你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
30 页
877 浏览
情境领导力测评完整版
领导力风格测评 姓名 年龄 学历 请您根据以下情境，根据自己的认知选择相应的选项（圈出你认为你会怎么做，而不 是你应该怎么做。目的是要评估出你实际使用的行为而不是所谓的正确答案。如果选项里 面没有完全符合你行为的选择，圈出最接近你领导行为的选项）。 选项 具体情境 选项 情境 A． 强调使用统一的程序以及完 情境 1 你的下属对你的友善的会谈回 应不积极，很明显他们对福利 的待遇非常关心。他们的工作 表现也急剧下降。 成任务的必要性。 B． 确保你自己愿意与团队讨 论，但是不过多地参与。 C． 与下属谈话，然后制定目 标。 D． 有意不介入。 A． 保持友善的会谈，但是继续 情境 2 你的团队表现出色。你已经确 保所有下属已经是认识到他们 的责任和我们所期望他们达到 的工作标准。 保证下属认识到他们的责任和我们 所期望他们达到的工作标准。 B． 没有采取明确的行为。 C． 使你的团队感到他们很重要 并且感到他们在积极参与决策。 D． 强调任务的最后期限。 A. 与团队一起讨论，并参与解决 情境 3 你的团队对某一问题没有能力 处理。你通常让他们自己解决 问题。整个团队的表现和内部 沟通都非常好。 问题。 B. 让团队自己解决。 C. 迅速行动更正并给予指示。 D. 鼓励团队解决问题，支持他们 的努力。 A. 允许团队参与到制定整个变 化，但不过分给予指示。 B. 宣布变化，然后紧密地监督工 情境 4 你正在考虑变化。你的下属有 很好的业绩。他们尊重变化。 作完成。 C. 让团队自己决定方向。 D. 听取团队建议，但是自己指示 整个变化。 选择 A． 让团队自己确定方向。 情境 5 在过去几个月，你的整个团队 表现下降。团队成员对达到目 标不关心。重新确认职责曾经 很有效。仍然需要不断重申： 需要在规定时间内完成工作。 B． 听取团队建议，但是要看到 目标会达成。 C． 重新确认职责，并且严格管 理。 D． 允许团队参与到制定职责， 但不过多地给予指示。 A. 使你的团队感到他们很重要并 情境 6 你加入了一个高效运作的组 织。先前的管理者严格地控制 局势。你们想保持高效率的情 形，但是愿意开始将环境人性 化。 且感到他们在积极参与决策。 B. 强调任务的最后期限。 C. 有意不介入。 D. 让整个团队参与决策，但是确 保达到目标。 A. 定义变化，并严格管理。 情境 7 你在考虑改变组织构架，而这 些改变对你的团队是新的。团 队成员对所需的变革提出了建 议。团队很有效率，并且表现 出灵活性。 B. 和整个团队一起制定变革方 案，但是要求成员组织完成。 C. 愿意根据建议制定变革方案。但 是控制整个实施的过程。 D. 避免冲突。不采取行动。 A． 不采取行动。 B． 与团队一起讨论情形，然后 情境 8 团队表现和内部人际关系良 好。但是你对怎样指示团队很 困惑。 启动必要的变化。 C． 采取措施指示下属严谨地工 作。 D． 和团队一起讨论处境，但不 过分地指示下属。 情境 9 你的老板指定你一项工作任 务，要求提出变革方案。整个 团队对目标不清楚。会议的情 况很糟糕，开会的时候大家很 散漫。从潜力上说，他们有能 力帮助这个变革。 A. 让整个团队解决问题。 B. 听取整个团队的建议，但是确 保达到目标。 C. 重新制定目标并严格地控制。 D. 让团队参与制定目标，但是不 强制。 A． 让下属参与重新制定标准， 但是不完全控制他们。 B． 重新制定标准，并且严格管 情境 10 你的下属通常有能力承担责 任。但是最近他们对你提出的 要求反应不积极。 理 C． 避免冲突，不施加压力。不 对形势采取措施 D． 听取团队的建议，但是要求 新的要求必须达到 A． 采取措施要求下属严谨地工 情境 11 你被提升到一个新的职位。上 一任的主管很少参与团队的事 务。团队已经完全能够独立处 理工作并知道方向。团队内部 关系和谐。 作 B． 让下属参与决策，并且强调 员工的贡献 C． 与团队回顾过去的表现，之 后讨论新做法 D． 继续不采取任何行动 A. 与下属一起，做出解决方案 情境 12 最近的一些现象表明，下属之 间存在一些内在的矛盾。团队 的业绩突出。团队成员对长期 的目标非常清楚。他们在过去 一年工作关系非常和谐。所有 的成员都有能力完成这项工 作。 情境领导风格类型分为： 1、 告知式领导风格 2、 授权式领导风格 B. 让团队成员自己解决 C. 积极的行动，更正错误，并指导 方向 D. 参与问题的讨论，同时给下属 提供支持 计分解释： 1 领导风格 将 12 种情境中你所圈出的选项，转换到下面图中 计分 1 领导力风格评估 2 3 4 情境 1 A C B D R1 2 D A C B R2 3 C A D B R3 4 B D A C R4 5 C B D A R1 6 B D A C R2 7 A C B D R3 8 C B D A R4 9 C B D A R1 10 B D A C R2 11 A C B D R3 12 C A D B R4 告知式 推销式 参与式 授权式 计分 领导风格 情境领导风格 主要领导风格 主要领导风格是最常用使用的风格。在模型中，你的象限最大的数字，就代表了你的 主要领导风格。 次要领导风格 次要领导风格，和主要领导风格不同，它可以包括一个以上的风格。当你不使用你的 主要风格，这些风格可能成为你的后备风格 2、领导风格适应度和应变性 确定你的领导风格适应度，在下图 2 中，圈出你所选的选项相对应的分数。比如，你 在情境中，选择选项 C，那么在下图中，圈出 C 列下面的 2 领导风格适应度 选项 情境 1 2 3 A B C D 3 1 2 0 3 0 2 1 2 1 0 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2 0 3 1 0 2 3 1 1 2 0 3 0 3 1 2 3 1 0 2 0 2 3 1 2 0 1 3 0 3 1 2 1 3 0 2 合计 领导风格的应变性 在此之前，你的领导风格全貌表明你的领导行为的倾向性。而领导风格应变性是指你 在面对不同的情境时采取不同领导行为的应变能力。表 2 中，12 个情境中的每个选项都有 分数。分数代表你的选项是否最符合该情境的需要。因此分数“3”代表最合适的选择。而 “0”代表整个选择很难取得有效的结果。 使用分数系统可以使你的领导风格的应变性可以量化。你的领导风格应变性的数值范 围为 0-----36。 30——36 这个范围的分数通常表明该学员的领导行为具有高应变能力。能够准确地诊 断下属的能力和意愿，并且采取合适的领导行为。 24——29 这个范围的分数通常表明该学员的领带行为具有一般的应变能力。这类学员 通常有特别鲜明的主要领导风格，而次要领导风格方面却缺少灵活性。 0——23 少于 23 分通常表明该学员需要提高诊断下属状态以及使用正确的领导行为的 能力。
6 页
546 浏览
领导与领导力
— 1— 中高层领导培训之—— 目录页 — 2— CONTENTS PAGE 绩效概述 第二章 领导力 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 目录 第一章 领导 第 2 页 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1.2 领导与管理 1 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 1.2 领导与管理 2 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 1.2 领导与管理 3 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 13 — 4 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 14 — 4 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
37 页
428 浏览
中高层领导力培训课程笔记
360〫中高层领导力 课程大纲 第一天 改变自己才可以改变命运 英国主教墓志铭 年轻时浮想联翩，立志要改变世界 当我长大明事理，现实把理想破灭 于是我缩小目标，改变国家就很好 但是看来，国家也难撼动分毫 当我步入暮年，改变家庭是我愿 可亲人却不肯，听从我任何意见 现在走向坟墓，我方初次领悟 只有先改变自己，才能带动家庭进步 有了他们的帮助，兴许能让国家走改革之路 谁知道，这改革之风，不会吹遍世界各个国度？ 为什么要改变？ 千点万点不如名师指点 千变万变不如自己改变 领导力的重要性 1. 显性价值：眼睛直接看到的价值，即企业的应收款项、土地、现金、库存、不动产和设备 2. 隐性价值：组织的价值观、经验、智慧、声誉、研发、专利、在市场中的地位及领导力。领导力 是一种组织能力，帮助企业实现战略目标的同时，也为组织创造着无形的隐形价值。 员工渴望领导力 100 多个国家、5000 多家公司、数十万员工的心声： 除了薪酬，最不满的是本公司领导的风格和管理效能 75%的员工认为工作中最大的压力和最糟糕的感受来自于他们的直接上司 得人心者得天下 改变他人的行为 ≠ 影响他人的行为 执行力：铁的纪律 对事的控制 方法 绝对服从 注重系统、流程 制度的建立 把事做正确 运用职位权力 领导力：爱的教育 对人的影响 方向 自愿遵从 精神和成就感的激励 做正确的事 展现人格魅力 目录 一、思想的定义 二、思想为什么是原动力 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1）我是一切的根源 2）利他即是利己 3）格局决定布局，布局决定结局 4）用爱心做事业，用感恩的心做人 一、思想的定义 看待外部世界的观点 思想的构成：权力观、地位观、利益观、世界观、人生观、价值观构成了人的思想，我们 对待信仰、哲学、科学、权力和金钱的看法决定了我们会有什么样的行为 二、思想为什么是原动力？ 一切财富和成就都源自于思想 看法 创造世界 思想 决定人生 经营企业就是经营人的思想 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1、我是一切的根源 思维定型比失败更可怕 惯性思维模式是自以为是的判断，长期的惯性思维形成格式化的思考模型。遇到问题，就 不 假思索地惯性思考和处理 我是我认为的我 自我期望：追求一生平平淡淡 秉持信念：随遇而安、不求有功、但求无过、得过且过 态度选择：消极、退一步海阔天空 行为表现：工作差不多就行，对得起工资就行， 不愿做“边际工作”，遇挫就自我安慰 最终结果：升职？加薪？成长？成功？ 我是我认为的我 自我期望：一定要成就一番事业，出人头地 秉持信念：永争第一、坚持到底，永不放弃 态度选择：积极进取、努力拼搏、精益求精 行为表现：自觉主动刻苦地学习，越挫越勇，工作敬业，加班，做“边际工作”，跌倒了，爬起来，再 跌倒，再爬起来…… 最终结果：一生终究成就一番事业 偏见： 喜欢=美好，过分赞扬和吹捧 不喜欢=丑恶，过分指责甚至中伤 别人的缺点在我们自己身上也存在，只是我们没有察觉到 对他人的言行情绪反应过度，是我们潜意识里的某些东西受到了刺激 投射效应 心理学研究发现，投射作用是一种自我保护措施，人们在日常生活中常常不自觉的把自己的心理特征（如 个性、喜好、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征 自己喜欢说谎，就认为别人也总是在骗自己 自己自我感觉良好，就认为别人也都认为自己很出色 自己喜欢的人，以为别人也喜欢 喜欢嫉妒的人，会觉得别人也在嫉妒自己 古代一位喜欢吃芹菜的人，总以为别人也像他一样喜欢吃芹菜。于是一到公众场合就向别人热情推荐芹菜， 成为一个众所周知的笑话 父母总喜欢为子女设计前途、选择学校和职业，丝毫不顾忌孩子的兴趣爱好与特长，把自己的喜好强加到 子女身上 自己因为临阵逃脱而觉得难堪，是怯懦的表现，心理很不舒服，突然发现别人比自己逃得更远，便大肆嘲 笑，以减轻自己心里的不安 佛心自观，外在事物是内心的投射 以己度人、以小人之心度君子之腹 五十步笑百步，当发现自己有某些不好的特征时，为寻求心理平衡，就会把自己所不能接受的性格特征投 射到别人身上，认为别人也具有这些恶习或观念 1、面对困难和挫折时，问自己： “这件事有什么好的、积极的方面？” “我应该如何化不利为有利，化困难为机遇，化悲痛为力量？化被动为主动？” 2、每早问自己三个问题 快乐、兴奋、追求？ 3、每晚问自己三个问题 “我今天为自己或别人作出了什么贡献和努力？” “我今天哪里做的好？哪里还可以做的更好？” 我是一切的根源 我改变不了环境，我可以适应环境 我改变不了事实，我可以改变态度 我改变不了过去，我可以改变现在 我不能控制他人，我可以掌握自己 我不能样样顺利，我可以事事尽心 我不能左右天气，我可以改变心情 我不能选择容貌，我可以展现笑容 我不能预知明天，我可以用好今天 我不能改变别人，我可以改变自己 2、利他即是利己 嚼得菜根者，百事可成 ——毛泽东 我的成就是利他之心的回报 为对方着想似乎伤害了自己利益 但却带来意想不到的成果 ， ， 一本《菜根谭》就足以大大改善个人与企业的命运 ——稻盛和夫 论企业管理的著作千千万，多数抵不过一部《菜根谭》 ——《环球》杂志 人性的第一定律 基本上所有人行为的出发点都是利已的 也就是说人首先是自私的！ 两百多年前的工业革命，人类追求“更加富裕，更加便利”的欲望推动了科学技术的发展， 但科学技术同时也是一把锋利的双刃剑，它反过来又助长了人类欲望的膨胀 你必须要回答的问题就是：别人为什么要支持我？ 晋商 中国十大商帮之首 明清 500 年，经营范围遍布各行各业（盐业、丝绸、铁、粮食…） 经营空间遍及海外（东渡日韩、北达俄蒙、西越天山、南抵东南亚诸国 ） 学吃亏：乔家致富秘诀 晋商最辉煌的一百年：金融业全盛时期 清道光年间，山西票号成为全国最有实力的金融资本集团 当蜡烛点燃另外一根蜡烛时，它自己没有损失，但房间却更亮了。「给」是幸福感最重要 的因素。当你替别人着想、帮助别人时，别人快乐，你自己也幸福，这才是真正的双赢！ 你为别人付出多少，决定别人抬你有多高 3、格局决定布局，布局决定结局 包容是智慧，差异是祝福 你心中能装下多少人 你就能成就多大的事业 ， 4、用爱心做事业，用感恩的心做人 大多数人会带着激情开始一项新工作，但一段时间后，90%的员工工作热情会明显下降，变得 对企业漠不关心。破坏员工激情的真正症结在于对员工关键需求的误解和忽视。需求看上去很 容易满足，但却由于种种原因而被管理者有意无意地忽略了。 思维定型比失败更可怕 感情投资比物质刺激更有效 一个优秀的员工，最重要的素质不是能力，而是对工作的热情！ ——美国经济学家罗宾斯 给我一个支点 我就能撬动地球 ， 爱之旅 第二天 影响是洞察力 目录 一、洞察力的定义 二、洞察的三个方向 三、洞察的重要性 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 2）手表明你的态度 3）腿和脚透露一切 一、 洞察力的定义 分析和判断认知、情感、行为的动机的综合能力，学会用心理学的原理和视角来归纳 总结人的行为表现，最简单就是做到察言，观色。 二、洞察的三个方向 1、洞察外部机会 2、洞察自我 3、洞察别人 三、洞察的重要性 1、问之以是非而观其志 2、穷之以词辩而观其变 3、咨之以计谋而观其识 4、告之以祸难而观其勇 5、醉之以酒而观其性 6、临之以利而观其廉 7、期之以事而观其信 女人与男人谁更会说谎？ • • • • • • • • 48%的男人和女人都曾欺瞒过对方 27%的男人曾对女人撒谎，来获取泡吧和看球赛的机会 18%的妻子对丈夫撒过“钱”谎或隐瞒孩子学习状况 25%的男人曾违心地告诉妻子她那套衣服看上去不错 29%的男人曾隐瞒和其它女人调情的事实 20%的女人为掩饰对工作失意沮丧而撒谎 真爱要靠谎言支撑 我们看见的比我们听到的更能够影响我们最后的决定 领导者的必修课 • 面试时注意新人的 表达 • 工作时注意下属的 状态 • 考核时注意下属的 情绪 • 沟通时注意下属的 反应 • 谈判时注意对手的 表现 • 回家时注意伴侣的 态度 • 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 • • 说谎其实很难 肢体所透露的信息源自进化过程中的遗留痕迹 • 捂嘴、摸鼻子、眼神与手势不一致、表情小动作多、摸鼻子、舔嘴唇、撇嘴、捂嘴 等小动作都表明当事人对自己的表达极不自信，潜意识希望借助小动作掩饰。 揉眼睛、抓耳朵、抓头挠脖子、扯拉衣领 不要成为抓慌达人，连贯性。不能只看其中的一个瞬间，要看前后的变化和整个过 程。一致性。说的话和行为是否一致。看情境。肢体语言是要适应相应的情境，不 同的情境当中，同一个动作会有不同的含义。 • • • • • • • • • • • • 笑：职业微笑还是真心微笑 抿嘴笑、抿嘴笑 2）手表明你的态度 掌心朝上=顺服 掌心向下=权威 第二场辩论开场问候 解决之道 握手的学问 掌心朝下---支配 掌心向上---服从 控制对方的握手方式 一段关系是成是败取决与初次见面的头几分钟，但却很少有人知道自己与人初次见 面时，给对方留下什么印象。 手臂 • • • • • • • • 不想说话 掩饰缺陷 交叉双臂 自我安抚 解决之道：给对方一支笔，一本书，一本小手册，一个样本，迫使他们手臂张开， 并倾身往前靠，姿势开放，态度也随之改变。 3）腿和脚透露一切 双腿交叉 脚踝交叉 人们只有在双脚落地时才会做出重大决定 从肢体动作中了解他人真实的想法。让你更轻易的察觉非语言暗示和信号，达成有效沟通 的目的，获得共赢结果。 语言是教导力 目录 一、语言艺术，说话的重要性 二、说话的三重境界 三、沟通的语言艺术 一、语言艺术，说话的重要性 • 中国传统思维禁锢 • 西方三宝 二、说话的三重境界 • 说话的三重境界：收钱 无论产品本身有多么伟大如果没有一个强有力的品牌宣传者宣传并推动它，它的价 值将无法显现 • 说话的三重境界：收心 • 说话的三重境界：收命 王石：我领导万科的秘诀，就是不断的和不同的人沟通，和投资人，股东，经理层以及员 工 杰克 韦尔奇：我工作的 80%是在和人沟通 安迪・格鲁夫：领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通 沟通是事业成功的重要因素 哈佛大学就业指导小组调查结果： • 工作中 70%的错误是因为不善沟通造成的 • 在 5000 名被解雇的管理者中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 三、 1） 沟通的语言艺术 形象是影响的基础 以貌取人？ 美国权威机构调查： • 外形评价高的，男士收入多增 2600 美元，女士多增 2150 美元 • 外形有吸引力的被告不坐牢的可能性是外形没有吸引力人的两倍 • 收入与身高 • 总统选举也是以貌取人 无数的小成功，成就人生的大成功 2） 同理心聆听 最受欢迎的人不是最会讲话的人，而是最会听别人讲话的人 NLP 神经语言学： 视觉型 听觉型 触觉型 给领导者情感管理的建议 • 点头潜意识催眠 • 适当的身体接触：搭肩、拥抱、适度碰触、诚恳有力的握手 • 设身处地，将心比心的回应 认同他人的感受 并没有同意他的行为 – 感受: 你当然生气了 – 事实: 你加班地那么辛苦 – 事实: 小孩现在还在医院里 – 事实: 工作上别的部门还不能配合你 – 感受: 如果我是你，我可能比你还生气 • 不带看法，不加评判，不预设答案，完全开放听内容的全部 • 有方向性的去听，帮助对方了解自己的位置 • 听不到，不是耳朵不好 边听边批判否定 边听边自我演绎 选择性的听 假装在听 • 心理学家研究 如果你花了 4 个小时听人说话 你大概听到 2 个小时 你真正听进去的只有 1 个小时 你大概了解其中的 30 分钟 你只相信其中的 15 分钟 说了那么多，你记得的不到 8 分钟 当你想要说服和影响别人的观点，却一开口先表达自己的想法，你就犯了最大的错 误。多数人真正需要的是被聆听、尊重和了解，所以当他们知道被理解的那一刻， 就受到鼓舞，才会愿意进一步了解你的观点 聆听建立信任 聆听让问题不扩大 聆听带动组织进步 聆听是一切关系的基础 • 说得愈少，听到的就愈多。只有很好听取别人的，才能更好说出自己的 • 人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。说得过多了，说的就会成 为做的障碍 • 领导者的沟通誓言 无论我是否同意你的观点 我都将尊重你 给你说出它的权利 并且以你的观点去理解它 同时将我的观点更有效地与你交换 3） 发问是基本功 • 问问题的好处 收集信息和发现需求 开始和结束谈话 控制谈话方向 制止别人滔滔不绝的谈话 征求意见 不明白或不相信 提出建议、处理异议 给对方一个思考时间 变被动为主动 提出一个有利的话题 通过问题把要表达的观点变成是对方自己的观点 • 口才太好不易影响对方 一流的说服技巧，不是用讲的，而是用问的，每个人都喜欢被重视的感觉，让 对方讲，他讲的越多，他越开心 4）讲故事比讲道理更受欢迎 讲故事推销梦想，讲故事改变组织 故事 一流的思考工具 代替抽象的商业理论 描述愿景，让思想插上翅膀 加强理解，促进沟通 激励团队，降低管理难度 建立文化，传递价值观 分享信息，交流知识 化解冲突，消除矛盾 如何讲故事 • 我是谁的故事 • 我们是谁的故事 • 愿景的故事 • 使命的故事 • 价值观的故事 练习基本功 • 我是一个什么样的人？ • 我的梦想是什么？ • 我的一次荣耀的经历？ • 我的一次糟糕的经历？ • 我生命中的贵人是谁？ • 我了解的一本书、一场电影或一件时事新闻是如何改变我的生命？ 5）双赢的结果思维 说服的核心是在意料之外的情况下，获得意料之中的结果。 只要你能帮助别人获得他们想要的东西，你就能得到自己想要的东西！ 我要什么结果？ 对方要什么结果？ 我的底线是什么？ 会有什么障碍？ 如何才能双赢？ 我的策略是什么？ 6）放大不改变的痛苦 练习基本功 你为什么要听我讲？ 我讲对你有什么好处？ 不听我讲对你有什么损失？ 我如何证明我讲的是真的？ 7）台上一分钟，台下十年功 不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香 第三天 情绪是生产力 目录 一、情绪的定义 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 四、做自己情绪的主人 五、做员工情绪的催化剂 1）婴儿般的笑容 2）接纳认可 3）真诚赞美 4）智慧批评 5）火热的激情 一、情绪的定义 一、情绪的定义： 自我管理情绪以及管理他人情绪的能力，人的一生会遇到很多问题，每个问题， 不同的人会有不同的情绪、不同的反应、不一样的行动，结果导致不一样的命 运 EQ： 柔软、感恩的心、热忱、乐观、知进退、关心他人、为他人着想 包容、欣赏、爱、尊重、平等、幽默风趣、胸怀、格局、终身学习 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 你了解自己的情绪吗？ 别人做错一点小事而大发雷霆？ 遇到一点挫折就郁郁寡欢？ 碰到一点危险就裹足不前？ 获得一些荣誉就趾高气昂？ 别人不同观点而怒火冲天？ 紧张压力而焦躁不安？ 发怒：是用别人的错误惩罚自己 烦恼：是用自己的过失折磨自己 后悔：是用无奈的往事摧残自己 忧虑：是用虚拟的风险惊吓自己 孤独：是用自制的牢房禁锢自己 自卑：是用别人的长处诋毁自己 对你爱得越深的人，被你也伤得越深 调整自己情绪的速度，决定你成就的高度 调整别人情绪的强度，决定你领导的力度 变得伟大！ 修炼正面思考的方法 1. 透过自我探索、义工服务、心灵成长课程（催眠与自我暗示）等，开发潜能，自我认 识、自我接纳、自我肯定 2. 找出工作意义或生命的意义 3. 不对别人抱过高期望，不要求所有人同意自己思维和言行 4. 远离“能量杀手”向情绪管理好的人学习 5. 练习适当的情绪表达技能，适当的释放情绪 6. 时间分隔法，把工作情绪留在工作时间 7. 呼吸放松的练习---腹部呼吸，深沉而缓慢 8. 肌肉放松法---先紧张肌肉再放松，再由头至身体至下身，逐步放松 9. 空白时间的好处---发呆、冥想、静坐的好处 烦恼之毒 舍不得 、放不下 、忘不了 员工的效率从哪里来？ 霍桑效应：提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件 美国心理学 APA 网站 心理环境更健康的企业 员工工作压力和流动率比同行更低 员工满意增加企业生产力，同时降低企业人事成本支出 每年美国损失 3000 亿美元 日本损失 2000 亿美元 新加坡损失 54 亿新元 员工满意度每提高 3 个百分点 顾客满意度将提高 5 个百分点 员工满意度达到 80%，企业平均利润率增长是同行的 20%左右 企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里， 表现为员工的热情。 1）婴儿般的微笑：影响他人的不是技巧，而是你内心真实的情感 77%的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局 72%的人认为幽默有助于开展业务 50%的人认为企业应该聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松 39%的人提倡在员工“开怀大笑” 精神激励+物质激励才能赢得员工的心 真诚地说“您辛苦了！”“谢谢您！”“你真棒！” 由衷地说“这个主意太好了！” 有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意） 一个认可与信任的眼神 一次祝贺时忘情的拥抱 分享下属成功的开怀大笑 写一张鼓励下属的便条或感谢信 及时回复一封下属的邮件，一条短信的祝福和问候 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物 一次无拘无束的郊游或团队聚会 一场别开生面的主题竞赛 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心…… 今天你笑了吗 凡你期待的都会发生 2）接纳认可 当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候,我们所期望的事物就会出现 期望心理中的共鸣现象 士为知己者死 3）真诚赞美 水的产物 我们都是 水结晶 好的领导者不会让下属感觉渺小，而是让他们相信自己拥有可 把各种不同环境条件下的水放入试皿 冷冻 2 小时，用显微镜放大 200 至 500 的倍率，拍水的 ， 结晶体 实验分析各种水结晶 1、让水「听音乐」的实验 2、让水「读文字」的实验 3、让水「接受电视电磁波」的实验 4、让水「看图片」的实验 5、让水「看影片」的实验 6、水与「人心意识(念力)」的实验 7、水跟「语言与大自然相应」的实验 留意你的思想，它将变成你的言语 留意你的言语，它将变成你的行动 留意你的行动，它将变成你的习惯 留意你的习惯，它将变成你的性格 留意你的性格，它将决定你的命运 4）智慧批评 批评最重要的原则 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 及时指出下属的错误或失误，不要急于制裁 尽可能不在众人面前批评下属 尽量不伤人自尊的批评 下属认错后，切忌再穷追猛打 以事论事，不揭老伤疤 批评后要做好善后工作 多数人犯错时，采取表扬少数人的方法会更好 批评前要想的 6 个问题 1、对方会立刻接受这个批评吗？ 2、你能耐心的等待他从打击中恢复过来吗？ 3、此人以前听过这样的批评有多少次了？ 4、你提出批评后，他对此能有什么反应吗？ 5、是不是你自己的一些问题使你提出这个批评呢？ 6、有没有更好的批评方式？ 冲突是推动力 五、冲突产生的原因 冲突无处不在 领导者最重要的特质是化解冲突的管理能力 不懂得冲突管理就无法胜任领导的工作 领导者的职位越高，处理冲突的能力就越强 目录 一、冲突的定义 二、冲突观念的发展 三、冲突的种类 四、冲突与绩效的关系 五、冲突的原因 六、冲突处理的五种模式 七、冲突处理的三种方法 一、冲突的定义： 两个或两个以上相互作用的主体，彼此之间在某种程度上存在不相容 二、冲突观念的发展： 30 年代：逃避 70 年代：认识 80 年代：接纳 20 世纪：理解是特例，误解是常态 三、冲突的种类： 破坏型冲突 建设性冲突 四、冲突和绩效的关系 美国管理协会（AMA）：管理者平均花费 20%的时间来处理冲突 五、冲突产生的原因 结构层面：组织规模、组织架构、权力分配、资源、部门利益、薪酬福利政策…… 组织层面：人事升迁、内部作业延误、信息不全面、领导处事不公、职责不明确、相互推 诿扯皮…… 个人层面：性格、爱好、年龄、价值观、文化、背景、思考、感知、行为习惯、沟 通方式、本位主义、私人恩怨、误解、偏见…… 六、冲突处理的五种模式 竞争、合作、妥协、回避、让步 七、冲突处理的三种方法 1）赢得上司支持 向上领导是充满挑战而困难的，然而，你的成功绝大部份取决于你领导上司的能力 ——彼得德鲁克 让上司不爽的四大行为性灵活的处事风格 信息截流 无端占用 推诿责任 不听指挥 上司对下属的期望 主动汇报 可靠诚信 完成任务 超出上司期望的 5 阶修炼 高效认真 主动分担 执行到位 多施勿受 自我批评 2）赢得同僚协助 矛盾的根源：本位主义 横向协调的四大法则 尊重 合作 帮助 理解 3）赢得下属拥戴 冲突解决的原则： • • • • • • • 关注问题本身，而不是彼此感受 关注客观标准，而不是自己的标准 关注双方利益，而不是彼此的观念或立场 关注解决问题的方案，而不是意见的对错 适度的坚持 妥善处理负面情绪 关键时刻拿出诚意 人们愿意追随让自己感觉良好，有价值的人，而不是令他们感到自己微不足道 的人。
21 页
580 浏览
华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工 作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力素 质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
3 页
894 浏览
可复制的领导力
可复制的领导力 LEADERSHIP CHALLENGE 目录 POWERPOINT TEMPLATE 0 1 什么是领导力 0 2 领导和管理 的区别 0 3 领导力技术 01 什么是领导力 领导力的定义 领导对团队的重要性 提升领导力的四重修炼 什么是领导力 LEADER “ 领导”是一种无所不在的行为，企 业家领导员工创造业绩，政治人物领导人 民对国家议题的关心，军队指挥官领导士 兵捍卫国家，设计师领导流行前沿…… 什么是领导力 “ 领”是“带领” 这和英文“ Leadership” 的词根“ Lead （引导、 领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。 领 导 “ 导”是“引导” 因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领 引导”。 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标 而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义： “ 领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 领导对团队的重要性 领导者的风格决定团队的风格 领导者的思维决定团队的思维 拿破仑说 一头狮子领导的一群绵羊可以打败一 头绵羊领导的一群狮子！ 领导者 决定了团队的一切！ 火车跑得快，全靠车头带 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 领导改变则团队改变 提升领导力的四重修炼 提升领导力的四重修炼 领导力其实并不神秘。通过系统的学习，我们每个 人都可以掌握。提升领导力，需要一个循序渐进、次第 修炼的过程。 建立信任 建 立 团 队 建立文化 建 立 体 系 提升领导力的四重修炼 当你还是一个普通员工的时候，最重要的工作就是保质保量的完成领导分配的任务， 赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务， 建立信任 赢得客户的肯定。 不断地增进与大家的关系，脚踏实地，把本职工作做得足够出色，为自己争取更多的 升迁机会。 同时，想要成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟是非常重要的，要明白 和深刻理解“管理是通过别人来完成工作的过程。” 我们的很多工作需要尽可能的通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是 建立团队 越俎代庖，事事参与。 这个阶段管理者要做的就是学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始 时出现一些损失、错误，也要有替员工的错误买单的大度和容忍之量。 提升领导力的四重修炼 制定标准，判断好坏的重要标准是输入和输出，如果 建立体系 输入的是一流的人才，输出的是三流结果，就说明这个 管理体系就有问题。如果输入的是三流的人才，输出的 是一流结果，就说明这是一个运作良好的管理体系。 体系就像一个精确运作的机器，一旦建立起来，就 引进技术，由人控转变为技控。人是主观的，执行标 会自然运作下去，不会因为个别因素而停止。既然 是机器，必然要有运行规则，这就是体系中标准建 设的内容。 准的时候难免不夹带私心，相反，技控取代人的部分， 保证标准的坚决执行。 提升领导力的四重修炼 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。企业文化的特征在于独特，与众不同。 建立企业文化，是精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业不同于其他企业的最高级 的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健 康发展将会有事半功倍的效果。 建立文化 1998 年诞生的《华为基本法》可谓是华为另一张名片。 2014 年，任总在多个场合提出 “让听得见炮火的人呼唤炮火”，完美诠释的华为“下沉文化”：让终端人员进行决策， 而不是老板自己拍脑袋、一言堂。在华为，任总已经成为精神领袖，影响力也越来越大 西方很多公司都是用创始人自己的名字命名，例如：戴尔、福特等，这样做的目的就是 打造具有强烈个人风格的企业文化。 02 领导和管理的区别 领导和管理的区别 领导 二者之间的区别之一就是 核心驱动力不同 管理 “ 领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老 “ 管理”的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担 板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才 心做事情做不好，后果是工作往往只是交差、应付，没 会真正投入到工作之中，尽心尽力。 有创造性，也没有责任感，长久会导致团队的不和谐。 用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领 导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。 03 领导力技术 沟通视窗 倾听和提问 反馈技术 非暴力沟通 沟通视窗 恳求反馈 什么是沟通视窗 一种关于沟通的技巧和理论，也被成为“自我意识的发 现—反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、 潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通 的所有内容。 自我揭示 沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（ Johari Window ），是 公开 象限 盲点 象限 他人知道 隐私 象限 潜能 象限 他人不知道 自己知道 自己不知道 沟通视窗 公开象限 自己知道，同时别 人也知道的内容 在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表 演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大，名气越大。 忘记说的秘密 忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。与他人交往时我们自己会觉 得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。 不好意思说的秘密 程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情。例如对 领导、同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。 又深又黑的秘密 最深处的是“ Deep Dark Secrets” （ DDS ），即“又深又黑 的秘密”，这是不可告人的部分。 隐私象限 是自己知道而他人 不知道的部分 沟通视窗 盲点象限 他人知道，但我们 自己不知道的部分 潜能象限 自己和他人都不知 道的部分 盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道，但我们自己不知道的部分。不识 庐山真面目，只缘身在此山中。消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己 没有注意或者无法发现的盲点。 潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分，代表着我们的潜力。 潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。 倾听和提问 倾听的要点是吸收对方的信息 POINT OF LISTENING IS TO ABSORB THE OTHER PERSON'S INFORMATION 深呼吸 倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静 的心为接下来的倾听做好准备。 提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问 题限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。开放 性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，这种问题可 提问 以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得 自己受到尊重。 复述 管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或者约定时间 地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确， 避免出现严重的工作疏漏。 交待任务五步法——员工的执行力等于领导的领导力 交待任务五步法 交代清楚事项 要求员工复述 告诉员工需要 做什么 让员工再重复 一遍 和员工探讨此 事项的目的 分析这件事儿 做应急预案 让员工分析遇 到意外怎么办 要求员工提出 个人见解 员工有什么想 法和建议 反馈分类 正面反馈 鼓励性反馈是在员工做对事情时管理者给予的反馈，俗称表扬 负面反馈 纠正调整式反馈就是在员工做错事情时管理者给予的反馈 反馈的要点——警惕“推理阶梯” 收集数据 每个人每天都会接收来自各界的大量信息，这些是产生推理的基础。 推理阶梯 全过程 选择性接收数据 “ 选择性接收”是大脑处理信息的固有方式。有句话说：”顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看 越讨厌。“就是这个道理，没有人能够避免。 赋予意义，得出结论，采取行动 赋予意义，得出结论，采取行动。批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理， 实际情况并非如此？” 实际上，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。如果将批评改称为反馈，就意味着 在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。 正面反馈的层级——通过正面反馈，引爆你的团队 二级反馈 一级反馈 零级反馈 “ 小张，干得不错！” “ 这个想法好！” 没有能够及时反馈， 给出的反馈为零。 小张干得不错，到底是 哪里不错？这个想法好， 到底好在哪里？给出理 由 负面反馈工具—— BIC Behavior （行为） 谈及对方行为的 时候，要说事实 而不是说观点。 Impact （影响） 这部分需要谈及 影响，这种影响 是短期的、局部 的 Consequence （后果） 后果指的是长期后 果，比第二部分的 影响更为深远。 非暴力沟通 情景 1: 老公回来了，一声不吭，坐在沙发上看手机。老婆有些生气了。 老婆：你一天就知道看手机，手机才是你的老婆。 老公：你现在说话阴阳怪气。 老婆：是是是，我阴阳怪气，你现在就是觉得我烦了是不是。 老公：我不想和你吵架。 老婆：连架都不想和我吵了，你现在就是不爱我了，你以前都不这样。 …… 结果肯定是大吵一架。 非暴力沟通 情景 2: 老公回来了，一声不吭，坐在沙发上看手机。老婆有些生气了。 老婆：老公，你回到家里之后还没有和我说过话，一直在看手机。我感到有点失落。我认为认为夫 妻之间要有良性的沟通和交流，才能促进感情。我希望能够和你有更多的交流。 老公：不好意思老婆，是我忽略了你的感受。今天回来我确实没有与你说话，一直在看手机，主要 的原因是我今天有个谈判，讲了一下午的话，一直对到手机是因为一个同事在与我讨论谈判的细节。 我今天用脑过多，有些累。要不我们一起出去吃你最爱的那家西餐，很久没有吃过了，在吃饭的时 候我给你讲一讲你老公怎么舌战群雄的。 结果可以想象，两个人挽着手共进晚餐，老婆用崇拜眼神听完老公的谈判趣事，更加了解老公工作 的辛苦；在老婆的赞扬中自信满满，觉得为家庭付出特别值得。 非暴力沟通 思考： 比较情景 1 和情景 2 ：为什么沟通的结果会不一样？ 情景 1 情景 2 非暴力沟通 非暴力沟通四要素 观察 感受 观察发生的事情 表达真实的感受 需要 请求 追溯感受的需求 提出改善的请求 非暴力沟通 情景 2: 老公回来了，一声不吭，坐在沙发上看手机。老婆有些生气了。 讲 清 事 实 老婆：老公，你回到家里之后还没有和我说过话，一直在看手机。 说 出 自 己 的 感 受 老婆：我感到有点失落。 找 到 感 受 的 需 求 老婆：我认为认为夫妻之间要有良性的沟通和交流，才能促进感情。 提 出 请 求 老婆：我希望能够和你有更多的交流。 给 予 反 馈 老公：不好意思老婆，是我忽略了你的感受 讲 清 事 实 老公：今天回来我确实没有与你说话，一直在看手机，主要的原因是我今天有个谈判， 讲了一下午的话，一直对到手机是因为一个同事在与我讨论谈判的细节。 说 出 自 己 的 感 受 老公：我今天用脑过多，有些累。 提 出 请 求 老公：要不我们一起出去吃你最爱的那家西餐，很久没有吃过了，在吃饭的时候我给你 讲一讲你老公怎么舌战群雄的。 谢谢观看 POWERPOINT TEMPLATE
28 页
419 浏览
PDP五型领导力核心技能提升--讲义版
PDP 五型领导力核心技能提升 讲师介绍：许延颖 心理学、管理学双硕士 国家二级心理咨询师 NLP 执行师 / 亲子导师 ADT 国际皮纹分析师 EPTP 国际九型人格导师 IPTA 国际职业注册培训 师 美国 PDP 企业管理谘商师 北京大学 EMBA 特聘讲 师 人民网人民职场特聘讲师 北京时代光华特聘讲师 课程内容 CONTENTS 第一单元 管理心理学原理 第二单元 组织行为个性识别篇 第三单元 领导力核心技能提升篇 第四单元 领导力核心技能运用篇 1 第一讲：管理心理学原理 四大管理心理学原理 四大管理心理学原理 自信 一、隐藏动力 理论 - 自我价 自爱 值 自尊 自我价值不足与行为模式 第一类人 80 注重面子；喜欢吹嘘夸大；顺口承诺； 1 故意炫耀财富、胆量、地位、人脉关系； 追求品牌和名贵物质享受。贪小便宜， 斤斤计较，事事争强、因才交恶、喜欢 赌博，利用朋友，借钱不还，自私自利。 2 30 增加分数 80 第二类人 喜欢开一些使人狼狈出丑的玩笑、 喜欢作弄人、搬弄是非、背后说人 坏话、中伤造谣、揭人隐私 30 减少分数 二、全息原理 : 通过某一点的改变 而改变部分或带动全局 三、正负能量原理 正负能量影响 思维模式 冰山（潜意识）理论 大破门 / 愤怒 / 语言顶撞 / 逃学 受伤、挫败、委屈 生 命 力 1 、你们不理解我 2 、怎么做都达不到 3 、我不重要 1 、希望能接纳我 2 、被欣赏、被崇拜 3 、我希望满足他 无条件接纳；我是最重要的； 安全感；肯定、赞美、 认同；学习、认知、模 范 爱的能力，独立自主， 联结，价值感，安全 感。 五朵金花 成长过程中行为背后的需求及能量储备 四、关注点原理 99 你关注什么将得到什么！ 1 分 2 第二讲： PDP 组织行为个性识别 PDP 课程描述 PDP 课程核心理念 篇 PDP 特质模型 事 支配型 精准型 配合 耐心型 整合型 人 表达型 开创 T 6 K 5 7 特质的形容 对事情的控制与主导。竞争性强、有企 图心、主动积极、实用主义、果断性强、 喜欢挑战性的工作、结果导向、目标管 理 K 事实 6 6 T S S 能 量 能 量 风 格 精 确 性 表 达 性 支 配 性 满 意 度 逻 辑 7 逻 辑 耐 心 /步 调 能 量 耗 损 预测指针 / 外在的自己 支配型 Dominance 精 确 性 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 平均 5 K 5 均衡 A 4 A 3 感觉 2 1 0 4 低支配型 特质的形容 态度温和、镇定而且通常很谦逊、不会 苛求别人、不给人压迫感、愿意让别人 做领导、希望没有冲突和平共存 14 4 3 3 2 2 1 1 0 0 Copyright 6 T K 5 能 量 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 能 量 耗 损 满 意 度 7 能 量 风 格 预测指针 / 外在的自己 表达型 Extroversion 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 特质的形容 对他人的影响与带动。积极乐观、社 交性强、有高度同理心、和善热心、 善于分享、喜欢口头沟通、喜欢团队 作战。 6 5 7 6 5 K 事实 T K 4 4 S A 低 4 S 低表达型 特质的形容 重观察、不喜欢口头表达、重隐私、重思 考、安静、喜欢书面或艺术形式来表达自 我、表达含蓄、选择性的沟通、不喜欢参 加社交活动。 感觉 3 A 2 感觉 1 0 1986，修正 2004，PDP, Inc 公司 3 3 2 2 1 1 0 0 6 能 量 能 量 风 格 精 确 性 表 达 性 支 配 性 满 意 度 7 逻 辑 耐 心 /步 调 能 量 耗 损 预测指针/ 外在的自己 耐心型 Patience 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我/ 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 特质的形容 对他人的配合与容忍。不喜欢拒绝、 喜欢持续稳定、沉着冷静、温和亲 切、喜欢和谐的人际关系与氛围 。 6 7 6 事实 高 K 5 K 5 5 S A T K A 4 4 4 S 低耐心型 特质的形容 性急、追新求变、快节奏行动导向、 对于进展缓慢会觉得不耐烦、喜欢 新鲜事物及多元化 。 感觉 T 3 2 感觉 1 0 3 3 2 2 1 1 0 0 Copyright 6 5 能 量 逻 辑 精 确 性 表 达 性 支 配 性 7 能 量 风 格 耐 心 /步 调 能 量 耗 损 精确型 Conformity 满 意 度 逻 辑 精 确 性 预测指针 / 外在的自己 特质的形容 对规则的遵循与执行。喜欢精确、重视 程式明确、结构分析力强、具高度谨慎 性、观察敏锐、值得托付任务 7 6 6 5 5 事实 K A T 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 K 4 K 4 4 A S 3 2 1 0 1986，修正 2004，PDP, Inc 公司 S T 低精确型 特质的形容 希望多自由少管制、愿意尝试冒险、敢 于打破常规、不喜欢负责较细节精密的 工作、善于抓大纲、见林不见树 低 感觉 感觉 3 3 2 2 1 1 0 0 Copyright 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 整合型 7 (1/2) 常模最高点至最低点 在 100 分以内 6 T K 5 A S 4 特质的形容 3 感觉 2 1 0 1986，修正 2004，PDP, Inc 公司 配合度高、演什么像什么、会去调整自己的角色、 性情中庸、立场中立、往往没有预设立场、容易 适应环境、没有敌人是他们的最高指导原则。 本我特质优势 与盲点 个性特质分析 老虎特质优势 专注于工作目标，直指主题！ 以结果为导向，注重事情的价值与成效 主导性较强，善于抓住事情的关键。 看重自己能力的发挥。找捷径 LOREM 勇于竞争，敢于接受挑战和承担责任 具有冒险精神，善于独立自主的开展和完成工作 善于解决复杂的问题及挑战。 分析能力强，善于用自己的方式解决问题 个性特质分析 随时与公司目标保持一致 （高支配 + 低地表达） 老虎请注意 避免对人过于强势（高支 配 + 低表达 + 低耐心） 避免目的性过强而忽略其他 因素（高支配 + 低精确） 个性特质分析 注重塑造文化和描绘愿景 来影响和激励下属。 孔雀特质优势 08 01 积极乐观、热心，与人共 事会相处愉快。 07 02 思维活跃，创意较多。 喜欢表达，乐于分享 自己的观点和想法。 具有同理心，能够将心比心。 03 06 喜欢主动与他人交往， 影响和说服他人。 善于交际、长于润滑人际关系。 05 善于创造机会推销自己。 04 喜欢营造氛围，善于 鼓舞和激励他人。 个性特质分析 孔雀请注意！ 多倾听 避免轻易承诺 做好自我情绪管理 个性特质分析 具有恒心和毅力，能够通过持续的努力达 成目标。 通常会避免与人发生冲突，处理问题比较 倾向于用较柔和的方式。 会比较多的考虑他人的感受。 很在意组织和人员的稳定，喜欢和谐的团 队氛围。 沉着、意志力强，能够平静地应付压力。 心地善良，性格温和，平易近人，也比较 民主。 对需要重复及不变的行动或程序，能很好 执行。 喜欢一切随缘，无为而治。 考拉特质优势 个性特质分析 01 适当说“不” 考拉请注意！ 02 注意原则性 03 减少拖拉，加快行动力 个性特质分析 猫头鹰特质优势 喜欢专注于工作事务的细节。 做事讲求公开、公平、公正。 追求完美，注重专业化。 确保自己完成的工作有 很好的品质。 责任感强，对自己认同的组织或 团队非常忠诚。 遵从规则，很在乎规格化 的行政程序和制度。 做事比较小心谨慎，一般 不轻易犯错。 能很好的对事务进行监督检查， 具有强烈的风险管控意识。 个性特质分析 猫头鹰请注意！ 注意授权 不要过分追求完美 不要过于受规则约束，或过于 在意他人看法 个性特质分析 变色龙特质优势 适应力强，在新环境及文化冲击时， 能充分融入并调适良好。 不会趋于极端，具有很强的整合能力。 以组织任务为导向。 是天生的谈判、协调人才。 具有外交家的性向，措词得宜。 计划周祥，巨细靡遗，比较倾向中立。 个性特质分析 变色龙请注意 对既定目标要坚持！ 3 第三讲：领导力核心技能提升篇 管理中的沟通 管理中的激励 管理中的授权 不同特质的 沟通风格 不同特质类型的沟通方式 - 高支配型 成员 高支配型沟通时他们是： 以权威的方式告诉 我们对高支配型的人沟通时： 直接与简明确实的方式 要给他们直接而简明确实的讯息 事情只喜欢说一次 不要讲太多细节 强势并 " 坦白直言 " 当有冲突发生时，不要觉得困扰 有什么说什么、可能会引起轩然 不要告诉他“这件事向来都是这么做的 " 大波、觉得冲突无伤大雅 非常开放且勇于冒险 不同特质类型的沟通方式 - 高表达型 成员 销 推 者 说 、 欢 喜 说 话 给 他 们 要 认 温 和 的 ， 感 的 自我 人 行 别 太 正的 贴 不 真 是 体 出 论 或 会 评 拙 表现 、 的 笨 观 人 不愿 和 乐 给 能 温 而 想 可 出 面 不 提 此 正 因 高表达型沟通时，他们是： 式 服 觉 评 论 我们对高表达型的人沟通时： 同 并 肯 不 要 严 定 他 们 ， 给 他 们 要 能 用说 得 厉 到 服而 批 最 评 佳 体贴 ， 响 也 应 的方 不 赞 美 要 侮 辱 他 式 ， 才 不同特质类型的沟通方式 - 高耐心型 成员 高耐心型沟通时，他们是： 1 温和、友善、小心的 2 有同理心的倾听者 3 希望能 " 尽量配合 " 4 需要时间去适应新环境 5 会询问规则和可预期的做法 我们对高耐心型的人沟通时： 只会说已经确证无误的事 需要时间去适应环境 温和、友善、小心 做个同理心与好的倾听者 希望“物尽其用”而不夸大其词 不同特质类型的沟通方式 - 高精确型 成员 高精确型沟通时，他们是： 防备的、谨慎的、要求精确的 会担忧、细心周到、诚恳 想要 " 做正确的事 " 陈述事情巨细靡遗，会把方向厘定清楚 我们对高精确型的人沟通时： 要有明确的方向、要说明细节 ( 正确而又按照顺 序) 要让他们知道已经有可信赖的人在负责 避免争执和冲突 不要用批评的语气说话，他们不喜欢批评 给予应有的赞赏和尊敬 不同特质倾听的大敌 老虎 孔雀 考拉 猫头鹰 过分关注结果， 喜欢自己讲，有 关注他人感受， 关注细节，有时 有时候过程同样重要 时候会忽略听别人讲 有时候会对自己的意 候“只缘身在此山 见和想法过分保留 中” 倾听建议 不随意打断——老虎， 不理解的要及时提出 抓关键词 孔雀请注意 ——考拉 ——猫头鹰 各种类型典型的厌恶 老虎型 孔雀型 无尾熊型 暧昧的 批评主义者 压力 平庸的 技挑 差劲的计划 犹豫不决的 悲观者 一时冲动 懒惰的 消极者 生意应酬话 耳语闲话 被孤立 不可预测的 墙头草 猫型 被挑剔 大话 拍马逢迎 浮躁的 不可预期 规则改变 管理中的激励 激励 每个人都会被一些“典型”的 处境或环境因素（即激励因 子）所激励，这些激励因子是 由个人本我行为特质和行为特 质的配对组合来决定。 激励因子 让人觉得受到鼓舞 或有所报偿的事项。 老虎 - 高挑战 + 高报酬 孔雀 - 公开赞扬 + 礼物 考拉 - 公平 + 适当利益 不同特质喜欢的典型激励 猫头鹰 - 规则明确 + 保 障 变色龙 - 方向清晰 管理中的授权 A B C •授权 : 将分内的若 •授权权限 : 管理者所授 •授权对象 : 要根据授 干工作委托部属履 予的权力应以刚好能够 权对象的个性特质进 行 完成指派的工作为限度 行针对性事物授权 对老虎的授权 方式 明确目标，底线成果； •充分信任，不干涉 . 注意！ •要注意老虎的行动方向是否与既定目标偏离。 •主动的上级阶段性回报 对孔雀的授权 A 授权 B 注意 复述目标，做好行动规划； 要协助孔雀技术支持； 充分鼓励，阶段跟进； 协助其“执行落地”。 对考拉的授权 充 资源 间 时 做好进 分， ； 划 度规 关 中多 程 过 。 心他 间 排时 给 安 要 不 紧的任务 很 他； 他 时给 同 要 不 项工作； 几 成 他完 际 让 要 不 能引起人 可 的事情 冲突 对猫头鹰的授权 授权 注意 •分配工作的正确性和合理性； •不要安排他没有做过的事情或他 •明确任务（含流程和时间）； 没有把握的事情； •强调有人对此负责，明确他的职责范 围，让他全身心投入； •特别要避免“朝令夕改” 4 第四讲：领导力核心技能运用篇 领导力核心技能运用 高绩效团队组建与搭配原则 婚姻关系中的性格搭配法则 传统的团队组建与搭配 注重——有一定经验、业绩良好、 综合评价较好、有相当学历 忽视——不同职位角色所需要的 个性、业务分工、价值观念等多方 面的相宜性、匹配性 容易造成领导团队的不和谐 或在某方面存在明显短板。 团队组建于搭配黄金法则 运筹帷幄，决胜千里，吾不如张良 镇国家，抚百姓，吾不如萧何。 攻必取，战必胜，吾不如韩信。 此三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。 项羽有一范增而不用，此其所以为我擒也。 团队组建于搭配黄金法则 发挥优势 优势互补 有效提升领导力行动 •同时授责与授权 老虎型 •聆听他人意见 •参与团队作业 •更直接与面对公然反对 孔雀型 •主动了解别人心里的真实想法 •更使用自己的权威展现 •掌控事情与要达成目标 无尾熊型 •显示进取心 •接受现状并作出快速改变 猫头鹰型 •要做合理的冒险——如更多授权 •学习适应未被证实的方法 谢谢聆听！
52 页
377 浏览
中层管理者领导力提升培训教程（经典实用！61页PPT 管理必备！）
中层管理者领导力 提升培训教程 赢在中层经典实用培训课件 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 个月。 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广 或更高的发展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： ★ 包容 + 影响，不能纵容 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况， 团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见 效的工作，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反 馈、增强信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进 步愿望和超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避 免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 成长性 high 30% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low ?% ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 接受 冲突面前的行为表现 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 管理者的两大核心任务： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
61 页
581 浏览
企业领导力培训(1)
Type your content here, or by copying your text, select P aste in this box and choose to keep only the text . 行业调研报告 目录 CONTNETS 1 什么是领导力 2 领导和管理的区别 3 沟通视窗 4 管理者角色 企业领导力培训目标 企业领导力培训首先要服务于企业发 展的需要，即如何有效提升企业绩效和竞 争力，并打造规模领导力。在此基础上， 再考虑各级领导者本身发展需要，但依然 要结合领导梯队建设来开展。 力 导 领 是 么 什 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 础、 力的 基 魅 学为 领导 理 者 以心 管理 是 造 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 什么是领导力 领导力 （Leadership） 指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团 体的办事效率的能力，比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及 EDP项目等。领导力与组织发展密不可分，因此常常将领导力和组织发展放在一起，衍 生出了更具实战意义的课程《领导力与组织发展》 什么是领导力 “领”是“带领” 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 “导”是“引导” 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 领导力 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 “运用”的四重含义： 获取 获取一定的资源。 将人与资源相结合，达到最佳配合。 调度 将各种资源进行互补，达到高效。 什么是领导力 利用 开发员工潜能，提升员工工作技能。 开发 什么是领导力 领导者需要具备那些管理能力？ 自我 管理 能力 一 二 三 四 目标管理能力 什么是领导力 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 管理就是通过别人的努力。 领导能力是可以学习的么？ 为什么领导能力可以学会？可以复制在自己身上？ 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 作为领导应该有怎么的角色定位？ 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 角色定位对于领导有什么样的帮助？可以有多大效果？ 管 和 的 理 别 区 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 导 领 领导和管理的区别 经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。在组织 完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作。 领导 管理 升任后，领导不再是技术顾问， 经理不是天生的，我们可能 因 为学历高、资格老而升任， 也 可能因为优越的技术水准， 出 色的业务能力升任。 也不容靠自己的能力条件独善 其身，而必须扮演领导者的角 色，并且负起团队绩效的责任。 区别 领导和管理的区别 B A C B 工作完成后要让他做工作总结。 这样下次再遇到类似问题时，下 属就可以独立完成，或是只需要 经理在必要时施以援手即可。 A 经理要将这作为一次对下属进行教育 训练的大好机会，让下属有一次锻炼 学习的机会。经理要将这作为一次对 下属进行教育训练的大好机会。 C 经理可以和下属一起共同思考， 分析并拟订计划，制定相关的 时间进度表；然后带领下属一 步步地做，下属可以完成的部 分要让其自己完成。 领导和管理的区别 执行偏差可能来自于企业的各个层 只有中层把企业决策层的管理理 念、战略规划，把一些具体的方 案和方法真实、准确地传递给基 层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。 01 级，但最主要还是来自于企业的中 层。企业的执行，关键靠中层。 中层执行力的缺失是导致 02 03 企业发展滞后甚至最终消 亡的重要根源之一。 领导和管理的区别 PDCA管理循环领导者必备 计划 Plan P 执行 Do D 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。 C A 终走向死亡。 查核 Check 改善行动 Action 优秀的企业总是“说一不二”，不但有好 的战略规划，而且能将好的规划执行到位。 而发展一般的企业尽管同样拥有一个好的 战略、好的规划，但往往不能执行到位， 或执行时发生的很大的偏差，以致企业最 领导和管理的区别 如何提高和锻炼领导力 想要提高和锻炼领导力，分别需要从俩个方 面进行，第一个方面是对待上级领导方面， 另一个是对待下属方面。 对待上级 1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2、取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳。 窗 视 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 通 沟 沟通视窗 在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时 还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 1 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢 管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做. 3 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好， 埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导； 在管理工作中虽然敢于管理. 2 沟通视窗 优秀企业沟通区别 企业沟通就是通过反映经营者思想的语言、文字， 对与本企业生产销售和产品购买等相关人员的一 种信息交流和情感互动。 沟通就是传播。企业沟通也同属于传播学的范畴， 它是基于沟通本身的信息流动特性而产生的信息 影响力。 沟通就是经营。企业沟通又同属于营销 学的范畴，它是基于企业的商业利益特 质而附加的利益追求功能。 企业沟通还同属于公共关系学的范畴，它是基于 企业沟通的对象的群体性特征而不可忽视的形象 策略和表达技巧。 沟通视窗 让上级满意的 六个要点 1 做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2 取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3 了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳； 4 不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执； 5 当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物； 6 能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交由上级去决策。 沟通视窗 B 执行偏差可能来自于企业的各个层 级，但最主要还是来自于企业的中 层。企业的执行，关键靠中层。只 有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划 把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企 业的战略目标才能得以有效实现。 中层执行力的缺失是导致企业发展 滞后甚至最终消亡的重要根源之一 A 一方面，是企业发展的成熟度还不高， 缺少有效的提升企业执行力的管理模式。 领导和管理之间 是有必然联系的 另一方面，企业80%~90%的中层经理都 是从业务骨干、业务能手、技术人才中 提拔上来，属于“半路出家”搞管理， 缺乏对管理角色、管理职能、管理的基 本方法和基本流程的了解 色 角 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 管 者 理 管理者角色 不习惯培训和授权员工， 害怕得罪人，如同“好好 先生”，不敢管理，认为 很多事务与其花时间教员 工还不如自己亲自去做， 结果使团队疏于管理，缺 乏凝聚力。 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘 记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单 粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。 管理者角色 03 优秀的产品是优秀的员工干出来的；优秀的员 工是优秀的干部培训出来的。优秀的员工是优 秀的干部培训出来的。 部下素质低不是领导的责任，但不能提高部下 素质就是领导的责任。部下素质低不是领导的 责任，但不能提高部下素质。 能够制定目标，不一定能成为一个管理者，但 是，如果一个人没有制定目标的能力，那他肯 定不能成为一个合格的管理者。 管理者 04 领导力 能力 02 管理者角色 技术技能是指使用某一专业领域内有关的 概念技能是指能够洞察企业与环境相互影 工作程序、技术和知识完成组织任务的能 力。技术技能是指使用某一专业领域内有 关的工作程序、技术和知识完成组织任务 响的复杂性，并在此基础上分析、判断、 抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。 －能够透过现象看本质。概念技能是指能 的能力。 够洞察企业与环境相互影响的复杂性 管理者角色 由于于骨干员工，为了把工作完成好， 埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职 责是计划、安排、督导；在管理工作中 虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单 粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。惯性作用，仍 然将自己定位 CORPORA T E LEADERSHIP
25 页
437 浏览
领导力与执行力培训
领导力与执行力培训 1、明白自己作为一个领导力和为什么一定要强化执行，执行力提升对个 人和企业的意义何在 2、中层在执行中应该扮演的恰当角色，如何根据自己的角色选择执行行 为以提升企业整体执行那个效果 3、中层要想提升执行力首先要改变的是思维方式，具备执行型思维的中 层在实际工作中也会养成执行型的行为习惯 4、中层执行的管理方法和执行文化 领导力和执行力培训课程大纲 一、中层的执行角色与执行理念 案例：润石吵架案 1、中层你为什么要执行？ 2、中层执行的角色错位现象。 3、做放大镜还是大气层？司机还是乘客？ 执行中你是谁？角色定位 案例研讨：正确的执行角色（每个角色）应该具备的执行素质 4、强化执行，中层你应该做什么？核心执行理念应该是什么？ 情境案例 1：到底该怎么做？何时执行才是恰当？ 执行理念一：坚决执行、马上行动 情境案例 2：某公司重复犯错无系统造成的损失事件 执行理念二：一次就做好、省力无烦恼 情境案例 3：质检处罚伤人事件 执行理念三：不只求对错，效果要更好 情景案例 4：例会借口事件 执行理念四：不找借口执行到位 情景案例 5：特殊人物违规事件 执行理念五：刚性制度、服从第一 互动训练：找位置 作业 1：找角色，列出自己每个角色的关键行为和应提供的关键结果 作业 2：依据执行理念找出自己及部门在过去的执行中存在问题的事项， 并列出整改措施 二、革除中层执行五大陋习 案例：九州李总的烦恼 1、陋习一：讲过了--管理是盯出来的 案例：日本质检员的故事 2、陋习二：我不会--技能是练出来的 案例：焊接车间主任学电脑 3、陋习三：没办法--办法是想出来的 案例：华雨科技销售故事 4、陋习四：不可能--潜力是比出来的 案例：目标的故事 5、陋习五：找借口--没有任何借口 案例：电信“寒号鸟” 作业 1：对照检测自己及部门存在的陋习 作业 2：针对每个陋习找出一个典型案件，对本部门人员进行事件教育， 并要求本部门人员首先监督你以后不再出现这些陋习 三、中层执行思维训练 案例：王总对中层的评价 1、责任思维：执行首先是责任 情境案例研讨：我是一切的根源 责任训练工具：QBQ 2、结果思维：行动要有结果 情境案例研讨：本的结果思维 结果思维训练工具：外包思维、底线思维 结果管控工具：周计划、日结果，YCYA 3、价值思维：有价值的行为带来有价值的结果 情境案例研讨：办不了到底应当怎么办？ 价值思维训练工具：KVC 关键价值链 作业 1：收集本部门责任故事（反面、正面） 作业 2：做结果定义训练 作业 3：找客户、定结果 四、中层执行方法训练 案例：小李的问题 5、员工布设的几大执行陷阱 6、完成任务陷阱--结果管控法 7、员工提问陷阱--猴子管理法 8、能力不足陷阱--行为带教法 9、虚假结果陷阱--关键节点控制法 作业 1、在工作中使用执行方法 五、中层执行的文化力 案例：沧炼的执行病 1、文化是约束行为的最终管理因素 2、执行文化首先是认真文化：认真第一、责任第二 3、执行文化的基础是责任：责任至上、一切由我 4、执行的十六字原则：结果提前、自我退后，锁定目标、专注重复 5、执行的 24 字战略： 决心第一、成败第二 速度第一、完美第二 结果第一、理由第二 作业 1：把文化中每句话生动化的变成典型故事、榜样人物、典型案例、 行为标识或习惯 作业 2：每次会议都强调执行文化，并列出具体岗位行为标准
5 页
858 浏览
企业员工培训之石田淳《带人的技术》知识点梳理员工领导力提升PPT模板
《带人的技术》 企业管理培训书籍 汇报人： 读书心得 如果你衷心希望下属或新进人员有所成 要操作下属的工作（行为），必须能够 长，就不能只重视工作的“结果”，而 掌握下属希望通过工作有什么样的成长， 是必须理解和认同下属或新进人员工作 务必掌握和下属对话的机会，以了解他 表现（行为）的重要性。 们的目标和想法。 将教的内容分为“知识”和“技术”两部分；针对下属从来没有做过的“行为”， 必须像第一次请孩子帮你跑腿般逐步教导他们（务必逐一确认每个人都可以想到 的事项，甚至是认为没有必要确认或理所当然知道的事）。 主管必须和下属一同设定短期目 如果能够制作与“必做”清单相 标，让下属朝向目标努力前进， 反的“不必做”清单，确认下属 并定期验收成果，只要下属达成 没有做不必要的工作，这才是最 目标便给予赞美。 理想的做法。 为了教会那些不知道怎么做事或 提高学习效果的九种方法：引起 怎么教都教不会的下属，请给他 注意；提示学习目标；回忆必要 们一份一定能够完成的工作，帮 的知识；提示学习内容；提供有 助他们考满分。 利的反馈 精彩书摘 前言中提到，我因为苦于无法有效管 这套方法的理论明确，十分吸引人， 理，只好到处学习各种方法，期间， 我在返回日本之后，便立刻用来管理 我接触到美国一套根据行为分析学发 自己的公司。结果发现，员工开始充 展出来的管理方法。 满活力，五年后的营业额甚至提升约 五倍，发挥的效果远超过预期。 行为分析学最大的特征在于所有分析 本书的内容，主要是集结了“行为科 出来的法则，都是通过实验而来的科 学管理”运用在教育或指导下属时， 学产物，因此有重现的可能。也就是 所使用的具体方法和创意。这个方法 说，无论时间、对象或地点如何改变， 的目的是和下属建立良好的关系，激 都能得到相同的结果。 发个人的特色，让他们在职场上大显 身手 面试时主管斩钉截铁地要你一起努力， 如果你是个孩子，而父母只用学校考 但是正式上班之后，你却发现对方几 试的成绩帮你打分数，你会有什么感 乎不指导或协助你，一天到晚只会问 觉？应该会觉得“没有这么糟糕的父 你业绩如何。 母” ！对此我亦有同感。 但是如果换成公司里的主管和下属， 他们之所以能够站起来走路、记忆各 以下属的观点来看，应该有不少主管 种词汇，是因为只要他们有进步，下 的指导方式，跟那些只靠考试成绩来 属或新进人员之所以拼命工作，动力 评断自己孩子的父母，没什么两样 就是来自于主管或前辈的认可 将重点放在“行为”并加以改善，一点都不难。行为科学管理的基 础“行为分析学”，从 20 世纪 30 年代初期起，便以“这个人为什 么会这么做？要如何才能加以改变？”为主题，进行大量的实验和 研究。 然而大部分主管和资深员工都认为，问题是出在下属或新进员工的“心”。因为他们“被宠坏了，缺乏毅力”、 “缺乏对工作的热情”或“得想办法改一改优柔寡断的个性”等。主管认为下属或新进员工的表现之所以不如预 期，是因为他们的个性或精神状态。如果不改变这个部分，就无法解决问题。 图书简介 《带人的技术》是石田淳的作品，由北京联合出版公司 和后浪出版公司出版，主要讲述了无论是交代部下做事 带领团队工作，或是与同事一起分工合作，如何轻松地 让对方做出你想要的结果，是提高工作效率、完成工作 绩效亟需解决的问题。 无论是交代部下做事，带领团队工 标题文字 本书根据行为科学管理和作者本 作，或是与同事一起分工合作，如 人的亲身经历，针对如何沟通、如 何轻松地让对方做出你想要的结果， 何应对不同类型的员工、如何交代 是提高工作效率、完成工作绩效亟 不同类型的工作内容 需解决的问题 如何称赞和训斥等，这些带队工作 让你成为职场上的好老师，短时间 中最常遇到的问题，列出了 55 种 内将身边庸才变成得力左右手，让 引导别人行为的实用技术 该做的事情减少一大半！ 作者介绍 石田淳，研究日本行为科学管理第一人。社团法人行为科学管 理研究所所长、株式会社 WILLPM International 创办人、社 长兼执行长、美国行为分析学会（ ABAI ）会员、日本行为分析 学会会员。 他将科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学方法改进为 “行为科学管理”。这个方法获得包括美国太空总署和波音公 司在内的六百多家公司采用，在美国的企业界创造出绝佳的成 绩。 除了担任日本各大企业的顾 截止目前为止，已指导超过 曾入围第二十九届金鼎奖最 问，他还协助解决人才培育 六百家公司和一万名以上的 佳翻译人奖，译有《一个人 和组织活化的问题，同时还 上班族。 张玉珍，辅仁大学 的经济》《粮食争夺战》 举办研讨会或公司内的研修 翻译学研究所硕士。 《上班族不买房，过富裕人 课程 生》等十部作品。 感谢您的观看 企业管理培训书籍 汇报人：
15 页
1177 浏览
可复制的领导力培训
202X REPLICABLE LEADERSHIP LEADERSHIP 企业管理 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 培训人： XXX 时间： 202X 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 可复制的领导力 202X 目录 REPLICABLE LEADERSHIP CONTENTS 01 领导应具有的思维特质及能力 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 领导应教会下属认识到 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 03 管理大忌 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 02 202X REPLICABLE LEADERSHIP 01 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 领导应具有的思维特质 及能力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 领导思维，非管理思维 02 有系统化、结构化的思维 03 打造正能量团队，清理掉负能量 04 法律思维 05 职业化思维 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 品牌 = 市场 营销≠销售 以身作则 及时决策的能 力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 正确汇报工作的能力 1 2 3 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果汇报重点，不说 废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 4 5 6 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议供老板 参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 02 03 04 有良好的用人 价值观 给下属布置工 作表述清晰 不与下属 抢功 放得下 面子 学会选择新人，培养 干部让专业的人做专 业的事 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 1 是一个阳光爱微笑 快乐的人 2 是一个有生活品味 有魅力的人 3 是外交家 4 是一个 表扬人的高手 5 是伟大的沟通者 是老师 202X REPLICABLE LEADERSHIP 02 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 领导应教会下属认识 到 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 要重视平台的持续性和成长性 02 公司不会重用不主动承担责任的人 03 工作是为自己工作不是为公司工作 04 凡事有交代事事有回音件件有着落做 个靠谱的人 05 让领导做选择题而不是问答题不要让 猴子背在领导身上 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 公司是一个整体，只 关心自己的部门，格 局小，自己不能成长， 公司也会出大问题， 公司出了问题，你跳 到其它公司，身价也 低 02 公司的问题，就是你 改善的机会，领导的 问题，就是你积极解 决获得信任的机会， 创造利润是下属存在 的核心价值 03 04 要求公司员工四不说 不利于公司的话不说 公司能做好，当家长 不利于客户的话不说 才能当好，孩子才能 不利于领导的话不说 成长 不利于团结的话不说 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 02 请你是来解决问题的不是来制造问题的 遇到问题请先思考只反应问题是初级水 是来工作的不是来交朋友的 平思考并解决问题才是高水平 03 背后说别人的好话听到某人说别人坏话 时只微笑 04 不要老想着不顺就放弃哪个团队都有问 题哪个团队都有优点世上没有不委屈的 工作 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 202X REPLICABLE LEADERSHIP 03 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 管理大忌 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 制定一堆愚蠢的规则、制度 不给员工描述公司的发展蓝图 不重视文化建设 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 对员工的成绩没有肯定 无差别对待员工 容忍员工的不良表现 （管理者容易低估表扬的力量） REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 不倾听员工心声 大 忌 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 第一 下属汇报工作不 及时决策 第二 滥用权力 第一 对给自己提意见 的员工穿小鞋 第一 第二 第一 领导善变喜 领导很武断，不听取别人意见， 不善与沟通过 怒无常 认为最好的意见就是自己的意见 于冷淡 202X REPLICABLE LEADERSHIP LEADERSHIP 企业管理 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 培训人： XXX 时间： 202X 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 可复制的领导力
19 页
1174 浏览
黄蓝简约风可复制的领导力企业培训PPT模板
202X REPLICABLE LEADERSHIP LEADERSHIP 企业管理 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 培训人：小 XX 时间： 202X 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 可复制的领导力 202X 目录 REPLICABLE LEADERSHIP CONTENTS 01 领导应具有的思维特质及能力 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 领导应教会下属认识到 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 03 管理大忌 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 02 202X REPLICABLE LEADERSHIP 01 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 领导应具有的思维特质 及能力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 领导思维，非管理思维 02 有系统化、结构化的思维 03 打造正能量团队，清理掉负能量 04 法律思维 05 职业化思维 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 品牌 = 市场 营销≠销售 以身作则 及时决策的能 力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 正确汇报工作的能力 1 2 3 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果汇报重点，不说 废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 4 5 6 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议供老板 参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 02 03 04 有良好的用人 价值观 给下属布置工 作表述清晰 不与下属 抢功 放得下 面子 学会选择新人，培养 干部让专业的人做专 业的事 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 1 是一个阳光爱微笑 快乐的人 2 是一个有生活品味 有魅力的人 3 是外交家 4 是一个 表扬人的高手 5 是伟大的沟通者 是老师 202X REPLICABLE LEADERSHIP 02 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 领导应教会下属认识 到 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 要重视平台的持续性和成长性 02 公司不会重用不主动承担责任的人 03 工作是为自己工作不是为公司工作 04 凡事有交代事事有回音件件有着落做 个靠谱的人 05 让领导做选择题而不是问答题不要让 猴子背在领导身上 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 公司是一个整体，只 关心自己的部门，格 局小，自己不能成长， 公司也会出大问题， 公司出了问题，你跳 到其它公司，身价也 低 02 公司的问题，就是你 改善的机会，领导的 问题，就是你积极解 决获得信任的机会， 创造利润是下属存在 的核心价值 03 04 要求公司员工四不说 不利于公司的话不说 公司能做好，当家长 不利于客户的话不说 才能当好，孩子才能 不利于领导的话不说 成长 不利于团结的话不说 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 02 请你是来解决问题的不是来制造问题的 遇到问题请先思考只反应问题是初级水 是来工作的不是来交朋友的 平思考并解决问题才是高水平 03 背后说别人的好话听到某人说别人坏话 时只微笑 04 不要老想着不顺就放弃哪个团队都有问 题哪个团队都有优点世上没有不委屈的 工作 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 202X REPLICABLE LEADERSHIP 03 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 管理大忌 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 制定一堆愚蠢的规则、制度 不给员工描述公司的发展蓝图 不重视文化建设 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 对员工的成绩没有肯定 无差别对待员工 容忍员工的不良表现 （管理者容易低估表扬的力量） REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 不倾听员工心声 大 忌 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 第一 下属汇报工作不 及时决策 第二 滥用权力 第一 对给自己提意见 的员工穿小鞋 第一 第二 第一 领导善变喜 领导很武断，不听取别人意见， 不善与沟通过 怒无常 认为最好的意见就是自己的意见 于冷淡 202X REPLICABLE LEADERSHIP LEADERSHIP 企业管理 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 培训人：小 XX 时间： 202X 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 可复制的领导力
19 页
409 浏览
企业管理可复制的领导力PPT简约风企业培训员工团队培训课件模板
在这里输入您的公司名称 2022 可复制的领导力 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 汇报人： XXX 时间： 2022.X.X 目录 REPLICABLE LEADERSHIP CONTENTS 01 领导应具有的思维特质及能力 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 领导应教会下属认识到 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 03 管理大忌 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 02 PART 01 领导应具有的思维 特质及能力 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 领导思维，非管理思维 02 有系统化、结构化的思维 03 打造正能量团队，清理掉负能量 04 法律思维 05 职业化思维 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 品牌 = 市场 营销≠销售 以身作则 及时决策的能 力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 正确汇报工作的能力 1 2 3 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果汇报重点，不说 废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 4 5 6 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议供老板 参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 02 03 04 有良好的用人 价值观 给下属布置工 作表述清晰 不与下属 抢功 放得下 面子 学会选择新人，培养 干部让专业的人做专 业的事 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 1 是一个阳光爱微笑 快乐的人 2 是一个有生活品味 有魅力的人 3 是外交家 4 是一个 表扬人的高手 5 是伟大的沟通者 是老师 PART 02 领导应教会下属认 识到 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 要重视平台的持续性和成长性 02 公司不会重用不主动承担责任的人 03 工作是为自己工作不是为公司工作 04 凡事有交代事事有回音件件有着落做 个靠谱的人 05 让领导做选择题而不是问答题不要让 猴子背在领导身上 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 公司是一个整体，只 关心自己的部门，格 局小，自己不能成长， 公司也会出大问题， 公司出了问题，你跳 到其它公司，身价也 低 02 公司的问题，就是你 改善的机会，领导的 问题，就是你积极解 决获得信任的机会， 创造利润是下属存在 的核心价值 03 04 要求公司员工四不说 不利于公司的话不说 公司能做好，当家长 不利于客户的话不说 才能当好，孩子才能 不利于领导的话不说 成长 不利于团结的话不说 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 02 请你是来解决问题的不是来制造问题的 遇到问题请先思考只反应问题是初级水 是来工作的不是来交朋友的 平思考并解决问题才是高水平 03 背后说别人的好话听到某人说别人坏话 时只微笑 04 不要老想着不顺就放弃哪个团队都有问 题哪个团队都有优点世上没有不委屈的 工作 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 PART 03 管理大忌 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 制定一堆愚蠢的规则、制度 不给员工描述公司的发展蓝图 不重视文化建设 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 对员工的成绩没有肯定 无差别对待员工 容忍员工的不良表现 （管理者容易低估表扬的力量） REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 不倾听员工心声 大 忌 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 第一 下属汇报工作不 及时决策 第二 滥用权力 第一 对给自己提意见 的员工穿小鞋 第一 第二 第一 领导善变喜 领导很武断，不听取别人意见， 不善与沟通过 怒无常 认为最好的意见就是自己的意见 于冷淡 在这里输入您的公司名称 2022 可复制的领导力 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 汇报人： XXX 时间： 2022.X.X
19 页
940 浏览
领导力培训课件
领导力与商务礼仪一 领导力 员工心目中的领导？ 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 1 ） 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 2 ）在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 3 ）德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方面是失败的 员工心目中的领导？ （国内）对国内一家航空公司的调查 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 1 ） 20% 的基层管理者不愿意履行权威， 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。 2 ）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源 威信、影响力、绩效 管理者和领导者的——区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 助有影响的 个人的，积极的态度，对绩效有帮 可以随时去改变 组织、指导、 行为方式 险可能会带 强调程序化和稳定性，围绕计划、 监督和控制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒 来更高的回报 “ 让管理者走开” 从管理者到领导者的—角色变迁（一） 从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图 从管理者到领导者的—角色变迁（二） 从指挥者到“说书”者 策略管理者——下达命令、任务 愿景式领导者——讲故事 “ 领导的核心应该是故事的有效传播” —— 霍华 . 贾德那（心理学家） 《领导大师风云录》 从管理者到领导者的—角色变迁（二） • 从系统的构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” 领导的权利基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 强的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 领导的三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 确定下属的成熟度 会不会做？ 目标或任务 想不想做？ 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力（会不会 做） 知识 技能 经验 工作意愿（想不想 做） 信心 动机 诊断下属发展的四个层次 1 、能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2 、能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3 、能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4 、能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 人际警示 : 在这个时期 , 员工会对公 司有新的看法 , 加之心理素质 不成熟 , 会有人 在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗？ 员工的发展层次不是固定不变的 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 下属的分类 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 一、领导力 下属的分类 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 •懂得自我激励 •利用最少的资源和时间达成目标 •客观评价问题和现状 •抓住一切机会充电 •变革的推动者 •及时做出决策 •不怕失败 一、领导力 下属的分类 人在型特征 听从指挥的人 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 下属的分类 人灾型特征 所思所想表现否定、消极、怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论，搞小动作。 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 三种类型下属的分析 员工类型 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 人财 人在 人灾 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示， 能主动工作，起到带头作用 难燃型人才，积极性不高 不燃型人才，他的存在 本身就是多余 给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入 真正工作的那部分人，把他称为 “干部”，就是干活的一部分 看到别人指示做事，称为“看 部”，看别人再行事 破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播 存在就是多余，称为 “砍部”，应该砍 掉的那部分。 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 指挥性沟通行为 决定者、帮助解决问题的人 领导者要告诉下属： •做什么 (What) •为什么做 (Why) •什么时候完成 (When) •在哪里找到资源 (Wwhere) •谁可以提供帮助 (Wwho) •怎么样去做 (How to do ) •花多少钱 (How much) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性沟通行为 鼓励员工自己想办法，自己解决问题 支持性行为的关键词： 问 听 鼓励 解释 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 命令式沟通风格的特征： 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征： 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 授权式沟通风格的特征 : 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 做一名有弹性的沟通领导 共赢沟通的弹性度 • 因人而异 • 因时而异 • 因事而异
27 页
399 浏览
第三章 团队领导力训练
团队领导力训练 第1节 第2节 第3节 第4节 领导概述 团队的领导方法 团队领导普遍存在的问题 领导艺术修炼 第 1 节 领导概述 1.1 、领导的定 义 • 领者 , 带路也；导者 , 指引 , 启发也 。 • 《管理学基础》：领导是在一定的社会组织和群体内 ，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自 身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标 的过程 。 1.2 、领导必须有以下 3 个要 素 领导者必须有下属或者追随者； 领导者必须拥有影响追随者的能力； 领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实 现组织目标。 1.3 、领导与管理的区 别 • 领导的对象是人，管理的对象是物。 • 领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。 • 领导是一种变革的力量，管理是一种程序化的控制工 作。 • 关键词：领导有力管理不足；管理过分领导不力。 第 2 节 团队的领导方法 团队领导的四种方法 团队领导的四种方法 • 1 ．第一种领导方式——命令式 适合于团队发展的第一个阶段（成立期）。 团队领导的四种方法 • 1 ．第一种领导方式——命令式 • 命令式的领导风格特点： • 从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什 • • • • 么，怎么做。 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者 说下属听，自上而下。 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以 监督的频率也比较密。 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队 成员解决大量的问题。 团队领导的四种方法 • 2 ．第二种领导方式——教练式 适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。 团队领导的四种方法 • 2 ．第二种领导方式——教练式 • • • • • 教练式领导风格的特点 : 从行为上来看 , 是双高的，高指挥，高支持。 从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。 从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。 从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第 二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范 围内，不宜过少。 • 从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当 团队成员认为比较困难时，才帮他解决。 • 如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了 第二个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑 和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求 下属的意见。 团队领导的四种方法 • 3 ．第三种领导方式——支持式 适合于团队发展的第三个阶段（稳定期）。 团队领导的四种方法 • 3 ．第三种领导方式——支持式 • 支持式领导风格的特点 : • 从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢 • • 慢向团队成员过渡。 从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多 听大家的意见。 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到 一个比较高的水平。 团队领导的四种方法 • 4 ．第四种领导方式——授权式 适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。 团队领导的四种方法 • 4 ．第四种领导方式——授权式 • 授权式领导风格的特点 : • 从行为上来说，是少指挥，少支持。 • 从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终 决定权都在领导身上。 • 从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反 馈。 • 从监督上来说，要尽可能少。 • 从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。 • 通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队 可以做到集思广益，达到真正的高绩效。 第 3 节 团队领导普遍存在的问 题 • 缺乏主见、缺少创造性的思维 • 没有组织细节的能力 • 不愿意做自己让别人做的事 • 害怕来自他人的竞争 • “ 我”的综合症 • 放纵 • 过于重视领导的“权威”、重视头衔 • 对消极环境的破坏性影响缺乏理解 第 4 节 领导艺术修炼 4.1 、领导艺术的内涵： • 领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异 的； • 领导艺术是一种技能，需要不断的通过后天的学习进 行完善； • 领导艺术是一种工作方式，体现在工作的方方面面； • 领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和 有效性。具有突破性和创造性、非模式化和非规范性 、随机性和灵活性 。 4.2 、领导艺术修 炼 修炼 = 修正 + 锻炼、磨 练 4.2 、领导艺术修炼 （ 1 ）用人授权术； • 识人术： • 看外表、看谈吐、看举止； • 看业绩； • 看环境适应能力； • 看学习能力； • 看分析判断能力； • 看执行能力； • 看创造能力； • 看人际交往能力； 4.2 、领导艺术修 炼 用人艺术不分领导层次高低，其理相通 爱才－→识才－→求才－→用才 心 眼 切 当 事无巨细身体力行－－算不上优秀的领导者 不懂得用人的艺术－－绝对不是优秀领导 者 资源 人 （创造力） 资源 4.2 、领导艺术修 炼 孔明知人之道七观 • 问之以是非而观其志 • 穷之以辞辩而观其变 • 咨之以计谋而观其识 • 告之以难而观其勇 • 醉之以酒而观其性 • 临之以利而观其廉 • 期之以事而观其信 4.2 、领导艺术修 炼 • （ 2 ）重人术： • 正面激励，言辞恳切； • 委以重任，适时晋升； • 同甘共苦，身体力行； • 奖惩要做到使人“心悦诚服”，注意后期效益； • 全面关爱；事业、家庭、心理状况、理想追求。 • 用人术： • 知人善任，唯才所宜 ； • 推诚取信，用人不疑； • 令行禁止，赏罚分明 ； • 虚怀若谷，见贤思齐。 4.2 、领导艺术修 炼 • （ 3 ）授权术： • 因事授权与因人授权； • 完全授权与部分授权； • 柔性授权与刚性授权； • 正向授权与反向授权； • 学会识人、重人、用人就要切实的做到： • 真心诚意，以情感人；推心置腹，以诚待人； • 开诚布公，以理服人；言行一致，以信取人； • 令行禁止，依法治人；设身处地，以宽容人； • 扬人责己，以功归人；论功行赏，以奖励人。 4.2 、领导艺术修 炼 （ 4 ）决断术； • 运筹术—充分调查，统筹兼顾，把握关键。 • 决断术—指令明确、决断及时；推理判断力、想象力 、洞察力、应变力。 善于调动他人的积极性。 借用 外脑。 • 避免决策陷阱： 沉锚陷阱——不要轻易相信第一印象； 有力证据陷阱——不要轻易相信他人的成败经验； 布里丹选择陷阱——不要犹豫不决左右摇摆； 群体思维陷阱——不要轻易服从长官或多数人意志。 4.2 、领导艺术修 炼 （ 5 ）沟通协调术； • 沟通的目的是“通”，就是共识、共利；“沟”是手段 ，因此高品质沟通就必然具有，目的一致性与手段灵活 多样性这两个最为关键的特点。 • 沟通既是一种工作技能又是一种生活技能； 提高个人的沟通能力就要做到： • 事前沟通、事中沟通、事后沟通； • 有事及时沟通，没事经常沟通； • 直接沟通与间接沟通并用； • 个人沟通与团队沟通并用； • 正向沟通与反响沟通并用。
25 页
405 浏览
中高层领导培训--领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
37 页
427 浏览
商务风团队管理和领导力培训课件PPT模板
千库网企业培训系列 PPT 模板 团队管理 和领导力 TEAM WORK 团队管理（ team management ）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种 小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识 目录 CONTENTS PART 01 给你一个团队，你能怎么管？ PART 02 领导力提升训练 第一部分 PART 01 给你一个团队，你能怎么管？ 管理培训 管理介绍 管理知识 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队概述 什么是团队呢？ 团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 团 = 口＋才 队 = 耳＋人 团队 = 口＋才 + 耳＋人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马云 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 01 管理者需要做到的 4 个基本方 02 面 03 04 正视团队的 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 现实问题 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队管理者的 老师 循序善诱 朋友 表现到位 3 大角色 兄长 分享知识 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明，过程无控，考核不严 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权要合理 放权时要提出要求，制定目标，给予资源 ; 建立制度，建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策，风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧，责任上移， 难以做事 收放自如 妥善处理，稳定灵活处理 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利， 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容，恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革，具有创新力 04. 健全制度，末位淘汰 06. 确立规则，抑恶扬善 明确责任，恩威并施 队，为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势，是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队个体因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡，兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任，角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心，包括外部客户和内部客户； 1. 信息反馈迅速准确； 2. 工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨； 2. 决策参与程度高； 3. 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦 3. 工作流程不断创新改进； 诚、直接、充分； 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足 于现状； 5. 授权明确、责任分明； 4. 团队和成员个人并重的绩效评价； 5. 时效观念强…… 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、团队内部沟通 4 大原 则 团队思维 团队成员公用一个“大脑”，统一的思考和决 策；如有一人反对，将会出现裂痕。 团队文化 团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文 化观念的产物，也是多数成员和谐共融的团队 团队语言 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人主义， 避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉的语言，随和 平等沟通。 团队协调 文化，同时它会绞杀融合比较特殊与孤立的成 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中注意与 员。这种现象的发生会使团队出现裂痕。 员工交流，并寻找团队中的“二号人物” 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何用人 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学，否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单，工作就能既轻松又全力以赴 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 第二部分 PART 02 领导力提升训练 管理培训 管理介绍 管理知识 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 领导力提升的方法 1 、领导力概述 （ 1 ）领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 （ 2 ）领导力分为组织领导力和个体领导力，个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面： 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、领导力核心要素模型 灵 魂 文 化 创 新 关键 保证 根本 决策 执行 育人 用人 基石 源泉 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ （ 1 ）影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 01 共 鸣 使人感动 • 02 领导者用 一种为别 人 所 乐于接受 的方式 ， 改 变他人的 思想和 行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 第一维度：语言 影响力的 四个维度 第三维度：空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维 （上 下 ， 前後 ， • 尽可能少的形成对峙 左右） • 寻找同盟 第二维度：行为 • 行 为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度：时间 • 增进信任！ • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存 在的 影响 力会 随 时间的流逝而减弱 • 正在 形成的 影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 影响力的 修为 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 重视简单 影响力的 武器 互 惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 激励的 6 大基本原则 01 】难度适当，不能遥不可及 04 】现金奖励，最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期，且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 如何激励团队成员 1 、激励，首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求，进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、了解团队成员的 12 个 需求 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里，我出色的工作表现 得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年，我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想，并让员工相信， 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、激励，但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何，短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多，且不易过快，否则会 造成： 合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时，好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作，进入你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继 01 续向上攀升，成为团队的主人之一。 这是人的职业本性，作为主管，不要挡在他们前进的这条路上，而是要栽培他们，让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖，在进步时，给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望，适当激励他的野心。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 6 、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 姓 计划期限：由 名： 第一评价人姓名： （1 ）管 理流 程 职 至 位： 年 月 日 第二评价人姓名： 部 序号 职位： 职位： 门： 签署日期： 关键绩效指标（ KPI ） 员工 签名： 年 月 日 权 重 第一评价人签名： 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名： 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 （2 ）评 价内 容 创新 业绩 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理标准的设计： 岗位业绩 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分，其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 ：工作 量 4 分， 秘密等内容， 种难 点 、 重 点内 容， 等内容。 工作质 量 3 分， 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分，标 准 类问题。 化作业 1 分； 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理比例的设计： 岗位业绩 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放依 据 ， 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% ， 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效评价结果的应用： 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标，部分完成挑战目标 70 ～ 79% B 基本达标 未全面完成基本目标，但基本目标完成度≥ 75 ％ C 不合格 未完成基本目标，且基本目标完成度 75 ％ 1 ～ 10% 千库网企业培训系列 PPT 模板 培训结束 感谢聆听 TEAM WORK 团队管理（ team management ）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种 小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识
41 页
497 浏览
企业领导力培训PPT课件
领导力 概要 领导者角色 自我认知 情商 领导风格 2 领导者角色模型 领 导 的 角 色 有 哪 些 ？ 3 领导角色 老子与领导力 《老子》第十七章 太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。 信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：「我 自然」。 【解释】 最好的统治者，人们仅仅知道有他（ 5 ），次一等的人们亲近他赞美 他（ 4 ），再次一等的，人们害怕他（ 3 ），再次一等的，人们看不 起他（ 2 ），最次的是 , 统治者不值得信任，人们就再也不相信他了 （ 1 ）！最好的统治者是多么悠闲啊，他不轻易发号施令，事情办成 功了，老百姓都说：我们本来就是这样的啊。 4 自我认知 自我认知三要素（美国心理学家威廉 . 詹姆士） 物质的自我：即自我的身体、生理、仪表等要素组成的 血肉之躯 社会的自我：即自己在社会生活中的名誉、地位、人际 关系、处境等，也是自我在群体中的价值和作用，别人 对自我的大致评价等 精神的自我：即对自己智慧、道德标准、心理素质、个 性的认识。 5 情商 IQ EQ ：当一个人知道自己的情绪状况，并能够调控 自己的情绪，他就具备了高情商者的特征。 自我调节（管理） 了解他人 有效的影响他人 领导风格 围） 组织氛围（ 6 30% 的绩效 来自组织氛 情商 情商的基本素质 自我意识 自我管理 社会意识 情感的自我意识 自我表现控制 同理心 准确的自我评价 可信赖性 组织意识 影响力 服务意识 培养他人 自 信 尽 职 社交技能 远 见 适应能力 沟 通 成就导向 变革催化剂 主动性 冲突管理 建立纽带 团队协作 7 领导风格 六种领导风格 1. 专 2. 权 3. 关 4. 民 5. 领 6. 教 制 威 系 主 跑 练 8 型 型 型 型 型 型 领导风格 六种领导风格 专制型 •要求立即服从 •“ 照我说的做” EQ ：成就导向、主动性、自我控 制 发生危机时、开始转型时、或处理 问题员工时 权威型 •激励员工建立远景目标 •“ 跟我来” EQ ：自信、同理心、变革催化剂 √ 有新远景、明确方向的时候 关系型 •和谐、建立关系纽带 •“ 员工优先” EQ ：同情心、建立关系、交流 关系破裂、紧张的时候 +++ 最积极 + 积极 民主型 •通过参与达成共识 •“ 你怎么看” EQ ：合作、团队领导、交流 笼络员工或力求达成共识时 教练型 •为未来培养员工 •“ 试试看” EQ ：培养他人、同理心、自我意识 提高绩效 + 积极 + 积极 — 消极 领跑型 •很高的绩效标准 •“ 照我的样做快，” EQ ：成就导向、主动性 要求积极性高、能力强的团队马上 拿出成果时 — 消极 9 领导风格 六种领导风格 专制型：－ 2. 权威型： +++ 组织转型期（信心、愿景） 3. 关系型： + 团队合作、士气不高时 4. 民主型： + 需要大家支持时 5. 领跑型： －身先士卒，但不能经常用、突破、员 工能力达到一定的水平、有很高的绩效目标 6. 教练型： + 绝大部分都可以用，但如果遇到又红 又专的人就不需要做教练 1. 10 领导风格 启示 没有任何一种领导风格是绝对好的，只能根据不同情 境区别使用 掌握好权威型，民主型，关系型，教练型能创造出最 好的工作氛围与经营业绩 要想掌握更多的领导风格，首先了解自己缺乏的领导 风格由哪些情商能力组成 多一点科学，少一点艺术，勤习 11 领导风格 自我意识 自我管理 社会意识 社会技能 情商 领导风格 工作氛围灵活 责任 标准 回报 清楚 承诺 专制型 权威型 关系型 民主型 领跑型 教练型 1/3 12 公司绩效 领导风格 情境领导：就像打高尔夫球一样，学会用不同 的球杆来达成目标点（球场上有沙滩、水潭、 绿地） 13 有效领导力是可以学习、 培养或者提高的吗？ 14 乔哈里之窗（自我意识的发现—反馈模型 / 信息交流过程管理工具） 自己寻求别人的反馈 我知道 我不知道 观察、测 评、咨询 别人 知道 别人 不知道 公开区 （舞台） 隐藏区 （外观） 15 领悟 盲区 封闭区 （未知） 下意识、潜 意识、深度 心里咨询、 自我修炼 领导的特质 概要 1. 2. 3. 4. 领导力定义 领导力案例分享 领导与管理 领导效力 17 领导力定义 您个人如何定义领导？ 18 领导力定义 何谓领导 领导是影响力源泉—迈克斯 . 韦伯 领导是让他人乐于按照你认为应该 的方式行事的一种艺术—旺斯 . 派克 德 领导是指营造一种环境，让人能够 充分发挥潜力来完成组织的使命— 小摩根 . 麦克哥尔 认识自己 , 有远景并能把这种远 景传达出去 , 在同事间建立信 任 , 通过采取有效的行为实现 ( 远景 )—Warren Bennis 领导力就是改变一个组织的价值观 与文化的能力— Edgar Schein 19 领导力定义 影响力的源泉？ 个人能力 人格魅力 创造力、好奇心、头脑开明、爱学习、洞察力、勇敢、毅力、正直、有 活力、大爱、善良、情商、公正、领导能力、宽恕和仁慈、谦逊、谨慎 、自律、欣赏美丽和卓越、感恩、乐观向上、幽默、精神信仰 24 种 职位 领导： 正式领导 非正式领导（意见领袖） 20 领导力案例 录像 1- 乔治 . 巴顿 一边观看录像，一边就领导展示这一主题做笔记 注意巴顿是如何推动变革和提升奉献精神的 关注言语和非言语方面的一些细节 21 领导力案例 无声： 你如何能看出巴顿是位领导者？ 倾听话语： 你如何判断出巴顿是位领导者？ 22 领导力案例 无声的领导 -“ 看” 国旗：背景 / 使命 / 信仰 看到他的感觉： 制服：军人 •追随 •信心 勋章 - 荣誉、赢的能力 •崇拜 四星 - 职位 •有安全感 特殊的手枪：爱好、个性、特权 拐杖（手杖）、手势：果断与语言配合 肢体语言（头）：傲气、霸气 目光：自信、坚毅 姿态、气场：强大、自信 戒指：结婚、西点军校毕业 上了年岁仍保持强健的体魄 23 领导力案例 通过语言展示的领导 -“ 听” “ 脏话” - 用士兵的语言 目标、愿景明确 - 纳粹就是敌人，不仅要赢，还要有很高的标准（ 活着回来，勇往直前） 开场白：让对方为国捐躯，反过来意思就是要想不死就要打胜仗 对战争的描述，激发好胜心和士气 果敢决断、鼓舞人心、激发热情、精力充沛 美国的价值观 团队精神：吃喝拉撒在一起 蔑视敌人、必胜信心 赢与输：有资源，最好的粮食、装备、士气、好士兵、好将军 考虑新士兵的感受：生与死？（恐惧、怕死、无言的恐惧） 敌人与朋友：杀人？去看朋友（死的战士苍白的脸） 荣与辱？：对未来孙子的教导 威慑、震动、恐惧、咄咄逼人 24 领导力案例 双重性 1 ： 双重性 2 ： 士兵的语言，与士兵站在一起 穿的是将军的礼服，同时他是位领导者，有别于其 他人 团队：他是将军，要将团队每个人凝聚在一起 个性化手枪：本我，对战争疯狂的热爱 从这些双重性看，任何事情都有一种平衡 25 领导力案例 士兵们在思考什么？ 我是否会死？（无声的恐惧） 我是否会胆小退缩？ 我能杀人吗？ 我们是否会赢？ 26 领导力案例 巴顿为何是位领导者？ 与追随者打成一片 直面他们的激情、焦虑、恐惧和潜力 从更深刻的人性层面实施管理 通过与士兵产生共鸣来形成联系 使用符号、故事和他们自己的语言 并不刻意专注于规章制度 27 领导力案例 团队与个人（冠军队） 团队是以一个最弱的环节来决胜 1 6 2 3 5 4 顶尖绩效的团队： 1 ）要有优秀的个人 2 ）团队意识 3 ）协调的能力 28 领导力案例 录像 2 ：圣雄甘地 一边观看录像，一边记录甘地在领导方面给我们的启 示 他是如何影响和促成变革的 关注口述和非口述的思想观点 29 领导力案例 甘地给我们的启示？ 愿景和宏伟目标：放下武器、和平共处、安居乐业 标准高：不要为救我老头子的命，暂时放下屠刀，要求永远消除 仇恨 信念和强有力的纽带 宽容 博爱 坚持 同甘共苦 身先士卒 无私 个人力量 阐述问题的艺术 30 领导力案例 巴顿与甘地有何类同？ 巴顿与甘地有何不同？ 甘地和巴顿能否互换？ 31 领导力案例 巴顿和甘地录像小结（共同的特质） 领导并非受到个性束缚。问题是“你是否会愿意去 影响别人？” 领导涉及到风险（对人员承担更大的责任） 领导需要关注方向—了解过去和现在、树立未来愿 景目标、铺设从过去到未来的路 领导也要关注行为—倾听、谦逊、自信、信任和影 响 领导会随文化和环境的不同而不同 32 何谓领导？ 领导就是影响力！ 33 领导与管理 管理与领导之比较 任务 方向设定 管理 领导 制定远景目标和设定发 展方向 计划和预算 协调一致：为完成日程 组织和人员配置 安排而发展人员网络 通过价值观、事迹和事 件来使人们协调一致 调动与实施 控制和问题解决 激励和鼓舞 结果 产生各个利益相关人所 促成变革 期望的结果 34 领导与管理 领导表现为增量影响 高 影响 程度 未利用人员潜力的 30%-70% 低 管理 领导 35 领导效力 影响领导效力的情境因素 社会文化：例如：容忍模糊性 公司文化：例如：规范性领导风格 组织生命周期的阶段：例如：增长与稳定 组织结构：例如：网络组织、矩阵组织 任务：例如：规则的正式化 下属的特质：例如：成熟度 36 领导效力 情境领导（员工能力） 强 教练 授权 指令式 参与 意愿 弱 能力 37 强 更多的情境： 组织发展阶段、组织结构、行业等 领导效力： 取决于情境和领导者（特长 + 价值观 + 技 能） 38 领导的技能 影响领导效力的个性因素 特质与性格 能力 / 技能因素 40 能力与技能 能力与技能要素 进行支持 性交流 获取权力 和影响 激励他人 管理冲突 41 能力与技能 1- 进行支持性交流 支持性的交流：语言技能 运用比喻、类比及故事 传播真正有意义的价值观 提出较高的期望 不同受众运用不同措辞 表达信息简洁、连贯 言中带情 42 能力与技能 1- 进行支持性交流 支持性交流的原则 对事不对人 保持一致性（言语和行动完全与你的思想和情感一 致） 描述性，而非评价性 具体（有效）、而非笼统（无效） 关联，而非分散 有的放矢 倾听，而非单向交流 43 能力与技能 2- 获取权力和影响力 获取影响力：寻求反馈 反馈类型 寻求表扬 寻求建设性的建议 44 能力与技能 2- 获取权力和影响力 有效的自下而上领导：影响你的上司 要确保你了解上司及其工作环境，包括： 目标和目的 压力 优点、缺点及盲点 喜欢的工作作风 45 能力与技能 2- 获取权力和影响力 评估自己及自身需求，包括： 优点和缺点 个人风格 对权力的依赖性 46 能力与技能 2- 获取权力和影响力 培养并维持一种关系，这种关系： 匹配双方的需求和风格 具有相互期望的特征 可让你的上司了解全部情况 基于可靠与诚实 有选择性地利用你上司的时间和资源 47 能力与技能 2- 获取权力和影响力 五种影响主管的方法 1. 2. 3. 4. 5. 迎合友好 讨价还价、互惠互利 以理服人 武断或强制服从 形成联盟 48 能力与技能 2- 获取权力和影响力 影响策略 频 率 49 能力与技能 2- 获取权力和影响力 获取权力与影响力：四种向上影响力风格 胁迫者 讨好者 策略家 旁观者 50 能力与技能 2- 获取权力和影响力 排序 影响风格 工作紧张感 身体压力 心理压力 薪金 胁迫者 1 1 1 4 讨好者 2 3 3 3 旁观者 3 2 2 2 策略家 4 4 4 1 注： 1— 最高水平， 4-- 最低水平 51 能力与技能 3- 管理冲突 管理冲突：关系与任务 人与人之间的交流方式因性格、兴趣、感知、背景 和认知风格而异 关系冲突：主要来自性格、价值观和兴趣的差异 任务冲突：则来自职能背景和解决问题的方法的差异 52 能力与技能 3- 管理冲突 管理任务冲突：寻找平衡 高 绩效 低 适度的冲突 具有建设性 过多过少的冲突 具有破坏性 冲突程度 53 高 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理的模型（托马斯 - 基尔曼冲突模型） 竞争 武 断 利 己 合作 妥协 回避 谦让 合作利他 54 能力与技能 3- 管理冲突 管理冲突 - 谦让 用途：当你意识到自己错了时；当你需要和平或信 任以解决一个更重要的问题时。 局限：你可能永远也无法使自己的利益得到关注。 55 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理 - 回避 用途：当冲突太危险或会造成损害时；当问题无足 轻重时；当实际情况需要你冷静时；如果你需要更 多的准备时间。 局限：问题可能永远得不到解决 56 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理 - 竞争 用途：当需要立即采取行动时；当你相信你是正确 时 局限：使别人感到畏惧，从而害怕承认问题所在以 及向你提供重要信息 57 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理 - 妥协 用途：当其他一切努力都是徒劳而又要对小摩擦作 出快速决策时；当实力对等的双方都坚持各自不同 的目标时 局限：忽视更大的问题和价值观，并且可能谁也没 讨好 58 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理 - 合作 用途：能从对方的观点中受益；有助于解决双方的 问题 局限：如果时间有限，对较不重要的决策则不那么 有用 59 刘英丽案例讨论 60 刘英丽案例 聘用张肖勇是一个错误吗？为什么？ 刘英丽当时能否更有效地处理这种情况？ 你会给张肖勇什么建议？ 你会给王强什么建议？ 你会给刘英丽什么建议？ 61 能力与技能 4- 激励他人 管理者与下属 管理者 绩效较差者 外群体 绩效较优者 内群体 •看得淡一些 •更信任 •接触少一些 •更依赖 •更支持 •更经常沟通 62 能力与技能 4- 激励他人 超过 3000 名管理者主动表示。。。 “ 绩效较优者”往往。。。 “ 绩效较差者”往往。。。 更加有动力和干劲 会积极主动地承担责任 更具前瞻性 更具创新能力 有“大局”意识 对他们的下属而言是 更加优秀的领导者 63 较少超越本职工作 需要加以“推动” 让自己陷入穷于应付的困境 对创新的态度更加排斥 眼光比较狭隘 更倾向于独享信息和权限 能力与技能 4- 激励他人 超过 3000 名管理者主动表示。。。 “ 绩效较优者”他们往往。。。 “ 绩效较差者”他们往往。。。 与之讨论“做什么”和 “ 为什么做” 乐于听取和采纳其意见和构想 对其开放便利的接触通道 将问题视为学习的机会委以 更具挑战性的任务充当“陪练” 内者更内，外者更外。。。 64 还要与之讨论“怎么做。。。” 更多地让其接受自己的意见和构 想 更加系统地监控其行动和结果 比较缺乏耐心。。。 能力与技能 4- 激励他人 “ 绩效较差者”往往。。。 对于“绩效较差者”他们往 往。。。 较少超越本职工作 需要加以“推动” 让自己陷入穷于应付的困境 对创新的态度更加排斥 眼光比较狭隘 更倾向于独享信息和权限 65 还要与之讨论“怎么做。。 。” 更多地让其接受自己的意见 和构想 更加系统地监控其行动和结 果 比较缺乏耐心。。。 能力与技能 4- 激励他人 一言以蔽之，就是皮格马利翁效应（自验预言） 对这一效应做出经典证明并使它广泛运用的是美 国心理学家罗森塔尔和他的助手们，因此“皮格 马利翁效应”又称“罗森塔尔效应” 下属的绩效往往以上司的预期为方向，调整向优或向差 ，最终实现和验证上司的预期！ 66 能力与技能 4- 激励他人 1 、动态观点： 一个自验过程 我预期 Y 会是被动反应型的，需要“支持” 我对 Y 加以监控和“刺激 / 推动” Y 感到自己不被信任，而且受到过度的监控 Y 采取消极退避态度并且 / 或者置身事外 、漠不关心并且或者。。。 67 能力与技能 4- 激励他人 2 、上司的偏见被看成真实情况：我们认为自己 看到的是“真实情况”，但认知是一个高度 不完善的过程！ 68 a. b. c. d. 选择性的观察与记忆 偏倚的观察结果：我们看到的 是自己预期会看到的东西 偏倚的解读：我们对各种事件 的解读是为了证实自己的观点 自利性偏见扩大到内群体成员 偏倚的记忆：真的发生过吗？ 69 能力与技能 4- 激励他人 3 、下属也并非是无辜的受害者 下属的做法与上司如出一辙 他 / 她很快就给上司贴上标签，然后就像上司一 样服从于“证实偏见” “ 引致失败综合症”是一个共同作用的过程！ 70 能力与技能 4- 激励他人 通用电气的前任 CEO 杰克 · 韦尔奇就是 皮格马利翁效应的实践者。 团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的 杠杠”来实现的 韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的 团队状态，如“无边界”理论、四 E 素质（ 精力、激发活力、锐气、执行力）等等，以 此来暗示团队成员“如果你想，你就可以” 。 韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所 能做的最重要的事情。” 71 能力与技能 4- 激励他人 有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利 翁效应的高手。 他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每 次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属 回答说还算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这样 使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之 一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长 为独当一面的高才，毕竟人有 70% 的潜能是沉睡的。 72 能力与技能 4- 激励他人 成功学大师—戴尔 · 卡耐基 的故事： 创造了成功的 28 项黄金法则帮助 千千万万人走上成功和致富的光明 大道 28Ïî»Æ½ð·¨Ôò 73 能力与技能 4- 激励他人 相关名言警句 1. 每个人都希望得到赞美。 说你行，你就行，不行也行；说你不行，就不行，行也不行 欣赏引导成功，抱怨导致失败。 学会欣赏自己，赞赏别人。 当你有了天才的感觉，你就会成为天才；当你有了英雄的感 觉，你就会成为英雄。 不要用怀疑的态度对待员工的承诺，更不要讽刺挖苦。 鼓励与赞美能使白痴变天才，批评与谩骂会使天才变白痴。 2. 3. 4. 5. 6. 7. 74 小组讨论 应该做些什么来阻断这样的动态过程？ 应该做些什么来预防这样的动态过程？ 举例讨论你曾经历过的或目睹过的这样的动态过程 。。。。。 75 阻断这种综合症的发展： 在以下情况中，反馈更有可能被接纳 反馈的来源被视为是出于好意 反馈的来源被视为是可靠的 反馈形成过程被视为是公正的 反馈沟通过程被视为是公正的 上司与下属首先必须接受：他们要共同为这种情况负责 ，他们看到的不是全局 由上司触发良好的、有成效的干预：就原因和解决方法 达成共识 76 预防这种综合症 及早参与与引导；界定好关系框架 持续监控和挑战自己的评估与结论 及早干预 询问，而非告知 表示出对该人员本身的兴趣（人 VS. 绩效） 让下属参与到预防过程中 77 刘英丽案例 这不是一个实施上的错误 它源于上司关于行为、他人、自身等问题的心理理 论 78 领导力基本行为模式自我评估 Áìµ¼Á¦ÐÐΪģʽÆÀ ¹À 达到结果的方 法／行为 行为楷模 有价值的领导者 行为需要改善 部分达到 完全达到目标 非常出色的结果 结果 79 80
80 页
1328 浏览
超级领导力PPT课件
在这个变动异常快速的时代， 99% 的管理者都显得： 1 、自信心不够强 2 、目标不够远大 3 、专业知识不够新 4 、动作不够灵活 5 、判断不够精确 6 、时间不够用 7 、人心掌握越来越吃力 8 、无法使企业永葆胜利 要领导，而不是管理 • • • • ----- 杰克•韦尔奇 领导者的主要任务时，把解决问题的 技术告诉组织成员，并督导大家执行 解决方案。 管理是控制，领导是激励。 领导是做对的事，管理是把事做对。 管理属于守成，管理属于创新。 未来，领导将取代管理！ ------ 卡耐基机构总裁史 都 · 雷文 领导就是以身作则来影响他人。 ----- 印度圣雄 甘地 领导者的十二个主要品质 • • • • • • • • • • • • 愿意尝试别人没有尝试过的事情 自我激励 对公平保持敏锐的头脑 详细的制动计划 坚持自己的决定 养成一个习惯，付出要比得到的多。 积极的个性 共鸣 掌握细节 愿意承担完全的责任 复制 对他们的原则深信不疑 著名学者豪斯列出魅力型领导的三个特点： 魅力型领导 1 、明确的目标和对目标价值的认识 2 、对目标的实现有不可动摇的信念 3 、能够向下属转达这些目标的内容 和实现目标的信心 高效团队的特征 • • • • • • 团队成员都很清楚且充分了解共同的目标和远景。 每一位成员都很明确自己的角色、责任和任务。 每位成员都会积极参与工作的每项决策。 每位成员真正注意倾听彼此的建议。 成员间彼此相互信赖、支持、士气高昂。 可以自由表达自己的感受和意见，保持一种真诚的双向 沟通。 • 彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气氛。 • 整个团队彼此认可与赞美。 瓦伦 . 本灵斯研究了 90 位美国最杰 出和成功的领导者发现他们有四种共有的 能力： 1 、令人折服的远见和目标意识 2 、能清析表达这一目标使下属明确理 解 3 、对这一目标的追求表现出一致性和全 身 心的投入 4 、了解自己的实力并以此作为资本 领导者的七条基本行为 1 、了解你的企业和你的员工 2 、坚持以事实为基础 3 、确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4 、跟进 5 、对执行者进行奖励 6 、提高员工能力和素质 7 、了解你自己 成功领导人的价值观 1 、人生来具有相当大的为善潜能； 2 、将人视为“人”，而不是物质、工具； 3 、每个人都被视为会不断改变、发展的人； 4 、接受每个人都完全不同的事实，并善用他人的 长处； 5 、将每个人视为完整的人 ---- 具有工作“技能”、 “知 识”和“感觉”； 6 、鼓励开放、沟通、诚实的行为； 7 、言行一致，让大家信赖你； 8 、面对面讨论岐见； 9 、愿意从事风险评估过的冒险行为； 10 、强调团队合作。 团队激励技巧 领导的奥妙在于如何 “激励” 领导的最高境界在于让被领 导者了解团队的目标，并且激 发他们的工作热忱，让其自动 自发，无怨无悔共同达成任务！ 领导者的激励信念 领导者必须深信： ★ 员工的动机是可以驱动的； ★ 绝大多数的员工会喜欢自己的工作； ★ 员工都期望把工作做好、作对、而不存心 犯错； ★ 每位员工对需求的满足有完全不同的期待； ★ 员工愿意自我调试、产生合理的行为； ★ 金钱有相当程度的激励作用； ★ 让员工觉得重要无比也是一种激励手段； ★ 激励可以产生大于个体运作效果的绩效。 激励前要做好 4 项要事： 1 、让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性而 且 要求高品质的表现。 2 、员工不是机器，应协助他们了解工作对整个 团 队的重要性和意义所在。 3 、使员工完全明白你对他们的期望，当他们达 到 你们双方决定的标准时，确实能再得到你的 激 励。 4 、努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明 领导者常用的三种激励法 恐惧激励法 诱因激励法 人性激励法 惩戒 加薪 成就感 责骂恐吓 奖金 被肯定 降级降薪 红利 兴趣 革职 特别津贴 责任与权力 削权 奖励性福利 挑战性的环 境 冰冻不重用 分红入股 荣誉 恐惧激励法遵循的 5 个原则： 1 、事先告知原则 2 、即时惩戒原则 3 、公正公平原则 4 、顾及颜面原则 5 、适可而止原则 人性激励法的 5 个法宝： 信任他们 尊重他们 关怀他们 赞赏他们 肯定他们 现在人们最需要领导者给与 他们 最丰富的“人性激励” 足够的“金钱激励” 最少的“恐惧激励” 要服务好顾客，首先要把 员工放在第一优先， ----- 假如我 们把员工放在第一位，他们就会把 顾客视为优先。只有当员工了解自 己被别人珍视的感觉如何时，他们 才会真诚与他人分享这种感觉。 《顾客第一》 ---- 海尔 · 罗森布鲁斯 黛安 · 华德士 低效率靠管理，高效率靠激励 如果你希望某认为你做某事， 你就必须用感情， 而不是智慧。谈智 慧可以刺激一个思想，而谈感情却能 刺激他的行为。 命》 ------ 罗勃 · 康克林《如何驱动人们为你效 领导人就是传达这种感觉， “我们是同在一起的”、“我 们是团队得一分子”、我们从 事的是有价值的事“、”我们 是最好的“、这些才是培养激 励的温床。 导人》 ------ 史都 · 雷文的《新世纪领 团队沟通技巧 绩效的高低与领导者花在沟通上面时间 的多寡成正比 “ 沟通、采纳意见、愿意倾听。”这是 在一份针对 2000 多位主管做过的调查报告 中，被采访者评定为领导者博得众人尊重的 最重要的特征。 沟通中最重要的是 要去听那些没有说出口的东 西。 得 · 德鲁克 ----- 彼 沟通的三要素 文字 7% 声音 38% 肢体语言 55% 积极聆听的要领 1 、勤作记录 2 、专心致志 3 、全神贯注 4 、给与回馈 5 、掌握情绪 优秀的领导者都是善于聆听的人 ◆ 显露出兴趣十足的模样 ◆ 点头示意 ◆ 问一个相关的问题 ◆ 表现处与他同感的样子 ◆ 适当的微笑一下 ◆ 换个姿势或上身向前倾 ◆ 当面把谈话重点记录下来 赞美的七个方法 • 赞美前，要培养关爱欣赏员工的心态。因为 这是令你产生赞美意愿的唯一方法。 • 赞美要找出值得赞美的事情。 • 赞美要真诚。 • 赞美最好能配合你关隘的眼神和肢体语言。 • 一发现员工的优点就立即赞美他，为他打气。 • 当然，赞美要讲究语言表达技巧。 有效批评的 7 个方法 • • • • • • • 批评要对事是不对人。 具体告诉员工什么地方错了。 让他们清楚的知道你对这项过错的感受。 不要在第三者面前公开责备他。 批评时情绪不可冲动。 对女性指责时，最好采取柔和的方法。 不要只有批评而不赞美。 实施“走动管理”的九项法 则 1 、只要他们有话要给你说，让他们很轻易找到你。 2 、规定自己每天至少主动关心一位员工和他谈谈 话。 3 、员工的生日聚会，一定要参加并和他们打成一 片。 4 、你关心一个人，一定要他知道，并立即说出来。 5 、在四处走动时，要能准确喊出每个人的名字。 6 、视察时不先言明和事前通报。 7 、要经常实施，切忌“三天打鱼，两天晒网”。 8 、造访时，切忌大肆铺张影响员工的工作。 9 、不要令员工有应付敷衍的感觉，要出自真诚真 心。 人们觉得受到排斥的原因（一） 或 来自团队的隔阂：因为你不知道团队的程序和规则， 者由于文化上的差异。 对团队目标的不认同：因为你认为团队对其理念有误 解， 或者与组织政策有出入。 言 对团队的目标有误解：由于对团队目标介绍得不好或 辞上有问题。 言 不能理解所说的东西：有太多的技术术语，或真正的 辞上的困难。 不理解你为什么会是团队的领导：通常是由于缺乏介 人们觉得受到排斥的原因（二） 对你的指示不得要领：团队忽视其“组织程 序”， 存在贡献上的不均等。 无法自行其是：工作或个人目标方面。 的 对团队的任务或目标缺乏兴趣：有几种不同 乏 原因，比如，你宁愿呆在别的地方，或者缺 信心，或者觉得你的贡献未得到重视等。 觉得团队的目标与组织的目标有出入。 典型的自我保护行为 对情况予以否认：“那不是事实，我从来就不是那样的人。” 们 推托责任或怪罪不可控制的环境因素：“那不是我的错，是他 的原因。” 撒谎：“我从来没有得到过相关的信息。” 过快同意：“对，你说的对，我知道。明天我用你的方法试 试。” 我 改换主题：“嗯，拿不到合同并不重要。事实上，没有人告诉 计划有所改变。” 团队决策的 5 大层次 第一层次——告诉 / 指示：告诉他们你决定如何去做。 第二层次——兜售 / 征求意见：在决策之前征求他人 再做决定。 的意见，听听别人的说法，然后 第三层次——咨询 / 对话：在你决策之前进行充分讨论， 每个人都赞成你的决定。 第四层次——参与 / 所有权 / 一致同意：做出一个人 人赞成、人人负责的决定。 第五层次——授权：你要他们作决定，他们进行控制。 如何召开高效的团队会议 高效率的团队会议大概是团队成员 之间最重要的交流了，实际上成功团队与不 成功团队之间的区别也常常是是否具有召开 高效率会议的能力。 会议表现其实是团队文化的 一种简单的反映。 文化》 ----- 特伦斯 · 蒂尔 艾伦 · 肯尼迪《企业 会议的四个角色及其职责 会议长 ： 议 安排会议时间、地点、及必要的设施和服务 拟定议事日程 确保会议按照计划和议事日程进行，并有责任确保会 的决议的实施。 执行主席：负责会议的具体实施 每个人都参与了吗？ 会议是否偏离了主题？ 与会者的发言是否存在恶意攻击，能否做到相互尊重？ 书记员： 或 将会议提出的观点、建议、问题等记录在传阅簿上 黑板上。 笔录员： 记录讨论的过程和决策结果，会后把会议记录整理 头脑风暴法 1 、选定主题，并保证每个人都已理解了该主题。如果 可能的话，将所定主题在会前传达给大家。 2 、在开始讨论前，留出几分钟给大家思考和整理思路。 3 、设定时间。 4 、指定执行主席以控制进程，并指定一名擅长速记的 成员记录在白板或传阅本上。 5 、把收集到的意见和办法归类，这将有助于消除重复 的主意，并有助于选定最终的方案。 6 、确保大家理解了所有已提出的建议。 7 、为收集到的意见和办法排定优先顺序。 提升领导力的 5 件 事 1 、进行有效的沟通，视沟通为第一要 务。 2 、实施“走动管理”。 3 、彻底地“授权”，让每一个人尽可 能地“参与”每一件事。 4 、永无止境地“激励”自己和伙伴。 5 、不断制造成功者，且在他们获得成 功时，大大庆贺一番。 培育团队精神的技巧 1 、永远把团队成员放在一切事情之上， 关怀他们、珍惜他们支持他们， 给 与他们力量激励他们去做好每件 事 情。 2 、帮助员工了解建立团队的观念和重 要性。 3 、培养良好的工作环境。 4 、培养员工整体搭配的团队默契。 成功培养员工的四个步骤 • 确信下属有足够的能力。 • 向下属解释工作时应清晰表达做什么，为 什么做，什么时候做？ • 不要刻意告诉下属应如何具体完成工作。 • 不要因为下属的工作失误而打击他们的自 信心。 • 适当的赞美下属。 一个人有多重要， 通常与他愿意担 负的责任多少成 正比！ 失败的团队中没有成功者， 成功的团队中没有失败者！ • 领导要对团队成员的所有表现负责 • 团队中每个成员的表现都会影响到 团队的结果 领导者失败的十二个原因 • • • • • • • • • • • • 没有组织细节的能力 不愿意做自己让别人做的事 希望按他们的知识获得报酬， 而不是按他们所做的获得报酬 害怕来自他人的竞争 缺少创造性的思维 “ 我”的综合症 放纵 不忠行为 重视领导的“权威” 重视头衔 对消极环境的破坏性影响缺乏理解 缺乏常识 领导者 只有真正从下属的 成功中感受到快乐的人， 才能成为伟大的领导者。 尼 ---- 理查德•丹
42 页
1349 浏览
热门推荐
985 阅读
16 页
14164 阅读
18 页
1451 阅读
10 页
972 阅读
5 页
1686 阅读
3 页
