20xx年某公司人力资源预算（定稿）
XX 公司人力资源规划与预算 201x-201x 人事行政部 201x·12 目 一、 录 人力资源环境与现状分析.........................................................................................3 1. 预算编制背景..............................................................................................................3 2. 人力资源现状..............................................................................................................3 3. 人力资源 SWOT 分析................................................................................................3 二、 人力资源战略、核心竞争力与战略目标................................................................3 1. 人力资源战略..............................................................................................................3 2. 人力资源核心竞争力.................................................................................................3 3. 人力资源三年战略目标(201x-201x)......................................................................3 三、 人力资源部门的角色定位.........................................................................................3 四、 人力资源战略三年实施路径(201X-201X).............................................................3 1. 人力资源规划..............................................................................................................3 2. 领导力发展..................................................................................................................3 3. 组织与岗位管理..........................................................................................................3 4. 薪酬激励管理..............................................................................................................3 5. 招聘与甄选..................................................................................................................3 6. 绩效管理......................................................................................................................3 7. 培训与发展..................................................................................................................3 8. 员工关系......................................................................................................................3 9. 人力资源信息平台.....................................................................................................3 附件：XX 公司人力资源实施路径释义..................................................................................3 201xxx 公司人力资源预算 一、 人力资源环境与现状分析 1. 预算编制背景 xx 集团人力资源工作的进一步加强带动了下属利润中心人力资源专业化水平的 提升。201x 年，领导力发展、 《xx 集团人力资源政策指引》的颁布，以绩效为导 向战略评价体系的建设、基于战略评价体系的薪酬及中长期激励的研究与试点 推行、人力资源专业培训等一系列举措旨在构建具有 xx 集团特色的市场领先的 人力资源体系。 xx 公司大部分公司仍然处于项目规划建设阶段，未完成物业开发经营的全过程， 公司整体仍处于发展壮大阶段，对人才的需求依然强大，特别是关键岗位的人 才需求；二线城市利润中心的项目发展、设计和营销等关键岗位人才的短缺矛 盾尤为突出。 xx 公司开始实施 201x-201x 年的战略评价体系。公司经营理念在产品经营的基 础上向客户导向和品牌经营方向转变；管理方式由财务控制型向专业管理型转 变；发展模式由资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；打造成熟的 有竞争力的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式，增长方式由规模推 动向规模效益型转变。 xx 公司与赛普咨询公司一起从特有的“住宅开发 +投资物业+增值服务”的生 意模式出发，构造总部及城市公司管理模版，对城市公司的组织架构、流程、岗 位设置及评估和绩效管理手段进行梳理，保证战略的实施。 2. 人力资源现状 xx 公司组织架构 华润（集团）有限公司 华润置地有限公司 住宅开发 投资物业 增值服务 ▪ 北 京 ▪ 苏 州 ▪ 北 京 ▪优 高 雅 ▪ 上 海 ▪ 大 连 ▪ 上 海 ▪励 ▪ 深 圳 ▪ 长 沙 ▪ 深 圳 ▪ 华润建筑 ▪ 成 都 ▪ 重 庆 ▪ 杭 州 …… ▪ 武 汉 ▪ 沈 阳 ▪ 无 锡 ▪ 合 肥 ▪ 厦 门 ▪ 大 连 ▪ 杭 州 ▪ 福 州 ▪ 沈 阳 ▪ 无 锡 ▪ 天 津 ▪ 南 宁 ▪ 宁 波 ▪ 南 宁 致 ▪ 财务部 ▪ 融资与策划部 ▪ 企业发展部 ▪ 人事行政部 ▪ 审计部 ▪ 运营管理部 ▪ 设计管理部 ▪ 工程管理部 ▪ 法律部 ▪ 物业管理部 201x 年人员总数与构成分析 学历 整体 开发系统 物业服务 工程生产类 博士学位 5 5 - - 硕士学位 458 421 26 11 本科学位 1,510 1,037 274 199 其他 4,900 865 2,819 1,2201x 总计 6,873 2,328 3,119 1,426 学历 比例 比例 比例 比例 博士学位 0.1% 0.2% 0.0% 0.0% 硕士学位 6.7% 18.1% 0.8% 0.8% 本科学位 22.0% 44.5% 8.8% 14.0% 其他 71.3% 37.2% 90.4% 85.3% 总计 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 注：服务系统包括物业公司及北京经纪公司，工程生产类包括优高雅、励致、建筑 置地整体员工中的学历构成，硕士（含双学位）及以上占总体的 6.7%,本科学位 占 22%，本科以下学历占 71%。 开发系统的学历构成中，硕士及以上学历超过 18%,本科占 45%； 物业服务系统中，本科以上则占 9.6%，本科以下占 90.4%； 工程生产类系统中，本科以上则占 14.7％，本科以下占 85.3%。 年龄 整体 开发系统 物业服务 工程生产类 〈20 273 54 204 15 20—35 4,573 1,7201x 1,856 1,010 35—50 1,727 522 829 376 50—60 300 45 230 25 总计 6,873 2,328 3,119 1,426 年龄 比例 比例 比例 比例 〈20 4.0% 2.3% 6.5% 1.1% 20—35 66.5% 73.3% 59.5% 70.8% 35—50 25.1% 22.4% 26.6% 26.4% 50—60 4.4% 1.9% 7.4% 1.8% 总计 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 置地整体的年龄构成，35 岁以下人员占七成，超过 50 岁以上占 4.4%； 开发系统中 35 岁以下占 75.6%； 物业系统中 35 岁以下占 66%； 工程生产类系统中 35 岁以下占 72%。 人力资源工作人员 HR 从业 人数 比例 每 HR 人员 管理宽度 管理宽度 市场标杆 开发系统 52 2.3% 44 40-65 服务系统 39 1.2% 82 75-110 工程生产类系统 23 1.7% 59 55-85 置地整体 114 1.7% 60 置地整体的 HR 人员管理宽度均在市场标杆范围内，尚有潜力可挖； 由于置地整体仍处于发展阶段，HR 人员身兼数职的现象比较常见。HR 人员的管 理专业性尚待提高。 经理人与关键岗位人员 占员工总数 数量 员工总人数 比例 经理人 66 6873 1.0% 开发系统 300 2328 12.9% 关键岗位 服务系统 41 3119 1.3% 人员 增值服务 37 1426 2.6% 总计 378 6873 5.5% 开发系统关键岗位人员占总关键岗位数的 80%。 置地整体人均效能分析 单位：（万元人民币） 201x 年 201x 年 总人数 4,201x2 6,873 总营业额 528,929 849,457 经营利润总额 201x7,597 292,684 工资总额 201x,900 26,310 129 124 人均营业额 人均经营利润 41 43 人均人力资源成本增长率 -45% -7% 人均经营利润增长率 -22% 5% 人力成本总额/占总营业额比率 3.2% 3.1% 201x 年人均营业额相对 201x 年度略有降低，人均经营利润相对 201x 年则有增 长，主要是 06、201x 年公司进入多个新城市市场，201x 年却未有相应的营业额 及利润产生，同时相继成立多家物业公司，公司员工大量增加，人力成本增长， 出现人均营业额略有降低的现象； xx 公司 201x 年人力成本总额/占总营业额比率为 3.1%，低于 201x 年指标，也 低于国内地产行业优秀企业市场 50 分位值 4%。 置地整体人均效能外部比较分析 201x 营业额 排 (亿) 名 万科 355.3 1 201x464 2 金地 74.9 9 4442 7 单位:人民 币 员工人数 排 名 人均营业 排 人均 排 名 税前利润 名 2.19 4 464,201x4 9 1.69 8 404,548 10 额 （百万) 招商 41.6 12 7274 4 0.57 12 199,890 12 保利 81.2 8 3939 10 2.06 5 610,053 6 富力 147.7 3 40201x 9 3.68 1 2,019,173 1 世贸 92.8 7 3896 11 2.38 3 1,439,425 2 绿城 57.4 10 1755 12 3.27 2 988,604 3 合生创展 103.5 5 5221 6 1.98 6 922,237 4 中海 146.96 4 1201x66 3 1.37 9 568,735 7 碧桂园 177.4 2 21292 1 0.83 11 319,932 11 雅居乐 103.1 6 5442 5 1.89 7 818,633 5 xx 公司 52.8 11 4201x2 8 1.29 10 494,135 8 与对比组相比较，由于许多城市公司的项目处于开发阶段，因此营业额规模上处 于市场的中下游，因此人力资源效能也处于市场的中下游。 201x 人均营业 城市数 排 城市 排 城市 排 目 名 平均营业额 名 平均人数 名 万科 25 1 1,421,200,000 2 659 3 2.19 4 金地 14 6 535,000,000 7 317 8 1.69 8 招商 12 7 346,666,667 11 606 4 0.57 12 保利 10 9 812,000,000 4 394 6 2.06 5 富力 11 8 1,342,727,273 3 365 7 3.68 1 单位:人民 币 额 （百万) 排 名 世贸 22 2 421,818,182 9 177 11 2.38 3 绿城 201x 5 358,750,000 10 110 12 3.27 2 合生创展 7 10 1,478,571,429 1 746 2 1.98 6 中海 22 2 668,000,000 6 489 5 1.37 9 碧桂园 22 2 806,136,364 5 968 1 0.83 11 雅居乐 20 3 515,600,000 8 272 9 1.89 7 xx 公司 19 4 278,052,632 12 215 10 1.29 10 数据显示，在营业规模不占优势的情况下，由于公司进入的城市市场数目较多， 必然导致人力资源的刚性配置增加。因此，人力资源效能处于市场的中下游水平。 随着各各城市的项目陆续进入收获期，人力资源效能必定会提升； 如未来考虑提高人力资源效能，战略布局中需要在现有城市市场和进入新城市市 场之间平衡。 201x 单位:人民币 人均 税前利润 人均 排名 薪酬福利 排名 万科 464,201x4 9 67,238 6 金地 404,548 10 36,470 10 招商 199,890 12 52,791 7 保利 610,053 6 46,712 8 富力 2,019,173 1 70,468 4 世贸 1,439,425 2 87,526 2 绿城 988,604 3 124,786 1 合生创展 922,237 4 67,803 5 中海 568,735 7 29,352 11 碧桂园 319,932 11 77,353 3 雅居乐 818,633 5 20,581 12 xx 公司 494,135 8 41,300 9 数据显示，由于公司的人均效能处于市场的中下游，公司的薪酬水平也处于中下 游，但排名略低于人均税前利润排名。 201x 单位:人民币 薪酬福利 排名 占营业额比 薪酬福利 排名 占税前利润比 万科 3.12% 7 14.49% 3 金地 2.201x% 9 9.02% 5 招商 9.23% 2 26.41% 1 保利 2.27% 8 7.66% 7 富力 1.92% 11 3.49% 11 世贸 3.67% 4 6.201x% 10 绿城 3.82% 3 12.62% 4 合生创展 3.42% 5 7.35% 8 中海 2.15% 10 5.201x% 9 碧桂园 9.29% 1 24.18% 2 雅居乐 1.201x% 12 2.51% 12 xx 公司 3.20% 6 8.36% 6 薪酬福利 薪酬福利 占营业额比 占税前利润比 市场 75 分位 5.8% 21.6% 市场 50 分位 3.9% 9.1% 市场 25 分位 3.0% 6.2% 市场平均值 5.0% 17.4% xx 公司 3.2% 8.4% 数据显示，薪酬福利占营业额比和占税前利润比均处于市场的 25－50%分位之 间，低于市场的平均值。表明 xx 公司的总体人力资源成本低于竞争对手，但若局 部提高关键人员的薪酬竞争力，仍有空间。 开发系统离职率 开发系统 201x 年 201x 年 总离职率 11.0% 9.6% 骨干人员离职率 1.8% 1.3% 主动离职率 7.8% 7.6% 201x 年地产行 业 13.8% 201x 年开发系统的总离职率为 9.6%，相对 201x 年有 1.4%的下降，其中骨干 人员离职率为 1.3%， 主动离职率为 7.6%，以上三个指标相对 201x 年都有下降。 201x 年总离职率低于市场的平均值。 非开发系统离职率 201x 年地产 非开发系统 201x 年 201x 年 行业 总离职率 39.1% 34.4% 骨干人员离职率 1.5% 1.1% 主动离职率 31.1% 29.3% 32% 201x 年非开发系统（含投资物业、家私，建筑、经纪、物业管理）的总离职率为 34.4%，相对 201x 年有 4.7%的下降，但相对于市场 32%的水平，尚有提高的 空间。 3. 人力资源 SWOT 分析 优势： 集团人力资源工作的进一步加强和资源的投入，有助于提升下属利润中 心人力资源工作专业化水平； 集团与 xx 公司在内地的企业品牌形象互动性及市场影响力进一步提升； xx 公司仍处于发展阶段给各类人才提供广阔的发展平台； xx 公司初步形成了较好的吸引和发展人才的环境，并有一支较高素质的 关键岗位人才队伍和一批优秀的总部及利润中心经理人队伍。 劣势： 人力资源管理体系不够完善； 公司总体人力资源数量不足，尤其是二三线城市利润中心关键岗位人员 数量不足； 公司薪酬水平处中下水平，在市场 50 分位或更低； 各城市利润中心人力资源管理水平参差不齐。 机会 从集团到利润中心对人力资源工作的重视度提升，管理专业水平提高； 房地产市场的调整，有助于公司练好内功；公司稳健的发展策略、差异 化的生意模式，也有助于吸引人才； 通过对组织架构、岗位配置、岗位评估、关键岗位确定、薪酬体系的梳理， 初步建立起总部及城市利润中心的战略执行模板及初步建立了基于战略 评价体系的薪酬及中长期激励方案的设计，有助于提升置地整体的管理 效率和水平。 挑战 如何快速形成专业、成熟、适应公司文化的经理人队伍，以配合 xx 公司 战略发展； 如何快速将具有市场竞争力的薪酬、人力资源发展成本转化为 xx 公司战 略目标的实现； 如何在低迷的市场环境中，持续强化人力资源专业化水平，实现递进的 人力资源绩效目标。 二、 人力资源战略、核心竞争力与战略目标 1. 人力资源战略 建立科学、系统的人力资源管理体系，创造尊重人的价值、开发人的潜能、升华人 的心灵的人才成长环境，树立“简单、坦诚、阳光”的文化氛围，通过持续吸收、 培养和激励国内外代表地产行业先进水平的优秀人才，整体提升各级公司经理人 的领导力水平，为战略的推进、打造“住宅开发＋投资物业＋增值服务”的差异 化生意模式提供有力的人力资源保障，成为公司人力资源管理的最佳实践者，实 现员工价值最大化。 2. 人力资源核心竞争力 不断探索、发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化。在这个组织里，普通 的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的人 生梦想。 3. 人力资源三年战略目标(201x-201x) 塑造优秀组织： 三年内培养 25－30 名高素质和高绩效的上市公司职能部门及城市公司 一把手队伍； 三年内培养 65 名具有综合管理能力及专业能力的经理人队伍； 三年内建立一支不少于 380 名具有市场专业水平或综合管理才能的关键 岗位人员队伍。 三年内员工敬业度水平达到 75%，进入地产行业前列，努力成为房地产行业 最佳雇主品牌； 整体关键岗位的保有率不低于 90%，目标达到 95%； 三年内建立，并在实践中不断完善科学的、先进的人力资源管理体系，其内 容包括： 建立精简组织和岗位体系、高效的管控体系、合理的组织编制规模； 建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选拨 与发展水平，为企业发展提供充足的梯级人才储备； 建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制； 建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化； 实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织； 以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60 后”、“70 后”负有重要管理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好 的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的 目标，三年内培养出 90 名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员 工价值的最大化。 建立一支不少于 100 名的专业人力资源经理队伍，提升人力资源管理水 平。 三、 人力资源部门的角色定位 战略伙伴。以企业的愿景和使命、文化、价值观、战略目标和核心竞争力为出发 点，通过各种人力资源管理职能和手段，打造一个优秀的、有持续生命力的强 大的组织，从而实现公司的战略目标； 人力资源管理体系、流程和政策中心。关注外部市场的变化和内部组织需求， 国内外优秀标杆企业的做法，制定和优化适合 xx 公司发展的人力资源体系、 各项人力资源管理的流程和制度，指导利润中心有效运行人力资源管理，为 企业的运营提供组织上的保障； 领导力和人才发展中心。根据企业战略和核心竞争力的要求，密切关注公司的 中高层管理团队和高级专业人员的数量和素质状况，通过招聘、内外部培训、 专业辅导以及岗位轮换等手段，持续提高公司中高层管理团队在领导力、管理 能力和专业水平，帮助他们成为业界优秀职业经理人；同时关注企业发展的 需求，为企业的扩张源源不断的准备和及时提供优秀的后备人才； 企业文化和价值观的倡导者。致力于企业文化和价值观的传播，为企业培养一 个适合社会准则和责任、公司愿景和使命、战略实施的人文环境，为员工创造 一个“简单、坦诚、阳光”的良好环境； 专业服务中心。致力于为各利润中心、职能部门整合和提供内外部优秀资源和 专业的各项人力资源管理服务，促进各利润中心在人力资源领域的交流、分享 互动和提升。 四、 人力资源战略三年实施路径(201x-201x) xx 公司人力资源实施路径图 企业 远景使命 企业文化与 价值观 企业战略与目标 战略核心竞争力 组织能力(人力资本)优势 人力资源战略与规划 组 织 和 岗 位 管 理 招 聘 和 甄 选 绩 效 管 理 领 导 力 发 展 薪 酬 激 励 管 理 人力资源信息化平台 1. 人力资源规划 三年总人数规划及增长计划 培 训 与 发 展 员 工 关 系 2012 年 2013 年 2014 年 201x 年 201x 年 总人数 4,201x2 6,873 8,1201x 9,604 10,492 增长率 87% 68% 18% 18% 9% 2013 xx 公司总体人员增长规划（增长量） 2014 201x 201x 年 年 年 年 计划 计划 2014 201x 201x 年 年 年 计划 计划 计划 234 260 236 210 201x99 2287 2268 2266 180 201x6 176 137 2014 201x 201x 年 年 年 计划 计划 计划 139 101 89 引进 2013 途径 年 计划 校园招 聘 社会招 2113 2713 2680 2613 聘 内部调 动 2013 年 720 开发系统员工增长规划（增长量） 2014 201x 201x 年 年 年 计划 计划 计划 529 373 295 引进 2013 途径 年 校园招 157 聘 社会招 495 355 248 182 68 35 24 24 2014 201x 201x 年 年 年 计划 计划 计划 121 135 121 聘 内部调 动 服务系统员工增长规划（增长量） 2014 201x 201x 2013 年 引进 年 年 年 计划 计划 计划 途径 2013 年 校园招 聘 1393 2184 23201 2318 x 社会招 77 1204 1932 2020 聘 内部调 动 2201x 4 112 131 152 113 未来三年，公司每年招聘总量都超过 2600 人，其中开发系统的数量则呈逐渐下降趋 势，物业系统则随着项目入住的增多仍保持大规模年招聘量，年招聘量超过 2100 人。 学校招聘人数计划每年仍将超过 200 人。 经理人及关键岗位培养计划 未来三 201x 201x 类别 三年人 发展 2014 201x 201x 才缺口 途径 年计划 年计划 年计划 3 2 2 3 4 5 1 2 2 14 201x 201x 7 8 7 年培训 年数量 年数量 规划 内部培 一把手 12 18 25 7 养 内部培 养 经理人 48 65 17 外部招 聘 内部培 养 关键 312 380 68 岗位 外部招 聘 说明：一把手：是指利润中心总经理、上市公司职能部室总经理；经理人：是指上市 公司职能部室助总及以上及利润中心助总及以上人员,上述统计中不含一把手。 员工敬业度与保有率 员工敬业度 关键岗位保有 率 201x 年 201x 年 201x 年 目标 目标 目标 201x 年 201x 年 67% 70% 72% 75% 75% 90% 90% 90% 90% 201x 年人力资源规划与预算工作 201x 年 2 月底前，总部统一制订完整的人力资源预算模板，结合当前地 产行业市场薪酬动态变化趋势，指导利润中心完成人力资源预算编制，三 年人力资源规划等； 201x 年 3 月，结合集团对置地的人力资源预算批复、结合利润中心年度 预算指标，确定各利润中心员工敬业度、关键岗位保有率等战略评价指标 ， 完成利润中心的人力资源批复； 2. 领导力发展 目标：以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60 后”、 “70 后”负有重要管理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好 的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的目标 三年内培养出 90 名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员工价值的最大 化。 三年(201x-201x 年)工作规划 201x 年，完成与顾问公司合作的公司领导力发展项目工作，深化和应用 公司领导力模型，通过测评确定培训需求，组织相应的培训工作，结合岗 位本地化和个人职业发展计划，切实提升 52 名经理人的领导力水平； 201x 年，在 201x 年基础上进一步完善领导力测评与培训体系，结合利 润中心的战略评价、岗位本地化以及个人职业发展规划，全面运作以“绩 效为先导”领导力发展体系，初步完成 90 名行业内优秀职业经理人的培 养工作； 201x 年，在集团的支持下，建立 xx 公司的“领导力测评和发展中心”， 形成 xx 公司的内部导师和讲师队伍；领导力发展工作重点针对 380 名后 备人才队伍的建设，为 xx 公司的进一步发展做好人才储备的工作。 实施原则 领导力发展的意义在于关注企业需求，改善组织氛围，实现企业绩效； 以领导力发展为轴心，推动经理人、关键岗位员工的培养及发展； 成立由管理团队和人事行政部总经理组成领导力发展小组，负责置地领 导力发展工作；上市公司总经理是 xx 公司领导力发展的第一责任人，各 城市公司一把手是城市公司领导力发展的第一责任人； xx 公司总部关注负有经济责任和管理责任的各城市公司一把手和总部职 能部室一把手及其有潜力的后备人才，以及负有重要管理责任的附属公 司（物业公司、经纪公司）一把手（约 90 人）；城市公司关注负有经济 责 201x 年工作回顾 领导力发展工作的启动与规划 8 月 20 日，xx 公司在深圳举行了“xx 公司学习宋董讲话及领导力发展工 作启动会”，与会人员结合置地面临的挑战，认真分析了置地领导力发展 的具体要求，通过对“公司应坚持哪些重要的价值观及核心价值观？”、 “如何去推动公司的主流文化，特别是一把手如何去推动？”等问题的讨 论，研讨了各利润中心如何推动公司“简单、坦诚、阳光”的主流文化，明 确了其中一把手的关键作用，成立了领导力发展小组，讨论并确定了 xx 公司领导力发展的行动计划。 领导力测评工作的进展 xx 公司管理团队成员和部分城市公司一把手共 9 人先期参加了合益集团 6 个维度的领导力素质模型的测评并参加了集团的“塑造杰出领导人 （MGL）”培训； 根据先期参加人员对测评效果的反馈和领导力发展行动计划， 201x 年 9-10 月，xx 公司在集团培训中心的协助下达成与 Haygroup（合益） 集团领导力发展项目的合作。 201x 年 11 月 1 日，在深圳对 xx 公司的 52 名经理人进行了动机、个人 价值观、学习与决策风格、情商素质、领导风格和组织分为六个纬度的现 场测评。52 名经理人包括了未参加集团测评的全体总部部室和城市公司 一把手以及城市公司主管销售、物业和重点项目的关键岗位员工。目前， 测评答卷已全部完成，顾问公司正在进行结果分析工作。 根据领导力发展行动计划， 12 月份将完成顾问公司针对本次测评对 xx 公司管理团队的高层研讨会，并在深圳、北京、上海分三批进行 52 名被 测评人“一对一反馈”和三场“塑造杰出领导人”（MGL）培训。 本次 xx 公司与 Haygroup(合益）集团领导力发展项目的合作将持续 6 个月，在对被测评人进行培训的过程中，顾问公司将协助被测评人制定 领导力提升计划，并在半年内跟踪提升计划的落实，在 201x 年 4 月份， 将进行再一次组织氛围的测评，从而检验领导力发展的效果。 201x 年工作计划 按计划保质保量完成对 52 名经理人的测评、跟踪反馈和领导力提升计划 的落实工作； 领导力发展体系的初步构建。领导力发展体系包括公司领导力素质模型的 深化与应用、与 xx 公司领导力发展水平相匹配的培训体系以及一系列相应 的人力资源制度与流程的建立，具体的步骤如下： 201x 年 4-6 月，对 52 名经理人试点进行公司领导力素质模型的 360 度 测评与组织氛围再调研、反馈工作； 201x 年 4-6 月，与集团培训中心共同寻找内外部资源，一起研讨并形成 符合 xx 公司领导力发展现状的培训方法与培训大纲； 201x 年 6-8 月，以总部领导力发展小组牵头，形成培训课件； 201x 年 6-12 月，以总部领导力发展小组牵头，对 52 名经理人实施不 少于 1 次的领导力发展培训，并结合战略评价的结果协助主要经理人实 现领导力提升的岗位本地化。 上市公司人事行政部定期对领导力提升计划落实情况进行跟进、检查，并 将领导力发展情况、考评及年度述职等内容统一形成《xx 公司领导力发展 年度报告》报集团领导力发展中心。 考核指标 参评人员“个人领导力发展计划”监督执行情况评价，管理团队评价； 总部“领导力的专项培训计划”执行情况评价，管理团队评价。 3. 组织与岗位管理 目标：建立精简、高效的岗位和组织体系、合理的组织编制规模、高效率的组织 运作模式。 三年(201x-201x 年)工作规划 201x 年，完成总部和城市公司战略执行模板(组织和岗位结构、双轨制职 业发展通道、责权管控体系、组织流程和绩效管理体系、编制设置原则)的制 定和推行工作；建设高质量的总部组织，实现总部对利润中心、利润中心 对项目的有效管控，建设以矩阵制为主导的高效率组织运作模式； 201x 年，跟踪和评估总部和城市公司战略执行模板的实施，进一步优化 提升多地域、多项目、“住宅开发＋投资物业＋增值服务”生意模式下的组 织管理模式，达到业务间的资源共享、相互促进的效果； 201x 年，在完善总部和城市利润中心的管控和管理机制的基础上，为实 现更大规模的业务发展和管理工作，探索和制定合理的管理模式，形成明 确的各级管理界面和分工。 实施原则 组织架构设置原则：高效、精干、扁平化；要避免官僚主义和大公司病； 岗位设置原则：专业职能导向和专业职能工作量饱满为原则；高级管理 人员职数应精干； 组织结构模式。矩阵式的组织架构模式是城市公司的主导结构模式。上市 公司确定城市公司的组织结构模式及岗位设置原则； 关键岗位。关键岗位是对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的 岗位，是核心业务流程的关键承载职位。建立向关键岗位倾斜的薪酬评 价、培训发展、职业生涯体系； 双轨制。公司将在建筑设计等专业进行试行、总结后再继续推广。通过双 轨制提升员工的专业性，市场竞争力，双轨制设置以专业经验深度、职 责范围、对公司贡献、人才在公司中的集中度以及市场竞争性等因素而设 201x 年工作回顾 201x 年结合总部与城市公司战略执行管理模板的设计，形成了城市公司 标准组织结构初稿，用美世岗位评估（IPE）方法重新评估了标准岗位， 梳理了关键岗位和专业序列，目前 xx 公司关键岗位人员约 380 人，标准 岗位说明书预计 12 月底完成； 同时，上海公司围绕着差异化生意模型、高品质、客户导向、增值服务、产 品创新、组织效率提升、成本控制、业绩导向文化等纬度重新梳理和再造了 以项目开发为主线的业务流程，所有的流程标准的正在进行二次内部评审 中，预计 201x 年底前可完成讨论稿； 总部的管理定位和职能的设计于 10 月份启动，设计理念是结合 201x 年 商业计划确定的各项战略举措，着重从战略布局能力、战略资源运作能力、 产品研发及创新能力、市场研究及策划能力等四个核心要素明确，改进管 理流程，改善运营效率，进一步提升 xx 公司的核心竞争力，预计 201x 年 底将形成讨论稿； 201x 年公司在行政管理序列的基础上，在建筑设计专业中设置专业序列， 制订《xx 公司建筑设计专业序列设置指引》。先从建筑设计专业进行试点， 总结经验后再根据需要在相关专业中推广。 201x 年工作计划 201x 年 1 月在完成总部和城市模板 (包括组织和岗位设置、岗位说明书、 编制指引、权责体系、流程体系、绩效管理体系等)的内部评审工作； 201x 年 3 月和运营管理部一起进行整体战略执行模板的培训和推广工作， 4 月份在总部和各利润中心推行； 4－9 月为城市公司战略执行模板的试运行期，在此期间，密切跟踪各城 市公司的新模板的运营状况，及时发现和解决问题； 第四季度进行执行效果评估和模板改善工作； 关键考核指标 10 月初，展开一次针对城市公司管理团队、总部管理团队和各职能部门 负责人对城市公司战略执行模板的满意度调查。目标成绩为合格以上。 4. 薪酬激励管理 目标：建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制 三年(201x-201x 年)工作规划 201x 年，梳理、规范和完善全员薪酬和福利体系，建立“内部公平、外部 有竞争力”的薪酬与福利体系；完善薪酬体系与绩效管理体系的关联；推 行与中长期战略评价结合的中长期激励体系； 201x 年，完善薪酬和福利体系市场化对标的机制，结合企业的发展状况， 规范的年度薪酬预算流程和机制； 201x 年，初步实现薪酬与福利信息化平台管理，提高薪酬福利管理的效 率。 实施原则 薪酬激励对人力资源战略实现起着关键作用。薪酬激励需要和其它人力 资源职能相互配合，才能在人力资源战略中发挥最大的效果，追求薪酬 激励投入的效益是企业管理中重要的管理目标； 建立有竞争力的薪酬体系,确定合理的薪酬结构，完善“薪金、福利、奖金 中长期激励”薪酬结构；实现绩效导向的差异化分配机制，体现“高绩 效、高激励”的成长型组织的管理原则和绩效文化。 薪酬市场化，关键岗位员工的总体薪酬原则逐步向当地市场 75 分位的 薪酬水平，一般岗位员工的薪酬不低于当地市场平均薪酬水平，总体人 力成本低于竞争对手。提倡在增量中分享，反对在存量中分配。中层以下 员工以基薪为主，关键岗位、高层经理人以长期激励和短期激励相结合 为主。 对于刚入职的应届毕业生，公司采取相对一致的薪酬水平。对于建筑学 等专业的应届毕业生薪酬随行就市；物业管理关键岗位员工的薪酬原则 上走地产开发人员的序列。 福利政策。统一规范利润中心“补充性福利”；公司按照国家及地区福 利政策，提供法定福利待遇；公司倡导福利性质的待遇尽量货币化，尽 可能少发放实物福利；在高房价地区对新入职的年轻员工可视实际情况 给予阶段性住房租金补贴。 201x 年工作回顾 为了解各利润中心在当地房地产市场的薪酬情况，组织了北京、上海、深 圳等三家利润中心参加了美世的薪酬调研，其他部分城市公司委托了太和 顾问公司进行市场薪酬福利调研； 12 月份，将结合总部和城市公司战略执行模板建设工作，确定了关键岗 位，并根据市场标杆最新变化，确定 xx 公司的人力资源战略定位、薪酬定 位、长期激励的原则和框架，完成《xx 公司中长期激励方案汇报稿》，并于 12 月底向集团汇报； 201x 年初，针对人才市场薪酬变动情况，出台《xx 公司 201x 年应届毕业 生薪酬指导》文件； 完成 201x 年度各利润中心奖金总额、利润中心一把手奖金额度等工作； 201x 年公司除法定社会保险外，还为香港及内地的助总以上经理人续保 了友邦人身意外险，为香港办公室员工参加了人身伤害保险； 组织员工年度体检。 201x 年工作计划 201x 年 3 月，结合 201x 年战略评价结果实施关键岗位员工中长期激励 方案； 201x 年底-201x 年 5 月，在对城市公司组织、岗位、流程和绩效管理战略 执行模板梳理和实施的基础上，密切关注市场薪酬变化，整体推进薪酬市 场化工作，具体如下： 201x 年 2 月指导和批复利润中心薪酬福利预算，包括调薪原则与幅度; 201x 年 5 月前完成利润中心薪酬体系梳理和规范工作(付薪理念、固薪、 浮动奖金福利体系和奖励基金机制等) 完成薪酬竞争力市场比对和分析，建立和公司人力资源战略相匹配 的付薪理念； 建立规范的岗位固薪和浮动奖金机制，体现岗位的市场价值和内部 公平； 建立和短期绩效、项目开发周期规律相匹配的浮动奖金机制，强调绩 效导向和差异化分配原则； 规范各利润中心“补充性福利”条目，使福利体系既能体现企业对 员工的关爱，又能使公司的投入能更有针对性和有效性； 建立规范的“奖励基金”机制和流程，及时激励对公司业绩、项目进 度、专业创新、企业文化和社会价值等重大贡献的行为，塑造和强化 “企业价值观和文化”。 201x 年薪酬绩效考核指标： 201x 年“员工敬业度”中员工对薪酬和激励“满意度”相对 201x 年有 10%以上的提高； 关键岗位保有率不低于 90%，目标达到 95%； 5. 招聘与甄选 目标：建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选 拨与发展水平，为企业发展提供充足的人才储备。 三年(201x-201x 年)工作规划： 201x 年，梳理各层面人员招聘渠道，建立供应商数据库和共享机制，建 立集中采购平台；完善校园招聘和实习制度，提高毕业生招聘的质量和成 功率；引进科学的人才评估工具，提升甄选的准确性， 201x-11 年，提高一线招聘人员和管理人员的招聘面试技巧，提高招聘 的质量；完善各级人员招聘的流程，强化专业职能评估的环节，保证被招 聘人员的专业水平；进一步推广和激励内部推荐机制； 201x 年，在信息化平台建设的基础上，建立公司的招聘网站，实现部分 招聘的信息收集和筛选的功能，提升招聘的效率和质量；建立招聘数据库 ， 推行数据库营销招聘的功能，推广企业的雇主品牌。 实施原则： 招聘原则：满足公司的战略发展，满足公司规模扩张需要，同时注重实 现公司整体专业素质的提升；提倡价值导向、业绩导向、专业能力导向的 选人用人标准；人才选用关注员工的道德素养、专业能力、沟通能力、发 展潜质、组织能力、团队合作意识等； 持续“xx 公司 百匠新人”全国校园招聘活动，招收重点院校应届毕业 研究生。以招收国内重点大学的应届毕业研究生为主，本科生为辅；在 二线城市，可以招聘一些当地院校的一流人才； 通过在招聘流程、方法上引进科学评估工具，提升甄选的准确性，避免 员工与岗位错配，从而降低新进员工的流失率； 对于建筑、景观、室内设计等市场竞争激烈的专业，201x 年开始 xx 公司 统一招生、统一实习、统一分配的方法进行； 引进代表行业先进水平的人才。除重视内部专业人士的培养之外，注重 招聘能代表行业先进水平的人才；对于市场紧缺或重要的岗位人才，通 过重点猎头顾问公司完成招聘，也可以通过员工推荐的方法引进中高端 人才。 201x 年工作回顾 201x 校园招聘 xx 公司首次在清华、同济、浙大等 9 所重点院校进行统一 组织、统一宣讲、统一推广，“百匠新人”计划获得媒体好评，促进了“xx 公司”品牌的校园建设；201x 年 xx 公司计划招聘毕业生 331 名，实招约 220 名，落户北京 33 人； 201x 校园招聘工作在总结了 201x 年校招工作的基础上，再次展开，今 年结合招生需求、利润中心在当地发展规模与影响力，确定 10 所高等院校 进行宣讲。 校园招聘由上市公司牵头组织，各利润中心共同参与，统一组织校园宣 讲；对于建筑、景观、室内等设计类专业，由统一招聘、统一面试、统一安 排实习、统一在置地系统内按利润中心的需求结合个人意愿分配； 为校园招聘更加高效，到位，在成立校园招聘小组的基础上，按宣讲高 校的地理区域分为五组，每组任命一名区域组长。在招聘实施过程中， 在招聘小组的指导下，各区域组长负责落实具体的招聘组织工作； 由上市公司统一设计、确定了所有的校招物料，规范了校招的流程、面试 试题、面试打分标准等内容； 确定清华、同济、浙大、东南大学、天津大学、哈工大、大连理工、重庆大学、 西安交大、武汉大学十所大学集中宣讲，作为公司品牌宣传的重要方法 之一。 xx 公司 201x 年总体招聘人员 2113 名，其中开发系统招聘 720 名，服务 系统招聘 1393 名；开发系统社会招聘为 495 名，服务系统社会招聘 1204 名。 201x 年工作计划 201x 年 1 月完成校园招聘工作，做好后续跟进工作，提升招聘工作专业 性，提高学生的签约率；总结校园招聘工作；3-7 月落实统一招收的设计 专业毕业生的统一实习安排； 201x 年 7-12 月，实施“xx 公司 百匠新人”校园招聘，继续提升公司在 学校的品牌宣传；对建筑设计、景观设计及室内设计类专业统一招聘，统 一实习、统一分配； 组织社会招聘、猎头公司招聘等方式完成总部各类专业人员的招聘； 整合置地系统内各利润中心的招聘资源，如：全国性的招聘网站、猎头公 司等，发挥整体协同效益。 201x 年招聘与甄选考核指标： 校园招聘组织工作的质量，管理团队评价； 总部及利润中心委托招聘人员的到位率，目标达到 80%； 梳理各层面人员招聘渠道，建立供应商数据库和共享机制，建立集中采 购平台的工作质量，管理团队评价。 6. 绩效管理 目标：建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化。 三年(201x-201x 年)工作规划： 201x 年，推动利润中心在公司战略评价体系与年度考核指标的基础上， 建立和推行全员的绩效考核和管理制度，强化绩效文化； 201x 年，完善绩效管理与薪酬激励、职业发展规划、培训与发展、领导力 发展、晋升与淘汰机制的关联，实现绩效导向的人力资源管理体系； 201x 年，初步实现绩效管理的信息化平台，提高绩效管理的效率。 实施原则: 公司的战略评价体系是城市公司绩效管理的轴心； 上市公司确定城市公司的战略评价体系与年度考核指标，同时推动利润 中心在公司战略的基础上，以战略评价为主落实对各层级的考核内容； 形成和强化绩效辅导机制，以提高绩效考评效果；不仅有益于员工的职 业发展，也可以有效提升管理者的管理技能； 员工职业发展、晋升和激励与绩效考核紧密结合。 201x 年工作计划 在城市组织、岗位、流程和绩效管理的战略执行模板梳理和实施的基础上， 于 201x 年底－201x 年 2 月，指导各利润中心： 规范考核评价体系的框架、流程和战略指标和任务的分解； 建立考核评价和薪酬激励、临时性奖励的关联机制，规范操作，强化 “业绩文化”； 组织总部各职能部门在总经理的指导下，规范完成年度绩效计划和目标； 考核指标: 梳理和规范各利润中心考核评价体系 (框架、流程和战略指标、任务的分 解和奖励机制等),201x 年 2 月前完成； 完成总部职能部门绩效计划，201x 年 2 月底前完成； 201x 年“员工敬业度”中员工对绩效和激励“满意度”有 10%以上的 提高。 7. 培训与发展 目标：实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织； 三年(201x-201x 年)工作规划： 201x 年，建立中层管理(技术)的能力素质模型，建立高潜力人员和关键 岗位后备人员的储备、及其职业发展规划和培养机制；试行关键岗位员工 专项培训的制度；完善和推行毕业生岗前实习和培训机制； 201x-11 年，大力建设学习型组织：建立知识管理体系、建立各专业、各 层次的企业内部培训师和导师队伍、完善 xx 公司内部人才流动机制和内部 培养机制、健全和推广带岗人制度、建立培训和发展的积分制度；健全培训 和发展投入的跟踪、反馈和评估机制。 实施原则： 培训与发展的人力资源管理能力是实现企业可持续发展的重要保证； 培训与发展体系是基于公司文化价值观、战略、核心竞争力和对岗位的专 业化管理要求，以及员工的职业生涯发展需求而建立的；公司关注一般 岗位人员的培训和发展需求的同时，更应关注关键岗位后备人员的培训 和发展； 培训与发展的形式不拘一格，可分为课堂内训、户外拓展、模拟沙盘、在 线学习、行动学习、轮岗锻炼、专业项目推进、导师辅导制、标杆学习、自我 学习计划、专业证书认证和学历提升学习等多种方式。 201x 年工作回顾： 201x 年上市公司重点指导武汉公司、沈阳公司开展，两家公司分别以 “多项目运作”及“无边界沟通”为主题开展了相应的专题研讨； 201x 年经理人发展：晋升 21 人次、首次进入经理人序列 9 人，外部招聘 成为经理人有 2 人（人力资源专业、利润中心助总）；通过 360 度评价等 方法完成经理人晋升、提拨的考核评价工作； 人力资源系统组织专业培训会议 1 月组织 xx 公司 201x 年底第一次人力资源专业会议，劳动合同法培训， 研讨制订相关制度，统一起草劳动合同，规范管理，除低劳动用工风险； 组织关键岗位人员参加集团非财务专业、非人力资源专业人员的相关培训。 201x 年工作计划 201x 年 4 月底，深化公司领导力素质模型，同步完成置地中层管理(技 术)人员能力素质模型； 201x 年 1 月份，结合公司 201x 年业务重点，组织营销系统专业研讨会； 201x 年 3 月、9 月组织人力资源培训会议； 基于素质模型，5 月份在各利润中心开展中层管理(技术)人员(约 380 人) 的能力素质 360 度评估，调研能力现状和发展需求；并由各利润中心完成 职业发展规划和行动计划(包括培训、行动学习、轮岗、专题任务项目、导师 辅导等方式)，由利润中心人力资源部门负责行动计划执行的跟进和评估 工作； 8 月份完成基于能力调研结果和管理团队建议，设计中层管理(技术)人员 的管理能力提升培训与发展计划，并于 9 月开始实施。初步目标人数是 100 人； 7 月完成第一批 10 名内部培训师和 10 名内部导师(针对中层管理(技术)人 员)的选定和任务确定工作,并制定内部培训师和内部导师的工作流程和奖 励制度，并实施执行； 8 月份在各专业职能和利润中心一起，初步完成 xx 公司“知识管理体 系”建设框架，并与各职能确定第一批知识管理专题、内容和负责人等行 动计划，并负责监督实施； 6 月底完成毕业生岗前实习体系，并挑选 2 个利润中心试点推行，8 月份 推行效果经评估后，对体系进行改善并全国推行； 6 月份完成毕业生在岗培训和培养体系的设计，并在 7 月份在全国推行； 组织置地员工参加集团的非财、非人力资源等相关培训活动； 考核指标： 中层管理(技术)人员的培训与发展项目评价，各级管理团队评价； 内部培训师和导师机制实施评价，各级管理团队评价； 毕业生实习体系实施评价，各级管理团队评价； 毕业生在岗培训和培养体系实施评价，各级管理团队评价。 8. 员工关系 目标：塑造“简单、坦诚、阳光”的企业文化，为企业营造一个不断探索、发展、 创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化，实现员工价值最大化。 三年(2014-201x 年)工作规划： 201x 年，推广“简单、坦诚、阳光”的企业文化；建立并保障员工反馈建 议平台的畅通，建立管理团队定期与员工沟通机制；完善企业用工机制， 建立与外部政府组织的良好关系；规范和大力实行“组织和员工”的活动 建设，给员工提供健康丰富的生活；关注和提高员工敬业度； 201x-11 年，完善员工健康和安全保障制度，积极实施职业健康安全管 理体系；开展雇员开发计划，减轻员工压力，维护心理健康，保持员工和 工作和生活的平衡，关怀异地工作的员工生活；进一步提升员工敬业度， 开展最佳雇主品牌的建设工作，得到员工和业界的认同。 实施原则： 建立“简单、坦诚、阳光”的企业文化； 由上市公司人事行政部与品牌小组共同牵头，结合高品质的品牌建设工 作，通过宣传、在工作中实践品牌内涵（±0 毫厘工程标准等）等方法提 升员工的行为规范与高品质标准要求； 建立管理团队定期与员工沟通机制，建立并保障员工反馈建议平台的畅 通，发挥员工的创造力和主人翁精神； 通过工会活动、联谊会等形式加强员工活动建设，给员工提供健康丰富 的生活；严格执行职业健康安全管理体系、雇员开发计划、规范用工制度 保护员工的合理、合法利益； 员工满意度和敬业度是雇主品牌建设的关键指引和考核指标。 201x 年工作回顾 确订与各地相关法规相适应的《劳动合同》，与全体员工重新签订劳动合 同； 指导利润中心落实《劳动合同法》相关工作； 组织置地下属各利润中心研讨制订了《xx 公司有限公司休假管理办法指 引》、 《xx 公司有限公司员工招聘及录用办法指引》、 《xx 公司有限公司考勤 制度办法指引》、《xx 公司有限公司加班管理办法指引》等四个制度，在置 地系统内规范员工管理，降低劳动用工风险； 201x 年 4 月组织 xx 公司 201x 年第二次人力资源专业会议。针对敬业度 调查中得出的四个机会因素和威胁因素展开专题研讨，会后进行落实与跟 进，并布署各利润中心制定员工敬业度提升方案； 翰威特介绍了提升敬业度的最佳实践，从理论高度明确了员工敬业度与 高绩效之间的关系； 利润中心间的最佳实践分享，将个体利润中心的经验提升为组织的经验。 1) 武汉公司（住宅开发公司）：企业发展、高管的榜样力量、企业文化 等因素是高员工敬业度的关键； 2) 公司上海（投资物业公司）：高管与员工顺畅沟通、对员工关怀等因 素是提升员工敬业度的法宝； 3) 上海物业（物业管理公司）：领导的榜样力量、满足员工需求的人力 资源工作等因素是提升员工敬业度的利器。 在总部的组织下，置地总部及各利润中心分别制订了提升员工敬业度的行 动方案，总部及时跟进，推进各利润中心按计划落实相关工作； 总结了 201x 年员工敬业度中存在的问题，改进了 201x 年的员工敬业度 相关组织工作。组织各利润中心与顾问公司合作，开展 201x 年度员工敬业 度调查工作；201x 年整体敬业度为 70%，实现了预算目标，比 201x 年 的 67 分有所提高。 201x 年工作计划 201x 年员工敬业度提升方案 201x 年员工敬业度目标值为 72，以 72 作为各利润中心年度员工敬业度 的基本考核指标；重点关注相较于 201x 年，敬业度值降低较大的利润中 心，帮助查找原因，制定提升方案，过程监督，定期反馈； 重点关注“薪酬福利”、“绩效评估”、“培训与发展”要素的敬业度提 升，制定提升方案；重点关注高学历群体的各项要素满意度的提升； 组织 201x 年员工敬业度结果反馈，分别组织在高层会议及人力资源会议 上反馈员工敬业度调查成果，全面启动员工敬业度提升方案的研讨、编制 与执行（具体内容待顾问公司出详细报告再专题研讨制订并上报集团人力 资源部）。 降低开发系统员工离职率的主要努力方向： 落实有竞争力的薪酬体系； 关注离职率较高的利润中心，特别关注离职率超过 10%的利润中心； 建立沟通平台与沟通机制，落实内部人才流动机制，做好员工的职业发 展规划，在系统内提供更多的发展平台； 重点做好骨干员工的培训培养工作； 加强应届毕业生的个人发展方向沟通及企业文化建设，提高对公司认可 度；丰富员工的业余生活，特别是做好异地员工的工作与生活平衡。 降低物业服务和增值体系员工离职率的主要努力方向为：提高员工的基本 福利；关注员工的日常生活；加强企业文化建设，提高员工对公司的忠诚 度，以感情留人；加强对员工的技能培训，以发展留人； 6 月前，编制《企业文化手册》；宣传、建设“简单、坦诚、阳光”的企业文化， 减少“和谐背后的不坦诚”现象；建立公司高管与员工的沟通平台与机制， 包括：投诉、建议的渠道，内部网站的建设； 与上市公司品牌小组一起，结合高品质的品牌建设工作，提升员工的行为规 范与标准要求； 通过工会活动、联谊会等形式加强员工活动建设，给员工提供健康丰富的生活 特别是加强异地工作的员工生活关注与关怀。 9. 人力资源信息平台 目标：建立实用、高效的人力资源信息平台，提升人力资源管理的效率和水平 三年(201x-201x 年)工作规划： 201x 年，在集团人力资源部的统一安排下，完成人力资源信息平台架构 的搭建，初步实现人员、组织和岗位、薪酬与福利信息模块的运行； 201x-11 年，全面建设和推行人力资源信息化平台，基本实现人员、岗位 薪酬与福利、招聘、绩效、员工培训与发展、员工关系等管理职能的信息化 运作，使人力资源管理工作提升到一个新台阶。 实施原则： 在集团的支持下，由总部统一设计、计划和部署实施，达到资源共享； 201x 年工作计划 在集团人力资源部统一部署下，完成人力资源信息化平台需求的调研和架 构的设计工作，完成人力资源信息平台的分布实施。 201x 年人力资源信息平台考核指标： 201x 年底完成人员、组织和岗位、薪酬与福利信息模块的试运营工作， 一线使用部门的满意度达到“基本满意”的水平。 附件：xx 公司人力资源实施路径释义 1) 人力资源战略规划 根据企业的远景和使命、企业文化和价值、战略目标和核心竞争力的要求， 阶段性的规划企业对人力资源战略的目标；根据人力资源战略目标，详细规 划人力资源管理各模块的人力资源战略实施路径、工作计划和目标、预期工 作成果和考核指标和综合人力资源预算； 2) 组织和岗位管理 动态跟踪组织架构运作的效率和效果，根据业务发展需求和业界优秀实践， 持续调整和优化公司的组织架构和岗位结构；建立科学的职业发展双通道， 给员工提供更多的职业发展路径；并根据业务发展的需要，合理制定公司的 编制，务求公司的组织精简，人力资源投入高效益。 3) 招聘和选拔 根据阶段性的人力资源战略规划，有针对性、系统性的通过各种招聘渠道， 为公司招聘优秀的各类中高层管理人员、专业人才和毕业生；同时，通过科 学、严谨的流程，与企业的发展相结合，甄别企业内部的优秀管理和专业人 才，为他们提供广阔的职业发展空间和成长的机会； 4) 培训和发展 基于专业序列能力模型为毕业生、中层专业人员和管理人员提供系统的基础 岗位专业知识和技能培训、实战性的专业技术培训；基于关键岗位管理素质 模型为中层专业人员和管理人员提供本岗位或下一岗位所需要的管理素质的 培训；帮助员工结合公司的发展规划自己的职业生涯，建立职业发展路径， 制定学习和培训计划，帮助员工实现职业生涯规划； 5) 绩效管理 根据公司的战略目标和运营要求，制定绩效管理的框架、流程和制度并组织 各利润中心、职能部门实施；并配合薪酬激励、培训和发展、领导力发展、招 聘和选拔、员工关系各职能的实施和作用发挥； 6) 薪酬与激励 根据公司的人力资源战略、战略目标、运营和绩效管理的要求，和企业的支 付能力，制定和组织实施内部公平、外部有竞争力的薪酬、短、中长激励和福 利体系； 7) 领导力发展 以公司文化和价值观、战略目标和核心竞争力为出发点，明确公司的领导力 素质模型，以各种有效方式甄别和培养发展高层管理团队，使他们成为企业 文化和价值观的拥护者、卓越的业务管理者和开拓者和业界优秀的经理人； 同时建立关键岗位的储备计划，大力培养关键岗位的接班人，为了企业的长 远发展提供充足的高级人才； 8) 员工关系 规范用工关系、严格执行国家规定的福利保障、关注员工安全、提供员工辅助 服务、帮助他们减轻工作和生活上的压力；宣导企业的文化和价值观、建立 和维护公司畅通的沟通渠道、组织有益于企业文化建立、凝聚员工、提高士气 的各种活动；开展员工满意度和忠诚度调查，为管理层和人力资源管理提供 有益的建议，不断提高员工的满意度和忠诚度，打造优秀雇主品牌。 9) 人力资源信息化平台 为提高人力资源管理的效率、为人力资源管理提供有用的信息，建立和维护 高质量的人力资源信息化平台，为各人力资源管理职能服务。
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领导力培训课件
领导力与商务礼仪一 领导力 员工心目中的领导？ 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 1 ） 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 2 ）在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 3 ）德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方面是失败的 员工心目中的领导？ （国内）对国内一家航空公司的调查 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 1 ） 20% 的基层管理者不愿意履行权威， 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。 2 ）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源 威信、影响力、绩效 管理者和领导者的——区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 助有影响的 个人的，积极的态度，对绩效有帮 可以随时去改变 组织、指导、 行为方式 险可能会带 强调程序化和稳定性，围绕计划、 监督和控制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒 来更高的回报 “ 让管理者走开” 从管理者到领导者的—角色变迁（一） 从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图 从管理者到领导者的—角色变迁（二） 从指挥者到“说书”者 策略管理者——下达命令、任务 愿景式领导者——讲故事 “ 领导的核心应该是故事的有效传播” —— 霍华 . 贾德那（心理学家） 《领导大师风云录》 从管理者到领导者的—角色变迁（二） • 从系统的构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” 领导的权利基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 强的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 领导的三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 确定下属的成熟度 会不会做？ 目标或任务 想不想做？ 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力（会不会 做） 知识 技能 经验 工作意愿（想不想 做） 信心 动机 诊断下属发展的四个层次 1 、能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2 、能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3 、能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4 、能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 人际警示 : 在这个时期 , 员工会对公 司有新的看法 , 加之心理素质 不成熟 , 会有人 在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗？ 员工的发展层次不是固定不变的 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 下属的分类 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 一、领导力 下属的分类 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 •懂得自我激励 •利用最少的资源和时间达成目标 •客观评价问题和现状 •抓住一切机会充电 •变革的推动者 •及时做出决策 •不怕失败 一、领导力 下属的分类 人在型特征 听从指挥的人 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 下属的分类 人灾型特征 所思所想表现否定、消极、怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论，搞小动作。 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 三种类型下属的分析 员工类型 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 人财 人在 人灾 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示， 能主动工作，起到带头作用 难燃型人才，积极性不高 不燃型人才，他的存在 本身就是多余 给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入 真正工作的那部分人，把他称为 “干部”，就是干活的一部分 看到别人指示做事，称为“看 部”，看别人再行事 破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播 存在就是多余，称为 “砍部”，应该砍 掉的那部分。 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 指挥性沟通行为 决定者、帮助解决问题的人 领导者要告诉下属： •做什么 (What) •为什么做 (Why) •什么时候完成 (When) •在哪里找到资源 (Wwhere) •谁可以提供帮助 (Wwho) •怎么样去做 (How to do ) •花多少钱 (How much) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性沟通行为 鼓励员工自己想办法，自己解决问题 支持性行为的关键词： 问 听 鼓励 解释 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 命令式沟通风格的特征： 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征： 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 授权式沟通风格的特征 : 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 做一名有弹性的沟通领导 共赢沟通的弹性度 • 因人而异 • 因时而异 • 因事而异
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IBM集团管理决策与领导力决策思维
管理决策与领导力 决策思维 定义 决定 : 指分配资源 , 包括有形的 ( 比如时间和金 钱 ) 和无形的 ( 比如名气和声誉 ) 决定者 : 掌握并分配资源的人 决 策 : 一组具有长远影响的决定 决策过程 : 选择最好的方案以有限的资源达到目标 战略决策 : 选择最好的跑道 执行决策 : 如何在所选择的跑道上跑得好 112/05/17 2 决定的种种心理陷阱 锚的陷阱 固守成规陷阱 顾惜已支付成本 + 追加成本陷阱 肯定证据陷阱 框架陷阱 估计与预测的各种陷阱 过于自信陷阱 过于审慎陷阱 追忆陷阱 112/05/17 3 管理决策制定中最常见的 三个陷阱 让问题推动决策 , 或让解决问题的方案 成为目标 / 手段目标化 期望 “建议者” 提出高质量的决策 期望审批过程能监督并提升决策的质量 112/05/17 4 高质量的决策 高质量的决策需要满足两方面 : 内容高质量 GPA 过程高质量 IPO 112/05/17 5 高质量的决策内容 内容高质量 GPA G : 目标（ Goal) P : 优先级（ Priority) A : 可选方案 (Alternatives) 112/05/17 6 高质量决策内容 : 目 标 明确的目的 我们真正最后想要的是什么？ 明确的范围 明确的角度 112/05/17 什么要包括进来，什么要排除出去？ 我们从谁的眼光看事？ 7 优先级 在到达长远目标的路程上 : 不可逾越的底线是什么 ? 下一步必须完成的任务是什么？ 在所有重要的事中 , 那一件事的机会窗口 最窄 ? 如果这是最后一笔资源 , 我应该放在那 里 ? 112/05/17 Copyright, Caroline Wang, HK UST 2006 8 高质量决策内容 : 可选方 案 任何的决定绝不会好过最好的可选方案 任何决定都可以因为有了更好的可选方 案而改变 112/05/17 9 最佳可选方案 多个创造性想法的组合 能有效的达到目标 不会导致无法应付的负面影响 “ 完美可以是目标 / 理想 , 但通常不是可选方 案 . 不要在理想和现实中做选择 , 不要因为 现实放弃理想 , 也不要因为理想放弃现实 , 要选择最好的现实来达到理想” Caroline Wang 112/05/17 10 G P A 原则 目标 从愿景开始 , 并且始终把愿景记在心头， 放在眼 前， 挂在嘴上 优先权 知道什么‘更’ 重要 , 并且首先做‘最’重要的 事情 可选方案 考虑多种方案 , 从最好的方案开始 所有的决定都可以因为有了更好的可选方案而改变 112/05/17 11 高质量的决策过程 过程高质量 I : 信息（ Information ） P : 人员（ People ） O : 客观推理（ Objective Reasoning ） 112/05/17 IPO 12 可选方案优先级 高 价值 / 正面 影响 马上做 可选 创新 / 实验 分别征服 暂缓 低 高 风险 / 成本 112/05/17 13 高质量决策过程 : 客观推理 假设某个方案已被选，被执行 ： 将各种可选方案转化成正面与负面的后果的过程 对各种可选方案的结局 / 后果的可能性进行评估 评估可选方案正面后果对实现目标的价值 评估实现正面后果所需的成本 , 代价 评估可选方案负面后果的影响及相应解决方案 选择带来最佳后果的方案 112/05/17 14 信息 112/05/17 在作决定时 , 与在制行决定时 : 需要什么信息 ? 如何取得这些信息 ? 如何使用这些信息 ? 15 高质量决策过程 : 人员 决策制定者 : 可以分配资源的人 支持者 : 可以肯定，坚持决策的人 可以否决决策的人 参与者 : 知识丰富，备受信赖，但又没有直接利害的人 对决策可能带来的后果有清晰认识的人 112/05/17 16 决策制定的有效领导方式 112/05/17 目标：权威式 优先级：权威式， 可选方案：民主式 客观推理：指导教练式 人员：亲和式 加民主式 17 管理决策 主要步骤 112/05/17 评估商业形势 确定目标 理清优先级 提出多项可选方案 客观推理可选方案 , 选择带来最佳后果 的方案 制定 : 实施 , 溝通 , 评估 , 的计划 溝通 , 实施，评估 庆贺成功 ！ 优化 ! 18 养成做高质量决策的习惯 要有简单共同的架构 公开的沟通和支持 要有纪律的不断的实践 112/05/17 熟能生巧 19
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中层管理人员领导力培养-培训资料1
中层管理人员领导力的培养 目录 第一部分 第二部分 第三部分 引言 中层管理者的领导艺术 职业心态培养 目录 第一部分 引 言 话题：中层管理人员的责任感 培训课 = 心得体会 / 交流 话题：中层管理人员的责任感 一、对于企业的责任感 盛德战略 员工的成就和管理者的责任的关系 二、对于员工的责任感 盛德人力资源管理理念 一、盛德战略 关键词： “四驾马车”——地产、环保节能材料、汽车销售与维修、投资 高 市 场 罗宝建材 明星类 增 投资业务 问号类 金牛类 长 瘦狗类 率 地产、汽车业务 低 小 相对市场份额 大 企 业 规 模 汽车 地产 罗宝 投资 投入期 成熟期 成长期 企业生命周期 衰退期 时间 二、员工的成就和管理者的责任 1. 员工的成就在哪里？ 2. 企业活力在哪里？ 3. 管理者的责任是什么？ 让每一位员工认识到：只有接受公司的管理和 约束，能够被有效地组织起来，才能最终成就 个人的和组织的事业 每个员工——为客户创造价值的普遍意愿 天然人格的潜能之中 激发——这种意愿 获取——人格上的内在力量 激励、约束、帮助、指导下属成 长，完成工作，实现绩效目标， 为企业整体绩效做贡献。 三、 盛德人力资源理念 关键词： “忘记历史”——领导培训员工 “ 能力还账”——员工自我提升 培训的目的 1 知识培训——增加知识——专业化 2 技能培训——提高能力——职业化 3 价值观引导——改变心态——敬业精神 部门的 绩效？ 下属的 未来？ 目录 第二部分 中层管理者的领导艺术 角色定位 素质特点 领导者心态 工作方式 代表公司， 从经营者的 角度考虑问 题，体现经 营者的意志 部门价值 是靠部门间的 协作来实现； 兄弟部门是你 的内部客户； 部门之间 发生误区的原 因往往源自部 门本位主义意 识 上 级 同 事 下 属 中层领导艺术——角色定位 管 教领 练导理 者者 管理者 上级 领导者 教练 教练式管理一般工作思路 阶段目标 分解计划 充分授权 责任明确 适度指导 自主完成 综合评估 反馈对照 管理者在团队中的定位 团队型 参与型 监督型 教练型 + 控制程度 – 中层领导艺术——素质特点 力 学习能 在学习化生存的时代， 能力是个变量，学习能力 的培养和持久性是领导者 的必备素质 举例：什么叫管理？ 什么叫战略？ 心理素质 敢于决断的气质 竞争开放的性格 坚忍不拔的意志 管理？ 定义 1 管理是有效运用组织内的各项资源 , 以达到企业的目标的手段。 定义 2 调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。 定义 3 管理就是 激励 战略？ 定义 1 企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。 定义 2 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配 置和市场业务所做的规划。 定义 3 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市 场业务所做的规划。 定义 4 定义 5 战略就是创造和提高企业价值，是对企业自身的一种经营。 为了实现企业经营目标的路径选择。 类似于： 确定目的地和交通工具 讨论 1 ：企业管理的目的是什么？ 讨论 2. 生存与发展的关系？ 就像“过河” 中层领导艺术——领导者心态 三量： 人 格 质 量 心态 知识储量 待 人 容 量 中层领导艺术——领导者心态 三服： 力服为下 ( 恐惧的压力 ) 才服为中 ( 产生佩服 ) 德服为上 （建立信任感 ) 中层领导艺术——工作方式 对待上级 认清角色、服从、以大局为重 对待同级 尊重、信任、宽容、真诚、自制 对待下级 平等、公正 分权、授权、控权 一个优秀的中层管理者，必须具备爱才之 心、识才之眼、用才之能、容才之德；其 中，尤其重要的是要有虚怀若谷的容才雅 量。 最杰出的管理者并不是那些被多次送去参 加管理培训的人，而是这样一些人，他们 能够自觉主动地利用一切机会来丰富自己 的体验和感悟，并利用一切机会自觉调整 自己的行为，以便更加成功地与别人一道 工作。 一则故事：《放鹰人与养鸡人》 一位养鸡人抓了一只小老鹰，把它带回家，放在鸡群里喂养。每当小鹰仰望蓝天时， 总是遭到鸡群的呵斥与无情嘲笑：“难道你还想飞上蓝天吗？你行吗？”渐渐地，这只鹰忘 记了自己的身份，与鸡群相处的很融洽，却再也不会向往那片广袤的天空。 鹰成了鸡。 一个偶然的机会，放鹰人发现了这只生活在鸡群里的鹰，他对养鸡人说他可以让鹰重 新飞上天空，养鸡人不以为然。 第一次，放鹰人把鹰抓到围墙上，对它说：“飞吧，你是属于蓝天的，你可以飞 翔……”鹰看了看围墙里的鸡群和鸡食，跳回了它已经生活惯的鸡窝里。放鹰人并不气馁，这 一次，他把鹰抓到屋顶上，指着天空对它说：“你看那片蓝天，那才是属于你的天地，飞翔 吧……”鹰看了看蓝天，眼中流露出一种恐惧，它终于还是回到了鸡窝。 第三次，鹰被带到了高山的悬崖边。放鹰人把鹰高高地举起，将它对着那轮冉冉升起 的红日，对着它说：“飞翔吧，鹰，你不应该生活在鸡窝里，你应该翱翔在蓝天下……”鹰害 怕地看了看悬崖，又向往地往着蓝天。一阵忧郁之后，它终于一声清啸，扑打着自己的翅膀， 飞向了天空…… 鸡又重新变成了鹰。 问题一：鹰为什么会变成鸡？ 问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 分析问题一：鹰为什么会变成鸡？ ： 1. 外因：鹰无法摆脱当时的情景与环境对它的影响。一个优秀的、出类拔萃的人 就在于他能够摆脱消极因素的影响。 1.1 环境因素。鹰落到了鸡窝里变成了鸡，从一个侧面告诉我们，每个人出生 后所处的经济环境是有差异的，而被抓进鸡窝时尚弱小的鹰并无改变此客观出 身的能力。 1.2 社会因素。它包括两个方面，一是重要他人，也就是对个人发展产生重大 影响的人（比如父母、老师、管理者），此案例中鹰在变成鸡的过程中的重要 他人为养鸡人。养鸡人对鹰的发展和目标潜能释放具有引导作用，是把它引向 蓝天，还是把它引向黄土地。二是同伴群体，对人产生同化作用。此案例中鹰 的同伴群体为鸡，当鹰仰望蓝天时，总是遭到同伴的呵斥与嘲笑，只好保持与 鸡群的行为一致性。企业文化的作用就在于弱化、减少消极同化，增加积极同 化。 2. 内因：鹰本身缺乏清晰的自我概念，对于自己是谁，要往哪儿去没有清醒的 认识，最终将自己混同为身边的鸡。 分析问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 1. 长了一双鹰一般敏锐的识才慧眼，如萧何月下追韩信，华罗庚发现陈景润。 2. 具有爱才、惜才的情怀。放鹰人发现鹰以后，主动去帮助它，而不是视而 不见。 3. 具有育才的耐心。从围墙、屋顶到高山，放鹰人的耐心和循序渐进的方法 是显而易见的。他给鹰设定的目标与挑战从易到难，逐步建立和提升了鹰的自信心。 一个人才如果从一开始就接受了不可能完成的任务，“一朝被蛇咬，十年怕井绳” 的心理便容易滋生。 反之，养鸡人就是“差不多先生”，对“鹰”和“鸡”无差别对待。这样的管 理者便往往把“良驹”放到戈壁上和田野中，却不知“良驹耕地不如牛”。 目录 第三部分 职业心态培养 自我认知 心态与命运 关爱之心 危机意识 人格 / 价值观假设 智慧人生 职业心态——自我认知 自我价值实现 事业心态 打工心态 自我迷失 … … … … 职业心态——心态与命运的关系 成功的感觉 心态 行为 习惯 性格 命运 职业心态——关爱之心 —— 不抛弃、不放弃！ —— 在我们人生中经历的每一个 人，我们都为之付出过时间和精力，都 值得我们去珍惜和付出关爱之心。 —— 你太见外，你把每一个人都当 成你的对立，没有人愿意和这样的战友 一起上战场，也许你在战场上仅凭杀敌 数量就可以成为战斗英雄，但这不是我 们这支部队所需要的。 《士兵突击》 —— 摘自 每一个员工的工作绩效关系到企业的目标 的实现，关系到企业未来的生存与发展， 进而关系到每一个员工的生存与发展。我 们的命运休戚相关，不也像战友一样吗？ 职业心态——危机意识 2019 年由中华全国工商 联合会编写的第一部《中 国民营企业发展报告》蓝 皮书正式面世。蓝皮书称， 全国每年新生 15 万家民 营企业，同时每年又能死 亡 10 万多家，有 60 ％ 的民企在 5 年内破产，有 85 ％的在 10 年内死亡， 其平均寿命只有 2.9 年。 制约民企发展的三个原因： 三年企业靠运气； 1. 自身管理问题： 念 文化水平不高，缺乏现代企业管理理 2. 家族管理问题： 能患难不能同富贵 五年企业靠领导； 十年企业靠管理； 3. 资金问题： ％ 企业生存之道 我国民营企业自我融资比例达 90.5 二十年以上企业靠文化 盛德集团要发展，要生存，人力资源优化 是必要条件，你能和企业走多远 ？ 职业心态——人格 / 价值观假设 王 明 夫 他——上扬的下颌，讥诮的语言，任何 时候都自信满满的神态，对于身处咨询业的 他，许多客户都称其为“恩人”或者“医 生”，这足以说明他之于他们的作用。 2019 年，年仅 29 岁的王明夫出任君 安证券研究所所长。该所是中国证券业的第 一家研究所，成为了造就中国第一代职业化 证券分析师的开创先河者。后任君安证券并 购部总经理。 2019 年，王明夫担任中国人民大学金 融与证券研究所执行所长。该所是中国高校 最具影响力的证券研究机构之一。 2000 年，王明夫创建和君咨询有限公 司，任董事长，开始进入管理咨询业。迄今， 和君咨询已拥有 30 几位合伙人、 200 多个 咨询师，成为了中国本土最有影响力的咨询 品牌之一。 职业心态——人格 / 价值观假设 人生如莲，人生就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看 得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和 养分。我们都太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却 疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根本，根和本！ 人格中的假设系统，就像是睡莲中的根，这个根决定着我们的价值观、理念 和信念，进而决定着我们对人、对事和对世界的态度、标准、行为取向和作 风。这些东西就像是睡莲中的本，正是这些根和本决定着我们的人生能否最 终开放出成功的花朵。 —— 摘自和君文化读本《三度修炼》 职业心态——智慧人生 案例分享： 新东方重生 新东方以个体户创业起家，连年翻番、高速发展，但机制不顺，内部管理混乱不堪，高管 人员依据“分封割据、收入提成”的承包方式各自把持一块业务，自种自收、各自为战，后来 发展成核心骨干相互攻击、分崩离析，管理运行全面失控。如何化解治理危机、重建管理秩序， 成为生存还是死亡的燃眉之急。 王明夫以管理咨询的角色介入对新东方进行了系统的管理诊断，指出了新东方的唯一出路 是：放弃个体户经营，建立公司治理。同时，王明夫意识到新东方的资本市场价值，并大胆地 对新东方估值 50 亿元。这一估值的抛出，对俞敏洪及所有新东方人来说是震撼性的和将信将疑 的。那时候的新东方，是个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：王明夫真敢胡说，新东方 都快要倒了，还值 50 亿？ 然而，就是这个 50 亿元大饼，让新东方乱局中的所有事主冷静下来，从自种自收的个体承 包户变身为分享公司整体价值的股东，重新结成利益共同体。此后，新东方走上了 5 年管理变 革和飞速发展之路。 2019 年美国老虎基金入股新东方学校，出资 2250 万美元，占 10 ％股份； 2019 年新东方公司在纽交所挂牌，募集资金约 1.5 亿美元。截至 2019 年 5 月，新东方总市 值约 17 亿美元（约 120 亿元人民币），是 6 年前王明夫估值 50 亿元的 2 倍多。 价值观操守 态度、气度、厚度 —和君《三度修炼》 真正有传世意义的大成功 者，都需要讲究点点滴滴的修 身养性。知行并重，雅俗不弃， 且行切悟，天长地久的自我修 为，方能最终造就人生成就的 水到渠成。 慎独 —曾国藩 精神气质 腹有诗书气自华 人通国学身自重 与大家共勉： •路遥说：只有初恋般的热情和宗教般的 意志，人才能成就某种事业 •士尚志，无志，则毕生几无可成之事 •以十年之功为一事，则天下几无不可成 之事 谢谢大家！
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领导力与新科学
— 1— 领导与领导力 — 2— — 3— 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 导”和“管理”有何区别？为什么他们 都那么强调“领导”的重要性呢？ “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 要去领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 —— 约翰 . 科特 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — — 22 — 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 职位 权力 威信 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 错误 把握方向，推行目 标管理 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 — 38 — 看 观 谢 谢
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管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – 坚持原则 – 等距离，一视同仁 – 一心为大家 – 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – 把关心等同于小恩小惠 – 对下属许诺空头支票 – 认为关心下属的工作就是关心下属 – 不能一碗水端平 – 认为关心下属就是对下属有求必应 – 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • • • • 让下属感觉到你在关心他 / 她 成本高的别做 不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉 期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 低能力 部分能力 高能力 高能力 高意愿 低意愿 变动工作的意愿 高愿意 0 ～ 1 个 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 月 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持性行为 支持型 •低指挥 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 授权型 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 70% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • • • • • • • 赞赏性的反馈 建设性的反馈 用具体的事例反馈，不要空谈 对事不对人 用第一人称叙述 征询 / 提出解决办法 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • • • • • 注意成人的学习方法 辅导时机 辅导参与 改变行为 6 步法 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 20% 书籍 70% 学生学习特点 工作实践 70% 交流 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对下属的关心度 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – 成就 – 认可 – 工作本身 – 责任 – 晋升 – 成长 – …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – 不同的业绩给予相同的奖赏 – 相同的业绩给予不同的奖赏 – 下属之间的攀比 – 部门之间的攀比 – 公司之间的攀比 – 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成 长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到 受尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们 感受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的 欢迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成 工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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经理人的领导力
经理人的领导力 白万纲 白万纲 华彩咨询机构 华彩咨询机构 我们的课程安排 职业经理人－用管理能力，素质创造价值的人 一 , 做出色主管 二 , 领导力的开发 什么是领导力？ 它是一个人（组织）使其他人（组织） 跟随的能力 领导力可分为支持，服从，追随，信赖， 信仰等层级。 一 , 做出色主管 出发点和工作平台 我们的主管怎么了 ? •喜欢抓具体业务 •责任心过强，习惯依靠个人 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不太善于或不习惯做计划 •难以未雨绸缪，救火现象普遍 •缺乏较平衡的管理技能 •不太善于建立有效的工作网络、工作团队 •不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作 困惑来自—— ◇ 管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什 么角色？角色定位是一切工作的基础。 ◇ 管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说 是最关键的，必须做好的？ ◇ 管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定 有效的工作目标； ◇ 工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提， 良好的控制可保证目标的实现； 一个出色的主管具备的能力 出色主管 组织好自己 组织好自己 自 自 我 我 认 认 知 知 角 角 色 色 认 认 知 知 组织好部属 组织好部属 时 时 间 间 管 管 理 理 目标 目标 管理 管理 绩效 绩效 管理 管理 人员 人员 管理 管理 计划 计划 管理 管理 在职辅导 在职辅导 激励 激励 解决问题 解决问题 沟通 沟通 团队 团队 管理 管理 建立有效 建立有效 工作网络 工作网络 授权 授权 绩效评估 绩效评估 成己达人，内外兼修，能力素质 兼顾！ 组织好自己 1 ，自我认知 2 ，角色认识 3 ，时间管理 工作风格与自我管理 自 我管 理 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2 、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3 、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。 4 、便于班子组合搭配、优化 主管扮演的三大角色 ( 一信息沟通角色 ) •上传下达，横向联络，无缝推动 . •解读意图，传达意愿 •文化沟通，使命沟通 沟通意识和沟通技术！ 角色 主管扮演的三大角色 ( 二) 人际关系角色 •复杂的人际关系中平衡 •熟练的人际技术中领导与影响他人 •用人际能力展开变革与日常工作 . •形成自己的资讯网和关系圈 角色 主管扮演的三大角色 ( 三) 决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标 , 并有效 解决目标实施中的问题 . •中观，微观决策 •帮助解决部属目标实施中遇到的问题 . •要善于发现将来的问题 , 并将问题转化为 机会 , 作为制定规划的依据 . 角色 主管的实务能力 ----- 时间管理 第一代时间管理——备忘录型 时 间管 理 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 四象限工作性质分析 时 急 重 要 不 重 要 迫 I 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 不 急 迫 II 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 III IV 造成干扰的事、电话 忙碌琐碎的事 信件、报告 广告函件 会议 电话 许多迫在眉睫的的急 浪费时间 逃避性活动 事 符合别人期望的事 间管 理 组织好部属 1 ，目标管理 2 ，绩效管理 3 ，人员管理 4 ，团队管理 管理的五项基本职能 1 、计划——确立目标制定计划和程序 2 、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3 、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4 、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5 、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。 需要主管的三大核心能力 1 、沟通能力 : 会说 , 会写 , 会算 , 能营销 自己的想法 2 、专业能力 : 解决问题 , 实现最终结果的 保障 3 、决策能力 : 决断 , 理解 , 执行力的基础 为什么好员工成不了好主管 成为管理者 , 需要角色进行转换 1. 专才 ——通才 2. 依靠自己努力 ——依靠团队建立工作网络。 3. 善做具体业务—— 做管理、领导工作。 4. 喜欢技术性强的工作—— 习惯管人管事。 还得解决主管的学习问题 ! 主管的学习问题 ! （ 1 ）干中学，学中干； （ 2 ）通过学习，梳理自己的经验； （ 3 ）变革，改善，新系统中学习； （ 4 ）标杆学习； 主管的实务能力 ----- 辅导下属 一 、确认部属学习需求 二、制定辅导计划 三、执行辅导计划 四、评估辅导结果 主管辅导下属的四个境界 管结果 管过程 管能力 管思维 主管的实务能力 ----- 有效沟通 沟通一：怎样与上级沟通 上级需要（部属） 沟通行为 有 效沟 通 部属 支持协助 ------- 尽责，挑起责任，担负全责 执行指令 ------ 聆听、询问、响应 了解部属 ------ 定期工作汇报，自我严格管理 分忧解劳 ------ 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 ------ 及时反馈、工作汇报、沟通信息 主管的实务能力 ----- 有效沟通 如何与上级沟通 你可以正当地要求上司： 提供你对事情的看法 提供更多的信息 对复杂的问题提供建议 指引适当的方针 考经过 提供支援与保护 的预期 效沟 但是你也应该提供给上司：通 • 分析清楚问题的内容 • 各种方案以及你的 选择建议 • 你选择的理由及思 结果，以及应变计划 • 工作的进度报告 有 • 执行该项行动方案 主管的实务能力 ----- 有效沟通 沟通二：怎样与下属沟通 部属需要（上级） 级沟通行为 有 效沟 通 上 关心 ------ 主动询问、问候、了解需要与困难 支持 ------ 帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助 指导 ------ 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 ------ 倾听、让部属倾述 重视 ------ 授权、信任、尊重、认可 指示 ------ 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 反馈 ------ 定期给部署工作上的反馈 协调 ------ 沟通、调解、解决冲突 主管的实务能力 ----- 有效沟通 有 沟通三：怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为 尊重 ------ 多倾听对方意见，重视对方意见， 不背后议论 合作 ------ 主动提供信息，沟通本部属情况 帮助 ------ 给予支持 理解 ------ 宽容、豁达 效沟 通 思考题：如何构筑良性循环 1 ，如何使下属不再依赖你？ 2 ，如何激发下属的动脑能力和创造意识？ 3 ，如何使本部门绩效越来越高？ 4 ，如何使自己成长的越来越快？ 我们的课程 二，领导力的开发 僵化的理念的挑战；例如 -----1, 我们已经做了各种努力 , 那种方法没用 ! 2, 没人比我更熟悉那个东西 ! 3, 我们只要把目前的做法做好 , 就行了 ! 4, 听话的下属才是好下属 ! 5, 我们可以用压力使下属做得更好 ! 6, 最好下属和我 , 或者和我喜欢的人一模一 样! 7, 现在的员工怎么和以前不一样 , 没法管 ! 僵化的理念的挑战；例如 -----8, 公司说怎么改革发展都可以 , 因为我还在做那些事 ! 9, 但我们这种企业很特殊 , 外面的什么理论 , 模式用不 上! 10, 大家必须忙起来 , 快起来 , 一个人顶几个人用 ! 11, 只要现场指挥能力强 , 眼明手快 , 强过什么制度和流 程 12, 做计划不如随机应变 ! 13, 沟通太烦 , 就叫他们别讲了 , 听我的去做 ! 14, 管员工要一手软 , 一手硬 , 让他们猜不透 ! 用错误的地图下山的故事 ？ 领导力，路在何方 个人领导力 领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力 赋予组织新的意义与焦点 远见 勾画组织远景 洞察力 远见与传播能力 人际能力 察觉组织动态，个人意愿 影响他人意愿，并强化 保障追随者利益 制度安排 保障执行 执行力 高层头痛的领导力问题的多发地段 领会，传达中的损耗问题 创造性执行问题 压力传递不下去的问题 动不起来的问题 信息不对称的问题，假相与欺骗 讲价钱，要政策，搞特殊 成为下属助理的必由之途 中基层头痛的领导力问题的多发地段 老板越权，下属越级，管理没章法 授责不授权，发挥不开 老板的领导方式难适应 自己的一摊没法按自己的意图来稿 自己没法说服上级，没法给他信心 自己的知识陈旧，但无法充电 大建议上不去，小改小革又不被看重 只能应付公司下达的任务，不能充裕的 发展自己 , 下属和部门 多次决策问题 一次决策 二次，三次，四次决策 构筑良性循环 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位职责描述 岗位绩效考核 岗位绩效考核 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 问题与解答 缘起缘灭 水到则渠成 他日有缘再见 必创造双赢 Mars.bay@china-co.com Mt:13818181068
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领导力的关键要素IIPC
领导力的关键要素 项目组成员 Matthew Duffy （ CPC 总经理） 祝滨 (TE 高级经理 ) 欧去非 ( 财务高级经理 ) 李玺 ( 生产部经理 ) 张海樱 ( 用户支持经理 ) 周炜璇 ( 库存控制部经理 ) 潘姿因 ( 业务控制经理 ) Peter Zhang (CPC AP 经理 ) 罗丹妍 ( 员工关系高级专员 ) 议程 “ 部门管理体系”的含义 重要性 目标 指南 部门会议 “ 一对一”面谈 个人业务承诺 个人发展计划 高级经理的管理体系 什么是部门管理体系？ 部门经理和员工间进行的经常性的双向沟通活 动。 高级经理（管理层）时间表—供参考 PBC with department employees (twice a year) IDP with department employees (twice a year) 部门经理时间表—供参考 与员工谈 PBC 和 IDP, 半年各一次 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日 5月1 9:00-10:00 与 A1 对 1 面谈 5月2 9:00-10:00 与 B1 对 1 面谈 5月3 5月4 5月5 9:00-10:00 与 C1 对 1 面谈 5月6 9:00-10:00 与 D1 对 1 面谈 5月7 9:00-10:00 与 E1 对 1 面谈 5月8 9:00-10:00 与 F1 对 1 面谈 5月9 9:00-10:00 与 G1 对 1 面谈 2:00-4:00 部门会议 5 月 10 5 月 11 5 月 12 9:00-10:00 与 H1 对 1 面谈 5 月 13 9:00-10:00 与 I1 对 1 面谈 5 月 14 9:00-10:00 与 J1 对 1 面谈 5 月 15 9:00-10:00 与 K1 对 1 面谈 5 月 16 9:00-10:00 与 L1 对 1 面谈 11:30-12:30 与其他经理午餐 5 月 17 5 月 18 5 月 19 9:00-10:00 与 M1 对 1 面谈 5 月 20 9:00-10:00 与 N1 对 1 面谈 5 月 21 9:00-10:00 与 O1 对 1 面谈 5 月 22 9:00-10:00 与 P1 对 1 面谈 5 月 23 9:00-10:00 与 Q1 对 1 面谈 2:00-4:00 部门会议 5 月 24 5 月 25 5 月 26 9:00-10:00 与 R1 对 1 面谈 5 月 27 9:00-10:00 与 S1 对 1 面谈 5 月 28 9:00-10:00 与 T1 对 1 面谈 5 月 29 9:00-10:00 与 U1 对 1 面谈 5 月 30 9:00-10:00 与 V1 对 1 面谈 5 月 31 部门管理体系的重要性 通过必要的沟通以达成业务目标； 让经理了解并掌握组织氛围 有助实行更合适的领导风格 积极的氛围能提高士气，留住人才，改善经营业绩。 使部门员工得到发展。 使经理持续提高领导力。 事实： ２００２年人力资源部收到的投诉有５０％与沟通不足或管理不善直接相关 部门管理体系的目标 加强员工沟通，提高经营业绩 创造开放、互助和向上的企业文化 共同持续进步－－我们和我们的员工 部门管理体系要素 高级经理 圆桌会议 跨级沟通 全体员工会议 午餐 一线经理 部门会议 １对１沟通 个人发展计划 个人业务承诺 跨级沟通（部门经理直接与员工，而非主管沟通） ？？目标 做 不做 指引 评估？？ 部门会议 目标 加强经理和员工沟通，营造和谐气氛 明确和解决部门问题 增进团队凝聚力 分享知识和观点 做 会前准备充分 沟通最新信息和政策（公司层面到部门层面） 交流所属部门的相关信息 检视有关事项的期限和优先次序 与员工分享你的时间安排 让员工参与部门事务决策 认可（个人或集体） 关注所有与会人员 部门会议 不做 批评 谈论传言或私事（除非有必要澄清） 泄漏机密或尚未公布的信息 在与部门无关事项上浪费时间 指引 会议频率根据业务和沟通需要－视部门而异 拥有３０名以上员工的部门经理只需与直接下属开会 建议每月至少两次部门会议（１到１ .5 小时） 建议必要时邀请其他部门参与会议，共享信息 评估 检查上次会议执行情况 员工反馈（匿名） １对１沟通 目标 了解并在必要时参与业务事项和决策 定期检视员工表现 辅导员工 改善氛围和实行期望的领导风格的绝好机会 保证部门每位员工有适当授权 激励员工 双向沟通 明确你和员工需要改进的地方 做 会前准备（议题，议程） 检视ＰＢＣ评估表 直接沟通（员工和经理） 辅导！让员工自主决策 帮助员工分清工作优先次序 表扬优良表现，明确需要改进之处 获取有助改进经理工作的意见 氛围，领导力 １对１沟通（续） 不做 私事闲谈 批评他人或负面评论公司政策和指引 泄漏机密或尚未公布的信息 建议议程 检查业务进展（“关注业务”—看项目进展，需做的决定，可能发生的问题等） 矩阵回顾（与 PBC 联系起来） -- 绿、黄、红的表格 人员问题（经理的管理风格，员工的问题，工作量，人员配置，轮换工作等） 开展双向的关于“持续改进”的讨论 １对１沟通（续） 指南： 进行频率依直接下属人数而定 一般来说，可两周一次； 如部门有 16 人或以上，仍然要安排与所有员工进行 1 对 1 沟通，但频率减低 ( 可一个月甚至一个季度与每人谈一次）。 也可让主管与员工进行 1 对 1 的面谈。培训主管有效的 1 对 1 沟通技巧 保证所有员工至少每两周能与经理或主管进行一次 1 对 1 沟通 评估： 有否运用这套管理体系 有否记录讨论过的主要问题 员工的反馈如何 个人业务承诺（ PBC ） 目标： 清淅每个员工的业务目标和职责 对每个员工的评估以公司策略和客户要求为衡量 有助于形成“按表现付酬”的企业文化 做： 保证每位员工清楚 PBC 的流程和目标 订立有挑战性的、可达成的目标 目标应是客观的—可衡量的、以事实为依据的 不要向你或你的员工所认为的“合理”妥协 尽量在员工的自评与你的评估间找到共同点 定期在与员工进行的 1 对 1 沟通中回顾 PBC 的执行情况 从其它经理或相关人员处了解情况 个人业务承诺（ PBC ） 不做： 帮你的员工写 PBC 你已告诉他有关的要求，他们应自己建立 PBC 以保证他们能更好地明白你的要求 没清楚地让员工了解你对他的要求 建立无法评估的 PBC 只让员工知道 PBC 结果而不与其沟通为何他得到这个评价 仅凭个人感觉或推断—去了解情况 以 PBC 的偏向作为评判的理由 促使运用在比个人更高的层次 个人业务承诺（ PBC ） 指南 赢的承诺： 各部门从上至下为达成部门目标共同努力 为公司的成功作贡献 执行的承诺： 做具体的、可衡量的、有时间计划的活动 承诺加强和提高符合公司策略的技能 团队的承诺： 加强与同事的合作关系 把团队合作和团队的成功置于个人利益之上 建立详细评估表格以便于员工进行 1 对 1 沟通时与之回顾 PBC 执行情况 用于依据每个 PBC 衡量指标进行“滞后、按期、提前”的状态监控 至少每月一次在于员工进行 1 对 1 沟通时与之回顾 重点辅导出现黄色或红色状态的员工，提供帮助 PBC 评估表例本 评估标准 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 1 。产品一次性通过率在 96% 以上 1 1 1 2 1 1 2 。客户投诉率在 3% 以下 1 3 1 2 2 2 3 。客户投诉反馈时间在 3 天内…… . 1 2 3 2 1 2 总述 1 2 2 2 1 2 个人发展计划（ IDP ） 目标 明确员工长短期职业目标及其资质的强项与弱项 推动经理和员工就切实可行的职业规划达成一致 采取具体措施改进员工资质的弱项 促进员工职业发展和技能进步 改善组织能力，支持 IIPC 的业务战略和目标 确保员工在现任职位得到挑战和学习 计划下一轮职位调动的时间和岗位 做 争取 IDP 的精确性和员工有效的发展 了解员工的真实兴趣和其资质的强项和弱项 在管理团队中分享 IDP 职位调动计划 检查确认对于完成计划的职位调动的必要支持 精确地对资质评级，设定切实的发展目标 重在直接沟通 ( 并非每一个人都胜任总经理） 个人发展计划（ IDP ） 不做 误导员工认为 IDP 是经理的承诺 误导员工认为 IDP 就意味晋升 , 指南 员工级别应在 4 级或以上 每年年初和员工正式沟通一次 为新员工建立和更新 IDP 第一步是精确地对员工现有资质水平评级 , 找到员工的强项和弱项 ; 正式的人力资源培训 IDP 应侧重在 4 个主要领域 1) 员工现有职位所需资质的提高 为达到期望之进步，须采取何种发展活动以及培训计划？ 2 ）员工的兴趣与目前职位没有被发挥兴趣 在 IDP 中清晰表述上述内容（重在切实目标） 须采取什麽具体行动以达到目标？ 个人发展计划（ IDP ） 指南 3) 期望和可行的职业规划 IIPC CSF 计划有所帮助（提供职业规划指导） 重在职业中的职能方面和最终目标（经理？技术专家？ 等 .) 初步确定调动职位和职能区域及日期 4) 下一轮职位调动 应是员工职业发展目标中的“正确的下一步” 建议与管理团队分享计划，获得支持 评估 按时建立个人发展计划（年初以及职位调动后等） 回顾个人发展计划的执行情况 建立部门内调动的职业规划 员工的反馈 高级经理的管理要素 高级经理也应遵守以上提及的基本管理体系的原则 部门会议、 1 对 1 沟通、个人发展计划、个人业务承诺 高级经理应在基本管理体系原则下以身作则 高级经理在新的 IIPC 管理记分卡制度下有非常重要的责任 高级管理层必须持续地和精确地评估每位经理的领导表现：组织氛围、辅导、人力发 展、认可、沟通等 经理 PBC 的重要组成部分依据上述评述—非常重要 高级经理如何精确和公正地做这些工作？ 圆桌会议 跨级 1 对 1 沟通 有效的午餐沟通 全体员工大会 正式的调查 圆桌会议 目标 让员工有机会直接与高级管理层沟通 对组织氛围有积极影响 给高级管理层提供评估经理领导力的工具 让高级经理知道在员工层面的情况 做 一开始就创造轻松的气氛 关注所有与会者，每人作简单介绍，问一些有趣的问题 如：“你的家乡在哪里？”“你喜欢什么电影？”—从开始就创造有趣的氛围 与会人员公开讨论 建立圆桌会议的规则：会上讨论的内容不得外传，除非另有约定 开场白解释这些内容的重要性 分享你在氛围、领导力改进方面想取得什麽的想法或远景 问正确的问题—确立一些框架，不只是自由讨论 圆桌会议 做（续） 预留充足时间（至少 1.5 小时 ) 记录员工建议和需要反馈的事项 完整流程—反馈给员工个人或集体（必要时） 对共同议题的反馈应公布给所有员工 （电子邮件，员工大会，等） 再次强调“开门纳谏”政策 不做 成为主讲者—让员工有机会表达意见 涉及敏感的私人问题 留待会后再与本人沟通（如：涉及性骚扰的投诉） 辜负与会者的信任 认为必须回答每一个问题 承诺不能完成的事情 过度情绪化，但要展示热情（对人和业务） 点名发言 注意力分散—让员工感到他们不是你最关注的 无手机铃声，无秘书打扰，不看表 圆桌会议 指南 每月 1 次圆桌会议，每次 1.5 小时 每次 8 至 12 人参加 避免同一部门的员工在一起 必要时予以即时的反馈 建议问题 1. 你是否满意你的工作 ? 2. 与其他公司相比 , 你是否认为 IIPC 是一间工作的好公司？你跟 朋友和家人谈论些公司什麽？ 3. 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ 4. IIPC 是否正在为持续性增强竞争力而做出必要改变？ 5. 高级管理层是否清晰地将 IIPC 的目标和战略贯彻到具体的行动 中？ 6. 你是否受到鼓励以新的和更好的办法来做工作？ 7. 我们的工作流程是否有效地满足了我们顾客的需求？ 8. 你在 IIPC 内有机会改进技能、获得新的技能和成长吗？ 9. 你是否认为在 IIPC 内有有效的职业发展规划吗？ 10. 你是否收到有关你表现的反馈？ 圆桌会议 11. 12. 13. 14. 15. 我们是否在 IIPC 内正朝着共同的目标努力？团队合作好吗？ 你的成绩得到认可了吗？ 你的经理多久及怎样与你沟通？ 什麽对你的工作有最大影响？什麽激励着你？ 如果明天你坐在我的位子上，你最关注和花时间去处理的 2—3 件事是什麽？ 跨级沟通 目标 1 对 1 沟通 让高级经理多一个工具来衡量经理的领导表现 让非管理层员工有机会与其高级经理 做 经常安排（不要等到员工有事找你谈？） 将适当平衡积极和消极因素 建立信任和开放 任何不想讨论的事项应争取和员工达成一致 设立适当的沟通框架 不做 成为主讲者—让员工有机会表达意见 认为必须回答每一个问题 注意力分散—全心关注员工 跨级沟通（续） 指南 建议问题 1. 考虑所有因素，你对现任工作的满意度怎样？ 2. 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ 3. 你的职位是否充分发挥了你的技能？ 4. 你是否感觉在 IIPC 有机会成长？你是否感觉有一个良好的职业发展规划？ 5. 你上一次的 IDP 更新和检查是何时？你觉得 IDP 流程怎样？ 6. 你的经理是否对于你的工作表现给了持续和清晰的反馈？ 7. 你的 PBC 承诺是否清晰，是否描述了你期望的贡献？ 8. 你如何评价你的直接经理的工作？他们最大的优缺点是什麽？ 9. 你的经理是否抽时间辅导你？ 10. 你是否感到你的贡献得到充分认可？ 11. 你如何评价你部门的团队工作？ 12. 你在此工作，感觉如何？你与朋友和家人如何谈论你的工作？ 13. 你有何建议下个月我应该最关注的事项？ 午餐沟通 目标 / 经理提供轻松和公开的环境与其高级经理 1 对 1 沟通 为高级经理提供另一个评估经理领导表现的途径 为员工 指南 2 次午餐时间评估经理领导表现 1 次可当“圆桌会议” 8 到 10 个员工，提供不太正式的环境，以求开放的氛围 支付午餐费用 协调员预先安排食物，避免浪费时间 1 次可当跨级沟通 每月利用 全体员工大会 做 只讲所有员工都关心的或对所有员工都重要的 时间尽可能不要太长 不做 讲太多细节 涉及敏感或不确定的话题—别让员工觉得紧张、气馁 指南 1 年 2 次 沟通所有员工都感兴趣的业务问题 公司业绩、政策、组织结构变动、需提高的方面 沟通适当的人事变动 介绍新员工、职位变动 全体员工大会 指南 表彰 表彰个人 / 团队的贡献 其它 任何“大消息”（某人新婚，某人当了父亲，等） 评估 组织好 信息清楚传达给与会人员 《人力资源 - 顶级方法与实操大全 -2010 最新经典版》 一让您提前 5 年 问鼎人力资源总监的实战钻石级宝典 总 目 录 上部：人力资源 16 大必修模块 下部： hr 总监 8 大强化提升工 具 01. 岗位分析 939 份 01.hr 总监实战教 程 876 份 02. 组织设计 17 份 02. 战略管理 358 份 03. 胜任力素质模型 69 份 03. 咨询管理工具 351 份 04. 人力规划 439 份 04. 领导及管理技 能 112 份 05. 招聘与人才测评 1206 份 05. 项目管理 649 份 06. 培训 1198 份 06. 心理学 396 份 07. 绩效管理 547 份 07. 励志书籍 201 本 08. 薪酬福利 1482 份 08. 管理类电子书 243 本 09. 人事制度 / 手册 51 份 10. 企业文化 76 份 11. 任职资格 16 份 12. 职业生涯 411 份 13- 员工手册 77 份 14. 满意度调查 26 份 15. 劳动法规 409 份 16. 报及人事分析报告 11 份 共 6800 份电子文档 2.7G （资料每年升级一次） 以实用、实操、实战为唯一目的 至今保持 100% 好评的骄人口碑！ 2010 年网络上绝无仅有的最新完整版 必将助你笑傲职场人生！ 《人力资源 - 顶级方法与实操大全 -2010 最 新经典版》集合了多家咨询公司和数千 家知名企业内部资料，堪称目前国内分 量最重、含金量最高、最为实战的一套 hr 殿堂级宝典！ 欢迎加 QQ ： 5144.57731 索 取 以下地址，也可直接下载，不需要注册 下载 http://www.uushare.com/user/zlh1981
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高阶管理-人力资源作战计划
人力资源作战计划 核心框架方法论 目录 第一部分：制定你的人力资源管理作战计划 第二部分：员工能力 - 组织能力的源头 第三部分：员工激励 - 组织能力提升的关键 第四部分：协同效率 - 组织能力的坚实根基 加餐部分：规划你的职业发展路径 第一部分：制定人力资源管理作战计划 你应该绘制一份有目标指引，重点突出的人力 资源作战计划。 以这份作战计划为蓝图，不断的实践、修正， 最终达到目标。 一、 制定人力资源管理作战计划 在人力资源管理工作中，企业战略对人力资源的要求是什么？人力资源管理的价值是什么？如何衡量人力资 源效能？如何找准撬动指标提升的重要杠杆？可能你要做的不是东一榔头，西一棒槌地做很多事情。你应该 绘制一份有目标指引，重点突出的人力资源作战计划。然后以这份作战计划为蓝图，不断的实践、修正，最 终达到目标。 这份作战计划需要包含以下几个东西： 方向标：价值链 路线图：作战模型 仪表盘：关键指标 看板 规划表：工作项目 规划 参考书：员工生命 周期心理决策地图 二、方向标：人力资源管理价值链 人力资源职能： 人力资源队伍状态是由人力 资源管理职能（人力资源管 理活动）运作来决定的。基 于队伍构建的目的和思路， 人力资源管理各模块灵活协 作，共同输出一套整体的解 决方案。 人力资源队伍： 人力资源效能是由人力资源 队伍状态决定的。在队伍层 面，应该锁定关键队伍（什 么层级、哪类人员等），真 正制约效能输出的，就是局 部的关键队伍。 人力资源效能： 人力资源效能可以通过两类 指标来反映，一类是效益指 标，如人均销售收入、人均 产量、人均利润；一类是人 力成本投入产出比指标，如 销售收入 / 人工总成本。效 能指标的选择要确保符合企 业的战略要求。 三、 人力资源管理战略地图（作战模型） 人力资源效能 （关注达成目标的程度或计 划完成了多少？） 人力资源队伍 （组织 + 人才） 利润 增长 人均效能 / 人均营收 / 人均利 润 提高组织协同效率 可持续发展 人力成本投产比 / 人力成本合理化 提高员工意愿度 提高员工能力水平 更好留住员工 / 员工更敬业 优化人员结构和数量 指标监控 优化人工成本结构 指标监控 人力资源管理 活动 （核心业务） 组织治理 （组织协同效率为核 心） 组织架构设计 意愿 （激励系统为核心） 能力 （人才管理为核心） 实 / 虚线激励 人才规划与配置 责任及角色认知 薪酬激励体系 人才盘点 构建促进协同的行 为 绩效管理体系 人才发展体系 人力资源支出分类 / 人工成本支出结 构分布 / 人工成本 支出人群分布 指标 + 项目目标监控 资源池建设 数字化信息系统、 数据管理 激励资源建设 人才池建设 知识管理 四、 某餐饮连锁企业的人力资源管理战略地图 人均营收 这个企业处于一个抢滩期市场。 人力资源效能 它的生意模式是规模盈利，门店终 端，中央厨房配货，原料产地直采。 这个行业里展店能力是制约企业发 关键队伍 熟练的操作人员 （铁军打造） 品控体系 （精英精进） 人力资源队伍 展的关键，“多店死”是典型现象。 +20% 招聘池扩容 项目 快速“入模子” 的培训项目 品控抓手队伍建 设项目 品控体系的知识 萃取项目（改善 项目） 人力资源管理 活动 图：某企业的人力资源战略地图——案例来源穆胜老师《激发潜能》 五、人力资源效能仪表盘构建流程 作战模型 • 按照人力资源效 能、人力资源队 伍、人力资源管理 活动三个层次结 构，绘制人力资源 战略地图 填充指标 • 人力资源效能指 标：数值及趋势 • 人力资源队伍层面 关键指标： • 人力资源管理活动 细分指标： • 不同员工分类：按 业务板块分、按职 类分等 设置目标 • 为相应的指标设置 合适的目标值 六、 人力资源管理的两大工作抓手 《数据仪表监控指标》 维度 人力资源效能指标 《人力资源部重点工作项目规划》 目标 目标： 计划： 人力资源效能 责任人： 协作者： 人力资源队伍状态 开始时间： 完成时间： 人力资源管理活动 进度状态： 人均 营收 目标线：年度目标 差距 找到关键指标和目 标，进行定向敲打 警戒线：最低目标 1月 6月 12 月 七、 参考书：员工生命周期心理决策地图（定性参考） 员工生命周期决策心理地图 阶段 员工决策 决策速度 使用手段 / 工具 快 渠道匹配、文案 访问 候选人会不会注意到公司所提供的岗位 试用 始：我需要做些什么？ 终：我喜欢这家公司吗？喜欢这个岗位吗？ 较快 培训、 90 天计划 激活 始：我该如何完成工作，达成目标？ 终：我得到了我想要的吗？ 较慢 评价与沟通反馈、培训辅导、激励机 制、 Q12 敬业度调查 推荐 我要把我的工作状况展示出去？我要把公司岗位介 绍给别人，介绍给谁呢？他会喜欢吗？我有什么好 处吗？ 较快 文案设计、推荐方式 留存 对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意 不满意？ 未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何， 值不值得留在公司 3-5 年？ 离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ 慢，时间跨度大 事业留人 / 情感留人、发展通道设计、实线 / 虚线 慢，可变 通常员工提出离职时，他们已经做了决定， 留他们的可能性不大，因此关键在于防范。 可转化为合作伙伴 / 离职员工联盟 离职 我已经做好决定了吗 八、互联网时代 HR 的素质模型与进化障碍 懂生意 理解生意逻辑 气 场 太 弱 做咨询 交付解决方案 性 HR 现有素 质 缺 提效能 影响人力效能 固化 灵 禁区 当教练 探询式影响力 悖论僵持 乏 心 魔 不 除 用数据 熟练运用数据 图：互联网时代 HR 的素质模型与进化障碍——资料来源穆胜老师《激发潜 能》 九、 人力资源管理工作小贴士 人力资源工作 覆盖了员工在企业生 命周期的关键行为 （选用育留，升降调离）， HR 通过推动这些关键行为 的完成来打造组织能力的三个支柱。 互联网时代，对 HR 的素质能力要 求越来越高。人力资源 管理趋势就 在那里，转型是 必然。 《工作方法论》： 从事 HR 工作越久，我越意识到，人力资源工作是一 项“套路”、“流程”、“文化” 三 位一体的工作。很多年轻的 HR ，往往都想凭借专业知识，更关注想法和套路，其实，“流程（工作流 程）”和文化（工作方式和思维） ”才是人力资源 团队做好，可持 续的根基。 《激发潜能 - 平台型组织人力资源顶层设计》 本节书籍推荐 《战略人力资源管理》 《组织能力杨三角》 《未来已来》 第二部分：员工能力 - 组织能力的源头 要 打造 企业 所 需的组 织能力， 公司 具 体需要 怎样 的 人才？ 他们必须具备 什么能力和 特 质 ？ 公司 目 前 是 否 有这 样 的人才 储备 ？ 主 要 差距 在哪 里 ？ 如何引 进、 培养 、保 留 、 借用 合 适 的人才和 淘汰 不 合 适 的 人才？ 一、人才管理闭环 - 员工能力孵化器 • 现有哪些人才？ • 需要哪些人才？ • 存在哪些短板？ • 哪些人才需要建模？ • 存在哪些关键情境？ • 提炼哪些素质维度？ 步骤 1: 人才需求盘点 步骤 2 ： 任职资格建模 （胜任能力模 型） 步骤 4 ： 任职资格评估 步骤 3 ： 人才培养项目 • 人才数量是否变化？ • 人才质量是否变化？ • 哪些素质是培养死 角？ • 如何确定培养需求？ • 如何打造培养项目？ • 如何规划培养节奏？ 图：人才管理闭环 二、人才管理闭环 - 看看你的手上有多少张牌？ 基于胜任力模型，建立人才综合评定标准： 识别需求，理想的人才状况 一级 二级 中心 1 部门 1 部门 2 中心 n 部门 n （胜任力） （能力因素、动力因素、适配 因素） 高 缩小差距，人力资源管理活动 / 人才池建设 关键岗位储备计划 缩短差 距人力 关键员工保留激励计划 资源管 理活动 高潜人才 IDP 计划 综合评定 人才综合评定结果： 能力 管理梯队储备池项目 绩效 （工作绩效成果） 中 低 3 关注人才 可能新提拔，也可能因 客观原因没做出业绩； 点燃他，设定观察期， 考虑调岗。典型有个性 的新人和不投入的老人 6 明日之星 需要 3 月 ~1 年的培养， 可以提拔，设置业务挑 战目标，个性化保留策 略。受保护的冲锋者， 有潜力的销售人员 2 关注人才 工作积极、态度认真、 5 骨干人才 可能由于专业能力问题， 保持良好的例行工作状 业绩不达标。考察他， 态，设置挑战目标，培 分析原因，要求改善， 养，提升，重点保留 考虑调岗 1 待优化人才 绩效和能力都不达标。 准备接班人，降级或辞 退。典型：问题员工 低 9 明星人才 绩效表现持续超过绩效 目标，个性化保留策略， 激励倾斜，需要尽快有 提拔动作。干大事的人。 8 核心人才 稳住，在当前岗位发光 发热。给予历练机会， 重点保留，合理激励。 有闪光点也有短板的争 议性“牛人” 4 稳定人才 7 专业人才 绩效不错，但工作行为 典型技术专家或“有资 上存在不足，设置绩效 源人才”，合理激励， 挑战目标，典型混日子、 重点保留，导师角色 安于现状人 中 高 绩效 三、人才盘点 - 胜任能力模型 • 客户导向 素 /知 因素 能力 因 力 观 力 技能 值 识 /价 动 胜任 能力 • 服务质量 • 渠道开拓及管理 机 /能 动 客户亲密 适配因素 • 创新 • 学习迭代 • 交付速度 技术领先 运营卓越 • 产品质量 • 并购 同盟整合 • 联盟 个性 / 行为风格 图：胜任能力三维度 • 成本优势 • 合作 图：组织核心能力分析框架 四、人才盘点中的评估技术 评估内容 基层员工 经理 / 总监 副总 工作结果 绩效评价 绩效评价 绩效评价 团队绩效 / 团队敬业度调查 团队敬业度调查 工作行为 360 度行为反馈 360 度行为反馈 / 访谈 能不能做 专业考试 一般认知能力测评 管理技能测评 一般认知能力测评 线上 / 线下评价中心 适不适合做 一般个性测评 管理个性测评 领导力测评 结果 能力 潜力 图：人才盘点中评价矩阵参考 360 度行为反馈 / 访谈 五、九宫格人才图分类分析 能 力 3 关注人才 0人 0% 6 明日之星 6人 7.7% 9 明星人才 5人 6.4% 2 关注人才 5人 6.4% 5 骨干人才 25 人 32.1% 8 核心人才 15 人 19.2% 1 待优化人才 5人 6.4% 4 稳定人才 16 人 20.5% 7 专业人才 1人 1.3% 总经理 研发 （ 16 人） 0 生产 （ 47 人） 2.1% 可晋升 20.8% 31.3% 21.3% 可培养 15.1% 12.5% 23.4% 28.3% 6.3% 6.4% 可继续 可淘汰 图 2 ：团队健康诊断分析 中层管理团队整体青黄不接：高潜力人才缺失，成熟人才梯队不足，出现 了一 定程度能力断层，继任梯队亮红灯 能力结构失调，骨干力量不充足：有经验的骨干能力被拉伸，早八晚五未达到 组织变革所需的要求，整体支撑力量不足 绩效 图 1 ：管理团队整体情况分析 销售 （ 53 人） 2% 低贡献管理者聚集比例大：能力或绩效单向偏低的管理者在组织中的比重超过 30% ，这部分可能会在组织中形成负向的“鲶鱼效应” 整体人才分布趋于成熟老化：组织若处于变革期，可能需要系统性的人员优化。 团队健康度诊断，基于人才盘点结果，不同团队人员在“可晋升”“可培养”“可继 续”“可淘汰”上分布的情况，以此提示管理者和 HR 团队结构的健康程度。 可晋升：九宫格第一梯队 可培养：九宫格第二梯队 可继续：九宫格第三梯队 可淘汰：九宫格第四梯队或左下角 六、培训是为了解决问题 思考题：员工获得良好的成长的最有效方 法是？ A. 成为一个终 身学习者，不断获取新技能和积累新经验 B. 选择哪些承诺员工会长期发展的公司 C. 尽可能 留在一家公司以便获得更持续 的发展 D. 选择为员工制定了完整 培训计划的公司 七、某教育公司培训框架 八、导入体系化培训资源 - 企业大学 九、知识管理建设 互联网时代，培训功能转型为 知识讨论 知识获取和记录 知识整合 知识寻找和再利 用 角色 实践领域专家 专业支持 实践领域专家 专业支持 流程 在线讨论 事后审查 先例收集 先例库的创建和 更新 事前研究 技术 讨论社区 事后审查数据库 内部网 搜索 治理 实践领域和社区 指南 对先例归档的期 望和质量标准 分类，信息架构 知识管理政策 知识管理功能 打造企业的知识体系来实现员 工赋能 用框架方法快速萃取企业最佳 实践，将其编码成可传播的知 识，方便组织内的员工随需调 用。 图：知识管理框架模板 一、打造招聘体系的完美公式 招聘效果 = 合格简历数量 x 邀约成功率 x 录用成功率 流量（有效流量） 转化（匹配度） 体验（认可度） • 渠道平台集中管理。 • 内容管理：比如品牌信息、日常 视觉场景、员工故事等。 • 社交传播：运营推荐圈子，比如 自开发招聘公众号，让员工能较 容易的传播，并有相应的激励工 具。 • 有计划的推广投放。 • 人才流量池运营：定向推送，微 信人才群运营。 • 候选人应聘为了什么？ • 公司 / 岗位能提供什么功能和价 值。 • 需求匹配。 • 细节品牌化：深度打造招聘细 节。 • 候选人的面试经历，其实就是一 段认识公司的旅程。 • 从与候选人的一次接触开始，都 在做营销。除了线上线下的互动 强化体验外，还可以通过创造内 容来影响候选人，消除或减少他 们在应聘过程可能发生的误解和 偏见。 • 体验能有效提高匹配度。 二、打造招聘体系的完美公式举例 举例： 公司今年发展快速，因业务拓展需要， 6 月份，人力资源部对各部门人员需要进行分析和统计，接下来 3 个月的招聘需求量是往常的 3 倍数量。如果我们是 HR ，我们会怎么 做？ 大部门 HR 伙伴可能会有类似如下的回答： 可以找 RPO 外包招聘 可以找猎头专业推荐 我们看看能不能多开通一些招聘网站渠道 能不能提高推荐奖励，鼓励员工内部推荐 加大负责招聘的 HR 绩效奖励或者责任扣罚 然而，我们或许应该梳理一下，这个招聘任务目标，和哪些分支指标或要素相关？ 录用人数 = 合格简历数量 x 邀约成功率 x 录用成功率 对照上面的公式，理论上：我们要完成 3 倍的招聘目标，假如其它两个因子不变，我们只需要把“简历数”、“简历合格率”或“邀约成功率”中的任何一个提高 3 倍，就可 以达成我们 3 倍招聘任务目标。这样，我们的工作思考方向就清晰了！ 人才流 量池 雇主品 牌认知 考虑 投递 申请 与体 验 入 职 人 才 保 留 提升吸引力 提升转化 率 我们接着再细分一下上面的三个要素指标： 合格简历数量，或许我们可以把简历量来源先细分为内部渠道流量（即通过内部推荐或官网、公众号等）和外部渠道流量（外部网站、社群等渠道）。 具体看看内部渠道，目前我们内推是否能继续深挖？是否可以像谷歌一样为员工梳理人才通讯录网络？ / 公众号推广是否可以做得更好？ 而外部渠道，是否可以先拆解外部渠道构成？如下： 外部渠道简历流量 = （ 51job+ 智联） + 猎聘 + boss + 公众号推广 + 微信社群 + 其它 沿着这个思路，具体在第三方招聘网站渠道（如 51job 或猎聘 ) 着力时，可以根据 51job 渠道的特性做进一步细化： 51job 渠道简历流量 = 岗位在 51job 靠前展示 x 岗位投递率 + 站内人才库主动搜索量 所以要么提升我们岗位在前程无忧站内靠前展示时间，要么通过岗位本身内容吸引力提升投递量，或者主动定向搜索简历。 而如何提升邀约成功率和录用成功率。可以梳理一下，人才从了解我们的招聘需求、到我们进行邀约，一直到面试、录用和转正这个全过程，一共有哪几个关键环节？可 能会影响到人才的意愿度？ 提升保留 率 《人才盘点完全应用手册》 本节书籍推荐 《把招聘做到极致》 《知识管理：为业务绩效赋能》 《运营之光》 第三部分：员工激励 - 组织能力提升的关 键 如何定 义 员工激励？ 人力资 源工作需要设 计这 些满足 员 工需求的路径 和 机 制。 并 通过一系 列 人力资源管理 活动 帮助 员工 获 得。 一、如何定义员工激励？ 员工体验到某种需求被满足。 人力资源工作需要挖掘、设计这些满足员工需求的路线和机 制。并通过一系列人力资源管理活动帮助员工获得。 二、马斯洛需求层次理论 自我实现 尊重需求 爱的需求 安全需求 生理需求 道德、创造性、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力 自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重 非 物 质 激 励 情感、归属、友情、亲情、性亲密 人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德 保障、工作职位保障、工作职位保障、家庭安全 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性 物 质 激 励 自主性 / 独立性 能力感 / 成就感 归属感 / 关联感 幸福的三个基本需要 三、员工激励线路图 赛场：基础逻辑是“赛”，一 个人在比赛的时候最积极 升级打怪：结合职级和薪级设计 事业合伙人：人一当老板就绽放 路径，对关键人才的培养 。薪酬 了。 激励 创团：创业小团队、自主决策，自 负盈亏 让员工看 得见自己 的成果。 即时认可 与建设性 反馈和评 反 馈/认 可/评 价 竞 赛/排 名/挑 战 意义 / 价值 晋 级/升 职加薪 归属感 / 参与感 价 意义和自我评价 梦想工程：自下而上的员工目标 / 梦想 千人工程：帮助千人美化自己的人生 文化：使命、愿景、价值观 文化就是有关员工如何工作的战略。如果加入 企业的员工相信这种战略，就会帮助企业进行 更深入的思考，并做出各种尝试。 自主 / 成就 四、某教育公司激励设计举例 示例 四、某教育公司激励设计举例 示例 五、资源建设 - 激励池建设 示例 打造 丰 富 的激励资源 ： 纳 入 如 餐券 、 电影票 、 带薪旅 行、 领 导会 面等 激励资源 。提 高 员工 对激励 的感 知 ， 让 员 工感 觉 企业 的关 怀 无 所不 至 。。 五、薪酬激励体系 战略维度 （支撑战略） 战略 策略 方案 决 定 平衡维度 （内部公 平） 竞争维度 （市场吸 引） 激励维度 （绩效激 励） 政策维度 （清晰透明） 图：六维动态薪酬激励模型 成长维度 （动态调 整） 支 撑 维度 核心目标 具体要求 战略维度 支撑战略 通过战略澄清，针对性地选择合理有效的薪酬策略定位， 确保支撑战略 平衡维度 内部公平 基于岗位、能力等因素确定合理的薪酬差异，确保内部公 平。（人才盘点） 竞争维度 外部吸引 通过外部对标分析确定合理的薪酬水平，提升市场吸引效 果 激励维度 绩效激励 设计合理的绩效与奖金关联机制，引导员工行为，提升激 励效果 成长维度 动态调整 设计合理有效的动态薪酬调整机制，引导员工长期发展 政策维度 清晰透明 澄清各种薪酬激励体系，做到清晰透明 六、某电商企业岗位价值矩阵与职位等级体系 职位等级 薪级 总经办 M7 总经理 14 总经理 M6 副总 13 副总 M5 总监 12 总经理助理 11 M4 经理 M3 主管 研发部 高级专家 9 P8 业务专家 8 运营部 客服部 供应链部 财务部 人事行政 部 仓储中心 运营总监 研发经理 10 P9 设计部 运营经理 仓储中心经理 设计部经理 研发主管 运营主管 高级组长 P7 资深专员 7 M1 组长 P6 高级专员 6 P5 中级专员 5 P4 初级专员 4 文案策划、剪辑 师、初设 P3 高级助理 3 设计助理 P2 助理 2 P1 辅助人员 1 资深买手 主设 样衣助理 修图组长、中设 修图师、上新 人事行政部 经理 供应链主管 财务主管 人事主管 运营店长 生产 / 物流主管 资深会计 打版师、外发组长、 采购组长 高设、摄影师 买手 财务部经理 高级客服主管 客服主管 M2 供应链经理 运营专员、推 广专员 工艺师 生产组长、订单组长、 发货组长 会计 人事专员 QC 采购员、样衣工 出纳、财务 行政专员 助理 运营助理 售前客服、售 后客服 订单 质检、发货、缝纫、入 库、数据 保洁 后勤岗位 七、某电商企业宽带薪酬体系（有档 / 无档） 薪级 中点值 级差 级幅度 最小值 最大值 60.0% 36900 59000 1 47969 2 56843 18.5% 60.5% 43600 70000 3 67643 19.0% 61.0% 51800 83400 4 80833 19.5% 61.5% 61800 99800 5 97000 20.0% 62.0% 74000 119900 6 116885 20.5% 62.5% 89100 144800 7 141431 21.0% 63.0% 107600 175400 8 171838 21.5% 63.5% 130400 213200 9 209643 22.0% 64.0% 158800 260400 10 256813 22.5% 64.5% 194200 319500 11 315880 23.0% 65.0% 238400 393400 12 390111 23.5% 65.5% 293900 486400 13 483738 24.0% 66.0% 363700 603700 14 602254 24.5% 66.5% 452000 752600 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 九、绩效管理及评价体系 动机类型 动机匮乏 外在动机 调节类型 调节匮乏 外部调节 内投调节 认同调节 整合调节 内在调节 控制过程 无力掌控、无助 感 服从、外部奖励 和惩罚 自我控制、内部奖励 和惩罚 价值与意义认同 自我追求与外 在融合 兴趣、乐趣、内 在满足 绩效管理 1.0 （体力劳动，人 与标准相比，以 惩罚为主） 绩效管理 2.0 （人和目标相比 + 人 和人相比。胡萝卜 + 大棒式） 绩效管理 3.0 自己与自己相比，内在驱动 KPI KPI+PBC OKR 绩效管理时代 典型实例 官僚机构、生产 线 内在动机 知识型企业 适用企业 工厂 创新型企业 图：动机图谱与绩效管理类型适用性 合伙人 自由时间、自由 职业 十、 OKR 与评价及激励全景图 价值创造 价值评价 • OKR 制定 • OKR 实施 • OKR 改进 • OKR 自评 0~1 分 OKR 评分制 有 效 产 出 价值分配 绩效自评 同行评议 绩效沟通 绩效校准 A/B+/B/C/D 五等绩效评级制 图： OKR 与评价及激励全景图 • 升级 • 调薪 • 年终 奖 • 配股 • 调岗 • …… 十一、 OKR 与绩效评价关系 绩效评价 OKR OKR1 制定 实施 评估 0.5 项目 1 自 评 项目 m 自 评 项目 1 同 行评议 4.5 项目 m 同 行评议 4.2 改进 OKR2 制定 实施 评估 0.3 改进 OKR3 制定 实施 同行评议综合得分 4.3 评估 0.6 管理团队评议 最终绩效等级： A 改进 图： OKR 与绩效评价关系 十二、 IT 系统下 OKR 周报示例 图：某 IT 公司的 OKR 周报示例 姓名 / 工 号 张三 李四 目标 O OKR 和同行评议成为 公司绩效管理的首选 高效运作国内研究所 组织效能提升项目 关键结果 KR 最新进展描述 构建完备的 OKR 及 同行评议指导手册 完成 OKR 教练赋能材料整体框架 打造“微信”级 OKR IT 平台 修改 O ：高效开展差异化绩效管理 探索—— OKR 和同行评议成为公司 绩效管理的首选 至少在 4 个典型场景 成功试点 OKR 2020 年阶段试点暂告一段落 发布组织效能智能整 合平台 组织效能 IT 平台成功 showcase 正常 滞后 10% 分部完成组织效能提升海外推行总结 分享 得分 我的评论 （最近 5 条） 他人评论 （最近 5 条） 2020-4-1 【李三】 不错，目标很有挑战， 期待。 OKR2.0 具备基本的创建、更新、评 论功能，待端到端流程打通 提升研究所地域绩效 管理的效果与价值 组织效能提升工具首 次在海外研究所成功 应用 进展 2020-4-1 要确保 2.0 发布时 的数据能平滑迁移， 测试 OKR 后再发布， 2020-4-1 【李四】硬 件公情报一种典型场 不着急发布。 景，申请开展 OKR 试 点，希望支持，谢谢。 很抱歉，你这周还 没来得及评论 TA 的 这条 OKR 暂时没有其它人评论 十三、 OKR 不是万能钥匙 OKR 适用于： 需要灵活应对市场不确定性的创新和学习型企业。 有尊重员工和团队协作的赋能文化和领导的企业。 组织内和团队的大多数成员需要受到过良好的教育和培训，具备优秀的个人素质，能够做到自省和省人。 不适用于具有大量教育程度一般的员工，或大多数岗位主要是操作性和执行性的企业。 未来趋势：数字化运营： 数字化智能绩效管理系统，可以从过程介入，可以做到持续观察、及时反馈、改善行为、影响结果。这是 未来趋势。 《薪酬激励新实战》 本节书籍推荐 《绩效使能》 《平台化管理》 第四部分：协同效率 - 组织能力的坚实根基 组织管 理的实践活动 中，如何提升 组织效率是最 为 核心的 命 题 ，管理需 要解决的根本 问题 是如何提 升 效率。 一、 为什么是协同效率？ 组织管理的实践活动中，如何提升组织效率是最为核心的命 题，管理需要解决的根本问题是如何提升效率。 —— 彼得 . 德鲁 克 那么效率如何获 取呢？ 二、 管理的演变历史 不同的时代情境下，效率从何而来？ 第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 人力资源管理阶 段 - 福列特 ？ 行政组织管理阶 段 - 韦伯和法约尔 科学管理阶段 - 泰 勒 在共生时代，组织获得系统整体效率成为关键。协同管 理，可以让系统整体效率最大化。 —— 《协同 - 数字化时代组织效率的本质》 三、五个维度打造组织内高效协同 组织架构 设计 关注合作与奖励 价值贡献 创建一个员工个体更多参与、更多的 协同合作、共享共创的架构 资源池建 设 新价值体 系 一系列能促进有效协 个体促进 协同行为 同的行为 图：组织内协同效率五个维度 责任与角 色认知 （透明） 为完成整体责任而 产生的协同 四、组织架构设计 除了个别大厂。大多数企业的组织架构模式都是以职能制、矩阵制或者事业 部制等变化。 特种部队？敏捷小团队？扁平化？去中心化？划小经营单元？无边界组织？ 城市模式？ 海尔的人单合一，倒三角组织。平台 + 创团化（小团队） 互联网时代，企业转型的选择：平台型组织 四、组织架构设计 前台： 企业一切活动都是围绕用户的需要来组织的。在这 样的情况下，一定有一个项目的负责人在交互用 户，获得用户的需求。这个负责会组织销售、生 产、研发、采购等核心职能的接口组成团队，进行 协作。团队的每个角色都是并联起来面对用户的。 注意是最重要职能角色进入。 中台： 由如人力、财务等 BP 组织的小团队，与这些项目 的成员一起共同推动业务。利益绑定。帮助前台， 分析报表，制定市场策略，优化团队管理，抓取数 据…… 后台： 各类经营职能部门（如采购、生产、销售）和后台职能部门（如人力、财务、战略、法务等），它们不是在 前台直接作战的部队。主要做以下三件事： 一、做市场规则设计者。如人的规则 、财务规则，这是看不见的手。 二、做违规行的处罚者，进行宏观调控，看得见的手。 三、做资源池的建设者。共享资源，如采购资源，人才资源、知识、信息平台系统等 六、引入平台型组织基因 - 某教育公司独立项目运营 A 公司原组织架构 后体系平台 + 创团化 示例 七、责任及角色认知 - 某教育公司的举措 《新员工大学》 - 让每个人都理解公司的业务 背后假设：如果员工能很好理解业务，就能够更 好找到自己责任和角色认知。 八、 构建促进协同的行为 - 部分举措 高效反馈沟通系统 部门内部月度“开始、 停止和继续”练习；年度全员发送“开始、停止、继续”活动。 “ 秀”与“赞”行为与关系构建 无论是生活经 历还是工作成果 和感悟，给予员工更多机会展示 和互动的机会。 未来趋势：数字化工作行为 对员工的数据和工作的行为 都有记录和标签。谁做了什么，做得 怎么样？员工能随时了解和认知 自己的工作状态，以及与优秀标杆的差异性，能大大提 高员工的工作 和协同效率。 九、新激励系统 - 某电商公司举例 美工与产品运营的激励 编入产品运营组式的“团队提成制”。将美工与 运营捆绑，直接从团队产生的经营业绩提成。即： 团队提成 = 产品运营团队季度实际利润 x 提 成比例。 个人提成根据角色贡献系数进行分配。如图： 分配比例 店长 / 主管 高级运营 2 3 利润目标达成情况 提成比例（千分） 80% 目标以下 无 80%~100% 目标 0.8 100%~120% 目标 1 120% 目标以上 1.2 初级运营 产品维护 直通车 企划 设计 数据 1.5 0.8 1.5 0.8 1 0.25 九、新激励系统 - 韩都衣舍小组制举例 韩都衣舍小组制 - 小组的责、权、利 责任： 确定销售任务 指标 设计师（选款 师） 销售、毛利率、库存周转 权 利： 确定款式 确定尺码以及库存深度 确定基准销售价格 确定参加哪些活动 页面制作专员 确定打折节奏和深度 利益： 业 绩 提成 （销售额 - 费用） x 毛利率 x 提成系数 x 库存周转率（销售额完成率） 每日销售排名 新小组向原小组贡献培养费（ 10% ） 货品管理专员 十、 组织协同效率： HR 做好共享资源池建设 人才池建设 激励资源池建设 知识管理 系统工具 数据管理 简化流程建设 《协同》 本节书籍推荐 《海尔能否重来》 《贝佐斯的数字帝国》 《零边际成本社会》 加餐：规划你的职业发展路径 一、职场中人才发展规律 通常，在企业里，你的发展、收入、成就，要靠不断地在组织 中成为“更重要的角色”来实现。——也就是升职加薪。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 思考的起点是：能力 职场能力层级四个阶段： 小白、独当一面、准高手、高手 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 刚开始的状态：小白 跟着做，同事指导你的工作 关键： 快速取得别人的信任：快速响应、靠谱等特点——重视执行力和自我管理能力提升 两个避免锦囊： 一、害怕出错， 二、轻视基础性工作。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第二阶段：独当一面 自已做，能承担独立完整的责任 关键：脱颖而出， 一是专长突出，专业；二是综合能力突出，不仅专业，还有组织协调能力，能整合 资源，有带团队潜质。（思考：公司要在团队当中选个当主管，选？） 两个注意： 一、看看更适合从事专业技术还是管理类工作——多学习、多训练管理技能 二、警惕舒适区。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第三阶段：准高手 拿方案出来，不再仅是执行类，具备项目管理、跨团队协作的能力 职业发展关键阶段： 指导分配任务——还未能学会界定工作，合理分配任务，习惯直接插手下属工作 不会给别人赋能——不知道如何辅导下属、激励团队成员士气 不知道如何跨团队整合资源——缺乏必要的处理人际关系的经验 突出： 一、创造性地解决难题 二、能够形成一套打法和方法论。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第四阶段：高手 战略布局，金字塔尖上边 前几个阶段，需要把事情做得漂亮，但高手阶段，做对的事情比把事情做对更重要 这个阶段的核心是：做好战略性的决策 关键： 战略上的思考——行业的趋势、资源的投入点、怎么样排兵布阵、发展方向、 商业模式 学会权衡利弊——短期和长期利益、风险应对 如何把战略执行到位——如何培养管理团队，建设组织氛围 一、职场中人才发展规律 - 能力层级小贴士 在职场不要单纯看职位和岗位名称。关注能力和所承担的职责， 而不是岗位。——有的公司总监做的事与别的公司相当于经理。 专业线的坑：专业更新迭代快；专业也需要沟通协调，发展到后 来更强调综合商业管理能力。 二、职场路径中，每个人都会经历的两条成长曲线 你的职业成长路线是一条 S 曲线 个人 成长 第一条曲线：技能曲线 • 还有哪些技能要学？ • 哪些技能更值钱？ • 哪些岗位更有前途？ 第二条曲线：思维 + 商业认知 • 商业系统如何运作？商业模式又是如 何？ • 领导力 / 思维决策如何？ 时间 三、 NLP 逻辑层次模型的个人应用 使命和 你扮演的角色是什么？你的工作或事业的目的是什么？还有谁受到你的影响？ 目标 自我意识 你是干什么工作？你在工作中的自我感觉如何？你可能会启用类似的回答：我是……。你的自我 感觉与你的目标一致吗？ 信念和价值观 你对你的工作有什么看法？你的工作对你来说最重要的是什么？你对你的同事有什么看 法？你会接受什么样的信念？你的信念和价值观是否与你的自我意识以及目标一致？ 能力 你有哪些技能与你的角色相匹配？你的关键技能是什么？你想改进或获得哪些技能？ 你会怎么做？你的技能可以帮你达到自己的目标吗？ 行为 你在工作中表现出什么样的行为？哪一个行为真正有助于你的成功？哪一个行为 在某种程度上阻碍了你的成功？ 环境 你的环境可以代表你是谁吗？你想要达到什么样的目标？你所处的环境中哪 些因素帮助了你，哪些因素阻碍了你？ 图： NLP 逻辑层次模 型 三、 NLP 逻辑层次模型的个人应用 只要你拥有足够强烈的目标感、使命、自我意识、信念和价值观，你就会找到一 个方法来实现你想要的东西。即使你的能力不够，甚至环境也不好，那也没关 系。 ——NLP 逻辑层次模型
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可复制的领导力读后感
《可复制的领导力》读书笔记 专注效能管理、高效沟通、大客户销售、职业生涯规划 一、什么是可复制的领导力？ ■每个人都可以具备领导力 •复制的关键在于工具化。 西方企业如可口可乐、宝洁等大企业，讲究工具化，把工作拆分成可以完成并检 验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。 ■员工的执行力等于领导的领导力 •在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代 5 遍。 第一遍，交代清楚事项； 第二遍要求员工复述； 第三遍和员工探讨此事项的目的； 第四遍，做应急预案，什么情况汇报，什么情况自己决定； 第五遍，要求员工提出个人见解。 二、领导和管理的区别 ■领导的核心驱动力 管理的核心驱动力是“怕”。 员工怕老板，担心事情做不好，单位完成不 KPI，导致没有创造性和责任感。 领导的核心驱动力是尊敬和信任。 ■游戏改变领导力 《游戏改变世界》总结了游戏的四大特征，可以运用在领导力上。 1、共同目标：给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝 聚力； 2、及时反馈：要对员工的行为做出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感， 进而产生价值感。 3、清晰明确的规则：要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循，打造公平 环境。 4、自愿参与：要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进 程。 三、沟通视窗 ■什么是沟通视窗？ •把工作、生活中的事情分为四块，构成一个“视窗”； 公开象限是自己知道、别人也知道的内容，公开象限越大，名气越大； 隐私象限是自己知道、他人不知道的部分，隐私象限有自己不愿说的是“隐私” 也有自己知道不屑于说的，是“知识的诅咒”；盲点象限是他人知道，自己不 知道的内容。 •知识的诅咒：对某件事太熟，而不屑于说或说不出。 广告的例子，某啤酒商找霍普金斯给啤酒写广告，最后一道工序是用高温纯氧 吹瓶子，来保持口感，由于是啤酒生产的常规工艺，厂商认为不能当作广告。 ■象限转化 把盲点象限转化为公开象限的方法是“恳求反馈”，就是多跟别人咨询对自己 的意见和看法； 把隐私象限转化为公开象限的方法是“自我揭示”，比如多公开讲话、演讲。 象限转化的目的是尽量扩大自己的公开象限，更好的发挥自己的影响力，从而 获得尊敬与信任。 生活中最尊敬的人是“父母”，其次是朋友，最后是“陌生人”，就是以公开 象限排序的。 四、管理者角色 每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者和执行者。 ■领导者角色 领导者是通过营造氛围提升绩效的人。 《亮剑》，战前演讲，狼走千里吃肉，狗走千里吃屎，然后和员工喝酒、打架， 打赢自己的可以吃肉。某次突围时，为救营长，回去营救，“咱们独立团成立以 来没落下过一个兄弟”，虽然最后几个人死在敌人的枪眼下，但最后把营长救 出来了。 管理者关注投入产出比，领导者关注氛围。 ■管理者角色 管理者是通过别人来完成工作的人，最大的责任是培养员工成长，衡量一个管 理者是看他带出多少队伍。 ■执行者 执行的定义是给出结果。 五、领导力技术 ■倾听和提问是一门学问 •提问时，多提开放性问题，而不是封闭性问题。 封闭性问题包括“是不是”“对不对”，限制了对方的回答，容易引起情绪上 的抵触。 开放性问题就是不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样” “你有什么想法” •倾听的最高境界是反映情感、学会反馈。 ■反馈的分类：按层次分三级 反馈按类别分正面反馈和反面反馈，按层次分为零级反馈、一级反馈和二级反馈 零级反馈是没能及时反馈。领导看到员工表现，不把评价和想法及时告知员工， 就是零级反馈，往往打击员工的积极性。 一级反馈是看到表现后给出评价，如“干得不错”“这个想法好” 二级反馈是在给出评价的同时，给出理由，到底哪干的好。这样做让员工知道自 己工作的意义。给出理由，塑造行为。 陶行知教育同学的例子，有个学生打同学，陶行知让学生到自己办公室，一进 办公室，就给了孩子一颗糖，说我让你来，你就过来了，说明遵守时间，学生 忙说谢谢； 接着给了第二颗糖，说我了解了，你打同学是因为他欺负女同学，你打他是见 义勇为，值得鼓励；学生一脸茫然，我打人还打对了； 接着陶行知问，除了打他还有什么其他方法么？学生答道，我可以不用打他， 只是把他们拉开就可以了，老师我还是太急了。陶行知接着给了第三块糖，说做 错了知道反思，知错能改，善莫大焉。 ■BIC 工具（即行为、影响、后果工具） 负面反馈的原则是对事不对人，常用的工具是 BIC 工具，其中 B 代表 Behavior(行为)，I 代表 Impact(影响)，C 代表 Consequence（后果）。 B 谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。如某员工迟到，不能说“你又 迟到了吧“而是”九点上班，你九点半才到的“ I 影响是短期、局部的影响，如员工没按时完成任务，导致项目延期，团队一起 加班。 C 指长期后果，这一部分不要只谈及公司团队的深远影响，尽量和员工本人的 长期发展挂钩，让他清楚这些失误关系到他自身的核心利益。 BIC 工具不只适用于团队管理，还可以用在家庭领域，教育孩子。
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海尔集团领导力发展手册
海尔集团人力资源管理转型 海尔集团 领导力发展手册 目 录 序言.................................................................................................................. 3 一、海尔领导力模型.........................................................................................4 1.1、什么是领导力.........................................................................................................................4 1.2、什么是海尔的领导力模型.....................................................................................................5 1.3、如何阅读海尔领导力模型.....................................................................................................7 1.4、模型正文.................................................................................................................................9 三、海尔领导力发展概览................................................................................19 3.1、如何确定领导力发展重点...................................................................................................19 3.2、领导力发展路径...................................................................................................................20 3.3、如何使用本手册制定个人领导力发展计划.......................................................................50 海尔集团领导力模型 2 IBM 全球业务服务 序言 《海尔领导力发展手册》将帮助您了解海尔全球化品牌战略时期，集团所期望的卓 越海尔领导者的典型领导行为表现；同时，您可以运用文档中推荐的方法，识别自身 领导力短板、确定发展目标，结合点对点领导力发展建议，制定领导力发展计划。 您可用使用本手册信息，完成如下工作： 建立个人领导力发展计划； 与您的上级交流您的领导力发展需求； 辅导您的部属，帮助其发展领导力； 参与各项与领导力发展相关的评估与被评估工作。 本手册共包涵两大部分： 1. 海尔集团领导力模型： 通过 9 项领导力及行为指标，刻画海尔集团对全球化品牌战略时期的卓越领 导者领导力的期望，牵引领导力发展； 2. 海尔领导力发展建议： 介绍如何确定自身领导力发展重点的方法； 针对 9 项领导力，提供点对点领导力提升建议； 如何使用本手册制定个人（领导力）发展计划。 海尔集团领导力模型 3 IBM 全球业务服务 一、海尔领导力模型 1.1、什么是领导力 从企业角度，领导力是将战略和执行融会贯通，从而赢得卓越业务表现的能力， 企业的领导力使某个组织与类似的组织有所差异，并更具有长期成功的可能。 领导力 领导力 70% 组织氛围 与文化 市场洞察 28% 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 差距 • 绩效差距 • 机会差距 人才 从个人角度，领导力是在某个特定的岗位,组织或文化中，让绩效优异的管理者区 别于普通的管理者的那些可以被观察到的行为或隐含的特质。 技能 知识 • • • • 执行战略及高层领导发 起的变革 社会角色 我管理和号令所负责的 业务线 自我形象 被动响应 关注个人目标达成 低估“人的问题”的复杂性 容易武断地认为非黑即白 特质 个人成就 激励因素 海尔集团领导力模型 4 Leadership 领导力 多数领导者 •聚焦自身的业务领域 •业绩导向 •着眼于优化单一问题 卓越领导者 •全局的业务思维（包括投资、 资本管理、现金流等涉及经营 的方方面面） •深入洞察业务问题的复杂性 整个组织变革的发起者 和驱动力 我是公司的领导人员， 对公司业务负责 • • • • 积极主动 看到业务问题的复杂性 自知己所不知 整合思维 个人成就，且注重其与下属及公司整 体能力提升的平衡 IBM 全球业务服务 1.2、什么是海尔的领导力模型 海尔领导力模型（Leadership Competency Model）是卓越的海尔领导人未来普遍 获得更佳绩效所需具备的一组关键能力；它的根本目标是为了“刻画”卓越领导人， 从而有效牵引海尔领导群体的领导力发展。 本领导力模型由“两个纬度，一个核心”共 9 项领导力构成；（构图紧扣创海尔 全球美誉度品牌战略,体现未来海尔领导者洞悉及布局全球的睿智和王者之道；智于拼 搏、并为海尔持续发展不断积累进步动力的意识；以及对海尔梦想的激情和执着追 求。） 布局全球（战略纬度） 洞察市场（Market Insight） 远景部署（Vision Deployment） 洞察 市场 理性决策（Rational Judgment） 决胜长远（执行纬度） 横向整合（Horizontal Collaboration） 构建运营能力（Build Organizational Capability） 培育 部属 战略承接（Strategy & Alignment） 决胜长远 横向 整合 部属培育（Develop Haier’s People） 对海尔美 誉全球的 追求 核心 运营 建 构 力 能 对海尔美誉全球的追求（Realize Haier’s Dream） 海尔集团领导力模型 5 IBM 全球业务服务 决策 理性 突破思维（Breakthrough Thinking） 突破 署 思维 部 远景 布局全球 战略 承接 领导力模型的意义 可以从以下三个角度思考领导力模型对企业及领导者的意义： 引领业务：帮助领导者理解，集团“全球化品牌战略”对企业领导力要求，即， 海尔领导团队应该整体具备哪些领导力，才能有效识别和把握时代机遇、应对挑 战，不断增强组织的“卓越运营”能力，推动海尔全球化目标实现。 领导团队：帮助领导者理解，海尔迅速发展和壮大中对领导者 “培养和领导团 队”的迫切要求，以及领导者应该在过程中展现怎样的领导行为，才能更有效地 构建一支“有激情、有活力、有能力”的作战团队，建立稳固的海尔领导梯队。 提升自我：（结合领导力评估工作）帮助领导者理解自身领导力水平和领导力缺 陷，旨在（结合领导力提升建议）更加清晰自身能力提升方向和阶段性发展目标， 并据此制定有针对性的个人发展计划，加速领导力发展，从而实现并保持长期、 稳定高绩效。 海尔集团领导力模型 6 IBM 全球业务服务 1.3、如何阅读海尔领导力模型 《海尔领导力模型》对每一条领导力都进行了详实的说明，包括领导力名称、概念、 易于判断的负面表现、帮助理解的行为进步维度以及该领导力在不同层级上的行为指 标等，这些可以帮助海尔领导者能够清晰地看到如何逐步发展该方面的领导力。具体 参照下图： 能力元素是为了 让我们迅速抓住 该项领导力的关 键要点，同时便 于我们加深记 忆。 领导力名称 （中英文） 概念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。 如果领导者具有 这些负向表现， 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。 进步纬度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 每项领导力 有4个能力层 级 每个能力层级内的行为指标 详细地解释了这个领导力在 该水平上的典型行为表现会 有哪些。为评价领导力水平 提供依据。 海尔集团领导力模型 7 IBM 全球业务服务 辞典中每个能力层级及内部的行为指标代表不同的领导力水平： 层级划分 展现卓越 Extraordinary Strength 各层级行为指标意义 领导者在此层级的行为表现被公认为突出优势 成为公司内其他领导提升或发展该项领导力的典型参照 领导者在此层级的行为指标明显超出海尔对此项领导力的标准要 展现优秀 Strength 求 领导者能够清晰、持续、稳定地展现此项能力的所有元素 此项能力的展现成为帮助领导者获取持续高绩效的领导力强项 展现 Demonstrated 领导者在此层级的行为指标达到海尔对此项领导力的标准要求 领导者在此方面具备一定的示范作用，展现出高绩效 初步展现 Needs Development 领导者具备与此项领导力相符的元素 领导者在此层级的行为指标尚未达成海尔对此项领导力的标准要 求 需要通过针对性的培养计划来提高此领导力达到标准要求 其中，“展现（Demonstrated）”层级是海尔对领导者领导力水平的标准要求。在当 前时期，作为一位卓越海尔领导者，他不需要在所有 9 项领导力上均出类拔萃，而是在 “战略纬度”和“执行纬度”中的某几项能力水平上超出标准要求，即可视为楷模。比 较好的领导力组合如下： 纬度 组合要求 领导力 布局全球（战略纬度） 任何 2 项超出标准 洞察市场 远景部署 要求 突破思维 理性决策 决胜长远（执行纬度） 任何 2 项超出标准 战略承接 要求 横向整合 构建运营能力 部属培育 核心 加分项 对海尔美誉全球的追求 与此同时，针对特定领导者，能力水平期望值高低取决于业务和团队领导的难易程 度差别。一般越是高层的领导者（L2 及以上）或者某些特定的关键性领导岗位，领导力 水平要求可能更高。 同时，针对基层/某些特定领导岗位，个别项领导力水平要求达到 “初步展现”水平即可。（比如，职能部门领导“洞察市场”能力要求可以为初步展 海尔集团领导力模型 8 IBM 全球业务服务 现） 海尔集团领导力模型 9 IBM 全球业务服务 1.4、模型正文 海尔集团领导力模型 10 IBM 全球业务服务 1.4.1 洞察市场 （Market Insight） 海尔集团领导力模型 11 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者能始终保持对商机的 敏锐嗅觉。他们洞悉“三情”：能够敏锐 识别本土及全球市场变化、准确预测行业 发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞察和发 掘客户需求；他们密切关注竞争对手举 动，总能抢先一步攻占市场；他们在对 海尔自身优、劣势客观认知的基础上，善 于识别差异，扬长避短。他们总是能在复 杂的环境中找到能为海尔带来利益的市 场，有效识别企业未来发展的商机、要 点，为海尔持续发展奠定坚实的基础。 关 键 能 力 元 素 负 面 表 现 洞察商机、权衡利弊 关注对手、占领先机 客观自评、扬长避短 对客户需求和市场变化反应迟钝、麻木、经验 主义；盲干、胡干，决策缺乏市场依 据； 对于市场竞争对手的迅速崛起没有反应或没 有应对措施，原先的优势不断缩减； 妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的“拳 头”应该打到哪里，怎么打。 进步维度——对市场的理解不断加深、对海尔业务的影响逐渐扩大 把握商机 快速响应 满足需求 洞察商机 凸现差异 契合需求 精准预测 领跑市场 超前满足 洞悉全球 开辟“蓝海” 引领需求 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 建立市场信息库， 时刻 保持 对“三 情”的敏锐嗅 觉， 准确 把握市 场现有机会； 理解客户痛点，快 速响应， 满足客 户显形需求。 深入洞察市场潜在机 会，客观分析自身 以及竞争对手的优 劣势； 从用户需求出发，锁 定自身产品 / 服务 竞争优势，扬长避 短，发展优势业 务； 挑战市场现状，用更 好的产品和服务、更 高的性价比来赢得 市场、满足最终用户 需求。 及时跟踪客户消费 变化、准确预测市 场发展趋势； 能够解释市场发生 的变化、趋势对于 公司意味着什 么， 找到 机遇， 识别风险、领跑市 场； 致力于建立新业务 / 新产品 / 新服 务， 超前 满足客 户需求，为公司 获取新的 利润增 长点。 洞悉全球经济、政 治大 环境 和技术 沿革，在 纷繁的 信息中锁 定对海 尔业务具有变革 意义 的动 态，有 效甄 别和 把握海 尔机遇，提前应 对潜在竞争； 预测业务模式发展 趋势 ，创 立海尔 新的 价值主张和 价值获取 模式， 开辟蓝海； 赢得长期市场优 势，引领 市场消 费需求。 海尔集团领导力模型 12 IBM 全球业务服务 海尔集团领导力模型 13 IBM 全球业务服务 1.4.2 远景部署（Vision Deployment） 概念 卓越的海尔领导者能够在复杂的业务环 境中，用创造性、前瞻性的思维方式，描 绘出具有强大感召力的远景蓝图。他们总 是可以准确识别潜在的变化和机遇，制 定切实符合海尔长远利益的战略目标和 近期关键任务；他们能够分步骤、分重点 地系统部署，步步为营地设定战略控制 点及合理配置资源，确保每一步都是为 海尔实现“全球化美誉品牌”奠定基础。 关 键 能 力 元 素 前瞻思考 明晰目标 感召团队 战略制控 系统部署 短视，只顾眼前不看未来； 目标虚无空洞，实现路径图不明确；过于关注细 节，迷失整体方向； 员工和客户对目标实现缺乏信心或信心不足； 没有预先管控指导，碰到问题了才研究为什么， 头痛医头，脚痛医脚； 只喊战略、只有数字，转化不成有效战术，走一 步看一步。 负 面 表 现 进步维度——对业务的思考能力、部署掌控力度不断增强 理解当前业务现状 制定计划 执行推进 思考业务短期变化 锁定目标 系统部署 洞察业务长期趋势 全局思考 优化部署 创新业务概念 抢先布局 运筹帷幄 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 了解当前业务环境 及自身定位，找 到合 适的组织发 展方 向，制定相 应战略计划； 稳步推进既定战略 计划，确 保计划 能够 按部 就班地 实现。 能够洞察潜在市场 需求，思考业务 的短期变化与趋 势； 锁定目标，周密考 虑目标实 现过程 中可能遇 到的阻 碍， 预设 战略控 制点，坚 持不懈 地排除干扰，关 注结果的达成。 用发展的眼光审视未 来业务走向，制定 符合海尔长期利益 的中短期组织计 划； 站在全局高度了解海 尔其他组织的计 划，影响他人并确 保彼此系统衔接， 实现最佳发展路 径； 定期回顾、监察计划 实施进展，衡量与 期望业绩的差距， 分步骤、分重点地实 施，控制实施节奏。 前 瞻 规 划 3-5 年 ， 突破 海尔现有业 务模 式，提出创 新性业务概念， 描绘 出具有强大 感召 力的 远景蓝 图； 准确预见新的市场 机遇 ，先 于竞争 对手 进行 布局， 抢占先机； 准确预见海尔未来 面临 的挑 战，悉 心准备对 策，运 筹帷幄， 促使远 景达成。 海尔集团领导力模型 14 IBM 全球业务服务 1.4.3 突破思维（Breakthrough Thinking） 海尔集团领导力模型 15 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者能够在不断变化 的、复杂的客观环境中，不受既定工 作模式和传统思维的束缚，自我挑 战，多角度、创新性地思考，能够看 到事物间不易发现的内在联系，正 确识别突破点，重塑商业 / 运作模 式，切实推动海尔可持续性发展。 突破常规 打破束缚 理性创新 关 键 能 力 元 素 固步自封，老办法解决新问题； 一味迎合，说领导想听的，不敢 / 不 能跳出现象看本质； 无谓的“突破”，乱喊“口号”，却 不创造业务价值。 负 面 表 现 进步维度——思维方式不同于以往所带来的业务价值的提升 认清趋势， 响应需求 寻求增值， 把握关键 创新思考， 拓展竞争力 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 识别业务趋势和 市场周期，准 确定位海尔的 产品 / 服务； 使用广为接受的 方法识别并响 应市场需求。 识 别 现 有 产 品 / 服务的新 的市场价值和 利润增长点； 运用创新性手段 推进当前业务 目标，敏锐洞 察并把握关键 成功要素，优 先攻破，势如 破竹，快速有 效地达成给定 目标。 决策基于前瞻性 战略推演，而 非商业惯例； 多角度、多层面 分析，思考海 尔制胜的新战 略； 深入理解海尔现 有产品 / 服务 布局和自身优 势，拓展 / 重 塑海尔业务竞 争力，顺应市 场沿革。 创新点为海尔广泛 接纳，并创造直接 业务价值； 具备独特的业务洞 察力，能从纷繁复 杂的数据中准确锁 定他人不易察觉的 机遇，产生对业务 问题的重新认识； 颠覆传统，革新观 念，重构业务模式 / 价值缔造模式， 对海尔整体业务成 长方向产生深远影 响。 海尔集团领导力模型 16 独特洞察， 重塑业务模式 IBM 全球业务服务 1.4.4 理性决策（Rational Judgment） 海尔集团领导力模型 17 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者在面临重大决策时， 能够在客观数据、事实的基础上，广泛听 取他人意见，充分考虑各种备选方案。当 在决策信息不完整或环境复杂的情况 下，他们能够凭借对市场的敏锐洞察， 结合自身的经验与直觉，当机立断、自信 地做出决策，合理分配资源。为了海尔的 长远目标，他们勇于承担风险，即使饱 受非议，牺牲小我，也要坚持做对海尔 “正确的决定”。 关 键 能 力 元 素 言之有据 广开言路 当机立断 配置资源 勇于承担 无客观调查，拍一下脑袋就能做出决定，机 会主义； 刚愎自用，独断专行，听不进他人意见； 无意义的“民主”，优柔寡断，议而不决； 决策造成资源滥用 / 浪费； 怕冒风险，为了逃避责任，宁愿选择没有竞 争力的方案，放弃长远利益。 负 面 表 现 进步维度——决策难度和决策有效性同步递增 广泛收集数据，处理 日常决策事件，合理 分配资源 快速获取决策信息， 果断决策，高效配置 资源 利用非常规信息或相 关经验指导重要决 策，资源最佳投放 信息不充分情况下依然 有效决策海尔长远发展 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 通过多渠道收集并 验证 各类信息资 料， 客观分析， 确保决策依据的 可靠性； 在日常决策中，以 开放 的心 态听取 他人意见 , 充分 考虑备选方案； 确保资源配置与计 划匹配。 面对复杂多变的业 务环境，能够迅 速识别有效决策 信息 , 找到核心 问题，抓住主要 矛盾 ，做 出正确 判断； 在应对突发事件 时，能够 凭借经 验和 直觉 ，保持 清醒 的头脑，知 道“此刻 ”最需 要决定的是什 么， 当机 立断地 做出决策； 保持资源的高效利 用。 充分利用非常规或 创新 性的信息渠 道， 善于从经验 中学习总结； 考虑到自己所做决 定对他人、以及对 公司长远 利益的 影响； 敢于在关键时刻发 挥带头作用，自 信的 做出 困难的 决定，并 勇担决 策风险； 适时调整，保持资 源最佳投放。 即使是在信息缺失、 局面模糊的情况 下，依然能洞察别 人所不能察觉的关 键点，凭借经验和 直觉做正确决策； 为了海尔的长远发展 利益，即使面对不 理解，或者须以牺 牲小我利益为代 价，仍坚持做出 “对海尔有利”的 决策； 确保资源配置符合海 尔长期利益。 海尔集团领导力模型 18 IBM 全球业务服务 1.4.5 战略承接（Strategy & Alignment） 海尔集团领导力模型 19 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者基于对海尔愿景、使命、 价值观及战略的精准解读，能够针对不同 地域、不同市场，结合业务线/ 产品线特征 和优势，因地制宜地、创新性地落实集团 策略、部署本组织的执行；他们不遗余力 地向员工沟通和传递公司愿景、使命、价值 观和战略，营造充满活力的组织氛围、运 用多种形式激励和调动团队动能，让员工 清楚知道自己的工作对企业的贡献和价 值，统一员工个体发展与组织发展目标 , 指导员工将组织目标落实为个人行动计 划；在推进集团战略落地过程中，他们胜 不骄、败不馁，即使困难重重，依然义无 反顾。 关 键 能 力 元 素 精准解读、因地制宜 清晰传递、上下同心 坚持不懈、持续推进 对集团要求一知半解，就匆忙部署资源和计 划；或者僵化理解集团意图，机械地照 搬口号， 执行方式一刀切； 从理念到理念，从口号到口号，抓不到关键 成功要素；或者无法把公司战略转译为 执行语言，员工一头雾水，都是本着完 成作业的心态工作；或者战略是战略， 执行是执行，执行走样； 目标朝令夕改，工作本身无延续性；或缺少 监控推进的机制。 负 面 表 现 进步维度——对集团战略的理解和实现能力的增强，业务价值不断提升 传递战略 支持执行 精准解读 贯彻执行 因地制宜 实现战略“软着 陆” 创意执行 反哺海尔 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 按照集团对自身组 织的期望制定本 组织策略和计 划； 保持与员工团队的 定期 沟通，帮助 组织成员分解设 定清晰、可衡量的 目标和与 之相符 的工作计划； 确保组织成员获得 充分工作支持 , 指导员工完成给 定工作任 务，实 现工作目标。 精准 解读集团战略 远景，有效分解 并落实为自身组 织策略和计划， 并积极关注目标 实现情况； 确保 组织成员理解 组织目标设定原 因，及自己工作 对组织目标实现 的贡献所在； 运用 多种 方法 调动 全员的积极性围 绕同一个目标努 力，激励员工的 主动负责精神和 创新意识。 结合自身产品 / 服务特 点 / 优势，因地制宜 地落实集团战略远 景，形成自身策略 和计划、坚持不懈推 进目标的实现； 高效 沟通 ， 清晰 贯 彻 战略意图，鼓励组 织成员应对执行过 程中的变化，带头 清除实施障碍，提 出令人信服的解决 办法； 树 立 和 嘉 奖 组织 内 部 标杆，激发团队奋 进，不畏艰难，完 成目标。 将集团战略远景创新 性地转译为本组织 策略和计划，并监 督落实、确保目标和 工作延续性； 用超凡的魅力与激情 感染和激发组织成 员，增强他们对海 尔美誉全球战略达 成的必胜信心，实 现上下同欲； 战略承接过程中的创 新和切实创造的业 务价值成为全集团 的标兵，为其他组 织提供切实可行的 “母本”，反哺海 尔。 海尔集团领导力模型 20 IBM 全球业务服务 1.4.6 横向整合（Horizontal Collaboration） 海尔集团领导力模型 21 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者面对复杂的业务挑 战，能够以全球化的广博视角，从市场 需求出发，进行横向跨流程环节的“端 到端”思考，迅速识别和评估组织内外 的各类可用资源。对内，他们能够灵活 调配和充分利用海尔自身优势；对外， 他们能够积极调动、横向整合产业链上 各环节资源 ( 资金、技术、管理等) ，为 海尔所用；他们能够洞察多方利益，通 过增值性资源交换，发挥资源的协同效 应，凸现资源整合优势，最终实现战略 所需优质资源的缔造（如流程创新、产 品创新和商业模式创新等），为海尔创 “全球化美誉度”品牌铺平道路。 跨边界、端到端思考 识别资源、评估效用 灵活配置、善用自身优势 勤学敏鉴、多元调动 互惠互利、协同整合 关 键 能 力 元 素 只强调本部门利益，不关注集团和客户利益； 对资源价值和对组织的效用无鉴别力，病急乱 投医，整合无效资源； 无视自身资源价值，浪费已有资源； 固步自封或闭门造车； 相互扯皮、推诿、埋怨。 负 面 表 现 进步维度——对内外部资源使用范围、掌控力度的扩大，及资源增值效用的增强 勤学敏鉴 评估调动内部资源 全局跨边界思考 促成资源增值 换位思考 跨组织整合资源 创造优质资源 形成独特优势 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 保持开放心态，积 极、广泛借鉴成功 经验； 对组织内资源的价 值和可利 用状况 进行 客观的识别 与评估， 找到获 取资源的 途径并 付诸实施。 面对组织内的复杂业 务问题，能够不为 部门短期利益局 限，着眼大局，以 最终客户价值最大 化为唯一大前提， 进行横向换位思 考； 从海尔整体利益角度 出发，跨组织交换、 调动可用资源，发 挥资源的协同效 应，凸显整合优势。 面对跨组织的复杂 业务问题，进行 全局性、跨边界、 端到 端思考，深 入洞 察组织内部 的利益共同点； 通盘考虑资源分布 情况 及对海尔的 价值 ，通过增值 性资源交 换，实 现“ 1+12” 质的 改变和各方利益 共赢。 通过流程创新、产 品 / 服务创新或 业务模式创新等 手段 ，开拓性地 缔造 海尔的优质 资源； 将资源优势有计 划、有步骤地逐渐 拓展形成自身独 特资源优势。 海尔集团领导力模型 22 IBM 全球业务服务 1.4.7 构建运营能力（Build Organizational Capability） 海尔集团领导力模型 23 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者致力于构建服务 于海 尔“ 长期”利益的“卓越运 营”能力；他们倡导建立高效畅通 的组织网络，合理配置资源；他们 借鉴并吸纳组织内外部成功经验， 洞悉海尔自身优势，借助信息化手 段，将内外部经验和自身优势资源 以流程的形式固化，实现组织内部 优势资源的沉淀和共享，构建组织 长期的竞争能力。 信息共享、高效畅通 借鉴吸纳、固化资源 着眼长期、构建竞争力 关 键 能 力 元 素 管辖范围内的“职责、绩效体系、激励机制 等”不明晰或不匹配，重复工作或存在 无人管辖的真空状态，流程效率低下； 无序运作、打“阵地战”，成功经验沉淀不 下来； 重眼前，习惯于 / 忙于救火，忽视流程和标 准建立的长期意义。 负 面 表 现 进步维度——组织运营效率不断提高 优化机制，解决 当前业务问题 构建畅通的运营网 络，支持组织业务 决策 初步展现 展现指标 清晰了解组织现存 的优、劣势，并依 据集团统一要 求，执行目标明 确的流程 再造工 作； 以提升组织绩效为 目标，明晰组织 内部各环节权、 责、利，确保组织 运营顺畅。 构建清晰、规范、有序 的组织架构、以及畅 通的运营网络和沟 通机制，确保信息 及时有效、真实、共 享，支持组织内部 及更高层决策； 以提升组织动能为目 标，优化人岗匹 配，做到人尽其才、 才尽其用。 海尔集团领导力模型 动态优化现有流 程，沉淀并吸纳成 功经验 展现优秀 建立“运营－反馈－优 化－再运营”的流程 监控机制，基于对业 务目标调整，及时优 化现有流程、体系，保 证高效率； 提取内外部成功经验的 精华部分，找到与组 织的契合点，通过信 息化等手段，沉淀、固 化为可操作的流程， 使少数人的能力转化 为整个组织的能力， 实现标准化。 24 创新性流程再造， 与长期战略目标一 致 展现卓越 致力于与海尔长期 战略目标相一致 的前 瞻性、创新 性、无边界流程再 造，对海尔的整 体效 率、资源使 用、组织氛围/ 文 化、人员等要素产 生积极和 深远影 响； 价值导向的跨组织 流程 反馈 机制常 态化，以 机制保 障机 制的动态优 化。 IBM 全球业务服务 1.4.8 部属培育（Develop Haier’s People） 海尔集团领导力模型 25 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者愿意主动花费时间和 精力培育部属；他们能够保持组织要求 和个人发展目标的一致性；他们信任员 工，正确识别员工差距，运用有针对性 的方式进行培养，唤醒他人潜能；他们 能够正确预估业务潜在风险及损益，预 设关键控制点，适当授权，明晰责、权、 利，给予部属充分的发展空间；他们拥 抱多元化，发现差异之美并且善用差 异；他们精通业务，在工作中和困难面 前，制定明确目标并不断的给予部属正 确指导和鼓舞，持续提升团队绩效，使 员工为之雀跃，形成一个学习型、工作 型、快乐型的工作氛围。 凸现对“人”的关注 信任、赋能 拥抱多元化 激励团队、营造氛围 关 键 能 力 元 素 只关注紧急任务，把部属培育放在重要不紧急 的工作表里或者视部属的成长为威胁； 消极对待所谓部属“能力不足”，事事亲历亲 为，忽视人岗匹配、潜能开发和团队激励 对“人尽其才”的积极意义； “ 以罚代管”，不指导如何改进； 以消极和抵触的心态对待员工队伍多元化现 象； “ 无反馈”或者“消极负面反馈”。 负 面 表 现 进步维度——培育部属投入力度加大、人才能力提升明显、“聚才”效应显性化 以人为本，客观评 价，求同存异 乐于倾听、沟通，针对 性指导，欣赏差异之 美 提供空间和平台， 善用差异 创建培育员工的机制 和氛围，储备领导力 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 尊重和信赖下属； 倾听下属的个人职 业期望， 向下属 讲明组织对其的 职业期望； 设定公开透明公正 的职业成长标 准，比照 标准， 客观评价 部属差 距； 在目标一致的前提 下， 尊重和理解 下属差异化行为 方式。 关怀部属，乐于倾听 和沟通，倡导民 主，汇集众议订立 绩效和行为期望； 为下属完成工作目标 提供具体的指导和 资源支持； 定期沟通下属绩效与 能力提升状况，给 予“建设性”反馈 意见并共同制定改 进计划； 以积极开放的心态面 对下属特质的多元 化，发现和欣赏其 独到之处。 积极为下属安排有 针对性的 实践机 会和 培训 项目， 给予 充分 空间施 展才华； 针对属下能力短 板， 安排 特别项 目（或者特别任 务），有针对性 地帮助其能力迅 速提升； 善用部属的差异， 在恰 当的时间和 情境 下发 挥其独 特的作用和魅 力，更好 的达成 目标。 在团队中建立积极奋进 的学习型、快乐型的工 作氛围； 积极搭建系统性提升部 属能力和后备选优的 平台，按阶梯、分类别 设计新的培训项目或 材料，建立人才梯 队，储备领导力； 坚持不懈地身体力行， 使组织默认“部属培 育”为一项无形的 “制度”，承接延 续，吸引“人才”汇 聚； 赢得下属信赖和爱戴。 海尔集团领导力模型 26 IBM 全球业务服务 1.4.9 对 海 尔 美 誉 全 球 的 追 求 (Realization for Haier’s Dream) 海尔集团领导力模型 27 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者致力于实现海尔 “美誉全球”的理想，热衷于把民 族品牌推向全球，他们不仅仅满足 于当前市场表现，也深信海尔卓越 的品质和持续发展的能力。他们始终 以真诚为本，对用户、合作伙伴、员 工、企业、事业的激情和热忱感染其 他人共同发掘海尔的独特潜力，以 实现海尔“全球化美誉品牌”的战 略愿景。作为海尔的一份子，他们为 自己对公司做出的贡献倍感自豪。 关 键 能 力 元 素 负 面 表 现 追逐梦想 海尔为先 感染他人 发掘潜力 “ 做一天和尚撞一天钟”，缺乏激情和热 情，或者牢骚满腹，怨天尤人； 单纯追求个人的成功，遵循“本位主义”， 讲求小我利益的实现，损害企业长期利 益； 遵循“事不关己，高高挂起”的原则，缺乏 “主人翁”的意识，听之任之； 言行举止有损于海尔利益和美誉。 进步维度——对海尔愿景、使命和价值观认同程度的递进 满怀信心 价值趋同 积极贡献 追逐梦想 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 向他人讲述海尔 成功故事、革 新历程和美好 愿景时激情满 怀； 坚信海尔的潜力 和独特魅力。 认同海尔愿景和使 命，自身价值观 和海尔价值观一 致； 对海尔未来充满憧 憬，对海尔战略 目标的达成既有 必胜的信念又肩 负使命感； 愿与海尔同心同 德，荣辱与共。 积极主动寻找机 会，为海尔作 贡献，并为此 而无比荣耀； 在遭遇“两难” 抉择时，以海 尔为重，坚持 为企业利益做 正确的事； 顾惜海尔品牌和 企业形象，恪 守职业承诺， 慎言行。 坚决维护海尔利 益，与损害海 尔的行为正面 抗争； 感染、激发他人 热情，共同发 掘海尔的独特 潜力，争取海 尔新的成功机 会； 成为海尔价值观 的化身，身体 力行，感染他 人趋同； 坚定员工对海尔 品牌全球美誉 度实现的信 念。 海尔集团领导力模型 28 IBM 全球业务服务 三、海尔领导力发展概览 3.1、如何确定领导力发展重点 建议从以下两个角度考虑：1、领导力发展对业务绩效提升的重要性、2、您个人的 能 力 水 平 （ 借 助 360 领 导 力 评 估 结 果 等 工 具 ） ， 确 定 您 的 “ 领 导 力 关 注 重 点 ” （Leadership Area of Interest－LAI）。并建议您在此基础上与上级进行能力发展 面谈，获取上级对您领导力发展的关注和支持。 确定 LAI 的步骤如下所示： 步骤一：进行领导力自评（或者借助 360 领导力评估问卷），了解自身各项领导 力水平（展现卓越－展现优秀－展现－初步展现）。 步骤二：通过对以下问题的思考，判断 9 项领导力对所在岗位领导工作的相对重 要性，依次排序： 我目前所面临的最大业务挑战是什么？业务目标是什么？ 应对挑战、实现业务目标的关键成功要素是什么？具体把握哪几个要点？ 哪几项领导力的应用可用帮助您把握关键成功要素？ 步骤三：根据水平高低和重要性高低将 9 项领导力依次填入以下矩阵，并聚焦 “象限 II”内的领导力，选择 1－2 项能力，作为近期发展重点： 高 象限II 象限I 关注重点 对 领 导 工 作 的 重 要 性 低 海尔集团领导力模型 对岗位重要性高 能力水平低 对岗位重要性高 能力水平高 象限III 象限IV 对岗位重要性低 对岗位重要性低 能力水平低 能力水平高 初步展现 29展现 能力水平 展现优秀 展现卓越 IBM 全球业务服务 3.2、领导力发展路径 领导力水平的提高是一个渐进的过程。任何一项领导力的有效提升有赖于领导者进行事先 系统性/有重点的规划、坚持不懈地参与能力发展活动，并能够从上级（或者其他有效渠 道）获得关于能力提升效果的精确反馈。 在本发展手册中，每项能力将对应一组发展活动（比如相关书籍阅读，或者参加互动式培 训等）。首先建议您明确当期最重要的 1－2 项能力进行发展；其次从 3.3 部分中选择几项 有针对性的发展活动，明确个人发展需求，并获得直接领导对您领导力发展的理解和支持。 针对每一项领导力发展活动，请遵循以下的 PARR 学习结构思考发展的步骤： 准备（Prepare－P） 明确学习目标；识别学习活动将对您获得业务绩效的影响；明确对能力提升的期望。 行动（Act－A） 积极参与学习活动，并联系您的日常工作，从而提升能力在真实业务情景中运用的可能性。 反思（Reflect－R） 反思学习心得，思考哪些是学习难点，原因等。 回顾（Review－R） 主动与您的直接领导（或者导师）交流您的学习心得，获得其指点，从而开拓思路，强化 学习效果。 海尔集团领导力模型 30 IBM 全球业务服务 3.2.1、洞察市场 此项领导力的要点是在了解“行情、敌情、我情”的基础上，从客户的需求角度看 待问题，知道海尔怎样才能更好的为他们服务。所以领导力发展活动的学习要点一方 面是增强对行业、竞争态势的关注和认知，另一方面需要训练“倾听技巧、换位思考和 想象力”，以便提高客户需求敏感度。 为更好地将大多数学习活动与海尔业务实际相联系，学员可以将所学所练写成报 告或准备讲演并将其呈现给直接领导或者相关领导。在适当授权下，学员应当基于对 “三情”和客户需求理解的学习所得应用于为客户创造新的价值。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 1 《关键时刻 MOT》 2天 激发学员从内外部客户角度出发考虑日常工 作的任何环节，探索如何使企业中的所有员 工在每一次与客户的沟通中为客户创造更多 的价值，从而展开塑造客户导向的企业文化 的深入思考 2 《知己知彼： 产品、公司和 竞争者》 5 小 能够识别客户、重视客户、建立客户关系（1、 知己知彼，明确掌握产品知识/公司知识和竞 时 培训目标 争者信息的价值、明确掌握公司知识为什么 有助于提高业绩、认识到掌握竞争者产品和 服务信息的必要性；2、克敌制胜，明确产品 知识、公司知识和竞争者信息在客户活动中 的价值、认识到产品知识、公司知识和竞争者 信息对于发现客户需求的重要作用、明确掌 握相关知识为什么有助于推介产品益处、认 识到产品知识、公司知识和竞争者信息对于 克服客户的反对意见所起的作用；3、产品呈 现，认识到使用不同的沟通方法来介绍产品 知识和公司知识的价值、认识到在呈现产品 知识和公司知识时必须随机应变的原因、如 何对一个视觉型客户应用适当的呈现技巧、 如何对一个听觉型客户应用适当的呈现技 巧、如何对一个动觉型客户应用适当的呈现 技巧。） 3 海尔集团领导力模型 《从倾听到理 解》 5 小 时 提高对倾听内容的理解能力（1、识别口头线 索和非言语线索；2、解释线索；3、理解你所 31 IBM 全球业务服务 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 听到的；4、检查你的理解；5、在特定的倾听 场景中理解） 4 《倾听技巧的 应用》 3 小 时 学习和掌握如何应用倾听技巧（1、改善你的 倾听；2、如何让别人倾听；3、职业场合的倾 听） 阅读管理书籍 编号 1 书籍名称 作者姓名 《关键时 Jan Carlzon 刻 MOT》 詹.卡尔森 内容简介 Google 上搜索 MOT，结果多达 9000 万条、美国 西南航空公司借助 MOT 连续 20 年取得了骄人成 绩、IBM 耗资 800 万美元开发了 MOT 培训课程、 MOT 培训课程成为 IBM 惟一一门规定所有员工 都必须参加的培训课程、麦当劳公司指定 MOT 课 程为新员工上岗培训的必修课程、联想集团花费 上千万元，组织 8000 人轮训、是通用汽车、爱立 信中国、柯达公司、UT 斯达康、华纳公司、强生医 疗、汉高公司、美的集团、广东移动的培训内容、 受惠行业涉及航空业、银行业、通信业、政府公共 部门、医疗业及所有服务业、《大趋势》的作者约 翰·奈斯比特(John Naisbitt)称《关键时刻 MOT》是 “讲述领导力最棒的一本书” 2 《发现利 润区》 亚德里安. J. 斯 莱 沃 斯基 等 本书创造性地引进了一组新的观念，揭开了企业 赢利的奥秘，即高额利润是如何以及为何产生 的。书中探讨了创新者们使用的多种赢利模式， 并深入 12 家当今最成功的企业内部，分析他们 的利润策略，研究他们在产品市场和资本市场的 成功，了解他们如何做出深思熟虑、清醒、合理的 企业设计方案。 3 《商战》 艾·里斯、 杰克·特劳 特、李正 栓、贾纪芳 是企业管理领域第一本论述商业实战原则的书。 在如何行动、特别是如何针对竞争者获取生意上 用功着墨，给出具体行动原则，以指导企业确立 和发展自己的定位。这些原则是作者用了近 20 年 时间所总结，基于战争史与商业史上形态万千的 战略成败研究，可说是花费千万亿美元买来的历 史经验及血的教训 海尔集团领导力模型 32 IBM 全球业务服务 导师活动 思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。 工具/资源 编号 活动内容及预期结果 1 在工作中，与导师或者直接领导分享关于对行业趋 势、竞争对手最新动态的洞察，以及对所管业务的 影响的见解，并相应落实业务行动计划 业务领先模型 2 在工作中发现可以提供非常规服务，赢得客户满 意、提高忠诚度的机会，制定行动计划，取得直接 领导的支持，并付诸实施 无 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提 升自己在“洞察市场”方面的领导力。 编号 1. 归类 活动内容及预期结果 行情 与相关行业组织（比如行业协会）合作进行客户需求研究、规划 项目； 2. 行情 监测和分享行业和市场趋势中的业务新机会； 3. 行情 识别新的、非传统的利润来源； 4. 行情 通过战略联盟和业务伙伴整合市场和销售措施； 5. 敌情 分析并分享你最主要竞争对手的价值主张及价值获取模式； 6. 敌情 将竞争对手作为标杆，寻找为客户提供更好服务的新机会； 7. 客户 洞察您企业客户的顾客群，研究其需求，考虑这些顾客群需求如 何驱动您客户的需求； 8. 客户 对流失的客户进行研究，包括访谈。准备针对您的发现的报告或 介绍； 9. 客户 邀请您最好或最差的客户共同讨论他们出现的需求及其如何得到 满足， 10. 客户 邀请客户共同举行头脑风暴会议； 11. 客户 请目标市场客户描述他们对自己业务在未来五至十年间的期望。 考虑目前可能的商业机会以及当前应如何准备使这些机会能付诸 实施； 12. 客户 从企业外部视角看内部而不要从内部视角看外部。从客户的观点 出发看待事物。进行业务设计时，应考虑怎样使之有助于满足客 户需求； 13. 客户 走访（海外）市场，检查竞争力，观察消费者，询问消费者对海 尔品牌和产品的感受； 14. 客户 走访（海尔）学校并与学生就海尔产品和品牌推广进行交流，仔 细倾听他们的反馈； 15. 客户 在特定国家执行以客户满意为中心的高管拜访计划（Executive 海尔集团领导力模型 33 IBM 全球业务服务 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提 升自己在“洞察市场”方面的领导力。 编号 归类 活动内容及预期结果 call） 16. 客户 参与管理不满意客户，了解其不满意原因，制定应对策略； 17. 客户 为客户举办培训会； 海尔集团领导力模型 34 IBM 全球业务服务 3.2.2、远景部署 此项领导力的要点是具备“创新性、前瞻性、全球化”的思维方式以及“战略制控、 系统部署”能力。所以领导力发展活动的学习要点一方面是要训练“创新意识、概念思 维、战略思维和制控、系统思维”方式和思维有效性，从而改变传统“响应号召式”的 非独立思考习惯，提升战略规划有效性。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 1. 《海尔全球化品 牌战略》 学时 1天 培训目标 了解海尔品牌的定位，品牌的架构，品牌的管 理体系和建设（1、品牌诊断，了解品牌战略的 重要性、理解现有品牌战略的问题；2、海尔品 牌定位，进行企业品牌定位分析、了解企业品 牌定位；3、品牌架构，了解品牌架构设计的基 本原理、了解近期品牌架构设计、品牌架构的演 进和未来发展；4、了解品牌管理体系与品牌建 设计划） 2. 《业务领先模 型》 3. 《业务领先模型 应用》 4. 《销售领导力 SSL》－针对营 销/销售领导岗 2天 帮助学员从整体上端到端地了解一个全面、深 入并可以落地的战略是如何制定与执行的，从 而建立学员的战略思考能力 1 个 月 通过执行特定行动导向学习，运用业务领导力 模型解决实际业务战略问题 5天 理解并借鉴 IBM 全球统一的销售管理系统及销 售领导力的运用 位 5. 《市场分析》 1天 掌握市场分析的方法（1、进行环境扫描，认识 可能影响公司产品或服务的环境因素、明确经 济商业周期的各个阶段；2、进行市场分割，认 识根据地理、人口和心理标准分割市场的好处、 定义有效的分割、明确分割市场的地理基础、明 确人口分割的要素；3、进行市场预测，定义预 测和应避免的常见错误，明确常用的定性和定 量预测技术及这些技术的步骤、明确预测的要 素和风险、明确定性预测的要素） 6. 《系统思考》 海尔集团领导力模型 1天 提升系统思考能力（了解蝴蝶效应与系统思 考、了解系统思考的主要理念、了解系统循环 图、了解时间滞延、了解扩大思考的范围、找到 调节的“杠杆”） 35 IBM 全球业务服务 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 阅读管理书籍 编号 书籍名称 作者姓名 内容简介 1 《蓝海战 略》 W. 钱 · 金 、 勒妮·莫博 本书为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方 法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者 展示了一套经过实践证明的分析框架和工具， 供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产 业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出 了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些 原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全 局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服 组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。 本书将给你来带全新的管理思维，告诉你企业 如何启动和保持获利性增长。全书内容新颖独 特、切实可行，启迪你超越产业竞争，开创全 新市场。 涅 2 3 4 《战略管 理：竞争 与全球化 （ 概 念）》 希 特 （ Hitt M.A.）等 《世界是 平的》I II 托马斯. 弗 《竞争战 略/竞争 迈克尔·波 本书首先给出了战略管理和战略竞争力的相关 概念，在分析企业外部环境(机会、威胁、行业 竞争和竞争对手分析)、内部环境(资源、能力和 核心竞争力)的基础上，研究如何制定企业的业 务层战略，如何应对竞争。接下来，本书主要 研究了如何制定公司层战略、并购和重组战略、 合作战略。最后，本书又提出了公司治理问 题，并对组织结构、战略领导力、战略企业家等 问题进行了深入的分析 里德曼 科技的汇集与传播使得印度、中国和许多发展 中国家成为世界商品和服务产品供给链上的一 员，从而为世界大的发展中国家中的中产阶级 带来了大量的财富，使这两个国家在全球化浪 潮中占据更有利的位置？随着世界变得平坦， 我们必须以更快的速度前进，才能在竞争中赢 得胜利。 经典战略书籍 特 优势》 导师活动 海尔集团领导力模型 36 IBM 全球业务服务 思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。 编号 活动内容及预期结果 1 就特定业务/产品的全球化进程形成见解，与导师 工具/资源 无 或者直接上级进行分享 2 结合特定战略规划工作（如年度战略规划），与直 接领导分享关于战略业务设计的见解，并共同研究 针对执行推进环节的关键战略控制点 业务领先模型 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提升 自己在“远景部署”方面的领导力。 编号 1. 归类 活动内容及预期结果 创新 思维 采集部属提出的创新思路，在团队中展开辩论，由此鼓励逆向思维 和散发性思维，锻炼思维创新能力； 2. 创新 思维 在主持工作会议或讨论过程中，主动运用一些激发创新思维的方 法，倡导在充分讨论之前不对任何新思路说“不”的氛围； 3. 全球 化 思考另一家中国企业/中国品牌（比如华为、奇瑞等）全球化进程中 4. 全球 化 分析竞争对手的全球化战略布局及其利弊，结合海尔自身实践，分 析海尔的核心竞争优势所在； 5. 全球 化 主动创造中国员工与外籍员工沟通机会，从不同国家/地区文化差异 6. 全球 化 就“拥抱文化多元化”主题展开组织内部讨论，鼓励海尔员工视文 化差异为机会，并思考如何在特定国家善用差异创造业务价值； 7. 前瞻 思考 就特定业务，思考未来 6 个月－1 年的业务市场效果变迁的可能性， 8. 前瞻 思考 参与某项新业务/产品投放活动策划，带领团队运用“如果。。。what if”的前瞻方式预测可能的业务结果； 9. 概念 思考 回顾过去半年中自己的一项具体决策（预算），思考这项决策执行 效果对所业务整体的战略意义（战术层面决策的战略意义） 10. 概念 思考 运用试图工具阐明各类业务决策（执行策略）之间的联系； 11. 战略 制控 在特定战略决策前，与团队成员共同讨论业务推进获得成功的“关 键影响因素”，以及潜在的业务影响，确定胜算把握； 12. 战略 制控 回顾前一年时间中的一次失败的战略规划，思考其关键，以及如果 重新部署，关键制控点应该是哪些； 13. 系统 思维 回顾过去一年时间中所作的任意两个重要业务决策，思考两者间对 于业务大目标的贡献作用，以及两者间的一致性/或者不一致性。 海尔集团领导力模型 的成功之处，以及对海尔的借鉴意义； 入手，了解对领导行为的影响； 与团队分享； 37 IBM 全球业务服务 海尔集团领导力模型 38 IBM 全球业务服务 3.2.3、突破思维 将您在业务中的发现准备成为一份报告，其中应包括您对业务的相关建议，然后 在海尔团队中进行内部演讲。如果可能，将您的想法和建议付诸于实践。 如果一味考虑“企业实际情况”，让实用性限制了您的想象力，那么会阻碍“突 破思维”能力的发展。与想法嬉戏，去大胆探索未知事物，让您的思维天马行空。不要 因想法看起来不切实际而放弃它。运用幻想去产生创造性思维。这些都可帮助您发展此 项能力。将来的某一天，您就可切实的使用这种思维发散法来思考，并创造与众不同 的业务价值。 培训（课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 1 《创造性地解决 问题》 4 小 本课程介绍了问题及解决问题的基本概念， 并对创造性解决问题的 4 个阶段－定义和认 时 识问题、设计解决方案、评估解决办法、实施 解决办法进行详细阐述。 2 《成功领导的六 种思维方法》 4 小 时 克服自身思维障碍，掌握“六顶帽子”思考 法（1、思维障碍的原因与误区；2、六种思维 方法介绍；3、“六顶帽子”的使用方法及行 为要点） 3 《突破思维技巧》 － 本课程提供的思维技巧能帮助经理人找出创 新的思路以及关键的问题并集中思考、解决 这些问题。这套颇有价值的思维工具能帮完 成并强化问题分析、解决、计划和决策的基本 质量。 阅读管理书籍 编号 书籍名称 作者姓名 内容简介 1 《领导者之 剑——成 功人士的 5 盖伊·黑尔 新时代领导者的特点在于批判性的思维和强 大的执行力，本书致力于使您获得这两项能 力！无论是信息经济还是知识经济，无论是 商业战争还是文化战争，无论是组织竞争还 是国家竞争，归根到底都是在争夺人们的头 脑，争夺人们头脑中的制高点。头脑中的战争 还需要通过头脑来解决，运筹帷幄、决胜千里 大突破思 维技巧》 海尔集团领导力模型 39 IBM 全球业务服务 阅读管理书籍 编号 书籍名称 作者姓名 内容简介 的秘诀只有一个，那就是一个人、一个组织、 一个国家的整体思维能力。 在本书中，盖伊.黑尔描绘了一幅关于如何有 效思考的精彩蓝图，对每个想成功的人来说 都是值得一读的。 2 《突破惯性 思 维 ( 精 )/ 李维安等 译 － 阿维纳什 ·K· 迪 克 西 本书以讲故事取胜。它的学术根源，是迪克西 特教授在普林斯顿大学公共与国际事务学院 开设的“策略博弈”课程。简而言之，这是关 于了解对手打算如何战胜你，然后你战而胜 之的艺术。怎样打赢一场网球，少数如何战胜 多数，为什么要“喜爱”你最讨厌的对手等 等，都在讨论之列。 哈佛商业 评论精粹 译丛》 3 《策略思 维》 特 等 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“突破思维”方面的领导力。 编号 1. 归类 活动内容及预期结果 主动思考 把握行业和市场的趋势，探索新商机的可能性，并进行可行 性调查； 2. 主动思考 将您认为您负责的业务在市场中的定位（或者品牌形象）用 笔写下，并写下您希望的目标定位，以及您能贡献的独到之 处是什么； 3. 献计献策 参加 CMI 组织的一次以全球化进程推进活动； 4. 献计献策 参与进以客户为中心的组织的市场营销研究及计划项目； 5. 献计献策 当对问题要求给予解决办法时开动脑筋想出多种新想法，而 不仅仅是一两个； 6. 互动探索 通过书籍阅读并思考成功企业（或者海尔在本项领导力项目 上的楷模）是如何使得其商业运作从根本上发生巨变的； 7. 互动探索 参加较高级别的 CEO/CXO 论坛，汲取他人智慧； 8. 互动探索 与客户进行创造性意见的交流； 9. 互动探索 以竞争对手做基准并审视客户的改革创新以求发现更好服务 客户的新机遇； 海尔集团领导力模型 40 IBM 全球业务服务 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“突破思维”方面的领导力。 编号 10. 归类 活动内容及预期结果 互动探索 询问客户在未来五或十年中他们对事业的期望和需求是什 么。思考这一可能改变现状的机遇并考虑如何把握住机遇； 11. 互动探索 以“从外向内”的角度去看，而不是“从内向外”。从您客 户的角度去观察。在商业发展计划中，自问“它如何能为满 足客户需求而做出贡献； 12. 互动探索 与目标客户发展可建立新的业务合作关系，加深对目标市场 的洞察； 13. 岗位轮换 管理新兴的事业，或开发新产品或流程； 海尔集团领导力模型 41 IBM 全球业务服务 3.2.4、理性决策 当您思考如何提高理性决策领导力之前，您需要首先思考您通常习惯于以怎样方 式做决策：通常在未得到充足信息支持决策之前就快速决策，还是会倾向于采集比需 要更多的信息以支持妥善决策？ 本项领导力的发展要点在于，在“获取决策必要信息”（客观决策）和“借助过 往经验”（直觉决策）之间达成平衡，进而提高资源分配的有效性。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 1 《管理决策与领 导力决策思维》 2天 如何有效地锁定目标，且运用行之有效的方 法带领团队共同进行决策，并成功地执行 2 《谈判和决策管 理》（中欧工商 管理学院） 4天 1、培养学员在各种商务环境下进行交易谈判 和以解决争端为目的而进行的谈判的专门技 能 2、采用最新的诺贝尔获奖理论，以生动实用 的教学方法，帮助学员认识决策偏见，走出 决策误区，从而使学员“少几分正常，多几 分理性” 3 2天 《项目管理》 指导进行有效的资源配置 阅读管理书籍 编号 书籍名称 1 《决策(精)/ 作者姓名 内容简介 王敏译 － 郭咸纲 陈伟邦 资源导向型理性决策模式指出企业不仅要实施 理性决策，还要进行资源优化配置，以资源为 导向。因此本书首先为企业构造了一套完善的 决策流程，然后为保证决策的科学性，详细介 绍如何使用决策分析方法，最后对企业的资源 进行解读，通过资源的优化整合，使企业决策 建立在良好的基础上。这样可以帮助企业决策 者作出正确决策，促使企业走上蓬勃发展之路 哈佛商业 评论精粹 译丛》 2 《资源导向 型理性决 策模式》 海尔集团领导力模型 42 IBM 全球业务服务 导师活动 思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。 工具/资源 编号 活动内容及预期结果 1 回顾您过去半年时间内的某项令你不满意但又不知 该如何找到突破的业务决策，与您的导师或者直接 领导交流，听取他如果遇到类似情况将采取的措 施； GPA 2 就您观察到的您的导师或者直接上级做出的一项原 本看起来不那么让人信服，但效果比较理想的业务 决策，与其进行沟通，分享决策人当时当刻的想 法，学习他人成功之处。 GPA 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“理性决策”方面的领导力。 编号 1. 归类 比较您最近用 于决策的信息 来源 活动内容及预期结果 试想最近您面对困难决策并感觉最后效果不错的情况。 列出您的信息来源及输入。包括传统与非传统或创新的 来源； 试想最近您面对困难决策但感觉最后效果不好的情况。 列出您的信息来源及输入； 注意这两种情况间的不同。记录您的观察、见解以及所 得； 请可靠的同事最好是决策方面的专家审核数据。要求改 进的反馈和建议； 对您同事的输入作出反应。在分类记录中列出适当的调 整概要，以使自己在下一次决策时作出了解后的判断。 2. 使用业务领先 模型以帮助您 决策 审视您的业务环境以确定是否存在机会或绩效差距； 使用业务领导力模型作为开发缩小差距的年度战略的 指导。考虑市场趋势、需求和竞争力等； 通过从内部和外部来源收集信息获得对外部市场的洞 察； 使用这些信息分析并衡量备选方案； 确定业务设计、考虑其眼前与长期的含义。保证该设计 通过组织与发展组织能力能够被执行； 与所在团队和管理者审核战略以获得他们的意见。做必 要的调整； 海尔集团领导力模型 43 IBM 全球业务服务 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“理性决策”方面的领导力。 编号 归类 活动内容及预期结果 反思战略的流程和效率。 3. 4. 评估员工的绩 效，考虑增加 其工作责任/调 通过寻求相关信息来源获得对员工绩效及潜能的判 断，例如，随机选择的同事、下属或其管理者中收集特 定对员工 360 度反馈； 换其工作内容 对其潜能开发 的影响 通过互相对照分析反馈。同时考虑与整个团队贡献相关 的个人评价； 其他活动 思考如下问题：作为领导，您做了多少以及您的团队 做了多少？ 基于定性、定量和您的直觉判断，对员工的绩效评价做 价值判断。 5. 识别您的偏见：您阅读和追踪的信息来源是什么？什 么是您没有阅读和追踪的？什么形成了您对信息的偏 见？ 6. 如果您倾向于太谨慎，寻找有助于改善决策速度的方 法； 7. 如果您倾向于太快速决策，寻找减速的可能性； 8. 访谈 3 个在这方面做的很好的人，为您的同事总结您 的发现； 9. 观察一个海尔业务实践中的问题。在一定的时间框架内 搜集信息。写出您的建议并与同事或直接领导分享； 10. 观察成功的企业家。识别他们决策所采用的研究的类型 和数量； 海尔集团领导力模型 44 IBM 全球业务服务 3.2.5、战略承接 本项领导力的要点是在深刻理解集团战略意图的基础上、将集团战略清晰传达至 团队成员，并将集团战略创新性、因地制宜承接落地。所以领导力发展活动的学习要点 一方面是增强“对集团战略的理解”，第二方面需要训练“有效的沟通能力”，第三 方面是需要增强有效创新的能力（关于创新的发展活动请参考“远景部署”及“突破 思维”）。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 1 《海尔集团 全球化品 牌战略》 4 小 通过邀请海尔集团战略规划专家互动式地讲授集团 战略以及对各业务部/职能部门的要求，贯彻集团战 《有效沟通 技巧》 4 小 《高绩效沟 通通路构 建》 5 小 2 3 时 略意图，指导各部门战略部署和执行 时 时 掌握有效的沟通技巧 （1、了解沟通的基本结构 2、有效利用肢体语言，提高沟通能力 3、熟悉高效沟通的步骤 4、掌握人际风格沟通技巧 5、提高与上级的沟通质量 6、改善与下属的沟通方法 7、通过沟通改善与其它部门的工作关系 8、通过高效沟通赢得客户 9、掌握会议沟通技巧） 了解沟通通路的构建 （1、团队绩效与沟通通路 2、沟通渠道的模式 3、沟通通路的主要形式 4、企业常见的沟通通路） 阅读管理书籍 编号 书籍名称 1 《高效沟通的 399 芭芭拉· 条黄金法则》 格兰兹 书为各种媒体提供了富有创意的沟通案例及 有助于组织沟通并使之答到完美结果的辅助 手段 《 The Power of Strategy Innovation: A New Robert E. Johnston and J. Strategic planning sounds business-as-usual dull, while innovation conjures up images of corporate vision and risk-taking. The truth is, 2 海尔集团领导力模型 作者姓名 45 内容简介 IBM 全球业务服务 阅读管理书籍 编号 3 书籍名称 作者姓名 内容简介 Way of Linking Creativity and Strategic Planning to Discover Great Business Opportunities》 Douglas Bate the two must be brought together for companies to excel in dynamic markets. The Power of Strategy Inno
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【HR升值】你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作 效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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公司职级薪级 模版
关于此次薪资等级的变更同前版的区别说明 一、调整了以下几个薪资结构： 1、取消了原保密费项目，将该项目的金额加入绩效工资； 2、新增加伙食补贴项目。 二、调整了相关薪资项目的金额： 1、将原有伙食补贴的级别的伙食补贴标准均上调100元/月； 2、将计划内加班费按照5.5/6天长短周进行测算，调整后的加班费同上版计划内加班费的差额补入绩 三、关于伙食补贴及电话补贴的计算说明 1、应发伙食补贴等于：正班天数÷应出勤天数×标准伙食补贴，每月实际伙食消费应发伙食补贴时 直接将应发伙食补贴扣减每月实际伙食消费的余额放入应发项目； 每月实际伙食消费应发伙食补贴时，直接将每月实际伙食消费扣减应发伙食补贴的月放入应扣项 2、应发电话补贴等于：员工请假小于等于14天/每月时，应发电话补贴计算方法：按标准的电话补贴 员工请假大于14天/每月时，应发电话补贴计算方法：正班天数÷应出勤天数×标准电话补贴；计 照上述伙食补贴。 划内加班费的差额补入绩效工资。 食消费应发伙食补贴时， 伙食补贴的月放入应扣项目； 方法：按标准的电话补贴予以发放 天数×标准电话补贴；计算规则参 薪级 管理层级 . 综合工资 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） 9（惠） 9（深） 8（惠） 8（深） C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C级 C-50 C-49 C-48 C-47 C-46 C-45 C-44 C-43 C-42 C-41 C-40 C-39 C-38 C-37 C-36 C-35 C-34 C-33 C-32 C-31 C-30 C-29 C-28 C-27 C-26 C-25 C-24 C-23 C-22 C-21 C-20 C-19 C-18 C-17 C-16 C-15 C-14 C-13（惠 ） C-13（深 ） C-12（惠 ） C-12（深 ） C-11（惠 ） C-11（深 ） C-10（惠 ） C-10（深 ） C-9（惠） C-9（深） C-8（惠） C-8（深） 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 1,940 1,780 1,780 基本工资 计划内加班费5.5/6 绩效工资 天长短周 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 950 1,320 950 1,320 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 380 270 380 270 380 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 340 720 240 560 80 伙食补贴 （分数） 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 7(惠） 6(惠） 5(惠） 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） 9（惠） 9（深） 8（惠） C级 C级 C级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 D级 C-7(惠） C-6(惠） C-5(惠） D-50 D-49 D-48 D-47 D-46 D-45 D-44 D-43 D-42 D-41 D-40 D-39 D-38 D-37 D-36 D-35 D-34 D-33 D-32 D-31 D-30 D-29 D-28 D-27 D-26 D-25 D-24 D-23 D-22 D-21 D-20 D-19 D-18 D-17 D-16 D-15 D-14 D-13（惠 ） D-13（深 ） D-12（惠 ） D-12（深 ） D-11（惠 ） D-11（深 ） D-10（惠 ） D-10（深 ） D-9（惠） D-9（深） D-8（惠） 1,680 1,570 1,470 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 1,940 1,780 950 950 950 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 950 1,320 950 270 270 270 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 380 270 380 270 460 350 250 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 340 720 240 560 550 550 550 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 8（深） 7(惠） 6(惠） 5(惠） 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） 9（惠） 9（深） D级 D级 D级 D级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 E级 D-8（深） D-7(惠） D-6(惠） D-5(惠） E-50 E-49 E-48 E-47 E-46 E-45 E-44 E-43 E-42 E-41 E-40 E-39 E-38 E-37 E-36 E-35 E-34 E-33 E-32 E-31 E-30 E-29 E-28 E-27 E-26 E-25 E-24 E-23 E-22 E-21 E-20 E-19 E-18 E-17 E-16 E-15 E-14 E-13（惠 ） E-13（深 ） E-12（惠 ） E-12（深 ） E-11（惠 ） E-11（深 ） E-10（惠 ） E-10（深 ） E-9（惠） E-9（深） 1,780 1,680 1,570 1,470 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 1,940 1,320 950 950 950 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 950 1,320 380 270 270 270 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 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F-26 F-25 F-24 F-23 F-22 F-21 F-20 F-19 F-18 F-17 F-16 F-15 F-14 F-13（惠 ） F-13（深 ） F-12（惠 ） F-12（深 ） F-11（惠 ） F-11（深 ） F-10（惠 ） F-10（深 ） F-9（惠） 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,940 950 1,320 950 950 950 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 950 270 380 270 270 270 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 380 270 560 80 460 350 250 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 340 720 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 9（深） 8（惠） 8（深） 7(惠） 6(惠） 5(惠） 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13（惠） 13（深） 12（惠） 12（深） 11（惠） 11（深） 10（惠） 10（深） F级 F级 F级 F级 F级 F级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 F-9（深） F-8（惠） F-8（深） F-7(惠） F-6(惠） F-5(惠） G-50 G-49 G-48 G-47 G-46 G-45 G-44 G-43 G-42 G-41 G-40 G-39 G-38 G-37 G-36 G-35 G-34 G-33 G-32 G-31 G-30 G-29 G-28 G-27 G-26 G-25 G-24 G-23 G-22 G-21 G-20 G-19 G-18 G-17 G-16 G-15 G-14 G-13（惠 ） G-13（深 ） G-12（惠 ） G-12（深 ） G-11（惠 ） G-11（深 ） G-10（惠 ） G-10（深 ） 1,940 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 31,790 29,900 28,010 26,440 24,860 23,500 22,240 20,870 19,610 18,250 16,990 15,620 14,360 13,520 12,790 11,950 11,110 10,270 9,750 9,230 8,700 8,280 7,760 7,340 6,920 6,600 6,180 5,870 5,500 5,080 4,720 4,400 4,090 3,770 3,560 3,250 2,930 2,720 2,720 2,510 2,510 2,300 2,300 2,040 2,040 1,320 950 1,320 950 950 950 15,660 14,720 13,770 12,980 12,190 11,510 10,880 10,200 9,570 8,880 8,250 7,570 6,940 6,520 6,150 5,730 5,360 4,940 4,680 4,470 4,200 3,990 3,730 3,520 3,310 3,150 2,940 2,790 2,630 2,420 2,260 2,100 1,950 1,790 1,680 1,530 1,370 1,260 1,320 1,160 1,320 1,050 1,320 950 1,320 380 270 380 270 270 270 4,480 4,220 3,940 3,720 3,490 3,300 3,120 2,920 2,740 2,540 2,360 2,170 1,990 1,870 1,760 1,640 1,530 1,410 1,340 1,280 1,200 1,140 1,070 1,010 950 900 840 800 750 690 650 600 560 510 480 440 390 360 380 330 380 300 380 270 380 240 560 80 460 350 250 11,650 10,960 10,300 9,740 9,180 8,690 8,240 7,750 7,300 6,830 6,380 5,880 5,430 5,130 4,880 4,580 4,220 3,920 3,730 3,480 3,300 3,150 2,960 2,810 2,660 2,550 2,400 2,280 2,120 1,970 1,810 1,700 1,580 1,470 1,400 1,280 1,170 1,100 1,020 1,020 810 950 600 820 340 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 460 460 460 460 460 9（惠） 9（深） 8（惠） 8（深） 7(惠） 6(惠） 5(惠） 4（惠） 3（深） 2（深） 1（惠） G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G级 G-9（惠） G-9（深） G-8（惠） G-8（深） G-7(惠） G-6(惠） G-5(惠） G-4（惠） G-3（深） G-2（深） G-1（惠） 1,940 1,940 1,780 1,780 1,680 1,570 1,470 #VALUE! #VALUE! 1,320 950 950 1,320 950 1,320 950 950 950 950 1,320 1,320 . 950 . 270 380 270 380 270 270 270 270 . 380 . . . 720 240 560 80 460 350 250 . . . . . . . . . . . 备注：1、本表所列的计划内加班费时按照每月4.33个周六测算所得，同实际月份存在一定的差异； 2、上述综合工资等于基本工资、计划内加班费和绩效工资的三项相加之和； 3、上述大约薪资未包含公司为员工所支付的各项保险、公积金及汽车补贴； 4、本表适用于所有员工； 5、本表所列示的5-50级并非表示该层级的上下波动范围为5-50级，每一个管理层级所上下波动的范围需单独按部门报 6、本大约薪资参照表的有效期为：2021年8月1日 至 年 月 日止。 制表： 复核： 电话补贴 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 住房补贴 (分数） 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 大约薪资 33,240 31,350 29,460 27,890 26,310 24,950 23,690 22,320 21,060 19,700 18,440 17,070 15,810 14,970 14,240 13,400 12,560 11,720 11,200 10,680 10,150 9,730 9,210 8,790 8,370 8,050 7,630 7,320 6,950 6,530 6,170 5,850 5,540 5,220 5,010 4,700 4,380 4,170 4,170 3,960 3,960 3,750 3,750 3,490 3,490 3,390 3,390 3,230 3,230 备注 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 300 300 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 600 600 600 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 3,130 3,020 2,920 32,650 30,760 28,870 27,300 25,720 24,360 23,100 21,730 20,470 19,110 17,850 16,480 15,220 14,380 13,650 12,810 11,970 11,130 10,610 10,090 9,560 9,140 8,620 8,200 7,780 7,460 7,040 6,730 6,360 5,940 5,580 5,260 4,950 4,630 4,420 4,110 3,790 3,580 3,580 3,370 3,370 3,160 3,160 2,900 2,900 2,800 2,800 2,640 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2,640 2,540 2,430 2,330 32,650 30,760 28,870 27,300 25,720 24,360 23,100 21,730 20,470 19,110 17,850 16,480 15,220 14,380 13,650 12,810 11,970 11,130 10,610 10,090 9,560 9,140 8,620 8,200 7,780 7,460 7,040 6,730 6,360 5,940 5,580 5,260 4,950 4,630 4,420 4,110 3,790 3,580 3,580 3,370 3,370 3,160 3,160 2,900 2,900 2,800 2,800 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 200 200 200 200 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 200 200 200 200 2,640 2,640 2,540 2,430 2,330 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 上下波动的范围需单独按部门报批后生效； 审批： . . . . . . . 惠培训厂技工 深圳、金雅典技工 深计件 惠计件
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各职级员工体检项目套餐 (多表格)
操作层员工套餐 序号 检查类别 检查专科或方 式 项目名称 临床意义 1 测量 身高，体重，血压 2 血脂两项（总胆固 醇、甘油三脂） 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性疾病危险 性预测和营养学评价提示血液粘滞性情况，为某些 疾病提供预报性资料，可作为某些疾病鉴别诊断的 辅助手段 抽血室 3 肾功两项（尿素， 肌酐） 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学评价 抽血室 4 5 空腹血糖测定 血液检查 6 7 10 11 尿液检查 12 仪器检查 13 14 原发性肝癌早期筛查 抽血室 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的早期筛查 抽血室 肝功能两项（谷丙 、谷草转氨酶） 9 抽血 甲胎蛋白（AFP）定 性 血尿酸 8 了解血糖情况，糖尿病的相关诊断。 了解有关代谢疾病，痛风诊断。 抽血 了解肝功能损害情况 抽血室 乙肝二对半 五分类全血细胞分 析 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血室 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血液病 抽血室 尿十项 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾病等，主 要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学评价 尿液 常规心电图检查(三 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其他心脏病 通道+十二通道) 也有提示诊断的作用 抽血费 建立健康档案 心电图室 职员级员工套餐（女） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 测量 身高，体重，血压 1 2 3 妇科检查 检查专科或方式 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇科 肿瘤等疾病 妇科 阴道分泌物常规 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一定 意义 妇科 协助诊断有无宫颈癌细胞 妇科 4 阴道、宫颈脱落细胞学 5 肾功两项（尿素，肌酐 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养 ） 学评价 抽血室 6 肝功能四项 抽血室 7 空腹血糖测定 了解血糖情况，糖尿病的相关诊断。 抽血 8 血尿酸 了解有关代谢疾病，痛风诊断。 抽血 9 10 血液检查 11 17 抽血室 癌胚抗原（CEA）定性 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 抽血室 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血 液病 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性 疾病危险性预测和营养学评价提示血液粘 滞性情况，为某些疾病提供预报性资料， 可作为某些疾病鉴别诊断的辅助手段 抽血室 鼻咽癌的早期筛查 抽血室 血脂二项 EB病毒抗体测定 14 16 原发性肝癌早期筛查 五分类全血细胞分析 13 15 甲胎蛋白（AFP）定性 乙肝二对半 12 了解肝功能损害情况 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾 病等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢 和营养学评价 腹部B超（肝、胆、胰 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱 B超检查（黑白） 、脾、双肾、输尿管、 、子宫及附件、结构是否正常，有无结石 膀胱、子宫附件） 、炎症、囊肿、肿瘤等病变 尿液检查 心脏检查 尿十项 常规心电图检查(三通 道+十二通道) 18 抽血费 19 建立健康档案 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其 他心脏病也有提示诊断的作用 抽血室 抽血室 尿液 B超 心电图室 职员级员工套餐（男） 序号 检查类别 1 临床意义 测量 身高，体重，血压 肾功四项（血糖、尿酸、 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学 肌酐、尿素氮） 评价 肝功能四项 了解肝功能损害情况 五分类全血细胞分析（社 了解有无贫血、凝血功能障碍等，以及一些 保/体检专用） 免疫功能情况。 2 3 4 5 6 项目名称 血液检查 抽血室 9 癌胚抗原（CEA）定性 肾病早期筛查，作为肾功能检查指标，受饮 食等因素影响少。 原发性肝癌早期筛查 10 幽门螺杆菌抗体测定 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 胃、十二指肠溃疡是否合并幽门螺杆菌感染 的相关检查。 11 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的相关筛查。 乙肝二对半 尿液检查 15 16 17 18 尿十项 腹部黑白B超（肝、胆、 胰、脾） 14 B超检查 心脏检查 抽血 肾功二项（肌酐、尿素氮 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学 ） 评价 甲胎蛋白（AFP）定性 13 抽血室 抽血室 8 12 抽血室 血脂四项（甘油三酯、总 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性疾 胆固醇、低密度载脂蛋白 病危险性预测和营养学评价提示血液粘滞性 情况，为某些疾病提供预报性资料，可作为 、高密度脂蛋白） 某些疾病鉴别诊断的辅助手段 血清胱抑素（Cystatin C)测定 7 检查专科或方式 泌尿系黑白B超（双肾、 输尿管、膀胱、前列腺 常规心电图检查(三通道 +十二通道) 抽血费 建立健康档案 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾病 等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营 养学评价 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱、 前列腺、结构是否正常，有无结石、炎症、 囊肿、肿瘤等病变 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其他 心脏病也有提示诊断的作用 抽血 抽血室 抽血室 抽血 抽血 抽血室 尿液 B超 B超 心电图室 主管级套餐（女） 序号 项目名称 临床意义 1 测量 身高，体重，血压 2 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇科 肿瘤等疾病 妇科 阴道分泌物常规 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一定 意义 妇科 妇科 7 协助诊断有无宫颈癌细胞 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾 尿十项 病等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢 和营养学评价 肾功二项(肌酐、尿素 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养 氮） 学评价 肝功能二项 了解肝功能损害情况 8 五分类全血细胞分析 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血 液病 抽血室 9 胃蛋白酶元I 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血室 甲胎蛋白（AFP）定性 原发性肝癌早期筛查 抽血室 癌胚抗原（CEA）定性 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 抽血室 12 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的早期筛查 抽血室 13 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血室 血脂二项 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性 疾病危险性预测和营养学评价提示血液粘 滞性情况，为某些疾病提供预报性资料， 可作为某些疾病鉴别诊断的辅助手段 抽血室 3 检查类别 妇科检查 4 5 阴道、宫颈脱落细胞学 尿液检查 6 10 11 血液检查 14 15 B超检查 16 彩超检查 17 心脏检查 18 仪器检查 腹部黑白B超（肝、胆 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱 、胰、脾、双肾、输尿 、子宫及附件、结构是否正常，有无结石 管、膀胱、子宫附件） 、炎症、囊肿、肿瘤等病变 乳腺彩超 对乳腺增生、肿瘤等有一定诊断意义 检查专科或方式 尿液 抽血室 抽血室 B超 B超 常规心电图检查(三通 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其 道+十二通道) 他心脏病也有提示诊断的作用 心电图室 了解双肺、心脏、大血管、纵隔情况，有 无炎症、结核、肿瘤等 X线拍片 胸部正位片 19 抽血费 20 建立健康档案 总价格 折后价 折扣 主管级套餐（男） 序号 检查类别 项目名称 1 体检内科一般检查 2 体检外科一般检查 临床意义 检查专科或方式 检查相关脏器的基本情况，初步诊断排除 常见疾病。 内科 外科 尿十项 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾 病等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢 和营养学评价 尿液 4 肾功七项 尿素测定、肌酐测定、葡萄糖测定、钾测 定、钠测定、氯测定、钙测定 抽血 5 肝功能I号(9项) 了解肝功能损害情况 抽血 3 尿液检查 6 7 8 血液检查 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性 血脂四项（甘油三酯、总胆 固醇、低密度载脂蛋白、高 疾病危险性预测和营养学评价提示血液粘 滞性情况，为某些疾病提供预报性资料， 密度脂蛋白） 可作为某些疾病鉴别诊断的辅助手段 抽血 五分类全血细胞分析 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血 液病 抽血 胃蛋白酶元I 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血 肾病早期筛查，作为肾功能检查指标，受 饮食等因素影响少。 抽血 血清胱抑素（Cystatin C) 测定 9 10 甲胎蛋白（AFP）定性 原发性肝癌早期筛查 抽血 11 癌胚抗原（CEA）定性 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 抽血 12 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的早期筛查 抽血 13 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 14 前列腺特异性抗原(PSA) 用于前列腺肿瘤的初步诊断 抽血 15 B超检查 16 17 心脏检查 18 X光检查 腹部黑白B超（肝、胆、胰 、脾） 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱 、前列腺、结构是否正常，有无结石、炎 泌尿系黑白B超（双肾、输 症、囊肿、肿瘤等病变 尿管、膀胱、前列腺 常规心电图检查(三通道+十 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其 二通道) 他心脏病也有提示诊断的作用 颈椎侧位片 19 抽血费 20 建立健康档案 协助诊断颈椎病变 总价格 折后价 折扣 B超 B超 心电图室 X线拍片 经理、总监级套餐（女） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过 敏性疾病、出血性疾病等有一定诊断意 义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病 抽血 8 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 9 糖链抗原125(CA-125) 卵巢癌的相关筛查。 抽血 10 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 抽血 11 AFP定性(甲胎旦白定性) 协助诊断肝癌 抽血 12 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 血液检查 13 X光检查 胸部正位片、腰椎侧位 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大 血管等病变、协助诊断颈椎病变（孕妇 片（数码拍片） 禁做） X线拍片 14 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供 析） 血不足，各种心律失常等有一定意义 心电图室 15 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎 胱、子宫、附件 症有一定诊断意义 B超 16 彩超检查 17 18 妇科检查 19 20 抽血费 21 健康档案费 乳腺彩超 对乳腺增生、肿瘤等有一定诊断意义 B超 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇 科肿瘤等疾病 妇科 白带常规 诊断各种炎症（如霉菌、滴虫感染） 妇科 液基细胞学LCT 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一 定意义 妇科 总价格 折后价 折扣 经理、总监级套餐（男） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科. 眼科,口腔科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过敏性 疾病、出血性疾病等有一定诊断意义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 糖化血红蛋白 协助诊断糖尿病 抽血 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血 缺血修饰白蛋白 诊断是否心肌缺血 抽血 10 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 11 AFP定性(甲胎旦白定姓) 协助诊断肝癌 抽血 12 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 神经元特异性烯醇化酶 主要用于小细胞肺癌、神经母细胞瘤的相关 （NSE） 筛查。 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 8 9 血液检查 13 14 抽血 抽血 抽血 15 Ci199 初步诊断胰腺癌肿瘤 抽血 16 前列腺癌（PSA） 用于前列腺肿瘤的初步诊断 抽血 17 X光检查 胸部正位片、颈椎侧位 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大血管 片 等病变、协助诊断颈椎病变 X线拍片 18 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供血不 析） 足，各种心律失常等有一定意义 心电图室 19 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎症有 胱、前列腺 一定诊断意义 B超 20 其他检查 21 抽血费 22 健康档案费 对骨骼状态提供量化评估、对血管（尤其是 四肢）的进行功能性检测，观察血管的弹性 、僵硬度、顺应性等 骨密度检测 总价格 折后价 折扣 骨密度室 总经理级套餐（女） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过 敏性疾病、出血性疾病等有一定诊断意 义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 幽门螺杆菌抗体检测 幽门螺杆菌感染是慢性活动性胃炎、消 化性溃疡和胃癌的主要致病因素,阳性结 果表示曾经感染过幽门螺杆菌。 抽血 8 血清肌酸激酶 在诊断急性心肌梗塞时有特异性，结合 心肌酶谱，有助于心肌梗塞的诊断。 抽血 9 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病 抽血 10 缺血修饰白蛋白 诊断是否心肌缺血 抽血 11 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 12 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 抽血 13 AFP定性(甲胎旦白定性) 协助诊断肝癌 抽血 14 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 血液检查 15 X光检查 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大 胸部正位片、腰椎正位 血管等病变、协助诊断颈椎病变（孕妇 片（数码拍片） 禁做） 120 16 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供 析） 血不足，各种心律失常等有一定意义 X线拍片 17 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎 胱、子宫、附件 症有一定诊断意义 B超 18 19 彩超检查 20 21 妇科检查 22 23 抽血费 24 健康档案费 乳腺彩超 对乳腺增生、肿瘤等有一定诊断意义 B超 颈动脉彩超 相应部位的血管、血流情况（血管是否 病变，弹性情况等） B超 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇 科肿瘤等疾病 妇科 白带常规 诊断各种炎症（如霉菌、滴虫感染） 妇科 液基细胞学 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一 定意义 妇科 总价格 折后价 折扣 总经理级套餐（男） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方 式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过敏性 疾病、出血性疾病等有一定诊断意义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 糖化血红蛋白 协助诊断糖尿病 抽血 8 幽门螺杆菌抗体检测 幽门螺杆菌感染是慢性活动性胃炎、消化性 溃疡和胃癌的主要致病因素,阳性结果表示曾 经感染过幽门螺杆菌。 抽血 9 血清肌酸激酶 在诊断急性心肌梗塞时有特异性，结合心肌 酶谱，有助于心肌梗塞的诊断。 抽血 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血 11 缺血修饰白蛋白 诊断是否心肌缺血 抽血 12 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 13 AFP定性(甲胎旦白定姓) 协助诊断肝癌 抽血 14 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 抽血 15 神经元特异性烯醇化酶 (NSE)（电发光） 主要用来筛查肺部肿瘤。 抽血 16 血流变检查 血液流变检测主要反映血液流动性、凝滞性 和血液粘度的变化。适用于高血压、动脉硬 化、脑中风、糖尿病及高脂血症等疾患的检 查。 抽血 17 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 18 Ci199 初步诊断胰腺癌肿瘤 抽血 19 前列腺癌（PSA） 用于前列腺肿瘤的初步诊断 抽血 10 血液检查 20 X光检查 胸部正位片、颈椎侧位 片、腰部侧位片（数码 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大血管 等病变、协助诊断颈椎病变 拍片） X线拍片 21 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供血不 析） 足，各种心律失常等有一定意义 心电图室 22 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎症有 胱、前列腺、 一定诊断意义 B超 23 彩超检查 颈动脉彩超 相应部位的血管、血流情况（血管是否病变 ，弹性情况等） B超 骨密度检测 对骨骼状态提供量化评估、对血管（尤其是 四肢）的进行功能性检测，观察血管的弹性 、僵硬度、顺应性等 骨密度室 双侧甲状腺彩色B超 诊断甲状腺肿物、结节、肿大、炎症 B超 24 其他检查 25 26 抽血费 27 健康档案费 总价格 折后价 折扣
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【表格】公司职等职级薪酬表
公司职等职级薪酬表 职位等级 职位级别 决策管理类 A 21 总经理 19 技术类 经营管理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 / / / / / / / / / / / / / / / / 人事行政总监 经营管理总监 财务总监 技术总监 部门经理 经营管理经理 财务经理 部门经理/技术中 心经理 部门副经理 经营管理副经理 财务副经理 行政人事主管/采购 主管 经营主管 财务主管 项目主管/项目经 理 / 行政人事主办/企划 主办/采购主办 经营管理主办 主办会计 / 行政专员/采购专员 /库管专员/企划专 员/外联专员 经营管理专员 财务会计/财务出纳 副总经理 18 17 C 16 总经理助理 15 14 D 13 12 11 E 营销类 人事行政管理 20 B 支持管理类 10 9 / / 销售总监 / / 部门经理/区 域销售经 理/部门经理 资深销售经理 部门副经理 高级销售经理 高级工程师（设 计、测试、开发 ） / 中级销售经理 项目管理主办 工程师（支持工 程师/开发工程师 /测试工程师） / 初级销售经理 项目管理专员/配 置管理专员 初级工程师（技 术员/开发员/测 试员） / 销售专员 首席架构师 部门副经理/技术 资深架构师/资深 副总监 设计师 8 F 7 6 5 4 G 3 2 1 其他说明：实习岗规定补贴范围：1000-2000（根据面试总体评分结果）；试用期工资范围：1500-2500（根据面试总体评分结果） 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-G 职位等级分为7个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别21级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分四大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类 四、公司职位级别考评 公司年终进行职位级别考评，根据岗位对应不同考评表，依据考评结果进行职位级别考评，考评优秀提升2级，考评优良提升1级，考评合格级别不变， 考评差降低1级。原则上每次提升不超过三级。考评优秀占5%，考评优良占10%，考评合格占80%，考评差占5%。
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领导力素质模型及测评汇报-68页
目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标一：建立某集团公司管理人员领导力素质模型 – 通过高层访谈、解读公司发展战略、深入研究高绩效管理者的行 为特征、结合对国内外同行业先进企业的标杆研究，建立一套符 合某集团公司战略发展需要的中高层管理者能力素质评价标准体 系即领导力素质模型。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标二：基于领导力素质模型设计领导 力评价体系 – 以领导力素质模型为基础，设计管理人员 领导力素质评价中心，通过 360 度问卷， 对现有管理人员和后备干部进行领导力素 质盘点，了解他们与公司未来发展战略所 要求的关键能力的差距，为干部的任用、 选拔、培养和发展提供科学依据。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标三：盘点油田处级领导干部 综合素质现状和对策建议 – 项目组与油田处级领导干部管理专 家共同通过网络化的 360 度测评， 进行现有处级领导干部综合素质盘 点，了解他们与公司未来发展战略 所要求综合素质的差距，据此提出 处级领导干部队伍建设相关的对策 建议，为干部的任用、选拔、培养 和发展提供科学依据。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标四：转移领域内专业知识和技能 – 在项目实施过程中，项目组成员和油田内部管理专家，通力合作， 共同调研分析，一起审视鉴定，这样既可确保本项目的顺利进展 和研究成果的科学合理，也能够不断提升内、外部管理专家和研 究人员的本领域内的研究能力、项目成果转化能力、项目成果执 行能力等专业知识和技能，从而将输血功能有机转化为造血功能。 什么是素质 素质模型及构建原理 • • 基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者 和杰出绩效者的一系列组织素质组合 构建素质模型的基本原理： 找出“ 20% 的素质，这些素质却带来 80% 的绩效差异” 找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质 基本素质 一般绩效 表现者 区分优秀和一 般的素质 优秀绩效 表现者 未来业务战略 发展所需要的 素质 标杆参 照、对落 实战略所 必要的素 质 素质模型构建的方法：我们采取了科学严谨 的方法构建某集团公司处级领导的领导力模 型 高 本次构建领导力模 型所采用方法 基于深度研究的素质模型 (35+ BEIs+ 问卷 ) 基于 BEI的素质模型 (20+ BEIs) 方法的复杂性 混合模型 (5-15 BEIs) 低 对标分析 高层访谈 + 对标分析 + 通用素 质模型法 通用素质模型 战略解读 结果的精确度与有效性 高 项目研究过程 战略解读 标杆研究（ 6 个） 业务战略 成就 卓越 某集团公司 领导力素质 模型 概念形成 Concept（ ）Formation 学习 创新 忠诚 奉献 合作 共赢 BEI 行为访谈（中 层 28 、高层 2 ） 问卷调研（ 166 位中层） 通过 30 个行为事件访谈 (BEI) 以及 166 位中高层管理者的领导力调查，我们 研究了某集团公司公司超过 160 位各 级领导者。对结果的解码 (Coding) 使 我们掌握了丰富的第一手资料。这些 资料成为构建素质模型最主要的基础 。 某集团公司的企业文化（国家利 益至上、公司利益优先、员工利 益为重）为模型的设计提供了方 向和框架。对战略目标、公司远 景以及其他材料的分析，则为我 们充实模型的内容提供了帮助。 我们参考了数据库中 6 家公司的领导力素质模 型，根据某集团公司的实际情况，我们还借鉴 了里面的一些内容。选择这些公司是考虑到了 某集团公司公司的规模、行业特点以及发展战 略。他们都是世界著名的跨国公司，其中石油 行业三家，电子高科技类一家、多方面经营转 型企业一家（需确定后更新）。 优秀处级干部行为事件访谈 （ BEI ） 态 度 类 成 就 类 思 维 类 影 响 类 ·从组织整体和长远角度考虑、决策、开展工作。 ·热爱自己的职业，有强烈使命感，兢兢业业。 ·在工作中保持积极态度，追求高目标的激情与事业 心。 ·不满足于现状，完成有挑战性的目标。 ·拥有与工作相关联的知识储备。 ·吸取自己和他人的经验教训，获得有利于未来发展 的能力。 ·善于思考，打破常规，推陈出新，创造性的解决工 作中的问题。 ·可以通过建立关系来影响他人。 ·优化人员配置，使组织高效运转。 顾全大局 务实敬业 追求卓越 开拓进取 系统学习 学而思进 改革创新 影响力 沟通协作 团队建设 高层领导者行为访谈 某集团公司领导人应 具备的素质 行为表现 我们确定的素质 热爱企业，爱岗奉献 扎根油田，勇于奉献，起到表率作用；工作思路清晰，全局观念，务实敬业 重点突出，围绕公司重点开展工作。 创新精神 具有稳健的决策力，并愿意尝试新的方法，对新生事 系统学习、改革创新 务有良好的接受性。 应付复杂局面的能力 能够在国家政策、公司策略、竞争环境等不断发生变 系统学习、改革创新 化的情况下，有效地应对模糊状态，并找到最恰当的 方式，为公司增加价值。 影响力和协调能力 通过卓越的影响力和协调能力，对内协调各部门各地 影响力、沟通协作 区的相关人士，对外整合社会资源，以达成公司目标。 学习能力 具备相当充足知识储备，并能合理使用，和不断更新，系统学习、学而思进、改革创 用以改进工作方法和团队绩效。 新 中高层管理者领导力问卷调查结果 某集团公司文化的解读 国家利益至上 公司利益优先 员工利益为重 华 北 油 田 的 文 化 要勇于承担经济责任、 把热爱石油事业、热 政治责任和社会责任， 爱某集团公司以及爱 保障国家能源安全。 岗敬业体现在具体工 作之中，以优良的业 绩促进公司稳健发展。 把企业发展成果惠 及员工，提高员工 的精神、物质、文 化生活水平，为员 工的成长进步、展 示才华创造条件， 促进员工全面发展。 我 们 的 解 读 以大局为重 立足石油，扎根某集团公司 优化资源优势 对工作积极承担责任， 对工作积极进取，乐于奉献 关心员工成长 敢于担当 追求业绩，促进企业发展 顾全大局 务实敬业 开拓进取 追求卓越 改革创新 团队建设 标杆研究 标杆选取原则 • 大型集团型企业 • 业务相似大型企业 • 组织文化具有类似性 • 构建了比较完善的素质模型 所选标杆企业 标杆借鉴： 不断创新、正直、负责任、个人奉献、战略思维、追求卓越、高效执行 （体系建设、学习总结、业绩导向）、成就导向（挑战目标）、坦诚 沟通、团队领导（激发团队斗志、培养下属） 模型构成 根据我们的研究结果，我们发现了某集团公 司领导者的 10 个关键素质，又可以分为 4 大 类。其中，我们把“忠诚奉献”作为某集团 公司的核心能力素质。 这四大类素质是： 忠诚奉献 成就卓越 某集团公司的领导人执着于对石油行业的热爱和忠诚， 爱岗敬业。他们从奉献为荣，以业绩为标，确保实现某 集团公司再铸辉煌的战略目标。 开拓进取 追求卓越 成就卓越 忠诚奉献 学习发展 系统学习 学而思进 改革创新 顾全大局 务实敬业 和谐共赢 影响力 沟通协作 团队建设 某集团公司卓越的领导人攻坚克难，拼搏进取，立足长 远，以争先求“早”的精神和态度，超前谋划、部署、 协调，扎实完善，不断开拓新的工作局面。 学习发展 某集团公司人一直在不懈的追求持续和稳定发展的道路。 他们不断解放思想，创新思维，完善体制，提高效率。 努力实现效益最大化。 和谐共赢 和谐是社会前进和发展的所追求的目标之一。某集团公 司的领导人增强思想责任意识，以安全稳定促文化和思 想发展，保障“员工发展与公司发展融为一体，个人价 值与公司价值同步提升”理念的实现。 领导力模型词典 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 上级 领导力 360 度测评 被评 价者 共测评 300 人： （自 正处级 102 人，副处级 198 人 同级 评） 下级 满足下列要求： 1 ）层级：上级、本人、同级、 下级 2 ）人数：每一层级至少 2 个， 最多 5 个。 3 ）资格界定：根据企业具体情 况、在保证评价结果有效前提下， 由内部人员和外部专家共同拟定。 如与被评价人工作关系、思想觉 悟（责任性等）、熟悉程度等。 4 ）评估人的资格审核：填写人 的资格每次评价前由考评组根据 前期确定的资格要求评估，每次 评价都重新评估。 5 ）评估人的调整：每次评价前 进行重新审核，根据审核结果考 虑是否需要更换。当符合资格的 人较多的情况下，也可每年按照 一定比例调整，选择不同的填写 人，也可降低学习效应。 问卷电子化——形成结果报告 测评团体报告基本结论 （ 1 ）通过团体报告，我们能够得到各个维度的卓越水平、优秀 水平、良好水平、基础水平的等级分类标准。为招聘选拔、绩效 管理、领导力发展提供了客观的参照值，为干部管理工作提供了 定量化的依据。 （ 2 ）正处级领导干部得分高于副处级领导干部。 （ 3 ）在岗位类别对比分析中，党群类领导与行政类领导的得分 近似，技术类领导的得分较低。 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 性别结构 序号 性别 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 女 15 5.0 5.0 5.0 2 男 285 95.0 95.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 单位结构 • 共有 43 家单位，单位分布比较均衡。单位结构如 下图所示： 岗位类别结构 序号 分类 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 2 3 党群 技术 行政 68 34 198 22.7 11.3 66.0 22.7 11.3 66.0 22.7 34.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 级别结构 序号 分类 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 2 副处 正处 198 102 66.0 34.0 66.0 34.0 66.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 能力分级标准（ 4 维度） 基础水平上限 良好水平上限 优秀水平上限 卓越水平上限 A1. 忠诚奉献 6.22 6.53 6.83 7 A2. 成就卓越 6.21 6.51 6.81 7 A3. 学习发展 6.09 6.42 6.76 7 A4. 和谐共赢 6.03 6.34 6.65 7 能力分级标准（ 10 维度） 基础水平上限 良好水平上限 优秀水平上限 卓越水平上限 B1. 顾全大局 6.11 6.45 6.79 7 B2. 务实敬业 6.30 6.61 6.91 7 B3. 开拓进取 6.32 6.61 6.90 7 B4. 追求卓越 6.07 6.41 6.76 7 B5. 系统学习 6.15 6.50 6.85 7 B6. 灵活发展 5.98 6.37 6.76 7 B7. 改革创新 6.04 6.40 6.76 7 B8. 影响力 5.75 6.11 6.47 7 B9. 沟通协作 5.98 6.34 6.70 7 B10. 团队建设 6.29 6.58 6.86 7 四维度总体分析 四维度不同级别对比分析 四维度岗位比较分析 四维度单位比较分析 十维度总体分析 十维度不同级别对比分析 十维度岗位比较分析 十维度 单位比较 分析 十维度对比分析 • 相对优势有：顾全大局、务实敬业、开拓 进展、系统学习、团队建设五项； • 追求卓越、灵活发展、改革创新、沟通协 调四项处于中间状态； • 相对劣势是影响力一项，因此是重点开发 提高对象 各单位十维度对比分析 沟通协作 团队建设 样本 顾全大局 务实敬业 开拓进取 追求卓越 系统学习 灵活发展 改革创新 影响力 6.17 6.64 6.71 6.12 6.43 6.57 6.43 6.19 6.40 6.55 1 6.48 6.81 6.71 6.45 6.38 6.43 6.26 6.10 6.10 6.71 2 6.17 6.45 5.98 6.02 6.36 6.19 6.31 6.05 5.90 6.31 3 6.52 6.74 6.45 6.38 6.38 6.33 6.60 6.19 6.00 6.60 4 6.48 6.79 6.52 6.48 6.43 6.50 6.60 6.24 6.17 6.64 5 6.48 6.93 6.67 6.57 6.48 6.60 6.64 6.26 6.33 6.88 6 6.24 6.57 6.38 6.21 6.40 6.43 6.43 5.93 5.95 6.45 7 6.90 6.90 6.90 6.70 6.80 6.80 6.80 6.40 6.70 6.70 8 6.70 6.70 6.90 7.00 6.90 6.50 6.60 6.50 6.70 6.60 9 6.46 6.73 6.58 6.44 6.51 6.48 6.52 6.21 6.25 6.60 平均值 例 • 第一，总体来讲，相对优势有：务实敬业、开拓进取、团示 队建设，共三项；相对的劣势是影响力、沟通协作两项。 • 第二，从差异化比较看，务实敬业、影响力、沟通协作等 项走势比较一致，相关性较高；顾全大局、改革创新走势 不太一致，相关性较低。 • 第三，影响力、沟通协作是他们的劣势，并且他们各自的 相关性较强，因此是重点开发提高对象。 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 项目结果应用及展望 将能力标准框架应用到招聘选拔制度当中 项目结果应用——招聘选拔 将能力标准框架应用到招聘选拔制度当中，为了避免应用过程中遭遇到的风险，克服来自 各方面的阻力，使应用有良好的可持续发展的环境需要。要想可持续发展，必须有相应的规章制度的 保护和约束。使各级领导干部在规章制度的约束和强制要求下自觉地执行，逐步内化为一种职业要求 和规则，形成一种组织风尚。 健全处级领导干部选拔录用新机制，建立领导素质标杆，并运用测评结果推进能岗匹配 处级领导干部选拔录用制度中的难点问题，如上易下难、组织考察失真等等。为此，要建立 健全科学、准确的选拔任用标准的新机制，确保把最优秀的人才选上领导岗位，做到优胜劣汰，体现 真正意义上的竞争。本报告的能力标准框架和测评结果具有很强的时代感和科学性，能够反映出处级 领导干部的素质高低，可以作为能力选人新机制中领导素质标杆的重要参考依据。 挑选或发展评价方法 甄选的方法可采取面试、测验、评价中心、传记式问卷等评价方法，并且以成本效益是否合 适，以及候选人是否容易接受等作为选择的基础。如果采取面试方法，其中最关键的一环是要开发一 套面试问题。这些问题是鼓励应聘者谈论他们现在或者过去的经历，从中发现其是否具备所需要的能 力要求。 项目结果应用——招聘选拔 建立领导力素质模型，制定确定的能力素质要求 部门 采油一厂 岗位 副厂长 级别 副处级 学历 大学 专业 采油相关专业 外貌 良好 工作经验： 1. 八年以上石油行业从业经验 2. 五年以上生产单位管理经验 成就卓越 应聘条件 能力模块： 与其能力素质模型 相结合，使得评估 标准能够更加有效 的衡量应聘者与岗 位的匹配程度 开拓进取 追求卓越 忠诚奉献 学习发展 顾全大局 务实敬业 系统学习 灵活发展 改革创新 能力量化标准： 应用技术类能力素质常模 和谐共赢 影响力 沟通协作 团队建设 项目结果应用——招聘选拔 对于处级干部的选拔任用需要确定基本的筛选原则 示例：处级干部招聘选拔的若干原则 “ 能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑其能力，是否符合对于 岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素 “ 内部化”原则：由于处级干部必须对某集团公司各个业务运作情况和 运作习惯有所了解，因此建议处级干部本身即为某集团公司内部成员。 “ 协作沟通能力优先”原则：尽管处级干部的招聘选拔由众多能力要求 组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外 部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。 “ 来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实 施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议处级直接来 自于各个业务部门的抽调。 绩效考核引入“素质考核”的理念 项目结果应用——绩效管理 传统的绩效考核是以“结果”做为考核的依据。作为一名领导人员，很难把结果做为衡 量绩效的指标，比如党群工作人员把“和多少人谈心”做为考核的依据。素质考评是在 肯定业绩的前提下，鼓励人员面向未来提高自己的素质水平。 制定绩效考核指标的等级标准 通过本次测评，建立了从基础水平到卓越水平的绩效考核的量化标准，在今后的绩效考 核中，我们可以把这个结果做为标杆，客观的评价每位管理人员的绩效成绩，并有效的 指导管理者能力提升的方向，从而更好的提升管理者的绩效。 绩效反馈与原因诊断 针对工作绩效进行反馈并进行相应的处理，解决好冲突，可以让绩效评价发 挥良性作用，真正改进绩效。 项目结果应用——绩效管理 个人评估体系涉及多个方面的把握 个人绩效评估体系 * 对业绩指标达 成情况的评价 优点 缺点 对能力素质要 求达成情况的 评价 对员工个人职 业生涯设计的 考虑 岗位职责的履 行状况 关键绩效指标 能力素质模型 1. 可以量化，对绩效结果的判断比 较客观 1. 组织对员工绩效提出明确的行 为表现要求 2. 员工明确自己的工作方向及应 达到的绩效表现 1. 只能细分至部分关键岗位 2. 单纯强调指标的目标值，对工作表 现重视不足，对个人职业生涯发展 缺乏指导作用 1. 定性描述，可能不尽全面且比 较主观 * 关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准 项目结果应用——领导力发展 盘点领导力发展状况，设计领导力发展项目 针对测评结果，发现领导力的优劣势，帮助他们认知自我优势，提升劣势，增强未来 的领导素质。 建立以能力标准框架为导向的发展需求分析，找到理想状况和实际状况的差距 , 更好 地确定培训需求，从而增加培训的有效性。 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 通过油田的整体领导优劣势盘点，我们会衡量并发现最有潜质的目标人群，建立后备 人才库，并为他们的发展制定个人发展计划。通过测评发现后备人才的优劣势，着力 发挥他们的有数，补足欠缺，为后备人才的能力提升指明方向。同时利用培训、轮岗、 交流等形式多方面的培养后备人才的岗位适应性，为后备人才的未来发展提供大力支 撑。 运用不同形式全面提升领导力的发展 根据领导力素质的特性，各项素质是潜在于表象内的一种能力，所以在培养方式的选 择上需要运用不同的模式。领导者的学习效果产生取决于日常的管理及经验的成长， 所以管理者在课堂或者自学方式基础上，一定需要反复在实际岗位上实践才能更加有 效。还有一些其他的培养方式，如：网络 E-learning 的自我学习、公共研讨会、案例 研究、角色扮演、经验体验项目等。 项目结果应用——领导力发展 领导能力是如何提升和发展的 我们研究发现，有效的加快各级领导 干部的能力提升，需要各级领导干部 自我认知 对自身的强弱项有高度准确的认知 同时，需要支持系统支持帮助他们成 长，包括跟踪评价机制、个人发展计 划等 领导力的发展不仅仅以个人成长为出 组织领导能 力模型 具有挑战 的经历 发展支持 系统 发点，而是以组织的绩效提升为最终 目标 组织发展战略目标 项目结果应用——领导力发展 我们认为领导力的发展需要通过三个阶段来进行。本项目 侧重在第一、二个阶段 领导力发展 第一阶段 理解战略文化、 建立领导力模型 建立适应某集团公 司业务战略发展的 领导力模型 第二阶段 第三阶段 提升自我认知，建 立个人发展计划 培养体系建设 通过人才测评，帮助 领导干部提升自我认 知，制定个人能力发 展计划；通过人才地 图，帮助组织了解人 才现状 设计领导力培养 支持系统：设计 学习路径和培训 课程，帮助管理 者提升领导能力 项目结果应用——领导力发展 筛选重要人才 特殊培养、 保留重点培 养人才 能力提升是个系统循环的过程 能力建设标 准 能力评估系 统 Standard （标准） Practice （实践） S A P L Assessment （评估） Learning （学习） 个性化学习 方案定制 多职能实践 影子计划 贯穿始终的辅导 感谢您的聆听和阅读！ Thanks! www.zbrda.com TEL:010-67053528 将能力标准框架 应用到招聘选拔制度当中 建立领导素质标杆 推进能岗匹配标准 能岗匹配标准（正处级） 党群岗重要性系数 党群岗能力 标准 行政岗能力 标准 B1. 顾全大局 6.46 6.50 * B2. 务实敬业 6.58 6.61 * B3. 开拓进取 6.77 6.78 B4. 追求卓越 6.47 6.51 B5. 系统学习 6.64 6.66 B6. 灵活发展 6.28 6.38 * B7. 改革创新 6.38 6.40 * B8. 影响力 6.24 6.25 B9. 沟通协作 6.58 6.58 B10. 团队建设 6.61 6.62 低 * 中 高 低 中 高 * * * * * * * * * * * * 行政岗重要性系数 * * * 高 中 低 党群类 1.08 1.03 1 行政类 1.06 1.028 1 计算公式： 党群岗匹配度 = 评 分结果 / （党群 岗能力标准 * 党群岗重要性 系数） *100% 技术岗匹配度 = 评 分结果 / （技术 岗能力标准 * 技术岗重要性 系数） *100% 行政岗匹配度 = 评 分结果 / （行政 岗能力标准 * 行政岗重要性 系数） *100% 总体匹配度 = 各项 能力匹配度之 和 / 能力数量 能岗匹配标准（副处级） 党群岗 技术岗 行政岗 党群岗重要性 技术岗重要性 行政岗重要性 能力标 准 能力标 准 能力标 准 系数 系数 系数 B1. 顾全大局 6.53 6.37 B2. 务实敬业 6.68 B3. 开拓进取 低 中 高 低 中 高 低 中 高 6.45 * * * 6.64 6.60 * * * 6.57 6.46 6.54 * * * B4. 追求卓越 6.39 6.34 6.39 * * * B5. 系统学习 6.42 6.43 6.43 * * * B6. 灵活发展 6.48 6.36 6.41 * * * B7. 改革创新 6.50 6.34 6.41 * * * B8. 影响力 6.10 5.92 6.06 * * * B9. 沟通协作 6.25 6.19 6.23 * * * B10. 团队建设 6.66 6.52 6.55 * * * 高 中 低 党群类 1.05 1.02 1 技术类 1.12 1.04 1 行政类 1.09 1.023 1 计算公式： 党群岗匹配度 = 评 分结果 / （党群 岗能力标准 * 党群岗重要性 系数） *100% 技术岗匹配度 = 评 分结果 / （技术 岗能力标准 * 技术岗重要性 系数） *100% 行政岗匹配度 = 评 分结果 / （行政 岗能力标准 * 行政岗重要性 系数） *100% 总体匹配度 = 各项 能力匹配度之 和 / 能力数量 挑选或发展评价方法 评价方法 组织选拔 竞争上岗 公开招聘 委托中介 √ 结 构 化 面 试 (BEI 访 谈) 非结构化面试 √ √ √ √ 公文筐测试 √ √ √ √ 角色扮演 √ √ √ 无领导小组讨论 √ √ √ 工作场景模拟 √ √ √ √ 领导力素质测评 √ √ DISC 领导风格测试 √ √ √ √ 某单位干部考核体系 某单位绩效考核体系 V V 必修培训项目 序号 10 维度 30 维度 信息搜集能力 课程目录 横向交流 / 高层讲座 《公关技巧》 1 影响力 公关能力 《公关危机处理技巧》 影响力 《塑造领导者影响力》 各单位中期培训项目 • 根据前面盘点各单位的劣势素质项，我们针对各单位的劣势项，整理 出符合各单位中期所要进行的培训项目。（以某单位为例） 序号 10 维度 30 维度 课程目录 战略前瞻性 序号 《中国石油宏观分析》 《企业战略管理》 《孙子兵法与企业战略》 顾全大局 35 房地产开发有 限公司 政策把握能力 《决策与问题分析》 《危机管理》 《法律基础》 严谨缜密 《企业精细化管理与技巧》 人际洞察能力 《 PDP 人际风格测试及学习》 协调沟通 沟通协作 《高效管理沟通实战》 《跨部门的沟通技巧》 《 MOT 关键时刻》 冲突解决能力 《领导之剑 - 高效问题解决及决策》 《职场冲突管理技巧》 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 第三梯队计划加强 对关键职位管理， 进一步促进人员发 展 针对需求所设计 的培训，让领导 人员获得更多专 业 / 管理知识 为每位领导人员制 定个人发展计划明 确发展方向 衡量技 能 / 能力 个人发展 计划 年终评估衡量每 位干部能力 / 技 能 职业生涯设计让领 导人员了解进一步 的发展方向，同时 可保留人才 重点培养 人才 培训 工作 轮换 指导 / 辅导 职业生涯 设计 干部工作轮换， 让他们获得不同 的工作经验 指导 / 辅导进一 步指明发展方向 和提供反馈 第三梯队 （ 1 ）文化氛围 的导入 培训示例——“影响力”培训 第一，分析理解 “ 影响力”培训 设计 阶段 第二，设计阶段 （ 2 ）培训研讨 式 ---- 集中学习 + 专题研讨 （ 3 ）阶段式跟 进 ---- 分段学习 + 应用跟进 + 实 践验收 （ 4 ）混合通关 式 阶段式跟进 混合通关式
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9-企业培训管理者的性格和领导力培训课件
企业培训课件之 管理者的性格与领导力 Character and leadership of managers 汇报人：某某 时间： XX 月 XX 日 管理者的性格与领导力 企业培训课件之 目 录 一 领导与领袖 二 领袖的六大能力 三 领袖的七大根性与培养方法 管理者的性格与领导力 企业培训课件之 PART 01 领导与领袖 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 领导是一个职位—权力、地位、责任 人家叫你领导，你就必须像个领导 领袖是一种气质—魅力、影响 是一个领袖，则不必是一个领导 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 领袖性格与操控能力 根性—根本性格 01 营造领袖人物的两个关键 • “ 根性”与“能力” • 根本性格与操控本事 02 习惯决定性格，性格决定命运 越早培养性格，成就事业概率越大 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 七种非常重要的“根性” 沉稳 担当 诚信 大度 细心 胆识 积极 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 “ 根性”就像一棵树，从树 根、树干衍生许许多多的枝叶 管理者的性格与领导力 企业培训课件之 PART 02 领袖的六大能力 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 能力 = 操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、一伙群体、一线机会 或一场竞争，他基本上要操控得了。让那一伙人在 他的引导下，抓住稍纵即逝的商机，展开一场博杀。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 六个非常重要的能力 洞察力 思考力 决策力 组织力 影响力 执行力 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 “ 能力”就像一盘粽子 1 2 一些散兵游勇就可 以建成一支部队 一些流程作业就可以优 化重组，提高效率 3 4 一些方案措施就可以排列 顺序，且条理分明 一些重要资源就可以调 度整合，充分利用 管理者的性格与领导力 企业培训课件之 PART 03 领袖的七大根 性与培养方法 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 一、沉稳 外露的表现 冷静 / 坦然 / 镇 定 沉稳 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 有人叛变或离职，就不会坐 困愁城或一筹莫展 02 面对重要的投资决策， 遇到危机，就不会惊慌 失措 03 01 因为个性“沉稳” 就不会草率兴起 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 4 不要一有机会就唠叨你的不满 不要逢人诉说你的困难与遭遇 5 重要决定尽量与别人磋商 在征询别人的意见以前，自己要做思考，但不要先讲 6 走路与说话不要慌乱 1 不要随便显露你的情绪 2 3 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人个性很不沉稳？ 2 你自己哪些事情（比较重要的）表现得不够沉稳？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 二、细心 外露的表现 谨慎 / 缜密 / 专 业 细心 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在产品与服务的表现 上，就不会给人不专 自己在各种竞争中就不 业，不内行的感觉 会总是后人一步，少人 02 03 一分，低人一档 提出的目标或口号就不 01 会没有方法，没有手段 04 因为个性“细心” 执行政策的过程中就 不会看不出破绽与漏 洞 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 4 做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯 对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结 5 经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端 对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议 6 自己要随时随地对“不足”的地方“补位” 1 对身边所发生的事情，常思考它们的因果关系 2 3 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人做事很无所谓，很不注意细节？ 2 你自己哪些地方（比较明显的）表现得不够细心，也不够完美？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 三、胆识 外露的表现 强势 / 果决 / 冒 险 胆识 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 需要力排众议的时候， 发现百年难得一遇的机 就不会瞻前顾后 02 03 会，就不会犹豫不决。 已经不能用的人，就不 01 会一再容忍，徒增困扰。 04 因为具备“胆识” 应该果断处置的当下， 就不会畏首畏尾。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 1 不要常用缺乏自信的辞句。 4 遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默。 2 不要常常反悔，对已经决定的事轻易地推翻 5 不要忘记谁是主管，处罚人不要不好意思。 3 在众人争执不休时，不要没有主见。 6 对已经想好 退路的尝试，可以鼓励自己探险。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你对谁做事很不放心，怕他出尔反尔？ 2 你自己有过什么难忘的“优柔寡断”的经验？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 四、积极 外露的表现 坚持 / 投入 / 认 真 积极 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 将计划付诸行动的时候，就 不会中途而废功亏一篑。 02 被人赏识或试用时， 做任何事情就不会欠缺 主动，不够进取。 03 01 因为行动“积极” 就不会表现平平，错 失机会 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 1 每天做一件实事 2 找一两件无论如何都要坚持的小事（睡前读 10 页书 / 写 2 页日 3 做任何事情，都要表现出很用心的样子，因为有人在看你。 4 记），养成这个习惯。 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 / 茶，重新寻找一 个突破口。就是结束（放弃），也要干净利落。。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 在你的下属中，挑几个做事很不认真的人，你会马上想到谁？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 五、大度 包容 / 忍耐 / 谦 外露的表现 和 / 慷慨 / 分 享 大度 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 大度的人，受过其恩惠的不 会见死不救 02 大度的人手下就不会 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为展现“大度” 纷纷出走。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 1 对别人的小过失，小错误不要斤斤计较。 2 佛法中的“三施”（财施、法施、无畏施）可以做为学习范本。 3 任何成果或成就，都应该与人分享。 4 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你觉得哪些人很难相处与共事？为什么？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 六、诚信 外露的表现 正直 / 道德 / 务实 诚信 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在普遍缺乏道德的社会中， 就不会随波逐流，毫不突出。 02 不管一生做什么，都 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为心怀“诚信” 不会靠不住，信不过。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 1 做不到的事情不要说，不管对谁，说了，就努力做到。 2 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。 3 停止一切“不道德”的手段。 4 除了“劳动模范”，我们更应该推选“诚信模范” 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 从公司的高管到基层，有哪些非常不诚实的地方？ 2 你自己有过什么不诚信的表现被人察觉而付出代价？还 有什么到现在都没有被发现的不诚实？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 七、担当 外露的表现 负责 / 明快 / 直率 担当 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 大家无所适从，一片慌乱的 时候，就不会临阵脱逃。 02 出现任何问题或状 底下任何员工或干部犯 错，都不会推卸责任。 03 01 因为勇于“担当” 况，就不会怕事。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 1 检讨任何过失的时候，先从自己或自己人反省。 2 事情或项目结束后，先审查“过错”，再列述“功劳”。 3 认错从上级开始，表功从下级启动。 4 对“怕事”的人或组织要挑明地说。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 谁做过替罪羊？开会时，为什么大家都避重就轻或干脆沉默？ 2 你自己有没有自请处分或对上直言的故事？ 企业培训课件之 汇报完毕 感谢观看！ Character and leadership of managers 汇报人：某某 时间： XX 月 XX 日
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塑造卓越领导力与高效能执行力
塑造卓越领导力与高效能执行力 1 “ 理论是灰色的” 实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行 差 距 是 明 显 的 张瑞敏 江广 营 差 距 某些执行理论家 2 “ 实践出真知” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 张瑞敏 江广营 将理论赋予实践 的 执行功力和思维 某些执行理论型博士 3 激烈竞争的环境中，是执行力的差 为 什 么 学 习 本 课 程 异化淘汰着一个又一个企业，同时， 更因为执行力的差别，淘汰着一个 又一个经理人。不幸的是，管理理 论的泛滥和执行的悖论又使一个又 一个困惑的经理人走进了一个又一 个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学 来揭密——“人的本性决定一切”； 从人的本性中揭密——“人性的本 质与管理的价值取向和方法论”。 从而，使经理人豁然开朗，并倍数 提升执行力及其潜能。 4 谁 应 该 学 习 本 课 企业中高层管理者 渴望成为优秀管理者的后备人才 管理顾问、管理培训师 5 最高效执行的流程——四大流程 通 过 本 课 程 将 掌 握 到 最有力的激励机制——三大法则 最简单的执行策略——十字策略 颠覆现行管理悖论——九大变革 最有力的战略武器——强势文化 最清晰的工作管理——执行四意识 最简洁的执行方针——执行四步骤 企业文化建设——六大机制 6 案例分析 培 训 方 式 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与 7 第 一 部 分 ： 现 象 与 本 质 核心内容 问题比答案更重要——执行 · 为什么不力？ （成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评 8 案 例 分 析 · 练 习 辅 导 经理与客户谈判没有成功，回来后， 写了一封信。其语言有些过激。然后，交给 秘书去邮寄了。可是，过了 20 多天仍没有回 音。经理又写了一封信。重新说明要求，并 有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经 理发怒说：你……你到财务上多领一个月的 工资，给我走人。 互动内容： 1 、你给这个经理打多少分？为什么？ 2 、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ 9 先 确 定 问 题 问题比答案更重要。 给问题定位 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么？ 10 要效果，不要借口 有效的处罚 11 执 行 为 什 么 不 力 ？ 想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； …… 12 “ 基本功的差距” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 跨国公司 三基问题 中国企业 13 问题比答案更重要。 解 决 问 题 的 思 路 答案对不对，要看你的 问题对不对，如果答案是 按规定做的，但规定是错 的，这样只会使真正急待 解决的问题得不到解决， 最终转化为危机。 14 为什么工作——目的是什么？ 简 单 的 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 一问三不知——应知？应会？应做？ 基本的职位意识——责任心在那里？ 基本的团队意识——协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥部属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ …… 15 一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚 大的多。 善 者 善 从 错 误 中 获 得 智 慧 如果解雇了犯了错误的人，也就否定 了这个教训的价值。 —— 微软执行副总裁 迈克尔 · 迈普斯 行有不顺，反求诸己 —— 孟子 贤人以他人为师，圣人以己为师 —— 老子 16 领导 17 兵随将转，无不可用之才 干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有 落后的群众 18 改善心智模式 在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己 19 “ 官 之 初 ， 性 本 ” 从 20 敌优 秀 是 卓 越 的 大 21 1. 嘴高手低 · 只知其理、不善其行 六 大 常 见 问 题 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “ 三胡”现象 - 胡弄、胡干、 胡说 22 在管理推进中：错比对更重要 经理人愈能承认错误，他成功的可 能性愈大。 承认错误是一个人力量的源泉。 —— 美国田纳西银行前总经理 L· 特利 23 优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌 只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师 24 25 成绩归队员，失误归自己 26 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 27 内在上想好 = 求发展 而行为上总是相反 想 法 与 做 法 为 什 么 对 抗 ？ 28 是什么原因？ 让我们看不到问题的本质 29 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 30 第 二 部 分 ： 执 行 之 术 核心内容： 心态决定一切——什么决定心态呢？ 成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题— 3 种措施 （解决之道） 执行经理的 6 大问题意识 （卓越之道） 执行经理的每天 5 个必须 （修炼之道） 执行 4 意识、执行 4 步骤 （成功之道） 习惯——人力的第一资源（塑造之道） 31 人的精神支柱是面子 —— 鲁迅 32 33 企 业 如 何 走 向 灾 难 的 ？ 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题——企业 死了！ 34 35 36 敢于面对问题的本质 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人 问题——数——人——观念——树立正确的观念 复审 37 发现问题三不放过 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过 38 解决问题三种措施 紧急措施： 过渡措施： 根治措施： 39 解决问题的三步曲 现场 路线 试点 现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。 40 第 三 部 分 ： 执 行 之 力 核心内容： 经典的一定是简单的——简单的 背后是什么？ 成败管理案例分析 高效提升执行力的 8+1 行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术 激发人们创造力的魔术 78% 的执行经理是如何将自己的愚蠢合 理化的 41 作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。 如 何 抓 小 事 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批 事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。 42 “ 小 事 成 就 大 事 ， 细 节 成 就 完 细 节 是 认 真 的 态 度 美。” —— 戴伟 · 帕卡德 “ 成功是细节之子。” —— 哈维 · 费尔斯通 “ 在 艺 术 的 境 界 里 ， 细 节 就 是 上 帝。” —— 米开朗基罗 43 向案例学习 比向理论学习更重要 向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。 —— 达芬奇 向经验借鉴意识 44 全息而彻底地沟通沟通魔术 案例解决了 沟通的人性障碍 45 挖掘潜力 理解 参与 投入 快乐 激情 主动 46 企业的成功不取决于严格的管理制度， 什 么 决 定 员 工 的 自 觉 ？ 而在于员工的自觉的参与意识和自主 管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工 不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工 不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种 机制，把员工培养成自觉、自动自发 能力。 47 变人的劣根性为积极性的魔方 “ ” 做 “ 学 与 ” 管 的 哲 “ 做”——受制于 “ 管”——操之在我 人 我已无能为力 试试看有没有其他可能性 我就是这样一个人 我可以选择不同的作风 他使我愤怒 我可以控制自己的情绪 他们不会接受的 我可想出更有效的表达方式 我被迫、不得已 我能选择恰当的回应 我不能 我选择 我必须 我情愿 如果 我打算 我很难做到 我一定努力去完成 48 不 在 于 做 ， 而 在 变于 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P DCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。 惟 有 效 能 至 上 主 义 者 持 续 强 胜 效能 果效 A C B 效率 50 人人都是管理 = 没有被管理者 人人 都管事 标准 不走样 事事 有人管 管事 凭效果 目标 可实现 管人 凭考核 工作 有激情 51 执行 4 的意识 执行意识 16 字 1. 全力以赴 2. 专家意识 3. 细节功夫 4. 到位理念 52 执行四步骤 执行 16 字口诀 如 何 干 好 ？ （ 办 法 ） 一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位 53 日清工作方法模型 why P what 横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理 D where who when 质 量 工 艺 设 备 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 劳动 纪律 how Hou much A Hou much cost safety C 职能管理 九要素 区域日清 七项内容 54 日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理 （原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨 天有提高，明天的目标要比今天高。 55 日 清 的 操 作 形 式 按日清管理程序和日清表进行清理。分为 两种形式： 自评（自我日清） 两书一表（岗位职责书、业务指导书、 日清表） 3E 卡 复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、 物耗、生产计划、文明生产、劳动纪 律） 56 岗位职责书 岗位名称 岗位代码 一、岗位概述： 二、主要岗位工作职责： 工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注 三、任职资格： 四、转任或升迁 编制： 审核： 批准： 57 业务指导书 序 工作 工作 工作 达到 依据 见证性 频次 号 项目 流程 内容 标准 文件 资料 编制： 审核： 批准： 58 日清表 姓名： 部门： 年 月 日 计划工作项目 月度 当日 当日 目标 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 临时工作项目 目标 当日 当日 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 呈报问题 明日重点 自评 A B C A B C 复审意见： 签字： 59 解 决 系 统 中 老 大 难 问 题 老大难问题的确定 对老大难问题的具体分析 对老大难问题中人的问题分析 60 老 大 难 问 题 的 确 定 主要目标差异较大的 多次发生，重复出现，且以 前用多种方法一直未能解决 61 对 老 大 难 问 题 的 具 体 分 析 用分析工具找出所有的具体问题 问题要分解到不可再分解的程度 找出最突出的问题 这一问题具体到人、数、地点 对数据来源的真实性进行核实 62 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 1 ）目标方面的问题 目标是什么 制定目标的依据 目标是否可考核 目标考核的计算办法 目标是否与直接责任人沟通过 63 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 2 ）日清方面的问题 是否进行了日清 日清目标是否清楚 日清是否与目标挂钩 日清是否能清出问题来 日清是否能体现出每日提高 1% 64 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 3 ）激励方面的问题 是否有激励标准 激励标准是否具有正确导向 责任人是否清楚激励的标准 4 ）兑现方面的问题 激励是否兑现了 兑现的是否合理 65 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 5 ）资源配置方面的问题 配置的资源是否明确 实际配置资源是否存在差距 资源配置是否合理 需配置的资源是否与责任人沟通 过 66 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 6 ）人员素质与工作标准方面的问题 岗位是否有岗位职责书和业务指导书 操作平台是否清楚 操作规程是否可行或能避免有意出错 责任人是否清楚这些规程 责任人是否受到过相应的培训 责任人是否有资格上岗 67 第 四 部 分 ： 执 行 经 理 核心内容 主管的角色认知 经理的自我管理 经理人的五维管理 责任管理 授权与控制 68 每位员工都将可能晋升到不能胜任的 晋 升 的 后 危 机 阶层。 专家变弱者 不合理的晋升导致机构臃肿 决定提拔谁，要考察的是——是否适 应未来的职位，而不是当前的表现。 将晋升列为企业主要的激励手段对组 织不利。 69 基层经理（主管）的 三个思考 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？ 70 不同层次人员的工作重点 类别 例行工作 问题工作 创新工作 基层 中层 高层 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解 决方案及需要的资源 批准方案 提供资源 10% 20% 70% 在新的例行工 作中创新方法 新的思路、方向、路 不走样的复制创新工作， 线，否定自己过去， 并转化为可操作的程序 并试验 对主管素质的要求有 对下、对左右、对上三点 对下，目的明确，身先士卒； 对左右，矜而不争，群而不党，不要 为一点小事、小利斤斤计较； 对上，同心同德，大局为重； 对事、对人。 72 责任→修炼无限心力 压力 责任 动力 无限 心力 创新能力 精神毅力 人格能力 情力 压力 逆境商 可以使弱者变强，也可以使强者更强。 挑战精神 动力 智商 没有动力，智商的价值难以正常实现。 超越自我 情力 情商 决定人潜力，决定能动性力量的发挥。 追求卓越 责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。 责任需要与能力匹配 73 责 任 的 力 量 74 德 是 自 我 管 理 能 力 的 概 念 要将责任根植于内心，让 它成为我们脑海中一种强 烈的意识； 在日常行为和工作中，这 种责任意识会让我们表现 得更加卓越。 75 工作就意味着责任 责任感是不容易获得的，原因就在于 它是由许多小事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统 杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面 写着： Book of stop here ( 问题到此为止 ) 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的 责任 。 76 负 责 任 、 的尽 标 义 志务 是 成 熟 几乎每个人做错了事都会寻找借 口。 负责任的人是成熟的人，他们对 自己的言行负责，他们把握自己 的行为，做自我的主宰。 每一个成熟的企业，都应该教育 自己的员工增强责任感，就像培 养他们其他优良品质一样。 77 西点军校——领袖的土壤 78 进入西点军校必须进行 脱胎换骨的“重塑手术” 无论是天之娇子，还是豪门权 贵，都要被制造成枪膛里的 “一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开 胜利之门 79 准则 西典军校的荣誉 每个学员绝不说谎、 欺骗、或者偷窃，也决不 容忍其他人这样做。 80 教师这一领导职能，起始于使人们对重 领 导 不 仅 仅 是 教 师 大问题的启蒙开智。 在大多组织、大多数人中，“现实”是 意味着必然出现的压力，必然反映的危 机或必须接受的限制。 作为教师的领导——是帮助人们重建对 现实的观察；让他们看到情况或事情运 动的本质——然后，再让他们发现冲刺 未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 81 爱 心 与 低 能 82 超心 人理 的认 心 理知 素课 质 程 83 意志是成败的关键 84 魔鬼训练工厂 85 压 力 的 限 度 86 自 我 塑 造 法 则 优秀者，自己雕塑自己 卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造 87 习惯的力量 88 执行经理的七大问题意识 1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 3. “ 事”是人的“镜子”，“员工”是“干部” 4. 5. 6. 7. 的镜子。 掩盖问题，就是制造危机 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ 89 如果坏事有可能发生， 墨 非 定 律 不管这种可能性多么小， 它总会发生。 错误在有可能出现时， 就一定会出现。 问题总是在出现最坏的 时候。 90 每天 5 个必须与３个机制 1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感． 2. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。 5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。 “ 非典”机制 “ 道场”机制 “ 狼羊”机制 91 人本激励法 -10/10 法则 优秀员工 合 格 员 工 试用员工 92 93 只有认真经历每一天．．．．．． 经历 不等于 财富 实现高绩效与其说 是一个目标，倒不如说是 一个历程。 94 78% 执行经理 如何将自己的愚蠢合理化的？ 1. 复杂化可让我们的工作看上去很重要 2. 复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理 3. 复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做 4. 当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口 5. 复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞 6. 复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责 7. 复杂化可以提高我们的权威性 8. 复杂化可以培育我们的官僚气质…… 95 执行经理的 10 大戒律 不要崇尚权力 不要只做不想 不要自我迷恋 不要鼠目寸光 不要只说不做 不要追求完美 不要拖拖沓沓 不要回避问题 不要好好先生 不要拒绝责任 96 第 五 部 分 ： 经 营 人 力 用人哲学不同，执行力就不同 人，一定可以分类 员工职业生涯设计与管理平台 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 人员执行力素质解决方案 97 工 作 思 路 四 步 曲 1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？ 98 目标是什么？（方向） 目标就是创造价值 市场就是彻底的价值主义 脱离创造价值目的，工作就是失去 了方向 99 为什么要干？（目的） 只有知道为什么干 的道理和原因，你才能找到 干的动力； 100 请回答两句话 你为什么要工作？ 你将如何去工作？ 101 树立正确的工作观 工作不是我们为了谋生才做的事，而是我 们要用生命去做的事。 没有卑微的工作，只有卑微的工作态度， 而工作态度完全取决于我们自己。 工作才是我们生命的终极魅力 ——毕加索 102 如何干？（途径） 只有宏观的战略，缺乏具体的 战术，也只能是空中楼阁； 找到好的途径，就会找到通向 成功的路！ 103 人的能动性与效率 能动性, 发挥 45 执 行 的 潜 能 在 那 里 ？ 40 35 30 25 20 15 能动性, 不发挥 10 5 0 发挥 不发挥 104 在美国，潜能开发正在风靡 潜 能 开 发 于各大企业。潜意识可以产生三万倍 的力量！美国著名心理学家博恩•崔西 如此说。这意味着只有把潜意识的力 量开发出来，我们才能获得巨大成功。 105 潜能开发的本质是脑力开发。它 也称“第五层次开发”。 潜 能 开 发 人的第一层次开发是“知识更新”； 第二层次开发是“技能开拓”； 第三层次开发是“思维创新”； 第四层次开发是“观念转变”。 106 潜 能 开 发 潜能开发就如解决你各种问题 的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜 能开发有几种技巧： 1 、设立目标，并且使目标视觉化，我们把 目标放在板子上叫梦想板！ 2 、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗 示能使你充满自信。 3 、光明思维，即思考问题要看到事物光明 面，积极的心态很重要。 4 、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼， 车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。 107 放松自己，使心灵松弛下来。 潜 能 开 发 潜能开发的误区，一是没有认识到自 己有潜能；二是只把着眼点放在某些 具体技能上，没有注意到一个人需要 均衡发展；三是潜能开发跟做事是另 一回事，不要每天只是潜能开发不做 事。最好方法是，做事情的时候不要 忘记潜能开发。 108 用人哲学不同 执行力就不同 经营人 管人 人材 人财 人才 109 高效激励 各 尽 其 潜 各 尽 其 能 各 尽 其 才 各 尽 其 长 110 人，一定可以分类 5 种： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 111 只 因 为 优 秀 ， 所 以 难 得 卓 越 5 种“人才” ： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 敌优 秀 是 卓 越 的 大 十年树木，百年树人 112 建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织 依据平日业绩考核结果 确定其培训需求 建立动态培训激励机制 B 德 a1 b1 a2 b2 a1: 对其进行技能培训 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1: 重点进行技能培训， 提高其“才” b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训 c1: 进行“德”的培训， 同时给予激 励 c2: 以合同方式， 进行单一项目激励 d1: 首先进行“德”的培训， 辅以技 能培训 d2: 连续或累计多次处于此象限， 淘 德 _ 企业文化及制度 汰 及技能 A 才 c1 d1 d2 c2 D C 管理人员评价四象限图 才 _ 业绩 113 改善的需求 人 员 执 行 力 素 质 解 决 方 案 企业战略目标 岗位市场目标预算 对组织的需求进行分析 母本分析 其他需求 其他需求 ISO10015 培训 需求确定流程 能力需求 岗位阶段市场目标预算 培训需求 现有业绩考核 A/B/C 找出差距 培训 根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015 的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己 随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体 现，依据平日的业绩考核结果， 确定其培训需求。并建立动态培 训 BOM 。 会干不干或不想干 分配 / 激励 解决想干 能力培训课题预算 BOM 确定培训课题 不会干 培训 解决会干 解决创新干 114 能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求， 不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现 阿 尔 正德 弗 * 自我实现 修 社会认同 生存条件 115 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 赫兹伯格 马氏理论 自我实现 自尊 社交 工作的挑战性 成就 成长 激励 因素 责任 晋升 地位 安全 生理 人际关系 公司政策 管理 公司素质 上司素质 工作环境 工作安全 褒奖 保 健 因 素 控 制 因 素 116 能本管理 将引导员工建立高尚的需求驱动机制 升迁需求 求发展 精神需求 求人品 物质需求 是基础 价值实现是根本 知识需求 求价值 117 激 励 机 制 原则： 公开、公平、公正 合理的计算依据 及时 方法： 每日激励 月度考评 红黄券激励 “ 三工并存、动态转换” “6S” 大脚印 绿色工位认证 班组升级制度 合理化建议 118 综合工作奖励 海 尔 的 精 神 激 励 合理化奖励 发明奖励 分类奖励 进步奖励 119 人 力 资 源 开 发 要 随 时 适 应 计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换 在位要受控、升迁靠竞争 全员 SBU 届满要轮流、末尾要淘汰 负债经营 多种形式的考核激励分配机制 SST 市场链 120 三公 三心 公平、公正、公开 热心、诚心、知心 创造透明的人际关系 换员工的铁心 解决疾苦要热心 公平 批评错误要诚心 在机制下人人平等，按制度严格实施 做思想工作要知心 用三心换来员工以企业的铁心 公正 搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 将解决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下 121 三工并存、动态转换 优秀员工 合格员工 试用员工 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 升迁竞争机制 人才库机制 海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 扣满３分降职或撤职 动态考核计分机制 届满要轮换 轮岗要轮出业绩业 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、劣者下 122 管理者 多技能发展 领导者 高级专家 资格标准 专家 职业标准 高级工程师 监督者 行为标准 标准牵引 中级工程师 初级工程师 板 培训推动 选择更高 一级的职业标准， 提升自己。 模 作 工 工作模块 员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程 123 员工职业生涯设计与管理平台 企业目标 企业业绩 职业发展平台 双赢理念 赢 双 企业凝聚力 修炼职业能力 个人目标 个人绩效 124 高 效 执第 行六 力部 塑分 造 工 程 核心内容 人的本性决定一切——什么决定人性呢？ “ 文化发展”比“利润增长”更重要 卓越领导力的基础—强势企业文化 师法自然，重塑人性的魔方 颠覆现行管理悖论的 9 大变革 提升执行力的 10 字方针 执行不需要高手，而产生高手 125 文 化 是 一 种 伟 大 的 力 量 文 化 力 没有文化力 绝对没有卓越的领导力 126 现 代 管 理 的 五 个 阶 梯 第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解 决企业管理的效率为中心。 第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解 决人的激励为中心。 第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思 维方式为中心。 第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解 决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。 第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解 决高科技手段的应用对企业管理形态的重 新构建为中心。 127 社会浮躁因素 人们渴望一举成名、一夜暴富。 各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝 招”、“迅速成功”、“快速致富” 之类的书籍触目皆是。 当一个国家或地区的 GDP 的增长率介 于 5-15% 之间时，浮躁就会成为一种 普遍的现象。 128 《周礼》：观乎人文以化成天 文 化 的 定 义 下。 “人文”、 “化成”的 文化意义。 西汉刘向：圣人之治天下，先 文德后武力。 所谓文化就是人的本质及本质 对象化过程和产物的总和。 129 市场经济有两只手 一只是供求关系和价值规律 另一只手就是文化 企业文化建设不是锦上添花 而是必须，并且是强势文化 130 经济竞争 文化致胜 精神撬动地球 文化规范世界 131 重 塑 人 的 性本 认识人了解人，你将无所不能 ——安东尼 · 罗宾 人的本性决定一切 决定人的本性的是哲学 形成人的本性的是文化 统治人性的是文化 132 “ 麻将”是一个变态哲学 家“玩人”的工具 133 管 理 自 己 与 组 织 的 支 援 受控 竞争 轮岗 授权 管理上有一个 著名的定律———墨菲 定律，即任何事情只要 有向坏方向发展的可能， 就一定会向那个方向发 展。没有监督的放权是 很危险的。 监督 134 行为的内在力量机制 最 大 力 量 本 身 无 力 原 始 力 量 超 我 外在力量的内化 习俗 激励 道德 伦理 法律 社会理想等，不跟社会冲撞 自 我 现实原则；采取行动 满足需求 本 我 本能需要 制造需要 快乐原则 愿望满足 135 教化机制——内化——内化于心 文 驯化机制——强势突破心智模式 习化机制——外化——外化于行 如 何 习俗化机制——形式与意识化 化 ？ 传——可传播；可传承 道场机制——修行机制 - 形式化机制 传统化机制——是习惯的传承力量 统——统一的；同一的，可统治的 统治首先是统一 136 “ ” ---- 善 胜 者 孙 子， 民 也 领导者的任务就是创造一 个合适的环境，在此环境下， 每个人都可创建自己的才智、 提升自己的素质，发挥自己 的才干，赢得更高的生命价 值。 137 中国人的心理结构 与行为机制的特点 超 我 自 本 我 我 138 习惯是人力的第一资源 训练有素的 人 第 5 级经理人 先人后事 训练有素的 道外 思 想 无法 刺猬理念 直面残酷的人 积蓄力量 训练有素的 行 为 训练有素的文化 技术加速器 实现跨越 飞轮 革命意味着转动车轮 —— 伊戈尔 · 斯特拉文斯基 二 十 年 只 干 了 一 件 事 140 转圆石于千仞之山，势也 —— 强 势 企 业 文 化 孙子 战时，武器和战术只占三分，七分是士气 —— 拿破仑 我宁可没有市场，但不能没有士气 —— 张瑞敏 强势文化的第一表现是： 创新已经成为成员的习惯和传统 141 强 势 型 企 业 文 化 行动力 导向功能 规范力 育人功能 创新力 凝聚功能 振兴功能 传播功能 142 文化管理是不可阻挡的潮流 文化管理是企业运作的灵魂 文 化 管 理 的 特 点 1.是对企业生命有机体的管理 2.是对企业运作的根本战略的管理 3.是科学性和艺术性相结合的管理 4.文化管理是对企业风格的管理 5.是一种塑造人、培育人的长效管理 6.是一种根本思维方式的管理 143 企业哲学提供的是企业整个经营系 企 业 哲 学 统的根本认识论、方法论指导，而 不是某一方面的指导。企业哲学涉 及以下方面： 1. 如何认识企业涉及的许多问题的根 本观点，这是主体认识和处理这些 问题的出发点。 2. 认识和处理这些问题的主题状态， 这涉及主体以什么主观精神状态去 认识这些问题。 3. 三是思维方式，这是主体能否正确 认识和处理这些问题的思维前提。 144 哲 学 = 四 根 本 在人生的方程式中，人 生和工作的结果，取决于 “能 力”、“热情”、“思维方 式”三要素的乘积。 做正确的事 正确的做事 制导 没有思维方式错误而成功的企业 145 谁是 最可怕的人？ 146 没 有 愚 蠢 ， 只 有 保 守 147 美国的企业越来越象学校 1992 年，美国企业用来培训员工的时间 授课时间 相当於 13 所哈佛大学 1993 年，美国的企业培训大学只有 30 家 1996 年，美国企业培训大学增至 1000 家 2000 年，美国企业培训大学增至 2700 家 美国企业每年培训经费达 500 亿美元 148 --全 员 、 全 程 、 全 方 位 的 培 训 培 训 应 当 系 统 化 全员培训，指全公司各职 级的员工都应接受适合本岗的培训。 全程培训，指员工应接受伴随 职业生涯终身的连续性培训。从员工 入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、 企业文化、企业制度等）入手到在职 培训（业务知识、业务技能、素质教 育）到转岗培训（提升之前的资格培 训）等系列课程培训。 149 企业必须认识到：培训是一项 与时俱进的长期任务，不能毕其 功于一役。偶尔的培训对企业的 改变是微乎其微的。全方位培训 则指培训应从观念、思路入手， 逐步细化为工作流程、行为标准， 并编制重点、难点问题解决方案 示例，层层递进。 150 组 织 的 新 哲 学 与 执 行 力 提 升 工作型组织 ( 行政管理、指令导向 ) 学习型组织 ( 个人学习、组织学习 ) 教导型组织 工作的教练，理念的导师，价值观的牧师 培养制造具有卓越领导力的人才的组织 151 教师这一领导职能，起始于使人们 对重大问题的启蒙开智。 领 导 不 仅 仅 是 教 师 在大多组织、大多数人中，“现 实”意味着必然出现的压力，必然 反映的危机或必须接受的限制。 作为教师的领导，是帮助人们重建 对现实的观察，让他们看到情况或 事情运动的本质，然后，再让他们 发现冲刺未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 152 放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点 击下面，支持一下我们，谢谢！ 1、乐美雅 153
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