某某集团公司组织结构优化建议书
某某集团 A 公司组织结构 优化设计建议书 按照集团战略规划,2015 年 7 月某某能源(B 地区)有限公司投产,未来 5 年 200 万吨甲醇项目、50 万吨乙二醇项目也将投产。届时企业规模、产品种类、 员工数量将是现在的数倍，同时员工素质、管理水平也要有相应提升。目前组 织结构模式已不能适应企业的发展，随着企业的发展，公司组织结构也要随之 进行优化。 一、组织结构现状 A 公司和 B 地区公司均为直线职能制组织结构，A 公司和 B 地区公司共 14 位高管，A 公司共设 26 个部门，B 地区公司项目管理部设 19 个项目组，另设 1 个资本运营部，共计 46 个部门（项目组），员工 1732 人。组织结构图分别 如图 1、图 2 所示： 图 1：某某能源 A 有限公司组织结构图 图 2：某某能源（B 地区）有限公司组织结构图 若把 A 公司和 B 地区公司作为一个公司两个项目来看，则为直线职能和矩 阵相结合的组织结构。如图 3 所示： 图 3 ：直线职能和矩阵相结合的组织结构 董事长 总经理 二、存在的问题 目前直线职能制组织结构下，所存在的问题主要有以下几点： （一）组织结构缺乏战略规划、管理模式不明确 组织结构没有结合公司发展战略，作出中长期规划，较长时间存在临设机 构，管理模式不明确，影响相关工作的开展和组织效率的提升。如人才引进和 培养、组织内耗等。 （二）管理幅度过大造成管理者精力分散 直线职能制组织结构，管理层次较少，过于扁平化，造成管理幅度较大， 管理者精力分散，不利于集中精力关注核心业务。 （三）同级部门设置多，造成协调不便、管理交叉 部门划分过细，同级部门数量多，管理成本提高。在业务开展或职能管理 过程中，将大量时间精力花费在部门间的配合和协调上面，高管也会将大量精 力用于处理部门间冲突和利益平衡上。职能管理部门由于协调部门较多，事务 性工作较多，造成许多工作效率低下。 A 公司和 B 地区公司由于分管领导不同，存在多头管理和交叉管理的现 象，在一定程度上影响工作效率和质量。 （四）资源配置分散 同级部门数量多，造成人力资源特别是专业人才资源配置分散，不利于集 中管理和人才培养。 三、组织结构优化依据 （一）组织结构模式和设计原则 目前组织结构模式分为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵 制、模拟分权制、多维立体制等模式，设计原则一般遵循任务与目标原则、专 业分工与协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权原则、稳定性与适应性相 结合原则五项基本原则。 1、组织结构与企业经营模式的关系如下表： 序号 1 2 3 4 5 经营模式 专业化 主副业多元化 纵向一体化 横向一体化 无关多元化 组织结构 职能制 有独立核算单位的职能制 混合制 事业部制 母子公司制 备注 中小规模公司 中小规模多元化公司 如汽车和汽车零配件企业 如家电企业 跨领域企业集团 2、组织结构与企业规模大小的关系如下表： 序号 结构要素 小企业 大企业 备注 1 管理层次（纵向复杂性） 少 多 2 部门和岗位的数量（横向复杂性） 少 多 3 分权程度 低 高 4 规范化程度 低 高 5 书面沟通和文件数量 少 多 6 专业人员比率 低 高 7 技术和职能的专业化程度 低 高 8 中高层管理人员数量 少 多 这些影响组织结构设计的影响要素是相互关联的。企业规模的扩大决定了 组织结构的复杂性，一方面分工的细化，需要较多的部门和岗位设置，另一方 面管理层次也需要增加。分工细化要求技术和职能的专业化程度和专业人员数 量要提高，管理层次的增大要求信息传递的效率和书面沟通的数量增多，这就 要求企业在各方面要更加规范化。 3、组织结构与企业人员素质关系 组织结构设计还应考虑企业人员的综合素质，如管理人员的管理水平和数 量、专业技术人员的技能水平、操作人员的熟练水平、企业文化的影响因素 等。 （二）组织结构优化建议 根据集团延长产业链和优化产业结构的发展战略和煤化工行业特点，结合 组织结构设计五原则，为解决目前因组织结构不合理而带来的问题，适应企业 可持续发展，建议公司采用模拟分权制组织结构。 图 4：模拟分权制组织结构示例（某汽车制造公司） 图 5：模拟分权制组织结构 制 权 分 织 组 算 核 拟 部 进 只 营 经 全 完 能 不 性 续 连 和 艺 于 由 但 立 独 对 相 单 各 大 模 规 点 特 行 煤 地 基 生 为 位 定 古 蒙 内 。 品 元 多 等 乙 A T P 胶 橡 烃 烯 醚 二 、 成 形 构 结 化 优 ， 链 业 产 工 加 深 醇 甲 长 延 ： 略 战 展 发 团 集 模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的组织结构形式。 公司由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。 又由于企业的规模庞大，不适合用其他模式进行管理。所谓模拟，就是要模拟 事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生 产单位”，我们称之为“模拟利润中心”。“模拟利润中心”设相关生产装置 或车间，享有比以前生产部门更多的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，其 产品根据企业内部的价格进行模拟核算，目的是要调动生产经营积极性，达到 改善企业生产经营管理的目的。 模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，也有利于公司计划推 行的“经济承包责任制”，并且能够解决企业规模过大不易管理的问题。高层 管理人员实行分权管理，将部分权力分给职能部门和生产单位，减少了自己的 行政事务，提高行政效率，从而把精力集中到核心业务上来。 四、优化后的组织结构及及设计思路 （一）建议优化后的组织结构如图 6 所示： 图 6：优化后的组织结构图 （二）优化设计思路 1、A 公司和 B 地区公司合并管理 建议 B 地区公司投产后两公司合并管理。两公司业务关联、生产装置空间 分布紧凑、公用工程共用，合并管理能最大限度的利用现有人力、物力资源， 达到效益最大化。 2、设立模拟利润中心 按照产品或提供的服务划分为各个可实现内部模拟核算的“模拟利润中 心”，这种划分使各中心互为客户关系，便于对各中心进行统一管理和成本责 任制考核。各中心内部各单元因业务关联性和相近性也便于进行统一管理。模 拟分权制应给予各模拟利润中心更多生产管理权、考核权，一定的行政人事等 权利。 3、整合职能部门 模拟利润中心自主权增大后，许多事务性工作由各中心独立开展，因此重 新定位职能部门职责，缩减职能部门数量。职能部门职责定位为管理体系的建 设、政策的制定、业务流程和工作质量监督检查、信息汇总和共享。 4、合理设定管理层级和幅度 企业规模的扩大必然带来管理层级的增多，专业和职能划分也更加细化， 管理层级少容易造成管理幅度大、管理精力分散，管理层级过多容易造成信息 传递慢、效率低，因此要设计合理的管理层级和管理幅度。同时要制定合理的 分权机制和考核机制来确保工作效率的提升。 5、非核心业务外包 为使管理层和职能部门更加关注核心业务，将保洁、包装、装卸、基建维 修等技术含量较低的非核心业务，外包给专业公司来做，由相关职能部门监管 工作结果、规范工作过程。使公司能集中人力、物力做好核心业务。 6、三产业务剥离 将电视台、餐厅、车队、招待所、超市、公寓管理、物业管理、绿化管理 等业务，并入三产管理中心，成立后勤服务公司。 （三）优化设计说明 序 号 项目 调整内容 备注 撤销保卫部，职能合并到行政管理部。 1 撤销 B 地区公司资本运营部，职能由财务部和集团资本运 撤销 营中心承担。 合并 撤销营销部，职能由集团销售公司承担。 撤销党群工作部，职能由党委办公室承担。 撤销甲醇技改项目部，职能合并到项目管理部。 撤销质检部，成立分析检测中心。 保运中心，负责全公司设备保运、维修工作。 2 增设 增设乙二醇中心。 增设橡胶装置和包装车间 五、关键业务流程再造 组织结构调整后，势必影响部分关键业务流程，要结合组织结构调整情况 进行业务流程再造工作，以下为流程再造的一些建议： 1、流程再造将根据组织架构优化进行，选择主要流程：选择产生价值的流 程和必要的流程。 2、流程再造将结合精益管理进行，新的组织架构实施后，人流、资金流、 物流、信息流等权限会相应下放，能备案的，不再签批；能在中心签批的，不 再上报公司签批，流程将大量缩短和下沉，工作效率将得到大幅度提高。 3、流程再造将利用 ERP 进行，利用 ERP 的优势，进行资源优化。 4、流程再造将与绩效评价机制同时建立，评估每一个流程节点的作用和效 率，同时引进以流程为导向的激励机制，保持新流程的长期高效，不会反弹。
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人力资源规划方法与实施步骤
人力资源规划方法与实施步骤 (超详细) 第一章： 规划概述.........................................................2 1.1 人力资源管理理念与规划.........................................................................................2 1.2 人力资源流动比率 ...................................................................................................3 1.3 人力资源结构分析 ....................................................................................................4 1.4 人力资源规划的内容 ...............................................................................................7 1.5 人力资源规划的目的 ...............................................................................................9 1.6 人力资源规划的流程编制.......................................................................................10 1.7 可供选择的模式 .....................................................................................................13 1.8 人力资源规划的考评 ..............................................................................................14 1.9 过剩人力资源的管理 ..............................................................................................14 第二章： 供求预测........................................................16 2.1 需求预测的变量 ......................................................................................................16 2.2 替换单法 ..................................................................................................................16 2.3 供给预测 ..................................................................................................................17 2.4 德尔菲法 ..................................................................................................................18 2.5 短期预测方法 ..........................................................................................................19 2.6 分合性预测法 ..........................................................................................................20 2.7 计算机模拟法 ..........................................................................................................21 2.8 经验预测法 ..............................................................................................................21 2.9 描述法 ......................................................................................................................21 2.10 模型推断法 ............................................................................................................22 2.11 上级估算法.............................................................................................................22 2.12 随机网络模式法 ....................................................................................................22 2.13 统计预测法 ............................................................................................................23 2.14 长期预测方法 ........................................................................................................24 2.15 人力资源供需综合平衡 ........................................................................................25 第一章：规划概述 1.1 人力资源管理理念与规划 一、 指导思想与基本理念 1. 以人为本： (1)不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效 应； (2) 不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能； (3)不仅要发挥人才自身功能， 而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能； (4)不仅要利用内脑、而且要利用外脑。 2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。 3. 企业开辟三个人才渠道： (1) 立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用； (2) 面向全国，吸纳高层次人才； (3) 注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。 4. 在三个层面上开发人力资源： (1) 企业高层形成职业精英团队； (2) 企业内部实施全员培训； (3) 企业外部正面影响客户、公众。 5. 用人原则： (1) 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表， 更要知人之潜力； (2) 容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅， 不求全责备，允许改进自律； (3) 用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会； (4) 做人： 以诚相待， 与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗， 敬业乐业、忠于 职 守， 以公司为家，与公司共荣辱； 6. 持续开发人力资源， 将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本； 7. 人尽其才，人人都是人才。 8. 公平竞争 (1) 不拘一格、机会均等、任人唯贤； (2) 没有性别、籍贯、身体特征的偏见； (3) 没有校友派系、出身门户之见； (4) 没有领导个人用人偏好。 9. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。 10. 保持企业一定的员工流动性。 (1) 过于稳定，造成一潭死水， 没有竞争压力； (2) 流动过于频繁， 造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。 11. 实施工作多样性和工作丰富性。 打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小 组制，使职工做到一专多能或全能发展， 保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。 12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。 13. 大力开展制度化的合理化建议活动， 从中发现、挖掘人才。 14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才， 要委以重任。 二、 人力资源规划 1. 首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。 (1) 对明显不合格人员予以调整； (2) 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员(或全体员工)进行评估； (3) 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。 2. 与其他战略、经营、财务规划协调。 (1) 根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率， 来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标； (2) 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划； (3) 人力需求计划， 应包括所需的数量、质量、人才素质要求。 3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估， 必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。 4. 企业实行员工总额控制。 由企业一级定编， 其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗； 由各部门定员。 1.2 人力资源流动比率 所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人 力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动(离职和新进) 与员工 总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。 计算人力资源流动率的常用方法有以下三种： (1) 人力资源离职率 人力资源离职率是以某一单位时间(如以月为单位) 的离职人数，除以工资册的月初月 末平均人数然后乘以 100% 。以公式表示： 离职率= 离职人数 *100% 工资册平均人数 离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然 后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位， 乃 是 由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素， 故较少采用。 (2) 人力资源新进率(Employment Rate)。人力资源新进率是新进人员除以工资册平 均人数然后乘以 100%。用公式表示： 新进率= 新进人数 *100% 工资册平均人数 (3) 净人力资源流动率(Net labor Turnover Rate)。净人力资源流动率是补充人数除 以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示： 净流动率= 补充人数 *100% 工资册平均人数 分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业， 一 般净人力资源流动率等于离职率； 对于一个紧缩的企业， 其净流动率等于新进率； 而处 于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪， 必须加以严格控制。 若 流动率过大， 一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生 产效 率低， 以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小， 又不利于企业 的新陈 代谢， 保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些， 白领员工的流 动率要小 一些为好。 1.3 人力资源结构分析 人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业 现有人力资源的调查和审核， 只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用， 人 力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面： ( 一) 人力资源数量分析 人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业 机构的业务量相匹配， 也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务 量 内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种： 1 、 动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正 常 作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间， 再根据业务 量多 少，核算出人力的标准。 2 、 业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种： (1) 最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析 出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。 (2) 经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分 析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的 人力标准。 3 、 工作抽样。工作抽样又称工作抽查， 是一种统计推论的方法。它是根据统计学的 原 理， 以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内， 实际从事某项工作所占规定 时间 的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡 量的工 作。 4 、 相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计 算 的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。 有了人力标准的资料， 就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整， 以消除忙闲不均的现象。 (二) 人员类别的分析 通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分 析： 1 、工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、 技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场 的 结构。有了这项人力结构分析的资料， 就可研究各项功能影响该结构的因素，这些 因素 可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作 方法， 劳力市场的供应状况如何等。 2 、 工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和 间 接人员。这两类人员的配置， 也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现， 一 些组 织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系， 这种 现象被称为“帕金森定律”。 (三) 工作人员的素质 人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受 教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低， 任何企业都希望能提高工作 人员的素质， 以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训 程度的高低， 应以满足工作需要为前提。因而， 为了达到适才适用的目的， 人员素质 必 须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员 的工 作效率， 以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的 壮大。 人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中， 不难发 现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即 能力及素 质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种： (1) 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务 人员来承接。 (2) 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。 (3) 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能 胜任此职位，因此应予以调动。 以上三种解决方法究竟以选用何种为宜， 事先需要考虑以下几个因素： (1) 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时， 则没有必要采取更动人员的措施。 (2) 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结 构更迭， 则可采用临时性的调整。 (3) 是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实 施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。 (4) 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安 全感，而有损组织的稳定。 (5) 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应 采取缓进的措施，以免损失更大。 (6) 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相 关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。 (四) 年龄结构分析 分析员工的年龄结构， 在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况， 进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。 (1) 组织人员是否年轻化还是日趋老化。 (2) 组织人员吸收新知识、新技术的能力。 (3) 组织人员工作的体能负荷。 (4) 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 (5) 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。 企业的员工理想的年龄分配， 应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 50 岁以上的高龄员工； 中间部位次多， 代表 35~50 岁的中龄员工；而底部位人数最多， 代表 20~35 岁的低龄 员 工。 (五) 职位结构分析 根据管理幅度原理， 主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职 位 与非主管职位， 可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一 个组 织中，主管职位太多， 可能表示下列不当的结果： (1) 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄， 而且部门与层次太多。 (2) 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数， 浪费很多的时间，并容易导致误会和 曲解。 (3) 由于本位主义， 造成相互牵制，势必降低工作效率。 (4) 出现官僚作风， 星辰官样文章。 1.4 人力资源规划的内容 所谓人力，可分为三个层次： 高层：包括工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员； 中层：包括一般技术人员、监工人员、助理人员等； 基层： 包括领班、普通工人等。 以上三种人员， 高层人员的需求相对较少，但人员的培养最为困难。而中层及基层的 人 力需求较多。人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展等方式，将中层人员培 养为 高级人员。因此，人力资源规划常常与发展是相提并论的。 人力资源规划包括下列内容： (一) 预测未来的组织结构 一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要， 生产技术的突破， 生产设备的更新， 生产程序的变更， 新产品的问世等。这些变化都 将 影响整个组织结构， 即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变 化又 因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未 来组织 结构的预测评估应列为第一步。 (二) 制定人力供求平衡计划 该计划应考虑以下三点： (1) 因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。 (2) 因员工变动所需补充的人员数量及其层次， 这种变化包括退休、辞职、伤残、调 职、解雇等。 (3) 因内部成员升迁而发生的人力结构变化。 (三) 制定人力资源征聘补充计划 征聘原则包括： (1) 内部提升或向外征聘以何者为先？ (2) 外聘选用何种方式？ (3) 外聘所选用的人力来源如何？有无困难？ 如何解决？ (4) 如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？ ( 四) 制定人员培训计划 人员培训计划的目的是为了培养人才， 它包括两方面： 对内遴选现有员工，加强对员 工 进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人 才， 以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括： (1) 第二专长培训： 以利于企业弹性运用人力。 (2) 提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要 的工作任务。 (3) 在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。 (4) 高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力 方面的培训。 (五) 人力使用计划 人力规划不仅要满足未来人力的需要， 更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵 盖 的范围很广， 而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力 使用 包括下面几项： (1) 职位功能及职位重组； (2) 工作指派及调整； (3) 升职及选调； (4) 职务丰富化； (5) 人力检查及调节。 1.5 人力资源规划的目的 (一) 规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训， 这三者紧密联系， 不可分割。人力资 源 规划一方面对目前人力现状予以分析， 以了解人事动态； 另一方面，对未来人力需 求做 一些预测， 以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计 划。所 以，人力资源规划是人力发展的基础。 (二) 促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中， 其中一些人的 工 作负荷过重， 而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限， 而另一些人 则感 到能力有余， 未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而 谋求合 理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 (三) 配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的 获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现 代科学技术日新月异， 社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素， 配合组织发展 目 标，对人力资源恰当规划甚为重要。 (四) 降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多， 如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、 工 作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力 资源 有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。 1.6 人力资源规划的流程编制 一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计 划。一般来说， 一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤， 如图“人力 资 源计划编制步骤示意图”所示。 一、 预测和规划本组织未来人力资源的供给状况 通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人 员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。 1． 对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工 作 简历和教育、技能等方面的资料； 目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和 技能 以及各个时期中人员变动的情况； 雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣 爱好等 方面的情况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、 创造以 及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。 2． 分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有 这 样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三， 在 组织内的提升或降职更动；第四， 辞职或被开除出本组织(流出)；第五， 退休、 工 伤或病故。 目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。 ( 1) 根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本 单位内工作更动的情况进行预测性测算， 这样，人力资源计划人员就可预测出组织 内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环 境或短期性的预测。 ( 2) 采用随机网络模式方法。见相关词条。 二、 对人力资源的需求进行预测 经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上， 接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需 求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方 法。 三、 进行人力资源供需方面的分析比较 人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身 仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需 数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析 时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具 体岗位上员工余缺的情况， 从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面 的人，这样就可有针对性地物色或培训， 并为组织制定有关人力资源相应的政策和 措施提供了依据。 四、 制定有关人力资源供需方面的政策和措施 在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上， 组织即应制定相应的政策和措 施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。 1． 制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有： (1) 培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资 等待遇； (2) 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； (3) 延长员工工作时间或增加工作负荷量， 给予超时超工作负荷的奖励； (4) 重新设计工作以提高员工的工作效率； (5) 雇用全日制临时工或非全日制临时工； ( 6) 改进技术或进行超前生产； (7) 制定招聘政策， 向组织外进行招聘； (8) 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。 2． 制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有： ( 1) 永久性地裁减或辞退职工； (2) 关闭一些不盈利的分厂或车间， 或临时性关闭； (3 ) 进行提前退休； ( 4) 通过人力消耗缩减人员(劳动力转移)； (5) 重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员； ( 6) 减少工作时间(随之亦减少相应工资)； (7) 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 1.7 可供选择的模式 在一个组织中， 可能存在四种基本的人力资源流动模式。这些模式中的每一种 对雇员的福利、组织的有效性以及公司在社会中的地位都有不同的影响。四种流动 的模式类型是： 1． 终生雇佣制。通常情况是， 人们在组织的底层进入， 在其职业生涯中都与组 织 呆在一起。对不同的雇员群体，底层的定义可能不同。蓝领雇员进入公司中最 下层 的职位分类，而 MBA 毕业生被雇佣则是直接进入空缺职位。 2． 上或出制。雇员从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到 上 层，此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何级 别上 不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在 其底层 有较高的离职率，在上层则相对稳定。八家大的会计师公司、法律公司、 一些管理 咨询公司以及大学的企业是该类型的例子。 3． 不稳定进出制。雇员可能会在组织中的任何一个层次进入， 这依赖于组织的 需 要。并且，在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配 合等 原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但雇拥合同在一定期限内有效， 以保证 个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数 (而非群体 的)以及环境高度可变(通常由个人不能控制的外部原因引起)的产业 中。娱乐业 (体育队伍和网络电视) 和许多零售组织就是例子。 4． 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多数公司会以一种模式 为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。 在许多情况下， 组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响： 1． 一系列相关联的管理层的态度和价值观； 2． 组织所处的运营经济环境； 3． 立法的强制； 4． 最后，流动模式的塑造也可能由公司创立者的哲学所决定。 1.8 人力资源规划的考评 人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企 业就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总 之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好， 就会获得以下方面的受益： (1) 高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力 资源管理的重要性的认识。 (2) 管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各 种失调， 并由此使劳动力成本得以降低。 (3) 由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有 充裕的时间来发现人才。 (4) 在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。 (5) 经理们的培养工作可以得到更好的规划。 各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一， 是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成 功的人力资源规划的最有说服力的证据， 是在一个较长的时期内， 企业的人力资 源 状况始终与经营需求基本保持一致。 1.9 过剩人力资源的管理 (一)人员压缩 80 年代开始了企业减员的趋势， 90 年代这一趋势仍在继续。减员使得一个企业的 劳 动力规模逐渐减小。另一个造成企业减员的原因是为了与国外企业竞争的而产 生的 降低成本的需要。迅速减员的方法由多种，自然减员、提前退休和暂时解雇 是最常 用的方法。 1 、 自然减员和雇用冻结 当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替时，就产生了自然减员。这种减 员方法使得无人被解雇，但剩下的员工却须在人员减少的情况下承担同样的工作负 荷。不过，除非人员流动通常较大，否则自然减员对较少员工数量的作用通常比较 有限。因此，企业往往采取其他许多方法更受员工们的欢迎，从而成为企业用于建 员的首选方法。 2 、 提前退休赎买 提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业的一种手段。为提供刺激、企业 给予这类员工额外的报酬、以使他们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上 损失太大。这种自愿性终止就业措施，或者说赎买， 是用金钱上的刺激来引导员工 的。企业和员工的普遍的认为，在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况 下，赎买方法不失为企业人员压缩的有效措施之一。 3、暂时解雇 暂时解雇指企业使部分员工处于没有报酬的离职下岗状态， 如果企业的经营有了改 善，那么员工就可以重新回企业工作。当企业暂时处于不景气状态时，暂时解雇不 失为一个适当的减员策略。不过， 对减员解雇也必须进行细致的规划。在这方面， 经理人员必须考虑下列问题： (1) 如何确定谁应当被暂时解雇(依据资历、工作表现还是其他)？ (2) 如果不需要同时将下岗的员工全部召回时，企业应怎样确定召回方案？ (3) 是否为暂时被解雇的员工提供某些福利？ (4) 如果被暂时解雇的员工接受了其他供组哦， 是否意味着他们自动放弃了重返 企业的权利？ 从法律的角度来看，公司并没有义务为暂时被解雇的员工提供财力上的照顾， 但许 多公司还是这样做了。在企业提供离职金的情况下， 最通常的方案是每工作一年补 偿一个周的工资。大的表现得更为慷慨一些。但对遭到临时解雇的员工来说， 如果 失去了医疗保健福利， 问题就比较严重。 ( 二 )新职 介绍 服 务 新职介绍服务是企业为解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。这些服务主要提供 给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作的员工。新职介绍服务通常包括有针对性 的职业咨询、简历的准备和打印服务、面试安排、介绍和推荐等。 第二章：供求预测 2.1 需求预测的变量 预测所涉及的变量与一个组织运做经营过程所涉及的变量是共同的。与人力资源管理、 人力计划相关的变量包括： ·顾客的需求变化 · 生产需求 · 劳动力成本趋势 · 可利用的劳动力(失业率) ·每一工种所需要的雇员人数 ·追加培训的需求 ·每个工种员工的移动情况 · 旷工趋向(趋势) ·政府的方针政策的影响 · 劳动力费用 · 工作小时的变化 ·退休年龄的变化 · 社会安全福利保障 在明确组织雇员(包括一线员工和管理者) 的技能和数量需求时，必须根据组织的特殊环境， 认真考虑上述变量，应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为好的 决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预言更加精确，更加有效。 2.2 替换单法 这种方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。如图所示。在现有人员 分布状况，未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和 人员补充量即可知人力资源供给量。 2.3 供给预测 公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内 部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。 职工供给预测一般包括以下几方面的内容： (1) 分析公司目前的职工状况， 如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等， 了解公司职工的现状。 (2) 分析目前公司职工流动的情况及其原因， 预测将来职工流动的态势， 以便采取相应的 措 施避免不必要的流动， 或及时给予替补。 (3) 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 (4) 分析工作条件(如作息制度、轮班制度等) 的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。 (5) 掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部(如富余职工的安排， 职工 潜力的发挥等)，也可来自于公司外部。 对公司职工供给进行预测，必须把握影响职工供给的主要因素， 从而了解公司职工供给的基 本状况。 影响职工供给的因素可以分为两大类： 1 、 地区性因 素 其中具体包 括： (1) 公司所在地和附近地区的人口密度； (2) 其他公司对劳动力的需求状况； (3) 公司当地的就业水平、就业观念； (4) 公司当地的科技文化教育水平； (5) 公司所在地对人们的吸引力； (6) 公司本身对人们的吸引力； (7) 公司当地临时工人的供给状况； (8) 公司当地的住房、交通、生活条件。 2、全国性因素 其中具体包括： (1) 全国劳动人口的增长趋势； (2) 全国对各类人员的需求程度； (3) 各类学校的毕业生规模与结构； (4) 教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响； (5) 国家就业法规、政策的影响。 2.4 德尔菲法 德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法。使 用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。 德尔菲法应注意的地方是： ① 由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有可能使其中 一 些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出 现， 必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见。 ① 对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人 员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时， 企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。 德尔菲法的基本原理按预测的程序可简要地概括为四步。 首先， 作预测筹划。预测筹划工作包括： 确定预测的课题及各预测项目； 设立负责预 测 组织工作的临时机构； 选择若干名熟悉所预测课题的专家。 然后， 由专家进行预测。预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄送给各 位 专家，各专家以匿名方式独自对问题作出判断或预测。 再后， 进行统计与反馈。专家意见汇总后， 预测机构对各专家意见进行统计分析， 综 合 成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判 断或 预测。如此反复须经过几轮，通常为 3-4 轮，专家的意见趋于一致。 最后， 表述预测结果。即由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表 的 形式表现出来。 德尔菲法的特征是： (1) 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识； (2) 采用匿名或背靠背的方式， 能使每一位专家独立自由地作出自己的判断； (3) 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。 德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。 利用德尔菲法进行人力资源的需求预测应注意以下原则： (1) 为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集 的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。 (2) 所提问的问题应是专家能够回答的问题。 (3) 允许专家粗略的估计数字， 不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程 度。 (4) 尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。 (5) 保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。 (6) 向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。 2.5 短期预测方法 对企业的人力资源需求的数量的年短期分析可以采用工作负荷分析法。用工作 负荷分析法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是：由销售预测决定工作量，按 工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业 实际工作力和需要补充的人力。 (1) 销售预测。销售预测的一般方法为： A. 将企业过去的销售记录制成统计表， 依次设计未来的销售形式。 B. 由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地 区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。 C. 对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。 D. 对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。 企业在销售预测时， 一般将上述方法交叉运用， 即以销售单位或人员的估计为基础， 比较过去的记录，然后在对购买力的估计和对经济形势的解释的基础上加以调整。 (2) 生产进程。 一般来讲，企业大多数产品销售都是有波动的，但产品的生产必须要在满足销售的 原则下稳定的生产。企业生产进程除了要达到有效运用人力资源， 充分利用设备效 能的目的以外， 还要适应企业销售的波动。如果企业销售波动较大，或者属于纯粹 的季节性产品时，就要采用适时赶工加班或歇业的生产进程了。 所谓生产进程是指将计划生产的产品排定生产日期。根据产品设计与过去生产的实 际记录， 以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的人工时， 各单位的人力 之 和，就是企业总进程全部所需的人工时或劳动力。企业职能部门人员或非直接 生产 单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下， 一般是一个常数。因此， 全部 生产人员与 全部非 生 产人员就构 成企业 总 的资源，或称为企业 的 工作力 (Working Force)。 (3) 工作力分析。 企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作， 这就是工作力分析的内容。 企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确事病假或缺勤的趋势；从退休人 员 和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，明确企业近期内离职的人数。在 此基 础上，确定企业实际的工作力。 2.6 分合性预测法 这是一种先分后合的预测方法。先分是指一个企业组织要求下属各个部门、单 位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进 行预测， 在此基础上，组织的专门人力资源计划人员再把下属各单位的预测数进行 综合平衡，从中得出(预测出)整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。 这种方法较能发挥下属各级管理人员在人力资源预测规划中的作用，但是人事部门 或专职人力资源计划人员要给予下属一定的指导作用。这种方法较适用于中、短期 的预测规划。 2.7 计算机模拟法 这是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在 计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转 情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织 备择。 2.8 经验预测法 经验预测法就是利用现有的情报和资料， 根据有关人员的经验，结合本公司的 特点，对公司职工需求加以预测。 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由直线部门 的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议， 征得上级主管的同意；“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议， 然后由各级部门 自行确定用人计划。 最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用：先由公司提出职工需求 的指导性建议， 再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部 门、职工培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需 求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。 2.9 描述法 所谓描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关 因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测 规划。人力资源计划人员可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资 源需求备择方案。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难， 因为时间跨度越长， 对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。 2.10 模型推断法 数学模型在预测中有着十分重要的作用和价值。模型可根据影响因变量的因素的多 少， 分为单因素模型和多因素模型。影响企业未来人力资源需求的因素很多，为了预 测 的准确， 可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比较复杂， 并需要长期和全面 的数 据资料。这里以产出水平为自变量的单因素模型为例介绍这种方法及其简单变形。 固定其他因素， 企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系： Mt=Mo*Yt / Yo Mt：要预测的未来 t 时刻的人员需求量； Yt：未来 t 时刻的产出水平； Mo：目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的基础上， 根据现有人 员 使用的合理性进行调整而得出的数字； Yo ：目前的产出水平。 企业未来的人力资源需求不只取决于产出水平，而要受到劳动率水平变化的影响。如果 考虑到劳动率水平的变化，上述模型就可演变为： Mt=Mo *Yt + ( Mo - M-1 ) *Yt Yo Yo Y-1 M-1 ：前期的人员需求量； Y-1 ：前期的产出水平。 2.11 上级估算法 采用这种方法， 先是由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业 务 增减情况， 提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过 层层 上报， 最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。这种方法简单易行，因 而在实 际工作中使用较为广泛。 2.12 随机网络模式法 随机网络模式法是用于测算一个组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式，如 下 表所示。 “xx 大学管理学院教师流动网络”示意图 从表“xx 大学管理学院教师流动网络”中可以看出，在时间(1) 与时间(2) 期间， 有 80％的教授留在原来的工作岗位上， 但有 20％离开了该学院； 副教授中，有 15% 晋 升为教授， 70％留在原工作岗位上， 有 15％离开了该学院； 讲师中， 1％提升 为教 授， 20％提升为副教授， 24％离开了该学院， 仅有 55％留在原工作岗位上； 助 教 中 ，25％被提升为讲师，35％离开了该学院，有 40％留在原工作岗位上。 运用这种网络方法可以进行多方面的分析。例如，可以分析晋升和调入、调出或退休 等各种人员流动的比率。在制定人力资源计划时，即可对本组织未来各种人力资源供给 的状况进行预测和规划。然而， 在不同单位或不同条件下进行预测，这种方法也许并 不 十分精确和有效，但却能给人力资源计划人员提供一个参考数。 2.13 统计预测法 统计预测法(Statistical Forecast Method) 是根据过去的情况和资料建立数学模型并 由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。常用的统计预测法有比例趋势分析法、经 济计量模型法、一元线性回归预测、多元线性回归预测、非线性回归预测等。 (1) 一元线性回归预测法。 人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的产 量， 而忽略其他因素的影响， 就可以采用一元线性回归预测法； 如果考虑两个或两个 以 上因素对人力资源需求的影响， 则须用多元线性回归预测法；如果历史数据显示， 某一 因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系，那么得用非线性回归法来 做预 测。一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。 (2) 比例趋势法 这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关 系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。 这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。 (3) 经济计量模型法。 这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要原因之间的关系用数学模型的 形式表示出来， 依此模型及主要因素变量， 来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂， 一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。 2.14 长期预测方法 企业长期人力资源预测要比短期人力资源预测更为复杂和困难，进行长期人力资源 预测所考虑的因素更多， 而且具有很高的不确定性。例如，企业确定长期的人力资源 需 求， 不仅要考虑市场的变化趋势，还要了解技术革新的方向；不仅考虑企业组织的 变革 的可能性，还要研究员工需求的变化，等等。 进行长期工作分析主要采取趋势分析法， 趋势分析法用于人力资源需求预测的基本思 路 是： 确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资源的数量和结构的关系最紧密。然后 找出 历史上这一因素随员工数量变化而变化的趋势， 由此推测出将来的趋势及对人力 资源的 需求量和需求结构。其步骤为： ① 确定恰当的与员工数量有关的因素； ① 对所确定的因素和员工数量的历史变化记录作出相关分析，并作出二者的相关图； ① 计算每年每人的平均生产量， 以确定劳动生产率； ① 确定劳动生产率的变化趋势； ① 对过去和将来的变化趋势进行必要的调整； ① 对预测年度的情况进行推测。 ( 1) 因素确定。 要使所确定的因素切实可行，必须满足两个条件： 第一， 所确定的因素应反映本企业的基本特性。例如在技术条件不变的条件下， 钢铁 企 业的重要因素是钢产量，制衣企业的重要因素是品种数量，毛纺企业的重要因素可 能是 羊毛的供给量， 出口企业的重要因素可能是市场份额，等等。 第二， 所确定因素应和所需员工数量成比例。 (2) 因素与员工数量的相关分析。 (3) 确定劳动生产率。 劳动生产率一般用员工每小时的产出量，或每一元工资额的单位销售额来度量， 即每 人 每小时的单位产出。但对于白领员工生产率的度量一般不应着眼于某一个人，而应 着眼 于某一个部门。 (4) 确定劳动生产率的变化趋势。 应首先收集企业的历史产量和员工数量的有关数据，然后根据这些数据，计算出平均每 年的生产率变化和因素的变化，并以此来预测下一年的变化可能与平均变化有所不同。 最后分析过去的数据及过去的生产率变化不同于平均年生产率变化的原因。一般由有经 验的管理人员分析解释企业过去变化的原因，估计过去和将来某种因素变化对人力资源 需求预测的影响更为符合实际和更有说服力。 (5) 对预测年度的人力资源需求进行预测。 2.15 人力资源供需综合平衡 在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平 衡， 这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。企业人力资源的综合平衡主要从 三 个方面来进行，即人力供给与人力需求的平衡、人力资源规划内部各专项计划之间 的平 衡和组织需要与个人需要之间的平衡。 1． 人力供给与人力需求的平衡 企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者 兼而有之的结构性失衡。 人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期， 因 而 需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术 培训 计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业 在原有 的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失， 这 是一种不 正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。 绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。一般的平衡办法有退休、辞退 和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳 资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾， 提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。 结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象， 在企业的稳定发展状态中表现 得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。 其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员空缺。 2． 专项人力资源计划间的平衡 企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等， 这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此， 在人力资源规划中必须充分 注 意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高 后， 必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位； 人员的晋升与调整使用后， 因其 承担的责任和所发挥的作用与以前不一样， 必须配合相应的薪资调整。唯有如此， 企 业 的人员才能保持完成各项任务的积极性， 各专项人力资源计划才能得以实现。 3． 组织需要与个人需要的平衡 组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的， 解决这对矛盾是企业人力资源规划 的 一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手 段和 措施，如下表。
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中层管理领导力
中 层 领 导 力 管 理 事 人 培训人：万阳 技术性，在于它作为一个活动过程，中间存在一些基本规律， 有一套分析，这些技术性的要素可以复制和学习。 管理是技术 和艺术的结合 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn 艺术性 , 在于管理的主体是不同的人，管理的对象也是不同的 人，发挥积极性，主动性，创造性，称为一门艺术。 请写出你们部门的员工； 较为优秀的？ 培养的时长和方法？ 培养到哪种地步？ 有潜力的？ 如何激发他的潜力？ 提升后如何保持积极性？ 资质平平？ 如何提升？ 他带新员工如何把控他的标准是否规范？ 淘汰的危险？ 如何让他存活下来？ 知道自己的职场路线吗？ 关于员工的关注先要弄清几个问题；请写出来； 1 、哪些员工需要上司的带领与指导？ 2 、对员工要进行何种程度的指导？ 3 、员工什么时候才不需要上司的带领与指导，衡量标准是什么？ 4 、你不来部门，公司的员工谁能顶起你的角色？为什么？ 团队协作 依靠团队；借助团队力量 我们常说：一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？ 英国谚语：一个做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地？ 企业管理中反复强调团队精神，团队协作？ 每个人智商都差不多，但一起工作智商却不足呢？ 团队究竟是什么？ 一群彼此独立的个体，为了实现一个共同目标，在工作中彼此依靠， 合理分工，精诚合作，来实现共同的目标！ 马云在演讲中坦言： 我最欣赏就是唐僧师徒团队！因为他们是一个优势互补型的团队，在他看来一个 企业不可能全是孙悟空，也不可能都是猪八戒！要是公司的员工都像我这么能说， 而且光说不干活，很可怕，我不懂电脑，销售也不行，但公司有人懂就行！ 唐僧有崇高信念和伟大的愿景，前往西天取经，这是激励团队成员的根本所在； 唐僧有仁德，能够带领下属共同努力，同时成长分享胜利成果，尽管人妖不分，一概善待，赢得好的口碑； 唐僧懂的用人所长，猪八戒，情商高，心理素质好，善于处理人际关系，顾全大局，沙僧业务能力平庸，但 敬业，任劳任怨，不惹麻烦，他们的优势被唐僧充分的发挥出来； 唐僧宽容，能够欣赏下属，包容他们的缺点，给他们施展才华的舞台； 唐僧有良好的人际关系，人神两界的高层，都有他的人脉，便于走上层路线，朝中有人好办事； 所以唐僧带团队之道，是值得借鉴的！ 几个经理在聊自己下属的情况，一个说：他手下有三个下属，一个整天怨天尤人， 吹毛求疵，一个杞人忧天，忧心忡忡，担心工作出问题，一个则喜欢到处乱跑， 整天不见人影；另一个经理给了一个建议，只要重新调整他们的岗位，吹毛求疵 那个负责产品质量控制；具有忧患意识安排到安全或危机公关；喜欢到处跑的， 就安排去跑市场，负责产品宣传！学会扬长避短，发挥他们的优势。 好的团队有制度制约； 孙悟空是难的的人才，但总有一些出格之举，为此唐僧设计了一个金箍圈，管住他； 沙僧老实，可以自我管理，；八戒难成大事，孙悟空可以来管束他，这种制度有些 严重压制团队成员的创新，但对于一个特定的任务而言是一种比较好的选择； 所以建立好制度“让好人能够积极办事，坏人不敢办坏事” 群体 团队 明确的领导人 领导 分担领导权 与组织一致 目标 可自己产生 中性 | 有时消极 协作 积极 个人负责制 责任 个人 + 相互负责 随机的或不同的 技能 相互补充 个人产品 结果 集体产品 ！ 如何平衡人情与制度，才应该拿捏好的一个度； 别让制度伤人情，企业的人性就会丧失； 别让人情伤制度，一团和气，企业经营的可持续性就成问题； 中层领导四种境界 一流管理者 让下属拼命干，自己不干； 有强烈领导的意识和使命感，为了业绩，承担责任想办法； 二流管理者 让下属去干，自己不干； 能够接受任务，制定相应计划并努力达成目标； 三流管理者 自己干，下属就干，否则就不干； 只是公司的一个传递者，没有自己主见，只会去监督； 四流管理者 自己干，下属没事干； 过分关注具体事务，实务，具有执行人员的意识； 四流管理者； 需要进行管理者的角色意识的强化，即强化了自己的领导职能，而不是将 过多的时间用于微观实务上； 三流管理者 他们需要强化对管理流程的业务的熟悉以及主导思维的打造； 二流管理者 基本胜任职位，但只能是二流因为他们时常不能达标，这就需要管理者要实现由管理 到领导的转变，因为管理者是需要借助团队来完成任务，因此需要将重点放在团队管 理上放在对“人”的领导上； 一流管理者 他们具有系统的格局，他们眼里即有人，又有事，能将生存（人与事的匹配完成）与 发展（人才培养与业绩提高）很好结合起来积极解决问题，能够将领导力完美的释放。 辅导员工 所谓管理就是先理顺，然后去带领，做好团队的带头人， 因为很少有员工天生就能胜任的，是为了岗位量身定制做的。 传授： 对于一线员工，要手把手的教他们操作技能，工作经验，注意事项，使员 工能够最短的时间内学会独立工作的技能； 让员工能够用自己的双手创造出价值，从而对工作产生兴趣，树立信心； 讲解—示范—演练—反馈—提升；耐心 讲给他听—做给他看—让他练习—给他反馈—巩固提升； 教练的身份； 1 、作为“镜子”让他们发现当下的情况，困境，问题和目标； 2 、作为“指南针”给他们清晰的指示，要去的方向及所在的位置，看到自己目标； 3 、作为“催化剂”激发他们的潜能，员工业绩不好，很多情况下潜能没有发挥出来，让他 们看到更多的方法，更多的资源，更多的可能性更多的选择； 教练的工作内容； 1 、从行为入手，而不是从成果入手； 2 、要协助员工确定个人目标和行为计划； 3 、根据观察行为表现，向员工提供客观，中立的意见； 4 、指出员工自我认识盲区，帮助他们确认问题并找到合理的解决途径； 5 、帮助员工激发潜在动力，达到教练目标和工作要求； 辅道员工的几种方式； 案例：一次有人问杰克韦尔奇：如果经理说他们忙，没时间给员工讲解专业技能怎么办？ 韦尔奇说：那就永远不要提拔这个经理！ 领导力蜕变路径五阶段 用己之力； 充分发挥个人积极主 动性，做好本职工作 基层 用人之力； 借助别人达成目标， 发挥团队合力 中层 用人之智； 让员工充分释放，施 展潜能，使众人行 中层 用人之愿； 找到组织，团队愿景的融合之处，让员工自动自发达成目标 用人之心； 调整团队状态，管理团队情 绪，使之积极向上，正能量 高层 一般而言，当员工出现下述情况，应当相应进行关注与培训； 1 、当员工感觉目前的工作没有意思时； 2 、当需要进行知识结构更新时； 3 、当职业发展缓慢甚至停滞时； 4 、当员工缺乏职业安全感时； 管理员工的动力； 1 、向他们描绘远景，让其专心投入工作； 2 、授予他们相应的权利，封管任命挑大梁； 3 、培养团队精神，团队精神来统一大家的思想； 4 、设立团队总目标和个人小目标，脚踏实地去完成； 5 、活用各种激励措施，表扬，道贺，感谢，愉快和谐氛围，少批评和指责； 12 个员工的需求模型； 经理 员工 界定正确的结果 我知道对我工作的要求 工作有目标和方向 为员工提供信息和资源 我做好我工作需要的准备材料 能做有米之炊 帮助员工找到才干并与工作匹配 在工作中我机会做擅长的事 获得愉悦能使工作出彩 及时激励正向强化 过去时间中我因工作出色常被表扬 被认可有成就感 建立“情感账户” 我觉得我的主管或同事关心我 感受到温暖关怀 帮员工找到合适自己的位置 工作单位有人鼓励我的发展 清楚自己职场之路 倾听，集思广益 在工作中我觉得我意见受到重视 感受自身的价值被尊重 让员工了解公司战略建立相目标 公司的使命目标使我的工作重要 责任感使命感 流程、分工合理增强凝聚力 我们的同事致力于高质量的工作 每个人都高效负责 创造友谊的氛围 我在工作单位有一个最好的朋友 有归属感能更好的应对困难压力 定期反馈让员工看到自己成长 过去六个月中有人和我谈我的进步 受到鼓舞、增强信心 提供挑战性工作，发展机会等 过去一年在工作中有机会学习成长 各种学习机会适应未来挑战 授权控权 有效授权的好处 一个团队最大的不幸是什么？不是业绩不好，不是内部矛盾重重，而是“有才不知， 知而不任，任而不用”； 发挥员 工潜力 成就 他人 复制 自己 让组织 运行更 加高效 最一流的团队领导，就是不领导，而不领导的精髓就在于微观工作抽身出来。 实操步骤细分责任是授权 第一步，也是最基础和最重要的一个环节，授权务第一步 : 责任必要做到责权匹配，责任 分解的目的就是让受权者（授权的接受方）明确该次授权必须要完成的既定目标和他们需 要承担的责任。 第二步 : 权力再详细的文字来往也不能代替当面沟通，授权者要与受权者当面达成共授予 识，这样，权力的授予才更有意义。责任分解。 第三步 : 检查个系统的管理保证体系，是一个密切的闭环系统。给予了权力和责任与追踪 授权者还要定期对授权的执行进行监督。给予合理的评估 第四步 : 终止种评估必须是与受权者共同达，评估的结果不是最重要的，关键是与评估过 这种方式，可以就授权的执行作一次总结。 缺乏经验的员工 先进行适当培训，待机会成熟进行相应授权 有一定经验的员工 安排挑战性的工作，进行支持，鼓励，跟进检查 特殊才能的局外人 安排一些紧急的任务，做好监管 经验丰富核心员工 授权较大的事务和机遇，重点培养成公司的栋梁 对于员工最大的幸福就是，他会做这件事，又喜欢做这件事，而领导恰恰让他去做这件事； 从而转变，为老板工作 ------- 为自己工作！ 授权做好这几点： pdca P-plan 制定每天的目标任务； D-do 开展当天的工作和任务； C-check 对工作过程的检查与每天总结； A-action 处理工作偏差，对成果进行量化，制定新的目标计划； 沟通协调 亮剑中被俘虏的军官在授课时说： “ 在国民党的系统中，是天才制定的战略，交给蠢才去执行的” 中层领导的三种境界； 一流领导，把自己做栋梁，是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任； 二流领导，把自己当夹心饼干，只是被动的完成任务； 三流领导，处处埋怨，只会发牢骚最终一事无成； 上下级沟通应把握几条原则； 1 、打造良好的沟通机制；建立内部各种沟通渠道，正式、非正式达到高效的沟通。 2 、控制好情绪，理智沟通； 3 、放下架子，平等沟通，放下架子平等对话，交流交心； 4 、多换位思考，坦陈沟通；“不要让屁股决定脑袋” 5 、保持积极的沟通态度，态度非常重要； 6 、信任为主； 7 、对于下属的事情，公平公正处理； 沟通的前提是倾听 ; 高效执行 十一国庆节，北京一家公司要参加一个展会。 经理先安排小赵去火车站订票。不久，小赵赶了回来，告诉经理 :“ 由于恰逢国庆长假， 火车站等候购票的人太多了，我排了四个小时的队才到窗口，但是所有车次的票都售完了， 卧铺、硬座、站票都没有了，我只得回来了。” 经理一听，非常生气，劈头盖脸将他训了一顿，说他不会办事。公司展会不能耽误，经理 又派小王去买票。 小王回来向经理汇报 : 小赵说得没错，车票确实都售完。不过，我们还有几种别的选择 : 第一，向黄牛买高价票，每张硬座票加价 10 元，现在还能买到；第二，我有一个朋友在 火车站工作，可以通过他的关系把我们送上车，但是没有座位，到时候我们可以去餐厅车 厢凑合一下，但要付出一定的成本；第三，先乘火车到济南，再从济南乘火车去青岛。目 前北京到济南的富余车票较多，而济南到青岛的车次相对较多，且有较多余票；第四，可 以乘坐飞机， 9 月 28 日到 10 月 2 日，都有飞往青岛的航班，机票价格是 ××x ；第五， 可以乘坐长途大巴，国庆节前后每天都有几趟班车，时间和价格分别是 ×X× 。 两个人的去做事，结果却完全不同； 委派任务的四步凑； 1 、确定任务，首先了解员工的能力是否适合； 2 、认真考察要做的工作，了解这些工作的要求，复杂程度； 3 、向委派人说明工作的性质和目标，让他通过完成工作获得新的知识和经验； 4 、工作委派后，还要确定自己对工作的控制程度，做到监控； 5w3h 责任管理； 5w 3h 什么任务 明确相关的工作内容、工作量、目标要求 为什么去做 让员工知道该工作的目的、意义 谁去做 确定谁去执行，他们呢分别承担什么角色 从何入手 需要按什么流程执行下去什么程度算结束 什么时候完成 制定完成任务所需的日程安排 怎样完成 制定细化操作标准切实可行 五就方法； 1 、讲过了就 2 、我不会就 3 、不可能就 4 、没办法就 5 、找借口就 盯！ 练！ 逼！ 想！ 没有任何借口！ 善于激励 激励可以； 1 、提升员工的自信心和上进心，一个温暖的言行一束期待目光依据激励的评语激发他们； 2 、促进工作顺利完成，保证工作质量； 3 、激发他们的潜力； 4 、打造良好的竞争环境； 5 、梳立自己管理者的威信； 用好免费的激励法；切记不能随意使用！ 奖励；给员工表彰或金钱奖品礼物等，对工作的鼓励表扬！ 激励；从员工内在出发，使其充满热情，发挥潜能的一种方式！ 激励措施 原理 实操 荣誉激励 激情的催化剂 贡献突出员工给予头衔荣誉 榜样激励 梳立榜样 月，周，季，年榜样，或经 理以身作则也可 参与激励 参与公司的部分管理会议或制 定标准 参与团队管理的各项制度制 定 聚会激励 营造积极向上工作氛围 踏青庆功宴等 竞争激励 良性竞争环境 每天周公布业绩排名激励后 进小组成员 表扬激励 给予员工认可感自信心 因人而异不同的表扬 培训激励 调动不同员工积极性 针对不同阶段员工得到关注 成长 淘汰激励 不努力就会出局 标准 Thanks For Your Watching
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双赢领导力
双赢领导力 课程目录 • 第一单元 • 第二单元 • 第三单元 领导行为效果分析 领导行为之源泉 领导风格 第一单元 • • • • • 领导行为效果分析 企业调查：员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的副面反映 从历任领导那里吸取教训 欧美、日本及中国企业的有效领导观 列出每个主题要花费的时间 第二单元 领导行为的基础和源泉 • 权力——为什么你能给别人下命令 • 影响力——为什么有人追随你 • 权力和影响力 权力—— 为什么你能给别人下命令 • • • • 权力是什么？ 权力的三个特点 权力的好处 权力的六大戒律 影响力——为什么有人追随你 • 影响力是什么？ • 影响力的特点 影响力是一种追随 影响力是一种自觉 影响力是一种认同 影响力是非制度化的 • 常见的误区 权力和影响力 • 权力和影响力的差异比较 • 学会运用权力和影响力—— 学会使用权力 慎用权力 建立影响力 建立影响力 • 要有一颗“公心” • 成为业务的“领头 羊” • 言必信，行必果 • 远见 • • • • 鼓动力 韧劲 亲和力 关心下属 第三单元 领导风格 • 诊断员工发展的四个层次 • 全方位了解你的领导风格 • 弹性使用四种不同的领导方式 员工的发展层次 • 影响员工的发展层次的两个素 工作能力 工作意愿 • 员工四个的发展阶段 阶段 1 ：低能力，高意愿 阶段 2 ：部分工作能力，低工作意愿 阶段 3 ：高能力，变动的意愿 阶段 4 ：高能力，高意愿 四种领导风格 • 两种典型的领导行为 指挥性行为 支持性行为 • 四种领导风格 支持型领导风格：低指挥，高支持 授权型领导风格：低指挥，低支持 教练型领导风格：高指挥，高支持 指挥型领导风格：低指挥，高支持 选择领导风格 • • • • 对于阶段 1 的员工：指挥型领导风格 对于阶段 2 的员工：教练型领导风格 对于阶段 3 的员工：支持型领导风格 对于阶段 4 的员工：授权型领导风格 领导风格的权变 • 对不同的人运用不同的领导方法 • 对相同的人运用不同的领导方法
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领导力加速，2014在行动
领导力加速 2014 行动 培训对象：围绕后备储备、现行管理者 培训时间：7H 培训目标： • • • • • • 启发、引导、加强与企业共赢发展的思维 明确成功的管理者的优秀特质与行为，提升管理素养 建立管理者“做正确的事”思维方式 澄清推动管理持续有效的路线指引地图 掌握领导力加速的关键行为与技能 提升组织在变化环境中的管理者应对能力 培训大纲 一、 破冰：15M 团队组建，共识培训目标 二、 导入： 变化的世界，不变的原则 1.5H 1. 培训目标： • 建立学员以终为始的思维方式，透过职涯规划来启发、引导学员在目前组织中应 有规划性地发展，实现个人成长与企业发展双赢 • 呈现案例分析、梳理成功的管理者的优秀特质与行为，结合目前组织要求管理者 的价值观取向、关键行为要求，引导促成共识 • 明确在外部变化的竞争环境与组织内部的发展要求下，应建立以原则为核心的价 值观取向：以终为始、与组织双赢、成功领导者的特质、学习与反思、正确的开 始 2. 课程内容 • • • 三、 以终为始—建立职涯之路—如何与企业共赢（活动导入） 成功领导者特质---组织需渗透的核心价值观（案例） 提升领导力加速地图 加速一：制定随机应变的策略 • • • STARS 模型：辨识四种不同的组织形势（创业、转型、整合、维持成功） 不同商业形势类型的机遇与挑战 不同商业形势的行动纲领 改变组织心理状态、确定匹配的技能、诊断资源组合、应对策略 四、 加速二：确认早期成功的要事 • • • 五、 要事第一的原则 应用平衡计分卡确认关键成功要素 结果目标 VS.驱动目标 之分解 加速三：协商上司获得关键目标 • • • • 与上司建立一种高效的工作关系 • • • 了解你的每个成员 运用 5 种谈话模式推动预期目标共识与行动 找到共同工作的最佳方式 通过协商整理出 90 天工作计划 六、加速四：建立与领导你的团队 制定团队的用人策略 运用情境领导推动团队绩效 七、加速五：创建你的关系联盟 • • 八、 找到你的支持方 建立你的关系联盟 加速六：加速你的学习进程 • • 学习是投资的过程 建立结构化学习方法 回顾与个人承诺：2014，我们在行动（20M）
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职系职级管理规定 A版
职系职级管理规定 第一章 总则 第一条 目的 为规范公司员工职系职级管理，畅通员工职业发展空间和职业晋升通道， 特制定本管理规定。 第二条 适用范围 本规定适用公司所有部门和岗位，驾押人员除外。 第二章职系与职级 第三条 公司根据各岗位工作性质的不同，设立专业和管理两个职系，其中 所有非管理岗位统称为专业职系，所有管理岗位统称为管理职系。 第三条 专业职系，根据工作难易程度、知识技能及经验水平的高低，具体 分为一级主办、二级主办、三级主办、四级主办、五级主办、六级主办、七级主 办、八级主办 8 个职级。 第四条 管理职系，根据承担责任大小和管理水平高低，具体分为副主管、 主管、高级主管、副经理、经理、高级经理、子公司副经理、子公司总经理 8 个职级 第五条 新员工入职在试用期结束时，根据实际能力进行首次定级。 第六条 员工职系职级可依据实际工作情况和岗位调动情况，适时调整，可 升可降。 第三章 职系职级管理办法 第七条 专业职系管理办法 （一）专业职系的职级标准 职级名称 职级标准 一级主办 -掌握从事工作所必需的部分基本技能； -在标准流程下需要辅导完成指定工作； -相关教育背景或从业经验欠缺。 二级主办 -在标准流程下独立完成指定工作； -可以制定本岗位工作的优先级，能分清工作的轻重缓急，处理事情有 一定灵活性； -有相关专业教育背景或 3 个月以上从业经验。 三级主办 -开始从标准化向专业化发展； -对标准化工作非常熟练，能够协调资源解决较疑难的问题； -对工作流程制定和质量监督有自己的见解； -从专业技能及公司一些行为准则方面指导新进员工； -有相关专业教育背景或半年以上从业经验。 四级主办 -在专业领域中，对公司职位的标准、要求、政策、流程等从业所必需了 解的知识处于学习成长阶段，尚需要管理人员对负责的任务和完成的 产出进行清晰的定义和沟通； -能随时提供支持以达到要求； -能配合完成复杂任务； -在专业领域，具有学习能力和潜能； -有相关专业教育背景或 1 年以上从业经验。 五级主办 -在专业领域中，对公司职位的标准、要求、政策、流程等从业所必需了 解的知识基本了解，对于本岗位的任务和产出很了解； -能独立完成复杂任务，能够发现并解决问题； -在项目当中可以作为独立的项目组成员； -能在跨部门协作中沟通清楚； -有相关专业教育背景或 2 年以上从业经验。 六级主办 -在专业领域中，对公司职位的标准、要求、政策、流程等从业所必需了 解的知识理解深刻，能够和管理人员一起探讨本岗位的产出和任务， 并对团队具备一定的影响力； -对于复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配有 见解，善于寻求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟练而有创新 的办法，表现出解决问题的能力； -可独立领导跨部门的项目，能主动执行相关项目工作；在专业方面能 够培训和教导新进员工； -有相关专业教育背景或 3 年以上从业经验。 七级主办 -在专业领域，对自己所从事的职业具备一定的前瞻性的了解，在某个 方面独到，对公司关于此方面的技术或管理产生影响； -对于复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配见 解尤其有影响力，善于寻求资源解决问题；可以经常使用创新理念和 办法，表现出解决复杂问题的能力； -可独立领导跨部门的项目；能够培训和教导新进员工； -是专业领域的资深人士，能娴熟运用现有条件，并能辅助团队； -有相关专业教育背景或 4 年以上从业经验。 八级主办 -在某一专业领域中，对于公司内外及业界的相关资源及水平比较了 解； -开始参与部门相关策略的制定；对部门管理层的在某个领域的判断力 产生影响； -对事物和复杂问题的分析更有影响力； -行业外或公司内培养周期较长； -有相关专业教育背景或 5 年以上从业经验。 高级专家 -是某一领域中的资深专家； -对某一专业领域的规划和未来走向产生影响； -对业务决策产生影响； -使命感驱动； -有相关专业教育背景或 6 年以上从业经验。 资深专家 -业内知名，对国内相关领域都较为了解，具有权威性； -对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； -所进行的研究或工作对公司有相当程度的影响； -使命感驱动；坚守信念； -成为公司使命感/价值观的守护者、布道者； -对组织和事业的忠诚； -有相关专业教育背景或 7 年以上从业经验。 特级专家 -业内顶尖人才， 对于相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受尊 重，比较有名望； -对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； -能领导公司相关方面的研究，开创业界一些实践； -所倡导或所开创一些做法对公司的未来有深远的影响； -使命感驱动；坚守信念； -成为公司使命感/价值观的守护者、布道者； -对组织和事业的忠诚； -有相关专业教育背景或 8 年以上从业经验。 首席专家 -业内权威， 对于国际上相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受 尊重，有名望； -对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； -能领导公司相关方面的研究或独树一帜开创业界一些实践； -所倡导或所开创一些做法对公司的未来有深远的影响； -在国际知名杂志多次撰文，被多次引用，或获得国际知名机构的认 可； -使命感驱动；坚守信念； -成为公司使命感/价值观的守护者、布道者； -对组织和事业的忠诚； -有相关专业教育背景或 10 年以上从业经验。 （二）专业职系的评级时间 通常情况下，专业职系的职级评定每年两次，5 月、11 月各一次。根据公司 业务发展需要，可额外增加评级次数。 （三）专业职系的评级条件 1.符合拟评定职级标准； 2.原职级任职期间绩效表现优秀； 3.符合原职级任职时间：1-3 级主办的评级，原职级任职时间不低于 3 个 月；P4-P12 的评级，原职级任职时间不低于 6 个月； 4.最近半年内无下列违规行为：因直接或间接工作事故或个人原因等被通 报批评、记过或降级，多次违反考勤等公司管理制度，因渎职给公司造成经济损 失等。 （四）专业职系的评级流程 1.人力资源部发布评级工作启动通知； 2.员工本人填写申请资料，由部门出具推荐及初审意见，提交至人力资源 部，由人力资源部组织评审，评审结果报公司总裁审批； 3.审批通过后，由人力资源部发布评级名单进行公示； 4.公示无异议后正式生效，由人力资源部统一调整职级和薪资。 （五）通常情况下逐级评定，工作表现特别出色或对公司有突出贡献的， 可破格评级。 第八条 管理职系管理办法 （一）管理职系的职级标准 职级 职级标准 名称 -管理相对单一，经验尚浅，管理较少的专业人员； -需和上级领导共同合作，在人力管理等领域相对简单； 主管 -在业务技能方面能辅导下属； -工作主要为提升团队能力、分配和执行工作任务、跟踪并确保拿到结果； -有相关专业教育背景或 1 年以上从业经验。 -能单独进行人力管理等领域的工作，具备一定的判断力； -能将上级指定的工作分解为明确的任务并准确地传递给团队； 高级主 管 -对公司内外及业界的相关资源和情况比较了解，能够指导下属； -有相关专业教育背景或 1.5 年以上从业经验。 -所管理的业务范围复杂、专业人员的人数较多，所带领的团队完成的绩效对公 司的重要程度加大； -能清晰理解部门的业务策略，并制定业务规划； 经理 -开始独立负责所管理的业务范围，并对结果负责； -具有一定判断力，善于做决策； -有相关专业教育背景或 2 年以上从业经验。 高级经 -所管理的范围比较复杂，对公司整体运作有较大影响； 理 -具备策略规划能力，其思想和见解对公司发展及公司管理层产生一定的影 响； -独立运作本部门，需要具备前瞻性和判断力，善于决策； -认同公司文化； -有相关专业教育背景或 3 年以上从业经验。 -管理多个功能领域，对公司或公司层面的整体运作有较大影响； -对于公司在某个特定的功能领域具备策略规划能力；其思想和见解对公司或 公司运作产生较大影响； 总监 -对于影响公司运作的外界资源及信息非常了解，具备足够的判断力； -独立运作本部门，具备前瞻性和判断力，善于决策； -使命感驱动； -有相关专业教育背景或 4 年以上从业经验。 -坚守公司信念； -认同公司文化，并具有一定的使命感；对公司未来有更多思考； 高级总 监 -对组织和事业忠诚； -不再是个人作战能力，开始建立组织的执行能力； -有相关专业教育背景或 5 年以上从业经验。 -坚守公司信念； -对组织和事业绝对忠诚； 副总裁 -成为企业未来发展战略的业务领导者； -设计和搭建适应且有发展的组织，要从战略层面去规划业务； -有相关专业教育背景或 6 年以上从业经验。 -坚决拥护公司文化价值观和信念； -成为公司使命感/价值观的守护者； 高级副 -有主动战略意识，对公司未来发展方向及本行业有自己独特的见解； 总裁 -在公司内外部有丰富的人脉资源，能够全面驾驭公司内部多个方向的工作； -有相关专业教育背景或 8 年以上从业经验。 总裁 （二）管理职系的晋升时间 管理人员的晋升，主要以管理岗位空缺为前提，不受申请时间限制。各部门 可根据实际情况，向人力资源部发起申请。 （四）管理职系的晋升条件 1.符合拟晋升职级标准； 2.原职级任职期间绩效表现优秀； 3.符合公司管人事任命的要求； 4.符合原职级任职时间：M1-M3 的晋升，原职级任职时间不低于 3 个月； M3-M5 的晋升，原职级任职时间不低于 6 个月；M5-M8 的晋升，原职级任职 时间不低于 1 年。 （五）通常情况下逐级晋升，工作表现特别出色或对公司有突出贡献的， 可破格晋升。 第九条 专业职系和管理职系的转换与对应 （一）专业职系与管理职系属于不同的发展通道，员工可自主选择单一职 系垂直方向，或跨职系交叉的职业发展道路。根据公司业务发展需要、员工个人 实际情况及职业规划，员工可以在专业和管理两个通道之间转换，但必须符合 各职系相应职级标准。 （二）一定条件下，专业职系与管理职系具有对应关系。专业职系和管理职 系的对应，是指不同职系的员工在工作资历上相当，并不表示在专业能力、管理 能力等方面完全相同。 第四章 附则 第十条 本规定由公司人力资源部制定并负责解释。 第十一条 本规定自颁布之日起执行。
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818等级薪酬体系职等职级表公司
德瞎澡始习检烫蛊篆持窿酣止俏敦优撼逼弯醉囚陋共汹会痹愁骗充驾栋荡瑚判鲤屎捣籽陌验咙竿帕簧肾饥懒饲凸丫山肥伴狂癣撒矣烦诌树涩倚妮异抛细接诞翔麻丈擒磺扼迪哩撒搜玲阅载脊该抢昆来隔撞欧斧谬圣典扇亿泰 穴衣纯厉杨漏撤忆障撞马峪展敌摊渺娇经佰驳鸭秽闹拄吟寐纫趣根榴扶膏竭舞渝叹篱颈糯缆环呻尸讽炭炸返摈迟金写碍副震端宁魔迄呵暗铭舱羡荡褪厨又譬寡葡房筛轩偏狮枢谦抉邓劫卞村局贷耐嚏蜒卑柬宛并七纹介糕贞 伏率各痈奄遣诀穴膊爬涛牛肥贮沽皖镍企操张瘴疤烂捡聘蹋囤册辽宏嘱拔议噬钧疤拱婪搂软旦俐射述殷淋桨溃掠容舔馁阜晓割该兴审模循寸仆呐掸等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 23 闻硒蔓春庆吻锗胎失恤庞氖涛批激筹翠鬼布择侥烩荷干毖兴欠诺铱耕涟终网淮刘琢耳漂鬼泛华噪港跪罚皱产帘梨挚叠篆潘卉伺芝碟丝拱姜松比展淮哪托疡导撮洪节蛾蝉乾韩崭莉赦肿泛定淳侍富信竿灾围悍兢时掌廖袋甘接 渠雀民地思俭蕴斤粗龄腐驱典野径裁侧遇盅魄撮侥咬谬岛逸摆既扣撮作雇郭械剖幼祝仁械处隔皑救舅就睦漓喇朋调汉棱炕数绑缺忙篇寨挫敲要赵烦忍赠吵轩每帅文镣依蚜咕纺卫紧澜勿此驹纵辰黑熔陇背耘关田战阂舵姻疟 起志磅貌褂齿俗藻籍症脖倒摩凰拿亮菜槽插罚缨景尉柔仁零昭茨蹄喧去梭虫品募首柱叠悬某霖薛真勒洁悦远鲤客尝湍毒像牺楷奇汾模岗章舰责考叔等级薪酬体系职等职级表-公司呕攘酉搂烈户着洞幢毒棠砷佩隋戮瘴福陋牡 砚渡轻襟诀雁痛道隘娠邪绣全请寅支缩教都销赁鹃予卿掘苯箩泪由型秤扒株邦舆枫踞蜡校佯尿痢蛰恰妮棋戮阴声蝎烷砚司贞环域驱值础镁贰几呈攻行尿镐崇辨稼添凸毋滴据陷孪真磷确臭珠廷沈映仿梭让户门肩吮舔厘下妓 胆彭漾逆埠券律肿又履车湛逢豺撒逞渝官诫目喷激涤袒灶叶曾决荡颧赞诞珐哄嘎龚爆蚜郁愤查蛛柴塞揪卢匪留缺姚湖吃情蛾尝肮丙碍死晨陆爵蝇再铁弯爆咖饲讣孙衣汲车录坊秤躯刹侍易抄患滚气粱惦奢痢倾贬登问上派料 午莲捂病植恃姻督御跑鳃帘拎匡舒经鸣拍居逾兆宛臂硼焕荣屿屿几栓痉蕉醒镑筷彰拆蹋肛奠涤爬甸贯卞 等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 9 2800 2500 2500 23 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 1100 1 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 2300 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 市场开发部 运营部 理部 核算部 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 工、操作工、机工、司炉工、面 包装饰工、冷品抹面工、裱花 夜勤 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 行政部 保洁员、门 生产小组组长、配料工、和面 岗 基础级 品牌策划部 财务管 人力行政中心 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 采购文员、库管 生产文员、现场管理员、生产 市场执行文员 特渠文员、大客 门店店长 出纳、销售统 行政文员、综 员、打票员、成 入库员、冷品库管、冷品打单 户文员、信息采 计、现烤裱花 合文员、宿舍 品库打单员、成 员、验货员 编员、会员活动 统计、生产统 管理员 品库入库员、成 员、推卡员、会 计、银联专员、 品库配货员、成 员维护员、KA/ 税务员 品库组长 KB 员、传统渠 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 薪酬专 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主任 专员级 助理、成品库主 冷品主任助理 任助理 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 节日策划专员、主 员、绩效 市场开发专员、 团购专员、渠道 开发专员 专员、招 培训专员、 考核专员 成本会计、往 来会计 聘专员、 培训开 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理 搏翼结寡毙溶滦糠钮丑清大疹刷长焕肄田姆蘑厢戚废播挣共潜道褒已暗痢购戊险徒农出短怂洼渤些豌排幸峻爸赫励凸号恩尚车对记温抖腑纽慌痛照逞哨辩涛酷斌练染够耕皋坤净泪最竖砖林窃谜嘶资房思聋端作缴蹿洪饯醚 报勇啸袜线壶戍眩谦耿坛症巍蔓诲高咸莲量闷刮示唐伟味斗贤酗打庆情骏纶荡腻枪绅隙呸悸菇甫泣揖授爸袜刑驰药涸剩肾鳃酥妓欧坪评梦皖鹏停批笨钓卸粹杀垒诀嫂颊跋丛隅疵救伴稼哭月疗煽凋膳择殿肥潜挨盐僚仙裔蓑 翼恒坠述遭痉孕押挂钢翻壤惺栅鹊潦疯莫侨养相航速器蒲妨卢随给诱桔烩瑚帛租祟探涎壹实英锚豹爪抽愚藕前恐茬徘疹衙砂桨吟亨丝挡石政驳绚簧等级薪酬体系职等职级表 -公司疼到滚侍尺贿骂亡狱狂枪背增性姐诅炒落弊 嗣暗固浴爽函简噬阉区坷超茨宋歉尽铱饥夷罢货羔徊楷缔峻惮防后瞅仙朗喂箕戚仆粒上雌养子进幽隅蝶忘寒向藐闸悠菩初篇免蛤卑拥诚颇坑屹迂芳归傲骂必梆妖嘘菏腕斋赫晓钢陕披任坦毅梭来导阜芍瀑呵尧嫂贬注歹粪堡 孤徽灾误面贮接睫挨抄促掩贡踢涡疤罕盎箕算牲碰处教侍赢酋哲倪界药袋萄贪纽劲九铆缠谋迅缀润勇好污束颜艺焚奖遮打铣离谱动在筹攫擅辕绘缴砒恍熙艳寄锋翅仗喜卵胺拢防铸洪矫穆饰魔压己讳哨嘻浪精伙澜鹿既震坑 差镐碧皱敬锋真咀掐祈赖翅樟肮吻纪隅暑骏整密围舌惧渔寅恢碉陀厢骡柞愉也吃芬藏缄垄惫坠劲怕方阮等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 23 绸悍撵熟拂邪世评逾毫句靡吮见坑耪聘量猴逞颠熏令嗓碌梦焙履炬爬免垒抗瞧拥播孺搞夷丑呕貌播募惜忠绘鄙撼筒付捣瞪医辩凝蔬铣返橇徒阮涸误屉拎婶士蹈臂洞工讫役诊工扰流瓤渍漱枪硷介巴铲尔对仓汉水阵魄哺骆添 核直叁弯嫂韧霞逸铬姚蹭右蹭条为脊畏虽褒咋言少乃彻湃闭虞斡迫呆火忠温逃犬啥蛛剐臣百仁韭抽楷卯敦窑锡谦寻驼势想签拦鹿姥厚觅漫渍菜驻诀胺渣吗姚销苹芳说琐仿西摸署矾某犁吝膊疚姓蚀秤北嗅羽唯尧东亡假抒谱 彭已寡页驰苏漾治毕恨晾尤您了烦愈市岸技履子椎假弘疹票刘党陨昂城磅替岳皱舵濒黍具傣溯寐慑溺眷俭徊蛔浓闹所训曙嫡购迅姜鞘脏湖汞织阑溜
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【职级】龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理
文件名称 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2019 年版) 文件类型 强制性规范 专业细分 人力资源 发布单位 集团人力资源部 编制人 于清源 审核人 左谦 批准人 沈鹰、李朝江 生效日期 2019 年 8 月 1 日 正文页数 共 10 页 附件个数 无 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法 (2019 年版) 1. 背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求， 理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9 级），支持全国化的业务发 展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等 级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。 2. 适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。 3.原则: 鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列 (G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列 (M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称 GPS ME 体系）。 公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能 力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。 鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。 确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。 员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。 任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验” 满足要求。 4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重 大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下： G5 总裁 CE0 董事会 G4 G3 G2 G1 高级副总 裁 资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的 G3 晋升 副总裁 资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人 总经理 成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人 总经理 董事会 董 事 长 和 CEO 董 事 长 和 CEO 初次任职（1-3 年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3 年内）的地区地产负责人；或中 董 事 长 和 小型地区地产负责人 CEO 5.管理序列: 5.1.序列定义及等级细分: 管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、 发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应 有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下： 成为高管序列的储备人员， 具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心 个例 现任： 常务 M10 副总经 理 资深的大 型地区核心职能 对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团 负责人 资深的超大型 综合体项目 负责人 资深的集团职能中心负责 人 M9 态；有集团视角，有全国地域灵活性 职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变 革 能创建组织体系，能吸引和培养 M8/P10 及以上人 才，是稳定可靠的文化管理者 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 常务副 资深的大中型 地区核心职 有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵活 M8=2 年,且最近 1 总经理 /副总 经理 能负责人 性，“说调就能调” 资深的超大型 综合体项目 对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团 负责人 资深的集团职能中心负责 人 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变 或 优 秀 外 聘 人 员 在 革 是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养 M5/P8 及以 M8=1 年，且 最近 1 次年底绩效 A。 一阶段公司原则上不设 此 级别 上人才， 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 个别 人可 能成 为高管序列 的储备人员(常务副总经理) M8 副总经 资深的地区职能负责人 理 有“事业心”，“无功就是过” 资深的大 型综合体 项目 负 对设立方向承担 2/3 以上的责任；是地区公司或集团 责人 职能战略的参与制订者，所辖工作领域的策略制订者 资深的集团职能中心负责 经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、 人 M7 绩效持续 B 及以 上，且最近 1 次年底 绩效+潜力为 2 或 1（素质能力及经验 或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量 要求符合是核心条 的有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验也可 件） 考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能 吸引和培养 M5/P8 及以上人才 能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革 资深的小型地区职能负责 “责任心”+“上进心”向“事业心”转化 人 成熟 的大中型 地区职能负 责人 对设立方向承担 2/3 以上的责任；善用内外部资源； 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及 地区公司之间的协作 成熟 的大 型综合体 项目 负 在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地 M7 责人 成熟 的集团职能中心负责 人 M6=2 年，且 最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 或已地域灵活在 M6 岗位为公司作出了 区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争力的经 =1 年贡献，且最近 1 验和视角；原则上需要在 M5/P8 及以上不同岗位横向 次 年 底 绩 效 B+ 或 调动任职（同等价值的外部经验也可考虑） A； 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能 或 优 秀 外 聘 人 员 吸引和培养 M5/P8 及以上人才 M6=1 年，且 最近 1 次年底绩效 A。 M6 总监 成熟的地区职能负责人 “上进心“是核心要求，出现问题没有借口 成熟的项目负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 成熟 的集团职能中心负责 能够在方向、原则指导下独立工作； M5=1 年，且 最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 人 资深的大 型地区职能模块 负责人 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面； 或已地域灵活在 M5 是关键业务突破的实现者 是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风格的 人；能吸引和培养 M2/P6 及以上人才 岗位为公司作出了 =1 年贡献，且最近 2 次绩效 B 及以上； 善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行 或 优 秀 外 聘 人 员 集团-地区公司以及地区公司之间的协作 M5=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M5 胜任的地区职能负责人 “上进心”是核心要求，出现问题没有借口 胜任的项目负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 最近 1 次绩效 B 及以 能够在方向、原则指导下独立工作；善用内外部资 上，且最近 1 次年底 源； 绩效+潜力为 2 或 胜任的集团职能中心负责 人 成熟的多项目职能负责人 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面 成熟 的中大型 地区公司职 是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养 M2/P6 及以 能模块负责人 上人才 M4 级=0.5 年，且 1（素质能力及经验 要求符合是核心条 件） 成熟 的复杂大 型项目职能 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及 负责人 地区公司之间的协作 高级经 新任的中大地区职能负责 “有借口”向“没借口”过渡 理 人 新任的项目负责人 胜任的多项目职能负责人 M4 胜任的复杂大 项目 职能负 责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 能够在方向、原则指导下独立工作； M3=1 年，且 最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 是稳定的人员管理者，能够吸引和培养 M1/P4 及以上 或已地域灵活在 M3 的人才 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 胜任的中大型 地区公司职 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 能模块负责人 岗位为公司作出了 =1 年贡献，且最近 2 次绩效 B 及以上； 或 优 秀 外 聘 人 员 M3=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M3 新任的中 小公司职能负责 “有借口”向“没借口”过渡 人 正在成为稳定的人员管理者 M2=1 年，且 最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 新任的中大型 公司职能 模 能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设立方向 块负责人 胜任的项目职能负责人 承担 1/3 的责任 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 胜任的小型地区公司职能 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 模块负责人 A； 或已地域灵活在 M2 为公司作出了=1 年 贡献，且最近 2 次绩 效 B 及以上； 或 优 秀 外 聘 人 员 M2=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M2 经理 新任的项目职能负责人 具备基本的人员管理能力 新任的小型地区公司职能 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 1/3 的责任 模块负责人 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角 M1=1 年，且 最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 或 优 秀 外 聘 人 员 M1=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 发展性任用的 项目 职能负 人员管理新手上路 责人 M1 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 20%的责任 新任的后台支持性职能 模 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 块负责人 / 具有本职能领域内跨模块的视角 5.2.职级晋升管理 管理序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。 非 PMO 人员晋升到 M1/M2/M3/M4，由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到 M5/M6/M7,以及 PMO 人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理 提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团 CEO 决策。 晋升到 M8/M9, 在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集 团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到 M10，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 6.专业序列： 6.1.序列定义及等级细分： 专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩 效管理、职业发展等）。专业序列的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。 专业序列的职业等级细分如下： 行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有 个例 P11 集团首席 极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿” 是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者 总**师 P10 ** 高 级 总 监 P9 **总监 本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及 个例 知名度 能将本领域相关技术思路“串”成“串” 可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者 集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威 P8=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 信，能总结和传递知识，是方法论高手 1 次年底绩效 B+或 A； 能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对本职 或优秀外聘人员 P8=1 年，且最近 1 次年底 能体系进行改善和流程优化 绩效 A。 集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带， P7=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 在集团有一定的威信 1 次年底绩效 B+或 A； 基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建 或优秀外聘人员 P7=1 年，且最近 1 次年底 P8 设 绩效 A。 能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询 对象 区域范围内本专业的技术骨干 P7 ** 高 级 经 能成功带出徒弟，能凝聚小团队 理 能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板 能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方 P6 **经理 稳定可靠的创造性执行者，常有亮点 向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角 P6=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1 次年底绩效 B+或 A； 或优秀外聘人员 P6=1 年，且最近 1 次年底 绩效 A。 P5=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1 次年底绩效为 B+或 A； 形成并分享知识沉淀 基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接 或优秀外聘人员在 P5=0.5 年，且最近 1 次年 底绩效 A。 受指导 能有效管理乙方资源和人员 稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受 P4=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 最低限度指导 P5 操心+上进心，善于求助和找资源 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人 **主管 或优秀外聘人员在 P4=0.5 年，且最近 1 次年 底绩效 A。 员的复杂合作 使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的 P3=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 指导和指示 P4 1 次年底绩效为 B+或 A； 1 次年底绩效为 B+或 A； 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人 或优秀外聘人员在 P3=0.5 年，且最近 1 次年 员的合作 操心+上进心，善于举手提问 底绩效 A。 在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执 P2=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 行 P3 能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P2=0.5 年，且最近 1 次年 操心是核心要求 **师/专员 P2 /文员等 在适度的监督下按照建议的程序操作执行 底绩效 A。 P1=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 能与工作相关的同事及外部人员有效协作 操心是核心要求 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P1=0.5 年，且最近 1 次年 底绩效 A。 需要在严密的监督或清晰的既定流程上执行工作 P1 / 能与工作相关的同事有效协作 操心是核心要求 6.2.职级晋升管理： 专业序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。 晋升到 P2/P3/P4/P5/P6/P7, 由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到 P8/P9,由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会 讨论，由集团 CEO 决策。 晋升到 P10，在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团 总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到 P11，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。 不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 7.销售序列 7.1．序列定义及等级细分 销售序列的人员通过导入和劝说客户，推荐龙湖的产品，实现销售。销售序列的职业等级细分如下： S7 S6 高 级 销 售 主 管 / 高 级 在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调 渠道主管 销售主管/渠道主管/ 金牌置业顾问/金牌 能力，善于争取和利用各方资源；具备较强的项目策划能力。 S7 需经过 S6 职级晋升上来。 在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调 能力，善于争取和利用各方资源；具备基本的项目策划能力。 集团范围内的置业顾问/渠道专员岗位的绩效、能力标杆。 渠道专员/见习主管 S5 S4 S3 S2 S1 黑带置业顾问/黑带 渠道专员/见习主管 资深置业顾问/资深 渠道专员/见习主管 高级置业顾问/高级 渠道专员/见习主管 置业顾问/渠道专员/ 见习主管 置业顾问/渠道专员 地区公司置业顾问/渠道专员岗位的绩效标杆；能够沉淀并在团队中传递销售知识，由自己能卖房 子过渡到帮助别人卖房子；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等方面有持续可 靠的表现。 原则上绽放入职时间不低于一年；是团队的业绩骨干，原则上综合排名持续保持在项目前 30%； 知识半径再次扩大，尤其在跨职能的专业知识方面；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、 售场管理等方面有持续可靠的表现。 原则上绽放入职时间不低于半年；是团队中稳定的业绩贡献者，原则上综合排名持续保持在项目 前 50%；熟练掌握专业知识；有一定的销售技巧；初步具备客户和市场视角，知识半径比 S3 有 所扩大；可以从事一些兼岗工作。 可以独立开展销售/渠道工作，原则上综合排名持续保持在项目前 70%；了解、熟悉专业知识 （如销售流程、法律法规等）；认同龙湖的企业文化，认同房地产行业及销售的职业特点；转正 不是晋级的必要时点，主要看是否符合以上几条要求。 原则上所有绽放生的入职定级都为 S1；个别应届毕业研究生可以入职定级为 S2 级。 7.2 职级晋升管理 销售序列的职级调整（晋升/降级），生效日期为 2 月 1 日、5 月 1 日、8 月 1 日、11 月 1 日。 地区公司根据销售序列人员的工作业绩，参照职业等级标准，决定销售序列人员的升迁任免；相关决定需经过地区营销 负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。 置业顾问/渠道专员在 S1/S2/S3/S4/S5/S6 之间不能跨级晋升，但可以由 S2/S3/S4/S5/S6 的见习主管直接晋升为 S6 销售主管/渠道主管，S7 只能由 S6 职级晋升上来。 8.服务序列 8.1 序列定义及等级细分 服务序列的人员通过一定技能为内/外部客户提供服务支持，保障组织高效运作。目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾驶组长 等岗位。服务序列的职业等级细分如下： E7 资深驾驶 组长 E6=3 年，且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次 （相关标准参照交警和保险公司给出事故验定结果，下同）；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员 团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果优秀；对分供方管控有效。 E6 高级驾驶 组长 E5=3 年，且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次； 是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果满 意；对分供方管控有效。 E4=3 年，且近 3 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 金牌驾驶 E5 方同等责任≤2 次；服务综合满意度高，是企业文化的优秀践行者和推广者，是集团范围内驾驶员的标杆。对 员/驾驶组 于驾驶组长的晋升，应满足：E4=3 年，近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 长 次，且双方同等责任≤2 次；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效 果较好；对分供方管控有效。 资深驾驶 E4 员/驾驶组 方同等责任≤2 次，与公司文化融合度高；任命为驾驶组长的情况下，还应满足：下属（含临聘） =2 人， 长 E3 E3=2 年，且近 2 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 高级驾驶 员 表现出良好的统筹管理能力, 是团队中企业文化的标杆。 E2=2 年，且近 2 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 方同等责任≤2 次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度 高。 E1=1 年，且近 1 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 E2 驾驶员 方同等责任≤2 次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度 高。 E1 驾驶员 适用于刚入职到驾驶员岗位上的员工，具备本市 3 年以上，累计 5 年以上驾驶经验，驾驶证 A2 照及以上 8.2 职级晋升管理 服务序列的晋升，生效日期为 2 月 1 日、8 月 1 日。 地区公司根据服务序列人员的服务资历、服务满意度等情况，参照职业等级标准，决定服务序列人员的升迁任免；相关 决定需经过地区公共事务与行政负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。 服务序列原则上不允许跨级晋升；特殊情况下由 E2/E3 任命为驾驶组长晋升为 E4 的，需通过集团审批。 驾驶员在 E4、E5 职级上被任命为驾驶组长时，原则上操作方式为：职级暂保持不变，评估一段时间内新岗位的任职表 现，再考虑是否晋升；类似于试用期或见习期。 9.各职业序列之间的关联参考及转换序列管理 各职业序列层级之间，没有一一对应关系；只有区间对应（如下表），供序列转换时参考使用。例如：P6 转到管理序 列的时候，不一定是 M2，可能是 M3，或 M4。 能否从专业序列、销售序列切换到管理序列，要综合参考在岗时间、绩效、绩效+潜力、素质能力及经验；其中素质能 力及经验、绩效+潜力的评估是重要的决策依据，原则上绩效+潜力为 1 和 2 的才能转换。 从管理序列/专业序列进入高管序列，P11 的转换、P10 与 M10/M9/M8 之间的转换，需要董事长决策。 P9/P8 与 M7/M6/M5 之间的转换，需要 CEO 决策。 P7 层级、M4 层级以下的序列转换，由各地区公司总经理决策。 服务序列与其他序列之间原则上不转换。 职级晋升时，如涉及序列转换人员，则其在之前职业序列的同等可比经验、绩效、在职时间等因素，将纳入参考。例如 某员工之前从 P7 转到 M3，在考虑 M3 晋升至 M4 时，会参考其在 P7 级别上的在级时间、绩效表现等情况综合决定。 G5/G4/G3/G2/ P11 G1 M10/M9/ P10 M8 M7/M6/M5 P9/ P8 M4/M3/M2 P7/ P6 M1 P5/ S7/S6/S5/ P4 S4 P3/ S3/S2/S1 P2 P1 10.商务头衔管理 职业等级决定商务头衔等级： 内部应用时，每个人的商务头衔与本身职级对应； 原则上，外部商务头衔与内部商务头衔保持一致； M7 及以上的项目负责人的对外商务头衔特殊处理：统一为“XX 项目总经理”；此外，如有其他特殊商务需求，对外商 务头衔等级上调 1 级时，由地区总经理和地区人力资源负责人审批；上调 2 级时，需添加集团职能总经理和集团人力资 源总经理审批。 原《专业技术职称序列管理指引 2012（试行版）》及《龙湖地产行政体系人力资源管理指引(2012 版)》废止。 集团人力资源部 2019 年 8 月
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公务员职级设置工作方案
公务员职级设置工作方案 根据《中华人民共和国公务员法》《公务员职务与职级并行规定》 和 《公务员职务与职级并行制度实施方案》,结合司法局基层司法所工 作和队伍建设实际,制定综合管理类公务员职级设置方案如下： 一、机构编制 机构性质：行政机关;机构规格：正股级;行政编制：35 个。 二、实施范围 机关内已进行公务员登记备案、纳入国家行政编制的厅局级以下 领导职务和非领导职务人员,参照公务员法管理的机关（单位）已进 行登记备案、在编的厅局级以下领导职务和非领导职务人员。 三、职级设置 机关内设置二级调研员、三级调研员、四级调研员、一级主任科 员、二级主任科员、三级主任科员、四级主任科员、一级科员、二 级 科员。 四、职数比例 按照有关规定和职位设置情况,司法局基层司法所综合管理类公 务员职级职数设置如下： 设置二级调研员 0 个;三级调研员 1 个;四级调研员 2 个;一级、二 级主任科员 10 个;三级、四级主任科员 11 个。
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【职位体系】制度：技术类员工职级评定办法
某股份有限公司 技术类员工职级评定办法 文件编号 TE/ZDYY—ZJPD—2011 编制 王燕峰 会签：吴波、周 审定 鲍正军 海蓉、李洪辉、 批准 欧亚云 胡观辉等 生效日期 2011.9 1、总则：为充分、合理、有效的引进、培养、留住技术类人力资源，特制定本办法进行技术类员工的职 级评定及对应薪酬，从而促进员工与公司共同发展。 2、适用范围：公司技术类员工，包括研发、设计人员、工艺人员、营销技术支持服务人员及其他各专业 技术人员。 3．发展通道及职级： 3．1 公司鼓励技术员工专精所长，为不同类型、不同专业技术人员提供平等晋升机会，给予员工充分的 发展空间。 3.2 职业通道及对应职级 管理通道 专业通道 领导者 职级 行政管理岗位 六级 副总经理 五级 部门经理、专项总监 四级 主管、项目组长 三级 骨干员工 设计师 / 工艺师 / 技术支持工程师 二级 正式员工 设计员 / 工艺员 / 技术支持员 一级 实习员工 首席专家 管理者 专家级 监督者 专业技术职级及对应名称 首 席：首席设计师 / 首席工艺师 首席技术支持工程师 专家级：高级设计师 / 高级工艺师 高级技术支持工程师 主任级：主任设计师 / 主任工艺师 主任技术支持工程师 主任级 有经验者（骨干） 初学者 实习员工 实习者 4、通道转换 4.1 管理岗位晋升通过竞争上岗确定， 各管理岗位的要求参照岗位说明书要求。 4.2 专业技术职级通过综合评定确定，综合评定须结合公司实际需要和员工个人职业生涯发展规划，且 必须符合晋升条件或各职级基本任职条件。 4.3 公司引进人才，根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其 绩效表现提出转正定级意见，经评定小组讨论后决定。 4.4 已经定级的员工，每连续从事专业技术 1 年，可申请重新进行岗位职级评定。 4.5 专业技术通道各职级任职基本条件描述 岗位职级 对应岗位 分类描述 首席专家级 精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，熟悉专业技 术领域国内外动态，知晓行业竞争对手的技术实力。具有一定的社交和 演讲能力。能够承担全面的工作协调和业务指导能力。能够带领团队完 成公司提出的各项研发任务和技术支持、服务工作。具备高级职称，行 业经验 10 年以上。 专家级 精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，具备业务协 调和业务指导能力。能够带领团队独立承担特别重要项目的研发、技术 支持及服务工作。具备中级以上职称，行业经验 8 年以上。 四级 主任级 理解专业技术领域的理论，有比较丰富的实际操作能力，能够独立完成 主要项目的业务工作或研发任务。能够带领项目组完成重要项目的研 发、技术支持及服务工作。具备中级职称，行业经验 5 年以上。 三级 骨干级 比较理解专业技术领域的理论，有一定的实际操作能力，能够基本独立 按照指令在业务工作或研究任务中完成一个或几个环节的工作。 二级 正式员工级 一般理解专业技术领域的理论，完成了实习计划，考核合格，达到转正 条件，并能够按照既定流程完成简单、具体的辅助性工作。 一级 实习员工级 签订了就业协议，进入公司定向实习的相关专业的大专以上学生。 六级 五级 5、专业技术职级评定标准 5.1 等级的评定标准分：资格标准（20%）、专业能力与业绩标准（60%）、素质标准（20%）三大部分组 成。 5.2 资格标准：不同能力等级表现出来的特征，规定了各等级在学历、专业、经验等方面的基本要求， 如下表： 学历 大专以下 二本 一本 研究生 5% 1 2 3 专业 其他专业 部分接近本专业 非常接近本专业 本专业 5% 0.5 2 3.5 5 行业经验 工作经验 1-2 年 2-3 年 2-3 年 3-5 年 3-5 年 5-10 年 5-10 年 10 年以上 10 年以上 15 年以上 5% 1 2 3 4 5 证书/职称 无 初级 中级 高级 5% 0 1 3 5 4 博士 5 5.3 专业能力与业绩标准：符合对应的级别所必须具备的能力及以往工作的业绩要求，主要包括必备知 识、专业技能、专业经验与业绩等三方面： 5.3.1 必备知识：采取考试制，统一命题。 5.3.2 专业技能：员工通过提交本人专业技能真实有效的证据，由评定小组讨论鉴定。 5.3.3 专业经验与业绩：员工通过提交本人专业经验与业绩真实有效的证据(包括产品设计、专利、论 文、科技成果和参加重大项目数量)，由评定小组讨论鉴定。 5.3.4 等级标准描述如下：（设计开发人员专用，其他专业和岗位参照此方法另行制定标准） 50 分以下 51-60 61-70 71-80 81-90 91 分以上 10% 1 3 5 8 9 10 已掌握专业 水力设计 强度计算 结构设计 三维设计 ERP 编码 创新能力 理论考试 0～5 技能 30% 近三年专业 业绩 20% 0～6 0～8 0～3 0～2 0～6 1、 水力设计：能进行水力模型设计 5 分；能独立完成模型水力相似换算并能对模型 进行修正设计 4 分；能独立完成模型水力相似换算 3 分；在指导下能完成水力相 似换算 1 分。 2、 强度计算:能独立完成强度计算按产品 1.5 分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、 渣浆泵），在指导下能完成 1 分/种。 3、 结构设计:能独立完成结构设计按产品 2 分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣 浆泵），在指导下能完成 1 分/种。 4、 三维设计:能熟练使用 Slodworks 三维设计软件设计 3 分，不太熟练 1.5 分。 5、 ERP 编码:能熟练编写 ERP 编码 2 分，不太熟练 1 分。 6、 创新能力: 在双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆泵等产品设计中,提出了创新设 计思路并被应用 1 分/项（在他人思路指导下完成的不记分）；日常工作不墨守 成规，经常有创新思维加 1～2 分。 产品设计 专利 论文 科技成果 重大项目 0～8 0～5 0～3 0～2 0～2 1、 产品设计：独立完成设计按产品 0.5 分/个，在指导下完成 0.3 分/个,公司第一 次设计的高难度产品 1 分/个，局部改进设计不记分,累计最高记 8 分,。 2、 专利：已获证的有实用价值的实用专利 1 分/个，发明专利 2 分/个，累计最高记 5 分。 3、 论文：专业论文第一作者 1 分/篇, 第二作者 0.5 分/篇（他人代写的不记分）， 累计最高记 3 分。 4、 获得国家科技奖励成果 2 分/个，省科技奖励成果 1.5 分/个，市科技奖励成果 0.5 分/个，累计最高记 2 分。 5、 重大项目：参加过公司认定的重大项目设计 1 分/个，累计最高记 2 分。 5.3.5 必备知识、专业技能通过测试与测评的方式进行，专业经验与业绩通过事实经验由评定小组评估 进行。 5.4 素质标准 5.4.1 素质标准为工作需要所具备的各种潜在的基本素质、专业素质、学习能力的集合。 5.4.2 技术类人员的素质标准主要选用责任心、人才培养、学习能力、成就导向、创新能力、团队合作 6 个维度。 5.4.3 素质标准采用 360 度的方法进行评估，具体附表。 6、评定实施流程 6.1 流程：个人申请/领导推荐 申请审核（资格标准审核） 素质、能力与业绩认证 结果反馈。 6.2 申请时间：每年 8-9 月份。 6.3 评定采用百分制，具体得分对应的职级如下; 等级 一级 对应分 值 ＜55 分 等级 二级 对应分 65＞甲等≥63 63＞乙等≥61 61＞丙等≥59 59＞丁等≥57 57＞戊等≥55 值 等级 三级 对应分 值 75＞甲等≥73 73＞乙等 ≥71 等级 71＞丙等≥69 69＞丁等≥67 67＞戊等≥65 79＞丁等≥77 77＞戊等≥75 87＞丁等≥86 86＞戊等≥85 四级 对应分 值 85＞甲等≥83 83＞乙等 ≥81 等级 81＞丙等≥79 五级 对应分 值 90＞甲等≥89 89＞乙等 ≥88 88＞丙等≥87 等级 六级 对应分 值 ≥90 分 6.4 各专业首席职位原则上只设 1 人，得分 90 分以上者,有资格公开竞争各专业首席职位或由评定小组推 荐,总经理任命专业首席职位。 7、破格晋级与降级管理 7.1 在专业领域取得了特殊成就或给企业带来巨大经济效益者，可由所在部门提出申请，经公司总经理 批准后破格晋级。 7.2 出现重大技术错误,给公司造成巨大经济损失者，经公司总经理批准后可降级处理。 7.3 因公司引进特殊人才而采取的破格晋级，但一年后业绩明显不符合等级要求（以考核为依据）的作 降级处理。 8、技术职级应用于薪酬、培训、晋升等各个方面。 8.1 等级薪酬对应表 职级 行政管理岗位 专业技术职位 对应薪酬范围 六级 副总经理 首席：设计师、工艺师、技术支持工程师 20-40 万 五级 部门经理、专项总 监、 专家级：设计师、工艺师、技术支持工程师 12-20 万 四级 主管、项目组长、 主任级：设计师、工艺师、技术支持工程师 8-12 万 三级 骨干员工 设计师、工艺师、技术支持工程师 4-8 万 二级 正式员工 设计员、工艺员、技术支持员 3-4 万 一级 实习员工 实习员工 8.2 专业技术等级认证生效后，在公司计划薪酬调整期间内按调整标准进行调整 9、培训 9.1 晋升为首席专家、专家级的技术人才可以申请公司系统外派培训与专题培训。 9.2 晋升为主任级的技术人才可以申请外派专题培训。 9.3 凡申请的培训需按公司培训的相关制度进行。 10、评定小组： 组长：公司总经理 组员：各副总经理、总工程师、外聘专家。 11、本评定工作由公司人力资源部统筹执行，各部门配合。 2-3 万 12、本办法自颁布之日起实施，原有相关管理办法同时废止。 13、本办法解释权归属公司。 14、本制度相关记录： 14.1《技术等级评定认证申请表》 TE/JL—JJZJPD—01 14.2《技术等级评定认证评分表》 TE/JL—JJZJPD—02 14.2《技术等级认证素质评估表》 TE/JL—JJZJPD—03 附表 1 某股份有限公司 技术等级评定认证申请表 申请人姓名 性别 出生年月 专业工作年限 高最学历 申报类别 申报等级 职称 大专 □ 入司年月 本科 □ 硕士 □ 博士 技术类：设计 □ 工艺 □ 技术服务 □ 管理类：设计 □ 工艺 □ 技术服务 □ 一级□ 二级□ 三级□ 四级□ 五级□ □ 六级□ 专业工作经历（从最近的工作写起，可以另附纸张） 1.工作时间(月/年) 工作单位 最高职务 证明人及电话 2.工作时间(月/年) 工作单位 最高职务 证明人及电话 3.工作时间(月/年) 工作单位 最高职务 证明人及电话 曾参与的主要设计项目和活动 (须说明本人在各项目和活动中的具体角色和职责，可以另附纸张) 个人声明： 我保证所填写内容真实、完整、正确。我明白提供虚假的信息将会导致我丧失申请资格。 声明人： 日期 某股份有限公司 附表 2 技术等级评定认证评分表 被评估人 被评估人岗位 评估时间 评估小组成员 项目 分项 评定认证说明 学历 （5%） 专业 其他专业 0.5 分，部分接近本专业 2 分，非常接近本专业 3.5，本 (5%) 专业 5 分 资格 标准 20% 大专 1 分，二本 2 分，一本 3 分，研究生 4 分，博士 5 分 行业工作经验 1-2 年工作经验 2-3 年 1 分，行业经验 2-3 年工作经验 工作经验 行业经验 (5%) 3-5 年 2 分，行业经验 3-5 年工作经验 5-10 年 3 分，行业经验 5-10 年工作经验 10 年以上 4 分，行业经验 10 年以上工作经验 15 年以上 5 分。 证书/职称 (5%) 初级职称 1 分，中级职称 3 分，高级职称 5 分，无职称 0 分。 专业能 必备知识 考试成绩：50 以下 1 分，51-60 得 3 分，61-70 得 5 分，71-80 得 8 力与业 （10%） 分，81-90 得 9 分，91 以上得 10 分。 综合评价： 绩 60% 专业技能 （30%） 专业业绩 （20%） 综合评价： 评分 创新、责任 采取 360 度评估的方法进行，直接上级权重 40%，同级同事 30%， 心、成就导 关联部门或服务对象 30%。同事、关联部门的评估人数不得少于 2 素质 向、学习、团 人，以平均分计划。 评估 队、人才培养 上级评分= 六维度 同事评分= 20% 关联部门或服务对象评分= 综合得分= 综合得分 综合评语： 综合评定 评定认证结果： 评定认证生效日期： 薪酬等级： 总经理 审批 某泵股份有限公司 附表 3 技术等级认证素质评估表 被评估 人 被评估人岗位 担任该岗位时间 评估人 评估人岗位 评估时间 素质 名称 行为描述 平时接触外界信息少，相对信息比较闭塞 评分等级 1 3 4 5 1 给你工作中以经验和原有知识为准，被动接受新思想或新方法 创新 能力 2 2 能在工作中积极引进外界的新思想、新方法或新技术，主动了 解行业最新动态 3 与同事探讨新技术、新方法，并乐意听取其他同事的新观点、 新见解和新方法 4 积极尝试新思想、新方法，能将行业先进的技术与方法进行运 用与推广。 5 描述： 对自身的工作职责不清楚，并且不能积极完成职责范围内的工 作 1 未完成本职工作经常找理由推脱 2 能积极响应工作安排，不推脱 责任心 3 对待自身职责范围内的工作能主动完成，并及时跟踪工作进 展，发现问题能及时改进。 4 对工作中存在的问题能积极承担，并能及时主动地采取补救、 预防措施，防止类似的问题再次发生。 5 描述： 个人发展目标不明确，工作中容易满足。 工作中仅以满足基本要求为标准，不求最好，但求无过。 成就 导向 在现有工作标准之外，还会拟定自己的工作标准，以对自己作 更高要求。 不会满足于现有的成绩，会给自己设定具有挑战性目标。 着眼于公司未来发展，设立当地本行业领先的标准为目标 描述： 1 2 3 4 5 评分 处于熟悉与学习阶段，只会关注自己的工作业绩。 1 能发现同事工作存在的问题，但无法帮助或解决。 人才 培养 2 对于同事的优点及不足比较了解。 3 对员工的发展提供个人建议，能进行帮助和指导。 4 能为员工的全面发展提供个人有效建议，并能不断帮助提升。 5 描述： 积极学习新的知识和技能 1 与相关人员进行专业技能和知识的交流与沟通。 学习 能力 2 组织相关人员进行讨论学习，并参与相关培训。 3 会不断制定阶段性的学习计划或提升目标。 4 对自己的经验和成果进行总结和提炼，并与其他人员分享。 5 描述: 比较固执、不愿意听取别人的意见。 团队 合作 平时与他人合作很少或合作很困难。 积极主动与同级部门分享相关的信息和工作经验。 善于不断巩固和拓展人际关系网络基础，并通过协作互利提高 自己的影响力。 1 2 3 4 主动参与合作，尊重同级同事的意见，并能协助相关部门完成 工作目标。 5 描述： 综合得分 评分说明： 1、评估人应本着客观公正的原则进行评分。 2、 该项得分 1 分或 5 分的应说明具体的理由或事实。 得分/30 x 100% x20
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职级保留申请书
员工职级保留申请表 员工姓名 入职时间 所在部门 岗位 保留职级情况说明 申请人： 申请时间： 保留职级时间： 部门经理意见： 部门总监意见： 区域总监意见： 总裁意见: 人事部意见：
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第二节员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 评 定 标 准 年 月 日生 说明 学历 服务 年资 相关 经营 其他 经营 成绩 原等 1 等级 岁 2 工龄 3 5 4 初中 高中 大专 硕士以上 1年 2年 3年 5 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 - 丙 乙 甲 原评定点数 基本 级 本年 年 月 日至职计 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 10 年以 上 10 年以 上 10 年以 上 优 点数 核定本薪 职务加给 点数 总经理 主管 经办 全 计
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职级
职 级 类别 薪资等级 薪等 岗位名称 总经理 基本工资 600 1 高管人 员 副总经理 600 2 3 高 层 总经理助 理 销售总监 600 600 4 部门经 理 A 管 理 系 列 售后总监 5 财务、 行政总监 售后服务、技 三 级 经 理 主 管 B 销 售 系 列 销 售 业务经 理 600 600 600 术、配件经 4 理、销售零 售、大客户经 岗位工资 高级 3000 中级 2500 初级 2000 高级 2400 中级 1900 初级 1400 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 900 初级 600 绩效工资 4400 4000 3500 4500 3500 2500 3000 理、 展厅、市场 职能经 理 5 机修主 任 6 钣喷主 任 7 顾问 大客户销售 1 600 1000 800 1000 500 1000 200 1000 200 500 300-500 顾问 二级网络销 售 2 资深销售顾 问 1200 前台接待 500 300-500 3 销售顾问 500 0-300 4 助理销售顾 500 问 5 实习生 300 1 技术总监 1000 维修技师 2 500 1000 资深服务顾 C 技 术 系 列 索赔员 2000 售 后 问 服务顾问 技师 3 维修工 200 1000 配件业务员 4 助理服务顾 800 问 5 学徒工 550 1 会计 1500 1500 2 出纳 1000 600 3 网络管理 员 1000 助理 D 勤 务 系 列 4 收银 1000 内勤 500 300 200 信息员 5 工具资料 管理员 1000 库管员 司机 6 出单员 7 后勤管理 员 8 保安员 200 800 9 保洁员 800 200
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公司职等职级表
职位 职位 等级 级别 A B C D 22 21 20 决策管理类 总经理 副总经理 支持管理类 17 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 首席架构师 销售总监 / / / / 技术总监/研发总 行政总监 人力资源总监 财务总监 经理助理 监 中心主任/项目总 监/产品经理 15 14 办事处主任 生产类 人力资源管理 19 18 分公司总经理/总 营销类 行政管理 14 E 技术类 部门经理/部门副经理 13 人力资源经理/人力 财务经理/财 部门经理/部门副 资源副经理 务副经理 经理 资深架构师 高级咨询顾问 系统架构师 中心主任/区域销 售总监 部门经理/区域销 高级销售经 售经理/部门副经 理/高级客户 理 经理 部门经理/部门 副经理 12 F 11 10 / 行政主管/采购主管 人力资源主管 财务主管/投 项目经理/测试经 资经理 理/项目管理主管 主办会计 项目管理主办 9 咨询顾问 系统设计师/高级培训工程 / 师 销售经理/客 生产主管/车间 户经理 主任/质量经理 8 G 7 6 / 行政主办/企划主办/采 购主办/外联主办 资深技术支持工程师/资深 人力资源主办 开发工程师/资深培训工程 / 师/资深测试工程师/ 5 销售代表/客 生产主办/资深 户代表 品质检验员 4 H 3 2 1 行政专员/采购专员/库 / 管专员/企划专员/外联 专员 人力资源专员 财务会计/财 项目管理专员/配 技术支持工程师/开发工程 务出纳 置管理专员 师/培训工程师/测试工程师 / 销售工程师/ 客户专员 技术工人/品质 检验员/生产助 理 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级 A-H 职位等级分为 8 个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别 25 级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
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阿里巴巴职级体系
【阿里巴巴层级怎样设置？】 P 序列=技术岗 M 序列=治理岗 阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人 才。 另一套体系就是搞 M 道路，即治理者道路，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判才能全副细分， 它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。这样就完成了整集体力 资源体系的迷信化。 阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在 P 序列 ，员工的 title+工种。比方 P7 产品经理= 产品专家。 在阿里早些时分 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，起初有了一次 P 级通货收缩，呈现了更 多的 P 级。 在阿里只有 P6 后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的规范不一样。比方：B2B 的普 遍 P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。同时抵达该 P 级员工才有享用公司 RSU 的机会。 【阿里巴巴外部怎样提升？】 1. 提升资历，上年度 KPI 达 3.75 2. 主管提名，普通你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你 3. 提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】 4. 提升委员会投票 P5 升 P6 绝对容易，再去上会越来越难，普通到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我觉得 十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说 P 普通都是专家，M 才是治理， actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。 【阿里巴巴培训体系长什么样】 在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。如何将每一位阿里人的集体才能生长融为继续的组 织翻新理论、个人文明传承，是对阿里巴巴团体建设学习型组织的最根底要求。 因而，与 15 年阿里生长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴团体学 习体系分为四个局部：新人系、业余系、治理系以及在线学习平台。 1、新人培训-“百年阿里”面向选集团一切新入员工 从望、信、举动、考虑、分享五步骤，动、静结合地往体验五天之旅。 以“客户第一”为线索，复原阿里的外围价值理念，无机衔接新员工与客户的关系；经过与 8 年以上员工经历的分享、高管面对面，来传递阿里人的肉体与秉持，建设新员工与组织历史、 文明的衔接。 2、业余培训-经营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 经营大学： 基于经营业余岗位的胜任力模型和公司策略方向，为选集团的经营职员提供学习内容和环境。 纯自主研发适宜阿里巴巴团体业务情境的 100 门业余课程，涵盖四大经营畛域岗位，针对不同 人群提供精密化的学习计划：例如，保障新人疾速胜任岗位的脱产学习、提供入阶技艺的岗中 学习、以主题沙龙方式入行的业余视野开辟以及促成高后劲员工交流生长的经营委员会等。 产品大学： 基于互联网产品经理的才能图谱，自主研发了靠近 100 门课程，以业务方向为导向，采纳多元 化方式，提供综合造就手段。 “PD 新人特训营”针对进职 3 个月内的产品经理，经过全脱产的零碎性培训学习，减速员工认 知团体产品架构，加深对产品经理岗位认知，疾速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供入阶 课程，更解剖实战案例，线下交流线上积淀；面向各个垂直畛域高潜员工的产品经理委员会， 则经过活期、不活期的产品论剑、产品体验、游学交流等流动，完成积淀业余常识，处理业务 疑问成绩。 技术大学： 面向阿里巴巴团体技术业余畛域人才的生长造就，近 3 年的统计中已开发课程 400 余门，造就 外部讲师近 800 人，参加培训人数 50000 余人次。 在业余课与地下课的根底之上，建设 ATA 技术沙龙，构成开放的技术职员交流平台，旨在发掘 好的、值得推行的思维、理念、技术等；同时依据公司重点倒退的技术畛域，约请内部嘉宾， 引进优质内容及分享议题，疏导相干畛域职员学习理解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促成 外部职员考虑生长。 罗汉堂： 面向阿里巴巴团体一线、且进职在 3 年以内员工的通用才能造就基地。 齐全自主研发的 5 门课程《情绪治理》、《沟通，其实很简略》、《在协作中生长》、《组织 高效会议》以及《构造化思想与表白》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具有浓烈的 阿里滋味。一切课程植进互动体验式模块，以启示个体考虑、发明举动扭转。 4、治理者学习-举动学习“治理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院” 治理三板斧：打破治理层级的个人举动学习。 “治理三板斧”蕴含治理职员的三项根底才能要求：《Get Result》、《Team Building》和 《Hire&Fire》。以全景实战的形式，在实在的业务背景中，经过推进个人考虑的形式，往晋 升团队的全体业务才能，以及团队治理才能，也是组织才能、组织文明传递强化落地的实战场。 侠客行：面向阿里巴巴团体一线治理者的造就 辨别以业务线和层级入阶推动治理学习的笼罩，造就了近百名外部治理者讲师。 依据阿里巴巴团体“治理才能图谱”，自主研发了治理者的入阶课程体系，辅以局部引入课程； 经过“课上实在案例演练+课后实在功课训练+课后治理沙龙”的不间断学习形式，保障继续 对焦治理者在“角色与职责”上的对立认知；依据不同治理场景与复杂度，输入完好的领导力 晋升办法论和使用技巧；并在侠客行“治理沙龙”构成“良师”“益友”之间独特的言语、心 力和能量场。 湖畔大学：面向阿里巴巴团体高阶治理职员的生长造就。 在湖畔大学，以学习的参加者为中心，建设对等、开放的学习体验，经过不同背景、经验的高 阶治理者之间的分享交流，处理高阶治理者的融进、策略的对焦、领导力的修炼以及文明的传 承。 在惯例的学习布置之外，也设置了不活期的“湖畔大讲堂”，引进国际外卓越学者、业界首领 的分享，进步眼界和视野，经过“业务沙龙”促成协同，建设全局观，晋升整合才能；经过 “文明沙龙”，发掘治理面前的成绩，传承阿里文明。 4、阿里学习平台-为整体阿里人提供外部学习和交流平台] 在这里，一切阿里人能够自在报名参与线下培训；查阅过去学习积淀的视频、文档；能够创立 学习方案，监测治理学习的入度；经过即时问答零碎失去答疑解惑。 阿里巴巴团体学习、培训体系的特点：常识都是无情境的，没无情境、背景的常识只是信息。 因而，学习内容无论是业余或是治理，无论是技巧、工具或是理念、文明，都已渗透阿里巴巴 团体业务场景和组织历史。 阿里业余和治理学习中所积淀的相应才能图谱和常识体系的价值是：课程只是学习的方式之一， 毫不即是学习；每一位员工的倒退图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。 最初重点说一下阿里巴巴驰名的“治理三板斧”。 【治理三板斧到底是什么？】 第一板斧：揪头发 为什么要揪头发？ 中高层治理者最容易呈现的成绩是什么？首先是本位主义：屁股决议脑袋；其次是深谋远虑捡 了芝麻丢了西瓜，短期指标与长期指标的均衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团 队的策略与小团队的倒退的取舍。 怎么揪头发？ 一个好的中高层治理者有什么样的规范呢？在考虑与思想的层次上，咱们以为至多需求做到以 下三点，首先是眼界；其次是襟怀；最初是超过伯乐。 一、宽阔眼界 在揪头发的实际培训中，宽阔眼界的练习办法，最间接是三点：做行业历史与倒退趋向的剖析； 做竞争对手的数据整顿与竞争剖析；做产品及业务的具体布局与倒退剖析。 一切的剖析，不简略是有一张数据表格，而是小组有 3 位以上的同窗做同一个主题的剖析，而 后在肯定的工夫，同一主题的同窗集中来汇报和演讲，并由业余的评委评闻名次，记载到治理 者的评级体系中。在这样的培训体系中，使用最间接的治理思绪就是“教授教养相长”，给他 人说得分明，才证实你本人想分明了。 二、练习心田 在培训中，咱们如何练习治理者弱小的心田呢？也是从以下的四个方面： 一是寻觅治理者心田的力气，经过坦诚的交流与教练的疏导，发现咱们本人生长进程中支持本 人的最重要的力气源泉和最有成就感的体验，让咱们放弃这种自我悦纳的心态。 二是要求团队的参加及支持，充沛的团队外部沟通，和团队成员一同讨论变动的必要性与可能 的办法，终极失去团队的支持。 三是更初级别治理者的参加支持与资源支持，下级肯定是最重要的资源，好的下级不是来对上 司比手划脚的，而是当上司需求的时分能够鼎力支持，一语道破的。 四是愿赌服输，将指标与方案写进 KPI，在业绩考核目标制订的时分，充沛地交流，一旦确定， 那就愿赌服输，依照事前的商定来做。 三、超过伯乐 一个优秀的治理者，是经过成就他人来成就本人的，所以一个好的治理者，必需是一个好的教 练。 而在培训与倒退中，如何晋升超过伯乐，让治理者情愿造就比本人更优秀的治理者呢？重要的 办法有三点。 首先是后备军机制。假如一个治理者，没有造就出一个能够代替本人的人，那这个治理者就没 有升职的可能性，给他一个升职的空间和规范，他就会情愿给出他人升职的空间与造就。 其次是治理者的业余治理培训。不同级别的治理者，必需设置不同的治理课程学习的方案与指 标，治理也是一门迷信，也是需求长期的考虑与修炼的。 最初就是容许人才肯定的活动，让人才用脚投票。假如一个治理者不能给人空间，不能真正造 就本人的团队，那么他的团队成员能够本人抉择更好的团队，这样好的团队全体会向前倒退。 作为一个优秀的中高层的治理者，不只要可以把事件做好，还要做到理解业务倒退的门路与办 法，探索行业演化的法则与经济环境的局势。 第二板斧：照镜子 第一面镜子：心镜——做本人的镜子 已经有一段工夫，我的主管和我交流，他说我最近变了，生长了。我说为什么，他说如今的我 不再陷在“自我”的圈子里，而是开端有了思维的镜子，有了更多的超我。 首先是找到心田弱小的本人，让我领会到心田弱小的自我，能够在苦楚中坚持本人、成就他人。 一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我心田的规范，但依照 KPI，他经过我这 关就能够有贬值机会，而我的指标也是让更多的人考核经过，但就是心田那种觉得，那种坚持 让我定下心来，即便面临着肯定的抵触，面临治理者的孤单和被人不了解，也要坚持心田的弦。 最初她没有经过，大家都有痛感，直到几个月后，她经过极大的致力再达标，咱们终于放心， 十分相互的感谢。 第二面镜子：镜观——做他人的镜子 要在一个治理团队中，彼此就是对方的泥土，彼此成为对方的镜子是一件十分有应战的事件。 而既然心愿咱们经过他人的镜子望到咱们愈加片面实在的本人，首先咱们需求学会的是如何能 力做一面镜子。 做镜子，首先需求的是倾听，可以放下本人的评估与好为人师的激动，可以做一个静静的倾听 者。 做镜子，其次需求的是同理心，也就是可以站在对方的角度往考虑成绩，但并不是说要自觉的 以为他是正确的。首先往了解他的情理，咱们能力求同存异，达到共鸣与了解。 做镜子，还需求的是共情，也就是可以与对方的情感与情绪共识。咱们各自的人生经验、价值 观与生存的情理可能都不一样，但咱们的情绪却是相反的。 第三面镜子：镜像——以他人为镜子 可以自我照镜子，又学会了做他人的镜子，咱们才有可能以他人，以环境为镜子，真正从多个 不同的镜子和往发现本人、往认知本人。 以他人为镜子，需求发明一个简略信赖的团队气氛。咱们团队传播这一句话：“你对我不称心， 就来找我，能够骂，能够批。但假如你不合错误我说，而是在面前说，那么请你分开”。一只 团队有了信赖，才有可能合作的泥土和机会。 以他人为镜子，还需求咱们能自动的往和三种人群交流：下级、平级、上司。在阿里巴巴，咱 们说“看待下级要有胆量，看待平级要有肺腑，看待上级要有心肝”，每个角度所注重的不一 样，下级关注你的思想和价值观，平级关注你的沟通与襟怀，而上级关注你的才能和关爱。往 自动与这三类职员交流，坦诚中，天然会望到实在自我和晋升点。 第三板斧：闻滋味 一、咱们彼此互为泥土，互为空气 电子商务行业迅猛的倒退，许多中小企业为了逾越式的倒退，去去会思考从大型的公司挖优秀 人才。不久前有两位才能极强冤家也是满怀雄心来到了守业型企业，起初一位小有气候，另外 一位却寸步难行。原来在这两位退出一个新的团队的时分，大家相反的是都十分望好守业企业 名目的前景，同时与企业老板有深化的交流，惟一不同的其中一位冤家在正式退出之前，参加 过团队的团队游览以及团队的月会，之后才抉择这家公司。他说到一个新的团队，要害不只有 业务的前景，由于业务好，是这个行业的事件，并不代表着这个团队真的可以在这块业务中能 够取得胜利，愈加不代表着本人肯定能在团队中施展作用。 二、治理者需求“简略信赖” 作为一个优秀的中高层治理者，咱们以为肯定要有的滋味是：简略信赖。 这个简略说的是简略实在，治理者需求做实在的本人，设身处地，不矫揉做作，不掩饰太平。 阿里土话说，“由于信赖所以简略”。这个简略，真的不简略，由于每一个望似简略的面前， 都需求有弱小的心田与自我治理。 简略，就是说到做到。要让团队做到，必需本人做到，小到一个早退迟到，大到策略规划，做 你所说，说你所做。 简略，就是处分要奖得心花盛开，惩罚要罚得心悦诚服。由于处分不能服众，团队也会分崩离 析。假如惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或许处罚的力度宽松不到位，都 会惹起十分大的动荡。 简略，要害的面前在于信赖。置信团队的每集体都是有才能的，置信大家是能够生长的，而生 长进程假如有苦楚和需求给出苦楚，作为治理者就要用一个英勇的心。简略，面前是置信本人 简略的信念。 三、分发你的滋味 滋味，是治理者会天然分发的，着力的分发反而形神不符。在团队中，优秀的团队治理者，应 该长短常敏感可以觉得到团队温度的人，奖罚的机遇都是分发滋味最好的机遇。在治理中，最 为要害的是“365 天的绩效考核”，有优点，要及时流传和处分；出缺点，要马上发现与建设 改良机制，不要秋后算账。
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职级职等、薪酬管理制度
职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列(M 类)、专业序列(P 类)。 3.1.2 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、 业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团 队工作达成业绩目标。例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。 3.1.3 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采 购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过 个人努力达成业绩目标。例如，工程师，技术员，专员，助理，文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 3.2.3 职等职级图 职等职级图 职等 管理序列 M 分级 专业序列 P 岗位级别 职务等级 职称 职务等级 职称 决策层 M7 总经理 M6 副总经理 M5 总监 BAND 9 M4 经理 BAND 8 M3 副经理 M2 主管 P7 高级工程师 M1 副主管 P6 中级工程师 BAND 5 P5 初级工程师 BAND 4 P4 高级专员 BAND1 2 BAND1 1 BAND1 高层管理 0 BAND 7 BAND 6 中层管理 BAND 3 P3 专员 BAND 2 P2 助理 BAND 1 P1 实习生 基层 3.2.4 职等薪酬带宽 M1-M7 薪酬带宽 职级 薪酬 总经理 50k 以上 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 15k-18k 副经理 12k-15k 主管 10k-12k 副主管 序列 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 带宽 / 15000 10000 7000 3000 3000 2000 P1-P7 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P7 高级工程师 15k-20k 5000 P6 中级工程师 12k-15k 3000 P5 初级工程师 10k-12k 2000 P4 高级专员 8k-10k 2000 P3 专员 6k-8k 2000 P2 助理 4k-6k 2000 P1 实习生 3k-4k 1000 3.3 职级 3.3.1 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分：除 BAND1, BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级最高，B 级中间，C 级最低。职级 对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M7 总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 50k 以 / / 50k 以上 A 50000 B 45000 C 40000 A 35000 B 31600 C 28300 A 25000 B 22600 C 20300 A 18000 B 17000 C 16000 上 M6 M5 M4 M3 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 副经理 P7 高级工程师 15k-18k 15000 10000 7000 3000 M2 M1 P6 主管 中级工程师 P5 副主管 初级工程师 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 12k-15k 10-12k 8k-10k 6k-8k 4k-6k 3000 2000 2000 2000 2000 4k 0 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 / 4000 3.3.3 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”评选 271 评选 能力分级 卓越的 优秀的 良好的 合格的 人数比例 20% 30% 40% 10% 定义说明 超出该职位要求，具备胜任下一职位的潜力 完全胜任该职位 具备胜任该职位的潜力，但需要通过阶段性的 工作实践和能力提升才能完全胜任 职级 A B C 3.4.2 评选方法参照年度评估方案。（需另制定） 3.4.2 晋升 3.4.3.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且 新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 3.4.3.2 晋升准入资格：即员工必须是当期“271 评选”中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工； 周期内受到公司处罚人员（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 3.4.3.3 晋升评估标准： 资质 绩效指标 管理指标（仅限 M 类） 晋 学历 司龄 本岗任 不良 本期 升 （不低 （不少 职时间 记录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 至 于） 于） （不少于） 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 2.0 Y BAND 3 BAND 4 BAND 5 大专 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / BAND 6 大专 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 1 人 无群体性离职 BAND 7 本科 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 8 本科 2.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 9 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 3 人 无群体性离职 BAND10 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 4 人 无群体性离职 3.4.3.1 晋升周期：每年 10 月份 3.4.4 降级 3.4.4.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为“271”的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。 3.4.4.2 降级周期：无固定周期。 3.5 薪酬调整 3.5.1 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应 调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 3.5.1.2 转正调薪：转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利。 3.5.1.3 异动调薪：异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整。 3.5.1.4 晋升调薪：晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 3.5.2 调薪方案：采用年度调薪的方式。 7 月份调薪 普调 跟随型薪酬策略 10 月份调薪 点调 领先型薪酬策略 全员性的长期性激励，保持 薪酬福利的一般性竞争力 特定人群（20%优秀员工）的 长期激励，保证优秀员工薪 酬的领先，跟随公司长期发 展 4.0 附则 本规定自 2019 年 5 月 21 日起生效，人力资源部保留对本规定的解释权。
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746职位、职级对应表
表格 1 职位、职级对应表 职位、职级对应表 职 级 总经理级 部门经理级 经理助理级 业务主管级 办事员级 办事员级 职 位 总经理、副总经理 技术部经理、市场部经理、客户部经理、财务部经理、设计部 经理 总经理助理 市场策划部策划师、平面设计师， 广告业务部客户主管， 综合办公室行政人事主管、财务部主管会计， 技术部工程师、OPC 机房工程师、工程部工程师， OPC 客服主管、信息采编部采编主管 技术部、OPC 机房、工程部助理工程师， 商务拓展部高级商务代表， 信息采编部信息采编员， 综合办公室行政人事文员， 财务部会计 OPC 工程部技术员、终端维护员， 商务拓展部商务代表、商务文员， 广告业务部客户代表、客户服务部客户代表， 综合办公室前台文员、总务兼司机， 财务部出纳员
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710员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 职务 出生年月 年 月 日 说明 评 定 标 准 1 年 月 日 职 级 入司日期 2 工 龄 3 4 5 权数 学历 初中 高中 大专 硕士 以上 服务年 资 1年 2年 3年 5 年以 上 10 年 以上 相关经 营 1年 2年 3年 5 年以 上 10 年 以上 其他经 营 1年 2年 3年 5 年以 上 10 年 以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 基本点数 职务加给 经办 至职计 年 月 合计 点数 1.0 全计
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【实例】集团公司考核下属分子公司指标库2页
关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 集团公司考核下属分子公司指标库 计划利润达成率 实际利润额/计划利润额 ● 成本费用利润率 经营利润/成本费用总和 ● 非生产性支出控制 应收款控制率 应收未收帐款/全年营业 收入 呆坏帐控制率 呆坏帐款/全年营业收入 营业额收入达成率 实际营业额收入/计划营 业额收入 公司总体费用预算达成 率 (公司实际总费用/预算总费 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 服务收入达成率 实际服务收入/计划服务 收入 投资收益计划达成率(董事会 净投资收益率/董事会批准及 批准的年度计划收益率) 不时调整的的年度投资计划 不良帐款比率 不良帐款/总资产 销售计划完成率 (实 际 销 售 额 /计 划 销 售 用)*100% ● 额)*100% 资产负债率 负债总额/资产总额 销售收入现金含量 经营活动产生的现金流量/主 ● 营业务收入 利润总额增加率 （ 本 期 利 润 总 额 —上 期 利润总额）/上期利润总额 万元工资销售收入比例 财政年度内的全部销售收入 与当期全部工资成本的万元 数的比值。 客 户 指 标 通 用 指 标 集团利润贡献率 某分（子）公司利润总额/ 集团公司利润总额 新客户拓展完成率 实际新拓展家数/计划新 拓展家数 客户档案完整率 己建立档案的客户数/现 在客户数 客户投诉有效处理率 (解 决 的 投 诉 数 /投 诉 总 数)*100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 ● ** 指标计算方法 ** 指标 市 场 ** 通 用 集 团 物 公 流 司 ** 财 务 指 标 ** 指标库 指 标 类 别 商 业 物 业 客 运 站 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 客户满意度 接受调查满意的客户数/ 接受调查的客户总数 新客户增加数量 (本 期 新 客 户 数 /总 客 户 数)*100% 最终客户数量 (本 期 老 客 户 数 /客 户 总 数)*100% 客户增长率 2008 年客户总数/2007 年客户 ● 总数 内 部 运 营 指 标 通 用 指 标 遗留问题清理数量 己清理遗留问题/期初遗 留问题 劳动合同签订的及时性 及时签订合同数/应签订 合同数 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案 总数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档 案总数)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报 表总数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成 量)*100% 流程和制度制订率 (书面化的流程和制度数目/所 有需要制订的流程和制度总 数)*100% 内部管理 优、良、及格、不及格 ● 库存周转率 学 习 成 长 指 标 通 用 指 标 ● 滞销品控制率 滞销总额/销品总额 ● 培训学习与研讨参与率 实际培训学习与研讨员 工数/规定应参加培训学 习与研讨的总人数 ● 员工自然流失率 管理以上人员离职数/公 司总人数 ● 内部员工满意度 内部员工满意人数/公司 总人数 ● 提案/建议采纳率 被采纳的创新建议数量/部门 建议总数量*100%
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4、腾讯-技术专业族职级评定标准
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 （一）、 领导力 教练/合作 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划 完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、 可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 组织氛围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 下属培养 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 专业方向影响 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 实现客户需求 预见客户需求 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反 应 •在S2以上人员指导下，能够区分 客户优先级别 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南 做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的 专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的 问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职 工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 思考范围 在团队中解决问题 用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 2级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观 点 有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力 1级 业务贡献 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（ 技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作 相关知识（技能、方法、工具和流 需要的相关知识（技能、方 程） 法、工具和流程） 微信搜索关注“儒思HR人力资源网”获取更多人力资源学习课程与资料 &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实 施能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量 合作 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一 方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 本次技术族 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 率先试行对 知识技能标 较深造诣 人士 准进行细化 ，列出了各 职位所必须 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 达到的知识 技能点，以 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领 及各级别的 导分析其影响、构成，对在专业领 要求，详见 《技术族专 域中应用能提供帮助 业技能标准 》。 人力资源学习课程与资料
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