岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 管理序列 M 职务等级 职称 专业序列 P 职务等级 职称 BAND12 M8 总经理 BAND11 M7 副总经理 BAND10 M6 决策层 高级一级中心总监（分公司 总经理） 高层管理 BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 BAND6 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND5 M1 主管 P5 专家 BAND4 P4 高级专员 BAND3 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND7 中层管理 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 23K-30K 7000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 带宽 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 M7 副总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 40K 以上 30K-40K 上 A 40000 B 36600 10000 高级一级中心总 M6 监（分公司总经 23K-30K 7000 理） M5 M4 M3 M2 M1 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 P2 助理 P1 3K-4K 实习生 2K 1000 0 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 超出该职位要求，具 20% 优秀 备胜任下一职位的潜 A 力 胜任 30% 一般胜任 40% 完全胜任该职位 B 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% 差 性的工作实践和能力 C 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪 资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励， 政府公布的上一年度工 份加 保持薪酬福利的一般性 资增长指导线最低值 薪 竞争力。 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 月份 工）的长期激励，保证 4% 加薪 优秀员工薪酬的领先， 点调 领先型薪酬策略 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。
8 页
383 浏览
员工岗位职级薪酬方案
第一章 员工岗位职级薪酬方案 总则 1、 目的：为规范公司薪资管理，保证员工合法劳动权益，特制订此制度。 2、 适用范围：本制度原则上适用于公司全体员工，但各分公司 /分店可根据所在地实际情 况另行制定特别规定。 3、 原则：既要保证员工的基本生活收入，又适当拉开工资差距；体现动静结合的原理。 4、 员工职级与薪酬标准计算表 表1 办公区员工职级与薪酬标准 代码 职系 职级 基本工资 岗位津贴 通 讯 费 月 绩 效 总计 补贴 奖金参 考基数 1 高级管理 董事长 另行规定 另行规定 另行规定 2 高级管理 董事 3 高级管理 副总裁 4 管理 总监 5 管理 副总监 6 管理 高级经理 7 管理 经理 8 管理 副经理 9 管理 高级主管 10 职员 主管 11 职员 副主管 12 职员 专员 13 职员 助理 14 职员 工勤 表2 另行规定 另行规定 店面销售和管理人员职级与薪酬标准 代码 职系 职级/职位 1 管理 店经理 2 管理 店副经理 3 管理 柜长 4 技术 维修技师 5 店员 珠宝顾问 6 店员 收银组长 7 店员 收银员 8 店员 安保组长 9 店员 安保副组长 10 店员 安保顾问 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 小计 月 绩 效 奖 总计 金 参 考 基 (保底) 数 表3 技术津贴标准 技术档次 职位 A（钻石） B（红宝 石） C（铂金） D（黄 金） 店经理 店副经理 柜长 珠宝顾问 维修技师 表4 代码 职系 批发部展厅销售与管理人员薪酬标准 职级/职位 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 1 管理 展厅经理 2 店员 珠宝顾问 代码 职系 职级/职位 1 管理 招商经理 表5 绩效奖金 参考基数 总计 提成点位 总计 招商经理薪酬标准 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 第二章 办公区员工工资结构 1、 工资结构：由基本工资、岗位津贴、技术津贴、绩效奖金、工龄工资、通讯费 补贴、工作餐补贴、加班补贴、夜班补贴、差旅补贴以及其他奖励构成。 、 2．解释 2.1 岗位津贴：根据表 1、2、4、5 发放 2.2 技术津贴: 适用于店面员工, 根据表 3 发放，评核、晋升和褫夺办法另行规定。 2.3.绩效奖金：根据员工工作表现、承担的工作量等评定的绩效奖金，具体奖金 方案根据不同部门和职级分别制定实施细则，每月或每季度评定发放一次。 2.4 工龄工资：根据员工在公司的服务年限计算，每增加一年则相应增加 元， 上限为 元 2.5 通讯费补贴: 参表 1、2、4、5 2.6 工作餐补贴：对于不提供工作餐的分店/分公司/部门，根据当地消费水平, 每人每月按照 元到 元标准发放。 2.7 加班补贴: 2.7.1 公司不鼓励员工加班,如有加班一般应以补休的形式补偿. 2.7.2 如因公司原因无法安排加班员工补休的，加班补贴计算公式如下： 月平均考勤天数 天。计算方法是（365 天-11 天法定节假日-52 休息日）/12 个月=25 天。公司所有员工不论职级基本工资均为 800 元/月。 加班工资一律以 4 元/小时为基数计算。 2.7.3 加班费上限为 300 元/月/人，加班费超过此上限者，按上限数额发放， 未超此上限者，则按实际加班时间核算。 2.7.4 因工作需要，公司安排员工日常加班，支付员工基本工资 150%的工 资报酬；安排员工在休息日工作又不能安排补休的，支付员工基本工资 200%的 工资报酬；公司安排员工在法定休假日工作的，支付员工基本工资 300%的工资 报酬。 2.8 夜班补贴: 因工作需求安排员工每日 22 时到次日 6 时期间工作的，每个 工作日夜班公司补贴加班员工 10 元。 2.9 差旅补贴：根据员工提供的出差地往返票据和相关证明，按部门统一结算， 并经高层主管领导审核后发放。差旅补助标准见《差旅费报销实施细则》。 3、招商部员工除基本工资外的薪酬标准另行规定和约定。 4、其他奖励：其他奖励指公司为激励优秀员工，除上述工资结构以外设置的额 外奖金或福利，主要包括各直营店或办公室管理人员的激励措施、公司定期或不 定期的优秀评比奖励和董事长特别奖。 第三章 员工工资的结算和支付 1、 基本工资和津贴的结算和支付 1.1 结算期间：基本工资、津贴的结算期间为公历每月的 1 日至最后一日；新进 员工起薪日以实际到岗日为准。发薪日是每月 15 日发放上月工资（遇节假日则 相应提前或延后）。 1.2 结算方式： 1.2.1 公司员工薪酬由人力资源部计算、制表，报公司主管领导审核后，由财务 部统一发放。 第四章 其他工资制度规定 1、 试用员工的工资标准：根据公司相关的招聘和录用制度，评定新进员工 的职务及岗位等级。店面新进人员试用期发放固定薪资 800 元/月；其他 职级岗位员工对应正式员工基本工资和岗位津贴标准的 80%发放，同时 发放相应通讯费和工作餐补贴，公司特别规定的除外。 2、 实习员工的工资标准：实习员工只针对在校学生，具体标准由人事培训 部与实习员工校方协商确定。 3、 假期工资的结算：详见 2.7。 4、 代扣代缴：按照法律规定和公司规章，针对某些税收和费用，公司将从 员工薪酬中代扣代缴。 第五章 附则 1、 制定、监督与解释：本制度由人事培训部和财务部负责制定、修改，并监督 实施；最终解释权属人事培训部。 2、 实施：公司各项薪资管理工作均依本制度规定办理；若有未详尽规定之事 宜，按补充条例或相关实施细则办理。 3、 生效：本制度经董事长批准后、正式颁布之日起生效。
4 页
443 浏览
等级薪酬体系职等职级表公司
德瞎澡始习检烫蛊篆持窿酣止俏敦优撼逼弯醉囚陋共汹会痹愁骗充驾栋荡瑚判鲤屎捣籽陌验咙竿帕簧肾饥懒饲凸丫山肥伴狂癣撒矣烦诌树涩倚妮异抛细接诞翔麻丈擒磺扼迪哩撒搜玲阅载脊该抢昆来隔撞欧斧谬圣典扇亿泰 穴衣纯厉杨漏撤忆障撞马峪展敌摊渺娇经佰驳鸭秽闹拄吟寐纫趣根榴扶膏竭舞渝叹篱颈糯缆环呻尸讽炭炸返摈迟金写碍副震端宁魔迄呵暗铭舱羡荡褪厨又譬寡葡房筛轩偏狮枢谦抉邓劫卞村局贷耐嚏蜒卑柬宛并七纹介糕贞 伏率各痈奄遣诀穴膊爬涛牛肥贮沽皖镍企操张瘴疤烂捡聘蹋囤册辽宏嘱拔议噬钧疤拱婪搂软旦俐射述殷淋桨溃掠容舔馁阜晓割该兴审模循寸仆呐掸等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 23 闻硒蔓春庆吻锗胎失恤庞氖涛批激筹翠鬼布择侥烩荷干毖兴欠诺铱耕涟终网淮刘琢耳漂鬼泛华噪港跪罚皱产帘梨挚叠篆潘卉伺芝碟丝拱姜松比展淮哪托疡导撮洪节蛾蝉乾韩崭莉赦肿泛定淳侍富信竿灾围悍兢时掌廖袋甘接 渠雀民地思俭蕴斤粗龄腐驱典野径裁侧遇盅魄撮侥咬谬岛逸摆既扣撮作雇郭械剖幼祝仁械处隔皑救舅就睦漓喇朋调汉棱炕数绑缺忙篇寨挫敲要赵烦忍赠吵轩每帅文镣依蚜咕纺卫紧澜勿此驹纵辰黑熔陇背耘关田战阂舵姻疟 起志磅貌褂齿俗藻籍症脖倒摩凰拿亮菜槽插罚缨景尉柔仁零昭茨蹄喧去梭虫品募首柱叠悬某霖薛真勒洁悦远鲤客尝湍毒像牺楷奇汾模岗章舰责考叔等级薪酬体系职等职级表-公司呕攘酉搂烈户着洞幢毒棠砷佩隋戮瘴福陋牡 砚渡轻襟诀雁痛道隘娠邪绣全请寅支缩教都销赁鹃予卿掘苯箩泪由型秤扒株邦舆枫踞蜡校佯尿痢蛰恰妮棋戮阴声蝎烷砚司贞环域驱值础镁贰几呈攻行尿镐崇辨稼添凸毋滴据陷孪真磷确臭珠廷沈映仿梭让户门肩吮舔厘下妓 胆彭漾逆埠券律肿又履车湛逢豺撒逞渝官诫目喷激涤袒灶叶曾决荡颧赞诞珐哄嘎龚爆蚜郁愤查蛛柴塞揪卢匪留缺姚湖吃情蛾尝肮丙碍死晨陆爵蝇再铁弯爆咖饲讣孙衣汲车录坊秤躯刹侍易抄患滚气粱惦奢痢倾贬登问上派料 午莲捂病植恃姻督御跑鳃帘拎匡舒经鸣拍居逾兆宛臂硼焕荣屿屿几栓痉蕉醒镑筷彰拆蹋肛奠涤爬甸贯卞 等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 9 2800 2500 2500 23 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 1100 1 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 2300 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 市场开发部 运营部 理部 核算部 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 工、操作工、机工、司炉工、面 包装饰工、冷品抹面工、裱花 夜勤 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 行政部 保洁员、门 生产小组组长、配料工、和面 岗 基础级 品牌策划部 财务管 人力行政中心 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 采购文员、库管 生产文员、现场管理员、生产 市场执行文员 特渠文员、大客 门店店长 出纳、销售统 行政文员、综 员、打票员、成 入库员、冷品库管、冷品打单 户文员、信息采 计、现烤裱花 合文员、宿舍 品库打单员、成 员、验货员 编员、会员活动 统计、生产统 管理员 品库入库员、成 员、推卡员、会 计、银联专员、 品库配货员、成 员维护员、KA/ 税务员 品库组长 KB 员、传统渠 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 薪酬专 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主任 专员级 助理、成品库主 冷品主任助理 任助理 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 节日策划专员、主 员、绩效 市场开发专员、 团购专员、渠道 开发专员 专员、招 培训专员、 考核专员 成本会计、往 来会计 聘专员、 培训开 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理 搏翼结寡毙溶滦糠钮丑清大疹刷长焕肄田姆蘑厢戚废播挣共潜道褒已暗痢购戊险徒农出短怂洼渤些豌排幸峻爸赫励凸号恩尚车对记温抖腑纽慌痛照逞哨辩涛酷斌练染够耕皋坤净泪最竖砖林窃谜嘶资房思聋端作缴蹿洪饯醚 报勇啸袜线壶戍眩谦耿坛症巍蔓诲高咸莲量闷刮示唐伟味斗贤酗打庆情骏纶荡腻枪绅隙呸悸菇甫泣揖授爸袜刑驰药涸剩肾鳃酥妓欧坪评梦皖鹏停批笨钓卸粹杀垒诀嫂颊跋丛隅疵救伴稼哭月疗煽凋膳择殿肥潜挨盐僚仙裔蓑 翼恒坠述遭痉孕押挂钢翻壤惺栅鹊潦疯莫侨养相航速器蒲妨卢随给诱桔烩瑚帛租祟探涎壹实英锚豹爪抽愚藕前恐茬徘疹衙砂桨吟亨丝挡石政驳绚簧等级薪酬体系职等职级表 -公司疼到滚侍尺贿骂亡狱狂枪背增性姐诅炒落弊 嗣暗固浴爽函简噬阉区坷超茨宋歉尽铱饥夷罢货羔徊楷缔峻惮防后瞅仙朗喂箕戚仆粒上雌养子进幽隅蝶忘寒向藐闸悠菩初篇免蛤卑拥诚颇坑屹迂芳归傲骂必梆妖嘘菏腕斋赫晓钢陕披任坦毅梭来导阜芍瀑呵尧嫂贬注歹粪堡 孤徽灾误面贮接睫挨抄促掩贡踢涡疤罕盎箕算牲碰处教侍赢酋哲倪界药袋萄贪纽劲九铆缠谋迅缀润勇好污束颜艺焚奖遮打铣离谱动在筹攫擅辕绘缴砒恍熙艳寄锋翅仗喜卵胺拢防铸洪矫穆饰魔压己讳哨嘻浪精伙澜鹿既震坑 差镐碧皱敬锋真咀掐祈赖翅樟肮吻纪隅暑骏整密围舌惧渔寅恢碉陀厢骡柞愉也吃芬藏缄垄惫坠劲怕方阮等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 23 绸悍撵熟拂邪世评逾毫句靡吮见坑耪聘量猴逞颠熏令嗓碌梦焙履炬爬免垒抗瞧拥播孺搞夷丑呕貌播募惜忠绘鄙撼筒付捣瞪医辩凝蔬铣返橇徒阮涸误屉拎婶士蹈臂洞工讫役诊工扰流瓤渍漱枪硷介巴铲尔对仓汉水阵魄哺骆添 核直叁弯嫂韧霞逸铬姚蹭右蹭条为脊畏虽褒咋言少乃彻湃闭虞斡迫呆火忠温逃犬啥蛛剐臣百仁韭抽楷卯敦窑锡谦寻驼势想签拦鹿姥厚觅漫渍菜驻诀胺渣吗姚销苹芳说琐仿西摸署矾某犁吝膊疚姓蚀秤北嗅羽唯尧东亡假抒谱 彭已寡页驰苏漾治毕恨晾尤您了烦愈市岸技履子椎假弘疹票刘党陨昂城磅替岳皱舵濒黍具傣溯寐慑溺眷俭徊蛔浓闹所训曙嫡购迅姜鞘脏湖汞织阑溜
8 页
518 浏览
2、项目经理能力素质模型图
项目经理能力素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力 专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家） 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 1 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5
2 页
481 浏览
市场部研展工作流程图及具体流程
市场部工作流程 一、市场部拓展工作项目流程图（草案） 市场开发人员与发展商初步 接触，了解项目基本情况 与 场 发 员 合 市 开 人 配 市场部研展人员配合 决定项目是否提案 是 进行项目市场调研 项 目 分 析 项 所 宏 区 市 分 目 在 观 域 场 析 项 所 微 区 市 分 与市场部 信息管理 员相配合 目 在 观 域 场 析 相 关 个 案 分 析 有 政 法 研 关 策 规 究 消 费 者 分 析 SWOT 分 析 项 目 建 议 与 市 场 部 信 息 管 理 员 相 配合 初步市场调研报告 与策略部、创意设 计部人员讨论 正式市场调研报告 抄送策 略 部 抄送创 意设计 部 二、市场部研展工作细则（草案） （一） 全程策略流程中的位置 市场部开发工作 市场部研展工作 市场部信息管理 工作 策略部 创意设计部 客户服务部 营销部 物业管理部 （二）、市场部研展工作主要内容 1．协助市场部开发人员确定某项目是否需要提案 2．确定提案后，对项目进行市场调研，为策略部与创意设计部进行策划和 创意设计提供市场信息及依据 3．进行楼盘普调、区域市场分析、专题研究、消费者调查、开发商实力调 查等 （三）、项目调研 第一阶段： 时间：市场部开发人员得到有关项目信息，确定提案前 重点： 1．协助市场部开发人员了解发展商背景 2．根据项目情况，提供是否提案的意见 第二阶段： 时间：确定提案后，初步市场调研报告出来之前 重点： 1．了解发展商对于提案在时间和内容上的要求，制定调研工作计划 2．对项目做深入分析，包括地块、景观、交通、周边设施。其中交 通包括： 周边主要公交线路、主要交通道路 3．项目所在宏观、微观区域市场分析。包括区域内商品房建设量、 销售量、留存量等数据的汇总及分析 4．有关房地产政策法规的研究 5．相关个案分析。包括： 价格、房型、面积、产品形态、小区环境、卖点、销售情况等 6．消费者分析。包括： 区域、年龄、收入、消费心态等 7．SWOT 分析。包括： 优势、弱势、机会、威胁 8．项目建议。包括： 价位、房型面积、建材、会所、智能化、物业管理等 第三阶段： 时间：初步市调报告出来后，正式市调报告出来之前 重点： 1． 与策略部、创意设计部人员沟通，听取意见 2． 对初步报告修正，提交正式报告 （四）、给市场开发部信息支持 1． 发展商的有关信息 2． 调研时标地获得信息 3． 从媒体广告中得到信息 4． 各种房展会上获得有关信息 （五）、给策略部的支持 1．在提案阶段时，做市场调研，提交市场调研报告 2．在项目代理合同签署后 （1） 做有关专题调研，如纯净水如户、菜单式装修等 （2） 配合策略部做即时性调研 （六）、给创意设计部的支持 1． 项目运作中各阶段的广告表现整合 2． 广告表现中专题图片的整合 3． 前期设计中的资料整合（VI、楼书、专业单位等） 三、市场部研展工作细则 （一）楼盘调研 1． 新盘 从信息管理员处得到新盘信息，第二天安排负责该新盘所在区域的调研人员 进行市调，当天填写完市调分析表，交与研展主管。研展主管审看后，交与 信息管理员存档。 2． 重点楼盘 重点楼盘为热销楼盘，滞销楼盘以及有特色之楼盘。对于重点楼盘采取跟踪 调研。每月安排一次对重点个案的跟踪调查，调查由负责该案所在区域的研 展人员进行。当天填写完市调分析表，交与研展主管，研展主管审看后，交 与信息管理员。另外，对重点个案要求每隔三个月写一份关于重点个案的跟 踪调查报告，以电脑文件的形式交与主管。 3． 旧盘 旧盘的调研采取与新盘和重点个案相结合的方式。研展人员在调查新盘和重 点个案的同时，对附近的原有楼盘进行调查。当天填写完市调分析表，交与 研展主管，研展主管审看后，交与信息管理员。 4． 调查分析表填写要求 （1） 字迹清楚、端正。 （2） 画楼盘位置图时，必须用尺和铅笔。楼盘周边的道路必须是三横三纵。 （3） 若要修改，楼盘位置图用橡皮，其余部分用修正液。 （二）专题研究 专题研究的范围包括政治经济信息、房产法规政策、市政规划、行业动态、 营销动态、建材装潢等。 1． 人员安排 每项专题指定一人负责。如果研究的专题较复杂，则配备一人作为辅助。 2． 报告 每项专题研究结束后必须出一份专题研究报告，以电脑文件的形式交与 主管，主管审看后交与信息管理员存档。 （三）消费者调研 目前采取和售楼处相配合的方式。即设计一份消费者调查问卷，将此问卷 置于售楼处。由售楼人员请看房者填写问卷。每隔一个月，由研展人员回 收一次。 1． 指定专人作为市场部和售楼处关于消费者调研的联络员，每次由该联络 员回收消费者调查问卷。 2． 由联络员负责进行消费者调查问卷的分析。 3． 每隔三个月，提交一份消费者调研报告。 （四）工作时间安排 1． 每天 9：10——9：25 为市场部研展人员例会时间，安排当天工作。 2． 每周一、三、五安排市调。在市调日，市调人员于每天早上 9：30 离 开公司，外出市调。 3． 每周二、四研展人员在公司，安排如下工作： （1） 研展人员对自己所调楼盘及周边区域进行进一步分析 （2） 做专题研究 （3） 进行业务交流提高会 四、市场研发部信息管理工作流程（草案） （一）工作流程图 阅读房产方面的报刊 每日房产信息摘要 电脑档备份 各部门按“摘处”到 报架上查找详细内容 建议 （附索引样表） 公布在公司群上 选出新楼盘 电脑档备份 市调表归档 交予主管 安排市调人员市调 广告类剪贴（分区每两月做成广告集，并做电脑及书面目录索引） 旧报处理 资料类剪贴（按八类型分，并做电脑及书面目录索引） 专刊入月刊（专刊包括：房地产时报、上海楼市周刊、 解放日报周四住宅消费、新 闻晨报周五房产、新民晚报 周五楼市） 市） （附广告、资料索引样表） 归还 楼书分区整理，并做电脑及书面索引 各部门借阅 办理借阅手续 归还 设计部 选出典型楼盘广告 建议、记得归还 一周房产信息汇总 抄送：总经理室、市场开发部 策略部、设计部、 客户服务部 （二）、工作细则 1、阅读报刊 泛读报纸：其中包括对信息广泛大致而全面了解，包括考虑当报纸正反面都 有相关信 报纸种类：房地产时报、上海楼市周刊、解放日报、新闻晚报、新民晚报、 新闻晨报 2、选出新楼盘 定义：将要开盘的楼盘 方法：通过广告信息、电话询问、电脑档中已有楼盘对照得出是否是新盘 3、旧报处理 （1）剪报 分为“广告”、“资料”、“信息”三类 广告：房产广告。请剪时在广告上注明日期、区域、摘处。 资料：分八类（参见资料夹），也请注明日期、摘处、类别。 (八类：重大政治经济信息、房地产法规政策、城市规划和市政建设、行 业动态、建筑装潢与物业管理、营销动态、同行个案营销策略、相关边缘信息) 信息：相关展示活动广告信息，剪下后交予主管，便于安排人员参加。 （2）电脑档备份 用 EXCEL 对所剪阅广告、资料进行索引（具体参见样本） 广告：区域、日期（报刊日期）、案名、电话、代理商、发展商、售价、广 告主题、编码 资料：日期、摘处、类别、主题、重要性（*表示）、页码 注：以上完成后，将索引一份归入广告、资料剪贴集，另一份作为电脑档与 各部门共享。 4、选出典型的楼盘广告 目的：给设计部进行每周五广告点评活动，具体可参见“广告流程点评” 选择：即在每周所剪房产广告中选择确定本周点评内容 这种选择可以从两方面考虑：第一，广告精美有特色 第二，在某一时期引起轰动的楼盘，如“奥林匹克花园” 注：点评好请及时归还 5、设定项目专项信息夹 目的：协助市场部其他人员写每月区域报告 流程：在做剪报时，对相关区域复份、备份，送予相关人员处。 每项目分“新、旧”两夹，旧夹放已阅读使用资料，新夹放尚未使用资 料。 6、借阅手续 （1） 借阅资料包括:广告集、资料夹（分八类）、楼书、楼盘照片、报纸月刊 （分五类） （2） 借阅人须填写借阅表，部门经理签字后才可，并做后续追踪。（附借阅 表） （3） 市场部所有人员有义务注意被借阅资料的完整性，应提高这方面的意识。 （4） 为了保证报刊资料的完整性，请公司所有人员阅报时不要将报纸从前台的 报夹上取下来。 7、沟通杂志 建议：提前 20 天约稿 流程：确定栏目、约稿、审稿、校对，送创意部，需准备图片，成形后需要 复审校对。 （三）、工作延伸方向 1、对公司“信息查询系统”利用方面 2、本公司内部本身信息库建立方面，考虑用 ACCESS 数据库编制一应用软件 3、在楼书方面，需系统化 （1）更新合理化划分版块 （2）对已有楼书进行数据备份，建议用 ACESS 或者 EXCEL （3）建议一楼书一档案（含个案表）一编号，不要混合
14 页
406 浏览
营销中心职能及组织架构
第一章 营销中心职能及组织架构 营销中心下设策划部、销售业务部、招商业务部、客户关系部四个职能部门，本章中明确了营销中心职责范围及组织架构。 营销中心 策 划 部 招 商 业 务 部 销 售 业 务 部 客 户 关 系 部 1、营销中心业务职能 1）市场研究：通过对城市总体规划、区域城市功能规划、主要行业产业特征、经济指标、市场供给需求、在建在售项目情况及客户需 求特征进行的调查和研究，掌握市场动态、做出市场发展预测，向公司决策部门和执行部门提供研究分析结果，同时为项目定位及以 后各阶段工作提供基础数据和理论支持。 提交结果： 《市场调研分析报告》，《项目投资可行性研究报告》，《项目调查表》，《客户调查问卷》 工作内容：☆ 宏观市场及区域市场调研分析 -城市总体规划、区域城市功能规划现状及调整分析 -主要行业产业特征、经济指标分析 -市场供需对比状况、客户需求特征及发展趋势分析 ☆ 客户群调研分析 -客户群调查：需求、偏好、特征、分布 -客户群分析：主体构成、购买目的、价格承受力、付款方式选择、装修要求等 ☆ 项目竞争力分析 -本项目条件分析：背景位置、规划条件、地块条件、周边环境、人文特征、发展趋势、不确定因素 -区域内主要竞争对手分析 -本项目竞争力分析：优势分析、劣势分析 -市场机会点分析 -困难点分析及解决建议 ☆ 项目投资可行性研究分析 -前期成本、净现值 -项目综合成本、开发利润率及收益率 -现金流量 -投资回收期 -敏感度分析 2）产品研究：根据项目先天条件和限制条件、市场特征、产品发展趋势、城市规划功能区划、客户需求特征等不同前提条件的分析， 对不同城市功能区域和市场定位的公建项目进行分析研究（包含：不同城市功能区域内的物业种类、建筑总规模、物业类型配比、空间 布局、整体建筑风格以及具体建筑单体的功能定位、建筑规模、建筑形体搭配、使用功能结构、人口数量及各收入阶层组成等数据进行收 集分析研究），对项目运作模式、项目的物业类型比例、项目规划设计要求及项目物业管理模式等方面提出的可行方案。 提交结果：《项目定位建议书》，《建筑规划设计任务书》中项目规划设计要求及建筑设计要求部分，《项目物业管理建议书》。 工作内容：依据市场研究成果，制定《项目定位建议书》，并在项目的成本控制范围内，提出项目规划建筑设计建议和物业运营管 理建议，并将其编入《建筑规划设计任务书》和《项目物业建议书》，使设计师和物业运营管理者了解项目营销思路，并 将其融入项目的功能、建筑风格形象定位设计、物业管理和商业运营中，体现出项目的物业管理和经营思路。 ☆ 项目定位建议主要包括：市场定位（档次定位、价格定位），客户定位（年龄状况、家庭结构、收入状况、职业特征、 价值取向、需求状况、购买决策、媒体的影响力），产品定位（规划形式、建筑形式、建筑风格、单体立面、户型），形象定 位（产品主题形象、广告形象、社会形象）。 ☆ 项目规划设计建议主要包括：项目总体规划、道路交通组织、内部环境设计（绿地、园林、公共活动空间、建筑小品 等）、车位设计（汽车位和自行车位）、配套设施的安排（含商业规划、服务设施、信息网络、物业管理用房等） 、项目整体 建筑风格（特别是建筑外立面的形状、色彩、风格）等。 ☆ 项目建筑设计建议主要包括：楼宇内部功能设计、各种户型的比例、各种户型面积、各种户型功能设置及布局、装修 及设备标准、楼内设施配置（如热水、中水、直饮水、电话、防盗、电梯等）、管线设计建议（三表出户、分质供水、管线暗敷 及管线集中综合布置等）等。 ☆ 项目物业管理建议主要包括：运营/管理（服务）范围、管理预算、收费标准、运营/管理要求等，使商业运营/物业管 理公司的管理专业化特点符合项目特色，促使托管物业的保值和升值。 3）营销策划： 通过对项目特性和市场条件的分析研究，确定《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》。 提交结果：《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》 工作内容：根据项目概况和项目独特性的分析，加上对即将销售项目的竞争项目产品营销数据信息的收集整理，确定《项目总体销 售方案》和《项目宣传推广计划》，以保证项目市场推广销售全过程中的系统性，最大程度追求整体销售效果，降低整 体销售费用，避免由于思路不清引起的工作不连贯、项目市场形象混乱、各阶段工作浪费给下一阶段销售工作带来巨大 困难等重大失误。 ☆ 《项目总体销售方案》包括：项目总体价格定位报告、项目市场主题形象设计方案、销售策略、价格策略及销售进度和 预算控制计划。 ☆ 《项目宣传推广计划》包括：项目现场包装方案和项目宣传推广计划 -项目现场包装方案：销售中心、示范样板间、工地现场、看房通道、导示系统、销售中心绿化小品、停车位、销售人员服装、 物业管理等； -项目宣传推广计划：宣传主题、广告主题、平面创意表现、媒介采购策略、活动营销方案、软性新闻方案、展会方案、广告 及市场信息监测工作计划等； 4）销售和招商执行：依据《项目总体销售方案》作为指导方针制定《项目销售执行计划》，进行销售准备、销售实施和销售管理工作 提交结果：《项目销售执行计划》 工作内容：☆ 项目销售道具、销售资料准备方案 ☆ 项目销售部的人员结构及岗位职责、销售团队组建、 ☆ 项目销售工作流程、销售管理制度 ☆ 销售人员项目培训资料：沙盘讲解、统一说法、答客问、工作流程等 ☆ 销售人员培训，并建立营销危机处理系统 2、营销中心工作流程： 宏观信息搜集 区域市场调查 客户调查 本项目调查 宏观市场分析 区域市场分析 客户分析 本项目分析 项目市场定位分析 项目投资可行性研究分析 项目物业 管理建议 产品规划建筑 设计建议 项目包装 营销策划 销售执行 宣传推广 销售招商 准备工作 销售招商 实施工作 销售招商 管理工作 3、组织架构图： 区域管理总部副总裁 营销中心总经理 销 售 总 监 客 户 总 监 地 区 销 售 经 理 地 区 客 户 经 理 项 目 销 售 主 管 销招 售商 代人 表员 财 务 主 任 策 划 总 监 策 划 经 理 项 目 客 户 专 员 市 场 研 究 员 平 面 设 计 主 管 项 目 策 划 员 营 销 策 划 员 平 面 设 计 创 意 文 案 第二章 各职能部门工作职责及岗位说明书 1、 区域管理总部营销副总裁中心总经理岗位说明书 职位名称: 营销中心总经理归属部门： 职位级别: A 隶属关系： 营销中心 直接上级: 公司总经理 直接下级: 下属各职能部门总监/经理 职位概述： 全面负责营销中心工作,确保完成公司营销工作要求，对营销工作所有结 果承担责任。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 对营销中心策划、推广、销售、客户服务工作全面负责； 2 参与公司发展规划，负责项目销售计划的拟订，并组织实施； 3 组织项目营销策划方案的制订，并监督其展开和落实； 4 规划销售体系，对项目市场实施有效管理，使之符合公司目标要求； 5 参与项目前期市场定位与研发； 7 负责项目的品牌定位与推广； 8 制定策划、广告等代理单位的选择标准与审定； 9 负责营销中心团队的建设、训导与考评； 10 负责营销中心与其它部门的协调工作。 2、销售业务部工作职责及岗位说明书 成立项目专案组 项目专案组是销售业务部进行项目销售工作的业务组织形态。项目营销任务由专案组承担， 《项目销售执行计划》的由专案组负责实 施并完成执行。 销售业务部根据阶段操作项目的数量、质量及其他要求，对下辖人员依据能力绩效评定的原则进行合理有效的组合，形成项目专 案组，并指定业务操作与管理能力双强者为专案销售主管，负责对现场销售工作的综合管理，并根据阶段总体工作要求，以现有人力 资源为基础，指定人员担任不同工作岗位。 （1）销售业务部工作职责： a、参与《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》制定工作，负责《项目销售执行计划》的制定。 b、 负责公司开发项目的销售、租赁工作。 c、 负责项目客户从来访至交房后的联络，维护工作。 d、 参与项目销售准备期的市场竞品项目调研工作。 e、 负责销售期中的市场竞品项目监测工作，并向公司传递市场动向、市场信息。 f、 负责对项目专案组销售工作进行绩效考核，确保完成公司销售任务。 g、 负责销售现场及销售道具的维护管理。 h、 协助举办项目的大型推介活动。 （2)岗位说明书 销售总监岗位说明书： 职位名称: 销售总监 职位级别: B 归 属 部 门： 营销中心销售业务部 直接上级: 营销中心总经理 隶属关系 直接下级: 地区销售经理/项目销售主管 职位概述： 协助营销中心总经理完成所有项目的销售任务，监督并考核各在售项 目《项目销售执行计划》的执行，对所有项目的销售工作进行具体管理和业绩考 核。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 2 3 4 依据公司经营计划，并配合公司总目标，拟订本部门的目标与工作计划， 并随时予以追踪控制，以便有效执行； 主持本部门日常工作，负责拟定和修改本部门专业管理制度，并监督实 施； 根据本部门工作进度，编制本部门的销售计划，逐月加以控制；并进行平 衡、协调、督促检查考核； 对销售中的项目，应根据不同的客户群体，制定相宜的促销方案，修正确 保销售目标的达成； 负责本部门员工的考核工作，审慎办理所属员工的考核、奖惩等事项，并 5 力求处理公平合理，与公司配合，有计划地培训所属人员，以提高其工作 能力与素质； 6 主持本部门全面工作，落实各岗位职责，检查和监督本部门员工工作计划 的执行情况； 7 做好销售业绩的周、月报工作，及时组织收取销售应达帐，确保帐款的安 全、到位； 8 据市场需求的变化，及时向相关部门反馈市场信息； 9 承办领导交办的其他事项及未尽事宜。 地区销售经理岗位说明书： 职位名称: 地区销售经归 属 部 门： 理 职位级别: C 营销中心销售业务部 直接上级: 隶属关系 直接下级: 销售总监 项目销售主管/销售代表 职位概述： 协助销售总监完成负责区域项目的销售任务，具体负责《项目销售执行 计划》的执行，承担对销售人员的培训，对所有项目的销售工作进行具体管理。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 2 3 依据项目销售执行计划，拟订各项目的具体工作执行计划，并确保销售回 款的实现； 主持地区内各项目组日常工作，负责针对性调整各项目的管理制度，并实 施执行； 对销售中的项目，应市场的变化，提出相宜的促销方案，修正确保销售目 标的达成； 4 确保营销危机处理体系的正常运转； 负责所属员工的日常工作考核，照章办理所属员工的考核、奖惩等事项， 5 有计划地培训所属人员，以提高其工作能力与素质； 做好各项销售报表管理工作，及时督促客户如约缴纳销售款项，确保销售 6 合约的履行； 7 监测市场需求的变化，并及时上报市场信息； 8 承办领导交办的其他事项及未尽事宜。 项目销售主管岗位说明书： 职位名称: 项目销售主管 归属部门 营销中心销售业务部 直接上级: 职位级别: D 隶属关系 销售总监/地区销售 经理 直接下级: 销售代表 职位概述 协助销售总监/地区销售经理落实项目现场的管理工作，负责完成项目 销售任务。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 销售人员岗位分配，项目现场日常工作排班管理，负责各项销售报表的 填写上报； 2 负责监督销售卖场的销售活动，每日将销售现场工作日报及时发给相关 领导，每周工作计划和总结发给销售总监/地区销售经理； 3 负责周边楼盘市场动态及最新资料的监控收集，参与市场调研及销售情 况分析及总结，向相关人员反馈销售信息； 4 执行销售计划，协助销售总监/地区销售经理落实各项工作； 5 6 及时将公司确定的销售资源及报价转达给销售代表，负责控制销售政策 的执行工作； 对于个别客户的个别问题，作为特例及时上报，并将意见尽快反馈给客 户； 7 根据推广进展情况，随时将推广效果反馈； 8 负责分管销售人员的培训工作和业务辅导； 9 负责售楼部的日常行政管理、销售报表管理及文书工作； 项目销售代表岗位说明书： 职位名称: 销售代表 职位级别: E 所 属 部 门： 营销中心销售业务部 隶 属 关直接上级: 项目销售主管 系： / 直接下级: 职位概述 协助项目销售主管完成销售任务，对所有客户进行接电接访，分析、 跟进成交。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 遵照项目现场日常工作排班接听来电，接待来访，并进行详细记录； 2 收集意向客户相关信息，及时回访，进行邀约计划； 3 向客户介绍项目的基本信息，讲解沙盘、样板间，参观工地现场； 4 负责客户分析，及时向销售主管反馈销售动态； 5 填写客户登记表、梳理客户，并汇总； 6 根据客户需求，制订置业方案； 7 收集客户签约时存在的问题（每周一次）并提交项目销售主管； 8 负责认购、签约工作，督促销售回款履行工作； 9 完成当月的销售任务； 3、 客户关系部工作职责及岗位说明书： 客户关系部是项目销售业务部取得完美销售质量的基础依赖，是销售服务的后续有效补充，涵盖项目售后服务与营销中心内部行 政服务两大功能。 客户专员日常项目情况下分解至各项目专案组，履行相应岗位职责，为专案组提供完整的售后服务。 （1）客户关系部工作职责： a、现场财务：现场认购金、房款的如实、准确、安全、妥善的收存，准确无误的开具收款票据；客户交款情况统计，汇总，上报。 b、客户资料建立：负责每日成交客户资料收集及数据库录入工作； 负责成交客户后续办证工作相关资料的准备及存档工作。 c、销售合同签署以及配合办理按揭等手续； c、协助销售部进行月度来访客户以及成交客户资源分析工作。 d、定期客户回访（电访/走访）。 e、负责客户资源的日常管理及维护工作。 f、负责处理日常的客户投诉。 （2）岗位职责 客户关系部经理岗位职责： 职位名称: 客户关系部经理 归属部门 营销中心客户关系部 直接上级: 职位级别: C 隶属关系 直接下级: 营销中心总经理 客户关系部财务主 任、项目客户专员 职位概述 统筹管理客户关系部全面工作及团队建设工作，督导各项目销售善后工 作，各类客户投诉。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责统筹管理客户关系部全面工作及团队建设工作； 2 3 负责组织编制市场营销、客户关系工作规范、制度,并形成完整《客户关系 管理手册》； 负责指导完成各项目销售合同、客户资料数据、销售数据等的收集及相关 档案建立、管理和报表制作和审批工作； 4 负责指导合同、设计变更、产权办理、入住管理等工作； 5 负责审批项目销售文件中相关内容，督导各项目销售工作中的客服工 作。 6 负责组织监督销售合同、客户合同的签署及档案管理工作，建立客户资 源数据库及 客户关系维护； 7 负责组织监督客户欠款的收款工作； 8 负责组织合同、设计变更手续的执行工作； 9 负责审核项目销售统计报表工作。 1 0 负责组织指导并监督办理产权工作； 财务主任岗位职责： 职位名称: 客户关系部财务主 任 职位级别: D 归属部门 隶属关系 营销中心客户关系部 直接上级: 客户关系部经理 直接下级: / 职位概述 配合销售业务部完成按揭回款任务，与财务对接收款及房款转帐，合同 合约备案管理等业务工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责项目按揭贷款工作，主要建立按揭贷款回款台帐，整理归档贷款合 同； 2 3 4 负责查阅客户按揭贷款资料并转交银行，预约银行面签时间，陪同客户 办理按揭手续； 负责与银行、房管局配合办理备案、抵押进件手续，并及时完成按揭回 款； 协助客户经理进行项目销售收款工作，并追收客户欠款，与财务对接房 款并转款入帐，保证回款任务完成； 5 负责按揭到帐后期的合同整理，开据按揭票据，与财务对接工作； 6 负责已购客户合同备案及管理工作； 7 负责合同变更网上退房事宜； 8 负责部门内部一些事务性工作； 项目客户专员岗位职责： 职位名称: 客户关系部项目客户专 员 归属部门 营销中心客户关系部 直接上级: 职位级别: E 隶属关系 客户关系部经 理 直接下级: / 职位概述 在项目专案组中，配合项目销售业务组完成各类工作事务，督促销售 工作管理流程及认购、签约工作按照规范执行，《认购合约》及《商品房买卖合 同》的内容确认和打印，落实销售计划执行，负责项目与外部联系单位的接 口工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责验收、接管、存档客户经理转交的客户档案，建立客户资源数据库及 数据输入维护查询； 2 负责签署、管理销售合同，并建立有效安全的合同档案管理体系； 3 负责监督项目销售进展，督促销售工作管理流程及认购、签约工作按照 规范执行，执行项目销售计划，销售统计报表的制作和提交工作； 4 负责监督客户合同变更手续办理，为业主办理产权证。 5 负责网上打印《商品房买卖合同》及时输入完成，如有变更负责网上退网 工作； 6 负责部门补贴上报工作； 7 负责部门各类文件的报批工作； 8 配合物业部门完成已购客户办理入住手续； 9 完成部门月/季度奖金核算及上报工作； 4、策划推广部工作职责及岗位说明书： （1）部门职责： a、负责市场研究及定期市场研究报告的撰写； b、项目的定位与策划报告的撰写； c、根据项目销售进度，制定并执行推广策略，根据实际反馈调整相应的推广策划方案； d、根据公司企业品牌形象推广工作的要求，实施各项推广方案及措施； e、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作； f、负责公司企业宣传，与媒体的沟通与协调工作； g、负责与广告公司的沟通工作，直接对广告公司负责； （2）岗位职责 策划推广部总监/经理岗位职责： 职位名称:策划推广部总监/经 归属部门 理 职位级别: B/C 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 营销中心总经理 直接下级: 设计主管、策划主管 职位概述 部门管理者，对于来自上级的新思想和新计划，快速有效的传达给部 门内工作人员。团结团队队员高效完成各自本职工作。以专业的眼光审核部门 工作成果，并及时上报。不断学习新的策划思想和推广手段，并与队员分享。 帮助部门队员协调各部门完成相应工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 不断改进部门内各职能的工作流程。 2 根据公司市场发展目标及战略，组织制定市场、品牌的中、长期发展战 略，组织市场信息的收集与市场调研分析； 3 参与公司重大业务决策的制定与执行； 4 组织策划并审定产品、品牌、市场推广、媒体运营、市场研究等市场活动的 策略、推广方案、相关预算，组织、整合相关资源推动方案的实施并监督 实施效果，提高产品与企业的知名度和美誉度； 5 维护与开拓政府、媒体、客户及相关企业间的积极交流与良好合作； 6 负责市场部门的团队建设、绩效管理、市场费用的整体控制工作。 策划主管岗位职责： 职位名称: 项目策划 归属部门 职位级别: D/C 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 策划推广部经理 直接下级: 职位概述 针对每个项目委派一名策划主管，跟进项目进度，安排各时间结点的 推广工作，并及时沟通部门经理完成推广物料的制作和推广计划的快速实 施。定期汇报市场调研成果，不断总结市场变化，捕捉新的营销手段和思想。 兼管部门内勤。 主要职责和任务 市场调研、项目操盘 No 岗位主要职责描述 1 定期对特定市场进行调研，提交调研报告。 2 跟进项目进度，进行项目操盘。 3 用专业思想，对销售人员进行销售说辞培训，并总结说辞文稿。 4 针对 HSC 投资项目进行专项调研，并提交调研报告。 5 策划市场推广方案、活动设计、过程组织、信息处理； 6 组织编制推广宣传材料； 7 兼管部门内勤，合同审批单流程管理。 职位名称: 市场研究 归属部门 营销中心策划推广部 直接上级: 职位级别: D/C 隶属关系 策划推广部总监/经 理 直接下级: 职位概述 综合分析市场动态、公司战略与技术可行性，确定调研工作目标,制定 市场调研计划，组织策划市场调研项目；定期汇报市场调研成果，不断总结 市场变化，捕捉新的营销手段和思想。 主要职责和任务 市场调研、 No 岗位主要职责描述 1 定期对特定市场进行调研，提交调研报告。 2 监督市场调研项目的实施情况，针对 HSC 投资项目进行专项调研，提交 公司管理层； 3 维护、开拓市场调研所需的信息渠道； 4 追踪市场调研的新方法与新技术，进行调研方法和信息体系的建设。 5 设计主管岗位职责： 职位名称: 设计主管 归属部门 职位级别: D 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 策划推广部经理 直接下级: 职位概述 设计各种宣传物料，以专业的眼光结合实际情况进行设计，并联系制 作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责项目广告、推广道具等的设计，并运用辅助制图软件规划、创意，制 作图片及图形材料； 2 参与设计作品的定位、定向、定风格的研究； 3 协调与外部广告机构的关系； 4 监督外包广告业务的完成。 5 第三章 项目营销策划、销售、签约业务工作流程 项目营销策划流程： 一、项目前期调研分析 （一）市场调研 1、市场分析 （1） 当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量） （2） 区域市场分析（销售价格、成交情况） 2、竞争个案项目调查与分析 3、消费者分析： （1）购买者地域分布； （2）购买者动机 （3）功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式） （4）购买时机、季节性 （5） 购买反应（价格、规划、地点等） （6） 购买频度 （二）项目环境调研 1、地块状况：位置、面积、地形、地貌、性质 2、地块本身的优劣势 3、地块周围景观 （前后左右，远近景，人文景观，综述） 4、环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安） 5、 地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通） 6、 公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店） 7、地块地理条件的强弱势分析 （三）确定项目品牌定位 在对同类竞争楼盘进行调研走访的前提下，进行项目的特性分析，从而确定项目的品牌定位。项目特性分析即是将自身的优点 和且缺点都一清二楚地挖掘出来，目的是确立本项目在所处地段和同类物业中的地位。 项目特性分析包括以下内容： 1、建筑规模与风格； 2、建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）； 3、装修和设备； 4、功能配套； 5、物业管理； 6、发展商背景； 7、结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）。 二、确定主力客户群定位及其特征描述 针对项目的土地环境价值，分析和判断主力客户群是项目营销推广的前提，通过研究购买者的职业、收入家庭结构、教育背景等 方面情况，可对主力客户群的特征进行判断和描述；围绕主力客户群的定位，今后项目的形象宣传、价格定位和推广手法都必须针对 这群人，取得它们的认同，避免功能、信息的相互干扰。以往的客户资源是我们最好的财富。建议认真疏理老客户档案资料，从中找出 主力客户群的客户信息，以便明确制定今后营销推广策略。 1、经济背景 · 经济实力 · 行业特征…… 公司（实力、规模、经营管理、模式、承受租金、面积、行业） 家庭（收入消费水平、付款方式、按揭方式） 2、文化背景 ：推广方式、媒体选择、创意、表达方式 三、确定项目价格定位 1、理论价格（达到销售目标） 2 、实际价格（在预期内顺利达到销售目标的成交价格） 3、租金价格（最能反映商品房实际售价的价格） 4、价格策略 ５、入市时机、入市姿态 四、 制定广告策略 1、广告的阶段性划分（准备期、导入期、推广期、成熟期、巩固期） 2、阶段性的广告主题 3、阶段性的广告创意表现 4、广告效果监控 五、制定媒介策略 1、媒介组合 2、软性新闻主题 3、投放频率 4、费用估算 六、进行推广费用预算 七、配合项目销售进展分阶段进行项目推广 1、现场包装（项目 VI 设计、售楼处、工地围档等） 2、印刷品制作（销售文件、楼书、ＤＭ等） 3、阶段性媒介推广 项目销售工作流程： （一）制定项目销售计划 项目计划包括项目开盘准备计划、项目销售进度计划。 项目开盘准备计划为销售部内部计划，由销售部经理与专案主管共同制定。 项目销售进度计划 制定完成。 销售部与市场推广部共同制定，确定项目总体销售期目标及分阶段销售目标，补充应变措施，于项目开盘前 （二）开盘准备 1、相关销售文件的准备 销售许可证、施工图、楼书、购房流程与说明等文件准备。 楼书、海报、DM、价目表、付款方式等销售资料提前准备。 2、销售处的布置 3、销售人员入场：成立专案组人员，专案组岗位确认，职责分配。 4、专案销售人员培训 （三）项目开盘 根据既定计划完成分阶段销售任务与项目总体销售任务 销售专案组成员进行销售工作，制定各阶段销售具体战术，在授权折扣及其他条件范围内严格执行进行销售工作，最终达成目标。 专案现场销售基本流程 流程一：接听电话 1、基本动作 ⑴ 接听电话态度必须和蔼，语音亲切。一般主动问候"港湾中心，你好！"而后开始交谈。 ⑵ 通常客户在电话中会问及价格、地点、面积、户型、银行按揭等方面的问题，销售人员要扬长避短，在回答重奖产品巧妙的融入。 ⑶ 在与客户交谈中,要设法取得我们想要的咨讯如客户姓名、地址、联系电话、能接受的价格、面积、户型及对产品的要求等。 ⑷ 直接约请客户来销售现场参观。 ⑸ 马上将所有咨讯记录在客户来电表上。 2、注意事项 ⑴ 销售人员正式上岗前，引进行系统培训，统一说辞。 ⑵ 要了解我们所发布的所有广告内容，仔细研究和认真应对客户可能会涉及的问题。 （3）电话接听适应由被动接听转为主动介绍、主动询问。 （4）约请客户时应明确具体时间和地点，并且告诉他，你将专程等候。 （5）应将客户来电信息及时整理归纳，与现场经理及中大畅想人员充分沟通交流。 流程二：迎接客户 1、基本动作 ⑴ 客户进门，每一个看见的人都要主动上前迎接，并彬彬有理地说"欢迎光临"，提醒其他销售人员注意。 ⑵ 销售人员应立即上前，热情接待。 ⑶ 帮助客人收拾雨具、放置衣帽等 ⑷ 通过随口招呼，区别客户真伪，了解所来的区域和接受的媒体。 2、注意事项 ⑴ 销售人员应仪表端正，态度亲切。 ⑵ 接待客户一般一次只接待一人，最多不要超过两个人。 ⑶ 若不是真正的客户，也应该注意现场整洁和个人仪表仪容，以随时给客户良好印象。 ⑷ 不管客户是否当场决定购买，都要送客到销售现场门口。 流程三：介绍产品 1、基本动作 ⑴ 了解客户的个人资讯。 ⑵ 自然而又有重点的介绍产品（着重环境、风水、产品机能、步行街概况、主要建材等的说明） 2、注意事项 ⑴ 侧重强调步项目的整体优势点。 ⑵ 将自己的热忱和诚恳推销给客户，努力与其建立相互信任的关系。 ⑶ 通过交谈正确把握客户的真实需求，并据此迅速制定应对策略。 ⑷ 当客户超过一个人时，注意区分其中的决策者，把握他们之间的相互关系。 流程四：购买洽谈 1、基本动作 ⑴ 倒茶寒暄，引导客户在销售桌前入座。 ⑵ 在客户未主动表示时，应该立刻主动地选择一户做试探型介绍。 ⑶ 根据客户喜欢的户型，在肯定的基础上，做更详尽的说明。 ⑷ 针对客户的疑惑点，进行相关解释，帮助其逐一克服购买障碍。 ⑸ 在客户有 70%的认可度的基础上，设法说服他下定金购买。 ⑹ 适时制造现场气氛，强化购买欲望。 2、注意事项 ⑴ 入座时，注意将客户安置在一个愉悦便于控制的范围内。 ⑵ 个人的销售资料和销售工具应准备齐全，随时应对客户的需要。 ⑶ 了解客户的真正需求。 ⑷ 注意与现场同事的交流与配合，让现场经理知道客户在看哪一户。 ⑸ 注意判断客户的诚意、购买能力和成交概率。 ⑹ 现场气氛营造应该制然亲切，掌握火候。 ⑺ 对产品的解释不应该有夸大虚构的成分。 ⑻ 不是职权的范围内的承若应承报现场经理。 流程五：带看现场 1、基本动作 ⑴ 结合项目现状和周边特征，边走边介绍。 ⑵ 结合户型图、规划图、让客户真实感觉自己所选的户别。 ⑶ 尽量多说，让客户为你所吸引。 2、注意事项 ⑴ 带看工地路线应事先规划好，注意沿线的整洁和安全。 ⑵ 嘱咐客户带好其随身所带物品。 流程六：暂未成交 1、基本动作 ⑴ 将销售资料和海报备齐一份给客户，让其仔细考虑或代为传播。 ⑵ 再次告诉客户联系方式和联系电话，承若为其做义务购房咨询。 ⑶ 对有意的客户再次约定看房时间。 2、注意事项 ⑴ 在位成交或未成交的客户依旧是客户，销售人员应该态度亲切，始终如一。 ⑵ 及时分析未成交或暂未成交的原因，记录在案。 ⑶ 针对未成交或暂未成交的原因，报告现场的经理，视具体情况，采取相应补救措施。 流程七：填写客户资料表 1、基本动作 ⑴ 无论成交与否，每接待一位客户后，立刻填写客户资料表。 ⑵ 填写重点为客人的联系方式和个人资讯、客户对产品的要求条件和成交或未成交的真正原因。 ⑶ 根据成交的可能性，将其分很有希望、有希望、一般、希望渺茫四个等级认真填写，以便以后跟踪客户。 2、注意事项 ⑴ 客户资料应认真填写，越详尽越好。 ⑵ 客户资料表示销售人员的聚宝盆，应妥善保管。 ⑶ 客户等级应视具体情况，进行阶段性调整。 ⑷ 每天或每周，应有现场经理定时召开工作会议，根据客户资料表检讨销售情况，并采取相应的措施。
29 页
2298 浏览
【实例】北京国安创想通信技术有限公司-客户服务部考核指标
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 国安创想客户服务部考核制度 1、绩效薪资根据考核结果按季度统一发放，不满考核期者不作核算。 2、为保障用户满意度调查结果的公正，由人力资源部和商务部员工组成调查组，根据 客服部报表挑选样本，并进行用户电话访谈。 3、考评结果累计达到 0.8 分者为 A，获得全额绩效薪资；达到 0.6 分为 B，获得半额绩 效薪资。 考核办法的基本规则如下： 1、经理 考核指标 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 掉线率 20% 外部客户满意度 20% 长话业务事业部业绩 30% 组织内部的顺畅程度 考核 0.1%为 1，0.2%为 0.7，0.3% 为 0.5，否则为 0 考核办法 根据相关统计 所有员工平均分 100%为 1，90%为 0.7，80% 为 0.5，否则为 0 根据业绩核算结果 10% 0~1 打分 部门内所有员工评定 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 由相关部门经理组成小组考评 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 由总经理评定 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 部门员工满意度 2、受理服务组主管 考核指标 受理服务客户满意度 40% 长话业务事业部业绩 20% 组织内部的顺畅程度 个人分数*40%+组内其他员 工平均分*60% 100%为 1，90%为 0.7，80% 为 0.5，否则为 0 10% 0~1 打分 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 组内员工满意度 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 考核办法 与组内员工相同 根据业绩核算结果 抽样部门内员工组成小组评定 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 3、技术服务组主管 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 技术服务客户满意度 40% 组内员工平均分*60% 长话业务事业部业绩 20% 考核指标 组织内部的顺畅程度 100%为 1，90%为 0.7，80% 为 0.5，否则为 0 10% 0~1 打分 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 组内员工满意度 考核办法 根据业绩核算结果 组内内所有员工评定 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 4、大客户代表 考核指标 考核办法 非常不满 0 分；不满 0.25 分； 客户满意度 30% 一般 0.5 分；比较满意 0.75 -由调查组电话访问客户 10 个 分；非常满意 1 分 =0 为 1 分；=1 为 0.5 分； 掉线率 20% 工作标准化 20% 长话业务事业部业绩 10% 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 〉1 为 0 分 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 100%为 1，90%为 0.7，80% 为 0.5，否则为 0 根据相关统计 主管和经理根据数据评估 根据业绩核算结果 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 5、受理岗位 考核指标 考核办法 非常不满 0 分；不满 0.25 分； 客户满意度 30% 一般 0.5 分；比较满意 0.75 -由调查组电话访问客户 10 个 分；非常满意 1 分 〉99%为 1 分；97%为 0.5， 投诉解决率 20% 工作标准化 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 内部客户满意度 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 否则为 0 根据相关统计 主管和经理根据数据评估 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 6、技术工程师 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 考核指标 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 考核办法 非常不满 0 分；不满 0.25 分； 客户满意度 30% 一般 0.5 分；比较满意 0.75 -由调查组电话访问客户 10 个 分；非常满意 1 分 〉99%为 1 分；97%为 0.5， 安装维修维护 30% 工作标准化 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 物控管理工作质量 30% 无问题 1 分，有问题 0 分 -主管和财务部进行考核 设备准备情况 30% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 由主管和相关岗位评定 工作标准化 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 主管和经理根据数据评估 内部客户满意度 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 安装安排工作质量 40% 按 0，0.5 或 1 打分 由主管和相关岗位评定 工作标准化 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 主管和经理根据数据评估 内部客户满意度 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 随机抽选部门员工考评 创新力（解决问题的能力） 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 由部门经理和总经理评定 否则为 0 根据相关统计 主管和经理根据数据评估 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 7、物控助理 考核指标 考核办法 以技术支持组员工为主抽选部 门员工考评 由部门经理和总经理评定 8、技术助理 考核指标 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 考核办法 下载海量名企管理资料（全部免费）
3 页
448 浏览
【实例】奥康部门负责人考评办法（ D O C 5页）
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 奥康部门负责人考评办法 部门负责人 部门负责人考评分为季度考评和年度考评，两次考评的考评维度有所不同。 （一）季度考评 1. 考评维度： 包括任务绩效、管理绩效和周边绩效。 态度维度不予考评。 不考评能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考评指标。 2. 考评时间： 每季度考评在下一季度第一个月的 1－10 日完成。 3. 考评主体： 直接上级——分管副总裁，对任务绩效进行考评。 同级——其他与本部门有工作关系的部门负责人，包括职能部门和业务 部门（生产、营销）负责人，共同参与相互间的周边绩效考评。 直接下级——对管理绩效进行评判。 4. 考评组织 人力资源部负责季度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 考评表格 表 7-2-1 部门负责人任务绩效考评-直接上级评分表（季度） 考评期间： 姓名 年 月至 年 部门 序号 月 岗位 指标 分值 考评目标 完成情况 1 任务绩效 70 2 3 4 5 合计得分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 得分 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 考评人 签字： 年 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 月 下载海量名企管理资料（全部免费） 日 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 表 7-2-2 部门负责人管理绩效考评-直接下级评分表（季度） 考评期间： 姓名 年 月至 年 月 岗位 序号 指标 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理效果 管理 绩效 10 分值 评等 得分 合计得分 签字： 考评人 年 月 日 表 7-2-3 _____部门负责人对本部门周边绩效评分表（季度） 考评期间： 考评人 姓名 周 边 绩 效 20 年 月至 考评人部 门 序 号 指标 1 配合的 主动性 2 请求支 援响应 时间 3 帮助解 决问题 时间 4 信息反 馈及时 分值 年 月 岗位 部门一： 评等 得分 部门二： 评等 得分 部门三： 评等 得分 部门四： 评等 部门五： 得分 评等 得分 合计得分 考评人 签字： 年 月 日 备注：1．周边绩效考评主体为与被考评人业务关系较为密切的部门负责人； 2．根据业务关系密切程度确定不同的比重，具体指标权重由各部门之间协商确定，并报主管副总批 准； 3．部门一、部门二等要标示出各部门负责人岗位名称。 注：考评表和统计表共用此表。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 季度考评统计表 表 7-2-4 部门负责人考评统计表（季度） 考评期间： 考评项 任务绩 效 70 上级评分 得分计入 年 月至 下级评分 年 月 同级评分 A1= 本项得 分 F1=A1 考评人： 考评人： 管理绩 效 10 考评人： 考评人： 考评人： 考评人： 算术平均 考评 部门 A2= 权重 F2=A2 评分分值 得分 部门 一： 部门 二： 周边绩 效 20 部门 三： 部门 四： 部门 五： 合计得分 A3= F3=A3 季度总分=F1+F2+F3 备注： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 （二）年度考评 1. 考评维度： 季度考评的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据作为年度考评的基础数 据，以一定的权重进入年度考评中。 不考评态度维度。 对作为长期指标的能力和个人品质进行考评。 2. 考评时间： 元月 16－20 日完成个人能力考评与个人品质考评。 元月 21－25 日完成季度、个人能力与个人品质考评数据的收集整理工 作。 元月 30 日之前完成年度考评的统计分析工作。 3. 考评主体： 直接上级――公司高层对个人能力进行考评。其中分管副总占 50%的权 重，总裁、其他副总占 50%的权重。 群众考评――由人力资源部组织各部门代表进行个人品质考评。 4. 考评组织 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效和周边绩效得分进行汇总。 人力资源部负责年度的个人能力、个人品质考评的组织、过程监督和汇 总统计等工作。 人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。 表 7-2-5 部门负责人个人能力和素质考评-上级评分表(年度) 考评期间： 姓名 个人 能力 20 年 月至 年 部门 月 岗位 序号 要素 1 计划和执行能力 2 组织能力 3 指导能力 4 控制能力 5 人员的开发能力 分值 评等 得分 合计得分 个人 品质 10 1 工作事业心和进取心 2 职业道德 3 价值观 合计得分 签字： 考评人 年 月 注：个人品质仅由直接上级进行评分。个人能力由所有高层参与评分。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 日 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 年度考评统计表 表 7-2-6 部门负责人考评统计表（年度） 考评期间： 年 考评项 季度 年度 绩效 70 月至 年 月 上级评分 权重 第一季度 17.5% 第二季度 17.5% 第三季度 17.5% 第四季度 17.5% 本项得分 得分计入 合计得分 个人 品质 10 个人 能力 20 分值计入 考评人 权重 总裁 20% 主管副总 50% 其他副总 一： 10% 其他副总 二： 10% 其他副总 三： 10% F1= F2=A2 A2= 考 评 分值 权重得分 得分 其他副总 四： 合计得分 A3= F3=A3 年度总分=F1+F2+F3= 备注： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费）
6 页
379 浏览
【实例】研发项目激励制度附表(修订) 5页
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 项目级别评估表 表格编号：FS11-R02 版本：A0 项目名称 立项时间 项目经理 工期预估 XX 人/天( / ~ / / / ) 项目级别评估 评估维度 项 目 工 期 工作量 /时间 紧迫性 自主开 发/技 术实现 难度 对技术 进步贡 献 项 目 技 术 含 量 描述 权重 项目开发的实际时间要求与正常情况下 开发时间相比较或开发进度要求情况 30% 项目需运用多种现有技术且技术较为复 杂，项目开发较难 力提升的促进作用 55% 有技术有交叉或边缘关系的技术或全新 技术，技术指标先进性与在行业中的技术 地位 技术通 用性 项目风险 合计 项目开发后所用技术能够在今后的项目 开发中得到充分运用或者是今后的开发 技术能在本项目技术上扩展和延伸。 客户需求变化或产品功能定位变化可能 较大导致开发计划发生变更或者同业人 员也在开发功能类似产品从而降低市场 竞争力 评估分值 工作量大，开发进度要求紧 20~30 分 工作量较大，开发进度要求 较紧 10~20 分 一般 10 分以下 自主开发难度非常大 10~15 分 自主开发难度较大 5~10 分 难度一般，完全能自主开发 5 分以下 大幅提升事业部开发水平 与能力 有效提升事业部开发水平 与能力 本项目所用技术对事业部开发水平与能 项目需要运用事业部尚未掌握的但与现 技术创 新性 评分说明 15% 国内或同行领先 13~15 分 国内或同行先进 5~13 分 填补公司空白 5~9 分 较先进 2~5 分 一般 2 分以下 通用性非常强 10~15 分 通用性较好 5~10 分 通用性一般或基本上不通 用 5 分以下 风验非常大 10~15 分 风险较大 5~10 风险一般 5 分以下 最终得分 序号 评估得分 项目级别 激励金额为:A 类项目——4~7 万(含 7 万),B 项目级别 1 85 分及以上 A级 类项目——2~4 万(含 4 万),C 类项目— 与激励系 2 65~85 分 B级 —0.5~2 万（含 2 万） 数对应表 3 65 分及以下 C级 项目激励金额 建议为 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 3~6 分 3 分以下 备注： 说明: 6~10 分 一般 100% 评审组评 分平均分 项目级别 确定为 研发总监签字 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 附表 2： 项目阶段考核表 表格编号：FS11-R03 版本：A0 项目名称 项目编号 立项时间 项目经理 项目阶段 项目阶段考核 序 号 1 2 3 4 5 考核维度 考核内容描述 项目进度 是否按计划完成，开发 延误率 A＝（开发实际 周期-开发计划周期）÷ 开发计划周期×100％(备 注:开发周期不含计划变 更延后时间) 项目质量 项目成本 项目文档 其他 权 评分说明 重 ⑴A≤-20%，记 50 分； 40 ⑷ 50%＜A≤100%，记 10 分； ⑸100%＜A，记 0 分。 求，研发项目阶段成果 ⑵30%＜B≤50%，记 5 分； 30 ⑷ 70%＜B＜100%，记 25 分； 成数×100% ⑸100%≤B，记 30 分。 实际使用的费用与计划 ⑴C≤-20%，记 30 分； 投入费用的差异，超支 ⑵-20%＜C≤20%，记 25 分； 20 ⑷ 50%＜C≤100%，记 10 分； 预算额×100％ ⑸100%＜C，记 0 分。 ⑴文档编写及时且符合要求，记 10 分 ； ⑵文档编写及时但不够规范， 记6 分； ⑶文档编写不及时也不够规范， 记4分； ⑷阶段工作中有文档输出要求但 实际没有输出且没有暂不输出说 明，记 0 分. 与团队人员共同完成工作，对别 团队合作与协调 10 参 考 ⑶ 20%＜C≤50%，记 20 分； 用-计划预算额）÷计划 档 ⑶ 50%＜B≤70%，记 15 分； 段成果达成数÷计划达 及时按规范要求输出文 ⑶ 20%＜A≤50%，记 30 分； ⑴B≤30%，记 0 分； 率 C＝（阶段实际使用费 得分 ⑵-20%＜A≤20%，记 40 分； 是否达到预期或客户要 达成率 B=各项目实际阶 实际情况记录 人意见积极回应，主动采纳不同 意见，善于建立和谐的工作环境 说明：项目质量按项目开发阶段不同而衡量标准不同，各阶段质量指标（如设计错 误率、软件编码错误率等）由研发中心确定并可设定否决性指标(如样机评审一次性 合计 通过率、功能/性能指标改进完成率等). 考核人对项目阶段结果评价意见： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 考核人签字: 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 (研发总监) 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 附表 3: 项目阶段个人工作岗位贡献系数表 表格编号：FS11-R01 项目名称 项目编号 立项时间 贡献系数表 项目阶段 岗位 项目经理 版本：A0 项目初步完成阶段 岗位是 否设置 人 数 √ 1 贡献比例 小批量试产阶段 备注 岗位是 否设置 人 数 贡献比例 √ 1 正式上市阶段 备注 岗位是 否设置 人 数 贡献比例 √ 1 备注 固件开发工程师 软件开发工程师 结构设计工程师 通讯工程师 测试工程师（内部） 测试工程师（工程） 测试工程师（外检） 采购工程师（商务部） 文档配置管理员 其他岗位 100% 合计 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 100% 100% 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 说明:1、岗位贡献比例由项目经理依据每一阶段的工作量与工作难度确定； 2、纯项目经理个人贡献比例在每个阶段最高不能超过 50%，如项目经理还兼项目内其他重要岗位，可以不受此比例限制； 3、备注栏中可以填写岗位任职人员名单； 4、此表由项目经理在制订项研发计划时或在项目组成立后 3 个工作内填写并附项目研发人员名单之后报研发总监批准。 编制：（项目经理） 批准：（研发总监) 附表 4： 个人项目工作考核表 表格编号：FS11-R04 项目阶段 项目名称 项目岗位设置及人员 项目经理 □项目初步完成 □小批量试产 □正式上市 考核人 项目工作考核 √ 考核指标 指标内容 姓名 权重 计分说明 评分 项目组成员 版本：A0 管理及协调能力 项目进度控制效果 项目开展过程中能否充分 协调各方资源解决项目开 展过程中问题（包括内部 冲突），能否有效指导项 目成员开展工作 项目在本阶段是否按 原已审批过的计划完 成 30 指标内容 项目工作实际完成时间是 否比计划有所提前，还是 延后 30 项目费用控制 本阶段输出项目文档是否 齐全、及时且内容有效 （符合程序文件要求） 本阶段项目实际费用 是否超出预算，超出预 算的程度是否很高 10 10 工作完成质量 项目工作最终输出是 否达到项目计划中的 工作目标或指标要求 考核系数 =各考核 指标得分 研发总 监 之和÷ 100 工作过程规范性 （符合流程规定） 团队合作与沟通 阶段工作项目文档编 写及时、完整且内容符 合要求 项目工作行为与相关程序 文件要求符合程度 与项目成员能有效沟 通并相互配合，共同解 决项目遇到的问题 20 10 文档输出完整性 30 10 任何一个指标完成最佳计满分，完成最差计 0 分，完成一般计权重/2 分，并以此类推计分，但项目进度未在计划时间内完成，则项 目经理在本阶段最高系数仅能为 70 分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 25 项目资料输出 任何一个指标完成最佳计满分，完成最差计 0 分，完成一般计权重/2 分，并以此类推计分，但项目进度未在计划时间内完成，则项 目经理在本阶段最高系数仅能为 60 分 工作完成及时性 计分说明 本阶段研发出的产品 是否达到立项中所要 求的技术/性能要求 25 考核指标 权重 研发产品质量 考核系数 下载海量名企管理资料（全部免费） 考核系数 项目 经理 =各考核 指标得分 之和÷ 100 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 固件开发工程师 √ 姓名 软件开发工程师 姓名 结构设计工程师 姓名 通讯工程师 姓名 测试工程师（内部） 姓名 测试工程师（工程） 姓名 测试工程师（外检） 姓名 采购工程师（商务部） 姓名 文档配置管理员 姓名 其他岗位 姓名 项目经理签字确认： 附表 5： 研发总监确认签字： （20 ）年度适配性研发项目评价表 表格编号：FS11-R05 版本：A0 评价指标 序 适配性研发项目名称 号 计划开发时间 实际开发时间 （天数） （天数） 项目难度 最佳 5 项目进度 项目质量 中 4 3 现场维护情况 评价得分 最差 =各指标 2 1 项目奖金 备注 （该项目研发人 得分之和 员名单） 1 ￥ 2 ￥ 3 ￥ 4 ￥ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 5 ￥ 6 ￥ 7 ￥ 8 ￥ 9 ￥ 10 ￥ ￥0.00 ￥0.00 合计 说明： 1、项目难度是指项目开发过程中所需的技术复杂度和与事业部现有技术水平相比较的超出程度；项目进度是指是否按项目的计划时间完成，如果此分得分低于 3 分，则该项 目最高系数仅能为 0.5；项目质量是指是否满足客户要求或工程需求，以检测或实地运行情况为准；现场维护情况是指项目产品开发是否要到工程现场去做进一步开发/调试 或需在项目产品运行中还要根据现场情况完善项目产品。 2、对指标评价采取 5 分量表计分法，即任何一个指标完成最佳计 5 分，完成最差计 1，完成一般计 3 分，并以此类推计分。 3、一般适配性研发项目实际开发时间比计划时间多出了 0.5 倍，则该项目不予以奖励。 4、单个一般适配性研发项目奖金 200 元~3000 元。 编制： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 审核： 下载海量名企管理资料（全部免费） 批准：
7 页
405 浏览
【实例】海尔冰箱-现场区域管理考核手册（15页）
关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 现场区域管理考核办法 1、目的： 在大规模生产条件下，强化提高企业员工的现场区域责任意识， 使人、机、物、法、环、资、能、信等生产要素处于最佳结合状 态，以保证生产控制预定的企业经营目标，实现优质、高效、低 耗、均衡、安全、文明的生产。 2、适用范围： 本手册适用于海尔冰箱、电工本部各生产现场和相关部门。 3、审核人资格 公司授权的现场区域管理人员。 4、审核人权利： 有权审查各生产现场区域并纠编，按《现场区域责任考核手册》 进行奖罚，有权对纠编问题进行复审，并对区域责任人进行考评。 5、审核人责任： 本着公平公正的态度，严格遵照评审程序对生产区域进行审核， 作出结论，对所发现的问题点监督，帮助现场区域责任人进行纠 编整改，并制订优化整改措施，落实到位，复审结果。 6、评审程序控制图： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 评审标准 宣贯 评审计划 评审 合 超 整改 白券 标 准 合 格 格 二 次 红券 评审 记入控制台帐 兑现 现场区域责任价值券 市场责任价值存根 No X 市场责任价值券 No X X X X X X X 元 X 责任名称： 责任名称： 签发： 签发： 接收： X 元 接收： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 二、现场区域责任价值表 序 号 1 项目 现场管 理体系 的运行 （15） 评审标准 有日清复 审制度，管 理有序，证 据充分 序 号 0101 0102 0103 0104 0105 序 号 2 项目 评审标准 市场反 馈质量 问题的 处理 （10） 1、运用 4 个不漏分 析落实质 量问题 序 号 0201 0202 0203 0204 0205 责任兑现 责任 现场管理工作 无月度目标 现场管理工作 未做上月工作 总结 上个月重复发 问题、本月重点 监控问题不清 楚 现场审查问题 点未复审或复 审不及时 现场创新工作 未做效果跟踪， 流于形式 责任人 价值 领导人 管理员 -20 厂长 -10 -3 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -5 厂长 -2 -1 -5 -2 管理员 -10 厂长 价值 责任兑现 责任 价值 领导人 反馈问题未落 实整改计划 社会反馈问题 未汇总分析 售后反馈问题 采取措施未做 跟踪评价 质改措施未积 极实行 社会反馈未落 实责任人 技术科 长 技术科 长 技术科 长 -10 厂长 -5 -1 -10 厂长 -5 -3 厂长 -2 -2 技术科 长 技术科 长 -10 厂长 -5 -3 -2 -2 两次以 上本项 否决 对重大问题未 做改进措施 改进措施无效 或改进不彻底 技术科 长 技术科 长 -20 厂长 -10 -5 厂长 -2 -5 -5 厂长 价值 0206 0207 备注 考核分 责任人 2、对问题 进行汇总 分析 3、对分析 出的重大 问题有针 对性改进 措施，改进 效果明显 备注 考核分 -2 -1 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 6 序 号 3 项目 设备和 模具工 装管理 （5 分） 评审标准 1、润滑保 养及时，整 洁完好（3 分） 序 号 0301 0302 0303 0304 0305 0306 0307 0308 0309 0310 0311 0312 0313 0314 0315 责任兑现 责任 设备例保开工 例检不及时 设备脏乱，上放 无杂物品 设备漏油维修 不及时 暂存设备标记 不明确 暂存设备未作 封存措施或封 存不到位 周转车标记不 齐全，破损未修 复 工作案台不整 齐，工装混乱 模具存放区，无 明细表 气瓶无固定措 施 气瓶状态不明 确 设备状态不明， 或无标记 设备运行，停机 台时记录不规 范 急停开关失灵 制冷剂瓶无工 质标记，无状态 标记 模具落地无垫 护，表面落灰尘 备注 考核分 责任人 价值 领导人 价值 操作工 -5 -2 -1 操作工 -5 -2 -1 设备科长 -10 车间主 任 车间主 任 厂长 -5 -1 设备科长 -5 -2 -1 厂长 -2 -1 车间主 任 -2 -1 车间主 任 -5 -1 -2 -2 -1 -1 管理员 -2 -1 设备科 长 -5 -1 设备科 长 设备科 长 车间主 任 车间主 任 -5 -1 -5 -1 -2 -1 -2 -1 设备科长 操作工 操作工 设备科长 车间主任 操作工 车间主任 车间主任 车间主任 操作工 操作工 -5 -5 厂长 厂长 管理员 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 7 序 项 号 4 目 评审标准 序号 安全、环 保、消防 管理（5 分） 1、 防器材 定位有 效，数 量 充 足，有 专人负 责，保 证能使 用正常 0401 0402 0403 0404 0405 0406 0407 0408 0409 0410 0411 0412 0413 2、无安全、 0414 环保问题 0415 点或隐患 0416 0417 0418 责 任 厂内违章吸烟 违章使用电热器 操作设备违反安全规 程 班后不关闭水、电、 汽、气 存有易燃物的区域无 证明火作业 特殊岗位无专业合格 证上岗 设备维修不断电挂牌 高空作业不戴安全带 在设备行程范围内活 动 设备工具保护，地线 零线未到期复验 配发绝缘鞋工位不穿 绝缘鞋 消防通道、紧急出口 堵塞 电器合格证过期 劳保用品佩带不齐全 上岗 乱拉临时线路 冬季暖气管理周围 20cm 内有杂物 违章跨越流水线 接触电器的工位人员 工作时间不带测电笔 责任兑现 备注 考核分 责任人 价值 责任人 价值 责任人 责任人 责任人 -200 -200 -200 厂长 厂长 厂长 -50 -50 -50 否决通报 否决通报 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 责任人 -200 -200 厂长 厂长 -50 -50 否决通报 否决通报 责任人 -50 厂长 -20 -2 责任人 -50 厂长 -20 -2 责任人 -50 厂长 -20 -2 厂长 安全员 -5 -5 -1 -1 厂长 安全员 -5 -5 -2 -1 车间主 任 安全员 -2 -1 -5 -1 责任人 责任人 责任人 责任人 -10 -10 -10 -10 责任人 -5 责任人 -10 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 8 序 项 号 目 评审标准 序号 责 任 0419 压力容器存放不规范 0420 配电柜、配电箱设备 控制柜前无绝缘胶垫 叉车驾驶室载入 消防器缺失、配置数 量不合要求 化学制剂漏地清扫不 及时 电插座松动损坏 0421 0422 0423 0424 责任兑现 责任人 安全员 车间主任 安全员 责任人 安全员 备注 考核分 价值 -20 -20 -20 责任人 厂长 价值 -10 厂长 -10 -2 -20 车间主 任 厂长 车间主 任 车间主 任 -10 -1 -10 -2 -5 -1 -2 -1 -20 责任人 -10 责任人 -5 -2 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 9 序 项 号 5 目 环保器具 管理（5 分） 评审标准 序号 责 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 备注 考核分 1、 定时检 0501 验，状 态标记 0502 合 格 （3 分） 超期未检验，状态不 明 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 否决 计量器具分 A、B、C 级计不明确 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 -3 暂存计量设备未做封 存防护措施 封存计量设备外观状 态和技术状态未做定 期检查 无记录，记当不齐全 车间主任 管理员 车间主任 管理员 -10 0503 -2 记当与实际不符 0504 2、 应 有 的 0505 记录准确 完整（2 分） 0506 -20 厂长 -20 厂长 -10 -3 责任人 -20 -10 -1 责任人 -20 车间主 任 车间主 任 -10 -1 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 10 序 项 号 6 目 评审标准 序号 定量管理 （10） 1、 区 域 划 线明确（2 分） 0601 0602 0603 0604 0605 0606 0607 0608 0609 0610 0611 0612 0613 0614 0615 0616 0617 责 任 区域无明确划线 区域划线不符合统一 规定 材料、工装、产品乱 放，出线 现场硬件责任人不明 失控 人，物流通道放置物 品 区域生产控制不合 理，积压。 多余材料未及时处理 转产物品未做防尘封 闭 周转车上的物品摆放 无序 材料自检卡与实物数 目不相符 小件材料未隔离混乱 区域标识物不清晰， 区域责任人，审核人 与实际不符 生产材料未做到先进 先出 涂塑料、喷漆件、存 放不规范，可能造成 划伤 原材料筐上无物资标 签 空材料筐上带物资标 签 实物管理 OEC 控制平 面图与实际不符 责任兑现 备注 考核分 责任人 现场员 现场员 价值 -20 -20 责任人 厂长 厂长 价值 -10 -10 责任人 -10 -5 -1 车间主任 -10 车间主 任 现场员 --5 -1 -2 -1 责任人 -5 车间主 任 -5 -1 车间主任 -10 现场员 -10 -2 车间主任 车间主任 -10 -5 现场员 现场员 -5 -5 -2 -2 责任人 -5 -2 -1 责任人 -5 -2 -1 责任人 现场员 -5 -10 车间主 任 车间主 任 车间主 任 厂长 -2 -1 -5 -2 责任人 -5 -2 -1 责任人 -5 车间主 任 车间主 任 -2 -1 责任人 -2 -1 -1 责任人 -2 -1 -1 现场管理 员 -50 车间主 任 车间主 任 计量主 任 -20 -5 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 11 序 项 号 7 责任兑现 目 评审标准 序号 责 工艺劳动 纪律（5 分） 无串岗、脱 岗聚堆聊 天现象，着 装整齐仪 表整洁 0701 0702 0703 0704 0705 0706 0707 0708 0709 0710 0711 0712 0713 0714 任 责任人 价值 责任人 串岗 脱岗 工作服脏、破 仪表不整 责任人 责任人 责任人 责任人 -100 -100 -5 -5 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 班前会记录未做 班前会记当敷衍了事 班前会未对当日生产 问题进行总结宣贯 三 E 卡审核不及时， 填写不及时 三 E 卡奖罚未落实 工艺纪律检查不及时 培训人员未例主培训 记录 人员对工艺掌握不详 操作工野蛮操作 日清记录（日清栏：、 工艺、质量、设备、 生产、物耗、文明卫 生、劳动纪律）填写 超前、滞后 班组长 班组长 班组长 -10 价 值 -50 -50 -2 -5 备注 考核分 -3 -3 -1 -1 -5 -1 -5 -5 -1 -1 -10 -10 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 -10 车间主任 -5 -1 班组长 班组长 车间主任 -10 -10 -10 车间主任 车间主任 管理员 -5 -5 -5 -1 -1 -1 责任人 责任人 责任人 -20 -50 -10 车间主任 车间主任 区域责任 人 -10 -20 -5 -1 -3 -2 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 12 序 项 目 号 8 重 点 工 序 控 制 （ 10 分） 评审标准 序号 0801 1、严格执 行工艺技 术文件规 0802 定（6 分） 0803 0804 0805 0806 0807 0808 0809 0810 0811 责 任 不执行重点工序控制 点工艺 控制点质量记录不及 时或提前 控制点质量记录混 乱，涂改。 控制点质量启示与事 实不符。 质量记录异常情况未 及时采取措施，无原 因分析 质量日清表检查不及 时。 质控文件、工艺文件 不齐全或牌本非最 新。 操作工掌握、执行工 艺不到位。 操作工无相应设备、 工艺上岗证。 工序控制点审核不及 时或提前 审核人签字为代签。 责任兑现 备注 考核分 责任人 责任人 价值 -100 责任人 车间主任 价值 -50 责任人 -20 车间主任 -10 否决通 报 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -3 -3 责任人 -50 车间主任 -20 责任人 -10 -5 技术科长 -20 区域责任 人 厂长 -10 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -1 责任人 -50 车间主任 -20 -2 责任人 -10 -5 -1 责任人 -10 区域责任 人 区域责任 人 -5 -1 -2 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 13 序 号 9 项 目 评审标准 序号 责 任 材 料 1、日清及 消 耗 时，责任到 （ 5 人。 分） 0901 物耗日清不及时 0902 责任兑现 责任人 责任人 价值 -20 物耗超标及时落实原 因，责任人，未及时 兑现。 物耗超标，整改措施， 复审不及时，有效性 判断结论不清。 材料投入，产品记录 不合要求不能做到动 态相符。 材料单、帐、卡、物 不能相符一致。 物耗日报不实。 责任人 -20 责任人 -20 责任人 -20 0907 月度降耗指标未分解 到车间班组。 责任人 -20 0908 在产盘点、记录、混 乱、不实。 责任人 -20 0903 0904 0905 0906 责任人 责任人 -20 -20 责任人 区域责 任人 区域责 任人 价值 -10 备注 考核分 -2 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 14 序 号 10 责任兑现 项 目 评审标准 质 量 检 验 （ 10 分） 1001 1、 验标记 清晰，明 1002 确、无错 漏 检 。 （5 分） 1003 2、 不 良 品 标记明确， 清理及时 （5 分） 序号 1004 1005 1006 1007 1008 1009 1010 1111 1112 责 任 检验标记不明确、错、 漏 首件检验敷衍了事， 未发现问题，首件不 合格。 检验数据记录不明确 检验班长复审不及时 巡验不及时或超前 首件不合格，强行生 产 错检、漏检、发生误 判。 检验动作不到位。 不良品卡有空项，填 定不明确。 不良品清理不及时。 不良品控制帐与实物 不符 不良品出不良品区。 责任人 责任检验 检 员 责任检验 员 责任检验 员 班长 班长 车间主任 备注 考核分 价 值 -10 责任人 价值 班长 -5 -2 -50 班长 -20 -3 -5 班长 -2 -1 -2 -2 -1 -1 -20 否决通报 -5 -5 -50 科长 科长 厂长 责任人 -20 班长 -10 -2 责任人 -10 班长 -5 -1 责任人 -10 班长 -5 -1 -20 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 -10 -2 责任人 责任人 -20 责任人 -20 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 15 序 号 11 12 13 项目 产品 审核 （10 分） 仓库 管理 （ 5 分） 环境 卫生 （ 5 分） 评 审 标 准 责任兑现 序号 1、 每天 1101 进行 产品 1102 内审， （3 分） 1103 2、 审核 记录 详 细 1104 完整 （3 分） 1105 3、 问题 纠 偏， 责任 到人 （3 分） 定 置 有 效，标记 明确，帐 1101 物，卡三 1102 相符。 1103 1、 面 平 整 、 1104 清 洁 1101 （ 2 1102 分） 1103 2、 窗光 1104 洁 无 损（1 分） 责 任 产品质量内审 不及 时 产品质量内审敷衍了 事，存在问题未发现 审核记录混乱、缺页 对发现的问题未纠偏 到底，现任到人。 责任人 价 值 -20 责任人 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -3 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -2 质管员检 查班长 -10 厂长检验 科长 -5 -1 质管员检 查班长 厂长检验 科长 价 值 -10 备注 考核分 -2 记录、纠偏单、台帐 不符一致。 质管员检 查班长 厂长检验 科长 -5 -1 材料混放，达不到过 目知数。 存在帐、物、卡不符 帐目等记录有涂改、 混乱、脏 材料下地未垫防护。 责任人 车间主任 -2 -1 责任人 责任人 车间主任 车间主任 -10 -10 -3 -2 责任人 车间主任 -5 -2 地面脏乱、积水。 门窗脏、破损。 存在卫生死角。 剪切区、废料清理不 及时。 责任人 责任人 责任人 责任人 门 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 -5 -5 -5 -5 -2 -1 -2 -2 地 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 3、 无 卫 生 死 角（2 分） 3 现场管理评审表 评审对象： 共 2 页，第 1 页 评审人： 16 考核项目 满分 上月存在问题 的整改 现场管理体系 的运行 10 分 5分 标准要求 考核细则 上月存在的问题全面 现整改情况扣 0-10 分 整改 有日清复审制度，管 视情扣 0-5 分 理有序 ，证据充分。 问题记录 得分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 市场质量问题 10 分 1、运用 4 个不漏分析 的处理 落实质量问题（3 分） 2、对问题进行汇总分 析（3 分） 3、对分析出的重大问 题有针对性的改进措 施，改进效果明显（4 分） 设备和模具管 5 分 1、润滑保养及时，整 理 洁完好（3 分） 2、状态标记明确（2 分） 安全、环保、 消防管理 5分 计量器具管理 5分 1、 消防器材数量充 足，有效，专人负 责（3 分） 2、 无安全，环保问 题点（2 分） 1、 定 时 校 验 ， 状 太明确（2 分） 2、 应有的记录准确 完整（2 分） 下载海量名企管理资料（全部免费） 1 每有一个问题未落实-1 分 2、 对问题没有汇总分析3分 3、 每有一个重大问题无 改进措施或改进不彻底 -2 分，两个以上否决 1、 每有一台润滑保养不 及时，或脏乱，有无关 物品-1 分，两台以上否 决 2、 每有一台无标记或标 记不明确-1 分 1、 每有一处缺失或过有 效期-1 分 2、 每有一处-1 分 1、 如有到期未校验的或 无合格状态标记，否决 2、 每有一处-1 分 17 考核项目 满分 标准要求 考核细则 定量管理 10 分 1、 每有一个区域无划线 或不规范-1 分 2、 每有一处材料及产品 乱放或出线-1 分 3、 每有一处通道内乱放 物品-1 分 工艺劳动纪律 5分 1、 区域划线明确（2 分） 2、 物就其位，摆放整 齐有序，不得出线 （5 分） 3、 通 道 不 放 任 何 物 品（3 分） 无串岗、脱岗及聚堆 聊天现象，着装整洁 每发现一处-2 分，两处以 上否决 问题记录 得分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 重点工序控制 10 分 1、 严格 执 行工 艺 技 1、 如有不严格执行的，否 术文件规定（6 分） 决 2、 对 工 序 及 时 审 核 2、 每有一次无审核-1 分 （4 分） 材料消耗 5分 日清及时，责任到人 如有责任未落实到人的， 否决 质量检验 10 分 1、 检验标记清晰、明 1、 每有一处标记不明确 确、无错漏（5 分） 或错漏-1 分 2、 不良品标记明确、 2、 每有一处清理不及时 清理及时（5 分） 或无标记-1 分 产品审核 10 分 1、每天应进行产品审 1、每人一天未进行审核-2 核（5 分） 分 2、每有一项未落实责任-1 分 仓库管理 5分 定置存放，标记明确、 如有帐、物、卡不相符的， 帐、物、卡相符 否决 环境卫生 5分 1、 地 面 平 整 ，清 洁 1、地面脏乱，扣 1-2 分 （2 分） 2、门窗脏或破损-1 分 2、 门窗光洁无损（1 3、每有一处卫生死角-1 分 分） 3、 无卫生死角（2 分） 创新工作 加分 现场管理有创新模式，效果显著，有推广价值，视 情加分 注：扣分无下限，加分无上限 合计分数： 本手册参考管理规定 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 管理规定名称 《现场管理评审表》 《工序质量审核标准》 《事故隐患等级分类及处理方法》 《设备管理考评暂行办法》 《不良品管理规定》 《检验员考核细则》 《社会反馈处理模式》 《计量器具管理制度》 《物耗管理模式》 提供部门 集团咨询认证中心 质管处 劳人保处 设备处 审核处 检验处 质管处 计检中心 财务处
16 页
361 浏览
【实例】项目经理的资质发展与评估手册（英文）
Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft Project Management Institute Newtown Square, Pennsylvania USA © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page i Library of Congress Cataloging-in-Publication Data Project Management Institute. Project manager competency development framework exposure draft p. cm. ISBN: 1-880410-93-1 ISBN: 1-880410-93-1 Published by: Project Management Institute, Inc. Four Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA. Phone: 610-356-4600 or Visit our website: www.pmi.org ©2001 Project Management Institute, Inc. All rights reserved. “PMI” and the PMI logo are service and trademarks registered in the United States and other nations; “PMP” and the PMP logo are certification marks registered in the United States and other nations; “PMBOK”, “PM_Network”, and “PMI Today” are trademarks registered in the United States and other nations; and “Project Management Journal” and “Building professionalism in project management..” are trademarks of the Project Management Institute, Inc. PMI® books are available at special quantity discounts to use as premiums and sales promotions, or for use in corporate training programs, as well as other educational programs. Printed in the United States of America. No part of this work may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic, manual, photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without prior written permission of the publisher. The paper used in this book complies with the Permanent Paper Standard issued by the National Information Standards Organization (Z39.48—1984). 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page ii Contents PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE NEWTOWN SQUARE, PENNSYLVANIA USA......... I FOREWORD ...........................................................................................................................................V PREFACE .............................................................................................................................................. VI EVOLUTION OF THE PMI PROJECT MANAGER COMPETENCY DEVELOPMENT FRAMEWORK STANDARDVI SECTION 1—COMPETENCY FRAMEWORK OVERVIEW ......................................................... 1 PURPOSE OF THE PROJECT MANAGER COMPETENCY DEVELOPMENT FRAMEWORK ............................... 1 WHAT IS COMPETENCE?......................................................................................................................... 1 A Working Definition......................................................................................................................... 1 Project Manager Competency and Project Success .......................................................................... 2 Project Management Competence and Specific Application Competence ........................................ 5 DESIGN AND STRUCTURE OF THE PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK ................................................... 5 Design of the PMC Development Framework ................................................................................... 5 Structure of the Overall PMC Development Framework .................................................................. 5 Structure of the Project Management Knowledge and Performance Competencies ......................... 6 Numbering Scheme for Project Management Knowledge and Performance Competencies ............. 6 Structure of the Project Management Personal Competencies ......................................................... 8 Numbering Scheme for Project Management Personal Competencies ............................................. 9 A GRAPHICAL VIEW OF THE OVERALL PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK STRUCTURE ..................... 12 USING THE PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK .................................................................................... 13 What the PMC Development Framework Provides......................................................................... 13 Tailoring the Project Manager Competency Development Framework.......................................... 13 SECTION 2—PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE/PERFORMANCE COMPETENCIES...................................................................................................................................... 14 PURPOSE OF THE PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AND PERFORMANCE COMPETENCIES ............ 14 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT ......................................................... 15 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT SCOPE MANAGEMENT .................................................................... 20 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT TIME MANAGEMENT ...................................................................... 26 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT COST MANAGEMENT ...................................................................... 32 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT QUALITY MANAGEMENT ................................................................ 38 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT .............................................. 43 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT ................................................ 48 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT RISK MANAGEMENT ....................................................................... 53 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT ...................................................... 59 SECTION 3—PERSONAL COMPETENCIES ................................................................................. 65 PURPOSE OF THE PERSONAL COMPETENCIES ........................................................................................ 65 UNIT OF COMPETENCE—ACHIEVEMENT AND ACTION ......................................................................... 66 UNIT OF COMPETENCE—HELPING AND HUMAN SERVICE .................................................................... 68 UNIT OF COMPETENCE—IMPACT AND INFLUENCE ............................................................................... 69 UNIT OF COMPETENCE—MANAGERIAL ............................................................................................... 71 UNIT OF COMPETENCE—PERSONAL EFFECTIVENESS ........................................................................... 75 SECTION 4—DEVELOPING COMPETENCE AS A PROJECT MANAGER............................. 77 INTRODUCTION ..................................................................................................................................... 77 METHODOLOGY FOR ACHIEVING COMPETENCE ................................................................................... 77 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page iii Stage 1: Self-Assessment.................................................................................................................. 77 Stage 2: Addressing Gaps in Competence ....................................................................................... 78 Stage 3: Consolidation of Competence............................................................................................ 78 PROJECT MANAGER COMPETENCY SUMMARY SCORECARD ................................................................. 79 APPENDIX A—PROJECT MANAGEMENT COMPETENCY GLOSSARY............................... 82 APPENDIX B—CONTRIBUTORS AND REVIEWERS.................................................................. 84 1998/1999 PROJECT TEAM ................................................................................................................... 84 2000/2001 PROJECT TEAM ................................................................................................................... 84 PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK CORE TEAM .................................................................................. 84 PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK REVIEW TEAM .............................................................................. 84 PMI’2000 STANDARDS SESSION VOLUNTEERS .................................................................................... 85 PMI STANDARDS PROGRAM MEMBER ADVISORY GROUP ................................................................... 85 APPENDIX C—REFERENCES .......................................................................................................... 86 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page iv Foreword This Standard provides guidance on defining project manager competence. The Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft was developed to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of projects they may be engaged in managing. The targeted audience for this standard includes project managers, the organizations that employ them, and any associated industry professional groups involved in managing projects. The intent has been to develop a standard to provide individuals and organizations with guidance on how to manage the professional growth of the project manager. The PMC Development Framework defines the key dimensions of project manager competence and the competencies that are most likely to impact project manager performance as they lead most projects, most of the time. While the competencies identified in the Framework have broad application, the potential differences in the importance placed on particular competencies by organizations will need to be considered during the application of the Framework. The Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft is consistent with A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - 2000 Edition. The Project Manager Competency Development Framework Standard project team has included information derived from the current literature on project manager competence, competency modeling in general, and other information derived from generally accepted project management sources. The intent of the Project Management Institute (PMI®) Project Management Standards Program is to periodically update the Project Manager Competency Development Framework. Your comments are both requested and welcome. The PMC Development Framework document is organized as follows: ■ Section 1: Competency Framework Overview—Provides a working definition of competence and outlines the design and structure of the PMC Development Framework. ■ Section 2: Project Management Knowledge/Performance Competencies—Defines the various units of competence, the elements making up each unit, and the performance criteria defining the knowledge and performance dimensions of project manager competence. ■ Section 3: Personal Competencies—Defines the behavioral dimension of project manager competence. ■ Section 4: Developing Competence as a Project Manager—Outlines the recommended methodology for achieving competence as a project manager and includes an example Project Manager Competency Summary Scorecard. ■ Appendices—Provide a listing of references used in developing the PMC Development Framework, a listing of contributors and reviewers, and a glossary of terms used. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page v Preface Evolution of the PMI Project Manager Competency Development Framework Standard The PMI Standards Committee sponsored the Project Management Competency (PMC) project in 1998 to work on a competency framework for project managers. The purpose of the project was to develop a Project Manager Competency Development Framework that described the competencies likely to lead to effective project manager performance across contexts. The competency framework was to be for use in professional development of project managers rather than for use in selection or performance evaluation. Justification for the project came from the PMI Standards Committee’s recognition that, increasingly, both public and private-sector organizations were realizing that good project management is necessary to their future success, and that good project management requires competent project managers. In order to help address this need, a variety of organizations had developed competency frameworks. These frameworks generally fell into one of two categories: 1. They were organization- or application-area-specific and thus, while adequate for their defined purpose, did not appear to meet the needs of the profession as a whole. 2. They were assessment- or evaluation-oriented and again, while they may be adequate for their defined purpose, did not address the need for development-oriented guidance. The Standards Committee recognized that professionalism in project management would be greatly facilitated by a project management competency framework that: ■ Was generally accepted throughout the profession. ■ Provided guidance to both individuals and organizations regarding how to manage the professional growth of a project manager. ■ Addressed a full range of project types from small and simple to large and complex. Consequently, in late 1998, the PMI Standards Committee asked for volunteers to develop a standard outlining a Project Manager Competency Development Framework and sponsored the Project Manager Competency (PMC) project team. Janet Szumal was selected as the project manager for the PMC, taking over from Bill Duncan, director of PMI Standards Committee, who had been serving as the team lead when the project’s scope was being defined. The Framework was to identify and define some of the key dimensions of effective performance, the competencies that likely impact performance, and the contingencies likely to influence the extent to which a particular competency had an impact on project manager performance. A volunteer team was assembled and, during the course of the next year, worked on refining the project’s scope and starting to develop the basic framework and definitions outlining project manager competency. In late summer 1999, Szumal had to relinquish her role as volunteer PMC project manager due to conflicting time commitments, and the project team disbanded. The PMI Project Management Standards Program Team, successor to the PMI Standards Committee, sought a new volunteer project manager to lead the PMC project. In November 1999, Scott Gill, PMP, was approved as the new PMC Development Framework Standard project manager. Immediate efforts began to assemble a new team of volunteers to carry on the project. Dave Violette, PMP, was named as Deputy Project Manager, and the PMC project was relaunched in March 2000 with a new group of volunteer team members. The new team immediately began the job of building upon the work of the previous team. A core team of subject-matter experts was assembled from the volunteer team members. Core team members were chosen based upon their experience in managing projects, surveying techniques, or developing competency models to guide the professional development of others. The core team reviewed applicable references and the collective input from the balance of the PMC team. As work progressed several revisions of the draft PMC Development Framework were submitted to the entire project team for its review and comment with the team’s collective input being used to revise the overall Framework. During this stage the project team adopted the elements of © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page vi competence and performance criteria published in the National Competency Standards for Project Management prepared by the Australian Institute of Project Management (AIPM). In the fall of 2000 PMI’s Certification published its Project Management Professional (PMP) Role Delineation Study and its Project Management Experience and Knowledge Self-Assessment Manual. The PMC core team reviewed this work in comparison to the elements and criteria contained in the draft PMC Development Framework. A decision was made to revise the elements of competence and performance criteria contained within the PMC Development Framework to align with the works published by PMI Certification. The PMC core team, with support from the PMI Project Management Standards Program, conducted an “Open Working Session” at PMI’2000. Additional input was solicited from those attending the session regarding the completeness and usefulness of the draft PMC Development Framework. Input indicated that the draft PMC Development Framework would serve as a useful resource for those working to develop the competence of project managers within their organizations. Following the “Open Working Session” at PMI’2000, and based upon guidance from the PMI Project Management Standards Program, the PMC project team revised the original scope of the project to eliminate the phase designed to incorporate various contingency variables into the PMC Development Framework. The project scope was revised to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of the projects in which they are engaged. The PMC Development Framework was revised to apply to project managers leading most projects, most of the time. The project’s scope was further revised to eliminate a further content-validation phase that had originally been planned to follow the identification of contingency variables affecting project manager competence. The decision to eliminate a separate validation phase was based on the fact that the approach used in developing the PMC Development Framework assured that it had content validity (it was built on previous research and used an expert panel to identify the specifics of the framework), plus the fact that its content validity would be further tested by comments to the Exposure Draft (described in the PMBOK® Guide). Following these changes in project scope, the PMC Development Framework went through another round of revisions to prepare it for Exposure Draft. Following these revisions several extensive rounds of review by the entire PMC project team were conducted to ensure that the newly revised PMC Development Framework still held valid content. The resultant draft of the PMC Development Framework was submitted to the PMI Project Management Standards Program Team in March 2001 for consideration as an Exposure Draft to be circulated among PMI membership and other affected parties. Following approval by the Standards Program Team, the proposed Exposure Draft was submitted for formal review to six other knowledge experts. The PMC Development Framework project team evaluated the comments from these six reviewers and the Standards Program Team. A final draft was submitted to the Standards Program Team and approved for this Exposure Draft. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page vii Section 1—Competency Framework Overview Purpose of the Project Manager Competency Development Framework The PMI Standards Committee sponsored the Project Manager Competency (PMC) project in 1998 to produce a competency Framework for the development of project managers. The output of this effort is the Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft. It has been developed to provide both individuals and organizations with guidance on how to manage the professional growth of the project manager. The PMC Development Framework is based on the premise that competencies have a direct effect on performance. The degree or extent of this impact may vary, depending on certain factors, such as project types and characteristics or organizational context. Although the Framework recognizes these factors, at this point in the development of the standard, it does not attempt to address them directly. The Framework defines the key dimensions of project manager competence and the competencies that are most likely to impact project manager performance. Therefore, while the competencies identified by the Framework have a broad application, the potential differences in the importance of particular competencies, given certain organizational contexts or project types or characteristics, still need to be considered during the application of the Framework. Once this Framework has been generally accepted throughout the project management profession, it will be: ■ Approved by PMI’s Standards Committee. ■ Issued as a PMI Standard following the review and approval process described in Appendix A of A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - 2000 Edition. What Is Competence? In Lynn Crawford’s work on determining global project management competencies, A Global Approach to Project Management Competence (1997), she states: Competence is a term which is widely used but which has come to mean different things to different people. It is generally accepted, however, as encompassing knowledge, skills, attitudes and behaviors that are causally related to superior job performance (Boyatzis 1982). This understanding of competence has been described as attribute-based inference of competence (Heywood, Gonczi, et al. 1992). To this can be added what is referred to as the performance-based approach to competence, which assumes that competence can be inferred from demonstrated performance at pre-defined acceptable standards in the workplace (Gonczi, Hager, et al. 1993). The performancebased approach is the basis for what has become known as the Competency Standards Movement that underpins the National Vocation Qualifications in the United Kingdom, the Australian National Competency Standards Framework [linked to the Australian Qualifications Framework] and the National Qualifications Framework of the New Zealand Qualifications Authority (NZQA). The concepts contained within this description formed the basis of the PMC Development Framework. A Working Definition The Project Manager Competency Project incorporates the components of competence shown here into the working definition of competence for the development of the PMC Development Framework. Based on Scott Parry’s definition (1998), a competency is a cluster of related knowledge, attitudes, skills, and other personal characteristics: ■ That affects a major part of one’s job (i.e., one or more key roles or responsibilities). ■ That correlates with performance on the job. ■ That can be measured against well-accepted standards. ■ That can be improved via training and development. ■ That can be broken down into dimensions of competence. Thus, when applied to project management, competence can be described as consisting of three separate dimensions: © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 1 1. What the individual project manager brings to a project or project-related task through his knowledge and understanding of project management. This dimension is called Project Management Knowledge (i.e., what he knows about project management) and 2. What the individual is able to demonstrate in his ability to successfully manage the project or complete projectrelated tasks. This dimension is called Project Management Performance (i.e., what he is able to do or accomplish while applying his knowledge) in combination with 3. The core personality characteristics underlying a person’s capability to do a project or project task (Finn 1993; Crawford 1997). This dimension is called Personal Competency (i.e., how he behaves when performing the project or task). It is generally accepted that, to be recognized as fully competent, an individual would need to be evaluated successfully against each of these dimensions. It would be impossible for a project manager to be judged competent if she did not possess the “right” combination of knowledge, performance, and personal competence. This Framework is illustrated in the figure, Dimensions of Competency. It shows how the three (3) dimensions of competence come together to help the project manager accomplish the level of project performance desired by the organization. Dimensions of Competency PM Knowledge Competence Dimension PM Knowledge Competence PROVIDES THE FRAMEWORK FOR Project Performance PM Performance Competence Dimension ENABLES THE DEVELOPMENT OF PROVIDES THE TECHNICAL SKILLS FOR PM Performance Competence Personal Competence Dimension Personal Attributes PM Behaviour Competence PROVIDES THE HUMAN PERFORMANCE SKILLS FOR •Scope •Time •Cost •Quality •Risk •Stakeholder Satisfaction PM Knowledge Competence Dimension Personal Competence Dimension PM Performance Competence Dimension The knowledge and understanding that a Project Manager brings to a project. The knowledge component of competence. Organized into six separate units of competence representing distinguishing competencies. The ability to perform Project Management activities to the levels of performance expected. The demonstrable performance of the individual in executing Project Management tasks. Broken down into separate units of competence organized around the nine Project Management knowledge areas with each unit further divided into clusters organized around the five core Project Management process areas. Individual elements and performance criteria based upon the Australian National Competency Standard Framework and PMI Certification’s role delineation study. • Achievement and Action • Helping and Human Service • Impact and Influence • Managerial • Cognitive Based upon the Knowledge Competencies, these differ in that they require Project Managers to demonstrate their ability to actually apply their skill and knowledge to execute Project Management tasks. • Personal Effectiveness Project Manager Competency and Project Success An important note is that a “competent” project manager alone does not guarantee project success. The PMC team believes that project success requires project manager competence as well as organizational project management maturity and capability—organizational performance cannot be ignored. In other words, having a © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 2 project manager who possesses the “right” competencies cannot ensure project success. Focusing solely on project manager competence regardless of the organization’s performance is too simplistic. There are too many organizational maturity factors and other contingencies that influence the outcome of the project as well. In fact, it is possible to have a “competent” project manager working within an “immature” organization, which could result in an unsuccessful project, or vice versa. This concept is illustrated in the figure, Project Manager Competency. It shows how project manager competency and organizational maturity are required to consistently obtain project success, and how both of these can be influenced by various contingency or moderating variables. The illustration is based on work performed by the PMC Development Framework and PMI Standards Program Organizational Project Management Maturity Model project teams. The illustration shows how the competency of the project manager provides the basis for overall project performance. Project performance is defined as the extent to which the project is carried out as planned in terms of objectives, time and financial constraints, and organizational policy and procedures. This definition places more emphasis on the process of how the project was carried out. It is the project manager’s role to lead the project through these processes. Project performance is shown as having a major impact upon overall project success. After all, if the project does not follow the specified plans or processes, it will be difficult to obtain ultimate success with the project. Success of the project looks at what was achieved by the project. Perception of project success can vary, depending upon the perspective of the various stakeholders. You have the perspective of the client or customer—how does she view the project’s achievements? You also have the perspectives of the other stakeholders to consider—those of the project manager, the project team members, the project sponsor, the performing organization, or other stakeholders as well. It is the collective agreement of these stakeholders, regarding the degree to which the project met its objectives, that truly defines whether the project is viewed as a success. As the PMC Development Framework clearly shows, though, even when you do have a competent project manager leading the efforts toward strong project performance, you still have the influences of the performing organization, as well as other contingency variables, that can affect overall project success. Thus, project manager competence by itself cannot guarantee project success. It is not the intent of the PMC Development Framework to address these other factors in project success. Rather, this Framework looks solely at the competencies needed to help the project manager be successful in his role. Performing organizations will always need to evaluate the “right” mix of competencies required of their project managers. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 3 Project Manager Competency Individual Project Management Competence Provides a basis for Project Performance Has a major impact upon PMC Development Framework Organizational Project Management Maturity and Capability Organizational Maturity OPM3 Project Provides a basis for Project Success Organizational Project Has a major impact upon Performance Contingencies project types and characteristics, project life cycles, project structures... Moderator variables © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 4 Project Management Competence and Specific Application Competence As this Framework is based upon the principles and processes of the PMBOK® Guide, it describes the generic competencies needed in most projects, in most organizations, and in most industries. There are, however, a number of areas that this Framework does not address. In some industries there may be technical skills that are particularly relevant to that industry or may be covered by specific legislation. For example, an organization primarily involved in conducting information technology projects may require that its project managers possess a specific competency level around information technology, as well as competence in project management. The PMC Development Framework does not address application-specific competence. The intent of the PMC Development Framework is to provide the generic foundations for project manager competence. Individual project managers, or their organizations, may choose to supplement these generic competencies with additional application-specific competencies to meet their specific needs. Design and Structure of the PMC Development Framework Design of the PMC Development Framework The PMC Development Framework has been designed and developed to incorporate the three dimensions of competence. The intent is to ensure that the individuals themselves, their organizations, and associated industry professional bodies apply a rigorous methodology for the development, self-assessment, and recognition of competence in individual project managers. The PMC Development Framework has been designed to: ■ Be simple to understand and straightforward to use. ■ Cover the range of competencies that a project manager needs to do her job. The Framework has also been developed to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of projects in which they are engaged—in other words, to apply to project managers leading most projects, most of the time. The generic nature of the Framework is necessary to ensure that both: ■ Project management competence in individuals is transferable across industry. ■ Industry and organizations are able to utilize the Framework as a basis for the development of more industry- and organization-specific competency models. The PMC Development Framework reflects: ■ Input from organizations and industry on an international basis. ® ■ The framework developed for the PMBOK Guide by the Project Management Institute (PMI). ■ PMI Certification’s Project Management Experience and Knowledge Self-Assessment Manual and Role Delineation Study. ■ The competency framework contained in the National Competency Standards for Project Management, endorsed by the Australian Institute of Project Management (AIPM). ■ The behavioral competencies identified and documented in the competency dictionary developed by Lyle and Signe Spencer (1993) and adapted for use in this Framework. Structure of the Overall PMC Development Framework The PMC Development Framework has been designed to reflect the PM Knowledge Competence and Performance Competence dimensions around the nine (9) knowledge areas of project management, as well as the five (5) project management processes, as outlined in the PMBOK® Guide. It has also been designed to outline the PM Personal Competence dimension. Thus by outlining the three dimensions of competence, the PMC Development Framework provides an overall view of knowledge, skills, and behaviors one would have to develop to build competence as a project manager. The PMC Development Framework document is divided into four (4) sections. This Overview section, that introduces the discussion of project manager competence, and separate sections dealing with the specifics of Project Management Knowledge/Performance Competencies, Personal Competencies and PMC self-development. A brief summary of the remaining Framework document sections includes: © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 5 ■ ■ ■ Section 2: Project Management Knowledge/Performance Competencies—This section provides a detailed description of the Project Management Knowledge Competencies identified as applying to project managers leading most projects most of the time. Since Project Management Performance Competencies are the demonstrable performance of a project manager executing what he knows, the Project Management Performance Competencies are also included in this section. Section 3: Personal Competencies—This section provides the details of the behavioral dimension of project manager competence. Section 4: Developing Competence as a Project Manager—This section provides an example of a simple selfassessment summary tool that could be used, either by an individual project manager or by the organization with which she works, to assess overall strengths in the competencies outlined in the PMC Development Framework. This section also outlines a suggested methodology for developing competence as a project manager. Structure of the Project Management Knowledge and Performance Competencies The Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies provided in the PMC Development Framework are structured as follows: 1. Units of Competence. Units of Competence describes in broad terms what is expected of project management personnel in particular aspects of the job. A Unit is able to stand alone as a complete function in the area of employment. Each Unit of Competence in this section of the PMC Development Framework represents a Knowledge Area of project management. 2. Competency Clusters. Competency Clusters are included in the structure of the Framework to represent the project management processes of Initiating, Planning, Executing, Controlling, and Closing. 3. Elements of Competence. Each Unit of Competence and Competency Cluster consists of a number of Elements, which reflects the competencies that project managers are expected to possess. 4. Performance Criteria. Each Element is described by Performance Criteria, which specify the outcomes to be achieved in order to demonstrate competent performance. Performance Criteria form the basis upon which evidence of competence can be self-assessed. 5. Examples of Self-Assessment Guidelines. The Project Management Knowledge/Performance Competencies section of the Framework includes Examples of Self-Assessment Guidelines, which outlines the requirements for evaluation and/or self-assessment of competence in each particular Unit of Competence. Separate guidelines are provided for assessing the Knowledge Competencies and the Performance Competencies. The Units of Competence and Clusters contained within the Project Management Knowledge/Performance Competencies are organized as follows: _. 1 Unit of Competence—Project Integrative Processes (and for each Unit of Competence) _._. 1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation _._. 2 COMPETENCY CLUSTER: Planning _._. 3 COMPETENCY CLUSTER: Executing _._. 4 COMPETENCY CLUSTER: Controlling _._. 5 COMPETENCY CLUSTER: Closing _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.3 Unit of Competence—Project Time Management _.4 Unit of Competence—Project Cost Management _.5 Unit of Competence—Project Quality Management _.6 Unit of Competence—Project Human Resources Management _.7 Unit of Competence—Project Communications Management _.8 Unit of Competence—Project Risk Management _.9 Unit of Competence—Project Procurement Management. Numbering Scheme for Project Management Knowledge and Performance Competencies A numbering scheme has been established to help the reader locate particular performance criteria related to the Knowledge and Performance Competencies. This numbering scheme can also help the reader understand the relationship between individual performance criteria in the Framework and the elements, clusters, and units of competence. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 6 The first character in the scheme identifies whether a performance criterion is being viewed either from a Project Management Knowledge Competency perspective or from a Project Management Performance Competency perspective. If it is being viewed from a Knowledge Competency perspective, it is assigned a “1” as the first character in its criterion number. Conversely, Performance Competency criterion is assigned a “2” as the first character in its criterion number. The fact that the units, clusters, elements, and performance criteria outlined in these two dimensions of competence are the same makes this numbering distinction necessary. Though the criteria appear to be the same, they are distinct from each other strictly by which perspective they are being viewed—either from a knowledge perspective or from a performance perspective. Thus, performance criterion 1.3.2.3.2 (Utilize simulations as part of the element Conduct Activity Duration Estimating within the Planning cluster of the Project Time Management unit of competence) is being viewed from the perspective of the project manager’s knowledge of the use of simulations to conduct activity duration estimates. If the criterion had been identified as 2.3.2.3.2, then the perspective would be whether the project manager could actually produce activity duration estimates using simulation techniques such as Monte Carlo analysis. The table outlines the numbering scheme used for the Project Management Knowledge and Performance Competencies. Initiating Planning Executing Controlling Closing Know Perform Know Perform Know Perform Know Perform Know Perform 1.1.1 2.1.1 1.1.2 2.1.2 1.1.3 2.1.3 1.1.4 2.1.4 1.1.5 2.1.5 Scope 1.2.1 2.2.1 1.2.2 2.2.2 1.2.3 2.2.3 1.2.4 2.2.4 1.2.5 2.2.5 Time 1.3.1 2.3.1 1.3.2 2.3.2 1.3.3 2.3.3 1.3.4 2.3.4 1.3.5 2.3.5 Cost 1.4.1 2.4.1 1.4.2 2.4.2 1.4.3 2.4.3 1.4.4 2.4.4 1.4.5 2.4.5 Quality 1.5.1 2.5.1 1.5.2 2.5.2 1.5.3 2.5.3 1.5.4 2.5.4 1.5.5 2.5.5 Human Resources 1.6.1 2.6.1 1.6.2 2.6.2 1.6.3 2.6.3 1.6.4 2.6.4 1.6.5 2.6.5 Communications 1.7.1 2.7.1 1.7.2 2.7.2 1.7.3 2.7.3 1.7.4 2.7.4 1.7.5 2.7.5 Risk 1.8.1 2.8.1 1.8.2 2.8.2 1.8.3 2.8.3 1.8.4 2.8.4 1.8.5 2.8.5 Procurement 1.9.1 2.9.1 1.9.2 2.9.2 1.9.3 2.9.3 1.9.4 2.9.4 1.9.5 2.9.5 Integration Example of the format of Project Management Knowledge and Performance Units of Competency. An example of the format is shown in the figure, Competency Cluster: Initiation. This format is used for each of the different Units of Competence within the Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies. (Note: The figure is only an example; the complete listing of Knowledge and Performance Competencies is contained in Section 2 of the PMC Development Framework.) _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements _.1.1.1 Identify and Document Project Needs Developing Project-Related Product or Service Descriptions .1.1.2 Perform Feasibility Study © Copyright, Project Management Institute, 2001 Performance Criteria .1 Determine product/service characteristics using expert judgment as needed. .2 Identify/document constraints and assumptions. .1 Utilize project selection Version 3.0 methods/decision models, Page 7 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria and Analysis including benefit measurement methods and constrained optimization methods. .2 Evaluate historical information for projects involving similar products and services. .3 Perform high-level assessment of the organizational resources for the project. .4 Perform high-level assessment of the technical and nontechnical requirements of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation. • The tools and techniques utilized for initiating and appraising projects. • The outputs of project initiation. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to perform a: • Needs Requirement. • Feasibility Study/Statement. Structure of the Project Management Personal Competencies The same basic structure is used to outline the Personal Competencies. Separate Clusters represent Personal Competencies in the PMC Development Framework. These are based on the Competency Dictionary developed by Lyle and Signe Spencer and published in their book Competence at Work (1993). The PMC project team modified the competency descriptors contained in the Competency Dictionary to be reflective of project manager behavioral competence. These Competency Clusters are grouped in six (6) separate Units of Competence. Each Unit contains from two (2) to four (4) Clusters of related behavioral descriptors. Each Cluster is further broken down into one (1) or more Elements reflecting the level of autonomy, drive, or urgency displayed related to the competency. Performance Criteria are then provided to describe the behavior expected around the Elements. Examples of Self-Assessment Guidelines are not provided for Personal Competencies. Rather, evaluation is performed by assessing whether the project manager exhibits the behaviors reflected in the performance criteria listed in this section of the PMC Development Framework. The Units of Competence and Clusters contained within the Personal Competencies are as follows: Unit of Competence: Achievement and Action ■ Achievement Orientation Cluster ■ Concern for Order, Quality, and Accuracy Cluster ■ Initiative Cluster ■ Information Seeking Cluster Unit of Competence: Helping and Human Service ■ Interpersonal Understanding Cluster © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 8 Customer Service Orientation Cluster Unit of Competence: Impact and Influence ■ Impact and Influence Cluster ■ Organizational Awareness Cluster ■ Relationship Building Cluster Unit of Competence: Managerial ■ Developing Others Cluster ■ Directiveness: Assertiveness and Use of Positional Power Cluster ■ Teamwork and Cooperation Cluster ■ Team Leadership Cluster Unit of Competence: Cognitive ■ Analytical Thinking Cluster ■ Conceptual Thinking Cluster Unit of Competence: Personal Effectiveness ■ Self-Control Cluster ■ Self-Confidence Cluster ■ Flexibility Cluster ■ Organizational Commitment Cluster These Units of Competence were chosen to represent those personal and behavioral competencies considered to be essential to a competent project manager. ■ Numbering Scheme for Project Management Personal Competencies The Personal Competencies use a similar number scheme to identify the specific performance criteria within the Framework. This dimension of competence uses a “3” as the first character in the criterion number. The numbering scheme further breaks down the details of this dimension of competence by further outlining the various levels of units, clusters, elements, and performance criteria. Thus, just as with the other dimensions of competence, the numbering scheme allows the reader to see the relationship between individual criteria, elements, and clusters. The table outlines the numbering scheme used for the Project Management Personal Competencies. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 9 Unit of Competence Achievement and Action Competency Cluster Achievement Orientation Impact and Influence Managerial Cognitive Personal Effectiveness Element Performance Criteria 3.1.1 3.1.1.1 3.1.1.1.1 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.1.1 Initiative 3.1.3 3.1.3.1 3.1.3.1.1 Information Seeking 3.1.4 3.1.4.1 3.1.4.1.1 Customer Service Orientation 3.2.1 3.2.1.1 3.2.1.1.1 Interpersonal Understanding 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.1.1 Impact and Influence 3.3.1 3.3.1.1 3.3.1.1.1 Organizational Awareness 3.3.2 3.3.2.1 3.3.2.1.1 Relationship Building 3.3.3 3.3.3.1 3.3.3.1.1 Teamwork and Cooperation 3.4.1 3.4.1.1 3.4.1.1.1 Developing Others 3.4.2 3.4.2.1 3.4.2.1.1 Team Leadership 3.4.3 3.4.3.1 3.4.3.1.1 Directiveness; Assertiveness 3.4.4 3.4.4.1 3.4.4.1.1 Analytical Thinking 3.5.1 3.5.1.1 3.5.1.1.1 Conceptual Thinking 3.5.2 3.5.2.1 3.5.2.1.1 Self-Control 3.6.1 3.6.1.1 3.6.1.1.1 Self-Confidence 3.6.2 3.6.2.1 3.6.2.1.1 Flexibility 3.6.3 3.6.3.1 3.6.3.1.1 Organizational Commitment 3.6.4 3.6.4.1 3.6.4.1.1 Concern for Order, Quality, and Accuracy Helping and Human Service Cluster Number Example of the format of Project Management Personal Competencies. Each Unit of Competence and its associated Clusters in the Personal Competency section of the PMC Development Framework follows a standard format, as shown in the figure, 3.1.1 Achievement Orientation. (Note: The figure is only an example; the complete listing of Personal Competencies is contained in Section 3 of the Framework.) © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 10 3.1 Unit of Competency—Achievement and Action 3.1.1 Achievement Orientation Achievement Orientation is a concern for working well or for competing against a standard of excellence. Element 3.1.1.1 Operates with Intensity Achieve Project Goals Performance Criteria to .1 .2 .3 .4 Focuses on task(s) and standards of excellence set by relevant project stakeholders. Strives to do job well, reaching goals set by project stakeholders. Controls project risk proactively. Sets high performance standards for self-acting as a role model for team. 3.1.1.2 Affects All Project Stakeholders in a Positive Way .1 Drives increased effectiveness of the project team and the way it does business. 3.1.1.3 Provides Planning Projects .1 Performs actions to improve performance of the project team, actions which have not been taken in previous projects. New Solutions in and Delivering © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 11 A Graphical View of the Overall PMC Development Framework Structure A graphical view of the PMC Development Framework is provided to aid the reader in visualizing how the different components and dimensions build on each other to develop the overall competency of the project manager. Project Manager Competency PM Knowledge Units of Competence (9 Knowledge Areas) PM Performance Units of Competence (9 Knowledge Areas) Competency Clusters for Each Unit (5 PM Processes) Elements of Competence for Each Cluster Competency Clusters for Each Unit (5 PM Processes) Personal Competency Units of Competence (6 Separate Units) Competency Clusters (3-4 Clusters per Unit) Elements of Competence for Each Cluster Performance Criteria for Each Element Underpinning Knowledge © Copyright, Project Management Institute, 2001 Elements of Competence for Each Cluster Performance Criteria for Each Element Performance Criteria for Each Element Demonstrable Performance Version 3.0 Page 12 Using the PMC Development Framework What the PMC Development Framework Provides Before starting to use the PMC Development Framework in the workplace—either as a practitioner, an employer, or an adviser—the PMC Development Framework and Guidelines should be read and understood. It is important to become comfortable with the content of the PMC Development Framework and what it indicates in regard to competency as a project manager. The PMC Development Framework provides a summary of the competencies viewed as supporting success as a project manager. As an employer, the PMC Development Framework will give you a “checklist” of the skills, knowledge, and understanding required by your project managers in order to fulfill their project manager role within the organization. By using the PMC Development Framework, you can discover the existing skills of the work force, as well as any gaps that may exist and may require additional training or education. As a project manager practitioner or as a member of a project team, the PMC Development Framework helps you to identify the areas in which you are already competent (and can prove it) and those where further development or experience is needed. As an adviser to an organization, the PMC Development Framework provides a powerful tool to help scan and analyze the existing skills within the organization and to discover any gaps that may need to be addressed. Tailoring the Project Manager Competency Development Framework The units, clusters, and elements of the Framework are intended to represent the ideal project manager. It has been designed to be generally acceptable, applying to most projects most of the time. Therefore, organizations must use their own discretion when customizing the relevant elements of the Framework to apply to their way of doing business. In other words, the Framework should be tailored to represent the organization’s view of a project manager. An organization may choose to tailor the Framework to not only select the competencies relevant to their line of business or organization, they may also choose to specify the relative importance of different competencies or the required level of mastery for each competency. However, organizations must realize that the Framework is based on a project manager being competent to lead most projects, most of the time. The more an organization deviates from the Framework by scaling back its model, by deselecting elements and the respective performance criteria, or diminishing the relative importance of various criteria contained in the Framework, the more the organization risks the project manager’s competency to practice in other industries and environments. To maximize transportability between industries and environments, an organization is strongly encouraged to keep as much as is feasible of the Framework intact within its business environment. . © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 13 Section 2—Project Management Knowledge/Performance Competencies Both Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies are assessable—i.e., they can be objectively measured and quantified in individuals. However, for this to occur, endorsed standards or benchmarks are required against which: individuals are able to record and plan their progress toward competence; and organizations are able to design and develop performance measurement instruments and training and education programs, and design jobs and employment specifications. The PMC Development Framework provides a standard/benchmark recommended through the collective opinion of the project management community who provided input into its development. The Framework can help organization's or individuals design their own approaches to perform accurate assessment and, subsequently, the necessary design mechanism for organizations to develop these instruments, programs, and specifications. It provides the foundation for a methodology to achieve competence (see Section 4), which can be applied by both individuals and organizations. Purpose of the Project Management Knowledge and Performance Competencies The Project Management Knowledge/Performance Competencies outlined in this section of the PMC Development Framework provide a basis for guidance to develop the instruments required for assessing these competencies. In order to be judged fully competent, as defined by the units of competence outlined in these two dimensions of the Framework, a project manager would have to be viewed as satisfying the performance criteria defining the individual elements of competence. Organizations would have to determine the overall relevance of the discrete elements and performance criteria when constructing their assessment instruments. However, it should be kept in mind that the PMC Development Framework was developed to describe competence in project managers needed in leading most projects, most of the time. The generic nature of the PMC Development Framework was constructed to ensure that project manager competence in individuals would be transferable across organizations and industries. It is envisioned that both individuals and organizations will be able to use this part of the PMC Development Framework as a basis for professional development. Mechanisms for the assessment of individuals in these dimensions could include knowledge tests, such as the Project Management Professional (PMP) exam for testing Project Management Knowledge Competence or a review of the actual work products produced by the project manager as a means of evaluating his Project Management Performance Competence. Assessment mechanisms could also include instruments such as a full 360-degree Feedback process, as well as individual Peer and/or SelfReviews to help determine the level of project manager competence in these dimensions. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 14 Unit of Competence—Project Integration Management _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria _.1.1.1 Identify and Document Project Needs Developing Project-Related Product or Service Descriptions .1 Determine product/service characteristics using expert judgment as needed. .2 Identify/document constraints and assumptions. _.1.1.2 Perform Feasibility Study and Analysis .1 Utilize project selection methods/decision models, including benefit measurement methods and constrained optimization methods. .2 Evaluate historical information for projects involving similar products and services. .3 Perform high-level assessment of the organizational resources for the project. .4 Perform high-level assessment of the technical and nontechnical requirements of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation. • The tools and techniques utilized for initiating and appraising projects. • The outputs of project initiation. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to perform a: • Needs Requirement. • Feasibility Study/Statement. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 15 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.2 COMPETENCY CLUSTER: Planning Elements Performance Criteria _.1.2.1 Conduct Project Plan Development ® (PMBOK Guide 4.1) .1 Determine the project plan development methodology. .2 Develop a stakeholder management plan. .3 Define and utilize a Project Management Information System to assist in the gathering, integration, interpretation, and dissemination of the inputs and outputs of all project processes. .4 Identify and develop an integrated project plan, including the project charter, the scope statement, the Work Breakdown Structure (WBS), responsibility assignments, schedules, milestones, key staffing requirements, budgets, performance measurement baselines, lists of key risks, risk response plans, management review plans outlining the project management approach, the project execution plan, and other subsidiary management plans. .5 Determine the overall project management plan for use in managing and controlling project execution. .6 Describe the difference between dynamically updating the project plan and preserving the project performance measurement baseline. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project plan development. • The tools and techniques utilized for the development of the project plan. • The outputs of project plan development. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Management Plan. • Stakeholder Management Plan. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 16 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.3 COMPETENCY CLUSTER: Executing Elements Performance Criteria _.1.3.1 Conduct Project Plan Execution (PMBOK® Guide 4.2) .1 Identify and execute corrective actions or modifications to the project plan using a structured approach. .2 Utilize structured communication methods. .3 Utilize regularly scheduled project status reviews. .4 Utilize project information systems to provide project information. .5 Utilize negotiating strategies. .6 Apply problem-solving techniques in managing the project. .7 Determine activities. .8 Determine methods used to influence behavior and corrective action. .9 Manage various project-related organizational interfaces. both formal and informal organization technical and/or .10 Utilize work authorization systems and procedures for approving project work to ensure proper work sequencing. .11 Know products and services, and have ability to monitor/react to project changes initiated by the sponsor. .13 Document work results and quality outcomes, including completion of project deliverables. .14 Identify change requests during work processes, and determine potential project scope changes. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project plan execution. • The tools and techniques utilized for executing the project plan. • The outputs of project plan execution. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to produce: • Change Requests. • Work Results. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 17 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.4 COMPETENCY CLUSTER: Controlling Elements Performance Criteria _.1.4.1 Conduct Overall Change Control .1 Verify that a change has occurred. .2 Determine that a change is needed and that change request documentation has been properly completed. .3 Adhere to the steps by which official project documents may be changed. .4 Determine whether variances from the plan require corrective action, need new or revised cost estimates, should result in a modification of activity sequences, or require the development of additional risk response alternatives. .5 Utilize the powers and responsibilities of the change control board or other governing body. .6 Document and implement procedures to process changes that may be accepted without prior change control board review or other governing body. .7 Employ proactive, structured change management procedures to properly influence a variety of project stakeholders. .8 Utilize the performing organization’s change control system. .9 Complete project plan modifications, including integration with various project baselines. ® (PMBOK Guide 4.3) .10 Utilize configuration management procedures to integrate change across all areas of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to overall change control. • The tools and techniques utilized for conducting overall change control. • The outputs of overall change control. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Plan Updates. • Performance Reports. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 18 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.5 COMPETENCY CLUSTER: Closing Elements Performance Criteria _.1.5.1 Conduct Project Closure with Regard to Integration .1 Document lessons learned from project integration, including causes of activities requiring corrective action, types of activities requiring corrective action, reasons for selecting certain corrective actions, and classification of changes for subsequent analysis. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project closure with regard to project integration processes. • The tools and techniques utilized for project closure. • The outputs of project closure with regard to project integration processes. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Lessons Learned. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 19 Unit of Competence—Project Scope Management _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.2.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria _.2.1.1 Prepare Project Charter (PMBOK® Guide 5.1) .1 Utilize a project charter to formally document and link the project to the ongoing work of the organization. .2 Define the responsibilities of the project manager and other organizational managers. .3 Identify how project budget concerns and resource availability affect the project, and how to interface with the project sponsor or other organizational managers with resource responsibility. .4 Define project phases of the project life cycle. .5 Identify the primary components of the project charter. .6 Identify project stakeholders. .7 Establish project purposes and description. .8 Define project business benefits and benefit measurements. .9 Define critical success factors. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation and the development of project scope. • The tools and techniques utilized for formulating project scope. • The outputs of project initiation and scope development—e.g., project charter, constraints, and assumptions. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Charter. • Business Case. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 20 _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.2.2 COMPETENCY CLUSTER: Planning Elements _.2.2.1 Conduct Scope Planning (PMBOK® Guide 5.2) Performance Criteria .1 Identify and evaluate the project scope statement. .2 Determine the appropriate project or subproject level in which scope statement is needed. .3 Utilize a scope statement as the basis for future project decisions and for evaluating project tradeoffs. .4 Understand a scope statement as documentation of the agreement between the project team and customers or other stakeholders by focusing on key project deliverables and objectives. .5 Determine how and when to properly refine or modify the scope statement. .6 Develop a scope management plan. .7 Identify and evaluate the components of a scope management plan. .8 Identify and evaluate inputs to the scope management plan. .9 Identify and evaluate criteria for classifying and integrating project scope changes. .10 Communicate the difference between a project scope management plan and a project scope statement. _.2.2.2 Conduct Scope Definition (PMBOK® Guide 5.3) © Copyright, Project Management Institute, 2001 .1 Determine the appropriate level of decomposition detail for various WBSs and parts of a WBS. .2 Develop a WBS, including decomposition techniques. .3 Communicate the differences between a WBS and other types of breakdown structures. .4 Determine the utility of WBS from similar past projects and standardized templates. .5 Determine the inputs of the project scope definition process. .6 Verify the correctness of the WBS, including Dictionary. .7 Identify specific Scope inclusions and exclusions. Version 3.0 the proper use of Page 21 _.2 Unit of Competence—Project Scope Management
93 页
2336 浏览
6-职等薪点表（模板）
职等划分表 职系 序列 职等 总经办 财务部 综合部 营销部 生产部 品管部 5 4 高层管理序 列 3 副总经理 2 总经理助理 1 6 营销部经理 5 管理 职系 4 中层管理序 列 色彩中心部长 财务部经理 综合部经理 3 售后服务经理 品管部经理 营销部主管 2 1 基层管理序 列 技术职系 财务部主管 人力主管 行政主管 采购经理 车间主任 2 班组长 1 监督员 2 1 技术员、实验员 市场部业务 员 5 仓库主管 4 职能及行政辅助职系 3 会计 人力专员 行政专员 2 出纳 司机 1 质检员 营销内勤 库管员 保安、厨师 5 作业职系 4 3 2 1 1 一线员工 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 5等 10 9.75 9.5 9.25 9 8.75 8.5 8.25 8 高层 4等 3等 9.5 9 9.25 8.75 9 8.5 8.75 8.25 8.5 8 8.25 7.75 8 7.5 7.75 7.25 7.5 7 基数1000 5等 ### 9750 9500 9250 9000 8750 8500 8250 8000 高层 4等 3等 9500 9000 9250 8750 9000 8500 8750 8250 8500 8000 8250 7750 8000 7500 7750 7250 7500 7000 基数1000 2等 8.5 8.25 8 7.75 7.5 7.25 7 6.75 6.5 2等 8500 8250 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6500 1等 8 7.75 7.5 7.25 7 6.75 6.5 6.25 6 1等 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6500 6250 6000 6等 7.5 7.25 7 6.75 6.5 6.25 6 5.75 5.5 6等 6000 5800 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 5等 7 6.75 6.5 6.25 6 5.75 5.5 5.25 5 中层 4等 3等 6.5 6 6.25 5.75 6 5.5 5.75 5.25 5.5 5 5.25 4.75 5 4.5 4.75 4.25 4.5 4 基数800 5等 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 4200 4000 中层 4等 3等 5200 4800 5000 4600 4800 4400 4600 4200 4400 4000 4200 3800 4000 3600 3800 3400 3600 3200 基数800 2等 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 2等 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 1等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 1等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 基层 3等 2等 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 2.75 2.25 2.5 2 2.25 1.75 2 1.5 基数800 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 4等 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 基层 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 技术 3等 2等 5 4.5 4.75 4.25 4.5 4 4.25 3.75 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 基数800 5等 6 5.75 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 4等 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 5等 4800 4600 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 技术 4等 3等 2等 4400 4000 3600 4200 3800 3400 4000 3600 3200 3800 3400 3000 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 基数800 1等 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 2.25 2 1等 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 职能辅助及后勤 4等 3等 2等 4.5 4 3.5 4.25 3.75 3.25 4 3.5 3 3.75 3.25 2.75 3.5 3 2.5 3.25 2.75 2.25 3 2.5 2 2.75 2.25 1.75 2.5 2 1.5 基数800 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 职能辅助及后勤 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 作业 3等 2等 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 2.75 2.25 2.5 2 2.25 1.75 2 1.5 基数800 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 4等 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 作业 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 高层 9级 中层 基层 5等 4等 3等 2等 1等 6等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 10 9.5 9 8.5 8 7.5 7 6.5 6 5.5 5 5 4.5 8级 9.75 9.25 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.75 4.25 7级 9.5 6级 9.25 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 4.25 3.75 5级 9 9 8.5 8.5 8 8 7.5 7.5 7 7 6.5 6.5 6 6 5.5 5.5 5 5 4.5 4.5 4 4.5 4 4 3.5 4级 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 3.75 3.25 3级 8.5 2级 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 3.25 3.25 2.75 1级 8 8 7.5 7.5 7 7 6.5 6.5 6 6 5.5 5.5 5 基数1500 高层 4.5 4.5 4 4 3.5 3.5 3 3.5 3 3 2.5 基数1000 基数800 中层 基层 5等 4等 3等 2等 1等 6等 9级 ### ### ### ### ### 6000 5600 5200 4800 4400 4000 4000 3600 8级 9750 9250 8750 8250 7750 5800 5400 5000 4600 4200 3800 3800 3400 7级 9500 9000 8500 8000 7500 5600 5200 4800 4400 4000 3600 3600 3200 6级 9250 8750 8250 7750 7250 5400 5000 4600 4200 3800 3400 3400 3000 5级 9000 8500 8000 7500 7000 5200 4800 4400 4000 3600 3200 3200 2800 4级 8750 8250 7750 7250 6750 5000 4600 4200 3800 3400 3000 3000 2600 3级 8500 8000 7500 7000 6500 4800 4400 4000 3600 3200 2800 2800 2400 2级 8250 7750 7250 6750 6250 4600 4200 3800 3400 3000 2600 2600 2200 1级 8000 7500 7000 6500 6000 4400 4000 3600 3200 2800 2400 2400 2000 基数1000 5等 5 4等 3等 基数800 2等 1等 5等 4等 基数800 基层 技术 职能辅助及后勤 作业 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4 3.5 3 6 5.5 5 4.5 4 5 4.5 4 3.5 3 5 3.75 3.25 2.75 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 4.75 4.25 3.75 3.25 2.75 4.75 3.5 3 2.5 5.5 5 4.5 4 3.5 4.5 4 3.5 3 2.5 4.5 3.25 2.75 2.25 5.25 4.75 4.25 3.75 3.25 4.25 3.75 3.25 2.75 2.25 4.25 3 2.5 2 5 4.5 4 3.5 3 4 3.5 3 2.5 2 4 2.75 2.25 1.75 4.75 4.25 3.75 3.25 2.75 3.75 3.25 2.75 2.25 1.75 3.75 2.5 2 1.5 4.5 4 3.5 3 2.5 3.5 3 2.5 2 1.5 3.5 2.25 1.75 1.25 4.25 3.75 3.25 2.75 2.25 3.25 2.75 2.25 1.75 1.25 3.25 2 1.5 1 4 3.5 3 2.5 2 3 2.5 2 1.5 1 3 基数800 基数800 基数800 基数800 基层 技术 职能辅助及后勤 作业 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 3200 2800 2400 4800 4400 4000 3600 3200 4000 3600 3200 2800 2400 4000 3000 2600 2200 4600 4200 3800 3400 3000 3800 3400 3000 2600 2200 3800 2800 2400 2000 4400 4000 3600 3200 2800 3600 3200 2800 2400 2000 3600 2600 2200 1800 4200 3800 3400 3000 2600 3400 3000 2600 2200 1800 3400 2400 2000 1600 4000 3600 3200 2800 2400 3200 2800 2400 2000 1600 3200 2200 1800 1400 3800 3400 3000 2600 2200 3000 2600 2200 1800 1400 3000 2000 1600 1200 3600 3200 2800 2400 2000 2800 2400 2000 1600 1200 2800 1800 1400 1000 3400 3000 2600 2200 1800 2600 2200 1800 1400 1000 2600 1600 1200 基数800 800 3200 2800 2400 2000 1600 2400 2000 1600 1200 基数800 基数800 800 2400 基数800 作业 4等 3等 2等 1等 4.5 4 3.5 3 4.25 3.75 3.25 2.75 4 3.5 3 2.5 3.75 3.25 2.75 2.25 3.5 3 2.5 2 3.25 2.75 2.25 1.75 3 2.5 2 1.5 2.75 2.25 1.75 1.25 2.5 2 1.5 1 2等 1等 基数800 作业 4等 3等 3600 3200 2800 2400 3400 3000 2600 2200 3200 2800 2400 2000 3000 2600 2200 1800 2800 2400 2000 1600 2600 2200 1800 1400 2400 2000 1600 1200 2200 1800 1400 1000 2000 1600 1200 基数800 800
3 页
563 浏览
2-职等-职级工资管理制度
某公司职等、职级管理制度 职等、职级工资管理制度 第一章总则 第一条.为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司长远和有序的发展，充分调动广大员工的积极性，确保各项工作任务的顺利完成， 特制定本制度， 第二条.等级工资体系适用于公司各职能部门中以常规性工作为特征的计时员工【包括享受年薪制员工（计件制员工不在其等级工资体系范围） 】， 第三条.等级薪资的构成为： 1. 基本工资 2. 岗位工资 3. 绩效工次 4. 普通的福利与保险 5. 全勤奖 第二章.等级薪酬管理办法 第一条.等级薪资共分为 18 个职等和 15 职级，每个等级相对应的薪资点值见（表 4）， 第二条.每个岗位薪资等级确定应根据员工《工作评价表》所涉及的内容进行评价，然后依据评价及综合考核成绩确定该岗位所对应的薪资等级， 第三条.薪资调整系数的调整，主要根据当地劳动市场调查的实际数据和同行业工资水平，结合公司人力资源战略需求来确定，以保证公司内不同岗位的 薪资收入水平符合公司内部公平和外部竟争的要求。 第四条.基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按月支付，即基本工资＝工作评价工资×70% 第五条，基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1. 调职：根据调整升（降）后所在职位的职等职级支付职位工资， 2. 调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资。 3. 调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资。 4. 调整工资率：每年（或定期）根据企业的经济效益情况进行调整。 第七条.绩效工资 1. 绩资工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工资总额＝工作评价工资额×30% 2. 绩效考核每月进行一次，绩效工资支付按公司绩效考核方案实施， 第八条. 普通的福利与保险 1. 员工在公司服务满一年后，可享受工龄奖，每年享受工龄工资 10 元，以此类推，上不封顶， 2. 等级工资员工依法享受国家法定的福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定执行， 3. 享受等级工资制员工，国家法定休假期间工资以基本工资为标准计发，加班工资按国家规定执行， 第九条.全勤奖 1. 员工每月工作天数足满 30 天的可享受全勤奖 30 元。 第十条.等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系， 1. 在同一职等内，连续 2 个月绩效考核成绩为Ａ级（优秀）以上者，可以在本职等内向上晋升一个职级，当晋升到本职等最高职级以后，若再有升级 情况出现，则自然过渡到比其高一等对应金额的薪级，自然退等，不再晋升职级，可自行晋升到上一个职等。 2. 若某一职等薪级退至 1 级时，如再有退级情况出现，则自然退到比其低一职等对应金额的薪级。 3. 试用期员工的工资按双方约定的职等所对应薪级工资的 70%发放，转正后按绩效管理办法执行。 4. 表现特别突出且对公司作出卓越贡献的员工在晋升职级时可以跳级，但不得连跳 3 级。 5. 月绩效考核成绩在 70 分以下（不含 70 分），【因监管不到位导至发生工伤事故损失总金额达 2000 元（含 2000 元）以上（指部门、和车间主管）】， 在本职等所对应的职级降一级。 6. 等级制员工的晋等必须在公司服务时间满一年以上（含一年）或者在一年内绩效考核成绩为Ａ级（优秀）累计达 5 次以上（含 5 次）或者累计良好 达 8 次以上（含 8 次）的，可人力资源部申请晋升一个职等。 ， 【因监管不到位，无论在任何时间只要发生一次安全事故损失总额达 10000 元（含 10000 元）以上的， 7. 年内绩效考核 2 次在 70 分以下（不含 70 分） （指部门、和车间主管）】 ，从发生事故之日起降一个职等。 8. 根据考核结果和公司人力资源部需求状况，符合条件者可晋职，具体由公司人力资源部根据实际情况拟定，呈报总经理核准后执行。 第十一条.等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的，（根据工作评价和考核结果最终确认）不存在无限的晋级与晋等空间。 第十二条.薪酬支付时间：每月 15 日支付上（上）月工资，遇双休或节假日顺延。 第三章 附则， 第一条，本规定未尽事宜另行规定， 第二条，本规定解释权在公司人力资源部 第三条，本规定由总经理核准 第四条，本规定自颁布之日起生效，修改时亦同， 人力资源部 2012 年**月**日 管理系列类（表 1） 职等 副总 18 经理 Ａ 副总 17 经理 Ｂ 16 人力 行政 资源 总监 总监 Ａ Ａ 15 人力 行政 资源 总监 总监 Ｂ Ｂ 总经 14 理助 理Ａ 总经 13 理助 理Ｂ 12 人力 行政 制造 资源 部经 部经 部经 理Ａ 理Ａ 人力 行政 制造 资源 部经 部经 部经 理Ｂ 理Ｂ 理Ａ 11 理Ｂ 10 9 8 7 6 5 4 车间 行政 品检 资材 采购 主任 主管 部主 部主 部主 Ａ Ａ 管Ａ 管Ａ 管Ａ 车间 行政 品检 资材 采购 主任 主管 部主 部主 部主 Ｂ Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 绩效 招聘 行政 检验 专员 专员 助理 员Ａ Ａ Ａ Ａ 绩效 招聘 行政 检验 专员 专员 助理 员Ｂ Ｂ Ｂ Ｂ 统计 仓管 发货 入库 员Ａ 员Ａ 员Ａ 员Ａ 统计 仓管 发货 入库 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 司机 行政 Ａ 文员 Ａ 3 司机 行政 Ｂ 文员 Ｂ 2 1 保安 保洁 Ａ 员Ａ 保安 保洁 Ｂ 员Ｂ 销售系列类（表 2） 职等 销售 18 副总 Ａ 销售 17 副总 Ｂ 销售 16 总监 Ａ 销售 15 总监 Ｂ 14 13 销售 12 部经 理Ａ 销售 11 部经 理Ｂ 销售 10 主管 Ａ 销售 9 主管 Ｂ 8 7 6 5 4 3 区域 接单 客服 经理 部主 部主 Ａ 管Ａ 管Ａ 区域 接单 客服 经理 部主 部主 Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 接单 跟单 客服 员Ａ 员Ａ 员Ａ 接单 跟单 客服 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 接单 客服 部文 部文 员Ａ 员Ａ 接单 客服 部文 部文 员Ｂ 员Ｂ 门店 2 销售 员Ａ 门店 1 销售 员Ｂ 财务系列类（表 3） 职 等 财务 18 副总 Ａ 财务 17 副总 Ｂ 财务 16 总监 Ａ 财务 15 总监 Ｂ 14 13 财务 12 部经 理Ａ 财务 11 部经 理Ｂ 主管 10 会计 Ａ 主管 9 会计 Ｂ 8 7 成本 预算 内帐 会计 会计 会计 Ａ Ａ Ａ 成本 预算 内帐 会计 会计 会计 Ｂ Ｂ Ｂ 出纳 6 员Ａ 出纳 5 4 3 2 1 员Ｂ 职等、职级薪点对照表（表 4） 调整系数 职级表 职等 极差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 18 600 6000 6600 7200 7800 8400 9000 9600 11200 11800 12400 13000 13600 14200 14800 15200 17 600 5400 6000 6600 7200 7800 8400 9000 9600 11200 11800 12400 13000 13600 14200 14800 16 500 4800 5300 5800 6300 6800 73000 7800 8300 8800 9300 9800 10300 10800 11300 11800 15 500 4300 4800 5300 5800 6300 6800 73000 7800 8300 8800 9300 9800 10300 10800 11300 14 400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 5600 7000 7400 7800 8200 8600 9000 9400 13 400 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 5600 7000 7400 7800 8200 8600 9000 12 300 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 7200 11 300 2700 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 10 200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 9 200 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 8 200 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 7 200 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 6 100 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 5 100 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 4 100 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3 100 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2 100 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600
9 页
457 浏览
1-等级薪酬体系职等职级表（制造业）1
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 品牌策划部 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 夜勤 岗 包装饰工、冷品抹面工、裱花 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、面 行政部 保洁员、门 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 特渠文员、大客 基础级 采购文员、库管 户文员、信息采 员、打票员、成 编员、会员活动 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 市场执行文员 员、验货员 员、推卡员、会 员维护员、KA/ 出纳、销售统 计、现烤裱花 门店店长 合文员、宿舍 计、银联专员、 KB 员、传统渠 品库组长 统计、生产统 行政文员、综 管理员 税务员 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 专员级 采购专员、主任 助理、成品库主 冷品主任助理 餐厅厨师、 维修工 文案策划专员、新 市场开发专员、 培训专员、 品组长、节日策划 团购专员、渠道 考核专员 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 成本会计、往 来会计 薪酬专 员、绩效 专员、招 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 任助理 节日策划专员、主 聘专员、 培训开 开发专员 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
3 页
440 浏览
康佳集团营销职位系列
职位 族 中层管理 主管/高级专业人士 专业人士 总经理、副总经理 营销调研经理、高经产品经 理、广告策划经理、高级研 究员、产品经理、公关宣传 经理、广告经理 产品助理、市场调查助 理、信息管理员、产品 助理、公关宣传员、广 告策划员 通信产品部 总经理、业务经理 技术专家、营销产品经 理、产业研究专员、市 场以及消费者研究专员 技术研究主管、产品组主管 、销售渠道与运营商研 、产品研究主管 究专员 通信销售管理部 总经理 策划主管 产品策划专员、公关媒 介主管、公关策划专员 彩电商务部 彩电商务部经理 高级商务经理、商务经理 商务助理 重要客户部 总经理 部门 多媒体市场部 市 场 销 售 销 售 管 理 销售分公司 区域经理、分公司总经理 副总经理 业务经理、部门经理、 经营部经理、办事处主 任 通信新业务拓展部 总经理 高级业务员 业务员 通信大客户部 业务经理 大区销售主管、KA主管 通信销售管理部 总经理、业务经理 产品运作专员、数据管 理专员 多媒体用户服务中心 总经理、副总经理 电话中心主管 客 服 产 品 管 理 商务 物料计划组长、物料核 销员、技术培训工程师 运作管理主管、技术质量主 、质量信息管理员、质 管、物料管理主管、CS项目 量信息组长、服务网络 组长 管理员 通信用户服务中心 总经理、业务经理 彩电产品线管理 产品线管理办总经理、副总 PDT经理、PDT副经理、流 经理 程工程师 PDT经理助理、助理流程 工程师 通信新业务拓展部 总经理 产品助理 通信产品线经理 总经理、技术管理部总经理 高级产品经理、产品经理、 、业务经理 项目审计主管 产品助理 通信商务部 总经理 产品经理 高级商务经理、第三方软件 商务经理、三方合作商务经 三方合作商务助理、售 理 后商务 普通员工 其它 巡展员 行政助理 产品调研与研究专员 行政助理 业务员 资料员 分公司管理专员 合同管理员、 薪酬管理员、 文档管理员、 行政助理 信访员、回访员、话务 员 信息信访组长、信息信 访员、CS系统维护与数 据分析员员、物料计划 跟踪员、网点物料审核 员 仓管员、仓库 组长、储运员 、行政管理员 、行政资料员 、R3录入员、 网点结算员、 计划预算运作 分析员 项目审计员 流程优化及推 广主管、费用 核实员 外协加工商务经理、商 务助理
1 页
434 浏览
摩比天线技术有限公司工资等级表
工资分级表 工资 基本工 等级 工资档 资 16级 第七档 14050 第六档 13300 第五档 12550 第四档 11800 第三档 11050 第二档 10300 第一档 9550 15级 第七档 11300 第六档 10800 第五档 10300 第四档 9800 第三档 9300 第二档 8800 第一档 8300 14级 第七档 9800 第六档 9300 第五档 8800 第四档 8300 第三档 7800 第二档 7300 第一档 6800 13级 第七档 8300 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 12级 第七档 7800 7300 6800 6300 5800 5300 6300 岗位浮 住房补 动工资 贴 合计 14050 13300 12550 11800 11050 10300 9550 11300 10800 10300 9800 9300 8800 8300 9800 9300 8800 8300 7800 7300 6800 4215 3990 3765 3540 3315 3090 2865 3390 3240 3090 2940 2790 2640 2490 2940 2790 2640 2490 2340 2190 2040 32315 30590 28865 27140 25415 23690 21965 25990 24840 23690 22540 21390 20240 19090 22540 21390 20240 19090 17940 16790 15640 8300 7800 7300 6800 6300 5800 5300 6300 2490 2340 2190 2040 1890 1740 1590 1890 19090 17940 16790 15640 14490 13340 12190 14490 档差 管理职系 技术职系 1725 750 总裁 500 一级主任高 工 1150 二级主任高 工 1150 营销副总裁、研 发副总裁 500 500 250 无源器件事业部总 经理、天线事业部 总经理、大区总经 理、制造事业部总 经理、制造事业部 副总经理、财务部 部长、企划部部长 、天线研发部部长 、无源器件研发部 部长 三级主任高 工 一级高工 、天线研发部部长 、无源器件研发部 部长 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 6050 5800 5550 5300 5050 4800 6050 5800 5550 5300 5050 4800 1815 1740 1665 1590 1515 1440 13915 13340 12765 12190 11615 11040 11级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 10级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 9级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 8级 第七档 5600 5300 5050 4800 4550 4300 4050 4700 4500 4300 4100 3900 3700 3500 4500 4300 4100 3900 3700 3500 3300 5600 5300 5050 4800 4550 4300 4050 4700 4500 4300 4100 3900 3700 3500 4500 4300 4100 3900 3700 3500 3300 1680 1590 1515 1440 1365 1290 1215 1410 1350 1290 1230 1170 1110 1050 1350 1290 1230 1170 1110 1050 990 12880 12190 11615 11040 10465 9890 9315 10810 10350 9890 9430 8970 8510 8050 10350 9890 9430 8970 8510 8050 7590 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 1170 1110 1050 990 930 870 810 8970 8510 8050 7590 7130 6670 6210 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 575 250 一级高工 250 二级高工 200 三级高工 460 460 200 200 一级工程师 工艺及可靠性部部 长、市场管理部部 长、质量部部长、 人事行政部部长、 客户服务部部长、 生产部部长、天线 研发项目经理、无 源器件研发项目经 理 二级工程师 7级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 6级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 5级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 4级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 3级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 930 900 870 840 810 780 750 7130 6900 6670 6440 6210 5980 5750 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 2000 1900 1800 1700 1600 1500 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 2000 1900 1800 1700 1600 1500 870 840 810 780 750 720 690 780 750 720 690 660 630 600 690 660 630 600 570 540 510 600 570 540 510 480 450 6670 6440 6210 5980 5750 5520 5290 5980 5750 5520 5290 5060 4830 4600 5290 5060 4830 4600 4370 4140 3910 4600 4370 4140 3910 3680 3450 100 采购部部长、仓储 部部长、区域经理 、天线工艺项目经 理、无源器件工艺 项目经理 三级工程师 规划研究岗、计 一级助理工 100 划管理岗、管理 程师 会计岗 100 市场策划岗、客户经理 、售后服务岗、市场推 广岗、企业管理岗、计 划管理岗、招聘与培训 管理岗、知识产权管理 岗、薪酬与绩效管理岗 、总帐和报表会计岗、 成本会计岗、材料会计 岗、销售会计岗 二级助理工 程师 采购员、车间主 100 任、信息管理岗 三级助理工 、商务管理岗、 程师 公关宣传岗 100 物控员、仓库稽 一级技术员 核 230 100 第一档 2级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 1级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 1400 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 1400 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 420 510 480 450 420 390 360 330 420 390 360 330 300 270 240 3220 3910 3680 3450 3220 2990 2760 2530 3220 2990 2760 2530 2300 2070 1840 物控员、仓库稽 一级技术员 核 出纳岗、行政管 理岗、稽核员、 100 固定资产及网络 二级技术员 管理岗、后勤管 理岗 100 三级技术员 14050 13300 12550 11800 11050 10300 9550 11300 10800 10300 9800 9300 8800 8300
7 页
411 浏览
职位体系规划表
职位体系规划表 管理类 级别 非管理类 管理类 董事长级 级别 董事长 董事长级 财务类 技术类 业务类 其他类 一级 审计经理 设计经理 业务经理 XX经理 产品经理 培训经理 高级 副事长级 副董事长 二级 审计副经理 设计副经理 业务副经理 XX副经理 产品副经理 培训副经理 总经理级 总经理 一级 高级会计 高级审计 高级工程师 高级设计师 业务主任 XX主任 总经理秘书 部门经理助理 副总经理级 副总经理 二级 会计 审计 工程师 设计师 业务副主任 XX专员 计划/采购专员 培训/考核专员 一级 助理会计 助理审计 高级出纳 助理工程师 助理设计师 高级外销员 高级业务代表 高级XX员 高级订单员 高级品管员 计划员/采购员 非部门经理助理 二级 出纳 技术员 设计员 高级维修员 外销员 业务代表 XX员 司机 订单员/品管员 总经理级 总监级 总监 副总监级 副总监 总经理助理 总监级 经理级 部门经理 董事会秘书 副总/总监助理 副经理级 部门副经理 科科长/经理 项目经理 分公司经理* 主管级 组主管 分公司经理* 办事处主任 一级分公司部门主管 经理级 主管级 副主管级 中级 初级 三级 仓库主管 门店店长 说明：分公司经理岗位设立两个级别，依次为主管级分公司经理和副经理级分公司经理。 维修员 清洁工 理货员 门店营业员
1 页
445 浏览
康佳集团制造供应链职位系列
职位系列 职位族 部门 通信采购部 中层 高级专业人士/主管 采购总经 理、业务 经理 高级计划主管、计划主 管、驻管理主管、PPL 主管、机电采购主管、 电子采购主管、结构采 购主管、高级采购工程 师 PPL工程师、采购工程师 采购助理、资料员 普通员工 计划物控外协主管、CRT 采购业务、CRT采购助理 、半导体采购业务、半 导体采购助理 、采购业 务、成本核算员、价格 管理员、康电业务、报 合同管理员、分康外协员、 关员、统计分析员 康电协调员 采购总经 理、副总 经理、驻 多媒体采购部 港办主任 高级供应经理、CRT采 购经理、半导体采购经 理、半导体高级采购业 务、内外销物控主管、 成本经理、报关主管、 高级成本分析师 采购中心 总监、副 采购管理中心 总监 多媒体业务经理、通信 业务经理、CM高级经理 、COSTING高级经 理、SQA业务经理、采 购高级经理、成本分析 业务经理、SQA业务经 成本分析业务主管、采 行政业务助理、SQA业务助 理 购业务主管 理 物流总经 多媒体物流部 理、副总 分部物流经理B、分析助 理、策划助理、信息助 理、支线质量管理员、 高级物流经理、质量经 干线质量管理员、干线 成品资料员、运输业务员、 理、分部物流经理A 运输主管 运输会计、文员 通信PMC 仓库主管 采购 供应链 系列 物流 专业人士 仓库组长 帐务组长、帐务员、仓管员 、资料员 物流 通信用户服务 中心 仓库组长 仓管员、储运员 彩电事业部制造系列职位划分 职位 系列 职位族 部门 生产计划 制造部 制造 制造 系列 品质 工程 高层管 理岗位 中层管理岗位 制造部 专业人员 普通员工 其它 制造部副总经理 生产业务主管、内销生产管理员 外销生产管理员、物料控制组长 资料员 制造部总经理 高级工艺主管、工艺研究所长、内 销CRT产品组长、外销CRT产品组 长、平板类产品组长、焊接工艺组 长、结构工艺组长、SMT工艺师、 试产主管 试产拉齐料跟踪业务员、模具管 理员、订单维护组长、产品工艺 员、结构工艺师、试产拉线长、 试产拉副线长、技术员 资料员、分康业务资料员、主 数据维护资料、订单维护资料 员、ECO维护资料员、生产订 单编制员、装配组长、包装组 长、装配工、包装工 技术质管部总经理、 技术主管、质量主管、评审管理员 技术质管部副总经理 、高级质量体系管理员、QA主管、 产品认证主管、EMC工程师、部品 高级经理、性能件主管、部品质量 工程师、质量分析主管、质量分析 工程师、结构件主管 标准化管理员、综合管理员、质 量综合管理员、统计分析员、例 行试验主管、外销产品质量工程 师、成品检验管理员、安全认证 工程师、部品质量技术员、部品 质量技术员 资料员、试验组长、试验工、 行政助理 测试 员、产品检验技术员 、主观评价员、试产拉QA、 安全试验员 制造部副总经理 维修组长、设备技术员、仪器仪 试产拉维修组长、维修工、调 表检修员、仪器外检管理员、中 试工、SMT维修工、维修技 心信号员、仪器管理工程师、仪 师、电梯操作工、电站值班员 器仪表调度、固定资产管理员 制造部 技术质 管部 主管/高级专业人员 动力业务主管、专职安全员、技改 组长、设备工程师、计量业务主管 、计量工程师 总部仓管组长 、仓管员、铲 车司机、行政 助理 通信科技制造系列职位划分 职位 职位 系列 族 部门 高层管 中层管理 理岗位 岗位 主管/高级专业人员 制造 制造 系列 制造 总厂 品质 品质部 工程 制造 总厂 普通员工 PMC部门经理 物控主管 生产计划主管、主计划工程师 资料员、R3生产订单管理员、结构料 、外发计划工程师、生产计划 物控工程师、结构料物控助理工程师 工程师、三方生产计划工程师 、售后物料计划员兼系统维护员 、MTK生产计划工程师、关键 料物控工程师、电子料物控工 程师 产品工程部总 工艺及工业工程总工程师 经理 PIE工程师（电子）、IE工程师 、PIE工程师（结构）、夹具工 程师 生产 PMC部 计划 产品工 程部 专业人员 其它 仓库主管、帐 务组长、仓库 组长、仓管员 、帐务员 制造总厂厂长 总装分厂厂长助理、生产主管（机芯厂） 生产主管（总装厂） 、计划主 、制造总长副 、工艺主管、新产品工程师、工艺分析工 管、工艺工程师、工艺技术主 厂长、总装分 程师、技术质量副厂长助理 管、质量主管、测试工程师、 厂厂长、机芯 质量工程师 分厂厂长 生产领班、工艺技术工程师、工艺技 材料仓管员 术员、 夹具管理员、包装工人、试产 工人、生产组长、生产工人、配料员 、物料主管、物料员、帐务员、生产 统计员、技术员、QC组长、物控员、 统计员、测试主管、质控员、巡检员 、资料员、物料计划员 、R/3资料员、 技术员 品质部经理 SQE技术员、部品试用工程师 、测试技术员、试验工程师、 助理 Q E 、IPQA稽核员、外 协Q A工程师 、FQE工程师 、 流程体系管理员、统计分析员 资料及数据统计员 、物料信息管理员 行政助理 、IQC检验组长、IQC检验员、IQC资 料员、测试员、试用管理跟踪员、试 验员、部品试用跟踪员、OQC副组长 、OQC检验员、IPQA稽核员、外协SI 检验员、FQE技术员、数据稽核员 测试设备主管、设备工程师 维修工、送料器维护员、 SQE经理助理 、QE经理助理 、TQM经 理、SQE结构高工、SQE电子高工、SQE 配件高工、IQC主管、SQE工程师 、测试 及试用主管、实验室主管、Q E工程师、 OQC主管、IPQA主管、外协主管、FQE 主管、综合质量管理员、产品质量管理员 维修分厂厂长 设备主管、生产主管（维修厂） 、维修分厂副 厂长、
2 页
462 浏览
彩虹集团基础数据集团中高层工资汇总表
单 岗 位 位 总经理 副总经理 总会计师 党委书记 党委副书记 内部级别 月工资 月奖金 工资总额 17 1906 3200 22872 15 1620 3200 19440 15 1589 3200 19068 17 1711 3200 20532 15 1635 3200 19620 纪委书记 集团办公室 工会主席 副总工程师 办公室主任 办公室副主任 PDP项目部部长 PDP项目部副部长 外事办主任 部长 人力资源部 副部长 培训中心主任 生 产 部 部长 副部长 部长 技术质量部 副部长 计量中心主任 用户服务中心主任 发展规划部 部长 副部长 部长 副部长 资产财务部 总厂财务处处长 副处长 结算中心主任 外派财务科科长 审 计 部 部长 副部长 主任 技术中心 副主任 主任助理 部长 组 织 部 副部长 14 13 13 12 13 12 11 13 12 11 13 12 13 12 11 11 13 12 13 12 13 12 11 11 13 12 13 12 11 13 12 1711 1651 1543 1288 1434 3200 3200 2750 1190 2200 20532 19812 18516 15456 17208 1528 1552 1370 2600 18336 18624 1524 1524 1510 1546 1462 1414 903 1527 1301 1261 1382 2450 2750 2220 2750 2200 1100 1100 2750 2200 2750 1190 18288 18288 18120 18552 17544 16968 10836 18324 15612 15132 16584 1164 1070 1190 1124 13968 12840 1479 1552 1570 1370 2750 3307 17748 18624 18840 1505 2750 18060 组 织 部 机关党委书记 团委书记 宣 传 部 监 察 处 部长 副部长 处长 副处长 处长 公 安 处 政委 副处长 工 离 会 退 办 副主席 办公室主任 主任 经理 物资公司 副经理 11 13 12 13 12 13 13 12 13 11 12 13 12 1552 2750 18624 1215 2750 14580 1596 2450 19152 1525 1596 2450 2450 18300 19152 1596 1466 1444 1474 1370 2150 1025 2450 2750 2750 19152 17592 17328 17688 16440 1502 2600 18024 1548 1280 1280 1521 7456 4777 4777 2750 18576 15363 15363 18252 1435 2750 17220 1408 1362 1638 1464 2790 2340 2560 1800 16896 16344 19656 17568 1353 1416 1352 1862 1240 4777 16236 16992 16226 经理助理 经理 销售公司 副经理 经理助理 经理 装备公司 副经理 装备设计所所长 总经理 彩虹显示器件股份有限公司 副总经理 总会计师 彩虹资讯有限公司 西安彩虹电器工业有限公司 彩虹三产总公司 陕西彩虹建设工程公司 彩虹劳动服务公司 中国电子进出口彩虹公司 彩秦电子器件厂 彩虹电子配件厂 总经理 副总经理 总经理 13 12 11 13 12 11 13 12 12 13 12 13 副总经理 总经理 副总经理 经理 副经理 经理 副经理 总经理 副总经理 厂长 副厂长 厂长 13 12 13 12 13 12 13 12 12 11 12 彩虹电子配件厂 中国电子器件工业总公司 北京全创通讯设备有限公司 深圳彩虹电子有限公司 珠海彩珠实业总公司 海南彩虹工贸总公司 彩虹昆山实业总公司 深圳彩虹皇旗电子资讯有限公司 深圳虹阳工贸公司 彩管一厂 玻 璃 厂 动 力 厂 电子枪厂 零 件 厂 电子网版厂 荧光粉厂 副厂长 11 1414 16971 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 13 12 13 12 13 12 13 12 总经理 副总经理 厂长 11 10 13 12 13 12 13 12 13 12 12 11 11 10 12 副厂长 11 总经理 副总经理 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 1475 1498 1506 1430 1546 1428 1524 3200 3559 3200 3138 3200 2708 3200 17700 17976 18072 17160 18552 17142 18288 1473 1430 1379 2600 2123 2600 17676 17160 16548 1389 2600 16668 奖金总额 收入总额 41400 64272 41400 60840 41400 60468 41400 61932 41400 61020 41400 41400 36000 20136 120000 91000 22728 34200 61932 61212 54516 35592 137208 32400 36000 29640 36000 29400 18840 18840 36000 29400 36000 17280 50688 54288 47760 54552 46944 35808 29676 54324 45012 51132 33864 17280 16488 31248 29328 19440 36000 33800 37188 54624 52640 36000 54060 41064 52824 36000 54624 36000 50580 32400 51552 32400 32400 50700 51552 28800 15300 32400 36000 17324 47952 32892 49728 53688 33764 79200 62100 34200 52224 89477 57328 57328 36000 59892 108053 72691 72691 54252 36000 53220 36480 31080 34720 25200 53376 47424 54376 42768 25938 17780 57324 42174 34772 73550 37449 312000 66888 54420 11734 122092 110321 142166 141560 114000 89286 41400 42708 41400 40660 41400 32500 41400 59100 60684 59472 57820 59952 49642 59688 34200 28560 34200 51876 45720 50748 34200 50868
3 页
479 浏览
各单位专业系列人员
各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 1 长丝一厂 雷红伟 2 长丝一厂 3 所在岗位 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工艺技术员 8 720 63.00 陈友庆 技术员 8 720 24.00 长丝一厂 姜均 技术员 8 720 21.00 4 长丝一厂 闫涛 技术员 8 720 48.00 5 长丝一厂 尹立军 技术员 8 720 60.00 6 长丝一厂 徐东 质量员 8 720 45.00 7 长丝一厂 金国华 统计核算员 8 720 66.00 8 长丝一厂 刘钊 办事员 9 790 60.00 9 长丝一厂 张爱荣 办事员 9 790 69.00 10 长丝一厂 赵保栓 安全员 政工员 9 790 60.00 11 长丝一厂 王峰 调度员 技术员 9 790 66.00 12 长丝一厂 赵华伟 质量员 9 790 63.00 13 长丝一厂 谢凤鸣 统计核算 9 790 78.00 14 长丝一厂 刘克均 技术员 9 790 102.00 15 长丝一厂 郭祥文 连续纺技术员 9 790 66.00 16 长丝一厂 周建新 工艺技术员 助理政工师 10 860 72.00 17 长丝一厂 衣淑礼 设备技术员 技术员 10 860 87.00 18 长丝一厂 刘占会 设备技术员 助理工程师 10 860 63.00 19 长丝一厂 秦泽林 材料计划员 助理政工师 10 860 66.00 20 长丝一厂 李全有 调度员 助理工程师 10 860 57.00 21 长丝一厂 肖明利 调度员 助理工程师 10 860 45.00 22 长丝一厂 谈小平 调度员 助理政工师 10 860 69.00 23 长丝一厂 郭俊涛 技术员 助理工程师 10 860 60.00 24 长丝一厂 刘圣平 计划统计员 技术员 10 860 60.00 25 长丝一厂 陈春雷 工艺技术员 助理工程师 10 860 63.00 26 长丝一厂 赖德胜 工艺技术员 技术员 10 860 60.00 政工员 助理工程师 工龄工资 27 长丝一厂 雷迁豹 设备技术员 助理工程师 10 860 54.00 28 长丝一厂 王兆林 设备技术员 助理工程师 10 860 66.00 29 长丝一厂 王越 工艺技术员 助理工程师 10 860 63.00 30 长丝一厂 崔文辉 工艺技术员 助理政工师 10 860 39.00 31 长丝一厂 李增庆 值班长 技术员 10 860 87.00 32 长丝一厂 张建国 值班长 10 860 75.00 33 长丝一厂 李全生 值班长 10 860 72.00 34 长丝一厂 郝志勇 值班长 10 860 72.00 35 长丝一厂 吕茂禾 调度员 工程师 11 930 39.00 36 长丝一厂 王宁 设备技术员 工程师 11 930 42.00 37 长丝一厂 许海涛 技术员 工程师 11 930 63.00 38 长丝一厂 郝华英 工艺技术员 工程师 11 930 63.00 39 长丝一厂 魏均玲 统计员 政工师 11 930 54.00 测算表 工 资 小计 783.00 744.00 741.00 768.00 780.00 765.00 786.00 850.00 859.00 850.00 856.00 853.00 868.00 892.00 856.00 932.00 947.00 923.00 926.00 917.00 905.00 929.00 920.00 920.00 923.00 920.00 914.00 926.00 923.00 899.00 947.00 935.00 932.00 932.00 969.00 972.00 993.00 993.00 984.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 1 长丝二厂 刘 霞 2 长丝二厂 3 所在岗位 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 办事员 8 720.00 51.00 田随来 办事员 8 720.00 63.00 长丝二厂 李建军 工艺技术员 8 720.00 24.00 4 长丝二厂 吴礼斌 调度 8 720.00 27.00 5 长丝二厂 龚建先 设备技术员 8 720.00 27.00 6 长丝二厂 宁万荣 值班技术员 8 720.00 57.00 7 长丝二厂 李金良 值班技术员 8 720.00 27.00 8 长丝二厂 杜秀民 值班技术员 8 720.00 18.00 9 长丝二厂 李书平 值班技术员 8 720.00 24.00 10 长丝二厂 余敬东 值班技术员 8 720.00 27.00 11 长丝二厂 肖 值班技术员 8 720.00 21.00 12 长丝二厂 刘军 电仪技术员 8 720.00 42.00 13 长丝二厂 张屹华 电仪技术员 8 720.00 39.00 14 长丝二厂 高涛 水道技术员 8 720.00 21.00 15 长丝二厂 付永红 技术员 8 720.00 63.00 16 长丝二厂 刘占胜 值班长 8 720.00 48.00 17 长丝二厂 龚晓勇 值班长 8 720.00 27.00 18 长丝二厂 邵大刚 值班长 8 720.00 54.00 19 长丝二厂 邓建荣 压洗技术员 8 720.00 27.00 20 长丝二厂 胥万帅 工艺技术员 8 720.00 27.00 21 长丝二厂 刘淑杰 质量员 8 720.00 60.00 22 长丝二厂 刘克强 工艺技术员 8 720.00 21.00 23 长丝二厂 李洪林 设备技术员 8 720.00 66.00 24 长丝二厂 刘正兵 工艺技术员 8 720.00 45.00 25 长丝二厂 刘明华 统计员 8 720.00 66.00 26 长丝二厂 李 设备技术员 8 720.00 39.00 27 长丝二厂 孙文英 办事员 8 720.00 66.00 霁 英 28 长丝二厂 张玉善 工艺技术员 8 720.00 45.00 29 长丝二厂 姚颇祥 工艺技术员 8 720.00 57.00 30 长丝二厂 黄玉军 工艺技术员 8 720.00 39.00 31 长丝二厂 芦 莉 办事员 经济员 9 790.00 54.00 32 长丝二厂 刘 琳 设备技术员 技术员 9 790.00 69.00 33 长丝二厂 刘丽萍 统计员 9 790.00 81.00 34 长丝二厂 管永红 调度 9 790.00 51.00 35 长丝二厂 卢建勋 空冷技术员 9 790.00 39.00 36 长丝二厂 叶永军 值班长 9 790.00 72.00 37 长丝二厂 杨金虎 值班长 技术员 9 790.00 66.00 38 长丝二厂 杨新莲 技术员 经济员 9 790.00 63.00 39 长丝二厂 尚谷平 统计员 9 790.00 63.00 40 长丝二厂 李国强 工艺技术员 技术员 10 860.00 102.00 41 长丝二厂 郭德强 设备技术员 技术员 10 860.00 78.00 42 长丝二厂 罗远义 设备技术员 助理工程师 10 860.00 105.00 43 长丝二厂 姚曲晨 设备技术员 经济师 10 860.00 60.00 44 长丝二厂 陈治平 调度 助理工程师 10 860.00 54.00 45 长丝二厂 徐荣先 安全员 助理工程师 10 860.00 108.00 46 长丝二厂 郭永红 工艺技术员 助理工程师 10 860.00 48.00 47 长丝二厂 赵敬新 工艺技术员 助理工程师 10 860.00 42.00 48 长丝二厂 孙光超 设备技术员 助理工程师 10 860.00 78.00 49 长丝二厂 朱明珍 统计员 助理工程师 10 860.00 54.00 50 长丝二厂 王卫红 值班技术员 助理工程师 10 860.00 48.00 51 长丝二厂 李 值班技术员 助理工程师 10 860.00 27.00 52 长丝二厂 王伟文 统计员 10 860.00 57.00 53 长丝二厂 宗良法 技术员 技术员 10 860.00 102.00 54 长丝二厂 吉光照 电仪技术员 助理工程师 10 860.00 108.00 55 长丝二厂 张喜成 工艺技术员 技术员 10 860.00 72.00 56 长丝二厂 龚 建 工艺技术员 助理经济师 10 860.00 51.00 57 长丝二厂 王建敏 工艺技术员 技术员 10 860.00 69.00 58 长丝二厂 尹彩英 统计员 10 860.00 75.00 59 长丝二厂 刘定敏 工艺技术员 10 860.00 63.00 曦 助理工程师 60 长丝二厂 严万书 技术员 工程师 11 930.00 102.00 61 长丝二厂 付家枢 设备技术员 工程师 11 930.00 108.00 62 长丝二厂 张卫红 工艺技术员 工程师 11 930.00 60.00 63 长丝二厂 付唤春 调度 工程师 11 930.00 54.00 64 长丝二厂 常健 设备技术员 工程师 11 930.00 75.00 65 长丝二厂 翟永军 调度 工程师 11 930.00 42.00 66 长丝二厂 杜建梅 办事员 经济师 11 930.00 66.00 67 长丝二厂 郭海涛 技术员 工程师 11 930.00 39.00 68 长丝二厂 张旭 生产调度 工程师 11 930.00 42.00 69 长丝二厂 林萍 空冷技术员 工程师 11 930.00 69.00 70 长丝二厂 刘晓文 技术员 工程师 11 930.00 69.00 71 长丝二厂 樊幼松 技术员 工程师 11 930.00 36.00 72 长丝二厂 王志梅 统计员 工程师 11 930.00 69.00 73 长丝二厂 严小艾 技术员 工程师 11 930.00 69.00 74 长丝二厂 薛淑琴 质量员 工程师 11 930.00 69.00 75 长丝二厂 张珞琼 质量员 工程师 11 930.00 69.00 76 长丝二厂 冯 敏 统计员 经济师 11 930.00 69.00 测算表 工 资 小计 771.00 783.00 744.00 747.00 747.00 777.00 747.00 738.00 744.00 747.00 741.00 762.00 759.00 741.00 783.00 768.00 747.00 774.00 747.00 747.00 780.00 741.00 786.00 765.00 786.00 759.00 786.00 765.00 777.00 759.00 844.00 859.00 871.00 841.00 829.00 862.00 856.00 853.00 853.00 962.00 938.00 965.00 920.00 914.00 968.00 908.00 902.00 938.00 914.00 908.00 887.00 917.00 962.00 968.00 932.00 911.00 929.00 935.00 923.00 1032.00 1038.00 990.00 984.00 1005.00 972.00 996.00 969.00 972.00 999.00 999.00 966.00 999.00 999.00 999.00 999.00 999.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 1 化纤浆厂 吕洪 2 化纤浆厂 3 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 工艺技术员 8 720.00 27.00 747.00 双俊涛 值班长 8 720.00 21.00 741.00 化纤浆厂 吴天胜 值班长 8 720.00 51.00 771.00 4 化纤浆厂 孙艳秋 统计员 8 720.00 60.00 780.00 5 化纤浆厂 章成海 设备技术员 8 720.00 42.00 762.00 6 化纤浆厂 郭连峰 值班长 8 720.00 33.00 753.00 7 化纤浆厂 徐海容 值班长 8 720.00 42.00 762.00 8 化纤浆厂 汪洪海 值班长 8 720.00 39.00 759.00 9 化纤浆厂 崔传清 值班长 8 720.00 57.00 777.00 10 化纤浆厂 黄德军 值班长 8 720.00 39.00 759.00 11 化纤浆厂 胥国琴 统计核算员 8 720.00 54.00 774.00 12 化纤浆厂 徐晓平 统计员 8 720.00 66.00 786.00 13 化纤浆厂 王洪义 电仪技术员 8 720.00 45.00 765.00 14 化纤浆厂 康艳华 质量员 8 720.00 36.00 756.00 15 化纤浆厂 王勇 设备技术员 技术员 9 790.00 39.00 829.00 16 化纤浆厂 随立川 电仪技术员 技术员 9 790.00 75.00 865.00 17 化纤浆厂 张合引 环保技术员 9 790.00 69.00 859.00 18 化纤浆厂 翟建军 调度员 助理工程师 10 860.00 54.00 914.00 19 化纤浆厂 刘文志 安全员 技术员 10 860.00 99.00 959.00 20 化纤浆厂 王辉 值班长 助理工程师 10 860.00 42.00 902.00 21 化纤浆厂 罗志雄 值班长 助理工程师 10 860.00 39.00 899.00 22 化纤浆厂 屈繁星 统计核算员 助理会计师 10 860.00 66.00 926.00 23 化纤浆厂 全建军 工艺技术员 助理工程师 10 860.00 72.00 932.00 24 化纤浆厂 章宏军 值班长 助理工程师 10 860.00 42.00 902.00 25 化纤浆厂 张冰 质量员 助理工程师 10 860.00 63.00 923.00 26 化纤浆厂 韩玉琴 工艺技术员 工程师 11 930.00 75.00 1005.00 27 化纤浆厂 刘芳 工艺技术员 工程师 11 930.00 42.00 972.00 28 化纤浆厂 武峰 设备技术员 工程师 11 930.00 57.00 987.00 29 化纤浆厂 王卫东 设备技术员 工程师 11 930.00 63.00 993.00 30 化纤浆厂 吴华堂 环保技术员 工程师 11 930.00 57.00 987.00 31 化纤浆厂 王伟君 工艺技术员 工程师 11 930.00 72.00 1002.00 32 化纤浆厂 吴江平 设备技术员 工程师 11 930.00 63.00 993.00 33 化纤浆厂 黄国卿 设备技术员 工程师 11 930.00 42.00 972.00 34 化纤浆厂 勾中菊 工艺技术员 工程师 11 930.00 63.00 993.00 35 化纤浆厂 黄国芬 质量员 助理经济师 11 930.00 72.00 1002.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 1 动力厂 宋 明 2 动力厂 3 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 车间技术员 8 720 21.00 741 李斌 煤炭计划员 8 720 21.00 741 动力厂 马卫东 煤炭计划员 9 790 60.00 850 4 动力厂 李 敏 办事员 助理政工师 10 860 75.00 935 5 动力厂 李群英 统计员 助理统计师 10 860 84.00 944 6 动力厂 明德奎 技术员 技术员 10 860 84.00 944 7 动力厂 墨跃生 技术员 助理工程师 10 860 87.00 947 8 动力厂 张 昕 技术员 技术员 10 860 75.00 935 9 动力厂 曾昭武 生产调度 技术员 10 860 84.00 944 10 动力厂 穆云华 生产调度 助理工程师 10 860 72.00 932 11 动力厂 万新安 生产调度 10 860 81.00 941 12 动力厂 吉国军 材料计划员 技术员 10 860 78.00 938 13 动力厂 余颜斌 煤炭计划员 技术员 10 860 81.00 941 14 动力厂 张 旭 计划调度 10 860 75.00 935 15 动力厂 宋志和 技术员 助理经济师 10 860 87.00 947 16 动力厂 吴慧明 车间技术员 助理工程师 10 860 27.00 887 17 动力厂 张勇辉 设备管理员 10 860 81.00 941 18 动力厂 侯国林 煤炭计划员 助理政工师 10 860 78.00 938 19 动力厂 王慧萍 统计员 经济师 11 930 66.00 996 20 动力厂 杨新郁 安全员 政工师 11 930 66.00 996 21 动力厂 郭必跃 生产调度 11 930 42.00 972 22 动力厂 郭道军 生产调度 11 930 27.00 957 23 动力厂 王建华 煤炭计划员 工程师 11 930 39.00 969 24 动力厂 段胜超 技术员 工程师 11 930 69.00 999 25 动力厂 赵正超 车间技术员 工程师 11 930 87.00 1017 26 动力厂 洪月南 技术员 工程师 11 930 51.00 981 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 职称 1 修造厂 黄先海 技术员 技术员 2 修造厂 付鸿旭 统计员 3 修造厂 吴桂芳 统计员 4 修造厂 孟发平 5 修造厂 闫 森 业务员 6 修造厂 李少林 7 修造厂 8 9 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 9 790.00 21.00 811.00 9 790.00 54.00 844.00 助理政工师 10 860.00 54.00 914.00 设备技术员 助理政工师 10 860.00 63.00 923.00 工程师 11 930.00 63.00 993.00 业务员 工程师 11 930.00 51.00 981.00 胥万钟 设备技术员 政工师 11 930.00 72.00 1002.00 修造厂 郑立红 技术员 工程师 11 930.00 42.00 972.00 修造厂 薛建林 防腐技术员 工程师 11 930.00 42.00 972.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 职称 1 CS2厂 毕杰 技术员 2 CS2厂 李世民 3 CS2厂 4 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 技术员 9 790 60.00 850.00 安全员 助理政工师 10 860.00 78.00 938.00 吴战文 技术员 助理工程师 10 860.00 66.00 926.00 CS2厂 胥连太 技术员 技术员 10 860.00 75.00 935.00 5 CS2厂 王红卫 技术员 助理工程师 10 860.00 60.00 920.00 6 CS2厂 刘雨龙 统计员 工程师 11 930 48.00 978.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 新 序号 单位 姓名 所在岗位 1 帘子布厂 徐峻 电仪技术员 2 帘子布厂 方庆文 工艺技术员 3 帘子布厂 叶利桂 4 帘子布厂 5 职称 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 8 720 42.00 762.00 9 790 57.00 847.00 工艺技术员 9 790 78.00 868.00 周家清 设备技术员 9 790 78.00 868.00 帘子布厂 周鸣 浸胶技术员 技术员 10 860 87.00 947.00 6 帘子布厂 陈淑英 统计员 工程师 11 930 69.00 999.00 7 帘子布厂 张志华 技术员 工程师 11 930 39.00 969.00 8 帘子布厂 陈仲琪 技改 高级工程师 13 1300 105.00 1405.00 技术员 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 1 涤纶工业丝 章志斌 2 涤纶工业丝 3 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 办事员 8 720 42.00 762.00 陈显亮 调度员 8 720 81.00 801.00 涤纶工业丝 乔建理 调度员 8 720 42.00 762.00 4 涤纶工业丝 陈家辉 调度员 8 720 42.00 762.00 5 涤纶工业丝 李 军 调度员 8 720 48.00 768.00 6 涤纶工业丝 丁良炬 供应采购员 技术员 9 790 72.00 862.00 7 涤纶工业丝 李志强 技术员 技术员 9 790 81.00 871.00 8 涤纶工业丝 陈德红 统计员 助理经济师 10 860 45.00 905.00 9 涤纶工业丝 冯玉荣 质检技术员 助理工程师 10 860 48.00 908.00 10 涤纶工业丝 孙建荣 工艺技术员 助理工程师 10 860 63.00 923.00 11 涤纶工业丝 卢建辉 技术员 助理工程师 10 860 45.00 905.00 12 涤纶工业丝 陈学勇 安全员 工程师 11 930 69.00 999.00 13 涤纶工业丝 张建成 设备技术员 工程师 11 930 66.00 996.00 14 涤纶工业丝 涂晓莲 工艺技术员 工程师 11 930 27.00 957.00 15 涤纶工业丝 汤继忠 供应采购员 工程师 11 930 60.00 990.00 16 涤纶工业丝 付 设备技术员 工程师 11 930 63.00 993.00 17 涤纶工业丝 吕 明 技术员 工程师 11 930 69.00 999.00 琥 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 综合加工厂 序号 单位 姓名 所在岗位 1 生产科 吴明琴 2 生产科 3 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 安全员 8 720.00 63.00 783.00 王保成 办事员 8 720.00 72.00 792.00 纸管厂 钟玉 管理专员 8 720.00 60.00 780.00 4 印刷厂 耿红梅 管理专员 8 720.00 57.00 777.00 5 维修部 向智华 管理专员 8 720.00 87.00 807.00 6 纸箱厂 钟小菊 管理专员 8 720.00 81.00 801.00 7 编织加工厂 李永灵 管理专员 8 720.00 84.00 804.00 8 防腐胶 陈雷 管理专员 8 720.00 51.00 771.00 9 邓爱军 管理专员 8 720.00 54.00 774.00 10 杨淑琴 管理专员 8 720.00 69.00 789.00 11 陈襄宜 管理专员 8 720.00 66.00 786.00 12 袁本清 安全员 8 720.00 84.00 804.00 13 生产科 付延秋 设备管理员 经济师 11 930.00 99.00 1029.00 14 生产科 孙淑芳 计划、统计员 经济师 11 930.00 60.00 990.00 11 930.00 84.00 1014.00 15 聂刚立 技术员 工程师 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 1 供应部 彭秋 2 供应部化工建材分部 3 职称 岗位工资 工龄工资 小计 统计员 720.00 36.00 756.00 秦文强 业务员 720.00 24.00 744.00 供应部化工建材分部 陈继红 业务员 790.00 45.00 835.00 4 供应部化工建材分部 赵晓国 业务员 790.00 90.00 880.00 5 供应部机电分部 汪晓茂 业务员 860.00 63.00 923.00 6 供应部机电分部 任丹先 业务员 860.00 72.00 932.00 7 供应部机电分部 朱林 业务员 技术员 860.00 75.00 935.00 8 供应部 蒋泽银 供应商管理专员 工程师 930.00 54.00 984.00 9 供应部机电分部 刘家国 业务员 工程师 930.00 63.00 993.00 10 供应部机电分部 黄少华 业务员 工程师 930.00 66.00 996.00 11 供应部机电分部 杨选军 业务员 工程师 930.00 60.00 990.00 12 供应部化工建材分部 周琦 业务员 经济师 930.00 75.00 1005.00 13 供应部化工建材分部 王於军 业务员 经济师 930.00 63.00 993.00 14 供应部化工建材分部 徐海舰 业务员 工程师 930.00 63.00 993.00 技术员 助理经济师 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 新 序号 单位 姓名 所在岗位 1 销售部市场部 王华芹 2 销售部三分部 3 销售部市场部 职称 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 客户管理 8 720 78.00 798.00 随立坤 业务员 8 720 81.00 801.00 孙运凤 客户管理 13 1300 102.00 1402.00 高级工程师 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 1 储运部 黄 玲 2 储运部 3 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 信息管理员 8 720.00 15.00 735.00 尹国良 信息管理员 8 720.00 75.00 795.00 储运部 谭树军 调度员 8 720.00 54.00 774.00 4 储运部 董凤 运单处理员 8 720.00 18.00 738.00 5 储运部 裴昆元 综合安全员 9 790.00 69.00 859.00 6 储运部 鄢志忠 运单处理员 政工员 10 860.00 63.00 923.00 7 储运部 武斌 调度员 助理工程师 10 860.00 63.00 923.00 8 储运部 马玉生 管理专员 工程师 11 930.00 72.00 1002.00 9 储运部 李波 管理专员 工程师 11 930.00 27.00 957.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 1 保安部 黄 2 保安部 3 4 所在岗位 职称 保卫干事 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 助理政工师 10 860 24.00 884.00 杨道贵 消防安全监督干事 助理政工师 10 860 63.00 923.00 保安部 谢 消防安全监督干事 助理政工师 10 860 27.00 887.00 保安部 杨风林 11 930 81.00 1011.00 鹏 滨 保卫干事 政工师 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 新 单位 姓名 所在岗位 职称 1 财务部 万静 分厂成本会计 会计员 2 财务部 刘颖 分厂成本会计 会计员 3 财务部 廖华丽 分厂成本会计 会计员 4 财务部 郑清龙 材料会计 助理会计师 5 财务部 薛晓军 成本会计 6 财务部 张颖 费用会计 助理会计师 7 财务部 李缓琴 分厂成本会计 助理会计师 8 财务部 魏艳春 分厂成本会计 助理会计师 9 财务部 宋继锋 分厂成本会计 助理会计师 10 财务部 王春玲 开发出纳 会计员 11 财务部 郭艳春 分厂成本会计 助理会计师 12 财务部 李海 分厂成本会计 助理会计师 13 财务部 魏羲 分厂成本会计 助理会计师 14 财务部 张丽君 分厂成本会计 助理会计师 15 财务部 陈玉春 集团出纳 助理会计师 16 财务部 陈洁 会计 助理会计师 17 财务部 余佳 会计 助理会计师 18 财务部 周敏 会计 助理会计师 19 财务部 樊古斌 会计 会计员 20 财务部 吴龙 出纳 21 财务部 宋文倩 分厂成本会计 22 财务部 隗志洲 税务会计 会计师 23 财务部 甘洪臣 销售会计 会计师 24 财务部 李萍 长期资产会计 会计师 25 财务部 谢慧珍 资金会计 会计师 26 财务部 陆蓓蓓 分厂成本会计 会计师 27 财务部 李玲 材料会计 会计师 28 财务部 刘霞 销售会计 会计师 岗序 岗位工资 工 资 工龄工资 29 财务部 张建军 费用会计 会计师 30 财务部 王春生 长期资产会计 会计师 31 财务部 王安福 成本会计 会计师 32 财务部 邓建军 分厂成本会计 会计师 33 财务部 王菜花 分厂成本会计 会计师 34 财务部 龚华明 会计 会计师 35 财务部 焦应慧 商贸会计 会计师 36 财务部 张传明 会计 会计师 37 财务部 韩爱芳 社区会计 会计师 38 发展规划部 谭济安 行业研究员 助理工程师 39 发展规划部 张宏鑫 网络管理员 助理工程师 40 发展规划部 陶华明 网络管理员 助理工程师 41 发展规划部 常永忠 信息分析员 助理经济师 42 发展规划部 胡傲 投资分析员 高级工程师 43 发展规划部 刘新河 法律顾问 政工师 44 发展规划部 陈文波 信息分析员 工程师 45 发展规划部 熊晓梅 信息分析员 工程师 46 发展规划部 孙斌 信息分析员 经济师 47 工程部 赵晓燕 项目预决算 技术员 48 工程部 汪荆洪 项目管理 技术员 49 工程部 胡琼 项目预决算 助理工程师 50 工程部 刘娟 项目监理 51 工程部 陈立民 项目管理 52 工程部 李进 项目管理 53 工程部 赵跃进 项目预决算 54 工程部 刘永惠 项目预决算 55 工程部 刘一凡 工程设计 56 工程部 王雪君 工程设计 57 工程部 汪晓宏 项目监理 58 工程部 钟锡生 项目监理 59 工程部 陈小妹 项目监理 60 工程部 高平 施工技术员 助理工程师 10 860.00 93.00 61 公司办 王玉琨 新闻中心采编 62 公司办 徐群喜 新闻中心采编 63 公司办 兰晶红 机要秘书专员 64 公司办 王财道 公共关系专员 65 公司办 张宇 公共关系专员 66 公司办 王彦红 档案管理专员 67 公司办 阎建国 工会事务专员 68 公司办 梁建 电视网络技术员 69 公司办 黄平 新闻中心主编 70 技术中心 袁巧宁 新产品开发专员 71 技术中心 宋真云 环保专员 72 技术中心 汪敬华 新产品开发专员 73 技术中心 祝胜琦 新产品开发专员 74 技术中心 杜萍 新产品开发专员 75 技术中心 赵江波 新产品开发专员 76 人力资源部 李萍 薪酬专员 77 人力资源部 赵学军 教师 78 人力资源部 连艳平 教师 79 人力资源部 嘉平 教师 80 人力资源部 高道祥 教师 81 人力资源部 于德海 教师 82 人力资源部 刘成云 社保专员 83 人力资源部 李红 薪酬专员 84 人力资源部 王明发 福利专员 85 人力资源部 高选政 培训专员 86 人力资源部 邵志堂 招聘专员 87 人力资源部 彭中华 考核专员 88 人力资源部 夏恕国 教师 89 人力资源部 赵汉忠 教师 90 人力资源部 王春梅 教师 91 人力资源部 赵伯明 教师 92 人力资源部 程鹿霞 教师 政工员 93 人力资源部 童立强 教师 94 社区 李玉 综合管理人员 95 社区 朱红梅 综合管理人员 96 社区 谢光友 综合管理人员 97 社区 李淑玲 综合管理人员 98 社区 叶康夫 综合管理人员 99 社区 李海波 林业工程师 100 审计部 许成军 工程审计 101 审计部 宋均道 稽察 102 审计部 徐月红 财务审计 103 审计部 何刚 财务审计 104 生产管理部 施卫东 调度专员 105 生产管理部 谢志强 调度专员 106 生产管理部 王守东 调度专员 107 生产管理部 毛瑞林 计划专员 108 生产管理部 郭利 工艺技术管理专员 109 生产管理部 何兆业 安全管理专员 110 生产管理部 李传波 环保管理专员 111 生产管理部 汪立东 112 生产管理部 周青天 计量技术员 113 生产管理部 谢久云 节能管理专员 114 生产管理部 马泽林 节能管理专员 115 生产管理部 姚晓伟 116 生产管理部 张道云 设备管理专员 117 生产管理部 孙小军 调度专员 118 生产管理部 刘兆青 调度专员 119 生产管理部 樊先 调度专员 120 生产管理部 刘学军 调度专员 121 生产管理部 王波 调度专员 122 生产管理部 刘运国 工艺技术管理专员 123 生产管理部 刘明琼 工艺技术管理专员 124 生产管理部 宋光坤 工艺技术管理专员 零件设计、 图 工程师 描 11 930.00 66.00 125 生产管理部 孙运全 设备管理专员 126 生产管理部 黄建国 设备管理专员 127 生产管理部 梁开学 128 证券部 梁岩 证券投资员 129 证券部 陈金先 证券事务员 130 质监部 马联晋 短绒技术员 131 质监部 汪富全 试验技术员 132 质监部 杨艳 贯标员 133 质监部 胡精强 原料总监 134 质监部 白雪 试验总监 135 质监部 郑志强 成品总监 136 质监部 张萍 原材料技术员 137 质监部 黄利伟 设备技术员 测算表 工 资 小计 953.00 0.00 996.00
17 页
414 浏览
热门推荐
866 阅读
5 页
3662 阅读
63 页
1363 阅读
15 页
1723 阅读
8 页
8672 阅读
19 页
