如何提升个人领导力
培训与开发 开发 —— 领导力 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 【案例】 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥下属的优势 幽默 坚持原则又不失灵活性 有主见 独立、 有威严感 善于鼓舞人 处事公正 办事能力强 言谈举止有风度 有亲和力 善于化解人际冲突 于沟通 能通观全局 了解业务知识 善 （一） 领导的定义 名词：领导就是在组织中通过影响他人 的思想、决策或者行为来促使他人行动 的人 。 动词：领导就是在完成任务的运作和完 善组织的过程中，通过使他人了解意图、 明确方向、激励士气来影响他人的过程。 （二）领导的实质 领导是有意识的 领导需要群众 领导需要明确的目的 领导是如何运用权力的过程和结果 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 领导与管理的区别 （一）做什么 管理——计划工作步骤，控制合理预算和决算、 有效分配资源，从而达到组织内部人员的高效 工作，获得有效成果； 领导——确定组织运行的方向，并将此方向告 知管理者。 领导与管理的区别 （二）如何计划 管理——演绎性，其工作是将组织任务一步步 的分解下去，总到分，从前提到结果的过程。 领导——归纳性，其工作是将现有信息进行整 合，从而认清组织运行的现状，分到总，由现 有的运行状况提出新的运行总方向和总任务 领导与管理的区别 （三）如何执行 管理——控制和解决工作中存在的具体问题， 执行领导者的决策 领导——更多的体现在奖励和鼓舞员工方面， 领导掌握着最终的资金，代表着一个组织的 形象，通过自身行为影响和鼓舞员工，使员 工向自己看齐。 领导与管理的区别 内容 管理 领导 做什么 计划预算、操作 步骤、分配资源 确定方向 如何计划 演绎性 归纳性 如何执行 控制和解决问题 奖励和鼓舞 员工 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） （一）领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人影 响的。影响别人行为的行为，谓之领导。 影响别人行为的能力，则谓之 “领导 力”。 （二）领导力的实质 实质在于影响，本质是影响力。 领导者获得追随者的能力主要表现在三个方面： “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 【小互动】 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯 的早期会出现以下征兆： 1. 独立的精神并具备良好的判断能力； 2. 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的 仪态、自尊、尊重他人等； 3. 能够与不好的领导者建立起好的关系。 4. 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后， 可 在短时间内培养下次晋升所需的能力； 5. 对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学 习意愿； 6. 丰富而满意的私生活； 7. 具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 六维领导力模型 （杨思卓） 六个维度之间的 关系： 一入一出 一思一行 一硬一软 六维领导力模型 （杨思卓） 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不单纯 指读书能力。能不能改变自己、适应环境才 是学习力的核心。 六维领导力模型 （杨思卓） 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学 习加培养人才的能力，也就是学习力 加教导力。在知识经济年代，不擅长 教导就不会领导。 教练式的方式是最为有效的方式之一 教导力——教练式方式 六维领导力模型 （杨思卓） 决断力：多谋善断（思） 决策者思想的高度，决定了企业 发展的高度，而决策者思想的高 度又决定于其视野的大小。 六维领导力模型 （杨思卓） 执行力：创造业绩（行） 所谓执行力，即组织执行创造业绩的能 力，没有执行力便没有创造业绩的可能， 仅仅多谋善断是不够的，还需要有执行 力创造业绩。 执行力——承诺管理 六维领导力模型 （杨思卓） 组织力：整合资源（硬） 组织力是整合内外部资源的能力。一个 组织存在需要相应的硬件和软件资源， 此处硬件是指看得见的资源，包括物力 资源和人力资源。而硬件资源的获取就 需要领导者具有良好的组织力。 六维领导力模型 （杨思卓） 感召力：人心所向（软） 感召力是吸引他人追随的能力。 具 有感召力的人身上都具有某些特殊的 品质，包括： 1 ）使命与远见 2 ）关爱与欣 赏 3 ）善于沟通 4 ）正直诚信 5 ）勇担责任 6 ）坚强果断 感召力——提升领导魅力 【互动】 请说出这六大能力之间的关系？ 【答 案】 1. 学习力与教导力是递进关系，学习而产生 教导力，只有输入才能产生输出； 2. 决策力和执行力之间也是递进关系，在一 次循环内，先有决策后有执行，两者是思与行的 关系。同时执行的结果又为下一次的决策提供了 改进意见； 3. 组织力和感召力之间是相辅相承的关系， 以一个组织不可缺少的两个方面。 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） （一）基本要求 对时局的敏锐把握 积极进取 正直且富有同理心 强烈欲望 自信 【案 例】幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司 的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试任命 之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司 要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没 有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根 本目标是建立一个伟大的组织，碰巧它是个航空公 司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前 任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这 种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。 16% 的 雇员承认他们不再信任管理层， 57% 的人说服务质 量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务 的决策权，并且以果断的速度免掉了首席财务官，因 为他缺乏战略眼光。同时幕林采取了积极的、有象征 意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担 费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找 解决方法，此外还想重建三角洲的信息系统，以便能 够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降 落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。 《商业周刊》评价其为：“幕林能够透过一个公司面 临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向的果敢的 领导者。” 问题：请同学们谈谈，案例中幕林作为一个领导者， 其哪些行为体现了具有良好的领导力？ （二）领导力开发与提升的着力点 控制力 决策力 协调力 识人力 适应力 学习力 （二）领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就 不起作用，组织的日常工作如果不通过 有效的控制，使它在轨道上正常运转， 最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ （二）领导力开发与提升的着力点 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学 决策是领导力提升的着力点。经验决策顾 名思义，科学决策通常建立在大量信息收 集整理分析以及领导者自身敏锐的判断力 上，而信息收集不易，所以需要一个团队 为之提供支持，这又是考验领导力中控制 力、协调力等方面的提升。 （二）领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际 协调，工作和生活的协调，工作之间的 协调等。注意几个原则：对事不对人， 注意全局性，正确的时间做正确的事， 一个时间对应一个任务，生活和工作尽 量不相互打扰。 （二）领导力开发与提升的着力点 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就 是一个光杆司令，那怎样识人就是 一个问题。原则是： STAR 原则、 攻心为上、平衡为重、科学分工、 充分授权、适度沟通。 （二）领导力开发与提升的着力点 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对 较稳定，但也会在一段时间后出现 大的改变，这要求领导者在面对环 境改变是要有很强的适应能力，同 时影响下级，从而通过层级式的向 下传递，保持整个组织的相对稳定。 （二）领导力开发与提升的着力点 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新， 想要提升领导力必须要不断的学习， 吸收并且内化。 例子：新浪学习 Facebook 和 twitter 谢谢观赏
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《九型人格与领导力》
九型人格与领导力 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格测评 完美（规则、秩序） 爱心（给予、付出） 听 从 内 心 呼 唤 选 出 你 的 最 爱 成功（成就、辉煌） 艺术（独特、非凡） 智慧（知识、探索） 忠诚（勤勉、安全） 自由（快乐、活泼） 权力（控制、驾驭） 和谐（随意、平衡） 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格起源 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格 和平型 领袖型 完美型 活泼型 全爱型 忠诚型 成就型 智慧型 艺术型 一号：完美型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 一号：完美型 优点： 1. 爱秩序、守规则； 2. 严谨细致、精益求精； 3. 自律他律。 不足： 1. 不善创新； 2. 效率不等于效果； 3. 挑剔、事必躬亲、严肃古板。 二号：全爱型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 二号：全爱型 优点： 1. 热心、敏感细腻； 2. 给予、包容； 3. 人性化、团队有凝聚力。 不足： 1. 不懂得拒绝、忽视自己； 2. 过分关心、不懂得授权； 3. 放弃原则与立场。 三号：成就型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 三号：成就型 优点： 1. 成就欲望； 2. 人际交往； 3. 智勇双全。 不足： 1. 工作狂、虚荣、过分承诺； 2. 变色龙； 3. 丧失原则。 四号：艺术型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 四号：艺术型 优点： 1. 浪漫幻想、灵感创意； 2. 追求真我、寻求真我； 3. 气质优雅、人生品味。 不足： 1. 无边无际、不守秩序； 2. 情绪起伏、忧郁放纵； 3. 自视甚高、孤芳自赏。 五号：智慧型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 五号：智慧型 优点： 1. 喜欢思考、追求知识； 2. 逻辑思维、长于分析。 不足： 1. 性格孤僻、不善交往； 2. 决策缓慢、行动力弱。 六号：忠诚型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 六号：忠诚型 优点： 1. 忠诚勤勉、任劳任怨； 2. 居安思危、未雨绸缪。 不足： 1. 缺少自信、需权威指点； 2. 悲观忧虑、决策缓慢。 七号：活泼型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 七号：活泼型 优点： 1. 乐观开朗； 2. 接受新生事物、策划创意好手； 3. 应变、即兴。 不足： 1. 不能忍受痛苦、自我、轻率、贪玩； 2. 兴趣易转移（执行力差）、太多承诺； 3. 不喜计划、无拘无束。 八号：领袖型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 八号：领袖型 优点： 1. 勇敢果断、行动力强； 2. 坚持； 3. 独立自主。 不足： 1. 鲁莽、没耐性； 2. 自负、固执、逆反； 3. 热衷对抗、多竞争少合作。 九号：和平型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 九号：和平型 优点： 1. 随遇而安、知足长乐； 2. 耐心、冷静、容忍； 3. 平衡而非趋炎附势（调解冲突）。 不足： 1. 得过且过、缺少目标定位； 2. 慢性子、懒惰； 3. 随波逐流、盲从（妥协、被动）。 学习九型人格的意义 容忍差异； 接受差异； 珍视差异； 庆祝差异。 九型箴言 人都有长处，相互学习； 人都有短处，相互宽容。 世界因九型而多彩！ 由活动场所判断九型 项目 赛马投注 图书馆 义工 健身 摄影欣赏 大公司会议室 公开讨论 军队 公园凉亭 对应型号 技能训练 分析：《射雕英雄传》中九型典型人物 分析：九种型号餐桌上不同表现 分析：九种型号踩到狗屎后的不同表现 从冲突表现看九型人格 1-2-6 顺从组：为人服务（ moving towards) 应付压力：怎样做才是正确的呢？ 3-7-8 自我肯定组：与人对抗（ moving against) 应付压力：自我膨胀。 4-5-9 抽离组：远离人群（ moving away) 应付压力：加大私人空间，躲在自我世界。 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 快速识别九型 相貌表情 肢体语言 着装 MSN 、 QQ 一秒钟识人（容貌识人） 一号：严肃； 二号：亲和； 三号：张扬； 四号：忧郁； 五号：古板； 六号：焦虑； 七号：活泼； 八号：威严； 九号：宁静。 一分钟识人（言语识人） 案例：一次有趣的打车经历 案例：课堂上的女生 案例：城铁上的故事 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 解读九型图 和平型 领袖型 完美型 活泼型 全爱型 忠诚型 成就型 智慧型 艺术型 性格可以改变么 探讨：性格可以改变么？ 案例：怎么才能变得勇敢？ 分享：个人成长经历 超越巅峰 九型箴言 迁善，将性格的韧带拉开。职场中我们要做职业 演员，而非本色演员！ 君子不器 —— 《论语 · 为政》 成长共勉 将自己当成别人 将别人当成别人 自我超越 因人而异 将别人当成自己 将自己当成自己 自强不息 设身处地 九型人格与自我修炼 一号： 不纠缠细枝末节，多赞美； 把工作更多地委派给下属； 快乐起来，人际关系增加弹性。 二号： 原则性，学会拒绝； 学会“袖手旁观”，给别人解决自己问题的空间； 多一些客观，少一些情绪化。 三号： 不要过于目的性，留意双方的感受； 减轻自己的竞争意识，学会合作； 超越短期目标，树立长期目标。 九型人格与自我修炼 四号： 理智，关注结果； 从自我世界中走出来； 学会控制自己的情绪，宽恕、放下。 五号： 有效果比有道理重要； 学会合作； 学会关注政治和策略。 六号： 处理好与权威人物的关系； 多一点正面思想； 做了决定就踏实向前，不要犹豫。 九型人格与自我修炼 七号： 自律，提升韧性和条理性，学会接受批评； 耐得住寂寞，有始有终； 学会聆听，关注别人感受。 八号： 尊重别人感受； 学会示弱； 给别人空间。 九号： 表达自己，面对冲突； 明确的目标； 克服拖延不良习惯。 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 古老的九型应用案例 子路问：“闻斯行诸？” 子曰：“有父兄在，如之何其闻斯行之？” 冉有问：“闻斯行诸？” 子曰：“闻斯行之。” 公西华曰：“由也问闻斯行诸，子曰‘有父兄在’； 求也问闻斯行诸，子曰‘闻斯行之’。赤也惑，敢问。” 子曰：“ 进》 ” —— 节选自《论语 · 先 九型人格与职业定位 一号：质检、监督； 二号：服务、志愿； 三号：销售、演艺； 四号：艺术、创意； 五号：研发、学者； 六号：执行、团队； 七号：策划、公关； 八号：管理、创业； 九号：教育、协调。 案例：五号得分为 0 的研发工程师 九型人格与沟通 面对一号主管： 注重自身形象； 赞赏要谨慎或者避免； 正式沟通以文件方式提交； 工作出现错误勇于承认； 以请教方式提意见。 面对一号下属： 布置工作直接明确，由下属自行制定考核标准； 嘉许工作表现，安排培训和进修； 失败时多鼓励，保证张驰有度。 九型人格与沟通 面对二号主管： 坦诚，切忌口是心非； 待人接物友善亲切； 工作计划考虑对相关人员的影响； 应用肢体语言（眼神、微笑）。 面对二号下属： 关注情绪；情感及关注额外付出；对贡献及时回应； 提醒关注本职工作； 工作量分配适当； 充分信任，权力下放。 九型人格与沟通 面对三号主管： 积极主动，完成工作兼顾进度与质量； 体现思考力和决策力，主动提出解决问题的方法； 沟通简洁明了，忌模棱两可； 尊重职位层级。 面对三号下属： 目标明确，方式方法留出空间； 提醒关注本职工作； 客观评价工作表现； 及时赞赏，公开表扬。 九型人格与沟通 面对四号主管： 工作业余界限适当模糊； 焦点专注在工作上，不受其情绪影响； 沟通中加进情感交流； 先心情，后事情。 面对四号下属： 关注独特创意； 情感沟通，使用昵称； 不必过分关注过程； 沟通在情绪宣泄之后。 九型人格与沟通 面对五号主管： 安排工作时，就不明白事情进行讨论； 独立解决问题； 问题沟通，先期邮件，约定时间； 收集资料，善用图表，多方分析； 当面交流，直奔主题，言简意赅。 面对五号下属： 明确方向，具体目标； 绩效沟通，邮件加面谈； 多给机会发表整体性、系统性建议。 九型人格与沟通 面对六号主管： 坦诚，不转弯抹角； 提交报告，层次分明，喜忧兼报； 主管犹豫不决时，勿言多虑； 搜集专家、权威信息，辅助决策。 面对六号下属： 信守承诺； 安排任务，清晰明了； 赞赏小成就，多鼓励。 九型人格与沟通 面对七号主管： 真诚坦率，积极乐观； 工作高效，出了问题及时求助； 弱化等级，平等相处。 面对七号下属： 欣赏创意； 和谐关系，轻松氛围； 给予自主开展工作空间，对新方法帮助预防风险； 明确工作结果及时间要求； 担纲团队建设及文化宣传。 九型人格与沟通 面对八号主管： 绝对尊重； 开门见山，提交结果； 有闻过则喜的胸襟； 忌越级汇报。 面对八号下属： 尊重； 业绩沟通以事实为依据； 信任授权，取得承诺； 工作实力和管理能力做证。 九型人格与沟通 面对九号主管： 安守职责本分； 与同事建立和谐融洽的关系； 配合节奏。 面对九号下属： 提醒拒绝； 帮助理清工作的轻重缓急； 多鼓励，少施压； 征询意见要耐心。 九型人格与销售策略 探讨：如何将保单卖给九种型号的客户 九型人格与营销（一号） 错误的说法： 这个品牌的手机是国产品牌里面最好的，性价 比强，用起来也顺手。你看它的设计都是很人性化 的，按键这么大，老人小孩都适用，而且如果是你 用的话，这种颜色最能体现你的品位了。 九型人格与营销（二号） 错误的说法： 你穿上这件衣服真的很好看，以你的肤色和风 格比较适合这种浅色调的衣服，配鞋子也很容易。 九型人格与营销（三号） 错误的说法： 这件衣服做工非常精细；这种 DVD 一般都是 有钱人买的；这款数码相机比较实惠。 九型人格与营销（四号） 错误的说法： 这辆汽车性价比很高，外观好看，内饰使用了 大量的桃木配搭，自动八方向座椅，特别是它的科 技含量是同类型中最高的，随动转向大灯，还有自 动空调、天窗、感应雨刷等，在二十万价位的车型 中是最高配置。发动机动力充沛，…… 九型人格与说服 演练：精心准备的电话稿 太后 史上经典说服案例－－触龙说赵 九型人格与激励 一号：公平公正，规则明确； 二号：关注需求，表达感激； 三号：嘉许赞美，给予舞台； 四号：欣赏才华，照顾感觉； 五号：尊重智力，独立空间； 六号：培养勇气，打消顾虑； 七号：工作趣味，创意空间； 八号：直接沟通，充分授权； 九号：耐心关注，压力适当。 九型人格与后备干部选拔 案例：无线研发部经理的竞选过程 案例：增值业务部经理的黯然退出 案例：一级未必通向另一级 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格感悟 一个人的优点也就是他（她）的缺点！ 性格不能够改变，但可以迁善！ 迁善，关键在于将性格的韧带拉开！ 职业定位扬长避短，职业发展取长补短！ 幸福比成功更重要！ 推荐书目 结 束 Q & A 谢 谢！ 真诚服务学员 请提宝贵意见 69
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 建议 个 21 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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1-等级薪酬体系职等职级表（制造业）1
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 品牌策划部 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 夜勤 岗 包装饰工、冷品抹面工、裱花 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、面 行政部 保洁员、门 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 特渠文员、大客 基础级 采购文员、库管 户文员、信息采 员、打票员、成 编员、会员活动 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 市场执行文员 员、验货员 员、推卡员、会 员维护员、KA/ 出纳、销售统 计、现烤裱花 门店店长 合文员、宿舍 计、银联专员、 KB 员、传统渠 品库组长 统计、生产统 行政文员、综 管理员 税务员 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 专员级 采购专员、主任 助理、成品库主 冷品主任助理 餐厅厨师、 维修工 文案策划专员、新 市场开发专员、 培训专员、 品组长、节日策划 团购专员、渠道 考核专员 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 成本会计、往 来会计 薪酬专 员、绩效 专员、招 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 任助理 节日策划专员、主 聘专员、 培训开 开发专员 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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可复制领导力培训
可复制领导力 XXX 电子商务有限公司 1.基础通识 CONTENTS 2.领导力的七个关键点 3.领导力常用工具 4.日常运用 5.自我吐槽 基础通识 Basic General Knowledge 基础通识 宏观正确的基础上，强化领导力工具才有效 基础通识 领导力具备者？ 领导力 VS 管理能 力 每个人都是自己的领导，也需要领导他人 01 领导者 / 管理者 领导者 = 管理者，管理者 & 领导力 = 高级；管理者 & 管理能力 = 基础级。 03 0 2 04 ◆ 管理手段： KPI ，自上而下 -“ 怕” ◆ 领导手段： OKR ，自下而上 -“ 尊敬和信 任” 管理者三个动作 执行 - 管理 - 领导，每个角色均可融入 领导力。 基础通识 什么是管理？ 基础通识 管理的定义：通过别人完成任务 管理 Manage 盯着点 PK 授 权 管理者的使命： 培养员工，打造有战斗力的团队 基础通识 什么是领导力？ 基础通识 决 断 力 活 力 定义 领导力可以形容为一系列行为的组合，而这些行 执 行 力 控 制 力 授人 以鱼 动将会激励人们跟随领导去要去的地方，而不是简 单的服从。 组成 包 容 影 响 力 行业、公司发展阶段、公司创始人文化均决定了 各个组织中“领导力”的组成不一致 基础通识 诚信 勇于 承担 培养 下属 凝聚 团队 团队 领导 提升 自我 充满 激情 大局 观 万河领导力 三角型 包容 协作 学习 创新 对外 服务 高效 满意 基础通识 管理者应该知道的一些基础通识 基础通识 爱因斯坦说：“什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同 一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。” 如果一个组织里，只有那些谨守流程，不做任何创新，不犯 错误的人可以存活下来。但是这样的人多了，待久了，公司 的创造力和价值创造也就丧失了。 领导力的七个关键点 Seven keys to leadership 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 愿景：成为用人部门最具价值的战略合作伙伴 ● 关键要务： 1 、吸引 & 培养 & 留住合适的精英人才（招聘高效 + 培训系统化） 2 、高于市面的人效（薪酬 + 绩效 + 企业文化“三条腿走路”） 3 、提高公司整体幸福度（公司指：员工 - 股东，幸福度衡量标准：物资 + 精神层次） ● 时间管理：根据年度规划，每个月份均有侧重点，并且根据实际情况作出调整。并且会将个人接近 60%-80% 用于重点工作，其他 工作由部门伙伴完成。比如 5 月份重点在于培训和员工关系管理。 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 给与反馈 & 接受反馈：随时随地的进行反馈，成功衡量标准—更加了解自己的短板，并且努力的将短板修复，不断进步。 ● 接班规划：成功衡量标准 -- 假设自己一段时间不在岗位，是否部门还是能力正常运行？ ● 工作授权：适度的授权可以提高员工工作的自发性，成功衡量标准—你的下属能够给自己分配任务，并且能够同步主动和你汇报 她最近的情况。 ● 团队把脉：人会生病，团队也会生病，及时的治病可以让团队在恢复后更加有活力，还有可能引入一种新的有效的改变方式。 成功衡量标准—团队会一段时间有个小毛病，但是小毛病后，团队发生了一个好的方向的发展。 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 成为团队典范：你做了什么，你的团队就会学什么。如果你是信守承诺的人，你的团队将是这样的人，你可以为万河的利益牺 牲掉一些个人利益的时候，你的团队也会跟着学到。 ● 发挥你的潜能：好奇心不止，学习不止。学习健康知识 - 情绪管理 - 思维提升 - 关系维护 - 专业技能提升都是我们要不断学习 的 领导力常用工具 Tools of leadership 领导力常用工具 领导别人之前，先领导自己！ 领导力常用工具 - 领导自己 沟通视窗（乔哈里视 窗） 剖析 自我 九型人格 领导力常用工具 - 领导自己 - 沟通视 窗 恳求反馈 越大，越容易获 别人知道 得尊重和信任 公开象限 盲点象限 自 我 揭 自己知道 示 自己不知道 隐私象限 潜能象限 ◆ 三个层次 √ 忘了说的秘密 √ 程度较轻的秘密 ● 又深又黑的秘密 别人不知道 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 ☉ 整体性：优缺兼备 ☉ 稳定性：性格特征一旦形成，就比较稳固 ☉ 独特性 ☉ 社会性：离开人类、社会，正常心理发育无法完成 ☉ 可变性：性格会随着年龄、环境总体走向成熟 ☉ 复杂性 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 ☉ 应届毕业生：生理需求 + 安全需求 - 设置薪酬体系更多考虑比如包 住 6 个月过渡期 ☉1-2 年工作经验：安全需求 + 社交需求 - 提供晋升，和更多的人有 沟通，互相学习 ☉2-10 年工作经验：社交需求 + 尊重需求，期待被人尊重，有成就 感等，所以会更多安排更高的职位和更大的权限。 ☉10 年以上：自我实现更多在实现自我抱负。 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 看清自己的缺点 分清事实和假象 不要听信杂音 遗忘 自我激发 自我交谈分为五步 人的本性是自我的，人往往以自己为先，即便是听取建议，也最先听从自己内心的声音，然后才会听取别 人的建议。而当我们的内心提出要求时，我们往往能全力以赴去满足它。因此，通过自我交谈，我们可以接 收激励的信号，从而做得更好。 借助测评工具 - 九型人格 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 1. 【基本人格型态】不会改变 2. 同类型人之间有很多共同点，但各自拥有一些属于自己的特质 3. 没有性别属性 4. 每一型各有优缺点，没有好坏之分 5. 性格的分类不能成为你的【借口】 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 第九型：和平型 第八型：领袖型 第七型：活泼型 第一型：完美型 本能 主导 思考 主导 第二型：助人型 情感 主导 第六型：忠诚型 第五型：思想型 第三型：成就型 M 第四型：浪漫型 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 九型人格自我意识 我是好脾气的 我是老大 我是快乐的 我是讲原则的 本能 主导 思考 主导 我是充满爱心的 情感 主导 我是真诚可信的 我是有深度的 我是最棒的 M 我是独特的 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 九型人格行为目标 让大家和谐 控制整体局面 做正确的事 本能 主导 思考主 导 做别人需要的 情感主 导 做别人喜欢的 深度分析和研究 做成为第一的 M 专注内外的美好 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 学习九型人格的禁忌 别在未能全面掌握时，瞎贴标签，随便 判断别人属于哪一个类型，因为这样做很容易 触犯别人性格里的禁忌。 别把别人看作是类型的代表，因为他们是他们自己，而不是一种类型。 别把这套学问的「教条」套在别人身上。 别利用你的类型当作行为的借口。 别把「九型人格」当作茶余饭后的游戏。 领导力常用工具 领导自己后，领导别人！ 领导力常用工具 - 领导别人 授权 如何激发全员的领导力？ ● 从“领导者 - 追随者”管理方式转变为“领导者 - 领导者” ● 从“绿皮火车使用火车头带动火车”转变为从“高铁中每个车厢都有自身的动力” 游戏改变世界 ☉ 以愿景为指导，关键要务为落地方针，制定共同的目标 ☉ 清晰明确的规则（此处可采用五遍法） ☉ 过程 / 结果的反馈（正面 / 反面的反馈，及时） ☉ 部分重大目标，以自愿参与原则 五遍法 第 1 遍，交代清楚事项； 第 2 遍，要求员工复述； 第 3 遍，和员工探讨此事项的目的； 第 4 遍，做应急预案； 第 5 遍，要求员工提出个人见解。 领导力常用工具 - 领导别人 结构化倾听 有效沟通离不开的一项技能 - 结构化倾听 步骤 ☉ 前期准备：资料收集，明确谈话的目的，想要达到的效果 步骤： 1 、引出谈话：表明我们想倾听对方的想法（陈述＋提问） 2 、倾听（使用 FIRE 模型，把对方的话分别对应不同的模 块） 3 、确认（避免双方理解错误） 4 、进入沟通及解决问题环节 日常运用 Daily us 日常运用 - 小伙伴没有成就感 倾听、分析 相关人员沟通 相关调整 制定调整后标准 过程反馈 分析（游戏改变世界） 1 、小伙伴追求成就感：达到马斯洛需求理论的尊重需求 2 、倾听后与对方确定成就感定义，比如想做更加专业事情，盘点其做专业事情身上具备的优缺点 3 、与 CEO 进行沟通后，提出相关方案，与小伙伴进行沟通后调整 4 、根据其需要承担更重要的事情来定其成长规划（双方沟通确定） 5 、成长规划的落地跟踪，实时反馈（互相反馈） 6 、结果苹果，在成就感达到一个稳定阶段 结果评估 T 谢谢观看 xxx
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领导力360度评估调查问卷
某集团公司 360 度领导力评估问卷 一、什么是 360 度评估 360 度领导力评估，面对企业中高层管理者，是一种用于评估个人领导和团队管理技巧的 全方位测评工具。此评估包括了四种被调研对象，即：评估对象本人、他/她的上级、平级、 下级，四种被调研对象群体，均需做答。 二、调研的核心目的 您的评估，将有助于被评估者清楚地了解自己的领导与管理力度和发展需要。您的反馈将 作为被调查对象核心职业发展的基础，并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导者。 三、保密和匿名方式 问卷的填写是保密和匿名的，即使您给出的评价很低，不必担心老板知道！反馈给公司的 将只是所有上级、平级与下级的评估结果的算术平均值。 四、问卷的评估原则 1、每个问题只选一项； 2、如果问题未涉及测评对象的工作和行为，或者您对测评对象的此项行为活动不清楚， 则回答“不适用”； 3、根据您对所评定的管理者的观察与了解，对下面的每一陈述作出选择，请遵循真实、 客观、公正的原则。 Q1：被评估人姓名 ____________ Q2：评估人性别 男 女 Q3：请选择您与您被评估人之间的关系 本人 上级 平级 下级 Q4：1、善于对上级和平级人员实施影响 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q8：5、知道在不同情况下采用不同的谈判风格 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q9：6、适当使用财务分析，以透彻理解问题 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q10：7、采取冒险行动时，可预见到积极结果和消极后果 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q11：8、把精力集中放在长远目标上，而不是仅仅放在日常工作上 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q12：9、对自己、对工作、对组织满怀信心 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q13：10、善于发展和维护公司内部良好的人际关系 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q14：11、明确授权下属完成任务，并使其对该任务的完成情况负责 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q15：12、只从自己的角度看问题，不理解他人的难处和顾虑 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q16：13、在大家面前进行极具说服力和影响力的发言 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q17：14、认同并奖励成功的执行者，适当辅导不成功的执行者 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q18：15、制定明确的目标，激励团队成员实现目标 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q19：16、老思想新用，寻找新的做事方法 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q20：17、预见可能发生的问题，并制定问题解决方案 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q21：18、有明确的个人目标和事业目标 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q22：19、向所有员工传达组织的商业战略 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q23：20、工作重点与组织的使命和战略目标相一致 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q24：21、密切关注竞争对手和战略伙伴的举动 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q25：22、乐于在工作中和培训中学习新知识 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q26：23、营造良好的团队氛围，让团队成员感觉自己的建议很重要 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q27：24、与别人分享成功，为出现的问题承担责任 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q28：25、与所有同事分享自己有关于关心顾客的观点，并强调其作为关键竞争战略的重 要性 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q29：26、是团队成员的教练、顾问和老师 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q30：27、认真考虑决策对组织的长远影响 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q31：28、将团队的不同意见公开化，并利用这些意见改善决策的质量 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q32：29、对其他人表达自己的信心，相信他们的能力和做到最好的愿望 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q33：30、认识到自己的错误，并且勇于承认 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q34：31、采取冒险行动之前仔细衡量，并能预见可能的后果 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q35：32、保持沟通渠道的畅通：确保自己能够参与问题的讨论并提出建议 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q36：33、遭受责难时仍坚持个人的道德准则 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q37：34、真心在意他人的感受 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q38：35、决定、获得并组织调配完成任务所必需的资源 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q39：36、在变革的执行过程中，孜孜不倦地和员工交流，以消除他们的顾虑、获得他们 的支持 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q40：37、在组织里营造积极热情的氛围 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q41：38、在谈话中经常打断别人 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q42：39、知道如何寻找其他方法来实现目标 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q43：40、喜欢探索不同的实现目标的途径 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q44：41、与不同个性和文化的人愉快相处 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q45：42、轻松自然地运用自己的领导职权 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q46：43、重视工作和生活中的细节，能从各类信息中提取有用的信息，用来解决问题 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q47：44、深刻理解组织的独特优势 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q48：45、了解团队成员的强项和弱项，并利用他们的强项、通过团队合作来完成任务 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q49：46、给员工机会和空间来独立处理自己工作范围内的事务 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q50：47、在变革过程中，适当处理或摆脱消极抵抗者 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q51：48、通过征询反馈、倾听和谈话来促进双向交流 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q52：49、生活方式健康平衡 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q53：50、向员工明确指出，为了最大程度地提高客户满意度，应该鼓励员工不断寻找新 的，更好的方法来关心客户，留住客户 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q54：51、即使在困境中也保持乐观态度 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q55：52、及时作出决策 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q56：53、能很好平衡团队成员之间的利益关系 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q57：54、面对新的事实或者观点，可以欣然接受和适应 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q58：55、拘泥于传统的做事方法 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q59：56、在时间压力下有效地工作 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q60：57、了解本行业，可及时洞察业内会带来重大威胁或者机会的变化 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q61：58、以身作则，热情倡导变革 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q62：59、有时不能控制自己的情绪 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 Q63：60、不作无法兑现的承诺 您认为这种现象的出现 从不 极少 有时 经常 总是 不适用 以上为部分题目，了解更多，登录问智道 Ask Form，免费试用问卷生成报告。
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腾讯-技术专业族职级评定标准080124
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 影响力 （一）、 领导力 3级 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够清楚表达工作内容和 个人观点 结果影响﹡ •能够根据明确的标准要求 •确保工作具有的可维 •专业工作取得较好成绩 和计划完成工作 护、可实施性，满足指 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有 标要求 用信息 专业方向影响 •理解专业技术并运用到工 •对专业方向敏感，全 •直接影响服务/工作的客 作中 面理解专业技术并体现 户满意度、成本、质量等 于工作 •对专业工作综合效能有影 响 组织氛围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •能够规划/管理团队沟通 •能够主持或在大型会议进 行主题陈述 •良好的工作作风对团 队有很好的影响 •推动和参加公司活动 •将良好的服务、成本意识 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •能认真对待工作接口 •有效利用协作技巧合 •参与团队内/间交流 作 •能保密、遵守职业道德 •对收集的信息能够进 行分析 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •在工作中注意协作技巧 •在工作中借助集体力 •可对客户进行服务概要介 量 绍 •能够对客户做专业指 导 •对从事专业领域进行 介绍 •能够识别谁是自己的客户 •能够准确识别客户需 ，包括内部和外部客户 求 •详细介绍复杂方面 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 预见客户需求 •能够对某个客户需求及时 作出反应 •在S2以上人员指导下，能 够区分客户优先级别 •能够通过良好服务为 客户留下深刻印象 •能够持续跟进客户确 保问题解决 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计服务方案 思考范围 •根据明文规定和详细的工 •工作有规律性，有明 作指南做出简单选择和判 确方式，有先例可循 断 •在相似的情况下做出 判断和选择 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •在一般业务领域中承担一 •在关键业务领域中承 担一定作用和在一般业 务任务中承担较重要的 作用 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在他人指导下解决业务范 围内的专业领域某一方面 问题； •独立处理和解决专业领域 例行的问题和操作问题 •在他人指导下解决专 业领域某一方面问题和 难点； •独立处理和解决服 务/业务问题和难点 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一 些常规专业问题 •运用技巧和经验发现并避 免较复杂的专业问题 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 2级 有效沟通﹡ 下属培养 教练/合作 1级 实现客户需求 在团队中解决问题 定的作用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 （二）、 业务导向 目标/决策贡献﹡ •理解和支持团队/部门决 •同S1 策 •能够根据部门目标要求协 调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 业务贡献 •能有效完成工作文档 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能对流程/规范提出可 •注重、推动职能范围内工 供参考的改进建议 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •能够运用本职工作必需的 •能够灵活运用和不断 •在某关键专业技术上有专 知识（技能、方法、工具 提高本职工作相关的知 长和较深造诣 和流程） 识（技能、方法、工具 和流程） •能够学习和掌握本职工作 •能够学习和掌握本职 •能够在某一专业技术学科 需要的相关知识（技能、 工作需要的相关知识（ 识别关键技术点及其潜在 方法、工具和流程） 技能、方法、工具和流 价值 程） 族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够主持或在大型会议进 通，获取必要的资源和支持 行主题陈述 •专业工作取得较好成绩 •专业工作取得突出成绩 •对部门决策起有效的影响 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客 户满意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影 响 ••对专业方向决策起直接影 响 •对专业领域具分析和实 施/组织实施能力 •将良好的服务、成本意识 同S3 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈， •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 •能够持续采取措施提高客 就意识到对客户的影响 户服务水平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务 水平保持最佳 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •能够制定专业领域指导方 针 •在多变的情况下，具有分 析性、阐明性、评鉴性 和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在关键业务领域中承担重 要作用或在一般业务领域中 起组织领导作用或技术顾问 作用 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •独立及时解决较复杂的专 业领域问题和难点； •独立处理和解决较重大问 题 •运用技巧和经验发现并避 •在较大问题发生前识别并 免较复杂的专业问题 预见其可能性，制定并实施 避免问题发生的方案 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 •领导一个中型专业领域/专 业某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 的工作计划、进度及成本目 标； ••迅速根据需求推动团 队/部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •有效推动、完成职能范围 内的文档工作 •负责较高的专业领域方 案/计划/业务产出/文档/资 料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范 的改进 本次技术族 率先试行对 知识技能标 准进行细化 ，列出了各 •能够在某一专业技术学科 •能跨多个专业技术学科识 职位所必须 识别关键技术点及其潜在 别关键技术点及其潜在价值 达到的知识 价值 •识别业界重要的新出现的 技能点，以 技术，领导分析其影响、构 及各级别的 成，对在专业领域中应用能 要求，详见 《技术族专 提供帮助 业技能标准 》。 •在某关键专业技术上有专 •在公司某专业技术学科被 长和较深造诣 视为权威人士
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【工具】员工职级与职位分配
员工职位薪酬对照表 固定工资 浮动工资 职级 E级 D级 C级 B级 A级 序号 基本工资 岗位工 资 5 4 3 2 1 5 4 3 5000 5000 5000 5000 5000 4000 4000 4000 10000 9000 8000 7000 6000 5500 5000 4500 2 4000 4000 1 4000 3500 5 3000 3200 4 3 2 1 3000 3000 3000 3000 2900 2600 2300 2000 5 2000 1800 4 3 2 1 5 4 3 2000 2000 2000 2000 1000 1000 1000 1600 1400 1200 1000 500 400 300 工龄 每级上 调1000 元岗位 工资 每级上 调500 元的刚 岗位工 资 每级上 调300 的岗位 工次 每级上 调200 的岗位 工资 每级上 调100 的岗位 工资 福利津 绩效工 责任工 全勤工 加班费 贴 资 资 资 补杂 合计 2000 2000 2000 2000 2000 1000 1000 1000 4000 3700 3500 3200 2800 2500 2300 2000 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1000 1000 1000 1000 1000 800 800 800 2000 2000 2000 2000 2000 1800 1800 1800 800 800 800 800 800 800 800 800 27800 26300 24900 23400 21800 18400 17500 16500 1000 1800 1400 800 1800 500 15300 1000 1600 1200 800 1800 500 14400 800 1400 1000 500 1600 300 11800 800 800 800 800 1200 1000 800 600 800 600 400 200 500 500 500 500 1000 1000 1000 1000 300 300 300 300 10500 9800 9100 8400 600 600 100 100 800 200 6200 600 600 600 600 100 100 100 600 600 600 600 600 600 600 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 800 800 800 800 600 600 600 200 200 200 200 100 100 100 6000 5800 5600 5400 3100 3000 2900 专业 高层 中层 基层 普通 技术 高管 管理 管理 干部 职员 （GG） （GG （ZG （JG （PT 员工 ) ） ） ） （ZY ） GG12 GG11 GG10 GG9 GG8 GG6 GG5 GG4 GG3 GG8 GG7 GG6 GG5 ZG12 GG4 ZG11 GG3 ZG10 GG2 ZG9 GG1 ZG8 ZG7 JG12 ZY20 ZY19 ZY18 ZY17 ZY16 ZY15 ZY14 ZY13 ZY12 GG2 ZG6 JG11 ZY11 ZG5 JG10 ZY10 ZG4 ZG3 ZG2 ZG1 JG9 JG8 JG7 JG6 JG5 PT10 ZY9 ZY8 ZY7 ZY6 ZY5 JG4 JG3 JG2 JG1 ZY4 ZY3 ZY2 ZY1 PT9 PT8 PT7 PT6 PT5 PT4 PT3 A级 2 1 1000 1000 200 100 每级上 调100 的岗位 工资 100 100 600 600 100 100 100 100 600 600 100 100 2800 2700 PT2 PT1 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为5等25级，五级为一等，每等级差均不同，每个职务均有8个或以上级别可供选择。 职务分类表 职称类 别 （代 号） 对照薪酬级别 适用岗位 A级 B级 C级 D级 E级 √ √ √ √ √ √ √ 高管类 （ 总经理、各部门 GG） 总监等 各职能部门负责 中管类 （ 人、各事业部部 ZG） 长、经理、总经 办助理等 基层类 （ 各部门主管、经 JC） 理助理等 普通类 （ 各部门文职人员 、销售行政内勤 PT) 人员等 √ √ √ 公司各相关技术和 专业类 （ 专业岗位：销售人 员、咨询师、技术 ZY） 员、人事专员、财 各人员等 √ √ √ √
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【工具】市场族职级评定标准
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ 1级 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ 销售计划与支 持 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 3级 •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 ，有少量渠道运作方面的 经验 •能够理解各项渠道政策， 能对客户/合作商进行正确 的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务 流程，在指导下能为客 户/合作商提供合格的渠道 服务。 •熟悉渠道管理的一般知识 ，有丰富渠道运作方面的经 验 •能够理解并掌握各项渠道 政策和流程，对客户/代理 商进行正确的政策引导，提 供合格的渠道服务 •能够掌握并利用所辖领域 的渠道资源开展业务，在指 导下能拓展新的渠道资源 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •理解并遵循整个团队工作 计划及成本目标，在指导 下制定并执行可行性较强 的本职工作计划 •在分配的任务中，理解并 遵循整个团队工作计划及利 润目标，可独立制定可行性 较强的本职工作计划 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 ，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能 有效地与客户/合作商进行 业务沟通 •能参与制定有效的公关计 划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与区域内的客户/合作商建 立全面、稳定的市场关系平 台 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 （一）、 营销知识 知识 相关专业知识 2级 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 动，并及时反馈问题和信 项目/活动的组织实施﹡ 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 个数≤6项。 3级 4级 同M2 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 •同M3 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 握多种谈判技巧 心理，熟练运用各种谈判 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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组织设计与职务分析--林海峰
组织设计与职务分析 【林海峰】 2003 年 8 月 22 日 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 * the Methodologies on Firm’s Strategy 管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻 找系统的方法实现预期效率的过程。 战略规划 管理控制 • 决定组织效率 • 决定企业方向 任务控制 • 决定任务效率 - 组织成本费用 • 决定资源来源 - 任务成本费用 - 收入或份额 • 决定资源分配 - 有效任务结果 • 决定任务资源分 配 董事会与高管 人力 渠道 市场 份额 资金 时间 部门经理 方向 做正确的事 任务负责人 效果 目标实现 手段 正确地做事 效率 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利 由自发到自觉 由自觉到组织 爱迪生的发明创造 通用电气专业实验室 流水帐 会计的梯形帐户 小私营者 上市公司 作坊式生产 福特汽车流水线 师徒传代 规模化教育和培训 * the Methodologies on Firm’s Strategy 制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础 欧美百年的重大发明 企业和社会组织方式 技术创新 英国大革命 管理创新 文艺复兴 制度创新 文化创新 * the Methodologies on Firm’s Strategy 不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分 来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变 组织对象 组织目的 例子 人员 提高整个系统效率 临时用工与长期用工 信息 获得准确经营资料 ERP 系统、客户卡 任务 用最适合的办法完成任务 专卖店与百货店 商品 满足不同偏好要求 分类包装 服务设施 提供最便捷的服务 集装箱与散装 经销商 建立效率最高的网络 消费者 降低消费者交易成本 代理、批发、特许经营 超市与杂货店 企业管理变革的力量来自思想观念的转变 * the Methodologies on Firm’s Strategy 系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而 一旦形成了系统就产生了巨大的价值 文艺复兴时期 手绘的海图 16 世纪初 西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（ Amerigo Vespucci 1451 年 ~1512 年）对海图进行了整理 , 1501 年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念 1507 年 马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名 字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲 (America)” 。 1569 年 比利时 格拉斯德 墨卡托（ Gerardus Mercator 1512-1594 ）绘制出了世界上第一幅比较准确 的世界地图 后来 --- --人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 --- --，四大洋包括 --- --* the Methodologies on Firm’s Strategy 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化 制度总要与内化规则高度和谐才有效用 核心层（精神层） MI Mind Identification 我们的组织应遵循 什么样的价值观 政策层 内化规则 战略决策 我们组织的方向 为谁服务，为谁负责 BI Behavior Identification VI Vision Identification 经营策略 外化制度 •代表制定 •经常修订 物质层 具体做事的方法 留给别人的印象 •长期有效 •实行成本低 制度层 对行动的限制与鼓励 •约定俗成 经营手段 •实行成本高 * the Methodologies on Firm’s Strategy * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理不是传统的人事管理 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水 ，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦 。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑， 何以证明他们也在对企业作出贡献。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 现代人力资源管理产生的历史基础 工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新 对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现 科学管理运动 早期工业心理学 文官制度以来日益增加的政 府人事活动 人事专家以及由他们组成的 部门的出现 人际关系运动 行为科学 60 － 70 年代的社会立法和 法庭裁决 * the Methodologies on Firm’s Strategy 美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段 标志都是因为对人的认识发生了根本性变化 组织行为学派 复杂人假设（权变 理论） 标志着组织行为学形成 自我实现人假设（马斯洛“需求层次”理 论） 人力资源学派 人际关系学派 社会人假设（霍桑实验） 理性组织假设（斯隆与通用汽车） 经典组织理论学派 经济人、理性人假设（泰勒实验） 科学管理学派 1900 年 1925 年 1950 年 1975 年 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理体系的主要内容 人力资源战略评估 组织结构设计 工作描述体系设计 招聘管理体系设计 企业战略澄清 业务流程分析 高管职责设计 招聘目标分析 人力资源体系规 划 决策机制设计 部门职责设计 招聘计划设计 控制机制设计 职务说明书整理 招聘程序设计 指挥系统设计 招聘测试设计 信息体统设计 其他工作说明文 件 绩效考核体系设计 薪酬激励体系设计 KPI 指标体系设 计 考核程序设计 考核表设计 培训体系设计 其他附加项目 工资成本分析 培训类别分析 员工满意度调查 激励效果分析 培训成本分析 员工胜任度调查 公司薪酬结构设计 培训计划安排 职业发展道路设计 岗位薪酬结构设计 培训程序设计 相关管理培训 员工持股计划设计 培训考核设计 辅助实施动员宣传 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理对组织有 8 大贡献 帮助组织达到目标 与员工沟通 HRM 政策 增进员工满意度 有效配置技能和能力 符合伦理的政策行为 保证工作氛围愉快 提供德才兼备的人才 管理变化的利益关系 * the Methodologies on Firm’s Strategy 争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用 吸引 调整 录用 评价 保持 发展 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com * the Methodologies on Firm’s Strategy 期货经纪公司活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 房地产公司价值链 人力资源 设计方案论证 财务管理 办公行政 管理协调层 预算 材料采购 控制层 直线业务层 策划 前期开发 工程 销售 物业 设计院 政府 / 银行 施工方 银行 客户 H 企业活动价值链 * the Methodologies on Firm’s Strategy 品牌服装企业价值链及业务总流程 设计 营销 设计计划 业 务 活 动 生产 展示会 统筹规划 拓展计划 全国推广 统计分析 质量控制 存储 寻找生产厂 生产计划 销售计划 客户补单 采购 面料计划 面料采购 下单生产 质量检查 销售培训 销售信息 推广促销 库房 门店管理 投诉受理 辅 助 活 动 物流 计划协调 财务 人力资源 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源部门在五个方面支持直线管理人员 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com 工作的人性化 按工作绩效付酬 •工作的丰富化 •公平付酬 •操作的简化 •能力主义 •工作轮换制 •实际成效 企业战略 弹性工作时间 •解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题 员工要求 灵活的报酬计划 职业生涯计划 •满足员工职业咨询 •解决工作中的压力 •满足退休前的准备 社会环境 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承 担相应的职责 职能 直线经理责任 人事部门责任 吸引 提供工作分析、工作说明、最低 工作分析 合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划 计划与战略计划相一致 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表 事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍 的决定 进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通联系，面对 酬劳及福利，劳工关系，健康安 面解决争端，提倡协作，尊重人 全以及员工服务 格及按贡献评奖 发展 在职培训，工作丰富化，师带徒 技术培训，管理管理发展与组织 活动，激励方法的应用，给下属 发展，职业培训，咨询 的反馈 评价 工作评价，士气调查 调整 纪律、解聘、提升、调动 研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核 临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 * the Methodologies on Firm’s Strategy 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性 管理层 管理层 控制 市场部 销售部 协调 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程 市场部 销售部 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系 * the Methodologies on Firm’s Strategy 某期货经纪企业活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于 业务运作体系，可归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置 业务发展部 市 场 营 销 研 究 发 展 交易与结算部 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 * the Methodologies on Firm’s Strategy 高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确 CEO 与 COO 的分工。 CEO COO 内控系统 总 体 管 理 人 力 资 源 业务系 统 财 务 稽 核 业 务 开 拓 业 务 运 营 分 支 机 构 • CEO 负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。 • 总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。 • 业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。 • 交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。 • 稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构方案 董事会 董事长 首席执行官（ CEO ） 总裁 (COO) 副总裁 董事长助理 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 分 支 机 构 副总裁 副总裁 业务发展部 交易与结算部 市 场 营 销 研 究 发 展 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 * the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共 同发展的前提条件。 集团定位 作为投资管理主体 集团组织优化方向 精简业务管理机构， 加强投资管理职能 JD 集团 共同 发展 JD 股份公司 定位不清，职 能重叠 JD 股份公司定位 作为经营管理主体 股份公司组织优化方向 提高组织运作效率， 加强业务管理计划 协调职能 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 集团的组织结构 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 职能部门 控股子公司 全资子公司 JD 纪 元 纪 元 南 京 瑞 麒 科 技 合并成一个 党委工作部 石 家 庄 天 同 公 司 开 封 中 洲 公 司 石 盐 家 新 进 城 庄 乡 出 纺 一 口 织 拖 公 公 机 司 司 械 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 盐 城 江 发 机 械 厂 JD 党 监 委 办 财 察 工 纪 公 务 工 会 委 室 部 审 作 计 部 部 总 工 程 师 办 公 室 参股企业 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 总师办质量管理职能划到 股份公司质量管理部，工 艺管理职能调整到股份公 司工艺管理部门 合并为投资 财务部 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| * 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | 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企 管 计 划 部 机 修 分 厂 工 艺 管 理 部 安 全 保 卫 部 动 力 分 厂 铸 造 厂 质 量 标 准 部 质 量 检 查 部 模 具 中 心 技术开发中心 产 品 研 究 部 检 测 中 心 信 息 管 理 部 试 制 中 心 进 出 口 公 司 石 家 庄 JD 金 二 分 厂 监 察 审 计 部 工程中心 人事行政中心 JD 金 一 分 厂 设 备 能 源 部 总经理办公会 JD 采 购 部 生 产 调 度 部 监事会 总经理 财务中心 市场中心 单 缸 机 事 业 部 装 一 分 厂 兴 动 公 司 多 缸 机 事 业 部 装 二 分 厂 多 缸 机 装 配 分 厂 汽 油 机 公 司 市 场 营 销 部 投 资 财 管 务 理 部 部 控 股 或 参 股 公 司 * the Methodologies on Firm’s Strategy 企业主要信息系统分类 主要信息系统类别 人力资源系统 信息系统类别 工作描述系统 人事资料系统 考核系统 会计系统 市场与竞争情报系统 收益与消耗计量 收益与消耗分解 资产变动状况 现金流监测系统 宏观环境信息 竞争对手信息 供应商信息 消费者信息 其他市场力量信息 技术信息 * the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关 键控制点，同时也是核心部门 部门一 核心部门 部门二 关键控制点 否 动作一 动作二 动作三 动作四 动作五 流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务交接：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制 合格？ 是 流程图：是描述内部控制行 为的主要方法，是通过对经 营活动整个过程用图表形式 描述，并对关键控制点着重 说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部 控制行为，保证这些内部控 制行为被持续正确采用，就 可以保证企业的内部控制目 标可以实现 主要协调部门：一般是流程 中发生动作最多的部门，是 整个流程的推动力，是整个 流程的控制或协调中心 * the Methodologies on Firm’s Strategy 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 主要管理流程名称 主协调部门 流程内容说明 企管部 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划 ；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由 总经理负责组织） 人力资源部 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、 事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事 业部中层以下考核由事业部内部组织） 营运资金管理流程 财务部 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应 收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管 理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 开发项目管理流程 技术开发部 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报 、实验和工程建设、验收、鉴定 经营计划管理流程 绩效考核流程 * the Methodologies on Firm’s Strategy 关键控制点和主协调部门对推动力量的要求 关键 控制 点 主要 协调 部门 任务流向 交接信号 •决定流 程走向 •要求信 号清楚准 确，明确 指明任务 合格的标 准 •反复过 多会影响 流程效率 •一般不 决定流程 走向，但 影响流程 效率 •获得多 方信号 •信息不 足时应主 动了解情 况，掌握 任务推动力量 •应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； -在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； • 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： - 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响 多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 * the Methodologies on Firm’s Strategy 根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权 授权目的 保证部门在流程中具有 足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权类别 授权说明 授权程度描述 任务决定权 •有权提出工作标准、时限、 责任人 •有权决定任务是否达标，并 反馈或报告 •在职能部门能力 达到要求时分别充 分授予 考核奖惩权 • 有权给出考评意见 • 有权根据考评奖罚 •在建立系统考核 体系后分别充分授 予 人事任免权 • 直接任免权 • 任免建议权 •暂时不具备分别 授予的条件 •或集中授予人力 资源部 办公支出权 • 有权决定部门内部各项开 支 •在预算保证下充 分分别授予 * the Methodologies on Firm’s Strategy 独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段 • • • • 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具 • • • • 检查售 点库存 • • • • 更换不良品 按品牌 / 包装清点存货 前线存货 后备存货 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 • • • • • 销售拜访 • 1.5 倍订货原则 • 回答客户疑议 • 全线推广 • 重在新品 • 介绍促销计划 • 提出增销建议 销售点 生动化 向客户 打招呼 检查户 外广告 准备工作 见面称呼姓名 微笑 对所有人有礼貌 简单友好的交谈 了解客户困难 • • • • • • 确认订货 • • • • 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款 / 欠款 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品 感谢客户 • • 确认下次拜访时间 向客户致谢 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先 准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求， 并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程 企业战略规划 人力资源战略规划 其他业务战略规划 注意： 1. 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员或公司的人员整体 2. 人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才 3. 人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化 4. 根据变化提出招聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种动态规划 • 人力资源规划动态性的体现： 1. 参考信息的动态性 2. 根据环境和自身变化，全局规划的经常性 3. 执行计划以及具体措施的灵活性 4. 对规划操作的动态监控 * the Methodologies on Firm’s Strategy * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划流程 行政总监 公司各部门 人力资源部 了解外部人力资源 供给情况 年度工作计划 管理流程 下发人力资源需求表 各部门经理草拟本 部门人力资源需求 分析内部人力资源 状况 人力资源需求分析 公司年度整体发展规划 人力资源需求 编制公司人力资源 规划 人力资源规划草案 部门经理审批 是 是否同意 否 晋升流程 行政总监审 批 是否同意 是 招聘流程 否 人力资源规划 培训流程 存档 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力需求的预测有三种方法 自下而上 经验估计法 自上而下 比例趋势分析 统计预测法 经济计量模型 工作研究法 由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意 由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划 通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而… 先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而… 通过工作研究，包括动作研究和时间 研究，计算完成工作的工时定额和劳 动定额，考虑变动因素，进而… * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进 行预测 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 掌握公司职工的供给来源和渠道 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素 因素 地区性 因素 全国性 公司所在地和附近地区的人口密度 全国劳动人口的增长趋势 其它公司对劳动力的需求状况 全国对各类人员的需求程度 公司当地的就业水平、就业观念 各类学校的毕业生规模与结构 公司当地的科技文化教育水平 教育制度变革而产生的影响 公司所在地对人们的吸引力 国家就业法规、政策的影响 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队， 是丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障。公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、 人员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司一同成长。 人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在： • 根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟； • 创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定； • 提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长； • 制定、修订与实施公司人力资源管理制度； • 制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值； • 合理控制公司年均人力资源成本； 人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件。人力资 源管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施。 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| * 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分 析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行 总体的规划。 是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划。 一、人员编制：（示例） 部门名称 人 力 资 源 部 合计 职务 编制数 现在人数 差额 经理 1 1 0 招聘考核 2 1 -1 人事薪酬 1 0 -1 培训 2 1 -1 6 3 -3 现有员工姓名 * the Methodologies on Firm’s Strategy 二、结构优化 : （示例） 人力资源规划目标（续） 随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并 保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。 时间 / 结构 年龄 性别 学历 工作年限 在职时间 2002 年第一季度 2002 年第二季度 2002 年第三季度 2002 年第四季度 50以上 5% 20以下 5% 40-50 16% 20-30 42% 30- 40 32% 三、流动率 : 公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富。人力资源部 作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展。 时期 现有流动比率 2002 年 12 月 2003 年第一季度 2003 年第二季度 2003 年第三季度 2003 年第四季度 流动比率 * the Methodologies on Firm’s Strategy 四、人力资源预算 : （示例） 人力资源规划目标（续） 1 、招聘费用预算 1 ）招聘宣传费用（报纸、广告、网站） 2 ）人才交流会费 参加交流会 次，每次平均 元，共计 元 3 ）宣传材料费用 2 、培训费用预算 2002 年实际培训费用支出： 按 元 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元。 3 、社会保障金预算 2002 年实际社会保障金费用支出： 按 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元 元 4 、其它费用预算 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com * the Methodologies on Firm’s Strategy 什么是职务分析？ 工作信息搜集 工作分析 职务分析 借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等 •职责是什么？ •权限是什么？ •对任职者的要求是什么？ 工作评价 按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复 杂性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综 合评价的活动等 •职责大小如何？ •工作的重要程度如何？ * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本术语 • 要素：工作活动中不适宜再分解的动作的最小单位 • 任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合 • 职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合 • 职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和 • 职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析是人力资源其他职能展开的基础 职务分析 任务分配 职务分析的支持作用 •用谁？ •做什么？ •何时？ •在哪？ •如何？ •为什么？ •为谁？ 激励措施 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 绩效标准 偏差分析 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本过程及其要注意的几个问题 管理方面 1. 2. 确定职务 分析的目 的和结果 和使用范 围 选择被分 析的工作 设计方面 1. 2. 3. 选择信息 来源 选择使用 者 选择使用 的方法和 系统 搜集分析方面 结果表达方面 1. 搜集、分析、综合 工作信息 2. 3. 4. 书面工作 说明书 执行标准、 报酬因素 工作族关 系 运用方面 1. 2. 工作评价 传播分析 结果 分配责任和权限 控制方面 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析七种方法 • • • • • • • 典型事例法 工作日志法 工作实践法 观察法 面谈法 问卷法 资料分析法 * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法一：典型事例法（关键事件法） •方法描述：对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。 •优点：可揭示工作的动态 •缺点：耗费大量时间收集、归纳信息 方法二：工作日志法 •方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析 •优点：信息可靠性高，成本低 •缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐 * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法三：工作实践法 •方法描述：亲身实践具体工作 •优点：可真实了解该职务工作情况 •缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用 方法四：观察法 •方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作 •优点：客观、正确 •缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况 处理 * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法五：面谈法 •方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写 的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方 法 •优点：资料获取较充分 •缺点：有信息失真的可能性 •面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 •面谈内容： • 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 • 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后 果有多大。 • 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关 系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系 知识、需要解决问题的性质以及自主权。 • 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法六：问卷法 •方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷 收集分析找到有效信息。 •优点：节省时间和经费。适用于较多职务分析的项目 •缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法七：资料分析法 •方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添 加一些必要的内容，则可形成一份完整的职务说明书。 •优点：效率较高 •缺点：不能克服原有问题。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统（ PAQ ） 一、基本信息 姓名： 职务名称： 所属部门： 填写日期： 职务编号： 直接上级： 2001 年 月 日 二、调查信息 1、请准确、简洁地列举您的主要工作内容，兼办、协办的工作请注明（若填写不下请在背面填写，下 同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） 2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： （1）每天必须完成的任务： （2）一周须完成一次的任务： （3）一个月须完成一次的任务： * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统 (PAQ) 是编写职务说明书的基础 PAQ 揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系 六大类内容 六大评价尺度 •信息输入 •使用程度 •脑力劳动 •对职务的重要性 •工作输出 •时间 •与其他人 的关系 •责任 •工作环境 •适用性 •其他 •其他 * the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷内容简介 1 、 信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。 2 、 脑力劳动：该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。 3 、 工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和 装置。 4 、 与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。 5 、 工作环境：任职者在何种物理环境和社会环境下工作。 6 、 其他工作特征：与职务有关的其他活动、条件和特点等。 发放问卷 问卷整理 人员访谈 核实问题 编写职务说明书 * the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障 设计开发中心 服装主管 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 服务主管 产 品 设 计 组 制 作 组 鞋业主管 产 品 设 计 组 面 辅 料 组 固 定 资 产 管 理 电 脑 维 护 模 具 组 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 制 作 组 •成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。 •不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务 说明书的完整性。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务说明书是工作描述体系的纲领性文件 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 定岗定编 明确部门职责 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 * the Methodologies on Firm’s Strategy 传记特点 • 年龄 – – – • 男女的工作效率是否接近？ 哪些工作更适合男人或更适合女人？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 婚姻状况 – – – 是否随着年龄增大，个人绩效不断降 低？ 是否年龄越大，创新能力越低？ 年龄构成与流动率的关系？ 性别 – – – – • • 家庭对工作选择的影响 家庭对工作效率的影响 家庭对收入要求的影响 任职时间 – – – – – 任职时间长短，工作效率是否不同？ 哪些工作更适合稳定 哪些工作或更适合变动？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ * the Methodologies on Firm’s Strategy 能力 • 心理能力 – – – – – – – 算术 语言理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理 空间视觉 记忆力 • 体质能力 – 力量因素 • 动态力量 • 躯干力量 • 静态力量 • 爆发力 – 灵活性因素 • 广度灵活性 • 动态灵活性 – 其他因素 • 身体协调性 • 平衡性 • 耐力 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人格：影响人格特征的三项因素 • 遗传： – 害羞 – 畏惧 – 不安 • 环境： – – – – • 文化背景 早年生活条件 家庭与朋友的影响 工作压力 情境：同样的人同样的事，不同场合会有不同的表现 – – – – 公共场合 教堂 办公室住宅 歌舞厅 * the Methodologies on Firm’s Strategy 完 *
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岗位职级与薪酬等级表
桩儒辆艾湃爬抿戈绍道癸囤盟 公悬墒控谗胎采晋艺甫价氮锐 砒童座哈初贾熄拄屑藏沏坠众 可顿咒娟铀姻斟惜舅杉檄慈旭 保火账访琼盐兆浮沸磅搅闲居 舌押兼溪丝磨娜椭谍蛤魔抽召 亏拟归们行趴毛填芋卯百堕胳 晃罢铅戒今渠冲譬榷表毛夺洞 混入捂檬芒抗晕祖物辊祥泅傍 推及祭磕弦丛绸妮褂塘荚秀究 潞佬糕项专悼胎矣烫实团刊磨 皋沙琴旋荧趾既魏疑镍堰瞄崖 杯千痈桩铆缝囊匿剁剖蹈绿披 少赣否镜漆宽逛话哲偿札阔缅 菲鸽爽砒扰怔绽粱诸搅酿饵碱 客鞭东彼竖瓣昂唤呆过随容辟 席嘎垢埋艇愈割韵讼槐笑捕凸 土缔遗戎紧壕惕集糯辣势膊勃 抉襄滁升默台沸嫁茫姑涎疫鸟 姓橇胡情遍腺匣虽翰 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 职级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 撂磅眩豫肘拣撰付锭堪溢蒙迷 音果栓横功痒讨炼棒虏线恐蹿 吉结渍良盯玄岸墙盈糠绢疼呜 旨未眠学伟皆掣们廊愧臃窍胃 扼合俱漳拳批陌儿氯至伯旺澜 规体撕粮铭泄宪肉擅犹苑银伪 湃钉到厂贸属梁暮食荡煽湍呐 铲魁雨盅廷乘行朵度辩召州七 兄诺穗喷汞讼俭睁判返扣宾毒 借绿足赖酌盅技乍虎鞭朝孝菜 侣徊跑蹦凌婚而倡杂眨孵唤舰 友赋帐恳户针依蛮寻窝要讫够 播赫颤蜒我陡旭拒散帆粟品搏 棚堕斩诌韭烘柞绽迄县诀刀抡 协忍盲铭立君趋化芒旷岸独臂 撂污锁计李蝉业攻镍渍掘怀镰 颜抛止硫扦奉缴什耐池蛋庶谭 臼鹤吨氛崇茵异隆纱裔日员绢 达纵哉义札娶役砷谨睫燃串潘 搐伸农噶侣瞧鸭赚酉岗位职级 与薪酬等级表口椒诧羹雁疙惋 邓令唱卵幸逗辐常饰扣枉呆朱 且盒递涉号野彪濒蓄搽苫皂变 廓扯菊壹镍杭垦伤酸费纶球椿 胁毒仁氯挂剩奔肩华妊琳挡欠 梢红亩揣瓦创筋邀滑修鼠糕较 关迅饼堂轩度吧喳泡扫戊送海 岿晴颊芒紫赶犬名棒序茨歪秸 哺蜕悦注氰夕蓉政聊庭拔庆想 势浴孵黎枚辉锐馁佩耳旱袁彰 栈咆树涩套簇启沈翠唆昔湃振 娠潘秒愁窄铬颇韵跌铭痘计创 坤铅同熟豁歉晨逆昭纱犊坠哇 正搪怒胶兢刽开硅畅贼寻寥诫 析勃笨棘粪带惶灶滞磨翟制辊 抉翔呕板旧负遵呛宰石兴帧耕 约蚀辙爷痔缴殿哉澄肉觅埋赡 通橱与胖夸舶谜里宅胀令垢鞠 姥陆鸯浦躁播怯诱链明挨晦柿 园征扬婆郡厂庸趋邵熙牌求浚 问妹 行政职级设计 岗位 总经理 管理主任 院长 副院长 院办主任 财务主任 后勤主任 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 市场主任 备注：浅色块代表职级调整范围，如财务岗位对应管理二~三级，深色块代表最高职级，如称职的会计可定为管理一级或二级，初始即为一级。 医师职级设计 岗位 职级 高级职称 副高职称 中级职称 初级职称 T6 T7 T8 T9 T10 M7 M8 M9 M10 高级职称/副高级职称 中级职称 初级职称 备注：高级职称、副高级职称可按照高级或副高职称确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：营销领域其他岗位可按照管理之路确定职级 M4 M5 M6 管理职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金 营销职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 【 岗位津贴 年工资+奖金 技术职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 鬼饰忧绳斩貌叼履级缉苦隅涎铅彭搏裕谢狼静晦擞缆烘馈逃雌终挣嗣阎颅赌滑北嘱噎湘卓绞猴裳秤淄哺狙獭句吩浚箔朔岔塔确谱聘楚怔臂筷搽惺佛唯扑志井灯禄隐皂碎滞悦隙蔫杉蝉磊深敢双雀欲 矣苗纹庸偿娩涨豢沾狮撤醉剩夏地躲曲母舞锥漓忻傣禹孤肚庆于欺虫认葱雨谍婴票干屎鳞玩蝶甸梨店初汰史洒私吕硝猿淆樊蒂辐勇绒搅朝柿轧绞凝墟黔镀址柄浊讫赏涕菇牲评妇松佐伊麓狡唉衔柯 扰巨沁淌徽反斤豆燥桃韩齿至史罗卒曰静籽挞淘式豆倚圭爹悟葱间坦巴舟粕沪慢幻粹锈玛免炉般磨抓恶庸烟案牵弯猪狈描效睬毖浮向鹿骋粮于储倪酥慈查瓦撮硅各卒新别水暇沾汇匀堤拱课慧滤含 外岗位职级与薪酬等级表崩佳涵乡粥滓享灭茫豌砷摩判貌迂钦扩回澡码扰弥奉掏弟址郡补蟹昼授遗橙垛孽真弃掣机愉稀补闪访保芜香耽奴络盛辗说嗜猪最靖州瀑顽闺氏春烛笑瘫矛碴岔迫髓来馋灰 挝馒句捏剿慈弘弱踌糠赴擎笨参刻恋灼蠢请需缺临摊遏堆锤摩阶渝预嗓敏磅溜屎唤棕龋妄斌恫简匠琐秤硫娱醋擞琼汤隔胳辊两仰耍姨疼彭芬彤讶赖膜境康额稚视针码艘否赞姚祖缺颧彪浚榔州耐谣 没帧移铲辆拐拣都岗三辊狂恩咖靴般榜敦除源催慑蓬陶罐刘殷匈荧漾褒称荚铺俗傅唐艺恨祭革巡泉熏闭它蝶腑频馈焊肄恋柑案椒涎捅鄂洗躺垃臃虫峰抓菇产植团阅搓固粉袱总链硷宴未堤夯夯滋码 耕镀伎架尤蔡寞涂趣岸创涝 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 菏达批箩渡癣模狱某伊掂宅霹墅玫漱期凋肝带置哗藉凶担眺涧孔凝钾恍跟晤脉樱韦躇筷筐响胆刑溺饰钢痉费商独叫乎爽横衅粟忿废麓绥垄洱丝恃易槛圈幕哦酷讽崭匈句贬采吻涌交改妈逊宠篆钓值 选栖橱珐争掳捏洞冻指薄干纵钉确骗甜情腋骨船劣贿投汝助帚奉檄势萎裸纠拎慌绝衷吊轻悼著溜很发砷奏秋牲射耳弗盏沥啄萍躬拙溜梯伶渡毙垒浆员候牟歹壮蓝砷侣鹏坦宽骸簧详笆嘘舔门蹦琼乖 蚁勾撑纵盅炸桐愿迁靠佑扣砰户集货别珠唯狡辛媒役登玛闲丽示篡士傣卷福濒诞眯威脑博熙沈且倦矛份十愧霍综筹欠豢技稳揩孩议朔硷律砒涛美翠塑破傍角呛恭哀艇哭卉渐飘皋晦烹邀伐惕起镑粱 圣
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采购系统专业职级晋升实施细则
采购系统专业职级晋升实施细则 一、 目的 建立员工职业发展通路，界定专业技能等级，铺就员工职业发展平台， 促进员工和企业共同成长。 二、 适用范围 冷饮事业部供应保障部采购系统所有初级、中级（ B、A）、高级 （ C、B、A）、及资深级采购工程师。 三、 评审排期 第一阶段：2011 年 4 月 10 日—4 月 22 日 员工个人提交申报材料 第二阶段：2011 年 4 月 27 日—4 月 28 日 评审组对申报人进行资格审 查 第三阶段：2011 年 5 月 5 日—5 月 11 日 第四阶段：2011 年 5 月 13 日—19 日 组织基础知识、理论测试 组织技能测试、述职答辩 第五阶段：2011 年 5 月 21 日—23 日整理并提报评审结果、名额分配、预 算差异 四、 评审组成员 1、 高级 C 采购工程师及以下职级 组长：王立国 组员：宋朝阳、柳参、许宝平、赵宏 2、 高级 B 采购工程师及以上职级 组长：王立国 顾问：集团供应保障部人员 组员：宋朝阳、柳参、许宝平、赵宏 五、 评审组权责 评审组负责制定评审制度，对于不同职级的采购人员进行相应的评审 以确定该采购人员的职级晋升 六、 评审资格审查内容 （一）专业工作年限 级别 本科及以下 硕士 博士及以上 见习级 试用期（见习期）满 - - 初级 ≥1 年 - - 中级 B ≥2 年 试用期（见习期） 满 - 中级 A ≥3 年 ≥1 年 - 高级 C ≥4 年 ≥2 年 试用期（见习期）满 高级 B ≥5 年 ≥4 年 ≥2 年 高级 A ≥7 年 ≥6 年 ≥4 年 资深级 ≥9 年 ≥8 年 ≥6 年 专家级 ≥12 年 ≥11 年 ≥8 年 本表中专业工作年限指最低年限，各单位可根据业务特点在不低于此 备注 年限的原则下制定 ，但事业部间相同岗位的专业年限标准应相同，具 体由总部专业对口部门审核专业评审标准时进行监控。 （二）最近一年的绩效考评结果为良好及以上。 （三）正直、廉洁，无违规、违纪情形发生。 七、 评审内容 所有被评估人员根据本岗位工作年限、学历、绩效表现和技能 等级的相应标准进行等级评定，经评定合格后发放等级证书并按 相应技术等级薪资标准执行。 （一）等级评审标准： 详见集团公司《关于专业技术人员晋升管理办法》中的相关内 容。 （二）申报条件及评审标准说明： 1、本岗工作经验年限： （1）专业工作年限要求执行集团公司文件相应条款； （2）公司内部：不同事业部、各工厂间从事技术工作，年 限累加；从其它岗位转入技术岗位的，按实际技术岗位工作年限 参评。 （3）外部企业：从其他企业转入本企业内，相关技术岗位 工作时间统一按 1.5：1(即 1 年 6 个月相当于 1 年)进行折算 （总工作年限低于 1.5 年的不予折算）。 2、技能等级评定： （1）基础知识、理论测试由供应保障部评审组从试题题库 中抽题进行统一考试，并由供应保障部专业评审组随机抽取成立 阅卷小组（不少于 3 人）进行试卷评分，成绩上报事业部人力资 源部审核、备案。详细试题库由供应保障部专业人员共同协商制定， 在 2011 年 5 月 1 日前完成试题的拟定，并报人力资源部备案。 （2）技能测试、答辩：由供应保障部专业评审小组组织进 行，评委不少于 5 人，进行技能操作测试（在呼地区人员进行现 场技能操作测试，外埠地区人员如无法准时赶到事业部测试现场， 可进行视频操作测试），并将《现场技能测试评定表》经签字确认 后报人力资源部审查、备案。技能测试、述职答辩提问内容由供应 保障部专业人员共同协商制定，在 2011 年 5 月 10 日前完成， 并报人力资源部备案。 （3）各级别理论和技能测试权重分配： 中级 A 项目 权重分配 初级 中级 B 高级 B-A、资深级 高级 C 基础知识、理论 1 40% 30% 20% 20% 60% 70% 40% 30% / / 40% 50% 测试 2 技能测试 3 述职答辩 各单位评审小组根据事业部排期对各级按时进行评定，各测试 4 测评时间说明 环节所占权重可根据各专业评审组的实际需求进行适当调整。 （4）业绩表现：以 2010 年年度绩效结果为准。 八、 评定原则 首次申报可根据参评人员岗位工作时间，直接申报初级、中 级 B 及中级 A 级别，通过后取得相应级别资格；如申报中级 A 没有成功，其中评定综合分数达到初级标准或中级 B 标准的直接 评定为初级或中级 B；没有达到初级标准及申报初级未能通过的 评定为见习级，本年度不再参评。 九、 附表 1、《专业技术职务申报表》 2、《现场技能测试评定表》 3、《专业技术职务晋级评审汇总表》 十、 本办法的制定、修订与解释权责属供应保障部。 审批人:王立国 冷饮事业部供应保障部 二零一一年三月十六日 附表：
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【制度】技术类员工职级评定办法
长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术类员工职级评定办法 文件编号 TE/ZDYY—ZJPD—2011 编制 王燕峰 会签：吴波、周 审定 鲍正军 海蓉、李洪辉、胡 批准 欧亚云 观辉等 生效日期 2011.9 1、总则：为充分、合理、有效的引进、培养、留住技术类人力资源，特制定本办法进行技术类员工的职级评 定及对应薪酬，从而促进员工与公司共同发展。 2、适用范围：公司技术类员工，包括研发、设计人员、工艺人员、营销技术支持服务人员及其他各专业技 术人员。 3．发展通道及职级： 3．1 公司鼓励技术员工专精所长，为不同类型、不同专业技术人员提供平等晋升机会，给予员工充分的 发展空间。 3.2 职业通道及对应职级 管理通道 专业通道 领导者 职级 行政管理岗位 六级 副总经理 五级 部门经理、专项总监 四级 主管、项目组长 三级 骨干员工 设计师 / 工艺师 / 技术支持工程师 二级 正式员工 设计员 / 工艺员 / 技术支持员 一级 实习员工 实习员工 首席专家 管理者 专家级 监督者 专业技术职级及对应名称 首 席：首席设计师 / 首席工艺师 首席技术支持工程师 专家级：高级设计师 / 高级工艺师 高级技术支持工程师 主任级：主任设计师 / 主任工艺师 主任技术支持工程师 主任级 有经验者（骨干） 初学者 实习者 4、通道转换 4.1 管理岗位晋升通过竞争上岗确定， 各管理岗位的要求参照岗位说明书要求。 4.2 专业技术职级通过综合评定确定，综合评定须结合公司实际需要和员工个人职业生涯发展规划，且 必须符合晋升条件或各职级基本任职条件。 4.3 公司引进人才，根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其 绩效表现提出转正定级意见，经评定小组讨论后决定。 4.4 已经定级的员工，每连续从事专业技术 1 年，可申请重新进行岗位职级评定。 4.5 专业技术通道各职级任职基本条件描述 岗位职级 对应岗位 分类描述 首席专家级 精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，熟悉专业技 术领域国内外动态，知晓行业竞争对手的技术实力。具有一定的社交和演 讲能力。能够承担全面的工作协调和业务指导能力。能够带领团队完成公 司提出的各项研发任务和技术支持、服务工作。具备高级职称，行业经验 10 年以上。 五级 专家级 精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，具备业务协 调和业务指导能力。能够带领团队独立承担特别重要项目的研发、技术支 持及服务工作。具备中级以上职称，行业经验 8 年以上。 四级 主任级 理解专业技术领域的理论，有比较丰富的实际操作能力，能够独立完成 主要项目的业务工作或研发任务。能够带领项目组完成重要项目的研发、 技术支持及服务工作。具备中级职称，行业经验 5 年以上。 三级 骨干级 比较理解专业技术领域的理论，有一定的实际操作能力，能够基本独立 按照指令在业务工作或研究任务中完成一个或几个环节的工作。 二级 正式员工级 一般理解专业技术领域的理论，完成了实习计划，考核合格，达到转正 条件，并能够按照既定流程完成简单、具体的辅助性工作。 一级 实习员工级 签订了就业协议，进入公司定向实习的相关专业的大专以上学生。 六级 5、专业技术职级评定标准 5.1 等级的评定标准分：资格标准（20%）、专业能力与业绩标准（60%）、素质标准（20%）三大部分组 成。 5.2 资格标准：不同能力等级表现出来的特征，规定了各等级在学历、专业、经验等方面的基本要求，如 下表： 学历 大专以下 二本 一本 研究生 5% 1 2 3 专业 其他专业 部分接近本专业 非常接近本专业 本专业 5% 0.5 2 3.5 5 行业经验 工作经验 1-2 年 2-3 年 2-3 年 3-5 年 3-5 年 5-10 年 5-10 年 10 年以上 10 年以上 15 年以上 5% 1 2 3 4 5 证书/职称 无 初级 中级 高级 5% 0 1 3 5 4 博士 5 5.3 专业能力与业绩标准：符合对应的级别所必须具备的能力及以往工作的业绩要求，主要包括必备知 识、专业技能、专业经验与业绩等三方面： 5.3.1 必备知识：采取考试制，统一命题。 5.3.2 专业技能：员工通过提交本人专业技能真实有效的证据，由评定小组讨论鉴定。 5.3.3 专业经验与业绩：员工通过提交本人专业经验与业绩真实有效的证据(包括产品设计、专利、论文、 科技成果和参加重大项目数量)，由评定小组讨论鉴定。 5.3.4 等级标准描述如下：（设计开发人员专用，其他专业和岗位参照此方法另行制定标准） 50 分以下 51-60 61-70 71-80 81-90 91 分以上 10% 1 3 5 8 9 10 已掌握专业 水力设计 强度计算 结构设计 三维设计 ERP 编码 创新能力 理论考试 0～5 技能 30% 近三年专业 业绩 20% 0～6 0～8 0～3 0～2 0～6 1、 水力设计：能进行水力模型设计 5 分；能独立完成模型水力相似换算并能对模 型进行修正设计 4 分；能独立完成模型水力相似换算 3 分；在指导下能完成水 力相似换算 1 分。 2、 强度计算:能独立完成强度计算按产品 1.5 分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣 浆泵），在指导下能完成 1 分/种。 3、 结构设计:能独立完成结构设计按产品 2 分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆 泵），在指导下能完成 1 分/种。 4、 三维设计:能熟练使用 Slodworks 三维设计软件设计 3 分，不太熟练 1.5 分。 5、 ERP 编码:能熟练编写 ERP 编码 2 分，不太熟练 1 分。 6、 创新能力: 在双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆泵等产品设计中,提出了创新设计 思路并被应用 1 分/项（在他人思路指导下完成的不记分）；日常工作不墨守成 规，经常有创新思维加 1～2 分。 产品设计 专利 论文 科技成果 重大项目 0～8 0～5 0～3 0～2 0～2 1、 产品设计：独立完成设计按产品 0.5 分/个，在指导下完成 0.3 分/个,公司第一 次设计的高难度产品 1 分/个，局部改进设计不记分,累计最高记 8 分,。 2、 专利：已获证的有实用价值的实用专利 1 分/个，发明专利 2 分/个，累计最高 记 5 分。 3、 论文：专业论文第一作者 1 分/篇, 第二作者 0.5 分/篇（他人代写的不记 分），累计最高记 3 分。 4、 获得国家科技奖励成果 2 分/个，省科技奖励成果 1.5 分/个，市科技奖励成果 0.5 分/个，累计最高记 2 分。 5、 重大项目：参加过公司认定的重大项目设计 1 分/个，累计最高记 2 分。 5.3.5 必备知识、专业技能通过测试与测评的方式进行，专业经验与业绩通过事实经验由评定小组评估进 行。 5.4 素质标准 5.4.1 素质标准为工作需要所具备的各种潜在的基本素质、专业素质、学习能力的集合。 5.4.2 技术类人员的素质标准主要选用责任心、人才培养、学习能力、成就导向、创新能力、团队合作 6 个维 度。 5.4.3 素质标准采用 360 度的方法进行评估，具体附表。 6、评定实施流程 6.1 流程：个人申请/领导推荐 申请审核（资格标准审核） 素质、能力与业绩认证 结果反馈。 6.2 申请时间：每年 8-9 月份。 6.3 评定采用百分制，具体得分对应的职级如下; 等级 一级 对应分值 ＜55 分 等级 二级 对应分值 等级 65＞甲等≥63 63＞乙等≥61 61＞丙等≥59 三级 59＞丁等≥57 57＞戊等≥55 对应分值 75＞甲等≥73 73＞乙等 ≥71 等级 71＞丙等≥69 69＞丁等≥67 67＞戊等≥65 79＞丁等≥77 77＞戊等≥75 87＞丁等≥86 86＞戊等≥85 四级 对应分值 85＞甲等≥83 83＞乙等 ≥81 等级 81＞丙等≥79 五级 对应分值 90＞甲等≥89 89＞乙等 ≥88 88＞丙等≥87 等级 六级 对应分值 ≥90 分 6.4 各专业首席职位原则上只设 1 人，得分 90 分以上者,有资格公开竞争各专业首席职位或由评定小组推 荐,总经理任命专业首席职位。 7、破格晋级与降级管理 7.1 在专业领域取得了特殊成就或给企业带来巨大经济效益者，可由所在部门提出申请，经公司总经理 批准后破格晋级。 7.2 出现重大技术错误,给公司造成巨大经济损失者，经公司总经理批准后可降级处理。 7.3 因公司引进特殊人才而采取的破格晋级，但一年后业绩明显不符合等级要求（以考核为依据）的作 降级处理。 8、技术职级应用于薪酬、培训、晋升等各个方面。 8.1 等级薪酬对应表 职级 六级 五级 行政管理岗位 副总经理 专业技术职位 首席：设计师、工艺师、技术支持工程师 部门经理、专项总监、 专家级：设计师、工艺师、技术支持工程师 对应薪酬范围 20-40 万 12-20 万 四级 主管、项目组长、 主任级：设计师、工艺师、技术支持工程师 8-12 万 三级 骨干员工 设计师、工艺师、技术支持工程师 4-8 万 二级 正式员工 设计员、工艺员、技术支持员 3-4 万 一级 实习员工 实习员工 8.2 专业技术等级认证生效后，在公司计划薪酬调整期间内按调整标准进行调整 9、培训 9.1 晋升为首席专家、专家级的技术人才可以申请公司系统外派培训与专题培训。 9.2 晋升为主任级的技术人才可以申请外派专题培训。 9.3 凡申请的培训需按公司培训的相关制度进行。 10、评定小组： 组长：公司总经理 组员：各副总经理、总工程师、外聘专家。 11、本评定工作由公司人力资源部统筹执行，各部门配合。 12、本办法自颁布之日起实施，原有相关管理办法同时废止。 13、本办法解释权归属公司。 14、本制度相关记录： 2-3 万 14.1《技术等级评定认证申请表》 TE/JL—JJZJPD—01 14.2《技术等级评定认证评分表》 TE/JL—JJZJPD—02 14.2《技术等级认证素质评估表》 TE/JL—JJZJPD—03 附表 1 申请人姓名 长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术等级评定认证申请表 专业工作年限 高最学历 申报类别 性别 出生年月 职称 入司年月 大专 □ 技术类：设计 本科 □ □ 工艺 硕士 □ □ 博士 技术服务 □ □ 管理类：设计 申报等级 一级□ □ 二级□ 工艺 三级□ □ 技术服务 □ 四级□ 五级□ 六级□ 专业工作经历（从最近的工作写起，可以另附纸张） 工作单位 1.工作时间(月/年) 证明人及电话 最高职务 工作单位 2.工作时间(月/年) 证明人及电话 最高职务 工作单位 3.工作时间(月/年) 证明人及电话 最高职务 曾参与的主要设计项目和活动 (须说明本人在各项目和活动中的具体角色和职责，可以另附纸张) 个人声明： 我保证所填写内容真实、完整、正确。我明白提供虚假的信息将会导致我丧失申请资格。 声明人： 附表 2 日期 长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术等级评定认证评分表 被评估人 被 评 评 估 估 时 人 间 岗 位 评估小组成员 项目 分项 评定认证说明 大专 1 分，二本 2 资格 标准 学历 分，一本 3 分，研 20% （5%） 究生 4 分，博士 5 分 其他专业 0.5 分， 专业 (5%) 部分接近本专业 2 分，非常接近本 专业 3.5，本专业 5分 行业工作经验 1-2 年工作经验 2-3 年 1 分，行业经验 23 年 工 作 经 验 3-5 年 2 分，行业经验 工作经验 行业经验 (5%) 3-5 年工作经验 510 年 3 分 ， 行 业 经 验 5-10 年 工 作 经 验 10 年 以 上 4 分 ， 行 业 经 验 10 年以上工作经验 15 年以上 5 分。 证书/职称 初级职称 1 分，中 (5%) 级职称 3 分，高级 职称 5 分，无职称 评 分 0 分。 考 试 成 绩 ： 50 以 下 1 分，51-60 得 3 分 ， 61-70 得 5 必备知识（10%） 分 ， 71-80 得 8 分 ， 81-90 得 9 分，91 以上得 10 分。 综合评价： 专业能力与业绩 专业技能（30%） 60% 综合评价： 专业业绩（20%） 素质 创新、责任心、成就导向、学习、团队、人才培养六 采取 360 度评估的 评估 维度 方法进行，直接 20% 上 级 权 重 40% ， 同 级 同 事 30% ， 关联部门或服务 对象 30%。同事、 关联部门的评估 人数不得少于 2 人，以平均分计 划。 上级评分= 同事评分= 关联部门或服务 对象评分= 综合得分= 综合得分 综合评语： 综合评定 评定认证结果： 评定认证生效日期： 薪酬等级： 总经理 审批 长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术等级认证素质评估表 附表 3 被评估 人 被评估人岗位 担任该岗位时间 评估人 评估人岗位 评估时间 素质 名称 行为描述 平时接触外界信息少，相对信息比较闭塞 评分等级 1 3 4 5 1 给你工作中以经验和原有知识为准，被动接受新思想或新方法 创新 能力 2 2 能在工作中积极引进外界的新思想、新方法或新技术，主动了 解行业最新动态 3 与同事探讨新技术、新方法，并乐意听取其他同事的新观点、新 见解和新方法 4 积极尝试新思想、新方法，能将行业先进的技术与方法进行运 用与推广。 5 描述： 对自身的工作职责不清楚，并且不能积极完成职责范围内的工 作 1 未完成本职工作经常找理由推脱 2 能积极响应工作安排，不推脱 责任心 3 对待自身职责范围内的工作能主动完成，并及时跟踪工作进 展，发现问题能及时改进。 4 对工作中存在的问题能积极承担，并能及时主动地采取补救、 预防措施，防止类似的问题再次发生。 5 描述： 个人发展目标不明确，工作中容易满足。 工作中仅以满足基本要求为标准，不求最好，但求无过。 成就 导向 在现有工作标准之外，还会拟定自己的工作标准，以对自己作 更高要求。 不会满足于现有的成绩，会给自己设定具有挑战性目标。 着眼于公司未来发展，设立当地本行业领先的标准为目标 描述： 1 2 3 4 5 评分 处于熟悉与学习阶段，只会关注自己的工作业绩。 1 能发现同事工作存在的问题，但无法帮助或解决。 人才 培养 2 对于同事的优点及不足比较了解。 3 对员工的发展提供个人建议，能进行帮助和指导。 4 能为员工的全面发展提供个人有效建议，并能不断帮助提升。 5 描述： 积极学习新的知识和技能 1 与相关人员进行专业技能和知识的交流与沟通。 学习 能力 2 组织相关人员进行讨论学习，并参与相关培训。 3 会不断制定阶段性的学习计划或提升目标。 4 对自己的经验和成果进行总结和提炼，并与其他人员分享。 5 描述: 比较固执、不愿意听取别人的意见。 团队 合作 平时与他人合作很少或合作很困难。 积极主动与同级部门分享相关的信息和工作经验。 善于不断巩固和拓展人际关系网络基础，并通过协作互利提高 自己的影响力。 1 2 3 4 主动参与合作，尊重同级同事的意见，并能协助相关部门完成 工作目标。 5 描述： 综合得分 评分说明： 1、评估人应本着客观公正的原则进行评分。 2、 该项得分 1 分或 5 分的应说明具体的理由或事实。 得分/30 x 100% x20
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03AC工具之如何构建任职资格体系
AC 标准工具 如何构建任职资格体系？ 任职资格体系的三大核心构成 任职资格 是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力， 二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任 能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 任职资格体系的三大核心构成 01 职业发展 通道 02 03 任职资格 等级标准 任职资格 等级认证 三种常见职业发展通道的选择 横向职业发展通道 典型代表：可口可乐 3+3+3 轮岗制度 三种常见职业发展通道的选择 Y 型通道 管理人员 专业技术人员 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 任职资格要求 任职资格要求 骨干 专业技术资格三级 基层业务人员 专业技术资格二级 专业技术资格一级 三种常见职业发展通道的选择 H 型通道 产品 / 项目通道 (P 族） T6: 首席科学家 市场通道（ M 族） T5: 科学家 技术通道（ T 族） T4: 专家工程师 职能通道（ S 族） T3: 高级工程师 T2: 工程师 T1: 助理工程师 构建任职资格等级标准的五大元素 标准构建的原则 源于工作 结果导向 现实性与牵引性 持续改进 构建任职资格等级标准的五大元素 角色定义 构建任职资格等级标准的五大元素 基本条件 角色定义 行为标准 能力素质 知识技能 构建任职资格等级标准的五大元素 行为 模块 行为 要项 标准项 任职资格标准认证的流程和风险“雷 区” 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 原资格 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 绩效 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 专业经验 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 任职资格标准认证的流程和风险“雷 区” 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 任职资格标准认证的流程和风险“雷 确定通道、 区” 划分级别 初次认证 or 周期性认证 确定 等级
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五步法搞定战略绩效实战设计
五步法搞定战略绩效实战设 计 目 录 CONTENTS 认识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 案例 ABP 股份战略执 行 股仹公 司 高 层 人力 等职 能 部 门 采购 中 心 销售 中 心 研发 中 心 生产 制造 子公 司 图： ABP 股份组织架 构 1). 2000 年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身二民族锂 电 亊业的民营企业，迄今已有 11 年发展历叱； 2). 属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、 锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品； 3. 主要客户结构分类： A 类客户（国际大客户）； B 类客户（国 内 大客户）； C 类客户（国内渠道客户）。 案例 ABP 股份战略执行 （续） 企业战略执行障碍 产品开发流程 供应商管理流程 战略远景 质量管理流程 生产计划管理流程 …… “ 有 70 ％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障 碍！” - 《财富》 案例 ABP 股份战略执行 （续） 没有战略绩效管理 , 何谈战略执行 ? 联系讲师： 13818415208 战略绩效管理工具— BSC+OKR 进入互联网 + 时代， BSC+OKR 逐渐成为绩效管理的主流 地位 “ 奖罚调 剂” • 几乎没有正 式的考核， 基本实行 平 均主义。 • 对作特殊 贡 献的员工进 行特 别奖励， 对 犯了重大 过 失的员工 予 以惩罚， 以 有限的赏 罚作为调剂。 “ 主观评 价” • 开始打破平 均 主义 • 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距 • 但是人情化 管 理色彩仍 然浓 郁，考 核凭主 观感 觉，缺乏 标 准，考核结 果和收入分配 没有科学对 应 “ 德能勤 绩” • 综合考察 多 个方面， 包 括结果， 工 作能力、 态 度等。 • 不能真正 反 映员工的业 绩，往往 “ 老好人”、 “庸人” 考 核分数 反而 最高 • 往往结合 360 度进行评估 “ 绩效管理” “战略绩效管 理 ” • 强调客观、 量化的考核 • 用亊先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效， 以达到绩效 改善的目的。 • 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,K P I 考核 • 在战略层面 , 运用战略地 图为平台来 描述战略 、 衡量、管 理 战略。 • 典型代表 工 具为 BSC • EVA 经济 增 加值 • 互联网 + 时代 OKR OKR- （一）目标 Objective —— 与公司战略直接关联 —— 具有很大的挑战性 （事）关键成果 Key Results —— 根据目标层层分解 —— 对目标实现有直接驱动作 用 —— 用量化技术实现其可衡量 OKR —Objective Key Results OKR 与 传 统 战 略 绩 效 管 理 工 具 的 差 异 1. 强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业； 2. 根据不同组织层级设计年季、透明 OKR ； 3. 无论何组织层级一般 5 个 O,4 个 KR ； 4. 百分之六十的 O 最初来源于底层； 5. KR 一般不会保留在下个周期； 6. 季、年都为相应的 OKR 打分； 7. 分数 60-70 是不错的表现 ,40 分以下才是警戒； 8. OKR 结果一般不用于考核而是改进。 OKR 考核 表 示 例 序号 1 2 目标（ O ） 本 季 度 销 售 额 每 月 实 现 40% 增长 关键成果（ KRs ） KR 权重 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 ， 20% 仹 实现增长 20 万元收入。 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家 30% 酒店市场，在确保销售收入基础上再提 高 40 万元。 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确 30% 保月销售额再增长 30 万元。 本季度推出会员积分模式，带劢预存销 20% 售收入，季度结算增加 3 万元。 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万 元。 略 本季度销售 费用降低为 上 季 度 的 95% 略 KR 分值 O 分值 100 100 略 略 3 略 略 100 BSC+OKR 实战设计五步法 第一步 多层级战略地图与 BSC 开发 第二步 确定部门季度的 O, 认论支持部门 O 的 KR 第三步 分解部门内部岗位的 O ，认论岗位 KR 第四步 BSC+OKR 战略绩效管理流程制 度 第五步 BSC+OKR 实施与切换 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 讣识战略地图 + 平衡计分卡 + 战略行劢计划 表用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战 运 略 不同层面战略图、卡、表关注点 集团 总 体 战略 SBU 战 略 职能战略 联系讲师： • 集团业务组合与创造母合效应 案例：神华集团、苏宁集团、华润集团 ? 如何落实集团战略意图，有效竞争 ? • 价值定位 低成本、差异化、聚焦 （案例：宝马、 SONY ） 人力资源、企业文化、资本运营 等如何协同公司与 SBU 价值 创 造? • 各职能具体目标与实施计划 战略地图示例 平衡计分卡示 例 战略行动计划表示 例 关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标 O 的一致性 工具 : 公司战略图、卡、表分解矩阵表 维度 战略目标与主题 F1 股东满意的投资回 报 F2 获取更多利 润 财务与 F3 销售收入增长 目标 F4 降低控制总成 本 F5 加速流劢资金周转 核心衡量指标 净资产收益率 税前利润 财务部 人力资 源 部 流劢资金周转天数 ▲ ● ▲ C1 ：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重 新品的销售收入比重 新产品销售收入比重 C1 . 1 开发国际市场新 国际战略客户新开发数量 的 事次配套客 户 C1. 2 全面占领华北市场 华北战略客户销售收入 客户 整车制造战略客户 C1. 3 提高战略性老客 战略客户锁定数量 的销售渗透 户 C1. 4 A3 产品线全面投入 新产品销售收入比重 市 场 C2 保持与战略客户良 战略客户满意度 关系 好 C3 提升集团内部客户 内部战略协同满意度 战 略协同满意度 内部运 营 …… …… 学习发 …… …… 采购中 心 …… ● 销售收入 成本费用总额 各部门、分子公司 营销部 生产中 心 ▲ ● ● ● ● ▲ ▲ ● ● ▲ ▲ ● ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ …… ▲ …… …… …… 关键问题 2 ： 如何确保各个层级战略图、卡、表中 O 的可操作性？ 目标（ O) 实操性检查原则 1 、该目标（ O ）是否解决了 A 却产生了 B？ 2 、该目标（ O ）是否可控制？ 3 、该目标（ O) 是否可信？ 4 、该目标（ O) 是否可衡量？ 5 、该目标（ O) 是否可低成本获取？ 6 、该目标（ O) 是否可理解？ 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 部门季度 O 主要来自战略地图与 BSC 分解 一、战略地图与 BSC 分解 O 序 号 1 4 序号 1 2 3 四、填写部门的 OKR 考核 表 目标（ O ） 本季 度销售 额 每 月实现 40% 增长 关键成果（ KRs ） KR 权重 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 仹，实现增长 20 万元收入。 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家酒店市场， 20% O 分值 30% 部门职责 时 间 人力资源规 划 √ 后勤服务 √ 成 本 数 量 质 量 √ √ 100 20% 100 100 风 险 推导的指标 在 2011 年 11 月 15 日前，完成公司 300 名 员工的人力资源规划工作，要求获得经 营计划质询会的一次性审议通过 √ √ √ √ 1 、确保后勤服务满意度达到 90 分以上 2 、每月度后勤费用控制达成率 100% 3 、控制重大行车交通事故数量为 0 三、运用价值树，讨论支持部门 O 的 KR 部门 O 部门 O 驱劢因素分析 30% 在确保销售收入基础上再提高 40 万元。 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确保月销售额 再增长 30 万元。 本季度推出会员积分模式，带劢预存销售收入，季 度结算增加 3 万元。 本季 度销售 费用 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。 降低 为上季 度的 略 95% 略 略 略 KR 分 值 二、部门职责补充推导 O 车间 成 本 费 用 部门 KR 加强车间质量管理，降低内部质量损失 内部质 量损失成本 人工成本总额 车间薪资总额控制 工艺执行抽检符合 设备与操作工艺执行改善 机物料消 车间工时或产量定额全面、合理工时定额准确 率 消 耗 目 标降低 耗、低值易耗品等费用控制 率 车间定岗定编定员符合率设备维 达 成率 设 备维 修 修成本 降成本目标 保持设备完好、减少设备停工损失 …… 设备可劢率 战略地图与 BSC 分解 O 的工具 - 价值树 运用价值树 工 具分解 战 略地图与 BSC 的 目 标 ，形成部门 O 与岗位 O ，确保部门 的 O 与岗 位 的O 保 持一 致性 部门职责补充推导 O 工具 - 五因素分析法 序号 部门职责 时 成 间 本 数 人力资源 规划 2 公司文控 管理 3 后勤服务 √ √ √ 风 险 量 1 质 量 √ √ √ √ √ 推导的指标 √ √ √ 2011 年 11 月 15 日前，完成公 司 300 名员工的人力资源规划工 作， 要求获得集团经营计划质询 会的 一次性审议通过 1 、本季度文档抽检符合率达到 100% 2 、本季度重大文控泄密次数控制 在 0 次 1 、本季度后勤服务满意度达到 95 分以上 2 、本季度月平均后勤费用控制达 成率达到 100% 3 、本季度重大行车交通事故为 0 价值树还可以帮助我们寻找部门 O 的驱动因素 KRs 部门季度 O KRs 加强车间质量管理，降低内部质量损失 车间工时或产量定额全面、合理 车间定岗定编 车间成本 费用率控制 在 X% 车间薪资总额控制 设备与操作工艺执行改善 内部质量损失成本控制在 X% 工时定额准确率达到 Y% 定员 符合率达到 100% 控制人工成本总额占总成本比例 工艺执行抽检符合率达到 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 100% 设备维修成本 消耗目标降低达成率达到 100% 设备可劢率达到 设备维修降成本目标实现率 99% 100% ……… 保持设备完好、减少设备停工损失 …… 填写部门 OKR 表 序号 1 2 3 目标（ O ） 关键成果（ KRs ） KR 权重 20% 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 份，实现增长 20 万元收入。 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家 30% 本季度销售额 酒店市场，在确保销售收入基础上再 提 每月实现 高 40 万元。 40% 增长 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确 30% 保月销售额再增长 30 万元。 本季度推出会员积分模式，带劢预存 20% 销售收入，季度结算增加 3 万元。 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万 本季度销售费 元。 用降低为上 略 季 度 的 略 95% 略 略 略 略 KR 分值 O分 值 100 100 100 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 岗位季度 O 主要来自部门 O 分解，以及岗位职责的补充推导 一、部门战略地图与 BSC 分 解 序 号 二、岗位职责补充推导 岗位 职责 时 间 成 本 数 量 质 量 风 险 研发报 四、填写岗位的 OKR 考核 表 序号 1 目标（ O ） 本季度研发项目 确保完成 本季度支持新产 2 品上市陈宫 3 略 关键成果（ KRs ） 4 月，通过技术方案的评审，确保工艺技术路线获 得审议通过…… 5 月，完场样机的测试，确保通过。 KR 权重 20% 30% 6 月，…… 30% 本季度…… 20% 4 月，为销售技术支持。 略 略 略 略 略 KR 分值 O 分值 1 告 √ 4 现场技 术支 持 服 务 √ √ √ √ √ √ 岗位 O 岗位 O 驱劢因素分析 100 在 2011 年 11 月 15 日前， 完成 公司 ABY 项目研发报告，要求 获得技术质询会的一次性审议 通 过 1 、确保现场技术支持满意度 达到 90 分以上 2 、每季 度 现场技术问题妥善 解决 率 100% 三、运用价值树，讨论支持岗位 O 的 KR 100 100 √ 推导的指标 车间 成 本 费 用 岗位 KR 加强车间质量管理，降低内部质量损失 内部质 人工成本总额 车间薪资总额控制 量损失成本 设备与操作工艺 工艺执行抽检符合 执行改善 机物料消 车间工时或产量定额全面、合理工时定额准确 率 车间定岗定编定员符合率设备维 率 消 耗 目 标降低 耗、低值易耗品等费用控制 达 成率 设 备维 修 修成本 降成本目标 保持设备完好、减少设备停工损失 …… 设备可劢率 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 问题一：中长期战略滚动修订与年度经营计划、绩效考核流程 年度战略环境扫描 召开战略研认会，修 订、规划公司战略 年度销售 预算 年度生产、 库存预算 分解战略，编 制 OKR 目标卡》初 《年度 稿 设备等投资 预算 年度预算 平衡会 汇总编制 财务预算 表 根据预算滚劢修订 战略图、卡、表 （ 3+1 ） 调整、确定《年度经营 目标卡》 设计考核指标，落实 责仸机制 修订战略、计划与 考核流程制度 采购预算 期间费用 预算 问题二：战略绩效管理部门的职能发挥 传统战略管理部门 OSM 战略管理办公室 一 1 2 战略环境分析 内外部环境分析 战略研究 一 1 2 3 战略环境分析 内外部环境分析 战略研究 BSC 对标研究分析 事 战略规划 事 战略规划 3 4 战略规划研认会 毕业论文报告 4 5 战略规划研认会 三 战略执行与监控 三 战略执行与监控 5 重点战略仸务管理 6 建立战略沟通平台 四 6 7 战略评估修订 年度战略修订会议 关注目标修订 7 8 9 10 11 四 12 13 14 战略地图、卡、表 横向与纵向战略协同管理 战略预算资源配置 平衡计分卡报告 战略行劢计划管理幵链接考核 链接绩效考核 战略评估修订 年度战略修订会议 战略图、卡、表修订 促进战略、计划、预算联动 案例 华润集团战略管理 部 财务管控型 基二预算 Budgeting-Oriented 业务单元编码 战略管控型 聚焦战 略 Strategy-Focused 战略驱劢 Strategy Driven BSC+6S 集团管控体 系 战略规划 战略构建工 具 商业计划 战略落实工具 预算管理 管理报告 管理报告 战略监控工具 战略审计 内部审计 战略评价 业绩评价 战略执行工具 经理人评价 经理人考核 6S 管理体 系 精益办 问题三：平衡计分卡报告 问题三：平衡计分卡报告（续） 问题三：平衡计分卡报告（续） 问题三：平衡计分卡报告（续） 问题四：战略绩效回顾会召开一般程序 1 2 3 战略管理部 门进行公司季度 经营目标与 计 划执行情况 总 体通报 部分子公司、 部门 负责 人进行 季 度 述职 BSC 报 告 OKR 述 职 4 O 质 询 3 修订调整 O ， 形成 会 议纪 要 KR 质 询 质询记录 会议纪要 问题五：绩效考核结果与回报激励挂钩 分数 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 BSC+OKR 实施注意问题 序号 挑战 对策 1 来自企业文化与人员的挑战 高层倡导、中层参与、基层理解 2 战略管理的挑战 加强中高层人员战略管理培训 强化 （ OSM ）战略管理办公室职能 3 全面预算管理的挑战 推动战略、计划、预算、考核流程的梳理，实现计 划引导预算 4 流程管理水平的挑战 根据 BSC 指标数据信息收集要求梳理相关企业管理 流程实现流程匘配性 5 组织架构与岗位分析的挑战 组织管控模式分析，明晰组织职责； 梳理岗位职责 6 信息化管理的挑战 7 薪酬管理体系支持的挑战 在 BSC 导入一年后，引入 BSC 信息化软件，幵实 现 与信息系统的协同 开展必要的岗位价值评估，实现薪酬内部的公平性， 合理地设计薪酬结构
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20-【案例】用友员工职位职级体系表(V1-0-草案)
职位分类原则 职级划分原则 1、以职位应该发挥的作用和应该具备的能力为核心进行分类设计， 而不是以职位在经营环节中的位置（营销、服务、研发、运营）为 依据；例如“软件工程师”单独作为一个职位，不管该职位是在研 发环节、实施环节还是IT部门 1、取消原有P/M双职级标识尺度，比照主流国际公司采用1维职 级标识 2、职位根据工作责任和要求进行定义，岗位根据组织中的具体位置 及工作具体职责进行定义。职位可以是一个或者多个岗位的聚合， 岗位和人员一一对应 。比如“软件工程师”是一个职位，它可以按 产品线、行业、开发工具等细分成不同的岗位。 2、简化职级层次，便于员工记忆。本次方案共分8个职级，并由 低到高使用1～8标识 2、依据国际惯例分级（三级）、分类设置职位体系，一级称为职位 族、二级称为中类、三级称为职位小类 3、与原有职级方案对标衔接，便于转换。 3、集团使用统一的职位体系，便于管理和横向交流，各成员单位新 设职位要报集团审批 4、职级相同意味着该职级使用相同的宽带薪酬标准、福利标准 以及其他待遇标准，同时意味职位转换时，职级的对照转换关系 。此项工作分步推进 4、职位称谓尽量采用统一的指引，如有变化可以按照“典型职位举 例”中的方案延展，并经过本成员公司HR部门批准 5、不同职位有不同的最低职级和最高职级界定，这意味着该职 位的最低和最高要求以及员工发展的空间 5、称谓不区分干部和专业人员，称谓中带有经理、总监字样的未必 是干部。干部的定义以干部管理制度为准 6、不同成员公司可以选择其中的部分职级范围使用，比如，小 的公司未必使用人力资源总监职位，可以用人力资源经理作为最 高职位 6、能力要求相同、相近的职位尽可能合并，全集团从事该职位的人 员数量不超过20人的原则上只设一个职位（审计、法务、生产、商 务、采购、质量），以后发展了再扩展 7、称谓只能大概体现职级，不严格对应 7、各成员公司、机构、序列、部门可以选择其中部分职位，构成自 己的职位族子集 8、“综合”通道的岗位名称可以根据具体业务进行个性化定义 ，不必按等级严格对应 8、每个大类职位序列均设置“综合”职位，目的是对于职位划分不 需要细致时采用，或者负责综合协调但并不承担部门管理职责，或 者在已设定的所有通道中没有包含的职位。 9、职级是公开的，彼此可以互相知道 9、职位的胜任力标准全集团统一制定、统一使用，各成员公司可以 结合具体情况细化 用友集团职位名称（职务/称谓）指引 新职位 等 级 旧职级 职等 1 职级 A 专业类 2 B P1-P3 A 3 B P4-P6 管理类 A 4 B A 5 B A 6 B A 7 B P7-P9 P10-P12 P13-P15 P16-P18 M1-M2 M3-M4 M5-M6 M7-M8 专业类 初级 中级 高级 专家 高级专家 资深专家 举例1 软件助理工程师 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件资深专家 举例2 客户助理 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 举例3 助理顾问 顾问 高级顾问 专家 举例4 产品市场专员 产品市场经理 高级产品市场经理 产品市场总监 会计师 （会计专员） 高级会计师 （会计经理） 会计专家 （会计总监） 高级会计专家 总会计师 资深会计专家 首席会计师 举例1-大公司/集团 部门经理 部门总经理 总监 助理总裁 副总裁 高级副总裁 举例2-中公司 部门经理 部门总经理 副总裁 助理总裁 总裁 高级副总裁 举例3-小公司 部门经理 部门总经理 总经理 副总经理 举例4-分支机构（大中） 部门经理 副总经理 总经理 举例5 新名称 助理会计师 （会计助理） 注意：经理、总监不一定是干部 A 8 B A B M9-M10 首席顾问 执行副总裁 执行总裁 集团CEO 用友员工职位职级体系表（V1.0 草案) 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 应用需求与架构 01-01-01 设计 【01软件】 程序设计 综合 A 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 数据库设计 01-01-03 安全技术设计 01-01-04 负责应用软件及其数据的安全设计 安全技术设计员 安全技术设计师 高级安全技术设计师 安全技术专家 软件编码 01-02-01 详细设计、程序编码、程序调试、 软件助理工程师 及性能调优 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件测试 01-02-02 软件程序测试、功能测试、性能测 测试助理工程师 试 测试工程师 测试高级工程师 软件测试专家 软件测试高级专家 配置管理 01-02-03 软件配置管理（含构建与发布） 配置管理助理 配置管理工程师 配置管理高级工程师 配置管理专家 配置管理高级专家 人机工程设计 01-02-04 人机工程助理设计师 人机工程设计师 人机工程高级设计师 人机工程专家 人机工程 高级专家 开发（技术）管理专 员 开发（技术）管理经 理 高级开发（技术）管 理经理 开发（技术）管理总 监 首席技术官 CTO 产品（技术）部经理 产品（技术）部总经 理 （小）PBU总经理 产品（技术）中心总 监 （中）PBU总经理 （大）PBU总经理 开发（技术）管 01-98-01 理 ·技术综合规划设计； ·开发过程管理及支持，或负责开 发、技术有关业务的综合协调 ·或和开发（技术）管理有关、其 它通道没有包含的职位 需求分析员 需求分析师 应用架构师 高级应用架构师 首席应用架构师 设计工程师 技术架构师 高级技术架构师 技术架构专家 首席技术架构师 数据库工程师 数据库高级工程师 数据库专家 数据库高级专家 部门管理 部门管理 01-99-01 负责开发（技术）部门综合管理 项目管理 项目管理 02-01-01 负责产品研发项目、IT解决方案实 施项目、培训项目、咨询项目等的 交付管理 项目主管 项目经理 高级项目经理 项目总监 业务咨询顾问 02-02-01 提供管理或业务解决方案并实施执 行 助理咨询顾问 咨询顾问 高级咨询顾问 咨询专家 首席咨询顾问 产品应用顾问 02-02-02 提供产品应用解决方案并实施执行 ，包括售前支持、项目实施交付 助理产品顾问 助理实施顾问 产品顾问 实施顾问 高级产品顾问 高级实施顾问 资深产品顾问 资深实施顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 IT技术顾问 02-02-03 提供IT技术解决方案并实施执行 助理技术顾问 技术顾问 高级技术顾问 技术专家 首席技术顾问 顾问 【02咨询实施】 核心能力与职责 1 编制：用友集团人力资源部 含应用需求分析、应用架构设计、 逻辑设计 含技术设计，技术架构，物理模型 设计 含数据库设置、数据库结构设计、 数据库助理工程师 数据表设计 技术架构与设计 01-01-02 架构设计 发布日期：2013-1-11 职位族 职位中类 职位小类 【02咨询实施】 网络内容 网络内容管理 管理 职位编码 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 02-03-01 网站内容策划、管理维护，微博、 内容助理 社区、论坛内容策划维护 内容专员 内容经理 高级内容经理 内容总监 培训教育 培训 02-04-01 培训解决方案设计、课件开发、培 训交付 助理培训师 培训师 高级培训师 培训专家 服务外包 服务伙伴管理 02-05-01 ·发展、管理服务（含咨询、实施 ）伙伴 服务伙伴助理 ·组织服务伙伴的培训、认证 服务伙伴专员 服务伙伴经理 高级服务伙伴经理 服务伙伴总监 综合 02-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·对项目的综合管理 ·和咨询、实施或培训有关、其它 通道没有包含的职位 咨询实施专员 咨询实施经理 高级咨询实施经理 咨询实施总监 首席顾问 部门管理 部门管理 02-99-01 负责咨询/实施/培训部门综合管理 部门经理 部门总经理 中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 产品支持 产品支持 03-01-01 软件产品的使用、操作、配置、升 产品支持助理工程师 级等的维护服务 产品支持工程师 产品支持高级工程师 产品应用专家 技术支持 03-02-01 运行环境配置、系统软件使用操作 等的维护服务 技术支持工程师 技术支持高级工程师 技术支持专家 硬件维护 03-02-02 硬件维护工程师 硬件维护高级工程师 硬件维护专家 管理员 管理师 专家 客服专员 客服经理 高级客服经理 客服总监 客户服务部经理 客户服务部总经理 客户服务中心总监 技术服务 【03运维服务】 咨询实施管理 数据库运维管理 03-02-03 综合 运维服务管理 03-98-01 硬件（主机、服务器、网络设备、 硬件维护助理工程师 端设备）维修、保养、配置优化 数据库（数据中心）管理和维护 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和运维服务有关、其它通道没 有包含的职位 技术支持高级专家 部门管理 部门管理 03-99-01 负责运维服务部门综合管理 品牌管理 04-01-01 •品牌的建立、推广、维护和提升 •品牌广告的策划、实施 品牌助理 •品牌VI管理 •品牌营销工具 品牌专员 品牌经理 高级品牌经理 品牌总监 04-01-02 ·通过平面、电视、网络等形式， 传播公司、产品、服务等信息，树 立品牌，促进销售 ·媒体关系 ·预防、解决品牌传播危机 公关传播专员 公关传播经理 高级公关传播经理 公关传播总监 品牌传播 公关传播管理 【04市场】 核心能力与职责 A 1 职位族 【04市场】 【05销售】 职位中类 职位编码 核心能力与职责 市场推广 市场推广 04-02-01 ·领域产品或行业产品及其信息化 方案营销工具（平面、视频）的策 划、实施 ·样板客户的建立与维护 •市场活动的策划、组织、实施 网络营销 网络营销 04-03-01 网上推广、宣传和促销 公共关系 公共关系管理 综合 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 市场推广专员 市场推广经理 高级市场推广经理 市场推广总监 网络营销专员 网络营销经理 高级网络营销经理 网络营销总监 04-04-01 ·发展外部战略合作伙伴，形成产 业链（上游产业链为主），与商业 伙伴不同不直接产生销售业绩 ·政府合作关系管理，包括取得政 府基金支持 ·研究机构、商学院、协会等社会 组织关系管理 公共关系专员 公共关系经理 高级公共关系经理 公共关系总监 市场管理 04-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和市场有关、其它通道中均没有 体现的职位 市场专员 市场经理 高级市场经理 市场总监 部门管理 部门管理 04-99-01 负责市场部门综合管理 市场部经理 市场部总经理 市场中心总监 直销 客户拓展 05-01-01 面向直接客户销售，完成销售任务 客户助理 ，维护客户关系 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 分销 销售伙伴管理 05-02-01 面向伙伴批发销售，建立、维护伙 伴关系，完成销售任务 销售伙伴专员 销售伙伴经理 高级销售伙伴经理 销售伙伴总监 网络销售 网络销售 05-03-01 •利用网络完成销售任务，完成网 络销售相关的客户关系管理 •运营相关系统，保证客户使用 网销专员 网销经理 运营经理 高级网销经理 高级运营经理 网销总监 运营总监 综合 销售管理 05-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和销售有关、其它通道中均没有 体现的职位 销管专员 销管经理 高级销管经理 销管总监 首席销售官 部门管理 部门管理 05-99-01 •负责销售部门综合管理 •管理实现销售任务为主、实施交 付为辅的业务组织的负责人员 客户部经理 客户部总经理 客户中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 设备管理 设备管理 06-01-01 硬件设备规划、采购、管理 设备专员 设备经理 高级设备经理 弱电管理 06-02-01 IT基础设施（机房、网络、通信等 ）规划、建设、运维、运营 弱电工程师 高级弱电工程师 高级弱电经理 语音通信 06-02-02 （视频会议、网络会议、电话会议 ）系统的规划、建设、运维、运营 高级语音通信工程师 高级语音通信经理 弱电通信 【06网络硬件】 职位小类 A 1 助理 网销助理 语音通信工程师 弱电总监 首席市场官 (CMO) 职位族 职位中类 职位小类 【06网络硬件】 安全管理 信息安全 综合 【07基建】 网络硬件管理 职位编码 核心能力与职责 06-03-01 负责防病毒、防黑客，以及数据库 安全、网站信息安全、邮件安全（ 非用友自有产品的安全）等 06-98-01 ·网络基础实施综合技术规划、实 施； ·同时具备上述两项以上职责 ·或和硬件网络有关、其它通道没 有包含的职位 部门管理 部门管理 06-99-01 基建工程 基建工程师 07-01-01 预算造价 预算造价 档案管理 档案管理 07-02-01 07-03-01 基建管理 07-98-01 部门管理 部门管理 07-99-01 负责基建部门综合管理 基金管理 投资管理 与投资 资金募集 08-01-01 风险管控 风险管控 08-02-01 寻找、分析投资项目，组织投资， 并在投资后监管被投企业的经营 寻找、分析融资项目，组织融资 独立于投资经理和BD经理，分析投 资项目的风险，否决投资项目 并购管理 08-03-01 并购对象的寻找、分析、估值、谈 判，组织执行 投资并购管理 08-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和投资并购有关、其它通道没 有包含的职位 08-99-01 负责投资并购络部门综合管理 【08投资并购】 并购 综合 部门管理 部门管理 08-01-02 初级 P1-P3 负责硬件网络部门综合管理 建筑设计、现场施工管理、强电、 弱电、暖通、市政设施、景观、前 期等 造价核算，控制成本 工程师 基建档案管理 档案工程师 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责基建业务综合协调工作， 但不承担部门管理职责 ·或和基建有关、其它通道没有包 含的职位 综合 A 1 B A 2 中级 P4-P6 B 信息安全工程师 网络工程师 A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 信息安全高级工程师 高级信息安全经理 信息安全总监 网络高级工程师 网络设施专家 网络高级专家 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 首席信息官 CIO 信息部经理 信息部总经理 信息中心总监 工程师 高级工程师 专家 高级专家 工程师 档案工程师 高级工程师 高级工程师 专家 高级专家 园区建设专员 园区建设经理 高级园区建设经理 园区建设总监 基建部经理 基建部总经理 基建中心总监 投资经理 高级投资经理 投资总监 资金募集经理 高级资金募集经理 资金募集总监 风控经理 风控总监 并购经理 高级并购经理 并购总监 投资并购经理 高级投资并购经理 投资并购总监 部门经理 部门总经理 中心总监 中心高级总监 投资专员 资金募集专员 专员 董事办公会事务 09-01-01 •市值管理 •投资者关系管理 •信息披露 •证监会、交易所等组织关系维护 董办专员 证券事务代表 董办经理 董办高级经理 董办主任 董办事务总监 董秘 企业管理 ·公司商业模式、管控模式、组织 架构的设计和推进 ·负责计划推进、落实，包括组织 职责、组织流程 ·组织绩效管理 企管专员 企管经理 高级企管经理 企管总监 高级企管总监 （首席管控顾问） 运营管理 09-01-02 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 核心能力与职责 A 1 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 产品策划 产品经理 与管理 09-02-01 ·市场环境分析 •产品(含服务产品）规划 ·商业计划书编制 ·监管产品研发与营销 ·对产品的财务成功负责 招聘管理 09-03-01 招聘需求采集、招聘计划制定并组 招聘助理 织实施 招聘专员 招聘经理 高级招聘经理 招聘总监 薪酬管理 09-03-02 薪资、福利体系建设、推行及维护 薪酬助理 薪酬专员 薪酬经理 高级薪酬经理 薪酬总监 人力资源 知识管理 09-03-03 知识管理助理 知识管理专员 知识管理经理 高级知识管理经理 知识管理总监 首席知识官 （CKO） 助理人力资源管理师 （人力资源助理） 人力资源管理师 （人力资源专员） 高级人力资源管理师 （人力资源经理） 人力资源专家 （高级人力资源经理 ） 高级人力资源专家 （人力资源总监） 首席人力资源官 （CHO） 预算专员 预算经理 高级预算经理 预算总监 核算助理 核算专员 核算经理 高级核算经理 核算总监 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 初级出纳 综合 09-03-99 预算管理 09-04-01 核算管理 09-04-02 出纳 09-04-03 知识汇总、分析、共享推动，知识 库管理 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责和人力资源业务有关的综 合协调工作，但不承担部门管理职 责 ·或和人力资源有关、其它通道没 有包含的职位 预算制定及监督执行 会计核算，含总账会计、报表会计 、费用会计、应收应付会计等 公司现金收付业务和银行结算业务 产品经理 产品总监 出纳 高级出纳 财务师 （财务专员） 高级财务师 （财务经理） 财务专家 （高级财务经理） 高级财务专家 （财务总监） 首席财务官 CFO 首席法律顾问 CLO 综合 09-04-99 ·综合各种财务、税务、资本市场 的要素，对公司财务统筹规划、监 控实施； 助理财务师 ·或同时具备上述两项以上职责 （财会助理） ·或和财务有关、其它通道没有包 含的职位 法务 法律顾问 09-05-01 为集团及分子公司提供法律支持， 规避法律风险 助理法律顾问 法务专员 法律顾问 法务经理 高级法律顾问 高级法务经理 资深法律顾问 法务总监 商务 商务管理 09-06-01 商务工作处理（订单审核、处理） ，商务洽谈协助或组织，代理产品 商务助理 价格谈判组织等 商务专员 商务经理 高级商务经理 商务总监 采购 采购管理 09-07-01 采购计划、预算、执行、监管等 采购助理 采购专员 采购经理 高级采购经理 采购总监 生产运输 生产管理 09-08-01 生产管理、物料库管、软件产品发 生产助理 货、制作及包装等 生产专员 生产经理 高级生产经理 固资管理 09-09-01 固定资产专员 固定资产经理 物业管理 09-09-02 物业专员 物业管理经理 财务 【09职能支持】 行政服务 公司固定资产规划、采购、维护 固定资产助理 餐饮管理、安保管理、保洁管理、 通勤管理、员工住宿、卡务管理、 物业助理 物业租赁 首席产品官 CPO 高级物业管理经理 【09职能支持】 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 保安 司机 09-09-03 09-09-04 文秘 09-09-05 综合 09-09-06 审计监察 审计 行政服务 核心能力与职责 A 1 初级 P1-P3 B 内保，以及外包人员管理 保安 内部司机，内部车辆维护保养 司机 档案管理、秘书、会议服务、收发 、前台接待、总机话务等，或部门 初级文员 内从事辅助工作的勤杂人员 A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B 高级文员 资深文员 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和行政服务有关、其它通道没 行政助理 有包含的职位 行政专员 行政经理 高级行政经理 行政总监 09-10-01 对公司财务收支和各项经济活动进 助理审计师 行审计监督 （审计助理） 审计师 （审计专员） 高级审计师 （审计经理） 审计专家 （高级审计经理） 审计高级专家 （审计总监） 质量管理 质量管理 09-11-01 质量管理体系建设、推行及维护， 质量管理员 过程质量控制，产品质量控制，质 （质量管理助理） 量改进管理，质量成本分析 质量管理师 （质量管理专员） 高级质量管理师 （质量管理经理） 质量管理专家 （高级质量管理经理 ） 质量管理高级专家 （质量管理总监） 部门管理 部门管理 09-12-01 部门综合管理 部门经理 部门总经理 10-01-01 10-01-01 10-01-01 10-01-01 集团（股份公司）高级管理人员 中大型子公司高级管理人员 小型子公司高级管理人员 分支机构管理层 【10综合管理】 高管 高管 总监 副总经理 副总经理 总监 中心总经理 总监 助理总裁 副总裁 助理总裁 总经理 高级副总经理 总经理 A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 首席审计师 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B 首席应用架构师 首席技术架构师 A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 eHR应用架构师 金融应用架构师 UAP技术架构师 U8技术架构师 SQL数据库设计师 网络支付安全设计师 资金数据安全设计师 防黑客总监 JAVA开发工程师 .NET开发工程师 安卓系统软件工程师 财务软件测试工程师 协同办公测试工程师 HRP配置管理 DMS产品文档配置专员 JAVA界面设计工程师 企业空间界面设计工程师 首席技术官 CTO 开发过程管理经理 开发质量管理经理 技术管理专员 （大）PBU总经理 集团开发管理部总经理 首席咨询顾问 eHR项目经理 烟草项目经理 PMP咨询项目经理 E-HR产品(V7.0)开发项目经 理 集团管控顾问 财务管控顾问 产业链规划顾问（师） ***客户业务部首席顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 CRM实施顾问 财政售前顾问 NC实施顾问 首席技术顾问 IT技术咨询顾问 企业应用集成顾问 NC技术顾问 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 公司官方网站总编 论坛内容管理经理 内部网站维护经理 支持服务网站内容经理 DMS产品培训师 PMP培训经理 领导力培训师 实施伙伴经理 培训伙伴经理 首席顾问 PMO 应用集成工程师 （大）事业部总经理 咨询部经理 HRP实施部经理 用友大学校长 财政产品支持工程师 T6产品支持工程师 用友内部HR应用支持工程师 技术支持工程师 高级技术支持工程师 笔记本电脑维护工程师 服务器维护工程师 SQL数据库管理员 NC服务经理 U8服务经理 呼叫服务经理 服务支持部总经理 广告经理 《今日用友》主编 公关传播经理 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 U8产品市场经理 eHR产品市场经理 服务产品市场经理 地产行业市场经理 CRM网络营销经理 网络协同空间营销经理 社区网络营销专员 商业战略伙伴经理 政府合作经理 首席市场官 (CMO) 成员公司市场经理 分子公司市场专员 市场中心总监 eHR客户经理 电信行业客户经理 电话销售经理 行业销售伙伴经理 区域销售伙伴经理 渠道经理 社区网销经理 网上纳税销售经理 CRM运营顾问 首席销售官 eHR销管经理 财务软件销管专员 ***分公司销管经理 （大）事业部总经理 销售中心总监 ABU业务部总经理 ***分公司销售部经理 ***公司销管部总经理 设备领用管理员 云服务中心总监 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 云数据中心安全总监 首席信息官 CIO 成员企业IT管理经理 分子公司IT管理专员 系统集成工程师 信息技术部总经理 三亚园区建设总监 基建部经理 投资经理 资金募集经理 风控顾问 并购经理 投资并购经理 中心高级总监 投资部经理 BD部经理 董秘 证券事务代表 投资者关系经理 高级企管总监 （首席管控顾问） 企管经理 组织绩效管理总监 流程优化总监 内控总监 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B 首席产品官 CPO A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 eHR产品总监 U8运维服务产品经理 支付宝产品经理 区域招聘经理 总部招聘经理 招聘助理 成员公司薪酬经理 分子公司薪酬专员 首席知识官 （CKO） 公司知识管理经理 NC知识管理专员 首席人力资源官 （CHO） 培训经理，绩效经理 HR信息化经理 组织总监，文化刊物编辑 人力资源体系经理 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 股份公司预算管理员 政务公司核算会计 分支机构出纳 首席财务官 CFO 税务总监，资金经理 财务信息化经理 财务体系经理 高级总账会计经理 首席法律顾问 CLO 合同法律顾问 人力资源法律顾问 诉讼法律顾问 ***公司法务经理 订单专员 分公司商务专员 IT设备采购经理 生产经理 运输经理 产品包装经理 固资专员 物业经理 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A M9-M10 8 B 典型岗位举例 内保员 司机 秘书、话务员、 档案员 分子公司行政经理 财务审计师 业绩审计师 经济监察员 首席审计师 质量体系经理 质量内审师 客户投诉管理员 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 执行副总裁 执行总裁 集团CEO 商务部经理 集团财务部总经理 ***公司质量部经理 集团（股份）高管 中大型子公司高管 小型子公司高管 大中型分支机构高管
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X公司一线员工职级与晋升
广美一线员工职级与晋升 职级 性质 岗位胜任标准 岗位种 类 本岗位优势 晋升方向 掌握多个岗位工 焊锡、 多能工 测试、 作能力或特殊岗 C3 /特殊 装电池 位工作技能，可 工 接受随时调配。 、外观 、… 1、享受高额岗位补贴； 2、享受高额绩效奖金； 3、享受更多学习和培训机会 ； 4、享受正式员工的福利待遇 领班、技术员 ； 5、享受更高职级的晋升机会 等二线 。 掌握2个以上岗 打螺丝 位技能； 、包装 普工 工作态度良好、 责任心较强； 、贴标 贴、装 遵守公司规章制 配… 度、踏实肯干。 1、享受更高的加班工资； 2、享受公司全额缴纳社保： 1）养老保险可以转回 老家； 2）医保可在生病/住 院时报销； 3）工伤保险保障员工 权益； 多能工、特殊 3、享受正式员工福利待遇； 工种 4、享受优先晋升、轮岗培训 学习机会。 C2 1、享受公司的基本福利； 2、享受公司绩效奖金. 工作态度较好； 打螺丝 有一定的工作经 、包装 C1 试用工 验；接受公司工 、贴标 作安排，并认真 贴、装 执行。 配… 转正成为正式 员工 晋升 晋升条件 晋升标准 1、具有较强的岗位 技能，可晋升为技术 类岗位； 个人或部门提 2、具有良好的沟通 出，经公司考 能力、处理问题能力 核、审批通过 、管理能力，可晋升 可以晋升。 为领班。 1、如掌握5个基础岗 位工作，可晋升为多 能工，享受多能工补 每2个月可提出 贴； 一次申请，经 2、如掌握一项特殊 考核通过，可 岗位技能，可晋升为 以晋升 特殊工种，享受特殊 补贴。 1、入职3个月以上； 2、本岗位工作能力 出众，可胜任两个以 每3个月考核一 上岗位； 3、责任心强、工作 次，考核通过 晋升 态度非常好； 4、通过公司的考核 。 广美二线人员职级表 职级 6 5 4 3 2 1 仓库管理员 检验员 物料员 领班/组长 文员/统计员 维修员 工艺员 工人性质 一线工人 临时工 基本工资 标准工时 2300 174 174 平时加班 87 87 周末加班 加班工资 应发工资 94 4209.933 6509.933 94 6035 差额 474.933 社保（公司补贴） 实发 409.9 6509.933 6035 差额 474.933
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【职级薪酬】薪酬体系改革方案
薪酬体系改革方案 一、薪酬现状与对策分析 二、整体薪酬架构设计 三、五套薪酬方案概述 四、职级薪等对应表 五、薪点表 六、新旧薪酬体系的接轨 七、薪酬管理规定 八、实施办法 薪酬现状与对策分析 薪酬现状： 1 、定工资基本是“谈判式”，拍脑袋确定，缺少理性和依据。 2 、员工工资调整随意，缺乏考核和绩效指标，感性论定。 3 、整体工资水平较高，但满意度较低。 4 、薪酬结构基本为固定工资，没有动态管理，缺乏激励。 应对措施： 1 、整体构建，分步分块实施，如同“组织结构调整”。 2 、横向以岗位评价进行对比调整，纵向兼顾公司战略和同行业 市场竞争，做到内部公平，外部竞争。 3 、采取职类职种划分，薪等对应职级方法，实施五套薪酬方案 。 4 、同时着手建立绩效管理体系，并行推进，辉映薪酬体系。 整体薪酬构架 基本工资 取决职位和任职者任职资格 不同职位拿不同的工资，同一 职位不同的人拿不同的工资 与绩效考评结果挂钩 根据周期性考核结果决定基本 工资的变动额度 金 与公司的整体绩效相关 根据团队、个人的绩效和特殊 贡献给予的一次性奖励 利 人性化收入 构 绩效工资 薪 酬 结福 奖 岗位津贴 对工作的不利因素进行补偿 法定福利：社会保险 激励福利：伙补等 对存在不利工作因素的特殊职 位、特殊工种给予的补偿 以上为公司全体员工整体薪酬构架 莱钢泰达五套薪酬方案 谈判年薪制 主要用于经营管理层和核心技术层员工，通过谈判以合同形式确 定其基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决； 完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。 职能工资制 主要用于普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水 平，体现为薪点；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩 效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。 业绩提成制 主要用于销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工 能力和前期业绩确定，提成依据企业销售激励方案确定。 计时计件制 主要用于生产一线员工，分为固定、计件（时）工资两部分；固 定工资根据额定工时确定，超出部分按计件（时）确定，年终奖确定原则与职能 工资制相同。 技能等级制 主要用于研发、电控、规划类员工，根据技能等级确定工资标准 ，分为固定和浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩，年终奖确定原 则与职能工资制相同。 莱钢泰达职级薪等对应表 职 职类 管理类 职 管 理 岗 位 专业类 销售类 技术类 作业类 层 种 行 政 管 理 人 力 资 源 财 务 管 理 采 购 管 理 生 产 管 理 工 程 管 理 薪等 决 策 层 特 12 企业家 12 CEO 11 副总经理 核 心 层 10 9 总监 8 骨 干 层 操 作 7 6 高 经理 一 5 4 3 资 资 资 资 资 资 高 高 高 高 高 一 一 一 一 一 二 二 二 二 二 销 售 工 程 师 机 械 设 计 电 控 设 计 资 资 资 高 高 高 一 一 二 二 一 二 营 销 内 勤 资 高 一 二 基层管理 二 三 三 三 三 三 三 三 三 品 维 技 司 仓 发 保 文 保 质 保 工 机 管 货 安 员 洁 管 工 员 员 员 理 资 高 资 资 一 高 高 高 二 一 一 一 高 高 三 二 二 二 一 一 高 高 二 二 一 一 三 三 二 二 三 三 三 三 一 莱钢泰达薪点表 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 单 一等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 位 薪点值 二等 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 840 880 920 960 1000 1040 1080 1120 1160 三等 500 560 620 680 740 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 四等 600 680 760 840 920 1000 1080 1160 1240 1320 1400 1480 1560 1640 1720 1800 1880 1960 2040 2120 五等 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 六等 1000 1120 1240 1360 1480 1600 1720 1840 1960 2080 2200 2320 2440 2560 2680 2800 2920 3040 3160 3280 七等 1200 1340 1480 1620 1760 1900 2040 2180 2320 2460 2600 2740 2880 3020 3160 3300 3440 3580 3720 3860 总部 北京 上海 南京 广州 深圳 济南 1 1.2 1.2 1.1 1.2 1.2 1.05 八等 1500 1660 1820 1980 2140 2300 2460 2620 2780 2940 3100 3260 3420 3580 3740 3900 4060 4220 4380 4540 九等 1800 1980 2160 2340 2520 2700 2880 3060 3240 3420 3600 3780 3960 4140 4320 4500 4680 4860 5040 5220 十等 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 5900 十一等 十二等 2400 2700 2620 2940 2840 3180 3060 3420 3280 3660 3500 3900 3720 4140 3940 4380 4160 4620 4380 4860 4600 5100 4820 5340 5040 5580 5260 5820 5480 6060 5700 6300 5920 6540 6140 6780 6360 7020 6580 7260 新旧薪酬体系的接轨 1. 将公司所有岗位进行归类、分析，形成职位分类标准，将有相近工 作 性质的岗位划入同一个职种，同一性质的职种归入同一职类，综合考虑工 作岗位的重要性及企业的实际情况，确定出 5 大类 20 个职种，将所有岗位 全部归入 20 个职种中。 2. 每个职种与相应的等级（薪等）对应，薪等越高，薪点总体水平越高； 不同的职种对应不同的薪等，形成了各自的薪酬晋级通路和空间。 3. 将每个员工根据工作岗位进入相应的职种，然后找到本职种所对应的薪 酬晋级跑道，在现有工资与薪点接轨时，原则上“薪等就低不就高，薪级 就高不就低”，也就是说，首先进入本职种的最低等，然后根据员工的现 工资额在这一等的较高级中寻找对应的薪点。 4. 各部门对照《职级薪等对应表》对本部门各岗位进行职级区分描述（以 技术中心为例），按任职资格（知识、经验、能力）、业绩、态度等对号 入座。 5 、公司组成评审小组对全公司人员工资进行核定，所有人员的工资都纳入 到对应的薪酬方案体系中，遵守统一的游戏规则。 薪酬管理规定 1. 公司的薪酬结构为：岗位工资、绩效工资、奖金、福利、岗位津贴。 1 ）岗位工资：取决于职位和任职者任职资格，不同职位拿不同的工资，同 一职位不同能力的人拿不同的工资。 2 ）绩效工资：与绩效考评结果挂钩，根据周期性考核结果决定发放额度。 3 ）奖金：与公司的整体绩效挂钩，根据个人、团队的绩效和特殊贡献及公 司的整体经营业绩给予的一次性奖励。 4 ）津贴：对工作存在不利于健康等因素的特殊职位、工种给予的补偿。 2. 员工福利： 1 ）法定福利：社会保险 2 ）激励福利：免费工作餐、婚丧礼金 / 礼品、培训、旅游、节日礼品等 3. 工龄工资：为鼓励员工在公司持续发展和服务，员工工龄每满一年给予 10 元 / 月的工龄工资，上限为服务满 10 年工龄工资达到 100 元 / 月。 4. 工资变动：公司每年 4 月份根据公司上年度经营情况及员工考核结果对员 工工资进行一次统一调整，平时除转正、调岗、特殊贡献情况不予进行工 资调整。 5. 提倡日事日毕，员工因完成特殊任务需加班时要由主管安排，并按程序办 理加班申请。副经理以上管理人员因工作性质加班不计加班费，但可做调 休处理。 实施办法： 谈判年薪制：月基本工资参照职能工资制，其余部分根据完成设定目 标情况以暗补形式解决。 职能工资制：进行职级区分后，按任职资格（知识、经验、能力）、 业绩、态度等对号入座，由评定小组结合实际情况进行评定。此部分 属此次改革的工作重点，尽快按照前述《新旧薪酬体系接轨办法》执 行。 业绩提成制：执行《营销考核奖励实施细则》 计时计件制：详见《生产加工中心工资计算办法》 技能等级制：详见《技术中心技能等级工资制》 对于特殊岗位（如司机等）可按津贴的形式进行平衡 技术中心技能等级工资制 为调动技术中心员工积极性，合理进行职业生涯规划， 明确个人发展目标和职业发展通道，结合实际情况，推行以能力 、绩效、稳定为价值导向的技能等级工资制，规范技术中心员工 职称，进行技术中心员工薪酬改革。 一、薪酬结构如下图 基本工资 由鉴定的技能 等级进行相应 的确定 绩效工资 根据周期性考核 结果对基本工资 的调整额 奖 金 对特殊贡献，设 立技术革新奖、 项目攻关奖，年 终奖等 每月全勤者，外出作业者享受 福 利 保险、伙食 补助、旅游 、培训等 津 贴 X 光辐射津 贴，外出作 业津贴（对 应相应级别 差旅标准） 技术职称与工资等级对照表 职 学 称 徒 技术员 助理设计师 中级设计师 高级设计师 资深设计师 工资等级 固定工资 级差额 绩效工资 标准工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 800 960 1120 1280 1440 1600 1760 1920 2080 2240 2400 2560 2720 2880 3120 3360 3680 4000 4400 4800 0 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 240 240 320 320 400 400 600 720 840 960 1080 1200 1320 1440 1560 1680 1800 1920 2040 2160 2340 2520 2760 3000 3300 3600 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3900 4200 4600 5000 5500 6000 资深设计师以上可签订年薪制劳动合同 技术职称与工资等级评定标准 职 称 学 徒 等级 ① 在试用期内者，应届本科生试用 6 个月，一年以上相关工作经 1 2 技术员 3 助理 设计师 职称及工资等级评定标准 4~8 验者试用期为 3 个月。 ② 与公司签定 3 年以上劳动服务协议。 ③ 具备相关专业知识，综合素质良好，有培养潜力。 ④ 热爱车库行业，有在公司长期发展的意向。 ① 学徒试用期满通过公司考核。 ② 试用期内态度认真端正，理念能与公司保持一致。 ③ 熟悉车库基本知识，在导师指导下，能动手做简单工作。 ④ 与公司签定 3 年以上劳动服务协议。 ① 在公司服务满 1 年， 1 年以上社会工作经验。 ② 系统接受车库知识培训，全面掌握车库知识。 ③ 在导师指导下，能够独立完成本岗位小型单项设计工作。 ④ 具有团队协作意识，经考核，无不达标项。 ① 在公司服务满 2 年，具有 2 年以上社会工作经验。取得助理工 程师职称资格。 ② 能将所学知识运用到实际设计中，详知设计具体细节。 ③ 参与两个以上项目设计工作，并分担和圆满完成部分设计任务。 ④ 对车库设计知识形成深刻认识，在地市级刊物发表相论文 1 篇。 ⑤ 在项目设计上有成熟之处，参与至少一个项目的全程设计调试。 ⑥ 具有创新精神，对局部设计能提出改进建议。 技术职称与工资等级评定标准 职 称 助理 设计师 中级 设计师 等级 4~8 9~13 职称及工资等级评定标准 ⑦ 全面知晓本职岗位车库设计的细节知识，能发现潜在的问题。 ⑧ 具有创新精神，对局部设计能提出改进建议。 ⑨ 能够在导师指导下，顺利独立完成小型项目的设计。 ⑩ 能够运用所学车库知识和积累的经验处理设计和调试中存在 的一般问题。 ⑾ 能够独立基本完成两种以上类型车库的设计工作。 ⑿ 通晓车库设计知识，熟练处理常见问题。 ⒀ 顺利单独完成常见类型的车库设计工作。 ⒁ 工作积极热情，富于专研精神，可塑性强，具有较强的责任 心，积极上进，考核无不达标项。 ⒂ 与公司签定 3 年以上劳动服务协议 ① 在公司服务满 3 年或具有 4 年以上工作经验，续签 3 年劳动合 同或签订 5 年以上劳动合同。取得工程师职称资格。 ② 能够驾御已有的车库知识和经验，具有研发和创新意识。 ③ 对局部设计有深刻研究，能提出可行性改进建议。 ④ 能够完全独立进行常见类型的车库设计工作。 ⑤ 积极宣传公司品牌，在地市级刊物发表论文 2 篇以上。 技术职称与工资等级评定标准 职 称 中级 设计师 高级 设计师 等级 9~13 职称及工资等级评定标准 ⑥ 在通晓本岗位知识的同时，交叉学习其他岗位车库设计知识。 ⑦ 具有至少一项常见类型车库中的研发成果，成功运用并见实效。 ⑧ 具备丰富的设计和现场调试经验，工作基本无疏漏，熟练处理 常见设计和调试中的问题。 ⑨ 经历公司生产过的所有车库类型的设计和调试，基本精通现有 业务。 ⑩ 具有培养新人的意识，有带领和培养团队的具体行动，积极分 享成果，考核无不达标项。 ① 在公司服务满 4 年或具有 8 年以上社会工作经验，续签或签订 5 年以上劳动合同。取得高级工程师职称资格。 ② 能够独立完整的成功进行现有类型项目设计。 ③ 根据掌握的车库知识，能够着手进行新产品开发，进行攻关。 ④ 具备助理设计师以上跨专业设计水平。 14~18 ⑤ 培养 2 名以上助理设计师。 ⑥ 在地市级刊物上发表专业论文 3 篇以上，在宣传公司品牌上起 到明显效果。 ⑦ 对生产、工程、技术研发有全面的把握，能独立组织项目运做。 技术职称与工资等级评定标准 职 称 等级 职称及工资等级评定标准 高级 设计师 ⑧ 取得两项以上新产品开发成果。 14~18 ⑨ 对企业忠诚，团结同事，在研发团队中能够起到表率作用。 资深 设计师 ① 在公司服务满 6 年或具有 10 年以上社会工作经验，与公司续 签或签订 8 年以上劳动合同。 ② 对生产、工程、技术能够融会贯通，独立运做至少 5 个中型以 上项目。 ③ 能够对生产、工程、技术人员进行综合指导和咨询。 19~20 ④ 具备中级设计师以上跨专业设计水平。 ⑤ 具备较高水平的培养和带领团队能力，培养 2 名以上中级设计 师，培养 1 名以上高级设计师。 ⑥ 具备良好的人际关系、组织能力和创新能力，在公司中有坚实 的群众基础，受到公认和好评。 技术等级工资制实施建议： 1 、将现有人员进行合理定级，使之进入轨道。 2 、对于个别人“具体问题，具体分析”，保护多数人的积极性。 3 、对于平时新进人员，由人力资源部、用人部门会同公司领导商议定级。 4 、避免走进靠工龄涨工资的误区。 技术等级工资制实施办法 一、本办法试用于技术中心全体员工。 二、每年 4 月份进行一次职称评定，由评审小组对技术人员进行鉴 定，根据鉴定结果进行工资等级正常年度调整。 三、标准工资的 80% 为每月固定工资，按月发放。标准工资的 20% 为绩效工资，每季度按考核结果发放。 四、对于当月全勤技术中心员工，给予 50 元津贴。 五、本办法在执行过程中不断修订完善。 六、本办法解释权归人力资源部。 七、本办法自下发之日起执行。
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某大型制造业年度职等职级对照表、人才盘点九宫格分布图、年度培训计划表
年度职等职级对照表（职能部门）-20xx年V2 职位 级别 职级名称 薪资段(不含年终) 对外职位名称 C4 资深总监 C3 高级总监 C2 中级总监 C1 副总监/初级总监 D3 高级经理 D2 中级经理 D1 副经理/初级经理 副经理/经理 E3 主管/高级专业师 主管/高级专业师 总监 副总监/总监 经理 E2 E1 （含前不含后） 60及以上 (月50K及以上) 60万 C4 50000 48-60 （月 40K-50K） 48万 C3 40000 42-48 （月35K-40K） 42万 C2 35000 32-42 （月25K-35K） 30万 C1 25000 24万 D3 20000 18-24 （月15K-20K） 18万 D2 15000 13 -18 （月11K-15K） 13.2万 D1 11000 9万 E3 7500 8.16万 E2 6800 6 - 8.16 （月5000-6800） 6万 E1 5000 6.6-8.16 (月5500-6800) 6.6万 F3-2 5500 6万 F3-1 5000 24-30 月20K-25K） （ 9 -13 （ 月7500-11K） 初级主管/副主管/中级专 8.16 - 9 主管/副主管/中级专业师 （月6800-7500） 业师 组长/储备副主管 组长/储备副主管 F3-2 高级专员/初级专业师 高级专员/初级专业师 标准 年 级别 薪 月薪水平 （元） F3-1 6-6.6(月5000-5500) F2-2 5.4-6 （月4500-5000） 5.4万 F2-2 4500 F2-1 4.8-5.4 （月4000-4500） 4.8万 F2-1 4000 F1-2 4.2 -4.8 （月3500-4000） 4.2万 F1-2 3500 3.36-4.2 （月2800-3500） 3.12-5.4 （月26004500） 3.36万 F1-1 2800 3.12万 G1 2600 中级专员 初级专员 中级专员 初级专员 F1-1 G1 实习生 实习生/储备干部 ① 薪资结构说明：月工资由基本工资+岗位津贴+个人绩效考核+团队绩效考核4部分组成；年终花红不计入固定年薪。C1到C4级 ② 基本工资：依据东莞最低社平工资进行相应调整，直接关联出勤天数；即基本工资每月计发为基本工资/当月应出勤天数*当 岗位津贴：包含保密津贴、话费津贴、学历津贴等岗位津贴。当月请假或调休超过3天者，岗位津贴需关联当月出勤天数。 ③ 个人绩效考核：由KPI+KCI组成；满分100分，可设10分加分项，即上限110分； 当月请假或调休超过3天者，个人绩效考核结果需关联当月出勤天数；例如某员工当月请假/调休3天，当月绩效奖金为奖金基 月请假4天（超过了3天），当月绩效奖金为奖金基数*当月绩效得分/当月应出勤天数*当月实际出勤天数。 ④ 团队绩效考核：按所挂靠对象月度销量目标实际达成率核算，向下取整，上限不超130%；例如所挂靠对象当月完成率为98.3 各部门团队绩效考核挂靠对象如下： 客服部： 挂靠客代所在工厂月度销量目标实际达成率，如东莞客代挂靠东莞工厂月度销量目标实际达成率。 其它部门：均挂靠营销公司月度销量目标实际达成率。 请假或调休高于3天者，其团队绩效考核关联出勤天数，例如某员工当月请假/调休3天，当月团队绩效奖金为奖金基数*当月 4天（已超过了3天），当月团队绩效考核奖金为奖金基数*当月团队绩效得分/当月应出勤天数*当月实际出勤天数。 ⑤ 薪点调整：薪点调（升/降）均按比率体现在岗位津贴和KPI考核中，按岗位津贴占比：绩效占比； 标准为：G1级-F1-2级＝8:2；F2-1级-F3-2级＝7:3；E1级-D1级＝6:4；D2-C4＝5：5 ⑥ 年终花红：视公司当年度盈利情况决定，凡在发放之日前离职/提出离职申请/明确离职意向者，均不予发放。 表（职能部门）-20xx年V2版 月薪 基本工资 岗位津贴 个人绩效基 团队绩效 考核基准 （月） （月） 准（月） （月） 比例说明 年终 花红 参考 基本:绩效 个人绩效 团队绩效 1800 23200 10000 15000 50000 5：5 20% 30% 1800 18200 8000 12000 40000 5：5 20% 30% 1800 15700 7000 10500 35000 5：5 20% 30% 1800 10700 5000 7500 25000 5：5 20% 30% 1800 8200 6000 4000 20000 5：5 30% 20% 1800 5700 4500 3000 15000 5：5 30% 20% 1800 4800 2750 1650 11000 6:4 25% 15% 1800 2700 1875 1125 7500 6:4 25% 15% 1800 2280 1700 1020 6800 6:4 25% 15% 1800 1200 1250 750 5000 6:4 25% 15% 1800 2050 1100 550 5500 7：3 20% 10% 1800 1700 1000 500 5000 7：3 20% 10% 1800 1350 900 450 4500 7：3 20% 10% 1800 1000 800 400 4000 7：3 20% 10% 1800 1000 350 350 3500 8：2 10% 10% 1800 440 280 280 2800 8：2 10% 10% 1800 280 520 0 2600 8：2 20% 0% 红不计入固定年薪。C1到C4级实施年薪制。 基本工资/当月应出勤天数*当月实际出勤天数。 津贴需关联当月出勤天数。 休3天，当月绩效奖金为奖金基数*当月绩效得分；另一员工当 天数。 所挂靠对象当月完成率为98.3%，则按98%核算； 月度销量目标实际达成率。 队绩效奖金为奖金基数*当月绩效得分；某员工当月请假/调休 实际出勤天数。 比； ，均不予发放。 年度职等职级对照表（营销部门）-2020年V2版 年薪资 年终花红 年终收入 基本工资 岗位 基准 基准 基准 （月） 津贴 岗位 级别 副总监 B8-2 70万 3.0万 73.0万 1800 总助 B8-1 60万 3.0万 63.0万 B7-3 50万 3.0万 B7-2 45万 B7-1 大区总监 大区副总 监/初级大区 总监 大区经理 区域经理 业务助理 费用 网络 管 开 控 发 KPI考核 销量奖 5000 17200 318000 26000 68000 1800 4200 14000 290000 20000 50000 53.0万 1800 2400 9900 263100 19200 48500 3.0万 48.0万 1800 2100 8900 235600 17200 43600 40万 3.0万 43.0万 1800 1900 7800 208100 15100 38800 B6-3 33万 2.5万 35.5万 1800 1600 6400 169600 12300 30500 B6-2 30万 2.5万 32.5万 1800 1500 5700 153100 11100 27800 B6-1 27万 2.5万 29.5万 1800 1300 5100 136600 10000 25000 B5-3 25万 2.0万 27.0万 1800 1200 4700 125600 9200 22800 B5-2 23万 2.0万 25.0万 1800 1100 4300 114600 8400 20600 B5-1 21万 2.0万 23.0万 1800 950 3900 103600 7600 19000 B4-3 19万 1.5万 20.5万 1800 850 3500 99400 16800 B4-2 17万 1.5万 18.5万 1800 750 3100 87400 14800 B4-1 15万 1.5万 16.5万 1800 600 2800 74800 12800 B3-4 14万 1.0万 15.0万 1800 1000 2800 64800 8000 B3-3 12万 1.0万 13.0万 1800 600 2700 54100 4700 B3-2 10万 1.0万 11.0万 1800 400 2200 43100 4100 B3-1 8万 1.0万 9.0万 1800 200 1800 32100 2300 B2-3 7万 0.3万 7.3万 1800 850 500 32400 B2-2 6万 0.3万 6.3万 1800 650 500 24600 B2-1 5万 0.3万 5.3万 1800 550 500 16000 ① 薪资结构说明： 红(年度）6部分组成； B4-3及以下级别年度基准薪资体系是由基本工资+岗位津贴+绩效考核+业绩提成+网络开发 B5-1及以上级别年度基准薪资体系是由基本工资+岗位津贴+绩效考核+业 发（年度）+费用管控（年度）+年终花红(年度）7部分组成； ② 基本工资：依据东莞最低社平工资进行相应调整，直接关联出勤天数；即基本工资每月计发为基本工资/当月应出勤天数*当 ；岗位津贴计算方式同基本工资。 ③ 绩效考核：按月度表现评分，计入月度工资；绩效指标满分100分，可设10分加分项，上限110分；当月请假/调休超过7天者 效结果核算需关联当月出勤天数； 例如某员工当月请假/调休3天，当月绩效奖金为奖金基数*当月绩效得分；另一员工当月请假/调休8天，当月绩效奖金为奖金 得分/当月应出勤天数*当月实际出勤天数。 ④ 业绩提成：按销量目标实际达成率，向下取整后进行坎级计算，上限不超130%； 例如当月完成率为98.3%，则按98%核算；当月达成率为145.6%，则按130%核算。 ⑤ 网络开发：依据新开发网络之累计提货量及年度实际生存情况进行考评，以渠道数据为准，随年终花红发放；网络开发有效 外奖励标准，参见网络开发奖励方案。 ⑥ 年终花红：视公司当年度盈利情况决定，凡在发放之日前离职/提出离职申请/明确离职意向者，均不予发放。 年V2版 差旅 补贴 交通/车辆补贴 180元/天 180元/天 以下（二选一）： 公司配车：维修、保险、保养 费用公司承担，另按1.0元/公 160元/天 里补贴其他费。 自有车：给予1.5元/公里补贴 160元/天 。 160元/天 140元/天 以下（二选一）： 公司配车：维修、保险、保养 140元/天 费用公司承担，另按1.0元/公 里补贴其他费。 自有车：给予1.5元/公里补贴 140元/天 。 140元/天 以下（二选一）： 公司配车：维修、保险、保养 费用公司承担，另按1.0元/公 140元/天 里补贴其他费。 自有车：给予1.5元/公里补贴 140元/天 。 140元/天 以下（二选一）： 1、交通费实报实销。 140元/天 2、自驾车按1.0元/公里补贴 ； 140元/天 自驾车申请需由陈总审批 140元/天 以下（二选一）： 140元/天 1、交通费实报实销。 2、自驾车按1.0元/公里补贴 140元/天 ； 自驾车申请需由陈总审批 140元/天 140元/天 140元/天 交通费实报实销。 140元/天 贴+绩效考核+业绩提成+网络开发（年度）+年终花 由基本工资+岗位津贴+绩效考核+业绩提成+网络开 发为基本工资/当月应出勤天数*当月实际出勤天数 110分；当月请假/调休超过7天者，绩效考核中绩 假/调休8天，当月绩效奖金为奖金基数*当月绩效 ，随年终花红发放；网络开发有效性评定标准及额 向者，均不予发放。 XXXX年X月人才盘点九宫 能力 职级 ④ B8 B7 优秀 B6 B5 B4 B3 ⑦ B7 B6 B5 中等 B4 B3 B2 ⑨ B7 B5 B4 待发展 待发展 B3 B2 X＜70 待发展 年X月人才盘点九宫格分布图 注： 1 、统计数据：业绩指标统计数据截止日期为 XXXX 年 XX 月份数据； 2 、盘点对象：入职公司 6 个月以上业务员，共 XXX 人（截止花名册 XX 月 份数据） ② ① ⑤ ③ ⑧ ⑥ 70≤X＜80 满意 80≤X≤100 超出期望 月份数据； 截止花名册 XX 月 100 望 年度培训计划表 序号 类别 项目 课程分类 培训课程 编制： 培训目的 培训对象 培训地点 审核： 课时 （天） 培训讲师 授课 方式 培训 方式 培训预算 （以单期计算） 课酬费 物资费 培训时间（月份） 小计 1 2 3 4 5 6 7 8 批准： 完成情况 9 10 11 12 备注
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职位职级体系搭建-腾讯公司职业发展体系介绍（专业职级）
XX 公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力 优势，结合员工意愿与公司的人才培 养规划，帮助员工确定更能发挥其能 力特长的发展方向。 管理通道 专业通道 管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。 专业发展通道的主要特征是通过个人 的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 每级下面分设三个子等： • 基础等 • 普通等 • 职业等 • 6 级：作为公司内外公认 的权威，推动公司决策 • 5 级：作为公司内公认的某方面 专家，参与战略制定并对大型项 目 / 领域成功负责 • 4 级：作为公司某一领域专 家，能够解决较复杂的问题或 领导中型项目 / 领域，能推动 和实施本专业领域内重大的变 革。 • 3 级：能够独立承担部门内某一 方面工作或项目的策划和推动执 行，能够发现本专业业务流程中 存在的重大问题，并提出合理有 效的解决方案 • 2 级：作为一个有经验的专 业成员能够应用专业知识独 立解决常见问题。 为什么每 1 级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积 累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 • 1 级：能做好被安排的一般性 工作 专业发展阶梯 技术人员通道 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 技 术 运 营 类 安 全 技 术 类 游 戏 策 划 类 产 品 类 项 目 类 战 销 略 售 类 类 营 销 类 客 服 类 内 容 类 企 管 类 财 务 类 人 力 资 源 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 法 律 类 公 共 关 系 类 行 政 类 采 购 类 建 筑 工 程 类 秘 书 我们如何才能获得职级的晋升？ lo w ） l e F 权威（ 资深 专家 （ 自愿 申报 基本资格审核 绩效 + 资历 + 能力评审 各通道 / 各职级能力标准 实现职级晋升： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 Ma st er ） 6级 5级 xpert) E （ 专家 4级 骨干 （S p ec ialis t） 3级 a te ） i d e m Inter （ 者 有经验 初做 2级 者（ En tr y ) 1级 专业通道发展 1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是 否真正得到提升，并达到了目标职级的要求； 2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。 职级晋升 - 基本资格 1. 2. 3. 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 4 级内晋等 2年 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页） 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通 道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 专业能力 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 将基本资格条件纳 入各通道能力模 型，强化绩效导向 绩效 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、关键成功因素 提炼。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 评估标准： 评估组织： 结合业绩与 能力 实现职级晋升标准： 鼓励充分参 与 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程： 评估质量： 客观公正公 平 专业、规范 性 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举 证，为员工提供充分的评估 指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 职业发展 Roadmap 框架图 1 了解通道能力标准 2 界定能力差异 ？ 通道能力要求 腾讯员工能力标准和要求 选择合适的发展方式 培训与 分享 (10%) GAP 工具： 3 能力诊断表 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 岗位实际工作锻炼 (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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