领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 谢谢观看
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新晋班组长综合领导力提升 明日倍增系列课程
新晋班组长综合领导力提升 培训大纲 课程背景 作为一个新晋班组长，是否有感到迷惑的地方？ 作为一个新晋班组长，最需要具备什么样的素质和能力？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的领导力和影响力？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的职业角色意识？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的团队协作意识？ 作为一个新晋班组长，如何通过自我管理从而管好别人？ 作为一个新晋班组长，如何换位思考，放下自我融入组织？ 作为一个新晋班组长，如何通过做好团队内部的有效沟通？ 这一切从本堂课开始…… “正确的路线确定之后，班组长就是决定因素”！今天的各级班组长，正 承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同 级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。 许多中基层班组长并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔 到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常 依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。 本认证课程给出一个班组长管理工作的全景图，帮助干部全面理解管理内 涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的团队管理绩效。 课程目标： → 清楚的认知干部班组长的角色和自我定位，了解自我成长的途径，培养正 确的心态，做一个勇担责任，值得信赖的班组长 → 掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 → 了解作为班组长和干部应该提升和健全的六大核心素质，并做最好的班组 长 → 学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行 → 掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减 轻压力 → 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导 → 学会根据员工在做不同工作时的不同工作状态实施有效的领导，从而达成 组织绩效 → 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制 → 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通与同级沟通 课程方法 讲师讲授、主题讨论、小组练习、游戏体验、角色扮演、团队竞赛 课程时间：2-3 天 课程大纲 第一部分——班组长的角色认知 第 1 讲：班组长的角色认知 1.班组长的角色认知 1) 班组长与非班组长的根本差别是什么？ 2) 什么是班组长的核心职责？ 3) 班组长的三项关键任务 4) 班组长管理的五大工作 5) 班组长在企业架构里的位置 2.班组长的成长 1) 班组长的思维方式——从提升自己到提升别人 2) 班组长应具备的态度与素质——勇担责任与值得信任 第二部分—— 班组长的自我管理 第 2 讲：班组长的时间管理 1、测试：你的时间管理现状 2、案例分析：乱了头绪的经理人 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 3、时间管理的原则——帕累托原则 4、时间管理的四个象限 5、班组长自我时间管理的方法 1) 任务分类 2) 确定处理的先后顺序 3) 合理安排时间 第 3 讲：班组长必备的职业素养 1、如何提升自我的政治素质 2、如何提升自我的思想素质 3、如何提升自我的心理素质 4、如何提升自我的领导素质 5、如何提升自我的身体素质 第三部分——班组长的强效执行力管理 第 4 讲：执行力的重要性和本质 1.执行力差的一般原因 2.执行力的动能来自哪里 3.执行力的最高境界是什么 4.做一个送信给加西亚的人 5.执行力的本质是什么 第四部分——班组长的团队建设与管理 第 5 讲：团队的秘密与四大要素 1.一个篱笆三个桩 2.团队构建的四大不可或缺要素 3.完美团队四大典型特征 4.充分识别、判断和发挥成员的角色优势 体验式游戏：团队节拍风采展示 第 6 讲：班组长的目标管理 1、目标管理的意义与作用 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 2、目标管理的五大要素和误区 3、界定目标：公司发展的方向和工作要求 4、及时调整不符合目标的工作条例和岗位 6、如何在管理中如何落实目标 第五部分——班组长的团队沟通能力提升 第 7 讲： 信任是团队一切工作的基石 1.交流从相互尊重出发 3.放低姿态，让员工敢于反驳 4.运用同理心赢得员工认同 5.沟通管理也要因人而异 6.远离坏情绪，态度要一致 7.别让好脾气惯坏了员工 第 8 讲：营造愉悦的团队沟通情境 1.确保与同事交流“无边界” 2.设身处地为员工着想 3.营造惺惺相惜的心理场 4.让对方回答“是的”的技巧 5.放轻松，找个私聊的地方 6.在娱乐中与员工交心 7.懂得克制，不要火上浇油 第 9 讲：团队中沟通的准确性 1.明确、完整地传达指令 2.懂得给对方一个选择的权利 3.条理性地表达，对方更易接收 4.让对方明白为什么这么做 5.必要时让对方重复指令内容 6.分配任务后还要提出期望 第 10 讲：团队中沟通艺术：赞美与批评的艺术 1.他们缺什么就表扬什么 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 2.表扬事，而不是表扬人 3.表扬要立意准确，聚焦一处 4.懂得对对方说“我相信你” 5.巧用先否定后肯定式表扬 6.批评只是手段，改进才是目的 7.奖惩有原则，但也要允许犯错 8.批评要对事，不对人 9.不要让班组长的责任下沉 10.请勿触碰批评的雷区 第 11 讲：如何妥善处理团队中的冲突 1.抓住冲突的诱因和本质 2.抬高对方，让对方有面子 3.必要时用信函交流缓解尴尬 4.请对方给一个解决方案 5.面对矛盾，适当冷却缓冲 6.邀请第三方调解矛盾 7.冲突处理不能越过管理底线 第 12 讲：管理上下级沟通与组织沟通原则 1.与上司沟通的基本原则 2.与上司和谐相处的 5 个关键点 3.与上司沟通的六个层次 4.平行沟通的主意事项 5.对下级注意的沟通技巧 6.优秀企业案例分享：通用公司的“反复沟通” 诚邀以下合伙人 专家讲师: 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 我们欢迎专注于一线班组长培训咨询的讲师专家做客交流，共同为提升授课水 平和服务能力献计献策。 企业大学负责人或者 HR: 欢迎重视一线生产服务人员素质能力提升的企业大学负责人或者 HR 加盟，我们 愿与您一道为企业一线班组长岗位能力提升添砖加瓦。 行业协会和 HR 联盟平台: 我们相信打铁还需自身硬，多年来我们积累的国企央企班组建设培训咨询项目 经验，一定可以为您的协会和平台提供锦上添花的专业服务。 培训同行和项目经理: 在我们眼里同行是很好的互相借鉴和提升的标杆，业务上也可以互相支持，合 作共赢。 咨询热线：131:2166:5633 许经理 北京明日倍增管理顾问有限公司 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值
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人才评鉴：辩贤识才，发展企业领导力
人才评鉴：辩贤识才，发展企业领导力 ——访 DDI 智睿企业咨询北京分公司总经理朱彦昌 采访 整理/ 白静恩 人才评鉴：企业领导力发展决策的依据 《中国培训》：首先请朱总简单介绍一下人才评鉴的由来，以及应用情况？ 朱总：“评鉴中心”至今已有将近 100 年的历史。第一次世界大战爆发 后，德国率先将其用于优秀的军事领导人才的选拔。二战时英军效仿并跟进， 在 1942 年时英军也成立了评鉴中心。流程更加精细，并且清楚定义了“领 导 ” 的 特 质 。 1943 年 ， 美 国 在 珍 珠 港 事 件 后 六 个 月 成 立 OSS (Office of Strategic Service)，即战略情报局，为训练和挑选任用合适的情报人员，建立 美国第一座评鉴与训练中心。直到 1950 年，美国经济开始进入爆发性的成 长，评鉴中心开始商业化。90 年代后，评鉴中心成为企事业单位高阶主管甄选 的必备工具。 《中国培训》：当前，越来越多的企业将人才评鉴用于领导力的培养与提升，下面请 朱总阐述一下人才评鉴系统能给企业的领导力发展带来哪些积极影响？ 朱总：总体来讲，人才评鉴能够协助企业做出最好的领导力决策，加速发 展更多适合企业的优秀领导者。主要从四个方面衡量：一是预测领导者绩效及 未来成长。评鉴系统能准确预测人才的未来绩效与成功。企业通过人才评鉴可 做出晋升及选才的重要决策；二是鼓舞及吸引参与者投入。评鉴能给领导者带 来正能量，能鼓励他们仔细审视自己的领导能力并积极投入到个人的成长发展 中；三是促进发展行动。评鉴是提升领导者绩效、加速发展的催化剂，不仅有 助于参与者获得技能方面的提升，比如人际关系技能、领导他人、处理个性缺 点、晋升能力，反馈接受能力；四是对企业发展产生积极影响：帮助企业更深 入地了解领导者优势及发展潜力，为企业的发展注入正能量。（如图 1 所示） 高效评鉴系统的应有特质 《中国培训》：如何评价一个评鉴系统是否优质高效？ 朱总：判别评鉴系统是否具备高影响力，不仅要关注工具本身，同时涉及 其具体应用，此外还关系到它是否能达到企业所期望的业务目标。有效的评鉴 系统应具备以下特质： 清晰的目的与沟通。清楚阐述评鉴目的（如，为了人才发展还是人才选 拔），以一致而有条理的方式应用输出结果。 给予参与者积极体验。参与者能体验到引人入胜的过程，逐步发现自己积 极地投入过程和结果中。 优质反馈。给予个人贡献者和管理者充满洞察的反馈，帮助他们提升人才 发展和人才部署的决策。 聚焦在关键行为。此评鉴系统采取精准的方式就每一种能力所涉及的关键 行为来评估领导人才的具体表现。 管理层的支持。为经理和高层管理人员提供必要工具和清晰指导，帮助他 们在发展和吸引参与者投入的过程中持续起到重要作用。 业务分析。细化的人才诊断帮助企业预测未来业务情境，并通过评鉴关键 业务需求相关的领导力来减低风险。 持续性发展。清晰的发展计划能促发应用所学的机会；优质的发展计划在 团队甚至整个企业组织里充满感染力。 与业务紧密关联。评鉴必须不仅限于能力评估，而应获得每位领导者准备 度的信息进而推动优先业务。 总之，一个高效的人才评鉴系统，不仅是用于甄选合适的领导者，或作为 晋升参考，更重要的是聚焦于个人和团队的能力发展。 评鉴与发展双管齐下 《中国培训》：在人才管理上，我们发现有相当一部分企业是由不同的团队来分别执 行评鉴和发展策略。这种方式存在哪些不足？人才评鉴和发展实践的脱节会给企业带来哪 些风险？ 朱总：通常在许多企业内，是由不同的团队来分别执行人才评鉴和发展策 略。这样的责任分工并不一定是坏事，但是，当这两个部门之间没有建立起联 系（这一点时常会发生），那就会导致在企业策略层面上出现脱节的情况，最 终两个部门都无法完全满足企业的需求。换句话说，若不保持一致， 1+1 可能 会小于 2。整合人才评鉴和发展并不是说把两个部门拴到一起去，而是确保部 门与部门之间、部门与企业的业务推动因素（ Business Drivers）及人才策略 之间都能做到紧密一致的契合。 评鉴通常会以不同的形式和目的而展开。它可以应用于人才选拔、员工晋 升和领导继任的决策中。基于评鉴的发展方案，往往以个性化的发展规划或辅 导作为跟进手段。这种类型的方案有利有弊。其优势是具有深入的洞察、准确 的能力诊断等特质，并能启发个人产生深刻见解。这是领导力发展中非常关键 的起点。这种做法的缺点在于将重点过多地放在最初的评鉴活动上，而不是用 于制定缜密的发展规划、提供学习资源/支持、以及确立发展责任分工等事务 上。 在人才发展实践上，一个健全的评鉴体系应能帮助企业精准对焦个人和团 队亟需改进的技能、行为和能力。由学习和发展团队制定的发展方案，则专注 于提供最佳可用资源从而推动解决业务挑战所必备的领导力发展。有些人可能 以课程为出发点来考虑如何设计这些方案；而其他人可能从学习资源这一更宽 泛的角度出发， 包括行动学习、特别项目/ 任务、辅导等。通常，在设计这些 方案时会考虑到内容质量、受众相关度、全方位学习以及强调应用等需求。当 诸如此类的方案中缺少了足够的评鉴依据，便可能会导致广度、精度和深度的 不足。最终带给学员的 感受便是：针对性不足及个性化的欠缺。 此外，在不同时间点分别建立的人才评鉴和人才发展系统架构，会产生内 容上的脱节，从而造成混乱、导致资源浪费，最终不得不对某些设计进行返 工。在人才管理中实施发展项目的目标是为了培养人才、提升领导力和高管的 成熟度。公司业务和其领导者都理应拥有一个高效且经过精心考虑及设计的框 架，从而使众多高质量的人才评鉴和发展能发挥应有的作用。 评鉴和发展分离，不但会造成一些漏洞，还会让企业错失良机，比如：企 业无法有效填补领导者的技能缺口，并非所有领导者都了解个人的发展需求及 解决方案，而发展方案的有效性难以准确衡量。不以评鉴数据为基准来衡量学 员参加发展项目后的行为转变，就无法弄清发展项目究竟对于领导者个人或领 导团队有多大影响力。 所以需要将人才评鉴和人才发展整合，由评鉴和发展团队两者共同设计制 定领导及高管发展方案，才能发挥其最大潜力和价值。 建立一个综合全面的人才发展架构 《中国培训》：如何规避企业的人才评鉴与发展脱节带来的风险？整合应用评鉴与发 展，创造综效良机？ 朱总：为什么会有那么多的企业未能整合评鉴和发展？这可能与各部门不 同的工作重点或本位主义的组织架构有关。因此，企业需要一套全面基于业务 需求考量的综合发展框架。 下图是 DDI 的人才评鉴与发展框架，目的是将人才评鉴与人才发展整合在 一起。其中我着重强调了在整合过程中需考虑的关键要素（见图 2），这将帮 助企业在实现领导力发展问题上取得更大的成功。 图 2 DDI 人才发展与整合框架 如图 2 所示，策略框架的第一部分，涵盖了如何匹配并管理整个流程一致 性的战略性思维。在建立评鉴策略，考虑如何整合人才评鉴与人才发展时，首 先要考虑的两个问题是：“评鉴的目的是什么？”以及“如何利用评鉴数 据？”。譬如，你的企业是需要一种深入且稳健的评鉴体系，以洞察学员们的 能力和人格特质？还是想要一种简单经济的评鉴，只是为了对能力优势及发展 需求有一个概览？ 回答上述问题须根据评鉴数据的用途，以及企业在人才发展项目上的投 入。旨在持续渐进地提升通用技能的发展项目，可能只需要简要的评鉴即可。 而对于采取了多种发展方式和工具，旨在追求领导力深入转型的项目，就需要 更高质量、更透彻深入的评鉴从而来确保精准度。类似的评鉴有“加速中 心”，包含了情境模拟、人格特质测试和面试等。 一旦你明确了评鉴的目的及深入程度后，接下来要做的便是在业务需求与 待评鉴的能力间建立起一致性。 人才评鉴，与业务关联，助推战略决策 《中国培训》：企业的人才评鉴如何与业务挂钩，保障人才的业务匹配度？ 朱总：通常情况下，在展开一项人才发展项目初期，很容易就省略一切直 接跳到核心解决方案。但我们发现这样的项目要能成功，最好能先从审视企业 组织的环境及业务战略开始。在讨论人才评鉴技术或人才发展解决方案之前， 最关键的是要弄清楚需要解决哪些问题？谁是利益相关者？最后要的成功结果 是什么？以及如何在项目的持续过程中，始终能够保持解决方案的活跃？ 因此，我们建议首先从业务范畴入手，找出对企业业务成功无法缺少的几 个关键业务驱动力。这些直接影响到企业战略目标的实现。比如，如果你的企 业想要进行全球化扩张，其高管就需具备战略规划能力、全球敏锐度、创业精 神等方面的能力。考虑高优先级的业务驱动力将帮助你归纳出成功所需的特定 能力、个性和经验。 再次，需明确人才培育方案的目的，究竟是为了建立个人认知还是推动领 导力的长期转型？帮助奠定基础以制定出有效的业务决策，同时找到整合人才 评鉴与发展项目的切入点。 接下来是定义管理者以及提供支持的高层的责任分工。先确认谁是利益相 关者，根据其级别建立指导小组，从而确保项目能得到持续的监督，并且所有 参与者能始终恪尽职守、提供指引并积极投入。 在以业务为中心的框架下执行评鉴和发展时，企业就能带着明确的目的对 个人或团队做出评鉴。企业通过评鉴能快速了解到领导团队的优势所在和有待 提高的领域，或准确找出个人强项以及发展需求。 同样，一个全面整合的框架能明确针对评鉴结果接下来该采取的行动。一 旦人才评鉴和发展两者协调联动，这些数据就成了个人或团队发展计划的基 石。 未来的评鉴发展趋势 《中国培训》：互联网技术革新的时代，人才评鉴的未来发展趋势是怎么样的？ 朱总：随着时代的演进，人才评鉴的发展肯定是科技与网络技术的结合。 越来越多的管理者开始运用社交工具，如微博、微信、Facebook 等，进行管 理和了解部属，这也意味着领导 80 年代的主管，除了能具备良好的口语表达能 力之外，也要能善用社交工具，使用适当的表达方式来关怀与刺激年轻的员 工，而这时代的趋势也会渐渐融入于未来的评鉴中。 此外，更重要的是评鉴工具也会变得更“亲民”，不但可以让受评者在任 何地方都能够进行评鉴，亦能够在不影响品质，通过科技手段辅助的前提下， 大幅降低人力成本。为此，DDI 研发出了 LEADER3 READY®，是针对企业中 高阶领导者设计的线上评鉴，旨在推动更佳人才决策、评估人才成熟就绪度、 加速人才发展，让“评鉴中心”逐渐普及化，让所有的管理者都有机会接受诊 断来提升他们的领导能力。
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领导力，强企强国的软实力
领导力：强企强国的软实力 文/刘宝庆 二战以来，全世界都在思考同样的问题，那就是美国为什么强大？美国究 竟能不能领导世界？这个仅有 200 多年历史的后起之秀凭什么领导世界？ 对于这一系列问题，美国著名的国际关系专家约瑟夫 ·奈给出了答案。他在 《美国定能领导世界吗》这本书里，最早提出了“软实力”的概念，认为一个 国家综合国力分为硬实力和软实力。美国作为当今世界的唯一超级大国，不仅 在经济、军事、科技等硬实力方面拥有优势，而且在文化、价值观念、国民凝 聚力等软实力方面更是俄罗斯、日本、欧洲都无法相比的。约瑟夫 ·奈后来又使 用 “巧实力”这一新概念，强调美国必须巧用硬实力和软实力，来进行对外战 略的转型，摆脱当前的外交困境，重振全球领导地位，他的这一思想成为了奥 巴马政府的外交战略核心思想。 过去，我国一直比较崇尚硬实力，以为只要经济强大了，就可以矗立于世 界强国之林。其实，历史的教训反复告诫我们：硬实力从来就不能安邦定国。 今天，我国的经济总量已经是全球第二，称得上是经济大国，但是我们离世界 强国还有多远？ 领导决定执行 在管理中，执行力固然重要，但是和领导力相比，也只能屈居次位。 泰坦尼克号称得上是当时世界上最豪华、最快、最安全的邮轮，是什么原 因让这一艘“上帝都不能让它沉没”的豪华邮轮沉没了？ 泰坦尼克号的设计者在设计之初便考虑到最坏的情况，那就是船舱进水。 所以泰坦尼克号有 16 个水隔密舱，也就是说，就算有 4 个水隔密舱进水，船仍 然可以漂浮不沉。可是，泰坦尼克号的处女航，却发生了比想象中最坏的情况 还坏的情况。1912 年 4 月 15 日，泰坦尼克号邮轮正以 24 节的航速前进，当 大副默多克发现前面突然出现冰山，已经无法调整航线时，做出了一个错误的 决定：右满舵。船头立即向左偏离，冰山撞上了船的腰部，造成了 5 个水隔密 舱进水。上帝都救不了它了。假设泰坦尼克号突遇冰山，减速直行，船头正面 撞到冰山上，虽然船头会破损，也绝不至于沉没。 再将目光拉回韩国的“岁月号”。当“岁月号”开始沉没时，船长没有第 一时间发出求救信号，而是命令乘客留在原地不动，大人们哪里坐得住，纷纷 争相逃生，而那些中学生则听命乖乖地站在原地，一动不动。结果， 200 多个 风华正茂的高中学子遇难了。这究竟是谁之罪？从血淋淋的悲剧中我们发现了 一个发人深省的规律，那就是：错误领导加上精准执行等于悲剧。 一个国家要强国富民，一个社会在推行变革的时候，一家企业开始做大做 强或者面临转型升级时，首先考验的是领导人的智慧。因为领导力帮助确定正 确的目标，激活团队的动力，提升组织的绩效；而执行力只是将既定的战略目 标转化为现实的结果。可见，领导是动因，执行是动作。先要保证“做正确的 事”，然后才是“把事做正确”。所以，组织绩效的改善首先是领导力的改 善，其次才是执行力。 怎样理解领导力 看得见的是领导者，看不见的是领导力 旧领导力研究主要针对个体领导人。新领导力理论则针对的是整体领导 力。旧经济时代找对一个领导人是关键，新经济时代建一个领导团队才是关 键。每个人都有自己的长板和短板；补个体的短板虽然重要，但是不如以班子 来弥补缺陷更为有效。用不完善的领导组合成完善的领导团队，才能形成领导 力的结构之美。 研究发现，领导团队成员的相似度越高，认同度就越高，越会放大组织缺 陷。找到能够互补的领导团队搭档最有效，反向互补将使组织能量场最大化。 因此，要发挥系统能力，关键在于建立一个互补性的领导团队。 那么怎样才能建好互补性团队？ 笔者总结了四种互补型领导结构类型：一是任务互补，如由 CEO 负责对外 事务，由 COO 负责内部管理，或安排各高管分管不同的业务或业务组合；二 是专长互补，公司的 CEO 具有销售和营销背景，那 COO 最好有工程和产品背 景；三是认知互补，既要有创意不断的梦想家，也要有脚踏实地的实干家；四 是角色互补，比如可口可乐公司在处理与竞争对手关系时，一人唱“红脸”， 一个人唱“白脸”，目标就是要击垮百事。 管理大师德鲁克曾经说过，高层管理的任务至少要求四种不同的人 ：思考 型的人、行动型的人、能与人相处的人、代表型的人，在高层团队中至少需要 这四种人的互补组合。 汉高祖刘邦曾说“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国 家，抚百姓，给馈馕，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必 取，吾不如韩信。此三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范 增而不用，此其所以为我擒也。”可以看出，刘邦深得互补之道。 在新经济时代，知识快速更新，信息集聚爆炸，每个人都来不及学习。所 以最好的进步方式是双管齐下，在修炼自我能量的同时，弥补能力短板，建团 队、搭班子，这样更快捷、更有效。 层级不同需要的领导能力各异 领导分不同层级，负不同的责任，相对应的能力也各有侧重。比如说，学 习力，基层可能侧重认知能力，中层侧重整理梳理能力，高层可能更需要反思 能力。再比如，组织力，基层侧重维系能力，中层侧重凝聚能力，高层更需要 激活能力。但是不论是基层还是高层，其能力结构是不会变的。 总而言之，每一个领导，既是上级又是下级，都要建班子，带团队，只有 彼此间成互补型关系，才能最大限度的发挥领导班子的领导力。 领导力的四要素 领导是什么？领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定的目 标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者并将其导向组织目标的 过程。要实现领导行为，就要抓住领导力的基本要素。研究发现，领导力主要 包含四个要素：体系、轴心、方向和强度。 要素一：体系 体系，简而言之，就是系统、结构。我们的血肉之躯靠骨骼来支撑，那副 骨架就是体系。 要素二：轴心 玩过魔方的人都知道，没有轴心，魔方是无法玩的。而领导力的轴心就是 绩效。所有能量的轴心都是绩效。 美国前纽约市市长朱利安尼的能量轴心落在哪里？1993 年他成为 20 年来 纽约首位共和党市长。当年纽约的犯罪问题已接近失控，朱利安尼一上任便实 行家长式管制，铁腕打击犯罪活动。两年下来，纽约市罪案率大跌 30%，到纽 约旅游的游客人数急剧上升，全市领取救济金人的数少了 10 万人。这位市长 在政治舞台上玩得转，靠的就是绩效这个轴心。 企业领导人的轴心落在哪里——股东赚钱，员工享福，社区受益，还不破 坏环境。 要素三：方向 方向是指能力作用的方向。 能力有两个作用方向：1、能量波是正向的，它顺应潮流，具有建设性； 2、能量波是负向的，它违背潮流，具有破坏性。两个方向会产生两类领袖：正 义之师、流芳百世、造福社会或者恐怖组织、祸殃人民、遗臭万年。 一家企业里也会有相反的能量交集，所以，变革时期的领导，要有牺牲的 准备，要警惕负能量，做好正负能量的平衡。 要素四：强度 强度指能力的大小，能量的强弱。领导力是一种系统能力。不同的领导 者，其领导力的区别在于其强度、风格和频率的不同。 不同的强度决定领导的层级。领导几十人的叫英雄。领导千百人的是领 导，而领导亿万人，建立宏功伟业的，叫领袖。 同时不同组织、或一个组织不同的时期需要有不同的领导风格。和平时 期，需要领导者春风和煦，按部就班，变革时期，需要领导者暴风骤雨，大刀 阔斧。 不同的频率决定了不同的领导特色。儒商性情儒雅，但其能量并不一定就 弱不禁风；枭雄不择手段，可其能量未必就强不可破，因此，寻找最适合的 人，在最合适的位置上做最适合的事，才是正道。 领导者的核心品质：责任 著名心理学家劳伦斯·比德说过：“有人责任越大，烦恼越多；有人责任越 大，烦恼越少。”他主张，要减少烦恼，就要卸掉责任。可现实生活中，人们 的烦恼多由于所承担的责任超出了自己的能力范畴，面对这些难以推卸的责 任，最明智的做法就是提高能力。责任的支点就是能力。 有一个公式，人生的幸福指数=能力/责任，是不是说责任越小越幸福呢？ 也不是。科学家研究发现，人生最幸福的状态是 100%能力/80%责任。没有责 任不幸福，责任太小也不幸福，人生就是痛且快乐着，且累且幸福。 责任是领导力的轴心。能力越强，职位越高，责任越大。贵为天子，担负 苍生社稷之责；身为老板，身怀强企强国之心。领导是国家之栋梁、社会之灵 魂，领导力不同于一般的能力，它是系统的能力，植根于个人与社会的责任感 与使命感；植根于民主、正义和人本精神；植根于自律、忠诚与协作意识；植 根于个人的教养、诚信和执着。 作为一家企业，其责任是什么？实际情况中，有些企业家在面对经济效益 和社会效益的关系时，会有些迷茫。如果想实现商业利益与社会效益的完善结 合，最根本的着力点就是承担更多的社会责任。 现在，越来越多的企业家理解了“企业是社会公民”，企业的领导者比普 通人手上掌握着更多的社会资源，怎样用同样的社会资源创造出更多的效益和 收益，从小处讲，是成本的控制，利润的追求，能耗的控制，从高处看，就是 企业领导人的一种责任、一种使命、一种格局。 （作者简介：2014 中国培训“我是好讲师”大赛全国百强讲师 《中国培训》 杂志人才管理版 2015 年第八期《我是好讲师》栏目刊发）
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华为任正非的领导力分析
华为创始人 任正非 领导力分析 第六组 秦莹、梅强、曹月、孙珂、杨群慧、杨鹏军 C O N G T E N S 目 录 1 请在这里输入目录标题一 中国的历史和社会背景 2 任正非的特征、行为及事迹 3 运用领导学理论分析评价任正非 4 社会文化对领导力发挥的影响 Part One 中国的历史和社会背景 回首 60 年，看一个世界强国的诞生 动荡不安 均衡发展 高速发展 1949 年之前 1949 年 -80 年代初 20 世纪初 - 至今 从繁荣走向衰败 经济平衡 重心内地 全国各区域协调发展 加强国防 平衡工业 高科技产业逐步凸显 8 年抗战 4 年内战 1949 年 中华人民共和国成立 改革开放 80 年代初 -20 世纪初 以经济建设为中心 加快沿海对外开放 这里，充满机会和挑战 时代赋予人们机会和挑战 沿海开放 人才汇聚 市场空白 产业空缺 改革开放初期，邓小 改革开放浪潮，吸引 中国市场刚启动对外 通讯、医疗、电器等 平提出沿海加快实施 内地人才前往沿海城 开放，对多数产品而 部分产业，国内并无 对外开放，港口城市 市。优秀打工者轻松 言为新市场。加上政 优秀企业运作，竞争 竞相引入资金，各产 找到高薪工资；创业 府扶持，中外企业抢 对手主要来自国外， 业公司遍地开花 者可广结志同道合者 占中国市场 相对较少，容易壮大 中国历史给予国人独特的特质 1 3 折衷与平衡 勤劳与奉献 不走极端，转向寻找新的机会和 吃苦耐劳，愿意加班。为了预期 突破点 的美好未来勇于奉献 2 尊崇与顺从 严格等级制度，下级服从上级， 在特定时期有利于团队齐心协力 独特的品质，加快了近 30 年的经济发展 Part Two 任正非的特征、行为及事迹 走近华为教父：任正非 颠簸人生 1944 年，出生于贵州安顺，童年清贫 1963 年，就读重庆建筑工程学院，文化大革命父亲被批斗，学业搁置 从军队转业到深圳南油，工作不顺货款无法回收，被迫离开，事业遭遇低估 43 岁，不惑之年被迫创立华为，交换机代理起步，依靠高新技术一路高歌猛进 非凡成就 2003 年，中国 IT 十大上升人物 2005 年，美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物 2011 年，以 11 亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球 1153 名，中国 92 名 2015 福布斯华人富豪榜排名 350 ，全球富豪榜排名 1741 2016 胡润 IT 富豪榜，以 105 亿元排名第 35 位 任正非手中华为：一个屹立全球的国际化品牌 521 ， 574 37 ， 052 百万人民币 百万人民币 销售收入 净利润 49 ， 218 18 万 170 个 经营活动现金流 全球员工人数 业务覆盖国家和地区 百万人民币 华为是谁？ 全球领先的信息与通信技术 (ICT) 解决方案供应商，专注 ICT 领域， 在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势 为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的 ICT 解决方案、产品和服务， 2013 年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界 500 强第 315 位 "2016 中国企业 500 强 " 中排名第 27 位 任正非与华为的故事：毛泽东式兵法治商 兵 他，热衷毛泽东兵法 华为的发展、管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印 他，赋有争夺性，又不乏追随者 华为内部资料，字里行间跳动战争术语，极富煽动性，有人说华为人都被洗了脑 阵 斗 他，用“农村包围城市”战略，蚕食全球市场 1992 年，华为自主研发出交换机及设备，当时海外巨头把持国内市场，任正非以“农 村包围城市”的战略攻城略地。 1996 年，华为在全球依法炮制，蚕食欧美电信商市场 他，是名副其实的军人总裁 华为热衷唱红歌，例行民主生活会，不变的主题是批评与自我批评 者 任正非与华为的故事：创造华为狼图腾 1997 年，狼狈组织计划 贯穿华为各组织机构 狼：组织进攻性 狈：管理性 敏锐的嗅觉 狡猾 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神 诡计多端 群体奋斗 “ 狼性”文化成为华为精神 华为每个人都需要成为一匹狼 任正非与华为的故事：韧性变革削足适履 [ 客户需求是变化的 满足客户需求的组织与手段也需要与时俱进 ] 国际化的管理规范 人们有一个适应的过程 不要让先进的国际规范适应华为特色 而要让华为特色遵循先进的国际规范 华为需要 “ 削足适履” 变 革 推进管理变革过程中，华为每小时付给国外专家的费用是 300 美 元到 680 美元，共 70 位专家。累计软硬件投入十亿元以上。 打破个人主义，制定作业规范；打破本位主义，关注客户需求；取 消部门内部流程，建立跨部门结构化流程 ........ 贯 彻 任正非与华为的故事：十大管理思想 均衡发展 自我批判 抓短的一块木板 是思想、品德、素质、 不盲目创新 直面变革 华为危机 要有一颗平常心 萎缩、破产是一定会 技能创新的优良工具 1 2 3 4 到来的 5 6 8 7 9 10 区别对事与对人负责制 任职资格及虚拟利润法 规范化管理 模板化 低调 前者扩张体系，后者收 是推进公司合理评价干 本身含监控，目的是有 是所有员工快速管理 安安静静地应对外 敛体系 部的有序、有效的制度 效、快速服务业务需要 进步的法宝 界议论 任正非的特征 不屈的军人 奔跑的头狼 善于分享的战略者 低调的现实主义者 吃苦耐劳 偏执狂 系统思维 踏实 坚韧不拔 渴望生存 创新眼光 危机感 专断威严 进攻 霸气胆识 冷静 Part Three 运用领导学理论分析评价任正非 领导行为框架及所用到的理论 世界上唯一不变的就是变化， 贯彻永恒的是管理改进 “ 做为个体的领导 让听得见炮声的人来决策 “ 人际互动中的领导 世界上一切资源都可能枯竭，只有一种 资源可以生生不息，那就是文化 “ 团队与组织中的领导 理论支持： 理论支持： 理论支持： 变革型领导的关键行为 参与式领导层级 领导推动企业文化的影响机制 变革型领导：国际化企业需要不断变化 双向互动过程，使员工从“要我做”转化为“我要做” 6 、以身 作则，传 帮带 1 、清晰地阐 述有吸引力的 愿景 变革型领导 如何行动 5 、运用戏 剧性、象征 性的行为 强 调关键价 4 、表达出对 值观 追随者的信心 1 2 2 、说明 如何实现 愿景 3 、表现 出自信和 乐观 丰富人们的沟通和生活 经济全球化的核心是市场 市场的竞争主体是高科技 IPR 竞争 3 5000 多个专利，敢于向苹果思科叫板 4 年轻人高技术碰壁是常事 5 华为狼性文化 6 亲自引入全球优秀管理专家参与变革 未来董事会的专用语言是英语， 58 岁仍在学习英语 参与式领导：华为的分权之道和授权之术 独裁 共同决策 协商 授权 不受他人影响 受他人影响 中央集权 事业部制 充分放权 轮值 CEO 员工数量少 按照企业经营的事业划分部门 决策权根据授权规则授给一线团队 产线较单一 提高管理效率 后方仅起保障作用 部门各司其职 创造更多新的增长点 权力平衡之术 考验运营能力和责任心 2009 1998 7 198 从独裁到授权的发展 从中保障权力的平衡 任正非在华为根植文化 主要根植机制 次要强化机制 领导关注什么样的事物 设计管理系统和程序 应对危机的方式 植入文化理念 华为的冬天 艰苦奋斗 设计组织结构 维护文化的制度 自我批判 角色示范 给人才狼的 DNA 开放进取 至诚守信 设计设施 奖励的标准 选择和排斥的标准 成就客户 清退 34 岁以上人员 成立打击对手办公室 团队合作 华为十大管理法则 …… 核心价值观 培训“任正非人生” 正式声明 故事和传奇 …… Part Four 社会文化对领导力发挥的影响 社会文化的发展，促进文化因素的变化 多元化文化融合 坚守中国传统优秀文化 资本文化 契约精神 摒弃国外糟粕文化 个人主义 开放心态 对外开放文化 接受新事物 合作共进 社会主义文化 实事求是 艰苦奋斗 同甘共苦 荣辱与共 个人服从集体 尊崇和顺从 儒家思想：以儒家仁、义、礼、智、信的思想道德观念 中国传统文化 三千年帝制历史：权威专断 法家思想：法与罚、中央集权、控制之术 社会文化对任正非领导力发挥的影响 正向促 进作用 诚信品德：员工向雷锋、焦裕禄学习，公司不让员工吃亏 伟大梦想：把实现先辈繁荣梦想、民族振兴希望、时代革新精神作为责任 集体为重：同甘共苦、荣辱与共 开放心态：华为基本法，依照国际标准建立公司管理系统 负面消 极作用 随性的脾气：任正非是性情中人，华为管理层需要强大的心里承受能力 过大的压力：过多的加班，过强的压力，透支华为人的身体 人情味低： 34 岁以上强制出差海外，员工家庭情况关心不足 THANK YOU!
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华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 中层管理干部团队 执行力与领导力提升 蒋小华老师：中国战略执行第一人 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球 500 强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》 — 2— 章页 Chapters page — 3— 第一章 解读执行力与领导力 — 3— 节页 Chapters page — 4— 如何正确理解执行力 拉里 · 博西迪和拉姆 · 查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一 家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一 环。 — 4— — 5— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有 10% 的 价值，其余的全部都 是执行的价值。—— 哈佛商学院前院长波 特 确定目标不是主要的 没有执行力，就没有 问题，你如何实现目 竞争力！微软在未来 标和如何坚持执行计 十年内，所面临的挑 划才是决定性的问题。 战就是执行力。—— ——德鲁克 比尔盖茨 — 6— 一位管理者的成 功， 5 ％在战 略， 95 ％在执行 —— ABB 公司董事 长巴尼维克 节页 Chapters page — 7— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 7— 1 、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 8— 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2 、强大的执行力是实现战略的必要条件 当战略已经或基本确定，执行力就变得 最为关键。很多组织都有许多大致不二的方法 和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ 许多失败不是战略的问题，而是战略执 行的问题！再好的战略，如果不执行，只是空 谈。 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 9— 3 、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如 ?” 富者曰： “子何恃而往 ?” 曰：“吾一瓶一钵足矣。” 富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。 子何恃而往 ?” 越明年，贫者自南海还，以告 富者。富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 10 — 执行力研究与实践得出这样的结论： — 11 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 12 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 12 — 领导是什么 — 13 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词根“ lead （引导、 领导 “带领引导”。 “ 导”是“引 导” 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “ 领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全 书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实 现一定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 — 14 — 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业， 60% ～ 75% 的员工会认为， 最大的压力和最糟糕的感受是来自于 他们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60% ～ 75% ；德国人在过去 10 年 中，大概有一半的高级主管在管理上 是失败的，对中国企业来说也是同样 的。 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。 ——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 顾问布热津斯基《大抉择》 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 不是先有权后威。 — 15 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理 者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头 带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 — 16 — 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 17 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 17 — 1 、心态消极——缺乏目标 — 18 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达 25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27% 的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 60% 的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10% 的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3% 的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2 、标准低下——缺乏激情 — 19 — 人与人之间最大的区别是什么？ 没有追求，没有上进心的人， 对自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） 失去激情即失去方向，等同命 运交给老天爷；一个有使命感、做命 运的主人的人往往充满着激情。 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 3 、意志不坚——缺乏毅力 唐僧凭什么能当领导？ 成功的的秘诀是什么？ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务 的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是 勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 知道没有力量，坚信才有力量。 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历 过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 20 — 4 、拖延磨唧——缺乏行动 最消磨意志、最摧毁创造力的事 情，莫过于拥有梦想而不开始行动。 拖延消磨了意志，使人丧失进取 心。一旦遇事开始推拖，就很容易再次 拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ 坐着不动永远也赚不到钱——为 什么你不行动呢？（死神的帐单） — 21 — 5 、优柔寡断——缺乏果敢 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机 会。 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信 息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦 想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花 三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 22 — 6 、模糊不清——缺乏沟通 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ — 23 — 资料 普林斯顿大学对 1 万份人 事档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经 验”只占成功因素的 25% ，其 凡事讲清楚，保证员工执行到位； 余 75% 决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在 凡事多沟通，实现彼此信息共享； 500 名被解职的职员中，因人 凡事多交流，促进员工共同成长； 际沟通不良而导致工作不称职 凡事多肯定，激励员工改善绩效。 者占 82% 。 章页 Chapters page — 24 — 第三章 三大执行要素 — 24 — 节页 Chapters page — 25 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 25 — 1 、执行力是“我做了吗”？ 完成差事：领导要办的办了→对程序负责； 例行公事：该走程序走过了→对形式负责； 应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 结 论：完成任务≠执行； 执行力是有结果的行动； 企业要结果，不要理由。 — 26 — — 27 — 2 、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 九段 1 万元 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 五段 2000 元 做流程 3 、创造结果的 4 步曲 — 28 — 3 果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 29 — 二、 责任逻辑 人可不伟大，但不可没有责任心——比尔 · 盖茨 高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 29 — 1 、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避 害 责任是一种“压力”，责任是一种“约 束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累 赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未 能得到正确的理解。 — 30 — 2 、拥抱责任：责任胜于能力 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子 ——对自我价值的高度认同。 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚， 是对己对人、对企业负责的精神。大智若愚 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财 的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能 量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经 验。 — 31 — 3 、到位的力度与发展的速度成正比 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做 好”才叫“做了” ; 在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 32 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4 、如何将工作做到位 3 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 — 33 — 7 个“不放过”：处理问题 1 、找不到问题的根源处绝不放过； 2 、找不到问题的责任人绝不放过； 3 、找不到问题解决方法绝不放过； 4 、改进方法落实不到位绝不放过； 5 、问题责任人没受到教育不放过； 6 、没有长期的改进措施绝不放过； 3 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 7 、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 34 — 三、客户服务 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找 A ， A 说 找 B ， B 说找 C ， C 说找 D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重 的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推 诿，敷衍甚至指责。 — 34 — 1 、什么是内部客户？ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自 觉。 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销 售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客 户。 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级 满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下 级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 35 — 2 、内部客户分类 — 36 — 2 、内部客户分类 — 37 — 3 、如何让客户满意？ — 38 — 4 、接力棒原理 给时间 1 2 3 给空间 给态度 — 39 — 章页 Chapters page — 40 — 第四章 提升执行力的策略 — 40 — — 41 — 不出手 永远没有赢球的机会 行动 行动格言 — 42 — 说一千道 一万，二横一竖就是干； 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果—— 0.1 永远大于 0 ； 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 43 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 44 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 44 — 1 、服从法则：以服从为天职 — 45 — 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识 : 为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ 2 、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 46 — 3 、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么 ? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 47 — 4 、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 48 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100 而放弃 1 ，结果得到的却是 0 。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5 、团队法则：利他就是利已 11 22 13 24 — 49 — Click to add Title 首先，让别人先赢 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 Click to add Title 每天多付出一点点 Click Title 不争to- add 故天下莫能与之争 6 、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 50 — 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 51 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 51 — 一、沟通与协作的 5 大思维 — 52 — 二、沟通的底线 — 53 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 54 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 55 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 者信 息 发 送 解码 者信 息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 56 — 六 . 主动开启沟通渠道 主动汇报工作的进展； 主动反馈工作的感受； 主动提出工作的建议； 主动说出心中的疑惑； 主动复述倾听的内容。 — 57 — 为什么我的意见没被采纳？ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 58 — 七、接受工作三个步骤 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； — 59 — 写下来，问清楚，说明白 – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 60 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” 不要一天到晚，去请示领导； 不要只问问题，不准备答案； 不要出单选题，多出多选题， 说出我的答案，明确为什么； 罗列出优缺点，让领导决策。 — 61 — 九、职场红人 7 条小策略 — 62 — 十、向下沟通的技巧 领导应是个通才——你是怎么做的？ 要求下属去反思——你说该怎么办？ 不只是布置工作——你有更好办法？ 给予恰当的指导——为什么会这样？ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 63 — 节页 Chapters page — 64 — 效率管理 — 64 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划 - 有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习 - 磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通 - 良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先 - 懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工 - 不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动 - 拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝 - 不是什么事都需要接受； • 欠缺条理 - 学会 5S 管理。 学员发表 — 65 — — 66 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64 万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 充分利用时间，不浪费 做最该做的事，要事第一 — 67 — 一分钱也不剩 买最该买的东西 同样时间 同样的钱 成果更多 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 68 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 69 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； ⑩ 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 70 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 71 — — 72 — 如何提高工作效率？ — 73 — 章页 Chapters page — 74 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 74 — 1 、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 执行是领导者的重要工作； 员工执行不力取决上级的领导力； 执行不到位遵循 8020 原则。 — 75 — 2 、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 假设人会犯错误、未必 100% 的执行 ——人都可能会犯错误，要设立相应的预防措 施； 制度不相信好人，好人是因为有好报 ——相对某种环境或者机制而言。遵循：制度 第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 76 — 3 、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 77 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4 、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 破除“聪明、不遵循规则”的意识； 要先学习规则再训练方法。 — 78 — 5 、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 79 — 6 、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 80 — 7 、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 81 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8 、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国 IBM 有一 位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 82 — 章页 Chapters page — 83 — 第六章 七项基本行为与执行三化 — 83 — 节页 Chapters page — 84 — 一、领导者的七项基本行为 — 84 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 85 — 1 、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 86 — 2 、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 87 — 3 、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 88 — 4 、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 89 — 5 、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 90 — 6 、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 91 — — 92 — 7 、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 93 — 二、制度执行三化 — 93 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行 70% 需要制度与流程来实现，剩下的 30% 靠人性化来实现。 流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； 检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； 奖惩标准：奖 - 心花怒放，罚 - 胆战心惊（奖惩 化）； — 94 — 1 、修路原则 原因 Reason — 95 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2 、执行三化 1 制度化 — 96 — 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 2 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 3 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 3 、热炉定律 — 97 — 章页 Chapters page — 98 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 98 — 节页 Chapters page — 99 — 一、战略流程（做对的事） — 99 — 1 、战略是什么？ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 100 — 2 、四个基本问题 员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） 业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） 客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） 核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 101 — 3 、马论与战略问题 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 盲从：“闻腥而动” 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 102 — 4 、孙子兵法：道、天、地、将、法 道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负 矣。 — 103 — 节页 Chapters page — 104 — 二、人员流程（用对的人） — 104 — 1 、用人所长、容人所短 — 105 — 2 、选择有执行力的员工 — 106 — 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人” . GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 3 、韦尔奇用人的三大理念 — 107 — 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 4 、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与 人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人 才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 3 4 — 108 — 5 、用人艺术 — 109 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 --- 美国卡内基钢 铁公司创始人安德鲁 · 卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 --- 曾 子 6 、用人方法 — 110 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 111 — 三、运营流程（把事做对） — 111 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ — 112 — 5 大基本步骤 — 113 — — 114 — 真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ 把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 围山安营扎寨 ■ 只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 山上安营营扎寨 ■ 兵书上保证高枕无忧 ■ 街亭是很难守得住的 ■ 司马懿有若干种办法攻下 ■ 诸葛亮的办法只是其中一种 ■ 如果司马懿的办法更好 ■ 要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 115 — PDCA 循环 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA 循环。 — 116 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 PDCA 循环 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA 循环 — 117 — 三、运营流程（把事做 对） 上升到新水平 操作：执行文化需要第 5 级经理人 第 5 级经理人 第 4 级经理人 第 3 级经理人 第 2 级经理人 第 1 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 118 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 119 — 操作：执行文化推广三步曲 慎提理念 重推案例 多建载体 — 120 —
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何做一名有领导力的安全管理人员
如何做一名有领导力 的安全管理人员 有感领导 17/04/01 管理人员的安全领导力 在研究“安全领导力”话题前，首先思考以下几个问题： 1 、如果您开车，您的妻子和孩子在车上，这时您的驾驶行为是否和您单 独驾驶时的行为一致？ 2 、如果您开车，您知道您的驾驶行为一直在行车记录仪监控下，这时您 的驾驶行为是否和没有任何监测时一致？ 3 、如果您开车，当您的老板坐在您的身边，这时您的驾驶行为是否和您 单独驾驶时的行为一致？ 4 、同上面的问题，如果老板对您的超速行为进行批评，您会怎么做？ 5 、同上面的问题，如果老板对您的超速行为视而不见，甚至指令您超速， 您会怎么做？ 管理人员的安全领导力 在研究“安全领导力”话题前，首先思考以下几个问题： 6 、如果您在 XX 工厂巡视，您发现有人站在 4 米高的货车顶部卸货，没有任 何防坠落的措施，您会怎么作？ 7 、同上面的问题，如果这个卸货的人是您的同事，您会怎么做？ 8 、同上面的问题，如果这个卸货的人是您的儿子，您会怎么做？ 9 、如果您在 XX 工厂巡视，您发现有人仓库没有穿安全鞋，您会怎么作？ 10 、同上面的问题，如果您发现这人是您的老板，您会怎么作？ 11 、您发现公司新颁布的制度，不符合安全的原则，您会怎么作？ 3 管理人员的安全领导力 下面的案例是一位资深的 HSE 的经理分享个人的一个成长的故事。 请体会“领导”及“领导力”是如何帮助他的成长的。 一件小事 • 相信很多朋友对于楼梯扶手一类的事情不会印象太深。可是就有一件小事让我终生难忘！ • 在 1999 年的时候，加入安全这个行业已有 3 、 4 年，那时候因为是在外企，实施美国的安 全标准，总觉得自己在体系、标准和程序方面已是熟悉，所以从不怀疑自己的专业能力。记 得那次到英国伦敦公司总部开会，就找了个机会去看老板的老板，因为他来中国的时候见过 一面。老头子话不多，他们的办公条件却是很有特色，在二楼，聊着聊着就该去吃午饭了。 就跟着他下楼，边走还边聊，因为第一次到他的办公室，所以忍不住多看看，心情非常不错。 跟着老头正走下楼梯，双手就整理整理领带。这时，他回过头，看了我一下，竟回转身，拉 住我的右手将他慢慢地放在楼梯的扶手上，轻轻地拍打了两下。我的脸，唰，唰唰，一下子 通红！ • 上下楼扶好楼梯，是最基本的安全要求。当时公司有位女员工从楼梯上摔下来，伤及头部住 院几天后死了，所以我们有从扶好楼梯、从系好安全带、从报告纸割到手的事故做起。也许 有很多人以为，楼梯扶手是为小孩、老人或者不方便的人设计的。孰不知有很多在上下楼梯 上发生的事故，轻伤重伤甚至死亡。 管理人员的安全领导力 • • • • • 楼梯上发生事故的风险很低，正是风险低所以才有人敢冒险，冒险的次数多了就 必然发生事故。这就是我们为什么要进行风险控制，也是一条浅显的安全管理原 理！ 从手扶楼梯上可以看出一个人的安全素养、个人行为习惯和企业的安全文化。作 为一名跨国公司的安全经理，竟然连这点都未能做到，当时我无地自容。后来： 第一：不管到哪里出差、开会或者娱乐，我都会特别注意扶好扶手； 第二：注意观察，有多少领导、多少政府官员、多少专业人事，他们上下楼梯扶 了扶手没有？还是大摇大摆？整理领带？也或谈笑风生？在还剔牙齿？从他们的 行为中，可以衡量他们的专业素养。 这件事我一直不能忘记，并对我从事安全工作触动很大。 管理人员的安全领导力 以上是一位跨国公司的经理的 HSE 理念 成长经历，但 对于我们而言，您是否注意到了： • 1 、 作为站领导、部门领导是否带头上下楼使用扶手？ 是否给其他员工的提示？ • 2 、 地面拉接的电线上是否铺有地毯或垫子防止人员绊 倒？ • 3 、 和大家分享的某某站场的违章事故？ • 4 、 上下台阶湿滑？ 管理人员的安全领导力 • • • • 对于下面的问题，您是如何看的： 什么是安全领导？ 什么是安全领导力？ 那么 ----- 我是安全的领导者 还是——— 安全的追随者？ 管理人员的安全领导力 • 在您认真地思索上面的问题之前，先分享 2 个例子： • 1 、某公司 X 总开车去江边，考察浮船码头及从码头到发电厂的输 送管线，车刚开过开发区办公楼前的转盘， X 总的手机响了，手 机的铃声，一声、两声、三声… .. 声音越来越大，时间一秒、两 秒、三秒… .. 铃声催促，给人的压力越来越大。 X 总没有接电话。 • 车又开出了不到 200 米，手机再次响起，一声、两声、三声… . 一 秒、两秒、三秒… .. 。 X 总还是没有接电话。 • ……… • 车开到了江边目的地， X 总检查了手机来电，给回了电话。 • 2 、 X 总从海滨城开车返回公司，刚出海滨城的大门，这时手机响 了。 • X 总将车停到了路边，接听完电话。继续前进。 管理人员的安全领导力 • 看完了这两个案例，再次问大家这 2 个问题： • “ 什么是安全领导？” • “ 什么是安全领导力？” 管理人员的安全领导力 通过以上例子的理解：安全领导可以初 步定义为—————— “ 通过引导、说服、指示 和 / 或者做出 榜样使他人免遭危险或伤害的人” 管理人员的安全领导力 那么，如何知道自己是 否是一个合格的安全领导？ 管理人员的安全领导力 如果你做到下面的这些方面，你应该可以成 为一个安全的领导者： 展示你对你的安全职责有很高的兴趣和热心。 在关注安全系统和人员福利方面用语言和行动（言行）展 示坚定的信念。 使周围的人能够感受到你对安全的热情，让他们感受到你 不能接受在你的工作现场发生人员伤害，你对安全的承诺 不仅仅是因为公司政策，而是因为你对人员安全的关注 和生产和维修工作一样，花尽可能多的时间去提高安全绩 效。 管理人员的安全领导力 如果你做到下面的这些方面，你应该可以成为 一个安全的领导者： 当出于为了节省费用和时间的原因而影响安全政策和程序得 到执行时，要采取坚定的措施，不能铤而走险。 当别人有不安全的行为时，不惧怕、不局促，敢于上前阻止 和进言 安排必要的时间参与安全活动、安全会议和审核 经常巡视现场并进行安全检查，如果有必要，停下来和现场 人员交流 管理人员的安全领导力 如果你做到下面的这些方面，你应该可以成为一 个安全的领导者： 必须花时间进行事故调查，使用事故调查中得到的信息来防止类似事故的重 复发生。 • 坚信所有事故都是可以预防的 • 在安全的问题上，对自己和周围的人，不接受平庸、散漫 • 不接受以不安全方式工作的行为 • 不接受在我们的行业，人员会受到伤害 管理人员的安全领导力 通过以上介绍，安全领导可以进一步理解为： “ 通过引导，说服，指示 和 / 或者做出榜 样，对安全足够的关心并采取行动使他 人免遭危险或伤害的人” 此处增加对安全的“关心”，因此，安全领导需要对安全有足 够的重视及关心。 管理人员的安全领导力 同样： 安全是每一个人的职责，而不单单 是某个安全人员的，是自己的， 也是他人的职责。 管理人员的安全领导力 进而，安全领导可以最终定义为： “ 通过引导，说服，指示 和 / 或者做出榜样， 对安全足够关心并采取行动使自己和他人 免遭危险或伤害的人” “ 通过引导，说服，指示 和 / 或者做出榜样，对安全足够的关心并采取行 动使他人免遭危险或伤害的人” “ 通过引导、说服、指示 和 / 或者做出榜样使他人免遭危险或伤害的人” 管理人员的安全领导力 管理人员（监督者）对安全的责任要比一般的 工人大，因为： • 必须做出安全的榜样 • 员工在观察，看是否监督者们是否遵守安全 规定 • 如果监督者不阻止不安全的行为和不整改不 安全的状况，这就意味着工作不安全也是可 以接受的。 管理人员的安全领导力 那么，作为领导或监督人员，如何去 在实践中做一个合格的安全领导呢？如何去 体现出自己的安全领导力？ 首先需要的是 ------ 承诺，向那些能 帮助更好地履行承诺的人－上级、下级、同 事、朋友、家人等进行安全承诺。 管理人员的安全领导力 为什么我们要有所谓的“安全承诺”？ 给大家举两个例子。 管理人员的安全领导力 • 第一个例子：一个关于“学习”的概念，“学习是改变了行 为的知识的接收”。 • 强调学习的结果，是否改变了行为，而不仅仅是我们通 常所想的，看到一个新概念，看到一个新事物，在大脑中留 下一点印象就是学习。 • • 所以学习应该是这样一个过程： • １、接触：看到、听到、感觉到一个新的理念 • ２、挑战：这个理念是否正确？ • ３、内化：如果正确，将其内化成为自己的理念的一部分； • ４、外化：指导日常的行动 管理人员的安全领导力 通过第一个例子，联系到安全，虽然 不等同于学习，我们是否把我们认为正确的 安全的理念变成了实践，变成了行动？ 管理人员的安全领导力 • 第二个例子：我们日常生活中常喜欢说这样一句话：“你去 ‘看看’他怎么说”。 • 这里面是否有语病？为什么要“看”别人怎么说，而不是 “听”别人怎么说？ • 因为我们的经验告诉我们：“看”来的比“听”来的可靠的 多！对吗？不是吗？ • 联系到安全，您的下级是否“看”您更多，还是“听”您更 多？ 管理人员的安全领导力 • 所以，我们需要我们的领导来做安全承诺， 并身体力行您的安全承诺！ • 您的身体及力行，您的身教及言传，对于公 司的安全文化的建立，极其重要！！ • 所以，你们每一个人都是的安全的播种机、 先锋队、宣传员： 管理人员的安全领导力 • 如果您还在考虑，尚未定下来您个人的安全 承诺的话，请记住下面 3 点： • １、挑战性：目标不要太高，也不要太低， 跳一跳，够得着； • ２、榜样性：能有效地影响他人，身教言传； • 3 、通俗、朴实性：用最通俗、最朴实的语 言去表达、描述自己的安全承诺； 管理人员的安全领导力 思路参考：赛维咨询公司安全专家在良乡基地对北 京输气分公司部分进行安全领导力的培训时，进行 了分组讨论。北京输气分公司部领导及部分领导参 加了培训及讨论，分为四组进行了发言，以下为四 组对安全承诺的发言结果，仅供参考。 管理人员的安全领导力 第一组 1 、关心自己、关心他人、关心工作、关 心生活； 2 、对生命负责、对社会负责、对环境负 责； 3 、坚定一切事故可以避免的信念； 4 、以身作则、率先垂范； 5 、善于发现、勇于沟通； 6 、积极总结、勤于评价。 第二组 1 、爱自己、爱他人、爱集体； 2 、持续学习； 3 、安全靠行动来实现； 4 、积极沟通； 5 、对自己负责、对他人负责、对社会负 责。 第三组 1 、每个人的安全于你都息息相关； 2 、把自己的安全理念落实到行动中去； 3 、互相学习、互相促进、互相监督； 4 、坚持所有事故都可以预防； 5 、养成安全行为习惯，做出安全榜样。 第四组 1 、关爱自己、关爱他人、关爱社会； 2 、爱岗敬业、持续发展； 3 、事故可以避免，我能做到安全； 4 、职责分明，各负其责； 5 、行安全工作的最综环节。 管理人员的安全领导力 或者，以最普通、最贴近自己情况的通俗的语言，例如： 1. 及时指出、纠正我的家人、朋友及同事的不安全行为； 2. 确保我部门的所有成员在开车前检查安全带并确认孩子坐 在后排中间； 4. 上车系安全带，多一份保险，多一份安全； 5. 在 07 年分别领导 3 个下属做 5 个电气相关的安全检查； 6. 决不在喝酒后开车； 7. 带头执行 HSE 的各项规定，并影响同事和家人； 8. 在 07 年协助业务部门作 8 次安全检查或 JSA ； 9. 在 2007 年领导下属每月做 4 次现场的安全检查； 管理人员的安全领导力 或者： “ 最简单的事情往往是最难的！” – “ 贵在坚持！” – “ 从最细微处着手！” – 总之，安全承诺形式是多样的，语言是丰富的，需要用心 去思考，自己能做到哪些？自己能做好哪些？自己可以领导并影 响别人哪些？ 希望我们每一个人坚持自己的承诺，身体力行，以身作则， 有效地发挥我们的安全领导力、安全影响力 管理人员的安全领导力 那么，从现在开始，请您问自己下面几个问题： 1 、 我是否将我的安全承诺告知了那些关心我的、我关心 的、受我影响的、或影响我的人？ 2 、 我是否做好了心理的、身体的、物质的、时间的、或 措施的准备？ 第二部分 有感领导 有感领导 17/04/01 安全时刻 安全经验分享 32 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故概述 2003 年 12 月 23 日晚上 9 点 15 分左右，重庆东北角的开县，由中石油四川石油管理局川东钻探公 司承钻的位于开县境内的“罗家 16 号”井，在起钻过程中发生天然气井喷失控，引发了一场特大井喷事故， 从井内喷出大量的含有高浓度硫化氢的天然气，高于正常值 6000 倍的硫化氢气体迅速向四周扩散，扑向毫 无准备的村庄、集镇。虽然经过多方全力抢险救援，但仍然有 243 人因硫化氢中毒死亡， 4000 多人受伤， 6 万多人被疏散转移， 9.3 万多人受灾，直接经济损失高达 6432.31 万元。这是建国以来重庆历史上死亡人 数最多、损失最重的一次特大安全事故，导致开县农业生产和人民群众生活环境遭到破坏，人民群众的生命 财产遭受了巨大损失。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 井喷失控的直接原因 12 月 21 日下钻的钻具组合中，有关人员去掉回压阀，违反了 “罗家 16H 井钻开油气层现场办公要求”的明文规定，是导致井喷 失控的直接原因。 事故扩大的直接原因 有关决策人员接到现场人员关于罗家 16H 井井喷失控的报告后， 未能及时决定并采取放喷管线点火措施，以致大量含有高浓度硫化氢 的天然气喷出扩散，造成事故扩大，导致重大损失。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 井喷事故反思 井喷现象在石油天然气开采过程中十分 常见，其本身并不是事故，只是一种灾害现象。 但中石油川东北气矿特大井喷事故造成的巨大 伤亡，在国内乃至世界气井井喷史上也是罕见 的。本应是一起普通的灾害现象，却演变成一 场严重的事故，造成重大人员伤亡和经济损失， 其中的原因值得我们深刻反思。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 井喷事故反思 中石油集团川东钻井公司虽然钻井技术和设备都属 一流，但公司上下都对安全生产缺乏足够的认识，尤其是 对可能发生的重大事故缺乏思想准备、组织准备和技术准 备，中石油集团上下虽然也制定有一系列安全操作规范， 如中华人民共和国石油天然气集团公司《石油与天然气钻 井井控规定》、四川石油管理局《钻井技术操作规程》等， 但这些操作规范根本没有认真贯彻、执行，成为蒙混上级 的摆设。因此，才会出现层层违章作业，设计的层层“关 口”没有一道真正起到了把关的作用，从而导致重大事故 的发生。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故责任认定与处理情况 “12·23” 井喷事故的发生、发展和扩 6 人受到刑事责任追究 大的过程已清晰地呈现出来，这些责任人 13 个单位共 26 人受到行政责任追究， 其中： 中有技术人员，有一线作业工人，也有管 — 9 人撤职 理者。虽然他们岗位不同，职责不同，但 — 6 人降级 一个个习以为常的违章，使他们每个人都 — 9 人记大过或受到严重警告或警告 成为了酿成这场灾难的一个个环节，每个 — 2 人行政留用察看 1 年 人的“小过失”终于叠加成了我国石油行 1 人因在事故中死亡，免于追究责任； 业伤亡人数最多的事故。 1 人引咎辞职 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故责任认定与处理情况 技术员 副司钻 队 长 明知违规，还安 违反泥浆灌注规 发现违规拆卸回压阀未及 对违规拆卸回压阀的 排当班工人拆除 定，违章操作， 时纠正； 行为未采取纠正措施； 回压阀，工作严 造成液柱压力下 重失职。 降。 组织制定的应急预案不完 善；对职工安全教育不到 位、安全生产责任制不落 实等问题监督检查不力。 负有直接责任， 依法逮捕。 负有主要责任， 依法逮捕。 负有主要责任， 依法逮捕。 副队长 未能协助队长做好安 全生产培训教育和日常 管理工作。 负有主要领导责任，行政 降级处分。（抢险有立功 表现） 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故责任认定与处理情况 指导员、支部书记 对本企业贯彻落实党和国家安 全生产方针及行业有关规章制度 情况监督不力； 对职工安全意识淡薄、安全责 任制不落实、管理不力、违规操 作等问题监督不力。 负有主要领导责任， 行政撤职、撤销党内 职务。 党委书记 对川钻 12 队存在的管理不 力、安全生产责任制不落 经理、党委副书记 对川钻 12 队存在的安全生产责任制不 落实、管理不力等问题失察； 在是否应该采取放喷点火措施问题上， 实、违规操作、职工安全 未尽快给出作出明确指令； 教育不到位等问题监督检 监视井口喷势情况、检测井场有害气体 查不力。 对事故的发生负有重 要领导责任，给予党 内严重警告。 到达现场后，未按照有关规定安排专人 浓度，未按要求组织制定有效的应急预 案。 负有主要责任，依法 逮捕。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故责任认定与处理情况 中石油集团公司 任俊传，副总经理，行政记大过处分。 —— 分管质量安全环保工作。 马富才，总经理，引咎辞职。 误 谬 所有伤害和职业病均可预防 “ 生活就是冒险的事 业” “ 运气太差” “ 事故难免” “ 意外总是要发生的” 首要信念 海因利希事故法则 1 重伤亡事故 29 轻伤害事故 300 未遂事件 1000 事故隐患 在 1 个死亡重伤害事故背后，有 29 起轻伤害事故， 29 起轻伤害事故背后，有 300 起无伤 害未遂事件，以及大量的事故隐患存在。 海因利希因果联锁理论 管 理 失 误 个 人 原 因 不安 全行 为及 状态 事 故 伤 亡 博德事故因果连锁 在海因里希事故因果连锁的基础上，博德提出了反映现代安全观点的事故因果连锁。 博德认为，尽管人的不安全行为和物的不安全状态是导致事故的重要原因。事故的产生是由于个人的原 因：缺乏知识、技能，工作态度不端正，身体和精神方面的问题等。 而其根本原因是管理失误：对人的管理和对物的管理。 轨迹交叉理论 意外事 故发生 设备缺陷 工作环境 管理制度 个人行为 避免意外事故发生 良好的工地管理能避 免意外事故发生 设备缺陷 良好的工作环境能避 免意外事故发生 工作环境 管理制度 个人行为 零意外 事故发 生 良好的管理制度能避 免意外事故发生 良好的人体工学设 计和良好的个人行 为能避免意外事故 发生 有感领导的诞生 美国杜邦公司首创的“有感领导”，诞 生于早期杜邦公司严峻的安全生产环境中。 杜邦公司早期火药生产过程中的高风险性和 安全管理措施的不完善使生产中曾发生过多 次严重安全事故。事故使杜邦公司的高层领 导意识到，各级管理层对安全负责和员工的 参与，是当时能否生存的重要条件。 有感领导的诞生 埃留特 · 伊雷内 · 杜邦把自己的家建在车间上面的山坡 上，让自己的安全和员工的生命安全联系在一起。特别是在 1818 年杜邦历史上最严重的 40 名工人丧生的爆炸事故发生 以后，公司规定在杜邦的家族成员亲自操作之前，任何员工 不允许进入一个新的或重建的工厂，并进一步强化高层管理 者对安全的负责制。该制度演变为如今杜邦公司管理层的 “有感领导”。现在有感领导已经成为安全领导力有代表性 的词汇，即领导通过自己言行示范，给予安全工作的人力、 物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视。 有感领导的涵义 组织的各级领导通过以身作则的 良好个人安全行为，使员工真正： 感知到安全的重要性； 感受到领导做好安全的示范性； 感悟到自身做好安全的必要性。 有感领导三层含义 执行力 提供人力、财力和组织运行保障，让员工感受 到各级领导对履行安全责任做出的承诺。 划 计 参 与 执行力 有感领导 示范力 各级领导以身作则，亲力亲为 ，通过深入现 场、遵守制度等良好个人行为，起到了模范示 示范力 执行 影响力 范作用。 影响力 各级领导所展现出来的安全行为，以及对安全 工作的决心 , 可以影响员工的安全行为，并积 极参与安全健康环境管理。 为什么要做有感领导 安全管理是一个自 安全文化实际上就是 上而下的过程，高 “一把手”文化，各 层领导个人的承诺、 级领导以身作则，率 here to add your text. 领导力和推动力从 根本上决定了安全 工作的成功； Your title Click here to add your text.Click 先垂范，是履行自身 HSE 职责的内在要求， 也是构建 HSE 文化 的一个重要部分； 上行下效，领 导的最低标准 就是员工的最 高要求。 有感领导的标准 管理方式决定了状态，方式改变的快慢决定了文化进程 独立自主 严格监督 什么阶段就用什么方法？ 管理方法决定了管理阶段！ 领导的技能 保障和强化行为、生产工 艺安全管理的资源落实， 并形成预防、预测机制 参与 员 与全 导 领 有感 保证设施设备整个生命周 期内的安全可靠，始终保 持设施设备的安全性能 促进行为安全习惯的培养，培 育员工的安全“基因”，达到 自我约束、自主管理 技术 人员 设备 领导的技能 观察 感谢 肯定 沟通 讨论 承诺 安全领导能力 风险掌控能力 安全基本能力 应急指挥能力 领导的技能 卓越领导的 7 大关键 卓越 领导 6 、维持纪律 2 、了解操作 1 、通过你的 行动树立卓越 的榜样 3 、留心在你 的区域提高安 全水平的机会 4 、经常沟通； 灵活地沟通 5 、采取有效 的纠正措施 7 、了解员工， 让他们加入你 的计划 践行有感领导 发动员工 相信员工 目标 设定 员工 培训 依靠员工 检查 审核 行动 属地监 护干预 规程预 案编写 安全 里程碑 造福员工 践行有感领导 展示并履行领导承诺，实现有感领导，是规范运行和持续改进安健环管 理体系的内在驱动力。各级管理层要通过行动展示其作为榜样的角色，最终 带动广大员工。 要做领头羊 , 不做赶羊人 践行有感领导 既闻其声，又见其人 清晰的传递其安全信念 给员工展示积极的安全态度 以身作则，安全榜样 渗透到整个组织 影响所有员工 让所有员工参与安全管理 践行有感领导的方法 感受到 看到 听到 公开的安全承诺 亲自主持安全会议 各种场合强调安全 亲自做安全经验分享 亲自进行安全工作汇报 .......... 定期进行安全审核 亲自做安全培训 亲自做行为观察 亲自调查分析事故 经常到生产现场进行 安全调研 ......... 主抓安全工作 主抓安全部门 亲自与员工安全面对面 交流、关心员工 及时有效的安全激励 提供全方位的资源保障 亲自联系长期承包商安 全生产 以个人安全行动指南为主线， 以身作则展示有感领导 践行有感领导 用“热情”的宣传来教育激励员工 用“亲情”的感觉来关爱和关心员工 对于管理者 用“衷情”的服务支持安全技术人员 应“七情” 用“深情”的关怀保护和温暖员工 用“柔情”的举措规范员工安全行为 用“绝情”的管理爱护员工 用“无情”的事故启发众人 践行有感领导 四个亲自 亲自研究制定安健环工作计划 亲自抓安健环责任制落实 亲自抓隐患的整改 亲自到安健环责任区检查指导 践行有感领导 七个带头 01 带头宣贯 HSE 观念； 02 03 带头以身作则遵守 HSE 规章制度； 带头制定和实施个人安全行动计划； 04 带头开展 HSE 审核； 05 带头讲授安全课； 06 带头开展危害因素识别； 07 带头开展安全经验分享。 践行有感领导 八项率先 （一）率先宣贯安全健康环境理念、方针； （二）率先以身作则遵守安全健康环境规章制度； （三）率先制定和实施个人安健环行动指南； （四）率先开展行为观察； （五）率先讲授安全课； （六）率先开展危害因素识别； （七）率先开展安全经验分享； （八）率先参加安健环审核评估。 落实有感领导 公司领导班子带头强化管理理念，践行有感领导。 落实有感领导 公开并执行个人安全行动计划 落实有感领导 个人安全行动计划制定过程由个人与直线领导沟通，有利于上下级间 的信息通畅；实施过程由直线领导对个人检查、考核，有利于改善 HSE 绩 效。 沟通 制定者 考核 个人安全 行动计划 直线上级 落实有感领导 亲自参与安全检查 在公司组织的“反三 违”、“安全月”等安 全大检查活动中，均由 公司领导班子成员担任 检查组组长并亲自参与 现场检查。 落实有感领导 以身作则的个人安全行为 做为领导者，您的“上车系安全 带”的个人安全行为也能展现“有感领 导”。 向企业的全体员工传达一种重视安 全的信息，同时通过以身作则实现了您 对安全的承诺。 落实有感领导 某公司总经理亲自授课，提出了领导干部 HSE 工作“七个带头” 的要求，明确诠释了有感领导的具体内涵。 领导安全讲座 七个带头 带头宣贯安全理念 带头遵守安全规章制度 带头制定实施个人安全行动计划 带头开展行为安全审核 带头讲授安全课 带头开展安全风险识别 带头开展安全经验分享活动 落实有感领导 某公司明确“安全经验分享”活动的具体要求，所有副总师以上 领导均在周一生产办公例会上带头进行安全经验分享。目前安全经验 分享已形成惯例。 关于征集“安全经验分 享”材料的通知 关于深入开展“安全经验分 享”活动的通知 落实有感领导 管理者积极参与支持 提供资源 向 领 导 报 告由 于 吊 车 没 有 空 调 ， 雨 天 作业 关 闭 窗 户 后 易 起 雾 ，视 线 模 糊 差 点 发 生事 件后 ， 领 导 立 即 安 排 资 金解 决 该 问题。 落实有感领导 管理者积极参与支持 给予肯定 某员工分享低压带电作 业 触 电 事 件 后 ，受 到 其 它 所 员 工 嘲笑 时， 公 司 领 导 亲 自 打电 话 表 扬 鼓 励当事人。 落实有感领导 总结提高 每年举办一次公司优秀安全经验分享成果评比活 动，通过对成功上报和管理未遂事件和不安全行为成 果的员工进行表彰和肯定并交流管理经验，进一步营 造分享和互助的安全文化。 践行有感领导的注意事项 真正把安全放到与生产、经营等同等重要的位置来考虑； 工作当中严格遵循和执行安全健康环境标准制度； 始终如一地坚持对安全健康环境工作高标准、严要求； 亲自及时奖励对安全健康环境工作有贡献的员工； 一定要以身作则、率先垂范、持之以恒。 落实有感领导作用 通过各级领导在安全方面的以身作则，能够带动员工积极参与安全文化建设、 自觉遵守各项安全标准，创造遵章守纪和全员参与的氛围； 在各级领导实践有感领导的过程中，掌握相关安全管理标准和工具，提高 自身驾驭安全管理的能力； 通过运用有效的沟通和激励措施，提高团队的凝聚力，从而带动团队各项 业务的发展。 直线责任 涵义 落实各项工作的负责人对各自承担工作的 HSE 管理职责负责，做到谁主管 谁负责、谁组织谁负责、谁执行谁负责，具体表现如下： 各级主要负责人 分管领导 对 HSE 管理全面负责 各级职能部门 对本部门分管的业务范 围内的 HSE 工作负直线 责任 项目部 工程队 直线 责任 对分管工作范围内的 HSE 管理工作直接负责 各级安全管理部门 对本单位 HSE 工作负管 理和监督责任 班组 岗位员工 直线责任 为什么要落实直线责任 自上而下层级负责的安全管理推动机制（“谁主管，谁负 责”）尚未真正融入日常管理工作，缺乏持续改进的动力。 安全管理剥离生产经营活动之外，安全被寄予专职人员帮 着“看好”安全； 生产经营人员的安全意识和管理技能逐渐丧失，安全人员 则越来越脱离生产； 事故没有随安全部门的壮大而减少或杜绝。 直线责任 如何落实直线责任 梳理直线关系图 完善各职能部门和管理岗位的 HSE 职责； 职能部门人员制定实施个人安全行动计划； 职能部门领导参与行为安全审核； 各级管理者对其直接下属进行 HSE 培训； 建立落实绩效考核制度。 将 HSE 管理融入到生产经营业务管理流程中， 真正做到“管工作管安全、管业务管安全”。 直线责任 案例说明 直线责任图 直线责任 案例说明 根据直线关系图， 在岗位工作说明书中 明确岗位的直线上级 和直线下级。 直线责任 案例说明 根据岗位工作说明书的 HSE 职责和任务编制岗位安全责任书 明确 HSE 关键工作任务、设置目标、分配权重 直线责任 落实直线责任的作用 1 建立自上而下的 HSE 管理模式 2 实现起了一级抓一级、一级对一级负责、分层次管理、 层层抓落实的安全生产责任体系 3 完成从全员参与到全员责任的转化 属地管理 定义 属地 • 员工所负责日常管理的工作区域，可包含作业场所、实物资产和人员。 属地应有 明确的范围界限，有具体的管理对象（人、物等），有清晰的标准和要求。 属地管理 • 对属地内的管理对象按标准和要求进行组织、协调、领导和控制。 属地主管 • 属地的直接管理者。 家长是 主管 家庭 属地管理 属地管理的实施原因 传统的安全管 安全需要全员参与， 为了落实直线管理责任， 理靠安全人员“警 安全职责必须明确，必 树立“安全是我的责任” 的 察抓小偷”式管理， 须落实到全员，尤其是 意识，实现“谁主管，谁负 效果不明显； 基层的员工。员工的直 责”的目标，从而实现“要 接参与是安全管理成败 我安全”到“我要安全”的 的关键； 转变，安全管理才落到实处。 属地管理是确保直线管理实施的有效工具 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 设立属地 标识牌 将属地职 责并写入 岗位职责 明确职责 权限 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 将属地职 设立属地 责并写入 标识牌 组长：项目经理（责任人） 岗位职责 明确职责 权限 项目属地管理实施小组 成员：分管业务副经理、各职能部门经理、各队长、班长等 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 由上至下，层级推进： 项目经理首先是培训师，各层级管理者也要负责本辖区的培训，要将属地管理概念灌输到 将属地职 设立属地 明确职责 责并写入 每一个员工 标识牌 权限 岗位职责 方式简单实用： 集训、班组会、小组会、讨论、一对一等多种形式 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 属地划分原则 将属地职 明确职责 责并写入 标识牌 权限 从项目经理到操作员工，每个层面均应有自己的属地。 岗位职责 设立属地 层级负责 人人有责 我的属地我负责，我的安全我负责，你的安全我有责。 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 逐级将属地由上到下、由大到小分解 到各层级主管； 将属地职 设立属地 标识牌 明确职责 权限 责并写入 各级主管在获得属地区域的同时，要界定本属地 岗位职责 管理的责任、 权限和范围。 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 讨论：列出本人的属地职责？ 项目经理 明确属地主管职责和权限并写入本岗位的岗位职责，在现有岗位操作 职能部门主管 将属地职 设立属地 指南的基础上补充增加属地管理职责。 责并写入 标识牌 工程队长 岗位职责 作业班组长 注意：属地职责与专业职责的区别 明确职责 权限 专业工种：电工、起重工、设备操作手 属地职责主要是做好所管辖区域内的人和物的日常管理，不涉及专业。 岗位员工 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 关键属地区域要有明确的标识，注 将属地职 明属地区域名称、负责的设备设施、 设立属地 属地主管。标识牌 责并写入 岗位职责 属地标识应清晰醒目，便于识别。 明确职责 权限 区域名称 设备设施名称 属地主管 联系方式 三者之间的关系 落实责任制 有感领导 领 导 层 直线责任 职能部门 基层员工 属地管理 1 、制定履行安全承诺； 2 、个人安全行动计划； 3 、开展安全观察与沟通。 1 、管工作必须管安全； 2 、主管业务范围 HSE 管理； 3 、职能合理，责权一致。 1 、工作前安全分析； 2 、作业许可； 3 、岗位安全检查； 4 、其它管理工具应用及记录。 属地管理 三者之间的关系 以有感领导作为体系 建设最直接、最根本的推 动力，以直线责任实现安 全管理与业务流程的深度 结合，以属地管理促进广 大员工从外在压力到内在 动力的思想转变。 深入贯彻直线责任和属地管理 理念，进一步明确各级职能部门的 安全环保管理责任，将 HSE 管理 要求直接融入到企业生产经营各项 流程，“管工作必须管安全”、 “岗位员工就是属地监管者、参与 者就是直接责任者”的原则逐渐得 到广泛接受和普遍认同。 将直线责任、属地管理的 理念在人们的意识中深化、 在企业的制度中固化、在 员工的行为中强化，安全 环保工作逐渐由原来的被 动行为转为各级管理者和 员工的自觉行动。 培育安全文化 企业文化就是领导文化，领导层对安全文化建设的愿望、倡导、承诺和引领是安全 文化的起点，领导安全理念的改变、提升和行动决定安全文化建设的走向与力度； 王氏 张氏 刘氏 李氏 通用（脆弱）文化 培育 王氏 刘氏 李氏 张氏 共同价值观 特色（强力）文化 培育安全文化 最高层开始” 安全管理从“ 开始 要么从这里 无法开始 ，要么就根本 ！ 培育安全文化 良好的 安全业绩 = 良好的 商业表现 每个员工每天都可以安全回家，尽享天伦之乐 每年将有更多人免于伤残事故和失去工作时间的威胁 更多的生命得以保护，和人类息息相关 …… 何去何从，你选那条路？
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2018年企业员工领导力测评问卷模板
2018 年企业员工领导力测评问卷模板 影响力 1. 能清晰的表达自我的观点，目标和方法，并利用相应手段，使他 人认可（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 2. 使用恰当的方式影响他人（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 3. 能清楚表达自我的观点和目标, 并使对方接受 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 4. 随时总结不同的观点，以建立相互之间的了解 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 5. 考虑使用不同的办法影响他人完成预期的结果 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 职业诚信 6. 按照与职业道德标准或评判相一致的方法行事 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 7. 通过满足对同僚、下属、上级和客户的承诺建立信任关系 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 8. 表现出言行之间的一致性 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 9. 正视潜在的不道德行为；而不是寻找其他的方式或忽视其存在 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 10. 仔细将准确信息与谣言分辨开来 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 11. 对敏感信息保密 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 发展员工 12. 积极参与引导新员工的活动 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 13. 能清晰的向员工传达工作目标和工作期待，并提供及时明确的 反馈 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 14. 能鼓励他人提出改善目前工作方法的意见和建议 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 15. 帮助员工有效的发展其日常工作 技能和知识 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 16. 能鼓励他人从正面和负面的经历中汲取经验和教训 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 17. 能识别员工存在的问题并予以帮 助和并提出合理建议 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 18. 能对自己领导的团队有经常的一 对一的面谈，并进行年终绩效 考核 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 决策能力 19. 制定决策和取得结果的过程中，能够参考、并整合其他同事的 建议。决策过程中，能提出几种方案，并能在需要时描绘出可能的 结果和挑战 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 20. 能勇于、果敢地说服员工朝某个方向去行动 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 21. 能在需要时领导/负责整个决策的过程 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 22. 面对竞争和冲突，能调整自己并能够坦然处之 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 23. 能预先制定好紧急备用计划 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 24. 能协调员工作出不易决定的、以前没有遇见的决定 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 创新能力 25. 对新的观点表现出兴趣并积极鼓励进行新的尝试 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 26. 对新的观点和新的尝试表现出兴趣 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 27. 乐于与他人交换看法，并且对他 人的看法和观点持开放的态度 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 28. 积极探究新观点的可能性，机会及可操作性 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 29. 不断提出新的观点并鼓励新的观点，并为他人提出的新观点提 出自己的见解或建议 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 30. 对提高产品和服务质量提出新的建议 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 结果导向 31. 能够在特定的组织下完成既定目标 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 32. 具有在特定的组织下完成既定目标的经验 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 33. 致力成功的达成目标 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 34. 能够辨别如何用最好的方法完成既定目标 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 35. 理解公司的远期目标，并有信心达成上述目标 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 36. 如果您对该被评估者还有什么建议或意见，请写在下面。 结束语： 作为本次领导力测评调查的技术支持，由衷感谢问智道 ， 360 度评估系统全程在线支持。本套问卷题型具有一定普适性，建 议大家用于普遍情况下的领导力测评。
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可复制领导力 XXX 电子商务有限公司 1.基础通识 CONTENTS 2.领导力的七个关键点 3.领导力常用工具 4.日常运用 5.自我吐槽 基础通识 Basic General Knowledge 基础通识 宏观正确的基础上，强化领导力工具才有效 基础通识 领导力具备者？ 领导力 VS 管理能 力 每个人都是自己的领导，也需要领导他人 01 领导者 / 管理者 领导者 = 管理者，管理者 & 领导力 = 高级；管理者 & 管理能力 = 基础级。 03 0 2 04 ◆ 管理手段： KPI ，自上而下 -“ 怕” ◆ 领导手段： OKR ，自下而上 -“ 尊敬和信 任” 管理者三个动作 执行 - 管理 - 领导，每个角色均可融入 领导力。 基础通识 什么是管理？ 基础通识 管理的定义：通过别人完成任务 管理 Manage 盯着点 PK 授 权 管理者的使命： 培养员工，打造有战斗力的团队 基础通识 什么是领导力？ 基础通识 决 断 力 活 力 定义 领导力可以形容为一系列行为的组合，而这些行 执 行 力 控 制 力 授人 以鱼 动将会激励人们跟随领导去要去的地方，而不是简 单的服从。 组成 包 容 影 响 力 行业、公司发展阶段、公司创始人文化均决定了 各个组织中“领导力”的组成不一致 基础通识 诚信 勇于 承担 培养 下属 凝聚 团队 团队 领导 提升 自我 充满 激情 大局 观 万河领导力 三角型 包容 协作 学习 创新 对外 服务 高效 满意 基础通识 管理者应该知道的一些基础通识 基础通识 爱因斯坦说：“什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同 一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。” 如果一个组织里，只有那些谨守流程，不做任何创新，不犯 错误的人可以存活下来。但是这样的人多了，待久了，公司 的创造力和价值创造也就丧失了。 领导力的七个关键点 Seven keys to leadership 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 愿景：成为用人部门最具价值的战略合作伙伴 ● 关键要务： 1 、吸引 & 培养 & 留住合适的精英人才（招聘高效 + 培训系统化） 2 、高于市面的人效（薪酬 + 绩效 + 企业文化“三条腿走路”） 3 、提高公司整体幸福度（公司指：员工 - 股东，幸福度衡量标准：物资 + 精神层次） ● 时间管理：根据年度规划，每个月份均有侧重点，并且根据实际情况作出调整。并且会将个人接近 60%-80% 用于重点工作，其他 工作由部门伙伴完成。比如 5 月份重点在于培训和员工关系管理。 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 给与反馈 & 接受反馈：随时随地的进行反馈，成功衡量标准—更加了解自己的短板，并且努力的将短板修复，不断进步。 ● 接班规划：成功衡量标准 -- 假设自己一段时间不在岗位，是否部门还是能力正常运行？ ● 工作授权：适度的授权可以提高员工工作的自发性，成功衡量标准—你的下属能够给自己分配任务，并且能够同步主动和你汇报 她最近的情况。 ● 团队把脉：人会生病，团队也会生病，及时的治病可以让团队在恢复后更加有活力，还有可能引入一种新的有效的改变方式。 成功衡量标准—团队会一段时间有个小毛病，但是小毛病后，团队发生了一个好的方向的发展。 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 成为团队典范：你做了什么，你的团队就会学什么。如果你是信守承诺的人，你的团队将是这样的人，你可以为万河的利益牺 牲掉一些个人利益的时候，你的团队也会跟着学到。 ● 发挥你的潜能：好奇心不止，学习不止。学习健康知识 - 情绪管理 - 思维提升 - 关系维护 - 专业技能提升都是我们要不断学习 的 领导力常用工具 Tools of leadership 领导力常用工具 领导别人之前，先领导自己！ 领导力常用工具 - 领导自己 沟通视窗（乔哈里视 窗） 剖析 自我 九型人格 领导力常用工具 - 领导自己 - 沟通视 窗 恳求反馈 越大，越容易获 别人知道 得尊重和信任 公开象限 盲点象限 自 我 揭 自己知道 示 自己不知道 隐私象限 潜能象限 ◆ 三个层次 √ 忘了说的秘密 √ 程度较轻的秘密 ● 又深又黑的秘密 别人不知道 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 ☉ 整体性：优缺兼备 ☉ 稳定性：性格特征一旦形成，就比较稳固 ☉ 独特性 ☉ 社会性：离开人类、社会，正常心理发育无法完成 ☉ 可变性：性格会随着年龄、环境总体走向成熟 ☉ 复杂性 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 ☉ 应届毕业生：生理需求 + 安全需求 - 设置薪酬体系更多考虑比如包 住 6 个月过渡期 ☉1-2 年工作经验：安全需求 + 社交需求 - 提供晋升，和更多的人有 沟通，互相学习 ☉2-10 年工作经验：社交需求 + 尊重需求，期待被人尊重，有成就 感等，所以会更多安排更高的职位和更大的权限。 ☉10 年以上：自我实现更多在实现自我抱负。 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 看清自己的缺点 分清事实和假象 不要听信杂音 遗忘 自我激发 自我交谈分为五步 人的本性是自我的，人往往以自己为先，即便是听取建议，也最先听从自己内心的声音，然后才会听取别 人的建议。而当我们的内心提出要求时，我们往往能全力以赴去满足它。因此，通过自我交谈，我们可以接 收激励的信号，从而做得更好。 借助测评工具 - 九型人格 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 1. 【基本人格型态】不会改变 2. 同类型人之间有很多共同点，但各自拥有一些属于自己的特质 3. 没有性别属性 4. 每一型各有优缺点，没有好坏之分 5. 性格的分类不能成为你的【借口】 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 第九型：和平型 第八型：领袖型 第七型：活泼型 第一型：完美型 本能 主导 思考 主导 第二型：助人型 情感 主导 第六型：忠诚型 第五型：思想型 第三型：成就型 M 第四型：浪漫型 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 九型人格自我意识 我是好脾气的 我是老大 我是快乐的 我是讲原则的 本能 主导 思考 主导 我是充满爱心的 情感 主导 我是真诚可信的 我是有深度的 我是最棒的 M 我是独特的 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 九型人格行为目标 让大家和谐 控制整体局面 做正确的事 本能 主导 思考主 导 做别人需要的 情感主 导 做别人喜欢的 深度分析和研究 做成为第一的 M 专注内外的美好 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 学习九型人格的禁忌 别在未能全面掌握时，瞎贴标签，随便 判断别人属于哪一个类型，因为这样做很容易 触犯别人性格里的禁忌。 别把别人看作是类型的代表，因为他们是他们自己，而不是一种类型。 别把这套学问的「教条」套在别人身上。 别利用你的类型当作行为的借口。 别把「九型人格」当作茶余饭后的游戏。 领导力常用工具 领导自己后，领导别人！ 领导力常用工具 - 领导别人 授权 如何激发全员的领导力？ ● 从“领导者 - 追随者”管理方式转变为“领导者 - 领导者” ● 从“绿皮火车使用火车头带动火车”转变为从“高铁中每个车厢都有自身的动力” 游戏改变世界 ☉ 以愿景为指导，关键要务为落地方针，制定共同的目标 ☉ 清晰明确的规则（此处可采用五遍法） ☉ 过程 / 结果的反馈（正面 / 反面的反馈，及时） ☉ 部分重大目标，以自愿参与原则 五遍法 第 1 遍，交代清楚事项； 第 2 遍，要求员工复述； 第 3 遍，和员工探讨此事项的目的； 第 4 遍，做应急预案； 第 5 遍，要求员工提出个人见解。 领导力常用工具 - 领导别人 结构化倾听 有效沟通离不开的一项技能 - 结构化倾听 步骤 ☉ 前期准备：资料收集，明确谈话的目的，想要达到的效果 步骤： 1 、引出谈话：表明我们想倾听对方的想法（陈述＋提问） 2 、倾听（使用 FIRE 模型，把对方的话分别对应不同的模 块） 3 、确认（避免双方理解错误） 4 、进入沟通及解决问题环节 日常运用 Daily us 日常运用 - 小伙伴没有成就感 倾听、分析 相关人员沟通 相关调整 制定调整后标准 过程反馈 分析（游戏改变世界） 1 、小伙伴追求成就感：达到马斯洛需求理论的尊重需求 2 、倾听后与对方确定成就感定义，比如想做更加专业事情，盘点其做专业事情身上具备的优缺点 3 、与 CEO 进行沟通后，提出相关方案，与小伙伴进行沟通后调整 4 、根据其需要承担更重要的事情来定其成长规划（双方沟通确定） 5 、成长规划的落地跟踪，实时反馈（互相反馈） 6 、结果苹果，在成就感达到一个稳定阶段 结果评估 T 谢谢观看 xxx
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领导力的新模型
领导力的新模型 领导力的新模型 沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳 •克莱恩（ KatherineJKlain）花了十个月 的时间来研究上述小组，研究地点位于马里兰州的巴尔的摩外科急救中心，这 是一所世界闻名的公共医院，每年治疗患者 7000 多人，其中大部分病人因为受 到严重的、甚至危及生命的创伤而前来就医。由于此项目及其研究所收集的部 分信息可用于研究在剧烈变动和压力环境中的团队领导战略，所以它获得了美 国军队研究机构的资助。这份研究成果已经转化成一份题为《紧急行动的领导 系统：严格的等级制度和不断变化的灵活性》的论文。该文由克莱恩、沃顿访 问学者乔纳森•齐格特（JonathanC.Ziegert）、沃顿商学院博士研究生安德鲁• 奈特（AndrewP.Knight）以及马里兰大学巴尔的摩分校医学院的教授和学术带 头人严肖（XiaoYan）共同完成。在这个外科诊疗中心，克莱恩和她的同事们研 究了不同情况下的团队领导力。“令人吃惊的是，难道就因为已经有很多人分 别研究了“团队”和“领导力”，居然就没有什么人研究“团队领导力”？” 克莱恩说道：传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些 模型强调的是领导者在激励他/她的下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是 他们之间存在长期的领导——下属的关系。 研究者在他们的论文中指出，即使在当前许多组织中，这些“强调和假设 都变得越来越不确切”。今天工作的节奏不仅越来越快，而且越来越难以预测， 工作变得更加复杂，人员流动也更加频繁。此外，克莱恩说：近来的学术研究 更关注那些组织性错误会带来严重后果的课题，例如核能工厂和航空公司。但 其实其他组织，无论是咨询公司还是消防队，也面临着同样的问题。“团队必 须融合新的成员，让他们尽快适应新的节奏，同时保持团队运行平稳而不出任 何问题。这可是艰巨的挑战。” 克莱恩和她的同事们没有拘泥于传统的“统治”模型，而是提出了一个更 加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。他们将它看作是“一个系统或 者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同 的领导力。克莱恩这样说道：“对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培 训更好的人才，而是还要考虑如何合理制定结构和规范，使得领导者更有效率。 充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任都能有效率地 开展工作。” 这种模式，如果推至极端地话，都可以在外科急救中心得到最好的验证。 在那里，“与死神搏斗”是最大的任务。虽然急救中心的模型是“面临诸多挑 战的当代组织”的缩影，但是研究者们一开始并不清楚急救小组的结构和运作。 就像克莱恩指出：“我们走进去说，‘嗨，这种领导方式可不像我们以前听过 的那些玩意儿。’” 急诊室的观察 当病人到达创伤治疗中心的时候，立刻会有一组专家对病人进行诊断，这 组专家包括一名主治外科医生（小组中最有经验的外科成员），一名外科医生 （其次富有经验的外科医生），一名或者多名的外科或者急诊内科住院医生， 一名麻醉医师，一名注册护士以及一名外科专家。 --来源网络整理，仅供学习参考 作者在他们的论文中写道：“由于个人成员不断循环加入或者退出这个小 组，而且他们的当班时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所集合起来的 小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。”所以小组 的成员频繁变更。小组成员可以说是日日不同，周周不同，月月不同，特别是 当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一 个小组的存在周期十分短暂，通常只有 15 到 60 分钟，这点时间差不多可以稳 定一名病人的病情。 为了收集原始数据，研究者们和 30 多位急救中心的人员交谈，花费了 150 多个小时来观察 100 多名患者的治疗过程，包括在手术室内进行观察。(在克莱 恩进行消毒准备去手术室的时候，一名麻醉医师对她说：“我将向别人介绍说， 你是克莱恩医生，但是请不要碰任何东西”)。研究者们还不断收集其他数据， 作为对面谈和观察记录的补充，例如他们分析了长达 184 页的住院医生培训手 册，新进人员指导会以及来自于其他研究者的面谈记录。 他们最初的目标是寻求下列两个问题的答案：“谁是急救小组的领导者？ 这个人要完成什么样的领导职能？”虽然克莱恩和她的同事们假设：每一个急 救小组都有一位领导者，但是“我们错了。领导权不只是停留在某一个人身上， 它甚至也不仅仅停留在某一个职位上。”其实，急救小组的领导权存在于由三 种职位所组成的等级体系内：最高职位的主治外科医生，第二层的“医师”职 位，以及第三层的“实习医生”……领导的角色经常变换，在这三个关键职位 的个人之间自由变动。 研究者们也想知道领导权是如何从一个职位转移到另一职位的，何时转移 ， 为什么要转移，以及为什么这样的系统却不会导致“混乱、冲突和错误”？ 他们发现：将领导权分散于三个主要职位的系统“适应小 领导力的新 模型第 2 页 组成员的经常变动。个人领导者可进可退，但是领导职位始终存在。其次，这 使领导人员有充足的替换性，提高了护理病患的可靠度……最后，这使得那些 新的较少经验的领导者（例如实习住院医生）在整个过程中都会得到保护和支 持。” 研究者们注意到急救中心的领导者执行三个主要职能：进行战略指导、管 理团队表现并通过示范而做出指导，这三项任务与研究小组所定义的小组领导 职能相一致，并适用于商业环境。（急救中心领导者的第四种职能就是动手治 疗患者，也可以说成是在这种情况下，领导者不仅要管理，同样也要参与完成 必要的任务，例如一家商店的经理帮助联络顾客一样。） 在领导力研究中经常提及的职能——“激发和鼓励小组成员、建立规范制 度、创建一个积极安全的环境”，却不是急救中心领导者的职能。这是出于两 个原因。一是“尽力挽救病人生命”已经是无需言明的小组成员的内在动力； 其次，由于小组变换频繁，没什么时间来确立小组规范制度。研究者指出， “更具影响的则是急救中心的整体规范”。 把指挥棒传下去 创伤急救中心提出了一种基于一个清晰的权力层、不断更替的领导结构。 就像研究者所指出的，主治医生、外科医生以及实习医生“按照清晰并且严格 的等级来排列”，其中主治医生较外科医生有着更多的专业知识、经验、社会 地位和权力，而外科医生与实习医生相比，又稍胜一筹。领导角色的变更本质 上是因为医疗情况允许权力变更，具体的变化取决于每个单独病人的病情。 --来源网络整理，仅供学习参考 “领导力……看起来就像一根指挥棒，由等级体系中最资深的成员来决定 它的归属”，研究者这样写道。“这些个人在任何时候，只要拥有了指挥棒， 就取得了控制权。但是，他们通常会放弃霸占指挥棒，而将它转交给那些更低 一层的人。”病人的情况和医生的个人风格（例如，亲历亲为型和后退旁观 型）决定了领导力的更替。 当研究者们使用指挥棒这个比喻的时候，他们还建议将急救中心的领导系 统看作一个整体，这个整体可以更好地描述为“不是接力赛跑，而是在跳舞， 其中三个小组领导者是前进还是后退，则根据病人情况的变化、等级制度中其 他成员的行为、能力和信心来决定。这种领导方式可比那些传统的领导模型动 态得多。在外科急救中心，领导力 ……是系统，是舞蹈，是不断移动的工 作。” 在观察急救中心病人的治疗过程中，研究者们也在考虑为什么这里几乎没 有什么错误和冲突？即使面临巨大的压力，小组不仅行动迅速，并且在救治之 初，就采取了合适的治疗手段。研究者们把这个归因于一系列“授权条件”， 包括专家的支持、小组成员对于团体工作的认识（这使得那些资历较浅的领导 者更容易接受资深领导者的干预），以及规范、传统和价值观在组织中所起的 重要作用等。 “治疗方案及规范指导了初步救治，这些东西组织和规定了小组的行 动。”一名麻醉医生将《高级外科治疗手册》描述成为“在病人复苏的头十分 钟内我们最需要的手册”。另一名外科医生，在提到手册中“病人护理一二 三”的时候说道：“任何外头的人看进来，这里简直一团糟。但是每件事情都 有条不紊地在进行。所以一名病人进来，首先是导气管，第二是呼吸，第三是 血液循环……看上去没什么条理，其实一切都井井有条。” 从外科传统来说，等级权力是根深蒂固的，并受到手术室里每一名外科医 生的重视。“说到价值观，小组里的每一位成员都努力训练新人。”外科训练 里的一句行话就是“看一个，坐一个，教一个”。意思是，观察一个手术，做 一个手术（或者更多），接下去教会其他人。 研究者认为，这个结构造就了一种“看似矛盾的领导系统，有着严格的等 级同时又有着极大的流动性”。等级制度意味着在不确定情况下或者紧要关头， 初级成员知道应该服从于谁。而当高级领导人下放权力时，初级领导者可以进 入领导角色，并从学习经验中受益良多。但在需要的时候，高级领导者又可以 不露痕迹的收回他们的权力，以防止在病人护理中发生错误。“这是一个动态 的又是统一的系统。”作者这样写道，系统的流动性是其成功的原因。 领导力不会在真空中产生 那么，外科急救中心的领导系统可以给那些处于非紧急状态下的小组一些 什么启示呢？研究者建议如果一个组织符合下列描述，也许能从急诊室中学习 到一些经验：任务具有紧迫性、目标明确、小组成员有着不同的专业知识和经 验、有培训人员的必要，小组成员经常变动等特征。 但是，另一方面，研究者也怀疑外科急救中心小组严格的等级制度和不断 变化的权力下放将“妨碍小组在完成诸如创新产品和进程这样的任务中的表 现”。就算是心脏外科小组在实施新的手术中所面临的挑战也与创伤急救小组 所面临的完全不同，例如，心脏小组将从连续的成员关系中受益——而这明显 不是外伤急救中心的特点。 总的来说，克莱恩的研究支持这种说法：即组织或者小组成员可以共享领 --来源网络整理，仅供学习参考 导力，而不仅仅只有一个人掌握了领导力来指挥下属。反过来这种共享可以帮 助发展其他小组成员的能力，结果是小组整体更有效的结合运作。 所有传统的关于领导力的模型都“展现了一幅巨大的静态领导力图”，其 中，领导者“约定成俗的被定义为在所有时间内表现出统一风格”。研究者们 指出，在他们的研究中，领导者的风格和行为“将随着小组的成熟而成熟，也 将随着小组任务的变化而变化。” 传统的领导力模型表现出领导者塑造了他们所在组织的文化、人事和规范 ， “而我们的研究发现这些作用是相互的”，研究者这样写道。领导者影响了小 组成员的发展，反过来小组成员也影响了他们的领袖。“一句话，领导力并不 在真空中产生。” 最后，传统的领导力模型将领导力视作“一种行动风格、一种个性魅力、 领导者和下属之间的互动特征……领导力因此不可避免地与担任了领导角色的 人联系在一起。”但是，克莱恩和她的同事们提出了一个完全不同的领导力概 念。外伤急救中心说明了“领导力只是一个角色，说得更详细一点，是一个特 定的、社会赋予的和社会强制的一整套职能，那些在一段时间内占据了小组内 专家权威位置的人可以担当领导角色，而这样的人有很多。领导力……不是领 导者个人特点的产物，而是组织或者单位规范、习惯以及角色定义的产物。” 和平共存 放眼未来，急救中心小组的特征很有可能变得极为普遍。就像研究者指出 的，组织“日益依赖于跨学科的行动小组……工作的变化多端和不可预期…… 组织变得原来越复杂……不存在长期的雇员关系。” 克莱恩说道：“我们强调的是那些小组在等级分明的同时而又极端流畅灵 活。这些特点可以共存和互补，这种想法真让人大吃一惊。等级制度并不妨碍 小组领导者灵活行事，因为他们知道自己可以随时轻松自如地收放权力。” “你听人们谈论他们想要更多地参与工作，减少工作上的等级制度和结 构”，克莱恩补充说到。“但是外伤急救中心却有着森严的等级制度，但同时 权力可以自由下放，极具灵活性，这一切都运行得很好，也许部分原因就是所 有的人都理解这种现象。每一个参与者都有着众多学习和实践的机会。” --来源网络整理，仅供学习参考
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企业标志 企/业/ 培/训 Enterprise training 领导 力开发 Leadership development 汇报人： XX 时间： 2022.20.22 目录 CONTENTS 01 什么是领导？ 02 领导与管理的区别 03 什么是领导力 04 六维领导力模型 05 领导力提升（变 革） 01 PART leadership development 什么是领导？ 什么是领导？ 【案 例】 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥下属的优势 幽默 坚持原则又不失灵活性 独立、有主见 有威严感 善于鼓舞人 处事公正 办事能力强 言谈举止有风度 有亲和力 善于化解人际冲突 善于沟通 能通观全局 了解业务知识 有明确的目标 有决断力 请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说明理由。 什么是领导？ （一） 领导的定义 名词： 领导就是在组织中通过影响他人的思想、决策或者行为来 促使他人行动的人 。 动词： 领导就是在完成任务的运作和完善组织的过程中，通过使他 人了解意图、明确方向、激励士气来影响他人的过程。 什么是领导？ （二）领导的实质 1 领导是有意识的 2 领导需要群众 3 领导需要明确的目的 4 领导是如何运用权力的过程和结果 02 PART leadership development 领导与管理的区别 领导与管理的区别 （一）做什么 管理—— 计划工作步骤，控制合理预算和决算、有效分配资源，从 而达到组织内部人员的高效工作，获得有效成果； 领导—— 确定组织运行的方向，并将此方向告知管理者。 领导与管理的区别 （二）如何计划 其工作是将组织任务一步 步的分解下去，总到分， 从前提到结果的过程。 1 管理——演绎性， 其工作是将现有信息进行整合，从而 认清组织运行的现状，分到总，由现 有的运行状况提出新的运行总方向和 总任务。 2 领导——归纳性， 领导与管理的区别 （三）如何执行 1 管理——控制和解决工作中存在的 具体问题，执行领导者的决策 2 领导——更多的体现在奖励和鼓舞 员工方面，领导掌握着最终的资金，代 表着一个组织的形象，通过自身行为影 响和鼓舞员工，使员工向自己看齐。 领导与管理的区别 内容 管理 领导 做什么 计划预算、操作步骤、分配资源 确定方向 如何计划 演绎性 归纳性 如何执行 控制和解决问题 奖励和鼓舞员工 03 PART leadership development 什么是领导力？ 什么是领导力？ （一）领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人影响 的。影响别人行为的行为，谓之领导。影 “ 领导 力” 响别人行为的能力，则谓之 “领导力”。 什么是领导力？ （二）领导力的实质 实质在于影响，本质是影响力。 “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 一 领导者获得追随者 二 的能力主要表现在 三个方面： 三 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 什么是领导力？ 【小互动】 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯的早期会出现以下征兆： 1 独立的精神并具备良好的判断能力； 2 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的仪态、自尊、尊重他人等； 3 能够与不好的领导者建立起好的关系。 4 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后，可 在短时间内培养下次晋升所需的能力；作朋友。 5 对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学习意愿； 6 丰富而满意的私生活； 7 具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。 04 PART leadership development 六维领导力模型 六维领导力模型 六个维度之间的关系： 一入一出 一思一行 一硬一软 六维领导力模型 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不 单纯指读书能力。能不能改变自己、适 应环境才是学习力的核心。 六维领导力模型 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学习加 培养人才的能力，也就是学习力加教导力。 在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。 教练式的方式是最为有效的方式之一 六维领导力模型 教导力——教练式方式 教练法：将一般规律与个人经验结合、循序渐进培养人才的方法。 伊梅尔特： CEO= 学习 + 培养人 才 领导就是教导 → 创造 → 习惯 → 校正 培训的效率与规范 → 模拟 新兵规则、老兵创新 → 传授 说给他听做给他看：情境演示 → 预热 先激活，后训练 选择 选择—努力；智慧—勇敢 4% 法则 培训的最高境界 六维领导力模型 决断力：多谋善断（思 ) 决策者思想的高度，决定了企业 发展的高度，而决策者思想的高 度又决定于其视野的大小。 六维领导力模型 执行力：创造业绩（行） 所谓执行力，即组织执行创造业绩的 能力，没有执行力便没有创造业绩的 可能，仅仅多谋善断是不够的，还需 要有执行力创造业绩。 六维领导力模型 执行力——承诺管理 承诺：以明确的方式对未来的行为做出保证。当责任被承诺时，执行力将会倍增（莫拉蒂实 验） 目标承诺 公开化承诺 质量承诺 可靠量承诺 承诺 速度承诺 多米诺承诺 规则承诺 反向式承诺 内容————方式 六维领导力模型 组织力：整合资源 （硬） 组织力是整合内外部资源的能力。一个组织存在 需要相应的硬件和软件资源，此处硬件是指看得 见的资源，包括物力资源和人力资源。而硬件资 源的获取就需要领导者具有良好的组织力。 六维领导力模型 感召力：人心所向 （软） 感召力是吸引他人追随的能力。 具有感召力的人身上都具有某些特殊的品质，包括： 第一 使命与远见 第四 正直诚信 第二 关爱与欣赏 第五 勇担责任 第三 善于沟通 第六 坚强果断 六维领导力模型 感召力——提升领导魅力 90 1. 使命远见—— 2% 2; 84 80 2. 关爱欣赏—— 84% 70 60 3. 善于沟通—— 56% 3; 56 4; 51 50 5; 42 40 4. 正直诚信—— 51% 6; 37 30 6. 坚强果断—— 37% 20 10 0 5. 勇担责任—— 42% 沟通，因职位性别二变 剑禅合一的境界 1; 2 1 2 3 4 5 6 系列 1 影响绩效的人为因素： 41% 领导魅力， 59% 组织氛围 六维领导力模型 【互动】 请说出这六大能力之间的关系？ 【答案】 学习力与教导力是递进关 决策力和执行力之间也是递进关系， 组织力和感召力之间是相辅 系，学习而产生教导力， 在一次循环内，先有决策后有执行， 相承的关系，以一个组织不 只有输入才能产生输出； 两者是思与行的关系。同时执行的结 可缺少的两个方面。 果又为下一次的决策提供了改进意见； 组织力 教导力 执行力 感召力 学习力 决策力 04 PART leadership development 领导力提升（变革） 领导力提升（变 革） （一）基本要 求） 1 2 积极进取 3 富有同理心 对时局的敏锐把握 正直 六个基 本要求 4 强烈欲望 自信 6 5 【案例】 幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试 任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里 干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组织，碰巧 它是个航空公司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施 而受到赞扬，但这种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。 16% 的雇员承认他们不再信任管 理层， 57% 的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 【案例】 幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务的决策权，并且以果断的速度免掉了首席财务官，因 为他缺乏战略眼光。同时幕林采取了积极的、有象征意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担 费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方法，此外还想重建三角洲的信息系统，以便能 够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。 《商业周刊》评价其为：“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向的果敢的 领导者。” 问题：请同学们谈谈，案例中幕林作为一个领导者，其哪些行为体现了具有良好的领导力？ 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 控制力 决策力 识人力 协调力 学习力 适应力 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用， 组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨 道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学决策是领 导力提升的着力点。经验决策顾名思义，科学决策 通常建立在大量信息收集整理分析以及领导者自身 敏锐的判断力上，而信息收集不易，所以需要一个 团队为之提供支持，这又是考验领导力中控制力、 协调力等方面的提升。 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际协调，工作 和生活的协调，工作之间的协调等。 注意几个原则：对事不对人，注意全局性， 正确的时间做正确的事，一个时间对应一个 任务，生活和工作尽量不相互打扰。 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就是一个光 杆司令，那怎样识人就是一个问题。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对较稳定，但也会在 一段时间后出现大的改变，这要求领导者在面对环境 改变是要有很强的适应能力，同时影响下级，从而通 过层级式的向下传递，保持整个组织的相对稳定。 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新，想要提 升领导力必须要不断的学习，吸收并且内化。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 企业标志 企/业/ 培/训 Enterprise training 领导 力开发 Leadership development 汇报人： XX 时间： 2022.20.22
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【培训课件】中层管理：中层管理人员领导力培养(1)
中层管理人员领导力的培养 目录 第一部分 第二部分 第三部分 引言 中层管理者的领导艺术 职业心态培养 目录 第一部分 引 言 话题：中层管理人员的责任感 培训课 = 心得体会 / 交流 话题：中层管理人员的责任感 一、对于企业的责任感 盛德战略 员工的成就和管理者的责任的关系 二、对于员工的责任感 盛德人力资源管理理念 一、盛德战略 关键词： “四驾马车”——地产、环保节能材料、汽车销售与维修、投资 高 市 场 罗宝建材 明星类 增 投资业务 问号类 金牛类 长 瘦狗类 率 地产、汽车业务 低 小 相对市场份额 大 企 业 规 模 汽车 地产 罗宝 投资 投入期 成熟期 成长期 企业生命周期 衰退期 时间 二、员工的成就和管理者的责任 1. 员工的成就在哪里？ 2. 企业活力在哪里？ 3. 管理者的责任是什么？ 让每一位员工认识到：只有接受公司的管理和 约束，能够被有效地组织起来，才能最终成就 个人的和组织的事业 每个员工——为客户创造价值的普遍意愿 天然人格的潜能之中 激发——这种意愿 获取——人格上的内在力量 激励、约束、帮助、指导下属成 长，完成工作，实现绩效目标， 为企业整体绩效做贡献。 三、 盛德人力资源理念 关键词： “忘记历史”——领导培训员工 “ 能力还账”——员工自我提升 培训的目的 1 知识培训——增加知识——专业化 2 技能培训——提高能力——职业化 3 价值观引导——改变心态——敬业精神 部门的 绩效？ 下属的 未来？ 目录 第二部分 中层管理者的领导艺术 角色定位 素质特点 领导者心态 工作方式 代表公司， 从经营者的 角度考虑问 题，体现经 营者的意志 部门价值 是靠部门间的 协作来实现； 兄弟部门是你 的内部客户； 部门之间 发生误区的原 因往往源自部 门本位主义意 识 上 级 同 事 下 属 中层领导艺术——角色定位 管 教领 练导理 者者 管理者 上级 领导者 教练 教练式管理一般工作思路 阶段目标 分解计划 充分授权 责任明确 适度指导 自主完成 综合评估 反馈对照 管理者在团队中的定位 团队型 参与型 监督型 教练型 + 控制程度 – 中层领导艺术——素质特点 力 学习能 在学习化生存的时代， 能力是个变量，学习能力 的培养和持久性是领导者 的必备素质 举例：什么叫管理？ 什么叫战略？ 心理素质 敢于决断的气质 竞争开放的性格 坚忍不拔的意志 管理？ 定义 1 管理是有效运用组织内的各项资源 , 以达到企业的目标的手段。 定义 2 调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。 定义 3 管理就是 激励 战略？ 定义 1 企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。 定义 2 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配 置和市场业务所做的规划。 定义 3 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市 场业务所做的规划。 定义 4 定义 5 战略就是创造和提高企业价值，是对企业自身的一种经营。 为了实现企业经营目标的路径选择。 类似于： 确定目的地和交通工具 讨论 1 ：企业管理的目的是什么？ 讨论 2. 生存与发展的关系？ 就像“过河” 中层领导艺术——领导者心态 三量： 人 格 质 量 心态 知识储量 待 人 容 量 中层领导艺术——领导者心态 三服： 力服为下 ( 恐惧的压力 ) 才服为中 ( 产生佩服 ) 德服为上 （建立信任感 ) 中层领导艺术——工作方式 对待上级 认清角色、服从、以大局为重 对待同级 尊重、信任、宽容、真诚、自制 对待下级 平等、公正 分权、授权、控权 一个优秀的中层管理者，必须具备爱才之 心、识才之眼、用才之能、容才之德；其 中，尤其重要的是要有虚怀若谷的容才雅 量。 最杰出的管理者并不是那些被多次送去参 加管理培训的人，而是这样一些人，他们 能够自觉主动地利用一切机会来丰富自己 的体验和感悟，并利用一切机会自觉调整 自己的行为，以便更加成功地与别人一道 工作。 一则故事：《放鹰人与养鸡人》 一位养鸡人抓了一只小老鹰，把它带回家，放在鸡群里喂养。每当小鹰仰望蓝天时， 总是遭到鸡群的呵斥与无情嘲笑：“难道你还想飞上蓝天吗？你行吗？”渐渐地，这只鹰忘 记了自己的身份，与鸡群相处的很融洽，却再也不会向往那片广袤的天空。 鹰成了鸡。 一个偶然的机会，放鹰人发现了这只生活在鸡群里的鹰，他对养鸡人说他可以让鹰重 新飞上天空，养鸡人不以为然。 第一次，放鹰人把鹰抓到围墙上，对它说：“飞吧，你是属于蓝天的，你可以飞 翔……”鹰看了看围墙里的鸡群和鸡食，跳回了它已经生活惯的鸡窝里。放鹰人并不气馁，这 一次，他把鹰抓到屋顶上，指着天空对它说：“你看那片蓝天，那才是属于你的天地，飞翔 吧……”鹰看了看蓝天，眼中流露出一种恐惧，它终于还是回到了鸡窝。 第三次，鹰被带到了高山的悬崖边。放鹰人把鹰高高地举起，将它对着那轮冉冉升起 的红日，对着它说：“飞翔吧，鹰，你不应该生活在鸡窝里，你应该翱翔在蓝天下……”鹰害 怕地看了看悬崖，又向往地往着蓝天。一阵忧郁之后，它终于一声清啸，扑打着自己的翅膀， 飞向了天空…… 鸡又重新变成了鹰。 问题一：鹰为什么会变成鸡？ 问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 分析问题一：鹰为什么会变成鸡？ ： 1. 外因：鹰无法摆脱当时的情景与环境对它的影响。一个优秀的、出类拔萃的人 就在于他能够摆脱消极因素的影响。 1.1 环境因素。鹰落到了鸡窝里变成了鸡，从一个侧面告诉我们，每个人出生 后所处的经济环境是有差异的，而被抓进鸡窝时尚弱小的鹰并无改变此客观出 身的能力。 1.2 社会因素。它包括两个方面，一是重要他人，也就是对个人发展产生重大 影响的人（比如父母、老师、管理者），此案例中鹰在变成鸡的过程中的重要 他人为养鸡人。养鸡人对鹰的发展和目标潜能释放具有引导作用，是把它引向 蓝天，还是把它引向黄土地。二是同伴群体，对人产生同化作用。此案例中鹰 的同伴群体为鸡，当鹰仰望蓝天时，总是遭到同伴的呵斥与嘲笑，只好保持与 鸡群的行为一致性。企业文化的作用就在于弱化、减少消极同化，增加积极同 化。 2. 内因：鹰本身缺乏清晰的自我概念，对于自己是谁，要往哪儿去没有清醒的 认识，最终将自己混同为身边的鸡。 分析问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 1. 长了一双鹰一般敏锐的识才慧眼，如萧何月下追韩信，华罗庚发现陈景润。 2. 具有爱才、惜才的情怀。放鹰人发现鹰以后，主动去帮助它，而不是视而 不见。 3. 具有育才的耐心。从围墙、屋顶到高山，放鹰人的耐心和循序渐进的方法 是显而易见的。他给鹰设定的目标与挑战从易到难，逐步建立和提升了鹰的自信心。 一个人才如果从一开始就接受了不可能完成的任务，“一朝被蛇咬，十年怕井绳” 的心理便容易滋生。 反之，养鸡人就是“差不多先生”，对“鹰”和“鸡”无差别对待。这样的管 理者便往往把“良驹”放到戈壁上和田野中，却不知“良驹耕地不如牛”。 目录 第三部分 职业心态培养 自我认知 心态与命运 关爱之心 危机意识 人格 / 价值观假设 智慧人生 职业心态——自我认知 自我价值实现 事业心态 打工心态 自我迷失 … … … … 职业心态——心态与命运的关系 成功的感觉 心态 行为 习惯 性格 命运 职业心态——关爱之心 —— 不抛弃、不放弃！ —— 在我们人生中经历的每一个 人，我们都为之付出过时间和精力，都 值得我们去珍惜和付出关爱之心。 —— 你太见外，你把每一个人都当 成你的对立，没有人愿意和这样的战友 一起上战场，也许你在战场上仅凭杀敌 数量就可以成为战斗英雄，但这不是我 们这支部队所需要的。 《士兵突击》 —— 摘自 每一个员工的工作绩效关系到企业的目标 的实现，关系到企业未来的生存与发展， 进而关系到每一个员工的生存与发展。我 们的命运休戚相关，不也像战友一样吗？ 职业心态——危机意识 2019 年由中华全国工商 联合会编写的第一部《中 国民营企业发展报告》蓝 皮书正式面世。蓝皮书称， 全国每年新生 15 万家民 营企业，同时每年又能死 亡 10 万多家，有 60 ％ 的民企在 5 年内破产，有 85 ％的在 10 年内死亡， 其平均寿命只有 2.9 年。 制约民企发展的三个原因： 三年企业靠运气； 1. 自身管理问题： 念 文化水平不高，缺乏现代企业管理理 2. 家族管理问题： 能患难不能同富贵 五年企业靠领导； 十年企业靠管理； 3. 资金问题： ％ 企业生存之道 我国民营企业自我融资比例达 90.5 二十年以上企业靠文化 盛德集团要发展，要生存，人力资源优化 是必要条件，你能和企业走多远 ？ 职业心态——人格 / 价值观假设 王 明 夫 他——上扬的下颌，讥诮的语言，任何 时候都自信满满的神态，对于身处咨询业的 他，许多客户都称其为“恩人”或者“医 生”，这足以说明他之于他们的作用。 2019 年，年仅 29 岁的王明夫出任君 安证券研究所所长。该所是中国证券业的第 一家研究所，成为了造就中国第一代职业化 证券分析师的开创先河者。后任君安证券并 购部总经理。 2019 年，王明夫担任中国人民大学金 融与证券研究所执行所长。该所是中国高校 最具影响力的证券研究机构之一。 2000 年，王明夫创建和君咨询有限公 司，任董事长，开始进入管理咨询业。迄今， 和君咨询已拥有 30 几位合伙人、 200 多个 咨询师，成为了中国本土最有影响力的咨询 品牌之一。 职业心态——人格 / 价值观假设 人生如莲，人生就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看 得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和 养分。我们都太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却 疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根本，根和本！ 人格中的假设系统，就像是睡莲中的根，这个根决定着我们的价值观、理念 和信念，进而决定着我们对人、对事和对世界的态度、标准、行为取向和作 风。这些东西就像是睡莲中的本，正是这些根和本决定着我们的人生能否最 终开放出成功的花朵。 —— 摘自和君文化读本《三度修炼》 职业心态——智慧人生 案例分享： 新东方重生 新东方以个体户创业起家，连年翻番、高速发展，但机制不顺，内部管理混乱不堪，高管 人员依据“分封割据、收入提成”的承包方式各自把持一块业务，自种自收、各自为战，后来 发展成核心骨干相互攻击、分崩离析，管理运行全面失控。如何化解治理危机、重建管理秩序， 成为生存还是死亡的燃眉之急。 王明夫以管理咨询的角色介入对新东方进行了系统的管理诊断，指出了新东方的唯一出路 是：放弃个体户经营，建立公司治理。同时，王明夫意识到新东方的资本市场价值，并大胆地 对新东方估值 50 亿元。这一估值的抛出，对俞敏洪及所有新东方人来说是震撼性的和将信将疑 的。那时候的新东方，是个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：王明夫真敢胡说，新东方 都快要倒了，还值 50 亿？ 然而，就是这个 50 亿元大饼，让新东方乱局中的所有事主冷静下来，从自种自收的个体承 包户变身为分享公司整体价值的股东，重新结成利益共同体。此后，新东方走上了 5 年管理变 革和飞速发展之路。 2019 年美国老虎基金入股新东方学校，出资 2250 万美元，占 10 ％股份； 2019 年新东方公司在纽交所挂牌，募集资金约 1.5 亿美元。截至 2019 年 5 月，新东方总市 值约 17 亿美元（约 120 亿元人民币），是 6 年前王明夫估值 50 亿元的 2 倍多。 价值观操守 态度、气度、厚度 —和君《三度修炼》 真正有传世意义的大成功 者，都需要讲究点点滴滴的修 身养性。知行并重，雅俗不弃， 且行切悟，天长地久的自我修 为，方能最终造就人生成就的 水到渠成。 慎独 —曾国藩 精神气质 腹有诗书气自华 人通国学身自重 与大家共勉： •路遥说：只有初恋般的热情和宗教般的 意志，人才能成就某种事业 •士尚志，无志，则毕生几无可成之事 •以十年之功为一事，则天下几无不可成 之事 谢谢大家！
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Character and leadership of managers 管理者的性格 与领导力 企业培训课件之 汇报人： XX 时间： XX 月 XX 日 CONTENTS 一 二 三 领导与领袖 领袖的六大能力 领袖的七大根性与 培养方法 企业培训课件之 PART 01 领导与领袖 管理者的性格与领导力 领导是一个职位—权力、地位、责任 人家叫你领导，你就必须像个领导 领袖是一种气质—魅力、影响 是一个领袖，则不必是一个领导 领袖性格与操控能力 根性—根本性格 01 营造领袖人物的两个关键 • “ 根性”与“能力” • 根本性格与操控本事 02 习惯决定性格，性格决定命运 越早培养性格，成就事业概率越大 七种非常重要的“根性” 沉稳 担当 诚信 大度 细心 胆识 积极 “ 根性”就像一棵树，从树 根、树干衍生许许多多的枝叶 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 PART 02 领袖的六大能力 能力 = 操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、一伙群体、一线机会 或一场竞争，他基本上要操控得了。让那一伙人在 他的引导下，抓住稍纵即逝的商机，展开一场博杀。 六个非常重要的能力 洞察力 思考力 决策力 组织力 影响力 执行力 “ 能力”就像一盘粽子 1 2 一些散兵游勇就可 以建成一支部队 一些流程作业就可以优 化重组，提高效率 3 4 一些方案措施就可以排列 顺序，且条理分明 一些重要资源就可以调 度整合，充分利用 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 PART 03 领袖的七大根性 与培养方法 一、沉稳 外露的表现 冷静 / 坦然 / 镇 定 沉稳 内化的素质 有人叛变或离职，就不会坐 困愁城或一筹莫展 02 面对重要的投资决策， 遇到危机，就不会惊慌 失措 03 01 因为个性“沉稳” 就不会草率兴起 培养方法 在生活与工作中 4 不要一有机会就唠叨你的不满 不要逢人诉说你的困难与遭遇 5 重要决定尽量与别人磋商 在征询别人的意见以前，自己要做思考，但不要先讲 6 走路与说话不要慌乱 1 不要随便显露你的情绪 2 3 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人个性很不沉稳？ 2 你自己哪些事情（比较重要的）表现得不够沉稳？ 二、细心 外露的表现 谨慎 / 缜密 / 专 业 细心 内化的素质 在产品与服务的表现 上，就不会给人不专 自己在各种竞争中就不 业，不内行的感觉 会总是后人一步，少人 02 03 一分，低人一档 提出的目标或口号就不 01 会没有方法，没有手段 04 因为个性“细心” 执行政策的过程中就 不会看不出破绽与漏 洞 培养方法 在生活与工作中 4 做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯 对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结 5 经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端 对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议 6 自己要随时随地对“不足”的地方“补位” 1 对身边所发生的事情，常思考它们的因果关系 2 3 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人做事很无所谓，很不注意细节？ 2 你自己哪些地方（比较明显的）表现得不够细心，也不够完美？ 三、胆识 外露的表现 强势 / 果决 / 冒 险 胆识 内化的素质 需要力排众议的时候， 发现百年难得一遇的机 就不会瞻前顾后 02 03 会，就不会犹豫不决。 已经不能用的人，就不 01 会一再容忍，徒增困扰。 04 因为具备“胆识” 应该果断处置的当下， 就不会畏首畏尾。 培养方法 在生活与工作中 1 不要常用缺乏自信的辞句。 4 遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默。 2 不要常常反悔，对已经决定的事轻易地推翻 5 不要忘记谁是主管，处罚人不要不好意思。 3 在众人争执不休时，不要没有主见。 6 对已经想好 退路的尝试，可以鼓励自己探险。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你对谁做事很不放心，怕他出尔反尔？ 2 你自己有过什么难忘的“优柔寡断”的经验？ 四、积极 外露的表现 坚持 / 投入 / 认 真 积极 内化的素质 将计划付诸行动的时候，就 不会中途而废功亏一篑。 02 被人赏识或试用时， 做任何事情就不会欠缺 主动，不够进取。 03 01 因为行动“积极” 就不会表现平平，错 失机会 培养方法 在生活与工作中 1 每天做一件实事 2 找一两件无论如何都要坚持的小事（睡前读 10 页书 / 写 2 页日 3 做任何事情，都要表现出很用心的样子，因为有人在看你。 4 记），养成这个习惯。 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 / 茶，重新寻找一 个突破口。就是结束（放弃），也要干净利落。。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 在你的下属中，挑几个做事很不认真的人，你会马上想到谁？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 五、大度 包容 / 忍耐 / 谦 外露的表现 和 / 慷慨 / 分 享 大度 内化的素质 大度的人，受过其恩惠的不 会见死不救 02 大度的人手下就不会 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为展现“大度” 纷纷出走。 培养方法 在生活与工作中 1 对别人的小过失，小错误不要斤斤计较。 2 佛法中的“三施”（财施、法施、无畏施）可以做为学习范本。 3 任何成果或成就，都应该与人分享。 4 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你觉得哪些人很难相处与共事？为什么？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 六、诚信 外露的表现 正直 / 道德 / 务实 诚信 内化的素质 在普遍缺乏道德的社会中， 就不会随波逐流，毫不突出。 02 不管一生做什么，都 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为心怀“诚信” 不会靠不住，信不过。 培养方法 在生活与工作中 1 做不到的事情不要说，不管对谁，说了，就努力做到。 2 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。 3 停止一切“不道德”的手段。 4 除了“劳动模范”，我们更应该推选“诚信模范” 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 从公司的高管到基层，有哪些非常不诚实的地方？ 2 你自己有过什么不诚信的表现被人察觉而付出代价？还 有什么到现在都没有被发现的不诚实？ 七、担当 外露的表现 负责 / 明快 / 直率 担当 内化的素质 大家无所适从，一片慌乱的 时候，就不会临阵脱逃。 02 出现任何问题或状 底下任何员工或干部犯 错，都不会推卸责任。 03 01 因为勇于“担当” 况，就不会怕事。 培养方法 在生活与工作中 1 检讨任何过失的时候，先从自己或自己人反省。 2 事情或项目结束后，先审查“过错”，再列述“功劳”。 3 认错从上级开始，表功从下级启动。 4 对“怕事”的人或组织要挑明地说。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 谁做过替罪羊？开会时，为什么大家都避重就轻或干脆沉默？ 2 你自己有没有自请处分或对上直言的故事？ Character and leadership of managers 汇报完毕 感谢观看 企业培训课件之 汇报人： XX 时间： XX 月 XX 日
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领导力3
领导与领导力 中高层领导培训 汇报人： XXXX 汇报时间： xx 年 xx 月 目录 /Contents 第二章 领导力 第一章 领 导 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治人 物领导人民对国家议题的关心，军 队指挥官领导士兵捍卫国家，设计 师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导的方式 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典施与 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人 们，不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成， 组织运作起来一切自然顺畅。 02 领 力 导 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以 赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种 能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导 力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。 巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你 有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。” 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而 在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事 情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终 伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越 大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做 越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 领导与领导力中高层领导培训 汇报人： XXXX 汇报时间： xx 年 xx 月
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华为干部领导力
华为干部领导力 一、干部领导力：“九条” 在对干部战略领导力的建设方面，华为从组织、个人和客户 3 个角度入手，确 立了对干部自身 9 个方面的培养。 1. 关注客户 以客户为中心是华为的核心价值观之一。关注客户需求并实现客户需求是华为 干部的核心职责。干部应通过科学合理的管理工具和方法，保持高度的市场洞 察力来关注客户需求，从而实现组织目标。 2 一、干部领导力：“九条” 2. 建立伙伴关系 对于已经和公司产生交易行为的客户，相关干部应当及时、全面地做好跟进工 作，促进买卖双方良好关系的发展，最终在企业和客户之间建立起稳定、持续 的伙伴关系，为进一步发掘客户价值奠定基础。 3. 团队领导力 华为的干部应当具备像“头狼”一样的团队领导力。这种领导力，一方面要体 现在常态化运营的过程中，干部能够带领团队将公司的意志落实到位；另一方 面，也体现在当部门或团队遭遇困境时，干部能够稳定团队人心，并找出有效 的应对之策。 3 一、干部领导力：“九条” 4. 塑造组织能力 国际化的市场带来的是多样化的挑战，面对各种纷繁复杂的运营环境，千篇一 律式的组织形式显然不足以应对。作为各部门的带头人，广大领导干部应当具 备塑造组织的能力，一方面，组织的行事风格要符合特定市场的实际需求，另 一方面，组织的内部关系也要适应当地的风土人情。 5. 跨部门合作 对于各个部门的干部来说，在日常工作中应当站在较高的位置审视自己的工作， 个人英雄主义在社会大协作的背景下注定是行不通的，所以，华为的干部必须 要具备跨部门合作的意识和能力。 4 一、干部领导力：“九条” 6. 成就导向 理想的工作成果是华为对各部门、各团队进行绩效考核时的重要依据，所以华 为的干部应当具备成就导向的能力。在达成目标的过程中，华为的干部一方面 要牢牢把握工作的方向，防止员工做无用功，另一方面也应积极开动脑筋，寻 求各种高效完成目标的方法。 7. 组织承诺 对于上级，华为的干部应具备良好的组织承诺能力。一方面，相关干部应当实 事求是地对本部门的能力进行评估，让本部门对上级的承诺能够具备较高的实 现可能。另一方面，华为的干部还应当充分认识本部门的工作潜力，在对上级 进行工作承诺时，能“芝麻开花节节高”，让上级充分认识到自己的进取心。 5 一、干部领导力：“九条” 8. 战略性思维 华为的干部应当具备战略性思维。一方面，在日常经营中，华为的干部应当着 眼于公司发展的长远打算，多做一些“未雨绸缪”的前瞻性工作。另一方面， 在公司的长远利益和本部门的短期利益发生冲突时，华为的干部应当具有“舍 小家为大家”的心胸。 9. 理解他人 华为干部一方面要对上级的指示负责，另一方面也要对下级的成长负责。在上 传下达的过程中，干部难免会遇到一些偏激的言论或过分的行为，而此时需要 相关干部做的，并不是一味地指责或处罚别人而是理解他人。一方面，干部要 做好倾听，另一方面，干部还应做好宣传和解释。 6 二、干部“四力”十二要素 干部“四力”是持续取得高绩效的关键行为。干部“四力”十二要素是华为评 价领导力的重要内容，具体如图 5-17 所示。 7 二、干部“四力”十二要素 华为的领导能力框架如图 5-18 所示。 8 二、干部“四力”十二要素 1. 决断力 根据现实状况和公司要求，对本团队、本部门的工作做出决断是一名华为干部 必须具备的领导力，而对事务的决断能力主要表现在以下两个方面。 （ 1 ）作为企业的领导干部，首先要具备善于决断的能力，否则便和普通员工 没有什么两样。华为要求自己的干部在开展工作的过程中善于抓住主要问题的 主要方面，拥有战略思维。 （ 2 ）华为还要求干部要有担当意识，在需要拍板的关键时刻能够果断地做出 决策，防止错过商机。在自己的项目或团队出现问题时，能够主动承担责任。 9 二、干部“四力”十二要素 2. 执行力 华为的干部特别是中基层干部一方面承担着对下属的管理责任，另一方面也承 担着对上级指示的执行责任。为了能够完成上级的指示，华为干部要具有以下 4 个方面的执行力。 （ 1 ）华为的干部要具有对资源的调配能力，能在资金、时间等资源有限的情 况下，出色地完成任务。 （ 2 ）华为的干部要有组织能力，包括在日常工作中巩固、激励以及发展团队 的能力，以及在面对具体项目时改进团队工作作风、工作方法的能力。 （ 3 ）作为一个部门的领导，华为的干部还必须具备跨部门沟通、协调以及合 作的能力。 （ 4 ）在组织自身的建设方面，华为的干部应当做到持续地进行组织运作、不 断加强组织建设并改进工作作风、工作方式。 。 10 二、干部“四力”十二要素 3. 理解力 对于已经成为干部的华为人来说，对于工作的理解显然不可能再依靠他人的指 点来完成。同时，自己也担负着向部门员工进行培训和指导的职责，这就要求 这些干部必须具备强大的理解能力。 （ 1 ）华为的干部要具备从业务中找到利润点的能力，这便是人们常说的商业 敏感性。 （ 2 ）华为要求自己的干部具有横向思维，也就是说要对自己和本部门所处的 企业环境有清醒的认识。 （ 3 ）华为的干部还得对自己所处的文化环境进行全面、深刻、理性的把握， 特别是对于那些身处海外的干部，华为更是要求他们在理解当地文化的同时， 积极地让企业融入当地的文化中。 。 11 二、干部“四力”十二要素 4. 沟通力 作为管理干部，出色的沟通能力是干部的基本素质之一，华为干部的沟通能力 主要体现在以下 3 个方面。 （ 1 ）在对外交涉的过程中，华为的干部要秉承开放性，让客户对公司的服务 感到满意，并和客户建立彼此信任的关系。 （ 2 ）在沟通中，相关干部应当具有站在客户的角度进行思考的能力，能以客 户需求为导向，并最终和客户建立牢固而又亲密的合作伙伴关系，这是一名干 部沟通能力强大的重要表现。 （ 3 ）在部门内部的交流过程中，华为也要求的自己的干部灵活地掌握灰度和 妥协的尺度，既让员工的自主性得到尊重，又不让员工突破企业原则的底线。 12 三、提升干部领导力的具体做法 现实的商业竞争要求领导力从内在定义转向外在定义。对于华为来说，对一名 干部的选拔和任用，也仅仅是对其既有领导力的认可和对其领导力进行进一步 培养的契机。干部必须持续提交结果责任才能证明自己的领导能力。 实践证明，华为在领导力方面主要有两类具体做法，如图 5-19 所示。 13 三、提升干部领导力的具体做法 图 5-19 提升干部领导力的具体做法 14 三、提升干部领导力的具体做法 1. 领导者个人 正人先正己。对于华为的干部来说，想要提升自身的领导力，首先要从本人做 起。 （ 1 ）激励。华为的干部要善于向自己描绘愿景和目标，以便激发自身的内部 动机。 （ 2 ）尊重。华为的干部应当把愿意奋斗的员工当作本部门最重要的资产，正 视并尊重个体差异，同时还要善于发现下属的优点，给予员工及时的鼓励。 （ 3 ）倾听和沟通。干部作为部门领导，应当以身作则，在本部门中积极做出 具有前瞻性的工作，同时也要热心帮助下属，关心下属，倾听下属的心声。 15 三、提升干部领导力的具体做法 2. 领导者所在团队 众人拾柴火焰高。领导者领导力的作用集中体现在其对团队的号召力和指挥能 力上，为了让本团队能发挥出较高的效能，领导者应在自身所在团队中做以下 4 个方面的工作。 （ 1 ）团结。在意识上，华为的干部应当自觉地与组织目标保持一致。在工作 中，华为的干部则应做好自发、自动地执行。 （ 2 ）紧张。在带领团队开展工作的过程中，华为的干部应当肩负强烈的使命 感，并以目标作为导向，给自己设定出具有挑战性的目标。 （ 3 ）严肃。在对本部门、本团队的工作进行监督的过程中，华为的干部应当 自觉地遵守团队规范，并维护团队荣誉感，做到自我领导。 （ 4 ）活泼。在工作和生活中，华为的干部应当营造出相互尊重、彼此信任、 开放豁达与积极向上的组织氛围，减少员工紧张感，增加员工归属感。 16 谢谢观看
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华润集团领导力素质模型——76页
研讨会目标 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 华润集团领导力发展的三个阶段 建立领导力 素质模型 建立领导力测 评发展中心 建立领导力 发展体系 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 素质——冰山模型 素质——冰山模型案例解读 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 ss e oc Pr 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 ss e oc r P 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 oc Pr s es 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 ss e oc r P 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 ss e oc r P 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获 和成果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企 业的战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人 的生命之本，是华润基业常青的根基。 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则 属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目 标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capability ） 定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰 好当时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资 金。但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分 析，我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去 找我们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合 作伙伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马 上联系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式 最终得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好， 这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为 是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。 开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的 第一条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。 于是在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案 和计划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经 在外场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润 也是很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一 次演讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这 个作品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为 能参与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家 应当是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从 一个单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为 提升，常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概 念，一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是 更为重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各 部门一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是 管理人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标 也就成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个 过程中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替 门店解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店 完成了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施 了这种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个 行业，那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我 认为要超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同， 我就要做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大 共同目标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三， 要拿到鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机 组；第六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊 的，我们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行 为 / 语言 / 想法的 描述；故事内容简 明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中 心要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0周 准备 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 第2周 启动会 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6周 第7周 第8周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！
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LOGO 领导力培训 Leadership Training In Business Management 主讲人： 部门： 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士 目录 PART 01 员工心目中的领导 PART 02 管理者和领导者的区别 PART 03 领导的权利基础 PART 04 下属的分类 CONTENTS LOGO 01 PART 员工心目中的领导 LOGO 第一章 员工心目中的领导 国外调查 01 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方 面是失败的 -4- LOGO 第一章 员工心目中的领导 国内调查 01 对国内一家航空公司的调查（国内） 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源 -5- LOGO 02 PART 管理者和领导者的区别 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变 工作方式 -7- 区别 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报 让管理 者走开 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 -8- 角色变迁 从策略者到“愿景”者 策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 9- 角色变迁 从指挥者到“说书”者 策略 下达命令，任务 愿景 讲故事 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 10 - 角色变迁 从系统构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” LOGO 03 PART 领导的权利基础 LOGO 第三章 领导的权力基础 权力基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 强的权力 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 - 12 - LOGO 第三章 领导的权力基础 - 13 - 领导三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 LOGO 第三章 领导的权力基础 工作能力（会不会 做） 知识 技能 - 14 - 衡量下属发展层次的两把尺子 工作意愿（想不想 做） 信心 经验 动力 LOGO 第三章 领导的权力基础 1. 能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3. 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4. 能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 - 15 - 诊断下属发展的四个层次 人际警示 在这个时期 , 员工会 对公司有新的看法 , 加之心理素质不成熟 , 会有人在此时离开 LOGO 第三章 领导的权力基础 下属的发展层次会固定不变吗？ 不是固定不变的 员工的发展层次 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 - 16 - LOGO 04 PART 下属的分类 LOGO 第四章 下属的分类 人财／人在／人灾 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 - 18 - LOGO 第四章 下属的分类 人财型特征 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者 • 及时做出决策 • 不怕失败 - 19 - LOGO 第四章 下属的分类 人在型特征 人在型特征 听从别人指挥 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 - 20- LOGO 第四章 下属的分类 人灾型特征 人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 - 21 - LOGO 第四章 下属的分类 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 - 22 - 三种类型下属的分析 员工类型 人财 人在 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示，能主 动工作，起到带头作用 给公司带来财富并创造更高的价值，对 于公司的贡献大于公司给他的收入 真正工作的那部分人，把他称为“干 部”，就是干活的一部分 难燃型人才，积极性不高 贡献大约等于他所获得的收入 看到别人指示做事，称为“看部”， 看别人再行事 人灾 不燃型人才，他的存在本身 就是多余 破坏大于贡献，收入少一分 不行，做点事情就广播 存在就是多余，称为“砍 部”，应该砍掉的那部 分。 LOGO 第四章 下属的分类 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 -23- LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) - 24 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 01 命令式沟通风格特征 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 - 25 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 02 教练式沟通风格特征 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 - 26 - LOGO 第四章 下属的分类 - 27 - 下属发展层次与沟通风格的匹配度 03 支持式沟通风格特征 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 支持性行为的关键词 问 听 解释 鼓励 LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 04 授权式沟通风格特征 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 -28- LOGO 第四章 下属的分类 - 29 - 做一名有弹性的沟通领导 因人而异 共赢沟通的弹性度 此部分内容作为文字排版占位显示（建议 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 因时而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 使用主题字体） 因事而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） LOGO 感谢聆听 Thanks For Your Listening 主讲人： 部门： 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士
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职等职级薪级表
14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 对应岗位说明 序 号 职 等 职 级 薪 级 津贴、加班 基本工资 子公司 核定加班工 资 保密 津贴 学 历 津 贴 7000 350 ### 36 5570 6250 715 ### 36 680 5200 5880 672 ### 36 B1 680 4970 5650 638 ### 36 B2 680 4490 5170 585 ### 36 B3 680 4080 4760 540 ### 36 680 3710 4390 503 ### 36 680 3450 4130 472 ### 36 B6 680 3220 3900 446 ### 36 10 B7 680 3040 3720 426 ### 36 11 B8 680 2930 3610 412 ### 36 12 CJ1 680 3460 4140 472 ### 36 CJ2 680 3230 3910 447 ### 36 CJ3 680 3060 3740 427 ### 36 680 2850 3530 405 ### 36 680 2600 3280 380 ### 36 680 2360 3040 351 ### 36 680 2190 2870 332 ### 36 680 2090 2770 323 ### 36 680 2970 3650 419 ### 36 680 2600 3280 380 ### 36 680 2330 3010 351 ### 36 680 2130 2810 325 ### 36 680 1910 2590 302 ### 36 680 1700 2380 279 ### 36 680 1560 2240 263 ### 36 680 1500 2180 255 ### 36 680 2060 2740 320 ### 36 680 1910 2590 301 ### 36 680 1700 2380 279 ### 36 680 1510 2190 257 ### 36 基础 岗位 工资 工资 小计 680 6320 680 A3 海天实业 分类 1 2 A2 4 5 6 8 9 二 层 级 （ ） ： 副 总 级 13 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 25 26 三 层 级 （ B5 经 理 级 、 技 术 中 心 主 任 级 ） ： 经 理 级 CJ4 CJ6 CJ7 CF1 副 经 理 级 、 技 术 中 心 副 主 任 级 CF2 CF3 CF4 CF5 CF6 CF7 27 CF8 28 DB1 29 DB2 30 DB3 31 成都博阿 海美佳 部 长 级 集团总 总经理 经理 集团各 分管副 副总经理、总监、储备 总、总 干部 监 财务经理 采购经理 CJ5 CJ8 C 19 B4 B 7 海鹏生物 A1 A : 3 一 总层 经级 理（ ） 海天本部 DB4 技术 中心主任 总经办：证券事务代表 集团总 、 经理助 储备干部 理、各 证券事务部：部长 部门经 理、分 公司总 证券事务部：部长 行政部： 经理 部长 财务副经理 企业管理部：部长 采购副经理 资源部：部长 人力 子公司经理 子公司经理 子公司经理 子公司经理 技术中 心副主任 监察审计部：部长 储备干部 资产管理 部：部长 营销部：部长 采购供应 部：一部部长、二部部 长 技术中心：科技管理 子公司副经理 部部长、科研开发部部 长、分析测试部部长、 中试研究部部长、药政 部部长 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 职称 津贴 工龄 津贴 特殊 津贴 加班 时间 资源部：部长 监察审计部：部长 总经办：副主任、 资产管理 部：部长 14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 行政部：副 部长 营销部：部长 序 号 职 等 职 级 部 长 级 32 33 34 36 37 分类 DB5 DB6 四 层 级 （ ） ： 部 长 级 DB7 集团各 部门部 长、分 DB8 公司副 总经理 DF1 、资深 专员、 特殊专 DF2 员 D 35 薪 级 38 DF3 副 部 长 级 39 40 DF4 DF5 41 DF6 42 DF7 43 DF8 44 E1 45 E2 46 48 49 E 47 五 层 级 （ ） ： 专 员 级 E3 E4 E5 E6 50 E7 51 E8 52 F1 53 F2 54 55 F 六 层 级 （ ） ： 员 工 级 56 57 F3 F4 - F5 F6 集团及 各子公 司承担 部门内 某一模 块的经 理助理 、主管 、专员 对应岗位说明 子公司 企业管理部：副部长 采购供应 总经办：文员、 秘书 部：一部部长、二部部 海天实业 长 海天本部 人力资源 证券事务 部：副部长 技术中心：科技管理 子公司副经理 部：证券事务助理、 部部长、科研开发部部 长、分析测试部部长、 监察审计部：副 中试研究部部长、药政 行政部：行政事 部长 部部长 务专员、考勤专员、后 勤专员、保安队长 保密 津贴 1980 236 ### 36 1150 1830 218 ### 36 680 1040 1720 205 ### 36 680 920 1600 192 ### 36 680 1370 2050 243 ### 36 680 1220 1900 228 ### 36 680 1100 1780 213 ### 36 680 960 1640 198 ### 36 680 850 1530 186 ### 36 680 740 1420 172 ### 36 680 580 1260 157 ### 36 680 440 1120 141 ### 36 680 800 1480 183 ### 36 行政人事部：副部长 、行政专员、人 事专员 行政人事部：副部长 、行政专员、人事专员 680 670 1350 168 ### 36 财务部：成本、材料、固定资产、财务 报表兼统计,ERP单据审核、销售、收购 发票开据,费用、销售、往来会计,工资 福利核算 单证部：副部长 680 540 1220 155 ### 36 680 430 1110 141 ### 36 680 340 1020 130 ### 36 680 250 930 121 ### 36 680 200 880 112 ### 36 680 200 880 103 ### 36 680 200 880 112 ### 36 680 200 880 109 ### 36 680 200 880 106 ### 36 680 200 880 103 ### 36 680 200 880 98 200 680 200 880 90 200 海鹏生物 成都博阿 海美佳 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 行政人事部：部长 行政人事部：部长 财 财务部：部长 务部：部长 单证部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、体系专员、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 生产部：副部长、各二级 部部长、成品肠衣车间主任、成 品肠衣车间副主任、肝素钠车间 主任、肝素钠车间副主任肠衣生 产技术员、 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 事务管理员、人力资源管理员、 设备维护员 财务部：出纳 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 集团及 监督员、肠衣生产车间卫生监督 各子公 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 司承担 技术中心： 仓储部：统计 某一具 兼ERP复核 科管员、规划员、科研 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 体工作 开发研发员、检测员、 、肝素钠车间卫生监督员 事项的 中试研究研发员、药政 执行者 产品部：产品开发与设 员 生产部：部综合岗、部统计员 计专员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 质量管理部： 工程 设备部：项目工程科科 、安全管理员、卫生管理员、锅 综合岗 炉工、机修工 、环保科科长、设备管 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 理科科长 、原辅料库库管员、劳保用品库 生产部：综合岗 库管员、包装库库管员、工器具 部长 行政人事部：部长 采购部：部长 质量管理部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 专员、人事专员 行政人事部：部长 财务部：部长 采购部 ：部长 部长 仓储部：部长 生产部： 财务部 ：部长 采购部：部长 质量管理部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 、行政 采购部：副部长、采购专员、 质量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资 产、财务报表兼统计,ERP单据 审核、销售、收购发票开据, 费用、销售、往来会计,工资 福利核算 核定加班工 资 学 历 津 贴 资产管理部：副部长 质量管理部：部长 企业 管理部：战略发展专员 营销部： 生产 、企业管理专员、宣传 副部长 部;部长 策划专员、档案管理员 采购供应部：一 仓储部：部长 人力 部副部长、二部副部长 资源部：人力资源规划 专员、招聘专员、培训 技术 产品部 专员、绩效考核专员、 中心：科技管理部副部 ：部长 薪酬管理专员、劳动关 长、科研开发部副部长 系管理专员 、分析测试部副部长、 中试研究部副部长、药 工程设备部： 政部副部长 部长 财务部：合并报表、会 计检查，工资福利审核 信 ，出纳 质量 息部：部长 管理部：副部长 监察审计部：监察专员 、审计专员 项目部：部长 生产部;副部 资产管理 长 行政部： 综合岗、考 部：设备管理员、固定 储备 勤员、驾驶员、租赁及 资产管理员 仓 干部 水电管理员 储部：副部长 营销部：国内业务科长 人力资 、销售办事处主任、国 产品部 际业务科长、单证科科 源部：综合岗兼ERP复 ：副部长 长、国内业务一科科长 核、培训员、薪酬管理 员、 、国内业务二科科长、 国际业务一科科长、国 工程设备部： 监察审计部：综合岗 际业务二科科长、国内 副部长 业务单证科科长、国际 业务单证科科长、片区 资产管 经理 信息部：副部长 理部：综合岗兼ERP录 采 入 购供应部：采购专员、 质量巡查专员 项目部：副 营销部：国内 部长 业务员、国际业务员、 单证兼ERP录入、 技术中心： 科管专员、规划专员、 储备干部 科研开发研发专员、检 采 测专员、中试研究研发 购供应部：一部（综合 专员、药政专员 岗兼ERP录入、安全卫 生员、原肠采购员、综 合采购员、质量巡查员 、扯肠工)、二部（综 质量管理部：体系专员 、质量过程控制专员 合岗兼ERP录入、胚肠 采购员、成品采购员、 综合采购员、质检员、 生产 装桶员） 部：统计兼ERP复核 津贴、加班 基本工资 财务部：成本、材料、固定资产、财务报表兼 统计,ERP单据审核、销售、收购发票开据,费用 、销售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量 质量管理部：副部长、肠衣品 管理部：副部长、肠衣品控专员、肝素钠品控 质量管理部：副部长、肠 专员 生 衣品控专员、肝素钠品控专员 控专员、肝素钠品控专员 生产部：副部 产部：副部长、原肠车间主任、原肠车间副主 长、原肠车间主任、原肠车间副主任、 任、肝素钠车间主任、肝素钠车间副主任 生产部：副部长、原肠 仓储部：副部长、库管科长 车间主任、原肠车间副主任、 肝素钠车间主任、肝素钠车间副主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、 肝素钠车间主任、肝素钠车间 人力资源管理员、设备维修工 副主任 采购部：综合岗兼ERP录入、 仓储部：副部长、库管科长 安全卫生员、运货司机、原肠 采购员、综合采购员、质量巡 查员、扯肠工 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源 财务部：出纳 管理员、设备维修工 财务部：出纳 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源管理员、 单证部 设备维修工 ：综合岗兼ERP录入、业务员 单证部：综合岗兼ERP录入、业务员 财务部：出纳 、报检报关员、跟单员 单证部：综 质量管理 、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审 合岗兼ERP录入、业务员、报检报关员、跟单员 部：综合岗兼ERP审核、安全 质量管理部：综合岗 及卫生监督员、肠衣原辅料品 核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 兼ERP审核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 ERP员、肠衣生产车间安全监督员、肠 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼ERP员、肠 记录兼ERP员、肠衣生产车间 衣生产车间卫生监督员、肝素钠原辅料 衣生产车间安全监督员、肠衣生产车间卫生监 安全监督员、肠衣生产车间卫 督员、肝素钠原辅料品控员、肝素钠品控员、 生监督员、肝素钠原辅料品控 品控员、肝素钠品控员、肝素钠质检记 录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生 肝素钠质检记录兼ERP员、肝素钠生产车间安全 员、肝素钠品控员、肝素钠质 员、肝素钠车间卫生监督员 卫生员、肝素钠车间卫生监督员 检记录兼ERP员、肝素钠生产 生产 生产部：部综合 车间安全卫生员、肝素钠车间 部：部综合岗、部统计员兼ERP复核、 岗、部统计员兼ERP复核、原肠操作工、肝素钠 卫生监督员 原肠操作工、肝素钠操作工、车间记录 操作工、车间记录兼ERP录入、安全管理员、卫 生 产部：部综合岗、部统计员兼 兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 生管理员、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原辅料库库 ERP复核、原肠操作工、肝素 、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原 管员、劳保用品库库管员、包装库库管员、温 钠操作工、车间记录兼ERP录 入、安全管理员、卫生管理员 辅料库库管员、劳保用品库库管员、包 度及干湿度控制员、肠衣产品库库管员、统计 装库库管员、温度及干湿度控制员、肠 兼ERP录入、仓务员、肝素钠产品库库管员 、锅炉工、机修工 衣产品库库管员、统计兼ERP录入、仓 基础 岗位 工资 工资 小计 680 1300 680 职称 津贴 工龄 津贴 特殊 津贴 加班 时间 F 六 层 级 （ ） ： 职 员 等 工 级 序 号 岗兼ERP录入、安全卫 生员、原肠采购员、综 合采购员、质量巡查员 、扯肠工)、二部（综 合岗兼ERP录入、胚肠 采购员、成品采购员、 综合采购员、质检员、 装桶员） 职 级 薪 级 58 F7 59 F8 60 G1 61 G2 62 G3 63 G 七 层 级 （ ） ： 后 勤 级 64 65 G4 G5 G6 66 G7 67 G8 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 集团及 监督员、肠衣生产车间卫生监督 各子公 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 司承担 技术中心： 某一具 科管员、规划员、科研 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 体工作 开发研发员、检测员、 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 事项的 中试研究研发员、药政 子公司 执行者 员 海天实业 生产部：部综合岗、部统计员 分类 海天本部 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 质量管理部： 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 综合岗 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 生产部：综合岗 库管员、包装库库管员、工器具 库库管员、肠衣产品库库管员、 仓 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 储部：综合岗 制员 产品部 ：综合岗、产品开发与 设计员 环卫、 后勤、 生产试 用人员 、兼职 人员 工程设备部 ：综合岗兼ERP录入、 项目工程管理员、环保 员、设备维修工、锅炉 行政部：清洁工、绿化 工 工、宿管员、食堂管理 行政人事：清洁工、绿化工、厨 员、厨工、保安 信息 工、保安 生产部： 部：综合岗 生产试用工人 项目部：综合岗 、项目管理员 储备干部 财务部：出纳 管理员、设备维修工 财务部：出纳 单证部 ：综合岗兼ERP录入、业务员 单证部：综合岗兼ERP录入、业务员 、报检报关员、跟单员 、报检报关员、跟单员 质量管理 质量管理部：综合岗兼ERP审 部：综合岗兼ERP审核、安全 核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 记录兼ERP员、肠衣生产车间 ERP员、肠衣生产车间安全监督员、肠 衣生产车间卫生监督员、肝素钠原辅料 安全监督员、肠衣生产车间卫 对应岗位说明 生监督员、肝素钠原辅料品控 品控员、肝素钠品控员、肝素钠质检记 员、肝素钠品控员、肝素钠质 录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生 员、肝素钠车间卫生监督员 检记录兼ERP员、肝素钠生产 生产 车间安全卫生员、肝素钠车间 部：部综合岗、部统计员兼ERP复核、 卫生监督员 海鹏生物 成都博阿 生 原肠操作工、肝素钠操作工、车间记录 产部：部综合岗、部统计员兼 兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 ERP复核、原肠操作工、肝素 、锅炉工、机修工 钠操作工、车间记录兼ERP录 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原 辅料库库管员、劳保用品库库管员、包 入、安全管理员、卫生管理员 装库库管员、温度及干湿度控制员、肠 、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP 衣产品库库管员、统计兼ERP录入、仓 复核、原辅料库库管员、劳保 务员、肝素钠产品库库管员 用品库库管员、包装库库管员 、温度及干湿度控制员、肠衣 产品库库管员、统计兼ERP录 入、仓务员、肝素钠产品库库 管员 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源管理员、 设备维修工 财务部：出纳 单证部：综 合岗兼ERP录入、业务员、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合岗 兼ERP审核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼ERP员、肠 衣生产车间安全监督员、肠衣生产车间卫生监 督员、肝素钠原辅料品控员、肝素钠品控员、 肝素钠质检记录兼ERP员、肝素钠生产车间安全 卫生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合 岗、部统计员兼ERP复核、原肠操作工、肝素钠 海美佳 操作工、车间记录兼ERP录入、安全管理员、卫 生管理员、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原辅料库库 管员、劳保用品库库管员、包装库库管员、温 度及干湿度控制员、肠衣产品库库管员、统计 兼ERP录入、仓务员、肝素钠产品库库管员 14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 行政人事：清洁工、绿化工、 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保安 厨工、保安 安 生产 生产部：生产试用工人 部：生产试用工人 生产部：生产试用工人 津贴、加班 基本工资 保密 津贴 学 历 津 贴 880 82 200 200 880 77 0 680 200 880 93 0 680 200 880 88 0 680 200 880 82 0 680 200 880 77 0 680 200 880 70 0 680 200 880 60 0 680 200 880 60 0 680 200 880 基础 岗位 工资 工资 小计 680 200 680 职称 津贴 工龄 津贴 核定加班工 资 特殊 津贴 加班 时间 0 公司所有岗位分为七个层级，每个层级分为8级，分别为：一层级（A）：总经理（A1、A2、A3）；二层级（B）：副总级(B1、B2、B3……B8)；三层级（C）：经理级(C1、C2、3……C8)；四层级（D）：部长级（D1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（ （G1、G2、G3……G8）A、B、C、D、E、F、G岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8）。海天实业工程设备部、环保员、设备维修工、锅炉工以及子公司生产部、仓储部、质量管理部加班时间为48小时。不包括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 3000 3550 0 5109 5109 ### 2679 3594 0 4663 4663 ### 2520 3392 0 4367 4367 ### 2421 3260 0 4057 4057 ### 2216 3001 0 3733 3733 ### 2040 2780 0 3467 3467 ### 1881 2584 0 3281 3281 ### 1770 2442 0 3059 3059 9631 1671 2318 0 2905 2905 9123 1594 2221 0 2788 2788 8729 1547 2160 0 2679 2679 8449 1774 2447 0 3059 3059 9646 1676 2323 0 2908 2908 9141 1603 2230 0 2778 2778 8748 1513 2118 0 2655 2655 8303 1406 1986 0 2531 2531 7797 1303 1854 0 2326 2326 7220 1230 1762 0 2204 2204 6836 1187 1710 0 2176 2176 6656 1564 2183 0 2749 2749 8582 1406 1986 0 2538 2538 7804 1290 1841 0 2378 2378 7229 1204 1730 0 2169 2169 6709 1110 1612 0 2028 2028 6230 1020 1499 0 1902 1902 5781 960 1423 0 1804 1804 5467 934 1389 0 1732 1732 5301 1174 1694 0 2163 2163 6597 1110 1611 0 2025 2025 6226 1020 1499 0 1898 1898 5777 939 1396 0 1759 1759 5345 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 849 1284 0 1650 1650 4914 784 1203 0 1536 1536 4569 737 1142 0 1443 1443 4305 686 1077 0 1357 1357 4034 879 1321 0 1685 1685 5056 814 1242 0 1614 1614 4756 763 1176 0 1504 1504 4460 703 1101 0 1412 1412 4153 656 1041 0 1341 1341 3912 609 981 0 1249 1249 3650 540 897 0 1183 1183 3340 480 821 0 1075 1075 3016 634 1017 0 1358 1358 3855 579 947 0 1266 1266 3563 523 877 0 1194 1194 3291 476 817 0 1093 1093 3020 437 767 0 1010 1010 2797 399 720 0 977 977 2627 377 689 0 874 874 2443 377 680 0 631 631 2191 377 689 0 874 874 2443 377 686 0 816 816 2382 377 683 0 759 759 2322 377 680 0 696 696 2256 0 298 0 989 989 2167 0 290 0 821 821 1991 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 0 282 0 672 672 1834 0 77 0 779 779 1736 0 93 0 1087 1087 2060 0 88 0 985 985 1953 0 82 0 883 883 1845 0 77 0 781 781 1738 0 70 0 680 680 1630 0 60 0 583 583 1523 0 60 0 471 471 1411 0 0 0 359 359 1239 ：经理级(C1、C2、3……C8)；四层级（D）：部长级（D1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（F）：员工级（F1、F2、F3……F8）；七层级（F）：后勤级 生产部、仓储部、质量管理部加班时间为48小时。不包括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴中补足。 14.3 海天实业职等职级表 对应岗位说明 序 号 职 等 子公 海天实业 分类 总（一 经）层 理 级 集团总 总经理 经理 二 层 级 总（ 级 ） ： 副 集团各 分管副 总、总 副总经理、总监、储备干部 监 B A : 财务经理 三 层 级 （ ） ： 经 理 级 C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 海天本部 采购经理 集团总 经理助 心主任 理、各 部门经 理、分 证券事务部：部长 公司总 经理 副经理 总经办：主任 理 券事务部：证券事务代表 副主任 行政部：部长 技术中 储备干部 财务 采购副经 子公司经理 证 技术中心 储备干部 企业管理部：部长 28 人力资源部：部长 29 监察审 计部：部长 30 部长 资产管理部： 营销部：部长 31 二部部长 采购供应部：一部部长、 32 34 35 四 层 级 （ ） ： 部 长 级 D 36 37 38 39 40 质量管理部 ：部长 33 集团各 部门部 长、分 公司副 总经理 、资深 专员、 特殊专 员 子公司副经理 生产部;部长 仓储部：部长 总经办：副主任 行政部 产品部：部长 ：副部长 工程设备部：部长 企业管理 部：副部长 人力资源部： 信息部：部长 副部长 监察审计部： 项目部：部长 副部长 储备 资产管理部：副 干部 部长 营销部：副部长 行政人事部：部长 采购供应部：一部副 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 生产部;副部长 仓储部：副部长 产品部：副部长 工程设备部：副部长 财务部：部长 单证部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 41 43 44 45 46 47 五 层 级 （ ） ： 专 员 级 E 48 集团及 各子公 司承担 部门内 某一模 块的经 理助理 、主管 、专员 49 50 生产部：统计兼ERP复核 部：产品开发与设计专员 生产部：部长 仓储部：部长 仓 产品 工程 设备部：项目工程科科长、环保科科长、设 备管理科科长 信息部： 信息专员、ERP专员、信息技术专员 51 52 53 54 六 层 级 （ ） ： 员 工 级 F 56 质量管理部： 仓储部：副部长 总经办：文员、 秘书 产品部：副部长 证 券事务部：证券事务助理 工程设备部：副部长 行政 部：行政事务专员、考勤专员、后勤专员、 信息部：副部长 保安队长 项 企业管 目部：副部长 理部：战略发展专员、企业管理专员、宣传 储备 策划专员、档案管理员 干部 人力资源部：人力资源规划专员、招聘专 员、培训专员、绩效考核专员、薪酬管理专 员、劳动关系管理专员 财务部 ：合并报表、会计检查，工资福利审核，出 纳 监察审计部：监察专员、审计专员 行政人事部：副部长 资产 管理部：设备管理员、固定资产管理员 财务部：成本、材料、固定资产 营销部：国内业务科长、销售办事处主任、 、财务报表兼统计,ERP单据审核 国际业务科长、单证科科长、国内业务一科 、销售、收购发票开据,费用、销 科长、国内业务二科科长、国际业务一科科 售、往来会计,工资福利核算 长、国际业务二科科长、国内业务单证科科 单证部：副部长 长、国际业务单证科科长、片区经理 采购供应部 质量管理部 ：采购专员、质量巡查专员 ：副部长、体系专员、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 技术中心：科技管理部副部长、科研 生产部：副部长、生产一 开发部副部长、分析测试部副部长、中试研 部部长、生产二部部长、生产三 究部副部长、药政部副部长、 科管专员、 部部长、成品肠衣车间主任、成 规划专员、科研开发研发专员、检测专员、 品肠衣车间副主任、肝素钠车间 中试研究研发专员、药政专员 主任、肝素钠车间副主任、肠衣 生产技术员 仓储部：副部长、库管科长 质量管理部：体系专员、质量过程控制专员 储部：统计兼ERP复核 55 部长 生产部;副部长 42 单证部：部长 集团及 各子公 司承担 某一具 体工作 事项的 执行者 行政部： 综合岗、考勤员、驾驶员、租赁 储 及水电管理员 备干部 人力资源部：综合岗兼ERP复核、培训员、 薪酬管理员、 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 监察审计部：综合岗 事务管理员、人力资源管理员、 设备维护员 资产管理部：综合岗兼ERP录入 财务部：出纳 营 销部：国内业务员、国际业务员、单证兼 单证部：综合岗兼 ERP录入 ERP录入、业务员、报检报关员、 采购 跟单员 供应部：一部（综合岗兼ERP录入、安全卫 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 生员、原肠采购员、综合采购员、质量巡查 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 员、扯肠工)、二部（综合岗兼ERP录入、胚 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 肠采购员、成品采购员、综合采购员、质检 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 员、装桶员） 监督员、肠衣生产车间卫生监督 技 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、检测员、中试研究研发员、药政员 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 质量管理部： 综合岗 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：综 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 合岗 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 仓储部：综 、安全管理员、卫生管理员、锅 合岗 炉工、机修工 产品部： 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 综合岗、产品开发与设计员 、原辅料库库管员、劳保用品库 工程设 库管员、包装库库管员、工器具 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 库库管员、肠衣产品库库管员、 、环保员、设备维修工、锅炉工 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 信息部：综合岗 制员 F （ ） ： 员 工 级 57 58 技 司承担 某一具 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 员、检测员、中试研究研发员、药政员 体工作 事项的 质量管理部： 执行者 综合岗 生产部：综 合岗 仓储部：综 合岗 产品部： 综合岗、产品开发与设计员 工程设 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 、环保员、设备维修工、锅炉工 信息部：综合岗 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、工器具 库库管员、肠衣产品库库管员、 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 制员 项目部：综合岗、项目管理员 储备干部 59 60 61 62 64 65 66 67 G 63 七 层 级 （ ） ： 后 勤 级 环卫、 后勤、 行政部：清洁工、绿化工、宿管员、食堂管 行政人事：清洁工、绿化工、厨 生产试 理员、厨工、保安 工、保安 用人员 生产部： 、兼职 生产试用工人 人员 海天实业职等职级表 对应岗位说明 子公司 海鹏生物 成都博阿 海美佳 子公司经理 子公司经理 子公司经理 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 行政人事部：部长 行政人事部：部长 行政人事部：部长 财务部：部长 采购部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 采购部：部长 部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 员、人事专员 、行政专 采购部：副部长、采购专员、质 量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 质量管理部：副 部长、肠衣品控专员、肝素钠品 控专员 生产部：副部长、原 肠车间主任、原肠车间副主任、 肝素钠车间主任、肝素钠车间副 主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 采购部：综合岗兼ERP录入、安全 卫生员、运货司机、原肠采购员 、综合采购员、质量巡查员、扯 肠工 财务部：出纳 部长 单证部：部长 质量管理部： 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 、后勤事 务专员 行政人事部：副部长 、后勤事务 专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 资源管理员、设备维修工 财务部：出纳 财务部：出纳 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 质量管理部：综合岗兼ERP审 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 核、安全及卫生监督员、肠衣原 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 辅料品控员、肠衣产品品控员、 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 肠衣记录兼ERP员、肠衣生产车间 监督员、肠衣生产车间卫生监督 安全监督员、肠衣生产车间卫生 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 监督员、肝素钠原辅料品控员、 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 员、肝素钠生产车间安全卫生员 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 、肝素钠车间卫生监督员 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：部综合岗、部统 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 素钠产品库库管员 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 监督员、肠衣生产车间卫生监督 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 安全监督员、肠衣生产车间卫生 监督员、肝素钠原辅料品控员、 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 海天实业原职级岗位对应表 序 号 1 2 职等 A B 对应岗位 职级 岗位明晰 1.1 宿管员、污水处理员 1.2 清洁工、保安 2.1 采购文员、信息助理、化验员、行政文员、司 机、行政办事员、检验员、肝素钠操作员 2.2 仓库统计员、车间记录员、水处理组长 2.3 库管员、锅炉操作工 环卫人员 集团及各子公司承担某一具体工作 事项的执行者 3.1 3 4 5 C D E 集团及各子公司承担部门内某一模 块的经理助理、主管、专员 集团各部门部长、特殊专员、分公 司副总经理 集团总经理助理、各部门经理、资 深专员、分公司总经理 3.2 车间主任、财务专员（会计）、招聘专员、单 证员、销售员、质量体系专员、网络科长、仓 库科长、总经理秘书、质检专员、董事长专职 司机 专员、采购专员、行政助理、劳资专员、财务 专员（出纳）、副总专职司机、人资助理、生 产助理 3.3 设备维修员、制药技术员 4.1 部长、人资部长、生产部长、行政部长、采购 部长、单证部长、质检部长、企划部长、财务 部长、审计部长、资产管理部长 4.2 副部长、品控工程师、技术研发专员、高级专 员 4.3 薪资管理专员、绩效考核专员、培训专员 5.1 经理、财务经理、生产经理、营销经理、分公 司总经理 5.2 副经理、资深专员 6 F 集团各分管副总、总监 6.1 副总、行政副总经理、财务副总经理、综合副 总经理 7 G 集团总经理 7.1 总经理 工资总额 职级工资 绩效工资 基数 区间 650-750 150--300 1089-1436 650 1298 750--1000 1636-1981 750--950 400--600 1636-1912 750--900 1636-1843 1000-1800 2081-3186 1000-1500 600-800 2081-2771 1000-1300 2081-2495 1800-3000 3386-5443 1800-2500 800--1500 3386-4552 1800-2000 3386-3862 3000-4800 6443-9429 3000-4000 1500-2500 6443-8324 4800-6500 2500-3500 9429-12776 8000 4500 15848 广元市海天实业有限责任公司 2013年1月计时人员工资表（固定） 基本工资 序 姓名 部门 号 岗位 薪级 出勤天 缺勤天 数 数 基础 工资 岗位 工资 津贴、加班 职称 津贴 工龄 津贴 保密津 学历 贴 津贴 应扣款项 特殊 津贴 核定加班工资 核定工 资总额 缺勤工 资（元 加班 加班工 ） 时间 资 责任公司 2013年1月计时人员工资表（效 益、考核） 表（固定） 应扣款项 罚 款/扣 其他扣 款（元 款（元 ） ） 代扣款项 合计 应发工 资（元 ） 社保代 计税工 扣代缴 资 会费 生活费 合计 实发工 资（元 ）
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职位职级体系搭建-某集团职位管理体系探讨（美世）
某某集团 职位管理体系探讨 几种人力资源管理模式 『年功序列』 / 生活保障 ・导入背景：使员工安定成长或使其生活 得到补偿 重视工作 / 成果 职责主义（强调岗位・绩效） 以岗位价值 / 岗位职责・业绩为基准 以外资企业为主 ・用共同的尺度把握全体员工的年龄和 工作年限，根据不同年龄设定待遇标准 职能主义 职务主义 重视内部 以工作内容为基础 公平性 职能主义 ( 强调资格） 以执行业务的能力的不同发展阶段为基础 重视外部市场 ・导入背景：工作内容多样化，员工年龄结 构单一 ・着眼开发培养员工执行业务的能力，以 “ 资格”为基础制定不同的待遇标准 职务主义 ・原本的目的是放弃存在非标准化的 人力资源管理制度 ・导入背景：成熟的外部劳动市场 ・基于不同工种和市场制定待遇标准 职责主义 『年功序列』 以个人年龄或工作年限为基础 重视个人素质 Mercer Human Resource Consulting ・导入背景：经济成长的停滞、人才 的流动化、全球化等 ・以岗位价值、岗位职责和业绩为基准 制定待遇标准 2 美世的 3P 管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架 , 其核心是通过人的管理实现企业的价值 个体层次的管理 通过岗位描述与岗位评估进 行职责管理，进而将人力资 源管理与组织结合起来 通过目标设定与绩效评估进 行目标管理，进而将人力资 源管理与运作结合起来 战略层次的管理 岗位澄清 企业战略分析 目标分配 目标设定 组织调整 组织结构 岗位评估 企业目标调整 结果分配 绩效评估 通过员工发展进行能力管理 ，进而将人力资源管理与人 结合起来 组织层次的管理 组织分析 职责分配 通过薪酬进行酬劳管理，进 而将人力资源管理与经营结 合起来 Mercer Human Resource Consulting 付薪能力分析 总体薪酬结构 薪酬 人力资源规划分析 能力建模与评估 人才发展 3 职位管理体系 Mercer Human Resource Consulting 4 职位管理体系的定义 职位管理体系包括： 通过上述工具帮助企业公平合理地管理人才 Mercer Human Resource Consulting 5 全球职位管理体系对于企业管理的帮助 规范和透明的全球职位管理体系有助于： 企业的角度 人力资源的角度 统一贯彻公司的发展战略和重点 促进组织内部的透明和公平 标准流程，提高组织的运营效率 促进人才的储备和职业发展 人力资源的有效整合和利用 促进人才在组织中的流动 促进信息的交流和沟通 公平的薪酬管理 控制组织规模和人力成本的有效工 规范的绩效管理体系 具 规范的职位名称 有效维护内部的公平性 有效的人力资源规划和成本控制 Mercer Human Resource Consulting 6 全球职位管理体系是人力资源管理工作的基础 人才管理 薪酬和业绩管理 职业生涯规划 薪酬 后备人才培养 招聘 全球职位 管理体系 控制成本 业绩管理 人员流动和外籍人员管理 人力资源发展规划 Mercer Human Resource Consulting 7 多数全球性企业对于管理人员和专业人员采用全球统一的 人力资源管理制度 Likelihood of Global Design for Organizations with Global Compensation Strategy for Management & Professionals 100% 87% 90% 80% 70% 60% 73% 62% 84% 82% 87% 73% 64% 62% 64% 56% 50% 40% 30% 24% 29% 22% 20% 10% 7% 0% Mercer Human Resource Consulting 8 很多接受调查的全球性公司表示要加强人力资源管理的全 球化，特别是职位和薪酬管理 Percent of Companies Expecting Programs to be More Globally Focused Compensation Strategy 53% Title Structure 44% Job Code System 45% Grade, Band, or Level Structure 45% 43% Market Pricing Standards Salary Increase Practices 30% Process for Grade Assignment 51% AIP Design 39% Sales Comp Design 23% LTI Design 22% Expatriate Compensation 29% Performance Assessment/ Management 37% Assessing Advancement Potential 40% International Benefits 24% Retention Program Design 15% New Hire Offer Development 14% Development of Special Separation Plans 10% 0% Mercer Human Resource Consulting 10% 20% 30% 40% 50% 60% 9 某全球性公司职位体系现状分析 - 示例 Mercer Human Resource Consulting 10 为什么需要岗位分析 职位管理体系 - 岗位分析 岗位是组织的最小组成单位 组织机构 组织 愿景 & 战略 结构 结构 部门 / 单元 部门 / 单元 部门 职能和责任 岗位 Position 岗位 Position 岗位 Position 岗位 角色 & 工作 … 它的存在、本质和定义是基于公司的业务策略 Mercer Human Resource Consulting 12 什么是岗位？ 岗位是 : •是组织的最小单元 •岗位是一组工作职责的有机集合 •反映了一个管理者如何开展其业务的思路 •动态的，而又是相对稳定的 •工作量饱满的 Mercer Human Resource Consulting 13 岗位分析的原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位 既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位， 而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整体原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地 综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间 信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细， 应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。 Mercer Human Resource Consulting 14 岗位分析的原则 专业化分工 同一工作类集，便于员工积累经验 促进信息的交流 组织构架的简化 不相容职责分离 监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等） 规模效益 促进信息流动 规范组织行为 Mercer Human Resource Consulting 职责组合 组织结构 的要求 契合 组织设计 部门之间 建立联系 运作机制 15 岗位分析需要考虑的主要问题 – 组织构造 组织构架主要有两种基本形态： 多层次和小单位及小的管理幅度 •较多时间予分析及有条理地作决定 •较多时间向上层辨明正确决定 •传递资料时出现曲解 •工作依靠上司 •自主权比较少，等级分明 扁平结构和宽的管理幅度 •较多时间予协调及解决分歧 •较多时间予讨论及咨询 •较少出现与上层沟通之曲解 •工作依靠个人 •自主性比较多，等级松散 Mercer Human Resource Consulting 16 岗位分析需要考虑的主要问题 - 管理幅度 Total Firms = 78 20 Average Number (Supervised) Number of Firms (Total =97) 10 例 示 15 5 10 0 23 Firms Unit Producers (Organic) less than 10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 5 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Number of People Responsible to Chief Executive 10 (a) Span of Control of Chief Executive 5 less than 10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 Number of Firms (Total =98) 25 0 100 Firms Mass Producers (Bureaucratic) Median 20 15 10 5 Median 0 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 25 Firms Process Producers (Organic) Average Number of People Responsible to First Line Supervisor (a) Span of Control of First Line Supervisor 5 0 less than 10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 Number of Employees [Supervised] by First Line Supervisors Mercer Human Resource Consulting 81-90 17 岗位分析需要考虑的主要问题 - 管理幅度 确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑： 工作程序、技能、制成品或所有的标准化 大批量生产 程序化的工作流程及成果物 工作之相互关系及复杂程度 管理工作 研究实验室 提供意见、解决问题方法的咨询公司 Mercer Human Resource Consulting 18 岗位分析需要考虑的主要问题 - 工作类集 (1/2) 1. 按工作性质 HR FA MS PRO D QA ENGRG 例 示 MM 2. 按产品 HR FA MS A B C PRO D QA ENGRG 1 2 3 PROD QA ENGRG MM 3. 按地域 HR FA Mercer Human Resource Consulting MS MM 19 岗位分析需要考虑的主要问题 – 个人职业发展 岗位分析需根据业务要求设置 , 同时满足个人职业发展的需求 含义 高级专业人员 专业人员 初级专业人员 Mercer Human Resource Consulting 不同层级的岗位职责相似 但岗位对于任职者的能力 、经验的要求随层级的提 高而提高 层级的多少完全取决与业 务发展的要求，高级的岗 位应承担更重要的职责 20 岗位分析需要考虑的主要问题 - 工作量 合理人员以及岗位编制要基 于科学化的分析 工作量分析 关键驱动因素分析 市场标杆分析 针对一般职能部门 , 如人 力资源部、财务部等： 针对数量导向的一线部门 ，如销售部： 进行市场标杆分析： 分析岗位时间利用率 进行关键驱动因素分析 分析岗位任职人数 分析岗位任职人数 能人员设置比例，进行比 较分析 Mercer Human Resource Consulting 参照市场同类型企业各职 21 岗位分析的成果 —岗位分析和岗位说明书 人力资源部总经理 （ ABC ） 薪酬福利处经理 （甲） 薪酬管理岗 （ GGG ） 组织发展处经理 …… 员工关系处经理 （张名） （丙） 人力管理岗 （ AAA ） 工资及福利管理岗 （赵宁、林伟） 数据维护和检查 （ DDD ） 员工关系 （ BBB ） 岗位说明书 职责和结果 自然信息 任职资格 Mercer Human Resource Consulting 22 为什么需要岗位分析 岗位管理体系 - 岗位评估系统 Mercer Human Resource Consulting 23 Key Learnings from Leveled Companies Highlights of Survey Results What was the most important issue leading to the creation of a global level structure? 2% 6% Provide framework for global reward implementation 2% Clarify global roles for HRIS implementation Demonstrate pay equity to employees/regulators Support cost-effective deployment of market data 27% 55% Promote common global perspective Facilitate cross-border transfers 2% 4% Provide framework for career pathing 2% Mercer Human Resource Consulting Other 24 Key Learnings from Leveled Companies Highlights of Survey Results Which attribute was the most highly valued in choosing a process for assigning jobs/roles to the global structure? 6% 4% Ability to support consistently on global basis 37% 23% Apparent applicability to organization business model Approach already used in some markets Approach most often used in your industry Ease of implementation on global basis Leverage methodology used by our primary data provider 2% 11% Mercer Human Resource Consulting Proven validity of the approach 17% 25 104 Degrees 刻度 Each Dimension has a different set of Degrees 每个维度有不同的刻度 Impact Communication 影响 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact 沟通 Communication Organization 组织 Innovation Knowledge 知识 创新 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth Mercer Human Resource Consulting 宽广度 26 48 Position Classes 职位级别 Total point range 总点数范围 Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 Mercer Human Resource Consulting 职位级别 27 Clear Ranking of Positions 清晰的职位等级 L L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 Mercer Human Resource Consulting L-2 L-2 28 为什么需要岗位分析 岗位管理体系 - 职位序列 Mercer Human Resource Consulting 29 整体报酬的概念 现金报酬 福利 职业发展 基本工资 医疗福利 培训和发展 年度奖金 退休福利 长期激励 工作和生活平衡 横向和纵向的流 动 一次性奖励 其他 挑战性的工作 职业发展的机会 Mercer Human Resource Consulting 30 职业发展阶梯－大型企业 第 6 阶梯 Enterprise 领导 企业 Manager 集团领导 Gro up Manager 第 5 阶梯 第 4 阶梯 ager siness Man u B 导 领 业务 职能 导 Fu nctional Mana领 ger 第 2 阶梯 n Manage Ma 管理管理者 ager 第 3 阶梯 管理他人 Ma nage Others e Self 理 Manag 员工自我管 Mercer Human Resource Consulting 第 1 阶梯 31 95% of the organizations surveyed had formal career path structures Question : What are the key business drivers for implementing career paths in your organization? Business drivers for implementing career paths in most organizations pertained to streamlining job levels and hierarchy. Additional drivers, each cited by about one third of firms, were inadequate job measurement systems and insufficient market pricing to demonstrate career potential and value. This suggests that a combination of internal and external factors were the first obvious “pain points” for implementing formal career paths. Few organizations cited organization change as a driver. Increase in turnover, especially in key jobs/job families 21% Market pricing insufficient to demonstrate career potential and value to employees 32% Need to streamline job levels and level hierarchy in the organization 63% Organization change (e.g., re-organization, corporate transaction, etc.) 16% Job measurement system (e.g., job evaluation) not suited for organization's need 37% Other* * Other represents HR triggers addressed on the next page Mercer Human Resource Consulting 21% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% (n=19) 32 Architecture: Support Tools Question: What tools do you correctly use to support the career pathing process/structure? The success of the career paths in most organizations lies in the support tools designed. More than half the organizations had support tools in the form of training and development guides, job family guides or specific assignments supporting high potential development. 90% 78% 80% 70% 67% 56% 60% 50% 40% 30% 17% 20% 10% 0% Training and development curriculum guides Mercer Human Resource Consulting Job family guides with roles, responsibilities and competencies articulated Assignments that support high potential development Other (n=18) 33 Job Families represent a series of jobs that involve similar educational background, experience, market values, work activities/responsibilities, and competencies required to perform that work Career Group: Human Resources Benefits Human Resource Information Systems Compensation Human Resource Generalist Corporate Safety and Health Labor Relations Career Group: Information Technology Applications Development Client Advocate Computer Operations Information Security Infrastructure Integration IT Leadership Employee and Organizational Development Workforce Planning Job Families Project Management Career Levels Support Role (Technical or Administrative) Associate (Level 1) Intermediate (Level 2) Senior (Level 3) Customer Support Services Career Levels Mercer Human Resource Consulting Professional Role (Technical or Administrative) Associate (Level 4) Intermediate (Level 5) Senior (Level 6) Consultant/Technical Advisor (Level 7) Systems Programming Career Levels Database Network Planning and Engineering Technical Writing Process Improvement Telecom Leadership Role Supervisor/Team Leader (Levels 1, 2, 3) Manager (Levels 4, 5, 6) Director/General Manager (Level 7) Officer (Level 8) Senior Officer (Level 9) 34 能力模型是促使岗位任职者获得优异绩效的各种要素的组合， 能力模型可以应用于人力资源管理的各个方面 能力模型在人力资源管理中的运用 能力模型的概念 招聘管理 知识 表层的 培训和发展 企业文化整合 技能 员工能力模型模型 态度 / 倾向性 绩效管理 岗位管理 深层的 价值观 Mercer Human Resource Consulting 薪酬管理 职业生涯管理 35 美世关于胜任能力模型的观点——胜任能力三个基本类别 胜任能力模型的定义：单项能力的有机组合就构成了胜任能力模型。有些能力在行 业或同类组织中具有通用性，但是对不同的公司来讲，胜任能力模型应能反映企业 的特点和经营战略。 核心行为能力 广泛深入到整个组织 反映了信仰和价值观 、 态度 例：客户服务、团队合作 、人际技能、分析思维等 等 Mercer Human Resource Consulting 技术能力 领导力能力 职位族或功能领域内独 领导者应该拥有的能力 经验、知识、技能的反 例：领导变革、领导员 特的 映 工、管理效率等 例：会计管理、项目管 理、政策和规章、指导 技能、采购技能、研究 技能等 36 不同角色 / 职位的胜任能力组合不同 领导力能力 技术能力 能 力 所 占 比 例 核心行为能力 一般员工 团队领导 Mercer Human Resource Consulting 中层经理 岗位层级 高层管理人员 37 胜任能力模型（示例） 职位族 行政 管理 职位 总经理 副总经理（财务 管理） 核算中心主任 副总经理（计划 资金） 胜任能力模型（知识类） 资金运 金融 建筑装 工程 货币银 公司 国家有 税务 会计 财务 财务管 营理论 管理 饰工程 管理 行基础 相关 关税务 管理 核算 会计 理原理 知识 知识 知识 知识 知识 知识 政策 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 财务分析主管 4 3 示例 4 3 3 3 财务分析专员 3 3 3 3 3 3 税务专员 1 1 1 3 4 4 资产管理主管 2 2 集中采购专员 工程项目专员 财务分 固定资产专员 析师 计划与考核主管 3 3 计划考核专员 2 2 计划助理 2 2 营业机构管理专 员 定价与资金主管 4 4 资金专员 3 3 定价专员 3 3 Mercer Human Resource Consulting 部门秘书 综合类 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 每个专业能力可 4 4 4 4 适用多个职位 4 3 管理 对行业 会计 的理解 4 4 2 2 1 2 2 2 4 4 4 每个职位族会选 3 3 3 3 3 择多个能力 3 3 3 3 2 4 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 38 能力评价结果示意 考核项目 企业核心价值观 1 忠诚 2 主动性 3 创业心 / 事业心 4 坚持性 5 创造性 行为能力 1 沟通能力 2 关系建立能力 3 分析能力 4 学习能力 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导能力 9 发展他人 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 专业知识 重要性 低 1 中 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 Mercer Human Resource Consulting 高 评价等级 1 2 3 3 X X 3 3 X 3 X X 3 3 O O O X O X X O O X O O 4 O X O X O O X 5 O X X O O X O X O X “O” 代表对岗位的要求；“ X” 代表 对人的评价 总分 人岗匹配比率 分数 职位 8 4 12 8 9 人 8 4 9 8 6 建议培训： - 个人发展 8 9 6 3 4 9 3 6 9 8 12 6 3 3 6 3 4 6 建议培训： - 人力资源 管理基础 - 绩效辅导 12 8 3 12 8 4 121 91 ％ 110 39 职位序列应用示例：一个典型的 IT 技术类职位体系框架 职业发展阶梯 1 职业发展阶梯 2 职业发展阶梯 3 Sr. Project Manager Principal Technology Architect 职业发展阶梯 职业发展阶梯 4 Application Architect Technology Architect Data Modeling Architect Project Manager Senior Developer Technology Planner Senior Data Modeler Project Leader Information Analyst II Developer II Developer I Sr. Client Support Analyst Information Analyst I Client Support Analyst Mercer Human Resource Consulting 职位序列 40 职业生涯发展通道 - 双通道示例 Research & Development Dual Career Path Regulatory Regulatory Research Research Product Product Development Development Food Food Chemistry Chemistry Vice President Research Fellow Director Senior Principal Scientist Manager Principal Scientist Band 3 Band 5 Sensory Sensory Band 4 Product Product Knowledge/Technical Knowledge/Technical Information Information Systems Systems Group Leader Food Food Microbiology Microbiology Senior Research Scientist Band 2 Research Scientist Senior Regulatory Specialist Senior Sensory Analyst Senior Food Technologist Senior Food Chemist Senior Food Microbiologist Regulatory Technologist Sensory Analyst Food Technologist II Food Chemist Food Microbiologist Master Technician Food Technologist I Band 1 Senior Research Technician Research Technician II Research Technician I Lab Technician William M. Mercer, Incorporated 1 G\r\ricpro\pr\career pathing\models\R&D career path overview.ppt Mercer Human Resource Consulting 41 基于胜任能力模型的晋升、培训体系 提供胜任能力管理办法 胜任能 力模型 职位序列 职位变动 职位等级制度 职位发 展的阶梯 晋升阶梯 薪 的依据 培训开发 资深工程师 晋升程序 晋升依据 学习、发展指引 初级工程师 培训需求 与计划 职业 牵 生涯 引 培训 提供职业发 展培训平台 培训 课程体系 能力评估 讲师队伍 培训评估 与反馈 胜任能力 模型晋升 发展 发展 应聘进入 教材体系 培训实施 Mercer Human Resource Consulting 42 职位评估是合理的薪酬结构的基础 美世强调薪酬结构的内部及外部公平性 职位评估的结果通过以下步骤确定公司的薪酬等级结构 IPE3 职级 薪酬等级 根据市场 确定薪酬 水平 国际职位 评估体系 Mercer Human Resource Consulting ￥ ￥￥￥ 基准岗位 PC 46 职位评估委员会 / 薪酬结构 现行薪酬结构 ￥￥￥ PC 66 程序 : 公平性 / 竞争性 分析 咨询顾问 级别 人力资源部 / 咨询顾问 43 Question & Answer Mercer Human Resource Consulting 44
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