你不是管理者，同样需要领导力
就算你不是领导者，一样需要领导力 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎 样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因 为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变 的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士， 全球超过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯 维尔博士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔 布斯都曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 议 建 21 个 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 成功的领导管 理 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
30 页
888 浏览
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 华为中层管理干部团队 执行力与领导力提升 章页 Chapters page — 2— 第一章 解读执行力与领导力 — 2— 节页 Chapters page — 3— 如何正确理解执行力 拉里 · 博西迪和拉姆 · 查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一 家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一 环。 — 3— — 4— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有 10% 的 价值，其余的全部都 是执行的价值。—— 哈佛商学院前院长波 特 确定目标不是主要的 没有执行力，就没有 问题，你如何实现目 竞争力！微软在未来 标和如何坚持执行计 十年内，所面临的挑 划才是决定性的问题。 战就是执行力。—— ——德鲁克 比尔盖茨 — 5— 一位管理者的成 功， 5 ％在战 略， 95 ％在执行 —— ABB 公司董事 长巴尼维克 节页 Chapters page — 6— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 6— 1 、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 7— 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2 、强大的执行力是实现战略的必要条件 当战略已经或基本确定，执行力就变得 最为关键。很多组织都有许多大致不二的方法 和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ 许多失败不是战略的问题，而是战略执 行的问题！再好的战略，如果不执行，只是空 谈。 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 8— 3 、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如 ?” 富者曰： “子何恃而往 ?” 曰：“吾一瓶一钵足矣。” 富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。 子何恃而往 ?” 越明年，贫者自南海还，以告 富者。富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 9— 执行力研究与实践得出这样的结论： — 10 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 11 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 11 — 领导是什么 — 12 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词根“ lead （引导、 领导 “带领引导”。 “ 导”是“引 导” 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “ 领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全 书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实 现一定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 — 13 — 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业， 60% ～ 75% 的员工会认为， 最大的压力和最糟糕的感受是来自于 他们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60% ～ 75% ；德国人在过去 10 年 中，大概有一半的高级主管在管理上 是失败的，对中国企业来说也是同样 的。 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。 ——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 顾问布热津斯基《大抉择》 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 不是先有权后威。 — 14 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理 者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头 带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 — 15 — 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 16 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 16 — 1 、心态消极——缺乏目标 — 17 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达 25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27% 的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 60% 的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10% 的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3% 的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2 、标准低下——缺乏激情 — 18 — 人与人之间最大的区别是什么？ 没有追求，没有上进心的人， 对自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） 失去激情即失去方向，等同命 运交给老天爷；一个有使命感、做命 运的主人的人往往充满着激情。 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 3 、意志不坚——缺乏毅力 唐僧凭什么能当领导？ 成功的的秘诀是什么？ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务 的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是 勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 知道没有力量，坚信才有力量。 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历 过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 19 — 4 、拖延磨唧——缺乏行动 最消磨意志、最摧毁创造力的事 情，莫过于拥有梦想而不开始行动。 拖延消磨了意志，使人丧失进取 心。一旦遇事开始推拖，就很容易再次 拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ 坐着不动永远也赚不到钱——为 什么你不行动呢？（死神的帐单） — 20 — 5 、优柔寡断——缺乏果敢 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机 会。 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信 息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦 想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花 三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 21 — 6 、模糊不清——缺乏沟通 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ — 22 — 资料 普林斯顿大学对 1 万份人 事档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经 验”只占成功因素的 25% ，其 凡事讲清楚，保证员工执行到位； 余 75% 决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在 凡事多沟通，实现彼此信息共享； 500 名被解职的职员中，因人 凡事多交流，促进员工共同成长； 际沟通不良而导致工作不称职 凡事多肯定，激励员工改善绩效。 者占 82% 。 章页 Chapters page — 23 — 第三章 三大执行要素 — 23 — 节页 Chapters page — 24 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 24 — 1 、执行力是“我做了吗”？ 完成差事：领导要办的办了→对程序负责； 例行公事：该走程序走过了→对形式负责； 应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 结 论：完成任务≠执行； 执行力是有结果的行动； 企业要结果，不要理由。 — 25 — — 26 — 2 、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 九段 1 万元 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 五段 2000 元 做流程 3 、创造结果的 4 步曲 — 27 — 3 果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 28 — 二、 责任逻辑 人可不伟大，但不可没有责任心——比尔 · 盖茨 高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 28 — 1 、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避 害 责任是一种“压力”，责任是一种“约 束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累 赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未 能得到正确的理解。 — 29 — 2 、拥抱责任：责任胜于能力 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子 ——对自我价值的高度认同。 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚， 是对己对人、对企业负责的精神。大智若愚 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财 的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能 量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经 验。 — 30 — 3 、到位的力度与发展的速度成正比 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做 好”才叫“做了” ; 在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 31 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4 、如何将工作做到位 3 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 — 32 — 7 个“不放过”：处理问题 1 、找不到问题的根源处绝不放过； 2 、找不到问题的责任人绝不放过； 3 、找不到问题解决方法绝不放过； 4 、改进方法落实不到位绝不放过； 5 、问题责任人没受到教育不放过； 6 、没有长期的改进措施绝不放过； 3 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 7 、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 33 — 三、客户服务 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找 A ， A 说 找 B ， B 说找 C ， C 说找 D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重 的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推 诿，敷衍甚至指责。 — 33 — 1 、什么是内部客户？ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自 觉。 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销 售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客 户。 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级 满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下 级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 34 — 2 、内部客户分类 — 35 — 2 、内部客户分类 — 36 — 3 、如何让客户满意？ — 37 — 4 、接力棒原理 给时间 给空间 给态度 — 38 — 章页 Chapters page — 39 — 第四章 提升执行力的策略 — 39 — — 40 — 不出手 永远没有赢球的机会 行动 行动格言 — 41 — 说一千道 一万，二横一竖就是干； 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果—— 0.1 永远大于 0 ； 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 42 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 43 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 43 — 1 、服从法则：以服从为天职 — 44 — 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识 : 为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ 2 、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 45 — 3 、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么 ? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 46 — 4 、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 47 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100 而放弃 1 ，结果得到的却是 0 。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5 、团队法则：利他就是利已 11 22 13 24 — 48 — Click to add Title 首先，让别人先赢 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 Click to add Title 每天多付出一点点 Click Title 不争to- add 故天下莫能与之争 6 、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 49 — 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 50 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 50 — 一、沟通与协作的 5 大思维 — 51 — 二、沟通的底线 — 52 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 53 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 54 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 者信 息 发 送 解码 者信 息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 55 — 六 . 主动开启沟通渠道 主动汇报工作的进展； 主动反馈工作的感受； 主动提出工作的建议； 主动说出心中的疑惑； 主动复述倾听的内容。 — 56 — 为什么我的意见没被采纳？ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 57 — 七、接受工作三个步骤 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； — 58 — 写下来，问清楚，说明白 – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 59 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” 不要一天到晚，去请示领导； 不要只问问题，不准备答案； 不要出单选题，多出多选题， 说出我的答案，明确为什么； 罗列出优缺点，让领导决策。 — 60 — 九、职场红人 7 条小策略 — 61 — 十、向下沟通的技巧 领导应是个通才——你是怎么做的？ 要求下属去反思——你说该怎么办？ 不只是布置工作——你有更好办法？ 给予恰当的指导——为什么会这样？ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 62 — 节页 Chapters page — 63 — 效率管理 — 63 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划 - 有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习 - 磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通 - 良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先 - 懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工 - 不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动 - 拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝 - 不是什么事都需要接受； • 欠缺条理 - 学会 5S 管理。 学员发表 — 64 — — 65 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64 万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 充分利用时间，不浪费 做最该做的事，要事第一 — 66 — 一分钱也不剩 买最该买的东西 同样时间 同样的钱 成果更多 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 67 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 68 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； ⑩ 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 69 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 70 — — 71 — 如何提高工作效率？ — 72 — 章页 Chapters page — 73 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 73 — 1 、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 执行是领导者的重要工作； 员工执行不力取决上级的领导力； 执行不到位遵循 8020 原则。 — 74 — 2 、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 假设人会犯错误、未必 100% 的执行 ——人都可能会犯错误，要设立相应的预防措 施； 制度不相信好人，好人是因为有好报 ——相对某种环境或者机制而言。遵循：制度 第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 75 — 3 、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 76 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4 、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 破除“聪明、不遵循规则”的意识； 要先学习规则再训练方法。 — 77 — 5 、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 78 — 6 、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 79 — 7 、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 80 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8 、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国 IBM 有一 位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 81 — 章页 Chapters page — 82 — 第六章 七项基本行为与执行三化 — 82 — 节页 Chapters page — 83 — 一、领导者的七项基本行为 — 83 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 84 — 1 、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 85 — 2 、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 86 — 3 、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 87 — 4 、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 88 — 5 、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 89 — 6 、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 90 — — 91 — 7 、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 92 — 二、制度执行三化 — 92 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行 70% 需要制度与流程来实现，剩下的 30% 靠人性化来实现。 流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； 检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； 奖惩标准：奖 - 心花怒放，罚 - 胆战心惊（奖惩 化）； — 93 — 1 、修路原则 原因 Reason — 94 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2 、执行三化 1 制度化 — 95 — 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 2 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 3 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 3 、热炉定律 — 96 — 章页 Chapters page — 97 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 97 — 节页 Chapters page — 98 — 一、战略流程（做对的事） — 98 — 1 、战略是什么？ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 99 — 2 、四个基本问题 员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） 业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） 客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） 核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 100 — 3 、马论与战略问题 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 盲从：“闻腥而动” 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 101 — 4 、孙子兵法：道、天、地、将、法 道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负 矣。 — 102 — 节页 Chapters page — 103 — 二、人员流程（用对的人） — 103 — 1 、用人所长、容人所短 — 104 — 2 、选择有执行力的员工 — 105 — 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人” . GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 3 、韦尔奇用人的三大理念 — 106 — 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 4 、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与 人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人 才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 3 4 — 107 — 5 、用人艺术 — 108 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 --- 美国卡内基钢 铁公司创始人安德鲁 · 卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 --- 曾 子 6 、用人方法 — 109 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 110 — 三、运营流程（把事做对） — 110 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ — 111 — 5 大基本步骤 — 112 — — 113 — 真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ 把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 围山安营扎寨 ■ 只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 山上安营营扎寨 ■ 兵书上保证高枕无忧 ■ 街亭是很难守得住的 ■ 司马懿有若干种办法攻下 ■ 诸葛亮的办法只是其中一种 ■ 如果司马懿的办法更好 ■ 要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 114 — PDCA 循环 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA 循环。 — 115 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 PDCA 循环 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA 循环 — 116 — 三、运营流程（把事做 对） 上升到新水平 操作：执行文化需要第 5 级经理人 第 5 级经理人 第 4 级经理人 第 3 级经理人 第 2 级经理人 第 1 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 117 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 118 — 操作：执行文化推广三步曲 慎提理念 重推案例 多建载体 — 119 —
119 页
1262 浏览
中层管理人员领导力培养-培训资料1
中层管理人员领导力的培养 目录 第一部分 第二部分 第三部分 引言 中层管理者的领导艺术 职业心态培养 目录 第一部分 引 言 话题：中层管理人员的责任感 培训课 = 心得体会 / 交流 话题：中层管理人员的责任感 一、对于企业的责任感 盛德战略 员工的成就和管理者的责任的关系 二、对于员工的责任感 盛德人力资源管理理念 一、盛德战略 关键词： “四驾马车”——地产、环保节能材料、汽车销售与维修、投资 高 市 场 罗宝建材 明星类 增 投资业务 问号类 金牛类 长 瘦狗类 率 地产、汽车业务 低 小 相对市场份额 大 企 业 规 模 汽车 地产 罗宝 投资 投入期 成熟期 成长期 企业生命周期 衰退期 时间 二、员工的成就和管理者的责任 1. 员工的成就在哪里？ 2. 企业活力在哪里？ 3. 管理者的责任是什么？ 让每一位员工认识到：只有接受公司的管理和 约束，能够被有效地组织起来，才能最终成就 个人的和组织的事业 每个员工——为客户创造价值的普遍意愿 天然人格的潜能之中 激发——这种意愿 获取——人格上的内在力量 激励、约束、帮助、指导下属成 长，完成工作，实现绩效目标， 为企业整体绩效做贡献。 三、 盛德人力资源理念 关键词： “忘记历史”——领导培训员工 “ 能力还账”——员工自我提升 培训的目的 1 知识培训——增加知识——专业化 2 技能培训——提高能力——职业化 3 价值观引导——改变心态——敬业精神 部门的 绩效？ 下属的 未来？ 目录 第二部分 中层管理者的领导艺术 角色定位 素质特点 领导者心态 工作方式 代表公司， 从经营者的 角度考虑问 题，体现经 营者的意志 部门价值 是靠部门间的 协作来实现； 兄弟部门是你 的内部客户； 部门之间 发生误区的原 因往往源自部 门本位主义意 识 上 级 同 事 下 属 中层领导艺术——角色定位 管 教领 练导理 者者 管理者 上级 领导者 教练 教练式管理一般工作思路 阶段目标 分解计划 充分授权 责任明确 适度指导 自主完成 综合评估 反馈对照 管理者在团队中的定位 团队型 参与型 监督型 教练型 + 控制程度 – 中层领导艺术——素质特点 力 学习能 在学习化生存的时代， 能力是个变量，学习能力 的培养和持久性是领导者 的必备素质 举例：什么叫管理？ 什么叫战略？ 心理素质 敢于决断的气质 竞争开放的性格 坚忍不拔的意志 管理？ 定义 1 管理是有效运用组织内的各项资源 , 以达到企业的目标的手段。 定义 2 调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。 定义 3 管理就是 激励 战略？ 定义 1 企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。 定义 2 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配 置和市场业务所做的规划。 定义 3 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市 场业务所做的规划。 定义 4 定义 5 战略就是创造和提高企业价值，是对企业自身的一种经营。 为了实现企业经营目标的路径选择。 类似于： 确定目的地和交通工具 讨论 1 ：企业管理的目的是什么？ 讨论 2. 生存与发展的关系？ 就像“过河” 中层领导艺术——领导者心态 三量： 人 格 质 量 心态 知识储量 待 人 容 量 中层领导艺术——领导者心态 三服： 力服为下 ( 恐惧的压力 ) 才服为中 ( 产生佩服 ) 德服为上 （建立信任感 ) 中层领导艺术——工作方式 对待上级 认清角色、服从、以大局为重 对待同级 尊重、信任、宽容、真诚、自制 对待下级 平等、公正 分权、授权、控权 一个优秀的中层管理者，必须具备爱才之 心、识才之眼、用才之能、容才之德；其 中，尤其重要的是要有虚怀若谷的容才雅 量。 最杰出的管理者并不是那些被多次送去参 加管理培训的人，而是这样一些人，他们 能够自觉主动地利用一切机会来丰富自己 的体验和感悟，并利用一切机会自觉调整 自己的行为，以便更加成功地与别人一道 工作。 一则故事：《放鹰人与养鸡人》 一位养鸡人抓了一只小老鹰，把它带回家，放在鸡群里喂养。每当小鹰仰望蓝天时， 总是遭到鸡群的呵斥与无情嘲笑：“难道你还想飞上蓝天吗？你行吗？”渐渐地，这只鹰忘 记了自己的身份，与鸡群相处的很融洽，却再也不会向往那片广袤的天空。 鹰成了鸡。 一个偶然的机会，放鹰人发现了这只生活在鸡群里的鹰，他对养鸡人说他可以让鹰重 新飞上天空，养鸡人不以为然。 第一次，放鹰人把鹰抓到围墙上，对它说：“飞吧，你是属于蓝天的，你可以飞 翔……”鹰看了看围墙里的鸡群和鸡食，跳回了它已经生活惯的鸡窝里。放鹰人并不气馁，这 一次，他把鹰抓到屋顶上，指着天空对它说：“你看那片蓝天，那才是属于你的天地，飞翔 吧……”鹰看了看蓝天，眼中流露出一种恐惧，它终于还是回到了鸡窝。 第三次，鹰被带到了高山的悬崖边。放鹰人把鹰高高地举起，将它对着那轮冉冉升起 的红日，对着它说：“飞翔吧，鹰，你不应该生活在鸡窝里，你应该翱翔在蓝天下……”鹰害 怕地看了看悬崖，又向往地往着蓝天。一阵忧郁之后，它终于一声清啸，扑打着自己的翅膀， 飞向了天空…… 鸡又重新变成了鹰。 问题一：鹰为什么会变成鸡？ 问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 分析问题一：鹰为什么会变成鸡？ ： 1. 外因：鹰无法摆脱当时的情景与环境对它的影响。一个优秀的、出类拔萃的人 就在于他能够摆脱消极因素的影响。 1.1 环境因素。鹰落到了鸡窝里变成了鸡，从一个侧面告诉我们，每个人出生 后所处的经济环境是有差异的，而被抓进鸡窝时尚弱小的鹰并无改变此客观出 身的能力。 1.2 社会因素。它包括两个方面，一是重要他人，也就是对个人发展产生重大 影响的人（比如父母、老师、管理者），此案例中鹰在变成鸡的过程中的重要 他人为养鸡人。养鸡人对鹰的发展和目标潜能释放具有引导作用，是把它引向 蓝天，还是把它引向黄土地。二是同伴群体，对人产生同化作用。此案例中鹰 的同伴群体为鸡，当鹰仰望蓝天时，总是遭到同伴的呵斥与嘲笑，只好保持与 鸡群的行为一致性。企业文化的作用就在于弱化、减少消极同化，增加积极同 化。 2. 内因：鹰本身缺乏清晰的自我概念，对于自己是谁，要往哪儿去没有清醒的 认识，最终将自己混同为身边的鸡。 分析问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 1. 长了一双鹰一般敏锐的识才慧眼，如萧何月下追韩信，华罗庚发现陈景润。 2. 具有爱才、惜才的情怀。放鹰人发现鹰以后，主动去帮助它，而不是视而 不见。 3. 具有育才的耐心。从围墙、屋顶到高山，放鹰人的耐心和循序渐进的方法 是显而易见的。他给鹰设定的目标与挑战从易到难，逐步建立和提升了鹰的自信心。 一个人才如果从一开始就接受了不可能完成的任务，“一朝被蛇咬，十年怕井绳” 的心理便容易滋生。 反之，养鸡人就是“差不多先生”，对“鹰”和“鸡”无差别对待。这样的管 理者便往往把“良驹”放到戈壁上和田野中，却不知“良驹耕地不如牛”。 目录 第三部分 职业心态培养 自我认知 心态与命运 关爱之心 危机意识 人格 / 价值观假设 智慧人生 职业心态——自我认知 自我价值实现 事业心态 打工心态 自我迷失 … … … … 职业心态——心态与命运的关系 成功的感觉 心态 行为 习惯 性格 命运 职业心态——关爱之心 —— 不抛弃、不放弃！ —— 在我们人生中经历的每一个 人，我们都为之付出过时间和精力，都 值得我们去珍惜和付出关爱之心。 —— 你太见外，你把每一个人都当 成你的对立，没有人愿意和这样的战友 一起上战场，也许你在战场上仅凭杀敌 数量就可以成为战斗英雄，但这不是我 们这支部队所需要的。 《士兵突击》 —— 摘自 每一个员工的工作绩效关系到企业的目标 的实现，关系到企业未来的生存与发展， 进而关系到每一个员工的生存与发展。我 们的命运休戚相关，不也像战友一样吗？ 职业心态——危机意识 2019 年由中华全国工商 联合会编写的第一部《中 国民营企业发展报告》蓝 皮书正式面世。蓝皮书称， 全国每年新生 15 万家民 营企业，同时每年又能死 亡 10 万多家，有 60 ％ 的民企在 5 年内破产，有 85 ％的在 10 年内死亡， 其平均寿命只有 2.9 年。 制约民企发展的三个原因： 三年企业靠运气； 1. 自身管理问题： 念 文化水平不高，缺乏现代企业管理理 2. 家族管理问题： 能患难不能同富贵 五年企业靠领导； 十年企业靠管理； 3. 资金问题： ％ 企业生存之道 我国民营企业自我融资比例达 90.5 二十年以上企业靠文化 盛德集团要发展，要生存，人力资源优化 是必要条件，你能和企业走多远 ？ 职业心态——人格 / 价值观假设 王 明 夫 他——上扬的下颌，讥诮的语言，任何 时候都自信满满的神态，对于身处咨询业的 他，许多客户都称其为“恩人”或者“医 生”，这足以说明他之于他们的作用。 2019 年，年仅 29 岁的王明夫出任君 安证券研究所所长。该所是中国证券业的第 一家研究所，成为了造就中国第一代职业化 证券分析师的开创先河者。后任君安证券并 购部总经理。 2019 年，王明夫担任中国人民大学金 融与证券研究所执行所长。该所是中国高校 最具影响力的证券研究机构之一。 2000 年，王明夫创建和君咨询有限公 司，任董事长，开始进入管理咨询业。迄今， 和君咨询已拥有 30 几位合伙人、 200 多个 咨询师，成为了中国本土最有影响力的咨询 品牌之一。 职业心态——人格 / 价值观假设 人生如莲，人生就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看 得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和 养分。我们都太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却 疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根本，根和本！ 人格中的假设系统，就像是睡莲中的根，这个根决定着我们的价值观、理念 和信念，进而决定着我们对人、对事和对世界的态度、标准、行为取向和作 风。这些东西就像是睡莲中的本，正是这些根和本决定着我们的人生能否最 终开放出成功的花朵。 —— 摘自和君文化读本《三度修炼》 职业心态——智慧人生 案例分享： 新东方重生 新东方以个体户创业起家，连年翻番、高速发展，但机制不顺，内部管理混乱不堪，高管 人员依据“分封割据、收入提成”的承包方式各自把持一块业务，自种自收、各自为战，后来 发展成核心骨干相互攻击、分崩离析，管理运行全面失控。如何化解治理危机、重建管理秩序， 成为生存还是死亡的燃眉之急。 王明夫以管理咨询的角色介入对新东方进行了系统的管理诊断，指出了新东方的唯一出路 是：放弃个体户经营，建立公司治理。同时，王明夫意识到新东方的资本市场价值，并大胆地 对新东方估值 50 亿元。这一估值的抛出，对俞敏洪及所有新东方人来说是震撼性的和将信将疑 的。那时候的新东方，是个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：王明夫真敢胡说，新东方 都快要倒了，还值 50 亿？ 然而，就是这个 50 亿元大饼，让新东方乱局中的所有事主冷静下来，从自种自收的个体承 包户变身为分享公司整体价值的股东，重新结成利益共同体。此后，新东方走上了 5 年管理变 革和飞速发展之路。 2019 年美国老虎基金入股新东方学校，出资 2250 万美元，占 10 ％股份； 2019 年新东方公司在纽交所挂牌，募集资金约 1.5 亿美元。截至 2019 年 5 月，新东方总市 值约 17 亿美元（约 120 亿元人民币），是 6 年前王明夫估值 50 亿元的 2 倍多。 价值观操守 态度、气度、厚度 —和君《三度修炼》 真正有传世意义的大成功 者，都需要讲究点点滴滴的修 身养性。知行并重，雅俗不弃， 且行切悟，天长地久的自我修 为，方能最终造就人生成就的 水到渠成。 慎独 —曾国藩 精神气质 腹有诗书气自华 人通国学身自重 与大家共勉： •路遥说：只有初恋般的热情和宗教般的 意志，人才能成就某种事业 •士尚志，无志，则毕生几无可成之事 •以十年之功为一事，则天下几无不可成 之事 谢谢大家！
38 页
691 浏览
中层管理者领导力提升培训教程(经典权威实用)
中层管理者领导力 提升培训教程 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 个月。 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 ★ 包容 + 影响，不能纵容 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况 ，团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作 ，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强 信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和 超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 成长性 high 30% ?% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 接受 冲突面前的行为表现 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 管理者的两大核心任务： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
61 页
1234 浏览
非领导者也需要领导力(ppt30页)
非领导者也需要领导力 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的 工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的… …”。 的 士 博 尔 斯维 克 麦 议 [ ] 个建 1 2 影响力法则 21 个建议 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 1. 盖子法 则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力便会 受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领导能 力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那 么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法 则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力，如果 没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任 的，只 能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别 人来 跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。 如果你 不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就 是“影响力法则”。 3. 过程法 则 领导力来自日积月累而非一日之功，领导力本身十分 复杂，包含各种因素；尊重，经验，感情、待人技巧、纪 律、动势，时机……无法一一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效，每一位领导者都 是学习者，学习领导必须每天培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法 则 谁都可以使一艘船转变方 向，但惟有领导者才能设定航 线。 领导者必须具备积极的心 态才能领导别人踏上未曾走过 的道路，你必须有坚定的信念 才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法 则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成功， 他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及的最 高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我 们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多 远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升 他人的价值。 6. 根基法 则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合，欲取 得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你务必 要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他品格 的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能力带 领大家迈向成功。 7. 尊重法 则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。麦 克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领导 其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法 则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件事，领导者的直觉 或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操练是直觉涉及领导 的问题就显得特别突出，好领导者必须培养自知的能力，认识自 己的长处，技能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法 则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者知道成功的秘诀在 于找到人才来弥补自己短处，这样就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观，年龄层，背景， 价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法 则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就是亲 和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就愿意 帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力建立 关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法 则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身边的 核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积极乐 观 者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样的人， 以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最优秀的 人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法则。 12. 授权法 则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导必须 愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会 使你受到尊敬。 13. 镜像法 则 领导者树立好榜样后，下 属会跟着模仿他们的行为从而 取得成功。如果领导者只是说 教，那就是没有真正实践；只 有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法 则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者，接 着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信息的 传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法 则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受失败， 为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现它，领 导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放弃，信 念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法 则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛，只有领 导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导者才能创造 出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成员自然斗 志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法 则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都格守 优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或者是 大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富，都是 如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先次 序， 每一件事情都有其目的。 18. 舍得法 则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法则对 任何领导者都实用，你必须先放下身段，才会有 所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一个人 必须放下许多东西，才能获得潜在的机会，领导 者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过程， 并非一次付出而已。成功的领导者需要不断的改 变，进步，与牺牲。 19. 时机法 则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错误 行动，结果是灾难；在错误的时机采取正 确行动，结果是抵制；在正确时机采取错 误行动，结果是错误；正确时机正确行动， 结果是成功。所以，只有在正确的时机采 取正确的行动，才能为你的组织带来成功。 20. 爆炸性倍增法 则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领领导 者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培领导 者，只有这样，才可以到达最高境界，培植 领导人才的杰出领导者，会在团体里经历一 种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法 则 一位领导者的长久价值由其继承者决定，重视由内部培植领导人 才，顺利传承是领导者成就的最高点，当他培养了一群领导者来完 成他的志愿时，他的一生就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那么他就创造出了传承的典 范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。实 践 这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都 取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住 这些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分 享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好， 因此需要建立一支优秀 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活动后， 出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导者。 成 功 的 领 导 管 理 1 Company 2 Leader 3 success 本文结束！ Thank You !
30 页
1090 浏览
《360度领导力》读后感(ppt26页)
360° 领导 力 领导者影响力、运营力、管理力智慧 CONTENTS PAGE 如何塑造你在团队中的影响力？ 如何激发和使用员工的智慧？ 如何提升管理的基本功？ 这是一个人本管理的时代 , 也是需要智慧管理的时 代。 第2 页 CONTENTS 目 录 PAGE 01 人类三个时代管理的变迁 02 领导者的影响力智慧 03 领导者的运营力智慧 04 领导者的管理力智慧 第2 页 LOG O 1 PAR T 人类三个时代管理的变迁 • 农业时代的管理模式——经验管理 • 工业时代的管理——流程与品质管 理 • 知识经济时代的管理——人本管理 第4 页 LOG O 1 PAR T 人类三个时代管理的变迁 农业时代——经验管理 工业时代——流程与品质管理 —5— 知识经济时代——人本管理 LOG O 2 PAR T 领导者的影响力智慧 • 对你的下属有用 • 包容力 • 有结果 第4 页 LOG O 2 PAR T 领导者的影响力智慧 领导者的影响力就是个人修养与内在品格的结晶，也是激励团队号 召团队的一面旗帜，更是凝聚团队的核心力量。 —7— LOG O 2 PAR T 领导者的影响力智慧 令人折服的远见 眼界决定境界 要让别人跟你走 , 就要让你比他看的远！ —8— LOG O —9— 人愿意跟随一个人，核心点就是对自己有用。 激励你的下属，成为团 队的精神领袖 帮助你的下属不断成长， 成为团队成长的导师 善于挖掘下属潜能，成 为团队走向卓越的教练 LOG O 2 PAR T 领导者的影响力智慧 — 10 — 容人之长 容人之短 包容力 容人之错 容人之异 成大事者不在于谁会驾驭君子 , 而在于谁会经营小 人！ LOG O — 11 — 一个人心里头能装多少人进来，就能成就多大的事业。 容人之错，鼓励员工冒险创新 容人之异，接纳不同意见与观点； 容人之短，用人之长，对人之短不挑剔， 不吹毛求疵； 容人之长，内心谦恭，接纳和尊重优秀 的人才； LOG O 2 PAR T 领导者的影响力智慧 — 12 — 负责任 公司有问题 , 根就在于没有人负责 任. 解决问题就是负责任 . 衡量一个人是否成熟的核心标准就是看他是否学会负责任！ LOG O 2 PAR T 领导者的影响力智慧 — 13 — 帮助员工实现 帮助员工厘清目标 给员工想要的 帮员工补齐能力 共赢就是你好 \ 我好 \ 世界 好! LOG O 2 PAR T 领导者的影响力智慧 — 14 — 有结果 团队战斗力的最大杀手就是领导者说了不 做! 你的部属不听你说什么 , 只看你怎么 做! LOG O 取信于人，你说什么不重要，重要的是你怎么做。 创造成果，让下属看到你的努力和成就； 以身作则，身先士卒，身体力行，己所不能勿施于 人； 兑现承诺，一诺千金，势必达成； — 15 — LOG O 3 PAR T 领导者的运营力智慧 • 选人的智慧 • 用人的智慧 • 教化人的智慧 第4 页 LOG O 3 PAR T 领导者的运营力智慧 运营力就是选人、用人、教化人的能力。是领导者最重要的能力之一。 — 17 — LOG O 3 PAR T 选认可企业文化、 战略以及行为和 企业一条心的人； 领导者的运营力智慧 选认可企业领导人的 理念、工作作风并能 保持一致的人； — 18 — 选认可团队能够 融入团队的人； 选有企图心、有想法、 性格圆融的人； LOG O 3 PAR T 领导者的运营力智慧 — 19 — 注重结果， 过程授权 多提问， 启迪员工智 慧 不轻易给答案， 共商标准 03 02 领导风范 01 04 不制造对立， 减少内耗 LOG O 01 3 PAR T 领导者的运营力智慧 及时教育，耐心教化，训练 下属是领导者的责任。 02 不轻易发火，让员工 学会为错误承担责任。 03 用正确的思想武装大脑，占 领高地，引导行为 — 20 — LOG O 3 PAR T 领导者的运营力智慧 — 21 — 不轻易发火 员工说我错了就是在推卸责任！ 员工犯错是让员工承担相应责任，不是批 评。 只会“叫”的领导是在告诉身边的人 他没 有办法，宣告自己无能！ LOG O 4 PAR T 领导者的管理力智慧 • 两讲三做 • 会议管理 • 沟通能力 第4 页 LOG O 4 PAR T 领导者的管理力智慧 管理力就是用最有效的管理工具和技术创造绩效，实现目标。 — 23 — LOG O 4 PAR T ※ 讲清楚结果， 让 人知道我们想要 的 是什么； 领导者的管理力智慧 ※ 讲清楚后果，让 人 知道没有结果将 要 面对的是什么； — 24 — ※ 做流程，让人 知道该怎么行动； ※ 做制度，让 人 知道在什么 游戏 规则下行 动； ※ 做检查，让 人 知道自始至终 都 有人在关注； LOG O 4 PAR T 领导者的管理力智慧 ※ 会议是用来群 策 群力找答案 解决问题的； ※ 每次会议只 解决一个问题； ※ 每次会议只 需 相关人士参 加； — 25 — ※ 主持人提前准 备 会议提纲以及会 议 规则； ※ 主持人按照规则 积极处理议外话题； ※ 每次会议必须要有 会议结果，而且参会人 必须对结果签字负责。 LOG O 4 PAR T 领导者的管理力智慧 准确表达，通俗易懂； 有效聆听，不打岔、 不断章取义； — 26 — 注重氛围，开放观点、 畅所欲言、不攻击、 不赌气； 使用技巧，对上尊 重、 对下柔软、平级 坦诚。
26 页
857 浏览
13、华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作 效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
5 页
1089 浏览
管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
104 页
619 浏览
4D领导力
4D 领导力 之教练 管理 培训和教练的区别 培训是提供更多的知识，相关的技巧等，也就是你懂的比他多 教练：是对方的决定，我只负责发问，我不一定懂，是绝对想信对方 有自己的答案和选择 教练的专业类和思想类的问题区分，例：销售 专业类问题 1. 你知道客户为什么选择我们 2. 客户在什么样的情况下才选择与我们合作？（你需要提升的是什么？） 3. 顾客选择我们，我们需要提供给顾客的是什么？ 思想类问题 1. 什么原因你这么喜欢销售？ 2. 行业内提到你的时候，你希望别人怎么评价你？（你想成为什么样的销售 代表？） 3. 当你想成为公司最优秀的导购，你需要突破什么？ 戴俪尔总部大学 2 为什么大部分企业会走过一个这样的历程，也就是会有创业—上升期 消失 巅峰期 下降期 巅峰期 下降期 上升期 企业 消失 结论：种一颗种子不够，你需要种下更多的种子，也是不断种种子的过程 3 讨论 你是在实现愿景和理想后去挣钱还是先挣钱后去实现你的愿景和理想呢？ 会欣赏别人 欣赏 自己：懂得爱和喜悦的人，才懂得生命的意义；不欣赏别人是因为你本身对自己就不欣赏，只有懂得欣赏自己的人才 环境 表扬（对人）：更多的用情感，宏观而不具体 他人 认可 （对事）：是鼓励，鼓励就是推动 宽容别人叫慈悲，宽恕自己是智慧 身要正、心要定、言要？ 4 教练技术的应用框架 关于成果—分享者脚踏实地 建立可度量成果检测标准 怎么知道你完成了呢？ 关于核心价值（挑战 法） 确定价值观，强化执行 力并确定 可控性—必须行动起来， 如果你想达到的话 一切都是可控的吗？ 关于觉醒—唤 醒者 你要的什么？ 关于创新—启发更多的选择和 可能性 如何才能实现？ 5 假如框架：正向引导的开始 出现什么样的结果，才会使你感到满意 你感受到了什么或者看到了什么，才算今天满意呢？ 当你感到快了和幸福时，那些人会因此而受益 在你团队成员的眼中，你希望他们如何看待你呢？他们会怎样评价你呢？ 在接下来的一个星期，你回去做一些什么样的事情呢？ 假如到了 *** 时间，你得到了你想要的结果，我们来一起回忆这些事情时，在过去的这段时间，你 都做了什么才达到了你想要的结果？ ★ 要想成为一个好的教练，首先要放弃所有的评判 6 关于“开关式”“奇迹式”问题的探索 让他拿走一切干扰的问题 假如 让你去看到一些问题，让你可以到达那种状态，否则你很难进入状态 假如框架 示范：想去西藏没有时间？ 假如时间不是问题，你最需要做的是什么？ 假如这次去西藏是你这辈子最重要的事，你会做什么？ 如何让员工自发的工作？ 假如你邀请 你的团队成员站在你的面前，你就是他们，你会怎么办？假如你是你还会怎么说？ 总是带着批判和指责去看待下属 假如你带着完美的心态不看带你的下属，那会是什么样的呢？ 这个问题你确定吗？ 假设是加上就是一种可能（把他的路给封住） 离开自己，把自己抽离出来（否则会有恐惧和害怕） 7 愿景的重要性 格局 驱动力 愿景 从现在达到愿景的过程就叫战略 方向和目标 组织协同 核心价值观 有一批人按照一统的接 凑向前走 现在 被执行和落地 8 优术：提高技能 明道：战略 取势：愿景 愿景一定要和世界、社会、团队、家人有 关联 9 企业家的 6 个问题 你真正想把这个企业带到何方？你心中真正想看到的那副图片是什么 ？ 这幅图画中就有那些人？ 是什么样的驱动力让你关注这么大的愿景？你真正想要的是什么？ 那如果你这个愿景真的可以实现，你如何让他真正的发生？如果有三 个里程碑，你会怎么样定呢？ 要实现这样的愿景，你是如何调动身边的资源的？你如何去获取到他 呢？ 假如你用一天的时间，去绘制一张属于你和你团队的战略地图，你如 何绘制？ 假如我挑战你一句话，你如何面对，你希望你所带领的这个团队，最 卓越和最让你引以为豪的是什么？ 10 战略 是方向 聚焦 内心的某些想法 团队 如何衡量的战略 社会责任 财务指标（股东权利） 客户、市场、品牌 忠诚 能力 运营、产品组合、快速反应、流程组合、创新 做企业硬件很重要，但是真正的创造力来自于软件，而软件重要的是人，也就是团队很重要，但是团队是需要整合的 好的团队衡量： 1. 关注的是什么？ 2. 思维模式 3. 行为 / 行动 4. 做事的结果，期待不一样 内一个人的关注点、行为模式不一样，和别人相处时既有融洽也有对抗 11 如何打造团队重要工具 4D 领导力 4D 领导力作用： 打造卓越团队 打造个人领导力 如何选人、用人、励人 12 简述 什么是 4D 系统 4D 系统是一项最具科学性、完整性、全面性、精细性的衡量 团队绩效与成员在团队互动中表现的简单实用的系统性工具 。 4D测试.doc 13 开发者介绍 查尔斯 佩勒林 拥有天文物理学博士学位，前 NASA 天文物理学部门主任，在任内构 思大太空观测站计划策略，推动构建四大太空观测站，并负责监督包 括哈伯太空望远镜在内的十多个科学卫星发射计划。在发现哈伯瑕疵 镜片后，他成功推动太空维修任务，并因此获得 NASA 二等杰出领导 奖章。在一九九五年自 NASA 退休前，他也曾获颁 NASA 最高荣誉 的杰出服务奖章。 在担任 NASA 天文物理学部门主任之前，佩勒林曾任 NASA 哥达德 太空飞行中心首席调查师，自 NASA 退休，转富赴科罗拉多大学商学 院教授领导学。哈伯瑕疵镜片的失败经验，促使他深入探索社会性因 素对计划及团队成败的影响，并发展出“四象限法”，用以辅导 NASA 、航太公司及其他公司的计划团队，帮助他们改善绩效。 14 打造你梦幻团队如此方便又系统 在过往的经历和实践中针对团队绩效的评估的方法少之又少而且评估复杂 、占用时间长、收费巨高。如果你针对团队的评估成绩问评估组织者如何 提升，他会告诉你他们也不知道。评估的组织者并没有一套有效地方法帮 助被评估者提升他们所需要的项目。 4D 团队绩效评估系统开发者根据美国 NASA 团队近十年的开发项目中失败 的项目进行调查发现有八十 % 至九十五 % 最终都是因人为失误和沟通不良 造成的。 对于我们中国企业不会低于这个数字，我们失败的企业或企业绩效不彰都 充分反应了存在的事实。 当团队绩效不彰或出问题时，常见的管理措施是换掉团队领导人。但其实 ，改善团队所处的环境背景，要比换掉团队领导人有用得多。有时造成失 败的原因，可能是很简单的环境或组织因素。 我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团队的 企业家和团队领导者，使其自身的行为的改善与提高来促进团队成员的行 为的改善实现自己所期待的梦幻团队。 15 以心理学家卡尔 · 古斯塔夫 · 荣格在心理学中提出的基础理论为依据 ，人们在做决定时有两种倾向，一种是有些人倾向用思考做决定，有 些人倾向用情感做决定，于是可以用 X 轴的两个端点表示情感型和思 考型。 16 思考型 (T: Thinking) 和感情型 (F: Feeling) 人们判断和下决定时的两种方式 ( 机能 ) 。当您用思考去下判断的情况下，您的决定是非人格的分析和理论的基础 。思考类型是当把焦点放在事实上而不去对感情用心的话，感情可以被忽视。当您用感情去做判断的时候，您的决 定就是您价值的根据。感情类型的人在开发关系和感情共有时能够发挥最好的效果。 17 人们在收取信息和情报时也有两种倾向，一种是有些人是凭感觉，有些人是凭直觉，于是用 Y 轴的两端来代表。 18 感觉型 (S: Sensing) 和直觉型 (N: Intuition) 用感觉去取得情报的两种不同存在方式 ( 机能 ) 。 当您用潜在反映去感觉的时候，您会通过 5 种感官对您看到的进行感觉， 对现在存在的信息产生关心。知觉的信息给予了确定和承认现实的经验。 通过您的直觉去感觉的时候，使用您的想象力来洞 察和发现新的，隐藏的可能性。直觉是为了找到新的情报的无意识程序 19 由 X 和 Y 轴构成 4 个象限，情感与直觉、情感与感觉、思考与直觉、思考与感觉，用这 4 个面来代表 4 种类型人的行为倾向 。 一个普通人，可以不是 4D 的，但一个成功的领导者，必须是 4D 的！ 当一个领导者具备自己天生颜色的长处，而其它三个颜色都能支持到他的天生长处时，他将展现出卓越的领导才能。 而一个只在自己颜色上有长处而其它一个或多个颜色缺失的领导者，则是低班的。 20 21 一个 4D 型的绿色领导者具备以下高班特征： 1 、有崇高的理想、价值观和信念 2 、有同情心 3 、充满慈爱 4 、以同理心感受他人的感受 5 、乐于付出 6 、为理想而不懈奋斗 一个 4D 中一项或多项缺失的绿色领导者，往往具备以下低班特征： 1 、受害者心态，觉得自己是为别人牺牲 2 、过度情绪化 3 、过度敏感，太在意别人看重自己的感受 4 、不理性 5 、不客观的批判 6 、不切实际 情感与感觉象限＿包容面向：代表情感感受。最深切的情感感受来自于他人的关系＿和谐、包容。 因此，这个面向的行动能满足人们对于关系中包容的需要。人们以信守他们所有承诺与约定来维系 这个需要。 22 23 一个黄色的 4D 型领导者，有以下高班特征： 1 、关心他人 2 、懂得赞赏 3 、能构建很和谐的团队 4 、忠诚 5 、合作性强 6 、充满友善 而一个非 4D 的黄色领导者，可能具有以下低班特征： 1 、无主见 2 、无原则的迁就 3 、不敢面对冲突对立 4 、隐瞒意见 5 、自卑 6 、在该说 NO 的时候，不说 NO 思考与直觉象限＿展望面向：代表思考可能的未来（愿景），人在这个面向的行动，是想要看看不 可能做到的事，并认知困难的事实，以规划出想做到的愿景。 24 25 一个 4D 的蓝色领导者会具备以下高班特征： 1 、有远见 2 、善于创新 3 、好奇好问 4 、善于分析 5 、聪明、反应机敏 6 、独立性强 而一个缺失其它颜色的深蓝色领导者，往往会具有以下低班蓝色特征： 1 、喜欢辩解 2 、变幻无常 3 、好争论 4 、爱批评 5 、超级自以为是 6 、对抗权威 思考与感觉＿指导面向：指的是安排及指导他人的行动，领导人在这里的行为是，计划、组织、领 导、控制。 26 27 一个 4D 的橙色领导者会具备以下高班特征： 1 、负责任 2 、周密完善 3 、井然有序 4 、踏实可靠 5 、逻辑性强 6 、对工作坚持不懈 而一个缺失其它颜色的深橙色领导者，往往会具有以下低班橙色特征： 1 、指责抱怨 2 、缺乏弹性 3 、不客观的批判、挑剔 4 、喜欢操控 5 、思想封闭 6 、感觉迟钝 28 直觉 绿色 感性 在乎是否有共同的兴趣和爱好，在乎 心与心的连接，不愿意生活压 力太大和责任过重 善于欣赏别人和期望被人欣赏 善于认可别人和期望被人认可 特别在意氛围 口头禅：好玩、开心、快乐 关系 人 情感为中 心 黄 色 快 捕捉 你的愿景在感化身边的人 面对挫折会偶机枪的乐观精神 局认定做事时会会 100% 的投入 防守时很快，绝对不会纠结 内心有恐惧，所以会展示自己的力量 缺欣赏和包容，即吸引绿、黄色，有丢 失绿、黄色 低谷时喜欢职责别人，很少自我批评 蓝 色 理性 目标 决策倾向 事情 重承诺、守信用，值得委托的人 好累的人，喜欢纠结，容易陷入关系 的漩涡里 包容（喜欢更多的人参与） 守约定（答应太多，忙不过来，就纠 结） 想很多（不是目标而是关系，累） 团队中的和事佬，团队低估是很坚持 会永远记得很多事，包含细节都记的 很清楚，不要轻易得罪黄色 有你不怕事情做不好，执行力强，可 以把事情落地 值得欣赏的执行者，对自己和他人有 较高要求 在乎流程，很清晰的角色定位，讲求 职责 理性不轻易掉泪，情绪化（自杀、他 杀）掌控 信息 慢 感觉 逻辑 橙 色 29 30 31 32 一个木桶，由 4 块木板组成，而领导者的 4D 特征，就像是木桶的 4 块木板，任 何一块缺失，都是装不了水的 ! 在 NASA 识人中， 4 种颜色，也都有寓意： 蓝色，天空； 绿色，水； 黄色，大地； 橙色，太阳。 如果把团队比喻成树， 没有天空，便没有了发展空间，没有了希望； 没有水，便没有了任何生机； 没有大地，便没有了根基； 没有太阳，一切都是黑暗的 ....... 只有天空、水、大地、太阳同在，才可能参天。 33 4D 的具体运用 色彩 NASA 我是什 么 样 的 人 我希望别 人怎 么评 价我？ 我喜欢 什 么 样 的 领 导 都有内心都有 这样渴望 的领袖 （他就是 这样的人； 我这是他 的短板） 也就是投 射 我怎么 领 导 他 人 传递的信息 语言会 有很大 的不同 （行 为） 怎么样可 以激 励我 ？ 为什么员 工会 离开 我？ 触怒点也就是 让他感觉 不舒服的 地方 34 团队的形成 高效期 合力期 磨合期 风暴起 形成期 大团队 1+1 ﹥2 产生接纳和理解 坦露缺点、考验团队 会包容和欣赏 35 高效团队的 8 个习惯 ---- 打造梦幻的团队，过上 4D 的生 活 1. 你所在团队的分数 2. 态度、启发 3. 提升一个优点，可以 带动其他的优点 4.DO 5. 承诺 36 成功要素 运气 人脉 不可控 环境 团队 （ 可控）：团队源于卓越的领袖，而领袖是有特制的 1 至 10 分，请给自己打分 认可、共同利益、包容、守约、乐观、专注、理性、落地 共同愿景：让一批人与你同行 使众人行：共同实现我们约定的愿景 挑战现状：方可由大的突破，有更大的格局、胸怀，方可建立天下 激励的计划：聚合新人，当你需要站起来时，你要以身作则 37 呈 ◆ 者风范 呈为言 现为行 现 者行为 每时每刻去呈现你的王者风范，你就是领袖 38
39 页
1272 浏览
梯队领导力
THE LEADERSHIP PIPELINE 领导梯队 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 全面打造领导力驱动型公司 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 行官 首席执 ） 全集团 理 管 （ 阶段 6 集团高 管 （管理 业务群 组） 总经理 事业部 业部） 事 （管理 阶段 5 事业部 （管理 副总经理 职能部 门） 阶段 4 监 部门总 ） 理人员 经 理 （管 阶段 2 阶段 3 一线经 （管理 理人 他人） 献者 个人贡 我） 自 （管理 阶段 1 领导梯队模型 职业意识 1 个人贡献者 （管理自我） 专业技能 高绩效表现 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 时间管理 部分时间用在管理工作上 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 （管理经理人 员） 时间管理 主要精力用在管理工作上 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 4 事业部副总经 理（管理职能部 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 2 一线经理 （管理他人） 3 部门总监 门） 领导梯队模型 领导技能 5 事业部总经理 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 （管理事业部） 6 集团高管 （管理业务群组） 领导技能 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 领导技能 7 首席执行官 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 时间管理 （管理全集团） 工作理念 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 THE LEADERSHIP PIPELINE 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第 1 部 分 ： 领导梯队模型的内容 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 领导梯队模型总览 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自我到 管理他人 纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导 从管理他人到 管理经理人员 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 领导技能 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 培养下属 • 跨部门协作 • 工作理念 • 争夺资源 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 从管理职能部 门到事业部总 从管理经理人 经理 员到管理职能 部门 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才 从集团高管到 CEO 初任经理的三项重要工作 内容 技能 个人贡献者 一线经理 • 技术或业务能力 • 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 • 团队协作能力 • 工作设计与获取资源 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 人员选拔与教练辅导 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 遵守考勤 - 按时上下班 为部门发展建立上下左右的良好关系 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 • 时间 管理 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 通过他人完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 下属员工的成功 • 遵循公司的价值观 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔 和工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高校开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和 合作关系 从管理自我到管理他人 疏通梯队战术 1 ：准备 让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训 高 价值观 人材 人财 “ 人才”和“人裁”是坚决要剔除的 人裁 低 从管理自我到管理他人 人才 工作成果 “ 人材”可以通过相应的培训提升 高 疏通梯队战术 2 ：监督 确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？ 观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能 抽样调查：通过 360 度评估，了解大家对初任经理的看法 差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析 从管理自我到管理他人 疏通梯队战术 3 ：干预 定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决 教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部 分 向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作 从管理自我到管理他人 部门总监错位的五种现象 授权问题 • 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 • 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 • 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 • 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” • 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 从管理他人到管理经理人员 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 从管理他人到管理经理人员 帮助部门总监转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理， 使他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 从管理他人到管理经理人员 成熟度的要求 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群 体”以及范围更大的社会，发展 关注整个企业的视角而不仅是部 门的视角才能形成成熟的观念 从管理经理人员到管理职能部门 职能战略 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达 到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体 而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有 的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 从管理经理人员到管理职能部门 管理整个职能部门 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 从管理经理人员到管理职能部门 识别职能紊乱的信号 部门负责人在某一下属部门的优秀绩效常常掩饰了这样的预警，他们看起来似乎做着了 了不起的工作，其实他们阻碍了整个领导梯队，因为他们没有理解到这个领导层级上真 正重要的职责，没有实现角色转型的经理所履行的只能无法使业务朝着战略目标迈进 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统 从管理经理人员到管理职能部门 转变思维模式 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 从管理职能部门到事业部总经理 学会重视所有部门 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 从管理职能部门到事业部总经理 高度透明 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 从管理职能部门到事业部总经理 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 从管理职能部门到事业部总经理 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 从管理职能部门到事业部总经理 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理， 设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元，开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们 必须放弃亲历亲为、在短期内产生成就的工作 从事业部总经理到集团高管 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 从事业部总经理到集团高管 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 从事业部总经理到集团高管 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 从集团高管到首席执行官 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 从集团高管到首席执行官 CEO 遭遇困境的信号 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 从集团高管到首席执行官 THE LEADERSHIP PIPELINE 问题诊断 继任计划 目录页 识别缺陷 职业路径 业绩改善 教练辅导 惠及全员 领导梯队模型的应用 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 为什么处在错误层级也能完成工作 原因一：即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作 有些人做的很多事情虽然短期业绩看起来很不错，但对于可持续发展却没有任何帮助 原因二：每一笔业务交易的成本都在增加 总是在上一级领导都被拉下来填补下一级领导空缺的模式上 原因三：员工没有得到正常的职业发展 如果你的上级在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“边角” 诊断的步骤 个体视角 通过个体观察和谈话识别个体的行为和工作成效 了解对其他人的影响，上级下级和同事 把这些信息与领导梯队模型相对应 判定某人所处领导层级与他应该的之间的匹配 建立一个以理念为中心的培训计划 团队视角 对被评估团队中的领导者进行个人评价 持续关注个体评价是否符合所处的层级 如果他们不符合，那么他们的差距在哪里 假如你在查看整个领导梯队，要分析每个层级的强项和弱项 层级跃迁 最难察觉的是那些不适合担当领导者所谓的企业“明星” 这些人的潜力似乎很高，他们是新进的明星，通常在某些重要领域技巧娴 熟，这就打消了很多人对他们的怀疑 缺乏领导梯队诊断的组织一般都会允许这些人迅速提拔至重要的领导职位， 而在这个位置上，他们最终干不好，并导致其他岗位也出现问题 四类绩效标准 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 • 7 条线：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 • 当你到了一个新的岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口 • 通过教练、培训和其他方式培养领导者，进而消除绩效缺口 • 一旦获得全面绩效，要考察他们，看看能否承担额外的职责 • 为卓越绩效的人分配更具挑战性的工作，或提拔至高一级 绩效缺口 对全面绩效进行评估 A 卓越绩效 • 当被提升到新的领导层级时，总会出现 绩效缺口 额外 + 工作 = ？ 或 B 非全面绩效 取得全面绩效 绩效缺口 或 C • 培养工作必须持续进行，直到培养对象 • 全面绩效的完成人员应该由此受到奖励 • 全面绩效的完成者应该接受超常规能力 不适合绩效 绩效缺口 的测试，如果具备这种能力就应升职 实现全面绩效的策略 从上司而不是从下属开始 寻找工作理念发生有利转变的证据 无论是成功和失败，都要进行有关“教训”的讨论 检查经理的日程表并倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划 以行为学习方法作为领导培养的基本手段 上司对比反思自己是不是因为自己做的干涉而影响了下属的业绩 行为学习法创造了一个“平行世界”环境，加速了学习进程 立即处理绩效缺口 当一个人被提升领导职位上，此时就会出现绩效缺口 人的三类潜能 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 如何执行继任计划以充实领导梯队 - 五步骤 • 调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求 • 用适合公司的话语阐释绩效和潜能标准（为各层级设计潜能、绩效或胜任标准） • 在组织内公示和讨论这些标准 • 用潜能 - 绩效组合矩阵评估继任候选人 • 制定和实施计划，同时经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展 绩效和潜能的九宫格 持续绩效水平 全面绩效 卓越绩效 高潜能 已经准备就绪 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的所 有要求 方格 3 ：卓越 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 方格 3 ：全面 / 转型 业绩良好 中等潜能 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 造成缺陷得四种最常见的原因 1 、选错人才 预防措施： 相相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念 方面则显示出重大的差别。 在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因 2 、让表现不佳者留在岗位上太久，通过以下措施预防留任太久的缺陷： 评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念 观察经理直接下属的职业发展和业绩表现 3 、不善于倾听反馈意见 预防措施： 注意聆听，并且敞开胸怀 认识到该听取什么 4 、不关于界定工作 预防措施： 不要想当然地界定工作 使自己的界定获得认可 5 、不适当的工作环境 预防措施：重要谈话和关键会议中坦诚沟通。
41 页
453 浏览
正向领导力
• • • • • 工作的意义？ 下面我们来讲正向领导力 Sharp 模型第五要素，目的 / 意义。那么，生命的 意义和目的到底是什么？大多数人会认为，当你致力于消除贫困、为世界和 平做出贡献、为企业出谋划策等这类不同寻常事情时，你才会感到生命的意 义和目的。 心理学家维克多•弗兰克尔认为“生命的意义”必须是很宏大的，在于我从 哪里来、要到哪里去。或许这个问题可以从宗教中找到答案，因为宗教可以 给人们一种意义感、目的感，可以解释我们早上醒来的目的是什么。但是， 最优秀的领导者却认为，活在当下、享受工作就能够带来意义。 1 ．工作意义的不同认知 威斯康星大学心理学家艾米•蕾赛斯尼斯基和耶鲁大学简•达顿教授说：“即 使在最有限、最常规的工作中，员工也能对他们的工作产生本质的影响。” 两位教授通过调研不同领域的工作者，将员工分为三类 • 第一类：把工作看成差事。这些员工谨遵领导指示，即使觉得有些事情毫无意 义，也听从指挥。 • 第二类，把工作看成事业。这些员工想要获得自我提升、加薪、职业晋升，继 而获得事业上的成功。 • 第三类，把工作看成使命。这些员工做着擅长又有激情的工作，这项工作对他 们很重要。他们每天早上期待上班、期待做更多工作、期待对工作产生影响。 • 由此可见，工作的意义不取决于外部条件的满足，而是取决于内心对这份事业 的评判。如果你仅仅把工作当成是一份差事的话，你就只是庸庸碌碌度日，就 不会全心全意地投入工作； • 如果你把工作看作是事业的话，你就会获得很大激励，并通过提高自身技能实 现升职、加薪；而如果你把工作看作是一项使命的话，你的灵魂就会全心全意 投入工作中，从而提高创造力、工作产出、工作参与度、工作积极性，走向人 生巅峰、实现自我超越。 • 2 、寻找工作意义的方法 • 我们应该怎样使自己所做的工作更有意义呢？我们应该怎样将自己工作的意义与工作的目标建 立联系呢？ • 亚当•格兰特，现为沃顿商学院教授，做过一个研究，内容是让一个呼叫中心每天打电话给曾 接受过资助的校友，让他们向母校捐款。大多数回应都是否定的、负面的。这个工作异常艰 难，所以员工流失率非常高，工作满意度极低。 • 亚当•格兰特随机挑选了这个公司 50% 的员工，去和那些接受了学校的资金帮助的学生交流 15 分钟。受助学生表达了对筹款机构帮助他们完成 4 年大学学业的感激之情。于是，那些筹 款人员觉得自己的工作更加有意义了，工作满意度得到大大提高。他们觉得自己的工作可以为 他人带来影响、带来改变。在这之后，他们筹到的钱比之前提高了 250%-400% 。这个短短的 15 分钟交流却带来了意想不到的效果。 • 由此可见，如果你能够感受到你的工作对他人是有帮助的，你就能感受到工作的意义，你就能 不断学习更多的东西、不断成长、不断改进，最终更好地帮助他人，遇见更好的自己。 • 下面，让我们来做一个自测题，测试你和团队是否能够发现工作的真实意义 • 三、总结正向领导力 Sharp 模型 • 本 - 沙哈尔老师分别从优势、健康、专注、关系、目的 / 意义角度详述了正向领导力 （ Sharp ）模型，从最优秀领导者经验出发，提供经验借鉴。下面，来总结一下最优秀领导 者特质： • 1 、找到自己的优势和激情的重叠点，扬长避短。 • 2 、简化生活，通过休息、合理管理时间和精力，接纳允许压力的存在，让压力变为动力。 • 3 、通过正式冥想（打坐、瑜伽、健身等）和非正式冥想（倾听、写作、散步等）的方法使工 作更加专注。 • 4 、构建和谐健康的工作关系，使团队安全度提高，增加高效。允许失误的存在，但要会通过 复盘学习失败，总结经验教训。 • 5 、把工作当成使命，更好地帮助他人，从而从工作中体会到意义。 • 最后本 - 沙哈尔老师用《大学•礼记》中的一句总结收尾，“物格而后知至，知至而后意诚， 意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。” 作为领 导者，要先从培养自己的修为入手，然后用你的领导力去影响你的家庭、你的企业、你的国 家、甚至影响全世界，这是领导的使命。 • • • • • • • • • • • • • 正向领导一］：如何找到最佳领导区”。第一课的感受是大多的成功学和商学课程是在讲套路，而这个课程是在做正向引导。 本讲中本－沙哈尔老师主要回答了三个问题： 1 、到底成功和幸福之间是什么关系？（为什么要学习正向领导力） 关于第一个问题，大多数人认为成功是因幸福是果。实则成功并不能是幸福持续的因，在管理过程中和生活里，幸福快乐的领导带 领的团队生产力会提升幸福指数会提高，幸福快乐的人会使家庭也幸福快乐，所以“幸福是因、成功是果！”，幸福能带来更大的 成功。 提升正面的情绪会带来： 更强的创造力、更高的参与度和积极性、更多的产出、更好的人际关系／团队协作、更低的人员流失率、更加的健康状态，最后最 简单也是最重要的一条：快乐是有好处的、幸福是有利的！ 2 、到底如何增大获取成功的概率？（学习正向领导力的方法） 在这个部分本－沙哈尔老师基于马斯洛的观点和盖勒普高达 100 万样本的调研提出了对于正向领导力的 Sharp 模型，并且给学习 领导力一个可靠性极强的框架。 "Learning from what works best.” “ 向最好的学习。” 课程里有两段话值得反复思索： 如果我没想知道人能跑多快，从人群中抽出一个“好样本”得出平均速度是没什么用的；收集奥运金牌得主的成绩，看看它们能做 的多好，则有用的多，如果我们想知道人的精神成长、价值成长或道德发展的可能性，那么我认为能让我们学到最多的，就是区研 究我们当中最有道德、最合伦理的人或是圣人。 总而言之，我认为公平地说，人类历史就是一部人类本性如何被做空的记录。人类本性的最高可能性实际上一直被低估……我们在 心理学上称之为“正常”的实际上最精神病理学上所指的一切，它如此平淡无奇，如此广为转播，以至于我们通常甚至没有注意到 它。 • • • • • • • • • • • • 3 、到底如何才能让自己达到最佳领导状态？（如何找到最佳领导区） 本部分，本－沙哈尔老师重点讲述了 Sharp 模型中的“优势”，提出了正确看待“优势与劣势”的观点。同时，他也 教授了操作性强的找到最佳领导区的方法。在这个部分本－沙哈尔老师用两个问题做了引出和总结，如下： 一、 "Which do you think will help you improve the most: knowing your strengths or knowing your weaknesses?” “ 你认为什么最有助于你提升：了解自己的优势还是了解自己的弱势？” 大多数人认为了解自己的弱势并将其提升对自己是有利的，但优秀的人却是认清自己的优势并将其坚持下去。 在这里沙哈尔老师教大家的方法是：首先找到自己的优势、其次再问自己是什么原因让自己拥有了这些优势；两个问 题会有重叠的部分，那重叠的这个部分就是自己优秀的领导区。 二、 "At work do you have the opportunity to do what you do best every day?” “ 在工作中你有机会每天做你最擅长的事吗？” 又是两个问题基本表述了方法：“ 1 、你最擅长的事情是什么； 2 、你的激情何在，你的优势从哪里；”依然如果有 重叠的部分，重叠的那个部分就是最佳区域。 每个优秀的领导者，他们都专注的是自己的优势、是自己最擅长的事情，而且他们能在日常的工作中、生活中的每一 天不断练习自己最擅长的事情。 领导力管理学研究学的奠基者之一“皮得 * 德鲁克”说过：“唯有依靠优势才能实在真正的卓越……人不能依靠弱点 出成绩。”，“从无能提升到平庸所要付出的精力远远超过从一流提升到卓越所要付出的精力。” 所以做自己擅长的事情比较容易事半功倍，但这里个人要补充一点就是在不放大弱点不让弱点继续成长的基础上，扩 大自己的优势的发挥。应该和现在的一个观点是同理的逻辑“找专业的人做专业的事，让更多专业的人走在一起，这 才是强大的团队，也是机会成本衡量的方法之一。”
9 页
372 浏览
领导与领导力
— 1— 领导与领导力 — 2— — 3— 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 导”和“管理”有何区别？为什么他们 都那么强调“领导”的重要性呢？ “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 要去领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 —— 约翰 . 科特 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — — 22 — 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 职位 权力 威信 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 错误 把握方向，推行目 标管理 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 — 38 — 看 观 谢 谢
38 页
810 浏览
4-领导力与领导艺术培训课件
领导力与领导艺术 企业管理层培训 PPT 互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。 领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技 能。 主讲人： xxx 时间： 2022.XX.XX 01 什么是领导力 WHAT IS LEADERSHIP 02 目录 CONTENTS 领导和管理的区别 LEADERSHIP AND MANAGEMENT 03 沟通视窗 COMMUNICATION WINDOW 04 管理者角色 MANAGERIAL ROLE 05 领导力技术 LEADERSHIP TECHNOLOGY 1 什么是领导力 WHAT IS LEADERSHIP 1 什么是领导力 LEADER “ 领导”是一种无所不在的行为，企 业家领导员工创造业绩，政治人物领导人 民对国家议题的关心，军队指挥官领导士 兵捍卫国家，设计师领导流行前沿…… ■ ■ ■ 过去的企业管理员工，靠的是严格约束； 现在企业管理员工，靠的是相互吸引。 一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。 1 什么是领导力 领导的定义 “ 领”是“带 领导 领” “ 导”是“引 导” 这和英文“ Leadership” 的词根“ Lead （引 因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领 导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。 引导”。 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组 织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义： “ 领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过 程。” 1 什么是领导力 领导对团队的重要性 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的风格决定团队的风格 领导者的思维决定团队的思维 火车跑得快，全靠车头带 领导者 决定了团队的一切！ 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 领导改变则团队改变 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的 一群绵羊可以打败一头 绵羊领导的一群狮子！ 1 什么是领导力 领导力可以学会 领导力可以学会吗？相信很多人 会摇头。在东方，“领导力”被 神化为一种“感觉”，似乎无法 01 02 PART PART 通过学习学会。 但在的领导力课程中，成千上万 的创业者、企业老板通过学习， 提升了领导力，带来了企业发展 切切实实的改变。 领导力是可以学会的 为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？ “ 复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可 以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。 1 什么是领导力 领导力可以学会 PART 01 大企业讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步 骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。在这样的体 系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而 这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实 现领导力的永续发展。 PART 02 西方人认为，领导力是一系列的 工具：表扬与批评，学会倾听， 未来创新和授权，遵循发现问题、 分析问题、解决问题并做出反馈。 进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了 领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个 高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上， 保证领导力的环节不断、不乱。 1 什么是领导力 员工的执行力等于领导的领导力 一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导 的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。 在日本企业中，领导 交代清楚事项 要求员工复述 告诉员工需要 做什么 让员工再重复 一遍 和员工探讨此 事项的目的 做应急预案 要求员工提出 个人见解 给员工交代工作任务， 一般需要交代五遍。 分析这件事儿 让员工分析遇 到意外怎么办 员工有什么想 法和建议 经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免 徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。和日本人的这种做法恰恰相反， 许多中国管理者的口头禅是“看着办，我相信你”，“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解 上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。 1 什么是领导力 提升领导力的四重修炼 建立体系 提升领导力的 四重修炼 建立信任 领导力其实并不神秘。通过系统 的学习，我们每个人都可以掌握。提升领 导力，需要一个循序渐进、次第修炼的过 程。 建立文化 建立团队 1 什么是领导力 提升领导力的四重修炼 建立信任 当你还是一个普通员工的时候，最重要的工作就是保质保量的完成领导分配的任务，赢得领 导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的 肯定。不断地增进与大家的关系，脚踏实地，把本职工作做得足够出色，为自己争取更多的 升迁机会。同时，想要成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟是非常重要的，要 明白和深刻理解“管理是通过别人来完成工作的过程。” 我们的很多工作需要尽可能的通过员工完成，为员工能力 提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。这个阶 段管理者要做的就是学会放手，让团队自我进化，让成员 自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要有替员 工的错误买单的大度和容忍之量。 建立团队 到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。 1 什么是领导力 提升领导力的四重修炼 制定标准，判断好坏的重要标准是输入和输出，如果 建立 体系 体系就像一个精确运作的机器，一旦 建立起来，就会自然运作下去，不会因为个 别因素而停止。既然是机器，必然要有运行 规则，这就是体系中标准建设的内容。 输入的是一流的人才，输出的是三流结果，就说明这个 管理体系就有问题。如果输入的是三流的人才，输出的 是一流结果，就说明这是一个运作良好的管理体系。 引进技术，由人控转变为技控。人是主观的，执行标 准的时候难免不夹带私心，相反，技控取代人的部分， 保证标准的坚决执行。 1 什么是领导力 建立 文化 提升领导力的四重修炼 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。企业文化的特征在于独特，与众 不同。建立企业文化，是精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业不同于其他企业的最 高级的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续 健康发展将会有事半功倍的效果。 1998 年诞生的《华为基本法》可谓 是华为另一张名片。 2014 年，任总在多个场合提出“让 听得见炮火的人呼唤炮火”，完美诠 释的华为“下沉文化”：让终端人员 进行决策，而不是老板自己拍脑袋、 一言堂。在华为，任总已经成为精神 领袖，影响力也越来越大。 西方很多公司都是用创始人自己的名字命 名，例如：戴尔、福特等，这样做的目的 就是打造具有强烈个人风格的企业文化。 2 领导和管理的区别 LEADERSHIP AND MANAGEMENT 2 领导和管理的区别 领导 “ 领导”的核心驱动力是尊敬 二者之间的区别之一就 是核心驱动力不同 管理 “ 管理”的核心驱动力是 “怕”。员工怕老板，担心做事情做 和信任。员工对老板有着充分的尊敬 不好，担心完不成 KPI 这样带来的 和信任，相信跟着你能成大事，才会 后果是，工作往往只是交差、应付， 真正投入到工作之中，尽心尽力。 没有创造性，也没有责任感，长此以 往，还会导致团队的不和谐。 用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做 “领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。 2 领导和管理的区别 游戏改变领导力 特征三：清晰明确的规则 要为工作设置明确的规则，让所有人 有规可循、有章可守，打造公平环境； 特征一：共同目标 要给团队设置一个宏大的目标，使得 大家集体向目标前进，形成凝聚力； 特征四：自愿参与 要尊重员工的意愿，培养员工参与工 特征二：及时反馈 要对员工的行为作出灵活、准确的有 效反馈，让员工有参与感，进而产生 价值感； 作的自觉意识，推动工作进程。 3 沟通视窗 COMMUNICATION WINDOW 3 沟通视窗 恳求反馈 自己知道 沟 通 视 窗 又 叫 “ 乔 哈 里 视 窗 ” （ Johari Window ），是一种关于沟通的技巧和理论，也 被成为“自我意识的发现—反馈模型”。沟通视 窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开 象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内 容。 自我揭示 什么是沟通视窗 自己不知道 公开 象限 盲点 象限 他人知道 隐私 象限 潜能 象限 他人不知道 3 沟通视窗 公开象限与隐私象限 自己知道，同时别人也知道的内容。 在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁 露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象 公开 象限 隐私 象限 是自己知道而他人不知道的部分。 人人都有隐私。隐私象限内 部也有层次，共分为三层。 限的过程。公开象限越大，名气越大。 忘记说的秘密 忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我 们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事 没问题，但是会让他人迷惑不解。 不好意思说的秘密 程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情。例如 对领导、同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。 DDS （又深又黑的秘密） 最深处的是“ Deep Dark Secrets” （ DDS ），即“又深又 黑的秘密”，这是不可告人的部分。 沟通视窗 盲点象限与潜能象限 盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带， 指的是他人知道，但我们自己不知道的部 分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。 消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由 他人说出我们自己没有注意或者无法发现 的盲点。 盲点 象限 潜能 象限 公开 象限 公 开 象 限 自我揭示： 主动向他人袒露自己的故事、自己的想法， 让别人多了解自己。 潜能象限是我们自己和他人都不知道的部 分，代表着我们的潜力。 潜能象限是这四个象限中最大的一部分， 每个人的潜能都值得去努力挖掘。 公开 象限 盲点 象限 潜 能 隐私 象限 象 限 四个象限的互相转化 盲 点 象 限 3 隐 私 象 限 恳求反馈： 请求他人指出自己的盲点 4 管理者角色 MANAGERIAL ROLE 4 管理者角色 管理的定义 管理就是通过别人完成任务。 在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多 人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还 有一些人过分看重“通过别人”。 这里面有两个点：一是完成任务，二 是通过别人。一个人只要符合这两点， 他的角色就是一个管理者。即使一个 普通的放羊人，只要有办法让别人帮 他放羊，他就是一个管理者。 让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官 僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时 代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管 理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。 4 管理者角色 管理者的使命 管理者的使命 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是 将员工的工作都加在自己身上 学会授权，别怕员工犯错；任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得 持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。 一个团队就好比一艘船，一个 团队逐步壮大的过程，就好像是一个 人从自驾小船到指挥大船的过程。管 理者驾驶一艘小船时，什么技能都得 会，慢慢地就能够驾驭整艘船，靠激 情就能让小船走得又快又安稳。此时， 市场可能会奖励给你一艘大船。 大船和小船不仅有规模上的差 异，大船往往也需要更多的人手，因 为仅靠船长一个人无法同时完成大副、 二副等其他人的所有活儿。这个时候 光有激情远远不够，大船要想快速、 平稳前行，必须依靠分工和组织体系。 4 管理者角色 管理者的三大角色 由于公司规模不同，管理者的角色 01 定位也会有所不同。一般来讲，管理者在 团队中有三种角色定位：下层执行，中层 管理，上层领导。每个管理者身上都有三 02 个角色：领导者、管理者、执行者。要分 别发挥好这三个角色，才能带来领导力的 提升。三种角色的比重、三种职能发挥水 平的高低，决定了管理者的三个层次。 03 下层执行：使命必达 初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。 中层管理：面面俱到 中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物。比如， 传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩效等等。 高层领导：营造氛围 一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的 问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。 4 管理者角色 管理者的三大角色 企业共同目标 领导 者的 角色 管理者的角色 执行者的角色 领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理团队时，团队的氛围非常重要。 氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作 产出也不会好。 管理者是通过别人来完成工作的人。只有明确了这个定义，才能避免“事必亲 躬”的错误做法。凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力 亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结 果是毁灭性的。 执行的核心定义是给出结果。在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行” 命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无 效的，而且会伤害团队。优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对 工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。 5 领导力技术 LEADERSHIP TECHNOLOGY 5 领导力技术 用心倾听，建立员工的情感账户 倾听和提问是一门学问，倾听他人是交 流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全 感，让对方说出心中的想法。 倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈 是塑造员工行为的最重要的工具。 01 02 在建立起与员工的情感账户后，管理者由于某件事批评员工的 时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为她好， 这种批评可以接受。 5 领导力技术 倾听、提问 倾听的要点是吸收对方的信息 倾听的步骤 100% 想说的 80% 实际说出来 深呼吸 倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为 接下来的倾听做好准备。 60% 被听到 40% 听懂了 提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括 “是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会 引起对方情绪上的抵触。与之相反，开放性问题即不留预设的问题， 没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种 问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自 己受到尊重。 提问 复述 管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或者约定时间地点时， 请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重 的工作疏漏。 20% 三天后 5% 三个月后 沟通漏斗 5 领导力技术 及时反馈 一个优秀的管理者应该将及时 02 反馈视为日常管理工作中的重 要内容，它可以确认员工过去 的结果，指导未来的工作方向， 01 但很多企业有个不好的现象就 是用考评来代替指导和沟通， 企图用绩效考核来代替反馈， 结果往往适得其反。鉴于反馈 使员工始终保持积极的工作状 对于工作进程的巨大促进作用， 态。员工做错了要反馈，员工 管理者有必要学习如何正确进 做对了也要反馈。 行反馈。 5 领导力技术 反馈分类 一般而言，反馈分为两类 一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作 纠正週整式反馈、即负面反馈。 鼓励性反馈是在员工做对事情时 管理者给予的反馈，俗称表扬； 表 扬 批 评 纠正调整式反馈就是在员工做错 事情时管理者给予的反馈。 既然如此，为何又将其称为反馈，而不是简单称为批评和表扬呢？批评和表扬是相对主 观的词汇，比如，管理者要批评一个员工，是基于管理者认为员工做的事情是错误的这样的前 提。但是有可能管理者的认知本身就是错误的。 5 领导力技术 反馈的要点，警惕“推理阶梯” 做出反馈的时候，一定要警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害 收集数据 每个人每天都会接收来自各界的大量信息，这些是产生推理的基础。 推理阶梯 全过程 选择性接收数据 “ 选择性接收”是大脑处理信息的固有方式。有句话说：”顺眼的人越看越顺眼， 讨厌的人越看越讨厌。“就是这个道理，没有人能够避免。 赋予意义，得出结论，采取行动 赋予意义，得出结论，采取行动。批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可 能只是我的推理，实际情况并非如此？” 实际上，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。如果 将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自 己看到的现象以及对这种现象的担忧。 5 领导力技术 正面反馈的层次 零级反馈 一级反馈 无动于衷 口头表扬 二级反馈 表扬并告诉他原因 通过正面反馈，引爆你的团队 在日常工作中，对员工的工作表现及时给与积极的正面反馈，可以营造和谐的团队 氛围，让各成员感受到尊重与信任，让员工找到工作的意义。可以为团队营造独特的价值 观和团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。 5 领导力技术 正面反馈的层次 无动于衷，无效的管理方式 零级 反馈 在一般企业中，管理者最常见的正面反馈是微微一笑，说声“还不错”便扭头而去， 或者干脆默不作声。这种反应会给员工一种模棱两可的感觉，让其怀疑自己是否真的做 对了。如果员工将自我怀疑的心理带到日后的工作中，很有可能带来这样的结果：曾经 做对的地方又出现了错误。 给予赞扬 一级 反馈 二级 反馈 公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。管理 者如果很开心地对员工说“你做得很不错”，就会让员工感到被团队认可。如果是新员 工，他将会更快地融入团队，与其他成员共同进步。我曾听很多管理者反映，仅仅口头 表扬有点儿“务虚”，给员工发奖金才算是真正有效的反馈，因为金钱更实际些。 表扬他并告诉他原因 作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。但是在以往的管理经 历中，我们却花了大量时间让员工明白做什么会被批评。这样一来，员工就会承受巨大 压力，不敢越雷池一步，或者即使迈出这一步，也难免会做错，形成一个不良循环。 5 领导力技术 负面反馈 负面反馈时，对事莫对人 与正面反馈相比，对员工进行负面反馈是管理者中最棘手的部分。在日常工作中，很多管理者认为员工“说 不得。为了避免引起员工的情绪反弹，管理者在对员工进行负面反馈时，通常都会采用“三明治式”反馈模式。 “ 三明治式”反馈模式 03 02 01 告诉员工改进 之后会达到的 成就 指出员工现阶 段工作中存在 的问题 表扬员工平时 工作做得不错 这种沟通方式的缺陷 在于，员工会有选择地接受 那些表扬性的词汇，而将真 正需要反思的问题抛诸脑后。 更有甚者，由于管理者批评 的语言婉转晦涩，员工甚至 都不知道这是负面反馈。 缺陷 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 正确的负面反馈四大流程： 准备事实 谈话 行动 总结 跟进 计划 有句话说“事实胜于雄辩”，人们更容易接受事实，因此负面反馈的第一个步骤就是准备事实，同时也要准备与 员工谈话的情绪和对谈话后果的心理预期。 设定情景 谈 话 给予反馈 谈话过程中，有几个细 鼓励帮助 节需要注意： 准备 事实 商讨改变 设定情景 员工在第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下。 如：我想和你聊一下客户满意度的问题，让我们谈一下近期工作量的问题，等等。 例：“你们可以根据用途将这些材料分成两类，一类是机械式，另一类是人工式。你们可以在材料中 加入化学试剂，也可以不添加。在它们回复原状时，你们可以选择物理方式，也可以选择化学方法” 以上就是一次缺乏情景设定的谈话，几乎没有人能看懂，如果前面加一个情景设定——我们来谈一下 洗衣服的方法，那我们基本可以理解上文中的意思。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 给予反馈 给予反馈的过程有很强的个人色彩，因此，掌握工具非常关键。 BIC 工具就是为解决这一问题的工具。 B 代表 Behavior （行为）， I 代表 Impact （影响）， C 代表 Consequence （后果）。 B 行为 ——Behavior 谈及对方行为的时候，要说事实而不 是说观点。比如员工经常迟到，找对 方谈话，不能说“你又迟到了吧”， 而应该说“九点上班，你是九点十分 才到吧”，这样就可以避免预设对方 是不负责任的员工，构建谈话的基础， 让对方更容易听进去。 I 影响 ——Impact 这部分需要谈及影响，这种影响是短 期的、局部的，比如员工没有按时完 成任务，导致项目延期，整个团队受 到了损失，要一起加班。谈及这一部 分可以警醒员工之后注意。 C 后果 ——Consequence 后果指的是长期后果，比第二部分的 影响更为深远。在这一部分里需要注 意的是，不能只谈公司（团队）的深 远影响，而要尽量和员工本人的长期 发展挂钩，让对方清楚这些失误、错 漏关系到他自身的核心利益。只有这 样才能真正引起对方的重视。 BIC 工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。 BIC 工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领 域，用来教导孩子。使用好 BIC 工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 鼓励倾听 假如员工由于无法完成任务，在谈话中表现得情绪较为 激烈时，准照前面讲过的倾听原则，先安抚员工的情绪，等情 绪稳定后再进行谈话。可以用表扬等积极反馈的手段，对他以 往的工作表示认可，再展望改进之后的工作。这样做，员工会 感觉得到了理解，无形中拉近了彼此的关系。 在员工情绪激动时与他谈责任的问题，他“听 不进去”。人在自信时才会勇于承担自己的责任，不 自信时，就会觉得周围的人都在针对他，从而不愿意 承认自己的过失，拒绝承担相关责任。 商讨改变 在这一环节，让员工更多的 发表意见，唯有如此，在以后的工 比如，当员工提出一个可操作性较强的解决方案时，优秀 作中，他才会有意愿去执行自己承 的管理者会说：“这个主意这棒，能够帮公司解决很对问 诺的改变。此外，一个优秀的管理 题。”而一个自作聪明的管理者说出的话是：“之前我就告诉 者在谈话结束之后，会把谈话的成 过你这样去做，你不听，现在总算明白了。”无疑，后者会让 就感归功于员工，而非自己。 员工的成就感灰飞烟灭，工作热情也会受到很大影响。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 行动总结 所谓行动，是指实现目标的具体步骤。反馈是为了塑造员工行为，管理者需要 总结以往的行动经验，为新计划的推出做好铺垫。 比如，员工跟管理者说：“我要在年底前将销售业绩提升 20% 。”这句话点明了员工的目标。 为了实现这一目标，员工还需总结出具体的步骤：“我的第一步行动是每天拜访 10 个客户， 争取多出单，与此同时，我的第二个行动是每天下班后在办公室练习话术。” 跟进计划 一次优质的反馈，有较大可能产出全新的行动方案。负面反馈的最后一步就是 跟进全新行动方案。 团队的日常管理中，正面反馈与负面反馈的比例是 4:1 ，这样团队的整体氛围会特别和谐。 相反，在气氛较差的团队中，这个比例是 1:6 。这个比例需要管理者灵活掌握，不可走极端。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 作为管理者，经常要思考的问题是： 如何打造一支有战斗力的团队，吸 引新人，留住老人？ 我们反复提到与员工建立尊重和信任的关系，方式包括认真 倾听、及时反馈、保持适当强度的互动这有利于管理者和员 工保持相对亲密的伙伴关系，打造员工的情感账户，通过持 续正面反馈，不时存入“资金”。只有这样，当不得不进行 负面反馈的时候才不会对员工造成消极影响。 尊重和信任的建立是相对漫长的过程，这也是一个好的团队 中正面反馈的比例较高的原因。在与员工谈话中始终保持理 性客观的态度，像一面镜子一样反映出员工真实的工作状态， 始终将重点放在工作探讨上，即使是负面反馈，也会赢的员 工的尊重和信任。 爱因斯坦说：“什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件 事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。” 演示完毕感谢聆听 企业管理层培训 PPT 互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。 领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技 能。 主讲人： xxx 时间： 2022.XX.XX
40 页
1251 浏览
8-领导力的开发培训课件
XXX 科技有限公司 企业培训课件 领导力开发 leadership development 汇报人： XXX 日期： 20XX.0X 目录 CONTENT 01 什么是领导？ 02 领导与管理的区别 03 什么是领导力 04 六维领导力模型 05 领导力提升（变 革） XXX 科技有限公司 第一部分 什么是领导？ 什么是领导？ 【案 例】 企业培训课件领导力的开发 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥下属的优势 幽默 坚持原则又不失灵活性 独立、有主见 有威严感 善于鼓舞人 处事公正 办事能力强 言谈举止有风度 有亲和力 善于化解人际冲突 善于沟通 能通观全局 了解业务知识 有明确的目标 有决断力 请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说明理由。 什么是领导？ 企业培训课件领导力的开发 （一） 领导的定义 名词： 领导就是在组织中通过影响他人的思想、决策或者行为来 促使他人行动的人 。 动词： 领导就是在完成任务的运作和完善组织的过程中，通过使他 人了解意图、明确方向、激励士气来影响他人的过程。 什么是领导？ 企业培训课件领导力的开发 （二）领导的实质 1 领导是有意识的 2 领导需要群众 3 领导需要明确的目的 4 领导是如何运用权力的过程和结果 XXX 科技有限公司 第二部分 领导与管理 的区别 领导与管理的区别 企业培训课件领导力的开发 （一）做什么 管理—— 计划工作步骤，控制合理预算和决算、有效分配资源，从 而达到组织内部人员的高效工作，获得有效成果； 领导—— 确定组织运行的方向，并将此方向告知管理者。 领导与管理的区别 企业培训课件领导力的开发 （二）如何计划 其工作是将组织任务一步 步的分解下去，总到分， 从前提到结果的过程。 1 管理——演绎性， 其工作是将现有信息进行整合，从而 认清组织运行的现状，分到总，由现 有的运行状况提出新的运行总方向和 总任务。 2 领导——归纳性， 领导与管理的区别 企业培训课件领导力的开发 （三）如何执行 1 管理——控制和解决工作中存在的 具体问题，执行领导者的决策 2 领导——更多的体现在奖励和鼓舞 员工方面，领导掌握着最终的资金，代 表着一个组织的形象，通过自身行为影 响和鼓舞员工，使员工向自己看齐。 领导与管理的区别 企业培训课件领导力的开发 内容 管理 领导 做什么 计划预算、操作步骤、分配资源 确定方向 如何计划 演绎性 归纳性 如何执行 控制和解决问题 奖励和鼓舞员工 XXX 科技有限公司 第三部分 什么是领导力？ 什么是领导力？ 企业培训课件领导力的开发 （一）领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人影响 的。影响别人行为的行为，谓之领导。影 “ 领导 力” 响别人行为的能力，则谓之 “领导力”。 什么是领导力？ （二）领导力的实质 企业培训课件领导力的开发 实质在于影响，本质是影响力。 “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 一 领导者获得追随者 二 的能力主要表现在 三个方面： 三 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 什么是领导力？ 企业培训课件领导力的开发 【小互动】 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯的早期会出现以下征兆： 1 独立的精神并具备良好的判断能力； 2 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的仪态、自尊、尊重他人等； 3 能够与不好的领导者建立起好的关系。 4 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后，可 在短时间内培养下次晋升所需的能力；作朋友。 5 对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学习意愿； 6 丰富而满意的私生活； 7 具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。 XXX 科技有限公司 第四部分 六维领导力模型 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 六个维度之间的关系： 一入一出 一思一行 一硬一软 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不 单纯指读书能力。能不能改变自己、适 应环境才是学习力的核心。 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学习加 培养人才的能力，也就是学习力加教导力。 在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。 教练式的方式是最为有效的方式之一 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 教导力——教练式方式 教练法：将一般规律与个人经验结合、循序渐进培养人才的方法。 伊梅尔特： CEO= 学习 + 培养人 才 领导就是教导 → 创造 → 习惯 → 校正 培训的效率与规范 → 模拟 新兵规则、老兵创新 → 传授 说给他听做给他看：情境演示 → 预热 先激活，后训练 选择 选择—努力；智慧—勇敢 4% 法则 培训的最高境界 六维领导力模型 决断力：多谋善断（思 ) 决策者思想的高度，决定了企业 发展的高度，而决策者思想的高 度又决定于其视野的大小。 企业培训课件领导力的开发 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 执行力：创造业绩（行） 所谓执行力，即组织执行创造业绩的 能力，没有执行力便没有创造业绩的 可能，仅仅多谋善断是不够的，还需 要有执行力创造业绩。 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 执行力——承诺管理 承诺：以明确的方式对未来的行为做出保证。当责任被承诺时，执行力将会倍增（莫拉蒂实 验） 目标承诺 公开化承诺 质量承诺 可靠量承诺 承诺 速度承诺 多米诺承诺 规则承诺 反向式承诺 内容————方式 六维领导力模型 组织力：整合资源 （硬） 组织力是整合内外部资源的能力。一个组织存在 需要相应的硬件和软件资源，此处硬件是指看得 见的资源，包括物力资源和人力资源。而硬件资 源的获取就需要领导者具有良好的组织力。 企业培训课件领导力的开发 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 感召力：人心所向 （软） 感召力是吸引他人追随的能力。 具有感召力的人身上都具有某些特殊的品质，包括： 第一 使命与远见 第四 正直诚信 第二 关爱与欣赏 第五 勇担责任 第三 善于沟通 第六 坚强果断 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 感召力——提升领导魅 力 90 1. 使命远见—— 2% 2; 84 80 2. 关爱欣赏—— 84% 70 3; 56 60 50 3. 善于沟通—— 56% 4; 51 5; 42 40 4. 正直诚信—— 51% 6; 37 6. 坚强果断—— 37% 30 20 10 0 5. 勇担责任—— 42% 沟通，因职位性别二变 剑禅合一的境界 1; 2 1 2 3 4 5 6 系列 1 影响绩效的人为因素： 41% 领导魅力， 59% 组织氛围 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 【互动】 请说出这六大能力之间的关系？ 企业培训课件领导力的开发 【答案】 学习力与教导力是递进关 决策力和执行力之间也是递进关系， 组织力和感召力之间是相辅 系，学习而产生教导力， 在一次循环内，先有决策后有执行， 相承的关系，以一个组织不 只有输入才能产生输出； 两者是思与行的关系。同时执行的结 可缺少的两个方面。 果又为下一次的决策提供了改进意见； 组织力 教导力 执行力 感召力 学习力 决策力 XXX 科技有限公司 第五部分 领导力提升（变 革） 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （一）基本要 求） 1 2 积极进取 3 富有同理心 对时局的敏锐把握 正直 六个基 本要求 4 强烈欲望 自信 6 5 企业培训课件领导力的开发 【案例】 幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试 任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里 干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组织，碰巧 它是个航空公司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施 而受到赞扬，但这种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。 16% 的雇员承认他们不再信任管 理层， 57% 的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 企业培训课件领导力的开发 【案例】 幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务的决策权，并且以果断的速度免掉了首席财务官，因 为他缺乏战略眼光。同时幕林采取了积极的、有象征意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担 费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方法，此外还想重建三角洲的信息系统，以便能 够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。 《商业周刊》评价其为：“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向的果敢的 领导者。” 问题：请同学们谈谈，案例中幕林作为一个领导者，其哪些行为体现了具有良好的领导力？ 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 控制力 决策力 识人力 协调力 学习力 适应力 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用， 组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨 道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学决策是领 导力提升的着力点。经验决策顾名思义，科学决策 通常建立在大量信息收集整理分析以及领导者自身 敏锐的判断力上，而信息收集不易，所以需要一个 团队为之提供支持，这又是考验领导力中控制力、 协调力等方面的提升。 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际协调，工作 和生活的协调，工作之间的协调等。 注意几个原则：对事不对人，注意全局性， 正确的时间做正确的事，一个时间对应一个 任务，生活和工作尽量不相互打扰。 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就是一个光 杆司令，那怎样识人就是一个问题。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对较稳定，但也会在 一段时间后出现大的改变，这要求领导者在面对环境 改变是要有很强的适应能力，同时影响下级，从而通 过层级式的向下传递，保持整个组织的相对稳定。 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新，想要提 升领导力必须要不断的学习，吸收并且内化。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 XXX 科技有限公司 企业培训课件 THANKS! leadership development 汇报人： XXX 日期： 20XX.0X
40 页
595 浏览
9-企业培训管理者的性格和领导力培训课件
企业培训课件之 管理者的性格与领导力 Character and leadership of managers 汇报人：某某 时间： XX 月 XX 日 管理者的性格与领导力 企业培训课件之 目 录 一 领导与领袖 二 领袖的六大能力 三 领袖的七大根性与培养方法 管理者的性格与领导力 企业培训课件之 PART 01 领导与领袖 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 领导是一个职位—权力、地位、责任 人家叫你领导，你就必须像个领导 领袖是一种气质—魅力、影响 是一个领袖，则不必是一个领导 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 领袖性格与操控能力 根性—根本性格 01 营造领袖人物的两个关键 • “ 根性”与“能力” • 根本性格与操控本事 02 习惯决定性格，性格决定命运 越早培养性格，成就事业概率越大 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 七种非常重要的“根性” 沉稳 担当 诚信 大度 细心 胆识 积极 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 “ 根性”就像一棵树，从树 根、树干衍生许许多多的枝叶 管理者的性格与领导力 企业培训课件之 PART 02 领袖的六大能力 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 能力 = 操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、一伙群体、一线机会 或一场竞争，他基本上要操控得了。让那一伙人在 他的引导下，抓住稍纵即逝的商机，展开一场博杀。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 六个非常重要的能力 洞察力 思考力 决策力 组织力 影响力 执行力 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 “ 能力”就像一盘粽子 1 2 一些散兵游勇就可 以建成一支部队 一些流程作业就可以优 化重组，提高效率 3 4 一些方案措施就可以排列 顺序，且条理分明 一些重要资源就可以调 度整合，充分利用 管理者的性格与领导力 企业培训课件之 PART 03 领袖的七大根 性与培养方法 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 一、沉稳 外露的表现 冷静 / 坦然 / 镇 定 沉稳 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 有人叛变或离职，就不会坐 困愁城或一筹莫展 02 面对重要的投资决策， 遇到危机，就不会惊慌 失措 03 01 因为个性“沉稳” 就不会草率兴起 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 4 不要一有机会就唠叨你的不满 不要逢人诉说你的困难与遭遇 5 重要决定尽量与别人磋商 在征询别人的意见以前，自己要做思考，但不要先讲 6 走路与说话不要慌乱 1 不要随便显露你的情绪 2 3 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人个性很不沉稳？ 2 你自己哪些事情（比较重要的）表现得不够沉稳？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 二、细心 外露的表现 谨慎 / 缜密 / 专 业 细心 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在产品与服务的表现 上，就不会给人不专 自己在各种竞争中就不 业，不内行的感觉 会总是后人一步，少人 02 03 一分，低人一档 提出的目标或口号就不 01 会没有方法，没有手段 04 因为个性“细心” 执行政策的过程中就 不会看不出破绽与漏 洞 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 4 做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯 对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结 5 经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端 对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议 6 自己要随时随地对“不足”的地方“补位” 1 对身边所发生的事情，常思考它们的因果关系 2 3 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人做事很无所谓，很不注意细节？ 2 你自己哪些地方（比较明显的）表现得不够细心，也不够完美？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 三、胆识 外露的表现 强势 / 果决 / 冒 险 胆识 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 需要力排众议的时候， 发现百年难得一遇的机 就不会瞻前顾后 02 03 会，就不会犹豫不决。 已经不能用的人，就不 01 会一再容忍，徒增困扰。 04 因为具备“胆识” 应该果断处置的当下， 就不会畏首畏尾。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 1 不要常用缺乏自信的辞句。 4 遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默。 2 不要常常反悔，对已经决定的事轻易地推翻 5 不要忘记谁是主管，处罚人不要不好意思。 3 在众人争执不休时，不要没有主见。 6 对已经想好 退路的尝试，可以鼓励自己探险。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你对谁做事很不放心，怕他出尔反尔？ 2 你自己有过什么难忘的“优柔寡断”的经验？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 四、积极 外露的表现 坚持 / 投入 / 认 真 积极 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 将计划付诸行动的时候，就 不会中途而废功亏一篑。 02 被人赏识或试用时， 做任何事情就不会欠缺 主动，不够进取。 03 01 因为行动“积极” 就不会表现平平，错 失机会 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 1 每天做一件实事 2 找一两件无论如何都要坚持的小事（睡前读 10 页书 / 写 2 页日 3 做任何事情，都要表现出很用心的样子，因为有人在看你。 4 记），养成这个习惯。 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 / 茶，重新寻找一 个突破口。就是结束（放弃），也要干净利落。。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 在你的下属中，挑几个做事很不认真的人，你会马上想到谁？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 五、大度 包容 / 忍耐 / 谦 外露的表现 和 / 慷慨 / 分 享 大度 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 大度的人，受过其恩惠的不 会见死不救 02 大度的人手下就不会 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为展现“大度” 纷纷出走。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 1 对别人的小过失，小错误不要斤斤计较。 2 佛法中的“三施”（财施、法施、无畏施）可以做为学习范本。 3 任何成果或成就，都应该与人分享。 4 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你觉得哪些人很难相处与共事？为什么？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 六、诚信 外露的表现 正直 / 道德 / 务实 诚信 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在普遍缺乏道德的社会中， 就不会随波逐流，毫不突出。 02 不管一生做什么，都 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为心怀“诚信” 不会靠不住，信不过。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 1 做不到的事情不要说，不管对谁，说了，就努力做到。 2 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。 3 停止一切“不道德”的手段。 4 除了“劳动模范”，我们更应该推选“诚信模范” 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 从公司的高管到基层，有哪些非常不诚实的地方？ 2 你自己有过什么不诚信的表现被人察觉而付出代价？还 有什么到现在都没有被发现的不诚实？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 七、担当 外露的表现 负责 / 明快 / 直率 担当 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 大家无所适从，一片慌乱的 时候，就不会临阵脱逃。 02 出现任何问题或状 底下任何员工或干部犯 错，都不会推卸责任。 03 01 因为勇于“担当” 况，就不会怕事。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 1 检讨任何过失的时候，先从自己或自己人反省。 2 事情或项目结束后，先审查“过错”，再列述“功劳”。 3 认错从上级开始，表功从下级启动。 4 对“怕事”的人或组织要挑明地说。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 谁做过替罪羊？开会时，为什么大家都避重就轻或干脆沉默？ 2 你自己有没有自请处分或对上直言的故事？ 企业培训课件之 汇报完毕 感谢观看！ Character and leadership of managers 汇报人：某某 时间： XX 月 XX 日
41 页
392 浏览
10-可复制的领导力培训课件
企业管理培训 可复制的领导力 领导力等于员工的执行力 Leadership equals the executive power of employees 演讲人：某某某 目录 CONTENT 什么是领导力 管理者角色 如何处理员工关系 如何营造气氛 沟通视窗 目标设定 01 什么是领导力 “ 过去企业管理员工，靠的是严格的约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸 引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者” 领导力等于员工的执行力 什么是领导力 远见力 Leadership equals the executive power of employees 人人都能学会领导力 感召力 决策力 执行力 创新力 在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天 赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。对于领 导的流失不仅无人能顶，更可能会带走客户和核心技术， 甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振。但是一些大型跨 国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填 补空缺职位，让企业在短时间内恢复正常运营。 领导力等于员工的执行力 什么是领导力 Leadership equals the executive power of employees 东西方对领导力的不同认知 文化 中国 西方 教授方式 有教无类 因材施教 讨论事物 思维方式 抽象的、宏观的 综合思维、宏观问题，高山仰止 具体性且标准化 逻辑思维，发现问题，质疑 受众群体 一般人很难在综合思 维里悟道得道 普通人可在逻辑思维 体系里稳步前进 什么是领导力 领导力等于员工的执行力 Leadership equals the executive power of employees 具体性和标准性 西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化 中国式悟道讨论的是抽象，宏观，大而化之的问题 思维方式 西方人善用分析思维（逻辑思维） 中国式悟道长于综合思维。往往关注的是宏观问题 受众群体 普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进， 但很难在综合思维里“悟道得道” 西方管理著名理论 6∑ 发现问题 分析问题 解决问题 反馈问题 领导力等于员工的执行力 什么是领导力 Leadership equals the executive power of employees 互联网放大了每一个个人的能力 02 互联网时代如何组织工作 03 领导力出现了一些新变化 04 用游戏化的结构在组织工作 领导力在互联网 时代的新变化 01 领导力等于员工的执行力 什么是领导力 Leadership equals the executive power of employees 提升领导力的四重修炼 建立信任 建立团队 建立系统 建立文化 管理者要学会放手让团队进 制定标准 , 团队日常按标准 是在精神上 , 将员工凝聚在 化让成员自我成长哪怕开始 好相处 , 赢得同事的信任为 做业一切按标准走引进技术 一起一旦建立 , 对于团队 时出现一些损失、错误也要 客户提供优质的服务 , 赢得 对于先进的技术要积极引进 会有事半功倍的效果 容忍 保质保量的完成工作 , 赢得 领导的信任工作中与同事友 客户的信任 02 如何处理员工关系 过去企业管理员工，靠的是严格约束 现在企业管理员工，靠的是相互吸引 领导力等于员工的执行力 如何处理员工关系 Leadership equals the executive power of employee 理清关系，打造团队一致性 一致性在团队内部始终是一个非常重要的话题。在团队的 日常管理中，可以随时随地向员工传达团队的目标，这样 有利于打造一致性。最好的时机是在任何一个员工需要反 馈的时机。当员工在倾听管理者反馈的时候，是非常认真 的，管理者要把握住每一次反馈的机会，像员工传递团队 一致性的理念。 领导力等于员工的执行力 如何处理员工关系 Leadership equals the executive power of employee 把你要员工做的事，变成他自己要做的事 很多员工始终觉得自己是在为老板工作，为企业工作，为父母工作，为孩子工作，就不是为自己工 作，如果你能把自己想要让员工做的事，变成他们自己想要做的事，他们就会迸发出更大的热情和 动力。 激发自主能动性 领导力等于员工的执行力 如何处理员工关系 Leadership equals the executive power of employee 三级火箭管理体系 03 火箭拥有三级推动系统，第一级决定火箭是否飞起 来，第二级决定火箭能否到达顺行轨道，第三级决 定火箭最终飞得有多高。团队管理也是如此。 02 01 强化员工为自 己工作的观念 用共同的 目标管理 适度有效 合理授权 领导力等于员工的执行力 如何处理员工关系 找到自愿 参与的人 Leadership equals the executive power of employee 为员工设 置期望值 用协议来 提醒员工 签订协议书 联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节：签订 协议书。这份协议书不是一份胁迫文件，只是起到 提醒的作用。 03 沟通视窗 沟通视窗可分为隐私象限，盲点象限，潜能象限和公开象 限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内容。 领导力等于员工的执行力 沟通视窗 隐私 Leadership equals the executive power of employee 盲点 利用沟通视窗 改善人际关系 人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效 沟通就是这四个象限的有机融合。沟通视窗，也称 潜能 公开 乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论，也被 称为“自我意识的发现—反馈模型”。 领导力等于员工的执行力 沟通视窗 Leadership equals the executive power of employee DDS 隐私象限分为三个层次，其中最底层的叫作 DDS(deep dark secret, 意为又黑又深的秘密 ) ， 这是跟谁也不能说的秘密 不好意思说 比 DDS 浅一层的叫作“不好意思说”，最常见的例 隐私象限 自己知道而别人不知道的事情，正所谓 “我知你不知”需要多进行正面沟通，避 免产生误解 子是上学时常见的暗恋，不敢表白，怕被拒绝 知识的诅咒 忘了说 指管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说， 所谓“一切尽在不言中”，但这往往是管理者的一 厢情愿 当我们对某件事情非常了解，脑中存有很多专业知 识，就会转变表达方式，以致说出来或做出来的东 西，别人听不懂或难以理解，我们自己却认为己经 说的很明确了 领导力等于员工的执行力 沟通视窗 Leadership equals the executive power of employee 盲点象限 自己不知道，但是别人知道 用竞争对手来 用投诉和反馈 盲点可能是优点 揭露盲点象限 揭露盲点象限 也不能盲目更正 领导力等于员工的执行力 沟通视窗 Leadership equals the executive power of employee 潜能象限 自己和他人都不知道的区域 管理者创造一种公平竞争、积 一个好的团队，就是让团队中 极向上的氛围，重视赛马机制 80% 的人都能得到 80 分 的建立 80 领导力等于员工的执行力 沟通视窗 Leadership equals the executive power of employee 让成员害怕来约束的行 让成员尊重和信任来约 为叫管理 束的行为才叫作领导 公开象限 自己知道并且别人也知道的 领导力等于员工的执行力 沟通视窗 Leadership equals the executive power of employee 将隐私象限转 化为公开象限 将盲点象限转 化为公开象限 将一些你不好意说或者忘记说的内容向 请内部同事揭示问题，揭示团队运营的 员工做自我揭示，团队内部的沟通，最 盲点象限，及时发现自己的问题，提升 重要的是呈现一个生动立体的形象 团队的战斗力和凝聚力 如何得到员工的尊重和信任 04 管理者角色 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上， 越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才 领导力等于员工的执行力 管理者角色 Leadership equals the executive power of employee 管理角色 高层领导 中层管理 下层执行 营造氛围 面面俱到 使命必达 一些规模较大的企业领导 中层管理者负责团队中的 初级管理者以执行为重， 属于企业的高级管理者。 大小事务，一个优秀的中 无论遇到什么状况，都要 他们需要考虑的问题是： 层管理者需要具备面面俱 保证最后的结果，没有任 做任何一件事对整个团队 到的管理才能，以及认真 何借口和理由，这是基层 情绪会产生怎样的影响 负责的工作态度 管理者的重要职责 由于公司规模不同，管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲，管理者在团队中有三种角 色定位：下层执行，中层管理，上层领导。 领导力等于员工的执行力 管理者角色 Leadership equals the executive power of employee 学会授权，别怕员工犯错 将军应该站在指挥部，而不是冲上前线，管理者总 是插手事情，员工会感觉，即便我再努力，也还是 上级的功劳，还不如一切都等管理者按排好，照做 就是了，一定的授权，让员工搭建自己的工作体系， 保持认真负责的态度，让他迅速成长为能独当一面 的人才。 05 如何营造气氛 领导者给下属营造什么样的氛围 下属就会采取什么样的行动 领导力等于员工的执行力 用目标管人，而不是人管人 Leadership equals the executive power of employee 营造气氛的步骤 建立信任 建立团队 建立体系 制定标准 引进技术 启示 1. 让员工将企业当作自己的一份事业 2. 让员工将企业当作一个生存的依靠 3. 让员工对企业产生一种感情的投入 4. 让员工在企业中找到人生价值的体现 5. 让员工对企业的管理信服。 建立文化 06 目标设定 目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精 神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力 领导力等于员工的执行力 目标设定 Leadership equals the executive power of employee 团队目标包含以下三大类型： 方向性目标 过程性目标 具体的目标 方向型目标是团队奋斗的大方向 过程型目标是指团队近期可以达到的效果 具体目标是指一些具体的数据指标 目标设定 成员执行积极性不高 解决这一问题的最好的办法，就 领导力等于员工的执行力 Leadership equals the executive power of employee 资源的匮乏 资源是限制目标设置的一个因素， 是让每个成员都参与进来 但它绝对不是最重要的 目标拆分不合理 目标总在变化 方向型目标需要拆分以获得具体 企业经营有很多不确定因素，外 目标，在布置给团队各成员 部环境和内部环境都在快速变化 目标管理的四大难题 管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队制定 的具体目标活动能够得到有效开展和落实，通过促成过程型目标的实现，最终实现企业的方向型目标。 领导力等于员工的执行力 目标设定 利用目标书写公 式写出目标 Leadership equals the executive power of employee 列出阻碍目标实 现的因素 套用公式制定团队目标 目标书写 = 动词 + 任务 + 指标 + 目标。 列出可帮助目标 实现的条件 写下个人特征便 于知人善用 列出各级管理要 做的事情 THANKS 感谢您的观看 领导力等于员工的执行力 Leadership equals the executive power of employees 演讲人：某某某
30 页
388 浏览
1-九型人格与领导力培训课件
LOGO JIU XING REN GE 九型人格 与领导力培训 业务培训 / 商务培训 / 销售课程 讲授人：某某某 01 认识九型人格 SHEN ME SHI HAO ZUO PIN 目录 02 每一类型解析 SHEN ME SHI HAO ZUO PIN CONTENTS 03 完善自己 SHEN ME SHI HAO ZUO PIN 04 如何与各类型相处 SHEN ME SHI HAO ZUO PIN PART.01 认识九型人格 REN SHI JIU XING REN GE 认识九型人格 Understanding nine types of personality 什么是性格？ 个体在遗传素质的基础上，通过 与后天环境的相互作用而形成的 相对稳定的和独特的心理和行为 模式 认识九型人格 Understanding nine types of personality HelenPalmer 什么是九型人格 ? 01 美国斯坦福大学 MBA ，很多世界 五百强企业的管理 层。诺基亚，惠普， 可口可 乐， AT&T ，索尼， 通用汽车，美国中 央情报局等。 02 不论国籍，种族， 职业，地位各不同， 但人格只有九种人 格类型。 03 无论哪型人格的人， 都拥有三个变化类 型。 04 每一个人格类型都 有优缺点。没有最 好，最坏的，或比 较好的，比较差的。 认识九型人格 Understanding nine types of personality 九型人格的价值 01 02 了解您的个性； 了解不同型号； 05 03 觉察个性局限； 有效的’读心术’。 04 解析个人的有色眼镜； 认识九型人格 Understanding nine types of personality “ 九型人格”性格类型图 9 、调停者 1 、完美主义者 8 、保护者 腹中心 7 、享乐主义者 脑中心 6 、忠诚者 5 、观察者 2 、给予者 心中心 3 、实干者 4 、浪漫主义者 PART.02 每一类型解析 REN SHI JIU XING REN GE 每一类型解析 Resolution of each type 一号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 侧 型) 8 、保护者 (安 定) 7 、享乐主义者 6 、忠诚者 5 、观察者 (本 型) 1 、完美主义者 (侧 ) 2型 、给于者 3 、实干者 4 、浪漫主义者 (压 力) 每一类型解析 Resolution of each type 一号：完美主义 • ThePerfectionist 我对正确性有很高的标准，我希望自己能达到那些标准。我 能轻而易举地找出错误，并且知道如何改进。 • 我给有些人的印象是过于严厉或者吹毛求疵，如果事情没有 按照我所认为的正确方式去做，我将无法接受。 • 假如我答应做一件事，我可以骄傲地告诉你，“放心，我一 定会把它做好。”虽然平时我的情绪不易外露，但是当别人 办事不妥或者行事不公，不负责任时，我也会有不满的情绪。 • 我总是工作在前，享乐在后。而且为了完成工作，我会抑制 自己的欲望。 每一类型解析 Resolution of each type 一号：完美主义 ThePerfectionist • 从小养成完美的习惯 • 不断拿自己和别人比较 • 严肃地对待人生 • 真正的愤怒偶尔会发作 • 很少安定中放松 • 承受压力时情绪理想化 • 害怕犯错误 • 嫉妒 • 担心 每一类型解析 Resolution of each type 一号：完美主义 世界观 ThePerfectionist 这个世界总是不完美，我有正确的做法，等我教你做啦 ! 潜在恐惧 受自己良心责备或遭他人谴责 潜在渴望 事事力求完美，把事情做好 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 规则和批判 愤怒、批判、憎恨和埋怨 逆境智能 被动、凭直觉办事；内向、思考、批判 每一类型解析 Resolution of each type 1 号–如何完善自己 1 • • 放弃衡量自己和身边的事物 不要批判 控制情绪 • • 接受自己和这个不完美世界 快乐起来 7 原谅自己 赞赏别人 每一类型解析 Resolution of each type 1 号–如何完善自己 1. 多数人认为我是一个“说的和 做的”都认真、严肃的人。 2. 我尽力正直和面对自己要客 观 --- 一切坚持道德心。 3. 做事在前享乐在后，我很难放 松我自己。 4. 内在有一名法官，有智慧和辨 识能力，但更多的是严厉。 5. 我为完美付出太多了，感觉太 累了！ 6. 我很想象常人一样的笑 --- 我 会尽力经常笑的！ 7. 我有道德优越感，驱使我迈向 更有意义的人生。 8. 我不知道为什么那么多人有松 懈的低标准。 9. 很多事要依靠我来完成，所以 我在组织和方法上要更注意。 10. 我的脾气不容易发出来，因为 我尽量忍受。 11. 我害怕错误，所以我彻底确保 事情顺利进行。 12. 在我的生命里，对就是对，错 就是错。 13. 我很难会在“足够好”后就停 止了。 14. 我批判别人其实是为了他们好， 我忍不住看到他们的错。 15. 我喜欢在一个井然有序的地方 工作，一切按程序走！ 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 1 号 3 稍微 30-45 你有一点 1 号，或父母是 1 号 4 一般 对 45-60 你非常有 1 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你不是顺从型的（你不是 1 、 2 、 6 ） 你最有可能是 1 号（ 但也有可能是其他号，或是想得太勉 强） 1 号有可能被错判为 5 、 4 、 6 ； 3 、 6 、 7 可能 被错 判为 1 号。 每一类型解析 Resolution of each type 二号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 压力 ) 8 、保护者 7 、享乐主义者 6 、忠诚者 5 、观察者 ( 侧型 ) 1 、完美主义者 ( 本型 ) 2 、给予 者 ( 侧型 ) 3 、实干者 4 、浪漫主义者 ( 安定 ) 每一类型解析 Resolution of each type 二号：给予者 TheGiver 我对别人的感受很敏感，我很了解别人的需要，哪怕自己不认识他们。有时候，意识到别 人的需要是一件让人灰心的事，尤其是看到别人的痛苦与不幸。而我能做的比我想做的要 少的时候。我愿意主动为别人提供帮助，但是有时候我情愿说”不”，因为我往往会因为 投入过多的精力去照顾别人，而忽略了对自己的呵护。 假如别人觉得我的帮助和付出是为了控制或者操纵他们，我的感情会受到伤害。我希望自 己在他们眼里是一个热心肠的好人，但是如果得不到别人的重视和赏识，我会变得十分情 绪化甚至有些苛刻。我注重良好的人际关系，而且愿意努力营造这种良好的关系。 每一类型解析 Resolution of each type 二号：给予者 TheGiver • 乐于助人、容易受骗 • 情感控制一切、活在别人的感觉里 • 正面看人、挖掘别人潜力 • 掌管世界、支持有力量的人 • 骄傲是动力、自大 • 会为维护自己而战 • 遇压力时易怒、容易冲动 • 感觉自己付出的不够 • 拒绝别人帮助 • 喜欢与人身体接触 • 同理心 • 主动 每一类型解析 Resolution of each type 2 号型性格解析 世界观 我的天职是帮助别人，我愿意成全我所喜爱的人，我亦深信他们万万不能没有我 ! 潜在恐惧 害怕孤独和不被喜欢 潜在渴望 被人关怀，爱护 注意力焦点 配合，服务他人 陋习 会比人强的智能 性格倾向 骄傲，自负 情绪智能 EQ 外向、主动、感情丰富 每一类型解析 Resolution of each type 2 号–如何完善自己 • 放弃自己无需得到 • 多一些客观， 帮助的心理 • 少一些情绪化 • 别人是别人，自己 是自己 乐于助人，不求回报 减少别人对自己的依赖 每一类型解析 Resolution of each type 2 号性格类型确认 1. 我关心他人，变得我深入参于 他们的希望，梦想，需求。 2. 我感觉我拥有自然的友善，我 很容易开始一个话题。 3. 当我关注和鼓励他人，我发觉 他们对我反应热忱。 4. 当我在街上遇到迷路的狗时， 我很想带它回家。 5. 我慷慨和关心他人，我对我这 样做感觉很好。 6. 我帮人并不为荣誉，但当他们 并没反应时我会感到烦躁。 7. 我实在帮人过了头，我对自己 没想太多。 8. 当开始时别人不太注意我，我 会想办法去让他们迎合我。 9. 我特别喜欢宴请招待朋友。 10. 我为人很热心喜欢支持，但没 人会注意到我内在的刚强。 11. 我比一般人都容易表露出我对 他人的感觉。 12. 我想方设法去了解我关注的人 的状况。 13. 我认为自己能帮“伤心的人” 疗伤。 14. 我的健康和财务受损，因为我 把他人的需要放在首位。 15. 我尽全力使他人感觉受欢迎和 受赏识。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 2 号 3 稍微 30-45 你有一点 2 号，或父母 是 2 号 4 一般 对 45-60 你非常有 2 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 2 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是顺从 型的 （你不是 1 、 2 、 6 ） 2 号有可能 被错判为 4 、 7 、 1 ； 1 、 9 、 6 、 7 可能 被错判为 2 号。 每一类型解析 Resolution of each type 三号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 压 力) 8 、保护者 7 、享乐主义者 (安 定) 6 、忠诚者 5 、观察者 1 、完美主义者 (侧 ) 2型、给予者 (本 ) 3型 、实干者 4 、浪漫主义者 (侧 型) 每一类型解析 Resolution of each type 三号：实干者 ThePerformer 追求完美是我的行事动机，我多年来的成就使我得到了许多赞誉。这一生我做了许多事， 而且几乎每一件事都是成功的，我十分认同自己的所作所为，因为我坚信一个人的价值在 于他的成就和别人对他的赞誉。我总希望在规定的时间内多做一些事，所以为了把事情做 好我常常无视自己的感觉，也顾不上反省。因为经常有很多事要做，我难得空闲，也难得 休息。 另外，我对那些不会利用时间的人缺乏耐心。有时我会从那些办时太慢的人那里抢活干。 我喜欢体验高高在上的感觉，我还喜欢竞争，所以我是一名出色的竞争者。 每一类型解析 Resolution of each type 三号：实干者 ThePerformer • 头脑中尽是任务 • 很在乎自己的形象 • 不去碰触自己的感觉 • 安全感和社会地位 • 有时过大压力会一蹶不振 • 一对一关系：表现魅力十足 • 不愿谈自己不好的过去 • 做事愿意走捷径 • 众人的焦点 • 工作狂 每一类型解析 Resolution of each type 3 号型性格解析 世界观 这个世界就是一个优胜劣汰的竞技场，我必须努力做成功者！ 潜在恐惧 被人否定，担心自己的能力未被他人所认同 潜在渴望 自己的能力被人赏识和认同 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 形象和表现 虚荣、爱出风头、自吹自擂 情绪智能、创作智能 外向、主动、擅于交际。 每一类型解析 Resolution of each type 3 号–如何完善自己 • 放弃成功等于自身价 • 不要过于目的性， • 留意双方的感受 值的心理 • 内在的成长比外在的 成功更重要 ! • 减轻自己的竞争意识，学会合作 • 超越短期目标，树立长期目标 每一类型解析 Resolution of each type 3 号性格类型确认 1. 我自认是个很有能力的人：当 遇到没有效率时感到烦躁。 2. 当事情进行的很顺利时，内心 喜悦，感觉找到自己和生活。 3. 我尽力把最好的一面展露在别 人面前。 4. 我很少触碰内心的感觉，因为 我一直在行动中。 5. 即使我现在还没有成功，但成 功的感觉对我很重要。 6. 我擅长掩饰内在的不安，没人 会感觉到。 7. 为了给人留下好印象，我为人 友善，客气，和有礼貌。 8. 我知道我的朋友和同事的处境， 我倾向于和他们比较。 9. 我力争把每件事做到最好，如 果不能做好，通常不会去碰！ 10. 我有时会走捷径来达到目的。 11. 当我感到不安时，我也许会孤 立和冷淡。 12. 当他人不认可我突出的表现时， 我感到烦躁。 13. 我的适应能力比别人强，我会 改变来达成目的。 14. 我时刻注视着目标，我知道如 何自我激励来实现目标。 15. 我是工作狂，如果没有成绩我 感到不安定。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全 不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 3 号 3 稍微 30-45 你有一点 3 号，或父母 是 3 号 4 一般对 45-60 你非常有 3 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 3 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉 强） 你不是激进型的 （你不是 3 、 7 、 8 ） 3 号有可能被错判为 1 、 5 、 8 ； 8 、 9 、 7 可能 被错 判为 3 号。 每一类型解析 Resolution of each type 四号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 8 、保护 者 7 、享乐主义者 6 、忠诚者 ( 侧型 ) 5 、观察者 ( 安定 ) 1 、完美主义者 ( 压力 ) 2 、给予者 ( 侧型 ) 3 、实干者 ( 本型 ) 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 四号：浪漫者 TheTragicRomantic 我是一个敏感的人，我感情强烈。我经常觉得被人误解，而且感到孤单，因为我觉得自 己与别人有所不同。 在别人眼里我的所作所为就像在演戏，而且曾经因为过度敏感和夸张情绪受到批评。我 渴望彼此的情感交流和情感体验。但我与别人的关系很难融洽，因为总是想拥有不可能 得到的东西，又总是鄙弃我已经得到的东西。 我这一生都在寻求心灵的沟通和理解，却总是知己难寻而郁郁寡欢。有时候我想知道为 什么别人比我活得快乐，人缘也比我好得多，我对美学有很敏锐的感觉，而且我有很丰 富的情感世界。 每一类型解析 Resolution of each type 四号：浪漫者 TheTragicRomantic • 透过情绪表现感觉 • 把焦点放在关系和感觉上 • 忧郁使自己苦乐参半 • 陶醉在幻想的世界里 • 活在渴望中 • 这个世界没有人能真正明白我 • 潜在有被遗弃的感觉 • 恐惧平淡、被遗弃 • 顺利时易产生完美主义倾向 • 胆大、羞愧和竞争 • 羡慕别人 • 独特、与众不同 • 自找忧心当情趣 每一类型解析 Resolution of each type 第四型性格解析 世界观 我能深刻感到人性的真伪，我对别人的观察亦比一般人有深度，我是一个感情丰富的、浪漫的、优雅的、不媚俗 的、有品味的、有个性而且喜欢我行我素的人。 潜在恐惧 生命中仍有不足之处，情感世界仍有缺陷 潜在渴望 能深入的自我了解，看透人生 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 内心感受和想象 羡慕、妒忌、任性 创作智能 内向、被动、悲情、感情丰富 每一类型解析 Resolution of each type 4 号–如何完善自己 • 放弃自己有缺陷 的心理 • • • 多点理智， • 多关注结果 不要任性而为，学着去指挥感情 从自我的世界走出来，找到比自己更大的事物 每一类型解析 Resolution of each type 4 号性格类型确认 1. 别人看我高深莫测，难以理解 和矛盾—其实我喜欢自己。 2. 我倾向于长时间沉浸在负面情 绪中。 3. 即使有亲近的人在我的周围， 我时常还是感觉孤立和寂寞。 4. 当我被人误解或批评时，我倾 向于退缩和生气。 5. 我很难去参于我无法发挥创意 的项目。 6. 我不喜欢服从规则，我要我行 我素。我要利用我的独特风格。 7. 一般而言，我相当戏剧性和情 绪化。 8. 我倾向于花很多时间幻想没发 生过的情景和对话。 11. 除了很差的品味外，我简直可 以原谅所有的事。 12. 一般情况，我不喜欢和别人在 一起密切工作。 13. 自我探索和真实的对待内在情 感，对我是特别重要的激励。 9. 我渴望有人来解救我，把我一 14. 我不喜欢带领也不喜欢跟随。 切的沉闷和混乱都冲光。 15. 无论我有勇气行动与否，我有 10. 当事情变得坚难时，我倾向于 崩溃和放弃。 很敏锐的直觉。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全 不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 4 号 3 稍微 30-45 你有一点 4 号，或父母 是 4 号 4 一般对 45-60 你非常有 4 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你不是退缩 型的 （你不是 4 、 5 、 9 ） 你最有可能是 4 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉 强） 4 号有可能被错判为 2 、 1 、 9 ； 1 、 6 、 5 可能 被错 判为 4 号。 每一类型解析 Resolution of each type 五号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 安定 ) 8 、保护者 1 、完美主义者 ( 压力 ) 7 、享乐主义者 (侧 型) 6 、忠诚者 ( 本型 ) 5 、观察 者 2 、给予者 3 、实干者 (侧 型) 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 五号：观察者 TheObserver 我认为自己是一个性情安静，善于分析的人，比起大多数人我喜欢多花一些时间独处。 通常我喜欢在一旁观察事情的进展，而不愿意身陷其中。我不喜欢别人对我提出太多的 要求，也不喜欢别人了解我的感受。 独处时我能更深入的体会自己的感受，而且我经常能从重温旧事中得到经验，这一点在 初试某件事时是达不到的。独自一人时，我从来不会觉得无聊，因为我的精神生活十分 丰富。因此，对我而言，保留独处的时间与精力，一种简简单单的生活，尽可能地保持 自给自足都是很重要的。 每一类型解析 Resolution of each type 五号：观察者 TheObserver • 生活行态只求最低 • 在心里搜寻可能会发生的事情 • 容易染上资料的”毒瘾” • 重观察及思考胜于参与 • 既与世界保持距离却又渴望联系 • 贪求能让自己感到安定和独立的一切 • 城堡与安全 • 渴望比别人知道的多 • 与感观、情绪保持距离 • 延迟采起行动 • 抽离，不喜欢群体运作 • 不随意发表自己的见解 • 我不爱说好听的话 每一类型解析 Resolution of each type 第五型性格解析 世界观 我是自己世界的主人，对我熟悉和喜爱研究的事物，我是权威的专家 ! 潜在恐惧 被人取缔和驾驭，对身边事情感到无知 潜在渴望 洞悉天下事 注意力焦点 观察和理论 陋习 会比人强的智能 性格倾向 贪婪、自私和求知欲过强，忽略了其它人和事 创作智能 内向、被动、自我、爱思考 每一类型解析 Resolution of each type 5 号–如何完善自己 放弃自我脱离环境 的心里 有效果比有 道理更重要 有勇有谋 不只是思考 学会与他人合作，关注别人的感受 每一类型解析 Resolution of each type 5 号性格类型确认 1. 我喜欢深层次和细节性的探讨 一件事，直到我了解为此。 2. 我是一个极度隐私的人，很少 人能进入我的世界。 3. 我不感觉很大或强大 --- 其实 我很小或隐形。 4. 其他人也许会认为我发疯，成 天思考事情。 5. 只有准确的信息，才能作合理 的决策 ; 但一般人是不合理的。 6. 我的家里成员觉得我有点古怪、 另类；他们叫我去合群。 7. 要叫我说，我也能说，但多数 时间我爱观察身边的一切。 8. 如果你有问题要解决，我能帮 你独自找到答案。 9. 你真实的去想想，一般上你不 会看到比这更另类的行为。 10. 我倾向于花很多时间在项目上 做细微调整。 11. 很多人是那么难以置信的无知， 事情能顺利才怪！ 12. 我懂得很多东西，在几个领域 里，我还是专家。 13. 我很好奇，喜欢研究事物表象 后面的原因。 14. 我的头脑很激烈和活跃，我经 常感觉它像着火似的。 15. 我经常专注在某事而忘了时间。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 5 号 3 稍微 30-45 你有一点 5 号，或父母 是 5 号 4 一般 对 45-60 你非常有 5 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 5 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是退缩 型的 （你不是 4 、 5 、 9 ） 5 号有可能被错判为 4 、 6 、 1 ； 9 、 3 、 1 可能 被错判 为 5 号。 每一类型解析 Resolution of each type 六号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 安定 ) 8 、保护者 1 、完美主义者 ( 侧型 ) 7 、享乐主义者 2 、给予者 ( 本型 ) ( 压力 ) 6 、忠诚者 3 、实干者 ( 侧型 ) 5 、观察者 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 六号：忠诚者 TheDevil’sAdvocate 我极富想象力，尤其在安全受到威胁的时候。我常常能发现危险或者有害的东西，而且立 刻就可以体验到灾难真正来临时的害怕与恐惧。通常我会避开危险或者避开与它正面交战。 另外，想象力还会使我变得机智和幽默。我希望生活变得更确定，但是我经常怀疑自己周 围的人和事。我常常能发现别人观点中的失误和不足。因此我猜想有人会觉得我很机敏。 我常常怀疑权威，当别人把我当做权威时我会觉得特别不自在。 由于我能看出别人观点中的错误，所以我能找出失败者失败的原因。一旦我决定为某人或 某个理想奋斗后，我会死心塌地地去做。 每一类型解析 Resolution of each type 六号：忠诚者 TheDevil’sAdvocate • 认定这个世界充满威胁 • 恐惧与反恐惧 • 愿意寻找自己信任的人 • 觉得成功难以掌握 • 安定时变得温柔可爱 • 设想最坏的结果 • 感情生活中总爱怀疑 每一类型解析 Resolution of each type 第六号型性格解析 世界观 这个世界危机四伏，真理往往被隐藏，人心难测，遇人不慎，就会被人利用和陷害， 我渴望能投入到我信任的人群中 ! 潜在恐惧 被人遗弃和受孤立，对人和事缺乏安全感 潜在渴望 感到安全和受保护 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 危险和权威 恐惧，焦虑，疑心太重。 逆境智商 内向、忠诚、保守、主动 每一类型解析 Resolution of each type 6 号–如何完善自己 9 • 学会独立 • 建立自我权威 • 放弃要向外寻找安全 的心理 • 放下焦虑 6 • 学会自我信任感 • 多说”并且”少说”但是” • 培养自己冒险的精神 每一类型解析 Resolution of each type 6 号性格类型确认 1. 我被权威所吸引，但是我关注 和怀疑权威。 2. 我很情绪化，不过我不经常显 示出来 --- 除了亲密关系外。 3. 如果我犯错误，我害怕所有的 人都把错误降到我头上。 4. 要有安全感就是工作达到期望 值，而不是特意努力突出。 5. 我不是经常同意规则，也不完 全服从，但要去了解规则！ 6. 我倾向于对于那些很难改变的 人有深刻第一印象。 7. 我对一些人很尊敬，因为他们 是我的英雄。 8. 我不喜欢做大决定，但我也不 希望别人替我做。 9. 有些人看我战战兢兢和紧张 --但他们太不了解我了！ 10. 假如我把事情弄砸了，我怀疑 别人的意图也算正常。 11. 我想要信任别人，但我经常质 疑他们的动机。 12. 我是一个悲观者，不很自信， 信任的知己不多。 13. 我在告诉了我信任的人之后才 开始去做大决定。 14. 我做事前总往最坏的结果想， 然后想出对应的对策。 15. 焦虑是和我分不开的。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 6 号 3 稍微 30-45 你有一点 6 号，或父母 是 6 号 4 一般 对 45-60 你非常有 6 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 6 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是顺从 型的 （你不是 1 、 2 、 6 ） 6 号有可能被错判为 4 、 8 、 1 ； 2 、 5 、 1 可能 被错判 为 6 号。 每一类型解析 Resolution of each type 七号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 侧型 ) 8 、保护者 ( 压力 ) 1 、完美主义者 ( 本型 ) 7 、享乐主义者 ( 侧型 ) 6 、忠诚者 ( 安定 ) 5 、观察者 2 、给予 者 3 、实干者 4 、浪漫主义 者 每一类型解析 Resolution of each type 七号：享乐者 TheEpicure 我是一个乐观的人，喜欢尝试新鲜有趣的事。 我的头脑非常活跃，我的思维可以在不同的观点中飞速地跳动。我喜欢将这些交织在一起的观点汇合成 一张总图。当我将原本不相关的概念联系在一起时我会很兴奋，而且我会花许多精力做这件事。 对于无偿的或者重复的事我缺乏耐心与兴趣。我喜欢计划和准备阶段的工作，因为此时会有许多有趣的 选择可以考虑。当我对某件事失去兴趣时，我不会继续做下去，而会投入到另一件让我感兴趣的事当中。 即使有什么使我沮丧，我也会将注意力转移到令人更愉快的事物上。我相信人们有权利过快乐的生活。 每一类型解析 Resolution of each type 七号：享乐者 TheEpicure • 寻找愉快而逃避恐惧 • 安定时不希望有人来打扰 • 难进入别人的痛苦 • 等级观念淡薄 • 在压力下可获得成功。 • 把很多心思放在友谊和家庭上 • 讨厌规则 • 自我为中心 • 目标不清晰 • 幻想 • 无承诺感 • 兴趣广泛 • 贪食 每一类型解析 Resolution of each type 第七号型性格解析 世界观 这个世界充满了奇幻，刺激的事情和体验，就让我在有生之年，尽量探索和拥有这些东西，使我的人生变得丰富， 多彩多姿 ! 我喜欢探索新领域，甚至渴望做那些从未有人想过会做的事 ! 潜在恐惧 自己的时间和空间被人占用，受人制约 潜在渴望 能开开心心，无拘无束地去寻找乐趣 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 乐趣和计划 恐惧，焦虑，疑心太重。 情绪智商及创作智商 外向、主动、贪玩、乐观 每一类型解析 Resolution of each type 7 号–如何完善自己 • 放弃不断需要由 • 外界事物和体验来 • 满足自己的心里 7 • 不要逃避现实，学 会接受痛苦， 5 • 专注，善始善终 • 用真正谦虚的态度去学习 • 放慢自己的脚步 每一类型解析 Resolution of each type 7 号性格类型确认 1. 我喜欢旅游和发现新鲜事物、 人和新体验。 2. 我的日程表经常是满的，我喜 欢在行动中。 3. 对于我，最重要的是刺激和多 样化，更胜于舒适和安全。 4. 我的思维是散发性的 --- 有时 同时我在想好几样事。 5. 有一点我不能容忍的就是无 聊 --- 我永远不能让自己闲下 来。 6. 我对感情很投入，一旦雨过天 晴，我能跳出进入下一个。 7. 我非常好奇和冒险。在朋友中 我经常是第一个尝试新东西。 8. 当我不在对一件事感兴趣时， 我就会停止。 9. 我不只是好玩 --- 也有严肃和 神秘的一面，但我不喜欢介入。 10. 我擅长全面看事物，但不细。 喜欢头脑风暴而不是执行。 11. 当我很喜欢一件东西，我会想 方设法去获取。 12. 我也有失意的时候，但我很快 就能恢复而跳出来。 13. 我最大的一个问题就是容易受 干扰，注意力分散。 14. 我倾向于花钱过头 --- 其实不 应该花那么多的！ 15. 其他人要跟随我一起也无妨， 只要我能到我要去的地方。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 7 号 3 稍微 30-45 你有一点 7 号，或父母 是 7 号 4 一般 对 45-60 你非常有 7 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 7 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是激进型的 （你不是 3 、 7 、 8 ） 7 号有可能被错判为 2 、 4 、 3 ； 2 、 3 、 9 可能 被错判 为 7 号。 每一类型解析 Resolution of each type 八号“九型人格”性格类型图 (本 型) 8 、保护者 (侧 型) 7 、享乐主义者 6 、忠诚者 9 、调停者 ( 侧 型) 1 、完美主义者 (安 定) 2 、给予者 3 、实干者 5 、观察者 (压 力) 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 八号：保护者 TheBoss 我的行事方式比较极端，要么是要么不是，尤其是处理那些与我相关的事情。我十分崇 尚坚强、诚实还有独立的品质，我相信“眼见为实”的道理。我从不轻信他人，除非他 们向我证实他们是可信的。我喜欢别人以直率的态度对待我，我不喜欢别人拐弯抹角， 我讨厌别人欺骗我，也不喜欢别人指使我。我很难容忍软弱的人，除非我知道其中的缘 由或者看到他们正在改进。我也不愿意接受别人的命令或者指示，除非他是我所接受或 者认同的权威人士。另外，我不能很好地控制自己，当我生气时我很难掩饰自己的感受。 我通常站在朋友和爱人一边，尤其是当他们受到不公正对待的时候。虽然并不是每次都 能起到作用，但是我会让他们感觉到我的存在。 每一类型解析 Resolution of each type 八号：保护者 TheBoss • 似乎只有指挥事情时才会快乐 • 敢冒险，是掌舵人、创业者 • 认为必须比任何人都坚强 • 带领并保护身边的人 • 把脆弱隐藏在背后 • 感觉建立友谊很困难 • 看待世界黑白分明 • 一不做二不休 • 安定时往往更加顺从 • 自由主义者 • 固执，有霸气 • 有正义感 • 强化外壳 每一类型解析 Resolution of each type 第八型性格解析 世界观 这个世界充满挑战，我是天生的强者，我会运用我强大的自信和意志力战胜环境，锄强扶弱，打抱不平，向我臣 服者，将会得到我的庇护 ! 潜在恐惧 被人支配和指挥 潜在渴望 自己当家作主 注意力焦点 权力和正义 陋习 贪婪，纵欲 会比人强的智能 性格倾向 逆境智商 外向、主动、冲动、乐观 每一类型解析 Resolution of each type 8 号–如何完善自己 8 • 2 放弃必须比别人强大 • 放下武装， • 暴露弱点 的心理 • 用爱心对待他人 • 宽宏大量 • 学会像 9 号的谦逊 • 学会聆听 每一类型解析 Resolution of each type 8 号性格类型确认 1. 我极度独立，不喜欢依赖他人 来满足我的需求。 2. 我是一个脚踏实地的行动激进 者。 3. 我关心人时，经常想他是“我 的人”，我要顾忌他的想法。 4. 我知道如何获得成绩：知道如 何奖励和给于压力来完成。 5. 对于弱小和优柔寡断的人，我 很少有同情心。 6. 我毅力坚强，不容易放弃。 7. 让我感到最骄傲的事情是曾经 在我底下的人能独当一面了。 8. 我也有软弱和感情脆弱的一面， 我很少展现出来。 9. 认识我的人欣赏我的直来直去， 直截了当说出心里话。 10. 我需要努力来得到我所拥有的 一切。奋斗使我变得强大。 11. 我视自己为挑战者，把他人推 出舒适区来取得最好成绩。 12. 我的幽默感是朴实有时粗鲁。 感觉他人谨小慎微，害羞。 13. 我会有激烈的脾气，过了就忘 了。 14. 我感到最有活力的是做别人认 为不可能的事。 15. 在我的世界里只有两种人，好 人和坏人。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 8 号 3 稍微 30-45 你有一点 8 号，或父母 是 8 号 4 一般 对 45-60 你非常有 8 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 8 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是激进型的 （你不是 3 、 7 、 8 ） 8 号有可能被错判为 6 、 4 、 7 ； 6 、 3 、 7 可能 被错判 为 8 号。 每一类型解析 Resolution of each type 九号“九型人格”性格类型图 (侧 型) 8 、保护者 7 、享乐主义者 (压 力) 6 、忠诚者 5 、观察者 9 、调停者 ( 本 型) (侧 型) 1 、完美主义者 2 、给予者 (安 定) 3 、实干者 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 九号：调停者 TheMediator 我能够全面地看待事物。由于能同时看到事物的利与弊，所以我经常举棋不 定。但是凭借这种能力我经常帮助别人解决分歧。有时候这种能力还使我可 以更清楚地看到别人的处境以及他们的个人优点，但对于自己我却做不到这 一点。当我心烦意乱时我会轻重不分，捡了芝麻丢了西瓜。我不知道对我来 说什么是真正重要的，为了避免纷争我会附和别人。所以在别人眼里，我是 一个随和的，能让别人快乐的人。通常我不会当面对别人发怒。我喜欢舒适， 和谐的生活，我喜欢别人接受我。 每一类型解析 Resolution of each type 九号“九型人格”性格性格解析 • 做别人期望的事以转移愤怒 • 安定状态下注意力变得很专注 • 在承诺方面很矛盾 • 只要“顺其自然”即可 • 不善于为自己斗争 • 为人被动 • 在压力下充满恐惧 • 很容易分心 • 依附自动化习惯 每一类型解析 Resolution of each type 第九号型性格解析 世界观 船到桥头自然直，只要我们保持冷静，顺其自然，对人宽待一些，万事都有解决的方法， 忍一时风平浪静，退一步海阔天空 潜在恐惧 与人群疏远 潜在渴望 与人和平共存并接纳他存在 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 和平、平静 懒惰，无主见 情绪智商、创作智商 内 / 外向、被动、乐观、随和 每一类型解析 Resolution of each type 9 号–如何完善自己 9 • • • 放弃不参于和不 被接受的心理 3 • 保持心境平衡状态 • 更多地表达自己， • 敢于面对冲突，有主见 尽可能切中重点， 聚集目标 每一类型解析 Resolution of each type 9 号性格类型确认 1. 他人喜欢我是因为他们在我身 边感觉安全。 2. 我不介意和谁在一起，也不介 意独处，只要我感到平和。 3. 我已经找到了平衡的生活，所 以我没有理由去打乱它。 4. 处在舒适的环境对我来说有最 大的吸引力。 5. 我宁愿避免争吵也不愿把场面 搞砸。 6. 我不知如何去做一件事，但也 不愿那件事缠着我。 7. 我非常容易被满足，我经常在 想，我拥有的已经足够了。 8. 有人说我注意力分散，心不在 焉 --- 事情我懂，只是不想做。 9. 我不认为我很固执，但别人说 我倔强。 10. 很多人容易冲动，但我却是那 么的冷静。 11. 我有船到桥头自然直的心态， 事事顺其自然！ 12. 我很容易看到不同的观点，我 也较多地认同他们的观点。 13. 我相信强调正面东西更胜于沉 浸在负面思维里。 14. 我认为自己有一个“人生哲学 体系”来引导我度过难关。 15. 我有自动惯性的行为，动的一 直动，不动的就不动。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 9 号 3 稍微 30-45 你有一点 9 号，或父母 是 9 号 4 一般 对 45-60 你非常有 9 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 9 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是退缩 型的 （你不是 4 、 9 、 5 ） 9 号有可能被错判为 2 、 5 、 4 ； 2 、 6 、 7 可能 被错判 为 9 号。 PART.03 完善自己 REN SHI JIU XING REN GE 完善自己 Resolution of each type 进化的方向 • 我们在选择！ 9 8 • “ 敢于梦想，超越自 我 ;Yes!” 1 2 7 • “ 解放和发挥潜能，使 人生充满活力和快乐” 6 3 5 4 完善自己 Resolution of each type 九型人格提升自己的方法 1 要学 7 之放下拘谨，肯创新，接受别人； 4 要学 1 之冷静理性，不会感情用事； 7 要学 5 之自我克制，搜集资料，深入思考； 9 要学 3 之目标明确，态度积极，做事有计划； 5 要学 8 之勇往直前，果断行动，言出必行； 3 要学 6 之忠诚踏实，尽责小心，关心别人； 8 要学 2 之爱心关怀，开放倾听，乐于助人； 6 要学 9 之随遇而安，放下焦虑，信任别人； 2 要学 4 之自我探索，坚持心愿，爱人爱己； 与之相反的方向，即是恶化的方向。 PART.04 如何与各类型 相处 REN SHI JIU XING REN GE 如何与各类型相处 Resolution of each type 与完美型人格共事时 走正常管道。一号 型人讨厌你绕道。 依规则行事 当他吹毛求疵，他 只是想帮忙而已 有责任感，说到就 要做到 他喜欢逻辑而讨厌随意，他 们也喜欢新鲜的观点，但必 须符合逻辑。 保持清洁 准时 如何与各类型相处 Resolution of each type 与给予型人格共事时 01 慷慨的说出你的赞美，认同 及赏识。 02 03 永远不要羞辱二号型的人， 他们畏惧羞辱 04 05 不出来。”最不受用的话是，”妈 咪啊 ! 我还不如自己做。” 06 二号型的活力泉源来自于情 绪上的喝彩。 别哭哭啼啼，说出你真正的 需求。他们是天生的护士。 对二号型的人最受用的话是， “天啊 ! 没有你，我根本做 如何与各类型相处 Resolution of each type 与实干型人格共事时 • 约他见面，而别想突然造访他的办公室。 • 事先准备并组织，如此你才能一针见血。 • 别中途打断工作中的第三型。 • 说到做到，第三型承担义务，你也该如此。 • 为成功设定清晰的目标和条件，第三型喜欢知道游戏。 • 是公平的，别在游戏进行一半时突然改变规则。 • 别和第三型竞争，共同合作吧 ! • 第三型要知道他们的努力受到注意及奖励。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与浪漫主义型人格共事时 • 第四型喜欢过程，而不喜欢严苛的目标。 • 别以为用奖金或额外金钱就能劝退第四型放弃他的梦想。 • 尊重第四型独特的深度与洞察力。 • 别小看第四型的情感，永远别说”你怎么能这么想 ?” • 别假设你知道如何满足第四型，你可能大错特错，第四型 • 必须自己找寻满足的道路。 • 与第四型产生共鸣，而不是去帮他。 • 采纳和赞赏第四型的创意，他们非常希望如此。 • 清楚表明你对计划的承诺，吹毛求疵让他们逃避。 • 让第四型将一切美化。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与观察型人格共事时 1 会议可能令第五型头痛，开会前 尽量提供他们足够的信息。 事先给第五号充分的 准备时间。 第五型需要隐私。 5 2 4 3 第五型喜欢内幕消息。 在交谈中别不给他留适度的 空间。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与忠诚型人格共事时 • 说话算话，信首诺言。第六型特别重视你的言行是否一致。 • 别指望你会立刻获得第六类型的信任。 • 在第六类型下定决心后，别和他讨论未来那些不确定性的情况。 • 别夸大事实。第六类型极度恐惧被欺骗，不管是何种形式的欺骗。 • 表明你的忠诚。 • 坦露你的私心吧 ! 第六类型喜欢知道你的内心在想什么，但别指 • 望他们向你坦白他的私下的动机。 • 当你有麻烦时，直接向他承认，他们大多数愿意帮忙。 • 规划计划时，将应变的退路纳入其中，第六类型不喜欢意外。 • 别对第六类型再三打包票。永远别说”别担心”。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与享乐型人格的人如何交往 用轻松愉快的心态和他 们沟通。 他们处理事情并不果断，考 虑事情也不干脆，帮助他们 下定决心。 他们有较强的自 尊心，当否 决他们的意见时，不要用批 评和指示，用中性字眼。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与保护型人格共事时 • 亮出底牌 ! 第八类型讨厌别人反悔。 • 爽快地说出来 ! 第八类型喜欢快速而直接地获得 消息。 • 更别发牢骚 ! 他不喜欢你的借口，他要的是结果。 • 第八类型需要尊重。他要你视为重量级人物。 • 当你被第八类型当面痛斥时，承认他的力量，同 时也承认你的。 • 千万别对第八类型说他无法做到。 • 这场辩论是必须的吗 ? 如果不是，那么忘掉它。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与调停者人格共事时 • 第九型的承诺软弱而多变，利用备忘录及后续跟进。 • 别把第九型的沉默认为同意，也不需要把他的”同 意 !” 当作是答案。 • 本性谦逊的第九型也希望你保持低调。 • 建立非常清楚的工作目标，白纸黑字写下来。第九 型模棱两可而健忘。 • 鼓励第九型着手计划的最佳办法，便是去询问他们 的想法。 • 为第九型举行定期会议，当他们拥有你完全的注意 力时，他会有杰出的表现。 如何与各类型相处 Resolution of each type 九型性格的具体运用 型 用人 激励 保险 的保单 1 3 3 质 量 ，法律 ，培训 公平， 规范 专业，严 谨 人事， 秘书 ，服务 感激 对他家 人的 意义 目标 感，销 售 公开表 扬 成功 者名 单 艺 术界，创 意 自由 ， 顾忌 他的 感 受 照顾他 的 感 受 学术界，自 由 自立 自主，不 谈 钱 提供 资料 稳定 重复， 安全感 安全感 ，出事我 承担 告他 危险 是什么 多 样 化，策 划 鼓励 ， 表扬 ，新鲜 感 带他去 玩 开 矿新 天地 空间 和 舞台 请教他其他 问题 大公 司文员 舒适 耐心 4 5 6 7 8 9 如何与各类型相处 Resolution of each type 九型客户 1 严谨的语言模式（人性化？体 现你的品味 ？）；衣着要整 齐，洁净 ；沟通的环境 2 说对话（针对他身边的人）；爱心（助人的例子）需要特权（能帮到他身边的人） 3 环 境 ； 说 话 方 式 ； 策 略 （ 最大 价 值 ； 夸 奖 语 言 ； 急 性 ） 4 内 心 的 感 受 ； 完 美 的 东 西 是不 可 靠 的 ； 独 特 的 眼 光 5 准 备 好 资 料 ； 个 人 隐 私 ； 个人 空 间 ， 思 想 空 间 ， 物 理 空 间 6 你 有 什 么 证 据 证 明 你 说 的 话 ？ ； 6 号不 把 话 说 得 太 绝 对 ； 数 据 化 7 跳跃性思维；可能性 8 要 给 面 子 ； 他 们 说 的 话 要 当是 真 理 ！ 9 循序渐进；分享你的看法；他有难以表达的感受
86 页
630 浏览
2-领导力之五力模型
基层管理人员领导力培训 LEADE RSHIP 领导力之五力模型 前 言 几乎所有的群居动物都有首领， 首领产生的原始动机： 首领的使命就是为群体争夺利益， 1 、为自己争取更多利益； 保证该群体的发展。 2 、后代的繁衍（基因的延续）。 首领产生的条件： 1 、足够强大； 2 、能够保证族群的发展； 3 、能够维护本族群的利益； 要想成为首领必须具备的条件 1 、本族群最强壮（比如狼群中的狼王、野牛群首领、狮群中的雄狮）； 2 、能繁衍后代（比如蚁后、蜂王） 人类首领产生的变迁 原始社会：首领的产生遵 随着社会的进步，要想成 天时地利人和，勇猛、顽 循最基本的自然法则。 为王者，需要具备多种条 强，出身血统，仁义道德， 件和因素。 智慧谋略，杀伐决断等。 目录 01 领导力的定义 02 领导力概念链及构成要素 03 领导力五力模型 0 1 领导力的定义 领导力的定义 领导力——决定领导者 领导力就像美，它难以定 领导行为的内在力量，是 义，但当你看到时，你就 实现组织目标、确保领导 知道。 过程顺畅运行的动力。 —— 沃伦 · 班尼斯 A B 领导力解析 领导力解析 领导力一词就沟通上的意义而言，往往超 同时，也不能把领导力和权势混为一谈。 出了普通日用语的范围。领导是一种说服或示 虽说领导者往往因为他们某种程度的权 范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业 势而服众，但许多当权者并不具备领导 去追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目 能力。这些当权者的权势，或来自金钱， 标。不能把领导力和地位混为一谈。要知道即 或来自戕（ qiāng ）害他人的能力， 使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅 或是掌握了某些机构的运作。 是其中的一名头号官僚而已。 02 领导力概念链及构成要素 领导力概念链 领导情境是指确保领导 领导能力是关键，领导 过程正常运行的环境因 能力决定着领导行为的 素的总和。 质量与效果 领导能力 领导行为 领导知识 领导知识是领导能力的 领导行为是领导知识的 元素和基础 主要来源之一 领导力概念链 Chapman （查普曼）和 O’nell 在《发现，然后培育你的领导力》中提了出了一个经典的领 导力形成模式，该模式包括六个要素，即充满理想色彩的使命感、果断而正确的决策、共享报 酬、高效沟通、足够影响他人的能力和积极的态度。 领导力概念链 国有研究机构 鉴于领导力对组织产生的巨大 相对而言，国有研究机构 影响力，各国研究者对于领导 力进行了大量的研究，产生了 多种领导力理论。 更具学术性，合资研究机 合资研究机构 领导力的研究机构 构更务实，而国际研究机 构则更着眼未来。 主要分三类： 国际研究机构 03 领导力五力模型 领导力五力模型 感召力 中科院（ 2006 年）经 过课题攻关，基于领导过 程构建了领导力五力模型 影响力 前瞻力 领导力 控制力 决断力 领导力五力模型 感召力——吸引被领导者的能力。 代表：宗教创始人精神领袖 • 感召力（在希腊语中意味着“神的魅力”）是指一种不 依靠物质刺激或强迫，而全凭人格和信仰的力量去领导 和鼓舞人的能力。因此，一个有感召力的领袖是这样的 人：他没有可供他支配的、组织起来的“机器”，他的 感召力：本质上是一种吸引力 权力不是通过制度化的程序而获得，他通过说服的方法 来使人民遵循他的教训并保证他们的效忠。 领导力五力模型 感召力典型——宗教信仰 领导力五力模型 理想 信念 人格 自信 感召力主要来自于以下五个方面： 感召力 智慧 见识 具有坚定的信念和崇高的理想； 具有高尚的人格和高度的自信； 具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类 的伦理价值观和臻于完善的修养； 具有超越常人的智慧和丰富曲折的阅历； 激情 成就 伦理 修养 不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满 激情。 领导力五力模型 前瞻力：本质上是一种预见力 前瞻力就是在当前这个充满不确定因素的商业 环境中，领导者是否能够看清组织的发展方向和 路径，有远见的规划团队长远策略，正确预测未 来，从而实现团队的目标。 前瞻力——着眼未来、预测 未来和把握未来的能力。 领导力五力模型 本质 认识 前瞻力形成的主要因素： 领导者和领导团队的领导理念； 织利益相关者的期望； 组织的核心能力； 规律 驾驭 期望 拟合 前瞻力 组织所在行业的发展规律； 组织所处的宏观环境的发展趋势 机会 把握 文化 演变 领导力五力模型 影响力——是领导者积极主动地影响 被领导者的能力。 影响力包括： 权力性影响力 非权力性影响力 影响力：本质上是一种交易力（支配他人的能力） 领导力五力模型 权力性影响力 • 权力性影响力（强制性），它主要源于法律、 • 非权力性影响力（非强制性），它主要来源于 职位、习惯和武力等等。权力性影响力对人的影 领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导 响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的 者之间的相互感召和相互信赖。 方式发挥其作用。在这种方式作用下，权力性影 响力对人的心理和行为的激励是有限的。 • 非权力性影响力 构成权力性影响力的因素主要有：法律；职 位；习惯；暴力。 • 构成非权力性影响力的因素主要有：品格 因素；才能因素；知识因素；情感因素。 领导力五力模型 影 响 力 “ 所有影响力的本质都在 于让别人参与其中。” 在自发性的组织（如志愿者组织）中，领 导力只会以最纯粹的形式出现，你根本不可能 凭借职位去领导他人。如果领导者没有影响力， 人们就不会追随，你不可能强迫组织的成员参 加活动。——《领导力 21 法则》 领导力五力模型 领导力的五大误解 管理者就是领导者 企业家就是领导者 知识渊博的人就是领导者 引领潮流的人就是领导者 位高权重的人就是领导者 领导力五力模型 特蕾莎修女的影响力 特蕾莎修女（ 1910 年 8 月 27 日－ 1997 年 9 月 5 日），是世界著名 的天主教慈善工作者，主要替印度加尔 各答的穷人服务。因其一生致力于消除 贫困，于 1979 年获得“诺贝尔和平 奖”。 被认为是 20 世纪最受尊敬的人物。 领导力五力模型 动机 管理 影响力主要体现为： 领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握； 领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式 的关系； 领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益 关系 管理 利益 管理 影 响力 的行为与结果； 领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果； 领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。 沟通 管理 权力 管理 领导力五力模型 决断力：本质上是一种运筹力 • 决断力是一种快速判断事物发展趋势并给出一 个长远眼光的决策能力，它是基于一种阅历积累 后对即将发生的事情给出的行事方向的能力。决 断力的背后牵涉着很多的能力，比如对事情准确 的判断力，是否有勇气去承担决断后的结果。 决 断 力 胯下之辱：小不忍则乱大谋 A 鸿门宴：一念决生死， 一宴定天下。 B 决 断 力 决策 直觉 决策 资源 决断力主要体现为： 决断力 决策 收益 掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策 工具； 具备快速和准确评价决策收益的能力； 具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力； 具有实现目标所需要的必不可少的资源； 决策 时机 决策 风险 具备把握和利用最佳决策及实施时机的能力。 控制力 控制力：本质上是一种整合力 控制力——是领导者有效控制组织的发展 方向、战略实施过程和成效的能力。 似乎可举“安史之乱”佐证，当领导力失去控制力的 可怕，盲目信任、失去监督，导致造反。唐玄宗前半 期明君、后半期昏君；唐朝由强盛转向衰弱。 但，控制力也不是简单意义上下属服从、内部“整 人”等这个的能力，指的是团队的发展、变化，在可 掌控的范围内的一种能力。团队总是出现让领导者应 接不暇、预料之外的事，就是控制力的欠缺的表现。 控制力 历史就如同一驾横冲直撞的马车，注定只有少数人可以驾 驭它，而大多数乘客能做的只是抓紧车辕，不至于被甩到 车外。 — 《霸王别姬》 控制力 价值 控制 干部 控制 控制力的实现方式： 控制力 规范 控制 确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些 价值观； 制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成 员遵守这些规范； 任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现 冲突 控制 信息 控制 组织的分层控制； 建立强大的信息力量以了解和驾驭局势； 控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制 战略实施过程。 五种领导力的关系 感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、 充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一 个领导者，因此，感召力是处于顶层的领导能力。 但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。这样 就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言， 前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。是处于中间层面的领导能力。 同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和 挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，在重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂 澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。 对领导力五力模型的评价 • 在现实的领导实践中，只有杰出的领导者才能够在 全部五种领导能力方面都达到极高的水准，真正实 现领导者的全面发展。对大多数领导者而言，他们 可能都拥有全部五种领导能力，但他们的领导能力 发展不够均衡，在某种或某几种领导能力方面存在 薄弱环节 , 用管理学中的“木桶原理”来说，也就 是存在领导能力“短板”。 • 如果不能够突破这些“短板”从而实现领导能力的 全面均衡发展，他们就较难驾驭和成功领导更大规 模或更复杂的组织。 结 语 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 基层管理人员领导力培训 LEADE RSHIP 感谢您的聆听
35 页
369 浏览
6-横向领导力培训课件
Horizontal leadership 横向领导力 《 横向领导力 》阅读分享报告 汇报人 XXX 企业管理书籍分享会 目录 CONTENT S 第一部分 何为横向领导力？ 第二部分 合作很难？ 第三部分 如何影响他人？ 《 横向领导力 》阅读分享 第一部分 何为横向领导力？ 《 横向领导力 》阅读分享 纵向 领导 总经理 何为横向领导力？ 相对来说，在任何一家企业纵向领导都较横向领导易于开展。其原因也很 容易想象：纵向领导从上至下，只要传达与接收无误，就可以让执行人员 完全按照上级领导的意图去做，原因在于多数情况下下级对上级是无条件 服从的。然而横向领导会遇到什么样的情况呢？ 副总 总监 部门经理 基层管理 员工 何为横向领导力？ 1000 美 元的锤子 铁路公司有一辆崭新的柴油机车出了故障，不管工程师怎么做，都无法让机车启动。他们请来 了一位专家。专家对情况进行了研究，然后用锤子轻轻敲了机车一下，列车就启动了。 专家开出了一千美元的账单。铁路公司要求他对账单作出解释，专家的回复是： 用锤子敲打机车 10 美元 知道敲打的部位 990 美元 帮助团队实现良好的合作与此类似。你最后所采取的行动只是整个解决过程的一小部分。 何为横向领导力？ 什么是横向领导力呢？ 其实就是我们把自己放在一个团队中的统筹 者的位置上，或许你的职级与其他成员相同， 然而在团队进行项目合作时能够引领大家向 同一个方向走。这一份领导力，不是命令， 而是让所有人齐心协力，合作共赢。 合作共赢 第二部分 合作很难？ 《 横向领导力 》阅读分享 合作很难？ 两个常 见问题 没有人能让 局面有所好 转 合作不佳 合作很难？ 个人技 能有限 肇因 我们对工作的理解还不够 我们对良好的合作 缺乏清晰的认识 我们不知道如何 影响他人行为 合作很难？ 培养个人技能 提高个人技能，为团队作出更大的贡献（目标、思考、 学习、专注、反馈） 明确目标 对大家共同使用这五种技能的良好合作图景获得清 晰的认识 影响他人 解决方案 学习一些促使他人给出良好表现的基本技巧 合作很难？ 提出一个问题，让人们思考某个合作中的问题并寻求解决方案。说出你自己的想法，邀请人们接受、运用或修改这 些想法。 将你的想法付诸行动，作为进一步改进的基础。 提出问题 说出想法 付诸行动 让人们思考某个 邀请人们接受、 作为进一步改进 合作中的问题并 运用或修改这些 的基础 寻求解决方案 想法 第三部分 如何影响他人？ 《 横向领导力 》阅读分享 如何影响他人？ 你无法让他人做出改变 扮鸵鸟视而不见 | 负起责任，直接向人们下达命令 不要浪费我们的时间，我们要工作你以为你是谁？ 你是老板吗？ 如何影响他人？ 一 二 三 添加文本标题 添加文本标题 添加文本标题 很多时候，事情出现了问 题，我们倾向于希望是别 人造成的，自己一点错处 都没有；而得到嘉奖时却 认为自己有着绝大部分的 功劳，周围的人做的都是 无关紧要的工作。 但是我们其实可以想一想， 出现问题的时候，是不是有 那么一部分是自己造成的， 如果能够承认这一点，也就 找到了自己可以解决的突破 口。 很多时候，我们提出的建 议是无法鼓励他人改变行 为的。这是同事的原因吗？ 会不会是周围的人不够优 秀，不能理解自己呢？其 实在作者看来，这属于人 类的通病。 如何影响他人？ 我们来看这两个例子。其实这段对话的背景是，丈夫在周日的一大早看到妻子为了打扫家里很忙碌，于是询问妻子是不是 需要帮忙，但是妻子只听到了批评和指责。好，我们再来看看下面这段对话。（找 2 个人读生产线经理和采购员的对话） 大家是不是感觉这两段对话有点像？生产线经理或许只是想询问情况，但是被采购员理解为指责。实质上，我们在对话中， 过于直接地告诉对方应该做什么，会让对方觉得自己的地位比你低，从而只能听到指责与批评，使得你的建议都变成了意 见。 案例一： 生产 经理 这些电动机什么时候送过来？ 你之前说上周三就能送到这儿 采购 员 但是后来你改了订单，改成大号电动机了。你只要一改订单，送货时间就得往后延， 这是常识 如何影响他人？ 生产线经理或许只是想询问情况，但是被采购员理解为指责。实质上，我们在对话中，过于直接地告诉对方应该做什么， 会让对方觉得自己的地位比你低，从而只能听到指责与批评，使得你的建议都变成了意见。很多时候，大部分人在参与团 队合作时都会思考自己的定位、角色以及工作内容，但是如果依照这种“高人一等”的方式向他人寻求合作，只会得到防 范与反击，对于团队合作没有任何好处。 案例二： 丈夫 地下室还乱吗？ 妻子 多谢关心，整整一个星期你都不帮忙，现在你还嫌地下室乱，你还好意思说我！ 如何影响他人？ 本质上来说，横向领导就是请求同事与你共同解决问题的方法。也就是说， 你并不需要研究如何解决问题，而是致力于改善解决问题的过程。如果想 要影响他人的工作流程与方式，就不能摆出高人一等的姿态，而是以“协 商”的方式去探讨团队未来的合作方式。即是协商，那么你提出的建议就 需要被大家检阅，需要邀请大家共同制定最终的方案。这个邀请的措辞不 可以是命令、指挥、要求，也不能是某个明确的判断，一定是个具体的、 便于操作的实践，引起大家的兴趣参与进去。 如果这个建议对大家都有益处，那么大家一定是愿意参与进去的。同时，由于制定方案这个行动本身就会给人以成就 感，因此通常来说，只要你足够诚恳地发出邀请，大部分人都会有意愿参与的。 如何影响他人？ 采取横向领导方式，以避免直接告诉他人如何 工作所产生的负面影响 『协商』的姿态 对大家共同使用这五种技能的良好合作图景获 得清晰的认识 『邀请』 解决方案 不可以是命令、指挥、要求，也不能是某个明 确的判断，一定是个具体的、便于操作的实践。 如何影响他人？ 对事不对人 斟酌人们如何看待他们的角色 邀请同事共同制订改变计划 如何影响他人？ “ 你得改进工作方法了，要不然我们就去找领导，谈谈你这种 对 事 不 对 人 不思进取的态度。” “ 这么做效果似乎不好。我当时没有询问送货日期是否会变， 而且我不记得你那时是否跟我强调过这点，我们当时都觉得没有 问题。也许我们可以换一种方法。你有什么好主意吗？” “ 我知道你很忙，可能你对降低成本非常关心。我一直在思考 一个问题，想听听你的意见……“ 如何影响他人？ 承担一部分责任 对 事 不 对 人 “ 我想我们可以让团队更好地合作。我相信目前我们面临的困境也有我的责任，甚至责任不比 你们轻。我们研究一下怎样共渡难关吧。” 指出具体问题 “ 恐怕刚才我们各说各话了，这的确是我的错。琳达正在解释她的想法，结果我打断了她的话， 开始谈论我的意见。这样做是不对的。也许我们可以先把大家的想法列出来，然后依次讨论每一 种想法。现在先从琳达开始吧。” 如何影响他人？ 你所分配的角色要有吸引力 你所分配的角色要能让人更 有力量 当你的同事与你具有同样的横向领导能力甚至超过你时，你的横向领导就获得了最 大的成功。 如何影响他人？ 如果想要改变我们的工作方式，需要的是每个人都有参与感。最简单的方法就是让大家一起制定工作计划。 在制定计划时，需要的就是保持开放的心态。我们都希望对方能够接受并实施自己的想法，但若要对方接受 自己，就需要我们能够更加容纳对方的想法。或许你可以给出一个初步的想法，然后让大家发挥集体智慧， 共同修订这个想法，最终得出的工作计划一定是所有人都认可的。毕竟，每个人都希望工作的结晶里面有 “我的”这部分所属权，让每个人都有这种所属感是非常有必要的。 邀请同事共同制订改变计划 保持开放的心态 『我的』 如何影响他人？ 选择一个策略引导人们按照你的思路思考 01 • 提出问题：提出问题，征求他人的意见 02 02 • • 做出表率：与人们的预期不一致的示范行为 提出想法：提出你的想法 如何影响他人？ 提出问题 提出问题，征求他人的意见 解释提问的目的 “ 我们的确需要明天早上八点 见面，你觉得呢？” “ 你觉得安德鲁的抵制是造成 问题的原因吗？” “ 你觉得造成问题的原因可能 不要提出指向某个答案的引 导式问题 是什么？” 如何影响他人？ 有时我们都会在有一个相对成熟的想法时，希望对方可以直接采纳这个想法。但是这样就会让建议趋于命令，在不平 等的条件下，对方是不大可能听取这种建议的。那么，就需要我们改变自己的姿态，由直接给出想法变成邀请大家共同 修订自己的想法，让大家都参与到这个过程中，同时需要鼓励别人怀疑你的想法，但是不要让他们怀疑你这个人。当所 有人齐心协力致力于修正大家共同的创意时，最终一定可以得到一个最佳选项。
26 页
941 浏览
领导力与跟随力
领导力与跟随力 管理者和领导者有何不同 ◆ 领导（ Leadership ） ◆ 领导力（ Leadership ability ） ◆ 领导者（ Leader ） ◆管理（ Management ） ◆管理者（ Manager ） ◆ 管理者≠领导者 管理者和领导者有何不同 「领导就是将愿景转化为现实的那 种能 耐。」 渥润・边尼斯 领导学大师 领导学大师：渥润・边尼斯在 其 1989 年出版的著作 论领 导者之形成 (On Becoming a Leader) 之中，曾将「管理 者」与「领导者」做了十三种 区别： 4 1 、管理者之职责在于执行；领导者之职责在于创新。 2 、管理者是副本；领导者则是正本。 3 、管理者力图维护现况；领导者则力图发展。 4 、管理者聚焦于系统与架构；领导者则聚焦于人。 5 、管理者依赖管控机制；领导者则激发信任。 6 、管理者接受现实；领导者则对现实作出调查。 7 、管理者着眼于短期；领导者则拥有长期视野。 8 、管理者问及「如何」与「何时」；领导者则问及 「是什么」与「为何如此」。 9 、管理者着眼于底线；领导者则着眼于视觉所及。 10 、管理者从事模仿；领导者则从事创造。 11 、管理者接受现状；领导者则挑战现状。 12 、管理者是传统的好士兵；领导者是做他 ( 她 ) 自 己的 人。 13 、管理者把事情做对；领导者则是做对的事情。 层 级 〝管理者〞之成分 〝领导者〞之成分 董事长 / 总经理 10% 90% 副总经理 / 总监 30% 70% 经理 / 副理 50% 50% 主管 / 组长 90% 10% 重视各级管理者的领导力： 1 、瓶颈总是位于瓶的上端。 2 、树木从顶端开始枯死。 领导力 一、什么是领导力 （一）领导力的定义：领导力的描述有很多种版本。 1 、美国管理学家哈罗德 · 孔茨：“领导力是一种影 响力，或叫做对人们施加影响的艺术过程，从而让人们 心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力”。 2 、陈春花：领导力是影响别人，以达到群体目标、 解决群体问题的能力。管理者必须要发挥一定的领导职 责，即：具备一定的领导力。 3 、刘澜：“领导力不是当领导，而是动员团队解决 难题。这里的团队不一定是下属，解决难题可以借助、 需要动员的一切人，都是你的团队”。 一、什么是领导力 （ 1 ）短期任务：动员团队解决某个具体的问题。 （ 2 ）长期任务：提升自己和团队解决问题的能力。 领导力像爱情、领导像婚姻。 恩格斯：“没有爱情的婚姻是不道德的”。 刘澜：“没有领导力的管理者是不道德的”。 那没有婚姻的爱情呢？ 没有婚姻的爱情照样可以轰轰烈烈，但有些不美满。 一、什么是领导力 领导力又是一种认同力，让员工或同事认同你 1 、虽然对方不赞同你的决定，但还是会支持你。 2 、不认同的危害 （ 1 ）也许对方当面答应你，但私下不热情，无心为 这个决定努力，他可能会说：“本来就行不通，你让我怎 么办？” 一、什么是领导力 （ 2 ） 如果是一个过激的人，甚至还会破坏你的决 定，或者，想方设法怂恿别人也这么做。 （ 3 ）可能会“恶意服从”：依你的指示行事，但绝 对不多做，对结果好坏不负责。 （ 4 ）不认同，需要我们花费巨大的监控成本，效率 还不一定会高。 二、领导力之品德 很多公司对品德看到比较重、品德最长久 1 、品德不是领导力的唯一，但良好的品德是提升 我们领导力的重要因素。 2 、思想决定行动、行动决定习惯、习惯决定品德、 品德决定命运，而养成一个习惯，只需要坚持 21 天。 二、领导力之品德 如何养成一个习惯呢？ 1 、知识，即：做什么、为什么做，这个一定要让 自己明白，否则，可能很难坚持。 比如：要锻炼身体，因为最近感到身体不如以前了， 比较容易疲劳。 2 、技巧，即：如何做（合理的行动 + 资源配置）。 比如：每天跑步 30 分钟锻炼身体（行动），从繁 忙的时间中抠出 30 分钟（资源）。 二、领导力之品德 3 、意愿，即：想要做。 比如：身体越来越不好，再不锻炼的话，在未来的 某一天赚的钱和如花似玉的老婆可能都是别人的，所以， 一定要坚持锻炼。 要养成一个人习惯，三者缺一不可。 二、领导力之品德 食言而肥 《左传 · 哀公二十五年》记载，有一次鲁哀公请吃饭， 席间大夫孟武伯故意对哀公的宠臣郭重说：“你怎么长得 这样胖啊？” 因为孟武伯屡次不履行诺言，鲁哀公便借机 讥刺他说：“是食言多矣，能无肥乎？” 意思是说，经常 吃下自己的诺言，怎么能不胖？后用“食言而肥”指不守 信用，只图自己占便宜。 鲁哀公表明上是说郭重，暗地里其实是在说孟武伯。 二、领导力之品德 领导力品德之一：诚信 1 、“轻诺必寡信”（老子）：不要轻易承诺，一旦承 诺，尽量要兑现，如果实在兑现不了，也要向员工（他 人）解释清楚，取得他们的认可。 2 、信守轻诺 （ 1 ）道德失信：出尔反尔。 （ 2 ）逻辑失信：将责任推给员工。 说明：你的下属出了问题，你有没有责任呢？当然有， 至少有用人不当、监督不力、教导无方等责任。 二、领导力之品德 如果你曾经有不信守承诺的情形发生，建 议做下列改善： 1 、不要说太绝对的话：“保证”、“一定”、 “没问题”，就算一定要说，那么，也一定是在充分思 考的基础上。 2 、好记性不如烂笔头：记下每次对他人做出的承 诺，不要老是以“我说过这个话吗？我不记得了”等来 回复他人。 二、领导力之品德 晋平公问祁黄羊说：“南阳缺个县令，哪一个是担任 这官职的合适人选呢？”祁黄羊说：“解狐可以胜任。” 晋平公说：“解孤不是你的仇人吗？” （祁黄羊）回答说：“您问（谁）适合，又不是问我 的仇人是（谁）。” 晋平公（称赞）说：“好！”于是就任用了解狐，都 城的人（都）称赞（任命解狐）好。 二、领导力之品德 领导力品德之二：大度，大度是一颗灵丹妙药 1 、员工（他人）曾经冒犯过你，千万不要记仇，因 为你面对的不是一个员工，而是一个团队。 2 、大度不是懦弱：正视两者之间的区别，面对无理 取闹者，该下狠手时就要下狠手。 3 、宰相肚里能撑船：具有良好领导力的管理者，不 会拘泥小节。 思考：我们在企业中会记仇或者给别人穿小鞋吗？ 二、领导力之品德 孔子：其身正，不令而行；其身不正，虽另不从。 二、领导力之品德 只许州官放火、不许百姓点灯 1 、除非公司规定的权利，管理者不应该有 特权，更不应该破坏规则。 2 、如果我们各级管理者不停地“放火”， 企业氛围就被破坏了，我们的员工也将会出现越来 越多的“点灯”现象。 二、领导力之品德 生产副总找到总经办主任说：“公车的奔驰 商务车礼拜六给他用一下”。 总经办主任说：“你直接走流程申请就可以 了”。 生产副总说：“我不走流程”。 总经办主任说：“你不走流程，那不能用 的”。 生产副总说：“如果你不给我用，那么你以 后有事需要我安排人力协助的话，别指望生产中心 再借人给你”。 总经办主任没有办法，毕竟求生产副总的事 情还是挺多的，只好答应了生产副总。 二、领导力之品德 结果老板礼拜六打电话给总经办主任：“安 排驾驶员把公司的奔驰商务车开到我家来”。 总经办主任说：“生产副总用了”。 老板说：“奔驰商务车一般都是接待重要客 人才使用的，而且他没有出差申请，怎么会用公司 奔驰商务车呢？” 总经办主任只能说实话，结果，生产副总和 总经办主任都受到了处罚。而且，老板开始对生产 副总不信任了，生产副总后面开始变得规矩，过了 好几个月才让老板重新信任。 二、领导力之品德 领导力品德之三 以身作则，行得正、坐得直。 二、领导力之品德 案例 戴尔公司 CEO 迈克尔 · 戴尔和总裁凯文 · 罗 林斯非常乐观地认为，戴尔公司定会有着辉煌的未 来。 两位领导者的欣喜在一次公司内部的民意调 查之后被浇了一盆冷水。这次民意调查显示，超过 半数的戴尔员工对公司领导抱有怨气，他们认为 CEO 迈克尔 · 戴尔为人过于冷漠，令人无法接近。 而总裁凯文 · 罗林斯又过于独断专横，且喜欢找人 的不是，更令人无法产生亲近感。进一步调查后两 人还发现，很多员工的这种怨气已经令他们产生想 离开公司的想法。 二、领导力之品德 CEO 迈克尔 · 戴尔意识到问题的严重性，他 立即召开了公司员工大会，在会上，他放下往日不 可高攀的面目，代之以随和谦逊的神情，开门见山 地进行了一番“自我批评”。他承认自己很多时候 的确显得很冷漠，给人难以接近的感觉，并由此产 生了和员工的沟通障碍，这完全是他的责任。 自我批评之后，戴尔表态说，自己现在已经 认识到了这一缺点，并且一定会改掉这个缺点，跟 员工建立起和谐紧密的关系，希望众人给予监督。 二、领导力之品德 参加会议的所有员工都被戴尔的坦率所打动， 要知道对方可是一位巨型企业的最高领导者，具有 决定企业命运的大权，现在竟然如此坦诚直白地跟 下属道歉，这足以证明戴尔的诚意，员工对戴尔的 诚意深信不疑。 果然，戴尔真的没有辜负下属的信任，一改 之前冷漠、难以接近的行事作风，变得随和、风趣， 有人情味，他经常到车间，和基层员工聊天、谈笑， 员工也由此喜欢上了这位大领导，乐意追随在他的 左右。 二、领导力之品德 领导力品德之四：主动查错、并知错就改。 二、领导力之品德 位差效应 位差效应指来自领导层的信息只有 20%-25% 被 下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过 10% ，平行交流的效率则可达到 90% 以上。 平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交 流是一种以平等为基础的交流。 思考： 1 、我们敢不敢针对管理者的问题，做民意调查？ 2 、由于“位差效应”和中国人的相对含蓄，员 工未必会说出真心话，需要我们拿出真诚，鼓励他们说 出内心的想法，或者，我们完全可以做匿名调查，让员 工没有后顾之忧。 二、领导力之品德 彼得 · 德鲁克：“领导力不是头衔、特权、职位，或 者金钱。领导力是责任”。 二、领导力之品德 责任感的三个维度 （ 1 ）意义感（我想做）：你觉得这件事有价值、 有好处。 如果这件事和价值和好处仅限于你个人，你很容 易感受到意义。具有挑战的是：这件事的价值和好处不 仅限于你个人，是对一个集体有好处，而你是集体的一 份子。 （ 2 ）义务感（我该做）：你觉得这件事情你有 义务去做。 义务感可能来自于你的本职工作，也可能不是你 的本职工作，你可能会认为，团队的事情就是你的事情。 （ 3 ）信心感（该我做）：你觉得这件事情你能 够办成。 二、领导力之品德 领导力品德之五：责任感 1 、能够挑起责任、不逃避。 2 、敢于承担责任。 二、领导力之品德 积极主动 选择的自由 刺激 回应 自我意识 独立意志 想象力 良知 刺激 1 、自我意识：理智。 2 、想象力：从现实中看到好的一面。 回应 1 、良知：辨别是非，判断言行是非正确的能力。 2 、独立意志：不受外界影响。 二、领导力之品德 积极主动，从改变语言开始 1 、书面语。 2 、口语。 3 、内心语。 4 、表 情语。 二、领导力之品德 消极被动的语言（悲观、逃避、推 积极主动的语言（乐观、直面现实、 卸责任） 担当） 我已无能为力 试试看有没有其他可能性 我就是这样 我可以选择不同的作风 他把我气疯了 我可以控制自己的情绪 他们不会答应的 我可以选择有效的表达方式 我只能这样做 我会想想还有没有更好的方式 我不能…… 我选择…… 我不得不…… 我更愿意…… 要是……就好了 我打算…… 凑合着做就行了…… 我能改变自己的…… 如果…… 我可以…… 但愿…… 我要…… 我办不到…… 我能…… 要是…… 我宁愿…… 二、领导力之品德 两个习惯，助力“积极主动”素养的养成 1 、提高格局：把自己的工作放在系统中去观察，从而 能在团队层面或公司层面，看自己的工作对他人的影响。 2 、换位思考：站在对方的角度，理解他们的思维方式 和感受，但换位思考不是同情、赞同，而是，深入理解对方。 二、领导力之品德 格局训练 定期“复盘”：在工作中做过哪些尝试，以减轻其他部 门同事的工作压力？ 二、领导力之品德 换位思考训练 定期思考：在平时工作对接中，你的下属是如何评价你 的？你的同事是如何评价你的？ 二、领导力之品德 积极主动的人会专注于“影响圈”，而且，他们还会积 极扩大自己的影响圈。他们在影响圈之外，花的时间会比较 少。 二、领导力之品德 1 、可直接控制的问题：自己完全可以解决的问题， 或改变自我就可以解决的问题。 2 、可间接控制的问题：通过施加影响，影响他人， 可以解决的问题。 3 、无法控制的问题：比如：他人的弱点、环境问题， 超出个人能力的事情等，我们无法解决，盯着这些事情，你 可能会怨天尤人、你还可能会把自己当成受害者，并且不断 为自己的消极行为寻找借口。 思考：哪些是我们的影响圈？ 二、领导力之品德 对于影响圈之外，我们应该？ 1 、坦诚面对：我们要做的是，改变面部曲线，以微 笑、真诚、平和来接受现实。 2 、不受影响：消极被动的人，会明显受到无法控制 的问题的影响。 3 、灰度思维：今天无法控制的问题，在未来可能变 成可间接控制的问题，如果我们或者团队的其他成员有足够 的影响力的话。 4 、融入环境：不仅仅是适应环境，而是在不影响自 己情绪和心态的情况下，融入或适应环境。 5 、自我激励。 二、领导力之品德 领导力品德之六：积极主动 二、领导力之品德 两面三刀，当面一套、背后一套 × 二、领导力之品德 有一天，一个猎人经过一座猴山，发现前面有数不清 的枪靶，每个枪靶上子弹命中的都是十环，猎人惊呆了， 心想：我长这么大从来没见有这么好的枪法，我一定要找 到他，向他学习打枪的技术。 二、领导力之品德 猎人找到了“神枪手”——一只猴子，要拜它为师。 在交了二两银子作为学费后，猴子说：“其实很简单，请 记住这两个打十环的奥秘 ” ，猴子接着说，“第一个秘诀， 是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶住十环的位置， 然后开枪；第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画 圈。”猎人听完后，当时就晕倒在地。 问题：这个故事能给我们什么样的启示？ 二、领导力之品德 不懂别装懂：世界著名物理学家、获诺贝尔物理学奖 的美籍华人丁肇中在接受中央电视台《东方之子》采访 时，曾对很多问题表示：“不知道”。他在为南航师生 做学术报告时，面对同学提问又是“两问两不知”： 您觉得人类在太空能找到暗物质和反物质吗？不知道 您能不能谈谈物理学未来 20 年的发展方向吗？不知道 在不懂的事物面前，丁肇中教授没有用一些专业性 很强的术语糊弄过去，或者，装腔作势地说：“这些问 题对你们来说太深奥，一两句解释不清楚”。 二、领导力之品德 领导品德之七：正直、诚实 1 、正直诚信，不要两面三刀、不要当面一套、 背后一套，不要背后攻击人，不要背后说人的坏话。 2 、懂就是懂、不懂就事先坦诚告知，或者，不 懂不发表意见。 3 、不要为了显示我们的水平而去装腔作势，不 要靠弄虚作假的手段来显示自己的与众不同、显示自己 的水平与能力，坦诚与真实才是真。 二、领导力之品德 周泰是东吴的一员猛将，素得孙权的信任和赞赏。 一次，孙权和手下被一伙胆大包天的山贼包围起来。孙 权指挥士兵左突右攻，想图为出去，均受阻。山贼人数 众多，且不惧生死，孙权不禁担忧起来。这个时候，周 泰却毫无惧色，他身先士卒带领士兵攻向山贼。山贼被 神勇的周泰吓破了胆，终于杀出来一条血路，就这样周 泰保护山贼冲出重围。 二、领导力之品德 事后，孙权召集群臣为周泰开了一场“庆功宴”， 孙权让周泰解开衣服，露出全身伤疤，并让让数数共有 多少伤疤。每数一处，孙权就带领群臣敬周泰一杯酒， 数完后，众人已经喝下十几杯酒。此时，周泰已经被感 动得泣不成声，因为保护孙权是他的职责。他下定决心， 从此以后要更加努力为东吴效力，为君主尽忠。 二、领导力之品德 领导力品德之八：感恩 1 、当你的下属取得业绩时…… 2 、当你的下属解决难题时…… 3 、当你同事配合或者协助你时…… 4 、当你的上级帮助你时…… 你会不会肯定、表扬、感激、感恩，一切并不是 “理所当然”的。 说明：感恩会拉近相互之间的关系，让别人更加 认同你，认同力提高了，领导力自然也就提高了。 三、领导力之个人魅力 个人魅力能够助力我们的领导力，但光靠 魅力是远远不够的。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之一：建立企业内部人际关系 讨论：如何建立企业内部人际关系？ 三、领导力之个人魅力 1 、具有良好的品德。 2 、体现自己的价值：你能给别人带来什么？你 能帮别人解决什么样的问题？企业内部稳定的人脉关 系，建立在把自己工作做好之基础上。 3 、做一个乐意助人的人：当别人有需要时，在 力所能及的情况下，尽可能帮助他人。 4 、做一个融入团队的人：私下适当沟通、交流， 适当的情感维持也是需要的。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之二：感召力 讨论：什么是感召力？ 三、领导力之个人魅力 1 、感召力的等级 （ 1 ）第四级：精神领袖、员工中的灵魂人物： 为大多数员工高度认可、强烈吸引着追随者。 （ 2 ）第三级：有良好的品德、口碑，有令人信 服的魅力，获得大多数员工真心支持，能协调团队有效 合作、形成合力。 （ 3 ）第二级：品德、口碑还算可以，有一部分 人真心支持和跟随，也有一部分人内心有些排斥。 （ 4 ）第一级：品德、口碑不太好，很少有真心 跟随和支持者，大部分内心都有些排斥。 三、领导力之个人魅力 测试你的感召力：感召力测量表.docx 感召力包括一部分品德的内容，也包括一部分领 导技巧的内容，之所以单独列出，是因为感召力是领导 力的重要因素。 评分说明：选 A 得 3 分、选 B 得 2 分、选 C 得 1 分，最后将得分相加。 三、领导力之个人魅力 感召力说明： 1 、得分 22 分（含）以下：说明你的领导风格有 些僵化，缺乏人情味，感召力有些欠缺。 2 、得分 22 （含）至 26 分（含）：说明你具有一 定的感召力，但还是存在明显不足，过于喜欢以自我为 中心。 3 、得分 27 （含）至 30 分：说明你具有较强的感 召力。愿意和员工在一起，愿意帮助员工，具有较好的 品德，受到员工的信任和拥护。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之三：亲和力 人们通常喜欢自己同类的人，而不喜欢和自己不一 样的人，所谓：物以类聚人以群分 三、领导力之个人魅力 情绪同步 感染对方，让对方的情绪 和你同步 移情，让自己的情绪和对 方同步 训练 1 、感染是一个过程，并不会一蹴而就。 2 、移情不是同情或赞同，是站着对方的角度、 理解对方。 三、领导力之个人魅力 共识或兴趣同步 训练：共识来源于认可对方、说服对方、双方妥 协找到平衡点。 三、领导力之个人魅力 生理或心理状态同步 在英国的一座政府大楼的走道地板上，躺着一个 精神病人，影响办公，很多人使出了不同的办法：好 言相劝，恐吓威胁，男的劝，女的劝，老人劝，年轻 人劝，但都不能劝走他。最后，来了一位心理学家， 看了看，刚开始什么也没说，默默地躺在地板上，与 精神病人躺在一起，与他闲聊，等了一会，心理学家 说地板上太凉，咱们到外边吧！精神病人乖乖地跟着 心理学家出去了。 三、领导力之个人魅力 生理或心理状态同步 训练：有人说，这其实就是换位思考、移情思 考，可以这么认为，只是要状态同步。 三、领导力之个人魅力 语气、语调和语速同步 语气运用的一般规律是 喜则气满声高，悲则气沉声缓，爱则气缓声柔， 憎则气足声硬，急则气短气促，冷则气少声淡，惧则气 提声抖，怒则气粗声重，疑则气细声粘，静则气舒声平。 三、领导力之个人魅力 语气、语调和语速同步 语调变化多端，主要可分为四种类型： 1 、升调：注意前低后高、语气上扬。 2 、降调：注意调子逐渐由高降低，末字低而短。 3 、平调：始终平直舒缓，没有显著的高低变化。 4 、曲调：由高而低后又高，或由低而后高低。 三、领导力之个人魅力 语气、语调和语速同步 语速：讲话的速度，对方很着急、语速很快， 你仍然慢条斯理地说，对方会更加着急。 训练：专门有语气、语调和语速的课程，感兴 趣的可以自己研究一下。 三、领导力之个人魅力 语言和用词同步 亮剑中的赵刚，最终和李云龙配合得非常好，赵 刚也因此学会了骂人，所以，粗人和文人，语言和用 词是不一样的，要以个人魅力影响“文人”或“土 匪”，就让学会他们的语言。 训练：了解同事的语言。 三、领导力之个人魅力 价值观和原则同步 别人坚信的观点、原则，如果你改变不了他，可 以选择暂时性同步。 训练：了解他人坚信的观点、原则。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之四：说服能力 说明：说服能力是一门课程，但训练是一个长期 的过程。本次不进行展开了，感兴趣的，可以自己研 究一下。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之五：形象、气质 穿着、打扮、谈吐、形象、气质等比较好的人， 个人魅力会相对强一些，这些是一个加分项，但光有这 些还远远不够。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之六：知识、解决问题能力 1 、知识：你的知识比别人丰富，会给你的魅力加 分。 2 、解决问题的能力：你解决问题的能力强，也会 给你的魅力加分。 四、领导力之有效领导 有效领导之一：制度第一、领导第二 刘田《制度第一，总裁第二》： 忙：没有规范化管理制度，领导忙来忙去。 茫：因为太忙了，思考的时间不多，就开始迷茫。 盲：迷茫之后就开始盲目，到处“救火”。 莽：盲目之后就开始鲁莽，做出一些不理智的决 定。 亡：鲁莽之后，就开始危机四伏。 提示：尽可能推行制度化、规范化、标准化管理。 四、领导力之有效领导 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现 故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞， 为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核 过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体， 自己跳下去。 四、领导力之有效领导 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太 阳 ?” 悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好， 答对了，给你一把伞。” 接着又问沙僧，“天上有几个月亮 ?” 沙僧答 道 :“ 一个。”师傅说 ,“ 好，也对了，给你一把伞。” 八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也 行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出 来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗 ? 师傅出的问题是，“天上有多少星星 ?” 八戒当时 就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 四、领导力之有效领导 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途 中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮 制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪 一年成立的 ?” 悟空答道：“ 1949 年 10 月 1 日。” 师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿 ?” 沙僧说是 13 亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一 把伞，轮到八戒，师傅的问题是， 13 亿人口的名字分 别叫什么 ? 八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。 四、领导力之有效领导 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时 候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳， 师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把 伞。” 问题：这个故事给我们什么启示？ 四、领导力之有效领导 1 、员工的工作标准要明确，形成制度化。 2 、当制度（标准）变化时，要及时告知员工。 3 、制度和标准要充分考评公平性问题，虽然， 完全绝对公平是不可能的，但要尽可能公平。 四、领导力之有效领导 关于不成文规定 任何公司都会不成文的规定或指令，通过邮件、 微信、口头等多种方式传递，任何企业都会存在这个问 题，我们不可能避免，但不成文规定要定期整理，能成 文的尽量成文，不成文规定会有什么危害？ 四、领导力之有效领导 1 、不成文规定和成文规定可能会有冲突：如果 员工遵守不成文规定较多，那么成文规定的权威性就会 大大削弱。 2 、不成文规定的保鲜期很有限：成文规定员工 可以定期去温习，但不成文规定因为太碎片化，员工可 能会忘记，而且，如果出现员工变动，新人很难知道这 些不成文规定。 四、领导力之有效领导 有一家企业，一个分公司经理开发一个重要客户， 已经 10 个月了，可是还是无法谈下来，客户要求的条 件，上级领导（区域总监）不同意。后来，区域总监出 面了，在与客户谈判的过程中，客户提出了原先提出来 的要求，区域总监当场答应。就这样 10 个月内没有开 发成功的客户，区域总监一个小时就搞定了。分公司员 工当晚召开庆功宴，歌颂区域总监的威武。 这个案例，给我们什么思考？ 四、领导力之有效领导 后来，这家公司取消了区域总监的层级，由营销 副总直接管理各个分公司。 大家可能想，这个区域总监真有魄力，敢当场拍 板？ 为什么要拍板？ 是因为存在不确定因素，存在几个决策的选择， 但和客户合作明显不存在不确定因素，只要公司有利可 图，又不至于影响内部公平，这个客户就可以合作，既 然最终合作，说明这个客户是符合公司合作条件的，那 为什么要拖了 10 个月呢？为什么不把合作条件成文？ 四、领导力之有效领导 不成文规定危害三：管理者把本来应成文的规定， 变成了自己不成文的特权，不但没有起到积极的作用， 反而影响了公司的发展。 思考：我们可以对公司不成文规定进行一次系统盘 点。 四、领导力之有效领导 你喜欢哪一类下属？ ？ 金子 废铁 钢 态度好 态度差 能力强 能力弱 这是比较常用的一种方法，但这种方法会有一个弊 端，即：什么叫态度好？是服从、听话？还是职业素养高， 如果公司的定义和测评并不完善，很有可能变成服从和听 话。 四、领导力之有效领导 你喜欢哪一类下属？ 独立思考 明星 绵羊 顺民 不独立思考 思考：明星会唱反调，有意见和建议就会提出来。我 们最喜欢哪一类的员工？ 积极参与 不积极参与 隐士 四、领导力之有效领导 巴顿将军喝刷锅水 巴顿是美国赫赫有名的四星上将，生活中的他跟 战场上一样，做事干脆利索、坚毅果断。有一次，为了 显示自己对士兵的关心，他突击检查了一个士兵的食堂。 当他走进食堂时，发现有两个士兵正站在一口大 汤锅前。 “ 让我尝尝这汤”巴顿走过去说道。 “ 可是，将军……”一个士兵想说什么，却被打断。 四、领导力之有效领导 “ 可是什么？给我勺子，我尝尝！”巴顿严厉命 令道。 士兵犹犹豫豫递过了一个勺子。巴顿急躁地一把 抢过来，从锅里舀了一勺汤，大口地喝下去。 “ 这是什么汤，这么难喝，简直就是刷锅水！” 巴顿大叫道。 “ 刚才我就想告诉您这是刷锅水，可您不听我 说。”士兵说道。 四、领导力之有效领导 通用前总裁斯隆的一个故事：有一次开会讨论一 个决策，大家都同意，没有不同意见。斯隆说：既然没 有不同意见，我们改天再讨论。 麻神理工学院学者彭特兰研究发现：即时出现愚 蠢的不同意见，也会提高最终决策的质量。因为愚蠢的 不同意见也会激发你想得更多、更深。 四、领导力之有效领导 企业家王石的故事：万科有一个叫冯佳的员工， 几次离开万科，但每次都又被王石重新请了回来。大家 都不理解为什么王石会这么容忍冯佳，王石说：因为冯 佳的逆向思维优于常人，在决策看好的项目上，他唱反 调，在对市场悲观的时候，他却唱赞歌，而且，还很有 道理。 提示：要鼓励员工提意见和建议、鼓励员工唱反 调，求同存异，只有分歧，才有进步。 四、领导力之有效领导 有效领导之二：以开放的心态，营造开放 的氛围，力争求同存异。 自测：求同存异自测表.docx 说明：得分越低，则你求同存异、差异互补方面 缺陷越明显。 四、领导力之有效领导 有效领导之三： 推动“团队合作中的双赢” 自测：你是团队合作双赢的推动者还是绊脚石. docx 说明：得分越低，则团队协作双赢方面缺陷越明 显。 四、领导力之有效领导 追求合作中的双赢，主动关注别人的需求，思考 以下四点： 1 、每个处于流程上的人更关心他能为下一个工序 做什么样的贡献。 2 、每个部门都关系自己如何调整、改善才能更好 地与其他部门对接、合作。 3 、下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供更 好的支持。 4 、上级会思考，自己如何更好地为下级解决问题 并提供帮助。 四、领导力之有效领导 有效领导之四：批评要有技巧 1 、理解式批评：本着人无完人的观点出发， 批评时不带求全责备的口吻斥责对方，而带着理解、宽 容的口吻旁敲侧击要求对方改进。 举例：现在是招聘淡季， xxx 岗位招了一个多 月还没招进来，合适的简历比较少，我理解你的难处。 但这个岗位对公司来说很重要，因为这个岗位没有招聘 进来，有些工作已经出现问题了，你看是不是可以再想 想办法，尽快提供更多的简历，辛苦了，需要我协助的 话，随时都可以找我。 四、领导力之有效领导 2 、讨论式批评：采用讨论的方式暗示下属哪些 地方做得不足，或者还能做得更好。 举例：你写的方案很不错，我看了好几遍，我想 在 xx 地方加 xx 数据分析，效果可能会更加好一些，不 知道你是怎么认为的？ 四、领导力之有效领导 3 、希望式批评：委婉指出错误的同时，以期盼 改进的口吻寄予厚望，尤其对那些自尊心强的下属，采 取这种方式比较好。 案例： XXX 事情你出现了 xxx 错误，但我相信 你以后不会再出现类似的问题了，有什么需要协助的， 随时可以找我。 4 、欲情故纵式批评：开始故意将事件说得很严 重，震慑员工，但后面却只是了解情况、提出希望，让 员工惊讶，惊讶之后会印象深刻。 四、领导力之有效领导 有效领导之五：理性并区别对方员工的错 误。 提示：没有犯过错的员工，必然平庸。 讨论：为什么要这么说？ 四、领导力之有效领导 1 、第一种错误叫做无视规章：公司有明文规定， 但员工就是违反，这种情况下，我们要按照公司规章制 度严格处理。 2 、第二种错误叫粗心大意：粗心大意也是违反了 规章，但却是无意的，比如：输错了数据、忘记按时提 交报表等，这种情况下，有些公司是只给一次机会，即： 相同的错误，只能出现一次。 四、领导力之有效领导 3 、能力不足：员工工作业绩不佳，是因为能力不 足，比如：做的方案达不到要求等，这种情况下，是考 核加训练（培训），实在不行，淘汰。 4 、流程缺陷：企业流程、制度或者员工职责规定 不清，导致员工犯错，如果该员工对这些流程、制度、 职责的编制负主要责任，那当然要处理（考核），如果 不是，一般情况下，不建议处理。 四、领导力之有效领导 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无 聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持 宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。 小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、 不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准 时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声 是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮， 而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 思考：这个案例给我们什么启示？ 四、领导力之有效领导 这是一个典型的流程缺陷，但责任却在主持，即： 上级领导。 员工的职责、工作要求、考核方式等一定要清晰。 四、领导力之有效领导 5 、已知风险：员工已经事先告诉你，这样做可能 会出现什么情况，你没有提供协助或者没有改变决定， 这种情况下导致员工犯错（没有完成任务），建议不一 定要处理，可以事后好好分析。 6 、难料风险：比如：面试的员工不来了、客户突 然取消订单了，这种情况下，我们可以分析以后怎么杜 绝，但一般不要考核（处理、批评）员工。 四、领导力之有效领导 7 、探索创新：创新必然会伴随着失败，如果员工 是在创新，而且，事先你也知晓并同意，那么，不管是 什么样的失败，只要不是员工故意为之，都不能处理。 四、领导力之有效领导 有效领导之六：管理与你有关的时间 四、领导力之有效领导 时间管理自测表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 问题 我花了很多时间在重要且需要立刻关注的活 动上，比如：危机、紧迫问题、截止期将至 的项目。 我总觉得是“到处救火”，不断处理危机。 我觉得我浪费了好多时间。 我花了很多时间在虽然紧迫但与我的第一要 务毫无关系的事情上，比如：无端的干扰、 不重要的会议、非紧急的电话或电子邮件。 我花了很多时间在重要但不紧迫的事务上， 例如：做计划、准备、防范、规划、改善人 际关系等。 我总觉得自己总是在处理对他人重要但却对 我不重要的事情。 我的工作计划经常会被改变，临时的事情太 多了 我的上级有时候会影响我的工作效率 很不 同意 不 同 意 略不 同意 略微 同意 同 意 很 同 意 1 2 3 4 5 6 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 四、领导力之有效领导 说明：得分越高，我们的时间使用效率越低。 四、领导力之有效领导 记录每天的时间（至少记录两周时间），尽量详细 一些，比如（仅是举例）： （ 1 ）开会： （ 2 ）与下属沟通： （ 3 ）编制文件： （ 4 ）面试： （ 5 ）各类审批： （ 6 ）监督下属： （ 7 ）与上级沟通： （ 8 ）与政府部门打交道： 四、领导力之有效领导 分析你的时间 把上述工作内容分成四栏来分析 （ 1 ）必须或者只有本人才可以开展的关键工作。 比如：与上下级沟通、面试等。 （ 2 ）比较重要的工作，但有些可以交由别人去完 成。比如：编制文件、与政府部门打交道等。 四、领导力之有效领导 （ 3 ）应交给其他人去完成或是否可以用报表形式 来监督。比如：小金额购物，是不是可以定期分析报表， 而不用每次都审批？曾经看到一家企业，员工外出，都 必须总监审批，同意之后才能外出，这种审批是否可以 交由主管或经理去审批？有些公司分管副总必须审批每 次订机票的价格、必须副总审批后才能加班，我们可以 思考，是不是可以有其他更加高效的方式？ （ 4 ）可以提高效率的工作。比如：有多少会议是 有效的？会议时间能不能缩减？有多少沟通其实是在拉 家常？ 四、领导力之有效领导 研究你的时间 限？ 1 、看看最有价值的事情，是不是在第二象 2 、 1 、 3 象限的事情，占了你多少时间？ 紧急 重要 Ⅰ 不重 要 Ⅲ 不紧急 Ⅱ Ⅳ 说明：第二象限应该是最有价值的事情，这才是领 导力最重要的体现，如果你在第二象限花的时间明显少于 你职位所应承担的领导职能权重（前面已介绍），那我们 要仔细思考了。 四、领导力之有效领导 研究你与他人合作的时间 问问他们，你有没有影响或浪费他们的时间、效 率？你是时间高效利用的推动者？还是阻碍者？ 四、领导力之有效领导 鲁侯养鸟 从前，有一只海鸟停留在鲁国国都的郊外，鲁王 用车迎接它并在宗庙里给它敬酒，演奏《九韶》使它高 兴，准备牛、羊、猪的肉作为它的食物。海鸟于是双目 昏花，心情悲伤，不敢吃一块肉，不敢喝一杯酒，三天 后就死了。 鲁国国君的这种做法，就是用供养自己的办法养 鸟，不是用圈养鸟的办法养鸟。 思考：案例能给我们什么启示？我们平时对员工 有没有分类管理？ 四、领导力之有效领导 员工的类型与领导风格 1 、有心有力的员工：就是那些既有能力又热爱 企业的员工，领导的风格应该是授权型的。对于他们给 予信任、支持和资源，就能得到好的领导效果 2 、有心无力的员工：热爱企业但能力不足的员 工，此时领导的风格选择参与型的比较合适，这样管理 者可与这些员工一起努力，解决问题并提升他们的能力。 四、领导力之有效领导 3 、无心有力的员工：并不热爱企业，但自己很 有能力，对于这些员工需要做的是如何提升他们对公司 的认同感，哪怕是对管理者的认同感也行。因此管理的 风格是推销型的，不断推销企业的理念和战略，使得他 们能认同企业，实在不行，就推销管理者本人，让员工 认同管理者。 四、领导力之有效领导 4 、无心无力的员工：不热爱企业也没有能力， 这些人要求管理者能够像家长一样，不断地跟踪，包括 每一个细节安排和规定都要清晰地指引，传、帮、带结 合，让这些员工也能发挥作用并尽快成长起来，当然， 如果实在没有办法，那么只能淘汰了。 说明： 1 、没有不好的士兵、只有不好的将军，这是一 种理想，但管理者要具备这样的思维。 2 、对待不同的员工，要采取不同的管理风格。 四、领导力之有效领导 不管对待何种类型的员工，“知己解彼”是前提 1 、了解对方（员工）。 2 、让对方（员工）了解你。 四、领导力之有效领导 对待不同类型的员工，要明白三个道理 1 、功劳与苦劳：只有功劳才会产生绩效，苦劳 不产生绩效。 2 、能力和态度：只有能力才产生绩效，态度必 须转换成能力才会产生绩效，所以，光是态度好是没用 的，态度好、能力不好，但学习（改变自我）能力尚可， 才是有可能改造过来之才。 3 、才干和品德：才干产生绩效，品德需要转化 为才干才能转化成绩效，除非内部管理做得比较好，很 少有公司会在品德上下赌注。虽然，好的管理可以让魔 鬼变成天使，但能做到的企业毕竟不多。 四、领导力之有效领导 面对不同类型的员工，谨慎三种思维 1 、“悟性”，很多领导喜欢“悟性”高的员工， 我们要培养员工举一反三的能力，而不是凭空的悟性。 2 、“领会”，领会领导意图、以做到心有灵犀 一点通，但这需要多长时间的磨合才能实现？实现的人 也是凤毛麟角， 我们依靠指令（计划） + 及时反馈的 方式，就可以实现“领会”的功能。 3 、“揣摩”，很多人喜欢揣摩上司的想法，但 揣摩是有很大风险的，我们不应该鼓励这种行为，我们 应该也明确的指令、工作安排代替“揣摩”的要求。 四、领导力之有效领导 有效领导之七：多样化激励 有一对很老的夫妇，他们决定不再做任何工作而 去享受生活。为了生活，安度晚年，他们决定选一个梦 寐以求的地方去住，因此，他们在一个安静的小区买了 一栋房子。可等他们搬进来之后，发现买错了。原因是， 他们房子前的草地上，时不时会有小孩聚集在这里玩耍， 非常吵闹。他们需要一个安静的地方，显然这里不是他 们想要的地方。 讨论：老人该怎么办？ 四、领导力之有效领导 当小孩又来玩耍的时候，老人把房门打开，对所 有小孩说：“孩子们，你们太好了，你们给我带来了快 乐，我必须有所表示，我决定给每人一块钱表达我的谢 意！” 拿到一块钱，小孩们很高兴。 就这样过了几天，老人每天都给每个孩子一块钱。 有一天，老人对小孩们说：“我实在太老了，我很喜欢 你们，但我的钱不多了，从今天开始，我只能给你们每 人一毛钱了”。 四、领导力之有效领导 这时候，有的小孩就说，以前的快乐值一块钱， 怎么今天就只值一毛钱了，这些孩子觉得不公平，就不 再来玩了。还有一些小孩认为有一毛钱也不错，因此继 续来玩。 这样又过了几天，有一天，老人对小孩说：“我 现在变穷了，从现在开始只能给你们一分钱了”，这一 下，小孩们全生气了，太不公平了，快乐才值一分钱， 从此再也不来了，老人的目的达到了。 四、领导力之有效领导 激励的故事告诉我们 1 、员工的需求是可以引导的。 2 、激励要站在员工需求的角度。 3 、不是满足需要，而是要引导需求。 四、领导力之有效领导 激励因素与保健因素 1 、保健因素：因岗位、职能而设，比如：薪酬、 福利、办公条件等，一般是固定的，保健因素能够消 除不满，即当保健因素不足时，员工会出现不满，但 却很难让员工满意，也就是说，保健因素的激励效果 是比较差的。 四、领导力之有效领导 2 、激励因素：因绩效和贡献而设，并不固定， 即达到了某种绩效或者贡献才能获得。 说明：激励因素能够让员工产生满足。 思考：加薪是保健因素还是激励因素？ 四、领导力之有效领导 员工的需求未必一样 奥得佛将马斯洛的五需求合并为三个 1 、生存。 2 、联系（即：与人交往）。 3 、成长。 四、领导力之有效领导 引导员工的需求 如果员工的满足感不是来自于工作本身，对企业 来说是有害的。 工作本身可以用五个指标：奖金、晋升、信任、 同事关系、工作任务。 管理者要做的是，让员工从工作本身感受到满足。 四、领导力之有效领导 部分低成本激励举例 1 、鼓掌：如果我们要用鼓掌来激励他人，那应该 鼓掌多少下呢？我们要连续鼓掌 9 下或以上，会让人兴 奋。 四、领导力之有效领导 2 、即时表扬与赞美 （ 1 ）我有时候看下属有一项工作做得还不错时， 会在部门的微信群说一下，比如：小王，你的 XX 工作 做得真不错，给你点个赞。再比如： X 经理，今天你在 XX 事情上的反应速度很快，值得表扬，不过，要保持 哦。 （ 2 ）有时候我也会去他们办公室，公开表扬一 下其中的一位下属，看下属灿烂的笑容，就知道他心里 是很开心的，这种开心能影响周围的人。 四、领导力之有效领导 赞美的艺术 （ 1 ）具体的与特定的称赞 例 ：「老张，你的工作表现好极了！」 ╳ 例 ：「老张，今天上午你对顾客投诉之处理方 式，实在得体。」√ （ 2 ）附加理由之称赞 例 ：「我之所以认为你的处理方式极为得体，是 因为你极具耐性地接纳投诉、委婉地解释 补救措施，以及征询顾客的意见。」 四、领导力之有效领导 （ 3 ）对事而不对人之称赞 例 ：「你真是一位天才的演说家。 」 ╳ 「你今天所选择的演说题目，正是听众所感到 兴趣的。」√ 你在今天的演说中，对维护工业安全的主张颇为 中肯。」√ （ 4 ）只针对杰出的工作表现或绩效才施以称赞。 （ 5 ）不夹杂批评的称赞较为可信，且较具激励效果。 （ 6 ）实时称赞的效果较佳。 四、领导力之有效领导 赞美和表扬不可能“阳光普照”，但也不能只对个 别人公开表扬和赞美，要善于发现员工的长处，让每个 人都能享受到赞美和表扬，虽然，享受频率肯定不一样。 四、领导力之有效领导 3 、适时小奖励：有时候下属终于把棘手或者困难的事 情完成了，我会在部门群里面发一个小红包给他，也就 是几十块钱，红包名称写上：“ XX 专包”。 比如：我们很看重的行业资深技术经理犹豫要不 要加入我们公司，招聘经理说服了好几次，终于同意加 入我们公司了。再比如：人事经理出了一个非常不错的 方案，让我觉得没什么可以修改的。 四、领导力之有效领导 有一次松下新之助与员工在自己公司的餐厅里用餐。 所有人都点了牛排，当他们吃完主餐之后，松下新之助 便让助理把烹调牛排的主厨请过来。助理发现松下新之 助的牛排基本上没有动过。他猜想松下新之助肯定是嫌 牛排做得不够好，一会可能要批评人了。 做牛排的主厨很快就来了，当主厨忐忑不安地准备 挨批评时，松下新之助说：你做的牛排很好吃，只是因 为我今天的胃口不是很好，所以，才只吃了一点点。我 只是想和跟你说清楚，不然我怕你会错以为自己做的牛 排不好吃呢。 讨论：这个案例给大家什么启示？ 四、领导力之有效领导 4 、理解、尊重员工，思考（不仅仅是考虑，思 考是站着员工的角度）员工的感受，这也是一种激励。 四、领导力之有效领导 5 、恩威并济 （ 1 ）我们对待员工，不能只是“威”（即：工 作目标之设定、工作之调配、完工期限之订定与督导、 追踪与控制等），还要有“恩”（即：倾听部属之心声、 提供支援与激励、提供参与机会、促进意见交流、对部 属之工作表现作出回应等）。 （ 2 ）我们要知道，有恩而无威：只能服人、无 法治人；有威而无恩：只能治人、无法服人。 四、领导力之有效领导 有效领导之八：培养下属提升绩效是管理者的重要职能， 因为领导力是解决问题，那么，培养团队解决问题的能 力，就变得很重要了。 1 、注重日常培养 （ 1 ）管教：用管束、管控来教导，通常做法是： 设定目标、绩效考核、严格训练（培训）。 （ 2 ）说教：用说服、沟通来教导，主要是： （ 1 ）说方法，即：你该怎么做。（ 2 ）说反馈，即： 你做得怎么样。 四、领导力之有效领导 （ 3 ）身教：我做给你看，即：通过示范来教导， 比如：招聘专员不知道怎么面试测评人员，那么，上级 领导面试的时候，招聘专员在旁边听着、记录，事后有 不清楚的与上级领导沟通。 （ 4 ）请教：领导以“自己不知道怎么做”为由， 让员工提出办法，以激发员工的思考能力。 （ 5 ）传教：下属并没有做得不好，上级领导定 期和下属“复盘”，询问为什么要这么做？有没有办法 提高效率或提升效果？ 四、领导力之有效领导 2 、协助下属改善：定期与员工探讨长处、短处，协助 下属一起拟定改善计划，协助下属改善。 四、领导力之有效领导 有效领导之九：让问题员工心服口服 处理问题员工，我们还是要尽可能让员工心服口服， 如果员工不能心服口服的情况多了，员工可能会麻木， 心里可能想：反正就这么地了，爱咋咋地。另一方面， 对企业氛围也将会造成一定的负面影响。 四、领导力之有效领导 （一）有理 1 、明文规定 当我们认为员工违规或者违纪的时候，要先查一 下，有没有明文规定： （ 1 ）国家和各级政府法律、法规规定。 （ 2 ）企业内部经职工代表大会审议通过的各类 规章制度。 （ 3 ）企业未经职工代表大会审议通过的各类规 章制度，需要员工本人签字。或者已经公告，员工并未 在规定时间内提出异议。 四、领导力之有效领导 2 、事先约定 有些情况下，我们会通过《劳动合同》、《岗位 规范》、《绩效考核表》、《工作任务单》以及邮件、 微信等与员工约定相关的工作和规则。这些如果是书面 的，那么需要员工签字，如果是电子的，也最好要员工 确认，或者加上“限在 XX 小时内回复，未回复视同为 同意”等字样，以免员工说没看到或者不知道。 有些公司会有专门的制度规定：“公司邮箱或者 通过微信发出的规定、工作要求，员工在 XX 小时内没 有回复，视同为同意”。 四、领导力之有效领导 （二）有据 保留或收集证据：可以是员工保证书、检讨书、 员工签字的绩效考核表或工作总结，微信与 QQ 记录等。 四、领导力之有效领导 （三）有节 1 、考虑不可抗力：有一个员工，平时上班都会早 到 10 分钟左右，有一次迟到了差不多 20 分钟，员工把 行车记录仪拍摄的视频给我们看。通过视频显示，今天 出现了交通事故，导致堵车很严重，堵了差不多 40 分 钟，而平时堵车并不严重。看了视频后，我就说：“不 会算你迟到，你放心吧”。 四、领导力之有效领导 2 、考虑员工的特殊困难：有一个女员工，也是一个苦 命人，之前一直怀不上孩子，好不容易怀上了，前几个 月反应很大。有时候反应大的话，需要在沙发上躺一会 才行，不然会更难受，有时候一天要躺几次。因为请病 假会影响收入，所以，这名员工舍不得请病假。此外， 这名员工平时工作表现还算可以，就算目前这种状况， 工作进度也并没有明显的影响。 但公司制度明文规定，上班期间不能躺着，不然 就要罚款，像她这种情况，躺了这么多次，辞退都够得 上了。但我一次都没有处罚他，还对部门的其他人说， 你们多帮帮她，照顾照顾她，她反应大，工作中需要和 其他部门对接的，你们就代理一下，她行动有些不便。 谁都有困难的时候，我们是一个家庭，要帮助困难的员 工。 四、领导力之有效领导 3 、考虑员工的好意：有一天，接到生产副总的电话： “说是叉车班长酒后开叉车，要辞退他，而且，还要严 罚生产经理”。我立即赶到现场，询问后才知道，今天 本来是叉车班长请假，正在亲戚家喝喜酒。因为今天出 货很忙，叉车忙不过来，生产经理临时打电话给叉车班 长，叉车班长饭吃了一半就马上赶过来了。叉车班长告 诉我：“没喝多少酒，就喝了 2 两白酒，他至少是一斤 的量”。 讨论：这样的员工要不要处理？ 四、领导力之有效领导 我告诉生产副总：“你觉得辞退他合适吗？人家 是出于好意，酒席参加完一半，接了电话就来了，这种 敬业精神我们或许不便于大势宣扬，但绝对不能扼杀 吧”。 看生产副总不说话，我接着说道：“当然，我们 要在开会的时候说明一下，不管什么情况下，酒后是不 能开叉车的，怕出现意外。至于这次，我觉得就不处罚 叉车班长了，倒是生产经理，是要考虑处罚一下”。 生产副总点了点头，同意了…… 四、领导力之有效领导 破窗理论 四、领导力之有效领导 4 、处理要即时 （ 1 ）员工一旦违纪，前面几次你没有指出来， 他或许就会认为违纪其实也没什么问题。 （ 2 ）秋后算账要不得。 五、建立领导力账户 领导力账户一览表 + 品德 魅力 有效领导 — 品德 魅力 有效领导 看看你的领导力是否在提升？ 跟随力 讨论：上司对我们来说重要吗？ 云如果没有风，哪能云游四海 作为职场人，上司对我们来说到底重要不重要？ 我们好比是一片“云”，我们的上司好比是吹动你的 “风”，没有上司的“吹动”，你在公司的发展是有难 度的。当然不排除少部分人受到上司的上司的赏识，或 者，我们有能力、有机会取代我们的上司。作为职场人， 我们要做一片有特色的“云”，让上司的风源源不断地 吹动我们，这样我们就能云游四海。 一、了解你的上司 了解上司的忌讳 上司忌讳与自我警示（举例） 1 、上司忌讳 （ 1 ）讨厌不积极、拖拉的行为。 （ 2 ）反感说到却做不到。 2 、自我警示 （ 1 ）把上司的忌讳写在本子上或者贴在电脑前。 （ 2 ）做事三思而后行，不做没有仔细分析与思考 的工作计划、不发表冲动的意见和建议。 一、了解你的上司 了解上司的优点（优 势） （一）上司优点（举例） 1 、非常敬业。 2 、非常积极，在她面前，没有“困难”两个字。 3 、学习能力很强。 4 、协调能力强。 讨论：为什么要了解上司的优点？ 一、了解你的上司 1 、利用领导的长处：当你需要领导协助你时， 他的优点更加能够帮助你，如果是他的缺点，那么，你 要谨慎求助于他。 2 、赞美拉近距离 （ 1 ）领导的优点需要赞美，这不是拍马屁，而 是拉进相互之间距离的一种方式。 （ 2 ）赞美可以建立起相互之间的信任度，对工 作是有帮助的。但请尽量不要刻意赞美，尽量要事出有 因，即有相关事例或情形出现时，乘势而为，这种赞美 是自然而又真实的。 一、了解你的上司 讨论：如何了解上司的长处？ 一、了解你的上司 1 、听：听上司自己说、听上司的上司说、听其 他同事说，大部分人公认的，就是优点。 2 、望：依靠你平时的工作观察来判断。 3 、闻：关注那些赞美你上司的言语，出现频率 高的，就是你领导的长处。 一、了解你的上司 一个长相丑陋的暴君，左眼瞎右腿瘸。他令手下 找来一个画家为他画像，这个画家画得非常逼真，把紧 闭的瞎眼和拖着的瘸腿都如实地画在画布上。国王看后 勃然大怒，下令杀了这个画家。隔了几日又找来一个画 家，这个画家心惊胆战，不敢如实画了，画中的国王左 眼睁开了，右腿也直了。国王看后暴跳如雷，以为他在 讥讽自己，于是第二个画家也没命了。 第三个画家却很镇定自若，而且很快就画完了， 这次国王看后哈哈大笑、连声称好。 大家围过来一看，只见画布上的国王跪着右腿， 闭着左眼，摆出拉弓射箭的姿势。 讨论：案例给我们什么启示？ 一、了解你的上司 了解上司的短处（缺 点） 连上司的短处（缺点）都不了解，那是一种悲哀，我们 不但要了解，还要时刻注意： 1 、不能如实公开道来，那是对上司的一种伤害。 2 、不能歪曲事实，领导都意识到那是缺陷，你还 说是优点，这是马屁拍到马腿上了、吃力不讨好、还会 适得其反。 3 、要有技巧，让上司能意识到自己的问题，还能 提出改进建议，这才皆大欢喜。 一、了解你的上司 了解上司的公司人际圈 讨论：为什么要了解上司的公司人际圈？ 上司的 同 僚 上司 的 上司 上司的 同 僚 上司 你 的 同 僚 部属的 同 僚 你 部 属 组织以外的人士 你 的 同 僚 部属的 同 僚 一、了解你的上司 1 、要跟上司建立健康的与和谐的工作关系时，不 能无视于周围所有的人对这种关系可能产生的影响。 2 、你没有可能，也没有必要取悦周围所有的人， 但还是需要知道哪些人对你的上司有着较大的影响，你 要想办法和他们和平相处，至少不要和他们有隔阂或者 让他们迁怒于你。 一、了解你的上司 了解上司的管理风格 菲德勒：改变领导风格很难、很难。 1 、不要抱怨领导：想办法适应领导才是你的出路， 我们很难找到一个与期望的领导相类似或接近的领导。 2 、环境很难改造：就算要改造，也是先融入、利 用，积累自己的影响力，当一部分人认同你时，你再改造 环境，才有可能有一定效果。 一、了解你的上司 3 、一个无法跟上司和谐共事的人，在别人心目中， 这个人是得不到好的评价的。 4 、识别领导的风格，找到合适的跟随行为，才是 我们的出路。 一、了解你的上司 独立的、批判性思考 0 60 15 15 消极型的 跟随者 识时务型 的跟随者 20 20 敷衍了事 推诿塞责 积极 参与 45 40 消极 参与 60 愤世嫉俗 独来独往 0 疏离型的 跟随者 明哲保身 但求无过 明辨是非 模范型的 择善固执 跟随者 30 40 服从型的 跟随者 依赖的、非批判性思考 45 盲目服从 取悦上司 一、了解你的上司 常见的领导风格 高 关系之讲求 低 9 8 7 1,9 6 5 4 3 2 1 9,9 5,5 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 任务之要求 高 一、了解你的上司 关系之讲求（恩） a. 倾听部属之心声。 b. 为下属提供支援与激励。 c. 给下属参与的机会。 d. 经常与下属沟通、交换意见。 e. 对部属之工作表现经常作出回应。 一、了解你的上司 任务之要求（威） a. 为下属设定工作目标。 b. 为下属工作目标调配资源。 c. 明确完成期限。 d. 紧密跟进、严格督导、严厉考核。 一、了解你的上司 不闻不问型（ 1,1 ） ◆ 基本心态：多做多错、少做少错、不做不错。 ◆ 坐以待「币」。 ◆ 很少沟通。 ◆ 工作指示之下达含糊不清。 ◆ 对部属之态度几近冷漠。 讨论：遇到这样的上司是不是很可悲？事实上很少 有人会这样，或没那么明显、或者没那么多情形。 一、了解你的上司 如何对待「不闻不问型」的上司？ ◆ 主动接触、探求意见。 ◆ 提供可行方案供其采择。 ◆ 确定进度及完工期限。 ◆ 尽量诉诸书面沟通。 ◆ 主动提醒或追踪。 一、了解你的上司 好好先生型（ 1,9 ） ◆ 以人和为贵。 ◆ 忍让、知足、姑息。 ◆ 在其他团队面前比较弱势。 ◆ 逃避、权势面前选择妥协。 ◆ 以为和谐气氛有助于生产力之提升。 一、了解你的上司 如何对待「好好先生型」的上司？ ◆ 不要模倣他的作风。 ◆ 说服他：冲突是无可避免的，也不一定是有害的。 ◆ 当你需要向组织争取权益时，协助他向他的上司 争取。 ◆ 如果因为团队弱势而压力很大，在你力所能及的 情形下，做出你的强势。 一、了解你的上司 驱策型（ 9,1 ） ◆ 严于律己，苛以待人。 ◆ 强调由上而下之单向沟通。 ◆ 非常强势，对工作质量和效率要求很高。 ◆ 只有威、没有恩。 一、了解你的上司 如何对待「驱策型」的上司？ ◆ 以行动展示你能尽责与愿意尽责。 ◆避免当面顶撞，采私下及事后说服。 ◆公司不是家，没人有义务照顾你的感受，你只能 自我调节。 ◆ 除了薪酬，很少有其他激励，自我激励很重要。 一、了解你的上司 陈春花《管理的本质》：公司不是家 1 、当一家公司没有照顾到你的情绪但有效率的时 候，这是一家正常的公司。 2 、当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一 家好公司。 3 、当一家公司有情感而没有效率，这家公司一定 有问题。 一、了解你的上司 团队教练型（ 9,9 ） ◆ 明确地界定目标。 ◆ 鼓励部属参与决策。 ◆ 评估部属之潜力，并施以培植，使其能独当一面。 ◆ 有效地实施事前、事中及事后控制。 ◆ 能够很熟练地运用“恩”、“威”并施。 提示：如果遇到这样的领导，好好珍惜吧。 一、了解你的上司 如何对待「团队教练型」的上司？ ◆ 积极参与。 ◆掌握一切学习机会与承担责任之机会。 ◆有机会时，对上司表示感恩。 一、了解你的上司 但求无过型（ 5,5 ） ◆ 认为以妥协平衡利害冲突，有助于组织绩效之提 升。 ◆以调解者或仲裁者自居。 ◆为人处事既非积极进取，亦非消极颓丧，信奉「中 庸之道」。 一、了解你的上司 如何对待「但求无过型」的上司？ ◆ 为其化解冲突之苦心表示赞美。 ◆技巧地向他指出：妥协并非事情之最佳解决途径。 ◆尽量避免冲突。 ◆ 建立自己的影响力，寻求改变，让领导看到除了 妥协、还可以改变。 一、了解你的上司 阴影型（ｉ，ｊ）上司 ◆ 上司的翻版，毫无个性。 ◆ 完全以上司惟命是从。 ◆不惜牺牲自身或部属之权益，以符合上司之指望。 一、了解你的上
151 页
1185 浏览
热门推荐
1371 阅读
21 页
725 阅读
5 页
813 阅读
18 页
10147 阅读
24 页
1775 阅读
23 页
