怎样测评领导力
怎样测评领导力 识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。那么，从企业管理 的角度来看，领导力测评测什么？怎么测？测评实践中又该注意哪些问题呢？ 没有任何一家企业说领导力不重要，但在对高级管理人员进行招聘、培养、 选拔、任用时，大家又往往会苦恼于难以对他们的领导力进行准确的测评与甄别 以至于用错了人，遣错了将，给企业造成难以弥补的损失。中国古语有云：千里 马常有，伯乐不常有。的确，识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上 加难。英明的伟大领袖尚有识别接班人上的重大失误，况且你我常人？那么，从 企业管理的角度来看，领导力测评测什么？怎么测？测评实践中又该注意哪些 问题呢？ 从人才测评到领导力测评 虽然现代意义上的人才测评是世界各地的专家们已经研究了几个世纪的东 西，但到如今，绝大部分在企业管理实践中被普遍使用的权威方法和工具，还 是来自北美。这些方法和工具大都尝试在回答这样一个问题：为什么有些人会比 其他人更加成功？ 领导力测评作为人才测评的一个部分，其独特的内容值得思考。人才测评可 以涵盖各种各样的人才，而所谓“领导力”，虽然是不局限于当领导的才有的 能力，但是领导力测评通常都是针对高级管理者的行为而做的研究。也就是说， 领导力测评是关于企业管理者的领导力或领导力素质的测评，它既不去测评非 管理人才的能力，也不去测评人才在专业技术上的知识和能力，而是侧重于测 评管理者在带领团队、管理企业上的行为能力。 我们看到现在有许多机关在提拔官员的时候，硬性要求需具备某某学历， 要通过几级外语考试等等；许多高校在评定职称的时候也要求在某某等级的期 刊上发表多少论文等等。这些或许无可厚非，但是都有别于我们所讨论的领导力 测评。 企业进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突 出的业绩。而这个预测的依据，就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行 为能力。也就是说，从过去实际发生的事件来观察管理者的行为方式及其反映出 的素质，以此来预测未来他在工作中将会有什么样的行为方式，以达成预期的 业绩。 企业领导力测评的 N 种方法 从测评方式上看，通常企业使用的领导力测评方法可以分为以下几个类别： 商务环境模拟测试 这是一种相对复杂，有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模 拟商务环境中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由 专业测评人员在一边观察每个人的行为，从中发现他们在解决问题中的表现出 来的各种能力。 以素质为基础的问卷调研 这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为 基础，根据所要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的 老板、同事、下属、本人共 5—6 人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为， 对其给予评价。360 度是一种常用的平台，但平台上承载的方法各不相同。 面试 面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。通过随意的谈 话，从中发现“感觉”或产生“化学反应”，这是最普遍但也很不可靠的方法。 有意思的是，绝大部分管理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至 觉得看人是其最大的能力。相对于这种随意的谈话，结构化面试则是一种将考察 内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式，事先会根据目标素质的要 求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷是为了避免 盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式 过于机械而会忽略掉被测人一些个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行 为事件访谈（BEI）是一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过 去发生的典型事件中表现出的行为，来预测其未来绩效。光辉国际的面试工具与 其他的不同，侧重于了解被测人从过去的正反面经验中学习，并将学到的东西 运用到全新环境中的能力；或者说，更侧重于了解被测人的潜力。 心理测评工具 这类测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法 了。心理测评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来 管理和解读测试结果。这些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统 计数据的分析来筛选出相应的问题，并证明其效度和信度。许多工具依赖于常模 进行对照分析，因此常模的选取具有重要意义。以下简单介绍几个常用的工具。 1．智商测试：最常用的是瑞文标准推理测验（SPM），主要测试人的基 本智力与智商。这在早年实践中比较流行，特别是针对基础人才。但是目前比较 少有企业用这样的方法来测评高管。他们通常认为，智商方面的能力是作为高管 的入门要求，被测人的历史已经可以证明其能力。 2．情商测试：情商大师丹尼尔?戈尔曼的“ECA”、以色列心理学家 Reuven 男爵的“BarOn EQ Scale”、光辉国际的“Decision Dynamics”等工具 都可以用来测评人的自我情感认知、控制能力及人际关系处理能力。通常认为， 对于高管来说，情商的重要性远超智商。 3．职业动机测试：职业咨询专家约翰?霍兰德的“Holland 量表”，光辉 国际的“Career Values”等工具可以用来分析人的职业动机和职业价值观上的 区别。对于职业定位、个人和企业文化的契合度等方面有一定的指导意义。 4．人格测试：这个类别是目前研究最多，运用最广泛的了。例如 MBTI、CPI、OPQ、16PF、15FQ+、MMPI、FiroB、Big 5，以及光辉国际的 Decision Dynamics 等都是人格测评的工具。正如心理学家至今没有办法对“人 格 Personality”下一个唯一可以普遍接受的定义一样，各种测试方法都有各种理 论和实践依据，都是试图在对“真理”的逼近，但同时都有一定的局限性和适 用范围。当然，可以通过多种工具的测评进行相互印证。 选择和运用测评工具须慎重 根据测评的目的来选择相应的工具 通常领导力测评有内外部人才的甄选和培养与发展两类不同的目的。 在进行外部高管人才的招聘中，通常由于其高度机密性，无法进行 360 度 的测评或者评价中心等方式，因此，更加普遍采用的是多回合的面试、书面或者 网上的人格测评工具，再加之对候选人熟悉的人进行的调查。对于内部人才的甄 选，通常也具有较高的敏感性。光辉国际在为客户进行高潜质人才测评的时候， 选择由候选人的两个上级和通过认证的人力资源专业人员来评价，以尽可能排 除其本人和其同伴的评价在高潜质人员甄选中很可能带来的“杂音”。 对于以发展为目的的测评，其主要功能是“照镜子”，所以，可以抱着 “兼听则明”、“有则改之，无则加勉”的态度来对待测评。在这样的前提下， 就可使用多种工具，搜集多方面的反馈来做出更趋准确的判断。以此为目的的测 评最重要的是其准确性，避免走过场。 注意测评的敏感性问题 有些测评结果是没有好坏之分的，比如 MBTI 人格测验。其结果是把人的人 格进行分类，但是不能以此来说明哪个好、哪个坏，或者哪个适合、哪个不适合 某项工作。但是，有些工具的测评结果，特别是在用来甄选人才的时候还是有好 坏之分的。这种差异化的结果具有很高的敏感性。例如，在选择内部高潜质人才 的时候，对那些被判断为非高潜质人才的人，就需要审慎对待和处理，在对评 价结果的解读和处理上尽可能避免对其产生负面影响或伤害。 恪守测评的严肃性和专业性 人才测评工具在中国的一个最重要的问题，其实是知识产权的问题。严肃的 测评工具都要求施测者接受严格训练，以便准确解读测评报告，避免误导。所以 对待领导力测评的态度应该是，要么不做，要做就认真去做。用很少的资源来进 行“简单、快捷”的大批量的人才测评，其理念本身与我们一开始说的“识人 难”就是背道而驰的。这样的测评结果非常可能不只是不准确的，而且会带来不 良的心理暗示，更可能会给被测人带来伤害。 ? 避免迷信测评工具 面对形形色色的测评工具，我们需要反思：测评工具真就那么准吗？答案 是“NO”。任何单纯的测评工具本身都只是对事实的一种逼近而已。因此，对于 工具产生的结果应该是又要相信，又不要全信。测评工具不准确性的原因各种各 样，例如，在 360 度测评过程中，填写问卷的人的个人观点以及填写过程中的 认真态度将对测评结果产生很大的影响。 ? 对于人才的理念是：识别人才是科学和艺术的结合。通过职业顾问识人无数 的经验，并利用测评工具把测评结果和数据库作比照，两方面进行验证、比对， 对不同的结果作进一步的分析和澄清，才能对人才有个相对准确的判断。
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员工职等及职级工资标准表
肇庆市将军陶瓷有限公司 员工职等职级工资标准表 构成 等级 一等 1级 基本工资① 1550 绩效工资② 300 岗位工资③ 500 福利补助④ 500 一等 级 2 一等 级 3 一等 级 4 一等 5级 一等 级 6 一等 7级 一等 级 8 一等 9级 一等 10 一等 11 一等 12 级 级 级 工资总额⑤ 2850 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ⑤=①+②+③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 等级 构成 二等 1级 二等 2级 二等 3级 二等 4级 二等 5级 二等 6级 二等 7级 二等 8级 二等 9级 二等级 10 二等级 11 二等级 12 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 三等 1级 三等 2级 三等 3级 三等 4级 三等 5级 三等 6级 三等 7级 三等 8级 三等 9级 三等级 10 三等级 11 三等级 12 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 四等 1级 四等 2级 四等 3级 四等 4级 四等 5级 四等 6级 四等 7级 四等 8级 四等 9级 四等 10 四等 11 四等 12 级 级 级 肇庆市将军陶瓷有限公司 员工职等职级工资标准表 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 五等 1级 五等 2级 五等 3级 五等 4级 五等 5级 五等 6级 五等 7级 五等 8级 五等 9级 五等 10 五等 11 五等 12 级 级 级 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 六等 1级 六等 2级 六等 3级 六等 4级 六等 5级 六等 6级 六等 7级 六等 8级 六等 9级 六等 10级 六等 11 六等 12 级 级 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 基本工资① 绩效工资② ③+④ ③+④ 七等 1级 七等 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 2级 七等 3级 七等 4级 七等 5级 七等 6级 七等 7级 七等 8级 七等 9级 ③+④ ③+④ ③+④ 七等 10 七等 级 11级 七等 12级 肇庆市将军陶瓷有限公司 员工职等职级工资标准表 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 ③+④ ③+④ 八等 1级 八等 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 2级 八等 3级 八等 4级 八等 5级 八等 6级 八等 7级 八等 8级 八等 ③+④ 9级 八等 10级 ③+④ ③+④ 八等 11级 八等 12级 ③+④ ③+④ 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 ③+④ ③+④ 九等 1级 九等 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 2级 九等 3级 九等 4级 九等 5级 九等 6级 九等 7级 九等 8级 九等 9级 ③+④ 九等 10 九等 11 九等 12 级 级 级 基本工资① 1400 1440 1480 1520 1560 1600 1640 1680 1720 1780 1840 1900 绩效工资② 280 288 296 304 312 320 328 336 344 356 368 380 工资总额⑤ 1680 1728 1776 1824 1872 1920 1968 2016 2064 2136 2208 2280 ⑤=①+②+③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 十等 10 级 十等 11 级 十等 12 级 岗位工资③ 福利补助④ 等级 构成 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 十等 1级 十等 2级 十等 3级 十等 4级 十等 5级 十等 6级 十等 7级 十等 8级 十等 9级 肇庆市将军陶瓷有限公司 员工职等职级工资标准表 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 十一等 1 十一等 2 十一等 3 十一等 4 十一等 5 十一等 6 十一等 7 十一等 8 十一等 9 级 级 级 级 级 级 级 级 级 ③+④ ③+④ ③+④ 十一等10 级 十一等11 级 十一等12 级 ③+④ ③+④ ③+④ 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 注意：1、岗位工资包含职务/技术津贴；2、本标准表仅供参考。 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 计时岗位员工薪资汇总表 构成 基础工资 绩效工资 工龄工资 岗位津贴 一等1级 一等2级 一等3级 一等4级 一等5级 一等6级 一等7级 一等8级 一等9级 一等10级 一等11级 一等12级 一等13级 一等14级 一等15级 一等16级 一等17级 一等18级 一等19级 一等20级 合计 构成 基础工资 绩效工资 工龄工资 岗位津贴 二等1级 二等2级 二等3级 二等4级 二等5级 二等6级 二等7级 二等8级 二等9级 二等10级 二等11级 二等12级 二等13级 二等14级 二等15级 二等16级 二等17级 二等18级 二等19级 二等20级 第 5 页，共 6 页 合计 构成 基础工资 二等1级 二等2级 二等3级 二等4级 二等5级 二等6级 二等7级 二等8级 二等9级 二等10级 二等11级 二等12级 二等13级 二等14级 二等15级 二等16级 二等17级 二等18级 二等19级 二等20级 绩效工资 工龄工资 岗位津贴 合计 第 6 页，共 6 页
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打造卓越领导力
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《打造卓越领导力》 描述你敬慕的领导者 哪些是他们的杰出品质？ 他们的外在特质的魅力？ 他们的声音具有的特质？ 他们哪些人格魅力令你折服？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 他们的何种信念和价值观让你钦佩？ 他们拥有哪方面的技巧？ 领导素质概括 才能 责任心，完成任务的内驱力 坚持追求目标的性格 大胆主动的独创精神 自信心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 合作性 乐于承担决策和行动后果 能忍受挫折 社交和影响他人的能力 处理事物的能力 魏 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 蜀 吴 课程目标 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 领导者的角色定位 知人善任，了解你的下属 领导行为的实施 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 塑造领导模式 形成自身的领导风格 Ⅰ 领导者的角色定位 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 管理行为和领导行为的异同 管理者该如何向领导者转型？ 领导者如何拥有追随者？ 如何实现领导者影响力的最大化 ？ 领导力是什么？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或 群体实现目标的能力。 职 务 的 确 定 角色定位 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 职责确定 权利确定 义务确定 管理 注重做事 Vs 领导 强调做人 依靠控制 培养信任 运用制度 依靠价值观和理念 要求顺从标准 鼓励优化流程 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 着眼于短期 放眼于长期 关注效率 要求效果 问如何与何时 问什么和为什么 负效 反感或 抵 制 行 为 领导者 领导行为 被领导者 心悦诚服行动 有效 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 被 迫 的 勉强行为 低效或负效 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兵熊熊一个，将熊熊一窝，要说魂，只要我在， 独立团的兵就嗷嗷叫，遇到敌人就敢拼命。要是哪一天 我牺牲了，独立团的战士也照样嗷嗷叫，我就不相信， 他们从此就变成了棉花包，为什么呢？因为我的魂还在。 思考：管理行为与领导行为的关系 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 模块 Ⅱ 1 知人善任，了解你的下属 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 把正确的人放在正确的位置上 与下属沟通的艺术 知人善任，因材施教 作为领导者，首先应该做的事情： www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）； 镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万 之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以 取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。 —— 刘邦 比尔 · 盖茨 微软创始人，世界首富 陈天桥 盛大领导人，中国首富 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 唐骏 打工皇帝，中国第一职业经理人 陈发树 新华都集团老总 下属能完成任务吗？ 经验 技能 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 任务或目标 动机 信心 知识 领导者的责任 下属总出问题就是领导的问题。 看不出问题就是最大的问题。 重复出现的问题是态度上的问题。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质 是你的责任。 领导者的管理艺术 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 任正非： 华为的管理要“削足适履” ！ 杰克 · 韦尔奇的沟通艺 术 传达愿景，让员工以自己的方式去执行 对员工授权 创造员工自由说话的氛围 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 聆听实际做事的员工心声 走到员工面前，回答他们的所有问题 追求速度，简单和自信 领导行为的实施 Ⅲ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 对内对外、对上对下之间的关系决定领导方式 开展领导工作之前先了解自己 领导者的人际关系 老板 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导者 三方关系 维系 同事 下属 领导者的能力组合 财富 杂志对美 50 家最大的银行，企业，保险公司， 公用事业，零售业和交通企业的 300 名总经理的调查报告 管理层级 企业技术 能力 人际关系 能力 组织管理 高层管理 人员 17.9% 42.7% 39.4% 中层管理 人员 34.8% 42.4% 22.8% 基层管理 人员 50.3% 37.7% 12% www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 能力 领导者与老板的关 系 支持老板永远是正确的 立即回复“能做什么，不能做什么” 避免惊奇的事发生，不要让他感到吃惊“为 什么这么晚才告诉我？” 不要隐瞒任何事 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 为决策做准备，给他信息与时间 从全局考虑，不要仅从你的观点出发 他有最终决策权，你可以解释、说服，但要执行 . 要积极与简单 领导者与同事关系 找到共同 兴趣 邱吉尔： 给予支持 双赢策略 “ 相互赞扬是最大 的战斗力， 相互埋怨是最大 的杀伤力！” www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 利用其他资源 达成你的 目标 尊重他人 在老板面前 赞扬他人 与下属的人际关系 个人风度 尊重人格 温和指责 接纳他人 耐心 待人仁慈 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 说服力 可塑性 心胸开阔 领导力的四个层次 个人 www.tsinghua-sz.net 值得信赖 ， www.bosum.com.cn 个人与组织中的人际关系 塑造领导模式 Ⅳ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导风格与员工能力及意愿的匹配 因人而异、因材施教 成功领导者的思维模式 积极思维 战略思维 系统思维 理解与宽容 双赢 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 创造性 关心他人 彼此尊重 授权 教导 注重协作 四种判断类型 果断 判断信息 具备的决断 柔断 当断不断 的决断 www.tsinghua-sz.net 虚断 妄断， www.bosum.com.cn 信息不全 的判断 心血来潮 的判断 容易动情的领导应 找个敢于直言的人， 严肃提醒。 情商的 5 个要素 了解自我情绪 自我控制情绪 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 自我激励 了解他人的情绪 人际关系管理 激励原则 给予信任 以身作则 BEST 原则 Believe in them Encourage them Share with them Trust them www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 公平待人 承担责任 容人之过 隐恶扬善 激励的策略 指导关系原则 问恰当的问题 告知你的期望 接受下属学习身份 尊重但不崇拜 时间投资 一起共进午餐 亲自讲授课程 个别指导工作 共同检讨工作成果 连贯性 赢得人们的信任 前后保持一致 摒弃朝三暮四恶习 建立信任 在下属身上花时间 无条件地积极重视 对其感情 / 需要敏感 经常给予鼓励 奖励生产效力 为下属提供报酬 认可下属的积极性 随时走动管理 张扬先进表现 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 提供保障 使下属有安全感 鼓励下属冒险 鼓励下属敢于超越 为下属承担责任 建立支持系统 稳定的人事任命 感情支持 技能培训 敢于为下属投资 提供好的设备 经常的 评价 提供反馈 鼓励进步 告知其所存差距 帮助其建立信心 形成自身的领导风格 Ⅴ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 知己知彼是实现成功领导的关键 与下属建立伙伴关系 形成领导风格 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 与下属建立伙伴关系 教练 给机会 强化 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 鼓励 接受 “ 工作关系”与“私人关系”之间的权衡 与下属建立伙伴关系 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 如何保证群体目标的实现？ 与下属建立伙伴关系 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 让下属死心塌地的追随 形成自身的领导风格 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 找到最适合你的领导风格 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋www.bosum.com.cn 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岗位职级与薪资确认书
岗位职级与薪资确认书 先生/女士： 根据您的工作表现及工作业绩达成情况，并结合公司薪资管理办法，经公 司研究决定，对您的薪资做如下决定： 1、您的岗位为： ； 2、您的职级为： ； 3、薪资构成： 月薪=基本工资+全勤+绩效工资+工龄工资+清洁费+职能工资+补贴+提 成 基本工资标准： 全勤标准： 元/月； 元/月； 绩效工资标准： 元/月； 工龄工资标准： 元/半年； 清洁费标准： 职能工资标准： 补贴标准：通讯费 元/月； 元/月； 元/月； 交通费 餐补 元/月； 元/月； 市场部、设计部的基本薪资、绩效、提成详见公司提成方案。（附件 1） 郑重提醒：a、本确认书所指月收入指满勤月收入，支付薪资根据实际出勤 进行计算。 b、该确认书为公司保密文件，请认真阅读。签字后原件由公司人力 资源部留存，作为结算您薪资的依据，不可复印或对外交流。 c、月收入中包含个人所得税部分。 d、提成标准根据岗位而定。 员工签字： 经办人： 人力资源部（盖章） 年 年 月 日 精心搜集整理，只为你的需要 月 日
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【职级薪酬】薪酬晋升体系方案-doc
职等薪酬晋升体系方案 目录 一、目 的................................................................................................................................................................................................................................2 二、适用范围：.....................................................................................................................................................................................................................2 三、基本原则.........................................................................................................................................................................................................................2 四、 晋级基本要求................................................................................................................................................................................................................2 五、 评审方法.......................................................................................................................................................................................................................2 六、附件.................................................................................................................................................................................................................................3 一、目 的 为使公司职等晋升、调薪更加公平、公正、合理，强化公司管理，从而调动员工的积极性，及提高员工工作效率，特制订本方案。 二、适用范围： ------有限公司及各分公司、子公司； 三、基本原则 1、公平、公正； 2、评定坚持以工作业绩、工作能力为评定依据，杜绝论资排辈； 3、每年晋升一次，最多调一级，最少调整半级； 四、 晋级基本要求 1、转正员工工作满一年者，即可申请晋级。由部门或直接领导进行推荐，但转正工作期限最短不应少于半年； 2、在公司工作期间月度绩效考评必须连续五个月达到 A 级； 3、在公司工作期间，有较好的工作业绩，良好的业务水平，或对公司有重大贡献的； 4、在公司工作期间（一年内），工作认真、努力并严格遵守公司的各项工作规范和管理制度；无任何过失记录； 5、有较强的组织、计划、领导和控制的能力； 6、有较好的沟通、协调能力，有较强的团队协作意识； 7、有较强的再学习、再提高的意识和能力； 注：1、高管级以上员工不参与此晋升方案； 2、经理以上需符合以上条件 7 条、普通员工符合以上条件 6 条方可提出晋级； 五、 评审方法 1、总公司行政部对部门提报的人员依据“晋级基本要求”进行资格审查。 2、子公司经理级员工由总公司行政部门进行资格审查并组织实施晋级评定。 3、凡通过晋级资格审查的员工经公示 2 天无异议后，由行政部门组织评定工作； 4、参加评定人员范围：由被评定人部门的同事、下级和上级领导组成。 5、被评定员工的同级和下级打分分值占总分值的 40%；被评定人的上级领导占总分值的 60%。 6、《职等薪酬晋升评分表》填写完毕后交与人事部门代表，现场计分，参加评分人员签字认可； 7、行政部汇总后统一呈报至行政总监审核后报董事长审批； 8、综合得分在 80-90 分（含 90 分）者工资按照薪酬方案晋升本岗位级别的半级工资；得分在 91 分以上者按照薪酬方案晋升本岗位级别的一级工 资； 9、评定结果由人事部统一公布并于次月调整薪资； 六、附件 附件 1----------《职等薪酬晋升评分表（表一）》 附件 2----------《职等薪酬晋升评分表（表二）》 附件 3----------《职等薪酬晋升评分汇总表》 单位： 部门 考核项 目 任职资 格： 30 分 指任职 岗位 职等薪酬晋升评分表（表一） 职等 职级 考 核 内 姓名： 容 分 值 A： 2 5-30 B： 1 5-24 得分 基本能力、 C： 心理素质及 完成本职工 作的知识和 技能的熟练 度。 0 -14 A：效率极高，总是在规定或计划时间内提前完成任务。 工作效 率： 20 B：效率较高，总是在规定或计划时间内完成任务。 分 C：效率一般，在规定或计划时间内完成任务。 制度执 行： 20 分 企 业文化、规 章制度的认 同度 1 7-20 1 1-16 0 －10 A：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等，并能引导他人适应公司有具体事例，或 大功 1 次小功 2 次 1 8-20 B：接受公司的现状，遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或小功 1 次或嘉奖 3 次。 1 5-17 C：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或嘉奖 2 次。 团队协 A：协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标，周到地为相关协作部门提供优 作： 20 质的服务，无被投诉记录。 分指为促进 B：发生分歧时，能认真听取对方意见，而且提出有价值的建议，能为相关协助部门提供较好的服 工作与本部 门其它部门 务，无被投诉记录。 1 2-14 1 7-20 1 1-16 C：能够认真听取对方意见，提出个人的工作设想，在为相关协作部门提供服务时，被投诉的次数 人员沟通协 在两次以内（含两次）。 调 敬业精 A：兢兢业业以企为家，一切以公司利益为重，能够主动完成工作，自动增加额外工作。 神： 10 分 指对工作的 热诚，自动 自发的精神 0 -10 8 -10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5 -7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事 好评。 说明：1、此表为被评定人的直接领导及分管领导对下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 60%。 3、每张评分表只限一位评定人填写。 0 -4 评定人： 单位： 部门 考核项 岗位 职等薪酬晋升评分表（表二） 职等 职级 考 核 标 姓名： 准 目 任职情 况 ： 30 分 能力、心理 素质、本职 所必需的基 本知识和技 能熟练度。 分 值 A： 2 5-30 B： 1 5-24 C： 0 领导能 A：拟定工作任务或经营计划能力极佳，对部属工作分配得当，善于领导部属，提高工作意愿， 力 ： 20 分 积极达成目标。 指经营计划 B：拟定工作任务或经营计划能力尚佳，对部属工作分配尚佳，能灵活运用部属，顺利达成目标。 拟定及管理 部属能力 C：拟定工作任务或经营计划能力平平，对部属工作分配尚可，尚能领导部属，勉强达成目标。 -14 1 5-20 1 1-14 0 -10 团队建 A：能积极与每一部门建立极佳关系，且能不顾小我，充分发挥团队精神；整个部门士气高涨， 设 ： 20 分 团队精神面貌受到好评。 1 7-20 得分 指为对本部 B：能与有关部门维系良好关系，遇事善于听取多方意见，能发挥团队精神；部门士气尚佳，团 1 门的建设及 队人才梯队建设合理。 与他部门的 C：大体能与有关部门维持良好关系，但有时会坚持已见，对整体工作尚无影响；员工无异常流 协调能力 失。 1-16 部属培 A：终年有计划地培育下属，因方法优异效果显著，对员工奖罚分明，原则性强，能激发员工潜 育 ： 20 分 力及工作热诚。 指对所属人 B：积极培育部属，且因方法正确，效果尚佳，能及进指导员工及纠错。 员训练、培 养及成效 C：尚能适时培育部属，但因方法运用稍欠正确，效果平平。 1 7-20 0 -10 1 1-16 0 -10 敬业精 神 ： 10 分 指对工作的 热诚，自动 自发的精神 A：兢兢业业，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增加额外工作。 8 -10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5 -7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同 事好评。 说明：1、此表为被评定人的同事及下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 40%。 3、每张评分表只限一位评定人填写。 0 -4 评定人： 职等薪酬晋升评分汇总表 年 日 月 姓名 入职日期 原任职单 学历 部 位 岗 门 任本职时间 位 以往五个 月的绩效考核 成绩 表一评分 结果 表二评分 结果 最后总得 分 行政部意 见 行政总监 意见 董事长意 见 任职 资格 任职 情况 工作 效率 领导 能力 制度 执行 团队 建设 团队 协作 部属 培育 敬业 精神 敬业 精神 表一 总得分 表二 总得分 备注 制表：
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5-某公司职位职等管理办法1
中国移动浙江公司职位职等管理办法（修订） 第一章 总则 第一条 目的 （一）通过有效的职位管理，满足公司运营管理实现的需要，促进运作流程和人 力资源配置的优化。 （二）规范职位和职等管理，通过职位宽带化，为员工职业发展提供通道。 第二条 原则 （一）满足战略、架构与业务流程需要原则。职位职等的设置与管理应在满足公司 经营发展战略需要的前提下，依托组织架构的框架，致力于保障业务流程的实现与优 化。 （二）动态管理原则。根据公司运营发展和人力资源数量与质量的变化，对职位 职等和任职人员进行动态跟踪与调整，不断探索人力资源优化配置的方法与思路。 （三）效率优先，兼顾人员现状原则。职位职等的设置与管理应以运作效率的提 升为目标，同时考虑现有人员状况。 （四）双因素原则。职位职等管理中同时体现职位价值因素与人员贡献度因素。 第三条 适用范围 本办法适用于公司全体员工（不含离岗退养员工）职位职等的管理，其中省公司 党组及分公司党委管理中层只纳入职位族经理条线及相应主族和子族，不纳入职位系 列及职位水平等级，仍按原职务系列管理。 第四条 职责与分工 省公司人力资源部负责职位职等管理相关制度及办法的制定与管理，并对职位职 等管理工作进行指导。 各市分公司人力资源部负责职位日常管理与指导。 第二章 职位体系及定义 第五条 职位 职位即岗位，是一定的任务和职责的有机组合。每个职位应有唯一的职位名称。不 同的员工可以从事同一个职位。省公司统一制订下发公司典型职位。 第六条 职位条线 根据工作性质和工作能力要求相似性，公司职位分成综合、市场、技术、经理四大 职位条线。 第七条 职位主族 根据职能相似性，每一职位条线分成相应的职位主族，具体十三主族为： （一）综合线分成战略运营、人力资源、财务管理、党群工会、风险管理、行政后勤 六个职位主族： 1、战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作， 以及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方 面的工作。 2、人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理， 包括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档 案管理等工作。 3、财务管理：负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 4、党群工会：负责开展企业文化建设、精神文明建设和创建文明行业工作，开展 员工的思想政治教育和疏导工作。组织公司民主、劳模、评先、劳动竞赛活动的开展， 处理协调员工关系，保证员工的合法权益。 5、风险管理：负责全面风险管理基础平台建设、廉政风险、SOX 风险、法律风险等 可能涉及到企业经营风险的管理工作。主要包括审计、纪检、监察、内控、法律事务等工 作。 6、行政后勤：负责对公司的综合行政、后勤采购等进行管理，包括公文管理、文 秘事务、新闻宣传、物资采购、接待事务、安全管理、档案管理、后勤管理等工作。 （二）市场线分成营销策划、运营管理、销售服务三个职位主族： 1、营销策划：负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策 略和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、资费、服务、渠道的策略）和营 销资源规划。 2、运营管理：负责营销运营的管理工作，包括运营体系建设和营销策略执行的计 划、组织、监控工作，以及各类市场和客户的产品管理、渠道管理、业务流程和服务管 理等。 3、销售服务：负责各类产品、业务的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的 操作性工作和直接支持性工作。 （三）技术线分成系统支撑、业务开发与支持、网络运营三个职位主族： 1、系统支撑：负责在技术层面，为公司在信息化管理、业务运营方面提供信息系 统支持，实现管理与运营的高效率。 2、业务开发与支持：负责建立完善业务开发体系，研究客户消费行为，开发适应 市场变化的新业务，承担个人及集团市场的产品研发、优化及支撑工作，为业务发展 提供技术及资源的支撑，实现快速响应客户需求的目的。 3、网络运营：负责通信网络的规划、建设、监控、维护、优化及网络运营管理，满 足市场发展需求，确保网络高质量运行。 （四）经理线分为经理族一个职位主族： 经理族：指具有管理职责（即有下属汇报路径），通过指挥、协调他人的工作， 实现组织目标。 第八条 职位子族 综合考虑职能、流程、专业、业务等相似性，每个职位主族分成相应的职位子族， 具体二十九个职位子族为： （一）战略运营主族分成战略运营一个职位子族： 战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作，以 及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方面 的工作。 （二）人力资源主族分为人力资源一个职位子族： 人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档案 管理等工作。 （三）财务管理主族分为财务管理、核算管理二个职位子族： 1、财务管理：负责公司预算的制定，规划、分解、跟踪公司年度经营目标，完善 公司经营业绩考核体系；建立、优化公司统计管理，编写财务分析报告，防范运营风 险，确保报告信息质量及按时完成披露。 2、核算管理：负责制定会计核算的流程、规范、管理办法，开展会计核算工作， 及时、完整、真实披露会计信息，满足管理者信息需求。 （四）党群工会主族分为党群工会一个职位子族： 党群工会：负责开展企业文化建设、精神文明建设和创建文明行业工作 ，开展员 工的思想政治教育和疏导工作。组织公司民主、劳模、评先、劳动竞赛活动的开展，处 理协调员工关系，保证员工的合法权益。 （五）风险管理主族分为风险管理一个职位子族： 风险管理：负责全面风险管理基础平台建设、廉政风险、SOX 风险、法律风险等可 能涉及到企业经营风险的管理工作。主要包括审计、纪检、监察、内控、法律事务等工作 （六）行政后勤主族分为综合行政、采购管理、后勤服务三个职位子族： 1、综合行政：负责建立各项行政服务管理制度和工作流程，开展行政服务工作， 包括公文管理、档案管理、新闻管理、会务组织、公关接待等日常工作，以及完成领导 临时交办的相关事项。 2、采购管理：负责制定公司采购的相关规范、政策及物流管理制度，组织开展采 购招投标管理、采购供应商管理工作，承担公司各类物资的采购、配送管理以及仓库物 资的日常库存管理等工作。 3、后勤服务：负责车辆管理、物业管理、安全管理等后勤服务相关工作，制定公 司安全生产、通信保卫的相关制度、规范，组织开展安全生产、通信保卫等工作。 （七）营销策划主族分为经营分析、市场策划二个职位子族： 1、经营分析：负责市场经营环境分析，组织开展市场调研工作，提供市场统计分 析报告。针对公司的运营数据进行分析，为公司提供决策支持。 2、市场策划：根据市场发展状况和客户需求，负责制定市场发展规划及发展策略 负责公司的品牌管理、资费政策、产品组合、终端营销、营销方案策划、市场宣传推广等 工作，合理配置、协调各类资源，提升公司的整体营销水平。 （八）运营管理主族分为业务管理、服务管理、渠道管理三个职位子族： 1、业务管理：负责制定、完善和监督执行各类业务运作的规则、流程，根据管理 规范组织开展相关工作。包括资费管理、终端管理、欠费管理、业务稽核管理，合作伙 伴的拓展、维系，以及号卡资源的规划、分配、监控等工作。 2、服务管理：负责制定完善各项服务管理制度、流程、规范和标准，开展各项服 务质量检查、监督、考核和评比工作，制定服务提升方案和服务短板改善计划，提高服 务质量,协调并持续优化服务流程，不断提升服务水平和客户满意度。 3、渠道管理：负责制定自有、社会、电子渠道的规划，组织开展新型营销和服务 渠道的建设、拓展工作，收集、分析、记录、更新各类渠道相关信息，监控渠道的运营 状况，确保渠道指标的达成。 （九）销售服务主族分为电子销售服务、大客户销售服务、营业厅销售服务三个职 位子族： 1、电子销售服务：负责通过各种电子渠道向客户提供信息咨询、业务办理、投诉 受理等服务，并开展客户关怀、主动呼出等活动。 2、大客户销售服务：负责了解和挖掘个人大客户及集团客户的需求，配合相关部 门进行技术方案、应用方案的开发。向客户推荐各类信息化产品和服务，开展客户的拓 展、关怀和日常回访等工作，提供顾问式服务。 3、营业厅销售服务：负责通过营业厅渠道，为客户提供业务办理、咨询、投诉受 理等相关服务。 （十）系统支撑主族分为系统开发管理、系统运维管理二个职位子族： 1、系统开发管理：负责管理信息系统及业务支撑系统（BOSS 系统、经分系统、客 服系统等）的规划、开发与测试，包括系统规划、软件开发、软件测试、业务开发、业务 测试，组织完成支撑系统的扩容扩建工作。 2、系统运维管理：主要负责管理信息系统及业务支撑系统（BOSS 系统、经分系 统、客服系统等）的监控、维护和优化，包括数据库管理、平台维护、硬件维护、应用系 统维护等工作，保障系统功能的正常运行和实现。 （十一）业务开发与支持主族分为业务开发与支持一个职位子族： 业务开发与支持：负责建立完善业务开发体系，研究客户消费行为，开发适应市 场变化的新业务，承担个人及集团市场的产品研发、优化及支撑工作。为业务发展提供 技术及资源的支撑，实现快速响应客户需求的目的。 （十二）网络运营主族分为网络规划、工程建设、网络运营管理、网络监控、网络维 护、网络优化六个职位子族： 1、网络规划：负责跟踪研究信息产业新技术、新趋势，规划公司整体网络建设， 科学制定网络规划和建设方案。制定网络的年度投资计划和扩容方案，做好项目建设 前期工作，满足市场发展需求。 2、工程建设：负责组织开展公司各类网络、基础设施的建设工作，包括工程的宏 观管理、招投标管理、工程实施管理、工程监控等，开展工程技术研究工作，保障公司 各类工程建设的顺利开展。 3、网络运营管理：负责网络安全生产宏观管理工作，组织开展网间互联管理及战 备应急通信工作，完成特殊通信工作任务。制定网络质量管理工作目标与规章制度， 开展全网网络分析工作，为公司经营决策提供参考依据。 4、网络监控：负责对各专业通信网实施实时监控和网络投诉处理，及时组织处理 网络运行中出现的故障和网络投诉等异常情况，实现网络故障和投诉的闭环管理。 5、网络维护：负责各专业通信网络的运营、维护、安全工作，保证通信网络正常 运行。 6、网络优化：负责开展网优技术的研究，制定网络资源优化配置与调整的方案， 并组织开展日常网络优化工作，确保网络质量。 （十三）经理族主族分为一级经理、二级经理、三级经理三个职位子族： 1、 一级经理：省公司管理层。 2、 二级经理：市分公司管理层、省公司部门中层。 3、 三级经理：县(市、区)分公司管理层、市分公司中层。 第九条 职位系列 根据实际职位的角色定位和任职标准，每个典型职位分为管理、主办和助理三个 职位系列。 根据公司内部职位性质差异，分为职能管理类和生产服务类来界定职位系列的角 色定位和任职标准。 管理 主办 助理 专业执行 操作实施/专业辅助 高级操作 基本操作 规划指导/管理协 职能管理类 调 生产管理/专业生 生产服务类 产 第十条 职位职等及职位水平等级 职等代表职位在公司内部的相对价值地位。公司把职等确定为 1-19 等，最低为 1 等，最高为 19 等。公司使用惠悦全球职等系统对职位进行评估所确定的职等称为该职 位的标准职等，该职位的拓展职等—水平等级具体规定如下： （一）管理、主办、助理系列设高级、标准级、中级、初级四个水平等级；该职位标 准职等为标准级。 （二）管理系列职位标准职等即为惠悦全球职等系统对职位进行评估所确定的职 等；主办系列职位标准职等为管理系列职位标准职等下延 2 个职等；助理系列职位标 准职等为管理系列职位标准职等下延 3 个职等。 （三）各系列职位水平等级对应的职等最低为１等，如标准职等为１的系列职位 只设标准级、高级水平等级；标准职等为 2 的系列职位只设初级、标准级、高级水平等 级。 下文中若不特别说明，职位职等一般指该职位标准职等。 第十一条 职位体系 由职位条线、职位主族、职位子族、典型职位，同时结合职位系列、职位水平等级 对应的职位晋升通道，构成公司的职位体系。 第三章 职位管理 第十二条 职位增设 职位增设是指公司组织架构发生调整或业务流程发生重大变化时，设计新增职位， 并明确其职责和标准职等的过程。职位增设应严格履行审批程序： 1、职位增设需求部门提出职位增设申请，申请应包括职位说明书、设立依据、建 议职等等。 2、所在公司人力资源部在调研分析的基础上，提出设置或调整建议。 3、所在公司领导同意后，人力资源部组织落实。 第十三条 职位维护 职位维护是指对已有职位的职位职责、任职资格等根据实际变化进行维护，并对 职位说明书加以修订的过程。职位维护一般每年进行一次，由所在公司人力资源部统 一组织开展。 第十四条 职位调整 职位调整是指对已有职位的职位名称、职责、标准职等、任职资格等依据实际情况 和发展需要进行调整并重新确定的过程。职位调整可以根据实际需要随时进行。 （一）职位调整需求部门提出职位调整申请，申请应包括调整后的职位说明书、 调整依据、建议新职等（标准职等）等。 （二）所在公司人力资源部在调研的基础上，提出调整建议。 （三）所在公司领导同意后，人力资源部组织落实。 职位调整适用于部门分工、业务流程、人员配置等有重大变化，影响到职位核心职 责及价值的情况；对于非核心职责的分工调整，一般只做职位维护。 职位职等设置、调整的审批应以省公司下发的典型职位和职位职等确定相关原则 为依据。如所设职位或调整后职位不在省公司下发的典型职位内，应报省公司人力资 源部审批。 第四章 人员配置与调整 第十五条 新进公司员工职位水平等级/个人职等确定 新进员工录用后及试岗期/见习期满转正后，应通过人员配置确认其职位、职位系 列、职位水平等级及个人职等。 员工职位水平等级与员工个人职等相对应，将确定员工薪酬标准，员工个人职等 确定需根据员工本人工作年限的最低要求（详见附件一）和所任岗位的岗位标准职等 确定。工作年限包含试岗期时间。 （一）管理系列职位新进员工个人职等确定（员工职位水平等级由个人职等对应 确定）： 1、应届毕业全日制博士研究生 自进入移动公司工作起三个月为试岗期，试岗期员工个人职等对应 19 等薪酬按 7 等 0 分位确定。试岗期满，经试岗期考核良好及以上，员工个人职等对应 19 等薪酬 按 8 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值；试岗期考核良好以下的，员工个人职 等不作调整，另加该员工的工龄分位值。工龄分位值的计算详见《中国移动浙江公司 19 等薪酬管理办法》。 2、应届毕业全日制硕士研究生 自进入移动公司工作起六个月为试岗期，试岗期员工个人职等对应 19 等薪酬按 6 等 0 分位确定。试岗期满，经试岗期考核良好及以上，员工个人职等对应 19 等薪酬 按 7 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值；试岗期考核良好以下的，员工个人职 等不作调整，另加该员工的工龄分位值。 3、应届毕业全日制大学本科毕业生及以下（含双学位本科毕业生） 自进入移动公司工作起 1 年内为见习期，本科毕业生对应 19 等薪酬按 4B 的 70 分位值确定；大专毕业生对应 19 等薪酬按 4B 的 50 分位值确定；中专及以下毕业生 对应 19 等薪酬按 4B 的 30 分位值确定。见习期满后，考核良好以下，员工个人职等 对应 19 等薪酬按 5 等 0 分位值定等，另加该员工的工龄分位值；考核良好及以上， 员工个人职等对应 19 等薪酬按 6 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值。 4、社会招聘人员（含军转人员） 自进入移动公司工作起六个月为试岗期（学历为博士研究生的，试岗期三个月）。 员工个人职等根据附件一和所任岗位的岗位标准职等定等，另加该员工的工龄分 位值。试岗期员工个人职等按低一等 0 分位值执行。其中社会招聘人员的工作年限按以 下标准计算： 在外单位（非移动系统）工作年限按 75%计算；在移动公司工作年限（含部队 军龄）按 100%计算。工作年限计算采取四舍五入的方式。 对于引进的特殊人才由公司管理层确定定等。 （二）主办系列职位新进员工个人职等按管理系列职位确定职等下延 2 等确定； 助理系列职位新进员工个人职等按管理系列职位确定职等下延 3 等确定。其中，如所 任职位在管理系列中标准职等为 5 等及以下的，主办、助理系列职位新进员工个人按 所任职位系列职位标准职等 0 分位定岗，最低为 1 等。员工职位水平等级由个人职等 对应确定。 对于部分计件/量等职位（营业员、话务员、客户经理、驾驶员等）可根据实际不确 定具体水平等级及个人职等，按计件/量相关办法确定薪酬标准。 第十六条 员工职位调整 因工作需要，员工进行职位调整时，需由部门填写《中国移动浙江公司员工职位 调整审批表》(详见附件二)，并经人力资源部和公司领导审批同意。 市、县（市/市城区）分公司 8 等、省公司 10 等及以上新增或空缺职位，除采用招 聘和同职等平调调配满足外，原则上应以竞聘形式进行人员配备。竞聘员工个人职等 与竞聘职位标准职等一般相差不超过 2 等。 第十七条 员工职位系列调整 员工职位系列调整是指员工因角色定位及工作性质的变化在管理、主办、助理职位 系列间进行调整。 职位系列的调整由省公司根据需要集中组织。具体调整要求及流程按公司相关办 法和规定执行。 第十八条 员工职位水平等级/个人职等调整 一、员工职位不变情况下，职位水平等级/个人职等调整： （一）标准级及以下水平等级的调整根 据 年 度 绩 效 结 果 通 过 调 整 绩 效 分 位 值， 逐步调整到位(对于个人职等晋升的，必须满足连续两年绩效结果良好及以上， 各市分公司可根据具体职位及分公司实 际，再另外附加一定的调整要求）。具体 规定如下： 1、员工个人职位水平等级低于现任职位标准级，正常调整的： （1）当年绩效考核年度结果出来后，在次年根据绩效结果进行调整薪酬分位值 （指当年 6 月 30 日前进公司，当年 6 月 30 日后进公司的，次年不进行年度调整。调 整时间一般为次年 4 月），调整方法如下： i、调整标准： 绩效结果优秀：加 40 分位； 绩效结果优良：加 30 分位； 绩效结果良好：加 25 分位； 绩效结果一般：加 15 分位。 ii、如该员工现薪酬（不包括工龄分位值、职称分位值）低于上一水平等级对应职 等 0 分位薪酬标准的，根据绩效结果进行年度薪酬分位值调整； iii、如该员工现薪酬（不包括工龄分位值、职称分位值）超过上一水平等级对应职 等 0 分位薪酬标准的，按现薪酬折算到上一水平等级对应职等的相应分位值，然后进 行年度薪酬分位值调整，最高不超过该员工现任职位的职位标准职等 50 分位（不包 括工龄分位值、职称分位值）。 2、员工个人职位水平等级等于现任职位标准级，正常调整的： 如员工现薪酬分位值（不包括工龄分位值、职称分位值）低于该职位标准职等 50 分位的，根据员工绩效结果,进行年度薪酬分位值调整，最高不超过该职位标准职等 50 分位（不包括工龄分位值、职称分位值）； 如员工现薪酬分位值（不包括工龄分位值、职称分位值）已等于或高于该职位标 准职等 50 分位的，不再按绩效结果进行年度薪酬分位值调整。 3、员工个人职位水平等级下调的： 该员工工作年限不满五年的，从次月起按新职位水平等级定等；工作年限满五年、 不满十年的,从次月起逐年降一等，直至新职位水平等级职等；工作年限满十年的，第 一年保持原职位水平等级职等不变一年，从次年一年期满的次月起逐年降一等,直至新 职位水平等级职等。 该员工薪酬分位值不变。 （二）标准级与高级水平等级之间的调整 标准级晋升为高级水平等级一般通过竞聘的方式进行，比例原则控制在达到职位 标准级水平等级人员的 15%以内，聘期一年，该员工的个人水平等级从聘任的次月 起调整，绩效分位值不变。 同时符合下列所有条件的人员，具备标准级调整到高级的基本条件： （1）在本职位标准级工作满一年以上。 （2）上年度绩效考核良好以上。 其中省公司标准职等为 8 等及以上、分公司标准职等为 7 等及以上的职位标准级 与高级水平等级之间的调整按照公司专业技术通道职位竞聘管理办法规定执行。 省公司 8 等以下、分公司 7 等以下职位标准级与高级之间的晋升，省公司将晋升 指标分配给每个部门，部门通过内部竞聘方式确定人选；分公司在指标范围内组织实 施。 （三）员工年度绩效考核结果欠佳，员工职位水平等级降一级，个人职等对应降 一等，薪酬分位值降至对应职等相同分位值。 二、员工职位变化情况下，职位水平等级/个人职等调整： 1、标准职等相同的不同职位之间调整，套用个人原职等对应水平等级。 2、由低职等职位变动为高职等职位的，个人职等当年保持不变，如个人原职等与 新职位各水平等级对应职等有重合的，套用原个人职等对应水平等级；如个人原职等 与新职位各水平等级对应职等没有重合的，个人职位水平等级暂不确定；待当年完整 绩效考核年度结果出来后，在次年根据绩效结果进行调整薪酬分位值，逐步调整到位 （按第十八条一、（一）、1 条规定执行）。 3、由高职等职位变动为低职等职位的，如个人原职等与新职位各水平等级对应职 等有重合的，套用个人原职等对应新职位相应水平等级；如个人原职等与新职位各水 平等级对应职等没有重合的，执行新职位的高级（均按第十八条一、（一）、3 条逐步 调整到位；因工作失职等降职而职位调整的按相关规定执行）。 第五章 附则 第十九条 其它 （一）如本办法与公司其他文件规定相冲突的，按本办法执行。 （二）中层实职退出人员等有特殊规定的按相关规定执行。 （三）本办法未尽事宜按照集团公司有关规定执行。 （四）本办法解释权属省公司人力资源部。 （五）本办法自发文之日起实施。 附件一： 单位：年 职等 工作年限 博士 硕士 本科 专科 11 4 5 7 9 10 3 4 6 8 9 2 3 5 7 8 3 个月后 2 4 5 7 3 个月内 6 个月后 2 3 4 6 个月内 1 1 2 5 1 1 1 4 见习期内 见习期内 见习期内 6 中专及以下 附件二： 浙江移动员工岗位调整审批表 进公司 姓 名 性别 学历 时间 变动前 现任职 位 岗位标准职 等 变动后 拟任职位 岗 位 标 准 职等 岗 位 变 动 理 由 所 在 部 门 意 部门经理： 年 月 日 见 人 力 资 源 部 意 见 部门经理： 年 月 日 公 司 领 导 意 见 备 注 公司领导： 年 月 日
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职等划分
學經歷分類與資位設定原則 壹、「學歷v.s資位」年資互動聯系表（共十二職等） 職稱(技術類) 作業員、技術員 助理工程師 工程師 職稱(文職類) 文員、書記員、助理 專員 管理師 博士 0.5 年 1年 0.5年 1年 1年 0.5 年 1年 2年 2年 碩士 學士 本科B 0.5 年 1年 2年 2年 2年 大專A 0.5 年 1.5年 2年 2年 2年 0.5 年 1年 1.5年 2.5年 2年 2年 0.5 年 1年 2.5年 1.5年 3年 2年 2年 大專B 中專 高中/技校/初中 0.5 年 1年 1年 3年 1.5年 3年 2年 2年 資位 員一 員二 員三 師一 師二 師三 師四 師五 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 組長 副主任 * 主任 副課長 課長 副理 經理 * 貳、資位核定起用原則(含應屆畢業生) 序號 學歷等級 1 博士 2 碩士 3 學士 4 本科(B) 任用資位 師四 大專(B) 6 中專 7 高中/技校/初中 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 師三 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 師二 1.國民序列（全國統考入學）4~5年制（含雙學位） 2.必須取得學士學位 師一 大專(A) 5 說明 1.國民序列（全國統考入學）3年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 2.自考、專升本之取得本科文憑 員三 1.非國民序列之2~3年大專或五大（電大、夜大、成大、函大、職大) 2.不鼓勵招收無經驗新人 員二 1.正規國民序列（全國統招）之中等專業學校畢業 員一 1.各類技校或相當學校畢業 、必需經過銓敘考試 7 高中/技校/初中 2.除非學有專精，否則不建議錄用初中學歷人員 類與資位設定原則 」年資互動聯系表（共十二職等） 高級工程師 主任工程師 高級管理師 主任管理師 1 年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 3年 2年 2年 2年 3年 2年 2年 師六 師七 師八 師九 * * * 起用原則(含應屆畢業生) 說明 ）3年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 * * * * 貳.學校新人資位核定原則 序號 學歷等級 任用資位 1 博士 師四 說明 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 2 碩士 師三 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 3 學士 師二 1.國民序列（全國統考入學）4~5年制（含雙學位） 2.必須取得學士學位 4 本科B 師一 大專A 5 大專B 1.國民序列（全國統考入學）3年制大專或四年制本科但未獲得學士 2.自考、專升本之取得本科文憑 員三 1.非國民序列之2~3年大專或五大（電大、夜大、成大、函大、職大 2.不鼓勵招收無經驗新人 6 中專 員二 1.正規國民序列（全國統招）之中等專業學校畢業 7 技校、高中、職高 員一 1.各類技校或相當學校畢業 、必需經過銓敘考試 說明 大學、研究院（所）授權學位者 ）具學位者 大學、研究院（所）授權學位者 ）具學位者 5年制（含雙學位） 年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 大（電大、夜大、成大、函大、職大) 中等專業學校畢業 必需經過銓敘考試 三.外部年資折算 廠外 公司規模（A1，10％） 工作 5000以上 經歷 3000-5000人 A70％ 1000-3000人 1000人以下 A=A1+A2+A3+A4 工作 項目 適任B30% 可即發揮並執行工作 折算集團內部年資C=集團外部年資＊（A+B） 比重 公司性質（A2，15％） 比重 10 外資 15 8 合資 12 6 民營 9 4 國營 6 比重 項目 比重 21-30 可即投入但需先了解環境 11~20 公司產品（A3，15％） 比重 工作性質 （A4，30％） 比重 產品一樣 15 完全相同 30 產品相似 10 性質相同 20 僅制程相似 5 基礎知職相同工作不同 10 完全相同 0 完全不同 0 項目 比重 項目 比重 需先訓練但短期可投入工作 6~10 需重新訓練 0~5
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职位职级薪资对照表
职位职级体系 岗位 副总裁 总监 事业部总经理 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、 大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 主任 职级 副总裁级别 总监级别 大区总经理级别 经理级别 主任级别 职等 职级 体系 薪档 高级资深副 资深副总裁 总裁 高级副总裁 副总裁 高级资深总 监 资深总监 高级总监 总监 副总监 见习总监 薪等 大区总经理 大区副总经 理 见习大区总 经理 高级资深经 理 资深经理 高级经理 经理 副经理 见习经理 高级资深主 任 资深主任 高级主任 主任 副主任 见习主任 200 起薪等差 ---- 0 3000 0 1000 500 500 500 500 500 300 200 500 500 500 500 -1600 600 500 700 300 250 150 100 200 200 200 档差 2000 1600 1500 1200 1000 900 800 800 750 700 700 650 600 500 450 400 650 600 500 400 300 200 200 200 150-200 150 150 150 1档 13000 13000 10000 10000 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6200 6000 5500 5000 4500 4000 5600 5000 4500 3800 3500 3250 3100 3000 2800 2600 2400 2200 2档 15000 14600 11500 11200 10000 9400 8800 8300 7750 7200 6900 6650 6100 5500 4950 4400 6250 5600 5000 4200 3800 3450 3300 3200 2950 2750 2550 2350 3档 17000 16200 13000 12400 11000 10300 9600 9100 8500 7900 7550 7300 6700 6000 5400 4800 6900 6200 5500 4600 4100 3650 3500 3400 3100 2900 2700 2500 4档 19000 17800 14500 13600 12000 11200 10400 9900 9250 8600 8200 7950 7300 6500 5850 5200 7550 6800 6000 5000 4400 3850 3700 3600 3250 3050 2850 2650 5档 21000 19400 16000 14800 13000 12100 11200 10700 10000 9300 8850 8600 7900 7000 6300 5600 8200 7400 6500 5400 4700 4050 3900 3800 3400 3200 3000 2800 6档 23000 21000 17500 16000 14000 13000 12000 11500 10750 10000 9500 9250 8500 7500 6750 6000 8850 8000 7000 5800 5000 4250 4100 4000 3600 3350 3150 2950 7档 25000 22600 19000 17200 15000 13900 12800 12300 11500 10700 10150 9900 9100 8000 7200 6400 9500 8600 7500 6200 5300 4450 4300 4200 3800 3500 3300 3100 8档 27000 24200 20500 18400 16000 14800 13600 13100 12250 11400 10800 10550 9700 8500 7650 6800 10150 9200 8000 6600 5600 4650 4500 4400 4000 3650 3450 3250 9档 29000 25800 22000 19600 17000 15700 14400 13900 13000 12100 11450 11200 10300 9000 8100 7200 10800 9800 8500 7000 5900 4850 4700 4600 4200 3800 3600 3400 10档 31000 27400 23500 20800 18000 16600 15200 14700 13750 12800 12100 11850 10900 9500 8550 7600 11450 10400 9000 7400 6200 5050 4900 4800 4400 3950 3750 3550 11档 33000 29000 25000 22000 19000 17500 16000 15500 14500 13500 12750 12500 11500 10000 9000 8000 12100 11000 9500 7800 6500 5250 12档 35000 30600 26500 23200 20000 18400 16800 16300 15250 14200 13400 13150 12100 10500 9450 8400 12750 11600 10000 8200 6800 5450 13档 37000 32200 28000 24400 21000 19300 17600 17100 16000 14900 14050 13800 12700 11000 9900 8800 13400 12200 10500 8600 7100 5650 14档 39000 33800 29500 25600 22000 20200 18400 17900 16750 15600 14700 14450 13300 11500 10350 9200 14050 12800 11000 9000 7400 5850 15档 41000 35400 31000 26800 23000 21100 19200 18700 17500 16300 16档 43000 37000 32500 28000 24000 22000 20000 19500 18250 17000 17档 45000 38600 34000 29200 25000 22900 20800 20300 19000 17700 18档 47000 40200 35500 30400 26000 23800 21600 21100 19750 18400 19档 49000 41800 37000 31600 27000 24700 22400 21900 20500 19100 20档 51000 43400 38500 32800 28000 25600 23200 22700 21250 19800 技术人员职级薪酬体系 职级 体系 高级资深大区 资深大区总经 高级大区总 总经理 理 经理 职级 技术工职级薪资体系 高级技术人 三级技术人 初级技术人 员 员(同经理 中级技术人员 员(同专员 （同经理福 (同主任福利) 福利) 福利) 利） 职级体系 职级 初级技术工 高级技术工 三级技术工 中级技术工 (同专员福利 (同主任福利) (同主任福利) (同专员福利) ) 档差 400 300 200 150 档差 200 180 150 100 1档 4500 3500 2500 1800 1档 2400 2200 2000 1600 2档 4900 3800 2700 1950 2档 2600 2380 2150 1700 3档 5300 4100 2900 2100 3档 2800 2560 2300 1800 4档 5700 4400 3100 2250 4档 3000 2740 2450 1900 5档 6100 4700 3300 2400 5档 3200 2920 2600 2000 6档 6500 5000 3500 2550 6档 3400 3100 2750 2100 7档 6900 5300 3700 2700 7档 3600 3280 2900 2200 8档 7300 5600 3900 2850 8档 3800 3460 3050 2300 9档 7700 5900 4100 3000 9档 4000 3640 3200 2400 10档 8100 6200 4300 3150 10档 4200 3820 3350 2500 薪等 位职级体系 专员 专员级别 高级专员 （基层管理人 中级专员 初级专员 员） 事务员 400 300 300 150 150 100 200 50 1800 1500 1200 1000 1950 1650 1300 1050 2100 1800 1400 1100 2250 1950 1500 1150 2400 2100 1600 1200 2550 2250 1700 1250 2700 2400 1800 1300 2850 2550 1900 1350 3000 2700 2000 1400 3150 2850 2100 1450 年薪制岗 位薪资标准 2020年年薪对照表 岗位 岗位 体系 分级 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 总监 事业部总经理 副总裁 职级 职级 高级副 对照年薪 副总裁 对照年薪 资深总监 对照年薪 高级总监 对照年薪 体系 总裁 总监 对照年薪 副总监 档差 档差 对照年薪 见习总监 对照年薪 资深大区 对照年薪 高级大区 对照年薪 总经理 总经理 大区总 经理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 见习大 对照年薪 大区副总 对照年薪 区总经 对照年薪 资深经 对照年薪 高级经 对照年薪 经理 理 理 理 经理 对照年薪 副经理 对照年 薪 见习经 理 对照年薪 2000 40000 1500 30000 1200 24000 1000 20000 800 16000 750 15000 700 14000 650 13000 600 12000 500 10000 450 9000 400 8000 500 10000 500 10000 400 8000 300 6000 200-300 4000 1档 10000 200000 10000 200000 8500 170000 8000 160000 7500 150000 7000 140000 6500 130000 6000 120000 5500 110000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 3500 70000 3200 64000 2档 12000 240000 11500 230000 9700 194000 9000 180000 8300 166000 7750 155000 7200 144000 6650 133000 6100 122000 5500 110000 4950 99000 4400 88000 5500 110000 5000 100000 4400 88000 3800 76000 3400 68000 3档 14000 280000 13000 260000 10900 218000 10000 200000 9100 182000 8500 170000 7900 158000 7300 146000 6700 134000 6000 120000 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2018年企业员工领导力测评问卷模板
2018 年企业员工领导力测评问卷模板 影响力 1. 能清晰的表达自我的观点，目标和方法，并利用相应手段，使他 人认可（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 2. 使用恰当的方式影响他人（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 3. 能清楚表达自我的观点和目标, 并使对方接受 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 4. 随时总结不同的观点，以建立相互之间的了解 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 5. 考虑使用不同的办法影响他人完成预期的结果 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 职业诚信 6. 按照与职业道德标准或评判相一致的方法行事 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 7. 通过满足对同僚、下属、上级和客户的承诺建立信任关系 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 8. 表现出言行之间的一致性 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 9. 正视潜在的不道德行为；而不是寻找其他的方式或忽视其存在 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 10. 仔细将准确信息与谣言分辨开来 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 11. 对敏感信息保密 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 发展员工 12. 积极参与引导新员工的活动 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 13. 能清晰的向员工传达工作目标和工作期待，并提供及时明确的 反馈 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 14. 能鼓励他人提出改善目前工作方法的意见和建议 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 15. 帮助员工有效的发展其日常工作 技能和知识 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 16. 能鼓励他人从正面和负面的经历中汲取经验和教训 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 17. 能识别员工存在的问题并予以帮 助和并提出合理建议 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 18. 能对自己领导的团队有经常的一 对一的面谈，并进行年终绩效 考核 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 决策能力 19. 制定决策和取得结果的过程中，能够参考、并整合其他同事的 建议。决策过程中，能提出几种方案，并能在需要时描绘出可能的 结果和挑战 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 20. 能勇于、果敢地说服员工朝某个方向去行动 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 21. 能在需要时领导/负责整个决策的过程 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 22. 面对竞争和冲突，能调整自己并能够坦然处之 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 23. 能预先制定好紧急备用计划 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 24. 能协调员工作出不易决定的、以前没有遇见的决定 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 创新能力 25. 对新的观点表现出兴趣并积极鼓励进行新的尝试 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 26. 对新的观点和新的尝试表现出兴趣 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 27. 乐于与他人交换看法，并且对他 人的看法和观点持开放的态度 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 28. 积极探究新观点的可能性，机会及可操作性 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 29. 不断提出新的观点并鼓励新的观点，并为他人提出的新观点提 出自己的见解或建议 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 30. 对提高产品和服务质量提出新的建议 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 结果导向 31. 能够在特定的组织下完成既定目标 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 32. 具有在特定的组织下完成既定目标的经验 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 33. 致力成功的达成目标 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 34. 能够辨别如何用最好的方法完成既定目标 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 35. 理解公司的远期目标，并有信心达成上述目标 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 36. 如果您对该被评估者还有什么建议或意见，请写在下面。 结束语： 作为本次领导力测评调查的技术支持，由衷感谢问智道 ， 360 度评估系统全程在线支持。本套问卷题型具有一定普适性，建 议大家用于普遍情况下的领导力测评。
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人力资源战略规划、预算编制、年度计划制订
人力资源管理工作细化执行与模板 之 战略规划制定、预算编制、年度计划制订 目 录 人力资源管理工作细化执行与模板................................1 一、 战略规划制定执行工具与报告................................2 (一) 人力资源战略规划表..........................................2 (二) 人力资源年度规划表..........................................3 (三) 人力资源战略规划书..........................................4 二、 预算费用编制执行工具与报告................................8 (一) 人力资源管理年度费用预算表................................8 (二) 人力资源管理费用预算执行表..............................10 (三) 人力资源部年度费用预算方案样例.........................11 三、 年度计划制订执行工具与报告..............................15 (一) 员工状态调查问卷...........................................15 (二) 人力状况统计报表...........................................17 (三) 年度工作计划报告...........................................18 一、 战略规划制定执行工具与报告 (一) 人力资源战略规划表 第一年 序号 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 各职位人数计划 □高层领导 5 □部门经理 □员工 各部门人数计划 □人力资源部 □经营管理部 □市场营销部 □工程技术部 6 □计划财务部 □项目部 其他 第二年 第三年 … 备注 (二) 人力资源年度规划表 单位：人 时间、学历 级别 现有 财经 营销 高层 生产 …… 管 财经 理 营销 中层 人 生产 员 …… 财经 基层 营销 生产 小计 高工 技 工程师 术 助工 人 技术员 员 其他 小计 基 时间 机工 年 学历 年 年 硕士 本科 大专 其他 电工 层 维修 员 环保 工 小计 填表人： 审核人： (三) 人力资源战略规划书 文本名称 受控状态 ××公司 ～ 年人力资源战略规划书 编 号 一、目录（略） 二、呈送文（略） 三、报告正文 （一）企业人力资源现状、环境分析（略） （二）企业未来 6 年人力资源发展状况目标 指标 第一阶段目标 （ 指标类别 指标名称 单位 薪酬福利总额 万元 人力资源成 培训招聘支出总额 万元 本指标 人力资源成本总额 万元 人力资源成本/销售收入 % 人均销售收入 万元 人均产值 万元 人均利润 万元 职务系列员工比例 % 行政系列员工比例 % 人力资源构 技工系列员工比例 % 成指标 通勤系列员工比例 % 行政及技术系列本科以上学历比 % 人力资源效 率指标 例 ～ 年） 第二阶段目标 （ ～ 年） 技工系列大专以上学历比例 % …… % 中高层管理人员继任计划覆盖率 % 人力资源可 中高层管理人员主动离职率 % 持续发展指 核心岗位人才储备计划覆盖率 % 核心岗位人才主动离职率 % 人才储备培训人次 人次 标 （三）公司未来人力资源配置规划 1．第一阶段人力资源配置原则与配置方案 （1）人力资源配置原则 外部招聘原则（略）。 内部调配原则（略）。 减少冗员的原则（略）。 培训原则（略）。 （2）公司整体人力资源配置方案 公司整体人力资源配置方案如下表所示。 公司整体人力资源配置状况 增员（人） 人员类别 外部招聘 内部转岗 减员（人） 转岗 下岗分流 培训（人次） 考核淘 提升培训 储备培训 汰 职务系列 行政系列 技术系列 技工系列 通勤系列 注：增员内“内部转岗”指转入，减员内“转岗”指转出；一般“内部转岗”人数与“转岗”人数相 等。 2．第二阶段人力资源配置原则与配置方案 （1）人力资源配置原则（同上）。 （2）公司整体人力资源配置方案（表同上）。 （四）人力资源开发与管理工作规划 1．人力资源开发规划 2．人力资源管理规划 （以上两项结合企业发展战略规划，确定各部门在实现企业战略过程中应承担的责任，进而确定 人员需求计划、培训计划等，具体内容略）。 （五）人力资源重点工作规划 1．人力资源开发重点工作规划 （1）人力资源开发现状分析 主要分析公司人力资源开发工作现状。将人力资源开发划分为以下几个模块：招聘、员工职业发 展、内部人员调配、培训、核心岗位人才储备、中高层管理人员接班人。各模块从以下几个方面进行 现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作 流程是否存在优化空间。（具体内容略） （2）人力资源开发重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内的人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源开发重点工作， 并列出时间表。（表略） 2．人力资源管理重点工作规划 （1）人力资源管理现状分析 主要分析公司人力资源管理工作现状。将人力资源管理划分为以下几个模块：招聘、培训、 绩 效、薪酬等。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制 度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。（具体内容略） （2）人力资源管理重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源管理重点工作，并 列出时间表。（表略） （六）人力资源目标体系说明 主要对衡量人力资源状况的指标体系进行说明，包括指标名称、指标解释等。在下文中列出部分 指标供参考。 1．人力资源成本类指标：该类指标从成本费用的角度衡量公司的人力资源状况。 （1）薪酬福利总额：指公司所有员工的薪酬与福利总和。 （2）培训招聘支出总额：指公司用于培训和招聘的各类支出，该指标用于衡量企业直接用于人力 资源开发的支出水平。 （3）其他成本支出 2．人力资源效率类指标：该类指标从效率的角度衡量公司人力资源为公司贡献价值的效率。 （1）人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 （2）人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 （3）人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 （1）各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比 例。 （2）学历比例：指公司某职系（或全公司）的员工某学历占该职系（或全公司）员工总数的比 例。该指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 （3）年龄比例：指公司某职系（或全公司）的员工某年龄段占该职系（或全公司）员工总数的比 例。 …… （七）各种执行表单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成（总数）需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 二、 预算费用编制执行工具与报告 (一) 人力资源管理年度费用预算表 编号： 单位： 序 上年度 本年度 实际 预测 变动量 元 变动 备 率% 注 费 用 项 目 号 基础成本 计时成本 工 计件工资 资 成 职务工资 本 奖金 津贴 补贴 加班工资 员工福利费 1 福 福 利 利 住房公积金 员工教育经费 与 保 员工住房基金 险 基本养老保险 保 基本医疗保险 险 失业保险 工伤保险 生育保险 招 招聘广告费 聘 招聘会会务费 费 用 高校奖学金 教材费 培 讲师劳务费 训 培 4 培训费 训 差旅费 费 公务出国 护照费 签证费 行政管 办公用品与设备费 5 理费 法律咨询费 调研费 测评费 其 他 6 专题研究会议费 协会会员费 支 出 认证费 辞退员工补偿费 残疾人就业保证金 合计 说明 本表由人力资源部根据申报预算的具体涉及内容汇总、链接填写 (二) 人力资源管理费用预算执行表 填报单位： 填报人： 费用 分摊额 外派 学习 培 入职 训 培训 费 业务 用 培训 …… 小计 员工 工资 薪 保险 金 总额 费 福利 用 费用 其他 小计 办 办公 公 用品 费 出差 用 小计 …… 总计 月度 填报时间： 本季度累计 本年累计 预 实 差 差异率 预 实 差 差异率 预 实 差 差异率 算 际 异 （%） 算 际 异 （%） 算 际 异 （%） (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 方案 受控状态 人力资源部年度费用预算方案 名称 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方 案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划， 本着客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 （1）人力资源部负责年度费用预算的编制。 （2）各相关职能部门给予相应配合。 （3）本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度人力资源部费用预算及使用情况分析 人力资源部通过收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所 示。 人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 年 年 年 预算 实际 预算 实际 预算 实际 0.85 0.8 1.2 1.25 1.6 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8. 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展，每年公司需要招聘各类岗位员工，招聘费用 基本以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高，本地区人均工资水平不断提高，员工保险缴费基数亦逐年 相应提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 XXXX 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、XXXX 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 XXXX 年 X 月 X 日公布的《XXXX 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管 理政策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 调整内容 1．XXXX 年起，大力实行中高级人才内部推荐制，经公司考核合格后录用为正 式员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 招聘政策调整 2．XXXX 年将进一步完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素的考查；研 发人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1．经总经理提议，董事会批准，XXXX 年 1 月起增加员工工龄津贴，为企业连续 服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 薪资福利政策调整 2．XXXX 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门，企业将拨款，由部 门组织员工春游、秋游各一次，费用为每人 200～400 元，视完成利润情况决定 具体数额 考核政策调整 1．XXXX 年起实行全面的目标管理，公司根据各部门、各岗位人员目标的完成 情况进行绩效考核 2．XXXX 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度，每季度一次，让员 工及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3．XXXX 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通 4．XXXX 年加强对考核人员的培训，减少考核误差，提高考核结果的可靠性和 有效性 1．XXXX 年起新进员工的上岗培训，除了制度培训之外，增加岗位操作技能培 训和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．XXXX 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展，培训分管理层和 员工培训政策调整 一般员工培训两部分 3．XXXX 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训，经企业审核批准， 凡愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销部分或全部培训学费 五、XXXX 年各项费用预算编制 1．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 单位：元 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元，共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 XXXX 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费 用，预计 XXXX 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元（由行政部预算并组织），员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 XXXX 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．XXXX 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 预算额 招聘费 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 三、 年度计划制订执行工具与报告 (一) 员工状态调查问卷 填写日期： 年 月 日 为完善公司各方面管理制度，提高员工工作热情，改善人力资源工作，特进行不记名调查，希望各位同仁从 公司及自身利益出发，积极配合，认真、详实地填写该表，同时为耽误您的工作时间表示歉意！ 第一部分 公司整体状况 1．你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，哪些方 A．很合理 面还须改进 合理 E．很不合理，需改进的方面： B．较合理 C．一般 A．任务完成情况 B．工作过程 C．工作态度 D．其他 D．较不 2．你认为员工的绩效考评应着重以下哪几个方面（多选） 3．在绩效考评中，你认为第 2 题选项中哪项应作为主要考核内 容 A、绩效考评结果 B．学历 C．在公司服务年限 D．其他： A．1 年 C．3 年 4．你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬 5．在薪酬标准中，你认为第 4 题选项中哪项应作为主要依据 6．你认为与公司签订哪种劳动合同更为合适 B．2 年 D．没有具体年限限制，若员工认为公司不合适 或公司认为员工不合适可随时协商解除合同 7．你认为自己最需要哪些培训 8．如果是技术认证培训，且需要个人出资，你最大的承受能力 A ． 100 元 内 B ． 500 元 内 是多少 D．若该培训对自己很重要，还可承担更多 A．提高自己能力的机会 C ． 1000 元 内 B．好的工作环境 9．除薪酬外，你最看重 C．和谐的人际关系 D．工作成就感 A．没有提高自己能力的机会 B．工作环境较差 10．你认为目前最大的问题是 C．人际关系不太和谐 D．没有成就感 A．希望在目前这个方向一直干下去 11．你的职业倾向 B．希望换一个方向 C．没有想过 D．根据环境的变化可以变化 12．你认为当前的人事管理的最大问题在什么地方 第二部分 A．招聘 B．培训 C．薪酬 D．考评 个人期望与发展 A．很好 B．较好 C．一般 D．较差 E．很差 1．你认为公司目前的工作环境 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很合理 B．较合理 C．一般 D．较不合理 E．很不 2．现在工作时间的安排是否合理 合理，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很紧迫 B．较紧迫 C．一般 D．较轻松 E．很轻 3．你对工作紧迫性的感受如何 松，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很有挑战性 B．较有挑战性 C．一般 D．较无挑战性 4．你认为工作的挑战性如何 E．无挑战性，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 5．你认为自己的能力是否得到了充分发挥 A．已尽我所能 B．未能完全发挥 C．没感觉 D．对我的 能力有些埋没 E．没有能让我施展的机会 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．非常认可 B．较认可 C．一般 D．较不认可 E．非 6．你的工作是否得到了领导及同事的认可 常不认可，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很满意 B．较满意 C．一般 D．较不满意 E．不满 7．你对目前的待遇是否满意 意，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 D．较不融洽 E．很不 8．你与同事的工作关系是否融洽 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 D．较不融洽 9．你与其他部门的合作是否融洽 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．经常是 B．偶尔 C．从来没有 10．是否受多重领导 如果选 A，你希望哪方面有所改进： A．是 B．不是 11．工作职责是否明确 如果选 B，你希望哪方面有所改进： A．技术 B．市场 12．你认为公司的主要优势和问题是什么 请简述理由： 13．你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表 现（请概述） 14．你对公司的其他建议（请概述） C．管理 E．很不 (二) 人力状况统计报表 性别 男（已婚） 男（未婚） 女（已婚） 女（未婚） 硕士以上 本科 大专 其他 构成 现 有 学历 构成 员 户口 工 构成 构 年龄 成 构成 状 服务时间 况 构成 统 计 岗位层级 ____户口 ____户口 51 岁以上 36～50 岁 26～35 岁 25 岁以下 3 年以上 1～3 年 3 个月～1 年 3 个月以下 总经理 副总经理级 部门正副经理级 项目经理级 管理类 技术类 市场销售类 后勤服务类 构成 岗位类别 构成 年度工作计划报告 (三) 文本 受控状态 ××公司人力资源年度工作计划报告 编 名称 号 一、目录（略） 二、呈送文 公司总经理： 为配合公司全面实施目标管理，加强人力资源管理工作的计划性，人力资源部依照公司××年度的 整体发展规划，以本部门××年工作情况为基础，特制订出本部门××年度工作目标。现呈报公司总经理 批阅，请予以审定。 人力资源部 ××年××月××日 三、XXXX 年人力资源部工作总结（略） 四、XXXX 年人力资源部年度总体目标 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源部计划从以下 6 个方面开展××年度的工作： 1．进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适 用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2．完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。 3．推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 4．充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇 员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 5．在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常 运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 6．大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 五、各工作项目的具体操作实施方案 1．完善公司组织架构 （1）实施步骤 ①××年 1 月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查及公司各部门未来发展趋势调 查。 ②××年 2 月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改。 ③××年 3 月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合 公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归 档。 （2）实施注意事项 ① 组织架构的设计本着简洁、科学、务实的方针，以提高组织工作效率为目标。 ② 组织架构的设计不是按现有组织架构状况的记录、而是综合公司整体发展战略和未来一定时间 内公司运营需要进行。 ③ 组织架构的设计注重可行性和可操作性。 （3）主要责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理 2．人力资源招聘与配置 （1）具体实施方案 ① 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络招聘。其中现场招聘主要考虑：××地区 人才市场、××人才市场。另外还可以在 2、3 月份考虑个别大型招聘会，6、7 月份考虑各院校举办的 应届生见面会等；网络招聘主要以××人才网、××人才网等（具体视情况另定）；报刊招聘以专业 媒体为主等。 ② 具体招聘时间安排 1～3 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会； 6～7 月份，根据公司需求参加 1 至 3 场现场招聘会（含学校供需见面会）。平时保持与相关院校 学生部门的联系，以备所需； 长期保持××人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才； 报刊招聘暂不做具体时间安排。 ③ 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。 请公司领导审批后下发各部门。 ④ 计划发生招聘费用：1 万 5 千元。 （2）实施注意事项 ① 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰 写熟悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘工作所用表单等。 ② 安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官 的形象；面试结果的反馈。 （3）目标责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人事专员、招聘专员。 3．薪酬管理 （1）具体实施方案 ①××年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分 析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为五等 20 级）、薪资结构（基本薪资、 绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标 准等方案。 ②××年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状 况、公司现有各职位人员薪资状况，提交《 ××公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后，呈 报公司董事会审核通过； ③××年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 （2）实施注意事项 ① 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点，充分体现按劳取酬、按贡 献取酬的公平原则。 ② 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别 特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（或人事专员）、薪酬专员。 4．员工福利与激励 （1）具体实施方案 ① 计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、全勤奖、社会医 疗保险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、 每季度管理职员聚餐会、年终（春节）礼金等。 ② 计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调 薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖等。 ③20××年第一季度内（3 月 31 日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审 批，通过后进行有组织地宣贯。 ④ 自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工 作。并在运行后一个季度内（6 月 30 日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根 据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 （2）实施注意事项 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝 聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长 远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员）、薪酬专员。 5．绩效评价体系的完善与运行 （1）具体实施方案 ①20××年元月 31 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理办 公会（或部门经理会议）审议通过。 ② 自 20××年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核。 ③ 主要工作内容：结合上一年度绩效考核工作中存在不足，对现行《绩效考核规则》和《绩效考 核具体要求》、相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改 进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行； 建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅 作为绩效考核的参考项目之一；人力资源部在对绩效评价体系完善后，本年将对全体职员进行绩效考 核。 ④ 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科 学、合理、公平、有效的绩效评价体系。 （2）实施注意事项 ① 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链 接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的 目的。 ② 绩效考核工作是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确 保绩效考核工作的顺利进行。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、绩效专员。 6．员工培训与开发 （1）具体实施方案 ① 根据公司整体需要和各部门××年培训需求编制××年度公司员工培训计划。 ② 采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进 行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有 潜能的员工进行轮岗培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。 ③ 计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营 销管理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等岗位技能提升培训及新进员工公司企业文 化和制度培训等。 ④ 培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产经营的实际情况适时安排。 外派人员、外派培训根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月 不得低于一次。 ⑤ 所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。 ⑥ 针对培训工作的细节，人力资源部在××××年 2 月 28 日前完成《公司培训制度》的拟定。并报总 经理批准后下发各部门进行宣贯。××××年的员工培训工作将严格按制度执行。 ⑦ 培训费用：约需×万元。 （2）实施注意事项 ① 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资 料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。 ② 培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和 内容传达，并将有关资料交人力资源部。 ③ 人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员 工绩效考核、升迁和调薪等决策的依据之一。 ④ 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑 重点培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司实际需要为标准，全面提高员工队伍素质。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、培训专员。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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02任职资格标准设计
任职资格标准设计 价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì 能力认证 ¼ ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û Ö Û µ» ± Ø ¨ 职位评估 职位 知能 解决问题 应负责任 职位评估的含义 职位评估 岗位价值的评价方式 各职位档次奖金系数表 职档 名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 奖金系数 1 1.00 1.33 1.77 2.17 2.6 3.17 3.85 4.77 5.96 奖金系数 2 0.90 1.20 1.59 1.95 2.34 2.85 3.47 4.29 奖金系数 3 0.80 1.06 1.42 1.74 2.08 2.54 3.08 3.82 4.77 10 11 12 13 7.45 9.32 11.65 14.56 5.96 7.46 能力认证的含义 能力认证 任职资格 : 一是指在现实工作环境中完成任务的能力， 二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 任职资格的依据：职位说明书 Q D R R R R R Q D R R R R 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训 练、经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 职位说明书的功用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 评估 职位 说明 继任 计划 选拔/再 分配 职位 培训 怎样评估 员工？ 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 职位认证的要点 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为 根本出发点，其管理、评价、提升均以 职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能 力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更 多的发展机会。 职位体系维护 ¶ Ô Ó ¦Ð ½ ³ ê · ζ § Éè Á¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » · Ö Î ö Ö °À à » ® · Ö Ö °Î » Çå Àí Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ 任职资格等级：举例 （ 1 ）具有本专业的一些基本知识 或单一领域的某些知识点；在适当 指导下能够完成单项或局部的工作。 （ 6 ）能够洞悉本领域的 发展方向，并提出具有战 略性的指导思想。 （ 5 ）精通本专业多个领 域的知识和技能；能够准 确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作， 能够指导本领域内的重大、 复杂的问题解决 （ 2 ）具有本专业基础的和必要 的知识、技能，这些知识和技能 已经在工作中多次得以实践；在 适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况 下能够独立运作。 （ 3 ）具有本专业某一领域全面的良好的知 识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、 成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作 任务，并能有效指导他人工作。 （ 4 ）精通本专业某一领域的知识和技能， 熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的 一个子系统有效地运行，对于本子系统内复 杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程 序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 任职资格的标准结构 现从事职位 A 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 B 核心标准 行为 技能 素质 C 品德 参考项 个性特征 任职资格的基本条件 A B C D E 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位（岗位说明书） 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年 的绩效考核结果 任职资格：专业要求表述举例 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作 一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 任职资格所需的知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公司相关 规章制度、流程、业务知识。 应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说明 书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 网上考试、书面考试、答辩、培训记录等。 任职资格所需的技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关 工具技术的使用等。 应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培训等方式获得。 怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。 任职资格所需的行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对 整体工作过程的分析、总结、归纳得出的。 应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格 标准。 怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事 件、工作记录等。 任职资格所需的素质 根据职位要求给员工素质牵引，员工需要不 断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任 职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行 为方式、思维模式、价值观，使得自己逐步 满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 行为事件访谈等。 标准模板参考 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业 务发展，不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不 断工作能力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分 度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最 高级别不超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 指导日常工作，改进绩效 任职资格 标准 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 了解职位说明书 学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 任职资格 XX 类 X 级 X 等 持续改进 获得资格 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 条件 审核 申 请/ 推荐 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的 员工，资格级别的晋升可以快一些）。 员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始 申请认证；其他情况则从一级申请认证。 申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证， 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证， 应按现岗位要求的资格级别申请认证。 应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于 原已获得的资格级别。 原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 通过 认证 认证结果 未通过 职业等 普通等 基础等 预备等 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 复核结果 在原任职资格级内的复核 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果及时维护在 SAP 系统中 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析， 形成对研发人员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订 适合于业务部、平台部门、功能部门的技术岗位配 置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订 岗位配置比例调整计划，并在此基础上适当放量形 成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束， 建立自我约束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示
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05任职资格体系的应用手册——六大情境下的实际应用
任职资格体系的应用手册 六大情境下的实际应用 主讲人： xxx 任职资格体系的应用 人才成长机制 学习体系设计 能力薪酬体系 06 01 人才培养体系 02 05 04 03 人才梯队建设 职业发展规划 人才培养体系 员工能力管理系统 人才梯 愿景与使命 队建设 企业战略目标 工作文化及价值观 企业业务目标及关键领域 企业策略与核心业务流程 组织架构 人力资源规划 （ 基 职 于位 工 管 作 理 ） 工作分 析 职位族分 析 职位价值 评估 流程与 组织 招聘与配置 培训与发展 人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励 人力资源增值 职业发展通 道 （ 能 任职资格 力 管 标准 理 任职资格） 等级认证 基 于 能 力 人力资 源政策 与制度 人才培养体系 人才培养与任职资格之间的关系 管 理 通 道 专 业 通 道 人才培养体系 人才梯队建设系统模型 战略规划 企业规划 人才梯 队建设 任职资格体系构建 人力资源规划 人员结构数量及能力要求 员工能力策略 / 能力要求 任职资格等级认证评估 人才 需求 人才 供给 人员结构数量能力差距分析 内部培养 绩效管理体系 人才区分机制 人才招聘 / 猎聘机制 人才培养计划 人才梯队资源池 人才选拔机制 人才培养机制 在岗教练 离岗培训 人才发展激励机制 情境模拟 360 度评估 竞聘上岗 职业生涯规划 职业发展与任职资格的关系 战略规划 员工职业发展 任职资格体系 职业发展路径 职业发展通道 任职资格等级标准 职业发展水平评估 资格标注认证 职业技能的持续提升 对员工职业发展的激励 任职资格的应用（培养计划、梯队建设） 任职资格的应用（能力薪酬、人才选拔） 职业生涯规划 姓名：张三 职业发展重在能力提升 部门：人力资源 部门经理：李四 制定时间： 2013 年 1 月 5 日 监督人：李四 战略规划 个人能力提升承诺：在 2013 年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营、新经理训练营的 大型培训项目 衡量标准 实施办法 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. 参加公司的内部培训课程《有效沟通》 1. 年终考核时， 经理不再认为沟 2. 参加内部培训课程《人际交往心理常识》 通时获得良好工 3. 协助同事组织一班、二班的新动力培训 作业绩的一个主 要障碍 4. 参与第一期总经理集训营的筹备工作 2. 独立组织一次 5. 找一 亲 位和型的同事（目标赵大），请他在我做 大型培训项目， 错的时候多加提醒 学员队教务和组 织工作满意度在 4 6. 走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验 分以上 效果评价 已经参加 已经参加 表现基本满意 补充发展承诺：（因 8 月份工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧 衡量标准 成为独立面试人 实施办法 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 效果评价 1. 参加人力资源部主板的招聘人员培训 已经完成 2. 跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘会 培训成绩优秀 年终评价：经过一年发展，张三已经可以独立承担大型培训项目，成长为合格的招聘专员，但是，给予正确信息的能力还有待加强 能力薪酬设计 传统结构 三种薪酬结构模式 宽幅结构 宽带结构 能力薪酬设计 常见的薪酬设计困惑 01 能力偏移与薪酬策略 02 P 值偏移与薪酬策略 能力薪酬设计 通道薪级 基于能力的薪酬设计体系 管理 17 五级职业等 16 五级普通等 15 五级基础等 14 技术类 研发技术 五级职业等 四级职业等 五级普通等 四级普通等 五级基础等 13 三级职业等 12 三级普通等 三级职业等 11 三级基础等 三级普通等 10 四级基础等 四级职业等 四级普通等 三级基础等 四级基础等 二级职业等 二级普通等 9 8 三级职业一 7 一级普通等 6 一级基础等 二级基础等 工艺 质量 基于任职资格的学习体系设计 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 析确定个人培训需求 使用能力素质模型可以帮助制定公司总体培训计划，并针对个体员工能力分 培训体系 – 设计培训课程 公司培训计划 1 客户导向 销售管理 4 积极进取 价格管理 2 —— 正直诚信 3 —— 口头沟 4 —— 立足创新 3 供应商管理 精诚协作 2 配额管理 1 易结算 0 量保证 采购知识 市场知识 书面沟 5 人际关系 6 人际影响力 财务知识 谈判能力 计划能力 理解外界环境 分析及解决问题能力 要 位 职求 员工培训计划 具备的能力水平 工目前所具备的能力水平 员 公司培训计划以能力 素质模型 位 基 础 个人培训计划根据员 工能力差距分析确定 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 培训体系 – 设计培训课程 根据组织不同角色的能力要求，编制和设计分层分类的培训项目和课程 管理能力课程 • 反映行业或组织的知 反 映行业或组织的知识和 识 履行不 同的职能 所必须具 和履行不同的职能所 备的通用技能 必 须具备的通用技能 履 行一个工作岗 位 或角色 所必须具备的产品、服务、 步骤流程和技术 应用的知识和能力 专业能力课程 企业文化课程 所 有的组 织角色和工作岗 都需要 具备的根本素质 和品质 位 • • • • • • 战略思维 解决问题能力 计划和组织 变革推动 人才发展 卓越沟通 • • • • • • 销售与市场 财务 研究开发 信息管理 人力资源 物流 • 创新进取 • 客户导向 • 正直诚信 战略领导级课程 总监级课程 经理级课程 专业人员级课程 辅助人员级课程 销售与市场课程 人力资源管理课程 财务管理课程 物流管理课程 信息管理课程 核心价值观 宣导 / 课程 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 设计培训课程 通用管理能力类课程 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 示 例 管理能力 主任 经理 总监 战略思维 （商业敏锐、 长远眼光、大局 意识） 系统管理 （目标分解、计划管理、流程 优化） 企业内部价值链 战略地图与平衡计分卡 产业价值链分析 市场营销与竞争战略 价值创造与组织应变 目标分解 计划管理 项目管理（ PMP) 业务流程管理 业务流程再造（ BPR) 变革创新 （自我提升、突破常规） 个人效能管理 （时间管理、 7 个习惯） 问题分析与解决 有效决策 执行力 创造性思维 学习型组织 变革管理 成本控制与分析 非财务经理的财务培训 全面预算管理 资本运营与风险管理 战略协同 绩效管理 辅导技巧 沟通技巧 非财务经理的财务培训 全面预算管理 战略性人力资源管理 高绩效组织文化管理 团队建设 冲突管理 谈判技巧 战略合作管理 资源整合 （全价值链、效率优先、成本 导向） 激励发展 （绩效导向、 成长平台、系统 培育、 价值认可） 合作共赢 （共同目标、互惠互利） 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 编排整体的课程库，并确定不同人员应接受的相应课程 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 示 例 系统培训 课程——竞争必备 Structure Training Program - Competition be required 培训对象 Target Audience 培训课程 Trainiing Course 序号 NO. 培训要点 Stress Point 课程代码 Course Code 课程名称 Course Name 1 PD001 Management Training Program 新经理特训营 2 PD002 Effective Coaching 企业教练法 3 PD003 Performance Assessment Skill 绩效评估与面谈 PD004 Situational Leadership 情景领导 5 PD005 Influence Skill 影响力 6 CO001 Customer satification 客户满意与客户服务技巧 CO002 Moment Of Truth 关键时刻 CO003 Six Sigma 六西格玛 4 7 8 人员发展 People Development 面向客户 Customer Orientation 9 SF001 ＯＧＳＭ 战略的发展与实施 10 SF002 Competevitive advantage 竞争优势 SF003 High Performance Organization 高绩效组织 11 12 13 14 15 策略重点 Strategic Focus 业务才智 Business Intelligence 16 17 18 团队精神 Team Spirit SF004 Stratey planning 战略制定 BI001 FA training for Non-FA manager 非财务经理的财务培训 BI002 Marketing basics 市场营销基础 BI003 Efficient Consumer Response 快速消费者反应 TS001 Outward Bound Training 户外拓展训练 TS002 Team effectiveness 团队有效性 TS003 Valuing difference & Collaboration 团队协作与共赢 基层 Grass Roots 中层 Middel Level 高层 High Level 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 形成面向不同群体的课程体系 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 示 例 中层管理人员 管理业务 基础管理人员 MB-101 中层管理人员的角 色 2H MB-102 信息处理 2H MB-103 授能技巧 2H MB-104 高效率的工作习惯 2H MB-105 项目管理 3H MB-106 业务管理案例研讨 3H MB-107 创新思考能力 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 财务报表运作 企业经营模拟企业 再造工程 谈判技巧 问题解决技巧 国际化 企业管理成功分享 经验 管理团队 MH-103 管理自我 MS-102 MS-103 3H 6H 2H 3H Ment or 技巧 有效的激励 人际冲突管理 管理心理学 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 团队学习 人际敏感度企业伦 理 跨部门沟通 MH-104 MS-101 3H 3H MH-101 MH-102 6H 6H 2H 2H 系统思考 与成功有约 生涯 突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 压力管理 自我超越 习惯领域与自我成 长 3H 3H 3H 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 因岗 的 位能力 需要，某些课程是强制的，而其他的 课程即是根据员工的能力差距而具有选择权的 必修 管理能力课程 XX 岗 位 XX 岗 位 专业能力课程 企业文化宣导 每个岗 位 选修 课程 A 课程 B 课程 C 课程 D 课程 E 课程 J 课程 I 课程 H 课程 G 课程 F 课程 O 课程 N 课程 M 课程 L 课程 K 课程 T 课程 S 课程 R 课程 Q 课程 P 课程 W 课程 V 课程 U 示 例 课程 Z 课程 Y 课程 C 培训时间 培训时间 要求 要求 具有最低的年度培训时间要求， 确保员工在时限内完成一定的必修 / 选修 课程 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 每个培训课程应清楚描述其大纲以协助员工了解培训的目标、内容、学习重点、方式、资源等 管理能力课程 专业能力课程 课程大纲 课程名称： xxxxx 培训对象： xxxxx 培训目标： xxxxx 培训时间安排： xxxxx 培训议题 / 主要学习重点： xxxxx xxxxx 培训方式 / 资源： xxxxx 企业文化课程 先决条件： xxxxx 示 例 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 教材体系是培训课程设计其中重要的一环 教材设计与修订 确定课程主题 确定课程主题 确定课程主题 课程胶片 / 投影片 确定课程主题 • 重点内容详细说明 • 课程大纲 管理能力课程 教案（讲师用） 专业能力课程 企业文化课程 教材（学员用） 试题库 / 案例库 • 可能问题的处理 • 课程内容 • 讲授方法 • • • • 学习目的 课程大纲 课程内容 练习和作业 • 小组讨论 • 角色扮演 • 情景模拟 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 大区宝洁学院的课程设置 宝洁大学有完备的课程体系， 中国宝洁学员共有 20 多门公共课程，共分成三大类 主要针对 M1-M3 级员工的培训和新员工的公共部分的培训 领导力相关课程 基本管理沟通技巧相关课程 通用管理技巧相关课程 基于 5E 模型的领导 写作能力 时间管理 力相关课程包括： • 写作报告能力 有效会议 个人领导力 • 写作公文能力 项目管理 团队建设能力 演讲能力 六西格玛 培养下属的能力 全面质量管理 （培养下属的能力是三级 经理必须的培训，包括如 何带 疑难问题解决 领员工，如何帮助员 工更快的发展，如何激发 他们等） 创造力培训 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 培训课程体系建立的工作原理 能力模型 知识 技能 素质 层级一 课程 模块一 Skill Building Modules 培训模块 层级二 层级三 属性一 属性二 模块二 属性三 模块三 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 课程体系设计和学习资源库设计 课程体系 学习资源库 素质心态 课程体系 对应的课程 自我学习 知识技能 在职训练 对应的课程 训练项目 关系资源 基于任职资格标准的学习体系 关键人才后备队加速成长机制 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求 继任计划 现任 职 位 名 称 任职者 任职者现状 现职 位 要求 • 知识 候选者 1 • 教育背景 4 • 行业知识 3 候选者 2 合格后备人选 候选者 1 候选者 2 4 3 4 3 • 计算机 3 • 网络 2 2 3 2 2 • 英语 2 2 4 • 方言 3 2 2 • 通用技能 候选者 3 现状 未来职 位 要求 未来 职 位 • 专业技能 • 专业技能 1 3 3 4 • 专业技能 2 4 3 3 • 专业技能 3 3 3 5 • 专业技能 4 4 2 与继任计划和员工个人发展相关的重点培训需求 3 • 专业技能 5 2 3 4 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 建立“工程师”资源池，在全公司广泛筛选有培养潜力的重点培养对 象，建 立相应机制推动主动学习的文化氛围，加速核心人才的成长 市场 运作 总裁 部门一 部门二 …… 部门 N 候选人 候选人 候选人 候选人 后备队 市场 工程师 资源池 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 资源池运作的三个步骤、三项资源 在全公司筛选出 10 名 有培养 潜力的人员进 入资源池 重点培养 通过课程培训、自我学习 、专业工具的熟练掌握， 迅速提升专业才能 发现 培训课程体系 有计划地参与到市场 项目中 锻炼，并获得 资格认证 发挥 发展 学习资源库 专业工具包 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 人力资源配置管理 淘汰 淘汰 使最优秀人才 到最适合的职 上 位 淘汰不合格的员工 / 干部 对不同职 位 提 供最优秀人选 为优秀人才提供空 位 ① ② ③ 重要职 位 上的优秀 干部招聘最优秀新员工 将最有潜力的优秀人才提升到重要职 位 上 去 在每个部门，每个级别 上都有最优秀的人才 ① ② ③ 建立一支具有高级综合管理 / 技能的干部队伍 在市场上建立最好的培养 / 发展人才的声誉 将优秀人才轮换到公司不同的部门 提升 轮换 提升 ① ② ③ 轮换 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 员工职业发展管理 经过高速发展阶段后进入精细化管理阶段，企业应建立员工职业发展通 道体 系，强化员工中长期激励要素，为员工提供一个公平发展的平台 RMB ANNUAL TOTAL CASH 公司现状与市场分析之比较 90P 75P 高于市场 MD 25P 10P 高于市场 公司趋势线 低于市场 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 付薪成本巨大 市场竞争力低下 + 外部人才招不到 内部人才持续流失 建立职业发展通道 提升员工水平 提高薪资的投资回报 谢谢观赏 Thanks for watching
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04任职资格管理体系——资格标准开发
任职资格体系设计 资格标准开发 第二步 主讲人： xxx 资格标准的构成 能力评价三大要素 绩效产生过程 意愿 需要 与动机 投入 过程 产出 知识经验 工 作 过 程 工 作 绩 效 专业技能 绩效管 理/价 值评价 薪酬激 励/价 值分配 资格标准的构成 能力评价三大要素 工作绩效 工作过程行为 个人素质 资格标准的构成 源于某通道“核心工作领域” 对员工综合技能的要求 源于某通道“核心工作领域” 对员工专业素质的要求 源于企业价值理念和职业人的 普遍性素质要求 任职资格标准两层模型 工作行 为标准 某通道工作过程行为标准 某通道专业素质 全员通用 职业素养 工作行为标准 素质 标准 资格标准的设计原则 持续改进 现实性与牵引性相结合 结果导向 源于工作 2 1 3 4 行为标准的层次结构 行为标准 第一层 第二层 第三层 行为模块 1 行为要项 1 成功地完成 本职类工作 的行为特点 或结果 行为模块 2 行为模块…… 行为模块 n n=4~6 行为要项 2 行为要项…… 行为要项 m m=3~5 标 准 项 1 标 准 项 2 标 准 项 k k=2~3 行为模块的设计 行为模块的设计思路 行为模块是影响某类职类 / 职位族业绩最关键的若干业务模块（或工作领域） 在一套行为标准中，一般可以设计 4-6 个行为模块。素质要想也可以设置 1-2 个单独的行为模块 职位说明书 部门职责 业务流程文件 业务人员访谈 业界先进经验 企业战略 部门规划 关键工作领域 已开展的工作 工作模块列表 待开展的工作 能力短板 业务持续发展 行为模块的设计 标杆人物业务访谈 BEI 访谈纲要 BEI （ Behavioral Event Interview ）访谈法，又称行为事件访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法 步骤一：介绍和解释 主要的过程是请受访者回忆过去半年 （或一年）他在工作上最感到具有成就 步骤二：让被访谈者描述自己的工作和责任 步骤三：行为事件访问：讲述 4-6 个关键事件 感（或挫折感）的关键事例，其中包括： （ 1 ）情境的描述； （ 2 ）有哪些人参与； （ 3 ）实际采取了哪些行为； （ 4 ）个人有何感觉； 步骤四：结束 （ 5 ）结果如何，亦即受试者必须回忆 并陈述一个完整的故事 行为模块的设计 确定行为模块 对每个通道、每个级别的标杆人物活动列表中的活动进行重要性排序，并将其中最重要的 4-6 项活动确定为行为标准中的“行为模 块” 级别 对象 模块 1 模块 2 模块 3 模块 4 模块 5 5级 领导者 组织与文化建设 干部培养 方针管理 职业素养与工作态度 无 4级 管理者 流程管理 干部培养 职业素养与工作态度 3级 监督者 流程执行 资源有效利用 职业素养与工作态度 目标管理与促进决策 组织文化建设 任务管理 团队建设 案例：某企业管理类行为模块 行为模块的设计 “ 三叶草”模型 对“事”的 管理 方针管理 目标管理 四级 任务管理 执行与优化 建设与管理 组织机制建立 对“组织平台” 的管理 五级 三级 团队建设 人才选拔与培养 人才机制 对“人”的 管理 行为模块的设计 行为要项设计思路 定义：成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动 从行为模块展开的 内在逻辑上分解设计 从行为模块的活动 范围上分解设计 从行为模块本身的组 成部分上分解设计 行为模块的设计 制定合理的 目标与计划 举例：”任务管理“的行为要项设计 部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级 目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合 SMART 原则 并设有监控点 组织实施 工作计划 按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的 事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作 任务高效完成 指导和控 制工作计 划的实施 按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下 属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决 绩效改进 按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存 在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的 改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进 行为模块与要项权重设计 某企业人力资源通道行为模块、行为要项权重表 序 号 行为模块 要项名称 一级 二级 三级 四级 五级 1 人力资源管理日常运作 人力资源咨询服务 15 15 15 10 0 2 人力资源日常运作管理 50 40 40 20 10 3 人力资源日常运作分析 10 10 10 10 10 人力资源体系建设 15 15 15 15 20 5 人力资源管理流程、制度、 规范建设 集团人力资源管理 0 0 0 10 15 6 人力资源规划 人力资源规划 0 0 0 5 10 变革推动 0 0 0 5 10 知识的总结与共享 10 10 10 10 10 业务指导与人才培养 0 10 10 15 15 100 100 100 100 100 4 7 8 9 合 计 贡献组织 行为语言描述 讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言 1 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 2 一贯坚持手头的项目或分配的任务直 到全部完成 3 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 4 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍 5 6 7 8 行为语言描述 案例：用行为语言对“责任心”进行分级 模糊概念格式 完全没有责任心：一级 基本没有责任心：二级 行为语言格式 一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作 二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作 三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各种临时、突发性工作 有一定的责任心：三级 有较强的责任心：四级 有非常强烈的责任心：五级 四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作 任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行 五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务 行为标准项 要求将标准标准项细化到具体的行为动作层面，描述具体的操作内容 需要提取其中的关键要项，即决定该要素能够很好完成的几个关键工 作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项 即能完成要素规定的工作内容，即”做了些什么“ 关键工作要项规定了”做了些什么“，我们还要规定”做到什么程度“ 标准项包含至少一个关键评价点 可以通过数据或关键事件予以证明 应有”副词“来描述做的程度如何 必须有明确的目标性和指向性 行为标准项 行为标准项设计要点 行为内容 做什么？ 行为方式 怎么做？ 行为结果 输出结果？ 衡量标准 输出质量？ 行为标准 每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为 方式（怎么做）行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要 求） 行为标准描述 行为要项 行为标准的设计—以流程管理为例 行为标准描述 （ 1 ）与下属 / 团队共同讨论、学习与本部门相关的各项业务流程， 确保对流程的正确理解 流程执行 （ 2 ）对与本部门相关的业务流程的运作情况进行监控，确保业务 流程得以正确的贯彻实施 流程管理 （ 1 ）对本部门流程 / 制度的运作情况定期（不超过 1 年）进行评 估，并对存在的问题以合理的方式进行优化 流程优化 （ 2 ）对于本业务领域以外的流程 / 制度运作中存在的问题及时提 出优化建议 行为标准描述 行为标准的等级差异 行动的强度 与自由度 等级标准中使用的“行为动词”不 同，即承担的角色不同 行为要项 等级标准定义的工作内容的难易 程度不同，体现出广度和深度的 差异 行为内容的 广度与深度 行为的 影响度 个人 / 团队 / 业务领域、组织层 级、流程上下游环节、公司内外等 行为标准描述 行为标准的等级差异 —动作的强度不同 在行为等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同 动作强度 承担角色 （ 1 ）在他人的指导下做 ***** 意味着还不能独立做事情 （ 2 ）参与 ***** 作为团队一员，独立做了一些事情，但不是核心成员 （ 3 ）独立承担 ***** 一件工作有 ABC 三个部分，分配任务以后，能够独立完成 （ 4 ）主导 ******* 工作核心内容是此人完成的 （ 5 ）组织 ******* 类似项目负责人角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作结果 负责 （ 6 ）组织并作为核心成员 ****** 不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份 （ 7 ）指导 ******* 工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，解 决遇到的关键难点 （ 8 ）领导 ******* 等于组织 + 指导的动词效果，同时包含施加影响的通义 行为标准描述 详细设计（一级，权重 35% ） 行为标准的等级差异 —行为一贯性不同 详细设计（二级，权重 35% ） 1. 详细设计：根据公司的产品研发流程， 1. 详细设计：根据公司的产品研发流程， 在他们指导下进行产品部件的详细设 独立进行产品部件的详细设计，设计 计，设计方案符合产品模块的功能 / 性 方案符合产品模块的功能 / 性能指标要 能指标要求，输出质量、完成时间符合 项目总体计划的要求 求，输出质量、完成时间符合项目总体 详细设计（三级，权重 30% ） 1. 详细设计：根据公司的产品研发流程， 组织相关人员，或者作为项目核心 骨干实施所负责产品模块的详细设计， 输出设计方案及相关文档（至少全程参 与两个产品部件的详细设计） 计划的要求（至少全程参与两个产品部 件的详细设计 2. 设计修改：根据设计测试和工厂 内 / 用户现场的测试结果，在他人的 指导下及时修改、完善设计方案 2. 设计修改：根据设计测试和工厂 内 / 用户现场的测试结果，能够独立 2. 设计修改：根据公司产品研发流程， 在项目测试和确认阶段，跟踪工厂内 确定设计方案的问题点，下及时修改、 和用户现场的测试结果，确定设计 方案的问题点，组织相关人员及时 完善设计方案 修改相关设计方案和设计文档 行为标准描述 评分 行为标准项设计模式—通用 5 分评价模式 含义 各单元评价判断标准 •形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例； 补充说明 行为标杆 •工作总是能提前或按时完成； 5分 完全达标且部 •任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位； 分超标 •有公司 / 产品开发级关键红事件支撑 •工作按时保质完成； 4分 完全达标 •除达到了 3 分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈 •综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； •从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错； 3分 基本达标 形成习惯 •活动输出完全符合规定要求； •从进度来看，进度把握较好、未出差错； 所有的行为标准项都 有一个合格的证据证 明，即曾经做到过 •没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； •虽做得不错，但与期望值有一定差距 •许多方面存在需改进的地方； 2分 1分 大部分 •被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务； 未达标 •进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大 基本 不达标 •该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件； •在职业道德、行为规范方面有重大违规事件 注： 1 、关键红事件：重大贡献、成果突出； 2 、关键黄事件：重大工作失误 大部分行为标准项都 可以找到不合格的证 据证明 差距显著 行为标准描述 要项 定义 行为标准项设计模式—分级描述模式 行为等级标准 关键行为表现 工作中被动的参与制度与流程的制定工作 低分典型行为： 能够在工作中将例行事件的处理程序和方法规范化， 并要求下属执行 ● 部门中没有任何现成的工作模板，同一份工作由不同 的人来完成，格式和要项完全不同 ● 制度与流程建设只是做表面文章，制定后束之高阁， 并不真正推行与实施 在Ⅱ的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程 流程管理 规范例行事件的处理程序和 方法，将成功经验通过制度 与流程固化，并在执行过程 中不断优化 的制定工作，推动部门成员理解并贯彻执行已颁布 的制度与流程 在Ⅲ的基础上，不断将工作中的各种成功经验通过 制度、流程、规范等方式固化，使成功经验得以复 制，使失败的教训形成案例，让后人引以为戒 在Ⅳ的基础上，能根据实际情况的变化或制度 / 流 程执行过程中发现的问题，定期总结、评估，并对 其进行持续优化 ● 部门中出现过不按流程办事的行为 ● 当出现新的业务并不断发生时，不能总结经验以流程、 制度的形式进行固化 高分典型行为： ● 统一的工作周记、工作计划模板，统一的文档格式 ● 每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后，均能组 织或要求部门成员学习，并在工作中推行 ● 经常提出制度改进的合理化建议，并有被采纳接受的 记录 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划 根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求 （部门目标的制定是依据上级目 和改进方向 标及本部门工作现状，体现对上 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其 级目标的分解与对本部门工作的 得到有效合理的利用 牵引；工作计划符合 SMART 原 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动 则并设有监控点） 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应 的监控点及防范措施 任务管理 组织实施工作计划 （按计划要求及本部门资源状况 明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存 分解工作任务，对下属进行相应 指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进 的事先指导与工作辅导，协调所 行事先指导，确保下属具备明确的工作思路 需资源、激发员工热情，确保工 按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查 清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员 作任务高效完成） 指导和控制工作计划的实施 绩效改进 认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工 作参与度，确保工作士气 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划 组织实施工作计划 指导和控制工作计划的实施 根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作 中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的 （按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进 展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题 任务管理 及时协调解决） 改进计划 结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措 绩效改进 （按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和 施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性 总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效 性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进 定期对部门工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措 工作绩效的不断改进） 素质要项设计 六大素质模型 影响力 关系建立 人际理解力 客户服务 自信 灵活性 02 03 影响力族 目标与 行动族 成就导向 主动性 01 04 帮助与 服务族 管理族 06 05 自我 概念族 认知族 团队合作 人才培养 演绎思维 归纳思维 通用素质词典 案例 成就导向 灵活性 组织意识 主动性 影响能力 献身精神 归纳思维 学习能力 关系建立 服务精神 演绎思维 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 坚韧性 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级） 素质要项分级 动作的强度不同：行为分级定义最核心的 行动的强度 与完整性 维度，它展现了为高效完成行为模块（最 终是绩效目标的实现）所采取的行动的强 度，以及行动的完整性和系统性 素质要项 主动程度不同：包括行动的复杂程 度与行为人在主动方面的努力程 度，即为达到某一个目标而花费的 人力、物力、信息、资源以及额外 投入的精力或时间的多少等 主动程度 （复杂 / 努力程度） 影响的范围不同：影响范围表示受该 影响范围 大小（幅度） 行为影响的人员的数量，业务的规模 / 流程环节、组织的层级 / 规模等 素质要项设计 原则：以一个维度为主，一个维度为辅助 服务意识 市场导向 行动强度为主，主动程度为辅 影响范围为主，主动程度为辅 在客户或上级领导的反复催促下被动响应服务，怠慢客户，不能满足客 产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义产品的功能和技术指标；或 户合理的服务要求 者产品开发片面地追求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求 主动了解客户的服务需要，立即采取服务措施，但服务仅停留满足客户 能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本的产品开发功能做不好，有 直接提出的、表面的需求上 技术难度的反而能做好 能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度完成简单、复杂或有难度的 能够分析、理解客户深层次的、真正的需求，并采取有效的服务措施 工作任务，在市场需求发生变化时，能够及时对产品进行调整 对服务进行后续跟踪，预见客户潜在的问题并实现采取措施，避免问题 能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开发，在工作不仅只关注研发 的发生 环节，还能够系统考虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系 从客户利益或价值的角度出发，设身处地为客户着想，提供超出客户期 望的服务 在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全面指导产品开发的各项工作 素质要项设计 案例：判断责任性的分级以什么为主？ 责任心 一级 二级 三级 四级 主动程度为主，行动强度为辅 五级 需要主管反复督促，才能完成职责内工作 不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工 作 在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各种临时、突发性工作 能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作 任务并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行 不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务 素质要项定义差异 对于同一素质要项，不同员工的素质定义要求不一样 市场导向（通用定义） 关注市场：密切关注市场环境态势、客户需求的变化、产品技术的发展 市场导向（研发定义） 产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义产品的功能和技术指标； 或者产品开发片面地追求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求 把握市场：运用科学系统的分析方法分析出影响市场的各种因素、影响 过程和影响结果 寻求商机：对市场需求敏感，能够洞察到隐藏的市场机会，并且提出合 理的捕捉市场机会的设想与方案 因市而动：对市场变化反应迅速，利用市场信息指导产品开发、市场 营销和建立联盟等策略 引导市场：根据对地区经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了 解，推出新的产品、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘新的市场空间 能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本的产品开发功能做 不好，有技术难度的反而能做好 能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度完成简单、复杂或有 难度的工作任务，在市场需求发生变化时，能够及时对产品进行调整 能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开发，在工作不仅只关 注研发环节，还能够系统考虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系 在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全面指导产品开 发的各项工作 华为研发人员素质模型 职位族 / 类分类 定义：指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望 评价等级 0 安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发 中不尽力达到优质标准 1 努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准 2 想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标， 并为达到这 些目标而付诸行动 3 责任心 行为描述 在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公 司获得较大利益，甘愿冒险 团队 合作 坚韧性 成就 导向 主动性 思维 能力 知识与技能构成 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 专业知识 产品知识 基本技能 工具 公司知识 公司制度与政策 技术知识 环境知识 国家法规与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 知识与技能构成 请该职位骨干员工仔细考虑该职位上的主要工作职责，并系统、 职责梳理 全面的梳理出职位职责的主要内容，按职责重要性罗列出来 通过两个步骤完成（不可颠倒）： 请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序； 打开职位说明书，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描述 的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认 在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖 专业问题 梳理 可选的访谈问题： 掘在职责背后的专业问题； 请描述该项职责背后的专业问题是什么？ 专业问题梳理中要注意专业问题需要和之前梳理出来的职责进行对应 你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，。 设计要点：专业问题需要和职责进行对应 知识和 能力梳理 能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射； 可选的访谈问题： 能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力； 请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？ 知识和能力理设计需注意：知识和能力需要和专业问题进行对应 你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应 知识与技能挖掘技巧 需要针对行为标准中的每一个行为要项， 从专业知识和基本技能、公司知识以 及环境知识三个方面，逐项进行分析和 提炼，最后按级别进行汇总 知识与技能挖掘技巧 行为要项 工作规范 案例：研发技术一级“工作规范” 行为标准 （ 1 ）工作计划的制定与执行：再分配的任务 或项目中，理解并遵循整个部门 / 项目组的工 作目标及工作计划；在他人的指导下，制定 符合公司项目要求的工作计划，合理安排本 职工作范围内各项事务的处理顺序，并严格 按照计划要求的进度和质量执行计划。 （ 2 ）流程、制度的执行：了解与工作相关的 流程、制度规范，掌握配套模版 / 表单的使用 规范，在他人的指导下严格按照流程、制度 规范开展工作 （ 3 ）现有工作平台的使用：了解现有工作平 台的使用技巧，在他人的指导下严格按照现 有工作平台的要求开展工作 （ 4 ）文档的规范性：了解工作相关文档的写 作规范，能够在他人的指导下按流程 / 制度的 要求完成工作文档，文档表达清楚、完整， 符合文档管理规范的要求 必备知识与基本技能 ◆专业知识与基本技能 市场导向（研发定义） ●工作计划制定（ WBS 、甘特图） ●公司产品开发计划管理工作平台 ●产品设计文档写作规范 ◆环境知识 ●工作计划无 ◆公司知识 ●公司研发流程（详细设计阶段） ●公司研发中心组织架构 知识与技能整理与合并 ** 通道级别 必备知识与基本技能 专业知识与基本技能 ●******* ●***** ●********* 环境知识 ●******* ●***** ●********* 公司知识 ●******* ●***** ●********* 第 ** 级 谢谢观赏 Thanks for watching
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领导力素质模型的反思
领导力素质模型的反思 作者：杰伊·康格 道格拉斯·莱德 杰伊·康格 道格拉斯·莱德 编译/钟孟光 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领 导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银 行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方 面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最 佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不 同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是 HR 发展的负责人都知 道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力 的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方 式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织 内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持 有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织 的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管 存在诸多很有吸引力的获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于 1990 年代， 素质模型的使用获得了很大 的推广。CEO 们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到 组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的 CEO 戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接 关联。这些维度 直接与 RBC 执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。 在 2001 年初，RBC 确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之 下，RBC 需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经 理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于 RBC 是金融 服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最 后，在一片混沌的金融服务业下，RBC 需要的领导者是擅长“领导持续变革与创 新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围 绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力 应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初 衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些 标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步 扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360 度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重 要性现在也已经得到了很好的巩固。 素质模型的 3 个获益 素质模型的流行其实很容易解释，至少有三个关键获益：明确性、一致性和互 通性。 明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望 值，包括行为模式、能力、道德标准以及价值观等。对那些热衷于领导者角色的人而 言，素质模型为一个切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了 反馈工具，经理人员可以更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是 仅仅停留在通过反馈调查得出的一系列评估结果上。 一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的 领导力发展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。例如，当素质模型 应用到整个组织范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行 为，并放在组织结构内进行评估。而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有 更好的机会了解在组织内作为一个领导者必须具备的技能与行为模式。绝大多数的 素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样，经理人员或高管人员是否具备某一特 定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。量化管理也可以使组织内的管理人员采用 统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的特定能力，并随着时 间的发展而对发展计划进行跟进。 第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流程而言的。素质模型为企 业的其他人力资源管理流程提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反馈 流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。 领导力素质模型的局限 素质模型的优势很容易看到，但同时也有三个局限性。这些局限性使素质很容 易变得复杂化、空洞化，有时候只会围绕目前的现实需要来构建。 由于素质模型的研究都是基于管理与领导行为的范围及其延伸，很容易变得 过度复杂化，换言之，会涵盖太多的维度。例如，一些素质模型详细界定了领导者 30 个或更多不同的期望维度。而这只会让管理人员更为困惑，是应该关注发展还 是特定时期内的一些行为？一些指导专家认为，管理人员可以或应该同时关注某 段时间内的一至二个行为，这样固然会带来能力的多样化，获得一个复杂能力的 现实，但同时也很容易分散注意力，导致组织要求的能力模糊不清。而对组织来 说，能力多样化会削弱对组织优先性的认识。 1993 至 2003 年担任 IBM 董事长与 CEO 的郭士纳在其最近的传记中，回忆 了他运用素质模型推动 IBM 的领导力变革的经历。IBM 通过对 11 个能力（客户角 度、突破性思考、结果导向、团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、 教练制、个人贡献、对组织的热情）的运用，进行了有针对性的培训和评估，在 IBM 中强化了这些行为，推动建立一个全新的文化。 然而，素质模型要在 IBM 的高级领导者中具有现实操作性，就需要简单化。郭 士纳总结说，关注太多的素质能力会分散组织的注意力。最后，他将这 11 个能力 归为 3 类，即成功、执行与团队。这一新颖而简单化的素质能力在培养 IBM 新一代 领导者中扮演了重要角色，构建了一个共同的语言、一致性的理解，并成为绩效管 理与薪酬的基础。 第二个局限是素质模型建立在领导力的理念化、空洞化的基础上。从某种意义 上说，这只是素质模型派生出来的研究结果。一般情况下，在确定素质时，研究人 员会分析一些杰出领导者（优秀之中的优秀）的例子，试图据此确定素质。 然而，尽管研究人员分析了大量管理人员的例子，确定了非常详尽的各种技 能范围，也有一些管理人员可能非常出色地表现出了这些技能，但很少有管理人 员能够在所有的这些素质方面具备最高的水平。而且，在特定的竞争环境下，个别 的技能往往是某一成功的决定性因素。 两难的选择是，极少管理人员在所有的领导力行为上都表现优秀，而且他们 也不可能在所有方面都表现很优秀。结果，素质模型强化了领导者完美或通才型的 观点，而这类人在现实中是鲜有存在的。除了这个困境，在一些素质能力之间可能 还会有与天俱来的相互牵引力，例如，一个管理人员或高管人员可能被寄希望展 示出强力的把握运作方向的能力，同时也希望能够自发地挑战现状，这二者都属 于较高层级的素质与能力。但这二个维度肯定是不太可能共存的。卓越的运作能力 意味着不会按常规应对挑战或是打破现有的环境，否则，就会付出重要的效率代 价。 此外，要确保一致性的优势，组织需要 建立一个通用的素质模型——对整个 管理层都可以使用的唯一的模型。这样，便可通过对整个组织的数据对比，实现对 一致性的轻松管理。但这一通用模型往往不能认识到领导力多样化、文化和环境要 求的变化。 例如，高管层的领导力技能经常与那些中层的要求是有显著差异的，西方文 化下的领导者的行为特征与亚太地区文化下的所界定的特征也会有所差别。不同的 运作部门、公司可能也会导致对领导力的不同需求甚至是一些特别的需求。更为重 要的是，领导力素质模型概念化的潜在假设是将有效领导者的一系列能力累加。这 并不能反映管理人员的真实情况。这些模型的逻辑说明，如果我们有针对性地制定 素质模型的要点，一个管理人员可能会培养成为一个成功的领导者。 领导力发展专家摩根。迈考和乔治。霍伦贝认为，完成一个领导者特别是高管 层的工作有很多种方式，二个 CEO 在处理同样一个事情的时候肯定不会是采取同 一种方式的，或是具有同一种能力的。这一结论不仅只是表面上的，我们观察一个 杰出的领导者时就会看得出非常明显，不管是军队指挥官、州长或是 CEO，多种 办法去解决问题而不是一个肯定会优于相似性的。换句话说，高管人员的工作可以 界定为 7 个、9 个或是 11 个行为维度，将一个非常复杂的角色非常简单化。高管位 置的复杂性也使多种形式的人才或采用多种方式去做工作成为可能。 摩根。迈考和乔治。霍伦贝还认为，一个人可以因缺乏一些技能（如缺乏金融 知识）、获得某一原本缺乏的技能（如学习足够的金融知识来弥补）、用其他一些 技能来代替（如熟悉外包）而获得报酬，或是变换工作使某一具体技能不再那么 重要（如金融知识的缺乏）。也就是说，在高管实现的结果、实现这些结果的方式 和高管已经证明了的一系列统一的行为与能力只是一对相对宽松的联接。 最后，素质模型对目前领导力行为一般都会过分关注。不幸的是，这些素质与 能力帮助了目前的领导者取得了成功，却不一定适合下一代的领导者。下一代的领 导者要求不同的技能、行为与挑战的视野，接下来最可能发生的是，这些管理人员 需要反思昨天的商业模式，重新进行甄别、评估与鼓励。 要解决这一潜在的病理，要有前瞻性地对组织未来的领导者所要求的特征进 行准确的甄别，并将这些维度整合进将要定型的素质模型中。企业的领导力发展专 家如百事可乐、IBM、皇家壳牌、加拿大金融集团、联合利华、澳洲银行和 BP 都成功 地将领导力素质要求与未来战略方向和组织能力需求联接起来。 破解困境 基于以上分析，在组织内负责甄别和发展下一代领导力的管理人员，都应该 考虑下述几点： 保持简单化 把注意力集中到几个不同的技能与行为上，可以将下一代领导者与静止的领 导力行为模式区分开来。同时还要注意，一定要保持简单化原则，对领导力发展的 行动方案上选择优先性，懂得取舍。如果企业有一长串的领导力素质要求，要仔细 反思并确定对未来几年组织成功真正需要的几点要求。 将领导力发展与能力发展相联 不要过于依赖一长串的好听的术语或领导力模型中一些人的特点作为企业领 导力发展的基础。运用最普通的理解，构建领导力发展思路，让组织内每一个管理 人员都可以轻松找到方法去完成。 例如，如果组织的战略是跨国并购，最好要求具备强力的并购整合能力。如果 要这样做，就需要一批能够超越国界进行战略思考、系统整合和高效工作、熟练构 建伙伴关系和提升团队工作效率的领导者。素质模型的发展就围绕这些特定能力来 做，将企业的战略需求转化为一系列领导力要求。 关注未来 确保领导力发展战略考虑了明天的商业模式，而不是昨天的。不要陷入克隆组 织今天的领导者来甄别潜在领导者的误区。当组织的战略发生变化时，组织的领导 力发展需求也随之发生了变化。当组织全球化运营时，要相当谨慎，这种情况下领 导者对持续的领导力有效性可能会持有不同的观点。接受和承认这些不同观点，他 们就会帮助构建领导力要求的基础，以应对明天的挑战。
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【工具】职等职级薪级表
14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 对应岗位说明 序 号 职 等 职 级 薪 级 津贴、加班 基本工资 子公司 核定加班工 资 保密 津贴 学 历 津 贴 7000 350 ### 36 5570 6250 715 ### 36 680 5200 5880 672 ### 36 B1 680 4970 5650 638 ### 36 B2 680 4490 5170 585 ### 36 B3 680 4080 4760 540 ### 36 680 3710 4390 503 ### 36 680 3450 4130 472 ### 36 B6 680 3220 3900 446 ### 36 10 B7 680 3040 3720 426 ### 36 11 B8 680 2930 3610 412 ### 36 12 CJ1 680 3460 4140 472 ### 36 CJ2 680 3230 3910 447 ### 36 CJ3 680 3060 3740 427 ### 36 680 2850 3530 405 ### 36 680 2600 3280 380 ### 36 680 2360 3040 351 ### 36 680 2190 2870 332 ### 36 680 2090 2770 323 ### 36 680 2970 3650 419 ### 36 680 2600 3280 380 ### 36 680 2330 3010 351 ### 36 680 2130 2810 325 ### 36 680 1910 2590 302 ### 36 680 1700 2380 279 ### 36 680 1560 2240 263 ### 36 680 1500 2180 255 ### 36 680 2060 2740 320 ### 36 680 1910 2590 301 ### 36 680 1700 2380 279 ### 36 680 1510 2190 257 ### 36 基础 岗位 工资 工资 小计 680 6320 680 A3 海天实业 分类 1 2 A2 4 5 6 8 9 二 层 级 （ ） ： 副 总 级 13 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 25 26 三 层 级 （ B5 经 理 级 、 技 术 中 心 主 任 级 ） ： 经 理 级 CJ4 CJ6 CJ7 CF1 副 经 理 级 、 技 术 中 心 副 主 任 级 CF2 CF3 CF4 CF5 CF6 CF7 27 CF8 28 DB1 29 DB2 30 DB3 31 成都博阿 海美佳 部 长 级 集团总 总经理 经理 集团各 分管副 副总经理、总监、储备 总、总 干部 监 财务经理 采购经理 CJ5 CJ8 C 19 B4 B 7 海鹏生物 A1 A : 3 一 总层 经级 理（ ） 海天本部 DB4 技术 中心主任 总经办：证券事务代表 集团总 、 经理助 储备干部 理、各 证券事务部：部长 部门经 理、分 公司总 证券事务部：部长 行政部： 经理 部长 财务副经理 企业管理部：部长 采购副经理 资源部：部长 人力 子公司经理 子公司经理 子公司经理 子公司经理 技术中 心副主任 监察审计部：部长 储备干部 资产管理 部：部长 营销部：部长 采购供应 部：一部部长、二部部 长 技术中心：科技管理 子公司副经理 部部长、科研开发部部 长、分析测试部部长、 中试研究部部长、药政 部部长 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 职称 津贴 工龄 津贴 特殊 津贴 加班 时间 资源部：部长 监察审计部：部长 总经办：副主任、 资产管理 部：部长 14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 行政部：副 部长 营销部：部长 序 号 职 等 职 级 部 长 级 32 33 34 36 37 分类 DB5 DB6 四 层 级 （ ） ： 部 长 级 DB7 集团各 部门部 长、分 DB8 公司副 总经理 DF1 、资深 专员、 特殊专 DF2 员 D 35 薪 级 38 DF3 副 部 长 级 39 40 DF4 DF5 41 DF6 42 DF7 43 DF8 44 E1 45 E2 46 48 49 E 47 五 层 级 （ ） ： 专 员 级 E3 E4 E5 E6 50 E7 51 E8 52 F1 53 F2 54 55 F 六 层 级 （ ） ： 员 工 级 56 57 F3 F4 - F5 F6 集团及 各子公 司承担 部门内 某一模 块的经 理助理 、主管 、专员 对应岗位说明 子公司 企业管理部：副部长 采购供应 总经办：文员、 秘书 部：一部部长、二部部 海天实业 长 海天本部 人力资源 证券事务 部：副部长 技术中心：科技管理 子公司副经理 部：证券事务助理、 部部长、科研开发部部 长、分析测试部部长、 监察审计部：副 中试研究部部长、药政 行政部：行政事 部长 部部长 务专员、考勤专员、后 勤专员、保安队长 保密 津贴 1980 236 ### 36 1150 1830 218 ### 36 680 1040 1720 205 ### 36 680 920 1600 192 ### 36 680 1370 2050 243 ### 36 680 1220 1900 228 ### 36 680 1100 1780 213 ### 36 680 960 1640 198 ### 36 680 850 1530 186 ### 36 680 740 1420 172 ### 36 680 580 1260 157 ### 36 680 440 1120 141 ### 36 680 800 1480 183 ### 36 行政人事部：副部长 、行政专员、人 事专员 行政人事部：副部长 、行政专员、人事专员 680 670 1350 168 ### 36 财务部：成本、材料、固定资产、财务 报表兼统计,ERP单据审核、销售、收购 发票开据,费用、销售、往来会计,工资 福利核算 单证部：副部长 680 540 1220 155 ### 36 680 430 1110 141 ### 36 680 340 1020 130 ### 36 680 250 930 121 ### 36 680 200 880 112 ### 36 680 200 880 103 ### 36 680 200 880 112 ### 36 680 200 880 109 ### 36 680 200 880 106 ### 36 680 200 880 103 ### 36 680 200 880 98 200 680 200 880 90 200 海鹏生物 成都博阿 海美佳 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 行政人事部：部长 行政人事部：部长 财 财务部：部长 务部：部长 单证部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、体系专员、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 生产部：副部长、各二级 部部长、成品肠衣车间主任、成 品肠衣车间副主任、肝素钠车间 主任、肝素钠车间副主任肠衣生 产技术员、 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 事务管理员、人力资源管理员、 设备维护员 财务部：出纳 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 集团及 监督员、肠衣生产车间卫生监督 各子公 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 司承担 技术中心： 仓储部：统计 某一具 兼ERP复核 科管员、规划员、科研 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 体工作 开发研发员、检测员、 、肝素钠车间卫生监督员 事项的 中试研究研发员、药政 执行者 产品部：产品开发与设 员 生产部：部综合岗、部统计员 计专员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 质量管理部： 工程 设备部：项目工程科科 、安全管理员、卫生管理员、锅 综合岗 炉工、机修工 、环保科科长、设备管 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 理科科长 、原辅料库库管员、劳保用品库 生产部：综合岗 库管员、包装库库管员、工器具 部长 行政人事部：部长 采购部：部长 质量管理部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 专员、人事专员 行政人事部：部长 财务部：部长 采购部 ：部长 部长 仓储部：部长 生产部： 财务部 ：部长 采购部：部长 质量管理部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 、行政 采购部：副部长、采购专员、 质量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资 产、财务报表兼统计,ERP单据 审核、销售、收购发票开据, 费用、销售、往来会计,工资 福利核算 核定加班工 资 学 历 津 贴 资产管理部：副部长 质量管理部：部长 企业 管理部：战略发展专员 营销部： 生产 、企业管理专员、宣传 副部长 部;部长 策划专员、档案管理员 采购供应部：一 仓储部：部长 人力 部副部长、二部副部长 资源部：人力资源规划 专员、招聘专员、培训 技术 产品部 专员、绩效考核专员、 中心：科技管理部副部 ：部长 薪酬管理专员、劳动关 长、科研开发部副部长 系管理专员 、分析测试部副部长、 中试研究部副部长、药 工程设备部： 政部副部长 部长 财务部：合并报表、会 计检查，工资福利审核 信 ，出纳 质量 息部：部长 管理部：副部长 监察审计部：监察专员 、审计专员 项目部：部长 生产部;副部 资产管理 长 行政部： 综合岗、考 部：设备管理员、固定 储备 勤员、驾驶员、租赁及 资产管理员 仓 干部 水电管理员 储部：副部长 营销部：国内业务科长 人力资 、销售办事处主任、国 产品部 际业务科长、单证科科 源部：综合岗兼ERP复 ：副部长 长、国内业务一科科长 核、培训员、薪酬管理 员、 、国内业务二科科长、 国际业务一科科长、国 工程设备部： 监察审计部：综合岗 际业务二科科长、国内 副部长 业务单证科科长、国际 业务单证科科长、片区 资产管 经理 信息部：副部长 理部：综合岗兼ERP录 采 入 购供应部：采购专员、 质量巡查专员 项目部：副 营销部：国内 部长 业务员、国际业务员、 单证兼ERP录入、 技术中心： 科管专员、规划专员、 储备干部 科研开发研发专员、检 采 测专员、中试研究研发 购供应部：一部（综合 专员、药政专员 岗兼ERP录入、安全卫 生员、原肠采购员、综 合采购员、质量巡查员 、扯肠工)、二部（综 质量管理部：体系专员 、质量过程控制专员 合岗兼ERP录入、胚肠 采购员、成品采购员、 综合采购员、质检员、 生产 装桶员） 部：统计兼ERP复核 津贴、加班 基本工资 财务部：成本、材料、固定资产、财务报表兼 统计,ERP单据审核、销售、收购发票开据,费用 、销售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量 质量管理部：副部长、肠衣品 管理部：副部长、肠衣品控专员、肝素钠品控 质量管理部：副部长、肠 专员 生 衣品控专员、肝素钠品控专员 控专员、肝素钠品控专员 生产部：副部 产部：副部长、原肠车间主任、原肠车间副主 长、原肠车间主任、原肠车间副主任、 任、肝素钠车间主任、肝素钠车间副主任 生产部：副部长、原肠 仓储部：副部长、库管科长 车间主任、原肠车间副主任、 肝素钠车间主任、肝素钠车间副主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、 肝素钠车间主任、肝素钠车间 人力资源管理员、设备维修工 副主任 采购部：综合岗兼ERP录入、 仓储部：副部长、库管科长 安全卫生员、运货司机、原肠 采购员、综合采购员、质量巡 查员、扯肠工 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源 财务部：出纳 管理员、设备维修工 财务部：出纳 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源管理员、 单证部 设备维修工 ：综合岗兼ERP录入、业务员 单证部：综合岗兼ERP录入、业务员 财务部：出纳 、报检报关员、跟单员 单证部：综 质量管理 、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审 合岗兼ERP录入、业务员、报检报关员、跟单员 部：综合岗兼ERP审核、安全 质量管理部：综合岗 及卫生监督员、肠衣原辅料品 核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 兼ERP审核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 ERP员、肠衣生产车间安全监督员、肠 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼ERP员、肠 记录兼ERP员、肠衣生产车间 衣生产车间卫生监督员、肝素钠原辅料 衣生产车间安全监督员、肠衣生产车间卫生监 安全监督员、肠衣生产车间卫 督员、肝素钠原辅料品控员、肝素钠品控员、 生监督员、肝素钠原辅料品控 品控员、肝素钠品控员、肝素钠质检记 录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生 肝素钠质检记录兼ERP员、肝素钠生产车间安全 员、肝素钠品控员、肝素钠质 员、肝素钠车间卫生监督员 卫生员、肝素钠车间卫生监督员 检记录兼ERP员、肝素钠生产 生产 生产部：部综合 车间安全卫生员、肝素钠车间 部：部综合岗、部统计员兼ERP复核、 岗、部统计员兼ERP复核、原肠操作工、肝素钠 卫生监督员 原肠操作工、肝素钠操作工、车间记录 操作工、车间记录兼ERP录入、安全管理员、卫 生 产部：部综合岗、部统计员兼 兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 生管理员、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原辅料库库 ERP复核、原肠操作工、肝素 、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原 管员、劳保用品库库管员、包装库库管员、温 钠操作工、车间记录兼ERP录 入、安全管理员、卫生管理员 辅料库库管员、劳保用品库库管员、包 度及干湿度控制员、肠衣产品库库管员、统计 装库库管员、温度及干湿度控制员、肠 兼ERP录入、仓务员、肝素钠产品库库管员 、锅炉工、机修工 衣产品库库管员、统计兼ERP录入、仓 基础 岗位 工资 工资 小计 680 1300 680 职称 津贴 工龄 津贴 特殊 津贴 加班 时间 F 六 层 级 （ ） ： 职 员 等 工 级 序 号 岗兼ERP录入、安全卫 生员、原肠采购员、综 合采购员、质量巡查员 、扯肠工)、二部（综 合岗兼ERP录入、胚肠 采购员、成品采购员、 综合采购员、质检员、 装桶员） 职 级 薪 级 58 F7 59 F8 60 G1 61 G2 62 G3 63 G 七 层 级 （ ） ： 后 勤 级 64 65 G4 G5 G6 66 G7 67 G8 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 集团及 监督员、肠衣生产车间卫生监督 各子公 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 司承担 技术中心： 某一具 科管员、规划员、科研 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 体工作 开发研发员、检测员、 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 事项的 中试研究研发员、药政 子公司 执行者 员 海天实业 生产部：部综合岗、部统计员 分类 海天本部 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 质量管理部： 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 综合岗 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 生产部：综合岗 库管员、包装库库管员、工器具 库库管员、肠衣产品库库管员、 仓 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 储部：综合岗 制员 产品部 ：综合岗、产品开发与 设计员 环卫、 后勤、 生产试 用人员 、兼职 人员 工程设备部 ：综合岗兼ERP录入、 项目工程管理员、环保 员、设备维修工、锅炉 行政部：清洁工、绿化 工 工、宿管员、食堂管理 行政人事：清洁工、绿化工、厨 员、厨工、保安 信息 工、保安 生产部： 部：综合岗 生产试用工人 项目部：综合岗 、项目管理员 储备干部 财务部：出纳 管理员、设备维修工 财务部：出纳 单证部 ：综合岗兼ERP录入、业务员 单证部：综合岗兼ERP录入、业务员 、报检报关员、跟单员 、报检报关员、跟单员 质量管理 质量管理部：综合岗兼ERP审 部：综合岗兼ERP审核、安全 核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 记录兼ERP员、肠衣生产车间 ERP员、肠衣生产车间安全监督员、肠 衣生产车间卫生监督员、肝素钠原辅料 安全监督员、肠衣生产车间卫 对应岗位说明 生监督员、肝素钠原辅料品控 品控员、肝素钠品控员、肝素钠质检记 员、肝素钠品控员、肝素钠质 录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生 员、肝素钠车间卫生监督员 检记录兼ERP员、肝素钠生产 生产 车间安全卫生员、肝素钠车间 部：部综合岗、部统计员兼ERP复核、 卫生监督员 海鹏生物 成都博阿 生 原肠操作工、肝素钠操作工、车间记录 产部：部综合岗、部统计员兼 兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 ERP复核、原肠操作工、肝素 、锅炉工、机修工 钠操作工、车间记录兼ERP录 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原 辅料库库管员、劳保用品库库管员、包 入、安全管理员、卫生管理员 装库库管员、温度及干湿度控制员、肠 、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP 衣产品库库管员、统计兼ERP录入、仓 复核、原辅料库库管员、劳保 务员、肝素钠产品库库管员 用品库库管员、包装库库管员 、温度及干湿度控制员、肠衣 产品库库管员、统计兼ERP录 入、仓务员、肝素钠产品库库 管员 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源管理员、 设备维修工 财务部：出纳 单证部：综 合岗兼ERP录入、业务员、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合岗 兼ERP审核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼ERP员、肠 衣生产车间安全监督员、肠衣生产车间卫生监 督员、肝素钠原辅料品控员、肝素钠品控员、 肝素钠质检记录兼ERP员、肝素钠生产车间安全 卫生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合 岗、部统计员兼ERP复核、原肠操作工、肝素钠 海美佳 操作工、车间记录兼ERP录入、安全管理员、卫 生管理员、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原辅料库库 管员、劳保用品库库管员、包装库库管员、温 度及干湿度控制员、肠衣产品库库管员、统计 兼ERP录入、仓务员、肝素钠产品库库管员 14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 行政人事：清洁工、绿化工、 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保安 厨工、保安 安 生产 生产部：生产试用工人 部：生产试用工人 生产部：生产试用工人 津贴、加班 基本工资 保密 津贴 学 历 津 贴 880 82 200 200 880 77 0 680 200 880 93 0 680 200 880 88 0 680 200 880 82 0 680 200 880 77 0 680 200 880 70 0 680 200 880 60 0 680 200 880 60 0 680 200 880 基础 岗位 工资 工资 小计 680 200 680 职称 津贴 工龄 津贴 核定加班工 资 特殊 津贴 加班 时间 0 公司所有岗位分为七个层级，每个层级分为8级，分别为：一层级（A）：总经理（A1、A2、A3）；二层级（B）：副总级(B1、B2、B3……B8)；三层级（C）：经理级(C1、C2、3……C8)；四层级（D）：部长级（D1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（ （G1、G2、G3……G8）A、B、C、D、E、F、G岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8）。海天实业工程设备部、环保员、设备维修工、锅炉工以及子公司生产部、仓储部、质量管理部加班时间为48小时。不包括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 3000 3550 0 5109 5109 ### 2679 3594 0 4663 4663 ### 2520 3392 0 4367 4367 ### 2421 3260 0 4057 4057 ### 2216 3001 0 3733 3733 ### 2040 2780 0 3467 3467 ### 1881 2584 0 3281 3281 ### 1770 2442 0 3059 3059 9631 1671 2318 0 2905 2905 9123 1594 2221 0 2788 2788 8729 1547 2160 0 2679 2679 8449 1774 2447 0 3059 3059 9646 1676 2323 0 2908 2908 9141 1603 2230 0 2778 2778 8748 1513 2118 0 2655 2655 8303 1406 1986 0 2531 2531 7797 1303 1854 0 2326 2326 7220 1230 1762 0 2204 2204 6836 1187 1710 0 2176 2176 6656 1564 2183 0 2749 2749 8582 1406 1986 0 2538 2538 7804 1290 1841 0 2378 2378 7229 1204 1730 0 2169 2169 6709 1110 1612 0 2028 2028 6230 1020 1499 0 1902 1902 5781 960 1423 0 1804 1804 5467 934 1389 0 1732 1732 5301 1174 1694 0 2163 2163 6597 1110 1611 0 2025 2025 6226 1020 1499 0 1898 1898 5777 939 1396 0 1759 1759 5345 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 849 1284 0 1650 1650 4914 784 1203 0 1536 1536 4569 737 1142 0 1443 1443 4305 686 1077 0 1357 1357 4034 879 1321 0 1685 1685 5056 814 1242 0 1614 1614 4756 763 1176 0 1504 1504 4460 703 1101 0 1412 1412 4153 656 1041 0 1341 1341 3912 609 981 0 1249 1249 3650 540 897 0 1183 1183 3340 480 821 0 1075 1075 3016 634 1017 0 1358 1358 3855 579 947 0 1266 1266 3563 523 877 0 1194 1194 3291 476 817 0 1093 1093 3020 437 767 0 1010 1010 2797 399 720 0 977 977 2627 377 689 0 874 874 2443 377 680 0 631 631 2191 377 689 0 874 874 2443 377 686 0 816 816 2382 377 683 0 759 759 2322 377 680 0 696 696 2256 0 298 0 989 989 2167 0 290 0 821 821 1991 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 0 282 0 672 672 1834 0 77 0 779 779 1736 0 93 0 1087 1087 2060 0 88 0 985 985 1953 0 82 0 883 883 1845 0 77 0 781 781 1738 0 70 0 680 680 1630 0 60 0 583 583 1523 0 60 0 471 471 1411 0 0 0 359 359 1239 ：经理级(C1、C2、3……C8)；四层级（D）：部长级（D1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（F）：员工级（F1、F2、F3……F8）；七层级（F）：后勤级 生产部、仓储部、质量管理部加班时间为48小时。不包括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴中补足。 14.3 海天实业职等职级表 对应岗位说明 序 号 职 等 子公 海天实业 分类 总（一 经）层 理 级 集团总 总经理 经理 二 层 级 总（ 级 ） ： 副 集团各 分管副 总、总 副总经理、总监、储备干部 监 B A : 财务经理 三 层 级 （ ） ： 经 理 级 C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 海天本部 采购经理 集团总 经理助 心主任 理、各 部门经 理、分 证券事务部：部长 公司总 经理 副经理 总经办：主任 理 券事务部：证券事务代表 副主任 行政部：部长 技术中 储备干部 财务 采购副经 子公司经理 证 技术中心 储备干部 企业管理部：部长 28 人力资源部：部长 29 监察审 计部：部长 30 部长 资产管理部： 营销部：部长 31 二部部长 采购供应部：一部部长、 32 34 35 四 层 级 （ ） ： 部 长 级 D 36 37 38 39 40 质量管理部 ：部长 33 集团各 部门部 长、分 公司副 总经理 、资深 专员、 特殊专 员 子公司副经理 生产部;部长 仓储部：部长 总经办：副主任 行政部 产品部：部长 ：副部长 工程设备部：部长 企业管理 部：副部长 人力资源部： 信息部：部长 副部长 监察审计部： 项目部：部长 副部长 储备 资产管理部：副 干部 部长 营销部：副部长 行政人事部：部长 采购供应部：一部副 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 生产部;副部长 仓储部：副部长 产品部：副部长 工程设备部：副部长 财务部：部长 单证部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 41 43 44 45 46 47 五 层 级 （ ） ： 专 员 级 E 48 集团及 各子公 司承担 部门内 某一模 块的经 理助理 、主管 、专员 49 50 生产部：统计兼ERP复核 部：产品开发与设计专员 生产部：部长 仓储部：部长 仓 产品 工程 设备部：项目工程科科长、环保科科长、设 备管理科科长 信息部： 信息专员、ERP专员、信息技术专员 51 52 53 54 六 层 级 （ ） ： 员 工 级 F 56 质量管理部： 仓储部：副部长 总经办：文员、 秘书 产品部：副部长 证 券事务部：证券事务助理 工程设备部：副部长 行政 部：行政事务专员、考勤专员、后勤专员、 信息部：副部长 保安队长 项 企业管 目部：副部长 理部：战略发展专员、企业管理专员、宣传 储备 策划专员、档案管理员 干部 人力资源部：人力资源规划专员、招聘专 员、培训专员、绩效考核专员、薪酬管理专 员、劳动关系管理专员 财务部 ：合并报表、会计检查，工资福利审核，出 纳 监察审计部：监察专员、审计专员 行政人事部：副部长 资产 管理部：设备管理员、固定资产管理员 财务部：成本、材料、固定资产 营销部：国内业务科长、销售办事处主任、 、财务报表兼统计,ERP单据审核 国际业务科长、单证科科长、国内业务一科 、销售、收购发票开据,费用、销 科长、国内业务二科科长、国际业务一科科 售、往来会计,工资福利核算 长、国际业务二科科长、国内业务单证科科 单证部：副部长 长、国际业务单证科科长、片区经理 采购供应部 质量管理部 ：采购专员、质量巡查专员 ：副部长、体系专员、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 技术中心：科技管理部副部长、科研 生产部：副部长、生产一 开发部副部长、分析测试部副部长、中试研 部部长、生产二部部长、生产三 究部副部长、药政部副部长、 科管专员、 部部长、成品肠衣车间主任、成 规划专员、科研开发研发专员、检测专员、 品肠衣车间副主任、肝素钠车间 中试研究研发专员、药政专员 主任、肝素钠车间副主任、肠衣 生产技术员 仓储部：副部长、库管科长 质量管理部：体系专员、质量过程控制专员 储部：统计兼ERP复核 55 部长 生产部;副部长 42 单证部：部长 集团及 各子公 司承担 某一具 体工作 事项的 执行者 行政部： 综合岗、考勤员、驾驶员、租赁 储 及水电管理员 备干部 人力资源部：综合岗兼ERP复核、培训员、 薪酬管理员、 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 监察审计部：综合岗 事务管理员、人力资源管理员、 设备维护员 资产管理部：综合岗兼ERP录入 财务部：出纳 营 销部：国内业务员、国际业务员、单证兼 单证部：综合岗兼 ERP录入 ERP录入、业务员、报检报关员、 采购 跟单员 供应部：一部（综合岗兼ERP录入、安全卫 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 生员、原肠采购员、综合采购员、质量巡查 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 员、扯肠工)、二部（综合岗兼ERP录入、胚 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 肠采购员、成品采购员、综合采购员、质检 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 员、装桶员） 监督员、肠衣生产车间卫生监督 技 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、检测员、中试研究研发员、药政员 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 质量管理部： 综合岗 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：综 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 合岗 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 仓储部：综 、安全管理员、卫生管理员、锅 合岗 炉工、机修工 产品部： 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 综合岗、产品开发与设计员 、原辅料库库管员、劳保用品库 工程设 库管员、包装库库管员、工器具 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 库库管员、肠衣产品库库管员、 、环保员、设备维修工、锅炉工 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 信息部：综合岗 制员 F （ ） ： 员 工 级 57 58 技 司承担 某一具 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 员、检测员、中试研究研发员、药政员 体工作 事项的 质量管理部： 执行者 综合岗 生产部：综 合岗 仓储部：综 合岗 产品部： 综合岗、产品开发与设计员 工程设 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 、环保员、设备维修工、锅炉工 信息部：综合岗 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、工器具 库库管员、肠衣产品库库管员、 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 制员 项目部：综合岗、项目管理员 储备干部 59 60 61 62 64 65 66 67 G 63 七 层 级 （ ） ： 后 勤 级 环卫、 后勤、 行政部：清洁工、绿化工、宿管员、食堂管 行政人事：清洁工、绿化工、厨 生产试 理员、厨工、保安 工、保安 用人员 生产部： 、兼职 生产试用工人 人员 海天实业职等职级表 对应岗位说明 子公司 海鹏生物 成都博阿 海美佳 子公司经理 子公司经理 子公司经理 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 行政人事部：部长 行政人事部：部长 行政人事部：部长 财务部：部长 采购部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 采购部：部长 部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 员、人事专员 、行政专 采购部：副部长、采购专员、质 量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 质量管理部：副 部长、肠衣品控专员、肝素钠品 控专员 生产部：副部长、原 肠车间主任、原肠车间副主任、 肝素钠车间主任、肝素钠车间副 主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 采购部：综合岗兼ERP录入、安全 卫生员、运货司机、原肠采购员 、综合采购员、质量巡查员、扯 肠工 财务部：出纳 部长 单证部：部长 质量管理部： 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 、后勤事 务专员 行政人事部：副部长 、后勤事务 专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 资源管理员、设备维修工 财务部：出纳 财务部：出纳 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 质量管理部：综合岗兼ERP审 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 核、安全及卫生监督员、肠衣原 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 辅料品控员、肠衣产品品控员、 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 肠衣记录兼ERP员、肠衣生产车间 监督员、肠衣生产车间卫生监督 安全监督员、肠衣生产车间卫生 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 监督员、肝素钠原辅料品控员、 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 员、肝素钠生产车间安全卫生员 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 、肝素钠车间卫生监督员 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：部综合岗、部统 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 素钠产品库库管员 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 监督员、肠衣生产车间卫生监督 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 安全监督员、肠衣生产车间卫生 监督员、肝素钠原辅料品控员、 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 海天实业原职级岗位对应表 序 号 1 2 职等 A B 对应岗位 职级 岗位明晰 1.1 宿管员、污水处理员 1.2 清洁工、保安 2.1 采购文员、信息助理、化验员、行政文员、司 机、行政办事员、检验员、肝素钠操作员 2.2 仓库统计员、车间记录员、水处理组长 2.3 库管员、锅炉操作工 环卫人员 集团及各子公司承担某一具体工作 事项的执行者 3.1 3 4 5 C D E 集团及各子公司承担部门内某一模 块的经理助理、主管、专员 集团各部门部长、特殊专员、分公 司副总经理 集团总经理助理、各部门经理、资 深专员、分公司总经理 3.2 车间主任、财务专员（会计）、招聘专员、单 证员、销售员、质量体系专员、网络科长、仓 库科长、总经理秘书、质检专员、董事长专职 司机 专员、采购专员、行政助理、劳资专员、财务 专员（出纳）、副总专职司机、人资助理、生 产助理 3.3 设备维修员、制药技术员 4.1 部长、人资部长、生产部长、行政部长、采购 部长、单证部长、质检部长、企划部长、财务 部长、审计部长、资产管理部长 4.2 副部长、品控工程师、技术研发专员、高级专 员 4.3 薪资管理专员、绩效考核专员、培训专员 5.1 经理、财务经理、生产经理、营销经理、分公 司总经理 5.2 副经理、资深专员 6 F 集团各分管副总、总监 6.1 副总、行政副总经理、财务副总经理、综合副 总经理 7 G 集团总经理 7.1 总经理 工资总额 职级工资 绩效工资 基数 区间 650-750 150--300 1089-1436 650 1298 750--1000 1636-1981 750--950 400--600 1636-1912 750--900 1636-1843 1000-1800 2081-3186 1000-1500 600-800 2081-2771 1000-1300 2081-2495 1800-3000 3386-5443 1800-2500 800--1500 3386-4552 1800-2000 3386-3862 3000-4800 6443-9429 3000-4000 1500-2500 6443-8324 4800-6500 2500-3500 9429-12776 8000 4500 15848 广元市海天实业有限责任公司 2013年1月计时人员工资表（固定） 基本工资 序 姓名 部门 号 岗位 薪级 出勤天 缺勤天 数 数 基础 工资 岗位 工资 津贴、加班 职称 津贴 工龄 津贴 保密津 学历 贴 津贴 应扣款项 特殊 津贴 核定加班工资 核定工 资总额 缺勤工 资（元 加班 加班工 ） 时间 资 责任公司 2013年1月计时人员工资表（效 益、考核） 表（固定） 应扣款项 罚 款/扣 其他扣 款（元 款（元 ） ） 代扣款项 合计 应发工 资（元 ） 社保代 计税工 扣代缴 资 会费 生活费 合计 实发工 资（元 ）
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职级申请表
职级申请表 姓名：何卓远 工号：203135 岗位：培训专员 首次入位申请职级：P4A 部门：人力资源部 评估指标 个人情况描述、说明 最高学历 本科 其他公司折算的司龄 2.5 本公司司龄 0.5 基本条件 时间周期 公司 岗位 2020/03/09- 东莞华誉精密技术有限公司 培训专员 2018/10-2019/11 东莞达瑞电子股份有限公司 高级人事专员 2017/08-2018/10 广东领益智造股份有限公司 招聘组长 工作经历 个人优势与不足点（优势与不足至少各三项） 优势： 不足： 条件审核： 部门审批： 中心副总审批： 人力资源部审核： 填写说明： 1. 职级评定流程：分管领导初审通过的4级及以上员工需提交PPT进行答辩评审； 2. 没有设置中心（职能部门）的部门，由部门总监审批。
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职群、职级设计规划
简述 职群 人员 学历分布 共通职群 管理、支援 专科以上 生产职群 一线操作人员 所有 技术职群 技术工程师、研发工程师 本科以上 营销职群 营销人员 专科以上 工程职群 工程招投标相关 专科以上 特殊职群 保安、卫生、宿舍、食堂、司机 所有 特点简述 普遍，注重与社会平均水平接轨，晋升 一线人员，倒班加班多，时薪，注意与最低工资关系 学历高，专业性强 以营销业绩为导向，提成，各类津贴 以工程情况为导向，与营销类似 职能差异大、灵活性大 制定策略 基准化、正常化，扁平分级 分级多，级差少，晋升多，津贴零化 起薪高，封顶低，晋升时段长 基本工资低，提成高 基本工资低，提成高 灵活制定，以津贴区分为主 职群 共通职群 生产职群 技术职群 营销职群 特殊职群 职级 M7-II M7-I M6-II M6-I M5-II M5-I M4-II M4-I M3 M2 M1 S-20 S-19 S-18 S-17 S-16 S-15 S-14 S-13 S-12 S-11 S-10 S-09 S-08 S-07 S-06 S-05 S-04 S-03 S-02 S-01 E5-II E5-I E4-II E4-I E3 E2 E1 Y3 Y2 Y1 TB3 TB2 TB1 称呼 高级经理 经理 高级主管 主管 职员 主任工程师 工程师 助理工程师 技师 技师补 营业组长 资深营业员 营业员 保安、卫生 、宿舍、食 堂、司机 时薪 39.66 37.93 31.03 29.31 24.14 22.41 18.97 17.24 12.93 10.34 7.82 8.85 8.74 8.62 8.51 8.39 8.28 8.16 8.05 7.93 7.82 7.70 7.59 7.47 7.36 7.24 7.13 7.01 6.90 6.78 6.67 31.03 29.31 24.14 22.41 18.97 17.24 12.64 16.09 11.49 9.20 7.82 7.24 6.67 基本工资 4,600 4,400 3,600 3,400 2,800 2,600 2,200 2,000 1,500 1,200 1,160 1,540 1,520 1,500 1,480 1,460 1,440 1,420 1,400 1,380 1,360 1,340 1,320 1,300 1,280 1,260 1,240 1,220 1,200 1,180 1,160 3,600 3,400 2,800 2,600 2,200 2,000 1,600 2,800 2,000 1,600 1,360 1,260 1,160 绩效工资 2,300 2,200 1,800 1,700 1,400 1,300 1,100 1,000 750 600 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 1,800 1,700 1,400 1,300 1,100 1,000 600 岗位津贴 职责津贴 不固定， 岗位性质 导向 无 不固定， 技术能力 导向 研发项目 负责人津贴 无 无 项目组长 津贴 固定， 职位导向 保安队长、卫生 组长、厨师资质 、驾龄津贴 400 300 200 无 年限津贴 项目提成 组长 200 班长 400 销售额的 百分比 公司支出 9,198 8,798 7,198 6,798 5,599 5,199 4,399 3,999 2,999 2,399 1,933 2,313 2,293 2,273 2,253 2,233 2,213 2,193 2,173 2,153 2,133 2,113 2,093 2,073 2,053 2,033 2,013 1,993 1,973 1,953 1,933 5,973 5,673 4,773 4,473 3,873 3,573 2,773 个人实得 6,141 5,874 4,806 4,539 3,738 3,471 2,937 2,670 2,003 1,602 1,171 1,551 1,531 1,511 1,491 1,471 1,451 1,431 1,411 1,391 1,371 1,351 1,331 1,311 1,291 1,271 1,251 1,231 1,211 1,191 1,171 5,211 4,911 4,011 3,711 3,111 2,811 2,011 博士 硕士 本科 专科 专科以下、实习生 专科入职基准 硕士 本科入职基准
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职级薪级表、宽带薪酬
智投汇宽带薪资分类表 部门及岗位级别 部门 投资部 职级 品牌部 技术研发部 总经办 风控部 投资部 1级 实习 媒体投资部 社群投资部 赛事投资部 品牌投资部 策划部 创意部 媒介部 活动部 内容部 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 综合管理部 财务部 产品部 开发部 实习 实习 实习 薪级 行政部 实习 人事部 4级 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 财会助 理 出纳 5级 会计 6级 会计主 管 9级 2档 3档 1 2 3 1500 200 1700 2000 2300 2级 300 6000 200 6200 6500 6800 3级 300 10000 300 10300 10600 10900 行政文员 初级招聘与考 核专员、初级 培训与发展专 员、初级薪酬 与福利专员 4级 300 4000 500 4500 4800 5100 行政专员 招聘与考核专 员、培训与发 展专员、薪酬 与福利专员 5级 500 5000 600 5600 6100 6600 行政主管 招聘与考核主 管、培训与发 展主管、薪酬 与福利主管 6级 500 5500 1000 6500 7000 7500 7级 1000 5600 1000 6600 7600 8600 8级 1000 5800 1200 7000 8000 9000 9级 1000 6000 1300 7300 8300 9300 前台文员 高级行政主 管 高级人力资源 主管 高级财 务主管 项目经理 1档 300 实习 7级 8级 总监助理（ 支持部门） 职位工 岗位津贴 （第1档） 资 1级 实习 2级 3级 行政助理（ 支持部门） 档差 高级项目经 10级 理、事业部 副总经理 （财务 部副经 理） （行政部副 经理） （人力资源部 副经理） 10级 1300 6000 1300 7300 8600 9900 项目总监、 11级 事业部总经 理 财务部 经理 行政部经理 人力资源部经 理 11级 1500 6200 1400 7600 9100 10600 财务总 监 行政总监 人力资源总监 12级 2000 10000 2000 12000 14000 16000 13级 5000 40000 4000 44000 49000 54000 分公司副总 12级 经理、高级 项目总监 策划总监 策划总监 策划总监 分公司总经 理 副总经理 副总经理 副总经理 13级 副总经理 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 8000 80000 6000 86000 94000 102000 15级 董事长、总经理 15级 15000 110000 15000 125000 140000 155000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为1～6个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整 级； 注4：实习生入司实习，按照每月1000元-2000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 制表： 制表： 批准： 投汇宽带薪资分类表 4档 5档 4 5 2600 2900 7100 7400 11200 11500 5400 5700 7100 7600 8000 8500 9600 10600 10000 11000 10300 11300 11200 12500 12100 13600 18000 20000 59000 64000 110000 118000 170000 185000 ，无特殊情况不得超过； 生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等 人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 智投汇职等职级薪级表 序号 2 3 5 6 8 9 11 12 14 15 A1 1 A2 2 A3 3 二 理）层 级：级 经（ B1 4 B2 5 B3 6 三 监）层 级：级 总（ C1 7 C2 8 C3 9 四 总）层 级：级 副（ D1 10 D2 11 D3 12 五 经）层 理 级 总（ E1 13 E2 14 E3 15 E : 13 一 员）层 级：级 专（ D 10 职级工资 C 7 薪级 B 4 基本工资 职级 A 1 职 等 基础工资 岗位工资 小计 1500-3000 2000 2000 4000 3000-6000 6000-10000 6000-8000 8000-10000 10000-15000 10000-12000 12000-20000 20000-50000 30000-40000 40000-100000 100000-150000 3000 3000 6000 4000 4000 8000 4000 4000 8000 6000 6000 12000 8000 8000 16000 10000 10000 20000 20000 20000 40000 30000 30000 60000 30000 30000 60000 50000 50000 100000 80000 80000 160000 50000 50000 100000 80000 80000 160000 100000 100000 200000 60000-80000 80000-100000 100000-200000 公司所有岗位分为5个层级，每个层级分为3级，分别为：一层级（A）：专员级；二层级（B）：主管级)；三层级（C）：部门经理级；四层级 智投汇职等职级薪级表 月度考核奖基数 月度绩效 月度目标 考核 考核奖 年度考核 小计 其他 月总工资 级)；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）副总级；五层级（E）：总经理级。 年度绩效考 年度目标考 核奖 核奖 小计 年度工资总 额 智投汇宽带薪资登 部门 支持部门 业务部门 销售管理中心 职级 投资部 品牌部 管理部（支持 销售部 部门） 1级 基础业务员 2级 专案助理 3级 初级风控 专员 专员 总经理 技术部 室 助理 助理 助理 中级专 培训专员 员 5级 培训专员 6级 高级风控 专员 高级培训专员 主管 主管 主管 总经理 助理 经理 经理 经理 总监 总监 行政文员 初级招聘专员 会计 行政专员 招聘与考核专员、 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 会计主管 行政主管 招聘与考核主管、 培训与发展主管、 薪酬与福利主管 财务经理 行政经理 人力资源经理 财务总监 行政总监 人力资源总监 销售总经理 8级 9级 出纳 销售副经理 7级 8级 前台文员 销售主管 6级 7级 财会助理 高级业务员 4级 5级 中级风控 专员 行政人事部 中级业务员 3级 4级 行政管理中心 财务部 销售总监 10级 副总经理 11级 总经理 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为11个职级和薪级，每个薪级分为1～9个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕 注4：实习生入司实习，按照每月1500元-3000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结 制表： 智投汇宽带薪资登记表 工资级别 部门 薪级 档差 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 1 2 3 4 5 6 7 职位工资 岗位津贴 业务部门 1级 100 1800 300 2100 2200 2300 2400 2500 4900 2700 业务部门 2级 100 2500 300 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 业务部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 支持部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 业务部门 4级 150 4000 300 4300 4450 4600 4750 4900 5050 5200 支持部门 4级 150 4500 300 4800 4950 5100 5250 5400 5550 5700 业务部门 5级 200 4000 300 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 支持部门 5级 200 5000 300 5300 5500 5700 5900 6100 6300 6500 业务部门 6级 300 5000 300 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 支持部门 6级 300 6000 300 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 业务部门 7级 600 6000 500 6500 7100 7700 8300 8900 9500 10100 支持部门 7级 600 7500 500 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 业务部门 8级 2000 8000 500 8500 10500 12500 14500 16500 18500 20500 支持部门 8级 1000 8000 500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 业务部门 9级 5000 10000 500 10500 15500 20500 25500 30500 35500 40500 10级 10000 20000 500 20500 30500 40500 50500 60500 70500 80500 11级 20000 40000 500 40500 60500 80500 100500 120500 140500 160500 级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； ：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际 ，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 批准： 8档 9档 8 9 2800 2900 3500 3600 4350 4500 4350 4500 5350 5500 5850 6000 5700 5900 6700 6900 7400 7700 8400 8700 10700 11300 12200 12800 22500 24500 15500 16500 45500 50500 90500 100500 180500 200500 开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等级； 公司职等职级薪酬表 职位等级 总经理 副总级 总监级 经理级 专员级 职位级别 职级工资 18 100000-200000 17 80000-100000 16 绩效 决策管理类 支持管理类 行政管理 人事管理 / / / / 60000-80000 / / 15 100000-150000 / / 14 40000-100000 13 30000-40000 12 20000-50000 11 12000-20000 10 10000-12000 9 10000-15000 8 8000-10000 7 6000-8000 3 5000-8000 2 3000-5000 1 1500-3000 其他说明：实习岗规定补贴范围： 总经理 副总经理 总经理助理 / 行政经理 部门总监 行政主管 部门经理 行政专员/企划专 员/外联专员 人事专员 （根据面试总体评分结果）；试用期工资：正式岗位级别的80%（根据面试总体评分结果） 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-I 职位等级分为9个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别23级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分四大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类 四、公司职位级别考评 公司年终进行职位级别考评，根据岗位对应不同考评表，依据考评结果进行职位级别考评，考评优秀提升2级，考评优良提升1级 占5%，考评优良占10%，考评合格占80%，考评差占5%。 公司职等职级薪酬表 持管理类 技术类 营销类（品牌+投资） 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 市场拓展 投资部 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 技术部总经理 / 销售部总经理 / 拓展合作部总经理 拓展合作部总经理 财务部总经理 技术总监 首席架构师 销售总监 / 拓展合作总监 拓展合作总监 高级拓展经理 高级拓展经理 财务总监 高级工程师（设 部门经理/技术中 计、测试、开发 心经理 ） 财务主管 项目主管/项目经 工程师（支持工 程师/开发工程师 理 /测试工程师） 会计助理/财务 项目管理专员/配 出纳 置管理专员 / 部门经理/区 域销售经 资深销售经理 理/部门经理 / 中级销售经理 拓展合作经理 拓展合作经理 / 销售专员 拓展合作专员 拓展合作专员 试总体评分结果） 提升2级，考评优良提升1级，考评合格级别不变，考评差降低1级。原则上每次提升不超过三级。考评优秀
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腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级
腾讯公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力 优势，结合员工意愿与公司的人才培 养规划，帮助员工确定更能发挥其能 力特长的发展方向。 管理通道 专业通道 管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。 专业发展通道的主要特征是通过个人 的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 每级下面分设三个子等： • 基础等 • 普通等 • 职业等 • 6 级：作为公司内外公认 的权威，推动公司决策 • 5 级：作为公司内公认的某方面 专家，参与战略制定并对大型项 目 / 领域成功负责 • 4 级：作为公司某一领域专 家，能够解决较复杂的问题或 领导中型项目 / 领域，能推动 和实施本专业领域内重大的变 革。 • 3 级：能够独立承担部门内某一 方面工作或项目的策划和推动执 行，能够发现本专业业务流程中 存在的重大问题，并提出合理有 效的解决方案 • 2 级：作为一个有经验的专 业成员能够应用专业知识独 立解决常见问题。 为什么每 1 级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积 累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 • 1 级：能做好被安排的一般性 工作 专业发展阶梯 技术人员通道 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 技 术 运 营 类 安 全 技 术 类 游 戏 策 划 类 产 品 类 项 目 类 战 销 略 售 类 类 营 销 类 客 服 类 内 容 类 企 管 类 财 务 类 人 力 资 源 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 法 律 类 公 共 关 系 类 行 政 类 采 购 类 建 筑 工 程 类 秘 书 我们如何才能获得职级的晋升？ lo w ） l e F 权威（ 资深 专家 （ 自愿 申报 基本资格审核 绩效 + 资历 + 能力评审 各通道 / 各职级能力标准 实现职级晋升： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 Ma st er ） 6级 5级 xpert) E （ 专家 4级 骨干 （S p ec ialis t） 3级 a te ） i d e m Inter （ 者 有经验 初做 2级 者（ En tr y ) 1级 专业通道发展 1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是 否真正得到提升，并达到了目标职级的要求； 2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。 职级晋升 - 基本资格 1. 2. 3. 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 4 级内晋等 2年 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页） 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通 道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 专业能力 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 将基本资格条件纳 入各通道能力模 型，强化绩效导向 绩效 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、关键成功因素 提炼。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 评估标准： 评估组织： 结合业绩与 能力 实现职级晋升标准： 鼓励充分参 与 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程： 评估质量： 客观公正公 平 专业、规范 性 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举 证，为员工提供充分的评估 指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 职业发展 Roadmap 框架图 1 了解通道能力标准 2 界定能力差异 ？ 通道能力要求 腾讯员工能力标准和要求 选择合适的发展方式 培训与 分享 (10%) GAP 工具： 3 能力诊断表 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 岗位实际工作锻炼 (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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等级薪酬体系职等职级表（制造业）
等级薪酬体系职等职级表 1500 1300 1200 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 4 3 2 1300 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 XX 公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 市场开发部 运营部 理部 核算部 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 工、操作工、机工、司炉工、面 包装饰工、冷品抹面工、裱花 夜勤 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 行政部 保洁员、门 生产小组组长、配料工、和面 岗 基础级 品牌策划部 财务管 人力行政中心 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 生产文员、现场管理员、生产 员、打票员、成 入库员、冷品库管、冷品打单 户文员、信息采 计、现烤裱花 合文员、宿舍 品库打单员、成 员、验货员 编员、会员活动 统计、生产统 管理员 品库入库员、成 员、推卡员、会 计、银联专员、 品库配货员、成 员维护 税务员 品库组长 市场执行文员 特渠文员、大客 员、KA/KB 员、 传统渠道员、合 门店店长 采购文员、库管 出纳、销售统 行政文员、综 作/加盟员、客 服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 薪酬专 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主任 专员级 助理、成品库主 冷品主任助理 任助理 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 节日策划专员、主 员、绩效 市场开发专员、 团购专员、渠道 开发专员 专员、招 培训专员、 考核专员 成本会计、往 来会计 聘专员、 培训开 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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