职位职级发展体系设计方案-ppt
1. 管理调研及诊断 05.07—06.20 时间 任务 管理调研 现状分析与判断 管理诊断 问题汇总与确认 • 公司资料收集与研究 • 行业资料数据 • 管理访谈 收集与研究 • 问卷调研 • 管理调研数据 • 实地考察老区和新区 的制造部和仓库，了 解生产制造情况和仓 储管理情况 统计分析 • 内部研讨，关 键问题汇总与 确认 2. 组织机构优化 3. 职位体系设计 4. 职位职级体系设计 06.16—07.25 06.23—08.20 07.21-08.29 优化组织机构，明确部门 核心职能 优化职位设置，构建权 责分工体系 设计针对试点部门的职位 职级体系 • 以公司战略发展目标和 • 基于业务流程及部门 客户需求为导向，对与 营销、销售及服务具有 高相关度关系的组织进 行优化设计 职能分工，进行职位 设置优化，明确职位 职责 • 清晰定位部门核心职能 • 构建以营销系统职位 职责为起点的职位权 责分工体系 • 关键问题梳理与分析、 • 撰写管理诊断 报告 验证 成果 • 《管理访谈纪要》 • 《问卷统计结果》 • 《管理诊断报 告》 • 职位族设计 • 职位发展通道设计 • 职位职级评估标准设 计 • 职位职级评估工具设 计 • 职位职级管理办法编 写 • 《组织机构设计与优化 方案》 • 《职位设置方案》 • 《职位权责分工体 系》 • 《职位职级发展体系设 计方案》 • 《职位族设置表》 • 《职位发展通道》 • 《职位职级评估体系》 • 《职位职级管理办法》 项目当前阶段 案例 H 公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制 度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。 职级晋升标准 双通道员工职级发展体系 管理发展通道 专业发展通道 M7-M9 高层管理者 权威 M4-M6 中层管理者 M1-M3 基层管理者 硬件条件 评定标准 工龄 学历 绩效 T13-T15 8 年以 上 本科 90 分以 上 9.8 分 以上 9 分以 上 T10-T12 6 年以 上 本科 85 分以 上 9-9.8 分 8-9 分 T7-T9 4 年以 上 本科 80 分以 上 8.5-9 分 7.5-8 分 有经验者 T4-T6 2-3 年 本科 70 分以 上 8-8.5 分 6.5-7.5 分 初做者 T1-T3 2 年以 下 本科 —— —— —— 专家 / 资深专 家 骨干 能力素质 技能水平 技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试 职位序列 1. 职 位 族 设 置 6. 与 薪 酬 体 系 对 接 职位族 职位名称 中层管理 部长… 基层管理 绩效主管… 人力资源管理 招聘管理… 财务管理 财务分析… 物流管理 物流管理… 营销管理 序列 营销策划 市场推广… …… …… 管理序列 管理支撑 序列 对应的薪等进行匹 配 • 其次，各职位等级 越高对应的薪档越 高 3. 入 围 评 估 分值 学历 0～4 工龄 0～9 绩效 -5 ～ 7 资格证书 1 ， 3 …… 评估程序： • 首先，各职位根据 公司现有薪酬体系 2. 职 级 发 展 通 道 评估因素 考评对象 定级申报 5. 评 估 程 序 入围评估 定级评估 核定结果 定级申诉 4. 定 级 评 估 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 能力素质 知识技能 单项满分 100 分 100 分 加分项 20 分 最高分 —— 能力素质 知识技能 100 分 100 分 加分项 20 分 最高分 —— 权重 50% 50% —— —— 70% 30% —— —— 分值 50 50 20 120 70 30 20 120 根据工作性质及相似任职素质要求类似的职位进行归类的方法，对试点部门进行职位族划分： 职位序列 职位族 贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员 部长、副部长、总监、 的工作。 副部长 基层管理 从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。 人力资源管理 IT 技术序列 营销管理序 列 典型职位 中层管理 管理序列 管理支撑序 列 职位族定义 招聘主管、薪酬主管、 仓储主管、会计主管 负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 招聘管理、薪酬管理、 括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬 培训管理、绩效管理 管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。 会计核算、财务分析、 税务核算、资金管理 财务管理 负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 物流管理 负责仓储、物流方面的规划、仓储与物流配送方面的制度制定，物流 仓储管理、物流管理、 配送执行、监督工作。 外设仓库管理 信息系统管理 负责在技术层面，为公司在信息化管理方面提供信息系统支持。 信息技术支持、信息系 统维护 营销策划 负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策略 和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、服务、渠道的 市场推广、营销规划 策略 ) 和营销资源规划。 销售管理 负责日常销售运营开展工作，包括产品销售、营销策略执行，以及各 销售代表、大区经理 类市场和客户和服务的管理 销售服务 负责各类产品的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的操作性工 销售计划、销售管理、 作和支撑辅助工作。 客服代表、订单管理 销售技术支持 负责产品技术支持、产品调研或产品售后支持工作，为公司日常销售 产品工程师、售后服务 提供产品技术支持。 工程师 注：职位族划分及具体职位详见附件 领导创新 阶段 指导阶段 扩展阶段 应用阶段 学习阶段 编号 管理线 编号 专业线 M… 总经理 …… …… …… …… M13 总经理助理 P19 资深专家 M12 部长 1 级 P18 总监 1 级 M11 部长 2 级 P17 总监 2 级 M10 部长 3 级 P16 总监 3 级 M9 部长 4 级 P15 总监 4 级 M8 副部长 1 级 P14 副总监 1 级 M7 副部长 2 级 P13 副总监 2 级 M6 副部长 3 级 P12 副总监 3 级 M5 副部长 4 级 P11 副总监 4 级 M4 主管 1 级 P10 高级专员 1 级 M3 主管 2 级 P9 高级专员 2 级 M2 主管 3 级 P8 高级专员 3 级 M1 主管 4 级 P7 高级专员 4 级 P6 专员 1 级 P5 专员 2 级 P4 专员 3 级 P3 专员 4 级 P2 助理 1 级 公司构建完整职级发展 P1 助理 2 级 体系的接口。 资深人才 高级人才 中级人才 注：管理线 M13-M… 初级人才 为高管人员， P19… 为 各序列资深专家，作为 •入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面进 行界定，具体标准如下： 入围评估因素 学历 工龄 •管理线及专业线各职级入围积分要求如下： 管理线 分值 入围评估因素 分值 博士 4 连续两年 A 7 硕士 2 A 5 本科 1 B 3 专科及以下 0 C 1 10 年及以上 9 D -3 （ 7-9] 年 7 E -5 （ 5-7] 年 5 （ 3-5] 年 3 获得超过职位所需 资质证书 / 职称 / 带级项目（黑带） 3 （ 2-3] 年 2 （ 1-2] 年 1 获得职位所需最低 资质证书 / 职称 / 带级项目（绿带） 1 1 年及以下 0 绩效 资格 证书 / 职称 / 带级 项目 专业线 部长 副部长 主管 总监 副总监 高级专员 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 管理线 部长 副部长 主管 专业线 总监 副总监 高级专 员 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 最低申请工龄测算——以本科学历为例（不考虑资质证书） 说明 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 7 年 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 7 年 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 5 年 绩效 C ， 7 年；绩效 B ， 5 年；绩效 A ， 3 年 绩效 C ， 7 年；绩效 B ， 5 年；绩效 A ， 2 年 • 原则上各职位按 职级逐级晋升 • 优秀人才可越级 晋升，经公司高 层批准可不受 绩效 C ， 5 年；绩效 B ， 3 年；绩效 A ， 1 年 绩效 C ， 3 年；绩效 B ， 2 年；绩效 A ， 1 年 绩效 C ， 2 年；绩效 B/A ， 1 年 绩效 C ， 1 年 —— “逐级”晋升等 条件的限制 人力资源管理专业人员胜任能力评价表 评价 维度 示例 评价等级 定义 较差 略有不足 基本胜任 较好 优秀 0-2 3-4 5-6 7-8 9-10 爱岗 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心 敬业 尽力采取行动去完成工作任务。 学习 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、 创新 技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 团结 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了 协作 团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 执行 工作中能迅速理解上级意图，形成目标并制定出可操作的行动方案，通过有效组织 效率 各类资源和对任务优先级安排，保证计划高效、顺利实施，并完成工作目标的能力。 专业 能够关注工作中各种信息，有意识从专业角度深入分析和挖掘的能力，进而达到更 敏感 好的从专业角度提升业绩的目标。 服务 解决问题，提高客户的满意度，并能够不断地寻求新的方法和策略增加客户的满意 意识 度。 分析 因，并进行分析、排查，实现对问题的准确定位，能够提出切实可行解决方案的能 能力 力。 理解 领悟 指能真正从客户（含内部客户）的立场出发，分析客户需求，主动并及时的为客户 能够在工作过程中把握问题的实质和关键点，从不同的方向寻找问题发生的可能原 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，将其融会贯通，并把它应用到 日常工作中以提高个人和组织绩效。 组织 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性， 协调 并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 履职 认真履行职位职责，完成分管工作。 绩效 注：各职位族划分能力评估表详见附件 职位族 职位名称 专业知识与技能 市场营销理论知识 [0-40] 分 （ 40-60] 分 本领域所需的 基础知识较生 疏，处于陌生 的状态 具备本领域所 需的基础知识， 但对本领域知 识理解有限， 处于学习阶段 (60-70] 分 对本领域的知 识和概念有一 定了解，能够 对相关知识及 技能加以利用 (70-80] 分 进行局部地知识 整合，串联相关 专业知识，形成 较为系统的专业 知识背景 示例 （ 90-100] 分 专业技能、知 识和行业理解 融会贯通，在 公司内部被公 认的专家 公司产品知识 市场推广 营销策划技能 市场推广技能 营销策 划 消费者心理学相关知识 市场营销理论知识 渠道支持 公司产品知识 渠道管理相关知识 SAP 操作技能 会计基础知识 财务分析知识与技能 财务管 财务分析 行业财务信息 理 财务数理分析模型 SAP 操作技能 注：各职位族划分知识技能评估表详见附件 维度 加分项评分标准 课题个数 课题角色 加分项评分标准备注 加分值 课题标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1 、参与 / 执行的课题个数 课题 …… 牵头 4-8 2 、个人在课题中的角色（区分牵头 / 参与等角色） 注：课题为本年度实施项目（建议往年项目不累计），个 …… 参与 1-4 奖项级别 获奖等级 加分值 国家级 获奖 省部级 市级 / 集团级 8-10 根据获奖级别对应的奖项 等级，或获奖难度，由评 定组适当给分 公司级 绩效 6-8 3-6 1-3 绩效等级 加分值 A 2 B 1 人课题最高累计不超过 8 分 奖项标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1 、奖项级别（公司级 / 集团级 / 市级 / 省部级 / 国家级） 2 、获奖等级（如一等奖 / 二等奖 / 三等奖 /…… ），若奖 项未设等级，按照奖项的获取难度，进行评价 注：按在公司工作期间进行职级评定期间获奖个数累计核 算，根据获奖等级进行加分 注：绩效为年度绩效考核成绩 分值要求与人员比例控制 定级评估分值计算 考评对象 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 加分项 100 分 50% 20 分 —— 20 专业线 部长 —— 120 能力素质 100 分 70% 70 知识技能 100 分 30% 30 加分项 20 分 —— 20 —— —— 120 比例控制 总监 2级 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 副部长 —— 职位等级 1级 50 最高分 最高分 管理线 副总监 2级 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 主管 高级专 员 2级 3级 4级 1级 专员 2级 3级 4级 助理 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 10% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 20% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 30% ，按照分数高到低择优录取 分数不低于 85 分 1级 分数不低于 80 分 2级 —— • 申报频率：每年 一次 • 人力资源部负责 统计筛选 • 申报方式：逐级 有 直 接 下 属 申报（一般按照 自下而上的顺序 方 式 逐级晋升，优秀 人才如需越级晋 升，需提出特殊 无 直 接 下 属 申请） 相 关 文 件 • 【职位职级评定 申请表】 分 类 • 【入围评估体 系】 评价 主体 间接 上级 直接 上级 权重 • 副部长及副总监 以上职位最终由 • 员工提出申诉 • 人力资源部汇总 30% 人才专家委员会 申诉，人才专家 40% 核定 专员会复审 • 主管及高级专员 平级 15% 以下职位最终由 下级 15% 主管领导核定， 35% 员会审批 间接 上级 直接 上级 平级 并报人才专家委 50% 15% • 【定级评估体系 （能力素质）】 • 【定级评估体系 （知识技能）】 • 【定级评估体系 （加分项）】 • 【定级评估体系 （定级评估分值 及比例控制）】 • 【定级结果申诉 表】 • 职位职级与薪酬对应关系： • 首先，各职位根据公司现有薪酬体系对应的薪等进行套入 • 其次，各职位职级越高对应的薪档越高，具体对应关系如下图： 职位职级 薪档 1档 2档 3档 4档 5档 6档 示例 7档 8档 部长 1 级 部长 2 级 部长 3 级 部长 4 级 9档 10 档 …… 专员 1 级 专员 2 级 专员 3 级 专员 4 级 …… 助理 1 级 助理 2 级 • 备注：各职位职级均参照以上对应关系执行
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公司职等职级体系建设报告
职等职级体系 我们的发展有哪些路径？——员工成长规划管理与专业两条发展通道 ● 当员工成长发展到一定阶段后，公司需对 员工在管理或者专业方面的能力优势进行评 首席 / 专家 高层管理者 主任 / 高级师 中层管理者 核心骨干 基层管理者 管理通道 有经验者 初做者 专业通道 估，结合员工意愿与公司的人才培养规划， 帮助员工确定更能发挥其能力特长的发展方 向 ● 管理发展通道的主要特征是通过他人的绩 效实现组织目标。 ● 专业发展通道的主要特征是通过个人的工 作达成组织目标。 职等职级体系 职业发展通道 专家 / 高层管理干部 高级工程师 / 中层管理干部 工程师 / 基层管理干部 专业技术类 实习生 / 职员 综合管理类 1-3 年 入职 1-3 年，通过自身的努 力，不断胜任公司赋予的工 作任务，积累工作经验和岗 位技能，同时进行轮岗工作， 实现全方面的成长。 3-5 年 入职 3-5 年，基本可以 胜任所在岗位的工作技能， 对工作已经有一定的认知 能力，可以带领新人一起 工作，同时可以传授一定 的工作技能和经验。 5-10 年 入职 5-10 年，对公司各 岗位工作已非常熟悉，可 以带领团队和管理部门， 工作中已可以独挡一面， 完成公司赋予的责任。 10 年以上 入职 10 年以上，工作经 验丰富，在相关的领域已 经形成自己独到的见解， 培养好下一代接班人成为 下一阶段的挑战目标。 职等职级体系 职等职级体系 管理人员 M 类 专业人员 P 类 行政人员 A 类 操作人员 O 类 M6 （董事长） P6 （高级专家） A5 （高级秘书） O6 （首席技师 / 科长） M5 （总裁） P5 （高级专员） A4 （秘书） O5 （高级技师 / 班长） M4 （副总裁） P4 （主任专员） A3 （高级文员） O4 （中级技师 / 组长） M3 （总监 / 副） P3 （中级专员） A2 （中级文员） O3 （初级技师） M2 （科长 / 副） P2 （初级专员） A1 （助理文员） O2 （技工） M1( 主管） P1( 助理专员） O1( 工人） 职等职级体系 一、管理人员 M 类 （一）该职位任职人员主要的时间用来审阅他人的工作，包括： ● 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。 ● 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。 ● 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。 ● 任职者管理 ( 协调、指导等 ) 某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系， 任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。 ● 管理人的职位，包括直接下属、简接下属（人员管理）。 ● 中层即经理层以上职位，但要区分无团队的项目经理。 （二）举例：总裁、行政总监、财务总监、营销总监、生产总监、技术总监、经理、科长 职等职级体系 二、专业人员 P 类 （一）该职位任职人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括： ● 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人 力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要大专学历及以上，或同等的经验 ) ● 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。 ● 任职者大量 (30% 及以上时间 ) 工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决 问题。 ● 任职者独立工作，基本上不需要监督。 ●M 类和 P 类工作均有， P 类明显的。 （二）举例：顾问、工程师、人力资源专员、销售专员、会计、采购员、出纳、网管 职等职级体系 三、行政人员 A 类 （一）该职位任职人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务， 包括： ● 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规 化的问题。 ● 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。 ● 中专及以上学历。 （二）举例：行政人事文员、助理、销售文员、统计员、采购文员、计划员 职等职级体系 四、操作人员 O 类 （一）该职位任职人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： ● 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设 备、仪器 ● 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ● 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 ● 部分职位有 M 类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为 O 类。 （二）举例：生产系统科长、生产班组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员、仓管员、厨师、厨工、 机修电工、生产一线员工、质检员 职等职级体系—职等架构 职等职级体系—职位 职等职级体系—职位 生产中心管理人员与员工人数比例 1 ： 9.77 职等职级体系—职位 二期需求人力 职等职级体系 在横向上，按能力与职责相近的原则，不同能力的员工设计不同的职业发 展通道 管理人员 6 级 （ M17） 5 级 专业人员 行政人员 操作人员 （ P1-6 ） （ A1-6 ） （ O1-6 ） 4 级 3 级 2 级 1 级 决 策 管 理 类 财 务 管 理 类 行 政 管 理 类 技 术 质 量 类 生 产 设 备 类 市 场 营 销 类 供 应 链 类 财 务 管 理 类 行 政 管 理 类 技 术 质 量 类 生 产 设 备 类 市 场 营 销 类 供 应 链 类 财 务 管 理 类 行 政 管 理 类 技 术 质 量 类 生 产 设 备 类 市 场 营 销 类 供 应 链 类 技 术 类 量 类 生 产 设 备 类 供 应 链 类 职等职级体系 在纵向上，员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员 工能力发展的期望与要求 初 资 深 专 家 推动公司决策。 首 席 权 威 ●6 级：作为公司内外公认的首席 / 权威， 每级下面分设三个子等： ◆ 基础等 ◆ 普通等 ◆ 职业等 ●5 级：作为公司内公认的某方面专家，参与战略 专 家 ●4 级：作为公司某一领域专家，能够解 制定并对负责领域的成功负责。 应用专业知识独立解决常见问题。 为什么每 1 级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程， 并需要有持续的绩效表现。 有 经 验 者 ●2 级：作为一个有经验者的专业员工能够 初 做 者 能推动和实施本专业领域内重大的变革。 骨 干 决较复杂的问题或领导中型项目 / 领域， 专业发展阶梯 ●3 级：能够独立承担部门内某一方面工作或项目 的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存 在的重大问题，并提出合理有效的解决方案 ●1 级：能做好被安排的一般性工作 职等职级体系 如何才能获得职级的晋升 1 、绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工 专业能力是否真正得到提升，并达到了目标职级的要求； 2 、员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。 3 级 有 经 验 者 实现职级晋升： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 骨 干 各职位 / 职级能力标准 4 级 2 级 初 做 者 绩效 + 资历 能力评审 5 级 专 家 基本资料审核 初 资 深 专 家 首 席 权 威 自愿 申报 6 级 1 级 专业发展阶梯 职等职级体系 职级晋升的基本资格 申报类型 资历条件（本职级、子 绩效条件（上次） 等最低工作年限） 1 级内晋等 1年 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 1年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 4 级内晋等 …… 2年 —— 绩效条件（本次） 符合预期及以上 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 1 、员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 2 、部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会 3 、特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高、发展迅速、或当前职级滞后于实际能力的员工 职等职级体系—职位 董事会 （董事长） 监事 总裁 总裁办 生产中心 制 管 科 抛 光 包 装 科 设 备 仪 电 科 品 质 科 营销中心 技术中心 五 金 仓 研 发 科 销 内 外 管 贸 科 科 财务中心 行政中心 总 贸 K A 科 科 科 务 人 力 资 源 科 计 仓 采 划 务 购 科 科 科 感谢您的观看 THANK YOU FOR YOUR WATCHING PLACED LOGO
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职位职级体系设计
职类 职级 职等 A L-17 B L-16 L-15 C L-14 L-13 D L-12 L-11 L-10 E L-9 L-8 L-7 F L-6 L-5 L-4 G L-3 L-2 H L-1 管理(M) 管理序列职衔 董事长/总裁 副总裁 总经理 副总经理 总监 经理 副经理 技术（T) 技术序列职衔 专业(P) 专业序列职衔 主管 高级工程师/项目经理 高级专员/高级工程师 销售经理 高级技师 组长 初级工程师 专员/工程师 业务员 技师 助理工程师 文员/秘书/助理 业务助理 技工 总工程师 资深工程师 销售(S) 销售序列职衔 操作(O) 操作序列职衔 销售总经理 专业经理 销售总监 首席技师 操作员 说明： 1、职类：根据工作性质划分为5类(M/P/T/S/O)，不同类别的员工的管理方式有所差别，如不同的薪酬和绩效管理办法； 2、职级：针对岗位的等级划分，各个序列下的岗位，可依据职等进行横向比较； 3、职等：职等与职级的联系，反映出岗位的价值和公司的薪酬定位； 4、职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值； 5、职位：是对职责和职级的规定，一般而言，职位名称=岗位职责+职衔，如结构工程师、高级结构工程师、招聘专员、薪酬专员等都是职位名称。 职位分类标准表 序号 职序 职类 1 管理(M) 管理类 技术（T) 技术类 2 3 4 5 6 专业(P) 销售(S) 7 8 9 10 操作(O) 包含职位 组长 主管 副经理、经理、总监 总经理、副总经理 总裁、副总裁 软件工程师 硬件工程师 结构工程师 仿真工程师 机械工程师 项目经理 电气工程师 工艺工程师 测试工程师 质量工程师 产品设计师 职能类 财务 IT 人力资源 证券 采购 支持类 秘书 文员 销售类 业务助理 业务员 销售经理 销售总监 销售总经理 操作类 装配工 冲压工 注塑工 加胶工 绕线工 辅助类 物料员 检验员 ERP文员 生产文员 技工类 电工 机修工 模具工 行政类 保安员 保洁员 厨工 知识产权 市场 计划 仓管员 搬运工 IQC OQC 技工 钳工 技术员 厨师 司机 前台 基建 测试员 计量员 一、职序划分：根据公司实际情况，将公司职位划分成管理序列、技术序列、专业序列、销售序列、操作序列共5个职序： 1、管理类（M）:主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职位,典型职位：总裁、部门经理； 2、技术类（T）：进行一线工作的技术指导，需要技术背景，工作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短时间内难以通过培训获得该技术能力，典型职位：软件工程师、硬件工程 师； 3、专业类（P）：工作主要在办公室完成，工作具有较强的专业性，同时需要一定的创新性，典型职位：招聘专员、采购工程师； 4、销售类（S）：需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务；或者需要直接指导一线销售人员的工作，典型职位：业务员、销售经理； 5、操作类（O）：在生产一线工作，主要负责操作设备或从事相对简单的工作；或者督导一线人员完成设备操作及其它简单的工作，装配工、车间组长。 二、直、间接员工划分：直接员工，指直接从事产品生产制造及机台操作的员工，如装配工，冲压工；间接员工，指不直接参加生产制造的人员，如车间主管，仓管员等。
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集团岗位职级划分表
岗位职级划分表 层级 职级 决策层 A1 A2 A3 总裁 执行总裁 副总裁、总裁助理 B1 集团职能部门总监、 副总监 管理层 B2 B3 执行层 说明： C1 C2 C3 运营系列 运营管理类 高级业务经理 运营管理类经理 副经理 具体岗位 营销系列 研发系列 公司总经理 公司副总经理 总工程师 公司部长助理 高级工程师 高级业务经理 主任工程师 公司部门经理 工程师 工资结构类别 年薪制 年薪制 年薪制 年薪制或结构工资 年薪制或结构工资 结构工资制 公司部门 助理工程师 结构工资制 副经理、主管 部门主办、专员 营销主办、专员 技术员 结构工资制 部门助理、文员 业务助理、文员 实习技术助理 结构工资制 注：其他岗位根据其相应的性质参照本表执行；本制度主要针对结构工资制，年薪制将另制定方案。 部门主管 1、请将公司所有岗位按此逻辑进行归类，如果系列设置不对，可以新增系列； 2、之后将公司所有岗位及人员及具体工资数额全部归类到表中； 工资结构类别 年薪制 年薪制 年薪制 年薪制或结构工资制 年薪制或结构工资制 结构工资制 结构工资制 结构工资制 结构工资制 构工资制，年薪制将另制定方案。 置不对，可以新增系列； 类到表中；
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用友员工职位职级体系表(V1-0-草案)
职位分类原则 职级划分原则 1、以职位应该发挥的作用和应该具备的能力为核心进行分类设计， 而不是以职位在经营环节中的位置（营销、服务、研发、运营）为 依据；例如“软件工程师”单独作为一个职位，不管该职位是在研 发环节、实施环节还是IT部门 1、取消原有P/M双职级标识尺度，比照主流国际公司采用1维职 级标识 2、职位根据工作责任和要求进行定义，岗位根据组织中的具体位置 及工作具体职责进行定义。职位可以是一个或者多个岗位的聚合， 岗位和人员一一对应 。比如“软件工程师”是一个职位，它可以按 产品线、行业、开发工具等细分成不同的岗位。 2、简化职级层次，便于员工记忆。本次方案共分8个职级，并由 低到高使用1～8标识 2、依据国际惯例分级（三级）、分类设置职位体系，一级称为职位 族、二级称为中类、三级称为职位小类 3、与原有职级方案对标衔接，便于转换。 3、集团使用统一的职位体系，便于管理和横向交流，各成员单位新 设职位要报集团审批 4、职级相同意味着该职级使用相同的宽带薪酬标准、福利标准 以及其他待遇标准，同时意味职位转换时，职级的对照转换关系 。此项工作分步推进 4、职位称谓尽量采用统一的指引，如有变化可以按照“典型职位举 例”中的方案延展，并经过本成员公司HR部门批准 5、不同职位有不同的最低职级和最高职级界定，这意味着该职 位的最低和最高要求以及员工发展的空间 5、称谓不区分干部和专业人员，称谓中带有经理、总监字样的未必 是干部。干部的定义以干部管理制度为准 6、不同成员公司可以选择其中的部分职级范围使用，比如，小 的公司未必使用人力资源总监职位，可以用人力资源经理作为最 高职位 6、能力要求相同、相近的职位尽可能合并，全集团从事该职位的人 员数量不超过20人的原则上只设一个职位（审计、法务、生产、商 务、采购、质量），以后发展了再扩展 7、称谓只能大概体现职级，不严格对应 7、各成员公司、机构、序列、部门可以选择其中部分职位，构成自 己的职位族子集 8、“综合”通道的岗位名称可以根据具体业务进行个性化定义 ，不必按等级严格对应 8、每个大类职位序列均设置“综合”职位，目的是对于职位划分不 需要细致时采用，或者负责综合协调但并不承担部门管理职责，或 者在已设定的所有通道中没有包含的职位。 9、职级是公开的，彼此可以互相知道 9、职位的胜任力标准全集团统一制定、统一使用，各成员公司可以 结合具体情况细化 用友集团职位名称（职务/称谓）指引 新职位 等 级 旧职级 职等 1 职级 A 专业类 2 B P1-P3 A 3 B P4-P6 管理类 A 4 B A 5 B A 6 B A 7 B P7-P9 P10-P12 P13-P15 P16-P18 M1-M2 M3-M4 M5-M6 M7-M8 专业类 初级 中级 高级 专家 高级专家 资深专家 举例1 软件助理工程师 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件资深专家 举例2 客户助理 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 举例3 助理顾问 顾问 高级顾问 专家 举例4 产品市场专员 产品市场经理 高级产品市场经理 产品市场总监 会计师 （会计专员） 高级会计师 （会计经理） 会计专家 （会计总监） 高级会计专家 总会计师 资深会计专家 首席会计师 举例1-大公司/集团 部门经理 部门总经理 总监 助理总裁 副总裁 高级副总裁 举例2-中公司 部门经理 部门总经理 副总裁 助理总裁 总裁 高级副总裁 举例3-小公司 部门经理 部门总经理 总经理 副总经理 举例4-分支机构（大中） 部门经理 副总经理 总经理 举例5 新名称 助理会计师 （会计助理） 注意：经理、总监不一定是干部 A 8 B A B M9-M10 首席顾问 执行副总裁 执行总裁 集团CEO 用友员工职位职级体系表（V1.0 草案) 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 应用需求与架构 01-01-01 设计 技术架构与设计 01-01-02 架构设计 【01软件】 程序设计 综合 核心能力与职责 A 1 初级 P1-P3 B 含应用需求分析、应用架构设计、 逻辑设计 含技术设计，技术架构，物理模型 设计 含数据库设置、数据库结构设计、 数据库助理工程师 数据表设计 A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 需求分析员 需求分析师 应用架构师 高级应用架构师 首席应用架构师 设计工程师 技术架构师 高级技术架构师 技术架构专家 首席技术架构师 数据库工程师 数据库高级工程师 数据库专家 数据库高级专家 数据库设计 01-01-03 安全技术设计 01-01-04 负责应用软件及其数据的安全设计 安全技术设计员 安全技术设计师 高级安全技术设计师 安全技术专家 软件编码 01-02-01 详细设计、程序编码、程序调试、 软件助理工程师 及性能调优 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件测试 01-02-02 软件程序测试、功能测试、性能测 测试助理工程师 试 测试工程师 测试高级工程师 软件测试专家 软件测试高级专家 配置管理 01-02-03 软件配置管理（含构建与发布） 配置管理助理 配置管理工程师 配置管理高级工程师 配置管理专家 配置管理高级专家 人机工程设计 01-02-04 人机工程助理设计师 人机工程设计师 人机工程高级设计师 人机工程专家 人机工程 高级专家 开发（技术）管理专 员 开发（技术）管理经 理 高级开发（技术）管 理经理 开发（技术）管理总 监 首席技术官 CTO 产品（技术）部经理 产品（技术）部总经 理 （小）PBU总经理 产品（技术）中心总 监 （中）PBU总经理 （大）PBU总经理 开发（技术）管 01-98-01 理 ·技术综合规划设计； ·开发过程管理及支持，或负责开 发、技术有关业务的综合协调 ·或和开发（技术）管理有关、其 它通道没有包含的职位 部门管理 部门管理 01-99-01 负责开发（技术）部门综合管理 项目管理 项目管理 02-01-01 负责产品研发项目、IT解决方案实 施项目、培训项目、咨询项目等的 交付管理 项目主管 项目经理 高级项目经理 项目总监 业务咨询顾问 02-02-01 提供管理或业务解决方案并实施执 行 助理咨询顾问 咨询顾问 高级咨询顾问 咨询专家 首席咨询顾问 产品应用顾问 02-02-02 提供产品应用解决方案并实施执行 ，包括售前支持、项目实施交付 助理产品顾问 助理实施顾问 产品顾问 实施顾问 高级产品顾问 高级实施顾问 资深产品顾问 资深实施顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 IT技术顾问 02-02-03 提供IT技术解决方案并实施执行 助理技术顾问 技术顾问 高级技术顾问 技术专家 首席技术顾问 顾问 【02咨询实施】 编制：用友集团人力资源部 【02咨询实施】 【03运维服务】 网络内容 网络内容管理 管理 02-03-01 网站内容策划、管理维护，微博、 内容助理 社区、论坛内容策划维护 内容专员 内容经理 高级内容经理 内容总监 培训教育 培训 02-04-01 培训解决方案设计、课件开发、培 训交付 助理培训师 培训师 高级培训师 培训专家 服务外包 服务伙伴管理 02-05-01 ·发展、管理服务（含咨询、实施 ）伙伴 服务伙伴助理 ·组织服务伙伴的培训、认证 服务伙伴专员 服务伙伴经理 高级服务伙伴经理 服务伙伴总监 综合 02-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·对项目的综合管理 ·和咨询、实施或培训有关、其它 通道没有包含的职位 咨询实施专员 咨询实施经理 高级咨询实施经理 咨询实施总监 首席顾问 部门管理 部门管理 02-99-01 负责咨询/实施/培训部门综合管理 部门经理 部门总经理 中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 产品支持 产品支持 03-01-01 软件产品的使用、操作、配置、升 产品支持助理工程师 级等的维护服务 产品支持工程师 产品支持高级工程师 产品应用专家 技术支持 03-02-01 运行环境配置、系统软件使用操作 等的维护服务 技术支持工程师 技术支持高级工程师 技术支持专家 硬件维护 03-02-02 硬件（主机、服务器、网络设备、 硬件维护助理工程师 端设备）维修、保养、配置优化 硬件维护工程师 硬件维护高级工程师 硬件维护专家 管理员 管理师 专家 客服专员 客服经理 高级客服经理 客服总监 客户服务部经理 客户服务部总经理 客户服务中心总监 技术服务 咨询实施管理 数据库运维管理 03-02-03 综合 运维服务管理 03-98-01 部门管理 部门管理 03-99-01 负责运维服务部门综合管理 品牌管理 04-01-01 •品牌的建立、推广、维护和提升 •品牌广告的策划、实施 品牌助理 •品牌VI管理 •品牌营销工具 品牌专员 品牌经理 高级品牌经理 品牌总监 04-01-02 ·通过平面、电视、网络等形式， 传播公司、产品、服务等信息，树 立品牌，促进销售 ·媒体关系 ·预防、解决品牌传播危机 公关传播专员 公关传播经理 高级公关传播经理 公关传播总监 市场推广 市场推广 04-02-01 ·领域产品或行业产品及其信息化 方案营销工具（平面、视频）的策 划、实施 ·样板客户的建立与维护 •市场活动的策划、组织、实施 市场推广专员 市场推广经理 高级市场推广经理 市场推广总监 网络营销 网络营销 04-03-01 网上推广、宣传和促销 网络营销专员 网络营销经理 高级网络营销经理 网络营销总监 品牌传播 公关传播管理 【04市场】 数据库（数据中心）管理和维护 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和运维服务有关、其它通道没 有包含的职位 技术支持高级专家 助理 【04市场】 【05销售】 公共关系 公共关系管理 04-04-01 ·发展外部战略合作伙伴，形成产 业链（上游产业链为主），与商业 伙伴不同不直接产生销售业绩 ·政府合作关系管理，包括取得政 府基金支持 ·研究机构、商学院、协会等社会 组织关系管理 综合 市场管理 04-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和市场有关、其它通道中均没有 体现的职位 部门管理 部门管理 04-99-01 负责市场部门综合管理 直销 客户拓展 05-01-01 面向直接客户销售，完成销售任务 客户助理 ，维护客户关系 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 分销 销售伙伴管理 05-02-01 面向伙伴批发销售，建立、维护伙 伴关系，完成销售任务 销售伙伴专员 销售伙伴经理 高级销售伙伴经理 销售伙伴总监 网络销售 网络销售 05-03-01 •利用网络完成销售任务，完成网 络销售相关的客户关系管理 •运营相关系统，保证客户使用 网销专员 网销经理 运营经理 高级网销经理 高级运营经理 网销总监 运营总监 综合 销售管理 05-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和销售有关、其它通道中均没有 体现的职位 销管专员 销管经理 高级销管经理 销管总监 首席销售官 部门管理 部门管理 05-99-01 •负责销售部门综合管理 •管理实现销售任务为主、实施交 付为辅的业务组织的负责人员 客户部经理 客户部总经理 客户中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 设备管理 设备管理 06-01-01 硬件设备规划、采购、管理 设备专员 设备经理 高级设备经理 弱电管理 06-02-01 IT基础设施（机房、网络、通信等 ）规划、建设、运维、运营 弱电工程师 高级弱电工程师 高级弱电经理 语音通信 06-02-02 （视频会议、网络会议、电话会议 ）系统的规划、建设、运维、运营 高级语音通信工程师 高级语音通信经理 安全管理 信息安全 06-03-01 负责防病毒、防黑客，以及数据库 安全、网站信息安全、邮件安全（ 非用友自有产品的安全）等 信息安全高级工程师 高级信息安全经理 信息安全总监 06-98-01 ·网络基础实施综合技术规划、实 施； ·同时具备上述两项以上职责 ·或和硬件网络有关、其它通道没 有包含的职位 网络高级工程师 网络设施专家 网络高级专家 信息部经理 信息部总经理 信息中心总监 工程师 高级工程师 专家 高级专家 工程师 档案工程师 高级工程师 高级工程师 专家 高级专家 弱电通信 【06网络硬件】 综合 【07基建】 网络硬件管理 部门管理 部门管理 06-99-01 基建工程 基建工程师 07-01-01 预算造价 预算造价 档案管理 档案管理 07-02-01 07-03-01 网销助理 负责硬件网络部门综合管理 建筑设计、现场施工管理、强电、 弱电、暖通、市政设施、景观、前 期等 造价核算，控制成本 工程师 基建档案管理 档案工程师 公共关系专员 公共关系经理 高级公共关系经理 公共关系总监 市场专员 市场经理 高级市场经理 市场总监 市场部经理 市场部总经理 市场中心总监 语音通信工程师 信息安全工程师 网络工程师 首席市场官 (CMO) 弱电总监 首席信息官 CIO 基建管理 07-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责基建业务综合协调工作， 但不承担部门管理职责 ·或和基建有关、其它通道没有包 含的职位 部门管理 部门管理 07-99-01 负责基建部门综合管理 基金管理 投资管理 与投资 资金募集 08-01-01 寻找、分析投资项目，组织投资， 并在投资后监管被投企业的经营 风险管控 风险管控 08-02-01 并购 并购管理 08-03-01 综合 投资并购管理 08-98-01 【07基建】 综合 【08投资并购】 部门管理 部门管理 08-01-02 08-99-01 寻找、分析融资项目，组织融资 独立于投资经理和BD经理，分析投 资项目的风险，否决投资项目 并购对象的寻找、分析、估值、谈 判，组织执行 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和投资并购有关、其它通道没 有包含的职位 园区建设专员 投资专员 资金募集专员 专员 负责投资并购络部门综合管理 园区建设经理 高级园区建设经理 园区建设总监 基建部经理 基建部总经理 基建中心总监 投资经理 高级投资经理 投资总监 资金募集经理 高级资金募集经理 资金募集总监 风控经理 风控总监 并购经理 高级并购经理 并购总监 投资并购经理 高级投资并购经理 投资并购总监 部门经理 部门总经理 中心总监 中心高级总监 董事办公会事务 09-01-01 •市值管理 •投资者关系管理 •信息披露 •证监会、交易所等组织关系维护 董办专员 证券事务代表 董办经理 董办高级经理 董办主任 董办事务总监 董秘 企业管理 09-01-02 ·公司商业模式、管控模式、组织 架构的设计和推进 ·负责计划推进、落实，包括组织 职责、组织流程 ·组织绩效管理 企管专员 企管经理 高级企管经理 企管总监 高级企管总监 （首席管控顾问） 产品策划 产品经理 与管理 09-02-01 ·市场环境分析 •产品(含服务产品）规划 ·商业计划书编制 ·监管产品研发与营销 ·对产品的财务成功负责 产品总监 首席产品官 CPO 招聘管理 09-03-01 招聘需求采集、招聘计划制定并组 招聘助理 织实施 招聘专员 招聘经理 高级招聘经理 招聘总监 薪酬管理 09-03-02 薪资、福利体系建设、推行及维护 薪酬助理 薪酬专员 薪酬经理 高级薪酬经理 薪酬总监 知识管理 09-03-03 知识汇总、分析、共享推动，知识 知识管理助理 库管理 知识管理专员 知识管理经理 高级知识管理经理 知识管理总监 首席知识官 （CKO） 综合 09-03-99 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责和人力资源业务有关的综 合协调工作，但不承担部门管理职 助理人力资源管理师 责 （人力资源助理） ·或和人力资源有关、其它通道没 有包含的职位 人力资源管理师 （人力资源专员） 高级人力资源管理师 （人力资源经理） 人力资源专家 （高级人力资源经理 ） 高级人力资源专家 （人力资源总监） 首席人力资源官 （CHO） 预算管理 09-04-01 预算专员 预算经理 高级预算经理 预算总监 核算管理 09-04-02 核算专员 核算经理 高级核算经理 核算总监 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 运营管理 人力资源 财务 预算制定及监督执行 会计核算，含总账会计、报表会计 核算助理 、费用会计、应收应付会计等 产品经理 出纳 09-04-03 公司现金收付业务和银行结算业务 初级出纳 出纳 高级出纳 综合 09-04-99 ·综合各种财务、税务、资本市场 的要素，对公司财务统筹规划、监 控实施； 助理财务师 ·或同时具备上述两项以上职责 （财会助理） ·或和财务有关、其它通道没有包 含的职位 财务师 （财务专员） 高级财务师 （财务经理） 财务专家 （高级财务经理） 高级财务专家 （财务总监） 首席财务官 CFO 法务 法律顾问 09-05-01 为集团及分子公司提供法律支持， 规避法律风险 助理法律顾问 法务专员 法律顾问 法务经理 高级法律顾问 高级法务经理 资深法律顾问 法务总监 首席法律顾问 CLO 商务 商务管理 09-06-01 商务工作处理（订单审核、处理） ，商务洽谈协助或组织，代理产品 商务助理 价格谈判组织等 商务专员 商务经理 高级商务经理 商务总监 采购 采购管理 09-07-01 采购计划、预算、执行、监管等 采购助理 采购专员 采购经理 高级采购经理 采购总监 生产运输 生产管理 09-08-01 生产管理、物料库管、软件产品发 生产助理 货、制作及包装等 生产专员 生产经理 高级生产经理 固资管理 09-09-01 固定资产助理 固定资产专员 固定资产经理 物业管理 09-09-02 物业助理 物业专员 物业管理经理 保安 司机 09-09-03 09-09-04 文秘 09-09-05 初级文员 高级文员 资深文员 综合 09-09-06 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和行政服务有关、其它通道没 行政助理 有包含的职位 行政专员 行政经理 高级行政经理 行政总监 审计监察 审计 09-10-01 对公司财务收支和各项经济活动进 助理审计师 行审计监督 （审计助理） 审计师 （审计专员） 高级审计师 （审计经理） 审计专家 （高级审计经理） 审计高级专家 （审计总监） 质量管理 质量管理 09-11-01 质量管理体系建设、推行及维护， 质量管理员 过程质量控制，产品质量控制，质 （质量管理助理） 量改进管理，质量成本分析 质量管理师 （质量管理专员） 高级质量管理师 （质量管理经理） 质量管理专家 （高级质量管理经理 ） 质量管理高级专家 （质量管理总监） 部门管理 部门管理 09-12-01 部门综合管理 部门经理 部门总经理 10-01-01 10-01-01 10-01-01 10-01-01 集团（股份公司）高级管理人员 中大型子公司高级管理人员 小型子公司高级管理人员 分支机构管理层 财务 【09职能支持】 行政服务 【10综合管理】 高管 高管 公司固定资产规划、采购、维护 餐饮管理、安保管理、保洁管理、 通勤管理、员工住宿、卡务管理、 物业租赁 内保，以及外包人员管理 内部司机，内部车辆维护保养 档案管理、秘书、会议服务、收发 、前台接待、总机话务等，或部门 内从事辅助工作的勤杂人员 高级物业管理经理 保安 司机 总监 副总经理 副总经理 总监 中心总经理 总监 助理总裁 副总裁 助理总裁 总经理 高级副总经理 总经理 首席审计师 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B 首席应用架构师 首席技术架构师 A 7 M9-M10 B A 8 B 典型岗位举例 eHR应用架构师 金融应用架构师 UAP技术架构师 U8技术架构师 SQL数据库设计师 网络支付安全设计师 资金数据安全设计师 防黑客总监 JAVA开发工程师 .NET开发工程师 安卓系统软件工程师 财务软件测试工程师 协同办公测试工程师 HRP配置管理 DMS产品文档配置专员 JAVA界面设计工程师 企业空间界面设计工程师 首席技术官 CTO 开发过程管理经理 开发质量管理经理 技术管理专员 （大）PBU总经理 集团开发管理部总经理 eHR项目经理 烟草项目经理 PMP咨询项目经理 E-HR产品(V7.0)开发项目经 理 首席咨询顾问 集团管控顾问 财务管控顾问 产业链规划顾问（师） ***客户业务部首席顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 CRM实施顾问 财政售前顾问 NC实施顾问 首席技术顾问 IT技术咨询顾问 企业应用集成顾问 NC技术顾问 公司官方网站总编 论坛内容管理经理 内部网站维护经理 支持服务网站内容经理 DMS产品培训师 PMP培训经理 领导力培训师 实施伙伴经理 培训伙伴经理 首席顾问 PMO 应用集成工程师 （大）事业部总经理 咨询部经理 HRP实施部经理 用友大学校长 财政产品支持工程师 T6产品支持工程师 用友内部HR应用支持工程师 技术支持工程师 高级技术支持工程师 笔记本电脑维护工程师 服务器维护工程师 SQL数据库管理员 NC服务经理 U8服务经理 呼叫服务经理 服务支持部总经理 广告经理 《今日用友》主编 公关传播经理 U8产品市场经理 eHR产品市场经理 服务产品市场经理 地产行业市场经理 CRM网络营销经理 网络协同空间营销经理 社区网络营销专员 商业战略伙伴经理 政府合作经理 首席市场官 (CMO) 成员公司市场经理 分子公司市场专员 市场中心总监 eHR客户经理 电信行业客户经理 电话销售经理 行业销售伙伴经理 区域销售伙伴经理 渠道经理 社区网销经理 网上纳税销售经理 CRM运营顾问 首席销售官 eHR销管经理 财务软件销管专员 ***分公司销管经理 （大）事业部总经理 销售中心总监 ABU业务部总经理 ***分公司销售部经理 ***公司销管部总经理 设备领用管理员 云服务中心总监 云数据中心安全总监 首席信息官 CIO 成员企业IT管理经理 分子公司IT管理专员 系统集成工程师 信息技术部总经理 三亚园区建设总监 基建部经理 投资经理 资金募集经理 风控顾问 并购经理 投资并购经理 中心高级总监 投资部经理 BD部经理 董秘 证券事务代表 投资者关系经理 高级企管总监 （首席管控顾问） 企管经理 组织绩效管理总监 流程优化总监 内控总监 首席产品官 CPO eHR产品总监 U8运维服务产品经理 支付宝产品经理 区域招聘经理 总部招聘经理 招聘助理 首席知识官 （CKO） 首席人力资源官 （CHO） 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 成员公司薪酬经理 分子公司薪酬专员 公司知识管理经理 NC知识管理专员 培训经理，绩效经理 HR信息化经理 组织总监，文化刊物编辑 人力资源体系经理 股份公司预算管理员 政务公司核算会计 分支机构出纳 首席财务官 CFO 税务总监，资金经理 财务信息化经理 财务体系经理 高级总账会计经理 首席法律顾问 CLO 合同法律顾问 人力资源法律顾问 诉讼法律顾问 ***公司法务经理 订单专员 分公司商务专员 IT设备采购经理 生产经理 运输经理 产品包装经理 固资专员 物业经理 内保员 司机 秘书、话务员、 档案员 分子公司行政经理 财务审计师 业绩审计师 经济监察员 首席审计师 质量体系经理 质量内审师 客户投诉管理员 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 执行副总裁 执行总裁 集团CEO 商务部经理 集团财务部总经理 ***公司质量部经理 集团（股份）高管 中大型子公司高管 小型子公司高管 大中型分支机构高管
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职级体系的建立与应用-71页，超详细
HR 体系 组织 招聘 薪酬 发展 绩效 全面性薪酬体系 整 薪 酬 体 薪 福 酬 利 基本工资 现金津贴 国家规定 福利 固定奖金 变动奖金 额外增加 福利 工作氛围 * 雇佣安全感 * 企业文化 * 发展空间和被认可 * 工作和生活的平衡 * 人际关系融洽和谐 * 企业政策人性化 完整的薪酬体系包含 有策略 * 核心价值观 01 * 组织用人原则 04 有效果 * 公司薪酬策略 完善的薪酬体系 * 外部均衡性 * 职位 / 薪级对套表 * 薪级 / 薪等数据表 * 员工 / 薪资对套表 * 薪酬结构与薪酬制度 * 薪酬调整方案 * 薪酬应用方案 02 * 内部均衡性 * 个体均衡性 * 薪酬满意度调查 可控制 * 人性化制度设计 * 劳资谈判 有规则 03 * 人力成本分析 * 薪酬总额控制 * 薪酬数据分析与控制 薪酬模式的设计 薪酬策略模式 薪酬水平策略 薪 酬 领 先 型 策 略 市 场 追 随 型 策 略 薪 酬 滞 后 型 策 略 90 分 位 50 分位 50 分位 以下 薪酬结构策略 混 合 型 策 略 高 弹 性 结 构 策 略 高 稳 定 结 构 策 略 调 和 型 结 构 策 略 固定少 变动多 固变比 60%/40% 固变比 90%/10% 根据岗 位制定 不同的 薪酬结 构 3P 薪酬策略模式（绩效薪酬模式） Position 职位 Person 个人 Performance 业绩 Variable Bonus 奖金 Long-term Incentives 长期激励 Competence 能力 Commitment 意愿 Reference Salary 标准工资 职位评估 个人评估 绩效评估 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？ 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体 系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤 厘清组 织架构 * 分析组织 结构及部门 职责 * 选择有代 表性的岗位 作为标准岗 位 职位 分析 * 分析职位 职责的重要 程度 * 确定职位 对任职者的 能力要求和 任职资格 职位 描述 * 描述主要 职责及目的 描述任职资 格要求（学 历，相关工 作经验） * 描述职位 在组织中的 位置 职位 评估 * 根据其职 责和任职资 格要求，通 过职位评估 系统进行评 估 职位 等级 * 根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 * 通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构 厘清组织架构的目的 明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员 通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位 基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 当两个职位 有 80% 的主 要工作内容重叠时，称为 同一基准职位 容易在市场上找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位 直线主管与 HR 职位 B 基准职位 职位 A 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位 层级 定义 1 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 2 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 3 需要有一些技能，可独立工作 4 基层操作 岗位 职位分析 定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环 境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。 原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为） 职位分析的操作程序 投入： * 对组织的理解 * 对业务目标的理解 * 部门职责 * 个人职责和任务 职位分析的过程 * 确定被分析的职位 * 制定职位分析调查表和清单 * 收集有关的职位信息 产 出 □ 职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步 职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值 职位分析 职位描述 职位评估 职位等级 什么是职位描述 职位描述是： 可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责 职位描述不是： 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 招聘 职位 评估 薪酬 管理 职位描述 绩效 管理 职业 发展 培训 职位描述的内容 关键的标题 其他标题 最后 岗位部门 组织结构图 生效日期 领导关系 职位要求 员工签名 目的陈述 绩效指标 主管签名 主要职责 相关领域 职位描述中的胜任能力 职位设立的 目标 Display- 表现什么（专业技 术、能力、知识） 职位中主要职 举例说明 责的工作流程 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 对任职者的要求 人员管理 汽车构造知识 维修知识 评价个人胜任能力的“ MAP” 模型 Mental Capability 脑力 Attitude 态度 People Skill 与人打交道的技能 深刻思维能力 责任心 主动沟通 条理思维能力 批判思维能力 创新思维能力 系统思维能力 主动性 坚持性 大局意识 倾听 换位思考 表达的流畅性 表达的明确性 统筹规划能力 策略性 应变力 人际理解力 说服意愿 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决 什么是职位评估 职位评估是： 系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估不是： 评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？ 感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 * 选择评估工具 * 修订评估标准 * 验证评估标准 * 选定评估小组成员 * 培训评估小组成员 * 确定标杆岗位 * 试打分 * 打分 * 现场数据处理 * 现场修正统一 * 统计评估结果 * 提出初评意见 * 二次打分 * 统计评估结果 * 编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 职位评估的四种方法 职位评估 因素评分法 整体职位评估法 业 系 特 定 因 素 专 统 职 位 对 比 职 位 排 列 * 整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过 100 人的企业； * 因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业； 专业系统：一般指顾问公司评定方法； 特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定 整体职位评估法的优缺点 职位排列 职位对比 利 利 容易实行 迅速容易理解 时间和资源消耗有限 比排序更系统 依靠讨论和一致的意见 适合所有类型的职位 弊 弊 过于主观 难以公正—仍然相当主观 可能会忽略一些职位的重要 如果职位数量很多，则不实 因素 用 不同职位可能用上不同的比 重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确 的指导 因素评分法的优缺点 客户特定的因素评分法 专有系统 利 利 可以选择迎合组织独有特点 用分析法考虑一系列的因素 判断更具客观性和一致性 的因素 管理人员决定各因素，级别 提供了理论依据 适用范围广 及其所占 的比重 经过广泛的测试 提供了薪资依据 弊 成本更大 弊 消耗资金和时间 需要对人员进行全面培训 标准值可能不适合某些组织 由于各因素是事先预定的， 不能迎合 特殊行业的特性 需要管理人员的参与和认同 因素评估的比重 职位评估工具介绍— IPE3.0 分数与岗位级别转换表 岗位级别 对应评估分数 岗位级别 对应评估分数 1 110—130 6 267—318 2 131—156 7 319—380 3 157—186 8 381—445 4 187—223 9 456—543 5 224—266 10 544—650 职级框架 职级 Job Matrix （样本） 财务 人力资源 行政 采购 技术部 售后服务 市场 销售 工程师 2 产品专员 1 销售 1 H01 H02 出纳 1 前台 H03 出纳 2 助理 1 H04 人事助理 技术员 助理 2 H05 助理会计师 S01 会计师 1 人事专员 1 S02 会计师 2 人事专员 2 采购 2 工程师 1 工程师 3 产品专员 2 销售 2 S03 会计师 3 人事专员 3 采购 3 工程师 2 工程师 4 产品专员 3 销售 3 S04 会计师 4 人事专员 4 采购 4 工程师 3 产品专员 4 销售 4 S05 财务主管 M01 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 M02 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 M03 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 M04 M05 助理 3 助理 4 工程师 1 采购 1 主管 工程师 4 副总经理 副总经理 总经理 职级在企业薪酬及员工发展中的应用 岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的 代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位 置，从而了解其在公司整体中的情况 评估小组工作规则 1. 代表公司利益，而不是某个部门的利益； 2. 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者； 3. 岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。 如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 4. 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行 评估）； 5. 每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调； 6. 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息； 7. 评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）； 职位评估项目小组的工作流程 1. 获得高层管理人员的支持 2. 明确组织架构选定基准职位 3. 进行职位分析 4. 评估基准职位 5. 检查初步的结果 6. 评估非基准职位 7. 部门内职等横向纵向调整与整合 8. 组织内各部门职等横向整合 9. 新旧职等制度转换的配套措施 10. 沟通策略 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实 际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司 实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 推动职等职级体系的关键成功因素 明确组织结构 各部门主管参 与 职位说明书 职等职级 专业顾问 项目小组 人力资源部门 职位评估系统 总经理做最后 整合 职位等级在薪酬中的应用 基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析 案例讨论：问题在哪里？怎么改？ 合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。 以职位为基础的职等式薪酬结构 以能力为基础的宽幅式薪酬结构 □ 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 □ 具备多层职涯发展方向 □ 肯定不同层级对组织有不同价值 宽幅式结构举例 职等 发展中 展现能力 标杆典范 P10 P25 P50 P75 P90 1 28300 30900 34700 38000 42600 2 38300 43300 51300 58900 67900 3 60100 67900 79900 95200 108300 4 96500 109600 125400 145000 180300 5 140400 159700 18/9200 22650 261300 薪资宽带设计的目的与考虑因素 同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异 企业规模和发展阶段 多层级还是扁平架构 组织变革阶段的特殊性 宽带设计的相关概念（一） 薪资（货币价值） a ：某等级最大值 b ：某等级最小值 c a a-b ：带宽 / 层宽 f e c-d ：带宽 / 层宽 e,f,g ：某等级中位值 f-e ， g-f ：相邻等级中位值级差 g d b 等级（相对岗位价值） 政策线或薪资线 带宽设计的相关概念（二） 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司 影响不同而在薪资上的差异。 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决 定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。 级差：反映了等级递进的增加率。 中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。 带宽设计的相关概念（三） 计算公式 +20% +15% 中位值 中位值 -15% -20% 50% 宽度 35% 宽度 级差与带宽重叠计算 职位越低，级差小，重叠度大；职位越高，级差大，重叠度小。 薪资（货币价值） 1320 1200 1100 1000 880 800 等级（相对岗位价值） 职等职级与宽带薪资的结合 总现金收入设计 职等 最小值 11 10 9 8 7 6 5 4 149,200 115,369 89,209 68,980 53,339 41,244 31,892 24,660 中位值 186,500 144,211 111,511 86,225 66,674 51,555 39,865 30,825 采用 P50 市场定位 最大值 223,800 173,053 133,813 103,471 80,008 61,866 47,838 36,991 带宽 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 级差 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 岗位与职级异动的调薪 岗位的类型或职级改变 典型的调薪行为 调整 增长至薪酬范围的最低值 ● 由于晋升而产生的增长 Regularization ● 晋升 Promotion 增长 增长 ● 降级 Demotion ● 增长至新的等级的最低值 ● 按两牵涉级别的最低值差异率 ● 按两牵涉级别的最低值差异额 ● 无薪资改变 举例说明： 等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值 会计师 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 6 ？ 18000 22500 27000 ● 增长至新的等级的最低值； ● 按两牵涉级别的最低值差异率增长； ● 按两牵涉级别的最低值差异额增长； 红点和绿点 X 红点 最高值 ● 红点建议 ─ 职位晋升 ─ 职级调整 ─ 减缓增长 ─ 更新薪资结构 中位值 最低值 Y 绿点 ● 绿点建议 ─ 增加调整频率 ─ 一次性调整 ─ 职级调整 ─ 降职或解雇 设定不同层级、职等的固变比 职能 1 层级 职等 经营管理层 14-17 部门负责人 11-13 4:6 专业人员 7-10 4:6 普通员工 3-6 6:4 职能 2 职能 3 职能 4 职能 5 4:6 4:6 5:5 4:6 6:4 5:5 6:4 5:5 7:3 6:4 7:3 7:3 现有薪酬形式的比例（固变比分析） Pay Mix 固变比 TGC : VB = TGC/TC : VB/TC TGC （ Total Guaranteed Cash ） 固定收入 + 固定津贴 VB （ Variable Bonus ） 绩效奖金，销售佣金和变动奖金 TC （ Total Cash ） 所有收入（固定收入和变动收入） Pay Mix 固变比 ITEM Total Guaranteed Cash Variable Bonus Top Manager 50% 50% Mid Manager 60% 40% Professional 70% 30% Staff 80% 20% 内部职级薪资分析 了解内部职级或薪级内的实际薪资水平 本职级水平 = 本职级平均工资 / 本职级中位值 组织薪资水平 = 平均实际薪资 / 平均中位值 个人薪资水平 = 个人实际薪资 / 本职级中位值 个人薪资水平内部分析 内部职级在市场薪酬调研中的运用 选择要匹配的岗位 1. 印刷版 2. 网络版 定义匹配岗位的市场分位值 3. 光盘版 4.PDF 版 5.Excel 版 岗位匹配 进行数据分析 结论 市场分位数的定义与计算方法 分位值： 25 分位（下四分位）， 50 分位（中位）， 75 分位（上四分位） 分位值计算步骤： 先把数据源 n 从小到大排序 当 n 为单数时，按照公式直接计算 当 n 为双数时，为相邻数据的平均值 分位值计算公式： P10 ：（ n+1 ） ×10% P25 ：（ n+1 ） ×25% P50 ：（ n+1 ） ×50% P75 ：（ n+1 ） ×75% P90 ：（ n+1 ） ×90% 分位数的计算 排序 薪酬 1 3200 2 3460 3 4880 4 5480 5 6980 6 7000 7 8200 8 8700 9 9120 10 9500 11 9800 分位数的用途—市场定位与比对 确定企业薪酬在市场的竞争力 吸引和保留企业需要的人才 了解关键岗位的市场价值 薪资成本预算的依据 个人市场竞争力分析 实际基本薪资 与现金收入在市场的竞争力情况 个人市场竞争力水平 %= 个人实际薪资 / 市场定位数据 个人薪资市场竞争力分析 市场竞争力分析 企业整体实际薪资在市场的竞争力 不同职级在市场的竞争力 不同部门在市场的竞争力 职级市场竞争力水平 %= 职级中位值 / 市场 P50 数据 公司 / 部门市场竞争力水平 %= 公司 / 部门平均薪资 / 市场平均薪 资 市场竞争力分析 影响和决定薪酬的因素 能力 Competency 职责范围、职级 Job Size/Grading 外部影响 External Influences Market 个人绩效 Individual Performance 内部影响 Internal Influences 预算 Budget 薪资政策制定（一） 薪资级别与职位匹配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定 薪资额度的核定通常取整至百元 跨职能担任职务的，薪资就高原则 不同地区加权不同薪资系数 薪资等级参考因素 员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术 任职资格、执业资格等 薪资政策制定（二） 试用期、试岗期 新员工试用期薪资按照标准额度的 80% 发放； 新提职员工试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整； 薪资调整幅度 在本职等内加薪的，不得超过原薪资额的 20% 提职提等加薪的，不得超过原薪资额的 50% ，若仍低于新职等 1 级标准的，调整满 一年后就靠本职等 1 级。 薪资政策制定（三） 薪资核定权限 公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定， X 级（含）以上人员报公司总经 理批准； X 级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准； 各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报 公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准。 年度调薪的指导原则 不适用的员工 试用期内的员工； 年度内有被任何方式的警告或处分过的； 绩效考核评估分数等于或低于 4 分的； 。。。。。。 调薪时间安排 1 月 31 日前：各部门将绩效评估分数交至 HR ； 2 月 1 日— 2 月 15 日： HR 根据绩效分数输入相应的调薪 % 后交部门审核调整； 2 月 15 日— 2 月 20 日：调整后的表单交 HR ， HR 与 GM 最后审批； 2 月 21 日— 2 月 28 日：审批后与主管和员工沟通； 3 月 1 日— 3 月 5 日：签订劳动合同薪酬变动的附件； 3 月 5 日：发放新工资。 调薪 % 每个部门的调薪幅度为 7% ，不包括升职和职位变动的员工。 基于绩效的调薪 A （预算 7% ） 等级 等级描述 适用等级 平均增长 增长浮动区间 5 Much above expectations 表现优秀 5% 10% 8-12% 4 Above expectations 高于要求 30% 8% 6-10% 3 Meets expectations 符合要求 50% 6% 4-8% 2 Below expectations 低于要求 10% 4% 2-6% 1 Much below expectations 表现不佳 5% 0% 0-2% 基于绩效的调薪 B （ 10% 预算） Salary Range 90% to 99% 100% to 109% Distribution% Performance Ratings Range Min.to 89% 110% to Range Max. 2-5% Exceptional 13-14% 12-13% 11-12% 8-10% 5-10% Consistently Exceeds Expectations 12-13% 11-12% 10-11% 7-9% 10-30% Exceeds Expectations 10-11% 9-10% 8-9% 6-8% 40-60% Meets Expectations 9-10% 8-9% 7-8% 5-6% 5-10% Meets Some Expectations 8% or 0% 6% or 0% 0.0% 0.0% 2-5% Needs Improvement 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0-2% Unacceptable 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 基于绩效的调薪 C （预算 10% ） B C=B/83 E F G=E*F H=F*0.0845% I=D*H 人数 占总人数 比例 占总额比 例 调薪指导 权重计算 118.41X=10% 增长额 5 13 16% 14600 18% 150 27.00 13% 1850 4 37 45% 35065 43% 125 54.04 11% 3702 3 29 35% 26900 33% 100 33.17 8% 2272 2 4 5% 4541 6% 75 4.20 6% 288 1 0 0% - 0% 0 0 0% - 合计 83 100% 81106 100% 118.41 10% 8111 绩效评估 薪资总额 10%/118.41*100%=0.0845% 将“薪”比心新理念，薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向副总、绩效倾斜 强调整体薪酬概念 整 体 薪 酬 的 趋 势 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来
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职等职级及薪资表
公司职等职级表 职等 职级 A B C D E F G 薪级 21 20 A25~A28 A21~A24 19 18 A17~A20 B20~B23 17 16 B16~B19 B12~B15 15 14 C16~C19 C13~C16 13 12 C10~C13 D14~D17 11 10 D11~D14 D8~D11 9 8 E11~E13 E8~E10 7 6 E5~E7 F9~F11 5 4 F6~F8 F3~F5 3 2 1 G7~G9 G4~G6 G1~G3 管理决策 系 行政人事 总经理 副总经理 后勤支持系 品牌策略系 营销系 仓储配送 采购 财务 策略管理 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 行政总监 / / / / 财务总监 策略总监 配送中心经理 采购经理 财务经理 部门经理 总经理助理 行政人事 经理 / 部门副经 理 / 采购主 行政/人事 仓储主管/开单 管/开发主 /培训/勤 主管/收发主管 管/质控主 务主管 /维护主管 管 财务主管 / 行政/人事 开单组长/收发 /培训/勤 组长/维护组长 采购主办 务主办 /配货组长 主办会计 / / 行政/人事 /勤务/培 开单/收货/发 货/配货/防损 训/档案管 员等 理员 会计/出纳 / 部门副经理 部门副 经理 采购专员 部门副经理 部门副经理 策划设计 网络信息 营销管理 市场 销售 / / / / / / / / / / / / / / / 市场经理 销售经理 销售总 监/市场总 首席策划师/首席设计师 监 资深策划 师/资深设计 师 / 高级策划 师/高级设计 部门副经理 师 项目主管/品 中级策划 网络信息 牌主管/开发 主管/广宣主 师/中级设计 主管 师 管 营销/推 策划/设 计/创意/文 广/采编/技 术/客服组 案 长 营销/推 策划助理/设 广/采编/技 计助理/创意 术/客服专 助理 员 助理总监 / / 部门副经理 大区经理 / 渠道主 管/策划主 管/开发主 管 片区经理 / 策划组 长/客服组 长/开发组 长 片区主管 / 客服/市 场/拓展专 业务/导购 /促销员等 员 1.根据公司现状及中长期发展需要，公司岗位分为四大类别：管理决策系、后勤支持系、品牌策略系以及营销系。 2.职位等级分为 A-G 7个等级，以明确职等区间，并作为各类补贴、报销等的等级标准。 备 3.职位级别分为21级，目的在于明确薪资标准以及明晰员工职业发展通道，并为加薪、晋升提供依据。 4.所有新进员工，由部门主管拟订其初始职等职级报行政部审核，并会同行政部拟订其初始薪级（参照薪资表），报总结审批后执行；部门经理及以上人员的定职定 薪由总经理提报董事会审批后执行。一般而言，新进员工的职级薪级应为该职等该薪段的第一级，最高可为第二级，越级定职定薪的需报经总经理签批。 注 5.公司每年度至少进行一次职等职级考评，管理决策系的考评由公司董事会指定的考评组负责考核；其他岗位系列由总经理办公会协同公司行政人事部负责考核。考 评资料统一交由公司行政人事部备案存档，并作为员工培训、深造、晋职、晋级、加薪以及降职、降级、降薪等调整的重要依据。 6.公司所有员工均享有按考评结果公平晋升的权利，所晋级的员工如自行觉得或公司认为不适合该级管理职位的，可不担任任何职务而享受晋级后的薪资、奖金、报 销层级等同等待遇。 公 司 薪 资 表 职等 G等 F等 E等 D等 C等 B等 A等 薪级 合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资 1 1200 850 350 2 1310 920 390 3 1450 1000 450 1600 1080 520 4 1620 1090 530 1760 1170 590 5 1840 1200 640 1970 1280 690 2120 1340 780 6 2110 1330 780 2270 1420 850 2390 1480 910 7 2410 1470 940 2600 1590 1010 2720 1640 1080 8 2740 1620 1120 2950 1740 1210 3060 1800 1260 3180 1870 1310 9 3120 1790 1330 3330 1930 1400 3490 2020 1470 3560 2050 1510 10 3680 2070 1610 3870 2170 1700 3970 2240 1730 4150 2330 1820 11 4000 2230 1770 4320 2370 1950 4410 2440 1970 4550 2510 2040 12 4780 2570 2210 4880 2650 2230 4980 2700 2280 5150 2810 2340 13 5310 2800 2510 5380 2870 2510 5460 2910 2550 5620 3020 2600 14 5830 3060 2770 5990 3140 2850 6140 3250 2890 15 6410 3310 3100 6550 3380 3170 6710 3500 3210 16 7020 3570 3450 7140 3630 3510 7310 3760 3550 17 7680 3850 3830 7780 3900 3880 7940 4030 3910 8380 4250 4130 18 8470 4190 4280 8620 4320 4300 9670 4790 4880 19 9180 4480 4700 9350 4630 4720 11100 5380 5720 20 9930 4860 5070 12710 6040 6670 21 10700 5180 5520 14460 6750 7710 22 11680 5580 6100 16390 7530 8860 23 12710 6000 6710 18460 8360 10100 24 20710 9260 11450 25 23100 10210 12890 26 25670 11230 14440 27 27820 12090 15730 28 30150 13020 17130 29 备注：1.试用期员工薪资为该薪级正式工资的80%；2.考核工资构成：部门总指标考核占30%，个人考核占70%。 效工资
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恒泰集团职级岗位与薪资体系建设方案汇报
汇报内容 • 一、体系建立与梳理的目的 • 二、职级及序列对比与梳理 • 三、不同职级的岗位评估 • 四、几家地产公司的薪资区间 • 五、恒泰集团薪酬体系方案 • 六、职级与薪酬体系后续 05/06/23 一、体系建立与梳理的目的 • 人力资源管理体系的标准化与内部一致性 • 职务层级：战略与核心能力建设导向 • 岗位评估：尊重岗位价值差异，市场导向 • 薪资体系：体现岗位价值差异化，通过宽幅管理体现员工能力差异与 市场供求关系，易与市场做比对 05/06/23 二、职级及序列对比与梳理 管理类职级对照表 高层管理类 恒泰 华润 蓝鼎 海亮 总裁 / 总经 理 总经理 总经理 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 助理总经理 资深专业人才 / 资 深中层管理人员 中层管理人员 / 高 级专业技术骨干 基层管理人员 基层员工 05/06/23 助理总经理 总监 总监 总监 总监 副总监 副总监 副总监 副总监 助理总监 经理 经理 经理 经理 副经理 副经理 副经理 副经理 助理经理 助理经理 高级主管 高级主管 主管 主管 主管 主管 专员 专员 中高级职员 文员 文员 助理专员 初级职员 见习文员 二、职级及序列对比与梳理 恒泰集团职务层级示意图 集团管理层 L5 资深中层管理人员 / 资深专业人员 L4 中层管理人员 / 高级专业人员 L3 基层管理人员 / 专业骨干 L2 基层专业人员 L1 05/06/23 二、职级及序列对比与梳理 ¸Úλְ¼¶Óë½úÉýͨ µÀ2 ºãÌ©Ö°¼¶ÌåϵÓëÖ° Òµ·¢Õ¹Í¨µÀ 开发公司与物业公司职级对照表 05/06/23 三、不同职级的岗位评估 美世的职位评估系统介绍（ IPE V3.1 ） 美世国际职位评估系统（ IPE V3.1 ）从影响、沟通、创新、知识和风险五个因素， 12 个维度全面 综合的评价职位对企业的贡献度，即评估职位的价值： 组织规模 影响 沟通 职位等级 创新 知识 05/06/23 风险 通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目， 确定组织规模的大小 影响 衡量职位在组织内的影响 贡献 评估职位在其影响范围内的贡献 沟通 衡量对职位在沟通能力方面的要求 框架 确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利 益是共享的或分歧的 创新 衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技 術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求 复杂性 确定工作复杂程度 知识 评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的 知识 团队 确定下属团队的大小 宽度 确定知识应用的地域性 风险 衡量在该职位工作条件下员工需承担的精神和身 体受伤害的风险 环境 确定风险影响员工的程度 三、不同职级的岗位评估 ÃÀÊÀ¸Úλ¼ÛÖµÆÀ¹À 05/06/23 四、几家地产公司的薪资区间 薪资梯队 公司名称 月薪与奖金比例 海亮 12 ： 2 第二梯队 （合肥市场中高水 平， 70%-80% 分 位） 保利 12 ： 3 ±£Àû 万科 12 ： 3 Íò¿Æ 第三梯队 （合肥市场中等水 平， 50%-60% 分 位） 蓝鼎 12 ： 3 À¶¶¦ 华润 12 ： 4 »ªÈó 第一梯队 （合肥市场领先水 平， 85%-95% 分 位）（比 85-95% 的企业薪资高） 05/06/23 相关附件 º£ÁÁ 五、恒泰集团薪酬体系方案 • 暂不改变现有职级体系 • 以薪酬跟随型策略为导向，约为 50-60 分位，具有一定的市场竞争性 • 以美世的岗位价值评价为依据 • 施行宽带薪酬，带宽为 40%-60% • 岗位职级薪酬差别幅度为 14.5% 05/06/23 五、恒泰集团薪酬体系方案 与岗位评估相结合的薪资体系 90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 05/06/23 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 10,000 五、恒泰集团薪酬体系方案 ºã̩н³êÌåϵ·Öµµ ·Ö¼¶±í 05/06/23 五、恒泰集团薪酬体系方案 个人薪资在结构中的位置 一档（最小 值） 能力 & 绩效考虑因素 市场考虑因素 05/06/23 新入职者 在市场中可 以体现一定 的竞争性 二档 三档（中间 值） 适当的技能， 能力符合岗 但是仍有一 位要求 定提升空间 需要支付足 额的薪酬， 促使员工行 为符合公司 发展 四档 五档（最大 值） 广博的经验 非常有经验， 技能 , 非常 高绩效者 适合职位晋 升 高度专业化 技能，稀缺、 对业务至关 重要 六、职级与薪酬体系后续 • 请公司制定薪酬策略：市场分位、宽幅、级差、月薪与年终比例 • 职级梳理是否符合公司现状及未来要求 • 项目公司与物业公司职级体系与集团公司职级对应情况 • 后续梳理岗位任职资格（研究岗位胜任力，作为员工招聘、晋升依据） • 依据薪酬调研结果，汇总分析，梳理公司福利体系 • 梳理公司晋升制度流程体系，完善员工职业生涯发展体系 • 完善绩效考核体系，以绩效奖金调节收入分配 05/06/23 谢谢您的聆听！ 请您提出宝贵意见！ 05/06/23
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职等职级及薪资表
公司职等职级表 职等 职级 A B C D E F G 薪级 21 A25~A28 20 19 A21~A24 A17~A20 18 17 16 B20~B23 B16~B19 B12~B15 15 14 C16~C19 C13~C16 13 12 C10~C13 D14~D17 11 10 D11~D14 D8~D11 9 8 E11~E13 E8~E10 7 6 E5~E7 F9~F11 5 4 F6~F8 F3~F5 3 2 G7~G9 G4~G6 1 G1~G3 管理决策 系 行政人事 总经理 副总经理 后勤支持系 品牌策略系 营销系 仓储配送 采购 财务 策略管理 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 行政总监 / / / 财务总监 策略总监 配送中心经理 采购经理 财务经理 部门经理 资深策划 师/资深设计 师 / 总经理助理 行政人事 经理 / 部门副经 理 / 采购主 行政/人事 仓储主管/开单 管/开发主 /培训/勤 主管/收发主管 管/质控主 务主管 /维护主管 管 / 行政/人事 开单组长/收发 /培训/勤 组长/维护组长 采购主办 务主办 /配货组长 主办会计 / / 行政/人事 /勤务/培 开单/收货/发 训/档案管 货/配货/防损 员等 理员 会计/出纳 / 部门副经理 部门副 经理 采购专员 部门副经理 财务主管 部门副经理 策划设计 网络信息 营销管理 市场 销售 / / / / / / / / / / / / / / / 市场经理 销售经理 销售总 监/市场总 首席策划师/首席设计师 监 高级策划 师/高级设计 部门副经理 师 项目主管/品 中级策划 网络信息 牌主管/开发 主管/广宣主 师/中级设计 主管 师 管 营销/推 策划/设 广/采编/技 计/创意/文 术/客服组 案 长 营销/推 策划助理/设 广/采编/技 计助理/创意 术/客服专 助理 员 助理总监 / / 部门副经理 大区经理 / 渠道主 管/策划主 管/开发主 管 片区经理 / 策划组 长/客服组 长/开发组 长 片区主管 / 客服/市 业务/导购 场/拓展专 /促销员等 员 1.根据公司现状及中长期发展需要，公司岗位分为四大类别：管理决策系、后勤支持系、品牌策略系以及营销系。 2.职位等级分为 A-G 7个等级，以明确职等区间，并作为各类补贴、报销等的等级标准。 备 3.职位级别分为21级，目的在于明确薪资标准以及明晰员工职业发展通道，并为加薪、晋升提供依据。 4.所有新进员工，由部门主管拟订其初始职等职级报行政部审核，并会同行政部拟订其初始薪级（参照薪资表），报总结审批后执行；部门经理及以上人员的定职定 薪由总经理提报董事会审批后执行。一般而言，新进员工的职级薪级应为该职等该薪段的第一级，最高可为第二级，越级定职定薪的需报经总经理签批。 注 5.公司每年度至少进行一次职等职级考评，管理决策系的考评由公司董事会指定的考评组负责考核；其他岗位系列由总经理办公会协同公司行政人事部负责考核。考 评资料统一交由公司行政人事部备案存档，并作为员工培训、深造、晋职、晋级、加薪以及降职、降级、降薪等调整的重要依据。 6.公司所有员工均享有按考评结果公平晋升的权利，所晋级的员工如自行觉得或公司认为不适合该级管理职位的，可不担任任何职务而享受晋级后的薪资、奖金、报 销层级等同等待遇。 公 司 薪 资 表 职等 G等 F等 E等 D等 C等 B等 A等 薪级 合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资 1 1200 850 350 2 1310 920 390 3 1450 1000 450 1600 1080 520 4 1620 1090 530 1760 1170 590 5 1840 1200 640 1970 1280 690 2120 1340 780 6 2110 1330 780 2270 1420 850 2390 1480 910 7 2410 1470 940 2600 1590 1010 2720 1640 1080 8 2740 1620 1120 2950 1740 1210 3060 1800 1260 3180 1870 1310 9 3120 1790 1330 3330 1930 1400 3490 2020 1470 3560 2050 1510 10 3680 2070 1610 3870 2170 1700 3970 2240 1730 4150 2330 1820 11 4000 2230 1770 4320 2370 1950 4410 2440 1970 4550 2510 2040 12 4780 2570 2210 4880 2650 2230 4980 2700 2280 5150 2810 2340 13 5310 2800 2510 5380 2870 2510 5460 2910 2550 5620 3020 2600 14 5830 3060 2770 5990 3140 2850 6140 3250 2890 15 6410 3310 3100 6550 3380 3170 6710 3500 3210 16 7020 3570 3450 7140 3630 3510 7310 3760 3550 17 7680 3850 3830 7780 3900 3880 7940 4030 3910 8380 4250 4130 18 8470 4190 4280 8620 4320 4300 9670 4790 4880 19 9180 4480 4700 9350 4630 4720 11100 5380 5720 20 9930 4860 5070 12710 6040 6670 21 10700 5180 5520 14460 6750 7710 22 11680 5580 6100 16390 7530 8860 23 12710 6000 6710 18460 8360 10100 24 20710 9260 11450 25 23100 10210 12890 26 25670 11230 14440 27 27820 12090 15730 28 30150 13020 17130 29 备注：1.试用期员工薪资为该薪级正式工资的80%；2.考核工资构成：部门总指标考核占30%，个人考核占70%。 效工资
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职级体系的建立与应用（实操实用）
共 60 页，含薪酬模式的设计、职级体系建立步骤、 职位分析的操作程序、职位评估的方法和流程、职 位等级在薪酬中的运用、宽带薪酬的设计方法、薪 酬政策如何制定等内容 HR 体系 组织 招聘 薪酬 发展 绩效 全面性薪酬体系 整 薪 酬 体 薪 福 酬 利 基本工资 现金津贴 国家规定 福利 固定奖金 变动奖金 额外增加 福利 工作氛围 * 雇佣安全感 * 企业文化 * 发展空间和被认可 * 工作和生活的平衡 * 人际关系融洽和谐 * 企业政策人性化 完整的薪酬体系包含 有策略 * 核心价值观 01 * 组织用人原则 04 有效果 * 公司薪酬策略 完善的薪酬体系 * 外部均衡性 * 职位 / 薪级对套表 * 薪级 / 薪等数据表 * 员工 / 薪资对套表 * 薪酬结构与薪酬制度 * 薪酬调整方案 * 薪酬应用方案 02 * 内部均衡性 * 个体均衡性 * 薪酬满意度调查 可控制 * 人性化制度设计 * 劳资谈判 有规则 03 * 人力成本分析 * 薪酬总额控制 * 薪酬数据分析与控制 薪酬模式的设计 薪酬策略模式 薪酬水平策略 薪 酬 领 先 型 策 略 市 场 追 随 型 策 略 薪 酬 滞 后 型 策 略 90 分 位 50 分位 50 分位 以下 薪酬结构策略 混 合 型 策 略 高 弹 性 结 构 策 略 高 稳 定 结 构 策 略 调 和 型 结 构 策 略 固定少 变动多 固变比 60%/40% 固变比 90%/10% 根据岗 位制定 不同的 薪酬结 构 3P 薪酬策略模式（绩效薪酬模式） Position 职位 Person 个人 Performance 业绩 Variable Bonus 奖金 Long-term Incentives 长期激励 Competence 能力 Commitment 意愿 Reference Salary 标准工资 职位评估 个人评估 绩效评估 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？ 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体 系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤 厘清组 织架构 * 分析组织 结构及部门 职责 * 选择有代 表性的岗位 作为标准岗 位 职位 分析 * 分析职位 职责的重要 程度 * 确定职位 对任职者的 能力要求和 任职资格 职位 描述 * 描述主要 职责及目的 描述任职资 格要求（学 历，相关工 作经验） * 描述职位 在组织中的 位置 职位 评估 * 根据其职 责和任职资 格要求，通 过职位评估 系统进行评 估 职位 等级 * 根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 * 通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构 厘清组织架构的目的 明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员 通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位 基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 当两个职位 有 80% 的主 要工作内容重叠时，称为 同一基准职位 容易在市场上找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位 直线主管与 HR 职位 B 基准职位 职位 A 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位 层级 定义 1 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 2 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 3 需要有一些技能，可独立工作 4 基层操作 岗位 职位分析 定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环 境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。 原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为） 职位分析的操作程序 投入： * 对组织的理解 * 对业务目标的理解 * 部门职责 * 个人职责和任务 职位分析的过程 * 确定被分析的职位 * 制定职位分析调查表和清单 * 收集有关的职位信息 产 出 □ 职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步 职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值 职位分析 职位描述 职位评估 职位等级 什么是职位描述 职位描述是： 可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责 职位描述不是： 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 招聘 职位 评估 薪酬 管理 职位描述 绩效 管理 职业 发展 培训 职位描述的内容 关键的标题 其他标题 最后 岗位部门 组织结构图 生效日期 领导关系 职位要求 员工签名 目的陈述 绩效指标 主管签名 主要职责 相关领域 职位描述中的胜任能力 职位设立的 目标 Display- 表现什么（专业技 术、能力、知识） 职位中主要职 举例说明 责的工作流程 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 对任职者的要求 人员管理 汽车构造知识 维修知识 评价个人胜任能力的“ MAP” 模型 Mental Capability 脑力 Attitude 态度 People Skill 与人打交道的技能 深刻思维能力 责任心 主动沟通 条理思维能力 主动性 倾听 批判思维能力 坚持性 换位思考 创新思维能力 大局意识 表达的流畅性 系统思维能力 表达的明确性 统筹规划能力 人际理解力 策略性 说服意愿 应变力 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决 什么是职位评估 职位评估是： 系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估不是： 评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？ 感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 * 选择评估工具 * 修订评估标准 * 验证评估标准 * 选定评估小组成员 * 培训评估小组成员 * 确定标杆岗位 * 试打分 * 打分 * 现场数据处理 * 现场修正统一 * 统计评估结果 * 提出初评意见 * 二次打分 * 统计评估结果 * 编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 职位评估的四种方法 职位评估 因素评分法 整体职位评估法 列职 比职 位 位 排 对 统专 业 系 素特 定 因 * 整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过 100 人的企业； * 因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业； 专业系统：一般指顾问公司评定方法； 特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定 整体职位评估法的优缺点 职位排列 职位对比 利 利 容易实行 迅速容易理解 时间和资源消耗有限 比排序更系统 依靠讨论和一致的意见 适合所有类型的职位 弊 弊 过于主观 难以公正—仍然相当主观 可能会忽略一些职位的重要 如果职位数量很多，则不实 因素 用 不同职位可能用上不同的比 重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确 的指导 因素评分法的优缺点 客户特定的因素评分法 专有系统 利 利 可以选择迎合组织独有特点 用分析法考虑一系列的因素 判断更具客观性和一致性 的因素 管理人员决定各因素，级别 提供了理论依据 适用范围广 及其所占 的比重 经过广泛的测试 提供了薪资依据 弊 成本更大 弊 消耗资金和时间 需要对人员进行全面培训 标准值可能不适合某些组织 由于各因素是事先预定的， 不能迎合 特殊行业的特性 需要管理人员的参与和认同 因素评估的比重 职位评估工具介绍— IPE3.0 分数与岗位级别转换表 岗位级别 对应评估分数 岗位级别 对应评估分数 1 110—130 6 267—318 2 131—156 7 319—380 3 157—186 8 381—445 4 187—223 9 456—543 5 224—266 10 544—650 职级框架 职级 Job Matrix （样本） 财务 人力资源 行政 采购 技术部 售后服务 市场 销售 工程师 2 产品专员 1 销售 1 H01 H02 出纳 1 前台 H03 出纳 2 助理 1 人事助理 H04 技术员 助理 2 H05 助理会计师 S01 会计师 1 人事专员 1 S02 会计师 2 人事专员 2 采购 2 工程师 1 工程师 3 产品专员 2 销售 2 S03 会计师 3 人事专员 3 采购 3 工程师 2 工程师 4 产品专员 3 销售 3 S04 会计师 4 人事专员 4 采购 4 工程师 3 产品专员 4 销售 4 S05 财务主管 M01 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 M02 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 M03 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 M04 M05 助理 3 助理 4 工程师 1 采购 1 主管 工程师 4 副总经理 副总经理 总经理 职级在企业薪酬及员工发展中的应用 岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的 代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位 置，从而了解其在公司整体中的情况 评估小组工作规则 1. 代表公司利益，而不是某个部门的利益； 2. 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者； 3. 岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。 如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 4. 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行 评估）； 5. 每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调； 6. 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息； 7. 评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）； 职位评估项目小组的工作流程 1. 获得高层管理人员的支持 2. 明确组织架构选定基准职位 3. 进行职位分析 4. 评估基准职位 5. 检查初步的结果 6. 评估非基准职位 7. 部门内职等横向纵向调整与整合 8. 组织内各部门职等横向整合 9. 新旧职等制度转换的配套措施 10. 沟通策略 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实 际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司 实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 推动职等职级体系的关键成功因素 明确组织结构 各部门主管参 与 职位说明书 职等职级 专业顾问 项目小组 人力资源部门 职位评估系统 总经理做最后 整合 职位等级在薪酬中的应用 基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析 案例讨论：问题在哪里？怎么改？ 合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。 以职位为基础的职等式薪酬结构 以能力为基础的宽幅式薪酬结构 □ 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 □ 具备多层职涯发展方向 □ 肯定不同层级对组织有不同价值 宽幅式结构举例 职等 发展中 展现能力 标杆典范 P10 P25 P50 P75 P90 1 28300 30900 34700 38000 42600 2 38300 43300 51300 58900 67900 3 60100 67900 79900 95200 108300 4 96500 109600 125400 145000 180300 5 140400 159700 18/9200 22650 261300 薪资宽带设计的目的与考虑因素 同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异 企业规模和发展阶段 多层级还是扁平架构 组织变革阶段的特殊性 宽带设计的相关概念（一） 薪资（货币价值） a ：某等级最大值 b ：某等级最小值 c a a-b ：带宽 / 层宽 f e c-d ：带宽 / 层宽 e,f,g ：某等级中位值 f-e ， g-f ：相邻等级中位值级差 g d b 等级（相对岗位价值） 政策线或薪资线 带宽设计的相关概念（二） 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司 影响不同而在薪资上的差异。 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决 定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。 级差：反映了等级递进的增加率。 中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。 带宽设计的相关概念（三） 计算公式 +20% +15% 中位值 50% 宽度 中位值 -15% -20% 35% 宽度 级差与带宽重叠计算 职位越低，级差小，重叠度大；职位越高，级差大，重叠度小。 薪资（货币价值） 1320 1200 1100 1000 880 800 等级（相对岗位价值） 职等职级与宽带薪资的结合 总现金收入设计 职等 最小值 11 10 9 8 7 6 5 4 149,200 115,369 89,209 68,980 53,339 41,244 31,892 24,660 中位值 186,500 144,211 111,511 86,225 66,674 51,555 39,865 30,825 采用 P50 市场定位 最大值 223,800 173,053 133,813 103,471 80,008 61,866 47,838 36,991 带宽 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 级差 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 岗位与职级异动的调薪 岗位的类型或职级改变 典型的调薪行为 调整 增长至薪酬范围的最低值 ● 由于晋升而产生的增长 Regularization ● 晋升 Promotion 增长 增长 ● 降级 Demotion ● 增长至新的等级的最低值 ● 按两牵涉级别的最低值差异率 ● 按两牵涉级别的最低值差异额 ● 无薪资改变 举例说明： 等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值 会计师 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 6 ？ 18000 22500 27000 ● 增长至新的等级的最低值； ● 按两牵涉级别的最低值差异率增长； ● 按两牵涉级别的最低值差异额增长； 红点和绿点 X 红点 最高值 ● 红点建议 ─ 职位晋升 ─ 职级调整 ─ 减缓增长 ─ 更新薪资结构 中位值 最低值 Y 绿点 ● 绿点建议 ─ 增加调整频率 ─ 一次性调整 ─ 职级调整 ─ 降职或解雇 设定不同层级、职等的固变比 层级 职等 职能 1 经营管理层 14-17 部门负责人 11-13 4:6 专业人员 7-10 4:6 普通员工 3-6 6:4 职能 2 职能 3 职能 4 职能 5 4:6 4:6 5:5 4:6 6:4 5:5 6:4 5:5 7:3 6:4 7:3 7:3 现有薪酬形式的比例（固变比分析） Pay Mix 固变比 TGC : VB = TGC/TC : VB/TC TGC （ Total Guaranteed Cash ） 固定收入 + 固定津贴 VB （ Variable Bonus ） 绩效奖金，销售佣金和变动奖金 TC （ Total Cash ） 所有收入（固定收入和变动收入） Pay Mix 固变比 ITEM Total Guaranteed Cash Variable Bonus Top Manager 50% 50% Mid Manager 60% 40% Professional 70% 30% Staff 80% 20% 内部职级薪资分析 了解内部职级或薪级内的实际薪资水平 本职级水平 = 本职级平均工资 / 本职级中位值 组织薪资水平 = 平均实际薪资 / 平均中位值 个人薪资水平 = 个人实际薪资 / 本职级中位值 个人薪资水平内部分析 内部职级在市场薪酬调研中的运用 选择要匹配的岗位 1. 印刷版 2. 网络版 定义匹配岗位的市场分位值 3. 光盘版 4.PDF 版 5.Excel 版 岗位匹配 进行数据分析 结论 市场分位数的定义与计算方法 分位值： 25 分位（下四分位）， 50 分位（中位）， 75 分位（上四分位） 分位值计算步骤： 先把数据源 n 从小到大排序 当 n 为单数时，按照公式直接计算 当 n 为双数时，为相邻数据的平均值 分位值计算公式： P10 ：（ n+1 ） ×10% P25 ：（ n+1 ） ×25% P50 ：（ n+1 ） ×50% P75 ：（ n+1 ） ×75% P90 ：（ n+1 ） ×90% 分位数的计算 排序 薪酬 1 3200 2 3460 3 4880 4 5480 5 6980 6 7000 7 8200 8 8700 9 9120 10 9500 11 9800 分位数的用途—市场定位与比对 确定企业薪酬在市场的竞争力 吸引和保留企业需要的人才 了解关键岗位的市场价值 薪资成本预算的依据 个人市场竞争力分析 实际基本薪资 与现金收入在市场的竞争力情况 个人市场竞争力水平 %= 个人实际薪资 / 市场定位数据 个人薪资市场竞争力分析 市场竞争力分析 企业整体实际薪资在市场的竞争力 不同职级在市场的竞争力 不同部门在市场的竞争力 职级市场竞争力水平 %= 职级中位值 / 市场 P50 数据 公司 / 部门市场竞争力水平 %= 公司 / 部门平均薪资 / 市场平均薪 资 市场竞争力分析 影响和决定薪酬的因素 能力 Competency 职责范围、职级 Job Size/Grading 外部影响 External Influences Market 个人绩效 Individual Performance 内部影响 Internal Influences 预算 Budget 薪资政策制定（一） 薪资级别与职位匹配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定 薪资额度的核定通常取整至百元 跨职能担任职务的，薪资就高原则 不同地区加权不同薪资系数 薪资等级参考因素 员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术 任职资格、执业资格等 薪资政策制定（二） 试用期、试岗期 新员工试用期薪资按照标准额度的 80% 发放； 新提职员工试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整； 薪资调整幅度 在本职等内加薪的，不得超过原薪资额的 20% 提职提等加薪的，不得超过原薪资额的 50% ，若仍低于新职等 1 级标准的，调整满 一年后就靠本职等 1 级。 薪资政策制定（三） 薪资核定权限 公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定， X 级（含）以上人员报公司总经 理批准； X 级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准； 各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报 公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准。 年度调薪的指导原则 不适用的员工 试用期内的员工； 年度内有被任何方式的警告或处分过的； 绩效考核评估分数等于或低于 4 分的； 。。。。。。 调薪时间安排 1 月 31 日前：各部门将绩效评估分数交至 HR ； 2 月 1 日— 2 月 15 日： HR 根据绩效分数输入相应的调薪 % 后交部门审核调整； 2 月 15 日— 2 月 20 日：调整后的表单交 HR ， HR 与 GM 最后审批； 2 月 21 日— 2 月 28 日：审批后与主管和员工沟通； 3 月 1 日— 3 月 5 日：签订劳动合同薪酬变动的附件； 3 月 5 日：发放新工资。 调薪 % 每个部门的调薪幅度为 7% ，不包括升职和职位变动的员工。 基于绩效的调薪 A （预算 7% ） 等级 等级描述 适用等级 平均增长 增长浮动区间 5 Much above expectations 表现优秀 5% 10% 8-12% 4 Above expectations 高于要求 30% 8% 6-10% 3 Meets expectations 符合要求 50% 6% 4-8% 2 Below expectations 低于要求 10% 4% 2-6% 1 Much below expectations 表现不佳 5% 0% 0-2% 基于绩效的调薪 B （ 10% 预算） Salary Range 90% to 100% to 99% 109% Distribution % Performance Ratings Range Min.to 89% 110% to Range Max. 2-5% Exceptional 13-14% 12-13% 11-12% 8-10% 5-10% Consistently Exceeds Expectations 12-13% 11-12% 10-11% 7-9% 10-30% Exceeds Expectations 10-11% 9-10% 8-9% 6-8% 40-60% Meets Expectations 9-10% 8-9% 7-8% 5-6% 5-10% Meets Some Expectations 8% or 0% 6% or 0% 0.0% 0.0% 2-5% Needs Improvement 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 基于绩效的调薪 C （预算 10% ） B C=B/83 E F G=E*F H=F*0.0845% I=D*H 人数 占总人数 比例 占总额比 例 调薪指导 权重计算 118.41X=10% 增长额 5 13 16% 14600 18% 150 27.00 13% 1850 4 37 45% 35065 43% 125 54.04 11% 3702 3 29 35% 26900 33% 100 33.17 8% 2272 2 4 5% 4541 6% 75 4.20 6% 288 1 0 0% - 0% 0 0 0% - 合计 83 100% 81106 100% 118.41 10% 8111 绩效评估 薪资总额 10%/118.41*100%=0.0845% 将“薪”比心新理念，薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向副总、绩效倾斜 强调整体薪酬概念 整 体 薪 酬 的 趋 势 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来
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旭辉集团职级职位体系表
制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 版 旭辉集团职级职位体系表(集团总部) 职 级 1-高管 管理 2-设计管理部 管理 专业 3-营销管理中心 管理 专业 4-投资发展部 管理 专业 5-成本管理部 管理 专业 6-合约采购部 管理 专业 7-工程管理部 管理 专业 8-总裁办 管理 9-人力资源部 专业 管理 专业 10-财务中心 管理 11-法务审计部 专业 管理 专业 11 集团董事长 集团总裁 集团副总裁Ⅱ 集团高级副总裁 10 集团执行副总裁 监事会主席 集团副总裁Ⅰ 9 集团董事长助理 设计管理部总监 集团总裁助理 首席XX专家 总设计师Ⅱ 人力资源部总监 财务管理中心总经理 资金管理部总监Ⅱ 总裁办主任Ⅰ 人力资源部(部)副总 监 会计管理总监 资金管理(部)总监Ⅰ 投融资总监 总稽核师 主任土建工程师 主任安装工程师 总裁办副主任 公共关系高级经理 行政高级经理 文宣高级经理 证券事务高级经理 公共关系经理Ⅱ 行政经理Ⅱ 文宣经理Ⅱ 证券事务经理Ⅱ 人才管理高级经理 主任招聘管理师 薪酬与治理高级经理 主任培训管理师 组织发展高级经理 主任人事管理师 人才管理经理Ⅱ 主任薪酬管理师 薪酬与治理经理Ⅱ 主任组织管理师 组织发展经理Ⅱ 主任绩效管理师 投融资副总监 财务高级经理 主任资金管理师 主任会计 主任财务分析师 主任税务师 主任预算师 主任稽核师 主任内控师 副主任土建工程 师 副主任安装工程 师 公共关系经理Ⅰ 行政经理Ⅰ 文宣经理Ⅰ 证券事务经理Ⅰ 公共关系副经理Ⅱ 行政副经理Ⅱ 文宣副经理Ⅱ 证券事务副经理Ⅱ 人才管理经理Ⅰ 副主任招聘管理师 薪酬与治理经理Ⅰ 副主任培训管理师 组织发展经理Ⅰ 副主任人事管理师 人才管理副经理Ⅱ 副主任薪酬管理师 薪酬与治理副经理Ⅱ 副主任组织管理师 组织发展副经理Ⅱ 副主任绩效管理师 会计经理Ⅰ 财务分析经理Ⅰ 税务经理Ⅰ 预算经理Ⅰ 稽核经理Ⅰ 会计副经理Ⅱ 财务分析副经理Ⅱ 税务副经理Ⅱ 预算副经理Ⅱ 稽核副经理Ⅱ 副主任资金管理师 副主任会计 副主任财务分析师 副主任税务师 副主任预算师 副主任稽核师 副主任内控师 高级土建工程师 高级安装工程师 公共关系副经理Ⅰ 行政副经理Ⅰ 文宣副经理Ⅰ 证券事务副经理Ⅰ 高级文宣师 公共关系高级主管 副主任秘书 行政高级主管 文宣高级主管 证券事务高级主管 人才管理副经理Ⅰ 高级招聘管理师 薪酬与治理副经理Ⅰ 高级培训管理师 组织发展副经理Ⅰ 高级人事管理师 人才管理高级主管 高级薪酬管理师 薪酬与治理高级主管 高级组织管理师 组织发展高级主管 高级绩效管理师 会计副经理Ⅰ 财务分析副经理Ⅰ 税务副经理Ⅰ 预算副经理Ⅰ 稽核副经理Ⅰ 会计高级主管 财务分析高级主管 税务高级主管 预算高级主管 稽核高级主管 成本管理部总监 合约采购部总监 工程管理部总监 投资发展(部)副总经 理 成本管理(部)副总监 首席成本审算师 合约采购(部)副总监 总工程师Ⅰ 工程管理(部)副总监 副总工程师Ⅱ 合约采购高级经理 合约采购经理Ⅱ 品控高级经理 计划高级经理 品控经理Ⅱ 计划经理Ⅱ 营销管理中心总经理 助理 7 建筑设计总监 副总设计师Ⅰ 建筑技术总监 主任建筑设计师 景观设计总监 主任结构设计师 精装设计总监 建筑设计高级经理Ⅱ 主任机电设计师 主任水暖设计师 建筑技术高级经理Ⅱ 主任景观设计师 景观设计高级经理Ⅱ 精装设计高级经理Ⅱ 主任精装设计师 销售管理总监 品牌客户总监 市场策划总监 销售管理高级经理Ⅱ 品牌管理高级经理Ⅱ 市场策划高级经理Ⅱ 6 建筑设计高级经理Ⅰ 建筑技术高级经理Ⅰ 副主任建筑设计师 景观设计高级经理Ⅰ 副主任结构设计师 精装设计高级经理Ⅰ 副主任机电设计师 建筑设计经理Ⅱ 副主任水暖设计师 建筑技术经理Ⅱ 副主任景观设计师 景观设计经理Ⅱ 副主任精装设计师 精装设计经理Ⅱ 销售管理高级经理Ⅰ 品牌客户高级经理Ⅰ 市场策划高级经理Ⅰ 销售管理经理Ⅱ 品牌客户经理Ⅱ 市场策划经理Ⅱ 建筑设计经理Ⅰ 建筑技术经理Ⅰ 景观设计经理Ⅰ 精装设计经理Ⅰ 建筑设计副经理 建筑技术副经理 景观设计副经理 精装设计副经理 销售管理经理Ⅰ 品牌客户经理Ⅰ 市场策划经理Ⅰ 销售管理副经理 品牌客户副经理 市场策划副经理 主任营销策划师 主任品牌管理师 主任市场分析师 主任客户管理师 区域投资发展总监 区域投资发展高级经 主任投资发展管理 理Ⅱ 师 副主任营销策划师 区域投资发展高级经 副主任品牌管理师 副主任投资发展管 副主任市场分析师 理Ⅰ 理师 区域投资发展经理Ⅱ 副主任客户管理师 高级营销策划师 高级品牌管理师 高级市场分析师 高级客户管理师 4 建筑设计师 结构设计师 机电设计师 水暖设计师 景观设计师 精装设计师 营销策划师 品牌管理师 市场分析师 客户管理师 3 助理建筑设计师 助理结构设计师 助理机电设计师 助理水暖设计师 助理景观设计师 助理精装设计师 助理营销策划师 助理品牌管理师 助理市场分析师 助理客户管理师 2 部门助理 部门助理 1 总裁办主任Ⅱ 投资发展部总经理 总设计师Ⅰ 设计管理(部)副总监 副总设计师Ⅱ 5 首席财务官 营销管理中心总经理 8 高级建筑设计师 高级结构设计师 高级机电设计师 高级水暖设计师 高级景观设计师 高级精装设计师 首席人力资源官 区域投资发展经理Ⅰ 高级投资发展管理 区域投资发展副经理 师 投资发展管理师 成本高级经理 成本经理Ⅱ 成本经理Ⅰ 成本副经理Ⅱ 成本副经理Ⅰ 成本高级主管 主任土建审算师 主任安装审算师 副主任土建审算师 合约采购经理Ⅰ 副主任安装审算师 合约采购副经理Ⅱ 高级土建审算师 高级安装审算师 土建审算师 安装审算师 助理土建审算师 助理安装审算师 部门助理 合约采购副经理Ⅰ 合约采购高级主管 主任土建采购工程师 主任安装采购工程师 副主任土建采购工程 师 副主任安装采购工程 师 高级土建采购工程师 高级安装采购工程师 土建采购工程师 安装采购工程师 助理土建采购工程师 助理安装采购工程师 部门助理 品控经理Ⅰ 计划经理Ⅰ 品控副经理Ⅱ 计划副经理Ⅱ 品控副经理Ⅰ 计划副经理Ⅰ 品控高级主管 计划高级主管 总工程师Ⅱ 法务审计部总监 高级资金管理师 主办会计 高级财务分析师 高级税务师 高级预算师 高级稽核师 高级内控师 首席法律顾问 法务审计(部)副总监 法务高级经理 审计高级经理 法务经理Ⅱ 审计经理Ⅱ 主任法务管理师 主任工程审计师 主任财务审计师 法务经理Ⅰ 审计经理Ⅰ 法务副经理Ⅱ 审计副经理Ⅱ 副主任法务管理师 副主任财务审计师 副主任工程审计师 法务副经理Ⅰ 审计副经理Ⅰ 法务高级主管 审计高级主管 高级法务管理师 高级财务审计师 高级工程审计师 土建工程师 安装工程师 文宣师 高级秘书 高级行政专员 招聘管理师 培训管理师 人事管理师 薪酬管理师 组织管理师 绩效管理师 资金管理师 会计 财务分析师 税务师 预算师 稽核师 内控师 法务管理师 财务审计师 工程审计师 助理土建工程师 助理安装工程师 助理文宣管理师 秘书 行政专员 档案管理专员 印章管理专员 助理招聘管理师 助理培训管理师 助理人事管理师 助理薪酬管理师 助理组织管理师 助理绩效管理师 助理资金管理师 助理会计 助理财务分析师 助理预算师 出纳 助理法务管理师 助理财务审计师 助理工程审计师 部门助理 部门助理 前台文员 司机领班 司机 部门助理 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 版 职位体系表(集团总部) 12-运营管理部 管理 专业 运营管理部总监 运营管理(部)副 总监 信息管理高级经 理 运营管理高级经 理 流程管理高级经 理 信息管理经理Ⅱ 运营管理经理Ⅱ 流程管理经理Ⅱ 信息管理经理Ⅰ 运营管理经理Ⅰ 流程管理经理Ⅰ 信息管理副经理 Ⅱ 运营管理副经理 Ⅱ 流程管理副经理 Ⅱ 信息管理副经理 Ⅰ 运营管理副经理 Ⅰ 流程管理副经理 Ⅰ 信息管理高级主 管 运营管理高级主 管 流程管理高级主 管 副主任系统工程师 副主任硬件工程师 副主任数据库工程 师 副主任信息工程师 副主任运营工程师 副主任流程工程师 高级系统工程师 高级硬件工程师 高级数据库工程师 高级运营工程师 高级流程工程师 系统管理员 硬件管理员 数据库管理员 助理系统工程师 助理硬件工程师 助理数据库工程师 助理运营工程师 助理流程工程师 部门助理 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 版 旭辉集团职级职位体系表(事业部) 职 级 1-高管 管理 2-设计部 管理 3-营销部 专业 管理 4-投资配套部 专业 管理 5-成本部 专业 管理 6-合约采购部 专业 管理 7-工程部 专业 管理 8-项目公司(部) 专业 管理 专业 9-人事行政部 管理 10-财务部 专业 管理 11-法务部 专业 管理 专业 10 事业部总经理Ⅲ 9 事业部总经理Ⅱ 8 事业部总经理Ⅰ 事业部副总经理 XX专家 总设计师 副总设计师Ⅱ 主任建筑设计师 设计部总监 主任结构设计师 7 事业部总经理助理 设计（部）副总监Ⅱ 主任机电设计师 设计（部）经理Ⅱ 主任水暖设计师 主任景观设计师 主任精装设计师 片区项目总经理Ⅱ 项目公司总经理Ⅱ 投资发展部总监 开发配套部总监 投资发展(部)副总监Ⅱ 开发配套(部)副总监Ⅱ 营销部总监 营销(部)副总监Ⅱ 合约采购部总监 合约采购(部)经理Ⅱ 成本部总监 成本部经理Ⅱ 6 设计（部）副总监Ⅰ 设计(部)经理Ⅰ 设计(部)副经理 建筑设计经理Ⅱ 结构设计经理Ⅱ 景观设计经理Ⅱ 精装设计经理Ⅱ 副总设计师Ⅰ 副主任建筑设计师 副主任结构设计师 副主任机电设计师 副主任水暖设计师 副主任景观设计师 副主任精装设计师 投资发展(部)副总监Ⅰ 营销(部)副总监Ⅰ 开发配套(部)副总监Ⅰ 项目营销总监 副主任营销策划师 投资(部)经理Ⅱ 副主任土建采购工程师 工程(部)经理Ⅰ 项目营销经理Ⅱ 副主任投资管理师 成本(部)经理Ⅰ 副主任土建审算师 合约采购(部)经理Ⅰ 副主任品牌管理师 配套(部)经理Ⅱ 销售管理经理Ⅱ 副主任报批报建工程师 成本(部)副经理Ⅱ 副主任安装审算师 合约采购(部)副经理Ⅱ 副主任安装采购工程师 工程(部)副经理Ⅱ 副主任市场分析师 配套（部）副经理Ⅱ 客户服务经理Ⅱ 投资（部）副经理Ⅱ 5 建筑设计经理Ⅰ 结构设计经理Ⅰ 景观设计经理Ⅰ 精装设计经理Ⅰ 建筑设计副经理 结构设计副经理 景观设计副经理 精装设计副经理 高级建筑设计师 高级结构设计师 高级机电设计师 高级水暖设计师 高级景观设计师 高级精装设计师 项目营销经理Ⅰ 销售管理经理Ⅰ 客户服务经理Ⅰ 项目营销副经理 销售管理副经理 客户服务副经理 4 建筑设计师 结构设计师 机电设计师 水暖设计师 景观设计师 精装设计师 营销策划师 项目销售高级主管 品牌管理师 市场分析师 客户管理师 3 助理建筑设计师 助理结构设计师 助理机电设计师 助理水暖设计师 助理景观设计师 助理精装设计师 置业顾问 (S4-S6) 2 部门助理 置业顾问 (S1-S3) 高级营销策划师 高级品牌管理师 高级市场分析师 高级客户管理师 投资经理Ⅰ 配套经理Ⅰ 配套副经理Ⅰ 投资副经理Ⅰ 高级投资管理师 高级配套工程师 成本副经理Ⅰ 成本高级主管 高级土建审算师 高级安装审算师 投资管理师 配套工程师 土建审算师 安装审算师 助理配套工程师 助理土建审算师 助理安装审算师 合约采购部副经理Ⅰ 合约采购高级主管 片区项目总经理Ⅰ 项目公司总经理Ⅰ 项目总监 项目经理Ⅱ 工程部总监 工程(部)经理Ⅱ 高级土建采购工程师 高级安装采购工程师 土建采购工程师 安装采购工程师 助理土建采购工程师 助理安装采购工程师 部门助理 工程副经理Ⅰ 工程高级主管 人事行政部总监 人事行政（部）经理Ⅱ 财务部总监 财务（部）经理Ⅱ 副主任土建工程师 项目公司副总经理 副主任土建工程师 人事行政（部）经理Ⅰ 副主任会计师 副主任质量工程师 项目经理Ⅰ 副主任质量工程师 人事行政（部）副经理Ⅱ 副主任人力资源管理师 财务(部)经理Ⅰ 法务(部)经理Ⅰ 副主任行政管理师 副主任法务管理师 副主任安装工程师 项目副经理Ⅱ 副主任安装工程师 人力资源经理 财务(部)副经理Ⅱ 副主任资金管理师 副主任信息管理师 副主任财务分析师 法务(部)副经理Ⅱ 副主任精装工程师 副主任精装工程师 行政经理 会计经理 资金经理 人事行政副经理Ⅰ 人力资源副经理Ⅰ 行政副经理Ⅰ 人力资源高级主管 行政高级主管 第 3 页，共 4 页 财务副经理Ⅰ 会计副经理Ⅰ 资金副经理Ⅰ 会计高级主管 资金高级主管 高级土建工程师 高级质量工程师 高级安装工程师 高级精装工程师 项目副经理Ⅰ 项目高级主管 高级土建工程师 高级质量工程师 高级安装工程师 高级精装工程师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 项目主管 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 人力资源管理师 行政高级专员 会计 资金管理师 财务分析师 法务管理师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理人力资源管理师 行政专员 IT专员 档案管理专员 助理会计 助理资金管理师 助理财务分析师 出纳 助理法务管理师 资料员 前台 案场出纳 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 高级人力资源管理师 高级行政管理师 高级信息管理师 司机 保洁 保安 厨师 1 法务部总监 法务（部）经理Ⅱ 主办会计 高级资金管理师 高级财务分析师 法务(部)副经理Ⅰ 高级法务管理师 法务高级主管 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级：内 部 机 密 生效日期： 2013-01-01 版 本 号： 第 1 版 旭辉集团职级职位体系表(城市公司) 职 级 1-高管 管理 2-设计部(组) 管理 3-营销部 专业 管理 4-开发配套部 专业 管理 专业 5-成本部 管理 6-采购部(组) 专业 管理 专业 7-工程部 管理 8-项目部 专业 管理 9-综合部 专业 管理 10-财务管理部 专业 管理 专业 9 城市公司总经理Ⅲ 8 城市公司总经理Ⅱ 7 城市公司总经理Ⅰ 城市公司副总经理 6 5 4 3 2 项目总监 项目经理Ⅱ 设计(部、组)经理 设计(部、组)副经理 Ⅱ 设计(部、组)副经理 Ⅰ 设计高级主管 副主任建筑设计 师 副主任景观工程 师 副主任精装工程 师 营销部总监 营销(部)副总监 项目营销总监 配套部总监 配套(部)经理Ⅱ 成本部经理 成本(部)副经理Ⅱ 高级建筑设计师 高级景观工程师 高级精装工程师 高级营销策划 师 高级品牌管理 项目销售经理 师 项目销售副经理 高级市场分析 师 高级客户管理 师 配套(部)经理Ⅰ 高级配套管理 配套(部)副经理 师 高级土建采购工程 高级土建审算师 采购(部)副经理Ⅰ 师 成本(部)副经理Ⅰ 高级安装审算师 采购高级主管 高级安装采购工程 成本高级主管 师 建筑设计师 景观工程师 精装工程师 营销策划师 项目销售高级主 品牌管理师 管 市场分析师 客户管理师 助理建筑设计师 助理景观工程师 助理精装工程师 助理营销策划 师 助理品牌管理 师 助理市场分析 师 助理客户管理 师 置业顾问 (S4-S6) 置业顾问 (S1-S3) 采购部经理 采购(部)副经理 Ⅱ 工程部经理 工程(部)副经理 Ⅱ 工程(部)副经理 Ⅰ 工程高级主管 项目经理Ⅰ 项目副经理Ⅱ 综合部经理 综合(部)副经理Ⅱ 财务部经理 财务(部)副经理Ⅱ 高级土建工程师 项目(部)副经理 高级质量工程师 高级安装工程师 Ⅰ 项目高级主管 高级精装工程师 高级土建工程师 高级运营管理师 高级质量工程师 综合(部)副经理Ⅰ 高级人力资源管理 高级安装工程师 综合高级主管 师 高级精装工程师 高级法务管理师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 运营管理师 人力资源管理师 法务管理师 行政高级专员 会计 资金管理师 财务(部)副经理Ⅰ 主办会计 财务高级主管 高级资金管理师 配套管理师 土建审算师 安装审算师 土建采购工程师 安装采购工程师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 配套专员 助理土建审算师 助理安装审算师 助理土建采购工程 师 助理安装采购工程 师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理运营管理师 助理人力资源管理 师 助理法务管理师 行政专员 助理资金管理行 师 助理会计 出纳 资料员 资料员 前台 案场出纳 1 项目主管 司机 第 4 页，共 4 页
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职级职等核薪表 (2)
附件一： 薪資結構表 職等 學經歷標準 學歷 十 九 八 七 六 大專以上 大專以上 大專以上 大專以上 大專以上 職稱 管理職 全勤 技術員/管理職 廠長 協 特別 理 助理 經理 副理 課長 副課長 0 特別 助理 0 0 資深工程師 0 資深工程師 高級工程師 高級管理 師 高級專員 0 管理加 給 2800 2200 1600 1200 800 薪資 薪資結構＝本薪+技術加給（含特殊崗位津貼加給）+績效獎金+全勤 1 2 3 4 5 6 7 8 本薪 3970 4140 4310 4480 4650 4820 4990 5160 技術加給 2280 2380 2480 2580 2680 2780 2880 2980 績效獎金 2280 2380 2480 2580 2680 2780 2880 2980 總額(不含管理加給) 8530 8900 9270 9640 10010 10380 10750 11120 總額(含管理加給不含績效獎金) 9050 9320 9590 9860 10130 10400 10670 10940 總額(績效獎金加管理加給) 11330 11700 12070 12440 12810 13180 13550 13920 本薪 3270 3410 3550 3690 3830 3970 4110 4250 技術加給 1830 1905 1980 2055 2130 2205 2280 2355 績效獎金 1830 1905 1980 2055 2130 2205 2280 2355 總額(不含管理加給) 6930 7220 7510 7800 8090 8380 8670 8960 總額(含管理加給不含績效獎金) 7300 7515 7730 7945 8160 8375 8590 8805 總額(績效獎金加管理加給) 9130 9420 9710 10000 10290 10580 10870 11160 本薪 2720 2830 2940 3050 3160 3270 3380 3490 技術加給 1470 1530 1590 1650 1710 1770 1830 1890 績效獎金 1470 1530 1590 1650 1710 1770 1830 1890 總額(不含管理加給) 5660 5890 6120 6350 6580 6810 7040 7270 總額(含管理加給不含績效獎金) 5790 5960 6130 6300 6470 6640 6810 6980 總額(績效獎金加管理加給) 7260 7490 7720 7950 8180 8410 8640 8870 本薪 2320 2400 2480 2560 2640 2720 2800 2880 技術加給 1170 1220 1270 1320 1370 1420 1470 1520 績效獎金 1170 1220 1270 1320 1370 1420 1470 1520 總額(不含管理加給) 4660 4840 5020 5200 5380 5560 5740 5920 總額(含管理加給不含績效獎金) 4690 4820 4950 5080 5210 5340 5470 5600 總額(績效獎金加管理加給) 5860 6040 6220 6400 6580 6760 6940 7120 本薪 2020 2080 2140 2200 2260 2320 2380 2440 技術加給 900 945 990 1035 1080 1125 1170 1215 績效獎金 900 945 990 1035 1080 1125 1170 1215 總額(不含管理加給) 3820 3970 4120 4270 4420 4570 4720 4870 總額(含管理加給不含績效獎金) 3720 3825 3930 4035 4140 4245 4350 4455 附件一： 六 職等 五 四 三 二 一 大專以上 學經歷標準 副課長 學歷 管理職 高中以上 高中以上 高中以上 高中以上 初中以上 組長 副組長 領班 副領班/ 警衛隊長 高級管理 高級工程師 職稱 師 薪資結構表 高級專員 0 全勤 技術員/管理職 工程師 工程師 助理工程師 助理 作業員 管理師 管理師 助理管理 師 技術員/ 物料員 檢驗員 專員 專員 助理/ 司機/ 舍監/ 總機 警衛/ 清潔工 100 100 100 100 50 800 管理加 給 400 200 100 50 0 薪資 薪資結構＝本薪+技術加給（含特殊崗位津貼加給）+績效獎金+全勤 1 2 3 4 5 6 7 8 總額(績效獎金加管理加給) 4620 4770 4920 5070 5220 5370 5520 5670 本薪 1770 1820 1870 1920 1970 2020 2070 2120 技術加給 660 700 740 780 820 860 900 940 績效獎金 660 700 740 780 820 860 900 940 總額(不含管理加給) 3190 3320 3450 3580 3710 3840 3970 4100 總額(含管理加給不含績效獎金) 2930 3020 3110 3200 3290 3380 3470 3560 總額(績效獎金加管理加給) 3590 3720 3850 3980 4110 4240 4370 4500 本薪 1570 1610 1650 1690 1730 1770 1810 1850 技術加給 450 485 520 555 590 625 660 695 績效獎金 450 485 520 555 590 625 660 695 總額(不含管理加給) 2570 2680 2790 2900 3010 3120 3230 3340 總額(含管理加給不含績效獎金) 2320 2395 2470 2545 2620 2695 2770 2845 總額(績效獎金加管理加給) 2770 2880 2990 3100 3210 3320 3430 3540 本薪 1420 1450 1480 1510 1540 1570 1600 1630 技術加給 270 300 330 360 390 420 450 480 績效獎金 270 300 330 360 390 420 450 480 總額(不含管理加給) 2060 2150 2240 2330 2420 2510 2600 2690 總額(含管理加給不含績效獎金) 1890 1950 2010 2070 2130 2190 2250 2310 總額(績效獎金加管理加給) 2160 2250 2340 2430 2520 2610 2700 2790 本薪 1320 1340 1360 1380 1400 1420 1440 1460 技術加給 120 145 170 195 220 245 270 295 績效獎金 120 145 170 195 220 245 270 295 總額(不含管理加給) 1660 1730 1800 1870 1940 2010 2080 2150 總額(含管理加給不含績效獎金) 1590 1635 1680 1725 1770 1815 1860 1905 總額(績效獎金加管理加給) 1710 1780 1850 1920 1990 2060 2130 2200 本薪 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 技術加給 0 20 40 60 80 100 120 140 績效獎金 0 20 40 60 80 100 120 140 總額(不含管理加給) 1350 1390 1430 1470 1510 1550 1590 1630 總額 1350 1390 1430 1470 1510 1550 1590 1630 附件一： 薪資結構表 職等 學經歷標準 學歷 核准： 職稱 管理職 技術員/管理職 全勤 管理加 給 薪資 薪資結構＝本薪+技術加給（含特殊崗位津貼加給）+績效獎金+全勤 1 審核： 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5330 5500 3080 3180 3080 3180 11490 11860 11210 11480 14290 14660 4390 4530 2430 2505 2430 2505 9250 9540 9020 9235 11450 11740 3600 3710 1950 2010 1950 2010 7500 7730 7150 7320 9100 9330 2960 3040 1570 1620 1570 1620 6100 6280 5730 5860 7300 7480 2500 2560 1260 1305 1260 1305 5020 5170 4560 4665 級差 津貼 本薪 合計 比例 200 170 370 4.34% 150 140 290 4.18% 120 110 230 4.06% 100 80 180 3.86% 90 60 150 3.93% 9 10 5820 5970 2170 2220 980 1020 980 1020 4230 4360 3650 3740 4630 4760 1890 1930 730 765 730 765 3450 3560 2920 2995 3650 3760 1660 1690 510 540 510 540 2780 2870 2370 2430 2880 2970 1480 1500 320 345 320 345 2220 2290 1950 1995 2270 2340 1300 1300 160 180 160 180 1670 1710 1670 1710 90 60 150 3.93% 津貼 本薪 合計 比例 80 50 130 4.08% 70 40 110 4.28% 60 30 90 4.37% 50 20 70 4.22% 40 0 40 2.96% 級差 9 10 制訂： 級差 津貼 本薪 合計 比例 附件二： 專業資格津貼一覽表 岗位描述 岗位 条件 进出口 2年工作经验以上 日语二级以上 业务/销售 英语六级以上 其他語言 人資 5年工作经验以上 品保 3年工作经验以上 3年工作經驗 厂务 5年工作經驗 3年工作經驗 MIS 5年工作經驗 3以上工作经验 財務 5年以上工作经验 核准： 審核： 制訂： 核： 專業資格津貼一覽表 岗位描述 专业津貼 证书 海关报关员资格证 外汇核销员证 200 300 日语等级证书 英語等级证书 其他等级证书 300 300 二級人力資源管理師證書 200 一級人力資源管理師證書 400 ISO9001/140001/OHSAS180000/QC080000國家注 冊外審員证书 200 低压电工证 200 高压电工证 400 CCNA思科认证/網路工程師/中級程序員/中級硬件工程師 CCNP思科认证/高級程序員/系統分析師/高級網絡規劃師 中级会计证书 高級會計證書 制訂： 200 400 200 400 薪資調整表 姓名 工號 部門 職位 調整理由說明 □試用期滿 調整原因︰ □職務晉升 □職稱晉升 □工作在特殊崗位 □取得相應專業資格證書 □其它： 薪資結構 本薪 技術加給 績效獎金 管理加給 崗位津貼 目前薪資 建議調整薪資 建議生效日期 備注說明 申請部門 理級主管 申請部門 課級主管 近期考核成績 前一次 分； 前二次 分 半年內獎懲記錄 半年內及本年度 已調薪記錄 人事單位填寫 評定意見 總經理 □符合調薪規定 □不符調薪規定，說明： 總經理意見 最終調整額: + - 作業流程︰部門提報申請 行政管理部 審核 人事單位薪資經辦提供數據 總經理簽准 行政管理部 填報日期︰ 職位 學歷 專業津貼 全勤 全薪 申請部門 課級主管 行政管理部 薪資經辦人 版次︰A0 人員核薪單 人力需求單編號 薪資結構 任用部門 核定標準 職等職級 任用單位 低位 等 級 職稱 高位 等 級 職位 主管意見 等 級 學歷 薪資級差 承認工作年資 說明 本薪 技術加給 績效獎金 元 核準 部級主管 備注： 1.在核薪流程中，人事提供該員工的附件《應徵人員履歷表》及《應徵人員面談記錄表》， 以作為審核參考。 2.薪資每一等級之間存在相應的薪資級差，主管原則上按薪資級差在低位于高位之間予以裁定標準，如特殊狀況超出高位標準，主管需 。 3.本表單涂改無效。 4.本表單保管人︰HR，儲存期限︰1年 表單編號︰ 人員核薪單 核薪單 人力需求單編號 薪資結構 任用部門 核定標準 職等職級 任用單位 低位 等 級 職稱 高位 等 級 職位 主管意見 等 級 學歷 薪資級差 承認工作年資 說明 核準 本薪 技術加給 績效獎金 元 部級主管 備注： 1.在核薪流程中，人事提供該員工的附件《應徵人員履歷表》及《應徵人員面談記錄表》， 以作為審核參考。 2.薪資每一等級之間存在相應的薪資級差，主管原則上按薪資級差在低位于高位之間予以裁定標準，如特殊狀況超出高位標準，主管需 。 3.本表單涂改無效。 4.本表單保管人︰HR，儲存期限︰1年 表單編號︰ 核薪單 NO: 全勤 管理加給 薪資合計 課級主管 位標準，主管需備注說明，并經主管核準后方可生效 版次︰ 核薪單 全勤 NO: 管理加給 薪資合計 課級主管 位標準，主管需備注說明，并經主管核準后方可生效 版次︰ 附件 三 月績效考核統計表 考核期間： 序號 部門 工號 姓名 績效 獎金 評核項目（100分） 工作品質 （30分） 工作數量 （25分） 工作依賴性（15 工作主動性（15 團隊合作（ 分） 分） 15分） 主管評分 部門主管評分 合計 （1）考核成績分為六等，A等：滿95分以上，績效獎金為2倍；B等：85-94分，績效獎金為1.5倍；C等：75- 84分，績效獎金為1倍；D等：65-74分，績效獎金為0.5倍；E等：64分以下，績效獎金為0倍； （2）表中本部門“實發金額”項之總額需≦本部門“績效獎金”項之總額。 核準： 評核主管： 考核統計表 等：65-74分，績效獎金為0.5倍；E等：64分以下，績效獎金為0倍； 考核部門： 上一級主管評 分 倍數 實發金額 人事 年度績效考核統計表 考核期間： 評核項目（100分） 序號 工號 姓名 職務 進廠日期 工作品質（30 工作數量（25 分） 分） 工作依賴性 （15分） 工作主動性 （15分） 團隊合作（15 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 合計 備注： 1、考績分為四等，A等：滿95分以上，調薪幅度10%；B等：85-94分，調薪幅度5%~8%；C等：75- 84分，調薪幅度≦5%；D等：65-74分，不調薪。 2、考績A等人數占本部門調薪人數比例應≦20%，考績B等人數占本部門調薪人數比例應≦50%。 公司主管核准： 行政管理部復核： 部門主管審核： 考核部門： 不調薪。 考核成績 考績等級 調薪幅度 備注 審核： 評分主管：
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某公司员工职级薪等表模版
职级表（顺位极差） 层级 工资等级 高二 1 经 理 级 高一 2 主 管 级 中一 3 职 员 级 职一 4 员 工 级 员一 经理级 主管级 职员级 职级表（顺位极差） 员工级 公司名称薪等表（顺位极差、底薪部分） 层级 工资等级 一档 二档 三档 极差 高二 1 经理级 高一 2 主管级 中一 3 职员级 职一 3 员工级 员一 备注：试用期员工，根据其岗位层级，由主管领导根据任职资格为其确定工资标准，工资为底薪部分无提成， 转正后工资，底薪加提成。 基础工资等级标准 职务 基本工资（元） 职员 主管级 经理级 职务津贴标准 职务 主管级 经理级 技术津贴标准 职务 设计师 津贴金额（元） 津贴金额（元） 集团人事行政经理 集团营销中心经理 集团信息中心经理 集团采购审计经理 集团财务中心经理 行政助理 车队队长 集团主管会计 集团资产管理员 集团会计 集团行政人事专员 集团营销策划 集团总经办秘书 集团前台文秘 集团出纳 集团库管 集团信息员 集团档案管理 集团采购审计员 集团电工班长 集团电工 集团维修班长 集团水暖维修 集团后勤专管员 集团司机 集团保安 集团夜职 集团食堂人员 集团保洁 集团宿舍管理员 集团司炉 4900 4316 2975 3054 2625 2850 2800 2100 2236 2340 2100 2100 1400 1750 2010 1700 1820 2150 1400 1800 1600 1400 1100
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职位职级与任职资格体系
岗位层级与任职资格 目录 1. 业务背景与价值 2. 项目整体思路 3. 项目成果应用 4. 项目组织保障与计划 第一部分 业务背景与价值 1 、业务背景与价值 1.1 背景与问题 对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。 阶段 1 ：确立市场地位 管 理 挑 战 阶段 2 ：扩大市场领先地位 阶段 3 ：蜕变商业模式 • 找准方向和合适领军者； • 管理体系往往是建立在“应急”的基础 上。 • 领导力薄弱及人才短缺 • 运营效率下降 • 管理体系难以匹配新的商业模式和各个 管理单元之间缺乏协同 一般不需要建立复杂的管理体系，强调灵 活性 如何构建规范的管理体系是本阶段企业的 重中之重 本阶段企业应重点关注管理体系的调整 1 、业务背景与价值 1.1 背景与问题 研发当前面临的问题： 1. 无正式的发展通道，员工职业发展缺少路径； 2. 员工对自身的能力状况，及公司未来的发展要求，缺乏认知，只知道干活； 3. 薪酬水平缺乏业界对标，整体定位不清楚。 业务发展现状 人力资源问题聚集 可能存在的风险 对 HR 的触动？ 目前缺少统一的职级体系，因此也 1. 企业的持续增长，需要给 予员工充分的发展空间和 目前没有明确的职级体系， 由此也缺少职级体系不薪 合理的物质和精神激励， 建立明确的职业发展通道， 酬的挂钩 以保留员工和激发员工活 2. 近年业务规模稳定增长， 引入了很多来自优秀企业 薪酬体系尚未与市场薪酬 进行比对 的中高层管理人员，呼吁 更专业更科学的 HR 管理 3. 人员数量增多，人员定薪 已打破原有薪酬体系，薪 酬管理规范性亟待加强 目前薪酬体系没有与市场的企业进 行有效地比对，这容易造成薪酬与 市场脱节，造成核心人才在市场上 可以获得高于现在较多的薪酬，使 得核心人才流失 平台 人岗匹配工具缺失，不能很好对员 任职资格体系未建立 如何设计兼顾 工技能“贴标签”，职业通道缺乏 导致无法对人才成长牵引 一的岗位说明书，使用外部咨 询公司的专业职位评估工具对 职位价值进行衡量，建立职级 内部公平性和 外部竞争力的 对薪酬现状进行外部竞争力和 职级和薪酬体 内部公平性分析，结合战略和 文化，明确付薪理念和薪酬策 系？如何设计 略；设计薪酬架构，并进行薪 易造成人员内部公平性感相对较差， 造成流失 力 梳理和规范岗位体系，形成统 缺乏相应的职级与薪酬的对应性， 无法判断不同人员的薪酬是否充分 体现其岗位和人员带来的价值，容 可能的改进措施 员工的职业发 体系（职级体系） 酬套改与测算，拟定薪酬管理 实现的目标 根据业务发展和组织设置状况 梳理岗位体系，建立以岗位价 值为基础的级别体系，体现岗 位间职责大小与能力要求的差 异，使“以岗定薪”与“市场 对标”成为可能 建立体现职位价值差异，与外 部市场有效对接的薪酬体系， 保证薪酬的外部竞争力和内部 公平性，解决谈判式薪酬带来 的问题 制度（薪酬体系） 建立各职位类职业发展通道， 晋升与人才选拔：合适的人安 展路径及标准？ 设计任职资格标准和实施任职 资格认证（任职资格体系） 排在合适的职位 胜任力培养：支撑、牵引员工 能力的提升 1 、业务背景与价值 1.2 认识职位评价——本质 职位价值评价是确定内外部公平的基础； 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现； 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联。 人员能力 职位责任 核心价值观 职位评价 内部公平 外部公平（竞争性） 识别核心岗位 薪酬结构确定 薪酬 / 奖金分配规则 人才吸引策略 1 、业务背景与价值 1.2 认识任职资格——本质 任职资格管理是为实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织要求（包括业务模式、业务流程和组织结构）， 对员工的工作能力（包括知识、技能、经验、素质要求）、工作行为与结果（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施的系统管理。 1. 任职资格标准源于组织战略目标实现所需要的核心能力； 2. 任职资格标准聚焦员工的知识、技能及素质的准备度，强调员工素质适应未来需要； 3. 任职资格标准关注员工的行为和结果，关注员工在实际工作中做了什么，输出什么样的结果。 投入 意愿 需要 动机 知识、技能 经验、素质 过程 工作 过程 （行为） 产出 工作 绩效 （结果） 绩效管理 / 价 值评价 薪酬激励 / 价 值分配 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——公司 随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展； 依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队 建设的需要，提升人才管理的系统性。 多条职业发展通道，优化人才结构，加强 核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍 能有力支撑公司业务快速稳定发展。 金字塔型 / 断层型人才梯队结构 橄榄型人才梯队结构 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——管理者 无法衡量，就无法管理。任职管理为人才选拔提供事实依据及评价标准，使合适的人到合适的岗位，激励更加准备到位； 任职资格是人才成长的组织保障机制，通过该体系的建立和应用，逐步实现人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批 量生产； 构建“优秀经理人 + 优秀专家”的人才结构，“各司其职”，促进员工职业发展，提升组织效率。 职 位 任职者 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——员工 打通专业人员职业发展通道，为专业人员的职业发展提供 HR 制度支持； 改变千军万马挤“独木桥”（管理通道）的局面，让合适的人做合适的事，确保人岗匹配； 打通管理通道与专业技术通道的转换机制，实现人才合理流动。 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——企业、员工双赢 任职资格建设旨在通过建立职业发展通道，明确任职标准，建立能力评价、结果应用机制，将企业成功需要的能力层层分 解，并传递至每一个岗位，每一位员工； 随着员工的能力不断提升并得到认可，员工个人的职业得到发展，企业从员工个人发展中获得了企业所需要的核心能力。 经营目标 结果 核心能力 企业竞争力 满意的客户 任职要求 员工发展 员工敬业 基于能力 的人才战略 1 、业务背景与价值 1.4 企业对标——华为 华为公司价值评价体系 员工的职位职级体系 完善的职业发展序列（职位 - 职级对照表） 职级 定义 职位族 技术族 营销族 营销族 23 级 愿意领导者 职位类 软件类 战略规划类 客户直销类 22 级 领域发展领导者 22 …… …… …… 21 级 领域权威 21 …… …… …… 20 级 资深专家 20 …… …… …… 19 …… …… …… 19 级 专家 18 主任工程师 高级营销经理 A 资深客户经理 18 级 准专家 17 高级工程师 A 高级营销经理 B 高级客户经理 17 级 关键贡献者 16 级 团队贡献者 16 高级工程师 B 营销经理 A 中级客户经理 15 级 独立贡献者 / 初步的团队贡献 者 15 工程师 A 营销经理 B 初级客户经理 14 工程师 B 工程师 销售工程师 14 级 初步的贡献者 13 助理工程师 助理工程师 助理销售工程师 13 级 例行工作执行者 注：资料来源《华为新员工入职引导培训学员手册》。 第二部分 项目整体思路 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 项目目标： 1. 建立公司分成分类的职位体系，以及员工职业发展通道 2. 完成公司职位评价，建立相对公平的职位价值体系，将结果应用到薪酬中 3. 建立公司任职资格管理体系，初步实现员工培养、员工发展、员工激励有效联动 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 要包括职位层级设计，职位 选取标杆职位进行职位评级， 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 和称谓体系设计 的依据 职位分层（ HR ） 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 3 、任职资格管理建设 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） （ HR 内部团队实施） 4 任职资格标准 设计 5 任职资格等级 认证 建标准： * 任职资格标准构成； 认证：等级认证流程与方；任 任职资格标准设计；流程及各 职资格评价组织；资格等级评 步骤；任职资格标准评审 定及应用 任职资格管理 与应用 应用：人岗匹配、招聘、培训、 绩效、薪酬等模块和任职资格 体系完整对接，进行全面的人 力资源管理 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 任职资格标准 建设 能的能力提升培训 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 步骤；任职资格标准评审 和称谓体系设计 的依据 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） 任职资格标准 培训 培训：基于专业知识和专业技 任职资格标准设计；流程及各 5 建标准： * 任职资格标准构成； 选取标杆职位进行职位评级， 职位分层（ HR ） （ HR 内部团队实施） 4 要包括职位层级设计，职位 3 、任职资格管理建设 任职资格等级 认证与应用 认证：等级认证流程与方；任 职资格评价组织；资格等级评 定及应用应用：人岗匹配、薪 酬 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格标准培训（业务 部门） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 技术类专业人员的发展通道 跨到管理通道发展 专业通道内部或专业通道间发展 总监层 专家工程师 经理层 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 其他 专业 类别 任职资格 应用 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位图谱（未考虑相对价值） 职位 管理 族 族 技术族 市场族 操作 族 专业族 技术 营销 销售 技术 订单 人力 运作 项目 质量 软件 硬件 结构 测试 客服 计划 采购 物流 法务 行政 财经 层级 管理类 管理 销售类 行销类 产品类 策划 支持 支持 管理 资源 IT 类 管理 管理 管理 操作类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 副总裁 专家 专家 5 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深销售 资深行 资深产 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 总监 工程 工程 工程 工程 工程 工程 工程 项目 工程 总监 销总监 品总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 师 师 师 师 师 师 师 总监 师 4 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 行销总 产品总 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 项目 经理 工程 工程 工程 工程 工程 销售总监 工程 工程 工程 监 监 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 总监 师 师 师 师 师 师 师 师 3 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 资深 高级 资深销售 资深行 资深产 工程 工程 工程 工程 工程 主管 主管 主管 工程 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 工程 主管 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 师 师 师 师 师 经理 师 2 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 销售经理 行销经 产品经 工程 工程 项目 工程 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 理 理 师 师 经理 师 二级 助理 助理 助理 助理 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 助理 助理 助理 助理 助理销售 助理行 助理产 助理 助理 助理 工程 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 工程 助理 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 经理 师 一级 1 专家 专家 专家 专家 专家 例 举 6 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 技术族 软件类 硬件类 结构类 职位：系统、通信、应用…… 职位：基带、音频、 PCB…… 职位：结构、 CMF 、 MQA…… 软件专家 硬件专家 结构专家 1 、主任系统软件工程师 2 、主任通信软件工程师 3 、主任应用软件工程师 …… 1 、主任基带工程师 2 、主任音频工程师 3 、主任天线工程师 …… 1 、高级系统软件工程师 2 、高级通信软件工程师 3 、高级应用软件工程师 …… 1 、高级基带工程师 2 、高级音频工程师 3 、高级 PCB 工程师 …… 1 、系统软件工程师 2 、通信软件工程师 3 、应用软件工程师 …… 1 、基带工程师 2 、音频工程师 3 、 PCB 工程师 …… 1 、助理系统软件工程师 2 、助理通信软件工程师 3 、助理应用软件工程师 …… 1 、助理基带工程师 2 、助理射频工程师 3 、助理天线工程师 …… 1 、主任结构工程师 2 、主任 CMF 工程师 3 、主任 MQA 工程师 …… 1 、高级结构工程师 2 、高级 CMF 工程师 3 、高级 MQA 工程师 …… 1 、结构工程师 2 、 CMF 工程师 举例 3 、 MQA 工程师 …… 1 、助理结构工程师 2 、助理 CMF 工程师 3 、助理 MQA 工程师 …… 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 基于领导力的 系列培养 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的 专业能力提升 管理通道 专业通道 Level 7 副总裁 专家 Level 7 Level 6 总经理 / 总监 主任 Level 6 Level 5 经理 高级 Level 5 1至2年 蜕变计划 -6 至 0 个月 校园加速度计划 新 工程师 / 专员 助工 / 助理 生 2至3年 突破计划 0 至 6 个月 软着陆计划 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.2 项目整体思路——职位评估与薪酬体系优化 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位价值等级 管理类 项目类 软件类 法务类 硬件类 营销类 销售类 采购类 质量类 操作类 22 IV 21 III VI 20 III V 19 I IV VI 18 III 17 II V VI 16 I V V IV V IV IV 13 12 纵向分级 15 14 11 10 岗位评估 V IV III V V IV IV 横向分类 III II I III III II II I I 8 I I III III II IV III II 9 IV III II II I I II I 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 学历 基本条件 用于初步判断是否可以申请 一定级别的资格 任职资格 标准体系 专业经验 绩效 行为 核心资格标准 知识 / 技能 衡量能否获得资格的主要标尺 素质 参考项 对资格标准认证结果的调整 文化认同 品德 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 - 做了什么，做的怎样，是否一贯如此 技能 知识 价值观 社会角色 自我形象 个性 品质 动机 - 做好本职工作需要掌握的知识和技能 - 做好本职工作需要具备的潜在素质 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为模块 / 层级 客户市场分析 销售计划 与执行 客户沟通 与关系维护 合同谈判 数据分析 与报告撰写 辅导他人 助理 主管 专业经理 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 高级经理 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 资深专业经理 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及 在别人指导下： 1 、整理、更新并分析 客户的活动信息并形成报告 1 、整理、更新并分 客户与市场方面的信息，2 、拜访客户，并撰写客户分析报告（包括客户需 析客户与市场方面的 建立并维护数据库 求、客户分类等） 信息，建立并维护数 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 据库 与更新 在别人指导下： 1 、执行销售计划 1 、基于团队计划参与制订并执行个人销售计划 1 、执行销售计划 2 、协助执行销售市场 2 、参与市场活动的组织、策划和产品销售促进相 2 、协助执行销售市 运作，严格执行品牌推 关活动 场运作，严格执行品 广计划 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 牌推广计划 1 、定期与小型客户进 在别人指导下： 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协 行拜访和沟通 将客户信息进行整理 访 2 、将客户信息进行整 与归档 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 理与归档 3 、响应客户需求和 并制订针对性的解决方案 3 、响应客户需求和闻 闻讯 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 讯 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及客 户的活动信息并形成报告 2 、拜访客户，并撰写客户分析报告，提供建议和解 决方案 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理与 更新 1 、分析、监控区域市场信息并进行核心客户识别 2 、基于数据分析指导客户销售，制定并改善本区 域的销售策略 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 与更新 1 、基于团队计划，制订并执行个人销售计划 2 、组织市场活动的、策划和产品销售促进相关活动 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 1 、基于团队计划，制订个人销售计划 2 、为市场策略的制订提供专家建议 3 、为宣讲材料的制作提供建议，并参与现场宣讲 在别人指导下： 1 、协助准备合同 审核客户资质，跟进 2 、审核客户资质，跟 合同签署流程 进合同签署流程 1 、独立准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 1 、协助准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 在别人指导下： 1 、搜集、整理、统计 1 、分析、提炼所收集信息及数据 搜集、整理、统计内 内外部的相关数据信息， 2 、基于报告框架，独立完成或参与完成报告撰写 外部的相关数据信息 协助完成相关销售分析 3 、独立完成常规性的销售分析报告 报告 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 例 举 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协访 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例并 制订针对性的解决方案 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 1 、与客户建立长期合作伙伴关系 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 并整合客户资源制订相应解决方案 3 、分析、解读数据，对客户进行深度开发 4 、搭建客户管理系统，对客户进行归类管理 1 、根据客户特点和具体情境，制定谈判策略 2 、独立完成所负责客户的合同谈判 3 、促进客户订单的达成 1 、独立或指导他人完成相关销售分析报告，对报 1 、依据数据分析结果，给出有建设性的意见或建议， 告质量进行监控、审核，并提出优化建议和修改方 并被采纳 案 3 、独立完成复杂的销售分析报告 2 、监控相关销售数据的表现，识别异常并反馈 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 1 、系统化实施培训，进行经验总结及推广，系统 提升业务团队专业水平 2 、对低层级人员实施任职资格评估 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位 通信 技能类 技能点 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位层级（如有知识级别区别请填入数字如 "S3" ） 助理工程师 工程师 高级工程师 主任工程师 专家工程师 首席软件专家 首席科学家 S2 S2 S2 S2 S2 S1 S2 S2 S1 S1 S3 S3 S3 S3 S3 S2 S3 S3 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S1 S2 S3 S1 S1 S1 S2 S1 S1 S1 S2 S2 S3 S2 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 小区切换、位置更新 S1 S2 S3 S3 S3 2/3G 互操作 S1 S2 S3 S3 S3 eclipse/VC 等开发工具 调试工具 编译环境使用 (ubuntu) C/C++/JAVA 编程 通信 _ 基础 设计工具 架构设计能力 英文阅读 通信日志分析 QXDM 日志分析能力 嵌入系统调试工具（ Openice 、 Trace32 ） 通用通信仪器仪表基本使用和性能指标 （ CMU200/8960) 协议一致性测试系统 (C2K ATS) 数据性能测试系统 (C2K ATS) 通信 _ 模块 协议 trace 分析 弱信号分析 脱网分析 掉话分析 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 举例 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 将职位与标准结合，形成标准体系 企业发展目标实现与员工职业发展 客服类 ………… 职位专业知识 营销类 ………… 职位专业知识 ……… ………… 举例 职位专业知识 职位专业标准 客户关系管理； 项目管理； IT 基础； 流程管理； 职位专业标准 营销管理； 品牌管理； 市场分析； 营销策划； 职位专业标准 直销管理； 品牌管理； 市场分析； 客户关系管理； 职位类通用行为标准 客户关系营建能力； 项目管理能力； 信息技术能力； 流程分析与应用能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 渠道管理能力； 市场信息分析能力； 渠道策划建设能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 销售业务管理能力； 市场信息分析能力； 客户关系管理能力； 通用素质、专业素质、基本资质 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 – 类别定义 – 层级概述 – 基本资质 – 业绩标准 – 行为标准 – 知识 / 技能标准 – 素质标准 – 附则 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的原则： 评聘结合：任职资格认证成绩作为职称评聘的直接依据； 综合评估：综合评估多项能力，重点考虑业绩、技能； 强制分布：强制分布各等级人才，建立人才梯队，确保人才比例的合理性； 动态管理：能上能下，杜绝终身制，确保人力资源的活力。 任职资格认证的目的： 通过任职资格认证，建立公司产品类员工能力档案，时刻关注产品类员工在各个能力子项、综合能力上的优势和不 足，为人力资源管理的“选” 、“用”、“留” 、“育”决策提供依据，充分发挥任职资格在人力资源管理中的 基础作用。 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位评估与 薪酬优化 职位任职 资格标准 -----学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累 任职资格 XX 类 X 级 X 等 改进提升 / 结果应用 获得资格 申请资格认证 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格标准中的不同模块的认证方式不一样 评估方式 评估项目 评估内容 基本资质 绩效等级 助理营销经理 营销经理 高级营销经理 资深营销经理 营销专家 专业年限 / 司龄 / 学历 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 近一 / 两年绩效评估 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 知识 任职资格中规定的知识 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 技能 任职资格中规定的技能 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 行为 行为 任职资格中规定的行为 无 现场答辩 现场答辩 现场答辩 现场答辩 胜任素质 胜任素质 任职资格中规定的素质 上级 / 项目经理评 估 上级 / 项目经 理评估 上级 / 项目经理评估 360 度评估 360 度评估 知识 技能 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的计分方式（ 1 ） 评价项 基本资质 绩效等级 权重 10% 30% 评价细项 评价项说明 评估得分 专业年限 根据工作年限计算得分 80 司龄 根据在公司的司龄计算得分 60 学历 根据最高学历毕业时间计算 70 考核等级 取最近一 / 两年考核成绩 100 考核等级 得分 学历 得分 A 100 博士 100 B+ 80 硕士（双学士） 80 B 60 学士 60 C/D 0 学士以下 40 司龄 得分 专业年限 得分 P2≥8 100 P1≥10 100 6≤P2 ＜ 8 70 8≤P1 ＜ 10 80 3≤P2 ＜ 6 40 6≤P1 ＜ 8 60 3≤P1 ＜ 6 40 1≤P2 ＜ 3 20 1≤P1 ＜ 3 20 P2 ＜ 1 0 P1 ＜ 1 0 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 2 ） 评价项 权重 评价细项 专业知识与技能 行为能力 30% 技术攻关能力 体系建设能力 知识技能 突出贡献（加 分项） 30% - 知识技能 个人突出贡献 评价项说明 评估得分 指对个人对专业技术知识掌握和理解程度，以及运用专业知识、技能解决问题的能力 90 攻克技术难关的能力 75 对研发支撑平台 ( 如业务流程、制度规划，体系搭建等 ) 的系统性规划，塑造可复制性强的组 织能力 考察员工实际工作中的知识技能 80 85 参评人列举过去的 1 年中 1-2 件由自己牵头或作为核心成员参与的项目或工作，说明对公司 或体系的贡献。例如：牵头了哪些流程的梳理，取得了怎样的成效；牵头推动了及时交付、质 视情况， 1-5 分不等 量改进、流程改进、业务创新、效率提升、成本节约等哪方面问题的改善等 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 3 ） 通过任职资格认证，建立每一位员工认证成绩档案，时刻关注每一位员工的能力成长； 将任职资格认证工作常态化，认证成绩作为人才管理“选”、“育”、“用”、“留”各项决策的依据。充分发挥任职资格在人力资源管理中 的基础作用。 评价项 权重 评价细项 评估得分 专业年限 80 司龄 60 学历 70 业绩 100 基本资 10% 质 绩效等 30% 级 评价项 权重 评价细项 评估得分 知识 技能 30% 30% 专业知识与技能 技术攻关能力 90 75 体系建设能力 80 行为要项 85 个人突出贡献 视情况， 1-5 分 不等 行为 突出贡献 - （加分项） 举例 姓名 专业 绩效 知识 学历 司龄 素质 年限 成绩 技能 （ 20% 加分项 综合得分 （ 10% （ 5% （ 10% （ 30% （ 25% ） ） ） ） ） ） 小李 80 70 100 80 85 78 - 82.35 小刘 60 100 80 60 87 88 2 76.35 小王 60 40 60 100 75 85 - 79.75 小张 40 40 40 80 80 75 3 69 等级 级别要求 实际水平 标准 知识 知识 技能 技能 素质 素质 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证流程与决策 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的程序与决策：“三权分立”原则 1 ）业务部门与员工提出申请； 2 ）人力资源管理部进行资格审查并组织专家团进行评估； 3 ）依据评估结果，提交项目指导委员会进行审议并决策； 4 ）人力资源管理部发布最终结果。 提名权 评估权 决策权 专家团现场评估 业务部门与员工提 出申请 人力资源管理部审 核 人力资源管理部线 下测评 任职资格决策委员 会决策 任职资格 应用 第三部分 项目成果应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.0 项目成果应用 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 企业对人的管理由“人事管理”到“人力资源管理”再到“人力资本管理”，这一演化过程由对“事”的关注逐渐转向对“人” 的关注，关注如何有效对企业中的“人”进行投资和开发，并最终从中获益； 无法衡量就无法管理，企业对人的投资与开发首先需要建立起一套如何衡量的机制，用科学的工具与方法时刻关注员工的能力状 况，并以此为依据采取有对性的举措。 怎样回报 怎样选用人才 组织的人才梯队 绩效管理 薪酬 任职管理 招聘 继任计划 怎样评价员工 选拔 培训开发 判断候选人资格 职位的培训需求 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.1 项目成果应用——薪资 职位评估与 薪酬优化 工资的支付依据 3P ： Position 、 People 、 Performance ； 通过职位评价，确保不同职位的价值内外部相对公平； 任职资格体系为基于能力的薪酬提供依据，同时也为差异化的激励基础。 级别 级别三 级别二 级别 上层地带 贡献最多 中层地带 级别一 平均贡献 下层地带 薪资级别 ( 薪资机会 ) 市场薪资 + 能力层级 ( 薪资目标 ) 贡献 ( 实际薪资 ) 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.1 项目成果应用——晋升与职业发展 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格体系是员工晋升与职业发展的基础和保障； 任职资格认证结果与晋升关系，类似于考驾照和开车的关系。 专业类员 工依据自 身素质结 构及爱好， 可转入管 理通道， 同时亦可 以转回专 业通道 M5 5 M4 4 M3 3 管理类 …… T5 T4 T3 T2 T1 …… 5 4 3 2 1 专业类 任职资格管理系统（平台） 新人 专业类员 工依据个 人素质结 构及爱好， 可选择在 专业类通 道中发展 首先进入专业 类跑道 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 1 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 后备及核心人才管理让管理者如此“伤透脑筋”，归根结底是我们缺乏标准及有效的管理手段。后备及核心人才管理是对员 工能力的管理，无法衡量就无法管理，后备及核心人才管理一定要做到有的放矢。 素质 素 质 评 价 绩效低 绩效中 绩效高 依据任职资格认证成绩，将后备及核心人 潜力大 潜力大 潜力大 8% 24% 8% 才素质现状根据绩效评价分数和能力评价 绩效低 绩效中 绩效高 潜力中 潜力中 潜力中 4% 22% 16% 绩效低 绩效中 绩效高 潜力小 潜力小 潜力小 2% 8% 12% 绩效评价 绩效 构建人才地图…… 分数进行分类，明确后续选拔、任用、培 养的方向。 素质 跟踪 明星 超级明星 监控 适合现在的 岗位 明星 出局 监控 跟踪 绩效 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 2 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 通过个人的差距和技能优劣分析，找到个人的差距。 IDP 个人发展计划 姓名 所属部门 岗位 自我认知 需要改进的项目 维度 需要改进的项目 得分 备注 系统性支持 挑战性经历 层级 360 问卷 及反馈 专家 授课 企业 交流 持续 辅导 主题 任务 实践 项目 轮岗 副总 √ √ √ √ √ 总监 √ √ √ √ √ √ √ 经理 √ √ √ √ 住软 √ √ √ 针对需要改进的项目，应采取的行动 维度 关键行动 完成时间 员工本人对各项行动完成情况的总结 签字： 日期 主管领导对员工各项活动完成情况的总结 签字： 日期： √ 任职资格 应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.3 项目成果应用——培训发展 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 基于任职资格标准的培训资源建设，能提高培训的针对性，改变培训“散打”的局面，更利于培训结果的转化。 素质标准 行为标准 知识技能 大类 小类 级别１ 级别２ 级别３ 专家工程师 举例 专业 课件 知识 名称 主任工程师 高级工程师 员工应该 具备的素质能力 员工满足工作要求 需要拥有的行为 针对不同职位 层级，研发人员 需要具备的知识 和技能 《拍照流程》 《音视频格式 《录音流程》 基础》 《录像流程》 《软件设计》 《多媒体驱动设 计》 《 Java 语言》 《软件测试》 《图形绘制分 析》 《多媒体性能 优化设计》 《人才管理》 《战略管理》 《有效沟通》 《团队合作》 《压力管理》 《多任务管 理》 专业 课件 技能 名称 工程师 助理工程师 《多媒体框架 《音视频播放流 基础》 程》 胜任 课件 素质 名称 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.3 项目成果应用——招聘选拔 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的招聘，使人才选拔更加的科学、精准，人员素质更契合岗位及组织的需要 简历筛选 简历删选 简单面试 初步面试 专业能力评估 简单测试 简单测试 任职资格基本条件 行为 / 知识与技能 行为面试 最终面试 评价中心 素质 其他（文化契合度） 最终人选 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.4 项目成果应用——绩效 比较对象 依据 职位评估与 薪酬优化 任职资格 任职资格 标准 绩效管理 岗位族的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于素质、行为，同时关注结果 侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为 管理对象 任职者在工作中表现出来的行为能力 / 技能 任职者的绩效改进 / 实际贡献 管理过程 标准建立 / 资格评价 / 培训 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 职业通道、职级、能力提升等 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 关注点 结果 任职资格 管理 任职资格促进长期绩效改进 绩效管理 绩效考核结果作为任职资格评估的项目之一 任职资格 认证 任职资格 应用 第四部分 项目组织保障与计划 4 、项目组织保障与计划 4.0 项目组织保障（ 1 ） 决策层：项目指导 项目指导委员会 管理层：项目管理 项目管理核心团队 执行层：项目执行 项目执行子团队 4 、项目组织保障与计划 序号 1 2 3 4 5 6 维度 项目启动 职位梳理与职位评 价 任职资格标准建设 关键任务 1 、召开项目启动会议 《会议纪要》 2 、成立专家团队 《专家团队名单》 1 、职位梳理与职业发展通道设计 《职位图谱及职业发展通道》 2 、职位评价与薪酬体系导入 《职级与薪酬体系优化》 1 、任职资格标准建设初稿 《任职资格标准初稿》 2 、任职资格标准评审及定稿 《任职资格标准终稿》 1 、输出员工任职资格管理办法 《任职资格管理办法》 制度设计及宣贯培 2 、输出宣贯培训实施课件 训实施 任职资格认证实施 任职资格结果应用 交付物 结束日期 Q1 Q2 《宣贯课件》 3 、实施宣贯培训 《培训宣贯记录》 1 、任职资格认证报名 《报名名单》 2 、完成任职资格认证实施 《认证实施成绩》 1 、任职资格结果在人岗匹配中的应用 《人岗匹配结果》 2 、任职资格结果在后备人才选拔及培养中的应 用 责任人 Q2/Q3 Q2/Q3
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4、技术专业族职级评定标准
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力 （一）、 领导力 专业方向影响 组织氛围影响 下属培养 教练/合作 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 实现客户需求 预见客户需求 1级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观 点 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划 完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、 可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反 应 •在S2以上人员指导下，能够区分 客户优先级别 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南 做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的 专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的 问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职 工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 思考范围 在团队中解决问题 用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 2级 业务贡献 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（ 技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作 相关知识（技能、方法、工具和流 需要的相关知识（技能、方 程） 法、工具和流程） &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实 施能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量 合作 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一 方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 本次技术族 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 率先试行对 知识技能标 较深造诣 人士 准进行细化 ，列出了各 职位所必须 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 达到的知识 技能点，以 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领 及各级别的 导分析其影响、构成，对在专业领 要求，详见 《技术族专 域中应用能提供帮助 业技能标准 》。
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5、市场族职级评定标准
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ （一）、 知识 营销知识 相关专业知识 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 1级 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 2级 3级 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 •熟悉渠道管理的一般知识 •能独立承担渠道运作 ，有少量渠道运作方面的 ，有丰富渠道运作方面的经 •能够发现渠道政策的不足 经验 验 之处，提出合理的优化建 •能够理解各项渠道政策， •能够理解并掌握各项渠道 议 能对客户/合作商进行正确 政策和流程，对客户/代理 •能够充分利用所辖领域的 的政策宣传 商进行正确的政策引导，提 渠道资源开展业务，能独 •能够正确地执行渠道业务 供合格的渠道服务 立拓展新的渠道资源。 流程，在指导下能为客 •能够掌握并利用所辖领域 •能够有效处理渠道冲突， 户/合作商提供合格的渠道 的渠道资源开展业务，在指 为合作伙伴提供有效支持 服务。 导下能拓展新的渠道资源 和帮助，促成合作 •理解并遵循整个团队工作 •在分配的任务中，理解并 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能独立制定可行性较强的 销售计划与支 计划及成本目标，在指导 遵循整个团队工作计划及利 部门/团队工作计划和成本 下制定并执行可行性较强 润目标，可独立制定可行性 、利润目标，有效安排工 持 的本职工作计划 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 较强的本职工作计划 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 •能参与制定有效的公关计 •具备公关规划技能，能独 ，并正确实施 划，并正确实施 立制定有效的公关计划， •掌握基本的沟通技巧，能 •具有较好的公关技巧，能 并正确实施 有效地与客户/合作商进行 与区域内的客户/合作商建 •具有较好的公关技巧，能 业务沟通 立全面、稳定的市场关系平 与省级合作商高层建立全 台 面、稳定的市场关系平台 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 动，并及时反馈问题和信 项目/活动的组织实施﹡ 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 个数≤6项。 同M2 3级 4级 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •同M3 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 握多种谈判技巧 心理，熟练运用各种谈判 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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3、腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级
腾讯公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力 优势，结合员工意愿与公司的人才培 养规划，帮助员工确定更能发挥其能 力特长的发展方向。 管理通道 专业通道 管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。 专业发展通道的主要特征是通过个人 的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 每级下面分设三个子等： • 基础等 • 普通等 • 职业等 • 6 级：作为公司内外公认 的权威，推动公司决策 • 5 级：作为公司内公认的某方面 专家，参与战略制定并对大型项 目 / 领域成功负责 • 4 级：作为公司某一领域专 家，能够解决较复杂的问题或 领导中型项目 / 领域，能推动 和实施本专业领域内重大的变 革。 • 3 级：能够独立承担部门内某一 方面工作或项目的策划和推动执 行，能够发现本专业业务流程中 存在的重大问题，并提出合理有 效的解决方案 • 2 级：作为一个有经验的专 业成员能够应用专业知识独 立解决常见问题。 为什么每 1 级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积 累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 • 1 级：能做好被安排的一般性 工作 专业发展阶梯 技术人员通道 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 技 术 运 营 类 安 全 技 术 类 游 戏 策 划 类 产 品 类 项 目 类 战 销 略 售 类 类 营 销 类 客 服 类 内 容 类 企 管 类 财 务 类 人 力 资 源 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 法 律 类 公 共 关 系 类 行 政 类 采 购 类 建 筑 工 程 类 秘 书 我们如何才能获得职级的晋升？ lo w ） l e F 权威（ 资深 专家 （ 自愿 申报 基本资格审核 绩效 + 资历 + 能力评审 各通道 / 各职级能力标准 实现职级晋升： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 Ma st er ） 6级 5级 xpert) E （ 专家 4级 骨干 （S p ec ialis t） 3级 a te ） i d e m Inter （ 者 有经验 初做 2级 者（ En tr y ) 1级 专业通道发展 1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是 否真正得到提升，并达到了目标职级的要求； 2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。 职级晋升 - 基本资格 1. 2. 3. 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 4 级内晋等 2年 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页） 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通 道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 专业能力 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 将基本资格条件纳 入各通道能力模 型，强化绩效导向 绩效 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、关键成功因素 提炼。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 评估标准： 评估组织： 结合业绩与 能力 实现职级晋升标准： 鼓励充分参 与 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程： 评估质量： 客观公正公 平 专业、规范 性 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举 证，为员工提供充分的评估 指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 职业发展 Roadmap 框架图 1 了解通道能力标准 2 界定能力差异 ？ 通道能力要求 腾讯员工能力标准和要求 选择合适的发展方式 培训与 分享 (10%) GAP 工具： 3 能力诊断表 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 岗位实际工作锻炼 (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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职位职级薪资对照表
职位职级体系 岗位 副总裁 总监 事业部总经理 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、 大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 主任 职级 副总裁级别 总监级别 大区总经理级别 经理级别 主任级别 职等 职级 体系 薪档 高级资深副 资深副总裁 总裁 高级副总裁 副总裁 高级资深总 监 资深总监 高级总监 总监 副总监 见习总监 薪等 大区总经理 大区副总经 理 见习大区总 经理 高级资深经 理 资深经理 高级经理 经理 副经理 见习经理 高级资深主 任 资深主任 高级主任 主任 副主任 见习主任 200 起薪等差 ---- 0 3000 0 1000 500 500 500 500 500 300 200 500 500 500 500 -1600 600 500 700 300 250 150 100 200 200 200 档差 2000 1600 1500 1200 1000 900 800 800 750 700 700 650 600 500 450 400 650 600 500 400 300 200 200 200 150-200 150 150 150 1档 13000 13000 10000 10000 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6200 6000 5500 5000 4500 4000 5600 5000 4500 3800 3500 3250 3100 3000 2800 2600 2400 2200 2档 15000 14600 11500 11200 10000 9400 8800 8300 7750 7200 6900 6650 6100 5500 4950 4400 6250 5600 5000 4200 3800 3450 3300 3200 2950 2750 2550 2350 3档 17000 16200 13000 12400 11000 10300 9600 9100 8500 7900 7550 7300 6700 6000 5400 4800 6900 6200 5500 4600 4100 3650 3500 3400 3100 2900 2700 2500 4档 19000 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高级资深大区 资深大区总经 高级大区总 总经理 理 经理 职级 技术工职级薪资体系 高级技术人 三级技术人 初级技术人 员 员(同经理 中级技术人员 员(同专员 （同经理福 (同主任福利) 福利) 福利) 利） 职级体系 职级 初级技术工 高级技术工 三级技术工 中级技术工 (同专员福利 (同主任福利) (同主任福利) (同专员福利) ) 档差 400 300 200 150 档差 200 180 150 100 1档 4500 3500 2500 1800 1档 2400 2200 2000 1600 2档 4900 3800 2700 1950 2档 2600 2380 2150 1700 3档 5300 4100 2900 2100 3档 2800 2560 2300 1800 4档 5700 4400 3100 2250 4档 3000 2740 2450 1900 5档 6100 4700 3300 2400 5档 3200 2920 2600 2000 6档 6500 5000 3500 2550 6档 3400 3100 2750 2100 7档 6900 5300 3700 2700 7档 3600 3280 2900 2200 8档 7300 5600 3900 2850 8档 3800 3460 3050 2300 9档 7700 5900 4100 3000 9档 4000 3640 3200 2400 10档 8100 6200 4300 3150 10档 4200 3820 3350 2500 薪等 位职级体系 专员 专员级别 高级专员 （基层管理人 中级专员 初级专员 员） 事务员 400 300 300 150 150 100 200 50 1800 1500 1200 1000 1950 1650 1300 1050 2100 1800 1400 1100 2250 1950 1500 1150 2400 2100 1600 1200 2550 2250 1700 1250 2700 2400 1800 1300 2850 2550 1900 1350 3000 2700 2000 1400 3150 2850 2100 1450 年薪制岗 位薪资标准 202x年职位职级薪资对照表 岗位 岗位 体系 分级 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 总监 事业部总经理 副总裁 职级 职级 高级副 对照年薪 副总裁 对照年薪 资深总监 对照年薪 高级总监 对照年薪 体系 总裁 总监 对照年薪 副总监 档差 档差 对照年薪 见习总监 对照年薪 资深大区 对照年薪 高级大区 对照年薪 总经理 总经理 大区总 经理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 见习大 对照年薪 大区副总 对照年薪 区总经 对照年薪 资深经 对照年薪 高级经 对照年薪 经理 理 理 理 经理 对照年薪 副经理 对照年 薪 见习经 理 对照年薪 2000 40000 1500 30000 1200 24000 1000 20000 800 16000 750 15000 700 14000 650 13000 600 12000 500 10000 450 9000 400 8000 500 10000 500 10000 400 8000 300 6000 200-300 4000 1档 10000 200000 10000 200000 8500 170000 8000 160000 7500 150000 7000 140000 6500 130000 6000 120000 5500 110000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 3500 70000 3200 64000 2档 12000 240000 11500 230000 9700 194000 9000 180000 8300 166000 7750 155000 7200 144000 6650 133000 6100 122000 5500 110000 4950 99000 4400 88000 5500 110000 5000 100000 4400 88000 3800 76000 3400 68000 3档 14000 280000 13000 260000 10900 218000 10000 200000 9100 182000 8500 170000 7900 158000 7300 146000 6700 134000 6000 120000 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5600 112000 13档 34000 680000 28000 560000 22900 458000 20000 400000 17100 342000 16000 320000 14900 298000 13800 276000 12700 254000 11000 220000 9900 198000 8800 176000 11000 220000 10500 210000 8800 176000 7100 142000 5900 118000 14档 36000 720000 29500 590000 24100 482000 21000 420000 17900 358000 16750 335000 15600 312000 14450 289000 13300 266000 11500 230000 10350 207000 9200 184000 11500 230000 11000 220000 9200 184000 7400 148000 6200 124000 15档 38000 760000 31000 620000 25300 506000 22000 440000 18700 374000 17500 350000 16300 326000 15100 302000 13900 278000 12000 240000 10800 216000 9600 192000 12000 240000 11500 230000 9600 192000 7700 154000 6500 130000 16档 40000 800000 32500 650000 26500 530000 23000 460000 19500 390000 18250 365000 17000 340000 15750 315000 14500 290000 12500 250000 11250 225000 10000 200000 12500 250000 12000 240000 10000 200000 8000 160000 6800 136000 17档 42000 840000 34000 680000 27700 554000 24000 480000 20300 406000 19000 380000 17700 354000 16400 328000 15100 302000 13000 260000 11700 234000 10400 208000 13000 260000 12500 250000 10400 208000 8300 166000 7100 142000 18档 44000 880000 35500 710000 28900 578000 25000 500000 21100 422000 19750 395000 18400 368000 17050 341000 15700 314000 13500 270000 12150 243000 10800 216000 13500 270000 13000 260000 10800 216000 8600 172000 7400 148000 19档 46000 920000 37000 740000 30100 602000 26000 520000 21900 438000 20500 410000 19100 382000 17700 354000 16300 326000 14000 280000 12600 252000 11200 224000 14000 280000 13500 270000 11200 224000 8900 178000 7700 154000 20档 48000 960000 38500 770000 31300 626000 27000 540000 22700 454000 21250 425000 19800 396000 18350 367000 16900 338000 14500 290000 13050 261000 11600 232000 14500 290000 14000 280000 11600 232000 9200 184000 8000 160000 薪等
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【案例】阿里腾讯职级体系参考标准
此为内部参考资料，所标记的薪资范围为平均水平，仅供参考，谢绝外泄 蚆 阿里系 螃 阿里系的纯技术线（项目经理一类的不算）分 P1-P14 莀 膈 P04 研发工程师（原则上本科） 蒅 P05 研发工程师（原则上硕士） 袃 P06 高级研发工程师（博士或 5 年相关工作经验） 螁 P07 专家 蚆 P08 高级专家 芄 P09 资深专家 羃 P10 研究员 羈 P11 高级研究员 莇 P12 科学家 羂 P13 高级科学家 肃 P14 首席科学家 莈 M 是管理路线（分为 M1~M10） 螅 M1 主管（与 P6 相当） 肅 M2 经理（与 P7 相当） 膃 M3 高级经理 蝿 M4 总监 薇 M5 高级总监 螄 M6 副总裁 芃 M7 资深副总裁 膀 M8 执行副总裁 羅 M9 副董事长 薃 M10，阿里巴巴 M10 就马云一个 薪资待遇 芃 薁 P4 和 P5 月薪 13K 以内 蚇 P6 月薪 13K-20K，15 个月（1 万期权） 薆 P7 年薪 20-40 万（2 万期权） 莂 P8 年薪 40-60 万（3 万期权） 蚈 P9 年薪 60-90 万（4 万期权） 荿 P10 年薪 120 万及以上（X 万期权） 腾讯 莅 腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级，一般说来升大级别的难度比较大，小级别相对容易。 蒂 聿 按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品 /项目通道，简称 P 族；技术通道， 简称 T 族；市场通道，简称 M 族；职能通道，简称 S 族。 袇 6 级别：首席科学家 膄 5 级别：科学家，base 薪酬 600 万~800 万 薂 4 级别：年薪 70 万以上，4-1：总监级，必须做过亿级产品。专家工程师。4 级别及以上员工数 量稀少 3-3 技术组长/副总监，薪水 30-40K/月（股票），非 BAT 公司总监级别 蒀 蕿 3-级 3-2 有带人的权限，非 BAT 公司 Manager 级别， 下面带 10 个人左右，薪水 25-33K 之内 袃 3-1 工作 5 年左右 蚂 2-3 薪水 22-24K 工作 5 年左右 袁 肆 2级 2-2 工作 3 年左右 羆 2-1 应届毕业生，薪水 12-15K 螂 15~18 个月薪水。 肇 BAT 都会有 specialoffer，硕士及以上应届，18K+ 此为内部参考资料，所标记的薪资范围为平均水平，仅供参考，谢绝外泄
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【人力资源规划最新最实用表格】岗位职级管理制度
岗位职级管理制度 制度名称 岗位职级管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范公司的岗位设置，建立适应公司业务发展需要的组织结构，控制人工 成本；规范公司的职系职级管理，为员工拓展职业生涯发展空间，建立有序的 晋升体系；规范公司的岗位管理权限和程序，建立有效的内控机制，特制定本 制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司及各部门的所有岗位的职责评定。 第 2 章 岗位职级管理 第 3 条 岗位职责划分 一般来说，公司员工职务分为总监、经理、副经理、主管、高级专员、专员、助 理、文员；职级划分为总监级、经理级、主任级、主管级、高级专员级、专员级、助 理级、文员级、初级文员级；每一级划分为一档、二档、三档、四档、五档五个档 次。 第 4 条 岗位职级管理原则 坚持严控制编制、公平、良性竞争、专业化原则。 第 5 条 岗位职级调整标准 岗位职级调整标准包括升级和降级两种调整标准。其中升级调整标准包括认 同公司文化，严格遵守公司各项规章制度者；按要求完成本岗位工作，并得到 领导和部门同事的赞成者；个人能力能够胜任更高级别的岗位者。降级调整标准 包括严格违反公司规章制度者；不能按期完成本岗位工作，影响其他同事工作 进度者；个人能力明显不能达到岗位说明书要求者。 第 6 条 岗位职级调整审批权限 岗位职级调整审批权限具体如下表所示。 职务 职级 申请 审批权限 总监 总监级 经理 经理级 副经理 主任级 主管 主管级 高级专员 高级专员级 专业 专员级 助理 助理级 文员 文员初级人员级 公司管理层 董事会 本岗位人员 公司管理层 第 7 条 岗位职级调整流程 岗位职级调整流程中，岗位降级调整流程比较简单，一般由需要降职的员 工的直接领导提出，然后交由人力资源部审批，最后由管理层审批。总监级别以 上的职级，要经过董事会审批，审批通过后实施。 岗位升级调整流程则比较复杂，具体流程图如下： 第 3 章 附则 第 8 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 9 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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