01 领导力三要素及工作价值观
领导力三要素及工作价值观 2017.9. 5 职场领导力难以提升的原因 • 中国高校普遍没有开设领导力或职业素养培养课程； • 员工进入企业后，很少对其职业生涯、职场素质、职业习惯 进行培训； • 第一任上级基本都是主管或基层经理，很少对其进行耐心细 致的辅导； • 企业普遍缺乏人才梯队、人才继任者和领导力素质模型的搭 建和培训 补充知识：常用领导力模型：战略导向、统筹规划、执行推动、影响感召、大局观念、组织协调、 团队建设等 2 领导力提升成为人力资源工作任务之一 关键三要素：领导力在每一层级的发展，都需要在工作价值观、领导技能和时间 应用三个方面达成匹配性改变。 领导者认为在现有领导层级上什么工作 具有价值，以及如何为组织带来价值 工作价值观 领导者在对应层级上如何分 配时间：开始做、停止做、 持续做 领导梯队 时间应用 领导者在对应层级的领导 岗位上应具备的新能力， 以匹配新的职能要求 领导技能 关键三要素的达成，是实现领导者在该层级顺利发展的基础。 3 领导力提升之时间管理 平均 80 岁寿命 1-20 、 60-80—— 忽略不计，余 40 项目 每天耗时 睡眠 1 年为 1 寸 40 年耗时 8 小时 13.3 年 一日三餐 2.5 小时 4.2 年 交通 电话 1.5 小时 1 小时 2.5 年 1.7 年 看电视、上网 看报、聊天 3 小时 3 小时 刷牙、洗脸、洗澡 1 小时 结余 5年 5年 1.7 年 26.7 22.5 20 18.3 13.3 8.3 6.6 休假、白日梦、闹 情绪、身体不适 2 小时 3.3 年 我们只有 3 年的时间去创造价值 , 我们如何管理它？ 3.3 领导力提升之时间管理方法论 紧急 不紧急 I 重要 1 、计划管理 2 、时间“四象限”法 不重要 3 、时间记录法 4 、时间 ABC 分类法 5 、二八原则 6 、时间的统筹方法 * * 危机 * 急迫的问题 * 有期限压力的任务 * 突发事件 * * * * * III * 不速之客 * 某些电话 * 某些信件与报告 * 某些会议 * 必要而不重要的问题 * 迎会的活动 Diarize （定出做的时 间） 变为 IV * * * * * 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、目标管理 休闲 烦琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 Do it now ！ （马上就做） 重 7 、考虑不确定性 II 要 Do it latter （呆会做） Don`t do it 。 （别去做了） Delegate 授权别人去做 紧 迫 领导力提升之时间管理技巧 1 、制定时间管理计划 2 、养成快速的节奏感 3 、学会授权 4 、高效的会议技巧 5 、养成整洁的条理的习惯 6 、专心致志，有始有终 7 、简化工作流程 8 、一次做好，次次做好 9 、克服拖延、现在就做 10 、当日事当日毕 11 、善用零散的时间 12 、用节省时间的工具 13 、高效的阅读法 14 、高质高效的睡眠 15 、处理拖延的秘诀 16 、提升你的坦诚布公程度 17 、应对不速之客、等待时间、突发事件和干扰等浪费时间的因素 18 、管理你的电话时间 19 、养成清洁和整理的习惯 20 、时限是时间管理的重要方法 领导力提升之领导技能 权 授 划 传达绩 效期望 本 指 能 导 计 基 技 有效沟通 行动和 检查拟定 绩 效期 望 培训员工 领导力提升之领导技能 管理者 领导者 重效率 求结果 接受现状 强调发展，向现状挑战 重系统、结构和流程 重人的因素 依靠控制 培养信任 运用制度 强调价值观和理念 着眼短期 放眼长期 问如何与何时 问什么和为什么 要求遵守标准 鼓励进行变革 动用职位权力 展现人格魅力 避免不确定性 勇于冒险 正确地做事 做正确地事 注重方法 重视方向 身先足以率人 律己足以服人 得人心 得天下 量宽足以得人 倾财足以聚人 领导力提升之工作价值观 一、自我角色定位 • 员工—工作标准和工作态度 • 主管 / 基层经理—绩效计划与辅导 • 总监 / 部门经理—组织绩效与人才结构优化 二、价值取向 • 员工—成长、创造价值 • 主管 / 基层经理—担当 • 总监 / 部门经理—自我实现、业绩观 用人：能力 - 意愿矩阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则 will 在上方。
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战略执行与领导力(ppt41页)
执行力：企业不能不长期重视的问题 • 为什么策略雷同，绩效却大不相同？ • 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ • 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ • 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？ • 为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不 动？ • 为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？ • 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ • 为什么？……究其根源就是执行力问题！ 爬上一座高山也 1 需 0 多要天 , 但从山上掉下来只需 10 秒 ! 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 成功 =5% 的略 +95% 的 的 管理中最大的黑洞就是有 解读企业执行力问题 执行力：企业不能不长期重视的问题 无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得 如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂 得如何执行的公司获得成功。 执行力三流程 1. 人员流程（用对的人） 2. 战略流程（做对的事） 3. 运营流程（把事做对） 1 、将人 2 、提供完善的人才培 3 、有效 4 、将人力 合 人 1、 源要素相 2 、与略； 3 、提供切 4 、略争 略流程做 的事 三 个 核 心 流 程 1 、在 2 、制定一份符合 3 、要假定 4 、需要相 运 企业战略执行失败的四大关键原因 沟通的因素 只有 5% 的理 管理 85% 的管理 解企 人的因素 只有 25% 的 将企 花月 1 小 90% 不能有效 略 源的因素 60% 的 不能将有机 战略执行的关键点 管理层 沟通 战略性监控 与反馈 将战略转化 为执行语言 培育执行性 企业文化 资源 整合资源 以提升绩效 将战略落实到行 动上 员工 把战略演化为 员工的日常工作 战略执行工具：平衡计分卡 平衡计分卡的 4 个维 度 目 任 跟踪 果考核 指核• 将法一 要 个 提估• 定 目 前，位并角 和 催与；色 指 与个• 将、人明的略 确化薪 酬划 任具挂按 、体人的。；人行、方任 有案人指；分解； 战略执行五大步骤 第一步：目标分解 四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点 目标时要考虑：利益共享 具体指标： – 财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润； – 客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买 率； – 流程指标：周转期、质量、雇员技能和 Th 产率； – 员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率； 第二步：责任锁定 • 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因 的？ • 为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风 景 ： ？ 1. 任是否 2. 任会不会跳来跳去？ 第三步、行动计划 • 就是实现目标而确定的行动方案和时间表。 人 只有制定一个有效措施，才能保 假定 把公司 第四步：业绩跟踪 • 员工只做你检查的事 ! • 每日、每周、每月、每季、每年目标评估 1. 两会制度：晨会＋夕会 2. 3 每 3 对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照 过 程、对照结果 • 5 定原则：定时、定点、定人、定量、定 责 第五步：业绩考核 • 通过评估与检讨， – 必须知道目标实现了没 有 • 要奖的 ( 得 ) 心花怒放 • 要罚的 ( 得 ) 胆战心惊 • 一流的主管，员工为他打拼！ • 二流的主管，和员工一起打拼！ • 三流的主管，每天自己打拼！ • 四流的主管，没有机会打拼！ • 五流的主管，员工找他拼命！ • 更多不入流的，他们从不学习如 何成为一流的主管…… 检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪 状” 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”； 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”； 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍 蝇”； 布置工作不明确→ 下属“六神无主”； 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”； 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”； 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”； 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。 少了一位 管理认知 • 在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一 起积极而努力地工作。 让别人去做事情 管理者应该做些什么？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评 估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的 问 题能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导 是什 权威与威权 • 即是影响的或，以程便一群人能心甘 情愿的及其追随者共同的价抱 • 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿 子，那么，就等于家里多了一个没有领 导力的老爸。杰克 · 韦尔奇说：停止 管 理学会领导。因为没有愿意被人 管，更 没有愿意接受权威主义，人们 更乐意相 信与追随自己崇拜的对象， 也就是先有 威后有权，不是先有权后 威。 管理与 Manager VS Leader • • • • • • • • • • 执行 Execution 关注事 Attention matter 依靠控制 Dependence control 接受现状 Accepts the present situation 把事做对 Makes rightly the matter 冲突 无 • • • • • • • • • • 听从指示 新 Innovation 注人 Pays attention to the person 促成信任 Facilitates the trust 推 Impetus transformation 做 Does to matter 极配合 承 你的团队属于哪一种呢？ 一盘散沙 团 队 三 种 情 形 人力资源浪费 人心齐泰 ft 移 梦想（愿景、价值观）的作用 • 愿景可以团结人、吸引人才！ • 愿景可以激励人 ! • 愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！ • 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ • 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 • 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核 心 的内容，是企业最终希望实现的图景。 • 它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营 策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节 --- 企业的 灵魂 你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！ 拉力 Tension 现况 愿景 vision 造梦聚人四步曲 造梦 Dreams 人因梦想而伟大：没有梦想就失去意义，无论 是 工作还是生活。 传播 Delivery 让梦想深入人心：将领导的梦想转换成团队的 梦 想，无论是长期战略还是短期目标； 追逐 Chase 为梦想全力以赴：始终如一地朝着梦想前进， 无 论前面布满荆棘还是地雷深渊； 兑现 Cash 有梦想就能实现：带领团队成员努力实现梦 想， 并兑现给团队许下的承诺。 沟通目标：鼓舞对方达成行动 • 自我检讨： – 人们是否感到备受鼓舞。开始采取行 动，努力干好每件事情。 – 人们是否将你的信息传达给其它人。 可以用自己的话描述你的期望。 – 人们是否知道什么是最重要。明白你 设定的优先级，知道哪些事必须要先 做到。 – 人们是否不只投入感情，也投入智慧。 将你的信息印在心里和脑子里。 沟通步骤：编码、解码、反馈 信息 编码 特定 信息 解码 信 息 发 送 者 解码 信 息 接 收 者 反馈 扭曲 干扰 “ 理解” 了 的信 息 编码 沟通底线：说对方想听的、听对方想说的 • 弄清楚听者想听什么； – 认同赞美、询问需求 • 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断； • 以对方感兴趣的方式表达； – 幽默热情、亲和友善 • 在适当的机会和场所中。 – 依据需求、变化场所 • 用对方乐意的方式倾听 – 积极回应、鼓励表达； • 控制情绪适时回应与反馈 – 确认理解、听完澄清； 沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理 心） 同理心：站在当事人的角度和位置 上，客观地理解当事人的内心 感受及内心世界，且把这种理 解传达给当事人的一种沟通交 流方式。 同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没 有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，且 同意对方的观点。 沟通关键：明确就是力量 员工执行十不知：为什么老板有方向员工没干劲？ 1. 不知道执行的任务？ 6. 不知道为何执行？ 2. 不知道执行的标准？ 7. 不知道执行好处？ 3. 不知道如何来执行？ 8. 不知道为谁执行？ 4. 不知道缺乏执行力？ 9. 不知道谁来执行？ 5. 不知道后果是什么 ? 10.不知道何时执行？ 通过激励创造执行 人人有利 人人有 人人有 激励关键：即时性 • 当下 即 不 短期性 • 宜快不宜慢 • 年 激励策略 : 创造感 动 • 你的餐 祝 出名 • 工参与重 大 的社会活 金 • 把家人手上 抓糖 • 增而不是减 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 接班人 升迁制 浮 制 制 10/10 原 思考：焦点放在 3R 修路原则：人没错路错了；员工没错管理错 了 原 因 Reason 修 路 Road 设红绿灯 Red 好的制度制造好人、做企真正的 7 行 0% 需要制度与流程来 剩下的 30% 靠人性化来 执行三化：制度化、查核化、奖惩化 1 制度化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操 作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小 组 和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助 检查； 重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣； 效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 2 3 透过制度化打造执行文化 • 化愚昧为智慧、化腐朽为神奇 • 化平庸为高贵、化干戈为玉帛 执行文化需要第 5 级经理 人 第 5 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结 合，建立持续的卓越业绩。 第 4 级经理人 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进 的愿景，向更高业绩标准努力。 第 3 级经理人 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 第 2 级经理人 第 1 级经理人 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员 通力合作。 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作 风作出巨大贡献。 总结： 以下告诉你世界顶级管理者与众不同的做法： 一般经理人 优秀经理人 根据他的经验、智力和决心通 选拔人 重在他的才干 过规定正确操作步骤 提要求 重在界定正确结果重 通过帮助识别和克服弱点通过 鼓励他 在发挥优势 帮助他学习而获得提升 培养他 通过帮助他找到合 适的位置
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《中层管理者领导力提升与团队建设》
中层管理者领导提升与团队建设 张耀升先生简介 企业成长教练 , 长期专注企业快速稳健发展策略 与人才战略关系 , 获得大量新鲜案例 , 掌握人 才资本运营关键 ; 接受过 50 余家媒体专访并报道 , 全国电视栏目 前言讲座 主讲 , 出版专著《企业干部全面训 练整体解决方案》 ; 集中精力研究如何把个人事业追求融入组织长远 发展 , 达到个人与组织和谐双赢 , 凭借国企、 外资、民营、创业多种经历 , 开展领导力、执行 力的提升实战 , 立志为企业打造职业化领导梯 队! 以 10 余年相关深刻经验 ,“ 深入、深刻、深远” 的理念为 1200 余家企业提供过专业培训及成长 服务 , 这其中包括大量的行业第一品牌 ; 被誉为 最具信任度的企业成长教练。 管理者角色认知与职责定位 利用资源 •管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个 过程 。 资源 运 用 目标 输入 过程 输出 杰出管理者的四个角色 Role of a competent manager 长期 Long term 变革管理者 文化塑造者 4 3 Change manager Performance creator 1 激励教导者 Motivator & coach 2 短期 Short term 对人 对事 Performance oriented 绩效创造者 Culture Builder People oriented 管理的 8 个意义 What management means? #1. 整合运用资源，达成组织目标 To integrate resources and achieve goal #2. 做对的事，把事做对 Do right things, do things right #3. P-D-C-A( 计划、执行、考核、改善 ) Plan , Do , Check , Action #4. 善用能力，创造绩效 Create performance by competency 管理的 8 个意义 What management means? #5. 订制度，作规范 Develop systems & regulations #6. 给员工努力工作理由 Give people reasons why work #7. 懂得如何要求下属（制定基准） Know how to drive people (By setting up standards) #8. 沟通、沟通、再沟通 Communicate , communicate , communicate 中层经理的角色定位 承上 支持 配合 1 、承担部门职责 2 、达成组织目标 3 、执行上司批示 沟通 协作 启下 1 、协调 2 、支持 3 、沟通 1 、做好组织管理 2 、带领团队达成任务 3 、使资源有效发挥价值 组织系统的分层 指 挥 链 决策层 高级 管理层 管理层 中级 管理层 执行层 基础 管理层 报 告 链 中层承上启下的基本特点 承上——参与决策 决策层 注意： 不同规模的企 业中层参与的 程度差异 中层管理者 —— 一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段 中层承上启下的基本特点 启下——指导操作 中层管理者 注意： 不同类型中层管 理者行使指挥权 时的不同特色 员工执行层 —— 一般在决策下达之后的具体实施操作阶段 管理是透过他人完成工作 To get things done through others 经理 Manager Employee No direction •方向不明～领导 leading 员工 K •不知道～教导 Mentor S •不会做～指导 Coach A •不愿做～辅导 Counsel 目标 Goal 管理者心智 责任思维 全局思维 团队思维 领导思维与影响力 领导 VS 管理 领导 1 2 3 4 5 6 -- 管理 1 2 3 4 5 6 -- 论领导 领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动 .—— 泰罗 (Taylor) 领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程 .—— 斯托格狄尔 (Stogdill) 领导是一门促使其部下充满信心 , 满怀热情来完成任务的艺术 . —— 孔兹 (Ko 领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为 . —— 泰瑞 (Terry) 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力 .—— 戴维斯 (Davis) 领导是 " 在某种情况下 , 通过信息沟通过程所实施的一种为了达成某个目标或某 些目标的人际影响力 ."——R. 坦南鲍姆 ,I.R. 威斯勒 ,F. 麻沙瑞克 " 领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为 ."——G.R. 特纳 " 领导是促使其下属充满信心 , 满怀热情地完成他们的任务的艺术 ." ——H. 孔 茨 ,H. 韦力克 " 领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力 ."——K. 台维斯 " 领导是一个影响过程 , 包括影响他人的一切活动 ."——A. 菲尔德曼 " 领导的过程是一非强迫性的影响来引导并协调组织成员的活动 , 已达成组织的 目标 . 就属性而言 , 领导是指可以归引到成功进行这些影响的人的一组性质或特征 ." ——A. 杰 戈 领导力的本质 : 影响力 认 影 可 响 沟 通 权力三角 首先从有效的沟通开始，然后引向相互的认 可，最后则是影响。 非权力影响力更能体现领导力 人们追随的不仅是某个计划，还有能鼓舞他们的领导人物。 非权力性影响力的特点 这种影响力是自然的、非强制性的 他不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的基础上，自 觉自愿地接受影响的过程 领导者与被领导者关系和谐、心理相容 领导者的影响力 1. 法定权影响力 2. 惩罚权影响力 3. 奖励权影响力 4. 专长权影响力 5. 模范权影响力 6. 感情权影响力 卓越领导者应具备的核心素质 4 力 • 内驱力，个人精力充沛——有行动的冲劲 • 激发力，调动和鼓励他人的能力——富有感染力的 热情使组织的潜能发挥到极至 • 决断力——对速度有与生俱来的追求——坚定的信 念和大胆的支持 • 执行力——达到目标 管理技能：授权和辅导下属 授权还可以带来 减少团队主管的负担 权 授 的 意 义 调动属员的积极性 密切与属员的关系 加强团队的集体力量 使属员有锻炼工作能力的机会 留 才 22 何为有效授权 本质就是 : 把合适的工作 在合适的时机 以合适的方式 授权给合适的 人. 授 权 的 影 响 因 素 表 授权四步骤及授权技巧 ⑴ 确定任务 ⑵ 选择授权人 ⑶ 明确沟通 ⑷ 授权后跟踪 辅导的含义 1. 通常由主管带头； 2. 是经常性的工作； 3. 以工作为中心； 4. 是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导； 5. 是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做； 6. 目的在于改进工作绩效。 工作辅导操作六步骤 1. 示范如何操作； 2. 再示范并解释重点； 3. 让学员尝试； 4. 提出问题； 5. 让学员独立操作； 6. 反馈。 如何成为优秀的团队教练 • 全面沟通； • 绩效导向； • 伙伴关系； • 向导角色； • 因为有爱。 教练的四个关键技巧 • 分享与反馈； • 提问与倾听； • 给予建议； • 探求可能性。 教练四步曲 理清目标 反映真相 心态迁善 计划行动 巅峰团队发展规律与要素 每个人的能力都有限 , 要有所成就我们 必须借助团队 , 让我们把握团队的定义 Together Everyone Achieve More “ 一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技 能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼 此负责。” TEAM 群体与团队不同 工作群体 团队工作 领导者 管理者 执行者 团队成员 团队工作更有效率 ? 平均每一个人可以拉 动 85 公斤 7 个人组成的小组平 均能拉动多少公斤？ 高效团队建设的阶段、规律 工作表现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 伪团队 潜在的团队 团队绩效 团队建设经过的五个阶段 第一阶段：团队的形成阶段 第二阶段：团队的磨合阶段 第三阶段：团队正常运作阶段 第四阶段：团队高效运作阶段 第五阶段：团队创新阶段 您觉得建设一个优秀团队有哪些重要因素？ 您觉得团队建设中哪些问题很难解决？ 巅峰团队构成 7 要素 选择团队成员 合群表现和人格倾向； 利他； 合作； 诚信； 专注； 开放。 激励原理 激 励 需求 动机 新的需求 行为 需求 满足 团队激励原理 强化原理； 公平原理； 需求原理； 期望原理； 双因素原理； 平衡原理。 建设高情商团队顺畅合作 提高团队情商 团队情商是指一个团队的综合情绪控制能力，它是团队 创建中的一个重要方面。 一个公司如想进一步发展壮大，使团队发挥更大的作用 就必须努力提高团队情商。 情商对团队的价值 情商，即情绪能力。 情商包括五种能力：了解自己情绪的能力、控制自己情 绪的能力、自我激励的能力；理解并影响他人情绪的能 力，付出奉献的能力。 建设高情商团队 智商、情商、心灵商数； 心智时代来临，提高成员忠诚度； 关注成员状态与心理，建设高情商团队。 团队中的成员关系 人际关系原理； 如何做到双赢关系。 建立感情存款 熟悉的人更需要感情存款； 如何才能增加感情存款。 沟通双关图 具有沟通意识并掌 握了沟通能力的人 似乎总是好运不断 . 团队沟通需要 良好的沟通氛围 正确的沟通态度 多种沟通平台 便捷的沟通工具 团队成员的沟通技巧 沟通与协调对象 上 左 中 右 下 50 沟通风格 ● 自我为中心的攻击式 ; ● 和平性格特征的退让式 ; ● 敏感却具有攻击性的消极进攻式 ; ● 积极自信式。 沟通的原理和障碍 沟通的过程 信息接收者 解码 信息发送者 特定 信息 解码 信息 编码 反馈 “ 理解”了 的信息 干扰 编码 实现高效沟通的基本原则 沟通的基本原则 —— 准确性原则：表达的意思要准确无误 —— 完整性原则：表达的内容要全面完整 —— 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 —— 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和 效果，这就必须考虑沟通的策略 表达的两个重要构成 内容 情感 54 团队冲突化解与打造团队精神 五种冲突处理方式 退避：对冲突采取逃避或压抑的态度； 顺应：冲突一方愿将对方利益置于自己利益之上的态度； 妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的状态； 竞争：追求满足于一己私利采取零和游戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方需求。 冲突反应的意图类型： 高 -------- 坚持 性 ------ 低 竞争 统合 妥协 竞争 顺应 低 ----------------- 合作性 -------------- 高 团队冲突是不可避免的 • 工作方法冲突与化解； • 资源冲突与化解； • 性格冲突与化解； • 感情冲突与化解； • 利益冲突与化解。 团队精神的误区 不考虑个人利益； 不能良性竞争； 缺乏纪律，没有原则； 牺牲自我。 团队精神的内涵 团队精神的表现 归属感； 凝聚力； 互相支持； 团队目标与个人目标的共赢。 团队协作与学习型组织 【山雀与知更鸟】 －－团队协作与学习型组织 20 世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没 有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。 后来，随着厂商加装了铝制瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”。但到 了 50 年代初期，当地的所有山雀（约 100 万只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重 开“免费早餐”大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到其余大多 数。 很明显，山雀经历了组织学习的过程，藉由个体的创新技能，传送给群体成员，成 功增加了族群对环境的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？ 团队协作与学习型组织 【山雀与知更鸟】 －－团队协作与学习型组织 生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。 而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入，同类之 间基本上是以敌对的方式沟通。 因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能 学习互助，进化程度更高。 由此可见，在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视， 是难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的 内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。 建设合作的文化 团队文化认识； 如何建设团队合作文化。 团队文化建设 文化就是价值观念、信念和行为规范的总和 ; 文化告诉组织中的人们哪些行为是被重视和尊重的 . 如何打造团队精神 领导者带头； 倡导团队精神； 制度保证团队精神； 树立团队精神的榜样。 管理技能：执行 多数失败责任是在执行 !! 一家公司和他竞争对手的差别就是双方的执行能力 ; 人们会把责任归咎于战略错误，但在大多数情况下， 是转化及执行层没有很好的执行 ! 企业执行力 把战略、决策转化成结果的 满意度、精确度以及速度 , 是一项系统工程 , 是管理的 不断优化 , 是文化的建设与 演进。 执行力的衡量标准 执行力的衡量标准—— 每个人按质按量完成 自己的工作任务。 69 执行的四个核心要点 执行关键在体系 ! 执行关键在领导与主管！ 执行关键在措施！ 执行关键在文化！ 执行体系 目标体系 文化 体系 执行 力 运营体系 人力体系 管理的“主动”与“被动”的过程 对已经出现的问题进行管理实际上只是 对事物做出反应，而不是主动采取行动。 是在让外部事件决定何时采取何种决策。 计划导向型管理，是一个主动的过程。 计划的结构和写法 1 ．标题。 一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：“万达公司 1995 年工作计划”，这是一个“完整式”标题。 也有省略时限 ( 时限不明显或临时的单项工作 ) 的标题。 加注“草案”或“初稿”或“讨论稿”等字样。 计划的结构和写法 2 ．正文 (1) 前言 又叫导语 . 内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明， 说明制定计划的依据、条件。 (2) 事项 是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称为 计划的“三要素”。 ① 目标 即回答“做什么”的问题，可以是总体目标，也可以是具体 任务或指标。 ② 措施 即回答“如何做”的问题，包括组织分工、进程安排、物质 保证、方式方法等。 ③ 要求 即回答“做得怎样”、“如何做完”之类的问题，主要是质 量、数量、时间上的要求。 执行人才特征 执行人才是最抢手的人才，具备如下特征： 高度的责任心； 强烈的结果导向； 具备岗位匹配能力； 借助合作创造价值。 高绩效团队执行力建设 管理者的执行能力是 团队执行力的第一要 素，是执行强弱的核 心根本！ 执行措施 1 2 3 4 5
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中高层管理干部领导力培训
主讲：郑健 教授 Szzj2003@163.com 1 中国管理培训网 www.glpx.com 目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 2 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 3 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 4 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 5 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 6 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 7 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 8 现代企业 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则 ， 9 中国管理培训网 www.glpx.com 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 10 中国管理培训网 www.glpx.com 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 11 中国管理培训网 www.glpx.com 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 12 中国管理培训网 www.glpx.com 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 13 中国管理培训网 www.glpx.com 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 被领导者 14 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 15 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 16 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 17 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 18 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 19 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 20 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 21 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 22 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体 ” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 23 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 技术能力 人事能力 判断能力 备 24 一线操作者 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 中国管理培训网 www.glpx.com 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 —— 综合能力： 信息获取能力 25 知识综合能力 利益整合能力中国管理培训网 组织协调能力 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性 ） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 26 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 性格特征 27 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 28 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 劣势 优势 Weaknesses Strengths (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 挑战 Threats 机遇 Opportunities (Threats) 29 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 30 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 31 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 32 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 33 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 34 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 35 永恒的管理创新 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 36 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔•盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 37 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力 ； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感 。 38 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 39 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 40 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 41 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 接收者 准确性、完整性、及时性、策略性 42 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义 的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义 的 43 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 44 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 45 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利 益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 46 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同 一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 47 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 48 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 49 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 管理 = 服务 雪中送炭 50 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮 ） 上级 同级 领导者 下级 群众 51 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 52 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 53 中国管理培训网 www.glpx.com 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 54 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 55 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演 。 56 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 57 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 点 石 成 金 推动文明 58 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 59 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。 60 中国管理培训网 www.glpx.com
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亮剑精神与卓越领导力训练
《亮剑》精神与卓越领导力 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种勇气。纵然是敌众我 寡，纵然是身陷重围，我们也要通往 超前，豪不退缩。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种团结的力量。历史证 明，英雄往往以集体的形式出现。一 个优秀的集体，应该具有培养英才的 土壤。大到这个团队的整体，小到团 队的每个成员，都豪气当头，饱含着 势不可当的爆发力和强大无比的凝聚 力，从而铸就成这个团体亘古不变的 灵魂。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种气魄，是面对困境 时的果断抉择，是永不言败的信心 ，是锲而不舍的执著。魄力让敌人 望而生畏，让队友充满信心。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种敢于战斗、善于战斗 的精神，是一种自强不息、主动出击 、锲而不合的行动力，是一种敢于负 责、压倒一切的霸气。亮剑精神不仅 是军魂，还是企业和个人发展壮大的 精气神。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神正以一种狂飙突进的冲击力，被 联想、维维、华为、纤丝鸟、潘高寿、上 海大众等中国许多知名企业作为竞争与强 势发展的战斗决胜力 ! “ 亮剑精神”在很 短的时间内迅速深入到各行各业，唤醒了 人们心中沉睡已久的“扬眉剑出鞘”的英 雄情结。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 人的一生就如同在打一场持久战，我们每 天的工作中都有可能遇到想象不到的困难 ，‘这个时候如果你退却了，就有可能失 去机会，被淘汰出局。因为在这个不进则 退的时代里，你别无选择只能快步前进。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 永远不要企盼有第二只贪睡的“兔子”在 前面等着你。人要在竞争中求生存，就必 须把握住身边的每个机会，像李云龙那样 视困难如草芥，手持利剑，才能突出重围 ，拥抱成功的光环。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神不但是一种勇往直前的精神，更 是一种人性的升华。凡事争取就有百分之 一的希望，不争取成功的概率就只能为零 。只有站在一个更高的平台上，用更广阔 的视角去筹划一件事，去洞察周围的世界 ，才能攻无不克，战无不胜。 • 人的存在很简单，但是人的生存很艰难， 成功更艰难，因为它需要我们给予生命更 强大的智慧和力量。这本《亮剑精神》汲 取了《亮剑》精华，教你在工作中如何亮 剑，以气势和本领攻克一个个难题和堡垒 ，劈出一片让自己能施展拳脚的天空，和 大部队——企业一起朝着阳光奔跑，拥抱 成功的太阳。 • 敢拼刺刀，敢玩谋略，坚决夺取胜利！打 造英雄团队，打造现代企业中的“独立 团”打造“职场英雄”的精神法则， • 一种勇气——敢作敢为，永不服输。 • 一种力量——移山倒海，势不可当。 • 一种气魄——令敌人望而生畏，令队友充满信心 。把不可能变成可能。 企业员工战斗力训练读本，面对强大的对手，明 知不敌，也要毅然亮剑，狭路相逢勇者胜。 即使倒下，也要成为一座山，一道岭。 • 用亮剑精神激励员工——竞争中谋求生存 ，困难中寻找机会，绝望中创造希望。 亮剑精神——最卓越团队与人才的成 功法则。 狭路相逢勇者胜→职场是勇敢者的游 戏场 求天求地不如求自己→强者无敌的内 在驱动力 • 最好的防御就是进攻→主动负责的员工是最受企业欢迎的人 战死也比当亡国奴强→坚韧的脊梁挑起一片天 只有更优秀的才能存活下来→执行到位的亮剑精神 • 胜利才是硬道理→优秀的员工拿着结 果来复命 战略上藐视，战术上重视→亮剑 也要懂方法 英雄还是要靠兄弟边→合作永远 大于对抗 • 亮剑精神——卓越人士的职场成功法则 亮剑精神：现代职场的成功模式 亮剑精神：打造“职场将军”的精神法则 做李云龙式的“战神” 面对敌手，毅然亮剑 不亮剑，会被“纸老虎”击败 • 亮剑精神不但是军人的军魂，也是现代 职场的成功模式。现代职场是一个充满 了竞争的“角斗场”，只有勇于亮剑的 人才能立足，才能生存。 • 亮剑精神是现代职场的成功模式，不但 体现在及时主动亮出自己的优势和特长 ，扬长避短，扬优补劣，还表现在工作 中不放过任何亮出自己的机会。 • 这种职场亮剑精神铺就了通往成功的道路，成为现代 职场的成功模式，也是职场人士可以借鉴的成功典范 。麦克阿瑟将军说：“老兵们不会死，他们只会慢慢 消逝。”总有一天，老兵们会离我们而去，而他们的 精神应当被永久镌刻在奋斗者的心上，激励着每一位 奋斗者发扬亮剑精神，不断地走向成功的彼岸。 • 亮剑精神 打造“职场将军 " 的精神法则 李云龙是一个叱咤风云、久经沙场的职业军人，是一 个一生都在血与火中搏斗的名将。他以一种王者的气 势带领独立团打了一个又一个的胜仗，他那种敢于亮 剑的军魂，使得剑锋所指所向披靡！这种亮剑军魂也 是职场将军们成功的不二法则。 • 外界条件只是工具，唯有精神才能永恒，亮剑精神是 卓越人士不可或缺的职业精神。 • 第二章 “狭路相逢勇者胜”——职场是勇 敢者的游戏场 “有种敢和敌人拼命的劲头”：职场的每 一点进步都需要勇气作先导 “绝不会有人活着退出战斗”：困难面前 ，要有点“敢死队”精神 • 亲临“恐怖角”：战胜恐惧的最佳方式就是 直面它 将“不敢”抛之脑后：、李云龙部队所向 披靡的原因 “凭什么当剑客”：明知不敌，也要亮剑 对待机会，要敢于搏一把 学习狼的“野性”：对一切阻碍前进的敌 人予以顽强打击 • 第三章 真我性格，剑客本色——强者无敌的 内在驱动力 “求天求地不如求自己”：相信自己手上的 那把剑 不求十拿九稳，但求险中取胜 果断是一把利剑，直抵成功的心脏 李云龙的“霸道”：工作中要有主心骨 “即使倒下，也要成为一座山，一道岭”： 信念压倒一切 • 第四章 主动出击，责任至上——主动负责的员工是最受企业欢 迎的人 捕捉“嗅觉”，不放过任何商机 第三只眼看职场：不打无准备之仗 “最好的防御就是进攻”：工作中提倡“先行动，后道歉” • “ 奉命阻击，只有到时间才能撤退” ：坚决执行命令 “哪怕剩下一兵一卒，也要誓死保 卫阵地”：落实责任的员工最受欢迎 战场上信息瞬息万变：以变应变才 不会被打败 • 第五章 生命不息，战斗不止——坚韧 的脊梁撑起一片天 英雄不怕出身低：用奋斗改变命运 真正的强者永远不会气馁 经过优胜劣汰才能成为特种兵：竞争 是成为精英的必经之路 “战死也比当亡国奴强”：誓不罢休 才能战胜困难 • 嗷嗷叫的部队什么都拔尖：理直气 壮地夺回属于自己的东西 十年磨一剑：耐性是成大事者最 可贵的品质 忍人之所不能忍，才能为人之所 不能为 铁血生存：练就钢铁般的意志 • 第六章 不计代价，使命必达——执行到 位的亮剑精神 永远盯着目标：目标指明执行的方向 “宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王” ：志存高远，永不满足 • 战斗只有胜利和失败之分，没有任何借口 “只有更优秀的才能存活下来”：要做 就做到最好 兵贵神速，出手迅猛才能捕到战机 • 第七章 “胜利才是硬道理”——优秀的员工拿 着结果来复命 逼出来的独立团：好与不好，用结果说话 实力最有发言权：用业绩证明自己的价值 再糟糕的战局也要敢于赢得胜利 不断学习才能做常胜将军 • 及时总结经验，赢取下一个胜利 “有实战经验的老兵打起仗来从不咋咋呼 呼”：沉着应战才能赢得胜利 等待是没有结果的：只有主动争取，才能 摘到成功的硕果 • 第八章 战略上藐视，战术上重视——亮 剑也要懂方法 “我根本没有把你们当回事”：藐视敌 人才能战胜敌人 并非逞一时之勇：谋略是勇气的朋友 空洞理论只是狗皮膏药：亮剑英雄从不 纸上谈兵 • 不放过任何一个突破口：将别人忽略的东西做到极致 “伤其十指不如断其一指”：找到问题的关键，将问题彻底解 决 火力必须集中在一个点上：忙要忙在点子上 打仗不能墨守成规：智慧让你无往不胜 “四面出击，各个击破”：通过目标分解达到目的 精打细算：以小代价换取大胜利 知己知彼，方能百战百胜 • 第九章 英雄还是要靠兄弟连——合作永远大 于对抗 依靠“大部队”往前冲：紧密团结的队伍最 有战斗力 八方支援，才能共同取胜 • 没有永远的敌人：相互搭台，才能共同跳台 “分工有序的作战方式很奏效”：在其位才 谋其政 英雄惜英雄：正确看待对手才能成为高手 “不扔下任何一个兄弟”：助人等于助己
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中高层人员领导力考核评价表
中高层人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等级 指标名称 领 导 能 力 计划和 执行能 力 组织协 调能力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺乏 指导员工的方法，下属怨言较 大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下属 意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和培 训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工， 员工意见很大 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 具有较强的制定计划的能力，计 划比较周密详细，可操作性较强 基本能够按照要求制定计划 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 准确性 能够按照计划严格执行，对可能 出现的问题提前采取预防措施， 工作推进顺利 能够按照计划执行，工作推进比 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 速改正 工作推进基本按计划执行，但偶 尔出现过因计划不周或计划操作 性不强造成工作中断的情况 工作推进大致按计划执行，但经 常出现因计划不周或计划操作性 不强造成工作中断的情况 工作推进随意性大，常出差错 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大，经 常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解决 矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经常 完不成任务 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根本 口头沟通 具有出色的谈话技巧，简明扼要 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 表达不清 沟通能 评分 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 ，能自如的应对不同的读者和不 同工作的要求，灵活采用不同书 面表达方式 书面表达几乎不用修改补充，能 够比较准确地表达自己的意图 书面表达基本通顺，基本能表达 清楚主要意图 书面表达不够通顺，但尚能表达 清楚其主要意图 书面表达文理不通，意图不清 ，需作较大修改 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏，常 出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规， 不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺乏 工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不够 清晰，经常出现逃避责任或推 卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事，推 卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事，规 则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工作 ，已对工作造成严重影响 书面沟够 合计得分
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有效提升领导力塑造高绩效团队(ppt46)
有效提升领导力塑造高绩效团 队 四、课程总目标： ♦ 了解领导理论的基本知识 理解群体与团队的差异，掌握塑造高绩效团队 的要旨 借鉴国际先进企业领导发展机制的成功实践经 验 掌握领导力模型和领导技能的基本要求 单元一 . 领导素质和理论介绍 1 、领导行为与管理行为的对比 领导行为特性 管理行为特性 革新的 行政的 / 事务性的 独特的 具体的 开拓的 维持性的 激励他人的 依赖控制的 信任和授权的 短期的 长期的 解决如何做和何时做的问 题 解决做什么和为什么 的问题 讨论：“正确地做事与做正确的事”哪个更重要？ 2 、领导与管理工作重点的变化 管理 目前 执行项目目标 具体工作的重点 管理工作的环境 初级管理人员 中级管理人员 高级经理与官员 领导艺术 未来 规划与发展方向 全球重点 创造工作氛围 3 、素质要求 （ 1 ）始终按高尚原则办事 ① 以礼待人 ② 诚信不渝 （ 2 ）尊重个人的领导艺术 ① 培养肯定个人尊严的文化 ② 注重人才的选拔和使用 （ 3 ）勇于创新的精神 ① 鼓励创造与冒险 ② 授权与责任分担 （ 4 ）追求卓越的绩效 ① 讲求实效 ② 追求完美 点 （ 1 ） . 正直诚实 （ 2 ） . 高瞻远瞩 （ 3 ） . 鼓动性强 （ 4 ） . 精明能干 （ 5 ） . 公平公正 （ 6 ） . 善于提供支持 （ 7 ） . 襟怀宽广 （ 8 ） . 才智过人 （ 9 ） . 直率坦诚 （ 10 ） . 勇于承担责任 —— 资料来源与 Barry Posner 和 James Kouzes 的一项报告 2 、领导行为理论 ① 三种行为：权威型、民主型、放任型 ② 管理方格理论： （对人的关心、对工作的关心） 3 、权变理论 ① 情境变化 : ( 指示型、推动型、参与型、授权型 ) ② 权变因素：职位权力、任务结构、个人魅力 4 、现代激励理论 （ 1 ）三种需要理论：成就、权力、 归属 （ 2 ）期望理论：努力程度＝绩效 吸引力＊概率 （ 3 ）公平理论：自己收入与付出 与他人比较 相对因素 案例分析： GE 的杰克 · 韦尔奇与琼斯 单元二 塑造高绩效团队 群体行为 群体 Group ： 为实现某个特定目标，两个或两个以 上相互作用、相互依赖的个体的组合 正式群体 非正式群体 Formal Informal 问题：为什么人们会加入群体？ 群体的外部环境条件 组织战略 权力结构 正式规范 组织资源 人员甄选过程 绩效评估与奖酬体系 组织文化 物理工作环境 群体结构 正式领导 角色（知觉、期待、冲突） 规范 地位 群体规模 社会惰化 Social Loafing 匹配 群体凝聚力的影响因素 群体成员在一起的时间 加入群体的难度 群体规模 成员性别构成 外部威胁 以前的成功经验 工作团队 Work Team ：通过成员的共同努力能够产生积极的协 同作用，团队 成员的努力结果使团队绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。 团队与群体区别： 有机协作 效 团队绩效＞∑个人绩 团队的类型 问题解决型 自我管理型 多功能型 如何塑造高绩效团队 （ 1 ）清晰的目标 （ 2 ）相关的技能 （ 3 ）相互信任 （ 4 ）一致承诺 （ 5 ）良好的沟通 （ 6 ）谈判技能 （ 7 ）恰当的领导 （ 8 ）内部与外部支持 沟 通 Communication ：意义的传递与理解。 “ 我不是说我没说过它，我说 的是我没有说我说过它，我希望你能明 白我的意思。” G · 罗姆尼（ G.Romney) 沟通的功能 控制 激励 情绪表达 信息 沟通的原理 沟通的方向 正式与非正式沟通 非语言沟通 渠道的选择 克服沟通障碍 有效沟通的要求 ①听取内部意见 ②双向交流 ③及时反馈 ④内容选择 ⑤掌握技巧：简化、倾听、情绪、体态语 排除沟通障碍 Ɲ 过滤 DŽ 选择性知觉 ƌ 情绪 ƌ 语言差异 美国防部长唐纳德 . 拉姆斯菲尔德在 2002 年 2 月 12 日新闻发布会上 说: 据我们所知 , 我们已经知道一些 , 我们知道我们已经知道一些 , 我们还知道 , 我们有些并不知道 , 也就是说 , 我们知道有些事情我们还不知道 , 但是 , 还有一些 我们并不知道我们不知道 , 这些我们不知道的 , 我们不知道 . 以上言辞已被美音乐家谱写成”拉氏之歌” ( 不知道 ) 单元三 领导力模型 领导管理与发展模式的主要特点 明确的领导评价标准 这些标准应当包括业绩结果和行为表现两个方面 以客观的数据为基础的整合的业绩评价系统 对关键人才重点投资 把人才作为企业的重点资本进行管理 把关键人才作为企业的财富而不仅仅是各业务部门的财富 业务经理把人才管理和自己的经营任务的完成视作同等重要 CEO 是企业管理人力资源的最高的行政长官 “4E + 1E” 领导素质模型 －明确的领导行为评价标准 Envision Energize Edge Execute ETHICS 眼力（展望） 魅力 （热情） 魄力 （果断） 能力 （执行） 约束力 （道德） Envision 眼力（展望） 发现有助于利润增长的、有意义和有新义的变革。提出实 现这一变革的设想、战略和切实可行的计划。 我能够…… 将复杂的战略转化为简单的标准和行动内容。 提出改进公司运营的突破性设想。 密切注意顾客和竞争对手的动向，以发现未来的发展趋势。 对臆断和常规思维提出疑问。向现状发出挑战。 Energize 魅力（热情） 激励员工、顾客和合作者对美好设想的热情。对一切工作 都注入极为高涨的个人热情。创造一个人人都满怀激情工 作、有机会做出贡献的环境。 我能够…… 表现出对美好设想的热情。创造积极的工作环境。 向下属放权，扫除障碍，提供他们工作所需的资源。 承认和表彰人们的贡献。使他们感到自己得到珍重。 通过对下属的辅导、指导和支持，培养人才。 满怀感情和热情地与人交流。 在工作中投入高度的个人热情。 Edge 魄力（果断） 一针见血地切中问题的要害。做出大胆和及时的决定。坚持 用更高的标准要求本组织。以实事求是的方式表示善意的 不满。当业务或个人表现不佳时，给予警告。 我能够…… 做出以事实为基础的判断，在决策过程中采用严格的方法。 督促个人和本组织充分发挥潜力，制定有发挥余地的目标 使人们承担义务，在他们的业绩未达到期待值时采取行动。 当某一个人、职能单位、创意或系统表现不佳时，给予警告。 以适当的紧迫感和重要感保持对首要工作的重视，不分散注意力。 要有挺身而出的勇气，提出敏感问题或发表与众不同的意见。 为本组织所出现的问题承担责任。 Execute 能力（执行） 通过采用创新性的、经过检验的和严格的管理实践，比我们的竞争对手 更快更好地实现重大成果。遵守承诺，守信。 我能够…… 按期完成工作，遵守对顾客和内部同事的承诺。 通过适当的紧迫感，将全团队的注意力集中到执行计划和取得成果上 根据需要参与运营的细节。 领导持续改进工作，工作流程，采用创新性的实践方法。 在保证质量的前提下、按时间和预算规定，对项目进行管理。 录用和选拔来自各种背景的、其才能可以满足业务需要的优秀人才。 在团队成员及团队之间鼓励合作。 Ethics 约束力（道德） 随时随地以道德的方式开展业务。尊重所有的人和文化。不让个人 的志向和情绪反应干扰工作。 我能够…… 将公司的利益放在个人志向之前。 公平对待、尊重所有的人和文化。 克制，控制自己的情绪反应。 表现出敬业的精诚。 建立个人信誉。获得他人的信任。 当个人目标或团队目标发生冲突时，选择对顾客和企业最为有利 的行动。 与人打交道时有礼貌，周到，有涵养。 制定决策时考虑到员工的个人条件。 表现出言行的一贯性。 以道德的方式开展业务，遵守《员工操行守则》、公司的政策、 职业道德、本国和国际法律。保证直接的下属也做到这一点。 案例分析 : 如果你是领导人 办? , 你该怎么 单元四、领导技能 1 、倾听技能 ① 要求：专注、移情、接受、对 完整性负责的愿望 ② 技巧：目光、表情、动作、提 问、不打断、角色互换、不多说 2 、反馈技能： （ 1 ）强调具体行为 （ 2 ）对事不对人 （ 3 ）指向目标 （ 4 ）适当时机 （ 5 ）理解 3 、授权技能： （ 1 ）分工明确 （ 2 ）指明下属权限范围 （ 3 ）允许下属参与 （ 4 ）通知他人授权的发生 （ 5 ）建立反馈机制 4 、训导技能 工 （ 1 ）“热炉效应” （ 2 ）以平静、客观、严肃态度面对员 （ 3 ）指明具体问题所在 （ 4 ）针对事情而不攻击个人 （ 5 ）允许员工陈述 （ 6 ）对今后改进达成共识 （ 7 ）注重环境因素考虑 5 、冲突处理 （ 1 ）回避 （ 2 ）迁就 （ 3 ）强制 （ 4 ）妥协 （ 5 ）合作 6 、谈判技巧 （ 1 ）原则 （ 2 ）成功要素 （ 3 ）程序介绍 Thanks for Attending! 再见
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360°领导力培训PPT
360° 领导力 领导者影响力、运营力、管理力智慧 CONTENTS PAGE 如何塑造你在团队中的影响力？ 如何激发和使用员工的智慧？ 如何提升管理的基本功？ 这是一个人本管理的时代 , 也是需要智慧管理的时代。 第2页 CONTENTS PAGE 目 01 人类三个时代管理的变迁 02 领导者的影响力智慧 03 领导者的运营力智慧 04 领导者的管理力智慧 第2页 L OGO 1 PART 人类三个时代管理的变 迁 • 农业时代的管理模式——经验管理 • 工业时代的管理——流程与品质管理 • 知识经济时代的管理——人本管理 第4页 L OGO 1 PART 人类三个时代管理的变迁 农业时代——经验管理 工业时代——流程与品质管理 — 5— 知识经济时代——人本管理 L OGO 2 PART 领导者的影响力智慧 • 对你的下属有用 • 包容力 • 有结果 第4页 L OGO 2 PART 领导者的影响力智慧 领导者的影响力就是个人修养与内在品格的结晶，也是激励团队号 召团队的一面旗帜，更是凝聚团队的核心力量。 — 7— L OGO 2 PART 领导者的影响力智慧 令人折服的远见 眼界决定境界 要让别人跟你走 , 就要让你比他看的远！ — 8— L OGO — 9— 人愿意跟随一个人，核心点就是对自己有用。 激励你的下属，成为团 队的精神领袖 帮助你的下属不断成 长，成为团队成长的导 师 善于挖掘下属潜能，成 为团队走向卓越的教练 L OGO 2 PART 领导者的影响力智慧 — 10 — 容人之长 容人之短 包容力 容人之错 容人之异 成大事者不在于谁会驾驭君子 , 而在于谁会经营小人！ L OGO — 11 — 一个人心里头能装多少人进来，就能成就多大的事业。 容人之错，鼓励员工冒险创新 容人之异，接纳不同意见与观点； 容人之短，用人之长，对人之短不挑剔， 不吹毛求疵； 容人之长，内心谦恭，接纳和尊重优秀的 人才； L OGO 2 PART 领导者的影响力智慧 — 12 — 负责任 公司有问题 , 根就在于没有人负责任 . 解决问题就是负责任 . 衡量一个人是否成熟的核心标准就是看他是否学会负责任！ L OGO 2 PART 领导者的影响力智慧 — 13 — 帮助员工实现 帮助员工厘清目标 给员工想要的 帮员工补齐能力 共赢就是你好 \ 我好 \ 世界好 ! L OGO 2 PART 领导者的影响力智慧 — 14 — 有结果 团队战斗力的最大杀手就是领导者说了不做 ! 你的部属不听你说什么 , 只看你怎么做 ! L OGO 取信于人，你说什么不重要，重要的是你怎么做。 创造成果，让下属看到你的努力和成就； 以身作则，身先士卒，身体力行，己所不能勿施于 人； 兑现承诺，一诺千金，势必达成； — 15 — L OGO 3 PART 领导者的运营力智慧 • 选人的智慧 • 用人的智慧 • 教化人的智慧 第4页 L OGO 3 PART 领导者的运营力智慧 — 17 — 运营力就是选人、用人、教化人的能力。是领导者最重要的能力之一。 L OGO 3 PART 选认可企业文化、 战略以及行为和 企业一条心的人； 领导者的运营力智慧 选认可企业领导人的 理念、工作作风并能 保持一致的人； — 18 — 选认可团队能够 融入团队的人； 选有企图心、有想法、 性格圆融的人； L OGO 3 PART 领导者的运营力智慧 — 19 — 注重结果， 过程授权 多提问， 启迪员工智慧 不轻易给答案， 共商标准 03 02 领导风范 01 04 不制造对立， 减少内耗 L OGO 3 PART 领导者的运营力智慧 01 及时教育，耐心教化，训练 下属是领导者的责任。 02 不轻易发火，让员工 学会为错误承担责任。 03 用正确的思想武装大脑，占 领高地，引导行为 — 20 — L OGO 3 PART 领导者的运营力智慧 — 21 — 不轻易发火 员工说我错了就是在推卸责任！ 员工犯错是让员工承担相应责任，不是批评。 只会“叫”的领导是在告诉身边的人他 没有办法，宣告自己无能！ L OGO 4 PART 领导者的管理力智慧 • 两讲三做 • 会议管理 • 沟通能力 第4页 L OGO 4 PART 领导者的管理力智慧 管理力就是用最有效的管理工具和技术创造绩效，实现目标。 — 23 — L OGO 4 PART ※ 讲清楚结果，让 人知道我们想要的 是什么； 领导者的管理力智慧 ※ 讲清楚后果，让人 知道没有结果将要 面对的是什么； — 24 — ※ 做流程，让人 知道该怎么行动； ※ 做制度，让人 知道在什么游戏 规则下行动； ※ 做检查，让人 知道自始至终都 有人在关注； L OGO 4 PART 领导者的管理力智慧 ※ 会议是用来群策 群力找答案 解决问题的； ※ 每次会议只 解决一个问题； ※ 每次会议只需 相关人士参加； — 25 — ※ 主持人提前准备 会议提纲以及会议 规则； ※ 主持人按照规则 积极处理议外话题； ※ 每次会议必须要有 会议结果，而且参会人 必须对结果签字负责。 L OGO 4 PART 领导者的管理力智慧 准确表达，通俗易懂； 有效聆听，不打岔、 不断章取义； — 26 — 注重氛围，开放观点、 畅所欲言、不攻击、 不赌气； 使用技巧，对上尊重、 对下柔软、平级坦诚。 谢谢！
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管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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领导力素质模型的反思
领导力素质模型的反思 作者：杰伊·康格 道格拉斯·莱德 杰伊·康格 道格拉斯·莱德 编译/钟孟光 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领 导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银 行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方 面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最 佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不 同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是 HR 发展的负责人都知 道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力 的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方 式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织 内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持 有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织 的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管 存在诸多很有吸引力的获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于 1990 年代， 素质模型的使用获得了很大 的推广。CEO 们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到 组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的 CEO 戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接 关联。这些维度 直接与 RBC 执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。 在 2001 年初，RBC 确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之 下，RBC 需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经 理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于 RBC 是金融 服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最 后，在一片混沌的金融服务业下，RBC 需要的领导者是擅长“领导持续变革与创 新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围 绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力 应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初 衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些 标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步 扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360 度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重 要性现在也已经得到了很好的巩固。 素质模型的 3 个获益 素质模型的流行其实很容易解释，至少有三个关键获益：明确性、一致性和互 通性。 明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望 值，包括行为模式、能力、道德标准以及价值观等。对那些热衷于领导者角色的人而 言，素质模型为一个切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了 反馈工具，经理人员可以更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是 仅仅停留在通过反馈调查得出的一系列评估结果上。 一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的 领导力发展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。例如，当素质模型 应用到整个组织范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行 为，并放在组织结构内进行评估。而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有 更好的机会了解在组织内作为一个领导者必须具备的技能与行为模式。绝大多数的 素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样，经理人员或高管人员是否具备某一特 定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。量化管理也可以使组织内的管理人员采用 统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的特定能力，并随着时 间的发展而对发展计划进行跟进。 第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流程而言的。素质模型为企 业的其他人力资源管理流程提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反馈 流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。 领导力素质模型的局限 素质模型的优势很容易看到，但同时也有三个局限性。这些局限性使素质很容 易变得复杂化、空洞化，有时候只会围绕目前的现实需要来构建。 由于素质模型的研究都是基于管理与领导行为的范围及其延伸，很容易变得 过度复杂化，换言之，会涵盖太多的维度。例如，一些素质模型详细界定了领导者 30 个或更多不同的期望维度。而这只会让管理人员更为困惑，是应该关注发展还 是特定时期内的一些行为？一些指导专家认为，管理人员可以或应该同时关注某 段时间内的一至二个行为，这样固然会带来能力的多样化，获得一个复杂能力的 现实，但同时也很容易分散注意力，导致组织要求的能力模糊不清。而对组织来 说，能力多样化会削弱对组织优先性的认识。 1993 至 2003 年担任 IBM 董事长与 CEO 的郭士纳在其最近的传记中，回忆 了他运用素质模型推动 IBM 的领导力变革的经历。IBM 通过对 11 个能力（客户角 度、突破性思考、结果导向、团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、 教练制、个人贡献、对组织的热情）的运用，进行了有针对性的培训和评估，在 IBM 中强化了这些行为，推动建立一个全新的文化。 然而，素质模型要在 IBM 的高级领导者中具有现实操作性，就需要简单化。郭 士纳总结说，关注太多的素质能力会分散组织的注意力。最后，他将这 11 个能力 归为 3 类，即成功、执行与团队。这一新颖而简单化的素质能力在培养 IBM 新一代 领导者中扮演了重要角色，构建了一个共同的语言、一致性的理解，并成为绩效管 理与薪酬的基础。 第二个局限是素质模型建立在领导力的理念化、空洞化的基础上。从某种意义 上说，这只是素质模型派生出来的研究结果。一般情况下，在确定素质时，研究人 员会分析一些杰出领导者（优秀之中的优秀）的例子，试图据此确定素质。 然而，尽管研究人员分析了大量管理人员的例子，确定了非常详尽的各种技 能范围，也有一些管理人员可能非常出色地表现出了这些技能，但很少有管理人 员能够在所有的这些素质方面具备最高的水平。而且，在特定的竞争环境下，个别 的技能往往是某一成功的决定性因素。 两难的选择是，极少管理人员在所有的领导力行为上都表现优秀，而且他们 也不可能在所有方面都表现很优秀。结果，素质模型强化了领导者完美或通才型的 观点，而这类人在现实中是鲜有存在的。除了这个困境，在一些素质能力之间可能 还会有与天俱来的相互牵引力，例如，一个管理人员或高管人员可能被寄希望展 示出强力的把握运作方向的能力，同时也希望能够自发地挑战现状，这二者都属 于较高层级的素质与能力。但这二个维度肯定是不太可能共存的。卓越的运作能力 意味着不会按常规应对挑战或是打破现有的环境，否则，就会付出重要的效率代 价。 此外，要确保一致性的优势，组织需要 建立一个通用的素质模型——对整个 管理层都可以使用的唯一的模型。这样，便可通过对整个组织的数据对比，实现对 一致性的轻松管理。但这一通用模型往往不能认识到领导力多样化、文化和环境要 求的变化。 例如，高管层的领导力技能经常与那些中层的要求是有显著差异的，西方文 化下的领导者的行为特征与亚太地区文化下的所界定的特征也会有所差别。不同的 运作部门、公司可能也会导致对领导力的不同需求甚至是一些特别的需求。更为重 要的是，领导力素质模型概念化的潜在假设是将有效领导者的一系列能力累加。这 并不能反映管理人员的真实情况。这些模型的逻辑说明，如果我们有针对性地制定 素质模型的要点，一个管理人员可能会培养成为一个成功的领导者。 领导力发展专家摩根。迈考和乔治。霍伦贝认为，完成一个领导者特别是高管 层的工作有很多种方式，二个 CEO 在处理同样一个事情的时候肯定不会是采取同 一种方式的，或是具有同一种能力的。这一结论不仅只是表面上的，我们观察一个 杰出的领导者时就会看得出非常明显，不管是军队指挥官、州长或是 CEO，多种 办法去解决问题而不是一个肯定会优于相似性的。换句话说，高管人员的工作可以 界定为 7 个、9 个或是 11 个行为维度，将一个非常复杂的角色非常简单化。高管位 置的复杂性也使多种形式的人才或采用多种方式去做工作成为可能。 摩根。迈考和乔治。霍伦贝还认为，一个人可以因缺乏一些技能（如缺乏金融 知识）、获得某一原本缺乏的技能（如学习足够的金融知识来弥补）、用其他一些 技能来代替（如熟悉外包）而获得报酬，或是变换工作使某一具体技能不再那么 重要（如金融知识的缺乏）。也就是说，在高管实现的结果、实现这些结果的方式 和高管已经证明了的一系列统一的行为与能力只是一对相对宽松的联接。 最后，素质模型对目前领导力行为一般都会过分关注。不幸的是，这些素质与 能力帮助了目前的领导者取得了成功，却不一定适合下一代的领导者。下一代的领 导者要求不同的技能、行为与挑战的视野，接下来最可能发生的是，这些管理人员 需要反思昨天的商业模式，重新进行甄别、评估与鼓励。 要解决这一潜在的病理，要有前瞻性地对组织未来的领导者所要求的特征进 行准确的甄别，并将这些维度整合进将要定型的素质模型中。企业的领导力发展专 家如百事可乐、IBM、皇家壳牌、加拿大金融集团、联合利华、澳洲银行和 BP 都成功 地将领导力素质要求与未来战略方向和组织能力需求联接起来。 破解困境 基于以上分析，在组织内负责甄别和发展下一代领导力的管理人员，都应该 考虑下述几点： 保持简单化 把注意力集中到几个不同的技能与行为上，可以将下一代领导者与静止的领 导力行为模式区分开来。同时还要注意，一定要保持简单化原则，对领导力发展的 行动方案上选择优先性，懂得取舍。如果企业有一长串的领导力素质要求，要仔细 反思并确定对未来几年组织成功真正需要的几点要求。 将领导力发展与能力发展相联 不要过于依赖一长串的好听的术语或领导力模型中一些人的特点作为企业领 导力发展的基础。运用最普通的理解，构建领导力发展思路，让组织内每一个管理 人员都可以轻松找到方法去完成。 例如，如果组织的战略是跨国并购，最好要求具备强力的并购整合能力。如果 要这样做，就需要一批能够超越国界进行战略思考、系统整合和高效工作、熟练构 建伙伴关系和提升团队工作效率的领导者。素质模型的发展就围绕这些特定能力来 做，将企业的战略需求转化为一系列领导力要求。 关注未来 确保领导力发展战略考虑了明天的商业模式，而不是昨天的。不要陷入克隆组 织今天的领导者来甄别潜在领导者的误区。当组织的战略发生变化时，组织的领导 力发展需求也随之发生了变化。当组织全球化运营时，要相当谨慎，这种情况下领 导者对持续的领导力有效性可能会持有不同的观点。接受和承认这些不同观点，他 们就会帮助构建领导力要求的基础，以应对明天的挑战。
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从人才测评到领导力测评技术--方法和工具
从人才测评到领导力测评技术--方法和工具 识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。那么，从企业管理的角度来看， 领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢? 没有任何一家企业说领导力不重要，但在对高级管理人员进行招聘、培养、选拔、任用时， 大家又往往会苦恼于难以对他们的领导力进行准确的测评与甄别，以至于用错了人，遣错了将， 给企业造成难以弥补的损失。 于是，“测评”在如今的人才“战争”之下，俨然成为了一个热门词汇。企业在进行人才 招聘与选拔时，都会绞尽脑汁使用各种各样的招数试图来证明“这个人就是我们想要的人”。 有的企业设计了一系列的“题库”，很多机构也乘机发现了做培训并发放各类资格证书的商机， 有的企业想出各种怪招来模拟工作的情景并制造压力，早期还有的企业让面试者做各种数字游 戏或者逻辑题目，甚至很多企业老板笃信“相命术”，从笔迹、生辰八字或者占星术上来看这 个人是否真是“人才”……科学的、伪科学的、玄学的、艺术的、心理学的、风水术士的等等，无 一不被运用到了人才的测评中。 中国古语有云：千里马常有，伯乐不常有。的确，识人之难，非同一般，而对领导力的识 别更是难上加难。英明的伟大领袖尚有识别接班人上的重大失误，况且你我常人?那么，从企业 管理的角度来看，领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢? 从人才测评到领导力测评 在中国，古代有《尚书·尧典》记载的唐尧对舜禹的数年的测试与考察，《礼记》中记载的 周代就采用“试射”的方式选拔文武官员，《吕氏春秋》中有“八观六验”人才测评法，诸葛亮 也有“知人七法”等；最近的许多中国学者也尝试着用各种各样的历史人物的分类来解读各类 领导力风格。国外的人才测评可以追溯到 19 世纪的实验心理学家，如威廉·冯特(Wilhelm Wundt)、艾宾浩斯·赫尔曼(Ebbinghaus Hermann)。现代人才测评则与英国的生物学家弗朗西 斯·高尔顿(Francs Galton)、美国的心理学家卡特尔(J.M.Cattel)、法国心理学家阿尔弗雷 德·比奈(Alfred Binet)等紧密相连。虽然现代意义上的人才测评是世界各地的专家们已经研 究了几个世纪的东西，但到如今，绝大部分在企业管理实践中被普遍使用的权威方法和工具， 还是来自北美。这些方法和工具大都尝试在回答这样一个问题：为什么有些人会比其他人更加 成功? 理论研究就留给学者们去钻研吧，我们则要把测评聚焦到现今企业管理的运用上来进一步 讨论。领导力测评作为人才测评的一个部分，其独特的内容值得思考。人才测评可以涵盖各种各 样的人才，而所谓“领导力”，虽然是不局限于当领导的才有的能力，但是领导力测评通常都 是针对高级管理者的行为而做的研究。也就是说，领导力测评是关于企业管理者的领导力或领 导力素质的测评，它既不是测评非管理人才的能力，也不是测评人才在专业技术上的知识和能 力，而是侧重于测评管理者在带领团队、管理企业上的行为能力。 我们看到现在有许多机关在提拔官员的时候，硬性要求需具备某某学历，要通过几级外语 考试等等；许多高校在评定职称的时候也要求在某某等级的期刊上发表多少论文等等。这些或 许无可厚非，但是都有别于我们所讨论的领导力测评。 企业进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突出的业绩。而这 个预测的依据，就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行为能力。也就是说，从过去实 际发生的事件来观察管理者的行为方式与其反映的素质，以此来预测未来他在工作中将会有什 么样的行为方式，以达成预期的业绩。 预测的结果显然无法百分之百精确，但是，人类勇于尝试，并创造了各种各样的方法。 企业领导力测评的 N 种方法 从测评方式上看，通常企业使用的领导力测评方法可以分为以下几个类别： 商务环境模拟测试 这是一种相对复杂，具有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟商务环境 中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每 个人的行为，从中发现他们在解决问题中表现出来的各种能力。通常我们看到的评价中心、沙盘 演练、文件筐测试等都属于这类测试。 以素质为基础的问卷调研 这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所 要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共 5～6 人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。360 度是一种常用的平台，但 平台上承载的方法各不相同。比如光辉国际公司的“VOICES 360”就是这类的方式，主要用于 对高管人才的测评。此外，光辉国际的“CHOICES”则是用于测评人才发展潜力的 90 度的测评 工具。 面试 面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。通过随意的谈话，从中发现 “感觉”或曰产生“化学反应”，这是最普遍但也很不可靠的方法。有意思的是，绝大部分管 理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力。相对于这种随 意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式， 事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷 是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于 机械而会忽略掉被测人一些个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行为事件访谈(BEI)是 一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来 预测其未来绩效。光辉国际的面试工具与其他的不同，侧重于了解被测人从过去的正反面经验 中学习，并将学到的东西运用到全新环境中的能力，或者说更侧重于了解被测人的潜力。 心理测评工具 各类心理测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法了。心理测 评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。这 些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据的分析来筛选出相应的问题 (Item)，并证明其效度和信度(Validity and Reliability)。许多工具依赖于常模(Norm)进行 对照分析，因此，常模的选取具有重要意义。以下简单介绍几个常用的工具。 1、智商测试：最常用的是瑞文标准推理测验(Ravens Standard Progressive Matrices 简 称 SPM)，主要测试人的基本智力与智商。这在早年实践中比较流行，特别是针对基础人才。但 是目前比较少有企业用这样的方法来测评高管。他们通常认为，智商方面的能力是作为高管的 入门要求，被测人的历史已经可以证明其能力。 2、情商测试：情商大师丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)的“ECA”、以色列心理学家 Reuven 男爵的“BarOn EQ Scale”、光辉国际的“Decision Dynamics”等工具都可以用来测 评人的自我情感认知、控制能力及人际关系处理能力。通常认为，对于高管来说，情商的重要性 远超智商。 3、职业动机测试：职业咨询专家约翰·霍兰德(John Holland)的“Holland 量表”，光辉 国际的“Career Values”等工具可以用来分析人的职业动机和职业价值观上的区别。对于职业 定位、个人和企业文化的契合度等方面有一定的指导意义。 4、人格测试：这个类别是目前研究最多，运用最广泛的。例如 MBTI、CPI、OPQ、16PF、15FQ+、MMPI、FiroB、Big 5，以及光辉国际的 Decision Dynamics 等都是 人格测评的工具。正如心理学家至今没有办法对“人格 Personality”下一个唯一可以普遍接 受的定义一样，各种测试方法都有各种理论和实践依据，都是试图在对“真理”的逼近，但同 时都有一定的局限性和适用范围。当然。可以通过多种工具的测评进行相互印证。 选择和运用测评工具须慎重 根据测评的目的来选择相应的工具 通常领导力测评有内外部人才的甄选和培养与发展两类不同的目的。 在进行外部高管人才的招聘中，通常由于其高度机密性，无法进行 360 度的测评或者评价 中心等方式，因此，更加普遍采用的是多回合的面试、书面或者网上的人格测评工具，再加之 对候选人熟悉的人进行的调查(Reference Check)。对于内部人才的甄选，通常也具有较高的敏 感性。光辉国际在为客户进行高潜质人才测评(Choice)的时候，选择由候选人的两个上级和通 过认证的人力资源专业人员来评价，以尽可能排除其本人和其同伴的评价在高潜质人员甄选中 很可能带来的“杂音”。 对于以发展为目的的测评，其主要功能是“照镜子”，所以，可以抱着“兼听则明”、 “有则改之，无则加勉”的态度来对待测评。在这样的前提下，就可使用多种工具，搜集多方 面的反馈来做出更趋准确的判断。以此为目的的测评最重要的是其准确性，避免走过场。因此， 测评的时候应尽量帮助被测人排除顾虑和杂念(比如担心测评结果会影响到他在老板那里的印 象，或者会影响到其绩效等)，展现出自我最真实的一面。 注意测评的敏感性问题 有些测评结果是没有好坏之分的，比如 MBTI 人格测验。其结果是把人的人格进行分类，但 是不能以此来说明哪个好、哪个坏，或者哪个适合、哪个不适合某项工作。比如，不能说内向的 人就不适合做销售工作。但是，有些工具的测评结果，特别是在用来甄选人才的时候还是有好 坏之分的。这种差异化的结果具有很高的敏感性。例如，在选择内部高潜质人才的时候，对那些 被判断为非高潜质人才的人，就需要审慎对待和处理，在对评价结果的解读和处理上尽可能避 免对其产生负面影响或伤害。 恪守测评的严肃性和专业性 人才测评工具在中国的一个最重要的问题，其实是知识产权的问题。许多测评工具、测评问 卷被不负责任地迅速传播，以至于轻易地就可以在网上进行某某免费的测评。严肃的测评工具 都要求施测者接受严格训练，以便准确解读测评报告，避免误导。所以，对待领导力测评的态 度应该是，要么不做，要做就认真去做。用很少的资源来进行“简单、快捷”的大批量的人才测 评，其理念本身与我们一开始说的“识人难”就是背道而驰的。这样的测评结果有可能是不准 确的，而且还会带来不良的心理暗示，更有可能会给被测人带来伤害。 避免迷信测评工具 面对形形色色的测评工具，我们需要反思：测评工具真就那么准吗?答案是“NO”。任何单 纯的测评工具本身都只是对事实的一种逼近而已。因此，对于工具产生的结果应该是又要相信， 又不要全信。测评工具不准确性的原因各种各样，例如，在 360 度测评过程中，填写问卷的人 的个人观点以及填写过程中的认真态度将对测评结果产生很大的影响。 光辉国际在其全球的高管搜寻工作中，对于人才的理念是：识别人才是科学和艺术的结合。 通过职业顾问识人无数的经验，并利用测评工具把测评结果和数据库作比照，两方面进行验证、 比对，对不同的结果做进一步的分析和澄清，才能对人才有个相对准确的判断。
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结构设计指导手册
组织结构设计方案 - 奠定前进的基 础 xx 电脑公司的成功要素 交流研讨会 今天会谈的主要成果 同您探讨并确认我们对 xx 经营目标和战略的理解 • 经营环境 • 当前面临的挑战 • 成功要素 — 实现预期目标的关键因素 – 五个因素：业务、组织结构、员工、领导层、文化 同您交流我们的分析方法，并听取您的见解 • 知识交流 • 统一项目术语含义，以促进交流和合作 就下一步行动计划达成共识 • 核准建议方案 流程图 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 企业关键能力 必要因素 (WIN) 概述 实现未来目标 必备的能力 定量研究 选定试点部门 同试点部门合作 成功要素 ( WIN) 概述 成功要素概述 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 成功要素 关键因素 独到之处 价值取向 • xx 电脑公司三年构想以及确保未来成 功的关键因素 — 业务 — 组织结构 xx 内部文件 — 员工 — 领导层 — 文化 包括 • 麦肯锡公司的成果 成功要素 (WIN) 概述 — 组织机构设计原则 定义企业关键能力 企业关键能力 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 • xx 成功必须在哪些方面胜人一筹 定量研究 • 包括 — 就已确认的能力含义达成共识 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 — 就测试标准达成共识 能力提示 • 每个部门为 xx 带来的能力 — 部门战略目标 — 部门业绩评价指标 成功要素 (WIN) 概述 — 部门的关键角色 企业关键能力 实现未来目标 必备的能力 定量研究 — 关键角色胜任能力 • 劳资关系 — 人力资源和奖励战略 流程图 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 具体指导方法和“手把手”的指导 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 • 部门项目小组 — 开发部门设计的备选方案 — 提出并审议最佳方案 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 – 设计方案同部门目标和战略实施的结合 程度 – xx 电脑公司组织机构设计原则 — 开发人力资源和奖励战略的备选方案 成功要素 (WIN) 概述 企业关键能力 实现未来目标 必备的能力 定量研究 选定试点部门 同试点部门合作 中国信息产业： 影响业界的趋势：我们的假设 从价格竞争…逐步转向王牌产品 / 服务 • 苹果 - iMac ；康柏 - iPaq ；戴尔公司的网络电脑； IBM 推出的时尚 Aptiva 信息产业 • 服务多于产品 质量…质量…质量…及其对总体成本的影响 • 产品质量、可靠性、服务 互联网 • 宽带…及其所引发的传输方式的变革 • 无线…沟通方式的变革 合作伙伴关系的重要性 • 开发能够最大限度地发挥企业能力的综合模式 中国 - 亚洲发展最快的信息产业市场 中国信息产业： 影响业界的趋势：我们的假设 ( 续 ) 使命 - 创造股东价值 • 渗透到技术部门 • 更明智的投资人…以及投资建议 激烈竞争 • WTO - 戴尔、惠普、 IBM 、康柏等公司的机会 • 网络新宠 - 新浪、搜狐、网易 劳动力市场变革 • 实力对比的变迁 — 员工寻求高薪酬、发展前景良好、具有挑战性的机会 — 优秀人才选择雇主 • 员工就是客户 我们对您所面临挑战的理解 组织结构 • 多重协调体制 — 地区和产品部之间 — 销售和市场资源配置 — 职能平台和产品部之间 • 信息传递速度 — 比方说：从客户传递到研发部和产品部的速度 — 应当涵盖所有的对象 — 集中结构…“ 控制和批准” • 辅助职能部门在多大程度上支持产品部的工作 — 对业务的理解是否透彻…是否足以据此作出正确的决策？ 我们对您所面临挑战的理解 ( 续 ) 组织结构 ( 续 ) • 是否有约定俗成的内部客户思维模式 — “ 结构并非问题症结所在，是文化在作怪” 同 xx 的目标和战略协调一致 • 部门只关注本部门的目标，而忽视本部门如何为 xx 电脑公司目标作出自己 的贡献 • 如何在各产品部之间合理配置投资资源 劳资关系 • 奖励同地位、头衔和职位挂钩 — 奖励是否起到了应有的激励作用 ( 特别是团队合作方面 ) ？ 我们对您所面临挑战的理解 ( 续 ) 吸引所需的人才 • 预计未来三年劳动力市场就业机会迅速膨胀 — xx 具有雇佣优势吗？ – 其文化如何增强雇主的品牌形象？ — 管理人才 – 聘雇优秀管理人员？或从内部提拔？ — 留住精英 – 或流失…而留住其余人才？ 成功要素 - 业务 xx 电脑公司成为中国信息产业领头羊 • 财务收入增长，争取成为全球财富 500 强 • 发展：三年内增长四到七倍 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多元化经营 。新兴业务有： • 信息产业服务 • 信息服务 • 服务器 • 手持设备 建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并降低风险 通过并购 ( 或合资企业、合作伙伴、联盟等形式 ) 逐步发展壮大 • 对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入 xx 的业务 体系 成功要素 - 业务 ( 续 ) 洞察市场状况和客户需求的变化，并迅速作出反应 • 业务、客户区划多样化 • 重点放在中国市场 • 有选择地参与全球市场 • 优势地位的分销渠道 高效的生产和供应流程管理 • 保持低成本和优越的现金流量管理模式 • 产品富有创意，以确保适应变幻莫测的市场 能够吸引、激励、留住优秀人才 • 未来三年劳动力市场就业机会增长两倍的预想意味着人才匮乏，这就要求 xx 电脑公司要在创立“最佳雇主”的品牌上下功夫 定量分析： 组织机构设计原则 承诺为导向 理想 现有 细化结构 集中结构 理想 团队为基本单位 底层定夺 规范为导向 现有 个人为基本单位 理想 现有 理想 现有 高层定夺 定量分析： 组织机构设计原则 ( 续 ) 以人员为本的 管理模式 理想 以技术为本的 管理模式 现有 获得承诺 确保控制 理想 承担风险 现有 理想 现有 避免风险 成功要素 - 组织结构 (1) 扁平结构 • 更清晰地阐明各个部门的角色和职责 • 有利于部门内部协调和决策 该结构能够更清晰地根据战略实施的要求划分业务单位 • 产品和服务团体分工逐步严谨、细化 — 细化支持并明确职能分工（研发、质控 / 质保、材料、人力资源等） — 优化销售力量 - 不仅限于了解所销售的产品和服务 • 产品和服务团体的运作须在“管理集团”统一战略的引导和指挥下进行 — 有助于塑造 xx 电脑公司的整体价值理念 成功要素 - 组织结构（ 2 ） 该结构将有助于使决策的定夺层与决策的实施层尽可能地贴近 • 在公司总部顾问组的支持下，产品和服务团体下的各辅助部门分工运 作，并对团体负责。 该结构使机构的各部分易于协调 • 促进了对现有核心业务的认识和信息共享，使新兴业务的实践和进程 做到事半功倍 • 提高反应速度 — 缩短了机构上下层的“距离” 该结构体现了最佳的机构组合实践 • 推动机构各环节效能的提高 — 支持连锁平台 • ( 考虑在公司总部成立进程优化顾问组 ) 成功要素 - 员工 团队协作…通力合作…共同协商 • 员工认为团队（和 xx ）的利益高于一切，相信其他团队成员的能力（ 意味着需要具备良好的沟通技巧），并愿意同别人交流 崇尚程序 • 员工关注细节，关注质量，并时刻赶超自我，寻求更佳的做事方式 以客户为中心 • 员工清楚自己的内外部客户对象，并能够准确地把握客户的期望 迅速掌握技能、进行知识交流、实现知识转化 • 求知欲强 • 员工愿意进行知识交流，并能够得心应手地利用公司内部非正式的交往 ，以取代官方团队协作的号召 成功要素 - 员工 职责和主人翁意识 • 员工不会因多重汇报关系而无所适从 • 员工对公司充满信心：员工尊重 xx 的价值理念，注重解决问题，而非盲目 批评指责、推卸责任 成功要素 - 领导层 战略思维 • 对公司未来发展胸有成竹，并能够有效地向员工传达发展前景 • 制定清晰的绩效期望 • 能够预想未来发展趋势，并能够预见自身对 xx 的影响力 创新精神 • 建立破旧立新的环境：鼓励员工挑战现状、提出新举措、勇于尝试…并勇于 突破、否定自我 关注结果和行动 • 能够找出实现不凡业绩的途径，清除制定决策的障碍，并充分把握新的机遇 模范领袖 • 在 xx 文化中起模范领袖作用：果断机智，能够营造公平、团队协作的氛围 成功要素 - 文化 注重业绩和结果的文化氛围：期望和职责清晰明确，员工协同一致 • 强调“做好工作”的文化环境 • 持续改进、专业水准、“ xx 最优”的观念深入人心 • 强调遵循程序的文化环境，鼓励表现出色的员工积极创新 知识交流和学习气氛活跃的文化环境，并能够进行有效沟通 • 淡化地位和等级的文化环境 • 善于接受新思想的文化氛围 以事实为依据、高透明度的决策环境 • 雇佣、提拔、营运决策 允许公司不同单位存在不同的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格 定量分析 - 现有文化和期望文化比较 现行文化 Existing Culture 期望文化 Desired Culture 程序 2.63 结果 2..55 工作 3.38 3.78 公司 个人 2.96 职业 2.18 2.94 封闭式 开放式 2.98 系统 2.86 规范 自我 3.9 2.38 实用 3.2 1 1.5 -2 -2.5 3 3.5 4 4.5 50 成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁 模式分析 考虑三年计划和成功要素阐述 • xx 的优势是什么？劣势是什么？ • 面临的主要机会是什么？ • 面临的主要威胁是什么？ 成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁 优势 • 成功的历史 • 以程序为导向，效率高 • 强劲的财务状况：赢利；债务很低 很高的利润率 ( 毛利、营业利润 ) 债务很低：资产负债率 • 对中国及其市场需求有深刻理解： 占有大约 22% 的个人电脑市场份额；在亚太地区市场处于主 导地位 ( 除日本之外 ) • 能够将产品特色融入新的产品 • 远大理想…有实现目标的强烈愿望 • 多重伙伴关系，实现核心能力 • 投资于市场前景看好领域的能力和愿望 • 分销程序 • 服务中心形成一定规模，是经营业务不可分割的部分 • 有效的应收账款和存货管理 劣势 • 注重控制的等级制度…延误了决策和反应能 力 • 自上而下的文化模式制约了创新精神和创造 性 • 对客户来说：“要适应我们的需求！” • 让您引以为毫的优势…或许正是不够开放的 原因之一 • 国内的优势并不一定代表全球的优势 • 企业从外部招揽人才 • 在部门和个人职位层级上 - 角色、职责不 明确 成功提示 (2): 优势、劣势、机会、威胁 机会 • 互连网和无线技术 : 中国作为亚洲该技 术增长最快的市场 - 为 xx 电脑公司发 展成为中国新经济的弄潮儿提供了“合 适的土壌” • 增强研发能力，推动产品更新 • • 中国生活水平逐步提高…居民购买力提 高 ( 家庭有能力购买电脑 ) - 适合 xx 的 价格优势 • 互联网产业为服务器带来了广阔的市场 前景 威胁、危险和 挑战 • IT 服务业务 中国是否具备了规模化的 IT 服务产业 竞争对手都是全球市场大玩家 • 信息服务业务 - 中国的网络政策和法律约 束 • 在开发自己不熟悉的业务时，容易淡化对现 金流量状况良好的业务的重视程度 • 人才缺口 - 特别是领导层和管理层 • 正确的投资组合 - 在不同的发展阶段增加 和扩大不同的业务范围 • 日趋激烈的市场竞争 - 渗透于 xx 各个业务 领域 • 将并购企业融入 xx 文化…或者他们只是投 资战略公司 • 企业不断的调整和适应所导致的精英流失 • 顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领域 的多元组织文化需求 成功提示 : 团结您的员工 明确统一的战略 • 制定并明确 xx 电脑公司今后的发展方向 • 根据已制定的发展方向建立有效的系统和程序 着手于向新的组织机构转变 • 管理、协调认知理念和个人的转变 • 协调人力资源制度 • 让员工专注于并参与进新的业务 并购程序 • 筹划如何克服并购融合的挑战 — 统一不同的组织文化 — 使员工专注于并参与新计划 — 统一规范人力资源实践和制度 下一步 明确关键组织机构的职能和定义 • 需要 : — 就组织机构的职能和对其职能考核和完善的标准达成共识 — 细化并确定以下含义 – 突出组织的重点任务 – 明确责任划分和商业优先级 – 明确各职责所需的资格认证 – 公司文化和环境 – 劳资关系 : 人力资源战略和奖励 — 确定试点部门 就管理信息流的信息共享达成一致 展望 - 同试点部门合作 (1): 设计结构方 案 • 该部门为 xx 带来了哪些企业关键能力？ • 部门的主要职责是什么？ 战略目标 组织结构 • 该部门结构是否同 xx 的 组织结构相协调？ • 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？ xx 电脑公司 企业关键能力 角色和胜任能力 • 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？ 评价指标和职责 • 给定部门战略目标，其关 键 KPI 是什么？ • 这些 KPI 是否充分反映了 该部门为 xx 带来价值的主 要途径？ 核心程序 • 关键活动是什么？ • 关键的关系有哪些？ • 关键的产出是什么？ 展望 - 同试点部门合作 (2): 定义劳资关系 经营目标 财务、营运和其他目标 关键能力 同关键能力相适应的文化、 胜任能力和领导素质 为实现目标公司必须 在哪些方面胜人一筹 人员要求 促使员工留下并加倍努 力工作的因素是什么 员工需求和相关事宜 人力资源： 首要任务和行动 员工 奖励 学习和发展 绩效管理
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非领导者也需要领导力(ppt30页)
非领导者也需要领导力 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的 工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的… …”。 的 士 博 尔 斯维 克 麦 议 [ ] 个建 1 2 影响力法则 21 个建议 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 1. 盖子法 则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力便会 受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领导能 力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那 么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法 则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力，如果 没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任 的，只 能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别 人来 跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。 如果你 不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就 是“影响力法则”。 3. 过程法 则 领导力来自日积月累而非一日之功，领导力本身十分 复杂，包含各种因素；尊重，经验，感情、待人技巧、纪 律、动势，时机……无法一一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效，每一位领导者都 是学习者，学习领导必须每天培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法 则 谁都可以使一艘船转变方 向，但惟有领导者才能设定航 线。 领导者必须具备积极的心 态才能领导别人踏上未曾走过 的道路，你必须有坚定的信念 才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法 则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成功， 他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及的最 高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我 们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多 远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升 他人的价值。 6. 根基法 则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合，欲取 得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你务必 要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他品格 的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能力带 领大家迈向成功。 7. 尊重法 则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。麦 克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领导 其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法 则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件事，领导者的直觉 或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操练是直觉涉及领导 的问题就显得特别突出，好领导者必须培养自知的能力，认识自 己的长处，技能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法 则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者知道成功的秘诀在 于找到人才来弥补自己短处，这样就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观，年龄层，背景， 价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法 则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就是亲 和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就愿意 帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力建立 关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法 则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身边的 核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积极乐 观 者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样的人， 以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最优秀的 人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法则。 12. 授权法 则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导必须 愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会 使你受到尊敬。 13. 镜像法 则 领导者树立好榜样后，下 属会跟着模仿他们的行为从而 取得成功。如果领导者只是说 教，那就是没有真正实践；只 有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法 则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者，接 着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信息的 传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法 则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受失败， 为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现它，领 导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放弃，信 念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法 则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛，只有领 导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导者才能创造 出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成员自然斗 志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法 则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都格守 优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或者是 大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富，都是 如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先次 序， 每一件事情都有其目的。 18. 舍得法 则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法则对 任何领导者都实用，你必须先放下身段，才会有 所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一个人 必须放下许多东西，才能获得潜在的机会，领导 者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过程， 并非一次付出而已。成功的领导者需要不断的改 变，进步，与牺牲。 19. 时机法 则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错误 行动，结果是灾难；在错误的时机采取正 确行动，结果是抵制；在正确时机采取错 误行动，结果是错误；正确时机正确行动， 结果是成功。所以，只有在正确的时机采 取正确的行动，才能为你的组织带来成功。 20. 爆炸性倍增法 则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领领导 者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培领导 者，只有这样，才可以到达最高境界，培植 领导人才的杰出领导者，会在团体里经历一 种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法 则 一位领导者的长久价值由其继承者决定，重视由内部培植领导人 才，顺利传承是领导者成就的最高点，当他培养了一群领导者来完 成他的志愿时，他的一生就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那么他就创造出了传承的典 范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。实 践 这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都 取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住 这些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分 享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好， 因此需要建立一支优秀 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活动后， 出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导者。 成 功 的 领 导 管 理 1 Company 2 Leader 3 success 本文结束！ Thank You !
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管理者的“教练式领导力”
管理者的“教练式领导力” 在大多数的 MBA 课程中，都会将“领导”视为“管理”的一部 分来教授，因为在经典的《管理学》教材中，会将“管理”分为四大 职能：计划、组织、领导和控制。 这样的分类，其实只反映了其中的一种观点，这种观点认为，管 理是一个比领导更大的范畴，领导只是其中的一个重要组成部分， 是管理的一项重要职能或功能。但也有另一种观点认为，领导是引领 方向的活动，是比管理更大的范畴，而管理是其中的特定内容。 从这些不同的观点，以及直到今天商学院《管理学》教材的相关内 容，可以看出，“领导”这一职能最初应该是更接近“管理”的， “领导”同“管理”一样，更多地服务于目标的达成。 在这个阶段，“领导力”所强调的核心，是与“管理”非常接近 的，“领导力”所关注的，同“管理”一样，是“事”而不是 “人”。 但随着知识型员工的持续增加，以及产业结构的不断升级，组织 对于员工的依赖比原来以工人和生产线为核心的时代更加突出，这 种依赖，不仅仅体现在对于员工知识方面，还更多地体现在对于员 工的主动性和独立性这些对组织的创新、变革和绩效达成起着更为关 键作用的方面。 正是上述的这些变化，不断地催生着组织对于管理者在“领导 力”方面的要求。尽管在很长一段时间里，“领导力”一直被认为只 与高层管理者相关联，但管理者运用“领导力”的重心，已经从对 “事”的领导，转向对“人”的领导。“领导力”开始更多地与“影 响力”、“激励”、“授权”、“引领变革”等关联起来。 在这个我们目前所处的阶段，“领导力”开始将组织的员工作为 关注的重点，领导者越来越多地意识到，“人”才是生产要素中最 为活跃和关键的，无论是对方向的确定，还是推动变革和创新，都 需要员工即“人”的参与并展示相应的有效行为。 领导力的这种关注重心的转变，对于组织有着非常重大的意义和 价值，因为在一个企业拥有的所有资源中，“人”是最重要的，组 织之间的竞争，从根本意义上讲，是团队之间的竞争。 尽管领导力的这种转变已经非常重要，但仍然还存在着需要提升 的领域，这个领域就是目前在国际上日趋流行的“教练式领导力” 所倡导的：激励员工更多独立地开展工作。 “教练式领导”（Coaching Leadership）最初出现在体育界，与企 业联系在一起是 20 世纪 90 年代的事。 “教练式领导力”的这种倡导，事实上为“领导力”赋予传递了 新的内涵：发展员工能力。 当然，很多经理都发现自己要成为下属的教练相当困难。导致这种 困境的原因之一，就是他们常常觉得自己应该懂得所管理的任何事 情，能够解决下属的全部问题，并且他们已经习惯于这样做。他们发 现授权常常出现问题，因为那样做会使得他们失去对事情的直接控 制。他们相信，他们应该按同样的方式管理每一名员工，但事实上却 不能如此，因为每个员工都是不一样的，而且他们在成长过程中所 面临的挑战也不一样。 但“教练式领导力”已经成为现代经理不能回避的选择。由于绩效 管理的实施，它已经日益成为适合提升组织绩效的有力方式，因为 它能够帮助员工提升自己在工作中的独立性。 “教练式领导力”需要管理者改变自己关于控制和命令的常规管 理方式，将成长的空间让给员工。这时，管理者需要做的是帮助下属 进一步洞察自我，发挥个人的潜能，从而有效地激发团队并发挥整 体的力量，促进团队建设，增加企业的凝聚力，达到快速提升企业 效益的目的。 这应该是领导力的未来。 目前“教练式领导”正在全球快速升温，他要求管理人员从根本 上转变自己的态度，从控制和命令转向对员工的开发，完全释放手 下员工的潜力，让他们各展所长。传统管理者和教练式领导二者的区 别主要在于：首先，从管理方式来看：传统管理者通常采用的是传 统的指挥、命令或控制式的管理方式，而教练式领导则更多的采用引 发、支持及协助式的管理方式；其次，从管理身份来说，传统管理者 通常以顾问的身份出现，经常会为下属提供答案，教练式领导则更 多的以教练身份出现，通过有效对话引发下属思考，令下属能通过 深入思考找到解决问题的答案；第三，从管理流程来看：传统管理 者通常采用 P（计划） D（执行） C（控制） A（调整）的循环方式； 而教练式领导则采用价值链教练方式，确保管理对最终结果贡献价 值。 教练式领导不仅帮助改变人的心态和信念，最重要的是，它帮助 改变人的行为，通过提升一个人行为的有效性而提升其绩效。这同时 也充分说明了教练式领导对企业和个人的价值。 然而从传统管理者到教练式领导的角色转换并不容易，需要一定 的转变过程。 你可以观察到，在最初阶段，“领导”与“管理”是一样的。领导 者认为他的角色是告诉别人做什么，一开始的“领导”的角色是一 个指令的发送者。到了第二个阶段的时候，领导者会意识到下属不是 他指挥的一个机器，而是他依赖于下属积极主动的工作。在这个阶段， 领导主要的工作重点是通过激励人去完成组织目标。但是这两个阶段 都是关注在事情上，组织的目标上。 到第三个阶段，就变成了教练式的领导阶段。这时候，管理者的目 标就又多了一个，他不仅仅意识到自己要依赖团队中的下属，激励 他们实现组织目标，同时，他还发现，由于他对这些人的依赖，还 需要有另外一个目标，就是发展下属的长处与优势，充分利用好各 自的优势，胜任每一个角色，帮助团队中的每一个人提升他们各自 的领导能力。这就是“教练式的领导力”的核心。
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领导力与高效能组织
课程大纲 追求卓越，建设高效能组织 组织的基本概念 组织理论的演进 组织效能的概念 高效能组织的特征 组织效能的影响因素 组织效能的评估方法 组织生命周期与变革 高效能组织呼唤高效的领导力 领导的概念与本质 组织结构的概念与演进趋势 不同的组织结构呼唤不同的领导风格 发展高效领导力需要关注的几个方面 修炼非权力影响力 构建关系网络整合社会资本 重视文化的管理 组织管理中需要重视的几个方面 提升组织的执行力 2 追求卓越，建设高效能组织 3 组织的基本概念 组织理论的演进 组织效能的概念 高效能组织的特征 组织效能的影响因素 组织效能的评估方法 组织生命周期与变革 4 组织的基本概念 组织的定义 组织存在的条件 是一群人的集合，为了完成共同的使 命和目标，组织成员按照一定的方式 相互合作而结成有机整体，从而形成 单独的个人力量简单相加所不能比拟 的整体力量。 组织是人组成的集合 组织是适应于目标的需要 组织通过专业分工和协调来实现目标 组织与管理 管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有 效的计划、组织、领导、协调和控制（监督）。以达到既 定目标的过程。 任何组织都需要管理 管理的目的是保证组织目标的实现 管理工作的效果是通过组织效率和组织效能来检验 组织发展演变的过程也是管理思想、手段和技术变革的过程。 5 组织理论的演进 农业时代 工业时代 后工业时代 信息时代 知识经济时代 当代理论阶段 定量理论阶段 行为理论阶段 古典理论阶段 1890 科学管理 霍桑试验 管理科学 权变理论 管理创新 一般管理 人际关系 管理决策 系统方法 人本管理 行政管理 行为科学 系统管理 经验主义 学习型组织 管理过程 知识管理 1900 6 现代理论阶段 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 古典管理理论 泰勒：科学管理理论 主要观点和内容 管理的根本目的—提高工作效率。 提高效率的手段—运用科学方法。 科学管理的实质—劳资双方的一 次完全的思想革命。 改进工作方法，并根据工作的要 求挑选和培训工人 实行差别的计件工资制 制定科学的工艺流程 改进生产组织，加强企业管理 简评 泰勒是世界上第一个提出系统性管 理理论的人 使管理从经验走向科学 提高了生产率，推动了生产的发展 工作定额原理、标准化原理、差别 工资制度等主张沿用至今 把人看作“经济人” 局限于现场的管理 7 法约尔：一般管理理论 韦伯：行政组织理论 主要观点和内容 主要观点和内容 区别了经营和管理两个不同的概念 明确了管理职能：计划、组织、指 挥、协调、控制五大职能 归纳了管理的一般原则： 14 项管 理原则 倡导管理教育：管理能力可以通过 教育来获得 理想行政组织模式的特征： 专业分工和技术训练 组织结构是层层控制体系 ( 命令与 服从 ) 职位根据资格 ( 资历或学历 ) ， 经公开考试，按自由契约原则予以 使用 按职位发薪并建立奖惩与升迁制度 组织成员应有固定的和正式的职责 成员之间只有对事的关系而无对人 的关系 简评 从经营活动中独立出管理活动 提出管理活动所必需的五大职能 提出 14 项管理原则（注1） 为管理科学提供了一套科学的理 论构架 一般管理理论后来成为管理过程 学派的理论基础 法约尔为管理教 育提供了理论依据 简评 韦伯对组织理论的贡献：明确系 统地指出有效维系组织连续和目标 达成的基础是合法权力 创新之处：挖掘出官僚体制的连 续性、纪律性、验证性和可靠性 强调制度、能力、知识的行政组 织理论为社会发展提供了一种高效、 理性的管理体制 行为科学理论 梅奥：人际关系学说（霍桑实验） 马斯洛：需要层次理论 主要观点和内容 “ 霍桑实验”的结论： 工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经 济人” 企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织 新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”， 从而达到提高效率的目的 人际关系学说提出的管理模式： 让职工参与决策 改变监督方式（从纪律强制— 转为引导与沟 通） 建立面谈制度 注意掌握非正式组织的头头 提高职工的心理的满意度 设法促进良好的人际关系 简评 人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管 理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础 发现了霍桑效应：即由“受注意”所引起的效应 人 才是企业发展的源动力 有效沟通是管理中的艺术方法 企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径 主要观点和内容 需要层次论是研究人的需要结构的理论 人的需要分为五种（生理的需要、安全的需要、社 交的需要、尊重的需要、自我实现的需要） 未满足的需要影响人的行为 需要的形成具有一定的层次性 人的行为是由主导需求决定的 8 简评 马斯洛的需要层次理论第一次揭示了人类行为动 机的实质 需要是人类行为的导源 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 需要是按先后顺序发展的 满足了的需要不再是激励因素 行为科学理论 赫茨伯格：双因素理论 麦克雷戈：人性的基本假设 主要观点和内容 激励因素和保健因素（注2）： 10 个保健因素：导致员工产生工作不满意感的因 素。这些因素都是工作条件和工作环境方面的。 主要观点和内容 管理方式与人性假设相关 管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控 制、激励属下 X-Y 理论是两种相对的人性假设 6 个激励因素：能够真正激励员工努力工作的因素。 X 理论认为雇员 : 天生懒惰 工作是为了生活 回避责任 没有抱负 寻求安全 这些因素都是工作内容和工作本身方面的。 简评 它告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施 以后并不能一定就带来满意。 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条 件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人 的积极性。 赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系， 而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。 9 赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。 Y 理论认为雇员 天生勤奋 自我约束 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求 简评 X 理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是 胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严 密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献 麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以 X 理 论为依据 Y 理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此 因此， X-Y 理论是对人性认识的两个极端 定量管理理论 管理科学学派 主要观点和内容 科学管理学派的继续与发展 侧重于管理中的定量技术与方法 提倡用逻辑步骤构造问题、收集 信息、建立数学问题的解决方法 并应用于实践 要求管理者具备数学、统计学、 工程学、经济学和一般商业技能 主要方法：运筹学、排队论、计 划评审术、博弈论、计算机模拟 ( 仿真 ) 管理决策学派（西蒙） 主要观点和内容 提出了理性人基于“令人满意”而 不是“最优”的决策模型 借助心理学研究成果，概括出决策 过程理论 管理就是决策：决策贯穿管理全过 程 决策分为程序化决策和非程序化决 策 简评 简评 管理科学学派是一个庞大的学者群 体 管理科学学派的出现标志着管理从 定性阶段走向定量阶段 重视不同学科的交融与渗透，有助 于优势互补、开阔思路，形成全面、 合理的决策 过分依赖物质技术而忽略人的作用 10 西蒙的有限理性决策是现代管理理 论的基石之一 西蒙的决策理论是理解人类行为的 钥匙 在今天信息丰富的环境中，过滤信 息、处理信息、分析信息的能力是稀 有的资源 在最现代化的组织中，非程序性决 策已进入基层 系统管理学派 主要观点和内容 系统观点：是由两个以上的有机联 系、相互作用的部分所组成的，具 有特定结构和功能的整体。 系统分析：是对一个系统内的基本 问题，用逻辑推理、科学分析的方 法，在确定条件和不确定条件下， 找出各种可行的方案。 系统管理：有四个特点 以目标为中心 以整个系统为中心 以责任为中心 以人为中心 简评 组织是人们建立起来的相互联系、 共同运作的系统 任何子系统的变化都会影响其他子 系统或系统的变化 系统既有自己的特性，又有与外部 沟通的特性 从系统观点来考察和管理企业有助 于提高企业的效率与效益 现代管理理论 社会系统理论 权变管理理论 主要观点和内容 主要观点和内容 组织是一个复杂的社会系统 权变的意思就是权宜应变，随机制宜 人际关系理论仅研究了人与人之间的关系而忽略了 核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好 人与组织之间的关系 的”管理理论或方法。 若要组织运转有效，必然涉及到人与组织之间的协 调 社会系统理论以研究个人与集体之间的关系为主导 简评 组织良好运行以获得和付出的平衡为基础，个人对 两者权衡后做出选择 提出协作效力（成员总体满足）与协作效率（成员 个体满足）二分法观念 权威来自组织成员，不能自封 核心思想是用协作统领组织 协作效力取决于协作意愿、共同目标、信息沟通三 要素 11 简评 权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的 理论和方法 不存在普遍适用的管理理论和方法 在大系统或大环境中考虑组织的发展 强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应 变” 现代管理理论 经验主义理论 管理过程理论 主要观点和内容 代表人物：德鲁克等 管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派 主张通过分析经验 ( 案例 ) 来研究管理问题，强调实 古典管理学派和行为科学学派之后历史最久、影响 用 最大的一个管理学派 以大公司的管理经验为主要研究对象 法约尔是这一学派的开山鼻祖 通过成功或失败的案例学习管理 主要研究管理职能及其执行过程和原则 认为管理就是与他人共同完成工作的过程 五种管理职能形成一个完整的管理过程（计划、组 简评 织、人员配备、指挥和控制） 案例学派强调管理的实用性 其基本假设前提是过去与未来的相似性 目标管理普遍受到企业的重视 但过去的经验未必与将来完全符合 未形成完整的理论体系，内容比较庞杂 但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观 要求 12 主要观点和内容 简评 管理过程理论围绕管理职能研究管理问题 认为管理理论能应用于各种领域 管理是一种普遍而实际的过程 管理知识中的核心部分普遍适用各种组织 管理技能可通过接受教育获得 当代管理理论 管理创新 主要观点和内容 管理思想创新 传统企业管理是以资源稀缺性原理和投资收益递减规律 为理论基础的 ; 而新经济时代的企业管理将以知识的无 限性和投资收益递增规律为指导思想。 管理原则创新 管理将建立在新的原则基础上 : (1) 对等的知识联网 (2) 集成的过程 (3) 对话式工作 (4) 人类的时间与计时 (5) 建立虚拟企业和动态团队 经营目标创新 (1) 以可持续发展代替利润最大化 (2) 以公司市场价值代替市场份额 经营战略创新 传统的竞争战略是你死我活的零和博弈 ; 信息时代的经 营战略是竞争与合作并存的双赢战略 , 战略联盟、业务 外包得到广泛应用 . 13 生产系统创新 企业组织创新 人本管理 主要观点和内容 人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织 最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围 绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组 织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织 成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。 人本管理的特征： （ 1 ）人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重 要的资源的地位。 （ 2 ）人本管理的主体是企业的全体员工。 （ 3 ）人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开 发组织的人力资源。 （ 4 ）人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相 关者。 （ 5 ）人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员 的个人目标都能得以实现。 （ 6 ）人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动 的综合概念。 当代管理理论 学习型组织 知识管理 主要观点和内容 14 代表人物：彼得 · 圣吉 主要观点和内容 代表人物：彼得 · 德鲁克 学习型组织是指是指通过培养迷漫于整个组织的学习 知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提 气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的 供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的 一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能 应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作： 持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具 建立知识库； 有高于个人绩效总和的综合绩效。 促进员工的知识交流； 包括下述特征： 建立尊重知识的内部环境； 把知识作为资产来管理。 组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 善于不断学习 “ 地方为主”的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业平衡 领导者的新角色 关于组织效能的概念 管理大师彼得 · 德鲁克曾在《有效的主管》一书中指出：“效率是‘以正确的方式 做事’，而效能则是“做正确的事”（包括两方面：一是所设定的目标必须适当；二 是目标必须达成）。” 组织效能是组织实现其目标的程度。 效率强调正确的做事（方法），侧重于时间 T 、成本 C 效能强调做正确的事（方向），侧重于目标 G 、质量 Q 15 高效能组织的特征 传统文化 16 现代文化 着重效率，把组织看作 着重效能，把组织看作 封闭系统，认为高效能 开放系统，认为高效能 组织的特征是： 组织的特征是： 利润多 实现目标 产量高 适应环境 质量好 内部协调 士气足 自我完善 影响组织效能的因素 内部因素 领导风格 领导者是变革型还是集权型？更愿意相信员工的能力，走群众 路线？还是个人英雄主义，只相信自己才能够把控一切？是愿 意与员工平等相处？还是高高在上，保持距离？ 决策权 谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去 或者得到决策权的？ 组织架构 组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连 接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？ 激励机制 信息传导 每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工 取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员 工？是直接的还是间接的？应当鼓励和引导员工关心哪些事情？ 衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员 工？预期和行动过程是如何相联的？谁知道什么？谁又需要知 道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？ 外部环境：政治、经济、技术、利益相关者等 17 不同的组织特质在组织效能上的不同反应 韧力调节型 非常灵活，能够迅速适应外部市场的转变，同时又能始终坚持清晰的经营战略，并围绕 战略开展业务。具有前瞻性，能经常正确预测未来的变化，并未雨绸缪地做好准备。能 够吸引积极进取具有团队精神的人，不仅提供催人奋进的工作环境，还提供有效解决各 种困难问题所需的资源和权力。 随机应变型 对变化不能始终做到提前预见和谋划，但仍然能在必要时显示出随机应变的能力，而且 不会失去企业发展的大方向。尽管这样的企业不失为一个充满挑战、催人奋进的工作场 所，能设法留住好员工，财务状况亦不错，但仍然无法由优秀达到卓越。 军队 ( 集权 ) 型 通常由少数有经验的高层团队领航，主要借助企业领导层的意志和远见卓识取得成功。 企业有能力制定并执行极好的战略，有些时候还会反复执行。但该企业最重要的课题是 做好充分的准备，以便在现任领导任期结束之后继续保持增长。 消极进取型 看上去好协调，好像没有任何冲突，这是一个“决策一致，但无法得到实施”的企业。 由于缺乏必要的权威、信息和激励措施来开展有意义的变革，一线员工很容易忽视来自 总部的指令。高层管理对花了很大精力却不能实现预期价值而感到痛心疾首。 时停时进型 （各行其事 型） 企业内有许多人都非常聪明能干，才华横溢而且积极进取，但由于缺乏相应制度和协调 制度，常常不能朝着同一个方向努力。结果往往是大家各行其是，机构几乎处于失控的 边缘。 过度膨胀型 企业的扩张超出了组织模式的负荷，导致运转不灵。公司已经过分成长，超越了合理界 限。总是出现无法有效执行的情况，少数高层管理人员已经不能再有效地控制企业。 过度管理型 企业受多层管理的拖累，这类企业容易陷入“分析性瘫痪”的困境。管理人员通常捡了 芝麻丢了西瓜，把时间花在相互检查工作上，而不是探索新的机会或防范潜在威胁上。 企业常带有官僚作风和强烈的政治色彩，易于挫伤主动进取和追求实效的个人。 18 组织效能的评估方法 目标方法 系统资源方法 确认组织的产出目标和估计如何更好 考察组织如何开发环境，以取得其稀 地达到目标，以及组织是否按照期望 缺的和有价值资源的能力，包含资源 的产出水平完成目标 获取、资源转换和资源配置三个环节 利益相关者方法（客户方法） 内部过程方法 以组织的利益集团 ( 顾客、债权人、供 考察内部活动并且通过内部组织的健 应商、税务机关、员工、经营者和所有 康和效率指标来评估组织的效能 者 ) 的满意程度作为评估组织效能的指 标 19 对于任何组织而言，成功与失败背后的关键问题 是：“我们是否能和周围世界同步快速变化？” 在这个颠覆性加剧的世界里， 组织必须同时具有战略适应 力强、营运效率高的特征。 我们需要建立一个新型的组 织，其间的纪律和自由能相 互包容。 加里• 哈默，伦敦商学院战略及国际管 理教授，战略研究领域最前沿的大师， 《经济学人》称他为“世界一流的策略 大师”；《财富》杂志称他为“商业战 略管理的领路人”；《华尔街日报》最 近评选的“全球 100 位最有影响力的 商业思想家”中排名第一 默 20 — 加里• 哈 没有永远的行业，只有永远的企业 这个时代造就了很多英雄，也陨落了很多巨星。要遵循自然规律，谁也 没有能力去抱怨这个时代，也没有能力去改变这个时代。 随着时代的变迁，没有永远辉煌的行业。企业如果能够比较早把握时代 脉搏，主动变革，快速正确的反应，就能基业长青。 —— 李跃总裁 21 组织生命周期与组织变革 实现可持续发展 组织创新 （组织再造阶段） 超 大 规 模 线 曲 革 变 大 规 模 中 规 模 产业决策 （组织扩张阶段） 功能分层 ( 组织规范阶段 ) 职能化革命 （组织成长阶段） 领导 危机 个人化创业 小 规 （组织创始阶段） 模 自治 危机 适度分权； 职能部门 规范化 控制 危机 官僚 危机 组织和流程再造； 组织内高效团队的形成 战略研究、财务革命、 全面质量管理的导入 和发展 企业内部功能 的分化和整合 变革是企业进步发展的不竭动力 发展时期 22 中国某公司：战略既定，变革势在必行 战略愿景 某公司改变生活 战略目标 铸就国际领先，实现可持续发展 战略重点 卓越工程 战略规划 坚持创新拓展 再造核心能力 以“一个中国某公司”之力 打造一体化平台 五年发展规划 三年发展规划 中国某公司“十二五”发展战略 23 变革 战 略 落 地 中国某公司：战略既定，变革势在必行 战略目标 战略落地，分层实施 集团公司 战略的制定与管理 集中建设基础设施 专业队伍的建设 战略支撑体系 管 理 模 式 组 织 结 构 计 划 预 算 省公司 电子渠道体系的建设与运营 集客机构的建设与运营 IT/ICT 集成部门的建设与运营 实施变革 地市公司 领导者 管理变革 网络维护 集团客户 营销和渠道 24 流 程 体 系 人 力 资 源 组织变革的发展趋势 组织扁平化使组织变“扁” ——层次的减少 企业裁员使组织变“瘦” ——大规模裁员 团队建设使组织变“柔” ——应变速度加快 大企业内部“小企业化”经营使企业变“小” ——内部市场化 25 成功变革的八段锦 ⑧ ⑦ ⑥ ⑤ ④ 建立强有力的 变革领导集团 ① 形成紧迫感 26 管理“变革怪兽” 坚持变革与均衡利益 订立目标，论功行赏 为变革提供资源保障和支撑体系 沟通和传播 变革愿景 ③ 树立变革愿景 ② 巩固成果 和深化改革 系统规划并 取得短期成绩 授权下属采取 行动实现愿景 建立制度 形成文化 强化新的思维模式 和行为方式 用 IT 固化 使命、成果、条件、阶段性目标 发动和找到变革的中坚力量，影响关键利益相关者 激发变革，克服反对变革的声音 高效能组织呼唤高效的领导力 27 领导的概念与本质 组织结构的概念与演进趋势 不同的组织结构呼唤不同的领导风格 28 何谓领导 以领导者为中心的定义 例如：领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力（权威），去指导 下属实现符合领导者意图和追求的目标。 领导者与被领导者互动的定义 例如：领导活动是在领导者与被领导者的互动过程中共同实现符合他们双方 追求的目标活动。 领导者与环境互动定义 例如：领导是一种紧跟外部环境的变化，通过推动组织内部变革以增强组织 适应性的能力。 以目标为中心的定义 例如：领导实际上就是指挥群体成员的行动以实现共同目标的行为。 29 何谓有效的领导 30 美国沃顿商学院豪斯教授领导了一个全球跨文化领导行为研究项目，该项目研究 结果如下： 全球公认的有效领导的综合素质：协调能力强，可靠性强，值得信赖，聪明机智 ，公正无私，诚实本分。 全球公认的有效领导的管理能力：双赢成功地解决问题，熟练的行政管理技巧， 事先计划，消息灵通，有效的谈判技巧，善于表达。 全球公认的有效领导行为：互动的，善于激励下属，追求卓越，善于唤起信心， 善于组建团队，具有鼓动性，决策果断，积极向上，具有远见。 全球评价最低的领导特征：孤独不合群，性格暴躁易怒，不善交际，含糊其辞， 自私冷酷无情，刚愎自用，不合作。 以价值观为本的领导特征：高瞻远瞩，品格高尚，决策果断，业绩卓越，激励和 鼓动，勇担风险。 有效领导在引导团队方面的特征：团队的集合者和发展者，集体主义精神，很 有策略，乐善好施，行政能力强。 有效领导在人情方面的表现：友善的，重感情的，善支持人的，平静不发火。 有效领导在参与方面的表现：权力下放，平息矛盾，不计地位，集思广益，按 部就班，走群众路线。 领导三要素 • • • • 环境 领导者 追随者 三者复杂的互动过程 领导者 环境 31 追随者 领导的本质 管理学大师彼得德鲁克在为《未来的领导》一书撰写的序言中认为，所有 的领导者都应该知道下面四个简单的事情： ① 领导者的唯一定义就是其后面有追随者； ② 一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而且是使追随者作出正确事情的 人。结果才是最重要的； •领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则； ① 领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱，而是责任（勇气、担当、 不推卸责任、客户利益导向 / 员工利益导向 / 组织利益导向 / 国家利益导向）。 32 例：石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者的性质是天壤之别。造成 这种差异的根本原因是原子间结构的不同。 石墨是“层状结构”——钻石则是“金刚石结构” 组织结构的不同——组织性质的不同 33 组织结构的演进 古典工业时代 （ 1900--1950 ） 新工业时代 （ 1950--1980 ） 信息时代 （ 1980— ？） 层级式组织结构 矩阵式组织结构 扁平化组织结构 刚性的 柔性的 组织结构的连续性 稳定的，简单的 环境 动荡的，复杂的 效率，精确 目标 创新，变革 他组织 管理 自组织 安全，平等 激励 愿景、挑战，报酬 老板文化 文化 俱乐部文化 官僚主义 主要问题 无秩序，风险 34 层级式（金字塔）型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进行全 ① 需较多的管理人员，协调工作量 大，增加了管理费用； 面而深入的领导； ② 领导关系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便于决 策； ④ 各级主管职务多，下属晋升的机 会多。 35 ② 信息传递速度慢，容易发生失真 和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务难以 胜任。 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下级进 ② 节省管理费用； 行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ③ 主管人员和下属结成较大的集体， ⑤ 对下属的较多授权，为培养下属 难以取得协调和一致意见。 创造了良好的条件。 36 不同的组织结构呼唤不同的领导风格 家长式领导风格 机械的组织结构 37 柔性领导风格 柔性的组织结构 机械式组织 VS 柔性组织 机械式组织 特征 适用 环境 38 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策 市场环境相对稳定和确定 任务明确且持久 决策可程序化 技术相对统一且稳定 按常规活动且以效率为主 要目标 规模相对较大 柔性组织 低复杂化、低正规化、 分权化 围绕共同任务开展工作 职责不断调整 非正式的沟通渠道 分权的决策 环境相对不稳定和不确定 任务多样化且不断变化 技术复杂而多变 较多的非常规活动 规模较小 家长式领导 家长式领导是在华人社会的文化背景下发展出来的本土化的领导理论， Farh 和 Cheng 将家长式领导定义为在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与威权，父亲般的仁慈，与 德行的廉洁性的领导方式。 家长式领导的三个因素包括： 威权领导—是指这样的一类领导行为：领导者强调其权威是绝对的，不容挑战，在下属面 前树立威权并对下属进行控制，同时要求下属无条件地服从。表现的行为包括对下属进行 严密控制、不愿授权、维护尊严、贬抑贡献、要求高绩效等。 仁慈领导—其主要行为是对下属及其家庭拥有个别、全局和长久的关怀。表现的行为包括 视下属为家人、保障工作、急难帮助、整体照顾、鼓励辅导、留有余地、避免羞辱等。 德行领导—领导者必须表现出更高的个人操守或修养，以赢得下属的认同和效法。表现的 行为有一视同仁、牺牲私利、正直、行为表率等。 39 家长式领导的行为机理与影响 领导行为 威权 40 下属的心理反应 ﹢ 恩慈 ﹢ 德行 ﹢ 组织结果 害怕怨恨 ﹣ 绩效 感恩图报 ﹢？ 组织公民行为 认同效仿 ﹢﹢ 员工忠诚度 柔性（ Flexible ）领导 柔性领导，一种“以人为本”的人性化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上， 重视人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用，采取非强制控制方式，通过非权力影响 力的作用，激发员工的主动性、内在潜力和创造精神，从而把组织意志变为个人的自觉行 动的领导方式。 柔性领导的行为特征 通过非权力影响力实现领导目的； 通过动员组织社会资本进行组织资源整合实现组织效益最大化； 通过文化管理实施其领导行为； 以在组织中培养领导者为使命。 资料来源：《柔性领导力》（许一） 41 柔性领导与家长式领导的区别 柔性领导 家长式领导 资本 人力（智力） 物质资源 组织结构 扁平化、网络化（有机式） 层级式（机械式） 领导者的位置 网络中心 塔尖 领导者的角色 多样：变革者、凝聚者、服务者 42 单一：老板、头儿 领导方式 激发、协作 命令、控制 影响力 非权力影响力 权力影响力 表现 隐性 显性 导向 价值导向 任务导向 组织文化 俱乐部文化 家长文化 发展高效领导力需要关注的几个方面 43 修炼非权力影响力 构建关系网络整合社会资本 重视文化的管理 组织管理中需要重视的几个方面 提升组织的执行力 44 修炼非权力影响力 非权力影响力的含义 非权力影响力的要素 非权力影响力的修炼 45 非权力影响力的含义 非权力影响力是由管理者自身综合素质形成的一种自然性影响力。 与权力影响力不同，它既没有正式的规定，没有上下授予形式，也没有 合法权力那种形式的命令与服从的约束力，但其影响力却比权力性影响 力广泛、持久得多。 非权力影响力是由领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感 魅力以及工作业绩和表率作用等素质和行为所形成。 “ 其身正，不令而行，其身不正，虽令不 从。” —— 《论语》 46 非权力影响力的构成要素 •传统美德 •崇尚平等自由 •对新事物敏感 •开放的心态 •乐观的态度 •充分尊重个人权利 •重视情感关系 •缩短心理距离 47 品格因素 能力因素 •沟通能力 •人际关系管理能力 •角色扮演能力 •跨组织人际网络管理能力 非权力 影响力 情感因素 知识因素 •专长权力 •业务知识 非权力影响力的修炼 非权力影响力的核心——坚定的理想信念和献身精神 需要层次理论 榜样的力量是无穷的 提升非权力影响力的方法 树立良好的个人形象提升领导魅力； 平等、开放的沟通方式； 通过自我式领导、分担式领导实现合理的压力管理 “ 为政以德，辟如北辰，居其所而众星共之。 ” 48 ——《论语》 坚定的理想信念和献身精神 需要层次理论 自我实现的需要 美国心理学家亚伯拉罕 · 马斯洛认为： （ 1 ）人的需要分为五种。 尊重的需要 （ 2 ）未满足的需要影响人的行为。 （ 3 ）需要的形成具有一定的层次性。 社交或情感的需要 （ 4 ）人的行为是由主导需求决定的。 安全的需要 生理的需要 49 坚定的理想信念和献身精神 榜样的力量是无穷的 妻子杨开慧， 1930 年 11 月 14 日，在长沙浏阳门外识字岭被湖南军阀何健杀害。 大弟毛泽民， 1938 年由党派到新疆工作，任财政厅厅长，民政厅厅长等职。 1942 年 9 月 17 日，被军阀盛 世才逮捕入狱，次年 9 月 27 日被害于迪化（今乌鲁木齐）。 二弟毛泽覃， 1934 年红军主力长征后，留在赣南坚持游击战争，任独立师师长。同年 4 月，在江西瑞金红林 区被敌人围困在一个简陋的草屋之中，在掩护战友撤离时，被恶毒的子弹射中，倒在了血泊中。 堂妹毛泽建，是衡山游击队长， 1929 年 8 月，在湖南衡山县马王庙英勇就义。 长子毛岸英， 1951 年 10 月随中国人民志愿军总部来到烽火连天的朝鲜平安北道大榆洞。 11 月 25 日，志 愿意军总部遭敌机轰炸，正协助值班参谋工作的毛岸英，为了彭德司令员的安全，他和洪学智副司令员一拉一推 将彭总送到洞内。当他重又返回作战室抢取军事地图中，敌机扔下的凝固汽油弹吞食了整个房子，也吞食了一个 年仅 28 岁的生命。 侄儿毛楚雄， 1946 年 8 月 10 日，在随八路军谈判代表赴西安途中被胡宗南扣押。 22 日深夜，敌人将张文 津、吴祖贻、毛楚雄等三位谈判代表押至城隍庙背后，活埋在石坎下的小渠旁。毛楚雄就义时年仅 19 岁。 50 树立良好的个人形象提升领导魅力 领导者可以从时代感、健康、智慧和知性四个方面为中心塑造形象提升个人魅力。 时代感 领导者应体现充沛的时 代精神和人文禀赋，实 现历史文化教养和现代 革新精神的适度融合。 •思想开放 •容易接受新事物 •包容性强 •重视继承传统文化 51 健康 领导者生理、心理都处 于阳光状态而呈现身心 健康的形象。 摘掉神秘的面具，追求 真正的“平民化”，有 助于建立健康的形象。 智慧 知性 领导者智慧形象表现在 对权力和责任的认知上， 也表现在理性与感性的 融合上。 领导者应树立“读书 人”的形象，表现出对 “知识理性”的尊崇。 •和谐发展的理念 •双赢的思想 •平衡的艺术 •学习型组织领导者创 新、进取的学习热情 •中国知识分子“宁静 致远”的品性 平等、开放的沟通方式 沟通方式是领导者建立和提升非权力影响力的关键因素，必须要克服组织沟通中的“位差效应”， 才有可能在组织中实现平等与开放的沟通。 沟通的“位差效应”是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他 们发现，来自领导层的信息只有 20%—25% 被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息不 超过 10% ，平行交流的效率则可达到 90% 以上。 在企业内部建立平等的沟通机制，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价 值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成 较为对称的流动，其业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也 会大大减少。结论：平等交流是企业有效沟通的保证。 打破等级壁垒 克服位差效应 “ 上下同欲者胜。” —— 《孙子兵法》 52 通过自我式领导、分担式领导实现合理的压力管理 压力管理是组织领导行为的重要组成部分。过高或过低的压力会导致组织成员对领导的领 导能力和个人品行的怀疑，导致组织成员对领导者的信心下降，造成非权力影响力下降。 增加员工的控制 性，减少对领导 权威的依赖 摆脱集权式领导 的束缚，增加组 织成员的工作投 入度 自我领导 领导者应该通过充分的引导、赋权、教导，创造主动 型工作氛围，促成主动型的工作状态，即员工对工作 的高控制水平和高工作要求。 分担式领导 高控制水平 低压力型 主动型 被动型 高压力型 （员工对工作的可控制程度） 低控制水平 低工作要求 高工作要求 （领导对工作的要求） 工作要求—控制模型 53 构建关系网络整合社会资本 社会资本的含义 构建关系网络的三个维度 组织社会资本和人力资本的互动关系 如何在关系网络中建立信任 54 社会资本的含义 社会资本概念最早是由法国社会科学家皮埃尔 布迪厄根据人群的社会活动提出的，后来泛 指蕴藏在个人、社群或国家的关系。 社会资本理论认为：生活中很多资源与信息都是通过社会人际网络所传递，社会资本的获 取靠关系的建立与维持；人群彼此的关系程度、认同程度、信任程度，都会影响到从人际 关系渠道传播的信息的数量和质量，进而影响个人或团队所拥有的社会资本的总和。 社会资本是依靠人际关系这个“载体”所传递的“虚拟资本”所形成。 从领导行为的角度将社会资本定义为：为了实现组织愿景和目标对有价值的资源进行动员， 并将其嵌入组织内外网络关系的社会资源，而社会资源是存在于个人、团体与组织中的一 种网络关系，经由长时间的互动，成员较容易取得的一些有价值的资源。 55 构建关系网络的三个维度 知识经济时代，组织结构越来越趋于扁平化、网络化，领导生存于组织网络中并通过网 络实施其领导行为。 组织间、组织成员间的关系和关系形成的网络在管理中的地位日益凸显。 此关系行为服务于增强组织社会资本的目的，同时个人的人力资本也得到提升。 结构维度 （位置、沟通状态、互动质量） 认知维度 （愿景、价值观、语言） 关系维度 （信任、满意、嵌入） 构建关系网络的三个维度 56 组织社会资源整合行为模型 社会资源 （价值 性） 社会资本 动员 （增值 性） 整合 设计者 引导 评价者 参与 领导者 激励者 激励 提升 监督者 转化 人力资本 人力资源 （异质 性） 57 增值 （增值 性） 如何在关系网络中建立信任 网络中高度信任将有助于合作、协调和创造社会资本，进而提升个人和组织的效能。 当一个团队、部门、甚至整个组织，成员间如果能够建立高度信任的关系，员工越是信任组织和领导， 员工之间越是互信，组织的效能就越高，成本就越低。 Whitener （ 1998 ）等人提出了“管理者可信行为”，认为领导者可以从五个方面行动， 以赢得员工的信任： 行为一贯性、正直、权力的分散、开放性的交流、对员工的关怀 领导者在关系网络中建立信任的两种途径： 在网络的社会交换中具备良好的声誉（诚信领导的特征） 领导者的个性和行为魅力 一致性 包容性 专业性 58 重视文化的管理 企业文化：一切方式的总和 文化管理——基于价值观的管理 文化管理重在过程 59 企业文化：一切方式的总和 文化就是一个企业的 DNA ，是企业一切历史、价值、激情与努力 的总和，是影响和决定企业内部所有人之间人际突触运作的操作系统。 更简单地说，企业文化就是企业的每件事情真正发挥作用、真正作 出某个决定、真正撰写电子邮件、真正获得和给予晋升机会，以及员工 每天被真正对待的方式的总和。 对于企业整体而言，要在这样的世界格局下茁壮成长并最终取得长 远成功，秘诀就在于掌握文化的力量。 性格决定了个人的命运，文化决定了企业的命运 摘自《 HOW 时代》第 10 章 60 文化管理——基于价值观的管理 文化管理是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的 管理模式，以制度化、理性化为基础，特别强调共同的价值 观、和谐的人际关系、卓越的团队精神、高超的管理艺术以 及精神的激励方式等。 文化管理理论认为人的行为与人的价值观有很大的关联性，构建合理的组织 文化，并使其发展成为一种潜在的非约束性规范，以此引导员工的行为，有 利于降低管理成本，促进组织的效能。 61 通信企业文化特征 中国通信业从半军事化管理步入市场轨道，高执行力，高质量，严格控制，班组建设，组织学习等如同一支训 练有素的军队，思想统一，纪律严密，士气高涨，每个动作都可能影响到一个人，一个团队，一个行业，这种管 理模式很容易得到传播和继承，同时影响到此行业的方方面面。国有制体制下的通信业在思想上高度统一，质量 上严格把关，因此无论是主动还是被动地执行，对于此行业传统的传承都起到了至关重要的作用，从而形成了该 行业特有的文化，主要特征表现为： 高执行力 员工擅长学习并乐于学习 肯于奉献 乏于创新 员工对企业文化的期望 1.以人为本，注重员工关怀、学习与成长 2.合理分工（包括适当授权），倡导合作与沟通 3.创新 4.合理的绩效考核和有效激励制度 5.责任感、奋斗和进取 62 摘自《中国通信行业文化调研报告》 文化的管理重在过程 是一个“权力智慧化”的过程 。 将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策， 任职资格的明确化，系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作。 是一个“理念政策化”的过程。（注3） 阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整 企业内部关系和矛盾关系的心理契约。 是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。 指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代 和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。 63 太史公曰：夫神农以前，吾不知已。至若诗书所述虞 夏以来，耳目欲极声色之好，口欲穷刍豢之味，身安 逸乐，而心夸矜势能之荣使。俗之渐民久矣，虽户说 以眇论，终不能化。故善者因势之，其次利道之，其 次教诲之，其次整齐之，最下者与之争。 司马迁《史记•货殖列传》 文化管理是管理的最高境界。 64 组织管理中需要重视的几个方面 管理冲突 避免组织沉默 鼓励自组织行为 重视领导替代 65 管理冲突 冲突泛指各式各类的争议。 一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗 争，这是形式上的意义； 但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。 什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、 自由； 而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。 领导者通过处理冲突，可以增强组织的活跃度，解决组织的内耗问题， 从而提高组织的效能。 66 管理冲突 传统的冲突观 冲突是可以避免的； 冲突是归因于管理者的无能； 冲突足以妨碍组织的正常运作， 致使最佳绩效无从获得； 最佳绩效的获致，必须以消除 冲突为前提要件； 管理者的任务之一，即是在于 消除冲突。 67 现代的冲突观 在任何组织形态下，冲突是无法 避免的； 尽管管理者的无能显然不利于冲 突的预防或化解，但它并非冲突的 根本原因； 冲突可能导致绩效降低，也可能 导致绩效提升； 最佳绩效的获得，有赖于适度冲 突的存在； 管理者的任务之一，是将冲突维 持在适当水准。 管理冲突，预防为先 68 组 织 层 面 公 平 行 事 员 工 层 面 主动沟通，做好思想工作 信息公平 过程公平 结果公平 尽可能减少员工的挫折感 管理冲突，制度是硬件，心态是软件 制度是硬件：有情的管理，无情的制度 心态是软件： “ 认知的冲突”不一定就是“感到的冲突”：真正的冲突管理是要让“感到的冲突” 得到化解； 维护当事人的自尊：预留让步的空间，要给对方一个下台阶； 冲突的化解在于对事不对人：很多冲突处理把焦点聚集在人身上，因此永远无法了解 问题真相； 移情设想：冲突的化解来自谅解，谅解来自换位思考； 冲突的化解是基于利害的考量，而非基于立场的考量：令一个人耿耿于怀，想要得到 却得不到的，就是利害考量。只要这个利害考量是合法，而且符合伦理，从满足彼此利 害的角度切入，最能化解冲突。 共同的理想，宽阔的胸襟，是化解矛盾与冲突的最有力的武器！ 69 组织怎么沉默了？ 员工沉默是指当员工有能力改进当前组织状况时却保留了对组织环境在行为、认知或 情感上的评价，没有把这种真实感受报告给自己认为能作出改变或矫正的人，是一种员工 对组织中潜在问题保留个人观点的组织文化现象。 员工沉默的类型 漠视性沉默。员工由于对组织管理水平、待遇，特别是价值取向存在异议而消极保留观点， 这意味着对组织漠不关心。由于对组织的感情不深和认同不够而消极放弃提出自己的观点 人际恐惧性沉默。员工为了避免发表意见而产生人际隔阂，这种隔阂既可能发生在同事之 间，而更多是在上级和下级之间。它是员工为了自身的“安全”而采取的更为主动的、有意 识的自我保护。 默认性沉默。员工由于顺从或屈从，有意地隐瞒有关的意见观点或信息而保持沉默。它实 际上是一种脱离组织、不愿介入的行为。 70 哪些因素导致员工沉默？ 组织结构的开放性：与员工沉默出现频率呈负相关。组织的开放 性越高，员工则越倾向于对组织的问题发表意见； 组织因素 组织政治行为：员工满意度的降低会导致员工对组织的关心减少， 诱发默许性沉默；员工的工作焦虑和自我保护意识，会引发防御性 沉默。 领导者是造成员工沉默的最大因素； 管理者害怕负面反馈：当负面反馈来自下属时，这种信息经常会 领导因素 被视为不合理且管理者会感到权力受威胁； 管理者的个人偏见：员工是利己主义者从而不值得信任；管理者 拥有更多的信息，比下属更了解组织意图和行为；认为争论和不一 致对组织是不健康的。 文化迫力是员工沉默的发生机制； 文化因素 71 中国文化是典型的儒家文化：集体主义盛行，等级观念强，重情 面，主张以和为贵。这样的文化，更容易引发员工沉默。 如何打破组织的沉默？ 组 织 层 面 营造一种积极的组织文化，消除管理者不良影响 建立顺畅的沟通体系，保护员工对敏感问题发表意见 淡化关系政治，培养员工正确的价值观 合理引导，建立公平的利益分配机制 充分发挥非正式组织的作用，体现领导对下属的关怀和特殊关系 提高员工对资源的心理占有感，发挥员工的“主人翁”意识 个 人 层 面 积极解决职业倦怠的问题 树立积极心态，提高自我认知水平 寻找新的动力源泉 提高自我效能感，树立正确的“成功观” 树立“新主人翁精神” 正确的成功观是 : 1. 成功就是成为高尚的人 ! 2. 成功是建立健康的家庭关系！ 3. 成功是尽自己所能做得最好 ! 4. 成功就是培养出成功者 ! 案例：沈浩事迹 用创新来冲淡“老驴推磨”，实现“职业保鲜” 72 组织中的自组织行为 自组织的定义： 哈肯将“自组织”定义为：如果一个体系在获得空间的、时间的或功能的 结构过程中，没有外界的特定干涉，我们便说该体系是自组织的。 我国学者罗珉指出：自组织是指自行、自我组织起来的过程。一个组织系 统无须外部指令而自行组织、自行衍生、自行演化、自行创新、自行发展， 它是一个不断从无序走向有序的过程。 自组织的意义在于它实现了系统内部要素高效益的协同合作，使系统各类资源得以 最大限度的发挥作用。 “ 自组织”不是不要“组织”、不要“领导” ，而是通过有效的制度，使每个人、 每样东西都按照其本性去运转，使其潜力、积极性得到最大程度的发挥，并使整个 组织充满秩序与活力。 73 组织中的自组织行为 自组织对管理者的要求： 自组织要求管理者认识到了解组织比基于按照自己的意志改变组织更重要； 尊重组织自身发展的规律比以领导者自以为正确的组织发展规律更重要； 理解顺应组织发展的需要比把个人意志强加于组织更容易取得管理的成功； 组织是一个生命体，管理者应对组织有敬畏之心，对生命体来说培育比拔苗助长更明智； 自组织过程并不是不需要领导，相反，自组织过程对组织领导提出了更高的要求。因为 在自组织过程中领导者很难实现事事控制，这就需要充分调动每一个组织成员的积极性、 创造性，使其在各自的岗位积极主动地寻求最有效的工作方式及相互间的配合方式，让 组织的每一项决策最大限度地反映全体成员的智慧，而不只是少数人的智慧。 一个组织自组织功能愈强，其保持和产生新功能的能力也就愈强。 领导者应该引导和鼓励组织中的有序的“自组织行为”，实现“无为而治”。 74 什么是领导替代 1978 年史蒂文 · 克尔和约翰 · 杰迈尔（ Steven Kerr ＆ Jemier ）首次提出领导替代的概念，随着知识经济的兴起 , 普通员 工受教育水平提高了 , 他们的能力和素质也提高了 , 因此 , 在许多情 景下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。 领导替代是指在有的时候领导者是多余的 , 领导的影响力即领导 力是多余的 , 由被领导者或其他因素替代了领导者的领导作用 , 但并 未减弱领导效果。换言之 , 领导替代不仅没有导致领导无效 , 反而使 领导依然有效或者有所增效。 75 领导被什么替代了？ 被领导者对领导的替代 决策不再是领导者 的专利，被领导者也 部分地参与到决策中 被领导者的自我激 励部分取代了领导者 的激励职能 被领导者的自我管 理部分替代了领导者 的管理 76 组织对领导的替代 组织共同愿景对领导的替 代 组织的任务特性对领导的 替代 组织的规章制度对领导的 替代 组织的沟通渠道对领导的 替代 组织的合理设计对领导的 替代 组织计划的周密性对领导 的替代 环境对领导的替代 市场经济环境对领导的 替代 信息技术条件对领导的 替代 环境的稳定性对领导的 替代 民主法制环境对领导的 替代 发生领导替代的条件 建立在相互信任的基础上情感化的管理，上级的信任和下级的忠诚； 工作任务明确； 完善的、规范的管理制度； 被领导者自己知道应该做什么、怎么做，并且能自觉做、主动做和做好； 被领导者具有一定的工作能力，有自主意识且善于自我激励； 企业文化鼓励组织成员的创造性和自主性； 通过通迅工具保持联系，对下级难以解决的突发事件及时拿出解决方案， 保持对计划的实施过程进行监督、约束，发现偏差及时调整和控制。 77 领导替代的启示 领导是服务，而不是管制 领导的重点是培养人，而不是使用人 领导是掌舵，而不是划桨 领导是设计师，而不是建筑工 在现代领导情境中 , 领导替代是不可避免的 , 领导替代已经成了现代领导活动 的本质特征。我们不仅要意识到领导替代这一被人们忽略的现象 , 而且还要在 思想上、观念上、行动上做出这样一些转变 , 并不断更新领导观念、促进领导 创 新 。只有这样 , 我们的领导才会更超脱、领导才会更有效。 78 提升组织的执行力 常见的执行问题 执行力核心流程与关键步骤 最好的工具——绩效管理 79 常见的执行问题 文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬； 好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果； 企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行 就走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办； 组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，雷声大， 雨点小，变革效果不佳； 组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。达不 成业绩找借口； 物质激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力 不足，优秀人才留不住。 80 执行和执行力 执行就是完成既定目标的具体过程； 执行力就是完成执行的能力和手段。 绩效目标 执行 能力 手段 执行力 81 绩效结果 执行力三大核心流程 战略流程 运营流程 人员流程 82 做正确的事 用正确的方法 用正确的人 高效执行的关键步骤 执行 明 确 目 标 达 成 共 识 激 发 培 训 辅 导 需求（内驱力）为底基 83 激 励 满 意 度 提 升 结果 执行高效的有力工具——绩效管理 什么是绩效管理 绩效管理中需要注意的几个问题 84 什么是绩效管理 绩效管理就是管理者和员工双方： 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法； 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高； 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 关键：三个理念要建立 要什么，考什么 85 不能测量的不能管理 谁熟悉，谁考核，谁评价 什么是绩效管理 重控制，轻管理 重过程，轻导向 绩效管理就是 对员工严格控制 绩效管理就是 绩效考核 绩效管理的 常见误区 绩效管理就是 为了加薪进级 重短期，轻长期 重局部，轻激励 重高层，轻基层 重管理，轻参与 绩效管理就是 经理们做的事 86 重过去，轻未来 重结果，轻计划 绩效管理的流程 组织目标分解 绩效计划 沟通 辅导 绩效反馈面谈 主管就评估的结 果与员工讨论 辅导 沟通 主管与员工一起确定 绩效目标，行动计划 绩效管理循环 绩效评估 评估员工的绩效 评估结果应用 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 87 沟通 辅导 绩效实施与管理 观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导 辅导 沟通 绩效管理中需要注意的几个问题 对管理者的要求 绩效管理考的是管理者不 要成为乐于研究、善于思考、 具备结构化思维的专家 是员工。绩效管理是管理者 工作的核心。 管理者要掌握绩效管理的 流程与方法，成为员工合格 并优秀的教练与伙伴。 绩效要跟奖励兑现。 88 要具有把想法和计划 付诸行动的能力 要敢于承担责任 授权≠授责 绩效管理中需要注意的几个问题 对员工的要求 绩效管理是管理者和员工 不要迟疑，从桥上走过去 互动沟通的桥梁； 绩效管理是导向，不是目 的； 绩效管理能为员工提供成 长的机会。 89 积极行动起来， 通过绩效展示自己 结束语 动静相宜 知行合一 做一名优秀的领导者 一个优秀的领导者 要善于因下属、因任务、因环境的不同找到最合适的领导方式 要善于内省扬弃、躬行实践、提炼升华、臻于至善 管理学院开门办学，诚邀各位到我们的讲台，贡献智慧，共享经验 90 谢谢！ 注 1 ：法约尔的十四项基本管理原则 1. 分工原则 专业化可提高工作效率、增加产出。 2. 权威原则 管理者必须有权下命令。权威让他们有这项权力，但权威应伴随着责任。 3. 纪律原则 员工必须尊重并服从组织的规定。 4. 指挥统一原则 每位员工都应该只接受一位上司的命令。 5. 目标统一原则 在引导管理者与员工时，组织的行动准则应该只有一套。 6. 共同利益优先原则 整个组织的利益应该高于个人或组织内小团体的利益。 7. 奖酬原则 对员工的付出必须给予合理的酬劳。 8. 集权原则 是指下属能参与决策的程度。 9. 指挥链原则 由最高的领导者到最基层员工间，应该有一条明确的命令传达管道。 10. 秩序原则 员工与物料都应在适当的时候，出现在适当的地方。 11. 公平原则 管理者应该和善并公平对待下属。 12. 稳定的人事 管理当局应做好人事规划，以确保职位空缺时可迅速找到递补人选。 13. 主动原则 让员工参与计划的提出与执行，可激发他们的努力。 14. 团队精神 对团队精神的重视可促进组织的和谐与团结。 92 注 2 ：赫茨伯格的双因素理论 安全感 地位 保健因素 激励因素 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 发生频率的百分比 50 % 93 40 成就 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % 注3： 两个“毫不犹豫” 当质量与数量、速度发生矛盾的时候，要 毫不犹豫地保证质量！ 当客户利益与其它利益发生矛盾的时候， 要毫不犹豫地保证客户利益！ —— 李跃总裁 94
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20xx年某公司人力资源预算（定稿）
XX 公司人力资源规划与预算 201x-201x 人事行政部 201x·12 目 一、 录 人力资源环境与现状分析.........................................................................................3 1. 预算编制背景..............................................................................................................3 2. 人力资源现状..............................................................................................................3 3. 人力资源 SWOT 分析................................................................................................3 二、 人力资源战略、核心竞争力与战略目标................................................................3 1. 人力资源战略..............................................................................................................3 2. 人力资源核心竞争力.................................................................................................3 3. 人力资源三年战略目标(201x-201x)......................................................................3 三、 人力资源部门的角色定位.........................................................................................3 四、 人力资源战略三年实施路径(201X-201X).............................................................3 1. 人力资源规划..............................................................................................................3 2. 领导力发展..................................................................................................................3 3. 组织与岗位管理..........................................................................................................3 4. 薪酬激励管理..............................................................................................................3 5. 招聘与甄选..................................................................................................................3 6. 绩效管理......................................................................................................................3 7. 培训与发展..................................................................................................................3 8. 员工关系......................................................................................................................3 9. 人力资源信息平台.....................................................................................................3 附件：XX 公司人力资源实施路径释义..................................................................................3 201xxx 公司人力资源预算 一、 人力资源环境与现状分析 1. 预算编制背景 xx 集团人力资源工作的进一步加强带动了下属利润中心人力资源专业化水平的 提升。201x 年，领导力发展、 《xx 集团人力资源政策指引》的颁布，以绩效为导 向战略评价体系的建设、基于战略评价体系的薪酬及中长期激励的研究与试点 推行、人力资源专业培训等一系列举措旨在构建具有 xx 集团特色的市场领先的 人力资源体系。 xx 公司大部分公司仍然处于项目规划建设阶段，未完成物业开发经营的全过程， 公司整体仍处于发展壮大阶段，对人才的需求依然强大，特别是关键岗位的人 才需求；二线城市利润中心的项目发展、设计和营销等关键岗位人才的短缺矛 盾尤为突出。 xx 公司开始实施 201x-201x 年的战略评价体系。公司经营理念在产品经营的基 础上向客户导向和品牌经营方向转变；管理方式由财务控制型向专业管理型转 变；发展模式由资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；打造成熟的 有竞争力的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式，增长方式由规模推 动向规模效益型转变。 xx 公司与赛普咨询公司一起从特有的“住宅开发 +投资物业+增值服务”的生 意模式出发，构造总部及城市公司管理模版，对城市公司的组织架构、流程、岗 位设置及评估和绩效管理手段进行梳理，保证战略的实施。 2. 人力资源现状 xx 公司组织架构 华润（集团）有限公司 华润置地有限公司 住宅开发 投资物业 增值服务 ▪ 北 京 ▪ 苏 州 ▪ 北 京 ▪优 高 雅 ▪ 上 海 ▪ 大 连 ▪ 上 海 ▪励 ▪ 深 圳 ▪ 长 沙 ▪ 深 圳 ▪ 华润建筑 ▪ 成 都 ▪ 重 庆 ▪ 杭 州 …… ▪ 武 汉 ▪ 沈 阳 ▪ 无 锡 ▪ 合 肥 ▪ 厦 门 ▪ 大 连 ▪ 杭 州 ▪ 福 州 ▪ 沈 阳 ▪ 无 锡 ▪ 天 津 ▪ 南 宁 ▪ 宁 波 ▪ 南 宁 致 ▪ 财务部 ▪ 融资与策划部 ▪ 企业发展部 ▪ 人事行政部 ▪ 审计部 ▪ 运营管理部 ▪ 设计管理部 ▪ 工程管理部 ▪ 法律部 ▪ 物业管理部 201x 年人员总数与构成分析 学历 整体 开发系统 物业服务 工程生产类 博士学位 5 5 - - 硕士学位 458 421 26 11 本科学位 1,510 1,037 274 199 其他 4,900 865 2,819 1,2201x 总计 6,873 2,328 3,119 1,426 学历 比例 比例 比例 比例 博士学位 0.1% 0.2% 0.0% 0.0% 硕士学位 6.7% 18.1% 0.8% 0.8% 本科学位 22.0% 44.5% 8.8% 14.0% 其他 71.3% 37.2% 90.4% 85.3% 总计 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 注：服务系统包括物业公司及北京经纪公司，工程生产类包括优高雅、励致、建筑 置地整体员工中的学历构成，硕士（含双学位）及以上占总体的 6.7%,本科学位 占 22%，本科以下学历占 71%。 开发系统的学历构成中，硕士及以上学历超过 18%,本科占 45%； 物业服务系统中，本科以上则占 9.6%，本科以下占 90.4%； 工程生产类系统中，本科以上则占 14.7％，本科以下占 85.3%。 年龄 整体 开发系统 物业服务 工程生产类 〈20 273 54 204 15 20—35 4,573 1,7201x 1,856 1,010 35—50 1,727 522 829 376 50—60 300 45 230 25 总计 6,873 2,328 3,119 1,426 年龄 比例 比例 比例 比例 〈20 4.0% 2.3% 6.5% 1.1% 20—35 66.5% 73.3% 59.5% 70.8% 35—50 25.1% 22.4% 26.6% 26.4% 50—60 4.4% 1.9% 7.4% 1.8% 总计 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 置地整体的年龄构成，35 岁以下人员占七成，超过 50 岁以上占 4.4%； 开发系统中 35 岁以下占 75.6%； 物业系统中 35 岁以下占 66%； 工程生产类系统中 35 岁以下占 72%。 人力资源工作人员 HR 从业 人数 比例 每 HR 人员 管理宽度 管理宽度 市场标杆 开发系统 52 2.3% 44 40-65 服务系统 39 1.2% 82 75-110 工程生产类系统 23 1.7% 59 55-85 置地整体 114 1.7% 60 置地整体的 HR 人员管理宽度均在市场标杆范围内，尚有潜力可挖； 由于置地整体仍处于发展阶段，HR 人员身兼数职的现象比较常见。HR 人员的管 理专业性尚待提高。 经理人与关键岗位人员 占员工总数 数量 员工总人数 比例 经理人 66 6873 1.0% 开发系统 300 2328 12.9% 关键岗位 服务系统 41 3119 1.3% 人员 增值服务 37 1426 2.6% 总计 378 6873 5.5% 开发系统关键岗位人员占总关键岗位数的 80%。 置地整体人均效能分析 单位：（万元人民币） 201x 年 201x 年 总人数 4,201x2 6,873 总营业额 528,929 849,457 经营利润总额 201x7,597 292,684 工资总额 201x,900 26,310 129 124 人均营业额 人均经营利润 41 43 人均人力资源成本增长率 -45% -7% 人均经营利润增长率 -22% 5% 人力成本总额/占总营业额比率 3.2% 3.1% 201x 年人均营业额相对 201x 年度略有降低，人均经营利润相对 201x 年则有增 长，主要是 06、201x 年公司进入多个新城市市场，201x 年却未有相应的营业额 及利润产生，同时相继成立多家物业公司，公司员工大量增加，人力成本增长， 出现人均营业额略有降低的现象； xx 公司 201x 年人力成本总额/占总营业额比率为 3.1%，低于 201x 年指标，也 低于国内地产行业优秀企业市场 50 分位值 4%。 置地整体人均效能外部比较分析 201x 营业额 排 (亿) 名 万科 355.3 1 201x464 2 金地 74.9 9 4442 7 单位:人民 币 员工人数 排 名 人均营业 排 人均 排 名 税前利润 名 2.19 4 464,201x4 9 1.69 8 404,548 10 额 （百万) 招商 41.6 12 7274 4 0.57 12 199,890 12 保利 81.2 8 3939 10 2.06 5 610,053 6 富力 147.7 3 40201x 9 3.68 1 2,019,173 1 世贸 92.8 7 3896 11 2.38 3 1,439,425 2 绿城 57.4 10 1755 12 3.27 2 988,604 3 合生创展 103.5 5 5221 6 1.98 6 922,237 4 中海 146.96 4 1201x66 3 1.37 9 568,735 7 碧桂园 177.4 2 21292 1 0.83 11 319,932 11 雅居乐 103.1 6 5442 5 1.89 7 818,633 5 xx 公司 52.8 11 4201x2 8 1.29 10 494,135 8 与对比组相比较，由于许多城市公司的项目处于开发阶段，因此营业额规模上处 于市场的中下游，因此人力资源效能也处于市场的中下游。 201x 人均营业 城市数 排 城市 排 城市 排 目 名 平均营业额 名 平均人数 名 万科 25 1 1,421,200,000 2 659 3 2.19 4 金地 14 6 535,000,000 7 317 8 1.69 8 招商 12 7 346,666,667 11 606 4 0.57 12 保利 10 9 812,000,000 4 394 6 2.06 5 富力 11 8 1,342,727,273 3 365 7 3.68 1 单位:人民 币 额 （百万) 排 名 世贸 22 2 421,818,182 9 177 11 2.38 3 绿城 201x 5 358,750,000 10 110 12 3.27 2 合生创展 7 10 1,478,571,429 1 746 2 1.98 6 中海 22 2 668,000,000 6 489 5 1.37 9 碧桂园 22 2 806,136,364 5 968 1 0.83 11 雅居乐 20 3 515,600,000 8 272 9 1.89 7 xx 公司 19 4 278,052,632 12 215 10 1.29 10 数据显示，在营业规模不占优势的情况下，由于公司进入的城市市场数目较多， 必然导致人力资源的刚性配置增加。因此，人力资源效能处于市场的中下游水平。 随着各各城市的项目陆续进入收获期，人力资源效能必定会提升； 如未来考虑提高人力资源效能，战略布局中需要在现有城市市场和进入新城市市 场之间平衡。 201x 单位:人民币 人均 税前利润 人均 排名 薪酬福利 排名 万科 464,201x4 9 67,238 6 金地 404,548 10 36,470 10 招商 199,890 12 52,791 7 保利 610,053 6 46,712 8 富力 2,019,173 1 70,468 4 世贸 1,439,425 2 87,526 2 绿城 988,604 3 124,786 1 合生创展 922,237 4 67,803 5 中海 568,735 7 29,352 11 碧桂园 319,932 11 77,353 3 雅居乐 818,633 5 20,581 12 xx 公司 494,135 8 41,300 9 数据显示，由于公司的人均效能处于市场的中下游，公司的薪酬水平也处于中下 游，但排名略低于人均税前利润排名。 201x 单位:人民币 薪酬福利 排名 占营业额比 薪酬福利 排名 占税前利润比 万科 3.12% 7 14.49% 3 金地 2.201x% 9 9.02% 5 招商 9.23% 2 26.41% 1 保利 2.27% 8 7.66% 7 富力 1.92% 11 3.49% 11 世贸 3.67% 4 6.201x% 10 绿城 3.82% 3 12.62% 4 合生创展 3.42% 5 7.35% 8 中海 2.15% 10 5.201x% 9 碧桂园 9.29% 1 24.18% 2 雅居乐 1.201x% 12 2.51% 12 xx 公司 3.20% 6 8.36% 6 薪酬福利 薪酬福利 占营业额比 占税前利润比 市场 75 分位 5.8% 21.6% 市场 50 分位 3.9% 9.1% 市场 25 分位 3.0% 6.2% 市场平均值 5.0% 17.4% xx 公司 3.2% 8.4% 数据显示，薪酬福利占营业额比和占税前利润比均处于市场的 25－50%分位之 间，低于市场的平均值。表明 xx 公司的总体人力资源成本低于竞争对手，但若局 部提高关键人员的薪酬竞争力，仍有空间。 开发系统离职率 开发系统 201x 年 201x 年 总离职率 11.0% 9.6% 骨干人员离职率 1.8% 1.3% 主动离职率 7.8% 7.6% 201x 年地产行 业 13.8% 201x 年开发系统的总离职率为 9.6%，相对 201x 年有 1.4%的下降，其中骨干 人员离职率为 1.3%， 主动离职率为 7.6%，以上三个指标相对 201x 年都有下降。 201x 年总离职率低于市场的平均值。 非开发系统离职率 201x 年地产 非开发系统 201x 年 201x 年 行业 总离职率 39.1% 34.4% 骨干人员离职率 1.5% 1.1% 主动离职率 31.1% 29.3% 32% 201x 年非开发系统（含投资物业、家私，建筑、经纪、物业管理）的总离职率为 34.4%，相对 201x 年有 4.7%的下降，但相对于市场 32%的水平，尚有提高的 空间。 3. 人力资源 SWOT 分析 优势： 集团人力资源工作的进一步加强和资源的投入，有助于提升下属利润中 心人力资源工作专业化水平； 集团与 xx 公司在内地的企业品牌形象互动性及市场影响力进一步提升； xx 公司仍处于发展阶段给各类人才提供广阔的发展平台； xx 公司初步形成了较好的吸引和发展人才的环境，并有一支较高素质的 关键岗位人才队伍和一批优秀的总部及利润中心经理人队伍。 劣势： 人力资源管理体系不够完善； 公司总体人力资源数量不足，尤其是二三线城市利润中心关键岗位人员 数量不足； 公司薪酬水平处中下水平，在市场 50 分位或更低； 各城市利润中心人力资源管理水平参差不齐。 机会 从集团到利润中心对人力资源工作的重视度提升，管理专业水平提高； 房地产市场的调整，有助于公司练好内功；公司稳健的发展策略、差异 化的生意模式，也有助于吸引人才； 通过对组织架构、岗位配置、岗位评估、关键岗位确定、薪酬体系的梳理， 初步建立起总部及城市利润中心的战略执行模板及初步建立了基于战略 评价体系的薪酬及中长期激励方案的设计，有助于提升置地整体的管理 效率和水平。 挑战 如何快速形成专业、成熟、适应公司文化的经理人队伍，以配合 xx 公司 战略发展； 如何快速将具有市场竞争力的薪酬、人力资源发展成本转化为 xx 公司战 略目标的实现； 如何在低迷的市场环境中，持续强化人力资源专业化水平，实现递进的 人力资源绩效目标。 二、 人力资源战略、核心竞争力与战略目标 1. 人力资源战略 建立科学、系统的人力资源管理体系，创造尊重人的价值、开发人的潜能、升华人 的心灵的人才成长环境，树立“简单、坦诚、阳光”的文化氛围，通过持续吸收、 培养和激励国内外代表地产行业先进水平的优秀人才，整体提升各级公司经理人 的领导力水平，为战略的推进、打造“住宅开发＋投资物业＋增值服务”的差异 化生意模式提供有力的人力资源保障，成为公司人力资源管理的最佳实践者，实 现员工价值最大化。 2. 人力资源核心竞争力 不断探索、发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化。在这个组织里，普通 的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的人 生梦想。 3. 人力资源三年战略目标(201x-201x) 塑造优秀组织： 三年内培养 25－30 名高素质和高绩效的上市公司职能部门及城市公司 一把手队伍； 三年内培养 65 名具有综合管理能力及专业能力的经理人队伍； 三年内建立一支不少于 380 名具有市场专业水平或综合管理才能的关键 岗位人员队伍。 三年内员工敬业度水平达到 75%，进入地产行业前列，努力成为房地产行业 最佳雇主品牌； 整体关键岗位的保有率不低于 90%，目标达到 95%； 三年内建立，并在实践中不断完善科学的、先进的人力资源管理体系，其内 容包括： 建立精简组织和岗位体系、高效的管控体系、合理的组织编制规模； 建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选拨 与发展水平，为企业发展提供充足的梯级人才储备； 建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制； 建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化； 实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织； 以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60 后”、“70 后”负有重要管理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好 的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的 目标，三年内培养出 90 名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员 工价值的最大化。 建立一支不少于 100 名的专业人力资源经理队伍，提升人力资源管理水 平。 三、 人力资源部门的角色定位 战略伙伴。以企业的愿景和使命、文化、价值观、战略目标和核心竞争力为出发 点，通过各种人力资源管理职能和手段，打造一个优秀的、有持续生命力的强 大的组织，从而实现公司的战略目标； 人力资源管理体系、流程和政策中心。关注外部市场的变化和内部组织需求， 国内外优秀标杆企业的做法，制定和优化适合 xx 公司发展的人力资源体系、 各项人力资源管理的流程和制度，指导利润中心有效运行人力资源管理，为 企业的运营提供组织上的保障； 领导力和人才发展中心。根据企业战略和核心竞争力的要求，密切关注公司的 中高层管理团队和高级专业人员的数量和素质状况，通过招聘、内外部培训、 专业辅导以及岗位轮换等手段，持续提高公司中高层管理团队在领导力、管理 能力和专业水平，帮助他们成为业界优秀职业经理人；同时关注企业发展的 需求，为企业的扩张源源不断的准备和及时提供优秀的后备人才； 企业文化和价值观的倡导者。致力于企业文化和价值观的传播，为企业培养一 个适合社会准则和责任、公司愿景和使命、战略实施的人文环境，为员工创造 一个“简单、坦诚、阳光”的良好环境； 专业服务中心。致力于为各利润中心、职能部门整合和提供内外部优秀资源和 专业的各项人力资源管理服务，促进各利润中心在人力资源领域的交流、分享 互动和提升。 四、 人力资源战略三年实施路径(201x-201x) xx 公司人力资源实施路径图 企业 远景使命 企业文化与 价值观 企业战略与目标 战略核心竞争力 组织能力(人力资本)优势 人力资源战略与规划 组 织 和 岗 位 管 理 招 聘 和 甄 选 绩 效 管 理 领 导 力 发 展 薪 酬 激 励 管 理 人力资源信息化平台 1. 人力资源规划 三年总人数规划及增长计划 培 训 与 发 展 员 工 关 系 2012 年 2013 年 2014 年 201x 年 201x 年 总人数 4,201x2 6,873 8,1201x 9,604 10,492 增长率 87% 68% 18% 18% 9% 2013 xx 公司总体人员增长规划（增长量） 2014 201x 201x 年 年 年 年 计划 计划 2014 201x 201x 年 年 年 计划 计划 计划 234 260 236 210 201x99 2287 2268 2266 180 201x6 176 137 2014 201x 201x 年 年 年 计划 计划 计划 139 101 89 引进 2013 途径 年 计划 校园招 聘 社会招 2113 2713 2680 2613 聘 内部调 动 2013 年 720 开发系统员工增长规划（增长量） 2014 201x 201x 年 年 年 计划 计划 计划 529 373 295 引进 2013 途径 年 校园招 157 聘 社会招 495 355 248 182 68 35 24 24 2014 201x 201x 年 年 年 计划 计划 计划 121 135 121 聘 内部调 动 服务系统员工增长规划（增长量） 2014 201x 201x 2013 年 引进 年 年 年 计划 计划 计划 途径 2013 年 校园招 聘 1393 2184 23201 2318 x 社会招 77 1204 1932 2020 聘 内部调 动 2201x 4 112 131 152 113 未来三年，公司每年招聘总量都超过 2600 人，其中开发系统的数量则呈逐渐下降趋 势，物业系统则随着项目入住的增多仍保持大规模年招聘量，年招聘量超过 2100 人。 学校招聘人数计划每年仍将超过 200 人。 经理人及关键岗位培养计划 未来三 201x 201x 类别 三年人 发展 2014 201x 201x 才缺口 途径 年计划 年计划 年计划 3 2 2 3 4 5 1 2 2 14 201x 201x 7 8 7 年培训 年数量 年数量 规划 内部培 一把手 12 18 25 7 养 内部培 养 经理人 48 65 17 外部招 聘 内部培 养 关键 312 380 68 岗位 外部招 聘 说明：一把手：是指利润中心总经理、上市公司职能部室总经理；经理人：是指上市 公司职能部室助总及以上及利润中心助总及以上人员,上述统计中不含一把手。 员工敬业度与保有率 员工敬业度 关键岗位保有 率 201x 年 201x 年 201x 年 目标 目标 目标 201x 年 201x 年 67% 70% 72% 75% 75% 90% 90% 90% 90% 201x 年人力资源规划与预算工作 201x 年 2 月底前，总部统一制订完整的人力资源预算模板，结合当前地 产行业市场薪酬动态变化趋势，指导利润中心完成人力资源预算编制，三 年人力资源规划等； 201x 年 3 月，结合集团对置地的人力资源预算批复、结合利润中心年度 预算指标，确定各利润中心员工敬业度、关键岗位保有率等战略评价指标 ， 完成利润中心的人力资源批复； 2. 领导力发展 目标：以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60 后”、 “70 后”负有重要管理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好 的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的目标 三年内培养出 90 名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员工价值的最大 化。 三年(201x-201x 年)工作规划 201x 年，完成与顾问公司合作的公司领导力发展项目工作，深化和应用 公司领导力模型，通过测评确定培训需求，组织相应的培训工作，结合岗 位本地化和个人职业发展计划，切实提升 52 名经理人的领导力水平； 201x 年，在 201x 年基础上进一步完善领导力测评与培训体系，结合利 润中心的战略评价、岗位本地化以及个人职业发展规划，全面运作以“绩 效为先导”领导力发展体系，初步完成 90 名行业内优秀职业经理人的培 养工作； 201x 年，在集团的支持下，建立 xx 公司的“领导力测评和发展中心”， 形成 xx 公司的内部导师和讲师队伍；领导力发展工作重点针对 380 名后 备人才队伍的建设，为 xx 公司的进一步发展做好人才储备的工作。 实施原则 领导力发展的意义在于关注企业需求，改善组织氛围，实现企业绩效； 以领导力发展为轴心，推动经理人、关键岗位员工的培养及发展； 成立由管理团队和人事行政部总经理组成领导力发展小组，负责置地领 导力发展工作；上市公司总经理是 xx 公司领导力发展的第一责任人，各 城市公司一把手是城市公司领导力发展的第一责任人； xx 公司总部关注负有经济责任和管理责任的各城市公司一把手和总部职 能部室一把手及其有潜力的后备人才，以及负有重要管理责任的附属公 司（物业公司、经纪公司）一把手（约 90 人）；城市公司关注负有经济 责 201x 年工作回顾 领导力发展工作的启动与规划 8 月 20 日，xx 公司在深圳举行了“xx 公司学习宋董讲话及领导力发展工 作启动会”，与会人员结合置地面临的挑战，认真分析了置地领导力发展 的具体要求，通过对“公司应坚持哪些重要的价值观及核心价值观？”、 “如何去推动公司的主流文化，特别是一把手如何去推动？”等问题的讨 论，研讨了各利润中心如何推动公司“简单、坦诚、阳光”的主流文化，明 确了其中一把手的关键作用，成立了领导力发展小组，讨论并确定了 xx 公司领导力发展的行动计划。 领导力测评工作的进展 xx 公司管理团队成员和部分城市公司一把手共 9 人先期参加了合益集团 6 个维度的领导力素质模型的测评并参加了集团的“塑造杰出领导人 （MGL）”培训； 根据先期参加人员对测评效果的反馈和领导力发展行动计划， 201x 年 9-10 月，xx 公司在集团培训中心的协助下达成与 Haygroup（合益） 集团领导力发展项目的合作。 201x 年 11 月 1 日，在深圳对 xx 公司的 52 名经理人进行了动机、个人 价值观、学习与决策风格、情商素质、领导风格和组织分为六个纬度的现 场测评。52 名经理人包括了未参加集团测评的全体总部部室和城市公司 一把手以及城市公司主管销售、物业和重点项目的关键岗位员工。目前， 测评答卷已全部完成，顾问公司正在进行结果分析工作。 根据领导力发展行动计划， 12 月份将完成顾问公司针对本次测评对 xx 公司管理团队的高层研讨会，并在深圳、北京、上海分三批进行 52 名被 测评人“一对一反馈”和三场“塑造杰出领导人”（MGL）培训。 本次 xx 公司与 Haygroup(合益）集团领导力发展项目的合作将持续 6 个月，在对被测评人进行培训的过程中，顾问公司将协助被测评人制定 领导力提升计划，并在半年内跟踪提升计划的落实，在 201x 年 4 月份， 将进行再一次组织氛围的测评，从而检验领导力发展的效果。 201x 年工作计划 按计划保质保量完成对 52 名经理人的测评、跟踪反馈和领导力提升计划 的落实工作； 领导力发展体系的初步构建。领导力发展体系包括公司领导力素质模型的 深化与应用、与 xx 公司领导力发展水平相匹配的培训体系以及一系列相应 的人力资源制度与流程的建立，具体的步骤如下： 201x 年 4-6 月，对 52 名经理人试点进行公司领导力素质模型的 360 度 测评与组织氛围再调研、反馈工作； 201x 年 4-6 月，与集团培训中心共同寻找内外部资源，一起研讨并形成 符合 xx 公司领导力发展现状的培训方法与培训大纲； 201x 年 6-8 月，以总部领导力发展小组牵头，形成培训课件； 201x 年 6-12 月，以总部领导力发展小组牵头，对 52 名经理人实施不 少于 1 次的领导力发展培训，并结合战略评价的结果协助主要经理人实 现领导力提升的岗位本地化。 上市公司人事行政部定期对领导力提升计划落实情况进行跟进、检查，并 将领导力发展情况、考评及年度述职等内容统一形成《xx 公司领导力发展 年度报告》报集团领导力发展中心。 考核指标 参评人员“个人领导力发展计划”监督执行情况评价，管理团队评价； 总部“领导力的专项培训计划”执行情况评价，管理团队评价。 3. 组织与岗位管理 目标：建立精简、高效的岗位和组织体系、合理的组织编制规模、高效率的组织 运作模式。 三年(201x-201x 年)工作规划 201x 年，完成总部和城市公司战略执行模板(组织和岗位结构、双轨制职 业发展通道、责权管控体系、组织流程和绩效管理体系、编制设置原则)的制 定和推行工作；建设高质量的总部组织，实现总部对利润中心、利润中心 对项目的有效管控，建设以矩阵制为主导的高效率组织运作模式； 201x 年，跟踪和评估总部和城市公司战略执行模板的实施，进一步优化 提升多地域、多项目、“住宅开发＋投资物业＋增值服务”生意模式下的组 织管理模式，达到业务间的资源共享、相互促进的效果； 201x 年，在完善总部和城市利润中心的管控和管理机制的基础上，为实 现更大规模的业务发展和管理工作，探索和制定合理的管理模式，形成明 确的各级管理界面和分工。 实施原则 组织架构设置原则：高效、精干、扁平化；要避免官僚主义和大公司病； 岗位设置原则：专业职能导向和专业职能工作量饱满为原则；高级管理 人员职数应精干； 组织结构模式。矩阵式的组织架构模式是城市公司的主导结构模式。上市 公司确定城市公司的组织结构模式及岗位设置原则； 关键岗位。关键岗位是对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的 岗位，是核心业务流程的关键承载职位。建立向关键岗位倾斜的薪酬评 价、培训发展、职业生涯体系； 双轨制。公司将在建筑设计等专业进行试行、总结后再继续推广。通过双 轨制提升员工的专业性，市场竞争力，双轨制设置以专业经验深度、职 责范围、对公司贡献、人才在公司中的集中度以及市场竞争性等因素而设 201x 年工作回顾 201x 年结合总部与城市公司战略执行管理模板的设计，形成了城市公司 标准组织结构初稿，用美世岗位评估（IPE）方法重新评估了标准岗位， 梳理了关键岗位和专业序列，目前 xx 公司关键岗位人员约 380 人，标准 岗位说明书预计 12 月底完成； 同时，上海公司围绕着差异化生意模型、高品质、客户导向、增值服务、产 品创新、组织效率提升、成本控制、业绩导向文化等纬度重新梳理和再造了 以项目开发为主线的业务流程，所有的流程标准的正在进行二次内部评审 中，预计 201x 年底前可完成讨论稿； 总部的管理定位和职能的设计于 10 月份启动，设计理念是结合 201x 年 商业计划确定的各项战略举措，着重从战略布局能力、战略资源运作能力、 产品研发及创新能力、市场研究及策划能力等四个核心要素明确，改进管 理流程，改善运营效率，进一步提升 xx 公司的核心竞争力，预计 201x 年 底将形成讨论稿； 201x 年公司在行政管理序列的基础上，在建筑设计专业中设置专业序列， 制订《xx 公司建筑设计专业序列设置指引》。先从建筑设计专业进行试点， 总结经验后再根据需要在相关专业中推广。 201x 年工作计划 201x 年 1 月在完成总部和城市模板 (包括组织和岗位设置、岗位说明书、 编制指引、权责体系、流程体系、绩效管理体系等)的内部评审工作； 201x 年 3 月和运营管理部一起进行整体战略执行模板的培训和推广工作， 4 月份在总部和各利润中心推行； 4－9 月为城市公司战略执行模板的试运行期，在此期间，密切跟踪各城 市公司的新模板的运营状况，及时发现和解决问题； 第四季度进行执行效果评估和模板改善工作； 关键考核指标 10 月初，展开一次针对城市公司管理团队、总部管理团队和各职能部门 负责人对城市公司战略执行模板的满意度调查。目标成绩为合格以上。 4. 薪酬激励管理 目标：建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制 三年(201x-201x 年)工作规划 201x 年，梳理、规范和完善全员薪酬和福利体系，建立“内部公平、外部 有竞争力”的薪酬与福利体系；完善薪酬体系与绩效管理体系的关联；推 行与中长期战略评价结合的中长期激励体系； 201x 年，完善薪酬和福利体系市场化对标的机制，结合企业的发展状况， 规范的年度薪酬预算流程和机制； 201x 年，初步实现薪酬与福利信息化平台管理，提高薪酬福利管理的效 率。 实施原则 薪酬激励对人力资源战略实现起着关键作用。薪酬激励需要和其它人力 资源职能相互配合，才能在人力资源战略中发挥最大的效果，追求薪酬 激励投入的效益是企业管理中重要的管理目标； 建立有竞争力的薪酬体系,确定合理的薪酬结构，完善“薪金、福利、奖金 中长期激励”薪酬结构；实现绩效导向的差异化分配机制，体现“高绩 效、高激励”的成长型组织的管理原则和绩效文化。 薪酬市场化，关键岗位员工的总体薪酬原则逐步向当地市场 75 分位的 薪酬水平，一般岗位员工的薪酬不低于当地市场平均薪酬水平，总体人 力成本低于竞争对手。提倡在增量中分享，反对在存量中分配。中层以下 员工以基薪为主，关键岗位、高层经理人以长期激励和短期激励相结合 为主。 对于刚入职的应届毕业生，公司采取相对一致的薪酬水平。对于建筑学 等专业的应届毕业生薪酬随行就市；物业管理关键岗位员工的薪酬原则 上走地产开发人员的序列。 福利政策。统一规范利润中心“补充性福利”；公司按照国家及地区福 利政策，提供法定福利待遇；公司倡导福利性质的待遇尽量货币化，尽 可能少发放实物福利；在高房价地区对新入职的年轻员工可视实际情况 给予阶段性住房租金补贴。 201x 年工作回顾 为了解各利润中心在当地房地产市场的薪酬情况，组织了北京、上海、深 圳等三家利润中心参加了美世的薪酬调研，其他部分城市公司委托了太和 顾问公司进行市场薪酬福利调研； 12 月份，将结合总部和城市公司战略执行模板建设工作，确定了关键岗 位，并根据市场标杆最新变化，确定 xx 公司的人力资源战略定位、薪酬定 位、长期激励的原则和框架，完成《xx 公司中长期激励方案汇报稿》，并于 12 月底向集团汇报； 201x 年初，针对人才市场薪酬变动情况，出台《xx 公司 201x 年应届毕业 生薪酬指导》文件； 完成 201x 年度各利润中心奖金总额、利润中心一把手奖金额度等工作； 201x 年公司除法定社会保险外，还为香港及内地的助总以上经理人续保 了友邦人身意外险，为香港办公室员工参加了人身伤害保险； 组织员工年度体检。 201x 年工作计划 201x 年 3 月，结合 201x 年战略评价结果实施关键岗位员工中长期激励 方案； 201x 年底-201x 年 5 月，在对城市公司组织、岗位、流程和绩效管理战略 执行模板梳理和实施的基础上，密切关注市场薪酬变化，整体推进薪酬市 场化工作，具体如下： 201x 年 2 月指导和批复利润中心薪酬福利预算，包括调薪原则与幅度; 201x 年 5 月前完成利润中心薪酬体系梳理和规范工作(付薪理念、固薪、 浮动奖金福利体系和奖励基金机制等) 完成薪酬竞争力市场比对和分析，建立和公司人力资源战略相匹配 的付薪理念； 建立规范的岗位固薪和浮动奖金机制，体现岗位的市场价值和内部 公平； 建立和短期绩效、项目开发周期规律相匹配的浮动奖金机制，强调绩 效导向和差异化分配原则； 规范各利润中心“补充性福利”条目，使福利体系既能体现企业对 员工的关爱，又能使公司的投入能更有针对性和有效性； 建立规范的“奖励基金”机制和流程，及时激励对公司业绩、项目进 度、专业创新、企业文化和社会价值等重大贡献的行为，塑造和强化 “企业价值观和文化”。 201x 年薪酬绩效考核指标： 201x 年“员工敬业度”中员工对薪酬和激励“满意度”相对 201x 年有 10%以上的提高； 关键岗位保有率不低于 90%，目标达到 95%； 5. 招聘与甄选 目标：建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选 拨与发展水平，为企业发展提供充足的人才储备。 三年(201x-201x 年)工作规划： 201x 年，梳理各层面人员招聘渠道，建立供应商数据库和共享机制，建 立集中采购平台；完善校园招聘和实习制度，提高毕业生招聘的质量和成 功率；引进科学的人才评估工具，提升甄选的准确性， 201x-11 年，提高一线招聘人员和管理人员的招聘面试技巧，提高招聘 的质量；完善各级人员招聘的流程，强化专业职能评估的环节，保证被招 聘人员的专业水平；进一步推广和激励内部推荐机制； 201x 年，在信息化平台建设的基础上，建立公司的招聘网站，实现部分 招聘的信息收集和筛选的功能，提升招聘的效率和质量；建立招聘数据库 ， 推行数据库营销招聘的功能，推广企业的雇主品牌。 实施原则： 招聘原则：满足公司的战略发展，满足公司规模扩张需要，同时注重实 现公司整体专业素质的提升；提倡价值导向、业绩导向、专业能力导向的 选人用人标准；人才选用关注员工的道德素养、专业能力、沟通能力、发 展潜质、组织能力、团队合作意识等； 持续“xx 公司 百匠新人”全国校园招聘活动，招收重点院校应届毕业 研究生。以招收国内重点大学的应届毕业研究生为主，本科生为辅；在 二线城市，可以招聘一些当地院校的一流人才； 通过在招聘流程、方法上引进科学评估工具，提升甄选的准确性，避免 员工与岗位错配，从而降低新进员工的流失率； 对于建筑、景观、室内设计等市场竞争激烈的专业，201x 年开始 xx 公司 统一招生、统一实习、统一分配的方法进行； 引进代表行业先进水平的人才。除重视内部专业人士的培养之外，注重 招聘能代表行业先进水平的人才；对于市场紧缺或重要的岗位人才，通 过重点猎头顾问公司完成招聘，也可以通过员工推荐的方法引进中高端 人才。 201x 年工作回顾 201x 校园招聘 xx 公司首次在清华、同济、浙大等 9 所重点院校进行统一 组织、统一宣讲、统一推广，“百匠新人”计划获得媒体好评，促进了“xx 公司”品牌的校园建设；201x 年 xx 公司计划招聘毕业生 331 名，实招约 220 名，落户北京 33 人； 201x 校园招聘工作在总结了 201x 年校招工作的基础上，再次展开，今 年结合招生需求、利润中心在当地发展规模与影响力，确定 10 所高等院校 进行宣讲。 校园招聘由上市公司牵头组织，各利润中心共同参与，统一组织校园宣 讲；对于建筑、景观、室内等设计类专业，由统一招聘、统一面试、统一安 排实习、统一在置地系统内按利润中心的需求结合个人意愿分配； 为校园招聘更加高效，到位，在成立校园招聘小组的基础上，按宣讲高 校的地理区域分为五组，每组任命一名区域组长。在招聘实施过程中， 在招聘小组的指导下，各区域组长负责落实具体的招聘组织工作； 由上市公司统一设计、确定了所有的校招物料，规范了校招的流程、面试 试题、面试打分标准等内容； 确定清华、同济、浙大、东南大学、天津大学、哈工大、大连理工、重庆大学、 西安交大、武汉大学十所大学集中宣讲，作为公司品牌宣传的重要方法 之一。 xx 公司 201x 年总体招聘人员 2113 名，其中开发系统招聘 720 名，服务 系统招聘 1393 名；开发系统社会招聘为 495 名，服务系统社会招聘 1204 名。 201x 年工作计划 201x 年 1 月完成校园招聘工作，做好后续跟进工作，提升招聘工作专业 性，提高学生的签约率；总结校园招聘工作；3-7 月落实统一招收的设计 专业毕业生的统一实习安排； 201x 年 7-12 月，实施“xx 公司 百匠新人”校园招聘，继续提升公司在 学校的品牌宣传；对建筑设计、景观设计及室内设计类专业统一招聘，统 一实习、统一分配； 组织社会招聘、猎头公司招聘等方式完成总部各类专业人员的招聘； 整合置地系统内各利润中心的招聘资源，如：全国性的招聘网站、猎头公 司等，发挥整体协同效益。 201x 年招聘与甄选考核指标： 校园招聘组织工作的质量，管理团队评价； 总部及利润中心委托招聘人员的到位率，目标达到 80%； 梳理各层面人员招聘渠道，建立供应商数据库和共享机制，建立集中采 购平台的工作质量，管理团队评价。 6. 绩效管理 目标：建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化。 三年(201x-201x 年)工作规划： 201x 年，推动利润中心在公司战略评价体系与年度考核指标的基础上， 建立和推行全员的绩效考核和管理制度，强化绩效文化； 201x 年，完善绩效管理与薪酬激励、职业发展规划、培训与发展、领导力 发展、晋升与淘汰机制的关联，实现绩效导向的人力资源管理体系； 201x 年，初步实现绩效管理的信息化平台，提高绩效管理的效率。 实施原则: 公司的战略评价体系是城市公司绩效管理的轴心； 上市公司确定城市公司的战略评价体系与年度考核指标，同时推动利润 中心在公司战略的基础上，以战略评价为主落实对各层级的考核内容； 形成和强化绩效辅导机制，以提高绩效考评效果；不仅有益于员工的职 业发展，也可以有效提升管理者的管理技能； 员工职业发展、晋升和激励与绩效考核紧密结合。 201x 年工作计划 在城市组织、岗位、流程和绩效管理的战略执行模板梳理和实施的基础上， 于 201x 年底－201x 年 2 月，指导各利润中心： 规范考核评价体系的框架、流程和战略指标和任务的分解； 建立考核评价和薪酬激励、临时性奖励的关联机制，规范操作，强化 “业绩文化”； 组织总部各职能部门在总经理的指导下，规范完成年度绩效计划和目标； 考核指标: 梳理和规范各利润中心考核评价体系 (框架、流程和战略指标、任务的分 解和奖励机制等),201x 年 2 月前完成； 完成总部职能部门绩效计划，201x 年 2 月底前完成； 201x 年“员工敬业度”中员工对绩效和激励“满意度”有 10%以上的 提高。 7. 培训与发展 目标：实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织； 三年(201x-201x 年)工作规划： 201x 年，建立中层管理(技术)的能力素质模型，建立高潜力人员和关键 岗位后备人员的储备、及其职业发展规划和培养机制；试行关键岗位员工 专项培训的制度；完善和推行毕业生岗前实习和培训机制； 201x-11 年，大力建设学习型组织：建立知识管理体系、建立各专业、各 层次的企业内部培训师和导师队伍、完善 xx 公司内部人才流动机制和内部 培养机制、健全和推广带岗人制度、建立培训和发展的积分制度；健全培训 和发展投入的跟踪、反馈和评估机制。 实施原则： 培训与发展的人力资源管理能力是实现企业可持续发展的重要保证； 培训与发展体系是基于公司文化价值观、战略、核心竞争力和对岗位的专 业化管理要求，以及员工的职业生涯发展需求而建立的；公司关注一般 岗位人员的培训和发展需求的同时，更应关注关键岗位后备人员的培训 和发展； 培训与发展的形式不拘一格，可分为课堂内训、户外拓展、模拟沙盘、在 线学习、行动学习、轮岗锻炼、专业项目推进、导师辅导制、标杆学习、自我 学习计划、专业证书认证和学历提升学习等多种方式。 201x 年工作回顾： 201x 年上市公司重点指导武汉公司、沈阳公司开展，两家公司分别以 “多项目运作”及“无边界沟通”为主题开展了相应的专题研讨； 201x 年经理人发展：晋升 21 人次、首次进入经理人序列 9 人，外部招聘 成为经理人有 2 人（人力资源专业、利润中心助总）；通过 360 度评价等 方法完成经理人晋升、提拨的考核评价工作； 人力资源系统组织专业培训会议 1 月组织 xx 公司 201x 年底第一次人力资源专业会议，劳动合同法培训， 研讨制订相关制度，统一起草劳动合同，规范管理，除低劳动用工风险； 组织关键岗位人员参加集团非财务专业、非人力资源专业人员的相关培训。 201x 年工作计划 201x 年 4 月底，深化公司领导力素质模型，同步完成置地中层管理(技 术)人员能力素质模型； 201x 年 1 月份，结合公司 201x 年业务重点，组织营销系统专业研讨会； 201x 年 3 月、9 月组织人力资源培训会议； 基于素质模型，5 月份在各利润中心开展中层管理(技术)人员(约 380 人) 的能力素质 360 度评估，调研能力现状和发展需求；并由各利润中心完成 职业发展规划和行动计划(包括培训、行动学习、轮岗、专题任务项目、导师 辅导等方式)，由利润中心人力资源部门负责行动计划执行的跟进和评估 工作； 8 月份完成基于能力调研结果和管理团队建议，设计中层管理(技术)人员 的管理能力提升培训与发展计划，并于 9 月开始实施。初步目标人数是 100 人； 7 月完成第一批 10 名内部培训师和 10 名内部导师(针对中层管理(技术)人 员)的选定和任务确定工作,并制定内部培训师和内部导师的工作流程和奖 励制度，并实施执行； 8 月份在各专业职能和利润中心一起，初步完成 xx 公司“知识管理体 系”建设框架，并与各职能确定第一批知识管理专题、内容和负责人等行 动计划，并负责监督实施； 6 月底完成毕业生岗前实习体系，并挑选 2 个利润中心试点推行，8 月份 推行效果经评估后，对体系进行改善并全国推行； 6 月份完成毕业生在岗培训和培养体系的设计，并在 7 月份在全国推行； 组织置地员工参加集团的非财、非人力资源等相关培训活动； 考核指标： 中层管理(技术)人员的培训与发展项目评价，各级管理团队评价； 内部培训师和导师机制实施评价，各级管理团队评价； 毕业生实习体系实施评价，各级管理团队评价； 毕业生在岗培训和培养体系实施评价，各级管理团队评价。 8. 员工关系 目标：塑造“简单、坦诚、阳光”的企业文化，为企业营造一个不断探索、发展、 创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化，实现员工价值最大化。 三年(2014-201x 年)工作规划： 201x 年，推广“简单、坦诚、阳光”的企业文化；建立并保障员工反馈建 议平台的畅通，建立管理团队定期与员工沟通机制；完善企业用工机制， 建立与外部政府组织的良好关系；规范和大力实行“组织和员工”的活动 建设，给员工提供健康丰富的生活；关注和提高员工敬业度； 201x-11 年，完善员工健康和安全保障制度，积极实施职业健康安全管 理体系；开展雇员开发计划，减轻员工压力，维护心理健康，保持员工和 工作和生活的平衡，关怀异地工作的员工生活；进一步提升员工敬业度， 开展最佳雇主品牌的建设工作，得到员工和业界的认同。 实施原则： 建立“简单、坦诚、阳光”的企业文化； 由上市公司人事行政部与品牌小组共同牵头，结合高品质的品牌建设工 作，通过宣传、在工作中实践品牌内涵（±0 毫厘工程标准等）等方法提 升员工的行为规范与高品质标准要求； 建立管理团队定期与员工沟通机制，建立并保障员工反馈建议平台的畅 通，发挥员工的创造力和主人翁精神； 通过工会活动、联谊会等形式加强员工活动建设，给员工提供健康丰富 的生活；严格执行职业健康安全管理体系、雇员开发计划、规范用工制度 保护员工的合理、合法利益； 员工满意度和敬业度是雇主品牌建设的关键指引和考核指标。 201x 年工作回顾 确订与各地相关法规相适应的《劳动合同》，与全体员工重新签订劳动合 同； 指导利润中心落实《劳动合同法》相关工作； 组织置地下属各利润中心研讨制订了《xx 公司有限公司休假管理办法指 引》、 《xx 公司有限公司员工招聘及录用办法指引》、 《xx 公司有限公司考勤 制度办法指引》、《xx 公司有限公司加班管理办法指引》等四个制度，在置 地系统内规范员工管理，降低劳动用工风险； 201x 年 4 月组织 xx 公司 201x 年第二次人力资源专业会议。针对敬业度 调查中得出的四个机会因素和威胁因素展开专题研讨，会后进行落实与跟 进，并布署各利润中心制定员工敬业度提升方案； 翰威特介绍了提升敬业度的最佳实践，从理论高度明确了员工敬业度与 高绩效之间的关系； 利润中心间的最佳实践分享，将个体利润中心的经验提升为组织的经验。 1) 武汉公司（住宅开发公司）：企业发展、高管的榜样力量、企业文化 等因素是高员工敬业度的关键； 2) 公司上海（投资物业公司）：高管与员工顺畅沟通、对员工关怀等因 素是提升员工敬业度的法宝； 3) 上海物业（物业管理公司）：领导的榜样力量、满足员工需求的人力 资源工作等因素是提升员工敬业度的利器。 在总部的组织下，置地总部及各利润中心分别制订了提升员工敬业度的行 动方案，总部及时跟进，推进各利润中心按计划落实相关工作； 总结了 201x 年员工敬业度中存在的问题，改进了 201x 年的员工敬业度 相关组织工作。组织各利润中心与顾问公司合作，开展 201x 年度员工敬业 度调查工作；201x 年整体敬业度为 70%，实现了预算目标，比 201x 年 的 67 分有所提高。 201x 年工作计划 201x 年员工敬业度提升方案 201x 年员工敬业度目标值为 72，以 72 作为各利润中心年度员工敬业度 的基本考核指标；重点关注相较于 201x 年，敬业度值降低较大的利润中 心，帮助查找原因，制定提升方案，过程监督，定期反馈； 重点关注“薪酬福利”、“绩效评估”、“培训与发展”要素的敬业度提 升，制定提升方案；重点关注高学历群体的各项要素满意度的提升； 组织 201x 年员工敬业度结果反馈，分别组织在高层会议及人力资源会议 上反馈员工敬业度调查成果，全面启动员工敬业度提升方案的研讨、编制 与执行（具体内容待顾问公司出详细报告再专题研讨制订并上报集团人力 资源部）。 降低开发系统员工离职率的主要努力方向： 落实有竞争力的薪酬体系； 关注离职率较高的利润中心，特别关注离职率超过 10%的利润中心； 建立沟通平台与沟通机制，落实内部人才流动机制，做好员工的职业发 展规划，在系统内提供更多的发展平台； 重点做好骨干员工的培训培养工作； 加强应届毕业生的个人发展方向沟通及企业文化建设，提高对公司认可 度；丰富员工的业余生活，特别是做好异地员工的工作与生活平衡。 降低物业服务和增值体系员工离职率的主要努力方向为：提高员工的基本 福利；关注员工的日常生活；加强企业文化建设，提高员工对公司的忠诚 度，以感情留人；加强对员工的技能培训，以发展留人； 6 月前，编制《企业文化手册》；宣传、建设“简单、坦诚、阳光”的企业文化， 减少“和谐背后的不坦诚”现象；建立公司高管与员工的沟通平台与机制， 包括：投诉、建议的渠道，内部网站的建设； 与上市公司品牌小组一起，结合高品质的品牌建设工作，提升员工的行为规 范与标准要求； 通过工会活动、联谊会等形式加强员工活动建设，给员工提供健康丰富的生活 特别是加强异地工作的员工生活关注与关怀。 9. 人力资源信息平台 目标：建立实用、高效的人力资源信息平台，提升人力资源管理的效率和水平 三年(201x-201x 年)工作规划： 201x 年，在集团人力资源部的统一安排下，完成人力资源信息平台架构 的搭建，初步实现人员、组织和岗位、薪酬与福利信息模块的运行； 201x-11 年，全面建设和推行人力资源信息化平台，基本实现人员、岗位 薪酬与福利、招聘、绩效、员工培训与发展、员工关系等管理职能的信息化 运作，使人力资源管理工作提升到一个新台阶。 实施原则： 在集团的支持下，由总部统一设计、计划和部署实施，达到资源共享； 201x 年工作计划 在集团人力资源部统一部署下，完成人力资源信息化平台需求的调研和架 构的设计工作，完成人力资源信息平台的分布实施。 201x 年人力资源信息平台考核指标： 201x 年底完成人员、组织和岗位、薪酬与福利信息模块的试运营工作， 一线使用部门的满意度达到“基本满意”的水平。 附件：xx 公司人力资源实施路径释义 1) 人力资源战略规划 根据企业的远景和使命、企业文化和价值、战略目标和核心竞争力的要求， 阶段性的规划企业对人力资源战略的目标；根据人力资源战略目标，详细规 划人力资源管理各模块的人力资源战略实施路径、工作计划和目标、预期工 作成果和考核指标和综合人力资源预算； 2) 组织和岗位管理 动态跟踪组织架构运作的效率和效果，根据业务发展需求和业界优秀实践， 持续调整和优化公司的组织架构和岗位结构；建立科学的职业发展双通道， 给员工提供更多的职业发展路径；并根据业务发展的需要，合理制定公司的 编制，务求公司的组织精简，人力资源投入高效益。 3) 招聘和选拔 根据阶段性的人力资源战略规划，有针对性、系统性的通过各种招聘渠道， 为公司招聘优秀的各类中高层管理人员、专业人才和毕业生；同时，通过科 学、严谨的流程，与企业的发展相结合，甄别企业内部的优秀管理和专业人 才，为他们提供广阔的职业发展空间和成长的机会； 4) 培训和发展 基于专业序列能力模型为毕业生、中层专业人员和管理人员提供系统的基础 岗位专业知识和技能培训、实战性的专业技术培训；基于关键岗位管理素质 模型为中层专业人员和管理人员提供本岗位或下一岗位所需要的管理素质的 培训；帮助员工结合公司的发展规划自己的职业生涯，建立职业发展路径， 制定学习和培训计划，帮助员工实现职业生涯规划； 5) 绩效管理 根据公司的战略目标和运营要求，制定绩效管理的框架、流程和制度并组织 各利润中心、职能部门实施；并配合薪酬激励、培训和发展、领导力发展、招 聘和选拔、员工关系各职能的实施和作用发挥； 6) 薪酬与激励 根据公司的人力资源战略、战略目标、运营和绩效管理的要求，和企业的支 付能力，制定和组织实施内部公平、外部有竞争力的薪酬、短、中长激励和福 利体系； 7) 领导力发展 以公司文化和价值观、战略目标和核心竞争力为出发点，明确公司的领导力 素质模型，以各种有效方式甄别和培养发展高层管理团队，使他们成为企业 文化和价值观的拥护者、卓越的业务管理者和开拓者和业界优秀的经理人； 同时建立关键岗位的储备计划，大力培养关键岗位的接班人，为了企业的长 远发展提供充足的高级人才； 8) 员工关系 规范用工关系、严格执行国家规定的福利保障、关注员工安全、提供员工辅助 服务、帮助他们减轻工作和生活上的压力；宣导企业的文化和价值观、建立 和维护公司畅通的沟通渠道、组织有益于企业文化建立、凝聚员工、提高士气 的各种活动；开展员工满意度和忠诚度调查，为管理层和人力资源管理提供 有益的建议，不断提高员工的满意度和忠诚度，打造优秀雇主品牌。 9) 人力资源信息化平台 为提高人力资源管理的效率、为人力资源管理提供有用的信息，建立和维护 高质量的人力资源信息化平台，为各人力资源管理职能服务。
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企业组织架构设置原则及设置方法
企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、 责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会 设 立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都 必须 成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会 导致架 构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币， 但由于 企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱 都搞不清 楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率 低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不 仅 不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权 倾 四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产 部 是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工， 品 质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获 得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确 定 层级。 第一步，战略对接。企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位 设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。 由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组织架 构 设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化是在 企业 已有架构基础上的调整升级。 战略对接是让组织架构设计者想清楚：企业战略可以细化为多少目标？各种目标 可 能从何种途径实现？企业决策者应该关注的重点是什么？有哪些目标可以分解到 他人 负责？ 第一步，属于构思阶段，没有实物或画像产生。 第二步，选择类型。组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而有 异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五种： 职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组织。选 择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。 第三步，设计部门。此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需要 将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、物 控 部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到此， 组 织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。 第四步，划分功能。组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同企 业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别，有的总经理办公室负责采购功能，有的 总经理办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的功能也 是千差万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功能，从材 料采购到计划安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙负责到底。 而一家大型企业的人力资源部则可能承载以下功能：人才规划、招聘任用、培训开发、 绩效管理、薪酬管理、劳资关系、员工发展、企业文化建设、社团管理等等诸多事项。 本章附 1 某企业组织架构中的“品牌发展部”下面的“市场开拓”“产品研发”、 “技 术管理”、“客户服务”就是品牌发展部的功能。功能划分越具体，后面的岗位设 置就越 简单。小型企业的组织架构设计至此就宣告大功告成，大型企业则有待进一步 细化。 第五步，确定层级。对于管理跨度大的企业，需要进一步考虑管理层级，避免管 理 真空出现。如全国连锁企业，就需要考虑企业区域公司、省级公司、办事处等等管 理层 级的细化，以保证企业组织架构设计的责任均衡原则得到落实。 组织架构设计的最终呈现方式就是组织架构图。
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公司组织结构调整方案(精品)
公司组织结构调整方案 前言：公司管理流程保持现有合同执行流程的基本框架；为加强管理力度，增 加工作效率，突出重点,整个公司各职能部门执行模块管理模式；公司高管按模 块管理分工合作，统一思路，实现矩阵式管理结构。 本方案分为六个大的部分：模块管理划分说明、模块管理职责说明、各个职能 部门职员配置、变更后各个部门的职责说明、流程接口说明、关于模块管理的 特殊说明。 一、模块管理划分说明 A、整个公司组织结构调整为销售部、经营管理部、计划部、生产部、采购仓 储部、品管部、工程服务部、研发部、财务部、办公室共九部一室。说明如下： 1）成立经营管理部；把销售部的销售内勤（渠道管理员）及渠道管理工作分 离出来并入经营管理部；把原计划经营部的合同管理、报价管理、预决算等非 计划工作并入经营管理部； 使经营管理部成为销售系统的重要组成部分，行使 相应职责。 2）销售部作为独立的销售部门只负责销售市场的拓展及维护，部门不再设立后 勤人员，销售员的行政管理与后勤管理由销售部经理自行负责。销售部与经营 管理部属于平行的独立部门，互为补充。 3）计划经营部原计划部分的工作及内部设计、定额管理及生产统计合并为计划 部；主要负责公司一级计划、二级计划的制定和监督执行；同时负责根据公司 额定的生产定额的下发和监督执行并做好相应统计最终确保按计划要求发货。 4）工程部变更成为工程服务部，把外部设计并入工程部，成立外部设计科，售 后服务从项目管理中剥离出来，独立售后服务管理科；各个工程项目独立管理， 成立项目管理科；上述三个职能科室隶属于工程部管理，相互独立；外部设计 技术支持由总工负责。 其他职能部门不做变化。 B、这九部一室按功能及管理区域形成 3 个基本系统模块；1）营销服务系统模 块（销售、经营管理、工程服务）；2）生产运营系统模块（计划部、生产部、 品管部、采购仓储部）3）综合保障系统模块（研发、财务、办公室） C、上述三个模块由总经理统一管理，相应高管分权直接管理并向总经理负责。 具体分工为：1）营销服务系统模块由总经理直接管理，直属 3 个部门经理各付 其责，直接向总经理负责。2）生产运营系统模块由生产副总统一管理，生产副 总同时兼职计划部经理；直属其他部门主管各负其责直接向生产副总负责，由 生产副总直接指挥。生产副总代表该模块直接向总经理负责。 3）综合保障系统模块由总经理直接管理，直属 3 个部门经理各付其责，直接向 总经理负责。其中，财务部工作请董事长代为管理，可直接向董事长汇报工作， 但要求同时通报总经理。 二、模块管理职责说明 1）公司把各个职能部门并入三个管理模块形成相对独立的三个区域，由公司高 管直接介入强化管理，但是做为各个职能部门本身相对独立，各个部门主管要 各负其责，按照现在的工作要求进行工作。 2）模块管理分工不分家，各个模块之间要统一步骤，目标一致；减少接口繁杂 导致工作拖沓之余，更要有团队合作的精神。 3）模块之间发生关系，相应模块的主管领导必须实施审批手续，这就要求各个 职能部门，在要与本模块之外的职能部门发生交涉时必须明确要走审批手续， 报主管领导审批，要明确接口部门（见下述） 4）三个模块由总经理全权指挥，总经理向董事长负责，各个模块主管领导向总 经理负责，各模块内部的部门主管向模块主管领导负责，要明确这种层级关系， 彰显管理的严肃性。 5）坚决杜绝非本模块内部的管理人员在未通过模块主管领导的情况下插手本模 块内的工作事务。 6）总经理必须掌握公司一级计划的动态及定额配置。 三、各个职能部门职员配置 1：销售部设经理一名、业务员 6 名。 2：经营管理部设经理一名、副经理一名，造价员 1 人、渠道管理员 2 人。 3:计划部设经理一名、副经理一名、计划员 1 人、统计员 1 人、应用设计人员 2 人。 4：生产部设经理一名、工段长两名 5、品管部设经理一名；质检员 6 人. 6、采购仓储部设经理一名、副经理一名，专职采购员 1 人；及保管员 3 人 7、工程部设经理一人，专职副经理 2 人，外部设计科长 1 人，售后服务人员 （2~4 人）、外部设计师（3~5 人）。 8、研发部设研发部经理一名，主任研发员一名，研发员 1 人 9、财务部按现有配置，总账会计、成本会计、现金会计、银行会计 10、办公室：主任 1 名，文员 1 名。 四、变更后各部门的职责说明 （一）销售部 1、负责制定销售部的年度销售计划及经营策略，并跟踪执行； 2、负责各区域销售员的工作分配、费用控制、考勤管理等日常管理等工作； 3、负责所有销售人员（包括公司专营店）的周、月工作汇报的汇总及总结； 4、负责各办事处、公司专营店的财务管理工作； 5、积极引导各级销售人员开发所辖区域工程信息，并及时备案，月度进行汇总 并分析上报； 6、负责开发和维护所辖区域的代理商与经销商，并及时备案； （二）经营管理部 1、负责合同档案管理工作，包括合同招投标前后、合同执行及竣工的整个过程 的档案管理。 2、负责合同执行前的准备工作，包括负责工程合同信息的收集与整理，组织合 同评审及下达投产指令 3、负责合同执行过程中各阶段的信息收集（工程现场信息、计划完成信息、回 款信息等）综合评定后，给生产运营系统下达发货指令。 4、负责渠道维护及网站管理，与代理商做有效沟通，并执行代理商订单，维护 代理商及公司利益。 5、负责各类合同或订单的投标、报价； 6、负责工程合同的预决算管理及执行。 7、负责代表营销服务系统与生产运营系统接口的各类常规信息传递。 8、负责对生产运营系统的订单执行情况进行考核。 9、负责散户合同的签订及管理，月度进行汇总并上报； （三）工程服务部 工程服务部下设三个职能：1、项目管理；2、售后（售中）服务及工程质量控 制；3、外部设计管理 根据工程服务部的三个管理职能，其部门职责如下 1、项目管理 1)负责合理分配资源为各个项目（包括散户）派驻项目经理、安装人员,并对项 目班子的人员、定额（材料、人工）、计划要求等工作质量进行管理。 2）根据公司要求对各个工程项目的各个阶段的工程资料负责，确保工程资料的 时效性、完整性、准确性。 3）配合经营管理部及销售人员完成各阶段的工程催款手续的报批工作。 4）负责向厂内传递工程（散户）现场传递各类信息，并跟踪反馈。 5）对各个工程项目的完成质量负责，确保工程顺利验收交付。 6）负责对项目经理、安装内勤、安装人员进行定期培训、考核。 2、售后（售中）服务及工程质量控制 1）负责根据工作指令（信息需求）安排售后服务人员进行相应工作，并对工作 指令（信息）的完整性进行评估，对售后人员工作任务的完成情况进行管理。 2）负责确认售后人员的工作量、定额标准； 3）负责对整个售后服务队伍的培训、考核及管理。 4）负责定期抽查各个项目工程安装的质量及工艺。 3、外部设计 1）负责按照公司计划及部门安排，为各个项目派驻项目工程师，并对项目工程 师的计划要求、工作质量等进行管理。 2）负责与公司研发部接口，向外部设计传递各类技术文件及要求。 3）负责审核各个项目外部设计的图样及与甲方/设计院沟通，确保工程项目深 化设计符合甲方及公司技术要求。 4）负责配合工程项目管理进行技术支持。 5）负责对外部设计队伍进行培训、考核。 （四）研发部 1）全权负责公司各类新产品的研发设计及老产品的更新及改进的工作。 2）负责公司软件的开发及维护工作。 3）负责公司各类产品制作工艺的定型与管理工作。 4）负责各类工程现场安装节点的界定及标准化工作。 5）负责定额的编制和管理。 6）负责公司所有技术文件的定稿及标准化普及工作。 7）负责监督检查公司该外部设计、内部设计的执行过程，并定期给予培训及考 核。 8）负责各类投标前深化设计的指导及审核的工作。 （五）财务部 执行现有部门职责 （六）办公室 执行现有部门职责。 （七）计划部： 负责接收合同评审后（含客户意见反馈信息）的各类信息，编制“合 同执行一级计划表”和“生产二级计划表”； 负责图纸的应用设计，出具各类生产表单； 负责材料定额的编制与汇总，负责定额数据的前后核对与分析； 负责外协计划、生产计划的编发、生产图纸的复印分发； 负责一、二级计划的实时跟踪，行使对计划的灵活调整； 负责生产入库信息的统计，并负责与成品库信息的实时核对； 负责接收发货信息，并负责向下序传递发货指令； 负责传递各类计划完成情况的实时信息； 负责计件定额的确定，负责产品计件定额的编发、实录、汇总、核对 以及上报。 负责所有本部门资料档案的保存与保管； （八）采购仓储部： 部门经理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责供应商的拓展、日常管理以及供货合同的建立； 负责材料采购计划数据的提取、编制、传递、跟踪采购与落实； 负责编制月份“应付款统计报表”； 负责采购账目、库存账目与财务的对接与核对； 负责成品、主辅材料的收、发、存管理； 负责成品物流渠道的界定、分装和相应的信息传接； （九）生产部： 部门经理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责对本部所有人员的指挥、调度、检查、督促、考核的工作； 负责根据一、二级计划，有效组织实施，并负责计划完成情况的信息 传递，并对计划完成不力负责； 负责生产能力评估、生产流程调整、岗位的优化以及成本控制； 负责生产设备、设施的管理，对设备管理不力负责； 负责产品制作质量的控制，对工艺执行不力负责； 负责现场的文明生产，对生产现场的安全负责； （十）品管部： 部门经理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责以产品质量检验（含进厂材料、半成品以及成品）管理为主，以 工作质量监督管理、体系运行管理为辅的管理行为； 负责质量标准的编审和执行，负责质量记录的整理与分析； 负责工艺质量的宣贯、监督与检查； 负责质量纠正/预防措施的申报和落实； 负责接收关于工作质量的各类投诉，并跟踪、监督检查落实情况； 负责质量/环境体系的运行，并负责实施对体系运行情况的审核。 负责质检员的培训、考评以及日常管理； 五、流程接口说明 公司合同执行及产品控制流程不做大的调整，但是，对于各职能部门接口做以 下说明： （一）模块之间的接口说明 1） 营销服务系统与生产运营系统的接口说明如下： a) 订单指令的接口：经营管理部负责把已经评审后具备订单执行条件的订单（工 程、散户及各类补做订单）与计划部进行交接，形式按照现有形式执行；交接 内容包括：计划需求、合同附件、经甲方或客户确认的图纸及外部返尺后的门 窗表、双线图。 b) 信息传递的接口：各类信息传递（包括计划变更；发货指令、 c) 等）由经营管理部与计划部进行接口 d) 原则上，除人员需求外，对于营销服务系统和生产运营系统之间，经营管理部 与计划部是两个模块的接口，模块接口间各类信息或文件的传递需要有签字确 认手续及执行模块主管的审批手续。 e) 工程计划性指令由计划部与工程服务部直接对接。如存在厂内人员需求，由工 程服务部经审批手续后与生产运营模块负责人对接。 2）生产运行系统与综合保障系统的接口如下： a)研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与计划部(之间进行交接，而后 由计划部内部自行传递； b)财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。 c)办公室的人力资源接口与计划部直接对接，生产运营模块内各个职能部门的 人力需求汇集到计划部与办公室进行对接。 3）营销服务系统与综合保障系统的接口说明如下： a) 研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与工程服务部之间进行交接； b)财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。 c)办公室的人力资源接口与经营管理部直接对接，营销服务系统模块内各个职 能部门的人力需求汇集到经营管理部与办公室进行对接。 （二）模块内部接口说明 1、营销服务系统 a)销售部与经营管理部的接口 1）合同执行前的各类信息（招投标需求、工程备案、代理商备案、技术支持、 项目信息反馈、代理商商信息反馈等）由销售部与经营管理部之间对接，原则 上要求以书面形式或电子邮件形式，特殊情况可以先电话沟通，后补书面形式 以存档。 2)不再设立销售内勤岗位，销售员管理（考评、考勤管理等）由销售部经理独 自完成；驻外销售员费用报支由销售员自行粘贴后邮寄到销售部经理审批并执 行报批手续；原渠道管理工作转入经营管理部，代理商或散户的工作由经营管 理部执行，流程按现有流程界定。 b)经营管理部与工程服务部的接口 1）工程现场各类信息（现场情况反馈、核对后的门窗表返厂传递等）需要与厂 内对接的全部有工程服务部与经营管理部对接；需要品管查实的信息反馈执行 现有流程后再转给经营管理部。 2）除人员需求外的其他售后服务需求由经营管理部与工程服务部直接对接；工 程内售中服务需求由工程服务部内部自行处理，如涉及到厂内生产，由工程服 务部转接到经营管理部。 3）外部设计进场指令依据计划部指令进行，如存在销售部或代理商需求的技术 支持，需求经过经营管理部备案后履行审批手续，经营管理部与工程服务部对 接。 c)销售部与工程服务部的接口 1）原则上除了工程催款需要销售部与工程服务部相互配合外，销售部其他需求 全部转入经营管理部与工程服务部进行对接，销售部与工程服务部不需要直接 对接。 2）要协助公司外部设计人员、现场安装人员、售后服务人员与甲方的对接工作； 2、综合保障系统 1）综合保障系统内部各职能部门，工作之间除人力资源需求外，不存在其他接 口，人力资源接口同上述要求，职能部门之间直接对接，履行相应审批手续即 可。 2）总工要负责外部设计基本节点的确认及工程前期现场勘查，并负责审核（抽 查）外部设计的出图质量，这项工作，直接与外部设计接口。 3、生产运营系统 1、模块负责人： 生产运营模块负责人，要对总经理负全责； 对本中心的四个部门行使直接的管理权限。 对所属部门主管行使提请任免权限，对基层管理人员（含质检员）有 直接任免权。 对本模块的行政管理以及以合同为主的一切生产活动全权负责。 负责直接接收其它模块的指令和信息，并负责在本中心内传递落实， 对落实和执行不力负责。 2、本模块与其它组织间的接口管理： 1）与销售经营、工程售后模块的接口： 直接参与经营模块组织的各类合同（含信息反馈）评审，并接收（输 入）评审后的确定信息。比如预备料的信息、设计/生产任务通知信息、 一些更改调整信息等； 直接接收（输入）经营模块的发货指令（指令中要含出门证）； 直接接收（输入）经营模块的周发货计划，根据计划落实入库信息； 传递（输出）实时的“合同执行一级计划表”，并将更新信息及时传 递； 传递（输出）计划执行情况信息说明，包括未完成、已完成等； 传递（输出）发货中、发货后的及时信息。 直接接收（输入）工程售后的售后用人指令； 直接接收（输入）售后过程中反馈的生产质量整改信息； 2）与研发部的接口： 直接接收（输入）研发技术图纸及各类研发通知单； 传递（输出）在线产品制作过程中的技术、质量以及与此关联的设备、 模具、刀具等信息； 3）与财务、办公室的接口： 通用的信息，直接（输入）给生产运营中心负责人； 与财务有关的信息，可以直接（输入）给相关职能部门主管。 六、关于模块管理的特别说明 （一）个别接口的强化说明 A 经营部：无论是工程合同还是代理商合同的投标、报价、合同评审、下投产 指令、决算全部由经营管理部进行管理；接口有以下几个重点说明:1)销售部的 工程合同的备案、投标等前期工作以及代理商合同执行前的图纸深化要求、报 价要求等准备工作由销售部或代理商与经营管理部进行对接。2）深化设计要求 或数据支持由经营管理部直接与工程服务部对接（主要是指工程图纸的深化设 计及分项面积的计算）3）投产指令由经营管理部与计划部对接，经营管理部只 下达合同或订单并附明确要求给计划部，由计划部根据需求及排产情况介入各 级计划并督促执行并追踪。 B 计划部：所有公司各个部门执行的一级计划由计划部组织信息并编制；同时 要督促各个部门按照计划要求进行工作，奖优罚略。接口有以重点说明：1）编 制计划的输入与经营部直接对接（包括评审后的设计生产任务单、图样等）， 输出与各个执行部门对接(包括进场指令、发货指令、生产指令的下达及接纳上 游部门的信息或需求)；2）生产部定额执行由计划部与生产部直接对接，计划 部负责根据公司额定定额按订单下定额，生产部负责分配，最终汇总到计划部 统计核对。定额工资由计划部直接与财务部对接。 即：营销服务系统模块与生产运营系统模块在合同执行过程中的接口除人力调 配外，只存在经营部与计划部之间，其他职能部门之间不再存在接口，这样可 以简化并减少重复劳动。所有来自于销售系统还是工程系统的信息汇集到经营 部，在备案后把相应需求下达计划部，计划部根据要求组织本模块各个部门完 成任务（执行计划），并把完成任务的情况及时反馈给经营部。即：两个模块 共 7 个部门实际上只有两个大的接口，其他由模块内部自行解决。需要说明的 是：计划部同时监督一级计划与二级计划的执行，监督计划执行工作与模块控 制可以并行，并不冲突。经营部不需要跟踪计划执行情况，只需要和计划部对 接明确完成情况即可。 C 工程服务部：在原有项目管理的基础上增加了独立管理的售后服务工作、独 立管理的外部设计科，外部设计及项目管理变成部门内部管理，接口自理；需 要明确：1）一级计划的执行由项目管理、外部设计与计划部接口并对相应的一 级计划完成负责。2）出现信息反馈单等需要品管部、经营部介入的订单按现有 程序执行，并不违背模块管理的需要。3）售后服务工作由专职副经理负责，与 经营部或项目管理接口，按照不同的需求安排相应服务工作，如果需要生产运 营系统协作由售后服务专职副经理履行报批手续后与模块负责人沟通，程序按 照现在要求执行。同时售后服务经理要兼职做好各个项目的品质管理工作， D 品管部虽列入生产运营模块，但是其在生产质量控制之余，监管公司各部门 的工作质量，就是相对独立的，需要与各个部门对接。按照品管部现在工作要 求，品管部经理及质量助理按照现有的工作程序与各个部门接口，只是需要重 新界定具体分工。 E 研发部作为综合保障模块管理的一部分，直接由总经理管理，1）在研发工作 上按照《研发管理规程》独立工作，需要各个部门接口配合的完全按照文件上 的要求执行即可；2）在工艺制定及检查的工作上按照现在要求带领品管部及工 艺小组工作，接口按照现有要求界定执行。 对于以上各个不同系统模块管理下的各个职能部门存在交叉直接对接的情况， 由各个部门主管相对独立完成，存在差异或需要审批再上报到各个相应高管。 对于整个公司分解成三个不同的管理模块，实行块状管理是属于相对独立，模 块内的部门对相应高管负责，各个模块的主管对总经理负责；按照公司现有人 员匹配，只有生产运营模块由生产副总直接管理，其他两个模块总经理兼职管 理；对于生产运营系统的工作，公司一级计划需要生产副总组织制定，要报总 经理审核后执行；各项定额按照董事长界定后的数据执行，在执行过程中发生 变更的，需要报总经理审核后执行，变更较大的需要上报董事长执行。 （二）：需要明确的几点问题 1） 公司仍然坚持以销定产的基本原则，以计划控制为中心来保障各类合同的有 序执行，再辅以高效率的品质管理，最终为客户提供优质的产品和服务。虽然 整个公司各个部门按照模块管理分部划分，强化了局部管理，但是各个模块的 最终目的是一致的。 2） 模块管理强化局部的同时，要更好的打破部门壁垒，减少接口繁琐程序，可 以增加工作效率，但是需要注意的是不能打破了部门间壁垒却形成了模块之间 的壁垒，坚决杜绝个人自扫门前雪的情况，整个公司一盘棋，要一切服从大局。 3） 售后服务工作并入工程部，专人管理后，相应的售后服务细则及费用定额要 抓紧出台；外部设计在工程部经理没有到位前仍由总工协调管理，当工程经理 到位后，总工只做技术指导，不付管理职责。各个项目管理由主管副经理直接 指挥？两位专职副经理与经理之间的工作分工应该明确，各负其责服从统一管 理。财务部由董事长代为管理只能是眼下权宜之计。 4） 按照现在的分工，各个部门经理必须兼职工作，不仅仅要做管理者，首先要 做执行者，这样各个部门的名额可以进一步裁减。比如销售、采购、经营等。 这点非常重要！ 5） 总经理兼职做两个模块的直接管理者，只是权宜之计，随着公司发展，需要 有更合适的人才补充进来后再另行分工。
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大型公司人力资源部组织架构调整方案
人力资源部组织架构调整方案 目前人力资源部组织架构及岗位设置： 人力资源部总监 总监文员 招聘经理 人事经理 培训经理 招聘专员 人事主管 培训讲师 招聘文员 人事文员 申请调整架构： 人力资源部总监 总监文员 培训发展经理 薪酬激励经理 人才管理经理 员工关系经理 任职人效经理 培训讲师 主管 主管 主管 主管 调整后各组别职能、编制： 第 1 页 共 17 页 HR 督导 组别 基本职能概述（包含但不局限） 职位及人 数 建立/健全公司培训管理体系； 建立/健全公司员工职涯规划管理体系； 培训发展组 经理 1 人 培训讲师 5 建立/健全优秀人才管理体系； 人 建立/健全公司储备人才管理机制； 建立/健全公司薪酬福利管理体系； 经理 1 人 薪酬激励组 建立/健全奖惩管理体系； 主管 2 人 建立/健全公司员工激励机制； 建立/健全公司招聘管理体系； 人才管理组 建立/健全招聘渠道管理系统； 建立/健全招聘甄选系统； 建立/健全公司企业文化管理机制； 员工关系组 建立/健全员工关系、劳资关系管理体系； 经理 1 人 主管 4 人 经理 1 人 主管 2 人 建立/健全员工满意度及员工意见管理机制； 建立/健全公司员工转正、晋升、任职评估管理体 任职与人效管理组 系； 建立/健全员工人效管理机制； 督导组 负责稽查、指导公司人力资源政策在分店的执行； 负责协助经理对分店人事行政部的管理； 经理 1 人 主管 2 人 督导 4 人 人力资源部整体编制：总监 1 人，总监文员 1 人，经理 5 人，督导 4 人，主管 10 人， 培训讲师 5 人，合计 26 人； 相关职位岗位职责： 第 2 页 共 17 页 （一）培训发展组： 培训发展经理（1 名）： 1、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，主 导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公 司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师（5 名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、 分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 第 3 页 共 17 页 4、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理； 5、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销 毁与存档等工作； 10、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。 （二）薪酬激励组： 薪酬激励经理（1 名）： 1、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报 表的提报与审核； 3、负责员工试用期管理、员工转正/晋升等相关管理体系的建立、执行及完善； 4、负责员工考勤、值/排班、加班/调班、请/休假等日常人事工作管理； 5、负责人事系统的维护，相关数据统计、分析功能的增加方案提报； 6、负责公司奖惩体系的建立、执行及完善工作； 第 4 页 共 17 页 7、负责公司人事制度/流程/规范的制定、推行、检讨、修订等工作； 8、负责组织架构及工作设计，检讨设计编制及人力成本控制管理定编等工作及工作分析， 编写工作职务说明书； 9、负责制定、检讨、修订门店人事行政部日常工作规范，并督促执行，提高人事工作人员 日常业务技能； 10、完成上级领导临时交办工作。 主管（2 名）： 1、协助薪酬经理对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责定期收集行业薪酬信息和数据,为薪酬主任完成公司薪酬福利方案的过程提供相关参 考数据资料等事务性工作； 3、负责收集、汇总公司人事制度/流程/规范在执行过程中的问题点，为薪酬主任检讨、修 订相关制度/流程/规范提供相关参考依据等； 4、根据公司发展情况和行业水平，起草制定合理薪酬调整实施办法； 5、负责完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； 6、完成上级领导临时交办工作。 （三）人才管理组： 人才管理经理（1 名）： 1、负责协助总监进行公司招聘体系、人才测评体系的构建及完善； 第 5 页 共 17 页 2、负责招聘制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善工作； 3、协助人力资源部经理进行人力资源规划工作，根据人力资源需求及供给分析，制定内外 部招聘方案； 4、负责制定年度招聘计划及招聘费用预算方案并负责推行、控制与反馈等工作； 5、负责中、高层管理人员招聘渠道的开发与拓展工作，并对公司中高层职位应聘资料进行 初步筛选、面试、甄选、报到、入职等工作； 6、负责员工劳动合同的管理工作； 7、负责公司人员增补资料的初步审核与新员工人事档案的管理工作； 8、负责公司员工结构的优化及调整工作； 9、负责公司员工家园卡、健康证办理及相关管理工作； 10、负责各单位人事行政部招聘指标的拟定，招聘能力提升培训，门店招聘绩效的宏观控制 及相关招聘指导工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。 主管（4 名）： 1、完成各类招聘报表的初审及分析等；员工人事档案管理工作； 2、招聘网站的维护及简历初审与搜索； 3、根据面试程序组织安排面试工作，报到人员合同签订工作； 4、初步审核新员工工资记录单； 第 6 页 共 17 页 5、主导建立/健全和完善公司五/六职等员工招聘体系,开发和维护院校合作关系确保公司在 大量缺编或是储干招聘时能及时解决相关招聘难问题； 6、配合主任进行公司人员结构优化工作； 7、完成上级领导临时交办的工作任务。 （四）员工关系组： 员工关系经理（1 名）： 1、负责建立、推行、检讨并完善公司员工关系管理体系，健全公司健康、高效的员工关系 管理平台； 2、建立健全并推行员工心理辅导管理办法； 3、广开言路，建立“员工阳光热线”、“员工阳光信箱”，深入了解员工思想动态，针对 性进行员工心理疏通或公开性对员工作心理辅导，对公司员工心理健康负主要责任； 4、负责企业文化建设、开发及推行工作； 5、帮助员工进行职业生涯分析及职业生涯规划工作； 6、协助公司外事部及法务部处理好相关劳资纠纷及提供相关资料支持； 7、负责公司各单位月/年度评优工作的规范及组织跟进工作； 8、完成上级领导临时交办的工作任务。 主管（2 名）： 1、协助管理和优化公司的员工关系管理体系，建立和谐、愉快、健康的劳资关系； 第 7 页 共 17 页 2、组织开展员工满意度调查，分析、反馈调查结果； 3、负责公司员工转正、晋升管理过程中的具体工作完成及结果反馈； 4、负责公司离职管理，分析离职面谈记录和离职数据； 5、协助处理员工冲突，解决员工投诉和劳动纠纷； 6、参与公司企业文化建设工作，营造符合企业文化的员工工作环境和氛围； 7、员工职业发展辅导，促进员工保持良好的职业心态； 8、完成上级领导临时交办的工作任务。 （五）任职评估组： 任职评估经理（1 名）： 1、根据部门工作计划，完成所负责范围工作并进行完善； 2、负责开发、建立、检讨、完善公司任职资格评估体系及相关制度与规范； 3、负责开发、建立、检讨、完善公司绩效管理体系及相关制度与规范； 4、负责公司月度/年度绩效考核工作的辅导、过程辅导与跟进、结果初审、绩考档案管理等 工作； 5、负责建立、健全绩效、晋升等面谈机制，出台相关的面谈流程、技巧及管理方案； 6、负责各部门/分店绩效管理面谈质量的稽查并向上反馈； 7、负责公司员工绩效申诉的处理； 8、负责公司转正、晋升、绩效等管理方案的评估、改进及提升工作； 第 8 页 共 17 页 9、完成上司交办的临时性工作任务。 主管（2 名）： 1、负责协助任职评估经理，完成所负责范围工作计划并进行完善； 2、负责定期从各部门获得工作业绩评估和考核信息，并汇总各项考核信息，拟写考核分析 报告； 3、指导、协助各部门进行相关考核工作，并负责与考核相关制度的解释工作； 4、负责协助公司月度/年度绩效考核工作的辅导、过程辅导与跟进、考核档案管理等工作； 5、负责进行考核制度研究工作，提出改善建议； 6、负责跟进各部门/分店绩效管理面谈质量的稽查并向上反馈； 7、负责协助公司转正、晋升、绩效等管理方案的评估、改进及提升工作； 8、完成上司交办的临时性工作任务。 （六）督导组： HR 督导（4 名）： 1、负责协助总监监督、检查分店人事行政部工作执行情况； 2、负责协助总监提升公司整体人力资源管理意识及水平； 3、发现门店人事部门培训需求，协助培训组制定分店人事部人员培训计划与素质的提升； 4、指导与监督分店人事行政部对公司制度、流程的执行情况； 5、发现公司人力资源管理工作的潜在危机，提出人力资源管理工作合理化建议； 第 9 页 共 17 页 6、监督和检查各分店人事制度的执行情况，正确协助处理分店相关人事突发事件； 7、提出公司人事制度、流程、规范修改意见，协助完善相关政策； 8、指导新店开业筹备期人事行政部工作； 9、完成上级领导临时交办的工作。 职务说明书 职务名称 店人事行政主管 所属部门 人力资源部 职务代码 ZG-HRD-005 直属上级 店长 直接下级 分店人事行政文员 工作场所 各分店办公室 四职等(D) 试用薪资 D4-D8 转正薪资 D5~D11 部门文员 轮岗职务 培训讲师 行政副总 执行日期 2014 年 6 月 1 日 职 等 至此候选 晋升方向 人力资源部经理 编 订 人力资源总监 职务 审 批 工作概要： 在人力资源督导、经理的指导下全面负责分店的人事、行政及培训管理，负责分店人员招 聘（协助）、转正、考勤、考核、奖惩、离职、劳资、档案管理、行政、后勤、康体、培训、 企业文化开发等方面工作；负责分店人事行政部基本工作计划的实施、运用、执行、反馈及不 断改善。 工 作 职 责 1、 负责公司规章制度与分店人事行政各项工作的宣导、执行与管理。 2、 协助总部人力资源部、行政部进行制度编写等工作的完善。 3、 负责分店各类相关人事行政工作报表、单据的审核、确认与反馈。 4、 负责分店员工考勤、薪酬、绩效评估、人员异动等情况的分析及处理。 第 10 页 共 17 页 5、 负责分店培训需求的调查，培训计划的制订，培训活动的组织与开展，培训结果总结及 效果反馈与跟进。 6、 负责对宿舍安排、安全、卫生、异常事故等工作的全面管理与跟进。 7、 负责分店员工关系管理及分店康体活动的策划、组织与开展。 8、 负责办公室日常工作的管理和监督，办公费用的控制。 9、 负责对分店文件、资料、档案进行管理。 1 负责对分店员工纪律、仪容仪表等进行宣导及监督管理。 0、 1 协助店长监督相关工作的执行情况并反馈。 1、 1 2、 1 协助店长开展分店对外事务的协助处理。 完成上司临时安排的工作。 3、 核 心 工 作 内 容 1、 公司规章制度、企业文化的宣导、推行与反馈。 2、 人员异动情况的分析、处理及员工离职率的控制。 3、 宿舍的全面管理与跟进。 4、 员工关系调解及康体活动的策划、组织与开展。 5、 分店的团队建设工作。 6、 办公费用的控制。 7、 分店各类培训的管理。 辅 助 性工 作 内 容 第 11 页 共 17 页 1、 办公室日常事务跟进。 2、 员工仪容仪表监督与检查。 3、 分店对外公共事务跟进。 工作环境特征 1、办公室。 2、工作环境舒适，一般安静而无太强噪音。 3、对身心基本无影响，无职业病危险。 4、有必要的办公设备及用品。 任职 基本资格条件 权重 理想资格条件 资格 1、年龄 23-28 岁，身高 160—170CM，听力正 1、无。 常，矫正视力正常，能听懂通用语言，婚否不限， 男女不限。 生理/ 2、能讲流利的通用语言并识听其他通用语言，如 心理/ 国/粤语等。 个性 3、身体健康、精力充沛、兴趣广泛、健康向上， 要求 无不良嗜好。 2、精通国语、粤语。 15% 3、个人特长突出。 4、形象气质好，性格开朗、自信、胸怀宽广、亲 4、无。 和力强、自律性强。 知识 要求 5、办事公正、果断、迅速、具开拓创新精神。 5、无。 1、中专或高中以上学历，相关专业毕业，助理人 1、大专以上，师范或管 力资源管理师级。 理专业。 2、知识面较宽，对专业认识较系统全面，专业基 20% 2、具心理学、行为学常 础功底好。 识。 3、熟悉国家有关劳动法规及相关政策。 3、无。 第 12 页 共 17 页 1、三年以上人事行政工作经验，其中二年以上同 1、二年以上人事行政同 职工作经验。内部晋升须有下一阶职务至少二年以 职工作经验，且有大公 上工作经验且表现出色。 司背景。 2、有较强的语言表达能力与文字组织能力。口才 1、口头表达强，极富感 好、文字功底佳，有一定的公文写作水平。 染力。 2、公文写作水平高。 能力 3、能独立编写规章制 25% 要求 度。 3、头脑灵活、理解能力、反应能力、逻辑思维能 3、无。 力较强。 4、有一定的监管能力、计划能力、分析判断能 4、有较强的原则性。 力。 5、具有较强的沟通协调能力、说服力与组织能 5、有一定的人格魅力与 力。 威望。 技术 1、较强的 Windows 和 Office 等文字和表格处理 1、熟网络，了解硬件知 要求 能力，可操作 powerpoint 及 internet 。 组织 识。 1、诚实、忠诚、敬业。 1、无。 2、具良好的职业道德，能保守企业秘密，团队意 2、无。 识强。 文化 要求 10% 20% 3、公平、公正、办事认真、责任心强、处事灵 3、较强原则性与一定灵 活。 活性。 4、服从意识好，服务意识好，有奉献精神。 4、堪为表率。 第 13 页 共 17 页 其它 1、不计较工作时间，能承受工作压力。 10% 1、无 要求 本岗位提升培训内容 1、 人力资源管理系统知识。 2、 连锁企业人力资源管理基本培训。 职务说明书 职务名称 培训讲师 所属部门 人力资源部 职务代码 Zt-D-006 直属上级 培训主任 直接下级 分店人事文员 工作场所 各分店 四职等(D) 试用薪资 D5-D10 转正薪资 D6-D12 至此候选职 人事行政部文 轮岗职务 人事行政主管 务 员 审 批 行政副总 执行日期 2014 年 6 月 1 日 职 等 -升方向 编 订 培训经理 人力资源总监 工作概要： 协助培训主任对公司的人力资源进行培训与开发，负责分店人员培训、职业生涯规划指导以 及公司企业文化推广宣传工作；负责分店培训计划制定、实施运用、执行反馈，对分店培训工作 不断改善。 工 作 职 责 1、 2、 协助培训经理做好培训相关工作，负责分店员工培训、企业文化推广宣传、员工职业生涯 指导等工作。 协助培训经理建立和完善公司培训体系，及培训需求的调查、培训计划的拟定、培训课程 的开发设计，计划的组织执行、跟踪、评估、分析与改进等工作。 第 14 页 共 17 页 3、 根据公司要求，不断为公司培养各类基层管理人才及技术性人才。 4、 负责对公司特殊岗位员工进行岗位资格认证培训、考核及资格评审工作。 5、 负责公司培训档案的分类管理，以及培训室、培训设施的管理。 6、 负责公司培训教材管理工作，以及培训课程教材的编写。 7、 负责协助培训主任内部企业文化建设与开发工作，倡导并推行适合本公司的企业价值观。 8、 负责公司组织及筹办旨在宣传公司企业文化的各种专栏及活动。 9、 负责对公司员工礼节礼貌、仪容仪表等表层文化进行积极宣导和监管。 1 0、 负责指导公司员工职业生涯，指导员工按正常的职业生涯轨迹成长，配合公司发展战略， 引导员工的职业发展方向，并配合推进培训、绩效考核等人力资源开发工作。 1 1、 完成上司安排的其它临时性工作。 核 心 工 作 内 容 1、 公司培训计划制订、实施与完善，及培训情况的反馈。 2、 公司员工职业生涯规划的推行与指导。 3、 公司新员工职前培训考核、试用期培训考核跟进与执行。 4、 培训教材的编写与公司教材库的管理。 5、 协助培训主任对内部企业文化方案的制订与推行，提升员工对企业的认可度。 6、 引导公司学习型团队的建设。 辅 助 性工 作 内 容 1、 培训信息的收集与利用，内部宣传阵地的建立。 2、 培训室及培训设施的管理。 3、 公司员工活动的统筹与组织。 4、 公司员工礼节礼貌及仪容仪表的规范与监督。 第 15 页 共 17 页 工作环境特征 1、办公室。工作环境舒适，一般安静而无太强2、对身心基本无影响，无职业病危险。 3、有必要的办公设备及用品。 4、有一定的信息来源及反馈设施。 任职 基本资格条件 权重 理想资格条件 资格 1 、 年 龄 25-33 岁 ， 身 高 1.60 -1.75 米 ， 听 力 正 1、无。 常，矫正视力正常，五官端正，婚否不限，男女不 限。 生理/ 心理/ 2、能讲流利的通用语言并识听其他通用语言。如 2、精通国语、粤语等。 国语/粤语等。 3、身体健康、精力充沛、兴趣爱好广泛、健康向 20% 3、个人特长突出。 个性 上。无不良嗜好与习惯。 要求 4、形 象气质好 ，性 格开朗大 方、 自信、胸怀宽 4、有一定的人格魅力与威 广、包容性强、亲和力强、自律性强、洞察力和责 望。 任心较强。 5、办事公正、果断、迅速、具开拓创新精神。 知识 要求 5、无。 1、大专或以上学历，中文（师范类）或管理类相 1、人力资源或行政管理专 2、对培训认识系统、深刻，具本行业新理念、新 2、具心理学及行为学常 20% 观点。 3、熟悉国家有关劳动法规及相关政策。 识。 3、无。 能力 1、二年以上同职位工作经验。内部晋升须有下一 要求 阶职务两年以上工作经验且表现出色。 佳。 2、语言表达能力优秀，能够准确、清晰、生动地 2、有公开授课能力。 进行课程讲述。 第 16 页 共 17 页 25% 1、有零售行业培训经验优 3、文字功底好，能够生动、完整、正确、流畅地 3、有较强的文字组织能 将工作计划、报告、教材、统计等用文字表述出 力，能独立开发适合公司 来。 的课程。 4、善与沟通，协调、组织能力强。 4、人际关系好。 5、能迅速领悟、理解公司政策及发展方向，并能 5、接受能力强，反应灵 较好地藉此培训指导员工业务知识和技能。 敏。 6、学习能力强，知识更新快，信息收集能力强， 6、善于阅读及沟通。 信息来源广泛，知识丰富。 技术 1、较强的 Windows 和 Office 等文字和表格处理 要求 能力。熟练操作 PowerPoint 及 internet。 组织 1、诚 实、 忠诚 、敬 业、 稳定、公正无 私、讲原 1、无。 文化 2、民主，能吸取不同意见，具团队精神和开放意 25% 2、无。 要求 3、有奉献精神，善于培训他人，顾全大局。 3、无。 其它 1、能经常出差，不计较工作时间，能承受工作压 要求 力。 5% 5% 本岗位提升培训内容 1、 资深培训，特别是人力资源管理新观点、新理念的学习与培训。 2、 连锁企业人力资源管理专业系统培训。 3、 培训方法及授课技巧等专业训练。 第 17 页 共 17 页 持 PTT 证。熟硬件知识。 1、无。
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集团总部组织架构调整方案
集团总部组织架构调整方案 新能集团组织架构方案一 一、原则和目标 原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题 和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起 大的震动。 目标： 新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽 带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作， 具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。 二、基本思路 1、集团的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集 团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司(业务群)价值创造的潜 力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资 源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能 根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司(各业务单元)发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额 以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、 审核批准、检查各公 司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、 管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励 机制；统筹安排行政工作。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评 价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关 键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团 范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务 根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理 上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调 整的主要任务是： 促进集团决策体系的科学化、 民主化和规范化； 加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范； 有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。 三、主要内容 ( 一 ) 确定总裁办公会职权与分工 1、 明确总裁办公会职权： 根据董事长授权，按照总裁办公会议事规则，集团经营管理班子应主要抓好重大 投资和业务领域创新项目的前期运筹和策划；二级各公司的业务协调和日常运行 监控管理；实施集团决定的事项；集团各职能部门的运转及管理；批准使用集团 预算内管理费用等项工作。 2、合理划分经营管理班子成员的职责分工： 为切实加强集团的管理工作，总裁、副总裁分工明确。可作为出资人代表，兼任 二级个公司总经理，管理班子成员的职责分工 ( 略)。 ( 三 ) 调整集团机构设置和管理职能 根据集团组织管理体系调整的目标，集团职能管理部门的设置要进一步优化和调 整，职能管理作用需要大大加强，专业管理人员队伍与素质也有待加强和提高。 初步研究设想是：充实加强集团总裁办公室、人事行政管理中心、财务管理中心。 建议增加营运中心、调整后的集团机构设置、工作职能如下： 1、集团总裁办公室： 主要职能：负责集团公文办理、档案管理、公共关系、内部协调、对外宣传、外 事工作管理；负责集团董事长、总裁办公会的文秘、服务和督查催办工作；为集 团领导提供有关服务工作。 2、人事行政中心： 作为集团的人力资源、行政管理中心，主要职能：研究和制订人力资源开发规划； 集 团 人事管理；二级全资、控股、分公司主要经营者(总经理、副总经理) 的任 职考核管理；集团薪酬、福利、激励与退出机制的研究与管理；集团员工经营业 绩考核管理；指导和协调集团业务培训工作；后勤行政、安全保卫事务管理。 3、财务管理中心： 主要职能：编制集团年度财务预算，实施预算管理；资金管理；财税业务管理； 集团财务核算管理；会同国际或国内会计事务所编制集团财务年报；财务运行监 控与风险预警管理；参与研究、策划和运作集团重大投融资和资本运作方案；评 估和审核集团金融企业限额以上投资项目的可行性研究报告；指导集团上市公司 在资本市场的整体形象策划、投融资战略和实战性运作方案的研究与制订；监控 集团金融产业的运营，预警和防范集团系统的金融风险。 4、营运管理中心： 主要职能：编制生产计划，安排生产进度，指导和监督下属公司管理正常生产的 运行；研究集团产业结构战略性调整规划；编报国内外重大经济动态信息；研究 新能集团国际化战略与实施策略。
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