1-九型人格与领导力培训课件
LOGO JIU XING REN GE 九型人格 与领导力培训 业务培训 / 商务培训 / 销售课程 讲授人：某某某 01 认识九型人格 SHEN ME SHI HAO ZUO PIN 目录 02 每一类型解析 SHEN ME SHI HAO ZUO PIN CONTENTS 03 完善自己 SHEN ME SHI HAO ZUO PIN 04 如何与各类型相处 SHEN ME SHI HAO ZUO PIN PART.01 认识九型人格 REN SHI JIU XING REN GE 认识九型人格 Understanding nine types of personality 什么是性格？ 个体在遗传素质的基础上，通过 与后天环境的相互作用而形成的 相对稳定的和独特的心理和行为 模式 认识九型人格 Understanding nine types of personality HelenPalmer 什么是九型人格 ? 01 美国斯坦福大学 MBA ，很多世界 五百强企业的管理 层。诺基亚，惠普， 可口可 乐， AT&T ，索尼， 通用汽车，美国中 央情报局等。 02 不论国籍，种族， 职业，地位各不同， 但人格只有九种人 格类型。 03 无论哪型人格的人， 都拥有三个变化类 型。 04 每一个人格类型都 有优缺点。没有最 好，最坏的，或比 较好的，比较差的。 认识九型人格 Understanding nine types of personality 九型人格的价值 01 02 了解您的个性； 了解不同型号； 05 03 觉察个性局限； 有效的’读心术’。 04 解析个人的有色眼镜； 认识九型人格 Understanding nine types of personality “ 九型人格”性格类型图 9 、调停者 1 、完美主义者 8 、保护者 腹中心 7 、享乐主义者 脑中心 6 、忠诚者 5 、观察者 2 、给予者 心中心 3 、实干者 4 、浪漫主义者 PART.02 每一类型解析 REN SHI JIU XING REN GE 每一类型解析 Resolution of each type 一号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 侧 型) 8 、保护者 (安 定) 7 、享乐主义者 6 、忠诚者 5 、观察者 (本 型) 1 、完美主义者 (侧 ) 2型 、给于者 3 、实干者 4 、浪漫主义者 (压 力) 每一类型解析 Resolution of each type 一号：完美主义 • ThePerfectionist 我对正确性有很高的标准，我希望自己能达到那些标准。我 能轻而易举地找出错误，并且知道如何改进。 • 我给有些人的印象是过于严厉或者吹毛求疵，如果事情没有 按照我所认为的正确方式去做，我将无法接受。 • 假如我答应做一件事，我可以骄傲地告诉你，“放心，我一 定会把它做好。”虽然平时我的情绪不易外露，但是当别人 办事不妥或者行事不公，不负责任时，我也会有不满的情绪。 • 我总是工作在前，享乐在后。而且为了完成工作，我会抑制 自己的欲望。 每一类型解析 Resolution of each type 一号：完美主义 ThePerfectionist • 从小养成完美的习惯 • 不断拿自己和别人比较 • 严肃地对待人生 • 真正的愤怒偶尔会发作 • 很少安定中放松 • 承受压力时情绪理想化 • 害怕犯错误 • 嫉妒 • 担心 每一类型解析 Resolution of each type 一号：完美主义 世界观 ThePerfectionist 这个世界总是不完美，我有正确的做法，等我教你做啦 ! 潜在恐惧 受自己良心责备或遭他人谴责 潜在渴望 事事力求完美，把事情做好 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 规则和批判 愤怒、批判、憎恨和埋怨 逆境智能 被动、凭直觉办事；内向、思考、批判 每一类型解析 Resolution of each type 1 号–如何完善自己 1 • • 放弃衡量自己和身边的事物 不要批判 控制情绪 • • 接受自己和这个不完美世界 快乐起来 7 原谅自己 赞赏别人 每一类型解析 Resolution of each type 1 号–如何完善自己 1. 多数人认为我是一个“说的和 做的”都认真、严肃的人。 2. 我尽力正直和面对自己要客 观 --- 一切坚持道德心。 3. 做事在前享乐在后，我很难放 松我自己。 4. 内在有一名法官，有智慧和辨 识能力，但更多的是严厉。 5. 我为完美付出太多了，感觉太 累了！ 6. 我很想象常人一样的笑 --- 我 会尽力经常笑的！ 7. 我有道德优越感，驱使我迈向 更有意义的人生。 8. 我不知道为什么那么多人有松 懈的低标准。 9. 很多事要依靠我来完成，所以 我在组织和方法上要更注意。 10. 我的脾气不容易发出来，因为 我尽量忍受。 11. 我害怕错误，所以我彻底确保 事情顺利进行。 12. 在我的生命里，对就是对，错 就是错。 13. 我很难会在“足够好”后就停 止了。 14. 我批判别人其实是为了他们好， 我忍不住看到他们的错。 15. 我喜欢在一个井然有序的地方 工作，一切按程序走！ 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 1 号 3 稍微 30-45 你有一点 1 号，或父母是 1 号 4 一般 对 45-60 你非常有 1 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你不是顺从型的（你不是 1 、 2 、 6 ） 你最有可能是 1 号（ 但也有可能是其他号，或是想得太勉 强） 1 号有可能被错判为 5 、 4 、 6 ； 3 、 6 、 7 可能 被错 判为 1 号。 每一类型解析 Resolution of each type 二号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 压力 ) 8 、保护者 7 、享乐主义者 6 、忠诚者 5 、观察者 ( 侧型 ) 1 、完美主义者 ( 本型 ) 2 、给予 者 ( 侧型 ) 3 、实干者 4 、浪漫主义者 ( 安定 ) 每一类型解析 Resolution of each type 二号：给予者 TheGiver 我对别人的感受很敏感，我很了解别人的需要，哪怕自己不认识他们。有时候，意识到别 人的需要是一件让人灰心的事，尤其是看到别人的痛苦与不幸。而我能做的比我想做的要 少的时候。我愿意主动为别人提供帮助，但是有时候我情愿说”不”，因为我往往会因为 投入过多的精力去照顾别人，而忽略了对自己的呵护。 假如别人觉得我的帮助和付出是为了控制或者操纵他们，我的感情会受到伤害。我希望自 己在他们眼里是一个热心肠的好人，但是如果得不到别人的重视和赏识，我会变得十分情 绪化甚至有些苛刻。我注重良好的人际关系，而且愿意努力营造这种良好的关系。 每一类型解析 Resolution of each type 二号：给予者 TheGiver • 乐于助人、容易受骗 • 情感控制一切、活在别人的感觉里 • 正面看人、挖掘别人潜力 • 掌管世界、支持有力量的人 • 骄傲是动力、自大 • 会为维护自己而战 • 遇压力时易怒、容易冲动 • 感觉自己付出的不够 • 拒绝别人帮助 • 喜欢与人身体接触 • 同理心 • 主动 每一类型解析 Resolution of each type 2 号型性格解析 世界观 我的天职是帮助别人，我愿意成全我所喜爱的人，我亦深信他们万万不能没有我 ! 潜在恐惧 害怕孤独和不被喜欢 潜在渴望 被人关怀，爱护 注意力焦点 配合，服务他人 陋习 会比人强的智能 性格倾向 骄傲，自负 情绪智能 EQ 外向、主动、感情丰富 每一类型解析 Resolution of each type 2 号–如何完善自己 • 放弃自己无需得到 • 多一些客观， 帮助的心理 • 少一些情绪化 • 别人是别人，自己 是自己 乐于助人，不求回报 减少别人对自己的依赖 每一类型解析 Resolution of each type 2 号性格类型确认 1. 我关心他人，变得我深入参于 他们的希望，梦想，需求。 2. 我感觉我拥有自然的友善，我 很容易开始一个话题。 3. 当我关注和鼓励他人，我发觉 他们对我反应热忱。 4. 当我在街上遇到迷路的狗时， 我很想带它回家。 5. 我慷慨和关心他人，我对我这 样做感觉很好。 6. 我帮人并不为荣誉，但当他们 并没反应时我会感到烦躁。 7. 我实在帮人过了头，我对自己 没想太多。 8. 当开始时别人不太注意我，我 会想办法去让他们迎合我。 9. 我特别喜欢宴请招待朋友。 10. 我为人很热心喜欢支持，但没 人会注意到我内在的刚强。 11. 我比一般人都容易表露出我对 他人的感觉。 12. 我想方设法去了解我关注的人 的状况。 13. 我认为自己能帮“伤心的人” 疗伤。 14. 我的健康和财务受损，因为我 把他人的需要放在首位。 15. 我尽全力使他人感觉受欢迎和 受赏识。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 2 号 3 稍微 30-45 你有一点 2 号，或父母 是 2 号 4 一般 对 45-60 你非常有 2 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 2 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是顺从 型的 （你不是 1 、 2 、 6 ） 2 号有可能 被错判为 4 、 7 、 1 ； 1 、 9 、 6 、 7 可能 被错判为 2 号。 每一类型解析 Resolution of each type 三号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 压 力) 8 、保护者 7 、享乐主义者 (安 定) 6 、忠诚者 5 、观察者 1 、完美主义者 (侧 ) 2型、给予者 (本 ) 3型 、实干者 4 、浪漫主义者 (侧 型) 每一类型解析 Resolution of each type 三号：实干者 ThePerformer 追求完美是我的行事动机，我多年来的成就使我得到了许多赞誉。这一生我做了许多事， 而且几乎每一件事都是成功的，我十分认同自己的所作所为，因为我坚信一个人的价值在 于他的成就和别人对他的赞誉。我总希望在规定的时间内多做一些事，所以为了把事情做 好我常常无视自己的感觉，也顾不上反省。因为经常有很多事要做，我难得空闲，也难得 休息。 另外，我对那些不会利用时间的人缺乏耐心。有时我会从那些办时太慢的人那里抢活干。 我喜欢体验高高在上的感觉，我还喜欢竞争，所以我是一名出色的竞争者。 每一类型解析 Resolution of each type 三号：实干者 ThePerformer • 头脑中尽是任务 • 很在乎自己的形象 • 不去碰触自己的感觉 • 安全感和社会地位 • 有时过大压力会一蹶不振 • 一对一关系：表现魅力十足 • 不愿谈自己不好的过去 • 做事愿意走捷径 • 众人的焦点 • 工作狂 每一类型解析 Resolution of each type 3 号型性格解析 世界观 这个世界就是一个优胜劣汰的竞技场，我必须努力做成功者！ 潜在恐惧 被人否定，担心自己的能力未被他人所认同 潜在渴望 自己的能力被人赏识和认同 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 形象和表现 虚荣、爱出风头、自吹自擂 情绪智能、创作智能 外向、主动、擅于交际。 每一类型解析 Resolution of each type 3 号–如何完善自己 • 放弃成功等于自身价 • 不要过于目的性， • 留意双方的感受 值的心理 • 内在的成长比外在的 成功更重要 ! • 减轻自己的竞争意识，学会合作 • 超越短期目标，树立长期目标 每一类型解析 Resolution of each type 3 号性格类型确认 1. 我自认是个很有能力的人：当 遇到没有效率时感到烦躁。 2. 当事情进行的很顺利时，内心 喜悦，感觉找到自己和生活。 3. 我尽力把最好的一面展露在别 人面前。 4. 我很少触碰内心的感觉，因为 我一直在行动中。 5. 即使我现在还没有成功，但成 功的感觉对我很重要。 6. 我擅长掩饰内在的不安，没人 会感觉到。 7. 为了给人留下好印象，我为人 友善，客气，和有礼貌。 8. 我知道我的朋友和同事的处境， 我倾向于和他们比较。 9. 我力争把每件事做到最好，如 果不能做好，通常不会去碰！ 10. 我有时会走捷径来达到目的。 11. 当我感到不安时，我也许会孤 立和冷淡。 12. 当他人不认可我突出的表现时， 我感到烦躁。 13. 我的适应能力比别人强，我会 改变来达成目的。 14. 我时刻注视着目标，我知道如 何自我激励来实现目标。 15. 我是工作狂，如果没有成绩我 感到不安定。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全 不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 3 号 3 稍微 30-45 你有一点 3 号，或父母 是 3 号 4 一般对 45-60 你非常有 3 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 3 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉 强） 你不是激进型的 （你不是 3 、 7 、 8 ） 3 号有可能被错判为 1 、 5 、 8 ； 8 、 9 、 7 可能 被错 判为 3 号。 每一类型解析 Resolution of each type 四号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 8 、保护 者 7 、享乐主义者 6 、忠诚者 ( 侧型 ) 5 、观察者 ( 安定 ) 1 、完美主义者 ( 压力 ) 2 、给予者 ( 侧型 ) 3 、实干者 ( 本型 ) 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 四号：浪漫者 TheTragicRomantic 我是一个敏感的人，我感情强烈。我经常觉得被人误解，而且感到孤单，因为我觉得自 己与别人有所不同。 在别人眼里我的所作所为就像在演戏，而且曾经因为过度敏感和夸张情绪受到批评。我 渴望彼此的情感交流和情感体验。但我与别人的关系很难融洽，因为总是想拥有不可能 得到的东西，又总是鄙弃我已经得到的东西。 我这一生都在寻求心灵的沟通和理解，却总是知己难寻而郁郁寡欢。有时候我想知道为 什么别人比我活得快乐，人缘也比我好得多，我对美学有很敏锐的感觉，而且我有很丰 富的情感世界。 每一类型解析 Resolution of each type 四号：浪漫者 TheTragicRomantic • 透过情绪表现感觉 • 把焦点放在关系和感觉上 • 忧郁使自己苦乐参半 • 陶醉在幻想的世界里 • 活在渴望中 • 这个世界没有人能真正明白我 • 潜在有被遗弃的感觉 • 恐惧平淡、被遗弃 • 顺利时易产生完美主义倾向 • 胆大、羞愧和竞争 • 羡慕别人 • 独特、与众不同 • 自找忧心当情趣 每一类型解析 Resolution of each type 第四型性格解析 世界观 我能深刻感到人性的真伪，我对别人的观察亦比一般人有深度，我是一个感情丰富的、浪漫的、优雅的、不媚俗 的、有品味的、有个性而且喜欢我行我素的人。 潜在恐惧 生命中仍有不足之处，情感世界仍有缺陷 潜在渴望 能深入的自我了解，看透人生 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 内心感受和想象 羡慕、妒忌、任性 创作智能 内向、被动、悲情、感情丰富 每一类型解析 Resolution of each type 4 号–如何完善自己 • 放弃自己有缺陷 的心理 • • • 多点理智， • 多关注结果 不要任性而为，学着去指挥感情 从自我的世界走出来，找到比自己更大的事物 每一类型解析 Resolution of each type 4 号性格类型确认 1. 别人看我高深莫测，难以理解 和矛盾—其实我喜欢自己。 2. 我倾向于长时间沉浸在负面情 绪中。 3. 即使有亲近的人在我的周围， 我时常还是感觉孤立和寂寞。 4. 当我被人误解或批评时，我倾 向于退缩和生气。 5. 我很难去参于我无法发挥创意 的项目。 6. 我不喜欢服从规则，我要我行 我素。我要利用我的独特风格。 7. 一般而言，我相当戏剧性和情 绪化。 8. 我倾向于花很多时间幻想没发 生过的情景和对话。 11. 除了很差的品味外，我简直可 以原谅所有的事。 12. 一般情况，我不喜欢和别人在 一起密切工作。 13. 自我探索和真实的对待内在情 感，对我是特别重要的激励。 9. 我渴望有人来解救我，把我一 14. 我不喜欢带领也不喜欢跟随。 切的沉闷和混乱都冲光。 15. 无论我有勇气行动与否，我有 10. 当事情变得坚难时，我倾向于 崩溃和放弃。 很敏锐的直觉。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全 不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 4 号 3 稍微 30-45 你有一点 4 号，或父母 是 4 号 4 一般对 45-60 你非常有 4 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你不是退缩 型的 （你不是 4 、 5 、 9 ） 你最有可能是 4 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉 强） 4 号有可能被错判为 2 、 1 、 9 ； 1 、 6 、 5 可能 被错 判为 4 号。 每一类型解析 Resolution of each type 五号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 安定 ) 8 、保护者 1 、完美主义者 ( 压力 ) 7 、享乐主义者 (侧 型) 6 、忠诚者 ( 本型 ) 5 、观察 者 2 、给予者 3 、实干者 (侧 型) 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 五号：观察者 TheObserver 我认为自己是一个性情安静，善于分析的人，比起大多数人我喜欢多花一些时间独处。 通常我喜欢在一旁观察事情的进展，而不愿意身陷其中。我不喜欢别人对我提出太多的 要求，也不喜欢别人了解我的感受。 独处时我能更深入的体会自己的感受，而且我经常能从重温旧事中得到经验，这一点在 初试某件事时是达不到的。独自一人时，我从来不会觉得无聊，因为我的精神生活十分 丰富。因此，对我而言，保留独处的时间与精力，一种简简单单的生活，尽可能地保持 自给自足都是很重要的。 每一类型解析 Resolution of each type 五号：观察者 TheObserver • 生活行态只求最低 • 在心里搜寻可能会发生的事情 • 容易染上资料的”毒瘾” • 重观察及思考胜于参与 • 既与世界保持距离却又渴望联系 • 贪求能让自己感到安定和独立的一切 • 城堡与安全 • 渴望比别人知道的多 • 与感观、情绪保持距离 • 延迟采起行动 • 抽离，不喜欢群体运作 • 不随意发表自己的见解 • 我不爱说好听的话 每一类型解析 Resolution of each type 第五型性格解析 世界观 我是自己世界的主人，对我熟悉和喜爱研究的事物，我是权威的专家 ! 潜在恐惧 被人取缔和驾驭，对身边事情感到无知 潜在渴望 洞悉天下事 注意力焦点 观察和理论 陋习 会比人强的智能 性格倾向 贪婪、自私和求知欲过强，忽略了其它人和事 创作智能 内向、被动、自我、爱思考 每一类型解析 Resolution of each type 5 号–如何完善自己 放弃自我脱离环境 的心里 有效果比有 道理更重要 有勇有谋 不只是思考 学会与他人合作，关注别人的感受 每一类型解析 Resolution of each type 5 号性格类型确认 1. 我喜欢深层次和细节性的探讨 一件事，直到我了解为此。 2. 我是一个极度隐私的人，很少 人能进入我的世界。 3. 我不感觉很大或强大 --- 其实 我很小或隐形。 4. 其他人也许会认为我发疯，成 天思考事情。 5. 只有准确的信息，才能作合理 的决策 ; 但一般人是不合理的。 6. 我的家里成员觉得我有点古怪、 另类；他们叫我去合群。 7. 要叫我说，我也能说，但多数 时间我爱观察身边的一切。 8. 如果你有问题要解决，我能帮 你独自找到答案。 9. 你真实的去想想，一般上你不 会看到比这更另类的行为。 10. 我倾向于花很多时间在项目上 做细微调整。 11. 很多人是那么难以置信的无知， 事情能顺利才怪！ 12. 我懂得很多东西，在几个领域 里，我还是专家。 13. 我很好奇，喜欢研究事物表象 后面的原因。 14. 我的头脑很激烈和活跃，我经 常感觉它像着火似的。 15. 我经常专注在某事而忘了时间。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 5 号 3 稍微 30-45 你有一点 5 号，或父母 是 5 号 4 一般 对 45-60 你非常有 5 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 5 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是退缩 型的 （你不是 4 、 5 、 9 ） 5 号有可能被错判为 4 、 6 、 1 ； 9 、 3 、 1 可能 被错判 为 5 号。 每一类型解析 Resolution of each type 六号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 安定 ) 8 、保护者 1 、完美主义者 ( 侧型 ) 7 、享乐主义者 2 、给予者 ( 本型 ) ( 压力 ) 6 、忠诚者 3 、实干者 ( 侧型 ) 5 、观察者 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 六号：忠诚者 TheDevil’sAdvocate 我极富想象力，尤其在安全受到威胁的时候。我常常能发现危险或者有害的东西，而且立 刻就可以体验到灾难真正来临时的害怕与恐惧。通常我会避开危险或者避开与它正面交战。 另外，想象力还会使我变得机智和幽默。我希望生活变得更确定，但是我经常怀疑自己周 围的人和事。我常常能发现别人观点中的失误和不足。因此我猜想有人会觉得我很机敏。 我常常怀疑权威，当别人把我当做权威时我会觉得特别不自在。 由于我能看出别人观点中的错误，所以我能找出失败者失败的原因。一旦我决定为某人或 某个理想奋斗后，我会死心塌地地去做。 每一类型解析 Resolution of each type 六号：忠诚者 TheDevil’sAdvocate • 认定这个世界充满威胁 • 恐惧与反恐惧 • 愿意寻找自己信任的人 • 觉得成功难以掌握 • 安定时变得温柔可爱 • 设想最坏的结果 • 感情生活中总爱怀疑 每一类型解析 Resolution of each type 第六号型性格解析 世界观 这个世界危机四伏，真理往往被隐藏，人心难测，遇人不慎，就会被人利用和陷害， 我渴望能投入到我信任的人群中 ! 潜在恐惧 被人遗弃和受孤立，对人和事缺乏安全感 潜在渴望 感到安全和受保护 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 危险和权威 恐惧，焦虑，疑心太重。 逆境智商 内向、忠诚、保守、主动 每一类型解析 Resolution of each type 6 号–如何完善自己 9 • 学会独立 • 建立自我权威 • 放弃要向外寻找安全 的心理 • 放下焦虑 6 • 学会自我信任感 • 多说”并且”少说”但是” • 培养自己冒险的精神 每一类型解析 Resolution of each type 6 号性格类型确认 1. 我被权威所吸引，但是我关注 和怀疑权威。 2. 我很情绪化，不过我不经常显 示出来 --- 除了亲密关系外。 3. 如果我犯错误，我害怕所有的 人都把错误降到我头上。 4. 要有安全感就是工作达到期望 值，而不是特意努力突出。 5. 我不是经常同意规则，也不完 全服从，但要去了解规则！ 6. 我倾向于对于那些很难改变的 人有深刻第一印象。 7. 我对一些人很尊敬，因为他们 是我的英雄。 8. 我不喜欢做大决定，但我也不 希望别人替我做。 9. 有些人看我战战兢兢和紧张 --但他们太不了解我了！ 10. 假如我把事情弄砸了，我怀疑 别人的意图也算正常。 11. 我想要信任别人，但我经常质 疑他们的动机。 12. 我是一个悲观者，不很自信， 信任的知己不多。 13. 我在告诉了我信任的人之后才 开始去做大决定。 14. 我做事前总往最坏的结果想， 然后想出对应的对策。 15. 焦虑是和我分不开的。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 6 号 3 稍微 30-45 你有一点 6 号，或父母 是 6 号 4 一般 对 45-60 你非常有 6 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 6 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是顺从 型的 （你不是 1 、 2 、 6 ） 6 号有可能被错判为 4 、 8 、 1 ； 2 、 5 、 1 可能 被错判 为 6 号。 每一类型解析 Resolution of each type 七号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 侧型 ) 8 、保护者 ( 压力 ) 1 、完美主义者 ( 本型 ) 7 、享乐主义者 ( 侧型 ) 6 、忠诚者 ( 安定 ) 5 、观察者 2 、给予 者 3 、实干者 4 、浪漫主义 者 每一类型解析 Resolution of each type 七号：享乐者 TheEpicure 我是一个乐观的人，喜欢尝试新鲜有趣的事。 我的头脑非常活跃，我的思维可以在不同的观点中飞速地跳动。我喜欢将这些交织在一起的观点汇合成 一张总图。当我将原本不相关的概念联系在一起时我会很兴奋，而且我会花许多精力做这件事。 对于无偿的或者重复的事我缺乏耐心与兴趣。我喜欢计划和准备阶段的工作，因为此时会有许多有趣的 选择可以考虑。当我对某件事失去兴趣时，我不会继续做下去，而会投入到另一件让我感兴趣的事当中。 即使有什么使我沮丧，我也会将注意力转移到令人更愉快的事物上。我相信人们有权利过快乐的生活。 每一类型解析 Resolution of each type 七号：享乐者 TheEpicure • 寻找愉快而逃避恐惧 • 安定时不希望有人来打扰 • 难进入别人的痛苦 • 等级观念淡薄 • 在压力下可获得成功。 • 把很多心思放在友谊和家庭上 • 讨厌规则 • 自我为中心 • 目标不清晰 • 幻想 • 无承诺感 • 兴趣广泛 • 贪食 每一类型解析 Resolution of each type 第七号型性格解析 世界观 这个世界充满了奇幻，刺激的事情和体验，就让我在有生之年，尽量探索和拥有这些东西，使我的人生变得丰富， 多彩多姿 ! 我喜欢探索新领域，甚至渴望做那些从未有人想过会做的事 ! 潜在恐惧 自己的时间和空间被人占用，受人制约 潜在渴望 能开开心心，无拘无束地去寻找乐趣 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 乐趣和计划 恐惧，焦虑，疑心太重。 情绪智商及创作智商 外向、主动、贪玩、乐观 每一类型解析 Resolution of each type 7 号–如何完善自己 • 放弃不断需要由 • 外界事物和体验来 • 满足自己的心里 7 • 不要逃避现实，学 会接受痛苦， 5 • 专注，善始善终 • 用真正谦虚的态度去学习 • 放慢自己的脚步 每一类型解析 Resolution of each type 7 号性格类型确认 1. 我喜欢旅游和发现新鲜事物、 人和新体验。 2. 我的日程表经常是满的，我喜 欢在行动中。 3. 对于我，最重要的是刺激和多 样化，更胜于舒适和安全。 4. 我的思维是散发性的 --- 有时 同时我在想好几样事。 5. 有一点我不能容忍的就是无 聊 --- 我永远不能让自己闲下 来。 6. 我对感情很投入，一旦雨过天 晴，我能跳出进入下一个。 7. 我非常好奇和冒险。在朋友中 我经常是第一个尝试新东西。 8. 当我不在对一件事感兴趣时， 我就会停止。 9. 我不只是好玩 --- 也有严肃和 神秘的一面，但我不喜欢介入。 10. 我擅长全面看事物，但不细。 喜欢头脑风暴而不是执行。 11. 当我很喜欢一件东西，我会想 方设法去获取。 12. 我也有失意的时候，但我很快 就能恢复而跳出来。 13. 我最大的一个问题就是容易受 干扰，注意力分散。 14. 我倾向于花钱过头 --- 其实不 应该花那么多的！ 15. 其他人要跟随我一起也无妨， 只要我能到我要去的地方。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 7 号 3 稍微 30-45 你有一点 7 号，或父母 是 7 号 4 一般 对 45-60 你非常有 7 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 7 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是激进型的 （你不是 3 、 7 、 8 ） 7 号有可能被错判为 2 、 4 、 3 ； 2 、 3 、 9 可能 被错判 为 7 号。 每一类型解析 Resolution of each type 八号“九型人格”性格类型图 (本 型) 8 、保护者 (侧 型) 7 、享乐主义者 6 、忠诚者 9 、调停者 ( 侧 型) 1 、完美主义者 (安 定) 2 、给予者 3 、实干者 5 、观察者 (压 力) 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 八号：保护者 TheBoss 我的行事方式比较极端，要么是要么不是，尤其是处理那些与我相关的事情。我十分崇 尚坚强、诚实还有独立的品质，我相信“眼见为实”的道理。我从不轻信他人，除非他 们向我证实他们是可信的。我喜欢别人以直率的态度对待我，我不喜欢别人拐弯抹角， 我讨厌别人欺骗我，也不喜欢别人指使我。我很难容忍软弱的人，除非我知道其中的缘 由或者看到他们正在改进。我也不愿意接受别人的命令或者指示，除非他是我所接受或 者认同的权威人士。另外，我不能很好地控制自己，当我生气时我很难掩饰自己的感受。 我通常站在朋友和爱人一边，尤其是当他们受到不公正对待的时候。虽然并不是每次都 能起到作用，但是我会让他们感觉到我的存在。 每一类型解析 Resolution of each type 八号：保护者 TheBoss • 似乎只有指挥事情时才会快乐 • 敢冒险，是掌舵人、创业者 • 认为必须比任何人都坚强 • 带领并保护身边的人 • 把脆弱隐藏在背后 • 感觉建立友谊很困难 • 看待世界黑白分明 • 一不做二不休 • 安定时往往更加顺从 • 自由主义者 • 固执，有霸气 • 有正义感 • 强化外壳 每一类型解析 Resolution of each type 第八型性格解析 世界观 这个世界充满挑战，我是天生的强者，我会运用我强大的自信和意志力战胜环境，锄强扶弱，打抱不平，向我臣 服者，将会得到我的庇护 ! 潜在恐惧 被人支配和指挥 潜在渴望 自己当家作主 注意力焦点 权力和正义 陋习 贪婪，纵欲 会比人强的智能 性格倾向 逆境智商 外向、主动、冲动、乐观 每一类型解析 Resolution of each type 8 号–如何完善自己 8 • 2 放弃必须比别人强大 • 放下武装， • 暴露弱点 的心理 • 用爱心对待他人 • 宽宏大量 • 学会像 9 号的谦逊 • 学会聆听 每一类型解析 Resolution of each type 8 号性格类型确认 1. 我极度独立，不喜欢依赖他人 来满足我的需求。 2. 我是一个脚踏实地的行动激进 者。 3. 我关心人时，经常想他是“我 的人”，我要顾忌他的想法。 4. 我知道如何获得成绩：知道如 何奖励和给于压力来完成。 5. 对于弱小和优柔寡断的人，我 很少有同情心。 6. 我毅力坚强，不容易放弃。 7. 让我感到最骄傲的事情是曾经 在我底下的人能独当一面了。 8. 我也有软弱和感情脆弱的一面， 我很少展现出来。 9. 认识我的人欣赏我的直来直去， 直截了当说出心里话。 10. 我需要努力来得到我所拥有的 一切。奋斗使我变得强大。 11. 我视自己为挑战者，把他人推 出舒适区来取得最好成绩。 12. 我的幽默感是朴实有时粗鲁。 感觉他人谨小慎微，害羞。 13. 我会有激烈的脾气，过了就忘 了。 14. 我感到最有活力的是做别人认 为不可能的事。 15. 在我的世界里只有两种人，好 人和坏人。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 8 号 3 稍微 30-45 你有一点 8 号，或父母 是 8 号 4 一般 对 45-60 你非常有 8 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 8 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是激进型的 （你不是 3 、 7 、 8 ） 8 号有可能被错判为 6 、 4 、 7 ； 6 、 3 、 7 可能 被错判 为 8 号。 每一类型解析 Resolution of each type 九号“九型人格”性格类型图 (侧 型) 8 、保护者 7 、享乐主义者 (压 力) 6 、忠诚者 5 、观察者 9 、调停者 ( 本 型) (侧 型) 1 、完美主义者 2 、给予者 (安 定) 3 、实干者 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 九号：调停者 TheMediator 我能够全面地看待事物。由于能同时看到事物的利与弊，所以我经常举棋不 定。但是凭借这种能力我经常帮助别人解决分歧。有时候这种能力还使我可 以更清楚地看到别人的处境以及他们的个人优点，但对于自己我却做不到这 一点。当我心烦意乱时我会轻重不分，捡了芝麻丢了西瓜。我不知道对我来 说什么是真正重要的，为了避免纷争我会附和别人。所以在别人眼里，我是 一个随和的，能让别人快乐的人。通常我不会当面对别人发怒。我喜欢舒适， 和谐的生活，我喜欢别人接受我。 每一类型解析 Resolution of each type 九号“九型人格”性格性格解析 • 做别人期望的事以转移愤怒 • 安定状态下注意力变得很专注 • 在承诺方面很矛盾 • 只要“顺其自然”即可 • 不善于为自己斗争 • 为人被动 • 在压力下充满恐惧 • 很容易分心 • 依附自动化习惯 每一类型解析 Resolution of each type 第九号型性格解析 世界观 船到桥头自然直，只要我们保持冷静，顺其自然，对人宽待一些，万事都有解决的方法， 忍一时风平浪静，退一步海阔天空 潜在恐惧 与人群疏远 潜在渴望 与人和平共存并接纳他存在 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 和平、平静 懒惰，无主见 情绪智商、创作智商 内 / 外向、被动、乐观、随和 每一类型解析 Resolution of each type 9 号–如何完善自己 9 • • • 放弃不参于和不 被接受的心理 3 • 保持心境平衡状态 • 更多地表达自己， • 敢于面对冲突，有主见 尽可能切中重点， 聚集目标 每一类型解析 Resolution of each type 9 号性格类型确认 1. 他人喜欢我是因为他们在我身 边感觉安全。 2. 我不介意和谁在一起，也不介 意独处，只要我感到平和。 3. 我已经找到了平衡的生活，所 以我没有理由去打乱它。 4. 处在舒适的环境对我来说有最 大的吸引力。 5. 我宁愿避免争吵也不愿把场面 搞砸。 6. 我不知如何去做一件事，但也 不愿那件事缠着我。 7. 我非常容易被满足，我经常在 想，我拥有的已经足够了。 8. 有人说我注意力分散，心不在 焉 --- 事情我懂，只是不想做。 9. 我不认为我很固执，但别人说 我倔强。 10. 很多人容易冲动，但我却是那 么的冷静。 11. 我有船到桥头自然直的心态， 事事顺其自然！ 12. 我很容易看到不同的观点，我 也较多地认同他们的观点。 13. 我相信强调正面东西更胜于沉 浸在负面思维里。 14. 我认为自己有一个“人生哲学 体系”来引导我度过难关。 15. 我有自动惯性的行为，动的一 直动，不动的就不动。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 9 号 3 稍微 30-45 你有一点 9 号，或父母 是 9 号 4 一般 对 45-60 你非常有 9 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 9 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是退缩 型的 （你不是 4 、 9 、 5 ） 9 号有可能被错判为 2 、 5 、 4 ； 2 、 6 、 7 可能 被错判 为 9 号。 PART.03 完善自己 REN SHI JIU XING REN GE 完善自己 Resolution of each type 进化的方向 • 我们在选择！ 9 8 • “ 敢于梦想，超越自 我 ;Yes!” 1 2 7 • “ 解放和发挥潜能，使 人生充满活力和快乐” 6 3 5 4 完善自己 Resolution of each type 九型人格提升自己的方法 1 要学 7 之放下拘谨，肯创新，接受别人； 4 要学 1 之冷静理性，不会感情用事； 7 要学 5 之自我克制，搜集资料，深入思考； 9 要学 3 之目标明确，态度积极，做事有计划； 5 要学 8 之勇往直前，果断行动，言出必行； 3 要学 6 之忠诚踏实，尽责小心，关心别人； 8 要学 2 之爱心关怀，开放倾听，乐于助人； 6 要学 9 之随遇而安，放下焦虑，信任别人； 2 要学 4 之自我探索，坚持心愿，爱人爱己； 与之相反的方向，即是恶化的方向。 PART.04 如何与各类型 相处 REN SHI JIU XING REN GE 如何与各类型相处 Resolution of each type 与完美型人格共事时 走正常管道。一号 型人讨厌你绕道。 依规则行事 当他吹毛求疵，他 只是想帮忙而已 有责任感，说到就 要做到 他喜欢逻辑而讨厌随意，他 们也喜欢新鲜的观点，但必 须符合逻辑。 保持清洁 准时 如何与各类型相处 Resolution of each type 与给予型人格共事时 01 慷慨的说出你的赞美，认同 及赏识。 02 03 永远不要羞辱二号型的人， 他们畏惧羞辱 04 05 不出来。”最不受用的话是，”妈 咪啊 ! 我还不如自己做。” 06 二号型的活力泉源来自于情 绪上的喝彩。 别哭哭啼啼，说出你真正的 需求。他们是天生的护士。 对二号型的人最受用的话是， “天啊 ! 没有你，我根本做 如何与各类型相处 Resolution of each type 与实干型人格共事时 • 约他见面，而别想突然造访他的办公室。 • 事先准备并组织，如此你才能一针见血。 • 别中途打断工作中的第三型。 • 说到做到，第三型承担义务，你也该如此。 • 为成功设定清晰的目标和条件，第三型喜欢知道游戏。 • 是公平的，别在游戏进行一半时突然改变规则。 • 别和第三型竞争，共同合作吧 ! • 第三型要知道他们的努力受到注意及奖励。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与浪漫主义型人格共事时 • 第四型喜欢过程，而不喜欢严苛的目标。 • 别以为用奖金或额外金钱就能劝退第四型放弃他的梦想。 • 尊重第四型独特的深度与洞察力。 • 别小看第四型的情感，永远别说”你怎么能这么想 ?” • 别假设你知道如何满足第四型，你可能大错特错，第四型 • 必须自己找寻满足的道路。 • 与第四型产生共鸣，而不是去帮他。 • 采纳和赞赏第四型的创意，他们非常希望如此。 • 清楚表明你对计划的承诺，吹毛求疵让他们逃避。 • 让第四型将一切美化。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与观察型人格共事时 1 会议可能令第五型头痛，开会前 尽量提供他们足够的信息。 事先给第五号充分的 准备时间。 第五型需要隐私。 5 2 4 3 第五型喜欢内幕消息。 在交谈中别不给他留适度的 空间。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与忠诚型人格共事时 • 说话算话，信首诺言。第六型特别重视你的言行是否一致。 • 别指望你会立刻获得第六类型的信任。 • 在第六类型下定决心后，别和他讨论未来那些不确定性的情况。 • 别夸大事实。第六类型极度恐惧被欺骗，不管是何种形式的欺骗。 • 表明你的忠诚。 • 坦露你的私心吧 ! 第六类型喜欢知道你的内心在想什么，但别指 • 望他们向你坦白他的私下的动机。 • 当你有麻烦时，直接向他承认，他们大多数愿意帮忙。 • 规划计划时，将应变的退路纳入其中，第六类型不喜欢意外。 • 别对第六类型再三打包票。永远别说”别担心”。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与享乐型人格的人如何交往 用轻松愉快的心态和他 们沟通。 他们处理事情并不果断，考 虑事情也不干脆，帮助他们 下定决心。 他们有较强的自 尊心，当否 决他们的意见时，不要用批 评和指示，用中性字眼。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与保护型人格共事时 • 亮出底牌 ! 第八类型讨厌别人反悔。 • 爽快地说出来 ! 第八类型喜欢快速而直接地获得 消息。 • 更别发牢骚 ! 他不喜欢你的借口，他要的是结果。 • 第八类型需要尊重。他要你视为重量级人物。 • 当你被第八类型当面痛斥时，承认他的力量，同 时也承认你的。 • 千万别对第八类型说他无法做到。 • 这场辩论是必须的吗 ? 如果不是，那么忘掉它。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与调停者人格共事时 • 第九型的承诺软弱而多变，利用备忘录及后续跟进。 • 别把第九型的沉默认为同意，也不需要把他的”同 意 !” 当作是答案。 • 本性谦逊的第九型也希望你保持低调。 • 建立非常清楚的工作目标，白纸黑字写下来。第九 型模棱两可而健忘。 • 鼓励第九型着手计划的最佳办法，便是去询问他们 的想法。 • 为第九型举行定期会议，当他们拥有你完全的注意 力时，他会有杰出的表现。 如何与各类型相处 Resolution of each type 九型性格的具体运用 型 用人 激励 保险 的保单 1 3 3 质 量 ，法律 ，培训 公平， 规范 专业，严 谨 人事， 秘书 ，服务 感激 对他家 人的 意义 目标 感，销 售 公开表 扬 成功 者名 单 艺 术界，创 意 自由 ， 顾忌 他的 感 受 照顾他 的 感 受 学术界，自 由 自立 自主，不 谈 钱 提供 资料 稳定 重复， 安全感 安全感 ，出事我 承担 告他 危险 是什么 多 样 化，策 划 鼓励 ， 表扬 ，新鲜 感 带他去 玩 开 矿新 天地 空间 和 舞台 请教他其他 问题 大公 司文员 舒适 耐心 4 5 6 7 8 9 如何与各类型相处 Resolution of each type 九型客户 1 严谨的语言模式（人性化？体 现你的品味 ？）；衣着要整 齐，洁净 ；沟通的环境 2 说对话（针对他身边的人）；爱心（助人的例子）需要特权（能帮到他身边的人） 3 环 境 ； 说 话 方 式 ； 策 略 （ 最大 价 值 ； 夸 奖 语 言 ； 急 性 ） 4 内 心 的 感 受 ； 完 美 的 东 西 是不 可 靠 的 ； 独 特 的 眼 光 5 准 备 好 资 料 ； 个 人 隐 私 ； 个人 空 间 ， 思 想 空 间 ， 物 理 空 间 6 你 有 什 么 证 据 证 明 你 说 的 话 ？ ； 6 号不 把 话 说 得 太 绝 对 ； 数 据 化 7 跳跃性思维；可能性 8 要 给 面 子 ； 他 们 说 的 话 要 当是 真 理 ！ 9 循序渐进；分享你的看法；他有难以表达的感受
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领导与领导力培训（37P PPT）
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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【职等职级模板】中国移动某公司职位职等管理办法
中国移动浙江公司职位职等管理办法（修订） 第一章 总则 第一条 目的 （一）通过有效的职位管理，满足公司运营管理实现的需要，促进运作流程和人 力资源配置的优化。 （二）规范职位和职等管理，通过职位宽带化，为员工职业发展提供通道。 第二条 原则 （一）满足战略、架构与业务流程需要原则。职位职等的设置与管理应在满足公司 经营发展战略需要的前提下，依托组织架构的框架，致力于保障业务流程的实现与优 化。 （二）动态管理原则。根据公司运营发展和人力资源数量与质量的变化，对职位 职等和任职人员进行动态跟踪与调整，不断探索人力资源优化配置的方法与思路。 （三）效率优先，兼顾人员现状原则。职位职等的设置与管理应以运作效率的提 升为目标，同时考虑现有人员状况。 （四）双因素原则。职位职等管理中同时体现职位价值因素与人员贡献度因素。 第三条 适用范围 本办法适用于公司全体员工（不含离岗退养员工）职位职等的管理，其中省公司 党组及分公司党委管理中层只纳入职位族经理条线及相应主族和子族，不纳入职位系 列及职位水平等级，仍按原职务系列管理。 第四条 职责与分工 省公司人力资源部负责职位职等管理相关制度及办法的制定与管理，并对职位职 等管理工作进行指导。 各市分公司人力资源部负责职位日常管理与指导。 第二章 职位体系及定义 第五条 职位 职位即岗位，是一定的任务和职责的有机组合。每个职位应有唯一的职位名称。不 同的员工可以从事同一个职位。省公司统一制订下发公司典型职位。 第六条 职位条线 根据工作性质和工作能力要求相似性，公司职位分成综合、市场、技术、经理四大 职位条线。 第七条 职位主族 根据职能相似性，每一职位条线分成相应的职位主族，具体十三主族为： （一）综合线分成战略运营、人力资源、财务管理、党群工会、风险管理、行政后勤 六个职位主族： 1、战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作， 以及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方 面的工作。 2、人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理， 包括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档 案管理等工作。 3、财务管理：负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 4、党群工会：负责开展企业文化建设、精神文明建设和创建文明行业工作，开展 员工的思想政治教育和疏导工作。组织公司民主、劳模、评先、劳动竞赛活动的开展， 处理协调员工关系，保证员工的合法权益。 5、风险管理：负责全面风险管理基础平台建设、廉政风险、SOX 风险、法律风险等 可能涉及到企业经营风险的管理工作。主要包括审计、纪检、监察、内控、法律事务等工 作。 6、行政后勤：负责对公司的综合行政、后勤采购等进行管理，包括公文管理、文 秘事务、新闻宣传、物资采购、接待事务、安全管理、档案管理、后勤管理等工作。 （二）市场线分成营销策划、运营管理、销售服务三个职位主族： 1、营销策划：负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策 略和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、资费、服务、渠道的策略）和营 销资源规划。 2、运营管理：负责营销运营的管理工作，包括运营体系建设和营销策略执行的计 划、组织、监控工作，以及各类市场和客户的产品管理、渠道管理、业务流程和服务管 理等。 3、销售服务：负责各类产品、业务的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的 操作性工作和直接支持性工作。 （三）技术线分成系统支撑、业务开发与支持、网络运营三个职位主族： 1、系统支撑：负责在技术层面，为公司在信息化管理、业务运营方面提供信息系 统支持，实现管理与运营的高效率。 2、业务开发与支持：负责建立完善业务开发体系，研究客户消费行为，开发适应 市场变化的新业务，承担个人及集团市场的产品研发、优化及支撑工作，为业务发展 提供技术及资源的支撑，实现快速响应客户需求的目的。 3、网络运营：负责通信网络的规划、建设、监控、维护、优化及网络运营管理，满 足市场发展需求，确保网络高质量运行。 （四）经理线分为经理族一个职位主族： 经理族：指具有管理职责（即有下属汇报路径），通过指挥、协调他人的工作， 实现组织目标。 第八条 职位子族 综合考虑职能、流程、专业、业务等相似性，每个职位主族分成相应的职位子族， 具体二十九个职位子族为： （一）战略运营主族分成战略运营一个职位子族： 战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作，以 及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方面 的工作。 （二）人力资源主族分为人力资源一个职位子族： 人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档案 管理等工作。 （三）财务管理主族分为财务管理、核算管理二个职位子族： 1、财务管理：负责公司预算的制定，规划、分解、跟踪公司年度经营目标，完善 公司经营业绩考核体系；建立、优化公司统计管理，编写财务分析报告，防范运营风 险，确保报告信息质量及按时完成披露。 2、核算管理：负责制定会计核算的流程、规范、管理办法，开展会计核算工作， 及时、完整、真实披露会计信息，满足管理者信息需求。 （四）党群工会主族分为党群工会一个职位子族： 党群工会：负责开展企业文化建设、精神文明建设和创建文明行业工作 ，开展员 工的思想政治教育和疏导工作。组织公司民主、劳模、评先、劳动竞赛活动的开展，处 理协调员工关系，保证员工的合法权益。 （五）风险管理主族分为风险管理一个职位子族： 风险管理：负责全面风险管理基础平台建设、廉政风险、SOX 风险、法律风险等可 能涉及到企业经营风险的管理工作。主要包括审计、纪检、监察、内控、法律事务等工作 （六）行政后勤主族分为综合行政、采购管理、后勤服务三个职位子族： 1、综合行政：负责建立各项行政服务管理制度和工作流程，开展行政服务工作， 包括公文管理、档案管理、新闻管理、会务组织、公关接待等日常工作，以及完成领导 临时交办的相关事项。 2、采购管理：负责制定公司采购的相关规范、政策及物流管理制度，组织开展采 购招投标管理、采购供应商管理工作，承担公司各类物资的采购、配送管理以及仓库物 资的日常库存管理等工作。 3、后勤服务：负责车辆管理、物业管理、安全管理等后勤服务相关工作，制定公 司安全生产、通信保卫的相关制度、规范，组织开展安全生产、通信保卫等工作。 （七）营销策划主族分为经营分析、市场策划二个职位子族： 1、经营分析：负责市场经营环境分析，组织开展市场调研工作，提供市场统计分 析报告。针对公司的运营数据进行分析，为公司提供决策支持。 2、市场策划：根据市场发展状况和客户需求，负责制定市场发展规划及发展策略 负责公司的品牌管理、资费政策、产品组合、终端营销、营销方案策划、市场宣传推广等 工作，合理配置、协调各类资源，提升公司的整体营销水平。 （八）运营管理主族分为业务管理、服务管理、渠道管理三个职位子族： 1、业务管理：负责制定、完善和监督执行各类业务运作的规则、流程，根据管理 规范组织开展相关工作。包括资费管理、终端管理、欠费管理、业务稽核管理，合作伙 伴的拓展、维系，以及号卡资源的规划、分配、监控等工作。 2、服务管理：负责制定完善各项服务管理制度、流程、规范和标准，开展各项服 务质量检查、监督、考核和评比工作，制定服务提升方案和服务短板改善计划，提高服 务质量,协调并持续优化服务流程，不断提升服务水平和客户满意度。 3、渠道管理：负责制定自有、社会、电子渠道的规划，组织开展新型营销和服务 渠道的建设、拓展工作，收集、分析、记录、更新各类渠道相关信息，监控渠道的运营 状况，确保渠道指标的达成。 （九）销售服务主族分为电子销售服务、大客户销售服务、营业厅销售服务三个职 位子族： 1、电子销售服务：负责通过各种电子渠道向客户提供信息咨询、业务办理、投诉 受理等服务，并开展客户关怀、主动呼出等活动。 2、大客户销售服务：负责了解和挖掘个人大客户及集团客户的需求，配合相关部 门进行技术方案、应用方案的开发。向客户推荐各类信息化产品和服务，开展客户的拓 展、关怀和日常回访等工作，提供顾问式服务。 3、营业厅销售服务：负责通过营业厅渠道，为客户提供业务办理、咨询、投诉受 理等相关服务。 （十）系统支撑主族分为系统开发管理、系统运维管理二个职位子族： 1、系统开发管理：负责管理信息系统及业务支撑系统（BOSS 系统、经分系统、客 服系统等）的规划、开发与测试，包括系统规划、软件开发、软件测试、业务开发、业务 测试，组织完成支撑系统的扩容扩建工作。 2、系统运维管理：主要负责管理信息系统及业务支撑系统（BOSS 系统、经分系 统、客服系统等）的监控、维护和优化，包括数据库管理、平台维护、硬件维护、应用系 统维护等工作，保障系统功能的正常运行和实现。 （十一）业务开发与支持主族分为业务开发与支持一个职位子族： 业务开发与支持：负责建立完善业务开发体系，研究客户消费行为，开发适应市 场变化的新业务，承担个人及集团市场的产品研发、优化及支撑工作。为业务发展提供 技术及资源的支撑，实现快速响应客户需求的目的。 （十二）网络运营主族分为网络规划、工程建设、网络运营管理、网络监控、网络维 护、网络优化六个职位子族： 1、网络规划：负责跟踪研究信息产业新技术、新趋势，规划公司整体网络建设， 科学制定网络规划和建设方案。制定网络的年度投资计划和扩容方案，做好项目建设 前期工作，满足市场发展需求。 2、工程建设：负责组织开展公司各类网络、基础设施的建设工作，包括工程的宏 观管理、招投标管理、工程实施管理、工程监控等，开展工程技术研究工作，保障公司 各类工程建设的顺利开展。 3、网络运营管理：负责网络安全生产宏观管理工作，组织开展网间互联管理及战 备应急通信工作，完成特殊通信工作任务。制定网络质量管理工作目标与规章制度， 开展全网网络分析工作，为公司经营决策提供参考依据。 4、网络监控：负责对各专业通信网实施实时监控和网络投诉处理，及时组织处理 网络运行中出现的故障和网络投诉等异常情况，实现网络故障和投诉的闭环管理。 5、网络维护：负责各专业通信网络的运营、维护、安全工作，保证通信网络正常 运行。 6、网络优化：负责开展网优技术的研究，制定网络资源优化配置与调整的方案， 并组织开展日常网络优化工作，确保网络质量。 （十三）经理族主族分为一级经理、二级经理、三级经理三个职位子族： 1、 一级经理：省公司管理层。 2、 二级经理：市分公司管理层、省公司部门中层。 3、 三级经理：县(市、区)分公司管理层、市分公司中层。 第九条 职位系列 根据实际职位的角色定位和任职标准，每个典型职位分为管理、主办和助理三个 职位系列。 根据公司内部职位性质差异，分为职能管理类和生产服务类来界定职位系列的角 色定位和任职标准。 管理 主办 助理 专业执行 操作实施/专业辅助 高级操作 基本操作 规划指导/管理协 职能管理类 调 生产管理/专业生 生产服务类 产 第十条 职位职等及职位水平等级 职等代表职位在公司内部的相对价值地位。公司把职等确定为 1-19 等，最低为 1 等，最高为 19 等。公司使用惠悦全球职等系统对职位进行评估所确定的职等称为该职 位的标准职等，该职位的拓展职等—水平等级具体规定如下： （一）管理、主办、助理系列设高级、标准级、中级、初级四个水平等级；该职位标 准职等为标准级。 （二）管理系列职位标准职等即为惠悦全球职等系统对职位进行评估所确定的职 等；主办系列职位标准职等为管理系列职位标准职等下延 2 个职等；助理系列职位标 准职等为管理系列职位标准职等下延 3 个职等。 （三）各系列职位水平等级对应的职等最低为１等，如标准职等为１的系列职位 只设标准级、高级水平等级；标准职等为 2 的系列职位只设初级、标准级、高级水平等 级。 下文中若不特别说明，职位职等一般指该职位标准职等。 第十一条 职位体系 由职位条线、职位主族、职位子族、典型职位，同时结合职位系列、职位水平等级 对应的职位晋升通道，构成公司的职位体系。 第三章 职位管理 第十二条 职位增设 职位增设是指公司组织架构发生调整或业务流程发生重大变化时，设计新增职位， 并明确其职责和标准职等的过程。职位增设应严格履行审批程序： 1、职位增设需求部门提出职位增设申请，申请应包括职位说明书、设立依据、建 议职等等。 2、所在公司人力资源部在调研分析的基础上，提出设置或调整建议。 3、所在公司领导同意后，人力资源部组织落实。 第十三条 职位维护 职位维护是指对已有职位的职位职责、任职资格等根据实际变化进行维护，并对 职位说明书加以修订的过程。职位维护一般每年进行一次，由所在公司人力资源部统 一组织开展。 第十四条 职位调整 职位调整是指对已有职位的职位名称、职责、标准职等、任职资格等依据实际情况 和发展需要进行调整并重新确定的过程。职位调整可以根据实际需要随时进行。 （一）职位调整需求部门提出职位调整申请，申请应包括调整后的职位说明书、 调整依据、建议新职等（标准职等）等。 （二）所在公司人力资源部在调研的基础上，提出调整建议。 （三）所在公司领导同意后，人力资源部组织落实。 职位调整适用于部门分工、业务流程、人员配置等有重大变化，影响到职位核心职 责及价值的情况；对于非核心职责的分工调整，一般只做职位维护。 职位职等设置、调整的审批应以省公司下发的典型职位和职位职等确定相关原则 为依据。如所设职位或调整后职位不在省公司下发的典型职位内，应报省公司人力资 源部审批。 第四章 人员配置与调整 第十五条 新进公司员工职位水平等级/个人职等确定 新进员工录用后及试岗期/见习期满转正后，应通过人员配置确认其职位、职位系 列、职位水平等级及个人职等。 员工职位水平等级与员工个人职等相对应，将确定员工薪酬标准，员工个人职等 确定需根据员工本人工作年限的最低要求（详见附件一）和所任岗位的岗位标准职等 确定。工作年限包含试岗期时间。 （一）管理系列职位新进员工个人职等确定（员工职位水平等级由个人职等对应 确定）： 1、应届毕业全日制博士研究生 自进入移动公司工作起三个月为试岗期，试岗期员工个人职等对应 19 等薪酬按 7 等 0 分位确定。试岗期满，经试岗期考核良好及以上，员工个人职等对应 19 等薪酬 按 8 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值；试岗期考核良好以下的，员工个人职 等不作调整，另加该员工的工龄分位值。工龄分位值的计算详见《中国移动浙江公司 19 等薪酬管理办法》。 2、应届毕业全日制硕士研究生 自进入移动公司工作起六个月为试岗期，试岗期员工个人职等对应 19 等薪酬按 6 等 0 分位确定。试岗期满，经试岗期考核良好及以上，员工个人职等对应 19 等薪酬 按 7 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值；试岗期考核良好以下的，员工个人职 等不作调整，另加该员工的工龄分位值。 3、应届毕业全日制大学本科毕业生及以下（含双学位本科毕业生） 自进入移动公司工作起 1 年内为见习期，本科毕业生对应 19 等薪酬按 4B 的 70 分位值确定；大专毕业生对应 19 等薪酬按 4B 的 50 分位值确定；中专及以下毕业生 对应 19 等薪酬按 4B 的 30 分位值确定。见习期满后，考核良好以下，员工个人职等 对应 19 等薪酬按 5 等 0 分位值定等，另加该员工的工龄分位值；考核良好及以上， 员工个人职等对应 19 等薪酬按 6 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值。 4、社会招聘人员（含军转人员） 自进入移动公司工作起六个月为试岗期（学历为博士研究生的，试岗期三个月）。 员工个人职等根据附件一和所任岗位的岗位标准职等定等，另加该员工的工龄分 位值。试岗期员工个人职等按低一等 0 分位值执行。其中社会招聘人员的工作年限按以 下标准计算： 在外单位（非移动系统）工作年限按 75%计算；在移动公司工作年限（含部队 军龄）按 100%计算。工作年限计算采取四舍五入的方式。 对于引进的特殊人才由公司管理层确定定等。 （二）主办系列职位新进员工个人职等按管理系列职位确定职等下延 2 等确定； 助理系列职位新进员工个人职等按管理系列职位确定职等下延 3 等确定。其中，如所 任职位在管理系列中标准职等为 5 等及以下的，主办、助理系列职位新进员工个人按 所任职位系列职位标准职等 0 分位定岗，最低为 1 等。员工职位水平等级由个人职等 对应确定。 对于部分计件/量等职位（营业员、话务员、客户经理、驾驶员等）可根据实际不确 定具体水平等级及个人职等，按计件/量相关办法确定薪酬标准。 第十六条 员工职位调整 因工作需要，员工进行职位调整时，需由部门填写《中国移动浙江公司员工职位 调整审批表》(详见附件二)，并经人力资源部和公司领导审批同意。 市、县（市/市城区）分公司 8 等、省公司 10 等及以上新增或空缺职位，除采用招 聘和同职等平调调配满足外，原则上应以竞聘形式进行人员配备。竞聘员工个人职等 与竞聘职位标准职等一般相差不超过 2 等。 第十七条 员工职位系列调整 员工职位系列调整是指员工因角色定位及工作性质的变化在管理、主办、助理职位 系列间进行调整。 职位系列的调整由省公司根据需要集中组织。具体调整要求及流程按公司相关办 法和规定执行。 第十八条 员工职位水平等级/个人职等调整 一、员工职位不变情况下，职位水平等级/个人职等调整： （一）标准级及以下水平等级的调整根 据 年 度 绩 效 结 果 通 过 调 整 绩 效 分 位 值， 逐步调整到位(对于个人职等晋升的，必须满足连续两年绩效结果良好及以上， 各市分公司可根据具体职位及分公司实 际，再另外附加一定的调整要求）。具体 规定如下： 1、员工个人职位水平等级低于现任职位标准级，正常调整的： （1）当年绩效考核年度结果出来后，在次年根据绩效结果进行调整薪酬分位值 （指当年 6 月 30 日前进公司，当年 6 月 30 日后进公司的，次年不进行年度调整。调 整时间一般为次年 4 月），调整方法如下： i、调整标准： 绩效结果优秀：加 40 分位； 绩效结果优良：加 30 分位； 绩效结果良好：加 25 分位； 绩效结果一般：加 15 分位。 ii、如该员工现薪酬（不包括工龄分位值、职称分位值）低于上一水平等级对应职 等 0 分位薪酬标准的，根据绩效结果进行年度薪酬分位值调整； iii、如该员工现薪酬（不包括工龄分位值、职称分位值）超过上一水平等级对应职 等 0 分位薪酬标准的，按现薪酬折算到上一水平等级对应职等的相应分位值，然后进 行年度薪酬分位值调整，最高不超过该员工现任职位的职位标准职等 50 分位（不包 括工龄分位值、职称分位值）。 2、员工个人职位水平等级等于现任职位标准级，正常调整的： 如员工现薪酬分位值（不包括工龄分位值、职称分位值）低于该职位标准职等 50 分位的，根据员工绩效结果,进行年度薪酬分位值调整，最高不超过该职位标准职等 50 分位（不包括工龄分位值、职称分位值）； 如员工现薪酬分位值（不包括工龄分位值、职称分位值）已等于或高于该职位标 准职等 50 分位的，不再按绩效结果进行年度薪酬分位值调整。 3、员工个人职位水平等级下调的： 该员工工作年限不满五年的，从次月起按新职位水平等级定等；工作年限满五年、 不满十年的,从次月起逐年降一等，直至新职位水平等级职等；工作年限满十年的，第 一年保持原职位水平等级职等不变一年，从次年一年期满的次月起逐年降一等,直至新 职位水平等级职等。 该员工薪酬分位值不变。 （二）标准级与高级水平等级之间的调整 标准级晋升为高级水平等级一般通过竞聘的方式进行，比例原则控制在达到职位 标准级水平等级人员的 15%以内，聘期一年，该员工的个人水平等级从聘任的次月 起调整，绩效分位值不变。 同时符合下列所有条件的人员，具备标准级调整到高级的基本条件： （1）在本职位标准级工作满一年以上。 （2）上年度绩效考核良好以上。 其中省公司标准职等为 8 等及以上、分公司标准职等为 7 等及以上的职位标准级 与高级水平等级之间的调整按照公司专业技术通道职位竞聘管理办法规定执行。 省公司 8 等以下、分公司 7 等以下职位标准级与高级之间的晋升，省公司将晋升 指标分配给每个部门，部门通过内部竞聘方式确定人选；分公司在指标范围内组织实 施。 （三）员工年度绩效考核结果欠佳，员工职位水平等级降一级，个人职等对应降 一等，薪酬分位值降至对应职等相同分位值。 二、员工职位变化情况下，职位水平等级/个人职等调整： 1、标准职等相同的不同职位之间调整，套用个人原职等对应水平等级。 2、由低职等职位变动为高职等职位的，个人职等当年保持不变，如个人原职等与 新职位各水平等级对应职等有重合的，套用原个人职等对应水平等级；如个人原职等 与新职位各水平等级对应职等没有重合的，个人职位水平等级暂不确定；待当年完整 绩效考核年度结果出来后，在次年根据绩效结果进行调整薪酬分位值，逐步调整到位 （按第十八条一、（一）、1 条规定执行）。 3、由高职等职位变动为低职等职位的，如个人原职等与新职位各水平等级对应职 等有重合的，套用个人原职等对应新职位相应水平等级；如个人原职等与新职位各水 平等级对应职等没有重合的，执行新职位的高级（均按第十八条一、（一）、3 条逐步 调整到位；因工作失职等降职而职位调整的按相关规定执行）。 第五章 附则 第十九条 其它 （一）如本办法与公司其他文件规定相冲突的，按本办法执行。 （二）中层实职退出人员等有特殊规定的按相关规定执行。 （三）本办法未尽事宜按照集团公司有关规定执行。 （四）本办法解释权属省公司人力资源部。 （五）本办法自发文之日起实施。 附件一： 单位：年 职等 工作年限 博士 硕士 本科 专科 11 4 5 7 9 10 3 4 6 8 9 2 3 5 7 8 3 个月后 2 4 5 7 3 个月内 6 个月后 2 3 4 6 个月内 1 1 2 5 1 1 1 4 见习期内 见习期内 见习期内 6 中专及以下 附件二： 浙江移动员工岗位调整审批表 进公司 姓 名 性别 学历 时间 变动前 现任职 位 岗位标准职 等 变动后 拟任职位 岗 位 标 准 职等 岗 位 变 动 理 由 所 在 部 门 意 部门经理： 年 月 日 见 人 力 资 源 部 意 见 部门经理： 年 月 日 公 司 领 导 意 见 备 注 公司领导： 年 月 日
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企业组织设计及案例分析
企业组织设计 本篇内容 •组织设计概述 •组织设计的环境分析 •企业组织的结构设计 第一章 组织设计概述 组织的概念 组织（ Organization) ：是一个社会实体，它具有明确的目 标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又 同外部环境保持密切的联系。（美国理查德 -L- 达夫特教 授） 特点 1 、组织有共同目标。 2 、组织由两个或两个以上的人构成。 3 、组织具有开放性。 企业组织：进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过 生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组 织。 《中国企业管理百科全书》 企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取 盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基 本经营单位。 一、组织设计的含义 组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整 合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。 内容： 1 、组织结构与流程设计 2 、组织关系——组织运行管理机制的设计 3 、人员配置或人力资源管理的设计 二、组织设计的要素 Galbraith Jay R 《设计组织——战略、 结构和流程的实用指南》 战略 结构 人事 激励 流程 原则新发展 三、组织设计的一般原则 1 、组织结构服从战略的原则 2 、组织适应环境的原则 3 、分工与协作的原则 4 、统一指挥、分级管理原则 5 、管理幅度和管理层次原则 6 、集权与分权相结合的原则 7 、权责对等和才职相称原则 人本主义原则； 顾客满意原则； 核心竞争力原则； 知识配置原则 四、组织设计的内容 1 、企业组织的结构设计 2 、企业组织的流程设计 3 、企业组织的职权设计 4 、企业组织的制度设计 五、企业组织设计步骤 结构设计 目标制定 实施 流程设计 整合 环境分析 评价 职权设计 制度设计 改进 案例分析 结构缺陷酿危机 S 公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解 决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理 也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要 职位，公司上下都充满着发展的冲动。 S 公司的组织架构也自然形成了 这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个 部门，另有行政助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。 但是最近总经理颇为烦恼。 1 、随着业务和客户的增多，自己越来越感到分身乏术 2 、四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多 3 、部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多 4 、技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一 下子被抽空了。 第二章 组织设计的环境分析 引例 通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之 一。该公司一帆风顺地走过了 70 年。其管理理念是由其针对市场和顾客 的“天衣无缝式的网络”构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所组 成的。 20 世纪 20 年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差 别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认 为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一 理念的贯彻表现在：每年对所有车型的汽车尽量少作改动，使它们长期 都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量 就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。 当时，在上述市场理念和生产理念下，通用汽车公司的管理层设 计 了一种半自治的事业部结构，每一个事业部在销售上都针对某一收入阶 层的消费者。 但是，到了 20 世纪 70 年代后期，通用汽车公司的市场理念和生产理 念就开始失效，这时，汽车市场已被那些朝三暮四地更换“生活方式”的 人群所细分。价格状况只成了人们购车的许多因素中的一个，而不是惟 一因素。同时，精益生产方式产生了一种小规模的经济效应。它使得厂 商能够以较低的成本进行短期的生产和生产各种型号的产品，而且这种 生产方式要比长期生产同一种产品获利更多。 通用汽车公司对这种市场环境的变化一清二楚，但就是不肯相信这种 生产方式，反而竭力想进一步推行原有的做法，它仍然根据人们的不同 收入状况来维持原有的事业部，但是每一个事业部都推出了一种面向大 众的汽车。通用汽车公司还对其大规模的、长期的大批量生产方式进行 了自动化改造，并竭尽全力地以此与具有小规模经济效应的精益生产方 式相抗衡。 外部环境之于组织设计 一、组织设计时，必须考虑外部环 境对组织的影响。 二、外部环境不断变化，组织要适 应环境，也必须随之变化。 一、外部环境的内容 企业组织 任务环境 一般环境 （一）任务环境 1 、顾客 2 、资源供应者 3 、竞争者 4 、政府和社会利益代表 （二）一般环境 1 、政治环境 2 、经济环境 3 、社会环境 4 、技术环境 二、内部环境的分析 1 、企业规模 2 、技术 3 、生命周期 4 、员工素质，企业文化 规模是影响组织结 构的最重要的因素 组织规模与组织设计 （ 1 ）组织规模影响着组织结构的复杂程度。 （ 2 ）组织规模影响企业组织的正规化程度。 （ 3 ）组织规模影响组织集权与分权。 （ 4 ）组织规模不同，对企业领导人所必须具备的素质和能 力的要求也不同。 企业技术与组织设计 企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息 决策与沟通系统、机器设备、工艺和流 程的总和。 包括：生产性技术；信息技术 企业组织设计必须适应企业 所采取的技术。 技术创新必然提出进行组织 重新设计。 企业生命周期与组织设计 1999 年，理查德 -L- 达夫特提出企业发展经历四个主要阶 段： 创业阶段；集体化阶段；规范化阶段；精细化阶段。 刘苹、陈维政等国内学者： 创业期；成长期；成熟期；衰退期。 企业文化、人员素质与组织设计 企业文化与组织设计 （ 1 ）企业文化影响组织设计的思想、组织成员的行为及组 织的运行。 （ 2 ）组织设计又会影响企业文化。 人员素质与组织设计 人员素质影响集权与分权；管理幅度；部门设置的形式； 组织的变革。 第三章 企业组织的结构设计 一、组织结构 组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。 包含关键要素 1 、管理层次和管理幅度 2 、部门的组合 3 、组织的运行机制 组织示意图 首席执行官 财务 副总裁 主管会计 制造 副总裁 预算 分析员 工厂 监督员 人力资源 主管 维修 专员 培训 主管 福利 主管 二、组织结构的基本形式 １、职能型结构 按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相 同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部 门和管理职务。 职能型组织结构 职能科室 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 班组长 车间主任 车间主任 职能组 职能科室 职能组 班组长 职能制组织结构图 班组长 职能型组织结构特征 组织形态 直线职能型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 19 世纪末 20 世纪初 初级技术、常规技术 中小企业 稳定环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以部门效率为出发点 各部门的协调 纵向管理链较长，横向管理链较短 集权式管理，事务型管理 优点 缺点 1 、实现部门内部的规模经济 2 、促进知识和技术的纵向发展 3 、促进组织实现职能目标 4 、最适于只有一种或少数几种产品的组 织 1 、对环境变化反应迟钝 2 、可能导致决策堆积于高层，层级链超载 3 、导致部门间横向协调差 4 、导致缺乏创新 5 、对组织目标的认识有限 案例：蓝贝尔乳制品公司 蓝贝尔公司成立于 1907 年 , 公司现拥有 800 多名员工 , 冰淇淋的销售额 额 超过 1.6 亿美元。该公司在得克萨斯州的休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥三 个大城市的市场占有率不可思议地达到了 60% 。 市场对质量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能满足市场对蓝 贝尔冰淇淋的需求，它甚至也没有试图改变这种情况，其高层管理者最 近才决定缓慢进入路易斯安那和俄克拉何马地区。管理层反对以质量为 代价而扩张进入一些不能提供充分服务的地区，或者做出不能在制造冰 淇淋技能方面充分地培训员工的过快的扩展。 蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公 司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变 化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。 环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的 需求在增加。 蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确 保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇 淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。 难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。 试分析蓝贝尔公司的组织结构？ 2 、事业部型组织结构 一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品 的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销 售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经 营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并 通过利润等指标对事业部进行控制。 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924 年 提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”， 是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 事业部制类型 A 、产品部门化：是以企业所生产的产品为基础，将生产某 一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品 部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 B 、地区部门化：把某个地区或区域内的业务工作集中起 来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适 用于规模大的公司，尤其是跨国公司。 事业部型组织结构图 董事会 总经理 职能部门 职能部门 事业部 采购部门 职能部门 事业部 生产部门 职能部门 事业部 销售部门 事业部型组织结构特征 组织形态 事业部型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 40-50 年代，大型企业产生 复杂技术 大型、复杂企业 环境不断变化 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以产品线和市场为出发点 对各事业部的监控 纵向管理链较短，横向管理链较长 分权式管理，战略型管理 优点 缺点 1 、适应不确定环境中的快速变化 2 、产品责任和接触点明确会使顾客满意 3 、实现跨职能的高度协调 4 、使各单位能适应不同的产品、地区或顾 客 5 、最适于提供多种产品的大型组织 6 、决策的分权化 1 、失去了职能部门内部的规模经济 2 、导致产品线之间的协调差 3 、不利于能力的纵深发展和技术的专业化 4 、使跨产品线的整合和标准变得困难 案例：飞利浦组织体系 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起 到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 法律部 • 法律事务 IT • 信息平台建设 及维护 税务部 • 税收咨询 办公室 管理部 • 不动产租赁 • 办公室管理 • 品牌保护 消费电子 1) 各合资企业 … 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子 2) 飞利浦组织结构评价： • 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立， 其控制直接由荷兰的事业总部负责 • 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主 要提供人力资源、法律、税务、 IT 、等方面的专业服务 • 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌 形象建设的相关事务由总部统一进行 • 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 迪斯尼公司组织结构图 3 、矩阵型组织结构 即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务， 另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型 态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。” 是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形 成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成 立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品 （项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试 验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到 条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。 矩阵型组织结构图 职能部门 A 项目小组 A 项目小组 B 项目小组 C 总经理 职能部门 B 职能部门 C 职能部门 D 矩阵型组织结构特征 组织形态 矩阵型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 60-70 年代，大型企业产生 复杂技术 中型企业、应用较少 需求较多、较复杂的环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以产品和技术为出发点 多头领导，协调制度 纵向管理链较短，横向管理链较长 分权式管理，协调型管理 优点 缺点 1 、获得满足顾客双重需要所必需的协调 2 、促使人力资源在多种产品线之间灵活共 享 3 、适应不确定性环境中变化和复杂决策需 要 4 、为职能和产品两方面技能的发展提供机 会 5 、最适于拥有多种产品线的中等规模的组 1 、导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱 2 、要求员工有良好的人际技能 3 、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案 4 、需要努力来维持权力的平衡 案例：英格兰钢铁公司 英国钢铁产业是在稳定的确定性环境中发展的。然而到了 20 世纪 80 年 代和 90 年代，过剩的欧洲钢铁产能、经济衰退、小型钢铁厂的出现，以 及来自德国和日本钢铁厂商的竞争等彻底改变了英国钢铁业。到世纪之 交，美国的一些传统钢铁业都面临着破产的命运。在这种情况下，小型 传统钢铁厂唯一的生存希望就是转向特种钢铁领域。一家小公司可以对 特种钢铁展开强用力的营销，并根据顾客需求做出快速调整。这要求公 司针对每张订单迅速改变钢铁制造的复杂流程与操作环境，对于大型公 司而言无疑是很难办到的。 英格兰人钢铁公司雇有 2900 名员工，年产钢铁 40 万吨。该公司 已有 180 年的历史了，在其中 160 年的时间里，公司的职能型结构一直运转良 好，然而，随着环境变得更为动荡，竞争更为激烈，公司管理者认识 到，他们已经跟不上形势的变化了，公司 50% 的订单无法如期交货。劳 动力，原材料和能源成本的上升侵蚀着公司的利润，市场份额也在不断 下降。 通过外部专家的咨询，英格兰人钢铁公司的总裁发现，公司需要在各 职能领域内维持规模经济和复杂的专业技能，同时还不得不针对不同市 场的需求生产多种高附加值的特制产品，双重的压力使公司最终采用了 钢铁企业中少见的解决方案——实行矩阵型结构。 英格兰人钢铁公司有 4 条产品线：开模锻件、环形轧制产品、车轮 车 轴以及钢板制。每条产品线的业务经理均被授予一定的权责，包括为各 自的产品线制订业务计划，设定成本、库存、发运日期和毛利等方面的 目标。这些经理拥有达成目标所需的职权，同时也就要确保其所负责的 产品线能够获利。职能副总裁负责该职能相关的技术决策。职能经理则 要跟踪了解其专业领域的最新技术动态，对手下人员进行新技术培训并 使这些新技术最终应用于各条产品线。英格兰人钢铁公司每月会接到约 2 万种特种钢铁和几百种新品类的订单，因此，职能人员的专业技能必须 保持与技术发展同步。这样，最终的设计就是一个具有矩阵和职能两类 关系的混合矩阵结构。如图 英格兰人钢铁公司的矩阵型结构 总裁 纵向的职能组合 横 向 产 品 组 合 开模锻件 经理 环形轧制 产品经理 轮轴经理 钢板制造 经理 制造 副总裁 营销 副总裁 财务 副总裁 制造服务 副总裁 冶金 副总裁 销 售 副 总 裁 工业 关系 副总 裁 矩阵型结构的实施进展缓慢，中层管理者一时陷入混乱之中，跨职能 部门的协调会议似乎每项天都要举行。在外部咨询顾问进行了大约一年 的培训之后，英格兰人钢铁公司才逐渐走上了正轨。现在 90% 的订单都 能按时交货，失去的市场份额也恢复了。生产率盈利水平都在稳步上 升，管理人员在矩阵型结构运作中逐渐成熟起来。协调产品和职能决策 的会议使他们的经验不断累积。 试分析英格兰人公司的组织 结构变革。 4 、立体多维型组织结构 立体多维型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司（ Dow Corning）于 1967 年首先建立的。它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展。又称为 多维组织。在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地 区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。 多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制。这种结 构形式由三方面的管理系统组成： （ 1 ）按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心； （ 2 ）按职能：市场研究、生产、技术、质量管理等划分的职能利润 心； （ 3 ）按地区划分的管理机构是地区利润中心。 立体多维型结构示意图 地区利 润中心 产 品 事 业 利 润 中 心 亚洲 欧洲 事业部 1 事业部 2 事业部 3 成本中心 立体多维型组织结构特征 组织形态 立体多维型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 60-70 年代，跨国公司的产生 复杂技术、电信技术 跨国公司 多区域、多变化、多需求、较复杂的环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以全球市场为出发点 多头领导，综合协调 管理幅度较宽 分权式管理，协调型管理 优点 缺点 1 、在分权的基础上，确保职能目标的实现 2 、能最大限度的满足顾客的需求 3 、促使人力资源在多种产品线间灵活共享 4 、适应有确定性环境中频繁变化和复杂决 策的需要 5 、最适于拥有多种产品线的大规模跨国企 业 1 、导致员工面临三重职权关系，易产生混乱 2 、要求员工有良好的人际技能 3 、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案 4 、需要努力来维持权力的平衡 5 、导致部门间横向协调差 案例：诺基亚的组织结构变革 1999 年诺基亚组织结构图 诺基亚全球总部 市场运营部 服务和软件部 网络设备部 多媒体事业部 5 系机 支 N 系机 9 系机 E 系机 持 部 门 诺基亚组织结构转型的原因 1. 随着技术和产业结构的快速变化，战略转型成为了大企 业的核心问题。技术的快速发展以及专业化的分工催化了 高科技产业迅速进入了以“激烈竞争”为特点的“成熟 性”产业阶段。 2. 全球手机的销售量不断剧增，成为手机行业竞争最为激 烈的产业之一。 3. 知识的扩散、研发与制造的专业化，进一步促进了高科 技产业的激烈竞争。 4. 竞争激烈的高科技产业利润率迅速下降，战略转型成为 企业的必由之路。 5. 互联网领域的 Google 以及消费电子领域的 Apple 均开 始进军手机市场，也是促成诺基亚战略转型的重要原因。 诺基亚最新组织结构图 服务与软件部，终端部，市场运营部，企业发展办公室，支持部门等 各地 区的 划分 产 品 、 服 务 等 事 业 中 心 …… 欧盟总区 美国总区 中国总区 移动电话事业部 多媒体事业部 网络事业部 企业解决方案事 业部 客户及服务部 入门级业务部，大众型业务部，时 尚业务部， CDMA 部， VERTU 产品部。 技术研究部门、软件开发部 成立诺基亚西门子网络通信部公 司 市场部、采购部、生产部、物流 管理部及销售部门 包括产品维修、质量保证、技术 支持、增值服务、热线服务 使自己的成本最小和利润最大化 新组织结构的优点 能够确保职能目标实现 能够最大限度的满足顾客的需求 能够使诺基亚的人力资源在多种产品之间灵活共享 适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要 5 、流程型组织结构 流程型组织结构从确定企业的关键流程开始，建立以业务 流程为中心的组织结构 企业流程：指企业为客户创造价值的一系列活动的集合。 例如定单履行、客户获取、制造、产品开发、售后服务等。 波特的价值链 企业业务流程再造理论 企业再造理论缘于 20 世纪 90 年代迈克尔 - 哈默和 詹姆斯 - 钱皮发表的《再造企业—工商业革命宣 言》 《 Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution 》 企业业务流程再造：对企业的业务流程作根本性思 考和彻底的重建，目的是在成本、质量、服务和速 度等方面取得巨大改善。 企业再造理论产生的背景 （ 3C ） 1 、竞争 (Competition) 2 、顾客 (Customer) 3 、变化 (Change) 为什么要再造？ 企业再造的指导思想 1 、以顾客为中心 2 、以员工为中心 3 、以效率和效益为中心 如何再造？ 流程型组织结构示意图 高层管理 团队 流程主管 信 息 技 术 服 务 平 台 团队 1 市场分析 团队 2 研究 团队 3 产品策划 检验 顾客 新产品开发流程 流程主管 分析 团队 1 团队 2 采购 物流 团队 3 顾客 分销 采购和后勤流程 职 能 服 务 中 心 流程型组织结构特征 组织形态 流程型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 90 年代，随着信息技术发展面出现 信息技术、网络技术 中型或大型组织 变化快，竞争激烈的环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以顾客为出发点 流程链较长 纵向管理链较短，横向管理链较长 全程式管理 优点 缺点 1 、促进组织对顾客变化做出灵活面快速反 应 2 、将员工的注意力转向顾客生产和提供价 值 3 、每个员工都对组织目标负有宽广的认识 4 、促进员工注重团队工作和合作 1 、确定核心流程较为困难 2 、要求对组织文化、工作设计、管理哲学等做出变革 3 、需要加强员工培训，促进员工团队合作 4 、需要努力来维持权力的平衡 通用电气公司索尔兹伯里工厂 通用电气公司位于北卡罗莱纳州伯里的工厂，生产工业用和商用电气 照明仪表板。从前，这家工厂采用的是职能为基础的纵向结构。由于没 有任何两个通用电气的顾客的需求会完全一样，每块仪表板都不得不根 据订单配置并生产，因而经常给标准的生产过程带来瓶颈问题。 20 世纪 80 年代中期，面对过高的产品线成本、不稳定的顾客服务质量和不断缩 水的市场份额，管理人员开始探索新的组织方式，以突出团队、责任、 持续改进，授权和顾客承诺等特点。 到 90 年代早期，索尔兹伯里工厂已经完成了向横向型结构的转变，由一系 列 相互联系的技术多元化的团队负责整个按单定制流程。新结构建立这样一个目标 的基础上，即要在“在最短时间内，以最具竞争力的价格、生产最高质量的照明 仪表板，并提供最出色的服务”。整个流程由 4 支相互联系的团队构成，每支团队 包括 10-15 名拥有全套技术、担负各种职能的成员。产品质量控制团队是流程主 管，负责接收订单、规划、协调生产、采购、与供应商和客户磋商、盘点存货， 并保证所有团队都专注于目标的实现。制造团队切割、制造、焊接构成钢盒的不 同零件，用于盛放电子部件板。 电子部件团队负责产品装运工作。维修团队负责重型设备的维护保养 工作，因此并没有被纳入日常生产流程之中。管理人员成为员工们的参 谋、指导者和教练，并将专业人员引入需要的团队中。 横向型结构成功的关键是所有团队都必须通力合作，并能够获得实 现团队目标与流程目标所需的信息。团队能够获得有关销售、积压、存 货、人事、生产、成本、质量的信息与其他数据，且每个团队都会经常 性地与其他团队分享自己这一部分的流程信息。 横向型结构大大提高了生产率和绩效，产品交付期由原先的 6 周减至 2 天半，员工满意度和顾客满意度均获得了提升。 试绘出索尔兹伯里的组织结构图 并分析其组织结构特点。 6 、网络型组织结构 虚拟组织：一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通 讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚 至竞争对手等独立的企业连接而组成的联盟，而每一个伙伴各自在设计、 制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现 技能共享和成本负担，以把握快速变化的市场机遇。 虚拟式组织本质是将非核心能力外化，而保留核心能力 网络型组织结构示意图 独立研究 中心 广告代理 管理群体 销售代理 生产厂家 Intranet Extranet Internet 耐克公司的虚拟化生产 耐克公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，全部投入到产品设计和市场营销这两大 部门当中去、全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。菲尔 · 耐克一方面强调产品开 发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培养。这样，耐克公司就形成了强大的设计和 营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克两件有力的竞争武器。 菲尔 · 耐克在生产上采取虚拟生产的方式。虚拟生产的实质就是向外部借力，通过整合 外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足 和劣势。具体来说，就是自己不投资建设生产场地，不装配生产线，实际上，耐克公司只生 产其中最关键的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司制造提供。耐克公 司将设计图纸交由生产厂家，让它们严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，尔后耐 克公司再将自己的品牌和商标赋予这些产品身上，并将产品交给自己的营销人员，通过公司 的行销网络将产品销售出去。耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全 球范围制造和销售耐克牌运动鞋。 耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用， 而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将产品的生产加工任 务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司 节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的一 个重要原因。 组织形态 网络型组织 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 90 年代，随着信息技术发展面出现 信息技术、网络技术 规模型组织 高度复杂和不确定的市场环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以顾客为出发点 难以控制 纵向管理链较短，横向管理链较长 网络化管理 优点 缺点 1 、促进组织对顾客变化做出灵活而快速反 应 2 、能够实现企业间的优势互补，实现组织 资 源的优化配置 3 、建立增值伙伴关系 4 、能降低企业管理成本，使小企业迅速成 长 1 、企业边界的不确定性使企业控制权丧失 2 、企业间相互冲突的目标和企业文化，使企业间难以 协 调 3 、企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用 问 题成为企业合作的主要问题 案例：泰沃公司 泰沃公司是一家总部设在旧金山海湾区的小公司，公司的创立者开发 出一种技术，可以帮助使用者录制长达 80 小时的电视节目，再在方便的 时候回放，并跳过那些扰人的广告。技术一面市就受到了顾客的欢迎。 公司领导者知道，要夺取这个崭新的市场，速度是成败的关键。 而 要获得旋风般的速度，唯一的方法就是把每件事都外包出去。泰沃公司 首先与索、休斯电子和飞利浦电子等大公司建立了制造与营销方面的合 作关系；此后，分销、公关、广告和客户支持等职能也被陆续外包。其 中，泰沃公司的管理者将客户支持职能看得尤其重要。 虚拟网络结构使得象泰沃公司这样的发展中的小型公司能够获得其 所需的先进能力，而不必将时间和有限的财务资源花费在从零开始的组 织建设上。泰沃公司的领导者专注于技术创新与开发，并管理着有助于 公司成功的众多合作企业。 泰沃公司虚拟网络型结构示意图 营销与公关公司 制造公司 泰沃公司 （集中于技术开发） 客户支持职能 物流与分销系统 试评价泰沃公司的组织结构。 7 、混合型组织结构 将各种组织结构的形式综合起来。 将职能型、事业部型、地区型、流程型结构的特点结合起来，利用各种 结构的优点，同时避免其某些缺点。 福特顾客服务事业部 职能结构 财务部 横 向 型 结 构 董事 兼流程主管 副总裁兼总经理 战略与沟通部 人力资源部 团队 配件供应与物流组 董事 兼流程主管 团队 汽车维修服务组 董事 兼流程主管 团队 技术支持组 案例：海尔集团的组织结构再设计 1984 年引进德国电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂 组织结构：直线职能制 厂长 人事科 财务科 车间主任 班组长 营销科 质量科 车间主任 车间主任 班组长 班组长 1993 年，青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海 尔集团推行事业部组织结构 集团总部 文化中心 咨询认证中心 冰箱事业部 冰柜事业部 成本中心 成本中心 规划发展中心 洗衣机 事业部 成本中心 资金调度中心 空调事业部 成本中心 资产管理中心 生物工程 发展部 成本中心 金融发展部 1997 年，实行事业本部制 集团投资决策中心 空调 本部 一级利 润中心 集团总部 冷柜 本部 洗衣机 本部 培训部 二级利 润中心 销售公司 财务部 冰箱事业部 制造部 财务部 冰箱 本部 开发部 海外冰箱事业部 技术部 生物工程 发展部 质量部 综合部 小家电事业部 综合、党群部 金融 发展部 党群部 餐饮事业部 1999 年，建立以市场链为纽带的流程型结构 海尔集团 保 卫 中 心 法 律 中 心 人 力 资 源 中 心 规 划 发 展 中 心 职能中心 支持流程 技 术 中 心 文 化 中 心 厨 卫 电 器 部 产 品 本 部 洗 衣 机 本 部 三 菱 海 尔 空 调 本 部 信 息 产 品 本 部 空 调 事 业 部 制 冷 产 品 本 部 技 术 装 备 部 武 汉 海 尔 核心流程 物 流 推 进 本 部 商 流 推 进 本 部 海 外 推 进 本 部 推进本部 资 金 流 推 进 部 流程运作模式 全球供应 链资源 订单信息注解 物流本部 JIT 订单加速流 资金流 创造完美 产品本部 产品事业部 执行完美 获取订单 全球商流 商流海外推进 本部 全球用户 资源
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858公司职等职级表
职位 职位 等级 级别 A B C D 22 21 20 决策管理类 总经理 副总经理 支持管理类 17 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 首席架构师 销售总监 / / / / 技术总监/研发总 行政总监 人力资源总监 财务总监 经理助理 监 中心主任/项目总 监/产品经理 15 14 办事处主任 生产类 人力资源管理 19 18 分公司总经理/总 营销类 行政管理 14 E 技术类 部门经理/部门副经理 13 人力资源经理/人力 财务经理/财 部门经理/部门副 资源副经理 务副经理 经理 资深架构师 高级咨询顾问 系统架构师 中心主任/区域销 售总监 部门经理/区域销 高级销售经 售经理/部门副经 理/高级客户 理 经理 部门经理/部门 副经理 12 F 11 10 / 行政主管/采购主管 人力资源主管 财务主管/投 项目经理/测试经 资经理 理/项目管理主管 主办会计 项目管理主办 9 咨询顾问 系统设计师/高级培训工程 / 师 销售经理/客 生产主管/车间 户经理 主任/质量经理 8 G 7 6 / 行政主办/企划主办/采 购主办/外联主办 资深技术支持工程师/资深 人力资源主办 开发工程师/资深培训工程 / 师/资深测试工程师/ 5 销售代表/客 生产主办/资深 户代表 品质检验员 4 H 3 2 1 行政专员/采购专员/库 / 管专员/企划专员/外联 专员 人力资源专员 财务会计/财 项目管理专员/配 技术支持工程师/开发工程 务出纳 置管理专员 师/培训工程师/测试工程师 / 销售工程师/ 客户专员 技术工人/品质 检验员/生产助 理 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级 A-H 职位等级分为 8 个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别 25 级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
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【案例】世茂股份职级体系
世茂股份职级体系 高管序列(V) 职级序列 GRADE 三级架构 薪酬福利等级 职务表述 职级代码 管理序列(M) 总部 区域(负责人) 世茂股份+职务 区域+职务 三级架构 职务表述 职级代码 专业序列(P) 总部 区域(负责人) 区域(职能负责人) 片区(负责人) 项目(负责人) 项目(职能负责人) 部门/模块+职务 区域+职务 区域+部门+职务 区域/片区+职务 项目+职务 项目+部门+职务 职级代码 职务表述 职级代码 总部 区域 项目 部门/模块+职务 区域+部门/模块+职 务 项目+部门+职务 G20 V5 总裁 / / / / / / / / / / / / G19 V4 高级副总裁 总裁 / / / / / / / / / / / V3 副总裁 高级副总裁 / / / / / / / / / / / G17 V2 助理总裁 副总裁 / / / / / / / / / / / G16 V1 / 助理总裁 / / / / / / / / / / / G15 / / / M11 高级总监 总经理 / / / / / / / / / / / M10 总监 副总经理 高级总监 总经理 高级总监 / P14 专业高级总监 / / G13 / / / M9 副总监 助理总经理 总监 副总经理 总监 高级总监 P13 专业总监 专业高级总监 专业高级总监 G12 / / / M8 助理总监 / 副总监 助理总经理 副总监 总监 P12 专业副总监 专业总监 专业总监 / / / M7 高级经理 / 助理总监 / 助理总监 副总监 P11 专业助理总监 专业副总监 专业副总监 G10 / / / M6 经理 / 高级经理 / 高级经理 助理总监 P10 专业高级经理 专业助理总监 专业助理总监 G9 / / / M5 副经理 / 经理 / 经理 高级经理 P9 专业经理 专业高级经理 专业高级经理 / / / M4 / / 副经理 / / 经理 P8 专业副经理 专业经理 专业经理 G7 / / / M3 / / / / / 副经理 P7 / 专业副经理 专业副经理 G6 / / / M2 / / / / / 高级主管 （职能负责人） P6 高级主管 / / P5 / 高级主管 高级主管 主管 / / G18 G14 G11 G8 E级 D级 C级 B级 / / / M1 / / / / / 主管 （职能负责人） G4 / / / / / / / / / / P4 G3 / / / / / / / / / / P3 / 主管 主管 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估算 师/部门助理/出纳 G5 S级 G2 A级 / / / / / / / / / / P2 G1 I级 / / / / / / / / / / P1 释义： 1 高管序列：职级代码为 V，指公司高层管理人员，包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。 2 管理序列：职级代码为 M，指职能负责人或总部模块负责人及以上，且至少有 1 名直接下属的管理人员（直接下属须为公司正式劳动合同员工）。没有直接下属的员工直接进入专业序列。以公司批准的组织架构为依据。 “职能”定义：投资开发、设计、工程、成本、中央采购、财务（含税务）、融资、上市事务、人力资源、行政、IT、运营、审计、法务、营销、企划、客服、商务。 “模块”定义：总部职能部门内的业务分组，如人力资源部下设组织发展组、绩效薪酬组、员工关系组、招聘测评组，营销管理部下设营销组、综合管理组、企划管理组。 3 专业序列：职级代码为 P，指无直接下属，对专业工作负责，不承担管理职责。以公司批准的组织架构为依据。 4 管理序列-区域负责人：指区域总经理或承担区域总经理权责的管理人员，“区域”定义：经公司管理层批准而设立的区域划分和架构，如区域 B、区域 D、区域 E。 5 管理序列-片区负责人：指片区总经理或承担片区总经理权责的管理人员，“片区”定义：指地理位置相邻的 2 个及以上项目由一个项目团队运作，所辖项目统称为片区，须经公司管理层批准设立。 说明： 1 于 20XX 年度绩效考核结束后、人事通讯公布之日起生效，最终解释权归股份总部人力资源部。 世茂股份人力资源部
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职位职级体系搭建-海氏职位价值评估方法
LOGO 职位价值评估 1 职位价值评估的主要意义 2 职位价值评估运作流程 3 海氏职位价值评估 4 职位价值评估评委注意事项 5 评估结果在薪酬管理方面的应用 BACK 第一章 职位价值评估的主要意义 一、帮助企业建立职位价值级别的统一标准 职位价值评估可以系统地衡量各职位间的相对价值，并以分值的 形式表示出来，使每个职位可以清晰的以量化的形式与其它职位相比较， 从而以客观公正的数据为基础建立一套职位价值级别。 二、薪酬分配的客观基础 以职位价值评估衡量出各职位的相对价值为基础，结合员工胜任 力测评结果，设计出不同的薪资结构，在体现职位差别的基础上，体现出 各员工能力和责任的差别，从而建立一套公正、平等的工资结构。 三、为员工职业发展提供指引 职位价值评估使企业内部建立起一系列连续等级，便于员工理解 企业的价值标准，从而使其明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝 更高目标迈进。 BACK 四、识别核心人才 职 位 价 值 核心人才库 晋升 职位价值高 职位价值高 培训 胜任力低 胜任力高 职位价值低 胜任力低 淘汰 职位价值低 胜任力高 员工胜任力 BACK 第二章 职位价值评估运作流程 一、选定职位价值评估方法 根据企业的实际情况选定适合的职位价值评估方法。 二、成立职位价值评估小组 职位价值评估小组原则上由公司高层领导、中层主管和人力资源 部相关人员组成。 三、收集并规范职位说明书信息 收集并规范各职位职位说明书信息，为职位价值评估提供第一手 的基础资料。 四、培训评估人员 由专人对评估方法的工作原理、评估运作流程、评估注意事项等 相关问题为各评估人员做系统讲解，从而保证评估工作的顺利进行。 BACK 五、职位归并 将相同、相近或相似职位归并为一个典型职位。 六、试评估 各评估人员在理解选定的职位价值评估方法工作原理，详细阅读 各职位说明书，牢记评估注意事项的基础上，对典型职位进行试评估。 七、正式评估 经过试评估，对评估结果满意后进行正式评估。 八、统计分析 对职位价值评估原始数据进行统计分析，按职位价值评估结果的 高低顺序形成公司职位价值序列、各部门职位价值序列。 九、结果应用 将评估结果应用于职位等级设计、薪酬结构设计与调整、员工职 业生涯规划、核心人才识别等各方面。 BACK 第三章 海氏职位价值评估系统简介 海氏（ Hay ）职位价值评估系统又叫“指导图表—形状构成法”（ Guide Chart-profile ），是由美国工资设计专家艾德华 · 海（ Edward Hay ）研究开发 出来的。 海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也 就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将 之归结为三，即技能水平、解决问题能力和职务责任。 基于此，海氏职位价值评估系统将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三 大因素，即技能水平、解决问题能力和职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不 等的子因素构成，将三种付酬因素的各子因素进行组合，便形成了三张海氏职位价 值评估指导量表。对每一个付酬因素，根据各个工作职位特点，确定其子因素组合， 对照相应的指导量表，便可得到该付酬因素的得分。然后将三种付酬的得分加权求 和，便得到了各个工作职位的相对价值。 海氏职位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的 相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业 界广泛接受。 BACK 1 、技能水平 技能水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实 际操作技能。 技能水平是知识和技能的总称，包含三个子因素：专业理论知识、管理诀窍、 人际技能。 （ 1 ）专业理论知识 专业理论知识是指对职位要求从事的行业领域的理论、实际方法与专门知识的 理解。 该子因素分为八个等级：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基 本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的、权威专门技术的。 BACK BACK （ 2 ）管理诀窍 管理诀窍是指为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价 的能力与技巧。 该子因素分为五个等级：起码的、有关的、多样的、广博的、全面的。 BACK （ 3 ）人际技能 人际技能是指该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动 而活跃的活动技巧。 该子因素分为三个等级：基本的、重要的、关键的。 BACK 2 、解决问题的能力 解决问题的能力是指在工作中发现问题，分析诊断问题，提出、权衡与评价对 策，做出决策的能力。 解决问题的能力包含三个子因素：思维环境、思维难度。 （ 1 ）思维环境 思维环境是指思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导，也就是环境对工 作职位承担者紧松程度或应变能力的要求。 该子因素分为八个等级：高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明 确规定的、广泛规定的、一般规定的、抽象规定的。 BACK （ 2 ）思维难度 思维难度是指思维的复杂程度，也就是解决问题所须的创造性。 该子因素分为五个等级：重复性的、模式化的、中间型的、适应性的、无先例的。 3 、职务责任 职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小。 职务责任包含三个子因素：行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任。 （ 1 ）行动的自由度 行动的自由度是指工作职位受指导和控制的程度。 该子因素分为九个等级：有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导 的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的、一般性无指引的。 BACK （ 2 ）职务对后果形成的作用 职务对后果形成的作用是指工作职位对后果的影响程度。 该子因素分为四个等级：后勤、辅助、分摊、主要。 （ 3 ）职务责任 职务责任是指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小， 主要以可能造成的经济性正负后果为主。 该子因素分为四个等级：微小、小量、中量、大量。 BACK 示例： 我们以一个示例说明此表的应用，如对某公司副总经理进行职位价值评估。 副总经理在企业中要协助总经理，参与企业经营管理与决策，制订企业战略规 划，二者都关系到企业的生存和发展，因此需要很高的管理技巧，因此在管理技巧 方面应是“全面的”；副总经理要领导制定生产、质量管理工作的计划、目标，因 此要精通生产、质量的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的威信，因此在 专业知识方面应是“精通专门技术的”；在人际技能方面，他需要协调很多部门的 很多人员，需要熟练的人际技能，这是“关键的”。上述三个维度交叉后，重合部 门对应三个值： 1056 、 1216 、 1400 ，这三个都是可以选取的值，具体选哪一 个，由评委根据个人理解确定。此例中，选择了中间值，即 1216 （以红色字体标 注）。 BACK BACK 示例： 依然以对副总经理的评估为例。 副总经理是总经理的得力助手，为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般 规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念，其思维环境属“一般规定的”；为 了完成组织的目标，对一个企业而言，这是非常规的，有自己的特点，一般无内部 和外部的先例可循，其思维难度一般是“无先例的”。因此，副总经理解决问题能 力因素的评估值低值为 76% ，高值为 87% ，具体选取哪个，同样由评委根据个人 对标准的把握而定。此例中，选取了低值（以红色字体标注）。 BACK BACK 示例： 依然以对副总经理的评估为例。 副总经理在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性 指引的”；全面主管企业的生产、质量工作，所起的作用是第三级“分摊的”；决 策有时直接决定企业的发展，其职务责任是“大量的”。因此，副总经理职务责任 因素的评估值低值为 800 ，高值为 1056 ，此例中选取了低值（以红色字体标注）。 BACK 海氏职位价值评估系统包括技能水平、解决问题能力和职务责任三种付酬因素， 而解决问题能力又是技能水平的一个百分率，我们把技能水平和解决问题能力用 “能力”来表述，把职务责任用“责任”来表述，这样根据“能力”与“责任”的 相对重要程度，海氏将所有职位划分为三种“职务形态”，即“上山型”、“平路 型”和“下山型”。 1 、上山型：此类职位的“责任”比“能力”重要。 2 、平路型：“能力”在此类职务中与“责任”并重，平分秋色。 3 、下山型：此类职位的“责任”不及“能力”重要。 BACK 根据经验，我们对某公司职务形态作如下划分，仅为建议，请各位评委以此为 参考，根据自己的理解进行评判。 BACK 步骤一：选择权重 根据海氏职位价值评估系统权重确定方法确定“能力”和“责任”的权重。 示例： 副总经理属于“上山型”工作职位，可以将其两组因素的权重分配初步确定为 （ 40%+60% ）。 步骤二：技能水平评估 由职位价值评估小组对技能水平的三个子因素分别进行评估，评定职位的专业 理论知识等级、管理诀窍等级、人际技能等级。根据三个子因素的等级组合，查找 海氏职位评估指导图表一，得出技能水平评估值。 示例： 副总经理专业理论知识等级为“精通专门技术的”；管理诀窍等级为“全面 的”；人际技能等级为“关键的”；技能水平评估值为 1216 。 步骤三：解决问题的能力评估 由职位价值评估小组对解决问题的能力的两个子因素分别进行评估，评定职位 的思维环境等级、思维难度等级。根据两个子因素的等级组合，查找海氏职位评估 指导图表二，得出解决问题的能力评估值。 BACK 示例： 副总经理思维环境等级为“一般规定的”；思维难度等级为“无先例的”；解 决问题的能力评估值为 76% 。 步骤四：职务责任评估 由职位价值评估小组对职务责任的三个子因素分别进行评估，评定职位的行动 自由度等级、职务责任等级、职务对后果形成的作用等级。根据三个子因素的等级 组合，查找海氏职位评估指导图表三，得出职务责任评估值。 示例： 副总经理行动自由度等级为“战略行指引的”；职务责任等级为“大量的”； 职务对后果形成的作用等级为“分摊的”；职务责任评估值为 800 。 步骤五：职位价值评估结果计算 职务价值评估的最终结果可由职位价值评估计算公式得到。 示例： 副总经理的职位价值评估结果为： 1216× （ 1+76% ） ×40% +800×60%=1336.064 BACK 第四章 职位价值评估评委注意事项 一、评委责任 1 、各位评委负责根据职位价值评估模型对目标职位实施职位价值评估。 2 、根据各位评委对各职位的评估，按照职位价值评估的计算方法，计 算出各职位的评估得分。 3 、对某一职位来说，各评估委员的理解可能不同，得出的结果可能存 在差异，在实际操作中，去掉一个最高值，去掉一个最低值，然后求和平 均，从而得到某一职位最终的价值评估值。 4 、评委能看到自己对所有职位的评估结果，所以，在评估完之后，评 委应检查一下各个职位得分排序是否符合自己的心理预期，如果有不一致 的地方，评委可以修改，直到自己感觉满意。 BACK 二、总体要求 1 、认真负责 职位价值评估是衡量职位价值，确定职位薪酬的主要依据，作为评 估人员，应本着认真负责的态度参与此项工作，切忌敷衍了事。 2 、公平公正 公平公正是保证评估结果真实性的基本要求，因此，所有评估人员 均应跳出本位的局限，站在全局的高度实施评估工作。 3 、客观准确 客观准确就是要将各管理职位的实际状况与评估标准进行严格的对 照和比较，排除主观因素的干扰，将评估标准作为职位价值评估的唯 一依据。 4 、系统思考 对各职位的职责及任职要求应进行系统、深入的思考，在此基础上 做出自己的评判。 三、评估要求 1 、实施评价前，每位评委均应认真仔细地阅读各职位的《职位说明书》， 以便对各职位工作职责及相关内容有全面把握； 2 、根据选定的评估方法，利用网上评价系统对每一职位进行评估。 四、特别说明 1 、对不同职位工作内容及评估模型中各因素的评估标准，不同的评委会 有各自的理解，请根据各自的理解评分。 2 、评委的打分均在系统后台留有记录，请务必认真打分。 3 、技能水平的档次，高、中、低三个值中，系统默认值为“中”； 解决问题的能力，高、中二个值中，系统默认值为“高”； 职务责任的档次，高、中、低三个值中，系统默认值为“中”。 上述默认值评委均都可以改动。 五、时间要求 第五章 评估结果在薪酬管理方面的应用
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员工岗位职级薪酬方案
第一章 员工岗位职级薪酬方案 总则 1、 目的：为规范公司薪资管理，保证员工合法劳动权益，特制订此制度。 2、 适用范围：本制度原则上适用于公司全体员工，但各分公司 /分店可根据所在地实际情 况另行制定特别规定。 3、 原则：既要保证员工的基本生活收入，又适当拉开工资差距；体现动静结合的原理。 4、 员工职级与薪酬标准计算表 表1 办公区员工职级与薪酬标准 代码 职系 职级 基本工资 岗位津贴 通 讯 费 月 绩 效 总计 补贴 奖金参 考基数 1 高级管理 董事长 另行规定 另行规定 另行规定 2 高级管理 董事 3 高级管理 副总裁 4 管理 总监 5 管理 副总监 6 管理 高级经理 7 管理 经理 8 管理 副经理 9 管理 高级主管 10 职员 主管 11 职员 副主管 12 职员 专员 13 职员 助理 14 职员 工勤 表2 另行规定 另行规定 店面销售和管理人员职级与薪酬标准 代码 职系 职级/职位 1 管理 店经理 2 管理 店副经理 3 管理 柜长 4 技术 维修技师 5 店员 珠宝顾问 6 店员 收银组长 7 店员 收银员 8 店员 安保组长 9 店员 安保副组长 10 店员 安保顾问 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 小计 月 绩 效 奖 总计 金 参 考 基 (保底) 数 表3 技术津贴标准 技术档次 职位 A（钻石） B（红宝 石） C（铂金） D（黄 金） 店经理 店副经理 柜长 珠宝顾问 维修技师 表4 代码 职系 批发部展厅销售与管理人员薪酬标准 职级/职位 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 1 管理 展厅经理 2 店员 珠宝顾问 代码 职系 职级/职位 1 管理 招商经理 表5 绩效奖金 参考基数 总计 提成点位 总计 招商经理薪酬标准 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 第二章 办公区员工工资结构 1、 工资结构：由基本工资、岗位津贴、技术津贴、绩效奖金、工龄工资、通讯费 补贴、工作餐补贴、加班补贴、夜班补贴、差旅补贴以及其他奖励构成。 、 2．解释 2.1 岗位津贴：根据表 1、2、4、5 发放 2.2 技术津贴: 适用于店面员工, 根据表 3 发放，评核、晋升和褫夺办法另行规定。 2.3.绩效奖金：根据员工工作表现、承担的工作量等评定的绩效奖金，具体奖金 方案根据不同部门和职级分别制定实施细则，每月或每季度评定发放一次。 2.4 工龄工资：根据员工在公司的服务年限计算，每增加一年则相应增加 元， 上限为 元 2.5 通讯费补贴: 参表 1、2、4、5 2.6 工作餐补贴：对于不提供工作餐的分店/分公司/部门，根据当地消费水平, 每人每月按照 元到 元标准发放。 2.7 加班补贴: 2.7.1 公司不鼓励员工加班,如有加班一般应以补休的形式补偿. 2.7.2 如因公司原因无法安排加班员工补休的，加班补贴计算公式如下： 月平均考勤天数 天。计算方法是（365 天-11 天法定节假日-52 休息日）/12 个月=25 天。公司所有员工不论职级基本工资均为 800 元/月。 加班工资一律以 4 元/小时为基数计算。 2.7.3 加班费上限为 300 元/月/人，加班费超过此上限者，按上限数额发放， 未超此上限者，则按实际加班时间核算。 2.7.4 因工作需要，公司安排员工日常加班，支付员工基本工资 150%的工 资报酬；安排员工在休息日工作又不能安排补休的，支付员工基本工资 200%的 工资报酬；公司安排员工在法定休假日工作的，支付员工基本工资 300%的工资 报酬。 2.8 夜班补贴: 因工作需求安排员工每日 22 时到次日 6 时期间工作的，每个 工作日夜班公司补贴加班员工 10 元。 2.9 差旅补贴：根据员工提供的出差地往返票据和相关证明，按部门统一结算， 并经高层主管领导审核后发放。差旅补助标准见《差旅费报销实施细则》。 3、招商部员工除基本工资外的薪酬标准另行规定和约定。 4、其他奖励：其他奖励指公司为激励优秀员工，除上述工资结构以外设置的额 外奖金或福利，主要包括各直营店或办公室管理人员的激励措施、公司定期或不 定期的优秀评比奖励和董事长特别奖。 第三章 员工工资的结算和支付 1、 基本工资和津贴的结算和支付 1.1 结算期间：基本工资、津贴的结算期间为公历每月的 1 日至最后一日；新进 员工起薪日以实际到岗日为准。发薪日是每月 15 日发放上月工资（遇节假日则 相应提前或延后）。 1.2 结算方式： 1.2.1 公司员工薪酬由人力资源部计算、制表，报公司主管领导审核后，由财务 部统一发放。 第四章 其他工资制度规定 1、 试用员工的工资标准：根据公司相关的招聘和录用制度，评定新进员工 的职务及岗位等级。店面新进人员试用期发放固定薪资 800 元/月；其他 职级岗位员工对应正式员工基本工资和岗位津贴标准的 80%发放，同时 发放相应通讯费和工作餐补贴，公司特别规定的除外。 2、 实习员工的工资标准：实习员工只针对在校学生，具体标准由人事培训 部与实习员工校方协商确定。 3、 假期工资的结算：详见 2.7。 4、 代扣代缴：按照法律规定和公司规章，针对某些税收和费用，公司将从 员工薪酬中代扣代缴。 第五章 附则 1、 制定、监督与解释：本制度由人事培训部和财务部负责制定、修改，并监督 实施；最终解释权属人事培训部。 2、 实施：公司各项薪资管理工作均依本制度规定办理；若有未详尽规定之事 宜，按补充条例或相关实施细则办理。 3、 生效：本制度经董事长批准后、正式颁布之日起生效。
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管理职级基准表
层级 高管层 （S） 管理层 （M） 执行层 （E） 执行层 （E） 《管理类职级基准表》 职级 股份公司总部 工程技术中心 营销总公司 制造分公司/工厂 S3 总经理 — — — S2 总经理、副总经理 总经理 总经理 总经理 S1 副总经理 总经理 总经理 总经理 M4 总监 副总经理 副总经理 副总经理/厂长 M3 总监、副总监、高级经理 副总经理 副总经理、总监 副总经理/厂长/副厂长 M2 副总监、高级经理 高级经理 M1 高级经理、经理 E8 经理、副经理 E7 副经理、科长/主管 部长/办公室主任、副部长/办 经理、副经理、办公室主任 、办公室副主任、大区副经 公室副主任 理 部长、副部长 E6 科长/主管、副科长 副经理、办公室副主任、科 副部长/办公室副主任、主任 长、客户服务经理 副部长、科长、队长 E5 副科长、专员、组长 主任、副主任 科长、副科长、客户服务经 理 科长、队长、副科长、线长、 厨师长 E4 专员、组长、副组长 专员、组长、副主任 副科长、组长、专员 副科长、线长、副线长、分队 长、副队长、厨师长、专员 E3 员、副组长 专员、组长 专员、组长、副组长 专员、副线长、副队长、分队 长、厨师、副组长 E2 员 员 副组长、员 副组长、工、员、厨师 E1 / 员 员 工、员 总监、副总监、高级经理 副总监、高级经理、大区经 高级经理 理 高级经理、经理、办公室主 高级经理、部长/办公室主任 任、大区经理、大区副经理 副厂长、高级经理 副厂长、高级经理 部长 【注】 各职级跨列设置，一般跨两列，培养人才岗位职级跨三列，比如股份公司、工程技术中心、制造工厂高级经理 同名管理岗位总部职级高于工程技术中心、营销总公司、制造工厂
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员工职等及职级工资标准表
肇庆市将军陶瓷有限公司 员工职等职级工资标准表 构成 等级 一等 1级 基本工资① 1550 绩效工资② 300 岗位工资③ 500 福利补助④ 500 一等 级 2 一等 级 3 一等 级 4 一等 5级 一等 级 6 一等 7级 一等 级 8 一等 9级 一等 10 一等 11 一等 12 级 级 级 工资总额⑤ 2850 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ⑤=①+②+③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 等级 构成 二等 1级 二等 2级 二等 3级 二等 4级 二等 5级 二等 6级 二等 7级 二等 8级 二等 9级 二等级 10 二等级 11 二等级 12 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 三等 1级 三等 2级 三等 3级 三等 4级 三等 5级 三等 6级 三等 7级 三等 8级 三等 9级 三等级 10 三等级 11 三等级 12 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 四等 1级 四等 2级 四等 3级 四等 4级 四等 5级 四等 6级 四等 7级 四等 8级 四等 9级 四等 10 四等 11 四等 12 级 级 级 肇庆市将军陶瓷有限公司 员工职等职级工资标准表 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 五等 1级 五等 2级 五等 3级 五等 4级 五等 5级 五等 6级 五等 7级 五等 8级 五等 9级 五等 10 五等 11 五等 12 级 级 级 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 六等 1级 六等 2级 六等 3级 六等 4级 六等 5级 六等 6级 六等 7级 六等 8级 六等 9级 六等 10级 六等 11 六等 12 级 级 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 基本工资① 绩效工资② ③+④ ③+④ 七等 1级 七等 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 2级 七等 3级 七等 4级 七等 5级 七等 6级 七等 7级 七等 8级 七等 9级 ③+④ ③+④ ③+④ 七等 10 七等 级 11级 七等 12级 肇庆市将军陶瓷有限公司 员工职等职级工资标准表 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 ③+④ ③+④ 八等 1级 八等 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 2级 八等 3级 八等 4级 八等 5级 八等 6级 八等 7级 八等 8级 八等 ③+④ 9级 八等 10级 ③+④ ③+④ 八等 11级 八等 12级 ③+④ ③+④ 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 ③+④ ③+④ 九等 1级 九等 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 2级 九等 3级 九等 4级 九等 5级 九等 6级 九等 7级 九等 8级 九等 9级 ③+④ 九等 10 九等 11 九等 12 级 级 级 基本工资① 1400 1440 1480 1520 1560 1600 1640 1680 1720 1780 1840 1900 绩效工资② 280 288 296 304 312 320 328 336 344 356 368 380 工资总额⑤ 1680 1728 1776 1824 1872 1920 1968 2016 2064 2136 2208 2280 ⑤=①+②+③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 十等 10 级 十等 11 级 十等 12 级 岗位工资③ 福利补助④ 等级 构成 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 十等 1级 十等 2级 十等 3级 十等 4级 十等 5级 十等 6级 十等 7级 十等 8级 十等 9级 肇庆市将军陶瓷有限公司 员工职等职级工资标准表 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 十一等 1 十一等 2 十一等 3 十一等 4 十一等 5 十一等 6 十一等 7 十一等 8 十一等 9 级 级 级 级 级 级 级 级 级 ③+④ ③+④ ③+④ 十一等10 级 十一等11 级 十一等12 级 ③+④ ③+④ ③+④ 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 注意：1、岗位工资包含职务/技术津贴；2、本标准表仅供参考。 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 计时岗位员工薪资汇总表 构成 基础工资 绩效工资 工龄工资 岗位津贴 一等1级 一等2级 一等3级 一等4级 一等5级 一等6级 一等7级 一等8级 一等9级 一等10级 一等11级 一等12级 一等13级 一等14级 一等15级 一等16级 一等17级 一等18级 一等19级 一等20级 合计 构成 基础工资 绩效工资 工龄工资 岗位津贴 二等1级 二等2级 二等3级 二等4级 二等5级 二等6级 二等7级 二等8级 二等9级 二等10级 二等11级 二等12级 二等13级 二等14级 二等15级 二等16级 二等17级 二等18级 二等19级 二等20级 第 5 页，共 6 页 合计 构成 基础工资 二等1级 二等2级 二等3级 二等4级 二等5级 二等6级 二等7级 二等8级 二等9级 二等10级 二等11级 二等12级 二等13级 二等14级 二等15级 二等16级 二等17级 二等18级 二等19级 二等20级 绩效工资 工龄工资 岗位津贴 合计 第 6 页，共 6 页
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【胜任力】领导力：华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工 作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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【实例】某集团组织设计方案
组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 1 研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 3 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 16 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 26 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 40 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 47 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 51 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 53 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 63 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 72 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 73 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 74 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
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【等级薪酬表格】等级薪酬体系职等职级表
等级薪酬体系职等职级表 考核标准 职等 职级 等级工资 业务能力 初始工 作经验 （年） 16 4.5-5 85分及其以上 ，85分以下取 本科及其以上 消晋升资格 16 5-5.5 85分及其以上 ，85分以下取 大专及其以下 消晋升资格 16或14 4-4.5 85分及其以上 ，85分以下取 本科及其以上 消晋升资格 16或14 4.5-5 85分及其以上 ，85分以下取 大专及其以下 消晋升资格 16或12 3.5-4 85分及其以上 ，85分以下取 本科及其以上 消晋升资格 16或12 4-4.5 85分及其以上 ，85分以下取 大专及其以下 消晋升资格 16或10 3-3.5 85分及其以上 ，85分以下取 本科及其以上 消晋升资格 16或10 3.5-4 85分及其以上 ，85分以下取 大专及其以下 消晋升资格 16或8 2.5-3 85分及其以上 ，85分以下取 本科及其以上 消晋升资格 16或8 3-3.5 85分及其以上 ，85分以下取 大专及其以下 消晋升资格 16或7 2-2.5 85分及其以上 ，85分以下取 本科及其以上 消晋升资格 16或7 2.5-3 85分及其以上 ，85分以下取 大专及其以下 消晋升资格 四级 三级 高级工程师 二级 一级 绩效考核 学历 四级 三级 中级工程师 中级工程师 14或5 1.5-2 85分及其以上 ，85分以下取 本科及其以上 消晋升资格 14或5 2-2.5 85分及其以上 ，85分以下取 大专及其以下 消晋升资格 12或3 1-1.5 85分及其以上 ，85分以下取 本科及其以上 消晋升资格 12或3 1.5-2 85分及其以上 ，85分以下取 大专及其以下 消晋升资格 10或者2 0.5-1 85分及其以上 ，85分以下取 本科及其以上 消晋升资格 10或者2 1-1.5 85分及其以上 ，85分以下取 大专及其以下 消晋升资格 9或1 0-0.5 85分及其以上 ，85分以下取 本科及其以上 消晋升资格 9或1 0.5-1 85分及其以上 ，85分以下取 大专及其以下 消晋升资格 5 0-0.5 85分及其以上 ，85分以下取 本科及其以上 消晋升资格 5 0-0.5 85分及其以上 ，85分以下取 大专及其以下 消晋升资格 二级 一级 三级 初级工程师 二级 一级 管理能力
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领导力的新模型
领导力的新模型 领导力的新模型 沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳 •克莱恩（ KatherineJKlain）花了十个月 的时间来研究上述小组，研究地点位于马里兰州的巴尔的摩外科急救中心，这 是一所世界闻名的公共医院，每年治疗患者 7000 多人，其中大部分病人因为受 到严重的、甚至危及生命的创伤而前来就医。由于此项目及其研究所收集的部 分信息可用于研究在剧烈变动和压力环境中的团队领导战略，所以它获得了美 国军队研究机构的资助。这份研究成果已经转化成一份题为《紧急行动的领导 系统：严格的等级制度和不断变化的灵活性》的论文。该文由克莱恩、沃顿访 问学者乔纳森•齐格特（JonathanC.Ziegert）、沃顿商学院博士研究生安德鲁• 奈特（AndrewP.Knight）以及马里兰大学巴尔的摩分校医学院的教授和学术带 头人严肖（XiaoYan）共同完成。在这个外科诊疗中心，克莱恩和她的同事们研 究了不同情况下的团队领导力。“令人吃惊的是，难道就因为已经有很多人分 别研究了“团队”和“领导力”，居然就没有什么人研究“团队领导力”？” 克莱恩说道：传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些 模型强调的是领导者在激励他/她的下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是 他们之间存在长期的领导——下属的关系。 研究者在他们的论文中指出，即使在当前许多组织中，这些“强调和假设 都变得越来越不确切”。今天工作的节奏不仅越来越快，而且越来越难以预测， 工作变得更加复杂，人员流动也更加频繁。此外，克莱恩说：近来的学术研究 更关注那些组织性错误会带来严重后果的课题，例如核能工厂和航空公司。但 其实其他组织，无论是咨询公司还是消防队，也面临着同样的问题。“团队必 须融合新的成员，让他们尽快适应新的节奏，同时保持团队运行平稳而不出任 何问题。这可是艰巨的挑战。” 克莱恩和她的同事们没有拘泥于传统的“统治”模型，而是提出了一个更 加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。他们将它看作是“一个系统或 者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同 的领导力。克莱恩这样说道：“对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培 训更好的人才，而是还要考虑如何合理制定结构和规范，使得领导者更有效率。 充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任都能有效率地 开展工作。” 这种模式，如果推至极端地话，都可以在外科急救中心得到最好的验证。 在那里，“与死神搏斗”是最大的任务。虽然急救中心的模型是“面临诸多挑 战的当代组织”的缩影，但是研究者们一开始并不清楚急救小组的结构和运作。 就像克莱恩指出：“我们走进去说，‘嗨，这种领导方式可不像我们以前听过 的那些玩意儿。’” 急诊室的观察 当病人到达创伤治疗中心的时候，立刻会有一组专家对病人进行诊断，这 组专家包括一名主治外科医生（小组中最有经验的外科成员），一名外科医生 （其次富有经验的外科医生），一名或者多名的外科或者急诊内科住院医生， 一名麻醉医师，一名注册护士以及一名外科专家。 --来源网络整理，仅供学习参考 作者在他们的论文中写道：“由于个人成员不断循环加入或者退出这个小 组，而且他们的当班时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所集合起来的 小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。”所以小组 的成员频繁变更。小组成员可以说是日日不同，周周不同，月月不同，特别是 当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一 个小组的存在周期十分短暂，通常只有 15 到 60 分钟，这点时间差不多可以稳 定一名病人的病情。 为了收集原始数据，研究者们和 30 多位急救中心的人员交谈，花费了 150 多个小时来观察 100 多名患者的治疗过程，包括在手术室内进行观察。(在克莱 恩进行消毒准备去手术室的时候，一名麻醉医师对她说：“我将向别人介绍说， 你是克莱恩医生，但是请不要碰任何东西”)。研究者们还不断收集其他数据， 作为对面谈和观察记录的补充，例如他们分析了长达 184 页的住院医生培训手 册，新进人员指导会以及来自于其他研究者的面谈记录。 他们最初的目标是寻求下列两个问题的答案：“谁是急救小组的领导者？ 这个人要完成什么样的领导职能？”虽然克莱恩和她的同事们假设：每一个急 救小组都有一位领导者，但是“我们错了。领导权不只是停留在某一个人身上， 它甚至也不仅仅停留在某一个职位上。”其实，急救小组的领导权存在于由三 种职位所组成的等级体系内：最高职位的主治外科医生，第二层的“医师”职 位，以及第三层的“实习医生”……领导的角色经常变换，在这三个关键职位 的个人之间自由变动。 研究者们也想知道领导权是如何从一个职位转移到另一职位的，何时转移 ， 为什么要转移，以及为什么这样的系统却不会导致“混乱、冲突和错误”？ 他们发现：将领导权分散于三个主要职位的系统“适应小 领导力的新 模型第 2 页 组成员的经常变动。个人领导者可进可退，但是领导职位始终存在。其次，这 使领导人员有充足的替换性，提高了护理病患的可靠度……最后，这使得那些 新的较少经验的领导者（例如实习住院医生）在整个过程中都会得到保护和支 持。” 研究者们注意到急救中心的领导者执行三个主要职能：进行战略指导、管 理团队表现并通过示范而做出指导，这三项任务与研究小组所定义的小组领导 职能相一致，并适用于商业环境。（急救中心领导者的第四种职能就是动手治 疗患者，也可以说成是在这种情况下，领导者不仅要管理，同样也要参与完成 必要的任务，例如一家商店的经理帮助联络顾客一样。） 在领导力研究中经常提及的职能——“激发和鼓励小组成员、建立规范制 度、创建一个积极安全的环境”，却不是急救中心领导者的职能。这是出于两 个原因。一是“尽力挽救病人生命”已经是无需言明的小组成员的内在动力； 其次，由于小组变换频繁，没什么时间来确立小组规范制度。研究者指出， “更具影响的则是急救中心的整体规范”。 把指挥棒传下去 创伤急救中心提出了一种基于一个清晰的权力层、不断更替的领导结构。 就像研究者所指出的，主治医生、外科医生以及实习医生“按照清晰并且严格 的等级来排列”，其中主治医生较外科医生有着更多的专业知识、经验、社会 地位和权力，而外科医生与实习医生相比，又稍胜一筹。领导角色的变更本质 上是因为医疗情况允许权力变更，具体的变化取决于每个单独病人的病情。 --来源网络整理，仅供学习参考 “领导力……看起来就像一根指挥棒，由等级体系中最资深的成员来决定 它的归属”，研究者这样写道。“这些个人在任何时候，只要拥有了指挥棒， 就取得了控制权。但是，他们通常会放弃霸占指挥棒，而将它转交给那些更低 一层的人。”病人的情况和医生的个人风格（例如，亲历亲为型和后退旁观 型）决定了领导力的更替。 当研究者们使用指挥棒这个比喻的时候，他们还建议将急救中心的领导系 统看作一个整体，这个整体可以更好地描述为“不是接力赛跑，而是在跳舞， 其中三个小组领导者是前进还是后退，则根据病人情况的变化、等级制度中其 他成员的行为、能力和信心来决定。这种领导方式可比那些传统的领导模型动 态得多。在外科急救中心，领导力 ……是系统，是舞蹈，是不断移动的工 作。” 在观察急救中心病人的治疗过程中，研究者们也在考虑为什么这里几乎没 有什么错误和冲突？即使面临巨大的压力，小组不仅行动迅速，并且在救治之 初，就采取了合适的治疗手段。研究者们把这个归因于一系列“授权条件”， 包括专家的支持、小组成员对于团体工作的认识（这使得那些资历较浅的领导 者更容易接受资深领导者的干预），以及规范、传统和价值观在组织中所起的 重要作用等。 “治疗方案及规范指导了初步救治，这些东西组织和规定了小组的行 动。”一名麻醉医生将《高级外科治疗手册》描述成为“在病人复苏的头十分 钟内我们最需要的手册”。另一名外科医生，在提到手册中“病人护理一二 三”的时候说道：“任何外头的人看进来，这里简直一团糟。但是每件事情都 有条不紊地在进行。所以一名病人进来，首先是导气管，第二是呼吸，第三是 血液循环……看上去没什么条理，其实一切都井井有条。” 从外科传统来说，等级权力是根深蒂固的，并受到手术室里每一名外科医 生的重视。“说到价值观，小组里的每一位成员都努力训练新人。”外科训练 里的一句行话就是“看一个，坐一个，教一个”。意思是，观察一个手术，做 一个手术（或者更多），接下去教会其他人。 研究者认为，这个结构造就了一种“看似矛盾的领导系统，有着严格的等 级同时又有着极大的流动性”。等级制度意味着在不确定情况下或者紧要关头， 初级成员知道应该服从于谁。而当高级领导人下放权力时，初级领导者可以进 入领导角色，并从学习经验中受益良多。但在需要的时候，高级领导者又可以 不露痕迹的收回他们的权力，以防止在病人护理中发生错误。“这是一个动态 的又是统一的系统。”作者这样写道，系统的流动性是其成功的原因。 领导力不会在真空中产生 那么，外科急救中心的领导系统可以给那些处于非紧急状态下的小组一些 什么启示呢？研究者建议如果一个组织符合下列描述，也许能从急诊室中学习 到一些经验：任务具有紧迫性、目标明确、小组成员有着不同的专业知识和经 验、有培训人员的必要，小组成员经常变动等特征。 但是，另一方面，研究者也怀疑外科急救中心小组严格的等级制度和不断 变化的权力下放将“妨碍小组在完成诸如创新产品和进程这样的任务中的表 现”。就算是心脏外科小组在实施新的手术中所面临的挑战也与创伤急救小组 所面临的完全不同，例如，心脏小组将从连续的成员关系中受益——而这明显 不是外伤急救中心的特点。 总的来说，克莱恩的研究支持这种说法：即组织或者小组成员可以共享领 --来源网络整理，仅供学习参考 导力，而不仅仅只有一个人掌握了领导力来指挥下属。反过来这种共享可以帮 助发展其他小组成员的能力，结果是小组整体更有效的结合运作。 所有传统的关于领导力的模型都“展现了一幅巨大的静态领导力图”，其 中，领导者“约定成俗的被定义为在所有时间内表现出统一风格”。研究者们 指出，在他们的研究中，领导者的风格和行为“将随着小组的成熟而成熟，也 将随着小组任务的变化而变化。” 传统的领导力模型表现出领导者塑造了他们所在组织的文化、人事和规范 ， “而我们的研究发现这些作用是相互的”，研究者这样写道。领导者影响了小 组成员的发展，反过来小组成员也影响了他们的领袖。“一句话，领导力并不 在真空中产生。” 最后，传统的领导力模型将领导力视作“一种行动风格、一种个性魅力、 领导者和下属之间的互动特征……领导力因此不可避免地与担任了领导角色的 人联系在一起。”但是，克莱恩和她的同事们提出了一个完全不同的领导力概 念。外伤急救中心说明了“领导力只是一个角色，说得更详细一点，是一个特 定的、社会赋予的和社会强制的一整套职能，那些在一段时间内占据了小组内 专家权威位置的人可以担当领导角色，而这样的人有很多。领导力……不是领 导者个人特点的产物，而是组织或者单位规范、习惯以及角色定义的产物。” 和平共存 放眼未来，急救中心小组的特征很有可能变得极为普遍。就像研究者指出 的，组织“日益依赖于跨学科的行动小组……工作的变化多端和不可预期…… 组织变得原来越复杂……不存在长期的雇员关系。” 克莱恩说道：“我们强调的是那些小组在等级分明的同时而又极端流畅灵 活。这些特点可以共存和互补，这种想法真让人大吃一惊。等级制度并不妨碍 小组领导者灵活行事，因为他们知道自己可以随时轻松自如地收放权力。” “你听人们谈论他们想要更多地参与工作，减少工作上的等级制度和结 构”，克莱恩补充说到。“但是外伤急救中心却有着森严的等级制度，但同时 权力可以自由下放，极具灵活性，这一切都运行得很好，也许部分原因就是所 有的人都理解这种现象。每一个参与者都有着众多学习和实践的机会。” --来源网络整理，仅供学习参考
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领导力3
领导与领导力 中高层领导培训 汇报人： XXXX 汇报时间： xx 年 xx 月 目录 /Contents 第二章 领导力 第一章 领 导 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治人 物领导人民对国家议题的关心，军 队指挥官领导士兵捍卫国家，设计 师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导的方式 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典施与 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人 们，不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成， 组织运作起来一切自然顺畅。 02 领 力 导 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以 赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种 能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导 力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。 巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你 有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。” 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而 在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事 情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终 伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越 大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做 越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 领导与领导力中高层领导培训 汇报人： XXXX 汇报时间： xx 年 xx 月
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01 领导力三要素及工作价值观
领导力三要素及工作价值观 2017.9. 5 职场领导力难以提升的原因 • 中国高校普遍没有开设领导力或职业素养培养课程； • 员工进入企业后，很少对其职业生涯、职场素质、职业习惯 进行培训； • 第一任上级基本都是主管或基层经理，很少对其进行耐心细 致的辅导； • 企业普遍缺乏人才梯队、人才继任者和领导力素质模型的搭 建和培训 补充知识：常用领导力模型：战略导向、统筹规划、执行推动、影响感召、大局观念、组织协调、 团队建设等 2 领导力提升成为人力资源工作任务之一 关键三要素：领导力在每一层级的发展，都需要在工作价值观、领导技能和时间 应用三个方面达成匹配性改变。 领导者认为在现有领导层级上什么工作 具有价值，以及如何为组织带来价值 工作价值观 领导者在对应层级上如何分 配时间：开始做、停止做、 持续做 领导梯队 时间应用 领导者在对应层级的领导 岗位上应具备的新能力， 以匹配新的职能要求 领导技能 关键三要素的达成，是实现领导者在该层级顺利发展的基础。 3 领导力提升之时间管理 平均 80 岁寿命 1-20 、 60-80—— 忽略不计，余 40 项目 每天耗时 睡眠 1 年为 1 寸 40 年耗时 8 小时 13.3 年 一日三餐 2.5 小时 4.2 年 交通 电话 1.5 小时 1 小时 2.5 年 1.7 年 看电视、上网 看报、聊天 3 小时 3 小时 刷牙、洗脸、洗澡 1 小时 结余 5年 5年 1.7 年 26.7 22.5 20 18.3 13.3 8.3 6.6 休假、白日梦、闹 情绪、身体不适 2 小时 3.3 年 我们只有 3 年的时间去创造价值 , 我们如何管理它？ 3.3 领导力提升之时间管理方法论 紧急 不紧急 I 重要 1 、计划管理 2 、时间“四象限”法 不重要 3 、时间记录法 4 、时间 ABC 分类法 5 、二八原则 6 、时间的统筹方法 * * 危机 * 急迫的问题 * 有期限压力的任务 * 突发事件 * * * * * III * 不速之客 * 某些电话 * 某些信件与报告 * 某些会议 * 必要而不重要的问题 * 迎会的活动 Diarize （定出做的时 间） 变为 IV * * * * * 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、目标管理 休闲 烦琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 Do it now ！ （马上就做） 重 7 、考虑不确定性 II 要 Do it latter （呆会做） Don`t do it 。 （别去做了） Delegate 授权别人去做 紧 迫 领导力提升之时间管理技巧 1 、制定时间管理计划 2 、养成快速的节奏感 3 、学会授权 4 、高效的会议技巧 5 、养成整洁的条理的习惯 6 、专心致志，有始有终 7 、简化工作流程 8 、一次做好，次次做好 9 、克服拖延、现在就做 10 、当日事当日毕 11 、善用零散的时间 12 、用节省时间的工具 13 、高效的阅读法 14 、高质高效的睡眠 15 、处理拖延的秘诀 16 、提升你的坦诚布公程度 17 、应对不速之客、等待时间、突发事件和干扰等浪费时间的因素 18 、管理你的电话时间 19 、养成清洁和整理的习惯 20 、时限是时间管理的重要方法 领导力提升之领导技能 权 授 划 传达绩 效期望 本 指 能 导 计 基 技 有效沟通 行动和 检查拟定 绩 效期 望 培训员工 领导力提升之领导技能 管理者 领导者 重效率 求结果 接受现状 强调发展，向现状挑战 重系统、结构和流程 重人的因素 依靠控制 培养信任 运用制度 强调价值观和理念 着眼短期 放眼长期 问如何与何时 问什么和为什么 要求遵守标准 鼓励进行变革 动用职位权力 展现人格魅力 避免不确定性 勇于冒险 正确地做事 做正确地事 注重方法 重视方向 身先足以率人 律己足以服人 得人心 得天下 量宽足以得人 倾财足以聚人 领导力提升之工作价值观 一、自我角色定位 • 员工—工作标准和工作态度 • 主管 / 基层经理—绩效计划与辅导 • 总监 / 部门经理—组织绩效与人才结构优化 二、价值取向 • 员工—成长、创造价值 • 主管 / 基层经理—担当 • 总监 / 部门经理—自我实现、业绩观 用人：能力 - 意愿矩阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则 will 在上方。
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组织架构、职类、职等、职级、职位与审批权限对照表
组织架构、职类、职等、职级、职位与审批权限对照表 P类（专业技术序列，P2-P6的审批权限按照具体业务流程的 要求来设计） M类（管理序列） 职等（公 司岗位价 职级 值级别） 1 M6 2 3 4 7 / / xx高级经理（直属M6或M5管理的 岗位，审批层级B） / / xx总经理（直属 M5管理的岗位， 审批层级B） / / / M3 / 2 xx总经理（直属 M5管理的岗位， 审批层级B） 3 / 5 M2 13 / xx主管（直属 xx经理（直属 xx经理（直属 M4管理的岗位 M4管理的岗位 M4管理的岗位 xx班长（直属M3管 xx高级主管（直 xx高级主管（直属 ，审批层级C） ，审批层级C） ，审批层级C） 理的岗位，审批层 属M3管理的岗位 M3管理的岗位， 级D） ，审批层级D） 审批层级D） / 11 / / / xx班长（直属 xx主管（直属 xx主管（直属 M3管理的岗位 M3管理的岗位 M3管理的岗位 xx组长（直属M2管 xx班长（直属M4 xx组长（直属M2 ，审批层级D） ，审批层级D） ，审批层级D） 理的岗位，审批层 管理的岗位，审 管理的岗位，审批 级D） 批层级D） 层级D） 14 15 对内职群（具有 独立核算体 职等（公司 公司层级职 较强独立性的分 分厂/分公 岗位价值级 职级 位 厂/分公司/子公 司/子公司 别） 司）的职位 职位 1 xx总监（直属 xx总监（直属 M4 xx经理（直属 xx高级主管（直属 M5管理的岗位 xx高级经理（直 M5管理的岗位 xx高级经理（直属 M6或M5管理的 M4管理的岗位，审 ，审批层级B） 属M4管理的岗位 ，审批层级B） M4管理的岗位， 岗位，审批层级 批层级C） ，审批层级C） 审批层级C） B） 10 12 董事长/总裁 副总裁（审批层 M5 xx总监（直属M6或 级A） M5管理的岗位，审 批层级A） 8 9 对外职群（销售贸易）的职位 / 5 6 公司层级职位 对内职群（独立核算的分厂/分公 司/子公司）的职位 / P5 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX高级工程 师/高级设计 师/高级培训师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 P4 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX主任工程 师/主任设计 师/主任培训 师/主任策划 师/主任会计师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 P3 XX工程 XX工程 师/设计 XX工程师/设计 师/设计 师/培训 师/培训师/主任 师/培训 师/主任专 专员/策划师/会 师/主任专 员/策划 计师 员/策划 师/会计师 师/会计师 7 8 10 11 13 14 M1 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 xx组长（直属M2管理的岗位，审 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 层级D） 批层级D） 层级D） 15 / P6 6 12 / XX总工程 XX总工程 XX总工程师/总 师/总设计 师/总设计 设计师/总培训 师/总培训 师/总培训 师 师 师 4 9 / P2 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 XX助理工程 师/助理设计 师/助理培训 师/助理策划 师/助理会计师 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 16 16 17 17 18 P1 19 20 最低 试用 期 18 XX员（审批层级E） 19 20 划师/助理 会计师XX 专员 师/助理会计师 XX专员 划师/助理 会计师XX 专员 P1 XX员（审 XX员（审批层级 XX员（审 批层级E） E） 批层次E） 最低 试用 期 组织架构、职类、职等、职级、职位与审批权限对照表 P类（专业技术序列，P 务流程的 M类（管理序列） 职等（公 司岗位价 职级 值级别） 1 M6 2 3 4 董事长/总裁 / / / xx高级经理（直属M6或M5管理的 岗位，审批层级B） M4 7 / M3 10 M2 13 / / xx主管（直属 xx经理（直属 xx经理（直属 M4管理的岗位 M4管理的岗位 M4管理的岗位 xx班长（直属M3管 xx高级主管（直 xx高级主管（直属 ，审批层级C） ，审批层级C） ，审批层级D） 理的岗位，审批层 属M3管理的岗位 M3管理的岗位， 级D） ，审批层级D） 审批层级D） / 11 / xx总监（直属 xx总监（直属 xx经理（直属 M5管理的岗位 M5管理的岗位 xx高级主管（直属 xx高级经理（直 xx高级经理（直属 M6或M5管理的 M4管理的岗位，审 ，审批层级A） 属M4管理的岗位 ，审批层级B） M4管理的岗位， 岗位，审批层级 批层级C） ，审批层级C） 审批层级D） B） / 8 / / / xx班长（直属 xx主管（直属 xx主管（直属 M3管理的岗位 M3管理的岗位 M3管理的岗位 xx组长（直属M2管 xx班长（直属M4 xx组长（直属M2 ，审批层级D） ，审批层级D） ，审批层级D） 理的岗位，审批层 管理的岗位，审 管理的岗位，审批 级D） 批层级D） 层级D） 14 15 职等（ 公司岗 职级 位价值 级别） 1 xx总裁（职群总 副总裁（审批层 总经理（审批 M5 xx总监（直属M6或 xx总监（直属M5 负责岗位，审批 xx总经理（直属 级A） 层级A） 层级A） M5管理的岗位，审 管理的岗位，审 M5管理的岗位， 批层级A） 批层级A） 审批层级B） 6 12 对外职群（销售贸易）的职位 / 5 9 公司层级职位 对内职群（独立核算的分厂/分公 司/子公司）的职位 2 3 5 6 P5 7 8 9 P4 10 11 12 P3 13 14 M1 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 xx组长（直属M2管理的岗位，审 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 层级D） 批层级D） 层级D） 15 16 17 17 P1 19 20 P6 4 16 18 / 最低 试用 期 18 XX员（审批层级E） P2 P1 19 20 最低 试用 期 技术序列，P2-P6的审批权限按照具体业 务流程的要求来设计） 对内职群（ 具有较强独 独立核算体 公司层级职 立性的分厂 分厂/分公 位 /分公司/子 司/子公司 公司）的职 职位 位 / / / XX总工程 师/总设计 师/总培训 师 XX总工程 师/总设计 师/总培训 师 XX总工程 师/总设计 师/总培训 师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX工程 师/设计 师/培训 师/主任专 员/策划 师/会计师 XX工程 师/设计 师/培训 师/主任专 员/策划 师/会计师 XX工程 师/设计 师/培训 师/主任专 员/策划 师/会计师 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 会计师XX 专员 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 会计师XX 专员 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 会计师XX 专员 XX员（审 XX员（审 XX员（审 批层级E） 批层级E） 批层次E）
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某大型制造业年度职等职级对照表、人才盘点九宫格分布图、年度培训计划表
年度职等职级对照表（职能部门）-20xx年V2 职位 级别 职级名称 薪资段(不含年终) 对外职位名称 C4 资深总监 C3 高级总监 C2 中级总监 C1 副总监/初级总监 D3 高级经理 D2 中级经理 D1 副经理/初级经理 副经理/经理 E3 主管/高级专业师 主管/高级专业师 总监 副总监/总监 经理 E2 E1 （含前不含后） 60及以上 (月50K及以上) 60万 C4 50000 48-60 （月 40K-50K） 48万 C3 40000 42-48 （月35K-40K） 42万 C2 35000 32-42 （月25K-35K） 30万 C1 25000 24万 D3 20000 18-24 （月15K-20K） 18万 D2 15000 13 -18 （月11K-15K） 13.2万 D1 11000 9万 E3 7500 8.16万 E2 6800 6 - 8.16 （月5000-6800） 6万 E1 5000 6.6-8.16 (月5500-6800) 6.6万 F3-2 5500 6万 F3-1 5000 24-30 月20K-25K） （ 9 -13 （ 月7500-11K） 初级主管/副主管/中级专 8.16 - 9 主管/副主管/中级专业师 （月6800-7500） 业师 组长/储备副主管 组长/储备副主管 F3-2 高级专员/初级专业师 高级专员/初级专业师 标准 年 级别 薪 月薪水平 （元） F3-1 6-6.6(月5000-5500) F2-2 5.4-6 （月4500-5000） 5.4万 F2-2 4500 F2-1 4.8-5.4 （月4000-4500） 4.8万 F2-1 4000 F1-2 4.2 -4.8 （月3500-4000） 4.2万 F1-2 3500 3.36-4.2 （月2800-3500） 3.12-5.4 （月26004500） 3.36万 F1-1 2800 3.12万 G1 2600 中级专员 初级专员 中级专员 初级专员 F1-1 G1 实习生 实习生/储备干部 ① 薪资结构说明：月工资由基本工资+岗位津贴+个人绩效考核+团队绩效考核4部分组成；年终花红不计入固定年薪。C1到C4级 ② 基本工资：依据东莞最低社平工资进行相应调整，直接关联出勤天数；即基本工资每月计发为基本工资/当月应出勤天数*当 岗位津贴：包含保密津贴、话费津贴、学历津贴等岗位津贴。当月请假或调休超过3天者，岗位津贴需关联当月出勤天数。 ③ 个人绩效考核：由KPI+KCI组成；满分100分，可设10分加分项，即上限110分； 当月请假或调休超过3天者，个人绩效考核结果需关联当月出勤天数；例如某员工当月请假/调休3天，当月绩效奖金为奖金基 月请假4天（超过了3天），当月绩效奖金为奖金基数*当月绩效得分/当月应出勤天数*当月实际出勤天数。 ④ 团队绩效考核：按所挂靠对象月度销量目标实际达成率核算，向下取整，上限不超130%；例如所挂靠对象当月完成率为98.3 各部门团队绩效考核挂靠对象如下： 客服部： 挂靠客代所在工厂月度销量目标实际达成率，如东莞客代挂靠东莞工厂月度销量目标实际达成率。 其它部门：均挂靠营销公司月度销量目标实际达成率。 请假或调休高于3天者，其团队绩效考核关联出勤天数，例如某员工当月请假/调休3天，当月团队绩效奖金为奖金基数*当月 4天（已超过了3天），当月团队绩效考核奖金为奖金基数*当月团队绩效得分/当月应出勤天数*当月实际出勤天数。 ⑤ 薪点调整：薪点调（升/降）均按比率体现在岗位津贴和KPI考核中，按岗位津贴占比：绩效占比； 标准为：G1级-F1-2级＝8:2；F2-1级-F3-2级＝7:3；E1级-D1级＝6:4；D2-C4＝5：5 ⑥ 年终花红：视公司当年度盈利情况决定，凡在发放之日前离职/提出离职申请/明确离职意向者，均不予发放。 表（职能部门）-20xx年V2版 月薪 基本工资 岗位津贴 个人绩效基 团队绩效 考核基准 （月） （月） 准（月） （月） 比例说明 年终 花红 参考 基本:绩效 个人绩效 团队绩效 1800 23200 10000 15000 50000 5：5 20% 30% 1800 18200 8000 12000 40000 5：5 20% 30% 1800 15700 7000 10500 35000 5：5 20% 30% 1800 10700 5000 7500 25000 5：5 20% 30% 1800 8200 6000 4000 20000 5：5 30% 20% 1800 5700 4500 3000 15000 5：5 30% 20% 1800 4800 2750 1650 11000 6:4 25% 15% 1800 2700 1875 1125 7500 6:4 25% 15% 1800 2280 1700 1020 6800 6:4 25% 15% 1800 1200 1250 750 5000 6:4 25% 15% 1800 2050 1100 550 5500 7：3 20% 10% 1800 1700 1000 500 5000 7：3 20% 10% 1800 1350 900 450 4500 7：3 20% 10% 1800 1000 800 400 4000 7：3 20% 10% 1800 1000 350 350 3500 8：2 10% 10% 1800 440 280 280 2800 8：2 10% 10% 1800 280 520 0 2600 8：2 20% 0% 红不计入固定年薪。C1到C4级实施年薪制。 基本工资/当月应出勤天数*当月实际出勤天数。 津贴需关联当月出勤天数。 休3天，当月绩效奖金为奖金基数*当月绩效得分；另一员工当 天数。 所挂靠对象当月完成率为98.3%，则按98%核算； 月度销量目标实际达成率。 队绩效奖金为奖金基数*当月绩效得分；某员工当月请假/调休 实际出勤天数。 比； ，均不予发放。 年度职等职级对照表（营销部门）-2020年V2版 年薪资 年终花红 年终收入 基本工资 岗位 基准 基准 基准 （月） 津贴 岗位 级别 副总监 B8-2 70万 3.0万 73.0万 1800 总助 B8-1 60万 3.0万 63.0万 B7-3 50万 3.0万 B7-2 45万 B7-1 大区总监 大区副总 监/初级大区 总监 大区经理 区域经理 业务助理 费用 网络 管 开 控 发 KPI考核 销量奖 5000 17200 318000 26000 68000 1800 4200 14000 290000 20000 50000 53.0万 1800 2400 9900 263100 19200 48500 3.0万 48.0万 1800 2100 8900 235600 17200 43600 40万 3.0万 43.0万 1800 1900 7800 208100 15100 38800 B6-3 33万 2.5万 35.5万 1800 1600 6400 169600 12300 30500 B6-2 30万 2.5万 32.5万 1800 1500 5700 153100 11100 27800 B6-1 27万 2.5万 29.5万 1800 1300 5100 136600 10000 25000 B5-3 25万 2.0万 27.0万 1800 1200 4700 125600 9200 22800 B5-2 23万 2.0万 25.0万 1800 1100 4300 114600 8400 20600 B5-1 21万 2.0万 23.0万 1800 950 3900 103600 7600 19000 B4-3 19万 1.5万 20.5万 1800 850 3500 99400 16800 B4-2 17万 1.5万 18.5万 1800 750 3100 87400 14800 B4-1 15万 1.5万 16.5万 1800 600 2800 74800 12800 B3-4 14万 1.0万 15.0万 1800 1000 2800 64800 8000 B3-3 12万 1.0万 13.0万 1800 600 2700 54100 4700 B3-2 10万 1.0万 11.0万 1800 400 2200 43100 4100 B3-1 8万 1.0万 9.0万 1800 200 1800 32100 2300 B2-3 7万 0.3万 7.3万 1800 850 500 32400 B2-2 6万 0.3万 6.3万 1800 650 500 24600 B2-1 5万 0.3万 5.3万 1800 550 500 16000 ① 薪资结构说明： 红(年度）6部分组成； B4-3及以下级别年度基准薪资体系是由基本工资+岗位津贴+绩效考核+业绩提成+网络开发 B5-1及以上级别年度基准薪资体系是由基本工资+岗位津贴+绩效考核+业 发（年度）+费用管控（年度）+年终花红(年度）7部分组成； ② 基本工资：依据东莞最低社平工资进行相应调整，直接关联出勤天数；即基本工资每月计发为基本工资/当月应出勤天数*当 ；岗位津贴计算方式同基本工资。 ③ 绩效考核：按月度表现评分，计入月度工资；绩效指标满分100分，可设10分加分项，上限110分；当月请假/调休超过7天者 效结果核算需关联当月出勤天数； 例如某员工当月请假/调休3天，当月绩效奖金为奖金基数*当月绩效得分；另一员工当月请假/调休8天，当月绩效奖金为奖金 得分/当月应出勤天数*当月实际出勤天数。 ④ 业绩提成：按销量目标实际达成率，向下取整后进行坎级计算，上限不超130%； 例如当月完成率为98.3%，则按98%核算；当月达成率为145.6%，则按130%核算。 ⑤ 网络开发：依据新开发网络之累计提货量及年度实际生存情况进行考评，以渠道数据为准，随年终花红发放；网络开发有效 外奖励标准，参见网络开发奖励方案。 ⑥ 年终花红：视公司当年度盈利情况决定，凡在发放之日前离职/提出离职申请/明确离职意向者，均不予发放。 年V2版 差旅 补贴 交通/车辆补贴 180元/天 180元/天 以下（二选一）： 公司配车：维修、保险、保养 费用公司承担，另按1.0元/公 160元/天 里补贴其他费。 自有车：给予1.5元/公里补贴 160元/天 。 160元/天 140元/天 以下（二选一）： 公司配车：维修、保险、保养 140元/天 费用公司承担，另按1.0元/公 里补贴其他费。 自有车：给予1.5元/公里补贴 140元/天 。 140元/天 以下（二选一）： 公司配车：维修、保险、保养 费用公司承担，另按1.0元/公 140元/天 里补贴其他费。 自有车：给予1.5元/公里补贴 140元/天 。 140元/天 以下（二选一）： 1、交通费实报实销。 140元/天 2、自驾车按1.0元/公里补贴 ； 140元/天 自驾车申请需由陈总审批 140元/天 以下（二选一）： 140元/天 1、交通费实报实销。 2、自驾车按1.0元/公里补贴 140元/天 ； 自驾车申请需由陈总审批 140元/天 140元/天 140元/天 交通费实报实销。 140元/天 贴+绩效考核+业绩提成+网络开发（年度）+年终花 由基本工资+岗位津贴+绩效考核+业绩提成+网络开 发为基本工资/当月应出勤天数*当月实际出勤天数 110分；当月请假/调休超过7天者，绩效考核中绩 假/调休8天，当月绩效奖金为奖金基数*当月绩效 ，随年终花红发放；网络开发有效性评定标准及额 向者，均不予发放。 XXXX年X月人才盘点九宫 能力 职级 ④ B8 B7 优秀 B6 B5 B4 B3 ⑦ B7 B6 B5 中等 B4 B3 B2 ⑨ B7 B5 B4 待发展 待发展 B3 B2 X＜70 待发展 年X月人才盘点九宫格分布图 注： 1 、统计数据：业绩指标统计数据截止日期为 XXXX 年 XX 月份数据； 2 、盘点对象：入职公司 6 个月以上业务员，共 XXX 人（截止花名册 XX 月 份数据） ② ① ⑤ ③ ⑧ ⑥ 70≤X＜80 满意 80≤X≤100 超出期望 月份数据； 截止花名册 XX 月 100 望 年度培训计划表 序号 类别 项目 课程分类 培训课程 编制： 培训目的 培训对象 培训地点 审核： 课时 （天） 培训讲师 授课 方式 培训 方式 培训预算 （以单期计算） 课酬费 物资费 培训时间（月份） 小计 1 2 3 4 5 6 7 8 批准： 完成情况 9 10 11 12 备注
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AD领导力-高效的团队协作与沟通0502
高效的团队协作与沟通 【课程背景】 拥有一个超强执行力，甚至能超出想象达成任务指标的高绩效团队是 每个领导者的梦寐以求。然而您了解高绩效团队的打造关键是什么？关 键取决于核心团队的高效协作能力，做些什么才能将一群聪明人凝聚在 一起，进而使他们各自发挥优势，进而创造奇迹？ 【课程收益】 1. 理解高效团队协作的本质，掌握与团队其他成员高效协作的核心技能 2. 理解贝尔宾团队角色中每种角色的特点 3. 发挥自己的团队角色优势，修正自己的不足 4. 掌握使用 RACI 模型进行高效的团队协作管理 5. 学习观察辨识自己和他人的沟通风格，增强倾听、表达、说服等沟通 能力 【课程结构】 第一模块：高效协作团队的本质 第二模块：团队角色认知 第三模块：团队任务分工管理工具 第四模块：高效地沟通技能 【授课对象】 企业中基层 【课时】 12 小时 (两天) 【课程形式】 授课过程以模拟攀登海拔 8844 米的珠峰为主线索，学员从大本营出 发，途经平台、河口湖、补给站、、北口、C1 营、C2 营、C3 营、C4 营、 突击营并最终登顶。在两天的攀登过程中，每个学员需拿到 100 个积分 才能登顶。 在登顶过程中，学员还将通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1. 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2. 小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3. 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4. 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【课程内容】 第一讲：高效协作团队的本质 1、 真正团队的 4P 特质 a) 角色扮演游戏导入： 龙舟队、旅行团、谈判小组、乘坐同一航班的乘客、项目组 b) 小组讨论：以上团队哪个是真正的团队？ c) 点评与讲解：真正团队的 4P 特征 2、 i. 目标（Purpose） ii. 规则（Process） iii. 绩效（Performance） iv. 发展（personal Development） 团队状况测评：你所处的团队状况如何？ 注：测评工具来自《提高团队绩效的可行策略》 作者 William G Dyer，W. Gibb Dyer，Jeffery H Dyer a) 解读测评结果 3、 团队发展的不同阶段及管理重点 a) 团队发展的 5 个阶段 i. 形成期（Forming） ii. 震荡期（Storming） iii. 规范期（Norming） iv. 高产期（Performing） v. 调整期（Adjourning） b) 小组讨论：各阶段主要特征及管理工作重点 c) 点评及讲解 d) 学员得到的工具：表格：团队发展各阶段的主要特征及管理中作的重点 第二讲：团队角色认知 1、 案例分析：水浒团队中的八种角色 智多星、监督者、外交家、协调者、凝聚者、推进者、实干者、完美者 2、 小组讨论：每种角色的优势与不足 点评与讲解：每种角色的优势与不足 3、 认识自己（自我测评）：你的强角色与弱角色 注：测评工具：贝尔宾团队角色 4、 案例分析：阿里巴巴员工如何根据职位要求进行自我的角色调整 a) 小组讨论：如何根据个人的职位要求进行角色调整 b) 点评与讲解 5、 视频分享：刘备、马云、乔布斯、杰克韦尔奇 a) 小组讨论：以上人物的角色特点与领导风格 b) 点评与讲解：如何认识领导的角色特点的领导风格 6、 7、 图解：八种角色与三种行为导向的关系 i. 思考导向 ii. 人际导向 iii. 行动导向 课堂练习：根据自我的职位要求进行角色调整 i. 点评与讲解 第三讲：团队任务分工管理工具 RACI 1． 图解：团队任务分工管理的具体办法（基于 RACI 模型的协作分工 管理） 2． 小组活动角色扮演：进行协作分工时必须具备的四种人物： 责任人、执行人、被咨询人、被通知人 3． RACI 模型的纵向与横向要点分析 4． 课堂练习：使用 RACI 模型进行一次高效的团队分工协作管理 点评与讲解 第四讲：高效沟通 1、 沟通的本质 a) 案例分析：不敢沟通的小李、不诚实沟通的小张、不会沟通的小王 b) 沟通的本质：敢于沟通、诚实沟通、善于沟通 2、 人际沟通风格的识别 a) 案例分析：发生在书店里的四个场景 i. 分析型沟通风格（猫头鹰） ii. 支配型沟通风格（老虎） iii. 随和型沟通风格（考拉） iv. 表现型沟通风格（孔雀） b) 测评：你是什么样人际沟通风格（AB 两套题） 3、 表达的技巧 a) 案例分析：小王的表达到底出了什么问题？ b) 讲解：金字塔表达法 c) 练习：向领导请示工作 4、 倾听的技巧 a) 案例分析：一次错误的领会（如何做一个优秀的倾听者） b) 倾听的 3 种方式：听而不闻、选择性倾听、积极倾听 i. 练习：积极倾听（示意、重复、记录） c) 案例分析：为什么他欲言又止 5、 i. 小组讨论：如何听到他真正想说的？ ii. 点评及讲解：同理心倾听 iii. 练习：用同理心倾听深刻了解对方 提意见的技巧 a) 案例分析：不会提意见的小李 b) 讲解：提意见的技巧 i. 没有建设性的意见不提 ii. 不请自来的意见少提 iii. 难听的意见私下提 iv. 先赞美再提意见 1. 表扬的技巧 6、 达成共识的技巧 a) 案例分析：他为什么被拒绝？ b) 讲解：决策的四种类型及特点 i. 创新型 ii. 思考型 iii. 跟随型 iv. 自我型 c) 练习：很据沟通对象的决策风格选择你的说服方式 7、 沟通中容易忽视的因素 a) 语音、语调、身体语言的作用 b) 时间、地点的影响 c) 练习：用“我能帮你什么”?给沟通对象不同的体验 8、 结尾：答疑、安排课后实践、颁发登顶奖。
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