03AC工具之如何构建任职资格体系
AC 标准工具 如何构建任职资格体系？ 任职资格体系的三大核心构成 任职资格 是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力， 二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任 能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 任职资格体系的三大核心构成 01 职业发展 通道 02 03 任职资格 等级标准 任职资格 等级认证 三种常见职业发展通道的选择 横向职业发展通道 典型代表：可口可乐 3+3+3 轮岗制度 三种常见职业发展通道的选择 Y 型通道 管理人员 专业技术人员 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 任职资格要求 任职资格要求 骨干 专业技术资格三级 基层业务人员 专业技术资格二级 专业技术资格一级 三种常见职业发展通道的选择 H 型通道 产品 / 项目通道 (P 族） T6: 首席科学家 市场通道（ M 族） T5: 科学家 技术通道（ T 族） T4: 专家工程师 职能通道（ S 族） T3: 高级工程师 T2: 工程师 T1: 助理工程师 构建任职资格等级标准的五大元素 标准构建的原则 源于工作 结果导向 现实性与牵引性 持续改进 构建任职资格等级标准的五大元素 角色定义 构建任职资格等级标准的五大元素 基本条件 角色定义 行为标准 能力素质 知识技能 构建任职资格等级标准的五大元素 行为 模块 行为 要项 标准项 任职资格标准认证的流程和风险“雷 区” 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 原资格 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 绩效 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 专业经验 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 任职资格标准认证的流程和风险“雷 区” 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 任职资格标准认证的流程和风险“雷 确定通道、 区” 划分级别 初次认证 or 周期性认证 确定 等级
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世界500强企业人力资源2016-2021战略规划模板
XX 集团有限公司 人力资源五年战略规划 (2016~2021 年) 二零一六年十二月 前言 前言 XXXXXX 公司(以下简称 XX )前身的基础企业是成立于 XX 年 的 XX 厂。沐浴在改革开放的春潮中， XX 企业实体从无到有、从小到 大、 从弱到强， 以超前的战略智慧、 百折不挠的坚定信念和开拓进取 的实 干精神，创造了中国 XXXX 工业发展史上的奇迹，如今已是行业 内颇 具影响的区域性强势企业集团之一。 XX 立足矿业、 面向未来， 参照国家 XXXX 行业的产业政策， 以 及 XXXX 行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业 内 外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推 进、 跨越发展” 的原则， 制定完善并实施 2005 年至 2015 年发展战略规 划 纲要， 以此作为企业全员参与， 并共同致力于实现其中各项内容的 全 局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。 为实现公司发展目标， 公司必须针对未来的开发和经营活动， 持 续和系统地分析人力资源需求， 制定与公司长期发展相适应的人力 资 源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。 配合公司五年发展规划及发展设想，特制定 通过分析公司的人力资源需求及现状， XX 人力资源规划， 提出相应的管理策略， 重点 阐 明公司需要什么样的人才和如何开发人才。 本次规划的范围包括公司总部和分子公司， 2016~2021 年。 第 I 页 规划期为 目录 目 录 前言 .......................................................................... 一、公司人力资源需求分析 ..................................................... (一)影响人力资源需求的主要因素 1、公司性质和经营管理特点 2、公司愿景和发展战略 I 1 ................................................ 1 ............................................................................................... 1 ........................................................................................................ 2 (二)人才队伍分类及数量需求 .................................................... 3 1、人才队伍分类和数量分布 ............................................................................................... 3 2、人才需求总量和分布 ........................................................................................................ 9 (三)人才队伍素质要求 .......................................................... 10 (四)人力资源管理需求 .......................................................... 15 二、公司人力资源现状分析 .................................................... 16 (一)人力资源质量现状分析 ..................................................... 16 (二)人力资源数量现状分析 ..................................................... 20 1、各类人才分布现状 2、人才总量和分布 ......................................................................................................... 20 .............................................................................................................. 23 (三)人力资源职业能力分析 ..................................................... 23 (四)人力资源管理现状分析 ..................................................... 26 1、人力资源理念 .................................................................................................................. 26 2、人力资源管理职能 .......................................................................................................... 26 三、公司人力资源净需求分析 (一)员工潜能开发分析 1、潜能开发的意义 ................................................... .......................................................... 28 .............................................................................................................. 28 2、潜能开发的类型及运用 3、潜能开发对净需求的影响 ( 二) 员工 流出 分析 28 ................................................................................................. 28 ............................................................................................. 29 .............................................................. 3 0 1、员工退休 .......................................................................................................................... 30 2、员工辞职 .......................................................................................................................... 30 3、员工淘汰 .......................................................................................................................... 30 第 II 页 目录 ( 三)人力资源净需求 ............................................................ 3 1 1、各类人才数量净需求 2、人才总量净需求 ..................................................................................................... 3 1 .............................................................................................................. 35 四、公司人力资源开发与管理策略 .............................................. 37 ( 一 )员工 潜能 开发 .............................................................. 3 7 ( 二 )外部 人才 引进 .............................................................. 3 8 (三)人力资源管理策略 .......................................................... 38 1、系统提炼公司人力资源理念 ......................................................................................... 38 2、加强人力资源管理体制建设 ......................................................................................... 38 3、提升人力资源管理职能 ................................................................................................. 39 第 III 页 人力资源需求分析 一、公司人力资源需求分析 需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素， 确定公司人力资源队伍的人才分类、 职业定位和质量要求， 预测未 来 五年人才队伍的数量， 明确与公司发展相适应的人力资源开发与管 理 模式。 (一)影响人力资源需求的主要因素 1、公司性质和经营管理特点 XXXXXX 公司作为大型 XXXX 矿业企业， 以振兴民族工业， 实 现产业报国，追求卓越管理境界，打造最佳企业运行品质，开创物质 财富与精神文化结合的优秀企业典范， 推动中国现代化建设事业乃 至 世界的发展进程为使命。公司的经营特点是生产经营与资本(股权) 经营相结合， 并最终过渡到以资本经营为主， 公司的性质决定了公 司 总部人力资源需求的高起点和多元化。 公司性质要求公司在经营上间接管理和直接运作方式并用。 化业务或辅业主要采取间接管理方式， 多元 公司不直接从事产品或服务具 体经营， 不过多参与投资企业的日常经营业务， 而是在法人治理结 构 的框架内，根据所持有的股权，行使自己的合法权益。矿业等主业 则 采取直接运作方式， 需要直接面向市场和客户。 业务运作和管 理模式 上的不同，需要公司在人才管理方式上有所区别，在岗位设置、 职业 发展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采取全公司一体化 的做 法。 公司在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。 母 子公司为核心的集团管理体制， 公司实行以 建立了公司总部、 分子公司二级 组织 结构。总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公 司 第 1页 人力资源需求分析 为集团的生产单位，是集团的成本中心。 适应集团管理体制， 公司总部需要建设以职能管理为主体的专 业 人才队伍，分子公司需要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。 规划期内，总部的决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、 人力资源、投资、财务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将 进 一步延伸。顺应这一趋势，总部的职能管理力量需要进一步加强。 同 时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关分子公 司的 管理力量也需要进一步调整或加强。 2、公司愿景和发展战略 公司愿景是创建 XXXX 行业集采选冶为一体的综合企业集团， 拓展经营领域，多元化发展，实现跨国经营；在适当阶段，企业整体 或局部绩优资产上市，增资融资扩股、提升规模，由单纯生产经营型 经济向资本经营型经济转变；争创中国一流企业，整合资源优势，塑 造独特的强势文化，建立“百年品牌” 。为实现愿景，公司已经或将 形成几大板块： 矿业板块： 是公司长期生存和发展的基础， 目前公司年采选矿 石 150 万吨，主要产品涵盖了金、银、铜、铁、锌、铅、铟、铋、锡 等 多种 XXXX、黑色金属及稀贵金属，集团整体经济技术实力位列中 国 铅锌综合矿山企业前五强、 XXXXXX 采选业第一。 冶炼板块： 定位于公司发展所必需的功能和手段。 红 烨锌冶炼有限责任公司合资筹建总投资为 计划与赤峰 4.5 亿元， 建设以稀有 贵金 属为主、 锌金属为辅， 年产 5 万吨的冶炼厂， 该项目的建设期为 两年， 建成达产后每年可新增产值 6 亿元，利税 1.2 亿元。 乳牛饲养板块：是公司多元化的一次尝试。根据集团总体规划， 巴彦乌拉镇东郊饲养基地主要作为青年奶牛和 巴 500 头育肥牛饲养， 彦乌拉镇南郊主要作为育成奶牛和犊牛饲养，总存栏数可达到 第 2页 3000 人力资源需求分析 头左右。届时，一个具有科学化养殖、种植的现代化生态型乳肉企业 将在西乌旗腾飞。 机械加工板块： 是集团后向一体化多元经营的重点项目。 的 产品力求能满足集团内部企业的需要， 公司 并为采选业其它企业提供机 械 配套支持，集团公司将实施行业内的战略整合，建立联动互补、结构 优化的资金效益产品线， 通过延伸相关经营范围， 提升在行业整体竞 争能力，打造企业的核心竞争优势。 配件经营板块：是公司降低采购成本，开辟新利润点的平台。主 要定位是为集团生产提供采购服务， 并积极参与市场竞争， 为公司 提 供新的利润来源。 公司愿景决定了公司人才队伍的国际化， 公司的业务架构， 决 定 了公司人才队伍的多元化。 规划期内， 随着公司国际业务的启动和 突 破， 公司需要积极培养和储备国际化人才。 随着公司国际化业务的 开 展，公司需要从现阶段开始从总体上逐步提高员工队伍的国际化水 平。 提升人才的国际化水平包括两层含义：一是针对未来的国际业 务，培养具有国际沟通和交往能力、熟悉国际商务规则、具有国际眼 光的专门人才； 二是培养公司各类高级人才的国际化眼光和全球经 济 一体化的系统思维能力。 (二)人才队伍分类及数量需求 公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍 分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。 1、人才队伍分类和数量分布 ( 1)经营决策人才 包括公司总裁、副总裁、专业总工、总监等，他们主要负责把握 第 3页 人力资源需求分析 和引导公司战略发展方向， 负责公司日常经营决策。 公司发展需要一 支高素质的经营决策人才队伍。 根据规划期内机构设置变化和管理人 员配置原则，初步预计公司经营决策人才总需求为 8~11 人左右，具 体见表 1。 表 1 公司机构设置、经营决策人才配置需求预测表 序号 人数 经营决策人才 1 1 总裁 2 副总裁 4~5 3 专业总工 2~3 4 总监 1~2 8~11 合计 ( 2)管理人才 包括总部职能部门部长、 分子公司总经理 (矿长) 、副总经理 (副 矿长) 等高级管理人才， 及总部职能部门副职、 分子公司部门处 (科) 长等中级管理人才。管理人才担负双重角色，在公司层面是执行者， 在其主管的领域和单位又是领导者， 主要职责在于： 一是决定管理权 限内的重大事项，二是使用和培养人才，发挥团队作用。 公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。 根据规划期内机构设 置变化和管理人员配置原则， 初步预计公司管理人才总需求为 224 人 左右，具体见表 2。 表 2 序号 单位 公司机构设置、管理人才配置需求预测表 管理人才 (人) 高级管理人才 中级管理人才 1 20 20 2 21 7 14 3 20 7 13 4 20 7 13 5 20 7 13 第 4页 人力资源需求分析 6 20 7 13 7 20 7 13 8 20 7 13 9 20 7 13 10 14 3 11 11 9 2 7 12 7 2 5 13 5 1 4 14 6 2 4 15 2 1 1 224 87 137 合计 (3)职能专业人才 包括战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审计、企 业文化等专业人才。公司对职能专业人才的需求主要集中在公司总 部，根据公司职能管理定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业 水平的专家型人才队伍， 各分子公司除财会专业外， 以操作型专业人 才为主。 根据规划期内机构设置变化和人员配置原则， 初步预计职能 专业人才需求为 113~141 人。具体见表 3。 表 3 序号 单位 公司机构设置、职能专业人才配置需求预测表 职能专业 人才 (人) 战略 人力 财务 投资 企业 信息 证券 规划 资源 审计 管理 文化 管理 管理 1 24~34 2~3 4~5 10~15 3~4 2~3 3~4 2~3 2 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 3 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 4 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 5 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 6 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 第 5页 人力资源需求分析 7 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 8 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 9 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10 7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11 5 0 1 2 0 1 1 0 12 4 0 1 2 0 1 0 0 13 3 0 1 2 0 0 0 0 14 3 0 1 2 0 0 0 0 15 2 0 0 2 0 0 0 0 113~141 2~3 25~34 56~70 3~4 12~13 13~14 2~3 合计 ( 4)业务专业人才 包括市场销售、国际贸易、矿产资源、基建、采购等专业人才， 根据集团管理定位，公司对业务专业人才的需求主要集中在公司总 部。 根据规划期内的业务规模和人员配置原则， 预计公司各单位的业 务专业人才总需求为 29~54 人。具体见表 4。 表 4 序号 单位 公司业务专业人才配置需求预测表 业务专业 人才 (人) 市场 国际 矿产 销售 贸易 资源 基建 采购 1 11~21 4~10 3~4 2~3 2~4 0 2 1~2 0 0 0 0~1 1 3 1~2 0 0 0 0~1 1 4 1~2 0 0 0 0~1 1 5 1~2 0 0 0 0~1 1 1~2 0 0 0 0~1 1 7 1~2 0 0 0 0~1 1 8 1~2 0 0 0 0~1 1 6 第 6页 人力资源需求分析 9 1~2 0 0 0 0~1 1 10 1 0 0 0 0 1 11 2~3 1~2 0 0 0 1 12 2~3 1~2 0 0 0 1 13 4~8 2~4 0 0 0 2~4 14 1~2 1~2 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 29~54 9~20 3~4 2~3 2~12 13~15 合计 ( 5)生产技术专业人才 包括生产、设备动力、技术、安全环保、质量检验等专业人才， 根据集团管理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公 司。 根据规划期内的业务规模和人员配置原则， 产技术专业人才的总需求为 预计公司各单位的生 234~357 人。具体见表 5。 表 5 公司生产技术专业人才配置需求预测 表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 单位 生产技术 安全 质量 环保 检验 2~4 2~4 3~4 10~20 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 2~3 专业人才 生产 设备 (人) 管理 动力 16~28 4~5 3~5 5~10 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 1 4~20 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 2~3 1~2 30~50 11~16 第 7页 技术 3~4 人力资源需求分析 11 8~12 2~3 1 3~4 1~2 1~2 12 6~9 2~3 1 1 1~2 1~2 13 0 0 0 0 0 0 14 1 0 0 0 0 1 15 1 0 0 0 0 0 234~357 26~38 14~25 74~109 31~44 87~180 合计 (6)辅助人员 辅助人员， 是为上述各类人才提供支持服务的人员。 这类人员市 场替代性强，可以随时按需配置，也可以劳务输入。本规划对其只作 为一个类别提出，不涉及具体内容。 第 8页 人力资源需求分析 2、人才需求总量和分布 综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为 人，其具体的数量和分布见表 表 6 607~786 6。 公司人才需求总量预测表 人才需求 经营决 管理 职能专业 业务专业 生产技术 策人才 人才 人才 人才 专业人才 608~787 8~11 224 113~141 29~54 234~357 1 71~103 0 20 24~34 11~21 16~28 2 60~83 0 21 8~10 1~2 30~50 3 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 4 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 5 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 6 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 7 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 8 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 9 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 10 33~39 0 14 7~8 1 11~16 11 24~29 0 9 5 2~3 8~12 12 19~23 0 7 4 2~3 6~9 13 12~16 0 5 3 4~8 0 14 11~12 0 6 3 1~2 1 15 4 0 2 2 0 0 总量(人) 公司总体 第 9页 人力资源需求分析 (三)人才队伍素质要求 本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应 本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应 该重点发展和培养如下五支队伍： 该重点发展和培养如下五支队伍： 高素质的经营决策团队 专业化的职能管理团队 专业化的投资管理团队 专业化的资产管理团队 高素质的生产运作管理团队 1 ．建立一支素质高、管理决策能力强的经营决策团队。 建立高素质的经营决策团队，主要有如下要求： 序号 1 2 类别 年龄 结构 结构 要求 35~50 岁之 间。 经营决策者以本科及以上学历为主。 结构 能力 4 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在 学历 专业 3 需求 经营决策者必须对应拥有现代企业管理、战略管 理、人力资源管理、财务管理、生产技术管理、法律、 审计、行政管理等方面的专业知识。 经营决策者必须具备较强的决策能力，沟通及协调 能力，较高的领导艺术水平，必须了解公司的业务运 作或管理模式。 (可以通过入职资格考试加以保证) 。 2．建立一支思想素质高、业务能力强、沟通协调能力强的专业 化职能管理团队。 第 10 页 人力资源需求分析 建立高素质的专业化职能管理团队，主要有如下要求： 序号 1 2 3 类别 年龄 结构 学历 结构 专业 结构 需求 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在 35~40 岁之 间。 职能管理者以本科及以上学历为主，少数岗位可辅 以专科学历。 从事职能管理的工作人员必须对应拥有现代企业 管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、法律、 审计、行政管理及信息管理等方面的专业知识。 职能管理者应该具备较高专业技能，能够独立运用 4 能力 要求 专业及相关知识，充分发挥职能管理作用，且为下属 企业提供及时、准确的服务。 职能管理者必须了解公司的业务运作或管理模式 (可以通过入职资格考试加以保证) 。 3．培养一批具备丰富行业经验和敏锐洞察力，能在复杂的投资 环境中挖掘有价值项目的投资者。 培养一批熟练掌握现代企业管理 制 度和运作方式的，精于股权经营和管理的，专业化的投资管理团队。 第 11 页 人力资源需求分析 根据公司的要求建立专业化的投资管理团队，主要有如下要求： 序号 类别 年龄 1 结构 学历 结构 2 需求 保持年龄的梯次分布， 平均年龄控制在 35 岁左右。 投资管理者必须是本科及以上学历。 复合型的专业背景。投资管理团队是一个复合型 专业 3 结构 管理团队，组成人员应该具备综合的专业背景，主要 有如下几类： 经济管理类专业背景 (包括战略管理、 企业管 理、行业经济等) 金融投资类专业背景 (包括金融、 投资、 财务 会计等) 技术类专业背景： (包括地、测、采、选、冶 等) 投资管理者，要具备丰富的行业经验和敏锐的行 能力 4 要求 业洞察力，能够正确把握宏观经济走势，对投资机会 有敏锐的判断力， 且具有较高的投资分析和风险管理 能力。 精于股权经营与管理，能够通过法人治理结构有 效管理控股企业，最大限度地提升企业价值。并应该 懂得或具备相关的法律和财务分析知识。 4．建立一支具备较高资产分析、判断和处置能力，能结合实际 提出最优资产剥离、 重组、 交易方案， 保证资产损失最小化的资产管 理团队。 结合公司愿景要求资产管理达到专业化水平的目标， 养专业化的资产管理团队，主要有如下要求： 第 12 页 公司应该培 人力资源需求分析 序号 1 2 类别 年龄 结构 学历 结构 需求 保持年龄的梯次分布， 平均年龄控制在 40 岁以下。 根据资产管理类业务的发展要求，资产管理者以 本科及以上学历为主。 要求具备复合型的专业背景。主要有如下几类： 经济管理类专业背景 (包括战略管理、 企业管 3 专业 理、行业经济等) 结构 金融投资类专业背景(包括金融、投资、财务 会计等) 市场营销类专业背景 资产管理者应具备较高的资产分析、判断和处置 能力，能结合实际提出最优化的资产处置方案，同时 4 能力 要求 必须具备较强的执行力和风险管理能力， 计划性地处 置不良资产，最大限度地收回资金，保证资产损失最 小化。 资产管理者应该懂得或具备相关的法律知识，但 具体的法律事务应该由专业的法律人员处理。 5 ．建立一支素质高的生产运作管理团队。 矿产企业属于产品供不应求的生产主导型企业； 在保证质量的前 提下，提高效率、扩大规模、增加收入是生产、技术和质量管理的主 第 13 页 人力资源需求分析 要职能，因而对生产运作管理能力提出了高要求，主要有如下要求： 序号 1 2 类别 年龄 结构 学历 结构 专业 3 结构 能力 4 要求 需求 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在 35 岁左右。 根据生产科技的发展要求，生产运作管理者以本科 及以上学历为主，部分岗位可辅以专科学历。 生产运作的开展，要求公司具备专业化的生产管理 者，其专业结构主要包括地、测、采、选、冶等相关专 业。 生产运作管理者应具备较高的专业技能和能力， 能 够运用现代的管理工具与手段， 为公司生产运作高效进 行提供保障。 第 14 页 人力资源需求分析 (四)人力资源管理需求 1 、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。 当前外部环境变化和公司发展速度很快， 公司对人才的需求呈 现 多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的要求。 人才战略是企业战略的重要组成部分， 人力资源管理和开发必须观 念 超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，方法不 断 创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。 人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管 理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、激励约束等多个 方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源管理的立体效应。 2 、公司迫切需要系统提升人力资源管理机制。 创造企业价值的能力来自于公司管理团队的智慧和力量， 来自 于 人的能动性、分工协作和创新精神。因此，公司的核心能力是创造企 业价值的能力，其载体是管理团队。 一流的事业需要一流的人才， 一流的人才需要一流的人力资源管 理机制。 要拥有一流的人才， 就必须设计一流的职业平台， 竞争择优、 优胜劣汰的选用机制， 一流的激励机制， 持续的培养和人才开发计划， 科学合理的考核评价机制。 确保公司发展和人员供给的动态平衡， 确 保上岗人员的行为和业绩有利于促进公司的发展。 3、人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发 与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理 人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有自主能力、 创造能力和潜在能力。因此，人力资源管理就是开发、利用和保护人 所具有的自主能力、创造能力和潜在能力，即人力的资源化管理。 要做到人才的资源化管理， 要求将人才看成资本而不是成本， 要 为其提供学习、锻炼的机会和条件；坚持人人都能成才，为每个人成 才打造合适的职业平台， 用其所长、 用当其时； 要有人才的危机意识， 加强人才储备。 第 15 页 人力资源现状分析 二、公司人力资源现状分析 公司人力资源现状分析主要是通过对公司的人力资源质量、 数量 及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。 (一)人力资源质量现状分析 通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论： 年龄结构总体偏年轻化 。通过统计分析，公司总部有近 处于 30 岁以下， 其中部门负责人的平均年龄主要处于 1/2 的员工 25~30 之间， 员工总体处于年轻化。 学历结构偏低 。公司只有 7.3%的员工拥有本科学历或高级职称， 只 有 15.1%的员工拥有专科学历或中级职称，其他大部分是中专或高 中以下学历， 说明公司有超过 3/4 的员工基本没有受过专业化训练。 另外，通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系单一和知识老 化的问题，不适应公司进一步发展的需要。 专业结构呈单一化、集中化 。公司员工以技术、行政管理和财务会 计类为主，缺乏复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公 司有部分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。 公司急需战略规 划、企业管理、预算管理、投资管理、企业文化等方面的专业人才 或复合型人才。 员工潜能有待开发 。通过访谈与问卷调查统计分析，公司目前很多 岗位用人属于“拔苗助长” ，能力素质与目前工作或公司的需要不 匹配现象多。 总体说明， 一方面很多员工潜能处于绝对待开发状态， 即能力必须进一步开发和提升，否则，很难适应岗位要求；另一个 方面有的员工潜能处于相对待开发状态， 和使用 。 第 16 页 即能力有待于进一步发挥 人力资源现状分析 员工队伍分类分析 ( 1)经营决策人才 序号 1 2 类别 年龄 结构 学历 结构 专业 3 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司经营决策人才的平均年龄 分别为 37 岁左右，但离散度较大，结合公司特性，该 年龄结构适中稍微偏年轻化。 截止 2005 年 5 月，公司经营决策人才中，大多数 是本科学历，且有相当一部分是通过自修等半工半读 的形式取得学历，学历素质偏低。 专业结构主要是针对专业人才，对经营决策人才不 作具体分析。 ( 2)管理人才 序号 1 2 3 类别 年龄 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司管理人才的年龄主要分布 在 24~35 岁左右，结合公司特性，该年龄结构偏年轻， 尤其对于总部职能管理部门。 学历 截止 2005 年 5 月，公司管理人才中，大部分是大 结构 专及以下学历，部分为本科学历，学历素质明显偏低。 专业 专业结构主要是针对专业人才，对管理人才不作具 结构 体分析。 第 17 页 人力资源现状分析 (3)职能专业人才 序号 1 类别 年龄 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司职能专业人才的平均年龄 为 28 岁左右，结合公司特性，公司职能专业人才目前 具有较合理的年龄结构。 截止 2005 年 5 月，公司的职能专业人才中以专科 2 学历 为主，本科学历较少。因此，职能专业人才的学历水 结构 平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更 有差距。 专业 3 结构 职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。总 体分析，职能专业人才的专业难以适应目前或公司战 略发展的职能要求。 ( 4)业务专业人才 序号 1 类别 年龄 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司的业务专业人才的平均年 龄为 27 岁左右，基本满足公司目前的年龄要求，但难 以满足战略发展的需要。 截止 2005 年 5 月，公司的业务专业人才中以专科 2 学历 为主，本科学历较少。因此，业务专业人才的学历水 结构 平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更 有差距。 专业 3 结构 业务专业人才的专业以生产、文史类为主。总体分 析，业务专业人才的专业难以适应目前或公司战略发 展的职能要求。 第 18 页 人力资源现状分析 ( 5)生产技术专业人才 序号 龄 1 现状分析 类别 年 结构 截止 2005 年 5 月，公司的生产技术专业人才的平 均年龄为 33 岁左右，基本满足公司发展的年龄要求。 截止 2005 年 5 月，公司的生产技术专业人才中以 历 2 学 大中专为主，本科学历太少。因此，生产技术专业人 结构 才的学历水平很难满足公司现实需要，与公司战略发 展要求更有差距。 业 3 专 结构 生产技术专业人才的专业以地、测、采为主。总体 分析，生产技术专业人才的专业基本适应目前或公司 战略发展的职能要求。 第 19 页 人力资源现状分析 (二)人力资源数量现状分析 1、各类人才分布现状 ( 1)经营决策人才 公司目前共有经营决策人才 表 7 序号 7 人，具体分布见表 7。 公司管理人才分布现状 经营决策人才 人数 1 总裁 1 2 副总裁 5 3 专业总工 1 4 总监 0 7 合计 ( 2)管理人才 公司目前共有管理人才 表 8 序号 单位 101 人，具体分布见表 8 公司管理人才分布现状 管理人才 (人) 高级管理人才 中级管理人才 1 13 8 5 2 24 7 17 3 13 2 11 4 9 4 5 5 9 3 6 6 9 4 5 7 3 3 0 8 9 3 6 9 3 3 0 10 0 0 0 第 20 页 人力资源现状分析 11 5 2 3 12 1 1 0 13 1 0 1 14 0 0 0 15 2 1 1 合计 41 1 6 (3)职能专业人才 公司目前共有职能专业人才 表 9 序号 单位 职能专业 人才 (人) 45 人，其具体分布见表 9。 公司职能专业人才分布现状 战略 人力 财务 投资 企业 信息 证券 规划 资源 审计 管理 文化 管理 管理 1 12 1 2 7 0 1 1 0 2 6 0 3 3 0 0 0 0 3 4 0 0 4 0 0 0 0 4 4 0 0 4 0 0 0 0 5 6 0 0 6 0 0 0 0 6 4 0 0 4 0 0 0 0 7 1 0 0 1 0 0 0 0 8 2 0 0 2 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 11 1 0 0 1 0 0 0 0 12 4 0 0 4 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 0 0 15 1 0 0 1 0 0 0 0 45 1 5 37 0 1 1 0 合计 第 21 页 人力资源现状分析 ( 4)业务专业人才 公司目前共有业务专业人才 13 人，其具体分布见表 10。 表 10 公司业务专业人才分布现状 序号 单位 业务专业 人才 (人) 市场 国际 矿产 销售 贸易 资源 基建 采购 1 10 6 1 1 0 2 2 2 1 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 4 1 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 8 1 0 0 0 1 0 9 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 14 7 1 1 1 4 合计 ( 5)生产技术专业人才 公司目前共有生产技术专业人才 122 人，其具体分布见表 第 22 页 11。 人力资源现状分析 表 11 公司生产技术专业人才分布现状 生产技术 序号 单位 专业人才 生产 设备 (人) 管理 动力 技术 安全 质量 环保 检验 1 4 1 1 1 1 0 2 44 3 0 20 3 18 3 36 2 1 9 1 23 4 11 0 1 5 3 2 5 5 0 0 1 2 2 6 4 1 0 0 3 0 7 0 0 0 0 0 0 8 3 1 0 2 0 0 9 1 0 0 1 0 0 10 0 0 0 0 0 0 11 6 3 0 3 0 0 12 7 2 2 1 0 2 13 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 1 1 0 0 0 0 122 14 5 43 13 47 合计 2、人才总量和分布 公司总部和分子公司共有上面归类的几方面人才 工总量及各类人才数量具体见表 289 人。公司员 12。 (三)人力资源职业能力分析 通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估， 司各类员工的职业能力存在一定的差异， 第 23 页 总体结论是： 公 在今后的人力资源开发工作 人力资源现状分析 中应当予以重视，具体为： ( 1 ) 经营决策人才的管理知识、领导艺术、带领团队的能力 和 决策能力等需要注重培养 表 12 公司人才总量和分布现状 人才需求 经营决 管理 职能专业 业务专业 生产技术 策人才 人才 人才 人才 专业人才 289 7 101 45 14 122 1 39 0 13 12 10 4 2 76 0 24 6 2 44 3 53 0 13 4 0 36 4 25 0 9 4 1 11 5 20 0 9 6 0 5 6 17 0 9 4 0 4 7 4 0 3 1 0 0 8 15 0 9 2 1 3 9 4 0 3 0 0 1 10 0 0 0 0 0 0 11 12 0 5 1 0 6 12 12 0 1 4 0 7 13 1 0 1 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 4 0 2 1 0 1 总量(人) 公司总体 ( 2 ) 管理人才的执行力、培养他人的能力、组织力、主动性 和 解决问题的能力等需要重点培养 (3) 职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能和能力等职业 能力需要进一步加强与提升 ( 4 ) 业务专业人才的行业经验、和谈判能力等有待进一步加强 第 24 页 人力资源现状分析 与提升 ( 5 ) 生产技术专业人才的业务素质、技术水平和主动性有待 进 一步加强与提升 第 25 页 人力资源现状分析 (四)人力资源管理现状分析 通过诊断与分析， 总体上， 公司的人力资源管理处于从传统的行 政性、 事务性的人事管理向战略性、 专业化的人力资源管理的过渡阶 段，在实践中，战略性的管理功能尚未充分发挥。 人力资源管理已经确定了一些基本理念， 规划工作也正式启动， 但 还需要积极推进其执行和回顾工作 。即在本次制定的人力资源规划 的基础上， 公司每年滚动调整人力资源规划， 保证公司人力资源及 管理与公司战略发展要求相一致。 人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大 的大部分工作以行政性和事务性为主， 。公司人力资源管理 公司需要进一步推进人力资 源管理的信息化， 以提高管理工作效率。 战略性、 专业化的管理职 能需要进一步加强。 选拔机制、 培训、 薪酬激励、 绩效管理和员工发展等职能有待进一 步加强与提升 。 1、人力资源理念 目前公司已经提出以人为本、 注重激励、 人人都能成才等人力资 源理念，但还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全 体员工理解并接受的人力资源理念体系。 2、人力资源管理职能 ( 1)招聘与选拔 招聘工作是目前公司人力资源部做的最主要工作， 目前主要通过 高校应届毕业生招聘、 “挖人”等形式引进员工，同时未形成集团统 一的招聘体系，集团与分子公司的招聘“各自为政” 于混乱。 第 26 页 ，招聘工作还处 人力资源现状分析 ( 2)培训 虽然目前有专门的培训岗位和部门，但由于缺乏培训体系建设， 培训组织管理人手不足， 培训费用投入和组织力度不够， 使得公司的 培训工作基本没有开展， 更不能面对全员制定并实施系统与针对性的 培训。 (3)薪酬激励 公司的薪酬以管理职务、 学历或职称为主要影响因素， 实质上 是 资历工资，反映出官本位的思想，岗位价值体现不明显，制约了薪 酬 的激励作用。 ( 4)绩效管理 公司初步建立了德能勤绩考核体系， 但是， 由于考核指标不易量 化，主观性强，随意性强，缺乏与战略和岗位工作匹配的考核指标， 导致考核的公正性和合理有效性受到置疑。 ( 5)员工职业生涯规划 公司目前缺乏系统的员工职业生涯规划， 供导向性。 第 27 页 难以对员工长期发展提 人力资源净需求分析 三、公司人力资源净需求分析 通过对公司人力资源需求和现状的分析， 并结合员工潜能开发 分 析和员工流出分析，提出公司人力资源数量和质量净需求。 (一)员工潜能开发分析 1、潜能开发的意义 员工潜能具有较大的开发空间，公司应该尽量通过员工潜能开 发， 以满足内部的人力资源需求 。经顾问长时间的接触与了解， 司 员工总体能力素质难以适应公司目前和未来发展的需要， 人员 配置及能力提升方面开展大量针对性的工作， 公 还需在 因而， 公司应最大限度 地进行员工潜能挖掘， 以进一步有效地提高工作绩效、 增进公司的 创 新能力，满足公司发展需要，造就高效、精干的员工队伍。 对于人力资本投资， 潜能开发具有较高的投资收益率 。通常公司 内部任用培训、 轮岗、 挂职锻炼等方式来开发员工潜能， 一般情况下， 通过挖掘员工潜能为公司创造的效益将远远大于这些方式的投入成 本。潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：①节约外部招聘 成本。公司通过外部招聘的成本往往大于内部员工潜能开发的成本。 ② 节约时间成本。 招聘新人进入公司需要较长的适应期， 时间成本高。 ③ 内部开发的员工更能适应公司文化，对公司忠诚度高。 2、潜能开发的类型及运用 潜能开发的目标是“人岗匹配” ，通过岗位匹配达到开发潜能的 最佳效果。分析“人岗匹配”一般要考虑三个方面的因素：一是岗位 技能要求， 二是员工的能力水平， 三是员工能力与岗位技能要求的 匹 配性。通过这三个因素的分析，开发员工潜能时考虑如下三种情况： 第 28 页 人力资源净需求分析 ( 1)当员工能力与岗位不匹配时，公司应该通过培训等手段激 发员工潜能，提高员工能力，以满足岗位要求。 ( 2 )当员工能力与岗位匹配时，①通过培训等手段激发员工潜 能，提高员工适应性，满足本岗位不断提高的要求；②通过轮岗等方 式进一步激发员工潜能，使员工的能力得到更全面的提升。 (3)当员工能力超出岗位要求时，公司应该通过轮岗、岗位拓 展或岗位晋升等方式，激发员工潜能，使员工发挥更大的作用。 3、潜能开发对净需求的影响 ( 1)潜能开发对质量的影响 通过员工潜能开发， 能不断提高员工的职业能力， 从而提高的 工 作绩效， 一方面满足公司需要， 另一方面也能帮助员工实现自我价 值。 ( 2)潜能开发对员工结构调整的影响 ① 通过员工潜能开发， 可以将专业型人才培养成复合型人才， 同 时也可以将复合型人才培养成专家型人才， 实现公司人才多元化的 需 要。 ② 通过员工潜能开发， 可以将某些方面相对富余的人才转移到 人 才相对紧缺的方面，保证公司人才需求均衡的需要。 ③ 通过员工潜能开发，可以将低级岗位的员工培养到高级岗位， 满足公司高级人才的需要。 (3)潜能开发对数量净需求的影响 一般情况下，通过挖掘员工潜能，提高工作效率，可以总体减少 公司对于人力资源的净需求。 本次规划中， 在对每个单位进行未来 人 员需求预测时， 管理者已是在充分考虑现有人员的胜任情况及潜能 可 开发程度的基础之上，对人员需求数量进行预测的，因此，员工潜 能 开发已在人员需求预测时，对数量净需求产生了影响。 第 29 页 人力资源净需求分析 ( 二)员工 流出分析 员工流出分析主要是结合公司人力资源的总量需求和员工的退 休、 辞职及淘汰情况， 具体分析规划期 (2005~2010 年) 内员工退休、 辞职和淘汰对公司人力资源净需求的影响。 1、员工退休 国家有关政策规定，我国女性员工年满 55 岁退休，男性员工年 满 60 岁退休。但公司可以对退休人员反聘，因而退休几乎对人才 使 用没有影响，这一因素可以不考虑。 2、员工辞职 公司 2004 年员工的辞职率为 50%左右， 但考虑到如下具体情况： ( 1)公司快速发展，将给员工创造更多的成长机会，有利于员工的 职业发展，公司的前景增大了对员工的吸引力； ( 2)今后，公司将 进 行工资调整， 从而使公司薪酬水平更加具有竞争力， 增大了对员 工的 吸引力，估计公司员工辞职率将有所下降。 经验估计未来五年公司员工年平均辞职率在 20%~30%之间，由 此可近似预测 2005~2010 年公司的辞职员工数为： 下限： 289 人×20%人/年×5 年=289 人 上限： 289 人×30%人/年×5 年=433 人 3、员工淘汰 公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中， 为了激发员工的 竞 争意识和生存危机感， 促使员工不断成长， 公司应该进一步完善 员工 淘汰机制，每年设立一定的员工淘汰比例。 根据市场状况，并结合公司历史数据，建议公司设立 第 30 页 0.5%~1% 人力资源净需求分析 的年淘汰比例，据此，近似预测 2005~2010 年公司的淘汰员工数为： 下限： 289 人×0.5%人/年×5 年=7 人 上限： 289 人×1%人/年×5 年=14 人 (三)人力资源净需求 1、各类人才数量净需求 ( 1)经营决策人才 根据对公司经营决策人才数量的需求与现状进行分析， 得公司管 理人才的净需求见表 13。 表 13 公司经营决策人才净需求预测表 序号 经营决策人才 人数 0 1 总裁 2 副总裁 3 专业总工 4 总监 1~2 合计 1~4 － 1~0 1~2 ( 2)管理人才 根据对公司管理人才数量的需求与现状进行分析， 得公司管理人 才的净需求见表 14。 表 14 公司管理人才净需求预测表 序号 单位 管理人才净需求 (人) 高级管理人才 中级管理人才 1 7 12 -5 2 -3 0 -3 3 7 5 2 第 31 页 人力资源净需求分析 4 11 3 8 5 11 4 7 6 11 3 8 7 17 4 13 8 11 4 7 9 17 4 13 10 14 3 11 11 4 0 4 12 6 1 5 13 4 1 3 14 6 2 4 15 0 0 0 123 46 77 合计 (3)职能专业人才 根据对公司职能专业人才数量的需求与现状进行分析， 能专业人才的净需求见表 得公司职 15。 表 15 公司职能专业人才净需求预测表 序号 单位 职能专业 人才 (人) 战略 人力 财务 投资 企业 信息 证券 规划 资源 审计 管理 文化 管理 管理 1 14~25 1~2 2~3 3~8 3~4 1~2 2~3 2~3 2 2~4 0 -1~0 1~2 0 1 1 0 3 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 4 4~5 0 2~3 0~1 0 1 1 0 5 2~4 0 2~3 -2~-1 0 1 1 0 6 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 第 32 页 人力资源净需求分析 7 7~9 0 2~3 3~4 0 1 1 0 8 6~8 0 2~3 2~3 0 1 1 0 9 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10 7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11 4 0 1 1 0 1 1 0 12 0 0 1 -2 0 1 0 0 13 3 0 1 2 0 0 0 0 14 3 0 1 2 0 0 0 0 15 1 0 0 1 0 0 0 0 68~96 1~2 20~29 19~33 3~4 11~12 12~13 2~3 合计 ( 4)业务专业人才 根据对公司业务专业人才数量的需求与现状进行分析， 务专业人才的净需求见表 得公司业 16。 表 16 公司业务专业人才净需求预测表 序号 单位 业务专业 人才 (人) 市场 国际 矿产 销售 贸易 资源 基建 采购 1 1~11 -2~4 2~3 1~2 2~4 -2 2 -1~0 -1 0 0 0~1 0 1~2 0 0 0 0~1 1 0~1 0 0 0 0~1 0 1~2 0 0 0 0~1 1 1~2 0 0 0 0~1 1 1~2 0 0 0 0~1 1 0~1 0 0 0 -1~0 1 9 1~2 0 0 0 0~1 1 10 1 0 0 0 0 1 3 4 5 6 7 8 第 33 页 人力资源净需求分析 11 2~3 1~2 0 0 0 1 12 2~3 1~2 0 0 0 1 13 4~8 2~4 0 0 0 2~4 14 1~2 1~2 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 15~40 2~13 2~3 1~2 1~11 9~11 合计 ( 4)生产技术专业人才 根据对公司生产技术专业人才数量的需求与现状进行分析， 司生产技术专业人才的净需求见表 得公 17。 表 17 公司生产技术专业人才净需求预测表 生产技术 序号 单位 专业人才 生产 设备 (人) 管理 动力 技术 安全 质量检 环保 验 1 12~24 3~4 2~4 4~9 1~3 2~4 2 -14~4 -1~0 1~2 -6~0 0~1 -8~2 3 -13~9 0~1 0~1 -2~1 2~3 -13~-3 4 12~28 2~3 0~1 2~5 0~1 8~18 5 18~34 2~3 1~2 6~9 1~2 8~18 6 19~35 1~2 1~2 7~10 0~1 10~20 7 23~39 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 8 20~36 1~2 1~2 5~8 3~4 10~20 9 22~38 2~3 1~2 6~9 3~4 10~20 10 11~16 2~3 1~2 3~4 3~4 2~3 11 2~6 -1~0 1 0~1 1~2 1~2 12 -1~2 0~1 -1 0 1~2 -1~0 13 0 0 0 0 0 0 14 1 0 0 0 0 1 第 34 页 人力资源净需求分析 0 0 0 0 0 0 112~267 13~25 9~20 32~66 18~31 40~125 15 合计 2、人才总量净需求 结合公司人才总量需求与现状，以及员工流动性对需求量的影 响，公司 2005~2010 年内人才总量净需求预测值见表 18。 根据公司人才总量净需求， 未来五年， 公司每年应引进人员规模 在 123~195 人之间。 表 18 公司人才总量净需求预测表 人才总量 净需求 (人) 公司总体 615~977 经营决 管理 职能专 业务专业 生产技术 策人才 人才 业人才 人才 专业人才 1~4 123 68~96 15~40 112~267 员工退休影响 0 ~ ~ ~ ~ ~ 员工辞职影响 289~433 ~ ~ ~ ~ ~ 员工淘汰影响 7~14 ~ ~ ~ ~ ~ 1 34~67 0 7 14~25 1~11 2 -16 ~5 0 -3 2~4 -1~0 3 -1 ~24 0 7 4~6 4 27~45 0 11 4~5 5 32~51 0 11 2~4 6 35~54 0 11 4~6 7 48~67 0 17 7~9 1~2 23~39 8 37~56 0 11 6~8 0~1 20~36 第 35 页 1~2 0~1 1~2 1~2 12~24 -14~4 -13~9 12~28 18~34 19~35 人力资源净需求分析 9 48~67 0 17 8~10 1~2 22~38 10 33~39 0 14 7~8 1 1 1~16 11 12~17 0 4 4 2~3 2~6 12 7~11 0 6 0 2~3 -1~2 13 11~15 0 4 3 4~8 0 14 11~12 0 6 3 1~2 1 15 1 0 0 1 0 0 第 36 页 人力资源开发与管理策略 四、公司人力资源开发与管理策略 ( 一)员工潜能开发 运用各种方式来系统开发员工潜能： 1、创新人才内部竞争机制，开发员工潜能 在选人用人方面全面引入竞争机制， 在竞争中发现人才、 使用 人 才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取 竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍 的活力和朝气，以激发员工潜能。 2、通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发 员 工潜能 根据员工能力素质评估和绩效考核的结果， 并结合员工的职业生 涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培 训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力， 激发员工潜能。 3、通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能 以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具 备特殊技能或高素质能力的员工应当进行岗位拓展， 赋 “因人设岗”， 予特殊的工作使命，使其特殊技能或高素质能力得以发挥。 4、通过轮岗锻炼，开发员工潜能 健全轮岗制度， 建立系统的轮岗体系， 为能力匹配或超过岗位 要 求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。 5、通过各种激励手段，激发员工潜能 通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、最佳提案改善奖等， 来激发员工的潜能。 第 37 页 人力资源开发与管理策略 ( 二)外部人才 引进 依据公司发展战略和发展要求， 强化岗位工作分析， 明确岗位 的 职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位 需 其特 要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重 点和相应的引进方式。 ( 1)在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构， 重点招聘有行业经验的社会人才。 ( 2)引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要招聘高学 历人员以及有国际化企业管理实际经验的人才， 必要时通过猎头公 司 “猎取”。 (3)引进特殊的行业专家，如具备矿山企业实际投资与管理经 验的高级人才时， 重点以高薪聘用的方式解决， 必要时可通过猎头 公 司“猎取”。 ( 4)当前紧缺人才，如具备战略规划和投行运作经验的高级专 家和管理人才， 主要通过市场招聘手段， 可以从金融行业和咨询行 业 内获取。 (三)人力资源管理策略 1、系统提炼公司人力资源理念 作为集团公司， 人才是公司发展的核心竞争力， 人力资源的开发 是每一位管理者责无旁贷的任务。公司应进一步强化共同的价值观， 以建立成功的人力资源体系，培养公司需要的一流人才。 2、加强人力资源管理体制建设 随着公司业务拓展和公司集团化管理模式的加强，公司应建立 第 38 页 人力资源开发与管理策略 “分子公司—集团总部” 一体的人力资源管理体制， 将人力资源管 理 逐步延伸到下属企业，明确各层级的人力资源管理定位。 ① 集团总部主要职责 负责人力资源管理的方向、理念和体系建设 负责公司总体人力资源规划与政策制定 负责指导和监控下属企业的人力资源管理工作 面向公司总部职能部门、下属企业，提供共享的和专业的人力资源服 务 负责总部招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、员工发展等各项人力资 源管理职能的实施 负责总部其他人力资源事务管理 ② 分子公司主要职责 在总部规划与政策的指导下，制定本单位的人力资源计划 在权限范围以内，负责本单位招聘、培训、绩效考核等各项人力资源 管理职能的实施 负责本单位各项人力资源事务管理 3、提升人力资源管理职能 ( 1)制订各单位的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实 处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划 结 合 当 前 的 实 际 ， 组 织 各 职 能 部 门 和 下 属 企 业 ： 在 公 司 2005~2010 人力资源规划的基础上进行细化， 制订 2005~2010 年度人 力资源计划。 分析公司战略 (包括公司总体和各下属企业) 对人员数量和素质 的需求， 以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状， 确二者之间的差距， 结合年度计划和公司发展战略回顾， 明 对人力资 源 规划进行滚动调整(调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、 配置方式及对于差距的弥补策略等) ，增强规划的适应性和指导性， 第 39 页 人力资源开发与管理策略 保证业务发展和人员供给的动态平衡。 ( 2)深化竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人 岗匹配度 深化公司竞争上岗制度， 通过竞争上岗的选拔机制， 增强公司 的 人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。 公司可深入推行员工竞争上岗制度， 遵循如下基本原则： ①竞 争 上岗逐步由非关键岗位向关键岗位过渡； ②竞争上岗应由中级岗位 开 始，最后延伸到高级岗位， 低级岗位视情况而定；③竞争上岗逐步 由 总部向分子公司过渡。 (3)设立一定的淘汰比例，增强员工的市场危机意识 公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中， 为了激发员工的 竞 争意识和生存危机感， 促使员工不断成长， 公司每年应该设立一 定的 淘汰比例。根据市场状况， 并结合公司的现状，建议公司设立年 淘汰 比例的控制区间为 0.5%~5%。 员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。 ( 4)建立公司的人才培养体系，通过持续的人才开发提高员工 的能力素质，以提升公司的人力资本 以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础， 建立岗位的能 力 素质要求。 其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成岗 位 目标，最终实现公司的经营目标。 在参照能力素质要求上， 结合员工个人能力特点， 运用在岗培训、 脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对员工进行人 才开发，以系统提高员工的能力素质。 ( 5)加大培训投入和培训力度，为不同类型的员工提供针对性 的培训，帮助员工实现自我价值 公司对于人力资源的需求， 主要不在数量上， 而在于员工结构 的 优化和技能水平的提升， 这就需要公司提供持续的培训帮助员工提 高 第 40 页 人力资源开发与管理策略 技能水平， 以实现其自我价值。 因此建议公司在培训方面注重如下三 点： 第一、 加大培训投入和培训力度。 同时， 建立公司内外部师资库， 整合各方(特别是内部)的师资力量。 第二、 进行全员培训需求调查， 结合业务需要和员工个人发展 制 定相应的培训计划。 同时， 根据不同层级和不同岗位员工的能力 素质 的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能 力。 第三、 充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求， 以 “必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在 体 现培训福利性的同时， 也体现出员工有接受利于提升其工作技能的 培 训的义务。 (6)进行工作分析，加强公司岗位管理，建立以岗位和职级相 结合的薪酬激励体系，增强公司薪酬的激励意义 公司应加强岗位管理， 进行工作分析， 通过科学的工具对岗位 进 行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立基础，在薪 酬 体系中体现岗位价值的差异，建立以岗位价值为基础的薪酬激励体 系。 ( 7)建立员工职业生涯规划，进一步完善员工年度发展计划， 以促进员工的职业发展 在调查的员工职业生涯计划的基础上， 制定各岗位族系的职业生 涯发展策略， 确定员工在不同职系中的发展通路及要求。 结合能力 素 质要求和绩效考核结果， 具体分析员工是否符合拟定职业发展的要 求 及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。 结合员工的年度发展计划， 制定针对性的培养方案， 将员工发展计 划 落到实处， 并缩短员工发展计划的反馈周期， 加强能力提升与绩 效改 进的实效性。 (8)运用人力资源管理信息化工具提高人力资源管理工作效率 第 41 页 人力资源开发与管理策略 公司应逐步推进人力资源管理信息化， 以提高人力资源管理的工 作效率， 人力资源管理信息化工作的推进主要分如下几步进行： 人 力资源管理系统项目核心模块的实施和推广， ① 实现人力资源信息储 存 和基础实务的标准化； ②通过人力资源管理信息化项目的实施， 进行 人力资源管理流程的改进和优化；③实现招聘、培训、薪酬管理、 绩 效考核和职业发展等工作在人力资源管理信息系统中的信息化； ④最 后， 通过人力资源信息化系统的普及培训， 实现人力资源管理信息 化 的最高级阶段 -员工自助服务，从而大大减少人力资源部专业人员 在 行政事务处理方面的工作时间和精力。 第 42 页
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组织架构设计流程与调整流程
组织架构设计流程 1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 如果没有明确的战略发展 人力资源部 相关部门 段 开始 规划，企业所有的经营活 动就没有明确的方向和目 标 战略委员会 阶 审批 审核 1 制定企业 战略发展规划 确定企业 主导业务 如果企业内部各层级、各职能部门关系界定不清 晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象 D1 分析主导 业务流程 参与 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领 导层沟通、 确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 D2 4 确定具体 岗位及人员编 制 如果《组织架构图》、《业务 流程图》、《岗位说明书》等 文件编制混乱，就会影响企业 审批 的运作效率 审核 5 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 说明书》 结束 D3 2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制 控制事项 D1 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约； 企 业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无 暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资 源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战 略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和 阶段 控制 D2 权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失 或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职 责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系； 在确保实现企业战略目标的前提下， 力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率 的目的 D3 相关 规范 5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 战略委员会、人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、副总经理、人力资源总监 组织架构调整流程 1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 总经办 人力资源部 阶 相关部门 段 如果现有组织架构 开始 存在缺陷，就会影 响组织的运行效率 参与评估 组织架构运行 效果评估 提出建议 征求相关人员 的建议 参与 2 如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 D1 1 审批 审核 提出建议 D2 3 编制《组织架构 调整方案》 如果新的《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱 ， 发布《组织架 就会影响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员 构调整方案》 工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现 审批 审核 4 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 职责 说明书》 组织架构调整 及人员任命 新的组织架构 运行效果分析 结束 5 D3 2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运行效果 D1 评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业 务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求 2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现 阶段 控制 D2 代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性 等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业 《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批 D3 相关 规范 4．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
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企业行政职级、薪酬等级、职称等级对应表1
企业行政职级、薪酬等级、职称等级对应表 行政职级 行政职级名称 薪酬等级 职称等级 企业技术职称等级 1 总裁 1 2 副总裁 2 总监 3 副总监 4 经理 5 1 高级工程师 副经理 6 2 工程师 5 主管 7 3 助理工程师 6 主办 8 4 技术员 7 职员 9 3 4
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【案例】阿里京东职级体系
阿里分为P序列和M序列 P序列适用于产品，技术，设计等全部岗位，M序列=管理岗,P和M职位对照如下 级别 基本定义 级别 基本定义 P1，P2 一般为空缺，为非常低端岗位预留 P3 助理 P4 初级专员 P5 资深专员 P6 高级专员(也可能是高级资深) M1 主管 P7 专家 M2 经理 P8 资深专家(架构师) M3 资深经理 P9 高级专家（资深架构师） M4 总监 P10 研究员 M5 资深总监 P11 高级研究员 M6 副总裁 P12 科学家 M7 资深副总裁 P13 首席科学家 M8 子公司CEO或集团其他C字头大佬或某O P14 马云 M9 陆兆禧（前马云） 阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪，年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月。股票是工作满2年才能拿，低于P7的除 股票情况也有其他的情况，比如有些社招P6也有部分股票，视个人情况而定）。阿里的股票分年限行权，第一次拿50%，一般 忠诚度的，所以阿里分年限行权，要离职套现得准备好充足的现金。因为当月薪水和归属股票是一起算作当月个人收入的，所 股票，还不能马上卖呢。等到可以出售的时候，还得缴纳20%股票增值部分的个人所得税 晋升体系：1.晋升资格：上年KPI达3.75； 2.主管提名，一般KPI不大3.75主管也不会提名； 3.晋升委员会面试（委员会组成一般是合作方业务部门大佬，HRG，该业务线大佬等）； 4.晋升委员会投票。 5.现在股票的数量每年在递减。 P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般P7都是团队技术leader了。P6到P7很困难。 职位对照如下 现金 股票（额外给，配4年股票，第一年不可兑换，第二年可兑换50%，第三第四年各兑换25%） 无 无 无 15w-25w 10-15K 无 20w-35w 12-22K 无 35w-50w 20-30K 1700股 45w-80w 4000股 80w-100w 未知 未知 未知 未知 未知 未知 票是工作满2年才能拿，低于P7的除非项目上有非常出色的表现，会有股票，否则一股都拿不到（当然 票分年限行权，第一次拿50%，一般4年拿完，说到股票，顺便普及下常识。股票是公司用来奖励员工 股票是一起算作当月个人收入的，所以归属时通常要缴纳高达45%的个税，然后得到的可能还是限制性 京东分M线和T线，O线和P线。P是除了一线和T以外所有非M，O线是指一线（快递，客服）。 薪资区间（技术）序列层级 职衔 薪资区间（技术） 新序列层级 序列层级 职衔 M5 CXO M5 VP P/T11 T5-3 专家3 35-50K M4-3 高级总监 P/T10 T5-2 专家2 35-50K M4-2 总监 40-50K P/T9 T5-1 专家1 35-50K M4-1 副总监 35-45K 或以上，分6次行权， P/T8 T4-2 资深2 30-40K M3 高级经理 30-40K P/T7 T4-1 资深1 25-35K M3 高级经理 P/T6 T3-2 高级2 20-30K M2-2 经理 25-35K P/T5 T3-1 高级1 15-25K M2-1 副经理 20-30K P/T4 T2-2 中级2 10-20K M1 主管 15-25K P/T3 T2-1 中级1 5-15K P/T2 T1-2 初级2 5-10K P/T1 T1-1 初级1 0-8K 京东原T3-1T5=阿里P6=百度T5=腾讯T2.3=滴滴原P6现D6-7=美团T2-3/3-1=搜狗T2-2/3-1=网易P3=去哪儿T12 base*13M+50元/天全勤 12薪固定，base7、3；8、2开 云在北辰，其他在 员工福利：幼儿园、食堂、医务室 京东股票，满1.5年可兑换六分之一，之后每满1年可以兑换1次，6次兑换干净。中 或以上，分6次行权，1.5年卖1/6,后面每一年卖一次，大概需要6.5年卖光。美股 易P3=去哪儿T12 1次，6次兑换干净。中途走了，后面的股票就没了
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职位职级体系搭建-腾讯公司职业发展体系介绍（专业职级）
XX 公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力 优势，结合员工意愿与公司的人才培 养规划，帮助员工确定更能发挥其能 力特长的发展方向。 管理通道 专业通道 管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。 专业发展通道的主要特征是通过个人 的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 每级下面分设三个子等： • 基础等 • 普通等 • 职业等 • 6 级：作为公司内外公认 的权威，推动公司决策 • 5 级：作为公司内公认的某方面 专家，参与战略制定并对大型项 目 / 领域成功负责 • 4 级：作为公司某一领域专 家，能够解决较复杂的问题或 领导中型项目 / 领域，能推动 和实施本专业领域内重大的变 革。 • 3 级：能够独立承担部门内某一 方面工作或项目的策划和推动执 行，能够发现本专业业务流程中 存在的重大问题，并提出合理有 效的解决方案 • 2 级：作为一个有经验的专 业成员能够应用专业知识独 立解决常见问题。 为什么每 1 级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积 累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 • 1 级：能做好被安排的一般性 工作 专业发展阶梯 技术人员通道 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 技 术 运 营 类 安 全 技 术 类 游 戏 策 划 类 产 品 类 项 目 类 战 销 略 售 类 类 营 销 类 客 服 类 内 容 类 企 管 类 财 务 类 人 力 资 源 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 法 律 类 公 共 关 系 类 行 政 类 采 购 类 建 筑 工 程 类 秘 书 我们如何才能获得职级的晋升？ lo w ） l e F 权威（ 资深 专家 （ 自愿 申报 基本资格审核 绩效 + 资历 + 能力评审 各通道 / 各职级能力标准 实现职级晋升： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 Ma st er ） 6级 5级 xpert) E （ 专家 4级 骨干 （S p ec ialis t） 3级 a te ） i d e m Inter （ 者 有经验 初做 2级 者（ En tr y ) 1级 专业通道发展 1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是 否真正得到提升，并达到了目标职级的要求； 2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。 职级晋升 - 基本资格 1. 2. 3. 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 4 级内晋等 2年 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页） 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通 道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 专业能力 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 将基本资格条件纳 入各通道能力模 型，强化绩效导向 绩效 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、关键成功因素 提炼。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 评估标准： 评估组织： 结合业绩与 能力 实现职级晋升标准： 鼓励充分参 与 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程： 评估质量： 客观公正公 平 专业、规范 性 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举 证，为员工提供充分的评估 指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 职业发展 Roadmap 框架图 1 了解通道能力标准 2 界定能力差异 ？ 通道能力要求 腾讯员工能力标准和要求 选择合适的发展方式 培训与 分享 (10%) GAP 工具： 3 能力诊断表 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 岗位实际工作锻炼 (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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职级体系的建立与应用
职级体系的建立与应用 HR 体系 组织 招聘 薪酬 发展 绩效 全面性薪酬体系 整 薪 酬 体 薪 福 酬 利 基本工资 现金津贴 国家规定 福利 固定奖金 变动奖金 额外增加 福利 工作氛围 * 雇佣安全感 * 企业文化 * 发展空间和被认可 * 工作和生活的平衡 * 人际关系融洽和谐 * 企业政策人性化 完整的薪酬体系包含 有策略 * 核心价值观 01 * 组织用人原则 04 有效果 * 公司薪酬策略 完善的薪酬体系 * 外部均衡性 * 职位 / 薪级对套表 * 薪级 / 薪等数据表 * 员工 / 薪资对套表 * 薪酬结构与薪酬制度 * 薪酬调整方案 * 薪酬应用方案 02 * 内部均衡性 * 个体均衡性 * 薪酬满意度调查 可控制 * 人性化制度设计 * 劳资谈判 有规则 03 * 人力成本分析 * 薪酬总额控制 * 薪酬数据分析与控制 薪酬模式的设计 薪酬策略模式 薪酬水平策略 薪 酬 领 先 型 策 略 市 场 追 随 型 策 略 薪 酬 滞 后 型 策 略 90 分 位 50 分位 50 分位 以下 薪酬结构策略 混 合 型 策 略 高 弹 性 结 构 策 略 高 稳 定 结 构 策 略 调 和 型 结 构 策 略 固定少 变动多 固变比 60%/40% 固变比 90%/10% 根据岗 位制定 不同的 薪酬结 构 3P 薪酬策略模式（绩效薪酬模式） Position 职位 Person 个人 Performance 业绩 Variable Bonus 奖金 Long-term Incentives 长期激励 Competence 能力 Commitment 意愿 Reference Salary 标准工资 职位评估 个人评估 绩效评估 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？ 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体 系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤 厘清组 织架构 * 分析组织 结构及部门 职责 * 选择有代 表性的岗位 作为标准岗 位 职位 分析 * 分析职位 职责的重要 程度 * 确定职位 对任职者的 能力要求和 任职资格 职位 描述 * 描述主要 职责及目的 描述任职资 格要求（学 历，相关工 作经验） * 描述职位 在组织中的 位置 职位 评估 * 根据其职 责和任职资 格要求，通 过职位评估 系统进行评 估 职位 等级 * 根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 * 通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构 厘清组织架构的目的 明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员 通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位 基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 当两个职位 有 80% 的主 要工作内容重叠时，称为 同一基准职位 容易在市场上找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位 直线主管与 HR 职位 B 基准职位 职位 A 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位 层级 定义 1 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 2 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 3 需要有一些技能，可独立工作 4 基层操作 岗位 职位分析 定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环 境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。 原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为） 职位分析的操作程序 投入： * 对组织的理解 * 对业务目标的理解 * 部门职责 * 个人职责和任务 职位分析的过程 * 确定被分析的职位 * 制定职位分析调查表和清单 * 收集有关的职位信息 产 出 □ 职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步 职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值 职位分析 职位描述 职位评估 职位等级 什么是职位描述 职位描述是： 可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责 职位描述不是： 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 招聘 职位 评估 薪酬 管理 职位描述 绩效 管理 职业 发展 培训 职位描述的内容 关键的标题 其他标题 最后 岗位部门 组织结构图 生效日期 领导关系 职位要求 员工签名 目的陈述 绩效指标 主管签名 主要职责 相关领域 职位描述中的胜任能力 职位设立的 目标 Display- 表现什么（专业技 术、能力、知识） 职位中主要职 举例说明 责的工作流程 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 对任职者的要求 人员管理 汽车构造知识 维修知识 评价个人胜任能力的“ MAP” 模型 Mental Capability 脑力 Attitude 态度 People Skill 与人打交道的技能 深刻思维能力 责任心 主动沟通 条理思维能力 批判思维能力 创新思维能力 系统思维能力 主动性 坚持性 大局意识 倾听 换位思考 表达的流畅性 表达的明确性 统筹规划能力 策略性 应变力 人际理解力 说服意愿 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决 什么是职位评估 职位评估是： 系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估不是： 评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？ 感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 * 选择评估工具 * 修订评估标准 * 验证评估标准 * 选定评估小组成员 * 培训评估小组成员 * 确定标杆岗位 * 试打分 * 打分 * 现场数据处理 * 现场修正统一 * 统计评估结果 * 提出初评意见 * 二次打分 * 统计评估结果 * 编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 职位评估的四种方法 职位评估 因素评分法 整体职位评估法 业 系 特 定 因 素 专 统 职 位 对 比 职 位 排 列 * 整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过 100 人的企业； * 因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业； 专业系统：一般指顾问公司评定方法； 特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定 整体职位评估法的优缺点 职位排列 职位对比 利 利 容易实行 迅速容易理解 时间和资源消耗有限 比排序更系统 依靠讨论和一致的意见 适合所有类型的职位 弊 弊 过于主观 难以公正—仍然相当主观 可能会忽略一些职位的重要 如果职位数量很多，则不实 因素 用 不同职位可能用上不同的比 重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确 的指导 因素评分法的优缺点 客户特定的因素评分法 专有系统 利 利 可以选择迎合组织独有特点 用分析法考虑一系列的因素 判断更具客观性和一致性 的因素 管理人员决定各因素，级别 提供了理论依据 适用范围广 及其所占 的比重 经过广泛的测试 提供了薪资依据 弊 成本更大 弊 消耗资金和时间 需要对人员进行全面培训 标准值可能不适合某些组织 由于各因素是事先预定的， 不能迎合 特殊行业的特性 需要管理人员的参与和认同 因素评估的比重 职位评估工具介绍— IPE3.0 分数与岗位级别转换表 岗位级别 对应评估分数 岗位级别 对应评估分数 1 110—130 6 267—318 2 131—156 7 319—380 3 157—186 8 381—445 4 187—223 9 456—543 5 224—266 10 544—650 职级框架 职级 Job Matrix （样本） 财务 人力资源 行政 采购 技术部 售后服务 市场 销售 工程师 2 产品专员 1 销售 1 H01 H02 出纳 1 前台 H03 出纳 2 助理 1 H04 人事助理 技术员 助理 2 H05 助理会计师 S01 会计师 1 人事专员 1 S02 会计师 2 人事专员 2 采购 2 工程师 1 工程师 3 产品专员 2 销售 2 S03 会计师 3 人事专员 3 采购 3 工程师 2 工程师 4 产品专员 3 销售 3 S04 会计师 4 人事专员 4 采购 4 工程师 3 产品专员 4 销售 4 S05 财务主管 M01 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 M02 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 M03 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 M04 M05 助理 3 助理 4 工程师 1 采购 1 主管 工程师 4 副总经理 副总经理 总经理 职级在企业薪酬及员工发展中的应用 岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的 代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位 置，从而了解其在公司整体中的情况 评估小组工作规则 1. 代表公司利益，而不是某个部门的利益； 2. 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者； 3. 岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。 如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 4. 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行 评估）； 5. 每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调； 6. 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息； 7. 评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）； 职位评估项目小组的工作流程 1. 获得高层管理人员的支持 2. 明确组织架构选定基准职位 3. 进行职位分析 4. 评估基准职位 5. 检查初步的结果 6. 评估非基准职位 7. 部门内职等横向纵向调整与整合 8. 组织内各部门职等横向整合 9. 新旧职等制度转换的配套措施 10. 沟通策略 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实 际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司 实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 推动职等职级体系的关键成功因素 明确组织结构 各部门主管参 与 职位说明书 职等职级 专业顾问 项目小组 人力资源部门 职位评估系统 总经理做最后 整合 职位等级在薪酬中的应用 基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析 案例讨论：问题在哪里？怎么改？ 合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。 以职位为基础的职等式薪酬结构 以能力为基础的宽幅式薪酬结构 □ 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 □ 具备多层职涯发展方向 □ 肯定不同层级对组织有不同价值 宽幅式结构举例 职等 发展中 展现能力 标杆典范 P10 P25 P50 P75 P90 1 28300 30900 34700 38000 42600 2 38300 43300 51300 58900 67900 3 60100 67900 79900 95200 108300 4 96500 109600 125400 145000 180300 5 140400 159700 18/9200 22650 261300 薪资宽带设计的目的与考虑因素 同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异 企业规模和发展阶段 多层级还是扁平架构 组织变革阶段的特殊性 宽带设计的相关概念（一） 薪资（货币价值） a ：某等级最大值 b ：某等级最小值 c a a-b ：带宽 / 层宽 f e c-d ：带宽 / 层宽 e,f,g ：某等级中位值 f-e ， g-f ：相邻等级中位值级差 g d b 等级（相对岗位价值） 政策线或薪资线 带宽设计的相关概念（二） 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司 影响不同而在薪资上的差异。 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决 定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。 级差：反映了等级递进的增加率。 中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。 带宽设计的相关概念（三） 计算公式 +20% +15% 中位值 中位值 -15% -20% 50% 宽度 35% 宽度 级差与带宽重叠计算 职位越低，级差小，重叠度大；职位越高，级差大，重叠度小。 薪资（货币价值） 1320 1200 1100 1000 880 800 等级（相对岗位价值） 职等职级与宽带薪资的结合 总现金收入设计 职等 最小值 11 10 9 8 7 6 5 4 149,200 115,369 89,209 68,980 53,339 41,244 31,892 24,660 中位值 186,500 144,211 111,511 86,225 66,674 51,555 39,865 30,825 采用 P50 市场定位 最大值 223,800 173,053 133,813 103,471 80,008 61,866 47,838 36,991 带宽 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 级差 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 岗位与职级异动的调薪 岗位的类型或职级改变 典型的调薪行为 调整 增长至薪酬范围的最低值 ● 由于晋升而产生的增长 Regularization ● 晋升 Promotion 增长 增长 ● 降级 Demotion ● 增长至新的等级的最低值 ● 按两牵涉级别的最低值差异率 ● 按两牵涉级别的最低值差异额 ● 无薪资改变 举例说明： 等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值 会计师 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 6 ？ 18000 22500 27000 ● 增长至新的等级的最低值； ● 按两牵涉级别的最低值差异率增长； ● 按两牵涉级别的最低值差异额增长； 红点和绿点 X 红点 最高值 ● 红点建议 ─ 职位晋升 ─ 职级调整 ─ 减缓增长 ─ 更新薪资结构 中位值 最低值 Y 绿点 ● 绿点建议 ─ 增加调整频率 ─ 一次性调整 ─ 职级调整 ─ 降职或解雇 设定不同层级、职等的固变比 职能 1 层级 职等 经营管理层 14-17 部门负责人 11-13 4:6 专业人员 7-10 4:6 普通员工 3-6 6:4 职能 2 职能 3 职能 4 职能 5 4:6 4:6 5:5 4:6 6:4 5:5 6:4 5:5 7:3 6:4 7:3 7:3 现有薪酬形式的比例（固变比分析） Pay Mix 固变比 TGC : VB = TGC/TC : VB/TC TGC （ Total Guaranteed Cash ） 固定收入 + 固定津贴 VB （ Variable Bonus ） 绩效奖金，销售佣金和变动奖金 TC （ Total Cash ） 所有收入（固定收入和变动收入） Pay Mix 固变比 ITEM Total Guaranteed Cash Variable Bonus Top Manager 50% 50% Mid Manager 60% 40% Professional 70% 30% Staff 80% 20% 内部职级薪资分析 了解内部职级或薪级内的实际薪资水平 本职级水平 = 本职级平均工资 / 本职级中位值 组织薪资水平 = 平均实际薪资 / 平均中位值 个人薪资水平 = 个人实际薪资 / 本职级中位值 个人薪资水平内部分析 内部职级在市场薪酬调研中的运用 选择要匹配的岗位 1. 印刷版 2. 网络版 定义匹配岗位的市场分位值 3. 光盘版 4.PDF 版 5.Excel 版 岗位匹配 进行数据分析 结论 市场分位数的定义与计算方法 分位值： 25 分位（下四分位）， 50 分位（中位）， 75 分位（上四分位） 分位值计算步骤： 先把数据源 n 从小到大排序 当 n 为单数时，按照公式直接计算 当 n 为双数时，为相邻数据的平均值 分位值计算公式： P10 ：（ n+1 ） ×10% P25 ：（ n+1 ） ×25% P50 ：（ n+1 ） ×50% P75 ：（ n+1 ） ×75% P90 ：（ n+1 ） ×90% 分位数的计算 排序 薪酬 1 3200 2 3460 3 4880 4 5480 5 6980 6 7000 7 8200 8 8700 9 9120 10 9500 11 9800 分位数的用途—市场定位与比对 确定企业薪酬在市场的竞争力 吸引和保留企业需要的人才 了解关键岗位的市场价值 薪资成本预算的依据 个人市场竞争力分析 实际基本薪资 与现金收入在市场的竞争力情况 个人市场竞争力水平 %= 个人实际薪资 / 市场定位数据 个人薪资市场竞争力分析 市场竞争力分析 企业整体实际薪资在市场的竞争力 不同职级在市场的竞争力 不同部门在市场的竞争力 职级市场竞争力水平 %= 职级中位值 / 市场 P50 数据 公司 / 部门市场竞争力水平 %= 公司 / 部门平均薪资 / 市场平均薪 资 市场竞争力分析 影响和决定薪酬的因素 能力 Competency 职责范围、职级 Job Size/Grading 外部影响 External Influences Market 个人绩效 Individual Performance 内部影响 Internal Influences 预算 Budget 薪资政策制定（一） 薪资级别与职位匹配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定 薪资额度的核定通常取整至百元 跨职能担任职务的，薪资就高原则 不同地区加权不同薪资系数 薪资等级参考因素 员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术 任职资格、执业资格等 薪资政策制定（二） 试用期、试岗期 新员工试用期薪资按照标准额度的 80% 发放； 新提职员工试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整； 薪资调整幅度 在本职等内加薪的，不得超过原薪资额的 20% 提职提等加薪的，不得超过原薪资额的 50% ，若仍低于新职等 1 级标准的，调整满 一年后就靠本职等 1 级。 薪资政策制定（三） 薪资核定权限 公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定， X 级（含）以上人员报公司总经 理批准； X 级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准； 各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报 公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准。 年度调薪的指导原则 不适用的员工 试用期内的员工； 年度内有被任何方式的警告或处分过的； 绩效考核评估分数等于或低于 4 分的； 。。。。。。 调薪时间安排 1 月 31 日前：各部门将绩效评估分数交至 HR ； 2 月 1 日— 2 月 15 日： HR 根据绩效分数输入相应的调薪 % 后交部门审核调整； 2 月 15 日— 2 月 20 日：调整后的表单交 HR ， HR 与 GM 最后审批； 2 月 21 日— 2 月 28 日：审批后与主管和员工沟通； 3 月 1 日— 3 月 5 日：签订劳动合同薪酬变动的附件； 3 月 5 日：发放新工资。 调薪 % 每个部门的调薪幅度为 7% ，不包括升职和职位变动的员工。 基于绩效的调薪 A （预算 7% ） 等级 等级描述 适用等级 平均增长 增长浮动区间 5 Much above expectations 表现优秀 5% 10% 8-12% 4 Above expectations 高于要求 30% 8% 6-10% 3 Meets expectations 符合要求 50% 6% 4-8% 2 Below expectations 低于要求 10% 4% 2-6% 1 Much below expectations 表现不佳 5% 0% 0-2% 基于绩效的调薪 B （ 10% 预算） Salary Range 90% to 99% 100% to 109% Distribution% Performance Ratings Range Min.to 89% 110% to Range Max. 2-5% Exceptional 13-14% 12-13% 11-12% 8-10% 5-10% Consistently Exceeds Expectations 12-13% 11-12% 10-11% 7-9% 10-30% Exceeds Expectations 10-11% 9-10% 8-9% 6-8% 40-60% Meets Expectations 9-10% 8-9% 7-8% 5-6% 5-10% Meets Some Expectations 8% or 0% 6% or 0% 0.0% 0.0% 2-5% Needs Improvement 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0-2% Unacceptable 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 基于绩效的调薪 C （预算 10% ） B C=B/83 E F G=E*F H=F*0.0845% I=D*H 人数 占总人数 比例 占总额比 例 调薪指导 权重计算 118.41X=10% 增长额 5 13 16% 14600 18% 150 27.00 13% 1850 4 37 45% 35065 43% 125 54.04 11% 3702 3 29 35% 26900 33% 100 33.17 8% 2272 2 4 5% 4541 6% 75 4.20 6% 288 1 0 0% - 0% 0 0 0% - 合计 83 100% 81106 100% 118.41 10% 8111 绩效评估 薪资总额 10%/118.41*100%=0.0845% 将“薪”比心新理念，薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向副总、绩效倾斜 强调整体薪酬概念 整 体 薪 酬 的 趋 势 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 谢谢观看 05/05/202 3
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【职级薪酬】XXX公司职等职级划分制度
XXX 公司职等职级划分制度 目录 第一章 总 则.............................................................................................2 第二章 岗位职等职级划分办法...............................................................2 第三章 职等职级确定与调整...................................................................4 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本 制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级 范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位 职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条 员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据， 其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条 本制度适用于公司的所有员工。 第五条 人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工 作。 第二章 岗位职等职级划分办法 第六条 公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其 中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条 公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政 序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范 围。 第八条 职等表 级别 职等 岗位 行政序列（管理岗位） 高管级 17-18 总监 部门经理级 12-16 部门经理 主管级 7-11 销售经理、主任、主管 主办级 2-6 仓库主管、生产统计主管、行政主管 行政序列（普通岗位） 高级专员 5-7 高级会计、高级市场助理、进出口高级 专员、高级采购员、技术翻译 专员 3-4 专员、采购员、安全员、网管、 中级会计、 助理专员 1-2 统计员、助理、仓库保管员、资料员、出 纳、初级会计 专业技术序列 高级工程师 8-11 主任设计师、高级工程师（含销售）、 无损检验三级、总体方案设计师、高级 项目经理、 工程师 4-8 工程师（含销售）、无损检验二级、项 目经理、高级工艺员 助理工程师 2-5 助理工程师（含销售）、助理设计师、 见习项目经理、中级工艺员、高级质检 员 技术员 1-2 见习工程师、见习设计师、无损检验一 级、初级工艺员、质检员、分析员、 计量员 技术工人序列 高级技师 7 焊工（焊接实验员）高级技师、 冷作工高级技师 技师 5-6 焊工（焊接实验员）技师、冷作工技 师、电工技师、机修工技师 高级工 2-4 各工种（含焊接实验员）高级工 中级工 1-3 各工种中级工 初级工 1-2 各工种初级工 第九条 各级别职数及人数限制表 级别 职数上限 人数上限 行政序列（管理岗位） 高管级 2 2 部门经理级 7 7 主管级 14 14 主办级 14 28 行政序列（普通岗位） 高级专员 14 14 专员 无限制 无限制 助理专员 无限制 无限制 专业技术序列 高级工程师 14 14 工程师 14 28 助理工程师 无限制 无限制 技术员 无限制 无限制 技术工人序列 高级技师 3 3 技师 5 10 高级工 10 30 中级工 无限制 无限制 初级工 无限制 无限制 第三章 职等职级确定与调整 第十条 对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围， 并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职 等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作 较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动 1-3 级，然后上报 人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。 第十一条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月、不足 1 年的可按 1 年算） 可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过 18 个月，不到 2 年 的可按 1 年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。 其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等和职级不能超出该岗位 核定的范围，特批除外。 第十二条 各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总 至人事行政部，最后以人事行政部批准的职等职级为准。
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51员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 年 姓 名 年 龄 月 日 职务 年 月 等 级 日入职 计 3 4 5 高中 大专 硕士以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 年 月 日生 说明 1 2 初中 学历 服务年 评 资 定 标 相关经 准 营 其他经 营 成绩 原等级 本 年 点 数 总经理： -- 岁 工龄 丙 乙 原评定点 数 核定本薪 甲 基本点数 优 职务加给 主管： 年 月 权数 合计 1.0 全计 经办： 点 数
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687员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 职务 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 评 说明 定 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
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职级聘任呈报表-2
沈阳大学科技工程学院 职员职级聘任呈报表 部 姓 门 名 学生处 王豹 填表时间： 2010 年 4 月 8 日 填表说明 1. 本表用钢笔或水性笔填写，也可用 A4 纸两面打印，字迹要端 正、清楚，打印时请保持本表格式。 2. 本表所填写教学及工作经历应为任现职以来取得的。内容要真 实、准确。字迹要端正、清楚。如内容较多本栏目不够填写时，可在备注 页填写。 3.各项内容按层次或重要程度填写，不按时间顺序。 4.需要本人签字的必须手写签字，全表需经各相关部门审核无误 后，部门负责人签字盖章。 A： 自 姓 名 王豹 出生年月 然 1974 年 1 月 情 况 性 别 男 照 现部门 学生处 现职务 副处长 任现职 时间 最后学历 本科 最 高 学 位 学士 现月薪 （税前） 毕业学校 沈阳大学 □辅导员 来校时间 □行政 □其他 任现岗位 年限 片 （1 寸免冠） 5500 所学专业 毕业时间 1995 年 7 月 现岗位 10 年 1 月 锻压工艺及设备 2008 年 7 月 半年 无 兼职时间 无 兼职时间 所兼职务 任职时间 组织名称 称号名称 授予时间 授予单位 沈阳大学优秀辅导员三次 01、03、05 年 沈阳大学 沈阳高校优秀学生工作干部 01 年 5 月 沈阳市科教工委 沈阳高校优秀学生工作干部 04 年 2 月 沈阳市科教工委 辽宁省高校就业工作优秀工作者 04 年 6 月 辽宁省教育厅 沈阳大学 07-09 “三育人”先进个人 09 年 9 月 沈阳大学 校内 其他兼职 校外 兼职 荣誉称号 或奖励 主 要 学 历 及 工 作 经 历 （首次确定职级填写） 起止年月 在何校、何专业学习或何单位工作、任何职 （从高中毕业后按时间顺序填写） 证明人 任现职以来主要进修培训情况 起止年月 主办单位 进修班名称 学习内容 担 任 班 主 任 情 况 起止年月 班级名称 证明人 担 任 导 师 情 况 起止年月 申请人联系电话： 专业及人数 证明人 申请人签名： 基层部门推荐意见 经考核，同意推荐 同志晋升 级职员。 负责人签名（盖章）： 年 月 日 学校聘任意见 经基层学院推荐，学校职级晋升审查委员会审定，同意 级职员，工资标准为 学校公章： 同志晋升为 档。 校长签名（盖章）： 年 月 日
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OD组织发展方法工具及实践-视角下的战略与商业模式-完整版196页
理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 览 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 理论篇 1-1 ： OD 基础知识概 览 ① 个 体 ④ 团 队 ② 人 际 ⑤ 组 织 ③ 群 体 1 、个 体 世界上没有两片完全不同的叶子，但世界上也 没有两片完全相同的叶子。 — 莱布尼茨 个体行为分析 特点 能力 • 年龄 • 专业力 • 性别 • 领导力 • 任职时间 • 经营力 人格 • • 价值观 气质：多血质、胆汁 • 自由 质、粘液质、抑郁质 • 幸福 人格理论：大五人格、 • 自尊 DISC 、 MBTI 等 • 诚实 • 平衡 • …… 个体行为分析 显性：行为风格 综合：成熟度 隐性：激励因子 个体行为分析—行为风格 D 支配型（ D 因素） - 怎样处理问题并迎接挑战 设定的程序 I 影响型（ I 因 素） S C 沉稳型（ S 因素） 严谨型（ C 因 素） - 怎样与他人沟通并怎样影响他们 - 怎样应变以及自我调整节奏 - 怎样处理规则及他人 影响型 掌控型 快节奏的 直言不讳的 •直率的 •结果导向的 •热情的 •乐观的 •严格的 •精神抖擞的 •固执己见的 •活泼的 •言辞强有力的 好问的 持怀疑态度的 友善的 认同的 • 善于分析的 • 性情平和的 • 矜持的 • 倾听他人意见的 • 一丝不苟的 • 有耐心的 • 内向的 • 有条理的 严谨型 •乐于交际的 谨慎的 善于思考的 • 谦逊的 • 委婉的 沉稳型 个体行为分析—激励因子 判断一个人的价值观 个体行为分析—激励因子 Values/Motivators 价值观 / 激励因子 Passion For 追求 / 受⋯激 励 Performance Characteristics 表现特征 • Theoretical 理论导向 • Knowledge 知 识 • Utilitarian 实用导向 • Money/ROI 金钱 / 投资回报 • Aesthetic 唯美导向 • • Social 社会导向 Form/Harmony 和谐 • Individualistic 个人导 向 • Traditional 传统导向 美态 / • Helping others 帮助他人 • Power/Control 力量 / 控制 • Order/Structure 秩序 / 结构 • 知识与学习、“ Why” 、研究参 考 • • 有形、实际、应用、 ROI/ 金钱 条理、美好、平衡 • 消除冲突、帮助他人、社会发展 • 权力、领导者、个人荣誉 • 秩序、归属感、信念 个体行为分析—如何衡量一个人的成熟度 ？ 单面向 VS 多面 向 有形 VS 无 形 衡量个体成熟 度的四个维度 短期 VS 长 期 相对 VS 绝 对 人际行 为 指具有一定关系的个体在 交 往中出来的相互作用。 人际影响的行 为 从众 顺从 服从 八种人际行为模 式 行为：管理、指导、教育 反应：尊敬、顺众 行为：反抗、怀疑、厌倦 反应：惩罚、拒绝 行为：帮助、支持、同情 反应：信任、接纳 行为：尊敬、赞扬、求助 反应：劝导、帮助 行为：合作、赞同、友谊 反应：协助、友好 行为：攻击、惩罚、责骂 反应：仇恨、反抗 行为：怯懦、礼貌、服从 反应：骄傲、控制 行为：夸张、拒绝、自炫 反应：不信任、自卑 2 、群 体 定义： 群体可以界定为两个或两个以上相互作用、相互依 赖 的个体，为了实现特定目标而组合在一起的集合 体。 群体的发展 群体发展是一个动态过程 群体动力 库尔特 - 勒 温 凝聚力 B=f(P ， E) 驱动力 耗散力 意识、 规范、压力、士气 … 群体动力系统 五种群体动力类 型 1 、群体领导方式动力 专 制、民主、自由 4 、群体公约动力 共识的力量 2 、群体组织形式动力 金 字塔、扁平化、网络化 5 、群体多数动力 大众效应 3 、群体结构性质动力 需 求（马斯洛） 群体动力的应用 领导素质及方 式 结构与功能 目标 激励斗志 公约 有利达成共识 适当竞争保持 凝聚力 任务驱动 学习力 个性增强 生命力 文化 塑造战斗力 民主 促进团结 标杆 的作用 3 、团 队 目标 是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作， 权限 人 解决问题，达到共同的目标。相比群体，团队 更加规范。 计划 定位 如何建立高绩效团 队 谨慎避坑： 一般套路： 合适的人 先人后事 OR 先事后人 正确的事 能力不足怎么办 有效的机制 万能的绩效考核？ 文化 协作的五大障碍 5 、组 织 组织的定义 广义 很多要素按照一定的方式相互联系起来的一个系统。 客观的 业务 要素系统 商业模式 规模 结构 管理 潜力空间 … 结构 功能 规范化水平 能量场域：基于追求与假设系 统 主观的 能量的点燃与互动 能量系统 组织与社会 组织与人 人与人 人与工作 员工队伍 组织氛围 … 组织的定义 狭义 人们为了实现一定目标，运用知识和技能相互协作合作，形成的具有一定边界的集体或团体。 组织的特点 由个人和群体组成的。 有自己的目标。 通过分工与协作来实现目标。 组织的管理 指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。 组织目标 组织结构 组织职能 组织流程 组织的有效性 组织有效性是组织实现其目标的程度。 组织 运作与活动 投入 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 产出 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 效益 发展 ... 管理实践 最 佳化 战略 报酬 控 制 领导 决策 ... 组织演化系统 组织 团队 群体 人际 个体 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 ： OD 基础知识概 览 2 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 理论篇 1-2 ： OD 理论知识概 要 ① 组织发展的基本概念 ⑤ 组织发展的补充理论 ② 展 企业经营视角下的组织发 ⑥ 组织发展的咨询干预流程 ③ 览 组织发展的理论依据与纵 ⑦ 组织发展实践者的价值观与自我修炼 ④ 组织发展的核心理论 组织发展的关键 词 探询 人才发展 平台组织 战略澄清及承接 引导 学习发 展 岗位价值评估 生态组织 U 型理论 人才盘点 行动研究 任职资格 晋升机制 人才梯队 赋能 组织绩效 场域 人才测评 组织诊断 共创 胜任力 组织设计 职业发展 团队治疗 什么是组织发展 定义：指导如何提升组织有效性的一个知识实践领域。 运作方式：组织发展是运用行为科学的方法，研究促进并提升团队和人际动力的过程， 以达到企业经营的目的。 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织人 才 KPI + 组织发展：提高有效支持 组织发展的最终目 的 完善“人”在职场上的完整性，实现企业的经济绩效，消除组织发 展危机，帮助企业“健康、可持续”的发展。 OD 的理论依 据 序号 理论家 1 马斯洛和赫茨伯格 2 劳勒和弗洛姆 3 哈克曼和奥尔德姆 4 斯金纳 5 卢因 6 阿吉里斯 7 拜昂 8 利克特 9 劳伦斯和洛尔斯 10 莱文森 重点 应用 需求理论：个人需求 职业发展，工作多样化 期待理论：个人期望和价值 奖励机制的设计，业绩评估 工作满意度 工作设计，工作多样化 正强化：个人业绩 奖励制度，奖励制度设计 变革的焦点是团队：规范和价值 变革一致性模式 通过团队变革价值：人与人间的能力和价值 培训和教育 潜意识：集团潜意识，精神分析基础 集体行为诊断 参与式管理：管理风格和方法 参与式管理的变革 一切都要视情况而定：组织结构 组织环境可能发生的变革 组织就像一个家庭：基于家庭与精神分析的组织 按照家庭模式进行组织诊断 个人 集体 系统 OD 理论纵 览 战略 理论 行动 研究 系统 理论 变革 理论 + 核心理论 组织 行为学 社会学 人力资 源管理 U 型 理论 教练 技术 心理学 引导 技术 补充理论 …. OD 核心理论之行动研究 要改变人的行为，必须首先了解影响行为的“力场”。 T-group s 库尔特 - 勒温 - 行动研究之 父 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 解释： 行动研究方法是了解和指导组织行动的一种方法。其以共同探询为基础，具有一定的协作性 和参与性。实践中“行动研究”是反过来的，先研究再行动；呈螺旋上升结构，一般包含四个步骤： 诊断、计划、采取行动和评估行动。 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 其他 制定行动计划 （ OD 计划、目标 及 实现途径） 反馈 （主要客户或集体） 进一步收集信息 制定行动计划 （ OD 计划、目标及 实 现途径） 行动计划 （判断目标及实现 方式） 集体讨论并分析数据 （出现新观点、新态 度） 顾问收集信息 并进行诊断 反馈 （顾问总结反馈，集体 解释） 咨询顾问 收集信息 行动 行动计划 讨论并分析反馈出现的 数据 反馈 收集信息 （重新评估系统状态） 主要管理者 对问题的看法 行动研究模型 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 优势： 劣势： 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 应用场景示例： 个体层面：强化个人管理能力 / 领导力 企业层面：树立共同愿景 团队层面：高绩效团队打造 / 团队效能提升 跨领域层面：跨领域项目 系统层面：亚文化融合 行动 研究 OD 核心理论之系统理论 环境 解释： 系统是一组相互作用、相互关联及相互依存的实体所构成 系统 的一个整体。一个组织系统是一个统一的整体，包含了各 个部分（子系统）。 子系统 系统是普遍存在的，从基本粒子到河外星系，从人类社会到人的思维，从无机界到有机界，从自然科 学到社会科学，系统无所不在。 组织发展是在系统范围内。 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 组织系统： 组织 群体 人际 个人 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 关键过程 / 活 动 组织 运作与活动 投入 输入 （处理）过程 产出 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 系统动力学是通过分析组织系统内部各变量之间的反馈结构关系来研究整系统整体行为的。 系统动力学认为系统的行为是由系统的结构所决定的。 企业经营管理中的变量： 资源 政府 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 业务流程 供应商 目标 / 绩效 人才能力 知 识 / 信息管理 组织结构 / 角色 文化 需求 市场 产品 /服 务 客群 A 客群 B 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 问题解决 外部变量 结构变量 人性变量 结构 / 人性双维变 量 竞争者 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 诊断式 OD 对话式 OD 应用 变革式 OD 系统论 混合式 OD 系统 理论 OD 核心理论之变革理论 结构 技术 组织变革是指组织受到外界环境的影响，为了适应外部挑 战，配合内在环境的需要，从而调整内部的过程。 变革从 哪里入手 管理制度 在互联时代，组织变革已经成为管理者常见、重要的任务 之一。 环境 人员 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 组织变革需求诊断思路： 环境 战略 人员 • 员工的能力、态度如何？是否 可 以支撑任务的完成？ • 管理者的能力如何？是否可以 带 领团队达成任务？ • 文化如何？起到什么作用？ • 外部环境是怎么样的？ • 内部环境是怎么样的？ • 环境是如何变化的？这些对我们有什么影响？ • 战略是怎么样的？ • 是否适应环境？ • 组织是否能支撑战略达成？ 制度 • 结构 现有制度是否完善？是否起到 • 现有的组织结构是怎么样的？ 作 用？ • 是否合理？ • 可能会遇到哪些挑战？ 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 群体动力 B=f(P ， E) 变革三步骤模型 库尔特 - 勒 温 解冻 推动新变革 重新冻结 OD 关注点：群体动力及群体内存在的各种力 量 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 变革三步骤模型 解冻 推动新变革 • 打破平衡 • • 降低维持现状的力量，认清变 旧的行为 / 态度—新的行为 / 态度 转变行为： 重新冻结 • 回归平衡 • 固化 革 的需要和好处，改变心智， 统一 目标？ 理想状态 抑制力 现状 推动力 时间 • 结构惯性 • 群体惯性 • 对固有认知的挑战 • 对专业知识的挑战 • 对已有资源的威胁 • 对已有相关利益者的威 胁 变革 理论 OD 补充理论之战略管理 解释： 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、指导方针和行动方案。 战 略就是竞争中的取胜之道。 战略 管理 OD 补充理论之战略管理 第一阶段 ——————— 战略规划 战略管理闭环模型 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 第二阶段 ——————— 转化战略 战略计划 绩效衡量标准 战略地图 平衡计分卡 战略支出 明确战略目标、主题及衡 量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开 战略回顾会 运营计划 流 程看板 关键项目管理 绩效衡量标 准 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 战略 管理 OD 补充理论之战略管理 企业成功 = 战略 x 组织能 力 激励优化 战略 承接与落地 员工思维 组织能 人才培 力 养 员工能 员工治理 项目制 力 人才盘 点 扁平化架构 战略 管理 OD 补充理论之人力资源管理 人力资源规 划 员工关系管 理 招聘与配置 培训管理 薪酬管理 绩效管理 人力 资源 管理 OD 补充理论之人力资源管理 HR to OD ？ 关注点：人 是企业中，距离组织发展职能最近的部门 牛逼的 HRBP 就是业务 OD 人力 资源 管理 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 解释： 心理学是一门研究人类心理现象及其影响下的精神功能和行为活动的科学，兼顾突出的理论 性和 应用（实践）性。这里重点介绍心理动力模式—“团队咨询与治疗”。 “ 团队咨询与治疗”以社会心理学的人际关系理论、小团队动力的原理，对 团队 进行咨询与治疗。具有个人心理及人际和团体的心理 - 社会本质。 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 团体 人际 个体 团体中全体成员组成的一个整体。 两三人或三四之间的互动。 人格理论，具有生理和心理意义。 复合的团队咨询与治疗 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 咨询与治疗的阶段 社交关系阶段 • 个人以熟悉的社交规范 和个人习惯的社交行为， 与他人展开互动的关系。 联结关系阶段 • 成员相互测试，推进关 系。成员角色开始分化、 发展。 共享关系阶段 • 互助工作阶段 成员发展出稳定的友谊 关系和新的团队规范， 并 重视和维护团队规范。 • 进入稳定友谊阶段， 大 大加强“分享成分”。 为 退出与结束阶段 • 分离的焦虑与不舍 • 友谊延伸至现实生活 中 共同利益而努力。可 自在的看到对方的真 实 情绪，全力协助对 方。 运用“自我认识、移情、反移情、共情、倾听、沟通”等各类心理干预措 施 心理 学 OD 补充理论之 U 型理论 奥托 · 夏 莫 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理论 U 型理论是什么？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习型 组织 。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理论 特点： 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型 理论 OD 补充理论之其 他 因时间有限，其他理论推荐相关书籍给到大家： 未完待续… .. U 型 理论 OD 的咨询干预流 程 介入 诊断 干预 评估 接触 搜集数据 制定干预行动计划 跟进 定义问题 / 需 分析数据 实施计划 评估 求 签约 / 解约 反馈数据 交付 优化迭代 常见 干预类型 目标 解决问题 沟通 文化 团队 领导力 计划 作出决策 冲突 氛围 协作 …. OD 实践者价值观主题的演变 本尼斯 1969 坦南鲍姆和戴维斯 1990 人本主义 —— 真实的行为 适当的情绪表达和使用 冒险的意愿 多样性与公正 人为因素和情感合理化 接纳并利用个体差异 绩效改进 —— —— 生活与精神 —— —— 协作与社群 民主 人际关系 选择 人的发展 有机系统的发展 过程的有效性 团队管理 群体 & 群际理解 冲突解决改进 协助 信任他人 —— “ 人”属性 “ 完整的人” 鼓励个人参与 人性本善 适当对抗 处理关键 任务 与组织相关的利用地 位 盖勒曼、费兰克尔和兰德森 1997 伯克 2002 真实 理解 一致 接纳 诚实 责任 开放 开放 自我控制 尊重 尊严 正直 价值 公正 自由 公平 多样性 基本权利 有效性 效率 一致性 社群 信任 共赢态度 合作 协作 —— 学习 发展 成长 转型 潜力 赋能 积极 主动 变革 灵活性 —— 选择 人的发展 自治和约束间的平衡 —— 真实 诚实 存在 同理心 勇气 真实 开放 —— —— 广泛 民主 参与系统事务与决策 丘奇 2003 尊重（多样化） 正 直 包容性 —— 对幸福的追求 格里芬和麦乐斯 2002 豁达高远的胸怀 信 仰 尊重 正直 伦理 赋能 多样化 包容性 —— —— 社群 协作 —— 民主过程 学习 成长 平衡 —— 自我意识 保密性 OD 实践者的核心价值观 基本价值观 个人与人际价值观 系统价值观 • 热爱生活、追求幸福 • 关注人的潜能与赋能 • 学习、发展、成长与转型 • 自由、责任、自控 • 尊重人力系统的基本权利 • 共赢、信任、协作、社群、 • 公平、公正 • 保持真实、诚实、开放、理 解 及接纳的态度 • 保持一定的适应性、与灵活 性 多 样性 • 参与事务、民主及适当决策 • 有效性、效率和调适 OD 的自我修 炼 理论 方法 价值观 持续修炼，学会运用自我。 合格的 OD 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 2-1 ：企业经营与管理模 型 ① 企业经营与管理 ④ 企业经营与管理模型 2.0 ② 系统视角下的组织自适应性 ⑤ 变量视角下的企业经营与管理 ③ 企业经营与管理模型 1.0 ⑥ 整体性 / 系统性考量 企业经营与管理 企业经营 事务 经营业务 经营组织 企业管理 ① 业务视角： 业务 行业 商业 ② 组织视角： 个体 群体 组织 流程 管人 管事 体系 系统视角下的组织自适应性 关键过程 / 活 动 输入 （处理）过程 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 作为 OD 实践者，首先要能够识别组织系统中的各个变量，其次是找到影响组 织 有效性（绩效）的变量，从而撬动它。 系统视角下的组织自适应性 环境 系统 子系统 A 子系统 B 自适应系统的组织 企业经营与管理模型 1. 0 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 一般环境影响 - 政府 - 经济 - 文化 资源 资本 技术 人才 奖金 处理系统（组织） $ 管控机制 职能系统 1 职能系统 1 服务子系统 1 产品子系统 1 产出 产品子系统 2 订单 竞争 企业模型完整版 股东 产品 /服 务 接受系统 市场 企业经营与管理模型 2. 0 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 政策 / 法规 社会 经济环境 母公司 优先级 资本金 权益 / 分 红 社会关注 领导 / 领导力 战略 供应商的 供 应商 （产业链 上 游） 需求 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 人才能力 知识 / 信 构 息管理 问题解决 竞争者 企业模型完整版 产品 /服 务 组织结 / 角色 市场 客群 A 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 客群 B 文化 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 变量视角下的企业经营与管 理 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供 应商 （产业链 上 游） 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 外部变量 结构变量 人才能力 知识 / 信 息管理 问题解决 人性变量 结构 / 人性双维变 量 需求 竞争者 完整版 产品 /服 务 组织结构 / 角色 文化 市场 客群 A 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 客群 B - 艾伦 ·P· 布拉 奇 外部变量 & 内部变 量 政府 经济 社会 母公司 市场 客户 供应商 资源 股东 竞争者 结构变量 •业务流程 •目标 / 绩效 •知识 / 信息管 理 人性变量 •领导 / 领导 力 •文化 •人才能力 结构 / 人性双维变 量 •战略 •问题解决 内 部 变 量 外部变量 了解企业的外部环境，企业的经营管理需在外部视角的分析下指导进行。 政府 经济 环境影响 法律法规 社会 母公司 关系 社会关注 政府政策 市场 客群 A 客 群B 客户的客户 （产业链下游） 供应商 需争取的市场 供应商所扮演角色 确定市场中的客户 与供应商的关系类型 确定满足客户需求范 围 确保自身竞争优势 资源 决策与获取 供应商的供应商 （产业链上游） 股东 期望听到的声音 竞争者 直接竞争者 间接竞争者 根本需求竞争者 结构变量 组成了经营的体系、过程或机制，其主要贡献是为组织建立了一个地基和框架，便于员工在其中工作。 业务流程 目标 / 绩效 知识 / 信息管理 组织结构 / 角色 活儿如何完成 财务目的 业务驱动 战略驱动 以战略为核心 非财务目的 引擎 业务驱动 以运营为核心 贯穿各个层面 关注效率 关注完成质量 置后考量 关注支撑性及迭代性 关注匹配性及支撑性 人性变量 领导 / 领导力 （驱动因素） 激发员工高效干完活儿 影响战略、业务流程、 人才 能力、文化 文化 人才能力 + 支撑活儿干好 - 贯穿各处 影响所有的结构性变量 结构 / 人性双维度变 量 战略 （驱动因素） 干什么活儿 组织的本质和方向的选 择 战略分析—战略制定—战略实施 — 战略监控—战略调整与评估 战略决策质量 战略执行质量 问题解决 解决完成活儿过程中的问 题 问题解决质量 整体性 / 系统性考 量 战略必须基于对外部变量（政府、经济、投资者、竞争者等）的了解； 目标必须从战略和业务流程中导出； 人才能力和知识 / 信息管理必须以业务流程需要为依据； 文化必须支撑组织的战略和业务流程； 问题解决必须符合工作设定，而工作设定由业务流程所定义； 领导力必须匹配战略。 整体性 / 系统性考 量 介入 01 影响组织有效性（绩效）的变量有哪些？ OD 诊 断 02 各变量所扮演的角色是什么？ 诊断 的 四 个 03 各变量是如何交互作用，构成企业整体绩效的？ 问 题 04 我们能做些什么来改变组织有效性（绩效） ？ 干预 评估 课后思考： 尝试将自己公司的企业经营模型画出来，系统分析各个变量之间的关系， 找到影响业务发展的核心变量，制定改善措施。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 2-2 ： 商业画布与战略闭 环 ① 企业经营金字塔 ④ 战略与商业模式的关系 ② 战略之战略管理闭环 ⑤ OD 视角下的战略与商业模式 ③ 商业模式之商业模式画布 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织 人才 I KP + 组织发展：提高有效支持 【战略】 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、 指导方针和行动方案。 战略就是竞争中的取胜之道 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 绩效衡量标准 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 战略管理闭环 - 补充 版 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召 开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 第一阶段：战略规 划 企业需要思考和回答以下问题： 我们从事何种业务，为何从事这种业务 ? 关键的成功因素是什么？ 如何最佳的开展竞争？ （明晰企业的使命、愿景和价值观） （进行战略分析） （战略制定） • 使命：企业为什么而存在？ • 愿景：企业在未来将成为什么样？ 愿景三要素： • 张力目标、市场重心、目标实施期 限 价值观：组织推崇的基本信念和奉行的行为准 则 • 战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态 势 综合分析等 • 几种常用的分析方法： ① 宏观分析—— PESTEL 分 析 ② 行业分析——波特五力分 析 ③ 企业内部——价值链分析 ④ 内外部态势综合分析—— SWOT 矩阵 分析 • 战略制定的关键要素： ① 独特的价值主张（产品和服 务） ② 特定的价值链（为产品和服务量身定 制） ③ 业务的聚焦及取 舍 ④ 业务活动的协 同 第二阶段：转化战 略 通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标，以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指导实现战略目标的 行 动方案和资源配置。 需要解决的问题： 我们如何描述战略？ • 战略地图 我们如何衡量战略？ • 平衡计分卡 战略需要我们采取什 么样的行动？ • 战略举措（指实现 战 略目标的手段和 方 法） 谁负责战略举措的执 行？ • 战略执行团队 如何为战略举措配置 资金？ • 战略性支出 我们如何描述战略？（战略地图 ） 长期股东价值 生产率战略 实现愿景 增长战略 财务纬度 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 达成财务结果 ... 客户价值主张 客户纬度 产品 内部流程 纬度 服务 品牌 伙伴关系 创新流程 客户管理流程 运营管理流程 法规和社会流程 • 机会识别 • 选择 • 获得 • 供应 • 生产 • 环境 • R ＆ D 组合 • 设计 / 开发 • 上市 • 保持 • 增长 • 分销 • 风险管理 • 安全和健康 • 招聘 • 社区 创造独特的客户价值 … 提升业务管理能 力 .. 人力资本 习与成长 学度 纬 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 建立组织培养人 才 ... 我们如何衡量战略？（平衡计分卡 ） 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系。 这 种“实现战略为导向”的绩效管理系统，是保证企业战略得到有效的执行的重要战略管理工具之一。 其中战略目标的设定原则： 1 、如果目标无法描述，就无法衡量 2 、如果目标不能衡量，就无法管理 何为平衡？ 财务 非财务 结果 过程 外部 内部 长期 短期 我们如何衡量战略？—平衡计分 卡 • 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通 , 而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系 愿景 平衡计分卡通 过四个角度帮 助组织把愿景 转化成驱动行 财务 “ 为使公司健康发展，我们应该达到什么 样的 财务目标 ?” 财务角度 目标 衡量指标 目标值 收益 成长 股东价值 客户 “ 为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供 什 么样的服务 ?” 结果 客户角度 目标 衡量指标 目标值 形象 服务 价格 / 成本 内部流程 为和业绩的运 “ 为使我们的客户满意，我们应该怎样建立和优化业务 流程 ?” 作目标。 学习和成长 “ 为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新 ?” 内部角度 目标 流程循环时间 质量 产量 衡量指标 目标值 行动计划 驱动 学习和成长角度 目标 市场创新 持续学习 治理财产 衡量指标 目标值 Initiatives 战略需要我们采取什么样的行动？（战略举措 ） 1 、我们的战略需要什么样的举措？ •选择战略性行动方案 2 、我们如何为战略举措提供资源支持？ •提供战略性资金 3 、谁负责战略举措的实施？ •建立责任制 案例 战略主题 标 财务 目 衡量指标 战略要到达成 什么？ 增加现有市场 的收入 提高单店业 绩 客户 目标值 如何对目标的 需要提高到 业绩表现进行 绩效水 的 跟踪？ 平 举措 达成目标 的战略性 行动方案 支出 责任人 为实施行 动方案提 供资金 确定行动 方案责任 人 保留更多客户 优质的 服 务 内部流程 完善客户 服务体系 学习 以客户为导向 的组织 完善客户 服务体系 客户满意度 % 90 客户满意度调查 服务费 CRM 系统建设 开 发费 市调公司 CRM 系统 营销副总 第三阶段：规划运 营 1 、哪些业务流程的改进对战略执行最关键？ • 重点改进战略性的核心流程 2 、如何将战略与运营计划、预算联系起来？ • 营销、销售计划 • 资源能力计划（物质资源和人力资 源） • 业务和财务预算 第四阶段：监督与学习 1 、我们的运营是否良好？ • 运营回顾会：基于业务单元的短期绩效评估，并处理需要马上解决的问题。 2 、我们的战略执行的如何？ • 战略回顾会：基于公司层面的中期战略举措执行情况和战略目标达成情况的评估。 第五阶段：检查和调整战略 战略检查和调整会议：根据外部环境的变化 和内部战 略实施的反馈对原有战略进行反 思总结及必要的调整。 1 、我们的战略是否有效？ 2 、我们的战略是否需要调整？ 战略管理的四大障 碍 建立战略中心性组织统一团队 的 战略思想和战略执行。 把战略转化为可 沟通障碍 操作的行动 95 ％的员工不知道公司的战略是 什么 认识 障碍 绩效管理障碍 70 ％的组织没有把中层管理者的 奖金和战略相挂钩 多数组织的战略以失败告终 高层领导推动 变革 85% 的高层管理人员每个月花在 讨论战略的时间不超过一个小时 组织围绕战略协 战略中心型组织的 五项原则 同化 60 ％的组织没有将预算与战略相 链接 资源障碍 使战略成为持续 让战略成为每一 的流程 个人的日常工作 【商业模式】 企业如何创造价值，传递价值，交换价值的基本原理。 商业模式画布 描述企业商业模式，可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。 提供物 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 客户 客户 关系 价值 主张 核心 资源 成本 结构 客户 细分 渠道 通路 财务 收入 来源 商业模式画布九大构造块 价值主张： 为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮 助 用户解决什么根本性问题？ 客户细分： 目标用户群体是谁？ 核心资源： 拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行 和 落实？ 关键活动： 需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能 够 正常运行？ 渠道通路： 通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并 使 得用户能够为之买单？ 客户关系： 通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥 有 长期的利益关系？ 合作伙伴： 需要和哪些上下游重要企业进行重度合作？ 固定成本： 在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗？ 收入来源： 我们的主要收入来源是什么？ 商业模式画布的 4 个视 角 关键 业务 客户 关系 重要 为谁提供？ 客户 如何提供？ 提供价什值么？ 主张 伙伴 核心 资源 成本 结构 渠道 通路 收益多少？ 收入 来源 细分 商业模式画布的思考逻 辑 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 8 核心 资源 7 6 提供物 客户 关系 价值 主张 1 渠道 通路 结 构 成本 9 财务 收入 来源 4 3 5 客户 客户 细分 2 课后作业： 1 、尝试描述一家电影院的商业模式画布； 2 、尝试描述自家企业的商业模式画布。 战略与商业模式的关系 我们的目标是什么？ 1 2 3 商业模式 集团 / 业务单元 战略体系 集团 / 业务单元 执行方案 预算 运营计划 放大 逻辑漏洞 具化 关键战略集 集团大政方针 必须要打赢的仗 聚焦 落地 关键战略举措 资源配置 / 预 算 计划 / 方案 我们如何达到期望？ 商业模式 效果？ 逻辑性？ 合理性？ 落地性？ OD 视角下的战略与商业模式 借助 OD 的方式可以帮助企业更好的了解自身盈利模式以及帮助战略更好的落地。 序号 1 关键点 形式 深入了解价值主张，解 析 九大构造块，是否可 以支 撑主张实现 序号 关键点 1 战略规划 / 制定 环境扫描（内外部） OD 式战略研 战略分析 讨会 战略执行 2 战略执行 战略澄清 S1O1~S2 O2 共创 / 共识会 组织绩效 ~ 个人绩效 研讨会 / 工作坊 3 2 深入了解盈利模式，找 到 痛点，对症下药 形式 4 战略评价与回顾 战略调整 总结复盘 运营回顾会 战略回顾会 环境扫描（内外部） 审视自身 调整专题会 系统思考 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 ① 义 组织诊断的定 ② 容 组织诊断的内 ③ 程 组织诊断的流 ④ 统 开放的组织系 2-3 ： 组织诊断与评 估 ⑤ 组织有效性的诊断方法 ⑥ 企业生命周期 ⑦ 组织外部诊断模型 ⑧ 组织内部诊断模型 什么是组织诊断 管理人员、研究人员或咨询顾问，运用一些概念化的模型和实用的研究方法，来评估组 织 当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战， 最 终提高组织整体绩效的整个过程。 组织诊断的内容 1 组织战略和经营策略； 2 组织结构和形态； 3 组织价值观和组织文化； 4 组织管理流程和作业流程； 5 组织效率和效能； 6 部门设置和岗位设置； 7 工作设计问题； 8 组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值； 9 组织内部冲突状况；人力资源诊断，薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况等。 组织诊断的流程 签约 介入 检查 & 调 整 组织状况诊断 与反馈 共同制定方案 目标、步骤 执行 评估 开放的组织系统 环境 文化 输入（资源） 行为和 过程、技 术 结构 输出 组织有效性的诊断方 法 投入 目标 评价 产出 内部活动及过程 系统 资源 评价 内部 过程 评价 利益相 关者评 价 企业生命周期 壮年期 青春期 学步期 婴儿期 孕育期 稳定期 贵族期 官僚期 不同生命周期阶段的目 标 保持盈利 销售和利润 壮年期 投资回报率 稳定期 利润 个人生存 青春期 内部和外部的派系斗争 销售和市场份额 资金 响应需求 孕育期 学步期 婴儿期 贵族期 官僚期 奇迹 组织外部诊断模 型 潜在进入 者 政治因素 法律因素 经济因素 供方的议价能力 供方 环境因素 社会因素 技术因素 宏观分析： PESTEL 分 析 新进入者的威胁 产品竞争 者现有企 业间的竞 争 替代品的威胁 买方 买方的议价能力 替代者 行业分析：波特五力分析 组织内部诊断之贯穿企业管理的三权分 立 决策权 决策质量 决策速度 组织内部诊断模型 成果导向 合法、合规 监督权 经营权 经营成效 组织内部诊断模型 1- 诊断个体和群体行 为 组织层次 群体层次 目标，文化，结构，技术，行为和过程 群体组织， 结 构，技术 群体行为， 过 程，文化 有效性 有效性 有效性 个人层次 个体工作， 任 务 个体行为， 态 度，取向 备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。 劳动生活质 量，福利 组织内部诊断模型 2- 力场模 型 现状 （问题） 驱动力 约束力 理想的状态 （目标） 组织内部诊断模型 3- 星型模 型 战略 人员 结构 奖励 流程 星型模型的诊断问 题 成功的公式是什么 ? 战略 我们如何使自己有别于竞争对手 ? 结构 我们是如何组织的 ? 主要的领导角色是什么 ? 如何管理工作 ? 谁有权力和权威 ? 流程 如何做出决定 ? 角色之间的工作流程如何 ? 权力的机制是什么 ? 奖励 人员 目标如何塑造行为 ? 我们如何评估进展 ? 需要什么技能 ? 我们怎样才能最好地发展我们的才能 ? 组织内部诊断模型 4- 7S 模 型 战略 技能 结构 价值观 风格 系统 人员 组织内部诊断模型 5- 组织健康四原 则 建立一个有凝聚 力的领导团队 建立明确 强化明确性 不断传达明确性 组织内部诊断模型 6- 六盒模 型 1 、使命 / 目标 3 、关系 2 、组织 / 结构 5 、领导 6 、机制 4 、奖励 六盒模型的诊断问 题 目的 组织成员是否同意并支持组织的使命和目标 ? 结构 组织的宗旨和内部结构是否相适应 ? 关系 个人之间、部门之间、个人与工作性质之间存在什么样的关系 ? 是他们相互依赖 ? 关系的质量 是 什么 ? 冲突的模式是什么 ? 奖励 组织的正式奖励是什么 ? 组织成员觉得他们得到的奖励和惩罚是什么 ? 组织需要做什么来适应 环 境? 领导 机制 领导者定义目标吗 ? 他们在他们的计划中体现了目的吗 ? 什么是规范的领导风格 ? 这些机制是有助于还是阻碍组织目标的实现 ? 系统视角的六盒模 型 正式的系统 非正式的系统 （工作的过程） （应该做的工作） 目的 目标明确 目标一致 结构 功能，程序还是模型？ 实际中工作怎样完成，还是未完成？ 关系 谁应该跟谁做什么？ 他们做得怎样？ 方式？ 奖励 明确的系统是什么？ 含蓄的，心灵的奖励 人们对报酬的感觉是什么？ 领导 高层领导管理什么？ 怎样管理？ 管理的标准“风格”是什么？ 机制 预算制度 管理信息（措施？） 计划 控制 关系的质量如何？ 冲突管理的 它们的真实用途是什么？ 它们在实践中发挥什么作用？ 这些系统是怎么被破坏的？ 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-1 ： OD 战略研讨与落 地 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召 开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 OD 战略陪伴全景 图 复盘 战略 规划 / 制 定 OD 战 略 总 结 系统 思考 共同看见 内 OD 战 略 研 讨 心认同 集体 系统 思考 标 使 命 愿 景 价值观 战略调整 战略执行 组织 匹配 系统 思考 扫描 与复盘 战略 评价与回 顾 行动 达成目 组织 / 个 人 绩效 共识 / 共 创 OD 式战略规划案例分享 背景介绍 某控股公司 某控股公司成立与 1996 年，旗下有三 大产业，八大管理中心，采用战略管控模式。 委员会 A-BG fei-BU B-BG yy-BU C-BG 17 年初，各事业部需根据集团下达的 集团管理中心 财务 《战略管理纲要》与《战略指引》执行 本单 元战略。 某事业部总经理为更好制定战略并落 地，找到战略管理部门寻求帮助，期望可以 gm-BU HR 在本次战略工作有所提升。 于是，战略管理部门根据此需求开展 …… …… 了以下工作… OD 咨询 环 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 接触 • 定义问题 / 需 求 • 签约 / 解约 诊断 干预 •制定干预行动 计划 •实施计划 • 搜集数据 • 分析数据 • 反馈数据 借助 OD 咨询环进行干 预 介入 • 沟通：明确此活动的主要目的，确 认 需求 干预 • 活动策划：确定采用 OD 战略研讨工 作坊 的形式开展此次活动，并设计相 应的流 程 • 实施 诊断 • • • • • 收集：原有操作方式、历年的经营成果 材料、经营班子对战略的看法意见等 分析（战略落地痛点）：成果好坏、方 式是否合理，战略落地痛点等 诊断：问题点 1 、问题点 2 等 反馈：诊断信息及建议 承诺：双方就达成一致的内容进行明确、 承诺 评估 • • • 跟进 评估 交付 OD 式战略工作坊设计原 理 设计出发点： • 战略 = 好的战略 + 好的战略管理 • 制定一个好的战略是好的战略管理的前提， 而做好组织与战略的匹配一致，是落地的关 键因素。 S1 S2 0 0 1 2 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 奥托 · 夏 莫 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 回顾过去 扫描环境 下载 定期复盘 运行 实施运行 寻找盲点 观察 原型 明确战略目标 聚焦战略重点 感知 结晶 讨论战略举措 讨论组织协同 感受团队冲突 输出计划（战略 & 组 织） 匹配组织及财务 资源 输出战略重点任务书 澄清愿景和意愿 自然流现 找到突破性问题 感受团队力量 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 1 、环境扫 描 资源 机会 约束 挑战 战略环境 组织环境 阵型 能力 意愿 治理 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 2 、聚焦战略重 点 ◦ 非打不可的仗 ◦ 输不得的仗 重点 1 重点 2 ◦ 由公司高管“率兵打仗” ◦ 对公司战略方向和发展成败产生决定性影响的 ◦ 影响整个公司范围的 … ◦ 需要在全公司范围调动资源才能达成的 必须打赢的仗： “ 必须打赢的仗”（ 4~ 6 个） 行动计划 是什么 不是什么 成功时的样子 衡量计划 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 3 、组织的匹配一致 性 执行“必须打赢的仗”的关键人 / 组织是什么？ 怎么帮助他们制定计划？ 如何理解计划？ 找到那些可以有效支持“必须打赢的仗”的 OD 计 划 必须要打赢 的仗 序号 1 如何支持部门间合作？ 2 哪些能力需要搭建？ 3 系统 & 流 程 对组织的要求 设计问题 能力问题 文化问题 角色分 备注 配 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 4 、规则与技巧 •避免一言堂，避免个人英雄主义，倡导共创，全员平等，； •引导每个人要有“数据思维”，多输出后输入； •重点支持人们做好个人意识的制定，为什么计划，计划中有什么，以及在支持实 施中的作用； •关注业务、组织和人怎样联动，如：某个战略重点需要多个部门实施，则需帮助 部门加强对话， 加强合作。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-2 ： 提升组织有效 性 组织有效性 投入 组织 运作与活动 组织有效性是组织实现其目标的程度。 产出 组织有效性的影响因 素 组织有效性 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 效益 发展 ... 管理实践 最 佳化 战略 报酬 控 制 领导 决策 ... 背景描述 某集团公司旗下某事业部，近三年来投入产比状况一直不理想，组织战斗力低下，责 成事 业部总经理梳理现状，并提出应对措施… .. 现状盘点 序号 1 2 3 维度 战略 业务 组织人员 问题点 • 外部环境（政策）调整，对业务开展有较大影响； • 战略变化多，一年调整 3 次； • 核心班子战略管理能力普遍较弱； • 缺乏落地反馈机制； • ….. • 业务战线过长，不聚焦，资源供给不足； • 业务模式不清晰，仅靠人推进； • 产品 / 服务不清晰，找不到竞争力； • ….. • 分布式组织，山头主义严重； • 组织规则缺乏，执行效果差； • 存在不同程度的职能重叠、错位、弱化等现象； • 大灰狼、小白兔人员众多； • ….. 备注 借助的方法工具 症状“缓解法” 问题症状 副作用 根本解决法 结构模式 来源：《第五项修 炼》 症状“缓解法” 战略： / 症状“缓解法” （已经开展的） 业务： 1.根据政策，关停部分业务，改变业务开展模式； 2.积极公关，争取机会； 组织人员 1.暂停招聘； 2.对于部分职能冗余人员，做劝退处理 3.关注临时工费用，人力资源部门参与临时工费用审核； 根本解决法 战略： 1.思考公司开展业务的使命； 2.重新梳理战略目标及路径； 3.重新梳理商业模式画布 根本解决法 （马上要开展的） 业务： 1.确定核心业务； 2.重新梳理业务流程； 组织人员 1.确认组织模式及架构，部门职能； 2.组织人员匹配 + 能力提升； 3.薪酬、绩效改革； 关注要点 决策的质量及速度 + 执行的质量及速度 + 监督保障机 制 示例 - 战略地 图 略 示例 - 商业画 布 重要合作 关键业务 价值主张 核心资源 商业模式画布： 成本结构 客户关系 渠道通路 收入来源 略 客户细分 示例 - 业务模 式 预定式 游击战式 示例 - 业务流 程 财务部 销售部 内容社群部 略 活动体验部 形象创意部 人力资源部 示例 - 组织维 度 典型职能问题 现有部分职能 市场营销 职能重叠 - 类似的职能由多个团队在做 职能错位 - 职能存在上下履行混乱 职能弱化 - 没有得到充分发挥 √ √ 渠道通路 √ 品牌中心 商品管理 √ 战略管理 √ 组织规划 √ 后勤保卫 ……… 举例 √ 略 示例 - 组织维 度 组织架构（调整前）： 组织架构（调整后）： 部门职责书： 略 示例 - 组织维 度 业务 负责人 HR 职能岗 HR 经理 业务类别 工作项目 流程岗位 组织管理 组织架构设计 与调整 架构设计与调整 ○ △ 岗位管理 岗位编制设计与调整 需求提报 招聘 面试管理 录用 薪酬管理 ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ○ △ ◆ ◆ ★ 岗位编制调整（薪酬预算内） ○ △ ◆ ★ 编制内 ○ ◆ ◆ ★ 编制外 ○ △ ◆ ◆ 员工 ◆ △ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ◆ ○ ◆ ◆ ★ ○ △ ◆ ◆ ★ ◆ ★ △ 部门负责人及以上 员工 部门负责人及以上 新员工定薪 新员工定薪 △ 年度薪酬调整 △ ○ 岗位变动（晋升 / 降职 / 调岗） ○ 加班费 加班费审批 ○ 薪酬方案设计 特殊化薪酬方案设计（提成、计 件、承包等） ○ 备注：○申请 △初审 ◆复审★ 批准 ◆ ○ 薪酬体系设计 绩效管理 总经理 年度岗位编制计划 公司绩效 绩效 HR 分管领导 岗位编制调整（薪酬预算外） 薪酬体系设计 薪酬调整 业务 分管 领导 ○ △ ★ ★ ◆ ◆ ★ ★ （部门负责人及以上） ○ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ○ ◆ ◆ ★ ★ 一级部门 ○ △ ◆ ◆ 二级部门 ○ △ ◆ ★ 员工 ◆ ★ 备注 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-3 ： 企业文化重塑与融 合 组织文化 核心价值观 被所有人认同的价值观，可以维系 组织的团队，帮助企业在业绩上战 胜竞争对手。 组织氛围 行为规范 组织文化对组织有效性的影 响 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 使命先行，文化扎根 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 实践案例分享之一：文化重 塑 背景： 某公司成立于 1996 年，创立之初设立了价值观及 行为标准，并予以执行至 2016 年，期间并未做任 何修改。为适应外部市场变化及企业发展需要，固 有的价值观急需重塑。 价值观研讨会 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨会分组： 实践案例分享之一：文化重 塑 公约及注意事项： 1 、平等原则：参与人员一律平等。 2 、三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。 3 、量多原则：数量越多越好。 4 、聚焦原则，明确本次团队共创需要回答的问题是什么。 5 、借力原则：可以在他人想法的基础上继续提出新的想法。 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨原则： 1 、核心层共同参与 2 、确保价值理念反映品牌的长远目标 3 、注重价值观对变革的关键驱动因素 4 、价值理念应该激励人心和使用简单易懂的语 言 实践案例分享之一：文化重 塑 步骤 1 ： 1 、成员创造：各小组成员填写卡片 1 ； 2 、小组共创：组内成员互相讨论，并进行上台分享； 3 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 1 ，合并同类项待用； 步骤 2 ： 1 、小组共创：组内成员互相讨论卡片 2 （小组可添加关键词），并进行上台分享； 2 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 2 ，合并同类项待用； 步骤 3 ： 1 、小组总结：卡片 1 与卡片 2 进行汇总总结，参考发放的卡片 2 ； 2 、投票：进行价值观行为投票； 3 、公布：对结果进行公布，达成共识 实践案例分享之一：文化重 塑 工具： 卡片 1 卡片 2 价值观关键词 实践案例分享之一：文化重 塑 卡片 1 示例： 行为 思想 管理 卡片 2 示例： 略 Good Bad 按时完成工作 实事求是 帮助他人 积极主动承担责任 …… 缺乏沟通 欺骗 办公室斗争 随意评价他人 …… 认真负责 诚信 有强烈的目标感 …… 以人为本 唯才是用 职责明确 …… 自私 消极怠工 推诿责任 …… 一言堂 倚老卖老 以年龄和资历提拔干部 …… 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分） ： 客户思维，员工、消费者、合作伙伴都是我们的客户 1、 以客户为 导向 客户需求，是我们生存与发展的最根本利益所在 体验至上，为每一位客户，提供近乎品牌理想的优质体验 合作共赢，同客户智慧分享，共同成长 理性对待，适应公司日常变化，不抱怨，充分沟通，诚意配合 2、 拥抱变化 自我调整，对变化产生的困难和挫折，能调整心态，克服困难，并正面影响和带动同事 迎接挑战，在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，求胜于未知并带来绩效突破性的提升 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分）： 学会学习，学习工具及方法论，系统性学习 3、 持续学习 乐于实践，不做行动上的“矮子”，学以致用 学会创新，举一反三，转化为有效的生产力 乐于分享，乐于传播，共同成长 自我察觉，厘清现况，自我察觉，建立个人愿景 4、 自我超越 不忘初心，明确使命，不断提醒什么对自己、对组织是最重要的 正视差距，突破“心理满足感”，不断接近目标，而绝不降低评判标准 精益求精，每日反省、持续精进、没有最好、只有更好 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 背景： 某公司正处于快速发展期，年均营业收入增长率在 30% ， 2018 年决定进行战略 转型，往新零售领域迈进，构 建全渠道体系。为了给顾客提供更优体验，整合 ，与竞争对手全面竞争。终端零售中心的客户服务部门与电商 发展中心的客户 服务部门需要进行整合。由于两个体系的人员彼此陌生，不同的管理理念，不用 的工作方式、 不同的工作能力，整理的协作性存在很大问题，工作绩效低下。 于是开展了一下工作… . 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 明确目的：统一愿景，融合团队，提升战斗 力 • 签约 • 搜集数据：团队诊断，出具团队文化报 告 • 分析数据 • 反馈数据 诊断 干预 •制定干预行动计划：彼此认知，文化融合，统一愿景，从战略到 组织 •实施计划 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 ：“ U” 在企业中的运 用 课程大纲 实践篇 3-4 ： “ U” 在企业中的运 用 U 型理 论 奥托 · 夏 莫 U 型理论是什么 ？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习 型 组织。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型理论的特点 ？ 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型理论运用之“个人 篇” 个人的修炼 U 型理论运用之“个人篇 社 会场域转换的重点 ” 层次的转换 障碍 转换重点 转换至“观察” 评判之声 为跳出反映思考的状态，注意以下三项： 观察—发泄—暂悬 转换至“感知” 嘲讽之声 转换至“自然流 现” 恐惧之声 通过内省，破坏过去的模式，引入新的视角： 观点、视角的转换—心智模式—联结的探究 通过有心理准备的选择、完全的自我接纳、静寂时间等，放下固有的个体同一性的执着： 退路的切断—完全的自我接纳—静寂时间（等待） U 型理论运用之“个人篇 ” 实践秘诀：问题解决法 问题现状 问题产生的原因 最好的状态 没有指望的帮助 可能发生的结果 U 型理论运用之“团队 篇” 谴责 侮辱、轻视 自我辩护、防御 爱 逃避 希望把支离破碎的东西 统 一起来的冲动 力量 助力团队协作 所有生命力量逐渐强大、 扩展，实现自我的冲动 U 型理论运用之“团队篇 ” 创造性一面 力量 爱 破坏性一面 U 型理论运用实践之“团队篇 ” 1- 下载： 做好脱离的心理准备 2- 观察： 写出自己对于团队状况的 认识 6- 塑造原型： 共同塑造实现新的的未来 策略 5- 结晶： 迎接新的可能性 3- 感知： 站在对方团队成员的视角， 发现自己嘲讽之声及想避 免的结果 4- 自然流现： 向未来大胆踏出一步 关键的七个步骤 7- 运行： 把新的策略转为实践 U 型理论运用之“组织篇 ” 问题处理型组织 情 真正重要的事 创造型组织 U 型理论运
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职位职级体系搭建-职位价值评估系统方案（顶级咨询公司美世咨询）
绝佳参考资料 - 美世岗位价值评估体系 1 岗位价值评估工具 - 美世 3.0 2 培训内容 1. 职位体系建设概述 2. 职位体系建设工具 3 职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过 一系列手段得到保证 科学的方法 合理的程序 保证内部 公平性 评估前培训 4 统一的标准 职位体系建设具有三项重要目的 改变官僚体制 合理的职位 薪酬水平的 等级观念 价值评判 确定依据 不同职位对于企业 在企业内部采用统 职位体系所体现的 的价值将不再通过 一的标准对职位价 不同职位对于企业 职位名称和职位层 值进行衡量，体现 的价值和职位之间 级来体现，而是通 企业内部的职位体 的价值差异是企业 过与薪酬相对应的 系公平性，并使职 决定薪酬水平所参 职级和职档来体现。 位之间的可比性得 考的关键因素。 到量化。 5 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同 职位对于企业的重要度无法在图中得到体现 L L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-3 6 L-1 L-2 L-3 L-2 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层 级与职位的价值不存在任何关联 L L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-3 L-1 L-2 L-2 L-3 L-2 L-2 L-2 7 通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现 职级 行政部 人事部 部 售部 商部 示 56 55 人事经理 财务经理 市场部经理 53 商务部经理 行政经理 51 招聘经理 培训部经理 薪酬福利经理 高人事代表 高级会计 50 49 例 区域销售经理 54 52 培部 销售代表 行政代表 人事代表 会计 48 商务代表 销售助理 8 职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和 薪酬增长幅度 示 例 62.5 级 年薪 40.5 级 220,000 62.4 级 210,000 40.4 级 200,000 190,000 62.3 级 180,000 40.3 级 170,000 62.2 级 160,000 40.2 级 150,000 62.1 级 140,000 40.1 级 130,000 120,000 110,000 100,000 90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 9 51 52 53 54 55 56 67 58 59 60 61 62 职级 对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定 示 部门及职位 职级 财务部 研发部 佛山技术部 例 薪酬标准 佛山资材部 总裁办 基本工资 第一档 第二档 第三档 第四档 第五档 /年 /月 /月 /月 /月 /月 （新） 40 7680 540 590 640 690 740 41 9000 630 690 750 810 870 42 10320 720 790 860 930 1000 12120 830 920 1010 1100 1190 14280 990 1090 1190 1290 1390 43 电气制作员 44 技术部文员 45 资料员 46 出纳 标准化员 47 物料会计/管 电气设计助 理会计 理工程师 资料室主管/ 系统维护员 48 电气设计工 标准化工程师 出纳主办/结 程师/工艺工 /技改工程师/ 算主办 程师 系统工程师 采购文员 文员 16680 1150 1270 1390 1510 1630 管理员/计划 员 19440 1340 1480 1620 1760 1900 采购员 22800 1580 1740 1900 2060 2220 计划工程师/ 采购工程师/ 核价工程师 26640 1860 2040 2220 2400 2580 30960 2160 2370 2580 2790 3000 35760 2480 2730 2980 3230 3480 41640 2890 3180 3470 3760 4050 广告专员/策 划专员/企管 专员 49 副主任工程 师 50 51 会计核算科 科长 电气项目经 理 采购站长/资 深采购工程师 部长助理/计 划科长计划科 长/管理科长 10 培训内容 1. 职位体系建设概述 2. 职位体系建设工具 11 在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统 （ IPE) 美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应 用模型 国际职位评估系统 (IPE) 是世界上最多公司使用的职位评估工具 目前 IPE 已经开发升级至 IPE 3.0 版 IPE 共包括 4 个因素， 10 个维度，评估结果共可以分成 48 个级别。 这 4 个因素中的 10 个纬度存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且 减少主观因素的影响 12 IPE3.0 包括影响、沟通、创新、知识 4 个因素，每个因素又包括 了 2 到 3 个纬度 贡献 框架 影响 组织 沟通 影响 沟通 创新 知识 团队 复杂性 知识 创新 宽度 13 因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度 贡献： 每个职位在对各自所在的业务 单元或部门目标的实现所作出 的贡献程度是有差异的。 贡献 影响 影响 组织 组织： 即使是名称和职责都相同的职 位，当处于不同规模的企业时， 其影响是不同的。 14 影响： 虽然所有的职位都是为了 实现企业的整体战略目标 服务的，但不同的职位将 在不同的层面上对此作出 贡献。 在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这 一纬度的最终得分产生影响 单位：百万人民币 程度 表A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 表C 销售或贸易 （低附加值的） 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F 销售额 总资产 保费收入 组织员工总数 18 36 72 18 36 72 143 45 90 179 45 90 179 358 72 143 287 72 143 287 573 358 717 1,433 358 717 1,433 2,866 45 90 179 45 90 179 358 10 25 50 10 25 50 100 143 287 573 1,147 2,006 287 573 1,147 2,006 3,511 358 717 1,433 2,866 5,016 717 1,433 2,866 5,016 8,778 573 1,147 2,293 4,586 8,026 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 358 717 1,433 2,866 5,016 717 1,433 2,866 5,016 8,778 100 200 400 800 1,400 200 400 800 1,400 2,500 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 169,361 254,041 254,041 381,062 381,062 571,593 571,593 857,390 857,390 1,286,084 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 15 803,803 225,000 在组织纬度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的 企业中所体现的价值是有差异的 高附加值企业 中附加值企业 低附加值企业 料 构 思 半成品 概 念 系 统 值 成 品 方 案 应 用 链 批 发 销 售 网 络 顾 客 最 终 用 户 原 价 16 包 装 根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定 横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值 根据组织规模表F栏（员工人数） 1 2 3 4 5 6 根据 7 8 表 A—E 9 得到 10 11 的 组织 12 规模 13 14 15 16 17 18 19 20 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 2 1 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 3 2 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 4 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 5 3 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 6 3 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 7 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 8 5 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 9 6 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 17 10 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 11 7 8 8 9 9 10 10 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 12 8 9 9 10 10 11 11 12 13 13 14 14 15 15 16 16 13 9 10 10 11 11 12 12 13 14 14 15 15 16 16 17 14 10 11 11 12 12 13 13 14 15 15 16 16 17 17 15 11 12 12 13 13 14 14 15 16 16 17 17 18 16 12 13 13 14 14 15 15 16 17 17 18 18 17 13 14 14 15 15 16 16 17 18 18 19 18 14 15 15 16 16 17 17 18 19 19 19 15 16 16 17 17 18 18 19 20 20 16 17 17 18 18 19 19 20 根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断 影响 1 职位职责范围的大小和影 有限 响本质 不容易辨别贡献 贡献水平 2 3 4 5 部分 直接 重要 主要 容易辨别贡献，对成 作出的行动决定结果 对于主要结果的成功 对决定主要结果的成 功有间接影响 的成功与否 有显著贡献 功具有权威性 产出 在严密的监督和指引 根 据 宽 泛 的 标 准 工 根 据 特 定 的 操 作 目 对于操作目标和职责 在职责范围内，对于 宏观的操作目标有主 1 根据既定的标准和指引 下，根据既定的步骤/ 作，在职责范围内产 标，在职责范围内产 范围有重要影响 标准履行职责 生一些影响 生直接影响 要影响 产出 操作 达 到 目 标 、 产 生 结 设定每天的目标，在 在一职责范围内，对 在一较宽的操作范围 在一较宽的操作范围 果，以短期、战术性 职责范围内有长期的 设定的目标和产出的 内，对设定的目标和 内，对设定的目标和 2 在操作目标和服务标准 为主 影响 结果有直接较长期的 产出的结果有重要的 产出的结果有主要的 范围内工作 影响 影响 影响 战术上 达到长期的目标，以 实施事务策略时，对 实施事务策略时，对 建立和实施业务策略 建立和实施业务策略 于事务单位/部门结果 于事务单位/部门结果 时，对于业务单位/部 时，对于业务单位/部 根据机构策略或运营计 战术性为主 3 有部分影响 有直接影响 门结果有重要影响 门结果有主要影响 划履行新产品、过程和 标准的职责 策略上 设计与建议对机构产 设计与建议对机构有 设计与建议、对机构 建立和实施业务策略 建立和实施业务策略 4 根据机构的远景，建立 生有限影响的事务策 部分影响的业务策略 有直接影响的业务策 时，对于机构业务单 时，对于机构业务单 略 位结果有重要影响 位结果有主要影响 和实施业务的长远策略 略 远景 带领一机构在团体事 带领机构在团体业务 带领机构在团体业务 带领团队业务里各独 带领一个多元化机构 带领机构发展和达到它 务单位内工作；在战 单位内工作；在业务 单位内工作；获得其 立单位工作；能自己 的业务团体，创造、 术问题上（例：价钱 的大部分方面，获得 他单位或总部的完全 做决定，而这些决定 交流和实施使命、远 5 的使命、远景和价值 、人、财政等）获得 策略/政策上的指示 支援或者指引 可能会影响长期的策 景和价值 其他单位或总部的完 略 全支援/指示 18 根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的 影响的性质 = 影响的范围 + 如何影响 产出性 本身工作领域 根据既定的任务和明确 的方法完成工作内容 操作性 工作领域范围 根据既定的任务，通过灵 活的方法完成工作内容 战术性 事业部门 / 职能部门 为了完成业务或职能战略， 制定和实施具体的相关战术 战略性 组织 为了实现组织的远景目标， 建立和实施各类战略 远景性 整个组织或集团 领导一个组织发展并完成它的使 命、实现它的远景以及价值 19 在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献 程度 1 2 3 4 5 贡献程度 有限 部分 直接 重要 主要 衡量标准 不容易辨别贡 献 容易辨别的贡 献，对成功有 间接影响 作出的行动决 定结果的成功 与否 对主要结果的 成功有显著贡 献 对决定主要结 果的成功具有 权威性 衡量尺度 10% 10 - 15% 15 - 20% 20 - 30% 30% 注释： 假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为 100 ％，确定这一职位的贡献百分比。 20 根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬 度评估的最终结果 贡献程度 影响 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 重要 主要 1 产出 1 2 3 4 5 2 操作 4 5 6 7 8 3 战术上 7 8 9 10 11 4 策略上 10 11 12 13 14 5 远景 13 14 15 16 17 21 根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影 响因素的最终得分值 影响 1 产 2 3 出 4 操 5 6 作 7 8 战 9 术 10 上 策 11 略 12 上 13 远 14 15 景 16 17 1 2 3 4 5 6 7 8 机构规模 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 77 79 42 47 52 57 62 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 132 137 142 53 60 67 74 81 88 95 102 109 116 123 130 137 144 151 158 175 182 189 196 59 67 75 83 91 99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 189 197 205 213 221 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262 83 93 103 113 123 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 288 100 112 124 136 148 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 348 107 121 135 149 163 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 393 124 140 156 172 188 204 220 236 252 268 309 325 341 357 373 389 405 421 437 453 131 149 167 185 203 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 498 143 163 183 203 223 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 553 151 173 195 217 239 261 283 335 357 379 401 423 445 467 489 511 533 555 577 599 164 188 212 236 260 284 308 367 391 415 439 463 487 511 535 559 583 607 631 655 172 198 224 250 276 302 328 389 415 441 467 493 519 545 571 597 623 649 675 701 22 因素二沟通包括框架和沟通两个纬度 框架： 沟通的框架决定了某一职位与其 他组织或个人进行沟通的性质， 从而决定不同的职位价值。 沟通： 对职位沟通能力要求的 不同显示了该职位能够 给予企业提供的价值也 是不同的。 框架 沟通 沟通 23 根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值 沟通 沟通包括了对机构内、外的沟 通 框架 1 2 3 4 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分散的利益 外部分散的利益 在统一机构内，对达到目 在机构外，对达到目标有 在机构内，目标上的冲突 在机构以外，目标上的冲 标有共同理想 共同理想 阻扰共同理想达成 突阻扰共同理想达成 在同一机构内获取或提供 向机构外获取或提供资料 在机构内，向他人获取和 向 机 构 外 获 取 或 提 供 资 提供资料；主要方针是避 料；主要方针是避免冲突 1 通过文章、建议、动作或 资料信息 免冲突 外表传递信息 在机构内，向他人解释事 在机构外解释机构的事实 在机构内，向他人解释事 向机构外解释事实、惯例 适应和交流 实、惯例、政策等 、惯例、政策等 实、惯例、政策等；由于 、政策等，由于惯例或不 2 通过灵活的沟通和协商达 惯例或不同的观点，限制 同的观点，限制了达成共 成一致 了达成共识 识 传达 在机构内，向他人解释利 说服机构外，双方有共同 在机构内，说服不愿接受 说服一些不愿接受新概念 3 没有经过直接的行政指令 益所在，并说服他人接受 理想，使达成共识，接受 新概念、惯例和方法的人 、惯例和方法的外部机构 新的概念、惯例和方法 新的概念、惯例和方法 而起了变化作用 在机构内，说服他人接受 说服机构外，双方有共同 在结构内，说服可能不太 说服一些不太感兴趣参与 商议 理想，使达成共识，接受 感兴趣参与的人，使接受 的外部机构，使接受整个 4 通 过 研 讨 和 协 商 管 理 沟 整个建议和项目 整个建议和项目 整个建议和项目 建议和项目 通，使达成一致 在 机 构 内 ， 与 持 不 同 观 与机构外持不同观点，但 在机构内，与一些有不同 与一些有相当不同洞察力 策略性的商议 点，但有共同目标的人达 有共同利益的人达成一致 洞察力和目标的人达成一 和目标和机构以外的人达 5 在一个综合或长远的架构 成一致 意见 致意见 成一致意见 下管理沟通，沟通技巧使 很重要的一环 影响 24 根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级 沟通 = 沟通方式 + 要求的结果 传达 通过陈述方式来 进行沟通 把信息表述清晰， 使对方明白 适应和交流 通过灵活的方法 对信息进行解释 通过解释帮助对方理 解信息的内容和意义 影响 通过对各自利益的分 析影响对方的观点 通过分析使对方接受 自己的观点 商议 运用讨论和协商的方式， 对沟通内容达成共识 通过协商对讨论内容 形成完整的协议 在一个具有长期或重 大意义的框架下，协 商战略性的问题 共同达成战略性协议 策略性商议 25 根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值 框架 沟通 1 2 3 4 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分散的利益 外部分散的利益 1 传达 10 25 30 45 2 适应和交流 25 40 45 60 3 影响 40 55 60 75 4 商议 55 75 80 100 5 策略性的商议 70 90 95 115 26 因素三创新包括创新和复杂性两个纬度 复杂性： 复杂性所显示的是创新所涉及 领域的深度或宽度，可通过职 位所涉及的领域确定其价值。 创新 创新： 职位所需要的创新性和职 位的性质有关，同时也与 企业目前在体制和方法上 的现状有关。 复杂性 创新 27 根据横坐标和纵坐标的描述，确定复杂性和创新的相应得分值 创新 创立、发展或改善新的意念、 技术、步骤、服务或产品 复杂性 1 2 3 4 定义 困难 复合 多方面的 清楚的指出问题和事件 1 2 3 跟从 与程序、规范做比较 检查 做一点点改变 修改 局部的改良 只是含糊的指出问题和事 运营、财务、人力资源中 全部三方面：运营、财务 件 的任何两方面 和人力资源 根据程序，重复地从事同 根据已建立和熟悉的工作 根据程序，面对难以管理 根据程序，面对难以管理 一工作或活动 活动或程序，得出结果 或克服的事情与问题 或克服的事情与问题 检查现有系统或过程的问 检查和修改系统或程序， 针对系统或程序中存在但 针对系统或程序中存在但 题 存在但是不明显的问题 是不明显的问题和事情， 是不明显的问题和事情， 指出问题并发掘解决方案 指出问题并发掘解决方案 根据既定的程序，更新和 指出问题，更新或修改工 分析复杂的事情并改善工 广泛地分析复杂的多方面 改善工作方法 作方法 作方法 的事情，并改善工作方法 根据个人经验，适应或改 反馈问题，适应或改善方 分析复杂的事情，适应或 广泛地分析复杂的多方面 善方法和技术 法和技术 改善方法和技术 的事情，适应或改善方法 4 提高全过程、系统或产品 和技术 改进 在单一工作范围/部门范围 创造/概念化新的方法、技 分析复杂的问题，然后创 广泛分析复杂的多方面的 内 ， 把 多 种 概 念 放 在 一 术或程序 造/概念化新的方法、技术 问题，创造/概念化新的方 起，为产品或服务确定一 或程序 法、技术或程序 5 把新的概念和方法组织和 个新方向或一个巨大的进 带进现有系统 步 创造/概念化 在一特定的产品/服务范围 在工作范围内，把多种概 横跨各部门，分析复杂问 横跨各部门，广泛分析复 内 ， 把 多 重 概 念 放 在 一 念放在一起，为产品或服 题 ， 把 多 种 概 念 放 在 一 杂问题，把多种概念放在 6 革命性的进步，尤其在知 起，为产品或服务确定一 务确定一个新方向或一个 起，为产品或服务确定一 一起，为产品或服务确定 个新方向或一个巨大的进 巨大的进步 个新方向或一个巨大的进 一个新方向或一个巨大的 识或技术方面 步 步 进步 科学化/技术突破 28 创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在概念、方法、 技术、流程、产品、服务等多方面的内容 科学化 / 技术突破 全新的理论 科学的突破 革命性的突破 创造 / 概念化 从许多抽 象想法中 发展出 新的概念 改进 巨大的变革 改进 原始状态 修改 明显的进步 原始状态 检查 修改途径 目标 跟从 当行为与目标不 符时作出改动 跟随目标 29 在日常工作 上的修改 创新问题的困难程度和涉及的领域决定了创新的复杂性 定义 问题涉及领域单一且清晰，容易 界定，不需要调查 困难 问题涉及领域单一但困难，需要经 过调查和分析才能够界定 复合的 问题比较复杂，涉及组织内部两个 不同领域的内容，需要运用多领域 的广泛分析 多方面的 问题非常复杂，涉及组织内部所有 领域的内容，需要运用各个领域的 综合分析 30 根据复杂性和创新的分值获得创新因素的最终得分值 创新 复杂性 1 2 3 4 定义 困难 复合 多方面的 1 跟从 10 15 20 25 2 检察 25 30 35 40 3 修改 40 45 50 55 4 改进 65 70 75 80 5 创造 / 概念化 90 95 100 105 6 科学化 / 技术突破 115 120 125 130 31 因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度 团队： 职位在团队中的层级决定了其在 企业中运用知识的范围，从而体 现价值。 知识 知识： 职位性质的不同和企业所处的 不同发展历程的阶段决定了职 位所需要的知识程度，而知识 程度直接体现了职位可向企业 提供的价值。 团队 知识 宽度 宽度： 企业所涉及的地理区域范围在 一定程度上决定了对企业中的 职位所要求的知识应用的宽度。 32 根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表 一），同时在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度 知识 符合职位要求的最低知识水平 团队 1 2 3 团队成员 团队领导 多团队经理 个别贡献者，没有直接责 通过领导、计划、监控等 领导两个以上团队，决定 任领导其他人 方面带领团队成员 团队的架构和成员的角色 1 2 有限的工作知识 技术限制在狭窄的范围 基本工作知识 基本的技术 宽广的工作知识 3 根据基本规律和标准工作 领导团队通过执行基本工 领导多团队通过执行基本 作程序及标准，确保产出 工作程序及标准，确保产 出 为自己的职位，应用系统 带领团队应用系统和步骤 带领多团队应用系统和步 和步骤方面的基本知识 方面的基本知识 骤方面的基本知识 在一工作范围内应用足够 领导团队应用足够的知识 领导多团队应用足够的知 的知识，或在几个县官工 在一工作范围内，或应用 识在一工作范围内，或应 作范围内应用基本知识 基本知识在几个相关工作 用基本知识在几个相关工 范围 作范围 知识的应用 专业知识 本地 在本国或有相似 文化背景的邻国 的地点 区域 专业水平 某以大陆地区 （例如亚洲、北 美、中东等） 全球 宽广的技术 在一工作发那内应用深入 领导团队应用足够的知识 领导多团队应用足够的知 的知识，或在几个相关工 在一工作范围内，或应用 识在一工作范围内，或应 4 专门的技术或知识，能掌 作范围内应用足够的知识 基本知识在几个相关工作 用基本知识在几个相关工 握一门特别的科目 范围 作范围 5 宽度 宽广的专门技术或知识 在部门内的大部分或全部 领导团队在部门内大部分 领导多团队在部门内大部 地方应用宽广的知识，以 或全部地方应用宽广的知 分或全部地方应用宽广的 履行职责 识 知识 33 多个大陆地区 1 2 3 根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表 二） 知识 符合职位要求的最低知识水平 团队 1 2 3 团队成员 团队领导 多团队经理 个别贡献者，没有直接责 通过领导、计划、监控等 领导两个以上团队，决定 任领导其他人 方面带领团队成员 团队的架构和成员的角色 功 能性部 门 专才 / 机 构 通 在一部门内的所有工作范 领导团队在部门内的所有 领导多团队在部门内的所 围，应用宽广而深入的知 工作范围应用宽广而深入 有工作范围应用宽广而深 才 6 在机构管理层面，特别的 识，或在多个功能部门应 的知识，或在多个功能部 入的知识，或在多个功能 用实际经验，以履行责任 门应用实际经验 部门应用实际经验 活动、领域或部门，应用 集中的专业知识 功 能性方 面 接触 / 宽 广 的 在一机构的主要部门，应 领导团队，在一机构的主 领导多团队，在多机构的 用宽广的专业知识与实际 要部门，应用宽广而实际 主要部门，应用宽广而实 实际工作经验 7 在一职位内被肯定有最大 经验，或在单一的部门内 的经验，或在单一的部门 际的经验，或在多部门内 应用超卓的专业知识，以 内应用超卓的专业知识 应用超卓的专业知识 的能力，在机构管理层面 履行职责 有丰富经验 在 一 多 重 机 构 的 主 要 部 领导团队在一多重机构的 领导多团队在多重机构的 门，应用广阔而生如的实 主要部门，应用广阔而深 主要部门，应用广阔而深 8 在机构管理层面，有丰富 际经验，以履行职责 入的实际经验 入的实际经验 宽广而深入的实际经验 而深入的经验 34 职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑 多 团 队 经 理 团 队 领 导 团 队 成 员 团队关系 ＋ ＋ 或 ＋ 35 从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位 多团队经理 团队成员 团队成员 团队 成员 团队领导 团队 成员 团队 成员 团队领导 多团队经理 团队领导 团 队 成 员 36 团 队 成 员 团 队 成 员 团 队 成 员 团 队 成 员 团 队 成 员 团队领导 团 队 成 员 团 队 成 员 团 队 成 员 团 队 成 员 对知识深度和宽度上的要求令组织获得两个不同方向的人才 8 7 6 专家 通才 具备集团内所有主要 职能部门的精深知识 集团内专业领域 方面的专家 具备许多业务部门和大多数 职能部门的精深知识 具备一个业务部门和许多 职能部门的精深知识 组织内专业 领域的专家 5 具备某个职能范围内全部或者 大多数领域的广博知识 4 某一工作范围内的专业 技能或知识 3 2 1 广博的技术知识 基础的技术知识 技术知识局限在狭窄的范围内 37 从职能的深度和管理的宽度两个方面来考虑对知识的要求 丰富的实践经验 丰富而且深入 的经验 组织通才 领域知识 杰出代表 资深的 专业知识 管 理 的 宽 度 领域专家 专业 知识 广博的 工作知识 基本工 作知识 有限的 工作知识 职能的深度 38 宽度是对知识所应用范围的描述 世界 亚洲 北亚 中国 39 首先结合团队和宽度两个纬度确定横坐标，然后与横坐标的知识纬 度的交叉点确定知识因素的最终得分值 团队成员 知识 团队领导 多团队经理 1/1 1/2 1/3 2/1 2/2 2/3 3/1 3/2 3/3 本国 区域 全球 本国 区域 全球 本国 区域 全球 1 有限的工作知识 15 25 35 50 60 70 75 85 95 2 基本工作知识 30 40 50 65 75 85 90 100 110 3 宽广的工作知识 60 70 80 95 105 115 120 130 140 4 专业知识 90 100 110 125 135 145 150 160 170 5 专业水平 113 123 133 148 158 168 195 205 215 6 功能性部门专才 / 机构通才 135 145 155 170 180 190 195 205 215 7 宽广或深入的实际经验 158 168 178 193 203 213 218 228 238 8 宽广和深入的实际经验 180 190 200 215 225 235 240 250 260 40 在评估过程中，由评估者对于被评估职位的四个因素共十个纬度分 别进行评分 江西特种电机股份有限公司 职位评估表 评估者姓名 评估者部门 部门 被评估职位 职位名称 职位编号 因素 纬度 分值 分值 分值 分值 规模 1. 影响 影响 贡献 2. 沟通 3. 创新 沟通 架构 创新 复杂性 知识 4. 知识 团队 宽度 评估者签名 评估日期 41 分值 分值 分值 由人力资源部对于所有的评估结果统一进行计算，并根据因素得分 与职级转换表确定相应的职级 总分幅度 职级 总分幅度 职级 总分幅度 职级 26-50 40 426-450 56 826-850 72 51-75 41 451-475 57 851-875 73 76-100 42 476-500 58 876-900 74 101-125 43 501-525 59 901-925 75 126-150 44 526-550 60 926-950 76 151-175 45 551-575 61 951-975 77 176-200 46 576-600 62 976-1000 78 201-225 47 601-625 63 1001-1025 79 226-250 48 626-650 64 1026-1050 80 251-275 49 651-675 65 1051-1075 81 276-300 50 676-700 66 1076-1100 82 301-325 51 701-725 67 1101-1125 83 326-350 52 726-750 68 1126-1150 84 351-375 53 751-775 69 1151-1175 85 376-400 54 776-800 70 1176-1200 86 401-425 55 801-825 71 1201-1225 87 42
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职位职级与任职资格体系
目录 1. 业务背景与价值 2. 项目整体思路 3. 项目成果应用 4. 项目组织保障与计划 第一部分 业务背景与价值 1 、业务背景与价值 1.1 背景与问题 对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。 阶段 1 ：确立市场地位 管 理 挑 战 阶段 2 ：扩大市场领先地位 阶段 3 ：蜕变商业模式 • 找准方向和合适领军者； • 管理体系往往是建立在“应急”的基础 上。 • 领导力薄弱及人才短缺 • 运营效率下降 • 管理体系难以匹配新的商业模式和各个 管理单元之间缺乏协同 一般不需要建立复杂的管理体系，强调灵 活性 如何构建规范的管理体系是本阶段企业的 重中之重 本阶段企业应重点关注管理体系的调整 1 、业务背景与价值 1.1 背景与问题 研发当前面临的问题： 1. 无正式的发展通道，员工职业发展缺少路径； 2. 员工对自身的能力状况，及公司未来的发展要求，缺乏认知，只知道干活； 3. 薪酬水平缺乏业界对标，整体定位不清楚。 业务发展现状 人力资源问题聚集 可能存在的风险 对 HR 的触动？ 目前缺少统一的职级体系，因此也 1. 企业的持续增长，需要给 予员工充分的发展空间和 目前没有明确的职级体系， 由此也缺少职级体系不薪 合理的物质和精神激励， 建立明确的职业发展通道， 酬的挂钩 以保留员工和激发员工活 2. 近年业务规模稳定增长， 引入了很多来自优秀企业 薪酬体系尚未与市场薪酬 进行比对 的中高层管理人员，呼吁 更专业更科学的 HR 管理 3. 人员数量增多，人员定薪 已打破原有薪酬体系，薪 酬管理规范性亟待加强 目前薪酬体系没有与市场的企业进 行有效地比对，这容易造成薪酬与 市场脱节，造成核心人才在市场上 可以获得高于现在较多的薪酬，使 得核心人才流失 平台 人岗匹配工具缺失，不能很好对员 任职资格体系未建立 如何设计兼顾 工技能“贴标签”，职业通道缺乏 导致无法对人才成长牵引 一的岗位说明书，使用外部咨 询公司的专业职位评估工具对 职位价值进行衡量，建立职级 内部公平性和 外部竞争力的 对薪酬现状进行外部竞争力和 职级和薪酬体 内部公平性分析，结合战略和 文化，明确付薪理念和薪酬策 系？如何设计 略；设计薪酬架构，并进行薪 易造成人员内部公平性感相对较差， 造成流失 力 梳理和规范岗位体系，形成统 缺乏相应的职级与薪酬的对应性， 无法判断不同人员的薪酬是否充分 体现其岗位和人员带来的价值，容 可能的改进措施 员工的职业发 体系（职级体系） 酬套改与测算，拟定薪酬管理 实现的目标 根据业务发展和组织设置状况 梳理岗位体系，建立以岗位价 值为基础的级别体系，体现岗 位间职责大小与能力要求的差 异，使“以岗定薪”与“市场 对标”成为可能 建立体现职位价值差异，与外 部市场有效对接的薪酬体系， 保证薪酬的外部竞争力和内部 公平性，解决谈判式薪酬带来 的问题 制度（薪酬体系） 建立各职位类职业发展通道， 晋升与人才选拔：合适的人安 展路径及标准？ 设计任职资格标准和实施任职 资格认证（任职资格体系） 排在合适的职位 胜任力培养：支撑、牵引员工 能力的提升 1 、业务背景与价值 1.2 认识职位评价——本质 职位价值评价是确定内外部公平的基础； 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现； 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联。 人员能力 职位责任 核心价值观 职位评价 内部公平 外部公平（竞争性） 识别核心岗位 薪酬结构确定 薪酬 / 奖金分配规则 人才吸引策略 1 、业务背景与价值 1.2 认识任职资格——本质 任职资格管理是为实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织要求（包括业务模式、业务流程和组织结构）， 对员工的工作能力（包括知识、技能、经验、素质要求）、工作行为与结果（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施的系统管理。 1. 任职资格标准源于组织战略目标实现所需要的核心能力； 2. 任职资格标准聚焦员工的知识、技能及素质的准备度，强调员工素质适应未来需要； 3. 任职资格标准关注员工的行为和结果，关注员工在实际工作中做了什么，输出什么样的结果。 投入 意愿 需要 动机 知识、技能 经验、素质 过程 工作 过程 （行为） 产出 工作 绩效 （结果） 绩效管理 / 价 值评价 薪酬激励 / 价 值分配 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——公司 随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展； 依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队 建设的需要，提升人才管理的系统性。 多条职业发展通道，优化人才结构，加强 核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍 能有力支撑公司业务快速稳定发展。 金字塔型 / 断层型人才梯队结构 橄榄型人才梯队结构 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——管理者 无法衡量，就无法管理。任职管理为人才选拔提供事实依据及评价标准，使合适的人到合适的岗位，激励更加准备到位； 任职资格是人才成长的组织保障机制，通过该体系的建立和应用，逐步实现人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批 量生产； 构建“优秀经理人 + 优秀专家”的人才结构，“各司其职”，促进员工职业发展，提升组织效率。 职 位 任职者 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——员工 打通专业人员职业发展通道，为专业人员的职业发展提供 HR 制度支持； 改变千军万马挤“独木桥”（管理通道）的局面，让合适的人做合适的事，确保人岗匹配； 打通管理通道与专业技术通道的转换机制，实现人才合理流动。 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——企业、员工双赢 任职资格建设旨在通过建立职业发展通道，明确任职标准，建立能力评价、结果应用机制，将企业成功需要的能力层层分 解，并传递至每一个岗位，每一位员工； 随着员工的能力不断提升并得到认可，员工个人的职业得到发展，企业从员工个人发展中获得了企业所需要的核心能力。 经营目标 结果 核心能力 企业竞争力 满意的客户 任职要求 员工发展 员工敬业 基于能力 的人才战略 1 、业务背景与价值 1.4 企业对标——华为 华为公司价值评价体系 员工的职位职级体系 完善的职业发展序列（职位 - 职级对照表） 职级 定义 职位族 技术族 营销族 营销族 23 级 愿意领导者 职位类 软件类 战略规划类 客户直销类 22 级 领域发展领导者 22 …… …… …… 21 级 领域权威 21 …… …… …… 20 级 资深专家 20 …… …… …… 19 …… …… …… 19 级 专家 18 主任工程师 高级营销经理 A 资深客户经理 18 级 准专家 17 高级工程师 A 高级营销经理 B 高级客户经理 17 级 关键贡献者 16 级 团队贡献者 16 高级工程师 B 营销经理 A 中级客户经理 15 级 独立贡献者 / 初步的团队贡献 者 15 工程师 A 营销经理 B 初级客户经理 14 工程师 B 工程师 销售工程师 14 级 初步的贡献者 13 助理工程师 助理工程师 助理销售工程师 13 级 例行工作执行者 注：资料来源《华为新员工入职引导培训学员手册》。 第二部分 项目整体思路 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 项目目标： 1. 建立公司分成分类的职位体系，以及员工职业发展通道 2. 完成公司职位评价，建立相对公平的职位价值体系，将结果应用到薪酬中 3. 建立公司任职资格管理体系，初步实现员工培养、员工发展、员工激励有效联动 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 要包括职位层级设计，职位 选取标杆职位进行职位评级， 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 和称谓体系设计 的依据 职位分层（ HR ） 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 3 、任职资格管理建设 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） （ HR 内部团队实施） 4 任职资格标准 设计 5 任职资格等级 认证 建标准： * 任职资格标准构成； 认证：等级认证流程与方；任 任职资格标准设计；流程及各 职资格评价组织；资格等级评 步骤；任职资格标准评审 定及应用 任职资格管理 与应用 应用：人岗匹配、招聘、培训、 绩效、薪酬等模块和任职资格 体系完整对接，进行全面的人 力资源管理 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 任职资格标准 建设 能的能力提升培训 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 步骤；任职资格标准评审 和称谓体系设计 的依据 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） 任职资格标准 培训 培训：基于专业知识和专业技 任职资格标准设计；流程及各 5 建标准： * 任职资格标准构成； 选取标杆职位进行职位评级， 职位分层（ HR ） （ HR 内部团队实施） 4 要包括职位层级设计，职位 3 、任职资格管理建设 任职资格等级 认证与应用 认证：等级认证流程与方；任 职资格评价组织；资格等级评 定及应用应用：人岗匹配、薪 酬 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格标准培训（业务 部门） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 技术类专业人员的发展通道 跨到管理通道发展 专业通道内部或专业通道间发展 总监层 专家工程师 经理层 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 其他 专业 类别 任职资格 应用 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位图谱（未考虑相对价值） 职位 管理 族 族 技术族 市场族 操作 族 专业族 技术 营销 销售 技术 订单 人力 运作 项目 质量 软件 硬件 结构 测试 客服 计划 采购 物流 法务 行政 财经 层级 管理类 管理 销售类 行销类 产品类 策划 支持 支持 管理 资源 IT 类 管理 管理 管理 操作类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 副总裁 专家 专家 5 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深销售 资深行 资深产 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 总监 工程 工程 工程 工程 工程 工程 工程 项目 工程 总监 销总监 品总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 师 师 师 师 师 师 师 总监 师 4 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 行销总 产品总 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 项目 经理 工程 工程 工程 工程 工程 销售总监 工程 工程 工程 监 监 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 总监 师 师 师 师 师 师 师 师 3 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 资深 高级 资深销售 资深行 资深产 工程 工程 工程 工程 工程 主管 主管 主管 工程 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 工程 主管 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 师 师 师 师 师 经理 师 2 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 销售经理 行销经 产品经 工程 工程 项目 工程 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 理 理 师 师 经理 师 二级 助理 助理 助理 助理 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 助理 助理 助理 助理 助理销售 助理行 助理产 助理 助理 助理 工程 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 工程 助理 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 经理 师 一级 1 专家 专家 专家 专家 专家 例 举 6 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 技术族 软件类 硬件类 结构类 职位：系统、通信、应用…… 职位：基带、音频、 PCB…… 职位：结构、 CMF 、 MQA…… 软件专家 硬件专家 结构专家 1 、主任系统软件工程师 2 、主任通信软件工程师 3 、主任应用软件工程师 …… 1 、主任基带工程师 2 、主任音频工程师 3 、主任天线工程师 …… 1 、高级系统软件工程师 2 、高级通信软件工程师 3 、高级应用软件工程师 …… 1 、高级基带工程师 2 、高级音频工程师 3 、高级 PCB 工程师 …… 1 、系统软件工程师 2 、通信软件工程师 3 、应用软件工程师 …… 1 、基带工程师 2 、音频工程师 3 、 PCB 工程师 …… 1 、助理系统软件工程师 2 、助理通信软件工程师 3 、助理应用软件工程师 …… 1 、助理基带工程师 2 、助理射频工程师 3 、助理天线工程师 …… 1 、主任结构工程师 2 、主任 CMF 工程师 3 、主任 MQA 工程师 …… 1 、高级结构工程师 2 、高级 CMF 工程师 3 、高级 MQA 工程师 …… 1 、结构工程师 2 、 CMF 工程师 举例 3 、 MQA 工程师 …… 1 、助理结构工程师 2 、助理 CMF 工程师 3 、助理 MQA 工程师 …… 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 基于领导力的 系列培养 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的 专业能力提升 管理通道 专业通道 Level 7 副总裁 专家 Level 7 Level 6 总经理 / 总监 主任 Level 6 Level 5 经理 高级 Level 5 1至2年 蜕变计划 -6 至 0 个月 校园加速度计划 新 工程师 / 专员 助工 / 助理 生 2至3年 突破计划 0 至 6 个月 软着陆计划 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.2 项目整体思路——职位评估与薪酬体系优化 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位价值等级 管理类 项目类 软件类 法务类 硬件类 营销类 销售类 采购类 质量类 操作类 22 IV 21 III VI 20 III V 19 I IV VI 18 III 17 II V VI 16 I V V IV V IV IV 13 12 纵向分级 15 14 11 10 岗位评估 V IV III V V IV IV 横向分类 III II I III III II II I I 8 I I III III II IV III II 9 IV III II II I I II I 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 学历 基本条件 用于初步判断是否可以申请 一定级别的资格 任职资格 标准体系 专业经验 绩效 行为 核心资格标准 知识 / 技能 衡量能否获得资格的主要标尺 素质 参考项 对资格标准认证结果的调整 文化认同 品德 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 - 做了什么，做的怎样，是否一贯如此 技能 知识 价值观 社会角色 自我形象 个性 品质 动机 - 做好本职工作需要掌握的知识和技能 - 做好本职工作需要具备的潜在素质 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为模块 / 层级 客户市场分析 销售计划 与执行 客户沟通 与关系维护 合同谈判 数据分析 与报告撰写 辅导他人 助理 主管 专业经理 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 高级经理 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 资深专业经理 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及 在别人指导下： 1 、整理、更新并分析 客户的活动信息并形成报告 1 、整理、更新并分 客户与市场方面的信息，2 、拜访客户，并撰写客户分析报告（包括客户需 析客户与市场方面的 建立并维护数据库 求、客户分类等） 信息，建立并维护数 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 据库 与更新 在别人指导下： 1 、执行销售计划 1 、基于团队计划参与制订并执行个人销售计划 1 、执行销售计划 2 、协助执行销售市场 2 、参与市场活动的组织、策划和产品销售促进相 2 、协助执行销售市 运作，严格执行品牌推 关活动 场运作，严格执行品 广计划 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 牌推广计划 1 、定期与小型客户进 在别人指导下： 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协 行拜访和沟通 将客户信息进行整理 访 2 、将客户信息进行整 与归档 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 理与归档 3 、响应客户需求和 并制订针对性的解决方案 3 、响应客户需求和闻 闻讯 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 讯 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及客 户的活动信息并形成报告 2 、拜访客户，并撰写客户分析报告，提供建议和解 决方案 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理与 更新 1 、分析、监控区域市场信息并进行核心客户识别 2 、基于数据分析指导客户销售，制定并改善本区 域的销售策略 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 与更新 1 、基于团队计划，制订并执行个人销售计划 2 、组织市场活动的、策划和产品销售促进相关活动 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 1 、基于团队计划，制订个人销售计划 2 、为市场策略的制订提供专家建议 3 、为宣讲材料的制作提供建议，并参与现场宣讲 在别人指导下： 1 、协助准备合同 审核客户资质，跟进 2 、审核客户资质，跟 合同签署流程 进合同签署流程 1 、独立准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 1 、协助准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 在别人指导下： 1 、搜集、整理、统计 1 、分析、提炼所收集信息及数据 搜集、整理、统计内 内外部的相关数据信息， 2 、基于报告框架，独立完成或参与完成报告撰写 外部的相关数据信息 协助完成相关销售分析 3 、独立完成常规性的销售分析报告 报告 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 例 举 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协访 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例并 制订针对性的解决方案 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 1 、与客户建立长期合作伙伴关系 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 并整合客户资源制订相应解决方案 3 、分析、解读数据，对客户进行深度开发 4 、搭建客户管理系统，对客户进行归类管理 1 、根据客户特点和具体情境，制定谈判策略 2 、独立完成所负责客户的合同谈判 3 、促进客户订单的达成 1 、独立或指导他人完成相关销售分析报告，对报 1 、依据数据分析结果，给出有建设性的意见或建议， 告质量进行监控、审核，并提出优化建议和修改方 并被采纳 案 3 、独立完成复杂的销售分析报告 2 、监控相关销售数据的表现，识别异常并反馈 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 1 、系统化实施培训，进行经验总结及推广，系统 提升业务团队专业水平 2 、对低层级人员实施任职资格评估 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位 通信 技能类 技能点 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位层级（如有知识级别区别请填入数字如 "S3" ） 助理工程师 工程师 高级工程师 主任工程师 专家工程师 首席软件专家 首席科学家 S2 S2 S2 S2 S2 S1 S2 S2 S1 S1 S3 S3 S3 S3 S3 S2 S3 S3 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S1 S2 S3 S1 S1 S1 S2 S1 S1 S1 S2 S2 S3 S2 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 小区切换、位置更新 S1 S2 S3 S3 S3 2/3G 互操作 S1 S2 S3 S3 S3 eclipse/VC 等开发工具 调试工具 编译环境使用 (ubuntu) C/C++/JAVA 编程 通信 _ 基础 设计工具 架构设计能力 英文阅读 通信日志分析 QXDM 日志分析能力 嵌入系统调试工具（ Openice 、 Trace32 ） 通用通信仪器仪表基本使用和性能指标 （ CMU200/8960) 协议一致性测试系统 (C2K ATS) 数据性能测试系统 (C2K ATS) 通信 _ 模块 协议 trace 分析 弱信号分析 脱网分析 掉话分析 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 举例 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 将职位与标准结合，形成标准体系 企业发展目标实现与员工职业发展 客服类 ………… 职位专业知识 营销类 ………… 职位专业知识 ……… ………… 举例 职位专业知识 职位专业标准 客户关系管理； 项目管理； IT 基础； 流程管理； 职位专业标准 营销管理； 品牌管理； 市场分析； 营销策划； 职位专业标准 直销管理； 品牌管理； 市场分析； 客户关系管理； 职位类通用行为标准 客户关系营建能力； 项目管理能力； 信息技术能力； 流程分析与应用能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 渠道管理能力； 市场信息分析能力； 渠道策划建设能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 销售业务管理能力； 市场信息分析能力； 客户关系管理能力； 通用素质、专业素质、基本资质 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 – 类别定义 – 层级概述 – 基本资质 – 业绩标准 – 行为标准 – 知识 / 技能标准 – 素质标准 – 附则 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的原则： 评聘结合：任职资格认证成绩作为职称评聘的直接依据； 综合评估：综合评估多项能力，重点考虑业绩、技能； 强制分布：强制分布各等级人才，建立人才梯队，确保人才比例的合理性； 动态管理：能上能下，杜绝终身制，确保人力资源的活力。 任职资格认证的目的： 通过任职资格认证，建立公司产品类员工能力档案，时刻关注产品类员工在各个能力子项、综合能力上的优势和不 足，为人力资源管理的“选” 、“用”、“留” 、“育”决策提供依据，充分发挥任职资格在人力资源管理中的 基础作用。 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位评估与 薪酬优化 职位任职 资格标准 -----学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累 任职资格 XX 类 X 级 X 等 改进提升 / 结果应用 获得资格 申请资格认证 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格标准中的不同模块的认证方式不一样 评估方式 评估项目 评估内容 基本资质 绩效等级 助理营销经理 营销经理 高级营销经理 资深营销经理 营销专家 专业年限 / 司龄 / 学历 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 近一 / 两年绩效评估 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 知识 任职资格中规定的知识 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 技能 任职资格中规定的技能 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 行为 行为 任职资格中规定的行为 无 现场答辩 现场答辩 现场答辩 现场答辩 胜任素质 胜任素质 任职资格中规定的素质 上级 / 项目经理评 估 上级 / 项目经 理评估 上级 / 项目经理评估 360 度评估 360 度评估 知识 技能 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的计分方式（ 1 ） 评价项 基本资质 绩效等级 权重 10% 30% 评价细项 评价项说明 评估得分 专业年限 根据工作年限计算得分 80 司龄 根据在公司的司龄计算得分 60 学历 根据最高学历毕业时间计算 70 考核等级 取最近一 / 两年考核成绩 100 考核等级 得分 学历 得分 A 100 博士 100 B+ 80 硕士（双学士） 80 B 60 学士 60 C/D 0 学士以下 40 司龄 得分 专业年限 得分 P2≥8 100 P1≥10 100 6≤P2 ＜ 8 70 8≤P1 ＜ 10 80 3≤P2 ＜ 6 40 6≤P1 ＜ 8 60 3≤P1 ＜ 6 40 1≤P2 ＜ 3 20 1≤P1 ＜ 3 20 P2 ＜ 1 0 P1 ＜ 1 0 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 2 ） 评价项 权重 评价细项 专业知识与技能 行为能力 30% 技术攻关能力 体系建设能力 知识技能 突出贡献（加 分项） 30% - 知识技能 个人突出贡献 评价项说明 评估得分 指对个人对专业技术知识掌握和理解程度，以及运用专业知识、技能解决问题的能力 90 攻克技术难关的能力 75 对研发支撑平台 ( 如业务流程、制度规划，体系搭建等 ) 的系统性规划，塑造可复制性强的组 织能力 考察员工实际工作中的知识技能 80 85 参评人列举过去的 1 年中 1-2 件由自己牵头或作为核心成员参与的项目或工作，说明对公司 或体系的贡献。例如：牵头了哪些流程的梳理，取得了怎样的成效；牵头推动了及时交付、质 视情况， 1-5 分不等 量改进、流程改进、业务创新、效率提升、成本节约等哪方面问题的改善等 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 3 ） 通过任职资格认证，建立每一位员工认证成绩档案，时刻关注每一位员工的能力成长； 将任职资格认证工作常态化，认证成绩作为人才管理“选”、“育”、“用”、“留”各项决策的依据。充分发挥任职资格在人力资源管理中 的基础作用。 评价项 权重 评价细项 评估得分 专业年限 80 司龄 60 学历 70 业绩 100 基本资 10% 质 绩效等 30% 级 评价项 权重 评价细项 评估得分 知识 技能 30% 30% 专业知识与技能 技术攻关能力 90 75 体系建设能力 80 行为要项 85 个人突出贡献 视情况， 1-5 分 不等 行为 突出贡献 - （加分项） 举例 姓名 专业 绩效 知识 学历 司龄 素质 年限 成绩 技能 （ 20% 加分项 综合得分 （ 10% （ 5% （ 10% （ 30% （ 25% ） ） ） ） ） ） 小李 80 70 100 80 85 78 - 82.35 小刘 60 100 80 60 87 88 2 76.35 小王 60 40 60 100 75 85 - 79.75 小张 40 40 40 80 80 75 3 69 等级 级别要求 实际水平 标准 知识 知识 技能 技能 素质 素质 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证流程与决策 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的程序与决策：“三权分立”原则 1 ）业务部门与员工提出申请； 2 ）人力资源管理部进行资格审查并组织专家团进行评估； 3 ）依据评估结果，提交项目指导委员会进行审议并决策； 4 ）人力资源管理部发布最终结果。 提名权 评估权 决策权 专家团现场评估 业务部门与员工提 出申请 人力资源管理部审 核 人力资源管理部线 下测评 任职资格决策委员 会决策 任职资格 应用 第三部分 项目成果应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.0 项目成果应用 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 企业对人的管理由“人事管理”到“人力资源管理”再到“人力资本管理”，这一演化过程由对“事”的关注逐渐转向对“人” 的关注，关注如何有效对企业中的“人”进行投资和开发，并最终从中获益； 无法衡量就无法管理，企业对人的投资与开发首先需要建立起一套如何衡量的机制，用科学的工具与方法时刻关注员工的能力状 况，并以此为依据采取有对性的举措。 怎样回报 怎样选用人才 组织的人才梯队 绩效管理 薪酬 任职管理 招聘 继任计划 怎样评价员工 选拔 培训开发 判断候选人资格 职位的培训需求 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.1 项目成果应用——薪资 职位评估与 薪酬优化 工资的支付依据 3P ： Position 、 People 、 Performance ； 通过职位评价，确保不同职位的价值内外部相对公平； 任职资格体系为基于能力的薪酬提供依据，同时也为差异化的激励基础。 级别 级别三 级别二 级别 上层地带 贡献最多 中层地带 级别一 平均贡献 下层地带 薪资级别 ( 薪资机会 ) 市场薪资 + 能力层级 ( 薪资目标 ) 贡献 ( 实际薪资 ) 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.1 项目成果应用——晋升与职业发展 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格体系是员工晋升与职业发展的基础和保障； 任职资格认证结果与晋升关系，类似于考驾照和开车的关系。 专业类员 工依据自 身素质结 构及爱好， 可转入管 理通道， 同时亦可 以转回专 业通道 M5 5 M4 4 M3 3 管理类 …… T5 T4 T3 T2 T1 …… 5 4 3 2 1 专业类 任职资格管理系统（平台） 新人 专业类员 工依据个 人素质结 构及爱好， 可选择在 专业类通 道中发展 首先进入专业 类跑道 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 1 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 后备及核心人才管理让管理者如此“伤透脑筋”，归根结底是我们缺乏标准及有效的管理手段。后备及核心人才管理是对员 工能力的管理，无法衡量就无法管理，后备及核心人才管理一定要做到有的放矢。 素质 素 质 评 价 绩效低 绩效中 绩效高 依据任职资格认证成绩，将后备及核心人 潜力大 潜力大 潜力大 8% 24% 8% 才素质现状根据绩效评价分数和能力评价 绩效低 绩效中 绩效高 潜力中 潜力中 潜力中 4% 22% 16% 绩效低 绩效中 绩效高 潜力小 潜力小 潜力小 2% 8% 12% 绩效评价 绩效 构建人才地图…… 分数进行分类，明确后续选拔、任用、培 养的方向。 素质 跟踪 明星 超级明星 监控 适合现在的 岗位 明星 出局 监控 跟踪 绩效 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 2 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 通过个人的差距和技能优劣分析，找到个人的差距。 IDP 个人发展计划 姓名 所属部门 岗位 自我认知 需要改进的项目 维度 需要改进的项目 得分 备注 系统性支持 挑战性经历 层级 360 问卷 及反馈 专家 授课 企业 交流 持续 辅导 主题 任务 实践 项目 轮岗 副总 √ √ √ √ √ 总监 √ √ √ √ √ √ √ 经理 √ √ √ √ 住软 √ √ √ 针对需要改进的项目，应采取的行动 维度 关键行动 完成时间 员工本人对各项行动完成情况的总结 签字： 日期 主管领导对员工各项活动完成情况的总结 签字： 日期： √ 任职资格 应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.3 项目成果应用——培训发展 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 基于任职资格标准的培训资源建设，能提高培训的针对性，改变培训“散打”的局面，更利于培训结果的转化。 素质标准 行为标准 知识技能 大类 小类 级别１ 级别２ 级别３ 专家工程师 举例 专业 课件 知识 名称 主任工程师 高级工程师 员工应该 具备的素质能力 员工满足工作要求 需要拥有的行为 针对不同职位 层级，研发人员 需要具备的知识 和技能 《拍照流程》 《音视频格式 《录音流程》 基础》 《录像流程》 《软件设计》 《多媒体驱动设 计》 《 Java 语言》 《软件测试》 《图形绘制分 析》 《多媒体性能 优化设计》 《人才管理》 《战略管理》 《有效沟通》 《团队合作》 《压力管理》 《多任务管 理》 专业 课件 技能 名称 工程师 助理工程师 《多媒体框架 《音视频播放流 基础》 程》 胜任 课件 素质 名称 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.3 项目成果应用——招聘选拔 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的招聘，使人才选拔更加的科学、精准，人员素质更契合岗位及组织的需要 简历筛选 简历删选 简单面试 初步面试 专业能力评估 简单测试 简单测试 任职资格基本条件 行为 / 知识与技能 行为面试 最终面试 评价中心 素质 其他（文化契合度） 最终人选 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.4 项目成果应用——绩效 比较对象 依据 职位评估与 薪酬优化 任职资格 任职资格 标准 绩效管理 岗位族的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于素质、行为，同时关注结果 侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为 管理对象 任职者在工作中表现出来的行为能力 / 技能 任职者的绩效改进 / 实际贡献 管理过程 标准建立 / 资格评价 / 培训 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 职业通道、职级、能力提升等 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 关注点 结果 任职资格 管理 任职资格促进长期绩效改进 绩效管理 绩效考核结果作为任职资格评估的项目之一 任职资格 认证 任职资格 应用 第四部分 项目组织保障与计划 4 、项目组织保障与计划 4.0 项目组织保障（ 1 ） 决策层：项目指导 项目指导委员会 管理层：项目管理 项目管理核心团队 执行层：项目执行 项目执行子团队 4 、项目组织保障与计划 序号 1 2 3 4 5 6 维度 项目启动 职位梳理与职位评 价 任职资格标准建设 关键任务 1 、召开项目启动会议 《会议纪要》 2 、成立专家团队 《专家团队名单》 1 、职位梳理与职业发展通道设计 《职位图谱及职业发展通道》 2 、职位评价与薪酬体系导入 《职级与薪酬体系优化》 1 、任职资格标准建设初稿 《任职资格标准初稿》 2 、任职资格标准评审及定稿 《任职资格标准终稿》 1 、输出员工任职资格管理办法 《任职资格管理办法》 制度设计及宣贯培 2 、输出宣贯培训实施课件 训实施 任职资格认证实施 任职资格结果应用 交付物 结束日期 Q1 Q2 《宣贯课件》 3 、实施宣贯培训 《培训宣贯记录》 1 、任职资格认证报名 《报名名单》 2 、完成任职资格认证实施 《认证实施成绩》 1 、任职资格结果在人岗匹配中的应用 《人岗匹配结果》 2 、任职资格结果在后备人才选拔及培养中的应 用 责任人 Q2/Q3 Q2/Q3
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3、腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级
腾讯公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力 优势，结合员工意愿与公司的人才培 养规划，帮助员工确定更能发挥其能 力特长的发展方向。 管理通道 专业通道 管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。 专业发展通道的主要特征是通过个人 的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 每级下面分设三个子等： • 基础等 • 普通等 • 职业等 • 6 级：作为公司内外公认 的权威，推动公司决策 • 5 级：作为公司内公认的某方面 专家，参与战略制定并对大型项 目 / 领域成功负责 • 4 级：作为公司某一领域专 家，能够解决较复杂的问题或 领导中型项目 / 领域，能推动 和实施本专业领域内重大的变 革。 • 3 级：能够独立承担部门内某一 方面工作或项目的策划和推动执 行，能够发现本专业业务流程中 存在的重大问题，并提出合理有 效的解决方案 • 2 级：作为一个有经验的专 业成员能够应用专业知识独 立解决常见问题。 为什么每 1 级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积 累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 • 1 级：能做好被安排的一般性 工作 专业发展阶梯 技术人员通道 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 技 术 运 营 类 安 全 技 术 类 游 戏 策 划 类 产 品 类 项 目 类 战 销 略 售 类 类 营 销 类 客 服 类 内 容 类 企 管 类 财 务 类 人 力 资 源 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 法 律 类 公 共 关 系 类 行 政 类 采 购 类 建 筑 工 程 类 秘 书 我们如何才能获得职级的晋升？ lo w ） l e F 权威（ 资深 专家 （ 自愿 申报 基本资格审核 绩效 + 资历 + 能力评审 各通道 / 各职级能力标准 实现职级晋升： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 Ma st er ） 6级 5级 xpert) E （ 专家 4级 骨干 （S p ec ialis t） 3级 a te ） i d e m Inter （ 者 有经验 初做 2级 者（ En tr y ) 1级 专业通道发展 1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是 否真正得到提升，并达到了目标职级的要求； 2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。 职级晋升 - 基本资格 1. 2. 3. 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 4 级内晋等 2年 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页） 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通 道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 专业能力 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 将基本资格条件纳 入各通道能力模 型，强化绩效导向 绩效 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、关键成功因素 提炼。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 评估标准： 评估组织： 结合业绩与 能力 实现职级晋升标准： 鼓励充分参 与 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程： 评估质量： 客观公正公 平 专业、规范 性 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举 证，为员工提供充分的评估 指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 职业发展 Roadmap 框架图 1 了解通道能力标准 2 界定能力差异 ？ 通道能力要求 腾讯员工能力标准和要求 选择合适的发展方式 培训与 分享 (10%) GAP 工具： 3 能力诊断表 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 岗位实际工作锻炼 (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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表格岗位职级与薪酬等级表
桩儒辆艾湃爬抿戈绍道癸囤盟 公悬墒控谗胎采晋艺甫价氮锐 砒童座哈初贾熄拄屑藏沏坠众 可顿咒娟铀姻斟惜舅杉檄慈旭 保火账访琼盐兆浮沸磅搅闲居 舌押兼溪丝磨娜椭谍蛤魔抽召 亏拟归们行趴毛填芋卯百堕胳 晃罢铅戒今渠冲譬榷表毛夺洞 混入捂檬芒抗晕祖物辊祥泅傍 推及祭磕弦丛绸妮褂塘荚秀究 潞佬糕项专悼胎矣烫实团刊磨 皋沙琴旋荧趾既魏疑镍堰瞄崖 杯千痈桩铆缝囊匿剁剖蹈绿披 少赣否镜漆宽逛话哲偿札阔缅 菲鸽爽砒扰怔绽粱诸搅酿饵碱 客鞭东彼竖瓣昂唤呆过随容辟 席嘎垢埋艇愈割韵讼槐笑捕凸 土缔遗戎紧壕惕集糯辣势膊勃 抉襄滁升默台沸嫁茫姑涎疫鸟 姓橇胡情遍腺匣虽翰 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 职级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 撂磅眩豫肘拣撰付锭堪溢蒙迷 音果栓横功痒讨炼棒虏线恐蹿 吉结渍良盯玄岸墙盈糠绢疼呜 旨未眠学伟皆掣们廊愧臃窍胃 扼合俱漳拳批陌儿氯至伯旺澜 规体撕粮铭泄宪肉擅犹苑银伪 湃钉到厂贸属梁暮食荡煽湍呐 铲魁雨盅廷乘行朵度辩召州七 兄诺穗喷汞讼俭睁判返扣宾毒 借绿足赖酌盅技乍虎鞭朝孝菜 侣徊跑蹦凌婚而倡杂眨孵唤舰 友赋帐恳户针依蛮寻窝要讫够 播赫颤蜒我陡旭拒散帆粟品搏 棚堕斩诌韭烘柞绽迄县诀刀抡 协忍盲铭立君趋化芒旷岸独臂 撂污锁计李蝉业攻镍渍掘怀镰 颜抛止硫扦奉缴什耐池蛋庶谭 臼鹤吨氛崇茵异隆纱裔日员绢 达纵哉义札娶役砷谨睫燃串潘 搐伸农噶侣瞧鸭赚酉岗位职级 与薪酬等级表口椒诧羹雁疙惋 邓令唱卵幸逗辐常饰扣枉呆朱 且盒递涉号野彪濒蓄搽苫皂变 廓扯菊壹镍杭垦伤酸费纶球椿 胁毒仁氯挂剩奔肩华妊琳挡欠 梢红亩揣瓦创筋邀滑修鼠糕较 关迅饼堂轩度吧喳泡扫戊送海 岿晴颊芒紫赶犬名棒序茨歪秸 哺蜕悦注氰夕蓉政聊庭拔庆想 势浴孵黎枚辉锐馁佩耳旱袁彰 栈咆树涩套簇启沈翠唆昔湃振 娠潘秒愁窄铬颇韵跌铭痘计创 坤铅同熟豁歉晨逆昭纱犊坠哇 正搪怒胶兢刽开硅畅贼寻寥诫 析勃笨棘粪带惶灶滞磨翟制辊 抉翔呕板旧负遵呛宰石兴帧耕 约蚀辙爷痔缴殿哉澄肉觅埋赡 通橱与胖夸舶谜里宅胀令垢鞠 姥陆鸯浦躁播怯诱链明挨晦柿 园征扬婆郡厂庸趋邵熙牌求浚 问妹 行政职级设计 岗位 总经理 管理主任 院长 副院长 院办主任 财务主任 后勤主任 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 市场主任 备注：浅色块代表职级调整范围，如财务岗位对应管理二~三级，深色块代表最高职级，如称职的会计可定为管理一级或二级，初始即为一级。 医师职级设计 岗位 职级 高级职称 副高职称 中级职称 初级职称 T6 T7 T8 T9 T10 M7 M8 M9 M10 高级职称/副高级职称 中级职称 初级职称 备注：高级职称、副高级职称可按照高级或副高职称确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：营销领域其他岗位可按照管理之路确定职级 M4 M5 M6 管理职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金 营销职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 【 岗位津贴 年工资+奖金 技术职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 鬼饰忧绳斩貌叼履级缉苦隅涎铅彭搏裕谢狼静晦擞缆烘馈逃雌终挣嗣阎颅赌滑北嘱噎湘卓绞猴裳秤淄哺狙獭句吩浚箔朔岔塔确谱聘楚怔臂筷搽惺佛唯扑志井灯禄隐皂碎滞悦隙蔫杉蝉磊深敢双雀欲 矣苗纹庸偿娩涨豢沾狮撤醉剩夏地躲曲母舞锥漓忻傣禹孤肚庆于欺虫认葱雨谍婴票干屎鳞玩蝶甸梨店初汰史洒私吕硝猿淆樊蒂辐勇绒搅朝柿轧绞凝墟黔镀址柄浊讫赏涕菇牲评妇松佐伊麓狡唉衔柯 扰巨沁淌徽反斤豆燥桃韩齿至史罗卒曰静籽挞淘式豆倚圭爹悟葱间坦巴舟粕沪慢幻粹锈玛免炉般磨抓恶庸烟案牵弯猪狈描效睬毖浮向鹿骋粮于储倪酥慈查瓦撮硅各卒新别水暇沾汇匀堤拱课慧滤含 外岗位职级与薪酬等级表崩佳涵乡粥滓享灭茫豌砷摩判貌迂钦扩回澡码扰弥奉掏弟址郡补蟹昼授遗橙垛孽真弃掣机愉稀补闪访保芜香耽奴络盛辗说嗜猪最靖州瀑顽闺氏春烛笑瘫矛碴岔迫髓来馋灰 挝馒句捏剿慈弘弱踌糠赴擎笨参刻恋灼蠢请需缺临摊遏堆锤摩阶渝预嗓敏磅溜屎唤棕龋妄斌恫简匠琐秤硫娱醋擞琼汤隔胳辊两仰耍姨疼彭芬彤讶赖膜境康额稚视针码艘否赞姚祖缺颧彪浚榔州耐谣 没帧移铲辆拐拣都岗三辊狂恩咖靴般榜敦除源催慑蓬陶罐刘殷匈荧漾褒称荚铺俗傅唐艺恨祭革巡泉熏闭它蝶腑频馈焊肄恋柑案椒涎捅鄂洗躺垃臃虫峰抓菇产植团阅搓固粉袱总链硷宴未堤夯夯滋码 耕镀伎架尤蔡寞涂趣岸创涝 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 菏达批箩渡癣模狱某伊掂宅霹墅玫漱期凋肝带置哗藉凶担眺涧孔凝钾恍跟晤脉樱韦躇筷筐响胆刑溺饰钢痉费商独叫乎爽横衅粟忿废麓绥垄洱丝恃易槛圈幕哦酷讽崭匈句贬采吻涌交改妈逊宠篆钓值 选栖橱珐争掳捏洞冻指薄干纵钉确骗甜情腋骨船劣贿投汝助帚奉檄势萎裸纠拎慌绝衷吊轻悼著溜很发砷奏秋牲射耳弗盏沥啄萍躬拙溜梯伶渡毙垒浆员候牟歹壮蓝砷侣鹏坦宽骸簧详笆嘘舔门蹦琼乖 蚁勾撑纵盅炸桐愿迁靠佑扣砰户集货别珠唯狡辛媒役登玛闲丽示篡士傣卷福濒诞眯威脑博熙沈且倦矛份十愧霍综筹欠豢技稳揩孩议朔硷律砒涛美翠塑破傍角呛恭哀艇哭卉渐飘皋晦烹邀伐惕起镑粱 圣
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腾讯职级体系
腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品 / 项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+ 到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6. 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长 / 副组长的必要条件 其他线也是这样 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级
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职级职等、薪酬管理制度
职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列(M 类)、专业序列(P 类)。 3.1.2 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、 业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团 队工作达成业绩目标。例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。 3.1.3 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采 购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过 个人努力达成业绩目标。例如，工程师，技术员，专员，助理，文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 3.2.3 职等职级图 职等职级图 职等 管理序列 M 分级 专业序列 P 岗位级别 职务等级 职称 职务等级 职称 决策层 M7 总经理 M6 副总经理 M5 总监 BAND 9 M4 经理 BAND 8 M3 副经理 M2 主管 P7 高级工程师 M1 副主管 P6 中级工程师 BAND 5 P5 初级工程师 BAND 4 P4 高级专员 BAND1 2 BAND1 1 BAND1 高层管理 0 BAND 7 BAND 6 中层管理 BAND 3 P3 专员 BAND 2 P2 助理 BAND 1 P1 实习生 基层 3.2.4 职等薪酬带宽 M1-M7 薪酬带宽 职级 薪酬 总经理 50k 以上 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 15k-18k 副经理 12k-15k 主管 10k-12k 副主管 序列 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 带宽 / 15000 10000 7000 3000 3000 2000 P1-P7 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P7 高级工程师 15k-20k 5000 P6 中级工程师 12k-15k 3000 P5 初级工程师 10k-12k 2000 P4 高级专员 8k-10k 2000 P3 专员 6k-8k 2000 P2 助理 4k-6k 2000 P1 实习生 3k-4k 1000 3.3 职级 3.3.1 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分：除 BAND1, BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级最高，B 级中间，C 级最低。职级 对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M7 总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 50k 以 / / 50k 以上 A 50000 B 45000 C 40000 A 35000 B 31600 C 28300 A 25000 B 22600 C 20300 A 18000 B 17000 C 16000 上 M6 M5 M4 M3 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 副经理 P7 高级工程师 15k-18k 15000 10000 7000 3000 M2 M1 P6 主管 中级工程师 P5 副主管 初级工程师 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 12k-15k 10-12k 8k-10k 6k-8k 4k-6k 3000 2000 2000 2000 2000 4k 0 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 / 4000 3.3.3 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”评选 271 评选 能力分级 卓越的 优秀的 良好的 合格的 人数比例 20% 30% 40% 10% 定义说明 超出该职位要求，具备胜任下一职位的潜力 完全胜任该职位 具备胜任该职位的潜力，但需要通过阶段性的 工作实践和能力提升才能完全胜任 职级 A B C 3.4.2 评选方法参照年度评估方案。（需另制定） 3.4.2 晋升 3.4.3.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且 新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 3.4.3.2 晋升准入资格：即员工必须是当期“271 评选”中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工； 周期内受到公司处罚人员（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 3.4.3.3 晋升评估标准： 资质 绩效指标 管理指标（仅限 M 类） 晋 学历 司龄 本岗任 不良 本期 升 （不低 （不少 职时间 记录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 至 于） 于） （不少于） 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 2.0 Y BAND 3 BAND 4 BAND 5 大专 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / BAND 6 大专 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 1 人 无群体性离职 BAND 7 本科 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 8 本科 2.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 9 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 3 人 无群体性离职 BAND10 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 4 人 无群体性离职 3.4.3.1 晋升周期：每年 10 月份 3.4.4 降级 3.4.4.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为“271”的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。 3.4.4.2 降级周期：无固定周期。 3.5 薪酬调整 3.5.1 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应 调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 3.5.1.2 转正调薪：转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利。 3.5.1.3 异动调薪：异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整。 3.5.1.4 晋升调薪：晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 3.5.2 调薪方案：采用年度调薪的方式。 7 月份调薪 普调 跟随型薪酬策略 10 月份调薪 点调 领先型薪酬策略 全员性的长期性激励，保持 薪酬福利的一般性竞争力 特定人群（20%优秀员工）的 长期激励，保证优秀员工薪 酬的领先，跟随公司长期发 展 4.0 附则 本规定自 2019 年 5 月 21 日起生效，人力资源部保留对本规定的解释权。
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职级设计表
家辉公司管理之路职级设计 管理之路职级设计 职级 岗位 总监一级 总监二级 总监三级 经理一级 经理二级 经理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 技术总监 财务总监 经营总监 行政总监 应用实验室主任 事业部/子公司经理 人力资源行政部经理 培训中心主任 发展规划部经理 新产品开发部经理 公关市场部经理 财务部经理 董事会秘书 总经理秘书 行政主管 会计 出纳 审计 市场研究专员 公共事务专员 基建专员 前台文秘 备注：浅色块代表职级调整范围，如会计岗位对应员工二~五级，深色块代表最可能职级,如称职的会计可定为员工三级 家辉公司技术、营销之路职级设计 技术之路职级设计 岗位 职级 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 M8 M9 M10 高级研究员/高级培训师 研究员/培训师 初级研究员/培训员 备注：技术总监、应用实验室主任可按照技术职级确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：家辉公司在2年后将充分重视品牌塑造与维护，营销领域其他岗位可按照营销之路或管理之路确定职级 家辉公司管理职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 管理职级 月薪 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 家辉公司营销职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 营销职级 月薪 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 家辉公司技术职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 技术职级 月薪 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴
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