营业部理财顾问职级草案
营业部理财顾问职级评定草案 一、总则 为让营业部进一步吸引和留住优秀的咨询人才，提高咨询人员的工作积极性和创造力 ， 实现收入的合理分配，建立健全科学完善的人才评价机制，客观评价理财顾问人员在营业 部客户服务和营销过程中发挥的重要作用，建立合理有效的人才开发、培养和提高机制， 特制定本方案。 在评定过程中，坚持德才兼备、注重实绩、竞争激励的原则；坚持公平、公正、公开的原 则。 二、参评条件 按照理财顾问人员工作成绩、工作岗位和内容、业务水平、工作态度等综合评定，将其 技术职级划分为 5 级，即首席分析师、特级分析师、高级分析师、分析师和助理分析师。申请 不同职级须满足相应的参评条件。具体包括： 助理分析师 1、 具有证券从业资格； 2、 在本公司工作半年以上或同行业 1 年以上工作经验； 3、 具备证券分析的基本技能，包括基本的市场分析能力，基本的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力； 分析师 1、 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2、 在本公司工作 1 年以上或同行业 2 年以上相关工作经验； 3、 具备证券分析的基本技能，包括一定的市场分析能力，一定的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力、一定的图表分析能力； 4、 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 5 次，咨询协作产品投稿一年不 少于 10 次。 高级分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 2 年以上或同行业 3 年以上相关工作经验； 3. 具备较强的证券分析技能，包括良好的市场分析能力，良好的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，良好的图表分析能力； 4. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，咨询协作产品投稿一年 不少于 20 次。 5. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 5 次。 特级分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 3 年以上或同行业 5 年以上相关工作经验； 3. 具备较佳的证券分析技能，包括良好的市场分析能力，良好的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，良好的图表分析能力； 4. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，咨询协作产品投稿一年 不少于 20 次。 5. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 10 次。 首席分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 5 年以上或同行业 8 年以上相关工作经验； 3. 具备极佳的证券分析技能，包括极佳的市场分析能力，极佳的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，极佳的图表分析能力； 4. 具有扎实的研究功底、广阔的研究视野和全局把握能力； 5. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，《理财金周刊》投稿一年 不少于 20 次。 6. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 10 次。 7. 一年内在《中国证券报》、 《上海证券报》、 《证券时报》等主流媒体发表文章不少于 6 篇。 三、考评内容和标准 1、工作成绩：从定位来看，理财顾问人员的主要服务于营业部的客户，因此，咨询人 员的工作成绩主要视该员工对公司经纪业务贡献度而定。具体而言，即在本职工作中对营 业部提高竞争力、提高收入等方面所做出的成绩。 2、工作岗位、内容：不同的工作岗位、工作内容对员工在业务能力、心里承载能力、劳动 强度、广义劳动时间等方面的要求不同，在分析人员技术职级评定中应占有一定的权重。 3、业务能力：指咨询人员在本职工作中所体现出的业务能力和水平。 4、敬业精神：作为咨询服务人员，工作状态、专业精神、工作态度都影响到公司、部门 和个人形象，是公司、部门和员工个人无形资产的一部分。 考评指标及相应权重 内容 权重(%) 个股推荐 20 大势研判 20 总部研究成果转化 15 咨询协作 10 媒体合作 5 工作岗位、内容 （10%） 工作岗位的要求、附加值、 5 工作强度、工作压力 5 业务能力 （10%） 分析判断能力 5 与客户沟通能力 5 工作态度、工作状态 5 团队精神 5 考评项目 工作成绩（70%） 敬业精神 （10%） 100 合计 说明： 咨询协作：指参加研发中心组织的电话会议、论坛、QQ 群、培训、模拟炒股等各种活动。 总部研究成果转化：指将研发中心观点及时、有效的传递到相关客户，并结合市场变 化和客户情况进行分析和指导。 评分标准与相应职级 四、考评程序 得分 职级 50－60 助理 61－70 分析师 71－80 高级分析师 81－90 特级分析师 91－100 首席分析师 1、技术职级评定每年 11 月进行一次； 2、满足条件的申请人可在每年 11 月之前，向技术职级评审小组联系人提出相应职级 的书面申请，内容包括过往工作成绩的回顾，自身符合相应职级标准的理由和举证等； 3、评审小组联系人对申请人的资格和申请书内容进行初审，如认可，则由该联系人向 评审小组各成员发送评审考核表； 4、评审小组组长汇总组员的打分情况，并组出自己的评分，按照组长和其它组员打分 平均分按 3 :7 进行加权平均，得到最终得分； 5、评审小组组长参考评分标准给出最终评审结果，并将评审小组全体打分情况及评审 结果对评审小组成员和申请人进行公示。 五、技术职级评审小组成员 组长：研发中心负责人 组员：经纪业务部负责人、所在营业部总经理和市场部负责人、经纪业务部对口管理人 员、研发中心客服人员； 联系人：经纪业务部对口管理人员 六、相应职级待遇标准 职级 薪酬待遇挂靠职级 首席分析师 营业部总经理 特级分析师 营业部副总经理 高级分析师 营业部总经理助理 分析师 营业部部门经理 助理分析师 营业部一般员工 研究发展中心 2008-6-6
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职级及福利待遇管理制度
声明: 本文件属民乐公司所有。未经公司批准,禁止复制、泄露和使用,在本公司内部使用, 限于 发放名单上的人或其委托人。 修 改 记 录 序 页次 最新 版次 修改内容记要 修改者 制订 审核 批准 日期 日期 日期 分发 对象 审核 批准 □总经办 □市场部 □技服部 □人事行政部 □品质部 □生产部 □预算部 □财务部 □采购部 □仓管部 □技术部 □家装营销部 生效 日期 一、目的 为规范员工管理，加强人力资源基础工作建设，保障员工利益，增强公司的凝聚力，减少员工 的后顾之忧，给薪酬、考核、宿舍分配等工作提供依据，现根据《中华人民共和国劳动法》、 《广东 省社会保险管理办法》等法律法规，结合深圳市民乐管业有限公司 (以下简称公司)的特点及实际 情况，特制定本《职级及具体福利待遇管理规定》。 二、适用范围 公司所有员工均适用于本规定。 三、权责 1.人事行政部负责本制度的制定、修改和执行； 2.总经理负责本制度的审批和监督。 3.本制度自批准之日起正式生效，其他与之不相符合文件自本规定生效之日起自动废止。 四、具体内容 1.职级定义及具体职级内容 1.1 定义：员工职级是各项福利待遇、职权划分的重要或直接的依据，同所在岗位的工作难 度、工作要求以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、所在公司服务年限和考核成绩 等相关。 1.2 具体职级内容： 1.2.1 公司对所有员工依据具体职务划分为六个职级，每一职级里面具体再评定为 A、B、C 三 等，其中一级最低，六级最高，每个职级里面具体等级高低顺序按 A、B、C 顺序排列。具体 职等中的 A 表示该职级里面的优秀员工，B 表示该职级里面的合格员工，C 表示该职级里 面的试用期员工及各项指标低于该职级具体要求的员工，A、B、C 职等分别对应该职等的 具体工资标准和绩效考核标准，具体标准详见《公司工资标准》文件。 1.2.2 公司岗位分为决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类五大类。各大类的不 同级别的岗位都有一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的 职等浮动范围内浮动。 1.2.3 具体职级情况详见附表《民乐管业有限公司职等职级表》。 2.各职级具体福利待遇规定 2.1 一级员工享有公司购买社保（一般为工伤和医疗保险）和其他公司统一规定的福利项 目，具体住房福利标准为 8-10 人每间标准宿舍，公司给房间配备床位、风扇及楼道热水供 应； 2.2 二级员工享有公司购买社保（一般为工伤和医疗保险）和其他公司统一规定的福利项 目，具体住房福利标准为 6-8 人每间标准宿舍，公司给房间配备床位、风扇及楼道热水供 应； 2.3 三级员工享有公司购买社保（一般为工伤和医疗保险，组长和其他公司特别规定的能与 公司长期共同发展的在试用期后购买养老保险）和其他公司统一规定的福利项目，具体住 房福利标准为 4-6 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人床、空调及楼道热水供应； 2.4 四级员工享有公司购买社保（试用期为基本保险，试用期后正式购买养老保险）和其他 公司统一规定的福利项目，具体住房福利标准为 2 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人 床、衣柜、空调及楼道热水供应； 2.5 五级员工享有公司购买社保（试用期为基本保险，试用期后正式购买养老保险）和其他 公司统一规定的福利项目，具体住房福利标准为 1 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人 床、衣柜、空调及楼道热水供应； 2.6 六级员工享有公司购买社保（试用期为基本保险，试用期后正式购买养老保险）和其他 公司统一规定的福利项目，具体住房福利标准为 1 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人 床、衣柜、空调、桌椅、电视及热水器。 五、附表 《民乐管业有限公司职等职级表》
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职级职等薪酬表（免费下载）
职级职等薪酬表 职级 职等 管理类 销售类 研发类 工程类 薪酬范围 1 A 2 3 1 B 2 3 1 C 2 3 1 D 2 3 1 E 2 3 1 F 2 3 1 G 2 3 本模板参考贺清君最新图书《企业人力资源管理全程实务操作》编制，请您结合 企业实际管理现状完善后使用。
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858公司职等职级表
职位 职位 等级 级别 A B C D 22 21 20 决策管理类 总经理 副总经理 支持管理类 17 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 首席架构师 销售总监 / / / / 技术总监/研发总 行政总监 人力资源总监 财务总监 经理助理 监 中心主任/项目总 监/产品经理 15 14 办事处主任 生产类 人力资源管理 19 18 分公司总经理/总 营销类 行政管理 14 E 技术类 部门经理/部门副经理 13 人力资源经理/人力 财务经理/财 部门经理/部门副 资源副经理 务副经理 经理 资深架构师 高级咨询顾问 系统架构师 中心主任/区域销 售总监 部门经理/区域销 高级销售经 售经理/部门副经 理/高级客户 理 经理 部门经理/部门 副经理 12 F 11 10 / 行政主管/采购主管 人力资源主管 财务主管/投 项目经理/测试经 资经理 理/项目管理主管 主办会计 项目管理主办 9 咨询顾问 系统设计师/高级培训工程 / 师 销售经理/客 生产主管/车间 户经理 主任/质量经理 8 G 7 6 / 行政主办/企划主办/采 购主办/外联主办 资深技术支持工程师/资深 人力资源主办 开发工程师/资深培训工程 / 师/资深测试工程师/ 5 销售代表/客 生产主办/资深 户代表 品质检验员 4 H 3 2 1 行政专员/采购专员/库 / 管专员/企划专员/外联 专员 人力资源专员 财务会计/财 项目管理专员/配 技术支持工程师/开发工程 务出纳 置管理专员 师/培训工程师/测试工程师 / 销售工程师/ 客户专员 技术工人/品质 检验员/生产助 理 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级 A-H 职位等级分为 8 个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别 25 级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
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1-等级薪酬体系职等职级表（制造业）1
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 品牌策划部 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 夜勤 岗 包装饰工、冷品抹面工、裱花 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、面 行政部 保洁员、门 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 特渠文员、大客 基础级 采购文员、库管 户文员、信息采 员、打票员、成 编员、会员活动 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 市场执行文员 员、验货员 员、推卡员、会 员维护员、KA/ 出纳、销售统 计、现烤裱花 门店店长 合文员、宿舍 计、银联专员、 KB 员、传统渠 品库组长 统计、生产统 行政文员、综 管理员 税务员 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 专员级 采购专员、主任 助理、成品库主 冷品主任助理 餐厅厨师、 维修工 文案策划专员、新 市场开发专员、 培训专员、 品组长、节日策划 团购专员、渠道 考核专员 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 成本会计、往 来会计 薪酬专 员、绩效 专员、招 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 任助理 节日策划专员、主 聘专员、 培训开 开发专员 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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1-等级薪酬体系职等职级表（制造业）
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 品牌策划部 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 夜勤 岗 包装饰工、冷品抹面工、裱花 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、面 行政部 保洁员、门 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 特渠文员、大客 基础级 采购文员、库管 户文员、信息采 员、打票员、成 编员、会员活动 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 市场执行文员 员、验货员 员、推卡员、会 员维护员、KA/ 出纳、销售统 计、现烤裱花 门店店长 合文员、宿舍 计、银联专员、 KB 员、传统渠 品库组长 统计、生产统 行政文员、综 管理员 税务员 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 专员级 采购专员、主任 助理、成品库主 冷品主任助理 餐厅厨师、 维修工 文案策划专员、新 市场开发专员、 培训专员、 品组长、节日策划 团购专员、渠道 考核专员 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 成本会计、往 来会计 薪酬专 员、绩效 专员、招 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 任助理 节日策划专员、主 聘专员、 培训开 开发专员 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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945【职级薪酬】集团公司薪酬体系与职级等级改革方案
**控股（集团）薪酬组成和职位职级改革实施方案 目录 第一章 总 则..........................................................................................................2 第二章 薪酬体系.........................................................................................................2 第三章 薪酬结构.........................................................................................................2 第四章 职级工资.........................................................................................................3 第五章 年薪制.............................................................................................................4 第六章 其他.................................................................................................................4 第七章 附 则.............................................................................................................5 第一章 总 则 第一条 适用范围 本方案适用于**控股集团（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益 ， 把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：工作态度、工作能力能力、个人贡献。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工组成分成 5 个职系，分别为：管理职系、技术职系、财会职系、行 政事务职系、销售/营销职系。针对 5 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别： 与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季、月度绩效相关的等级工资 制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估 并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总裁/总经理、副总裁/副总经 理。 第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括 管理职系中的各部门总监、经理和技术职系、财会职系、行政事务职系的员工。 第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的营销总监、经理、主管和销售 /营销职系的员工。 第十条 特聘人员的薪酬另行规定。 第十一条 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章 薪酬结构 第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资，包括基本工资、岗位工资、工龄工资、职称（资格）工资、 学历补贴、交通补贴、住房补贴、话费补贴、餐补； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成等； 第十三条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+职级工资+岗位工资+工龄工资+住房补贴+交通补 贴+餐饮补贴+话费补贴+职称（资格）补贴+学历补贴 （二） 基本工资：根据“温政发[2017]37 号《关于调整全市最低工资标准的 通知》，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资；每年基本工资 随国家（省市）调整而调整，暂设定： BD·1－2 级每月基本工资 3000 元； BD·3－4 级每月基本工资 2200 元； BD·5－6 级每月基本工资 2000 元； BD·7 级每月基本工资 1800 元； （三）岗位工资：以岗位权利、责任、劳动强度、劳动条件、劳动技能、重要性 (对产品关键度、质、量)、安全系数等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬 的根据，岗位工资多少以岗位为转移。 （四）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，工龄 工资从参与组建公司开始计算，设定工龄工资为 100 元； 第十四条 浮动工资 （一） 浮动工资包括月绩效工资、季度绩效工资、年底奖金与销售提成的形 式。 （二） 绩效工资与每月、每季度的考核结果挂钩，按绩效考核分数计算绩效 奖金，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 绩效工资按月、每季度计算，下一季度分摊到 3 个月支付。 （三）年奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营 效益的基础上对员工的一种激励。年奖金下年初支付。 （四） 销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩 与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。 第四章 职级工资 第十五条 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现 了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位 评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪 点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定各职位（职务）工资等级。目前 根据公司实际暂分为七个级别。具体暂定如下（由低至高）： BD·7 级 元/月； BD·6 级 300 元/月； BD·5 级 500 元/月； BD·4 级 700 元/月； BD·3 级 900 元/月； BD·2 级 1200 元/月； BD·1 级 1500 元/月； 第十六条 确定等级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。 （五） 各职级与岗位的薪酬体系与结构具体对照表格（见后附） 第五章 年薪制 第十七条 年薪制的适用范围 年薪制适用于总裁/总经理、副总裁/副总经理和特殊岗位人员。 第十八条 年薪制的工资结构 年薪制收入=月收入+年底年薪补足+年底奖金+附加工资 其中，月收入=基本工资+各项补贴+绩效考核 第二十九条 年薪总额按照经营者与董事会签订的经营业绩合同确定。根据企业经营情况 按照不同的比例发放。具体参见《绩效考核办法》。 第二十条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分，根据岗位定级结果确定，按月计算。扣除月收入的 剩余部分，年底根据效益计算，下年年初发放。 第六章 其他 第二十一条 聘任职称 确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据， 参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级 使用，同级别职称/资格证，每多一证，补贴增加同级别 50% 。。 一、职称/资格等级按照国家职业资格等级划分： 国家一级资格（高级职称）1000 元； 国家二级资格（中级职称）500 元； 国家三级资格（初级职称）100 元； 二、学历/学位等级划分，以国家学信网、学位网等官方证明为条件： 博士研究生学历/博士学位 1000 元； 硕士研究生/硕士学位 500 元； 本科学历/学士学位 300 元； 大专学历/准学士学位 100 元； 第二十二条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 （一） 取得当前职称 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升两级。 （二） 在同类管理岗位上任职 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上 （含 10 年）者晋升两级。 （三） 在管理岗位上的任职年限，自参与组建本公司起开始计算。 （四） 若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。 第三十三条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。 第二十四条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核 系数根据外派时间长短决定。 第二十五条 公司设立总裁/总经理、副总裁/副总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异 的员工。具体数额由董事会确定。 第七章 附 则 第二十六条 本方案由**控股（集团）行政管理中心负责解释和说明。 第二十七条 对于本方案所未规定的事项，则按公司原管理制度规定和其他有关规定予 以实施，与此方案有抵触者，以本方案规定为准。 浙江**控股（集团）有限公司 行政管理中心 编制 2018.04.20
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公司职等职级表
职位 职位 等级 级别 A B C D 22 21 20 决策管理类 总经理 副总经理 支持管理类 17 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 首席架构师 销售总监 / / / / 技术总监/研发总 行政总监 人力资源总监 财务总监 经理助理 监 中心主任/项目总 监/产品经理 15 14 办事处主任 生产类 人力资源管理 19 18 分公司总经理/总 营销类 行政管理 14 E 技术类 部门经理/部门副经理 13 人力资源经理/人力 财务经理/财 部门经理/部门副 资源副经理 务副经理 经理 资深架构师 高级咨询顾问 系统架构师 中心主任/区域销 售总监 部门经理/区域销 高级销售经 售经理/部门副经 理/高级客户 理 经理 部门经理/部门 副经理 12 F 11 10 / 行政主管/采购主管 人力资源主管 财务主管/投 项目经理/测试经 资经理 理/项目管理主管 主办会计 项目管理主办 9 咨询顾问 系统设计师/高级培训工程 / 师 销售经理/客 生产主管/车间 户经理 主任/质量经理 8 G 7 6 / 行政主办/企划主办/采 购主办/外联主办 资深技术支持工程师/资深 人力资源主办 开发工程师/资深培训工程 / 师/资深测试工程师/ 5 销售代表/客 生产主办/资深 户代表 品质检验员 4 H 3 2 1 行政专员/采购专员/库 / 管专员/企划专员/外联 专员 人力资源专员 财务会计/财 项目管理专员/配 技术支持工程师/开发工程 务出纳 置管理专员 师/培训工程师/测试工程师 / 销售工程师/ 客户专员 技术工人/品质 检验员/生产助 理 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级 A-H 职位等级分为 8 个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别 25 级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
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化工公司职等职级制度
化工有限公司职等职级制度 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特 制定本制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相 对挂钩，不绝对挂钩。即不同部门同等职务的岗位职等职级可不一样， 同一部门同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条 员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直 接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工 作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条 本制度适用于公司的所有员工（不包括培训期、实习期 员工）。 第五条 公司经理办负责整个公司的职等职级制度的整体管理 工作和日常管理工作。 第六条 公司职等职级根据岗位考评标准进行区分和调整，实 行总经理任命制。 第二章 岗位职等职级范围 第六条 公司实行三个级别，每一级别有三个职等的职级制度， 其中一级最高、九级最低。 第七条 岗位分为决策、管理、营销、财务、仓储五大类。各大类 的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位 的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动。 第八条 职等表 级别 经理级 职等 决策类 1 总经理 管理类 营销类 财务类 行政经理 销售经理 财务总监 行政主管 供应部长 业务主管 主管会计 仓储类 2 副总经理 3 主管级 4 仓储主管 5 内勤主管 销售会计 业务员 销售内勤 开单员 核算员 出纳员 6 7 职员级 秘书 文员 采购员 8 库管员 9 第九条 各部门应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合 本部门的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗 位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个 岗位的职等浮动跨度为两个职等。超过两个职等范围的按规定属于晋 级。 第十条 各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难 度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条 每年年初，公司将发布各岗位的参考职等职级考核 范围。 第三章 职等职级确定与调整 第十二条 对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位 的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经 验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以 中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作 能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动，但不能超出核定的 浮动范围。然后上报公司批准。特殊引进人员除外。 第十三条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月，不到一 年的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担 任两年的员工可申请调整职等，其他时间一概不受理（人事异动除 外），调整后的职等职级不能超出该岗位的核定的范围，特批除外。 各部门应根据各申请者的工作绩效等情况给出审核意见，上报总经 理核准，最后以总经理核准结果的为准。 第十四条 因人事异动的需调整职等职级的，新的职等职级经 总经理办公会研究决定，并征求被调动人的意见方可实施。 第四章 第十五条 附 则 本制度与以往制度有冲突的，以本制度为准。 第十六条 第十七条 附件一 级别 本制度解释修改权属公司经理办负责。 本制度自 2012 年 1 月 日起实施。 化工职等职级评定标准 职等 评 定 标 准 总 经 理 经 理 级 销 售 经 理 协同参与营销运作权过程；针对市场存在的问题及时作出反应；有效进 行市场调研和监控；对市场有独特的洞察力和策划能力；三年以上行业 管理经验；专科以上学历；本单位任职 2 年以上；具备组织管理才能， 有丰富的营销管理经验；熟练掌握公司经营的产品知识；有良好的团队 协作精神；具备良好的市场公关能力；年龄在 30 周岁以上；具备强烈的 敬业精神；有一定的客户陪同能力。晋级员工还包含客户满意度调查、销 售任务完成率、回款率等硬性指标。 总经理任命制 财 务 总 监 化工职等职级评定标准 级别 职等 行政 主管 主 管 级 业务 主管 仓储 主管 评 定 标 准 具有较高层次的行政管理的专业知识；具备很强的组织能力、协作能力、 表达能力、适应能力；拥有人力资源管理经验；较强的文字功底；具有独 立处理棘手、疑难、重大问题的能力；两年以上管理经验、一年以上本单 位工作年限；专科以上学历；对企业创新管理有独特见解；有一定的对 外公关能力；较强的敬业精神。 协同参与营销运作权过程；针对市场存在的问题及时作出反应；有效进 行市场调研和监控；对营销资源和营销网络进行有效的管理和整合；能 独立进行市场开发和维护能力；两年以上行业管理经验；专科以上学 历；本单位任职 1 年以上；具备组织管理才能，有丰富的营销管理经 验；熟练掌握公司经营的产品知识；有良好的团队协作精神；具备良好 的市场公关能力；具备强烈的敬业精神；有一定的客户陪同能力；晋级 员工还包含客户满意度调查、销售任务完成率、回款率等硬性指标。 熟练掌握整个仓库商品进出库业务流程；熟知单位经营产品的理化特 性；库房管理过程无重大安全事故发生；熟悉商品发运过程中的物流和 装卸渠道；库存三级账目清晰；有三年以上库房管理工作经验；本单位 任职 1 年以上工作年限；库存盘点中没有严重的丢掉事故；具备一定的 协作能力；很强的敬业精神。 化工职等职级评定标准 级别 职等 业 务 员 内 勤 职 员 级 保 管 员 采 购 员 评 定 标 准 具备独立的市场开发维护能力；熟悉公司经营的产品知识；针对自己所 负责的工作能做到有计划、有实施、有总结；负责营销工作中各种问题的 跟进、解决和反馈；与客户建立良好的客情关系；具备一定分析解决问题 的能力；能较机灵的处理一些问题；良好的敬业和协作能力；一年以上 的行业销售经验，中等以上学历；经过使用后已经转正的员工。 熟知公司的产品知识；有很好的语言表达能力和电话沟通能力；能够理 性的处理客户提出的问题；负责营销中支持性工作；熟练操作电脑使用 办公软件；负责客户档案的建立和销售报表的填制；拥有一定的市场公 关能力和团队协作能力；一年以上文秘或内勤工作经验，经过培训合格 转正的员工 熟练掌握整个仓库商品进出库业务流程；熟知单位经营产品的理化特 性；熟悉商品发运流程；库存三级账目清晰；有 1 年以上库房管理工作 经验；具备一定的协作能力；很强的敬业精神。试用合格转正的员工。 熟悉公司商品的经营范围；熟知经营商品的理化特性；熟悉公司的采购 工作流程；具有很强的成本控制意识；有一定的语言沟通能力和团队协 作能力；能够有组织有计划的开展采购业务工作能力；为人正直；从事 采购工作 1 年以上工作经验；专科以上学历；经过试用已经转正的员工。 附件二 岗位 化工职级薪酬对照表 职级 基础工资 绩效提成 工龄工资 通讯补助 总经理 % *基数 200 销 售 经 理 经理 2 级 财务总监 经理 3 级 %*基数 180 %*基数 160 行 政 主 管 主管 4 级 仓储主管 业 务 主 管 主管 5 级 主管会计 %*基数 120 %*基数 100 主管 6 级 %*基数 80 职员 7 级 %*基数 60 职员 8 级 %*基数 50 职员 9 级 %*基数 30 保管员 业务员 内勤 采购员 经理 1 级 此表以公司的薪酬制度为基础参数进行设定。
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员工岗位职级薪酬方案
第一章 员工岗位职级薪酬方案 总则 1、 目的：为规范公司薪资管理，保证员工合法劳动权益，特制订此制度。 2、 适用范围：本制度原则上适用于公司全体员工，但各分公司 /分店可根据所在地实际情 况另行制定特别规定。 3、 原则：既要保证员工的基本生活收入，又适当拉开工资差距；体现动静结合的原理。 4、 员工职级与薪酬标准计算表 表1 办公区员工职级与薪酬标准 代码 职系 职级 基本工资 岗位津贴 通 讯 费 月 绩 效 总计 补贴 奖金参 考基数 1 高级管理 董事长 另行规定 另行规定 另行规定 2 高级管理 董事 3 高级管理 副总裁 4 管理 总监 5 管理 副总监 6 管理 高级经理 7 管理 经理 8 管理 副经理 9 管理 高级主管 10 职员 主管 11 职员 副主管 12 职员 专员 13 职员 助理 14 职员 工勤 表2 另行规定 另行规定 店面销售和管理人员职级与薪酬标准 代码 职系 职级/职位 1 管理 店经理 2 管理 店副经理 3 管理 柜长 4 技术 维修技师 5 店员 珠宝顾问 6 店员 收银组长 7 店员 收银员 8 店员 安保组长 9 店员 安保副组长 10 店员 安保顾问 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 小计 月 绩 效 奖 总计 金 参 考 基 (保底) 数 表3 技术津贴标准 技术档次 职位 A（钻石） B（红宝 石） C（铂金） D（黄 金） 店经理 店副经理 柜长 珠宝顾问 维修技师 表4 代码 职系 批发部展厅销售与管理人员薪酬标准 职级/职位 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 1 管理 展厅经理 2 店员 珠宝顾问 代码 职系 职级/职位 1 管理 招商经理 表5 绩效奖金 参考基数 总计 提成点位 总计 招商经理薪酬标准 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 第二章 办公区员工工资结构 1、 工资结构：由基本工资、岗位津贴、技术津贴、绩效奖金、工龄工资、通讯费 补贴、工作餐补贴、加班补贴、夜班补贴、差旅补贴以及其他奖励构成。 、 2．解释 2.1 岗位津贴：根据表 1、2、4、5 发放 2.2 技术津贴: 适用于店面员工, 根据表 3 发放，评核、晋升和褫夺办法另行规定。 2.3.绩效奖金：根据员工工作表现、承担的工作量等评定的绩效奖金，具体奖金 方案根据不同部门和职级分别制定实施细则，每月或每季度评定发放一次。 2.4 工龄工资：根据员工在公司的服务年限计算，每增加一年则相应增加 元， 上限为 元 2.5 通讯费补贴: 参表 1、2、4、5 2.6 工作餐补贴：对于不提供工作餐的分店/分公司/部门，根据当地消费水平, 每人每月按照 元到 元标准发放。 2.7 加班补贴: 2.7.1 公司不鼓励员工加班,如有加班一般应以补休的形式补偿. 2.7.2 如因公司原因无法安排加班员工补休的，加班补贴计算公式如下： 月平均考勤天数 天。计算方法是（365 天-11 天法定节假日-52 休息日）/12 个月=25 天。公司所有员工不论职级基本工资均为 800 元/月。 加班工资一律以 4 元/小时为基数计算。 2.7.3 加班费上限为 300 元/月/人，加班费超过此上限者，按上限数额发放， 未超此上限者，则按实际加班时间核算。 2.7.4 因工作需要，公司安排员工日常加班，支付员工基本工资 150%的工 资报酬；安排员工在休息日工作又不能安排补休的，支付员工基本工资 200%的 工资报酬；公司安排员工在法定休假日工作的，支付员工基本工资 300%的工资 报酬。 2.8 夜班补贴: 因工作需求安排员工每日 22 时到次日 6 时期间工作的，每个 工作日夜班公司补贴加班员工 10 元。 2.9 差旅补贴：根据员工提供的出差地往返票据和相关证明，按部门统一结算， 并经高层主管领导审核后发放。差旅补助标准见《差旅费报销实施细则》。 3、招商部员工除基本工资外的薪酬标准另行规定和约定。 4、其他奖励：其他奖励指公司为激励优秀员工，除上述工资结构以外设置的额 外奖金或福利，主要包括各直营店或办公室管理人员的激励措施、公司定期或不 定期的优秀评比奖励和董事长特别奖。 第三章 员工工资的结算和支付 1、 基本工资和津贴的结算和支付 1.1 结算期间：基本工资、津贴的结算期间为公历每月的 1 日至最后一日；新进 员工起薪日以实际到岗日为准。发薪日是每月 15 日发放上月工资（遇节假日则 相应提前或延后）。 1.2 结算方式： 1.2.1 公司员工薪酬由人力资源部计算、制表，报公司主管领导审核后，由财务 部统一发放。 第四章 其他工资制度规定 1、 试用员工的工资标准：根据公司相关的招聘和录用制度，评定新进员工 的职务及岗位等级。店面新进人员试用期发放固定薪资 800 元/月；其他 职级岗位员工对应正式员工基本工资和岗位津贴标准的 80%发放，同时 发放相应通讯费和工作餐补贴，公司特别规定的除外。 2、 实习员工的工资标准：实习员工只针对在校学生，具体标准由人事培训 部与实习员工校方协商确定。 3、 假期工资的结算：详见 2.7。 4、 代扣代缴：按照法律规定和公司规章，针对某些税收和费用，公司将从 员工薪酬中代扣代缴。 第五章 附则 1、 制定、监督与解释：本制度由人事培训部和财务部负责制定、修改，并监督 实施；最终解释权属人事培训部。 2、 实施：公司各项薪资管理工作均依本制度规定办理；若有未详尽规定之事 宜，按补充条例或相关实施细则办理。 3、 生效：本制度经董事长批准后、正式颁布之日起生效。
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职等职级制度6
职等职级管理制度 编制： 高清波 审核： 审批： 1．目的 为规范员工管理，加强人力资源基础工作建设，为薪酬、考核等工作提供依据，特制定 如下制度。 2．适用范围 本制度适用于集团公司各中心、事业部所有员工。 3．定义 3.1．职等职级：员工职等职级是各项待遇福利、职权划分的中药或直接的依据，同所 在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、所在公司服 务年限和考核成绩等相关。 3.2．职等职级的浮动管理：公司每一个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与 职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可以不一样，同 一单位同个岗位不同任职者的职等职级也可不一样。 4．职责 4.1．集团公司人力资源部负责整个集团的职等职级制度的管理工作； 4.2．各事业部劳资科负责所在事业部员工的职等职级的日常管理工作。 5．内容 5.1.公司岗位职等职级范围 5.1.1．集团公司员工实行十个职等，每一等有二十职级的职等职级制度，其中一等最 低，十等最高，一级最低，二十级最高。其中八等以上为公司团队或者享受团队待遇， 七等别到五等为中层或享受中层待遇，四等及以下为基层。 5.1.2．公司岗位分为管理岗位、工勤技能岗位、技术岗位和销售类岗位四大类。各大类 的不同级别的岗位都有一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在 该级别的职等浮动范围内浮动。 5.1.3．职等情况表请见附表一。 5.1.4．各中心的职等浮动范围由人力资源部统一确定；各事业部应按照第 5.1.2．条 的规定，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的 薪资水平，给每个岗位核定一个职等职级的浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨 度最多为二个职等，职级浮动范围为 5 到 10 个职级（中间级应为基准水平）。 5.1.5．各中心、事业部如有新的岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生变化， 应按照 5.1.2．条规定，核定岗位的职等职级范围。 5.1.6．每年年初，集团公司将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各单位下达各职 等的人数和五等以上总人数的指标限制。 5.2．职等职级的确定与调整 5.2.1．对于新进员工，各单位应根据该员工的拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并 结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力等核定该员工的职等职级。 原则上职等应从低，职级以中间级为基准，如学历较高或较低，工作熟练或较生疏， 工作能力强或需要加强，职级可在中间级上下浮动 1-3 级，但不能超过核定的浮动范 围。然后上报公司人力资源部，以人力资源部批准的职等职级为准。 5.2.2．特殊人才的引进，由公司人力资源总监核准，可以不按 5.2.1．进行核准。 5.2.3．员工在同一岗位每工作一年，可以在年初向所在单位申请调整职级，每担任两 年的员工可申请调整职等，其他时间一概不予受理（人事异动除外）。 5.2.4．因人事异动的需要调整职级职等的，各接受单位应及时根据该员工原职等职级 和新岗位的职等职级范围，以及该员工的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服 务年限核定新的职等职级。 5.2.5．员工职级职等的确定和调整，需要严格按照公司《集分权手册》规定进行审批 ， 获得批准后方可影响工资等相关待遇。 6．支持文件 《员工薪酬福利制度》 《集分权手册》 7．记录 《员工职等表》 《岗位工资职等职级对应表》
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职级聘任呈报表-2
沈阳大学科技工程学院 职员职级聘任呈报表 部 姓 门 名 学生处 王豹 填表时间： 2010 年 4 月 8 日 填表说明 1. 本表用钢笔或水性笔填写，也可用 A4 纸两面打印，字迹要端 正、清楚，打印时请保持本表格式。 2. 本表所填写教学及工作经历应为任现职以来取得的。内容要真 实、准确。字迹要端正、清楚。如内容较多本栏目不够填写时，可在备注 页填写。 3.各项内容按层次或重要程度填写，不按时间顺序。 4.需要本人签字的必须手写签字，全表需经各相关部门审核无误 后，部门负责人签字盖章。 A： 自 姓 名 王豹 出生年月 然 1974 年 1 月 情 况 性 别 男 照 现部门 学生处 现职务 副处长 任现职 时间 最后学历 本科 最 高 学 位 学士 现月薪 （税前） 毕业学校 沈阳大学 □辅导员 来校时间 □行政 □其他 任现岗位 年限 片 （1 寸免冠） 5500 所学专业 毕业时间 1995 年 7 月 现岗位 10 年 1 月 锻压工艺及设备 2008 年 7 月 半年 无 兼职时间 无 兼职时间 所兼职务 任职时间 组织名称 称号名称 授予时间 授予单位 沈阳大学优秀辅导员三次 01、03、05 年 沈阳大学 沈阳高校优秀学生工作干部 01 年 5 月 沈阳市科教工委 沈阳高校优秀学生工作干部 04 年 2 月 沈阳市科教工委 辽宁省高校就业工作优秀工作者 04 年 6 月 辽宁省教育厅 沈阳大学 07-09 “三育人”先进个人 09 年 9 月 沈阳大学 校内 其他兼职 校外 兼职 荣誉称号 或奖励 主 要 学 历 及 工 作 经 历 （首次确定职级填写） 起止年月 在何校、何专业学习或何单位工作、任何职 （从高中毕业后按时间顺序填写） 证明人 任现职以来主要进修培训情况 起止年月 主办单位 进修班名称 学习内容 担 任 班 主 任 情 况 起止年月 班级名称 证明人 担 任 导 师 情 况 起止年月 申请人联系电话： 专业及人数 证明人 申请人签名： 基层部门推荐意见 经考核，同意推荐 同志晋升 级职员。 负责人签名（盖章）： 年 月 日 学校聘任意见 经基层学院推荐，学校职级晋升审查委员会审定，同意 级职员，工资标准为 学校公章： 同志晋升为 档。 校长签名（盖章）： 年 月 日
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安徽省龙人投资担保有限公司员工职级表
安徽省龙人投资担保有限公司 薪酬制度和绩效考核制度（讨论稿） 一、释 义 1．1 工资性收入由基本工资、绩效工资组成。 1．1．1 基本工资：包括职位基本工资、工龄工资、学历工资、职称工资、午餐补贴及年终职位工 资的双薪部分。 1．1．2 绩效工资：包括公司所有员工的年终绩效奖和单项奖。 1．1．3 单项奖/提成：根据各单项业务实际收入完成情况计提的奖励。 1．2 通讯费、交通费：交通费包括个人报销费用及公车使用费；通讯费指个人报销费用部分。 交通、通讯费用按照相应的级别享受补贴；。 1．3 福利费：1）员工体检费用； 2）员工旅游费用； 3）员工过节费用； 4）其他员工福利费用； 1．4 营销费用；每完成担保收入后，按照担保收入的 2%-3%由管理层支配，其中分配给客户 经理对外营销的项目每笔营销费用不高于 2%； 二、原则与目的 安徽省龙人投资担保有限公司薪酬制度和绩效考核制度制订的依据是目前合肥银行业和担 保公司的薪酬标准，采取“业绩导向、效率优先、公平合理、略高于行业标准”的原则；同时， 为激励员工的业务拓展，在薪酬考核上，减少薪金级别的业务量的距离，使员工能在业务拓展 中每一次收入都能看到或得到更多报酬的希望：该制度只是指导性的原则，具体的个人入职薪 酬以公司管理层的决定为准。 三、工资级别标准、交通、通讯费用报销标准 见附表 四、工资薪酬结构及组成说明 4.1 工资薪酬结构: 工 资 薪 酬 工 资 性 收 入 职 位 基 本 工 资 工 龄 工 资 等 基本工资 午 餐 补 贴 年 终 奖 绩 效 奖 绩 效 考 核 交 通 通 讯 费 营 销 费 用 住 房 公 积 金 保员 工 福 利 、 社 绩效工资 4.2 工资组成说明: 4.2.1 职位基本工资按员工级别确定。 4.2.2 工龄工资按每工作满一年，次年每月增加 50 元工龄工资。 4.2.3 午餐补贴以员工每个工作出勤日为准计发。 4.2.4 绩效考核的分配---计提比例为担保费收入的 2%；业务发生银行放贷，担保公司收到保费 后的次月开始按担保周期按月平均发放计提的 80%，剩下 20%在解除担保时发放，如到期发生 客户不能正常还贷需由公司代偿的，则在公司取得追偿收入时发放，否则将取消发放并追究代 偿责任。 4．2．4．1 绩效考核的 40%用于奖励参与该项目的主办客户经理. 4．2．4．2 绩效考核的 15%用于奖励参与该项目的协办客户经理 4．2．4．3 绩效考核的 10%用于奖励该项目的业务部门主管 4．2．4．4 绩效考核的 10%用于奖励风险管理部经理； 4．2．4．6 绩效考核的 5%用于奖励评审专员； 4．2．4．7 绩效考核的 5%用于奖励法务专员； 4．2．4．8 绩效考核的 15%用于奖励全体后台员工，由经营班子决定具体分配方案； 4．2．5 营销费用主要用于客户经理自己拓展的项目来源，比例为担保费收入的 2%，在担保 费用收取后的次月凭正规的费用单据报销,不能提供费用单据的,可计入工资发放。 4．2．6 年终奖、绩效奖根据公司每年营业收入增长情况和盈利情况，由公司经理办公会确定每 年奖金总额和分配办法，报董事会批准后发放。 五、职级的确定 5．1 每年 4 月份进行职级考核调整，调整后补发 1-3 月份工资级差。 5．2 业务营销人员的职级调整主要依据其上年的保费收入，同时考虑其个人整体工作能力，每 年调整一次。(参见安徽格尔发投资担保有限公司员工职级表) 5．3 其他人员的职级调整主要依据其个人工作能力和工作年龄，原则上二年调整一次。转正定 级和其他特殊情况除外。 5．4 业务营销人员和其他一般工作人员的职级调整，由人力资源部汇同部门经理提出申请，报 总经理办公会讨论通过。 5.5、部门经理以上人员的职级调整由总经理提出申请，报董事会讨论通过。 六、业务营销人员目标收入考核分解 6．1 客户经理原则上按其职级确定其目标收入。 6．2 初入职 1-6 月累计完成全年五级目标收入的 40%（12 万元）； 6．3 年中转正的员工，目标收入从试用期开始计算； 6．4 公司客户经理 6 个月之内（含 6 个月）未完成 7 级半年任务的 60％（21 万），将自动淘 汰；（因特殊情况，主管总经理或授权人批准延期的除外） 安徽省龙人投资担保有限公司员工职级表 4 工资级别 5 6 7 8 9 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 √ √ √ √ 有在担保公司 2 年以上 工作经验,大客户经理 有银行等相关单位一年 业务营销 人员 适用人员 B √ √ 以上工作经验,能独立完 成客户谈判 C √ √ √ 无相关工作经验,需培训 风险评审 A 专业人员 B √ √ √ √ √ √ √ √ 风险监管 评审及法务专员 办公文员、财务助理、出 一般工作 √ √ √ √ √ √ √ √ 纳、司机及其他工作人 员等 人员 部门经理 √ √ √ √ √ √ 副总经理 √ 各部门主管 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 总经理、 董事、监 事成员 √ √ 七、试用与转正 7.1 试用期规定: 7.1.1 试用期为三个月； 7.1.2 业务营销人员和一般工作人员的试用期工资为 4 级的基本工资； 7.1.3 试用期不发交通费、通讯费等； 7.1.4 急需引进的人才和其他重要岗位人才的试用期和试用期工资由总经理确定。 7.2 转正规定 7.2.1 试用期内满足下列条件者，可申请转正或提前转正： (1)公司评审会通过可实施项目至少一个； (2)试用期满公司考核合格的； 7.2.2 业务营销人员转正后的初始职级为 5 级；由人力资源部和部门经理考核合格后提出申请, 报经理办公会审批。但转正后四个月内未完成一笔收入的，薪金按 4 级发放；待达到相应级别收 入后补发； 其他一般人员的初始职级按其试用期的工作能力,由人力资源部和部门经理考核合格后提出 申请,报总经理办公会审批。 部门经理以上人员初始职级其试用期的工作能力和岗位重要性由人力资源部和总经理考核 合格后提出申请，报董事会审批。 7.2.3 转正后可补试用期业务的单项奖和营销费用； 八、工资发放 8.1 人力资源部每月根据员工职级变动情况及时编制员工花名册,并抄送财务部。 8.2 晋升者按晋升职级享受基本工资、交通费和通讯费。 8.3 人力资源部每月 8 日编制上月人员工资表，交财务部复核。 8.4 每月 10 日发放上月工资, 遇节假日提前或顺延发放。 九、交通、通讯费用报销标准 注： (1) 有自备车的业务系列员工车补在此基础上另加补 300 元/月作为标准. (2)业务系列包括业务拓展中心、风险评审中心以及分管业务营销和风险评审的副总理、总经理和 董事长。 （3）除上述业务系列人员外，其他人员为非业务系列。 十、自备车费用报销条件： 10.1、申请自备车报销，需向综合管理部提交申请，由总经理审批通过。交验本人驾驶证、 行驶证（车主只能为本人或配偶）原件，并存复印件备查。 10.2、申请自备车报销后，不得再申请公务用车及报销其他交通费（出差所发生的交通费 用除外）。 10.3、需经常外出的非业务系列岗位的交通通讯费经所在部门与总经理批准，可参照业务 系列标准和实际情况确定报销额度。 10.4、交通、通讯费均当月费用当月报销。当月实际出勤天数未达到当月实际工作日的半数， 不予报销。 10.5、为提高工作效率，鼓励员工用自备车驾车出差市外，公司对长途自驾出差人员给予 长途车补。经审批通过的长途自驾出差，出差前后需在审批单上注明车辆的行驶公里数，报备 综合管理部门专人审核和记录，除按差旅费报销的有关规定报销出差差旅费用（包括：当次 出差住宿费、招待费、车辆的路桥费、出差当地的停车费、出差补助等，但不包括燃油费、车辆维 修所发生的费用等及出差当地的交通费）以外，长途车补根据行驶公里数，按 0.7 元/公里的 标准计算，积累后用于弥补出差期间发生的燃油费和车辆磨损，长途燃油等费用不再另行报 销。 每次出差的长途车补由综合管理部门负责核准并登记，报销时需经综合管理部经理签字确 认。 10.6、其他非业务部门，如确因事项紧急而公务车辆无法满足的情况下，经综合部确认、总 经理审批后，方可凭《用车申请单》报销出租车费，报销时应分次（或分单）注明往返地点、事 由。 十一、 社保及其他费用 1、由公司承担的社会保险费用，根据合肥市的相关办法执行。 2、住房公积金的缴纳范围、基数和比例,由公司另行制定制度 3、超额利润分享办法、融资奖励办法不在本制度范围内
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10-腾讯职级体系
腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品 / 项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+ 到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6. 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长 / 副组长的必要条件 其他线也是这样 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级
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【制度】双职级管理办法
双职级管理办法 第一章 总则 1.1 适用范围 公司全体员工。 1.2 目的 尊重人才、强化激励机制、发扬团队精神，深度开发人力资源，提高员工整体素质， 促进员工与组织共同发展。 1.3 基本原则 1、 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职级体系； 2、动态性原则：员工不同时期的发展需要应根据公司的发展战略、组织结构的变化进 行相应的调整。 第二章 公司职级体系 2.1 岗位分类 公司的职级体系将所有岗位分成五类：管理类、职能类、营销类、技术类、研发类， 其中职能类又可细分为三个类别。具体分类可见下表： 类别 包含部门岗位 管理类 各级管理岗位，自副台长至公司总经理等各级具有行政管理职责的岗位 职能类 公司通用类部门中的员工岗位 财务 财务、内控部门的员工岗位 人事行政 人力资源、行政、总经理办公室、文化艺术等部门的员工岗位 业务发展 外设机构管理、调度、客户服务、后台管理、平台推广等与业务相关的非一 线岗位 营销类 一线部门的经纪人和其他销售岗位（如培训销售、软件销售等） 技术类 科技部、电子平台开发部的 IT 技术类岗位 研发类 研发部门的产品研发、政策研究等岗位 2.2 双职级序列 职级体系设置了两个大类五个发展序列。两大类指管理类与员工类；五个序列为管理 序列、职能序列、营销序列、技术序列、研发序列。 每个发展序列都有相应的职级分布。根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小 等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同。（具体见附件 1《岗位职级对应表》） 1、管理序列：分为高层管理者（高管级）、 中层管理者（部级）、基层管理者（台 级）三类； 2、员工序列：其他 4 个序列均可分为专家级、资深级、高级、中级、初级五类。 第三章 双职级发展路径 为员工设计了纵向、横向、创业平台三者合一的职级发展道路，在每个职级序列中都 可得到立体的发展机会。具体如下图： 职级发展路径（图示） 管理序列 创业平台 专家级员工 高层管理人员 中层管理岗 员工序列 新工作平台 资深员工 高级员工 基层管理岗 中级员工/储备干部 初级员工 3.1 纵向发展 纵向发展指的是传统的晋升，即职务的提升。在出现管理岗位空缺或储备的前提下， 工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将优先获得晋升机会。具体条件可参见《干部管理 办法》。 3. 2 横向发展 传统的晋升机会毕竟是有限的，为了满足更多员工发展的要求，在公司的职级管理体 系里，同时设计了横向发展的路径。横向发展路径分为两种方式：同岗位职级调整、岗位 调整。 1、同岗位职级调整 根据员工的工作绩效变现和个人能力的提高，在本序列本岗位（包含管理岗等各类型 岗位）上员工的职级会做出相应的调整，对应的薪酬也会做出调整。 2、岗位调整 绩效符合公司要求并期望上进的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗位。岗位调 整包括轮岗、换岗。岗位的调整，不仅仅局限于本岗位类别，对于有兴趣向其它岗位类别 发展的员工，公司鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多 重技能。 各序列员工可以轮换的岗位可见附表。 3、申请方式 公司采取内部招聘和个人申请两种方式向员工提供换岗和职级调整的机会。如果员工 本人有横向发展需求，可以参照内部招聘、调岗或调级流程进行操作。 3. 3 创业平台 创业平台是针对一线岗位员工，在个人绩效表现优秀的情况，可向公司申请开辟新的 市场。公司在审核创业可行的情况下，予以支持。则员工可获得公司支持，以项目组形势 去承建新的架构，以此可获得纵向和横向的同时发展。 第四章 附则 4.1 批准权与修订权 本办法由公司人力资源部拟定，报总经理办公会批准后实施，由人力资源部负责解释。 每年人力资源部根据实际情况需要进行修订，并报总经理办公会批准。 4.2 附件 附表：《员工岗位轮换表》 附表：《员工岗位轮换表》 可轮换岗位 现有岗位 管理类 职 能 类 职能类 管理类 √ 营销类 技术类 研究类 财务 人事行政 √ √ 营销类 √ 技术类 √ 研究类 √ 财务 √ 人事行政 √ 业务发展 √ √ √ √ √ 业务发展 √ √ √ √
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职级
职 级 类别 薪资等级 薪等 岗位名称 总经理 基本工资 600 1 高管人 员 副总经理 600 2 3 高 层 总经理助 理 销售总监 600 600 4 部门经 理 A 管 理 系 列 售后总监 5 财务、 行政总监 售后服务、技 三 级 经 理 主 管 B 销 售 系 列 销 售 业务经 理 600 600 600 术、配件经 4 理、销售零 售、大客户经 岗位工资 高级 3000 中级 2500 初级 2000 高级 2400 中级 1900 初级 1400 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 900 初级 600 绩效工资 4400 4000 3500 4500 3500 2500 3000 理、 展厅、市场 职能经 理 5 机修主 任 6 钣喷主 任 7 顾问 大客户销售 1 600 1000 800 1000 500 1000 200 1000 200 500 300-500 顾问 二级网络销 售 2 资深销售顾 问 1200 前台接待 500 300-500 3 销售顾问 500 0-300 4 助理销售顾 500 问 5 实习生 300 1 技术总监 1000 维修技师 2 500 1000 资深服务顾 C 技 术 系 列 索赔员 2000 售 后 问 服务顾问 技师 3 维修工 200 1000 配件业务员 4 助理服务顾 800 问 5 学徒工 550 1 会计 1500 1500 2 出纳 1000 600 3 网络管理 员 1000 助理 D 勤 务 系 列 4 收银 1000 内勤 500 300 200 信息员 5 工具资料 管理员 1000 库管员 司机 6 出单员 7 后勤管理 员 8 保安员 200 800 9 保洁员 800 200
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职级异动申请表
人力资源中心 职级异动申请表 考核年度： 序 号 部门 姓名 现职务 拟升级 拟升职 半年绩效考核成绩 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 注：1、根据考核成绩各部门将有升级：10%，保级：80%，降级：10% 2、此表适合总监（含总监）级以下职务适用。 4 5 6 人力资源中心 建议 审核 3、考核期为 核准： 年度。 审核： 制表： 2008 年 月 日
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【职位体系】制度：职级职位管理制度02
****职等职级评定办法 为激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力 双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的 成长需要，实现员工与企业的共同成长，制定本办法。 一、范围界定 （一）****，包括下属各分公司。 （二）本办法所称的“生产、技术部门”，包括：生产部、技术中心（工 艺部、质检部、研发部、项目部）、设备部等六个部门。 （三）本办法所称的“非生产、技术部门”，包括：人事行政部、财务部、 采购部、销售部、安环部、仓储部等六个部门。 （四）实施职等、职级评定的层级为：基层和中层。高层人员、特招人才 和车间计件岗位工、车间计件班长的评定，不在本办法实施范围。 （五）本办法所称的“管理人员”，指专员、文员、工程师（经济师、会 计师）、班长级、副主任级、主任级、副经理级、经理级以上人员的统称。 （六）定义：职等、职级、职系、工程师、经济师、会计师等，详见附件 1《职等\职级\工程师等术语定义》。 二、职级工资 （一）职级工资，是个人在企业价值链中，以金钱来衡量其综合能力价值 的基本定位标准。也称设定工资。 职级工资体系，详见《****职等职级工资体系[职等职级与职位发展通 道]》 （二）职级工资结构包括：①基本工资 1800+② 绩效工资。其中，有工作 需要外派的，外派补助单列，不参与考核。 基本工资统一为 1800 元。原岗位工资、技术津贴、学历补助、保密费、交 通补助、全勤奖、社保等项目，全部进入绩效工资中，参与绩效考核。前述项 目可以由人力资源部根据各部门工作性质来设定各部门工资发放项目明细。在 通过绩效考核之后的应发工资，再按前述工资结构去分配发放。 三、职级工资评定 （一)年度评定 每年 3、4 月份，由各部门对本部门人员职级工资评定一次，并将结果封存 后提交人力资源部经理，由人力资源部经理向公司薪酬委会员呈报审核审批。 薪酬委员会的成立及职责，另成文。 （二）评定要求 1、各部门结合内部绩效考核，按本部门人数及规定名额评选出优秀人员， 填写《部门人员年度职等职级评定表》，明确各职等优秀人员名单、等级建议 及本部门其它人员等级建议，签字密封后传递人力资源部经理。 2、规定名额： （1）部门内部同一职等按人数评定出优秀人员（占 15%）。 （2）如部门中层和基层中某一职等人员不足 4 人 ，这部分人员的副主任 级及其以下管理人员可混合评定，按优秀（15%）确定名额； 主任、副经理、 经理级人员，则参与其它部门的主任、副经理、经理分别混合评定，再按优秀 （15%）确定名额。 （3）优秀名额列表： 部门内部同一职等人数（或混合评定人数） 4－9 人 10－17 人 18－23 人 24－30 人 31－37 人 优秀名额 1人 2人 3人 4人 5人 38－43 人 6人 44 人以上 7人 （四）套级办法 首次实施本方案时，先按现有人员的满勤工资对照职级工资体系进行套级， 以确定其“职等”、“职级”位置。套级按就近套级、就高不就低原则。当套 级后的职级工资对应不上实际工资时，先按实际工资发放；待下一次评级时， 再按评级结果实施套级。 （五）评定结果应用 1、评定优秀者，至少上调一个职级，或直接晋升职等。由部门提出，经公 司薪酬委员会审核审批。 2、其余人员： （1）参与年度工资普调：即每年或每两年根据企业经济效益及企业经营 情况，按各层人员调整相应的比例，平均调整幅度 1-5%。具体调整比例另行发 布。当工资调整比例发布后，先按调整的比例计算各人员的工资变化，再按 “就近套级”方法进行套级。 （2）经公司薪酬委员会核准的员工个人职等职级，除首次套入职级因工 资额差异尚不能执行职等职级工资标准外，从第二年起，将执行当年相应的职 等职级工资标准。 3、在年度工资评定期间（即每年 3、4 月份到第二年的 3、4 月份期间）， 因员工表现优异或其它特殊原因，需要单独对员工调整薪资的，申请部门需按 公司职等职级体系的等级标准申请呈报公司薪酬委员会审核审批。 四、绩效工资 （一）绩效考核工资实施总额封顶：±10%。 （二）各部门参与生产绩效考核系数 1、各部门以 20XX 年 4 月份生产部产量、消耗、质量、安全及绩效考核结 果，按实际在岗人数和出勤天数计算出的应发人均工资（额外的奖励，如年终 奖、合理化建议奖、外调补助等奖项，应予剔除），并以此“应发人均工资” 作为考核基准，生产部往后各月与 4 月份对比后计算出的增减比例，则作为各 部门参与生产绩效考核的执行系数。现设定各部门参与生产部绩效系数如下： （1）生产部：系数 1; （2）技术中心工艺部：系数 1.05； （3）设备部：系数 1.05； （4）采购部：系数 0.85； （5）安环部：系数 0.85； （6）技术中心质检部：系数 0.8； （7）仓储部：系数 0.8； （8）财务部：系数 0.8； （9）销售部：系数 0.85； （10）人事行政部：系数 0.7（门卫、清洁、炊事员不挂）； （11）技术中心研发部：系数 0.85； （12）技术中心项目部：系数 0.8； 2、各部门与生产挂钩系数，从 20xx 年 7 月 1 日起执行。 3、如果考核当月出现公司计划性停产，或特殊情况导致生产全面停产达 7 天以上（含 7 天），非生产部门不参与生产部绩效考核，当月个人生产绩效工 资系数按 1 计算。 （三）部门内部绩效考核系数：详见附件 2《各部门内部绩效通用考核办 法》（另行单独发布）。从****年 6 月 1 日起执行。 （四）绩效工资计算 个人当月绩效工资＝[个人设定绩效工资（职级工资－1800 元）+个人设定 绩效工资*生产部当月产量、消耗、安全等指标完成情况计算出的应发人均工资 增减比例*本部门与生产部绩效挂钩系数]*部门内部当月个人绩效考核系数。 现以采购部某采购员计算举例（实际测算）： 假设以 20xx 年 1 月份为考核基准，该月份生产部按实际在岗人员和出勤天 数，计算出应发人均工资 5207 元，那么 4 月份考核时，生产部计算出应发人均 工资是 5424 元，增减比例+4.16%。 计算出采购部 4 月份参与生产绩效工资奖扣系数为：生产部应发人均工资增 减率 4.16%*0.9（系数）＝3.74%，某采购员月职级工资 3600 元，设定绩效工资 （3600－1800）＝1800 元，当月内部绩效评分 100 分（系数 1.00）。该采购员 当月绩效工资＝[1800+（1800 元*4.16%*0.9）]*1.00＝1867 元。 当月该采购 员应发工资 ＝基本工资 1800+采购员当月绩效工资 1867 元＝3667 元（该员工 当月工资增长额 3667 元－3600 元＝67 元，增长比率 67 元/3600 元*100%＝ 1.87%） 反之，生产部当月人均工资降低的，则挂钩考核的各部门当月要相应减除工 资。算法同上。 五、本办法由公司薪酬委员会组织实施，自 20xx 年 6 月 1 日起执行。 附件 1《职等\职级\工程师等术语定义》 附件 2《各部门内部绩效通用考核办法》 附表：《部门人员年度职等职级评定表》 ******公司 *****年**月***日 附件 1 《职等\职级\工程师等术语定义》 1、职等：是针对岗位的等级划分，各个序列下的岗位，可依据职等进行横 向比较。例如：各部门经理如财务经理、销售经理、 人力资源经理属于同一职 等 ；副经理与高级工程师属于同一职等；主任和主任工程师属于同一职等。 2、职级：是同一序列岗位薪资维度在级别上的区分，例如公司职等分出九 个职级：1 级、2 级、3 级……9 级。 3、职系：是以工作性质为标准对职位归类后所作的最基本层次的划分。如 目前***集团各公司职位划分为：管理职系、专业技术职系和作业职系三个部分。 4、管理职系：指从事管理和带领团队的工作岗位，如班长、副主任、主任、 副经理、经理、总监等； 5、专业技术职系：指从事运用某项专业知识、技术经验来提供支持、服务， 直接或间接创造价值的工作岗位。如文员、专员、工程师、会计师、经济师系 列。 6、作业职系：指从事车间生产操作和辅助生产、生活的一线岗位。如车间 计件岗位工、质检员、厨师、炊事员、门卫、保洁员、 7、工程师：内部能力评定职称。指从事工艺、设备、电气仪表、自动化、 信息、工程、基建、安全、环保、质检，含有较为丰富的专业技术处理经验和 能力的人员。 8、技师： 内部能力评定职称。指从事特殊作业、维护维修、设备（车 辆）操作驾驶，需要具备较为丰富的经验、资历和资质，拥有一定特殊处理技 能、技巧的人员，如电工、机修工、汽修工、司机等岗位。 9、会计师：内部能力评定职称。指从事财务会计工作，具备扎实的会计 专业知识和丰富的财会事务处理技巧、经验的财务会计人员。 10、经济师：内部能力评定职称。指从事营销（销售）、行政、人力资源、 秘书、仓储、项目管理、采购等工作，具备专业事务丰富的处理经验技巧和能 力的人员。 附件 2： 部门内部绩效通用考核方案 根据《****职等职级评定办法》，各部门人员（不含计件岗位工、班长） 绩效工资除了参与生产部产量、质量、消耗、安全挂钩考核外，还需结合部门 内部绩效考核结果来衡量个人工作表现，确定最终本人的绩效工资。为统一各 部门内部员工绩效考核，现对部门中、基层员工（不含计件岗位工）的德、勤、 能、绩四个方面进行工作考核，考核方案如下： 一、考核对象 1 经理级；2.副经理级；3.主任级；4.副主任级；5.工程师（经济师、会 计师）级；6.专员、文员级；7、员工级（不含计件岗位工）。 二、考核内容 （一）员工的绩效考核内容分两部分：第一部分为定性考核； 第二部分为 定量考核。 （二）定性考核内容：1.工作能力---A；2.工作质量---B；3.工作心态--C；4.创新能力---D；（三）定量考核内容：5.日常可量化的具体业务（简 称“日常业务”）---E。 三、考核办法 （一）将五项考核内容设定为满分 105 分，其中 100 分对应获得考核绩效 工资； （二）为合理控制工资的增长，部门内部人员评分 101 分以上(不含 101 分）人员实行名额限制： 部门内部同一职等人数（或混合评定人数） 允许最高名额 4－9 人 1人 10－17 人 2人 18－23 人 3人 24－30 人 4人 31－37 人 5人 38－43 人 6人 44 人以上 7人 （三）职级工资（设定工资）=基本工资+绩效工资；其中，基本工资为 1800 元/月。 四、考核流程 （一）每月底前，被考核对象须对照考核内容针对性进行工作结果的自我 评价和说明，并自测分值后呈报评定上级领导。 （二）由最终评定人（或委托代理人）将审定的评分表交行政部薪酬专员 进行考核工资的核算。（无高管的部门，经理自评有效） 五、考核结果的标准及相应工作要求 （一）考核分值，个人自评作为参考，最终以经理评分值为准，评分分数 除以 100 作为考核系数，考核系数与考核绩效工资相乘，即得被考核员工本月 的应得内部绩效工资。如考核分数为 102，考核绩效工资为 2500 元，那么本月 应得考核绩效为 1.02*2500=2550 元；如考核分数为 95，考核绩效工资为 2500 元，那么本月应得考核绩工资为 0.95*2500=2375 元。 （二）评分结果在 90-100 分之间视为正常； （三）评分结果低于 90 分，需面谈、指正和指导； （四）连续三个月低于 70 分，要作调岗、劝退处理。 六、其他说明 1.严禁弄虚作假行为，如发现则视情形提出严肃批评、工作心态 0 分，直 至劝退处理。 七、本方案涉及的相关表格 1.《**部经理工作考核表》（参考样例） 2.《专职安全员工作考核表》（参考样例） 3.《专职环保安全员工作考核表》（参考样例） 4.《专职污水处理员工作考核表》（参考样例） 各部门参照以上样例自行完善本部门各层人员工作考核表，并报人力资源 部。 八、以上方案，从****年 6 月起试行，本方案的解释权在公司薪酬委员会。 *****公司 ***年 6 月 16 日
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609员工工资职级核定表
人力资源管理实用工具 模块六：薪酬福利 销售团队 管理 （工具） 员工工资职级核定表 薪酬管 理 工具 员工工资职级核定表 说明：工资职级核定表适合针对全体员工的工资职级核定，具体 评定标准主要包括学历、服务年限、工作经验、考核成绩等内容，一般 由薪酬专员进行核定，之后由员工主管领导、总经理进行审批。（以下 评定标准、评分方法仅供参考，企业需根据实际情况进行调整，例如： 不同企业对评定项目因素所占权重应该是不一致的，例如有的企业并 不看重学历，学历在所有职级核定因素中所占权重比例可能会很低； 有的岗位与职称等级、操作技能等级关系不大，也可以列为非必要评 定项目，列为加分项目即可。） 年 姓名 职务 出生年月 评定项目 年 月 日 2分 入职日期 3分 日 等级 评定标准 1分 月 4分 5分 年 权重 评分 月 日 折算后得分/ 点数 学历 中专及 以下 大专 本科 硕士 工龄 1-3 年 3-6 年 6-8 年 8-10 年 工作经验 （相关行业） 1-3 年 3-6 年 6-8 年 8-10 年 工作经验 （非相关） 1-3 年 3-6 年 6-8 年 8-10 年 绩效考核 成绩 E级 D级 C级 B级 A级 国家评定职 称1 技术员 助理工 程师 工程师 高级工 程师 研究员 国家评定操作 技能等级2 初级技 工 中级技 工 高级技 工 技师 高级技 师 公司评定的技 能等级 普通 初级 中级 高级 专家 博士 10 年以 上 10 年以 上 10 年以 上 语言及专业等 级（英语、财 会、计算机）3 体系认证等 级4 员工工资职级评分合计 是否加减 核定分数 加减 原因5 加减 分数 员工工资职级最终核定分数 原薪酬等级 原核定 分数 薪资 标准 现薪酬等级 本核定 分数 薪资 标准 核定 意见 审核 意见 经办人（签字）： 主管（签字）： 职称为国家评定职称，所列标准为参考级别，企业应根据不同类别的支撑或者实际情况进行调整。 技能等级为国家认定的技能等级，所列类别供参考。 3 可根据实际情况自行拟定标准，或者根据重要性定性评估。 4 可根据实际情况自行拟定标准，或者根据重要性定性评估。 5 加减原因：例如对公司有突出贡献，或者给公司造成较大损失、表现极其不佳。 1 2 总经理（签字）： 注：职务等级因素未在本表格中体现，因为一般规模较小的企业，职务等级序列比较简单， 员工的薪酬等级常常是基于同一职位序列（职务等级序列）来划分等级的，当然，企业也可 以根据实际情况自行设定。
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【职位体系】制度：职级职位管理制度01
文件名称： 文件编号： 制定部门： 发行日期 版本 拟定 审核 职级职位管理制度 G7-HR-OD-001 人力资源中心 A 密级 批准 公开 一、目的 为建立有序的职级职位体系，构建通畅的员工职业发展通道，明确各职级标准等，特制订本制度。 二、范围 本规范适用于研发团队全员，含隶属于成都研发的外地研发团队。 三、名词解释 3.1 职位序列：是指根据工作性质的不同，组合类似职位族而形成的职位序列。公司的职位序列分为 M（Management，管理）、I（Innovation，创新）、T（Technology，技术）三大职位序列。 3.2 职等：是指将困难程度、责任大小、所需资格等条件都大致相同的职级，归纳为职等。 3.3 职级：是指将职位序列作出区分，以区别不同级别所需的能力标准、任职要求，如 T1、T2 即为两 个职级。 3.4 职位族：是指将工作内容、性质等相类似职位组合而形成的职位集合。 3.5 职位：是组织中的最小结构单元，是指为了完成某一项职能或工作任务而需要具备的能力、责任、 权利等的综合称呼。 3.6 晋级：是指员工能力经评估后达到下一个职级要求，则晋级到下一个职级，如从 T3.1 晋级到 T3.2。 3.7 晋职：是指员工的职级达到下一个职级对应的职等，如从 T2 工程师级晋职到 T3.1 高级工程师级。 3.8 降级：是指员工能力经评估后无法胜任该职级要求，则降级到上一个职级，如从 T3.1 降级为 T2。 3.9 降职：是指员工的职级降级到上一个职级对应的职等，如从 T3.1 高级工程师级降职为 T2 工程师级。 四、权责 人力资源中心为本制度管理单位，负责本制定的制定、修改及相关解释，各级员工均需遵照本制度执 行。 五、职级体系 5.1 职级框架 职级框架 管理通道 M 序列 职等 M5 C？O 级 M4 职级 专业通道 M3 M2 M1 M0 M4.2 M4.1 M3.2 M3.1 M2.2 M2.1 M1.2 M1.1 VP 级 总经理级 总监级 经理级 组长/主管级 I 序列 T 序列 职等 I7 T7 首席/科学家 I6 T6 架构师级 I5 T5 专家级 I4.3 I4 I4.2 I3 T4.3 T4 T4.2 I4.1 T4.1 I3.3 T3.3 I3.2 T3 T3.2 I3.1 资深工程师级 高级工程师级 T3.1 I2 T2 I1 T1 I0 T0 工程师级 助理工程师级 5.2 职级标准 职级标准是各职级的人才画像，集合了各职级对人的能力和综合素质的要求，员工必须达到相应标准 才能被评定到该职级。研发团队的职级标准请见《研发职级标准》（附件 1）。 5.3 职业发展 职业发展通道是员工可能在公司可能的发展路径。公司的职业通道分为管理通道（ M 序列）和专业通 道（I/T 序列），根据员工意愿和能力，两个通道可以转换发展。研发团队的职业发展通道如下： M5 T7 M4.2 T6 M4.1 M3.2 T5 M3.1 M2.2 M2.1 M1.2 T4.3 M+I/T 双通道 M1.1 T4.2 T4.1 T3.3 M0 I/T3.2 I/T3.1 I/T2 I/T1 I/T0 研发团队提倡以夯实专业能力为基础，在合适情况下发展管理能力。为此，在管理通道的前五个职级 （具体指 M0、M1.1、M1.2、M2.1、M2.2）设计了与专业通道双通道并行发展的机制，即该几个管理职 级的员工同时也需要评估专业职级，除此外其它职级均为单通道发展。双通道发展的，职级对应的薪酬 按“就高不就低”给予定薪。专业职级达到一定职级后方可进行管理职级晋级，具体规则为： 往 M0 晋级的，专业职级不得低于 I/T3.2； 往 M1.1 晋级的，专业职级不得低于 I/T3.3； 往 M1.2 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.1； 往 M2.1 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.2； 往 M2.2 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.3。 往 M3.1 及以上晋级的，不再限定专业职级要求。 5.3.1 职业发展 员工专业能力达到 I/T3.2 的职级及以上时，如果团队内部有职位空缺且员工有能力和意愿往管理序列方 向发展，可以申请从专业序列往管理序列发展（起始职级为 M0）；同样，如果员工处于管理通道上，但 员工有能力和意愿往专业序列方向发展，也可申请从管理序列往专业序列发展。公司鼓励员工内部合理 流动，包括异动、跨序列发展等。跨序列发展需经过职级评定委员会评定新的职级后方可。 5.3.2 晋级晋职与降级降职 员工的发展有升有降，员工的能力达到相应职级标准则匹配对应职级、职等，包括晋级晋职与降级降 职。晋级/降级是晋职/降职的基础，职级升、降后则对应进行职等的调整。原则上逐级晋级和降级，特殊 情况可除外。 1）、晋级： 以员工能力和工作业绩为基础，如果员工能力超出本职级标准达到下一职级标准，则可以申请进行晋 级， 晋级要求 层级 I/T3.3 晋级 I/ T4.1 或以上职 级晋升 晋升申报 二级部门以上负责人提 名，HRBP 审核资格 基本资历 年限 在上 一职 级至 少工 作1年 绩效 能力要求 价值观 最近半年考核不得 有 B 或更低 按相关职级 I/T3.2 及以下职 级晋升 I/T3.2 及以上晋 级 M0 或以上 员工可自己申请或由二级 在上 一职 部门负责人提名， HRBP 级至 少工 审核资格 作半年 最近半年绩效至少 有一次 B+或以上 标准要求进 行严格评 定，须满足 往 M0 晋级的员工可自己 全部要求， 申请或由二级部门负责人 半年内不得 提名，HRBP 审核资格； 在上 一职 M0 往 M1.1 及 以 上 晋 升 级至 少工 的，需由直接上级提 作1年 绿色通道 最近半年考核不得 有 B 或更低 有重大过 失。 绩效持续优 结合公司/ 秀的员工， 部门价值 可适当放宽 观，通常作 资历条件限 为一票否 制，须经相 决。 关委员会确 认。 名，HRBP Head 审核资 格。 经评估通过后，晋级到下一职级。晋级要求如下： 2）、降级： 符合以下条件的可以降级： 员工能力不能满足本职级标准，只能匹配更低职级要求的； 员工在上一个绩效考核周期内有重大工作失误的； 员工工作态度消极、与公司价值观不匹配的； 一年内接受过公司重大处分的； 其它认定的符合降级情况的。 5.3.3 组织结构与职级职等匹配 为规范各级组织架构的人员任命及管理，匹配各级组织职责，健全人才管理体系，保障各级组织人岗 匹配，特规定如下： 三级部门（如 XX 组）负责人职级需在 M0+I/T3.2 及以上； 二级部门（如 XX 部）负责人职级需在 M1.1+I/T3.3 及以上； 一级部门（如 XX 中心）负责人职级需在 M2.1+I/T4.2 及以上。 各级组织架构对应负责人可以高配职级，但不得低于以上职级要求；特殊情况除外。 5.3.4 其它 1）、时间窗口：以每半年（每年 1 月和 7 月）为一个窗口期评估员工能力与职级匹配情况，进行晋级 晋职或降级降职工作，特殊情况除外。管理通道 M1.1 及以上级别的，每年 1 月均需参与管理述职。 2）、主导单位：由 HR 主导开展，各级员工参与，职级评定委员会进行评定。 3）、组织形式：由待晋级候选人进行现场述职。其中 I/T3.3 以下晋级由各一级部门及 HRBP 组织，同 时需至少邀请一位其它一级部门负责人参与，组成不少于 3 人评审委员进行述职评审；I/T3.3 及以上晋级 及管理通道晋级的由人力资源部组织，候选人向职级评定委员会（每次不得少于 5 人）进行述职评审。 5.4 职级评定委员会 研发职级评定委员会的职责为指导建立科学的研发职级体系、进行员工的能力评定等。研发职级评定 委员会的成员由研发线专家组织（TMG/PMG 等）、人力资源及其他相关职能高级管理者等组成。 六、职位体系 6.1 职位框架 为方便进行研发团队职位管理，对研发相关职位进行归纳梳理，倡导全栈文化，特按职位序列梳理出 研发团队职位框架如下： 职位 序列 职 位 族 T 序列 技 术 管 理 族 开 发 族 前 端 开 发 后 端 开 发 客 户 端 开 发 嵌 入 式 开 发 人 工 智 能 族 信 息 安 全 族 运 维 族 硬 件 开 发 族 算 法 信 息 安 全 运 维 硬 件 开 发 设 计 族 产 品 族 UI 测 试 I 序列 UE — 职 能 M 序列 产 品 策 划 项 目 族 产 品 运 营 项 目 管 理 6.2 职位管理 人力资源中心负责对研发团队职位进行管理，包括职位的增加、删减等，以规范公司职位体系，清晰 定义职位工作职责和任职要求，并在此基础上建立研发职位图谱及职位库。 6.2.1 职位命名 职位命名要求职位名称能够体现职位主要工作职责。研发团队所有职位采用“职能 +职等”的形式作为 职位命名的基础规则。如 T4.1 的后端开发工程师的职位名称为“高级后端开发工程师”，部分职位如 “产品经理”、“项目经理”、“UI 设计师”等岗位则参考市场上公认命名规则。 研发团队职位图谱如下： 研发团队职位图谱 职位序列 I 序列 职位族 产品族 职能 职位 项目族 设计族 UI 开发族 UE 算法 CTO / / / / 研发副总裁 / / 产品总经理 M2 总监级 产品总监 M1 经理级 产品运营经理 产品策划经理 M0 主管级 产品运营主管 产品策划主管 首席/科学 家 项目管理总 / 研发总经理 运维总经理 设计总监 研发总监 运维总监 经理 项目管理总 监 项目管理经 客户端开发经 硬件开发总 经理 经理 信息安全总 硬件开发总 监 监 信息安全经 硬件开发经 理 理 信息安全主 硬件开发主 管 管 / 算法总监 前端开发经理 后端开发经理 项目主管 设计主管 前端开发主管 后端开发主管 首席产品官 / / 软件开发科学家 / / / 人工智能科学家 软件开发专家 / / / 算法专家 信息安全架 硬件开发架 构师 构师 理 专家级 产品专家 项目专家 设计专家 I/T5 架构师级 产品架构师 项目架构师 设计架构师 I/T4 资深 资深产品经理 I/T3 高级 I/T2 工程师级 资深项目经 理 资深设计师 理 客户端开发主 管 运维经理 信息安全总 设计经理 I/T6 I/T0 硬件开发 / 总经理级 助理级 信息安全 人工智能族 / M3 I/T1 族 / 产品副总裁 运维 族 / VP 级 客户端开发 硬件开发 项目管理 M4 后端开发 信息安全 产品策划 C？O 级 前端开发 运维族 产品运营 M5 I/T7 T 序列 运维主管 前端架构师 后端架构师 客户端架构师 运维架构师 资深前端开发工 资深后端开发 资深客户端开 资深运维工 资深信息安 资深硬件开 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 高级产品运营 高级产品策划 高级项目经 高级 UI 高级 UE 高级前端开发工 高级后端开发 高级客户端开 高级运维工 高级信息安 高级硬件开 经理 经理 理 设计师 设计师 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 产品运营经理 产品策划经理 项目经理 UI 设计师 后端开发工程 客户端开发工 信息安全工 硬件开发工 师 程师 程师 程师 助理产品运营 助理产品策划 助理项目经 助理 UI 助理 UE 助理前端开发工 助理后端开发 助理客户端开 助理运维工 助理信息安 助理硬件开 经理 经理 理 设计师 设计师 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 UE 设计 师 前端开发工程师 运维工程师 算法经理 算法主管 算法架构师 资深算法工程师 高级算法工程师 算法工程师 助理算法工程师 6.2.2 职位变更 根据公司发展需要，HR 定期修订公司职位体系。当出现新的工作职能时，新增职位；当原工作职能消 失时，删减职位；当原工作职能调整时，修订职位。禁止采用职位库以外的职位名称。如需新增、删减 修订职位名称的，由职位使用部门填写《职位变更申请表》（附件 2）。 6.2.3 职位编号 为便于管理，HR 对研发职位进行统一编号，编号规则为“YF-职位序列-职位族代号-流水号”，如测试 工程师的职位编号为“YF-T-CS-001”。研发团队职位库请见《G7 研发团队职位库》（附件 3）。 6.2.4 其它 当员工的职级、工作内容发生变化等情况时，应当更正员工的职位名称； 当员工兼职不同职位时，以员工主要工作内容所对应的职位名称进行称呼。 七、其它 本制度自颁布之日起执行，其它未尽之处由 HR 负责解释。 文件更改记录 更改日期 版次 更改内容 修改人 20XX.8.23 1 新建制度 Xxx
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