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2021年01月05日公司职级职等薪酬制度终稿

2021年01月05日公司职级职等薪酬制度终稿

公司职级职等管理制度 一、 目的: 职位管理基于公司业务战略和公司政策，将组织、流程中的职责和要求归纳为职位，明 确应付责任和衡量标准，以岗位定级，建立规范完整的职位职级体系，奠定人力资源管理 的基础，以适应公司业务不断发展的需要，采取浮动的职等职级制度，使公司每名员工具 有良好的晋升空间和渠道，结合国家有关劳动法规和公司其他有关规章制度，特制定本制 度。 二、 适用范围 本制度适用于本公司所有部门的职位职级管理 三、 基本原则 （一）基于组织需要，确保结果输出，职位的设置应基于组织需要，要定岗定编，避免 因人设岗，要确保职位有结果输出，对组织目标的达成做出贡献； （二）与内部要求相匹配，职位的内容、职位的设置、职类的划分以及职级的确定，要 结合公司内部管理要求和导向及时进行调整优化，以适应业务的最新要求； （三）统一性：职位管理工作必须遵从公司统一的职位管理规范、标准、流程和模板。 （四）公司每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，使职务与职等职级相对挂钩，不 绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的 职等职级也可不一样。 四、 员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工 作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 五、本制度适用于公司的所有员工。 六、公司人力资源负责部门负责公司职等职级制度的整体管理工作，建立一整套晋升体 系档案，秉持公平公正、客观事实。 1、按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度随本公司经济效益增长幅度作相应 调整，职工平均实际收入增长幅度随本公司劳动生产率增长幅度而增长的原则； 2、结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度； 3、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、劳动态度等指标综合考核员工报酬，适当向 经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜； 4、构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。 七、 薪酬模式 根据工作岗位及工作性质的不同，制定不同的薪酬模式。 1、年薪制：根据岗位重要度及岗位目标制定年薪标准。 适用范围：总经理、副总经理、总监、总经理助理、部门经理、工段长主任。 2、业绩提成制：根据销售业绩的完成情况，并结合贡献度的大小，确定提成比例与发 放额度。 适用范围：销售部经理、客户经理、跟单员。 3、计件工资制：根据生产定额，结合产量、质量与生产成本，确定发放额度。 适用范围：生产工人 4、计时工资制:根据岗位性质及技能等级确定以月为单位的计时薪酬制。 适用范围：主管、经理助理、科员、辅助工。 八、薪酬结构 1、年薪制的薪资结构：月薪+年度绩效奖金 月薪=基本工资+补贴；年度绩效奖金=年度目标实现率之和×年度绩效奖金基数 2、业绩提成制的薪资结构：基本工资+业绩提成奖金 3、计件工资制的薪资结构：产量定额工资或小时计时工资 4、计时工资制的薪资结构：基本工资+月度绩效奖金＋年度绩效奖金 5、公司薪资等级分为 7 级 46 等（详见职级薪级表）。 6、根据区域物价消费指数的不同，公司实行区域物价补贴，具体补贴标准另定。员工因 工作调离以上区域后，物价补贴自动取消。 九、职等职级分类与要求:公司岗位分为 A、B、C、D、E 共五大序列，与之相对应的分别为 管理序列、技术序列、生产序列、财务序列、操作序列类。各大类的不同级别的岗位都一个浮 动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其 中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低 1-2 个职等。 十、职级分类说明： 1、营销序列另外单独制定薪酬考核方式。营销序列实际薪酬以绩效为准，可不受职级限 制。服务中心参照营销序列；质管部参照生产序列；市场部、采购部人员较少单独定等。生产 部计件工资人员薪酬不受职级限制。 2、表 2 职级要求所描述的要求是达到这个职级的基本通用必要条件，非充分条件。即： 不是达到这些要求就一定提升到这个等级，而是要有这个等级必须要达到这些要求。 3、大薪级内的小薪等提升，由年度考核情况决定，具体方案在个人年度考核方案里注 明。 4、本分类通常仅作为年薪制人员一般情况参考，个别人员特殊情况单独定等。最高管理 者有最终解释权。 5、本方案每年需根据企业实际情况做相应修改完善。 十一、职级序列分类要求： 1、A 序列 管理序列 总经理 副总经理 经理 职级要求 1、全面的规上制造业企业管理工作经验，熟悉本企业业务流程； 2、具有出色的人际交往和社会活动能力；善于全面策划、组织、协调，具有很 强的感召力和凝聚力； 3、行业内顶尖人才, 对于国际上相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇 受尊重，比较有名望; 4、对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； 5、能领导公司相关方面的研究、开创业界一些实践； 6、所倡导或所开创一些做法对公司的未来有深远的影响； 7、使命感驱动；坚守信念； 8、成为公司使命感/价值观的守护者、布道者； 9、对组织和事业的忠诚。 1、规上制造业企业高级管理工作经验； 2、掌握现代企业经营管理模式，熟悉本企业业务流程； 3、在所属分管领域，具有优秀的管理能力和丰富的管理经验； 4、业内知名，对国内/国际相关领域都较为了解； 5、对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； 6 所进行的研究或工作对公司有相当程度的影响； 7、使命感驱动；坚守信念； 8、对组织和事业的忠诚。 1、具备一定的管理素养和部门管理工作经验； 2、熟悉本部门业务流程，在所属分管领域，具有较强的管理能力和一定的管 行政 理经验； 3 良好的策划、组织能力，具有带领本部门完成绩效任务的能力。 4、在公司内部被认为是某一方面的专家或者在国内的业界范围具备知名度和 影响力，具备敬业精神，较强的责任心； 5、对公司某一方面的战略规划和未来走向产生影响；在本领域的思想和研究 在公司具备较大的影响力； 6、使命感驱动。 1、具备一定的职业素养和行政管理工作经验； 2、熟悉行政管理业务流程，能熟练掌握和运用当地的政策和国家的法律法 规； 具有良好的沟通、策划、协调和组织能力。 3、具备敬业精神，较强的责任心，一定的文案功底与写作能力； 4、能在公司战略规划层面影响公司的发展，并付诸于行动； 5、使命感驱动。 2、B 序列 技术序列 职级要求 1、在本行业技术工作经验非常丰富，是某本领域中的资深专家； 2、业内顶尖人才，对国内/国际相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受 业内尊重，业内有名望； 3、在专业领域的规划和未来走向产生影响；对公司的发展做出重要贡献或业 总监 内有相当的成功记录； 4、对业务决策产生影响；能领导公司相关方面的研究、开创业界一些实践； 5、所倡导或开创的一些做法对公司的未来有深远的影响； 6、使命感驱动，对组织和事业忠诚，责任心强。 1、本科及以上学历，机械/电气相关专业毕业，在某一专业领域中，对于公 司内外及业界的相关资源及水平比较了解； 2、开始参与部门相关策略的制定；对部门管理层的在某个领域的判断力产 工程师、 生影响； 高级技术员 3、在公司内部被认为是某一方面的专家或者在业内具备一定的知名度和影响 力； 3、在本领域的工作实践在公司具备较大的影响力； 4、可独立领导某一新产品研发项目。 1、在专业领域，对自己所从事的职业具备一定的前瞻性的了解，在某个方 面独到，对公司关于此方面的技术或管理产生影响； 2、对于复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配见解尤 其有影响力，善于寻求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟练而有创新 中级技术员 的办法，表现出解决问题的能力; 3、可独立领导跨部门的项目；能够培训和教导新进员工； 4、是专业领域的资深人士，可独立领导跨部门的项目；在专业方面能够培训 和教导新进员工。 5、行业外或公司内培养周期较长。 1、本科及以上学历； 初级技术员 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知 实习生 识理解深刻，能够和经理一起探讨本岗位的产出和任务，并对经理具备一定 的影响力； 3、对于复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配有见 解，善于寻求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟练而有创新的办法， 表现出解决复杂问题的能力; 4、在专业领域，具有较强的学习能力。 1、本科及以上学历； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识 处于学习阶段，尚需主管或高级别人员对负责的任务和完成的产出进行清晰 的定义和沟通，并随时提供支持以达到要求。能配合他人完成任务。 3。在专业领域，具有学习能力和潜能。 3、C 序列 生产序列 总 监 主 管 工段长、 高级技工 职级要求 1、在本行业管理经验非常丰富，是某本领域中的资深专家； 2、业内顶尖人才，对国内/国际相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受 业内尊重，业内有名望； 3、在专业领域的规划和未来走向产生影响；对公司的发展做出重要贡献或业 内有相当的成功记录； 4、对业务决策产生影响；能领导公司相关方面的研究、开创业界一些实践； 5、所倡导或开创的一些做法对公司的未来有深远的影响； 6、使命感驱动，对组织和事业忠诚，责任心强。 7、能领导公司生产制造方面的工作，带领下属各部门完成生产制造任务。 8、所倡导或开创的一些做法对公司的未来有深远的影响； 9、使命感驱动，对组织和事业忠诚，责任心强。 1、在本行业生产管理和专业领域中，工作经验丰富；对公司职位的标准要 求、政策、流程等从业所必需了解的知识基本了解，对于本岗位的任务和产出 很了解，能独立完成复杂任务，能够发现并解决问题; 2、在公司内部被认为是某一方面的专家或者在业内具备一定的知名度和影响 力； 3、在本领域的工作实践在公司具备较大的影响力； 4、可独立管理某个主要生产部门（如生产计划、执行、质量、工艺等），能在 跨部门协作中沟通清楚。 5、良好的策划、组织能力，具有带领本部门完成绩效任务的能力。 6、在公司内部被认为是某一方面的专家或者在国内的业界范围具备知名度和 影响力，具备敬业精神，较强的责任心； 7、对公司某一方面的战略规划和未来走向产生影响；在本领域的思想和研究 在公司具备较大的影响力； 8、使命感驱动。 1、有相关专业教育背景或从业经验；大专及以上学历；（特别优秀者可放宽 到高中及以上） 2、6 年以上的制造业生产工作经验； 3、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知 识处于学习成长阶段，尚需要主管或高级别人员对负责的任务和完成的产出 进行清晰的定义和沟通，并随时提供支持以达到要求；能配合完成复杂任 务；； 4、开始参与部门相关策略的制定；对部门管理层的在某个领域的判断力产生 影响； 5、对复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配有见解， 善于寻求资源解决问题； 6、在专业领域，具有学习能力和潜能，能够培训和教导新进员工。 7、可独立管理某个细分生产环节（工段长）。 技工 1、高中及以上学历； 2、在专业领域中，具备特定的职业技能及资格。具备一定的专业工作经验。 普工 1、能独立完成本职工作任务。 辅工 1、能辅助完成上级领导交办的工作任务。 4.D 序列 财务序列 职级要求 1、本科及以上学历； 2、10 年以上的制造业财务工作经验； 3、业内顶尖人才，对国内/国际相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受业 内尊重，业内有名望； 总监 4、对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； 5、能全面领导公司财务方面的工作； 6、所倡导或开创的一些做法对公司的未来有深远的影响； 7、使命感驱动，对组织和事业忠诚，责任心强。 1、本科及以上学历； 2、6 年以上的制造业财务工作经验； 3、在公司内部被认为是财务方面的专家或者在业内具备一定的知名度和影响 主办会计 力； 4、在本领域的工作实践在公司具备较大的影响力； 5、可独立管理公司财务日常工作。 1、本科及以上学历； 2、3 年以上的制造业财务工作经验； 3、在某一专业领域中，对于公司内外及业界的相关资源及水平比较了解； 4、开始参与部门相关策略的制定；对部门管理层的在某个领域的判断力产生影 中级会计 响； 5、对复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配有见解，善 于寻求资源解决问题； 6、在专业方面能够培训和教导新进员工。 初级会计、统 1、大专及以上学历； 计、出纳 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识基 本了解，对本岗位的任务和产出很了解，能独立完成领导分配的任务，能够发 现并解决问题。 3、在专业领域，具有较强的学习能力。 实习生 4、具备相关从业资格证。 1、大专及以上学历； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识处 于学习阶段，尚需主管或高级别人员对负责的任务和完成的产出进行清晰的定 义和沟通，并随时提供支持以达到要求。能配合他人完成任务。 3。在专业领域，具有学习能力和潜能。 5、E 序列 操作序列 职级要求 1、高中及以上学历； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识基 仓管、助理、 本了解，对本岗位的任务和产出很了解，能独立完成领导分配的任务，能够发 文员等 现并解决问题。 3、在专业领域，具有较强的学习能力。 4、勤奋踏实肯干。 1、高中及以上学历； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识处 实习生 于学习阶段，尚需主管或高级别人员对负责的任务和完成的产出进行清晰的定 义和沟通，并随时提供支持以达到要求。能配合他人完成任务。 3。在专业领域，具有学习能力和潜能。 十三、职级职等区分界定 1、营销序列另外单独制定薪酬考核方式。营销序列实际薪酬以绩效为准，可不受职级限 制。服务中心参照营销序列；质管部参照生产序列；市场部、采购部人员较少单独定等。生产 部计件工资人员薪酬不受职级限制。 2、表 2 职级要求所描述的要求是达到这个职级的基本通用必要条件，非充分条件。即： 不是达到这些要求就一定提升到这个等级，而是要有这个等级必须要达到这些要求。 3、大薪级内的小薪等提升，由年度考核情况决定，具体方案在个人年度考核方案里注 明。 4、本分类通常仅作为年薪制人员一般情况参考，个别人员特殊情况单独定等。最高管理 者有最终解释权。 5、本方案每年需根据企业实际情况做相应修改完善。 十四、职级薪资范围 序 列 对应序列 A 序列 管理序列 职 级 总经理 薪资范围 30 万-60 万 备 注 副总经理 25 万-40 万 经理 15 万-30 万 行政 B 序列 技术序列 总监 30 万-50 万 工程师/高级技术员 15 万-30 万 中级技术员 10 万-20 万 初级技术员 6 万-12 万 实习生 C 序列 生产序列 总监 25 万-40 万 主管 15 万-30 万 工段长/高级技工 10 万-20 万 技工 10 万-20 万 普工 辅工 D 序列 财务序列 总监 25 万-40 万 主办会计 20 万-30 万 中级会计 8 万-18 万 初级会计/统计/出纳 6 万-12 万 实习生 E 序列 操作序列 薪级 7级 仓管/助理/文员等 6 万-12 万 实习生 薪等 薪资范围 1等 540000-600000 2等 480000-540000 3等 420000-480000 4等 360000-420000 5等 300000-360000 涨幅 60000 6级 5级 4级 3级 2级 1级 1等 460000-500000 2等 430000-460000 3等 400000-430000 4等 370000-400000 5等 340000-370000 6等 310000-340000 7等 280000-310000 8等 250000-280000 1等 280000-300000 2等 260000-280000 3等 240000-260000 4等 220000-240000 5等 200000-220000 6等 180000-200000 7等 160000-180000 8等 150000-160000 1等 190000-200000 2等 180000-190000 3等 170000-180000 4等 160000-170000 5等 150000-160000 6等 145000-150000 7等 140000-145000 8等 135000-140000 1等 130000-135000 2等 125000-130000 3等 115000-120000 4等 110000-115000 5等 107000-110000 6等 104000-107000 7等 101000-104000 8等 98000-101000 1等 95000-98000 2等 92000-95000 3等 89000-92000 4等 86000-89000 5等 84000-86000 6等 82000-84000 7等 80000-82000 8等 78000-80000 1等 35000 起 40000 30000 20000 10000 5000 3000 2000 　 十五、薪资发放 1、年薪制的月薪、计时制的月薪、业绩提成制的基本工资、计件工资均在次月的 25 号发 放。 2、年薪制的年度绩效奖金、业绩提成制的业绩提成奖金在次年春节前三日发放。 3、执行年薪制的员工，入职或调岗不满三个月的，均无年度绩效奖金，满三个月以上 的，年度绩效奖金基数按月折算；但中途离职的一律不予结算年度绩效奖金；执行计时制 的员工，入职不满三个月的，均无年度绩效奖金，满三个月以上的，不足六个月的，基数 下调 50%，并按月折算，超过 6 个月以上，不满一年，按月折算。 4、员工的薪资一律由银行卡(或现金)支付。当月离职的员工其薪资在次月工资结算日打 入工资卡中，暂未办理工资卡的员工在离职当日以现金形式结算。 十六、年度绩效奖金的制定依据 1、执行年薪制员工，由公司与员工设定年度目标及年薪基数，并从年薪基数中提取一 部分作为月薪，按月发放，剩余部分作为年度绩效奖金基数，根据年度目标的完成情况按 比例发放。 2、执行计时工资制的员工，根据其岗位级别及岗位重要度，根据全年表现的情况考核 后发放。具体详见“年度绩效奖金分配方案”。 十七、试用期工资 员工的试用期一般为 1～3 个月，试用期工资一般为正式期工资的 80%。若员工转正时， 经考核，其技能水平超过或未达到该岗位相对应的技能水平，公司可根据其技能状况重新 确定该员工的技能工资。 十八、薪资调整 1、 薪资的调整实行薪随岗动的原则，晋级增薪，降级减薪。员工的薪资调整由部门申 报，人事行政部审核，总经理审批后执行。 2、公司每年进行一次薪资评估，以确定是否进行薪资水平的调整。 3、薪资调整的依据： 1）物价水平在显著提高或市场同行业薪酬水平出现较大变化的情况下； 2) 企业经营状况出现较大幅度的变化； 3）职务晋升或降级； 4）工作技能出现明显变化；人员编制调整，导致工作量出现明显变化； 5）有突出贡献或出现重大过失、过错； 6）试用合格后转正； 7）年度月绩效考核平均分达到优秀的。 4、薪资调整时，原则上以整月为计算段，在月中转正或调岗的员工，可由用人部门根 据其表现和能力作出提前和延后调薪的决定。 5、薪资晋升以后，一年之内原则上不再次进行薪资晋升。 十九、薪资界定 员工的薪资标准根据公司的薪资结构表界定，新增的岗位由部门拟定薪资等级，报人 事行政部审核，总经理审批后执行。 二十、公司设立年度绩效奖金的目的，既是对员工全年工作绩效的认可，也是为了激励 员工在今后的工作中创造更好的业绩，因此，凡中途离职者（无论是辞职、辞退还是自动离 职），一律不参与年度绩效奖金的分配。 二十一、员工薪酬实行保密，未经授权，任何人不得泄露工资状况 ，否则以泄露公司 秘密行为论处。 杭州方圆塑机股份有限公司 2020 年 10 月 14 日 附件一：公司职等职级区分表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 薪 级 7级 6级 5级 薪 等 1等 2等 3等 4等 5等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 A序 列 B序 列 C序 列 D序 列 副 总 级 总 监 总 监 总 监 经 理 工 程 师 、 高 级 技 术 员 主 管 主 办 会 计 总 经 理 E序 列 行 政 类 名 单 技 术 类 名 单 序 号 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 薪 级 4级 3级 2级 薪 等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 A序 列 B序 列 中 级 技 术 员 C序 列 工 长 高 技 段 、 级 工 D序 列 中 级 会 计 技 工 初 级 技 术 员 普 工 E序 列 初 级 会 计 、 统 计 、 出 纳 仓 管 、 助 理 、 文 员 等 行 政 类 名 单 技 术 类 名 单 46 1级 1等 实 习 生 辅 工 实 习 生 实 习 生 附件二：公司现有人员职级职等核定表

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员工工资职级核定表 (2)

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员工工资职级核定表 年 姓名 职务 入司日期 工 龄 年 评 说明 1 2 3 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1 年 2 年 3 年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1 年 2 年 3 年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1 年 2 年 3 年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 准 日 级 出生年月 标 月 职 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 至职 5 基本点数 权数 合计 职务加给 全计 经办 员工奖金合计表 部 门 合计 职 别 姓 名 奖金计点 奖金额 利润奖金计点 利润奖金金额 奖金合计 点数 1.0 月 日

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职级保留申请书

职级保留申请书

员工职级保留申请表 员工姓名 入职时间 所在部门 岗位 保留职级情况说明 申请人： 申请时间： 保留职级时间： 部门经理意见： 部门总监意见： 区域总监意见： 总裁意见: 人事部意见：

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员工职级薪级管理办法

员工职级薪级管理办法

员工职级薪级管理办法 第一章 第一条 总则 目的 根据集团人力资源管理原则和相关制度，依据本公司业务特点制定本办法。 目的：充分发挥薪酬的作用，对员工付出的劳动和做出的绩效给予激励。 （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第二条 原则 （一）岗位价值原则：通过岗位评估确定岗位价值和相应的基本薪酬水平，保证 薪酬水平的客观性和公平性。 （二）绩效关联原则：个人收入与公司、部门、个人的绩效相联系，将员工利益 与公司发展联系在一起。 （三）内部公平原则：由于各部门和各岗位的工作性质、发展路径和在公司发展 价值链中的贡献不同和对运营结果担负的责任不同，薪酬水平不同。 （四）市场竞争力原则：根据市场水平调整薪酬水平，以保证员工（特别是核心 员工）的薪酬具有市场竞争力，从而确保现有员工的稳定性和对外部人才的吸引力。 第三条 适用范围 公司全体人员。 第四条 岗位职级（见附件：职级薪级表） 第二章 第五条 薪酬结构 薪酬结构 （一）员工薪酬体系的总体结构如下： 薪酬总额 绩效工资 基本工资 岗位绩效工资 附加工资 经营绩效工资 （二）员工薪酬体系组成比例 1. 月度薪酬总额=基本工资+绩效工资。 2. 基本工资占比根据职级，对应不同的比例。 职级 5 4、3 2、1 基本+绩效 60%+40% 70%+30% 80%+20% 3. 年度薪酬总额=月工资+经营绩效工资。经营绩效工资根据职级，对于不同标 准。 职级 5 4、3 2、1 标准 18 月薪 16 月薪 14 月薪 第六条 薪酬项目对应关系及相关说明 （一）基本工资 基本工资主要反映员工的所从事的岗位、责任、工作的难易程度和个人应具备的 知识、技能和经验等因素，是依据岗位要求和员工的能力和素质确定的工资单元。 （二）绩效工资 绩效工资包括岗位绩效工资和经营绩效工资两部分。 1. 岗位绩效工资按月计发，用于体现员工当期的工作绩效； 2. 经营绩效工资按年度发放一次，用于体现当期公司的经营状况； （三）附加工资 包括五险一金和其他福利项目。 第三章 第七条 薪酬总额管理 薪酬总额的计算 薪酬总额的预算每年年底进行，当年薪酬总额规模为： 薪酬总额 = 去年所有员工应发薪酬×年度薪酬调整系数+计划新招聘员工薪酬 注：年度薪酬调整系数的主要确定依据为：市场薪酬水平的变化，公司上年度收 入及盈利水平。 第八条 薪酬总额确定的流程 每年公司年度经营计划工作期间，公司领导班子召开工作会议讨论下一年的薪酬 总额确定方案，由人力资源部负责汇报当年年度薪酬总额控制情况，公司领导根据本 年度经营成果，下年度的年度经营目标，参考当前市场薪酬水平变化情况以及公司的 薪酬策略，确定年度薪酬总额，由人力资源部负责起草新的薪酬总额控制方案，主管 领导审核，交总经理审批后生效，集团人力资源部备案，由公司人力资源部负责实施。 第四章 第九条 基本工资的确定 （一）基本工资等级的确定 员工工资标准的确定 根据目前工资水平和工资支付的理念，结合岗位序列共分为 11 级职级体系，每个 职级根据职业发展特点分档位。见附件：《职级薪级表》。 （二）新入职员工和调入员工岗位工资不得超过该职级的 C 档。如新员工的薪酬 由于个人能力或人才市场的情况需要做特殊定级的，应由人力资源部提交特殊薪酬定 级申请，并交总经理批准后执行，人力资源部备案。 第十条 绩效工资的确定 绩效工资分为岗位绩效工资、经营绩效工资和特殊贡献奖三部分。 （一）岗位绩效工资的确定 员工岗位绩效工资的计算公式为： 岗位绩效工资＝岗位工资×部门绩效考核系数×个人绩效考核系数 个人绩效考核系数按照本人当期的绩效考核结果确定。 （二）经营绩效工资的确定 另见《经营绩效工资考核实施细则》。 （三）附加工资的确定 特殊贡献奖按照“效率优先、注重实绩”的原则实施分配。 特殊贡献奖奖励的对象主要是对改革、发展、经营、管理、创新、科技等各个方 面做出了特殊贡献的员工。主要包括： 1、在市场营销工作中取得较好成绩，对社会产生较大影响，为各项业务和市场拓 展做出重大贡献的； 2、发展或管理问题如流程优化、客户服务、风险防范等提出了很好的建议并被采 纳且在实践中发挥作用显著的； 3、对提高经营效益起到积极作用或做出重大贡献的； 4、在精神文明建设、党建、思想政治、后勤保障工作方面取得较好成绩，在系统 内、社会上产生较大影响的。 特殊贡献奖的分配根据工作的需要不定期进行，对符合奖励条件的人员给予 1000 到 10000 元的一次性奖励。由各部门根据员工的工作业绩提出奖励申请并附被奖励员 工工作业绩的相关材料，报分管领导审批。分管领导同意后，提出被奖励人员的名单 和奖励建议。由人力资源部会同财务部、行政部对被奖励人员的业绩进行评估和核实， 提出奖励标准，提交总经理审定，由人力资源部发放给被奖励的员工。 第五章 第十一条 工资调整 工资的整体调整 整体工资调整分为两种情况：一是根据经营效益、社会总体工资水平变化，对各 工资等级所对应的工资标准进行调整；二是根据业务发展需要和社会人力供给情况， 对部分岗位所对应的工资等级进行调整，从而更好的反映岗位实际情况。 整体工资调整原则上每年进行一次，提出调整意见，经总经理审核，董事会审批 后于下个年度执行。 整体调薪时，首先确定薪酬结构中各部分的比例。岗位工资的调整需要重新进行 岗位评估和岗位职级体系的确定，并根据调薪幅度重新设计薪酬标准，各位员工根据 任职岗位重新进行入级入档。 第十二条 员工个别调薪 员工个别调薪是由于员工在的异动情况进行的调薪处理，根据具体异动情况采取 相应的调整： （一）职责变动 当岗位的职责出现较大变动时，由人力资源部组织成立岗位评估小组，对岗位的 职级进行重新评估；或在每两年进行一次的例行岗位评估中，对每个岗位的职级进行 重新评估，评估后该员工根据原有薪酬水平套入新职级的最近薪档内。 如果要求员工短期兼职某一岗位，通过一个月后试用，能胜任两岗位要求，将发 放兼职岗位 50%基本工资，兼职在每个自然年结束时终止，下一年度该岗位仍需要兼 职，以薪酬水平高的岗位工资标准发薪。 （二）岗位升迁 当员工升迁岗位时，其职级转换成新岗位的相应职级，薪级调整为新职级对应的 薪级，其薪档定为一档；原收入水平高于新薪级一档的，按原收入水平套入相近薪档； （三）岗位平调 当员工从现有岗位平调到工作性质完全不同但职级相同的另一个岗位时，将沿用 原薪酬所在的薪级和薪档； （四）岗位降低 当员工降低岗位时，其职级转换成新岗位的相应职级，薪级也随之相应调整，其 薪档则套入调整后所在薪级的第一档内，以示警告。 （五）同级别档级工资变化 年度考核为“优”者，岗位工资在级内晋升一档。年度考核为“不合格”者，岗 位工资下调一档；连续两年年度考核为“不合格”者，进行降级或待岗处理。 第六章 第十三条 附则 本管理办法所有未定事项，由人力资源部依照其他管理办法执行，需要 时可编制新的补充规定。 第十四条 本管理办法由人力资源部负责解释，每两年对本管理办法进行一次检讨 和修正，确保本办法的适应性和有效性。 第十五条 本办法自下发之日起施行。

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职级设置与管理

职级设置与管理

职级设置与管理 1.总则 为进一步促进员工职业化发展，明晰员工职业发展路径，充分 激励与凝聚人才，为员工薪酬福利管理、绩效考核管理等工作提 供基础，特制定本办法。 本办法适用于****物业管理有限公司所属分公司（以下简称 “公司”）各项目部、各职能部门，上述部门主管级（含）以下 员工均适用该职级管理办法。 2.职级构成 职级设置分为管理序列和作业序列。 管理层级由主管、领班组成。 作业层级由工程维修、安保、保洁组成。 管理层级职级分 A 级主管、B 级主管、C 级主管、A 级领班、B 级 领班共 5 级。 作业层级职级由高到低分作业 A 级、作业 B 级、作业 C 级共三级。 本职级设置不适用于实习生及外委单位。 3.职级人员任职资格 主管级具备中专以上学历，从事相应专业工作满三年（工程专业 五年），精通业务知识，能有效组织管理团队成员开展工作. 领班级具备中专以上学历，从事相应专业工作满两年（工程专 业三年）熟悉业务知识，具备初步管理才能。 作业层级员具备高中以上学历和相应专业知识，工程各专业、 消防中控还需具备相应专业操作证件。 任职资格是对岗位任职人员在学历、资历等条件上的基本要求， 并不表明达到上述条件即可在该职级任职，还需根据业绩、能力 考核及岗位需要情况确定。 4.职级评定时间、程序及办法 评级时间 管理层级职级评定时间原则上不作硬性规定，根据实际需要及员 工绩效考核结果适时进行，但每年不得少于一次。 作业层级别评定时间，原则上每年评定两次 评级程序 管理层级职级的调整一般由项目负责人或职能负责人提出意见， 经物业管理部总经理办公会讨论研究，按照业务管理权限履行审 核、审批及报备手续。 作业层级职级的调整由其专业主管提出，经项目或职能负责人组 织讨论通过后，按相关人事要求审核报备。 评级办法 采用各级（作业级、领班级、主管级、经理级、总监级、总经理 级）评定分值权重相加法：下级和同级评定分值权重占 55%，直 接上级评定分值权重占 35%，跨级上级评定分值权重占 10% 各级评定须同步进行，如因特殊原因不能同步评定的、需将先行 评定的评分单据封存，待全部评分提交后统一统计分值，任何一 级的评分未提交前均不得统计公布部分评分结果。 评级满分为 100 分，原则上总分高于 90 分的才考虑晋级；总分 低于 60 分的降一级；总分低于 40 分的降两级。 5.职级发展 详见员工职业发展示意图（详见附件 1） 6.职级管理机构 人事行政部是公司员工职级管理部门，负责按照管理权限统 筹并组织员工的职级评定及管理工作。 7.晋升或降级 晋升 管理层级职级、作业层级职级均应逐级晋升和评定。 个别表现突出的员工可予以破格跨级晋升，但须提交书面说明， 由人事行政部审核后，报物业管理部总经理办公会研究决定。 涉及以下情形的员工可考虑破格或跨级晋升 对公司经营管理及服务质量提升有重大贡献的； 在处理重大突发事件中，表现优秀的； 在日常工作中发现重大隐患并及时处理，避免重大损失的； 连续两次货两次以上被评为“优秀员工”的； 其它经研究可以破格或跨级晋升的。 降级 业务知识水平和工作能力与职级明显不符的。 品行不端，造成恶劣影响的。 以权谋私，损害公司利益的。 因工作失误给公司造成较大经济损失的（较大损失定义：经济损 失 2 万及 2 万以上）。 8.职级与月薪待遇 月薪与职级挂钩，相同专业工种的同一职级月薪相同，不同专 业工种的同一职级月薪可能相同也可能不同； 职级调整时，原则上月薪须作相应调整。 作业层级每职级薪资待遇级差为 200 元、管理层级薪资待遇级 差为 300 元，但 A 级领班和 C 级主管之间不适用级差原则。 9.其它事宜 职级能上能下，对于表现突出和绩效较佳的员工，按照管理权 限审核审批后，可予以管理职级晋升或作业级别上调；对于表现 较差或持续低绩效的员工，按照管理权限审核审批后，应予以降 级处理。 员工职级的评定涉及员工职业规划、考核、薪酬等多方面，需 要与相关管理制度结合综合实施，如绩效考核、薪酬福利等。管 理职级评定应符合《管理职级基本任职资格》的要求。 10.附则 职级聘用与管理中涉及的有关薪酬、考核、岗位协议签订等事 项，按照公司相关办法执行。 本办法由***部负责解释和修订。

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职级分类法

职级分类法

职级分类法 职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工 作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等 级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下 图所示。 收集职位资料 为划分职位的等 级，必须掌握要 评价的每一个职 位的详细资料， 包括有关职位的 工作任务和责任 的说明材料 职位分类 在收集了必要的 工作职位说明和 其他有关资料的 基础上，先将各 个职位划分为职 业群，如工程、 管理等职业群， 然后再将职业群 进一步划分为不 同的职位系列， 如建筑工程师、 会计师等。之后， 再对各职位系列 进一步划分职位 等级 编 写 职 位 在相同职位中划分职位等级即按 照不同程度的职位工作任务和责 任，在某一系列中设置若干职位 等级。由于工作评价的要求是对 组织内所有职位的等级进行排序 ， 涉及的职位往往不局限于一个职 位系列内部，因此，前一阶段的 等级划分完成后，就需要比较不 同职位系列和不同职业群中的职 位等级，以最终平衡并确定整个 组织所有总体分类的等级 需要说明的是，每一个等级都应 编写一个简要而明确的说明，为 决定每个职位应划入哪个等级确 定指导标准 职位分类法操作要点 职位归级 这一步的主要工 作是将工作评价 范围内的所有职 位划入适当的等 级之中

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招聘不同职级员工任职资格标准

招聘不同职级员工任职资格标准

目录 一、 关于任职资格标准 6 二、 招聘专业级别划分及资格条件............................................................................................................7 1. 招聘级别划分.......................................................................................................................................7 2. 各级资格条件.......................................................................................................................................7 2.1. 学历及岗位经验要求...........................................................................................................................7 2.2. 招聘项目经验要求...............................................................................................................................7 三、 行为标准...............................................................................................................................................8 一级（招聘助理）...............................................................................................................................................8 1 汇总招聘需求及信息发布...............................................................................................................................8 1.1. 收集用人部门招聘需求................................................................................................................8 1.2. 招聘需求明晰及确认....................................................................................................................8 1.3. 招聘信息发布及维护....................................................................................................................8 1.4. 简历筛选及人才库管理................................................................................................................8 知识技能要求：...........................................................................................................................................8 2 实施测评...........................................................................................................................................................9 2.1. 测评前准备...................................................................................................................................9 2.2. 实施测评.......................................................................................................................................9 2.3. 实施笔试.......................................................................................................................................9 知识技能要求：...........................................................................................................................................9 3 协助面试...........................................................................................................................................................9 3.1. 面试前准备工作...........................................................................................................................9 3.2. 协助面试.....................................................................................................................................10 3.3. 实施背景调查.............................................................................................................................10 知识技能要求：.........................................................................................................................................10 4 办理入职手续.................................................................................................................................................10 4.1. 通知相关部门入职准备..............................................................................................................10 4.2. 协助办理入职手续......................................................................................................................10 4.3. 入职引导.....................................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 5 数据分析及人才库管理.................................................................................................................................11 5.1. 管理企业人才库..........................................................................................................................11 5.2. 数据统计分析..............................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 6 协助实施招聘项目.........................................................................................................................................12 6.1. 前期准备.....................................................................................................................................12 6.2. 现场支持.....................................................................................................................................12 知识技能要求：.........................................................................................................................................12 二级（招聘专员）.............................................................................................................................................12 1 实施面试资格人项目.....................................................................................................................................12 1.1. 面试资格人选拔.........................................................................................................................12 1.2. 面试资格人培训及辅导..............................................................................................................12 1.3. 面试资格人能力评估..................................................................................................................13 知识技能要求：.........................................................................................................................................13 2 招聘需求分析与广告发布.............................................................................................................................13 3 4 5 6 2.1. 实施招聘需求分析......................................................................................................................13 2.2. 与业务部门确认用人需求..........................................................................................................13 2.3. 选择/管理招聘渠道....................................................................................................................13 2.4. 设计招聘广告.............................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 组织实施试题测评.........................................................................................................................................14 3.1. 初级岗位能力分析......................................................................................................................14 3.2. 组织开发笔试题库......................................................................................................................14 3.3. 解读测评报告.............................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 组织实施面试.................................................................................................................................................15 4.1. 组建面试小组.............................................................................................................................15 4.2. 开发面试评估表和电话面试......................................................................................................15 4.3. 实施面试.....................................................................................................................................15 4.4. 候选人评估及复试建议..............................................................................................................15 4.5. 候选人薪酬谈判及背景调查......................................................................................................15 知识技能要求：.........................................................................................................................................15 试用期跟踪/转正评审...................................................................................................................................16 5.1. 试用期跟踪.................................................................................................................................16 5.2. 组织转正评审.............................................................................................................................16 知识技能要求：.........................................................................................................................................16 实施招聘项目.................................................................................................................................................16 6.1. 制订招聘项目实施计划..............................................................................................................16 6.2. 现场过程执行.............................................................................................................................16 6.3. 项目评估报告.............................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 三级（招聘经理）.............................................................................................................................................17 1 招聘机制建设及优化.....................................................................................................................................17 1.1. 设计招聘策略.............................................................................................................................17 1.2. 优化招聘流程和制度..................................................................................................................17 1.3. 面试资格人机制建设..................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 2 设计聘用标准/招聘计划...............................................................................................................................18 2.1. 设计岗位聘用标准......................................................................................................................18 2.2. 整合优化招聘渠道......................................................................................................................18 2.3. 制订招聘计划/预算....................................................................................................................18 知识技能要求：.........................................................................................................................................18 3 设计/实施素质能力测评...............................................................................................................................18 3.1. 组织实施能力分析......................................................................................................................18 3.2. 选择/开发评估方法....................................................................................................................19 3.3. 实施素质能力测评......................................................................................................................19 知识技能要求：.........................................................................................................................................19 4 策划\实施面试...............................................................................................................................................19 4.1. 面试策划.....................................................................................................................................19 4.2. 中层面试和评估.........................................................................................................................19 知识技能要求：.........................................................................................................................................19 5 设计转正标准/评估.......................................................................................................................................20 5.1. 设计转正标准.............................................................................................................................20 5.2. 转正评估.....................................................................................................................................20 5.3. 招聘效果评估.............................................................................................................................20 知识技能要求：.........................................................................................................................................20 6 策划招聘项目及评估.....................................................................................................................................20 6.1. 策划招聘项目.............................................................................................................................20 6.2. 项目执行过程监控......................................................................................................................21 6.3. 项目效果评估分析......................................................................................................................21 知识技能要求：.........................................................................................................................................21 四级（招聘总监）.............................................................................................................................................21 1 招聘体系规划.................................................................................................................................................21 1.1. 行业人才分布及竞争对手研究..................................................................................................21 1.2. 聘用体系建设.............................................................................................................................21 1.3. 面试团队规划与建设..................................................................................................................22 1.4. 招聘知识体系规划及建设..........................................................................................................22 知识技能要求：.........................................................................................................................................22 2 人力需求规划.................................................................................................................................................22 2.1. 人员编制规划.............................................................................................................................22 2.2. 人力需求规划及评估..................................................................................................................22 知识技能要求：.........................................................................................................................................22 3 规划/优化评价中心.......................................................................................................................................23 3.1. 素质/能力研究............................................................................................................................23 3.2. 规划及建设评价中心..................................................................................................................23 3.3. 测评工具开发/优化....................................................................................................................23 知识技能要求：.........................................................................................................................................23 4 优化录取准则/高层人员面试........................................................................................................................23 4.1. 优化录取准则.............................................................................................................................23 4.2. 高层人员面试.............................................................................................................................23 知识技能要求：.........................................................................................................................................24 5 面试指导.........................................................................................................................................................24 5.1. 面试课程开发.............................................................................................................................24 5.2. 指导面试官面试.........................................................................................................................24 知识技能要求：.........................................................................................................................................24 6 策划实施雇主品牌战略.................................................................................................................................24 6.1. 策划雇主品牌战略......................................................................................................................24 6.2. 组织实施雇主品牌计划..............................................................................................................24 知识技能要求：.........................................................................................................................................25 四、 胜任能力.............................................................................................................................................26 4.1. 识别能力.............................................................................................................................26 4.2. 开发能力.............................................................................................................................26 4.3. 策划能力.............................................................................................................................26 4.4. 执行能力.............................................................................................................................26 4.5. 沟通协调能力......................................................................................................................26 4.6. 分析能力.............................................................................................................................26 4.7. 面试能力.............................................................................................................................27 4.8. 团队合作.............................................................................................................................27 4.9. 客观公正.............................................................................................................................27 五、 招聘工具及主要表单.........................................................................................................................28 5.1. 常用软件.............................................................................................................................28 5.2. 招聘常用管理工具..............................................................................................................28 二、 招聘专业级别划分及资格条件 1. 招聘级别划分 等级 含义 达到的专业水平 4级 专家 熟悉公司战略和业务部门策略，能够评估公司人员能力状况与业务战略要求匹配度、构建评价 中心、策划实施雇主品牌战略，能够独立面试高级岗位，指导各级经理面试。 3级 主管 掌握各类招聘工具和方法，能够根据公司特点和发展战略建立面试资格人机制、设计聘用需求 及标准、设计实施素质能力测评等，能够独立面试中级岗位，与业务部门建立良好合作关系。 2级 专员 具备基本面试能力，能够独立进行招聘媒体选择、广告发布、简历筛选、组织笔试及测评等； 能够独立面试初级岗位，对候选人进行专业评估。 1级 助理 具备基本招聘知识，能够完成需求收集、信息发布、面试通知、测评实施、协助面试等工作。 2. 各级资格条件 2.1 .学历及岗位经验要求 1级 2级 3级 4级 学历 本 2 本 4硕 2 本 6硕 4 本 10 硕 8 岗位经验 1 年以上招聘工作经历 2 年以上招聘工作经历 4 年以上招聘工作经历 8 年以上招聘工作经历 备注：本指本科、硕指硕士 2.2 .招聘项目经验要求 级别 1级 2级 3级 经验要求（同一级别经验要求必须同时具备） 1） 2） 3） 4） 管理招聘信息发布 20 次以上 设计调研计划 3 次以上 实施测评 10 次以上 实施背景调查 10 次以上 1）独立开发招聘渠道 3 个以上 2）面试过 100 人次（基层），转正通过 20 人次以上 3）独立设计面试评估表 10 份以上 4）独立开发岗位笔试题库 5 个以上 5）组织实施转正评审 3 次以上 1）策划面试资格人项目 1 次以上，辅导面试资格人 5 人次以上 2）构建招聘流程制度 1 份以上 3）开发设计人员评估方法 2 个以上 4）面试过 50 人次（中层），转正通过 10 人次以上 5）策划过大型招聘项目 2 次以上 三、 行为标准 一级（招聘助理） 1 汇总招聘需求及信息发布 1.1. 收集用人部门招聘需求  根据公司年度岗位编制计划，按照月度、季度定期收集各个部门现有人员整体情况（包括岗位数量、 人 员数量、异动信息等）、招聘计划，汇总整理后形成月度、季度人员盘点表并提交上级审核，要 求确保信息准确无误、各用人部门招聘需求明确；  根据公司业务发展需求，接收临时项目人员招聘需求信息，汇总形成临时招聘需求信息并提交上级 确认； 1.2. 招聘需求明晰及确认   按照最终审核通过的部门增员需求申请信息，与用人部门经理沟通招聘岗位、数量、到岗时间要 求、 面试流程等基本内容； 同业务部门经理沟通确认岗位职责、工作任务、任职要求等基本信息，明确所要招聘岗位的详细要 求，同时注明特殊要求； 1.3. 招聘信息发布及维护   按照公司关于招聘职位信息发布操作标准和用人部门的具体要求，在招聘渠道中发布招聘职位信息 （包括岗位职责、任职要求、薪资待遇、公司介绍等），并按照固定时间节点刷新招聘信息或根 据 业务发展需要及时更新招聘信息； 根据公司各岗位招聘需求的重要紧急程度，统计核查各招聘渠道重要紧急岗位简历投递数量（招聘 信息发布后简历投递速度、数量）及质量，制定招聘渠道效果统计报表并提交直接上级审核； 1.4. 简历筛选及人才库管理   根据用人部门具体招聘要求（包括岗位职责、任职要求、行业经验、项目经验等信息），初步筛选 主管及以下岗位候选人简历，要求简历核心信息基本符合岗位招聘要求，并提出筛选意见及疑点， 汇总整理后形成候选人信息表并提交直接上级审核； 基于企业人才库的人才信息要求，按照时间节点汇总整理不同岗位候选人有效信息（包括基本信息、 工作经验、项目经验等内容），报上级审核通过后及时纳入企业人才库； 知识技能要求：    年度岗位编制计划、人员盘点表等工具使用方法 岗位说明书编写要求 招聘信息发布规范及维护方法  招聘渠道效果统计报表编制方法 2 实施测评 2.1. 测评前准备   通过电话或面谈等形式核实各招聘岗位候选人基本信息（包括候选人姓名、毕业院校、工作单位、 岗位、核心职责等基本信息），确保候选人基本信息准确无误； 按照测试实施前操作标准要求，提前预定测评场地，调试测评设备与辅助工具，准备相关测评文档 （要求检查文档种类、页数及印刷质量），确保测评顺利开展； 2.2. 实施测评  按照测评实施流程及操作标准要求，组织候选人开展测评工作，测评开始前公示测评规则、常见问 题 并解答相关疑问，确保候选人明确测评规则及常见问题；监督测评过程，按照测评时间要求收集 整理测评结果，确保考试测评结果真实有效；  基于测评结果及岗位素质能力测评对比分析要求，对比分析候选人各项素质能力指标测评结果，撰 写岗位素质能力测评结果报告并提交直接上级审核； 2.3. 实施笔试    笔试活动组织、现场实施和管理； 笔试测试结果的记录、归档； 笔试后面试流程的跟进； 知识技能要求：     人格测评/能力测评/智力水平测评 笔试组织 测评实施流程、操作标准及实施过程中常见问题 岗位素质能力测评结果报告撰写方法 3 协助面试 3.1. 面试前准备工作   基于面试官工作日程及预约面试注意事项，沟通确认面试官能按时参加面试，制定面试信息确认表 （含候选人基本信息、面试官、面试方式、面试时间及地点等信息），提前一天提交至各面试官 并 确认完毕； 按照面试实施物资清单要求，预定面试场地并准备面试资料及物料（包括面试评估表、简历、笔、 桌签、水等），并按照面试方式及桌椅布置要求摆放桌椅，确保面试实施物资支持到位； 3.2. 协助面试    按照面试信息确认表核查候选人基本信息，审核无误后引领候选人至面试场地，并向面试官介绍候 选人基本信息及应聘岗位，确保信息传递准确无误； 按照面试记录标准要求，收集整理现场面试记录，面试结束后与面试官及时核对面试记录信息，确 保整理形成的面试记录文档字面整洁、内容齐全、准确无误； 按照面试时间节点要求，及时与面试官确认面试评估信息，及时通过邮件系统向全部候选人发送录 用或未录用通知，同时告知录用者入职前所需准备工作，并提交上级主管入职人员基本信息表； 3.3. 实施背景调查    针对基层岗位，通过电话沟通实施背景调查，确保录用者公司经历、岗位工作经验等基本信息准确 无误； 针对管理级及核心人才岗位，实施多种形式背景调查（包括电话沟通、匿名拜访等），撰写背景 调 查报告并提交直接上级审核； 根据录用者各类证书信息，到相关网站核实毕业证书、职称证书等证书真假情况，汇总制定录用者 证书核查信息报表并提交直接上级审核； 知识技能要求：      人才库管理办法及操作步骤 简历筛选操作方法及注意要点 面试前准备工作内容及协助面试工作规范 面试记录表使用方法及特殊标识 背景调查常见方法及注意事项 4 办理入职手续 4.1. 通知相关部门入职准备    按照入职时间提前三天左右向用人部门提交入职人员基本信息表（标注入职时间），由用人部门 经 理确认入职人员基本信息，确保入职时间及关键岗位入职人员等信息准确无误； 基于企业各岗位工作环境要求，按照入职时间提前三天左右向 IT 部门、行政部门提交新入职人 员 物资申请单，确保 IT、行政资源按照时间节点和配置要求支持到位； 按照新员工入职工作流程，提前两天左右确认用人部门、IT 和行政部门相关配合工作准备情况，提 前和直接上级、用人部门经理确认劳动合同内容并打印两份； 4.2. 协助办理入职手续   按照新员工入职提交资料清单内容，核对并存档新入职员工资料，尤其是身份证原件和复印件、社 保和公积金等相关资料； 按照入职时间节点要求，提前两天联系体检中心，确保体检中心体检工作正常进行，及时收集新入 职人员体检报告，根据不同岗位对于体检关键项目的结果要求，分别筛选出不合格人员信息，汇总 整理后报直接上级审核； 按照入职时间节点，提前两天左右向人事负责人提交已经确认的新入职人员劳动合同全部内容，并 督促其指定人事工作人员指导新入职人员签订劳动合同；  按照入职时间节点，提前一天或当天提交入职人员基本信息表（标注入职时间）至新入司培训负责 人 处、沟通入职培训基本信息，确认完毕后通知新入职人员入司培训事宜（包括培训课程、日程安 排、考核要求及注意事项等信息）；  4.3. 入职引导    按照公司入司培训时间节点，提前统一集中发放新员工手册，讲解关键内容（包括员工入转调离流 程、企业规章制度等），并正式组织新入司员工对手册内容签字确认； 按照公司宣传册内容，统一集中向新员工介绍公司概况（包括公司发展历史、企业文化、组织架构、 行业地位等）及相应部门基本情况； 以部门为单位带领新员工至部门负责人处，做简要介绍并提请部门负责人正式向部门在职人员介绍 新员工基本信息及本部门岗位及工作内容等信息； 知识技能要求：     企业不同职类员工具体工作环境的资源配置要求 新员工入职提交资料清单内容及证书真伪审查方法 企业新员工手册及公司宣传介绍的基本内容 企业新员工入职流程及衔接结点的工作内容 5 数据分析及人才库管理 5.1. 管理企业人才库   按照业务/职能线收集整理所有面试记录，根据录取结果及面试记录评价内容，对于符合企业人才标 准但是未能录用的候选人简历要求作为储备人才纳入企业人才库； 按照企业人才库管理办法，与入库人员进行有效沟通，定期对人才库的候选人简历进行更新处理， 确保获取第一手候选人发展信息，确保企业人才库价值； 5.2. 数据统计分析   按照公司日常招聘工作的时间节点及数据收集要求，及时记录招聘相关各项历史数据，包括： ， 为招聘信息化建设的重要指标提供数据支持； 按照公司招聘费用报销制度，完整记录招聘工作过程及费用数据，并在招聘工作中及时完成费用报 销工作，确保费用数据准确无误； 知识技能要求：   熟悉企业人才库管理办法及操作步骤 熟悉招聘费用报销及分摊制度及具体操作流程规范  掌握招聘数据统计分析报告撰写方法 6 协助实施招聘项目 6.1. 前期准备   基于招聘项目计划中的场地、设备、物料准备清单要求，按照各要素数量及质量要求准备完毕，审 核无误后提请直接上级审核； 按照招聘项目计划中的场地布置要求及标准，提前一天布置招聘项目现场，确保招聘现场氛围营造 及企业文化宣传效果； 6.2. 现场支持    按照招聘现场面试台位置分布要求，及时引导参与招聘工作人员到前台进行签到并提供现场面试文 档、物资等支持，确保面试顺利进行； 按照招聘面试现场操作流程，引导应聘者到相关面试台参加面试，维持招聘面试现场秩序和纪律， 面试结束后引导其离开； 按照不同招聘岗位及时分类收集整理应聘者简历、面试登记表等资料，在现场招聘结束后清点各种 设备和物料并按照物资管理制度要求及时归还公司物资管理部门； 知识技能要求：    熟悉招聘项目计划的场地、物料、设备准确清单 熟悉招聘项目计划的招聘场地布置要求 熟悉招聘项目现场支持流程、具体工作内容及注意事项 二级（招聘专员） 1 实施面试资格人项目 1.1. 面试资格人选拔   按照各部门招聘计划，确定各部门面试资格人配置比例，设计面试资格人选拔标准及申报条件，组 织申报与资料审查； 按照面试资格人项目制定的选拔测试要求（包含测试项目及标准），组织候选人参加选拔测试， 初 步评估候选人的专业经验、招聘经验、专业能力、人员评估意识等要素； 1.2. 面试资格人培训及辅导    组织开发面试方法操作手册、面试培训课程； 按照面试资格人培训课程设置，组织各种评估方法、面试技巧、面试评估等内容的实战培训，记录 学员表现； 根据教练辅导技术操作步骤、标准及技巧，参与旁听面试资格候选人实战面试，面试后就出现的问 题进行一对一辅导，保证候选人按照标准面试流程及要求有效实施面试； 1.3. 面试资格人能力评估  安排考评人员，安排日程，准备文档资料（面试官资料：标准岗位说明书、面试评估表、简历、候 选 人测评信息；面试评估小组：面试能力评价表）、考试试题、场地等，通知面试评估候选人及被 面试者；  组织评估过程，协调面试专家，参与到具体评估及认证，汇总整理评估及认证结果； 知识技能要求：     掌握不同职类不同层级岗位面试资格人标准制定方法 熟悉教练辅导技术操作步骤、标准等内容 掌握标准面试流程、面试方法及具体实施要求 掌握面试资格人能力评估及认证流程、标准及要求 2 招聘需求分析与广告发布 2.1. 实施招聘需求分析   基于业务部门业务模型及工作量分析结果，与部门负责人沟通进行招聘需求分析，是招还是不招； 分析岗位需求是长期还是短期，短期的需求是否通过内部的工作内容扩大化，多样化进行岗位职责 内容合并，或短期的业务外包，合同工或兼职等方式。岗位需求是长期首先通过内部调岗、竞聘、 推荐等方式在内部招聘、之后进行外部招聘、选定招聘渠道，按招聘流程进行。最终目的是确保以 最低人力成本满足业务发展及用人需求； 2.2. 与业务部门确认用人需求  根据待招聘岗位的岗位说明书，与部门负责人沟通确认岗位职责及任职要求，完善并规范岗位应聘 条 件（包括岗位工作经验、行业工作经验、项目工作经验、教育背景、能力要求、知识要求、个人 特质和性格、企业文化和价值观的相似性等……），确保符合岗位实际工作要求；  基于人力需求规划、人员需求建议及与业务部门业务部门负责人沟通结果，确认企业季度/月度招聘 需求并制定招聘计划，提交直接上级审核； 2.3. 选择/管理招聘渠道     按照公司所处行业及具体招聘岗位人才市场分布状况，选择、梳理通用招聘渠道（包括但不限于网 络招聘、校园招聘、现场招聘、专场招聘等形式），保持信息及时更新； 基于对公司核心能力起重要支撑作用的业务系统招聘需求，与待招聘岗位负责人深入沟通拟招聘人 员存在渠道及行为习惯等信息，拓宽核心岗位、专业度较高岗位及冷僻岗位招聘渠道并做深度挖掘； 根据公司招聘需求开发相应的招聘渠道，定期与招聘渠道联络人员进行有效沟通，确保招聘渠道畅 通，同时通过招聘渠道获取相应人才市场人才分布状况（包括人才数量、质量、结构等）； 根据招聘渠道效果统计的核心要素及计算方法，定期评价各招聘渠道的响应效率（网站后台数据提 供的候选人简历数量、质量及时效性），形成招聘渠道效果统计表并提交直接上级审核； 2.4. 设计招聘广告   基于公司业务简介、发展历史、经典故事案例、拟招聘岗位岗位职责、任职要求、薪资待遇等内容， 设计招聘广告，要求广告内容突出重点、有感染力和吸引力； 基于招聘渠道有效性评估结果，合理组合搭配招聘广告投放平台并实时评估招聘效果（从招聘成本、 人员数量、人员质量、人员到达率、及时性等维度进行招聘评估），形成招聘效果统计报告； 知识技能要求：      掌握招聘需求分析流程及操作步骤 熟悉业务模型、工作量分析及组织发展规划等专业工具方法 熟悉全国、区域及专门人才招聘渠道信息 掌握招聘广告设计方法及技巧 掌握招聘效果评估方法及报告撰写方法 3 组织实施试题测评 3.1. 初级岗位能力分析   对各个招聘岗位的工作职责和内容进行充分了解，找到高绩效的优秀标杆，提炼岗位胜任能力要项、 知识、经验要求； 根据能力要求，选择/组合各类测评方法、工具，建立基于核心岗位的测评对应表； 3.2. 组织开发笔试题库    组织业务部门或外部专业测评服务专家开发试题，开发答案及评分办法，设计评估标准； 建立题库，定期更新题库； 维护在线测评系统的题目、测评结果； 3.3. 解读测评报告   基于各类测评结果报告，从测评结果与岗位要求匹配角度提出专业建议，并出具综合评估建议至用 人部门负责人，促进用人部门负责人科学决策； 笔试试题及测评结果的分析，提出意见或建议； 知识技能要求：      掌握初级岗位能力分析方法 掌握 BEI 访谈实施流程、操作方法及注意要点 掌握笔试试题开发模板、流程及规范 熟悉测评报告解读方法 掌握试卷测评要素匹配方法 4 组织实施面试 4.1. 组建面试小组   根据招聘计划，组成岗位招聘小组，招聘小组包括：直线业务经理、相关业务岗位员工、人力资源 部，公司高管人员；确保面试小组成员能力搭配合理； 基于岗位所处职类、层级及对组织价值贡献度高低，梳理并优化不同岗位（尤其是核心岗位）面试 流程及实施细则，确保管理岗位及核心岗位人员面试高效务实； 4.2. 开发面试评估表和电话面试    对候选人简历进行初步审查，找出问题点，设定初步的考察重点； 基于招聘岗位任职要求，设计岗位面试评估表，评估表包括：基本信息、工作经验、胜任能力，设 计各类考核要素及权重，与部门经理进行沟通； 对候选人初步电话面试，了解如下信息：学历、工作经历、项目经历、个人求职意向等，进行初步 判断； 4.3. 实施面试     接待候选人、寒暄、营造良好面试氛围，体现企业的文化和雇主品牌； 从候选人关键经历点入手，与候选人个人学习、工作经历进行充分交流、挖掘，引导面试过程，获 取岗位要求的关键信息、进行面试记录； 根据面试过程，寻找候选人关键事件（人生闪光点、与应聘岗位类似或相同项目经历），并针对 关 键事件按照 STAR 原则进行深度信息挖掘、验证，确保关键信息不遗漏不重复，以提高面试有 效性； 能协助组织一对多面试、或无领导小组等群体面试方法。 4.4. 候选人评估及复试建议   基于面试评价表及关键点信息确认结果，评估候选人是否认同企业文化、基本职业素质、职业通用 素质等内容，并初步评估候选人专业能力水平与岗位要求匹配度高低； 基于候选人面试评估结果与业务部门负责人沟通、提供复试建议，确保匹配度高的候选人进行专业 面试环节； 4.5. 候选人薪酬谈判及背景调查   基于公司薪酬政策及岗位薪资结构、水平及范围，与面试人员进行薪资谈判，确定具体薪资（包括 薪资结构和水平）； 基于背景调查常见方法及操作要点，策划实施关键岗位候选人背景调查项目，并承担部分项目具体 调查实施； 知识技能要求：    掌握核心岗位面试流程及实施细则开发方法 掌握面试提纲及评估表开发方法 熟悉公司薪酬政策、薪资结构水平等信息   掌握薪资谈判技巧及注意事项 掌握背景调查常见方法及操作要点 5 试用期跟踪/转正评审 5.1. 试用期跟踪    基于业务部门发展及具体岗位职责要求，与业务部门共同制定部门新员工试用期考核标准，明确转 正考核要项、标准及权重； 针对不同工作岗位，按照不同周期定期向用人部门收集新员工业绩鉴定结果并按照预定标准评估其 试用期表现； 针对不同工作岗位，实施不同形式的定期定向沟通，收集并解决新员工试用期间遇到的问题，并与 不合格、不符合本岗任职标准的员工解除劳动合同或提出离岗再培训建议； 5.2. 组织转正评审   按照转正评审方案，准备转正申请文档及相关物资等，协调转正评估小组成员准时参加转正评审， 确保转正评审正常进行； 按照转正评审要求，统筹转正评审现场状况并及时提供支持，并按照转正评审小组评审结果处理评 审后续手续； 知识技能要求：   掌握试用期考核沟通流程、跟踪方法 熟悉转正评审流程、操作方法 6 实施招聘项目 6.1. 制订招聘项目实施计划   按照项目管理方式制定招聘项目实施计划，提取核心流程、实施关键环节、控制点、操作标准及注 意事项等，确保招聘项目高效运作； 按照招聘项目计划书对于物资文档的要求，准备各类物资文档（包括宣传海报、应聘登记表、宣传 手册等），确保其数量、质量符合标准要求； 6.2. 现场过程执行   按照招聘项目执行流程、关键环节要求及物资清单，统筹协调各类资源，明确关键事项责任人以保 证现场各类活动有序开展； 按照招聘项目执行流程，控制现场活动进度，采取多种形式促进招聘现场效果，提高候选人投递简 历数量及参与度； 6.3. 项目评估报告   按照招聘项目标准总结模板，统计各类岗位投递简历数量，评估各类简历质量及岗位匹配度，并向 上级提交总结报告； 按照招聘项目评估模板，从简历投递数量、现场满座率、活动进展时间控制等角度完成项目实施评 估，结合总结报告汇总形成项目评估报告并提交上级审核； 知识技能要求：    熟悉招聘项目实施计划主要构成要素 熟悉招聘项目实施流程、关键环节控制要求及物资清单等内容 掌握招聘项目总结及评估报告核心内容及注意事项 三级（招聘主管） 1 招聘机制建设及优化 1.1. 设计招聘策略   通过网络、调查、第三方人力资源专业机构等多种渠道收集竞争对手相应岗位的薪酬福利、晋升通 道、培养发展等信息，制定针对关键岗位的人才策略对比分析表； 通过多种渠道收集整理外部人才供给情况，结合人才策略、公司品牌知名度、薪酬水平及结构等信 息，设计公司整体招聘策略及关键核心岗位人才招聘策略； 1.2. 优化招聘流程和制度   基于组织发展战略、业务价值链、确定组织核心能力及对应的人才类型和层级需求，界定管理类、 核心业务类、关键职能类职务体系； 按照管理类、核心业务类及关键职能类职务体系分别开发相应的招聘制度流程、实施细则，建立规 范的招聘表单体系并监督实施，以提高招聘效率效果； 1.3. 面试资格人机制建设    面试资格人机制整体规划，涉及岗位、面试资格人数量、候选人数量，面试资格人选拔、培训、认 证规范； 按照面试资格人项目实施流程及标准，组织实施面试资格人选拔、培养、评估等，确保面试资格人 管理项目高效运作； 定期对面试资格人队伍面试能力进行评审，确保面试资格人队伍面试能力不断升级以适应业务发展 需要； 知识技能要求：  掌握关键岗位人才策略对比分析表制定方法     掌握招聘策略制定策略及核心步骤 掌握招聘制度流程、实施细则及表单开发方法 掌握长期招聘规划及年度招聘计划制定办法 掌握面试资格人队伍建设机制建设方法 2 设计聘用标准/招聘计划 2.1. 设计岗位聘用标准    组织实施工作分析，明确各个部门岗位职责划分、年度工作任务要求，优化岗位聘用标准，确定岗 位胜任要求； 组织编写年度人员编制计划，确定各个岗位编制配置原则和比例； 对现有人员素质能力水平、业绩表现与岗位胜任要求进行对比评价，确定需要淘汰、培养、晋升等 人员； 2.2. 整合优化招聘渠道    针对各类职位招聘计划及相应人员求职特点（包括此类人员求职方式、存在的领域等），设计合 理 招聘渠道组合，降低招聘成本，提升招聘效率效果； 研究公司核心岗位人员流动规律，定向招聘； 不断完善企业的人才库，发挥其定向招聘渠道的作用。 2.3. 制订招聘计划/预算    根据人员流动规律、年度人员编制、各个业务进展计划，编制年度招聘计划，评估各个招聘职位的 必要性，提供建议给用人部门及主管领导； 分解招聘计划到各个月度，组织实施招聘、保障招聘周期； 基于公司整体年度招聘计划、往年招聘计划及实施费用，编制年度招聘总体预算及各项招聘费用分 解预算并提交上级审核； 知识技能要求：       熟悉公司年度经营计划及业务部门工作重点 熟悉公司业务发展战略及人力资源规划的主要内容 掌握职责匹配法在职责任务分解中的应用技术 掌握各类各级岗位聘用标准及评审规则开发方法 掌握招聘渠道有效性评估要素及标准制定方法 掌握年度招聘计划及预算编制方法 3 设计/实施素质能力测评 3.1. 组织实施能力分析  定义关键岗位，确定标杆，制订能力分析计划  按照胜任能力模型开发流程及岗位任职资格行为标准，演绎、归纳形成核心岗位胜任能力要项，建 立内部各岗位胜任能力清单并结合组织发展变化提出的要求不断优化升级； 3.2. 选择/开发评估方法   基于各类胜任能力的测评方法，选择并开发人格、能力、智商等要素的立体测评工具组合，确保测 评维度组合完善以保证测评效果； 通过多种途径搜集、整理、开发针对不同岗位测试试题库并定期更新升级，同时组织业务部门开发 基于专业知识/技能的试题库并定期更新升级确保满足岗位要求； 3.3. 实施素质能力测评   制定素质能力测评计划，并组织实施对各类应聘人员采用不同的测试试题或者测评工具等进行素质 能力测评； 制定素质能力测评结果与人员选拔、晋级、培养等挂钩机制，并将与业务部门共同评估测评结果应 用于人员选拔、晋级、培养等模块； 知识技能要求：     掌握岗位胜任能力模型建立方法及测评工具组合 掌握基于任职资格行为标准归纳岗位胜任能力方法 掌握专业知识、技能试题库建立方法及测评技巧 掌握素质能力测评结果应用操作技术 4 策划\实施面试 4.1. 面试策划    对公司各个类别、层级岗位，以拟招聘岗位为单位组建面试小组，明确面试小组成员间梯队关系以 及配合关系，并根据业务发展及组织调整，及时优化升级现有面试小组架构； 组织开发各个岗位面试评估表，并建立评价准则； 参与公司各级经理面试过程，指导部门经理有效面试，找出问题，提出改进建议； 4.2. 中层面试和评估    基于中层人员工作特点、岗位职责及任职要求，建立基于管理能力、业务能力综合评估纲要； 参与到针对中层经理面试，系统评估候选人的管理能力、项目能力、胜任能力等内容，提出录用评 估建议； 针对中层设计有效的背景调查方法，组织实施背景调查 知识技能要求：    掌握面试小组架构搭建方法 掌握核心岗位面试考察要点、评估方法 掌握中层人员面试实施流程、操作方法  掌握录用评估流程、录用标准及具体实施方法 5 设计转正标准/评估 5.1. 设计转正标准    与业务部门经理沟通新员工工作内容和目标，确定考核要项及标准； 通过多种途径与试用期关键岗位员工有效沟通，明确告知转正考核要项目、标准及权重，并定时评 估其是否符合岗位要求； 能设计和实施导师制度，促进新员工更快的适应企业的办公环境和文化氛围。 5.2. 转正评估     优化转正评审流程； 组织策划转正评审会，协调参加转正评审委员时间，确保员工所在业务系统负责人及部门经理能够 参加评审，同时协调行政资源支持到位； 指导下属收集、整理、分析各类评审结果，与所在部门经理及业务系统负责人深入沟通并确定是否 转正意见； 提高针对业绩结果的转正评估的有效性，选拔任用最优的高绩效人才。 5.3. 招聘效果评估   基于招募、面试、试用、转正等环节层层考核，评估招聘效果（按照招聘数量、质量、时效性、费 用等标准）并提出优化招聘渠道及流程建议，形成招聘效果评估报告； 指导下级归纳总结成功面试案例，按照标准案例模板完成案例开发并通过多种途径（会议、内刊、 交流学习、培训等形式）有效推广应用； 知识技能要求：     掌握关键岗位试用期考核标准制定方法及评估技术 掌握转正评审会议策划及实施方法 掌握招聘效果评估维度设计及评估实施方法 掌握教练辅导技术及具体实施方法 6 策划招聘项目及评估 6.1. 策划招聘项目   根据公司业务发展策略及部门业务发展现状，策划制定大型招聘项目整体策略，明确招聘项目成功 核心要素； 基于招聘项目整体策略、项目成功核心要素，按照招聘计划模板，编制招聘项目计划，协调各类前 期资源保证招聘项目实施； 6.2. 项目执行过程监控   按照招聘项目计划，明确招聘实施流程、操作要点、时间节点及进度控制要求，明确各关键环节责 任人，推进招聘项目实施； 针对大型招聘项目核心流程及关键点，在明确关键环节负责人的基础上制定监控措施，保证招聘项 目实施效果； 6.3. 项目效果评估分析  按照招聘项目实施流程，统计候选人招募、面试数量及质量等数据，量化评估招聘效果并提出流程 及控制点优化建议；  基于招聘项目计划的预算，指导下级统计招聘计划实施过程中的实际发生费用并与招聘项目计划的 预 算作对比分析，评估预算准确度，分析导致偏差的具体环节及问题所在，并指导下级撰写招聘项 目效果评估报告； 知识技能要求：    掌握招聘项目策划的核心要素 掌握招聘项目计划主体要素及制定方法 熟悉招聘项目效果评估分析方法及报告撰写规范 四级（招聘专家） 1 招聘体系规划 1.1. 行业人才分布及竞争对手研究    根据公司所处行业特性，组织开展分析行业内人才分布状况，确保数据详实准确，指导下级撰写行 业人才分析报告并予以审核； 根据公司所处行业和发展阶段，选定竞争对手企业，及时组织收集、透彻分析其招聘策略和招聘人 才动向，指导下级撰写竞争对手招聘工作监测报告并予以审核； 根据竞争对手招聘工作监测报告，针对竞争对手设计有针对性配合业务战略的招聘策略，指导下级 制定相应的招聘实施方案并予以审核； 1.2. 聘用体系建设  根据公司战略规划和招聘工作需要，构建招聘管理组织架构，明确招聘工作职责分工，确保招聘 前、 招聘中、招聘后全程管理衔接顺畅、无遗漏；  根据行业特性、公司发展战略、公司整体业务价值链、核心能力定位等信息，明确公司核心人才类 型 及层级结构，选择相应的招聘渠道组合和招聘方法并不断更新，确保企业发展所需人才招聘及时 到位； 1.3. 面试团队规划与建设    根据公司组织架构和各业务序列分布，抽选出职能面试和业务面试考官候选人，确保覆盖各业务板 块，满足面试工作需要，形成公司面试官团队库； 根据面试官团队现有面试能力水平，设计系列提升面试技能的实训活动以提升面试官面试甄别能力， 确保面试官团队能力符合标准要求； 基于能力和业绩设计面试官绩效考核方案，定期组织开展面试团队的考核，根据考核结果划分面试 官层级并分级进行管理和激励； 1.4. 招聘知识体系规划及建设   根据业务特点和发展需要，组织制订面试题库和测评题库，形成结构化面试测评体系并不断优化升 级，确保适合组织业务发展需要； 根据业务特点和发展需要，组织建立招聘制度、流程、实施细则、表单等，统一招聘过程管理，避 免因招聘工作疏漏带来不必要的法律纠纷； 知识技能要求：     掌握行业人才分布及竞争对手研究方法 掌握聘用体系构成核心要素及建设方法 掌握面试团队规划组成要素及建设方法 掌握招聘知识体系组成要素及建设方法 2 人力需求规划 2.1. 人员编制规划   基于劳动力市场、人均效率、业务模型等要素研究结果，针对不同业务/职能线工作性质不同、人员 素质要求不同，分别设计人员编制评估模型； 根据不同业务/职能线人员编制评估模型及组织业务发展规划，组织制定各岗位人员编制规划及年 度 人员编制计划； 2.2. 人力需求规划及评估    根据各业务战略和职能战略规划，组织测算人力供求平衡，明确人员数量、质量及结构要求，形成 人力需求规划报告； 根据不同职类不同层级人员评估要素关注点不同，合理选择人力资源评估要素及评估方法，组织实 施人力资源状况评估，指导撰写人力资源状况评估报告，明确存在问题的薄弱环节并提出解决方案； 熟悉职业生涯规划、能实施企业人才盘点、核心人才梯队建设和领导继任者计划！ 知识技能要求：   掌握人员编制模型制定要素和方法 掌握人力资源需求规划及评估方法  熟悉人力资源状况评估报告撰写方法 3 规划/优化评价中心 3.1. 素质/能力研究   根据业务特点，按照业务/职能线组织业务部门骨干人员分析现有岗位所需能力素质，按照标准模板 建立各类岗位能力素质库并提交各业务系统负责人审核； 按照业务/职能线对公司内部标杆进行系统研究，不断优化各类素质能力测评指标，以保证其符合公 司实际业务发展需要； 3.2. 规划及建设评价中心   根据公司业务职能线各自运作特点及各类人员素质能力特点，规划建设人才评价中心，建立多维度 人才测评机制，确保测评结果真实、完整、可靠； 按照标准测评项目实施流程，组织实施开发各类测评中心项目，建立内部评价流程和评审标准，确 保内部评价体系建设科学合理； 3.3. 测评工具开发/优化   根据招聘操作工具及技术发展趋势，针对现有人才测评方法和工具，结合组织业务特点及测评对象 及重心的调整变化，组织改进优化测评工具以满足组织发展需要； 通过专业测评技术交流、二次开发或者引进最新测评工具，提升测评工具效度、信度，从而提升测 评效果，确保测评结果的可靠性和准确性； 知识技能要求：    掌握素质能力测评指标提取及优化方法 掌握评价中心建设方法（包括多维度测评机制、内部评价流程等） 掌握测评工具开发及优化方法 4 优化录取准则/高层人员面试 4.1. 优化录取准则   根据以往招聘经验，调整优化高层人员及核心人才录用准则，确保录用到最合适的人才，形成新的 录用准则并不断升级； 根据最新人才录用准则，制定面试评价标准及要点，培训相关面试工作人员及面试官，确保其准确 理解录用准则、评价标准及要点； 4.2. 高层人员面试  基于组织发展战略、业务模块运作特点及企业文化等要素，制定高层人员素质能力特征、行为标 准、 资源条件等要求，明确面试流程、规则及合格候选人标准；  按照组织高层人才选聘及领导班子搭建规划，主持或参与高层人员的面试活动，发表面试评价，从 专业角度给出是否聘用的意见，提高企业高层人员面试成功率； 知识技能要求：     掌握录用准则优化方法及技巧 掌握公司业务发展现状及高层人才现状 掌握高管人员能力特征、行为标准等开发方法 掌握高层人员面试方法及要点 5 面试指导 5.1. 面试课程开发   规划面试课程 开发大纲、讲义、实战教学脚本 5.2. 指导面试官面试   按照标准面试流程及关键控制点，指导各面试官的面试技能提升（必要时提供系统的专业面试训 练）， 确保面试的高效和准确； 针对各面试官面试过程中出现的问题，总结问题出现的原因，构思解决对策和方法并开发针对性的 面试指导课程，确保中高层经理面试技能不断升级； 知识技能要求：    掌握标准面试流程及关键控制点等内容 掌握中高层人员面试操作知识技能及经验 精通教练辅导技术及具体实施指导的方法技巧 6 策划实施雇主品牌战略 6.1. 策划雇主品牌战略   根据公司品牌建设战略和公司人才发展战略规划，设计雇主品牌建设策略和行动计划，打造或者借 助各种平台展示并不断提升雇主品牌形象； 寻找与组织业务特点相关的市场或者时事热点问题，深入分析二者的契合点，据此提出雇主品牌策 划方案并调动各种资源有效实施； 6.2. 组织实施雇主品牌计划   按照雇主品牌建设行动计划，组织实施开展雇主品牌宣传和建设活动，提升雇主品牌的曝光率和美 誉度； 基于品牌策划要求和危机管理意识，组织制定雇主品牌建设行动计划应急策略及具体实施方案，防 范意外事件影响品牌活动质量，确保行动计划顺利实施； 知识技能要求：    掌握策划雇主品牌战略的方法 掌握雇主品牌战略行动计划制定方法 掌握实施雇主品牌战略的方法 四、 胜任能力 4.1. 识别能力        亲和力 招聘需求识别能力 关键事件识别判断能力 关键事件挖掘能力 洞察力 多维度、多元素面试评估能力 说服力 4.2. 开发能力    面试评估要素开发能力 测评工具开发能力 录用及转正准则开发能力 4.3. 策划能力    招聘广告策划能力 雇主品牌策划能力 核心岗位招聘渠道建设能力 4.4. 执行能力   人力资源项目的实施和执行 落地执行、业务实操能力 4.5. 沟通协调能力    有效地沟通方式 分析沟通对象的想法 有效反馈达成共识 4.6. 分析能力  能快速捕捉信息  信息分析和总结 4.7. 面试能力  识人的能力    科学的设计面试问题，掌握多种面试的方法和技巧，客观的做出面试评估 有心理学和人才测评的能力 非语言沟通的能力 4.8. 团队合作    参与性 主动承担责任 共享知识和经验 4.9. 客观公正    建立个人信用、维护公正的行为 客观理解他人 正直、职业道德感 五、 招聘工具及主要表单 5.1. 常用软件      Microsoft Office 系列 Microsoft Office Visio Mindjet MindManager（思维导图） 招聘网站后台 互联网搜索 5.2. 招聘常用管理工具         工作分析（利用脑图） 岗位说明书编写 人格测评/智力测评/考试/背景调查 面试评估表设计 基于关键事件的行为面试法 STAR 面试法 录用加权评分 试用期考核 5.3. 招聘物料使用          招聘广告 投影仪使用 笔试试题 测评环境搭建 测评试题 笔记本电脑使用 宣讲会现场布置 麦克 激光笔 5.4. 主要表单清单 完

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岗位职级薪酬设置表

岗位职级薪酬设置表

岗位、职层、薪酬设置表 一、董事会、执行层领导职层、薪酬设置 职 务 职 层 公司董事长 H1 监事会主席、资深董事、总经理 H2 董事、监事、董事会秘书、副总经理、 财务总监、总工程师、 H3 总经理助理 M1 岗位工资 （元/月） 备注 二、董事会下设机构岗位、职层、薪酬设置 （共计岗位 14 类，职数 17 个） （一）、基建委员会（岗位 2 类、职数 3 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 ） ----- 工程项目管理 2 ----- 文秘 1 岗位工作内容描述 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 （二）、审计部（岗位 5 类、职数 5 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 岗位工作内容描述 （个） 职层 经理 1 负责部门全面工作 M1 外派审计 室主管 1 主管办事处、分公司、控股子公司财务审计工作 F1 外派审计员 1 办事处、分公司、控股子公司审计 F3 综合审计 室主管 1 主管工程预决算审计、企业投资、并购、采购、仓储及专题审计工作 F2 综合审计员 1 工程预决算审计、企业投资、并购、采购、仓储及专题审计工作 F3 岗位工资 （元/ 月） 备注 岗位工资 （元/ 月） 备注 （三）、投资发展部（岗位 5 类、职数 7 个） 职数 分支机构 岗位名称 岗位工作内容描述 （个 ） —— ---- 经理 1 主持部门全面工作，负责资本运作的具体操作 项目投资 1 负责信息披露、股权管理、信息搜集工作 证券投资 2 调查、分析市场现状、发展方向，进行证券投资具体操作 投资研究分析 2 收集和处理与企业重组、收购工作的有关的信息，协助部经理实施股权投资 方案，负责分红派息设计，部门经理安排的与证券投资研究分析方面有关 的其他工作 综合人员 1 协助董秘和部门经理的工作，负责公司股票的监控，收集和整理国家有关 政策，及部门的文秘、内勤工作 （四）、其他人员（岗位 2 类、职数 2 个） 职层 分支机构 岗位名称 职数 岗位工作内容描述 （个） 工青妇专干 1 董事长秘书 1 归口管理公司工青妇事务 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 F2 三、公司下设机构岗位、职层、薪酬设置表 （不含研发人员和计件工人，共计岗位 179 类，职数 470 个） （一）、办公室(岗位 19 类、职数 33 个) 职数 分支 机构 岗位名称 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 1 负责办公室全面工作及日常管理和董事会、监视会、执行层日常事务处理 工作 M1 宣传策划部主管 1 主管宣传策划事务、参与《中联报》编辑工作 F1 《中联报》执行主编 1 负责《中联报》编辑、出版工作 F2 编辑、记者 3 负责《中联报》编辑及新闻采访 F3-F4 专职摄影记者及音响师 1 负责《中联报》新闻摄影、接待摄影及音响调控管理等相关事务 宣传策划 3 策划、宣传工作、宣传材料制作、计算机平面设计、制作 ） —— 法律事务室 （个 主任 待筹办 F3 F2-F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 1 主管对外公关协调、外联、外事、行政管理，负责建立完善公司公共关系 网络 接待员 2 负责日常接待及后勤服务 外事接待员 1 负责日常外事接待及董事楼对外接待及后勤服务 外联员 2 负责对外公关协调、外联、外事工作 文秘机要部主管兼文秘 1 主管机要档案、 文秘事务，负责文案工作 F2 打字员 1 负责文件、资料的打印及管理、传真文件的收发 F5 收发员 1 报纸、杂志征订和发送；信件分发 F5 内务 1 电话总机接转（暂时）、领导话务接转 F5 票务及采购员 1 负责购买公司出差人员车（机）票及后勤物资采购 F4 邮电管理员 1 负责通讯设备维修、维护、通讯费用缴纳，邮件发送 F5 外联接待部主管 M3 F4-F5 F3 F3-F4 职数 分支 机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） 汽车队主管 1 主管办公室车队日常管理、调度及日常事务工作 F2 车队安全员 1 负责公司交通安全工作及车队对外联系、办理驾驶员与机动车辆保险、检 审和各项规费交纳及统计 F3 驾驶员 9 负责车辆驾驶工作，参与相关接待工作 岗位工资 （元/ 月） 备注 岗位工资 （元/ 月） 备注 F4-F5 （二）、人力资源部（岗位 8 类、职数 29 个） 分支 机构 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 —— 经理 1 主管部门全面工作，负责起草重要规章制度，考核、薪酬系统管理，完成人 事考评委员会交办的工作 人力资源开发 室主管 1 主管人力资源开发工作，负责招聘、引进、培训 人力资源开发 2 员工教育提升，在职员工各类培训归口，新员工岗前培训、岗前考察、考 核、录用；人才市场调研、开发，人才引进；公司社会人才信息网络的建 立；参加各类人才交流活动，公司各类招聘信息的对外发布，处理与社会 各类人才市场的沟通与交流 人力资源管理 室主管 1 主管人力资源管理工作，负责员工动态管理，薪酬系统操作，经警队管理 人力资源管理 2 绩效考核、保险（社保、商保）、员工档案、员工数据库更新、劳动合同签定 和管理；员工基金管理；考勤系统管理、福利、假类管理；工伤事务协办； 户口办理； 进修、报奖、报考管理；技术职称、职务、岗位管理；调职、离 职、转岗管理；特殊岗位管理；三证管理； 博士后工作站日常管理 F3-F4 经警队长 1 负责经警队全面工作、制度相关工作细则并组织实施、检查，协调院保卫工 作、员工培训 F3 经警队副队长 1 协助队长工作，负责经警队执勤具体工作，承担白班巡逻 F4 经警 20 员工形象督察；门禁；夜巡；园区保卫安全、车辆管理、道路卫生督察 F5 M1 F2 F3-F4 F2 （三）、督察办（岗位 2 类、职数 3 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（待机构负责人确定后由其制定） 职层 ） —— 主任 1 M1 督察员 2 F1-F2 岗位工资 （元/ 月） 备注 可据情况 报批增岗 （四）、财务部（岗位 16 类、职数 39 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） —— 经理 1 负责全面工作，具体负责税务、统计、资金调度等工作 M1 —— 主管会计 1 负责公司财务核算工作 M3 生产核算室主管 1 负责制造公司生产成本、材料成本核算等工作 F1 成本核算会计 5 混凝土机械、起重机械、路面机械、电子产品及新产品核算工作 F3 材料核算会计 5 材料成本核算工作 F3-F4 材料核算会计 1 营销配件核算工作 F4 费用核算会计 1 生产费用核算工作 F4 销售核算室主管 1 负责营公司财务核算工作 F2 销售核算会计 4 销售往来帐款及核算工作 F4 销售核算会计 1 营销费用核算工作 F4 驻外会计 11 办事处财务核算工作 出纳室主管 1 负责出纳室及职能部门财务核算工作 出纳及工资核算会计 3 现金收付、凭证装订及其他杂务；银行进帐、对帐、外汇核销等工作；工 资核算及银行对帐工作 综合核算室主管 1 负责税务、会计档案管理、统计、报表工作 F1 税务会计 1 应交税金核算、进项税抵扣、发票购买管理、会计档案管理、统计 F3 报表会计 1 季度报表、中期报表、年度报表的编制等工作 F3 （五）、技术管理部（岗位 7 类、职数 9 个） F3-F4 F2 F4-F5 岗位工资 （元/ 月） 备注 分支机构 —— 综合 管理室 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 经理 1 负责科技、图书、样本管理、信息资料、统计等全部事务的管理工作 M1 标准化室主管 1 主管公司标准化管理工作 --- 技术支持 标准化工程师 1 负责标准管理工作 --- 技术支持 综合管理主管 1 F2 科技管理 3 纵横向课题、科研新产品、科技成果、成果鉴定及奖励、技术合作交流、行 业学（协）会及专业技术委员会、技术培训、专利等科技管理工作；纵横 向课题、科技成果、成果鉴定及奖励、引进技术、互联网信息查询、对外联 系等科管工作及外文资料的翻译;车辆改装产品目录申报的相关手续；技 术开发计划、项目管理、项目考核工作 2 个技术 支持 类，1 个 管理类 F3-F4 信息资料管理 1 科技图书、样本、信息、标准的收集，采购、计划和管理，标准化网络管 理，外文资料的翻译 F4 档案管理 1 统计、档案网络的管理、打印、内务等工作 F5 （六）、网络中心（岗位 5 类、职数 21 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 主任 1 公司网络和信息化建设的规划、网络建设、安全监控 M2 网络管理室主管 1 主管网络管理，硬件维护工作负责计算机及网络设备的采购、版权维护 管理、CAD 技术支持 M3 网络管理工程师 8 网络管理、硬件维护、新型网络设备管理、维护；图纸输出管理 --- 技术支持 软件开发室主管 1 主管软件开发 --- 技术服务 软件开发工程师 软件选型及软件开发、图象处理、网页制作、数据库维护； OA、ERP、PDM 及营销管理系统的软件选型、人员培训、二次开发及维 护；IBM 小型机系统管理员；Oracle 数据库开发人员 10 --- 技术服务 （七）、研发中心（岗位 6 类、职数若干个） 分支机构 —— 各项目组 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 主任 1 负责部门全面工作；承担相关研究开发项目 M1 技术信息室主管 1 负责组织收集各种信息，筛选并提出新产品开发项目，参加论证 --- 技术服务 技术服务工程师 3 收集与处理有关市场、产业、技术、政策等方面的有关信息，提出公司 新产品开发项目，参与新产品的市场调研，可行性论证等工作，为正 在实施的项目提供相关技术信息； --- 技术服务 档案管理 1 负责全中心的技术档案管理及本部门内勤工作 F5 项目组组长 若干 组织项目组开展研究开发工作；完成相关研究开发项目 --- 技术开发 设计工程师 若干 从事研究开发，完成科研项目 --- 技术开发 （八）、企管部（岗位 6 类、职数 9 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 （个） 经理 1 计划成本 管理室主管 1 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 负责部门全面工作，兼管企业管理、计划管理、成本管理 职层 M1 F1 岗位工资 （元/ 月） 备注 计划管理、生产统计、质量统计、成本管理、成本核算中的工艺、工时 核算 工艺核算工程师 4 内勤事务 1 F5 质量管理室主管 1 M3 质量管理 1 质量管理、ISO9000 文件管理 -- 技术支持 F4 （九）、设备动力部（岗位 11 类、职数 20 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） —— 经理 1 负责部门全面工作 M2 1 完成安委会常设机构的工作职责；负责公司设备、生产安全管理；环 境（三废）管理 F2 资产管理员 1 公司资产、设备档案管理兼内勤 F5 库管员 1 机电器材仓库管理及水电费核算分摊 F5 设备技术工程师 2 负责园区机电设备维修改造工程的技术支持 --- 机电维修组主管 1 负责保证公司机、电、水设备的正常运转，提出维修改造计划 F3 机修工 5 负责设备机械维修 F4-F5 电修工 2 负责设备电气维修 F4-F5 空调维修工 1 负责空调电气维修 F4 发配电工 4 负责发配电值班、水电费抄收 吊车司机 1 负责吊车驾驶，叉车维修管理，地磅房管理，抵债车辆管理 生产设备安全室主管 （兼专职安全员） F4-F5 F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 技术支持 （十）、物业环境管理部（岗位 8 类、职数 8 个） 分支 机构 —— 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 经理 1 主管全面工作， 物业管理室主 管（经理兼） 1 主管物业管理工作， 后勤管理员 1 负责行政后勤管理、后勤物资的计划、采购；生产、办公场地管理；办公设施 管理，房产管理 F4 库管员 1 办公用品、劳保用品、福利用品仓库管理 F5 采购员 1 环境管理室主 管 1 负责道路、环境、卫生等 公寓管理员 1 负责员工公寓卫生、安全、治保住宿的巡视 F5 维修管理员 1 负责房屋维修和房屋土建施工的监督管理 F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 M3 F2 F5 F2 （十一）、制造公司（岗位 60 类、职数 239 个） 分支 机构 —— （15 个） 职数 岗位名称 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 备注 月） ） 总经理 1 负责制造公司全面工作，主管质量工作 H3 副总经理 1 分管综合计划部、研究所、电子技术部工作 M1 副总经理 1 分管生产准备部、总装厂工作 M1 综合计划部经理（副 总兼） 1 负责本部门全面工作、主管计划调度工作 M2 副经理 1 协助经理工作、分管综合管理工作 M3 减少 1 人 （52 个） 分支 机构 主管所有计划工作、.成品仓库及各类报表管理、处理与营销公司（主机） 计划室主 管 1 计划员 6 成品库管员 2 成品仓库保管工作、定期库存报表工作 F5 综合管理 室主管 1 负责工资成本、文秘、人事、质量反馈等管理工作 F2 文秘员 1 日常文秘工作及相关事物处理、.日常公文拟写、管理工作 F5 统计员 1 负责成本、工资等各种费用的统计工作、付款统计工作；内部协作加工费 用统计工作 F4 内勤员 1 负责公司人事、培训、劳保福利、质量信息反馈及办公用品等内勤工作 F5 研究所所长 1 负责全面工作；分管产品提升、完善、技术服务及售后服务技术支持 ---- 副所长 1 协助所长工作；分管工艺设计和成本测算 ---- 研究室主任 3 负责各室管理工作；主管产品的技术提升、完善、技术服务及售后服务技 术支持 ---- 工艺室主任 1 负责工艺室管理工作；主管产品工艺设计和成本测算 ----- 设计工程师 29 产品技术提升、完善、技术服务及售后技术服务 ---- 工艺工程师 15 产品工艺设计、工装设计；编制材料消耗定额、工时定额、产品成本测算 --- 工艺人员 增加 5 人 资料管理员 2 技术资料的建档、保存、发放，研究所内勤工作 F5 减少 1 人 接口事务 生产作业计划的制定、分解及下达、各种计划、生产经营报表的编制、发放 工作、技术文件资料的管理 F1 F3—F4 职数 岗位名称 （个 减少 1 人 技术服务 类，共增 加 14 人。 其中设计 人员增加 10 人 ， 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 月） ） 生产准备部经理（副 总兼） 1 负责本部门的全面工作；.生产总调度、质量、安全 M2 副经理 1 协助经理工作；分管外协、外购、进出口工作 M3 副经理 1 协助经理工作；分管制造、仓储工作 M3 备注 生产调度 室主管 1 负责本部门全面工作 生产调度员 2 生产准备部对外接口及协调；生产计划、图纸的分发；进度监控及统 计；在授权范围内协调生产准备部各部门之间的工作；生产准备部的部 分内勤 1 负责本部门全面工作；.负责质量工作；兼部分采购工作 4 1 1 负责国内采购的计划、进度、质量及核算 负责本部门的运输工作；.兼部分采购工作 国内采购件的统计、核算、资金报表；.采购成本汇总采购室的内勤 1 负责本部门全面工作 国内采购 室主管 采购员 司机 统计员 进出口部 经理 经理助理 兼报关员 1 F1 F3-F4 F2 F4-F5 F4 F4 采购员减 少3人 减少副经 M3 理1人 F1 业务员 2 负责所有进口件的采购、报关、统计、结算 协助营销公司办理出口业务手续 外协室主 管 1 负责外协室全面工作；.负责质量工作；兼部分外协工作 主管助理 1 外协员 11 负责外协的计划、进度、质量及核算 F2-F4 司机 3 负责外协室的运输工作；兼工序外协 F4 统计员 2 外协统计、核算、资金报表；外协成本汇总；技术文件管理；外协室内勤 F4 机加工厂 厂长 1 负责本厂全面工作；负责本厂质量、安全工作 F2 现场调度员 2 协助厂长工作；现场调度、管理 F3 现场工程师 1 处理现场工艺技术问题 统计员 1 工时统计；进度统计；图纸、资料管理；生产报表 F4 叉车工 1 非计件工人 F5 F3-F4 加采购员 1 人 减少经理 2 F2 人 F3 ---- 减少统计 员1人 技术支持 分支 机构 生 产 准 备 部 （72 个） （46 个） 职数 岗位名称 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 机加工厂 行车工 2 非计件工人 F5 转运工 2 非计件工人 F6 结构件厂 厂长 1 负责本厂全面工作；负责本厂质量、安全工作；分管结构Ⅰ车间（船 厂） F2 副厂长 1 协助厂长工作；分管结构Ⅱ车间（本部） F3 3 协助厂长（副厂长）工作；现场调度、管理;处理现场简单的技术问题； 工时统计、进度统计、生产报表及图纸管理 F3 增加现场 2 非计件工人 F5 行车工 1 非计件工人 F5 转运工 1 非计件工人 F6 生产配料 仓储室主 管 1 负责本部门全面工作；负责本部门安全工作 F2 配料员 3 根据装配计划安排日配料计划，开出配料单 F4 物料配送员 6 物流进库的搬运工作；根据配料清单领料、送料、交接。（含叉车司机 2 人，电瓶车司机 1 人，搬运工 3 人） F5 库管员 8 其中仓储室 7 人，机械厂工具室 1 人 F5 1 负责质检部全面工作；主管计量室工作 M3 计量室主 任 1 计量员 2 检测室主 管 1 负责本部门工作；对公司量值传递系统的准确性、正确性负责；参与计 量器具采购计划的拟定 定期对公司的各种计量器具进行维护、保养，参加计量审核工作；指导 使用者进行量器具的日常保养 协助主管经理工作；负责检测室的日常工作 调度员 1 人 叉车工 质检部经理 备注 月） ） 现场调度员 （元/ 减少经理 1 人 F3 F4 F2 增加质检 工程师 2 分支 机构 （8 个） （ 13 个） 路面机 械总装 厂 （5 个） 质检工程师 4 解决检测中的技术问题，负责专用量、检具的设计，编写检验指导书 ---- 现场调度 员 1 外协、外购件的检验、调度管理 F4 统计员 2 负责检测资料的保管、发放和部门的内勤、文秘工作 F4 检验员 34 负责本职的检验工作 F4-F5 职数 岗位名称 （个 人，统计 员减少 1 人。 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 备注 月） ） 砼机械总装厂厂长 1 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 F2 现场调度 统计员 行车工 叉车工 转运司机 3 1 1 1 1 协助厂长做好装配、调试、涂装工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 非计件工人 非计件工人 非计件工人，负责厂内转运 F3 F5 F5 F5 F5 起重机械总装厂厂长 1 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 F2 副厂长 现场调度 统计员 销售员 行车工 塔机司机 叉车工 司机 厂长 现场调度 统计员 行车工 叉车工 1 2 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 负责外销配套件、生产计划的制定，产品销售、服务及老款清欠等工作 协助厂长做好整机装配、调试、涂装、发货等工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 承担配套件的销售、服务、回款工作，完成规定的老款清欠工作 非计件工人 非计件工人 非计件工人 非计件工人 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 协助厂长做好装配、调试、涂装工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 非计件工人 非计件工人 F2 F3 F5 F3 F5 F4—F5 F5 F4 F2 F3 F5 F5 F5 统计员增 加 1 人。 统计员增 加 1人 电子技 术开发 部 （25 个） 经理 1 负责部门全面工作，按要求完成制造公司下达的各项任务，兼管开发销 售室 M3 副经理 1 协助管理部门各项工作，分管电气厂 F1 电气厂厂 长 1 电气厂全面工作，并兼管生产计划的制定与实施情况、产品质量、售后服 务 F2 副厂长 1 分管电气车间的工作 F3 职数 分支 岗位名称 机构 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 电子技 术开发 部 电 气 厂 备注 月） ） 1 根据综合计划部所下达的生产计划，分解、制定电气产品的外协外购、生 产装配计划，并负责了解计划的进度完成情况，及时向厂长汇报 F4 检验员 2 对所有外协外购件、生产成品进行质量检验，按时统计上报，并根据检 验情况及时向厂长或部门领导提出意见，规避产品生产中可能出现的质 量问题 F4 采购员 1 根据计划按时、按质、按量完成外协、外购任务；与分供方的退换工作 F4 库管员 2 电气材料的入、出库过程管理；电气外销产品的成品库管 F5 统计核算 员 1 生产过程以及部门运作中的各项统计、核算工作；营销产品售后三包件 的协助确认、帐管 F5 司机 1 收取、发送货物，厂内转运。 F4 开发销售 室主任 1 开发销售室全面工作。兼管技术开发。 ----- 副主任 1 主管电气外销产品的销售、服务、新旧债务的追收。 ----- 技术开发 与服务 7 各类电器产品的配套电气产品生产的技术提升与服务；电气外销产品的 技术提升与服务。 ------ 销售员 2 电气外销产品的销售、服务、新旧债务的追收、并兼管售后服务工作。 F3 资料管理 员 1 技术资料的管理以及其他相关的技术辅助工作、质量体系文件的管理、部 门的其他内勤工作。 F5 计划员 （元/ 技术开发 与 服 务 类，增加 1个 实验员 1 实验室日常设备管理与制度落实，对外协议实验的计划安排、过程管 理，及其它辅助工作（如：新产品某气部件的功能实验）。 F5 增加 1 个 （十二）、营销公司（岗位 31 类、职数 58 个） 分支 机构 —— 岗位名称 职数 (个) 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 总经理 1 主持营销公司全面工作， H3 副总经理 兼分公司经理 3 分管营销分公司的工作 M1 律师 3 营销行政 经理 部 （11 副经理 个） Ⅰ 级公关员 1 岗位工资 （元/月） 备 注 F1—F3 负责本部门全面工作，日常管理工作，营销公司人事管理及与其他部门的费用 结算审核、分公司办事机构硬件建设 1 F1 　 　 F2 　 　 2 来访客户的接待安排、礼品、接待用品的保管、发放、分公司接待费用的转拨 F3 　 　 Ⅱ 级公关员 1 接待客户的具体操作、会议室管理、与接待相关部门的协调工作 F4 　 　 内勤员 2 印章管理、劳保福利、办公用品、样本的领用、保管、发放准备，发运交接工作、 各办事处物品、财产管理、申报手续办理、审核、各类文件打印及内、外文档收、 存、发工作 F5 　 　 车辆管理员 1 营销车辆管理、司机考核、总部车辆的日常调配及片区车辆管理，常规性年检年 审工作及相关日常事务，兼车辆驾驶工作 F3 　 　 驾驶员 3 日常接待及事务性用车的驾驶任务，本部门分派的其他临时性工作 F4 　 　 经理 1 负责全面工作及日常管理，各代理商、分公司的年度任务考核、监督、实施 M2 　 　 副经理 1 协助经理工作，分管售后服务工作及与各分公司的售后服务协调 M3 　 　 CRM 系统主管 1 CRM 系统建设、管理、宣教 销售事务主管 （副经理兼） 1 销售技术问题解答、咨询电话接听；重要标书制作；产品推荐书的更新；市场监 督、抽查电话 F2 主机核算员 1 各分公司的主机销售核算 F4 销售计划员 1 主机合同评审、合同管理、合同分解、发货计划、发货安排 F4 销售信息员 3 各分公司、各片区每日（或每周）信息的汇总、反馈，重要信息的追踪、定期的 销售、售后服务工作汇总；客户档案、用户档案的建立、完善、更新 F3 职数 (个) 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 营销管理 部 （26 销售 个） 事务 室 分支 机构 岗位名称 售后服务 1 管理室主管 主管助理 营 销 管 理 部 主持全面工作 1 配件核算 1 员 配件计划 1 员 售后服务 员 （ Ⅰ -Ⅳ 6 级） 储运员 4 库管员 3 ---- F1 技术支持 　 　 岗位工资 （元/月） 备 注 　 　 F2 配件销售核算 F4 　 　 “三包”事务管理，配件计划汇总 F4 　 　 按营销体 系套级 　 F4 　 新产品售后技术服务、质量信息分析反馈、设计改进建议 主机、配件装车、内部运输任务、临时配件发运及上级交办的其它监时性工作 1 个 F4， 2 个 F5 　 经理 1 负责本部门全面工作，分管宣传策划组，参与营销政策的制订与完善 M2 　 　 副经理 1 协助经理工作，分管市场调研室，拟定市场调研的工作计划并组织实施，市场 分析与预测工作 M3 　 　 1 主持全面工作 F1 　 4 按调研计划开展市场调研，撰写调研报告 考虑划分区 域开展定向 调研 1 初拟产品广告计划、促销活动（会议等）策划及新产品售前策划（如宣传资料 等）并组织实施。 F2 　 　 1 广告计划的实施与监督等事务，参与实施促销活动和新产品售前策划方案、新 产品的资料的前期准备、宣传素材的采集等。 F3 　 　 1 全面负责本部门的管理工作，拟定培训计划并督促实施，与公司相关部门的协 调工作 F1 　 　 4 具体实施销售、售后人员技术培训（含岗前培训和轮训）；具体实施用户培训 （含公司集中培训和现场培训）；培训资料、大纲的修订、补充和完善（含新产 品）；培训记录档案管理；新产品售后服务人员的准备和培训；营销公司骨干 人员晋级提升的培训 ---- 市场调研室 主管（经理兼） 市场 策划部 （9 个） 调研员 产品广告策划 室主管 （副经理兼） 策划员 经理 营销 培训部 （5 个） 培训工程师 F3-F4 技术支持

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职级体系

职级体系

职级体系 高管序列(V) 职级序列 GRADE 三级架构 薪酬福利等级 职务表述 职级代码 管理序列(M) 总部 区域(负责人) 世茂股份+职务 区域+职务 三级架构 职务表述 职级代码 专业序列(P) 总部 区域(负责人) 区域(职能负责人) 片区(负责人) 项目(负责人) 项目(职能负责人) 部门/模块+职务 区域+职务 区域+部门+职务 区域/片区+职务 项目+职务 项目+部门+职务 职级代码 职务表述 职级代码 总部 区域 项目 部门/模块+职务 区域+部门/模块+职 务 项目+部门+职务 G20 V5 总裁 / / / / / / / / / / / / G19 V4 高级副总裁 总裁 / / / / / / / / / / / V3 副总裁 高级副总裁 / / / / / / / / / / / G17 V2 助理总裁 副总裁 / / / / / / / / / / / G16 V1 / 助理总裁 / / / / / / / / / / / G15 / / / M11 高级总监 总经理 / / / / / / / / / / / M10 总监 副总经理 高级总监 总经理 高级总监 / P14 专业高级总监 / / G13 / / / M9 副总监 助理总经理 总监 副总经理 总监 高级总监 P13 专业总监 专业高级总监 专业高级总监 G12 / / / M8 助理总监 / 副总监 助理总经理 副总监 总监 P12 专业副总监 专业总监 专业总监 / / / M7 高级经理 / 助理总监 / 助理总监 副总监 P11 专业助理总监 专业副总监 专业副总监 G10 / / / M6 经理 / 高级经理 / 高级经理 助理总监 P10 专业高级经理 专业助理总监 专业助理总监 G9 / / / M5 副经理 / 经理 / 经理 高级经理 P9 专业经理 专业高级经理 专业高级经理 / / / M4 / / 副经理 / / 经理 P8 专业副经理 专业经理 专业经理 G7 / / / M3 / / / / / 副经理 P7 / 专业副经理 专业副经理 G6 / / / M2 / / / / / 高级主管 （职能负责人） P6 高级主管 / / P5 / 高级主管 高级主管 主管 / / G18 G14 G11 G8 E级 D级 C级 B级 / / / M1 / / / / / 主管 （职能负责人） G4 / / / / / / / / / / P4 G3 / / / / / / / / / / P3 / 主管 主管 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估算 师/部门助理/出纳 G5 S级 G2 A级 / / / / / / / / / / P2 G1 I级 / / / / / / / / / / P1 释义： 1 高管序列：职级代码为 V，指公司高层管理人员，包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。 2 管理序列：职级代码为 M，指职能负责人或总部模块负责人及以上，且至少有 1 名直接下属的管理人员（直接下属须为公司正式劳动合同员工）。没有直接下属的员工直接进入专业序列。以公司批准的组织架构为依据。 “职能”定义：投资开发、设计、工程、成本、中央采购、财务（含税务）、融资、上市事务、人力资源、行政、IT、运营、审计、法务、营销、企划、客服、商务。 “模块”定义：总部职能部门内的业务分组，如人力资源部下设组织发展组、绩效薪酬组、员工关系组、招聘测评组，营销管理部下设营销组、综合管理组、企划管理组。 3 专业序列：职级代码为 P，指无直接下属，对专业工作负责，不承担管理职责。以公司批准的组织架构为依据。 4 管理序列-区域负责人：指区域总经理或承担区域总经理权责的管理人员，“区域”定义：经公司管理层批准而设立的区域划分和架构，如区域 B、区域 D、区域 E。 5 管理序列-片区负责人：指片区总经理或承担片区总经理权责的管理人员，“片区”定义：指地理位置相邻的 2 个及以上项目由一个项目团队运作，所辖项目统称为片区，须经公司管理层批准设立。 说明： 1 于年度绩效考核结束后、人事通讯公布之日起生效，最终解释权归股份总部人力资源部。

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阿里巴巴职级体系

阿里巴巴职级体系

【阿里巴巴层级怎样设置？】 P 序列=技术岗 M 序列=治理岗 阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人 才。 另一套体系就是搞 M 道路，即治理者道路，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判才能全副细分， 它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。这样就完成了整集体力 资源体系的迷信化。 阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在 P 序列 ，员工的 title+工种。比方 P7 产品经理= 产品专家。 在阿里早些时分 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，起初有了一次 P 级通货收缩，呈现了更 多的 P 级。 在阿里只有 P6 后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的规范不一样。比方：B2B 的普 遍 P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。同时抵达该 P 级员工才有享用公司 RSU 的机会。 【阿里巴巴外部怎样提升？】 1. 提升资历，上年度 KPI 达 3.75 2. 主管提名，普通你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你 3. 提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】 4. 提升委员会投票 P5 升 P6 绝对容易，再去上会越来越难，普通到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我觉得 十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说 P 普通都是专家，M 才是治理， actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。 【阿里巴巴培训体系长什么样】 在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。如何将每一位阿里人的集体才能生长融为继续的组 织翻新理论、个人文明传承，是对阿里巴巴团体建设学习型组织的最根底要求。 因而，与 15 年阿里生长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴团体学 习体系分为四个局部：新人系、业余系、治理系以及在线学习平台。 1、新人培训-“百年阿里”面向选集团一切新入员工 从望、信、举动、考虑、分享五步骤，动、静结合地往体验五天之旅。 以“客户第一”为线索，复原阿里的外围价值理念，无机衔接新员工与客户的关系；经过与 8 年以上员工经历的分享、高管面对面，来传递阿里人的肉体与秉持，建设新员工与组织历史、 文明的衔接。 2、业余培训-经营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 经营大学： 基于经营业余岗位的胜任力模型和公司策略方向，为选集团的经营职员提供学习内容和环境。 纯自主研发适宜阿里巴巴团体业务情境的 100 门业余课程，涵盖四大经营畛域岗位，针对不同 人群提供精密化的学习计划：例如，保障新人疾速胜任岗位的脱产学习、提供入阶技艺的岗中 学习、以主题沙龙方式入行的业余视野开辟以及促成高后劲员工交流生长的经营委员会等。 产品大学： 基于互联网产品经理的才能图谱，自主研发了靠近 100 门课程，以业务方向为导向，采纳多元 化方式，提供综合造就手段。 “PD 新人特训营”针对进职 3 个月内的产品经理，经过全脱产的零碎性培训学习，减速员工认 知团体产品架构，加深对产品经理岗位认知，疾速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供入阶 课程，更解剖实战案例，线下交流线上积淀；面向各个垂直畛域高潜员工的产品经理委员会， 则经过活期、不活期的产品论剑、产品体验、游学交流等流动，完成积淀业余常识，处理业务 疑问成绩。 技术大学： 面向阿里巴巴团体技术业余畛域人才的生长造就，近 3 年的统计中已开发课程 400 余门，造就 外部讲师近 800 人，参加培训人数 50000 余人次。 在业余课与地下课的根底之上，建设 ATA 技术沙龙，构成开放的技术职员交流平台，旨在发掘 好的、值得推行的思维、理念、技术等；同时依据公司重点倒退的技术畛域，约请内部嘉宾， 引进优质内容及分享议题，疏导相干畛域职员学习理解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促成 外部职员考虑生长。 罗汉堂： 面向阿里巴巴团体一线、且进职在 3 年以内员工的通用才能造就基地。 齐全自主研发的 5 门课程《情绪治理》、《沟通，其实很简略》、《在协作中生长》、《组织 高效会议》以及《构造化思想与表白》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具有浓烈的 阿里滋味。一切课程植进互动体验式模块，以启示个体考虑、发明举动扭转。 4、治理者学习-举动学习“治理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院” 治理三板斧：打破治理层级的个人举动学习。 “治理三板斧”蕴含治理职员的三项根底才能要求：《Get Result》、《Team Building》和 《Hire&Fire》。以全景实战的形式，在实在的业务背景中，经过推进个人考虑的形式，往晋 升团队的全体业务才能，以及团队治理才能，也是组织才能、组织文明传递强化落地的实战场。 侠客行：面向阿里巴巴团体一线治理者的造就 辨别以业务线和层级入阶推动治理学习的笼罩，造就了近百名外部治理者讲师。 依据阿里巴巴团体“治理才能图谱”，自主研发了治理者的入阶课程体系，辅以局部引入课程； 经过“课上实在案例演练+课后实在功课训练+课后治理沙龙”的不间断学习形式，保障继续 对焦治理者在“角色与职责”上的对立认知；依据不同治理场景与复杂度，输入完好的领导力 晋升办法论和使用技巧；并在侠客行“治理沙龙”构成“良师”“益友”之间独特的言语、心 力和能量场。 湖畔大学：面向阿里巴巴团体高阶治理职员的生长造就。 在湖畔大学，以学习的参加者为中心，建设对等、开放的学习体验，经过不同背景、经验的高 阶治理者之间的分享交流，处理高阶治理者的融进、策略的对焦、领导力的修炼以及文明的传 承。 在惯例的学习布置之外，也设置了不活期的“湖畔大讲堂”，引进国际外卓越学者、业界首领 的分享，进步眼界和视野，经过“业务沙龙”促成协同，建设全局观，晋升整合才能；经过 “文明沙龙”，发掘治理面前的成绩，传承阿里文明。 4、阿里学习平台-为整体阿里人提供外部学习和交流平台] 在这里，一切阿里人能够自在报名参与线下培训；查阅过去学习积淀的视频、文档；能够创立 学习方案，监测治理学习的入度；经过即时问答零碎失去答疑解惑。 阿里巴巴团体学习、培训体系的特点：常识都是无情境的，没无情境、背景的常识只是信息。 因而，学习内容无论是业余或是治理，无论是技巧、工具或是理念、文明，都已渗透阿里巴巴 团体业务场景和组织历史。 阿里业余和治理学习中所积淀的相应才能图谱和常识体系的价值是：课程只是学习的方式之一， 毫不即是学习；每一位员工的倒退图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。 最初重点说一下阿里巴巴驰名的“治理三板斧”。 【治理三板斧到底是什么？】 第一板斧：揪头发 为什么要揪头发？ 中高层治理者最容易呈现的成绩是什么？首先是本位主义：屁股决议脑袋；其次是深谋远虑捡 了芝麻丢了西瓜，短期指标与长期指标的均衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团 队的策略与小团队的倒退的取舍。 怎么揪头发？ 一个好的中高层治理者有什么样的规范呢？在考虑与思想的层次上，咱们以为至多需求做到以 下三点，首先是眼界；其次是襟怀；最初是超过伯乐。 一、宽阔眼界 在揪头发的实际培训中，宽阔眼界的练习办法，最间接是三点：做行业历史与倒退趋向的剖析； 做竞争对手的数据整顿与竞争剖析；做产品及业务的具体布局与倒退剖析。 一切的剖析，不简略是有一张数据表格，而是小组有 3 位以上的同窗做同一个主题的剖析，而 后在肯定的工夫，同一主题的同窗集中来汇报和演讲，并由业余的评委评闻名次，记载到治理 者的评级体系中。在这样的培训体系中，使用最间接的治理思绪就是“教授教养相长”，给他 人说得分明，才证实你本人想分明了。 二、练习心田 在培训中，咱们如何练习治理者弱小的心田呢？也是从以下的四个方面： 一是寻觅治理者心田的力气，经过坦诚的交流与教练的疏导，发现咱们本人生长进程中支持本 人的最重要的力气源泉和最有成就感的体验，让咱们放弃这种自我悦纳的心态。 二是要求团队的参加及支持，充沛的团队外部沟通，和团队成员一同讨论变动的必要性与可能 的办法，终极失去团队的支持。 三是更初级别治理者的参加支持与资源支持，下级肯定是最重要的资源，好的下级不是来对上 司比手划脚的，而是当上司需求的时分能够鼎力支持，一语道破的。 四是愿赌服输，将指标与方案写进 KPI，在业绩考核目标制订的时分，充沛地交流，一旦确定， 那就愿赌服输，依照事前的商定来做。 三、超过伯乐 一个优秀的治理者，是经过成就他人来成就本人的，所以一个好的治理者，必需是一个好的教 练。 而在培训与倒退中，如何晋升超过伯乐，让治理者情愿造就比本人更优秀的治理者呢？重要的 办法有三点。 首先是后备军机制。假如一个治理者，没有造就出一个能够代替本人的人，那这个治理者就没 有升职的可能性，给他一个升职的空间和规范，他就会情愿给出他人升职的空间与造就。 其次是治理者的业余治理培训。不同级别的治理者，必需设置不同的治理课程学习的方案与指 标，治理也是一门迷信，也是需求长期的考虑与修炼的。 最初就是容许人才肯定的活动，让人才用脚投票。假如一个治理者不能给人空间，不能真正造 就本人的团队，那么他的团队成员能够本人抉择更好的团队，这样好的团队全体会向前倒退。 作为一个优秀的中高层的治理者，不只要可以把事件做好，还要做到理解业务倒退的门路与办 法，探索行业演化的法则与经济环境的局势。 第二板斧：照镜子 第一面镜子：心镜——做本人的镜子 已经有一段工夫，我的主管和我交流，他说我最近变了，生长了。我说为什么，他说如今的我 不再陷在“自我”的圈子里，而是开端有了思维的镜子，有了更多的超我。 首先是找到心田弱小的本人，让我领会到心田弱小的自我，能够在苦楚中坚持本人、成就他人。 一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我心田的规范，但依照 KPI，他经过我这 关就能够有贬值机会，而我的指标也是让更多的人考核经过，但就是心田那种觉得，那种坚持 让我定下心来，即便面临着肯定的抵触，面临治理者的孤单和被人不了解，也要坚持心田的弦。 最初她没有经过，大家都有痛感，直到几个月后，她经过极大的致力再达标，咱们终于放心， 十分相互的感谢。 第二面镜子：镜观——做他人的镜子 要在一个治理团队中，彼此就是对方的泥土，彼此成为对方的镜子是一件十分有应战的事件。 而既然心愿咱们经过他人的镜子望到咱们愈加片面实在的本人，首先咱们需求学会的是如何能 力做一面镜子。 做镜子，首先需求的是倾听，可以放下本人的评估与好为人师的激动，可以做一个静静的倾听 者。 做镜子，其次需求的是同理心，也就是可以站在对方的角度往考虑成绩，但并不是说要自觉的 以为他是正确的。首先往了解他的情理，咱们能力求同存异，达到共鸣与了解。 做镜子，还需求的是共情，也就是可以与对方的情感与情绪共识。咱们各自的人生经验、价值 观与生存的情理可能都不一样，但咱们的情绪却是相反的。 第三面镜子：镜像——以他人为镜子 可以自我照镜子，又学会了做他人的镜子，咱们才有可能以他人，以环境为镜子，真正从多个 不同的镜子和往发现本人、往认知本人。 以他人为镜子，需求发明一个简略信赖的团队气氛。咱们团队传播这一句话：“你对我不称心， 就来找我，能够骂，能够批。但假如你不合错误我说，而是在面前说，那么请你分开”。一只 团队有了信赖，才有可能合作的泥土和机会。 以他人为镜子，还需求咱们能自动的往和三种人群交流：下级、平级、上司。在阿里巴巴，咱 们说“看待下级要有胆量，看待平级要有肺腑，看待上级要有心肝”，每个角度所注重的不一 样，下级关注你的思想和价值观，平级关注你的沟通与襟怀，而上级关注你的才能和关爱。往 自动与这三类职员交流，坦诚中，天然会望到实在自我和晋升点。 第三板斧：闻滋味 一、咱们彼此互为泥土，互为空气 电子商务行业迅猛的倒退，许多中小企业为了逾越式的倒退，去去会思考从大型的公司挖优秀 人才。不久前有两位才能极强冤家也是满怀雄心来到了守业型企业，起初一位小有气候，另外 一位却寸步难行。原来在这两位退出一个新的团队的时分，大家相反的是都十分望好守业企业 名目的前景，同时与企业老板有深化的交流，惟一不同的其中一位冤家在正式退出之前，参加 过团队的团队游览以及团队的月会，之后才抉择这家公司。他说到一个新的团队，要害不只有 业务的前景，由于业务好，是这个行业的事件，并不代表着这个团队真的可以在这块业务中能 够取得胜利，愈加不代表着本人肯定能在团队中施展作用。 二、治理者需求“简略信赖” 作为一个优秀的中高层治理者，咱们以为肯定要有的滋味是：简略信赖。 这个简略说的是简略实在，治理者需求做实在的本人，设身处地，不矫揉做作，不掩饰太平。 阿里土话说，“由于信赖所以简略”。这个简略，真的不简略，由于每一个望似简略的面前， 都需求有弱小的心田与自我治理。 简略，就是说到做到。要让团队做到，必需本人做到，小到一个早退迟到，大到策略规划，做 你所说，说你所做。 简略，就是处分要奖得心花盛开，惩罚要罚得心悦诚服。由于处分不能服众，团队也会分崩离 析。假如惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或许处罚的力度宽松不到位，都 会惹起十分大的动荡。 简略，要害的面前在于信赖。置信团队的每集体都是有才能的，置信大家是能够生长的，而生 长进程假如有苦楚和需求给出苦楚，作为治理者就要用一个英勇的心。简略，面前是置信本人 简略的信念。 三、分发你的滋味 滋味，是治理者会天然分发的，着力的分发反而形神不符。在团队中，优秀的团队治理者，应 该长短常敏感可以觉得到团队温度的人，奖罚的机遇都是分发滋味最好的机遇。在治理中，最 为要害的是“365 天的绩效考核”，有优点，要及时流传和处分；出缺点，要马上发现与建设 改良机制，不要秋后算账。

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职级员工薪资架构表模板

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职级员工薪资架构表 （意见审核稿） 职系 职级 H6 H5 H4 员工级 H3 岗位名称 岗位类型 保洁员 行政类 实习设计师 专业技术类 实习预决算师 专业技术类 实习质检员 专业技术类 仓管员 专业职能类 实习业务员 市场类 实习策划员 市场类 资料员/调价员 专业技术类 制图员 专业技术类 接待员 专业职能类 维修专业 家装部 平面设计师 设计部 丙级施工员 专业技术类 合同资料员 专业技术类 统计 专业职能类 业务员 H2 H1 C6 驾驶员 行政部 高级平面设计师 专业技术类 乙级施工员 专业技术类 预决算师 专业技术类 设计师 专业技术类 甲级施工员 专业技术类 质量监理员 专业技术类 材料员 专业职能类 初级策划/推广师 策划、推广 类 丙级项目经理 专业技术类 出纳 专业职能类 中级策划/推广师 策划、推广 类 乙级项目经理 专业技术类 业务部主管 策划、推广 类 副主任 设计师 甲级项目经理 专业技术类 主任预决算师 专业技术类 会计 专业职能类 采购部主管 专业职能类 基层级 C5 基层级 C4 市场类 基本工资 岗位工资 转正津贴 学历津贴 全勤奖 通讯费 交通费 绩效奖 福利津贴 工龄津贴 综合工资 年终奖 年终绩效 备注 人力资源专员 专业职能类 高级策划/推广师 营销/策划/ 推广类 总经理助理 管理类 副经理 行政部 副经理 家装部 主任 设计部 副经理 工程项目部 副经理 预决算部 副经理 质量监理部 副经理 财务部 副经理 采购部 副经理 市场部 总裁经理 管理类 经理 行政部 经理 家装部 经理 工程项目部 经理 预决算部 经理 质量监理部 经理 财务部 经理 采购部 经理 人力资源部 经理 市场部 副总监 设计部 副总监 工程项目部 副总监 预决算部 副总监 质量监理部 副总监 财务部 副总监 采购部 副总监 市场部 副总经理 管理类 总监 行政部 总监 家装部 设总监 设计部 总监 工程项目部 总监 预决算部 总监 质量监理部 总监 财务部 总监 采购部 总监 市场部 A3 首席财务执行官 管理类 A2 总经理/首席执行 官 管理类 A1 总裁 管理类 B3 中级层 B2 B1 高层级 A4 A4 高层级

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【案例】阿里巴巴职级体系

【案例】阿里巴巴职级体系

【阿里巴巴层级怎样设置？】 P 序列=技术岗 M 序列=治理岗 阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人 才。 另一套体系就是搞 M 道路，即治理者道路，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判才能全副细分， 它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。这样就完成了整集体力 资源体系的迷信化。 阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在 P 序列 ，员工的 title+工种。比方 P7 产品经理= 产品专家。 在阿里早些时分 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，起初有了一次 P 级通货收缩，呈现了更 多的 P 级。 在阿里只有 P6 后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的规范不一样。比方：B2B 的普 遍 P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。同时抵达该 P 级员工才有享用公司 RSU 的机会。 【阿里巴巴外部怎样提升？】 1. 提升资历，上年度 KPI 达 3.75 2. 主管提名，普通你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你 3. 提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】 4. 提升委员会投票 P5 升 P6 绝对容易，再去上会越来越难，普通到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我觉得 十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说 P 普通都是专家，M 才是治理， actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。 【阿里巴巴培训体系长什么样】 在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。如何将每一位阿里人的集体才能生长融为继续的组 织翻新理论、个人文明传承，是对阿里巴巴团体建设学习型组织的最根底要求。 因而，与 15 年阿里生长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴团体学 习体系分为四个局部：新人系、业余系、治理系以及在线学习平台。 1、新人培训-“百年阿里”面向选集团一切新入员工 从望、信、举动、考虑、分享五步骤，动、静结合地往体验五天之旅。 以“客户第一”为线索，复原阿里的外围价值理念，无机衔接新员工与客户的关系；经过与 8 年以上员工经历的分享、高管面对面，来传递阿里人的肉体与秉持，建设新员工与组织历史、 文明的衔接。 2、业余培训-经营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 经营大学： 基于经营业余岗位的胜任力模型和公司策略方向，为选集团的经营职员提供学习内容和环境。 纯自主研发适宜阿里巴巴团体业务情境的 100 门业余课程，涵盖四大经营畛域岗位，针对不同 人群提供精密化的学习计划：例如，保障新人疾速胜任岗位的脱产学习、提供入阶技艺的岗中 学习、以主题沙龙方式入行的业余视野开辟以及促成高后劲员工交流生长的经营委员会等。 产品大学： 基于互联网产品经理的才能图谱，自主研发了靠近 100 门课程，以业务方向为导向，采纳多元 化方式，提供综合造就手段。 “PD 新人特训营”针对进职 3 个月内的产品经理，经过全脱产的零碎性培训学习，减速员工认 知团体产品架构，加深对产品经理岗位认知，疾速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供入阶 课程，更解剖实战案例，线下交流线上积淀；面向各个垂直畛域高潜员工的产品经理委员会， 则经过活期、不活期的产品论剑、产品体验、游学交流等流动，完成积淀业余常识，处理业务 疑问成绩。 技术大学： 面向阿里巴巴团体技术业余畛域人才的生长造就，近 3 年的统计中已开发课程 400 余门，造就 外部讲师近 800 人，参加培训人数 50000 余人次。 在业余课与地下课的根底之上，建设 ATA 技术沙龙，构成开放的技术职员交流平台，旨在发掘 好的、值得推行的思维、理念、技术等；同时依据公司重点倒退的技术畛域，约请内部嘉宾， 引进优质内容及分享议题，疏导相干畛域职员学习理解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促成 外部职员考虑生长。 罗汉堂： 面向阿里巴巴团体一线、且进职在 3 年以内员工的通用才能造就基地。 齐全自主研发的 5 门课程《情绪治理》、《沟通，其实很简略》、《在协作中生长》、《组织 高效会议》以及《构造化思想与表白》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具有浓烈的 阿里滋味。一切课程植进互动体验式模块，以启示个体考虑、发明举动扭转。 4、治理者学习-举动学习“治理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院” 治理三板斧：打破治理层级的个人举动学习。 “治理三板斧”蕴含治理职员的三项根底才能要求：《Get Result》、《Team Building》和 《Hire&Fire》。以全景实战的形式，在实在的业务背景中，经过推进个人考虑的形式，往晋 升团队的全体业务才能，以及团队治理才能，也是组织才能、组织文明传递强化落地的实战场。 侠客行：面向阿里巴巴团体一线治理者的造就 辨别以业务线和层级入阶推动治理学习的笼罩，造就了近百名外部治理者讲师。 依据阿里巴巴团体“治理才能图谱”，自主研发了治理者的入阶课程体系，辅以局部引入课程； 经过“课上实在案例演练+课后实在功课训练+课后治理沙龙”的不间断学习形式，保障继续 对焦治理者在“角色与职责”上的对立认知；依据不同治理场景与复杂度，输入完好的领导力 晋升办法论和使用技巧；并在侠客行“治理沙龙”构成“良师”“益友”之间独特的言语、心 力和能量场。 湖畔大学：面向阿里巴巴团体高阶治理职员的生长造就。 在湖畔大学，以学习的参加者为中心，建设对等、开放的学习体验，经过不同背景、经验的高 阶治理者之间的分享交流，处理高阶治理者的融进、策略的对焦、领导力的修炼以及文明的传 承。 在惯例的学习布置之外，也设置了不活期的“湖畔大讲堂”，引进国际外卓越学者、业界首领 的分享，进步眼界和视野，经过“业务沙龙”促成协同，建设全局观，晋升整合才能；经过 “文明沙龙”，发掘治理面前的成绩，传承阿里文明。 4、阿里学习平台-为整体阿里人提供外部学习和交流平台] 在这里，一切阿里人能够自在报名参与线下培训；查阅过去学习积淀的视频、文档；能够创立 学习方案，监测治理学习的入度；经过即时问答零碎失去答疑解惑。 阿里巴巴团体学习、培训体系的特点：常识都是无情境的，没无情境、背景的常识只是信息。 因而，学习内容无论是业余或是治理，无论是技巧、工具或是理念、文明，都已渗透阿里巴巴 团体业务场景和组织历史。 阿里业余和治理学习中所积淀的相应才能图谱和常识体系的价值是：课程只是学习的方式之一， 毫不即是学习；每一位员工的倒退图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。 最初重点说一下阿里巴巴驰名的“治理三板斧”。 【治理三板斧到底是什么？】 第一板斧：揪头发 为什么要揪头发？ 中高层治理者最容易呈现的成绩是什么？首先是本位主义：屁股决议脑袋；其次是深谋远虑捡 了芝麻丢了西瓜，短期指标与长期指标的均衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团 队的策略与小团队的倒退的取舍。 怎么揪头发？ 一个好的中高层治理者有什么样的规范呢？在考虑与思想的层次上，咱们以为至多需求做到以 下三点，首先是眼界；其次是襟怀；最初是超过伯乐。 一、宽阔眼界 在揪头发的实际培训中，宽阔眼界的练习办法，最间接是三点：做行业历史与倒退趋向的剖析； 做竞争对手的数据整顿与竞争剖析；做产品及业务的具体布局与倒退剖析。 一切的剖析，不简略是有一张数据表格，而是小组有 3 位以上的同窗做同一个主题的剖析，而 后在肯定的工夫，同一主题的同窗集中来汇报和演讲，并由业余的评委评闻名次，记载到治理 者的评级体系中。在这样的培训体系中，使用最间接的治理思绪就是“教授教养相长”，给他 人说得分明，才证实你本人想分明了。 二、练习心田 在培训中，咱们如何练习治理者弱小的心田呢？也是从以下的四个方面： 一是寻觅治理者心田的力气，经过坦诚的交流与教练的疏导，发现咱们本人生长进程中支持本 人的最重要的力气源泉和最有成就感的体验，让咱们放弃这种自我悦纳的心态。 二是要求团队的参加及支持，充沛的团队外部沟通，和团队成员一同讨论变动的必要性与可能 的办法，终极失去团队的支持。 三是更初级别治理者的参加支持与资源支持，下级肯定是最重要的资源，好的下级不是来对上 司比手划脚的，而是当上司需求的时分能够鼎力支持，一语道破的。 四是愿赌服输，将指标与方案写进 KPI，在业绩考核目标制订的时分，充沛地交流，一旦确定， 那就愿赌服输，依照事前的商定来做。 三、超过伯乐 一个优秀的治理者，是经过成就他人来成就本人的，所以一个好的治理者，必需是一个好的教 练。 而在培训与倒退中，如何晋升超过伯乐，让治理者情愿造就比本人更优秀的治理者呢？重要的 办法有三点。 首先是后备军机制。假如一个治理者，没有造就出一个能够代替本人的人，那这个治理者就没 有升职的可能性，给他一个升职的空间和规范，他就会情愿给出他人升职的空间与造就。 其次是治理者的业余治理培训。不同级别的治理者，必需设置不同的治理课程学习的方案与指 标，治理也是一门迷信，也是需求长期的考虑与修炼的。 最初就是容许人才肯定的活动，让人才用脚投票。假如一个治理者不能给人空间，不能真正造 就本人的团队，那么他的团队成员能够本人抉择更好的团队，这样好的团队全体会向前倒退。 作为一个优秀的中高层的治理者，不只要可以把事件做好，还要做到理解业务倒退的门路与办 法，探索行业演化的法则与经济环境的局势。 第二板斧：照镜子 第一面镜子：心镜——做本人的镜子 已经有一段工夫，我的主管和我交流，他说我最近变了，生长了。我说为什么，他说如今的我 不再陷在“自我”的圈子里，而是开端有了思维的镜子，有了更多的超我。 首先是找到心田弱小的本人，让我领会到心田弱小的自我，能够在苦楚中坚持本人、成就他人。 一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我心田的规范，但依照 KPI，他经过我这 关就能够有贬值机会，而我的指标也是让更多的人考核经过，但就是心田那种觉得，那种坚持 让我定下心来，即便面临着肯定的抵触，面临治理者的孤单和被人不了解，也要坚持心田的弦。 最初她没有经过，大家都有痛感，直到几个月后，她经过极大的致力再达标，咱们终于放心， 十分相互的感谢。 第二面镜子：镜观——做他人的镜子 要在一个治理团队中，彼此就是对方的泥土，彼此成为对方的镜子是一件十分有应战的事件。 而既然心愿咱们经过他人的镜子望到咱们愈加片面实在的本人，首先咱们需求学会的是如何能 力做一面镜子。 做镜子，首先需求的是倾听，可以放下本人的评估与好为人师的激动，可以做一个静静的倾听 者。 做镜子，其次需求的是同理心，也就是可以站在对方的角度往考虑成绩，但并不是说要自觉的 以为他是正确的。首先往了解他的情理，咱们能力求同存异，达到共鸣与了解。 做镜子，还需求的是共情，也就是可以与对方的情感与情绪共识。咱们各自的人生经验、价值 观与生存的情理可能都不一样，但咱们的情绪却是相反的。 第三面镜子：镜像——以他人为镜子 可以自我照镜子，又学会了做他人的镜子，咱们才有可能以他人，以环境为镜子，真正从多个 不同的镜子和往发现本人、往认知本人。 以他人为镜子，需求发明一个简略信赖的团队气氛。咱们团队传播这一句话：“你对我不称心， 就来找我，能够骂，能够批。但假如你不合错误我说，而是在面前说，那么请你分开”。一只 团队有了信赖，才有可能合作的泥土和机会。 以他人为镜子，还需求咱们能自动的往和三种人群交流：下级、平级、上司。在阿里巴巴，咱 们说“看待下级要有胆量，看待平级要有肺腑，看待上级要有心肝”，每个角度所注重的不一 样，下级关注你的思想和价值观，平级关注你的沟通与襟怀，而上级关注你的才能和关爱。往 自动与这三类职员交流，坦诚中，天然会望到实在自我和晋升点。 第三板斧：闻滋味 一、咱们彼此互为泥土，互为空气 电子商务行业迅猛的倒退，许多中小企业为了逾越式的倒退，去去会思考从大型的公司挖优秀 人才。不久前有两位才能极强冤家也是满怀雄心来到了守业型企业，起初一位小有气候，另外 一位却寸步难行。原来在这两位退出一个新的团队的时分，大家相反的是都十分望好守业企业 名目的前景，同时与企业老板有深化的交流，惟一不同的其中一位冤家在正式退出之前，参加 过团队的团队游览以及团队的月会，之后才抉择这家公司。他说到一个新的团队，要害不只有 业务的前景，由于业务好，是这个行业的事件，并不代表着这个团队真的可以在这块业务中能 够取得胜利，愈加不代表着本人肯定能在团队中施展作用。 二、治理者需求“简略信赖” 作为一个优秀的中高层治理者，咱们以为肯定要有的滋味是：简略信赖。 这个简略说的是简略实在，治理者需求做实在的本人，设身处地，不矫揉做作，不掩饰太平。 阿里土话说，“由于信赖所以简略”。这个简略，真的不简略，由于每一个望似简略的面前， 都需求有弱小的心田与自我治理。 简略，就是说到做到。要让团队做到，必需本人做到，小到一个早退迟到，大到策略规划，做 你所说，说你所做。 简略，就是处分要奖得心花盛开，惩罚要罚得心悦诚服。由于处分不能服众，团队也会分崩离 析。假如惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或许处罚的力度宽松不到位，都 会惹起十分大的动荡。 简略，要害的面前在于信赖。置信团队的每集体都是有才能的，置信大家是能够生长的，而生 长进程假如有苦楚和需求给出苦楚，作为治理者就要用一个英勇的心。简略，面前是置信本人 简略的信念。 三、分发你的滋味 滋味，是治理者会天然分发的，着力的分发反而形神不符。在团队中，优秀的团队治理者，应 该长短常敏感可以觉得到团队温度的人，奖罚的机遇都是分发滋味最好的机遇。在治理中，最 为要害的是“365 天的绩效考核”，有优点，要及时流传和处分；出缺点，要马上发现与建设 改良机制，不要秋后算账。

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职级职等、薪酬管理制度

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职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列(M 类)、专业序列(P 类)。 3.1.2 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、 业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团 队工作达成业绩目标。例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。 3.1.3 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采 购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过 个人努力达成业绩目标。例如，工程师，技术员，专员，助理，文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 3.2.3 职等职级图 职等职级图 职等 管理序列 M 分级 专业序列 P 岗位级别 职务等级 职称 职务等级 职称 决策层 M7 总经理 M6 副总经理 M5 总监 BAND 9 M4 经理 BAND 8 M3 副经理 M2 主管 P7 高级工程师 M1 副主管 P6 中级工程师 BAND 5 P5 初级工程师 BAND 4 P4 高级专员 BAND1 2 BAND1 1 BAND1 高层管理 0 BAND 7 BAND 6 中层管理 BAND 3 P3 专员 BAND 2 P2 助理 BAND 1 P1 实习生 基层 3.2.4 职等薪酬带宽 M1-M7 薪酬带宽 职级 薪酬 总经理 50k 以上 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 15k-18k 副经理 12k-15k 主管 10k-12k 副主管 序列 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 带宽 / 15000 10000 7000 3000 3000 2000 P1-P7 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P7 高级工程师 15k-20k 5000 P6 中级工程师 12k-15k 3000 P5 初级工程师 10k-12k 2000 P4 高级专员 8k-10k 2000 P3 专员 6k-8k 2000 P2 助理 4k-6k 2000 P1 实习生 3k-4k 1000 3.3 职级 3.3.1 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分：除 BAND1, BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级最高，B 级中间，C 级最低。职级 对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M7 总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 50k 以 / / 50k 以上 A 50000 B 45000 C 40000 A 35000 B 31600 C 28300 A 25000 B 22600 C 20300 A 18000 B 17000 C 16000 上 M6 M5 M4 M3 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 副经理 P7 高级工程师 15k-18k 15000 10000 7000 3000 M2 M1 P6 主管 中级工程师 P5 副主管 初级工程师 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 12k-15k 10-12k 8k-10k 6k-8k 4k-6k 3000 2000 2000 2000 2000 4k 0 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 / 4000 3.3.3 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”评选 271 评选 能力分级 卓越的 优秀的 良好的 合格的 人数比例 20% 30% 40% 10% 定义说明 超出该职位要求，具备胜任下一职位的潜力 完全胜任该职位 具备胜任该职位的潜力，但需要通过阶段性的 工作实践和能力提升才能完全胜任 职级 A B C 3.4.2 评选方法参照年度评估方案。（需另制定） 3.4.2 晋升 3.4.3.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且 新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 3.4.3.2 晋升准入资格：即员工必须是当期“271 评选”中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工； 周期内受到公司处罚人员（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 3.4.3.3 晋升评估标准： 资质 绩效指标 管理指标（仅限 M 类） 晋 学历 司龄 本岗任 不良 本期 升 （不低 （不少 职时间 记录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 至 于） 于） （不少于） 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 2.0 Y BAND 3 BAND 4 BAND 5 大专 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / BAND 6 大专 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 1 人 无群体性离职 BAND 7 本科 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 8 本科 2.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 9 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 3 人 无群体性离职 BAND10 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 4 人 无群体性离职 3.4.3.1 晋升周期：每年 10 月份 3.4.4 降级 3.4.4.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为“271”的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。 3.4.4.2 降级周期：无固定周期。 3.5 薪酬调整 3.5.1 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应 调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 3.5.1.2 转正调薪：转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利。 3.5.1.3 异动调薪：异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整。 3.5.1.4 晋升调薪：晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 3.5.2 调薪方案：采用年度调薪的方式。 7 月份调薪 普调 跟随型薪酬策略 10 月份调薪 点调 领先型薪酬策略 全员性的长期性激励，保持 薪酬福利的一般性竞争力 特定人群（20%优秀员工）的 长期激励，保证优秀员工薪 酬的领先，跟随公司长期发 展 4.0 附则 本规定自 2019 年 5 月 21 日起生效，人力资源部保留对本规定的解释权。

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职级考评管理规定

职级考评管理规定

职级考评管理规定 1 目的 为了规范员工职级考评操作程序，制订本管理规定。 2 范围 2.1 技术类：包括研发技术、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技 术岗位（包括高级工程师、工程师和技术员）； 2.2 职能类：包括计划、采购、人事行政、财务、销售、体系、事务等职能岗 位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 2.3 一线操作类：包括生产操作员、辅助生产、产线质量检验等作业岗位。 3 职能 3.1 直属部门: 对于申请人进行初步审核后安排职级、晋级考核工作，包括对 考核部门的筛选、协调；以及在有职级需要考评或者人员有意识要做职级考评 的情况下，应积极对接相关人员。 3.2 职级评审委员：由各部门长以及相关专业人员组成，组织召开职级评审会 议，直属部门递交的职级评审结果将由会议一致讨论决定，并报送总经理审批 3.3 综合部：考评管理的主管部门，具体实施考评手续以及手续资料的整理、 报审批、归档材料；同时对用人部门以及申请考评职级或者岗位者考核过程进 行监督、督促的程序。 3.4 总经理：职级评审结果的最终裁定。 4 管理内容 4 内容 4.1 评审原则：遵循客观、公平、公开的原则 4.2 申请 4.2.1 申请条件 类型 时间 越级 所需资料 1、《职级考评资质证 技术类 职能类 逐级 从事本岗位工作 1 年 从事本岗位工作 2 年 2、《职级考评申请表》 入职满一年 一线操作类 4.2.2 申请操作 明》 从事本岗位工作 1 年 从事本岗位工作 1.5 年 3、《职级考评自述书》 4、上岗证（操作员） 5、 岗位特定所需 4.2.3 评审 4.2.3.1 资料准备：根据各评审的岗位所需的，包括申请材料和相应的技术、 技能、资格认定证书或其他资料。 4.2.3.2 现场考评：根据岗位的定级标准，按照岗位所需进行职级评审的现场 考评，现场考评的主要对象为中高级技术岗位、中高级职能岗位等；考评内容 主要专业领域内的技能技巧以及掌握程度。 4.2.3.3 评审方式： 4.2.3.3.1 会议评审：中高级岗位、操作性较高、专业性较强的职级评审 4.2.3.3.2 文件评审：初级岗位、基础性岗位职级评审 4.3 评审结果 4.3.1 通过：公示结果，根据新的岗位，次月匹配相对应的薪酬待遇、工牌以 及相关 4.3.2 不通过：公示结果，根据评审结果，附上相关的建议，以及下一轮可评 级的时间 4.4 评审标准 部门 直属部门 其他评委 权重 60% 30% 分数 60 30 总经理 10% 10 5 评审流程 备注 职级考评分数线为 80 分，分数达到 90 分时需考虑越级考 评。 6 附相关记录表 6.1 职级考评资历证明 6.2 职级考评申请表 6.3 职级考评自评书

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XX集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法

XX 集团职级序列管理办法 第一条 目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条 适用对象 所有纳入深圳市 XX 地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市 XX 地产集团有 限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条 职级职务体系构成 1. 公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2. 职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、 复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的 特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职 级和职位。 3. 公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职 责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公 司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4. 公司职级职务体系共分为 6 个职级、16 个职等、2 大序列职位。 5. 员工职业等级（简称“职级” ），设定 6 个职级（如表 1 所 示）。 表 1：《员工职级表》 职级编号 职 级 名 称 G1 总裁级 G2 副总裁级 G3 部门总经理级 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 6. 两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7. 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、 决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公 司的业绩负有主要责任。 8. 技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低 级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、 审计类、法律类、人力资源类。 9. 职等与职级设定对应关系（如表 2 所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10. 原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表 2：《职级职等对应关系表》 职级编号 职级名称 职等 管理序列 专业序列 G1 总裁级 1 总裁 - 2 常务副总裁 3 高级副总裁 4 副总裁 5 总裁助理 6 总经理 7 副总经理 G2 G3 副总裁级 部门总经理级 8 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 总经理助理 总 XX 师 首席 XX 师 资深 XX 师/员 9 高级经理 10 经理 11 副经理 12 经理助理 13 高级主管 高级 XX 专员 14 主管 XX 专员 15 - XX 助理/员 高级 XX 师/员 XX 师/员 16 - 辅助人员 第四条 管理序列说明与规定管理序列 1、职务说明 基于管理需要而设立，承担管理团队和培养人才的职责，具有行政决策权， 负责目标制定与分解，人员分工；指导下属，保有并培养骨干；进行业绩考核 并据此进行奖惩。管理序列人员对团队整体工作结果负责。管理序列人员总数 不能超过公司总人数的 25％。 2、管理序列员工任职资格  依据部门工作性质和工作量，设置经理、副经理。  内部人才流动及职务晋升，须同时符合有关任职资格的规定。  当年入职的职员，绩效成绩必须为良好以上。入职一年以上的职员，当年绩 效成绩为良好的，上年绩效成绩必须为良好以上；当年绩效成绩为优秀的， 上年绩效成绩必须为合格以上。 3、管理序列员工晋升  试用期转正后的正式员工，符合相应管理序列层级的能力要求。  最近两个季度的个人考核成绩须在良好以上。  已任命但绩效不符合条件者，给予一定绩效改进期；若改进期满仍未达到岗 位要求，则根据程序取消任命。  晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可以 只晋升职等而不晋升职位。  晋升试岗期为 3 个月。 4、管理序列员工降职  管理序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调；  管理序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第五条 专业序列说明与规定 1、职务说明 依据职员在其工作领域的专业水准和专业贡献设立，具有专业决策权，对专 业工作品质和进度负责。承担以下责任：发现并解决工作过程中的专业难题； 为其他职员提供专业指导与支持，就具体技术问题指导实际操作者。 2、专业序列员工任职资格  符合相应专业序列层级的能力要求。  专业系列各层级无胜任人员则空缺。 3、专业序列员工晋升  G1 和 G2 层级的专业人员，最近两年绩效成绩至少为良好及以上。  G3 层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且保持稳定。  G4 层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。  晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可 以只晋升职等而不晋升职位。  晋升试岗期为三个月。 （4）专业序列员工降级  专业序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调；  专业序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第六条 职级管理权限 集团各职位按照职级管理权限进行职级管理（如表 3 所示）： 表 3：《职级管理权限表》 权限 职级 职级名称 组织评议权限 审批/发布权限 G1 总裁级 G2 副总裁级 人力资源中心、高管层 董事长 G3 部门总经理级 人力资源中心、分管领导 董事长 G4 职能经理级 G5 主管级 董事会 人力资源中心、分管领导、 董事长 董事长 部门总经理 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 G6 助理级 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 第七条 职级评定 1. 员工初次定级： ① 员工初次定级，由人力资源中心会同用人单位负责人根据对员工的了解 和判断，提出初定职级的意见； ② 新聘用员工在试用期满后应及时确定职级。若遇特殊情况则经主管领导 同意后，方可适当延长定级时间； ③ 员工初次定级应从严掌握评定标准； ④ 新入职应届本科毕业生职等原则上定为 15 级，应届硕士毕业生职等原则上 定为 14 级，应届博士毕业生职等原则上定为 12 级。 2. 原则上依据以下维度评估员工。  能力与绩效：评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长以 及 绩效表现等因素；  职责与责任：评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小（范 围、性质、程度），工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。  贡献与价值：评估员工对公司的贡献、员工在市场的稀缺程度、在公司 内部的可替代程度等。 3、管理序列与专业序列的相互转换  管理序列员工转换为专业序列员工原则上同级别转换；  专业序列员工转换为管理序列员工原则上降低一个级别转换，待其在管 理岗试用合格之后再提升；若员工确有管理经验者则可同级转换。 第八条 职级调整 1. 每年年末进行员工职级例行调整，须履行书面程序（见附件 1《员工职级调整 审批表》），经审批后发布(与现有的《员工异动管理制度》相结合)。 2. 各部门职级分布情况须报备集团人力资源中心，以保证集团整体合理的人力资 源结构，职级分布参考表 4 所示。 表 4：《职级分布参考表》 职级 G1 G2 G3-4 G5-6 比例 ≤1% ≤ ≤20% ≥75% 4% 第九条 职务名称管理程序 1. 集团人力资源中心负责建立《职位系列分类及行政级别对应表》（见附件 2），并进行动态维护。 2. 员工使用《职位系列分类及行政级别对应表》中列示的职务名称，由集团人力 资源中心负责决定；如果拟使用的职务名称不在列表中，可向集团人力资源中心 申请核定。 4. 员工的职务名称在公司内部通常定位于管理和专业 序列其中之一，特殊情况可 申请另外职务名称，但限于对外交往使用，并报备集团人力资源中心。 第十条 本管理办法由集团人力资源中心负责回顾、修订及解释。 第十一条 本办法自颁布之日起实施。原有管理规定与本办法有抵触的，以本办 法为准。 附件 1 员工职级调整表 姓名 部门 手机 员工编号 出生年月 职务 性别 专业 电子邮箱 现职级 年月 至 年月 学历 入职时间 合同到期日 拟调整职级 中心/部门及职务 公司内部 职务变动 近 1-2 年绩效考核成绩 （按照考核周期） 申请理由 请申请人拟写申请说明，作为本表附件 请从拟晋升职级的要求及申请人的态度、能力、业绩等方面阐述提名人意见，并保 提名人 意见 人力资源 中心 审核 部门分管 副总裁 审核 人力资源 中心分管 副总裁 审核 董事长 审批 证所写内容真实、可靠，对公司负责，对工作负责，对申请人负责：

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职位职级体系管理制度

职位职级体系管理制度

XXXX 网络科技有限公司 职位职级体系管理制度 编制 日期 审核 日期 批准 日期 第一条 目的 为支持公司战略发展的需要，逐步建立统一规范的职位职级体系，明确员工的职业发展 通道，进一步满足公司未来发展速度和管理规模的要求，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于 XX 公司。 第三条 职位职级体系的构成 职位职级体系由职位体系、职级、职级代码、职级人数配置原则、职位称谓、职位任职 资格等 6 个部分组成。 第四条 职位体系定义 1. 管理类 1.1. 部门或团队的负责人。 1.2. 具有管理职能，全面承担部门或团队整体工作的计划、组织、领导、控制、下属 的培养等职责以及统筹管理团队日常行政工作等职责。 1.3. 原则上管理职位的直接下属不少于 2 人。 1.4. 原则上每个部门或团队只能有一名统筹负责人。 1.5. 管理类包括综合管理。 2. 专业技术类 2.1. 在相应专业技术领域具备一定专业技术水平及经验，负责某项具体的专业技术工 作，亲自参与某一特定的任务，可能有业务下属，并主要对业务下属承担业务指 导、监督、支持等职责，不承担团队的行政管理职责。 2.2. 专业技术人员各级别不体现行政级别的高低，体现专业水平及业绩贡献的高低。 2.3. 获得国家或行业相关机构颁发的资格证书且具备相应的专业水平的人员可优先归 入专业技术类职位。 2.4. 专业技术类包括人力资源、行政、品控、运营、摄影、策划、法务、项目拓展、 客服、财务、采购、设计、仓库、市场研判、招商运营、主播、直播技术支持等 17 个。 第五条 职级定义 1. 职级是以职位职责为基础，表示职位在组织内相对价值的大小，依照职位在组织中 所发挥的角色和职责确定。 2. 职级由低到高依次为执行层、管理层及经营层，分别对应 1-12 个等级。其中，1-5 级为执行层、6-9 级为管理层，10-12 级为经营层。 第六条 职级代码 1. 管 理 职 位 代 码 由 低 到 高 （ 7-13 级 ） 依 次 为 M1.1/ M1.2 、 M2.1/ M2.2 、 M3.1/ M3.2、M4.1/ M4.2、M5.1/ M5.2、M6.1/ M6.2。 2. 专 业 技 术 职 位 代 码 由 低 到 高 （ 1-12 级 ） 依 次 为 P1 、 、P4、P5、P6、P7、P8、P9、P10、P11、P12。 第七条 职位职级关系图 1. XX 公司职级序列： 管理通道 专业通道 层级 职级 XX 公司 12 M6.2 董事长 11 M6.1 副董事长 10 M5.1 总经理 9 M4.1 8 7 6 5 职级 专业技术序列 副总经理 P12 科学家 M3.2 资深总监 P11 资深研究员 M3.1 总监 P10 研究员 M2.2 资深副总监 P9 高级专家 M2.1 副总监 P8 专家 M1.2 资深经理 P7 高级主管 M1.1 经理 P6 专业主管 P5 高级专员 P4 专员 P2 、 P3 4 P3 实习生、管培生 3 P2 仓库、普工 2 P1 前台、司机 1 O 保洁、物业 第八条 职级人数配置原则 XX 公司/下属公司职级人数结构原则上要求兼顾以下原则： 1. 管理类职级：本着扁平化管理的原则，公司内组织汇报层级不超过 3 级。 2. 专业技术类职级： P10 级以上每个专业最多配置 1 人。 第九条 职位称谓 XX 公司、下属公司根据实际情况进行命名，但命名需遵循简洁、规范及见其名知其实 的原则。公司将根据实际需要，逐步建立统一、规范的职位名称，如下所示： 1. 管理类职位：管理人员职务称谓分为一般职务称谓、特殊职务称谓两种。一般职务 称谓命名规则遵循对应部门及管理层级，例如：人力行政部总监、财务部总监、采购部副总 经理。 2. 专业技术类职位（除“P3 以下职位”）称谓命名规则遵循对应职位体系或专业分类 （比如：“人力资源”、“直播”）加上对应专业技术层级，例如：人力资源专业主管、直 播运营专家。 3. 因对外业务需要，需使用特殊职务称谓的，须由所在部门向人力资源部门申请，经 批准后方可对外使用。 第十条 职位任职资格 XX 公司、下属公司根据实际情况，综合考虑责任、能力、业绩贡献等因素进行确定。 公司根据实际需要，逐步建立、完善各职位的任职资格条件。专业技术类职位任职资格可参 照以下标准： 职级 任职资格标准 P12 1、能结合公司本专业特征，提出符合公司战略规划的指导思想，并能由此引领本领 域的发展趋势。2、全面精通本专业的知识和技能，是公司战略核心人才。 P11 1、在行业内是本专业的技术权威，能够提出前瞻性的指导思想，能够引领本领域的 发展趋势；2、全面精通本专业的知识和技能，是公司战略核心人才。 P10 1、在公司内是本专业的技术权威，能够提出具有战略性的指导思想，能够精确把握 本领域的发展趋势。2、全面精通本专业的知识和技能。能引导整个体系的有效运 作。有效指导他人。 P9 1、能够承担本专业领域多项技能/业务的职责。主持本领域内大项目。完成综合的 或复杂的业务。2、精通本专业多个领域的知识和技能。3、能够解决本领域内较复 杂、重大的技术问题。 P8 1、能够承担本专业领域内两项以上职能/业务的职责。承担重大项目某一范围的策 划推动或主持中小项目，完成综合的或复杂的业务。2、掌握本专业两个以上领域内 的知识和技能。精通本专业某一领域的知识和技能。 P7 1、能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的 具体落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。2、掌握本专业某一领域全面 的知识和技能，熟悉其他相关领域的知识。3、可独挡一面，能有效指导他人。 P6 1、能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的 具体落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。2、掌握本专业某一领域全面 的知识和技能，了解其他领域的知识。 P5 能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的具体 落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。 P4 能够完成直接上级下达的任务并能主动承担职责范围内工作的推动与执行。 第十一条 通道转换 员工职业发展路径不是两条平行无关联的直线路径，实践中员工可以以纵向和横向两 种形式发展，纵向职业发展通道指在专业通道或管理通道纵向间的转换；横向职业发展通道 指在专业与管理横向间的转换发展。 第十二条 职位体系的过渡 职位体系的过渡工作由公司人力行政部负责推进，根据公司实际情况，在与公司高 层、各部门负责人充分沟通的基础上，进行新旧职位的匹配。 第十三条 职位体系的调整及完善 职位体系管理须遵循公司统一、逐步规范的管理原则。根据公司业务发展的需要，实 施动态管理的机制，保证在效率优先、支持公司发展战略及目标的前提下，兼顾内部公平和 管理便捷，拓展员工的职业发展通道。 公司提倡内部晋升与发展，各级组织人力资源部门负责员工发展与培养工作的具体推 进。人事任命、免职、员工晋升、调岗、入职、离职等由公司人力行政部负责统一规范化管 理，下属公司在授权范围内实施，具体操作细则参考人力资源相关制度流程执行。 第十四条 附则 1. 本制度自颁布日起生效实施，由公司人力行政部负责解释、修订。 2. 本制度未明确规定事项或特批事项应提前上报公司人力行政部批准，违反本制度或 未经批准擅自执行者，一经发现视情节严重程度予以处罚。

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职位职级体系管理制度模板

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职位职级管理制度 一、目的 为加强和规范公司职位职级体系管理，构建多元化的职业发展 通道，引导员工职业发展方向和路径，确保员工职业发展规划与公 司组织发展目标相匹配，激励组织绩效，推动公司业务发展，特制 定本制度。 二、适用范围 本制度适用于深圳市集团股份有限公司全体在编员工，下属子 公司结合公司实际情况参照执行；具备独立上市资格的子公司，遵 照相关上市公司法规执行。各公司制度均需提报集团人力资源部备 案。 三、名词解释 （一）职位：组织中的最小结构单元，是指为了完成某一项职 能或工作任务而需要具备的能力、责任、权限等要素的综合称呼。 （二）职位族：是指将工作职责、工作内容以及工作性质相类 似，且对任职者专业能力与综合素质要求也相类似的职位进行分类 归纳而形成的职位集合。 （三）职位序列：是指根据工作性质的不同，组合类似职位族 而形成的职位序列，公司职位序列分为管理序列（M 序列）、专业 序列（P 序列）、技术序列（T 序列）、操作序列（O 序列）和营销 序列五个序列。 （四）职级：是指将职位序列做出区分，以区别不同级别所需 的能力标准、任职要求，如 M1、M2 即为两个职级。 （五）职等：在同一职级中困难程度、责任大小、所需资格等 条件都大致相同，归纳为职等，如 M1-1、M1-2 为两个职等。 （六）晋升：包含晋级和晋等；晋级是指员工能力经评估后达 到下一个职级要求，则晋级到下一个职级，如从 P2 晋级到 P3；晋 等是指员工能力经评估后达到同一个职级里面下一个职等的要求， 则晋升到下一个职等，如从 T2-1 晋级到 T2-2。 四、职位序列描述 根据公司管理要求，所有职位划分为管理序列、专业序列、技 术序列、操作序列和营销序列，各序列职位达到相应标准可相互转 换。具体描述如下： （一）管理序列（Mangement，简称 M 序列）：以领导和 管理为主要工作特征，有直接下属，管理一定范围的预算与资源， 带领团队达成组织目标的职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 管理序列（M 序列） 职级 职等 工作年限 M4-5 M4-4 总裁 总裁/副总裁 M4 M4-3 18- M4-2 M4-1 总监 总监/主任 M3-7 17-18 M3-6 16-17 M3-5 15-16 M3-4 14-15 M3-3 13-14 M3-2 12-13 M3-1 11-12 M2-6 12-13 M2-5 11-12 M2-4 10-11 M2-3 9-10 M2-2 8-9 M2-1 7-8 M1-3 7-8 M1-2 6-7 M1-1 5-6 M3 副总监/副主任 高级经理 经理 经理 M2 副经理 主管 M1 主管 副主管 （二）专业序列（Professional，简称 P 序列）：具备系统 的专业知识，需解决复杂程度较高的问题，提供专业服务， 适用于 财务、人资、审计、法务、董办、金融、办公室、行政、采购、质 量、品牌企划、运营等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 专业序列（P 序列） 职级 资深专员 P5 职等 工作年限 P6-7 15-16 P6-6 14-15 P5-5 13-14 P5-4 12-13 P5-3 11-12 P5-2 10-11 P5-1 9-10 P4-4 9-10 P4-3 8-9 P4-2 7-8 P4-1 6-7 P3-3 6-7 P3-2 5-6 P3-1 4-5 高级专员 P4 主任专员 P3 专员 P2 P2-3 4-5 P2-2 3-4 P2-1 2-3 P1 0-2 助理专员(应届毕业 生)P1 （三）技术序列（Technology，简称 T 序列）：具备系统的 专业技术知识，以技术研究、技术解决、产品开发应用、产品生产 工艺为主要工作特征的职位，适用于 IT 技术、产品研发、工程设计 等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 技术序列（T 序列） 职级 职等 工作年限 技术专家 T6 T6-5 17-18 T6-4 16-17 T6-3 15-16 T6-2 14-15 资深工程师 T5 高级工程师 T4 主任工程师 T3 工程师 T2 助理工程师 T1 T6-1 13-14 T5-5 13-14 T5-4 12-13 T5-3 11-12 T5-2 10-11 T5-1 9-10 T4-4 9-10 T4-3 8-9 T4-2 7-8 T4-1 6-7 T3-3 6-7 T3-2 5-6 T3-1 4-5 T2-3 4-5 T2-2 3-4 T2-1 2-3 T1 0-2 （四）操作序列（Operation，简称 O 序列）：适用于仓储 物流、配送等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 操作序列（O 序列） 职级 职等 工作年限 O4-3 12-13 O4-2 11-12 O4-1 10-11 O3-5 11-12 O3-4 10-11 O3-3 9-10 O3-2 8-9 O3-1 7-8 O2-4 7-8 中级 O2-3 6-7 O2 O2-2 5-6 O2-1 4-5 O1-4 4-5 O1-3 3-4 组长 O4 高级 O3 初级 O1 O1-2 2-3 O1-1 0-2 5、销售序列（Sale，简称 S 序列）：适用于销售类职位，具 体职级、职等、晋升通道如下： 销售序列（S 序列） 职级 职等 工作年限 Sm4-5 14-15 Sm4-4 13-14 Sm4-3 12-13 副总裁/经理 Sm4-2 11-12 Sm4 Sm4-1 10-11 销售总监 Sm3-5 12-13 Sm3 Sm3-4 11-12 Sm3-3 10-11 Sm3-2 9-10 Sm3-1 8-9 总裁/经理 Sm4 销售副总监 Sm3 Sm2-3 9-10 Sm2-2 8-9 Sm2-1 7-8 Sm1-3 8-9 Sm1-2 7-8 Sm1-1 6-7 S2-5 9-10 S2-4 8-9 S2-3 7-8 S2-2 6-7 S2-1 5-6 S1-6 6-7 S1-5 5-6 销售员 S1-4 4-5 S1 S1-3 3-4 S1-2 2-3 S1-1 0-2 销售经理 Sm2 销售主管 Sm1 高级销售员 S2 五、晋升管理规则 （一）根据业务发展需要，原则上公司每年 3 月份组织一次晋 升工作，针对绩效表现良好的员工，原则上每两年晋升一次。 （二）晋升分为晋级和晋等两类；晋级，不能跨级晋升；晋等 ， 可以跨等晋升，但最多不超过两等，且不能跨级晋等。 （三）职位序列转换晋升规则： 1.专业线 P 序列、技术线 T 序列，员工可以从 P3-2 或 T3-2 转 M1-1； 2.操作线 O 序列员工可以从 03-2 转 M1-1； 3.S 序列为销售类业务独立通道，该序列的管理岗与 M 序列管 理岗不存在一一对应关系。 （四）职业发展通道具有稳定性，若无业务发展需要，不建议 经常进行调整。 六、结果运用 （一）人才招聘：职位职级体系为公司人才招聘提供依据和标 准，人力资源部配合用人部门业务发展需求，结合职位职级体系， 合理确定部门各职级人才配置比例，评估各职级人才缺口，针对性 的引入人才，使业务部门建立一支有效的人才梯队。 （二）薪酬管理：职位职级体系为员工定薪及调薪提供标准， 做到以岗定薪，及级定薪，级变薪变，保证公司薪酬打到内部公平 和外部竞争性。 （三）绩效管理：职位职级体系为设定员工绩效目标提供依据 和标准，员工所获工作经验值作为绩效考核结果的直观体现，为晋 级、晋等和薪资调整提供客观依据。 （四）员工职业发展牵引：职位职级体系是员工职位和职级调 整的基础依据，员工可以在同一职位上按照职级纵向发展，也可以 在达到相应标准后在不同职位序列间横向发展。 （五）人才培训：职位职级体系是制定人才培训计划的基础依 据，培训需求的制定、培训体系的搭建都需要与公司战略要求和职 位要求相匹配，使培训目标与职位需求、公司发展需求相一致，从 而保证员工的职业成长与公司发展相一致。

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职位职级职等划分原则

职位职级职等划分原则

职级职等划分原则 一、目的公司职位管理系统是公司人力资源管理的基础，为了更好的、更清晰地为公司员 工成长发展、员工薪酬福利管理、员工绩效管理提供更规范、更有效的依据。特制定本原 则。二、适用范围适用于公司各部门在职的全职员工。三、相关定义 1、职系是一个组织 中责任性质相近的岗位组合。一般以岗位所具备的功能和工作属类为主要依据，将 多个岗位分类归并而成岗位群组。这些岗位有不同的能力要求，但共同承担着企业的某项 重要功能的实现。公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、技术职 系五个职系。2、职级是指一类职责、技能等相近的岗位进行归类，形成的职位大类。例如： 普通职员级、主管级、 经理级等。3、职等是指根据每一个岗位所需要的技能水平、经验、学历以及职责、权限等 任职要求，纵向切分的 职位等级。四、职系划分办法 1、按照公司业务经营模式，将公司职系分为管理职系、职 能职系、现场业务职系、销售职系、技术职 系五个职系。如下：管理职系，指以组织资源、控制资源、协调关系，对公司各项事务进 行最后决策和运维管理为核心职责的职位群。职能职系，指以给各业务部门及公司事务提 供支持、服务或行使一定行政管理职能为主要职责的职位群。现场业务职系，指以围绕公 司业务产品开展现场作业、管理、服务工作的职位群。销售职系，指以开拓市场以及通过 直接业务活动而带来经济效益为主要职责的职位群。技术职系，指以专业技术为核心服务 于公司的职位群。2、各职系包含的职位类型: 五、 职级职等划分办法  职级是同一职系岗位在级别上的区分，职等是同一岗位在能力水平上的区别。  1、管理职 系职级职等划分 2、职能职系职级职等划分 3、现场业务职系职级职等划分 4、销售职系职级职等划分 5、技术职系职级职等划分 六、 职位系统的应用  职位系统应用在人力资源管理的各个方面，贯穿于员工“入职、离职、调动、转正”评定 的各个环节。具体应用主要体现在以下方面： 1、 员工招聘  人力资源部配合用人部门根据业务发展需要，结合岗位职位系统，合理确定部门各职级职 等人才配置比例，评估各职级职等人才缺口，做有针对性的引入人才保证公司的人才梯队 建设。 2、 薪酬管理  职位系统为员工定薪提供标准。保证公司的薪酬达到内部公平性和外部竞争性。人力资源 部要配合各部门做到以岗定级，以级定薪，级变薪变。主要包括以下几个方面：员工录用 时核薪、转正调薪、晋级/降级/晋升/降职调薪和年度调薪。  公司每年参加外部同行业薪酬市场调查，结合外部市场和内部情况进行岗位职级系统的调 整，保证外部竞争性。  3、 绩效管理 职位系统是设定员工工作目标的基础依据。  4、 职位调整  职位系统是员工岗位和职级调整的基础依据，员工可以在同一岗位上按照职级纵向发展， 同时也可以在不同岗位间横向发展。  5、 人才培训  职位系统是制定人才培训计划的基础。人才培训需求的制定、培训体系的设置都需要和公 司的战略要求和岗位要求相符合，使人才培训更符合岗位的要求，符合公司业务发展的需 求，从而保证员工个人的发展和企业的发展相一致。  6、 员工发展  职位系统为员工发展设计两种发展模式，一种是本职专业上作精做深的发展通路，另外一 条是在管理岗位上的发展通路。员工可以通过经验值累积，按照自己的客观实际选择在公 司的不同发展通路。 

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【工具】HRBP职级标准(3大类别、8大维度、14要素,各层级维度、要素、标准要求、关键指标)

【工具】HRBP职级标准(3大类别、8大维度、14要素,各层级维度、要素、标准要求、关键指标)

HRBP 职级标准 一、 HRBP 职级标准 HRBP 类标准层级差异概览 维度 一级 影响范 绩 效 责任 围 贡 角色作 献 用 专业 回馈 专长 关 键 能 沟通 与影 响力 例行性工作 在指导下 —— 独立执行 四级 HR 解决方案实 HR 解决方案集 施，并管理和 成设计，并监 运作例行人力 控和管理例行 资源流程 人力资源流程 主导实施 主导设计及推 行 理解 HR 战略与 掌握 HR 基础专 理解 HR 各领域 深入理解业 深度和 业知识（如基 知识，及 HR 各 务，或精通某 广度 本的政策、流 职能要素间的 COE 领域中的单 程知识） 内在关联 一模块 对象层 业务专家级团 中基层业务主 中高层业务主 公司高层业务 级 队成员 管 管 领导 【应用知识解 【应用方法解 【应用概念解 决问题】 决问题】 决问题】 基于既有经 整合 HR 领域不 主导设计与推 验，组合内 同要素，提供 行 HR 战略举 容，进行初步 综合性解决方 措，对本组织 的客户化，形 案，解决复杂 的业务战略产 成解决方案 问题 生直接支撑 【应用知识解 问题 HR 流程运作 三级 专业回馈概览见下表 力 解决 二级 —— 决问题】独立 承担 HR 流程运 作 业务战略关 联，并精通某 COE 领域中的单 一模块 专业回馈层级差异概览 维度 要素 要求 一级 —— 【经验总 结】 数量 —— 质量 —— 要求 专 业 【学习资 回 源建设】 —— 三级 四级 项目经验 项目经验、方法总 项目经验、方法总 总结或操 结或创新性、探索 结或创新性、探索 作指导书 性专业研究 性专业研究 一项或以上 一项或以上 近两年被 为其他同类型业务 为其他同类型业务 使用 提供良好借鉴 提供良好借鉴 参与本领域学习资 参与本领域学习资 源建设，主导学习 源建设，主导学习 资源开发或优化 资源开发或优化 1 篇或以 上 —— 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 数量 —— —— 馈 【技能传 二级 递】 质量 —— —— 作为导师辅导 HRBP 辅导两位一级 HRBP 作为导师辅导 HRBP 辅导两位二级 HRBP 被辅导者通过二级 被辅导者通过三级 晋升或其他类似明 晋升或其他类似明 显提升 显提升 各层级标准： HRBP 类一级标准 维度 　 标准要求 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工作 绩效贡 责任 在指导下承担例行、基 础性工作 献 2、【角色】在指导下，尚不能完全独立独 立承担工作职责 3、【效果】达到预期得工作目标和工作要 求 专业回馈 本层级对专业回馈无要 求 —— 理解和掌握 HR 基础专 专长 业知识（如基本的政 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 策、流程知识） 1、【层级】通过直接响应、准确报告工作 关键能 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明： 与业务专家及团队成员 沟通，取得有效结果 /项目信息等方式，与业务专家及团队成员 针对关键任务、信息进行沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的具体 情况进行总结和反馈，识别主要问题，并 提供初步的改进建议 【应用知识解决问题】 解决问题 至少用一项事例说明： 1、重点评估“独立执行及独立解决问题” 曾独立承担 HR 流程运 的能力 作 HRBP 类二级标准 维度 　 标准要求 关键点说明 1、【范围】执行月度和年度的人力资源流 程、管理循环 责任 独立执行 HR 流程运作 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期 得项目目标或良好的业务结果，得到认可 绩效贡 1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组 献 专业回馈 【经验总结】项目经验 织的贡献 总结或输出本专业方向 2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 内操作指导书 1 篇或以 HR 专业人员 上 3、对操作性、执行性的经验进行总结，成 为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 专长 理解 HR 各领域知识， 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领域知 及 HR 各职能要素间的 识的政策导向、具体内容、内在关联之 内在关联 外，还需理解如何在时间中使用这些政 策、流程和方法 至少用一项事例说明： 关键能 沟通与影 沟通协调中基层业务主 力 响力 管和员工，取得有效结 果 【应用知识解决问题】 至少用一项事例说明： 解决问题 基于既有经验，组合内 容，进行初步的客户 化，形成解决方案 1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接 沟通，此级别的沟通对象应为中基层业务 主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 息，而是具备对话和建议的能力 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并 应用正确的方法和知识应对，取得了良好 的结果 HRBP 类三级标准 维度 　 标准要求 关键点说明 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施 主导至少两个 HR 解决 方案的实施，并管理和 责任 运作例行人力资源流 程，保证流程的有效执 行 过程中的关键挑战，规避风险 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚 拟)承担职责，并在其中起到主导或关键的 角色作用，如 PM，或子项目经理，而不仅 仅是一个参与者或从属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预期 的项目目标或良好的业务结果，得到认可 绩效贡 献 专业回馈 【经验总结】项目经 专业回 验、方法总结或创新 馈是日 性、探索性专业研究一 常工作 项或以上，能为其他同 外，在 类型业务提供良好借鉴 专业上 【学习资源建设】参与 对组织 本领域学习资源建设， 的贡献 主导学习资源开发或优 专业回 化两门以上 馈的目 该经验/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 馈和效果 的是帮 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师 助他人 而不应是哎认证之前突击完成 辅导两位一级 HRBP，被 成为更 的 辅导者通过二级晋升或 好的 HR 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 专业人 表现、职级晋升、重大荣誉等 员 方式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管 理的主要挑战、业务对 HR 的关键述求，思 考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 专长 深入理解业务或精通某 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 COE 领域中的单一模块 策、流程、架构等具体内容，以及内在联 关键能 系外，需理解其背后的设计和原因，包括 力 其设计的优劣势、适用场景，并进行风险 预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 至少用一项事例说明： 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接 沟通与影 沟通协调中高层业务主 沟通，此级别沟通对象应为中高层业务主 响力 管的沟通，取得有效结 管 果 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 息，而是具备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能 解决问题 【应用方法解决问题】 力 至少用一项事例说明： 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 整合 HR 领域不同要 各领域要素，针对业务需求进行了定制和 素，提供综合性解决方 集成设计，而不是简单的组合、照搬 案，解决发杂问题 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并 采取正确的策略应对，取得了良好的结果 HRBP 类四级标准 维度 　 标准要求 主导至少两个 HR 解决 方案的集成设计，并监 责任 控和管理例行人力资源 流程，保证流程执行的 效率、质量和一致性 关键点说明 1、【范围】通过 HR 多领域方案整合，解 决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的职 责，并起到主导作用，而不仅仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取得预期 的项目目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经 验、方法总结或创新 绩效贡 献 专业回馈 性、探索性专业研究一 专业回 项或以上，能为其他同 馈是日 类型业务提供良好借鉴 常工作 【专业建议】担任任职 外，在 资格评委，参与四级任 专业上 职资格认证评议至少两 对组织 次，且无有效投诉 的贡献 【学习资源建设】参与 专业回 本领域学习资源建设， 馈的目 主导学习资源开发或优 的是帮 化两门以上 助他人 该经验/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作 客观、准确地识别员工任职表 现，积极给予建设性、发展性 的反馈和公平公正的评价 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 馈和效果 成为更 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师 好的 HR 而不应是哎认证之前突击完成 辅导两位二级 HRBP，被 专业人 的 辅导者通过二级晋升或 员 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 表现、职级晋升、重大荣誉等 方式 关键能 力 专长 理解 HR 战略与业务战 1、理解 HR 战略与业务战略的关联：深刻 略的关联并精通某 COE 理解业务战略，思考通过组织、人才、氛 领域中的单一模块 围文化等 HR 战略支撑业务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 策、流程、架构等具体内容，以及内在联 系外，需理解其背后的设计和原因，包括 其设计的优劣势、适用场景，并进行风险 预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 至少用一项事例说明： 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接 沟通与影 沟通协调中高层业务主 沟通，此级别沟通对象应为高层业务领导 响力 管的沟通，取得有效结 2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引 果 导业务主管对关键决策的讨论 【应用概念解决问题】 解决问题 至少用一项事例说明： 1、重点评估“承接业务战略”的能力 主动设计与推行了 HR 2、【与战略的相关度】直接承接业务战略 战略举措，对本组织的 3、【对业务的影响】达成既定的业务目标 业务战略产生直接支撑 二、 HRBP 角色与职责 Change Strategic Agent Partner 战略伙伴 HR BP 变革的推 动者 四大角 Employee Admin Champion Expert 色 员工中的倡 行政事务 World’s HR Guru: Prof. Dave 导者 专家 Ulrich 世界知名人力资源方面的专 家 Prof. Dave Ulrich HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动 ， 自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解 决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才 能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之 间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略， 以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务 确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各 种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业 1、 制订年度人力资源计划 务战略，将业务战略与 2、 审视并调整组织架构 HR 战略连接，并组织落 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 地 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 制定人力资源 解决方案 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资 源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才 市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如 何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作 为 SP 的输入。所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结 评估，找出威胁和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远镜”，理解 中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧 密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用 组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。2）制定解决方案： 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求 的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致。3）组织执行落地：组织业务 主管、COE、SSC 等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实 施效果，根据需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定 政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划， 并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利 润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事 实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明 决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法 ， 谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变化，确保业务 的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点； 始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差 距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任 务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的 相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和 考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划 人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重 要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有 能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们 创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标 2.谁对这个业务目标负责？ 达成有贡献？ G 了解目标 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业务目 1.如果要达成目标，需要（xx 标是什么？ 员工群体）做出哪些绩效行 2.当这个业务目标实现的时候是如何度量 为？ 的？ 2.如果有明星员工，他们在哪 3.是否有业务单位正在达成这个目标？他 些 方 面 做 得 比 别 人 不 同 （ 更 A 分析现状 们做了什么不同的事情来达成这个结果？ 多、更好或不同）？ 业务现状 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行为是 2.一个典型团队的实际业务结果如何？ 什么？ 2.你观察到什么东西使你相信 人们会从（提到的 xx 解决方 案）受益？ P 探求原因 组织外部因素 组织内部因素 工作环境因素 能力因素 造成当前业务 1. 是什么原因造成了员工 2. 与 工 作 要 求 相 结果和业务目 应该发生的行为与实际 比，员工的技能 标之间差距的 发生的行为之间的差 怎样？ 原因是什么？ 异？ （与外部因素 相关的问题） 3. 如 果 （ 建 议 的 解 决 方 4. 员工如果要表现 案）实施了，还有什么 得更成功，他们 其他因素会造成人们不 需要掌握哪些技 能做出期望的绩效行 能或知识？ 为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 设计组织架构，制定 调整方案 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组 织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。 HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队 的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最 佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变化中，随着 变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整 为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门 及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应 的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规划及招聘计划的制定。 2）清晰 组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的 同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业 务模块和流程来进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设 置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求， 同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应 该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组 织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到 组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架构时，我们必须要考虑，战略中 的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和 岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战 略来进行组织架构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管 理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及时的匹配上适用的人才 如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人承担，业务无法按照预期的效果开 展，多了，则浪费了人力成本，给企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必 须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健 康发展的情形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目 数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计， 100 家门店标配 1 名应收会计， 目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值量（业务数据）指标，比如销售额、 人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示例】商品采购中心 采购经理，12 大类产品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经 理；以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。 3）按行业通常配备比例及服务幅度 ，【示例】人力资源中心： HRBP，职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范围和业务分 工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名 经理；管理人员按照公司员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客 观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根 因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题 分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行 动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进行 组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的取舍。业界比较具有 代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图（业务、组织、人才、氛围） 这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其 主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划 招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些知识， 执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人力资源解决 方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新 角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公 司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资 源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加 了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 关键业务活动 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效运作 1、 夯实绩效管理 会议与决策组织平台，提升人力 2、 人才盘点 资源工作质量与效率；理解业务 3、建立管理者梯队 诉求和痛点，集成 COE 专长，组 4、赋能管理者 织制定 HR 解决方案，将业务需求 与 HR 解决方案连接，并实施落 5、开展员工能力提升 6、时间管理 地。 1、夯实绩效管理 思路： 绩效总结及评价 绩效辅导 目标制定 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环 节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证； 3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则；3）突 出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 部门长 员工 1、回顾组织战略，分解 目标制定 1、协助部门管理团队组织战 部门目标 1、结合部门部门目 略解码和目标分解研讨 2、根据岗位职责，明确 标、岗位职责，明 2、根据部门管理团队决定， 员工绩效目标（与矩阵主 确自己工作重点 跟踪绩效计划制定进展和质量 管取得一致） 2、与主管就绩效目 3、提供专业方法、工具和赋 3、与员工就绩效目 标、IDP 达成一致， 能支持 标、IDP 达成一致，制定 制定绩效计划 4、选取重点人群，参与到绩 绩效计划 效计划制定沟通中 1、日常工作中主动 绩效辅导 HRBP 1、针对员工绩效表现， 积极寻求主管支持 及时进行日常辅导、沟通 辅导 2、对员工进行正式的绩 2、每月主动总结工 效回顾 作，与主管确认或 更新绩效计划 1、跟踪季度回顾进展和质量 2、根据员工意见反馈，对主 管绩效辅导提出建议 3、提供专业方法、工具和赋 能支持 1、收集周边意见（含和 1、解读、有效传递公司政 员工的考评前确认），掌 1、及时完成并提交 握绩效事实 绩效评价 自评总结 2、主动和业务/职能主管 2、就主管可能不清 （行建议否决权）沟通， 楚的绩效事实主动 取得一致 汇报沟通 3、进行绩效评价，给出 策，对主管进行赋能，保证主 管理解到位，提供专业辅导支 持 2、跟踪绩效评价工作进展和 质量 3、收集个部门初评结果，汇 等级和排序 总分析，确保质量 1、准备：整理员工绩效 事实，准备沟通要点，明 确员工的成绩和不足 2、沟通：沟通结果，解 绩效反馈 释原因，传递期望 3、总结：记录沟通情 况，总结提高 4、PIP：和低绩效员工共 同制定 PIP 目标并定期回 1、回顾周期内重点 1、跟踪结果沟通进展和质量 工作，主动寻找改 2、协助主管识别重点关注和 进点，寻求主管建 如低绩效、绩效跳变、特殊情 议 况的员工，提供专业意见，提 2、就下阶段工作方 供专业辅导支持 向和重点与主管沟 3、手里员工的绩效咨询、申 通 诉并调查 顾 工具： 《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 月 日 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价） 　 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构 人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以 及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定详细的组织行动计划，确保组 织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人 员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 方法： 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 绩 效 人员规 划 人才盘 点 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 （1） 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 能力测评 职务任命 《能力测 评报告》 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称 “四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才 学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作 实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进 行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOBAWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细有针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY， 聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展 计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群， 提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的 能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的 要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评估部门 　 评估人 　 被评估人 　 胜任度 　 后备人选 　 后备准备度 　 在岗/后备人选胜任度评估 序号 1 2 评估项 评估项说明 最近六次绩效 C 及以上 职级是否主管（主办）及以 上 评估结果 NA 　 NA 　 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组织 3 具备的团队管理能力如何 氛围看） 　 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能优化、 4 具备的技术看护能力如何 重构系统架构 2、主管技术趋势，识别与业界标 　 杆的差距 1、前端市场的关注 5 是否具备端到端视野 2、竞争对手情况 3、后端生产制造、供应商、合作 　 方、上市后市场表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以上，有 经验 带人的经验 7 是否有过项目成功交付经历 　 　 8 是否有过周边领域锻炼经历 人力资源、上下游和周边岗位等 　 9 是否符合岗位胜任力模型 　 　 6 人才发展论坛： 　 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 评委 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3.上级 第一继任 者情况 第二 / 第三 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 继任者情况 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流 明确辅导计划和目 标 利用工具和方法， 进行辅导 方法： （1） 制定辅导计划 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政 策、流程，提升其人员管理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度的发挥。 2）让 HRBP 能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在 不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论方案；W： 确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主 管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导  （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4） 达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事实的感受； 3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次 确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始终保持支持；7） 让被辅导者感 受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍 物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／风险／机会；4） 帮 助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责； 4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗 位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在 达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 2016 年人才培养重点项目 工具： 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 良品铺子人才档案 姓名 　 性别 　 部门 　 职位 　 籍贯 　 可流动 性 　 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 　 2015 　 2014 　 　 2013 　 　 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 主要工作 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 经历（公 　 　 　 　 　 司内部） 　 　 　 　 　 主要工作 　 　 　 　 　 经历（公 　 　 　 　 　 司外部） 　 　 　 　 　 主要教育 经历 职业发展 1—2 年 目标 　 强项 　 3—5 年 　 待发展 项 　 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 　 过去 12 月中所进行的重点发展行动 　 未来 12 月内所进行的重点发展行动 　 潜能评级 　 流失风险 　 流失影响 　 　 姓名 员工编号 个人信息 　 部门 　 　 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 　 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 　 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 　 发展领域 能力 方案类型 期望结果 　 　 发展方法 　 　 　 资源 　 　 　 　 　 正式学习 (10%) 　 　 　 在岗学习（70%） 　 　 　 　 　 　 正式学习 (10%) 　 　 　 在岗学习（70%） 　 　 　 　 　 　 　 　 　 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 　 发展行动 　 辅导与反馈 （20%) 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 　 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 　 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合 作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来， HRBP 就需要与各管 理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是 执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是 经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的事情做到心 中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理，同时最好根据事情的轻 重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖 延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的 重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、 团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫——电话、不必要的会议、帮助团队 成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代表不同优先 级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今 的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种 变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌 控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革 的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术 ， HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领 导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们 可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为 具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司， HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我批 判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者， HRBP 需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼 驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变革推动者 理解变革需 1、变革方案制定 求，做好风险 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 识别和利益相 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 关人沟通，促 应变革方案供团队决策。 进变革的成功 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 实施 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实 施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次 发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年，他基于此文扩展而成的专 著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任 何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分 成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立强大的变革领导团队；3）树立 明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划 并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为 和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团 队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司十年的变革努力都付 之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效团队的特征 开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 1 2 任务分类 组织建设 干部配备 任务项 　 　 管理者例会制度建立及运作 　 　 新上岗管理者沟通与辅导 　 　 完成基层组织梳理 　 　 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审视 　 　 面向全员，发布部门组织手册 　 　 经理选拔与上岗沟通 　 　 总监选拔与上岗沟通 　 　 新组织考评关系梳理 　 　 完成关键员工信息梳理 　 　 　 　 　 　 与周边部门的沟通和交流 　 　 点工作 业务梳理 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重 3 完成时间 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺 运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 　 　 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 　 　 组织宣传： 　 　 　 　 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 　 　 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简 介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接主 管变动人群的融入和稳定性 HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加 深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游 等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更 多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一角色 一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现 为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中 所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说是努力保持老 板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也 就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只 是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业 无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工— —他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅 仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情结， 愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例 如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动要 组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士气 多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供更 多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以 采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解组 织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。 例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学 家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时 员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模 棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简 单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程 再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员工中的倡 有效管理员工关系， 1、敬业度管理 导者 提升员工敬业度；合 2、离职管理 法用工，营造和谐的 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研， 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工 作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受 到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐意留在企业和努力为企业服务 的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视角来看， 最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（ say），员工一如既往地向同事、 潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐 意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力 付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬 业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影 响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七个方面分别是人员（高层管理人 员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政 策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、 工作（工作任务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、 学习与发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行 动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的原因，召开 全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的 每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投 入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适当的方式测量员工的敬业度 6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指标，他是所有人力 资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体 检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、 团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等 等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中发现与企业 工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一般以后者为主，因为大 多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚，也找好了下家。通过离职访谈，发 现管理问题，针对性改进，是一个有效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的基本情况。 包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情况，准备面谈的话题 安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实 的想法表达清楚。2）面谈的过程安排：请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开 场；自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量 要广，给对方充分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中 要注意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的 关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题；面谈结束，感谢对 方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途。3）做好 面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做 好记录。如果对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能 倾谈，就应当向对方表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与 该离职人员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后， 及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次 面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离职访谈，详 细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原因，还要和离职者在公 司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真实的原因。很多离职者往往并不愿 意和上级或者管理层透露自己离职的真实原因，这就要求人力资源工作者平时要和 每个员工搞好关系，做他们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心 声，透露真实原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析报告的第二 部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分，是分析各部门的流失率， 做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重要的部分，就是要对流失的各种原因 进行分析，对各种具体原因进行归类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公 司的工作年限分布；第六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人 员的学历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证 从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录入电子系统 分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年 甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、重要培训经历、 晋升记录、奖 惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定 的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 名 　 所在部门 　 职 位 　 直接上级 　 联系电话 　 年 　 性 别 　 学 历 　 入职时间 　 　 面谈时间 　 姓 被访 谈 人信 息 面谈地点 　 龄 最后工作日 　 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 离职类型 1、 离职 原因 自述 （按 重要 程度 排序 2、 3、 4、 5、 离职 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 主管原因 　 薪酬原因 　 家庭原因 　 健康原因 　 缺发展机会 　 学习深造 　 工作环境 　 福利太少 　 工作时间长 　 得不到认可 　 不认同同 事 　 不认同文 化 　 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如从 领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望如 何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 情况 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一下） 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对部 门的 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对公 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 方法： 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有足以妨碍身 体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安全则指身体能够正常活 动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织机构为确保员工能力之发挥，必须 对工作场所的安全与卫生加以管理，安全与健康的管理目的在预防工作场所之灾害 员工伤亡的发生，以维护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、爱好协会 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 等途径，提前识别风险人 群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门 和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间，建立一种分工明确、 运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落到实处。 3）使安全工作层层有 人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦躁不安、 难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异常出汗、肌肉 紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血压升高、全身酸痛、疲劳、精神 不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争 执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不 安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 方法： 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方案，妥善处 理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引发消费者 不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造形象，争取公众的 谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应该在第一时间向社会公众公开道歉 以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企 业文化，赢得

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表 3-市场族各级别简称对应表 初做者 有经验者 族类 （Entry） （Intermediate） M1 M2 市场族 骨干 （Specialist） M3 专家 （Expert） M4 资深专家 （Master） M5 权威 （Fellow） M6 领 导 力 职 业 发 展 通 道 分 为 监 督 者 （ Supervisor ） 管 理 者 （ Manager ） 高 级 管 理 者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 1、 市场族职业发展通道\阶梯\标准 （1）通道 市场族分为产品、营销、客服、销售支持、内容五个职业发展通道，每个发展通道包含下 列职位（具体内容请见表 9-市场族发展通道职位列表）。 表 9-市场族发展通道职位列表 市场族(MA) 产品类—PD 销售支持类—SS 01—产品策划 01—销售支持 02—产品管理 02—结算分析 03—游戏设计 03—广告 AE 营销类—SA 内容类—CO 01—市场策划与推广 01—内容管理 02—品牌管理 02—内容审核 03—商务拓展 03—网站编辑 04－项目销售 05－渠道销售 客服类—CS 01—客户服务代表 02—客服后台管理 03—客服质检 （2）阶梯 市场族职业发展阶梯及级别定义参见下图 5 图 5-市场族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：M1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域 的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：M2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作 中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能 够独立运作。 C.级别代码：M3 级别名称：骨干（Specialist） 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的 ， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方 面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：M4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能 ， 能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力 量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法 来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：M5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能， 参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体 系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：M6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有 战略性的指导思想，推动公司决策。 (3)标准 市场族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：解决方案、知识、技能 以及方法论四项内容，主要描述市场人员职业生涯规划发展和提升所具备的能力，作为员 工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资源体系性检 查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图6-市场族级别标准) 图 6-市场族级别标准 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表10 表10-市场族能力项列表 能力项 详细内容 方案规划、资源整合/调配、项目/活动组织实 解决方案 施 产品/运营/行业知识、营销知识、相关专业知 知识 识 技能 营销管理、销售技巧、客户服务 方法论 内部标杆提炼/共享、外部标杆引入/移植 B.基础项详细内容请见表11 表11-市场族基础项要求 晋级 最近两次 绩 效 评 绩效 保持 其他情况 降级 过去绩效 评级 1 次 学历 大专及以下 资历 1 级-2 级 2 级-3 级 2.5 年 4年 3 级-4 级 4年 级 ： 为 Ｃ 1.5 年 3年 3年 本科 SS、SA、A S、SB、BS、 AA、AB 或 0.5 年 2年 2年 硕士及以上 BA 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 根据级别标准,确定市场族的关键识别点,请见表 12 表 12-市场族级别标准关键识别点 评估要素 产品/运营/市 场 初做者 •掌握本职位必需的基本 知识 •能够理解本职位一般专 业问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 营销知识 •掌握基本的营销知识 相关专业知识 •掌握业务相关的财务和 技术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的 财务、技术知识 •能描述本职位相关的应 用技术和其要求 各级营销人员“知识”项目关键识别点 有经验者 骨干 •掌握全面的产品/运营/ 同 M2 市场知识 •能够组织和引导本职位 专业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己 职位范围内的产品/运营/ 市场知识 •能灵活运用本职工作范 •掌握全面的营销知识 围内 的营 销知 识解 决一 •能灵活运用必要的营销 般性专业问题 知识独立解决有一定难 •能发现工作中的瓶颈问 度的专业问题 题并提出合理建议 •掌握并能在工作中熟练 •掌握业务相关的财务和 应用 本职 位相 关基 本的 技术相关流程制度，并 财务、技术知识 能提出合理的优化建议 •参与部门内和跨部门间 •在工作中能综合考虑成 的业务知识、专业技术的 本、质量、技术可行性、 交流 客户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •可参与项目的预算工作 专家 •对产品/运营/行业知识有 深刻的理解 资深专家 •能引导别人关注产品/运 营/行业发展趋势和价值 点 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •能灵活运用营销知识解 决 复杂 的 专业 问题 或跨 领域 的问 题， 对公 司 战 略有指导意义 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •积极致力于从专业角度 打通 连接 公司 不同 业务 的目 标， 提供 并推 广相 关跨领域知识 评估要素 初做者 营 销 管 理 •了解渠道管理的一般知 识，有少量渠道运作方面 的经验 •能够理解各项渠道政策， 能对客户/合作商进行正确 的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务 流程，在指导下能为客户/ 合作商提供合格的渠道服 务。 渠道管 理 信息平 台建设 销售计 划与支 持 有经验者 各级营销人员“技能”项目关键识别点 骨干 •熟悉渠道管理的一 般 知识，有丰富渠道运作 方面的经验 •能够理解并掌握各项 渠道政策和流程，对客 户/代理商进行 正确的 政策引导，提供合格的 渠道服务 •能够掌握并利用所辖 领域的渠道资源开展业 务，在指导下能拓展新 的渠道资源 •能够掌握有效的收集整理 •能对信息进行初步的 本产品领域客户信息、市场 分析，能提出具有参考 信息、竞争对手信息的基本 价值的优化建议 方法 •宏观环境、客户、对手 •客户、对手信息基本准确、 及 产 品 信 息 完 整 、 全 全面，基本符合市场真实 面，符合市场真实情况 情况 •能够主动有效的收集 •建立有规范、方便查询的 整理本产品领域信息， 信息档案，信息全面、真实 建立广泛的信息来源 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •理解并遵循整个团队工作 •在分配的任务中，理 计划及成本目标，在 指导 解并遵循整个团队工作 下制定并执行 可行性较强 计划及利润目标，可独 的本职工作计划 立制定可行性较强的本 职工作计划 专家 资深专家 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不 足之处，提出合理的优 化建议 •能够充分利用所辖领域 的渠道资源开展业务， 能独立拓展新的渠道资 源。 •能够有效处理渠道冲 突，为合作伙伴提供有 效支持和帮助，促成合 作 •••对部门信息平台的建 设提出建设性意见。 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息符合 上级或相关部门的要 求，能够提出有效的建 议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •能够制定各项渠道政策 •具备区域 /行业整体渠 道管 理和 规划 能力 ，并 能按 照渠 道规 划拓 展新 的渠道资源 ·能够指导和规划信息 平台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能够运用合理的方法对 信息进行分析、判断和筛 选 ，所 提供 信息 和意 见 对公司技术、产品、质量 和服 务方 面的 决策 有重 要的影响 •能独立制定可行性较强 的部门/团队工作计划和 成本、利润目标，有效安 排工作范围内各项事务 的处理顺序 •同 M3 •能制定本业务领域的销 售目 标和 计划 ，目 标及 计划可操作性较强 销 售 技 巧 客户公 关 •在指导下能制定公关计 划，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能 有效地与客户/合作商进行 业务沟通 •能参与制定有效的公 关计划，并正确实施 •具有较好的公关技 巧，能与区域内的客户 /合作商建立全面、稳定 的市场关系平台 商务谈 判 •事先参与谈判策划，作 为项目参与人协助进行谈 判，掌握基本的谈判技巧 •事先进行谈判策划， 有能力作为商务主要 参与人进行谈判，掌 握多种谈判技巧 报告能 力 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作 有针对性 的 报告，内容正确、观点 明确、重点突出、层次清 晰 •能够编写技术资料、广 告文案、软性文章 •能够在公司内部会议 中或对客户正确、清晰 地讲解和表达内容 •具备公关规划技能， 能独立制定有效的公关 计划，并正确实施 •具有较好的公关技巧， 能与省级合作商高层建 立全面、稳定的市场关系 平台 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析 准确，对各种类型的客 户都能有针对性的策 略，公关策略手段有创 新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划， •事先进行充分的策划准 有能力独立进行一般谈 备，能很好地把握客户 判，掌握多种谈判技巧 的心理，熟练运用各种 谈判技巧达到预设的目 标 •能够负责重大项目 的谈判 • 能够对所从事的较复 •能够制作针对高层或特 杂的业务领域进行详细 定客户群的报告，内容完 介绍，或在大型会议和 善、观点新颖、重点突出、 外部重要客户进行主题 逻辑清晰 陈述，正确、清晰地讲解 •能够对所从事的较复杂 和表达内容 的业务领域进行详细介 •策划和组织报告、文案、 绍，或在大型会议进行 软性文章的编写和审核 主题陈述，宣讲具有较 强的引导性、感染力和说 服力 •能制定全面、均衡的公 关规划，综合考虑周边 公共关系的建立以及市 场的长远发展和市场培 育 •能通过多种个性化公关 手段与国家相关部门高 层建立全面、长期、稳定 的市场关系平台，影响 行业政策 •经常培训与指导相关人 员此项技巧 同 M4 客 户 服 务 需求理 解和实 现 ·能够把握客户需求，及时 作出正确反应 ·在 M2 以上人员指导下 ,能 够区别客户优先级别 预见和 解决问 题 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知 相关人 员 •能够准确识别客户需 求 ·能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够在问题 露出苗头 之初就意识到对客户的 影响 •能够系统地设计 产品 服务方案 •在高级别人员的指导 下，解决有一定复杂程 度的问题，发现和避免 一些常规问题 •能够及时处理问题， 对相关问题进行清楚的 描述、正确的判断和处 理，必要时及时通知相 关人员 ••能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之 初就意识到对客户的影 响 •能够系统地设计产品服 务方案 •能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 同 M4 •能识别、预见并解决较 大范围或复杂程度较高 的问题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局 性预防措施以解决潜在 问题 • 能够有效提高本部门 / 本产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •能够确保本部门/本产品 的综 合服 务效 能不 断得 到提高 各级营销人员“解决方案”项目关键识别点 骨干 专家 评 估 要素 方 案 规划 初做者 有经验者 •具备产品/行业/市场规 划方面的一般知识 •在指导下，能协助完成 局部市场或特定项目的 规划工作。 •能基本分析出本行业市 场的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部 市场或特定项目的规划 工作，规划有针对性， 可操作，可评估 •能准确、全面进行市场 潜力及需求分析、竞争分 析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对 性，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的预 见性，并有相应的防范措 施 资 源 整合/ 调配 •虚心听取多方面意见， 很好地配合他人工作。 •能够合理配置项目组成 员，协调内部分工 项目/ 活 动 组 织 实施 •在指导下，能策划并实 施难度较低的小型项目/ 活动，对于具体运作有 初步的经验。 •能够严格按照规划实施 活动，并及时反馈问题 和信息 •在工作中合理应用协作 技巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的 分工协作 •能够有效寻求和整合外 界资源 •在有限的指导下能组织 实施一般难度的策划项 目/活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能够按照总体计划制定 阶段性计划及监控点， 并按监控点检查和修正 项目进展 •项目中能够判断问题的 重要程度并解决一般难 度的问题 评估要素 初做者 有经验者 •能够独立负责中型项目/ 活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 资深专家 •能独立完成产品/行业/市 场整体规划工作，规划目 标具有挑战性、牵引性、 前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够通过与各部门和高 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会 点。 思路清晰，逻辑性 强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题 各级营销人员“方法论”项目关键识别点 骨干 专家 •能够准确制定出产品/ 行业/市场中长期的战略 及规划，规划内容具有 前瞻性、指导性、创新 性、实用性 •能完成中长期市场需求 分析，并能推动 1 年以 上的产品研发规划 •能够整合和影响行业资 源 同M4 资深专家 内部标杆 提炼/共享 • 对工作过程及结 果及时进行分析， 总结经验教训 • 可向新员工传授 工作经验和心得 •可参与大的专业问题的 讨论 •对低级别营销人员进行 例行专业指导 •向新员工传授工作经 验，需要时可以承担导 师的工作 •有效组织、推动或积极 参加部门内或跨部门间 相关专业技术、专业技能 的交流和研讨，并形成 独特、系统的方法 •指导帮助低级别营销人 员提高基本技能，在实 践中培养了一批在工作 过程中有较好绩效的有 经验者 •承担新员工导师的工作 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •在实践中培养了一批在 工作过程中绩效突出的 专业中坚和专业专家 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案 例，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •推动研究和验证新的营 销模式在公司的应用 •分析复杂的或新的市场 或环境形势，预见潜在 的问题和趋势，评估机 会、可能影响及风险 •可作为兼职内部讲师 外部标杆 引入/移植 •与公司外各类业务相关 机构进行交流、沟通、研 讨，有效收集跨行业标 杆信息，并对信息进行 有效分析和利用，提高 公司综合竞争力及可持 续发展能力 注:腾讯市场族职业发展通道标准请见附件 2。 领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 领导力体系 目的 通过识别腾讯对管理者能力和行为 为普通员工提供专业发展的通道， 要求，支撑公司战略和文化 促进员工在专业能力的精专 在不同等级的管理者，强调必须 员工符合本级标准要求同时还须提 理念 员工职业发展体系 方式 能力 “胜任”本级领导力定义的要求 升自己以达到下一个级别要求 公司根据战略需要主动识别和培养 主管必须关注“所有”下属的职业 有潜质管理者 发展 注重计划、监督、控制等管理能力培 注重专业能力和基本工作方法的培 养 养 （三）领导力职业发展阶梯\标准 1、阶梯 （1）级别代码：L1 级别名称：监督者（Supervisor） 级别定义：监督下属员工或/和低级别管理者。能够对下属进行日常监控以支持 Team 日常运作和取得业务目标，同时参与具体业务运作。能够作 为下属进步的阶梯。 本级别管理者没有人事、财务预算控制权，但包括考核权。 （2）级别代码：L2 级别名称：管理者（Manager） 级别定义：管理高技能员工和 Supervisors，可以管理一个相对对立的部门，或者协助高级别管理者管理一个部门。计划、指导和监控员工工作； 可能参与战略性的事务；为直接下属的发展提供指导。 对部门的预算、人事可以有控制权。 （3）级别代码：L3 级别名称：高级管理者（Senior Manager） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定战略、方针和政策；直接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系； 为既定组织的长期有效运作负责，背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标，对功能层面战略负责；对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的 建议；培养管理梯队。 （4）级别代码：L4 级别名称：领导者（VP: Value Person） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定公司战略、方针和政策；直接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关 系；对公司某类业务运作目标负直接责任，对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任；对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的 建议；培养成为 Officer 候选人所需要的能力。 2、 标准 领导力级别标准主要由能力项构成。能力项包括：客户导向、组织发展、执行力及人形象塑造四项内容(请见图1-领导力级别标准) 能力项详细内容请见表1 表1-领导力能力项列表 能力项 详细内容 客户导向 预估客户需求、关注客户、创造客户价值 组织发展 团队管理、变革管理、人才培养 执行力 工作管理、流程管理 个人形象塑造 职业操守、个人情商 根据级别标准,确定领导力的关键识别点,请见表 2 表 2-领导力级别标准关键识别点 评估要素 预估客户需求 关注客户 创造客户价值 评估要素 各级管理人员“客户导向”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager •根据市场信息，预见客户需求，并制定 •根据市场信息，预见逐步显示出的客户需 计划以适应客户和市场需求 求，制定针对性地、创新的方案以适应客户 •评估变化中的客户需求对业务领域的影 和市场需求 响 •评估变化中的客户需求对腾讯和本部门的 影响 •将工作的目标与贡献与客户满意度联系 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间 起来，针对客户意见作出决策和行动 的直接的联系，针对客户意见作出决策和 •无条件的保证对客户的承诺，发展和维 行动 持良好的客户关系 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良 •建设方便合理的系统、流程，使客户很 好的客户关系 容易与腾讯合作 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客 户服务的灵活性和及时响应度 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值 值 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共 •和客户、合作伙伴共同寻求和共享新的 享新的价值点 价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠 •通过更高效的执行力来建立和维持客户 诚度 忠诚 Supervisor 各级管理人员“执行力”项目关键识别点 Manager/Senior Manager Leader •根据市场信息，预见潜在的客户需求，推动 组织策略以适应客户和市场需求 •评估变化中的客户需求对腾讯的影响 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的 直接的联系，针对客户意见作出决策和行动 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良好 的客户关系 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客户 服务的灵活性和及时响应度 •设计出超越客户的预期并能显著增值的解决 方案 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享 新的价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚 度 Leader 工作管理 任务管理评估标准： 制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团队工作目 标 •根据工作的优先顺序分配资源（包括人、 财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工作方法和 活动 •深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 组织实施工作计划 •明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡 量标准 •指导团队成员制定相应的个人工作计划 •组织工作资源及时到位 •认真听取员工对工作实施的意见和建议，正 确实施正向牵引 指导和控制工作计划的实施 •及时检查、分析和评估各项工作结果 •有效指导下属工作方法或活动进行 •找出偏离计划目标的原因和工作中的失误， 提出改正措施，必要时上报主管及所影响的 接口部门 •在职责范围内立即实施改正措施，促成问题 的解决 绩效改进 •确定明确的团队工作改进目标，制定改进计 划 •制定可操作的改进措施并确保执行 •定期对团队工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整 目标管理： 制定合理的目标与计划 •根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 确定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标 的继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计 划，设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防 措施 组织实施计划 •按计划分配任务，并对下属的工作计划进行 指导、审定与监控 •保障并促进监控体系的有效运作，参与并指 导重大事件和例外事件的处理 •及时发现运作中的问题，迅速作出反应并进 行有效的调整，组织分析成功的经验与失败的 教训 •挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资 源，通过预算管理，及时监控与评估工作活 动。 促进决策 •在职权范围内勇于承担风险，迅速判断，果 断决策 •及时准确地收集有效信息，提出建议，供上 级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有 效的决策。 效果评估 •对目标完成情况进行总结评估，提出绩效改 进目标 •根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效 改进计划，改进计划必须具有可操作性 决策能力 ·基于对公司价值观及管理理念的理解，从 追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短 期目标的形成提出个人意见。 ·为公司制定目标所提的建议必须是经过精 心调查、具体而可操作的。 ·将达成共识的公司目标转化为可衡量的结 果性指标（业绩指标），作为形成公司对 外策略与内部方针的基础。 ·按照公司战略目标的要求，组织制定清 晰、明确、可执行的合适方法和操作程序； 并将当前及可预见到的资源、时间、组织结 构、技术等限制条件考虑在内。 有效授权 ·在组织内能够信任他人 ·在不同层次上授权他人作出决定，让下属 充分发挥主动性和创造性，按照自己的方 式行动。强调对目标是否按时达成，在工作 过程中适度指导，减少干涉。 ·授权前充分沟通，确保双方对授权的目 的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处 理方法等等达成共识 流程管理 评 估 要素 流程执行评估标准： 内部流程固化与优化 •对涉及到职权范围内的跨部门流程中存在的 问题及时进行讨论，提出修改和完善的建 议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。 •总结成功经验与习惯，及时以规则的形式加 以固化；及时评估并合理优化本部门流程和 规则的运作 •对流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一 同制定相应的补充规定与实施细则 流程执行 •与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有 关的流程，确保对流程的正确理解。 •给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训 和指导。 •对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻 实施。 Supervisor 流程及制度建设 •宣导和灌输流程化管理的理念，推动流程在 部门内的严格执行 •身体力行地组织和参与职权范围内流程的制 定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理 解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作 的流程、规范、制度及时固化。 •通过走动管理与过程监控，处理例外事件， 并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化 发展。 •通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有 效地组织流程和结构的优化，消除障碍。 各级管理人员“组织发展”项目关键识别点 Manager/Senior Manager 流程管理评估标准： ·应将主要精力去发现例外与外部变化，并 在处理例外事件中不断将例外规范化，使 之成为例行 ·通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及 时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍 ·敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使 组织结构与流程的优化，有效促进组织绩 效的提高 Leader 团 队 管理 团队管理机制建立 •建立例会制度、上下级之间定期沟通机 制 •体现对员工工作的正向牵引 •及时有效处理例外事件 组织气氛建设 •帮助员工正确面对挫折和失败，在工作 中以积极的心态接受优胜劣汰的事实 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导 向，并通过自身言行在管理工作中（特 别是对员工的考核、评价及奖励方面）予 以强化 •在团队中树立正气，敢于承担责任、善 于倾听他人意见与批评； 对部门问题敢 于陈述已见，并善于引导、听取、整合不 同意见，共同推动管理进步。 •倡导下属之间建立积极、和谐的关系， 公正处理团队中下属之间的矛盾。 •当下属工作中有切实需要或遇到困难 时，应主动提供相关信息和援助。 在商 定的时间范围内实现对下属工作上的承 诺。 引导与培育创新： •对工作中的成功经验与失败教训要及时 进行总结，建立案例库并不断予以充实 •学习内、外部标杆适时交流有关信息， 寻求和支持新鲜的、有创意的观点，以利 资源共享与相互启发，促进信息增值 •奖励突破性的方法、主动性和试验，不 断激发个人创意，完善创新机制 团队领导： 文化宣导 •以强烈的使命感与责任感去推动企业文化建设， 在实践中深刻理解并积极传播公司的愿景与核心价 值观。 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并在管 理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方 面）予以强化； •通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公 司所倡导的文化，从而认同公司文化。 团队建设 •在团队内组织和推动双向沟通，建立良好的沟通 机制 •为团队设立切实可行但又富于挑战性的目标，将 团队的设想和目标与企业的战略联系起来 •给予团队决策权和行动权，将计划转变为实际行 动 •传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感和主 动性 跨部门协作 ·本部门目标制定和决策，既要考虑对公司战略目 标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡 献，以全流程绩效牵引本部门的工作；避免本位主 义，提倡整个腾讯的成功来降低内部竞争； ·理解部门之间的相互关联，打破部门壁垒，从全 流程最佳去理解本部门的责任，积极主动了解、理 解和配合相关部门的要求，组织和保证对公司主流 程的支持和对相关部门的业务支持； ·通过有组织、有计划的交流，积极利用相关部门的 成果和推介本部门成果，达到资源的共享和合理利 用。 团队发展方向指引 ·理解腾讯公司全球竞争、技术、政策、经济趋势 和问题的关联性 ·能够敏锐的把握行业趋势和全球性的市场机 会，制定切实可行的战略规划 ·传递全面的对公司方向和战略的理解 组织文化建设 •具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文 化建设。 •积极传播公司的愿景与核心价值观，在关键 行为过程中，言传身教，培养下属。 •营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的 环境与团队合作氛围；营造树正气，敢于承担 责任，勇于负责，对于公司流程及部门工作中 的问题敢于陈述已见的组织氛围。 •努力促进组织运作效率的提高，明确各层面 的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的 明确性和责任性 平衡资源 ·为达成目标积极从他人那里获得支持，协调时 间、资源、质量要求来完成组织目标 ·创造平衡性的解决方案最大化组织收益，使冲 突表面化并建设性地解决冲突 ·建立内部、外部网络来支持协作，开放共享信 息和资源，激励组织内跨部门团队工作的文化 变 革 变革推行 变革推动能力 领导变革 管理 •服从公司整体利益，主动推行变革成 果，消除变革中的阻力，勇于承担责任 与风险（包括岗位风险和创业过程中的 风险）。 •服从公司整体利益，主动消除变革中的阻力，勇 于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风 险）。 •面临变革时示范出乐观的态度，称赞参与变革和 创新的员工 •控制变革的速度和进程以保持工作的效率 •鼓励能使腾讯获得竞争优势的合理冒险 人 才 培养 •以高度的责任感培养、选拔、推荐管理 者，做好部门内后备管理者资源池建设 •营造良好的学习氛围，培育学习型组 织；并注意在工作中言传身教、及时辅 导，必要时合理授权，在实践中进行锻 炼。 •与下属一起商定其个人发展目标和培训 方法、改进措施，并且对其下属的改进提 高情况进行例行化检查、评估，提出建设 性的反馈意见，培养下属效果显著。 •明确选拔管理者的组织目标，并严格按照公司的 标准选拔和甄别管理者 •根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施 管理者梯队培养计划，注重实际培养管理者的质量 和数量，在组织内部形成后备管理者资源池 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中 合理授权，传递压力，在实践中锻炼管理者 •善于通过总结案例培养管理者，并通过案例中关 键事件过程追溯和分析，发现和培养管理者的优秀 品格和素质 •履行管理者导师职责，善于对下属正向引导，帮 助改进其不足；注重工作中的言传身教，与下属共 享经验 •根据公司/部门的远景目标以及通往目标的管 理，评估公司/部门改进目标、范围和变革准备 度，制定变革管理策略和清晰可行的实施计划 •合理安排员工以促进变革，集中关注那些激 烈抵制变革的人，帮助员工理解并接受变革的 收益，主动消除变革中的阻力，创造积极参与 变革的氛围 •控制变革的速度和进程以保证部门的正常运 作效率 •营造管理者成长的环境，建立选拔和甄别管 理者的机制，并在关键工作过程中言传身教。 •善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使 命感和责任感。 •围绕组织目标，辅导下属推进落实公司的管 理改进和制度化建设；注重被培养管理者的质 量和数量 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •能在工作中对下属和员工进行培养与管理， 发挥其所长，修正其所短 评估要素 职业操守 个人情商 各级管理人员“个人形象塑造”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager Leader •坚持原则，诚实正直，实事求是地面对和处理问题，勇于承担责任 •直言不讳，保持公正、诚实、坦诚，与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留 •严格自律、以身作则，以公司文化理念和规章制度规范自己的言行，以职业化的标准严格要求自己，自觉塑造个人形象、维护公司形象，起 到良好的表率作用 •使命：关注公司的长远发展，培育核心竞争力，以腾讯发展为己任 •激情：热爱本职工作，以乐观心态面对挑战，注重工作带来的成就感，以及成长的喜悦。 •压力承受力：在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。 注:腾讯领导力职业发展通道标准请见附件 4。 2、《腾讯市场族职业发展通道标准》 4、《腾讯领导力职业发展通道标准》 5、《腾讯素质词典》 2、腾讯市场族职业发展通道标准 M1 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识    技能   能够了解产品/市场 /运营的概念和基本 特征 能够了解本职位必 备的营销的基本知 识 了解公司的财务和 技术相关流程制 度，掌握本职位基 本的财务、技术知识 能够正确执行公司 各项营销管理政策、 流程，协助完成公 司销售目标 在指导下采取有效 的方式方法，与客 户建立良好的关 系，完成销售任务 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握本职位必需的基本知识 ——能够理解本职位一般专业问题相关的讨论 ——熟悉产品/运营/行业概要知识 营销知识评估要素： ——掌握基本的营销知识 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 ——掌握本职位相关基本的财务、技术知识 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 营销管理评估标准 渠道管理 ——了解渠道管理的一般知识，有少量渠道运作 方面的经验 ——能够理解各项渠道政策，能对客户/合作商 进行正确的政策宣传。 ——能够正确地执行渠道业务流程，在指导下能 为客户/合作商提供合格的渠道服务。 信息平台建设 ——能够掌握有效的收集整理本产品领域客户 信息、市场信息、竞争对手信息的基本方法 ——客户、对手信息基本准确、全面，基本符合 市场真实情况 ——建立有规范、方便查询的信息档案/能正确 填写客户信息系统，并经常进行整理和充实， 信息全面、真实。 ——对公司的信息调查要求能及时反馈 销售计划和支持 ——在分配的任务中，理解并遵循整个团队工作 计划及成本目标，在主管或二级以上营销人员的 指导下制定可行性较强的本职工作计划，合理安 排本职工作范围内各项事务的处理顺序 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备初步的公关规划技能，在指导下能制 定有效的公关计划，并正确实施 ——掌握基本的沟通技巧及客户拜访活动基本规 范，能有效地与客户/合作商进行业务沟通，向 客户有效传达公司意图 商务谈判： ——事先参与谈判策划，作为项目参与人协助 进行谈判，掌握基本的谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承 诺。 报告能力： 解决方案 方法论 ——能够在指导下按规范完成报告 ——能对报告进行陈述与说明  具备正确的服务意 识，掌握基本的客 户服务知识，在指 导下能够解决一般 的问题  具有行业市场规划 方面的一般知识， 在指导下，能完成 局部市场的规划工 作，能承担简单的 市场分析与研究工 作  能够配合部门、他人 做出贡献 资源整合（调配）评估标准： ——虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作  在指导下能按规划 承担项目/活动实施 方面的工作，提供 相关信息  能够学习本领域的 标杆，及时总结自 己的工作 项目/活动的组织实施评估标准： ——掌握基本的项目管理知识，在指导下，能参 与策划并实施难度较低的项目/活动，对于具体 运作有初步的经验。 ——能够严格按照规划实施活动，并及时反馈问 题和信息。 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验 教训 ——可向新员工传授工作经验和心得 客户服务评估标准： 需求理解和实现 ——能够把握客户需求，及时作出正确反应 ——能够在指导下区分客户优先级别 预见和解决问题 ——能够独立解决简单问题；能够在有限指导 下，解决一般的问题 ——能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知 相关人员 ——能够按公司要求提供客户服务。 规划能力评估标准： ——具备产品/行业市场规划方面的一般知识 ——在指导下，能完成局部市场或特定项目的规 划工作。 ——规划有一定的参考价值和针对性，经主管修 正后，可操作，可评估，能够将公司的营销策略 和市场实际情况有机结合 ——能基本分析出本行业市场的主要机会、问题 点。 外部标杆的引入和移植评估标准 ——对有关专业领域发展方向的规划、决策较快 理解，并以此指导本职实际工作 M2 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识 技能  掌握全面的产品/市 场/运营的基本知识  掌握并能灵活应用 本职位必备的营销 的基本知识  掌握公司的财务和 技术相关流程制 度，在工作中应用 基本的财务、技术知 识  能够有效执行和支 持公司各项营销管 理政策、流程、计划  采取有效的方式方 法，与客户建立良 好、稳固的关系，达 成组织的目标 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握全面的产品/运营/市场知识 ——能够组织本职位专业问题相关的讨论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业知 识 营销知识评估要素： ——掌握基本的营销知识 ——能灵活运用本职工作范围内的营销知识解决 一般性专业问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并提出合理化建议 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本 的财务、技术知识 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 ——参与部门内或跨部门间的业务知识、专业技 术的交流 ——可参与项目的预算工作 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作 方面的经验 ——能够理解并掌握各项渠道政策，能对客户/ 代理商进行正确的政策引导。 ——能够正确地执行渠道业务流程，为代理商提 供合格的渠道服务。 ——能够掌握并利用所辖领域的渠道资源开展业 务，在指导下能拓展新的渠道资源 信息平台建设 ——能够主动有效的收集整理本产品领域客户 信息、市场信息、竞争对手信息，建立广泛的信 息来源 ——客户、对手信息基本准确、全面，基本符合 市场真实情况 ——建立有规范、方便查询的信息档案/能正确 填写客户信息系统，并经常进行整理和充实， 信息全面、真实。 ——对公司的信息调查要求能及时反馈 销售计划和支持 ——在分配的任务中，理解并遵循整个团队工作 计划及利润目标，可制定可行性较强的本职工作 计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处理 顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备公关规划技能，能参与制定有效的公  解决方案 在工作中立足于客 户，服从客户需 要，掌握客户服务 技巧，在指导下能 及时处理和解决问 题  掌握行业市场规划 方面的知识，在协 助下，能完成局部 市场的规划工作。  学习整合资源技 巧，能够协调项目 组内部分工  能够组织实施一般 难度的项目/活动， 并能灵活处理项目/ 活动过程中的问题 关计划，并正确实施 ——具有较好的公关技巧，对于负责的客户群领 域（或行业），能与客户/合作商建立全面、稳 定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行谈判策划，有能力作为商务主要 参与人进行谈判，掌握多种谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承 诺。 报告能力： ——能够制作有针对性的报告，内容正确、观点 明确、重点突出、层次清晰 ——能够编写技术资料、广告文案、软性文章 ——能够在会议中或一般客户交流中进行非技 术澄清性质的产品/技术宣讲，正确、清晰地讲 解和表达内容，没有口头禅及不良行为习惯 ——回答问题内容正确、数字准确 客户服务评估标准： 需求理解与实现： ——能够准确把握客户需求，并及时做出正确反 馈 ——能够区分客户优先级别 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见和解决问题： ——能够解决一般的问题；在高级别人员的指导 下，解决有一定复杂程度的问题 ——能够对相关问题进行清楚的描述、正确的判 断和处理 ——能够对问题及时处理，必要时及时通知相关 人员 ——运用经验，发现和避免一些常规问题 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划方面的 知识 ——在协助下，能完成局部市场或特定项目的规 划工作。 ——规划有针对性，可操作，可评估，能够将公 司的营销策略和市场实际情况有机结合。 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 借助集体力量； ——能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取 多方面意见，很好地配合他人工作 ——能够有效寻求和整合相关外界资源 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，在有限的指导下能组织实施一般难度的项目 /活动，对于具体运作有丰富的经验 ——能够按照规划实施活动，在活动过程中及时 方法论  能够学习本领域的 标杆，并以此指导 自己的工作，向新 员工传授经验 发现问题并进行检查和修正 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查和修正项目进展情况。 ——能够判断项目/活动中问题的重要程度，不 能解决的问题及时上报求助 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验 教训 ——对低级别营销人员进行例行专业指导，主动 传授工作技巧和经验，有效帮助低级别营销人员 提高工作水平 ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入 工作正轨，需要时可以承担导师的工作 M3 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识 技能  掌握并能灵活应用 产品/市场/运营的 知识 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握全面的产品/运营/市场知识 ——能够组织本职位专业问题相关的讨论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业知 识  掌握并能灵活应用 营销知识 营销知识评估要素： ——掌握全面的营销知识 ——能灵活运用必要的营销知识独立解决有一定 难度的专业问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并提出合理建议  熟悉公司的财务和 技术相关流程制 度，熟练应用本职 位所需的财务、技术 知识  能独立承担一定范 围内的营销管理工 作 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度， 并能提出合理的优化建议 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本 的财务、技术知识，表现出跨学科的技术能力 ——在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行 性、客户满意度的要求 ——可参与项目内的预算工作 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作 方面的经验，能独立承担渠道运作 ——能够深入理解各项渠道政策，能对客户/代 理商进行有效的政策引导。 ——能够合理地执行渠道业务流程，为代理商提 供有效的渠道服务。 ——能够充分利用所辖领域的渠道资源开展业 务，能独立拓展新的渠道资源。 信息平台建设 ——对公司的信息调查要求能及时反馈，对部门 信息平台的建议提出建设性意见 ——具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建 立了有效的信息渠道 ——能够主动有效的收集整理本产品领域客户 信息、网络信息、竞争对手信息，信息基本完 整、全面，符合市场真实情况 ——能对信息独立进行分析整理，所提供信息符 合上级或相关部门的要求；能够提出有效的建议 和意见 ——能够有效跟踪竞争对手 销售计划和支持 ——能独立制定可行性较强的部门/团队工作计 划和成本、利润目标，有效安排工作范围内各项 事务的处理顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 ——理解并支持、推动团队/部门的工作任务和 发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、优 先顺序安排，制定并把握工作相关部分的工作计   解决方案  能独立进行客户的 交流和拓展工作， 与客户建立全面、良 好、稳固的关系，达 成组织的目标。 在工作中立足于客 户，服从客户需 要，熟练掌握客户 服务技巧 能负责局部市场或 特定项目的规划工 作。能准确、全面进 行市场分析与研究 划、进度及成本目标 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行专 业合作 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备公关规划技能，能独立制定有效的公 关计划，并正确实施 ——具有较好的公关技巧，对于负责的客户群领 域（或行业），能与省级客户/合作商建立全 面、稳定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行谈判策划，有能力独立进行一般 项目谈判，掌握多种谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承 诺 报告能力： ——能够制作有较强针对性和引导性的报告，内 容正确、观点明确、重点突出、层次清晰 ——策划和组织技术资料、广告文案、软性文章 的编写和审核 ——能够对所从事的较复杂的业务领域进行详 细介绍，或在大型会议或对重要客户进行主题 陈述，正确、清晰地讲解和表达内容 ——回答问题内容正确、数字准确 客户服务评估标准： 需求理解和实现： ——能够准确把握客户需求，并及时做出正确反 馈 ——能够区分客户优先级别 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见和解决问题： ——能够独立发现、解决较大范围或较复杂的问 题 ——能够对相关问题进行分析，作出正确判断； 能够提出方案并加以解决 ——按公司规定为不同客户群提供相应服务；能 够向客户进行积极、正向的解释。 ——能够有效提高本部门/本产品的综合服务效 能； 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划方面的 知识 ——能负责某一产品/局部市场或特定项目的规 划工作。 ——规划有较强针对性，可操作，可评估，能够 将公司的营销策略和市场实际情况有机结合 ——能参与特定项目营销策略的制定 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析 客户需求及竞争分析，结论准确、全面   方法论  能够通过多种方法 和渠道进行资源整 合（调配） 能独立承担有一定 难度的项目/活动的 组织实施工作，能 亲自解决项目过程 中的大部分问题 能够主动学习和借 鉴本领域的标杆， 及时总结自己的经 验给低级别人员提 供指导。收集和分析 利用外部标杆。 ——能准确地抓住市场的机会问题点。对问题有 一定的预见性，并有相应的防范措施 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 借助集体力量； ——能够合理配置项目组成员，协调项目组内部 的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合 他人工作。 ——能够有效寻求和整合相关外界资源 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，能独立组织实施有一定难度的中型活动或项 目，对于具体运作有丰富的经验，并为产品规划 工作反馈市场信息 ——能够灵活实施活动，在活动过程中充分预见 可能出现的问题，并提前确定相应的防范应变方 案措施 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查项目进展情况 ——能够判断项目中问题的重要程度，有能力亲 自解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求 助或协调资源 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验 教训 ——有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门 间相关专业技术、专业技能的交流和研讨 ——指导帮助低级别营销人员提高基本技能，在 实践中培养了一批在工作过程中有较好绩效的有 经验者 ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入 工作正轨，承担新员工导师的工作 外部标杆的引入和移植评估标准： ——与公司外各类业务相关机构进行交流、沟 通、研讨，有效收集相关信息，并对信息进行有 效分析和利用，提高公司综合竞争力及可持续发 展能力 M4 标准 能力模型项 知识 技能 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation）  深刻理解产品/市场 /运营的知识  灵活应用本职位必 备的营销知识解决 复杂的专业问题 产品/运营/行业知识评估要素： ——对产品/运营/市场知识有深刻的理解 ——能够组织和引导本职位专业问题相关的讨论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业知 识  熟悉公司的财务和 技术相关流程制度 并能提出优化建 议，在工作中熟练 应用财务、技术知识  深入理解公司各项 营销管理政策和流 程，并能提出合理 的优化建议；参与 部门销售计划的制 定 营销知识评估要素： ——掌握全面的营销知识 ——能灵活运用营销知识独立解决复杂的专业问 题 ——能发现工作中的瓶颈问题并采取有效措施改 进 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度， 并能提出合理的优化建议 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本 的财务、技术知识，表现出跨学科的技术能力 ——在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行 性、客户满意度的要求 ——对多种关键专业技术之于公司业务的作用有 建构性的理解 ——可履行大型项目的预算职责 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作 方面的经验，能独立承担渠道运作 ——能够协助制定各项渠道政策，指导渠道运作 ——具备区域/行业渠道管理和规划能力，并能 按照渠道规划拓展新的渠道资源 ——能够掌握所辖领域的渠道资源，在所负责 领域建立了有效的、多边的信息渠道，并对信息 进行深入分析，发现新的机会点 ——能够有效处理渠道冲突，为合作伙伴提供有 效支持和帮助，促成合作 信息平台建设 ——建立有规范、方便查询的信息档案，并经常 进行整理和充实，信息全面、真实 ——对公司的信息调查要求能及时反馈，对部门 信息平台的建议提出建设性意见 ——通过敏锐的洞察力在所负责区域建立了广 泛、有效、均衡、可靠的信息渠道 ——能对信息独立进行分析整理，所提供信息和 意见对上级或相关部门的决策有直接、重要影响 ——了解并掌握本领域内宏观政策等宏观环境信 息，信息完整、全面、真实 销售计划和支持 ——能独立制定可行性较强的部门/团队工作计 划和成本、利润目标，有效安排工作范围内各项 事务的处理顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 ——理解并支持、推动团队/部门的工作任务和 发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、优 先顺序安排，制定并把握工作相关部分的工作计 划、进度及成本目标 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行专 业合作 解决方案  进行全面分析与规 划，采取创新的方 式方法，与客户建 立良好、稳固的关 系，达成组织的目 标。  能够判断客户需求 变化趋势，并为实 现客户需求提供解 决方案建议，保证 提供的客户服务水 平优于行业平均水 平  能独立完成市场整 销售技巧评估标准： 客户公关： ——能制定全面、均衡的公关规划，对客户的分 析准确，对各种类型的客户都能有针对性的策 略，公关策略手段有创新 ——以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的机 会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个 人和公司的信任和认可，与集团公司高层客户/ 合作商建立全面、长期、稳定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行充分的策划准备，能很好地把握 客户的心理，熟练运用各种谈判技巧，达到预 设的目标。 ——能够负责重大项目的谈判 ——能够妥善处理、有效引导客户的要求 报告能力： ——能够制作针对高层或特定客户群的报告，内 容完善、观点新颖、重点突出、逻辑清晰 ——策划和组织技术资料、广告文案、软性文章 的编写和审核 ——能够对所从事的较复杂的业务领域进行详 细介绍，或在大型会议进行主题陈述，宣讲具 有较强的引导性、感染力和说服力 ——回答问题具有针对性、策略性和引导性，应 变性强 客户服务评估标准： 需求理解和实现： ——能够把握客户需求，并及时做出正确反馈 ——能够区分客户优先级别 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见与解决问题： ——能够识别、预见并解决较大范围或复杂程度 较高的问题 ——能够系统分析产品/服务/运营情况；能够提 出全局性预防措施以解决潜在问题 ——从客户的各种表现和反应获取需求信息；深 入了解客户需求；能对突发事件下的客户关系进 行有效处理 ——能够采用一切办法减少客户需求与公司利益 之间的矛盾 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划、市场 方法论 体规划工作和营销 策略的制定，具有 创新性。能预见市场 重大机会点与问题 分析与研究方面的知识 ——能独立完成市场整体规划工作，规划目标具 有挑战性、牵引性、前瞻性，能够将公司的营销 策略和市场实际情况有机结合 ——能完成产品/师昌/行业营销策略的制定，市 场策略有一定创新，具有针对性、实用性、延续 性 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析，结论与实际发展相吻合； ——能够准确地分析预测出市场的发展潜力、市 场格局及发展趋势、竞争对手的策略手段，敏锐 地捕捉到本行业市场重大机会点与增长点  能够在公司内部和 外部进行资源整合 （调配） 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 借助集体力量； ——能够合理配置不同项目和部门间资源，协调 分工 ——能够通过与其他部门及高层协调和沟通，获 取必要的资源和支持 ——能够有效寻求和整合外界资源  能够组织实施复杂 的大型策划活动， 有能力解决项目运 作出现的重大问题  推动公司内部标杆 学习和经验共享， 研究和整合移植行 业内外的标杆 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，能组织实施复杂的大型策划活动，对于具体 运作有丰富的经验 ——能在项目实施过程中引导产品的规划方向和 策划思路，并为产品规划工作反馈市场信息。 ——能准确分析出影响项目成败的关键问题、机 会点。 思路清晰，逻辑性强 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查项目进展情况。 ——能预见项目运作中重大问题，并制定有效防 范措施，化解问题。有能力解决项目运作出现的 重大问题 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验 教训 ——在业务领域中起组织领导作用或专业顾问作 用； ——有能力借助已有的业务知识和技能，加以扩 展和改进以适应新的情况 ——有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门 间相关专业技术、专业技能的交流和研讨 ——指导帮助低级别营销人员提高业务技能，在 实践中培养了一批在工作过程中有较突出绩效的 骨干 ——可指导本部门新员工，具有思想导师实践经 历 ——可作为兼职内部讲师 外部标杆的引入和移植评估标准： ——与公司外各类业务相关机构进行交流、沟 通、研讨，多方面收集相关信息，并进行有效分 析和利用，提高公司综合竞争力及可持续发展能 力 ——可规律性地利用相关行业或多个学科的成功 案例，并创新地整合它们 ——掌握行业发展趋势，并理解市场环境、技术 变化将带来的影响 M5 标准 能力模型项 知识 技能 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation）  产品/运营/行业知识评估要素： ——对产品/运营/行业知识有深刻的理解 ——能引导别人关注产品/运营/行业的价值点 深刻了解产品/市场 /运营知识及其价值 点  能够熟练应用和优 化营销知识解决复 杂的专业问题  熟悉公司的财务和 技术相关流程制度 并能提出优化建 议，熟练应用财务、 技术知识

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