胸怀宽广、亲 4、无。 和力强、自律性强。 知识 要求 5、办事公正、果断、迅速、具开拓创新精神。 5、无。 1、中专或高中以上学历，相关专业毕业，助理人 1、大专以上，师范或管 力资源管理师级。 理专业。 2、知识面较宽，对专业认识较系统全面，专业基 20% 2、具心理学、行为学常 础功底好。 识。 3、熟悉国家有关劳动法规及相关政策。 3、无。 第 12 页 共 17 页 1、三年以上人事行政工作经验，其中二年以上同 1、二年以上人事行政同 职工作经验。内部晋升须有下一阶职务至少二年以 职工作经验，且有大公 上工作经验且表现出色。 司背景。 2、有较强的语言表达能力与文字组织能力。口才 1、口头表达强，极富感 好、文字功底佳，有一定的公文写作水平。 染力。 2、公文写作水平高。 能力 3、能独立编写规章制 25% 要求 度。 3、头脑灵活、理解能力、反应能力、逻辑思维能 3、无。 力较强。 4、有一定的监管能力、计划能力、分析判断能 4、有较强的原则性。 力。 5、具有较强的沟通协调能力、说服力与组织能 5、有一定的人格魅力与 力。 威望。 技术 1、较强的 Windows 和 Office 等文字和表格处理 1、熟网络，了解硬件知 要求 能力，可操作 powerpoint 及 internet 。 组织 识。 1、诚实、忠诚、敬业。 1、无。 2、具良好的职业道德，能保守企业秘密，团队意 2、无。 识强。 文化 要求 10% 20% 3、公平、公正、办事认真、责任心强、处事灵 3、较强原则性与一定灵 活。 活性。 4、服从意识好，服务意识好，有奉献精神。 4、堪为表率。 第 13 页 共 17 页 其它 1、不计较工作时间，能承受工作压力。 10% 1、无 要求 本岗位提升培训内容 1、 人力资源管理系统知识。 2、 连锁企业人力资源管理基本培训。 职务说明书 职务名称 培训讲师 所属部门 人力资源部 职务代码 Zt-D-006 直属上级 培训主任 直接下级 分店人事文员 工作场所 各分店 四职等(D) 试用薪资 D5-D10 转正薪资 D6-D12 至此候选职 人事行政部文 轮岗职务 人事行政主管 务 员 审 批 行政副总 执行日期 2014 年 6 月 1 日 职 等 -升方向 编 订 培训经理 人力资源总监 工作概要： 协助培训主任对公司的人力资源进行培训与开发，负责分店人员培训、职业生涯规划指导以 及公司企业文化推广宣传工作；负责分店培训计划制定、实施运用、执行反馈，对分店培训工作 不断改善。 工 作 职 责 1、 2、 协助培训经理做好培训相关工作，负责分店员工培训、企业文化推广宣传、员工职业生涯 指导等工作。 协助培训经理建立和完善公司培训体系，及培训需求的调查、培训计划的拟定、培训课程 的开发设计，计划的组织执行、跟踪、评估、分析与改进等工作。 第 14 页 共 17 页 3、 根据公司要求，不断为公司培养各类基层管理人才及技术性人才。 4、 负责对公司特殊岗位员工进行岗位资格认证培训、考核及资格评审工作。 5、 负责公司培训档案的分类管理，以及培训室、培训设施的管理。 6、 负责公司培训教材管理工作，以及培训课程教材的编写。 7、 负责协助培训主任内部企业文化建设与开发工作，倡导并推行适合本公司的企业价值观。 8、 负责公司组织及筹办旨在宣传公司企业文化的各种专栏及活动。 9、 负责对公司员工礼节礼貌、仪容仪表等表层文化进行积极宣导和监管。 1 0、 负责指导公司员工职业生涯，指导员工按正常的职业生涯轨迹成长，配合公司发展战略， 引导员工的职业发展方向，并配合推进培训、绩效考核等人力资源开发工作。 1 1、 完成上司安排的其它临时性工作。 核 心 工 作 内 容 1、 公司培训计划制订、实施与完善，及培训情况的反馈。 2、 公司员工职业生涯规划的推行与指导。 3、 公司新员工职前培训考核、试用期培训考核跟进与执行。 4、 培训教材的编写与公司教材库的管理。 5、 协助培训主任对内部企业文化方案的制订与推行，提升员工对企业的认可度。 6、 引导公司学习型团队的建设。 辅 助 性工 作 内 容 1、 培训信息的收集与利用，内部宣传阵地的建立。 2、 培训室及培训设施的管理。 3、 公司员工活动的统筹与组织。 4、 公司员工礼节礼貌及仪容仪表的规范与监督。 第 15 页 共 17 页 工作环境特征 1、办公室。工作环境舒适，一般安静而无太强2、对身心基本无影响，无职业病危险。 3、有必要的办公设备及用品。 4、有一定的信息来源及反馈设施。 任职 基本资格条件 权重 理想资格条件 资格 1 、 年 龄 25-33 岁 ， 身 高 1.60 -1.75 米 ， 听 力 正 1、无。 常，矫正视力正常，五官端正，婚否不限，男女不 限。 生理/ 心理/ 2、能讲流利的通用语言并识听其他通用语言。如 2、精通国语、粤语等。 国语/粤语等。 3、身体健康、精力充沛、兴趣爱好广泛、健康向 20% 3、个人特长突出。 个性 上。无不良嗜好与习惯。 要求 4、形 象气质好 ，性 格开朗大 方、 自信、胸怀宽 4、有一定的人格魅力与威 广、包容性强、亲和力强、自律性强、洞察力和责 望。 任心较强。 5、办事公正、果断、迅速、具开拓创新精神。 知识 要求 5、无。 1、大专或以上学历，中文（师范类）或管理类相 1、人力资源或行政管理专 2、对培训认识系统、深刻，具本行业新理念、新 2、具心理学及行为学常 20% 观点。 3、熟悉国家有关劳动法规及相关政策。 识。 3、无。 能力 1、二年以上同职位工作经验。内部晋升须有下一 要求 阶职务两年以上工作经验且表现出色。 佳。 2、语言表达能力优秀，能够准确、清晰、生动地 2、有公开授课能力。 进行课程讲述。 第 16 页 共 17 页 25% 1、有零售行业培训经验优 3、文字功底好，能够生动、完整、正确、流畅地 3、有较强的文字组织能 将工作计划、报告、教材、统计等用文字表述出 力，能独立开发适合公司 来。 的课程。 4、善与沟通，协调、组织能力强。 4、人际关系好。 5、能迅速领悟、理解公司政策及发展方向，并能 5、接受能力强，反应灵 较好地藉此培训指导员工业务知识和技能。 敏。 6、学习能力强，知识更新快，信息收集能力强， 6、善于阅读及沟通。 信息来源广泛，知识丰富。 技术 1、较强的 Windows 和 Office 等文字和表格处理 要求 能力。熟练操作 PowerPoint 及 internet。 组织 1、诚 实、 忠诚 、敬 业、 稳定、公正无 私、讲原 1、无。 文化 2、民主，能吸取不同意见，具团队精神和开放意 25% 2、无。 要求 3、有奉献精神，善于培训他人，顾全大局。 3、无。 其它 1、能经常出差，不计较工作时间，能承受工作压 要求 力。 5% 5% 本岗位提升培训内容 1、 资深培训，特别是人力资源管理新观点、新理念的学习与培训。 2、 连锁企业人力资源管理专业系统培训。 3、 培训方法及授课技巧等专业训练。 第 17 页 共 17 页 持 PTT 证。熟硬件知识。 1、无。
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