职位、职等、职级与薪资对应表
《职位、职等、职级与薪资对应表》 附表1《职位、职等、职级与薪资对应表》 职等 职级 基准工资 基本工资 绩效奖金 例行加班工资 (以16小时为基准) 行政职位 3 22000 3000 18424 576 总经理 k 2 17000 3000 13424 576 1 13000 3000 9424 576 副总/总监 5 12000 2500 9020 480 4 10000 2500 7020 480 部长/总经理 助理 J 3 8500 2500 5520 480 2 7000 2500 4020 480 副部长 1 6000 2500 3020 480 8 6500 2000 4116 384 7 5900 2000 3516 384 6 5400 2000 3016 384 部长助理 5 4900 2000 2516 384 科长/办公室 I 主任 4 4500 2000 2116 384 3 4100 2000 1716 384 2 3800 2000 1416 384 1 3500 2000 1116 384 8 4000 1300 2450 250 7 3700 1300 2150 250 6 3400 1300 1850 250 主任 5 3100 1300 1550 250 H 4 2900 1300 1350 250 3 2700 1300 1150 250 2 2500 1300 950 250 副主任 1 2300 1300 750 250 8 3000 1100 1689 211 7 2700 1100 1389 211 6 2500 1100 1189 211 领班 5 2300 1100 989 211 G 4 2100 1100 789 211 3 1900 1100 589 211 组长/队长 2 1700 1100 389 211 1 1500 1100 189 211 8 2000 1050 748 202 7 1800 1050 548 202 6 1600 950 468 182 5 1400 950 268 182 F 4 1300 900 227 173 3 1200 900 127 173 2 1150 900 77 173 1 1100 900 27 173 5 1300 850 287 163 4 1200 850 187 163 E 3 1100 850 87 163 2 1050 850 37 163 1 1013 850 163 备注： 1、岗位分行政岗位与非行政岗位； 2、非行政岗位中，分基础职级和特别职级（用“高级”表示）； 3、基础职级中最高的两个级别进行严格的比例控制（如：机长G7+G8的只能占总数的20%）； 4、特别职级，部门无名额，由总经理特批，严加控制； 5、职位所在对应的最低级表示该职位的起薪点； 6、字体红色表示有加班费用岗位。 非 资深业务/ 采购 资深会计师 高级业务/ 高级采购 高级会计师 业务员/ 采购员 助理业务/ 助理采购 行 职 资深程序员 位 资深工程师 专 员 /(助理)证券 事务代表 高级程序员 高级助理（ 含业务/采 报关员/会计 网管员/程序员 购/关务/调度 /人事/行 政/计划员) 助理会计/出 纳 政 证券助理 助理（含业务 /采购/关 务/调度/人事 /行政/计划员 ) 高级工程师 工程师 助理工程师 高级维修技 师 高级机长 维修技师 机长 三级操作员 文员/档案管 理员 现场QC 电工/维修工 仓务员 二级操作员/ 过磅员 司机 一级操作员/ 过磅员 保安 操作工/ 包装工 生效日期： 批 准：
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员工岗位职等职级对照表(确定版)
岗位职等职级对照表 职等 职级 副总级 （C） C1 总监级 （D） D1 经理级 （E） 主任级 （F） 组长级 （G） 领班级 (H) E1 职位/岗位名称 管理线 管理序列 副总经理/特别 顾问 总监/总经理特 助 高级经理/总经 理助理/副总特 助 专业类 技术序列 产品开发类 生产技术类 品质技术类 资讯技 术类 人资行政类 专业线 财务类 营运职能序列 物流配送 类 采购物控类 品牌类 文职类 营销序列 首席设计师 首席设计师 技术专家 技术专家 PIE研究员 注册会计师 特级设计师 特级设计师 特级放样师 PIE高级工程师 资深会计师 特级策划师 特级规划师 特级培训师 会计师 资深策划师 资深规划师 资深培训师 E2 经理 资深设计师 资深设计师 资深放样师 PIE助理高级工程师 F1 高级主任 高级设计师 特级工程师 高级放样师 高级设计师 PIE主任工程师 PE主任工程师 IE主任工程师 PE助理主任工程师 IE助理主任工程师 高级管理师 厂务厂长 高级策划师 高级规划师 F2 主任 主任设计师 高级工程师 结构工艺工程师 涂装工艺工程师 设计师 放样师 主任设计师 雕刻造型设计师 G1 高级组长 设计师 高级专员 工程师 室内设计师 初级雕刻造型设计 师 PE工程师/IE工程师 NPI工程师/ME工程师 生产总计划员 G2 组长 助理设计师 专员 高级技师 PE助理工程师 IE助理工程师 生产调度员 计划员 助理品质 工程师 G3 副组长 中级技师 初级专员 助理设计师 初级放样师 精雕程序设计员 施工监理 雕刻造型设计员 绘图员 平面设计 助理室内设计师 车工技师/木工技 师 雕刻技师/泥雕技 师 贴皮技师/涂装技 师 PE技术员 IE技术员 刀具研磨技术员 生产跟单员 IPQC IQC FQC 品控专员 初级维修技 师 初级电工 初级焊工 绿化工/磨刀工 监控员 舍管员/厨师 品质跟踪员 保安员 H1 初级技师 物料核算员 工资核算员 交接管理员 统计员 文员 I1 AAA级岗位 工装模具制作员 技术文件员 图册管理员 材料跟单员 AAA级岗位作业员 调油员 五金校检员/领料员 I2 普通工种类 员工级 （I） ERP工程 师 管理师 体系工程师 高级安全主任 绩效管理师 中级策划师 中级规划师 主办会计 总经理秘书 董事长秘书 助理管理师 网管员 保安队长 中级安全主任 高级电工 文控专员 人资专员 员工关系专员 招聘文员 中级电工 中级焊工 维修技工 初级专员 初级安全主任 宿舍管理员 非AAA级岗位作业员 搬运作业员 普工/学徒 清洁工 厨工 F-0601#-005A 高级培训师 区域经理 高级海外业务员 海外业务员 业务主任 培训师 外贸业务 高级外派店长 美工编辑 外派店长 会计 物控员 出纳 会计员 采购员 跟单员 会计文员 仓管员 司机 统计分析员 记账员 出货管理 员 操作员 配送员 物料员 理货员 搬运作业 员 平面设计员 媒体宣传员 助理策划师 助理规划师 海外单证员 助理培训师 文案专员（电商） 产品专员（电商） 高级文员 中级文员 初级文员 客服专员 订单评审员 产品专员（电商）
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中国邮政储蓄银行分行岗位职级分类表
中国邮政储蓄银行分行岗位职级分类表 序 号 岗位类 岗位职 别 级 行级 部门 岗位名称 岗位主要功能描述 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 行领导 行领导 行领导 行领导 行领导 行领导 内设部门 内设部门 非领导职务 非领导职务 非领导职务 （略） （略） （略） （略） （略） （略） （略） （略） （略） （略） （略） 管理类 管理类 管理类 管理类 管理类 管理类 管理类 管理类 非领导类 非领导类 非领导类 18 18 16 16 16 16 14 12 17 15 13 12 一级分行 各部门 行长 党委书记 副行长 纪委书记 工会主席 总审计师 总经理 副总经理 资深经理 高级业务经理 业务经理 业务助理（总经 理助理） （略） 专业类 11 13 一级分行 个人业务 经营管理 负责统筹管理本部门业务发展策略、市场研究、经营计划 、营销策划、业务宣传、经营分析、业务激励政策等相关 工作 专业类 10 14 一级分行 个人业务 业务管理 负责业务规章制度、业务操作流程、IT实现、业务检查、 业务风险控制、业务指导与培训等相关工作，主要包括个 人负债业务、个人结算业务、电子银行业务、借记卡业务 、信用卡业务等相关业务管理。 专业类 9 15 一级分行 个人业务 专业类 6-10 16 一级分行 绿卡业务部 专业类 10 17 一级分行 绿卡业务部 专业类 9 18 一级分行 绿卡业务部 专业类 6-10 19 一级分行 公司业务部 专业类 10 20 一级分行 公司业务部 专业类 9 21 一级分行 公司业务部 专业类 6-10 22 一级分行 信贷业务部 专业类 10 23 一级分行 信贷业务部 专业类 9 24 一级分行 信贷业务部 专业类 6-10 25 一级分行 计划财务部 专业类 10 26 27 一级分行 一级分行 计划财务部 计划财务部 专业类 专业类 9 9 28 一级分行 计划财务部 专业类 8 29 30 31 一级分行 一级分行 一级分行 计划财务部 计划财务部 计划财务部 专业类 专业类 专业类 8 7 6 32 一级分行 会计结算部 专业类 10 33 一级分行 会计结算部 专业类 9 34 一级分行 会计结算部 专业类 8 35 一级分行 会计结算部 专业类 7 负责个人业务产品设计与流程、市场策划、营销推广、培 训指导等相关工作，主要包括个人负债、个人结算、电子 银行、借记卡、信用卡等相关产品经理。 负责统筹管理本部门业务发展策略、市场研究、经营计划 经营管理 、营销策划、业务宣传、经营分析、业务激励政策等相关 工作 负责业务规章制度、业务操作流程、IT实现、业务检查、 业务管理 业务风险控制、业务指导与培训等相关工作，主要包括理 财业务、国际业务等相关业务管理 负责理财产品设计与流程、市场策划、营销推广、培训指 产品经理 导等相关工作 负责统筹管理本部门业务发展策略、市场研究、经营计划 经营管理 、营销策划、业务宣传、经营分析、业务激励政策等相关 工作 负责公司业务规章制度、业务操作流程、业务检查、业务 业务管理 风险控制、业务指导与培训等相关工作 负责公司业务产品设计与流程、市场策划、营销推广、培 产品经理 训指导、产品风险管理、行业性大客户开发与维护等相关 工作 负责统筹管理本部门业务发展策略、市场研究、经营计划 经营管理 、营销策划、业务宣传、经营分析、业务激励政策等相关 工作 负责业务规章制度、业务操作流程、IT实现、业务检查、 业务风险控制、业务指导与培训等相关工作，主要包括小 业务管理 额信贷、批发类资产业务、质押贷款、个人商务贷款等业 务管理 负责信贷产品设计与流程、市场策划、营销推广、培训指 导、行业性大客户开发与维护等相关工作，主要包括小额 产品经理 信贷、批发类资产业务、质押贷款、个人商务贷款等产品 经理 负责预算管理、财务收支计划、经营绩效考评、经营分析 预算与考核管理 等工作 负责财务管理制度、财务检查、财务决算、税务等管理工 财务管理 作 资金管理 负责资金计划、资金头寸、利率等管理工作 负责资本性支出计划、投资管理、资产管理、采购管理等 投资管理 工作 财务核算 负责具体财务核算相关工作 综合统计 负责综合性统计工作 出纳 负责具体出纳业务处理工作 负责会计制度管理、会计检查、会计报表与信息批露、会 会计管理 计业务管理、业务指导等管理性工作 负责清算制度管理、资金划拨与管理、业务指导等管理性 清算管理 工作 业务会计 负责业务会计核算、报表编制等具体业务处理工作 负责对帐、结算、帐务处理、核算、报表编制、差错管理 清算会计 等具体业务处理工作 产品经理 36 一级分行 会计结算部 37 一级分行 会计结算部 38 一级分行 办公室 39 一级分行 办公室 40 41 一级分行 一级分行 办公室 办公室 42 一级分行 办公室 43 一级分行 办公室 44 一级分行 办公室 45 一级分行 办公室 46 47 48 49 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 办公室 人力资源部 人力资源部 人力资源部 50 一级分行 人力资源部 51 一级分行 人力资源部 52 一级分行 人力资源部 53 一级分行 人力资源部 54 55 56 57 58 59 60 61 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 风险合规部 风险合规部 风险合规部 风险合规部 风险合规部 审计部 审计部 审计部 62 一级分行 审计部 63 64 一级分行 一级分行 审计部 审计部 65 一级分行 渠道管理部 66 67 68 一级分行 一级分行 一级分行 渠道管理部 渠道管理部 渠道管理部 69 一级分行 渠道管理部 70 71 72 一级分行 一级分行 一级分行 渠道管理部 科技发展部 科技发展部 73 一级分行 科技发展部 74 一级分行 科技发展部 75 一级分行 科技发展部 76 一级分行 科技发展部 77 一级分行 科技发展部 78 一级分行 科技发展部 79 一级分行 科技发展部 负责各类重要空白凭证管理制度、调配计划、监督检查等 管理工作 负责出纳制度、现金管理、金库管理、反假币等相关管理 出纳管理 工作 负责行领导日常安排、政策研究、工作督办、综合性文字 综合秘书 材料、综合协调等工作 负责企业文化建设、对外宣传、媒体管理、对外宣传、信 宣传管理 息管理等工作 党群管理 负责党务、共青团务等工作 纪检监察 负责纪检监察管理、信访管理等工作 负责工会、职代会、计生、女工、离退休人员服务等相关 工会管理 工作 安全管理 负责安全保卫、安全生产管理等工作 负责日常办公运行、公文处理、办公制度建设、会议管理 文秘 、对外接待等工作 负责印章、档案、保密、机要、文件收发等综合性行政管 综合管理 理工作 后勤管理 负责行政后勤管理、物业管理、办公用品用具管理等工作 绩效管理 负责员工绩效考核与管理、人工成本预算与考核等工作 薪酬管理 负责薪酬分配制度、薪酬发放、薪酬监督检查等工作 高管管理 负责高管人员考核、聘任等管理工作 负责机构编制、劳动力计划、人员招聘与配置、劳动关系 员工管理 管理等工作 负责员工教育培训、专业技术职称、职业资格、职业发展 培训发展管理 等工作 人力资源信息管 负责人力资源管理信息系统、人事档案、人力资源信息统 理 计分析等工作 负责社会保险管理、离退休政策管理、劳动保护、标志服 社保管理 等工作 风险管理 负责风险制度、归集、评估等风险管理工作 授信管理 负责尽职调查、授信评审、授信审批等工作 内控合规管理 负责内控体系建设，合规性检查和管理等工作 法律事务管理 负责法律事务相关管理工作 反洗钱管理 负责反洗钱相关管理工作 审计督导 负责对审计工作和审计人员履职情况进行督促与指导 资产业务审计 负责资产业务审计工作 财务会计审计 负责财务会计审计工作 负责业务审计、财务审计、工程审计、经济责任审计、内 现场审计 控评价等工作 非现场审计 负责非现场审计、电子稽查等工作 综合管理 负责审计综合性事务工作 负责营销体系建设、客户经理队伍建设、大客户管理系统 营销体系管理 等管理工作 分支机构管理 负责自营网点管理、代理网点管理等管理工作 电子渠道管理 负责ATM、POS、自助设备、网上银行等电子渠道管理工作 工程建设管理 负责工程建设、生产办公场地装修改造等管理工作 负责服务制度、服务标准、服务监督检查、投诉处 服务质量管理 理、95580客户服务等管理工作 客户数据分析 负责客户数据的维护、分析、营销支撑等工作 科技管理 负责科技开发、科技项目管理等工作 运行维护管理 负责信息技术系统、技术设备运行维护管理等工作 负责本省网络规划方案的制定，研究解决生产系统间存在 网络规划师 的重大问题，主持系统、数据库调优等工作。 负责审核总体技术开发方案，构思和设计数据库、应用架 系统架构师 构，主持系统开发等工作。 负责信息系统和网络管理工作，提出系统优化方案，研究 系统管理员 解决系统运行中发生的重要问题。 负责进行软件项目的需求分析，编制需求分析说明书和项 系统分析员 目技术方案等工作 信息安全管理员 负责信息系统安全管理、定期审计系统中存在的问题，提 出解决方案，并督促落实。 负责信息系统与网络维护工作，检查系统运行情况，分析 系统维护员 查找系统运行中存在的隐患，排除系统运行中出现的故障 。 设备管理员 负责技术设备购置、调配、安装、维护等管理工作。 重要凭证管理 专业类 6 专业类 6 专业类 10 专业类 9 专业类 专业类 8 8 专业类 7 专业类 7 专业类 6 专业类 6 专业类 专业类 专业类 专业类 6 10 9 9 专业类 8 专业类 8 专业类 7 专业类 7 专业类 专业类 专业类 专业类 专业类 专业类 专业类 专业类 10 9 8 7 6 10 9 9 专业类 8 专业类 专业类 7 6 专业类 10 专业类 专业类 专业类 9 8 8 专业类 7 专业类 专业类 专业类 6 10 9 专业类 9 专业类 9 专业类 8 专业类 8 专业类 7 专业类 7 专业类 6 80 一级分行 科技发展部 81 一级分行 科技发展部 82 83 84 85 86 87 88 89 二级分行 二级分行 二级分行 二级分行 二级分行 二级分行 二级分行 二级分行 行领导 行领导 行领导 行领导 行领导 行领导 内设部门 内设部门 90 二级分行 综合业务部 91 二级分行 综合业务部 92 二级分行 综合业务部 93 94 二级分行 二级分行 综合业务部 综合业务部 95 二级分行 公司业务部 96 二级分行 公司业务部 97 二级分行 公司业务部 98 二级分行 信贷业务部 99 二级分行 信贷业务部 100 二级分行 信贷业务部 101 二级分行 财务会计部 102 二级分行 财务会计部 103 二级分行 财务会计部 104 二级分行 105 二级分行 106 二级分行 财务会计部 财务会计部 财务会计部 107 二级分行 人力资源部 108 二级分行 人力资源部 109 二级分行 人力资源部 110 二级分行 办公室 111 二级分行 办公室 112 二级分行 办公室 113 二级分行 办公室 114 二级分行 办公室 115 二级分行 渠道科技部 116 二级分行 渠道科技部 117 二级分行 渠道科技部 118 二级分行 渠道科技部 119 二级分行 渠道科技部 120 二级分行 渠道科技部 负责进行软件项目的需求分析、概要设计、详细设计、程 序实现以及单元测试等工作。 负责设备管理、配置管理、版本管理、软件测试及部门日 综合管理员 常管理等工作 行长 （略） 党委书记 （略） 副行长 （略） 纪委书记 （略） 工会主席 （略） 总审计师 （略） 总经理 （略） 副总经理 （略） 负责统筹管理业务发展策略、市场研究、经营计划、营销 经营管理 策划、业务宣传、经营分析、业务激励政策等相关工作 负责业务规章制度、业务操作流程、业务检查、业务风险 业务管理 控制、业务指导与培训等相关工作。 负责产品管理、产品营销推广、销售支持、整合、维护等 产品经理 相关工作 客户经理 负责客户开发与维护等工作 理财经理 负责理财客户的开发与维护等工作 负责统筹管理业务发展策略、市场研究、经营计划、营销 经营管理 策划、业务宣传、经营分析、业务激励政策等相关工作 负责业务规章制度、业务操作流程、业务检查、业务风险 业务管理 控制、业务指导与培训等相关工作。 负责产品管理、产品营销推广、销售支持、整合、维护等 产品经理 相关工作 负责统筹管理本部门业务发展策略、市场研究、经营计划 经营管理 、营销策划、业务宣传、经营分析、业务激励政策等相关 工作 负责业务规章制度、业务操作流程、业务检查、业务风险 业务管理 控制、业务指导与培训等相关工作。 负责产品管理、产品营销推广、销售支持、整合、维护等 产品经理 相关工作 负责预算管理、财务收支计划管理、经营绩效考评、经营 预算与考核管理 分析等工作 财务会计管理 负责财务会计制度、财务会计检查、资金、资产、税务、 资金清算等管理工作 重要凭证管理 负责各类重要空白凭证管理制度、调配计划、监督检查等 管理工作 会计 负责具体会计核算、资金清算、报帐等业务处理工作 综合统计 负责综合性统计工作 出纳 负责具体出纳业务处理工作 负责高管管理、招聘管理、人力资源信息管理、劳动关系 员工管理 管理、培训发展管理等管理工作 薪酬绩效管理 负责薪酬分配制度、薪酬发放、薪酬监管、薪酬信息系统 管理等工作 负责社会保险管理、离退休政策管理、劳动保护、标志服 社保管理 等工作 负责行领导日常安排、工作督办、日常办公运行、综合性 文秘 文字材料、综合协调、对外宣传等工作 党群管理 负责党务、纪检监察、共青团等工作 负责工会、职代会、计生、女工、离退休人员服务等相关 工会管理 工作 安全管理 负责安全保卫、安全生产管理等工作 负责印章管理、档案管理、保密、机要管理、文件收发、 综合管理 后勤管理、会议管理等综合性行政管理工作 负责科技项目、运行维护、信息安全、技术设备等管理工 科技管理 作 负责分支机构、电子渠道的规划、建设、运行维护等管理 渠道管理 工作 营销体系管理 负责营销体系建设、客户经理队伍建设、大客户管理系统 等管理工作 客户数据分析 负责客户数据的维护、分析、营销支撑等工作 服务质量管理 负责服务管理制度、标准、监督检查、投诉处理、电话银 行业务等工作 负责信息系统安全管理、定期审计系统中存在的问题，提 信息安全管理员 出解决方案，并督促落实。 程序员 专业类 6 专业类 6 管理类 管理类 管理类 管理类 管理类 管理类 管理类 管理类 14 14 12 12 12 12 11 9 专业类 9 专业类 8 专业类 5-9 专业类 专业类 5-9 5-9 专业类 9 专业类 8 专业类 5-9 专业类 9 专业类 8 专业类 5-9 专业类 9 专业类 8 专业类 5 专业类 专业类 专业类 7 6 5 专业类 7 专业类 8 专业类 6 专业类 8 专业类 7 专业类 6 专业类 5 专业类 5 专业类 8 专业类 8 专业类 7 专业类 5 专业类 6 专业类 6 负责信息系统和网络管理工作，提出系统优化方案，研究 解决系统运行中发生的重要问题。 负责信息系统与网络维护工作，检查系统运行情况，分析 查找系统运行中存在的隐患，排除系统运行中出现的故障 。 负责技术设备购置、调配、安装、维护等管理工作 负责风险制度、归集、评估；授信管理等工作 负责内控体系建设，合规性检查和管理、法律事务等工作 负责反洗钱相关管理工作 负责业务审计、财务审计、工程审计、经济责任审计等工 作 负责非现场审计、电子稽查等工作 （略） （略） （略） 负责行政文秘、员工管理、安全内控管理、反洗钱管理、 后勤管理等工作 负责现场审计、非现场审计等审计相关工作 负责网络系统维护、终端设备维护、机房值班、工具开发 及各项管理等工作 121 二级分行 渠道科技部 系统管理员 122 二级分行 渠道科技部 系统维护员 123 124 125 126 127 128 129 130 131 二级分行 二级分行 二级分行 二级分行 二级分行 二级分行 一级支行 一级支行 一级支行 渠道科技部 风险合规部 风险合规部 风险合规部 审计部 审计部 行领导 行领导 内设部门 设备管理员 风险管理 内控合规管理 反洗钱管理 现场审计 非现场审计 行长 副行长 经理 132 一级支行 综合管理部 综合管理 133 一级支行 综合管理部 审计员 134 一级支行 综合管理部 系统维护员 135 一级支行 综合业务部 经营管理 136 一级支行 综合业务部 产品经理 137 一级支行 138 一级支行 139 一级支行 综合业务部 综合业务部 信贷业务部 客户经理 理财经理 经理 负责统筹管理支行业务发展策略、市场研究、经营计划、 营销策划、业务宣传、经营分析、业务激励政策等相关工 作 负责产品管理、产品营销推广、销售支持、整合、维护等 相关工作 负责客户开发与维护等工作 负责理财客户的开发与维护等工作 （没有设置信贷业务部的，可设信贷业务主管） 140 一级支行 信贷业务部 受理岗 负责处理客户电话咨询、贷款申请，记录客户基本信息等 工作 141 一级支行 信贷业务部 审查岗 142 一级支行 信贷业务部 贷后管理 143 144 145 146 147 148 149 150 信贷业务部 会计核算部 —— —— —— —— —— —— 信贷员 会计 行长 营业主管 客户经理 理财经理 综合柜员 票据处理员 151 各分支行 —— 技术操作员 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 事后监督 实时监控 差错处理 出纳员 话务员 司机 档案员 凭证员 配钞员 押钞员 金库值守 文员 后勤服务 点钞员 制卡员 库管员 门卫 一级支行 一级支行 二级支行 二级支行 二级支行 二级支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 负责审查贷款材料的合规性、真实性和完整性，出具明确 的审查意见等工作 负责贷后日常监控、贷款检查、贷款催收、贷款风险分类 、资产保全、档案管理等工作 负责信贷业务营销、宣传推广、贷前调查等工作 负责具体会计核算、资金清算等业务处理工作 （略） 负责营业网点现场管理、现场授权、业务指导等工作 负责客户开发与维护等工作 负责理财客户的开发与维护等工作 负责个人业务、公司业务等营业前台具体业务受理工作 负责同城票据交换、票据编押和压数等工作 负责终端设备维护、辅助设备维护、机房值班、软件测试 、运行监控、系统日常维护等具体操作层面技术工作 负责事后监督工作 负责实时监控工作 负责具体差错业务处理工作 负责具体出纳、收送款等工作 负责客户电话的接听、沟通、记录等工作 负责运钞车、行政用车等车辆驾驶工作 负责业务档案、会计档案的整理、保管、查询等工作 负责各类凭证的请领、保管、调配等具体业务处理工作 负责ATM机等自助设备配钞工作 负责押钞工作 负责金库值守工作 负责打字、文印、会务等行政辅助工作 负责行政后勤服务、物业等辅助性工作 负责具体点钞的工作 负责银行卡制作工作 负责仓库保管工作 负责门卫工作 专业类 5 专业类 5 专业类 专业类 专业类 专业类 专业类 专业类 管理类 管理类 专业类 5 8 7 5 7 6 11 9 8 专业类 6 专业类 6 专业类 6 专业类 7 专业类 6-7 专业类 专业类 专业类 5-9 5-9 8 专业类 6 专业类 6 专业类 7 专业类 专业类 专业类 专业类 专业类 专业类 操作类 操作类 5-9 5 8 5 5-7 5-7 5 5 操作类 5 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2
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【职等职级模板】职等薪点表（模板）
职等划分表 职系 序列 职等 总经办 财务部 综合部 营销部 生产部 品管部 5 4 高层管理序 列 3 副总经理 2 总经理助理 1 6 营销部经理 5 管理 职系 4 中层管理序 列 色彩中心部长 财务部经理 综合部经理 3 售后服务经理 品管部经理 营销部主管 2 1 基层管理序 列 技术职系 财务部主管 人力主管 行政主管 采购经理 车间主任 2 班组长 1 监督员 2 1 技术员、实验员 市场部业务 员 5 仓库主管 4 职能及行政辅助职系 3 会计 人力专员 行政专员 2 出纳 司机 1 质检员 营销内勤 库管员 保安、厨师 5 作业职系 4 3 2 1 1 一线员工 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 5等 10 9.75 9.5 9.25 9 8.75 8.5 8.25 8 高层 4等 3等 9.5 9 9.25 8.75 9 8.5 8.75 8.25 8.5 8 8.25 7.75 8 7.5 7.75 7.25 7.5 7 基数1000 5等 ### 9750 9500 9250 9000 8750 8500 8250 8000 高层 4等 3等 9500 9000 9250 8750 9000 8500 8750 8250 8500 8000 8250 7750 8000 7500 7750 7250 7500 7000 基数1000 2等 8.5 8.25 8 7.75 7.5 7.25 7 6.75 6.5 2等 8500 8250 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6500 1等 8 7.75 7.5 7.25 7 6.75 6.5 6.25 6 1等 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6500 6250 6000 6等 7.5 7.25 7 6.75 6.5 6.25 6 5.75 5.5 6等 6000 5800 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 5等 7 6.75 6.5 6.25 6 5.75 5.5 5.25 5 中层 4等 3等 6.5 6 6.25 5.75 6 5.5 5.75 5.25 5.5 5 5.25 4.75 5 4.5 4.75 4.25 4.5 4 基数800 5等 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 4200 4000 中层 4等 3等 5200 4800 5000 4600 4800 4400 4600 4200 4400 4000 4200 3800 4000 3600 3800 3400 3600 3200 基数800 2等 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 2等 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 1等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 1等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 基层 3等 2等 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 2.75 2.25 2.5 2 2.25 1.75 2 1.5 基数800 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 4等 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 基层 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 技术 3等 2等 5 4.5 4.75 4.25 4.5 4 4.25 3.75 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 基数800 5等 6 5.75 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 4等 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 5等 4800 4600 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 技术 4等 3等 2等 4400 4000 3600 4200 3800 3400 4000 3600 3200 3800 3400 3000 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 基数800 1等 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 2.25 2 1等 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 职能辅助及后勤 4等 3等 2等 4.5 4 3.5 4.25 3.75 3.25 4 3.5 3 3.75 3.25 2.75 3.5 3 2.5 3.25 2.75 2.25 3 2.5 2 2.75 2.25 1.75 2.5 2 1.5 基数800 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 职能辅助及后勤 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 作业 3等 2等 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 2.75 2.25 2.5 2 2.25 1.75 2 1.5 基数800 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 4等 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 作业 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 高层 9级 中层 基层 5等 4等 3等 2等 1等 6等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 10 9.5 9 8.5 8 7.5 7 6.5 6 5.5 5 5 4.5 8级 9.75 9.25 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.75 4.25 7级 9.5 6级 9.25 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 4.25 3.75 5级 9 9 8.5 8.5 8 8 7.5 7.5 7 7 6.5 6.5 6 6 5.5 5.5 5 5 4.5 4.5 4 4.5 4 4 3.5 4级 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 3.75 3.25 3级 8.5 2级 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 3.25 3.25 2.75 1级 8 8 7.5 7.5 7 7 6.5 6.5 6 6 5.5 5.5 5 基数1500 高层 4.5 4.5 4 4 3.5 3.5 3 3.5 3 3 2.5 基数1000 基数800 中层 基层 5等 4等 3等 2等 1等 6等 9级 ### ### ### ### ### 6000 5600 5200 4800 4400 4000 4000 3600 8级 9750 9250 8750 8250 7750 5800 5400 5000 4600 4200 3800 3800 3400 7级 9500 9000 8500 8000 7500 5600 5200 4800 4400 4000 3600 3600 3200 6级 9250 8750 8250 7750 7250 5400 5000 4600 4200 3800 3400 3400 3000 5级 9000 8500 8000 7500 7000 5200 4800 4400 4000 3600 3200 3200 2800 4级 8750 8250 7750 7250 6750 5000 4600 4200 3800 3400 3000 3000 2600 3级 8500 8000 7500 7000 6500 4800 4400 4000 3600 3200 2800 2800 2400 2级 8250 7750 7250 6750 6250 4600 4200 3800 3400 3000 2600 2600 2200 1级 8000 7500 7000 6500 6000 4400 4000 3600 3200 2800 2400 2400 2000 基数1000 5等 5 4等 3等 基数800 2等 1等 5等 4等 基数800 基层 技术 职能辅助及后勤 作业 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4 3.5 3 6 5.5 5 4.5 4 5 4.5 4 3.5 3 5 3.75 3.25 2.75 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 4.75 4.25 3.75 3.25 2.75 4.75 3.5 3 2.5 5.5 5 4.5 4 3.5 4.5 4 3.5 3 2.5 4.5 3.25 2.75 2.25 5.25 4.75 4.25 3.75 3.25 4.25 3.75 3.25 2.75 2.25 4.25 3 2.5 2 5 4.5 4 3.5 3 4 3.5 3 2.5 2 4 2.75 2.25 1.75 4.75 4.25 3.75 3.25 2.75 3.75 3.25 2.75 2.25 1.75 3.75 2.5 2 1.5 4.5 4 3.5 3 2.5 3.5 3 2.5 2 1.5 3.5 2.25 1.75 1.25 4.25 3.75 3.25 2.75 2.25 3.25 2.75 2.25 1.75 1.25 3.25 2 1.5 1 4 3.5 3 2.5 2 3 2.5 2 1.5 1 3 基数800 基数800 基数800 基数800 基层 技术 职能辅助及后勤 作业 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 3200 2800 2400 4800 4400 4000 3600 3200 4000 3600 3200 2800 2400 4000 3000 2600 2200 4600 4200 3800 3400 3000 3800 3400 3000 2600 2200 3800 2800 2400 2000 4400 4000 3600 3200 2800 3600 3200 2800 2400 2000 3600 2600 2200 1800 4200 3800 3400 3000 2600 3400 3000 2600 2200 1800 3400 2400 2000 1600 4000 3600 3200 2800 2400 3200 2800 2400 2000 1600 3200 2200 1800 1400 3800 3400 3000 2600 2200 3000 2600 2200 1800 1400 3000 2000 1600 1200 3600 3200 2800 2400 2000 2800 2400 2000 1600 1200 2800 1800 1400 1000 3400 3000 2600 2200 1800 2600 2200 1800 1400 1000 2600 1600 1200 基数800 800 3200 2800 2400 2000 1600 2400 2000 1600 1200 基数800 基数800 800 2400 基数800 作业 4等 3等 2等 1等 4.5 4 3.5 3 4.25 3.75 3.25 2.75 4 3.5 3 2.5 3.75 3.25 2.75 2.25 3.5 3 2.5 2 3.25 2.75 2.25 1.75 3 2.5 2 1.5 2.75 2.25 1.75 1.25 2.5 2 1.5 1 2等 1等 基数800 作业 4等 3等 3600 3200 2800 2400 3400 3000 2600 2200 3200 2800 2400 2000 3000 2600 2200 1800 2800 2400 2000 1600 2600 2200 1800 1400 2400 2000 1600 1200 2200 1800 1400 1000 2000 1600 1200 基数800 800
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360°领导力培训PPT
360° 领导力 领导者影响力、运营力、管理力智慧 CONTENTS PAGE 如何塑造你在团队中的影响力？ 如何激发和使用员工的智慧？ 如何提升管理的基本功？ 这是一个人本管理的时代 , 也是需要智慧管理的时代。 第2页 CONTENTS PAGE 目 01 人类三个时代管理的变迁 02 领导者的影响力智慧 03 领导者的运营力智慧 04 领导者的管理力智慧 第2页 L OGO 1 PART 人类三个时代管理的变 迁 • 农业时代的管理模式——经验管理 • 工业时代的管理——流程与品质管理 • 知识经济时代的管理——人本管理 第4页 L OGO 1 PART 人类三个时代管理的变迁 农业时代——经验管理 工业时代——流程与品质管理 — 5— 知识经济时代——人本管理 L OGO 2 PART 领导者的影响力智慧 • 对你的下属有用 • 包容力 • 有结果 第4页 L OGO 2 PART 领导者的影响力智慧 领导者的影响力就是个人修养与内在品格的结晶，也是激励团队号 召团队的一面旗帜，更是凝聚团队的核心力量。 — 7— L OGO 2 PART 领导者的影响力智慧 令人折服的远见 眼界决定境界 要让别人跟你走 , 就要让你比他看的远！ — 8— L OGO — 9— 人愿意跟随一个人，核心点就是对自己有用。 激励你的下属，成为团 队的精神领袖 帮助你的下属不断成 长，成为团队成长的导 师 善于挖掘下属潜能，成 为团队走向卓越的教练 L OGO 2 PART 领导者的影响力智慧 — 10 — 容人之长 容人之短 包容力 容人之错 容人之异 成大事者不在于谁会驾驭君子 , 而在于谁会经营小人！ L OGO — 11 — 一个人心里头能装多少人进来，就能成就多大的事业。 容人之错，鼓励员工冒险创新 容人之异，接纳不同意见与观点； 容人之短，用人之长，对人之短不挑剔， 不吹毛求疵； 容人之长，内心谦恭，接纳和尊重优秀的 人才； L OGO 2 PART 领导者的影响力智慧 — 12 — 负责任 公司有问题 , 根就在于没有人负责任 . 解决问题就是负责任 . 衡量一个人是否成熟的核心标准就是看他是否学会负责任！ L OGO 2 PART 领导者的影响力智慧 — 13 — 帮助员工实现 帮助员工厘清目标 给员工想要的 帮员工补齐能力 共赢就是你好 \ 我好 \ 世界好 ! L OGO 2 PART 领导者的影响力智慧 — 14 — 有结果 团队战斗力的最大杀手就是领导者说了不做 ! 你的部属不听你说什么 , 只看你怎么做 ! L OGO 取信于人，你说什么不重要，重要的是你怎么做。 创造成果，让下属看到你的努力和成就； 以身作则，身先士卒，身体力行，己所不能勿施于 人； 兑现承诺，一诺千金，势必达成； — 15 — L OGO 3 PART 领导者的运营力智慧 • 选人的智慧 • 用人的智慧 • 教化人的智慧 第4页 L OGO 3 PART 领导者的运营力智慧 — 17 — 运营力就是选人、用人、教化人的能力。是领导者最重要的能力之一。 L OGO 3 PART 选认可企业文化、 战略以及行为和 企业一条心的人； 领导者的运营力智慧 选认可企业领导人的 理念、工作作风并能 保持一致的人； — 18 — 选认可团队能够 融入团队的人； 选有企图心、有想法、 性格圆融的人； L OGO 3 PART 领导者的运营力智慧 — 19 — 注重结果， 过程授权 多提问， 启迪员工智慧 不轻易给答案， 共商标准 03 02 领导风范 01 04 不制造对立， 减少内耗 L OGO 3 PART 领导者的运营力智慧 01 及时教育，耐心教化，训练 下属是领导者的责任。 02 不轻易发火，让员工 学会为错误承担责任。 03 用正确的思想武装大脑，占 领高地，引导行为 — 20 — L OGO 3 PART 领导者的运营力智慧 — 21 — 不轻易发火 员工说我错了就是在推卸责任！ 员工犯错是让员工承担相应责任，不是批评。 只会“叫”的领导是在告诉身边的人他 没有办法，宣告自己无能！ L OGO 4 PART 领导者的管理力智慧 • 两讲三做 • 会议管理 • 沟通能力 第4页 L OGO 4 PART 领导者的管理力智慧 管理力就是用最有效的管理工具和技术创造绩效，实现目标。 — 23 — L OGO 4 PART ※ 讲清楚结果，让 人知道我们想要的 是什么； 领导者的管理力智慧 ※ 讲清楚后果，让人 知道没有结果将要 面对的是什么； — 24 — ※ 做流程，让人 知道该怎么行动； ※ 做制度，让人 知道在什么游戏 规则下行动； ※ 做检查，让人 知道自始至终都 有人在关注； L OGO 4 PART 领导者的管理力智慧 ※ 会议是用来群策 群力找答案 解决问题的； ※ 每次会议只 解决一个问题； ※ 每次会议只需 相关人士参加； — 25 — ※ 主持人提前准备 会议提纲以及会议 规则； ※ 主持人按照规则 积极处理议外话题； ※ 每次会议必须要有 会议结果，而且参会人 必须对结果签字负责。 L OGO 4 PART 领导者的管理力智慧 准确表达，通俗易懂； 有效聆听，不打岔、 不断章取义； — 26 — 注重氛围，开放观点、 畅所欲言、不攻击、 不赌气； 使用技巧，对上尊重、 对下柔软、平级坦诚。 谢谢！
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01 领导力三要素及工作价值观
领导力三要素及工作价值观 2017.9. 5 职场领导力难以提升的原因 • 中国高校普遍没有开设领导力或职业素养培养课程； • 员工进入企业后，很少对其职业生涯、职场素质、职业习惯 进行培训； • 第一任上级基本都是主管或基层经理，很少对其进行耐心细 致的辅导； • 企业普遍缺乏人才梯队、人才继任者和领导力素质模型的搭 建和培训 补充知识：常用领导力模型：战略导向、统筹规划、执行推动、影响感召、大局观念、组织协调、 团队建设等 2 领导力提升成为人力资源工作任务之一 关键三要素：领导力在每一层级的发展，都需要在工作价值观、领导技能和时间 应用三个方面达成匹配性改变。 领导者认为在现有领导层级上什么工作 具有价值，以及如何为组织带来价值 工作价值观 领导者在对应层级上如何分 配时间：开始做、停止做、 持续做 领导梯队 时间应用 领导者在对应层级的领导 岗位上应具备的新能力， 以匹配新的职能要求 领导技能 关键三要素的达成，是实现领导者在该层级顺利发展的基础。 3 领导力提升之时间管理 平均 80 岁寿命 1-20 、 60-80—— 忽略不计，余 40 项目 每天耗时 睡眠 1 年为 1 寸 40 年耗时 8 小时 13.3 年 一日三餐 2.5 小时 4.2 年 交通 电话 1.5 小时 1 小时 2.5 年 1.7 年 看电视、上网 看报、聊天 3 小时 3 小时 刷牙、洗脸、洗澡 1 小时 结余 5年 5年 1.7 年 26.7 22.5 20 18.3 13.3 8.3 6.6 休假、白日梦、闹 情绪、身体不适 2 小时 3.3 年 我们只有 3 年的时间去创造价值 , 我们如何管理它？ 3.3 领导力提升之时间管理方法论 紧急 不紧急 I 重要 1 、计划管理 2 、时间“四象限”法 不重要 3 、时间记录法 4 、时间 ABC 分类法 5 、二八原则 6 、时间的统筹方法 * * 危机 * 急迫的问题 * 有期限压力的任务 * 突发事件 * * * * * III * 不速之客 * 某些电话 * 某些信件与报告 * 某些会议 * 必要而不重要的问题 * 迎会的活动 Diarize （定出做的时 间） 变为 IV * * * * * 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、目标管理 休闲 烦琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 Do it now ！ （马上就做） 重 7 、考虑不确定性 II 要 Do it latter （呆会做） Don`t do it 。 （别去做了） Delegate 授权别人去做 紧 迫 领导力提升之时间管理技巧 1 、制定时间管理计划 2 、养成快速的节奏感 3 、学会授权 4 、高效的会议技巧 5 、养成整洁的条理的习惯 6 、专心致志，有始有终 7 、简化工作流程 8 、一次做好，次次做好 9 、克服拖延、现在就做 10 、当日事当日毕 11 、善用零散的时间 12 、用节省时间的工具 13 、高效的阅读法 14 、高质高效的睡眠 15 、处理拖延的秘诀 16 、提升你的坦诚布公程度 17 、应对不速之客、等待时间、突发事件和干扰等浪费时间的因素 18 、管理你的电话时间 19 、养成清洁和整理的习惯 20 、时限是时间管理的重要方法 领导力提升之领导技能 权 授 划 传达绩 效期望 本 指 能 导 计 基 技 有效沟通 行动和 检查拟定 绩 效期 望 培训员工 领导力提升之领导技能 管理者 领导者 重效率 求结果 接受现状 强调发展，向现状挑战 重系统、结构和流程 重人的因素 依靠控制 培养信任 运用制度 强调价值观和理念 着眼短期 放眼长期 问如何与何时 问什么和为什么 要求遵守标准 鼓励进行变革 动用职位权力 展现人格魅力 避免不确定性 勇于冒险 正确地做事 做正确地事 注重方法 重视方向 身先足以率人 律己足以服人 得人心 得天下 量宽足以得人 倾财足以聚人 领导力提升之工作价值观 一、自我角色定位 • 员工—工作标准和工作态度 • 主管 / 基层经理—绩效计划与辅导 • 总监 / 部门经理—组织绩效与人才结构优化 二、价值取向 • 员工—成长、创造价值 • 主管 / 基层经理—担当 • 总监 / 部门经理—自我实现、业绩观 用人：能力 - 意愿矩阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则 will 在上方。
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《危机领导力》带领团队走出危机的10大策略
危机领导力 如何带领团队走出逆境 本书的作者曾经是一名参加过战争的海军陆战队员，退役后成为一名管理 咨询师。他热衷于深入挑战人类极限的活动中，去探寻在最极端的危机中， 领导力是如何发挥作用的。他研究过南极点探险竞赛，阿波罗 13 号登月， 以及攀登珠峰等等。这本书研究的对象是 AFR 午夜漫步者号夺取悉尼至霍 巴特帆船赛冠军的过程。为此他访问了所有船员、家属、竞争对手，甚至 后来亲自参与了一次这项最危险的航海赛事。有人说帆船团队是最考验团 队合作的一种合作形式，因此越来越多的管理训练在帆船上进行。这本书 为我们全面总结了危机中，一个好团队的全部特征。并且告诉我们怎么做 才是对的。 我的读后感 关于悉尼到霍巴特赛事 这是澳大利亚的一项标志性赛事，被誉为离岸帆船赛中的巅峰。和它相比，美 洲杯帆船赛只是富人们下午出去在海上绕着浮标转几圈而已。 1998 年的比赛 尤其危险。一共有 115 艘船、 1135 名船员冲出了起点线，但最后只有 44 艘 船到达终点。 5 艘参赛船沉没， 7 艘被遗弃， 6 名经验丰富的船员丧生。救援 出动了 25 架飞机， 6 艘船，参与救援的人有 1000 人。 在这次比赛中，获得冠军的是一艘长度仅为 10.7 米的小船， AFR 午夜漫步者 号。他们和时速 169 公里的狂风以及 24.4 米高的大浪搏斗之后，经过 3 天 16 个小时，安全抵达赛事终点。而他们的竞争对手，是包括大富翁拉里 . 埃里森 和传媒巨子拉克兰 . 默多克在内的大量资金雄厚经验丰富的对手。 这一切仅靠幸运是难以解释的。在经过大量研究和访谈之后，作者找到了 10 个带领团队走出困境的策略。 3 午夜漫步者号的团队 漫步者号的船长爱德来自一个航海世家，从小就参加帆船比赛。之前参加 过悉尼至霍巴特的比赛，但从未取得过冠军。他买下了午夜漫步者号之后就 着手组件团队。 克里斯，第二次参加比赛，之前他的船中途损坏被迫退出比赛。 戈登，曾经跟随过爱德参赛，但也是个新手。 米克斯，负责更换船帆，还是个良好的沟通者，可以有效缓解爱德的坏脾 气。 鲍勃，爱德的弟弟，在关键时刻可以替换爱德掌舵。 4 拉里 . 埃里森的莎扬娜拉号 甲骨文的创始人拉里 . 埃里森是个航海爱好者，他有足够多的钱去赢得这场 最为专业的航海赛事。 他花巨资建造了长达 24.3 米的莎扬娜拉号，聘请了全球最著名的船员，并花 大价钱请了天气资讯服务人员。不过他并不认为天气会是个问题，他认为莎 扬娜拉号能应付一切天气。而他的船员几乎都是明星船员。 5 比赛过程 比赛在晴空下开始， 115 艘船驶出悉尼港口。在离开海岸之后，天气开始逐 渐变糟。疯狗浪扑面而来。尤其是在夜间，漆黑的海面和狂风暴雨，让所有 海员都惊恐万分。几十米高的海浪不断地打击在弱小的帆船上。拉里 . 埃里 森晕船狂吐不止，躺在船舱里也要从几十米高空突然坠落。默多克的手指被 船帆切断。午夜漫步者号上的船员也感受到了死亡的威胁，每个人都做好了 落水的准备。 但没有人提出过放弃比赛，驶向海岸线。最终， 50 多名船员掉落海中， 6 人丧生。 5 艘经验丰富的船只断裂沉没， 7 艘被遗弃。最终，只有 44 艘船 坚持到达了终点。作者通过对午夜漫步者号这个团队的深入访谈和研究，总 结出了带领团队走出危机的 10 大策略。 6 带领团队走出危机的 10 大策略 7 策略 1 ：让团队成为明星 成功的团队建立在一个信念之上，这个信念就是只有一个明星，这个明星就是 团队。要做到这一点的方法是： 1 、找到具备坚定信念的团队成员——他们就是要去霍巴特。要在招聘时进行 实际工作预览，诚实、公开地向前来应聘的人员展示招聘信息。只有为了 目标愿意吃苦的人才能进入团队。 2 、寻找多样性人才，并把合适的人放到合适的岗位上。每个人都有各自的毛 病，但在最合适的岗位上，可以弥补这些缺陷。 8 策略 1 ：让团队成为明星 3 、最小化等级与地位差别。这不意味着所有人决策时都拥有相同的话语权， 而是指要同甘共苦，并减少特权。 4 、追求兄弟情谊。互相帮助，无私不求回报地帮助同事走出困境，是建立兄 弟情谊的关键。 5 、设立最佳贡献奖。团队设立了最能代表团队，付出最多的一个奖项，由船 员投票产生。这个仪式最初有点搞笑，但后来成为一个象征。 6 、外向型团队。有需要的话，团队会关注团队外部的情况，并同外部团队或 个人合作。而不是只和自己人合作。 9 策略 2 ：不给失败留任何借口 漫步者号最重要的特质之一就是他们对准备工作的重视，这样才能使获胜概率 最大化，而且不给失败留任何借口。 1 、创建一个团队检查清单。参看《清单革命》一书，可以看到建立清单的重 要性。 2 、在比赛中也不要停止准备。制定各种紧急情况下的检查清单，并经常培训。 3 、擦煤油炉。要把每一件看起来无关紧要的小事准备好，这代表着必胜的信 心。 4 、对变化有所准备，但也要灵活应对变化。筹备，但在事情发生变化时要灵 活应对。 10 策略 3 ：适度乐观，发现并关注获胜的场 景 在危机中难免会产生挫折，如果没有人能够把团队从沮丧中带出来，就无法走 出危机。具体的方法是： 1 、务必要清楚获胜意味着什么。想要发现并关注获胜的场景，第一步就是要 给获胜下定义。只有这样，团队才会对比赛达成共识。 2 、发现获胜的场景。努力发现胜利的曙光，适合所有团队。 3 、一旦下定了决心，就要坚持下去。这可以让团队专心于取胜办法上，而把 各种分歧抛在脑后。 4 、主动鼓励积极的、乐观的对话。每个人都需要他人的鼓励。 11 策略 4 ：打造热衷于 学习和创新的“工合”文化 打造学习型团队的步骤是行动——反思行动的后果——积累沉淀经验。但要 做到是不容易的。 1 、“工合”（ gung-ho ）文化。这个词来自美国人对中国抗战士兵的描 述。褒扬他们富有战斗激情以及合作精神。团队成员可以公开讨论事情 的症结，而不会有人遭到冷遇或报复。 2 、鼓励创新、投资创新。 3 、在战况最激烈的时候也要学习。战况最激烈的时候人们的情绪也难以控 制。这时候要学会说：我想就刚才发生的事情稍微讨论一下，谢谢 ! 12 策略 5 ：评估风险，愿意驶进风暴 我们的生活中处处面临着大量的风险，挑战在于明白什么是要担心的，如 何减少风险，以及需要承担哪些风险。 1 、知道自己会遇到什么。要事先预计你会遇到什么事情，并在真的遇到事 情的时候，决定采取什么办法来把风险最小化。 2 、不要错误地估计团队的能力。并不是所有船都适合驶进风暴。 3 、在风暴来临前测试你的极限。 13 策略 5 ：评估风险，愿意驶进风暴 4 、留意周围的情况。不是简单地获取信息，而是要求收集合适数量的信息、 分析数据、了解其含义，然后再根据分析结果行动。 5 、区分心理风险和统计风险。有些事看起来可怕，但只是我们的心理风险 在起作用，统计风险才是实际的风险。 6 、拉上所有人，让他们全力支持你的决定。 7 、浪头高的时候要以 60° 角航行。不是与困难面对面较劲，但一定要有进 展。选择一个可以推动的角度开始行动。 14 策略 6 ：保持联络，即便身处风浪中 在最困难的时候沟通也会变得很困难，噪声会非常大。这时要做到： 1 、了解你的队友，并以此调整你要传达的信息。培养你个性化的沟通方式，你 的团队都很熟悉。 2 、警告甲板下的人大浪来了。不是每个人都在甲板上，能看到大浪。但告知他 们大浪来了，他们会更有参与感。 3 、向那些掌舵的人提供帮助。每个人都有责任把重要的信息传递给专心掌舵的 人。 4 、情势所迫，可打破常规。如果信息真的重要，而噪音又非常大，就需要打破 常规，目的是保持良好的沟通。 15 策略 7 ：填补空缺，找到共同掌舵的办法 掌舵的人压力会很大，仅靠他一个人很难挺过困境。这是需要大家提供补位的支持。 1 、寻找团队中的空缺并填补上去。自动自发地找到最需要你的地方。 2 、注意观察自己和同伴的承受力。让每个人不至于突破极限。 3 、在风暴袭来前弄清楚成员的能力。平时多训练，多了解，才能清楚成员的能力。 4 、愿意放手。对于每个领导者，放手都是最大的挑战。 5 、做出贡献有很多方式——小事也可以表现不凡。不是只有关键岗位才能做出贡 献，有时候一句简单的鼓励就会起很大作用。 16 策略 8 ：正视问题，应对前进中的障碍 能够获胜的船只，绝不会存在长期的冲突和合作问题，因为他们会消除这些问题。 1 、决绝问题，不要抱怨。获胜的队伍会把精力放在分析问题上，想出避免错误 再次发生的办法。平庸的队伍都是把时间花在叫喊和对某个人的责怪上。 2 、正视能力上的差别。能力不行要从对话开始，诚恳地谈谈成员的表现，然后 训练、教导、培养。实在不行，换岗位或换条船。 3 、数好螺栓减轻船的重量。尽一切力量排除影响速度的因素。 4 、运用幽默消除紧张。在人们意识到情况的严重性时，如果同时能维持轻松的 气氛，这可以让人重新专注起来。 17 策略 9 ：适应力，掌握快速恢复的艺术 心理学家一直想弄清楚为什么有的人能把压力转换为动力，而有的人却被压 力压垮。增强适应力的方法： 1 、把问题看成是正常事件。 2 、冷静地从挫折中恢复过来。好的团队，几分钟就恢复正常。 3 、以恢复用时来衡量成败。恢复正常所需的时间是判断表现好坏的关键指 标。 4 、别把船开坏。避免矫枉过正。恢复需要速度，但也要仔细把控，继续努 力，但也不能把船弄坏。 18 策略 10 ：永不放弃，总有别的出路 危机中每个人都可能会有放弃的念头，让一个人坚持下去也许不难，但让一 个团队坚持下去就非常困难了。 这时候，需要领导人和尽量多的团队成员坚信，总有办法！总有出路！一定 可以坚持下去！ 这个策略没有特别的方法，就靠你自己了！ 19 最后，送给领导者 20 第一是 这本书的中心思想有两个 : 第一是 第二是 杰出的团队合作在面临挑战时的重要性 分布式领导力的价值 点击添加文本 21 但领导者有些责任是责无旁贷的，包括： 领导者需要让团队齐心协力 1 领导者要展示激情 2 领导者需要向团队灌输必胜的乐观情绪和信心 3 领导者要做出榜样 4 22
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人力资源三支柱转型后的演进与重塑
⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution HREC & ADP ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 调研主办方 联合主办方 © 版权声明 本调研报告属智享会 & ADP 所有。未经双方书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、 编辑或发布使用于其他任何场合。 © Copyright ownership belongs to HR Excellence Center & ADP Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center & ADP is prohibited. 1 首席顾问 撒意文 ADP | 北亚区人力资源总监 顾问团 顾问团排名不分先后，仅按姓氏首字母排序 程焱华 陈燕 帝斯曼中国有限公司 人力资源总监 华星光电 |HRBP HEAD 崔晓晨 软通动力信息技术（集团） 股份有限公司 企业服务部副总裁 牟忠英 何忆枫 同程艺龙 人力资源共享服务中心总监 上海吉祥航空股份有限公司 人力资源部总经理 秦曼 王俊 张伟（米德） 悟空租车 |CHRO 苏伊士集团 | 组织发展总监 森马服饰 |CHRO 关于作者 金景 Mark.Jin@hrecchina.org 金景先生是人力资源智享会的创始人，目前同时担任该组织的 CEO。他不仅负责智享会 商业模式的设计和战略的制定，也同时带领核心管理团队将商业模式和业务战略落地运 营，并取得了丰硕和行业广为认可的商业结果。金景先生毕业于英国纽卡斯尔大学，并取 得了教育学管理硕士学位。本科毕业于南京师范大学，取得了英语教育学士学位。 方麻迪 May.Fang@hrecchina.org 方麻迪现任人力资源智享会（HREC）调研主管一职。曾负责撰写的调研报告有：中国企 业行动学习实践调研报告、变革沟通管理实践调研报告、2017 中国人才管理状况调研报 告、第四届中国人力资源共享服务中心调研报告、企业外部人才库实践调研报告、中国 人力资源数字化转型研究、弹性工作制与灵活用工、2019 智享会绩效管理研究……方麻 迪毕业于华侨大学，获得管理学本科学位。 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 contents Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 目录 开启人力资源三支柱 2.0 时代 5 核心研究发现 7 人力资源三支柱模式实现情况 8 搭建率 企业是否着手向 2.0 阶段转型 调整因素 16 三支柱如何走向 2.0 阶段——“改良派”VS“革命派” “改良派” “革命派” 35 建议汇总 三支柱向 2.0 阶段转型的因素梳理 “改良派”：协作优化及各角色能力提升措施归纳 “革命派”：三支柱架构变化归纳 参调样本 42 案例启示 44 华星光电：人力资源三支柱发展之路 案例⽚段 软通动力：启动中台战略，实现降本增效 森马：人力资源三支柱转型实践与探索 某外资制造企业 A：三支柱面临的挑战及调整方案 帝斯曼：企业文化引领高效合作，灵活发展拓宽职涯通道 （穿插在报告全⽂中）： • 某互联网企业 S • 同程 54 专家访谈 人力资源三支柱的现状及变化 4 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 开启人力资源三支柱 2.0 时代 人力资源三支柱模式起源 当人力资源三支柱模式进入中国市场 ——从三支柱 1.0 走向 2.0 早 在 1996 年，托 马 斯 • 斯 图 尔 特（Thomas Stewart）便曾在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源 当作为“舶来品”的三支柱进入中国，首先我们 部”，直至 2014 年，管理咨询领域的巨头拉姆•查兰 看到已经距离三支柱这一理论的提出时日较远，我们 （Lahm Charan）发出了“分拆人力资源部”的呼声。 已经处于一个“互联网 +”的新时代；其次，中国企业 长久以来，这些声音都广泛地引起了外界对传统人力 的人力资源发展也有其特有的问题：在大量企业中人 资源管理所存在的问题的思考，如：HR 难以为战略制 力资源的发展仍较为滞后，尤其在部分中小企业中人 定提供有价值的洞察、HR 与业务体系脱节、HR 陷于 力资源管理方面的投入严重不足。时空的变化让我们 事务性工作等。 不得不思考：这样的模式真的适合中国企业的现状 1997 年，戴维•尤里奇（Dave Ulrich）提出四角 吗？是简单模仿国外优秀企业实践即可，还是应该寻 色模型， 他认为人力资源从业者只有扮演好战略伙伴、 找专属于中国企业的特有模式？在三支柱模式落地 效率专家变革先锋和员工后盾这四个角色，才能更好 到企业中去时，遇到了什么样的问题？…… 地创造价值。并且同年，戴维•尤里奇以四角色模型 为基础，提出建立专家中心、共享服务中心和人力资 在与企业进行深入访谈后，以上的担忧似乎也得 源伙伴的构想。随后，IBM 基于这个构想，不断探索， 到了印证：西方市场传统的三支柱模式在落地到中国 IBM、宝洁等国外企业的不断实践与优化后，三支柱 方面体现为三支柱之间的权责划分、互相协作存在 最终于 20 世纪 90 年代正式提出了三支柱模式。在 企业中或多或少遭遇了一定的挑战——这些挑战一 模式在西方世界有了实践的模范蓝本。 较多“摩擦”；另一方面也暴露出三支柱各角色自身 能力的短板，出现了“德不配位”的问题。基于这样 的问题，中国企业也在实践中不断摸索，寻找出了一 条适合本土情况和企业实际的“转型之路”。 如果说，20 世纪 90 年代所被提出的三支柱理 论代表的是三支柱的 1.0 阶段，那么基于 1.0 阶段中 国企业所进行的调整与创新，意味着我们正在走向 人力资源三支柱 2.0 时代。 三支柱 1.0 ・ 基 于 20 世 纪 90 年 代 ・ 在西方国家的企业中有 三支柱 2.0 所被提出的三支柱理论 较为成熟的探索与实践 5 ・ ・ 在 三 支 柱 1.0 阶段 的 基 础 之 上，进 行 一定的调整与创新 更适用于中国本土 各企业的实际情况 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 研究框架 综上所述， 本次研究的思路主要围绕以下几大问题展开： ・ 如果已经或计划进行转型，原因有哪些？ ・ 人力资源三支柱模型在市场上的搭建率如何？ ・ 三支柱 2.0 阶段主要有哪些转型方向或调整措施？ ・ 企业在搭建三支柱 后，更 多是 处于三支柱 1.0 阶段，还是开始着手向 2.0 阶段转型？ 人力资源 三支柱模式 实现情况 搭建率 企业是否着手向 2.0 阶段转型 调整因素 转型方向 三支柱如何 走向 2.0 阶段？ “改良派” “革命派” 建议与方案 ・ 三支柱之间如何更好地合作 ・ “戴两顶帽子” ・ ・ 三支柱如何 “做更好的自己“，实现能力的提升 其他模式 6 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 核心研究发现 模块 主要发现 搭建率 人力资源 三支柱模式 成为普遍共识。 企业是否 阶段转型 柱模式 （三支柱 1.0 阶段） 。 实现情况 ◆◆ 的企业中，设立三支柱已 不少企业已经着手或计 着手 2.0 ◆◆ 在 规 模 1000 人 及 以 上 ◆◆ 划 向 三 支 柱 2.0 阶 段 转 型，而 非 采 用 传 统 三 支 ◆◆ ◆◆ 调整的原因既 来自于内 问题），又受到外部动因 ◆◆ （业务需求）的影响。但 企业通常不会只基于其 阶段这一方向进行搭建，其比重高于计划采用传统 三支柱的企业。 在已经搭建了三支柱的企业中：近半数企业处于或 正走向三支柱 2.0 阶段。这一比重也高于仍未对原 内驱力包括：BP、COE、SSC 各自之间的能力水平仍 有待提升；BP、COE、SSC 之间没有一个高效的合作 模式；三支柱之间职能划分不清等。 外部动因包括：受业务发展阶段、企业规模、管控模 式等因素的影响，需要寻求一个与组织当前需求所 协作形式与组织模式，人力资源随之进行调整等。 ◆◆ 走 向 三 支 柱 2.0 阶 段 的 62.90% 的企业选择调整三支柱之间的合作方式和 ◆◆ 考虑 对人力资源整体架 仅有约 3 成的企业已经考虑对人力资源整体架构进 注： 企业以“改良派”为主， 2.0 阶段 在计划搭建三支柱的企业中：半数直接考虑按照 2.0 源这一角色提出更高的要求；企业寻求更为敏捷的 之下做出了一定的改变。 如何走向 的企业为分水岭，搭建三支柱的企业比重均高于应 符合的人力资源组织模式；VUCA 时代下，对人力资 中一种原因实现转型，而 是在这两种原因的 “合力” 构进行调整的“革命派” 转型方向 随着企业规模的增加，以规模为“1000 人到 2499 人” 有三支柱进行调整的企业。 驱力（三支柱自身存在的 三支柱 在所有参调企业中，近 6 成已经搭建了三支柱模式。 用职能部门模式的企业。 企 业 向 三 支 柱 2.0 阶 段 调整因素 数据摘要 工作方式，而非进行人力资源结构的调整。 行调整。 “革命派”：对人力资源整体架构进行调整。 仍是少数。 “改良派”：调整三支柱之间的合作方式和工作方式，在不 涉及人力资源结构调整的前提下，尽可能解决已有的问题。 概览 ◆◆ 在“ 革 命 派”中， “ 戴两 顶帽子”是较多企业会考 ◆◆ 虑的人力资源架构调整 注： 方向。 已经考虑对人力资源整体架构进行调整的企业中， 45.71% 选择“戴两顶帽子”，是调整方向中选择率 最高的。 其中 9 成以上已经实现或着手实现“戴两顶帽子”。 “ 戴两顶帽子”指同时兼任两个角色，如：COE+SSC、 COE+HRBP 等 7 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 人力资源三支柱模式实现情况 搭建率 人力资源 三支柱模式 企业是否着手向 2.0 阶段转型 实现情况 调整因素 转型方向 三支柱如何 建议与方案 “改良派” 走向 2.0 阶段？ 三支柱之间如何更好地合作 ・ “戴两顶帽子” ・ “革命派” ▶▶ ・ ・ 三支柱如何 “做更好的自己“，实现能力的提升 其他模式 搭建率 数量：129 比重：41.48% 图表 1 贵公司目前的人力资源组织架构倾向于以下何种类型？ （N=311 ） 职能部门模式 ( 即根据人力资源 6 大职能模块来设 数量：182 比重：58.52% 立对应的部门 ) 三支柱模式 ( 即分为 COE、HRBP、SSC 三大角色 ) 职能部门模式 ( 即根据人力资源 6 大职能模块来设 图表 2 贵公司目前的人力资源组织架构倾向于以下何种类型？ 立对应的部门 )(N=129) （N=311 ） 三支柱模式 ( 即分为 COE、HRBP、SSC 三大角色 ) 0 5 10 15 20 25 30 (N=182) 35 100 人以下 纵观参调企业人力资源组织架构的类型，我们发 100 人到 499 人 现近 6 成企业已经搭建了三支柱模式（参考图表 1& 500 人到 999 人 图表 2）。并且结合企业规模来看，随着企业规模的 1,000 人到 2,499 人 增加，以规模为“1000 人到 2499 人”的企业为分 2,500 人到 4,999 人 水岭，搭建三支柱的企业比重均高于应用职能部门模 5,000 人到 9,999 人 式的企业。可见，在规模 1000 人及以上的企业中， 10,000 人及以上 设立三支柱已成为普遍共识。 8 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ▶▶ 企业是否着手向 2.0 阶段转型 ・ 计划搭建三支柱的企业 图表 3 若贵公司目前采用的是职能部门模式，未来是否考虑 图表 4 若贵公司考虑向三支柱模式转型，具体的落地方向为 向三支柱模式转型（N=129 ） （N=68 ） 数量：7 数量：129 比重：10.29% 比重：32.56% 数量：27 数量：68 比重：39.71% 比重：52.71% 数量：34 数量：19 比重：50.00% 比重：14.73% 是 采用经典的人力资源三支柱模型，COE、HRBP、 否 SSC 三大角色均有明确的定位——三支柱 1.0 阶段 不清楚 在原有的人力资源三支柱模型之上有一定的改良与 调整 ( 如：弱化某一角色等 )——三支柱 2.0 阶段 不清楚 ・ 已经搭建三支柱的企业 图表 5 若贵公司目前采用的是三支柱模式，是否已经在该模型之上进行了一些调整或改良 ( 向 三支柱 2.0 阶段转型 ) ？ （N=182 ） 数量 选项 是，已经实现了调整 47 25.82% 74 40.66% 否，但计划在未来 1-2 年内着手调整 43 不清楚 18 否，暂时没有计划进行调整 9 比重 23.63% 9.89% ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 我们将参调企业分为“计划搭建三支柱的企业” 比重也高于仍未对原有三支柱进行调整的 和“已经搭建三支柱的企业”两组，我们得到了如下 企业。 几个值得一提的观察结果： 因此不难发现，三支柱 2.0 阶段并非不切实际 ⇨⇨ 在计划搭建三支柱的企业中：半数直接考 的理论设想， 而是在大量企业中正在发生的真实情况， 虑按照 2.0 阶段这一方向进行搭建，其比重 并且有逐渐迭代 1.0 阶段的趋势。 高于计划采用传统三支柱的企业。 那么，为什么企业纷纷着手向 2.0 阶段转型？传 ⇨⇨ 在已经搭建了三支柱的企业中：近半数企业 统三支柱模式（1.0 阶段）到底出现了什么样的问题？ 计划或已经对三支柱模型有一定的改良与 我们将在下文中对这些问题进行解答。 调整，处于或正走向三支柱 2.0 阶段。这一 ▶▶ 调整因素 ⇨⇨ 数据分析 图表 6 贵公司进行或计划调整与改良的原因为（N=90 ） 选项 BP、COE、SSC 各自之间的能力水平并不符合其定位 数量 比重 48 53.33% BP、COE、SSC 中的某些角色并不是企业当前发展阶段所需要的 40 44.44% 三支柱之间职能划分不清 38 42.22% 其他 6 BP、COE、SSC 之间没有一个高效的合作模式 企业组织架构有所调整，人力资源部门随之做出调整 不清楚 46 39 7 51.11% 43.33% 7.78% 6.67% “HR 三支柱模式自提出以来，在 中国企业中得到了广泛的实践与应用。然而，HR 三支柱模式诞生在讲理性、重事实、 轻关系、弱互惠的西方世界，在中国这种重关系、重情感的文化背景下，企业实施三支柱出现了‘水土不服’的问题。此外， 随着近几年‘互联网 +’理念的出现，移动互联网、大数据、平台化组织、共享经济等成为新的常识，颠覆了人们的固有认知， 这些时代变化给当前中国企业构建 HR 三支柱带来了新的挑战。只有主动求变，大胆创新，HR 三支柱才能在中国企业中存 活和发展，创造更大的实践价值和理论价值。 ” 1 以上这段话在道出了企业向三支柱 2.0 阶段进行转型的深层原因：中西方文化背景的差异性导致三支柱模式向西方照 搬照抄不可行；互联网时代下，企业三支柱的搭建面临着新的挑战，必须主动求变，大胆创新。 另外， 通过前期市场诊断， 我们罗列了若干企业进行或计划调整与改良三支柱的原因 （具体请参考图表 6） ， 结合调研数据， 我们发现企业在这些具体的原因上整体并没有非常明显的侧重。 综上，我们也尝试将这些原因划分为以下两类： ✓✓ 内驱力（来自三支柱自身） ✓✓ 外部动因（来自业务需求） 为了进一步完善企业进行调整与改良的原因，我们将结合专家洞察、企业实践再做一个更为深入的梳理与剖析。 《HR+ 三支柱 人力资源管理转型升级与实践创新》 马海刚，彭剑锋，西楠 2017 1 10 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 专家洞察 ADP | 撒意文 | 北亚区人力资源总监 某大型民营企业 | 人力资源总经理 专家洞察摘要 专家洞察摘要 ・ 目前，人力自源三支柱存在的问题和挑战包括： ・ 人力资源组织虽已转型，但 HR 从业者的 意识、能力却没有转变过来 ・ 各自为政，没有很好的合作模式，导致内 耗严重效率低下 ・ ●● 人力资源三支柱发展现状及挑战 ・ 人力资源三支柱从理论的角度看是一个很好的模 式，但在落地到企业的过程中的确出现了各种各样的问 题。在我看来可能主要会集中在以下几个方面： 人力资源的组织架构形态受到诸如业务 发展阶段、企业规模、管控模式等因素的 影响，三支柱模式搭建的形式应与其业务 形态相配套。 VUCA 时代背景下，实现业务上的转型尤 为关键，这对人力资源提出了更高的要求， 人力资源的管理模式势必也要做出一定 的调整与转型。 很多传统企业在三支柱转型方案落地时 会都会遇到困难，如：HRBP 与业务部门 合作时，如何激发业务负责人在团队管理、 组织效能提升上的担当。 ⇨⇨ 人力资源组织虽已转型， 但 HR 从业者的意识、 能力却没有能及时转变过来 ●● 人力资源组织形态与业务形态的关系 很多企业的人力资源组织模式已经从原本的 “职能式”转变为三支柱，但是组织形式变了，HR 总体而言，人力资源的组织架构形态应该与业务 从业者可能因为种种原因没有充分认知到整个人力 形态相配套，业务形态又受很多因素的影响，比如：业 资源工作流程也已经悄然发生变化，依旧用过去的 务发展阶段、企业规模、管控模式等。 思路、想法和流程在新的组织架构下工作必然会出 以人力资源三支柱这一形态为例，在管理模式上 现各种问题；组织架构变化而导致的工作流程的变 倾向于“授权”，对业务单位更重视整体经营结果，而 化，三支柱中的人力资源从业者定位也与传统职能 过程则希望通过业务单位的主动性及积极性去进行有 模式也会所不同，若没有及时提升自己的专业知识 效实施，那么就会采用三支柱的模式来实现目标管控 技能、能力水平和及时的变革管理，也会导致能力 及活力激发；而对于“集权型”、规模较小的企业而言， 不能与现有角色定位匹配。 在一定的管控范围内人力资源的所有事务可一手掌握， ⇨⇨ 如果没有很好的合作模式，而是各自为政， 三支柱模式建立的必要性便较小。 就会导致内耗严重效率低下 ●● 人力资源“再转型调整”的契机点与动机 三支柱的结构犹如一个 “齿轮” ， 彼此之间互相 “吻 若企业原本处于一个快速发展的状态，随着业务 合”、互相配合，才能确保整体组织的高效运转。但 是在实际工作场景中，三支柱很可能会因为彼此所 的进一步成熟，组织会进入一个平稳发展的状态，与此 政”。当出现难以明确划分归属的工作时，难免互相 在这样 VUCA 时代背景下， 企业必须不断谋求新的发展， 同时人力资源管理的逐步规范，各种规则逐步健全。但 处的位置与角色不同，存在“部门墙”，从而“各自为 创造新的增长点，否则一定是不进则退。所以实现业务 推诿、扯皮，造成组织的内耗，如：业务出现需求或 上的转型便尤为关键。而业务转型会对人力资源解决 需要 HR 协助时难以找到合适的部门对接人，既降 方案的敏捷性提出很高要求，为了更好地支撑业务，人 低了业务部门对于人力资源部的工作满意度，也不利 力资源的管理模式势必也要做出一定的调整与转型。 于组织整体真正效率的提升。 11 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ●● 人力资源往三支柱模式转型是不是必然？ 位不符：部分企业在进行人力资源三支柱转型 时，受制于企业文化、业务状态等因素，可能 大的方向上，三支柱模式的优势显而易见，但很多 并未按照三支柱各自的角色定位重新梳理人 传统企业在三支柱转型方案落地时会都会遇到困难， 员能力和工作流程，而是只在原有的工作中， 比如：如何激发业务负责人在团队管理、组织效能提升 “ 抽 取”了一 部分职责，形成了 COE、HRBP 上的担当。因为在各个业务单位设置了 HRBP 岗位，业 或 SSC。同时，并未对这些新的角色进行赋能， 务负责人或直线经理会认为 HRBP 是人力资源管理领 人力资源没有对应的能力来实现应有的角色 域的专家，拥有一定的管理权限，因此也应该承担诸如 定位： 团队管理、效能提升这样的职责，事实上在日常的实践 ☞☞ 首先我们看到作为 SSC 人员，既需要懂 中，业务管理和团队管理是融合在一起的，彼此之间难 系统，又需要懂人力资源管理，但这两种 以界定清晰， HRBP 单方面是无法 “扛起” 这样的责任的。 能力在一个员工身上很难“两全”； 即使设立了 HRBP，业务负责人仍要承担组织效能的职 ☞☞ 而 HRBP 这个角色虽然在具体的组织中， 责，与 HRBP 共同合作，互相支持、 协作，才能达到效果。 职责均有一定的差异，但从本质来看，这 一角色需要贴近业务线， 作为一个 “中间人” 来融合组织，提升组织的健康度，但目前 苏伊士集团 | 秦曼 | 组织发展总监 大量 HRBP 不具备这样的能力； ☞☞ 最后从 COE 的角度出发，首先从意识层 专家洞察摘要 ・ ・ 面看，很多解决方案被提出后并不能适用 目前在企业中，三支柱的实现并不理想， 通常在形态上会有一定的调整与“变形。” 究其原因则是在于三支柱模型在落地时常 常存在着一定的问题。 这些问题包括：COE 与业务的距离较远， HRBP 欠缺诊断业务问题的能力；转型不 彻底，HR 自身能力与三支柱各角色定位不 符等。 于所有的业务条线或单元，但 COE 没有 意识到方案落地时可能会存在的“水土不 服” ，从而在落地阶段的参与度不足；另外， 由于工作流程、组织架构等原因，COE 常 常难以真正地深入“业务一线”以及问题 发生的“现场”，这又会导致前期问题诊 断的失焦、失准。 ●● 三支柱模型现有的问题与挑战 人力资源三支柱模型从理论上看，具备一定的优势 和合理性。但目前在企业中，三支柱的实现并不理想，通 常在形态上会有一定的调整与“变形。”究其原因则是在 于三支柱模型在落地时常常存在着一定的问题： ⇨⇨ COE 与业务的距离较远，HRBP 欠缺诊断业 务问题的能力：COE 的角色定位在于根据业务 的需求提供解决方案。因此如果对于业务的诊 断不够精准，便无法提供合适的方案。然而在 实际的工作流程中，COE 往往不是拿到第一手 业务信息的角色，诊断业务的工作由 HRBP 来 完成。当 HRBP 缺乏诊断业务的能力和专业性 时，与 COE 之间的合作便难以有较好的效果。 ⇨⇨ 转型不彻底，HR 自身能力与三支柱各角色定 12 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 的人力资源工作，如人才战略的制定，组织能力的 悟空租车 | 王俊 |CHRO 建设，全面薪酬激励等，而企业的规模，则需要将 Operational 人力资源工作标准化系统化，如 payroll 专家洞察摘要 ・ 及人力资源各模块在线上系统的实现， 因此三支柱 三支柱在 大 型企业中较 为普 遍。在中小 微企业中，具体分工方面倾向于以灵活的 HR 角色来体现。 的建立与存在很有必要， 能聚焦资源和能力。 而对于发展中的中小微企业，三支柱的人力资 源结构企业在财力及效率上都不是最佳选择，不一 定会有一个成熟的 HR 运营系统， 人力资源的功能 ●● 企业发展阶段与规模决定三支柱的存在形式 不是以成熟的三支柱架构体现，而是以灵活的 HR 的角色来体现。 三支柱较多会出现在成熟型、大企业中， 企 业发展的阶段需要聚焦战略型 (strategic) 体系化 ⇨⇨ 企业实践 评估后，企业认为三支柱的模式或许能够 适用于当下的阶段。 华星光电 2015 年 华星光电正式 发布了人 力资 源三支柱转型的计划。在搭建三支柱初期， 案例摘要 ・ ・ 企业曾经尝试借助外部咨询来进行转型。 三支柱模式建立后出现了：HRBP 弱， COE 强；规则的统一性和业务的特殊 性难以平衡；SSC 对于人力资源信息 化的实现程度有限等问题。 为了更好地迎接业务的挑战，人力资 源必须加快人效提升的步伐，三支柱 原有的问题要进一步地得到解决。因 此，华星光电开始着手三支柱的重新 调整。 但是经过一系列的尝试，华星光电意识到 必须全面结合内部实际情况，探索出专属 于华星的“三支柱”，企业内部便开展了针 对三支柱定位、职能划分的探讨，最终 得 出了如下的成果： ☞☞ 明确了人力资源三支柱的整体定 位：降本 增效，实现优秀经验的 快速复制； ☞☞ 明 确了各 个 角 色 的 定 位 及 职 能 ●● 2015-2018：初步搭建人力资源三支柱 （如下图）： ⇨⇨ 转型背景 华星光电在业务发展初期，仅有深圳 一个基地和一个工厂。随着业务规模的不 断扩大，作为一家资金密集型企业，如何 做好新投资工厂的管理、快速提升和复制 组织能力、扩充人才池都是摆在华星光电 面前的挑战。 自 2013 年起，人 力资源部门便 开始 思考：面临这样的业务转型与变化，人力资 源能够在其中如何发挥作用，什么样的模 式能够更 好地助力业务。过去，华星光电 的人力资源部门的架构是根据职能模块进 行工作任务的划分的，在经过内部多次的 13 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 某互联网企业 S ⇨⇨ 该阶段较为突出的问题 在人力资源三支柱落地后，部分问题 案例摘要 也逐渐在这一过程中凸显出来： ・ ☞☞ HRBP 弱，COE 强：这样的不平衡一 方面体 现在 人 数 上——COE 的人 数 过多，而 HRBP 人数较少；另一方面也 体现在能力上——COE 这一角色已经 在企业中深耕多年， 能力强、 经验丰富， ・ 而 HRBP 作为一个新角色，无论是经 验的积累还 是 后 续的赋能 都有所不 足。 ☞☞ 规则的统 一 性和业务的特殊 性难以 从 HRBP 的日常工作中剥离招聘职能， 但该角色对于其他诸如劳动法、组织发 展、人才发展等领域的认知有所欠缺。 此时将招聘工作的全面交接、招聘角色 如何在组织内重新定位便成为需要重 点思考的问题。 COE 代表集团层面推行的项目落地到 具体业务时，与业务单元当前重点存在 冲突。 ●● 目前人力资源三支柱存在的挑战与问题 平衡：COE 常常有较高的决策权限， ⇨⇨ 从 HRBP 的日常工作中剥离招聘职能， 但更关注企业层面的规则和统一性， 但该角色需要在企业内重新定位 对于业务条线的真实状况并不了解； 某互联网企业 S 的招聘职能原本归属 而 HRBP 虽然能很好地了解各个业务 线的特殊性，但却缺乏决策的权限。 于 HRBP，后为了让 HRBP 能够腾出精力做 持难免“隔靴搔痒”。 逐步把招聘工作承接走。。 组织发展等相关工作，特成立了招聘部门， 久而久之，人力资源对业务部门的支 然而在这样转型的过程中，问题也相 ☞☞ SSC 对于人 力资 源 信息化 的实现 程 度 有 限：2015 年 华 星 光电 的三 支 柱 伴而生：企业内的 HRBP 大部分的专精 领 段，这导致人力资源信息化系统的上 人才发展等领域的认知有所欠缺。此时将 域为招聘，对于其他诸如劳动法、组织发展、 搭建刚起步，内部流程尚在梳理的阶 招聘工作的全面交接、招聘角色如何在组 线没有跟上企业当前转型的步伐，从 织内重新定位便成为需要重点思考的问题。 而 HRBP 不得不承接较多事务性工作 和招聘工作，工作内容过杂、过乱，没 ⇨⇨ COE 代表集团层面推行的项目落地到 有办法真正实现自己的价值和定位。 具体业务时，与业务单元当前重点存在 冲突 ●● 2019 年 - 至今：拥抱业务，三支柱着手重 当 COE 在公司层面发起相关项目，需要 新调整 推行到各个业务单元时，业务单元可能已经 华星光电认为，以上这些问题与挑战是 由 HRBP 安排了其他项目，业务人员的可用 企业三支柱转型过程中必经的阶段。同时， 时间又是有限的，此时项目与项目之间应该 企业在 2018 年底预见到 2019 年或许会面 如何协调便容易产生冲突。 临更为严峻的业务挑战。为了更好地迎接业 务的挑战，人力资源必须加快人效提升的步 伐， “集中力量办大事”，三支柱原有的问题 要进一步地得到解决。因此，华星光电开始 着手三支柱的重新调整。 14 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 经验总结——三支柱 2.0 阶段转型因素梳理 内驱力（来自三支柱自身） ・ ・ ・ ・ ・ BP、COE、SSC 各自之间的 能力水平仍有待提升 BP、COE、SSC 之间没有一 个高效的合作模式 三支柱之间职能划分不清 HRBP 与业 务之 间 的 合 作 模式有待改善 ...... 外部动因（来自业务需求） ・ ・ ・ ・ 受 业 务发 展 阶 段、企 业 规 模、 管控模式等因素的影响， 需要寻求一 个与组 织当前 需求所符合的人力资源组 织模式 VUCA 时代下，对人力资源 这一角色提出更高的要求 企业寻求更为敏捷的协作 形式 与组 织模 式，人 力 资 源随之进行调整 ...... 虽然在此处，我们对于“内驱力”及“外部动因”进行了归纳，但放眼企 业真实的业务场景，我们发现人力资源三支柱“再转型”时，通常不会单纯地 基于“内驱力”或“外部动因”实现转型，而是在这两种原因的“合力”之下 做出了一定的改变。 因此，我们在对企业具体如何走向三支柱 2.0 阶段做剖析时，将不再 进一步区分转型的动因为何，而是更多着眼于企业的转型形态与措施。 15 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 三支柱如何走向 2.0 阶段 ——“改良派”VS“革命派” 人力资源 三支柱模式 实现情况 搭建率 企业是否着手向 2.0 阶段转型 调整因素 转型方向 三支柱如何 走向 2.0 阶段？ “改良派” “革命派” 建议与方案 ・ 三支柱之间如何更好地合作 ・ “戴两顶帽子” ・ ・ 三支柱如何 “做更好的自己“，实现能力的提升 其他模式 在明确了企业当前三支柱搭建的概况及对三支柱着手进行调整的原因后，我们不得不回答的一个问题便是：怎么调整？ 调整成什么样？ 我们在与专家进行访谈时也就这些问题进行了探讨： 三支柱之间的位置应该是平等的，需要通过通力 ADP | 撒意文 | 北亚区人力资源总监 合作才能更好地为业务助力。 ⇨⇨ 充分沟通 专家洞察摘要 ・ ・ ・ 当出现职能中的“灰色地带”时，三支柱之间 明确三支柱的定位，且 HR 自身对该定位 和模式有明确认知。 三支柱之间畅通的沟通渠道以及沟通方 式有助于达成高效合作。 借助外包和数字化系统，让各角色的工作 更为聚焦与高效。 畅通的沟通渠道以及沟通方式往往能较快地帮助 企业捋顺其中的“Owner”。在沟通的过程中，明 确最终的目标，彼此共同向目标迈进，解决现有的 问题，达成高效的合作。 ⇨⇨ 借助外包和数字化系统，让各角色的工作更 为聚焦与高效 ●● 三支柱现有问题的解决之道 三支柱各角色常常因为工作的繁杂导致工作 ⇨⇨ 前提：明确三支柱的定位，且 HR 自身对该 重点的“失焦”。以薪酬的计算为例，2020 年大量 首先，HR 自己要对于每个角色要做什么，做 手不够等问题。此时，借助外包、薪酬福利系统，一 定位和模式有明确认知 HR 在疫情中面临着政策变化快，工作量巨大，人 到什么程度有一个清晰的了解。同时，结合定位 方面让“专业的人做专业的事”，专业团队有更多的 及工作内容，要看到自己身上能力的不足之处，不 精力对当地政策进行深入研究；另外，数字化的工 断提升自己，从而匹配角色的定位。另外，避免对 具也能帮助 HR 从繁杂琐碎的手工工作事务中解脱， 三支柱的一些“偏见”，如：SSC 是下游部门等。 从而进一步，让 HR 各个角色将更多精力放在与员 工沟通、解决业务的核心需求上。 16 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 以项目制的方式，让各个角色参与问题 某大型民营企业 | 人力资源总经理 的解决 当业务出现某个问题需要人力资源介入 专家洞察摘要 ・ 后，可以以项目制的方式，让三支柱中的各个 三支柱目前可能的转型方式包括： ✓✓ 弱化三支柱概念， 建立二级管理模式。 ✓✓ COE 所建立的标准及解决方案可以进 一步结合业务场景转化为可复用的方 案模板，可以将这些模板形成产品，提 供给各个业务部门直接调用。 ✓✓ 以项目制的方式，让各个角色参与问 题的解决。 角色参与进来，共同协作，形成解决方案。在 项目中，HRBP 作为业务需求的诊断者和解 决方案的直接提供者，必须全程参与；另外， 可以从 COE 或者 SSC 中选择若干人员加入 到这个项目组当中来，COE 负责解决方案与 公司整体政策标准的符合性，并负责在实践 中不断迭代优化公司现有标准，及持续生成 新的人力资源产品，SSC 的员工可以参与到 ●● 转型可能的方式与要点 项目中累计项目经验，为自己的成长和发展储 备能力。 从现有三支柱之间的工作流程和合作方式出发， 进行一定的工作调整。主要的方式可能包括： 苏伊士集团 | 秦曼 | 组织发展总监 ⇨⇨ 弱化三支柱概念，建立二级管理模式 在转型的方向上，企业可以尝试按照三支柱 的管理理念，结合现有的管理模式做一些新的探 专家洞察摘要 索。虽然三支柱这一模式在落地时会存在诸多问 ・ 题与挑战，但是 HRBP、COE、SSC 这三大角色的 划分是有一定的合理性和优势的。因此企业在落 地时，可以保留这三大角色，但未必需要完全以这 三大职能来进行命名，从而弱化三支柱的概念。对 于规模较大或者有多个业务板块、子公司的企业而 言，二级管理模式可能是一个不错的选择。所谓二 三支柱目前可能的转型方式包括： 拓宽COE了解业务需求的信息渠道， 使解决方案更“接地气”。 ✓✓ 让三支柱之间的工作界面 “流动” 起来， 打造“有弹性”的人力资源组织架构。 ✓✓ 提升人力资源自身的能力和专业性。 ✓✓ ●● 如何调整与“再转型” 级管理模式更多是指在总部层面，建立人力资源 ⇨⇨ 拓宽了解业务需求的信息渠道，使解决方案 业务中台，这一中台可能会囊括 SSC、 COE 的角色。 更“接地气” 而对于 HRBP，并不特意提出这一角色，但可以将 首先对于 COE 而言，要使得解决方案贴近业 其职能授权到二级单位或子公司的部门负责人， 明确其职责权限范围，再由他们在内部设定类似 务，重点便在于获得的业务信息要尽可能丰富、 总部可以对这个群体进行赋能。 个业务组织中寻找 Key Stakeholders，综合听取 准确。因此，除了收集 HRBP 的业务信息外，在各 于 HRBP 的角色，辅助其进行人力资源相关管理， 各 Stakeholders 的建议、信息不妨是一个较好的 ⇨⇨ 充分利用 COE 的工作成果 方式。同时，形成初步的解决方案后，可以让 Key COE 原本的角色是负责后台规则、标准的制 Stakeholders 成为“测试官”，提出方案优化与改 定，以及体系的搭建。这些标准可以进一步结合业 善的建议。 务场景转化为可复用的方案模板，可以将这些模 ⇨⇨ 打造“有弹性”的人力资源组织架构 板形成产品，提供给各个业务部门直接调用，结合 如果说人力资源各角色之间有属于自己的“工 业务的差异化进行本地化优化即可使用，以提高 作界面”，那界面之间的应是“虚线”而非“实线”， 人力资源解决方案的敏捷性。 整个人力资源界面是一种“可流动”的状态，各角 色在界面之间能够有一定的“进出”。只有这样， 三支柱之间才能更好地实现合作。 17 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 当我们尝试了解市场上的企业会作何选择时 ⇨⇨ 提升人力资源自身的能力和专业性 再优秀的人力资源组织架构归根结底也 （参考图表 7） ， 可以看到企业仍以“改良派”为主。 升专业性也是需要被重点关注的，针对各个角 进行调整。之所以大部分企业选择“改良”，其原 只有约 3 成的企业已经考虑对人力资源整体架构 需要靠人运转。因此，HR 如何赋能自己， 提 因在于调整三支柱整体架构仍是一件需要投入大 色的专项培训和 HR 之间的轮岗都会是较为 量时间、 精力的事， 大多数时候甚至是 “一把手” 工程， 有效的手段。 依靠人力资源自下而上来推动架构转型的空间较 结合上述访谈内容，我们试将三支柱走向 2.0 阶段 小。 的转型方向分为两大类： “改良派” 综上，在本小节中—— ・ 我们将重点探讨企业如何基于原有的三 支柱进行“改良”，其主要的解决的问题 ・ 调整三支柱之间的合作方式 是哪些，对应的措施及方案又是如何。 和工作方式，在不涉及人力 ・ 同时，我们还会配合案例与数据，看看 资源结构调整的前提下，尽 那些“革命派”的企业将三支柱转变成 可能解决已有的问题 ・ 对人 力 资 源 整 体 架 构 进 行调整 了何种形态，其应用的背景为何，可能会 面临的新问题又是哪些。 ▶▶ “革命派” “改良派” 企业在优化调整时，常会针对三支柱已经存在的问 题进行重点“整改”。在上文中，我们对于三支柱目前存 在的问题已经有了一定的罗列，当我们对于这些问题再 数量：11 比重：8.87% 做进一步分类时，可以看到这些问题主要集中在两个方 面：协作优化及各角色能力提升。即“ 三支柱之间如何 更好地合作”与“三支柱如何做更好的自己”。 数量：35 比重：28.23% ・ BP、COE、SSC 各 自 之 间的能力水平仍有待 提升 ・ BP、COE、SSC 之 间 没 有一个高效的合作模式 数量：78 ・ 三支柱之间职能划分 比重：62.90% 不清 图表 7 贵公司进行调整与改良的方向为： （N=124 ） ・ HRBP 与业务之间的合 作模式有待改善 “革命派”：对人力资源整体架构进行调整 ・ ...... “改良派”：调整三支柱之间的合作方式和工作 方式，在不涉及人力资源结构调整的前提下，尽 可能解决已有的问题 三支柱之间如 何更好地合作 三 支 柱 如 何 “做 更 好的自 己”，实 现 能 力 的提升 在访谈企业的过程中，我们看到企业针对协作优化及 不清楚 各角色能力提升均采取了一定的举措，我们不妨参考下列 市场数据及案例片段，了解企业具体的实践做法。 18 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 调研数据 图表 8 若贵公司并未进行人力资源结构调整的前提下，而是调整了三支柱之间的合作方式和 工作方式，主要措施为（N=78 ） 选项 数量 HRBP 与 COE 共同诊断业务问题，合作制定解决方案 45 比重 57.69% SSC 与 BP 之间合作模式与流程进一步梳理与优化，明确双方的职责 40 51.28% 针对 HRBP、COE、SSC 开展专门的培训，提升其能力，使其符合原有的定位 32 41.03% 由 COE 制定标准化的解决方案与产品，HRBP 在落地过程中根据业务实际情况调整 鼓励三支柱之间的轮岗，提升对彼此的了解，从而更好地打组合拳 其他 数量：76 比重：36.02% 数量：129 图表 9 贵公司人力资源团队目 前是否有进行外包或采购外部 供应商服务： （N=211 ） 否 不清楚 图表 10 各模块具 体外包情况 薪酬福 招聘 绩效 劳动关 变革 源规划 与开发 利管理 与配置 管理 系管理 管理 (N=33) (N=83) (N=89) (N=98) (N=52) (N=63) (N=24) 采购人力资源系统 66.67% 51.81% 55.06% 48.98% 78.85% 47.62% 41.67% 与软件 将一部分人力资源 事务直接外包给外 部专业人员与团队 实现 一部分项目与外部 合作完成（不涉及 人员外包） 1 32.05% 1.28% 21.21% 25.30% 40.45% 37.76% 9.62% 39.68% 29.17% 24.24% 43.37% 31.46% 32.65% 15.38% 26.98% 41.67% 19 ・ 近半数企业对于三支柱 现有的问题已经 做出了 一定的调整与干预，方式 包括但不限于：HRBP 与 COE共同诊断业务问题， 合作制定解决方案；SSC 是 人力资 培训 25 41.03% 数据结论摘要 数量：6 比重：2.84% 比重：61.14% 32 与 BP 之 间 合 作 模 式 与 流程进一步梳理与优化， 明确双方的职责等。 ・ 近六成企业选择进行外 包，并且在不同领域外包 的 形式 均 有所不 同。我 们通过与企业的访谈发 现，适 度 的 外包 能 够 有 效提升人力资源团队的 运 转 效 率，让各 个 支 柱 的工作能更为聚焦。 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 企业实践 ⇨⇨ 把招聘工作从 HRBP 的日常事务中剥离 在组织建设的初期，企业内以团队搭建 华星光电 为主， 因此大量地招聘外部人才是必经之路， 此时 HRBP 承担一部分招聘工作对于企业 来说是有较大的价值的。但是当企业逐步 案例摘要 进入成熟运营期， 提高组织能力便开始被 “提 着重解决的问题：HRBP与 COE 之间 “力 量”分 配 不 均，COE 强、HRBP 弱，无 法较好地支撑业务的发展。 ・ 解决措施： ✓✓ 一方面将 COE 的人数进行下调， 同时 增加了 HRBP 的人 数；另一 方面，将 COE 中的精兵强将掉直 接调派一部分至 HRBP 团队。 ✓✓ 把招聘工作从 HRBP 的日常事务 中剥离，为 HRBP“减负”。 ✓✓ 适度放权，拓展 HRBP 管理的辐 射面。 ✓✓ 提供 HRBP 的专项培训。 ・ 上日程”。此时若 HRBP 仍将大量时间、精 力用于招聘，其工作内容难免“失焦”，也无 法很好地助力组织能力的提升。基于此，华 星光电将招聘这一职能从 HRBP 的日常事 务中剥离出来，增设了隶属 COE 的招聘部 门，各个区域公司的运营部门也承接一部分 招聘工作，从而解放了 HRBP 的精力。 ⇨⇨ 适度放权 随着 HRBP 能力的不断增强，组 织对 于 BP 的信任程度也随之提升，这便为进一 步地放权提供了可能性。首先，HRBP 原本 ●● 2019 年 - 至今：拥抱业务，三支柱着手重 可以处理的事务仅在处级层面，现在辐射到 新调整 BU/ 中心各总经理层面；另外， 诸如薪酬包、 华星光电认为，以上这些问题与挑战是企 编制等事务也全权交由 HRBP 与业务单元 业三支柱转型过程中必经的阶段。同时，企业 负责人共同管理，可以结合业务部门实际情 在 2018 年底预见到 2019 年或许会面临更为 况进行灵活的调整。 严峻的业务挑战。 为了更好地迎接业务的挑战， 人力资源必须加快人效提升的步伐， “集中力 量办大事”，三支柱原有的问题要进一步地得 到解决。因此，华星光电开始着手三支柱的重 新调整。 ⇨⇨ 再一次确认三支柱的定位 ☞☞ COE：立法、赋能、专家咨询、关键 组织 / 人的管理； ☞☞ HRBP：支持配合分管领导，提供完 整的组织 & 人才解决方案并落地； ☞☞ SSC： 提供一站式的人事及 E-HR 服务。 ⇨⇨ 对人数规模、人员流转进行调整 针对原本“HRBP 弱，COE 强”的问题， 华星光电一方面将 COE 的人数进行下调， 同时增加了 COE 的人数；另一方面，将 COE 中的精兵强将掉直接调派一部分至 HRBP 团队。 20 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 探索赋能 BP 的路径与方案 森马 能——并不可行 案例摘要 ☞☞ 初探：由 COE 负责对 BP 进行赋 起初，华星光电计划由 COE 给 ・ BP 进行赋能。然而结合实际情况， 企业发现这并不可行：COE 所擅长的 工作常常是工具方法论、理论，但这 并不是 HRBP 最需要的，仅仅只能帮 助 BP 完成若干日常操作，难以实现 进阶。 ☞☞ 再探：实现 HRBP 在各个模块的 专业能力深耕 华星光电在内部让 HRBP 分别至 OD、招聘等部门兼职，在兼职的过程 中 BP 会不断地与 COE 链接，学习最 新的方法论，再转化为 BP 内部可消化 的知识。兼职时高频的交付也让 BP 的 交付速度和质量、责任感都得到了较 大的提升。通过以上方式，BP 基本能 调整措施： 明 确人力资源战略，有效地和业 务部门沟通并达成高度共识，做 到同频。 ✓✓ HRBP 将业务的特殊点融合进战 略大框架中，形成各个事业部的人 力资源发展战略。 ✓✓ 成立 COE 下各个专业模块，将招 聘从 HRBP 日常工作中剥离出来 ✓✓ 尝 试在各个事业部门、二级单位 中，带 动 HRBP、COE 等角色，形 成更大的团队，每个季度开展“BP & COE 协同工作坊” ，从而拉动“腰 部力量” ✓✓ 赋能人力资源三支柱，手段包括： 针对 HR 建立核心胜任力模型、鼓 励轮岗、成立 HR 训练营等。 ✓✓ ●● 针对三支柱架构进行调整 够胜任日常交付， 但若寻求进一步成长， 要让三支柱更加专业化、体系化，森马针 则还“远远不够”。 对三支柱架构先做出了一定的调整： ☞☞ 进阶：专项课程培训 ⇨⇨ 前提条件：上下一致，与业务同频 进 入 进 阶 发 展 阶 段 后，将 由 2019 年人力资源团队与业务进行了密 HRBP Head 牵头，让 bp 中的“骨干 精英”共同参与研讨会，开发特色课 切地互动，历时 6 个多月，与业务共同确定 等。让 HRBP 需要具备的能力素质不 将企业内的人才发展战略定为“宝马良驹” 了“三年人才发展战略”，在该战略中，森马 程，如：业务洞察、组织诊断、影响力 战略，企业文化战略称为“马致千里”， 组 再是一句空洞的口号，而是能够落到 织发展战略称为“马不停蹄”战略。 这一系 实处，得到真正地提升。以业务洞察 列“别出心裁三个四字成语”的不仅落实到 课程为例，除了课程知识的教授之外， 了人力资源的各个实践中，也有效地和业务 该培训中还穿插了大量实战案例，如： 部门沟通并达成高度共识，做到同频。 业务会议如何参与，HRBP 可以在会 “三年人才发展战略”为人力资源的前 议中做什么等等。 进大方向“定调”，明确了人力资源可以贡 献的价值。但在各个业务单元，业务的重点 和压力存在一定的差异性。此时，HRBP 便 介入进来，将业务的特殊点融合进战略大 框架中，形成各个事业部的人力资源发展战 略。 这样既保证了公司上下向同一方向 “迈进” ， 又合理地兼顾了各个事业部的区别，使人力 资源战略在业务单元层面也能够实现“同 频” “同心”。 21 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 成 立 COE 下各个 专业模 块，将 招聘 ⇨⇨ 成立 HR 训 练营，该训练营面向全 体 过去，HRBP 在完成日常工作的同时， 一把手、各个总监负责课程的制作和 人力资源同事。由内部专家、人力资源 从 HRBP 日常工作中剥离出来 还需要负责招聘，因此工作量极其饱和，工 讲授。同时，若 HR 同事参加外部论坛 作压力大。这将不利于 HRBP 深入业务，了 与培训，则可以将外部最佳实践在企 解业务的需求和重点。 在看到这样的问题后， 业内进行分享。 森马于 2019 年左右正式将招聘从 HRBP 的 通过内外部资源的有效整合，高管身体力 工作范围中切分出来，划归到 COE 下属的 行参与到 HR 的能力建设中来，以及完善的轮岗 招聘与雇主品牌模块。同时，COE 下属的人 制度，人力资源从业者的能力水平得到了明显 力资源模块也得到了进一步的丰富，除招聘 的改善。 和雇主品牌外， 还成立了薪酬福利、 组织发展、 人才管理、 培训、 文化与员工关系等专业部门。 这样的调整， 为 HRBP 更好地与 COE 配合， 落实公司未来战略奠定了扎实的基础。 ⇨⇨ 不仅 要带动“头部力量”，更要拉动 同程 腰部力量 一方面，人力资源一把手与各个人力资 源总监会将三支柱的发展方向进行整合，并 案例摘要 就各自的能力发展重点达成共识，这相当 着重解决的问题：如何打造三支柱之 间的目标感，达成对于目标的共识。 ・ 解决措施： ✓✓ 年度目标规划讨论 ✓✓ 根据具体议题，组成虚拟团队 ✓✓ 开展例行性会议，实时沟通 ・ 于是拉动了“头部力量”。另一方面，森马也 开始尝试在各个事业部门、二级单位中，带 动 HRBP、COE 等角色，形成更大的团队， 每个季度开展“BP & COE 协同工作坊”，从 而拉动“腰部力量”，该工作坊可以就存在 的问题“畅所欲言”: 有什么问题与挑战？业 ●● 人力资源三支柱概况 务哪些需求 COE 没有很好地满足？COE 与 2016 年，同程开始着手进行企业内的人力 HRBP 如何配合来解决问题？借助这一会 资源三支柱转型，其采用的三支柱模式具体为： 议， HRBP与 COE 之间便实现了充分的沟通。 SSC、COE 服务集团层面；各个业务单元则会设置 ●● 赋能人力资源三支柱，让人力资资源“做 HRBP，与各个业务部门和 COE 进行配合。其中， 更好的自己” SSC 的工作范围除了人力资源的日常运营外，还 森马认为，人力资源从业者水平的稳步提 会涉及一部分 COE、员工关系方面的工作，在给 升离不开体系化的、持续的赋能。因此在企业 各 COE 与 HRBP 提供信息化支持的同时也尝试 内部，森马也建立起了相应的制度与体系，帮助 提供更全方面 HR 事务持续闭环的有效解决方案。 人力资源更好地成长。 ⇨⇨ 年度目标规划讨论 ⇨⇨ 针对 HR 建立核心胜任力模型，并且 在该会议上，人力资源各角色会通 过 根据每个 HR 能力侧重的不同，设置 研讨会的形式共同讨论目前在 HR 领域可 ⇨⇨ 鼓励轮岗，轮岗范围不限于在三支柱 段如何合力解决这些问题，在解决过程中 专门的 IDP 发展计划； 能存在的一些主要问题，并且就在下一阶 的如何分工等达成共识。共创年度统一目 之间， 还包括在各个事业部、 区域之间； 标正确方向。 22 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 软通动力 ⇨⇨ 根据具体议题，组成虚拟团队 某些问题同程在内部评估后，会发现 涉及诸如行业研究、政策研究、政策制定、 案例摘要 落地实现、付款、后续跟进等一系列工作， ・ 需要形成相应的闭环，此时单个部门无法 ・ 独立处理，可能需要多个角色共同合力解 决。因此，同程会就该问题形成议题，在企 业内组成虚拟团队，团队成员一部分为从 三支柱中抽调出来的骨干同事，另一部分 着重解决的问题：如何做好项目统筹， 让三支柱之间目标一致。 解决措施：三支柱各角色在项目设立 时，均需要参与到前端的设计、制度 设立、框架搭建中来。 则开放报名，HR 可根据自己的实际情况自 ⇨⇨ 如何做好项目统筹，让三支柱之间目 通过在虚拟团队中的充分沟通，三支柱 由于三支柱之间的定位存在一定的偏 愿报名参加。 标一致 各角色能够暂时从本职工作中“跳脱”出来， 差，各自的思考方式和诉求也有所不同。当 问题，有助于进一步打破部门墙。 项目为基础，自然也无法做好工作内容的 更多地从不同岗位的视角来看待问题、分析 开展需要覆盖全员的工作时，分工常难以 统筹，更容易缺乏对目标的对焦。 ⇨⇨ 例行性会议 每周同程均会有与管理层面对面沟通 的例会，在例会上三支柱各角色会把当前工 解决方案 作的执行情况、 落地情况做一个实时沟通。 三支柱各职能角色在项目设立时，均 针对解决具体议题的虚拟团队，由于 需要参与到前端的设计、制度设立、框架搭 不同议题之间存在需要统筹安排的部分， 建中来， 而不是仅仅完成交付工作。 充分的、 企业内也会定期统一组织复盘会，团队在 全流程的参与能够有效确保各角色之间信 议题和议题之间会做进度开展情况的同步。 息的一致，有利于目标的统一与对齐。 通过上述年度目标共创共设，季度情 况虚线复盘，周度进度实时汇报等沟通与 协作机制，弥补三支柱各自工作的盲区与 差异，统一目标感的同时统一步伐，实现 合作共赢。 23 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 经验总结——协作优化及各角色能力提升措施归纳 三支柱之间如何更好地合作 关键问题 解决方案 三 支柱 之间 对于要 达 成 的目 ・ 明确大方向与阶段性目标：以年度、季度为时间节点，开展三支柱共同参与 也有所差异：三支柱之间由于 ・ 实时沟通目标完成情况，例行性会议不可少：以周、月为间隔开展例行性沟 标缺乏共识，各自的工作重点 所处的位置、立场不同，其目 标、关注的重点、认知存在差 异性。当“力不往一处使”时， 难 免容 易造 成合 作时 彼 此 之 间的拉扯，甚至在每年工作重 的会议，在会议上明确人力资源在当前阶段需完成的主要目标。 通会，三支柱各角色把当前目标的执行情况、落地情况进行实时沟通与信息 对称。 针对不同的项目，若项目之间存在一定的冲突， 则对项目进度做好复盘， ・ 点分配和确定时也会造成一定 并结合企业实际情况及时进行统筹安排。 不仅在集团层面要对目标达成一致，更需要关注“腰部力量”，确保目标在 落地到各个业务单位时仍能达成共识：针对规模较大的企业，三支柱各角色 不仅在集团层面要达成共识，更需要重视“腰部力量”，即各个业务单元、分 的冲突。 子公司中的各角色不妨形成团队，就当前的目标、遇到的问题、挑战定期开 ・ 展工作坊，畅所欲言，共同探讨。 跳出固有的角色框架与本职工作，从不同岗位的视角来看待问题、分析问题： ✓✓ 针对需要多个角色共同合力解决的问题，可以就该问题形成议题，在企业 内组成虚拟团队，从三支柱中抽调出不同的角色参与进来，以“解决问题” 为导向通力合作，从而进一步打破部门墙。 ✓✓ 设计内部“小活水”计划，鼓励三支柱之间的轮岗，提升对彼此的了解，从 ・ 而更好地打组合拳。 提升三支柱在各流程的参与度，减少信息差：三支柱各角色在部分内部项目 设立时，便可参与到前端的设计、制度设立、框架搭建中来。充分的、全流程 的参与能够有效确保各角色之间信息的一致，有利于目标的统一与对齐。 某个 角色“ 过 弱”，导 致 三 支 柱彼此力量不均衡的问题：长 此以往，会导致其工作重点模 糊、逐渐偏离其定位、缺乏话 语权、难以发挥真正作用等问 题。 ・ ・ ・ ・ 重新定义 “过弱” 角色的工作范围：针对 “过弱” 角色， 梳理其日常工作职责范围， 看是否需要有所精简、剥离或整合，让该角色的工作内容更为聚焦。如：将招 聘职能从 HRBP 中剥离出来等。必要时，采取外包的手段，给该角色“减负”。 从“量”与“质”上着手，在组织内壮大“过弱”的支柱：一方面可以扩大该角 色的人数规模，另一方面也可以在选拔时，适度提升门槛与标准，从源头上 确保该角色的能力水平。 对“过弱”的支柱适度放权：使该角色在企业内辐射的范围更为广泛，提升 其在组织内的影响力。 开展专项培训，提升“过弱”支柱的专业水平。 24 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 ・ Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 问题聚焦一：对于具体业务需求的认知不一致，如：HRBP 认为某个业务需 求亟待实现，但 COE 并不认可 解决要点： 共同诊断业务问题，并且对来自业务的需求进行详细分析，分析包括： ✓✓ 需求本身的合理性：为什么会有这样的需求？这个需求的合理之处在哪 里？不合理之处在哪里？…… ✓✓ 需求实现的可行性：实现该需求需要付出的时间成本、人力成本、金钱 成本是多少？对比收益，这样的成本支出性价比如何？…… HRBP 与 COE ・ ✓✓ 最后合作制定解决方案 问题聚焦二：COE 所给出的解决方案“不接地气”，HRBP 难以落地实现 解决要点： 共同诊断业务问题，并且对来自业务的需求进行详细分析，分析包括： ✓✓ 首先 对于 COE 而言，要使 得解决 方案 贴 近 业 务，重 点便在于 获 得的 业务 信息要尽可能丰富、准确。因此，除了获取 来自 HRBP 的需求信 某两个角色 息 外，不 妨 在 各 个 业 务 组 织中 寻 找 Key Stakeholders，综 合 听 取 各 之间会由于 Stakeholders 的建议、信息。 其各自视角 ✓✓ 形成初步的解决方案后，可以让 Key Stakeholders 成为“测试官”，提 的不同，存在 出方案优化与改善的建议。 合作方面的 摩擦与冲突 ・ 问题聚焦：具体工作落地时存在“灰色地带”，难以明确进行划分职责划分 解决要点： ✓✓ 从定位出发，梳理出合适的“Owner”，另一个角色给予配合与辅助： SSC 到底是偏向于运营的角色？还是需要承担一部分流程优化再造的 SSC 职责？HRBP 仅需要向 SSC 下单即可还是需要在过程中给予一定的支 与 HRBP 持与指导？…… ✓✓ 即时沟通，具体问题具体分析，以解决问题为最终目标：针对双方职责 难以明确覆盖的工作， 不妨建立即时沟通的机制， 将问题或需求作为项目， 形成虚拟团队或临时小组，合力解决与处理。 ・ SSC 与 COE 问题聚焦：COE 在制定了制度、流程或解决方案后，SSC 对于其背后的原 理并不了解，执行落地时出现“走样”、 “变形” 解决要点： ✓✓ SSC 需要尽可能参与到前端的设计、制度设立、框架搭建中来，而不是 仅仅完成交付工作。 25 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 三支柱如何 “做更好的自己”，实现能力提升 • 针对 HR 建立核心胜任力模型， 根据每个 HR 能力侧重的不同， 设置专门的 IDP 发展计划； 综合要点 • 打造专项训练营或专项培训，提升人力资源专业力； • 建立阶段式培养方案，让各个角色实现进阶式的成长。 注：以下内容摘录自智享会《HRBP 角色定位与能力要求提升调 研报告》，感兴趣的读者可至官网下载完整版本阅读。 ・ 各支柱能力 提升关键点 HRBP HRBP 角色及能力要求 角色 胜任力要求 战略 伙伴 客户导向 利益相关者管理 业务敏锐度 人力资源整合 系统思考 影响力 组织设计与建设 可信赖 的行动 者 数据分 析与解 读 人力资 源规划 者 文化与 变革倡 导者 建立关系 执行力 问题解决 能力建设 教练辅导 数据分析 洞察力 系统思考 人力资源整合 影响力 系统思考 业务敏感度 解决方案制定 业务敏感度 客户导向 文化建设与促进 建立关系 26 具体工作内容 ・ 根据变化调整人力资源战略 ・ 发展和培养业务领导的继任者 ・ 确定关键的人力资源指标 ・ 确定新的业务战略 ・ 理解业务的人才需求 ・ 洞察和发现潜在的人才问题 ・ 判断人力资源需求的优先性 ・ 围绕战略目标设计组织架构 ・ 管理员工之间的冲突 ・ 管理战略决策和运营细节之间关系 ・ 为不同环境和情况做准备 ・ 迅速回应员工问题和需求 ・ 迅速回应业务经理需求并提供指导 ・ 关注员工行为表现、敬业度 ・ 收集和获取数据（行业数据、市场 数据及 ・ ・ ・ ・ ・ 企业内部 HR 数据等） 识别数据种类，改进业务决策 有效利用 HR 数据，系统分析 解读商业数据，支持人力资源决策 分析财务报表 提取准确的数据，排除无效数据，化繁为简 ・ 制定业务整体的人力资源规划 ・ 调动人力资源，支持业务需求 ・ 从
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人力资源战略如何配合企业战略
人 力资源战略如何配合企业战略 人力资源战略对企业的战略实践有着重要的支持作用。不同的企业战略需要不同的人力资源战略和 战 略 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 收 缩 型 战 略 战略导向：生产／财务导向 强 调严格规范的组织文化 员工绩效管理规 组 织文化：生产管理，进行严 工作 类别 细化 ，工 作规 范详 细标 准 格控制 基 本不进行招聘 划： 规范 的岗 位 绩 效管 理制 度， 规 范 岗位 职责 和工 作 说 组织规模：大型 培训 较少 进行 ，主 要是 专业 培 训 明书 组 织结构：机械；高度集权的 员工发展前景小， 以绩效评估作为员工 薪酬福利管理规 组 织结构，职能制 发展的依据 划： 严格 的以 岗 位 部 门间关系：部门间相对独立 绩 效评价以个人评价为主 不联系 核 心部门：生产部／财务部 职责 关系 ：有 明确 标准 且严 格 控制的职责 薪酬 为准 则的 薪 酬 管理制度 薪酬主要是岗位薪酬，薪酬基本固定， 差异小 福利很少 机械化非人本管理， 以生产和绩效为中 心 进行员工关系管理 发 展 战 略导向：产品／技术／市场 型 战 略 ／销售导向 组织文化：人本管理为主向生 产管 理转 变， 鼓励 创新 灵 活 组织规模： 中小型 组织结构： 由有机向机械转 变 ； 比较灵活的组织结构，多 为事业部制 强 调创新和弹性的组织文化 工作 类别 广泛 ，工 作规 划较 为详 尽 外部大量招聘 人 员招聘与配置规 划： 人才 招聘 和 配 置从数量、质量、 结 构三个维度达到 基于 团队 的培 训和 人员 开 发 企业人才的需求， 由发展潜力评估和绩效评价作为员工发 不 合格的人才进行 展的依据 绩效评价以个人评价为主，兼顾团队绩 效 解聘 员工培训与开发规 划： 以专业能力 和 核 心素质培养为核 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 部 门间关系：相互联系协调 薪酬 主要 为绩 效薪 酬， 薪酬 差异 大 心 的员工培训开发 核 心部门：产品部／技术部／ 福利较多 制度 营 销部／市场部 以 人本化管理为主兼顾成本机械化管 职责关系： 由自主、分权授权 理， 以员工为中心进行员工关系管理 的职 责关 系向 有明 确标 准严 格 控 制的职责关系转变 战略人力资源规划 核心 员 工 绩 效 管 理 规 划： 以个人业绩 为 考 核的绩效管理体 系，逐渐建立和完 善绩效管理体系 薪酬福利规划： 个 人和团队绩效为 核 心的绩效薪酬体 系，增加福利保障 稳 定 型 战 略 战 略导向：产品／生产／财务 结合收缩战略和发展战略的人力资源战 员工绩效管理规 导向 略特征 划： 规范 但不 严 格 组 织文化：生产管理兼顾人本 管 理，进行控制，主张稳健 组 织规模：大中型 的绩效管理体系， 以部 门绩 效为 核 心 展开 薪 酬福利规划：薪 组 织结构：机械与有机结合； 酬以 岗 位 薪 酬 相对 集权 的组 织结 构， 多为 职 准 ，福利基本保持 能制 不变 部 门间关系：部门间相对独立 员 工关系规划：保 核 心部门：产品部／生产部／ 持 和员工的沟通， 财务部 以 保留员工为目的 职责 关系 ：有 明确 标准 的职 责 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 成 本 领 先 战略 战略导向：生产／财务导向 强 调严格规范的组织文化 员工绩效管理规 组 织文化：生产管理，进行严 工作 类别 细化 ，工 作规 范详 细标 准 格控制 组织规模：大型 组 织结构：机械；高度集权的 组 织结构，职能制 部 门间关系：部门间相对独立 不联系 主要为内部招聘 位绩 效管 理制 度 ， 规范 岗位 职责 和 工 基 于个 人专 业技 术的 培训 和人 员开 发 作说明书 以 绩效评估作为员工发展的依据 薪酬福利管理规 绩效评价以个人评价为主，部门评价为 划： 严格 的以 个 人 辅 绩效 为准 则的 薪 酬 薪酬主要是岗位薪酬，薪酬基本固定， 核 心部门：生产部／财务部 差异小 职责 关系 ：有 明确 标准 且严 格 福利很少 控制的职责 划： 严格 规范 的 岗 管理制度 机械化非人本管理，以生产和绩效为中 心 进行员工关系管理 差 异 化 战 略 战 略导向：产品／技术／市场 ／销售导向 组织文化：人本管理为主向生 产管 理转 变， 鼓励 创新 灵 活 组织规模： 中小型 组织结构： 由有机向机械转 变； 比较灵活的组织结构，多 为事业部制 部 门间关系：相互联系协调 核 心部门：产品部／技术部／ 营 销部／市场部 职责关系： 由 自主、分权授权 的职 责关 系向 有明 确标 准严 格 控 制的职责关系转变 强 调创新和弹性的组织文化 工作 类别 广泛 ，工 作规 划宽 泛不 明 确 外部招聘 基于 团队 的培 训和 人员 开 发 由 发展潜力评估作为员工发展的依据 人 员招聘与配置规 划： 人才 招聘 和 配 置从 数量 、质 量 、 结构 三个 维度 达 到 企业 人才 的需 求 ， 且主 要是 人才 的 质 量和结构，不合格 绩效评价以个人评价为主，兼顾团队绩 效 的 人才进行解聘 员工培训与开发规 薪酬 主要 为绩 效薪 酬， 薪酬 差异 大 划：以员工的发展 福利较多 能力 和素 质为 核 心 人本化管理，以员工为中心进行员工关 系管理 的员 工培 训开 发 制 度 企 业 战略 组织特征 集 中 战 略导向：产品／生产／财务 化 战 导向 略 组 织文化：生产管理兼顾人本 管 理，进行控制，主张稳健 组 织规模：大中型 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 结合成本领先战略和差异化战略的人力 员工绩效管理规 资源战略特征 划： 规范 但不 严 格 的绩 效管 理体 系 ， 以个 人绩 效为 核 心 展开 薪 酬福利规划：薪 组 织结构：机械与有机结合； 酬以 个 人 薪 酬 相对 集权 的组 织结 构， 多为 职 准 ，福利基本保持 能制 不变 部 门间关系：部门间相对独立 员 工关系规划：保 核 心部门：产品部／生产部／ 持 和员工的沟通， 财务部 以 保留员工为目的 职责 关系 ：有 明确 标准 的职 责
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如何制定薪酬战略(附带案例详解)
如何制定薪酬战略 一、公司战略与薪酬战略 在企业的发展中，公司战略和薪酬战略在划分上可以分为三个类型：高薪酬战略、 平均薪酬战略和低薪酬战略。 1.高薪酬战略 高薪酬战略，即企业薪酬高于同行业平均水平。 一般来说，在两种情况下企业可以实行高薪酬战略： 一是企业盈利状况良好，效益外溢； 二是企业希望吸引和留住优秀人才。 2.平均薪酬战略 平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。 实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。中国的长江三角洲、珠江三角洲的 制 造业大多采用这种战略。 3.低薪酬战略 低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。 实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。低薪酬战略多用于劳动 密 集型企业。 二、薪酬定位 1.什么是薪酬定位 薪酬定位有两个含义：首先，指特定岗位(如财务经理、营销总监等)在企业薪酬 阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；其次， 指确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。 不同企业有不同的薪酬定位。 在市场普遍的薪酬制定中，薪酬设计的专用术语为 25P、50P、75P 等，其含义是， 100 家公司(或职位)参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代 表 着 第 25 位排名(低位值)、第 50 位排名(中位值)和第 75 位排名(高位值)。 2.如何进行薪酬定位 结构性倾斜 在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同。不同企业的薪酬定位决定了不同 的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略 的 结构性倾斜。 实行结构性倾斜战略的前提。 实行结构性倾斜的前提，是企业构建了良好的文化氛 围，所有员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致。 实行结构性倾斜战略的原因。实行结构性倾斜战略的原因主要有两个方面：第一， 战略、工作环境、业务不同。比如，中层干部是企业管理的核心，通常工作繁忙、劳动 强度大，但其工作成绩的好坏直接影响到企业战略的实现，因此薪酬向中层干部倾斜可 以使其安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。第二，避免盈利水平平均享有。企业 的员工一般较多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不能 对一些关键性岗位进行有效激励，实施结构性倾斜战略可以很好地避免这一问题。 要点提示 实行结构性倾斜战略的原因： ① 战略、 工作环境、业务不同； ② 避免盈利水平平均享有。 结合工资水平和人工成本 工资水平和人工成本是两个相互作用和影响的不同概念。高工资对成本的确有影 响，但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的 工资水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。 【案例】 高工资，低成本 甲公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。其中， 软件制造工序是动画制作的重要程序之一，平均下来，该公司每件作品完成这 道程序要 2 个工作日，员工一天的薪水是 350 元，即人工成本是 700 元。 乙企业的员工工资水平较低，一天薪水 200 元，但是完成同样的程序却 需 要 4 个工作日，即人工成本是 800 元。 在软件制造工序上，甲公司员工工资虽比乙公司高，但是因为员工的效率也高，折 算起来，成本反而比乙公司低。可见，高工资不一定就造成成本高。 三、薪酬调查 企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，但不知道自己的薪酬战略是否正 确，这时就需要进行薪酬调查。 薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。 1.调查对象 企业进行薪酬调查的对象有两个： 产品的竞争对手 企业要调查产品的竞争对手，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。 劳动力市场 无论是网上或现场招聘，企业都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。 2.调查方法 企业薪酬调查的方法主要有三个：访谈、问卷、公开信息。 访谈 企业可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短；也可对 专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。 问卷 企业有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意度 以及对未来薪酬的期望值。 公开信息 企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站或政府的资料库，从中获取需要的信息。 3.调查渠道 企业薪酬调查的渠道包括网络、面谈、招聘、委托专业机构及行业协会。 网络 网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息 都可以在网上查到。 面谈 与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，获得有用信息。 招聘 在招聘员工时，企业可公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，有助于招聘人员 在与应聘人员面谈时能得到一些新的信息，并根据这些新信息进行薪酬调整。 委托专业机构 企业可以委托专业机构调查薪金状况。专业机构有独特的获取信息的方法，可以系 统地向企业提供需要的信息。 值得注意的是，针对专业机构调查的信息，企业应考虑到专业机构的权威性和成熟 度，先进行分析，再决定是否采用。 【案例】 某企业的薪酬调查 某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是 1100 元，但企业从同行中获取的却是另外一组数据。 经过分析，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有 限，数据支撑还不够；而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息相对更 准确。最终，企业决定采用后一组数据。 行业协会 企业可以通过参加行业协会，在协会内部搜集需要的信息。在市场经济发达的国家， 行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。 四、公平性与竞争性矛盾的处理 岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题。企业要在岗位 评估和薪酬调查之间取得平衡，就应根据企业实际情况，处理好岗位公平性和竞争性之 间的矛盾。 具体来说，处理岗位公平性和竞争性的方法主要有三种： 1.强调外部公平性 如果是企业的核心岗位，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部 公 平性为准。 2.强调内部公平性 如果涉及的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数员 工，从而创建良好的企业文化。 3.以市场为主要导向 薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。 五、效率工资理论 在同一企业，不同岗位和员工的工资各不相同，在对高工资员工的设定上，企业也 应有相应的参照标准。 一般而言，企业可以给予高工资的员工分为三种：高度依赖的员工、替代性很低的 员工、组织无法监督的人员。 1.高度依赖的员工 对在技术上或组织结构上企业高度依赖的特定人员，企业必须提供高工资。 【案例】 高技术人才的价值 某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。 主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、 防高温低温等，还需要编写软件、设计硬件等，这些都需要高技术人才。因此， 企业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。 案例中的高技术人员是企业的核心人才，为企业所依赖和重视，因此待遇也相对 较 优渥。 2.替代性很低的员工 企业中总是有少量替代性很低、企业非常需要的员工，这些员工一旦离开，就会带 给企业巨大损失，所以企业必须给这样的员工提供高薪。 比如，一家中餐水平的好坏主要取决于大厨的水平高低，而在餐饮界，水平高的中 餐大厨并不多，大部分的中餐厅为了留住和吸引好的大厨，都开出相当优厚的薪水。 3.组织无法监督的人员 企业中会有一些组织无法监督或者无法考核业绩的人员，这些人员工作积极与否很 大程度取决于心态，对待这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励其好好工作。 六、制定薪酬战略的六大要点 制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。 企业要制定好的薪酬战略，需要注意六大要点：第一，明确企业战略；第二，了解 本企业的业务特点；第三，知道谁是你的竞争对手；第四，清楚那些企业在同你争夺 人 才；第五，分析本企业的发展阶段；第六，盘点本企业的人力资源状况。 1.明确企业战略 企业的薪酬和企业的发展战略是息息相关的，企业应首先明确定位宏观发展战略， 才能据此制定薪酬战略，最终实现战略目标。 比如，如果企业希望成为一流企业，就应提供给员工 75P、80P 以上的一流薪酬， 以激励员工提高工作效率；如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工 提供二流薪酬，企业的平均薪水在 50P 到 75P 之间；如果企业采用低薪酬战略，就可 以给员工提供低工资，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，从而降低成本。 值得注意的是，这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，在实践 中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。 2.了解本企业的业务特点 企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 一般来说，按照业务类型，企业可以分为如下类型： 劳动密集型 劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品 具 有同质性。 这类型的企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要 给两类工作人员提供高工资：一类是管理人员，一类是销售人员。 资金密集型企业 资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。 对这类型的企业而言，熟练专业的工作人员十分重要，如果他们操纵设备的时候出 现差错，就会给企业带来极大损失。因此，这类型的企业应当采用高薪战略，给予直 接 接触设备的维护、操作人员高薪，给予其他不接触设备的配套人员低薪或者与市场 平均 水平持平的薪酬。 知识密集型企业 技术或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公 司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要。 这类型的企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制 等，激励和留住员工。 3.知道谁是你的竞争对手 在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况， 据此制定本企业的薪酬战略。 企业可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才，同时对自己的薪酬水平严格保密。 4.清楚哪些企业在同你争夺人才 企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能 有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。 5.分析本企业的发展阶段 处于不同时期的企业发展阶段也不同，企业必须制定适应不同发展阶段的薪酬战 略。 【案例】 不同企业的发展阶段差异 某新办企业资金雄厚，打算在一两年内迅速崛起。鉴于此，企业认为最需 要三种类型的人才：第一种，具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开 局面，占领市场；第二种，负责招聘的人力资源经理；第三种，能够精打细算 的财务经理( COO )，控制成本。 另一家新办小企业却采取了全然不同的薪酬战略，即低薪高提成战略，目 的是既降低企业成本，也可以吸引人才。 两家企业由于所处的发展阶段不一样，薪酬战略也有所区别。前一家企业有雄厚资 金，并且打算迅速崛起，因此在薪酬战略上主要注重控制，通过高薪招揽人才；后一 家 企业规模小，资金薄弱，所以在薪酬战略上主要注重降低，在低薪的基础上借助提 成吸 引人才。 6.盘点本企业的人力资源状况 企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，为今后的人才调整打下基础。 七、影响薪酬的外部因素 企业薪酬的制定除了考虑内部的因素外，外部因素的影响也不可忽视。概括来说， 影响薪酬的外部因素主要有九个：地区工资水平、生活费用和物价水平的变化、 行业通 行的工资水平、劳动力市场供求状况、劳动力潜在替代性、生产的需求急迫程度、员工 议价能力、法律环境、行业/职业的全球化程度。 1.地区工资水平 不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。也就是说，同一企业 在不同地区招聘，即使岗位相同，薪金也有可能不同。 【案例】 高薪技术人员 某美资软件公司从美国调遣了一批关键技术人员，月聘金都为 12 万美金， 大大高出了苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。 美国的技术人员的薪酬比苏州的要高，考虑到地区差异，所以来自美国的技术人员 薪酬也相对较高。 2.生活费用和物价水平的变化 企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平。通胀很快和 没有通胀时，企业的薪酬调整幅度完全不同。 3.行业通行的工资水平 不同行业的薪金水平不同，如 IT 业和零售业的薪金水平差别就很大。 4.劳动力市场供求状况 如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平就会偏低；如果企业要聘用稀缺人才， 薪金水平就会偏高。 5.劳动力潜在替代性 企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而给那些具有潜在替代性的劳动力提供较 低的薪金。 6.生产的需求急迫程度 企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平。一般而言，在企业接受任务较 为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪 水。 7.员工议价能力 在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇； 在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。 8.法律环境 法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工 资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇；在最低工资标准低的地方，企业可以给 出较低的薪酬待遇。 9.行业/职业的全球化程度 行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高 的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参 考 国际大市场的行情。 八、非薪酬要素及激励依据 薪酬管理是企业良好运营的重要因素，其主要发挥着三个方面的作用：第一，人员 调整。企业可以通过薪酬管理，很好地调整企业的人力资源。第二，降低生产成本。 良 好的薪酬管理可以使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态，用较小的成本获 得较 好的收入。第三，激励员工。通过调整薪酬，可以调动员工的积极性。 要点提示 薪酬管理的作用： ① 人员调整； ② 降低生产成本； ③ 激励员工。 企业的发展离不开良好的薪酬管理，但企业如果只用薪酬激励员工，也很难有长足 的进步。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合， 效 果才会更加明显。 1.什么是非薪酬要素 非薪酬因素是指不包含在薪酬以内的因素，主要包括一些人性化管理措施。例如， 企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女 入学等家庭问题，解决员工的后顾之忧，以确保员工能心情愉快地工作，从而为企业创 造更高的经济效益。 【案例】 员工们的意见 王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时， 还有许多意见，主要有以下几个问题： 王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口 或者调整一下座位，但主任都不当一回事。 李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装 一个料架，把配件放在料架上，以避免不停地弯腰，又费力又费时，但是一直 没有下文。 赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，希望厂 里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会。 杨梅抱怨自己已经在同一岗位上工作了 5 年，一点儿意思都没有。 罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，自己的薪水虽然并不 少，但只是个组长，感觉不好意思。 案例中员工所反映的问题都是非薪酬方面的问题，是不能单纯依靠加薪来解决的， 需要非薪酬因素来辅助。 2.非薪酬要素激励的理论依据 企业对员工进行非薪酬要素激励的理论依据有五个，即 ERG 理论、三种需求理论、 目标设置理论、强化理论和期望理论。 ERG 理论 ERG 理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行 激 励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某 个方 面有所欠缺，就会注重其他方面的发展。 三种需求理论 三种需求理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场中有三种重要需求： 一是权力需求， 希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力； 二是成就需求， 看重个人工作的成果归属和成果评价； 三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。 目标设置理论 目标设置理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完 成 的目标，并且不同的时段有不同的目标。 这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。 强化理论 强化理论要求企业设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手 段，如罚款、制度等，引导员工的行为。 员工做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。 期望理论 期望理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工作 任 务，就应该给予奖励，以示激励。
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公司组织结构调整方案(精品)
公司组织结构调整方案 前言：公司管理流程保持现有合同执行流程的基本框架；为加强管理力度，增 加工作效率，突出重点,整个公司各职能部门执行模块管理模式；公司高管按模 块管理分工合作，统一思路，实现矩阵式管理结构。 本方案分为六个大的部分：模块管理划分说明、模块管理职责说明、各个职能 部门职员配置、变更后各个部门的职责说明、流程接口说明、关于模块管理的 特殊说明。 一、模块管理划分说明 A、整个公司组织结构调整为销售部、经营管理部、计划部、生产部、采购仓 储部、品管部、工程服务部、研发部、财务部、办公室共九部一室。说明如下： 1）成立经营管理部；把销售部的销售内勤（渠道管理员）及渠道管理工作分 离出来并入经营管理部；把原计划经营部的合同管理、报价管理、预决算等非 计划工作并入经营管理部； 使经营管理部成为销售系统的重要组成部分，行使 相应职责。 2）销售部作为独立的销售部门只负责销售市场的拓展及维护，部门不再设立后 勤人员，销售员的行政管理与后勤管理由销售部经理自行负责。销售部与经营 管理部属于平行的独立部门，互为补充。 3）计划经营部原计划部分的工作及内部设计、定额管理及生产统计合并为计划 部；主要负责公司一级计划、二级计划的制定和监督执行；同时负责根据公司 额定的生产定额的下发和监督执行并做好相应统计最终确保按计划要求发货。 4）工程部变更成为工程服务部，把外部设计并入工程部，成立外部设计科，售 后服务从项目管理中剥离出来，独立售后服务管理科；各个工程项目独立管理， 成立项目管理科；上述三个职能科室隶属于工程部管理，相互独立；外部设计 技术支持由总工负责。 其他职能部门不做变化。 B、这九部一室按功能及管理区域形成 3 个基本系统模块；1）营销服务系统模 块（销售、经营管理、工程服务）；2）生产运营系统模块（计划部、生产部、 品管部、采购仓储部）3）综合保障系统模块（研发、财务、办公室） C、上述三个模块由总经理统一管理，相应高管分权直接管理并向总经理负责。 具体分工为：1）营销服务系统模块由总经理直接管理，直属 3 个部门经理各付 其责，直接向总经理负责。2）生产运营系统模块由生产副总统一管理，生产副 总同时兼职计划部经理；直属其他部门主管各负其责直接向生产副总负责，由 生产副总直接指挥。生产副总代表该模块直接向总经理负责。 3）综合保障系统模块由总经理直接管理，直属 3 个部门经理各付其责，直接向 总经理负责。其中，财务部工作请董事长代为管理，可直接向董事长汇报工作， 但要求同时通报总经理。 二、模块管理职责说明 1）公司把各个职能部门并入三个管理模块形成相对独立的三个区域，由公司高 管直接介入强化管理，但是做为各个职能部门本身相对独立，各个部门主管要 各负其责，按照现在的工作要求进行工作。 2）模块管理分工不分家，各个模块之间要统一步骤，目标一致；减少接口繁杂 导致工作拖沓之余，更要有团队合作的精神。 3）模块之间发生关系，相应模块的主管领导必须实施审批手续，这就要求各个 职能部门，在要与本模块之外的职能部门发生交涉时必须明确要走审批手续， 报主管领导审批，要明确接口部门（见下述） 4）三个模块由总经理全权指挥，总经理向董事长负责，各个模块主管领导向总 经理负责，各模块内部的部门主管向模块主管领导负责，要明确这种层级关系， 彰显管理的严肃性。 5）坚决杜绝非本模块内部的管理人员在未通过模块主管领导的情况下插手本模 块内的工作事务。 6）总经理必须掌握公司一级计划的动态及定额配置。 三、各个职能部门职员配置 1：销售部设经理一名、业务员 6 名。 2：经营管理部设经理一名、副经理一名，造价员 1 人、渠道管理员 2 人。 3:计划部设经理一名、副经理一名、计划员 1 人、统计员 1 人、应用设计人员 2 人。 4：生产部设经理一名、工段长两名 5、品管部设经理一名；质检员 6 人. 6、采购仓储部设经理一名、副经理一名，专职采购员 1 人；及保管员 3 人 7、工程部设经理一人，专职副经理 2 人，外部设计科长 1 人，售后服务人员 （2~4 人）、外部设计师（3~5 人）。 8、研发部设研发部经理一名，主任研发员一名，研发员 1 人 9、财务部按现有配置，总账会计、成本会计、现金会计、银行会计 10、办公室：主任 1 名，文员 1 名。 四、变更后各部门的职责说明 （一）销售部 1、负责制定销售部的年度销售计划及经营策略，并跟踪执行； 2、负责各区域销售员的工作分配、费用控制、考勤管理等日常管理等工作； 3、负责所有销售人员（包括公司专营店）的周、月工作汇报的汇总及总结； 4、负责各办事处、公司专营店的财务管理工作； 5、积极引导各级销售人员开发所辖区域工程信息，并及时备案，月度进行汇总 并分析上报； 6、负责开发和维护所辖区域的代理商与经销商，并及时备案； （二）经营管理部 1、负责合同档案管理工作，包括合同招投标前后、合同执行及竣工的整个过程 的档案管理。 2、负责合同执行前的准备工作，包括负责工程合同信息的收集与整理，组织合 同评审及下达投产指令 3、负责合同执行过程中各阶段的信息收集（工程现场信息、计划完成信息、回 款信息等）综合评定后，给生产运营系统下达发货指令。 4、负责渠道维护及网站管理，与代理商做有效沟通，并执行代理商订单，维护 代理商及公司利益。 5、负责各类合同或订单的投标、报价； 6、负责工程合同的预决算管理及执行。 7、负责代表营销服务系统与生产运营系统接口的各类常规信息传递。 8、负责对生产运营系统的订单执行情况进行考核。 9、负责散户合同的签订及管理，月度进行汇总并上报； （三）工程服务部 工程服务部下设三个职能：1、项目管理；2、售后（售中）服务及工程质量控 制；3、外部设计管理 根据工程服务部的三个管理职能，其部门职责如下 1、项目管理 1)负责合理分配资源为各个项目（包括散户）派驻项目经理、安装人员,并对项 目班子的人员、定额（材料、人工）、计划要求等工作质量进行管理。 2）根据公司要求对各个工程项目的各个阶段的工程资料负责，确保工程资料的 时效性、完整性、准确性。 3）配合经营管理部及销售人员完成各阶段的工程催款手续的报批工作。 4）负责向厂内传递工程（散户）现场传递各类信息，并跟踪反馈。 5）对各个工程项目的完成质量负责，确保工程顺利验收交付。 6）负责对项目经理、安装内勤、安装人员进行定期培训、考核。 2、售后（售中）服务及工程质量控制 1）负责根据工作指令（信息需求）安排售后服务人员进行相应工作，并对工作 指令（信息）的完整性进行评估，对售后人员工作任务的完成情况进行管理。 2）负责确认售后人员的工作量、定额标准； 3）负责对整个售后服务队伍的培训、考核及管理。 4）负责定期抽查各个项目工程安装的质量及工艺。 3、外部设计 1）负责按照公司计划及部门安排，为各个项目派驻项目工程师，并对项目工程 师的计划要求、工作质量等进行管理。 2）负责与公司研发部接口，向外部设计传递各类技术文件及要求。 3）负责审核各个项目外部设计的图样及与甲方/设计院沟通，确保工程项目深 化设计符合甲方及公司技术要求。 4）负责配合工程项目管理进行技术支持。 5）负责对外部设计队伍进行培训、考核。 （四）研发部 1）全权负责公司各类新产品的研发设计及老产品的更新及改进的工作。 2）负责公司软件的开发及维护工作。 3）负责公司各类产品制作工艺的定型与管理工作。 4）负责各类工程现场安装节点的界定及标准化工作。 5）负责定额的编制和管理。 6）负责公司所有技术文件的定稿及标准化普及工作。 7）负责监督检查公司该外部设计、内部设计的执行过程，并定期给予培训及考 核。 8）负责各类投标前深化设计的指导及审核的工作。 （五）财务部 执行现有部门职责 （六）办公室 执行现有部门职责。 （七）计划部： 负责接收合同评审后（含客户意见反馈信息）的各类信息，编制“合 同执行一级计划表”和“生产二级计划表”； 负责图纸的应用设计，出具各类生产表单； 负责材料定额的编制与汇总，负责定额数据的前后核对与分析； 负责外协计划、生产计划的编发、生产图纸的复印分发； 负责一、二级计划的实时跟踪，行使对计划的灵活调整； 负责生产入库信息的统计，并负责与成品库信息的实时核对； 负责接收发货信息，并负责向下序传递发货指令； 负责传递各类计划完成情况的实时信息； 负责计件定额的确定，负责产品计件定额的编发、实录、汇总、核对 以及上报。 负责所有本部门资料档案的保存与保管； （八）采购仓储部： 部门经理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责供应商的拓展、日常管理以及供货合同的建立； 负责材料采购计划数据的提取、编制、传递、跟踪采购与落实； 负责编制月份“应付款统计报表”； 负责采购账目、库存账目与财务的对接与核对； 负责成品、主辅材料的收、发、存管理； 负责成品物流渠道的界定、分装和相应的信息传接； （九）生产部： 部门经理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责对本部所有人员的指挥、调度、检查、督促、考核的工作； 负责根据一、二级计划，有效组织实施，并负责计划完成情况的信息 传递，并对计划完成不力负责； 负责生产能力评估、生产流程调整、岗位的优化以及成本控制； 负责生产设备、设施的管理，对设备管理不力负责； 负责产品制作质量的控制，对工艺执行不力负责； 负责现场的文明生产，对生产现场的安全负责； （十）品管部： 部门经理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责以产品质量检验（含进厂材料、半成品以及成品）管理为主，以 工作质量监督管理、体系运行管理为辅的管理行为； 负责质量标准的编审和执行，负责质量记录的整理与分析； 负责工艺质量的宣贯、监督与检查； 负责质量纠正/预防措施的申报和落实； 负责接收关于工作质量的各类投诉，并跟踪、监督检查落实情况； 负责质量/环境体系的运行，并负责实施对体系运行情况的审核。 负责质检员的培训、考评以及日常管理； 五、流程接口说明 公司合同执行及产品控制流程不做大的调整，但是，对于各职能部门接口做以 下说明： （一）模块之间的接口说明 1） 营销服务系统与生产运营系统的接口说明如下： a) 订单指令的接口：经营管理部负责把已经评审后具备订单执行条件的订单（工 程、散户及各类补做订单）与计划部进行交接，形式按照现有形式执行；交接 内容包括：计划需求、合同附件、经甲方或客户确认的图纸及外部返尺后的门 窗表、双线图。 b) 信息传递的接口：各类信息传递（包括计划变更；发货指令、 c) 等）由经营管理部与计划部进行接口 d) 原则上，除人员需求外，对于营销服务系统和生产运营系统之间，经营管理部 与计划部是两个模块的接口，模块接口间各类信息或文件的传递需要有签字确 认手续及执行模块主管的审批手续。 e) 工程计划性指令由计划部与工程服务部直接对接。如存在厂内人员需求，由工 程服务部经审批手续后与生产运营模块负责人对接。 2）生产运行系统与综合保障系统的接口如下： a)研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与计划部(之间进行交接，而后 由计划部内部自行传递； b)财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。 c)办公室的人力资源接口与计划部直接对接，生产运营模块内各个职能部门的 人力需求汇集到计划部与办公室进行对接。 3）营销服务系统与综合保障系统的接口说明如下： a) 研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与工程服务部之间进行交接； b)财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。 c)办公室的人力资源接口与经营管理部直接对接，营销服务系统模块内各个职 能部门的人力需求汇集到经营管理部与办公室进行对接。 （二）模块内部接口说明 1、营销服务系统 a)销售部与经营管理部的接口 1）合同执行前的各类信息（招投标需求、工程备案、代理商备案、技术支持、 项目信息反馈、代理商商信息反馈等）由销售部与经营管理部之间对接，原则 上要求以书面形式或电子邮件形式，特殊情况可以先电话沟通，后补书面形式 以存档。 2)不再设立销售内勤岗位，销售员管理（考评、考勤管理等）由销售部经理独 自完成；驻外销售员费用报支由销售员自行粘贴后邮寄到销售部经理审批并执 行报批手续；原渠道管理工作转入经营管理部，代理商或散户的工作由经营管 理部执行，流程按现有流程界定。 b)经营管理部与工程服务部的接口 1）工程现场各类信息（现场情况反馈、核对后的门窗表返厂传递等）需要与厂 内对接的全部有工程服务部与经营管理部对接；需要品管查实的信息反馈执行 现有流程后再转给经营管理部。 2）除人员需求外的其他售后服务需求由经营管理部与工程服务部直接对接；工 程内售中服务需求由工程服务部内部自行处理，如涉及到厂内生产，由工程服 务部转接到经营管理部。 3）外部设计进场指令依据计划部指令进行，如存在销售部或代理商需求的技术 支持，需求经过经营管理部备案后履行审批手续，经营管理部与工程服务部对 接。 c)销售部与工程服务部的接口 1）原则上除了工程催款需要销售部与工程服务部相互配合外，销售部其他需求 全部转入经营管理部与工程服务部进行对接，销售部与工程服务部不需要直接 对接。 2）要协助公司外部设计人员、现场安装人员、售后服务人员与甲方的对接工作； 2、综合保障系统 1）综合保障系统内部各职能部门，工作之间除人力资源需求外，不存在其他接 口，人力资源接口同上述要求，职能部门之间直接对接，履行相应审批手续即 可。 2）总工要负责外部设计基本节点的确认及工程前期现场勘查，并负责审核（抽 查）外部设计的出图质量，这项工作，直接与外部设计接口。 3、生产运营系统 1、模块负责人： 生产运营模块负责人，要对总经理负全责； 对本中心的四个部门行使直接的管理权限。 对所属部门主管行使提请任免权限，对基层管理人员（含质检员）有 直接任免权。 对本模块的行政管理以及以合同为主的一切生产活动全权负责。 负责直接接收其它模块的指令和信息，并负责在本中心内传递落实， 对落实和执行不力负责。 2、本模块与其它组织间的接口管理： 1）与销售经营、工程售后模块的接口： 直接参与经营模块组织的各类合同（含信息反馈）评审，并接收（输 入）评审后的确定信息。比如预备料的信息、设计/生产任务通知信息、 一些更改调整信息等； 直接接收（输入）经营模块的发货指令（指令中要含出门证）； 直接接收（输入）经营模块的周发货计划，根据计划落实入库信息； 传递（输出）实时的“合同执行一级计划表”，并将更新信息及时传 递； 传递（输出）计划执行情况信息说明，包括未完成、已完成等； 传递（输出）发货中、发货后的及时信息。 直接接收（输入）工程售后的售后用人指令； 直接接收（输入）售后过程中反馈的生产质量整改信息； 2）与研发部的接口： 直接接收（输入）研发技术图纸及各类研发通知单； 传递（输出）在线产品制作过程中的技术、质量以及与此关联的设备、 模具、刀具等信息； 3）与财务、办公室的接口： 通用的信息，直接（输入）给生产运营中心负责人； 与财务有关的信息，可以直接（输入）给相关职能部门主管。 六、关于模块管理的特别说明 （一）个别接口的强化说明 A 经营部：无论是工程合同还是代理商合同的投标、报价、合同评审、下投产 指令、决算全部由经营管理部进行管理；接口有以下几个重点说明:1)销售部的 工程合同的备案、投标等前期工作以及代理商合同执行前的图纸深化要求、报 价要求等准备工作由销售部或代理商与经营管理部进行对接。2）深化设计要求 或数据支持由经营管理部直接与工程服务部对接（主要是指工程图纸的深化设 计及分项面积的计算）3）投产指令由经营管理部与计划部对接，经营管理部只 下达合同或订单并附明确要求给计划部，由计划部根据需求及排产情况介入各 级计划并督促执行并追踪。 B 计划部：所有公司各个部门执行的一级计划由计划部组织信息并编制；同时 要督促各个部门按照计划要求进行工作，奖优罚略。接口有以重点说明：1）编 制计划的输入与经营部直接对接（包括评审后的设计生产任务单、图样等）， 输出与各个执行部门对接(包括进场指令、发货指令、生产指令的下达及接纳上 游部门的信息或需求)；2）生产部定额执行由计划部与生产部直接对接，计划 部负责根据公司额定定额按订单下定额，生产部负责分配，最终汇总到计划部 统计核对。定额工资由计划部直接与财务部对接。 即：营销服务系统模块与生产运营系统模块在合同执行过程中的接口除人力调 配外，只存在经营部与计划部之间，其他职能部门之间不再存在接口，这样可 以简化并减少重复劳动。所有来自于销售系统还是工程系统的信息汇集到经营 部，在备案后把相应需求下达计划部，计划部根据要求组织本模块各个部门完 成任务（执行计划），并把完成任务的情况及时反馈给经营部。即：两个模块 共 7 个部门实际上只有两个大的接口，其他由模块内部自行解决。需要说明的 是：计划部同时监督一级计划与二级计划的执行，监督计划执行工作与模块控 制可以并行，并不冲突。经营部不需要跟踪计划执行情况，只需要和计划部对 接明确完成情况即可。 C 工程服务部：在原有项目管理的基础上增加了独立管理的售后服务工作、独 立管理的外部设计科，外部设计及项目管理变成部门内部管理，接口自理；需 要明确：1）一级计划的执行由项目管理、外部设计与计划部接口并对相应的一 级计划完成负责。2）出现信息反馈单等需要品管部、经营部介入的订单按现有 程序执行，并不违背模块管理的需要。3）售后服务工作由专职副经理负责，与 经营部或项目管理接口，按照不同的需求安排相应服务工作，如果需要生产运 营系统协作由售后服务专职副经理履行报批手续后与模块负责人沟通，程序按 照现在要求执行。同时售后服务经理要兼职做好各个项目的品质管理工作， D 品管部虽列入生产运营模块，但是其在生产质量控制之余，监管公司各部门 的工作质量，就是相对独立的，需要与各个部门对接。按照品管部现在工作要 求，品管部经理及质量助理按照现有的工作程序与各个部门接口，只是需要重 新界定具体分工。 E 研发部作为综合保障模块管理的一部分，直接由总经理管理，1）在研发工作 上按照《研发管理规程》独立工作，需要各个部门接口配合的完全按照文件上 的要求执行即可；2）在工艺制定及检查的工作上按照现在要求带领品管部及工 艺小组工作，接口按照现有要求界定执行。 对于以上各个不同系统模块管理下的各个职能部门存在交叉直接对接的情况， 由各个部门主管相对独立完成，存在差异或需要审批再上报到各个相应高管。 对于整个公司分解成三个不同的管理模块，实行块状管理是属于相对独立，模 块内的部门对相应高管负责，各个模块的主管对总经理负责；按照公司现有人 员匹配，只有生产运营模块由生产副总直接管理，其他两个模块总经理兼职管 理；对于生产运营系统的工作，公司一级计划需要生产副总组织制定，要报总 经理审核后执行；各项定额按照董事长界定后的数据执行，在执行过程中发生 变更的，需要报总经理审核后执行，变更较大的需要上报董事长执行。 （二）：需要明确的几点问题 1） 公司仍然坚持以销定产的基本原则，以计划控制为中心来保障各类合同的有 序执行，再辅以高效率的品质管理，最终为客户提供优质的产品和服务。虽然 整个公司各个部门按照模块管理分部划分，强化了局部管理，但是各个模块的 最终目的是一致的。 2） 模块管理强化局部的同时，要更好的打破部门壁垒，减少接口繁琐程序，可 以增加工作效率，但是需要注意的是不能打破了部门间壁垒却形成了模块之间 的壁垒，坚决杜绝个人自扫门前雪的情况，整个公司一盘棋，要一切服从大局。 3） 售后服务工作并入工程部，专人管理后，相应的售后服务细则及费用定额要 抓紧出台；外部设计在工程部经理没有到位前仍由总工协调管理，当工程经理 到位后，总工只做技术指导，不付管理职责。各个项目管理由主管副经理直接 指挥？两位专职副经理与经理之间的工作分工应该明确，各负其责服从统一管 理。财务部由董事长代为管理只能是眼下权宜之计。 4） 按照现在的分工，各个部门经理必须兼职工作，不仅仅要做管理者，首先要 做执行者，这样各个部门的名额可以进一步裁减。比如销售、采购、经营等。 这点非常重要！ 5） 总经理兼职做两个模块的直接管理者，只是权宜之计，随着公司发展，需要 有更合适的人才补充进来后再另行分工。
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公司级组织架构调整流程
公司级组织架构调整流程 流程 步骤 流程图 1 提出调整 建议 2 评审 Y 3 整理调整 计划 4 审核 Y 工作内容简要描述 公司决策层人员可提出组织架构调整建 议。 提出人邀请公司高层、被调整部门主要 负责人及企管参与调整评审会议，对调 整方式，合理性进行评审。如存在问题 返回第一步。 根据评审会议的调整意见整理出完整的 组织架构调整方案及牵涉部门和需要做 的相关支撑准备工作计划详细列明，并 整理成计划。 N 主管高层审核方案/计划的可行性和完整 性，如存在缺失或遗漏返回方案/计划整 理部门。如方案/计划无误按部门进行派 分。 N 5 按计划派 分工作 6 各部门按 要求执行 接到调整计划的部门按照本部门工作重 点进行相应的工作进展跟进，保证工作 及时完成。 7 调整完毕并出 具相应文档 在计划周期内完成组织架构调整并出具 相关文档，同时在公司内部下发正式通 知。 说明 关键点 主管高层或指定负责人对工作按部门进 行分工，明确各部门工作重点。 ★ 织架构调整流程 作业标准/规范 目标/值 执行岗位/部门 提出的建议对公司整体 战略发展有促进作用， 合理可执行 充分讨论调整意见，并 使相关被调整部门了解 调整的意义，同时对调 整计划及时间周期达成 将调整计划按照标准格 共识。 式落实在纸面，并保证 分工明确，时间安排合 理。 公司高层，直接 被调整业务部门 负责人及企管 ﹨ 检查调整计划的完整性 。 主管高层或指定 调整项目负责人 ﹨ 将调整计划按照要求分 工到各部门并请相关部 门负责人确认可以按要 求执行。 各部门按照计划要求及 主管高层或指定 调整项目负责人 ﹨ 《组织架构调整评 审说明》《组织架 构调整评审会议记 录》 《组织架构调整计 划说明书模板》 ﹨ ﹨ 部门目标执行，遇到问 题及时反馈，保证本部 门计划按时完成 保证调整计划按时完成 ，人员合理过度，同时 出具相关文档公司公示 。 提出人 企管 各部门责任人 企管 作业记录
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组织架构设计流程与调整流程
组织架构设计流程 1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 如果没有明确的战略发展 人力资源部 相关部门 段 开始 规划，企业所有的经营活 动就没有明确的方向和目 标 战略委员会 阶 审批 审核 1 制定企业 战略发展规划 确定企业 主导业务 如果企业内部各层级、各职能部门关系界定不清 晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象 D1 分析主导 业务流程 参与 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领 导层沟通、 确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 D2 4 确定具体 岗位及人员编 制 如果《组织架构图》、《业务 流程图》、《岗位说明书》等 文件编制混乱，就会影响企业 审批 的运作效率 审核 5 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 说明书》 结束 D3 2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制 控制事项 D1 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约； 企 业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无 暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资 源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战 略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和 阶段 控制 D2 权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失 或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职 责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系； 在确保实现企业战略目标的前提下， 力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率 的目的 D3 相关 规范 5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 战略委员会、人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、副总经理、人力资源总监 组织架构调整流程 1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 总经办 人力资源部 阶 相关部门 段 如果现有组织架构 开始 存在缺陷，就会影 响组织的运行效率 参与评估 组织架构运行 效果评估 提出建议 征求相关人员 的建议 参与 2 如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 D1 1 审批 审核 提出建议 D2 3 编制《组织架构 调整方案》 如果新的《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱 ， 发布《组织架 就会影响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员 构调整方案》 工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现 审批 审核 4 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 职责 说明书》 组织架构调整 及人员任命 新的组织架构 运行效果分析 结束 5 D3 2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运行效果 D1 评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业 务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求 2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现 阶段 控制 D2 代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性 等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业 《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批 D3 相关 规范 4．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
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某某集团公司组织结构优化建议书
某某集团 A 公司组织结构 优化设计建议书 按照集团战略规划,2015 年 7 月某某能源(B 地区)有限公司投产,未来 5 年 200 万吨甲醇项目、50 万吨乙二醇项目也将投产。届时企业规模、产品种类、 员工数量将是现在的数倍，同时员工素质、管理水平也要有相应提升。目前组 织结构模式已不能适应企业的发展，随着企业的发展，公司组织结构也要随之 进行优化。 一、组织结构现状 A 公司和 B 地区公司均为直线职能制组织结构，A 公司和 B 地区公司共 14 位高管，A 公司共设 26 个部门，B 地区公司项目管理部设 19 个项目组，另设 1 个资本运营部，共计 46 个部门（项目组），员工 1732 人。组织结构图分别 如图 1、图 2 所示： 图 1：某某能源 A 有限公司组织结构图 图 2：某某能源（B 地区）有限公司组织结构图 若把 A 公司和 B 地区公司作为一个公司两个项目来看，则为直线职能和矩 阵相结合的组织结构。如图 3 所示： 图 3 ：直线职能和矩阵相结合的组织结构 董事长 总经理 二、存在的问题 目前直线职能制组织结构下，所存在的问题主要有以下几点： （一）组织结构缺乏战略规划、管理模式不明确 组织结构没有结合公司发展战略，作出中长期规划，较长时间存在临设机 构，管理模式不明确，影响相关工作的开展和组织效率的提升。如人才引进和 培养、组织内耗等。 （二）管理幅度过大造成管理者精力分散 直线职能制组织结构，管理层次较少，过于扁平化，造成管理幅度较大， 管理者精力分散，不利于集中精力关注核心业务。 （三）同级部门设置多，造成协调不便、管理交叉 部门划分过细，同级部门数量多，管理成本提高。在业务开展或职能管理 过程中，将大量时间精力花费在部门间的配合和协调上面，高管也会将大量精 力用于处理部门间冲突和利益平衡上。职能管理部门由于协调部门较多，事务 性工作较多，造成许多工作效率低下。 A 公司和 B 地区公司由于分管领导不同，存在多头管理和交叉管理的现 象，在一定程度上影响工作效率和质量。 （四）资源配置分散 同级部门数量多，造成人力资源特别是专业人才资源配置分散，不利于集 中管理和人才培养。 三、组织结构优化依据 （一）组织结构模式和设计原则 目前组织结构模式分为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵 制、模拟分权制、多维立体制等模式，设计原则一般遵循任务与目标原则、专 业分工与协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权原则、稳定性与适应性相 结合原则五项基本原则。 1、组织结构与企业经营模式的关系如下表： 序号 1 2 3 4 5 经营模式 专业化 主副业多元化 纵向一体化 横向一体化 无关多元化 组织结构 职能制 有独立核算单位的职能制 混合制 事业部制 母子公司制 备注 中小规模公司 中小规模多元化公司 如汽车和汽车零配件企业 如家电企业 跨领域企业集团 2、组织结构与企业规模大小的关系如下表： 序号 结构要素 小企业 大企业 备注 1 管理层次（纵向复杂性） 少 多 2 部门和岗位的数量（横向复杂性） 少 多 3 分权程度 低 高 4 规范化程度 低 高 5 书面沟通和文件数量 少 多 6 专业人员比率 低 高 7 技术和职能的专业化程度 低 高 8 中高层管理人员数量 少 多 这些影响组织结构设计的影响要素是相互关联的。企业规模的扩大决定了 组织结构的复杂性，一方面分工的细化，需要较多的部门和岗位设置，另一方 面管理层次也需要增加。分工细化要求技术和职能的专业化程度和专业人员数 量要提高，管理层次的增大要求信息传递的效率和书面沟通的数量增多，这就 要求企业在各方面要更加规范化。 3、组织结构与企业人员素质关系 组织结构设计还应考虑企业人员的综合素质，如管理人员的管理水平和数 量、专业技术人员的技能水平、操作人员的熟练水平、企业文化的影响因素 等。 （二）组织结构优化建议 根据集团延长产业链和优化产业结构的发展战略和煤化工行业特点，结合 组织结构设计五原则，为解决目前因组织结构不合理而带来的问题，适应企业 可持续发展，建议公司采用模拟分权制组织结构。 图 4：模拟分权制组织结构示例（某汽车制造公司） 图 5：模拟分权制组织结构 制 权 分 织 组 算 核 拟 部 进 只 营 经 全 完 能 不 性 续 连 和 艺 于 由 但 立 独 对 相 单 各 大 模 规 点 特 行 煤 地 基 生 为 位 定 古 蒙 内 。 品 元 多 等 乙 A T P 胶 橡 烃 烯 醚 二 、 成 形 构 结 化 优 ， 链 业 产 工 加 深 醇 甲 长 延 ： 略 战 展 发 团 集 模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的组织结构形式。 公司由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。 又由于企业的规模庞大，不适合用其他模式进行管理。所谓模拟，就是要模拟 事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生 产单位”，我们称之为“模拟利润中心”。“模拟利润中心”设相关生产装置 或车间，享有比以前生产部门更多的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，其 产品根据企业内部的价格进行模拟核算，目的是要调动生产经营积极性，达到 改善企业生产经营管理的目的。 模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，也有利于公司计划推 行的“经济承包责任制”，并且能够解决企业规模过大不易管理的问题。高层 管理人员实行分权管理，将部分权力分给职能部门和生产单位，减少了自己的 行政事务，提高行政效率，从而把精力集中到核心业务上来。 四、优化后的组织结构及及设计思路 （一）建议优化后的组织结构如图 6 所示： 图 6：优化后的组织结构图 （二）优化设计思路 1、A 公司和 B 地区公司合并管理 建议 B 地区公司投产后两公司合并管理。两公司业务关联、生产装置空间 分布紧凑、公用工程共用，合并管理能最大限度的利用现有人力、物力资源， 达到效益最大化。 2、设立模拟利润中心 按照产品或提供的服务划分为各个可实现内部模拟核算的“模拟利润中 心”，这种划分使各中心互为客户关系，便于对各中心进行统一管理和成本责 任制考核。各中心内部各单元因业务关联性和相近性也便于进行统一管理。模 拟分权制应给予各模拟利润中心更多生产管理权、考核权，一定的行政人事等 权利。 3、整合职能部门 模拟利润中心自主权增大后，许多事务性工作由各中心独立开展，因此重 新定位职能部门职责，缩减职能部门数量。职能部门职责定位为管理体系的建 设、政策的制定、业务流程和工作质量监督检查、信息汇总和共享。 4、合理设定管理层级和幅度 企业规模的扩大必然带来管理层级的增多，专业和职能划分也更加细化， 管理层级少容易造成管理幅度大、管理精力分散，管理层级过多容易造成信息 传递慢、效率低，因此要设计合理的管理层级和管理幅度。同时要制定合理的 分权机制和考核机制来确保工作效率的提升。 5、非核心业务外包 为使管理层和职能部门更加关注核心业务，将保洁、包装、装卸、基建维 修等技术含量较低的非核心业务，外包给专业公司来做，由相关职能部门监管 工作结果、规范工作过程。使公司能集中人力、物力做好核心业务。 6、三产业务剥离 将电视台、餐厅、车队、招待所、超市、公寓管理、物业管理、绿化管理 等业务，并入三产管理中心，成立后勤服务公司。 （三）优化设计说明 序 号 项目 调整内容 备注 撤销保卫部，职能合并到行政管理部。 1 撤销 B 地区公司资本运营部，职能由财务部和集团资本运 撤销 营中心承担。 合并 撤销营销部，职能由集团销售公司承担。 撤销党群工作部，职能由党委办公室承担。 撤销甲醇技改项目部，职能合并到项目管理部。 撤销质检部，成立分析检测中心。 保运中心，负责全公司设备保运、维修工作。 2 增设 增设乙二醇中心。 增设橡胶装置和包装车间 五、关键业务流程再造 组织结构调整后，势必影响部分关键业务流程，要结合组织结构调整情况 进行业务流程再造工作，以下为流程再造的一些建议： 1、流程再造将根据组织架构优化进行，选择主要流程：选择产生价值的流 程和必要的流程。 2、流程再造将结合精益管理进行，新的组织架构实施后，人流、资金流、 物流、信息流等权限会相应下放，能备案的，不再签批；能在中心签批的，不 再上报公司签批，流程将大量缩短和下沉，工作效率将得到大幅度提高。 3、流程再造将利用 ERP 进行，利用 ERP 的优势，进行资源优化。 4、流程再造将与绩效评价机制同时建立，评估每一个流程节点的作用和效 率，同时引进以流程为导向的激励机制，保持新流程的长期高效，不会反弹。
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中心组织管理设计
第一部份 XXXXXXXXXX－中心 组织机构及其管理权责设计 XXXX年X月X日 目 录 第一章 总体设计………………………………………… 5 第一节 总体设计概述…………………………………………… 5 第二节 中心组织机构基本框架设计及其评述………………… 11 第三节 中心的主要职责、任务与战略定位设计 第四节 中心主任的职责与权限设计 第二章 管理决策委员会组织管理设计 第一节 管理决策委员会组织职能结构示意图 第二节 管理决策委员会人员组成设计 第三节 管理决策委员会职责设计 第四节 管理决策委员会权责设计 第五节 其他 第三章 技术咨询委员会组织管理设计 第一节 技术咨询委员会组织职能示意图 第二节 技术咨询委员会人员组成设计 第三节 技术咨询委员会职责设计 第四节 技术咨询委员会权责设计 第四章 技术支援中心下属各职能部门管理权责设计 第一节 行政事务部管理权责设计 一、行政事务部职能结构设计 二、行政事务部人员组成设计 三、行政事务部职责设计 四、行政事务部经理权限设计 第二节 技术管理部管理权责设计 一、技术管理部职能结构设计 二、技术管理部人员组成设计 三、技术管理部职责设计 四、技术管理部经理权限设计 第三节 技术支援部管理权责设计 一、技术支援部职能结构设计 二、技术支援部人员组成设计 三、技术支援部职责设计 四、技术支援部经理权限设计 第四节 产品经理部管理权责设计 一、产品经理部职能结构设计 二、产品经理部人员组成设计 三、产品经理部职责设计 四、产品经理部经理权限设计 第五节 项目组管理权责设计 一、项目组职能结构设计 二、项目组人员组成设计 三、项目组职责设计 四、项目组权限设计 第五章 中心与相关部门的边界设计 第一节 与公司财务、人事、采购、销售部门的接口设计 第二节 与公司主管事业部的接口设计 第三节 与公司研发部门的接口设计 第四节 与其他相关部门的接口设计 第一章 总体设计 第一节 总体设计概述 一、方案设计的背景和基本依据 1、方案设计的背景 (1)、鉴于XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心是由某 XXXXX有限公司，市XXXXX信息技术有限责任公司和XXXXX 信息与电子工程系三方采用产学研相结合的方式成立的技术支援 中心，主要致力于宽带多媒体信息交互系统的软硬件研究开发和 市场技术支援，是某XXXXX有限公司信息技术事业部在本部门 外设立的一个研发机构，因此方案设计的第一背景资料是充分考 虑此一研发中心的战略定位如何配合公司及事业部的战略。 (2)、鉴于XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心虽然远离 某XXXXX有限公司总部，设在XXXXX内，但是，该中心是某 XXXXX有限公司信息技术事业部的下属研发机构，所以，它仍 是某XXXXX有限公司科研开发机构的有效组成部分。因此其机 构的运行必须体现公司及事业部的战略要求，其有关运行机制在 体现规范管理工作的同时，亦要符合公司的有关规定和要求。这 样，本方案设计的第二大背景资料是要充分考虑某XXXXX公司 及中心主管事业部在研发管理上的现有制度文件规定。 (3)、鉴于该中心的主要经费来源于某XXXXX有限公司，其 研发的战略取向和管理控制将以某XXXXX有限公司为主，这是 本方案设计的第三大背景。 (4)、鉴于该中心系由某XXXXX有限公司，市XXXXX信息 技术有限责任公司和XXXXX信息与电子工程系三方采用产学研 相结合的方式成立的 2、方案设计的基本依据 本方案的设计是在接受XXXXXXXXXX_XXXXX技术支援中 心的委托，经与其主要负责人多次协商后，双方签定了委托合 同。该合同是此方案设计的最基本依据，我们将按照合同规定的 设计基本要求，设计了边界范围及其他要求进行。 鉴于此方案是为一研发中心而设计，因此设计的理论依据主 要是按照相关科研管理方案的理论进行。 二、方案设计遵循和贯彻其中的原则 1、战略适应性原则：由于该中心是某XXXXX有限公司信 息技术事业部科研开发的主要组成部分，因此方案设计中始终贯 彻执行某XXXXX有限公司及该中心主管事业部的战略意图。 2、管理规范化原则：方案设计中始终遵循一切研发工作必 须按照规范化的要求在有序中进行，所有的活动均要求有章可 循，有照可遵，管理科学。 3、效率实用化原则：由于该中心的工作任务、目标集中明 确，人员集中；因此设计中遵循了效率实用化原则，设计的结构 简洁紧凑，制度明确实用，易于操作。 4、与现行制度充分衔接原则，由于该中心不是流离于公司 外的独立法人单位，与公司本部有着密不可分的联系，因此方案 设计中遵循充分利用和遵守现有规范的原则。 5、安全规避风险原则：本方案设计中充分考虑到管理幅度 过宽而带来的管理风险问题，为此而设计了相关风险规避机 制。． 6、其他委托方要求体现的原则：本方案设计将充分考虑委 托方要求体现的其他原则要求。 ． 三、方案设计的基本思路 1、基本思路及设计结构图 依照此次方案设计的背景情况和基本原则 要求，我们设计的 基本思想是：建立一个以研发项目管理为中心的扁平化组织结 构；同时为解决这种设计管理幅度过宽问题而设计了相应的风险 规避和集体决策机构和机制，基本设计图如图1所示： 图1 XXXXXXXXXX—XXXXX技术支援中心组织机构图 XX 中 心 中心主任 管理委员会 项 行 政 目 事 务 1 技术委员会 项 技 术 目 管 理 2 项 目 3 项 技 术 目 支 援 4 项 产 目 品 部 5 2、组织结构的性质及其特点说明 组织结构的性质系直线职能型扁平化组织结构。其特点是以 项目研发为中心，决策执行效率高。 组织结构说明 (1)、中心主任是中心的最高决策领导者； (2)、两个安全点：为规避因扁平化设计而引起的管理幅度 过宽问题，管理决策委员会和技术咨询委员会两个集体咨询和决 策机构。 四个职能部：为项目级服务和进行规占化管理的职能部门，少而 粗。 (3)、项目组：以主任审批的项目组为准，是一个流水机 构。 四、组织机构称谓及负责人员称谓 1、中心领导： 主任 副主任 2、委员会领导： 主任 副主任 成员 3、职能部： 称某某部 对外称中心某某部 负责人：经理 4、项目： 项目组。 负责人：项目经理 五、注意事项 极典策划特别提醒注意以下事项： 1、两个委员会是中心主任的辅助管理机构，应严格按照按 照章程规定开展工作； 2、四个职能部门应尽量避免人浮于事的情况，这不是我们 工作的重心，人员应少而精，目前可充分考虑兼职； 3、项目组实行项目经理管理制。 第二节 中心组织机 构基 本 设框架设计及其设 计说明 一、基本框架图．．．． 中心组织机 构基 本 设框架设计图如图1所示。 二、 组织结构设计的情况说明 1、鉴于该中心的主要工作是对宽带多媒体信息交互系统的 软硬件研发，工作的侧重是研发工作。因此该中心组织结构是一 个侧重于研发项目开发的扁平型直线职能制结构。 2、支援中心在中心主任领导下设四个职能管理部门，他们 分别是中心的行政管理部门，技术管理部门，技术支援部门和负 责虚拟设立的研发成果产品设计及产业化工作的产品部门，以上 这些部门是中心的职能部门，辅助中心主任领导研发工作，为研 发工作提供行政财务，技术管理，市场支援等方面的支持。 3、该组织设计的核心是在中心主任领导下的项目经理负责 制。根据年度工作计划，具体依研发项目设立若干项目小组，项 目的具体研发实行项目经理负责制，一个项目一个小组。 第三节 中心的主要职责任务和战略定位设 计 XXXXXXXXXX—XXXXX技术支援中心的主要职责和战略 定位 1、性质 XXXXXXXXXX_XXXXX技术支援中心归属某XXXXX有限 公司信息技术事业部领导，它利用XXXXX在多媒体信息技术领 域的技术和人才优势，利用XXXXX公司现有视像产品的研发优 势，结合某XXXXX公司的资产和高层研发力量的优势，由某 XXXXX公司、XXXXX公司和XXXXX联合投资营造的一个技术 支援中心，其投资来源于某XXXXX公司，其性质是为某XXXXX 公司在信息多媒体领域进行产品开发和技术支援。． 2、 战略定位 战略研究领域定位在是宽带多媒体信息交互系统的软硬件研 究开发和无线宽带接入领域的软硬件研究开发以及相关领域的技 术支援支持系统，网络系统集成系统等。 3、主要职责 (1)、宽带多媒体信息交互系统的软件、硬件研究产品开 发。 (2)、宽带无线投入系统的软硬件研究及产品开发。 (3)、基于上述领域的承接某XXXXX公司及XXXXX公司有 关具体开发项目，并为其下一个产品更新换代做准备。 4、某XXXXX公司信息技术事业部和XXXXX公司的技术支 援中心。 5、为某XXXXX公司和XXXXX公司产品市场开拓方面提供 技术支援。 6、按照公司总部和XXXXX公司的战略布置承接除上述主 要研发项目以外的研发项目。 7、培养培训相关领域的技术人才。 8、公司总部交办的其他事项 第四节 支援中心主任的职责与权限 一、职责： 1、接受公司及主管事业部的领导，全面主持本中心工作； 2、依据公司总部的战略规划及对该中心的年度工作目标要 求，制定本中心的日常工作规划，年度预算，报总公司审批后执 行； 3、向公司本部报告年度工作情况； 4、指导与管理本中心的技术研究与开发工作，包括： (1)、制定本中心的研发管理办法； (2)、负责技术发展方向，并提出和申报年度研发工作计 划； (3)、主持审批本中心的研发项目的立项，考核，与评估验 收； (4)、组织、协调各种资源，支持本中心的项目开发，并加 以跟踪、控制，参与项目的期中考核，终期评审与验收； (5)、负责领导推进本中心项目成果商品化，产业化等。 5、负责本中心的人力资源管理，包括： (1)、提出本中心的人力资源需求计划，商请公司人资源部 后，进行招聘； (2)、制定本中心的人力资源管理制度； (3)、在公司人事部的指导下负责本中心的人力资源发展计 划，招聘，录用本中心所需的员工； (4)、制定本中心人力资源的培训计划，提供培训机会； (5)、负责对本中心人员的业绩考评； (6)、其他公司总部规定的人事工作． 6、负责领导本中心的日常行政事务； 7、协调本中心与公司总部及合作方的关系； 8、负责协调与公司本部，XXXXX等方面相关产品的市场 营销上的技术支援； 9、负责制定在中心的相关内部管理制度； 10、负责本中心的资产的管理，使用与安全； 11、全权处 理 本中心的财务管理； 12、公司总部的要求的其他职责． 二、权限 1、有权制订本中心业务发展计划和年度工作计划，包括年 度预算，报公司批准后执行； 2、有权制订本部门规章制度、流程，如果不与公司战略、 政策、制度冲突，毋需报公司高层决策层批准； 3、有权根据公司战略及其对公司所承担的责任提出本部门 的人员编制和机构设置建议； 4、有权在公司本部指导下，负责参与本中心员工招聘录用 工作，并提出主要决策意见； 5、有权提出本部门担负行政管理职责的员工的任免建议； 6、有权拒绝接受不符合本部门任职资格要求的人员，加入 本部门； 7、有权最终考核、评估非从事技术和产品开发工作的员工 的工作业绩及科研开发人员所从事的项目开发工作以外的工作情 况，并决定奖金发放，提出其它奖惩、升迁建议； 8、有权对本部门科研人员技术职位的评定提出建议； 9、有权根据项目管理要求，提出项目经理候选人或对其提 出初步评审意见； 10、有权负责本中心项目的立项审查、中期考核、终期评 估工作； 11、有权按年度预算和公司财务制度规定，批准本中心项 目研发费用及管理费用开支； 12、有权协调合作三方的日常关系 13、有权协调与公司本部其他部门间业务往来进行合作 14、有权在中心业务范围内对外签定有关技术合作，联合 开发，产业化实验等协议或合同。 15、公司本部赋予的履行职责所需的其他权限。 第二章 管理员会组织管理设计 第一节 管理委员会组织职能结构示意图 管理委员会组织职能结构示意图如图2所示 图2 管理委员会 主任 副 主 任 第二节 副 主 任 副 主 任 管理委员会组织人员设置 XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心管理决策委员会是 中心的最高管理决策机构，中心的重大决策由委员会集体决策决 定其组织人员设置由三方面组成： 管理决策委员会主任：晏为，由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：黄劲草，由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：陈文正，由XXXXX信电系任命 第三节 管理委员会组织职责设计 管理委员会的主要任务和职责 管理委员会的主要任务是就该技术中心相关重大事项进行集 体决策，并规避管理中的风险。 管理委员会主要职责如下： 1、审 批 支 援 中 心 的 年 度 开 发 计 划 和 项 目 安 排 ； 2、审 批 支 援 中 心 的 项 目 立 项 ； 3、支 援 中 心 年 度 计 划 预 算 审 批 ； 4、向 公 司 事 业 部 申 报 年 度 工 作 计 划 ； 5、决 定 聘 用 或 解 聘 项 目 经 理 人 员 ； 6、公 司 管 理 层 要 求 的 其 他 集 体 决 策 事 项 ； 7、支 援 中 心 其 他 重 要 决 策 事 项 ． 第四节 管理委员会组 织权限设计 一、管理委员会主任的职责与权限 1、管理委员会主任的职责 (1)、召集管理委员会委员召开定期和不定期会议，并计划 会议议程； (2)、在管理委员会休会期间，接收管理委员会提交的各项 文件和议案； (3)、主持管理委员会会议，协调、汇总各委员的意见，并 主持决议的形成； (4)、向公司总部提交管理委员会决议，以供备案。 2、管理委员会主任的权限 (1)、有权获得管理委员会提交的各项文件和议案； (2)、有权召集管理委员会委员召定期会议； (3)、有权根据管理委员会提交的议案，决定召开管理委员 会不定期会议； (4)、有权根据管理委员会提交的议案，安排会议议程 (5)、有权根据管理委员会委员的提议，要求技术委员会有 关委员列席会议、接受征询，以支持决策的作出； (6)、有权在管理委员会会议中，协调、汇总各委员的意 见； (7)、有权决定决策方式，主持管理委员会决议的形成； (8)、有权向公司有关职能部门签发管理委员会决议，要求 予以具体实施。 (9)、重大问题保留一票否决权。 二、管理委员会副主任职责与权限 1、职责 (1)、协助管理委员会主任处理相关职责 (2)、受主任之委托，全权处理决策事项 (3)、参加管理委员会定期和不定期会议，并按照会议议程 对议案内容作出决策； (4)、关注公司发展的战略环境，就公司科技发展战略方向 和计划，形成有关意见和建议，提交技术委员会研究或提交管理 委员会讨论、决策； (5)、积极推动公司科研管理制度的科学性、规范性和效率 性之实现，指导与要求有关部门对此加以研究改进，或提交议案 交科技决策委员会讨论、决策。 2、权限 (1)、具有一般委员所具有的全部权限 (2)、在主任委托的前提下，其有其他一些权限 (3)、有权获得技术委员会提交并待管理委员会讨论的提案 文件； (4)、有权在管理委员会会议中，对议案内容自由发表意见 和建议； (5)、有权在遇有重大科研决策事项时，提请管理委员会主 席召集临时会议对该事项进行讨化，作出决策。 第三章 技术委员会组织管理权责设计 第一节 技术委员会组织管理职能结构示意图 技术委员会组织管理职能结构示意图如图3所示。 图3 技术委员会 委员会主任 内部委员 研究方向及领域资询 第二节 外部委员 项目立项可行性资询 技术委员会组织人员设置 技术委员会由主任和若干委员组成。 主任：姚庆栋 其他资询 常设委员： 某XXXXX公司 吴云峰 黄劲草 XXXXX公司 师丹玮 常继康 卢永宾 唐 积华 XXXXX 仇佩亮 张朝阳 陈文正 临时委员： 为了使相关咨询工作更具说服力，主任委员可根据实际项 目咨询 的要求临时外聘一些临时咨询委 员 ，如有关市场营销、财务运 筹、用 户服务等等方面的专家参与咨询活动。 第三节 技术委员会组织职责设计 一、技术委员会的主要任务 技术委员会的主要任务是根据公司科技发展战略和年度目 标任务要求，就支援中心相关技术决策事项，通过集体讨论、争 议、向支援中心管理决策委员会提供决策咨询依据。 二、技术委员会的主要职责 1、支援中心的中长期项目立项审查咨询，就支援中心主任 或支援中心技术管理部门或其他部门或人员提交的支援中心中长 期项目立项申请。就其项的技术可性性、市场可行性、财务可行 性及人力资源的配 合问题进行分析研究，向支援中心管理决策委员会提供技术咨询 审查意 见；未经技术咨询委员会审查通过的项目，不得立项。 2、项目完成后，就支援中心项目管理部门或中心主任提交 的项目完成报告提供专家评审意见；并根据评审意见，就该项目 是否取 得 设计 成果，能否予以项目小组奖励等问题提出建议 3、项目中期评审，就项目执行过程中的阶段性成果提供期 中评估咨询意见。 4、向支援中心提供综合性的项目咨询建议。 5、受中心领 导 委 托 的 其 他 咨 询 项 目 第四节 技术委员会主任的职责与权限设计 一、技术委员会主任的职责 1、召集技术委员会委员召开定期和不定期会议，并计划会 议议程； 2、在技术委员会休会期间，收集各科研开发部门和技术委 员会委员提交的文件； 3、主持技术委员会会议，协调、汇总各委员的意见，并主 持决议的形成； 4、向管理委员会提交技术委员会的决议； 5、中心主任委托的其他职责。 二、技术委员会主席的权限 1、有权获得各科研开发部门和技术委员会委员提交的文 件； 2、有权召集技术委员会委员召开技术委员会定期会议； 3、有权根据各科研开发部门和技术委员会委员提交的议 案，决定召开技术委员会不定期会议； 4、有权根据各科研究开发部门和技术委员会委员提交的议 案，安排会议议程； 5、有权在技术委员会会议中，协调、汇总各委员的意见； 6、有权主持技术委员会决议的形成； 7、有权向管理委员会提交技术委员会决议。 第五节 技术委员会委员的职责与权限设计 一、技术委员会委员的职责 1、受技术委员会主任的召请，参加技术委员会定期和不定 期会议，并按照会议议程对议案内容提出意见和建议； 2、在技术委员会休会期间，就所在技术领域的变化和发展 提交有关公司经营、发展设想的提案； 3、在技术委员会休会期间，就公司科研管理制度和具体项 目开发向有关部门提供意见和建议。 二、技术委员会委员的权限 1、有权向技术委员会会议提交议案； 2、有权获得各科研开发部门、科研管理部门和技术委员会 其他委员提交并待技术委员会讨论的提案文件； 3、有权在技术委员会会议中，对议案自由发表意见和建 议； 4、有权在遇有重大科研决策事项时，提请技术委员会主席 召集临时会议对该事项进行讲座提出决策建议。 第六节 技术委员会委员的任职资格设计 一、内部委员 1、本科以上学历或高级工程师职称，专家级以上技术职 位； 2、在通信信息领域有五年以上科研开发经验，对通信领域 某个方面具有深入的见解； 3、有三年以上的科研开发项目管理工作经验，有较强的项 目管理能力 4、熟悉公司科技发展战略、科研管理制度和项目管理流 程。 二、外部委员 1、本科以上学历或高级工程师职称； 2、广电、通信行业内公认的次深技术专家、学者，对技术 领域的变化和发展有深入的见解；或通信领域的权威人士，包括 企业管理人员、政府官员等，以行业的经济、法律、政治等外部 环境有一定的影响能力或有前瞻性的看法。 3、与某XXXXX有长期良好的合作关系，对某XXXXX经营和技 术状况有一定的了解。 4、重要的用户使用专家。 第七节 技术委员会的日常事务管理设计 技术委员会的日常事务（或休会期间的事务）由中心技术 管理部门负责，并向该委员会为相关提交经主席审查后的需咨询 评审的项目报告资料。 第四章 支援中心下属组织管理设计 第 一节 行政事务部组织管理设计 一、行政事务部组织职能结构示意图 行政事务部组织职能结构示意图如图4所示。 图4 行政事务部 经理 人 事 管 理 财 务 管 理 行 政 管 理 后 勤 管 理 资 产 管 理 其 他 管 理 公 章 管 理 二、行政事业部组织人员设置 考虑到支援中心的工作中心问题，其下属职能部门人员设 置将尽量简化，为此，建议行政事务部设置经理一人，经理助理 及财务人员二 名。为节省人力，可以兼职。 ． 三、行政事务部主要工作内容和职责 1、支援中心的人事管理 (1)、协助支援中心主任制定中心的人力资源计划； (2)、具体落实中心年度人力资源计划的执行； (3)、在公司人力资源部指导下负责本中心人员的招聘和解 聘； (4)、负责指导中心人员的工资，奖金及集体福利制度并进 行日常 事务管理； (5)、中心工作人员的业绩考核； (6)、中心工作人员的业务培训； (7)、与公司人力资源部的接口； (8)、中心领导交办的其他人事事项。 ． 2、支援中心的财务管理 (1)、全面领导负责支援中心的财务核算工作； (2)、负责编制中心年度财务预算与决算，经中心领导审核 后报公司审批执行； (3)、负责中心项目成本核算和日常费用核算； (4)、对中心的项目预算执行情况进行监督，控制与审计； (5)、与公司财务部门的接口。 3、行政事务管理 (1)、负责支援中心的行政后勤服务工作，包括交通，住 宿，餐饮，往来接待，等等； (2)、负责支援中心的资产管理； (3)、负责支援中心的公章管理； (4)、其他行政事务管理。 4、其他中心领导交办的职责 四、行政事务部经理的主要职责和权限 1、职责 (1)、在中心主任的领导下具体负责分管的行政事务工作； (2)、负责制定中心的人力资源计划，经中心领导审批后具 体落实执行； (3)、负责领导中心的财务预算计划，成本核算； (4)、负责中心的资产管理； (5)、负责制定中心的有关人力资源管理，财务管理，行政 管理，资产管理，印章管理等有关内部行政规章管理制定，经中 心管理委员会审批后执行； (6)、协调分管的各项行政工作，为项目开发提供及时周到 的后勤服务； (7)、全面负责本部门的日常事务管理； (8)、中心领导交办的其他职责。 2、权限 (1)、有权指导，协调，和控制行政事务部所负责的各项工 作，对具体人员不符合工作要求的行为给予必要的指导和纠正； (2)、有权就分管的工作起草制定相关的管理规定，经中心 管理委员会审批后执行； (3)、有权负责中心人员的招聘，考试与录用工作； (4)、有权编制中心的财务预算，并对预算执行情况经销过 程控制； (5)、有权对项目预算执行情况进行内部审计监督； (6)、有权根据项目组基本意见对中心人员提出奖惩建议； (7)、有权协调调剂中心共用资产在不同项目组间，或不同 时间使用； (8)、有权拒绝不符合中心管理规定的中心印章使用，财务 报销等要求； (9)、履行职责所需的其他权限。 第二节 技术管理部组织管理设计 一、技术管理部组织职能结构示意图 技术管理部组织职能结构示意图如图5所示。 图5 技术管理部 技术管理部经理 技 术 文 档 管 理 项 目 文 档 项 目 专 利 技 术 标 准 规 范 报 管 理 成 果 申 报 项 目 质 量 控 制 项 目 立 项 建 议 管 理 项 目 管 理 项 目 经 理 管 理 二、技术管理部组织人员设置 项 目 技 术 培 训 项 目 过 程 控 制 管 理 项 目 考 核 评 估 验 收 管 理 技 术 情 报 管 理 技 术 委 员 会 日 常 办 公 室 技术管理部设经理一人，考虑到该经理人员是支援中心项 目管理和技术总协调的负责人，因此建议该经理人员兼任支援中 心的技术总监。 ． 技术管理部经理下设二到三名辅助管理人员，考虑到中心 的现有人员情况，建议辅助管理人员兼职处理。． 三、技术管理部主要职责 技术管理部是中心技术协调管理总负责部门，全面负责支 援中心的技术管理工作。其主要任务和职责是： 1、负责支援中心的开发项目管理 (1)、支援中心开发项目立项规划及具体立项建议； (2)、项目立项审批后的项目经理人员管理； (3)、项目立项的可行性报告及项目预算预审； (4)、项目执行过程中的进度控制与协调； (5)、项目与项目间的技术协调； (6)、项目开发资源的综合利用和调度； (7)、项目的考核、评估与验收等。 2、支援中心的技术文档管理 (1)、负责制定中心项目开发过程中的文档管理制度，并提 出具体要求与格式； (2)、项目执行过程中的文档工作监督检查； (3)、项目完成后的文档技术资料的归档管理； (4)、支援中心项目开发的档案保管管理； (5)、项目成果向有关部门申请专利，知识产权登记等工 作； (6)、提供项目组人员对中心技术文档的查阅服务； (7)、其他技术文档管理工作。 3、支援中心的技术标准，规范及情报资料管理 (1)、负责收集相关技术领域内的技术标准及规范，指导项 目组项目开发过程中的规范工作； (2)、负责指导本中心统一的技术标准要求和规范要求； (3)、负责搜集有关技术资料； (4)、负责支援中心有关人员的技术交流与培训； (5)、其他技术规范标准工作。 4、项目质量控制 (1)、指导项目开发过程中的质量控制指导要求； (2)、监督检查项目开发过程中的质量控制情况； (3)、及时指导修订项目开发过程的质量控制标准要求； (4)、其他质量控制工作。 5、技术管理部的日常事务管理 (1)、收集，整理需报经技术委员会审查咨询的项目资料； (2)、向技术委员会收集提交需咨询决策的项目开发预研究 报告； (3)、技术委员会开会期间的会务工作； (4)、技术委员会休会期间的零星事务； (5)、其他技术委员会委托事项。 6、技术培训 (1)、负责支援中心技术人员的技术交流； (2)、负责支援中心技术人员的新技术培训； (3)、制定中心的年度培训计划； (4)、其他培训工作。 7、中心领导交办的其他职责 四、技 术 管 理 部 经 理 的 权 限 1、有权提交中心的年度项目开发总体规划，报经中管理委 员会审批后执行； 2、有权在总体规划前提下，协调各项目之间的资源利用和 进度控制； 3、有权制定项目开发过程中的文档管理规定并监督执行； 4、有权对项目执行过程及项目完成后的结果进行评估和验 收； 5、有权对项目经理人员发表专家意见； 6、在重大技术问题上技术总监有独立的发言表达意见和建 议权； 7、有权根据项目执行情况决定项目是否继续进行下去； 8、有权对项目完成后的项目组及项目经理人员提出奖励建 议； 9、其他履行职责所需的权力。． 第三节 技术支援部组织管理设计 一、技术支援部组织职能结构示意图 技术支援部组织职能结构示意图如图6所示。 图6 技术支援部 技术支援部经理 技 术 支 援 市 场 支 撑 对 外 接 口 其 他 二、技术支援部组织人员设置 考虑到此项工作暂不是中心的主要工作任务，故人员设置 暂由中心主任兼任，待条件成熟时再根据工作内容情况考虑设置 其他人员。． 三、技术支援部主要任务和职责 1、是某XXXXX公司，XXXXX公司相关产品所需的技术 支援总接口，协调负责对现有产品的技术支援和未来技术发展支 援。 2、负责对现有产品的市场营销的技术支撑，包括： (1)、对市场定单的方案设计； (2)、市场标书的制定； (3)、对用户技术方面点对点的回答； (4)、市场支援服务等。 3、中心对外的接口，包括： (1)、对外技术合作； (2)、与用户的试验合作； (3)、中间产品试验对外合作等。 4、其他职责 四、技术支援部经理的权限 1、有权依照用户要求组织中人员制定项目标准，支持市场 营； 2、有权对现有产品提出新的技术解决方案，进行技术支 援； 3、有权与外部签定中心对外的技术合作协议； 4、其他履行职责所需的权限。 五、技术支援部其他组织管理设计 第四节 产品管理部组织管理设计 一、产品管理部组织职能结构示意图 产 品 管理部组织职能结构示意图7所示。 图7 产 品管理部 产品经理 产 品 管 理 产 品 设 计 产 品 生 产 工 艺 设 计 二、产品管理部 组织人员设置 产 品 批 量 加 工 制 造 产 品 营 销 管 理 暂为虚拟机构，以后根据开发情况可考虑两种过渡形式： 一是由项目开发完成后，由项目经理直接过渡到产品设计阶段尔 后进行批量生产，形成产品经理；另一是设置专门的产品经理， 负责协调所有的新产品的规模化生产加工工作，包括生产工艺开 发等。 三、产品经理主要职责设计 1、项目完成后的产品中间试验； 2、项目完成后的产品二次设计、工艺开发； 3、产品的产业化加工制造； 4、产品市场营销； 5、产品管理、 四、产品经理权限 五、其他 第五节 项目组管理权责设计 一、项目组职能结构示意图 项目组职能结构示意图如图8所示。 图8 项目组 项目经理 项 目 工 作 计 划 项 目 进 度 控 制 项 目 预 算 控 制 项 目 人 员 考 评 项 目 成 果 报 告 二、项目组人员设置 项目经理人员：由中心技术管理部初步推选提名，经管理 决策委员会审批后，由中心主任任命；原则上每个项目设置一个 项目经理，项目结束后，项目经理的任期亦结束，新的项目开 始，重新任命项目经理。 ． 项目组开发人员：原则上由项目经理组织选拔，经技术管 理部经理协调后组成，人员的多少根据项目开发的情况而定。 三、项目经理的职责 1、制定项目开发具体实施工作计划和方案； 2、项目开发过程中的进度控制； 3、项目预算的控制执行； 4、项目组成人员的选拔； 5、制定协调项目组成员的具体工作； 6、项目考核； 7、项目组人员奖励建议； 8、其他。 四、项目经理的权限 1、在管理决策委员会项目立项审批后，全权负责项目的具 体开发工作； 2、在立项授权范围内，全权支配和控制项目的预算执行情 况； 3、有权调整，控制项目的工作进度； 4、有权参与项目的考核和评审； 5、有权调整项目组成人员； 6、有权对项目的组成人员提出奖励建议； 7、其他项目经理制度中规定的权力； 8、履行职责所需的其他权力。 第五章 中心与相关部门的边界管理设计 一、职能部与项目组之间的边界关系 1、职能部门与项目组之间的矩阵关系图 项目组1 项目组2 项目组3 项目组4 行政事务部 技术管理部 技术支援部 产品管理部 图9 2、项目经理与职能部经理 项目开发，在中心主任领导下实行项目经理负责制，以项 目经理垂直领导为主；职能部门对项目提供相应的人事行政／财 务核算／技术支援等支持和服务；职能部门以协调项目与项目之 间的关系为主，提供对中心项目开发的综合支持。 第一节 中心与公司财务、人事、采购销售接口关系 ． 第二节 中心与公司主管事业部的接口关系 第三节 中心与公司研发部门的接口关系 第四节 中心与其他部门的接口关系
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【制度】职级职位管理制度
文件名称： 职级职位管理制度 文件编号： G7-HR-OD-001 制定部门： 人力资源中心 发行日期 版本 拟定 审核 A 密级 批准 公开 一、目的 为建立有序的职级职位体系，构建通畅的员工职业发展通道，明确各职级标准等，特制订本制度。 二、范围 本规范适用于研发团队全员，含隶属于成都研发的外地研发团队。 三、名词解释 3.1 职位序列：是指根据工作性质的不同，组合类似职位族而形成的职位序列。公司的职位序列分为 M（Management，管理）、I（Innovation，创新）、T（Technology，技术）三大职位序列。 3.2 职等：是指将困难程度、责任大小、所需资格等条件都大致相同的职级，归纳为职等。 3.3 职级：是指将职位序列作出区分，以区别不同级别所需的能力标准、任职要求，如 T1、T2 即为两个 职级。 3.4 职位族：是指将工作内容、性质等相类似职位组合而形成的职位集合。 3.5 职位：是组织中的最小结构单元，是指为了完成某一项职能或工作任务而需要具备的能力、责任、权 利等的综合称呼。 3.6 晋级：是指员工能力经评估后达到下一个职级要求，则晋级到下一个职级，如从 T3.1 晋级到 T3.2。 3.7 晋职：是指员工的职级达到下一个职级对应的职等，如从 T2 工程师级晋职到 T3.1 高级工程师级。 3.8 降级：是指员工能力经评估后无法胜任该职级要求，则降级到上一个职级，如从 T3.1 降级为 T2。 3.9 降职：是指员工的职级降级到上一个职级对应的职等，如从 T3.1 高级工程师级降职为 T2 工程师级。 四、权责 人力资源中心为本制度管理单位，负责本制定的制定、修改及相关解释，各级员工均需遵照本制度执行。 五、职级体系 5.1 职级框架 职级框架 管理通道 M 序列 职等 M5 C？O 级 M4 职级 专业通道 M3 M2 M1 M0 5.2 职级标准 M4.2 M4.1 M3.2 M3.1 M2.2 M2.1 M1.2 M1.1 VP 级 总经理级 总监级 经理级 组长/主管级 I 序列 T 序列 职等 I7 T7 首席/科学家 I6 T6 架构师级 I5 T5 专家级 I4.3 I4 I4.2 I3 T4.3 T4 T4.2 I4.1 T4.1 I3.3 T3.3 I3.2 T3 T3.2 I3.1 资深工程师级 高级工程师级 T3.1 I2 T2 I1 T1 I0 T0 工程师级 助理工程师级 职级标准是各职级的人才画像，集合了各职级对人的能力和综合素质的要求，员工必须达到相应标准 才能被评定到该职级。研发团队的职级标准请见《研发职级标准》（附件 1）。 5.3 职业发展 职业发展通道是员工可能在公司可能的发展路径。公司的职业通道分为管理通道（M 序列）和专业通道 （I/T 序列），根据员工意愿和能力，两个通道可以转换发展。研发团队的职业发展通道如下： M5 T7 M4.2 T6 M4.1 M3.2 T5 M3.1 M2.2 M2.1 M1.2 T4.3 M+I/T 双通道 M1.1 T4.2 T4.1 T3.3 M0 I/T3.2 I/T3.1 I/T2 I/T1 I/T0 研发团队提倡以夯实专业能力为基础，在合适情况下发展管理能力。为此，在管理通道的前五个职级 （具体指 M0、M1.1、M1.2、M2.1、M2.2）设计了与专业通道双通道并行发展的机制，即该几个管理职级的 员工同时也需要评估专业职级，除此外其它职级均为单通道发展。双通道发展的，职级对应的薪酬按“就 高不就低”给予定薪。专业职级达到一定职级后方可进行管理职级晋级，具体规则为： 往 M0 晋级的，专业职级不得低于 I/T3.2； 往 M1.1 晋级的，专业职级不得低于 I/T3.3； 往 M1.2 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.1； 往 M2.1 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.2； 往 M2.2 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.3。 往 M3.1 及以上晋级的，不再限定专业职级要求。 5.3.1 职业发展 员工专业能力达到 I/T3.2 的职级及以上时，如果团队内部有职位空缺且员工有能力和意愿往管理序列方 向发展，可以申请从专业序列往管理序列发展（起始职级为 M0）；同样，如果员工处于管理通道上，但 员工有能力和意愿往专业序列方向发展，也可申请从管理序列往专业序列发展。公司鼓励员工内部合理流 动，包括异动、跨序列发展等。跨序列发展需经过职级评定委员会评定新的职级后方可。 5.3.2 晋级晋职与降级降职 员工的发展有升有降，员工的能力达到相应职级标准则匹配对应职级、职等，包括晋级晋职与降级降职。 晋级/降级是晋职/降职的基础，职级升、降后则对应进行职等的调整。原则上逐级晋级和降级，特殊情况可 除外。 1）、晋级： 以员工能力和工作业绩为基础，如果员工能力超出本职级标准达到下一职级标准，则可以申请进行晋 级， 晋级要求 层级 I/T3.3 晋级 I/ T4.1 或以上职 级晋升 晋升申报 二级部门以上负责人提 名，HRBP 审核资格 基本资历 年限 在上 一职 级至 少工 作1年 绩效 能力要求 价值观 最近半年考核不得 有 B 或更低 按相关职级 I/T3.2 及以下职 级晋升 I/T3.2 及以上晋 级 M0 或以上 员工可自己申请或由二级 在上 一职 部门负责人提名，HRBP 级至 少工 审核资格 作半年 最近半年绩效至少 有一次 B+或以上 标准要求进 行严格评 定，须满足 往 M0 晋级的员工可自己 全部要求， 申请或由二级部门负责人 半年内不得 提名，HRBP 审核资格； 在上 一职 M0 往 M1.1 及 以 上 晋 升 级至 少工 的，需由直接上级提 作1年 绿色通道 最近半年考核不得 有 B 或更低 绩效持续优 结合公司/ 秀的员工， 部门价值 可适当放宽 观，通常作 资历条件限 为一票否 制，须经相 决。 关委员会确 有重大过 失。 认。 名，HRBP Head 审核资 格。 经评估通过后，晋级到下一职级。晋级要求如下： 2）、降级： 符合以下条件的可以降级： 员工能力不能满足本职级标准，只能匹配更低职级要求的； 员工在上一个绩效考核周期内有重大工作失误的； 员工工作态度消极、与公司价值观不匹配的； 一年内接受过公司重大处分的； 其它认定的符合降级情况的。 5.3.3 组织结构与职级职等匹配 为规范各级组织架构的人员任命及管理，匹配各级组织职责，健全人才管理体系，保障各级组织人岗 匹配，特规定如下： 三级部门（如 XX 组）负责人职级需在 M0+I/T3.2 及以上； 二级部门（如 XX 部）负责人职级需在 M1.1+I/T3.3 及以上； 一级部门（如 XX 中心）负责人职级需在 M2.1+I/T4.2 及以上。 各级组织架构对应负责人可以高配职级，但不得低于以上职级要求；特殊情况除外。 5.3.4 其它 1）、时间窗口：以每半年（每年 1 月和 7 月）为一个窗口期评估员工能力与职级匹配情况，进行晋级晋 职或降级降职工作，特殊情况除外。管理通道 M1.1 及以上级别的，每年 1 月均需参与管理述职。 2）、主导单位：由 HR 主导开展，各级员工参与，职级评定委员会进行评定。 3）、组织形式：由待晋级候选人进行现场述职。其中 I/T3.3 以下晋级由各一级部门及 HRBP 组织，同时 需至少邀请一位其它一级部门负责人参与，组成不少于 3 人评审委员进行述职评审；I/T3.3 及以上晋级及 管理通道晋级的由人力资源部组织，候选人向职级评定委员会（每次不得少于 5 人）进行述职评审。 5.4 职级评定委员会 研发职级评定委员会的职责为指导建立科学的研发职级体系、进行员工的能力评定等。研发职级评定委 员会的成员由研发线专家组织（TMG/PMG 等）、人力资源及其他相关职能高级管理者等组成。 六、职位体系 6.1 职位框架 为方便进行研发团队职位管理，对研发相关职位进行归纳梳理，倡导全栈文化，特按职位序列梳理出 研发团队职位框架如下： 职位 序列 职 位 族 T 序列 技 术 管 理 族 开 发 族 后 端 开 发 客 户 端 开 发 嵌 入 式 开 发 人 工 智 能 族 信 息 安 全 族 运 维 族 硬 件 开 发 族 算 法 信 息 安 全 运 维 硬 件 开 发 设 计 族 产 品 族 UI 测 试 前 端 开 发 I 序列 UE — 职 能 M 序列 产 品 策 划 项 目 族 产 品 运 营 项 目 管 理 6.2 职位管理 人力资源中心负责对研发团队职位进行管理，包括职位的增加、删减等，以规范公司职位体系，清晰定 义职位工作职责和任职要求，并在此基础上建立研发职位图谱及职位库。 6.2.1 职位命名 职位命名要求职位名称能够体现职位主要工作职责。研发团队所有职位采用“职能 +职等”的形式作为 职位命名的基础规则。如 T4.1 的后端开发工程师的职位名称为“高级后端开发工程师”，部分职位如“产 品经理”、“项目经理”、“UI 设计师”等岗位则参考市场上公认命名规则。 研发团队职位图谱如下： 研发团队职位图谱 职位序列 I 序列 职位族 产品族 职能 职位 项目族 设计族 UI 开发族 UE 算法 CTO / / / / 研发副总裁 / / 产品总经理 M2 总监级 产品总监 M1 经理级 产品运营经理 产品策划经理 M0 主管级 产品运营主管 产品策划主管 首席/科学 家 项目管理总 / 研发总经理 运维总经理 设计总监 研发总监 运维总监 经理 项目管理总 监 项目管理经 客户端开发经 硬件开发总 经理 经理 信息安全总 硬件开发总 监 监 信息安全经 硬件开发经 理 理 信息安全主 硬件开发主 管 管 / 算法总监 前端开发经理 后端开发经理 项目主管 设计主管 前端开发主管 后端开发主管 首席产品官 / / 软件开发科学家 / / / 人工智能科学家 软件开发专家 / / / 算法专家 信息安全架 硬件开发架 构师 构师 理 专家级 产品专家 项目专家 设计专家 I/T5 架构师级 产品架构师 项目架构师 设计架构师 I/T4 资深 资深产品经理 I/T3 高级 I/T2 工程师级 资深项目经 理 资深设计师 理 客户端开发主 管 运维经理 信息安全总 设计经理 I/T6 I/T0 硬件开发 / 总经理级 助理级 信息安全 人工智能族 / M3 I/T1 族 / 产品副总裁 运维 族 / VP 级 客户端开发 硬件开发 项目管理 M4 后端开发 信息安全 产品策划 C？O 级 前端开发 运维族 产品运营 M5 I/T7 T 序列 运维主管 前端架构师 后端架构师 客户端架构师 运维架构师 资深前端开发工 资深后端开发 资深客户端开 资深运维工 资深信息安 资深硬件开 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 高级产品运营 高级产品策划 高级项目经 高级 UI 高级 UE 高级前端开发工 高级后端开发 高级客户端开 高级运维工 高级信息安 高级硬件开 经理 经理 理 设计师 设计师 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 产品运营经理 产品策划经理 项目经理 UI 设计师 后端开发工程 客户端开发工 信息安全工 硬件开发工 师 程师 程师 程师 助理产品运营 助理产品策划 助理项目经 助理 UI 助理 UE 助理前端开发工 助理后端开发 助理客户端开 助理运维工 助理信息安 助理硬件开 经理 经理 理 设计师 设计师 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 UE 设计 师 前端开发工程师 运维工程师 算法经理 算法主管 算法架构师 资深算法工程师 高级算法工程师 算法工程师 助理算法工程师 6.2.2 职位变更 根据公司发展需要，HR 定期修订公司职位体系。当出现新的工作职能时，新增职位；当原工作职能消 失时，删减职位；当原工作职能调整时，修订职位。禁止采用职位库以外的职位名称。如需新增、删减、修 订职位名称的，由职位使用部门填写《职位变更申请表》（附件 2）。 6.2.3 职位编号 为便于管理，HR 对研发职位进行统一编号，编号规则为“YF-职位序列-职位族代号-流水号”，如测试 工程师的职位编号为“YF-T-CS-001”。研发团队职位库请见《G7 研发团队职位库》（附件 3）。 6.2.4 其它 当员工的职级、工作内容发生变化等情况时，应当更正员工的职位名称； 当员工兼职不同职位时，以员工主要工作内容所对应的职位名称进行称呼。 七、其它 本制度自颁布之日起执行，其它未尽之处由 HR 负责解释。 文件更改记录 更改日期 版次 更改内容 修改人 2018.8.23 1 新建制度 唐庆
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组织设计和hr规划
组织设计与企业人力资源规划 中国劳动学会 企业人力资源管理与开发专业委员会 秘书长 徐恒熹 Tel.: （ 010 ） 64941012 今天的主题 人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制 教学试用，请勿拷贝 人力资源管理的框架和角色定位 人力资源部的职责 一线经理的职责 建立人力资源管理程 序 开发选择人力资源管 理方法 监督 / 评价人力资源 实践 在涉及人力资源管理 的事务上劝告协助其 他部门的经理 教学试用，请勿拷贝 招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员 提供时间投入 HR 管理部门的功能何去何从？ 方案的设计与实施 •行政管理者 •后卫 •行为控制者 P&S 计划与战略 设计方案 行政管理 HR 职能的转变 孕育新的理念 能力建设 教学试用，请勿拷贝 行政 管理 战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工 1．能够根据企业战略目标，分析组织 结构现状与同类企业的优劣； 2．提出优化组织结构的思路、方法和 步骤。 2级 3．能够根据企业内外环境的变化，及 时提出改革、创新的总体思路； 1．能够对不同形式的组织机构进行 3．建立人力资源政策体系，并指导下 比较研究； 属制定管理制度。 2．能够运用科学的方法，分析本组 3级 织现状，起草分析报告。 3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划； 4 1．能够运用调研、设计问卷等有效 ．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 方法，采集处理组织信息； 计划； 2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。 4级 3．根据岗位编制目标，能够运用有 6、能够组织编制人力资源管理费用 效调研方法，采集岗位、人员信 。 息，为编制相关计划提供依据； 1．能够对组织信息进行汇总； 4．能够编制岗位设置及人员配置年 度计划。 2．能够制作组织机构图。 5．能够制定相关单项报表； 3．能够描述岗位设置情况、增减 6．能够审核单项人力资源费用统计 趋势和原因； 报表。 4．能够准确描述人员需求预测结 教学试用，请勿拷贝 果。 4.审核人力资源管理费用预算。 第一部分 组织的设计与调整 为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题 教学试用，请勿拷贝 为什么要讲组织机构设置？ 所有致力于授权、激励、建立 团队、奖金、负责人再创造的工夫和努 力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。 如果组织系统运行不顺利，以人为本只 不过是空洞而无意义的空话。 —— 戴明领导手册 教学试用，请勿拷贝 什么是组织？ 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构 ( 功能 ) 和协调的活动性 系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的 职能活动，使企业管理的基础职能，是企业 活力和经济效益的决定性因素之一。 教学试用，请勿拷贝 现代企业的组织设计内容 组织结构设计 运行制度设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计 教学试用，请勿拷贝 管理规范设计 人员设计 激励制度设计 组织设计的实施原则 命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则 教学试用，请勿拷贝 影响和制约组织机构的因素 目标与战略 环境 文化 结构 •规范化 •专业化 •标准化 •权力层级 •复杂性 •集权化 •职业化 •人员比率 技术 规模 组 织 教学试用，请勿拷贝 组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式 ( 简单的结构形 式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构 形式在企业发展过程的有效运用 ) 企业战略变化快于组织结构变化，组织 结构变化慢于组织战略变化 教学试用，请勿拷贝 对企业部门的划分及其结构模式的选择 以工作任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 模拟分权制 以关系为中心 将其他组织形式进行综 合运用 教学试用，请勿拷贝 部门结构的选择 规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以 成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中 心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层 次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心； 否则实行以详细分工和任务为中心 教学试用，请勿拷贝 组织机构的类型 1—— 直线制 优点： 厂长 •结构简单，指挥统一； •责权关系明确； 作 业 组 长 作 业 组 长 作 业 组 长 •横向联系少，内部协调； •信息沟通迅速，解决问题 及时，管理效率高。 缺点： 员 工 员 工 员 工 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题 教学试用，请勿拷贝 组织机构的类型 2—— 直线职能 制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 •既保证统一指挥，又可以发 挥职能部门的参谋指导作用； •效率较高 业务部门 业务部门 职能组 作业组 业务部门 •在大型企业横向联系和协调 将变得非常困难 职能组 作业组 •缺点： •高层管理人员无暇顾及企业 面临的重大问题 作业组 教学试用，请勿拷贝 组织结构类型 3—— 事业部制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 事业部 1 事业部 2 事业部 3 •权力下放 •有助于提高企业的适应 能力 •实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点： •容易造成机构重叠，管 理人员膨胀； 研发 制造 销售 •容易忽视企业整体利益 教学试用，请勿拷贝 组织机构类型 4— 矩阵制 总经理 优点： 职能部门 1 职能部门 2 职能部门 3 •将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来，有 利于沟通和解决问题； •组建方便 项目 A •能够较好地解决组织结构 相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾 项目 B 缺点： •组织关系比较复杂 项目 C 教学试用，请勿拷贝 组织机构类型之五：子公司和分公司 子公司 分公司 母公司的分支机构或附属机构 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 没有独立的公司名称和董事会 有独立的法人财产 在法律上和经济上均无独立性， 全部财产是母公司资产的一部分 有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉 讼活动 教学试用，请勿拷贝 组织卓越的战略 战略方向 •接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点 和目标 高层管理 •领导者意愿 •行动偏好 •核心价值建立 组织设计 •简单的结构， 精简的人员 •分权以增强创 业精神 •衡量与控制的 平衡 教学试用，请勿拷贝 公司文化 •信任的气氛 •人员的生产率 •远见 组织结构调查的必备资料 组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、 信息传递） 教学试用，请勿拷贝 组织结构分析的三个方面 组织结构与现状分析 组织决策分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 教学试用，请勿拷贝 组织无效的特征 决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突 教学试用，请勿拷贝 第二部分：组织战略与人力资源规划 战略性人力资源管理 人力资源规划基础和前提 人力资源规划的内容和方法 教学试用，请勿拷贝 7S 模型与 HRM 结构 战略 制度 共同的价值观 技能 风格 员工 教学试用，请勿拷贝 HR 战略与组织战略相互影响 组织战略的制定 人力资源战略和政策 确认目标所要求的 组织综合能力和胜 任能力 确定关键岗位的人 才缺口 分析当前的组织能 力和胜任能力 确定组织战略中人 力资源的含义 教学试用，请勿拷贝 确定弥补缺口的关 键行动 经典的战略观 Strategy （公司战略） • What Business are we in? （我们从事 的是什么行业？开展什么业务？） •How will we compete? （我们如何展开竞争？） Functional Strategies （职能战略） •Marketing, manufacturing, finance, HR, etc. （营销、制 造、财务、人力资源，等等） Key Success Factors （关键成功要素） •What critical tasks must get done to execute the strategy? （为实现这 一战略我们务必完成哪些任务？） Organizational Alignment （组织协调） •Design practices and systems Senior Management Role （高管层的作用） （经营管理实践与系统设计） •Monitor alignment and compliance 教学试用，请勿拷贝 （战略执行的协调与监控） 基于价值观的战略 Fundamental Values or Beliefs （基本的价值观与信仰） Design Management Practices that Reflect and Embody these Values （设计反应和体现 这些价值观的经营管理实践） Use These to Build Core Capabilities （通 过这些管理实践构建组织的核心能力） Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways （使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织 的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。） Senior Management Role （高管层的作用） 教学试用，请勿拷贝 • What are our basic principles? （我 们的基本原则是什么？） •What do we believe in? （我们信奉什 么？） •What polices and practices are consistent with these values? （哪些 政策与管理实践与这些价值观相吻合？） •What can we do for the customer better than our competitors? （我们在 哪些方面可比竞争者做的更好？） •Given our capabilities, how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate? （我们在拥有了这些能力之后， 以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感 受到我们所信奉的价值观？） •Senior Management “manages the values and culture of the firm （管理组 织的价值观与文化） 人力资源整合模型 规划 核心价值观 核心能力 业务流程 核心专长与技能 组织的基本 原则与价值 取向是什么 ？ “ 我们如何展开竞争 ？ 我们必须在 哪些方面做 的更优秀？ 员工在何种领域为 顾客创造价值？ ”“ 我们能为顾客提 供 员工的行为方式是 否获取了预期的成 果？ 哪些竞争对手所不能 提供的产品与服务？” 执行 教学试用，请勿拷贝 人力资源要素 “ 人力资源必 须 具备哪些能力 ？” 专业知识 教育水平 工作经验 工作技能 人力资源实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资源 管理理念与制度？ ” “ 我们如何吸引 、开发、激励与保 留组织中的人才？ ” 战略能力 更新 学习与创新 流程 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 整合 有组织性 人力资源 人力资本 难模仿性 社会资本 组织资本 教学试用，请勿拷贝 核心竞争力 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场和创造市场变化的运作能力。 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 战略性人力资源管理模型 Balanced Roles （平衡的角色） Culture （文化） 准则） Who We Are （我们是谁？） Values （价值观） Norms （行为 What We Do （我们在做什么？） H R Where we Compete Sy st Industry em s Product Mkt （ 人 （我们在哪儿展开竞争？ 力 资 行业？产品市场？） 源 系 How we Compete 统 ） Differentiating Core Competence/ Characteristics Competitive （我们如何进行竞争？） Advantage With What we Compete （核心竞争力 / 竞争优势） Business Processes Skills/Competencies （我们竞争什么？业务流程？技能 / 能力？） 教学试用，请勿拷贝 战略性人力资源管理模型的目标 运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的 战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天 的战略，确保明天的成功。 教学试用，请勿拷贝 构建灵活的人力资源制度 尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化 / 价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞 争优势 教学试用，请勿拷贝 提高灵活性的人力资源管理实践 基于多种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队 / 组织的薪酬体系 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目 标具有重要意义的人力资源要求（组织 的综合能力，员工的胜任能力、文化 / 工作方式）和行动纲领的工作活动。 人力资源规划是企业在适当的时间 获取适当的人力资源的重要管理环节。 教学试用，请勿拷贝 制定 HR 规划的原则 与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则—— 1+12 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力 / 员工胜任能 力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革， 则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的分类 广义的人力资源规划 狭义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划 组织机构调整变革计 划 劳动组织调整发展计 划 劳动定员定额计划 制度建设规划 员工开发计划 教学试用，请勿拷贝 进行人力资源供需预 测，并使之平衡的过 程 人力资源规划的内容 -1 战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工发展规划 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的内容 -2 数量和质量的规划 1 、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标； 2 、能为降低人才的流动提供有效的方法； 3 、能够为团队建设提供条件 策略规划 1 、能够确认员工贡献的绩效管理体系； 2 、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略； 3 、能够肯定人才才干的职业发展策略； 4 、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统； 5 、能够形成良好合作关系的工作气氛。 。。。。。。。 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的总目标 适当的时机获得适当的人员 实现人力资源的最佳配置，最大限度的 开发和利用人力资源 激励员工 保持智力资本的竞争优势 教学试用，请勿拷贝 什么是工作分析？ 所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务， 它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些 工作需要特定的人来完成。 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方 法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析 明白。 教学试用，请勿拷贝 工作分析的原则 1 ．对岗不对人 2 ．对事不对人 3 ．对当前不对未来 4 ．对职责不对待遇 教学试用，请勿拷贝 影响岗位的组织要素 技术与设备 职工个人素质 工作（岗位责任、任务） 工作程序与授权 人力资源政策 教学试用，请勿拷贝 工作分析的准备 组织准备 技术准备 人员准备 舆论准备 资料准备 教学试用，请勿拷贝 谁来开展工作分析 请专家怎么样？ 人力资源部怎么样？ 请各级经理怎么样？ 正确的选择是什么？ 教学试用，请勿拷贝 区分几个重要概念 工作与职务、岗位、职位的区别 职责与任务 任务与活动 教学试用，请勿拷贝 列出岗位名称：工作分析的切入口 规划岗位序列 确定岗位命名方法 避免工作分析的重复性工作 教学试用，请勿拷贝 工作分析的内容 职位层级 所受监督 裁量权 职责范围 对外联系 技能要求 工作条件 生理要求 心理要求 岗位名称分析 岗位任务的分析 岗位职责的分析 岗位关系的分析 岗位劳动强度和劳动 环境的分析 任职资格分析 —— 摘自教材 —— 摘自国际劳工组织的研究报告 教学试用，请勿拷贝 工作分析的基本方法分析 观察法 问卷法 访谈法 工作日记法 教学试用，请勿拷贝 岗位的设置 岗位设置的任务 满足岗位之间分工与协作 提高工作效率的需要 安全卫生的需要 工作分析与岗位设计的关系 岗位设计是工作分析的条件 工作分析是岗位设计的前奏 教学试用，请勿拷贝 岗位设计的原则和方法 原则 方法 最低数量原则 协调配合原则 达成功能原则 教学试用，请勿拷贝 行为时间研究法 业务流程分析方法 。。。。。。 岗位再设计的内容 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安 排工作任务 工作扩大化（横向扩大和纵向扩大） 工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务 的意义、反馈） 工作满负荷 劳动环境的优化（影响劳动环境的物质 因素、影响劳动环境的自然因素） 教学试用，请勿拷贝 劳动定员定额标准 劳动定员 劳动定员的概念 劳动定员的作用 劳动定员的原则 劳动定额 劳动定额的概念 劳动定额的作用 劳动定额的种类 定员定额的分类 定员标准的一般形式 教学试用，请勿拷贝 人力资源供给 - 企业内部 人力资源信息库 技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 12 4 36 60 90 教学试用，请勿拷贝 3 2+3 9 27 36 （ 23 ） 企业外部 - 人力资源供给 影响劳动力供给的主要因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的渠道 应届毕业生 复转军人 失业人员 其他企业的职工 流动人员 教学试用，请勿拷贝 企业人员需求分析方法 集体预测方法（ Delphi ） 回归分析方法 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 教学试用，请勿拷贝 企业人员需求平衡分析策略 企业人力资源供求平衡的策略？ 企业人力资源供不应求的策略？ 企业人力资源供大于求的策略？ 教学试用，请勿拷贝 人才规划中经常出现的问题 缺乏可以遵循的准则。 缺乏高级主管的支持。 初次规划质量欠佳。 与其他人资业务相脱节。 未能与公司经营计划配合。 数量化与品质化未能均衡发展。。 相关部门参与不足。 落入技术的陷阱。 教学试用，请勿拷贝 企业人力资源管理制度的制定 制度化规范化管理 人力资源管理制度规范的类型 制定人力资源管理制度的基本要求 教学试用，请勿拷贝 第三部分 人力资源费用构成 人力资源费用的构成项目 人力资源费用的程序和方法 编制人力资源部门的费用预算 教学试用，请勿拷贝 HR 管理费用的构成项目 提要 下年度预算 （第一稿） 下年度预算 （第二稿） 差额 当年预算 工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴 保险福利费 养老保险 医疗保险 …… 其他费用 合计 教学试用，请勿拷贝 上年度实 际 当年实际 （ 1- x 月） HR 管理费用预算的程序和方法 下年度预 算 最低工资标准 预测下年 度生产经 营状况 工资指导线 物价指数 当年费用预算 上年度预算 当年已发生费用的结算 上年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营情况 生产经营情况 教学试用，请勿拷贝 编制 HR 部门的费用预算 分头预算 总体控制 个案执行 教学试用，请勿拷贝 问答（ Q&A ） 教学试用，请勿拷贝 再见！ 教学试用，请勿拷贝
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114员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 年 年龄 月 日 年 月 日生 岁 工龄 3 4 年 月 日至职计 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1 年 2 年 3 年 5 年以上 相关 经营 1 年 2 年 3 年 5 年以上 其他 经营 1 年 2 年 3 年 5 年以上 成绩 - 乙 甲 原等 级 本年 点数 2 等级 评 准 1 职务 丙 5 原 评 定 点 数 基本 核定本薪 职务加给 年 权 点 数 数 合计 1. 10 年 以 上 10 年 以 上 10 年 以 上 优 点数 总经理 月 0 主管 全 计 经办
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专业职级晋升与薪酬制度
_ 专业职级晋升与薪酬制度 德 信 资 本 专业职级晋升与薪酬制度 一、 总则 1、 为规范公司的员工招聘、专业职级评定、考评与晋升，优化薪酬、激励与约束 机制，吸引、留驻优秀人才，打造优秀的团队，推动公司的长期持续发展，以实现 公司的使命与目标，特制定本制度。 2、 本制度由公司业务董事会于 2004 年 11 月 28 日通过并生效；并： （1） 于 2005 年 11 月 15 日修订； （2） 2006 年 7 月 28 日第二次修订； （3） 2007 年 10 月 1 日第三次修订； （4） 2008 年 2 月 28 日第四次修订; （5） 2009 年 2 月 18 日第五次修订。 最后一次修订自发布之日起生效；解释权及修改权属于公司业务董事会。 二、 专业职级制度 1、 公司依据员工的综合素质、专业水准、工作经验、工作能力、历史贡献以及工 作表现等因素，综合评定员工的“专业职级”，并将专业职级作为员工责、权、利的 主要依据。 2、 公司可根据实际工作需要，任命特定员工以特定的行政职务（总经理、副总 经理、总经理助理、部门总经理/负责人（正/副），等），并界定该职务所对应的责、 权、利；但该员工的责、权、利仍主要与专业职级相对应，而不是行政职务。 3、 公司开展业务时，实行部门体制与项目组体制相结合的制度；而项目组带 有临时性质，不同项目，其项目组的人员构成不同，同一位员工在不同项目组中的 角色也将有所差异；而在确定某员工在某项目组中的角色时，主要参考其专业职级 、 工作能力、过往工作表现及资源禀赋。 4、 公司行政及其他人员的级别、晋升与薪酬，对照专业人员的专业职级制度执 行，弹性处理。 5、 专业职级的划分及具体标准如下： （1）见习人员。 德信 价值整合资本运营商 1 _ 专业职级晋升与薪酬制度 对于新入职的试用期员工，公司依据其专业潜力及工作经历等指标，事先设定 其目标职级（即转正后可能评定的职级），并称其为“见习助理（或经理、高级经 理、资深经理等）”；待试用期届满（一般不超过 6 个月，具体依据公司与员工签 署的聘用协议而定），公司依据其试用期的表现，为其评定正式的专业职级；如试 用期内表现优秀，则可提前转正，甚至直接评定为更高的专业职级。 （2）助理。 助理通常担任一个项目中某一部分的分析、操作任务。他的职责包括收集资料， 进行定量定性分析，与团队成员积极协作，与客户进行局部沟通，为客户提供局部 解决方案。 助理是正式进入德信工作的最初级职级，该职级主要为刚从大学毕业或者具有 较少工作经验的人员设立。德信将努力培养助理，使他们建立资本运营的概念，理 解和认同资本运营的发展前景和个人在公司中的发展前景；并着力培养他们的良好 学习、工作习惯，帮助其提升专业知识水准、专业分析能力、基本沟通技巧、初步的商 业技巧、正确的职业操守、正直与诚实的人格。我们的助理必须具备：出色的大学成 绩，良好的学习习惯和学习能力、较强的语言表达和沟通能力、未来发展的潜力、对 资本运营的激情与憧憬。 （3）经理。 本职级旨在任用和培养拥有相关经验并希望深入学习和投身于资本运营领域的 人才。一般情况下，他们参与操作了一些资本运营案例，可以独立或牵头完成规模 较小、相对简单的项目（如担任 3、4 级项目的项目经理），或较复杂项目中的一个 相对独立的重要部分（如担任 1、2 级项目的项目助理）；但尚不具备独立领导一个 项目组、独立完成一个较复杂项目的经验与能力。经理将提供他们的专业见解和解决 方案去发现、研究和解决各行业的多种资本运营问题。 优秀的学校成绩、较高的综合素质与专业技能、良好的沟通协调能力、较高的商 业悟性与市场拓展能力、对资本运营的激情与憧憬，都是必不可少的重要禀赋。 （4）高级经理。 优秀的经理经过一段时间的实战锻炼，经验更丰富、技巧更娴熟，可以晋升为高 级经理。高级经理在项目执行中扮演重要角色。他需要发现复杂问题，提出假设及解 决方案，和客户及团队成员沟通，以及管理整个较复杂项目的执行过程。一名优秀 的高级经理通常需要扮演较复杂项目的项目组核心人员（如担任 2、3 级项目的项目 德信 价值整合资本运营商 2 _ 专业职级晋升与薪酬制度 经理）的角色，这也是高级经理锻炼其除专业外的管理才能的重要途径。 高级经理的职级主要为具备相当资本运营工作经验的人员设立。通常，在某些相 关专业（如财务、法律、投资、融资、市场营销等）拥有专业知识以及相当经验的人员 会成为我们的高级经理的重要人选。同样地，我们要求我们的高级经理必须具备出 色的学校成绩、相当出色的语言表达及沟通能力以及流畅、清晰的写作能力和系统思 考能力。此外，由于高级经理在项目中起到重要作用，因此，具有对客户的责任意 识、对德信事业的奉献精神、能够与客户以及外部合作伙伴等的高层管理人员沟通、 协调推进工作并达成最终结果是我们对这个岗位的又一基本要求。同时，凭借其更 加娴熟的商业技巧与拓展能力，其应该并且能够在市场拓展方面有突出表现。为完 成项目所必需的整合社会资源渠道的能力也是非常重要的秉赋。 当然，高级经理在复杂问题的分析与解决、对复杂项目的项目组的统筹与协调、 与客户对接的商业技巧、发挥社会资源优势来推动项目的成功方面，可能需要重点 提升、需要公司的指导与帮助。 （5）资深经理。 我们的高级经理经过更多的锤炼，综合素质与专业技能更加精深，商业技巧与 拓展能力更加娴熟，渠道拓展与资源整合能力更加突出，统筹协调能力更加完备， 可以晋升为资深经理。其应具备相当精深的资本运营专业能力及更加丰富的实战经 验，负责更大规模、更加复杂项目的核心策划工作及项目执行全面管理工作（担任 1、2 级项目的项目经理），并负责督导高级经理和经理的工作，确保团队工作成果 的及时交付（担任项目总监及/或项目督导专员的职责）。除了综合素质与沟通能力 外，领导力、自信心、坚韧性、拓展性、执行力、项目管理能力和团队管理能力对于一 个资深经理来说尤为重要。 具备多领域的资本运营工作经验，以及具备相当强的开拓意识、能力，拥有特定 的市场/资金/资源渠道，以及成熟的资源整合能力，也是对资深经理的重要要求； 其往往代表公司某一领域的最高专业水准，必要时可担任公司某一部门的负责人， 负责公司某一领域、某一业务品种的全面工作。 资深经理是公司合伙人的预备队，其将参与更多的公司层面的管理工作，在锻 炼其管理协调能力的同时，提升其全局观、使命感、忠诚度。 （6）业务董事。 资深经理中能力最强、经验最丰富、资源渠道最多、开拓意识与能力兼备、对公司 德信 价值整合资本运营商 3 _ 专业职级晋升与薪酬制度 贡献突出、深刻认同德信的使命与价值观者，经过一系列的程序，可以晋升为业务 董事。 业务董事是公司专业职级中的最高级别，主要负责市场拓展、项目承揽、重大项 目的执行和交付、一般项目的统筹规划与督导、社会资源开发与整合等各领域的工作 尤其是发挥其综合优势，培养、带领、激励德信的团队，以发挥超乎个人能力的执行 力。 业务董事是德信业务拓展的重要力量，而且业务拓展成效突出；通常全面负责 公司某一方面的业务，必要时担任公司行政领导职务；业务董事将依据公司的制度 参与公司层面的长效激励。 有关业务董事的任职资格、晋升条件、薪酬标准、业绩奖励、股权激励等一系列准 则，以公司《合伙制度》及其它治理准则的规定为准。 6、 电话营销中心员工的职级 （1） 营销人员在试用期内，称为“见习营销经理”，转正后称“营销经理”； （2） 营销经理转正满半年后，业绩突出、表现优秀、经验丰富、有一定的管理能 力者，可晋升为“营销主任”； （3） 营销主任除努力开拓业务外，将依照公司的统一安排，负责营销中心的部 分管理职能；例如担任一个营销小组的组长，充当组内营销人员的业务带头人和辅 助管理者； （4） 营销主任如勤于、善于学习，市场能力与专业能力俱佳，可转任助理；助 理将依照上文“5”的相关规定，在专业人员的专业职级系列里不断成长。 三、 专业职级的晋升 1、 试用期员工在试用期内（6 个月内或依照聘用协议之约定），可向公司提出 书面的《绩效评估与员工发展》并同时提出转正申请；其直接主管及部门主管应通过 《绩效评估与员工发展》及其它方式对其试用期内的工作表现及工作成果充分发表意 见；公司业务董事会对此加以评定并确定其是否转正，以及其对应的专业职级；如 果在试用期内公司认为其已达到转正条件，可以通知其提前转正，提前转正同样需 要提交《绩效评估与员工发展》及转正申请。 2、 某员工认为自身具备晋升的条件的，可以主动提交《绩效评估与员工发展》 及专业职级晋升申请；如果部门负责人或公司认为某员工达到晋升条件，也可以提 德信 价值整合资本运营商 4 _ 专业职级晋升与薪酬制度 示该员工提交晋升申请。公司鼓励并随时接受员工提出专业职级晋升的申请。 3、 如果员工仅就加薪提出申请，而维持专业职级不变，则可以随时以口头或 书面的方式向其主管、公司人力资源部门、公司领导提出申请。 4、 由公司业务董事会决定是否接纳员工的晋升申请；特别优秀的员工，可以 越级晋升。 5、 公司人力资源管理部门负责拟订具体办法，规范全体员工的年度考评、中期 考评、转正考评、晋升考评、交叉考评等，并以考评结果作为专业职级的评定、晋升与 薪酬调整的重要依据。 6、 员工的直接上级（比如员工所属部门的负责人）将担负员工考评的第一责 任，也负担其专业职级晋升与薪酬调整的重要责任；其应积极、主动、负责任地、实 时地考察其属下员工，并可向公司提出该员工的加薪、晋升、（提前）转正的动议。 四、 薪酬制度 1、 员工的薪酬结构由基本工资、福利、短期激励、长效激励四个方面组成。 2、 员工的基本工资： 公司针对每个专业职级，确定基本工资的低限与高限（参考下表）；公司依 据每位员工的专业职级，以及其工作能力、经验、态度、效果等综合因素，在该 限度内确定其具体的基本工资，并可以依据其近期工作表现的波动而在该限度 内随时上下调整；薪酬确定与调整由员工的直接上级提议（可由员工本人申 请），由公司总经理统筹决定。 3、 员工福利： （1）公司为员工购买保险，具体办法由公司另行拟订；试用期员工的保险问题， 依照公司的统一规定或公司与员工的约定办理； （2）如果员工在公司加班，则加班期间的正式餐费，由公司支付；公司行政部 门将另行制定加班餐费报销的具体办法； （3）员工因为出差而公司额外给予的补贴办法，由公司行政部门另行拟订； （4）公司给予员工的业务交通费用报销制度，由行政部门另行拟订； （5）员工依照国家规定享受带薪假期，具体办法由公司行政部门另行拟定； （6）公司将依照业绩状况，不定时地给予员工提高福利待遇（包括但不限于旅 游、娱乐活动、其它集体活动、过节费、实物福利等），具体由公司行政部门负责办理 德信 价值整合资本运营商 5 _ 专业职级晋升与薪酬制度 （7）公司将依据自身条件，努力营造良好的工作环境，培养正面的文化氛围， 致力使德信成为最适合员工就业的企业，成为德信人温馨的家园。 4、 员工的短期激励：包括承揽奖励与承做奖励两大类，主要参考员工在项目 承揽与承做过程中的角色与作用，以项目奖励的方式支付（参考下表）；具体请参 考《项目管理与奖励制度》及其它相关制度。 5、 长效激励：公司业务董事将依照《合伙制度》、《股权激励计划》等相关制度 享有公司的长效激励。 6、 公司可以与员工（尤其是员工试用期间）签订有关薪酬、激励等方面的协议 如果协议约定与本制度不一致，则以协议约定为准。 7、 公司专业职级与基本工资区间、享受的激励见下表。 专业职级 见习员工 营销经理 营销主任 助理 经理 高级经理 资深经理 业务董事 高级董事 资深董事 基本薪酬（单位：元） 低限 高限 按目标职级的标准适当下浮 1500 1800 2500 3500 3500 4500 4500 6000 6000 7500 7000 8500 8000 10000 10000 10000 激励 依照聘用合同处理 承揽奖励；可尝试参与个别小项 目承做并参与其承做奖励 1、项目承揽奖励； 2、项目承做奖励。 1、 参照《合伙制度》，对短 期激励进行统筹、调整； 2、 享受业绩奖励； 3、 其它各项长效激励。 五、附则 1、公司有关员工权益的制度，尽量做到公开透明，并欢迎员工参与，以培育互 信、共享的企业文化。 2、有关员工权益问题，至关重要，但要做到尽善尽美，难度极大；需要全体员 工的理解、互信、宽容，也需要不断的检验、完善及广泛的参与；本制度将定期、不定 期地进行检讨并不断完善。 3、欢迎、鼓励员工就公司的薪酬、激励制度提出自己的意见和建议，也欢迎、鼓 励员工就其自身的薪酬、激励问题向公司提出各种诉求、探讨各种问题；公司将重视 这些意见和建议，并对员工的诉求给与慎重的考虑、及时的反馈；当然，公司要综 合各方面的因素，并做出合理、恰当的决定。 德信 价值整合资本运营商 6 _ 专业职级晋升与薪酬制度 4、具体到每个人的利益分配情况，除了公司主动公开之外，禁止具体经办人员 及员工本人泄密，也禁止私下打听、攀比、猜测；违者严惩，以保障公司良好的氛围 正确的工作态度与奉献精神。 深圳市德信创业投资管理有限公司 签发人：陈义枫 签发日期：2009 年 2 月 18 日 德信 价值整合资本运营商 7
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【实例】某交通股份有限公司机关管理岗位定岗定编方案
x 交通股份有限公司机关管理岗位定岗定编方案 目 录 机关定岗定编方案说明 定岗定编汇总表及明细表 财务部定岗定编 投资发展部定岗定编 市场与技术部定岗定编 工程管理部定岗定编 人力资源部（暨党办）定岗定编 采购部定岗定编 办公室定岗定编 工会定岗定编 机关定岗定编方案说明 1、 2、 3、 4、 5、 本方案涉及范围为 x 公司机关管理岗位，不包括工岗（如司机、保洁、门卫、库 工、保安等），机关工岗的职责及人员由 x 公司自行拟定和安排。 x 公司高层管理人员定员、分工及职责由 x 公司党委会及经理办公会确定；本 方案只体现其编制，不拟订其职责。 办公室下设后勤中心，由主管后勤的副主任及后勤干事管理；后勤中心统一 管理机关的司机、保洁、门卫、库工、保安等工岗人员；采购部的库工人事工资 关系在后勤中心，业务上由采购部管理；董事会办公室原有的一个工岗不做 变动，人事工资关系在后勤中心，业务上由董事会办公室管理。 人力资源部下设劳务中心，由人力资源部一名副经理主管。劳务中心统一管理 项目结束后或未上项目的项目人员，包括项目经理、项目技术人员、项目财务 人员、项目施工人员等；在劳务中心期间，项目经理有责任配合劳务中心管理 这些人员。 项目财务人员未列入财务部编制，在上项目时，由项目部管理，但同时在业 务上也要受财务部的管理，财务部有考核权，项目财务人员受项目部和财务 部的双重领导。项目财务人员不列入财务部的编制，财务部在管理和控制上有 一定难度，突出表现在项目成本的上报和项目成本的控制上；但若列入财务 部编制，将造成机关编制过于庞大，并且项目结束后，项目财务人员闲置； 建议，可考虑将部分项目财务人员的编制列入财务部，即在财务部增加项目 会计岗位，给五个编制，每个项目派入一名项目会计，而项目出纳的编制放 在项目部。 x 公司机关管理岗位定岗定编汇总表 （共计岗 64 人） 董事长兼 总经理 公司高管 党委书记 副总经理 1 部门名称 董事会办公室 财务部 投资发展部 市场与技术部 1 经理岗位 董秘兼 1 1 1 5 董秘 财务负责人 1 1 机关各部门 副经理岗位 —— 2 1 2 一般管理人员 2 7 2 5 合计 9 小计 2 10 4 8 1 1 1 1 1 副总兼 工程管理部 人力资源部 采购部 办公室 工会 驻京办事处 驻成都办事处 2 2 0 2 0 —— —— 投资发展部副 经理兼 8 合计 4 5 3 4 2 2 7 8 4 7 3 2 —— 董事会办公室 文员兼 11 36 55 x 公司机关各部门管理岗位定岗定编明细表 财务部岗位编制表 （8 岗 10 人） 岗位 经理 名称 稽核 会计核算 出 成本 固定资产 报表 财务 副经理 副经理 纳 管理 管理会计 管理 管理 会计 会计 1 1 会计 人数 1 1 1 2 2 1 投资发展部岗位编制表（4 岗 4 人 ） 岗位名称 人数 经理 副经理 战略分析 项目管理 1 1 1 1 市场与技术部岗位编制表（6 岗 8 人） 岗位 经理 名称 人数 1 市场管理 质量管理 招投标管理 副经理 副经理 1 1 3 合同与技术 中心实验室 档案管理 主任 1 1 工程管理部岗位编制表（7 岗 7 人） 岗位 经理 成本控制 现场 成本 统计 统筹与 副经理 副经理 监督 控制 报表 文案 1 1 1 1 1 1 名称 现场监督 1 人数 人力资源部岗位编制表 （8 岗 8 人） 岗位 经理 副经理 副经理 社会保 工资 名称 人数 1 1 2 1 1 障管理 管理 1 党务文秘 团务、招聘 监察 与档案 与培训管理 专员 1 1 1 1 采购部岗位编制表 （3 岗 4 人） 岗位名称 经理 部门会计 验收调拨员 1 1 2 人数 办公室岗位编制表 （7 岗 7 人） 岗位 主任 名称 人数 1 文秘 后勤 电脑 副主任 副主任 维护员 1 1 1 文员 1 保卫 物业管理 干事 干事 1 1 工会岗位编制表 （3 岗 3 人） 岗位名称 人数 主席 工会干事 妇女工作干事 1 1 1 x 交通股份有限公司 财务部部门职能 1. 负责制定公司财务、会计管理和内部控制制度，报董事会批准后执行； 2. 负责编制公司月度、季度、中期和年度财务报告，上报总经理和董事会； 3. 制订公司经济运行指标，及各职能部门财务指标的具体方案； 4. 负责编制公司内部各项管理报表，专项财务分析报告，供领导决策参考； 5. 组织制定公司财务收支预算，监督执行过程及其结果，分析完成情况，提 出改进措施，供领导决策参考； 6. 评价各内部核算单位盈亏，考核经济责任指标完成情况；综合分析全公司 的财务状况；为领导提供全面的财务情况； 7. 编制公司各类财务计划，包括：资金筹集计划、销售收入与利润计划、成本 控制计划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支计划等； 8. 控制与监督公司资金使用情况，挖掘资金使用潜力，提高资金利用效果； 9. 负责筹集公司经营所需资金，保证生产经营活动的资金供给； 10. 参与和监督各类经济合同的签订和执行； 11. 指导各职能部门编制成本、费用预算并控制预算的总体执行情况； 12. 组织下属人员进行资产管理、利润成本管理和会计核算管理； 13. 组织建立公司内部财务管理制度并监督实施，参与公司业务流程的重组； 14. 负责公司对外协调与财政、审计、工商、税务、银行及会计师事务所等社会中 财务部岗位编制表 介 业 络 岗 位 名 称 人 数 经 理 1 稽 核 副 经 理 会 计 核 算 副 经 理 出 纳 1 1 2 机构的 成 本 管 理 会 计 固 定 资 产 管 理 会 计 报 表 管 理 会 计 财 务 管 理 会 计 2 1 1 1 项 目 成 本 核 算 员 项 目 出 纳 12 务和联 工作。 注：项目成本核算员与项目出纳不列入机关管理岗 位编制，上项目期间受财务科业务领导，下项目期 间由人力资源部劳务中心统一管理。 x 交通股份有限公司财务部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 协助上级建立与完善公司的财务管理体系，安排财务部门日常工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 参与制定公司的财务制度，编制公司全年预算； 协助筹集公司日常经营所需资金，保证公司经营的资金供给； 负责对成本和财务指标进行分析，为公司战略发展提供基础报告； 协助下属单位定期进行经济活动分析，指导各下属公司财务部门的业务； 编制公司年度决算报告和说明书； 指导资产管理，防止资产流失； 指导预算监督和财务指标考核，主持公司的会计核算工作； 参与编制年度预算资金计划部分，并监督计划执行，保证资金合理使用； 审核各项付款计划，监督计划执行； 按照公司管理规定，制定、修改资金使用、审批管理制度； 审核公司内部单位的资金使用，提出资金流向分析报告； 负责公司单位往来的管理，及时核对和督促单位往来的结算； 审核银行对帐调节表，现金盘点审核； 监督工资基金计划，审核工资、奖金发放； 每周编制下周的资金预测滚动情况表，每月、季度末编制下月、季度资金预测滚动 情况表，编制月、季度生产资金使用分析表、融资分析表； 16. 协调财务部与公司其他部门的关系； 17. 对外协调与财政、审计、税务、银行及会计师事务所等社会中介机构的业务和联络 工作。 18. 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与总部各部门、各分公司保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 稽核副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 负责对公司财务活动的内部审核。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责对公司收款凭证、付款凭证、转帐凭证进行审核； 负责财务部各项业务审核； 负责总部管理部门、分公司、各项目部费用考核工作； 负责公司驻外办事处报帐、对帐工作； 负责经常核对清理个人备用金工作； 审核汇总的资金用款计划和现金用款计划； 负责公司干部的离岗、离职审计； 负责完成各种专项稽核工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：与会计核算副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对业务人员给予工作指导，在经理授权下安排业务人员工作。 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 会计核算副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司各内部单位成本和经济责任的核算与考核。 1. 主持制定公司各单位的会计核算体系与核算方法，定期向领导提供成本分析报 2. 告； 组织完善各分公司、各项目部的成本核算工作，解决核算过程中出现的问题，建 3. 4. 5. 6. 7. 立和管理相应的总帐与备查帐； 协调各分公司核算与管理，督促各内部单位的往来帐目核对及清理； 主持审核现金收付款凭证的合规性、合法性； 主持审核银行收付款凭证和支票的复审； 参与公司成本流程的整合，针对成本核定的控制点进行监控； 汇总月度、季度成本分析报表，核实成本费用支出和所形成的经济效益是否真实、 8. 9. 准确、可靠； 负责各分公司核算人员的业务指导； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：与稽核副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对业务人员给予工作指导，在经理授权下安排业务人员工作。 岗位技 能要求 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 出纳 1 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责办理各项目部现金和银行收付业务。 1. 2. 3. 按公司规定，办理各项目部相关现金和银行拨付业务； 负责按制度流程，对经各项目部审核签发的收付款凭证进行复审； 根据工作规程要求，及时催收应收款，定期与往来户对帐，及时清理往来款项， 4. 分析资金流向，定期检查分析财务计划执行情况； 按期收集，汇总各项目部资金用款计划、现金用款计划与实际使用情况，并及时 5. 6. 7. 上报； 负责及时与银行对帐，按时编制银行业务调节表； 办理税金交纳、税证年检等税务工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有专业知识，原则性强。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 出纳 2 岗位职责说明书 岗位 目的 负责办理总部各部门和下属各分公司现金和银行收付业务。 1. 按国家现金管理和银行结算制度，办理总部各部门和各分公司相关现金和银行收 2. 付业务； 负责按制度流程，对经总部各部门和各分公司审核签发的收付款凭证进行复审并 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 办理； 监督工资基金计划，审核总部和各分公司工资、奖金发放； 按期收集，汇总总部和各分公司资金用款计划、现金用款计划与实际使用情况； 按日编制总部现金日报；按月编制银行业务调节表； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有专业知识，原则性强。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 成本管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司账款与收入、成本控制工作。 1. 负责制定公司各单位的成本核算方法与成本考核标准，定期向领导提供成本分析 2. 报告； 管理公司的应收账款、预付账款、预收账款、工程项目收入、成本和税金项目，定期 3. 分析工程收入与支出情况； 依据财务会计制度和各项费用开支规定逐笔（项）审核现金收付款凭证的合规 4. 5. 6. 7. 性、合法性； 审核银行收付款凭证和支票的复审； 负责向供应商等付款前的审核与登记； 完成月度，季度成本分析报表的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部会计核算副经理领导，对会计核算副经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 固定资产管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司固定资产的价值管理。 1. 2. 3. 4. 5. 参与拟定资产管理公司、采购部固定资产管理与核算的制度； 参与编制固定资产更新和大修计划； 负责固定资产明细核算，保持核对帐、物、卡相符； 按时准确计提折旧； 会同有关部门定期对固定资产进行盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废审批手 6. 续； 负责衔接资产管理分公司固定资产折旧项目，根据分公司上报折旧报表及时计 7. 8. 提、登帐，并分摊到各有关项目部； 负责和有关部门共同分析固定资产使用效果负责提供相关资料； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部会计核算副经理领导，对会计核算副经理负责。 平行关系：和部内各岗位，以及资产管理公司、采购部等部门保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 报表管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司对外会计报表的汇总和编制。 1. 2. 3. 4. 按会计制度规定要求编制定期公司对外会计报表和内部管理报表； 审定各单位上报的会计报表，确认其会计报表的真实性和准确性； 检查各项经济考核指标的完成； 负责会计报表、帐册、凭证的管理，对在财会工作中形成的收文和发文、会计制度、 5. 6. 7. 会计工作计划、总结以及其他有保留价值的会计核算档案归档备案； 负责为公司管理决策活动提供有关财务数据和报表； 协助财务负责人开展各项财务工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 财务管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 负责机关本部财务监督与纳税工作。 1. 公司的日常会计业务的核算工作； 2. 3. 4. 5. 各种税金的计提和税务申报表填制工作，填制后转出纳办理付款；税务申报表填 制和附表的收集，按时报税，并按期向区有关部门报送有关报表； 编制公司税费情况月报表； 月度结束后完成结帐工作，并编制会计报表上报财务经理； 办理减免税申请事项，掌握国家税收法规的实施、变更、优惠政策等情况，并作出 岗位 职责 6. 7. 相应的调整措施或建议； 办理贷款申请及其清偿或续贷事项的手续； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 项目成本核算员岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责项目成本核算工作。 1. 负责项目成本管理的基础工作与项目的成本核算，正确归集和分配工程项目成 2. 3. 4. 5. 6. 本； 分析成本，费用和利润计划执行情况，提出改进意见； 负责协调项目外包单位的成本核算，审核相关会计报表； 定期检查各工程项目成本列支情况，分析成本升降因素； 审核工资、奖金发放，计提各项附加费用； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责，帮助项目部经理开展工作。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 项目出纳岗位职责说明书 岗位 目的 负责办理项目上的现金和银行收付业务。 1. 2. 3. 4. 5. 按国家现金管理和银行结算制度，办理项目相关现金和银行收付业务； 负责按制度流程，对经审核签发的收付款凭证进行复审并办理； 监督工资奖金计划，审核工资、奖金发放； 按期收集，汇总项目资金用款计划、现金用款计划和实际使用情况； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责，帮助项目部经理开展工作。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司 投资发展部部门职能 1. 分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与 主要危险； 2. 分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点； 3. 收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法 对提高公司竞争力提供建设性意见； 4. 针对专项课题进行研究，为公司决策层提供支持； 5. 定期提供战略分析研究报告，为公司总体战略与各下属单位战略制订提供 有效支持； 6. 制定公司的年度和中长期发展规划； 7. 负责投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估； 8. 协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展，评估投资项目效果，分析与预 期的差异，制作项目总结汇报； 9. 负责投资项目的人员派驻、战略决策、利润分配等管理活动； 10. 根据公司发展的需要，管理公司投资的证券（包括债券与股票）。 投资发展部岗位编制表 岗位 经理 副经 战略 项目 名称 人数 理 1 1 分析 管理 1 1 x 交通股份有限公司投资发展部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司投资与发展战略的管理工作。 1. 2. 制定公司的年度和中长期发展规划； 主持编制战略分析研究报告，为公司总体战略与各下属单位战略制订提供有效支 持； 组织专项课题研究，为公司决策层提供支持； 建立和完善投资制度与流程； 负责主持投资项目的立项、可行性论证、项目评估； 在领导授权下开展项目谈判与实施工作； 负责投资项目的人员派驻、战略决策、利润分配等管理活动的建议与实施。 负责证券交易的备案工作/或由副经理全权负责。 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 工作 关系 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与总部各部门、各分公司保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通企业管理、投资专业知识；熟悉金融知识，具有独立分析判断能力；战略思考能 力；决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司投资发展部 副经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司证券投资工作，协助经理完成战略、项目投资等工作。 1. 2. 在主管高管/部门经理授权与指导下开展证券投资业务； 主持投资项目的收集工作； 3. 4. 5. 联系投资合作伙伴，开拓投资业务； 项目资源库、专家资源库的建立与完善； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受主管高管/经理领导，对主管高管/经理负责。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通金融、投资专业知识；熟悉企业管理，具有独立分析判断能力；战略思考能力； 决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司投资发展部 战略分析岗位职责说明书 岗位 目的 为公司发展战略的制订与实施提供基础支持。 1. 2. 3. 4. 宏观经济和行业发展的分析和评估，确定本公司的主要发展机会与主要危险； 分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点； 收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，对提 高公司竞争力提供建设性意见； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受投资发展部经理领导，对经理负责。 平行关系：与项目管理岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉经济管理知识，具有战略思考能力；决策能力；计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，经济管理及相关专业，3 年以上企业管理工作经验。 x 交通股份有限公司投资发展部 项目管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 为公司投资项目实施提供基础支持。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 根据公司发展需要寻找合适的投资项目； 对候选项目进行立项调查、可行性论证，编制项目前景评估报告； 协助项目谈判与实施，检查项目运作情况； 参与项目管理，为领导提供决策建议； 评估投资项目效果，分析与预期的差异； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受投资发展部经理领导，对经理负责。 平行关系：与战略分析岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉投资管理知识，具有战略思考能力；决策能力；计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，投资及相关专业，3 年以上投资管理工作经验。 关于对 x 股份有限公司投资发展部岗位设置的建议 x 公司投资发展部设计岗位 4 个，定员 4 人，其中部门正副经理各 1 人，公司战略分析 岗位 1 人，项目管理岗位 1 人。经我们与部门经理交换意见，对部门职责和岗位设置提出如 下建议： 一、 关于投资发展部中证券投资职能 目前公司证券投资操作在成都，对证券投资可采取以下几种管理方式： 1、证券投资业务在投资发展部中相对独立，直接接受公司管理层的领导； 2、证券投资业务纳入投资发展部管理，公司对证券投资的相关指令建立备案制度，由 投资发展部负责组织操作。 3、投资发展部副经理全面负责证券投资业务，并与公司签订投资收益协议，自主经营； 二、 关于部门人员 按照岗位和工作的要求，投资发展部战略分析和项目管理岗位的人员，均需要具备大 学本科以上学历，有若干年的工作经验，具备很强的分析问题、解决问题能力和全局观， 有很强的文字能力。鉴于目前 x 人力资源的现状，我们建议可以采取外部招聘的方式加以解 决。 其中，项目管理岗位可以暂时空缺。战略分析岗位可以在范围内进行招聘，应聘条件 为：35 岁以下，大学本科管理学相关专业毕业，3 年以上企业战略管理工作经验。可以采用 协议工资制，工资高于 x 目前工资水平，签订短期劳动合同，不享受 x 正式职工的住房等 福利政策。 考虑到下半年有新大学毕业生补充到投资发展部，招聘人员可在目前人员短缺的 情况下迅速开展工作，并且可以带动今后新入职职工的工作。 以上意见，仅供参考 x 交通股份有限公司 市场与技术部部门职能 1. 收集、整理、积累各类招投标信息，组织投标工作，主持编写招投标文件， 签订和管理承包合同； 2. 掌握机械台班、人工费、材料价格的市场动态，完成标前、标后概预算的编制 3. 公司技术的统一管理，包括工程技术档案的收集、整理与归档工作，制定工 程技术改进方案和质量保证方法，协助人力资源部组织技术人员的培训； 4. 依据法规、法令、规程的要求，编制工程质量管理制度，负责指导、监督工程 项目质量保证、施工技术的实施； 5. 做好中标项目的内部招标与项目移交工作，协助工程管理部对中标项目实 施管理控制； 6. 主持项目的工程交、竣工验收工作； 7. 负责工程项目产品与材料的试验与检测； 8. 负责工程测量设备的维护与管理。 市场与技术部岗位编制表 岗位 经理 市场 质量 招投 合同 中心 名称 管理 管理 标管 与技 试验 副经 副经 理 理 理 术档 室主 案管 任 理 人数 1 1 1 3 1 1 x 交通股份有限公司市场与技术部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责工程项目的营销与质量技术管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 全面主持招投标、技术与质量管理、中心试验室工作； 建立和完善质量保证制度，组织领导项目质量监督工作的正常运行； 收集、整理、分析、反馈项目质量管理信息，组织质量会诊和审核工作； 编写项目质量管理报告，并及时向决策层提供； 主持项目的工程交、竣工工作； 根据现场检查与项目上报资料，定期编制《工地情况简报》； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与工程管理部等部门密切保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 市场管理副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司的项目承揽工作。 1. 主持收集、整理、积累各类招投标信息，分析项目情况，组织投标工作，主持编写 2. 3. 4. 5. 6. 招投标文件，签订和管理承包合同； 掌握机械台班、人工费、材料价格的市场动态，主持标前、标后概预算的编制； 主持公司内部的项目招标工作； 做好中标项目的内部招标与项目移交工作； 及时催办计量批复工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与质量管理副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目管理知识，工作一丝不苟；拥有协调与公关能力，计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目招投标工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 质量管理副经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责工程项目的质量管理工作。 1. 2. 协助建立和完善质量保证制度，组织领导项目质量监督工作的正常运行； 组织项目质量管理工作，实地收集项目质量、技术信息，主持质量会诊和审核工 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 7. 8. 作； 编写项目质量管理报告，并及时向决策层提供； 施工前对施工图纸的审核； 负责组织解决施工中的技术难题以及质量事故的调查与处理报告； 指导技术档案与工程技术人员档案的管理； 收集国内外本行业新工艺、新材料、新技术、新设备信息； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与市场管理副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 大学及专科以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 招投标管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 协助市场管理副经理开展工程承揽工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 收集、整理、积累各类招投标信息与机械台班、人工费、材料价格的市场动态； 负责招投标文件、承包合同的文字工作； 负责招投标文件的复核； 负责标前、标后预算的具体计算工作； 负责公司内部的项目招标的具体工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 熟悉招投标知识，细致认真。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，3 年以上招投标工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 合同与技术档案管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司工程合同、计量支付、技术档案、技术人员动态管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责与业主签订施工项目承包合同； 负责与项目部签订施工承包合同； 负责项目合同的归档保管； 掌握合同变更情况，及时调整处理并通报有关部门； 具体催办计量批复工作； 负责针对各项目的技术资料及时建档； 日常收集技术信息建档； 管理技术人员专门档案，掌握技术人员业务能力、合作能力与上项目情况； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉项目合同管理知识与工程技术知识，细致认真，拥有组织协调能力，分析能力出 众。 岗位资 格要求 大学专科以上学历， 2 年以上合同管理工作经验，3 年以上工程技术工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 中心试验室主任岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责工程项目所需产品、材料的试验与检测。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责产品、材料的专项实验与检测； 负责试验员的业务指导、培训与管理工作； 负责管理试验室的日常工作； 负责公司试验设备的维护与管理； 负责公司工程测量设备的维护与管理； 组织产品、材料的施工现场实验与检测； 负责工地试验室人员与设备的管理及临时资质的办理工作； 参与项目上的质量检查与交、竣工工作，参与重要构造物的关键试验； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 精通工程技术知识，细致认真，拥有组织协调能力，分析能力出众 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，8 年以上工程技术工作经验。 x 交通股份有限公司 工程管理部部门职能 1. 依据国家法律法规和公司各项规章制度，组织对各工程项目进行管理，编 制项目档案； 2. 制定公司年度工程计划，并分解落实到下属各工程项目部，监督工程进度, 与人力资源部协调合理调配人员； 3. 掌握施工机械、材料的使用动态，结合工程项目需求统筹安排，提高使用效 率与公司经济效益； 4. 依据法规、法令、规程的要求，编制公司的安全管理和文明施工的管理制度 指导、监督各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处 理； 5. 编制公司生产部门成本管理制度，指导并监督下属各工程项目部执行； 6. 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成 本； 7. 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，以报告形式提供给管理 层及决策层； 8. 协助市场与技术部开展质量监督检查工作以及项目的工程交、竣工验收工作 9. 负责公司统计工作，指导各项目部工程决算与工程竣工资料的编制工作。 x 交通股份有限公司工程管理部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 主持工程综合管理工作。 1. 2. 岗位 职责 3. 负责组织对各工程项目进行管理，控制项目进度与成本； 掌握工程人员上项目的实际情况与施工机械、用材的使用动态，结合工程项目需 求统筹安排，提高使用效率与公司经济效益； 主持编制公司的安全管理和文明施工的管理制度，指导、监督各工程项目的安全 4. 5. 6. 生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 岗位 经理 现场 成本 现场 成本 统计 统筹 主持编制公司生产部门成本管理制度，指导并监督下属各工程项目执行； 名称 监督 控制 监督 控制 报表 与文 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，以报告形式提供给管理层及决 副经 副经 案 7. 8. 9. 工作 关系 工程管理部岗位编制表 策层； 理 理 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 组织公司统计工作和工程决算的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 人数 1 1 1 1 1 1 1 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与市场与技术部等部门保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通工程质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、协调与统筹 能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 现场监督副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 监督项目现场施工情况，解决项目管理中的实际问题。 1. 负责各工程项目的现场监督管理，汇总项目施工情况，提出控制项目进度与成本 2. 3. 4. 5. 6. 7. 的具体办法； 负责检查施工现场的合同执行情况； 指导、监督各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，编制报告及时上缴； 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与成本控制副经理保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通工程质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、协调与统筹 能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 成本控制副经理岗位职责说明书 岗位 目的 及时掌握项目成本情况，有效控制项目成本管理。 1. 2. 3. 负责编制公司生产部门成本管理制度，指导下属各工程项目执行； 帮助各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，分析成本控制情况，提出分析 岗位 职责 4. 5. 6. 7. 报告与控制方案； 指导、检查业务人员建立项目档案，对项目资料的真实有效进行审核； 主持各种对外报告的编写工作； 组织公司统计工作，指导工程决算与竣工资料的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与现场监督副经理保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 熟悉工程质量管理与统计分析知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、 协调与统筹能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 现场监督岗位职责说明书 岗位 目的 协助现场监督副经理开展项目管理工作。 1. 协助领导开展各工程项目的现场监督管理，汇总项目施工情况，提出控制项目进 岗位 职责 2. 3. 4. 5. 6. 度与成本的具体办法并形成报告及时上交； 检查施工现场的合同执行情况； 协助各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，编制报告及时上缴； 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 成本控制岗位职责说明书 岗位 目的 协助成本控制副经理开展成本控制工作。 1. 2. 协助各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产成本与进度数据，分析成本控制情况，对异常情 3. 4. 况提出警报，以报告形式提供给成本控制副经理； 及时汇总项目资料，建立项目档案，编制竣工资料； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 统计报表岗位职责说明书 岗位 目的 负责工程管理报表与部门日常文件管理。 1. 2. 3. 4. 汇总项目一线的工程数据，及时编制上报各种对外工程报表； 负责为各项目工程决算工作提供数据支持； 汇总项目工程信息，及时分析为领导决策提供合理依据； 完成上级交代的其他任务。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程质量管理与统计分析知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程、财务及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 统筹与文案岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 掌握公司施工人员与设备情况，编制与保存项目管理档案。 1. 掌握施工人员的工作能力、合作能力、上项目情况，为新项目人员组合提供合理 2. 3. 建议。 掌握施工设备的数量、性能、保养情况，定期编制报告向领导汇报； 参与项目标后预算的制订，真实准确地反映公司人员、设备情况，保障标后预算 4. 5. 的切实可行； 负责文件的接发、上传下达、备案存档； 完成上级交代的其他任务。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程机械管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司 人力资源部部门职能 1. 根据公司发展战略，编制人力资源规划，进行职工技术培训、干部管理培训 专业培训负责学历教育； 2. 负责编制公司的机构设置，定岗、定员方案及岗位职务说明书； 3. 负责各类人员的人事管理和专业技术人员的职称评审、聘任以及人事档案管 理工作； 4. 设公司内部劳务中心，管理工程施工人员的各项事务； 5. 制订薪酬福利政策和岗位绩效考评办法，按规定定期主持员工绩效考评和 奖惩； 6. 负责社会保险、劳动保护工作； 7. 负责相应人事、劳资的统计和分析，为决策层及管理人员提供决策依据； 8. 参与调查、分析和处理重大伤亡事故及伤残等级评定工作； 9. 离退休人员的工资、档案管理。 人力资源部（党委办公室）岗位编制表 岗位 经理 副经 社会 工资 党务 团委 监察 名称 理 保障 管理 秘书 书记 专员 管理 与档 案 人数 1 2 1 1 1 1 1 x 交通股份有限公司人力资源部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 编制并实施公司人力资源规划，健全人力资源管理体系，兼任党办主任，开展党务工 作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 根据公司发展战略，编制公司人力资源规划； 建立健全公司人力资源管理制度； 提出公司组织结构调整建议； 组织制定公司考核制度，定期组织实施员工考核； 组织制定员工培训与发展计划，督促培训计划实施； 编制薪酬计划，审核各部门的分配方案； 参与公司规章制度的制定和修订； 负责公司中级以上干部和各级党务干部人选的考察、监督工作，检查党的方针政 策的贯彻落实情况； 9. 组织开展党务活动，激发广大党员干部的工作热情； 10. 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 善于开展党务工作,熟悉劳动人事方面法律知识，拥有倾听;计划与组织;解决问题的能 力;影响能力;说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 副经理 1 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 统筹公司的人力资源的规划和管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 组织制订人事管理规章制度； 依据企业发展规划主持制订人力资源规划和年度工作计划及预算； 根据工作需要，提出公司的机构设置、定岗定员调整方案； 主管劳务中心，负责施工人员在下项目期间的工资发放、政治学习等日常事务； 根据施工情况平衡劳动力和专业技术人员以及职工奖惩、调迁； 负责办理公司机关及各项目部员工的休假、出差手续，对费用进行核算； 负责与地方劳动管理部门的联系沟通； 负责职工接续工龄工作； 向有关领导提供人员分布情况； 接待和处理劳动人事方面的来信来访事宜； 参与调查和处理重大伤亡事故及工伤评残工作； 协助基层做好人力资源业务工作，培训基层业务人员； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与公司各部门、各下属单位之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 善于沟通和组织协调,熟悉劳动人事方面法律知识。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 副经理 2 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责劳动组织、劳动管理、培训以及与其相关的内外联系。 1. 2. 依据人力资源规划，编制年度各类人员需求计划； 组织协调人员招聘、考试、选拔、分配、薪资、劳动统计、专业技术人员管理和职称考 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 核评定、绩效考评、教育培训、劳动保护等业务工作； 办理劳动合同的签订、续订、解除、终止手续； 负责统计报表的汇总与审核； 参与组织机构设置、定岗定员方案的制订、调整； 起草签订有关人员的借调、外借人员、代培人员协议书； 协助调查、处理重大伤亡事故； 组织各专业工种技能鉴定的报名、考试、鉴定工作； 编制公司职工教育长期规划和年度培训计划，并组织实施； 管理各类人员的学历教育和继续教育工作，组织各类培训班； 组织落实社会保险的各项政策和离退休人员的各项规定和待遇； 指导人事档案资料的收集、鉴别、管理归档； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与公司各部门、各下属单位之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 熟悉人力资源管理知识，具有良好的表达、组织协调能力，善于沟通。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 社会保障管理岗位职责说明书 岗位 目的 落实社会保险的各项政策和离退休人员的各项规定及经济待遇。 岗位 职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 办理职工离退休手续，掌握本公司离退休职工的分布情况； 管理养老保险、医疗保险、公积金等帐户； 管理调出、调入及离退休人员养老保险基金的划转、结算； 管理各类社会保险、公积金数据库； 编制社会保险统计报表，按时向上级单位上报； 负责发放离退休人员的退休金； 办理离退休人员亡故的抚恤金、丧葬费等善后处理； 接待、处理有关社会保险、养老保险方面的来信来访； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与本部门人员、公司下属单位各有关部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有良好的表达、组织协调能力,熟知国家在社会保险方面的政策 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历；三年以上相关工作经验。 x 交通股份有限公司人力资源部 工资管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司薪资管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 参与制订公司薪酬分配办法并贯彻执行； 编制年度工资基金使用计划，按计划控制工资、奖金及各种津贴等项支出； 定期对公司薪酬支出情况进行统计分析，上级领导决策； 新进人员的薪酬核定； 管理各类人员的转正、内部变岗的薪酬核定、定级考核； 审核并发放各月工资、奖金，并及时编制统计报表上报； 向有关部门提供人员的受奖情况； 根据有关政策进行薪酬的调整工作，编制职工薪酬调整名册审批后记入相应台 9. 10. 11. 12. 13. 帐； 收集、整理、健全有关工资、奖励方面的基础资料和台帐； 管理机关职工考勤，对工地考勤进行监督指导； 协助保险和公积金管理人员进行各项保险和公积金的扣款工作； 协助作好各项福利待遇的扣款工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与本部门人员、公司下属单位各有关部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 熟知工资总额构成和统计方法，具有良好的表达能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历；具有三年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司党委办公室 党务秘书与档案岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司党委与人力资源部日常文书工作，管理公司人事档案。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 负责党委的文书、文件处理，起草党委形成的决议； 负责宣传工作，整理、编写各类先进事迹材料和政工简报； 负责公司党委档案、文件、公函、传真的管理工作； 参加公司党委和人力资源部的有关工作会议，负责记录及会议纪要的整理； 作好公司党委及上级政工部门交办事宜； 负责人力资源部日常文件、公函、传真的管理工作； 负责人力资源部日常接访工作； 负责人力资源部领导交办的各种文件的起草、眷写和打印工作； 负责人事档案资料的收集、鉴别、管理归档； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受党委办公室主任领导，对党委书记负责。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 熟悉党务工作与文字工作，具有较强的组织性、纪律性。 岗位资 格要求 中共党员，具有大学专科及以上学历，相关岗位五年以上工作经历。 x 交通股份有限公司党委办公室 团委书记岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司共青团组织工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 制定团委工作规划，年度计划，并组织实施； 组织团员、青年进行爱国主义，职业道德教育学习； 健全团的组织生活制度，定期召开团工作会议； 负责组织团干部培训、‘评先’、‘推优’和对先进青年的表彰； 负责团员青年先进事迹材料等各类文书、文件的起草与处理 培养教育要求入团的青年，管理监督团员； 协助人力资源部开展职工培训活动； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受党委办公室主任领导，对党委书记负责。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 向下关系：指导基层的团工作。 岗位技 能要求 熟悉团章、团史，了解项目施工与管理的基本知识，具有较强的组织能力，富有朝气 和开拓精神。 岗位资 格要求 中共党员，具有大学专科及以上学历。 x 交通股份有限公司党委办公室 纪检专员岗位职责说明书 岗位 目的 负责纪检委的日常工作。 1. 2. 3. 4. 5. 组织党员进行党纪、政纪、法纪教育工作； 负责党风和廉政建设文件的起草，报表填报，文书案卷的管理； 接待来信来访； 参与纪检案件、事件的调查处理，提出处理意见； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受纪委书记领导。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有一定的表达能力，熟悉纪检工作的方针、政策和基本原则。 岗位资 格要求 中共党员，从事基层党务工作三年以上经历。 x 交通股份有限公司 采购部部门职能 1、 根据工程计划，编制公司所需固定资产和大宗原材料的需求计划； 2、 负责招标采购固定资产和大宗原材料的工作； 3、 建立机械设备和原材料市场信息库； 4、 组织大宗原材料的发送； 5、协助财务部做好四项计提工作（固定资产、存货、在建工程、无形资产）。 采购部岗位编制表 岗位 经理 部门 验收 名称 会计 调拨 员 人数 1 1 2 x 交通股份有限公司采购部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 组织工程所需设备、物资的采购与建筑主材与低值易耗品的管理。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 构思和规划采购部的整体工作体系，稳定推进采购部的全面工作； 规划采购供应部的经营目标、品质目标和工作流程； 根据项目需要，编制公司的物资需求计划，报总经理和财务部部长审核； 建立、健全稳定的物资供应体系，参加重大价格的谈判； 负责大宗物资的招标采购与验收发运； 确保供应商保质、及时供货； 努力减少采购环节的采购成本； 管理采购付款工作； 建立机械设备和原材料市场信息库； 协助财务部做好四项计提工作（固定资产、存货、在建工程、无形资产）； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 向下关系：支持和指导下属。 岗位技 能要求 熟悉工程设备与材料知识。拥有关系建立能力；解决问题的能力；计划和组织能力； 谈判能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和相关业务五年以上经历。 x 交通股份有限公司采购部 部门会计岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购部管辖资产的价值管理。 1. 2. 3. 4. 参与拟定公司资产采购、管理与核算的制度； 负责采购部库存资产出入库登记与明细核算，保持核对帐、物、卡相符； 按时准确计提折旧；按月与财务部进行账目核对； 会同有关部门定期对采购部库存资产进行盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废 岗位 职责 5. 审批手续； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司采购部 验收调拨员（格尔木）岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购物资在格尔木的查验、调拨。 岗位 职责 工作 关系 1. 负责在格尔木到货的采购物资的查验，保证物资在数量、质量上与采购合同相 2. 3. 4. 5. 符； 负责组织物资完好安全地运输到拉萨总库，或就近运输施工现场； 负责按季度把调往各项目部的物资调拨单分类整理上报经理； 及时准确地向采购部经理汇报到货、验收与调拨情况； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司采购部 验收调拨员（拉萨）岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购物资在拉萨的查验、调拨。 1. 2. 3. 4. 负责在拉萨采购物资的查验，保证物资在数量、质量上与采购合同相符； 负责组织物资完好安全地运输到施工现场； 负责拉萨总库物资的盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废审批手续； 负责物资采购招标文件的编制工作，及招标工作中投标单位标书的分类整理工 岗位 职责 5. 6. 7. 作； 收集各供货商的相关资料，建立相应数据库； 负责采购部的文字工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司 办公室部门职能 1. 负责公司各项行政管理规章制度的制订、修正与执行情况的监督检查； 2. 负责公司重要会议的组织与协调； 3. 负责公司的日常事务，完成上级交办的各项任务，监督检查公司决定的各 项事宜的执行情况； 4. 负责公司文秘工作，完成上级交办的各项文书写作工作； 5. 负责公司对外接待工作，以及对外公共关系的协调； 6. 负责公司的安全保卫管理工作； 7. 负责机关车辆调度管理，以及日常办公用品统一采购、保管和分发工作； 8. 负责公司各种重要文件档案管理（非技术档案）统一管理； 9. 负责公司机关的劳动纪律工作； 10. 负责公司机关的环境卫生工作； 11. 协调与工商部门的关系，办理年检、登记、注册、变更等工作； 12. 下设后勤中心负责公司在拉萨所设机构的后勤管理与后勤工岗人员的管理。 x 交通 办公室岗位编制表 岗位 主任 文秘 后勤 电脑 文员 保卫 物业 名称 副主 副主 维护 干事 管理 任 任 员 干事 人数 1 1 1 1 1 1 1 限公司 办公室 主任岗位职责说明书 岗位 目的 股份有 负责公司日常行政管理工作。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 公司日常行政事务的处理； 参与公司行政规章制度的制订、执行、检查； 主持公司的对外接待与会议组织与协调工作； 负责领导交办的各项工作的组织、协调与完成； 指导公司机关的后勤工作； 组织重要文件、材料的编写工作； 根据各部门办公需要，统一采购、分配、管理公司各种办公设备和办公用品； 8. 9. 负责办理年检、登记、注册、变更等工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与公司各职能部门、业务单位保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通行政事务，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，5 年以上行政管理工作经验 x 交通股份有限公司办公室 文秘副主任岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司对外、对内行政文件材料的编写 1. 2. 3. 4. 重要文字材料的起草； 负责主持公司非技术档案管理工作； 协助检查公司行政规章制度的执行情况； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与后勤副主任保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在主任授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通文秘工作，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，5 年以上文秘工作经验。 x 交通股份有限公司办公室 后勤副主任岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司后勤事务与后勤工岗人员管理。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 负责公司后勤工作的安排与人员调派； 负责后勤工岗人员的劳资管理； 负责公司的安全保卫管理工作； 4. 负责机关车辆调度管理； 5. 6. 负责公司物业管理与日常维修维护； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与文秘副主任保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在主任授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通后勤管理工作，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，5 年以上后勤管理工作经验。 x 交通股份有限公司办公室 电脑维护员岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司电脑的日常维修与办公室电脑的使用。 1. 2. 3. 4. 负责解决公司人员在使用电脑中的普通问题，对公司电脑进行简单维护； 对办公室的重要文件制作电脑备份； 根据领导要求制作电子文档； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与本部门人员保持业务关系。 岗位技 能要求 熟悉电脑使用知识与办公室工作。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，2 年以上电脑工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 文员岗位职责说明书 岗位 目的 完成办公室日常文秘、行政工作。 岗位 职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 负责公司印章、介绍信、证书的管理工作； 负责公司档案、文件、公函、传真的管理工作； 负责制定与完善公司日常行政管理的各项规章制度； 负责对外接待与联系工作； 参加公司的有关工作会议，负责记录及会议纪要的整理； 负责领导交办的各种文件的起草、眷写和打印工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受办公室主任领
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