领导力素质模型及测评汇报-68页
目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标一：建立某集团公司管理人员领导力素质模型 – 通过高层访谈、解读公司发展战略、深入研究高绩效管理者的行 为特征、结合对国内外同行业先进企业的标杆研究，建立一套符 合某集团公司战略发展需要的中高层管理者能力素质评价标准体 系即领导力素质模型。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标二：基于领导力素质模型设计领导 力评价体系 – 以领导力素质模型为基础，设计管理人员 领导力素质评价中心，通过 360 度问卷， 对现有管理人员和后备干部进行领导力素 质盘点，了解他们与公司未来发展战略所 要求的关键能力的差距，为干部的任用、 选拔、培养和发展提供科学依据。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标三：盘点油田处级领导干部 综合素质现状和对策建议 – 项目组与油田处级领导干部管理专 家共同通过网络化的 360 度测评， 进行现有处级领导干部综合素质盘 点，了解他们与公司未来发展战略 所要求综合素质的差距，据此提出 处级领导干部队伍建设相关的对策 建议，为干部的任用、选拔、培养 和发展提供科学依据。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标四：转移领域内专业知识和技能 – 在项目实施过程中，项目组成员和油田内部管理专家，通力合作， 共同调研分析，一起审视鉴定，这样既可确保本项目的顺利进展 和研究成果的科学合理，也能够不断提升内、外部管理专家和研 究人员的本领域内的研究能力、项目成果转化能力、项目成果执 行能力等专业知识和技能，从而将输血功能有机转化为造血功能。 什么是素质 素质模型及构建原理 • • 基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者 和杰出绩效者的一系列组织素质组合 构建素质模型的基本原理： 找出“ 20% 的素质，这些素质却带来 80% 的绩效差异” 找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质 基本素质 一般绩效 表现者 区分优秀和一 般的素质 优秀绩效 表现者 未来业务战略 发展所需要的 素质 标杆参 照、对落 实战略所 必要的素 质 素质模型构建的方法：我们采取了科学严谨 的方法构建某集团公司处级领导的领导力模 型 高 本次构建领导力模 型所采用方法 基于深度研究的素质模型 (35+ BEIs+ 问卷 ) 基于 BEI的素质模型 (20+ BEIs) 方法的复杂性 混合模型 (5-15 BEIs) 低 对标分析 高层访谈 + 对标分析 + 通用素 质模型法 通用素质模型 战略解读 结果的精确度与有效性 高 项目研究过程 战略解读 标杆研究（ 6 个） 业务战略 成就 卓越 某集团公司 领导力素质 模型 概念形成 Concept（ ）Formation 学习 创新 忠诚 奉献 合作 共赢 BEI 行为访谈（中 层 28 、高层 2 ） 问卷调研（ 166 位中层） 通过 30 个行为事件访谈 (BEI) 以及 166 位中高层管理者的领导力调查，我们 研究了某集团公司公司超过 160 位各 级领导者。对结果的解码 (Coding) 使 我们掌握了丰富的第一手资料。这些 资料成为构建素质模型最主要的基础 。 某集团公司的企业文化（国家利 益至上、公司利益优先、员工利 益为重）为模型的设计提供了方 向和框架。对战略目标、公司远 景以及其他材料的分析，则为我 们充实模型的内容提供了帮助。 我们参考了数据库中 6 家公司的领导力素质模 型，根据某集团公司的实际情况，我们还借鉴 了里面的一些内容。选择这些公司是考虑到了 某集团公司公司的规模、行业特点以及发展战 略。他们都是世界著名的跨国公司，其中石油 行业三家，电子高科技类一家、多方面经营转 型企业一家（需确定后更新）。 优秀处级干部行为事件访谈 （ BEI ） 态 度 类 成 就 类 思 维 类 影 响 类 ·从组织整体和长远角度考虑、决策、开展工作。 ·热爱自己的职业，有强烈使命感，兢兢业业。 ·在工作中保持积极态度，追求高目标的激情与事业 心。 ·不满足于现状，完成有挑战性的目标。 ·拥有与工作相关联的知识储备。 ·吸取自己和他人的经验教训，获得有利于未来发展 的能力。 ·善于思考，打破常规，推陈出新，创造性的解决工 作中的问题。 ·可以通过建立关系来影响他人。 ·优化人员配置，使组织高效运转。 顾全大局 务实敬业 追求卓越 开拓进取 系统学习 学而思进 改革创新 影响力 沟通协作 团队建设 高层领导者行为访谈 某集团公司领导人应 具备的素质 行为表现 我们确定的素质 热爱企业，爱岗奉献 扎根油田，勇于奉献，起到表率作用；工作思路清晰，全局观念，务实敬业 重点突出，围绕公司重点开展工作。 创新精神 具有稳健的决策力，并愿意尝试新的方法，对新生事 系统学习、改革创新 务有良好的接受性。 应付复杂局面的能力 能够在国家政策、公司策略、竞争环境等不断发生变 系统学习、改革创新 化的情况下，有效地应对模糊状态，并找到最恰当的 方式，为公司增加价值。 影响力和协调能力 通过卓越的影响力和协调能力，对内协调各部门各地 影响力、沟通协作 区的相关人士，对外整合社会资源，以达成公司目标。 学习能力 具备相当充足知识储备，并能合理使用，和不断更新，系统学习、学而思进、改革创 用以改进工作方法和团队绩效。 新 中高层管理者领导力问卷调查结果 某集团公司文化的解读 国家利益至上 公司利益优先 员工利益为重 华 北 油 田 的 文 化 要勇于承担经济责任、 把热爱石油事业、热 政治责任和社会责任， 爱某集团公司以及爱 保障国家能源安全。 岗敬业体现在具体工 作之中，以优良的业 绩促进公司稳健发展。 把企业发展成果惠 及员工，提高员工 的精神、物质、文 化生活水平，为员 工的成长进步、展 示才华创造条件， 促进员工全面发展。 我 们 的 解 读 以大局为重 立足石油，扎根某集团公司 优化资源优势 对工作积极承担责任， 对工作积极进取，乐于奉献 关心员工成长 敢于担当 追求业绩，促进企业发展 顾全大局 务实敬业 开拓进取 追求卓越 改革创新 团队建设 标杆研究 标杆选取原则 • 大型集团型企业 • 业务相似大型企业 • 组织文化具有类似性 • 构建了比较完善的素质模型 所选标杆企业 标杆借鉴： 不断创新、正直、负责任、个人奉献、战略思维、追求卓越、高效执行 （体系建设、学习总结、业绩导向）、成就导向（挑战目标）、坦诚 沟通、团队领导（激发团队斗志、培养下属） 模型构成 根据我们的研究结果，我们发现了某集团公 司领导者的 10 个关键素质，又可以分为 4 大 类。其中，我们把“忠诚奉献”作为某集团 公司的核心能力素质。 这四大类素质是： 忠诚奉献 成就卓越 某集团公司的领导人执着于对石油行业的热爱和忠诚， 爱岗敬业。他们从奉献为荣，以业绩为标，确保实现某 集团公司再铸辉煌的战略目标。 开拓进取 追求卓越 成就卓越 忠诚奉献 学习发展 系统学习 学而思进 改革创新 顾全大局 务实敬业 和谐共赢 影响力 沟通协作 团队建设 某集团公司卓越的领导人攻坚克难，拼搏进取，立足长 远，以争先求“早”的精神和态度，超前谋划、部署、 协调，扎实完善，不断开拓新的工作局面。 学习发展 某集团公司人一直在不懈的追求持续和稳定发展的道路。 他们不断解放思想，创新思维，完善体制，提高效率。 努力实现效益最大化。 和谐共赢 和谐是社会前进和发展的所追求的目标之一。某集团公 司的领导人增强思想责任意识，以安全稳定促文化和思 想发展，保障“员工发展与公司发展融为一体，个人价 值与公司价值同步提升”理念的实现。 领导力模型词典 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 上级 领导力 360 度测评 被评 价者 共测评 300 人： （自 正处级 102 人，副处级 198 人 同级 评） 下级 满足下列要求： 1 ）层级：上级、本人、同级、 下级 2 ）人数：每一层级至少 2 个， 最多 5 个。 3 ）资格界定：根据企业具体情 况、在保证评价结果有效前提下， 由内部人员和外部专家共同拟定。 如与被评价人工作关系、思想觉 悟（责任性等）、熟悉程度等。 4 ）评估人的资格审核：填写人 的资格每次评价前由考评组根据 前期确定的资格要求评估，每次 评价都重新评估。 5 ）评估人的调整：每次评价前 进行重新审核，根据审核结果考 虑是否需要更换。当符合资格的 人较多的情况下，也可每年按照 一定比例调整，选择不同的填写 人，也可降低学习效应。 问卷电子化——形成结果报告 测评团体报告基本结论 （ 1 ）通过团体报告，我们能够得到各个维度的卓越水平、优秀 水平、良好水平、基础水平的等级分类标准。为招聘选拔、绩效 管理、领导力发展提供了客观的参照值，为干部管理工作提供了 定量化的依据。 （ 2 ）正处级领导干部得分高于副处级领导干部。 （ 3 ）在岗位类别对比分析中，党群类领导与行政类领导的得分 近似，技术类领导的得分较低。 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 性别结构 序号 性别 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 女 15 5.0 5.0 5.0 2 男 285 95.0 95.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 单位结构 • 共有 43 家单位，单位分布比较均衡。单位结构如 下图所示： 岗位类别结构 序号 分类 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 2 3 党群 技术 行政 68 34 198 22.7 11.3 66.0 22.7 11.3 66.0 22.7 34.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 级别结构 序号 分类 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 2 副处 正处 198 102 66.0 34.0 66.0 34.0 66.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 能力分级标准（ 4 维度） 基础水平上限 良好水平上限 优秀水平上限 卓越水平上限 A1. 忠诚奉献 6.22 6.53 6.83 7 A2. 成就卓越 6.21 6.51 6.81 7 A3. 学习发展 6.09 6.42 6.76 7 A4. 和谐共赢 6.03 6.34 6.65 7 能力分级标准（ 10 维度） 基础水平上限 良好水平上限 优秀水平上限 卓越水平上限 B1. 顾全大局 6.11 6.45 6.79 7 B2. 务实敬业 6.30 6.61 6.91 7 B3. 开拓进取 6.32 6.61 6.90 7 B4. 追求卓越 6.07 6.41 6.76 7 B5. 系统学习 6.15 6.50 6.85 7 B6. 灵活发展 5.98 6.37 6.76 7 B7. 改革创新 6.04 6.40 6.76 7 B8. 影响力 5.75 6.11 6.47 7 B9. 沟通协作 5.98 6.34 6.70 7 B10. 团队建设 6.29 6.58 6.86 7 四维度总体分析 四维度不同级别对比分析 四维度岗位比较分析 四维度单位比较分析 十维度总体分析 十维度不同级别对比分析 十维度岗位比较分析 十维度 单位比较 分析 十维度对比分析 • 相对优势有：顾全大局、务实敬业、开拓 进展、系统学习、团队建设五项； • 追求卓越、灵活发展、改革创新、沟通协 调四项处于中间状态； • 相对劣势是影响力一项，因此是重点开发 提高对象 各单位十维度对比分析 沟通协作 团队建设 样本 顾全大局 务实敬业 开拓进取 追求卓越 系统学习 灵活发展 改革创新 影响力 6.17 6.64 6.71 6.12 6.43 6.57 6.43 6.19 6.40 6.55 1 6.48 6.81 6.71 6.45 6.38 6.43 6.26 6.10 6.10 6.71 2 6.17 6.45 5.98 6.02 6.36 6.19 6.31 6.05 5.90 6.31 3 6.52 6.74 6.45 6.38 6.38 6.33 6.60 6.19 6.00 6.60 4 6.48 6.79 6.52 6.48 6.43 6.50 6.60 6.24 6.17 6.64 5 6.48 6.93 6.67 6.57 6.48 6.60 6.64 6.26 6.33 6.88 6 6.24 6.57 6.38 6.21 6.40 6.43 6.43 5.93 5.95 6.45 7 6.90 6.90 6.90 6.70 6.80 6.80 6.80 6.40 6.70 6.70 8 6.70 6.70 6.90 7.00 6.90 6.50 6.60 6.50 6.70 6.60 9 6.46 6.73 6.58 6.44 6.51 6.48 6.52 6.21 6.25 6.60 平均值 例 • 第一，总体来讲，相对优势有：务实敬业、开拓进取、团示 队建设，共三项；相对的劣势是影响力、沟通协作两项。 • 第二，从差异化比较看，务实敬业、影响力、沟通协作等 项走势比较一致，相关性较高；顾全大局、改革创新走势 不太一致，相关性较低。 • 第三，影响力、沟通协作是他们的劣势，并且他们各自的 相关性较强，因此是重点开发提高对象。 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 项目结果应用及展望 将能力标准框架应用到招聘选拔制度当中 项目结果应用——招聘选拔 将能力标准框架应用到招聘选拔制度当中，为了避免应用过程中遭遇到的风险，克服来自 各方面的阻力，使应用有良好的可持续发展的环境需要。要想可持续发展，必须有相应的规章制度的 保护和约束。使各级领导干部在规章制度的约束和强制要求下自觉地执行，逐步内化为一种职业要求 和规则，形成一种组织风尚。 健全处级领导干部选拔录用新机制，建立领导素质标杆，并运用测评结果推进能岗匹配 处级领导干部选拔录用制度中的难点问题，如上易下难、组织考察失真等等。为此，要建立 健全科学、准确的选拔任用标准的新机制，确保把最优秀的人才选上领导岗位，做到优胜劣汰，体现 真正意义上的竞争。本报告的能力标准框架和测评结果具有很强的时代感和科学性，能够反映出处级 领导干部的素质高低，可以作为能力选人新机制中领导素质标杆的重要参考依据。 挑选或发展评价方法 甄选的方法可采取面试、测验、评价中心、传记式问卷等评价方法，并且以成本效益是否合 适，以及候选人是否容易接受等作为选择的基础。如果采取面试方法，其中最关键的一环是要开发一 套面试问题。这些问题是鼓励应聘者谈论他们现在或者过去的经历，从中发现其是否具备所需要的能 力要求。 项目结果应用——招聘选拔 建立领导力素质模型，制定确定的能力素质要求 部门 采油一厂 岗位 副厂长 级别 副处级 学历 大学 专业 采油相关专业 外貌 良好 工作经验： 1. 八年以上石油行业从业经验 2. 五年以上生产单位管理经验 成就卓越 应聘条件 能力模块： 与其能力素质模型 相结合，使得评估 标准能够更加有效 的衡量应聘者与岗 位的匹配程度 开拓进取 追求卓越 忠诚奉献 学习发展 顾全大局 务实敬业 系统学习 灵活发展 改革创新 能力量化标准： 应用技术类能力素质常模 和谐共赢 影响力 沟通协作 团队建设 项目结果应用——招聘选拔 对于处级干部的选拔任用需要确定基本的筛选原则 示例：处级干部招聘选拔的若干原则 “ 能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑其能力，是否符合对于 岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素 “ 内部化”原则：由于处级干部必须对某集团公司各个业务运作情况和 运作习惯有所了解，因此建议处级干部本身即为某集团公司内部成员。 “ 协作沟通能力优先”原则：尽管处级干部的招聘选拔由众多能力要求 组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外 部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。 “ 来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实 施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议处级直接来 自于各个业务部门的抽调。 绩效考核引入“素质考核”的理念 项目结果应用——绩效管理 传统的绩效考核是以“结果”做为考核的依据。作为一名领导人员，很难把结果做为衡 量绩效的指标，比如党群工作人员把“和多少人谈心”做为考核的依据。素质考评是在 肯定业绩的前提下，鼓励人员面向未来提高自己的素质水平。 制定绩效考核指标的等级标准 通过本次测评，建立了从基础水平到卓越水平的绩效考核的量化标准，在今后的绩效考 核中，我们可以把这个结果做为标杆，客观的评价每位管理人员的绩效成绩，并有效的 指导管理者能力提升的方向，从而更好的提升管理者的绩效。 绩效反馈与原因诊断 针对工作绩效进行反馈并进行相应的处理，解决好冲突，可以让绩效评价发 挥良性作用，真正改进绩效。 项目结果应用——绩效管理 个人评估体系涉及多个方面的把握 个人绩效评估体系 * 对业绩指标达 成情况的评价 优点 缺点 对能力素质要 求达成情况的 评价 对员工个人职 业生涯设计的 考虑 岗位职责的履 行状况 关键绩效指标 能力素质模型 1. 可以量化，对绩效结果的判断比 较客观 1. 组织对员工绩效提出明确的行 为表现要求 2. 员工明确自己的工作方向及应 达到的绩效表现 1. 只能细分至部分关键岗位 2. 单纯强调指标的目标值，对工作表 现重视不足，对个人职业生涯发展 缺乏指导作用 1. 定性描述，可能不尽全面且比 较主观 * 关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准 项目结果应用——领导力发展 盘点领导力发展状况，设计领导力发展项目 针对测评结果，发现领导力的优劣势，帮助他们认知自我优势，提升劣势，增强未来 的领导素质。 建立以能力标准框架为导向的发展需求分析，找到理想状况和实际状况的差距 , 更好 地确定培训需求，从而增加培训的有效性。 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 通过油田的整体领导优劣势盘点，我们会衡量并发现最有潜质的目标人群，建立后备 人才库，并为他们的发展制定个人发展计划。通过测评发现后备人才的优劣势，着力 发挥他们的有数，补足欠缺，为后备人才的能力提升指明方向。同时利用培训、轮岗、 交流等形式多方面的培养后备人才的岗位适应性，为后备人才的未来发展提供大力支 撑。 运用不同形式全面提升领导力的发展 根据领导力素质的特性，各项素质是潜在于表象内的一种能力，所以在培养方式的选 择上需要运用不同的模式。领导者的学习效果产生取决于日常的管理及经验的成长， 所以管理者在课堂或者自学方式基础上，一定需要反复在实际岗位上实践才能更加有 效。还有一些其他的培养方式，如：网络 E-learning 的自我学习、公共研讨会、案例 研究、角色扮演、经验体验项目等。 项目结果应用——领导力发展 领导能力是如何提升和发展的 我们研究发现，有效的加快各级领导 干部的能力提升，需要各级领导干部 自我认知 对自身的强弱项有高度准确的认知 同时，需要支持系统支持帮助他们成 长，包括跟踪评价机制、个人发展计 划等 领导力的发展不仅仅以个人成长为出 组织领导能 力模型 具有挑战 的经历 发展支持 系统 发点，而是以组织的绩效提升为最终 目标 组织发展战略目标 项目结果应用——领导力发展 我们认为领导力的发展需要通过三个阶段来进行。本项目 侧重在第一、二个阶段 领导力发展 第一阶段 理解战略文化、 建立领导力模型 建立适应某集团公 司业务战略发展的 领导力模型 第二阶段 第三阶段 提升自我认知，建 立个人发展计划 培养体系建设 通过人才测评，帮助 领导干部提升自我认 知，制定个人能力发 展计划；通过人才地 图，帮助组织了解人 才现状 设计领导力培养 支持系统：设计 学习路径和培训 课程，帮助管理 者提升领导能力 项目结果应用——领导力发展 筛选重要人才 特殊培养、 保留重点培 养人才 能力提升是个系统循环的过程 能力建设标 准 能力评估系 统 Standard （标准） Practice （实践） S A P L Assessment （评估） Learning （学习） 个性化学习 方案定制 多职能实践 影子计划 贯穿始终的辅导 感谢您的聆听和阅读！ Thanks! www.zbrda.com TEL:010-67053528 将能力标准框架 应用到招聘选拔制度当中 建立领导素质标杆 推进能岗匹配标准 能岗匹配标准（正处级） 党群岗重要性系数 党群岗能力 标准 行政岗能力 标准 B1. 顾全大局 6.46 6.50 * B2. 务实敬业 6.58 6.61 * B3. 开拓进取 6.77 6.78 B4. 追求卓越 6.47 6.51 B5. 系统学习 6.64 6.66 B6. 灵活发展 6.28 6.38 * B7. 改革创新 6.38 6.40 * B8. 影响力 6.24 6.25 B9. 沟通协作 6.58 6.58 B10. 团队建设 6.61 6.62 低 * 中 高 低 中 高 * * * * * * * * * * * * 行政岗重要性系数 * * * 高 中 低 党群类 1.08 1.03 1 行政类 1.06 1.028 1 计算公式： 党群岗匹配度 = 评 分结果 / （党群 岗能力标准 * 党群岗重要性 系数） *100% 技术岗匹配度 = 评 分结果 / （技术 岗能力标准 * 技术岗重要性 系数） *100% 行政岗匹配度 = 评 分结果 / （行政 岗能力标准 * 行政岗重要性 系数） *100% 总体匹配度 = 各项 能力匹配度之 和 / 能力数量 能岗匹配标准（副处级） 党群岗 技术岗 行政岗 党群岗重要性 技术岗重要性 行政岗重要性 能力标 准 能力标 准 能力标 准 系数 系数 系数 B1. 顾全大局 6.53 6.37 B2. 务实敬业 6.68 B3. 开拓进取 低 中 高 低 中 高 低 中 高 6.45 * * * 6.64 6.60 * * * 6.57 6.46 6.54 * * * B4. 追求卓越 6.39 6.34 6.39 * * * B5. 系统学习 6.42 6.43 6.43 * * * B6. 灵活发展 6.48 6.36 6.41 * * * B7. 改革创新 6.50 6.34 6.41 * * * B8. 影响力 6.10 5.92 6.06 * * * B9. 沟通协作 6.25 6.19 6.23 * * * B10. 团队建设 6.66 6.52 6.55 * * * 高 中 低 党群类 1.05 1.02 1 技术类 1.12 1.04 1 行政类 1.09 1.023 1 计算公式： 党群岗匹配度 = 评 分结果 / （党群 岗能力标准 * 党群岗重要性 系数） *100% 技术岗匹配度 = 评 分结果 / （技术 岗能力标准 * 技术岗重要性 系数） *100% 行政岗匹配度 = 评 分结果 / （行政 岗能力标准 * 行政岗重要性 系数） *100% 总体匹配度 = 各项 能力匹配度之 和 / 能力数量 挑选或发展评价方法 评价方法 组织选拔 竞争上岗 公开招聘 委托中介 √ 结 构 化 面 试 (BEI 访 谈) 非结构化面试 √ √ √ √ 公文筐测试 √ √ √ √ 角色扮演 √ √ √ 无领导小组讨论 √ √ √ 工作场景模拟 √ √ √ √ 领导力素质测评 √ √ DISC 领导风格测试 √ √ √ √ 某单位干部考核体系 某单位绩效考核体系 V V 必修培训项目 序号 10 维度 30 维度 信息搜集能力 课程目录 横向交流 / 高层讲座 《公关技巧》 1 影响力 公关能力 《公关危机处理技巧》 影响力 《塑造领导者影响力》 各单位中期培训项目 • 根据前面盘点各单位的劣势素质项，我们针对各单位的劣势项，整理 出符合各单位中期所要进行的培训项目。（以某单位为例） 序号 10 维度 30 维度 课程目录 战略前瞻性 序号 《中国石油宏观分析》 《企业战略管理》 《孙子兵法与企业战略》 顾全大局 35 房地产开发有 限公司 政策把握能力 《决策与问题分析》 《危机管理》 《法律基础》 严谨缜密 《企业精细化管理与技巧》 人际洞察能力 《 PDP 人际风格测试及学习》 协调沟通 沟通协作 《高效管理沟通实战》 《跨部门的沟通技巧》 《 MOT 关键时刻》 冲突解决能力 《领导之剑 - 高效问题解决及决策》 《职场冲突管理技巧》 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 第三梯队计划加强 对关键职位管理， 进一步促进人员发 展 针对需求所设计 的培训，让领导 人员获得更多专 业 / 管理知识 为每位领导人员制 定个人发展计划明 确发展方向 衡量技 能 / 能力 个人发展 计划 年终评估衡量每 位干部能力 / 技 能 职业生涯设计让领 导人员了解进一步 的发展方向，同时 可保留人才 重点培养 人才 培训 工作 轮换 指导 / 辅导 职业生涯 设计 干部工作轮换， 让他们获得不同 的工作经验 指导 / 辅导进一 步指明发展方向 和提供反馈 第三梯队 （ 1 ）文化氛围 的导入 培训示例——“影响力”培训 第一，分析理解 “ 影响力”培训 设计 阶段 第二，设计阶段 （ 2 ）培训研讨 式 ---- 集中学习 + 专题研讨 （ 3 ）阶段式跟 进 ---- 分段学习 + 应用跟进 + 实 践验收 （ 4 ）混合通关 式 阶段式跟进 混合通关式
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4-领导力与领导艺术培训课件
领导力与领导艺术 企业管理层培训 PPT 互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。 领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技 能。 主讲人： xxx 时间： 2022.XX.XX 01 什么是领导力 WHAT IS LEADERSHIP 02 目录 CONTENTS 领导和管理的区别 LEADERSHIP AND MANAGEMENT 03 沟通视窗 COMMUNICATION WINDOW 04 管理者角色 MANAGERIAL ROLE 05 领导力技术 LEADERSHIP TECHNOLOGY 1 什么是领导力 WHAT IS LEADERSHIP 1 什么是领导力 LEADER “ 领导”是一种无所不在的行为，企 业家领导员工创造业绩，政治人物领导人 民对国家议题的关心，军队指挥官领导士 兵捍卫国家，设计师领导流行前沿…… ■ ■ ■ 过去的企业管理员工，靠的是严格约束； 现在企业管理员工，靠的是相互吸引。 一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。 1 什么是领导力 领导的定义 “ 领”是“带 领导 领” “ 导”是“引 导” 这和英文“ Leadership” 的词根“ Lead （引 因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领 导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。 引导”。 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组 织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义： “ 领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过 程。” 1 什么是领导力 领导对团队的重要性 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的风格决定团队的风格 领导者的思维决定团队的思维 火车跑得快，全靠车头带 领导者 决定了团队的一切！ 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 领导改变则团队改变 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的 一群绵羊可以打败一头 绵羊领导的一群狮子！ 1 什么是领导力 领导力可以学会 领导力可以学会吗？相信很多人 会摇头。在东方，“领导力”被 神化为一种“感觉”，似乎无法 01 02 PART PART 通过学习学会。 但在的领导力课程中，成千上万 的创业者、企业老板通过学习， 提升了领导力，带来了企业发展 切切实实的改变。 领导力是可以学会的 为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？ “ 复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可 以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。 1 什么是领导力 领导力可以学会 PART 01 大企业讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步 骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。在这样的体 系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而 这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实 现领导力的永续发展。 PART 02 西方人认为，领导力是一系列的 工具：表扬与批评，学会倾听， 未来创新和授权，遵循发现问题、 分析问题、解决问题并做出反馈。 进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了 领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个 高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上， 保证领导力的环节不断、不乱。 1 什么是领导力 员工的执行力等于领导的领导力 一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导 的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。 在日本企业中，领导 交代清楚事项 要求员工复述 告诉员工需要 做什么 让员工再重复 一遍 和员工探讨此 事项的目的 做应急预案 要求员工提出 个人见解 给员工交代工作任务， 一般需要交代五遍。 分析这件事儿 让员工分析遇 到意外怎么办 员工有什么想 法和建议 经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免 徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。和日本人的这种做法恰恰相反， 许多中国管理者的口头禅是“看着办，我相信你”，“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解 上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。 1 什么是领导力 提升领导力的四重修炼 建立体系 提升领导力的 四重修炼 建立信任 领导力其实并不神秘。通过系统 的学习，我们每个人都可以掌握。提升领 导力，需要一个循序渐进、次第修炼的过 程。 建立文化 建立团队 1 什么是领导力 提升领导力的四重修炼 建立信任 当你还是一个普通员工的时候，最重要的工作就是保质保量的完成领导分配的任务，赢得领 导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的 肯定。不断地增进与大家的关系，脚踏实地，把本职工作做得足够出色，为自己争取更多的 升迁机会。同时，想要成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟是非常重要的，要 明白和深刻理解“管理是通过别人来完成工作的过程。” 我们的很多工作需要尽可能的通过员工完成，为员工能力 提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。这个阶 段管理者要做的就是学会放手，让团队自我进化，让成员 自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要有替员 工的错误买单的大度和容忍之量。 建立团队 到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。 1 什么是领导力 提升领导力的四重修炼 制定标准，判断好坏的重要标准是输入和输出，如果 建立 体系 体系就像一个精确运作的机器，一旦 建立起来，就会自然运作下去，不会因为个 别因素而停止。既然是机器，必然要有运行 规则，这就是体系中标准建设的内容。 输入的是一流的人才，输出的是三流结果，就说明这个 管理体系就有问题。如果输入的是三流的人才，输出的 是一流结果，就说明这是一个运作良好的管理体系。 引进技术，由人控转变为技控。人是主观的，执行标 准的时候难免不夹带私心，相反，技控取代人的部分， 保证标准的坚决执行。 1 什么是领导力 建立 文化 提升领导力的四重修炼 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。企业文化的特征在于独特，与众 不同。建立企业文化，是精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业不同于其他企业的最 高级的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续 健康发展将会有事半功倍的效果。 1998 年诞生的《华为基本法》可谓 是华为另一张名片。 2014 年，任总在多个场合提出“让 听得见炮火的人呼唤炮火”，完美诠 释的华为“下沉文化”：让终端人员 进行决策，而不是老板自己拍脑袋、 一言堂。在华为，任总已经成为精神 领袖，影响力也越来越大。 西方很多公司都是用创始人自己的名字命 名，例如：戴尔、福特等，这样做的目的 就是打造具有强烈个人风格的企业文化。 2 领导和管理的区别 LEADERSHIP AND MANAGEMENT 2 领导和管理的区别 领导 “ 领导”的核心驱动力是尊敬 二者之间的区别之一就 是核心驱动力不同 管理 “ 管理”的核心驱动力是 “怕”。员工怕老板，担心做事情做 和信任。员工对老板有着充分的尊敬 不好，担心完不成 KPI 这样带来的 和信任，相信跟着你能成大事，才会 后果是，工作往往只是交差、应付， 真正投入到工作之中，尽心尽力。 没有创造性，也没有责任感，长此以 往，还会导致团队的不和谐。 用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做 “领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。 2 领导和管理的区别 游戏改变领导力 特征三：清晰明确的规则 要为工作设置明确的规则，让所有人 有规可循、有章可守，打造公平环境； 特征一：共同目标 要给团队设置一个宏大的目标，使得 大家集体向目标前进，形成凝聚力； 特征四：自愿参与 要尊重员工的意愿，培养员工参与工 特征二：及时反馈 要对员工的行为作出灵活、准确的有 效反馈，让员工有参与感，进而产生 价值感； 作的自觉意识，推动工作进程。 3 沟通视窗 COMMUNICATION WINDOW 3 沟通视窗 恳求反馈 自己知道 沟 通 视 窗 又 叫 “ 乔 哈 里 视 窗 ” （ Johari Window ），是一种关于沟通的技巧和理论，也 被成为“自我意识的发现—反馈模型”。沟通视 窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开 象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内 容。 自我揭示 什么是沟通视窗 自己不知道 公开 象限 盲点 象限 他人知道 隐私 象限 潜能 象限 他人不知道 3 沟通视窗 公开象限与隐私象限 自己知道，同时别人也知道的内容。 在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁 露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象 公开 象限 隐私 象限 是自己知道而他人不知道的部分。 人人都有隐私。隐私象限内 部也有层次，共分为三层。 限的过程。公开象限越大，名气越大。 忘记说的秘密 忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我 们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事 没问题，但是会让他人迷惑不解。 不好意思说的秘密 程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情。例如 对领导、同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。 DDS （又深又黑的秘密） 最深处的是“ Deep Dark Secrets” （ DDS ），即“又深又 黑的秘密”，这是不可告人的部分。 沟通视窗 盲点象限与潜能象限 盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带， 指的是他人知道，但我们自己不知道的部 分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。 消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由 他人说出我们自己没有注意或者无法发现 的盲点。 盲点 象限 潜能 象限 公开 象限 公 开 象 限 自我揭示： 主动向他人袒露自己的故事、自己的想法， 让别人多了解自己。 潜能象限是我们自己和他人都不知道的部 分，代表着我们的潜力。 潜能象限是这四个象限中最大的一部分， 每个人的潜能都值得去努力挖掘。 公开 象限 盲点 象限 潜 能 隐私 象限 象 限 四个象限的互相转化 盲 点 象 限 3 隐 私 象 限 恳求反馈： 请求他人指出自己的盲点 4 管理者角色 MANAGERIAL ROLE 4 管理者角色 管理的定义 管理就是通过别人完成任务。 在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多 人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还 有一些人过分看重“通过别人”。 这里面有两个点：一是完成任务，二 是通过别人。一个人只要符合这两点， 他的角色就是一个管理者。即使一个 普通的放羊人，只要有办法让别人帮 他放羊，他就是一个管理者。 让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官 僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时 代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管 理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。 4 管理者角色 管理者的使命 管理者的使命 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是 将员工的工作都加在自己身上 学会授权，别怕员工犯错；任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得 持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。 一个团队就好比一艘船，一个 团队逐步壮大的过程，就好像是一个 人从自驾小船到指挥大船的过程。管 理者驾驶一艘小船时，什么技能都得 会，慢慢地就能够驾驭整艘船，靠激 情就能让小船走得又快又安稳。此时， 市场可能会奖励给你一艘大船。 大船和小船不仅有规模上的差 异，大船往往也需要更多的人手，因 为仅靠船长一个人无法同时完成大副、 二副等其他人的所有活儿。这个时候 光有激情远远不够，大船要想快速、 平稳前行，必须依靠分工和组织体系。 4 管理者角色 管理者的三大角色 由于公司规模不同，管理者的角色 01 定位也会有所不同。一般来讲，管理者在 团队中有三种角色定位：下层执行，中层 管理，上层领导。每个管理者身上都有三 02 个角色：领导者、管理者、执行者。要分 别发挥好这三个角色，才能带来领导力的 提升。三种角色的比重、三种职能发挥水 平的高低，决定了管理者的三个层次。 03 下层执行：使命必达 初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。 中层管理：面面俱到 中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物。比如， 传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩效等等。 高层领导：营造氛围 一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的 问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。 4 管理者角色 管理者的三大角色 企业共同目标 领导 者的 角色 管理者的角色 执行者的角色 领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理团队时，团队的氛围非常重要。 氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作 产出也不会好。 管理者是通过别人来完成工作的人。只有明确了这个定义，才能避免“事必亲 躬”的错误做法。凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力 亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结 果是毁灭性的。 执行的核心定义是给出结果。在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行” 命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无 效的，而且会伤害团队。优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对 工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。 5 领导力技术 LEADERSHIP TECHNOLOGY 5 领导力技术 用心倾听，建立员工的情感账户 倾听和提问是一门学问，倾听他人是交 流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全 感，让对方说出心中的想法。 倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈 是塑造员工行为的最重要的工具。 01 02 在建立起与员工的情感账户后，管理者由于某件事批评员工的 时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为她好， 这种批评可以接受。 5 领导力技术 倾听、提问 倾听的要点是吸收对方的信息 倾听的步骤 100% 想说的 80% 实际说出来 深呼吸 倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为 接下来的倾听做好准备。 60% 被听到 40% 听懂了 提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括 “是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会 引起对方情绪上的抵触。与之相反，开放性问题即不留预设的问题， 没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种 问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自 己受到尊重。 提问 复述 管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或者约定时间地点时， 请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重 的工作疏漏。 20% 三天后 5% 三个月后 沟通漏斗 5 领导力技术 及时反馈 一个优秀的管理者应该将及时 02 反馈视为日常管理工作中的重 要内容，它可以确认员工过去 的结果，指导未来的工作方向， 01 但很多企业有个不好的现象就 是用考评来代替指导和沟通， 企图用绩效考核来代替反馈， 结果往往适得其反。鉴于反馈 使员工始终保持积极的工作状 对于工作进程的巨大促进作用， 态。员工做错了要反馈，员工 管理者有必要学习如何正确进 做对了也要反馈。 行反馈。 5 领导力技术 反馈分类 一般而言，反馈分为两类 一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作 纠正週整式反馈、即负面反馈。 鼓励性反馈是在员工做对事情时 管理者给予的反馈，俗称表扬； 表 扬 批 评 纠正调整式反馈就是在员工做错 事情时管理者给予的反馈。 既然如此，为何又将其称为反馈，而不是简单称为批评和表扬呢？批评和表扬是相对主 观的词汇，比如，管理者要批评一个员工，是基于管理者认为员工做的事情是错误的这样的前 提。但是有可能管理者的认知本身就是错误的。 5 领导力技术 反馈的要点，警惕“推理阶梯” 做出反馈的时候，一定要警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害 收集数据 每个人每天都会接收来自各界的大量信息，这些是产生推理的基础。 推理阶梯 全过程 选择性接收数据 “ 选择性接收”是大脑处理信息的固有方式。有句话说：”顺眼的人越看越顺眼， 讨厌的人越看越讨厌。“就是这个道理，没有人能够避免。 赋予意义，得出结论，采取行动 赋予意义，得出结论，采取行动。批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可 能只是我的推理，实际情况并非如此？” 实际上，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。如果 将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自 己看到的现象以及对这种现象的担忧。 5 领导力技术 正面反馈的层次 零级反馈 一级反馈 无动于衷 口头表扬 二级反馈 表扬并告诉他原因 通过正面反馈，引爆你的团队 在日常工作中，对员工的工作表现及时给与积极的正面反馈，可以营造和谐的团队 氛围，让各成员感受到尊重与信任，让员工找到工作的意义。可以为团队营造独特的价值 观和团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。 5 领导力技术 正面反馈的层次 无动于衷，无效的管理方式 零级 反馈 在一般企业中，管理者最常见的正面反馈是微微一笑，说声“还不错”便扭头而去， 或者干脆默不作声。这种反应会给员工一种模棱两可的感觉，让其怀疑自己是否真的做 对了。如果员工将自我怀疑的心理带到日后的工作中，很有可能带来这样的结果：曾经 做对的地方又出现了错误。 给予赞扬 一级 反馈 二级 反馈 公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。管理 者如果很开心地对员工说“你做得很不错”，就会让员工感到被团队认可。如果是新员 工，他将会更快地融入团队，与其他成员共同进步。我曾听很多管理者反映，仅仅口头 表扬有点儿“务虚”，给员工发奖金才算是真正有效的反馈，因为金钱更实际些。 表扬他并告诉他原因 作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。但是在以往的管理经 历中，我们却花了大量时间让员工明白做什么会被批评。这样一来，员工就会承受巨大 压力，不敢越雷池一步，或者即使迈出这一步，也难免会做错，形成一个不良循环。 5 领导力技术 负面反馈 负面反馈时，对事莫对人 与正面反馈相比，对员工进行负面反馈是管理者中最棘手的部分。在日常工作中，很多管理者认为员工“说 不得。为了避免引起员工的情绪反弹，管理者在对员工进行负面反馈时，通常都会采用“三明治式”反馈模式。 “ 三明治式”反馈模式 03 02 01 告诉员工改进 之后会达到的 成就 指出员工现阶 段工作中存在 的问题 表扬员工平时 工作做得不错 这种沟通方式的缺陷 在于，员工会有选择地接受 那些表扬性的词汇，而将真 正需要反思的问题抛诸脑后。 更有甚者，由于管理者批评 的语言婉转晦涩，员工甚至 都不知道这是负面反馈。 缺陷 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 正确的负面反馈四大流程： 准备事实 谈话 行动 总结 跟进 计划 有句话说“事实胜于雄辩”，人们更容易接受事实，因此负面反馈的第一个步骤就是准备事实，同时也要准备与 员工谈话的情绪和对谈话后果的心理预期。 设定情景 谈 话 给予反馈 谈话过程中，有几个细 鼓励帮助 节需要注意： 准备 事实 商讨改变 设定情景 员工在第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下。 如：我想和你聊一下客户满意度的问题，让我们谈一下近期工作量的问题，等等。 例：“你们可以根据用途将这些材料分成两类，一类是机械式，另一类是人工式。你们可以在材料中 加入化学试剂，也可以不添加。在它们回复原状时，你们可以选择物理方式，也可以选择化学方法” 以上就是一次缺乏情景设定的谈话，几乎没有人能看懂，如果前面加一个情景设定——我们来谈一下 洗衣服的方法，那我们基本可以理解上文中的意思。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 给予反馈 给予反馈的过程有很强的个人色彩，因此，掌握工具非常关键。 BIC 工具就是为解决这一问题的工具。 B 代表 Behavior （行为）， I 代表 Impact （影响）， C 代表 Consequence （后果）。 B 行为 ——Behavior 谈及对方行为的时候，要说事实而不 是说观点。比如员工经常迟到，找对 方谈话，不能说“你又迟到了吧”， 而应该说“九点上班，你是九点十分 才到吧”，这样就可以避免预设对方 是不负责任的员工，构建谈话的基础， 让对方更容易听进去。 I 影响 ——Impact 这部分需要谈及影响，这种影响是短 期的、局部的，比如员工没有按时完 成任务，导致项目延期，整个团队受 到了损失，要一起加班。谈及这一部 分可以警醒员工之后注意。 C 后果 ——Consequence 后果指的是长期后果，比第二部分的 影响更为深远。在这一部分里需要注 意的是，不能只谈公司（团队）的深 远影响，而要尽量和员工本人的长期 发展挂钩，让对方清楚这些失误、错 漏关系到他自身的核心利益。只有这 样才能真正引起对方的重视。 BIC 工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。 BIC 工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领 域，用来教导孩子。使用好 BIC 工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 鼓励倾听 假如员工由于无法完成任务，在谈话中表现得情绪较为 激烈时，准照前面讲过的倾听原则，先安抚员工的情绪，等情 绪稳定后再进行谈话。可以用表扬等积极反馈的手段，对他以 往的工作表示认可，再展望改进之后的工作。这样做，员工会 感觉得到了理解，无形中拉近了彼此的关系。 在员工情绪激动时与他谈责任的问题，他“听 不进去”。人在自信时才会勇于承担自己的责任，不 自信时，就会觉得周围的人都在针对他，从而不愿意 承认自己的过失，拒绝承担相关责任。 商讨改变 在这一环节，让员工更多的 发表意见，唯有如此，在以后的工 比如，当员工提出一个可操作性较强的解决方案时，优秀 作中，他才会有意愿去执行自己承 的管理者会说：“这个主意这棒，能够帮公司解决很对问 诺的改变。此外，一个优秀的管理 题。”而一个自作聪明的管理者说出的话是：“之前我就告诉 者在谈话结束之后，会把谈话的成 过你这样去做，你不听，现在总算明白了。”无疑，后者会让 就感归功于员工，而非自己。 员工的成就感灰飞烟灭，工作热情也会受到很大影响。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 行动总结 所谓行动，是指实现目标的具体步骤。反馈是为了塑造员工行为，管理者需要 总结以往的行动经验，为新计划的推出做好铺垫。 比如，员工跟管理者说：“我要在年底前将销售业绩提升 20% 。”这句话点明了员工的目标。 为了实现这一目标，员工还需总结出具体的步骤：“我的第一步行动是每天拜访 10 个客户， 争取多出单，与此同时，我的第二个行动是每天下班后在办公室练习话术。” 跟进计划 一次优质的反馈，有较大可能产出全新的行动方案。负面反馈的最后一步就是 跟进全新行动方案。 团队的日常管理中，正面反馈与负面反馈的比例是 4:1 ，这样团队的整体氛围会特别和谐。 相反，在气氛较差的团队中，这个比例是 1:6 。这个比例需要管理者灵活掌握，不可走极端。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 作为管理者，经常要思考的问题是： 如何打造一支有战斗力的团队，吸 引新人，留住老人？ 我们反复提到与员工建立尊重和信任的关系，方式包括认真 倾听、及时反馈、保持适当强度的互动这有利于管理者和员 工保持相对亲密的伙伴关系，打造员工的情感账户，通过持 续正面反馈，不时存入“资金”。只有这样，当不得不进行 负面反馈的时候才不会对员工造成消极影响。 尊重和信任的建立是相对漫长的过程，这也是一个好的团队 中正面反馈的比例较高的原因。在与员工谈话中始终保持理 性客观的态度，像一面镜子一样反映出员工真实的工作状态， 始终将重点放在工作探讨上，即使是负面反馈，也会赢的员 工的尊重和信任。 爱因斯坦说：“什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件 事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。” 演示完毕感谢聆听 企业管理层培训 PPT 互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。 领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技 能。 主讲人： xxx 时间： 2022.XX.XX
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管理人员领导力考核评价表
管理人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等 级 指标名称 领 导 能 力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺 乏指导员工的方法，下属怨 言较大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下 属意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和 培训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工 ，员工意见很大 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 具有较强的制定计划的能力，计 基本能够按照要求制定计划 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 划比较周密详细，可操作性较强 计划和 能够按照计划严格执行，对可能 能够按照计划执行，工作推进比 工作推进基本按计划执行，但偶 工作推进大致按计划执行，但经 工作推进随意性大，常出差 执行能 准确性 出现的问题提前采取预防措施， 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 尔出现过因计划不周或计划操作 常出现因计划不周或计划操作性 错 工作推进顺利 速改正 性不强造成工作中断的情况 不强造成工作中断的情况 力 组织协 调能力 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任 务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大， 经常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解 决矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经 常完不成任务 评分 口头沟 具有出色的谈话技巧，简明扼要 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 本表达不清 通 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 书面沟 ，能自如的应对不同的读者和不 书面表达几乎不用修改补充，能 书面表达基本通顺，基本能表达 书面表达不够通顺，但尚能表达 书面表达文理不通，意图不 同工作的要求，灵活采用不同书 够比较准确地表达自己的意图 清楚主要意图 清楚其主要意图 清，需作较大修改 够 面表达方式 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏， 常出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规 ，不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺 乏工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不 够清晰，经常出现逃避责任 或推卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事， 推卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事， 规则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工 作，已对工作造成严重影响 合计得分
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职级职等核薪表 (2)
附件一： 薪資結構表 職等 學經歷標準 學歷 十 九 八 七 六 大專以上 大專以上 大專以上 大專以上 大專以上 職稱 管理職 全勤 技術員/管理職 廠長 協 特別 理 助理 經理 副理 課長 副課長 0 特別 助理 0 0 資深工程師 0 資深工程師 高級工程師 高級管理 師 高級專員 0 管理加 給 2800 2200 1600 1200 800 薪資 薪資結構＝本薪+技術加給（含特殊崗位津貼加給）+績效獎金+全勤 1 2 3 4 5 6 7 8 本薪 3970 4140 4310 4480 4650 4820 4990 5160 技術加給 2280 2380 2480 2580 2680 2780 2880 2980 績效獎金 2280 2380 2480 2580 2680 2780 2880 2980 總額(不含管理加給) 8530 8900 9270 9640 10010 10380 10750 11120 總額(含管理加給不含績效獎金) 9050 9320 9590 9860 10130 10400 10670 10940 總額(績效獎金加管理加給) 11330 11700 12070 12440 12810 13180 13550 13920 本薪 3270 3410 3550 3690 3830 3970 4110 4250 技術加給 1830 1905 1980 2055 2130 2205 2280 2355 績效獎金 1830 1905 1980 2055 2130 2205 2280 2355 總額(不含管理加給) 6930 7220 7510 7800 8090 8380 8670 8960 總額(含管理加給不含績效獎金) 7300 7515 7730 7945 8160 8375 8590 8805 總額(績效獎金加管理加給) 9130 9420 9710 10000 10290 10580 10870 11160 本薪 2720 2830 2940 3050 3160 3270 3380 3490 技術加給 1470 1530 1590 1650 1710 1770 1830 1890 績效獎金 1470 1530 1590 1650 1710 1770 1830 1890 總額(不含管理加給) 5660 5890 6120 6350 6580 6810 7040 7270 總額(含管理加給不含績效獎金) 5790 5960 6130 6300 6470 6640 6810 6980 總額(績效獎金加管理加給) 7260 7490 7720 7950 8180 8410 8640 8870 本薪 2320 2400 2480 2560 2640 2720 2800 2880 技術加給 1170 1220 1270 1320 1370 1420 1470 1520 績效獎金 1170 1220 1270 1320 1370 1420 1470 1520 總額(不含管理加給) 4660 4840 5020 5200 5380 5560 5740 5920 總額(含管理加給不含績效獎金) 4690 4820 4950 5080 5210 5340 5470 5600 總額(績效獎金加管理加給) 5860 6040 6220 6400 6580 6760 6940 7120 本薪 2020 2080 2140 2200 2260 2320 2380 2440 技術加給 900 945 990 1035 1080 1125 1170 1215 績效獎金 900 945 990 1035 1080 1125 1170 1215 總額(不含管理加給) 3820 3970 4120 4270 4420 4570 4720 4870 總額(含管理加給不含績效獎金) 3720 3825 3930 4035 4140 4245 4350 4455 附件一： 六 職等 五 四 三 二 一 大專以上 學經歷標準 副課長 學歷 管理職 高中以上 高中以上 高中以上 高中以上 初中以上 組長 副組長 領班 副領班/ 警衛隊長 高級管理 高級工程師 職稱 師 薪資結構表 高級專員 0 全勤 技術員/管理職 工程師 工程師 助理工程師 助理 作業員 管理師 管理師 助理管理 師 技術員/ 物料員 檢驗員 專員 專員 助理/ 司機/ 舍監/ 總機 警衛/ 清潔工 100 100 100 100 50 800 管理加 給 400 200 100 50 0 薪資 薪資結構＝本薪+技術加給（含特殊崗位津貼加給）+績效獎金+全勤 1 2 3 4 5 6 7 8 總額(績效獎金加管理加給) 4620 4770 4920 5070 5220 5370 5520 5670 本薪 1770 1820 1870 1920 1970 2020 2070 2120 技術加給 660 700 740 780 820 860 900 940 績效獎金 660 700 740 780 820 860 900 940 總額(不含管理加給) 3190 3320 3450 3580 3710 3840 3970 4100 總額(含管理加給不含績效獎金) 2930 3020 3110 3200 3290 3380 3470 3560 總額(績效獎金加管理加給) 3590 3720 3850 3980 4110 4240 4370 4500 本薪 1570 1610 1650 1690 1730 1770 1810 1850 技術加給 450 485 520 555 590 625 660 695 績效獎金 450 485 520 555 590 625 660 695 總額(不含管理加給) 2570 2680 2790 2900 3010 3120 3230 3340 總額(含管理加給不含績效獎金) 2320 2395 2470 2545 2620 2695 2770 2845 總額(績效獎金加管理加給) 2770 2880 2990 3100 3210 3320 3430 3540 本薪 1420 1450 1480 1510 1540 1570 1600 1630 技術加給 270 300 330 360 390 420 450 480 績效獎金 270 300 330 360 390 420 450 480 總額(不含管理加給) 2060 2150 2240 2330 2420 2510 2600 2690 總額(含管理加給不含績效獎金) 1890 1950 2010 2070 2130 2190 2250 2310 總額(績效獎金加管理加給) 2160 2250 2340 2430 2520 2610 2700 2790 本薪 1320 1340 1360 1380 1400 1420 1440 1460 技術加給 120 145 170 195 220 245 270 295 績效獎金 120 145 170 195 220 245 270 295 總額(不含管理加給) 1660 1730 1800 1870 1940 2010 2080 2150 總額(含管理加給不含績效獎金) 1590 1635 1680 1725 1770 1815 1860 1905 總額(績效獎金加管理加給) 1710 1780 1850 1920 1990 2060 2130 2200 本薪 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 技術加給 0 20 40 60 80 100 120 140 績效獎金 0 20 40 60 80 100 120 140 總額(不含管理加給) 1350 1390 1430 1470 1510 1550 1590 1630 總額 1350 1390 1430 1470 1510 1550 1590 1630 附件一： 薪資結構表 職等 學經歷標準 學歷 核准： 職稱 管理職 技術員/管理職 全勤 管理加 給 薪資 薪資結構＝本薪+技術加給（含特殊崗位津貼加給）+績效獎金+全勤 1 審核： 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5330 5500 3080 3180 3080 3180 11490 11860 11210 11480 14290 14660 4390 4530 2430 2505 2430 2505 9250 9540 9020 9235 11450 11740 3600 3710 1950 2010 1950 2010 7500 7730 7150 7320 9100 9330 2960 3040 1570 1620 1570 1620 6100 6280 5730 5860 7300 7480 2500 2560 1260 1305 1260 1305 5020 5170 4560 4665 級差 津貼 本薪 合計 比例 200 170 370 4.34% 150 140 290 4.18% 120 110 230 4.06% 100 80 180 3.86% 90 60 150 3.93% 9 10 5820 5970 2170 2220 980 1020 980 1020 4230 4360 3650 3740 4630 4760 1890 1930 730 765 730 765 3450 3560 2920 2995 3650 3760 1660 1690 510 540 510 540 2780 2870 2370 2430 2880 2970 1480 1500 320 345 320 345 2220 2290 1950 1995 2270 2340 1300 1300 160 180 160 180 1670 1710 1670 1710 90 60 150 3.93% 津貼 本薪 合計 比例 80 50 130 4.08% 70 40 110 4.28% 60 30 90 4.37% 50 20 70 4.22% 40 0 40 2.96% 級差 9 10 制訂： 級差 津貼 本薪 合計 比例 附件二： 專業資格津貼一覽表 岗位描述 岗位 条件 进出口 2年工作经验以上 日语二级以上 业务/销售 英语六级以上 其他語言 人資 5年工作经验以上 品保 3年工作经验以上 3年工作經驗 厂务 5年工作經驗 3年工作經驗 MIS 5年工作經驗 3以上工作经验 財務 5年以上工作经验 核准： 審核： 制訂： 核： 專業資格津貼一覽表 岗位描述 专业津貼 证书 海关报关员资格证 外汇核销员证 200 300 日语等级证书 英語等级证书 其他等级证书 300 300 二級人力資源管理師證書 200 一級人力資源管理師證書 400 ISO9001/140001/OHSAS180000/QC080000國家注 冊外審員证书 200 低压电工证 200 高压电工证 400 CCNA思科认证/網路工程師/中級程序員/中級硬件工程師 CCNP思科认证/高級程序員/系統分析師/高級網絡規劃師 中级会计证书 高級會計證書 制訂： 200 400 200 400 薪資調整表 姓名 工號 部門 職位 調整理由說明 □試用期滿 調整原因︰ □職務晉升 □職稱晉升 □工作在特殊崗位 □取得相應專業資格證書 □其它： 薪資結構 本薪 技術加給 績效獎金 管理加給 崗位津貼 目前薪資 建議調整薪資 建議生效日期 備注說明 申請部門 理級主管 申請部門 課級主管 近期考核成績 前一次 分； 前二次 分 半年內獎懲記錄 半年內及本年度 已調薪記錄 人事單位填寫 評定意見 總經理 □符合調薪規定 □不符調薪規定，說明： 總經理意見 最終調整額: + - 作業流程︰部門提報申請 行政管理部 審核 人事單位薪資經辦提供數據 總經理簽准 行政管理部 填報日期︰ 職位 學歷 專業津貼 全勤 全薪 申請部門 課級主管 行政管理部 薪資經辦人 版次︰A0 人員核薪單 人力需求單編號 薪資結構 任用部門 核定標準 職等職級 任用單位 低位 等 級 職稱 高位 等 級 職位 主管意見 等 級 學歷 薪資級差 承認工作年資 說明 本薪 技術加給 績效獎金 元 核準 部級主管 備注： 1.在核薪流程中，人事提供該員工的附件《應徵人員履歷表》及《應徵人員面談記錄表》， 以作為審核參考。 2.薪資每一等級之間存在相應的薪資級差，主管原則上按薪資級差在低位于高位之間予以裁定標準，如特殊狀況超出高位標準，主管需 。 3.本表單涂改無效。 4.本表單保管人︰HR，儲存期限︰1年 表單編號︰ 人員核薪單 核薪單 人力需求單編號 薪資結構 任用部門 核定標準 職等職級 任用單位 低位 等 級 職稱 高位 等 級 職位 主管意見 等 級 學歷 薪資級差 承認工作年資 說明 核準 本薪 技術加給 績效獎金 元 部級主管 備注： 1.在核薪流程中，人事提供該員工的附件《應徵人員履歷表》及《應徵人員面談記錄表》， 以作為審核參考。 2.薪資每一等級之間存在相應的薪資級差，主管原則上按薪資級差在低位于高位之間予以裁定標準，如特殊狀況超出高位標準，主管需 。 3.本表單涂改無效。 4.本表單保管人︰HR，儲存期限︰1年 表單編號︰ 核薪單 NO: 全勤 管理加給 薪資合計 課級主管 位標準，主管需備注說明，并經主管核準后方可生效 版次︰ 核薪單 全勤 NO: 管理加給 薪資合計 課級主管 位標準，主管需備注說明，并經主管核準后方可生效 版次︰ 附件 三 月績效考核統計表 考核期間： 序號 部門 工號 姓名 績效 獎金 評核項目（100分） 工作品質 （30分） 工作數量 （25分） 工作依賴性（15 工作主動性（15 團隊合作（ 分） 分） 15分） 主管評分 部門主管評分 合計 （1）考核成績分為六等，A等：滿95分以上，績效獎金為2倍；B等：85-94分，績效獎金為1.5倍；C等：75- 84分，績效獎金為1倍；D等：65-74分，績效獎金為0.5倍；E等：64分以下，績效獎金為0倍； （2）表中本部門“實發金額”項之總額需≦本部門“績效獎金”項之總額。 核準： 評核主管： 考核統計表 等：65-74分，績效獎金為0.5倍；E等：64分以下，績效獎金為0倍； 考核部門： 上一級主管評 分 倍數 實發金額 人事 年度績效考核統計表 考核期間： 評核項目（100分） 序號 工號 姓名 職務 進廠日期 工作品質（30 工作數量（25 分） 分） 工作依賴性 （15分） 工作主動性 （15分） 團隊合作（15 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 合計 備注： 1、考績分為四等，A等：滿95分以上，調薪幅度10%；B等：85-94分，調薪幅度5%~8%；C等：75- 84分，調薪幅度≦5%；D等：65-74分，不調薪。 2、考績A等人數占本部門調薪人數比例應≦20%，考績B等人數占本部門調薪人數比例應≦50%。 公司主管核准： 行政管理部復核： 部門主管審核： 考核部門： 不調薪。 考核成績 考績等級 調薪幅度 備注 審核： 評分主管：
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团队领导力
《团队领导力》 姜洋 1 我们是来改变的。 曾任 : EF English First （英孚）中国区总经理 世界最大的连锁教育机构 上海世界贸易大厦 总经理 中欧国际工商学院 (CEIBS) 上海校友会副会长 世界第 8 位、亚太第一的商学院 我们是来改变的。 2 愿景 目标 更低的成本 规范运作 力 量 更多的收入 战略 - 突 破 企业愿景 企业目标 任 务 流 组 织 结 构 团 队 团队 第四层 “CEO” 第三层 高层管理者 第二层 中基层管理者 第一层 所有员工 业绩突破领导力 4 级体系 针对老总、“ CEO” 等高管 针对高层管理者 针对中基层管理者 追求卓越的人 升级自己 领导团队 改变组织 “3+1” 世界级的管理思想 系统的领导力量 有效的管理方法 《卓越领导者》 业绩突破特训营 个人领导力：《升级自己》 团队领导力：《团队 EQ 与业绩突破》 变革领导力：《变革组织与业绩突破》 达成目标有方法：《完成目标五步 19 法》 企业靠什么持续、健康地发展 壮大？ 9 我们是来改变的。 两位商学院教授和一位麦肯锡前顾问意欲寻找这 些问题的答案。 他们组织了一项叫做“常青树项目”的开拓性研 究，分析了 160 家公司在 1986~1996 的 10 年期 间所采用的 200 多种管理工具，从中探寻成功企 业的管理规律。 结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业 绩没有任何直接的因果关系，最基础的企业经营 要素才是决定企业成败的关键所在。 我们是来改变的 10 《发现“ 4+2” 法则》 尼廷 · 诺里亚（ Nitin Nohria ） 威廉 · 乔伊斯（ William Joyce ） 布鲁斯 · 罗伯逊（ Bruce Roberson ） 我们是来改变的 11 4+2 4： 领导力、战略、执行和文化 2 ：（不同环境、不同阶段时的选择） 人才、创新、组织结构和兼并合作 我们是来改变的 12 组织能力 13 我们是来改变的 钱德勒 《商业周刊》曾写道：在商业史 中，ＢＣ（公元前）意思是说在 钱德勒之前。这样的说法不无煽 情，却相当准确。钱德勒在商业 史研究中倾注了 60 多年的心血， 先后有近 30 部鸿篇巨制的权威 著作先后与读者见面，早已被公 认为在这一领域内做出了最杰出 贡献的人。 我们是来改变的 14 管理资本主义的逻辑 : 钱德勒所诠释的历史证明 : 是工商企业 , 通过 其组织能力的发展 , 在美国 , 英国和德国的工 业经济发展中发挥了核心作用 . 生产率的潜力只有通过企业内部的组织过程才 能被实现 . 新技术仅仅提供了生产率的潜力 , 实现新技术的潜在经济效益是一个组织性问 题 , 而技术创新所带来的可能的经济效益只有 通过组织创新才能实现 . 我们是来改变的 15 管理机构的作用在于快速高效地协调组织内部 的资源配置，而缺乏这种协调只能导致涣散的 行动，阻碍实现新技术机会的经济收益潜力． 以机构为基础的组织能力一旦创造出来，就成 为保持领先者优势的源泉，其动力是自我持续 的． 我们是来改变的 16 从钱德勒提供的数据看，在第一次世界大战爆发 前名列第一或第二的企业，在第二次世界大战后 仍然保持第一或第二的概率 : 在美国是０ . ５７， 在英国是０ . ５６， 在德国是０ . ３１ 我们是来改变的 17 在 1945 年 3 月 9 日晚，李梅派了 334 架 B29 对东京进行了轰炸。这些 B-29 投下了重达 2000 吨的炸弹，把东京烧了大半，成为历史 上最具毁灭性的一次轰炸，有 8 万多人死 亡， 100 万人无家可归。 23/5/17 18 组织能力＝ 领导力＋执行力＋文化力＋专业化能力 我们是来改变的 19 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 我们是来改变的 20 文化力 1. 2. 3. 23/5/17 公司主流人群的思维模式和行事方式， CEO 一种最难复制的竞争优势； 公司的核心资产之一； 21 文化力 1. 2. 3. 4. 5. 6. 23/5/17 客户 产品 竞争对手 员工、同事 上司 规章制度 愿景 7. 8. 9. 10. 11. 12. 问题 困难 个体利益 权威 成绩 愿景 22 James Collins 企业的核心理念：企业的使命和 企业的价值观； 六种方法： “ 保存核心” 利润之上的追求 宗教般的文化 自家培养经理人 “ 刺激进步” 胆大包天的目标 永不满足的心态 择强汰弱的进化 23/5/17 23 宗教般的文化 1. 教义 2. 仪式 3. 宗教的教义是直接宣布真理，没有任何商量和妥 协的余地．至于要不要相信，则是每个人的选择 ． 忏悔 戒律 23/5/17 宗教的戒律非常严格，远远超过法律． 行为，意图，未遂； 24 4. 传教团体 5. 学理 23/5/17 25 企业文化 内在的文化 : 理念 9 大理念 13 格言 外在的文化 : 表现 23/5/17 一种事件 一种形式 一种频率 一个标识 一首歌 26 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 实物资本、技能资本、制度资本、观念资本 CEO 的时间和精力 23/5/17 27 “ 内部环境”与“四种资本” 实物资本： 资金、设备、厂房、产品； 技能资本： 管理技能、专业技术技能、 公关关系技能； 制度资本： 规范管理的制度、运做体系 、运做效率； 观念资本： 理念、价值观；公司使命； 23/5/17 实物资本 技能资本 制度资本 观念资本 28 卓越业绩的 13 格言 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2007-3-5 职业化习惯是个人的财富，是成长的标志 成长是痛苦的，是需要逼迫的。 放弃习惯的，喜欢的，去做正确的。 自我放纵是对自己未来的犯罪。 敢于面对现实的自己，勇于唤醒心中沉睡 的巨人。 UP OR OUT I dream, I believe, I can! 29 我们的观念资本是： ： ： ： 我们是来改变的。 30 团队激情 - 力量 - 业绩突破 我们是来改变的。 31 “ 团队”的标志 和谐 有竞争力 对内 幸福度 对外 竞争力 能进化 2007-3-5 对未来 改变力 突破性地发展 32 创造价值 产出 - 成本 0 ，团队有价值 产出 - 成本 0 ，团队是成本 2007-3-5 有的企业收入增长了，利润下降了 33 市场竞争 3 法则 34 什么目标？ 你今年的目标如何？ 已设定的目标：———— 其中： 惯性部分：————— 激励部分：————— 激情部分：————— 你的目前的状态 你感觉你目前是什么样的经理人： ：—————— 你有意愿成为什么样的经理人： ：—————— 团队 EQ 1 个认识 38 团队 EQ IQ 学习力 决心力 EQ 正向力 专注力 39 正向力 公司“毒语” 我们是来改变的。 40 公司“毒语”列表 1. 2. 3. 4. ： ： ： ： 我们是来改变的。 41 团队领导力 如何建设 我们是来改变的。 42 团队建设的三个问题 团队有问题表现为什么？ 团队绩效有问题是谁的问题？ 如何提高团队与环境的和谐高效？ 我们是来改变的。 43 团队有问题表现为什么？ ： ： P ：效率低 M ：士气低 C ：风气歪 C ：不愿意改变 C ：不愿意挑战高难度目标 我们是来改变的。 44 团队绩效有问题是谁的问题？ ：？ 我们是来改变的。 45 谁的问题？ 技能 -1 我们是来改变的。 46 员工的行为都是合理的。 我们是来改变的。 47 员工的素质低不是问题， 员工的素质不提高是问题； 48 我们是来改变的。 １＋Ｎ 1: 团队的领导者 N: 团队成员 我们是来改变的。 49 下属是谁？ 技能 -2 我们是来改变的。 50 行为 行为 价值观 价值观 A B 我们是来改变的。 51 皮格马利翁效应 远古时候，塞浦路斯王子 皮格马利翁喜爱雕塑。一 天，他成功塑造了一个美 女的形象，爱不释手，每 天以深情的眼光观赏不止。 看着看着，美女竟活了。 我们是来改变的。 52 1968 年，两位美国心理学家来到一所小学， 他们从一至六年级中各选 3 个班，在学生中进 行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他 们以赞美的口吻将有优异发展可能的学生名单 通知有关老师。 8 个月后，他们又来到这所 学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了显 著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望 强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。 我们是来改变的。 53 英国诺贝尔奖作家萧伯纳先生曾写了部作品叫 《皮格马利翁》，讲述的是一个语言学家如何 把一个伦敦街头粗俗的卖花女用六个月的时间 培养成了高贵的女公爵。后来还拍成了电影， 由著名奥斯卡女星奥德丽 . 赫本主演，这就是 获得第卅七届奥斯卡的《窈窕淑女》 (MyFairLa-dy) 。 我们是来改变的。 54 由这个神话故事而来的皮格马利翁效应 (PygmalionEffect) 很早已在西方的管理科学 和教育科学领域中应用。这个效应是指我们对 人的看法，无论是正面的或是负面的，会对对 方产生影响，对方的行为结果也越来越接近这 种看法。人们通常用这样来形象地说明皮格马 利翁效应：“说你行，你就行；说你不行，你 就不行”。要想使一个人发展更好，就应该给 他传递积极的期望。期望对于人的行为的巨大 影响。积极的期望促使人们向好的方向发展， 消极的期望则使人向坏的方向发展。 我们是来改变的。 55 真正的忍耐 一般人在遇到对方的权势大，财富大，气力大， 在无可奈何的情形之下而忍，这算什么忍耐呢？ 真正的忍是，就算他欺负了你，对不住你，但 他什么都不及你，你有足够的力量对付他，而 你却能容忍他，认为他的本性和我一样，只是 一时糊涂，或在恶劣的环境中受到熏染罢了， 你不必与他计较，能在这样的情况及心境之下 容忍那才是真正的忍耐。 我们是来改变的。 56 领导者的事业到达顶峰时，除了实现 某个成果之外 ,一定要满足追随者的 期望 . 领导是一种相互关系 ,既服务 于某个目的又服务于人 . 57 我们是来改变的。 爱 S: 为员工创造价值 C: 为客户创造价值 S: 为股东创造价值 C: 为社会创造价值 S: 为上司创造价值 C: 为同事创造价值 S: 为下属创造价值 沟通需要力量 技能 -7 我们是来改变的。 59 紧绷“三根弦”锻造 高执行力团队 60 我们是来改变的。 “ 锻造”团队 合理的高目标 有效的激励 富有底蕴的 公司文化 我们是来改变的。 61 “ 压力”下的“锻造”效果： 暴露团队内的矛盾 暴露流程的漏洞 发现“矛盾” 发现 A 、 B 、 C 级经理人、员工 及时补充、完善 形成好的习惯 习惯是企业文化的主要表现形式 我们是来改变的。 62 锻造之前一定要加热！ 我们是来改变的。 63 大白话 64 你想做，总有方法； 你不想做，总有借口。 23/5/17 65 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 我们有几句“大白话”？ 23/5/17 66 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 大白话 需要用脑提炼， 需要用心感悟， 23/5/17 67 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 毛主席的大白话 23/5/17 68 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 一条千古不变的真理：枪杆子里面出政权！ 最鼓舞人心的一句话：星星之火，可以燎原。 最豪迈，最傲气的一句话：一切反动派都是纸 老虎！ 最正气凛然的一句话：人不犯我，我不犯人 。 23/5/17 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 69 “ 不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫。” “ 改革开放胆子要大一些，看准了就大胆地 试，大胆地闯。” “ 发展才是硬道理。” “ 两手抓，两手都要硬。” 23/5/17 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 70 有冲 突好不好！ 在团队建设中， 71 我们是来改变的。 管理冲突 72 我们是来改变的。 管理冲突 “ 冲突”是不可避免的 不要害怕和阻止“冲突” “ 冲突”的价值是巨大的 要管理“冲突” “ 冲突”将造就真正的团队 新团队能否胜任将由市场和竞争对手决定 我们是来改变的。 73 “ 冲突”将造就真正的团队 有了新的核心 有了新的团队成员 我们是来改变的。 74 沟通需要爱 技能 -8 我们是来改变的。 75
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【职位体系】认知：职级体系的建立与应用
HR 体系 组织 招聘 薪酬 发展 绩效 全面性薪酬体系 整 薪 酬 体 薪 福 酬 利 基本工资 现金津贴 国家规定 福利 固定奖金 变动奖金 额外增加 福利 工作氛围 * 雇佣安全感 * 企业文化 * 发展空间和被认可 * 工作和生活的平衡 * 人际关系融洽和谐 * 企业政策人性化 完整的薪酬体系包含 有策略 * 核心价值观 01 * 组织用人原则 04 有效果 * 公司薪酬策略 完善的薪酬体系 * 外部均衡性 * 职位 / 薪级对套表 * 薪级 / 薪等数据表 * 员工 / 薪资对套表 * 薪酬结构与薪酬制度 * 薪酬调整方案 * 薪酬应用方案 02 * 内部均衡性 * 个体均衡性 * 薪酬满意度调查 可控制 * 人性化制度设计 * 劳资谈判 有规则 03 * 人力成本分析 * 薪酬总额控制 * 薪酬数据分析与控制 薪酬模式的设计 薪酬策略模式 薪酬水平策略 薪 酬 领 先 型 策 略 市 场 追 随 型 策 略 薪 酬 滞 后 型 策 略 90 分 位 50 分位 50 分位 以下 薪酬结构策略 混 合 型 策 略 高 弹 性 结 构 策 略 高 稳 定 结 构 策 略 调 和 型 结 构 策 略 固定少 变动多 固变比 60%/40% 固变比 90%/10% 根据岗 位制定 不同的 薪酬结 构 3P 薪酬策略模式（绩效薪酬模式） Position 职位 Person 个人 Performance 业绩 Variable Bonus 奖金 Long-term Incentives 长期激励 Competence 能力 Commitment 意愿 Reference Salary 标准工资 职位评估 个人评估 绩效评估 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？ 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体 系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤 厘清组 织架构 * 分析组织 结构及部门 职责 * 选择有代 表性的岗位 作为标准岗 位 职位 分析 * 分析职位 职责的重要 程度 * 确定职位 对任职者的 能力要求和 任职资格 职位 描述 * 描述主要 职责及目的 描述任职资 格要求（学 历，相关工 作经验） * 描述职位 在组织中的 位置 职位 评估 * 根据其职 责和任职资 格要求，通 过职位评估 系统进行评 估 职位 等级 * 根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 * 通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构 厘清组织架构的目的 明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员 通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位 基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 当两个职位 有 80% 的主 要工作内容重叠时，称为 同一基准职位 容易在市场上找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位 直线主管与 HR 职位 B 基准职位 职位 A 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位 层级 定义 1 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 2 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 3 需要有一些技能，可独立工作 4 基层操作 岗位 职位分析 定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环 境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。 原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为） 职位分析的操作程序 投入： * 对组织的理解 * 对业务目标的理解 * 部门职责 * 个人职责和任务 职位分析的过程 * 确定被分析的职位 * 制定职位分析调查表和清单 * 收集有关的职位信息 产 出 □ 职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步 职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值 职位分析 职位描述 职位评估 职位等级 什么是职位描述 职位描述是： 可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责 职位描述不是： 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 招聘 职位 评估 薪酬 管理 职位描述 绩效 管理 职业 发展 培训 职位描述的内容 关键的标题 其他标题 最后 岗位部门 组织结构图 生效日期 领导关系 职位要求 员工签名 目的陈述 绩效指标 主管签名 主要职责 相关领域 职位描述中的胜任能力 职位设立的 目标 Display- 表现什么（专业技 术、能力、知识） 职位中主要职 举例说明 责的工作流程 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 对任职者的要求 人员管理 汽车构造知识 维修知识 评价个人胜任能力的“ MAP” 模型 Mental Capability 脑力 Attitude 态度 People Skill 与人打交道的技能 深刻思维能力 责任心 主动沟通 条理思维能力 批判思维能力 创新思维能力 系统思维能力 主动性 坚持性 大局意识 倾听 换位思考 表达的流畅性 表达的明确性 统筹规划能力 策略性 应变力 人际理解力 说服意愿 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决 什么是职位评估 职位评估是： 系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估不是： 评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？ 感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 * 选择评估工具 * 修订评估标准 * 验证评估标准 * 选定评估小组成员 * 培训评估小组成员 * 确定标杆岗位 * 试打分 * 打分 * 现场数据处理 * 现场修正统一 * 统计评估结果 * 提出初评意见 * 二次打分 * 统计评估结果 * 编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 职位评估的四种方法 职位评估 因素评分法 整体职位评估法 业 系 特 定 因 素 专 统 职 位 对 比 职 位 排 列 * 整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过 100 人的企业； * 因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业； 专业系统：一般指顾问公司评定方法； 特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定 整体职位评估法的优缺点 职位排列 职位对比 利 利 容易实行 迅速容易理解 时间和资源消耗有限 比排序更系统 依靠讨论和一致的意见 适合所有类型的职位 弊 弊 过于主观 难以公正—仍然相当主观 可能会忽略一些职位的重要 如果职位数量很多，则不实 因素 用 不同职位可能用上不同的比 重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确 的指导 因素评分法的优缺点 客户特定的因素评分法 专有系统 利 利 可以选择迎合组织独有特点 用分析法考虑一系列的因素 判断更具客观性和一致性 的因素 管理人员决定各因素，级别 提供了理论依据 适用范围广 及其所占 的比重 经过广泛的测试 提供了薪资依据 弊 成本更大 弊 消耗资金和时间 需要对人员进行全面培训 标准值可能不适合某些组织 由于各因素是事先预定的， 不能迎合 特殊行业的特性 需要管理人员的参与和认同 因素评估的比重 职位评估工具介绍— IPE3.0 分数与岗位级别转换表 岗位级别 对应评估分数 岗位级别 对应评估分数 1 110—130 6 267—318 2 131—156 7 319—380 3 157—186 8 381—445 4 187—223 9 456—543 5 224—266 10 544—650 职级框架 职级 Job Matrix （样本） 财务 人力资源 行政 采购 技术部 售后服务 市场 销售 工程师 2 产品专员 1 销售 1 H01 H02 出纳 1 前台 H03 出纳 2 助理 1 H04 人事助理 技术员 助理 2 H05 助理会计师 S01 会计师 1 人事专员 1 S02 会计师 2 人事专员 2 采购 2 工程师 1 工程师 3 产品专员 2 销售 2 S03 会计师 3 人事专员 3 采购 3 工程师 2 工程师 4 产品专员 3 销售 3 S04 会计师 4 人事专员 4 采购 4 工程师 3 产品专员 4 销售 4 S05 财务主管 M01 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 M02 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 M03 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 M04 M05 助理 3 助理 4 工程师 1 采购 1 主管 工程师 4 副总经理 副总经理 总经理 职级在企业薪酬及员工发展中的应用 岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的 代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位 置，从而了解其在公司整体中的情况 评估小组工作规则 1. 代表公司利益，而不是某个部门的利益； 2. 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者； 3. 岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。 如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 4. 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行 评估）； 5. 每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调； 6. 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息； 7. 评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）； 职位评估项目小组的工作流程 1. 获得高层管理人员的支持 2. 明确组织架构选定基准职位 3. 进行职位分析 4. 评估基准职位 5. 检查初步的结果 6. 评估非基准职位 7. 部门内职等横向纵向调整与整合 8. 组织内各部门职等横向整合 9. 新旧职等制度转换的配套措施 10. 沟通策略 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实 际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司 实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 推动职等职级体系的关键成功因素 明确组织结构 各部门主管参 与 职位说明书 职等职级 专业顾问 项目小组 人力资源部门 职位评估系统 总经理做最后 整合 职位等级在薪酬中的应用 基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析 案例讨论：问题在哪里？怎么改？ 合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。 以职位为基础的职等式薪酬结构 以能力为基础的宽幅式薪酬结构 □ 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 □ 具备多层职涯发展方向 □ 肯定不同层级对组织有不同价值 宽幅式结构举例 职等 发展中 展现能力 标杆典范 P10 P25 P50 P75 P90 1 28300 30900 34700 38000 42600 2 38300 43300 51300 58900 67900 3 60100 67900 79900 95200 108300 4 96500 109600 125400 145000 180300 5 140400 159700 18/9200 22650 261300 薪资宽带设计的目的与考虑因素 同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异 企业规模和发展阶段 多层级还是扁平架构 组织变革阶段的特殊性 宽带设计的相关概念（一） 薪资（货币价值） a ：某等级最大值 b ：某等级最小值 c a a-b ：带宽 / 层宽 f e c-d ：带宽 / 层宽 e,f,g ：某等级中位值 f-e ， g-f ：相邻等级中位值级差 g d b 等级（相对岗位价值） 政策线或薪资线 带宽设计的相关概念（二） 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司 影响不同而在薪资上的差异。 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决 定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。 级差：反映了等级递进的增加率。 中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。 带宽设计的相关概念（三） 计算公式 +20% +15% 中位值 中位值 -15% -20% 50% 宽度 35% 宽度 级差与带宽重叠计算 职位越低，级差小，重叠度大；职位越高，级差大，重叠度小。 薪资（货币价值） 1320 1200 1100 1000 880 800 等级（相对岗位价值） 职等职级与宽带薪资的结合 总现金收入设计 职等 最小值 11 10 9 8 7 6 5 4 149,200 115,369 89,209 68,980 53,339 41,244 31,892 24,660 中位值 186,500 144,211 111,511 86,225 66,674 51,555 39,865 30,825 采用 P50 市场定位 最大值 223,800 173,053 133,813 103,471 80,008 61,866 47,838 36,991 带宽 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 级差 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 岗位与职级异动的调薪 岗位的类型或职级改变 典型的调薪行为 调整 增长至薪酬范围的最低值 ● 由于晋升而产生的增长 Regularization ● 晋升 Promotion 增长 增长 ● 降级 Demotion ● 增长至新的等级的最低值 ● 按两牵涉级别的最低值差异率 ● 按两牵涉级别的最低值差异额 ● 无薪资改变 举例说明： 等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值 会计师 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 6 ？ 18000 22500 27000 ● 增长至新的等级的最低值； ● 按两牵涉级别的最低值差异率增长； ● 按两牵涉级别的最低值差异额增长； 红点和绿点 X 红点 最高值 ● 红点建议 ─ 职位晋升 ─ 职级调整 ─ 减缓增长 ─ 更新薪资结构 中位值 最低值 Y 绿点 ● 绿点建议 ─ 增加调整频率 ─ 一次性调整 ─ 职级调整 ─ 降职或解雇 设定不同层级、职等的固变比 职能 1 层级 职等 经营管理层 14-17 部门负责人 11-13 4:6 专业人员 7-10 4:6 普通员工 3-6 6:4 职能 2 职能 3 职能 4 职能 5 4:6 4:6 5:5 4:6 6:4 5:5 6:4 5:5 7:3 6:4 7:3 7:3 现有薪酬形式的比例（固变比分析） Pay Mix 固变比 TGC : VB = TGC/TC : VB/TC TGC （ Total Guaranteed Cash ） 固定收入 + 固定津贴 VB （ Variable Bonus ） 绩效奖金，销售佣金和变动奖金 TC （ Total Cash ） 所有收入（固定收入和变动收入） Pay Mix 固变比 ITEM Total Guaranteed Cash Variable Bonus Top Manager 50% 50% Mid Manager 60% 40% Professional 70% 30% Staff 80% 20% 内部职级薪资分析 了解内部职级或薪级内的实际薪资水平 本职级水平 = 本职级平均工资 / 本职级中位值 组织薪资水平 = 平均实际薪资 / 平均中位值 个人薪资水平 = 个人实际薪资 / 本职级中位值 个人薪资水平内部分析 内部职级在市场薪酬调研中的运用 选择要匹配的岗位 1. 印刷版 2. 网络版 定义匹配岗位的市场分位值 3. 光盘版 4.PDF 版 5.Excel 版 岗位匹配 进行数据分析 结论 市场分位数的定义与计算方法 分位值： 25 分位（下四分位）， 50 分位（中位）， 75 分位（上四分位） 分位值计算步骤： 先把数据源 n 从小到大排序 当 n 为单数时，按照公式直接计算 当 n 为双数时，为相邻数据的平均值 分位值计算公式： P10 ：（ n+1 ） ×10% P25 ：（ n+1 ） ×25% P50 ：（ n+1 ） ×50% P75 ：（ n+1 ） ×75% P90 ：（ n+1 ） ×90% 分位数的计算 排序 薪酬 1 3200 2 3460 3 4880 4 5480 5 6980 6 7000 7 8200 8 8700 9 9120 10 9500 11 9800 分位数的用途—市场定位与比对 确定企业薪酬在市场的竞争力 吸引和保留企业需要的人才 了解关键岗位的市场价值 薪资成本预算的依据 个人市场竞争力分析 实际基本薪资 与现金收入在市场的竞争力情况 个人市场竞争力水平 %= 个人实际薪资 / 市场定位数据 个人薪资市场竞争力分析 市场竞争力分析 企业整体实际薪资在市场的竞争力 不同职级在市场的竞争力 不同部门在市场的竞争力 职级市场竞争力水平 %= 职级中位值 / 市场 P50 数据 公司 / 部门市场竞争力水平 %= 公司 / 部门平均薪资 / 市场平均薪 资 市场竞争力分析 影响和决定薪酬的因素 能力 Competency 职责范围、职级 Job Size/Grading 外部影响 External Influences Market 个人绩效 Individual Performance 内部影响 Internal Influences 预算 Budget 薪资政策制定（一） 薪资级别与职位匹配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定 薪资额度的核定通常取整至百元 跨职能担任职务的，薪资就高原则 不同地区加权不同薪资系数 薪资等级参考因素 员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术 任职资格、执业资格等 薪资政策制定（二） 试用期、试岗期 新员工试用期薪资按照标准额度的 80% 发放； 新提职员工试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整； 薪资调整幅度 在本职等内加薪的，不得超过原薪资额的 20% 提职提等加薪的，不得超过原薪资额的 50% ，若仍低于新职等 1 级标准的，调整满 一年后就靠本职等 1 级。 薪资政策制定（三） 薪资核定权限 公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定， X 级（含）以上人员报公司总经 理批准； X 级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准； 各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报 公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准。 年度调薪的指导原则 不适用的员工 试用期内的员工； 年度内有被任何方式的警告或处分过的； 绩效考核评估分数等于或低于 4 分的； 。。。。。。 调薪时间安排 1 月 31 日前：各部门将绩效评估分数交至 HR ； 2 月 1 日— 2 月 15 日： HR 根据绩效分数输入相应的调薪 % 后交部门审核调整； 2 月 15 日— 2 月 20 日：调整后的表单交 HR ， HR 与 GM 最后审批； 2 月 21 日— 2 月 28 日：审批后与主管和员工沟通； 3 月 1 日— 3 月 5 日：签订劳动合同薪酬变动的附件； 3 月 5 日：发放新工资。 调薪 % 每个部门的调薪幅度为 7% ，不包括升职和职位变动的员工。 基于绩效的调薪 A （预算 7% ） 等级 等级描述 适用等级 平均增长 增长浮动区间 5 Much above expectations 表现优秀 5% 10% 8-12% 4 Above expectations 高于要求 30% 8% 6-10% 3 Meets expectations 符合要求 50% 6% 4-8% 2 Below expectations 低于要求 10% 4% 2-6% 1 Much below expectations 表现不佳 5% 0% 0-2% 基于绩效的调薪 B （ 10% 预算） Salary Range 90% to 99% 100% to 109% Distribution% Performance Ratings Range Min.to 89% 110% to Range Max. 2-5% Exceptional 13-14% 12-13% 11-12% 8-10% 5-10% Consistently Exceeds Expectations 12-13% 11-12% 10-11% 7-9% 10-30% Exceeds Expectations 10-11% 9-10% 8-9% 6-8% 40-60% Meets Expectations 9-10% 8-9% 7-8% 5-6% 5-10% Meets Some Expectations 8% or 0% 6% or 0% 0.0% 0.0% 2-5% Needs Improvement 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0-2% Unacceptable 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 基于绩效的调薪 C （预算 10% ） B C=B/83 E F G=E*F H=F*0.0845% I=D*H 人数 占总人数 比例 占总额比 例 调薪指导 权重计算 118.41X=10% 增长额 5 13 16% 14600 18% 150 27.00 13% 1850 4 37 45% 35065 43% 125 54.04 11% 3702 3 29 35% 26900 33% 100 33.17 8% 2272 2 4 5% 4541 6% 75 4.20 6% 288 1 0 0% - 0% 0 0 0% - 合计 83 100% 81106 100% 118.41 10% 8111 绩效评估 薪资总额 10%/118.41*100%=0.0845% 将“薪”比心新理念，薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向副总、绩效倾斜 强调整体薪酬概念 整 体 薪 酬 的 趋 势 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来
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《领导力之奥秘》如何成为一位卓越的领导者
领导力的奥秘 真正值得思考的管理学课题只有一个： 如何拥有一群有胜任能力的员工？ 如何成为一位卓越的领导者？ 《三国演义》中的卓越领导者 看重绩效的领导者：曹操 看重人情的领导者：刘备 操以手指玄德，后自指，曰：“今天 下英雄，惟使君与操耳！” 曹操类型的领导者：看重绩效 “ 说曹操，曹操到”这句俗语，说明 了曹操那种雷厉风行的行动力。 他是组织中的铁腕人物，目光所向，无 坚不摧。 他比任何其他性格类型的人更加崇尚行 动，似乎拥有某种神秘的力量，总是能 够做到言必行、行必果。 他们在意工作的结果，对过程和人的情 感却不大关心。他们喜欢控制一切，并 强硬地按照自己的意愿发出指令。他们 显得是那样霸道、粗鲁、冷酷无情 。 刘备类型的领导者：看重人情 色彩丰富的刘备仿佛是一个天才的演员，他内 心真挚，感情外露，能够鼓励和带领他人一起 工作，一辈子轰轰烈烈，极具戏剧性。 他喜欢营造一种热热闹闹、洋溢着浓郁人情味 的现场氛围，喜欢赞美别人和接受赞美，喜欢 送礼和接受礼物，以至于他很容易和别人交上 朋友。 他会让你感到轻松、愉快、和一种被关怀的温 暖，这个特点使得他总是拥有极佳的人缘。 刘备为什么要三顾茅庐？ 亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每 自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔 州平、颖川徐庶元直与亮友善，谓为信然。 既然“时人莫之许也”，刘备为什么还要冒着 隆冬的严寒和大雪，三顾茅庐，去聘请这个比 他小 21 岁的年轻人？ 太公曰：君以世俗所誉者为贤，以世俗所毁者 为不肖，则多党者进，少党者退。 诸葛亮为什么追随刘备？ 刘备在新野坐了 8 年冷板凳，兵力单薄， 又面临曹操的大军威胁，诸葛亮为什么 愿意追随刘备？ 夫主将之法，务揽英雄之心。 《太公兵法》 —— 三顾茅庐的启示 卓越的领导者意味着： 他能够抛开那些世俗的评价，准确 识别出那些真正有胜任能力的人才。 他能够让每一位有胜任能力的人才 效忠于企业。 如何让有胜任能力的人才 效忠于企业？ 培养员工的忠诚度 思考：员工为什么效忠于企业？ 员工为什么效忠于企业？ 因为： 货币报酬 直接货币报酬 间接货币报酬 非货币报酬 关羽为什么宁可挂印封金，甚至不惜 过五关斩六将，也要去投奔刘备？ 诸葛亮为什么愿意为了蜀汉事业“鞠 躬尽瘁，死而后已”？ 高薪可以买到人才，但买不到忠诚。 老板付出薪水利用员工，员工付出时间利用老板。 老板在混员工的时间，员工在混老板的薪水。 老板在假装关怀员工，员工在假装忠诚于企业。 非货币报酬决定员工忠诚度 所谓非货币报酬，是指员工在工 作中所享受到的快乐。 这种快乐意味着管理当局对员工 的尊重和爱护，能够做到知人善 任，并且能够提供必要的指导和 帮助，以支持他们的成长。 也意味着员工喜欢自己的工作， 乐于为工作奉献自己的热情。 员工眼中的非货币报酬 （1） 我喜欢我的工作，它能够满足我的兴趣和发挥我的 专长。 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 我知道公司对我的工作要求。 在过去的七天里，我因为工作出色而受到表扬。 我的主管和团队伙伴关心我的个人情况。 公司的使命 / 目标让我觉得：我的工作非常有意义。 员工眼中的非货币报酬 （2） 在工作中，我的意见能够受到重视。 当我感到困扰时，公司能够提供及时和必要的帮助。 我的同事们都在为高品质的工作而努力。 在我的团队中有一位最要好的朋友。 在过去六个月内，公司曾经和我谈过我的职业前景。 在过去一年内，公司为我提供过学习和成长的机会。 真正的卓越领导者意味着： 你能够尊重每一位员工的个体价值， 帮助他们做出正确的选择，为他们营 造一个快乐的工作环境，支持他们的 成长。 企业的存在不再是为了钱，而是为了 一段快乐成长的人生经历。 管理的内涵不再是监督与控制，而是 人与人之间的爱与帮助。 关 羽为什么宁可挂印封金，甚至不惜 过五关斩六将，也要去投奔刘备？ 诸葛亮为什么愿意为了蜀汉事业“鞠 躬尽瘁，死而后已”？ 这是因为： 卓越的领导者能够吸引和培养 忠诚而富有创造力的人才 中国历史上的卓越领导者 秦始皇 项 羽 汉武帝 曹 操 司马懿 周文王 刘 邦 汉文帝 刘 备 诸葛亮 为什么你不能成为一位 卓越的领导者？ 自我主义 社会规则 批判性眼光 领导者的四种等级 太上，不知有之 其次，亲而誉之 其次，畏之 其次，侮之 领导者的两种类型 有为的领导者 无为的领导者 有为的领导者： 由于自我主义的心理作祟，一个有为的 领导者往往会把员工目为工具，从而背 离了以人为本的管理之道，致使： 员工个人的价值追求与企业组织的发展之 间出现偏差。 员工个人与企业组织之间的情绪对抗，造 成管理制度的完善性不断受到挑战。 何谓以人为本？ 所谓以人为本，就是要求管理者付出爱 心，去关心员工的成长，并且把员工培 养成和你同样有爱心的人。 有爱心就有宽容，有爱心就有责任，有 爱心就有勇敢，有爱心就有创造力。 有爱心的主管是优秀的主管，有爱心的 员工是优秀的员工。 无为的领导者才是真正 卓越的领导者 他能够尊重每一位员工的个体价值， 帮助他们做出正确的选择，为他们营 造一个快乐的工作环境，支持他们的 成长。 企业的存在不再是为了钱，而是为了 一段快乐成长的人生经历。 管理的内涵不再是监督与控制，而是 人与人之间的爱与帮助。 执行力 创造力 卓越的领导者并不强调员工 的执行力，而是着眼于培养 员工的创造力。 创建一个富有创造力的 天堂公司 地狱公司：员工缺乏工作热 情，没有创造力；人与人之 间互相利用、彼此折磨。 天堂公司：员工充满工作热 情，富有创造力；人与人之 间互相爱护、彼此帮助。 如果一个人热爱自己的工作 他会忘我地投入到工作中去， 工作对于他而言，不再是某种 压力和负担，而是充满了某种 创造的乐趣。 由于工作本身就是一种享受， 他沉浸在他的工作之中，以至 于他忽略了工作时间与工资待 遇之间的换算。 让每一位员工热爱自己的工作 为每一位求职者提供一份匹配的 工作。 尊重每一位员工的个体尊严和存 在价值。 营造宽松和充满欢乐的工作氛围。 用坦诚和富有创造性的沟通方式， 把团队成员凝聚在一起。 关注员工的个人问题，及时给出 必要的关爱。 为每一位求职者提供一份 匹配的工作 所谓“知人善任”，意味着： 帮企业找对人才 帮人才找对职业 寓言：《老虎今天吃草》 动物园来了一只年轻的老虎，和另外一只年老的老虎住在 同一个笼子里。管理员每次来喂食时，总是给年老的老虎一大 块肉，却只给年轻老虎一篮子青草。 年轻老虎心想：“可能因为我是新来的，不要太计较。” 没想到这样过了三个月，年轻老虎仍然只能得到一篮子青 草。 它终于按捺不住了，问管理员：“为什么我来了三个月， 却还是让我吃青草呢 ?” 管理员回答说：“因为，你补的是绵羊的缺。” 尊重每一位员工的个体尊严 和存在价值 即使是一位清洁工，也有他的个 体尊严和存在价值。 尊重和帮助每一位员工认知他们 的个体尊严和存在价值，是一个 卓越领导者的应有之义。 不要用团队的名义去扼杀任何一 位员工的个体尊严和存在价值。 徐庶的故事 刘备客居新野，以徐庶为军师，重创曹军，智取樊城。 曹操用程旻之谋，囚徐母以赚徐庶，挖刘备的“墙角”。 孙乾对刘备说：“徐庶乃天下奇才，又深知我军虚实，千万 不能放走他。曹操久候徐庶不至，必斩其母。徐庶知道母亲 被害，必记恨曹操而效忠于主公啊。” 刘备说：“那怎么行呢？我使计以曹操杀其母而用其子，不 仁也。留之不去，以绝其母子之道，不义也。我宁愿死，也 不愿做这不仁不义的事。” 徐庶远去，刘备捶胸大呼：“军师去矣！吾将奈何？” 营造积极的工作氛围 在工作场所若没有积极的氛围，时间就会 变得异常的漫长和乏味 。 人们愿意在一种积极和充满乐趣的环境中 工作，这样工作就变成了一种享受。 管理当局需要依靠员工的积极态度来提高 团队效率，那些困难也会因此变得不那么 可怕 。 营造积极氛围的七条定律 让每一位员工的工作兴趣和专长，尽可能地与他的 职务相匹配。 为每一位员工提供工作所需要的材料和设备。 为每一位员工提供正面的人才评价。 为企业制订鼓舞人心的使命宣言。 关注每一位员工的工作表现，及时提供必要的帮助。 让员工们把解决困难当作一种乐趣。 关注每一位员工的职业前途，为他们提供学习和成 长的机会。 为每一位员工提供 正面的人才评价 故事背景 时秋末冬初，凉风透骨，黄昏将近，哭声遍 野。刘备正在凄惶之时，看见糜芳踉跄而来，告诉他说： 赵子龙反投曹操去了！ 刘备：子龙是我的故交，他怎么会背叛我呢？ 糜芳：我亲眼看到他投西北去了。 张飞：他见我等势穷力尽，反投曹操，以图富贵耳。 刘备：子龙从我于患难，心如铁石，非富贵所能动摇 也。他这一去，肯定有什么事故。 用坦诚和富有创造性的沟通方式 把团队成员凝聚在一起 刘备三顾茅庐，请得诸葛亮下山，以师礼相待， 食则同桌，寝则同榻，终日共论天下之事。 彼时刘备 48 岁，年近半百，而诸葛亮年仅 27 岁。关羽、张飞看不过眼，发牢骚说：“诸葛 亮年纪轻轻的，大哥为什么待他这么好呢？” 刘备回答说：“你们要知道，每一个团队伙伴 和团队之间的关系，就好比鱼之于水一样，不 能分离。现在，诸葛亮已经是我们之中的一个 团队伙伴，你们就不要说这种不友好的话 了。” 关注员工的个人问题，及时 给出必要的关爱 在那个兵荒马乱的年代，刘备的古道热 肠使得他简直成了天下罕见的圣人。他 愿意帮助朋友，朋友也多。他喜欢赞美 朋友，也被朋友所称赞。 由于他拥有全国最好的人缘关系，以至 于有那么多人才愿意与他一起同甘共苦， 并最终组建成了一支快速成长的团队。 刘备曰：操以急，吾以宽；操以暴，吾以仁；操 以谲，吾以忠：每与操相反，事乃可成。 请记住刘备的名字 刘备的名和字，取自于《易经》和《老子》。 备者，乃“易之为书，广大悉备”之备也。何 谓“广大悉备”？乃谓天、地、人三才悉备也。 悉备者何？玄德也。
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972【制度】职级职位管理制度
文件名称： 职级职位管理制度 文件编号： G7-HR-OD-001 制定部门： 人力资源中心 发行日期 版本 拟定 审核 A 密级 批准 公开 一、目的 为建立有序的职级职位体系，构建通畅的员工职业发展通道，明确各职级标准等，特制订本制度。 二、范围 本规范适用于研发团队全员，含隶属于成都研发的外地研发团队。 三、名词解释 3.1 职位序列：是指根据工作性质的不同，组合类似职位族而形成的职位序列。公司的职位序列分为 M（Management，管理）、I（Innovation，创新）、T（Technology，技术）三大职位序列。 3.2 职等：是指将困难程度、责任大小、所需资格等条件都大致相同的职级，归纳为职等。 3.3 职级：是指将职位序列作出区分，以区别不同级别所需的能力标准、任职要求，如 T1、T2 即为两个 职级。 3.4 职位族：是指将工作内容、性质等相类似职位组合而形成的职位集合。 3.5 职位：是组织中的最小结构单元，是指为了完成某一项职能或工作任务而需要具备的能力、责任、权 利等的综合称呼。 3.6 晋级：是指员工能力经评估后达到下一个职级要求，则晋级到下一个职级，如从 T3.1 晋级到 T3.2。 3.7 晋职：是指员工的职级达到下一个职级对应的职等，如从 T2 工程师级晋职到 T3.1 高级工程师级。 3.8 降级：是指员工能力经评估后无法胜任该职级要求，则降级到上一个职级，如从 T3.1 降级为 T2。 3.9 降职：是指员工的职级降级到上一个职级对应的职等，如从 T3.1 高级工程师级降职为 T2 工程师级。 四、权责 人力资源中心为本制度管理单位，负责本制定的制定、修改及相关解释，各级员工均需遵照本制度执行。 五、职级体系 5.1 职级框架 职级框架 管理通道 M 序列 职等 M5 C？O 级 M4 职级 专业通道 M3 M2 M1 M0 5.2 职级标准 M4.2 M4.1 M3.2 M3.1 M2.2 M2.1 M1.2 M1.1 VP 级 总经理级 总监级 经理级 组长/主管级 I 序列 T 序列 职等 I7 T7 首席/科学家 I6 T6 架构师级 I5 T5 专家级 I4.3 I4 I4.2 I3 T4.3 T4 T4.2 I4.1 T4.1 I3.3 T3.3 I3.2 T3 T3.2 I3.1 资深工程师级 高级工程师级 T3.1 I2 T2 I1 T1 I0 T0 工程师级 助理工程师级 职级标准是各职级的人才画像，集合了各职级对人的能力和综合素质的要求，员工必须达到相应标准 才能被评定到该职级。研发团队的职级标准请见《研发职级标准》（附件 1）。 5.3 职业发展 职业发展通道是员工可能在公司可能的发展路径。公司的职业通道分为管理通道（M 序列）和专业通道 （I/T 序列），根据员工意愿和能力，两个通道可以转换发展。研发团队的职业发展通道如下： M5 T7 M4.2 T6 M4.1 M3.2 T5 M3.1 M2.2 M2.1 M1.2 T4.3 M+I/T 双通道 M1.1 T4.2 T4.1 T3.3 M0 I/T3.2 I/T3.1 I/T2 I/T1 I/T0 研发团队提倡以夯实专业能力为基础，在合适情况下发展管理能力。为此，在管理通道的前五个职级 （具体指 M0、M1.1、M1.2、M2.1、M2.2）设计了与专业通道双通道并行发展的机制，即该几个管理职级的 员工同时也需要评估专业职级，除此外其它职级均为单通道发展。双通道发展的，职级对应的薪酬按“就 高不就低”给予定薪。专业职级达到一定职级后方可进行管理职级晋级，具体规则为： 往 M0 晋级的，专业职级不得低于 I/T3.2； 往 M1.1 晋级的，专业职级不得低于 I/T3.3； 往 M1.2 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.1； 往 M2.1 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.2； 往 M2.2 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.3。 往 M3.1 及以上晋级的，不再限定专业职级要求。 5.3.1 职业发展 员工专业能力达到 I/T3.2 的职级及以上时，如果团队内部有职位空缺且员工有能力和意愿往管理序列方 向发展，可以申请从专业序列往管理序列发展（起始职级为 M0）；同样，如果员工处于管理通道上，但 员工有能力和意愿往专业序列方向发展，也可申请从管理序列往专业序列发展。公司鼓励员工内部合理流 动，包括异动、跨序列发展等。跨序列发展需经过职级评定委员会评定新的职级后方可。 5.3.2 晋级晋职与降级降职 员工的发展有升有降，员工的能力达到相应职级标准则匹配对应职级、职等，包括晋级晋职与降级降职。 晋级/降级是晋职/降职的基础，职级升、降后则对应进行职等的调整。原则上逐级晋级和降级，特殊情况可 除外。 1）、晋级： 以员工能力和工作业绩为基础，如果员工能力超出本职级标准达到下一职级标准，则可以申请进行晋 级， 晋级要求 层级 I/T3.3 晋级 I/ T4.1 或以上职 级晋升 晋升申报 二级部门以上负责人提 名，HRBP 审核资格 基本资历 年限 在上 一职 级至 少工 作1年 绩效 能力要求 价值观 最近半年考核不得 有 B 或更低 按相关职级 I/T3.2 及以下职 级晋升 I/T3.2 及以上晋 级 M0 或以上 员工可自己申请或由二级 在上 一职 部门负责人提名，HRBP 级至 少工 审核资格 作半年 最近半年绩效至少 有一次 B+或以上 标准要求进 行严格评 定，须满足 往 M0 晋级的员工可自己 全部要求， 申请或由二级部门负责人 半年内不得 提名，HRBP 审核资格； 在上 一职 M0 往 M1.1 及 以 上 晋 升 级至 少工 的，需由直接上级提 作1年 绿色通道 最近半年考核不得 有 B 或更低 绩效持续优 结合公司/ 秀的员工， 部门价值 可适当放宽 观，通常作 资历条件限 为一票否 制，须经相 决。 关委员会确 有重大过 失。 认。 名，HRBP Head 审核资 格。 经评估通过后，晋级到下一职级。晋级要求如下： 2）、降级： 符合以下条件的可以降级： 员工能力不能满足本职级标准，只能匹配更低职级要求的； 员工在上一个绩效考核周期内有重大工作失误的； 员工工作态度消极、与公司价值观不匹配的； 一年内接受过公司重大处分的； 其它认定的符合降级情况的。 5.3.3 组织结构与职级职等匹配 为规范各级组织架构的人员任命及管理，匹配各级组织职责，健全人才管理体系，保障各级组织人岗 匹配，特规定如下： 三级部门（如 XX 组）负责人职级需在 M0+I/T3.2 及以上； 二级部门（如 XX 部）负责人职级需在 M1.1+I/T3.3 及以上； 一级部门（如 XX 中心）负责人职级需在 M2.1+I/T4.2 及以上。 各级组织架构对应负责人可以高配职级，但不得低于以上职级要求；特殊情况除外。 5.3.4 其它 1）、时间窗口：以每半年（每年 1 月和 7 月）为一个窗口期评估员工能力与职级匹配情况，进行晋级晋 职或降级降职工作，特殊情况除外。管理通道 M1.1 及以上级别的，每年 1 月均需参与管理述职。 2）、主导单位：由 HR 主导开展，各级员工参与，职级评定委员会进行评定。 3）、组织形式：由待晋级候选人进行现场述职。其中 I/T3.3 以下晋级由各一级部门及 HRBP 组织，同时 需至少邀请一位其它一级部门负责人参与，组成不少于 3 人评审委员进行述职评审；I/T3.3 及以上晋级及 管理通道晋级的由人力资源部组织，候选人向职级评定委员会（每次不得少于 5 人）进行述职评审。 5.4 职级评定委员会 研发职级评定委员会的职责为指导建立科学的研发职级体系、进行员工的能力评定等。研发职级评定委 员会的成员由研发线专家组织（TMG/PMG 等）、人力资源及其他相关职能高级管理者等组成。 六、职位体系 6.1 职位框架 为方便进行研发团队职位管理，对研发相关职位进行归纳梳理，倡导全栈文化，特按职位序列梳理出 研发团队职位框架如下： 职位 序列 职 位 族 T 序列 技 术 管 理 族 开 发 族 后 端 开 发 客 户 端 开 发 嵌 入 式 开 发 人 工 智 能 族 信 息 安 全 族 运 维 族 硬 件 开 发 族 算 法 信 息 安 全 运 维 硬 件 开 发 设 计 族 产 品 族 UI 测 试 前 端 开 发 I 序列 UE — 职 能 M 序列 产 品 策 划 项 目 族 产 品 运 营 项 目 管 理 6.2 职位管理 人力资源中心负责对研发团队职位进行管理，包括职位的增加、删减等，以规范公司职位体系，清晰定 义职位工作职责和任职要求，并在此基础上建立研发职位图谱及职位库。 6.2.1 职位命名 职位命名要求职位名称能够体现职位主要工作职责。研发团队所有职位采用“职能 +职等”的形式作为 职位命名的基础规则。如 T4.1 的后端开发工程师的职位名称为“高级后端开发工程师”，部分职位如“产 品经理”、“项目经理”、“UI 设计师”等岗位则参考市场上公认命名规则。 研发团队职位图谱如下： 研发团队职位图谱 职位序列 I 序列 职位族 产品族 职能 职位 项目族 设计族 UI 开发族 UE 算法 CTO / / / / 研发副总裁 / / 产品总经理 M2 总监级 产品总监 M1 经理级 产品运营经理 产品策划经理 M0 主管级 产品运营主管 产品策划主管 首席/科学 家 项目管理总 / 研发总经理 运维总经理 设计总监 研发总监 运维总监 经理 项目管理总 监 项目管理经 客户端开发经 硬件开发总 经理 经理 信息安全总 硬件开发总 监 监 信息安全经 硬件开发经 理 理 信息安全主 硬件开发主 管 管 / 算法总监 前端开发经理 后端开发经理 项目主管 设计主管 前端开发主管 后端开发主管 首席产品官 / / 软件开发科学家 / / / 人工智能科学家 软件开发专家 / / / 算法专家 信息安全架 硬件开发架 构师 构师 理 专家级 产品专家 项目专家 设计专家 I/T5 架构师级 产品架构师 项目架构师 设计架构师 I/T4 资深 资深产品经理 I/T3 高级 I/T2 工程师级 资深项目经 理 资深设计师 理 客户端开发主 管 运维经理 信息安全总 设计经理 I/T6 I/T0 硬件开发 / 总经理级 助理级 信息安全 人工智能族 / M3 I/T1 族 / 产品副总裁 运维 族 / VP 级 客户端开发 硬件开发 项目管理 M4 后端开发 信息安全 产品策划 C？O 级 前端开发 运维族 产品运营 M5 I/T7 T 序列 运维主管 前端架构师 后端架构师 客户端架构师 运维架构师 资深前端开发工 资深后端开发 资深客户端开 资深运维工 资深信息安 资深硬件开 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 高级产品运营 高级产品策划 高级项目经 高级 UI 高级 UE 高级前端开发工 高级后端开发 高级客户端开 高级运维工 高级信息安 高级硬件开 经理 经理 理 设计师 设计师 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 产品运营经理 产品策划经理 项目经理 UI 设计师 后端开发工程 客户端开发工 信息安全工 硬件开发工 师 程师 程师 程师 助理产品运营 助理产品策划 助理项目经 助理 UI 助理 UE 助理前端开发工 助理后端开发 助理客户端开 助理运维工 助理信息安 助理硬件开 经理 经理 理 设计师 设计师 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 UE 设计 师 前端开发工程师 运维工程师 算法经理 算法主管 算法架构师 资深算法工程师 高级算法工程师 算法工程师 助理算法工程师 6.2.2 职位变更 根据公司发展需要，HR 定期修订公司职位体系。当出现新的工作职能时，新增职位；当原工作职能消 失时，删减职位；当原工作职能调整时，修订职位。禁止采用职位库以外的职位名称。如需新增、删减、修 订职位名称的，由职位使用部门填写《职位变更申请表》（附件 2）。 6.2.3 职位编号 为便于管理，HR 对研发职位进行统一编号，编号规则为“YF-职位序列-职位族代号-流水号”，如测试 工程师的职位编号为“YF-T-CS-001”。研发团队职位库请见《G7 研发团队职位库》（附件 3）。 6.2.4 其它 当员工的职级、工作内容发生变化等情况时，应当更正员工的职位名称； 当员工兼职不同职位时，以员工主要工作内容所对应的职位名称进行称呼。 七、其它 本制度自颁布之日起执行，其它未尽之处由 HR 负责解释。 文件更改记录 更改日期 版次 更改内容 修改人 2018.8.23 1 新建制度 唐庆
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【工具】HRBP职级标准(3大类别、8大维度、14要素,各层级维度、要素、标准要求、关键指标)
HRBP 职级标准 一、 HRBP 职级标准 HRBP 类标准层级差异概览 维度 一级 影响范 绩 效 责任 围 贡 角色作 献 用 专业 回馈 专长 关 键 能 沟通 与影 响力 例行性工作 在指导下 —— 独立执行 四级 HR 解决方案实 HR 解决方案集 施，并管理和 成设计，并监 运作例行人力 控和管理例行 资源流程 人力资源流程 主导实施 主导设计及推 行 理解 HR 战略与 掌握 HR 基础专 理解 HR 各领域 深入理解业 深度和 业知识（如基 知识，及 HR 各 务，或精通某 广度 本的政策、流 职能要素间的 COE 领域中的单 程知识） 内在关联 一模块 对象层 业务专家级团 中基层业务主 中高层业务主 公司高层业务 级 队成员 管 管 领导 【应用知识解 【应用方法解 【应用概念解 决问题】 决问题】 决问题】 基于既有经 整合 HR 领域不 主导设计与推 验，组合内 同要素，提供 行 HR 战略举 容，进行初步 综合性解决方 措，对本组织 的客户化，形 案，解决复杂 的业务战略产 成解决方案 问题 生直接支撑 【应用知识解 问题 HR 流程运作 三级 专业回馈概览见下表 力 解决 二级 —— 决问题】独立 承担 HR 流程运 作 业务战略关 联，并精通某 COE 领域中的单 一模块 专业回馈层级差异概览 维度 要素 要求 一级 —— 【经验总 结】 数量 —— 质量 —— 要求 专 业 【学习资 回 源建设】 —— 三级 四级 项目经验 项目经验、方法总 项目经验、方法总 总结或操 结或创新性、探索 结或创新性、探索 作指导书 性专业研究 性专业研究 一项或以上 一项或以上 近两年被 为其他同类型业务 为其他同类型业务 使用 提供良好借鉴 提供良好借鉴 参与本领域学习资 参与本领域学习资 源建设，主导学习 源建设，主导学习 资源开发或优化 资源开发或优化 1 篇或以 上 —— 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 数量 —— —— 馈 【技能传 二级 递】 质量 —— —— 作为导师辅导 HRBP 辅导两位一级 HRBP 作为导师辅导 HRBP 辅导两位二级 HRBP 被辅导者通过二级 被辅导者通过三级 晋升或其他类似明 晋升或其他类似明 显提升 显提升 各层级标准： HRBP 类一级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工作 绩效贡 责任 在指导下承担例行、基 础性工作 献 2、【角色】在指导下，尚不能完全独立独 立承担工作职责 3、【效果】达到预期得工作目标和工作要 求 专业回馈 本层级对专业回馈无要 求 —— 理解和掌握 HR 基础专 专长 业知识（如基本的政 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 策、流程知识） 1、【层级】通过直接响应、准确报告工作 关键能 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明： 与业务专家及团队成员 沟通，取得有效结果 /项目信息等方式，与业务专家及团队成员 针对关键任务、信息进行沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的具体 情况进行总结和反馈，识别主要问题，并 提供初步的改进建议 【应用知识解决问题】 解决问题 至少用一项事例说明： 1、重点评估“独立执行及独立解决问题” 曾独立承担 HR 流程运 的能力 作 HRBP 类二级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【范围】执行月度和年度的人力资源流 程、管理循环 责任 独立执行 HR 流程运作 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期 得项目目标或良好的业务结果，得到认可 绩效贡 1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组 献 专业回馈 【经验总结】项目经验 织的贡献 总结或输出本专业方向 2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 内操作指导书 1 篇或以 HR 专业人员 上 3、对操作性、执行性的经验进行总结，成 为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 专长 理解 HR 各领域知识， 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领域知 及 HR 各职能要素间的 识的政策导向、具体内容、内在关联之 内在关联 外，还需理解如何在时间中使用这些政 策、流程和方法 至少用一项事例说明： 关键能 沟通与影 沟通协调中基层业务主 力 响力 管和员工，取得有效结 果 【应用知识解决问题】 至少用一项事例说明： 解决问题 基于既有经验，组合内 容，进行初步的客户 化，形成解决方案 1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接 沟通，此级别的沟通对象应为中基层业务 主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 息，而是具备对话和建议的能力 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并 应用正确的方法和知识应对，取得了良好 的结果 HRBP 类三级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施 主导至少两个 HR 解决 方案的实施，并管理和 责任 运作例行人力资源流 程，保证流程的有效执 行 过程中的关键挑战，规避风险 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚 拟)承担职责，并在其中起到主导或关键的 角色作用，如 PM，或子项目经理，而不仅 仅是一个参与者或从属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预期 的项目目标或良好的业务结果，得到认可 绩效贡 献 专业回馈 【经验总结】项目经 专业回 验、方法总结或创新 馈是日 性、探索性专业研究一 常工作 项或以上，能为其他同 外，在 类型业务提供良好借鉴 专业上 【学习资源建设】参与 对组织 本领域学习资源建设， 的贡献 主导学习资源开发或优 专业回 化两门以上 馈的目 该经验/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 馈和效果 的是帮 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师 助他人 而不应是哎认证之前突击完成 辅导两位一级 HRBP，被 成为更 的 辅导者通过二级晋升或 好的 HR 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 专业人 表现、职级晋升、重大荣誉等 员 方式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管 理的主要挑战、业务对 HR 的关键述求，思 考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 专长 深入理解业务或精通某 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 COE 领域中的单一模块 策、流程、架构等具体内容，以及内在联 关键能 系外，需理解其背后的设计和原因，包括 力 其设计的优劣势、适用场景，并进行风险 预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 至少用一项事例说明： 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接 沟通与影 沟通协调中高层业务主 沟通，此级别沟通对象应为中高层业务主 响力 管的沟通，取得有效结 管 果 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 息，而是具备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能 解决问题 【应用方法解决问题】 力 至少用一项事例说明： 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 整合 HR 领域不同要 各领域要素，针对业务需求进行了定制和 素，提供综合性解决方 集成设计，而不是简单的组合、照搬 案，解决发杂问题 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并 采取正确的策略应对，取得了良好的结果 HRBP 类四级标准 维度 标准要求 主导至少两个 HR 解决 方案的集成设计，并监 责任 控和管理例行人力资源 流程，保证流程执行的 效率、质量和一致性 关键点说明 1、【范围】通过 HR 多领域方案整合，解 决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的职 责，并起到主导作用，而不仅仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取得预期 的项目目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经 验、方法总结或创新 绩效贡 献 专业回馈 性、探索性专业研究一 专业回 项或以上，能为其他同 馈是日 类型业务提供良好借鉴 常工作 【专业建议】担任任职 外，在 资格评委，参与四级任 专业上 职资格认证评议至少两 对组织 次，且无有效投诉 的贡献 【学习资源建设】参与 专业回 本领域学习资源建设， 馈的目 主导学习资源开发或优 的是帮 化两门以上 助他人 该经验/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作 客观、准确地识别员工任职表 现，积极给予建设性、发展性 的反馈和公平公正的评价 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 馈和效果 成为更 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师 好的 HR 而不应是哎认证之前突击完成 辅导两位二级 HRBP，被 专业人 的 辅导者通过二级晋升或 员 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 表现、职级晋升、重大荣誉等 方式 关键能 力 专长 理解 HR 战略与业务战 1、理解 HR 战略与业务战略的关联：深刻 略的关联并精通某 COE 理解业务战略，思考通过组织、人才、氛 领域中的单一模块 围文化等 HR 战略支撑业务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 策、流程、架构等具体内容，以及内在联 系外，需理解其背后的设计和原因，包括 其设计的优劣势、适用场景，并进行风险 预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 至少用一项事例说明： 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接 沟通与影 沟通协调中高层业务主 沟通，此级别沟通对象应为高层业务领导 响力 管的沟通，取得有效结 2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引 果 导业务主管对关键决策的讨论 【应用概念解决问题】 解决问题 至少用一项事例说明： 1、重点评估“承接业务战略”的能力 主动设计与推行了 HR 2、【与战略的相关度】直接承接业务战略 战略举措，对本组织的 3、【对业务的影响】达成既定的业务目标 业务战略产生直接支撑 二、 HRBP 角色与职责 Change Strategic Agent Partner 战略伙伴 HR BP 变革的推 动者 四大角 Employee Admin Champion Expert 色 员工中的倡 行政事务 World’s HR Guru: Prof. Dave 导者 专家 Ulrich 世界知名人力资源方面的专 家 Prof. Dave Ulrich HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动 ， 自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解 决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才 能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之 间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略， 以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务 确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各 种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业 1、 制订年度人力资源计划 务战略，将业务战略与 2、 审视并调整组织架构 HR 战略连接，并组织落 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 地 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 制定人力资源 解决方案 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资 源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才 市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如 何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作 为 SP 的输入。所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结 评估，找出威胁和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远镜”，理解 中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧 密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用 组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。2）制定解决方案： 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求 的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致。3）组织执行落地：组织业务 主管、COE、SSC 等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实 施效果，根据需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定 政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划， 并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利 润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事 实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明 决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法 ， 谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变化，确保业务 的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点； 始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差 距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任 务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的 相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和 考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划 人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重 要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有 能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们 创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标 2.谁对这个业务目标负责？ 达成有贡献？ G 了解目标 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业务目 1.如果要达成目标，需要（xx 标是什么？ 员工群体）做出哪些绩效行 2.当这个业务目标实现的时候是如何度量 为？ 的？ 2.如果有明星员工，他们在哪 3.是否有业务单位正在达成这个目标？他 些 方 面 做 得 比 别 人 不 同 （ 更 A 分析现状 们做了什么不同的事情来达成这个结果？ 多、更好或不同）？ 业务现状 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行为是 2.一个典型团队的实际业务结果如何？ 什么？ 2.你观察到什么东西使你相信 人们会从（提到的 xx 解决方 案）受益？ P 探求原因 组织外部因素 组织内部因素 工作环境因素 能力因素 造成当前业务 1. 是什么原因造成了员工 2. 与 工 作 要 求 相 结果和业务目 应该发生的行为与实际 比，员工的技能 标之间差距的 发生的行为之间的差 怎样？ 原因是什么？ 异？ （与外部因素 相关的问题） 3. 如 果 （ 建 议 的 解 决 方 4. 员工如果要表现 案）实施了，还有什么 得更成功，他们 其他因素会造成人们不 需要掌握哪些技 能做出期望的绩效行 能或知识？ 为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 设计组织架构，制定 调整方案 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组 织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。 HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队 的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最 佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变化中，随着 变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整 为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门 及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应 的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规划及招聘计划的制定。 2）清晰 组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的 同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业 务模块和流程来进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设 置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求， 同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应 该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组 织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到 组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架构时，我们必须要考虑，战略中 的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和 岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战 略来进行组织架构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管 理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及时的匹配上适用的人才 如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人承担，业务无法按照预期的效果开 展，多了，则浪费了人力成本，给企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必 须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健 康发展的情形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目 数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计， 100 家门店标配 1 名应收会计， 目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值量（业务数据）指标，比如销售额、 人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示例】商品采购中心 采购经理，12 大类产品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经 理；以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。 3）按行业通常配备比例及服务幅度 ，【示例】人力资源中心： HRBP，职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范围和业务分 工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名 经理；管理人员按照公司员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客 观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根 因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题 分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行 动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进行 组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的取舍。业界比较具有 代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图（业务、组织、人才、氛围） 这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其 主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划 招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些知识， 执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人力资源解决 方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新 角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公 司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资 源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加 了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 关键业务活动 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效运作 1、 夯实绩效管理 会议与决策组织平台，提升人力 2、 人才盘点 资源工作质量与效率；理解业务 3、建立管理者梯队 诉求和痛点，集成 COE 专长，组 4、赋能管理者 织制定 HR 解决方案，将业务需求 与 HR 解决方案连接，并实施落 5、开展员工能力提升 6、时间管理 地。 1、夯实绩效管理 思路： 绩效总结及评价 绩效辅导 目标制定 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环 节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证； 3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则；3）突 出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 部门长 员工 1、回顾组织战略，分解 目标制定 1、协助部门管理团队组织战 部门目标 1、结合部门部门目 略解码和目标分解研讨 2、根据岗位职责，明确 标、岗位职责，明 2、根据部门管理团队决定， 员工绩效目标（与矩阵主 确自己工作重点 跟踪绩效计划制定进展和质量 管取得一致） 2、与主管就绩效目 3、提供专业方法、工具和赋 3、与员工就绩效目 标、IDP 达成一致， 能支持 标、IDP 达成一致，制定 制定绩效计划 4、选取重点人群，参与到绩 绩效计划 效计划制定沟通中 1、日常工作中主动 绩效辅导 HRBP 1、针对员工绩效表现， 积极寻求主管支持 及时进行日常辅导、沟通 辅导 2、对员工进行正式的绩 2、每月主动总结工 效回顾 作，与主管确认或 更新绩效计划 1、跟踪季度回顾进展和质量 2、根据员工意见反馈，对主 管绩效辅导提出建议 3、提供专业方法、工具和赋 能支持 1、收集周边意见（含和 1、解读、有效传递公司政 员工的考评前确认），掌 1、及时完成并提交 握绩效事实 绩效评价 自评总结 2、主动和业务/职能主管 2、就主管可能不清 （行建议否决权）沟通， 楚的绩效事实主动 取得一致 汇报沟通 3、进行绩效评价，给出 策，对主管进行赋能，保证主 管理解到位，提供专业辅导支 持 2、跟踪绩效评价工作进展和 质量 3、收集个部门初评结果，汇 等级和排序 总分析，确保质量 1、准备：整理员工绩效 事实，准备沟通要点，明 确员工的成绩和不足 2、沟通：沟通结果，解 绩效反馈 释原因，传递期望 3、总结：记录沟通情 况，总结提高 4、PIP：和低绩效员工共 同制定 PIP 目标并定期回 1、回顾周期内重点 1、跟踪结果沟通进展和质量 工作，主动寻找改 2、协助主管识别重点关注和 进点，寻求主管建 如低绩效、绩效跳变、特殊情 议 况的员工，提供专业意见，提 2、就下阶段工作方 供专业辅导支持 向和重点与主管沟 3、手里员工的绩效咨询、申 通 诉并调查 顾 工具： 《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 月 日 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构 人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以 及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定详细的组织行动计划，确保组 织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人 员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 方法： 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 绩 效 人员规 划 人才盘 点 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 （1） 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 能力测评 职务任命 《能力测 评报告》 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称 “四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才 学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作 实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进 行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOBAWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细有针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY， 聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展 计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群， 提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的 能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的 要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评估部门 评估人 被评估人 胜任度 后备人选 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 1 2 评估项 评估项说明 最近六次绩效 C 及以上 职级是否主管（主办）及以 上 评估结果 NA NA 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组织 3 具备的团队管理能力如何 氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能优化、 4 具备的技术看护能力如何 重构系统架构 2、主管技术趋势，识别与业界标 杆的差距 1、前端市场的关注 5 是否具备端到端视野 2、竞争对手情况 3、后端生产制造、供应商、合作 方、上市后市场表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以上，有 经验 带人的经验 7 是否有过项目成功交付经历 8 是否有过周边领域锻炼经历 人力资源、上下游和周边岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 6 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 评委 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3.上级 第一继任 者情况 第二 / 第三 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 继任者情况 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流 明确辅导计划和目 标 利用工具和方法， 进行辅导 方法： （1） 制定辅导计划 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政 策、流程，提升其人员管理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度的发挥。 2）让 HRBP 能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在 不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论方案；W： 确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主 管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4） 达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事实的感受； 3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次 确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始终保持支持；7） 让被辅导者感 受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍 物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／风险／机会；4） 帮 助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责； 4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗 位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在 达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 2016 年人才培养重点项目 工具： 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 良品铺子人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主要工作 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 经历（公 司内部） 主要工作 经历（公 司外部） 主要教育 经历 职业发展 1—2 年 目标 强项 3—5 年 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 流失风险 流失影响 姓名 员工编号 个人信息 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 发展行动 辅导与反馈 （20%) 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合 作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来， HRBP 就需要与各管 理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是 执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是 经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的事情做到心 中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理，同时最好根据事情的轻 重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖 延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的 重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、 团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫——电话、不必要的会议、帮助团队 成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代表不同优先 级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今 的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种 变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌 控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革 的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术 ， HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领 导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们 可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为 具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司， HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我批 判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者， HRBP 需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼 驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变革推动者 理解变革需 1、变革方案制定 求，做好风险 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 识别和利益相 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 关人沟通，促 应变革方案供团队决策。 进变革的成功 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 实施 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实 施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次 发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年，他基于此文扩展而成的专 著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任 何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分 成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立强大的变革领导团队；3）树立 明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划 并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为 和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团 队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司十年的变革努力都付 之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效团队的特征 开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 1 2 任务分类 组织建设 干部配备 任务项 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审视 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 点工作 业务梳理 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重 3 完成时间 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺 运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简 介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接主 管变动人群的融入和稳定性 HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加 深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游 等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更 多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一角色 一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现 为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中 所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说是努力保持老 板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也 就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只 是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业 无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工— —他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅 仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情结， 愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例 如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动要 组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士气 多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供更 多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以 采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解组 织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。 例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学 家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时 员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模 棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简 单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程 再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员工中的倡 有效管理员工关系， 1、敬业度管理 导者 提升员工敬业度；合 2、离职管理 法用工，营造和谐的 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研， 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工 作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受 到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐意留在企业和努力为企业服务 的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视角来看， 最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（ say），员工一如既往地向同事、 潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐 意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力 付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬 业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影 响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七个方面分别是人员（高层管理人 员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政 策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、 工作（工作任务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、 学习与发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行 动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的原因，召开 全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的 每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投 入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适当的方式测量员工的敬业度 6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指标，他是所有人力 资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体 检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、 团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等 等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中发现与企业 工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一般以后者为主，因为大 多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚，也找好了下家。通过离职访谈，发 现管理问题，针对性改进，是一个有效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的基本情况。 包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情况，准备面谈的话题 安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实 的想法表达清楚。2）面谈的过程安排：请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开 场；自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量 要广，给对方充分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中 要注意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的 关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题；面谈结束，感谢对 方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途。3）做好 面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做 好记录。如果对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能 倾谈，就应当向对方表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与 该离职人员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后， 及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次 面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离职访谈，详 细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原因，还要和离职者在公 司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真实的原因。很多离职者往往并不愿 意和上级或者管理层透露自己离职的真实原因，这就要求人力资源工作者平时要和 每个员工搞好关系，做他们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心 声，透露真实原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析报告的第二 部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分，是分析各部门的流失率， 做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重要的部分，就是要对流失的各种原因 进行分析，对各种具体原因进行归类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公 司的工作年限分布；第六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人 员的学历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证 从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录入电子系统 分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年 甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、重要培训经历、 晋升记录、奖 惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定 的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 面谈时间 姓 被访 谈 人信 息 面谈地点 龄 最后工作日 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 离职类型 1、 离职 原因 自述 （按 重要 程度 排序 2、 3、 4、 5、 离职 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如从 领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望如 何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 情况 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一下） 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对部 门的 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对公 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 方法： 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有足以妨碍身 体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安全则指身体能够正常活 动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织机构为确保员工能力之发挥，必须 对工作场所的安全与卫生加以管理，安全与健康的管理目的在预防工作场所之灾害 员工伤亡的发生，以维护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、爱好协会 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 等途径，提前识别风险人 群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门 和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间，建立一种分工明确、 运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落到实处。 3）使安全工作层层有 人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦躁不安、 难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异常出汗、肌肉 紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血压升高、全身酸痛、疲劳、精神 不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争 执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不 安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 方法： 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方案，妥善处 理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引发消费者 不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造形象，争取公众的 谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应该在第一时间向社会公众公开道歉 以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企 业文化，赢得
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【腾讯各职位能力模型图】腾讯-技术专业族职级评定标准
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力 （一）、 领导力 专业方向影响 组织氛围影响 下属培养 教练/合作 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 实现客户需求 预见客户需求 1级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观 点 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划 完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、 可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反 应 •在S2以上人员指导下，能够区分 客户优先级别 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南 做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的 专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的 问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职 工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 思考范围 在团队中解决问题 用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 2级 业务贡献 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（ 技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作 相关知识（技能、方法、工具和流 需要的相关知识（技能、方 程） 法、工具和流程） &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实 施能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量 合作 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一 方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 本次技术族 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 率先试行对 知识技能标 较深造诣 人士 准进行细化 ，列出了各 职位所必须 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 达到的知识 技能点，以 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领 及各级别的 导分析其影响、构成，对在专业领 要求，详见 《技术族专 域中应用能提供帮助 业技能标准 》。
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企业职种职类职级图
分级 董事会 董事会办 公室 岗位级别 企业管理片 人力资源 部 市场发展片 企业管理 市场与投资部 部 金融财务片 财务部 证券投资 部 审计室 17 战略执行 层 16 副总-企管人力 副总-市场与 投资 副总-财务总监 副总-证券 投资 15 14 企管部经 理 13 中层管 理/资深专 业层 12 人力资源 董办主任 部经理 市场与投资部 经理 审计室主 任 11 企管部企 管专员 9 8 7 6 独立运作 层 5 证券投资 部经理 市场与投资部 项目评估师 10 基层管 理/专业层 财务部经 理 财务部总 账 、财务 分析师 董办主任 人力资源 助理兼证 券事务代 部招聘专 员 表 市场与投资部 硬件工程师、 结构工程师、 信贷专员 软件工程师 考核专员 、薪酬福 利专员、 培训专员 往来结算 会计、成 本核算会 计、审核 制证会计 、销售及 税金会计 技安环保 专员 电算化管 理专员 人事专员 企管部统 计专员 财务部固 定资产会 计 4 协助他人 层 3 2 1 出纳 投资专员 审计室审 计专员 红字表示工资现状中没有该职位 行政管理 片 事业部片 自助服务 事业部 光通信 法务部 办公室 工会 副总-自助 副总-光通 服务事业 信 部 自服事业 部副总-市 场 自服事业 部副总-品 管 制造中心 主任 自服事业 部商务采 购专员、 自服事业 部市场管 理专员、 软件工程 师、硬件 工程师、 结构工程 师、渠道 管理专员 总经理助 理 www.fdcew.com 法务部经 理 www.fdcew.com 办公室主 任 办公室企 划公关专 员、办公 室总经理 秘书、 办公室信 息化管理 员 制造中心 技术管理 自服事业 部质量管 理专员、 自服事业 部营销工 程师 售后服务 专员、制 造中心外 协加工 制造中心 检验员 制造中心 库管、装 配工、调 试工 合约事务 专员 办公室行 政秘书 司机 专职工会 主席
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职级、级别、档次调整实施细则
附件一 员工转正综合考核评价表 部门: 姓 名 试用期职档 出勤情况 岗位/职务 职称 试用期工资 转正职档 迟到 次；早退 次；事假 天；病假 天；旷工 天；其他 奖惩情况 转正工资构成 试用日期 基本工资 职级工 资 自 年 岗位职责 社保津贴 月 职称工资 月绩效工资 日至 年 独立完成 且提出创 新意见 （A） 月 日，共计 合计 天。 对岗位职责完成情况 独立完成 （B） 个人履职情 况（对本岗 位有其他建 议可另附纸 ） 转正申请（ 可另附纸） 个人签字： 年 月 日 提供工作 一般性参与（D） 支持（C） 考评项目及分数 个人综合素 质 评分 权重 1、工作质量 与期望值相比，在工作过程中、结果等方面的符合度 （准确性、合格率等） 2、工作速度 是否能在要求的时间内迅速完成工作，有无浪费时间 或拖拉现象 3、计划能力 工作前就拟订计划，对工作（内容、时间、数量、程 序）的安排是否合理、有效 4、应变能力 是否能针对客观变化，及时、主动、有效地采取相应 措施，在工作中对上级的依赖程度如何 5、创新能力 是否具有创新意识，在改进工作方面的主动性及效果 如何 6、发展潜力 学习的主动性、目的性如何，是否具有可塑性 7、合作性 人际关系、团队精神和与他人工作配合情况如何 8、责任感 对工作是否敢于负责，不推诿，不逃避，不敷衍 9、执行力 对上级指示的执行程度以及对下级督促的跟进程度如 何 10、品德言行 是否能自觉遵守公司规章制度，做到廉洁诚信，是否 具有职业道德 考评人结合员工的自评情况对其岗位职责履职情况进 行评分：A（得分为该项得分80%以上） B（得分为该 项得分的80%-60%） C（得分为该项得分60%-40%） 评分 权重 D（得分为该项得分的20%）。岗位履职情况满分为 100分，根据岗位职责描述的项数进行平均分配每项得 分 考评项目及分数 岗位职责履 职情况 A（优秀，得分8-10分） B（良好，得分5-7分） C（一般，得分2-4分） D(差，得分1分） 4 6 考评得分 总体评价 考评人： 评语 □A（95-100分 ） 年 月 □B（80-94分） □C（70-79分） 日 □D（70分以下） 审核人： 年 月 日 用人部门负责人签字： 年 月 日 试用期鉴定 负责/指导人签字： 年 月 日 □表现优秀、提前转正（转正日期为 年 月 日） □表现良好、同意转正 □表现不满意、延期转正（延长试用期至 □不能胜任，予以辞退 年 月 人力资源部门意见 分管领导意见： 年 月 单位意见： 签字： 签字： 日 年 日） 月 公司人力资 源管理部意 见 签字： 日 年 注： 1、出勤及奖惩情况由人力资源管理部门填写。 2、岗位职责由转正人员根据试用岗位的岗位说明书进行填写。 3、个人履职情况在岗位职责完成情况处打“√”。 4、备注栏填写自己对该项岗位职责的履职说明，可另附页。 日 月 日 月 日 签字： 年 备注 月 签字： 年 公司总裁 审批意见 日 签字： 年 公司分管领 导意见 月 附件二 员工职级、级别、档次调整申报表 申报部门： 填表日期： 姓名 性别 最高学历 出生日期 毕业院校 工龄工资 原职称工资 元 入职日期 调整后职称 调整后职称工资 元 其他 元 员工职级、级别、档次调整 调整明细 现执行标准 晋职级 □ 晋级别 □ 月薪标准： 晋档次 □ 降职级 □ 降级别 □ 降档次 □ 天；其他： 拟调整岗位或职务 原职称 日 毕业日期 出勤情况 迟到 次；早退 次；事假 天；病假 天；旷工 职称调整 月 籍贯 专业 现任岗位或职务 年 元 申报调整标准 年薪总额： 元 月薪标准： 现职级、级别、档次 职级 级别 调整生 效时间 元 年薪总额： 元 申报调整职级、级别、档次 档次 职级 年 月 级别 档次 日 （可另附 附件） 调整原因 和依据 申报部门负责人签字： 年 月 日 年 月 日 申报部门、单位分管领导意见： 签字： 申报单位 意见 申报部门、单位意见： 总监/总经理签字： （加盖部门章） 年 月 公司人力 资源部意 见 公司分管 领导审批 意见 公司总裁 审批意见 总监签字： （加盖部门章） 年 月 日 日 签字： 年 月 日 年 月 日 签字： 注：调整原因，包括岗位因素（包括新任职或岗位责任调整、岗位调整、公司认定的其他等因素带来的变 化）；员工素质因素（员工个人具备的能力、素质和工作经验、业绩等因素）等因素。
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空缺职位职级职责
附件三： 空缺职位职级职责 标准职 级 拓展职级 营销策划 9 7-10 市场策划 营销策划 市场线 经营分析 9 7-10 经营分析 营销策划 市场线 业务管理 8 6-9 业务管理 运营管理 市场线 部门/中心 职位名称 市场部 子族 主族 线条 市场部 业务支撑 中心 渠道管理 8 6-9 渠道管理 运营管理 市场线 终端管理 8 6-9 业务管理 运营管理 市场线 综合管理 7 5-8 综合行政 行政后勤 综合线 业务支撑 管理 7 5-8 系统开发 系统支撑 技术线 管理 业务支撑 中心 统计分析 管理 7 5-8 系统开发 系统支撑 技术线 管理 系统维护 管理 7 5-8 系统维护 系统支撑 技术线 管理 备注：岗位职级执行《中国移动通信集团山西有限公司职位职级变动管理办法》规定。 位职级职责 核心职责 1、组织市场调研，跟踪市场变化，准确掌握市场动 态及竞争对手的营销情况； 2、定期编制经营分析，适时进行市场预测，为领导 决策提供参考依据； 3、根据市场发展策略、竞争策略制定各类营销方案 (含新业务)，增强企业市场应变能力； 4、组织实施营销方案，密切跟踪、及时调整，确保 营销活动达到预期目的。 5、进行新业务培训和指导、为营业部新业务推广提 供咨询和辅导，提高各生产单位新业务服务水平。 6、及时解决新业务客户投诉，保证新业务服务工作 ，提升客户满意度。 7、拟订渠道新业务推广方案，及时准确提供新业务 积分奖励计划数据，确保新业务积分奖励按时发放 。 1、拟订并组织实施市场调研方案，收集市场情报， 为市场经营决策提供依据； 2、收集本行业及相关行业信息情报，分析同行业竞 争策略，跟踪市场发展动态，为及时调整竞争策略 提供依据； 3、及时收集、整理、汇总分公司业务发展数据，并 在统计数据的基础上进行相关分析，按时提交分析 报告，为经营决策提供建议和参考； 4、编制各类统计报表，确保数据的及时、准确，满 足相关分析和经营决策的需要； 5、及时了解分公司的业务经营情况和策略，负责整 理相关数据，并对异常数据进行分析。 1、贯彻落实上级部门业务管理办法和流程，结合本 地区实际，制定分公司业务管理办法和流程，并监 督实施，促进分公司业务发展； 2、落实省公司业务产品开办方案，保证业务产品顺 利开办，并跟踪使用状况； 3、研究市场需求，进行新业务开发及测试，拟订新 业务管理办法及流程，组织新业务培训，促进新业 务发展； 4、参与BOSS支撑系统对业务服务的支撑工作，保 证业务顺利实施； 5、实施分公司号码资源管理，确保号码资源有效利 用. 1、 根据市场及用户需求，拟定社会营销渠道建设 规划，并对新建及改造网点组织达标验收。不断完 善和拓展营销渠道，形成有效合理的营销网络。 2、 制定营销渠道各类管理办法及流程；对社会营 销渠道进行系统规范化管理。 3、对服务营销渠道业务服务及配备设施进行监督、 检查，对经营情况进行分析提高渠道管理水平；及 时处理渠道相关服务投诉，提高客户满意度。 4、 范营销渠道酬金管理，负责审核、监督各项业 务酬金的发放。通过代办酬金发放提高业务代办商 忠诚度，保持渠道竞争优势。 5、 进行渠道业务统计，提供相关分析及报表，保 存营销网点基础资料，为渠道建及管理工作提供依 据； 6、 配合相关部门制定代办传输改造计划，对代办 网点终端设备进行规范管理。 1、根据公司总体战略，统筹终端资源配置，根据公 司KPI分解制定具体终端销售指标和计划，并组织实 施。 2、负责根据公司业务发展战略和营销活动要求，组 织采购和配置终端资源，配合业务发展。 3、根据不同阶段品牌、业务发展需要，统筹终端成 本，确保营销活动的顺利开展。 4、负责组织终端供应商做好终端售后服务工作。 5、根据业务发展需要协调配置不同区域库存，盘活 终端资源，提高效率。 6、负责手机终端及SIM卡的产品研究，协调终端供 应商，开发适合业务发展和市场需要的定制终端。 1、 汇总、分析统计报表,定期提供市场经营分析报 告，为领导决策提供依据； 2、填写部门方针目标，协调内外关系，保证部门工 作高效、有序； 3、负责公文流转、费用预算、报帐、会议通知等综 合性事务等综合事务管理； 4、安排生产经营分析等各类市场专业会议，为会议 顺利召开提供保障； 5、开展部门固定资产的日常管理和月度考勤统计工 作，确保固定资产的完好率和考勤记录的准确性。 6、组织实施部门绩效、职位优化管理工作。 、稽核、修正措施，并开展数据质量管理工作，确 保数量的完整性、正确性、一致性； 2、负责对业务数据进行跟踪，查找业务数据的波动 的原因，分析数据变化的规律； 3、负责进行业 务与数据的分析，编写分析材料，为公司决策提供 依据； 4、负责完善数据管理工具，审核厂家提供的各种数 据模型的合理性； 5、负责进行数据挖掘开展模型研究工作，同时将研 究成果共享到客户特征知识库； 6、负责分析专题成果的经分固化工作。 1、拟订并组织实施市场调研方案，收集市场情报， 为市场经营决策提供依据； 2、收集本行业及相关行业信息情报，分析同行业竞 争策略，跟踪市场发展动态，为及时调整竞争策略 提供依据； 3、及时收集、整理、汇总全公司业务发展数据，并 在统计数据的基础上进行相关分析，按时提交分析 报告，为经营决策提供建议和参考； 4、编制各类统计报表，确保数据的及时、准确，满 足相关分析和经营决策的需要； 5、及时了解各县公司的业务经营情况和策略，负责 整理相关数据，并对异常数据进行分析。 1、负责业务运营支撑系统软硬件日常维护和管理工 作； 2、负责系统故障处理，提供一线技术支持； 3、负责收集系统软、硬件运行数据，形成初步分析 报告； 4、负责系统施工、软硬件升级和安装工作； 5、负责发现业务支撑系统中存在的问题和定期分析 报告，并及时提出整改意见。 公司职位职级变动管理办法》规定。
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职级岗位薪酬设计（最新）
北京格瑞迪斯石油技术有限公司 公司职级、岗位和薪酬结构设计 （讨论稿） 一、公司职级和岗位设置 1 、公司拟实行的职级（待审 核） 9级 总裁 8级 执行副总裁（首席技术专家） 7级 副总裁（高级技术专家） 6级 总监（技术专家） 5级 高级主管 4级 主管 3级 专员 2级 助理 1级 实习生 2 、公司拟实行的岗位设置（待审核） 总裁 执行副总裁、首席技术专家 副总裁、高级技术专家 销售系列 技术系列 行政系列 人力资 源系列 市场系列 财务系列 采办系列 销售总监 技术专家 行政总监 HR 总监 市场总监 财务总监 采办总监 高级销售 经理 高级工程师 高级行政 主管 高级 HR 主管 高级市场 主管 高级财务 主管 高级采办 主管 销售经理 工程师 行政主管 HR 主管 市场主管 财务主管 采办主管 销售代表 助理工程师 行政专员 HR 专员 市场专员 会计 采办专员 销售助理 技术员 行政助理 HR 助理 商务助理 财务助理 采办助理 二、公司薪酬结构 现有薪酬结构 基本工资 岗位工资 绩效工资 保密费 年底奖金 职务工资 职务消费 住房补贴 生活补贴 交通通讯 区域补贴 二、公司薪酬结构 拟实行的薪酬结构 基本工资 岗位工资 保密费 绩效工资 职务工资 职务消费 通讯补贴 住房补贴 其他补贴 生活补贴 交通补贴 ( 区域补贴 ) 年底奖金 三、岗位工资设置情况（待审核） 总裁（岗位工资设 17 档） 执行副总裁、首席技术专家（岗位工资设 15 档） 副总裁、高级技术专家（岗位工资设 15 档） 总监、技术专家（岗位工资设 11 档） 高级主管（岗位工资设 11 档） 主管（岗位工资设 7 档） 专员（岗位工资设 5 档） 助理（岗位工资设 3 档） 四、工勤系列拟实行的职级和岗位设置（待审核） 职级 岗位 高级技师（六级，岗位工资设 15 档） 技师（五级，设 13 档） 技工（四级，设 9 档） 高级操作工（三级，设 7 档） 中级操作工（二级，设 5 档） 初级操作工（一级，设 3 档） 包括司机、 现场操作 工、保安、 保洁等 五、绩效考核与绩效工资和年终奖金的关系 1 、绩效考核按照“岗位责任、目标任务、述职报告、考勤和奖惩情况”等 来评价； 2 、绩效考核每个季度进行一次，分为“季度考核”、“半年度考核”和 “年度考核”，每年 3 月和 9 月底进行“季度考核”， 6 月底进行“半年度 考核”， 12 月底进行“年度考核”； 3 、绩效考核结果分为：“优秀、良好、合格、待改进”四级 4 、季度绩效考核结果直接影响下个季度的绩效工资，考核结果为“优秀” 者上浮 15% ，“良好”者上浮 5% ，“合格”者不调整，“待改进”者进行诫 勉谈话或视情况下浮 10% ； 5 、年度绩效考核决定“职务系数”，影响年终奖金额和下一季度绩效工资 发放；半年度绩效考核影响下一季度的绩效工资发放。 备注：绩效工资为岗位工资的 70~100%
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职级薪酬明细表
集团职级薪酬明细表（2016版） 职 等 职级 9 9A 9B 9C 8 7 6 5 4 3 2 1 管理系列 专业技 市场营 术系列 销系列 总裁 8A 8B 8C 7A 7B 7C 副总/总监 /总助/高 总XX师 级项目经 理 6A 6B 6C 部门经 理/项目经 高级XX 师 理 中级 副经理/专 主任XX 业经理 师 中级 高级主管 XX师 初级 主管 助理XX 师 初级 专员/管培 生 文员 初级 5A 5B 5C 4A 4B 4C 3A 3B 3C 2A 2B 2C 1A 1B 1C 备注： 副总裁/总 裁助理 工勤 高级 工勤 基本月薪收入 年度月薪收入总额 MIN MAX MIN MAX 43000 38000 35000 50000 43000 38000 516000 456000 420000 30000 26000 23000 19500 16900 14900 35000 30000 26000 23000 19500 16900 12900 11400 10400 年度季度考核奖金总额 MIN MAX 年终考核奖金 年度薪资总额 MIN MAX MIN MAX 600000 516000 456000 221143 195429 180000 257143 221143 195429 737143 651429 600000 857143 737143 651429 360000 312000 276000 234000 202800 178800 420000 360000 312000 276000 234000 202800 33429 28971 25543 39429 33429 28971 154286 133714 118286 66857 57943 51086 180000 154286 133714 78857 66857 57943 514286 445714 394286 334286 289714 255429 600000 514286 445714 394286 334286 289714 14900 12900 11400 154800 136800 124800 178800 154800 136800 22114 19543 17829 25543 22114 19543 44229 39086 35657 51086 44229 39086 221143 195429 178286 255429 221143 195429 9800 9200 8600 8000 7400 6800 10400 9800 9200 8600 8000 7400 117600 110400 103200 96000 88800 81600 124800 117600 110400 103200 96000 88800 16800 15771 14743 13714 12686 11657 17829 16800 15771 14743 13714 12686 33600 31543 29486 27429 25371 23314 35657 33600 31543 29486 27429 25371 168000 157714 147429 137143 126857 116571 178286 168000 157714 147429 137143 126857 6200 5600 5000 4800 4300 3800 6800 6200 5600 5300 4800 4300 74400 67200 60000 57600 51600 45600 81600 74400 67200 63600 57600 51600 10629 9600 8571 7200 6450 5700 11657 10629 9600 7950 7200 6450 21257 19200 17143 7200 6450 5700 23314 21257 19200 7950 7200 6450 106286 96000 85714 72000 64500 57000 116571 106286 96000 79500 72000 64500 3400 3000 2000 3800 3400 3000 40800 36000 24000 45600 40800 36000 5100 4500 3000 5700 5100 4500 5100 4500 3000 5700 5100 4500 51000 45000 30000 57000 51000 45000 一、凡参加业务提成或佣金考核机制的市场营销、运营系列人员均不再发放上述季度考核奖金与年终考核奖金； 二、建筑学、造价等专业（包括但不限于）系列职位或集团确定为特殊之职位可酌情上调一个定薪等级。 月薪总额∶ 季度奖金： 年终奖 金 70:0：30 70:0：30 70:10：20 70:10：20 70:10：20 70:10：20 70:10：20 80:10：10 80:10：10
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腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级
腾讯公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力 优势，结合员工意愿与公司的人才培 养规划，帮助员工确定更能发挥其能 力特长的发展方向。 管理通道 专业通道 管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。 专业发展通道的主要特征是通过个人 的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 每级下面分设三个子等： • 基础等 • 普通等 • 职业等 • 6 级：作为公司内外公认 的权威，推动公司决策 • 5 级：作为公司内公认的某方面 专家，参与战略制定并对大型项 目 / 领域成功负责 • 4 级：作为公司某一领域专 家，能够解决较复杂的问题或 领导中型项目 / 领域，能推动 和实施本专业领域内重大的变 革。 • 3 级：能够独立承担部门内某一 方面工作或项目的策划和推动执 行，能够发现本专业业务流程中 存在的重大问题，并提出合理有 效的解决方案 • 2 级：作为一个有经验的专 业成员能够应用专业知识独 立解决常见问题。 为什么每 1 级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积 累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 • 1 级：能做好被安排的一般性 工作 专业发展阶梯 技术人员通道 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 技 术 运 营 类 安 全 技 术 类 游 戏 策 划 类 产 品 类 项 目 类 战 销 略 售 类 类 营 销 类 客 服 类 内 容 类 企 管 类 财 务 类 人 力 资 源 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 法 律 类 公 共 关 系 类 行 政 类 采 购 类 建 筑 工 程 类 秘 书 我们如何才能获得职级的晋升？ lo w ） l e F 权威（ 资深 专家 （ 自愿 申报 基本资格审核 绩效 + 资历 + 能力评审 各通道 / 各职级能力标准 实现职级晋升： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 Ma st er ） 6级 5级 xpert) E （ 专家 4级 骨干 （S p ec ialis t） 3级 a te ） i d e m Inter （ 者 有经验 初做 2级 者（ En tr y ) 1级 专业通道发展 1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是 否真正得到提升，并达到了目标职级的要求； 2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。 职级晋升 - 基本资格 1. 2. 3. 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 4 级内晋等 2年 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页） 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通 道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 专业能力 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 将基本资格条件纳 入各通道能力模 型，强化绩效导向 绩效 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、关键成功因素 提炼。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 评估标准： 评估组织： 结合业绩与 能力 实现职级晋升标准： 鼓励充分参 与 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程： 评估质量： 客观公正公 平 专业、规范 性 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举 证，为员工提供充分的评估 指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 职业发展 Roadmap 框架图 1 了解通道能力标准 2 界定能力差异 ？ 通道能力要求 腾讯员工能力标准和要求 选择合适的发展方式 培训与 分享 (10%) GAP 工具： 3 能力诊断表 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 岗位实际工作锻炼 (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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附件10：员工职级晋升考核表附件
长线：人员招聘培养和晋升计划：员工职级晋升通路及薪资表（同职不同薪） 级别 晋级条件（做到晋级条件晋级，做不到将 晋级 降级 基本 保险 其他 满勤 营员 力工 职级 工龄 新店 老店 导致降级） 条件 条件 工资 补助 补助 奖 提成 绩效 工资 工资 新员 工 1，无顾客争吵，投 诉发生，一直能够仪 容仪表整洁，工装无 隔日污渍，无安全事 故发生，无条件服从 管理，能够完成领导 交班的工作，无缺勤 请假 正式 员工 一直能做到新员工晋 2，熟知公司制度，遵守公 级标准，入职至少满 司制度，无违反制度行为。 1个月。 会正确标价。 一级 员工 一直能做到正式员工 3，熟悉自己经营的产品知 晋级标准入职至少满 识，陈列，标价，卫生，服 1.2.3 3个月。 务合格。 二级 员工 一直能做到一级员工 4，自己工作范围的6S，销 晋级标准入职至少满 售，损耗，服务达标。 6个月。 三级 级员 工 5，店检表检查自己负责的 一直能做到二员工晋 工作打分满分。并考核通过 级标准入职至少满9 。能够使用门店检查表独立 1.-.5 个月。 对门店检查，并且误差率不 超过3%，并考核通过. 四级 员工 一直能做到三员工晋 6，工作范围经营指标满足 级标准入职至少满12 公司标准，熟悉产品知识， 1.-.6 个月。 并考核通过。 五级 员工 第一次入职的员工：前3天 ，每天6小时，回公司培训 看课件,其余是熟悉工作和 生活环境，4-10天每天8小 时，回公司学习和看课件。 其余时间熟悉人员，架构， 制度，流程，标准，店经理 多关注其进入期的融入等， 1 1.2 1.2.3 .4 一直能做到四级员工 7，能够分担店长的部分管 晋级标准入职至少满 理职能，会订货并考核通过 1.-.7 24个月。 。 员工 无论 什么 职级 只要 发生 顾客 服务 例外 ，安 全事 故， 不服 从管 理， 月请 假超 两天 ，直 接降 为新 员工 职级 。其 他晋 级条 件违 反降 一级 。 1600 300 300 100 实际 提成 800 0 1600 300 300 100 实际 提成 800 0 1600 300 300 100 实际 提成 800 50 1600 300 300 100 实际 提成 800 100 1600 300 300 100 实际 提成 800 200 1600 300 300 100 实际 提成 800 300 1600 300 300 100 实际 提成 800 30% 25% 50% 50% 20% 25% 一年 100， 两年 封顶 400 1.各职级晋升特殊人才和对公司有特殊贡献可报人力资源部审核再上报至少副总级领导特批。 2.晋升：每月一次报名考核。按期门店考核审批，提报人力资源部考核后，报薪酬组。整个公司流程各部门匹配后，人力资源部做考核规 划提示性安排和汇总登记及后续工作。晋升对应考核流程和考核组织架构。 4.晋级，降级，辞退，店长和经理无权利现场决定，报至少副总级审批，汇总人力资源部薪酬组。 5.违反晋级条件会降级。 员工职级晋升考核表 员工姓名： 级别 性别： 晋级条件（做到晋级条件晋级，做不到将导致降 级） 评分标准 第一次入职的新员工先 熟悉工作和生活环境， 在熟悉人员，架构，制 度，流程，标准，店长 多关注其进入期的融入 等， 年龄： 时间 考评 月份 入职 职级： 顾客服务 仪容仪表 安全事故 服从管理 完成工作 工号： 请假旷工 入职时间： 制度遵守 标价准确 卫生清洁 软件操作 订货 新店 老店 能够独立 标价无例 本月合格 熟练操作 完成订货 能够分担 软件+10 店长工作 外+10分 +10分， +10分， +10分， 总分 人数 ，例外一 例外一次 不能进行 不能独立 占比 软件操作 不能扣20 次扣20分 扣10分 扣20分 订货扣20 分 分 人数 占比 满足晋升 无请假旷工 入职时间 服务无例 无安全事 能够升任 条件+10 外+10分 一直整洁 故发生 服从管理 完成岗位 +10分，每 标准+10 +10分， 请假旷工一 分，不满 ，有争吵 分，例外 +10分， 不服从管 工作+10 天扣20分 足不参见 或投诉有 一次扣10 有安全事 理一次扣 分，不能 (非农忙副 晋升，副 效扣100 故扣100 一次扣10 总特批除外 分 20分 总特批除 分 分 分 ) 外 无制度违 反+10分 ，每违反 制度一次 扣20分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 新员工 1，无顾客争吵，投诉 发生，一直能够仪容仪 表整洁，工装无隔日污 渍，无安全事故，无条 件服从管理，完成领导 交办工作，无缺勤请假 正式员 工 一直能做到新员工晋级 2，熟知公司制度，遵守 标准，入职至少满1个 公司制度，无违反制度 月。 行为。会正确标价。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 一级员 工 一直能做到正式员工晋 3，熟悉自己经营的产品 级标准入职至少满3个 知识，陈列，标价，卫 月。 生，服务合格。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 二级员 工 一直能做到一级员工晋 4，自己工作范围的6S， 级标准入职至少满6个 销售，损耗，服务达标 月。 。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 三级级 员工 一直能做到二员工晋级 5，能够对自己的工作自 标准入职至少满9个月 查自检。并考核通过并 。 考核通过. 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 四级员 工 一直能做到三员工晋级 6，工作范围经营指标满 标准入职至少满12个月 足公司标准，熟悉产品 。 知识，并考核通过。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 五级员 工 一直能做到四级员工晋 7，能够分担店长的部分 级标准入职至少满24个 管理职能，会订货并考 月。 核通过。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 岗位： 分担店长 合计 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 1.各职级晋升特殊人才和对公司有特殊贡献可报人力资源部审核再上报至少副总级领导特批。 2.晋升：每月一次报名考核。按期门店考核审批，提报人力资源部考核后，报薪酬组。整个公司流程各部门匹配后，人力资源部做考核规划提示性安排和汇总登记及后续工作。晋升对应考核流程和考核组织架构。 4.晋级，降级，辞退，店长和经理无权利现场决定，报至少副总级审批，汇总人力资源部薪酬组。 6.月度考核得满分晋级（满足晋级门店比例），每扣20分降一级， 30% 25% 50% 50% 20% 25%
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怎样测评领导力-企业领导力测评的方法和工具
怎样测评领导力-企业领导力测评的方法和工具 识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。那么，从企业管理的角度来看， 领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢? 没有任何一家企业说领导力不重要，但在对高级管理人员进行招聘、培养、选拔、任用时， 大家又往往会苦恼于难以对他们的领导力进行准确的测评与甄别，以至于用错了人，遣错了将， 给企业造成难以弥补的损失。 于是，“测评”在如今的人才“战争”之下，俨然成为了一个热门词汇。企业在进行人才 招聘与选拔时，都会绞尽脑汁使用各种各样的招数试图来证明“这个人就是我们想要的人”。 有的企业设计了一系列的“题库”，很多机构也乘机发现了做培训并发放各类资格证书的商机， 有的企业想出各种怪招来模拟工作的情景并制造压力，早期还有的企业让面试者做各种数字游 戏或者逻辑题目，甚至很多企业老板笃信“相命术”，从笔迹、生辰八字或者占星术上来看这 个人是否真是“人才”……科学的、伪科学的、玄学的、艺术的、心理学的、风水术士的等等，无 一不被运用到了人才的测评中。 中国古语有云：千里马常有，伯乐不常有。的确，识人之难，非同一般，而对领导力的识 别更是难上加难。英明的伟大领袖尚有识别接班人上的重大失误，况且你我常人?那么，从企业 管理的角度来看，领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢? 从人才测评到领导力测评 在中国，古代有《尚书·尧典》记载的唐尧对舜禹的数年的测试与考察，《礼记》中记载的 周代就采用“试射”的方式选拔文武官员，《吕氏春秋》中有“八观六验”人才测评法，诸葛亮 也有“知人七法”等；最近的许多中国学者也尝试着用各种各样的历史人物的分类来解读各类 领导力风格。国外的人才测评可以追溯到 19 世纪的实验心理学家，如威廉·冯特(Wilhelm Wundt)、艾宾浩斯·赫尔曼(Ebbinghaus Hermann)。现代人才测评则与英国的生物学家弗朗西 斯·高尔顿(Francs Galton)、美国的心理学家卡特尔(J.M.Cattel)、法国心理学家阿尔弗雷 德·比奈(Alfred Binet)等紧密相连。虽然现代意义上的人才测评是世界各地的专家们已经研 究了几个世纪的东西，但到如今，绝大部分在企业管理实践中被普遍使用的权威方法和工具， 还是来自北美。这些方法和工具大都尝试在回答这样一个问题：为什么有些人会比其他人更加 成功? 理论研究就留给学者们去钻研吧，我们则要把测评聚焦到现今企业管理的运用上来进一步 讨论。领导力测评作为人才测评的一个部分，其独特的内容值得思考。人才测评可以涵盖各种各 样的人才，而所谓“领导力”，虽然是不局限于当领导的才有的能力，但是领导力测评通常都 是针对高级管理者的行为而做的研究。也就是说，领导力测评是关于企业管理者的领导力或领 导力素质的测评，它既不是测评非管理人才的能力，也不是测评人才在专业技术上的知识和能 力，而是侧重于测评管理者在带领团队、管理企业上的行为能力。 我们看到现在有许多机关在提拔官员的时候，硬性要求需具备某某学历，要通过几级外语 考试等等；许多高校在评定职称的时候也要求在某某等级的期刊上发表多少论文等等。这些或 许无可厚非，但是都有别于我们所讨论的领导力测评。 企业进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突出的业绩。而这 个预测的依据，就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行为能力。也就是说，从过去实 际发生的事件来观察管理者的行为方式与其反映的素质，以此来预测未来他在工作中将会有什 么样的行为方式，以达成预期的业绩。 预测的结果显然无法百分之百精确，但是，人类勇于尝试，并创造了各种各样的方法。 企业领导力测评的 N 种方法 从测评方式上看，通常企业使用的领导力测评方法可以分为以下几个类别： 商务环境模拟测试 这是一种相对复杂，具有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟商务环境 中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每 个人的行为，从中发现他们在解决问题中表现出来的各种能力。通常我们看到的评价中心、沙盘 演练、文件筐测试等都属于这类测试。 以素质为基础的问卷调研 这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所 要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共 5～6 人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。360 度是一种常用的平台，但 平台上承载的方法各不相同。比如光辉国际公司的“VOICES 360”就是这类的方式，主要用于 对高管人才的测评。此外，光辉国际的“CHOICES”则是用于测评人才发展潜力的 90 度的测评 工具。 面试 面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。通过随意的谈话，从中发现 “感觉”或曰产生“化学反应”，这是最普遍但也很不可靠的方法。有意思的是，绝大部分管 理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力。相对于这种随 意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式， 事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷 是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于 机械而会忽略掉被测人一些个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行为事件访谈(BEI)是 一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来 预测其未来绩效。光辉国际的面试工具与其他的不同，侧重于了解被测人从过去的正反面经验 中学习，并将学到的东西运用到全新环境中的能力，或者说更侧重于了解被测人的潜力。 心理测评工具 各类心理测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法了。心理测 评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。这 些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据的分析来筛选出相应的问题 (Item)，并证明其效度和信度(Validity and Reliability)。许多工具依赖于常模(Norm)进行 对照分析，因此，常模的选取具有重要意义。以下简单介绍几个常用的工具。 1、智商测试：最常用的是瑞文标准推理测验(Ravens Standard Progressive Matrices 简 称 SPM)，主要测试人的基本智力与智商。这在早年实践中比较流行，特别是针对基础人才。但 是目前比较少有企业用这样的方法来测评高管。他们通常认为，智商方面的能力是作为高管的 入门要求，被测人的历史已经可以证明其能力。 2、情商测试：情商大师丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)的“ECA”、以色列心理学家 Reuven 男爵的“BarOn EQ Scale”、光辉国际的“Decision Dynamics”等工具都可以用来测 评人的自我情感认知、控制能力及人际关系处理能力。通常认为，对于高管来说，情商的重要性 远超智商。 3、职业动机测试：职业咨询专家约翰·霍兰德(John Holland)的“Holland 量表”，光辉 国际的“Career Values”等工具可以用来分析人的职业动机和职业价值观上的区别。对于职业 定位、个人和企业文化的契合度等方面有一定的指导意义。 4、人格测试：这个类别是目前研究最多，运用最广泛的。例如 MBTI 、CPI、OPQ、16PF、15FQ+、MMPI、FiroB、Big 5，以及光辉国际的 Decision Dynamics 等都是 人格测评的工具。正如心理学家至今没有办法对“人格 Personality”下一个唯一可以普遍接 受的定义一样，各种测试方法都有各种理论和实践依据，都是试图在对“真理”的逼近，但同 时都有一定的局限性和适用范围。当然。可以通过多种工具的测评进行相互印证。 选择和运用测评工具须慎重 根据测评的目的来选择相应的工具 通常领导力测评有内外部人才的甄选和培养与发展两类不同的目的。 在进行外部高管人才的招聘中，通常由于其高度机密性，无法进行 360 度的测评或者评价 中心等方式，因此，更加普遍采用的是多回合的面试、书面或者网上的人格测评工具，再加之 对候选人熟悉的人进行的调查(Reference Check)。对于内部人才的甄选，通常也具有较高的敏 感性。光辉国际在为客户进行高潜质人才测评(Choice)的时候，选择由候选人的两个上级和通 过认证的人力资源专业人员来评价，以尽可能排除其本人和其同伴的评价在高潜质人员甄选中 很可能带来的“杂音”。 对于以发展为目的的测评，其主要功能是“照镜子”，所以，可以抱着“兼听则明”、 “有则改之，无则加勉”的态度来对待测评。在这样的前提下，就可使用多种工具，搜集多方 面的反馈来做出更趋准确的判断。以此为目的的测评最重要的是其准确性，避免走过场。因此， 测评的时候应尽量帮助被测人排除顾虑和杂念(比如担心测评结果会影响到他在老板那里的印 象，或者会影响到其绩效等)，展现出自我最真实的一面。 注意测评的敏感性问题 有些测评结果是没有好坏之分的，比如 MBTI 人格测验。其结果是把人的人格进行分类，但 是不能以此来说明哪个好、哪个坏，或者哪个适合、哪个不适合某项工作。比如，不能说内向的 人就不适合做销售工作。但是，有些工具的测评结果，特别是在用来甄选人才的时候还是有好 坏之分的。这种差异化的结果具有很高的敏感性。例如，在选择内部高潜质人才的时候，对那些 被判断为非高潜质人才的人，就需要审慎对待和处理，在对评价结果的解读和处理上尽可能避 免对其产生负面影响或伤害。 恪守测评的严肃性和专业性 人才测评工具在中国的一个最重要的问题，其实是知识产权的问题。许多测评工具、测评问 卷被不负责任地迅速传播，以至于轻易地就可以在网上进行某某免费的测评。严肃的测评工具 都要求施测者接受严格训练，以便准确解读测评报告，避免误导。所以，对待领导力测评的态 度应该是，要么不做，要做就认真去做。用很少的资源来进行“简单、快捷”的大批量的人才测 评，其理念本身与我们一开始说的“识人难”就是背道而驰的。这样的测评结果有可能是不准 确的，而且还会带来不良的心理暗示，更有可能会给被测人带来伤害。 避免迷信测评工具 面对形形色色的测评工具，我们需要反思：测评工具真就那么准吗?答案是“NO”。任何单 纯的测评工具本身都只是对事实的一种逼近而已。因此，对于工具产生的结果应该是又要相信， 又不要全信。测评工具不准确性的原因各种各样，例如，在 360 度测评过程中，填写问卷的人 的个人观点以及填写过程中的认真态度将对测评结果产生很大的影响。 光辉国际在其全球的高管搜寻工作中，对于人才的理念是：识别人才是科学和艺术的结合。 通过职业顾问识人无数的经验，并利用测评工具把测评结果和数据库作比照，两方面进行验证、 比对，对不同的结果做进一步的分析和澄清，才能对人才有个相对准确的判断。
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08-岗位评估职级图分数统计表
编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 部门 岗位名称 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 部门 6 部门 7 部门 8 部门 9 部门 10 部门 11 部门 12 部门 13 部门 14 部门 15 部门 16 部门 17 部门 18 部门 19 部门 20 部门 21 部门 22 部门 23 部门 24 部门 25 部门 26 部门 27 部门 28 部门 29 部门 30 部门 31 部门 32 部门 33 部门 34 部门 35 部门 36 部门 37 岗位名称 岗位1 部门1岗位1 岗位2 组织的影响 管理 职责范围 工作 工作 组织 影响力 下属种 下属人 独立 多样 业务 规模 类 数 知识 性 性 沟通 能力 频率 7 9 3 2 5 6 3 2 3 部门2岗位2 7 4 2 2 4 3 3 2 岗位3 部门3岗位3 7 4 2 2 4 3 3 岗位4 部门4岗位4 7 3 1 2 3 4 岗位5 部门5岗位5 7 8 3 2 4 岗位6 部门6岗位6 7 5 2 2 岗位7 部门7岗位7 7 4 1 岗位8 部门8岗位8 7 3 岗位9 部门9岗位9 7 岗位10 部门10岗位10 岗位11 任职资格 内外 工作经 教育背 部 验 景 1 6 4 3 2 4 4 2 3 1 4 4 3 2 2 1 3 4 6 2 2 3 1 6 4 3 4 2 2 2 1 4 4 2 2 3 2 2 2 1 3 4 1 1 1 2 1 2 2 1 2 4 3 1 1 1 2 1 2 2 1 1 4 7 8 2 2 4 6 2 2 3 1 5 4 部门11岗位11 7 10 3 2 5 6 4 2 3 1 6 4 岗位12 部门12岗位12 7 5 s 1 3 3 4 2 2 1 4 4 岗位13 部门13岗位13 7 5 1 1 3 3 4 2 2 1 5 4 岗位14 部门14岗位14 7 5 1 1 3 3 4 2 2 1 4 4 岗位15 部门15岗位15 7 9 2 2 4 4 4 2 3 1 5 4 岗位16 部门16岗位16 7 5 1 1 3 3 4 2 2 1 3 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