蓝色简约商务企业培训管理者的性格和领导力课件培训PPT模板
Character and leadership of managers 管理者的性格 与领导力 企业培训课件之 汇报人： XX 时间： XX 月 XX 日 CONTENTS 一 二 三 领导与领袖 领袖的六大能力 领袖的七大根性与 培养方法 企业培训课件之 PART 01 领导与领袖 管理者的性格与领导力 领导是一个职位—权力、地位、责任 人家叫你领导，你就必须像个领导 领袖是一种气质—魅力、影响 是一个领袖，则不必是一个领导 领袖性格与操控能力 根性—根本性格 01 营造领袖人物的两个关键 • “ 根性”与“能力” • 根本性格与操控本事 02 习惯决定性格，性格决定命运 越早培养性格，成就事业概率越大 七种非常重要的“根性” 沉稳 担当 诚信 大度 细心 胆识 积极 “ 根性”就像一棵树，从树 根、树干衍生许许多多的枝叶 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 PART 02 领袖的六大能力 能力 = 操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、一伙群体、一线机会 或一场竞争，他基本上要操控得了。让那一伙人在 他的引导下，抓住稍纵即逝的商机，展开一场博杀。 六个非常重要的能力 洞察力 思考力 决策力 组织力 影响力 执行力 “ 能力”就像一盘粽子 1 2 一些散兵游勇就可 以建成一支部队 一些流程作业就可以优 化重组，提高效率 3 4 一些方案措施就可以排列 顺序，且条理分明 一些重要资源就可以调 度整合，充分利用 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 PART 03 领袖的七大根性 与培养方法 一、沉稳 外露的表现 冷静 / 坦然 / 镇 定 沉稳 内化的素质 有人叛变或离职，就不会坐 困愁城或一筹莫展 02 面对重要的投资决策， 遇到危机，就不会惊慌 失措 03 01 因为个性“沉稳” 就不会草率兴起 培养方法 在生活与工作中 4 不要一有机会就唠叨你的不满 不要逢人诉说你的困难与遭遇 5 重要决定尽量与别人磋商 在征询别人的意见以前，自己要做思考，但不要先讲 6 走路与说话不要慌乱 1 不要随便显露你的情绪 2 3 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人个性很不沉稳？ 2 你自己哪些事情（比较重要的）表现得不够沉稳？ 二、细心 外露的表现 谨慎 / 缜密 / 专 业 细心 内化的素质 在产品与服务的表现 上，就不会给人不专 自己在各种竞争中就不 业，不内行的感觉 会总是后人一步，少人 02 03 一分，低人一档 提出的目标或口号就不 01 会没有方法，没有手段 04 因为个性“细心” 执行政策的过程中就 不会看不出破绽与漏 洞 培养方法 在生活与工作中 4 做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯 对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结 5 经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端 对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议 6 自己要随时随地对“不足”的地方“补位” 1 对身边所发生的事情，常思考它们的因果关系 2 3 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人做事很无所谓，很不注意细节？ 2 你自己哪些地方（比较明显的）表现得不够细心，也不够完美？ 三、胆识 外露的表现 强势 / 果决 / 冒 险 胆识 内化的素质 需要力排众议的时候， 发现百年难得一遇的机 就不会瞻前顾后 02 03 会，就不会犹豫不决。 已经不能用的人，就不 01 会一再容忍，徒增困扰。 04 因为具备“胆识” 应该果断处置的当下， 就不会畏首畏尾。 培养方法 在生活与工作中 1 不要常用缺乏自信的辞句。 4 遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默。 2 不要常常反悔，对已经决定的事轻易地推翻 5 不要忘记谁是主管，处罚人不要不好意思。 3 在众人争执不休时，不要没有主见。 6 对已经想好 退路的尝试，可以鼓励自己探险。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你对谁做事很不放心，怕他出尔反尔？ 2 你自己有过什么难忘的“优柔寡断”的经验？ 四、积极 外露的表现 坚持 / 投入 / 认 真 积极 内化的素质 将计划付诸行动的时候，就 不会中途而废功亏一篑。 02 被人赏识或试用时， 做任何事情就不会欠缺 主动，不够进取。 03 01 因为行动“积极” 就不会表现平平，错 失机会 培养方法 在生活与工作中 1 每天做一件实事 2 找一两件无论如何都要坚持的小事（睡前读 10 页书 / 写 2 页日 3 做任何事情，都要表现出很用心的样子，因为有人在看你。 4 记），养成这个习惯。 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 / 茶，重新寻找一 个突破口。就是结束（放弃），也要干净利落。。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 在你的下属中，挑几个做事很不认真的人，你会马上想到谁？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 五、大度 包容 / 忍耐 / 谦 外露的表现 和 / 慷慨 / 分 享 大度 内化的素质 大度的人，受过其恩惠的不 会见死不救 02 大度的人手下就不会 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为展现“大度” 纷纷出走。 培养方法 在生活与工作中 1 对别人的小过失，小错误不要斤斤计较。 2 佛法中的“三施”（财施、法施、无畏施）可以做为学习范本。 3 任何成果或成就，都应该与人分享。 4 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你觉得哪些人很难相处与共事？为什么？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 六、诚信 外露的表现 正直 / 道德 / 务实 诚信 内化的素质 在普遍缺乏道德的社会中， 就不会随波逐流，毫不突出。 02 不管一生做什么，都 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为心怀“诚信” 不会靠不住，信不过。 培养方法 在生活与工作中 1 做不到的事情不要说，不管对谁，说了，就努力做到。 2 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。 3 停止一切“不道德”的手段。 4 除了“劳动模范”，我们更应该推选“诚信模范” 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 从公司的高管到基层，有哪些非常不诚实的地方？ 2 你自己有过什么不诚信的表现被人察觉而付出代价？还 有什么到现在都没有被发现的不诚实？ 七、担当 外露的表现 负责 / 明快 / 直率 担当 内化的素质 大家无所适从，一片慌乱的 时候，就不会临阵脱逃。 02 出现任何问题或状 底下任何员工或干部犯 错，都不会推卸责任。 03 01 因为勇于“担当” 况，就不会怕事。 培养方法 在生活与工作中 1 检讨任何过失的时候，先从自己或自己人反省。 2 事情或项目结束后，先审查“过错”，再列述“功劳”。 3 认错从上级开始，表功从下级启动。 4 对“怕事”的人或组织要挑明地说。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 谁做过替罪羊？开会时，为什么大家都避重就轻或干脆沉默？ 2 你自己有没有自请处分或对上直言的故事？ Character and leadership of managers 汇报完毕 感谢观看 企业培训课件之 汇报人： XX 时间： XX 月 XX 日
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蓝色微粒体企业培训之领导力开发PPT模板
企业标志 企/业/ 培/训 Enterprise training 领导 力开发 Leadership development 汇报人： XX 时间： 2022.20.22 目录 CONTENTS 01 什么是领导？ 02 领导与管理的区别 03 什么是领导力 04 六维领导力模型 05 领导力提升（变 革） 01 PART leadership development 什么是领导？ 什么是领导？ 【案 例】 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥下属的优势 幽默 坚持原则又不失灵活性 独立、有主见 有威严感 善于鼓舞人 处事公正 办事能力强 言谈举止有风度 有亲和力 善于化解人际冲突 善于沟通 能通观全局 了解业务知识 有明确的目标 有决断力 请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说明理由。 什么是领导？ （一） 领导的定义 名词： 领导就是在组织中通过影响他人的思想、决策或者行为来 促使他人行动的人 。 动词： 领导就是在完成任务的运作和完善组织的过程中，通过使他 人了解意图、明确方向、激励士气来影响他人的过程。 什么是领导？ （二）领导的实质 1 领导是有意识的 2 领导需要群众 3 领导需要明确的目的 4 领导是如何运用权力的过程和结果 02 PART leadership development 领导与管理的区别 领导与管理的区别 （一）做什么 管理—— 计划工作步骤，控制合理预算和决算、有效分配资源，从 而达到组织内部人员的高效工作，获得有效成果； 领导—— 确定组织运行的方向，并将此方向告知管理者。 领导与管理的区别 （二）如何计划 其工作是将组织任务一步 步的分解下去，总到分， 从前提到结果的过程。 1 管理——演绎性， 其工作是将现有信息进行整合，从而 认清组织运行的现状，分到总，由现 有的运行状况提出新的运行总方向和 总任务。 2 领导——归纳性， 领导与管理的区别 （三）如何执行 1 管理——控制和解决工作中存在的 具体问题，执行领导者的决策 2 领导——更多的体现在奖励和鼓舞 员工方面，领导掌握着最终的资金，代 表着一个组织的形象，通过自身行为影 响和鼓舞员工，使员工向自己看齐。 领导与管理的区别 内容 管理 领导 做什么 计划预算、操作步骤、分配资源 确定方向 如何计划 演绎性 归纳性 如何执行 控制和解决问题 奖励和鼓舞员工 03 PART leadership development 什么是领导力？ 什么是领导力？ （一）领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人影响 的。影响别人行为的行为，谓之领导。影 “ 领导 力” 响别人行为的能力，则谓之 “领导力”。 什么是领导力？ （二）领导力的实质 实质在于影响，本质是影响力。 “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 一 领导者获得追随者 二 的能力主要表现在 三个方面： 三 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 什么是领导力？ 【小互动】 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯的早期会出现以下征兆： 1 独立的精神并具备良好的判断能力； 2 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的仪态、自尊、尊重他人等； 3 能够与不好的领导者建立起好的关系。 4 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后，可 在短时间内培养下次晋升所需的能力；作朋友。 5 对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学习意愿； 6 丰富而满意的私生活； 7 具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。 04 PART leadership development 六维领导力模型 六维领导力模型 六个维度之间的关系： 一入一出 一思一行 一硬一软 六维领导力模型 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不 单纯指读书能力。能不能改变自己、适 应环境才是学习力的核心。 六维领导力模型 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学习加 培养人才的能力，也就是学习力加教导力。 在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。 教练式的方式是最为有效的方式之一 六维领导力模型 教导力——教练式方式 教练法：将一般规律与个人经验结合、循序渐进培养人才的方法。 伊梅尔特： CEO= 学习 + 培养人 才 领导就是教导 → 创造 → 习惯 → 校正 培训的效率与规范 → 模拟 新兵规则、老兵创新 → 传授 说给他听做给他看：情境演示 → 预热 先激活，后训练 选择 选择—努力；智慧—勇敢 4% 法则 培训的最高境界 六维领导力模型 决断力：多谋善断（思 ) 决策者思想的高度，决定了企业 发展的高度，而决策者思想的高 度又决定于其视野的大小。 六维领导力模型 执行力：创造业绩（行） 所谓执行力，即组织执行创造业绩的 能力，没有执行力便没有创造业绩的 可能，仅仅多谋善断是不够的，还需 要有执行力创造业绩。 六维领导力模型 执行力——承诺管理 承诺：以明确的方式对未来的行为做出保证。当责任被承诺时，执行力将会倍增（莫拉蒂实 验） 目标承诺 公开化承诺 质量承诺 可靠量承诺 承诺 速度承诺 多米诺承诺 规则承诺 反向式承诺 内容————方式 六维领导力模型 组织力：整合资源 （硬） 组织力是整合内外部资源的能力。一个组织存在 需要相应的硬件和软件资源，此处硬件是指看得 见的资源，包括物力资源和人力资源。而硬件资 源的获取就需要领导者具有良好的组织力。 六维领导力模型 感召力：人心所向 （软） 感召力是吸引他人追随的能力。 具有感召力的人身上都具有某些特殊的品质，包括： 第一 使命与远见 第四 正直诚信 第二 关爱与欣赏 第五 勇担责任 第三 善于沟通 第六 坚强果断 六维领导力模型 感召力——提升领导魅力 90 1. 使命远见—— 2% 2; 84 80 2. 关爱欣赏—— 84% 70 60 3. 善于沟通—— 56% 3; 56 4; 51 50 5; 42 40 4. 正直诚信—— 51% 6; 37 30 6. 坚强果断—— 37% 20 10 0 5. 勇担责任—— 42% 沟通，因职位性别二变 剑禅合一的境界 1; 2 1 2 3 4 5 6 系列 1 影响绩效的人为因素： 41% 领导魅力， 59% 组织氛围 六维领导力模型 【互动】 请说出这六大能力之间的关系？ 【答案】 学习力与教导力是递进关 决策力和执行力之间也是递进关系， 组织力和感召力之间是相辅 系，学习而产生教导力， 在一次循环内，先有决策后有执行， 相承的关系，以一个组织不 只有输入才能产生输出； 两者是思与行的关系。同时执行的结 可缺少的两个方面。 果又为下一次的决策提供了改进意见； 组织力 教导力 执行力 感召力 学习力 决策力 04 PART leadership development 领导力提升（变革） 领导力提升（变 革） （一）基本要 求） 1 2 积极进取 3 富有同理心 对时局的敏锐把握 正直 六个基 本要求 4 强烈欲望 自信 6 5 【案例】 幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试 任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里 干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组织，碰巧 它是个航空公司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施 而受到赞扬，但这种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。 16% 的雇员承认他们不再信任管 理层， 57% 的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 【案例】 幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务的决策权，并且以果断的速度免掉了首席财务官，因 为他缺乏战略眼光。同时幕林采取了积极的、有象征意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担 费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方法，此外还想重建三角洲的信息系统，以便能 够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。 《商业周刊》评价其为：“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向的果敢的 领导者。” 问题：请同学们谈谈，案例中幕林作为一个领导者，其哪些行为体现了具有良好的领导力？ 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 控制力 决策力 识人力 协调力 学习力 适应力 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用， 组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨 道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学决策是领 导力提升的着力点。经验决策顾名思义，科学决策 通常建立在大量信息收集整理分析以及领导者自身 敏锐的判断力上，而信息收集不易，所以需要一个 团队为之提供支持，这又是考验领导力中控制力、 协调力等方面的提升。 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际协调，工作 和生活的协调，工作之间的协调等。 注意几个原则：对事不对人，注意全局性， 正确的时间做正确的事，一个时间对应一个 任务，生活和工作尽量不相互打扰。 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就是一个光 杆司令，那怎样识人就是一个问题。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对较稳定，但也会在 一段时间后出现大的改变，这要求领导者在面对环境 改变是要有很强的适应能力，同时影响下级，从而通 过层级式的向下传递，保持整个组织的相对稳定。 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新，想要提 升领导力必须要不断的学习，吸收并且内化。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 企业标志 企/业/ 培/训 Enterprise training 领导 力开发 Leadership development 汇报人： XX 时间： 2022.20.22
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领导力模型
领导力模型培训 目 录 • 什么是领导力 ? • 领导力模型 • 领导力层次 • 领导力要素 • 规划和计划 • 执行和推进 • 领导力组织 • 总结 领导力定义（一） • 领导力：领导自己和领导组织、以及积极影响他人的能 力（狭义上讲：管理能力）。 （ 1 ）自己； （ 2 ）团队； （ 3 ）他人； • 存在的误区： （ 1 ）领导力仅仅限于领导一个团队或组织的能力。 （ 2 ）领导力只有领导者才需要，实际上每个人都必 须需要领导力。 （ 3 ）领导力是控制力，实际上领导力是激发自己、 影响组织氛围和实现目标的能力。 领导力定义（二） • 领导力：领导力实际上到最后影响两件事情： （ 1 ）影响一个公司的风格，我们所谓的文化。 （ 2 ）还有一个公司的价值观。 • 公司是领导出来的，而不是管理出来的。 • 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即： （ 1 ）明确的业务核心； （ 2 ）优秀的领导能力； （ 3 ）卓越的执行力 。 • 评估一个领导者的基本条件：执行力、领导力和新知识 。 大家理解了吗 ? 领导能力模型（ IBM ） • IBM 领导能力模型： 通过如下四个方面衡量： • （ 1 ）品质（责任、热情、素质） • （ 2 ）客户。 • （ 3 ）速度。 • （ 4 ）专注一件事情（专注、执著）。 专注、执著 度 户 速 客 品 IBM 对领导能力的注释 第一：对客户的洞察力。 第二：要有突破性思维。 第三：要有不断追求成功，追求目标的动力。 第四：就是团队的领导力。 第五：就是要直言不讳。 第六：就是团队要协作。 第七：就是要有决断力和决策能力。 第八：要发展组织的能力。 第九：要培养你部门的人才。 第十：你自己要有个人的投入。 领导力模型（一） • Colins 模型 训练有素的人 为 第五级经理人 化 先人后事 积累力量 术加速器 训练有素的思想 直面残酷的现实 训练有素的行 训练有素的文 刺猬理论 实现跨越！ 飞 技 领导力模型（二） • 第一个理念：第五级经理人 • 第二个理念：先人后事。 • 第三个理念：直面残酷的现实（但决不失去信念） • 第四个理念：刺猬理论（专注、执著） • 第五个理念：造钟者（打造长期性的文化基因）和报时者 领导力模型（三） • 第五级经理人的特征：谦逊 + 执著； • 先人后事： （ 1 ）中国式的说法：先做人，后做事。 （ 2 ）美国式的说法：首先让合适的人上车 （不合适的人下车），然后才决定去向何处。 • 合适的人才才是有价值。注意：合适。 • 选择合适的人才优先于战略、远景、组织结构和 技术问题。 • 重要的是给何人支付，而不在于如何支付！ 领导力模型（四） • W.S. 丘吉尔： 对于国家领导人而言，没有什么错误会比误以为 事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。 • 面对，方法，行动，这是我们的三部曲。首先是面对 所有的问题和苦难。 • 斯托克代尔孛论： 坚持你一定会成功的信念；同时，要面对现实中 最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们是什么！ • 领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现 实，并积极地采取行动。 领导力模型（五） • 你是刺猬？还是狐狸呢？ • 为什么狐狸总被刺猬打败呢？ • 刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一个 要成为最优秀的策略，一个要成为最优秀的意图 或者一个要成为最优秀的策划。 • 刺猬理念是对你能够在哪个方面成为最优秀的一 种理解。 • 审问自己、执著、细节。 • 造钟者和报时者是长期目标和短期目标的问题。 领导力层次（ IBM ） • IBM 的领导力层次： （ 1 ）职位和权利 ； （ 2 ）资源和个人关系 ； （ 3 ）成绩和贡献； （ 4 ）星火相传； （ 5 ）品质。 • 第一层次：大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层 次。 • 第二层次：你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他 们自愿的选择。 领导力层次（ IBM ） • 第三层次：大家跟随你是因为你为组织或公司里 面作出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织 里面建立了威信。 • 第四层次：你在公司和单位里面培养了很多人， 大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代 表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因 此你受到尊敬，因此大家愿意跟你。 • 第五层次：大家跟随你是因为你的品德、为人、 能力和你所代表的目标和理想 。 领导力层次（ Colins ） 第五级经理人 富有实力的经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩 组织人力和资源，高效地向既定目标前进 坚强有力的领导者 全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景、向更高业务标准 努力。 乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的个人作风做出巨大贡献 领导力层次（四） • 一个问题：大家对照一下，我自己处于哪一个层 次？ • 第四层领导和第五层领导的区别： （ 1 ）第四级领导果断；第五级领导执著。 （ 2 ）第四级领导在前台煽动；第五级领导在 后台指导。 （ 3 ）第四级领导有激情；第五级领导谦虚。 • 另一个问题：第三层次需要哪些能力？这是我们 最关心的问题！ 想一想，我如何办？向左？ 领导力要素（个人） • 禅之初，看山是山；禅有悟，看山不是山；禅彻悟，看山还是山 • 对于个人： （１）孔子：博学、明辨、审问、慎独、力行。 （２）老子：天下大事，必成于易；天下大事，必成于细。 （３）己欲不为；勿施于人； （４）先做人，后做事； （５）责任重于一切，首先是责任感。 （６）集中时间，集中精力就是天才。（王蒙） （７）诚信、勤奋、有创新能力和创造性、有团队精神，是 MOTOROLA 最看中的品质。 （８）人最需要弄清楚的不是自己想要什么，而是需要放弃什 么！ 领导力要素（个人） • 高效人士的七个习惯： （ 1 ）主动积极 （ 2 ）以终为始； （ 3 ）要事第一 （ 4 ）双赢思维； （ 5 ）知彼解己 （ 6 ）统合综效 （ 7 ）不断更新（四个基本生活面向（生理， 社会 / 情感，心智与心灵） 领导力要素（组织） • 领导者最基本工作： （ 1 ）设定目标 （ 2 ）建立组织 （ 3 ）激励员工，与员工沟通 （ 4 ）评量绩效； （ 5 ）培养人才，包括自己。 必须回答一个问题：企业是什么？ 企业只有一个有效的定义：创造顾客。 领导力要素（组织） • 总裁（高级领导者） 总裁的素质领导力包括： 1 ）远见，决定了企业发展前 2 ）使命，企业发展的目标 3 ）激情，领袖影响他人的力量 4 ）驱动力，领袖内在的价值 5 ）凝聚力，领袖魅力和感染力的体现。 领导者每天的三个问题： （１）公司／部门的目标是什么？ （２）如何针对目标获取与之有关的资讯； （３）如何安排合适的人做合适的事情以达到目标。 领导力要素（组织） • 领导力的主要组成如下： （１）领导者素质（责任、热情、投入等） （２）领导者能力 （３）领导者技术 （４）领导者对团队建设的作用，如：如何激励下属。 • 领导力的直接体现： （１）组织中的＊号； （２）组织中的＋号 （３）组织中的减号。 • 每天问自己的问题：我怎么样？缺少什么？ 领导力要素（组织） • 领导者的管理能力： （ 1 ）计划和规划能力 （ 2 ）协调能力 （ 3 ）上下级的沟通能力 （ 4 ）授权和工作安排能力 （ 5 ）业务推进能力 （ 6 ）培训能力 --- 方法 （ 7 ）业务指导能力 （ 8 ）自我控制能力。 一个团队：自主性、思考性、协调性。 领导力要素（组织） 计划 沟 通 权 业务推进 授 目标检查 结果评估 导 培训和指 没有什么不可能的！ 规划和计划（ 1 ） • 规划和计划能力是领导者的最核心能力。 •高层领导：战略规划； •中层领导：业务计划； • 计划的核心属性： （ 1 ）人； （ 2 ）时间； （ 3 ）工作； 一个计划，阐述什么人在什么时间完成什么工作？ 计划具有： （ 1 ）目标性 （ 2 ）准确性 （ 3 ）资源性 规划和计划（ 2 ） • 业务计划中应该主要的问题： （ 1 ）关键路径； （ 2 ）主要矛盾和次要矛盾； （ 3 ）资源的可使用性（人、时间、其他资源） ； （ 4 ）结果性，以结果为导向。 （ 5 ）阶段性，将工作目标分解成若干个子目标 ，这样便于控制和推进。 （ 6 ）约束条件 --- 解决问题的必要条件。 （ 7 ）对外部环境的假设 。 就得这样认真 ! 执行和推进（ 1 ） • 在完成一个计划后，工作的完成就在于执行和推进。 • 走下去、而不是座下来的工作方式。 • 阶段性检查，这是一个非常有效地推进方法。 • 方法，所有的问题，都可以通过方法解决，领导者最 大的一个任务：方法性指导。 • 千万不要以为所有人的工作都是按照计划在进行，这 是绝对错误的。按照概率，一个 8 个人的团队，两天 后任务方向就有可能变化。 • 千万别以为计划完成，我的工作就基本完成了，这是 导致完不成任务的最大原因。 执行和推进（ 2 ） • 魔鬼在于细节！ • 魔鬼在于责任！ 一切皆有可能 ! 领导力组织 • 领导力组织： （ 1 ）具有领导力的 LEADER 。 （ 2 ）统一的目标； （ 3 ）可操作的计划； （ 4 ）步伐一致（协调性）。 （ 5 ）激情和投入。 （ 6 ）最大化结果。 （ 7 ）优秀的执行力。 总结（一）：面对大师 • 十位改变中国的西方管理大师： 1. 皮得 . 德鲁克 ( 大师中的大师 ); 2. 迈克尔 . 波特 ( 战略权威 ); 3. 汤姆 . 彼得斯 ( 创新大师 ); 4. 吉姆 . 柯林斯 ( 基业长青 ); 5. 迈克尔 . 哈姆 ( 企业再造之父 ); 6. 汉迪 (SOHO 先行者 ); 7. 科特勒 ( 营销第一人 ); 8. 查兰 ( 执行战略的实践者 ); 9. 科维 ( 高效人士的精神导师 ); 10. 圣吉 ( 第五项修炼 ). 总结（二）：规划自己人生 • 人生是规划出来的。 • 个人和组织想结合。 • 野心是人生规划的一个推进剂。 • 超越自己。 • 在团队中表现自己。 • 一个更大的平台！ 总结（三）：把握自己 面对灵山大佛的遐想 与您面对面 那是刹那 与您面对面 言是无言 此刻只有您的 庄严 只有我们的敬仰 只有音乐在环绕 流动着沧海桑田 流 动着缘来缘去 流动着花开花落 您胸怀群山也胸怀我们 您俯 瞰我们也俯瞰苍生 我们是红尘中人有尘缘未尽 我们是商道中 人以商事兴国 我们结伴而来 我们踏着舒展的节拍而来 寻一 份佛缘 求一份善果 在入世和出世之间 在有为和无为之上 我们会懂得 常是无常 在有幸和不幸之后 在前世和后世之中 我们会懂得 果是因果 过去心不可及 未来心不可及 我们 只有看护好当下的自己 情了与情未了 放下与放不下 我们只 有把握好瞬间的心念 领悟顿悟禅悟 意会心会神会 商亦有善 我们存善在心 商亦有道 我们循道前行 相信胸怀 相信智 慧 相信坚忍 相信报应 让我们相逢在这个刹那 让我们相视 无言
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领导力模型
说明： 1、该领导力模型为宏景软件版权所有，免费提供给宏景云平台用户使用，欢迎您提 2、用户可以根据本单位情况进行调整维度、指标、行为描述和改进建议。 3、目前采用5分制，强项、弱项、岗位标准可以不设置。 4、高层、中层及基层领导力模型可以选择不同指标，也可以选择相同指标。如果所 5、如果只有中层领导模型，可以将高层、基层列删除。 6、导入后需对领导力模型中的指导语、高估、低估等参数进行维护。 用户使用，欢迎您提出宝贵的意见、建议。 改进建议。 择相同指标。如果所有指标都没有选择或全部选择，系统将全部指标导入。 领导力模型 基层 能力 指标 维度 名称 指标解释 选择 弱项 中层 高层 编号 岗位 岗位 岗位 强项 选择 弱项 强项 选择 弱项 强项 要求 要求 要求 行为描述 1.1 从政策走向、市场变化中发现商业机会和风险并采取预案。 敏锐洞悉市场机遇，并 经营 能及时把握机遇，提升 意识 经营价值或创造新的价 值增长点。 1.2 通过多种渠道（市场调研数据、参加行业会议等）了解和把握竞争 对手的动态。 1.3 实施新的经营策略或管理措施时，评估投入产出。 1.4 根据自身和不同竞争对手的优劣势,制定针对性的策略。 2.1 从公司全局和长远出发 ，深入事物或问题的本 战略 质，分析和预测发展趋 思维 势、机遇和挑战，并制 定相应的对策。 战略 引领 从整体与局部、内部与外部各种因素相互作用、相互制约的关系出 发，综合地思考问题，评估企业发展的定位和趋势。 2.2 从公司整体和长远目标出发，制定团队工作目标和行动计划。 √ 3.5 4 4.5 2.3 解决问题时采取有利于企业长远发展的解决措施，能够在长期利益 和短期利益中做出平衡。 2.4 从全局出发，配合其他部门或团队工作，根据情况变化及时调整本 团队工作计划。 3.1 向员工清晰地说明企业价值观和行为准则。 强烈认同、积极建设并 战略 文化 大力推行公司的文化理 √ 引领 塑造 √ 念。 3 3.5 4 3.2 要求员工做到的，首先自己做到。 3.3 组织并参与本部门或团队的文化建设活动。 3.4 公开地表扬践行企业文化理念的员工，对出现背离的情况能够采取 合理的措施。 4.1 以开放的态度接纳新的观点或理念。 不因循守旧，不惧风险 创新 和挑战，拥抱变化，不 求变 断突破。 4.2 在例行工作中尝试新方案、新方法、新措施。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 4.3 对公司的管理优化、变革持欢迎态度并积极推进。 4.4 鼓励员工提出有价值的好想法、好建议、好措施。 5.1 深入一线，了解和掌握客户的需求,特别是客户的潜在需求。 重视客户需求，善于挖 客户 掘、引导客户需求，不 意识 断提升客户满意度和忠 诚度。 在复杂的环境中，综合 有效 多方信息判断发展趋势 决策 ，做出符合组织利益、 促进组织发展的决策。 √ √ 3.5 3.5 4 4 4.5 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 5.2 针对客户反馈的问题，快速响应，对在职责范围内的及时解决，超 出职责范围的能够尽快传递并配合解决。 5.3 从客户体验和反馈中发现问题，不断优化、改进产品或服务体系、 制度。 5.4 从专业的角度系统分析客户的需求，提供超越期望的服务，真正满 足客户内在要求。 6.1 综合考虑相关方的利益，从双赢角度考虑问题，做出合理的战略决 策。 3.5 在复杂的环境中，综合 有效 多方信息判断发展趋势 决策 ，做出符合组织利益、 促进组织发展的决策。 6.2 √ 3.5 4 4.5 避免任何个人偏见，考虑多种方案，认真评估方案利弊、收益与风 险。 6.3 能够综合不同意见形成更加优化的方案。 6.4 紧急事件发生时，果断拍板、当机立断地做出决策。 7.1 基于公司战略设立既富 挑战性又切实可行的团 目标 队目标，即使存在各种 导向 困难，仍然坚持不懈， 不达目标誓不罢休。 根据总体目标为团队制定清晰的、切实可行且具一定挑战性的中短 期目标。 7.2 做任何事情都有非常明确的目标。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 7.3 根据团队成员岗位职责和个人特点，分解制定具体的工作目标、标 准和行动计划，并使每个团队清晰地了解上述内容。 7.4 将工作结果作为评价工作成效的主要标准。 高效 执行 根据目标制定切实可行 跟踪 的工作计划，并有效监 监控 督过程和效果，确保目 标的达成。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 8.1 分析确定影响目标达成的关键点或可能的问题，预先进行重点控制 或制定预案。 8.2 严密跟踪工作进展、评估实际效果，并根据情况对目标和计划做出 必要调整。 8.3 为更好地完成目标，根据情况对团队成员的工作进行动态统筹安排 ，协调各团队成员的行动。 3.5 8.4 根据预定的绩效标准对下属工作完成情况进行客观公正地评价。 9.1 能有效获取组织内外各 种资源，结合工作需要 资源 ，对资源进行合理的分 整合 配和使用，并能统筹工 作进展。 √ 3.5 4 4.5 清楚各类资源的分布，通过各种方式有效整合非职责范围内的资源 。 能有效获取组织内外各 种资源，结合工作需要 资源 ，对资源进行合理的分 整合 配和使用，并能统筹工 作进展。 9.2 √ 3.5 4 4.5 根据团队目标和每个团队成员的具体任务，在工作和团队成员间合 理配置资源，给关键工作分配更多的人手及其他资源。 9.3 监督工作进展中的资源利用情况，并根据需要作出适当调整。 9.4 综合分析影响资源使用效率的可能原因，不断优化资源使用效率。 10.1 解决问题时，快速发现问题产生的关键原因。 10.2 思路清晰，使复杂问题简单化。 问题 能因地制宜，灵活变通 解决 地快速解决各种问题。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 10.3 在非原则问题处理上表现出一定的灵活性，从而推进问题解决。 10.4 根据制定的措施积极地采取行动，推动问题解决。 11.1 帮助和推动每个团队成员建立自己在团队中清晰的定位和角色。 11.2 能敏锐的察觉团队中的不良倾向或不正常的团队氛围。 营造积极的团队氛围， 团队 发挥每个团队成员的创 合作 造力和积极性，以提高 团队的工作效率。 能够站在他人立场，深 刻理解他人的思想、情 人际 感、行为和动机，建立 关系 和发展各方面的人际关 经营 系，并能为促进工作发 展进行整合利用。 √ √ 3.5 4 4.5 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 11.3 根据团队成员的能力特长，委任与其能力、个性相匹配的任务，并 使团队成员间形成互补。 11.4 通过各种方式提高团队成员的忠诚度，使团队成员具有归属感和荣 誉感。 12.1 积极创造与他人接触的机会，或利用各种非正式接触建立融洽关系 。 12.2 针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟 通方式。 12.3 花费时间和精力，维持与相关方的长期关系。 能够站在他人立场，深 刻理解他人的思想、情 人际 感、行为和动机，建立 关系 和发展各方面的人际关 经营 系，并能为促进工作发 展进行整合利用。 √ 3.5 4 4.5 在面临相互冲突的工作 目标或有限的资源时， 冲突 理性分析冲突并能有效 管理 化解，确保工作流程能 够持久、顺畅地执行。 12.4 能够充分理解各方诉求，妥善处理工作相关方的关系，获得各方支 持。 13.1 团队内部发生冲突时，和相关成员开诚布公的交流、讨论，解决冲 突。 13.2 讨论分析冲突时，集中分析问题本身，对事不对人。 13.3 面对他人的愤怒或失控，或面对投诉和抱怨时保持冷静。 13.4 在与冲突的个人和团体共事时，能够找到达成共识的领域。 团队 管理 准确地理解他人传达的 信息，选择恰当时机， 有效 通过合适的语言、清晰 沟通 地表达观点和概念，促 成相互理解，获得支持 与配合。 √ 3.5 4 4.5 14.1 耐心地聆听他人发表观点，对他人所表达的想法、观点给予及时和 准确的反馈。 14.2 在各种工作相关沟通中，简明、扼要、重点突出，短时间内让受众 明白其表达的事实或观点。 14.3 主动征求并能在科学分析后采纳他人的意见和观点。 14.4 就存在疑问的方面与相关方进行沟通或澄清，使得双方取得一致。 15.1 根据下属的技能专长和个性特点授予必要的工作权限。 基于员工能力和个性特 授权 点合理授权，以激励和 管理 培育下属、提高工作效 率。 15.2 给员工授权时，说明目标、期望以及评估标准。 √ 3.5 4 4.5 15.3 对授权给他人的工作，定期了解进展，必要时给予支持和指导。 15.4 当下属执行授权任务出现问题时，主动想解决办法，不推卸责任。 16.1 为团队成员描述组织及其自身发展的美好前景。 主动关心他人，愿意支 激励 持、帮助他人获得成长 关怀 ，并适时给予激励，推 动其成长。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 主动关心他人，愿意支 激励 持、帮助他人获得成长 关怀 ，并适时给予激励，推 动其成长。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 16.2 主动和团队成员沟通，了解工作中的困难和思想状况。 16.3 当下属工作有进步时，及时给予鼓励。 16.4 在团队成员受挫时给予及时抚慰。 善于发现下属潜能，并 提供正确的指导、必要 的支持的发展机会，以 人才 促进下属发展成长为企 培养 业所需要的人才，打造 富有战斗力和凝聚力的 团队。 在没有外部强制要求的 情况下，自觉自愿地不 自我 断反思、改进工作，为 驱动 自己设定具有挑战性的 目标，并努力达成。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 17.1 与下属就其工作情况沟通并总结工作经验和教训，提出有针对性、 建设性建议。 17.2 对下属的优缺点有清晰地认识，并有针对性的提供成长所需的资源 。 17.3 与下属共同确立其发展目标，并围绕该目标为其安排有针对性的工 作任务或者有意识地安排下属到更大责任和压力的岗位上。 17.4 主动将自己的知识和经验分享给团队成员，并组织团队成员分享团 队知识、经验。 3.5 18.1 主动设置有挑战性的工作目标。 √ 3.5 4 4.5 18.2 工作积极主动，对工作追求卓越，力求做到最好。 18.3 思考提高工作效率和效果的方法，并制定措施。 18.4 自觉自愿地为完成工作任务付出更多的努力。 19.1 主动通过阅读书籍、参加培训等方式提升自己。 认识到自己的不足，主 学习 动学习新技术、新知识 能力 ，不断提高自身专业能 力和管理能力。 对待工作积极认真，承 责任 担责任，尽个人所能高 意识 标准地完成工作。 19.2 对于自己不擅长的领域虚心向他人请教。 √ 3.5 4 4.5 √ √ 3 3 3.5 3.5 4 4 √ √ 2.5 2.5 3 3 3.5 19.3 采取行动改进自我，取得有目共睹的进步。 3.5 19.4 敏锐地理解自身与组织发展需要之间的差异，主动有针对地提升自 身短板学习。 20.1 将所接受的任务视为承诺，排除困难按时保质保量的完成既定任务 。 20.2 对待工作积极认真，承 责任 担责任，尽个人所能高 意识 标准地完成工作。 √ 3 3.5 4 2.5 3 3.5 20.3 工作出现失误首先从自身找原因，不推诿、不扯皮。 20.4 在与其他人协作完成目标的过程中，不仅做好分内工作，还主动协 助他人工作。 21.1 面对压力仍能保持头脑冷静，乐观自信，仍能坚守之前承诺的目标 。 21.2 在遇到障碍时加倍努力，尝试更多方法，努力完成工作。 面对高压力工作或逆境 承压 、挫折时，能保持冷静 能力 、客观，并高效完成工 作任务。 自我 修炼 保持开放、包容的心态 开放 ，体会、理解他人，愿 包容 意接纳不同的观点、想 法和行为。 √ 工作中能严格要求自己，以身作则，遵守各项规章制度，努力成为 员工的榜样。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 21.3 当因为多项任务而产生压力时，全面分析任务的轻重缓急，有条不 紊的完成。 21.4 采取如运动、读书等健康适当的排遣压力方式，从低落情绪中恢复 常态。 22.1 讨论中，鼓励大家提出不同意见，能够倾听并与持反对意见的人交 流看法。 22.2 能与不同性格的人和谐相处，能够辨识和包容团队成员一时的情绪 化行为。 4 22.3 不强求他人接受自己的观点和做法。 22.4 为人正直，开诚布公， 正直 不隐瞒观点，不遮掩分 坦诚 歧，有问题当面讲。 能够接受并尊重不同文化、社交习惯，并能够调整自己行为适应跨 文化差异，有效地开展工作。 23.1 坦诚地说出自己的真实想法。 23.2 对待下属一视同仁，不偏袒某一方。 23.3 言出必行，一旦承诺就一定达到。 23.4 勇于承认自己在工作中的失误或不足之处。 24.1 以有感染力的方式阐述期望、目标或愿景，获取团队成员认同。 运用人格和个人魅力， 感召 树立个人在企业中的权 力 威和感召力，使他人愿 意追随。 24.2 热情、积极地工作，带动团队成员投入工作。 √ 3.5 4 4.5 24.3 提出的建议能争取到他人的支持，积极地和他人沟通 24.4 能够赢得其它团队成员的信任。 25.1 在自身的专业领域积累了丰富的专业知识和实践经验。 发展、提升并综合运用 自身的职业技能与业务 专业 知识，并利用专业能力 能力 更好地完成工作、服务 客户、创造价值。 25.2 当员工工作遇到障碍或瓶颈时，能给予指导以解决问题。 √ 2.5 3 3.5 25.3 从专业技术的角度，提出深思熟虑、见解深刻的建议。 25.4 能够提出并实施提高工作效率或效果的方案。 改进建议 建议有意识地关注国家和地方行业政策，参加各种行业论坛，扩大 行业朋友交友圈，更广泛地获取信息并从公司发展的角度辨识信息 ，预知其中的机遇和风险。 建议明确竞争对手范围，有意识地定期收集和了解竞争对手各种业 务信息。 建议在每项措施实施之前，都从人、财、物投入与产出的角度进行 核算，明确此项措施的总成本和可能带来的收入，并根据实施情况 与预期投入产出进行比对，进行即时调整。 建议围绕竞争对手进行SWOT分析，全面地认识公司自身与竞争优 势、劣势与机会、威胁，并据此制定针对性的行动策略。 建议在思考问题时，既要关注局部重点，也要充分注意到全局，还 要注意到内外部关系以及与该项工作紧密关联的其他工作，以及有 可能引发的新变化。 建议每年年底都筹划制定下一年度工作目标，并明确重点工作任务 、标准及所需资源；对于重点任务应当明确关键行动步骤。 建议站在公司长期和根本利益的角度思考问题，在解决具体问题时 不以问题一时的解决为目的，而是综合考虑其他相关事项、公司长 期利益，避免一问题的解决导致新问题的产生，乃至影响到公司长 远利益。 建议在遇到需要配合其他部门工作的时候，从全局角度和有利于公 司整体收益的角度出发，表现出一定的灵活性和大局观，根据情况 变化调整工作计划。 建议通过多种形式向所属员工说明建立一致价值观的重要性，并从 公司发展历程和需要的角度使员工深入理解公司价值观形成的背景 、过程，最终让员工深刻理解和认同公司的价值观和行为准则。 建议以身作则，发挥表率作用，做到远比说教更有效。 建议定期组织本部门员工开展多种形式的团队文化建设活动。 建议注意观察员工日常的行为，善用表扬，鼓励符合企业文化理念 的行为，也要敢于批评严重背离公司价值观的行为。 建议广泛地学习所在领域的各种新知识，特别是广泛收集了解行业 内同类型企业或者研究机构的各类信息，避免与新趋势脱节、乃至 闭门造车。 建议在工作中认真听取下属员工的建议方案，不要轻易地否决下属 提出的新方案，特别是针对例行工作，不苟且、不因循守旧，愿意 尝试新方法解决现实问题或追求更好效果。 建议了解公司发展目标特别是所在业务领域面临的问题，从公司整 体发展、内外部环境变化的角度理解公司管理变革，认识到唯一不 变的是变化。 建议随时准备听取员工的想法和建议，特别是在遇到问题的时候主 动征求员工的意见，并且对提出有价值建议的员工给予鼓励。 建议经常性或者定期地到客户中去了解最鲜活、最具体的原始需求 ，并且认真分析这些需求背后隐藏的信息和背景，努力探寻客户的 潜在需求。 建议在今后的工作中及时响应客户需求，对于那些不属于本职责范 围内的客户需求，也要做到主动传递、配合，不是简单地拒绝或者 仅仅是告知客户联系人信息。 建议有意识地从多个渠道收集客户对公司产品、服务等的意见和建 议，并根据这些反馈对产品和服务体系提出针对性的改进意见。 建议深入研究客户需求，基于现有产品或服务，寻求更好满足客户 需求的路径，提出相关意见和建议。 建议在进行决策的时候，明确决策事项的相关方，明确对各方利益 的影响，寻求多方共赢的方案。 建议不因人废言、去除偏见、多方听取意见和建议，制定多个备选 方案，并评估每个备选方案的利弊，从而得出正确决策。 建议在决策中，可考虑多个备选方案中的合理成分，综合制定更优 化的方案。 建议提升自己的应变能力，并在平时多了解各方情况，在紧急事件 突发时，果断选择胜过延缓迟滞。 建议在对公司战略特别是阶段性目标深刻领会的基础上，相应地制 定本团队的阶段性具体目标，目标可以区分为基础性目标和挑战性 目标两个层次。 建议在执行任何一项具体工作的时候都首先问个“为什么”，然后 基于此制定明确的目标，而不是就事论事地完成单一任务。 建议在团队目标的基础上，与每个团队成员沟通制定其具体的工作 目标，同时明确工作标准、商讨具体的行动计划以及所需的资源支 持、可能存在的问题，从而让团队成员清晰地了解自己工作目标及 行动计划。 建议确立正确的绩效观，即以结果来评价工作成效、以过程辅导沟 通来提升员工能力，两者不可偏废，当然以结果去评价员工工作的 同时必须加强过程辅导。 建议在工作开始前要对工作中的重点、难点问题进行合理预计，以 便在过程中进行重点监控，还可以对这些难点问题制定预案，避免 工作中的意外影响工作进度。 建议建立定期跟踪员工工作进展的工作习惯，比如部门定期会议、 项目专门会议以及与员工定期进行的沟通等，特别是对于那些新任 员工，要强化跟踪指导的作用，既能够及时发现问题进行调整，又 能够提升员工能力。 建议定期了解团队成员的工作情况，特别对需要不同员工配合完成 的工作，能够协调不同员工行动，促进工作统筹推进。 建议在制定工作计划时对每项工作制定明确的可衡量的工作标准， 并与员工沟通达成一致理解，在工作完成后，即按照此标准进行评 价。 建议平时注意了解不同部门、不同人员拥有的资源，并当需要时候 能够有效地整合各类资源。 建议深入分析员工承担的工作任务所需要的资源，从而做出合理的 资源匹配决策，特别要去除个人感情因素影响资源分配。 建议在跟踪工作进度的同时了解资源使用消耗情况，并据此做出适 当调整。 建议在每项工作完成后，都对资源投入产出情况进行分析，找出资 源浪费的节点，从而提高资源使用效率。 建议提升业务能力，深入理解自己负责的各项业务，从而在问题产 生时快速定位问题原因。 建议把握导致问题的关键原因，明确解决问题的主要路径和关键点 ，适当地去除一些非关键因素，保证关键问题的解决。 建议合理的区分哪些问题或方面属于原则性问题，哪些属于非原则 性问题，并明确非原则问题的底线，从而在非原则问题上表现出可 接受的适度的灵活度。 建议在问题解决方案确定后，了解采取切实的行动，推动问题的解 决，提高行动力。 建议在分析团队成员能力和个性特点的基础上，与员工沟通并共同 明确员工在团队中的定位。 建议经常性或者定期地与员工沟通，特别是注意发现团队成员间的 冲突或不良情绪。 建议了解每个团队成员的能力和特长，在分配工作的时候能够合理 地考量员工能力个性因素，同时在选择团队成员的时候即注意团队 成员之间的个性、能力互补性。 建议经常性进行多种形式的团队建设，肯于花一些时间进行团队成 员的集体活动，如各种运动、娱乐等活动，从而提升团队成员归属 感、忠诚度。 建议多参加各种形式的行业性论坛、会议等，并主动与各类人员交 换联系方式，从而与有关人士建立关系。 建议学习沟通技巧，培养多方面的兴趣，在与不同对象交往的过程 中，能够采取得体的沟通方式，建立融洽的关系。 建议对于具有较高价值的人际关系，肯于花费时间和精力进行持续 沟通，避免长时间不联系而冷淡。 建议从工作需要出发，在不违反原则和有利于工作推进的前提下， 合理地考量相关者的利益诉求并进行妥善处理，从而最大程度地争 取各方的支持。 建议在面临团队冲突时，选择合适时机，避免激化情绪，开诚布公 地讨论造成冲突的原因、解决的方法，妥善地化解冲突而不是隐藏 问题、形成更大的风险。 建议将对事不对人作为冲突中沟通的基本原则，在任何时候都紧紧 围绕具体事项而不是转向人身攻击。 建议在面对冲突时，都避免个人情绪化，保持冷静，任何情绪化语 言和行为都无助于化解冲突，反而会激化冲突。 建议在面对工作中的冲突时，能够紧紧围绕工作本身，寻求共识、 解决问题。 建议在沟通中，在自己发言前首先耐心地倾听完别人的想法和观点 ，并确认自己准确理解了对方的观点。 建议在沟通前对沟通的目的、主要观点和内容等做一下简单的梳理 ，从而保证能够明确、简洁地表达自己的观点。 建议在遇到涉及多个方面的问题时，能够征求相关者的意见，并进 行综合考量。 建议在沟通中把握双方的一致性方面和分歧方面，并站在对方的立 场看待和分析双方的分歧，基于此寻找双方能够达成一致的路径。 建议在日常工作和各种接触中注意深入了解所属员工的能力专长和 个性。 建议在向员工授权前，对需要授权的事项所要达到的目标以及相应 的评估标准做出明确说明。 建议定期跟踪授权对象的工作进展，或者与其约定定期汇报工作完 成情况，并针对具体情况给予指导。 建议明确授权并不表示放弃责任，责任主体仍然是授权者本身，授 权者有帮助授权对象完成工作的责任。 建议加深对组织愿景和战略的理解，从而能够向员工准确地传达公 司发展前景。 建议主动了解员工基本情况，注意观察员工的情绪变化，建立融洽 的团队氛围，从而帮助员工疏导负向情绪、解决实际困难。 建议针对员工具体的工作成绩和进步给予明确的表扬和鼓励。 建议在团队成员遭受挫折时，能够给予安慰和鼓励，帮助员工从低 落情绪中尽早恢复过来。 建议将“干中学”作为员工学习的主要方式，将指导工作与提升员 工能力结合起来，指出员工的长处，对于存在问题的方面提出建设 性意见。 建议在工作中注意观察员工的优势和劣势，特别是针对员工的劣势 和短板给予针对性的辅导，提供相应的资源。 建议定期与员工沟通，明确其阶段性的发展目标以及需要提升的能 力，为员工提供在实际工作中“干中学”的机会。 建议根据员工的短板向员工提供针对性的学习资源，特别是要将自 己工作中形成的经验、体会无保留地传递给员工，取长补短、教学 相长。 建议为自己确定基础目标和挑战目标，并且瞄准挑战目标努力工作 。 建议提高工作的主动性，将挑战目标作为自己的追求，并不断提高 目标的水平。 建议从持续改进的角度，不断改进工作方法、提高工作效率。 建议增强工作主动性，用更高标准要求自己，不断改进工作。 建议明确自身的短板，针对性地学习，主动阅读相关书籍和参加培 训学习。 建议调整心态，以“空杯”心态主动向工作伙伴学习。 建议针对自己的能力短板，为自己制定明确的改进计划，实现个人 的不断提高。 建议动态地看待个人能力与组织之间的匹配关系，从组织发展对人 的能力的动态要求出发，比对自身能力与组织需要的差异，进行前 瞻性的学习。 建议以终为始，采取多种方式、调动多方资源，保证工作目标的达 成。 建议加强自律，严格遵守各项规章制度，要求员工做到的自己先做 到。 建议在工作失误面前，不先强调客观原因、不先找别人的原因，而 是首先从自己身上查找原因。 建议增强协作意识，一方面要保证分内工作的达成，另一方面要主 动协助他人，保证团队目标的达成。 建议合理地对待压力，工作过程中适度的压力是正常的且对工作有 正向作用，应当积极乐观地面对。 最好的破解压力的方式是采取有效的方法解决工作中的问题或困境 ，建议多方面地寻求解决问题的方法。 建议按照时间管理的原则和方法，合理地区分多项任务的紧迫性和 重要性，对轻重缓急不同的工作采取差别化的处理方法，让并发的 多项工作有序推进。 建议尝试各种健康的压力释放方式，比如徒步、听音乐、读书、朋 友聚会等。 建议每次问题讨论时，都首先听取别人的意见、观点，而不是先发 表自己的意见；同时，合理地对待不同意见，倾听而且要了解不同 意见的背景。 建议合理地看待不同人之间的性格差异，人与人之间的性格差异不 仅是正常的而且也是很难改变的，而且人的情绪化行为总有其特定 的原因，应当帮助团队成员克服和化解导致情绪问题的根源。 建议能够通过摆事实、讲道理的方式来让其他人员接受自己的观点 ，而不是通过简单地行政命令方式，因为这种方式并不能获得员工 的真正认同。 建议理解不同文化、社交习惯的差异性，入乡问俗、随俗，调整自 己的行为。 建议用合适的方式表达自己的真实想法。 建议公平地对待下属，做到对事不对人，对所有人一视同仁。 建议严格自律、践行承诺，通过自己的行为为员工提供表率。 建议进行自我剖析，认识自己的不足，勇于在工作中取长补短并加 以改进。 建议深刻理解组织的愿景和战略，并结合自身体会和身边的典型事 例，为员工描绘发展远景。 建议学会调整自己的情绪状态，以饱满的热情投入工作，在工作中 起到带头作用。 建议向相关人员清晰地阐述自己的建议和意见，获取他人的理解和 认同。 建议加强与团队成员的沟通，通过自己的表率作用，增强与团队成 员的互动，增进团队成员的相互信任。 建议加强自身专业领域的学习和知识积累，特别重视与工作紧密相 关的经验的积累，使自己成为所在领域的行家里手。 建议注意专业知识与实际工作结合，能够结合具体工作问题给予员 工切实的指导。 建议针对组织存在的问题，从专业的角度思考提出可行性强的解决 建议。 建议结合自己的专业知识分析工作中的问题，针对现有工作提出针 对性、专业性的改进建议。
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领导力的新模型
领导力的新模型 领导力的新模型 沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳 •克莱恩（ KatherineJKlain）花了十个月 的时间来研究上述小组，研究地点位于马里兰州的巴尔的摩外科急救中心，这 是一所世界闻名的公共医院，每年治疗患者 7000 多人，其中大部分病人因为受 到严重的、甚至危及生命的创伤而前来就医。由于此项目及其研究所收集的部 分信息可用于研究在剧烈变动和压力环境中的团队领导战略，所以它获得了美 国军队研究机构的资助。这份研究成果已经转化成一份题为《紧急行动的领导 系统：严格的等级制度和不断变化的灵活性》的论文。该文由克莱恩、沃顿访 问学者乔纳森•齐格特（JonathanC.Ziegert）、沃顿商学院博士研究生安德鲁• 奈特（AndrewP.Knight）以及马里兰大学巴尔的摩分校医学院的教授和学术带 头人严肖（XiaoYan）共同完成。在这个外科诊疗中心，克莱恩和她的同事们研 究了不同情况下的团队领导力。“令人吃惊的是，难道就因为已经有很多人分 别研究了“团队”和“领导力”，居然就没有什么人研究“团队领导力”？” 克莱恩说道：传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些 模型强调的是领导者在激励他/她的下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是 他们之间存在长期的领导——下属的关系。 研究者在他们的论文中指出，即使在当前许多组织中，这些“强调和假设 都变得越来越不确切”。今天工作的节奏不仅越来越快，而且越来越难以预测， 工作变得更加复杂，人员流动也更加频繁。此外，克莱恩说：近来的学术研究 更关注那些组织性错误会带来严重后果的课题，例如核能工厂和航空公司。但 其实其他组织，无论是咨询公司还是消防队，也面临着同样的问题。“团队必 须融合新的成员，让他们尽快适应新的节奏，同时保持团队运行平稳而不出任 何问题。这可是艰巨的挑战。” 克莱恩和她的同事们没有拘泥于传统的“统治”模型，而是提出了一个更 加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。他们将它看作是“一个系统或 者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同 的领导力。克莱恩这样说道：“对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培 训更好的人才，而是还要考虑如何合理制定结构和规范，使得领导者更有效率。 充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任都能有效率地 开展工作。” 这种模式，如果推至极端地话，都可以在外科急救中心得到最好的验证。 在那里，“与死神搏斗”是最大的任务。虽然急救中心的模型是“面临诸多挑 战的当代组织”的缩影，但是研究者们一开始并不清楚急救小组的结构和运作。 就像克莱恩指出：“我们走进去说，‘嗨，这种领导方式可不像我们以前听过 的那些玩意儿。’” 急诊室的观察 当病人到达创伤治疗中心的时候，立刻会有一组专家对病人进行诊断，这 组专家包括一名主治外科医生（小组中最有经验的外科成员），一名外科医生 （其次富有经验的外科医生），一名或者多名的外科或者急诊内科住院医生， 一名麻醉医师，一名注册护士以及一名外科专家。 --来源网络整理，仅供学习参考 作者在他们的论文中写道：“由于个人成员不断循环加入或者退出这个小 组，而且他们的当班时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所集合起来的 小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。”所以小组 的成员频繁变更。小组成员可以说是日日不同，周周不同，月月不同，特别是 当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一 个小组的存在周期十分短暂，通常只有 15 到 60 分钟，这点时间差不多可以稳 定一名病人的病情。 为了收集原始数据，研究者们和 30 多位急救中心的人员交谈，花费了 150 多个小时来观察 100 多名患者的治疗过程，包括在手术室内进行观察。(在克莱 恩进行消毒准备去手术室的时候，一名麻醉医师对她说：“我将向别人介绍说， 你是克莱恩医生，但是请不要碰任何东西”)。研究者们还不断收集其他数据， 作为对面谈和观察记录的补充，例如他们分析了长达 184 页的住院医生培训手 册，新进人员指导会以及来自于其他研究者的面谈记录。 他们最初的目标是寻求下列两个问题的答案：“谁是急救小组的领导者？ 这个人要完成什么样的领导职能？”虽然克莱恩和她的同事们假设：每一个急 救小组都有一位领导者，但是“我们错了。领导权不只是停留在某一个人身上， 它甚至也不仅仅停留在某一个职位上。”其实，急救小组的领导权存在于由三 种职位所组成的等级体系内：最高职位的主治外科医生，第二层的“医师”职 位，以及第三层的“实习医生”……领导的角色经常变换，在这三个关键职位 的个人之间自由变动。 研究者们也想知道领导权是如何从一个职位转移到另一职位的，何时转移 ， 为什么要转移，以及为什么这样的系统却不会导致“混乱、冲突和错误”？ 他们发现：将领导权分散于三个主要职位的系统“适应小 领导力的新 模型第 2 页 组成员的经常变动。个人领导者可进可退，但是领导职位始终存在。其次，这 使领导人员有充足的替换性，提高了护理病患的可靠度……最后，这使得那些 新的较少经验的领导者（例如实习住院医生）在整个过程中都会得到保护和支 持。” 研究者们注意到急救中心的领导者执行三个主要职能：进行战略指导、管 理团队表现并通过示范而做出指导，这三项任务与研究小组所定义的小组领导 职能相一致，并适用于商业环境。（急救中心领导者的第四种职能就是动手治 疗患者，也可以说成是在这种情况下，领导者不仅要管理，同样也要参与完成 必要的任务，例如一家商店的经理帮助联络顾客一样。） 在领导力研究中经常提及的职能——“激发和鼓励小组成员、建立规范制 度、创建一个积极安全的环境”，却不是急救中心领导者的职能。这是出于两 个原因。一是“尽力挽救病人生命”已经是无需言明的小组成员的内在动力； 其次，由于小组变换频繁，没什么时间来确立小组规范制度。研究者指出， “更具影响的则是急救中心的整体规范”。 把指挥棒传下去 创伤急救中心提出了一种基于一个清晰的权力层、不断更替的领导结构。 就像研究者所指出的，主治医生、外科医生以及实习医生“按照清晰并且严格 的等级来排列”，其中主治医生较外科医生有着更多的专业知识、经验、社会 地位和权力，而外科医生与实习医生相比，又稍胜一筹。领导角色的变更本质 上是因为医疗情况允许权力变更，具体的变化取决于每个单独病人的病情。 --来源网络整理，仅供学习参考 “领导力……看起来就像一根指挥棒，由等级体系中最资深的成员来决定 它的归属”，研究者这样写道。“这些个人在任何时候，只要拥有了指挥棒， 就取得了控制权。但是，他们通常会放弃霸占指挥棒，而将它转交给那些更低 一层的人。”病人的情况和医生的个人风格（例如，亲历亲为型和后退旁观 型）决定了领导力的更替。 当研究者们使用指挥棒这个比喻的时候，他们还建议将急救中心的领导系 统看作一个整体，这个整体可以更好地描述为“不是接力赛跑，而是在跳舞， 其中三个小组领导者是前进还是后退，则根据病人情况的变化、等级制度中其 他成员的行为、能力和信心来决定。这种领导方式可比那些传统的领导模型动 态得多。在外科急救中心，领导力 ……是系统，是舞蹈，是不断移动的工 作。” 在观察急救中心病人的治疗过程中，研究者们也在考虑为什么这里几乎没 有什么错误和冲突？即使面临巨大的压力，小组不仅行动迅速，并且在救治之 初，就采取了合适的治疗手段。研究者们把这个归因于一系列“授权条件”， 包括专家的支持、小组成员对于团体工作的认识（这使得那些资历较浅的领导 者更容易接受资深领导者的干预），以及规范、传统和价值观在组织中所起的 重要作用等。 “治疗方案及规范指导了初步救治，这些东西组织和规定了小组的行 动。”一名麻醉医生将《高级外科治疗手册》描述成为“在病人复苏的头十分 钟内我们最需要的手册”。另一名外科医生，在提到手册中“病人护理一二 三”的时候说道：“任何外头的人看进来，这里简直一团糟。但是每件事情都 有条不紊地在进行。所以一名病人进来，首先是导气管，第二是呼吸，第三是 血液循环……看上去没什么条理，其实一切都井井有条。” 从外科传统来说，等级权力是根深蒂固的，并受到手术室里每一名外科医 生的重视。“说到价值观，小组里的每一位成员都努力训练新人。”外科训练 里的一句行话就是“看一个，坐一个，教一个”。意思是，观察一个手术，做 一个手术（或者更多），接下去教会其他人。 研究者认为，这个结构造就了一种“看似矛盾的领导系统，有着严格的等 级同时又有着极大的流动性”。等级制度意味着在不确定情况下或者紧要关头， 初级成员知道应该服从于谁。而当高级领导人下放权力时，初级领导者可以进 入领导角色，并从学习经验中受益良多。但在需要的时候，高级领导者又可以 不露痕迹的收回他们的权力，以防止在病人护理中发生错误。“这是一个动态 的又是统一的系统。”作者这样写道，系统的流动性是其成功的原因。 领导力不会在真空中产生 那么，外科急救中心的领导系统可以给那些处于非紧急状态下的小组一些 什么启示呢？研究者建议如果一个组织符合下列描述，也许能从急诊室中学习 到一些经验：任务具有紧迫性、目标明确、小组成员有着不同的专业知识和经 验、有培训人员的必要，小组成员经常变动等特征。 但是，另一方面，研究者也怀疑外科急救中心小组严格的等级制度和不断 变化的权力下放将“妨碍小组在完成诸如创新产品和进程这样的任务中的表 现”。就算是心脏外科小组在实施新的手术中所面临的挑战也与创伤急救小组 所面临的完全不同，例如，心脏小组将从连续的成员关系中受益——而这明显 不是外伤急救中心的特点。 总的来说，克莱恩的研究支持这种说法：即组织或者小组成员可以共享领 --来源网络整理，仅供学习参考 导力，而不仅仅只有一个人掌握了领导力来指挥下属。反过来这种共享可以帮 助发展其他小组成员的能力，结果是小组整体更有效的结合运作。 所有传统的关于领导力的模型都“展现了一幅巨大的静态领导力图”，其 中，领导者“约定成俗的被定义为在所有时间内表现出统一风格”。研究者们 指出，在他们的研究中，领导者的风格和行为“将随着小组的成熟而成熟，也 将随着小组任务的变化而变化。” 传统的领导力模型表现出领导者塑造了他们所在组织的文化、人事和规范 ， “而我们的研究发现这些作用是相互的”，研究者这样写道。领导者影响了小 组成员的发展，反过来小组成员也影响了他们的领袖。“一句话，领导力并不 在真空中产生。” 最后，传统的领导力模型将领导力视作“一种行动风格、一种个性魅力、 领导者和下属之间的互动特征……领导力因此不可避免地与担任了领导角色的 人联系在一起。”但是，克莱恩和她的同事们提出了一个完全不同的领导力概 念。外伤急救中心说明了“领导力只是一个角色，说得更详细一点，是一个特 定的、社会赋予的和社会强制的一整套职能，那些在一段时间内占据了小组内 专家权威位置的人可以担当领导角色，而这样的人有很多。领导力……不是领 导者个人特点的产物，而是组织或者单位规范、习惯以及角色定义的产物。” 和平共存 放眼未来，急救中心小组的特征很有可能变得极为普遍。就像研究者指出 的，组织“日益依赖于跨学科的行动小组……工作的变化多端和不可预期…… 组织变得原来越复杂……不存在长期的雇员关系。” 克莱恩说道：“我们强调的是那些小组在等级分明的同时而又极端流畅灵 活。这些特点可以共存和互补，这种想法真让人大吃一惊。等级制度并不妨碍 小组领导者灵活行事，因为他们知道自己可以随时轻松自如地收放权力。” “你听人们谈论他们想要更多地参与工作，减少工作上的等级制度和结 构”，克莱恩补充说到。“但是外伤急救中心却有着森严的等级制度，但同时 权力可以自由下放，极具灵活性，这一切都运行得很好，也许部分原因就是所 有的人都理解这种现象。每一个参与者都有着众多学习和实践的机会。” --来源网络整理，仅供学习参考
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华为领导力素质模型
Strategic Leadership Competency Model Dictionary DRAFT 战略性领导力素质模 型字典 草案 February, 2005 Version 1 DRAFT Huawei Strategic Leadership Model Competencies Building Customer Capability Cluster 构建客户能力的素质群......................3 Customer Focus 关注客户 Partnering 建立伙伴关系 Building Huawei Capability Cluster 构建华为能力素质群 Inspiring Leadership 鼓舞式领导 Building Organizational Capability 塑造组织能力 Cross-functional Collaboration 跨部门合作 Building Individual Capability Cluster 构建个人能力素质群 Drive for Results 结果导向 Commitment to Huawei 献身华为 Strategy Thinking 战略思维 Understanding Others 理解他人 Baseline Competencies 基本素质 Analytical Thinking 分析思考 Impact and Influence 施加影响 Information Seeking 信息搜集 Initiative 积极主动 Building Customer Capability Cluster 构建客户能力的素质群 Customer Focus 关注客户 Definition:定义 The passion to understand and serve the customer, meeting their needs in creative and innovative ways. “Customer” refers to current, potential and internal customers. 致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。“客户”是 指现在的、潜在的、和内部客户。 Dimension: 维度 Depth of the customer’s needs. Complexity of the action. 对客户理解的深度 采取行动的难度 Discussion: 讨论 Customer Focus is at the heart of Huawei’s values and purpose, and it is strongest characteristic in the market. It should inform almost everything Huawei does. At the higher levels Customer Focus involves customer-driven innovation; at lower levels it is responsiveness to customer needs. 关注客户是华为价值和目的的中心，也是市场上最重要的特征。它应该反映华 为所作的几乎任何事情。从较高的层次上来说，关注客户是指客户驱动创新； 从较低的层次上来说，关注客户指满足客户的需求。 How it relates to other competencies: 如何与其他素质相联系 To be done well, Customer Focus needs to be supported by: Understanding Others, to truly listen to and understand the customer’s underlying needs, not just what we assume that the customer needs. Strategic Thinking, to shape Huawei’s response to the customer Appropriate Building Huawei Capability competencies, to ensure a full departmental or organizational response. 要良好应用，关注客户素质需要以下素质的支持： 理解他人素质：真正地去倾听和理解客户的潜在需求，而不是我们假设客户 需求什么。 战略思考素质：来规范华为对客户的反应。 适当的构建华为能力的素质群：确保整个部门或组织的充分反应。 Customer Focus should exist in a creative tension with Drive for Results and Strategic Thinking. To some extent the leader’s Drive for Results supports Customer Focus, by helping the leader focus on understanding the customer’s business and on supporting the customer’s profitability. On the other hand, the leader needs to exercise discretion in choosing which customer needs receive a full response. Considerations of Huawei’s own profitability, the commercial potential of the project and its fit to Huawei’s strategy should also shape the leader’s response to the array of potential customer needs. 关注客户应存在于一种创造性地紧迫感当中，这种紧迫感与结果导向素质和战 略思维素质相联。在一定程度上，领导的结果导向素质通过帮助领导注重理解 客户的业务，并维护客户的利润，支持了关注客户。另一方面，在选择应该充 分满足哪些客户的需求上，领导需要慎重决策。考虑华为自身的利润，项目的 商业潜力和它与华为战略的匹配性也应该影响领导对潜在的客户需求序列的反 应。 Level 1: Responds to Clear Customer Needs Based on a clear understanding of the customer’s needs and Huawei’s products and services, obtains needed resources to address customer needs. The customer needs here are quite straightforward and well understood by the customer. Solutions are developed based on previous experiences, cases or available products. Includes taking action to establish relationships with potential customers. 层级一: 对于明确的客户需求的反应 在明确理解客户需求和华为的产品和服务的基础上，获得需要的资源来满足 客户的需求 这里的客户需求是非常简单的，并且客户自身也能够充分地理解。 基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径。 包括采取行动来与潜在客户确立关系 Example: Our scheme to resolve the problem for the customer was successful but it was delayed for 3 hours. At 11:30 this system was restored completely. There were many technical decisions involved in it. I learned upon arrival that the engineer was so worried that he cried. He was near about 30 and had too much pressure. When the customer implemented their own scheme, I especially told the person in charge of the information center that nobody should be allowed into the equipment room except the several people on the site and everybody else should go back to his own position and couldn’t create more pressure to them. Because so many people gathered around him, his pressure would be much higher. I also asked the responsible supervisor to report on the progress to their internal customer and ask them to wait patiently. I had to comfort them constantly. I believe the customer could also understand us. So finally this problem was solved without causing too much chaos. That was because we handled it very carefully. 范例： 我们旨在解决客户问题的计划是成功的，但却被延误了三个小时。11 点 30 分， 系统完全修复。这其中牵涉到很多技术性决定。我到达后才知道工程师担心得 都哭了。他将近 30 岁承受了很大压力。当客户实施他们自己的计划时，我特意 告诉信息中心的负责人说：“除了在场的几个人外，不要允许任何人进入设备 间，其他人都应该回到自己的岗位上去，不要给他们制造更大的压力。”由于 周围聚集了太多人，他的压力就变得更大。我也要求相关负责人对内部客户汇 报进展情况，并请客户耐心等待。我需要不断的安慰他们，我相信客户也理解 我们。最后，这个问题得到解决而且没有造成过多混乱，那是因为我们处理地 非常小心。 Level 2: Reacts to Customer Concerns Understands the customer’s needs and the rationale of Huawei’s products and services and provides solutions. The customer’s needs are unclear or are presented simply as objectives, but the customer explicitly states a need and asks for help No mature products or services are available as reference. The leader needs to modify what is available to meet customer needs. Decision making involves balance between cost and effect. Responds quickly and decisively to customer service emergencies. 层级二：解决客户的担忧 在理解客户的需求以及华为产品/服务背后原理的基础上，为客户提供解决 方案。 客户的需求不是非常明确或是以简单的目的显示，但是客户的需要往往相对 清晰。 没有现成的产品或服务可以提供可循，需要对已有的方法/方案进行一定的 改进或创造。 决策时要权衡风险。 在出现客户服务方面的紧急情况时，可以迅速地果断地进行回应。 Example: We were the first to negotiate, in December, and I was not the main negotiator. The main negotiator of the customer was its mobile general manager, and our main negotiator was the chief of the local office. I was listening for future reference. The customer said that Huawei was nice, but our price should be reduced. After the negotiation, I chatted with the mobile general manager to get clearer on the progress, our position and what we should do next. I wanted to master more accurately what was in the customer mind. He was a friendly Arabian and what he thought was disclosed naturally. He told me that their leader was for Huawei, but Huawei’s price was on the high side; he also told me how much we should reduce. That was of great help to our later negotiation. I was behind the negotiation from then on. I listened to reports and made analysis with others and reduced the price. 范例： 十二月份，我们是第一个要谈判的，我并非主要谈判者。客户的主要谈判者是 移动总经理，我们的主要谈判者是当地办事处的领导。我在倾听以备将来参考。 客户说华为很好，但我们应该降低价格。谈判之后，我与移动总经理聊天以了 解谈判的进展、我们的处境以及我们下一步应该怎么做。我希望能更清晰地掌 握客户的想法。他是一个友好的阿拉伯人，不善掩饰，想法很自然地表露出来。 他告诉我他们的领导很想和华为合作，但是华为的价格很高；并且还告诉我价 格应该降多少。那对我们后期的谈判帮助很大。从那时起，我一直做谈判的幕 后工作——听报告、与其他人做分析和降低价格。 Level 3: Uncovers and Meets New Customer Needs Identifies or senses the customer needs, coordinates Huawei resources to come up with solutions. The customer’s needs sometimes are quite conceptual or difficult to grasp, or the customer may express a need without explicitly asking for a proposal. Can include interaction or cooperation with the customer, working together to design the solution. Or, identifies the potential customer’s interest and takes action to build up the relationship. 层级三：想客户所想，发掘并满足客户新的需求 捕捉或澄清客户的兴趣点，通过协调华为有关资源，找到解决方案。 客户的需求有时是比较抽象或难以把握的，或者，客户可能会表示一个需求 但没有明确要求提建议。。 可包括与客户的合作和互动，共同设计解决方案。 或明确潜在客户的兴趣并作出行动建立关系 Example: During the Beijing Exhibition at the end of Oct. 2002, the vicepresident of one potential customer mentioned the idea of using soft switch for transit network. I thought it was a chance, and that I should analyze our plans carefully, and know clearly how to proceed. Moreover, I should make the plans detailed. I organized a team to do it. We had been considering the idea, but had not made them clear. We became clearer about the plans after he said those words. Eventually, I visited the customer in March, 2003 after waiting for a long time. During the visit, I presented the conceptions about what we did in 3G, softswitch technology, and gateway office to the vice-president of the client. What I said was about the construction of the whole 3G network, especially about the application of the mobile soft switch. Next, I also spoke the specific technical differences. The important thing was what the president of the customer told his people. He said he asked them to construct toll telephone networks with soft switch but there was still no result. So he pushed them to cooperate with Huawei make a plan. 范例： 在 2002 年十月底举办的北京展览会期间，一位潜在客户的副总裁提到在网络传 输中使用软交换。我认为这是一个机会，应该仔细分析我们的计划，搞清楚如 何进行。还有，我应该制定详细的计划。我组织了一个小组来做这件事情。我 们考虑了这个想法，但却没有弄清楚。他说了那些话之后，我们对计划清楚了 很多。最终，在等了很长一段时间之后，我在 2003 年三月拜访了客户。拜访过 程中，我对客户副总裁介绍了有关本公司所做的 3G、软交换技术以及办公室网 关等概念。我所说的是关于整个 3G 网络的建设，尤其是移动软交换的应用。紧 接着，我也讲了具体的技术区别。重要的是，客户总裁对他的手下讲了什么。 他说他要求他们用软交换建设长途电话网但还没有结果。因此他倾向于与华为 合作来制定一个计划。 Level 4: Innovates to Meet Anticipated Customer Needs Studies customers, clarifies the potential needs of the customers and the capability of Huawei to provide new solutions. Customers might not be aware of their needs, or may not imagine that their problem could be solved by Huawei. Includes providing the strategic suggestions for the customer’s business model and being the “trusted advisor” to the customer, regarding the customer’s business. 层级四：想客户所不想，创造性的服务客户 研究客户，发掘华为的潜力以及客户的潜在需求，提供全新的解决方案。 客户往往也没有意识到有这样的需求，或者没有想象到他们的问题可以 得到华为解决。 包括为客户的业务模式提供战略性的建议，成为客户的长期战略伙伴。 Example: I talked about how we can succeed and what are the important things from the customer’s angle. Huawei was a new comer in this field. If we wanted to enter the market and compete with others, we would need to think for our customers. We would need to be able to tell them why they should use Huawei products. So I tried to demonstrate how the contract would benefit the client and how it would improve their profitability. The carrier chose Huawei because we understood their needs and used this understanding to design a product for them. The customer did not specify the situations in which a solution would be applied when they invited public bidding. After we got the contract, we analyzed how the equipment would be used in these places, in areas where revenue was low. Previously when the carrier constructed the network, they used to build a building, install air conditioners, etc. Then they put a big cabinet into the house no matter how expensive it is, so they can cover the area. The cost was high relative to the revenue because the population of the area was small. If they spent RMB100,000 in total on the building, only RMB30,000 was used to buy the equipment and the other RMB70,000 was for renting the land, building the building, fitting the building up, and installing air conditioners. Considering this situation, we designed a kind of product with a small capacity for 10,000 people. No need to build a building. It is a small box installed outdoors. It has a built-in semiconductor heat dissipation system. It is lightning-proof and dustproof. It saved a lot of costs for the customer. 范例： 我谈到我们如何取得成功以及站在客户的角度看什么是重要的因素。在这个领 域，华为是一个新来者。如果我们想进入市场并与其他公司竞争，我们要考虑 客户的利益，要能准确地告诉客户为什么他们应该使用华为的产品。因此我试 着证明这个合同将如何使客户获得好处并将如何提高他们的利润。运营商 选择 华为是因为我们理解了他们的需求并且运用这种理解为他们设计了产品。客户 在公开招标时并没有明确解决方案适用的环境，获得合同之后，我们分析这些 设备可能如何在这些收入水平低的地区使用。以前，当运营商 构建网络时，他 们通常建造一建筑物，安装空调等。然后，他们把一个大的橱柜放进房间—— 尽管橱柜的成本很高，这样他们就能够覆盖整个地区。因为这些地区的人口很 少，所以其成本占收入的比例很高。如果他们花 100,000 元人民币在整栋建筑 物上，将只有 30,000 元会用来购买设备，剩余的 70,000 元则用来租赁土地、 建造建筑物、布置建筑物和安装空调。考虑到这种情况，我们设计了一种 10,000 用户的小型产品，这样就不必建造大楼。该产品是一个安装在户外的小 盒子，它有一个内置的半导体热分散系统，并且防晒、防尘，为客户节约了大 量的成本。 Partnering 建立伙伴关系 Definition: 定义 The desire and ability to find a common ground to build mutually beneficial partnerships with other carefully selected organizations, to better serve Huawei’s customers. The other organizations involved may be Huawei’s competitors in areas other than the area of partnership. This desire to partner is based partly on the sense of safety in number, of not wanting to be the single, exposed entity, separate from other companies. The partnerships should be based on the desire to serve the customer better and more completely than either company could do separately. 愿意并能够找出华为与其他精心选择的企业之间的共同点，与他们建立具有共 同利益的伙伴关系，以更好地为华为的客户服务。包含的其他企业可能是华为 只在该领域的伙伴，而在其他领域是竞争对手。合作的愿望部分基于数量上的 安全感，不想单打独斗、暴露自己以及孤立于其他公司等。双方愿意合作，以 便比任何一家公司单独来做都能更好更完全地服务于客户，这是伙伴关系建立 的基础。 Dimension: 维度 Completeness of action Degree of closeness to the partner 行动的完全性 与伙伴的亲密程度 Discussion: 讨论 Partnering, especially with competitors, is a complex and sophisticated competency, supported by many other competencies. In addition to the competencies suggested below, the effective builder of partnerships needs exceptional emotional maturity, patience and a flexible and open attitude to deal with all the vicissitudes of negotiating and realizing a partnership with another company, which will inevitably have its own culture, history and interests. 建立伙伴关系——尤其是与竞争对手，是一种综合的和复杂的素质，且需要其 他多种素质的支持。除了下面提到的素质之外，有效伙伴关系的营造者还需要 在情感上特别的成熟，极具耐心，在处理所有谈判成败和实现与另外一家公司 （不可避免地该公司有其自身的文化、历史和兴趣。）的伙伴关系时具有灵活 开放的态度。 How it relates to other competencies: 如何与其他素质相联系 The ability to effectively partner with competitors is somewhat like Cross-Functional Collaboration at greater degree of difficulty, because the leader must collaborate with leaders from a different and sometimes competing organization, rather than just with leaders of other functions within Huawei. 与竞争对手有效地建立伙伴关系，有些像跨部门合作素质，只是难度更高。这 是因为领导必须与来自不同，有时甚至是相互竞争的组织的领导相配合，而不 是仅仅与华为内部其他部门的领导合作。 Partnering is supported by a combination of virtually all the other competencies: Information Seeking (baseline competency) at the highest levels, to choose a partner and to learn about the partner company and its role, markets, potentials etc. Strategic Thinking at the highest levels to recognize and realize the long-term strategic potential of the partnerships, and to think outside of the normal boundaries. Also to recognize the strategic interests of the partner Customer Focus, to keep the needs of the customer – and the reason for partnering – always in mind. Drive for Results, to ensure that the partnership makes sound business and economic sense. Understanding Others, to hear others’ reasons, emotions and interests accurately, even across national and company cultures and potentially competing business interests. Commitment to Huawei to recognize that Huawei’s best interests may lie in a good partnership, and to transcend the local loyalty to Huawei against all competitors. Impact and Influence (baseline competency), at the highest levels to convince the partner and to learn about the partner company and its role, markets, potentials etc. Some or all of the building Huawei Capability competencies, to get the necessary parts of Huawei to support and implement the partnership. Partnering directly embodies and supports Huawei’s strategy and value for Harmony in the Business Environment. Effective partnerships also support Customer Focus, and customer-driven innovation. 建立伙伴关系几乎需要其他所有素质的综合支持： 在最高层级的寻找信息素质（基本素质），选择一个伙伴并且了解该伙伴公 司及其角色、市场、潜力等方面的信息。 在最高层级的战略思维素质上，认识并了解伙伴企业的长期战略性潜力，超 越常规界限来思考，这样也可以认识到伙伴的战略兴趣。 关注客户，头脑中时刻想着客户的需求——和建立伙伴关系的原因。 结果导向，确保合作伙伴做出成熟合理的商业和经济上的判断。 理解他人，准确地听取他人的理由、情感和兴趣，即便是跨越国界、公司文 化和潜在竞争性的商业利益。 献身华为，要认识到华为的最佳利益在于一个良好的伙伴关系，要超越那种 与竞争者对抗的狭隘的忠诚。 施加影响（基本素质），在最高的层级上说服伙伴、了解伙伴公司及其角色、 市场潜力等。 以部分或所有构建华为能力素质群的因素，去获得华为必要的部门，来支持 和实现伙伴关系。 建立伙伴关系直接包含和支持了华为追求和睦产业环境的战略和价值。有效的 伙伴关系也支持客户关注和客户驱动创新。 Level 1: Opens the door and makes contact Makes contact or establishes rapport with other thoughtfully selected organizations, with an eye to potential partnerships. May scan the environment to learn about various potential partners, their reputation, their market position, their strengths, size and other characteristics that may make them suitable partners for Huawei. May “market” Huawei’s potentials and establish Huawei’s reputation to other organizations. May become friendly with executives in the other company, establishing a positive relationship with them (on a personal level). 层级一：对外开放，建立联系 与那些精心挑选的企业进行接触或建立友好关系，同时留意潜在的合作伙伴。 审视环境以了解各种各样潜在的合作伙伴，他们的名声、市场地位、实力、 规模及其他的那些使其成为华为合适的合作伙伴的特征。这些都可能“推 销”华为的潜力并确立华为对其他企业的声誉。 可能对其他公司的主管人员变得友好，并与他们确立一种积极的关系（在个 人层面上）。 Level 2: Has the conversation Listens and exchanges information with potential partner to explore opportunities for cooperation to serve the customers. Communicates Huawei’s sincerity and their intention to be part of a team of relatively equal partners. 层级二：有对话 倾听潜在合作伙伴的想法并与其沟通交流，以寻求共同服务客户的合作机会。 表达华为的诚意，以及他们想成为小组一分子的意图。这个小组中的每个成 员相对平等。 Level 3: Cooperatively develops partnership Develops the shape of the partnership cooperatively together with the partner. May use a strong understanding of the culture, organizational politics and market position of the potential partner, and why they might or might not want to partner with Huawei, in order to develop a mutual understanding and a way forward. 层级三：共同确定伙伴关系 与合作伙伴一起确定合作关系的形式。 对于潜在的伙伴，要准确了解他们的文化、组织结构及市场地位，还要知道 他们可能想或不想与华为合作的原因，以便确立共同的理解和将来合作的方 式。 Level 4: Reaches Agreement Negotiates a mutually beneficial partnership, and achieves agreement. At this point many other competencies are needed to enable Huawei and the partner, to adapt their organization, practices and culture to enable the partnership to work effectively. 层级四：达成共识 商定一个共同获利的伙伴关系，并达成共识。使华为及其合作伙伴适应他们 的组织、经验和文化，以便伙伴关系良好运行。在这一点上，还需要许多其 他的素质。 Building Huawei Capability Cluster 构建华为能力素质群 Inspiring Leadership 鼓舞式领导 Definition:定义 The ability to lead teams by focusing them on key issues and empowering them to solve problems and harness their collective wisdom. 通过推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法 来领导团队的行为特征。 Dimensions:纬度 Degree of empowering or inspiring the team. The depth of collective wisdom and/or energy that is tapped . 授权以及鼓舞团队的程度，集思广益的深度和所发掘出的团队能量的大小 Discussion:讨论 Inspiring Leadership is a unique Huawei form of team leadership that combines direct personal leadership with the ability to empower the team and release the collective energies and wisdom of the team. The unique feature of this form of leadership is its focus on drawing out the contributions, ideas and commitment of the team members, in a fairly structured and consistent manner. 鼓舞式领导是华为团队领导层独一无二的组织形式，这种形式直接将个人领导 能力与授予团队权利、释放集体力量和团队智慧相结合。该领导形式的独一无 二的特征即：以一种相当结构化的持续的方式来激发团队成员的贡献心、想法 和忠诚感。 How it relates to other competencies: 与其他素质的关联： The effectiveness of Inspiring Leadership is improved when it is supported by: Understanding Others - to recognize and respond to the team members’ concerns and contributions. Impact and Influence (baseline competency) to know how to bring others into agreement with you. Information Seeking (baseline competency) – a genuine curiosity and interest in finding out the reasons for a situation or for someone’s opinion. Strategic Thinking and/or Drive for Results to ensure that the team is focused on the most important issues. Commitment to Huawei to ensure that team focus does not overbalance the enterprise focus. Inspiring Leadership is crucial to accomplishing almost any organizational effort, including customer-driven innovation, building external partnerships, or improving quality, service and reducing cost. 在以下条件的支持下，鼓舞式领导的有效性会得到提升： 理解他人，能够认识到并对团队成员关注的问题和他们的贡献作出反应 施加影响（基本素质），要知道如何使他人同意你的观点。 寻找信息（基本素质）当出现一种状况或者某人提出一种观点时，探究其中 的原因完全是出于自己的好奇心和兴趣。 战略思维和/或结果导向，确保团队关注于最重要的问题。 献身华为，确保团队关注没有超出对企业的关注。 鼓舞式领导对于获得几乎任何组织的成果——包括客户导向创新、建立外部的 伙伴关系或提高质量和服务、降低成本——都是很关键的。 Level 1: Orients the group to the task Positions self as the team leader, organizes the team activities effectively. Keeps team members informed. Engages team members in clarifying their accountability and task. Ensures team members have sufficient resources for completing the job. 层级一：任务式领导 自我定位为团队领导，有效地组织团队活动。 确保团队成员获知必要的信息。 明确团队成员的职责和工作任务。 确保团队成员获取足够的资源来完成工作。 Example: I remember there were three people in the group. We once had a meeting together, for they didn’t take part in the previous communication with the EVP and the boss. So I talked about our discussions and the general idea formed after my talk with the EVP. I told them the background clearly and its origin: the company wanted to build up a flexible and mobile organization out of the consideration of the maturity of the organization and of the managerial personnel, interrelationship between departments and the adaptation to the IPD flow. Because two of my team members had always been responsible for the change of the organization structure, they were happy to know that. Then I told them my conception of the threethree idea but didn’t give them any chance to speak out their ideas. The reason was that they didn’t have much work experience in the front. Based on my observation, I didn’t ask them to talk about their ideas. I just directly told them about its general structure. I asked them to see how great a change there was between this structure and our current structure and how the posts and hierarchy would change. 范例： 我记得我们那个团队中有三个人，有一次我们在一起开会，由于他们没有参加 之前与 EVP 和老板的沟通交流，在与 EVP 谈话之后，我告诉他们我们与 EVP 谈论 的话题和得出的结论。清楚地告诉他们整个事情的背景和起源：在没有考虑组 织和管理人员是否成熟、部门之间的内部关系以及 IPD 流动是否适应等因素的 情况下，公司想要构建一个灵活移动的组织。因为我小组中有两个成员一直对 组织结构的变化很负责任，知道这个之后，他们很高兴。然后，我告诉他们自 己对 3-3 想法 的构想，但没给他们机会表达自己的想法。理由是他们没有很多 前期的工作经验。基于我的观察，我并未要求他们谈论自己的想法，而是直接 告诉他们整个的结构。我要他们看看这个结构与目前的结构有多大的变化，岗 位和层级将会如何变化。 Level 2: Set expectations Clarifies norms for good teamwork. Facilitates continuous improvement of team effectiveness through establishing systems or mechanisms of team operation. Praises team members and expresses positive expectations publicly. Builds a habit of providing performance feedback to team members 层级二：设定期望 明确团队合作的行为准则。 通过建立团队运作的方法和机制，帮助团队能力的持续提升。 公开地表达对团队成员的赞赏以及积极的期望。 逐渐培养对团队成员给予及时反馈的意愿和习惯。 Example: We used PDCA. P means plan; D means do; C means check; A means alter. We would turn complaints into early stage plans and come up with improvement suggestions. Everyone should share his idea without any reservation. I still had one better method which was not used yet. We conducted a PDCA not only on a daily basis but also on a weekly and monthly basis. Our daily work was a PDCA. Soon everyone was so impressed that we entered the quadrant of management. Of course our work was not that profound. We had to make plans in the evening and put them into practice the next day. We made them and implemented them together. Everyday we discussed over our short comings and had a meeting for improvement. Everyday things would be different. Aside from that, the external pressure had not overpowered us. I quoted an example and gave some slogans. Later some colleagues said you instanced so many cases but we didn’t know what you were thinking in your mind. You just told stories to us. Actually many technical schemes were made by them. I just listened to them; sometimes I would join them and give some advice. But my contribution was less than 20%, even 15%. Of course their schemes were finally given to me for approval. I told them this could be done by vice head of the project group and asked if they agreed. In fact, my work was just organization. Sometimes, the organization was decentralized. I did little work in technical demonstration. 范例： 我们使用 PDCA 方法。P 指计划；D 指做；C 指检查；A 指改变。我们将投诉转化 为早期的计划并提出改进的建议。任何人都应该毫不保留的将他的想法分享给 大家。我有一个较好的办法目前还没用过。我们不仅每天，而且每周每月都实 施着这个 PDCA 模式，我们的日常工作就是一个 PDCA。每个人对我们的印象都很 深，我们很快就进入管理区。当然，我们的工作并非造诣那么深。我们必须在 晚上制定计划，第二天将计划运用于实践。我们制定计划并实行。我们每天都 讨论我们的缺点，并开会进行改进。任何事情都是不同的。除那之外，外部的 压力并没有打倒我们。我曾引经据典发出口号，之后，一些同事说：“你举了 这么多例子，但我们都并不知道你的脑中到底在想什么，你只是在给我们讲故 事”。事实上，许多技术性很强的计划都是由他们完成的，我只是一个倾听者， 有时候我也会加入到他们中去并给出我的建议。但是，我的贡献低于 20%，甚至 15%。当然，他们的计划到最后都得由我批准。我告诉他们这个活可以由项目集 团的副主管来做，并征求他们的意见。实际上，我的工作就是组织。有时，组 织是分散的，在技术方面，我做的工作很少。 Level 3: Empowers the team Creates transparent and democratic team dynamics. Encourages free expression and exchange of ideas among the team members. Leverages collective wisdom by understanding strengths and limitations of the group and its members. Takes initiative to resolve conflicts in the team. Empowers the team to solve problems and builds their capability, willingness and confidence in problem solving. 层级三：授权于团队 建立开放民主的团队氛围。 鼓励成员畅所欲言、集思广议。 在充分了解自身的优势和局限的基础上来发挥所长，协调集体智慧的应用。 主动地采取各种有效的方法在团队内解决冲突和矛盾。 充分授权于团队去解决问题，并利用各种方法培养团队成员解决问题的意愿、 能力和信心 In cross-cultural setting, takes initiative to facilitate integration among Chinese and international colleagues, to assist integration of international colleagues into Huawei, and to enhance Chinese colleagues’ mindset of embracing cross-cultural diversity. 在跨文化工作中，能主动采取措施促使不同文化的团队成员融合，并且帮助外 籍员工有效、快速融入华为，以及提高中国员工的文化包容性。 Example: After the problem was raised at the meeting, I set up a dedicated project team and held two discussion meetings to discuss the capability of the supply chain. A discussion meeting indicated that, participants are required to prepare opinions and thoughts in written form around a specific subject such as building global supply capability. Every participant would brainstorm in the first half of the meeting, that is, to express his or her opinions. In this stage, we talked about the construction of procurement about capability of global supply, logistics, order fulfillment and human resources. I also expressed my opinions on this point, commonly at the end of each representation. The rest of the meeting was a discussion. Based on our discussion, we decided our tasks, which were discussed by us in the week before last week. We just hoped our executives realize those points. Consequently, we set up a dedicated project team to engage in constructing multiple manufactories for global supply chain. Then we gradually started it with our work divided up. Participants at the meeting include more than ten major directors from sales departments, some level 2 or level 3 directors from some departments related to the construction of the overseas supply chain. Subject of the meeting was specified in advance, hence it was necessary for everyone to express his ideas and opinions. Those opinions commonly include what we should do, what problems will be caused, and how to overcome these problems. After that, we decided which points currently being discussed should be implemented for both short-term and long-term, and who should be responsible for carrying that out. Sometimes such discussions led to no conclusion. Then we just continue to complete tasks as before. Commonly, we would hold such meeting from 9 o’clock to lunch time. 范例： 会议上将问题收集之后，我组建了一个专用的小组，组织了两次会议来讨论供 应链的能力问题。一个讨论会的结果表明：针对具体的问题，比方说组建一个 全球性的供应链，需要参与者以书面的形式表明他们的观点和想法。每一个参 与者在会议的前半场，都应产生头脑风暴，也就是说，表达他或她的观点。在 这个阶段，我们讨论如何将获取全球供应能力、后勤准备、命令履行以及人力 资源等协调好。关于这个问题，一般在每位代表讲完后，我也会表达自己的看 法。会议的剩余时间是讨论，按照讨论的结果，我们决定任务，这些任务我们 在前一周讨论过。只希望高层能认识到那些观点。因此，我们组织专门的团队 参与建造多种多样的制造厂以满足全球供应链的需要。接着，我们逐渐开始工 作并进行分工。会议参与者中包括有十余名来自销售部的总监，还有一些与国 外供应链构建相关的部门中的二级或三级主管。会议的主题提前说明得很具体 详细，因此要求每个人表达自己的观点和看法是必要的。那些观点通常包括： 我们应该做什么，将会导致什么问题及如何解决这些问题。之后，我们确定从 短期及长期角度来看，目前讨论的观点应该采用哪一个，谁来负责实施。有时， 一些讨论是没有结果的，我们便按照以前的安排继续完成任务。通常这样的会 议可以从上午 9 点持续到午饭时间。 Level 4: Inspires the team Uses vivid, powerful metaphors or stories to share experience, inspire the team and set the direction. Reframes the team’s view of the situation, particularly when the team is feeling negative or is unable to reach consensus. Inspires the team with an exciting vision to elicit great enthusiasm and dedication from the team members. 层级四：鼓舞士气 用生动有力的比喻或故事等多种方式来分享经验、鼓舞士气、指明方向。 重新构画团队的整体观点，特别是在所有团队成员的负面感受下，或是不能 达成共识的时候。 用激动人心的远景激励成员，使团队成员对团队的使命表现出极大的热情与 奉献精神。 Example: I wondered how could I encourage them? So I made a metaphor. As known to all, if you wanted to play toy bricks, you’d have to pile them up. The more you piled, the farther you were from death. You didn’t know when you would be stopped by others. All you should do was to continue your work in an orderly way, keep the fullest confidence, the least resistance and the highest harmony. Those who didn’t have confidence in themselves would lose and be thrown out of the game. Since the resistance we faced was less and less, the most important factor was perseverance. If you could carry on to the last moment, the success was yours. We should prepare for a long-term battle and go on with our daily work. I shared my view with others and told them not to convert the external pressure into internal pressure, not to complain about each other, to increase the planning and transparency of our work, conduct more mutual communication and ask things of each other. We talked about it at the meeting and listed it as our common plan, encouraging them to set requirements for themselves and for others. Even Zhu Geliang once said that it is no use complaining after a thing is done; make ample planning to stop possible complaints afterwards. This became a slogan and also an operation concept. I wanted to hear no more complaints. It was no use. If you had any question, just raise it. We could work together on it for a solution. I believed even as cobblers, we could out do Zhu Geliang, the mastermind by taking efforts. After a period of time, we had attained the preset objective of the company. Though there was still some distance from the uppermost objective, we were very satisfied with the result. What was more important, the time had not worn thin our morale and determination and we had very happy cooperation among the project group. We came from different places, eager for success. Everyone was excellent but we didn’t have any problem due to this project. Our perseverance worked as my former metaphor implied. I asked them if they had any good metaphors that could be used to encourage others when it was darkness before the dawn. My role, as a member of the project group was to encourage others to carry on. 范例： 如何鼓励他们？这是我一直思考的问题。为此，我打了一个比喻。所有人都知 道，如果你想玩积木，就必须把它们堆积起来，堆得越多，积木堆就越牢固。 你不知道他人什么时候会阻止你。所有你应该做的就是有条理地继续你的工作， 保持充分的信心、最少量的反抗情绪和最高程度的和谐。那些缺乏自信的人将 会失败并且被淘汰出局。由于我们面临的阻力越来越少，坚定不移是最重要的 因素。如果你能坚持到最后一刻，成功就属于你了。我们应该准备着作长期的 战斗，并继续日常的工作。我把自己的见解与其他人一起分享，告诉他们不要 把外部的压力转化成内部的压力，不要互相抱怨，要增强工作的计划性和透明 度，彼此间要多问多交流。会议上我们讨论这个事情，并把它列在我们的日常 计划表中，鼓励他们对自己和他人提出要求。即使是诸葛亮也曾经说过，事情 发生之后再去抱怨没有任何 作用。我们要制定完善的计划以尽可能阻止事后的 抱怨。这成为一句口号，也是一个操作概念。我不想听任何的抱怨，那是没有 用的。如果你有任何问题，尽管提出来，我们可以来一起解决它。我相信，即 便我们是臭皮匠，我们也一定会做得比诸葛亮好，一定要精心策划。一段时期 之后，我们达到了公司预先设定的目标。虽然离最大的目标还有一段距离，但 有这样的结果，我们已非常满意。更重要的是，时间并没有降低我们的士气和 决心，我们在项目团体中合作得很愉快。我们来自不同的地区，渴望成功。每 个人都是优秀的，在这个项目上，我们没有任何难题。我们的坚持不懈起了很 大的作用，正如我前面所包含的比喻那样。我问他们，在黎明到来之前最黑暗 的时期，有没有任何好的比喻来鼓励他人。作为项目组的一员，我的角色就是 鼓励他人继续工作。 Building Organizational Capability 塑造组织能力 Definition:定义 The ability to recognize and address opportunities to improve the organization’s abilities, processes and structure. 这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 Dimensions:纬度 Impact of Change. 变化的冲击 Discussion:讨论 While Inspiring Leadership is about drawing out the very best that the team has to offer today, Building Organizational Capability is about investing one’s own thought, time and energy in increasing the teams’ skills and capabilities for tomorrow (so that the next time the leader uses Inspiring Leadership there will actually be more abilities, knowledge and skills to draw upon). Building Organizational Capability moves from recognizing the problem, to improving the abilities of the people currently available, to improving the net performance by getting the right human resources in place, to improving overall effectiveness by restructuring the work and the organization. 当我们说鼓舞式领导是关于激励团队，使其发挥出最好潜力时，塑造组织能力 就是关于投入自己的思考、时间和精力来增加团队将来的技巧和能力（因此， 领导下一次使用鼓舞式领导时，实际上将会有更多的能力、知识和技巧供利 用）。塑造组织能力从认识到问题开始，到提高现有人员的能力，通过获得当 地合适的人力资源来提高工作绩效，再通过调整工作和组织结构来整体上提高 效率。 How it relates to other competencies:与其他能力的联系： Building Organizational Capability is supported by: Understanding Others, to assess the strengths and needs of the team, and to effectively match individuals to roles. Strategic Thinking and/or Drive for Results, to ensure that the organizational improvements are beneficial and are aligned with the overall strategy Building Organizational Capability enables the organization to improve performance generally (Drive for Results) and may be required to support specific efforts to support customer needs and customerdriven innovation (Customer Focus), or to adapt the organization in particular ways to work with an external partner (Partnering). 塑造组织能力受以下因素的支持： 理解他人，评定团队的实力和需求，有效地将每个人的角色分配好。 战略思维和（或）结果导向，确保组织的改进有益，并且与整体战略息息相 关。 塑造组织能力能从整体上改善组织的绩效（结果导向），可能需要它支持那些 具体的尝试，如支持客户需求和客户驱动创新（关注客户），或使组织以一种 特殊的方式来适应与外部伙伴一起工作（建立伙伴关系）。 Level 1: Identifies areas for improvement Recognizes and understands problems inhibiting capability, e.g., performance management systems, developmental needs of individuals, organizational design and process flaws. 层级一：识别需改进的领域 清晰辨别并理解有关组织能力方面的问题，如绩效管理系统、人员发展需求、 组织设计和流程等方面。 Example: Although the company has been investing more now, in my opinion, we also need to introduce some sales persons with rich experience and good qualification directly from the wireless industry instead of depending on ourselves. Especially in relatively developed markets, if we totally rely on our internal resource, it will take too long to achieve success. Also, to achieve a leading level in the industry, our present human resource scale is generally insufficient. As a result, we are not fully prepared in forecasting, and the promotion of our human resource will fall behind. 范例： 从我个人观点来看，虽然公司现在投入的更多，我们还需要直接从无线行业引 入一些有丰富经验和良好个人素质的销售人员，而不是仅仅依靠我们自己。尤 其是在那些相对发达的市场上，如果我们完全依靠自己的内部资源，获得成功 可能需要花很长时间。同样，要到达行业内的领导地位，我们目前的人力资源 规模总体上来说还是不够的。因此，可以预测：我们准备不充分，我们人力资 源的提升将会落伍。 Level 2: Teaches the team. Teaches the team in order to improve capability of members and of team. Often teaches lessons from own experience that can be generalized (e.g., a case study) or teaches particular skills to the group that are necessary for achieving company goals (e.g., building processes to encourage learning English). 层级二：教导团队 为了提高团队成员个体水平以及团队整体水平而教导团队。 以个人经验分享、案例学习或传授一些特殊技巧等方式以推动团队实现公司 的整体目标。（如构建鼓励学习英语的程序） Example: Later I asked them to make it into a case study and deliver it to each regional division to learn something from it. I didn’t think it a very important issue but it provided some points for us to learn: First, adhere to your principle. Your professional background requires you to take the standpoint of the company so that you could handle anything with professionalism; second, we can consider the demand of the market sector at their standpoint but we shouldn’t tamper the interest of the company. If I casually let the sum of debts enter our account, I could stay on good terms with the general manager and also got high evaluation. But that would hurt the interest of our company; third, don’t care too much about how you are evaluated. I myself don’t mind others’ criticism of me. I remained so during the process of this event. Before 2003, my boss had communicated with me over my transfer and asked me to instruct an assistant as my successor. So whenever there were some events, I would call him over and ask for his opinions, for I wanted to bring him up. This event was also helpful to him. At our standpoint, we should learn to say NO but also know how to take flexible measures to solve problems: you have to make concessions and cannot make the same mistake again. I’d dealt with the international market for 3 to 4 years but never come into such a conflict with an overseas supervisor. Though they often complained against us when the CEO went there for business trips and we kept explaining for ourselves, we had never been trapped in such a conflict. Through this event, I let the market department and our own department understand that we could say no to them. 范例： 稍后，我要求他们将这个事件制做成一个案例来研究，并把它分发到地区分部 去学习。我并不认为这是一个很重要的问题，但它为我们的学习提供了一些要 点：首先，与你的原则相关联。你的专业背景要求你接受公司的立场这样你才 能很专业地处理任何事情。其次，我们可以站在市场部门的立场来考虑他们的 需要，但不应该损害公司的利益。如果我不小心将债务总额计入我们的账户， 与总经理的好关系会继续保持，也会得到很高的评价。但那将损害公司的利益； 再次，不要太在意他人怎么评价你。我自己并不在乎他人对我的批评，这件事 发生的过程中，我都是这么做的。2003 年以前，老板跟我谈调任的事，并要我 通知一个助手接任我的职位。因此无论什么时候，只要有事情发生，我都会给 他打电话，询问他的看法，因为我想培养他。这件事对他来说也是有帮助的。 站在我们的立场上，我们应该学会说“不”，也应该知道如何采用灵活的方式 来解决问题：你必须作出让步，不能再犯同样的错误。我已经在国际市场上历 练了三、四年，但还没有与国外管理者产生过这样的冲突。虽然 CEO 到那里作 商务旅行时，他们常常抱怨我们，而我们总是为自己辩护，但从没陷入到这样 的冲突当中过。通过这个事件，我让市场部和我的自己的部门明白：我们可以 对他们说“不”。 Level 3: Matching resources. Gets the right resources in place to build capability. Thinks carefully about the requirements of the job, diagnoses specific problems, and identifies the qualifications or characteristics of the person to find the most effective person for the job. OR, redesigns the job, (responsibilities, tasks, etc.) around the person, so the job matches the person and they are able to be most effective. 层级三：匹配资源 获取恰当的资源进行能力建设。 考虑职位需求、诊断问题、了解个人特长，为岗位找到最适当的资源。 或者根据个人的特点来重新设计岗位（包括职责、任务等），以便相互进行 完美的匹配，使岗位任职者可以最大程度地发挥自己的水平。 Example: The product manager had was very smart and could cooperate with his colleagues quite well. The cadre of his kind was needed in the early stage when the department was founded. But he also presented his weakness on handling services and identifying product directions. And he showed insufficient aggressiveness or initiatives at work. For example, he seldom took initiative to do a thing unless either I or the product supervisor pushed him. So by the end of 2002, I began to look out for another person to replace his position. Through the conversations with some people from my surrounding departments, I got an idea to see if there was one among my subordinates fit for the position. I hoped to have the most aggressive person be the new product manager. So I consciously observed who was capable of being the head. I indeed showed great cautions during the observation process. Then someone recommended to me a person with the skills required. He was in charge of a small product line. I came to worry whether he could manage a much larger product line well. So I first transferred him to the department as the assistant of the original product manager, and observed his performance for some time. I forwarded some tasks on him to see whether he could fulfill perfectly. Frequently changing a head would surely bring a lot of negative effects to the organization. After he was settled, I asked him and his manager to allocate their jobs respectively. The new manager was assigned to concentrate on exploring overseas markets. After a period of operations, we did find that he performed better than the original head both in internal management and project operations. So I decided to promote him to be the new project manager by early 2004. 范例： 产品经理非常聪明，能很好地与他的同事合作。在部门建立的早期阶段，需要 他这种类型的干部，但同时也暴露了他在处理服务和定位产品方向方面的缺陷。 工作上，表现为侵略心不够或主动性不强。例如，他很少主动去做一件事情， 除非我或者产品主管人逼迫他做。因此，在 2002 年底，我开始寻找另外一个人 来替代他。通过与周围部门一些人的谈话，我打算从下属中挑选一个适合该职 位的人。由于希望那个侵略心最强的人作新的产品经理，我有意识地观察谁能 胜任这个位置。确实，我在整个观察 过程当中非常的小心。然后，有人向我推 荐说某人具备需要的能力，他是负责一个小的产品线的。我开始担心他是否能 够很好的管理一个大的产品线。因此，首先我把他调到产品部做原来产品经理 的助手，对他的表现观察了一段时间。我给他一些任务看他能否完美地完成。 领导换的太频繁肯定会给组织带来一些负面的影响。安排好他之后，我让他还 有他的经理分别分配他们的工作。指派新任经理集中开发海外市场。一段之间 的运行之后，我们确实发现，不管是在内部的管理上还是在项目的运行上，他 的表现都比原来的那个要好。因此，2004 年初，我决定提升他为新一任产品经 理。 Level 4: Redesigns structures and processes and builds commitment for lasting improvement Uses organizational design and processes, such as building crossfunctional teams, to improve organizational capability (e.g., improve efficiency). Builds commitment to the redesign with the people who will be direct reports, often by facilitating open discussion, by listening to and addressing the concerns of those who will be affected. 层级四：进行组织或流程的重新设计，以持续提升绩效。 进行组织、系统或流程重整，建立跨部门团队，以提升组织的能力或效率。 使员工形成对组织重组的承诺，比如展开公开的研讨，听取那些可能受到影 响的员工的担心并作出回应。 Example: We had several considerations at that time. One of the problems about the original wireless department was that the core network and base station were in the same R&D department and the base station development were in the charge of personnel came from the core network research and development department. Huawei had been engaging in switches and most managers had been engage in the development of switches and had seniority. They had been working on base stations. But base station is far different from switch. Therefore, I wanted to separate the base station R&D department from the core network R&D department and established the base station R&D department as a specialized department. In the future, we must view personal cultivation, team construction and capability improvement from the point of the base station. In addition, I move the resources development headquarter to Shanghai because all personnel of our resources development department were in Shanghai, they moved to Shanghai from Shenzhen before. We set the headquarter of our base station R&D department in Shanghai, and move some personnel to Shanghai to supervise Shenzhen, that is our concept about extended site. Outside is outside, not inside. We set our the headquarter of the base station R&D department in Shanghai, and supervise Shenzhen from Shanghai, then Shenzhen becomes its extended site. 范例： 那时我们有几件事情要考虑。其中的一个关于原无线部门的问题是，核心网络 和基站在同一个研发部，且基站的开发由一个来自核心网络研发部的人负责。 华为已经参与到交换机中，大部分经理也都参与到交换机的发展中并且有一定 的资历。他们都曾做过基站，但基站于交换机区别很大。因此，我想把基站的 研发部从核心网络的研发部中分离出来，使基站研发部成为一个专业化的部门。 将来，我们必须站在基站的角度上重新审视人事培养、团队构建以及能力的提 高。此外，我把资源发展总部迁到上海，因为我们资发部的所有人员在上海， 他们是以前从深圳迁到上海的。我们把基站研发部总部设在上海，调一些人员 到上海以检查深圳方面的情况，这就是我们关于延伸站点的概念。外部就是外 部，不是内部。我们把基站总部设在上海，从上海监督深圳的工作，那么深圳 就变成了一个延伸的站点。 This was our first idea. The second idea was, traditionally we set the test department in the organizational structure of the R&D, and the test department was integrated with the R&D department. When establishing the wireless product lines we had pointed out that our test department should be subordinate to the company. But the test department did not want to give up the wireless test department. They wanted to maintain a big test department. But we insisted on our opinion, and we reached common understanding soon. We debated the test department at a meeting. The test department did not want to split the system big test department and we insisted our opinion. I told them why I wanted to take back the test department, and why it should not be put in the big testing system. I said we were developing the wireless product line but the testing was in your control. The test department should work with the R&D department.The test department was out of the control of the wireless product line, which was broken line management. I said things needed to be changed. The big test department thought it was not easy to form a big test department. There had been a stable team. If the wireless testing team was separated, there might be problem such as the team would become unstable. I promised that if the wireless test department was moved to the wireless product line, there would not be any problem about unstableness, further more, it could increase their sense of belonging, because their target was in consistency with that of the wireless product line. It was very clear that the test department should work together with their respective product lines. 这是我们的第一个概念。第二个概念，传统上我们把测试部放在研发部的组织 结构内，测试部与研发部是一个整体。在确定无线电产品线时，我们已指出， 测试部应该是公司的下级部门。但测试部不想放弃无线检验部，他们想维持一 个大的测试部。但我们坚持自己的观点，很快就达成了共识。在一个会议上与 测试部辩论，测试部不想分解大测试部体制，我们坚持要分。我告诉他们收回 测试部的原因，以及为什么它不应该被放在大测试体系中，我说我们要发展无 线产品线，但测试却要受你们的控制，测试部应该与研发部一起工作。测试部 不受无线产品线的控制，这破坏了管理的规则。事情需要改变，大测试部说， 建立一个这么大的部门很不容易，他们曾是一个稳定的集体，如果无线测试部 被分离出去，可能会出现一些诸如团队变得不稳定等问题。我许诺说，如果无 线测试部迁到无线产品部，将不存在任何与不稳定有关的问题。另外，这将增 强他们的归属感，因为他们的目标是与无线产品线一致。很明显，测试部应该 与各自的产品线一起工作。 When the wireless product lines was first established, it needed to set an complete organizational structure, so we took a section from this functional department and another from another functional departments. As it is an experiment in the wireless product line, we need to specify section by section. At that time we held many meetings to discuss. In such a condition, we got a place for discussion. Most people wanted to place the test department and the R&D department together, but we insisted that the test department should be an independent department. I cannot accept that the test department was subordinate to the R&D department, because the function of the test department is to measure goodness or badness of the products developed by the R&D department. It could find out how many problems you had. If the test department was subordinate to the R&D supervisor, it could not be an organization that could or dare to express opinions. 无线产品线起初确立时，需要建立一个完整的组织结构，因此我们从这个职能 部要一部分，从那个职能部要一部分。由于这是无线产品线所做的一个尝试， 我们需要逐个部门做详细说明。那时，我们举办了很多次会议来讨论，在这种 情况下，我们有了一个地方供讨论。大多数人想把测试部和研发部放在一起， 但我们坚持说，测试部应该是一个独立的部门，测试部变成研发部的下级部门， 我无法接受。这是因为测试部的功能是测试研发部研发出来的产品的优劣的， 它能发现你们有多少问题。如果测试部隶属于研发部的管理者，它就不会成为 一个能够或者敢于表达自己观点的组织。 If the test department became an independent organization, it might dare to express a fair opinion on the quality of the product developed by the R&D department, so that I could know what the problems were. If the R&D department did not do well and the test department did not point it out, then we could not be aware of how about the products. The test department should stand in a fair position and make test and transfer the test results to senior management. If so, the test department would promote the whole research and development. In addition, an independent test department benefits the stableness and construction of the test personnel team. Testing team was unstable, everyone wants to make research and development because their thought testing was boring. Comparatively testing is lack of creativeness, isn’t it? But if the test department becomes an independent department, it can develop its own team and capability according to its development. Therefore, we said anyhow it was an experiment. 如果测试部是一个独立的组织，它可能敢于对研发部研制出来的产品的质量做 出公正的评估，我可以通过这个知道问题在哪儿；如果研发部做得不好，测试 部没有指出来，那么我们就不可能知道自己的产品怎么
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华立集团：对标胜任素质模型开发领导力
欢迎共阅 通过素质模型，不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要求之间的差距，确定改进目 标和行动计划，更重要的是，公司可以有针对性地为管理者提供发展计划，进一步提高团队的整 体领导力。 华立集团作为一家大型民营企业，正处于高速发展的阶段，管理层领导能力的高低是能否保持企 业动力的关键。为了有效提高管理者的领导力，集团建立了完善的胜任素质模型测评、发展体系， 并藉此构建了一个领导力发展系统。 以胜任素质模型为坐标进行人才评估 华立集团每年都会对企业的决策层和管理层进行胜任素质评估，参与评估人为被评估人的上级、 平级、下属及其他相关人员。 欢迎共阅 华立集团高级管理人员的 360 度胜任素质模型分为通用素质与角色素质两大部分，前者由十项 素质项构成，是所有被评估者都应该具备的；后者是某特定岗位所应具备的职能、岗位素质，因 职系、岗位不同而有差异。在评估中我们主要借助三个专业工具： 一、胜任素质模型。担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任素质的总和； 二、360 度反馈。由上级、下级、同事和相关人员对被评估者进行多层次、多维度评价的体系； 三、人才测评工具。通过北森测评软件对管理人员进行有针对性的测评，了解作为管理人员所需 具备的能力、动机、性格、职业倾向等综合信息。 人才评估共分三步： 第一步：通用素质整体解读。通用素质涉及十项要素：伦理与价值观、全局观念、资源整合、尊 荣团队、执行力、识人用人、创新能力、前瞻性思维与策略性思考、风险防范、分析与决策。华 立通过正态分布法对高管的通用素质进行统计分析，了解他们的整体素质状况，从而促进其胜任 素质的进一步提升与发展。 欢迎共阅 图一、图二是通过对《360 度反馈评分统计表》、《访谈汇总表》、《个人胜任素质反馈表》的 综合分析，得出的华立集团某次评估的整体“优秀通用素质”。 该评估结果表明，“伦理及价值观、尊容团队、全局观念、执行力”是通用素质中获得认可度较 高的素质项，其中，“伦理及价值观”的优异度接近 70%，即在被评估的 83 人中有 61 人在该 项素质上同时被评为具备该项素质。而“识人用人、创新能力、前瞻性与策略性思考”等几项通 用素质在高管群体中被提及频率不高，尤其是“识人用人”在 83 人中仅有 4 人具备该项优异素 质，说明这项素质在高管人员中离优异的要求普遍有很大差距。 第二步：待发展通用素质分析。对管理群的待发展通用素质进行整体分析，找出存在的差距，提 出改善的建议。 从图三、图四可以看出，在所有被评估者中，“识人用人”这一项有待提升的人数为 37 人，占 全体的 44.58%。同时，“创新能力、风险防范、前瞻性与策略性、资源整合”这几项素质需提 升比例为 30%以上。 第三步：重点职系解析。素质评估涉及的职系比较广，有财务类、营销类、营运类、生产类、研 发类等。试以人数相对集中的财务职系为例，进行深入分析，该职系被评估的负责人共计 11 人， 分别来自各个子公司，他们的优秀胜任素质分析如图五与图六所示。 欢迎共阅 从图五、图六中可以看出，每项素质后面的数字表明在所有 11 个人当中，具备该项素质的人数。 财务人员的“资源整合”、“分析与决策”等待发展程度较高，说明素质普遍有待提升，需要有 管理培训的持续投入。 避免四个误区 胜任素质评估是一个系统的过程，我们的经验是，在执行中要避开以下误区： 一、避免将胜任素质模型与任职资格、用人标准几个概念相混淆； 二、不要将评估结果直接与绩效薪资等挂钩，否则容易给参与评估的人员造成心理压力，给评估 工作带来难度； 三、胜任素质模型是达成人才战略和企业战略这个终极目标的路径，而非目标本身； 四、上级担心员工利用 360 度的反馈体系发泄不满，而下级则担心如实反映情况日后会被上级知 晓，因此，要建立评估者和被评估者之间的信任感。 同时，在建立胜任素质模型的过程中，要明确以下几点： 一、胜任素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特 征。它与任职资格不同。任职资格考量的是员工是否达到该岗位标准，而素质模型的建立是为了 识别优秀员工与普通员工的差别，并不能鉴别合格员工与不合格员工的差别。只有将两者相结合， 才能保证我们获得真正符合企业要求的人才； 二、公司中越来越多的工作由团队完成，矩阵化管理中个体更多地服从多层领导关系的管理，因 欢迎共阅 此，工作者的表现不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解该被评估者工作表现的上中 下级都应参与评估； 三、不同层级的人员对被评估者的了解角度与程度不同，所以评估者应根据上级、下属、平级或 其他的分类分别设置不同的权重，应基于常模数据库进行分数设计，而不是根据每项素质的绝对 分值加权； 四、不同产业背景、不同职系、不同职级、不同岗位的被评估者，个体横向之间不具有比较性； 五、保证评估结果及过程文件资料的保密性，区别被评估者个人与其他层级的反馈内容和方式， 达到真正的反馈目的； 六、评估结果用于个人领导力的提升，确保反映出的胜任素质状况能使评估真正朝对企业与个人 都有益的方向发展。 从人才评估到领导力发展 华立集团一直非常关注领导力的提升，将它作为战略性人力资源管理的重要部分。通过素质模型， 我们看清了各岗位现任人员的素质现状，这不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要 求之间的差距，确定改进目标和行动计划，更重要的是，公司可以有针对性地为管理者提供发展 计划，进一步提高团队的整体领导力。 领导力的发展有一个“待发展素质——培训建议——职业生涯建议——行动建议”的输出反馈过 程（见图七）。 具体来说，开发领导力主要有以下途径： 欢迎共阅 一、发展计划。通过人才评估分析人员的性格、能力对形成胜任力的影响。完整的发展计划还应 包括有助于人员做出良好行为的知识水平、技术技能和经验阅历等因素； 二、行动计划。帮助被评测者对先天性格特征进行妥善管理、强化或补救，表现出更有效的行为 和更强大的胜任力； 三、培训。根据评估结果有针对性地为领导者提供相关的培训课程； 四、跨职能的岗位轮换。轮岗是迅速培养国际化或符合型人才的关键手段。使人才有更多机会了 解企业全面运作的实际情况，成为复合型人才； 五、辅导。辅导是管理者最重要的工作，包括提供反馈、激励，以及有效提问等。
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管理人员领导力考核评价表
管理人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等 级 指标名称 领 导 能 力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺 乏指导员工的方法，下属怨 言较大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下 属意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和 培训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工 ，员工意见很大 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 具有较强的制定计划的能力，计 基本能够按照要求制定计划 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 划比较周密详细，可操作性较强 计划和 能够按照计划严格执行，对可能 能够按照计划执行，工作推进比 工作推进基本按计划执行，但偶 工作推进大致按计划执行，但经 工作推进随意性大，常出差 执行能 准确性 出现的问题提前采取预防措施， 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 尔出现过因计划不周或计划操作 常出现因计划不周或计划操作性 错 工作推进顺利 速改正 性不强造成工作中断的情况 不强造成工作中断的情况 力 组织协 调能力 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任 务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大， 经常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解 决矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经 常完不成任务 评分 口头沟 具有出色的谈话技巧，简明扼要 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 本表达不清 通 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 书面沟 ，能自如的应对不同的读者和不 书面表达几乎不用修改补充，能 书面表达基本通顺，基本能表达 书面表达不够通顺，但尚能表达 书面表达文理不通，意图不 同工作的要求，灵活采用不同书 够比较准确地表达自己的意图 清楚主要意图 清楚其主要意图 清，需作较大修改 够 面表达方式 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏， 常出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规 ，不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺 乏工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不 够清晰，经常出现逃避责任 或推卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事， 推卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事， 规则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工 作，已对工作造成严重影响 合计得分
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管理人员领导力考核评价表
管理人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等 级 指标名称 领 导 能 力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺 乏指导员工的方法，下属怨 言较大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下 属意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和 培训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工 ，员工意见很大 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 具有较强的制定计划的能力，计 基本能够按照要求制定计划 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 划比较周密详细，可操作性较强 计划和 能够按照计划严格执行，对可能 能够按照计划执行，工作推进比 工作推进基本按计划执行，但偶 工作推进大致按计划执行，但经 工作推进随意性大，常出差 执行能 准确性 出现的问题提前采取预防措施， 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 尔出现过因计划不周或计划操作 常出现因计划不周或计划操作性 错 工作推进顺利 速改正 性不强造成工作中断的情况 不强造成工作中断的情况 力 组织协 调能力 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任 务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大， 经常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解 决矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经 常完不成任务 评分 口头沟 具有出色的谈话技巧，简明扼要 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 本表达不清 通 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 书面沟 ，能自如的应对不同的读者和不 书面表达几乎不用修改补充，能 书面表达基本通顺，基本能表达 书面表达不够通顺，但尚能表达 书面表达文理不通，意图不 同工作的要求，灵活采用不同书 够比较准确地表达自己的意图 清楚主要意图 清楚其主要意图 清，需作较大修改 够 面表达方式 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏， 常出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规 ，不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺 乏工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不 够清晰，经常出现逃避责任 或推卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事， 推卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事， 规则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工 作，已对工作造成严重影响 合计得分
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领导力3
领导与领导力 中高层领导培训 汇报人： XXXX 汇报时间： xx 年 xx 月 目录 /Contents 第二章 领导力 第一章 领 导 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治人 物领导人民对国家议题的关心，军 队指挥官领导士兵捍卫国家，设计 师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导的方式 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典施与 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人 们，不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成， 组织运作起来一切自然顺畅。 02 领 力 导 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以 赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种 能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导 力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。 巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你 有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。” 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而 在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事 情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终 伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越 大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做 越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 领导与领导力中高层领导培训 汇报人： XXXX 汇报时间： xx 年 xx 月
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《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
领导梯队 全面打造领导力驱动型公司 23/5/17 市场驱动 创新驱动 彼得原理 目录页 领导力驱动 帕金森定律 序言：组织持续发展之痛 3 1. 组织发展最大的挑战 你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？ 4 1. 组织发展最大的挑战 《世界经理人》 2012 年 11 月“中国企业面临的最大管理挑战”调查 5 2. 驱动企业持续增长三阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 市场驱动型 创新驱动型 领导力驱动型 6 3. 中国企业在领导梯队建设方面的问题 重事轻人 无从下手 临时抱佛脚 拔苗助长 7 4. 组织持续发展之痛 1 “ 帕金森定律”——组织麻痹病 一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。 2 “ 彼得原理”——魔咒 在组织层级中，每个员工都可能晋升到他 / 她不胜 任的阶层。 8 5. 跨越从优秀到卓越的天堑 卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。 判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。 工作理念 系统性发展 目录页 时间管理 动态性发展 领导技能 成果性导向 第一部分：领导梯队模型的概述 9 10 1. 领导力发展的六个阶段 阶段 6 阶段 4 阶段 2 行官 首席执 团） 全集 （管理 总经理 事业部 业部） 事 理 （管 监 部门总 员） 经理人 （管理 献者 个人贡 自我） （管理 集团 （管理 高管 业务群 组） 事业部 副总经 理 （管理 职能部 门） 一线经 理人 （管理 他人） 阶段 5 阶段 3 阶段 1 11 1. 小公司领导力发展模型 首席执 行 官 门 部 能 管理职 阶段 2 阶段 3 管理他 人 我 管理自 阶段 1 12 2. 领导梯队转型的三角模型 工作 理念 时间 管理 领导 技能 什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？ 我应当具备哪些新的管理技能？ 13 3. 领导梯队模型与传统领导力体系区别 传统领导力体系特点 点线 静态 业绩 发展 发展 导向 系统性 动态性 成果性 发展 发展 导向 领导梯队模型体系特点 14 4. 领导梯队模型总览 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 ★ 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 工作理念 • 培养领导人才 ★ 兼顾个人与团队 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 工作计划 ★ 纯粹管理工作 • 培养下属 • 跨部门协作 • 从集团高管到 领导技能 • 知人善任 • 选拔人才 CEO • 争夺资源 • 分配工作 • 分配工作 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 • 激励员工 • 评估下属 从管理职能部 • 教练辅导 • 教练辅导 门到事业部总 从管理经理人 • 绩效评估 经理 员到管理职能 • 时间管理 从管理他人到 部门 管理经理人员 从管理自我到 管理他人 15 4. 领导梯队模型总览 工作理念 通过个人能力完成任务 / 高质量的技术或专业化工作 / 遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班 / 按时完成任务—通常是短期的时间安排 （管理自我） 工作技能 技术或业务能力 / 团队协作能力 / 人际关系 / 合理运用公司的工具、流程和 规则 2. 一线经理 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 （管理他人） 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 3. 部门总监 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 时间管理 主要精力用在管理工作上 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 1. 个人贡献者 （管理经理人 员） 4. 事业部副总经理 （管理职能部门） 16 4. 领导梯队模型总览 5. 事业部总经理 （管理事业部） 6. 集团高管 （管理业务群 组） 7. 首席执行官 （管理全集 团） 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 领导技能 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 领导技能 工作理念 时间管理 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行 / 保持与董事会密切沟通与协作 / 倾听个利益攸关方的意见 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第二部分：领导梯队模型的详解 18 1. 从管理自我到管理他人 初任经理的三项重要工作 内容 个人贡献者 一线经理 • 通过他人完成任务 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 下属员工的成功 • 高质量技术或专业化工作 • 管理性工作和修养 • 遵循公司的价值观 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 时间 • 遵守考勤 - 按时上下班 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 管理 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 领导 技能 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系 • 19 1. 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和 工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高效开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合 作关系 20 2. 从管理他人到管理经理人员 部门总监错位的五种现象 授权问题 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 2. 从管理他人到管理经理人员 21 部门总监该做什么 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 22 2. 从管理他人到管理经理人员 帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， • 工作中的团队合作 教练辅导是一种更加互动的方式 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 2. 从管理他人到管理经理人员 23 帮助部门总监实现领导力转型的经验分享 学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧 X • “ 你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” • “ 你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你 如何保证产品可以达标？” √ 要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度 • 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。 要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够 • 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。 24 3. 从管理经理人员到管理职能部门 成熟度的要求 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群 体”以及范围更大的社会，发展 关注整个企业的视角而不仅是部 门的视角才能形成成熟的观念 25 3. 从管理经理人员到管理职能部门 职能战略 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达 到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体 而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有 的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 26 3. 从管理经理人员到管理职能部门 管理整个职能部门 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 管理整个职能部门 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 27 3. 从管理经理人员到管理职能部门 识别职能紊乱的信号 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统 28 4. 从管理职能部门到事业部总经理 转变思维模式 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 29 4. 从管理职能部门到事业部总经理 学会重视所有部门 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 30 4. 从管理职能部门到事业部总经理 高度透明 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 31 4. 从管理职能部门到事业部总经理 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 32 4. 从管理职能部门到事业部总经理 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 33 5. 从事业部总经理到集团高管 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合 理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历 亲为、在短期内产生成就的工作 34 5. 从事业部总经理到集团高管 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 35 5. 从事业部总经理到集团高管 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 36 5. 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 37 5. 从事业部总经理到集团高管 警示信号 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 38 5. 从事业部总经理到集团高管 培养集团高管：培训、评价和体验 对集团高管，最重要的工作经历是管理多个业务部门。通过亲身经历和教练辅导，集 团高管学会战略评价的艺术。通过提出正确的问题，查找数据背后的关系，帮助事业 部总经理制定一个更好的战略规划。 集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。帮助集团 高管定义工作内容和候选人资格 培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。包括 财务指标 选拔和培养事业部总经理 区分业务的优先顺序 维护公司行业地位 对新业务进行评价和规划的能力 39 5. 从事业部总经理到集团高管 成功的集团高管的时间分配 50% 甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。 25% 的时间华子战略和相关工作上：开发组合战略、评价业务战略、评估潜在的合作 伙伴、出息高层次的可会会议等。 10%—20% 的时间必须花在集团公司层面的工作。 其余时间广泛设计公司与外部其他公司以及行业之间的关系。 40 6. 从集团高管到首席执行官 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 41 6. 从集团高管到首席执行官 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 42 6. 从集团高管到首席执行官 选拔 CEO 的关键性格特征 超越财务数字的公司愿景和使命 一个清晰的路线图 能够向所有社会各利益相关方有效沟通公司的远景、战略和行动计划。 43 6. 从集团高管到首席执行官 CEO 遭遇困境的信号 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 领导力模型设计 人才盘点 新晋管理者发展 继任计划 职业路径 教练辅导 惠及全员 目录页 第三部分：领导梯队模型的应用 45 1. 应用导向的领导力模型设计 1. 分层构建领导力模型设计 2. 建立新晋管理者关键行为标准 3. 对关键经历的梳理进行管理 46 从员工到一线主管转变的关键行为要点 转变要点 5 工作理念 学会重视管 理工作而不 仅仅是将就 了事 从自己做转 变为通过别 人完成工作 从只考虑自 己变为开始 考虑和关注 别人 必须将支配 别人工作看 成是取得自 己工作成功 的关键任务 必须相信腾 出时间为别 人，规划、 培训和其他 诸如此类的 事是必须的 时间管理 不胜任的表现 往往用自己的专业技长压制下属的工作 在个人劳动上花 更少的时间，而 将更多的时间用 在管理上 帮助他人有效地 工作：定义和布 置工作任务；使 直接下属有能力 工作 多与外部沟通， 建立人际关系 喜欢向人们展示自己的非常技能带来的激动感觉 当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作 习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上， 可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了 纠正手下错误而不是教他们如何正确工作 将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理 当部门工作有压力时，过度参与手下的工作 常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如 何自己找到可行方法 更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上 47 2. 精准的人才盘点：绩效—潜能九宫格 绩效标准：七种类别和三种标准 运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 绩效缺口 •全面绩效：正是领导梯队模型人才培养工作的目标 •非全面绩效：则表明某些绩效内容已经完成，但其它的还有部分没完成 •卓越绩效：需付出更多努力才能实现，而高出现层级的能力会让他们不安分，有很高的流动风险 •不合适绩效：显示他有潜力做的更好，却偏离目标去干与本职工作无关但自己喜欢做的事 48 潜能标准 潜能的定义：一个人在未来能够胜任的某种工作。 它源于个人积累的工作能力和经验，表现为过去取得的成就、对新技 能的学习能力、以及解决更复杂问题和接受更高任务的意愿。 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 49 绩效—潜能的九宫格 持续绩效水平 卓越绩效 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 已经准备就绪 全面绩效 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 方格 3 ：全面 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的 所有要求 业绩良好 中等潜能 方格 3 ：卓越 / 成长 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 50 3. 有效的发展新晋管理者 运用绩效图形来识别培养发展需求 非全面绩效 全面绩效 卓越绩效 非全面绩效 绩效缺口 绩效缺口 • 当被提升到新的领导层级时，自然就会出现绩效缺口 • 通过教练辅导、培训和其他方式来培养新晋管理者，直到其取得全面绩效 • 一旦获得全面绩效，就要考察他们，是否承担额外职责，能否显示优异的能力 • 为绩效卓越的人员分配更富有挑战的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上 51 3. 有效的发展新晋管理者 1 性格障碍 通过性格测评和反馈， 经历障碍 认识自身性格与管 应有效识别管理在相应 理者角色的冲突之 工作历练方面的缺 处。 失，继而进行弥补。 认知障碍 通过 360 度评价和反馈，教 练辅导等手段认知，从 而反思心智模式和工作 理念。 3 2 工作理念转变 的三大障碍 52 4. 领导梯队建设三个层次 体系模式 系统方法 实战工具 包括企业的人才理念、 即领导人才培训的操 对应我们熟悉的“课 战略、结构、政策、 作手册。《高管路 堂培训”，通过“从 制度和流程。《领导 径》总结出一套识别 干中学”提升领导力 梯队》提供全面、系 领导潜质及采用“轮 的主要方式是“教练 统和深入的体系模式。 岗培养模式”加速领 辅导”和“行动 i 学 导人才成长的方法。 习” 1 2 3 53 5. 领导梯队构建的实施策略 有效的应用性 深度的全面性 动态的发展性 54 5. 领导梯队构建的实施策略 3. 系统实现 2. 全面转型 1. 关键驱动 系统规划，分步实施 工作理念 时间管理 领导技能 有效地指导各级领导者全面提升自己的领导能力 目录页 结尾：全面打造领导力驱动型公司 55
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管理岗领导力维度绩效考核表
管理人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等 级 指标名称 领 导 能 力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺 乏指导员工的方法，下属怨 言较大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下 属意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和 培训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工 ，员工意见很大 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 具有较强的制定计划的能力，计 基本能够按照要求制定计划 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 划比较周密详细，可操作性较强 计划和 能够按照计划严格执行，对可能 能够按照计划执行，工作推进比 工作推进基本按计划执行，但偶 工作推进大致按计划执行，但经 工作推进随意性大，常出差 执行能 准确性 出现的问题提前采取预防措施， 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 尔出现过因计划不周或计划操作 常出现因计划不周或计划操作性 错 工作推进顺利 速改正 性不强造成工作中断的情况 不强造成工作中断的情况 力 组织协 调能力 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任 务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大， 经常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解 决矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经 常完不成任务 评分 口头沟 具有出色的谈话技巧，简明扼要 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 本表达不清 通 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 书面沟 ，能自如的应对不同的读者和不 书面表达几乎不用修改补充，能 书面表达基本通顺，基本能表达 书面表达不够通顺，但尚能表达 书面表达文理不通，意图不 同工作的要求，灵活采用不同书 够比较准确地表达自己的意图 清楚主要意图 清楚其主要意图 清，需作较大修改 够 面表达方式 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏， 常出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规 ，不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺 乏工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不 够清晰，经常出现逃避责任 或推卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事， 推卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事， 规则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工 作，已对工作造成严重影响 合计得分
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领导力管理-人才识别-保留-职务继任与人才培养
领导力管理 - 人才识别，保留，职务继任与人才培养 改变人才战略的重点 不仅仅是增加人员 更低的制造成本，失去绝对优势 需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才 获得人才，而非仅仅安置经理人员 吸引和管理人才的技能是关键的能力 不同人才的薪酬方案区别更大 吸引人才 认可“热门”技能和人才市场 利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴 定位“首选雇主” 理解需求和短缺 创造选择的环境 21 世纪的管理人才 管理人才改换工作的速度加快 管理人才对现雇主忠诚度降低 现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度 还高 企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键 因素 大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理 ”方案 －－ Paul Ray Berndtson 研究发现 康奈尔大学 雇主风险 三类最大的风险 以下人员增加了员工离职率 : - 潜力大的员工 30% - 信息系统分析员 20% - 少数民族 30% - 管理人员离职 - 30 to 50% 一般的离职率为 10% 随着公司发生重大变化，以上数字会增加 数据来源： 公司领导力委员会 雇员风险 离职理由 按重要性顺序 : - 工作环境的质量 - 工作 / 生活问题 - 薪酬不理想 工作环境质量 / 职业满意度 : - 与上级关系消极 - 同事素质和能力低下 - 职务安排不当，挑战性不佳 - 工作地点，办公室和其它工作设施 - 朋友离职去往别的公司 雇员风险 离职理由 工作 / 生活问题 : - 责任和权力之间的不平衡 - 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾 - 公司对个人问题支持不足 - 休假日无法安排 薪酬不理想 - 绩效工资结构不合理 - 对绩效评估结果不满 - 职业发展前景不佳 - 公司股票表现差 雇员风险 离职理由 其它 : - 经理阻碍了自己的发展 - 配偶的压力 - 对海外工作安排不满 - 控制的变化 - 不肯定是否适合在新公司发展 人力资源之全球目标前三名 60 50 40 30 20 58% 40% 10 0 发展领导人 之才能 招募及选择 由素质之员工 37% 结合全球目标 策略及员工之表现 人才需求 行业竞争激烈 严重的价格侵蚀 生产能力过剩 设计变化加快，功能不断改进 新技术平台不断涌现 批量供应的时限 只有高素质人才才是引发改变的关键 现代企业环境 • • • • • • • 混乱 紧张的竞争环境 成长或消退 不足之资源 成本压力 持续的改变 文化冲击 必要的领导能力 • • • • • • • 策略之准确性 远景 / 执著 卓越的执行力 文化领导力 学习倾向 合作及结盟 领导力之改变 保有人才的挑战 • • • • 75% 采用“防卫性的生涯管理方式” 58%+ 在同一个职位中所待的时间少于五年 领导能力的培养 财务能力的成功可促使人员提前退休或从 事其他的生涯规划 现有领导人选之状况 - 领导荒 • • • • • • 无经验 选择少 其他公司亦感到兴趣 昂贵 承担力不足 观望 挑战 - 如何快速培养领导人 • • 自外处选择人才 发展公司本身之人才 领导能力发展 • 70% 在岗位上培养 • 20% 从他人处学习 • 10% 专门培训 候选人与岗位的搭配 • 120% 肯定： 以前从事很多次 • 100% “ 安全”：以前从事过一次 • 75% “ 可能” : 以前做过大部分类似工作 • 50% “ 有风险” : 以前做过一半类似工作 发展潜在的候选者领导力的方法 • • • • • • • • • • 特别项目团队的领导者或成员 有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报 任命为高级领导人的执行助理 分散和下放决策权 短期岗位轮替或换岗 承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目 从零开始从事新的项目 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作 从一个机构调动到另一个机构工作 依据我的未来而不是过去评判我 --- David Ulrich 由接班人规划发展领导能力 传统假设 环境 事实 固定的工作 动态性的工作 稳定的企业策略 策略快速的改变 稳定的组织架构 组织架构因环境改变 垂直的升迁 垂直及水平的升迁 承诺式升迁 策略性选才 训练 = 发展 训练 + 发展 人力资源部门之责任 经营者之责任 指定人才 发展人才 接班人计划的过程 指出潜在 接班人人选 评价 加速发展其长才 管理阶层审核 成功之流程 成功之关键 发展之流程是否符合下列要件？ • 结合企业所需？ • 最高之整合性？ • 反映客户所需？ • 提供全部之步骤？ • 正确之雏形，实际之工具？ • 提供不同学习训练所需？ • 确保想要之结果？ • 拥有流程指标？ 快速培养具有潜能之候选人 • 他们是谁？ • 身为明日的领导者需要知道什么并执行什 么？ • 可选择之人选 • 发展需求分享 • 发展计划之规划 • 启发性的支持 • 管理 / 责任 快速培养具有潜能之候选人 一群可被发展为管理阶层之候选人 最高阶管理阶层 中阶管理者 第一层领导者 Non-exempt and Individual Contributors 快速培养具有潜能之候选人 • 所有的管理者及上阶的人都得到公司的培 养同事有机会能获得升迁 • 快速培养具有潜能之候选人之成员 – 被分配一些可以学习及看到未来机会的工作 – 花最少时间在分配的工作上 – 获得更多的训练 – 得到更多的发展机会 – 并没有得到升职的保证 接班人发展流程 建立成功常模 给特定管理阶层 衡量并监控 成功 远景、价值、企业策略 成功关键因素 执行发展 计划 评价及诊断 从分配的工作上 决定候选人之 发展步骤 最好的发展策略 发展需求 •工作挑战 •组织知识 •职能 •管理人员的消极个性特 点（ Executive Derailer s） 发展策略 •工作及团体分配工作 •训练 •短期的经验 •专业的辅导 启发性的支援 • 经理，前辈及小组之成员必须符合 – 规划发展行动指标 • 如何获得技巧 / 知识 • 应用技巧 / 知识 • 评价应用之结果 – 确认额外加强及发展方案 • 经理及前辈提供辅导及支持，注意个人及 人才慰留的议题上 • 证实发展工具的有效及成功 好处 • 快速，简便，较少纸张及管理时间 • 更为精确：让对的人才在对的位置上 • 更有启发性：对需求有更好的分享，更注重建立 技巧及管理支援上 • 更具公平性 (less “old boy network) • 结合至企业计划及策略 • 更有参与感 • 对候选人的年龄、背景及位阶层更有弹性 • 保有最好的人才 全球化组织领导需拥有 1. 2. 3. 4. 跨国策略的智谋与技术 活动员工动能赋予使命感的能力 对个人远景具有强烈的热情与信仰 具有鼓励员工的热诚与承诺 领导魅力 1. 建构力 2. 促使领导者散发无比的影响力 3. 创造激励人心的未来管理 在任何时刻表现 1. 动能与精力 2. 刻苦与坚毅 3. 抗压与耐力 4. 开放与改变 领导风格 1. 2. 3. 4. 表达远景、感染员工 具有爱心、表现同理心 因分享权力而获得权力 善于选择互补伙伴 重视企业文化 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 培养共享的价值观 让员工有好的归属感 培养开放的沟通 提供挑战并期待成功 奖励优异表现 奖励认同感与自主性 创新与学习 在全球组织中创造和谐性 组织的潮流… . 在快速变化的市场上成功有赖于 : • • • • • • • 迅速反应，应对变化的客户需求 缩短设计到市场的周期 力争及时迅速发应的能力 个性化客户服务 迅速吸收新技术 良好的创造力和个性能力 对发展竞争力反应迅速 组织的潮流… . 组织建设的革命 : • • • • • • • 更加精简，扁平化，分散的组织结构 整顿流程，减少混乱 精简支持辅助功能的人员配置 与主要供应商 / 承包商建立合作关系 权力下放 建立企业内部互联网 建立问责制 GE 的领导者… 永不减弱的凝聚力 • 追求卓越，憎恶官僚主义 • 从善如流… 并且承诺解决问题 • 重视质量… 关注成本和效率（速度），创 造比较优势 • 拥有自信，能够使所有人都参与进来并且 以一种“无限制”的方式发挥作用 GE 的领导者… 永不减弱的凝聚力 • 创造一种清晰、简单明了、务实的理念… 并将它传达给所有有关的人 • 拥有无穷的活力，并且能够激励他人 • 进取… 设定积极的目标… 回报 • 进步… 同时铭记责任 • 将变化视作机遇…而非威胁 • 拥有全球视野… 建设多元化的团队 GE （通用电气）的领 导价值观 始终表现出能感染客户的热情…… GE 领导力 的四个 E 原则： 迎接和迅速适应变化的个人 活力（ personal energy)… 创造激励他人的环境 的能力 (energize others)… 进行艰难决策的能力 (edge)… 坚持贯彻执行 (execute) 的能力 GE 的人才鉴别金字塔 高层认可 Session C 活力曲线 ( 强制分布 ) 9-Block ( 绩效与 4Es) 全球型人才的培养 标准 关键技能 • • 具备独特的或组织特别需要的技能 • 具备的技能在 9 个月内不会被淘汰或取代 管理潜力 • 表现出在 2 年内可以被提拔到 VP （副总裁）职位的潜力 • 高度的潜力 • 表现出在未来三年（在 • VP 以下的职位上）起到重要的领导作用的潜力 • • 升职潜力大，能够在现在的职责外承担更多的责任（包括平级工作调 全球型人才的培养－－计划细节 VP 鉴别关键的候选人员 每位计划参与者由一位 GIDP 经理负责，后者负责 制定 GIDP 发展活动计划，记录活动，并执行计划 全球个人发展计划 (GIDPs) 经讨论通过，并在网上 记录 参与者与 GIDP 经理定期（至少每个季度）进行一 对一的发展讨论 人才审核 目标 在组织内部形成对高级人才的重视，保证高级 管理层挑选的人才得到认可；作为职业发展计 划的一部分，考察这些人才承担多职能工作或 海外项目的可能性。 接班人计划 为何需要对接班人问题进行规划 ? 领导力发展和培养内部人才的需要 满足不断变化的经营需要 建立丰富的合格人才储备 保有高级人才 提高人才多元化水平 接班管理模式 投入 产出 供求信息 足需求 接班需求 进行规划，满 接班计划 • 预测的组织结构和人员配置需求 • 针对需求的人才供应 • 预测人员补充的需求 • 候选人才概况以及满足预测的需求的 能力（可能性） • 职位情况介绍 . 候选人才数据 ( 供应 ) • 人才储备 -- GTD. • 个人简历和职业兴趣数据 ( 候选人 才的个人发展计划－－ IDP). • 绩效和个人发展需要的认可与批准 • 职务继任的可能目标职务 领导力发展委 员会 (LDC) 审核和讨论 • 针对人才供应过多或不足的试验方案 （例如，招聘计划，加快候选人才培养 的机会等等） 个人发展计划 • 采取具体的培训和发展行动 • 规划拓宽技能和测验的行动 • 训练与指导 监督与评估 GE 人才发展 工资，股票期权 / 升职 Crotonville 培训大学 高级人才库 高级管理层指导 / 了解 地区性 / 延展职务 评估面试 地区性 / 延展职务 岗位轮换通常 18 － 24 个月一次，大部分 3 － 5 年 加快高级人才的发展；具良好潜力的员工 12 个月后委以新 职 职务分配没有限制，例如，跨部门调动，要求高度流动性 的人才 低级经理 3 至 6 个月的“发泡职务” 中层经理 1 至 2 年的（有发展性的）延展职务 海外任职 参考： • • • • • • • • 公司领导力委员会报告，事实简报和摘要 领导力发展手册， Linkage Inc. 的最佳实践 Rebecca Luhn Wolfe 博士，《系统的职务继任规划》 Edmund Metz, 《设计职务继任制度，应对新的竞争环境》，人力资源 规划刊物， 1998 年 1 月号 Robert M Fulmer, Philip A Gibbs, Marshall Goldsmith, 《培养领导人才：成 功公司如何继续成功》，斯隆管理评论， 2000 年 10 月号 Robert M Fulmer ， Marshall Goldsmith, 《领导力投资》 William J Rothwell, 《有效的职务继任规划》 Towers Perrin, 《招募和留住具有发展潜力的员工》
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《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
领导梯队 全面打造领导力驱动型公司 23/5/17 市场驱动 创新驱动 彼得原理 目录页 领导力驱动 帕金森定律 序言：组织持续发展之痛 3 1. 组织发展最大的挑战 你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？ 4 1. 组织发展最大的挑战 《世界经理人》 2012 年 11 月“中国企业面临的最大管理挑战”调查 5 2. 驱动企业持续增长三阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 市场驱动型 创新驱动型 领导力驱动型 6 3. 中国企业在领导梯队建设方面的问题 重事轻人 无从下手 临时抱佛脚 拔苗助长 7 4. 组织持续发展之痛 1 “ 帕金森定律”——组织麻痹病 一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。 2 “ 彼得原理”——魔咒 在组织层级中，每个员工都可能晋升到他 / 她不胜 任的阶层。 8 5. 跨越从优秀到卓越的天堑 卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。 判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。 工作理念 系统性发展 目录页 时间管理 动态性发展 领导技能 成果性导向 第一部分：领导梯队模型的概述 9 10 1. 领导力发展的六个阶段 阶段 6 阶段 4 阶段 2 行官 首席执 团） 全集 （管理 总经理 事业部 业部） 事 理 （管 监 部门总 员） 经理人 （管理 献者 个人贡 自我） （管理 集团 （管理 高管 业务群 组） 事业部 副总经 理 （管理 职能部 门） 一线经 理人 （管理 他人） 阶段 5 阶段 3 阶段 1 11 1. 小公司领导力发展模型 首席执 行 官 门 部 能 管理职 阶段 2 阶段 3 管理他 人 我 管理自 阶段 1 12 2. 领导梯队转型的三角模型 工作 理念 时间 管理 领导 技能 什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？ 我应当具备哪些新的管理技能？ 13 3. 领导梯队模型与传统领导力体系区别 传统领导力体系特点 点线 静态 业绩 发展 发展 导向 系统性 动态性 成果性 发展 发展 导向 领导梯队模型体系特点 14 4. 领导梯队模型总览 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 ★ 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 工作理念 • 培养领导人才 ★ 兼顾个人与团队 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 工作计划 ★ 纯粹管理工作 • 培养下属 • 跨部门协作 • 从集团高管到 领导技能 • 知人善任 • 选拔人才 CEO • 争夺资源 • 分配工作 • 分配工作 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 • 激励员工 • 评估下属 从管理职能部 • 教练辅导 • 教练辅导 门到事业部总 从管理经理人 • 绩效评估 经理 员到管理职能 • 时间管理 从管理他人到 部门 管理经理人员 从管理自我到 管理他人 15 4. 领导梯队模型总览 工作理念 通过个人能力完成任务 / 高质量的技术或专业化工作 / 遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班 / 按时完成任务—通常是短期的时间安排 （管理自我） 工作技能 技术或业务能力 / 团队协作能力 / 人际关系 / 合理运用公司的工具、流程和 规则 2. 一线经理 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 （管理他人） 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 3. 部门总监 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 时间管理 主要精力用在管理工作上 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 1. 个人贡献者 （管理经理人 员） 4. 事业部副总经理 （管理职能部门） 16 4. 领导梯队模型总览 5. 事业部总经理 （管理事业部） 6. 集团高管 （管理业务群 组） 7. 首席执行官 （管理全集 团） 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 领导技能 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 领导技能 工作理念 时间管理 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行 / 保持与董事会密切沟通与协作 / 倾听个利益攸关方的意见 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第二部分：领导梯队模型的详解 18 1. 从管理自我到管理他人 初任经理的三项重要工作 内容 个人贡献者 一线经理 • 通过他人完成任务 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 下属员工的成功 • 高质量技术或专业化工作 • 管理性工作和修养 • 遵循公司的价值观 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 时间 • 遵守考勤 - 按时上下班 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 管理 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 • 领导 技能 技术或业务能力 • 团队协作能力 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • • 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系 19 1. 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和 工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高效开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合 作关系 20 2. 从管理他人到管理经理人员 部门总监错位的五种现象 授权问题 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 2. 从管理他人到管理经理人员 21 部门总监该做什么 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 22 2. 从管理他人到管理经理人员 帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， • 工作中的团队合作 教练辅导是一种更加互动的方式 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 2. 从管理他人到管理经理人员 23 帮助部门总监实现领导力转型的经验分享 学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧 X • “ 你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” • “ 你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你 如何保证产品可以达标？” √ 要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度 • 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。 要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够 • 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。 24 3. 从管理经理人员到管理职能部门 成熟度的要求 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群 体”以及范围更大的社会，发展 关注整个企业的视角而不仅是部 门的视角才能形成成熟的观念 25 3. 从管理经理人员到管理职能部门 职能战略 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达 到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体 而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有 的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 26 3. 从管理经理人员到管理职能部门 管理整个职能部门 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 管理整个职能部门 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 27 3. 从管理经理人员到管理职能部门 识别职能紊乱的信号 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统 28 4. 从管理职能部门到事业部总经理 转变思维模式 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 29 4. 从管理职能部门到事业部总经理 学会重视所有部门 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 30 4. 从管理职能部门到事业部总经理 高度透明 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 31 4. 从管理职能部门到事业部总经理 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 32 4. 从管理职能部门到事业部总经理 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 33 5. 从事业部总经理到集团高管 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合 理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历 亲为、在短期内产生成就的工作 34 5. 从事业部总经理到集团高管 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 35 5. 从事业部总经理到集团高管 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 36 5. 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 37 5. 从事业部总经理到集团高管 警示信号 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 38 5. 从事业部总经理到集团高管 培养集团高管：培训、评价和体验 对集团高管，最重要的工作经历是管理多个业务部门。通过亲身经历和教练辅导，集 团高管学会战略评价的艺术。通过提出正确的问题，查找数据背后的关系，帮助事业 部总经理制定一个更好的战略规划。 集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。帮助集团 高管定义工作内容和候选人资格 培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。包括 财务指标 选拔和培养事业部总经理 区分业务的优先顺序 维护公司行业地位 对新业务进行评价和规划的能力 39 5. 从事业部总经理到集团高管 成功的集团高管的时间分配 50% 甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。 25% 的时间华子战略和相关工作上：开发组合战略、评价业务战略、评估潜在的合作 伙伴、出息高层次的可会会议等。 10%—20% 的时间必须花在集团公司层面的工作。 其余时间广泛设计公司与外部其他公司以及行业之间的关系。 40 6. 从集团高管到首席执行官 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 41 6. 从集团高管到首席执行官 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 42 6. 从集团高管到首席执行官 选拔 CEO 的关键性格特征 超越财务数字的公司愿景和使命 一个清晰的路线图 能够向所有社会各利益相关方有效沟通公司的远景、战略和行动计划。 43 6. 从集团高管到首席执行官 CEO 遭遇困境的信号 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 领导力模型设计 人才盘点 新晋管理者发展 继任计划 职业路径 教练辅导 惠及全员 目录页 第三部分：领导梯队模型的应用 45 1. 应用导向的领导力模型设计 1. 分层构建领导力模型设计 2. 建立新晋管理者关键行为标准 3. 对关键经历的梳理进行管理 46 从员工到一线主管转变的关键行为要点 转变要点 5 工作理念 学会重视管 理工作而不 仅仅是将就 了事 从自己做转 变为通过别 人完成工作 从只考虑自 己变为开始 考虑和关注 别人 必须将支配 别人工作看 成是取得自 己工作成功 的关键任务 必须相信腾 出时间为别 人，规划、 培训和其他 诸如此类的 事是必须的 时间管理 不胜任的表现 往往用自己的专业技长压制下属的工作 在个人劳动上花 更少的时间，而 将更多的时间用 在管理上 帮助他人有效地 工作：定义和布 置工作任务；使 直接下属有能力 工作 多与外部沟通， 建立人际关系 喜欢向人们展示自己的非常技能带来的激动感觉 当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作 习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上， 可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了 纠正手下错误而不是教他们如何正确工作 将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理 当部门工作有压力时，过度参与手下的工作 常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如 何自己找到可行方法 更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上 47 2. 精准的人才盘点：绩效—潜能九宫格 绩效标准：七种类别和三种标准 运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 绩效缺口 •全面绩效：正是领导梯队模型人才培养工作的目标 •非全面绩效：则表明某些绩效内容已经完成，但其它的还有部分没完成 •卓越绩效：需付出更多努力才能实现，而高出现层级的能力会让他们不安分，有很高的流动风险 •不合适绩效：显示他有潜力做的更好，却偏离目标去干与本职工作无关但自己喜欢做的事 48 潜能标准 潜能的定义：一个人在未来能够胜任的某种工作。 它源于个人积累的工作能力和经验，表现为过去取得的成就、对新技 能的学习能力、以及解决更复杂问题和接受更高任务的意愿。 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 49 绩效—潜能的九宫格 持续绩效水平 卓越绩效 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 已经准备就绪 全面绩效 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 方格 3 ：全面 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的 所有要求 业绩良好 中等潜能 方格 3 ：卓越 / 成长 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 50 3. 有效的发展新晋管理者 运用绩效图形来识别培养发展需求 非全面绩效 全面绩效 卓越绩效 非全面绩效 绩效缺口 绩效缺口 • 当被提升到新的领导层级时，自然就会出现绩效缺口 • 通过教练辅导、培训和其他方式来培养新晋管理者，直到其取得全面绩效 • 一旦获得全面绩效，就要考察他们，是否承担额外职责，能否显示优异的能力 • 为绩效卓越的人员分配更富有挑战的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上 51 3. 有效的发展新晋管理者 1 性格障碍 通过性格测评和反馈， 经历障碍 认识自身性格与管 应有效识别管理在相应 理者角色的冲突之 工作历练方面的缺 处。 失，继而进行弥补。 认知障碍 通过 360 度评价和反馈，教 练辅导等手段认知，从 而反思心智模式和工作 理念。 3 2 工作理念转变 的三大障碍 52 4. 领导梯队建设三个层次 体系模式 系统方法 实战工具 包括企业的人才理念、 即领导人才培训的操 对应我们熟悉的“课 战略、结构、政策、 作手册。《高管路 堂培训”，通过“从 制度和流程。《领导 径》总结出一套识别 干中学”提升领导力 梯队》提供全面、系 领导潜质及采用“轮 的主要方式是“教练 统和深入的体系模式。 岗培养模式”加速领 辅导”和“行动 i 学 导人才成长的方法。 习” 1 2 3 53 5. 领导梯队构建的实施策略 有效的应用性 深度的全面性 动态的发展性 54 5. 领导梯队构建的实施策略 3. 系统实现 2. 全面转型 1. 关键驱动 系统规划，分步实施 工作理念 时间管理 领导技能 有效地指导各级领导者全面提升自己的领导能力 目录页 结尾：全面打造领导力驱动型公司 55
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突破 突破性领导力培训 BUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF 主讲人：小 XX 时间： 202X-XX 目录 CATALOG 01- 领导力概况 04- 突破性领导模型 02-10 倍速理论 05- 突破性领导策略 03- 突破性领导关系 01 领导力概况 BUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF 领导力概况 领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。 —— 领导力大师沃伦 · 班尼斯 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地 方。 —— 美国前国务卿基辛格博士 领导力概况 1 、为什么需要领导者？ 成功的公司之所以能获得成功，是因为他们有很多的领导者；而他们之所以有很多的领导者，是因为 他们能够有意识地系统地“生产”领导者。 领导者能够看清实际 组织的成败取决于领 本课程帮助你改善自 情况并能动员人们做 导者，领导者有能量、 己的领导力，帮助你 出恰当的反应；没有 有魅力、有自己的思 去发展领导者，特别 领导，组织就不能根 想和价值观，没有领 是成为 10 倍速领导者。 据市场的变化进行适 导，组织就会陷入停 时的调整。 1 滞。 1 3 领导力概况 2 、领导力的缺失 1 美国管理专家霍根：无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业， 60% ～ 75% 的员工会认为，最 大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。 2 霍根进一步指出：在美国不称职的管理者占到了 60% ～ 75% ；德国人在过去 10 年中，大概有一半的高级 主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。 3 杰克 · 韦尔奇：停止管理学会领导。没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随 自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。 4 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了 一个没有领导力的老爸。 领导力概况 3 、关于领导力的一些错误观念： 领导力是一种稀缺的技能； 领导力是天生的，不是后天造就的； 领导者都具有非凡的魅力； 领导力仅存在于组织的顶层； 领导者的工作就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、 耍弄手腕； 领导者唯一的工作就是为股东创造价值。 领导力概况 3 、关于领导力的一些错误观念 每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资质和培养的差异， 这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空间，可以比目前状况好很多。 当你成为领导以前，成功只与自己成长有关 当你成为领导以后，成功与别人的成长有关 领导力概况 4 、领导是什么？ 你是领导吗？回头看看有没人跟随？！ 大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！ 领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的朝 组织目标奋斗。 引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随 者共同的价值观、需求、抱负。 领导力概况 5 、领导者应该做些什么？ 冲突对抗 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 无动于衷 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的 机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。 听从指示 积极配合 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。 承诺献身 02 10 倍速理论 BUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF 突破性领导关系 1 、世界级管理大师加里 · 哈默《管理大未 来》 冲突对抗 试验变得容易 与低成本 能力远比 头衔重要 自愿的付出 与投入 来自低层的力 量 权力是流动的 社区是自 我定义的 所有的事情 非中心化 创意竞争的 公平性 买卖双方更易 找到对方 决策是大众 做出来的 突破性领导关系 2 、编年史作家约翰 · 奈斯比特《大趋势》 从 到 工业社会 信息社会 强加于的人技术 高科技 / 高接触 国别经济 世界经济 集权化 分散化 社会服务机构提供帮助 自我帮助 代议制民主 参与式民主 层级体制 网络体制 非此即彼 多种选择 突破性领导关系 3 、 6C 时代：唯一不变的就是变 COMMUNICATION 沟 通 CO-OPETITION 竞合 CHOICE 选择 CHANGE 变化 6C 时代 CHALLENGE 挑战 CHANCE 机会 突破性领导关系 4 、 10 倍速变化 10 倍速变化 10 倍速决断 10 倍速领导 在身陷险境之前，最好赶快 最优秀的决策者并不是 10 倍速时代已经来临， 改变航行方向。然而必须先 那些掌握最丰富信息资 失败和成功都以 10 倍 对风势和新方向有一点感觉。 源的人，也不是那些殚 速的节奏，无论企业还 所发生的变化规模大到该企 精竭虑、终日冥思苦想 是个人，都必须掌握这 业所不熟悉的情况，原先的 的人，而是在转瞬之间 个节奏，否则就接受灭 游戏规则都要作废。 便作出决策的人。 顶。这就必需 要具备这 种能量的领导者。 突破性领导关系 5 、 21 世纪管理面临大挑战 全球化 数字化 市场高度开放 科技和自动化发展 较此前迥 然不同的 经营环境 消费者主权 我们是否需要一个新的管理模式？ 带来管理 上的挑战 竞争优势稍纵即逝 企业生命周期缩短 规模变的不重要 企业掌控自己未来 如果是，我们如何去挖掘这个模式？ 03 突破性领导关系 BUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF 突破性领导关系 领导与管理流程 01 领导 / 管 理 02 速度 / 完 美 03 结果 / 过 程 04 怀疑 / 相 信 05 战略 / 执 行 突破性领导关系 1 、领导 VS 管理：喜欢领导、讨厌管理 领导 重在创新 重在执行 关注人才 关注事务 促成信任 管理 依靠控制 推动变革 接受现状 做对的事 把事做对 突破性领导关系 2 、速度 VS 完美：先开枪、再瞄准 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转 瞬之间便作出决策的人。 速度 速度第一完美第二 散步－跑步－狂奔 完美 过分完美结果是零 完美－拖延－瘫痪 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件 事情。我会边实施、边做、边修正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。 突破性领导关系 3 、结果 VS 过程：结果第一、过程第二 企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是 同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不 结果 过程 客户只为结果 好结果源于好 买单供应商为 过程关注过程 结果而战 掌握结果 景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。 你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来 做一个优秀的商人或企业家有关。 突破性领导关系 4 、怀疑 VS 相信：用人要疑、疑人要用 三个假定 怀疑 相信 策略是不易执行的怎么办 丑话说在前面先 小人后君子 措施是贯彻不好的怎么办 检查也是没有用的怎么办 好的制度制造好 人信任源于“白 纸黑字” 突破性领导关系 5 、战略 VS 执行： 领导 战略 执行 在传统的管理思维中狭义理解：战略与执行是两码事，其实他们是相互相成、不可或缺的；好的战略 需要好的执行才能落地，好的执行同样需要好的战略规划。 突破性领导关系 创新推动变革 愿景唤起专注 突破性 01 05 02 04 03 领导模型 教导带来长青 沟通赋予意义 激励创造执行 04 突破性领导模型 BUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF 突破性领导关系 一、通过愿景唤起专注 思想决定着企业的行为，左右着的它的决策 --- 该做什么，不该做什么，并且也决定了企业会把什么 看做是有意义的结果。 --- 彼得 · 德鲁克 人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你 当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越 认定为重大目标而努力，成为大自然中一支 努力，就是活得越久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看 力量，而非整日里为了一已之私的此微不如 来，生命并非是什么“短短的蜡烛”，而是一支由我暂时掌 意而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来 握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发 讨你喜欢。 出尽可能多的光亮。 愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币 突破性领导关系 一、通过愿景唤起专注 1 、你的团队属于哪一种呢？ Ⅰ型 一盘散沙：思想完全分散 Ⅱ型 人力资源浪费 Ⅲ型 人心齐泰山移：专注、统一 突破性领导关系 一、通过愿景唤起专注 2 、使命、愿景、价值观 愿景可以激励人 ! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 价值观：行 动纲领 愿景：未来 的目标 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的 内容，是企业最终希望实现的图景。 它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、 产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节 --- 企业的灵魂 使命：存在 的理由 突破性领导关系 你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？ 思想决定着企业的行为，左右着的它的决策 --- 该做什么，不该做什么，并且也决定了企业会把什么 看做是有意义的结果。 --- 彼得 · 德鲁克 拉力 TENSION 现况 愿景 突破性领导关系 二、通过沟通赋予意义 -01- 如何传递愿景？ -02- 如何让人们协力工作？ 比喻 类比 模型 图像 -03- 如何让听众认同并接受一个想法？ 语言 音乐 突破性领导关系 有效沟通策略 01 02 03 04 沟通的品质取决对方 的回应 说对方想听的、听对 方想说的 鼓舞对方行动、达成 你的结果 编码、解码、反馈 突破性领导关系 5 ％ 的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾； 10 ％ 的人正在等待着什么 = 不想做，没有工作激情； 最大的 浪费 10 ％ 的人没有对公司做出贡献 = 在做，但却是负绩效劳动； 20 ％ 的人正在为增加库存而工作，没有经过有效培训与学习； 40 ％ 的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，但不会做； 15 ％ 的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好。 突破性领导关系 01 02 03 人人有 利 人人有 为 人人有 责 突破性领导关系 三、通过激励创造执行 1 、激励关键：即时性 1 即时性——当下胜过事后 2 不过夜——宜快不宜慢 3 短期性——年终不如月度 突破性领导关系 三、通过激励创造执行 2 、激励策略：创造感动、制造危机 庆祝 出名 奖金 抓糖 突破性领导关系 三、通过激励创造执行 3 、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 接班人升迁制 浮动工资制 10/10 原则 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 轮岗制 突破性领导关系 四、通过教导带来长青 1 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教 导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些 知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。 未来的成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一 2 个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班 人。只有打造一支薪火相传的领导者队伍，才能使企业走向最 终的成功。 突破性领导关系 做教练式的领导 做教练 6 点注意事项 言传身教 帮助学习 协助下属 用于工作 了解需求 一视同仁 突破性领导关系 差不多 下次注意 我以为 你说怎么办？ 差距在哪里？ 为什么？ 领导“三 忌”与 “三问” 三忌 三问 突破性领导关系 别让猴子跳回你的背上：管理猴子 3L 法 布置 Layout 锁定 Lock 猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行 引导与启发下属懂得 者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。 照顾猴子的方法 引导 Lead 不要直接告诉属下养 猴子的方法，否则， 猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 养猴子的责任会转移 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人 到上级的身上。 照看的或二个主人以上的猴子。 职责 突破性领导关系 复制 开拓 标准 告诉他该做什么（职责）； 培训 告诉他做好的标准是什么（标准）； 训练他如何做好（培训）； 检讨 授权 让他去做（授权）； 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 去做更应该做的事（开拓）； 让他也学会并实践 1-7 步骤（复制）！ “ 离场” 管理 突破性领导关系 五、通过创新推动变革 不创新，则死亡。 一些国家在生产力水平与美国存在差距，不仅英国，包括整个欧洲，工业生产水平 比较低的原因，主要不是技术与工艺上落后于美国，而是组织与管理方面的落后。 —— 现代管理学之父：彼得 · 德鲁克 突破性领导关系 1. 突破管理思维：挑战先例、质疑传承 01 02 03 挑战（ CHALLENGE ） 讨论（ discuss ） 确认（ confirm ） 真理是暂时的 发掘共享的信仰 披露利己主义 质疑传承的东西 多问为什么 选择 问对问题 坚持 将什么从怎样中分离 突破性领导关系 2. 管理创新的本质 它必须来自人性中自主性的要求 认识到传统的原则、流程和实务已有如“一座摇摇欲坠 改变由别人管理为由自己管理自 的华厦”，需要从上到下来个大翻修 己 创新方法不是凭空想出来的，而是针对真实问题寻求解 权力不是来自组织地位和信息拥 答所挑战出来的 有，而是来自个人的贡献能力， • “ 领导者要撰写他自己的教科书” 它可能是由下而上的 • 答案是无所不在的 创新来自尝试和实践，也是由下 • 治本重于治标 而上的 • 为突破负起责任 突破性领导关系 3. 分解创新管理问题 创建一个能够迅速自我调整 的公司 拒绝创新 缺乏新的戓略选择 资源分配刚性 创新的种族隔离 让创新成为每位职员的工作 旧思维模式的桎梏 创新时间的杜绝 创造员工愿意发挥最佳表现 的公司 管理太多，自由太少 等级太多，社区太少 督促太多，理想太少 05 突破性领导策略 BUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF 突破性领导策略 1 造物先 造人 2 修人先 修路 3 育人先 育魂 突破性领导策略 策略一：造物先造人 1 2 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操 作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。 执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上 , 战略好坏的关 键取决有没有合适的执行人才。 突破性领导策略 人才浪费与人才缺失 1 为什么刘备时代呈现五虎叱咤风云的景象，而诸葛亮时代却是蜀中无大将的 尴尬境地呢？ 2 人才资源发挥的最大限度是其自身能力的 90% ，另外的 10% 是其在管理与 开发过程中必要的损耗。而在我国，人才资源总体能力发挥程度仅为 61.9% ，这一比例在西部地区甚至更低。 3 许多人并未做自己喜欢的和擅长的事，尤其在工作中存在管理、沟通的问题， 许多人都没有全力以赴地发挥自己的潜能，有的甚至在制造矛盾与浪费。 突破性领导策略 人才浪费与人才缺失 吸引留学人员收 雇佣猎头搜索专 修改移民法规开 合作办学设奖养 割人才 猎英才 门迎才 育人才 1 3 5 7 外企“掠夺”人才的 7 种方式 2 4 6 兼并购买企业连 国外设立机构就 高层出国访问顺 锅端才 地取才 手牵才 突破性领导策略 人才复制四部曲 员工导师制 “ 替死鬼”制 新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司， 若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的 所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 机会。 岗位流动制 培训快餐制 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 真正人才。 突破性领导策略 美国盖普洛公司 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职业经理人，告诉你世界顶级管理 者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决 心 通过规定正确操作步骤 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他找到合适的位 通过帮助他学习而获得提 置 升 突破性领导策略 策略二：修人先修路 原因 Reason 修路 Road 设红绿 灯 Red 3R 修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。 出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核 让人人成为优秀司机。 突破性领导策略 执行三化 制度 化 制度 化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一 次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成 制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问 题变成作业指导书； 制度必须明确奖罚标准，是精确 的量词而不是形容词。时间：即 查核 化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会； 时奖罚，决不过夜；安排：采取 成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人； 现金罚款制，不从工资里扣；效 设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对 果：罚要胆战心惊、奖要感动泪 检查的结果进行公布和考核。 流。 突破性领导策略 策略三、育人先育魂 化愚昧为智慧 沉淀 化腐朽为神奇 重复 同化 化平庸为高贵 化干戈为玉帛 决定 突破性领导策略 第 5 级经理人 01 02 将个人的谦逊品质和职业化的 坚定意志相结合，建立持续的 应变能力 03 将个人的谦逊品质和职业化的 05 坚定意志相结合，建立持续的 卓越业绩。 卓越业绩。 …… …… 语言表达能力 意志能力 应变能力 输入相关文本输入 输入相关文本输入相关文本输 入相关文本 …… 04 输入相关文本输入相关文本输 入相关文本 …… 相关文本输入相关 文本 …… 突破性领导策略 案例 : 亮剑文化 纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，敢于亮剑，敢于战斗到最 后一个人 --- 这由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官 的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。 突破 突破性领导力培训 BUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF 主讲人：小 XX 时间： 202X-XX
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LEADERSHIP DEVELOPMENT DEVELOPMENT 领导力 的开发培训 企业员工培训课件 PPT 模板 汇报人： XXX 时间： 202X/XX LEADERSHIP DEVELOPMENT 目录 CONTENTS NO-01 NO-02 NO-03 什么是领导力 NO-04 六维领导力模型 NO-05 领导力提升（变 革） 什么是领导？ 领导与管理的区别 LEADERSHIP DEVELOPMENT NO-01 什么是领导？ Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 什么是领导 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发 挥下属的 优势 幽默 坚持原则又 不失灵活性 有威严感 处事公正 独立、有 善于鼓舞 办事能力 主见 人 强 言谈举止 有风度 有亲和力 善于化解 人际冲突 善于沟通 能通观全 局 了解业务 知识 请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说明理由。 有明确的 目标 有决断力 什么是领导 领导的定义 名词 1 领导就是在组织中通过影响他人的思想、决策或者行 为来促使他人行动的人 。 动词 2 领导就是在完成任务的运作和完善组织的过程中，通 过使他人了解意图、明确方向、激励士气来影响他人 的过程。 什么是领导 领导的实质 领导 是有意识的 领导 需要明确的目的 领导 需要群众 领导 是如何运用权力的过程和结果 LEADERSHIP DEVELOPMENT NO-02 领导与管理的区 别 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 领导与管理的区别 01 做什么 管理——计划工作步骤，控制合理预算和决算、有效分配资源，从而达到组 织内部人员的高效工作，获得有效成果； 03 如何执行 领导——确定组织运行的方向，并将此方向告知管理者。 管理——控制和解决工作中存在 02 如何计划 的具体问题，执行领导者的决策 领导——更多的体现在奖励和鼓 管理——演绎性，其工作是将组织任务一步步的分解下去，总到分，从前提 舞员工方面，领导掌握着最终的 到结果的过程。 资金，代表着一个组织的形象， 领导——归纳性，其工作是将现有信息进行整合，从而认清组织运行的现状， 通过自身行为影响和鼓舞员工， 分到总，由现有的运行状况提出新的运行总方向和总任务 使员工向自己看齐。 领导与管理的区别 领导 内容 管理 做什么 计划预算、操作步骤、分配资 确定方向 源 如何计划 如何执行 演绎性 控制和解决问题 归纳性 奖励和鼓舞员工 LEADERSHIP DEVELOPMENT NO-03 什么是领导力 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 什么是领导力 领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人影 响的。影响别人行为的行为，谓之领导。 影响别人行为的能力，则谓之 “领导 力”。 什么是领导力 领导力的实质 实质在于影响，本质是影响力 领导者获得追随者的能力主要表现在三个方面： “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 什么是领导力 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯的早期会出现以下征兆 01 02 03 独立的精神并具备良好 04 的判断能力 独立的精神并具备良好 05 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后， 可 在短时间内培养下次晋升所需的能力； 对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学 习意愿； 的判断能力 06 丰富而满意的私生活； 07 具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。 独立的精神并具备良好 的判断能力 LEADERSHIP DEVELOPMENT NO-04 六维领导力模型 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 六维领导力模型 习 学 组织力 一入一出 决 断 力 感召力 六个维度之间的关系 力 一思一行 力 教导 执 行 力 一硬一软 六维领导力模型 学习力：适应变化（入） 01 学习力即改变自己适应变化的能力，不单纯指读书能力。能不能改变自己、 适应环境才是学习力的核心。 教导力：培育团队（出） 02 GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学习加培养人才的能力，也就是学习力 加教导力。在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。教练式的方式是最 为有效的方式之一 六维领导力模型 教导力——教练式方式 教练法：将一般规律与个人经验结合、循序渐进培养人才的方法 伊梅尔特： CEO= 学习 + 培养人才 领导就是教导 预热 预热 传授 模拟 校正 选择—努力； 先激活，后 说给他听做 新兵规则、 培训的效率 智慧—勇敢 给他看：情 老兵创新 与规范 4% 法则 训练 境演示 培训的最高境界 习惯 创造 LEADERSHIP DEVELOPMENT NO-05 领导力提升（变 革） Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 领导力提升（变 革） 基本要求 【案例】 自信 正直 幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一 个银行家，面试任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司要聘用幕 强烈欲望 积极进取 林，聘用一个从未在这个行业里干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说： “我的根本目标是建立一个伟大的组织，碰巧它是个航空公司而已。”然而，问 题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这 富有同理 心 对时局的 敏锐把握 种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。 16% 的雇员承认他们不再信任管理 层， 57% 的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨道 上正常运转，最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ 【思考】 : 怎样提高控制力？ 主要包括经验决策和科学决策，其中科学决策是领导力提升的着力点。经验决策顾名思义，科学决策通 常建立在大量信息收集整理分析以及领导者自身敏锐的判断力上，而信息收集不易，所以需要一个团队 为之提供支持，这又是考验领导力中控制力、协调力等方面的提升。 领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际协调，工作和生活的协调，工作之间的 协调等。 注意几个原则：对事不对人，注意全局性，正确的时间做正确的事，一个时间 对应一个任务，生活和工作尽量不相互打扰。 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就是一个光杆司令，那怎样识人就是一个问题。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科学分工、充分授权、适度沟通。 领导力开发与提升的着力点 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对较稳定，但也会在一段时间后出现大 的改变，这要求领导者在面对环境改变是要有很强的适应能力，同时影 响下级，从而通过层级式的向下传递，保持整个组织的相对稳定。 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新，想要提升领导力必须要不断的学习， 吸收并且内化。 例子：新浪学习 Facebook 和 twitter LEADERSHIP DEVELOPMENT DEVELOPMENT 领导力 的开发培训 企业员工培训课件 PPT 模板 汇报人： XXX 时间： 202X/XX
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21 PRINCIPLES OF LEADERSHIP 领导力 21 法则 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 主讲： XX 时间： 202xxx 目录 C ATA LO G 01. 盖子法则 06. 根基法则 11. 核心圈法则 16. 动能法则 02. 影响力法则 07. 敬佩法则 12. 授权法则 17. 优先次序法则 03. 过程法则 08. 直觉法则 13. 增殖法则 18.“ 舍”“得”法则 04. 导航法则 09. 磁力法则 14. 接纳法则 19. 时机法则 05. 哈顿法则 10. 亲和力法则 15. 致胜法则 20. 爆炸性倍增法则 21. 传承法则 LEADER RULE 21 PRINCIPLES OF LEADERSHIP 不论你现在只是一个正要开始发掘领导魅 力的随从者，还是一个已经拥有大批随从 的天生领导者，学习并掌握以下法则，你 都可以成为更好的领袖！ 01. PART 01 盖子法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 盖子法则 盖子法则 能力决定一个人办 事的成效水平 LEADER RULE 盖子法则 PART-01 PART-03 你想爬得越高，就越需要领导力；你 领导能力常常是一个人及团体办事成效的盖 想发挥更大的影响，就需要更大的影 子。如果领导能力强，锅盖就高，反之，团 响力。 体的发展潜力便会受到限制。 PART-02 PART-04 个人和团体的成效与领导的强弱成正 不管在哪一个行业，都可以看到一些聪明、 比。 有才干而又成功的人，仅仅因为缺乏领导能 力，使得他们的成就大大受限。 02. PART 02 影响力法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 影响力法则 影响力法则 衡量一个人的领导力， 全看他所发出的影响力 LEADER RULE 盖子法则 PART-1 当人们愿意跟随你， 哪怕只是出于好奇，都足以表示出你已经是一个 优秀的领导者，散发出领导的魅力。 PART-2 头衔惟一能买到的是一点点时间，使你有机会增加自己的影响力，或者， 毁掉它。 PART-3 要成为一个领袖，不仅自己必须在前面带头走，而且还得有人愿意跟随 身后。 03. PART 03 过程法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 过程法则 过程法则 领导力来自日积月累， 而非一日之功。 LEADER RULE 过程法则 过程法则 0 1 0 2 0 3 0 4 一个人开发与提 开始察觉自己对 人的一生中，成 领袖不是一天养 升技巧的能力， 事实的无知，乃 功的秘诀是当机 成的，必须投入 决定他是否能成 是迈向知的一大 会来临时，你已 毕生的工夫才能 为领袖。 步。 经预备好自己。 成就 LEADER RULE 过程法则 领导成长的四个层次 不知道自己 有所不知 不自 觉 随心所欲 没有效率→有效率 挥洒自如 层次一：不知道自己有所不知； 层次二：知道自己有所不知； 成长学习操练效果就开 自觉 知道自己有所不知 始彰显 层次三：成长学习操练，成效就开始显明； 层次四：随心所欲，挥酒自如。 04. PART 04 导航法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 导航法则 导航法则 谁都可以掌舵，但惟有领袖才会设定航线。 LEADER RULE 导航法则 01. 所谓领袖，即是看得比别人仔细，比别人远，而且比别人 02. 一个计划是否被接纳，得到支持并获致成功，其主要因素 03. 早一步先看到。 并不在于计划有多大，而是它的领袖有多好。 不管你过去经验多么丰富， 仍然无法预知现今一切的状况。 LEADER RULE 导航法则 如何运用导航策略来设定航程 ------” 预先计划” (PLAN AHEAD) 1 、预先决定行动纲领（ PREDETEMINE A COUSE OF ACTION) 2 、列出你的分层目标（ LAY OUT YOUR GOALS) 3 、设定你的优先顺序 (ADJUST YOUR PRIORITIES) 4 、告知所有关键人物 (NOTIFY KEY PERSONNEL) 5 、 预 留 时 间 来 取 得 别 人 同 意 (ALLOW TIME FOR ACCEPTANCE) 6 、开始行动 (HAND IN TOACTION) 7 、预测将会产生的问题 (EXPECT PROBLEMS) 8 、凸显每项成功之外 (ALWAYS POINT TO SUCCESSES) 9 、每日检讨你的计划 (DAILY REVIEW YOUR PLAN) 05. PART 05 哈顿法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 哈顿法则 真正的领袖一开口，人们就洗耳恭听。 LEADER RULE 哈顿法则 掌有实权就像做淑女一样 , 如果你得提醒 人尊重你是个淑女 , 那么 , 你显然不是个淑 女. ------ 撒切尔夫人 LEADER RULE 哈顿法则 真正的领袖拥有权力，而不单是拥有职位。 领袖真正的考验不在于开始时的地位，乃在于结 束时的地位。 人们倾听，不见得因为话语中所含的真理或信息， 而是因为他们敬重说话的人。 LEADER RULE 哈顿法则 职务上的领袖 : 先说话 需要真领袖的影响力才能把事情办好 . 01 只影响其他的相关职务上的人员 . 真领袖 后说话 靠自己的影响力就能把事情办好 影响在场的每一个人 02 06. PART 06 根基法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 根基法则 根基法则 信任乃是领导的根基。 LEADER RULE 根基法则 -01. -03. 欲取得人们的信任，领袖必须是： 说到领导，不管你带领这群人有 能力、关系和品格这几种物质的示 多久，你绝对不能取巧走捷径。 范。 -02. 领导就是策略与品格二者的有效 结合，然而，如果须二者舍其一， 宁可舍去策略。 -04. 每个人的成就都无法超越他的品格 上限。 07. PART 07 敬佩法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 敬佩法则 通常一个人的领导能力越高，就会越快地观察出别人身上领导能力的强弱。 有许多方法可以衡量一位跟从者对领袖的尊重程度，当一位领袖在团体中发动重大变革时， 就能考验出他所受到的尊敬程度。 她有一个传奇的外号——摩西哈丽特 . 杜曼 LEADER RULE 敬佩法则 领袖们在开始时各随己意而行 4 9 10 7 4 5 2 7 2 1 3 4 LEADER RULE 敬佩法则 不久 , 人们开始转向跟从最强的领袖 4 9 10 7 4 5 2 7 2 1 3 4 LEADER RULE 敬佩法则 最后 , 人们调整自己 , 跟从自己最敬佩的领袖 10 7 4 1 9 5 2 4 3 7 2 4 08. PART 08 直觉法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 直觉法则 领袖善用领导的直觉来 评估每一件事。 LEADER RULE 直觉法则 1 一个领袖的领导直觉常能使他从一般领袖中脱颖而出，从而 2 成功的领袖必定拥有直觉，他们习惯使用自己的领导直觉来 3 成为一个杰出的领袖。 评估每件事物。 领袖具有一种能够退到远处来纵观全局的能力，不仅能回顾 过去，并且能够预测未来，就好像能从风中嗅出变化的气息 一般。 09. PART 09 磁力法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 磁力法则 物以类聚，你是怎样的 人，就吸引怎样的人来 跟随你。 LEADER RULE 磁力法则 1 你找到的人未必是你想要的，而是你自己是怎样的人， 2 好的领袖知道，成功的秘诀在于找到人才来弥补他的短 3 如果你认为属下应该有更好的素质，那么这该是你提升 就会吸引怎样的人来跟随你。 处，这样他就能专心致志地做他较擅长方面的事。 自己素质的时候了 10. PART 10 亲和力法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 亲和力法则 亲和力法则 领袖知道，得人之前必先得其心。 LEADER RULE 亲和力法则 01. 03. 卓有成效的领袖知道，在你 领袖的责任之一是主动与人亲善。 要别人伸手支持之前，得先 感动他们的心。 02. 04. 带领自己用头脑就足够了；带领他人，要用心才行。 与人亲善的秘诀在于认识到： 05. 即使在一个团体里，你也必 如果想要人跟随你，就不可低估与人建立关系所产生的力量。 须把人当成个体看待。 11. PART 11 核心圈法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 核心圈法则 核心圈法则 核心圈的水平，足以决定你的成败。 LEADER RULE 核心圈法则 领袖的潜力是否能发挥，取决于核心成员 的素质。 如果这些人有能力，领袖就能带出极大的 影响，不然，领袖也无能为力。 领袖身边的核心圈足以影响领袖，以及影 响整个组织潜力的发挥。 LEADER RULE 核心圈法则 你应该把五种人带进核心圈内，他们会对你及你的组织产生极大的价值： 具有潜力者 那些自己愿意追求上进的人； 能增产者——那些能够造就他人的人； 积极乐观者——那些在机构里能够带动士 气的人； 助你成功者——那些能催化你成为领袖的 人； 能验证价值者——那些能够栽培其他领袖 的人。 LEADER RULE 核心圈法则 把你的组织带向一个新的境界 最好的领袖 好领袖 顶尖的三分之一 最低的三 分三阶段 分之一 引进新领袖 较好的领袖 分三阶段 遣散旧领袖 中间的三分 之一 12. PART 12 授权法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 授权法则 授权法则 有安全感的领袖才肯授权与人。 LEADER RULE 授权法则 最好的主管懂得找到人才来做好计划中的工作，而 且又能克制自己在过程中不横加干涉。 负面典范 你如果想做个成功的领袖，就必须懂得授权。 授权式的领导模式不依赖于职位权威，而是使所有 人都有机会负起领导的角色，如此一来，他们就能 轮番贡献自己的长处。 亨利．福特 13. PART 13 增殖法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 增殖法则 增殖法则 名师出高徒，只有领袖才能带出领 袖。 LEADER RULE 增殖法则 他们如何成为领袖？ 自然的天赋 危机所产生的结果 其他领袖的影响 10% 5% 85% 惟有战胜巨人的勇士才能带出战胜巨人的勇士。 同理，惟有领袖才能带出领袖。 LEADER RULE 增殖法则 栽培其他领袖的惟一方法，就是 使你自己成为更好的领袖。 如果你想继续成长而成为一个领 01 03 组织成长的潜能取决于领袖是否 拥有更多良好的领导人才，领导 人才越多，成功的可能性就越大。 袖，就得花时间与最优秀的领袖 在一起。 领袖不会群聚在一起，你必须一 02 04 次一个地把他们挑出来。 14. PART 14 接纳法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 接纳法则 接纳法则 想要人们认同你的想法，必 须先让他们接受你这个人。 LEADER RULE 接纳法则 01 领袖先找到目标，然后才找到一群跟随者； 而一般人却是先找到了领袖，然后才认同领 袖的目标。 02 人们一旦拥护某人，就乐意跟随他的目标， 人们乐意追随那些他们能够认同的人。 03 身为领袖，如果事情不成功就得 不到任何肯定。不能因为你做 “对”的事就有功劳，成功是以 你是否有能力带领众人前往他们 认同的目标来衡量。 LEADER RULE 接纳法则 领袖 + 目标 = 结果 • 不接纳 不采信 换个领袖 不接纳 采信 换个领袖 接纳 不采信 换个目标 接纳 采信 全心跟随领袖 当追随者不喜欢领袖及其目标时，他们会去 • 找另一个领袖； • 当追随者不喜欢领袖却喜欢其目标时，他们 仍然会找寻新领袖； 当追随者喜欢领袖却不喜欢其目标时，他们 改变目标； • 当追随者同时喜欢领袖及其目标时，他们会 全力以赴。 15. PART 15 致胜法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 致胜法则 领袖必须为他的团队找 到一条致胜之路。 LEADER RULE 致胜法则 01 一个团队不管拥有多少人才及潜力，惟有当所有成员拥有统一的目标时才可能成功。 02 03 伟大的领袖在压力下最能发 斗士的心态——为求生存 挥潜力，而使他们内在的特 而奋斗的精神，乃是创造公 质得以浮现出来。 司文化的原动力。 LEADER RULE 致胜法则 致胜法则三要素： 1 、统一的目标； 2 、多样化的技能； 3 、一位愿为获胜而献身、致力于发挥队员潜 能的领导者 16. PART 16 动能法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 动能法则 动能法则 动能是领袖最好的朋友。 LEADER RULE 动能法则 01 02 03 惟有那些能引发他人动力的领袖才能够创造出动能。 动能起动的时候最困 难，而一旦开始前进，你会发现真的可以做 些惊人的大事。 如果你渴望在团队中有所作为，千万不要忽略动能所带来的力量。 动能真的是领袖最好的朋友，只要你设法建造起动能，就有可能 成就任何事情。 17. PART 17 优先次序法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 优先次序法则 优先次序法则 领袖们必须明白，忙 碌不见得就会有成就。 LEADER RULE 优先次序法则 任何卓有成效的领袖，排列优先次序都必须遵循的” 3R“ 法则： 1 、 REQUIREMENT 必要的分内事情 2 、 RETURN 回收效益高的事情 3 、 REWARD 奖赏大的事情 在所有活动中，只要集中注意于最重要的那 20% ，你就能得到你劳力的 80% 的回报。 LEADER RULE 优先次序法则 身为领导，要把大部分的时间花在你最 1 强的领域。 如果你的团队中有人能承担你手中的工 作，而且能做到你水准的八成，那么， 就应该将它交出去。 2 惟有当你的手下专注于真正重要的事项 时，才能取得真正的成功。 18. PART 18 “ 舍得”法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE “ 舍”“得”法则 “ 舍”“得”法则 领袖们必须懂得先 “舍”，然后才能有 “得”。 LEADER RULE “ 舍”“得”法则 “ 舍、得法则“说明了：你必须先有所舍，才能更上一层楼。 领导的代价 权 利 领 导 责任 当你的领导职位上升，所负责任也随之增加，权利则随之减少。 LEADER RULE “ 舍”“得”法则 1 2 成功的领袖如果想扭转公司的命 今日有许多人想要登上领导的宝座，期 运，非得保持一种牺牲的态度不 待着有朝一日登上高位就有享有自由与 可，他必须心甘情愿地付出代价 3 权力。他们完全不了解领导真正的本质 才能把公司带上轨道。 乃是牺牲。 领导就是树立榜样，当你身处领 当领导者一定得牺牲，而这种牺牲是一 导地位时人们会仿效你的每个动 作 4 种持续的过程，并非只是一次性的付出 而已。 19. PART 19 时机法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 时机法则 时机法则 掌握时机与 善用策略 同样重要 LEADER RULE 时机法则 如果你了解“时机法则”，就能看出为什么卡特在 1976 年会被选为美国总统。 01 02 03 04 在错误时机采取 在错误的时机采 在正确时机采取 在正确时机采取 错误行动 , 取正确行动， 错误行动， 正确行动， 结果是酿成灾难 ; 结果是招来抵制； 结果也是犯了错 结果就是成功。 误 LEADER RULE 时机法则 01 02 领袖如果一再展现出他缺乏良好的判断力，哪怕犯的不过是小错，人们还是会开始觉得， 如果继续接受此人领导，那才是真正的错误 当适当的领袖配上正确的时机， 令人振奋的结果就必会产生。 03 了解到该做些什么是一回事， 而抓住时机却是另一回事。 20. PART 20 爆炸性倍增法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 爆炸性倍增法则 爆炸性倍增法则 培养追随者，得到相加的效果；培养领 导者，得到相乘倍增的效果。 LEADER RULE 爆炸性倍增法则 01…. 我身边的人个个都有无穷的潜力，需要有人调教栽培，但我却忙于自己在领导及经营上的成长，而无暇 顾及培育周围这些人才，结果，他们就流失了。 02…. 只要你肯培训人才，领袖就会浮现出来。 03…. 任何遵行“爆炸性的倍增”法则的领袖，将从跟随者的成长模式转换领导者的成长模式。 04…. 你所培养的领袖越优秀，他所带进来的追随者与领袖的素质就越优秀，而且数量越多。 LEADER RULE 爆炸性倍增法则 栽培跟从者的领袖每次只增 培植领导者的领袖经历倍数 加一个人 的增长 领袖 领袖 领袖 跟从者 跟从者 跟从者 领袖 领袖 跟从者 跟从者 跟从者 跟从者 跟从者 跟从者 LEADER RULE 爆炸性倍增法则 栽培跟从者的领袖每次只增加一个人 培养跟随者的领袖 要有被人需要的感觉 ; 专注于人的弱点 ; 发展最下层的 20% 的人员 ; 为显“公平”而对人一视同仁； 把持一切权力； 在一般人身上花费时间； 以加法方式成长； 只影响到身边常接触的人 培养领导者的领袖 所要的乃是希望有人继承他； 专注于人的长处及潜能； 发展最优秀的 20% 的人员； 用个别化方式对待领袖人才以发展他们的影响力； 适当地把权力分授出去； 在人才上投资时间； 以乘法方式成长； 影响力扩及甚远 21. PART 21 传承法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 传承法则 传承法则 一位领袖的历史地位有赖于 顺利传承。 LEADER RULE 传承法则 可口可乐公司主席兼首席执行官葛 维达去世之后 , 可口可乐的股票行 情为什么丝毫未受到波动 , 仍然保 持世界级企业的领先地位 ? LEADER RULE 传承法则 韦伯证券公司的分析师弋门这样说到 :” 葛维达早已帮助公司做好 准备 , 以面对他及其他高管不在的日子 .” 他是如何准备的呢 ? 第一 , 尽他所能来强化公司的实力 ; 第二 , 准备合适的接班人爱威特来继承这 个最高职位 . LEADER RULE 传承法则 顺利传承是领袖成就的最高点。 就像球队，教练需要一群好球员才能赢，同样，一个团体也需要一群 好领袖才能成功。 不管一个领袖是多么能干 , 他绝对无法孤单奋战 . 成功不是看你眼前接手什么，而是看你身后留下来的是什么。 21 PRINCIPLES OF LEADERSHIP 21 领导力 法则 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 主讲： XX 时间： 202xxx
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领导力的六项修炼
第一讲 领导力模型 领导力概述 360 度领导力模型 领导力概述 领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销 的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已 经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞 争能力。他现在已经变成一个指挥家了。 但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后， 经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子； 当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客 户。其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。 企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者 离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识 到自己的核心能力是指挥能力。 构成领导力模型的六种能力 360 度领导力模型 1．人们对领导人的评价和期许 作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如 下的一些评价和期许： Æ 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列； Æ 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为； Æ 领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩； Æ 领导人应该能不断地复制自己，带队育人； Æ 领导人应该有超常的绩效； Æ 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。 2．领导力模型的六种能力 如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来， 就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力： Æ 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； Æ 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； Æ 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； Æ 教导力，是领导人带队育人的能力； Æ 执行力，表现为领导人的超常的绩效； Æ 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。 这六种能力，构成了领导力的全部内容，如图 1-1 所示： 【图解】 图 1-1 360 度领导力模型示意图 如图 1－1 所示，学习力和教导力处于一条对角线上，决策力和执行力在一条对角线上，组织力与感 召力在一条对角线上。 【自检 1-1】 下列描述属于领导人的哪种能力？请你选出正确的一组答案： 1.公司的员工都对王总赞赏有加，觉得跟着他有前途,大家都愿意听他的。 2.李总总是能用人之长，把每个人安排到合适的岗位上。 3.自从张总担任营销总监以来，在销售成本不变的情况下，销售额比去年同期增长了 20％。 A. 1.感召力 2.组织力 3.执行力 B. 1.感召力 2. 执行力 3.组织力 C. 1.学习力 2. 执行力 3.组织力 D. 1.感召力 2.教导力 3.执行力 见参考答案 1-1 六种能力之间的关系 怎样做领导，就涉及到怎样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系问题。人 们发现在领导力模型的示意图中，六种能力构成了三条对角线，在这三条对角线上构成了 领导力的六个方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一软。 1．学习力与教导力的关系 学习力和教导力处于一条对角线上，表明学习力和教导力之间有着密切的关系。一个 是输入学习力，另一个是输出教导力。取得知识和经验，这只是个人的经验，做得好也只 能使一个人成为精英，但是如果能做到输出，具备教导力，就会变成千百万人的智慧。当 一个人的能力变成两个人的智慧时，这个人很可能就是一个组长；当变成 10 个人的智慧时， 这个人很可能就是一个部门经理；当变成 100 个人、甚至于 1000 个人的智慧时，这个人很 可能就是厂长、总经理、CEO 了；如果变成千百万人的智慧时，这个人肯定就是领袖。所以， 领袖人物总是会把自己的智慧、自己的思想变成别人的智慧、别人的思想。由此可见，学习 力和教导力处在一条对角线上，而且两者的关系表现为：学习力乃是教导力之源，教导力 乃是学习力之领悟。 2．决策力与执行力的关系 决策力和执行力在一条对角线上，表明执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是 在决策正确的前提下，这一个命题才成立。如果没有正确的决策，执行力越好，犯的错误 就越大、越严重。所以执行力是以决策力为前提的，而决策力又是以执行力为结果的。想创 造绩效必须要有执行力，没有执行力的决策只是一个规划。 3．组织力与感召力的关系 组织力与感召力在一条对角线上，说明企业会用组织手段、业务流程、组织制度来管理 员工，把员工整合为有机的团队。但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥有强 大的凝聚力，还需要企业的文化，领导人的个人魅力和感召力等等。 【自检 1-2】 请你判断以下说法是否正确： 1. 学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。输入学习力，输出教导力（ ） 2. 执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立（ ） 3. 仅靠制度、流程、组织就能够让团队拥有强大的凝聚力 （ ） 4. 没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重 （ ） 5. 企业的文化、领导人的个人魅力和感召力是团队拥有强大的凝聚力必不可少的因素（ ） 见参考答案 1-2 领导力的重要性 很多经理人都是在不具备领导能力的时候被赋予领导责任的。其实是因为做主管做得 好，被提拔为部门经理的。但是做主管做得好，并不等于做部门经理能够做得好，可能最 好的主管是最差的部门经理，最好的副总裁如果当总裁，很可能就是把一家企业引向毁灭 的总裁。这是两种不同的能力，当一个人不具备这种新能力的时候，就被赋予了新责任， 就像没有拿到驾驶证就开车上路的司机一样，是很危险的。 为什么中国的民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高呢？原因就是由于一些没有持 证上岗的人驾驶着企业这辆车，他不知道企业的性能，就已经在开车了，而且相当一部分 企业车开得速度还相当快，不控制速度，很少有企业给自己踩刹车，都是在踩油门，甚至 拿油门当刹车踩，因此，企业猝死的情况会屡屡发生。为什么？技术不高，无证驾驶，速 度又特别快，还经常得意于自己的速度，这时往往灾难就发生了。所以做为领导人必须是 自己率先成长。而当最高领导人的能力提升了的时候，整个团队就会有一个本质的提升。 第二讲 超速成长的学习力 卡里案例 领导者的二元能量 学习者的三重境界 卡里案例 卡里案例分析 卡里是ＢＶ航空公司的勤务组长，曾连续四年获得“管理标杆”称号。专家组记录了 他向三个清洁工布置任务时的情景： 卡里对大家说：“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。” 卡里对玛丽说：“你负责 1 号操作室，越快越好，打扫完回来见我。好，你可以去 了。” 卡里对艾伦说：“你负责 3 号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1 小时内完成。 好，你也可以去了。” 卡里对劳拉说：“你负责 7 号操作室，特别注意玻璃和地板。你来看，玻璃要没有水印， 地板要擦这样的程度。现在是 2 点，3 点 30 分我去验收。” 从以上叙述中可见，卡里对于任务的布置是区分层次的： 首先，他对参加这项工作的所有人说的，是这项工作的总目标。 其次，他给参加这项工作的每一个人布置了具体的任务。在布置具体任务的时候，针 对不同的员工，提出了不同的要求。 卡里为什么会这么做呢？在国内举办培训班的时候，很多经理人、领导人都会做出这 样的分析：这三个人能力不同或者要打扫的三个操作室的要求不一样。从卡里给大家布置 的工作总目标来看，三个操作室的清洁标准要求是一样的，因此可以否定后者的分析。那 么只剩下三个人的能力不同这一原因了，因人而异，所以管理情景就不一样。70％的受训 者都做了这样的分析： Æ 玛丽肯定是一个老员工，所以不需要再多说； Æ 艾伦可能是一个中等程度的员工，要告诉得具体一点； Æ 劳拉是一个新员工，要多告诉细节方面的东西。 然而专家在采访卡里的时候，卡里是这么说的： 卡里：“没错，后面两个我确实考虑到了她们的经验和能力问题，所以我的指导会略 有不同。艾伦的资力和经验稍微多一点，劳拉来了两个多月，她的资力和经验要少一些， 但问题是玛丽不是这样的，她今天第一天来上班，刚刚进入试用期的第一天。” 专家：“你为什么不告诉她？” 卡里：“我现在还没有到培养阶段。我现在的第一个任务应该是甄选，所以，我不告 诉她是为了测试她，看看她是怎么理解三个操作室需要彻底打扫的，怎么理解越快越好的 在这种情况下，她会坚持一个什么标准？如果她连最基本的标准都达不到，我立刻退回人 事部，我不训练资质太差的人。如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，我 就会退回人事部。所以，我首先要做的是甄选，而不是做训练。” 卡里案例引发的思考 1．领导选人才的注意事项 “管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的管理目的不是为了培训，这一步 的管理目的是甄选。”其实就是这样一个简单的问题，很多的企业都遇到过。10 个老总有 9 个老总发愁，手头没有人，人才不够，人才难选。但是， 10 个老总，特别是大公司的老总， 真正到人才市场上坐在现场里招过人吗？很多高层老总从来就没有到过人才市场。很可能 你的一线招聘人员在第一句解答的时候就已经把应聘者伤害了。 【案例】 一家集团性质公司的人事部工作人员坐在人才市场，对一个前来询问的女孩说：“你不符合我们的要 求。” 女孩说：“你能不能告诉我，什么地方不符合？” 人事部工作人员说：“说你不符合就是不符合。你没看到我们要的这个条件吗？这个条件叫做气质形 象一流。” 女孩子说：“我哪个地方不好？” 人事部工作人员立刻就反问一句：“你对自己的形象很有信心吗？” 然后那个女孩子很没趣地走开了。就这样，该公司的人事部工作人员其实已经把未来的客户给得罪了。 点评：由此可见，一线人员对待客户的方法有些是错误的。 2．领导与员工沟通的技巧 有时候优秀的人才进入企业，由于企业的基层经理人和新员工的直接领导没有很好地 对待他们，没有很好地教育他们、关怀他们，结果使这些新员工感到这个团队不适合他们 领导对其有成见，这样人才就会流失，甚至会成为企业的竞争对手。所以，没有经过职业 化训练，没有一个职业化的管理队伍，在真刀真枪的拼战中，是一定会流血的。 【案例】 很多时候，领导坐在办公室，员工进来了。领导的第一句话就是：“小张啊，是不是又犯错误了？” 结果一开口就犯了错误，因为这叫做负面反馈。员工可能想：“又犯错误了，是新账老账一起算！”立刻 ， 员工的心里就结冰了。 如果领导开口的第一句话是这样说的：“小张，最近工作怎么样啊？你看，我有半年多没和你交谈了 ， 其实我也天天忙啊，乱忙，瞎忙，对员工关心不够啊。”这样让员工的心灵之冰融化之后，才能顺利地做 工作。 点评：由此可见，真正的好的批评是这样的：先弄清事实，然后融通情感。 3．领导要避免习惯性的错误动作 没经过训练的领导，就会习惯性地做错误动作。 【案例】 一个经理人向上级领导请示：“我的部下小黄和老张老是闹别扭，你说怎么办？” 领导回答道：“这样啊，那就是小黄不对啊。你要告诉小黄，要尊重老张。还有老张也不对，以后要 告诉老张啊，让他好好想一想怎么带部下。” 其实，这个领导说的都对，但是，在这种管理情境下，却犯了一个错误。 这个经理人的部下的问题应 由他提出办法来解决，该领导习惯性地替他做了决策。所以当这种领导人的部下太好当了，只要当个应声 虫，只要当个传声筒就可以了，有了困难就查上级领导这本大字典就可以了。 点评：习惯性地指挥，习惯性地犯错误，而且很多领导不会倾听，不想倾听，不愿倾 听，总是迷失在自己的思路中，这都是没有经过职业化训练的习惯性错误。要解决这个问 题，惟一的办法就是学习。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 领导者的二元能量 1．烦恼的来源 很多时候，人们会感觉做企业很累，管人太累了，做市场太累了，很烦恼，以致不想 干了。尤其是当不被领导理解的时候，不被客户理解的时候，不被员工理解的时候以及当 遇到困难无法突破的时候，也都会有这样的感受。 但是，累从何而来？烦恼从何而来呢？烦恼来自于压力。但是，压力就能构成烦恼吗？ 很多人的压力都比平常人的压力大，但他们却很轻松。例如，布什的压力大不大？他照样 去休假。所以，如果有压力就能造成烦恼，那么世界上最好的领导人早就被压得喘不过气 来了。由此可见，并不是有压力就能造成烦恼，而是压力和能力之比构成了烦恼。也就是说， 压力很大，能力不足，才产生了烦恼。由此可以得出公式：烦恼=压力÷能力。 由上述公式可见，烦恼是因为无能。当发现自己很烦恼的时候，就表明自己的能力已 经不足以胜任当前所担负的职务了。而不足以胜任的原因在于自己不知道能解决问题的知 识能力在哪里。 很显然，要解除烦恼，轻松工作，快乐地当领导，有以下两种办法： ◆把自己的压力推倒 有些事情可以不做，有些事情可以让别人做，有些事情甚至花钱让别人去做，不做自 己能力不胜任的事情。但是这一条发挥的作用很有限，因为有些压力不是想推倒就能推倒 的，人在江湖，身不由己，其实人在市场也是身不由己的，想躲开，却偏偏躲不开。 ◆提升自己的能力 在烦恼、压力、能力三者之间，能力增强了，压力就成为一种游戏了。例如，当一个人 能够举起 120 公斤的时候，再去举一个普通的哑铃就会感觉轻松自如，只能把它当做锻炼 身体的工具了。所以，能力增长之后，压力就会化于无形，成为一种良性挑战。 2．领导力的来源 领导力有几个方面的来源，如图 2-1 所示： 【图解】 图 2-1 领导力的来源示意图 领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于个人能力。一般的领导人 80％靠的是职 位能量，20％靠的是个人能力；优秀的领导职位能量和个人能力共同发生作用，基本上是各占 50%；卓 越的领导职务能量发挥的作用仅仅是 20％，80％都是由于他的个人能力，他的素质，他的高瞻远瞩，他 的正确参谋意见。这种能力只有通过学习才能造成。 学习者的三重境界 学习者有三重学习境界，如图 2-2 所示： 图 2-2 学习者的三重境界示意图 1．历练阶段，是体验式学习 大部分企业家都停留在学习的第一个阶段：体验式学习。读万卷书，不如行万里路； 行万里路，不如阅人无数，就是他们的典型总结。很多企业家就是这样，从战争中学习战 争。他们有很多体验，所以历练对他们来说是最宝贵的财富。但是，因为代价太大，从战争 中学习战争的体验式学习方式已经被淘汰了。 2．训练阶段，是强化式学习 现在是在操场上模拟战争，不断地实验，大大减少企业的失误。这种方式叫强化式学 习。 3．修炼阶段，是裂变式学习 对于一个领导人来说，这种学习才是最重要的。当有了一些体验，有了一些经验的时 候，很多人还是在积累、积累。这种累加式的学习太慢了，已经不符合时代发展的需要了。 而应该以更快的学习方式学到最重要的东西，不再搬炸药，而是找雷管，把原来的知识引 爆。原来体系中没有的东西，原来很零散的东西被归纳出来。大进步都在瞬间发生，小进步 靠的是日积月累。一个学习者要找到豁然开朗的感觉，这是短时间的，自己已有的知识体 系和新的知识体系碰撞所产生的恍然大悟、毛塞顿开的感觉。在学习中要不断寻 学习的迷失 将学习力转换为领导力 扩大决策半径 第三讲 学习力与决策力 新视野成就新事业 新思维创造新模式 学习的迷失 很多企业非常重视学习，但一个值得注意的现象是学习的迷失。21 世纪人们在学习知 识的过程中，不是死于饥饿，而是死于消化不良和食物中毒。不加选择地学习，不管适不 适合自己。 如果补药弄错了，肯定会伤害身体。知识产品也是一种补药，企业应该针对不同员工、 不同的管理层级，开出不同的培训药方。但是，目前很多国内企业还没有意识到这一点， 让基层管理人员参加高层领导的课程学习，结果会发现，他们消化不了，就在那里打瞌睡 导致很多时候培训反倒不如不培训。 【案例】 珠海有一家饼业制造公司，老板对员工特别关怀，不但要求员工要参加内部培训，还要参加外部培训 ， 企业补贴培训费。最后，发展为企业强制员工学习。当企业进行内部调查的时候，员工不但学习积极性没 有了，而且最讨厌的事就是培训。老板很不理解：“为什么员工不努力学习？当年我想学都没有地方学， 现在我拿了钱，让他们学，他们还说因为下班要补习英语，影响他吃晚饭了。”其实，爱吃的东西也会有 吃腻的时候。例如，老虎喜欢吃小鸡，但是如果喂得不适当，它就会不吃了，甚至产生恐惧。老虎生下来 ， 饲养员拿了一只小鸡给它吃，它很喜欢吃，然后，再给它吃一只，它又很喜欢吃，吃饱了之后，再喂它吃 ， 小老虎不吃了，饲养员就往老虎嘴里面塞，如果再不吃，就打。不吃就打，最后一看到小鸡，老虎调头就 跑。 这家饼业制造公司也会出现这样的局面，就是培训太多，以致于员工产生了抵制情绪。于是企业对培 训政策进行了改革。一是把培训与绩效挂钩，企业制定了九级员工标准，这一标准与员工的基本工资、业 绩和奖金挂钩。员工需要通过考试才能定级，考上更高的级别之后，基本工资、业绩和奖金都可以获得相 应的增长。二是减少了培训次数，一个月做一次辅导。经过这两项改革，员工对于培训的态度和积极性都 有了 180 度的转变。每次举行培训的大礼堂，只能够容纳 400 多人，后面还会站着 200 多人。 点评：这家企业的改革之所以成功，一是制造稀缺，将企业原来泛滥的、让员工无法 消化的培训变成了一种稀缺资源；二是与绩效挂钩，因为好的学习也需要激励。 对于培训本身，需要慎重选择。那么培训之后，怎么转化为领导力呢？只要方法使用 得当，学习力很快就会转化为领导力。 【案例】 将学习力转换为领导力 一家五星级宾馆的副总分管餐饮和娱乐，他发现餐饮部的经理总是顶撞自己，他一说话，这位经理就 说副总不懂，以自己的专业来抵制这位副总的领导，所以这位副总很恼火。这位副总是一个很强硬的人， 他觉得一定要把这个经理换掉，自己的业绩才能上去。这位经理是行政总厨出身，对菜谱研究得非常透， 对于副总所说的话，经理总是从专业角度想方设法予以抵制。这位副总想要把经理换掉，这是领导的一个 很自然的反应。 但是，有很多很调皮的部下，其实是有能力的，关键是领导的能力要比部下高，部下才能服。要说做 具体饭菜，副总永远不如他的经理，那么怎样去超越他的经理，在能力上让经理佩服自己呢？副总就要学 会数据分析方法。数据分析法在各个行业都是通用的，通常情况下餐饮部的人很少做数据对比分析。于是 副总开了一个关于实行数据分析法的会，会后餐饮部的经理及其他员工全都说副总不得了，以后要注意了 。 从此对他的意见格外尊重，后来大家还成了好朋友。 这位副总是怎样进行数据对比分析的呢？他以宴会为例，通过数据分析，按人均消费，如果每人消费 一个菜，那么每一个人的人均消费是 50 元。然后分析菜谱，进行市场定位。菜谱上 70％以上的菜都是 20 元钱左右，10％的是 50～80 元，50 元左右的只占 10％。也就是说餐饮部这 4 年来走的是一条错路—市 场定位与产品定位偏离，客人想吃这样的菜，但是没有可点的。餐饮部的市场定位是人均消费 50 元，但 是所有菜品的平均价格是 20 元，怎么能达到消费标准呢？餐饮部做了 4 年的餐饮，从来就没有做过产品 和市场定位分析。通过这样的分析，餐饮部所有的人都傻眼了。 点评：换个角度看问题，利用数据分析方法，也许就能超越原来不可能超越的经验。 专业人员最缺乏的是宏观思考、对比思考。例如，不懂软件，但是也可以指导做软件项 目。只要用对比数据分析法，现在开发的软件与市场上已有的软件相比，到底好在哪里， 这个问题马上就可以把专业人员问住，让专业人员对自己口服心服。当领导掌握了知识， 掌握了工具的时候，就可以胜过专业人员。 【自检】 很多企业非常重视学习，但是由于方法不当，导致很多时候培训反倒不如不培训。对比自己所在的企 业，找出企业在培训上存在的误区并及时改正，以便真正发挥学习的效用。 企业在培训上存在的误区 1． 2. 3. …… 改进措施 1． 2. 3. …… 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 扩大决策半径 决策是领导人的重要功能。决策力在执行力之前，没有决策力，就谈不上执行力。那么 什么样的决策叫“高”和“远”，高瞻远瞩体现在哪里？所谓高瞻远瞩就是把决策半径扩 大，当扩大决策半径的时候，就会看到一些不同的东西。如图 3-1 所示： 图 3-1 高瞻远瞩的决策示意图 1．决策的时间半径 一般的领导人决策时会得益于自己的经验，这叫做时间半径。这样的决策局限在过去， 所以这样的决策是一个基于过去的决策。如果决策时把半径再放大一些，把现实考虑进去 决策的眼光就会更宽。如果再放大一点，把未来也考虑进去，这就变成了一个博弈性的决 策，这样的决策会考虑到下一步竞争对手会怎么做，自己怎么进行回应。 2．决策的空间半径 决策半径还可以从空间上分析，从部门到企业，再从企业到市场。所谓高人，就是站 得高，看得远。在这个世界上，什么是上帝？什么是人？当一个人，特别是一个领导人， 能够站到上帝的高度回望自己的时候，这个人就是上帝。 但是，如果总站在自己的视角去看问题，不能跳出自己的视角，往往就会在迷宫里转 来转去。人们都有这样的体会：给别人出主意的时候，绝对头头是道，看得清清楚楚，明 明白白，而自己一遇到问题就晕了，这好比看下棋，看踢球，总会指指点点，说得头头是 道，但要真正自己上场的时候，就完全不同了。人之所以高明，是因为旁观者清，所以领 导人不要参与具体的事，而应该经常站在场外，这样问题就会看得明白。例如，如果教练 也进场踢球的话，这场球就乱了。所以，教练要站在场外看，而在关键时刻支一招。 【自检】 作为一位领导人，你的决策是否能够做到高瞻远瞩？请您对比下表的提示，总结过去的决策，以便更 好地进行未来的决策。 决策的时间半 径 1.经验 你的决策时间半 径 决策的空间半 径 你的决策空间半 径 1.部门 2.现实 2.企业 3.长远 3.市场 改进措施 新视野成就新事业 新视野才能成就新事业，所以，具有国际事业的领导人特别强调要有眼光。例如，国 内的一些优秀企业，领导的眼光已经由国内转向国外，联想在国际并购肯定是由柳传志管 理。其他人都在抓正常工作持续运行的时候，他则在考虑并购。他已经在考虑企业这只棋子 在整个竞争格局中的地位了。从今天转向明天，从平面思维转向立体思维。新视野才能成就 新事业。 如果领导人只是拘泥于当前，拘泥于过去，拘泥于自己的经验，就不能放开视角。当 一个领导人只是在关心企业内部问题的时候，他还是一个低层面的领导人。其实对企业的 内部控制花的力气多，只不过是一个总经理的角色。而一个董事长要想明天、想未来、想命 运。他应该把对内部控制的事情交给总经理，只控制一个总经理就可以了。 新思维创造新模式 有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调的是速度的重要性。引申到企业，就是说企业只有跑得 比同行快才能赢。对于资源充裕性企业来说，可以急起直追。例如松下之于索尼就是这样。 但是中小企业往往做不到，大企业在前面跑，它们再努力也追不上。所以对于中小企业来 说，急起直追，迎头赶上是一个错误的战略，而不是一个正确的战略。 现在已经处于落后地位的企业，尤其是中小企业，不要想在速度上下多大的功夫，这 是一个最吃力、最不见效的办法。在市场竞争上，真正聪明的战略是动态优势观。 【案例】 田忌赛马创造的是动态优势，他的三匹马都不如对手，就用自己的下马对对手的上马，输一局，再用 自己的上马，对对手的中马，赢一局，最后用自己的中马对对手的下马，再赢一局，动态优势就创造出来 了。 点评：根据上述分析，中小企业应该认识到方向决定成败，而不是速度决定成败，从 而运用新思维创造新模式，方向对了，改变游戏规则，就能创造出竞争优势。 每一家超速成长的企业，每一个如日中天的领导人都完成了一项使命：打破原有的游 戏规则，而不是遵循原有的游戏规则。 图 3－2 资源充裕型企业和资源短缺型企业思维模式比较图
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LOGO 领导力培训 Leadership Training In Business Management 主讲人： 部门： 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士 目录 PART 01 员工心目中的领导 PART 02 管理者和领导者的区别 PART 03 领导的权利基础 PART 04 下属的分类 CONTENTS LOGO 01 PART 员工心目中的领导 LOGO 第一章 员工心目中的领导 国外调查 01 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方 面是失败的 -4- LOGO 第一章 员工心目中的领导 国内调查 01 对国内一家航空公司的调查（国内） 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源 -5- LOGO 02 PART 管理者和领导者的区别 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变 工作方式 -7- 区别 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报 让管理 者走开 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 -8- 角色变迁 从策略者到“愿景”者 策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 9- 角色变迁 从指挥者到“说书”者 策略 下达命令，任务 愿景 讲故事 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 10 - 角色变迁 从系统构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” LOGO 03 PART 领导的权利基础 LOGO 第三章 领导的权力基础 权力基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 强的权力 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 - 12 - LOGO 第三章 领导的权力基础 - 13 - 领导三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 LOGO 第三章 领导的权力基础 工作能力（会不会 做） 知识 技能 - 14 - 衡量下属发展层次的两把尺子 工作意愿（想不想 做） 信心 经验 动力 LOGO 第三章 领导的权力基础 1. 能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3. 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4. 能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 - 15 - 诊断下属发展的四个层次 人际警示 在这个时期 , 员工会 对公司有新的看法 , 加之心理素质不成熟 , 会有人在此时离开 LOGO 第三章 领导的权力基础 下属的发展层次会固定不变吗？ 不是固定不变的 员工的发展层次 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 - 16 - LOGO 04 PART 下属的分类 LOGO 第四章 下属的分类 人财／人在／人灾 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 - 18 - LOGO 第四章 下属的分类 人财型特征 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者 • 及时做出决策 • 不怕失败 - 19 - LOGO 第四章 下属的分类 人在型特征 人在型特征 听从别人指挥 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 - 20- LOGO 第四章 下属的分类 人灾型特征 人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 - 21 - LOGO 第四章 下属的分类 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 - 22 - 三种类型下属的分析 员工类型 人财 人在 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示，能主 动工作，起到带头作用 给公司带来财富并创造更高的价值，对 于公司的贡献大于公司给他的收入 真正工作的那部分人，把他称为“干 部”，就是干活的一部分 难燃型人才，积极性不高 贡献大约等于他所获得的收入 看到别人指示做事，称为“看部”， 看别人再行事 人灾 不燃型人才，他的存在本身 就是多余 破坏大于贡献，收入少一分 不行，做点事情就广播 存在就是多余，称为“砍 部”，应该砍掉的那部 分。 LOGO 第四章 下属的分类 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 -23- LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) - 24 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 01 命令式沟通风格特征 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 - 25 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 02 教练式沟通风格特征 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 - 26 - LOGO 第四章 下属的分类 - 27 - 下属发展层次与沟通风格的匹配度 03 支持式沟通风格特征 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 支持性行为的关键词 问 听 解释 鼓励 LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 04 授权式沟通风格特征 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 -28- LOGO 第四章 下属的分类 - 29 - 做一名有弹性的沟通领导 因人而异 共赢沟通的弹性度 此部分内容作为文字排版占位显示（建议 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 因时而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 使用主题字体） 因事而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） LOGO 感谢聆听 Thanks For Your Listening 主讲人： 部门： 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士
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