【名企组织设计】解读人力资源三大支柱体系（洪荒之力版）
解读人力资源三大支柱体系 目录页 CONTENTS PAGE 01 02 基本理念 发现问题 03 04 分析问题 解决问题 过渡页 TRANSITION PAGE 01 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 职场中的“政委”三重角色 联想、华为、腾讯等企业早在 2005 年左右就提出了政 委化 HR 角色的建议，并随之建立了完整的政委体系。 只有相对的改善， 没有绝对的完美！ 2. 千里之堤，溃于蚁穴 古英格兰有名谣：“少了一枚铁钉，掉了一只马掌，掉了一只马掌，丢了一匹战马，丢了一 匹战马，败了一场战役，败了一场战役，丢了一个国家。” 这是发生在查理三世的故事。查理准备与里奇蒙德决一死战，查理让一个马夫去给自己的战 马钉马掌，铁匠钉到第四个马掌时，差一个钉子，铁匠便偷偷敷衍了事，不久，查理和对方 交上了火，大战中忽然一只马掌掉了，国王被掀翻在地，王国随之易主。 问题拖延不解决， 必将积重难返。 3. 别怕问题，问题就是机会 为了让人们生活得更加幸福，农业科技专家进行着辛苦的努力。袁隆平研制的杂交水稻解决 了人们吃饭难的问题，中国创造了震惊世界的奇迹，把水稻产量提高到了原产量的 600% 至 800% ，让中国十多亿人彻底解决了“吃饱饭”的问题， 5% 的土地养活了世界 22% 的人 口。 袁隆平因此被誉为“杂交水稻之父”，享受国务院津贴和高工资待遇。 问题就是机会 你能解决多大的问题，你就坐多高的位子 你能解决多少问题，你就能拿多少薪水 4. 预防胜于治疗 《汉书 . 霍光传》记载了一则“曲突徙薪”故事：说的是某人见一户人家炉灶的烟囱是直的， 旁边放了不少柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴草搬远点，否则会有火患。 主人听了不以为然。 不久，该户人家果然失火，幸亏邻居相救，及时扑灭了火灾。事后，他主人烹羊宰牛，宴请 四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将柴禾移走、烟囱改弯的人。 防患于未然之前， 更胜于治乱于已成之后 5. 治本胜于治标 枭逢鸠。鸠曰 :“ 子将安之 ?” 枭曰 :“ 我将东徙。” 鸠曰 :“ 何故？” 枭曰 :“ 乡人皆恶我鸣。 以故东徙。”鸠曰 :“ 子能更鸣可矣，不能更鸣，东徙犹恶子之声。” 这则故事主要讲：枭遇到鸠后，鸠曰：“你要去哪里？”枭曰：“家乡的人要我走，他们讨 厌我的鸣叫声，所以我要向东迁移。”鸠说：“你若是改变了你的叫声还可以，但如果你不 能改变，向东迁移，那里的人照样会讨厌你的鸣叫声。” 扬汤止沸是治标， 而釜底抽薪是治本。 6. 变左右为难为左右逢源 韩昭侯酒醉睡着了，典衣（专门管衣服的人）不在，典冠（专门管帽子的人）怕昭侯着凉， 拿衣服盖在昭侯身上。昭侯醒来，十分高兴部属对他如此关心，问：是谁盖的？左右答：典 冠。昭侯因越权而处死典冠，因失责而处罚典衣。——《韩非子》 不盖，就是不关心；一盖，便成越权，如果你是典冠，你该怎么办？ 灵活应对很重要 危机可能是转机 7. 要解决提出的问题而不是解决提问题的人 “ 子产不毁乡校”这个典故出自《左传•襄公三十一年》。郑国人到乡校休闲聚会，议论执 政者施政措施的好坏。郑国大夫然明建议“毁乡校而议止”。 子产没有采纳这一消极的建议，坚决不准许毁掉乡校，他说，“其所善者，吾则行之，其所 恶者，吾则改之，是吾师也。用今天的话来说，子产把乡校作为获取群众议论政事的反馈信 息的场所，而且注意根据来自公众的意见，调整自己的政策和行为。 应包容意见或建议 并择其善者而从之 过渡页 TRANSITION PAGE 02 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 如果你不能发现或解决问题 你本人就是一个问题 发现问题的能力比解决问题的能力更重要。 中国人会解决问题的人多得很，但是会发 现问题的人少得很。因为他不愿意讲出来， 你发现讲的人都倒霉。抖出问题的人很倒 霉，解决问题的都有功劳，很奇怪！所以， 中国要么没有问题，要么就是大问题。 —— 曾仕强 2.1 什么是问题 何谓问题，通俗讲就是理想状态（目标）与现实状况之间的差异。也就是说，当现状与标准 产生差距时，就遇到了问题。 理想 标准 现实 状况 问题 2.2 问题的分类 已发生 % 100 问题 预见性 % 100 问题 即已经发生的不良状况，危机事件等。 根据知识与经验可推断或预测的。 2.3 如何发现问题 2.3.1 习以为常不一定就是正常 许多人对问题熟视无睹、视而不见，甚至经常把错的当作对的，把问题当作正常。以为存在 即是合理，习以为常即是正常。 如何发现 已发生问题 找痛点：客户的抱怨是什么？ 找异常：现实与目标的差异？ 如何发现 预见性问题 看长效：是否会损害长远利益 看趋势：是否能适应未来发展 2.3 如何发现问题 2.3.2 问题风暴应该比头脑风暴更早开始 暂时停止头脑风暴，不再尝试提出解决方案，而是先集中大家的精力，专注地围绕难题再提 问题，让我们更深入地了解了挑战的基本方面，打开了视野，对问题有了新的了解。 原因 如果 为什么 怎么办 情况 难道 是否 为什 么不 至少 50 个相关问题 找到最有启发的问题 2.3 如何发现问题 2.3.3 创造勇于发现问题的文化更重要 就事论事 言者无罪 鼓励员工提问题，并不是质疑公司的产品或策略； 鼓励员工提问题，并不是挑战高层管理者的权威。 如果哪个 CEO 可以营造一种公司文化，酝酿能够激发创新的问题，尤其是激发新业务和商业模 型创新的问题，绝对是一项不小的功绩。——《创新者的基因》 2.4 如何描述问题—— 5W2H1E 法 谁发现、谁负责、谁处理 Who Why 为什么会发生呢 什么时候发生、发现 When How much 问题的影响程度 在哪里发现 Where How to do 怎么处理？推理 & 建议 什么东西发生了什么问题 What Evidence 证据：现象、实物、数据 2.4 如何描述问题——六化法 复杂的问题简明化 深奥的内容通俗化 零散的问题系统化 表达问题六化法 —— 孙继伟 推理和分析规范化 数据和关系图表化 标志性语句生动化 过渡页 TRANSITION PAGE 03 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 分析问题的目的，在于找到根本问题的根本原因 孙子兵法中说：“见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。”意思是说，看到太阳和月亮并不说明你眼 睛特别明亮，听到雷声并不说明你耳朵灵敏，因为这是人们都能看到和听到的。分析问题不能停留 于“地球人都知道”的问题，而要探究问题背后的问题，界定潜在问题、关键问题或假问题，并认 清问题运行的内在规律以及问题之间的相互关系。 3.1 排除不是问题的“问题” 要想解决问题，首先必须学会发现和消灭不是问题的“问题”。能够提出正确的问题，就等 于解决了问题的一大半。所以，爱因斯坦说：“提出一个问题往往比解决问题更重要”。 不加班 不敬业 有意见 对着干 3.2 抽丝剥茧，抓住核心主因 分析问题，就是要抽丝剥茧，找到问题的核心主因。推荐使用鱼骨图分析法。 杰斐逊纪念馆表面酸蚀严重，经研究发现：冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁 每日被冲洗的次数，大大多于其它建筑，受酸蚀损害严重。 但是，为什么要每天冲洗多次呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄得很脏。 为什么有很多的鸟粪呢？因为大厦周围聚集了特别多的燕子。 为什么燕子喜欢聚集在这里？因为建筑上有燕子喜欢吃的蜘蛛。 为什么这里蜘蛛这么多？因为墙上许多有蜘蛛最喜欢吃的飞虫。 为什么这里的飞虫这么多？因为飞虫在这里繁殖的速度特别快。 为什么飞虫在这里会繁殖得特别快？因为这里的尘埃最宜飞虫繁殖。 为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足的阳光，正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋 的温床，大量飞虫聚集在此以超常的激情繁殖，提供了蜘蛛超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了 燕子的聚集，燕子吃饱了，就近在大厦上方便…… 解决问题的结论是：拉上窗帘。 杰斐逊纪念馆至今安然无恙。 3.3 回归简单思考，找到真正问题 20 世纪 50 年代，全世界都在研究制造晶体管的原料——锗，大家认为最大的问题如何将锗 提炼得更纯。日本新力公司的江畸博士和助手黑田百合子认为：研究这一问题的目的，无非 是要让锗更能制造出更好的晶体管。为何一定要将问题陷在如何将锗提炼得更纯这一点呢？ 于是，他们另辟新途，即有意添加杂质。结果，锗的纯度降到原来的一半时，一种最理想的 晶体产生了。此项发明一举轰动世界 ，他们分别获得诺贝尔奖和民间诺贝尔奖。 本能反应不一定正确， 改变思维，去找到真正问题 过渡页 TRANSITION PAGE 04 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 1. 群体智慧，头脑风暴 头脑风暴法是由美国创造学家 A·F· 奥斯本于 1939 年提出、 1953 年发表的一种激发性思维 的方法。该法充分运用所有人员的创造力，激发更多的观点和更好的建议，提高决策质量。 头脑风暴法是鼓励在小组中进行的 创造性思维最常用方法 2. 系统思考，综合分析 系统思考就是整体考虑，综合分析，就是以整体的观点对复杂系统的构成组件之间的连接进行 分析，达到“见树又见林”的解决问题的思维方式。“围魏救赵”、“田忌赛马”等都是 系统思考的典型案例。 分割 整体 静止 动态 表面 本质 3. 抓大放小，解决关键问题 每个管理者面临的问题很多，如果不分轻重缓急地去解决，那一定会忙得晕头转向，所以，解 决问题必须抓大放小，也就是要在各种各样的问题中，找到关键问题或突出问题，集中精力、 集中资源去解决。 眉毛胡子一把抓 4. 大胆假设，小心求证 打破旧有观念的束缚，挣破旧有思想的牢笼，大胆创新， 对未解决的问题提出新的假设或解决的可能。 小心 求证 大胆 假设 通过心智活动进行推理，或实践检验后并不断修正，直 至获得正确结果，问题才算解决。
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【全面解读】HR必看：组织设计与企业人力资源规划
组织设计与企业人力资源规划 今天的主题 人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制 人力资源管理的框架和角色定位 人力资源部的职责 建立人力资源管理程序 开发选择人力资源管理 方法 监督 / 评价人力资源实 践 在涉及人力资源管理的 事务上劝告协助其他部 门的经理 一线经理的职责 招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员 提供时间投入 HR 管理部门的功能何去何从？ 方案的设计与实施 •行政管理者 •后卫 •行为控制者 P&S 设计方案 行政管理 HR 职能的转变 孕育新的理念 能力建设 计划与战略 行政 管理 战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工 1．能够根据企业战略目标，分析组织 结构现状与同类企业的优劣； 2．提出优化组织结构的思路、方法和 步骤。 2级 3．能够根据企业内外环境的变化，及 时提出改革、创新的总体思路； 1．能够对不同形式的组织机构进行 3．建立人力资源政策体系，并指导下 比较研究； 属制定管理制度。 2．能够运用科学的方法，分析本组 3级 织现状，起草分析报告。 3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划； 4 1．能够运用调研、设计问卷等有效 ．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 方法，采集处理组织信息； 计划； 2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。 4级 3．根据岗位编制目标，能够运用有 6、能够组织编制人力资源管理费用 效调研方法，采集岗位、人员信 。 息，为编制相关计划提供依据； 1．能够对组织信息进行汇总； 4．能够编制岗位设置及人员配置年 度计划。 2．能够制作组织机构图。 5．能够制定相关单项报表； 3．能够描述岗位设置情况、增减 6．能够审核单项人力资源费用统计 趋势和原因； 报表。 4．能够准确描述人员需求预测结 果。 4.审核人力资源管理费用预算。 第一部分 组织的设计与调整 为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题 为什么要讲组织机构设置？ 所有致力于授权、激励、建立 团队、奖金、负责人再创造的工夫和努 力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。 如果组织系统运行不顺利，以人为本只 不过是空洞而无意义的空话。 —— 戴明领导手册 什么是组织？ 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构 ( 功能 ) 和协调的活动性 系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的 职能活动，使企业管理的基础职能，是企业 活力和经济效益的决定性因素之一。 现代企业的组织设计内容 组织结构设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计 运行制度设计 管理规范设计 人员设计 激励制度设计 组织设计的实施原则 命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则 影响和制约组织机构的因素 目标与战略 环境 文化 结构 •规范化 •专业化 •标准化 •权力层级 •复杂性 •集权化 •职业化 •人员比率 技术 规模 组 织 组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式 ( 简单的结构形 式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构 形式在企业发展过程的有效运用 ) 企业战略变化快于组织结构变化，组织 结构变化慢于组织战略变化 对企业部门的划分及其结构模式的选择 以工作任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 模拟分权制 以关系为中心 将其他组织形式进行综 合运用 部门结构的选择 规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以 成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中 心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层 次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心； 否则实行以详细分工和任务为中心 组织机构的类型 1—— 直线制 优点： 厂长 •结构简单，指挥统一； •责权关系明确； 作 业 组 长 作 业 组 长 作 业 组 长 •横向联系少，内部协调； •信息沟通迅速，解决问题 及时，管理效率高。 缺点： 员 工 员 工 员 工 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题 组织机构的类型 2—— 直线职能 制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 •既保证统一指挥，又可以发 挥职能部门的参谋指导作用； •效率较高 业务部门 业务部门 职能组 作业组 业务部门 职能组 作业组 作业组 •缺点： •在大型企业横向联系和协调 将变得非常困难 •高层管理人员无暇顾及企业 面临的重大问题 组织结构类型 3—— 事业部制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 事业部 1 事业部 2 事业部 3 •权力下放 •有助于提高企业的适应 能力 •实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点： •容易造成机构重叠，管 理人员膨胀； 研发 制造 销售 •容易忽视企业整体利益 组织机构类型 4— 矩阵制 总经理 优点： 职能部门 1 项目 A 项目 B 职能部门 2 职能部门 3 •将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来，有 利于沟通和解决问题； •组建方便 •能够较好地解决组织结构 相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾 缺点： •组织关系比较复杂 项目 C 组织机构类型之五：子公司和分公司 子公司 分公司 母公司的分支机构或附属机构 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 没有独立的公司名称和董事会 有独立的法人财产 在法律上和经济上均无独立性， 全部财产是母公司资产的一部分 有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉 讼活动 组织卓越的战略 战略方向 •接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点 和目标 高层管理 •领导者意愿 •行动偏好 •核心价值建立 组织设计 •简单的结构， 精简的人员 •分权以增强创 业精神 •衡量与控制的 平衡 公司文化 •信任的气氛 •人员的生产率 •远见 组织结构调查的必备资料 组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、 信息传递） 组织结构分析的三个方面 组织结构与现状分析 组织决策分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 组织无效的特征 决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突 第二部分：组织战略与人力资源规划 战略性人力资源管理 人力资源规划基础和前提 人力资源规划的内容和方法 7S 模型与 HRM 结构 战略 制度 共同的价值观 技能 风格 员工 HR 战略与组织战略相互影响 组织战略的制定 人力资源战略和政策 确认目标所要求的 组织综合能力和胜 任能力 确定关键岗位的人 才缺口 分析当前的组织能 力和胜任能力 确定组织战略中人 力资源的含义 确定弥补缺口的关 键行动 经典的战略观 Strategy （公司战略） Functional Strategies （职能战略） • What Business are we in? （我们从事 的是什么行业？开展什么业务？） •How will we compete? （我们如何展开竞争？） •Marketing, manufacturing, finance, HR, etc. （营销、制 造、财务、人力资源，等等） Key Success Factors （关键成功要素） •What critical tasks must get done to execute the strategy? （为实现这 一战略我们务必完成哪些任务？） Organizational Alignment （组织协调） •Design practices and systems Senior Management Role （高管层的作用） （经营管理实践与系统设计） •Monitor alignment and compliance （战略执行的协调与监控） 基于价值观的战略 Fundamental Values or Beliefs （基本的价值观与信仰） Design Management Practices that Reflect and Embody these Values （设计反应和体现 这些价值观的经营管理实践） Use These to Build Core Capabilities （通 过这些管理实践构建组织的核心能力） Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways （使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织 的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。） Senior Management Role （高管层的作用） • What are our basic principles? （我 们的基本原则是什么？） •What do we believe in? （我们信奉什 么？） •What polices and practices are consistent with these values? （哪些 政策与管理实践与这些价值观相吻合？） •What can we do for the customer better than our competitors? （我们在 哪些方面可比竞争者做的更好？） •Given our capabilities, how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate? （我们在拥有了这些能力之后， 以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感 受到我们所信奉的价值观？） •Senior Management “manages the values and culture of the firm （管理组 织的价值观与文化） 人力资源整合模型 规划 核心价值观 核心能力 业务流程 核心专长与技能 组织的基本 原则与价值 取向是什么？ “ 我们如何展开竞争？ 我们必须在 哪些方面做 的更优秀？ 员工在何种领域为 顾客创造价值？ ”“ 我们能为顾客提 供 哪些竞争对手所不能 员工的行为方式是 否获取了预期的成 果？ 提供的产品与服务？” 执行 人力资源要素 “ 人力资源必 须 具备哪些能力 ？” 专业知识 教育水平 工作经验 工作技能 人力资源实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资源 管理理念与制 度？” “ 我们如何吸引、 开发、激励与保留 组织中的人才？” 战略能力 更新 学习与创新 流程 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 整合 有组织性 人力资源 人力资本 社会资本 难模仿性 组织资本 核心竞争力 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场和创造市场变化的运作能力。 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 战略性人力资源管理模型 Balanced Roles （平衡的角色） Culture （文化） 准则） Who We Are （我们是谁？） Values （价值观） Norms （行为 What We Do （我们在做什么？） H R Where we Compete Sy st Industry em s Product Mkt （ 人 （我们在哪儿展开竞争？ 力 资 行业？产品市场？） 源 系 How we Compete 统 ） Differentiating Core Competence/ Characteristics Competitive （我们如何进行竞争？） Advantage With What we Compete （核心竞争力 / 竞争优势） Business Processes Skills/Competencies （我们竞争什么？业务流程？技能 / 能力？） 战略性人力资源管理模型的目标 运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的 战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天 的战略，确保明天的成功。 构建灵活的人力资源制度 尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化 / 价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞 争优势 提高灵活性的人力资源管理实践 基于多种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队 / 组织的薪酬体系 人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目 标具有重要意义的人力资源要求（组织 的综合能力，员工的胜任能力、文化 / 工作方式）和行动纲领的工作活动。 人力资源规划是企业在适当的时间 获取适当的人力资源的重要管理环节。 制定 HR 规划的原则 与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则—— 1+12 人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力 / 员工胜任能 力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革， 则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动 人力资源规划的分类 广义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划 组织机构调整变革计 划 劳动组织调整发展计 划 劳动定员定额计划 制度建设规划 员工开发计划 狭义的人力资源规划 进行人力资源供需预 测，并使之平衡的过 程 人力资源规划的内容 -1 战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工发展规划 人力资源规划的内容 -2 数量和质量的规划 1 、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标； 2 、能为降低人才的流动提供有效的方法； 3 、能够为团队建设提供条件 策略规划 1 、能够确认员工贡献的绩效管理体系； 2 、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略； 3 、能够肯定人才才干的职业发展策略； 4 、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统； 5 、能够形成良好合作关系的工作气氛。 。。。。。。。 人力资源规划的总目标 适当的时机获得适当的人员 实现人力资源的最佳配置，最大限度的 开发和利用人力资源 激励员工 保持智力资本的竞争优势 什么是工作分析？ 所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务， 它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些 工作需要特定的人来完成。 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方 法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析 明白。 工作分析的原则 1 ．对岗不对人 2 ．对事不对人 3 ．对当前不对未来 4 ．对职责不对待遇 影响岗位的组织要素 技术与设备 职工个人素质 工作（岗位责任、任务） 工作程序与授权 人力资源政策 工作分析的准备 组织准备 技术准备 人员准备 舆论准备 资料准备 谁来开展工作分析 请专家怎么样？ 人力资源部怎么样？ 请各级经理怎么样？ 正确的选择是什么？ 区分几个重要概念 工作与职务、岗位、职位的区别 职责与任务 任务与活动 列出岗位名称：工作分析的切入口 规划岗位序列 确定岗位命名方法 避免工作分析的重复性工作 工作分析的内容 职位层级 所受监督 裁量权 职责范围 对外联系 技能要求 工作条件 生理要求 心理要求 —— 摘自国际劳工组织的研究报告 岗位名称分析 岗位任务的分析 岗位职责的分析 岗位关系的分析 岗位劳动强度和劳动 环境的分析 任职资格分析 —— 摘自教材 工作分析的基本方法分析 观察法 问卷法 访谈法 工作日记法 岗位的设置 岗位设置的任务 满足岗位之间分工与协作 提高工作效率的需要 安全卫生的需要 工作分析与岗位设计的关系 岗位设计是工作分析的条件 工作分析是岗位设计的前奏 岗位设计的原则和方法 原则 最低数量原则 协调配合原则 达成功能原则 方法 行为时间研究法 业务流程分析方法 。。。。。。 岗位再设计的内容 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安 排工作任务 工作扩大化（横向扩大和纵向扩大） 工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务 的意义、反馈） 工作满负荷 劳动环境的优化（影响劳动环境的物质 因素、影响劳动环境的自然因素） 劳动定员定额标准 劳动定员 劳动定员的概念 劳动定员的作用 劳动定员的原则 劳动定额 劳动定额的概念 劳动定额的作用 劳动定额的种类 定员定额的分类 定员标准的一般形式 人力资源供给 - 企业内部 人力资源信息库 技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 12 4 36 60 90 3 2+3 9 27 36 （ 23 ） 企业外部 - 人力资源供给 影响劳动力供给的主要因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的渠道 应届毕业生 复转军人 失业人员 其他企业的职工 流动人员 企业人员需求分析方法 集体预测方法（ Delphi ） 回归分析方法 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 企业人员需求平衡分析策略 企业人力资源供求平衡的策略？ 企业人力资源供不应求的策略？ 企业人力资源供大于求的策略？ 人才规划中经常出现的问题 缺乏可以遵循的准则。 缺乏高级主管的支持。 初次规划质量欠佳。 与其他人资业务相脱节。 未能与公司经营计划配合。 数量化与品质化未能均衡发展。。 相关部门参与不足。 落入技术的陷阱。 企业人力资源管理制度的制定 制度化规范化管理 人力资源管理制度规范的类型 制定人力资源管理制度的基本要求 第三部分 人力资源费用构成 人力资源费用的构成项目 人力资源费用的程序和方法 编制人力资源部门的费用预算 HR 管理费用的构成项目 提要 工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴 保险福利费 养老保险 医疗保险 …… 其他费用 合计 下年度预算 （第一稿） 下年度预算 （第二稿） 差额 当年预算 上年度实 际 当年实际 （ 1- x 月） HR 管理费用预算的程序和方法 下年度预 算 最低工资标准 预测下年 度生产经 营状况 工资指导线 物价指数 当年费用预算 上年度预算 当年已发生费用的结算 上年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营情况 生产经营情况 编制 HR 部门的费用预算 分头预算 总体控制 个案执行 问答（ Q&A ） 再见！
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组织设计
第九章组织设计 预习案例：柏坡博士公司（D·） 柏坡博士公司的制造、销售对象主要是一种有机饮料。从 年至 年，公司利润增长率为每 年ァ2％，是当时行业利润率的 倍。 年，像它的竞争者一样，柏坡博士公司制定了高额垄断价 格，改变了包装，推出各种新品牌和新口味的饮料，且在竞争中更加具有侵略性。结果公司 年 的利润率降到刚刚超过行业平均销售利润率的6％。 总的说来，软饮料工业近年来没有多大改观。尽管软饮料在 年已成为全美销量最大的饮 品，但由于制造、包装、运送成本的增加，该行业发展缓慢。成本升高导致价格升高，唯一的工 艺改进在于包装（例如塑料一次性容器）。对通货膨胀敏感的消费者将购买更大的“较经济 的”包装和更便宜的品牌。高价格与大包装的结合减少了一单位或一盎司饮料的销售价值，而 软饮料生产又是高度资金密集的行业，因而很大程度上受到整体上低价值的损害。 软饮料装瓶公司是柏坡博士公司与消费者之间的关键环节，在公司的0个装瓶商中有0多 个同时也销售可口可乐和百事可乐。在其 ％的独立装瓶商中，柏坡博士公司只是第2位或第3 位的牌子，装瓶商为柏坡博士公司的推销、分送和取得商店的销售柜台所做出的努力与其它饮 料持年。当地的装瓶商却更忠于可口可乐和百事可乐。 年间柏坡博士公司集中精力于装瓶工业。它将装瓶商看作初级顾客，对他们做了很多工 作。实际上，它是按照销售观念去运作的。公司由两个管理协调单位和一个财政单位组成，这 些特殊部门行使着高度专门化的功能，在寻求组织系统的合作协调和短期内的控制。 年，柏坡博士公司研究制定了公司战略焦点的变化以对软饮料行业市场的变化作出反应。 卡尔·查威，一位原在波克特—吉姆波尔公司任职的高级市场营销管理人员，于 年3月被任命 为总裁及总经理。公司努力将其经营战略从以销售为主转移到以市场营销为基本原则。公司不再 注重装瓶工业这个原始顾客，它开始计划集中注意力于最后的顾客群以及装瓶公司的顾客（例 如方便食品商店，建立零售网点等）。 柏坡博士公司改变了公司组织结构的某些方面来适应这种战略焦点的变化，总裁的控制 范围扩大了，增加了他对整个公司运作的影响。创设了负责合作发展的经理职位以实现公司内 部的高水平管理和寻找或评估各种不同的机会。并创设了一位负责政府给予的特权的副总裁以 扩大公司的国内市场和加强已有的特权。还设置了一名负责国内广告业务的副总裁。6个分经理 位置被设置用来在公司和它的装瓶商和消费者之间提供一个中间环节，并且6个分经理位置按 地理位置分开设立。这样他们就能具体考虑特殊地区的特殊问题。 年6月，波克特—吉姆波尔公司以超过柏坡博士公司的竞价得到了国际果汁饮 品公司——一家加拿大桔汁汽水生产厂。柏坡博士公司于 年7月开始以新的组织结 构运作， 年9月柏坡博士公司收购了加拿大酿酒公司，一家居于领导地位的姜啤酒 和奎宁水的销售商。并且接管了威尔克有限公司的有机饮料公司。这一举动旨在通过联合 装瓶商来提高效率的同时，扩大现有的生产线。柏坡博士公司的主要组织重组于 年 完成。到 年底，柏坡博士公司已前移了7个位置，上升为软饮料行业的第3位，这 些组织变革所带来的长期的成功效应由此可见。 组织设计是由管理机构制定，用以帮助实现组织目标的有关信息沟通、权力 责任的正规体制。在柏坡博士公司的案例研究中，外界环境的主要变化称为战略 的变化，它促进了新的职位和单位的创设和改变，这些新的职位和单位产生了 对选择信息沟通、权力和责任的正规体制的需要。柏坡博士公司现在在高水平的 副总裁和经理们之间需要更多的平行信息沟通。他们对某种相互依存决策的权力 和责任进行分享。例如，掌管特权的副总裁必须和负责国内广告业务的副总裁及 6位分部经理们交换信息，来共同解决问题。这样做减少了不确定性，提高了相 互间的合作。关于组织设计中组织政治的潜在影响将在第十六章进行讨论，个体 差异对组织设计的影响已在第四章中阐述，然而，柏坡博士公司主要的战略和 结构变化是发生在任命卡尔·查威力新总裁和总经理之后，主要的经理们的解 决问题方式、激励机制、基本原则和过去的经历能够极大地影响整个组织的设计 本章列出了建立组织的一些主要方法，并解释了在不同的环境下，每种方 法是如何适用的，组织结构是指某个组织在实现其所希望达到的目标过程中， 通过劳动分工和合作（一体化）方式来连接技术、任务和成员。组织结构应该帮 助组织达到三个目标： ·促进信息和决策的沟通，减少不确定性。 ·在组织内明确职位和单位，从而实现分工的潜在利益。 ·在职位和单位的产生之间，帮助它们达到所希望的合作（一体化）水平。 第一节组织设计的主要概念 一、分工 分工是指为达到所需的目标，划分任务和劳动的各种方法。亚当·斯密，资 本主义经济制度的始祖，在 年出版的《国富论》一书中就认识到组织设计的重 要性。他指出，如果组织在其结构方面适当分工，那么国家的财富就能增长。斯 密相信，就一般意义而言，组织分工程度越高，其工作效率就会越高，他通过 介绍大头针工厂的劳动如何分工说明了这个原理： 一个人把金属线拉长；另一个人将它拉直；第3个人切断；第4个人将它削 尖；第5个人将一端压成标准头；还需要2至3道截然不同性质的工序来做头； 将大头针摆好是一件特殊的工作；使针发亮又是另一件特殊工作；按均等的份 额将它们包在纸内也是一项工作。 按照这种方式分工，斯密计算了一下， 个人一天可以制造0支大头针，也 就是说每人每天生产大头针 支。但如果由一个人来完成所有工序，每天最多生 产 来支。 许多斯密的信徒也力图寻找组织设计中应当运用的一些重要原理。早期的 作者们对于组织设计最佳方法的意见往往相互冲突，而且常常宣称只有自己的 观点才是正确的。这些相互冲突的原因之一就在于这些早期作者们的组织设计 通常只考虑一两个不同的因素。尽管这些早期作者们有过某些好建议，但这些 建议也只有在某种特定的条件下才能有效运用。今天我们已认识到没有适用于 一切组织设计的简单答案或灵丹妙药。 二、相互依存 分工注重通过职位和单位专门化设置将任务细分，而相互依存指为实现组 织目标，两个或两个以上的职位和单位需要的相互关系的类型。相互依存的类 型影响整体机制和个体工作方案的选择。它有三种基本类型：联合、顺序、交互， 如图 所示。 联合的相互依存 在此种类型中，每个职位或单位单独对组织做出贡献，且分别被组织支持 ， 例如，一个部门中的职位或一个组织中的单位是自治的，相对独立于其他职位 或单位，它们对组织中其它单位或整个组织的贡献是主要连接点。如图 所示， 联合的相互依存是相互依存中最简单的类型。保险业务员在一个地区的销售办 公室有自己的推销领域，这是联合相互依存的范例，他们之间几乎无需日常的 决策、协调和联系，而且每个业务员的工作与其它业务员的行为没什么联系。 另一个例子是州立大学的各个分校。各分校从公共的集中机构，如大学系统办 公室，获取预算开支和基本的工作方针。不同分校的教职工、学生和行政管理 人员几乎没有相互影响。 从个人角度而言，工作努力程度的增加常常意味着雇员从顺序或交互的相 互依存转向联合的相互依存，下面将对此有所介绍。而从群体角度来说，自治 群体的介入会导致同样的趋势出现。 顺序的相互依存 此种类型是指存在一种顺序，即某个个体或单位必须在下一个个体或单位 完成任务之前完成任务。如图 所示，一个个体或单位直接依赖于另一个个体或 单位。例如，在某个冰箱厂，在成品车间将部件组装成冰箱之前，装配车间必 须先完成其工作任务。 交互的相互依存 此种类型是指某个个体或单位的产出成为另一个个体或单位的投入，反之 亦然。如图 所示。这是组织相互依存最复杂的类型，它需要相当程度的联系和 协调，如果存在交叉的相互依存，那么一般也会出现顺序的和联合的相互依存 。 维修部门和外科医院都是如此。就个体而言，在本书的案例研究中，有关三个 准备联合报告的学生，其关系也是交互的相互依存（如果报告是正确的话）。 组织方案的关联性 较强的相互依存一般需要更多的协调或整体的努力。在公共上级之下相互依 存的个体或部门经常会提高协调性和最大限度地减少信息处理成本。这样，市场 营销调查、广告和推销部门很可能处在市场营销副经理的管辖之下。与前面的维 修部门相比，这些职能部门之间更加趋于相互依存。 一个组织将交互的相互依存的个体或部门分组后，也应将顺序的个体或部 门分组。一家装配工厂一端的个体和部门的另一端的订货反映了这个问题。最 后，组织应该将联合的相互依存部门中的个体分组。 组织的内外部环境会影响三种类型人混合程度，对管理相互依存和不确定 性所需的结构机制的复杂性也有影响。 三、环境 组织结构的选择不应该简单地根据个体观念或主管经理的偏好来确定，管 理者至少需要两方面的知识：（1）现在和将来可能的环境特点；（2）这些环 境对信息占有、应付未知的不确定性，实现必要的分工和协调的专业化水平等 方面的需要。 主要的环境因素 环境的定义是“组织中的十体在决策时所直接考虑到的物质的及社会的各 种因素的总和”。这个定义包括组织之内的内部环境及组织之外的外部环境。 表谐隽俗橹杓坪妥橹峁乖诓透母锕讨心承┲饕5哪部因素和外部因素。某个 经理或组织不可能发现所有这些因素的重要性，因为他们代表的是帮助评价组 织设计问题的整体因素体系。 主要的环境特点 当某个经理或组织已经明确了环境的有关因素后，下一步就是要评价环境 或次级环境的特点。我们通常是从简单——复杂和静态——动态的量度来对环 境或次级环境的特点进行评价的。 复杂程度是指一个组织的某个部门中的个体或群体所必须应付的相似或不 同因素数目的多少。在组织的计划部门工作的人所面临的工作环境是复杂的， 而保管人员所面临的环境相对来说简单些。 复杂程度取决于影响因素数目的多少，还取决于这些因素所在次级环境数 目的多少，在某种次级环境中存在五个因素，比如说在顾客这种次级环境中， 就没有像在顾客、供应商及竞争者这三种次级环境中存在有五个因素那么复杂。 静态——动态量度是指组织所考虑的环境因素是经常变化的还是基本不变 的程度。在前面的案例中，明显地，在 年柏坡博，士进行决策时不得不考虑许 多新的和变化着的因素，而在 年，他考虑的因素相比较就要相对地简单许多。 环境的基本类型 表 根据复杂程度和静态——动态量度对组织环境进行划分。一个组织或其 各个部分会遇到四种“纯理论”的环境类型。简单/静态的、复杂/静态的、简单 /动态的和复杂/动态的。组织或者它的部分的实际环境可能位于这种方框图的 任何一个部位。 （1）简单/静态型（表 第1方框） 代表最容易处理的管理情况。在此很少有什么惊人的事情。管理的作用在 于确保它能持续地遵循已经建立好的常规和程序办事。在这种情况下经理需要 的管理技术最小，不需要什么正规训练，一般只需在职训练就足够了。 电影剧院的经理所面临的就是相对简单/静止的环境。影剧院的工作人员与 观众的交往范围很有限，一般包括买票入场，可能还卖一些简单常规的快餐。 影剧院的工作年复一年，很少会有什么变化。偶尔有一些影片的卖座率比另一 些影片高些，但这对当地经理下会有多大的影响，至多是多雇佣一些服务员帮 助小卖部或收票人工作。经理通常处理一些主要问题，情如请技工维修损坏的 放映机或空调设备，影院经理只要遵照上级管理的规章和制度。通常不会发生 出人意料或极其复杂的问题。当然，影院行业的高级管理部门就要面临许多经 常变动和极其复杂的环境。 （2）复杂/静态型（表 第方框） 通常为管理人员带来某种不确定性。在这种环境中有许多需要决策的问题， 其特点是冒险成分多于不确定性，在冒险的情况下，管理人员通常了解这些问 题及其可选方案的本质。他们不可能预测将来，然而各种可选方案可能产生的 效果是可以预计的。这种环境是相对稳定的，但管理人员可能需要经过相当训 练或者通过在职经验去理解这种环境。 复杂/静态环境的一个例子是电视机修理店的经理或修理工人的环境。到修 理店来的顾客通常都是同一类型，即都带看待修的电视机。此外，无论是黑白 电视机还是彩色电视机，通常的问题总是那几类。然而，具体诊断一台电视机 究竟出现了什么问题却不是一件简单的事。事实上，诊断故障相对于修理技术 来说可能复杂一些。 （3）简单/动态型（表3方框） 要求管理人员有高度的适应性，然而，他们不需要在思想上和技术上受高 深的训练。在这种环境里有许多变化发生，但管理人员只需有一定程度的知识 和积极性，就可以处理这些变化。他们通过使用电脑信息系统就可以经常掌握 这些变化的轨迹。 超级市场杂货部经理所面临的环境就是一种简单/动态型环境的例子。杂货 部存放的货物种类和相对数量是经常变动的，这些货物上的标价同样也是经常 变动的。从这种意义上而言，杂货部经理面临的是一种动态环境。然而使货架上 堆满货物并排列整齐这种技术及有关决策又是十分简单的。杂货部经理通常对解 决该部门里比较复杂的问题，诸如货物的定价、相对存放空间、场地布置以及杂 货区内特殊的陈列等等，作用甚微。 （4）复杂/动态型（表 第4方框）代表最困难的管理情况，它包含有大量 的不确定因素。在所有环境中，此种类型最需要对环境有深刻洞察力和丰 富知识的专业管理人员，虽然这种情况下决策技术能力经理们提供帮助， 但却不可能代替人的判断。经理们不再能用现成的规范和程序去解决他们 所面临的问题和争端。 现在来考察一下关于一个管理班子如何面对复杂/动态环境的例子。俄亥俄 标准石油公司（O）将自己的生存押在阿拉斯加石油管道及诺斯罗普公司（ ） 事业发展的赌注上面。O公司占有阿拉斯加石油管道的3及北部海岸石油储量的一 半以上。在过去的 年当中，该公司从一个地区性小炼油厂商发展成为美国第三 大原油加工厂商，并且也是美国国内储油量最大的厂家。 自从 年以来，公司管理部门遇到了一个接一个复杂而又难以预料的问题。 管道建设过程中发生了许多问题。包括难以预见的技术问题、来自各种环境团体 的巨大压力，与州政府和联邦政府制订规章的机构的无休止争论，成本似乎以 指数方式上升等等。 仅仅管道一项（比计划迟5年开始），成本比原估计高出了 倍，达 亿美 元。O公司借款达 亿美元。相当于其资产（按 年计算）的4倍，几乎等于该公司 年代末期贷款的 倍。有几次几乎已经没有能力再借款。然而，查理·斯帕尔（O 公司的主要负责人）和整个管理班子却坚持继续前进。斯帕尔解释道：“我们， 特别是我，是勇敢的人和善于判断的人，是在大问题上敢于承担风险的人，而 不是一群废物。这儿没有中间道路。” 大多数复杂组织所遇到的问题和机会的数目增加了，种类更多了。有关环境 （包括次级环境）的范围扩大了，变化的速度也提高了，正如一位管理学者指 出的那样：“管理工作已从亨利·福特所规定的把汽车改漆成各种颜色出售， 只要和原来黑色车那样便宜的那种简单的任务发展到包括世界上各式各样的工 作，诸如掌握‘研究与发展’这只怪物、应付外部的社会政治压力，以及对重新 设计公司内部工作环境的要求做出反应等。” 四、组织设计的含义 环境的四种基本类型，其中每一种都是建立和处理组织机构或其组成部份 唯一方式的要求，本章的其余部分将继续阐述组织这四种基本形式，并且解释 环境类型最可能是用于哪种环境。 图 明确了组织的基本形式，即行政等级式组织形式、按职能划分的组织形 式、按产品划分的组织形式和矩阵组织形式。这个图解释了有关行政等级化的程 度在所有组织里都是实际普遍存在的。从行政等级化的程度开始，其余的三十基 本形式，即职能式、产品式和矩阵式可以得到拓展，某种一体化机制的变化，正 如图 中所示和我们在第七章所讨论过的，可以作为这些组织基本形式的补充。 此外，选择组织组合形式同时也对个体工作设计产生影响。 第二节行政等级式组织形式 行政机构一词往往与僵化、无能、官腔、工作效率低、荒唐的规章等相联系。 世纪初，德国学者马克斯·韦伯首先使用“行政等级的模式”一词作为用 来评价、描述和比较各种组织形式科学工具和参照框架。也正是在这种意义上， 这里才使用行政等级模式这一木语。正规的行政等级模式的许多方面是合理的、 受人欢迎的。关于组织行政等级模式的讨论，必须把这种模式在理论上的工作方 式和流行的人们对某些大型组织的实际工作方式的看法区别开来。 一、机械组织与系统组织 如图 所示，组织对行政等级模式中各个因素所强调的相对程度和绝对程度 可能存在很大差异。单个组织内的下属机构（诸如装配厂和研究开发部门）对这 些因素的强调重点也可能不同。图 中的组织A在各个方面都有较高的行政等级程 度，而组织B的行政等级化程度虽然低得多，但是每个因素的重视程度差别很大。 组织A可能是一个汽车装配工厂，而组织B可能是一个研究与开发部门。如果象通 用、福特和克莱斯勒那样汽车装配厂和研究开发部门都是同一组织的一个部分， 也可能存在这种类型。系统的方式对作为影响决策基本因素的权力等级的侧重程 度低于对人们的技术能力的侧重程度。因此系统的方式在处理技术和市场情况变 化的过程中，少了许多僵化的等级观点，具有更大的灵活性。系统的方式适用于 复杂/动态环境，而机械的方式更适用于复杂/静态的环境。 下面几段将简要地分析一下图 所示的行政等级模式的各个因素。 二、权力等级权力等级是指组织预先确定的决策结构范围，和个体在等级中 的级别直接相关的是参与决策的程度。下一级单位或个体的目标和预算由上一级 单位或个人安排或批准。例如，广告部门对该组织的广告计划内容及形式有很大 的决策自主权，但该计划只有在最高管理部门预先批准的某种预算指挥范围内 才有效。 权力等级有时与权力集中相混淆。权力集中是相对的，它指所有重大决策， 可能还有许多次要的决策都只能由最高领导做出。反之，权力等级则意味着组织 中不同级别的雇员在其规定的权力范围内可以自由决策，最后，权力等级也意 味着上级有权收回它给予下一级的权力。 三、分工 正如我们已经讨论过的，分工是指由不同的个体和单位对于要进行的工作 任务进一步划分和执行的程度。第八章关于工作丰富化的讨论指出了对于组织分 工过细的担心。在基层组织中，许多职工的工作简单得不需要什么技术，这可能 导致个人厌烦工作，漠不关心、生产率低和心怀不满。即使某些分工有可能既不 能完成任务，又不能满足雇员要求，但它仍然是所有组织中的基本因素。 四、规章 规章是为组织成员规定允许的和不允许的行为和决定的正式书面规定。有 人企图通过增多规章来减少个体的自主权，然而令人好笑的是，总得有人 自主判断哪些规章适合于某些特定的情况。 尽管员工往往反感组织的规章，但必须承认，许多规章的制定是为了实现 合理合法的目的。在高层建筑的工地上，每个人都要戴安全帽的规定被普遍认 为是一个好规章，必须遵守。关于防止或杜绝任人唯亲或裙带关系和无端歧视 的规章常常受到好评。 五、程序规范 员工在执行任务和处理问题时必须遵循的预定步骤顺序就是程序规范。程 序规范的组成往往包括许多需要按特定顺序去执行的规章条例。例如，员工要 报销差旅费，就必须遵守明确规定的手续。即到外出差要经过上级的预先批准； 提供旅馆往宿费和交通费的单据；每天伙食开支限制在涝V内；将出差的目的 和所接触过的个人在出差报销单上注明；上级领导和财物负责人在报销单上签 字，程序规范主要由许多规章条例组成，所以具有许多共同的积极和消极特征。 程序规范和规章条例一样，也会弄到荒唐可笑的地步，不仅不能使组织工 作更有效率，而且多余而累赘。这种情况在联邦政府的行政机构中再明显不过了 例如，联邦政府关于文职人员解雇的程序规定是这样的，上级领导首先必须在 解雇一个月前向该员工进行书面解释，他有权为此向指挥系统上诉。如果得到指 挥系统的支持，就可以要求联邦职工上诉机构听取他的上诉。如果得不到支持， 那么他还可以向联邦法院上诉，联邦法院一般非常同情员工由于民族或性别关 系而受到的歧视。 六、非个人因素 非个人因素是在对待组织成员及组织以外人员时不考虑个人属性的范围。当 然与事先确定的具体标准有关的个人属性还是必须考虑的。招聘时体检合格与否 就是评定中应当考虑的个人属性。另一方面，组织不能采用性别、人种、肤色、信 仰或民族这些个人属性作为招聘时的决定基础。组织，尤其是政府部门，应当抛 开财富和在其它组织地位的差异，以平等的态度对待组织外的人员。公众非常反 感某些行政机构官员的官官相护和任人唯亲。马克斯·韦伯在论证非个人因素时 也对某些个人，尤其是那些上层人士，利用其地位牟取私利的趋向表示担心。 下面的案例研究说明的是1食品杂货连锁店是如何高度适合行政等级式模 式的。它是根据一个曾在1食品杂货店的分店工作过的人的报告写成的。故事叙 述有一定的局限性。阅读这份报告时，要仔细想想某些机构设置是如何对完成 组织的利润、控制和增长方面的目标起作用的；面对在基层工作的技术熟练的 个人，由于工作简单，某些机构设置又是如何不起作用的。 案例研究：7— 商店（7—） 职工录用 技术能力是7— 商店雇用职工的主要参考指标，为此而设置了一整套标准化测试。所 有员工都要求填写一系列公司资格审核表，内容包括以往的工作经历，并且要公开表明自己 以前没有类似吸毒或从商店偷窃超过 美元的商品等劣迹的材料。雇用手续中还有一项测谎试 验，用来证实个人提供材料的真实性（研究表明测谎的结果并非某些人所相信的那么精确）。 个人的特性是可否被录取的另一个考虑因素。但它是通过标准化测试及能否满足一些标 准要求等尽量排除个人因素的手段来进行评估的。最后，具有通过体格检查的良好健康情况才 能适合1商店工作。 按照手续的规定，新员工要介绍给指定区域的主管人员。这使员工可以不用浪费多少时 间来熟悉他的上司及有关组织章程。这位主管人员应向新员工解释该怎样照章办事（店员应当 怎样穿戴，店员必须及时汇报情况）。 在组织中工作 在行使普通员工的职责时，有许多行政等级式模型中的具体应用项目。有关规章制度中 规定了该如何清洗地板（甚至包括使用何种清洁剂）和多长时间打一次蜡。对收款机允许保留 多大金额、现金种类、职工可以接受顾客使用什么票据等等都有详细规定。看来规章制度能够导 致高利润，而且一个商店工作效率的高低取决于是否严格遵守这些规章制度。 这儿举个实例来说明组织如何依靠其规章来达到其目标的。某日，商店接到区总店寄来 的邮包。它要求分店经理了解公司的市场营销计划和下个月的推销计划，邮包里有推销用横幅、 橱窗展览材料和其它所需的材料，与以往总店放手让分店经理们自主决定采用他们认为合理 的计划有所不同。这次公司送来的邮包提供了全套关于怎样布置商店前窗和将宣传横幅放置在 指定窗玻璃的特定部分的详细图解，同时还指定了店内宣传横幅布置陈列的位置。这个例子不 仅说明了行政等级式模型中的规章对职工行为的限制，同时也说明了组织中的等级制度。制定 决策是权力等级中的上层人物，而下级职员仅仅是执行组织决策。 广泛应用规章组织工作场所的例子有助于行政等级式模型的另一思想 ——分工。因为员 工的工作都是由规章控制的，因此需要个人参与决策的程度是非常低的（换言之，听候吩 咐）。下面的事件，戏剧性地描述了高度分工的情况。 每星期仓库给分店一次食品、杂货订单。送到店里的食品、杂货预先有标准的可以直接放 到货架上出售。这些之所以可以如此供应是因为订单上项目数量比分店的临时需要量少，同时 也简化了商店的管理工作，这样就又将更多的员工进行分工。上夜班的职员负责清扫商店，制 出全天售货报表，整理白天售货的存根，把次日需要销售的物品摆好在货架上。白天上班的员 工负责编写一周的订单，检查保管刚收到的订单，必要时改变某些商品的价格。这些特殊的责 任根据时间的可能和需要来进行分配。从中我们可以看到其精细的分工。 测谎试验不仅被用来保证正确执行组织的规章制度，同时使整个组织不受个人因素 的影响。当商店货物短缺超过一定限额时，所有与短缺可能有关的人员都要接受测谎试 验。事实上，经常听说某些经理由于与库存短缺有关而失去了工作。这说明了规章的广泛 适用性，它适用于任何员工。 1商店还有计多规章，甚至包括一个人要辞职该怎样办理手续等。适用环境1 商店对它的分店成功地应用了行政等级式组织形式的各种因素。一些此类的例子 以及其他更有系统的研究都说明了，行政等级模式的相对高度采用某种特定物 可以使组织更有效率。 行政等级式组织形式可能在复杂/静态环境中最有效。经理们在这种情况下 了解他们的问题的本质和可供选择的方法。复杂/静态环境尽管相对稳定不变， 然而却是复杂的。组织可以通过提出许多详细的规章和程序及规定应如何解决某 些重复出现的问题来部分地处理这种复杂性，而在简单/静态环境条件下一般没 有必要高度强调行政等级式组织形式。这种环境性质如此简单而无变化，以致于 没有制订许多规章和程序的必要。 单独的一个事实，即使是环境性质这么重要的事实，也不能完全决定最合 适采用哪种组织形式。现金的管理过程并非如此简单。除了复杂/静态环境之外 行政等级式组织形式还需高度强调的另外一些因素有： · 常规工作的难度不大，变化很小。 ·员工和管理群体的价值观与态度适应行政等级式组织形式的“要求”。 ·技术明确，又能如1商店那么简单，也可能如汽车厂里的生产线那样稍 微复杂一些。 下面组织的三个基本形式，即职能式、产品式和矩阵式，是在行政等级式 组织形式上拓展和建立起来的。 第三节按职能划分的组织形式 按职能划分的组织形式根据特殊的某些活动行为设立了诸如设计、运输、 制造等等职位和单位。它代表了处理一系列相互依存关系的普遍方式。早期组 织设计的作者们为建立有效的职能形式投入了大量的时间、精力，企图提出一 些概念和原理，这部分将考察职能分工、生产线和管理人员、指挥系统、控制幅 度等四个概念。 一、职能分工 职能分工是对所需完成的工作任务进行分工以实现标准化和专业化的方式。 当前已经把早期组织设计的作者们所提供的所有见解付诸实施了。一旦执行任务 要求的知识超出个人能力，分工就显示出优点，活动被分解和简化，从而产生 节约。工序的步骤需要通过不同的技术完成时，亚当·斯密首先提出的那些利益 就可能得到。 典型的制造业的职能分工可以根据管理职能来进行，诸如设计、制造、运 输、销售和财务等等。如图 所示。 也可以按照所用的工序划分职能分工，象冲压、电镀、装配、油漆及检验等 等。图 表示在管理职能和工序的基础上划分部门的组织。以上两个例子说明了 可以用几种基础对单一的组织进行职能分工。 不论职能分工采取什么形式，作者们关于按职能划分组织形式的共同课题 就是尽可能使重复性的工作任务标准化和常规化，这样管理部门就只需注意例 外情况和消除脱节或重迭现象。 二、直线和职能人员 生产线活动作为一种职能活动，直接影响组织的主要作业流程。在制造厂 ， 全部活动，诸如设计、冲压、装配、油漆、检验和运输等，都可以作为生产线活 动。管理人员活动作为辅助活动，为生产线人员提供服务和建议。这里可能包 括人事、法律和会计等部门。图 表明应用几种根据划分部门的直线和职能人员 组织。 三、指挥系统 除了生产线和管理人员的区别，组织设计的早期作者强调指挥系统两个基 本观点：首先，等级指挥系统按等级排列权力和责任。这些明确而连续的权力 和责任系列从拥有最大权力和责任的最高负责人贯穿到最低层的工人，具有明 确的核心。其次，统一指挥，下级只应接受一个上级的命令。虽然在现代组织 中并不总是统一指挥的，但这些思想家确实是有坚持统一指挥的重要认识根据。 他们认识到权力和责任的重迭对管理和生产可能会造成很大困难。如果下 统一指挥，就下会清楚到底是谁可以命令谁去做什么。 人们就须靠劝说和相互让步来解决许多问题——这就违背了早期作者应当 如何管理的原意了。因而，早期作者强调一种相对简单的组织设计，对生产活 动按专门化划分，并以职能人员的工作作为补充。 四、控制幅度 控制幅度是管理人员负责管理的人员数目。组织控制的幅度会强烈影响组织 的形式和结构。控制幅度宽，一个人监管很多人工作，那么在上下级之间等级就 很少；控制幅度窄，每一个管理人员只监督几个人，那么同样数目的工人，就 需要有较多的等级，正如图 所示的一个有 名员工的组织。 早期作者们认为，控制幅度应当根据任务性质的变化而变化。一般来说，他 们建议控制幅度为4至6名下属，除非工作是简单的重复，这时可以监管 至 个 下属。今天仍然在应用这一原则。在一个现代汽车装配厂里，有许多人向监管工 头汇报工作。可是在高级一些的组织里，则只有4或5个下级向工厂经理或部门主 任汇报他们各自的工作情况。 五、优缺点 没有问题的组织形式是不存在的，但是我们可以说，在一定的条件下，某 些形式与另外一些形式比较，相对要好一些。如表 所示，按职能划分的组织形 式既有优点，也有缺点。 从积极的方面来看，按职能划分的组织形式任务和责任明确。职员们易于 理解这种组织形式。完成类似工作、面临类似问题的人们共同工作，这就增加 了他们之中相互影响和相互支持的机会。职能形式还可以避免设备及劳力的重 复。由于能最大限度地充分利用资源，因而这种形式也鼓励使用专家和专门设 备。此外，组织增减人员很容易而且不会在某个特定的职能领域内失去所有的 专长。 表9 — 3 按职能划分的组织形式的优点和缺点 优点 ·促使技术专业化 ·减少稀缺物资的重复使用， 充分利用资源 ·增加大公司中专家晋升的机会 ·便于交流和执行任务， 与员工各自的专长配合良好 ·在相同的领域内， 便于把专家介绍给别人缺点 ·强调日常工作， 鼓励短期行为 ·助长了管理人员狭隘的洞察力， 从而限制了他们在最高管理职位上的能力 ·各个部门之间的交流和合作减少 ·部门内从属单位的复杂性使协作和计划变得困难 从消极的方面来看，按职能划分的组织形式又注重于整体工作中的各个部 分，而没有将组织的任务作为整体来看待，从而鼓励一种狭隘的观点。亚优化— —使某个部门的工作最优化——对组织整体来说未必是最优的。因为不同部门通 常不在一个地方，而人们往往只从狭隘的职能角度来考虑问题，这就使各个职 能部门之间的协作和支持经常变得困难。在发生巨大变革或者涉及到许多不同的 产品的情况下，这种协作的困难可能导致组织改组。组织职能形式亚优化的发展 趋势肯定会受到各个部门所采用的工艺的影响。如果这种工艺要求各部门之间顺 序依存，那么就有必要使职能部门的工作紧密配合。部门A做完一定工作之后， 部门B才能工作；部门B做完一定工作之后，部门C才能工作。依此类推，这时就 产生了顺序相互依存（例如装配生产线）。 某些公司能够充分发现按职能划分的组织形式的优点，尽力避免它的缺点 。 下面的案例研究就是最好的一例。 案例研究：蓝铃奶品店（） 同一种浓重的乡村口音，收音机中的老式播音员讲述着在坦堪斯乡下的好时光。几秒 钟之内，他就把他的听众从车水马龙的世界里带到温柔的伯翰明，那儿有着连绵起伏的山峦 ， 热闹的乡村集市以及那镇上的第一盏红绿灯。 “你知道，”他说，“那就是蓝铃冰激凌，古老、简单、手工制作，味道好极了。”停顿 了一下。他接着说：“都是在伯翰明的那家小奶品店制作的。” 那家小奶品店已经不再小了，但对一流质量的要求却比 年蓝铃开张时高多了。蓝铃现在 有0多名员工，每年销售6亿美元的冰激凌，每周奶品店大约要消费 头奶牛的奶，几卡车的花 生、胡桃、鸡蛋、蔗糖、新鲜水果和正宗的纳比斯可奥维奥小甜饼（碾碎放在奥维奥冰激凌上）。 公司根本满足不了对蓝铃牌冰激凌的需求。而且公司也不想一试。坦堪斯市以外的人们 基本上买不到蓝铃，甚至它也不向整个坦堪斯市全面供应。原因就在于公司对质量永不变动 的严格控制。资方拒绝向不能完全满足质量标准或者由于增长太快而不能充今训练员工制作 冰激凌工艺的地区扩展业务。公司的目标是保质生产。管理人员们不会从事任何有损于产品 质量的活动。顾客们信任蓝铃，他们知道蓝铃能满足他们对质量的要求。蓝铃的主要部门是 销售、质量控制、生产、维修保养和宣传部门，还有一个财会部门和小小的研究开发部门。产 品种类是固定不变的，因为公司的方向就是可靠真实的产品。建立了良好的顾客基础，整个 经营环境是稳定的。仅有的变化就是对蓝铃冰激凌日益上涨的需求。 蓝铃的质量控制部检查所有的购入原料来确保只有最高质量的原料才能用于生产冰激 凌，同时他们也检验所有蓝铃生产的产品——每一批都要检验。测量它的黄油含量、酸碱百 分比。当然最重要的质量控制检查就是品尝。蓝铃专门雇人品尝冰激凌。这些员工有了数年经 验后，可以轻易察觉与他们所期望质量的细小偏差。毫无疑问，蓝铃已经成功地塑造了它在 这个小镇上制造自制冰激凌的奶品店的形象。 这种职能结合的组织结构只对蓝铃奶品店合适。它有一个稳定的环境，它的基本目 标是产品质量。雇员们按这一目标和各自部门的价值取向工作，这样就会生产出保质的冰 激凌。雇员们要求有大量的经验和培训，也可能是因为他们是在职能基础上结成群体的， 公司首要关心的问题就是产品质量。这就意味着产品控制部门必须与生产部门紧密结合。 这两个部门的管理达到高度合作程度，质量控制监督员常常又是正式的生产工人，同时检 查原料时质检与生产的人事部门常实行内部的自由合作。 蓝铃已经选择保持中等规模的生产，仅生产冰激凌。这种职能化结构满足 了劳动分工和部门间协作的需要。六、适用环境按职能划分的组织形式最适用 于简单/静态的环境。在这种环境中很少发生意外事件，管理部门的作用集中在 确保坚持执行已经建立起的常规工作和规章制度。如果某个组织分工明确，指 挥系统健全，控制幅度较小，那么在一个简单/静态环境中，组织可能实现最 高效率。按职能划分的组织形式增加专门化的管理部门可以处理较为复杂的环 境状况。职能部门对直线部门在较复杂的问题： 的合理决策方面提供了专门知识的建议。加上象联络员和特别工作组的一 体化机制，按职能划分的组织形式也能够用于较轻微的动态和复杂环境。 第四节按产品划分的组织形式 一、基本特征 按产品划分的组织形式，将生产团体、服务、市场、顾客群或主要项目中的 每一种所心需的活动组合起来以生产该组织的各种特殊产品。这种结构能够增 加有效性，它侧重于联合的相互依存关系（见图 ）。 按产品划分的组织形式对某个具有复杂产品和服务的组织而言，可能会更 有效一些，例如，某个汽车公司经营许多种产品，而它的各个分支机构则只制 造或销售其中的一种产品，这时按产品划分的组织形式减轻管理人员在比较典 型的按职能划分的组织形式中所必须面临的复杂程度。在按职能划分的组织形 式中，负责销售的副总经理要管理该组织生产的所有产品。当各种产品进行实 际销售时，若为每一类产品都设置一位销售经理可能更有效。这样就减小了任 何一个销售经理处理问题的复杂性。此外，这种按产品划分的组织形式在各类 产品的环境剧烈竞争时，更加具有吸引力。在环境情况骤然变化时，则削弱了 经理们依靠在行政等级式组织形式下常用的规章和程序来工作的能力。 二、典型演化 具有典型意义的是，现在采用按产品划分的组织形式，过去使用的是按职 能划分的组织形式。这是由于复杂性提高了，环境发生了急剧变化，由此产生 的许多管理问题单靠职能形式不能有效地加以解决。这并不表示放弃按职能划 分的组织形式，而是把它们在不同的组织阶层和不同的组织部分分别使用。例 如，通用汽车公司既有诸如雪弗莱、比克和奥尔兹汽车公司等按产品划分的单 位，也有诸如公共关系、财政及法律部门等按职能划分的单位。通用汽车公司 按职能和按产品划分单位的下层组织则采用行政等级式来进行管理，即通过广 泛的规章、程序及明确的权力等级来管理。行政等级式组织形式是在研究和开 发单位内运行的。 三、优点和缺点 表 提供了按产品划分组织形式的优点和缺点的概要，按产品线划分部分有 利于复杂问题的解决和相互协作，而且也可以在一些具体领域内运用个人专长 和知识。例如，由一名全面熟悉产品的专家去推销，有关核能工厂、太阳能设备 或激光射线这方面的专家销售额就可能达到最大程度，如果公司的营业额高得 足以雇用这样的专家，那么按产品划分部门就会特别有用。 表9— 4按产品划分的组织形式的优点和缺点 优点 ·认识部门内相互依存的资源 ·促进整体结果和顾客的定位 ·允许技术和培训的多元化发展 ·确保部门经理的责任心， 从而促使权利和义务的结合 ·增加工作中部门的凝聚力缺点 ·使用技术和资源的无效率性 ·限制了专家们从他们部门中调离出来 ·阻碍了相同专业中专家们之间的交流 ·对人们的限制规范太多， 造成很大压力 ·可能增加各个部门与组织整体之间的冲突 按产品划分部门也可以有效利用高度专业化的主要设备。例如，通用电气公 司为了生产发电的核透平机必须使用高度专业化的设备。这种设备的充分利用可 以在制造、组装及使用该产品时实现其经济效益。通用电气公司还发现，可以通 过按产品线组合活动来解决在生产发电厂全部设备时销售和设计之间的协作问 题。通用电气总部还发现可以把利润责任具体落实到每一个产品线的负责人身上 当总部要求产品线负责人来监管销售、设计、服务及成本工作时，可以预先确定 利润目标，并且更灵活地评价每条产品线对总利润的贡献。 按产品划分部门的缺点是公司必须在各条产品线上配备大量具有管理才能 的人员，同时电存在工作重复而使成本增加的危险。 下面的案例研究提供了有关管理部门的组织形式在组织面临新问题时应该 如何进行改变的例子。比如在保持某些按职能划分组织形式的同时，采用按产品 划分的组织形式。 案例研究：杜邦公司 协调问题 杜邦公司的前身是一批家庭所有制公司重新组合而成的。新公司的组织者是皮尔（ ）和 科尔曼（） 杜邦面临着如何将以前的这些小公司作为一个单一的组织来进行管理和协调的问题，只 有这样他们才能实现规模经济效益及生产和管理的高效率，以体现联合公司的优点。当时，杜 邦公司拥有 个工厂，生产甘油炸药、黑色炸药和无烟炸药这三种主要产品。这些极具差别的产 品以及其市场和原材料的多种多样，都要求公司加倍努力进行协调。生产必须标准化，以保证 产品的一致性，低效益的工厂被关闭，重复的问题也得到了解决。这一点没有系统的大量信息 资料是无法实现的。而以前的小公司，就是凭靠主要负责人对财务开支的独自掌管，在经营过 程中几乎没有什么记录和相关机构的管理。在老的杜邦火药公司，公司函电都是由科尔曼·亨 利·杜邦自己亲手书写。很显然，在新杜邦这样大的公司里，没有谁能够了解和掌握那么多的 细节。以前，很少会有人重视诸如组织、生产效率、采购或市场营销之类的问题，工厂时常经营 不善，销售代理们相互竞争或者工作重复。当时采用的是缺乏效率的陈旧生产工序。从公司贫乏 的记录上几乎无法看出各种财产的价值，甚至现金及债券的数值。对制造某一指定产品或是经 营某个工厂需要多少成本听之任之，根本不管。 产品部门和信息系统的创设 由于新公司所要生产的三种产品是不同的，公司第一步就是组织成立三个独立的产品部 门，每个部门负责一条主要生产线。在每个产品部内，再设立职能机构。三个产品部的负责人 作为整个公司的管理委员会的成员。也要负责整个公司的经营管理。这种机构形式面临一种新 的需要。它不仅要对三个分部的工作进行协调，同时也要领导整个公司的工作。这种工作完全 不同于三个分部的日常工作。 改组杜邦公司时，较为关键的一步是将公司设计成为能对全公司各方面的活动提供综合 性信息的体系。这就必须要评价其工作成绩，合理制定价格，以及更重要的为如何在三条产品 生产之中分配资源提供基本依据。没有标准化的信息，公司就不可能知道是否应当继续销售某 一产品，是扩大生产还是减产。必须在整个公司范围内广泛收集信息，这些信息有可能是第一 次在分析物资回收的基础上对三种不同的产品生产线作出比较，也是第一次通过对历史记录 的统计，在保持集中管理的情况下，将责任交给产品经营部门。这样就使得高级管理机构集中 精力处理例外事件以及考虑公司整体发展战略。 机构的差异 第一次世界大战以后，这种结构形式更加精练，随着公司长远管理和日常工作的进一步 组合，杜邦公司又侧重于新产品和新市场的开发。由于反垄断运动阻止了进一步发展炸药生产 ， 新的焦点就是必须将战争时期军用炸药的丰厚利润进行重新投资。高层管理者集中考虑两项基 本任务，一是如何在不同生产线相互竞争工作之间分配投资，二是为发展新项目提供资本。基 本原则是若能在公司业务的某个别的部门能较好地利用这笔钱，单凭经验的作法就不是投资。 评价的标准是以前后一致的精确财务信息为其基础的投资回收。 杜邦公司的组织设计包括产品线结构（主要产品经营部门）、按职能划分部门（在产品 经营部门内）以及职能单位这三个方面。此外，高层管理者实行工作专业分工，包括委员会 （它不同于经营部门）辅佐日常管理工作和长远问题处理的职能部门以及经营上的分级管理 等。 四、适用环境 按产品划分的组织形式可能对简单/动态环境最为有效。采用按产品划分的 组织形式往往可以减少某个部门或某个管理人员所面临的环境的复杂程度，一 个产品单位的主要负责人只需将注意力集中在一种产品或一种服务的环境上面， 而无需关心各种复杂多样的产品或服务的环境。正如我们已经讨论过的那样，处 在简单/动态环境中的管理人员所面临的下确定性大于复杂/静态环境。在简单/ 动态环境丁，各种变化连续不断地发生。管理人员必须具备高度的适应能力。由 于这种经常性的变化。因此管理人员就不能象在复杂/静态环境下容易地依靠制 定好的规章和程序了。某个采用按产品划分的组织形式和按职能划分的组织形式 的组织，通过诸如联络员、特别工作组、调解员和调解组等某些一体化机制的补 充，可以用来处理一些中等复杂变化程度的环境状况。 第五节矩阵组织形式 一、基本特征 在矩阵组织形式里，某些员工，通常是管理人员或有技术的专家，向两个 上司汇报，而不是只向一个上司汇报。图 说明了矩阵组织形式的这个重要特征 矩阵组织形式的主要特点就是具有权力、信息、汇报关系及系统等方面的二重 性。它对于处理交互的相互依存关系的特殊情况可能会更有用。 每个矩阵组织形式都包含3个单一的作用体系：（1）最高领导者，他领导 和平衡两个系统间的需求；（2）矩阵的经理（通过职能、产品或地理区域来组 织），它分管下层组织；（3）管理人员（或技术专家），他向两个不同的矩 阵上司汇报工作。 空间公司（s）是首先采用矩阵组织形式的企业，如今已经有许多产业（化 学、银行、保险、商品包装、电子和计算机），涉及到许多领域（医院、政府代理 和专业咨询），采用各种不同的矩阵组织形式。 二、发展阶段 像其它组织结构一样，矩阵形式的发展也存在几个阶段。如图示，一体化 机制的选择是矩阵组织形式的前提基础。临时工作组是形成矩阵组织形式的第 一个阶段，它由上级组织不同部门的代表组成特别工作组来研究问题、提出建 议。小组成员保留原有的组织隶属关系（工程师向设计部门主任汇报，销售代 表向销售主任汇报），同时这些成员也要对此特别工作组的专门项目负责。 矩阵组织形式形成的第二个阶段是围绕特殊的需要和问题建立永久性的工 作组或委员会，然而从不同职能部门和产品部门选拔代表组成这个工作组或委 员会，每一个代表都是原来所属部门看法的代言人。 第三个阶段就是任命一位项目经理来协调工作组或委员会的活动和意见。项 目经理要对项目的最终结果负责。他们通常为完成任务而商调或“买入”必要的 人力资源。项目经理设立后，组织就已在向永久性的矩阵结构迈进。它具有多重 权力形式，有其困难，也有其益处。矩阵组织抛弃了简单的、直截了当的、单一 指件系统领导方式。其显著特点是多重权力关系。传统的等级权力结构以正规的 奖酬制度或岗位职权为基础，而矩阵结构要求各自从自己的观点出发，相互协 商，寻求最佳解决的方案。 三、优缺点 表 概述了矩阵组织形式普遍存在的优点和缺点。这种形式允许存在许多中 心。某个复杂的组织，一方面可以迅速地发展新产品，对技术质量的不断变化 做出反应，另一方面又保留了按产品划分和按职能划分的组织形式的优点。诸 如协商、平衡、比较不同成本同效益的差异等一般的管理技术，在低层组织得 到广泛发展。在矩阵组织中工作，人员常常可以得到很高的个人奖酬、激励和 鼓舞。因为矩阵小组成员来自不同的部门，所以解决方案的质量高而且容易贯 彻执行。 表9— 5矩阵组织形式的优点和缺点 优点 ·在全部项目中可以使用专业化的、职能化的知识 ·由于部门拥有大量专家， 可以灵活任用员工 ·通过加强经理们之间的沟通来维持不同部门和项目之间的一致性 ·接受和提供组织内处理合法的、多重权力来源的机制 ·侧重于项目和职能部门的改变， 以适应环境的变化缺点 ·如果不先存在部门间相互支持的作风， 就难以引进这种矩阵式组织 ·由于有多个部门成员的介入， 增加了规章的模糊性， 造成令人担忧的压力 ·在产品式组织形式和职能式组织形式之间没有权力平衡，降低了整体的成绩 ·前后不一致的需求制定， 导致了非生产性冲突和短期化、应急性管理 从消极方面看，矩阵组织管理费用过多，尤其在创建阶段（可能要之至 3年 的时间），参加矩阵组织的人要学会如何在新的组织中工作。由于要求矩阵组织 成员改变他们的基本工作态度，所以学习过程可能会很慢，员工们过去都习惯 于有统一的命令、权威的权力结构和方向性指示，矩阵组织改变了这些。为了完 成任务，往往需要某些专门的训练项目。矩阵式组织在正常工作时必须保持多中 心的参与音之中持续的紧张气氛。所以需要一整套疏导对抗、解决矛盾、进行协 商和权衡利弊的人际关系技术。对员工而言，矩阵组织难于被感知和理解。 通用电气公司预测未来 年时，在《通用公司组织计划简报》上概括地说明 了矩阵组织形式所面临的困境： “我们重点讲了矩阵式组织⋯⋯不是要让你们去赶时髦，而是因为它作为 一种困难的、令人困惑的复杂组织形式，确实存在于我们的周围，同时它也是许 多将要发生的事情的前奏⋯⋯我们都得学会如何利用组织来训练管理人员应付 越来越多的高度复杂和模棱两可的情况。在这种结果下，他们必须从不属于他们 直接控制的人和事物身上获得结果⋯⋯存在许多复杂的、相互冲突的利益，我们 必须对此加以平衡”。 表 重点讲了三种商业情况，是有关矩阵组织形式的介绍，消极的结果是意 料之外的。另一方面，下面的案例研究提供了一个说明企业在面临特殊需要时是 如何采用矩阵组织形式的极好例子。标准钢铁公司的总裁讲述了在一段时期内， 为响应变化了的需求，公司的组织形式是如何变革的。 表9 — 6 例外情况下三种矩阵组织形式的应用 商业情形 所需结构变动 提供服务的公司希望把“ 生产线思想” 引入分公司 地区的组织。 从地区到地区+产品 主要听意料之外的结果 在产品部经理和地区负责人 之间产生了比以往更多的分 歧。矩阵式组织使彼此间的 差异而不是相同之处变得更 突出了。 生产消费吕的公司， 拥有 中等技术， 企图在生产线 中寻还应相似工序的利用开 发。 从产品到产品+技术 当相似工序企图规范产品 时， 市场占有率降低， 新 产品的推广被严重地置后。 商品生产商企图介绍一种商 业业务线的市场信念。 从生产到生产+市场 生产管理人员起到了来自生 产线经理和销售经理尽力去 影响决策的需求增长的威 胁。 案例研究：标准钢铁公司（） 一体化管理，先进的矩阵组织形式，在宾夕法尼亚州的匹兹堡和克利夫兰的标准钢铁公司建立并 且运行良好差不多已经4年了。 标准钢铁公司始建于 年，经过0年成功地适应经济和政治上的挑战， 年它的销售额可达2亿美元。 从那以后，它又增设了一个部门来适应发展变化，这使它的销售额增加了 倍多。公司拥有 名职工，年 产 万吨钢，主要用于自身的生产运转。 但 年对标准钢铁公司来说并不是一个好年头。它的产品市场价格略有下降，也可以说成本略有上 升。这个就造成了部分损失。标准钢铁公司 年所面临的另一个问题是它只有 ％的产品能按时交货。这个 普遍的问题表明，这不单纯是个人不胜任工作的问题，而且还有其它问题，包括基本战略的差异。显然 公司管理机构处理它的变化和发展的能力值得怀疑。 对整个公司机构进行的考察暴露了许多问题。例如，负责生产的副总经理只有时间来处理十分紧急 危险的问题， 个职能部门都要由他来管理。因此，公司决定进行机构改革，削减了六个机构，并裁减掉 一个经营管理部门。而且在副总经理管理下，设置了一个新的生产服务部门，提供它行政领导地位和职 责来管理生产资料的流动和为工程人员服务。 即使进行了这样的机构调整后，标准钢铁公司仍然是简单的直线型结构（生产、销售、财务等等）。 鉴于公司的发展变化带来的众多复杂问题使行政领导埋头于日常琐碎的事情而喘不过气来，公司认为传 统的管理机构再也不能适应高效管理经营的需要了。 就像图 所示的那样，人们一致认为公司的某一条生产线——轮轴、铸模锻造、浇磨生产和制钢，通 常可以由5名中层管理代表组成的业务委员会来管理，这5人应从销售、生产、生产服务、冶金、财务五个部 门各抽调一个。这些委员会的任务是附加于各个代表的职能职责之外的。公司意识到这种机构的特征是消 除由于存在互相误解的公司机构会产生不起作用的效用——垂直式冲突的倾向。溯及以往，这个特征可能 是标准钢铁公司的一体化管理能取得成功的主要原因。 尽管委员会成员仍继续向他们的职能领导汇报工作。但每个委员会作为一个整体，将直接向总裁汇 报。这样做的目的是为了说明高层管理人员对这种管理形式的全力支持并提供委员会与总裁的直接接触 的机会。这个特征实际上很少被利用。然而，委员会引入管理系统及它所产生的作用，构成了标准钢铁公 司一体化管理取得成功的另一个巨大贡献。 委员会的职责是明确规定的，包括为每条生产线准备制定木业务计划、个人所需完成的诸如生产成 本、产品存货、运输量、毛利等指标。委员会还负责监督每月每个人完成计划的情况并且向最高行政职能人 员提出为适应生产和市场环境变化所需的方针政策调整的建议。行政职能人员也同意要求他们的职能机 构在生产线上与委员会保持一致。 虽然业务委员会将根据需要召开会议，在他们业务领域内从事自身的发展，但是他们仍定期每月 召开会议来考虑和调整生产和营销战略。在每次会议快结束的时候，总裁将非正式地参加列他们中回答 各种问题或给予指导。每3个月一次的会议也正式安排总裁和行政职能人员参加。在这类会上所有与业务 有关的分歧都将进行讨论。 因为这种作法造成了与标准钢铁公司整体职能管理系统的偏离。公司意识到执行时必须谨慎，应及 时沟通并相互理解，因此决定全体委员会成员每周必须参加一次学习，为期2个月，介绍一体化管理和它 是如何给公司带来成功的正式课程。这种课程使业务委员认识到他是公司的成员，大家都是同事。他们必 须诱使人们在同一群体内跟他们一起工作而不是靠强加于他们身上的等级制度来达到这种目的。因此，这 个课程还介绍群体精神、决策、冲突的解决和领导职责等。 关于委员会成员的另一个有趣的方面是他们需要有很强但明理的个性和责任心。委员会自己对不能 提供平衡输入（产品或服务）的成员不抱幻想。这种乐观主义倾向适应于再分配过程。 然而有时，中层管理业务委员会把他们的战略决策向上级行政职能人员汇报并征得同意是一种谨 慎的作法。委员会的一体化特征——从每个成员既有职能责任又有业务委员会责任这个意义上说，很少 没有判断这些何时应该做时所需要有的洞察力。最好的效果是——中层管理水平的杰出决策，很少甚至 没有行政管理人员的反对。 实践证明，高层管理阶层的支持和理解也是比较重要的。例如，在这种机制实行的旱期，标准钢铁 公司的总经理对一个停产的主要生产部门的委员会持怀疑态度。分析表明，他拥有实际上应该属于高级 行政人员的职责。因此，这种管理机制的成功实施在它的最初一年里需要高级行政人员给予大量关怀， 要操很多心。 这种新应用的管理策略还产生了对于公司正在做什么和怎样做的自我评价。这不仅找到了许多做以 往事情的更有效的方法，而且找到了进一步使市场多样化的方法。而这一切是标准钢铁公司以前从没有 从事过的。 一体化管理甚至影响了水平中层管理阶层成员的思想进程。他们会像总指挥那样思考问题，而不是 象工程师、会计、操作员或者经销商那样。这种贡献使参与者具有一种个人成就感。为公司提供了明显的战 略报酬。它也使高级职能行政人员有更多的时间制定业务战略政策。在今天这个高度复杂的商业世界里， 高层管理音必须有时间来认识变化并处理它，需要时间来和他的雇员进行更多的可靠交流。 标准钢铁公司的事实可以证明一体化管理所能带来的收益。虽然到 年公司要装运大量的比这种机 制实施以前多得多的吨位，但它的按时交货率从 年的 ％的水平上升到 年的 ％。 四、适用环境 矩阵组织形式在复杂/动态环境中最有效。然而，并不是所有复杂/动态环 境都需要采用矩阵组织形式。在复杂/动态环境中工作的管理人员在进行决策时 会面临许多不确定因素。组织常常发现自己所处的环境充满变化，对这些变化 无法简单地回答。往往有一些新的、变化着的问题需要迅速处理，这些问题需 要多种类型的专业判断和技术知识。矩阵组织形式显然可以帮助管理人员应付 这类环境。 除了复杂/动态环境之外，矩阵组织形式也可能在下面情况下有效：（ 当 管理人员对两个同时进行的部分有做出高度反应的绝对必要时，如销售和技术； （2）当管理人员面临不确定因素，需要进行高度信息沟通时；（ 当管理人员 必须处理有关资金和人力资源的严格控制时。 * 组织设计的四种基本方法包括行政等级式、职能式、产品式和矩阵式，四 种形式可以在一个组织中结合使用，每一种在某种特定环境条件下都有特殊的 效用。 在组织设计中，关键的随机变量是组织及其所属各单位所面临的环境性质 和工作相互依存的类型。组织形式必须随同组织及其所属单位的环境类型和组 织的工作相互依存类型的不同而变化。 当组织的战略及环境需求迅速作出反应时，组织形式必须富有灵活性。当组 织的战略及环境处于保守和不变的状态时，则要求有预见性及稳定性。管理人员 所选择的组织形式（或是各种形式的结合）和许多行为过程有直接联系。组织形 式决定内部结构或内容在其中发生各种行为的过程，如激励，领导，信息沟通 和矛盾等。 管理案例：杰克森公司（y）的管理变动 杰克森公司是一家以快餐和饮料制造为主的有限公司，由一家快餐公司斯纳克弗公司 （o）和一家生产系列汽化饮料的杰克森·萨姆（n）公司合并而成。斯纳克弗成为快餐部， 继续作为一独立核算的经营部门。它负责处理全部的研究开发、生产和销售活动，受一名专门 经理的管理，并向杰克森公司的最高行政
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组织设计的权变因素（上）-42页
上次课程回顾 组织的概念、研究内容及方法 组织理论的发展 早期的组织观点 古典组织理论 现代组织理论 组织结构的演进 传统的组织结构 型 阵 矩 、 型 M 、 型 H 、 型 U ： 构 现代的组织结 组织结构演进的逻辑：经济、管理 1 23/3/17 组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 23/3/17 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 3 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 今天的话题 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 今天的话题 组织结构概述（ 4 ～ 16 ） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 组织结构的三个核心要素 5 复杂性 规范性 分权性 23/3/17 一、组织结构的复杂性 6 复杂性：一个组织中的差异性（ Differentiation ） 横向性差异（ Horizontal Differentiation ） 纵向性差异（ Vertical Differentiation ） 空间分布差异性（ Spatial Differentiation ） 23/3/17 1 、横向性差异 7 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 23/3/17 2 、纵向性差异 8 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（ Span of Control ） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 23/3/17 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有 36 个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18 个生产工人 18 个生产工人 “ 扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 6 个工人 9 小组长 6 个工人 第二车间主任 小组长 小组长 6 个工人 6 个工人 小组长 6 个工人 小组长 6 个工人 “ 高耸”式组织结构示意图 23/3/17 3 、空间分布差异性 10 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 23/3/17 规范性（ Degree of Standardization ）——指组织中各 二、组织结构中的规范性 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 规范性形成的方法 11 职能差异、管理层级 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 23/3/17 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 执 行 实际做什么 行 动 组织决策过程图 12 23/3/17 组织的有效性 “ 从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” —— 美国著名组织学家查理斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 13 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 23/3/17 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 14 公司（ % ） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 23/3/17 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 23/3/17 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标： 16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 23/3/17 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 利益相关者 有效性标准 指标 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 17 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（ 18 ～ 21 ） 18 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 反馈 战略管理模型 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内部 分析 战略制定 19 战略实施 战略评价 23/3/17 早期的战略——结构理论 20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 · 钱德勒（ Alfred Chandler ）于 1962 年出版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 时间 t+1 t+2 多种经营战略阶段t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 高 职能型结构 部门化结构 23/3/17 战略——结构理论的发展 21 迈尔斯（ R. E. Miles ）和斯诺（ C. C. Snow ）（ 1978 ）的研究是当代 最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划 分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（ Defenders ）及其组织结构 进攻型（ Prospectors ）战略及其组织结构 分析型（ Analysers ）战略及其组织结构 反应（ Reactors ）战略 23/3/17 战略类型——结构示意图 22 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权化， 严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高，对一 部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松散型 结构，分权化 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（ 23 ～ 32 ） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 23 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 24 宏观环境 社会力量 23/3/17 主要外部环境影响（ PEST ） 政治和法律环境 Economic Political 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 25 Technology 23/3/17 波特五力竞争模型 产业竞争性分析替代品 （来自其它行业） 关键要素 的供应者 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 23/3/17 环境的不确定性分析 27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息，并且难以预测外界的变化。 23/3/17 评估环境不确定性框架 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1 、外部因素较少且性质 比较接近； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质 差异大； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较少且性质 不 比较接近； 稳 2 、因素变化频繁且无预 定 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 28 1 、外部因素较多且性质 相异； 2 、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 23/3/17 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 环境不确定性下的组织结构设计 业对外联系的职能 29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（ Mechanical Organization Sys tem ） 柔性结构，又称有机性结构（ Organic Organization ） 强化计划职能和对环境的预测 23/3/17 境 环 缓冲部门（ Buffering Department s） 计划 销售和 广告 生产核心 作业 计划 质量 控制 环 境 开发 研究 财务 仓库 库存 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 23/3/17 组织各部门目标和方向的差别 31 劳伦斯（ Paul Lawrence ）和洛西（ Jay Lorsch ）曾对十家公司的 制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团 体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 23/3/17 机械性与有机性组织结构对比 机械性 32 有机性 1. 有正式组织及明确领导关系 1. 领导关系不太明确，常有变动 2. 分工细，有明确任务、权责规定 2. 分工粗，任务和权责关系常作调整 3. 规范化的规章和程序 3. 规范化的规章、程序较少 4. 决策权限集中于上层 4. 决策权限下授 5. 主要靠纵向沟通 5. 主要靠横向沟通 6. 职能制 6. 事业部制或矩阵结构 23/3/17 组织结构与环境的权变框图 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1. 机械性结构：规范、 集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 确 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 不 稳 2. 部门少，对外联系少 定 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 33 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对 外联系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （ 34 ～ 35 ） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 23/3/17 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 23/3/17 因事设人和因人设事 36 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备 必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据 这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 因事设人和因人设事 37 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、 必要的 23/3/17 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步 是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个 新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人 们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去 向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开 始就不具备的话。（纳科尔公司） —— 《从优秀到卓越》 [ 美 ] 吉姆 · 柯 林斯 38 23/3/17 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 23/3/17 本章小结 组织结构概述 环境对组织结构的影响 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 组织环境分析、不确定性分析环境 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 40 权性 组织战略对组织结构的影响 组织结构构成：复杂性、规范性、集 组织的有效性 因人设事、因事设人 23/3/17 谢谢！ 41 23/3/17 42 23/3/17
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23/3/17 1 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 (4—11 ） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中， 80% 以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有 职员的人数。 4 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 科 技 术 检 验 财 科 务 生 产 三 组 6 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 质 用 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 工 具 科 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 人事教育部 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得 · 布劳对组织规模与结构关系的分 析 美国组织学家彼得 · 布劳（ Peter Blau ）在分析总 结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模 是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组 织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定 程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当 一个组织的总人数从原来的 600 人增加到 700 人时， 其对组织结构的影响程度就大于从原来 2600 人增加到 2700 人的影响。 8 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1. 管理层次数目 少 多 2. 部门和职务数量 少 多 3. 分权程度 低 高 4. 技术和职能的专业化 低 高 5. 正规化程度 低 高 6. 书面沟通和文件数量 少 多 7. 专业人员比率 小 大 8. 文书、办事人员比率 小 大 9. 中高层行政人员比率 大 小 10 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 层次增加 分权增多 专业人员 比例提高 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（ 13—2 0） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972 年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（ Larry E.Greiner ）在 《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期 的概念，划分为 5 个阶段。 1983 年美国的奎因（ Robert E.Quinn ）和卡梅隆（ Kim Camero n ）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期 简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 13 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采 购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监 督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只 能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以 寻求适当的控制和协调。 15 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次 来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司 的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并 得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正 规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活 性的管理 16 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （ 1 ）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更 替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （ 2 ）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （ 3 ）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 度各半 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作 而成长 自主危机 规 再发展 衰退 靠分权、 协调而成长 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1. 创业阶段 小 2. 集合阶段 3. 正规化阶 段 组织年龄 4. 精细阶段 平稳发展时期 变革时期 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 高效益企业 化 程 度 低 低效益企业 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表 示） 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（ 22—36 ） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的 工具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 企业技术对组织结构的影响 1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼 · 伍德沃德按对输入转 化为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 企业技术对组织结构的影响 2 伍德沃德的一些重要发现： （ 1 ）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理 人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的 比重等都明显增加 （ 2 ）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高 出现增大的趋势。 （ 3 ）工人技能水平逐步提高。 （ 4 ）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员 / 总人数比 率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 企业技术对组织结构的影响 3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1 、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2 、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3 、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4 、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5. 决策集权程度 低 中等 高 6. 规范化 低 中等 高 1. 地区上的分散性 2. 任务界限 3. 技术职员的专业化程度 4. 技术的重点 27 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 佩罗部门技术框架 部门技术 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 低 一般管理 非 例 行 性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 例 行 性 — — 可 分 析 性 大学教学 例行性 低 战略计划 社会科学研究 应用研究 非例行性 法律 工程 税务会计 一般会计 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1. 规范化程度 高 适中 适中 低 2. 人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3. 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4. 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6. 控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 7. 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5. 沟通类型与 方式 8. 组织结构类 型 明确责权目标、 会议 30 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯 · 汤普森（ James Thompson ） 从组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密 度） 交互式 （高紧密 度） 过程流 图示 开发 开发 开发 制造 制造 制造 销售 销售 销售 信息流 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 37 本章小结 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构 38 23/3/17 39 40
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组织设计管理
名 行政人事类考核/组织设 编码 称 计管理/考核方法 页次 版本 1/1 修改状态 1．人力资源部考核分值表 考核对象：人力资源部 指标 指标 类别 定性 指标 考核时间： 分 实际 值 得分 （1）公司组织设计方案的制定与实施情况 5 （2）公司部门职责的划分与落实情况 10 （3）组织的日常管理和协调情况 5 （4）组织业绩考评办法 5 （5）组织运作效率高低情况 5 （6）组织之间责任明确情况，是否存在责任空白和重叠 5 （7）人员配备的科学性、合理性 5 全员劳动生产率增长率 60 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“公司组织设计方案的制定与实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“公司部门职责的划分与落实情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“组织的日常管理和协调情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“组织业绩考评办法”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“组织运作效率高低情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“组织之间责任明确情况，是否存在责任空白和重叠”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“人员配备的科学性、合理性”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。“全员劳动生产率增长率”：以上月为基数，达到上月水平给 50 分；每超过上月水 平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于上月水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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组织设计管理制度
组织设计管理制度 制度名称 组织设计管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 通过明确规定公司组织机构、业务分工以及职务权限与责任，谋求企业组织的规范化和高效率。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司组织结构的设立和调整。 第 3 条 制定原则 1.支持公司整体、长远发展战略的原则。 2.遵循相对稳定且紧凑、高效的原则。 3.机构职能要遵循清晰、精简、责任明确的原则。 4.部门、业务之间要遵循高效沟通与合作的原则。 第 2 章 组织结构的设立和调整 第 4 条 组织架构及形式 一般来说，公司会设立开发部、采购部、销售部、运营部、行政部、财务部、人力资源部七个部门，实行 董事会领导下的总经理负责制。 第 5 条 组织结构设立 组织结构应根据整体战略、市场状况和组织架构的设置，经董事会研究、通过后实施。 第 6 条 组织结构调整 组织结构调整应由部门经理审批通过后，由人力资源部呈交给董事会审批，董事会审批通过后方可实 施。 第 7 条 执行流程 1.指示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达。确保顺利地完成各项业务。 2.涉及跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决；不要出现任何妨碍业务工作顺 利完成的言行。 3.执行情况与结果必须及时、准确且全面地逐级上报。 第 3 章 组织机构的职能划分 第 8 条 董事会职能 1.制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则。 2.挑选、聘任和监督经理人员，并掌握经理人员的报酬与奖惩。 3.协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系。 4.提出盈利分配方案供股东大会审议。 5.决定设立分支机构和投资开发新项目。 6.其他因为各公司不同情况而需要由董事会负责的各大事宜。 第 9 条 开发部职能 1.在开发部经理的指导下，做好各项产品的开发工作。 2.制定、修改产品的配方。 3.根据市场的需求进行各种新产品的开发工作。 4.对所有产品进行跟踪检查，发现问题现场解决。 5.根据客人的要求修改产品的配方。 6.对工艺流程进行跟踪。 7.设计新产品的使用说明书。 第 10 条 采购部职能 1.负责物流管理制度的制定、执行和修改。 2.按部门专责制订商品分类计划，并为部门内所有商品制定适当的零售价。 3.检查部门的销售情况、毛利情况、即购商品情况、降价情况等。 4.发展和管理采购计划，保证各项原辅材料及办公用品的采购和供应到位。 5.负责供应商的选择、评审和合同管理，经常与供应商联系，保持良好的关系。 6.管理和控制运行过程，保证所有商品在任何时间都有足量合理的库存。 7.做好物资入库验收，发现异常及时处理。 第 11 条 销售部职能 1.从公司销售部门的角度向公司提供整体发展建议，拟订市场开发计划、营销方案、广告策划方案等。 2.配合公司整体发展制订相应的部门发展和各阶段计划，并组织、管理销售工作。 3.负责签订订单和销售合同，负责联系客户、考察评审、建立关系与管理。 4.负责产品交付、售后服务和货款回收工作等。 5.受理客户投诉，处理退货和纠纷。 6.开发新客户，维护老客户。 7.协调与各相关部门、发展商、外协单位的工作。 第 12 条 运营部职能 1.制定规范的营业管理工作制度，指导运营主管贯彻执行公司有关营业政策。 2.向公司领导反馈商城经营管理情况。 3.根据市场变化及时提出相应的经营对策。 4.协调运营部与各职能部门的工作关系，以促进商品销售。 5.定期对营业管理人员进行业务知识培训，提高管理人员的业务素质。 第 13 条 行政部职能 1.负责贯彻公司领导的指示，做好上下级的联络沟通工作。 2.负责公司日常行政事务管理，如来宾、来访的接待工作，公共环境卫生、消防管理以及信函收发、文 书档案资料管理等。 3.根据领导意图和公司发展战略起草年度工作计划、年度工作总结和其他重要文稿，协助公司做好规 划研究。 4.组织安排公司办公会议或与之有关的重要活动，并做好会议记录等。 5.负责公司办公用品的采购、发放、使用登记、保管、维护等。 6.办理总经理交办的对外联络事务。 第 14 条 财务部职能 1.根据国家有关政策、经济、税收的法律法规及公司有关规定，制定公司的财物管理制度。 2.负责制定公司年度财物预算，开展成本、财物分析活动，进行成本控制。 3.负责公司财物管理、会计核算以及编制财物、税务报表等工作。 4.负责做好会计基础工作，如工资和奖金的发放、现金支付、银行结算、纳税及计交各类保险基金的预算 和统计工作。 5.负责日常出纳事务，严格审核现金收付凭证，并做好现金、支票和财物印鉴管理。 第 15 条 人力资源部职能 1.负责人力资源规划的制定，拟定企业人员编制，编制人力资源支出预算，进行成本控制等。 2.拟定、修订、废止、发放、解释人力资源管理制度，进行各部门职责权限划分。 3.解决人事问题，协调人事关系，包括负责员工招聘、录用、调配、培训、考核、奖惩等事项。 4.负责人事档案的汇集整理、存档报关、统计分析和劳动合同的签订等。 5.负责员工考勤、请销假、工资审核发放等事项。 6.负责员工劳动合同管理和劳保事务，受理劳动纠纷等。 第 4 章 附则 第 16 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 17 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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23/3/17 1 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 2 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 3 ©2006 by Shimai Researching 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 10 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 11 ©2006 by Shimai Researching 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 ©2006 by Shimai Researching 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 ©2006 by Shimai Researching 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 ©2006 by Shimai Researching 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 ©2006 by Shimai Researching 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 ©2006 by Shimai Researching 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。 17 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 18 ©2006 by Shimai Researching 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 ©2006 by Shimai Researching 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 25 ©2006 by Shimai Researching 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 ©2006 by Shimai Researching 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 28 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 29 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 ©2006 by Shimai Researching 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 1 指导监督 1 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 2 5 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 41 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 ©2006 by Shimai Researching 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0. 8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人 系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 ©2006 by Shimai Researching 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多； ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 ©2006 by Shimai Researching 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 ©2006 by Shimai Researching 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 ©2006 by Shimai Researching 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 ©2006 by Shimai Researching 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 ©2006 by Shimai Researching 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 ©2006 by Shimai Researching 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 55 ©2006 by Shimai Researching 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 ©2006 by Shimai Researching 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 ©2006 by Shimai Researching 成本（费用）责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 ©2006 by Shimai Researching 利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 ©2006 by Shimai Researching 投资责任中心 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 ©2006 by Shimai Researching 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 成本责任中心 ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 ©2006 by Shimai Researching 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 ©2006 by Shimai Researching 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 ©2006 by Shimai Researching 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 ©2006 by Shimai Researching 本章小结 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 65 ©2006 by Shimai Researching 23/3/17 66 67 ©2006 by Shimai Researching
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23/3/17 1 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 2 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 3 ©2006 by Shimai Researching 部门设计概述 部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪 一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 4 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 5 ©2006 by Shimai Researching 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 6 ©2006 by Shimai Researching 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 营销副总裁 市 场 研 究 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 7 ©2006 by Shimai Researching 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 8 ©2006 by Shimai Researching 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 副总裁 机械零件 群部 别克 分部 凯迪拉克 分部 副总裁 轿车及货车 群部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 ©2006 by Shimai Researching 通用轿车及 货车分部 9 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 10 ©2006 by Shimai Researching 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造 产品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的 生产部负责。 11 ©2006 by Shimai Researching 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最 终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的 中间商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 12 ©2006 by Shimai Researching 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程 （活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结 果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济 性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式 所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出 方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适 的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称 为事业部型或分部型组织。 13 ©2006 by Shimai Researching 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； 14 ©2006 by Shimai Researching 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总经济 原始设计 总经济 总经济 原始设计 原始设计 原始设计 原始设计 工程公司中的项目小组 15 ©2006 by Shimai Researching 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 ©2006 by Shimai Researching 16 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 17 ©2006 by Shimai Researching 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 18 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 19 ©2006 by Shimai Researching 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 20 ©2006 by Shimai Researching 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 ©2006 by Shimai Researching 21 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作 的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 ©2006 by Shimai Researching 22 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按 照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部 门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 23 ©2006 by Shimai Researching 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 24 ©2006 by Shimai Researching 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 25 ©2006 by Shimai Researching 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 26 ©2006 by Shimai Researching 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 27 ©2006 by Shimai Researching 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 这样做的目 的就是将职能职权尽 人事部 人事部 人事部 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 人事部 工厂 人事部 工厂 直线指挥系统的统一。 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 28 ©2006 by Shimai Researching 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一 致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大 权力。 措施 决策权、指挥权和用人权相统一； 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职 能职权。 29 ©2006 by Shimai Researching 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企 业领导避免重大失误。 30 ©2006 by Shimai Researching 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产 生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 31 ©2006 by Shimai Researching 职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工 过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高 适当 过细 管 理 效 率 O 分工程度 细 分工效率曲线 32 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 33 ©2006 by Shimai Researching 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯 格教授在 1983 年的专著《五字组织结构》中提出。明茨伯格认为组织结构 的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式 随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之 发生变化。 协调方式的三个阶段 相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 34 ©2006 by Shimai Researching 相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调 整彼此的工作。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 通常只需 双方进行简单的口 头交换意见，甚至 只要通过手势、面 部表情就能达到彼 此默契。 相互协调方式 35 ©2006 by Shimai Researching 直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了， 必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一 致。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 除口头沟 通交换意见外，运 用规章制度、书面 文件来协调工作的 比重逐步增加。 作业者 直接监督方式 ©2006 by Shimai Researching 36 标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制 工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程 和成果达到统一的要求。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 与相互调 整方式及直接界监 督方式相比较，实 行标准化方式，将 增加大量的规章、 条例和书面文件。 标准化协调方式 37 ©2006 by Shimai Researching 评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业 横向联系方式的设计有重要的实用价值。 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是 由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥， 在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了 切实可行的办法。 38 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 39 ©2006 by Shimai Researching 部门协调方式的设计 造成横向协调不良的因素 组织运行因素 制度性方式 组织结构因素 结构性方式 人际关系因素 人际关系因素 40 ©2006 by Shimai Researching 制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规 则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合 理化。 管理工作标准化制度 例会制度 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调度 ©2006 by Shimai Researching 41 结构性方式——组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运 行的方式。 团队 高 横 向 协 调 要 求 的 车 程 度 专职整合员 临时性任务小组 设置联络员 信息系统 低 低 高 联系机制的信息容量 ©2006 by Shimai Researching 横向联系与协调机制的层次 42 结构性方式——组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇 员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成 情况。 高 纵 向 协 调 要 求 的 车 程 度 纵向信息系统 增加层即位置 规划和计划 层级的处理 低 低 高 联系机制的信息容量 ©2006 by Shimai Researching 纵向联系与协调机制的层次 43 横向联系中的专职整合员 工厂（车间） 地区销售部门 P1 P2 P3 S1 S2 P4 S3 P10 S4 P1 P2 P3 S1 … 产销协调部门 S2 P4 S3 P P10 S4 … 用户订货 C1 C2 C3 C4 改革 前横 向联 系情 况 … Cn C1 C2 C3 C4 … 改革 后横 向联 系情 况 Cn 44 ©2006 by Shimai Researching 人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响， 所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补 充。 大办公室制 职工联谊组织 企业领导接待职工来访制 45 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 46 ©2006 by Shimai Researching 组织结构的创新 横向型公司 再造工程 动态网络设计 47 ©2006 by Shimai Researching 横向型公司 特征 组织结构围绕工作流程而 非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的 层级 顾客驱动了横向型公司 48 ©2006 by Shimai Researching 横向型公司——自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由 5 到 3 0 名员工组成， 这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接 管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目 前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我管理团队应具备三要素 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销 团队被赋予决策权 49 ©2006 by Shimai Researching 横向型公司——评价 优点： 缺点： ① 迅速有效地改善业绩； ① 需要管理者和员工的改变； ② 需要重新设计企业的信息系 ② 减少了部门间的障碍； ③ 提高了员工的士气； ④ 减少管理费用。 统； ③ 需要改变成以团队为导向的 绩效考核体系； ④ 可能造成没有将流程与组 织的关键目标联系在一起。 50 ©2006 by Shimai Researching 再造工程 再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如 何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角 和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。 特点 ① 组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级； ② 信任和对过失的宽容成为核心价值观； ③ 建立跨越部门的信息系统； 51 ©2006 by Shimai Researching 再造工程——组织结构 纵向职能式组织 再造职能组织以 增加过程覆盖面 再造成为完全的 横向过程 组织由纵向结构转向横向结构的再造 52 ©2006 by Shimai Researching 动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自 身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公 司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立 的组织通过电子手段与总部保持联系。 优点： 缺点： ① 挂你费用低； ① 缺乏可控性； ② 减少前期市场启动成本； ② 组织难以识别； ③ 对顾客需求反应灵活； ③ 员工的种程度有限。 53 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 54 ©2006 by Shimai Researching 国际化发展阶段 国际化发展的四个阶段 国际战略联盟 全球工作团队 55 ©2006 by Shimai Researching 赢得国际优势的组织结构模式 56 ©2006 by Shimai Researching 国际事业部 当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门 逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥 有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同 国家的事业 ( 特许经营、合资企业 ) 、销售由国内事业部提供的产品或服务、 开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。 图见书 P132 57 ©2006 by Shimai Researching 全球经营结构设计 全球产品事业部式结构 全球区域型事业部结构 全球矩阵结构 P13 3 P13 4 P13 5 58 ©2006 by Shimai Researching 跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构， 以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。 当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以 上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构 的最新思考， 特点 ① 细分为许多不同类型的中心； ② 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略； ③ 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合 作，而不是通过纵向的层级制； ④ 与公司其他部分或其他公司创建联盟。 59 ©2006 by Shimai Researching 本章小结 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 60 ©2006 by Shimai Researching 23/3/17 61 62 ©2006 by Shimai Researching
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成功企业的组织设计及特点
成功企业的组织设计及特点 -1- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台 的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦组织体系 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 法律部 • 法律事务 IT • 信息平台建设 及维护 税务部 • 税收咨询 办公室 管理部 • 不动产租赁 • 办公室管理 • 品牌保护 消费电子 1) 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子 2) 各合资企业 … 1) ：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2) ：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他 6 个事业部 -2- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦组织结构评价： • 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负 责 • 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税 务、 IT 、等方面的专业服务 • 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一 进行 • 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 -3- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品 线进行专业分工的组织体系 总经理 人力资源 财务 市场推广 PP 总监 音响高级经理 • 招聘 • 预算 • 广告 • 产品策略 • 培训 • 结算 • 促销 • 市场分析 • 工资 DVD 高级经理 销售总监 • 全国销售 • 专业分工负责 • 新品开发与推广 • 价格策略 市场推广支持 • 基本策略制定 • 对产品业绩最终负责 紧密协作与沟通 -4- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 为保证用户统一界面， MOTOROLA 将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形 式，但职能部内部明确产品具体分工 ( 生产、市场统一，但销售分开 ) 总经理 人力资源 工厂 杭州 厂 IT 天津 上海 厂 厂 市场 产品 市场 手 寻 机 呼 零售 市场 手 寻 机 呼 • 组织新品开发 展台促销 • 新品上市计划 财务 市场 推广 战略 市场 手 寻 机 呼 广告 促销 手机分销 公共 关系 手 寻 机 呼 寻呼机分销 销售 销售 执行 销售 支持 开票 收款 战略 销售 计划 销售 统计 销售 计划 市场分析 市场战略 – 定位 – 初步方案 -5- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 组织结构评价： • MOTOROLA 起先采用的是事业部的形式，但由于寻呼机、手机的用户重合度高，此外最终网点也基本相 同，故此 MOTOROLA 将市场职能合并到一个部门，统一广告宣传和形象建设，但部门内部通过不同岗 位的设置来保持对各产品的差别化对待 • 由于两个业务处于不同性质 ( 寻呼机是核心产业，而手机是战略产业 ) ，此外网络营运商的类型也不同， 故此 MOTOROLA 将其销售分开 • MOTOROLA 比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置， MOTOROLA 可以 对产品销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推 动和保障 -6- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的 市场推广策略 Motorola 产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁… … 它负责提出新品计划与新品策略 • 明年上市的新产品品种 全球范围的 R&D 部门 • 大致的上市时间 下定单 ( 包括 产品设计要求 和交样日期 ) 按期提 交产品 • 新品上市策略 – 目标客户 产品市场 信息 反馈 – 市场定位 – 主要卖点 概念测试 产品测试 – 市场推广策略 – 市场推广地区 消费者 • 预测的市场份额与销量 -7- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰•贝格推荐了战略管理型的事业部组 织形式 项目案例： XYZ 总公司总体架构 XYZ 总公司决策委员会 总公司职能层 总裁办公室 公司 企业规划管理部 IT 服务部 人力资源部 XYZ 有色贸易 及投标 XYZ 发展 • 财务部 审计部 战略业务单元 (SBU) 财务 资金 融通 和运 用 • 钢铁及相关产 品的贸易及服 务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务 其它 – 香格里拉 – 厦钨 – 等 • • • 国际有色 电子商务门户 网站 投标业务 新战略业务发 展部 XYZ 电子商务 • • • 五金网站 saveway 钢铁交易平台 XYZ 腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ... • 如保险 XYZ 投资 • • • • 资产托管运作 不良资产处置 财务性投资 与托管资产相 关的人事等资 源安排 法律部 综合部 控股子公司 控股子公司 参股子公司 -8- 国内 / 国外分支机构 参股子公司 国内 / 国外分支机构 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 罗兰•贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资管理 项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构 董事会 治理 结构 任命委员会 薪酬管理委员会 执行委员会 ( 总裁 / 副总裁 ) 审计专员 2) 2人 支持 功能 职能 部门 战略控制部 ( 总经理 1 人共 10 人 ) • 战略行业研究 人 • 战略规划 3人 • 协调监控 4人 2 1) 二级企业 ( 战略经营单位和试验性项目 ) 未包括在内 2) 唐总兼任董事会主席时的设置 法律专员 2人 人力资源部 ( 总经理 1 人共 5 人 ) • 核心团队管理 • 人事行政和政策 • 培训发展 2人 2人 1人 公关专员 1人 财务部 ( 总经理 1 人共 8 人 ) 战略 / 投资委员会 审计委员会 行政 / 文秘 / 信息 4人 投资管理部 ( 总经理 1 人共 18 人 ) • 会计 3 人 • 项目研究 • 分析监管 2 人 • 投资 / 撤资管理 • 融资 / 资产 2 人 • 资产管理 • 专家管理 -9- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 阿尔卡特手机事业部采用的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈，各产品系列 更新速度快，故对于市场部门的建设十分注重 总经理 合资企业 销售 & 市场 销售 北区 中区 售后服务 财务 人力资源 研究与开发 市场 南区 市场推广 信息搜集 通路营销 产品市场 广告促销 市场分析 展台专柜 新品开发 与推广 - 10 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (1) ：可口可乐的市场部通 过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导 总经理 工程 财务 人事 广告 / 促销 • 广告 / 促 销的执行 市场 大客户 • 针对大卖 场等的客 户 及促 销方案 生产 特选渠道 • 负责学校 、企事业 劳防用品 市场的渗 透 非碳酸饮料 • 水、橙汁 等产品的 管理 销售 销售分析 营业所 • 销售分析 • 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 • 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销 ( 费用与可口可乐共担 ) - 11 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作 营销组织总部的基本框架 总经理 人事 财务 生产 研究与开发 品牌 经理 品牌 运作 - 12 - 市场 公关 市场 研究 市场 分析 销售 广告 大通道 专柜 面向 批发 面向 零售 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (2) ： 联合利华的市场部 负责统一的产品 / 品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放 总经理 销售 市场 物流 品类总监 PW 财务 人事 关键客户经理 品类总监 Skin 品类总监 Oral 渠道促销 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 媒体总监 广告投入 市场研究总监 市场研究 竞争分析 消费者服务总监 顾客服务 销售大区经理 渠道营销 财务 - 13 - 技术 … 品牌策略制定 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT
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组织设计的权变理论-上
上次课程回顾 组织的概念、研究内容及方法 组织理论的发展 早期的组织观点 古典组织理论 现代组织理论 组织结构的演进 传统的组织结构 阵型 矩 、 型 M 、 型 H 、 型 U ： 构 结 现代的组织 组织结构演进的逻辑：经济、管理 1 组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 朱 宁 E-mail: zhuning@ustc.edu.cn 中国科学技术大学商学院 仅供中国科学技术大学商学院 MBA 《组织理论与设计》课程教学使用 2 今天的话题 组织结构概述 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 组织战略对组织结构的影响 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 3 今天的话题 组织结构概述（ 4 ～ 16 ） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 4 组织结构的三个核心要素 复杂性 规范性 分权性 5 一、组织结构的复杂性 复杂性：一个组织中的差异性（ Differentiation ） 横向性差异（ Horizontal Differentiation ） 纵向性差异（ Vertical Differentiation ） 空间分布差异性（ Spatial Differentiation ） 6 1 、横向性差异 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专 业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度， 并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位 之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分， 并据此形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理 的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、 生产工序、顾客、地区分布等要素组织 7 2 、纵向性差异 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层 级之间的差异程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（ Span of Con trol ） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制 其下属的人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 8 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有 36 个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18 个生产工人 18 个生产工人 “ 扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 6 个工人 小组长 6 个工人 第二车间主任 小组长 小组长 6 个工人 6 个工人 小组长 6 个工人 “ 高耸”式组织结构示意图 小组长 6 个工人 9 3 、空间分布差异性 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区 分布上形成的差异程度。 10 二、组织结构中的规范性 规范性（ Degree of Standardization ）——指组织中各 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 职能差异、管理层级 规范性形成的方法 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 11 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 实际做什么 执 行 行 动 组织决策过程图 12 组织的有效性 “ 从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的 一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来 作为衡量组织效益的标准。” —— 美国著名组织学家查理斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 13 目标法 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 公司（ % ） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 14 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 15 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满 意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效 率。 指标： 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 16 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。 债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 指标 利益相关者 有效性标准 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（ 18 ～ 21 ） 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 18 战略管理模型 反馈 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内部 分析 战略制定 战略实施 战略评价 19 早期的战略——结构理论 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 · 钱德勒（ Alfred Chandle r ）于 1962 年出版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个 阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 多种经营战略阶段 时间 t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 t+1 t+2 高 职能型结构 部门化结构 20 战略——结构理论的发展 迈尔斯（ R. E. Miles ）和斯诺（ C. C. Snow ）（ 1978 ）的研 究是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度 为基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结 构类型。 防守型战略（ Defenders ）及其组织结构 进攻型（ Prospectors ）战略及其组织结构 分析型（ Analysers ）战略及其组织结构 反应（ Reactors ）战略 21 战略类型——结构示意图 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权 化，严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高， 对一部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松 散型结构，分权化 22 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（ 23 ～ 32 ） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 23 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 宏观环境 社会力量 24 主要外部环境影响（ PEST ） 政治和法律环境 Economic Political 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 Technology 25 产业竞争性分析 波特五力竞争模型 关键要素 的供应者 替代品 （来自其它行业） 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 环境的不确定性分析 环境的不确定性——决策者不具有关于 环境因素的足够信息，并且难以预测外 界的变化。 27 评估环境不确定性框架 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1 、外部因素较少且性质 比较接近； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质 差异大； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较少且性质 不 比较接近； 稳 2 、因素变化频繁且无预 定 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 1 、外部因素较多且性质 相异； 2 、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 28 环境不确定性下的组织结构设计 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 业对外联系的职能 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（ Mechanical Organization Sys tem ） 柔性结构，又称有机性结构（ Organic Organization ） 强化计划职能和对环境的预测 29 境 环 缓冲部门（ Buffering Department s） 计划 销售和 广告 生产核心 作业 计划 质量 控制 环 境 开发 研究 财务 仓库 库存 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 组织各部门目标和方向的差别 劳伦斯（ Paul Lawrence ）和洛西（ Jay Lorsch ）曾 对十家公司的制造、研究和销售部门进行调查研究， 发现各个部门与不同外界团体发生联系，每个部门都 逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 31 机械性与有机性组织结构对比 机械性 有机性 1. 有正式组织及明确领导关系 1. 领导关系不太明确，常有变动 2. 分工细，有明确任务、权责规 2. 分工粗，任务和权责关系常作调整 定 3. 规范化的规章、程序较少 3. 规范化的规章和程序 4. 决策权限下授 4. 决策权限集中于上层 5. 主要靠横向沟通 5. 主要靠纵向沟通 6. 事业部制或矩阵结构 6. 职能制 32 组织结构与环境的权变框图 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1. 机械性结构：规范、 集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 确 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 不 稳 2. 部门少，对外联系少 定 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对 外联系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 33 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （ 34 ～ 35 ） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作 作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 因事设人和因人设事 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后 据此配备必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员， 然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组 织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难 问题 36 因事设人和因人设事 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理 的、必要的 37 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀 推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的袁静和 战略，然后找到合适的人，在朝这个新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目 的地，然后才把人们引向哪里。他们首先让合适的人上车， 不合适的自然请下车，然后才决定去向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业 道德，如果它已开始就不具备的话。（纳科尔公司） —— 《从优秀到卓越》 [ 美 ] 吉姆 · 柯 林斯 38 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 本章小结 组织结构概述 权性 组织结构构成：复杂性、规范性、集 组织的有效性 组织战略对组织结构的影响 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 组织环境分析、不确定性分析环境 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 因人设事、因事设人 40 谢谢！ 41 42
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组织设计与组织管理
组织设计与组织管理 力与控制 — 责任、权 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 第一部分 组织设计与管理的 理论与实践 一、组织的基本理论 ( 一 ) 组织的定义 • 1 、社会实体 • 2 、有确定的目标 • 3 、有精心设计的结构和协调的活动系统 • 4 、与外部环境相联系 （二）组织的重要性 • • • • • • • 1 、组合所有的资源以期达到期望的目标 2 、有效地生产产品和服务 3 、为创新提供条件 4 、运用以计算机为基础的现代制造技术 5 、适应并影响变化的环境 6 、为所有者、顾客和雇员创造价值 7 、适应多样化、伦理、职业形态以及雇 员的激励与协调等进一步的挑战 （三）当前的挑战 • • • • 1 、全球竞争导致管理结构全球化 2 、组织更新（再造）的不断性 3 、优先竞争对手进入市场的战略思考 4 、多种发展机会的职业道路，包括企业 主式、小企业式、临时或合同式等 • 5 、多样性价值观念的雇员 • 6 、伦理与社会责任 （四）组织设计的维度 • • • • • • • • • • • 组织 目标与战略 环境 。 技术 1 、规范化 2 、专业化 3 、标准化 4 、权力层级 5 、复杂性 文化 。规模 7 、职业化 8 、人员比率 。结构 6 、集权化 1 、结构性维度 • （ 1 ）规范化：组织中书面文件的数量 • （ 2 ）专门化：组织中任务分解为单个 工作的程度 • （ 3 ）专门化：相似性工作活动以统一 的方式来执行的程度 • （ 4 ）权力层级：谁向谁报告和每个管 理者的管理跨度 • （ 5 ）复杂性：组织活动或子系统的数量 • （ 6 ）集权性：有权做出决策的层级 • （ 7 ）职业化特征：雇员的培训和正规教 育程度 • （ 8 ）人员比率：组织人员在不同部门及 功能间的分配 2 、关联性维度 • （ 1 ）规模：以组织中人数来反映的组织 大小 • （ 2 ）组织技术：组织生产子系统的属性 • （ 3 ）环境：组织边界以外的因素 • （ 4 ）组织目标和战略：区别于其他组织 的目的和竞争性技巧 • （ 5 ）组织文化：由雇员共享的价值观、 信念、理解与标准等的基本组合 （五）现代与后现代组织比较 • • 关联性 后现代 • 环境 混乱 • 资本形式 • 技术 例行性 • 规模 小到中 • 目标 效性 • 文化 关联性因素 现代 稳定 货币、建筑、机器 例行性 信息 非 大 成长、效率性 学习、有 雇员接受命令 授权雇员 （五）现代与后现代组织比较 • • • • • • • • 组织结果 结构 散 领导 服务式领导 沟通 口头 控制 权化、自我控制 计划与决策 指导原则 等 组织结构 现代 刚性、集权、边界清楚 后现代 弹性、分权、边界发 独裁 正式、书面 官僚制 管理人员 家长制 非正式、 分 每个人 人人平 二、战略管理与组织有效性 （一）高层管理者的战略方向 • • • • • • • • • • • • • • • • 外部环境 1 、机会 形式 2 、威胁 技术 3 、不确定性 4 、资源的可获得性 组织设计 1 、结构 2 、信息 战略管理 资源 总裁、高层管理团队 组织间的联系 内部因素 果 1 、优势 2 、弱势 3 、特色能力 4 、领导方式 者 5 、过去业绩 和 控制系统 3 、生产技术 4 、人力 官方目标 决定使命， 标，竞争性 选择经营目 政策、激励 5 、组织文化 战略 6、 有效性结 1 、资源 2 、效率 3 、目标达成 4 、利益相关 1 、使命 • 使命（官方目标）：组织存在的原因 • 例一： • • • • • • • • • • 我们相信： 我们的产品和服务：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。 创造性和品质：在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。 卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更高目 标的手段。 我们的私人所有权必须得到保护。 • 指导我们的价值观是： 我们的所作所为都必须追求卓越。 在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。 在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。 对我们经营所在的社区的社会责任。 这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾 客、社区之间的关系。 例二：企业目标宣言 • * 我们希望成为最具竞争力的公司 • * 我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产 品和服务 • * 我们员工的创造性和动机构成了公司成功的 基础 • * 我们希望成功地实现每一年的高利润来保证 公司的成长 • * 我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的 基础上建立长期的、富有建设性的关系 2 、经营性目标 • • • • • 经营目标：短期具体可衡量的结果 业绩目标：（赢利组织） 业绩目标 （ 1 ）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其 核心目标：净收入；每股收益；投资回报。 （ 2 ）成长目标：以时间为基础的销售额 / 利 润的增加幅度；产出 / 销售总量。 • （非赢利组织） 特定预算条件下的服务目标、成长和数量目标 • 资源目标：从环境中获取的财务资源；人力资 资源目标 源；原材料资源等。 • 市场目标：市场份额（占有率、覆盖率）；市 市场目标 场开发、支持与培育等。 • 雇员发展目标：培训；升迁；安全；成长。例 雇员发展目标 如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值、 授权、财富和支持的组织环境”。包括：培训 系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断学 习和成长——现实能力开发与未来能力培养。 • 创新目标：适应环境意外变化的灵活性和准备， 创新目标 包括：新产品开发；生产过程提升；特定服务。 例如 3M 公司的“在今后四年里，每年销售额的 30% 来自于新产品”。 • 生产率目标：可获取资源的产出量，包括：单位 生产率目标 产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的资源 成本等。例如在未来经营年度，每个雇员的单位 产品量从去年的 500 单位增加到 750 单位；在人 力增加 5% 的前提下，销售量增加 50% 等。 3 、目标的标准 • 业绩的标准是评价目标的基础，因此必须考虑业 绩标准之间的相互关系，以及对企业经营活动的 相互关系 引导性。 引导性 • 相互关系：利润增加 30% ，市场份额下降 20% 相互关系 的业绩 / 利润下降 5% ，而竞争对手下降 60% 的 业绩。 • 引导性：企业在本经营周期内要什么业绩，是通 引导性 过目标标准进行引导的。 例：美国公司报告性目标 • • • • • • • • • • • • • 目 （%） 赢利 89 成长 82 市场价值 社会责任 雇员福利 产品质量和服务 研究与开发 多样性 51 效率 50 财务稳定 资源保护 管理开发 标 采用公司 66 65 62 60 54 49 39 35 例：利益相关者的有效性指标 • 利益相关者 准 • 1 、所有者 • 2 、雇员 监督 • 3 、顾客 • 4 、债权人 • 5 、社区 • 6 、供应商 • 7 、政府 有效性标 财务收益率 雇员的满意、薪资、 产品和服务的质量 信用的可靠性 对社区的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 例：有效组织的指标 • • • • • 1 ）浓厚的公司文化和积极的工作氛围； 2 ）团队精神、群体、忠诚度与团队工作； 3 ）工人与管理者之间的信心、信任和沟通； 4 ）决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置； 5 ）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知 识； • 6 ）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有 效的工作效率的工作团体； • 7 ）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决因 超越计划而引起的冲突。 （二）组织战略及其特点 • 战略：企业与竞争环境相互作用以实现组织目 战略 标的计划。 • 战略类型： 战略类型 • 1 、低成本领先型：以低于竞争对手的成本来 增加市场份额。 • * 核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为 创新、成长寻找机会 • 2 、差别化：将自己的产品、服务与行业中其 他组织相区别。 • 核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客， 以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。 成功的差别化战略需要花费较大的代价。 • 3 、集中化：集中于一个特定的区域或购买者 集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优 势和差别性优势。 • • 组织战略 • • • • • • • • • • • • • 低成本领先战略 • • • 差别化战略 集中化战略 的忠诚 组织战略与组织特点 组织特点 较强的中心权力，严格的成本控制 标准操作程序 容易掌握的制造技术 高效的获取和分销系统 密切监督，有限的雇员授权 经常的、详细的控制报告 有机、宽松的行动，较强的部门协调 创造性强，思维开阔 加强基础研究能力 加强市场能力 奖励雇员创新 公司名誉依靠质量和技术领先 高层指导性政策与特定战略目标上的结合 与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性 衡量提供服务的成本，保持对顾客 加强雇员与顾客接触的授权 （三）使组织卓越的战略 • • • • • • • • • • • • • • 公司文化 * 信任的气氛 * 人员的生产率 * 远见 组织设计 战略方向 * 接近顾客 * 迅速反应 * 明确的经营 重点和目标 * 简单的结构， 高层领导 精简的人员 * 领导者愿景 * 分权以增强创 * 行动上的偏好 业精神 * 核心价值观念 * 衡量与控制的 建立 平衡 1 、战略方向 • 1 ）接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型， 其主要价值观是满足顾客的需要； • 2 ）迅速反应：成功的组织意味着对机遇 的快速反应，因此授权和鼓励创新是这类 组织的特征。如 3M 公司，给予雇员 15% 的时间，鼓励他们尝试做每一件事； • 3 ）明确的经营重点和目标：努力于核心 领域，如“婴儿是我们的唯一事业”。 2 、高层领导 • 1 ）领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着 的方向意识；如 HP 的“创造一种创造性的环 境，而不是技术上的突破”； • 2 ）行动上的偏好：成功组织的行动导向决策 哲学是尝试、确保、做，如 Pepsico 公司的决 策哲学是“准备、热情、执着”； • 3 ）价值理念。成功组织的价值理念都是超越 “赚钱”，如 McDongld’s 的“质量、服务、 清洁和价值”核心价值观念始终没有改变。 3 、组织设计 • 1 ）简单的结构和精简的人员：成功的组织， 其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚 制，大公司划分成若干小的事业部，如 J&J 划 分成 168 多个事业部和小公司； • 2 ）分权：分权可以鼓励创新和变革，因为当 组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解 决面临的问题； • 3 ）衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依 靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制， 而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标 去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。 如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作 等。 • 例如： Mobil 公司的美国市场部和提炼部，除 了关键战略业绩领域以外，还包括： • 顾客满意程度； 雇员业绩； • 创新与变革； 社区与环境 4 、公司文化 • 1 ）信任的气氛：相互信任才能合作，才能解 决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本； • 2 ）人员的生产率：树立每个人都是生产率的 参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过 程都注重质量、成本和效率； • 3 ）远见：组织的成功不是一天创造的，因此 必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远 利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。 （四）环境对组织设计的影响 • • • 产业 原材料 • 社会文化 • • 政府 • • 组织环境 市场 国际 人力资源 组 织 金融资源 经济环境 技术 1 、组织环境 • 1 ）产业：相关产业的竞争者，产业规模与竞争性； • 2 ）原材料：供应商、制造商、房地产商及服务； • 3 ）人力资源：劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公 司雇员、同盟等； • 4 ）金融资源：股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资； • 5 ）市场：顾客、客户、产品和服务的潜在使用者； • 6 ）技术：生产技术、科研中心、自动化、新材料； • 7 ）经济环境：衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率； • 8 ）政府：法律法规、税收、政治性活动及政党； • 9 ）文化：年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动； • 10 ）国际：被国外企业收购、进入海外市场、外国习俗、法规等。 2 、影响组织结构的两维环境 • 性 简单 + 稳定 = 低不确定性 复杂 + 稳定 = 中低不确定 • • • • 1 ）少数外部因素且因素类似； 1 ）大量外部因素，且不相似； 2 ）因素不变或缓慢变化； 2 ）因素保持不变或变化缓慢； 稳 例如：软饮料、啤酒分销、 例如：大学、用具制造商、 定 容器制造商、食品加工等。 化学公司、保险公司等。 • 环境变化 • • • 简单 + 不稳定 = 中高度不确定性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定性 1 ）少数外部因素，且相似； 1 ）大量外部因素，且不相似； 不 2 ）因素变化频繁且不可预测； 2 ）因素变化频繁，且不可预测；稳 例如：化妆品、流行服装、 例如：计算机企业、航空企 定 音乐行业、玩具制造也等。 业、电讯也、民航等。 简单 复杂 环境复杂性 • • • 3 、适应环境的不确定性 • 1 ）机械与有机的管理过程 • • • • • • • • • • 机械性组织系统 A 、具有明确的规章制度、程序； B 、组织被规范化、集权化； C 、大多数决策由高层做出。 有机性组织系统 A 、组织内部相当松散、自由流动； B 、规章制度通常是非书面的； C 、从事工作的方法由自己确定； D 、权利的层级是不明确的； E 、决策权力分散化。 • • 机械性和有机性的组织形式 有机性 机械性 • 1 、工作被划分成分离的、专 • 业化的部分； 的团队重新调 • 2 、工作被严格限定； • 3 、有严格的权力和控制等级， • 有许多规章制度； • 4 、知识和工作的控制集中于 • 组织的高层管理部门； • 5 、沟通是纵向的。 1 、雇员服务于部门的共同任务 2 、工作通过雇员 整和划分； 3 、较少的权力和控制等级，规 章制度少； 4 、知识和工作的控制存在于组 织的任何地方； 5 、沟通是横向的。 • 2 ）差别与整合 • 组织差别：指不同部门管理者的认知和正式结构的不同。 组织差别 • • 特点 销售 • 目 标 顾客满意 • 时间水平 • 人员间导向 社会 • 结构的正式性 部门的目标和方向的差别 R&D 制造 新的开发，质量 长 短 大多数工作 高 生产效率 短 工作 低 高 • 组织整合：指部门间合作的质量，联络人员、 组织整合 品牌管理者、协调员，成为组织结构中的一部 分。 • 高度的环境不确定性和高度的部门 差别性，需要大量的整合人员。 • 组织的整合 • 工业 • 环境的不确定性 • 部门的差别性 • 整合管理人员（ % ） 包装 高 低 高 低 22 塑料业 食品 中 中 17 0 环境不确定与组织反应 • • • • • • • • • • • • • 界 稳 定 简单 + 稳定 = 低不确定性 1 ）机械性结构：规范、集权化 2 ）部门较少 3 ）无整合作用 4 ）很少模仿 5 ）当前经营导向 复杂 + 稳定 = 中低不确定性 1 ）机械性结构：规范、集权化 2 ）部门很多，某些跨越边 3 ）很少整合作用 4 ）某些模仿 5 ）某些计划 环境变化 简单 + 不稳定 = 中高度不确定性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定性 1 ）有机结构：团队、参与、分权 1 ）有机结构：团队、参与、分权 不 2 ）部门少，边界跨度大 2 ）很多部门，广泛的边界跨越 稳 3 ）很少整合作用 3 ）很大整合作用 定 4 ）模仿迅速 4 ）广泛模仿 5 ）计划性导向 5 ）广泛的计划，预测 简单 复杂 环境复杂性 • 组织与环境的整合框架 • • • • • • • • • • • • • • • 环境 组织 很多部门 和边界作用；较大的 高度复杂性 高度不确定性 差别性和较多 的内部协调人员。 高度变化率 有机结构 和低规范化； 环境区域 分权化和低标准化。 相似组织的 模仿 资源稀缺型 合作；经理聘任 广告和公共关系。 制：领域改变 规划、贸易协会 资源依赖性 满意关系的建立：所有权 战略联盟； 交叉董事制； 环境领域控 政治性活动、 和违法活动 二、组织规模与组织生命周期 • 1 、组织规模 • • • • • • 小规模 大规模 实现全球性经济规模 性 纵向层次，机械性 复杂 稳定的市场 置 “ 组织人” 实现地区性反应与灵活 扁平化组织，有机性 简单 寻找适当的位 人际关系 2 、组织规模与官僚制 • 1 ）规范化： • • • • • • • • * 规章和标准化能够使组织的活动成为可预测的例行行为； * 专业化使每个人都具有明确的工作； * 权力的层级为监督和控制提供了有效的手段； * 雇佣是基础是技术能力； * 职位与任职人员的分离，意味着人不具有与生俱来的工作权利； * 书面记录为组织提供了永久的记录等。 大规模组织：高度规范化——非人格化管理 大规模组织 * 大型组织更依靠规章制度、程序等实现标准化和对雇员与部门 控制。 • 小规模组织：低规范化——人格化管理 小规模组织 • * 通过管理者的个人观察进行控制。 • 2 ）分权化： • * 完全官僚制：权利集中于高层管理者 • * 随着组织规模越来越大，就越需要分权。 • 例如： McDonald’s ，用规章制度规定各层管理者的决 策范围。 • 3 ）复杂性： • * 复杂性是指组织的层级数量。 • * 组织规模越大，部门的规模就越大，部门管理者就 越不能有效控制它，细分的压力就越大，导致层级的 增加； • * 大型组织需要实现工作的专业化，以提高效率； • * 传统复杂的纵向组织，需要控制大量的人员，为了 保持管理跨度，不得不增加层级。 • 4 ）人员比例： • 生产人员 • 75% • 雇员的百分比 • • • • 50% 办事人员 专业人员 25% 中高层管理人员 组织规模 小 大 • • • • • • • • • • 巨大型组织规模 1 、管理层级数量增加（纵向复杂性） 2 、较多的部门与工种数量（横向复杂性） 3 、技能和功能专业化水平提高 4 、较高的规范化程度 5 、较高的分权化程度 6 、较小的高层人员百分比 7 、较高的技术和专业人员比例 8 、较高的办事人员和维修人员比例 9 、较大量的书面沟通和文件 例：高科技企业的人员结构 • 1 、一线操作人员的比重低于 20% ； • 2 、大学以上学历的人员不低于 80% ； • 3 、平均年龄不高于 30 岁； • 4 、平均的行业经验不少于 5 年。 3 、组织生命周期 • 大 提高效率， • 小公司思维 • 继续成熟 • 衰 • 规模 • • • • • • • • 提高团队工作 退 内部系统增加 提供明确的方向 危机：需要恢 复活力 危机： 需要领导 创造性 危机：需要处理 官僚习气 危机：需要授权 代表控制 小 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 • • • • • • • • • • • • • • • 组织生命周期的特点 特点 结 构 1 、企业主制 非规范化，个 人表现 2 、前官僚期 3 、规范化官僚期 4 、精细官僚期 基本上非规范 规范化程序，劳动 官僚制中的团队 化，有某些程 分工和新专业化增 工作，小公司思 序 加 维 产品和 单一产品或服 有主要产品或 有产品线或服务线 服 务 务 服务有差别 线 奖励与 个人，家长制 个人，服务于 非人际交流，规范 控制系 成功 品和部门 统 创 新 由业主 - 管理者 由雇员 - 管理者 由独立的创新团体 目 生存 成长 完备的组 标 织 高层管 个人制，企业 激励忠诚，指 控制性授权 理方式 主制 明方向 官僚制 多重产品或服务 广泛性，改变产 化系统 由机构化的 R&D 内部稳定，扩大市 场 团队方法，抨击 名誉， 三、组织结构设计 • • • • • 1 、组织结构的信息系统设计 目标：环境、技术 结构设计的信息容量 和规模的组织信息 选择——纵向和横向 系统要求 联系，部门整合 适应 组织的有效性 1 ）纵向信息联系 • 纵 • 向 • 协 高 系统 • 调 • 和 • 控 • 制 • 要 • 求 低 • 程 • 度 • 高 纵向信息 增加层级职位 规则和计划 层级处理 低 联系机制信息容量 • A 、层级处理： 、层级处理 第一个联系的策略是层级， 即命令链。通过命令与汇报的关系确保组织的 有效性； • B 、规则与计划：第二个联系策略是运用规 则和计划，以解决和处理常规性和重复性的问 题或决策； • C 、增加层级职位： 、增加层级职位 第三个联系策略是增加 各层级的职位，如副手，助理等； • D 、纵向信息系统： 、纵向信息系统 以分送给管理者的定期 报告、书面信息和以计算机为基础的沟通。信 息系统使得上下级的沟通更为有效。 2 ）横向信息联系 • 横 • 向 • 协 高 合员 • 调 • 和 • 控 • 制 • 要 • 求 低 • 程 • 度 • 高 团队 专职整 任务组 直接联系 信息系统 低 联系机制信息容量 • A 、信息系统：以计算机信息为基础的跨职能横向联系系 统，使管理人员和一线工作人员可以就问题、机会、活动、决策 等进行例行信息交换； • B 、直接联系：高级别人员的跨部门直接联系，以协调完 成一项整体性工作； • C 、任务组：当一向工作需要联系多个部门时，通过临时 任务组进行协调； • D 、专职整合员：常规性任务的多部门协调由专职人员负 责协调整合，如产品经理、项目经理、品牌经理、生产经理等； 专职整合人员由于责任多而权利小，因此必须具备良好的人际交 往能力，凭借专业知识和游说实现协调； • E 、团队：团队是目前最强的横向联系机制，属于长期的、 跨职能的任务组。 2 、组织结构的选择 • 1 ）职能式组合 • CEO • 工 程 生 产 市 场 • 职能式组织特征概括 • • • • • • • • • • • • • • • 势 结 环 技 关联背景 构：职能式 境：较低不确定性，稳定 术：例行，部门间较低的 互相依存 下最优 战略、目标：内部效率，技术质量 内部系统 势 经 营 目 标 ：强调职能目标 计划和预算：基于成本的预算，统计 报告 正 式 权 力 ：职能经理 优 1 、鼓励部门内规模经济 2 、促进深层次技能提高 3 、促进实现职能目标 4 、在小到中型规模 5 、一种或几种产品时最优 劣 1 、对外界环境变化反应较慢 2 、可能引起高层决策堆积，层级 超负荷 3 、导致部门间缺乏横向协调 4 、导致缺乏创新 5 、对组织的目标认识有限 2 ）事业部式组合 • • 产品事业部 A C CEO 产品事业部 B 产品事业部 • • • • • • • • • • • • • • • 事业部式组织特征概括 关联背景 优 势 结 构：事业部 1 、适应不稳定环境下的高度变化 环 境：中到高度不稳定，变化性 2 、由于清晰的产品责任和联系环节， 技 术：非例行，部门间较高的互 从而实现顾客的满意 相依存 3 、跨职能的高度协调 战略、目标：外部效益，市场、顾客 4 、使各分部适应不同的产品、地区、 满意 顾客 5 、在产品较多的大公司中效果最好 6 、决策分权 内部系统 势 经 营 目 标 ：强调产品线 计划和预算：基于成本和收益的利润 中心 和技术专门化 正 式 权 力 ：产品经理 劣 1 、失去了职能部门的规模优势 2 、导致产品线之间缺乏协调 3 、失去了深度竞争 4 、产品线之间的整合与标准变得困难 3 ）区域性组合 • • CEO 东部 南部 • 其优势和劣势与事业部相同 西部 4 ）混合式组合 • • CEO 生产 • 事业部 A • 事业部 B 市场 • • • • • • • • • • • • • • • • 混合式组织特征概括 势 结 性， 环 好的一致性 规 技 关联背景 构：混合制 境：中到高度不稳定，变化的 客户要求 优 1 、使组织在事业部内获得适应 在核心职能部门内实现效率 2 、公司和事业部目标更 模：大 效果 术：例行或非例行，职能间有 3 、获得产品线内和产品线之间的协调 一定的依存 战略、目标：外部有效性，适应、顾 客满意 内部系统 势 经 营 目 标 ：强调产品线 和某些职能 1 、存在过多管理费用的可能性 计划和预算：基于事业部的利润中心， 2 、导致事业部与公司部门之间 基于核心职能的成功 的冲突 正 式 权 力 ：产品经理 ，取决于职能 经理的协调的责任 劣 5 ）矩阵式组合 • CEO • 产品经营经理 采购经理 • 产品经理 A • 产品经理 B • 产品经理 C 设计副总裁 生产副总裁 市场副总裁 财务主管 矩阵式组织特征概括 • • • • • • • 关联背景 结 构：矩阵制 环 境：高度不稳定性 规 模：大中等，少量产品线 技 术：非例行，较高的相互依存 战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化 • • • • 内部系统 经 营 目 标 ：同等地强调产品 和职能 计划和预算：双重系统——职能和产品线 正 式 权 力 ：产品与职能首脑的结合 • • 矩阵式组织特征概括 • • • • • • • • • • • 劣 势 优 1 、获得适应环境双重要求所必须 的协作 极性并使之迷惑 2 、产品间实现人力资源的弹性共 享 面的培养 3 、适应于在不确定环境中进行复 杂的决策和经常性的变革 4 、为职能和生产技能改进提供机会 5 、在拥有多重产品的中等组织中效 果最佳 双重压力以维持权 衡 势 1 、导致员工卷入双重职权之中，降 低人员的积 2 、意味着员工需要良好的人际关系 技能和全 3 、消耗时间，包括经常性的会议和 冲突解决 4 、除非员工理解这种模式，采取非 纵向的关系 5 、来自于环境的 力平 3 、组织结构无效的特征 • 1 ）决策迟缓或质量不高； • 2 ）组织不能创造性地对变化的环境作出 反应； • 3 ）明显且过多的冲突。 4 、赢得国内优势的新型组织 • 横向型组织 • 1 ）围绕工作流程或过程，而不是职能来建立组织； • 2 ）纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职 能部门（如财务、人力资源）保留少量的高级管理者； • 3 ）管理的任务委托到更低的层级； • 4 ）为了民族顾客要求，必须与顾客保持直接的联系， 驱动了横向组织的发展； • 5 ）自我管理型团队是新型横向组织的基本单位； • 自我管理型团队 • 1 ）自我管理型团队是永久性团队； • 2 ）团队被授权可以获得完成整个任务所 需的资源； • 3 ）团队包括所需要的各种技能的人员， 起成员经过交叉培训，可以完成别人的 工作； • 4 ）团队被赋予决策权。 四、组织文化与伦理 • 1 、组织文化的层次 : • 1 ）组织文化的表现形式 : 物象的和可观 测的行为——仪式、故事、口号、行为、 穿着、客观形态等。 • 2 ）深层价值观：假定、信念、态度、感 觉等。 • 礼仪和仪式 • A 、晋升仪式：加速个人对新角色的转 化和被接受； • B 、增进价值认识：对公司贡献者的的 颁奖仪式，增加社会对公司推崇的价值 取向的认同感和成员的成就感及地位。 如： MaryKay 化妆品公司，每年向成绩 优异的销售顾问颁发金制和钻石别针、 毛皮、卡迪拉克汽车等等； • C 、复兴仪式：用来传递公司重要的价 值理念，如 McDonald’s 的优秀烤汉堡包 团队竞赛，鼓励了所有店重新检查烤制 汉堡包的每个细节； • D 、整合仪式：鼓励、振奋员工，使他 们产生对组织的认同感。如 Wal-Mart 的经理与员工一同喊：给我一个 W ，给 我一个 a ，给我一个 l ，给我一个 - ，给 我一个 M ，给我一个 a ，给我一个 r ， 给我一个 t ！这能拼写出什么？ WalMart ！ Wal-Mart 谁是第一？是顾客！ • 故事 • 通过对真实人物和事件而演化的故事，以 表达公司文化标准和价值观的榜样化。 例如： HP 的故事创始人 David 在一个晚 上下班后，在实验室发现一个用劣质材料 制作的模型。他毁坏了模型，写到：这不 是“ HP 之道”。 又如：另一位创始人 Bill ，发现实验室仓 库的门是锁着的，他撬开了琐，写到“不 要再锁此门，谢谢。 Bill” 。 • 表征 • 用来解释公司文化的工具：如 Nordstrom 百货公司的表征： • 顾客 销售和销售支持 人员 部门管理 者 仓库、采购、产品 管理者 董事会 • 语言 • 别致的口号、谚语、隐喻等有特定含义 的语言。如： • * 在 Speedy ，你是个人物。 • * 你能使鸭子驯服，但不能让已经驯服的 鸭子变野。 • * 你不必非得讨好老板，但你必须讨好顾 客。 2 、战略与文化 • 稳定性 灵活性 环境的需要 • 内部 • 战 命型文化 • 略 • 重 • 点 僚制文化 适应性 / 企业家 使 精神文化 小团体型文化 官 • 外部 • 公司文化与战略的关系 • 1 ）适应性 / 企业家精神文化：以实施灵 活性和适应顾客需要的变化，把战略重 点集中于外部环境上为特点。鼓励那些 支持组织去寻找、解释和把环境中信息 转化成实际行动的准则和信念。如 3M 公司，高度评价革新、创造和风险行为。 • 2 ）使命型文化：重视组织目标的清晰认 知和目标的完成。个人对一定的业绩负 责，同时组织给予相应的承诺和特定的 回报。 • 3 ）小团体式文化：强调组织成员参与、 共享和快速传达外部环境变化的期望。 其中关心员工是重要的价值观。以团队 的方式迎接市场的挑战。 • 4 ）官僚制文化：其特点是内向式的关注 中心和环境的一致性定位。这是一种支 持商业运作的程序化方法的文化。支持 合作、传统极其随之确立的政策表征。 建立信任是重要的文化内涵。 五、组织创新与变革 • 变革和创新不是为了成功，而是为了生存。 • Pepsi 公司 CEO 曾经指出： • 最坏的管理法则是“如果没有损坏，就不要修 补”； • 在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你 也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。” • • • • • • • • • • • • • • • • • • 技术变革 * 更快更好的沟通 * 更快更好的传递 * 世界信息网络 更多机会 * 更多国内竞争 * 提高的速度 垒 * 国际竞争 国际市场 1 、推动组织变革的重要力量 国际经济一体化 发达国家的威胁 社会制度的转变 * 关税更低（ WTO ） * 更低的国内增长 * 更多的市场经济 * 通过浮动汇率制 * 更多雄心勃勃的 * 更多的私有化 联系起来的货币 出口商 * 更多的全球资本 * 竞争更为不规则 流动 变革，竞争与市场 更多威胁 * 更大的市场 * 更少的壁 * 更多的 组织内更大规模的变革 * 再造 并、合资、联合 * 横向组织、团队、网络 * 质量工程 革 * 新技术、新产品 *兼 * 全球团队 * 战略变 * 文化变革 • 2 、赢得优势的战略变革 • 领导愿景 • 产品与服务 技 术 战略与结构 • 市场 人员与文化 • • • • • • • （ 1 ）技术变革 产品和服务的生产技术变革：包括工作 方式、装备、工作流程等。 鼓励创新是技术变革的关键： *3M 公司的“种子基金” *Kodak 公司的 14 个风险团队 *GE 和 IBM 公司的未经授权的研究 研究表明：每一个成功的创新，都是因 为有一位“热情的倡导者” • （ 2 ）产品和服务变革 • 新产品和服务的产生，包括现有产品和产品线 的小改进。以开辟新市场、新消费者和扩大市 场份额等。 • • • • • 新产品成功的概率 技术过关 0.57 商业化 0.31 市场成功 0.12 赢得竞争优势的秘诀是：以最低的成本、在最 短的时间内、实现最大的价值。 • 新产品成功的原因 • A 、对顾客的需求有更好的理解，对市 场更加关注； • B 、更为有效地利用外部的技术和建议； • C 、来自最高层的支持； • D 、让同一项目的人员一同工作，而不 是按程序工作； • （ 3 ）战略与结构变革 • 包括组织结构、战略管理、政策、报酬 系统、劳资关系、协调策略、管理信息 与控制系统、会计与预算系统等全面变 革。一般从上至下进行。 • （ 4 ）人员与文化变革 • 包括员工价值观、态度、期望、信仰、 能力和行为方面的变革。如从员工怀疑 管理层到管理层对管理层的尊重和对质 量的承诺等。 六、组织的权利设计 ——分权与授权 • 权利：组织中的个人或部门影响他人以 达到预期结果的能力。或者说，权利是 组织中影响其他成员的潜在力，其目的 是达到权利拥有者的预期结果。 • 组织中的权利属于职位，而不属于个人。 通常是组织结构特征的结果。 1 、管理者的权利 • 1 ）与职位相关并由组织正式授予的法定 权利的权威性； • 2 ）奖励权利； • 3 ）与惩罚和建议惩罚相关的强制权利； • 4 ）具有高技术、知识的专家权利； • 5 ）被别人钦佩的品格权利。 2 、常见的权利指示器 • • • • * 预算增长速度远远超过其他部门； * 下属员工的工资增加超过平均水平； * 生产日程和时间安排有利于该部门； * 在政策会议上，使自己所期望的条款被 列如议程等。 3 、纵向权利 • 1 ）高层管理者的权利 • * 资源分配的权利：包括财务和物质分配的 权利；薪金、人事变动、提升和给予物质 便利的权利。 • * 对决策前提和信息控制的权利：控制信息 传递以影响决策和选择。 • * 网络中心位置：安置所信任的人于重要位 置，以增强自己的权利等。 • 2 ）中层管理者的权利 • • • • • • 组织设计因素 A 、任务活动 * 规则、程序、和规范 * 任务的多样性和灵活性 * 对创新和不寻常业绩的奖励 * 非例行决策所需要的赞同 • B 、交互作用 • * 客观位置 中央 • * 工作活动的公众性和与高层接触 • * 参与计划、会议、商讨 • * 参与解决问题的任务团队 权利程度 极少 高 很多 极少 高 高 高 • • • • • • 3 ）低层参与者的权利 A 、通过个人资源影响决策： * 专业才能 * 努力程度 B 、通过职位资源影响决策： * 客观位置 —— 能被关键人物看见的中 心位置，可以与关键任务产生交互作用 • * 信息流动 —— 处于信息流动的必经之 路，如高级管理者的秘书 • * 易于与高层接触而产生的劝说和恳求 4 、横向权利 • 横向权利：属于跨部门之间的权利，同 层部门的权利从表面上是平等的，但实 际不是。 • 一般来说，组织中四个最有权利的部门 是生产、市场销售、研发和财务。其中， 销售部门权利最大，然后是生产。什么 部门权利大，取决于企业的战略功能定 位。 • 权利的来源 • * 依赖度 —— 权利来源与拥有别人想要的东 西。例如，在高度自动化的企业，工程部变得 有权利。 • * 财务资源 —— “掌握金子的人就能制定规 则”。哪些能够给组织带来收入的部门，具有 较大的权利。 • * 中心性 —— 反映在公司重要活动中扮演的 角色。中心地位的产生是由于该部门对最终产 出的影响程度。 • * 不可替代性 —— 当某一个部门的功能无法 由其他部门所替代时，该部门的权利就被增强。 • * 处理不稳定性 —— 不确定事件发生的经常 性和需要采取迅速、适当的措施，会增强该部 门的权利。处理不确定性要： • A 、获得预先信息，减少组织的不确定性； • B 、对可能产生的消极事件提前预防； • C 、减少不确定事件发生后的负面效应。 5 、增加和运用权利的技巧 • • • • • • • • • • • • • 巧 增加权利的技巧 1 、进入高不确定性区域，即 识别、预防和消除不确定性； 2 、创造依赖关系，即通过为 其他部门提供额外服务，增加 其他部门对你的依赖性； 3 、提供资源，如资金、信息 和提供方便； 选择地 4 、圆满解决战略权变，即有 效处理关键事件、不存在替代 方案的任务、组织众多人协同 完成中心任务等。 得所 隐蔽权利的使用。 使用权利的技 1 、建立联合团体，通过有效的 沟通，使其他管理者接受自己 的观点； 2 、扩展网络，一是把支持自己 本部门的人推举到重要职位上， 二是把反对者纳入自己网络中； 3 、控制决策前提，既有 提供信息； 4 、增加合法性和专业知识，如 在组织内部和外部寻找专家支持； 5 、袒露偏好，不提要求，不 需。同时 七、组织控制模式选择 • • • • • 1 、信息与控制 信息的完整性、及时性、准确性 和信息的传输方式，决定着事物的可控性 及其可控程度。 同时，提高经营效率的两种方式： 1 ）执行信息系统的开发 2 ）工作流程的重新设计 2 、战略控制 • • • 监控 • 控制 实行变革 战略计划 衡量体系 • 环境 • • • 原材料 产出 生产活动 投 入 • 战略控制是战略计划、组织活动、 后果等未来活动提供信息的全面评估。 • • * 战略控制一般使用反馈和前馈信息。 • * 反馈控制 —— 用于衡量产出，以便作 出必要的调整。 • * 前馈控制 —— 在决策前衡量投入，考 虑生产活动和哪些可能影响战略计划的 环境改变。 3 、战略控制方式 • 类型 要求 • 市场 换关系 价格、竞争、交 • 官僚制 规则、标准、层级 制、法定权威 • 小团体 信念、信任 传统、共享价值观、 • 市场像鳟鱼，小团队像鲑鱼，每一个都是很美丽，是要求 特定生存环境的物种。相比之下，官僚制像鲶鱼——笨拙、 讨厌，但能在各种环境下生存，而且是主流物种。 （ 1 ）市场控制 • 价格与利润是市场控制的有效形 式。主要是通过销售额和成本的本公司趋 势比较以及与竞争对手的比较进行。 • 市场控制的前提条件在于：组织 的产出必须足够清晰，以便价格能够确定。 • 市场控制主要应用于整个组织的 层次，亦能用于产品事业部形式。 • 例如：公司内部部门按市场价格进行交易。 市场控制概要 • • • • 适应环境： A 、产出能够被定价； B 、存在竞争性价格环境； C 、适宜任何规模和产品结构。 • 在利润中心内部可以使用官僚 制或小团体控制形式。 （ 2 ）官僚控制 • 官僚制控制是利用规划、政策、 权威层级、书面文件、程序、标准等进 行标准化管理和评估业绩。当不能利用 价格机制实施控制的时候，就采用官僚 制控制机制。 • 官僚制在非赢利性组织和部门 中，具有特别的价值。 官僚制管理控制系统 • A 、预算 —— 财务、资源成本，每月； • B 、统计报告 —— 非财务性产出、每周 或每月。用以控制非财务业绩； • C 、薪酬系统 —— 基于部门的目标、业 绩，对管理者进行例行评估； • D 、经营过程 —— 规则、规章，描述正 确行为的政策，经常性。用以校正偏差。 官僚制控制概要 • • • • • • 适应环境： A 、例行技术； B 、稳定环境； C 、大规模； D 、职能式组织结构。 官僚制注重横向的信息和控制过 程。当问题不确定时，和采取小团体控制。 如研发部门。 • （ 3 ）小团队控制 小团体控制是利用公司文化、 价值观、承诺、传统、信念等社会手段 来控制行为。 • 当组织中问题模糊或不确定性 程度很高的时候，小团体控制较为重要。 例如事务变化之快，无法用规章制度进 行控制时。 • 当小团体控制发生作用时，官 僚制就不再需要了。因为团体压力形成 自我控制。 小团体控制概要 • • • • • • 适用环境： A 、非例行技术； B 、不稳定环境； C 、小规模； D 、横向组织结构。 在任务例行性强的部门不适用。 经营控制 • • • • • 经营控制主要是关注特定的部 门或活动，并且强调 短期循环（年度）， 包括： 1 ）目标设定； 2 ）绩效衡量； 3 ）绩效与标准对比； 4 ）反馈。 八、部门冲突与相互关系处理 • • • • • • 1 、团队冲突原因 * 团队冲突的原因的由于不同团队的目标、 活动、声望、资源争夺、成员年龄、教育 程度、经验以及价值观念的不同。 * 产生冲突的三要素： 1 ）可以清楚辨别的所属； 2 ）可以观察到的团队差别； 3 ）产生挫折。 2 、冲突的类型 • 1 ）横向冲突：发生在组织的同一层面上， 如生产部与质量部在效率提高和质量提 高的冲突；市场与研发就新产品的冲突 等。 • 2 ）纵向冲突：发生在组织的不同层面上， 产生与控制、权利、目标、工资和福利 等方面。如分部与总部的冲突；上层监 督与下层部门的冲突等。 3 、冲突变化的类型 • • • • • • • • 1 、当成员拥有共同使命和价值观时，人们强烈认同于一个团体； 2 、其他团体的存在代来“我们”和“他们”之间的对比； 3 、当产生团体激烈冲突时，其成员变得更团结； 4 、团体成员容易把其他一些团体视为“敌人”，而不是“中 立”者； 5 、团体成员总是过高估计自己的力量和成就，低估其他团体的 力量，具有一种“优越”感； 6 、竞争团体之间的沟通会减少； 7 、当在冲突中失去团体后，其成员失去凝聚力； 8 、团体间的冲突以及敌意态度的产生，是很自然的，不是一方 思维系统变化的结果。 4 、团体冲突模型 • • • • 高层管理者 • 的反映 团体共同事项的管理 使团体之间产生差别 冲突给组织的有 的关联因素和组织因素 效性带来的后果 特定的协作 事项的属性 • • 导火索： 特定的事件挫折 团队间冲突 5 、部门冲突 • 部门冲突的来源 • 关联的和组织的因素 • * 环境 • * 规模 • * 技术 • * 目标 • * 结构 • • 部门关系的属性 * 经营目标的不一致 * 差别 * 任务依存性 部门间冲突 * 资源稀缺 * 权利分配 * 不确定性 * 报酬系统 • • 目标冲突 • 经营目标 • 1 、产品线的进退 • 2 、新产品引进 • 3 、生产日程安排 • • • • • • • 异思迁 4 、物资分配 5 、质量 又不能为顾客提供什 么效用的东西 市场部与生产部的冲突（例） 市场部 生产部 顾客满意 我们的顾多样化客需要 生产效率 新产品是我们的生命 产品线过宽，不经济的操作 我们需要更快的反映 为什么存货没从来没 有正好的货品 我们为什么不能低成 本，高质量 不必要设计的浪费 我们承诺的要实现，不能见 我们支撑不起大量存货 为什么我们总是选择过于 昂贵而 6 、部门合作 • 1 ）合作与冲突 • 合作的益处 • • • • 1 、提高工作效率； 2 、员工的团结和满意 3 、组织目标的实现 4 、创新和适应 冲突的损失 1 、精力的分散 2 、改变了的判断力 3 、失败者的效应 4 、协调不佳 • 2 ）团体间冲突管理 • 减少冲突行为 • • • • 错误的感知 • 冲突管理策略 1 、正式的权利：强化规章制度，维护合 法权利 2 、限定的沟通：避免对其他部门能力、 技术和特点等方面 • • • • • 增加合作态度 • 组建团队 4 、对话和谈判：通过直接接触解决冲突 5 、第三方顾问 6 、成员轮换 7 、建立共同使命和最高目标 8 、团体间的培训 3 、整合方法：通过项目组、项目经理和 • 对话与谈判策略 • 双赢策略 • • • • • • 1 、将冲突视为双方问题 2 、追求共同结果 3 、创立使双方都能满意 的协议 4 、公开、诚恳、正确沟 通团体的需要、目标 沟通 • 和建议 • 5 、避免威胁对方 • 6 、观点、立场自由交换 输赢策略 1 、将冲突视为不是输就是赢 2 、追求自己团体的结果 3 、强调另一团体的顺从 4 、对团体的需要、目标和建议 进行虚假的、误导性的 5 、利用威胁使对方顺从 6 、固守自己的观点 • 团体间的培训 • • • • • • • • • • • • • 1 、为冲突的团体设定培训目标，以寻求共同的感知和 关系； 2 、让每个冲突方团体写出对自己团体对另一团体的感 知； 3 、在保持沉默的要求下，表述对自己和其他团体的认 识； 4 、各团体回部门自己讨论消化、分析所听到的内容； 5 、在公共会议上，共同讨论所揭露的分歧和带来分歧 可能的原因，集中考虑真实的、可观察的行为； 6 、在相互表白以后，在双方间公开讨论目前共同的目 标，确定造成感知歪曲的更多原因； 7 、综合探讨如何处理双方未来的关系，以促进团体之 间的合作。
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组织设计的三大要素
组织设计的三大要素 本文原载于波士顿顾问公司 2010 年 6 月研究报告，作者 Julie Kilmann and Mich ael Shanahan 等人为波士顿顾问公司资深顾问 好的组织设计，不仅能让你的策略执行得更好，还能提升企业绩效。 当企业推出新策略，或调整原有策略时，常须要改变组织的设计。不论公司是 要争取新顾客、快速推出新产品、大幅降低成本、向全球市场扩张，或想要获得突破 性的创新，组织设计都应该是这些行动的核心。 然而，很多时候，企业都是事后才来做这件事，甚至完全没有考虑到组织架构 的问题。常见的情形是，高阶主管根本不想更动组织设计。这可能是因为过去公司对 于组织设计的努力不见成效，没能解决问题症结，或解决方案太抽象，也可能是因 为计划执行杂乱无章。事实上，这些问题是可以避免的。 □ 执行的关键在组织设计 许多艰难的策略或执行方面的课题，都能够透过组织设计，提供有效且实际的 解决方案。前提是，企业主管必须体认到，结构、个人能力，及角色与协力合作，是 改变组织设计的三要素。这三个要素之间具有动态的相互作用（见附图）。 当结构、个人能力，以及角色与协力合作（collaboration）这三要素都清楚一 致，且与公司策略及竞争优势来源密切连结，公司就万事皆备，可以开始追求绩效 了。 1.结构 结构下只是组织图的外观及形状。基本上，组织结构应能反映公司迈向成功的 重要决策，及哪些高阶主管应为这些决策负责。组织结构应回答以下这两个问题： ·哪个单位应负起盈亏责任？ ·哪些部门应直接向执行长报告？ ◇盈亏的当责（accountability）。企业通常依据产品、顾客区隔、地理区域，或 销售通路来设计组织结构。这种做法符合传统组织设计理论。问题是，许多公司常误 解该理论的基本精神，或太晚调整组织结构，以致无法因应策略变动。 举例来说，传统上，银行产业都以产品为主轴来设计组织结构，但为了要推出 组合商品，银行也可以考虑以顾客区隔来设计组织结构。同样地，许多消费性产品 公司均设立区域性的事业单位，但随着大型零售通路的崛起，也许企业应该考虑以 产品为主的全球化组织，以善用规模及供应商力量。 但这里有两个警告：第一，每家公司的策略不尽相同，因此都需要一个独特的 组织结构与公司策略搭配。没有一家公司的组织设计可适用于整个产业；其次，矩 阵式组织虽然没有根本上的问题，但企业主管必须特别注意非结构性的课题，例如 角色及合作（collaboration），才能让矩阵式组织发挥作用。 ◇功能部门呈报体系。企业中央的角色，以及各事业群在组织里的位置，取决 于其重要性高低。在公司里，如果各事业单位间应维持一致性（例如风险管理、品牌 策略等），或存在一定的规模优势（例如研发、制造等），或领导人想要充分掌握 这些活动，那么，这个功能就应该集中化。 不论公司如何设计组织和呈报体系，组织都应该尽量扁平化。一旦管理层级超 过八层，或主管的管控幅度（span of control）少于 7 人，都将造成公司效率不 彰，形成官僚文化，扁平式组织促使员工专注于工作而不是协调上，同时剔除无法 产生价值的活动。扁平式结构可加速决策流程，促进明确的当责。 组织结构改变将对领导、文化等其他组织元素造成冲击。举例来说，当主管所管 理的部属人数变多时，如果他还习惯管理太多细节，组织的改变可能会为他带来挫 折感。 2.个人能力 重新设计组织时，许多公司常掉入这两个陷阱：它们以少数几个重要主管为中 心来改变组织设计；或者没有考虑到，新的组织结构要成功，需要什么样的能力。 掉入第一个陷阱是可以理解的。例如，公司可能会将一块很大的组织版图，交 由一位明日之星来主管，希望培养他在未来能担负起更大的责任。从明日之星的生 涯发展来看，这个做法可能很有道理，但却不是最有效的市场成功之道，尤其当明 日之星最后决定琵琶别抱时。 掉入第二个陷阱是因为公司缺乏前瞻的眼光。如果没有把拥有对的能力的人， 放在对的位置上，再完善的组织设计也是枉然。在设计组织结构时，企业主管应评 估每一重要职务在这个时点需要哪些技能。一般来说，高阶主管的角色需要具备四 类能力：变革管理、无可挑剔的执行力、专业能力，及人才管理。 在为新的组织结构安排人选时，企业主管必须特别注意每个重要角色所需的能 力，而不是单纯以薪酬和职务说明来搭配人选和角色。举例来说，一家公司需要的 销售主管，究竟是擅长临门一脚，让顾客决定下订单，且最能鼓舞业务人员的人， 抑或是能强化销售效能，提升销售流程，及推动新的销售管理制度的经理人，完全 看公司的需要而定。然而，很多公司在调整了组织设计之后，却往往忽略了对重要 角色的了解。 另一个容易被忽略的事是，许多企业未能体认到组织是一个会流动的有机体， 各角色需要的能力将随着时间而改变，因此，担任这些角色的人也应随之调整。例 如在草创阶段，事业部领导人应具备管理变革的能力；几年后，这个角色需要的可 能是善于管理人才的经理人。 第三，许多公司常常忽略了训练、招募、职涯规划及职位轮调的重要性。特别是 人员的派任往往是在组织重整宣布之后才开始进行，这时，高阶主管早已忙着应付 其他挑战去了。 最后，组织重新设计常需要运用现有人才，并培养重要人才。公司应对有才能 的主管提供有挑战性且能激起兴趣的职务，以培养他的领导力。当公司提供某个新 职务给一位关键人才时，不妨先自问：“对方会感到振奋吗？” 3.角色与协力合作 如果说，结构是一个组织的骨骼，角色与协力合作即为该组织的神经系统。定 义明确的角色与协力合作的机制，能促进当责并达成绩效。 一个组织必须确保每个成员都要对绩效表现负起个人当责，每个工作团队也应 负起团队当责，以避免大家对责任和目标的认识含糊不清。要促进当责，最好的方 式是透过一种“角色宪章”（role chartering）的做法。 首先，执行长（或事业部负责人、部门主管）应该将整体目标转化为他的角色 的四个层面： ·个人当责和共同当责，亦即完成任务的责任 ·用来衡量达成上述当责的关键绩效指标（KPI） ·达成上述当责的决策权 ·该角色需要的领导行为 以上四个层面构成了一个主管的“角色宪章”。主管须和其直接部属分享该角 色宪章的内容，讨论这些目标。接下来，每个部属应撰写自己的角色宪章，同时和 其他团队成员及主管会谈，对彼此的角色宪章取得共识，由上而下以此类推。这个 流程可以理清每个人的角色，加速决策制定，强化整个组织的策略目标。为了让角 色宪章发挥功效，公司应将其纳入绩效管理、薪酬及奖励机制中。 当公司能协力合作，才能让不同部门在重要流程（策略发展、产品开发、创新活 动、资源规划、目标订定，及预算编列）上更有效的合作。举办论坛，召开协调会议， 及成立跨部门团队等，都是促进协力合作的有效机制。在这样的聚会中，组织各部 门可以一起讨论角色宪章的进展，重新调整期望，进行修正。团队还可以运用这些 聚会来庆祝胜利、激发投入，及建立共同目标。当然，在这样的场合，员工亦可表达 不同意见，或进行权衡协调。 在很多公司里，这些企业重要流程常常是一种非赢即输的竞赛，而不是团队建 立的平台。事实上，高阶主管应特别关切这些流程，确保提供对的资讯给对的人， 激发他们的工作动力，和团队有效地协力合作，并完成工作。这种协力机制可以避 免结构僵化、员工互相指责，或产生“与我无关”的心理情结。这类良好的协力机制， 往往是组织重新设计结构的成败关键。 就像组织结构一样，为了要进行有效的改变，公司还必须考虑，这些机制的设 计可能对组织其他元素带来什么冲击。一个原本协力机制松散的组织，可能需要思 考如何加强纪律；严格的决策流程，则可能只会让员工更加抗拒改革。 组织设计绝非单纯地画一张组织图，在方块与方块间连上实线或虚线而已。有 效的组织设计必须认清三项要素之间的关系。首先，这个流程从结构开始，接着安 排适当人选，然后定义角色与协力合作机制，让这个结构有效地运作。过程中，高 阶主管必须留意这个改变带给组织其他元素的冲击，并调整领导行为和绩效管理制 度等其他元素。 采用这种聚焦、有系统的方法，企业可以避免传统组织调整的挫折感，提升执 行力，创造良好绩效。■ 附图：组织设计的要素必须和策略连结 先了解公司策略行动， 以及竞争优势来源 3. 角色与协力合作 · 当责、决策权，及关键绩效指标 （ KPI ） · 可促进合作的企业流程 1. 结构 · 核心盈亏当责 · 中央及企业功能部门的角色 · 管控幅度及管理层级 · 公司治理 2. 个人能力 · 这个角色需要的能 力 高阶主管还必须考虑新组织设计对组织其他元素（例如领导力、组织文化）的 影响；组织设计的新目标，应反映在绩效管理制度及奖励办法上
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【人力资源规划最新最实用表格】组织设计管理制度
组织设计管理制度 制度名称 组织设计管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 通过明确规定公司组织机构、业务分工以及职务权限与责任，谋求企业组织 的规范化和高效率。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司组织结构的设立和调整。 第 3 条 制定原则 1.支持公司整体、长远发展战略的原则。 2.遵循相对稳定且紧凑、高效的原则。 3.机构职能要遵循清晰、精简、责任明确的原则。 4.部门、业务之间要遵循高效沟通与合作的原则。 第 2 章 组织结构的设立和调整 第 4 条 组织架构及形式 一般来说，公司会设立开发部、采购部、销售部、运营部、行政部、财务部、人 力资源部七个部门，实行董事会领导下的总经理负责制。 第 5 条 组织结构设立 组织结构应根据整体战略、市场状况和组织架构的设置，经董事会研究、通 过后实施。 第 6 条 组织结构调整 组织结构调整应由部门经理审批通过后，由人力资源部呈交给董事会审 批，董事会审批通过后方可实施。 第 7 条 执行流程 1.指示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达。确保顺利地完成各 项业务。 2.涉及跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决；不 要出现任何妨碍业务工作顺利完成的言行。 3.执行情况与结果必须及时、准确且全面地逐级上报。 第 3 章 组织机构的职能划分 第 8 条 董事会职能 1.制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则。 2.挑选、聘任和监督经理人员，并掌握经理人员的报酬与奖惩。 3.协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系。 4.提出盈利分配方案供股东大会审议。 5.决定设立分支机构和投资开发新项目。 6.其他因为各公司不同情况而需要由董事会负责的各大事宜。 第 9 条 开发部职能 1.在开发部经理的指导下，做好各项产品的开发工作。 2.制定、修改产品的配方。 3.根据市场的需求进行各种新产品的开发工作。 4.对所有产品进行跟踪检查，发现问题现场解决。 5.根据客人的要求修改产品的配方。 6.对工艺流程进行跟踪。 7.设计新产品的使用说明书。 第 10 条 采购部职能 1.负责物流管理制度的制定、执行和修改。 2.按部门专责制订商品分类计划，并为部门内所有商品制定适当的零售价。 3.检查部门的销售情况、毛利情况、即购商品情况、降价情况等。 4.发展和管理采购计划，保证各项原辅材料及办公用品的采购和供应到位。 5.负责供应商的选择、评审和合同管理，经常与供应商联系，保持良好的关 系。 6.管理和控制运行过程，保证所有商品在任何时间都有足量合理的库存。 7.做好物资入库验收，发现异常及时处理。 第 11 条 销售部职能 1.从公司销售部门的角度向公司提供整体发展建议，拟订市场开发计划、营 销方案、广告策划方案等。 2.配合公司整体发展制订相应的部门发展和各阶段计划，并组织、管理销售 工作。 3.负责签订订单和销售合同，负责联系客户、考察评审、建立关系与管理。 4.负责产品交付、售后服务和货款回收工作等。 5.受理客户投诉，处理退货和纠纷。 6.开发新客户，维护老客户。 7.协调与各相关部门、发展商、外协单位的工作。 第 12 条 运营部职能 1.制定规范的营业管理工作制度，指导运营主管贯彻执行公司有关营业政 策。 2.向公司领导反馈商城经营管理情况。 3.根据市场变化及时提出相应的经营对策。 4.协调运营部与各职能部门的工作关系，以促进商品销售。 5.定期对营业管理人员进行业务知识培训，提高管理人员的业务素质。 第 13 条 行政部职能 1.负责贯彻公司领导的指示，做好上下级的联络沟通工作。 2.负责公司日常行政事务管理，如来宾、来访的接待工作，公共环境卫生、 消防管理以及信函收发、文书档案资料管理等。 3.根据领导意图和公司发展战略起草年度工作计划、年度工作总结和其他重 要文稿，协助公司做好规划研究。 4.组织安排公司办公会议或与之有关的重要活动，并做好会议记录等。 5.负责公司办公用品的采购、发放、使用登记、保管、维护等。 6.办理总经理交办的对外联络事务。 第 14 条 财务部职能 1.根据国家有关政策、经济、税收的法律法规及公司有关规定，制定公司的 财物管理制度。 2.负责制定公司年度财物预算，开展成本、财物分析活动，进行成本控制。 3.负责公司财物管理、会计核算以及编制财物、税务报表等工作。 4.负责做好会计基础工作，如工资和奖金的发放、现金支付、银行结算、纳税及 计交各类保险基金的预算和统计工作。 5.负责日常出纳事务，严格审核现金收付凭证，并做好现金、支票和财物印 鉴管理。 第 15 条 人力资源部职能 1.负责人力资源规划的制定，拟定企业人员编制，编制人力资源支出预 算，进行成本控制等。 2.拟定、修订、废止、发放、解释人力资源管理制度，进行各部门职责权限划 分。 3.解决人事问题，协调人事关系，包括负责员工招聘、录用、调配、培训、考 核、奖惩等事项。 4.负责人事档案的汇集整理、存档报关、统计分析和劳动合同的签订等。 5.负责员工考勤、请销假、工资审核发放等事项。 6.负责员工劳动合同管理和劳保事务，受理劳动纠纷等。 第 4 章 附则 第 16 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 17 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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组织设计与发展
组织设计与发展 企业文化与价值观 企业文化的类型与结构 目录 一、企业文化的类型 二、企业文化的结构 2 一 . 企业文化的类型 按企业任务和经 营方式分类 · 硬汉型文化 · 努力工作尽情享受 型文化 · 赌注型文化 · 过程型文化 按企业的状态 和作风分 · 活力型 · 停滞型 · 官僚型 3 一 . 企业文化的类型 1.1 按企业任务和经营方式 1. 硬汉型文化： 这种文化鼓励 内部竞争和创 新，鼓励冒险。 竞争性较强、 产品更新快的 企业文化特点。 3. 赌注型文化： 它具有在周密分 析基础上孤注一 掷的特点。一般 投资大、见效慢 的企业文化特点。 2. 努力工作 尽情享受型文化： 这种文化把工作 与娱乐并重， 鼓励职工完成风 险较小的工作。 竞争性不强、 产品比较稳定的 企业文化特点。 4. 过程型文化： 这种文化着眼于 如何做，基本没 有工作的反馈， 职工难以衡量他 们所做的工作。 机关性较强、按 部就班就可以完 成任务的企业 文化特点。 4 一 . 企业文化的类型 1.2 按企业的状态的作风 1 ．活力型。 特点是： 重组织、 追求革新， 有明确的目标， 面向外部， 上下左右沟通 良好， 责任心强。 2. 停滞型。 特点是： 急功近利， 无远大目标， 带有利己倾向， 自我保全、 面向内部， 行动迟缓， 不负责任。 3 ．官僚型。 特点是： 例行公事， 官样文章。 5 二 . 企业文化的结构 2.1 企业文化的结构示意图 6 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.21 企业文化的物质层 企业文化的物质层也叫企业的物质文化， 它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 ，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果， 它是企业物质文化的首要内容。 其次是企业创造的生产环境、企业建筑、 企业广告、产品包装与设计等， 它们都是企业物质文化的主要内容。 7 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.22 企业文化的行为层 企业文化的行为层又称为企业行为文化。 如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化 可称为企业文化的幔层，或称为第二层， 即浅层的行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生 活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、 文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、 人际关系的动态体现，也是企业精神、 企业价值观的折射。主要分为企业家的行为、 企业模范人物行为、企业员工行为。 8 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.23 企业文化的制度层 企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、 企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、 发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。 企业组织机构，是企业文化的载体。包括正式组织机构和 非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时 所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。 9 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.24 企业文化的精神层 企业文化的精神层又称为企业精神文化， 相对于企业物质文化和行为文化来说， 企业精神文化是一种更深层次的文化现象， 在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。 10
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【实例】乐惠轻工-人力资源规划与组织设计诊断-70页
组织设计和人力资源规划诊断书 23/3/17 目 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分 23/3/17 录 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目 需求的理解 1.1 1.2 23/3/17 对乐惠轻工装备的理解 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 1991 1999 “ 我们不是巨人， 但我们努力成为强者” 2004 2006 23/3/17 坚持 15 年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造 资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现 资源集中 成本集约 信息集汇 23/3/17 产品集合 乐惠轻工装备 技术集成 人才集聚 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、 全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实 业的战略目标。 乐惠包装 乐鹰厨房 资源与运营平台 日新流体 锐托杀菌 南京乐惠轻工装备有限公司 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了 邦联制组织形式，这种 4 ＋ 1 （四个利润中心和一个成本中心） 组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、 财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低 企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 超越层级制观念，形成 ——“ 上道指令就是命令”的服从观 ——“ 下道工序就是客户”的市场观 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买 全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测 线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、 杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： 全体操作工人的尽职 核心技能工人的忠诚 设备维护工人的精心 …… 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以 ERP 为工具的精益生产敏捷制造， 实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力 项目预算与过程核算能力 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 产能平衡与员工调配能力 内外部协调沟通能力 …… 23/3/17 第二部分 2.1 2.2 23/3/17 组织设计和人力资源规划目标 设计流程型邦联制组织结构 制定人力资源规划 2.1 设计流程型邦联制组织 设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组 织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅 速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的 积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资 源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高 盈利水平。 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系 23/3/17 2.2 制定人力资源规划 1 23/3/17 2 3 可改善人力分配 的不平衡状况， 进而达成合理化， 使各部门在从事 生产时不致缺乏 适当的人员 可对现有的人力 结构作一分析检 讨，并找出影响 人力有效运用的 瓶颈，使人力效 能充分发挥，减 少不必要的浪费 针对组织未来的 发展，培植所需 的各类人力，拟 定人员甄补与训 练计划，使组织 的成长与人员的 成长相互配合 合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展 第三部分 3.1 析 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 23/3/17 组织设计和人力资源规划思路 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分 组织设计 人力资源规划框架设计 岗位设置与员工配置设计 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 组织设计和人力资源规划思路 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 公司管 理研究 乐惠轻工 装备公司 公司状况研究 人力资源 供求分析 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司状况研究 商业模式 工艺流程 业务分析 产品大纲 产品技术结构 销售额结构预 测 产品品系通用 性 主要产品技术 标准 23/3/17 工艺总流程 四大类轻工装 备的工艺流程 关键产品的工 艺要求 …… 总商业模式 四大类产品的 商业模式 商业模式中工 艺流程与工程项 目的衔接 商业模式中总 装流程与加工及 采购的衔接 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司管理研究 现代企业管理制度 文化 战略 公司管理 技术 治理 市场 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 人力资源供求分析 外部环境分析 人力资源需求分析 内部环境分析 人力资源供给分析 23/3/17 乐惠轻工 装备人力 资源预期 3.2 组织设计 理解 对现有组织及 其新组织构架 构思的理解 四个公司的 现有组织结构 调研 邦联制组织 结果理解 23/3/17 设计 流程型邦联制 组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的 权利义务界定 流程 主流程设计与描 述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理 流程 职责 部门职责描述 高管职责 各制造公司职 责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责 3.3 人力资源规划框架设计 人力资源规划 人力资源战略方向 ＨＲ理念 23/3/17 ＨＲ原则 ＨＲ目标 ＨＲＭ模式 3.4 岗位设置与员工配置设计 留人策略 依据 • 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 • 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 • 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 • 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 对策 • 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 • 有计划地进行员工职业生涯发展计划。 • 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈。 • 工资福利体系的公平性和公正性。 23/3/17 • 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 • 通过强调团队建设的重要性和激励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 • 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 • 其它（培训、提升等） 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯 的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（ AMEP ）。 23/3/17 第一步：评价 第二步：估算 是指对人力资产的评价。 按照员工对企业的价值进 行排队，分出顶部 1/3 ， 中部 1/3 ，和底部 1/3 。 实际的评价可以用工作绩 效、能力和团队合作等指 标。这样的评价报告可以 用来估算人员流失对企业 的影响。它的最终目的是 通过集中时间、精力和资 源来尽力留住顶部的 1/3 。 是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部 1/3 人员的替 换费用进行估算。通常进 行这样的估算时要将替换 时会发生的硬性费用如对 客户的影响、绩效、知识 和技能及对周围员工可能 造成的影响等因素考虑在 内，形成较为完整的报告。 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 第三步：评估 第四步：计划 是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的 对话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。 是指在对顶部 1/3 的员 工的愿望进行分析的基础 上，全面检讨企业的留人 用人策略和措施，在给员 工增加工作责任、增加报 酬、满足志趣、加强上下 思想交流、提升等方面作 出计划和部署。经企业高 层领导的批准后，开始贯 彻实行这一计划。 以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他 们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。 利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。 23/3/17 3.4 岗位设置与员工配置设计 招聘策略 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥。 依据 • 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 • 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。 • 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 • 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 对策 • 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 • 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 • 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 • 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 • 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 23/3/17 • 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 3.4 岗位设置与员工配置设计 使用策略 依据 • 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 • 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 • 由于乐惠的高速发展 , 用人上经常出现人员未成 熟而提前使用的情况 . • 有些技术型人员被用在管理岗位上。 对策 • 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 • 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。 • 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 23/3/17 • 不应将职务当作唯一的激励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 • 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 • 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 3.4 岗位设置与员工配置设计 用人的几个原则 23/3/17 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 尊重 信任 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 3.5 员工能力开发策略 建立指导人（ Mentor) 制度 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 23/3/17 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可。 3.5 员工能力开发策略 员工发展计划实施的三个“ 5” 5 个步骤 （ AIPTF ） 5 个最终产品 培训 计划 解说 23/3/17 跟踪 及再评 估 评估 5 个障 碍 3.5 员工能力开发策略 关于提升要问的四个问题 根据资历还是根 据能力？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 能力如何衡量？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术来测 试和评价应试者管理潜能？ 过程是正式的还 是非正式的？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 提升是垂向、横 向？ 垂向：除了职务还可以有平行的梯子。 横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上 工作职责的扩大，也是提升。 23/3/17 3.5 员工能力开发策略 开发策略 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 • 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有 至关重要的影响。 • 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 • 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的 建设。 对策 • 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 • 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 • 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 • 在开始进行人力资源开发工作的时候， 对分支机构进行必要的跟踪，以保证 工作的成效。 • 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 • 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 23/3/17 • 建立起公司各种关键岗位的后备计划。 有重点地培养和考查后备人选。 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 23/3/17 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评 定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的 过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 3.6 员工绩效管理策略 目的 企 业 文 化 23/3/17 指标 沟通 （教练） 报酬 评估 化 文 业 企 业 企 化 文 企业 文化 3.7 员工激励策略 激励策略 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主。 依据 • 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 • 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 • 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 • 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 对策 • 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 • 健全福利制度，重视长期激励效果。 • 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 • 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到“能者上、平者让、庸者下”。 23/3/17 • 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 • 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 • 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现 公司的战略联系起来。将激 励与实现公司的关键目标、 保持公司的竞争优势挂钩， 可以使干部员工努力去实施 公司的战略。 指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80% 到 150% 的激励，以激励员工努力工 作。 AT&T 实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 23/3/17 数倍于其投资的激励。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引三：必须与个 人工作相关 理解 怎样才能得到激励的 员工能更好地接受激 励计划，从而可能工 作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引四：必须激励绩 效而不是其它 经理 们必须激励员工的工作 绩效而不是激励他们的 在公司层级体系中的位 置。虽然资历和职位在 层级体系中有它们的地 位，越来越多的经理人 员认识到激励体系的标 向必须朝着为成功地贯 彻战略所需的关键技能。 输入 23/3/17 输出 3.7 员工激励策略 激励策略 指引五：必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对激励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而激励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，激 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引六：激励体系必须公平、 公正，有一定透明度 被员 工视作为公平的激励体系在员 工中的接受程度远远高于被员 工视作为不公平的激励体系。 一个公平的激励体系的作用也 远远大于一个不公平的激励体 系。 23/3/17 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释激励体系及激励结 果背后的原因。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引七：激励必须随着企业的 丰歉程度而变化 激励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一： Wal-Mart （沃尔玛）的门前接 待和出纳人员见证了他们二十年 前只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000 ， 000 美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由 于市场对钢材的需求大幅下跌造 成公司经营亏损，经理人员降薪 40% 至 60% ，普通员工降薪 20% 至 25% 。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 23/3/17 指引八：必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结、 互助的工作氛围等都是在激 励人时至关重要的因素。经 理人员千万不要低估激励和 激励环境的价值。 . 3.7 员工激励策略 激励策略 一个企业的激励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化、 工作环境的变化、人员的 变化。 激励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的激励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 23/3/17 第四部分 4.1 4.2 23/3/17 蓝鲸咨询工具和方法 组织设计工具 人力资源规划工具和方法 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－企业战略 战略类型 产品与市场战略 市场占有率 组织结构特征 防守型战略 在原有产品 / 市场 仅能在现有市 上踏步不前 场上维持 直线制：高度劳动分工，高度 规范化，集权化，严密的控制 系统 反应型战略 向最邻近的产品和 努力保持已有 市场发展 的市场占有率 直线职能制：劳动分工明确， 规范化和相对集权化管理 分析型战略 向相关的产品和市 争取扩大市场 场扩张 占有率 事业部制：适度的集权控制； 规范化程度高，对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 开拓新市场，创制 开拓新市场 新的高技术产品 矩阵组织：低劳动分工，低规 范化，部门化松散型结构，分 权化 23/3/17 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 评估环境不确定性框架 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、 食品加工厂 不 确 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：时装公司、玩具制造厂 简单 23/3/17 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质差异大； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公 司和保险公司 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较多且性质相异； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电子 通讯公司 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 组织结构与环境的权变框图 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 1. 机械性结构：规范、集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1. 柔性结构 2. 部门少，对外联系少 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 23/3/17 确 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对外联 系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－技术条件 部门技术类型 组织结构特征 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 高 适中 适中 低 稍需专业训练和经验 需要工作经验 需要正规专业教育 需要专业教育和工作 经验 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 纵向的 书面的 口头的 横向的 口头的 控制方法 规章、预算、报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、会议 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向机械性 偏向有机性 有机性 规范化程度 人员专业素质 沟通类型与方式 组织结构类型 23/3/17 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－组织规模 • 结构要素 – – – – – – – – – 23/3/17 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比例 文书、办事人员 中高层行政人员比率 • 小型企业 • 大型企业 – – – – – – – – – 少 少 低 低 低 少 小 小 小 – – – – – – – – – 多 多 高 高 高 多 大 大 大 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－其他因素 • 人员素质指各类员工（特别是领导层）的价 值观念、思想水平、工作作风、业务知识、 管理技能、工作经验以至年龄结构等。它对 组织结构的影响表现在以下几个方面 : – – – – – – 23/3/17 集权与分权程度 管理幅度大小 部门设置形式 定编人数 横向联系的效率 对组织变革的态度 4.1 组织设计工具 基本职能设计 • 以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组 织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰 登实际情况确定技术部应具备的基本职能四大基 本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术 设备。 • 按企业的技术特点进行设计和调整： – 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 – 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 • 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境 为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资 源管理战略。 – 分析影响人力资源管理的外部环境的工具 —— PEST 分析 – 分析影响人力资源管理的内部环境的工具 —— SWOT 分析 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 经济增长 货币政策 利率 投资、就业 …… 技术变革速度 经济环境 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 …… 社 会 环 境 企业 产品生命周期 技 术 环 境 政治环境 政府政策 法律 法规 …… 23/3/17 新技术 …… 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分 析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 • PEST 分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外 部环境。 – 政治法律环境 – 经济环境 – 社会文化环境、自然环境 – 技术环境 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 经济环境 • 政治法律环境 – 经济方面的各种变化会 – 政治体制 影响企业用工的数量和 – 经济管理体制 质量 – 政府与企业关系 • 处于萧条时期，人力 – 人力流动活动的法令法规、 资源的获得及人工成 方针政策 本低，但企业对人力 • 如政府有关人员招聘、 资源的需求会减少； 工时制、最低工资的 • 处于通货膨胀阶段， 强制性规定，现行的 劳动力成本高，但企 户籍制度、住房制度、 业对人力资源的需求 人事制度和社会保障 将增加。 制度 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 社会文化环境、自然环境 • 人口环境（尤其是企业所 • 社会文化因素 在地的人口环境） – 社会文化反映个人的基 – 人口规模：社会总人口 本信念、价值观和规范 的多少直接影响社会人 的变动。 力资源的供给 – 人们崇尚职业的新奇性 – 年龄：年龄的差异决定 和变换性，那么人力资 企业企业获取人力资源 源在各企业之间的流动 时必须因人而异 频率就高 – 企业在选择企业地址的 – 人们追求工作的安全感 时候，对企业所在地区 和稳定性，那么人力资 的劳动力质量和结构很 源在各企业之间的流动 重视 就相对较少 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 技术环境 – 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 – 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生 变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也 扩大招聘对象范围 – 再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源 的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对 高级技术工人的需求会增加 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 优势（ S ） 劣势（ W ） 与其他企业相比 与其他企业相比， • 具有优势的领域，企业处于落后地 如企业发展前景 位的方面，如对 好、员工的预期 劳动力市场了解 收入高等 不够或企业员工 的工作环境较差 等 机会（ O ） 威胁（ T ） 有利于企业发展 或为其开辟新的 生存空间的各种 趋势及环境，例 如产品市场需求 增长、企业急需 人才供给的增加 等23/3/17 存在潜在危险的 领域，例如竞争 对手给员工加工 资，并为员工提 供更好的发展机 会以及新竞争者 的加入等 SWOT 分析法是将企业外部环 境的机会（ O ）与威胁（ T ）， 内部环境的优势（ S ）与劣势 （ W ）同列在一张十字形图表 中加以对照，可以一目了然地 看出企业的环境情况，又可以 从内部环境条件的相互联系中 作出更深入的分析评价。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 • SWOT 分析步骤 – 列出 SFAS 表格 • 结合外部因素表（ EFAS ）和内部因素表（ IFAS ），分别列出影响组织战 略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到 10 个左右，列出 战略因素分析总结表（ SFAS ）。 – 分析 SWOT • 在每个因素后面指出它的属性，是优势（ S ）、劣势（ W ）、机会（ O ） 还是威胁（ T ）。 – 赋以权重 • 分别对各个因素赋以权重，权重之和为 1.0 。 – 进行评分 • 根据组织管理层对这些因素进行评分。 – 算出加权分 • 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 – 进行战略分析 23/3/17 • 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四 个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— TOWS 矩阵 • SWOT 分析可生成多个可能的战略方案， TOWS 矩阵（将 SWOT 倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优 势和劣势相匹配。 • 结合人力资源管理流程策略，可得到 4 类可能的战略选择 SO 战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生） WO 战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生） ST 战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生） WT 战略 23/3/17 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 4.2 人力资源规划工具和方法 优势（ S ） 例 举 机会（ O ） •劳动力市场专 业人士供给充分 •可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 •员工专业素质高 •员工工作士气高昂 •直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 人力资源的 WO 战略 •组织设计与发展 •组织设计与发展 •招聘：招聘最好人才，适当储备， •招聘 特别是核心职位 •人员配置 •人员配置：不要让有潜力的员工 •能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会； 在同一职位待得太久 •能力发展 加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 •绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能 •绩效与激励 力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 •组织设计与发展：责任下放，扩 展职责，自由做出判断 •新竞争对手加入 •招聘 •市场竞争压力大 •人员配置 23/3/17 •绩效考评制度不合理 •缺乏具有某些关键技能的人才 人力资源的 SO 战略 人力资源的 ST 战略 威胁（ T ） 劣势（ W ） •能力发展 •绩效与激励：找出业绩拙劣的员 工，快速淘汰 人力资源的 SO 战略 •组织设计与发展 •招聘：改变员工价值定位以吸引、 保留更多人才 •人员配置 •能力发展 •绩效与激励 4.2 人力资源规划工具和方法 平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战 略，如人力资源战略的执行工具。 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 流程 要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ 目标 评估 指标 要股东和客户满意，哪些业务 公司经营战略 过程我们应有所长？ 计划 目标 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 23/3/17 评估 指标 计划 评估 指标 计划 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 参照平衡计分卡的 4 个维度的逻辑关系，可将人力资 源战略的平衡计分卡 4 个维度定义为： • 财务——组织核心能力与职业 • 流程——人力资源管理流程维 度 化人才队伍维度 – 要在组织核心能力培育与职业 化人才队伍建设方面取得成功， 我们应向公司展示什么 —人力资源 管理的使命与产出维度 • 客户——员工维度 – 要实现我们的设想，我们应该 向员工展示什么？ 23/3/17 – 要公司和员工满意，我们应该 在哪些人力资源管理流程上有 所专长？ • 学习与成长维度 – 要实现设想，我们将如何保持、 改变和提高自身能力？ – 包括人力资源从业人员与相关 人员的核心能力、信息技术与 组织气氛。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 公司战略分析 方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡 的经营单位 人力资源战略评估、反馈与修正 建立平衡计分卡 绘制可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 开发 4 个维度的关键测评指标 确定指标值（ 3 ～ 5 年） 制定人力资源战略实施方案 战略评估与控制 制定战略行动计划 战略反馈 制定预算 战略修正 制定具体行动规程 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 组织差距分析 人力资源计划 领导胜任能力 职位的胜任能力 领导能力 模型 招聘 领导胜任力模型 培训 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 以胜任能力为基础 绩效管理 胜任能力与绩效 目标结合 的培训发展 职业发展 23/3/17 以胜任能力为基础的 职业发展阶段 薪酬激励 以胜任能力为基础 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 • 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求， 使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基 础。 – 将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的 核心竞争能力体系。 – 根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源 进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力 之间的差距。 – 进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终 使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 了解公司层面 战略 确定人力资源 战略 寻找“差距” 了解公司层面的战略 了解公司的愿景、经营目标 了解公司的使命 公司人力资源战略分析 SWOT 分析 PEST 分析 理想与现实之间的差距 公司现有人力资源有哪些缺点或者不足 制定行动计划 弥补“差距” 23/3/17 改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？ 建立哪些？ 加强哪些？ 第五部分 5.1 5.2 23/3/17 项目预期成果和咨询效果 项目应用成果 项目咨询报告 5.1 项目应用成果 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 HR 规划框架 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 预期乐惠轻工装备咨询项目应用成果 23/3/17 • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划方案 乐惠轻工装备组织设计方案 乐惠轻工装备 HR 规划框架 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置方案 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 5.2 项目咨询报告 预期乐惠轻工装备咨询项目咨询报告 • • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备组织设计咨询报告 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置咨询报告 员工能力开发策略咨询报告 员工绩效管理策略咨询报告 员工激励策略咨询报告 乐惠轻工装备咨询总报告 公司研究 HR 规划分析 组织设计 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 第六部分 6.1 6.2 6.3 23/3/17 项目组织与进度安排 项目组织 项目咨询专家 项目进度安排
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【组织设计】组织设计-pptx
组织设计 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 为什么要重视组织结构 提供方向、战略、目标和政策 部门、层级间的协调 负责组织的顺利运行和组 织保养 帮助组织适应环境 文化 组织中做基本工 作的人员 由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体 结构不同，功能不同 同素异构原理： 即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！ 组织结构能够反映企业家真实的思想和意志 • 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的 • 从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角 我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手 80% 以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中 来 组织效率来源的演变： • 泰勒的效率来源（点） 战略 • 福特的效率来源（线） 组织 • 目前优秀企业：（面） 各职能 • 未来组织：体、生态 什么是组织和组织管理 我们为什么需要“组织”？ 我们为什么需要“管理组织”？ •量变——提高了效率 • 量变——增加了风险 •质变——做到了个体无法完成的事 • 质变——产生了矛盾和内耗 ？+？+？ +？ +？ +？ +？ +？ VS ?×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? 到底什么是组织？该如何管理组织？ •分工 & 合作 •↑&↓ （提升分工合理度 + 协调矛盾降低内 耗） 解决“组织”问题的方向 组织设计： 解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？ 解决“架构”问题； 组织发展： 解决“动力”问题； 组织能力： 解决“能力”问题； 组织机制： 解决“活力”问题； 组织变革： 解决“变化”问题。 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织设计要点解析 1. 明确业务战略 The Situation Market Opportun it y Strategic Execution Organizational Capabilities Cu rrent Measurement Systems Mar ket Dyn amic s 2. 组织能力定义及 Critic al Success Factors 差距分析 Investor Expectations Short- and Long-T erm Objectives 明晰差距的矩阵 绩效表现 优于竞争对手 方向 3. 组织有效 性 衡量标准 超出 与竞争对手持平 一致 逊于竞争对手 4. 组织形态 与 架构选型 差距 需要参与 需要成为顶级 竞争者 需要成功 重要程度 差距 准备充分的沟通计划是 组织优化的关键 沟通内容 沟通对象 沟通时机 5. 职责、汇报、 权限、资源 效率 6. 领导力 7. 薪酬激励 架构 关系 激励 组织设计工具 组织设计 7 步法 步骤 内容 1 、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么 第一步，理问题，定目标 2 、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标 3 、选择希望组织建立或加强的组织能力 第二步，选模式，切模块 根 据架构类型填入组织大块名称及其基本定位 描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过 第四步，谁汇报，谁决策 讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和 第六步，盘点人，出需求 1 、明确的组织能力 和 调整目标 根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型， 1 、组织模块的切 第三步，串流程，分职责 第五步，设指标，算激励 产出 RACI 矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块 执行的的过程机制 确定各模块及关键岗位的 KPI 和激励方式 分， 组织架构图 参考工具 1 、常见的架构调整 动 机参考 2 、常见组织能力项 1 、常见的组织架构设 置模式优缺比较及选择 指引 1 、各模块定位 + 职责 1 、 RACI 矩阵图 1 、各模块之间的合作 方式（汇报方式、决策 1 、决策模型 机制） 1 、各模块的 KPI 和激 励 方式 1 、激励方式参考 1 、关键岗位人员安排 确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求 2 、关键岗位人员引 1 、盘点模板 进 需求 第七步，勤沟通，慎执行 架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定 相 应的变革管理计划来稳健的实施架构调整 架构调整变革实施计划 1 、变革管理框架 组织层级设计 “ 系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独 立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战 略组织 “ 线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线” 的 最高负责人要向系统的负责人汇报 “ 部”是系统 / 线下的组织层级，是具有相关工作职 能 的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分； “ 中心” 是根据业务需要，对“部”按照 特定维度进一步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“中心”级 “ 组”是在某一细分业务领域内从事 相 似工作的基层组织单位，未来这一 层级 定位为 “组”级 “ 二级组” 是根据业务需要， 对 “ 组”按照特定维度进一步细 分 的组织层级，未来这一层级 定位 为“二级组”级 系 统 线 部 中心 常设机构 组 二级组 选设机构 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织发展周期 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 产品、市场 多元 国际化产品、市场 优化组织结构，建 立创新体制 整合资源，以矩 阵为主导 权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 企业失去活力， 需重组以创新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除 内部危机 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 过 去 50 年 关 于 组 织 形 态 的 演 变 组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织 组织结构选型 组织结构： 项目型 A B 矩阵 型 职能 型 专业职能 A D C 专业职能 B 专业职能 1 专业职能 C 专业职能 D 专业职能 2 专业职能 3 客户 A 客户 B 客户 C 组织架构： 产品类 1 A CD B 产品型 产品类 2 A B C 专业职能 地区 / 市场 / 客 户型 产品类 3 地区 / 市 场/ 客户 1 A B D C A CD D B 地区 / 市 场/ 客户 2 地区 / 市 场/ 客户 3 A B A B C 专业职能 D C 产品类 1 A CD B 事业部 / 事业 群 产品类 2 A B C D 专业职能 产品类 3 A B D C D 生命周期下的组织架构类型 职能式 采 购 收 款 付 款 功能驱动运营 • • • • • 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率 职能式架构 • 类似活动聚合 • 功能卓越，专业型强 • 不同功能部门间难以协 调 矩阵：项目性组织 • 组织围绕关键流程进行运 作 • 流程最优化以为客户增加 价值 • 失去了集权化的优势 矩阵式：弱矩阵 • 不同分类的整合 • 提高整合性和协作性 • 难以适应多线汇报关系 水平式 关键流程驱动运营 矩阵式 采 购 流程已被认知，但 功能仍占优势 矩阵：客户型组织 • 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 • 具有创新性和灵活性 • 难以转换 收 款 付 款 1 、强职能 + 弱项目：保留职能型组织特 点 • 强 职能 + 弱项 目组 织 保 留了职能型组织的 许多 特点，项目经理 的角色 更像协调人员 而非一个 管理者； • 对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。 第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单 • 职能式的组织架构，分工模式：五个老板，各管一块 • 组织效率：保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织 规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。 • 业务模式： 2004 年，通过移动梦网和增值服务，实 现 营收 • 公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。 • 产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长， 如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去 从项目到采用矩阵式管理型项目运作 总经理 实施表现 副总 理 副总 工 程 管 理 部 研 究 发 展 部 副总 开 发 部 副总 技 术 部 副总 副总 副总 副总 市 场 部 招 标 采 购 部 销 售 公 司 物 业 公 司 8-9 个总经理助 … … … 项目部 • 加之高层层设置过多，决策 效率进一步降低，对项目问 题、客户问题的反响不及时 项目部 …… 项目管理模式 • 项目经理的权限过小，目前 只是执行部门，对于项目变 更、合同签订等没有任何决 策权，也不能直接和职能部 门协调，项目上的协调通过 项目经理向总部的工程管理 部汇报，再由其和总部其他 部门协调，解决问题效率过 慢 • 华润 2 年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属 于 矩阵式管理型的项目管理模式 资料来源：华润置地公司调研与访谈 2 、项目型组织：强项目 + 弱职 能 • 强项目 + 弱职能组织具有项 目 型组织的许多特点：拥有专职 的、具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员。 • 适用于技术复杂而且时间相对 紧迫的项目。 项目型组织： IT 和互联网公司的组织秘 密 • 项目管理在不同的组织架构中有不同的运作模式，而在不同的运作模式下项目经理的 权责有所差异。 组织结构 项目特征 职能型 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理的职权 很少或没有 有限 小到中 中到大 大到几乎全权 可用的资源 很少或没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部 职能经理 职能经理 职能经理与 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理责任 少部分 大部分 全责 全责 全责 项目预算控制者 信息来源： PMBOK • 项目经理的成熟程度 • 资源的充分程度 • 项目的周期和紧急程度 • 跨团队或跨职能的合作需求 腾讯游戏：产品型组织（强项目 + 弱职 能） 华为： 流程型组织（ 强项目 + 弱职 能） 矩阵：地区 + 产 品 3 、客户型组织： 强项目 + 强职能（ 敏捷型组 织） • 项目型组织（强项目 + 强职 能） 组织适用于项目创新速度快、人 员成熟度高、资源充分的项目 • 需要优秀的项目管理机制和程序 强职能 + 强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组 织 中台 指为前台业务运营和创新 提供专业能力的共享平台 前台 指离客户最近，最理解和 职能。其核心能力是专业 化、系统化、组件化、开 放化； 后台 指为整个商城提供基础设 洞察客户需求和行为，最 施建设、服务支持与风险 终实现和提升客户价值的 管控的职能。其核心能力 职能。其核心能力是对市 是专业化、服务意识与能 场和客户行为深刻洞察， 力。 服务客户的产品创新和精 细化运营； 阿里巴巴的业务平台 前台 演进要求： 专业化 中台 淘宝 1688 其他 不同终端上的业务运作（ PC/ 移动 边界：是否面向外部客户 端） 商品 会员 招商 内容 平台 平台 平台 平台 演进要求 ： 中间件技术 透明 分享 技术后端 天猫 算法 搜索引擎 前台：专注业务逻辑、 产品与服务 业务平台层：共性业务逻辑的 抽象化 服务平台层：打造便于上层定做的 抽象平台 云计算 计算能力层：运行环境、飞天系统 技术保障部：数据中心、网络构建、后台工 具开发、流程 PMO 、云运维 技术后端：运维和硬件类基础保障 职能平台 中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究 业务中台 ： 积累、标准、迭代；数据 中台：打通、整合、共享 组织结构变迁趋势 高层 职能部门 中层 一线员工 正三角 传统组织结构形式 一线员工 高层 弱化层级 职能部门 中层 一线员工 扁平化 对传统组织结构的优化改进 组织倒置 职能部门 中层 高层 倒三角 对传统组织结构的颠覆 优点：结构简单、权责分明、组织稳定、 优点：权力分层和等级差别的弱化，呈扁平化，个 优点：让贴近市场的一线员工有更多决策权，职 命令统一； 人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有 能部门和高层则成为资源提供者，克服了传统结 效地解决企业内部沟通的问题； 构的官僚体制和自上而下决策的低效率，能快速 缺点：领导在最上面、员工在最下面，组 响应市场变化； 织 过 于 森 严 ， 缺 乏 弹 性 和 民 主 （ 易 官 缺点：外部沟通不强，自上而下决策，对市场的应 僚 化），决策依赖高层、反应迟缓。 变能力依然不足 缺点：需要具备坚实的管理基础，否则可能造成 组织不稳定。 发展趋势：前端“特种部队” 游戏的小团队 电商品类小团队 华为“铁三角” 微信红包小团队 海尔倒三角 策划师 + 供应链经理 + + 美术 品类经理 + 销售支持 交付专家 + 解决方案专家 技术 客户经理 + 产品经理 + 前端 + 后台 研发 + 营销 + 制造 案例：腾讯“阿米巴”实践 琳琅天上 天美艺游 组织更扁 平化 卧龙 量子 更大授权 光速 魔方 北极光 五彩石 激发创新 更强激励 天美工作群 光子工作群 魔方工作群 北极光工作群 天 美 J1 工 作 室 天美 J2 工 作室 天美 J3 工作室 天美 J4 工 作 室 天 美 T1 工 作 室 天 美 L1 工 作 室 逍遥游工作室 欢乐游戏工作室 天玑智趣工作室 光速工作室 天行工作室 量子工作室 魔笛工作室 魔术师工作室 魔灵工作室 魔镜工作室 魔王工作室 水银工作室 蜜 獾工作室 天狼工作室 备注：所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司 2015 年的营收数据， 《王者荣耀》的收入规模也超过 83% 的上市公司； 2016 年王者荣耀一个季度收入 120 亿；团队在 2016 年的年终奖人均 为 140 万元，最低分红 60 万元，核心员工甚至分到了 290 万元。 华为：“铁三角”团队 • “ 铁三角”的精髓：为了目标，打 破职能和功能壁垒，形成以项目为 客户经理 较深地理解了客户需求 给出了有价值的解决方案 负责把控客户关系，识别 机会点和关键点 效果 负责设计满足客户价值的解 决方案 • 交付专家 负责向客户讲解和传授解决 方案，按照预定要求完成交 付各个环节的工作 “ 铁三角”使华为由最初的“单方面 点对点面被动响应客户”变为“多方 做到了良好有效的交付 赢得实现了及时回款 共同参与的面到面的主动对接客户 ”， 了客户的信任 做厚客户界面； • 客户 解决方案专家 中心的团队运作模式； “ 铁三角”以客户经理为主心骨， 共同对接客户：由客户经理负责把 控客户关系和发现机会点，之后由 解决方案专家主导设计解决方案， 最后由交 付专家主导交付工作。 “ 铁三角”的成功源于三个转 变 单兵作战→ 小团队作战 • 铁三角 团队 成员各有 专 长、 分工明确、相互配合， 打 破 原有职能和功能上的壁垒， 形成以项目为中心的团队运 作模式，提高了工作效率； • 客户经理要具备加强客户关系 、 了解解决方案、融资和回款 条 件，以及交付的综合能力； 解 决方案专家要求一专多能， 对 自己不熟悉的领域也要打通 求 助渠道；交付专家要能清楚 传 达解决方案并对后台的可承 诺 能力和交付流程的各环节了 如 指掌。 后台决策→ 一线决策 • 改变以 往由领导决策再 由一 线人员执行的决策方式， 提 出 “ 让听到炮声的人呼唤炮火 ！ 让一线直接决策！”； 总体考核→ 小团队考核 • 改变以往总体考核的方式，把 “ 铁三角”团队作为一个独 立的公司来进行考核； • 对于“铁三角”团队的考核指 标是有效增长、利润、现金流 、 • 通过对一线人员授权的方式 ， 人均效益、人均效益平均线 等 让“铁三角”团队拥有了 一 指标，细化考核到小团队利 于 定决策权，在权限范围内 可 形成更加直接有效的激励。 自由调配资源，后台职能 部 门则提供相应的支持，“ 铁 三角”团队能够根据市场 变 化和客户需求随时作出响 应， 提高了反应速度。 网络型组织 Zappos ：合弄制架 构 2013 年 11 月宣布废除传统的组织架构， 舍 弃传统的金字塔式的上司和下属的关系， 取而代之一种新的合农结构的管理模式， 没有职位头衔，没有管理者，是自组织的 管理方式。小组是这个公司最重要的组织 架构，小组和小组之间关联起来。 公司拥有 1500 个员工，是目前为止用这 个 架构全世界规模最大的公司。 2014 年 12 月 份，全公司有 400 多个不同的圈组成 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 如何把握组织设计的时机 A 战略转型的强烈干预 B 单部门很强，跨部门协同 很弱 I E 职责定位模糊不清 F 高管频繁更换仍然解决不 了问题 企业高销售额，低利润 C 新业务未能引起重视 G 商业模式或产品已经明确， 需要规模化的时候 D 关键职位的人成为公司发 展瓶颈 H 忙于救火，无暇顾及未来 THANKS
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组织设计与编制-雅居乐职位职级对应表
雅居乐职位职级对应表 管理类 行政级别 职级 控股公司/置业 公司 行政一级 A1 集团总裁 行政二级 A2 董事副总裁 行政三级 B1 集团副总裁 行政四级 B2 C1 行政五级 行 C2 政 D1 行政六级 级 区域 首席财务官 集团副总经理 区域 中心总监 总经理 工程/设计总监 中心副总监 中心 公司秘书 总监 中心 副总监 总经理 总经理 酒店会所 球会 规划设计 副总经理 副总经理 副总经理 总建筑师 经理 经理 IT 副经理 副经理 主任建筑师 副经理 副经理 副经理 营销、投资类 行政 文职 集团经济师 集团副总工程师 区域会计师 区域总工程师 区域经济师 区域副总工程师 项目会计师 项目总工程师 项目经济师 区域人力资源管理师 项目人力资源管理师 区域总经理助理 主任工程师 高级会计师职称 高级经济师职称 高级策划师 高级市场分析 注册会计师、国际注册内 高级人力资源管理师 员 部审计师后 3 年以上经 高级投资分析 验 员 工程师职称后 3 工程 师职 称后 3 年以 会计师职称后 3 年以上经 经济师职称 3 年以上 策划师 市场分析员 年以上经验 验 投资分析员 一级注册建筑师 一级建造师 上经验 经验 注册会计师 人力资源管理师后 3 构师后 3 年以上 购师、物流师后 3 年以 国际注册内部审计师 年以上经验 会计师职称 经济师职称 经验 上经验 工程师职称 工程师职称 项目总经理助理 主席秘书 师、二级注册结 师、预算师、造价师、采 师、 总裁秘书 初级策划师 初级市场分析 员 副总裁秘书 初级投资分析 区域总经理秘书 员 师、预算师、造价师、采 人力资源管理师 助理工程师职称 助 理 工 程 师 职 称 后 4 高级网络/软件工 助理会计师职称后 3 年以 助理经济师职称后 3 高级置业助理 级 后 4 年以上经验 年以上经验 主管 程师 上经验 助理工程师后 2- 助理工程师职称后 2-4 初 级 网 络 / 软 件 G3-G4 4 年工作经验 副主管 年工作经验 助理工程师职称 助理工程师职称 员工级 H1-H2 班长 领班 设计专员 工程师 年以上经验 高级技师 高级商业拓展专员 项目总经理秘书 助理人力资源管理师 高级策划专员 网络/软件工程师 督导四级 酒店会所 副总裁助理 二级注册结构师 购师、物流师 G1-G2 物业（含时兴） 总裁助理 二 级 注 册 建 筑 二级建造师、监理工程 副主任 导 督导三级 物业、酒店会所类 主席助理 集团人力资源管理师 二 级 注 册 建 筑 二级建造师、监理工程 主任 督 F3-F4 人力资源 项目副总工程师 二级注册结构师 F1-F2 财务、审计、法律 集团会计师 集团总工程师 高级工程师职称 高级工程师职称 E3 督导二级 工程 行政、文职类 经理 行政七级 督导一级 职能管理类 总经理 经理 D3 E2 项目公司 物业公司 经理 D2 E1 技术类 园艺、车队类 资格 后 3 年以上经验 助理会计师 高级网络管理员 助理经济师 高级市场调研员 主席专职司机 中级技师 总裁专职司机 园艺、清洁、保安、车队 5 年以上经验 助理人力资源管理师 国家技师职业资格 /网页设计员 监理员、造价员、材料 网络管理员 会计从业资格后 2 年以 劳资员从业资格后 2 置业助理 董事副总裁专 一级文员 高级工 员、统计员从业资格后 网页设计员 上经验 职司机 副总文员 园艺、清洁、保安、车队 策划专员 总监文员 班长 市场调研员 各管理中心文员 2 年以上经验； 国家高级技师职业 年以上经验 商业拓展专员 领班 初级置业助理 H3-H4 副班长 副领班 监理员、造价员、材料 初级网络管理员 员、统计员从业资格 初级网页设计员 会计从业资格 劳资员从业资格 二、三等管理 园艺、清洁、保安、车 初级商业拓展专员 人 员 专 职 司 二级文员 初级策划专员 机； 初级市场调研员 行政司机 队、副班长； 各部门文员 国家高级职业资格 中级工 W1-W5 实习生 副领班； 礼宾、咨客； 车队司机 三级文员 园艺、清洁、保安、物业 服务员 3 年以上经 货运司机 前台、接线员 助理 3 年以上经验 验； 国家中级职业资格 初级工 园艺、清洁、保安、物业 服务员； W6-W10 管理员、救生员、电工、 国家初级职业资格 电梯工、车间工人 W11-W15 厨工、临工 批准： 审核： 编制： 临工
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组织设计
?? 集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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组织设计-鸿星尔克信息管理中心组织管理XXXX0
鸿星尔克信息管理中心 组织设计管理 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page2 组织结构 - 信息管理中心 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 14 人 18 人 11 人 16 人 ABAP 应用开 发 BW 应用开发 信息系统集成 EP 系统开发 BO 系统开发 商品计划开发 ECC 应用推广 ECC 应用优化 Retail 应用推广 Retail 应用优化 Retail 日常运维 基础数据维护 PLM 系统应用 订货会技术支持 店铺管理支持 渠道管理支持 移动应用开发 PLM 功能开发 POS 应用优化 CRM 实施运维 社交媒体应用 OMS 实施运维 情报收集支持 会员管理开发 互联网金融应用 硬件设施建设 硬件设施运维 信息安全管理 信息设备管理 信息耗材管理 信息系统管理 邮件系统管理 用户权限管理 Page3 组织结构 - 组织汇报关系 总裁 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 工作职责 工作职责 工作职责 工作职责 开发与集成 内控系统实施 外延系统实施 基础设施管理 Page4 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page5 人事安排 - 岗位设置 信息管理总监 应用开发部 应用实施一部 经理、副经理 资深开发工程师 高级开发工程师 应用开发工程师 助理开发工程师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 资深数据专员 高级数据专员 普通数据专员 经理、副经理 资深 BW 开发工程 师 高级 BW 开发工程 师 BW 应用开发工程 师 助理 BW 开发工程 师 网络服务部 应用实施二部 经理、副经理 资深网络工程师 高级网络工程师 普通网络工程师 助理网络工程师 资深 Basis 工程 师 高级 Basis 工程 师 普通 Basis 工程 师 助理 Basis 工程 师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 经理、副经理 Page6 人事安排 - 授权设置 信息管理总监 应用实施一部 经理、副经理 应用开发部 经理 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 网络服务部 经理、副经理 组 长 组 长 组 长 应用实施二部 经理、副经理 组 长 Page7 组 长 组 长 组 长 人事安排 - 管理授权 信息管理总监 张培东 刘 艳 林 吴 天 保 网络服务部 应用实施一部 应用开发部 林进剧、何燕鹏 黄丽珍、张煌勇 李 运 进 刘 晓 霞 颜 莉 达 张 煌 勇 应用实施二部 丁 慧 陈 贤 福 何 燕 鹏 彭 冬 桃 邓润辉、叶伟伟 吕 辉 群 陈 少 荣 Page8 尹 懿 施 明 法 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page9 工作分工 - 工作职责 一级组织 二级组织 应用开发部 张培东 应用实施一 部 黄丽珍 ABAP 应用 组长 组织成员 刘艳林 韩占峰、李恒武、郑锦华 财务管理 吴天保 李运进 丁慧 供应链管理 刘晓霞 人力资源 周建国 终端管理 张煌勇 门户应用 Page10 工作分工 - 工作职责（续） 一级组织 二级组织 组长 服务器管理 彭东桃 服务支持（厦） 何燕鹏 服务支持（泉） 吕辉群 分公司管理 陈贤福 应用实施二 部 移动应用 陈少荣 社交媒体 施明法 邓润辉 客户关系 尹 网络服务部 林进剧 组织成员 懿 Page11 工作分工 - 行政助理 信息管理中心 李梦诗 应用开发部 应用实施一部 网络服务部 应用实施二部 Page12 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page13 决策体系 决策组织 组成人员 主任 组织管理委员会 成员 主任 技术指导委员会 成员 主任 应用管理委员会 成员 周清湘 张培东、邓润辉、黄丽珍、 张煌勇、林进剧、何燕鹏、 叶伟伟 工作职责 重大管理变革讨论与决议 中心人事授权调整及协调 人员奖惩措施决议及执行 重大突发性事件处理意见 张培东 关键技术可行性论证 邓润辉、林进剧、尹懿、刘 重大技术变革的实施 突发性技术问题处理 艳林、吴天保、李运进 黄丽珍 系统应用解决方案论证 邓润辉、叶伟伟、张煌勇、 重大业务变革部署与实施 突发性应用问题应急处理 丁慧、刘晓霞、周建国 Page14 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page15 组织原则 部门成员 根据自身所从事的具体业务划分部门人员，相对固定 部门内部人员更换，须经本部门经理同意后方可更换 部门之间人员更换，须由组织管理委员会同意后方可更换 部门组长 由该部门成员自荐产生 若多人自荐，则由该部门成员对自荐人员选举产生 若无人自荐，由部门全体成员举荐产生 若举荐多人，则由该部门成员对被举荐人员选举产生 若举荐不成，则由本部门经理指定 部门组长一经产生，相对固定 若因离职、严重渎职等原因，可从新产生组长 新任组长产生办法应遵从上述规定 项目经理 由该项目组成员产生 项目经理产生的办法应遵循职能部门组长产生的办法 项目成员 根据业务需求，由各职能组人员自荐产生 若自荐人员超出，由经理根据实际情况进行协调 若自荐人员不足，由经理根据实际情况指定 入职员工 新入职员工根据从事的具体业务，补充到对应的职能部门 Page16 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page17 管理模式 总监 应用实施一 应用开发 网络服务 项目一 成员 成员 成员 成员 项目二 成员 成员 成员 成员 项目N 成员 成员 成员 成员 应用实施二 Page18 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page19 管理制度 - 例会制度 - 信息管理中心 信息管理中心总监作为会议的第一主持人 决议及内容是全体与会人员的承诺和共识， 会后，相关人员必须认真履行并达成预期。 管理委员会工作例会 管理委员会定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务，跟踪关键工作执行情况，协调 相关资源，传达决策层最新指示。每两周召开一次、具体时间为周五下午，组织管理委员会全 体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总 裁，下发信息管理中心全体成员。 管理委员会扩大会议 定期召开管理委员扩大会议；开展月度工作总结，部署下月任务，讨论重大技术、应用问题， 确定解决方案并赋予实施。每月月底召开一次，信息管理中心总监、部门经理及各组组长参 加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信 息中心全体成员。 信息管理中心全体员工会议 定期召开全体员工会议；本季度工作总结，下季度工作部署，宣布重大管理变革、人事调整及 奖惩事宜。每季度末召开一次，信息管理中心全体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪 要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息管理中心全体成员。 信息管理中心总监办公会 信息管理中心根据业务实际需要，不定期召开总监办公会。讨论关键业务问题、关键技术问题 Page20 的处理办法和应对策略。由相关部门经理、组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 管理制度 - 例会制度 - 部门例会 严格按照信息管理中心“会议纪要模板”撰写会议内容 部门工作例会制度 各部门定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务。例会每两周一次、周五上午召开，本 部门全体员工参加，由各组长汇报工作、部署工作安排。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 纪要经部门经理审核后上报信息管理中心总监，下发本部门全体成员。 部门经理办公会制度 根据部门业务的实际需要，不定期召开经理办公会。讨论关键业务问题处理办法和应对策略。由 部门经理和相关职能组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经部门经理审核后上 报信息管理中心总监，下发部门全体成员。 会议主持人 张培东为应用开发部工作例会第一主持人 黄丽珍为应用实施一部工作例会第一主持人 林进剧为网络服务部工作例会第一主持人 邓润辉为应用实施二部工作例会第一主持人 第一主持人缺席会议时，会前指点主持人 各职能小组根据工作需要，每周开展 简单的小组例会。总结一周来工作成 果，部署下周工作计划，针对具体问 题制定解决方案并赋予实施。 Page21 管理制度 - 工作总结制度 部门月度工作总结 部门经理月末整理部门工作总结，上报信息管理中心总监，下发职能小组组长。职能 小组组长月末整理本组工作总结，上报部门经理，下发本组员工。工作总结内容涵盖 本月的全部工作。 部门年度工作总结 年末，部门经理撰写年度工作总结，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作总结 年末，全体信息管理中心员工撰写个人年度工作总结，提交本部门经理审阅。 Page22 管理制度 - 工作计划制度 部门月度工作计划 部门经理月初制定部门工作计划，上报信息管理中心总监，下发部门全体成员。职能 小组组长月初撰写本组工作计划，上报部门经理，下发本组员工。工作计划涵盖本月 全部工作内容。 部门年度工作计划 年初，部门经理撰写本年度工作计划，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员 工。 个人年度工作计划 年初，全体信息管理中心员工依据本部门年度工作计划撰写个人年度工作计划，提交 本部门经理审阅。 Page23 管理制度 - 文档管理制度 信息管理中心所有业务行为都必须以电子文档描述的形式进行记录，包括：技术、业 务、管理。文档经审核后，上传到文件服务器特定的目录下，以备日后使用和查阅。 文档内容的行文、书写及管理以《信息管理中心文档管理规定》、《信息管理中心文 档写作规范》为准则。 信息管理中心所有文档必须以“文档模板”为基准，展开文档的撰写、整理、修改及 使用。详细内容参见《文档模板》。 Page24 管理制度 - 其它工作制度 信息管理中心工作汇报制度 信息管理中心总监每月向总裁口头汇报本中心工作进展情况，并获取总裁对下一步工 作的指示；若该月内总裁出差在外，则以书面形式报告。 集团领导关怀制度 总裁每季度莅临信息管理中心办公室一次，视察信息管理中心工作开展情况，听取员 工汇报，关注员工生活状况；了解员工对总监、部门经理的抱怨，督察总监、部门经 理的工作。 差旅备忘制度 信息管理中心员工因公出差，须事先制定差旅计划。计划内容包括：出差地点、时 间、缘由、需要解决的问题。差旅结束后，及时撰写差旅总结，内容包括：差旅经 过、业务处理情况、达成效果、遗留问题、个人体会和建议。 信息化对外交流制度 信息管理中心总监负责公司所有信息化对外交流工作，承接各级政府部门有关指示， 并组织内部资源予以落实。 Page25 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page26 项目管理 - 内部项目 目前存在问题 业务部门愿景 可行解决方案 目行划 实施与跟踪 项目达成效果 项目文档管理 参见《信息管理中心内部项 目》 Page27 项目管理 - 合作项目 需求阶段 IT 需求管理流程、 IT 立申、 IT 立项需求分析报告、 IT 项目立项综合指标测评、项目分级标准 概念阶段 概念段流程、 IT 项目 DISCOVER 阶段计划、项目寻方案建议书、方案建议书、可行性技术评审报 告、目章程模板、 IT 项目 WBS 、项目工作说明书、项目章程 方案阶段 方案阶段流程、需求规格说明书、概要设计说明书、设计说明书评审报告 实施 / 测试阶段 段流程、明、划、告、用操作手册、系管理手册、 设计 验证阶段 段流程、 UAT 测试计划、 UAT 测试方案、验证阶段流程说明、 UAT 测试报告、试运行方案、试运 行报告、定制软件验收报告、准入技术评审报告、系统回退方案 转产切换阶段 转产切换阶段流程、应用转产申请及评审表、项目总结报告 风险管理 参见《信息管理中心合作项 目》 项目风险管理应用说明、项目风险识别、项目风险应对计划、单个风险应对计划、项目风险跟踪控 制、项目十大风险监控、项目整体风险水平定性分析 、项目问题日志清单 Page28 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page29 团队建设 - 预期目标 明确和认同组织目标，增强组织凝聚力 树立相互配合、互相支持的团队整体意识 改善人际关系，形成积极向上的团队气氛 改进团队内部的沟通与信息交流 员工表现出更佳的领导与管理才能 提高团队成员的基本技能和业务技能 打造具有知识型、学习型团队氛围 Page30 团队建设 - 具体措施 确定团队建设的第一责任人 第一责任人：各级管理者 必要的信息化基础理论培训 循循善诱的工作过程指导 言传身教、事必躬亲的示范 融入项目，实践中得到锤炼 关注员工切身利益，着力实现 文档整理、知识沉淀与分享 营造学习氛围，打造学习型团队 Page31 团队建设 - 预期效果 夯实 IT 基础工作，完成 IT 实施转型 培养、拥有核心的信息化团队 严格遵守项目管理的方法开展工作 熟练掌控鞋服行业的业务及特点 打造、具有学习型组织的工作氛围 能够驾驭各信息系统的应用技术 业务掌控 技术能力 成功 组织保障 方法论 Page32 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page33 工作规划 工作方向 工作内容 系统功能应用优化 已有系统 系统功能应用推广 系统功能应用运维 在建系统 项目实施与功能使用 功能应用优化与改善 软件、硬件设施选项 筹建系统 实施服务商选项与确定 项目实施及功能应用 信息管理中心管理制度建立与执行 制度建设 集团业务流程、管理制度建立与执行 信息管理中心考核制度、培训制度建立及执行 Page34 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page35 其它事宜 信息管理中心将逐步开展以下工作，并将各类工作事项逐渐实 现日常化、常规化管理。 信息化团队建设 企业信息化宣传 信息化应用培训 信息系统应用运维 信息系统技术运维 文档管理及知识沉淀 本中心制度、法规建设 信息化系统合规管理 信息化安全建设及审计 信息系统数据质量审计 Page36 结束语 委员会 项目 组织 Page37
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