从人才测评到领导力测评技术--方法和工具
从人才测评到领导力测评技术--方法和工具 识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。那么，从企业管理的角度来看， 领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢? 没有任何一家企业说领导力不重要，但在对高级管理人员进行招聘、培养、选拔、任用时， 大家又往往会苦恼于难以对他们的领导力进行准确的测评与甄别，以至于用错了人，遣错了将， 给企业造成难以弥补的损失。 于是，“测评”在如今的人才“战争”之下，俨然成为了一个热门词汇。企业在进行人才 招聘与选拔时，都会绞尽脑汁使用各种各样的招数试图来证明“这个人就是我们想要的人”。 有的企业设计了一系列的“题库”，很多机构也乘机发现了做培训并发放各类资格证书的商机， 有的企业想出各种怪招来模拟工作的情景并制造压力，早期还有的企业让面试者做各种数字游 戏或者逻辑题目，甚至很多企业老板笃信“相命术”，从笔迹、生辰八字或者占星术上来看这 个人是否真是“人才”……科学的、伪科学的、玄学的、艺术的、心理学的、风水术士的等等，无 一不被运用到了人才的测评中。 中国古语有云：千里马常有，伯乐不常有。的确，识人之难，非同一般，而对领导力的识 别更是难上加难。英明的伟大领袖尚有识别接班人上的重大失误，况且你我常人?那么，从企业 管理的角度来看，领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢? 从人才测评到领导力测评 在中国，古代有《尚书·尧典》记载的唐尧对舜禹的数年的测试与考察，《礼记》中记载的 周代就采用“试射”的方式选拔文武官员，《吕氏春秋》中有“八观六验”人才测评法，诸葛亮 也有“知人七法”等；最近的许多中国学者也尝试着用各种各样的历史人物的分类来解读各类 领导力风格。国外的人才测评可以追溯到 19 世纪的实验心理学家，如威廉·冯特(Wilhelm Wundt)、艾宾浩斯·赫尔曼(Ebbinghaus Hermann)。现代人才测评则与英国的生物学家弗朗西 斯·高尔顿(Francs Galton)、美国的心理学家卡特尔(J.M.Cattel)、法国心理学家阿尔弗雷 德·比奈(Alfred Binet)等紧密相连。虽然现代意义上的人才测评是世界各地的专家们已经研 究了几个世纪的东西，但到如今，绝大部分在企业管理实践中被普遍使用的权威方法和工具， 还是来自北美。这些方法和工具大都尝试在回答这样一个问题：为什么有些人会比其他人更加 成功? 理论研究就留给学者们去钻研吧，我们则要把测评聚焦到现今企业管理的运用上来进一步 讨论。领导力测评作为人才测评的一个部分，其独特的内容值得思考。人才测评可以涵盖各种各 样的人才，而所谓“领导力”，虽然是不局限于当领导的才有的能力，但是领导力测评通常都 是针对高级管理者的行为而做的研究。也就是说，领导力测评是关于企业管理者的领导力或领 导力素质的测评，它既不是测评非管理人才的能力，也不是测评人才在专业技术上的知识和能 力，而是侧重于测评管理者在带领团队、管理企业上的行为能力。 我们看到现在有许多机关在提拔官员的时候，硬性要求需具备某某学历，要通过几级外语 考试等等；许多高校在评定职称的时候也要求在某某等级的期刊上发表多少论文等等。这些或 许无可厚非，但是都有别于我们所讨论的领导力测评。 企业进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突出的业绩。而这 个预测的依据，就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行为能力。也就是说，从过去实 际发生的事件来观察管理者的行为方式与其反映的素质，以此来预测未来他在工作中将会有什 么样的行为方式，以达成预期的业绩。 预测的结果显然无法百分之百精确，但是，人类勇于尝试，并创造了各种各样的方法。 企业领导力测评的 N 种方法 从测评方式上看，通常企业使用的领导力测评方法可以分为以下几个类别： 商务环境模拟测试 这是一种相对复杂，具有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟商务环境 中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每 个人的行为，从中发现他们在解决问题中表现出来的各种能力。通常我们看到的评价中心、沙盘 演练、文件筐测试等都属于这类测试。 以素质为基础的问卷调研 这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所 要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共 5～6 人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。360 度是一种常用的平台，但 平台上承载的方法各不相同。比如光辉国际公司的“VOICES 360”就是这类的方式，主要用于 对高管人才的测评。此外，光辉国际的“CHOICES”则是用于测评人才发展潜力的 90 度的测评 工具。 面试 面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。通过随意的谈话，从中发现 “感觉”或曰产生“化学反应”，这是最普遍但也很不可靠的方法。有意思的是，绝大部分管 理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力。相对于这种随 意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式， 事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷 是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于 机械而会忽略掉被测人一些个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行为事件访谈(BEI)是 一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来 预测其未来绩效。光辉国际的面试工具与其他的不同，侧重于了解被测人从过去的正反面经验 中学习，并将学到的东西运用到全新环境中的能力，或者说更侧重于了解被测人的潜力。 心理测评工具 各类心理测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法了。心理测 评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。这 些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据的分析来筛选出相应的问题 (Item)，并证明其效度和信度(Validity and Reliability)。许多工具依赖于常模(Norm)进行 对照分析，因此，常模的选取具有重要意义。以下简单介绍几个常用的工具。 1、智商测试：最常用的是瑞文标准推理测验(Ravens Standard Progressive Matrices 简 称 SPM)，主要测试人的基本智力与智商。这在早年实践中比较流行，特别是针对基础人才。但 是目前比较少有企业用这样的方法来测评高管。他们通常认为，智商方面的能力是作为高管的 入门要求，被测人的历史已经可以证明其能力。 2、情商测试：情商大师丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)的“ECA”、以色列心理学家 Reuven 男爵的“BarOn EQ Scale”、光辉国际的“Decision Dynamics”等工具都可以用来测 评人的自我情感认知、控制能力及人际关系处理能力。通常认为，对于高管来说，情商的重要性 远超智商。 3、职业动机测试：职业咨询专家约翰·霍兰德(John Holland)的“Holland 量表”，光辉 国际的“Career Values”等工具可以用来分析人的职业动机和职业价值观上的区别。对于职业 定位、个人和企业文化的契合度等方面有一定的指导意义。 4、人格测试：这个类别是目前研究最多，运用最广泛的。例如 MBTI、CPI、OPQ、16PF、15FQ+、MMPI、FiroB、Big 5，以及光辉国际的 Decision Dynamics 等都是 人格测评的工具。正如心理学家至今没有办法对“人格 Personality”下一个唯一可以普遍接 受的定义一样，各种测试方法都有各种理论和实践依据，都是试图在对“真理”的逼近，但同 时都有一定的局限性和适用范围。当然。可以通过多种工具的测评进行相互印证。 选择和运用测评工具须慎重 根据测评的目的来选择相应的工具 通常领导力测评有内外部人才的甄选和培养与发展两类不同的目的。 在进行外部高管人才的招聘中，通常由于其高度机密性，无法进行 360 度的测评或者评价 中心等方式，因此，更加普遍采用的是多回合的面试、书面或者网上的人格测评工具，再加之 对候选人熟悉的人进行的调查(Reference Check)。对于内部人才的甄选，通常也具有较高的敏 感性。光辉国际在为客户进行高潜质人才测评(Choice)的时候，选择由候选人的两个上级和通 过认证的人力资源专业人员来评价，以尽可能排除其本人和其同伴的评价在高潜质人员甄选中 很可能带来的“杂音”。 对于以发展为目的的测评，其主要功能是“照镜子”，所以，可以抱着“兼听则明”、 “有则改之，无则加勉”的态度来对待测评。在这样的前提下，就可使用多种工具，搜集多方 面的反馈来做出更趋准确的判断。以此为目的的测评最重要的是其准确性，避免走过场。因此， 测评的时候应尽量帮助被测人排除顾虑和杂念(比如担心测评结果会影响到他在老板那里的印 象，或者会影响到其绩效等)，展现出自我最真实的一面。 注意测评的敏感性问题 有些测评结果是没有好坏之分的，比如 MBTI 人格测验。其结果是把人的人格进行分类，但 是不能以此来说明哪个好、哪个坏，或者哪个适合、哪个不适合某项工作。比如，不能说内向的 人就不适合做销售工作。但是，有些工具的测评结果，特别是在用来甄选人才的时候还是有好 坏之分的。这种差异化的结果具有很高的敏感性。例如，在选择内部高潜质人才的时候，对那些 被判断为非高潜质人才的人，就需要审慎对待和处理，在对评价结果的解读和处理上尽可能避 免对其产生负面影响或伤害。 恪守测评的严肃性和专业性 人才测评工具在中国的一个最重要的问题，其实是知识产权的问题。许多测评工具、测评问 卷被不负责任地迅速传播，以至于轻易地就可以在网上进行某某免费的测评。严肃的测评工具 都要求施测者接受严格训练，以便准确解读测评报告，避免误导。所以，对待领导力测评的态 度应该是，要么不做，要做就认真去做。用很少的资源来进行“简单、快捷”的大批量的人才测 评，其理念本身与我们一开始说的“识人难”就是背道而驰的。这样的测评结果有可能是不准 确的，而且还会带来不良的心理暗示，更有可能会给被测人带来伤害。 避免迷信测评工具 面对形形色色的测评工具，我们需要反思：测评工具真就那么准吗?答案是“NO”。任何单 纯的测评工具本身都只是对事实的一种逼近而已。因此，对于工具产生的结果应该是又要相信， 又不要全信。测评工具不准确性的原因各种各样，例如，在 360 度测评过程中，填写问卷的人 的个人观点以及填写过程中的认真态度将对测评结果产生很大的影响。 光辉国际在其全球的高管搜寻工作中，对于人才的理念是：识别人才是科学和艺术的结合。 通过职业顾问识人无数的经验，并利用测评工具把测评结果和数据库作比照，两方面进行验证、 比对，对不同的结果做进一步的分析和澄清，才能对人才有个相对准确的判断。
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怎样测评领导力-企业领导力测评的方法和工具
怎样测评领导力-企业领导力测评的方法和工具 识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。那么，从企业管理的角度来看， 领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢? 没有任何一家企业说领导力不重要，但在对高级管理人员进行招聘、培养、选拔、任用时， 大家又往往会苦恼于难以对他们的领导力进行准确的测评与甄别，以至于用错了人，遣错了将， 给企业造成难以弥补的损失。 于是，“测评”在如今的人才“战争”之下，俨然成为了一个热门词汇。企业在进行人才 招聘与选拔时，都会绞尽脑汁使用各种各样的招数试图来证明“这个人就是我们想要的人”。 有的企业设计了一系列的“题库”，很多机构也乘机发现了做培训并发放各类资格证书的商机， 有的企业想出各种怪招来模拟工作的情景并制造压力，早期还有的企业让面试者做各种数字游 戏或者逻辑题目，甚至很多企业老板笃信“相命术”，从笔迹、生辰八字或者占星术上来看这 个人是否真是“人才”……科学的、伪科学的、玄学的、艺术的、心理学的、风水术士的等等，无 一不被运用到了人才的测评中。 中国古语有云：千里马常有，伯乐不常有。的确，识人之难，非同一般，而对领导力的识 别更是难上加难。英明的伟大领袖尚有识别接班人上的重大失误，况且你我常人?那么，从企业 管理的角度来看，领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢? 从人才测评到领导力测评 在中国，古代有《尚书·尧典》记载的唐尧对舜禹的数年的测试与考察，《礼记》中记载的 周代就采用“试射”的方式选拔文武官员，《吕氏春秋》中有“八观六验”人才测评法，诸葛亮 也有“知人七法”等；最近的许多中国学者也尝试着用各种各样的历史人物的分类来解读各类 领导力风格。国外的人才测评可以追溯到 19 世纪的实验心理学家，如威廉·冯特(Wilhelm Wundt)、艾宾浩斯·赫尔曼(Ebbinghaus Hermann)。现代人才测评则与英国的生物学家弗朗西 斯·高尔顿(Francs Galton)、美国的心理学家卡特尔(J.M.Cattel)、法国心理学家阿尔弗雷 德·比奈(Alfred Binet)等紧密相连。虽然现代意义上的人才测评是世界各地的专家们已经研 究了几个世纪的东西，但到如今，绝大部分在企业管理实践中被普遍使用的权威方法和工具， 还是来自北美。这些方法和工具大都尝试在回答这样一个问题：为什么有些人会比其他人更加 成功? 理论研究就留给学者们去钻研吧，我们则要把测评聚焦到现今企业管理的运用上来进一步 讨论。领导力测评作为人才测评的一个部分，其独特的内容值得思考。人才测评可以涵盖各种各 样的人才，而所谓“领导力”，虽然是不局限于当领导的才有的能力，但是领导力测评通常都 是针对高级管理者的行为而做的研究。也就是说，领导力测评是关于企业管理者的领导力或领 导力素质的测评，它既不是测评非管理人才的能力，也不是测评人才在专业技术上的知识和能 力，而是侧重于测评管理者在带领团队、管理企业上的行为能力。 我们看到现在有许多机关在提拔官员的时候，硬性要求需具备某某学历，要通过几级外语 考试等等；许多高校在评定职称的时候也要求在某某等级的期刊上发表多少论文等等。这些或 许无可厚非，但是都有别于我们所讨论的领导力测评。 企业进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突出的业绩。而这 个预测的依据，就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行为能力。也就是说，从过去实 际发生的事件来观察管理者的行为方式与其反映的素质，以此来预测未来他在工作中将会有什 么样的行为方式，以达成预期的业绩。 预测的结果显然无法百分之百精确，但是，人类勇于尝试，并创造了各种各样的方法。 企业领导力测评的 N 种方法 从测评方式上看，通常企业使用的领导力测评方法可以分为以下几个类别： 商务环境模拟测试 这是一种相对复杂，具有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟商务环境 中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每 个人的行为，从中发现他们在解决问题中表现出来的各种能力。通常我们看到的评价中心、沙盘 演练、文件筐测试等都属于这类测试。 以素质为基础的问卷调研 这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所 要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共 5～6 人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。360 度是一种常用的平台，但 平台上承载的方法各不相同。比如光辉国际公司的“VOICES 360”就是这类的方式，主要用于 对高管人才的测评。此外，光辉国际的“CHOICES”则是用于测评人才发展潜力的 90 度的测评 工具。 面试 面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。通过随意的谈话，从中发现 “感觉”或曰产生“化学反应”，这是最普遍但也很不可靠的方法。有意思的是，绝大部分管 理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力。相对于这种随 意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式， 事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷 是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于 机械而会忽略掉被测人一些个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行为事件访谈(BEI)是 一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来 预测其未来绩效。光辉国际的面试工具与其他的不同，侧重于了解被测人从过去的正反面经验 中学习，并将学到的东西运用到全新环境中的能力，或者说更侧重于了解被测人的潜力。 心理测评工具 各类心理测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法了。心理测 评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。这 些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据的分析来筛选出相应的问题 (Item)，并证明其效度和信度(Validity and Reliability)。许多工具依赖于常模(Norm)进行 对照分析，因此，常模的选取具有重要意义。以下简单介绍几个常用的工具。 1、智商测试：最常用的是瑞文标准推理测验(Ravens Standard Progressive Matrices 简 称 SPM)，主要测试人的基本智力与智商。这在早年实践中比较流行，特别是针对基础人才。但 是目前比较少有企业用这样的方法来测评高管。他们通常认为，智商方面的能力是作为高管的 入门要求，被测人的历史已经可以证明其能力。 2、情商测试：情商大师丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)的“ECA”、以色列心理学家 Reuven 男爵的“BarOn EQ Scale”、光辉国际的“Decision Dynamics”等工具都可以用来测 评人的自我情感认知、控制能力及人际关系处理能力。通常认为，对于高管来说，情商的重要性 远超智商。 3、职业动机测试：职业咨询专家约翰·霍兰德(John Holland)的“Holland 量表”，光辉 国际的“Career Values”等工具可以用来分析人的职业动机和职业价值观上的区别。对于职业 定位、个人和企业文化的契合度等方面有一定的指导意义。 4、人格测试：这个类别是目前研究最多，运用最广泛的。例如 MBTI 、CPI、OPQ、16PF、15FQ+、MMPI、FiroB、Big 5，以及光辉国际的 Decision Dynamics 等都是 人格测评的工具。正如心理学家至今没有办法对“人格 Personality”下一个唯一可以普遍接 受的定义一样，各种测试方法都有各种理论和实践依据，都是试图在对“真理”的逼近，但同 时都有一定的局限性和适用范围。当然。可以通过多种工具的测评进行相互印证。 选择和运用测评工具须慎重 根据测评的目的来选择相应的工具 通常领导力测评有内外部人才的甄选和培养与发展两类不同的目的。 在进行外部高管人才的招聘中，通常由于其高度机密性，无法进行 360 度的测评或者评价 中心等方式，因此，更加普遍采用的是多回合的面试、书面或者网上的人格测评工具，再加之 对候选人熟悉的人进行的调查(Reference Check)。对于内部人才的甄选，通常也具有较高的敏 感性。光辉国际在为客户进行高潜质人才测评(Choice)的时候，选择由候选人的两个上级和通 过认证的人力资源专业人员来评价，以尽可能排除其本人和其同伴的评价在高潜质人员甄选中 很可能带来的“杂音”。 对于以发展为目的的测评，其主要功能是“照镜子”，所以，可以抱着“兼听则明”、 “有则改之，无则加勉”的态度来对待测评。在这样的前提下，就可使用多种工具，搜集多方 面的反馈来做出更趋准确的判断。以此为目的的测评最重要的是其准确性，避免走过场。因此， 测评的时候应尽量帮助被测人排除顾虑和杂念(比如担心测评结果会影响到他在老板那里的印 象，或者会影响到其绩效等)，展现出自我最真实的一面。 注意测评的敏感性问题 有些测评结果是没有好坏之分的，比如 MBTI 人格测验。其结果是把人的人格进行分类，但 是不能以此来说明哪个好、哪个坏，或者哪个适合、哪个不适合某项工作。比如，不能说内向的 人就不适合做销售工作。但是，有些工具的测评结果，特别是在用来甄选人才的时候还是有好 坏之分的。这种差异化的结果具有很高的敏感性。例如，在选择内部高潜质人才的时候，对那些 被判断为非高潜质人才的人，就需要审慎对待和处理，在对评价结果的解读和处理上尽可能避 免对其产生负面影响或伤害。 恪守测评的严肃性和专业性 人才测评工具在中国的一个最重要的问题，其实是知识产权的问题。许多测评工具、测评问 卷被不负责任地迅速传播，以至于轻易地就可以在网上进行某某免费的测评。严肃的测评工具 都要求施测者接受严格训练，以便准确解读测评报告，避免误导。所以，对待领导力测评的态 度应该是，要么不做，要做就认真去做。用很少的资源来进行“简单、快捷”的大批量的人才测 评，其理念本身与我们一开始说的“识人难”就是背道而驰的。这样的测评结果有可能是不准 确的，而且还会带来不良的心理暗示，更有可能会给被测人带来伤害。 避免迷信测评工具 面对形形色色的测评工具，我们需要反思：测评工具真就那么准吗?答案是“NO”。任何单 纯的测评工具本身都只是对事实的一种逼近而已。因此，对于工具产生的结果应该是又要相信， 又不要全信。测评工具不准确性的原因各种各样，例如，在 360 度测评过程中，填写问卷的人 的个人观点以及填写过程中的认真态度将对测评结果产生很大的影响。 光辉国际在其全球的高管搜寻工作中，对于人才的理念是：识别人才是科学和艺术的结合。 通过职业顾问识人无数的经验，并利用测评工具把测评结果和数据库作比照，两方面进行验证、 比对，对不同的结果做进一步的分析和澄清，才能对人才有个相对准确的判断。
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组织变革中如何发展领导力
组织变革中如何发展领导力 1. 领导力是实现企业组织变革的关键成功要素 詹姆斯•库泽斯、巴里•波斯纳在他们的经典著作《领导力》一书中对领导力给出 的定义是：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。这个定义很有意思，它强 调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方。宝洁公司对领导力的定义为 5E，即：Envision；Engage；Energize；Enable；Execute。5E 强调的是领导能力的 5 个不同的 侧面，即能够高瞻远瞩、调动他人积极性、激励斗志、授人以渔和卓越执行。 翰威特通过近 70 年的管理咨询以及大量企业组织变革的实践，认为领导力是 实现企业组织变革的关键成功要素。企业之所以要组织变革，关键是企业当前所拥有的组织能 力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变 革。企业要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，领导力的 强弱决定了企业变革是否成功。 首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求。詹姆斯和巴里认为 领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体现，也只有对这 种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在 1987 年接任会长后，居安思 危，在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过 10 年的“新经营”，终于浴火重生，在 2003 年超过索尼成为全球最大的电子企业。2004 年三星的利润相当于索尼的 10 倍多。Interbrand 与 《商业周刊》在 2005 年 7 月 21 日公布的调查显示：在全球品牌 100 强排名中，三星电子超过索 尼，排名第 20 位，索尼则落到第 28 名。可以说没有李健熙的领导力，就没有三星的组织变革， 也就没有今天的三星电子。 其次，领导力决定了组织变革的方向。在宝洁公司的领导力定义中，我们看到 一个有着 170 年历史的公司，强调领导力首先是强调“高瞻远瞩”，即能够根据今天企业所面 临的商业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性的战略方向。杰克•韦尔奇在上任通 用电气 CEO 六个月后，提出了著名的“数一数二”的战略方向；John Reed 在 1984 年成为花旗 银行全球 CEO 时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20 多年后的今 天，我们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革。 第三，领导力决定了组织变革的执行和落实。组织变革是痛苦的，没有持续的 领导力是无法落实组织变革的。1999 年，日本的日产汽车与法国雷诺公司联盟，执行长 Carlos Chosn 担负起组织变革的重任。他向董事会承诺，2000 年如果不盈利，他和高管团队集体下台。 结果他成功了，在 2001 年甚至达到 7.9％的利润率。Chosn 的成功归结为强有力的领导力。他的 主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制度，采取高薪反映高绩效的做法； 变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组织架构下，去除多余的高阶主管 职位以及取消所有非必要的应酬预算。 第四，领导力决定了组织变革所需要的资源。组织变革需要建立新的组织模式 新的模式的运行需要新的能力来配合，而新的能力通常不能一蹴而就，需要投资和培育。只有 强有力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。吉姆.柯林斯(Jim Collins)在 《从优秀到卓越》(Good to Great)中谈到卓越企业的成功奥秘时讲到“先人后事”重要理念。在 这里，人就是资源，是组织变革成功不可缺少的资源，没有这个“人”的资源，就成不了“组 织变革”的“事”。而这个资源，来自于领导力。 如前所述，领导力是组织变革的关键成功要素！翰威特认为，组织变革是企 业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变革成功的关键同领导力的强弱息息相关。因此， 企业家想改变企业首先需要改变自己，只有具备变革领导能力，才可能变革组织能力！ 2. 匹配企业组织变革需要的领导力 企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革，另外在变革过程中，企业 对各个业务所关注的策略重点也可以分为关注回报和关注增长，基于这两个不同的纬度，翰威 特总结了领导力需求矩阵，参见图 1。 由图可见， 不同的变革需要不同的业务策略，要求的领导力是不同的。而这 一点，对于我们的企业来讲其意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革的深度和力 度达成共识，这样才可以根据业务发展的需要选拔和培养领导力。也就是说，企业先要对自己 的领导力需求有深刻的共识，然后才可以制定企业的领导力发展策略。 图 2 展示了施乐、IBM、微软在组织变革阶段所经历的领导力需求转变的路径： 1. Kearns 时代的施乐处于剧变的过程中，并且专注于扩张与增长，到了 Allaire 时代企业依然关注增长，但是企业的组织变革的方式非常柔和，今天的施乐 （Mulcahey 时代），关注的是利润回报，并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革。 2. IBM 经历了类似的领导力需求过程，以 Gerstner 为例，当他开始领导 IBM 时，董事会最关注的是增长，持续不断的增长。围绕这一策略，IBM 必须进行深刻的组织变革 （业务流程的重组、业务组合的选择、组织能力的调整等）。在这种情况下，IBM 选择了 Gerstner，虽然他并没有在 IT 行业工作的经验，但他的领导素质满足这个时期 IBM 所需要的 领导力的要求。 3. 微软从 Gates 时代到 Ballmer 时代领导人的更换，也可以从企业的变革诉 求来解释。今天的微软，需要的不是革命性的变革，而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的 发展。当然，华尔街对微软增长的要求是不变的。Gates 之所以“禅让”给 Ballmer，正是因为 Ballmer 更适合领导一个稳定变革的组织。 翰威特认为，组织变革是企业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变 革成功的关键同领导力的强弱息息相关。 3. 制定企业组织变革的领导力发展策略并有效执行 翰威特从 2001 年开始在全球范围内发起最具领导力公司研究，旨在： 1）探索有助于企业领导力发展的方法； 2）观察组织如何识别和发展潜在领导力人才； 3）分析领导力措施和组织绩效之间的相关性。 到目前为止，该研究已经进行了四次，研究范围涵盖亚太地区、欧洲、拉美和 北美，研究主要集中征询高层管理人员（包括 CEO、CFO、COO、CHO 等）和高层人力资源管理者对 组织领导力的洞察和见解，是目前全球市场上最全面的领导力措施研究。 翰威特全球最具领导力公司持续的研究让我们得到关于领导力三个不变的主 要结论。全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展示这三个主要结论： 1. 领导力发展的工作必须得到总裁和董事会的参与和支持，并由高层管理团 队来推动。以 2003 年美国最具领导力公司 Cisco 为例， 他们在领导力发展方面从董事会到 CEO 都投入了大量的精力： 1）CEO 和其他决策层人员积极参与未来领导者的培养。他们通过担任讲师、和 高潜力领导人才进行答疑等活动来培养人才。 2）Cisco 也非常重视领导人才的多元化。CEO 需要知道，最高管理职位是否有 多元化的继任者，他们的发展计划如何。每年，Cisco 都会举办高级女性管理者论坛，CEO 会向 她们分项组织多元化情况的数据和目标，并进行答疑。 3）CEO 也积极介入领导层与员工的沟通。每年，CEO 都会和总监以上级别的人 员进行战略回顾，客户也会参与到这样的会议中。通过讨论执行战略所需要领导力模型和领导 行为，CEO 将战略和领导力连接起来。他也会为中层管理人员和员工召开业务战略和对管理人 员的期望的会议。这些会议都会包括答疑部分。Cisco 充分利用技术经验，通过各种渠道帮助 CEO 与员工进行沟通，回答问题。 4）董事会也积极介入领导力的培养，他们深入讨论在未来的 12-18 个月内， 谁可以成为关键领导职位的继任者。董事们手上都有高潜力领导人才的名单，并经常与这些人 才见面以增进了解。 2005 年美国最具领导力公司 GE 应该是大家都很熟悉的公司，GE 在领导力的 发展和提升方面都有许多传奇的故事。在领导力发展的过程中，董事会和 CEO 都起到了巨大的 作用，并且将其制度化。比如：GE 的董事会有一项政策，即每位董事会的成员都会各自与新加 入的高管人员进行 2 个小时的会谈，熟悉彼此。 2．领导力发展的基础在于对高潜质人才有清晰界定。每个公司都希望发展适 合企业未来需要的领导人才，但只有基于对企业业务策略的共识以及对未来组织变革方向的清 晰预见而制定的领导力需求，才可以作为高潜质人才确定的标准，从而确保企业发展的是“正 确”的领导力。 大部分最具领导力公司识别高潜质人才，并且会选择告诉这些高潜质人才公 司正在关注他们的能力发展以使他们承担更大的责任。另外， 最具领导力公司会跟踪每一个高 潜质人才的离职情况。比如 Colgate（高露洁）要求对于任何高潜质人才的离职以及挽留的策 略都必须在 24 小时内直接通知到 CEO。 最具领导力公司会向高潜质人才采取更高层次的发展投资。比如支付高于其他 员工的薪酬，运用股权/长期激励等计划来达到挽留高潜质人才的目的。在 Pepsi（百事），长 期激励计划的应用是透明的，其目的在于向所有人传递一个关键的信息：这些员工是公司的核 心资产。 3．领导力发展的落实需要正确的领导力举措并有效执行。领导力的培养和发 展同企业的长远发展息息相关。对于处于变革时期的企业而言，领导力的发展更需要正确的举 措和强有力的执行。如前所述，转型期的领导力同企业原有的领导力是不同的，而新的领导力 的获取需要相当的时间来积累。任何企业希望一夜的直接活动形成完全不同的领导力是不现实 的（即使是空降）。 以历年的研究发现：大部分最具领导力公司会将领导力的发展同领导者的绩 效联系起来。也就是说，领导力的发展必须成为领导者的责任，发展适合未来需求的领导人， 是今天的领导者的责任。而且，在同绩效奖金的挂钩方面， 最具领导力公司通常会把是否很好 地发展了组织的领导力同领导者的奖金联系起来，而且通常比例会比较大（20%左右）。 Washington Group International—30%的年终奖金用于评价现在的领导者是 否成功地发展了继任者。 American Express—50%的绩效考核指标同其对领导力的 8 项素质的达标情况 紧密联系。当然，这 8 项领导力的要求是同业务战略的要求密切相关的，从而领导者的能力同 其每年的绩效奖金就紧密联系了起来。 Whirlpool—上限为 35%的领导者的奖金同领导者是否紧密展现应有的领导力 行为紧密相关。 当然，将领导力的发展同领导者的绩效紧密联系在一起是很重要的，这确保 了这项工作的落实。在发展领导力的制度方面，不同的公司有不同的做法，但在最具领导力公 司，他们都会全力地开展导师计划，并且利用轮换的方式来发展领导人员。 轮换对于许多中国的企业来讲，听得多，实施得少。担心一旦有领导人轮换， 会影响公司的业务。最具领导力公司以及世界 500 强公司的人力资源管理实践都一再证明，轮 换是最有效的发展领导力的方法。当企业在进行轮换的制度安排时需要注意： 1）在轮换前要把领导人员与岗位需要的能力相匹配，包括评估经验、技能和 过往记录。因为轮换是有成本的，要想达到预设的目的，需要对参与轮换的人员的职业规划同 需要进行轮换的岗位结合起来。 2）像对待公司资产一样对待最优秀的领导人员。加速轮换可以加速成长，就 像我们的资本周转率一样，优秀的人才就是“人力资本”，加速轮换可以加速获得回报。另外， 领导力发展也是在极具压力的情况下发展得更快。 3）使高潜质的领导人才能够接触到企业不同的业务领域，比如多种多样的业 务部门（不同的事业单元）、不同于他们自己领域的职能（财务、人力资源、市场、供应链等） 的正式培训机会等。 除了全球最具领导力公司研究的结果外，2007 年亚太区的研究结果或许可以 给处在相似文化背景下的中国企业一些发展领导力的启示。 总体来看，2007 年亚太区的研究共有五大发现： 1. 关注企业成长与全球化 如图 3 所示，在获选公司中有 68%的公司将其业务发展视作未来 3-5 年里所面 临的最大挑战；而在所有参与研究的公司中，这个比例仅为 51%。虽然面临许多问题， 最具领 导力公司能够超越传统界限，积极做好准备，以投身未来大规模扩张的浪潮。最具领导力公司 将进军新市场作为其第二大挑战，第三大挑战则是全球化与成本压力。 2. 发展全球人才的储备 如图 4 所示，大部分（85%）全球最具领导力公司相信他们目前拥有保证未来 企业成功所必要的人才储备，而在所有参与研究的公司中，这个比例仅为 42%。 3. 战略业务致力于开发领导人 如图 5 所示，最具领导力公司相信应将发展领导力纳入其经营策略，与其他 参与研究公司 32%的认同率相比， 最具领导力公司中的多数公司（85%）认为选择和发展领导 人应符合企业经营策略。此外，与其他参与研究公司 45%的认同率相比，85%的最具领导力公司 的领导者认为发展领导力应纳入企业高层治理中一个高度优先的位置。 4. 高层必须致力于培养领导人 在最具领导力公司高层领导团队中，尤其是行政总裁，其推动领导议程、在领 导力问题上所花的时间（从董事会到第一线的管理）是明显大于其他公司。与其他半数公司相 比，全球最具领导力公司 85%的高级管理人员说，他们至少花费 20%的时间用于对领导力的研 究和发展。 5. 对理想领导力行为的明确期望 如图 6 所示，在全球最具领导力公司中，领导力模型的运用使对领导者的期 望十分清晰。在这些公司中，有 85%的员工认为理想的领导力行为已经被整个组织的各个层面 充分理解；而在其他公司中，仅有 37%的员工这么认为。这些能力模型长期适用于整个组织， 并期望透过多种机制加强这种模型的应用，包括沟通、绩效管理，薪酬和对高潜力人才的选择。 同时，亚太区共有两家企业入选全球最具领导力公司的前十，一起看看他们 的最佳实践： 联合利华印度斯坦公司——将合适的人置于合适的岗位 这家在英、荷注册的印度联合大企业批量造就领导人的速度，就像其生产皮尔 斯香皂和立顿茶那样快，并且因此声名远扬。在这里，经理们被分级，并以不同的颜色加以区 分。位于领导能力评级表最优秀的 200 至 250 名经理被挑选出来，并标为绿色，即“优秀”经 理，而非“新手”。普通的管理人员标成琥珀色，处于最底部的则为红色。这样做的目的在于使 得排名前 50 位的绿色经理进入至关重要的工作岗位，而不会受到太多资历的束缚。按照该公司 的说法，这一排名系统能帮助他们吸引和培育领导人。 Infosys 信息系统技术公司——激活年轻员工 Infosys 信息系统技术公司是印度的信息技术巨头，员工的平均年龄为 26 岁。 但是，对于那些想从有发展潜力的年轻员工那里获取反馈和新想法的高级管理者来说，他们往 往会感到沮丧，因为手下的许多雇员宁愿保持沉默。为此，最高管理层启动了一个称为“年轻 人之声”(Voice of Youth)的项目，将表现最出色的 20 来岁的年轻人集合到一个团队，并在 公司的管理委员会给他们提供了一个席位。在那里，大家畅所欲言：不同年龄的成员都可以就 公司的任何方面“辩论、讨论和提出质疑”。 领导力的发展是每个企业都必须认真面对的问题，对于处于组织变革过程中 的企业，需要重新审视企业的领导力需求，从而制定相应的领导力发展策略。在发展领导力的 过程中，企业的高层（董事会和 CEO）必须亲自参与并领导未来领导力的发展工作，将领导力 发展的重点落实在高潜质人才上，为其制定个性化的发展计划以确保领导力发展的落地实施。 同时，特别针对于亚太地区的企业发展领导力，我们需要在关注企业成长与全球化的同时，关 注全球化的人才战略，致力于发展领导人，并对理想的领导力行为提出明确的期望。
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结构设计指导手册
组织结构设计方案 - 奠定前进的基 础 xx 电脑公司的成功要素 交流研讨会 今天会谈的主要成果 同您探讨并确认我们对 xx 经营目标和战略的理解 • 经营环境 • 当前面临的挑战 • 成功要素 — 实现预期目标的关键因素 – 五个因素：业务、组织结构、员工、领导层、文化 同您交流我们的分析方法，并听取您的见解 • 知识交流 • 统一项目术语含义，以促进交流和合作 就下一步行动计划达成共识 • 核准建议方案 流程图 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 企业关键能力 必要因素 (WIN) 概述 实现未来目标 必备的能力 定量研究 选定试点部门 同试点部门合作 成功要素 ( WIN) 概述 成功要素概述 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 成功要素 关键因素 独到之处 价值取向 • xx 电脑公司三年构想以及确保未来成 功的关键因素 — 业务 — 组织结构 xx 内部文件 — 员工 — 领导层 — 文化 包括 • 麦肯锡公司的成果 成功要素 (WIN) 概述 — 组织机构设计原则 定义企业关键能力 企业关键能力 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 • xx 成功必须在哪些方面胜人一筹 定量研究 • 包括 — 就已确认的能力含义达成共识 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 — 就测试标准达成共识 能力提示 • 每个部门为 xx 带来的能力 — 部门战略目标 — 部门业绩评价指标 成功要素 (WIN) 概述 — 部门的关键角色 企业关键能力 实现未来目标 必备的能力 定量研究 — 关键角色胜任能力 • 劳资关系 — 人力资源和奖励战略 流程图 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 具体指导方法和“手把手”的指导 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 • 部门项目小组 — 开发部门设计的备选方案 — 提出并审议最佳方案 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 – 设计方案同部门目标和战略实施的结合 程度 – xx 电脑公司组织机构设计原则 — 开发人力资源和奖励战略的备选方案 成功要素 (WIN) 概述 企业关键能力 实现未来目标 必备的能力 定量研究 选定试点部门 同试点部门合作 中国信息产业： 影响业界的趋势：我们的假设 从价格竞争…逐步转向王牌产品 / 服务 • 苹果 - iMac ；康柏 - iPaq ；戴尔公司的网络电脑； IBM 推出的时尚 Aptiva 信息产业 • 服务多于产品 质量…质量…质量…及其对总体成本的影响 • 产品质量、可靠性、服务 互联网 • 宽带…及其所引发的传输方式的变革 • 无线…沟通方式的变革 合作伙伴关系的重要性 • 开发能够最大限度地发挥企业能力的综合模式 中国 - 亚洲发展最快的信息产业市场 中国信息产业： 影响业界的趋势：我们的假设 ( 续 ) 使命 - 创造股东价值 • 渗透到技术部门 • 更明智的投资人…以及投资建议 激烈竞争 • WTO - 戴尔、惠普、 IBM 、康柏等公司的机会 • 网络新宠 - 新浪、搜狐、网易 劳动力市场变革 • 实力对比的变迁 — 员工寻求高薪酬、发展前景良好、具有挑战性的机会 — 优秀人才选择雇主 • 员工就是客户 我们对您所面临挑战的理解 组织结构 • 多重协调体制 — 地区和产品部之间 — 销售和市场资源配置 — 职能平台和产品部之间 • 信息传递速度 — 比方说：从客户传递到研发部和产品部的速度 — 应当涵盖所有的对象 — 集中结构…“ 控制和批准” • 辅助职能部门在多大程度上支持产品部的工作 — 对业务的理解是否透彻…是否足以据此作出正确的决策？ 我们对您所面临挑战的理解 ( 续 ) 组织结构 ( 续 ) • 是否有约定俗成的内部客户思维模式 — “ 结构并非问题症结所在，是文化在作怪” 同 xx 的目标和战略协调一致 • 部门只关注本部门的目标，而忽视本部门如何为 xx 电脑公司目标作出自己 的贡献 • 如何在各产品部之间合理配置投资资源 劳资关系 • 奖励同地位、头衔和职位挂钩 — 奖励是否起到了应有的激励作用 ( 特别是团队合作方面 ) ？ 我们对您所面临挑战的理解 ( 续 ) 吸引所需的人才 • 预计未来三年劳动力市场就业机会迅速膨胀 — xx 具有雇佣优势吗？ – 其文化如何增强雇主的品牌形象？ — 管理人才 – 聘雇优秀管理人员？或从内部提拔？ — 留住精英 – 或流失…而留住其余人才？ 成功要素 - 业务 xx 电脑公司成为中国信息产业领头羊 • 财务收入增长，争取成为全球财富 500 强 • 发展：三年内增长四到七倍 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多元化经营 。新兴业务有： • 信息产业服务 • 信息服务 • 服务器 • 手持设备 建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并降低风险 通过并购 ( 或合资企业、合作伙伴、联盟等形式 ) 逐步发展壮大 • 对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入 xx 的业务 体系 成功要素 - 业务 ( 续 ) 洞察市场状况和客户需求的变化，并迅速作出反应 • 业务、客户区划多样化 • 重点放在中国市场 • 有选择地参与全球市场 • 优势地位的分销渠道 高效的生产和供应流程管理 • 保持低成本和优越的现金流量管理模式 • 产品富有创意，以确保适应变幻莫测的市场 能够吸引、激励、留住优秀人才 • 未来三年劳动力市场就业机会增长两倍的预想意味着人才匮乏，这就要求 xx 电脑公司要在创立“最佳雇主”的品牌上下功夫 定量分析： 组织机构设计原则 承诺为导向 理想 现有 细化结构 集中结构 理想 团队为基本单位 底层定夺 规范为导向 现有 个人为基本单位 理想 现有 理想 现有 高层定夺 定量分析： 组织机构设计原则 ( 续 ) 以人员为本的 管理模式 理想 以技术为本的 管理模式 现有 获得承诺 确保控制 理想 承担风险 现有 理想 现有 避免风险 成功要素 - 组织结构 (1) 扁平结构 • 更清晰地阐明各个部门的角色和职责 • 有利于部门内部协调和决策 该结构能够更清晰地根据战略实施的要求划分业务单位 • 产品和服务团体分工逐步严谨、细化 — 细化支持并明确职能分工（研发、质控 / 质保、材料、人力资源等） — 优化销售力量 - 不仅限于了解所销售的产品和服务 • 产品和服务团体的运作须在“管理集团”统一战略的引导和指挥下进行 — 有助于塑造 xx 电脑公司的整体价值理念 成功要素 - 组织结构（ 2 ） 该结构将有助于使决策的定夺层与决策的实施层尽可能地贴近 • 在公司总部顾问组的支持下，产品和服务团体下的各辅助部门分工运 作，并对团体负责。 该结构使机构的各部分易于协调 • 促进了对现有核心业务的认识和信息共享，使新兴业务的实践和进程 做到事半功倍 • 提高反应速度 — 缩短了机构上下层的“距离” 该结构体现了最佳的机构组合实践 • 推动机构各环节效能的提高 — 支持连锁平台 • ( 考虑在公司总部成立进程优化顾问组 ) 成功要素 - 员工 团队协作…通力合作…共同协商 • 员工认为团队（和 xx ）的利益高于一切，相信其他团队成员的能力（ 意味着需要具备良好的沟通技巧），并愿意同别人交流 崇尚程序 • 员工关注细节，关注质量，并时刻赶超自我，寻求更佳的做事方式 以客户为中心 • 员工清楚自己的内外部客户对象，并能够准确地把握客户的期望 迅速掌握技能、进行知识交流、实现知识转化 • 求知欲强 • 员工愿意进行知识交流，并能够得心应手地利用公司内部非正式的交往 ，以取代官方团队协作的号召 成功要素 - 员工 职责和主人翁意识 • 员工不会因多重汇报关系而无所适从 • 员工对公司充满信心：员工尊重 xx 的价值理念，注重解决问题，而非盲目 批评指责、推卸责任 成功要素 - 领导层 战略思维 • 对公司未来发展胸有成竹，并能够有效地向员工传达发展前景 • 制定清晰的绩效期望 • 能够预想未来发展趋势，并能够预见自身对 xx 的影响力 创新精神 • 建立破旧立新的环境：鼓励员工挑战现状、提出新举措、勇于尝试…并勇于 突破、否定自我 关注结果和行动 • 能够找出实现不凡业绩的途径，清除制定决策的障碍，并充分把握新的机遇 模范领袖 • 在 xx 文化中起模范领袖作用：果断机智，能够营造公平、团队协作的氛围 成功要素 - 文化 注重业绩和结果的文化氛围：期望和职责清晰明确，员工协同一致 • 强调“做好工作”的文化环境 • 持续改进、专业水准、“ xx 最优”的观念深入人心 • 强调遵循程序的文化环境，鼓励表现出色的员工积极创新 知识交流和学习气氛活跃的文化环境，并能够进行有效沟通 • 淡化地位和等级的文化环境 • 善于接受新思想的文化氛围 以事实为依据、高透明度的决策环境 • 雇佣、提拔、营运决策 允许公司不同单位存在不同的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格 定量分析 - 现有文化和期望文化比较 现行文化 Existing Culture 期望文化 Desired Culture 程序 2.63 结果 2..55 工作 3.38 3.78 公司 个人 2.96 职业 2.18 2.94 封闭式 开放式 2.98 系统 2.86 规范 自我 3.9 2.38 实用 3.2 1 1.5 -2 -2.5 3 3.5 4 4.5 50 成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁 模式分析 考虑三年计划和成功要素阐述 • xx 的优势是什么？劣势是什么？ • 面临的主要机会是什么？ • 面临的主要威胁是什么？ 成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁 优势 • 成功的历史 • 以程序为导向，效率高 • 强劲的财务状况：赢利；债务很低 很高的利润率 ( 毛利、营业利润 ) 债务很低：资产负债率 • 对中国及其市场需求有深刻理解： 占有大约 22% 的个人电脑市场份额；在亚太地区市场处于主 导地位 ( 除日本之外 ) • 能够将产品特色融入新的产品 • 远大理想…有实现目标的强烈愿望 • 多重伙伴关系，实现核心能力 • 投资于市场前景看好领域的能力和愿望 • 分销程序 • 服务中心形成一定规模，是经营业务不可分割的部分 • 有效的应收账款和存货管理 劣势 • 注重控制的等级制度…延误了决策和反应能 力 • 自上而下的文化模式制约了创新精神和创造 性 • 对客户来说：“要适应我们的需求！” • 让您引以为毫的优势…或许正是不够开放的 原因之一 • 国内的优势并不一定代表全球的优势 • 企业从外部招揽人才 • 在部门和个人职位层级上 - 角色、职责不 明确 成功提示 (2): 优势、劣势、机会、威胁 机会 • 互连网和无线技术 : 中国作为亚洲该技 术增长最快的市场 - 为 xx 电脑公司发 展成为中国新经济的弄潮儿提供了“合 适的土壌” • 增强研发能力，推动产品更新 • • 中国生活水平逐步提高…居民购买力提 高 ( 家庭有能力购买电脑 ) - 适合 xx 的 价格优势 • 互联网产业为服务器带来了广阔的市场 前景 威胁、危险和 挑战 • IT 服务业务 中国是否具备了规模化的 IT 服务产业 竞争对手都是全球市场大玩家 • 信息服务业务 - 中国的网络政策和法律约 束 • 在开发自己不熟悉的业务时，容易淡化对现 金流量状况良好的业务的重视程度 • 人才缺口 - 特别是领导层和管理层 • 正确的投资组合 - 在不同的发展阶段增加 和扩大不同的业务范围 • 日趋激烈的市场竞争 - 渗透于 xx 各个业务 领域 • 将并购企业融入 xx 文化…或者他们只是投 资战略公司 • 企业不断的调整和适应所导致的精英流失 • 顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领域 的多元组织文化需求 成功提示 : 团结您的员工 明确统一的战略 • 制定并明确 xx 电脑公司今后的发展方向 • 根据已制定的发展方向建立有效的系统和程序 着手于向新的组织机构转变 • 管理、协调认知理念和个人的转变 • 协调人力资源制度 • 让员工专注于并参与进新的业务 并购程序 • 筹划如何克服并购融合的挑战 — 统一不同的组织文化 — 使员工专注于并参与新计划 — 统一规范人力资源实践和制度 下一步 明确关键组织机构的职能和定义 • 需要 : — 就组织机构的职能和对其职能考核和完善的标准达成共识 — 细化并确定以下含义 – 突出组织的重点任务 – 明确责任划分和商业优先级 – 明确各职责所需的资格认证 – 公司文化和环境 – 劳资关系 : 人力资源战略和奖励 — 确定试点部门 就管理信息流的信息共享达成一致 展望 - 同试点部门合作 (1): 设计结构方 案 • 该部门为 xx 带来了哪些企业关键能力？ • 部门的主要职责是什么？ 战略目标 组织结构 • 该部门结构是否同 xx 的 组织结构相协调？ • 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？ xx 电脑公司 企业关键能力 角色和胜任能力 • 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？ 评价指标和职责 • 给定部门战略目标，其关 键 KPI 是什么？ • 这些 KPI 是否充分反映了 该部门为 xx 带来价值的主 要途径？ 核心程序 • 关键活动是什么？ • 关键的关系有哪些？ • 关键的产出是什么？ 展望 - 同试点部门合作 (2): 定义劳资关系 经营目标 财务、营运和其他目标 关键能力 同关键能力相适应的文化、 胜任能力和领导素质 为实现目标公司必须 在哪些方面胜人一筹 人员要求 促使员工留下并加倍努 力工作的因素是什么 员工需求和相关事宜 人力资源： 首要任务和行动 员工 奖励 学习和发展 绩效管理
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组织结构调整的重要意义
组织结构调整的重要意义 组织结构调整是一件弄不好会伤及企业筋骨的大事，调整的好，企业将获得重生； 调整的不好，将会落下残疾甚至是瘫痪。因此，在进行组织结构调整的时候，必须要严 谨地审视组织结构调整的目的和风险因素，弄明白组织结构为什么要调整，运筹帷幄方 能决胜千里！ 从一般意义上讲，组织结构调整的目的旨在以下四个方面： 一、有利于功能的完善，实现战略落地 对组织结构调整具有急迫需求的企业大致分为两类： 一类是一次创业成功之后遇到发展瓶颈的企业； 另一类是处在战略转型阶段的企业。 这两类企业都有一个共同的需求，那就是在战略明晰之后，如何解决战略落地的问 题。 对于第一类的企业来说，不管其出身是草根、还是高科技，基本的特征是偏才为多， 其一次创业的成功往往是基于某一方面或某几个方面能力具有优势，如：营销能力、技 术能力、生产能力、特殊资源获取能力等等，而在其他方面的能力相对较弱，如：战略 管理能力、文化管理能力、制度管理能力、财务管理能力、人力资源管理能力等等。在 企业规模不大的时候，这种偏弱的能力还不足以对企业的经营产生较大的影响，但是， 强者愈强、弱者愈弱，在企业规模增长到一定的程度之后，如传统制造业规模达到 1 亿、 贸易企业规模达到 5 亿等，这种偏弱的能力将根本性的阻碍企业的发展，而这种阻碍作 用随着企业战略的明晰而被曝露于天下！ 对于第二类企业来说，战略的转型体现在目标的调整、经营领域的转移、发展路径 的变更等等方面，而其中任何一种转型形式，直接产生的结果是原有企业的功能不适应 新的发展战略的需要，企业具有重组组织功能模块的需求！ 由此可见，功能的完善是企业组织结构调整的首要目的。 但是，企业组织结构的调整在完善功能的同时，也需要仔细的思考以下几方面的问题： 1、组织各功能如何落实到部门和岗位。功能与功能之间需要相互配合、相互依托 才能发挥作用，但是部门与部门之间、岗位与岗位之间往往是割裂的，协调相互之间的 关系具有一定的难度，所以在分配功能的时候必须要仔细的思考两者之间的平衡问题。 如：战略管理功能和企业管理功能，如果分在两个部门，负责企业管理的部门对战略理 解不透彻，在进行文化建设、组织管理、制度建设中背离战略需要，那么战略管理最终 将会落空。 2、组织所有的功能都需要人来实现，企业是否已经具备或能够整合到实现新增补 功能作用的人才成为功能完善中重点要思考的问题之一。在这方面，最忌讳的做法是把 已经弱化的功能或新增的功能与已经较强的功能整合在同一个部门或岗位，这样做的直 接结果是企业面临二次组织结构调整的风险。通常的做法是成立新的部门或岗位，哪怕 找一个不熟悉这方面业务的人来承担这方面的责任，慢慢的培养，也比整合到其他的部 门寄希望于带着把较弱或新增的功能强化起来要现实。 二、有利于人才的整合，释放资源能量 现阶段国内企业 (尤其是民营企业和国有企业) 感觉面临的难以克服的问题是人才 短缺的问题，放眼看内部，每个人似乎都是缺胳膊少腿；从外部引进，看着好看但是不 实用。 事实上，纵然人无完人，但是能够在企业里面生存下来，一定会有其可用之处，至于有
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人力资源规划与组织设计诊断报告
组织设计和人力资源规划诊断书 03/17/23 目 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分 03/17/23 录 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目 需求的理解 1.1 1.2 03/17/23 对乐惠轻工装备的理解 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 1991 1999 “ 我们不是巨人， 但我们努力成为强者” 2004 2006 03/17/23 坚持 15 年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造 资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现 资源集中 成本集约 信息集汇 03/17/23 产品集合 乐惠轻工装备 技术集成 人才集聚 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、 全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实 业的战略目标。 乐惠包装 乐鹰厨房 资源与运营平台 日新流体 锐托杀菌 南京乐惠轻工装备有限公司 03/17/23 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了 邦联制组织形式，这种 4 ＋ 1 （四个利润中心和一个成本中心） 组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、 财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低 企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 超越层级制观念，形成 ——“ 上道指令就是命令”的服从观 ——“ 下道工序就是客户”的市场观 03/17/23 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买 全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测 线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、 杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： 全体操作工人的尽职 核心技能工人的忠诚 设备维护工人的精心 …… 03/17/23 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以 ERP 为工具的精益生产敏捷制造， 实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力 项目预算与过程核算能力 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 产能平衡与员工调配能力 内外部协调沟通能力 …… 03/17/23 第二部分 2.1 2.2 03/17/23 组织设计和人力资源规划目标 设计流程型邦联制组织结构 制定人力资源规划 2.1 设计流程型邦联制组织 设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组 织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅 速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的 积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资 源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高 盈利水平。 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系 03/17/23 2.2 制定人力资源规划 1 2 3 可改善人力分配 的不平衡状况， 进而达成合理化， 使各部门在从事 生产时不致缺乏 适当的人员 可对现有的人力 结构作一分析检 讨，并找出影响 人力有效运用的 瓶颈，使人力效 能充分发挥，减 少不必要的浪费 针对组织未来的 发展，培植所需 的各类人力，拟 定人员甄补与训 练计划，使组织 的成长与人员的 成长相互配合 合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展 03/17/23 第三部分 3.1 析 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 03/17/23 组织设计和人力资源规划思路 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分 组织设计 人力资源规划框架设计 岗位设置与员工配置设计 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 组织设计和人力资源规划思路 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 03/17/23 HR 规划框架 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 公司管 理研究 乐惠轻工 装备公司 公司状况研究 人力资源 供求分析 03/17/23 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司状况研究 商业模式 工艺流程 业务分析 产品大纲 产品技术结构 销售额结构预 测 产品品系通用 性 主要产品技术 标准 03/17/23 工艺总流程 四大类轻工装 备的工艺流程 关键产品的工 艺要求 …… 总商业模式 四大类产品的 商业模式 商业模式中工 艺流程与工程项 目的衔接 商业模式中总 装流程与加工及 采购的衔接 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司管理研究 现代企业管理制度 文化 战略 公司管理 技术 治理 市场 03/17/23 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 人力资源供求分析 外部环境分析 人力资源需求分析 内部环境分析 人力资源供给分析 03/17/23 乐惠轻工 装备人力 资源预期 3.2 组织设计 理解 对现有组织及 其新组织构架 构思的理解 四个公司的 现有组织结构 调研 邦联制组织 结果理解 03/17/23 设计 流程型邦联制 组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的 权利义务界定 流程 主流程设计与描 述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理 流程 职责 部门职责描述 高管职责 各制造公司职 责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责 3.3 人力资源规划框架设计 人力资源规划 人力资源战略方向 ＨＲ理念 03/17/23 ＨＲ原则 ＨＲ目标 ＨＲＭ模式 3.4 岗位设置与员工配置设计 留人策略 依据 • 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 • 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 • 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 • 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 对策 • 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 • 有计划地进行员工职业生涯发展计划。 • 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈。 • 工资福利体系的公平性和公正性。 03/17/23 • 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 • 通过强调团队建设的重要性和激励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 • 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 • 其它（培训、提升等） 3.4 岗位设置与员工配置设计 “ 四步法”留人策 略 留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯 的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（ AMEP ）。 第一步：评价 是指对人力资产的评价。 按照员工对企业的价值进 行排队，分出顶部 1/3 ，中部 1/3 ，和底 部 1/3 。实际的评价可 以用工作绩效、能力和团 队合作等指标。这样的评 价报告可以用来估算人员 流失对企业的影响。它的 最终目的是通过集中时间、 精力和资源来尽力留住顶 部的 1/3 。 03/17/23 第二步：估算 是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部 1/3 人员的替 换费用进行估算。通常进 行这样的估算时要将替换 时会发生的硬性费用如对 客户的影响、绩效、知识 和技能及对周围员工可能 造成的影响等因素考虑在 内，形成较为完整的报告。 3.4 岗位设置与员工配置设计 “ 四步法”留人策略 第三步：评估 第四步：计划 是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的 对话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。 是指在对顶部 1/3 的员 工的愿望进行分析的基础 上，全面检讨企业的留人 用人策略和措施，在给员 工增加工作责任、增加报 酬、满足志趣、加强上下 思想交流、提升等方面作 出计划和部署。经企业高 层领导的批准后，开始贯 彻实行这一计划。 以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他 们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。 利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。 03/17/23 3.4 岗位设置与员工配置设计 招聘策略 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥。 依据 • 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 • 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。 • 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 • 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 对策 • 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 • 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 • 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 • 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 • 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 03/17/23 • 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 3.4 岗位设置与员工配置设计 使用策略 依据 • 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 • 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 • 由于乐惠的高速发展 , 用人上经常出现人员未成 熟而提前使用的情况 . • 有些技术型人员被用在管理岗位上。 对策 • 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 • 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。 • 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 03/17/23 • 不应将职务当作唯一的激励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 • 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 • 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 3.4 岗位设置与员工配置设计 用人的几个原则 03/17/23 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 尊重 信任 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 3.5 员工能力开发策略 建立指导人（ Mentor) 制度 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 03/17/23 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可。 3.5 员工能力开发策略 员工发展计划实施的三个“ 5” 5 个步骤 （ AIPTF ） 5 个最终产品 培训 计划 解说 03/17/23 跟踪 及再评 估 评估 5 个障 碍 3.5 员工能力开发策略 关于提升要问的四个问题 根据资历还是根 据能力？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 能力如何衡量？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术来测 试和评价应试者管理潜能？ 过程是正式的还 是非正式的？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 提升是垂向、横 向？ 垂向：除了职务还可以有平行的梯子。 横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上 工作职责的扩大，也是提升。 03/17/23 3.5 员工能力开发策略 开发策略 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 • 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有 至关重要的影响。 • 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 • 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的 建设。 对策 • 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 • 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 • 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 • 在开始进行人力资源开发工作的时候， 对分支机构进行必要的跟踪，以保证 工作的成效。 • 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 • 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 03/17/23 • 建立起公司各种关键岗位的后备计划。 有重点地培养和考查后备人选。 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评 定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的 过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 03/17/23 3.6 员工绩效管理策略 目的 企 业 文 化 03/17/23 指标 沟通 （教练） 报酬 评估 化 文 业 企 业 企 化 文 企业 文化 3.7 员工激励策略 激励策略 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主。 依据 • 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 • 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 • 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 • 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 对策 • 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 • 健全福利制度，重视长期激励效果。 • 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 • 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到“能者上、平者让、庸者下”。 03/17/23 • 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 • 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 • 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现 公司的战略联系起来。将激 励与实现公司的关键目标、 保持公司的竞争优势挂钩， 可以使干部员工努力去实施 公司的战略。 指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80% 到 150% 的激励，以激励员工努力工 作。 AT&T 实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 03/17/23 数倍于其投资的激励。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引三：必须与个 人工作相关 理解 怎样才能得到激励的 员工能更好地接受激 励计划，从而可能工 作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 03/17/23 3.7 员工激励策略 激励策略 指引四：必须激励绩 效而不是其它 经理 们必须激励员工的工作 绩效而不是激励他们的 在公司层级体系中的位 置。虽然资历和职位在 层级体系中有它们的地 位，越来越多的经理人 员认识到激励体系的标 向必须朝着为成功地贯 彻战略所需的关键技能。 输入 03/17/23 输出 3.7 员工激励策略 激励策略 指引五：必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对激励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而激励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，激 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 03/17/23 3.7 员工激励策略 激励策略 指引六：激励体系必须公平、 公正，有一定透明度 被员 工视作为公平的激励体系在员 工中的接受程度远远高于被员 工视作为不公平的激励体系。 一个公平的激励体系的作用也 远远大于一个不公平的激励体 系。 03/17/23 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释激励体系及激励结 果背后的原因。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引七：激励必须随着企业的 丰歉程度而变化 激励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一： Wal-Mart （沃尔玛）的门前接 待和出纳人员见证了他们二十年 前只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000 ， 000 美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由 于市场对钢材的需求大幅下跌造 成公司经营亏损，经理人员降薪 40% 至 60% ，普通员工降薪 20% 至 25% 。 03/17/23 3.7 员工激励策略 激励策略 03/17/23 指引八：必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结、 互助的工作氛围等都是在激 励人时至关重要的因素。经 理人员千万不要低估激励和 激励环境的价值。 . 3.7 员工激励策略 激励策略 一个企业的激励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化、 工作环境的变化、人员的 变化。 激励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的激励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 03/17/23 第四部分 4.1 4.2 03/17/23 蓝鲸咨询工具和方法 组织设计工具 人力资源规划工具和方法 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－企业战略 战略类型 产品与市场战略 市场占有率 组织结构特征 防守型战略 在原有产品 / 市场 仅能在现有市 上踏步不前 场上维持 直线制：高度劳动分工，高度 规范化，集权化，严密的控制 系统 反应型战略 向最邻近的产品和 努力保持已有 市场发展 的市场占有率 直线职能制：劳动分工明确， 规范化和相对集权化管理 分析型战略 向相关的产品和市 争取扩大市场 场扩张 占有率 事业部制：适度的集权控制； 规范化程度高，对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 开拓新市场，创制 开拓新市场 新的高技术产品 矩阵组织：低劳动分工，低规 范化，部门化松散型结构，分 权化 03/17/23 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 评估环境不确定性框架 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、 食品加工厂 不 确 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：时装公司、玩具制造厂 简单 03/17/23 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质差异大； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公 司和保险公司 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较多且性质相异； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电子 通讯公司 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 组织结构与环境的权变框图 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 1. 机械性结构：规范、集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1. 柔性结构 2. 部门少，对外联系少 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 03/17/23 确 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对外联 系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－技术条件 部门技术类型 组织结构特征 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 高 适中 适中 低 稍需专业训练和经验 需要工作经验 需要正规专业教育 需要专业教育和工作 经验 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 纵向的 书面的 口头的 横向的 口头的 控制方法 规章、预算、报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、会议 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向机械性 偏向有机性 有机性 规范化程度 人员专业素质 沟通类型与方式 组织结构类型 03/17/23 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－组织规模 • 结构要素 – – – – – – – – – 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比例 文书、办事人员 中高层行政人员比率 03/17/23 • 小型企业 • 大型企业 – – – – – – – – – 少 少 低 低 低 少 小 小 小 – – – – – – – – – 多 多 高 高 高 多 大 大 大 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－其他因素 • 人员素质指各类员工（特别是领导层）的价 值观念、思想水平、工作作风、业务知识、 管理技能、工作经验以至年龄结构等。它对 组织结构的影响表现在以下几个方面 : – – – – – – 集权与分权程度 管理幅度大小 部门设置形式 定编人数 横向联系的效率 对组织变革的态度 03/17/23 4.1 组织设计工具 基本职能设计 • 以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组 织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰 登实际情况确定技术部应具备的基本职能四大基 本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术 设备。 • 按企业的技术特点进行设计和调整： – 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 – 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 • 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境 为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资 源管理战略。 – 分析影响人力资源管理的外部环境的工具 —— PEST 分析 – 分析影响人力资源管理的内部环境的工具 —— SWOT 分析 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 经济增长 货币政策 利率 投资、就业 …… 技术变革速度 经济环境 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 …… 社 会 环 境 企业 产品生命周期 技 术 环 境 政治环境 政府政策 法律 法规 …… 03/17/23 新技术 …… 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分 析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 • PEST 分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外 部环境。 – 政治法律环境 – 经济环境 – 社会文化环境、自然环境 – 技术环境 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 经济环境 • 政治法律环境 – 经济方面的各种变化会 – 政治体制 影响企业用工的数量和 – 经济管理体制 质量 – 政府与企业关系 • 处于萧条时期，人力 – 人力流动活动的法令法规、 资源的获得及人工成 方针政策 本低，但企业对人力 • 如政府有关人员招聘、 资源的需求会减少； 工时制、最低工资的 • 处于通货膨胀阶段， 强制性规定，现行的 劳动力成本高，但企 户籍制度、住房制度、 业对人力资源的需求 人事制度和社会保障 将增加。 制度 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 社会文化环境、自然环境 • 人口环境（尤其是企业所 • 社会文化因素 在地的人口环境） – 社会文化反映个人的基 – 人口规模：社会总人口 本信念、价值观和规范 的多少直接影响社会人 的变动。 力资源的供给 – 人们崇尚职业的新奇性 – 年龄：年龄的差异决定 和变换性，那么人力资 企业企业获取人力资源 源在各企业之间的流动 时必须因人而异 频率就高 – 企业在选择企业地址的 – 人们追求工作的安全感 时候，对企业所在地区 和稳定性，那么人力资 的劳动力质量和结构很 源在各企业之间的流动 重视 就相对较少 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 技术环境 – 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 – 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生 变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也 扩大招聘对象范围 – 再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源 的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对 高级技术工人的需求会增加 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 优势（ S ） 劣势（ W ） 与其他企业相比 与其他企业相比， • SWOT 分析法是将企业外部环 具有优势的领域，企业处于落后地 境的机会（ O ）与威胁（ T ）， 如企业发展前景 位的方面，如对 内部环境的优势（ S ）与劣势 好、员工的预期 劳动力市场了解 收入高等 不够或企业员工 （ W ）同列在一张十字形图表 的工作环境较差 中加以对照，可以一目了然地 等 看出企业的环境情况，又可以 从内部环境条件的相互联系中 机会（ O ） 威胁（ T ） 作出更深入的分析评价。 有利于企业发展 存在潜在危险的 或为其开辟新的 生存空间的各种 趋势及环境，例 如产品市场需求 增长、企业急需 人才供给的增加 等 03/17/23 领域，例如竞争 对手给员工加工 资，并为员工提 供更好的发展机 会以及新竞争者 的加入等 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 • SWOT 分析步骤 – 列出 SFAS 表格 • 结合外部因素表（ EFAS ）和内部因素表（ IFAS ），分别列出影响组织战 略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到 10 个左右，列出 战略因素分析总结表（ SFAS ）。 – 分析 SWOT • 在每个因素后面指出它的属性，是优势（ S ）、劣势（ W ）、机会（ O ） 还是威胁（ T ）。 – 赋以权重 • 分别对各个因素赋以权重，权重之和为 1.0 。 – 进行评分 • 根据组织管理层对这些因素进行评分。 – 算出加权分 • 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 – 进行战略分析 • 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四 03/17/23 个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— TOWS 矩阵 • SWOT 分析可生成多个可能的战略方案， TOWS 矩阵（将 SWOT 倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优 势和劣势相匹配。 • 结合人力资源管理流程策略，可得到 4 类可能的战略选择 SO 战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生） WO 战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生） ST 战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生） WT 战略 03/17/23 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 4.2 人力资源规划工具和方法 优势（ S ） 例 举 机会（ O ） •劳动力市场专 业人士供给充分 •可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 •员工专业素质高 •员工工作士气高昂 •直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 人力资源的 WO 战略 •组织设计与发展 •组织设计与发展 •招聘：招聘最好人才，适当储备， •招聘 特别是核心职位 •人员配置 •人员配置：不要让有潜力的员工 •能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会； 在同一职位待得太久 •能力发展 加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 •绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能 •绩效与激励 力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 •组织设计与发展：责任下放，扩 展职责，自由做出判断 •新竞争对手加入 •招聘 •市场竞争压力大 •人员配置 03/17/23 •绩效考评制度不合理 •缺乏具有某些关键技能的人才 人力资源的 SO 战略 人力资源的 ST 战略 威胁（ T ） 劣势（ W ） •能力发展 •绩效与激励：找出业绩拙劣的员 工，快速淘汰 人力资源的 SO 战略 •组织设计与发展 •招聘：改变员工价值定位以吸引、 保留更多人才 •人员配置 •能力发展 •绩效与激励 4.2 人力资源规划工具和方法 平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战 略，如人力资源战略的执行工具。 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 流程 要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ 目标 评估 要股东和客户满意，哪些业务 公司经营战略 过程我们应有所长？ 指标 计划 目标 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 03/17/23 评估 指标 计划 评估 指标 计划 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 参照平衡计分卡的 4 个维度的逻辑关系，可将人力资 源战略的平衡计分卡 4 个维度定义为： • 财务——组织核心能力与职 • 流程——人力资源管理流程 维度 业化人才队伍维度 – 要在组织核心能力培育与职业 化人才队伍建设方面取得成功， 我们应向公司展示什么 — 人力资源 管理的使命与产出维度 • 客户——员工维度 – 要实现我们的设想，我们应该 向员工展示什么？ 03/17/23 – 要公司和员工满意，我们应该 在哪些人力资源管理流程上有 所专长？ • 学习与成长维度 – 要实现设想，我们将如何保持、 改变和提高自身能力？ – 包括人力资源从业人员与相关 人员的核心能力、信息技术与 组织气氛。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 公司战略分析 方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡 的经营单位 人力资源战略评估、反馈与修正 建立平衡计分卡 绘制可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 开发 4 个维度的关键测评指标 确定指标值（ 3 ～ 5 年） 制定人力资源战略实施方案 战略评估与控制 制定战略行动计划 战略反馈 制定预算 战略修正 制定具体行动规程 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 组织差距分析 人力资源计划 领导胜任能力 职位的胜任能力 领导能力 模型 招聘 领导胜任力模型 培训 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 以胜任能力为基础 绩效管理 胜任能力与绩效 目标结合 的培训发展 职业发展 03/17/23 以胜任能力为基础的 职业发展阶段 薪酬激励 以胜任能力为基础 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模 型 • 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求， 使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基 础。 – 将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的 核心竞争能力体系。 – 根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源 进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力 之间的差距。 – 进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终 使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模 型 了解公司层面 战略 确定人力资源 战略 寻找“差距” 了解公司层面的战略 了解公司的愿景、经营目标 了解公司的使命 公司人力资源战略分析 SWOT 分析 PEST 分析 理想与现实之间的差距 公司现有人力资源有哪些缺点或者不足 制定行动计划 弥补“差距” 03/17/23 改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？ 建立哪些？ 加强哪些？ 第五部分 5.1 5.2 03/17/23 项目预期成果和咨询效果 项目应用成果 项目咨询报告 5.1 项目应用成果 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 HR 规划框架 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 预期乐惠轻工装备咨询项目应用成果 • 乐惠轻工装备 HR 规划方案 • 乐惠轻工装备组织设计方案 用 • 乐惠轻工装备 HR 规划框架 应 备 装 • 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置方案 工 轻 件 惠 文 • 员工能力开发策略 乐 • 员工绩效管理策略 • 员工激励策略 03/17/23 5.2 项目咨询报告 预期乐惠轻工装备咨询项目咨询报告 • • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 备 装 乐惠轻工装备组织设计咨询报告 工 轻 惠 件 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐 文 在 导 询 辅 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置咨询报告 咨 训 鲸 培 蓝 的 员工能力开发策略咨询报告 员工绩效管理策略咨询报告 员工激励策略咨询报告 HR 规划分析 乐惠轻工装备咨询总报告 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 03/17/23 HR 规划框架 第六部分 6.1 6.2 6.3 03/17/23 项目组织与进度安排 项目组织 项目咨询专家 项目进度安排
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霍林郭勒市职级校园长任期内学校发展目标制定的指导方案
霍市职级校（园）长任期内学校发展目标 制定指导方案（讨论） 一、指导思想 以科学发展观为统领，以教育工作会议精神为指针， 以《霍林郭勒市教育体育局 2010 年工作要点》为依据，为使 我市教育事业又好又快发展，制定本指导方案。 二、“目标”制定原则 符合本校实际，在充分酝酿基础上形成本校发展“目 标”。 三、“目标”制定要项 （一）描述“目标” 1、学校固有状况 2、学校现有状况 3、任期内学校 发展目标 （二）“目标”描述指导 学校固有状况描述中应包括建校时间、地处环境、办学 性质、发展历程、荣誉获得、师生状况等；现有状况描述中应 体现任职后至今学校总体状况（教育教学、师生状况等）； 任期内发展目标描述中要结合校情，重点对学校可发展提 高部分进行描述。着重体现办学的创新及特色。要与学校的 常规计划区别开来。其发展提高幅度是在现有基础上纵向比 的提高（学期目标、年度目标、任期届满目标）。 四、“目标”的认定 （一）2010 年 3 月 5 日前各校以电子版和纸质版形式 将“目标”上报督导考核办公室。 （二）督导考核组审定后，经校教职工通过后实施。 五、“目标”的跟踪考核 （一）考核组根据学校制定的“目标”随机考核。 （二）考核组在年度末对发展目标进行总体考核。 （三）考核采取查、谈、问等形式进行。 （四）考核以定量百分形式进行。 六、考核效用 （一）考核结果作为学校位次评定及校长职级工资等 次确定的依据。 （二）考核结果作为校长是否续用的依据。 补充说明： 1、学校常规考核以《霍林郭勒市中小学素质教育综合 督导评估考核细则》为准；幼儿园常规考核以教体局制定的 《霍林郭勒市幼儿园考核细则》为准。 2、各校（园）于 2 月 25 日前将“讨论意见”以纸质 形式上报督导考核办公室。 督导考核办公室电话：04752348609 霍林郭勒市教育体育局 2010 年 1 月 22 日
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【职级薪酬】集团公司薪酬体系与职级等级改革方案
**控股（集团）薪酬组成和职位职级改革实施方案 目录 第一章 总 则..........................................................................................................2 第二章 薪酬体系.........................................................................................................2 第三章 薪酬结构.........................................................................................................2 第四章 职级工资.........................................................................................................3 第五章 年薪制.............................................................................................................4 第六章 其他.................................................................................................................4 第七章 附 则.............................................................................................................5 第一章 总 则 第一条 适用范围 本方案适用于**控股集团（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益 ， 把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：工作态度、工作能力能力、个人贡献。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工组成分成 5 个职系，分别为：管理职系、技术职系、财会职系、行 政事务职系、销售/营销职系。针对 5 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别： 与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季、月度绩效相关的等级工资 制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估 并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总裁/总经理、副总裁/副总经 理。 第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括 管理职系中的各部门总监、经理和技术职系、财会职系、行政事务职系的员工。 第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的营销总监、经理、主管和销售 /营销职系的员工。 第十条 特聘人员的薪酬另行规定。 第十一条 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章 薪酬结构 第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资，包括基本工资、岗位工资、工龄工资、职称（资格）工资、 学历补贴、交通补贴、住房补贴、话费补贴、餐补； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成等； 第十三条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+职级工资+岗位工资+工龄工资+住房补贴+交通补 贴+餐饮补贴+话费补贴+职称（资格）补贴+学历补贴 （二） 基本工资：根据“温政发[2017]37 号《关于调整全市最低工资标准的 通知》，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资；每年基本工资 随国家（省市）调整而调整，暂设定： BD·1－2 级每月基本工资 3000 元； BD·3－4 级每月基本工资 2200 元； BD·5－6 级每月基本工资 2000 元； BD·7 级每月基本工资 1800 元； （三）岗位工资：以岗位权利、责任、劳动强度、劳动条件、劳动技能、重要性 (对产品关键度、质、量)、安全系数等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬 的根据，岗位工资多少以岗位为转移。 （四）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，工龄 工资从参与组建公司开始计算，设定工龄工资为 100 元； 第十四条 浮动工资 （一） 浮动工资包括月绩效工资、季度绩效工资、年底奖金与销售提成的形 式。 （二） 绩效工资与每月、每季度的考核结果挂钩，按绩效考核分数计算绩效 奖金，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 绩效工资按月、每季度计算，下一季度分摊到 3 个月支付。 （三）年奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营 效益的基础上对员工的一种激励。年奖金下年初支付。 （四） 销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩 与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。 第四章 职级工资 第十五条 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现 了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位 评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪 点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定各职位（职务）工资等级。目前 根据公司实际暂分为七个级别。具体暂定如下（由低至高）： BD·7 级 元/月； BD·6 级 300 元/月； BD·5 级 500 元/月； BD·4 级 700 元/月； BD·3 级 900 元/月； BD·2 级 1200 元/月； BD·1 级 1500 元/月； 第十六条 确定等级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。 （五） 各职级与岗位的薪酬体系与结构具体对照表格（见后附） 第五章 年薪制 第十七条 年薪制的适用范围 年薪制适用于总裁/总经理、副总裁/副总经理和特殊岗位人员。 第十八条 年薪制的工资结构 年薪制收入=月收入+年底年薪补足+年底奖金+附加工资 其中，月收入=基本工资+各项补贴+绩效考核 第二十九条 年薪总额按照经营者与董事会签订的经营业绩合同确定。根据企业经营情况 按照不同的比例发放。具体参见《绩效考核办法》。 第二十条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分，根据岗位定级结果确定，按月计算。扣除月收入的 剩余部分，年底根据效益计算，下年年初发放。 第六章 其他 第二十一条 聘任职称 确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据， 参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级 使用，同级别职称/资格证，每多一证，补贴增加同级别 50% 。。 一、职称/资格等级按照国家职业资格等级划分： 国家一级资格（高级职称）1000 元； 国家二级资格（中级职称）500 元； 国家三级资格（初级职称）100 元； 二、学历/学位等级划分，以国家学信网、学位网等官方证明为条件： 博士研究生学历/博士学位 1000 元； 硕士研究生/硕士学位 500 元； 本科学历/学士学位 300 元； 大专学历/准学士学位 100 元； 第二十二条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 （一） 取得当前职称 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升两级。 （二） 在同类管理岗位上任职 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上 （含 10 年）者晋升两级。 （三） 在管理岗位上的任职年限，自参与组建本公司起开始计算。 （四） 若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。 第三十三条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。 第二十四条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核 系数根据外派时间长短决定。 第二十五条 公司设立总裁/总经理、副总裁/副总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异 的员工。具体数额由董事会确定。 第七章 附 则 第二十六条 本方案由**控股（集团）行政管理中心负责解释和说明。 第二十七条 对于本方案所未规定的事项，则按公司原管理制度规定和其他有关规定予 以实施，与此方案有抵触者，以本方案规定为准。 浙江**控股（集团）有限公司 行政管理中心 编制 2018.04.20
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244员工工资职级核定表
表格 1 员工工资职级核定表 员工工资职级核定表 年 姓 名 年 龄 月 日 职务 年 月 等 级 日入职 计 年 月 5 权数 年 月 日生 说明 1 2 3 4 初中 高中 大专 硕士以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 学历 服务年 评 资 定 标 相关经 准 营 其他经 营 成绩 原等级 本 年 点 数 总经理： -- 岁 工龄 丙 乙 原评定点 数 核定本薪 甲 基本点数 优 职务加给 主管： 合计 全计 经办： 1.0 点 数
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职等、职级、薪等、薪级
职等、职级、薪等、薪级 日常中工作中人们常常将薪酬、等级、级别挂在嘴边，那么在企业运作过程中，职等、 职级、薪等、薪级扮演什么角色呢？对我们企业发展又是如何起作用的呢？今天我们就一起 去探讨以下。 一般我们在日常工作中，我们会遇到职务等级比喻说总经理是 1 级、副总是 2 级、总监 是 3 级……员工 10 级。这些就是所谓的职等。而职级就是在职等的基础上划分的级别，例如 总监就有人力总监、行政总监、财务总监、营销总监……等，根据这些具体岗位的岗位价值考 评我们可以将总监职等划分为 1 到 10 不等的级别，这就是职级。将职等和职级排序，从上 到下排列（也可以从下到上，这由企业自行决定）就可以形成薪酬等级即薪等，一般我们 每个薪等都有一个范围的薪酬，例如某企业行政总监是 1 职等 4 职级对应的薪酬等级是 12，那么 12 薪等的薪酬范围是 6000-10000。根据行政总监个人在此岗位上的业务贡献 率确定的 2 级别薪级就是最后次岗位得到的最后工资，例如是 6800； 概括的说，职等和职级是对个人能力的评定；薪等薪级是对个人在岗位上业绩的评定； 前者走的管理路线，后者走的是业绩路线； 对于企业而言，第一企业发展的不同时期（创业期、成长期、发展期、衰退期或持续发 展期）企业的战略和经营策略是不同的，那么各个职能部门在企业中扮演的角色和重要性 就不同。例如企业在创业期和成长期，财务部扮演的是核算型角色；在企业发展期，财务 部将扮演财务管理角色（在资金管控、成本管控、费用管控）；在企业衰退期或持续发展期， 财务部可能更多是转向预算管理方面；由此引申出来的财务部在各个阶段需求的人才素质 就不一样，对应了就财务总监这个岗位而言的个人能力需求就做了变化。由此虽然财务总 监这个岗位的职等没有变化，但是职级、薪等、薪级都是有变化的。 第二个人能力高低仅仅代表的是既往个人的成绩和个人硬件水平，对于企业而言重要 是业绩；所以，一般企业在确定了对应的薪等和薪级后，都会将确定的数字划分为保障收 入和贡献收入，即基本收入和绩效考核收入。基本收入是个人能力的体现，绩效考核收入 是个人业绩（贡献率）的体现。 对于个人而言，第一企业职等、职级、薪等、薪级的是否完整、规范决定了个人在此企业 的职业发展；第二决定了是否享受公平性待遇； 所以，公平、合理、严谨、规范的职等、职级、薪等、薪级划分是让企业和个人双丰收的事 项。
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2集团职级管理办法
2017 最新集团职级管理办法 1.目的 为完善公司职级与职务相结合的制度，进一步规范职级管理，明确职业等 级，健全员工晋升和职业生涯规划机制，充分调动员工积极性，同时进一步加 强人力资源基础工作建设，为薪酬、绩效管理等工作提供依据，特制定本管理办 法。 2.适用范围 本管理办法适用于集团各部、各分（子）公司。 3.职责 3.1 集团人力资源部负责本管理办法的起草、修订、完善、解释和组织实施管 理。 3.2 集团人力资源部负责整个集团职级制度的管理工作；各分（子）公司人 资专员负责所在单位员工职级的日常管理工作。 4.内容 4.1 职级定义 职级就是一定职务层次所对应的级别。职级是体现员工综合能力及绩效、承 担的职责及责任、对公司的贡献与价值、所在公司服务年限等相关的综合指标， 同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据，职级是对不同类别职务进 行平衡比较的统一标尺。 4.2 确定员工职级的主要依据 a、能力及绩效：评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长以及绩 效表现等因素。 b、职责及责任：评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小 （范围、性质、程度），工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。 c、贡献与价值：评估员工对公司的贡献、员工在当地劳动力市场的稀缺程度、 在公司内部的可替代程度等。 d、所在公司服务年限：在上一岗位上连续工作满两年方可办理职级晋升。 4.3 公司实行职级分类制度：职级分为九个等级，按照工作属性设置管理、 专技、营销三个职系，满足不同职系员工的职业生涯发展需要。 目前集团员工的职系、职级、职务详见附表 2《集团职级划分表》。 4.4 职级管理： 员工入职时，人力资源部根据其学历、资历，结合任职资格等综合评定其职 级、职系及职务。调岗及调动的员工按照拟任职务的任职资格、综合能力、行为表 现等因素来确定其职级。 员工职级的确定、晋升或降低，由员工所在单位及集团人力资源部共同确定， 原则上职级只能逐级晋升，跨级晋升者必须得到集团人力资源部及董事会的批 准。 根据已经发文的《人事任免及其它组织管理办法》，干部任免填写《集团管理 干部任免审批表》。如果涉及到职级变化，同时填写本管理办法的附表 1《集团员 工职级调整审批表》。 本办法自公布之日起执行，解释权归集团人力资源部。 集团人力资源部 2017 年 5 月 17 日 附表 1 集团员工职级调整审批表 姓 名 性 别 出生年月 民 族 政治面貌 入职时间 毕业院校 劳动合同 起止时间 学 历 专 业 拟调整职 级 现职级 公 起止时间 司 内 部 职 务 变 动 近 1-2 年绩效考核成绩 （按照考核周期） 申 请 理 由 签字： 单位（部门）及职务 年 月 日 所 在 单 位 意 见 人 力 资 源 部 考 察 意 见 集 团 人 资 分 管 领 导 意 见 集 团 董 事 会 决 议 （请从拟调整职级的申请人的态度、能力、业绩等方面阐述提名人意见，并保证所 写内容真实、可靠。） 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 经 年 月 日，集团董事会研究决定，同意 先生 （女士）的职级调整情况为 。 总裁签字： 年 月 日 备 注 附表 2 集团职级划分表 职 管 理 职 系 级 专 技 职 系 营 销 职 系 高 级 工 程 师 、 高 级 会 计 师 及 相 当 职 级 的 专 技 人 员 高 级 营 销 师 及 相 当 职 级 的 营 销 人 员 工 程 师 、 会 计 师 及 相 当 职 级 的 专 技 人 员 营 销 师 、 策 划 师 及 相 当 职 级 的 营 销 人 员 一 集 团 公 司 董 事 长 、 总 裁 二 三 四 五 六 七 集 会 一 集 职 二 一 职 绒 理 集 二 职 原 一 目 经 制 集 三 团 秘 类 团 、 类 类 、 制 副 书 企 总 总 裁 、 财 务 总 监 、 集 团 董 事 、 业 董 事 长 、 总 经 理 裁 助 理 、 部 长 、 一 类 企 业 副 企 企 三 品 业 董 事 长 、 总 经 理 业 总 经 理 助 理 、 二 类 企 业 副 类 企 业 董 事 长 、 总 经 理 、 羊 公 司 分 梳 厂 厂 长 、 原 料 部 经 团 类 、 料 类 经 理 品 团 类 副 企 羊 部 企 理 、 公 主 企 部 长 、 一 类 企 业 部 门 经 理 、 业 总 经 理 助 理 、 三 类 企 业 副 绒 制 品 公 司 分 梳 厂 副 厂 长 、 副 经 理 、 建 筑 公 司 项 目 经 理 业 部 门 副 经 理 、 地 产 公 司 项 ( 工 程 管 理 ) 、 二 类 企 业 部 门 三 类 企 业 总 经 理 助 理 、 羊 绒 司 原 料 部 业 务 部 经 理 管 、 二 类 企 业 部 门 副 经 理 、 业 部 门 经 理 八 分 子 公 司 车 间 主 任 、 主 管 、 三 类 企 业 部 门 副 经 理 九 一 般 管 理 人 员 、 业 务 人 员 助 理 工 程 师 、 助 理 会 计 师 及 相 当 职 级 的 专 技 人 员 技 术 员 、 会 计 员 及 相 当 职 级 的 专 技 人 员 业 主 及 销 销 员 案 营 务 经 理 管 、 主 相 当 职 人 员 售 代 表 、 策 划 及 相 当 销 人 员 、 销 售 案 策 划 级 的 营 、 业 务 员 、 文 职 级 的
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818员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 职务 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 评 说明 定 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
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等级薪酬体系职等职级表
等级薪酬体系职等职级表 1500 1300 1200 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 4 1300 3 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 XX 公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 生产部 品牌策划部 市场开发部 财务中心 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 辅助操作工、领料工、罗面 非关键 工序岗 供应部 营销中心 位 装卸工、打蛋 工、挑拣工、装托工、点数 工、洗箱工 工、清洁工、洗模工、冷品 行政部 保洁员、门 夜勤 装饰工、手包工 卫、夜勤、 锅炉工、配 菜工 生产小组组长、配料工、和 关键工 序岗位 面工、操作工、机工、司炉 岗 工、面包装饰工、冷品抹面 门店助理、 工、裱花工、灌制工、饰件 服务生、营 业员 工 特渠文员、大 基础级 采购文员、库 客户文员、信 管员、打票 息采编员、会 出纳、销售统 员活动员、推 计、现烤裱花 员、成品库打 生产文员、现场管理员、生 单员、成品库 产入库员、冷品库管、冷品 入库员、成品 打单员、验货员 市场执行文员 卡员、会员维 门店店长 统计、生产统 护员、KA/KB 计、银联专 库配货员、成 员、传统渠道 员、税务员 品库组长 员、合作/加盟 行政文员、 综合文员、 宿舍管理员 员、客服员 技术级 品控专 员、研 发专员 配送司机 机修工、电工 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政 司机、电 工、司炉 工、水暖工 薪酬专 员、绩 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主 专员级 任助理、成品 组长、主题餐厅组 冷品主任助理 库主任助理 长、新品设计专 员、节日策划专 员、主题餐厅设计 效专 市场开发专 员、招 员、团购专 培训专员、 员、渠道开发 考核专员 成本会计、往 来会计 专员 聘专 员、培 训开发 专员、 专员 劳资专 员 采购主任、仓 主管级 储主任、成品 库主任、车队 队长 副部级 部长级 研发部 部长 供应部部长 配料区主任、烘烤区主任、 制作区主任、包装区主任、 品牌策划部长助理 区域经理 冷品区主任 生产部部长 品牌策划部经理 市场开发部经 理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 办公室主 资金管 理部主 管 综合主 任、总务部 管 主管、餐饮 主管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 公共关系部 经理 生产总监、 总监级 营销总监、 财务总监 总经理 级 总经理
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中国联通组织结构设计
组织结构设计 中国联合通信有限公司 综述 ¶ 建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设 计必须遵循以下主要原则： • 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 • 在充分考虑到客户 / 市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成 长及发展 • 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产 ( 全国骨干网 ) ，以避免重复投资，提高 投资效率 • 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任 ¶ 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构 过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： • 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网 / 电子商务产品 业务单元 • 分公司建立面向客户的销售组织结构 • 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元 ¶ 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应 立即着手以下工作： • 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 • 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 • 安排关键岗位合适人选 • 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 • 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 • 试点实施并全面推广 2 联通上市前后的资产重组进程 发行 H 股、 A 股后结构 未上市资产逐步进入上市 公司 国家股 法人股东 现 金 或 股 份 中国联合 通信有限 公司 A H 股股东 股 ( 包括“中 股 中外”转股 东 铁 通 公 司 联通 未上 寻呼 市资 等子 产 公司 资产注入 中国联合 通信股份 有限公司 99% 长途、数据 业务及部分移 动通信公司 国信公司 铁通 公司 联通寻 呼等子 公司 未上市 资产 中国联 合通信有 限公司 完成 H 股、 A 股总体上市 后结构 国家股 法人 股东 中国联合 通信股份 有限公司 下属分 公司或 子公司 A股 股东 H股 股东 中国联合 通信股份 有限公司 长途 业务 (含 铁通 部分 业务 ) 数据 业务 移动 ( 含 业务 铁通 部分 业务 ) 寻呼 业务 其他 ( 含 业务 原国 ( 含 信寻 铁通 呼及 部分 联通 业务 ) 业务 ) 联通 进出 口等 子公 司 无论处于哪个阶段，联通的高层领导都要对整个公司的业务 ( 包括上市资产及未上市资产 ) 的发 展战略和经营运作进行整体的统筹及管理，即需要一个独立于“法律结构”的管理组织结构 3 管理组织结构和法律结构的区别 管理组织结构 • 是公司内部划分经营业绩的责任并 对经营业绩进行管理的组织结构 • 管理组织结构的控制是通过业务汇 报线，业绩考核和关键岗位的任免 机制实现的 =/ 法律结构 • 是根据公司内部法律上的资产拥 有权和控制板面划分的组织结构 • 法律结构的控制是通过股权利益 和法律权力来实现的 总公司 总公司 业务单元 1 业务单元 2 业务单元 3 业务部 业务部 业务部 麦肯锡工作的重点 二级 子公司 1 二级 子公司 2 二级 子公司 3 三级子公司 三级子公司 三级子公司 中和信达工作的重点 4 国际投资者将会对没有清晰合理的组织结构的上 市公司股价进行折扣 主要折价因素 原因 • 缺乏独立、真正有权力的董事会 • 缺乏独立、真正有权力的董事会 • 公司组织结构不清晰、不合理，特别 • 内部竞争将破坏投资者作为股东的利 是存在母公司、上市公司之间的业务 重复和上市公司内部的业务部门重复 设置 益 • 不合理的组织结构将约束业务的发展 及竞争优势的建立 • 部门和高层管理人员特别是副总裁缺 • 缺乏明确的职责、责任和考核指标、 乏明确的职责、责任和考核指标、激 励机制 资料来源：麦肯锡访谈、分析 将对管理层的战略决策的合理性及经 营缺乏监控，从而影响投资者信心 激励机制将无法让投资者信服公司高 层领导将会尽力为股东创造价值，并 被视作仅仅是增加公司的工资支出 5 联通组织结构设计的指导原则 • 组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供 服务为出发点 • 在充分考虑到客户 / 市场面向的同时，组织结构的设计应确 保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 • 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产 ( 全国 骨干网 ) ，以避免重复投资，提高投资效率 • 必须建立有效的机制及经营 / 管理流程，以确保分公司、业 务单元和共享服务单元之间的高效协调 • 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业 务单元对业绩的责任，即职能部门为成本中心，业务单元为 损益中心 • 实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理 • 关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门， 确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥 6 联通目前的组织结构 改组后的结构， 8 月 监事会 股东大会 董事会 总经理 综 合 部 企业 发展 部 计 划 部 财 务 部 技 术 部 市场 经营 部 运行 维护 部 移动 通信 部 固定 通信 部 数据 通信 部 国 际 部 分公司 电子 电力 铁路 第一 各省 / 计划 分公 分公 分公 分公 直辖市 单列 司 司 司 司 分公司 市分 (30) 公司 ( 2) 各市分公司 (219) 人力 资源 部 审 计 室 监 察 室 党群部门 ( 含机关党 委、工会、 团委 ) 子公司 中国联 合通信 ( 香港 ) 公司 联通 联通 寻呼 卫星 公司 通讯 公司 联通 北京实 人科 华开信 贸公 息网络 司 公司 联通 其它子 进出 公司 / 口公 关联公 司 (5) 司 说明：分公司和子公司的数目还未最后 确定，联通也计划做进一步调整 营业部 / 网点 7 联通现在所急需改进的主要方面 本文重点 治理机制 • 董事会没有独立的外部董事，难以实现 对高级管理层的监督作用 • 董事会不设规范的对高级管理人员的考 核及选择方式 ，缺乏对高级管理层的制 约力度 • 董事会未建立正规的管理程序，会议议 程随意，无法发挥其对公司战略及运营 的指导作用 组织结构 • 总部职能部门繁多，且职能划分不清， 造成决策缓慢，并难以促成公司整体的 高效协调与凝合力 • 总部与分公司权责划分不合理，致使业 务发展受限，同时难以控制分公司渎职 越限，以及资源浪费 • 公司各部门及副总裁没有明确的损益责 任与业绩标准，无法进行有效的考核 管理程序 • 没有清晰严谨的战略制定程序，与严格 的执行手段，使得公司计划没有明确的 业务运营方案，实施进度往往不尽人意 • 对资金的良好使用缺少有效的监督，导 致分公司资金挪用或浪费 • 缺少对网络整体规划的程序，造成重复 建设 • 对人力资源的管理没有规范程序与激励 制度，致使人才流失，并无法有效的发 挥现有人员的潜能 技能 • 缺乏对客户进行细致分析能力，不能深 入了解客户需求，并做出快速反应 • 销售队伍薄弱，难以了解并满足大客户 的服务要求 • 管理人员以技术人员为主，缺乏商业意 识 8 综述 ¶ 建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设 计必须遵循以下主要原则： • 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 • 在充分考虑到客户 / 市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成 长及发展 • 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产 ( 全国骨干网 ) ，以避免重复投资，提高 投资效率 • 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任 ¶ 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构 过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： • 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网 / 电子商务产品 业务单元 • 分公司建立面向客户的销售组织结构 • 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元 ¶ 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应 立即着手以下工作： • 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 • 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 • 安排关键岗位合适人选 • 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 • 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 • 试点实施并全面推广 9 国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户 的组织结构 英国电信 水星公司 改组前 改组后 理论基础 • 按地区为各类客户 • 销售、营销和服务划分为 • 通过更好地理解客户需 • 两个以客户分类的战略业 • 从头至尾清晰的责任分 提供销售、服务及 营运 • 中央职能部门与地 区性实施部门 面对客户的部门，建立两 个资源共享部门和三个中 心职能部门 务单元 ( 大客户、商业与 居民 ) ；一个产品业务单 元提供增值服务；两个共 享服务部门；数个公司总 部职能部门 求和对客户需求的及时 反应获取竞争优势 配，侧重于不同的客户 细分 德国电信 • 中心职能部门管理 • 三个客户部门；两个技术 • 建立一个侧重于客户和 Sprint • 各自为政的地区性 • 销售、营销、产品管理以 • 把权责下放到运营单位 各地区的分支机构 结构 部门；三个支持部门；独 立经营的分公司 ( 如：移 动电话部 ) 及支持服务都依据不同的 市场进行划分 经济效益的组织，为激 烈的市场竞争做好准备 ；跨地区最大限度地利 用网络和品牌投资 10 采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形 式演进 业务发展、 建立技能 国信联通 一体化 现有组织结构 组织结构 侧重点 地理区域 长期结构 • 完全转向面向 过渡期组织结构 • 建立产品业务单元 • 在各地区实现面向客户的 客户的组织结 构形式 销售队伍 • 逐步将国信融入整体的矩 阵管理模式 • 逐步加强中心管理力度， 合并各分公司，建立大区 式管理以确保全国一致性 地理区域 / 客户需 求 客户 / 需求 11 联通过渡期组织结构的主要出发点 • 过早集中对各业务的战略业务单元式管理会打击分公 司经理的积极性，另外在实行中也会遇到较大阻力 • 分公司管理人员具有较强的商业意识与经验，实行业 务垂直管理不利于充分开发并发挥分公司人员的潜能 • 联通应该尽早向客户提供套餐服务，建立坚实的客户 基础来加强竞争力并区别于中国电信 • 以业务为主线的管理可能造成一定的成本提高，不能 充分实现综合业务的效益 12 建议的联通过渡期总体组织结构 监事会 董事会 由总部对下属分公司 及业务单元的相应职 能部门实行直线管理 总裁 总部职能部门 战略发展和 法规管理部 计划 财务部 人力 资源部 市场 营销部 技术部 采购部 * 产品业务单元 移动 通信 寻呼 数据 通信 行政部 审计部 共享服务单元 固定 通信 互联网 / 电子商 务 *** 全国 网络 管理 客户服 务 / 计费 结算 中心 各地分公司 ** 信息 系统 其它党、 团、群、 工会等 部门 其它子 公司， 如 进出口， 卫星通讯 *采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 **各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合 ***近期可与数据合并 资料来源：麦肯锡分析 13 产品业务单元不同于联通现有的业务部 联通现设 • 移动通信部 • 数据通信部 • 固定通信部 • 属于“半”职能部门性质 • 没有明确的 P&L 及投资资本 回报责任 • 没有明确的对各分公司业务的 直线领导关系 • 直接对本业务部门网络及技术 进行管理 麦肯锡建议 • 移动通信产品业务单元 • 数据通信产品业务单元 • 固定通信产品业务单元 • 不是职能部门，而是利润中心 • 有明确的 P&L 及投资资本回 报责任 • 拥有本业务范围内的业务发展 战略决策权 • 不直接参与支持本业务单元产 品 / 服务的全国网络的管理 14 互联网 / 电子商务业务独立于数据业务的主要因 素 互联网 / 电子商务 数据通信 商业范围 • 提供面向网上用户的各类服务， • 提供向大客户或 ISP 商等所需求 客户群 服务要求 • 以消费者为主 • 内容新颖，丰富多变，随时迎合 • 以大公司客户为主 • 高度的网络传输稳定性、保密性 市场发展 • 服务需求快速多变，种类五花八 • 需求量与质量要求逐步上升，但 所需技能 • 创新型的管理人员与营销 • 对客户需求可以快速反应的组织 • 出色的网络管理能力 • 为大客户服务的专门队伍 市场价值 / 反应 • 没有传统评估方式可寻，运用基 • 应用传统净现值价值评估模型 • 若与互联网合并，不能清晰准确 包括内容、网页设计、电子商务 等 上网者的需要 门，竞争极度激烈，但潜力极大 于业务成长的评估模型 • 独立的业务单元可以突出互联网 的价值，产生强烈市场反应 的数据传输业务 与及时性；快捷的事故处理 服务项目与种类相对稳定 地反应其实际市场价值并与市场 沟通 15 产品业务单元、各地分公司、共享服务单元职责 综述 董事会 年度业 务计划 各地分公司 • 面向不同的客户群体 ( 大公司、中小 企业客户及个人用户 ) ，按各产品、 业务单元提供的服务产品定价及销售 费用销售产品 • 向产品业务单元反馈用户需求 • 负责当地网络 ( 移动、寻呼、固定及 数据的用户接入网 ) 的建设、运行和 维护 • 提供客户服务及技术支持 • 负责本地销售目标的完成及本地经营 活动费用的控制 年度业 务计划 总裁 产品业务单元 • 负责本业务的总体发展战略 ( 包括移 动及寻呼网络的全国性规划 ) 及损益 • 开发本业务新的服务项目，确定价格 、计划全国营销，制定全国销售策略 • 根据本业务发展的要求，对全国网络 服务单元提出网络要求 • 负责本单元总体销售，营销与服务质 量标准的完成 产品业务单元 移动 通信 寻呼 数据 通信 全国网络 • 根据全公司发展的需求及各产品业务 单元的要求，综合规划、建设全国骨 干网络，并进行网络的运行维护 • 按照制定的“服务质量协议”向各业 务单元提供网络服务 • 负责全国网络传输质量，保证良好运 行与资本的控制 共享服务单元 固定 通信 互联网 / 电子 商务 全国 网络 管理 客户服 务 / 计费 结算 中心 信息 系统 各地分公司 资料来源： 麦肯锡分析 16 建议联通的过渡期产品业务单元结构 寻呼 数据通信 固定通信 互联网 / 电子商务 业务计划 业务计划 业务计划 业务计划 业务计划 移动网络 ( 战略 ) 规 划 营销 / 销售 寻呼网络 规划 / 运 行 营销 / 销售 移动通信 新产品 / 服务开发 营销 / 销售 营销 / 销售 新产品 / 服务开发 营销策划 新产品 / 服务开发 营销 / 销售 新产品 / 服务开发 营销策划 大公司客户 新产品 / 服务开发 营销策划 大公司客户 中小企业 / 个人用户 中小企业 / 个人用户 财务 财务 财务 财务 财务 采购 采购 采购 采购 采购 营销策划 大公司客户 中小企业 / 个人用户 大公司客户 中小企业 / 个人用户 营销策划 大公司客户 中小企业 / 个人用户 17 建议的联通分公司过渡期组织结构– 以客户群划分 分公司总经理 * 销售 大公司客户 中小企业 个人用户 / 渠道管理 营销支持 当地网络 当地网络规 划 / 建设 ** 当地网络运 行 / 维护 ** 客户服务 / 技术支持 客户服务 财务 人事 审计 技术支持 行政 *可逐渐合并为大区 **包括当地的移动、寻呼网络以及数据、固定通信的当地用户接入网 18 联通可考虑的分公司过渡期组织结构 – 以业务划分 分公司总经理 副总经理， 移动通信 副总经理， 寻呼 副总经理， 数据通信 副总经理， 固定通信 副总经理， 互联网 财务 人事 营销 / 销售 营销 / 销售 营销 / 销售 营销 / 销售 营销 / 销售 网络运行 网络运行 网络运行 网络运行 网络运行 客户服务 客户服务 资料来源：麦肯锡分析 行政 审计 19 分公司组织结构选择的利弊 以客户群划分的分公司结构 优点： • 加强对客户的了解与提供相 应服务的能力 • 建立综合性服务的基础 • 降低销售营销成本，充分利 用现有分公司管理人才 缺点： • 对销售人员能力要求较高 • 可能造成对新业务发展的重 视不足 以业务划分的分公司结构 优点： • 强调集中对每个业务的扶持与发 展 • 清晰的业务业绩衡量标准与领导 关系 缺点： • 人力资源重复设立特别是销售人 员，不易短期内实现 • 不易对客户提供满意的套餐服务 • 产生分公司执行阻力 20 建议联通的共享服务单元结构–过渡期方案 全国网络管理 客户服务 / 计费结算中心 网络规划 / 设计 网络建设 计费中心 全国网 骨干网维护 网管系统 信息系统规 划 信息系统基 础设施运作 网络监控 各地本 地网 信息系统 结算中心 客户服务 中心 信息系统 开发 采购 国际网关 采购 21 建议的网络责任分工 各省连接传输 骨干网 技术标准与平台 省内各地市 传输骨干网 市内网络 * 接入网 * 技术部 容量与覆盖 全国网络管理共享服务单元 当地分公司 设计规划 全国网络管理共享服务单元 当地分公司 建设工程 全国网络管理共享服务单元 当地分公司 网管系统设置 全国网络管理共享服务单元 运行监控 全国网络管理共享服务单元 事故修复 全国网络管理共享服务单元 当地分公司 *包括移动，寻呼，固定，数据及互联网服务 22 建议的联通公司总部职能部门组织结构 董事会 总裁 总部职能部门 战略发展和 法规管理部 战略规划 新业务 发展 法规管理 综合协调 监事会 计划 财务部 人力 资源部 财务计划 干部与 人才 资金管理 激励与 报酬 会计 / 税务 培训 业务单元 财务部 劳动人事 分公司 财务部 市场 营销部 技术部 品牌管理 技术跟踪 与研究 营销服务 技术平台 和标准管理 采购部 * 行政部 股东 关系 日常行政 事务 审计部 总部和业务 单元审计 分公司 审计部门 物业管理 法律 分公司 人事 国际结算 与运作 产品业务 单元 *采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 资料来源：麦肯锡分析 外事 共享服务 单元 23 建议的营销与销售的责任划分 总部 产品业务单元 共享服 务单元 分公司 品牌管理 • 对联通公司总品牌进行 • 对各业务下属的子品牌进 • 不参与 • 不参与 营销服务 • 协调各业务单元对营销 • 制定对本业务产品 / 服务 • 不参与 • 主管当地营销活动的实施， 统一管理，保证子品牌 与总品牌的一致性 • 服务的需求，应降低成 本 制定对营销服务商的要 求，保证各地录用合格 的服务商 产品 / 服务 套餐设计 与定价 • 不参与 销售 • 不参与 行管理，确保各品牌之间 没有直接冲突 • 的营销计划 设计并监督制作有关宣传 资料与广告 • 根据客户需求与技术实验 • 设计新产品 / 服务或套餐 的各项指标 为产品单元内各产品 / 套 餐设定价格方案 • 根据客户需求制定本业务 • • 产品 / 服务相应的销售策 略 保证为全国性客户提供等 同的销售服务 与各地分公司共同协定销 售目标与相应的费用及奖 励体制，确保分公司有动 力在营利的前题下更好完 成并超越销售目标 如广告推出，产品推销会 • 提供技 • 根据当地情况与各业务单元 术支持 协调，确定当地套餐选择的 方案，并在允许范围内制定 合理的价格 • 不参与 • 在当地依照本地的定价与业 • 务单元所制定的总体销售战 略进行产品销售，包括建立 直销队伍，直接面对大客户 与有效的管理渠道进行对个 人用户的销售 与各业务单元协定产品 / 服 务及套餐在本地的销售目标 24 客户服务与计费中心责任必须分明 总部 计费 客户服 务 产品业务单元 • 确定公司计费 • 提供各业务对计费 中心的职责 服务的要求与确定 关键业绩指标 • 确定公司客户 • 提供各业务对客户 服务中心的职 责 服务的要求并确定 关键业绩指标 共享服务单元 分公司 • 负责建立购置计费系统 • 确认各客户的计 • 向客户直接提供综合帐单与详细话 费标准以及要求 • • 务表 答复客户计费有关的查询 管理所有计费系统与人员 • 建立客户服务中心并购置信息系统 • 根据服务中心的 分配完成当地所 • 制定客户服务的操作流程 • 为投诉客户提供解答，并根据需求 需的技术支持 • • 分派技术人员解决客户疑难 管理客户服务中心所有的系统与人 员 对客户投诉与意见进行分析，修改 完善客户服务流程，并提供给各相 关业务单元供参考 25 建议的资金管理责任描述 资金需求 总部 产品业务单元 共享服务单元 分公司 • 根据公司年度资金预算，与 • 提供本业务单元业 • 提供本单元业务 • 根据本地运营 • • • • 资金获取 • 根据公司资金需求情况确定 • 资金使用 与监管 各业务单元及分公司核定资 金需求量 根据各业务单元与分公司资 金使用情况与需求预测，定 期调整其资金需求量 全公司的资金来源，融资主 体和信用种类并取得资金 根据各业务单元与分公司资 金的需求情况，将资金分配 到各业务单元与分公司 • 汇总各业务单元与分公司定期 提供的资金使用情况报告，对 资金使用状况进行分析，并根 据结果重新调整资金需求量 务计划与资本计划 ，与总部协调确定 资金需求量 定期向总部汇报资 金使用情况以及对 资金需求预测的调 整 计划与资本计划 ，与总部协调确 定资金需求量 定期向总部汇报 资金使用情况以 及对资金需求预 测的调整 计划，与总部 协调核定年度 资金需求量 定期向总部汇 报资金使用情 况以及对资金 需求预测的调 整 • 协助总部提供有关 • 协助总部提供有 • 协助总部提供有 • 定期向总部汇报资 • 定期向总部汇报 • 定期向总部汇报 低成本资金来源的 信息 金使用情况 关低成本资金来 源的信息 资金使用情况 关低成本资金来 源的信息 资金使用情况 26 采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形 式演进 业务发展、 建立技能 国信联通 一体化 现有组织结构 组织结构 侧重点 地理区域 长期结构 • 完全转向面向 过渡期组织结构 • 建立产品业务单元 • 在各地区实现面向客户的 客户的组织结 构形式 销售队伍 • 逐步将国信融入整体的矩 阵管理模式 • 逐步加强中心管理力度， 合并各分公司，建立大区 式管理以确保全国一致性 地理区域 / 客户需 求 客户 / 需求 27 总体组织结构–长远方案 董事会 由总部对下属分 公司及业务单元 的相应职能部门 实行直线管理 监事会 总裁 总部职能部门 战略发展和 法规管理部 计划 财务部 人力 资源部 面向客户的 业务单元 各 地 分 公 司 市场 营销部 技术部 采购部 * 审计 业务运营总监 新产品 / 服务研发 中小 个人 大公 企业 用户 司销 销售 销售 售与 与营 与营 营销 销 销 行政部 网络规划建设 / 运行维护 客户服务 / 计费中心 *采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 资料来源： 麦肯锡分析 共 享 服 务 单 元 信息系统 其它党、 团、群、 工会等 部门 其它子 公司， 如进出 口，卫 星通讯 28 各地分公司、产品业务单元、共享服务单元职责 综述 董事会 年度业 务计划 各地分公司 • 以各客户群体为核算单位，直接向相应面向 客户的业务单元负责 • 面向不同的客户群体 ( 大公司、中小企业及个 人用户 ) ，按总部各业务单元提供的产品 / 服 务定价及销售费用销售产品 / 服务 • 向各业务单元反馈当地用户需求信息 • 负责当地网络 ( 移动、寻呼、固定及数据的用 户接入网 ) 的建设、运行及维护 • 提供客户服务技术支持 • 负责实现本地销售目标及本地经营活动费用 的控制 总裁 年度业 务计划 面向客户的业务单元 • 制定针对本单元客户群需要的业务发展和营 销战略并承担损益责任 • 向本业务单元客户群开发并提供适合其特殊 需要的产品 / 服务及产品组合，及相应的营销 策略包括定价方案 • 制定产品销售策略，包括渠道组合及直销队 伍建立 • 根据本业务单元业务发展的要求，向共享服 务单元提出新产品开发、网络、信息及客户 服务的要求 • 负责本客户业务单元总体销售及损益目标的 完成，保证营销与服务质量标准 共享服务单元 • 根据公司整体发展的需要及各业务单元的要 求，统筹规划新产品 / 服务研发，综合规划建 设全国骨干网络，并进行网络的运行与维护 ，提供综合统一的计费及客户服务及信息服 务 • 按照约定的“服务质量协议”向各业务单元 提供上述各项服务 • 负责各自单元的服务质量及费用控制 面向客户的业务单元 各地 分公 司 资料来源： 大公 司销 售与 营销 麦肯锡分析 中小 企业 销售 与营 销 个人 用户 销售 与营 销 新产品 / 服务研发 网络规划建设 / 运行维护 共 享 服 务 单 元 客户服务 / 计费中心 29 面向客户的业务单元组织结构–长远方案 副总裁， 大公司客户 营销 副总裁， 中小企业 销售 人事 新产品 / 服务设计 营销策划 营销 销售 新产品 / 服务设计 电话 销售 营销策划 大区总经理， 大公司客户 营销 / 销售 营销支持 财务 副总裁， 个人用户 销售 人事 营销 财务 销售 新产品 / 服务设计 渠道管理 人事 电话销售 营销策划 大区总经理， 中小企业 营销 / 销售 客户技术 当地固定 营销支持 服务 * 网络建设 / 运行维 护 ** 财务 销售 大区总经理， 个人用户 营销 / 销售 营销支持 渠道管理 / 销售服务 当地无线 网络建设 / 运行维护 * ** *包括设备安装与维修 **包括固定通信，数据通信与互联网接入网 ***包括移动通信和寻呼网络 30 建议的联通各地分公司组织结构 – 长远方案 分公司总经理 * 大公司客户 中小企业 个人用户 * 财务 营销支持 营销支持 营销支持 审计 销售 销售 渠道管理 人事 当地无线网 络建设 / 运 行维护 行政 客户技术服务 当地固定网 络建设 / 运 行维护 数据通信 移动通信 寻呼 固定通信 互联网 * 可兼任 资料来源：麦肯锡分析 31 共享服务单元–长远方案 业务运营总监 . . . 网络规划建 设 / 运行维护 新产品 / 服务研发 网络规划 移动 骨干网建设 寻呼 网络监控 数据 全国网 固定 各地本地网 互联网 信息系统总监 客户服务 / 计 费中心 客户服务中心 计费中心 结算中心 信息系统规划 基础设施运作 系统开发 采购 骨干网络维护 网管系统 国际网关 采购 32 综述 ¶ 建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设 计必须遵循以下主要原则： • 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 • 在充分考虑到客户 / 市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成 长及发展 • 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产 ( 全国骨干网 ) ，以避免重复投资，提高 投资效率 • 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任 ¶ 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构 过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： • 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网 / 电子商务产品 业务单元 • 分公司建立面向客户的销售组织结构 • 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元 ¶ 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应 立即着手以下工作： • 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 • 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 • 安排关键岗位合适人选 • 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 • 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 • 试点实施并全面推广 33 联通人员对现组织结构方案提出的问题 我们如何才能 实现这个组织结构？ 新的组织结构里 每个人的责任是 什么？与其它部门 的关系是什么？ 为实施新的组织结 构，我们需要做哪 些其它工作？需要 哪些资源？ 实施这一新的组织 结构有哪些风险？ 如何才能避免？ 如何才能确定有效 的协调与配合？ 新的部门需要多少 人？ 这些问题集中 于探索完成与 执行新组织结 构的需求 34 完善组织结构所需的下一步骤 2000 1月 现在 2月 3月 4月 • 设计详尽的管理与经营程序 • 编写公司主要岗位的岗位定义与主要 业绩指标 • 争取分公司管理层的认同与支持 • 建立重组领导与 工作小组 • 实施试点方案 • 起草细致的重组方案，包括对进展里 程碑的设立 • 根据试点结果总 结经验，对重组 方案进行调整 • 全面实行重组 • 选择适当的试点分公司和部门 主要里程碑 详细的重组方案 35 管理程序是大型企业 / 集团高效运作的重要保证 公司最高领导层 核心 经营程序 1 战略规划 2 3 经营 / 预算 人力资源 计划及考核 管理 4 资金管理 管理程序 36 管理程序对公司的业绩至关重要 1 2 • 制定公司以及各业务集团和业务中心未来三年的战略发展目标 ，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资 源需求预测 • 公司领导通过对各业务集团和业务中心战略规划的严格质询， 指导业务集团和业务中心的战略发展方向 战略规划 经营计划 P&L KPI • 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应 的财务预算计划，作为公司最高领导和各中心、业务单元领导 之间的“管理合同”。这个合同同时被用作中心、业务单元领 导之责任以及权力的依据 • 公司领导通过对各中心、业务单元经营 / 预算计划的严格质询 和考核，指导各中心、业务单元的经营运作 3 人才资源管 理 ( 包括考核 及薪酬、激 励机制 ) • “ 前 150 名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的 管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量 • 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工 积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证 4 资金管理 • 制定严格、明确的流程和组织结构上的职责分工，使资金的预 算、分配、使用以及资金的筹集按标准化的程序高效地运作 • 降低公司整体融资费用和风险，保证全公司资金供应的及时性 和有效性，使全公司和各业务单元利益最大化 37 1. 制定严格的战略规划程序流程 战略议题分析及解决 公司总部制定 / 确 认公司战略 董事会 中心 / 业务单元制 定部门发展战略 审批 公司最高 领导层 发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决 重新评价 质询、修 公司发展 改、批准 宏图 公司规划 总部战略 规划部门 进行状况分 析；发现公 司战略新问 题 在总裁领导下 起草公司战略 规划；汇总、 收集中心负责 人意见 业务单元 负责人 发现、关注与中心业 务相关的新问题；组 织深入调查或解决 业务单元 战略规划 部 进行现状分析 解决新问 ；发现本中心 题 战略新问题 业务部 / 地 提供输入 区公司单 元负责人 解决部分 战略问题 提供建议 举例 战略会议 / 质询会 质询 / 批准 / 公布 战略规划 质询会 审批 向各中心下 为中心的战 对各中心战略规划 达公司战略 略规划提供 逐一质询，提供方 规划；建议 必要的建议 向性指导；最终批 各中心应特 准中心规划 别关注和解 决的议题 参与质询会，向公 司领导提供分析及 技术支持 在中心战略规划部门 的支持下，起草、制 定中心的战略规划 陈述本中心战略规 划；进行规划之必 要修正 提供技术分 析支持 参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持 制订本商品业务单元 的战略发展规划，输 入至中心的整体战略 规划 参与质询会议，陈 述本商品业务单元 之战略规划 形成公 司及各 中心战 略规划 文本 38 在四个方面建立卓越的核心经营程序以取得 竞争优势地位 1. 客户获取及 保留 2. 网络规划、 经营及维护 3. 新产品的开 发和商品化 4. 法规管理 处理客户订 建立市场渠道， 单，提供有 产生订单 关资源 设计建网 计划网络 提供客户接 入服务 客户服务 收费 经营及维护网络 设计网 络工程 确定客户需求 设计新产品 / 服务 跟踪法规环境变化 战略规划 建设 网络 经营 网络 发现 / 解决 提供网络维护 维护 网络问题 所需的资源 网络 试用并加 以改善 得到主管法规 部门的批准 制订法规管理计划和 发展关系网 经营 / 预算计 划及考核 计划推广 实施计划并对政策要 求 / 需求做出支持 人力资源管理 资金管理 39 1. 客户获取及保留程序 建立市场渠道， 产生订单 主要活动 • 规划和进行广告 • 及促销活动 规划和进行销售 活动 处理客户订单， 提供有关资源 • 确定什么时候安 • • • 主要信息需求 • 关于市场规模和 • • 业绩衡量 备 对安装维修做出时 间安排并且收费 • 分配广告和促销 费用 所需争取的目标 市场 明确提供的服务 及其报价 增长的数据 市场细分和市场 份额 竞争行动 提供客户接入服务 • 根据要求进行客 • 接到并处理订单 户接入安装 • 检查信用状况 • 分派电话号码和设 • 主要决策 某电话公司举例 • • 内部资源的可获 • 目前的网络配置 • • ，利用，和设备 的可获得性 客户需求 • 每 100 个客户 • 及时安装的比 • • • • • • 的错误率 坏帐率 • 合适的信息 给予客户最终的 信息并且安排后 期工作 • 率 每个安装的成 本 每次安装所需 的平均工作时 间 收费 • 准备并且邮寄帐单 • 收取付款并记帐 • 确定什么时候认为客 务的成本最低的 方法 • 非常规产品的市 场份额 服务增长率 转价价格的毛利 每个客户的特殊 服务数量 业绩和计划 • 处理客户询问 • 明确回答并收集 • 确定提供所需服 装 评估客户信用风 险 确定合适的根据 客户需求的设备 集成 得性和时间提前 量 外界的客户资信 数据 客户 • • 客户设备，服务 ，收费方面的信 息 • 客户等待时间 • 未应答电话的 百分比 户的投诉是合理的 确定什么时候因客户 欠款而终止服务 • 客户应收帐款余额 • 针对客户服务的情况和 不同的网络利用率 • 每 100 个客户的帐单 • • 的错误率 收费争议的数量 过期未付的帐单的利 息成本 40 明确定义各部门在关键程序各步骤中的角色及关 新产品开发程序举例 系 共享服务 单元 网络和产 品开发部 确定客户需求 设计新产品 / 服务 试用并加以改善 得到主管法规部 门的批准 • 对产品服 评估技术发 展趋势 开发原型产 品 进行技术测 试 评估客户 需求 定义产品的 要求 • 基于现有 技术 • 根据客户 需要 进行产品 定位 • 务进行必 要修改 获取主管 部门批准 计划推广 • 调整网络 • 提供技术 支持，解 答客户问 题 客户导向 单元 大企业用 户 • 制定营销 • 计划 开始营销 / 销售活动 小企业 / 私个人用 户 41 成功的重组方案的必有性质 成功的重组方案必有的性质 • 职责非常明确 • 目的与任务清晰无疑 • 不可能推托责任 实施工作有成效会带来切实的影响 • 做好是值得的 • 表现不好一定会影响我将来在公司的发展 详细的计划与进度“里程碑”的制定 • 所有人员了解什么时间需要做什么 • 实时对进度进行检验 • 严谨的计划流程 不断的衡量与检验 • 有条理地向管理层定时汇报 • 从始至终的重视 • 及时提出并解决问题 透明的结果与进度汇报 • 将实施的成绩与影响清楚地交流给整个公司 • 个人的业绩表现不予保密 • 结果不会被歪曲或忽视 清晰的责权分工 42
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成功企业的组织设计及特点
成功企业的组织设计及特点 -1- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台 的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦组织体系 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 法律部 • 法律事务 IT • 信息平台建设 及维护 税务部 • 税收咨询 办公室 管理部 • 不动产租赁 • 办公室管理 • 品牌保护 消费电子 1) 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子 2) 各合资企业 … 1) ：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2) ：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他 6 个事业部 -2- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦组织结构评价： • 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负 责 • 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税 务、 IT 、等方面的专业服务 • 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一 进行 • 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 -3- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品 线进行专业分工的组织体系 总经理 人力资源 财务 市场推广 PP 总监 音响高级经理 • 招聘 • 预算 • 广告 • 产品策略 • 培训 • 结算 • 促销 • 市场分析 • 工资 DVD 高级经理 销售总监 • 全国销售 • 专业分工负责 • 新品开发与推广 • 价格策略 市场推广支持 • 基本策略制定 • 对产品业绩最终负责 紧密协作与沟通 -4- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 为保证用户统一界面， MOTOROLA 将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形 式，但职能部内部明确产品具体分工 ( 生产、市场统一，但销售分开 ) 总经理 人力资源 工厂 杭州 厂 IT 天津 上海 厂 厂 市场 产品 市场 手 寻 机 呼 零售 市场 手 寻 机 呼 • 组织新品开发 展台促销 • 新品上市计划 财务 市场 推广 战略 市场 手 寻 机 呼 广告 促销 手机分销 公共 关系 手 寻 机 呼 寻呼机分销 销售 销售 执行 销售 支持 开票 收款 战略 销售 计划 销售 统计 销售 计划 市场分析 市场战略 – 定位 – 初步方案 -5- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 组织结构评价： • MOTOROLA 起先采用的是事业部的形式，但由于寻呼机、手机的用户重合度高，此外最终网点也基本相 同，故此 MOTOROLA 将市场职能合并到一个部门，统一广告宣传和形象建设，但部门内部通过不同岗 位的设置来保持对各产品的差别化对待 • 由于两个业务处于不同性质 ( 寻呼机是核心产业，而手机是战略产业 ) ，此外网络营运商的类型也不同， 故此 MOTOROLA 将其销售分开 • MOTOROLA 比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置， MOTOROLA 可以 对产品销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推 动和保障 -6- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的 市场推广策略 Motorola 产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁… … 它负责提出新品计划与新品策略 • 明年上市的新产品品种 全球范围的 R&D 部门 • 大致的上市时间 下定单 ( 包括 产品设计要求 和交样日期 ) 按期提 交产品 • 新品上市策略 – 目标客户 产品市场 信息 反馈 – 市场定位 – 主要卖点 概念测试 产品测试 – 市场推广策略 – 市场推广地区 消费者 • 预测的市场份额与销量 -7- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰•贝格推荐了战略管理型的事业部组 织形式 项目案例： XYZ 总公司总体架构 XYZ 总公司决策委员会 总公司职能层 总裁办公室 公司 企业规划管理部 IT 服务部 人力资源部 XYZ 有色贸易 及投标 XYZ 发展 • 财务部 审计部 战略业务单元 (SBU) 财务 资金 融通 和运 用 • 钢铁及相关产 品的贸易及服 务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务 其它 – 香格里拉 – 厦钨 – 等 • • • 国际有色 电子商务门户 网站 投标业务 新战略业务发 展部 XYZ 电子商务 • • • 五金网站 saveway 钢铁交易平台 XYZ 腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ... • 如保险 XYZ 投资 • • • • 资产托管运作 不良资产处置 财务性投资 与托管资产相 关的人事等资 源安排 法律部 综合部 控股子公司 控股子公司 参股子公司 -8- 国内 / 国外分支机构 参股子公司 国内 / 国外分支机构 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 罗兰•贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资管理 项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构 董事会 治理 结构 任命委员会 薪酬管理委员会 执行委员会 ( 总裁 / 副总裁 ) 审计专员 2) 2人 支持 功能 职能 部门 战略控制部 ( 总经理 1 人共 10 人 ) • 战略行业研究 人 • 战略规划 3人 • 协调监控 4人 2 1) 二级企业 ( 战略经营单位和试验性项目 ) 未包括在内 2) 唐总兼任董事会主席时的设置 法律专员 2人 人力资源部 ( 总经理 1 人共 5 人 ) • 核心团队管理 • 人事行政和政策 • 培训发展 2人 2人 1人 公关专员 1人 财务部 ( 总经理 1 人共 8 人 ) 战略 / 投资委员会 审计委员会 行政 / 文秘 / 信息 4人 投资管理部 ( 总经理 1 人共 18 人 ) • 会计 3 人 • 项目研究 • 分析监管 2 人 • 投资 / 撤资管理 • 融资 / 资产 2 人 • 资产管理 • 专家管理 -9- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 阿尔卡特手机事业部采用的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈，各产品系列 更新速度快，故对于市场部门的建设十分注重 总经理 合资企业 销售 & 市场 销售 北区 中区 售后服务 财务 人力资源 研究与开发 市场 南区 市场推广 信息搜集 通路营销 产品市场 广告促销 市场分析 展台专柜 新品开发 与推广 - 10 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (1) ：可口可乐的市场部通 过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导 总经理 工程 财务 人事 广告 / 促销 • 广告 / 促 销的执行 市场 大客户 • 针对大卖 场等的客 户 及促 销方案 生产 特选渠道 • 负责学校 、企事业 劳防用品 市场的渗 透 非碳酸饮料 • 水、橙汁 等产品的 管理 销售 销售分析 营业所 • 销售分析 • 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 • 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销 ( 费用与可口可乐共担 ) - 11 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作 营销组织总部的基本框架 总经理 人事 财务 生产 研究与开发 品牌 经理 品牌 运作 - 12 - 市场 公关 市场 研究 市场 分析 销售 广告 大通道 专柜 面向 批发 面向 零售 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (2) ： 联合利华的市场部 负责统一的产品 / 品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放 总经理 销售 市场 物流 品类总监 PW 财务 人事 关键客户经理 品类总监 Skin 品类总监 Oral 渠道促销 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 媒体总监 广告投入 市场研究总监 市场研究 竞争分析 消费者服务总监 顾客服务 销售大区经理 渠道营销 财务 - 13 - 技术 … 品牌策略制定 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT
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腾讯职级体系
腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品 / 项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+ 到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6. 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长 / 副组长的必要条件 其他线也是这样 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级
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岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 BAND12 BAND11 决策层 BAND10 管理序列 M 职务等级 职称 M8 总经理 M7 副总经理 M6 高层管理 专业序列 P 职务等级 职称 高级一级中心总监（分公司 总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 M1 主管 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 BAND7 BAND6 中层管理 BAND5 BAND4 BAND3 BAND2 BAND1 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 M7 M6 M5 序列 职级 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 上 40K 以上 副总经理 30K-40K 高级一级中心总 监（分公司总经 理） 一级中心总监 薪酬 23K-30K 序列 职级 18K-23K 10000 7000 5000 A 40000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 M4 M3 M2 M1 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 首席专家 资深专家 高级专家 专家 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 高级专员 专员 助理 实习生 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具 备胜任下一职位的潜 力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 40% 差 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% 性的工作实践和能力 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 B C 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非 “1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价 值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% 人接班人 / / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及 其他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构 成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转正 薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 份加 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励， 保持薪酬福利的一般性 政府公布的上一年度工 资增长指导线最低值 薪 竞争力。 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 点调 月份 加薪 领先型薪酬策略 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 4% 工）的长期激励，保证 优秀员工薪酬的领先， 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。
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任职资格职级结果沟通情况调查
各位同事： 您好，为了更好的改善公司任职资格管理体系工作，为员工搭建与公司共同生长的成长通 道，我们诚恳的邀请您参与本次调查，以下共六个问题，可能要花费您 2-3 分钟的时间， 我们将对您反馈的信息严格保密，感谢您对公司任职资格管理工作的支持。 1、您今年职级评审结果是： 晋级 保留职级 降级 2、对于职级评审结果直接上级与您沟通的方式？ 电话 邮件 网上聊天 当面 未沟通 其他 3、您对直接上级沟通的感受 例行公事 受到鼓励 被打击 4、通过直接上级的沟通，您是否认识到自己能力的不足，且明确了努力的方向 是 否 5、直接上级与您关于评审结果沟通的大约时间： 5 分钟 10 分钟 20 分钟 30 分钟及以上 6、您对未来公司职级评审工作的建议
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任职资格面向全体员工的职级结果通过和申请邮件
各位同事： 您好，本年度全公司职级评审工作已基本完成，现进入职级结果反馈沟通环节。现就 相关事宜通知如下： 1、工作宗旨：职级结果沟通的目的是各级经理人通过与员工的沟通，帮助员工分析 目前能力长处与短处，传达公司、部门对员工能力成长的期望和明确员工接下来努力的方 向，促进员工能力成长与公司核心竞争力同步提升。 2、沟通要求：面对面的沟通是最直接有效的交流方式，公司要求各级经理人与公园 当面沟通职级评审结果。不得采用邮件、网络聊天或者电话进行。对于出差人员或异地办 公人员尅使用电话或视频沟通。各级经理人要专门拿出时间，与员工进行面谈工作，一般 情况下每位员工面谈时间不少于 30 分钟 3、申 诉 安 排 ： 经 直 接 上 级 与 员 工 沟 通 后 ， 员 工 对 职 级 评 审 结 果 u1neng1jieshou1de1，可以再 X 月 X 日至 X 月 X 日之间向部门提出申诉，部门负责人和 分管领导要分别于员工沟通了解情况，对于确实存在评审部公正的情况或经部门经理昱分 管领导沟通，员工仍不能接受职级评审结果的，由人力资源部另外组织评审专家进行申诉 复评，复评后的结果，员工必须接受，在申诉期过后，公司视同各位同事已经认同职级评 审结果，不再接受申诉。 4、工作安排：人力资源部会将评审结果分别发给各部门各级管理人员，清各级几笔 人收到邮件后，在部门的统一安排下，即开展面谈工作。面谈时间为：X 月 X 日至 X 日。 面谈结束后 X 日-X 日天为员工申诉时间。X 月 X 日前各部门将面谈情况统一汇总反馈人力 资源部。 5、提升计划：对于本次没有顺利晋升的员工，直接上级要与员工共同制定能力改善 计划，经双方确认后，打印并双方签字。 6、检查反馈：人力资源部将制作专项调查问卷，就各部门的面谈情况向全体员工做 问卷调查，同事安排专人抽样各部门的沟通情况，将形成统一的分析报告，汇报各级经理 对在此项工作中沟通不当的经理人公司有权给予处罚。
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972【制度】职级职位管理制度
文件名称： 职级职位管理制度 文件编号： G7-HR-OD-001 制定部门： 人力资源中心 发行日期 版本 拟定 审核 A 密级 批准 公开 一、目的 为建立有序的职级职位体系，构建通畅的员工职业发展通道，明确各职级标准等，特制订本制度。 二、范围 本规范适用于研发团队全员，含隶属于成都研发的外地研发团队。 三、名词解释 3.1 职位序列：是指根据工作性质的不同，组合类似职位族而形成的职位序列。公司的职位序列分为 M（Management，管理）、I（Innovation，创新）、T（Technology，技术）三大职位序列。 3.2 职等：是指将困难程度、责任大小、所需资格等条件都大致相同的职级，归纳为职等。 3.3 职级：是指将职位序列作出区分，以区别不同级别所需的能力标准、任职要求，如 T1、T2 即为两个 职级。 3.4 职位族：是指将工作内容、性质等相类似职位组合而形成的职位集合。 3.5 职位：是组织中的最小结构单元，是指为了完成某一项职能或工作任务而需要具备的能力、责任、权 利等的综合称呼。 3.6 晋级：是指员工能力经评估后达到下一个职级要求，则晋级到下一个职级，如从 T3.1 晋级到 T3.2。 3.7 晋职：是指员工的职级达到下一个职级对应的职等，如从 T2 工程师级晋职到 T3.1 高级工程师级。 3.8 降级：是指员工能力经评估后无法胜任该职级要求，则降级到上一个职级，如从 T3.1 降级为 T2。 3.9 降职：是指员工的职级降级到上一个职级对应的职等，如从 T3.1 高级工程师级降职为 T2 工程师级。 四、权责 人力资源中心为本制度管理单位，负责本制定的制定、修改及相关解释，各级员工均需遵照本制度执行。 五、职级体系 5.1 职级框架 职级框架 管理通道 M 序列 职等 M5 C？O 级 M4 职级 专业通道 M3 M2 M1 M0 5.2 职级标准 M4.2 M4.1 M3.2 M3.1 M2.2 M2.1 M1.2 M1.1 VP 级 总经理级 总监级 经理级 组长/主管级 I 序列 T 序列 职等 I7 T7 首席/科学家 I6 T6 架构师级 I5 T5 专家级 I4.3 I4 I4.2 I3 T4.3 T4 T4.2 I4.1 T4.1 I3.3 T3.3 I3.2 T3 T3.2 I3.1 资深工程师级 高级工程师级 T3.1 I2 T2 I1 T1 I0 T0 工程师级 助理工程师级 职级标准是各职级的人才画像，集合了各职级对人的能力和综合素质的要求，员工必须达到相应标准 才能被评定到该职级。研发团队的职级标准请见《研发职级标准》（附件 1）。 5.3 职业发展 职业发展通道是员工可能在公司可能的发展路径。公司的职业通道分为管理通道（M 序列）和专业通道 （I/T 序列），根据员工意愿和能力，两个通道可以转换发展。研发团队的职业发展通道如下： M5 T7 M4.2 T6 M4.1 M3.2 T5 M3.1 M2.2 M2.1 M1.2 T4.3 M+I/T 双通道 M1.1 T4.2 T4.1 T3.3 M0 I/T3.2 I/T3.1 I/T2 I/T1 I/T0 研发团队提倡以夯实专业能力为基础，在合适情况下发展管理能力。为此，在管理通道的前五个职级 （具体指 M0、M1.1、M1.2、M2.1、M2.2）设计了与专业通道双通道并行发展的机制，即该几个管理职级的 员工同时也需要评估专业职级，除此外其它职级均为单通道发展。双通道发展的，职级对应的薪酬按“就 高不就低”给予定薪。专业职级达到一定职级后方可进行管理职级晋级，具体规则为： 往 M0 晋级的，专业职级不得低于 I/T3.2； 往 M1.1 晋级的，专业职级不得低于 I/T3.3； 往 M1.2 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.1； 往 M2.1 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.2； 往 M2.2 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.3。 往 M3.1 及以上晋级的，不再限定专业职级要求。 5.3.1 职业发展 员工专业能力达到 I/T3.2 的职级及以上时，如果团队内部有职位空缺且员工有能力和意愿往管理序列方 向发展，可以申请从专业序列往管理序列发展（起始职级为 M0）；同样，如果员工处于管理通道上，但 员工有能力和意愿往专业序列方向发展，也可申请从管理序列往专业序列发展。公司鼓励员工内部合理流 动，包括异动、跨序列发展等。跨序列发展需经过职级评定委员会评定新的职级后方可。 5.3.2 晋级晋职与降级降职 员工的发展有升有降，员工的能力达到相应职级标准则匹配对应职级、职等，包括晋级晋职与降级降职。 晋级/降级是晋职/降职的基础，职级升、降后则对应进行职等的调整。原则上逐级晋级和降级，特殊情况可 除外。 1）、晋级： 以员工能力和工作业绩为基础，如果员工能力超出本职级标准达到下一职级标准，则可以申请进行晋 级， 晋级要求 层级 I/T3.3 晋级 I/ T4.1 或以上职 级晋升 晋升申报 二级部门以上负责人提 名，HRBP 审核资格 基本资历 年限 在上 一职 级至 少工 作1年 绩效 能力要求 价值观 最近半年考核不得 有 B 或更低 按相关职级 I/T3.2 及以下职 级晋升 I/T3.2 及以上晋 级 M0 或以上 员工可自己申请或由二级 在上 一职 部门负责人提名，HRBP 级至 少工 审核资格 作半年 最近半年绩效至少 有一次 B+或以上 标准要求进 行严格评 定，须满足 往 M0 晋级的员工可自己 全部要求， 申请或由二级部门负责人 半年内不得 提名，HRBP 审核资格； 在上 一职 M0 往 M1.1 及 以 上 晋 升 级至 少工 的，需由直接上级提 作1年 绿色通道 最近半年考核不得 有 B 或更低 绩效持续优 结合公司/ 秀的员工， 部门价值 可适当放宽 观，通常作 资历条件限 为一票否 制，须经相 决。 关委员会确 有重大过 失。 认。 名，HRBP Head 审核资 格。 经评估通过后，晋级到下一职级。晋级要求如下： 2）、降级： 符合以下条件的可以降级： 员工能力不能满足本职级标准，只能匹配更低职级要求的； 员工在上一个绩效考核周期内有重大工作失误的； 员工工作态度消极、与公司价值观不匹配的； 一年内接受过公司重大处分的； 其它认定的符合降级情况的。 5.3.3 组织结构与职级职等匹配 为规范各级组织架构的人员任命及管理，匹配各级组织职责，健全人才管理体系，保障各级组织人岗 匹配，特规定如下： 三级部门（如 XX 组）负责人职级需在 M0+I/T3.2 及以上； 二级部门（如 XX 部）负责人职级需在 M1.1+I/T3.3 及以上； 一级部门（如 XX 中心）负责人职级需在 M2.1+I/T4.2 及以上。 各级组织架构对应负责人可以高配职级，但不得低于以上职级要求；特殊情况除外。 5.3.4 其它 1）、时间窗口：以每半年（每年 1 月和 7 月）为一个窗口期评估员工能力与职级匹配情况，进行晋级晋 职或降级降职工作，特殊情况除外。管理通道 M1.1 及以上级别的，每年 1 月均需参与管理述职。 2）、主导单位：由 HR 主导开展，各级员工参与，职级评定委员会进行评定。 3）、组织形式：由待晋级候选人进行现场述职。其中 I/T3.3 以下晋级由各一级部门及 HRBP 组织，同时 需至少邀请一位其它一级部门负责人参与，组成不少于 3 人评审委员进行述职评审；I/T3.3 及以上晋级及 管理通道晋级的由人力资源部组织，候选人向职级评定委员会（每次不得少于 5 人）进行述职评审。 5.4 职级评定委员会 研发职级评定委员会的职责为指导建立科学的研发职级体系、进行员工的能力评定等。研发职级评定委 员会的成员由研发线专家组织（TMG/PMG 等）、人力资源及其他相关职能高级管理者等组成。 六、职位体系 6.1 职位框架 为方便进行研发团队职位管理，对研发相关职位进行归纳梳理，倡导全栈文化，特按职位序列梳理出 研发团队职位框架如下： 职位 序列 职 位 族 T 序列 技 术 管 理 族 开 发 族 后 端 开 发 客 户 端 开 发 嵌 入 式 开 发 人 工 智 能 族 信 息 安 全 族 运 维 族 硬 件 开 发 族 算 法 信 息 安 全 运 维 硬 件 开 发 设 计 族 产 品 族 UI 测 试 前 端 开 发 I 序列 UE — 职 能 M 序列 产 品 策 划 项 目 族 产 品 运 营 项 目 管 理 6.2 职位管理 人力资源中心负责对研发团队职位进行管理，包括职位的增加、删减等，以规范公司职位体系，清晰定 义职位工作职责和任职要求，并在此基础上建立研发职位图谱及职位库。 6.2.1 职位命名 职位命名要求职位名称能够体现职位主要工作职责。研发团队所有职位采用“职能 +职等”的形式作为 职位命名的基础规则。如 T4.1 的后端开发工程师的职位名称为“高级后端开发工程师”，部分职位如“产 品经理”、“项目经理”、“UI 设计师”等岗位则参考市场上公认命名规则。 研发团队职位图谱如下： 研发团队职位图谱 职位序列 I 序列 职位族 产品族 职能 职位 项目族 设计族 UI 开发族 UE 算法 CTO / / / / 研发副总裁 / / 产品总经理 M2 总监级 产品总监 M1 经理级 产品运营经理 产品策划经理 M0 主管级 产品运营主管 产品策划主管 首席/科学 家 项目管理总 / 研发总经理 运维总经理 设计总监 研发总监 运维总监 经理 项目管理总 监 项目管理经 客户端开发经 硬件开发总 经理 经理 信息安全总 硬件开发总 监 监 信息安全经 硬件开发经 理 理 信息安全主 硬件开发主 管 管 / 算法总监 前端开发经理 后端开发经理 项目主管 设计主管 前端开发主管 后端开发主管 首席产品官 / / 软件开发科学家 / / / 人工智能科学家 软件开发专家 / / / 算法专家 信息安全架 硬件开发架 构师 构师 理 专家级 产品专家 项目专家 设计专家 I/T5 架构师级 产品架构师 项目架构师 设计架构师 I/T4 资深 资深产品经理 I/T3 高级 I/T2 工程师级 资深项目经 理 资深设计师 理 客户端开发主 管 运维经理 信息安全总 设计经理 I/T6 I/T0 硬件开发 / 总经理级 助理级 信息安全 人工智能族 / M3 I/T1 族 / 产品副总裁 运维 族 / VP 级 客户端开发 硬件开发 项目管理 M4 后端开发 信息安全 产品策划 C？O 级 前端开发 运维族 产品运营 M5 I/T7 T 序列 运维主管 前端架构师 后端架构师 客户端架构师 运维架构师 资深前端开发工 资深后端开发 资深客户端开 资深运维工 资深信息安 资深硬件开 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 高级产品运营 高级产品策划 高级项目经 高级 UI 高级 UE 高级前端开发工 高级后端开发 高级客户端开 高级运维工 高级信息安 高级硬件开 经理 经理 理 设计师 设计师 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 产品运营经理 产品策划经理 项目经理 UI 设计师 后端开发工程 客户端开发工 信息安全工 硬件开发工 师 程师 程师 程师 助理产品运营 助理产品策划 助理项目经 助理 UI 助理 UE 助理前端开发工 助理后端开发 助理客户端开 助理运维工 助理信息安 助理硬件开 经理 经理 理 设计师 设计师 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 UE 设计 师 前端开发工程师 运维工程师 算法经理 算法主管 算法架构师 资深算法工程师 高级算法工程师 算法工程师 助理算法工程师 6.2.2 职位变更 根据公司发展需要，HR 定期修订公司职位体系。当出现新的工作职能时，新增职位；当原工作职能消 失时，删减职位；当原工作职能调整时，修订职位。禁止采用职位库以外的职位名称。如需新增、删减、修 订职位名称的，由职位使用部门填写《职位变更申请表》（附件 2）。 6.2.3 职位编号 为便于管理，HR 对研发职位进行统一编号，编号规则为“YF-职位序列-职位族代号-流水号”，如测试 工程师的职位编号为“YF-T-CS-001”。研发团队职位库请见《G7 研发团队职位库》（附件 3）。 6.2.4 其它 当员工的职级、工作内容发生变化等情况时，应当更正员工的职位名称； 当员工兼职不同职位时，以员工主要工作内容所对应的职位名称进行称呼。 七、其它 本制度自颁布之日起执行，其它未尽之处由 HR 负责解释。 文件更改记录 更改日期 版次 更改内容 修改人 2018.8.23 1 新建制度 唐庆
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