【表格】行政人事部门工作分解及规划/目标分解
2023年行政人事部门目标分解 部门工作职责 1.负责公司人力资源工作的规划，执行招聘、培训、考勤、劳动纪律等人事程序或规章制度； 2.负责制定和完善公司岗位编制、岗位职责，协调公司各部门有效的开发和利用人力，满足公司的经营管理需要； 3.负责工厂人员培训工作，包括入职培训及在职培训，各方面的技能知识培训的执行，制订年度培训计划。 4.员工劳动关系管理，负责办理入职手续，负责人事档案的管理、保管、用工合同的签订、社保办理等。 5.员工薪酬体制建立、完善、维护及执行工作。 6.各类行政规章制度的编制、完善及执行工作。 7.人员绩效管理工作，制订绩效考订方案，有效运用执行。 8.行政后勤之消防、工厂财物安全，后勤之清洁卫生、食宿管理。 部门目标： 序号 目标内容 目标值 1 公共安全事故件数 0件 2 人员流失率 8% 3 人员招聘及时率 95% 4 培训计划达成率 95% 年行政人事部门目标分解 部门目标 公共安全事 故件数 子目标 目标值 消防安全 0件 门禁安全 0件 对策 1.加大安全意识及消防器材培训力度 ，保证所有人能必得消防知识和能使 用相关器材。 2.加大检查力度，保证所有消防器材 随时保持在正常使用状态，且做好记 录。 1.加强门禁制度培训，每月一次 2.合理使用各类门禁登记表单 措施 1.每月及时检查、监督消防器材设备的使用，保证其正常使用，并且做 好登记。 2.4月份前完成可视化消防栓、灭火器使用流程图片，明确使用方法。 3.每年一年消防演习、演练培训。 详见门禁管理制度流程 公共安全事 故件数 工伤安全 1.将容易发生工伤的设备或方位以图片形式做成培训教材，以案例形式 1.加强员工工伤安全意识培训 进行教育培训。 低于5件， 2.确保每台机器有安全操作规程并安 2.和技术部配合，每台机器明确安全操作规程并进行实验性培训，让每 总医疗费用 全有效。 位员工了解安全操作。 低于2万元 3.建立明确、有效的工伤处理流程 3.根据国家社保管理要求，结合公司实际工伤、社保处理流程，制订书 面化的工伤治疗、费用报销、社保赔付、结案流程。 建立员工激励机制 人员流失率 员工满意度≥ 90% 8% 1.3月份开始建立乐捐制度，秉承取之用民，用之于民之原则，用于班 长级以上人员未完成目标之惩处。 2.4月份前完善员工奖惩机制，有奖有罚，奖罚分明，颁奖流程、时间 等设置合理。 3.每年一次员工户外旅游拓展 4.3月份开始建立员工提案改善制度 5.每季度一次员工茶话会 保证员工薪酬之基本工资与当地最低 随时了解当地政府颁布的薪资制度，及时更新，保证薪资与市场具有竞 工资标准同步 争性 重视新员工入职培训及部门主管、经 建立入职培训流程：入职培训-岗前培训-上岗-经理主管关怀-行政人事 理关怀，行政人事部面谈 部面谈 合理使用和开发招聘渠道 面试率120% 人员招聘及 时率 1.重新设计人才市场招聘广告宣传海报，更多地吸引人才 完善企业招聘宣传资料，提高宣传及 2.在网络招聘网站中增加企业文化及相关图片，以吸引更多人才面试 吸引人才的效果 3.加强招聘人员招聘技能的培训，包括招聘工具的使用，招聘面谈技巧 等，以提高应试成功率。 90% 报道率95% 根据不同岗位及要求，采用人才市场现场招聘、网络招聘、报刊宣传招 聘、学校招聘、厂门口宣传招聘等多种招聘方式进行 1.加强企业文化建设，加强可视化管 1.5月份前完成厂区可视化管理，包括增调两处宣传栏，洗手间文化等 理 。 2.加强面试接待管理 2.优秀面试人员的前台接待工作，如倒茶水，指引入座等工作。 3.合理的薪酬激励制度 重视新员工入职培训及部门主管、经 建立入职培训流程：入职培训-岗前培训-上岗-经理主管关怀-行政人事 理关怀，行政人事部面谈 部面谈 留岗率90% 留岗率90% 培训计划达成率 1.车间须做好6S管理，包括环境卫生，安全防护、温度适宜、班组长合 加强工厂环境卫生、车间工作环境、 理管理等工作。 生活环境优化 2.厂区、宿舍环境卫生管理，4月份起建立宿舍卫生检查奖惩制度。 95% 1.每月新进员工入职之企业文化、规章制度、消防安全、生产安全、岗前操作培训等培训如期进行。 2.其他培训详见2023年项目工作计划。 权重 15% 20% 40% 25% 组织责任人 检查人 费用 计划完成时间 500 3月31日前 200 1月份开始执行 500 3月31日前 12000 4月30日前 0 随时 0 3月30日前 1月份开始执行 12000 3月份前完成 2000 5月份前完成 0 4月份前完成 0 4月份起持续执行 0 3月份起开始 2023年行政人事工作规划-项目工作 项目一： 项目名称：公司组织架构及岗位标准确认 项目目的：明确公司组织架构，统一岗位职称，明确岗位职责，统一工资标准 项目编号 阶段 阶段内容 第一阶段 根据公司发展战略，制订有 效、完善的组织架构 第二阶段 根据整体组织架构，确认各 岗位名称及各岗位人员的职 位名称 第三阶段 制订职位说明书，明确各职 位的职责及要求 第四阶段 制订各岗位、职位薪酬标准 1 项目二：公司培训体系建设 项目名称：公司培训体系建设 项目目的：建立公司培训体制，支撑商学院的开办，加强公司内部培训，进一点提高全员技能 项目编号 阶段 阶段内容 第一阶段 调查、收集各管理人员对相 关专业技能的了解程度 第二阶段 制订学习计划 第三阶段 系统组织各管理人员进行学 习，让每位管理人员都成为 一名合格的讲师 第四阶段 建立培训体系机会，成立培 训讲师队伍 2 第五阶段 开展培训 项目三： 项目名称：优化评估绩效管理体系 项目目的：让绩效管理能真实落到实处，能真正支持公司及部门目标达成，使奖励机制公平公正 项目编号 3 阶段 阶段内容 第一阶段 成立绩效委员会 第二阶段 进行数据、指标分析 第三阶段 重新修订考核管理制度 第四阶段 试运行并完善 2023年行政人事工作规划-项目工作 ，明确岗位职责，统一工资标准 实施方案 计划费用 负责人 各部门经理根据公司未来发展战略状况、部门人 员编制情况，设计组织架构，由吕总审核确认 0 各部门经理 各部门经理根据部门架构确认岗位和人员职称， 并由行政人事部汇总复核，由吕总审核确认 0 各部门经理 各部门经理根据部门组织架构及岗位职责要求， 编写职位说明书，包括职责、条件要求等，由行 政人事部统一汇总，由吕总审核确认 0 各部门经理、工厂总经理 行政人事部根据各岗位和职位，坚持同岗同酬的 原则，制度岗位薪酬标准制度，交同吕总及公司 高层批准执行 0 行政人事部经理、总经理， 董事 计划费用 负责人 1.发放调查问卷进行调查 2.面谈调查 0 行政人事部 根据调查结果有针对性地制订学习计划 0 行政人事部 5000 行政人事部 0 行政人事部 开办，加强公司内部培训，进一点提高全员技能 实施方案 1.采取观看影片、书籍阅读学习、内部讲师讲授 、外部聘请讲师讲授、实操学习等各种方式方法 进行学习 2.学习内容包括专业技能、管理、沟通技能，培 训技能等方面。 1.制订工厂培训管理制度 2.启动内部培训师机制 3.重新制订部门及工厂月、年培训计划 1.以内部培训师为核心，各部门经理即内部培训 师，做出自己专业（最拿手）的培训课程，培训 其他下属人员，逐步提高在职管理人员的专业技 能水平各。 2.根据各培训师的课程，行政人事部统一安排并 计划培训 3.长期持续执行。 0 行政人事部 计划费用 负责人 1.成立绩效系统管理委员会，指定负责人 2.由负责人主导，按部门逐步进行现在绩效制度 分析、评估，包括制度、流程、考核表及各项指 标和数据来源方向。 0 行政人事部 1.相关负责人对现有绩效制度存在的问题进行分 析，修证，提出合理化修订建议。 2.对现在绩效指标进行分析，是否能适应和支撑 公司发展的绩效管理体系。 0 绩效管理委员会 1.根据分析结果，建立新的指标体系。 2.重新修订绩效考订制度，包括数据的提取，奖 金的分配等项目。 0 绩效管理委员会 各负责人试运行，在运行中检查运行情况和及时 发现有修正存在问题 0 绩效管理委员会 正支持公司及部门目标达成，使奖励机制公平公正 实施方案 计划完成时间 已完成 12/20/2022 1/1/2023 2/10/2023 计划完成时间 4/1/2023 4/30/2023 9/1/2023 10/1/2023 11/1/2023 计划完成时间 5/1/2023 6/1/2023 6/20/2023 7/1/2023 2023年行政人事工作规划-其他规划 编号 1 2 内容 实施方案 各类行政规章制度、表格完善，并 检查执行 部门团队建设 非正式沟通 3 跨部门沟通 正式沟通 4 企业文化建设、宣传 计划费用 负责人 根据工厂管理实际需求制订，包括1.保安工作职责2.门禁管理规定3.员工试用考核制度4.员 工转正流程规定5.员工考勤管理规定6.宿舍管理规定7.请休假制度等等。 0 行政人事部 每周开小组负责人周例会，每月开部门全体人员月会 0 行政人事部 1.保安人员每月一次安全及门禁管理培训 2.人事组人员每月一次人力资源专业课程培训 3.对于小组负责人，根据上周所发生的事件，进行事件分析、处理及技巧培训 4.前台人员每月一次事件分析或接待培训 0 行政人事部 1.部门每月一次AA制集体活动 2.部门每季度一次户外拓展活动（可与其他部门共同进行） 2000 行政人事部 每季度组织一次班长级以上干部活动 4000 行政人事部 0 行政人事部 每三个月一次干部人员户外拓展培训活动（含聚餐一次） 3500 行政人事部 每季度组织一次全厂员工茶话会（按班组或部门进行） 3000 行政人事部 0 行政人事部 经理级人员每两周一次AA制活动 1.每月全厂员工大会 2.每周经理级绩效会 3.月度绩效检讨会（经理级） 4.产销协调会（生产与营销） 5.对单会（生产部、PMC、品质） 6.生产班组每日晨会 7.生产部每周大早会 8.各部门例会、早会等 建立车间标语、洗手间文化宣传、厂区海报宣传（可视化管理）。 1000 1.每月针对新员工培训一次，总经理对管理干部培训 2.职员级以上干部每两月培训一次 500 行政人事部 4 企业文化建设、宣传 行政人事部 每季度针对职员级以上人员举行一次企业文化专题活动，如户外拓展、企业文化竞赛等 1000 每季度进行一次企业文化内容考核，评优秀并奖励 1000 计划完成时间 5/1/2023 3月份开始 3月份开始 3月份开始 3月份开始 3月份开始 3月份开始 3月份开始 3月份开始 4月份完成 4月份开始 第二季度开始 第二季度开始
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平衡计分卡与战略地图
平 衡 平衡计分卡与战略地图 计 分 卡 管 理 系 统 1 2009 年 10 月 平衡计分卡依据的基本哲学理念 平 衡 “ 最重要和最安全的事情就是保持生活的平衡，并认识到在我们周 围和我们身上的伟大力量。如果你能做到这点并以这种方式生活，那 你确实是一名智者。” ――古希 腊诗人 欧里庇得斯 企业管理哲学：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的方 向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。 计 分 卡 ―― 彼得 · 德鲁克 管 理 系 统 2 “ 不能描述就不能进行衡量，不能衡量就不能进行管理” 。 价值链形成的垂直向量 平 财务层面 －－因果关系链 资本报酬率 衡 计 客户层面 客户满意度 分 卡 内部业务流程层面 客户价值主张 管 理 系 统 3 经营流程 客户关系管理 创新流程 法规与社会流程 学习与成长 员工技术、技能 信息及管理系统 组织文化 信息时代的基本假设 平 衡 “ 机器是为自动运转而设计的，员工的工作是思考，是 解决问题，是保证质量，而不是看着零件从生产线上通过。 在我们厂里，员工被看成是解决问题的专家，而不是变动 成本。 信息时代的企业，必须学会如何为不同的客户提供不同的 产品和服务，同时避免多种类、小批量的经营方式而带来 的昂贵成本。 计 分 卡 管 理 系 统 4 平衡计分卡最大的冲击力在于驱动组织的变革。 平 衡 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务层 计 (Financial) 分 顾客层面 (Customer) 卡 管 内部流程层 面 (Internal) 理 系 统 5 财务成长 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长层面 (Learning & Growth) F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率 平 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 衡 18 种语言 计 分 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It 卡 管 理 系 统 6 (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance Robert S Kaplan 平 衡 计 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 分 卡 管 理 系 统 7 平 平衡计分卡从四个层面考察企业的业绩－ －化战略为行动的平衡计分卡框 架 财务 在财务业绩方面我们向股东展 示什么？ 相应的： 目标、指标、目标值、行动 衡 计 内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些 顾客 分 为实现业绩规划，我们应当向 顾客展示什么？ 愿景与战略目标 相应的： 相应的： 目标、指标、目标值、行动 卡 目标、指标、目标值、行动 管 关键业务流程做得最好？ 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么， 改变与创造什么？ 理 系 统 8 相应的： 目标、指标、目标值、行动 平衡计分卡的目标及指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面考察企业的业绩。这四 个层面构成了平衡计分卡的框架。 平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注，另一方面可明确揭示获得卓越的长期财务和竞 争业绩的驱动因素。 平 利用平衡计分卡完成以下管理流程 衡 阐明并诠释愿景和战略 阐明愿景 计 达成共识 分 战略反馈与学习 卡 管 沟通与联系 沟通和教育 确定目标 奖励与业绩指标挂钩 平衡计分卡 计划与制定目标值 理 系 统 9 确定目标值 协调战略行动方案 分配资源 建立里程碑 阐述共同愿景 提供战略反馈 协助战略研讨与学习 平 利用平衡计分卡完成以下管理流程 衡 计 阐明并诠释愿景和战略（管理层面达成共识） 分 卡 管 理 系 统 建立平衡计分卡的过程使战略目标得到阐明，并为实 现战略目标确认了几个关键的驱动因素。 利用衡量作为语言，有助于将复杂的、模混不清的概 念转变成一种能使管理层达成共识的比较精确的形式。 由于战略是由企业决策者制定的，平衡计分卡创造了 一个整个企业人人为之做出贡献的合作模式。 10 利用平衡计分卡完成以下管理流程 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 沟通与连接战略目标和指标 让全体员工明白他们必须完成哪些重大目标，企业的 战略才能获得成功。沟通和连接过程结束时，企业中的每个人 都应当了解公司的长期目标和达到这些目标的战略，每个人所 制定的局部行动方案将为实现经营单位的目标做出贡献，把部 门和个人的目标和战略相联系。动员每个人采取行动以实现企 业的目标。 计分卡的设计注重因果关系，这就为企业引入了动态的系统思 维，促使不同部门的员工都能了解企业的全貌，以及他们的角 色如何相互影响并最终影响全局。 11 利用平衡计分卡完成以下管理流程 平 衡 计划、制定目标值并协调战略行动方案 计 在理想情况下，有关客户的目标值源于满足或超出客户期望，对现有的和潜 在的客户偏好加以研究，以确认人们对出色业绩的期望。 分 管理者不是急功近利地对局部过程进行基本改造，而是努力完善和改造对企 业至关重要的流程。 卡 计划并制定目标值的管理流程，可以帮助企业： 1 、量化预计的长期结果； 管 理 系 统 2 、确定达到这些结果的机制并提供必要的资源； 3 、为计分卡的财务和非财务指标建立短期的里程碑。 4 、利用一套平衡的成果指标和动因指标，为企业界定了特定的量化的业绩 指标。把预期的业绩指标和当前的业绩水平进行比较，可以看出差距。因此 平衡计分卡不仅能衡量变化，而且助长变化。 12 平 利用平衡计分卡完成以下管理流程 衡 计 战略反馈与学习 分 卡 管 理 平衡计分卡使管理者能监督和调整自身战略的实施，并在必要 时对战略本身进行根本性的改变。 通过为财务指标及其它计分卡指标制定的近期里程碑，每月和 每季的管理研讨仍能检验财务结果。 管理者还能检查在客户、内部经营与革新、员工、系统和程序 等方面是否达到了其所规定的目标值，于是管理研讨和更新从 统 回顾过去转向了解未来。管理者不仅可以讨论过去的业绩是如 13何获得的，而且研究他们对未来的预期是否保持在轨道上。 系 平衡计分卡的核心思想 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 14 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发 展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹， 是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标 过程。 平衡计分卡平衡了什么 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 15 财务指标与非财务指标衡量之间的平衡； 长期目标与短期目标之间的平衡； 外部和内部的平衡； 结果和过程平衡； 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 综合反映组织经营状况，使业绩评价趋于平衡 和完善，利于组织长期发展。 用平衡计分卡衡量企业战略 平 财务层面 衡 计 财务目标和指标必须起双重作用： 1 、它们确定战略的预期财务业绩； 2 、它们必须成为所有其他平衡计分卡层面目标和指标的最终目标值。 概括性指标： 概括性结果指标 素 分 收入增长和组合 卡 降低成本 / 提高生产率 管 资产利用 / 投资战略 统 新产品 、新应用、新客户和市场 、新关 系、新定价战略 提高收入生产率 、降低单位成本、改善渠 道组合、降低经营费用 现金周转期、提高资产利用 减少风险 理 系 驱动因 财务层面的驱动因素，是根据产业、竞争环境和业务单位的战略而制定的。 企业可以从以上这些财务主题中选择适当的财务目标。 16 用平衡计分卡衡量企业战略－－－客户层面的目标和指标 平 客户层面使企业能够根据目标客户和细分市场，调整自己核心客户的结 果指标：满意度、忠诚度、保持率、获得率、获利率。它也协助企业明确 辨别并衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张，而价值主张是 核心客户成果指标的动因指标和领先指标。 衡 计 辨别向目标细分市场提供哪些价值主张，是制定关于客户层面的目标和 指标的关键。 分 卡 管 二套客户层面的指标 第一套指标：核心衡量指标（几乎所有企业都使用的概括性指标 · 滞后指标）： 客户保持率、客户获得率、市场份额、客户满意度、客户获利率 市场份额 理 系 统 17 客户获得率 客户获利率 客户满意度 客户保持率 用平衡计分卡衡量企业战略－－－客户层面的目标和指标 平 客户层面的指标 衡 第二套指标：动因指标和领先指标（每个企业各有不同）： 计 三类价值主张 分 卡 1 、产品 / 服务特征 2 、客户关系 形象和声誉层面是企业吸引客户的无形因素，有些公司能够利用 3 、形象和声誉 广告及高质量的产品和服务创造客户忠诚度、使得客户对产品或 服务的支持程度，远超过产品或服务本身的价值。 管 理 系 统 18 通用模式 价值 ＝ 功能 产品 / 服务特征 ＋ 质量 价格 时间 客户关系 反应时间 ＋ 交付周期 形象 购买产品的感觉 用平衡计分卡衡量企业战略 平 内部业务流程层面 衡 计 分 内部业务流程的目标和指标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的 战略。这个井然有序的至上而下的过程通常揭示了一套企业必须表现 卓越的全新的业务流程。 每个企业都有自己独特的创造客户价值和产生财务结果的流程。一个 共同的价值链模式。 创新流程 卡 管 理 系 统 经营流程 售后流程 确认 客户 满足 确认 开发产品 生产产品 提供产品 服务 市场 和服务 和服务 和服务 客户 需求 客户 需要 财务层面的驱动因素，是根据产业、竞争环境和业务单位的战略而制定的。 企业可以从以上这些财务主题中选择适当的财务目标。 19 用平衡计分卡衡量企业战略 平 内部业务流程层面－－－创新流程 衡 计 分 许多企业的竞争优势来自源源不断的创新产品和服务，研 发流程在价值链中已成为更为重要的一环。因此，企业必 须采用具体的目标和指标来激励并评估研发流程的成功。 卡 创新流程的关键成果指标 管 理 系 统 20 上市时间 创新流程的业绩驱动因素 初次设计完全符合规格的 产品比例； 进入生产阶段前，设计需要 修改的次数 用平衡计分卡衡量企业战略 平 学习与成长层面 学习和成长层面的目标是为其它三个层面宏大目标的实现提供了基础框架，是前面三 衡 个计分卡层面获得卓越成果的驱动因素。 如果企业希望达到宏大的财务增长目标，就必须对企业的基础框架进行投资－－－ 1 、员工能力 （要求更新员工的思维能力和创造力来达到企业的目标） 2 、信息系统能力 3 、激励、授权和协作 计 分 卡 衡量员工的核心衡量指标 结果 管 员工保持率 员工生产率 理 员工满意度 系 统 21 动因 员工能力 基础技术框架 行动气氛 用平衡计分卡衡量企业战略 平 学习与成长层面 衡 员工满意度调查中可能包含以下各项： 计 1 、参与决策； 2 、工作表现良好时是否得到肯定； 分 3 、是否能得到胜任工作所必需的充足信息； 4 、企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性； 卡 5 、行政职能部门是否给予足够的支持； 管 6 、对企业的整体满意度； 理 系 统 22 用平衡计分卡衡量企业战略 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 23 缺乏衡量目标 平 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 衡具 一个自上而下的分解过程： 企 计 业 总 战 略 分 财务层面的战略目标 卡 顾客层面的策略选择 管 理 系 统 24 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 平 衡 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 计 分 财务层面的战略目标 卡 顾客层面的策略选择 管 内部流程的策略目标 理 系 统 25 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 平 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 衡 开创经销优势 计 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产 顾客延伸 产品优势 顾客关系 分 价格 卡 管 理 系 统 26 作业优势 张 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立顾客价值” （顾客管理流程） “ 建立作业优势” （作业流程） “ 成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 信息资产 组织资产 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 27 二 . 美孚案例 平 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 衡 计 分 卡 管 理 系 统 28 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 平 美孚石油的公司战略 衡 计 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 分 卡 管 理 系 统 29 平 衡 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 计 •非油类产品的营收 及毛利 层面 系 学习与成长 层面 30 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 理 统 神 秘 课 客 防 查 评 估 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 管 内部流程 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • 卡 • 顾客层面 • 分 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 31 美孚战略图：财务层面 平 财务层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 32 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target) 。 平 财务层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 33 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题： 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） 平 “ 提 高 生 产 力”的战略性 衡目标 1. 降低成本： 计 分 卡 管 理 系 统 34 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 平 “ 提 高 经 营 收 益”的战略性 衡 目标 1. 增加销售量 计 分 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 卡 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 管 理 系 统 35 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 平 财务层面解决的重要问题 衡 计 分 卡 管 理 系 统 36 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 37 美孚战略图：顾客层面 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 38 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 平 衡 顾客层面的战略目标 计 分 美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 卡 管 理 系 统 39 平 顾 客 层 面—是否需要细分市 衡场 计 分 卡 管 理 系 统 40 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 平 顾 客 层 面—差异化竞争方 衡 法 计 分 卡 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 管 理 系 统 41 平 使顾客产生优良购买体验的因素研究 衡 计 分 卡 管 理 系 统 42 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 平 顾客层面—快速而友善的服务 衡 计 分 卡 管 理 系 统 43 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评量等级。 平 顾 客 层 面—与经销商的关 衡系 计 分 卡 管 理 系 统 44 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 平 顾客层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 45 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 平 顾客层面测量指 衡标 计 分 卡 管 理 系 统 46 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 平 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 衡面 计 分 卡 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 管 •高品质的 产品 理 •可信赖的 品牌 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 系 统 47 返回战略图 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 48 美孚战略图：内部流程层面 平 内部流程层面 衡 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 计 分 卡 管 理 系 统 49 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 平 内部流程层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 50 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 平 内部业务流程层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 51 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 平 内部流程层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 52 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 平 内部流程层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 53 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异 化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 平 美孚的战略地图：内部流程层面 衡 “ 建立经销优 计 势” 分 卡 提供非油类的 产品及服务 •新产品的投资报 酬率 •新产品被接受的 比率 “ 增加对顾客的价 值” 了解细分顾客市 场 •目标顾客群的市 场占有率 管 业界内最佳的经 销商团队 理 •经销商品质评量 系 统 54 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差（下 降水平） •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 （缺料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 55 美孚战略图：学习与成长层面 平 学习与成长层面 衡 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 计 分 卡 管 理 系 统 56 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 57 2 、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 平 学习与成长层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 58 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 平 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 衡面 训练有素且士气高昂的工作团队 计 分 卡 组织气候 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 管 理 •个人计分卡 •员工回馈 员工核心能力与技术 科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Ｙ２Ｋ（千年虫） •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里 程碑 系 统 59 返回战略图 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 60 美孚战略图：总结 平 衡 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 计 (Financial) 分 顾客构面 (Customer) 卡 管 内部流程 构面 (Internal) 理 系 统 61 财务成长 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率 平 美孚平衡计分卡特点 衡 美孚的平衡计分卡总共有： 计 • • 分 • • 卡 管 理 系 统 62 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 平 平衡计分卡的设计方法 衡 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 计 分 卡 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 管 如何精选目标和指标？ 理 系 统 63 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 平 建立平衡计分卡的工作难点 衡 计 分 卡 管 理 系 统 64 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 65 3. 战略核心组织 平 战略核心型组织的五大法则 衡 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 计 分 •使命／愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案 卡 战略核 心型组 织 管 以战略为核心整合组织资源 理 系 统 66 •集团公司 •集团公司－战略业 务单元 •战略业务单位－共 享服务单位 •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化 使战略研究与执行 成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 平 法则一：把战略化为执行层面的语言 衡 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 计 分 卡 管 理 系 统 67 平 法则二：以战略为核心整合组织资源 衡 计 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 分 卡 管 理 系 统 68 平 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 衡 2) 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 计 分 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通 的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行 能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、 信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展 开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 卡 管 理 系 统 69 平 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 衡 2) 计 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 分 卡 管 理 系 统 70 平 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 衡 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预 算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的 培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流 程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加 战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略 执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 计 分 卡 管 理 系 统 71 平 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 衡 计 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 分 卡 管 理 系 统 72 平 法则五：高层领导带动改革 衡 计 分 卡 管 理 系 统 73 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 平 高层领导要做好如下的工作： 衡 计 分 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 卡 管 理 系 统 74 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 平 衡 建设战略核心组织我们要会什么 计 分 卡 管 理 系 统 75 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 平 五类主要工作 衡 计 1) 2) 分 3) 卡 4) 管 5) 理 系 统 76 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 77 4. 职能部门战略地图 平 衡 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 计 分 卡 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 管 理 系 统 78 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 任务 学习与 成长 内部流程 平 衡 事业中的事业模式 (Business in a business ) 计 企业总部 分 战略业务单元 卡 内部服务部门 外部厂商 管 安达信顾问公司 EDS 软件公司 理 甲骨文系统公司 其他厂商 系 统 79 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 平 案例： FINCO 公司资讯技术部门 衡 计 分 卡 管 理 系 统 80 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 平 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 衡 计 分 卡 管 理 系 统 81 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 学习 与 成长 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 平 战略目标 战略地图 •支出报酬率 衡 财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力 战略性的支出、 投资 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 分 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 理 统 基本要求 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 卡 系 成本生产力 •差异化项目 计 管 支出报酬率 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 82 •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 平 衡 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 计 公司/ 业务单位 分 客 户 卡 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和 经营战略的一致 人才 管 •建立人才库 理 系 统 83 战 略 •选拔、吸引留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 员工 健全的组织 和竞争能力 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 •服务输送设计 •组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 84 6. 附录 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 85 附录一：关键绩效指标 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 86 关键绩效指标 – 财务维 度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 平 关键绩效指标 – 客户维 衡度 计 分 卡 管 理 系 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 统 87 平 关键绩效指标 – 内部维 衡度 计 分 卡 管 理 系 统 88 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） •每个员工的销售额 平 关键绩效指标 – 学习和发展维 衡 度 •功能性部门内平均的晋升时间 •未聘用的申请工作人数 计 分 卡 管 理 系 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出（占销售量的百分比） •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标（经理人数） •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作（转岗）的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 统 89
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平衡计分卡与战略地图(案例)
平衡计分卡与战略地图 XXXX 1 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance 2 Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 3 一 . 平衡计分卡与战略地图 4 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革 5 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法 6 现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、 信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该 如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建 立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个 价值创造流程 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 7 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. 8 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡的内在价值 9 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工 具 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 内部流程 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 使命与战略目标 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什 么，改变与创造什么 10 为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 案例 : 某高科技公司的平衡计分卡 评估指标 财务类 流程类 有效工作时间率 Te 工作流程及质量 改进 Wid 年度目标 Te=3 分 Wid=3 分 评 估 权 重 年 频 度 率 系 30 数 半 年 度 安全性 客户类 客户满意度 Csd 学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分 半 年 度 服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 11 年 度 评分标准 5 4 3 20 15 感觉十 分安全 针对现存 问题，提 出2条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 感觉安全 基本感 觉安全 95% 提 前 3 分钟 左右到达 现场 90% 提 90% 按 前 3 分钟 时到达 左右到达 现场 现场 10 10 2 1 排名前 10 排名前 20 排名前 4 排名前 6 排名前 81% % 0% 0% 100% 针对现存 问题，提 出 5 条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 15 数据来源 友好、亲 切、得体 针对现存 问题，提 出3条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 友好、亲 切、基本 得体 友好、亲切 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 感觉不 够安全 工作 纪录 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 感觉不 安全 员工调查 正点抵 正点抵达 达率 率 80% 90% 不够友好、 态度不友好 亲切 部门工作 纪录 员工调查 有计划， 无计划、 人力资源 计划周全，计划周全， 计划周全， 100% 参 90% 以 85% 以 75% 以上 或计划实 委员会依 施 75% 以 据计划检 参加 加 上参加 上参加 查结果 下 平衡计分卡系统之二——四项主要工作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计 标 杆 价 划 财务 内部流程 层面 层面 顾客 层面 12 学习与成 长层面 平衡计分卡系统之三 ——战略执行工 具 1 ）阐明使命、澄清战略 目标 2 ）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 13 4 ）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 具 一个自上而下的分解过程： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 14 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 15 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产 顾客延伸 产品优势 顾客关系 作业优势 张 价格 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立作业优势” （作业流程） “ 成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 16 “ 建立顾客价值” （顾客管理流程） 信息资产 组织资产 二 . 美孚案例 17 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 18 美孚石油的公司战略 19 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 课 客 防 查 评 估 20 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚战略图：财务层面 21 财务层面 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target) 。 22 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题： 23 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） “ 提 高 生 产 力”的战略性 目标1. 降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 24 “ 提 高 经 营 收 益”的战略性 目标 1. 增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 25 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 26 美孚战略图：顾客层面 27 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 28 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 29 顾 客 层 面—是否需要细分市 场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 30 顾 客 层 面—差异化竞争方 法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 31 使顾客产生优良购买体验的因素研究 32 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评量等级。 33 顾 客 层 面—与经销商的关 系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 34 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 35 顾客层面测量指 标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 36 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的 产品 •可信赖的 品牌 37 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 返回战略图 美孚战略图：内部流程层面 38 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 39 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 40 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 41 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 42 内部流程层面 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异 化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 43 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 •新产品的投 资 报酬率 •新产品被接受的 比率 •目标顾客群的市 场占有率 业界内最佳的经 销商团队 •经销商品质评量 44 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差（下 降水平） •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 （缺料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 美孚战略图：学习与成长层面 45 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 46 2 、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 47 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. 48 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 •个人计分卡 •员工回馈 49 员工核心能力与技术 科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Ｙ２Ｋ（千年虫） •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里 程碑 返回战略图 美孚战略图：总结 50 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 财务成长 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程 构面 (Internal) 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) 51 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 52 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ 53 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点 54 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 55 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 •使命／愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案 战略核 心型组 织 以战略为核心整合组织资源 •集团公司 •集团公司－战略业 务单元 •战略业务单位－共 享服务单位 56 •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化 使战略研究与执行 成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 法则一：把战略化为执行层面的语言 57 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 法则二：以战略为核心整合组织资源 58 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 2) 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 59 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通 的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行 能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、 信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展 开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 2) 60 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 61 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预 算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的 培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流 程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加 战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略 执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 62 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 法则五：高层领导带动改革 63 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 高层领导要做好如下的工作： 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 64 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 建设战略核心组织我们要会什么 65 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) 66 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 4. 职能部门战略地图 67 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 68 任务 学习与 成长 内部流程 事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部 战略业务单元 内部服务部门 外部厂商 安达信顾问公司 EDS 软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 69 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 70 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 71 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 学习 与 成长 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 战略目标 战略地图 •支出报酬率 财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力 支出报酬率 战略性的支出、 投资 成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 基本要求 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 72 •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 公司/ 业务单位 客 户 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和 经营战略的一致 人才 •建立人才库 战 略 •选拔、吸引留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 73 员工 健全的组织 和竞争能力 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 •服务输送设计 •组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 6. 附录 74 附录一：关键绩效指标 75 关键绩效指标 – 财务维 度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 76 关键绩效指标 – 客户维 度 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 77 关键绩效指标 – 内部维 度 78 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） •每个员工的销售额 关键绩效指标 – 学习和发展维 •未聘用的申请工作人数 度 •功能性部门内平均的晋升时间 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出（占销售量的百分比） •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标（经理人数） •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作（转岗）的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 79
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战略管理之战略地图PPT
战略管理之 战略地图 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第一讲 什么是企业战略 认识企业战略 什么是企业战略 企业战略的六大特征 认识企业战略 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务 来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 —— 彼得 · 德鲁克 使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分的思考企业 的任务是什么。 —— 彼得 · 德鲁克 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从 语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在 哪里做和何时做？ —— 彼得 · 德鲁克 什么是企业战略 通俗说法：企业战 略就是企业长远的、全 局性的计划和任务 1 通俗说法 书 3 面 解 释 企业战略是设立远景目标 并对实现目标 的轨迹进行的总体 性、指导性谋划，属宏观管理范 畴，具有指导性、全局性、长远 性、竞争性、系统性、风险性六 大主要特征。 2 名人说法 毛主席：战略问题是关系到全局的问 题，即需要照顾到各个方面和各个阶 段的问题。一场战争、一次战役和一 场战斗都有自己的全局。（《中国革 命的战略问题》第三节， 1936 年 12 月） 企业战略的六大特征（一） 企业战略界定了企业 的经营方向、远景目 标，明确了企业的经 营方针和行动指南， 并筹划了实现目标的 发展轨迹及指导性的 措施、对策，在企业 经营管理活动中起着 导向的作用。 3 长远性 1 指导性 2 全局性 兼顾短期利益，企业战略着眼于长期 生存和长远发展的思考，确立了远景目 标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹 及宏观管理的措施、对策。围绕远景目 标，企业战略必须经历一个持续、长远 的奋斗过程，不能朝夕令改，需要具有 长效的稳定性。 企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的政 治、经济、文化及行业 等经营环境的深入分析， 结合自身资源，站在系 统管理高度，对企业的 远景发展轨迹进行了全 面的规划。 企业战略的六大特征（二） 竞争是市场经济不可回避的现 实，也正是因为有了竞争才确 立了“战略”在经营管理中的 主导地位。面对竞争，企业战 略需要进行内外环境分析，明 确自身的资源优势，通过设计 适体的经营模式，形成特色经 营，增强企业的对抗性和战斗 力，推动企业长远、健康的发 展。 立足长远发展，企业战 4 竞争性 5 6 风险性 略确立了远景目标，并需 围绕远景目标设立阶段目 标及各阶段目标实现的经 营策略，以构成一个环环 相扣的战略目标体系 系统性 企业做出任何一项决策都 存在风险，战略决策也不例 外。市场研究的深入，行业 发展趋势预测准确，设立的 远景目标客观，各战略阶段 的人、财、物等资源调配得 当，战略形态选择科学，制 定的战略才能引导企业健康、 快速的发展。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第二讲 什么是战略地图 战略地图的模型 战略地图的来源 公司的战略地图是什么 战略地图描述示意图 为什么要用战略地图 战略地图绘制六步曲 战略地图模型 F1 增加利润率 财务层面 客户层面 生产率战略 增长战略 F2 降低成本费用 F3 提老老客户收入比重 F4 增加新业务收入 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 •I1 提高生产运营能力 内部层面 •I2 提高库存控制水平 •I3 提高质量管理水平 •I4 降低生产成本 关系 客户管理流程 创新流程 •I6 提高产品供应及时准确性 •I8 新产品开发与推广 •I7 提高客户服务能力 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习与成长 L1 保留核心员工 L2 提高员工专业能 力 信息资本 L3 提高信息系 统基础 L4 客户导 向的企业文 化 L6 客户导 向的企业文 化 组织资本 L5 收入跟 业绩挂钩 L7 共享最 佳实践 战略地图的来源 战略地图的本质就是将抽象的战略管理进 行清晰明确的量化、落地的一种工具！！！ 战略地图由罗伯特 · 卡普兰（ Robert S. Kaplan ）和戴维 · 诺顿 (David P. Norton) 提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现， 企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。 2004 年 1 月，两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。 公司战略地图是什么 在企业战略的引导下，从 财务、客户、流程、学习成长四 个层面定义公司的目标，各个目 标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来 描述企业的战略，这张图就叫做 战略地图，让企业以一种更为连 贯、完整和系统的方式来审视自 己的战略。 简单说战略地图是一个工 具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略地图的核心内容包括： 企业通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无 形资产（学习与成长）， 才能创新和建立战略优势 和效率（内部流程），进 而使公司把特定价值带给 市场（客户），从而实现 股东价值（财务）。 战 略 描 述 示 意 图 企业战略 财务 “ 为使股东满意我们应该 达到什么样的财务目 标？” 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 内部流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我 们应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服 务，我们应该如何学习和创新？” 为什么要用战略地图 为什么要做 战略地图呢？ 1 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 2 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 3 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分 析来确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 关系 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 4 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位 以及要展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 5 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户 管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长 层面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 6 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备 支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 企业战略地图绘制六步曲（一） 确定股东价值差距（财务层 面），比如说股东期望五年 之后销售收入能够达到五亿 元，但是公司只达到一亿元， 距离股东的价值预期还差四 亿元，这个预期差就是企业 的总体目标； 第二步 第一步 调整客户价值主张（客户层 面），要弥补股东价值差距，要 实现四亿元销售额的增长，对现 有的客户进行分析，调整你的客 户价值主张。客户价值主张主要 有四种：第一种是总成本最低， 第二种价值主张强调产品创新和 领导，第三种价值主张强调提供 全面客户解决方案，第四种是系 统锁定； 第三步 确定价值提升时间表。针对五年 实现四亿元股东价值差距的目标， 要确定时间表，第一年提升多少， 第二年、第三年多少，将提升的 时间表确定下来； 企业战略地图绘制六步曲（二） 确定战略主题（内部流程层面）， 要找关键的流程，确定企业短期、 中期、长期做什么事。有四个关键 内部流程：运营管理流程、客户管 理流程、创新流程、社会流程； 第五步 第六步 第四步 提升战略准备度（学习和成 长层面），分析企业现有无 形资产的战略准备度，具备 或者不具备支撑关键流程的 能力，如果不具备，找出办 法来予以提升，企业无形资 产分为三类，人力资本、信 息资本、组织资本； 形成行动方案。根据前面确 定的战略地图以及相对应的 不同目标、指标和目标值， 再来制定一系列的行动方案， 配备资源，形成预算。 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 . 描述 + 名词 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 23 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五 年实现 500 万元股东价值差距的 目标，要确定时间表，第一年提 升多少，第二年、第三年多少， 将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程 层面和学习成长层面的目标做准 备，不具体体现在战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第三讲 战略地图绘制案例讲解 案例讲解 案例分析 解决思路及操作步骤 绘制公司战略地图 战略地图说明表 战略地图的细化落实 平衡计分卡 行动计划方案 案例讲解 企业情况： 3A 公司成立于本世纪初，经过十多年的发展和积累，科兴 公司现在已经开发出具有一定知名度的产品，公司具有一定的生产规模，员工人 数 700 多人，目前市场行情好机会多，公司处于历史最好的快速发展时期。近年 来随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。公司张总经 理 2010 年从南方珠三角高薪聘请了一位总工程师，帮助科兴公司培养技术工艺 人才，提升工艺能力，提高产品质量；又高薪聘请了一位精通精益生产的厂长， 加强生产过程中的管控；又通过猎头公司招聘到一位专业的人力资源部长。决定 开展一系列措施，重新建设员工队伍，并且制定了销售额 4 亿和利润 3000 万的 财务目标。 张总多次组织公司战略研讨会，经过充分的研讨后，初步形成了公司下一步 的发展思路。 首先，增长利润有赖于两个方面：增长销售收入和降低成本费用。公司要 提升销售收入的增长，从两个方面来考虑：提高老客户的份额和开发新客户。提 升销售收入需要提高的产品的竞争力。降低成本费用，需要做好原材料和成品的 库存管理工作，提高产品研发能力和生产运营能力。开发新客户需要加大新产品 的开发力度。这些都是需要关注的重点工作。 其次，公司的产品质量、交货期以及售后服务，这些方面的工作经常引起客 户投诉，也是需要关注的重点工作。 最后，由于公司员工有一定的流失，很多新员工都不熟悉公司的产品知识， 打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要，另外，公司计划在 年内推进战略绩效管理模式，通过战略绩效管理加强对战略与绩效的管控，实现 年度财务目标。 请您帮助科兴公司绘制战略地图，将张总经理的发展思路清晰地表达出来， 形成实现财务目标的行动路径图。 案例分析（一） 问题分析： 我们可以借助战略地图来表达张总的初 步发展思路，通过战略地图可以很好地帮助张总分 析实现财务目标的行动路径，把张总的想法清晰地 表达出来。战略地图由四个层面组成：财务层面、 客户层面、内部运营层面、学习成长层面。 案例分析（二） 1 财务层面 财务层面的内容有两个：一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以增加销售收入，战略地图上就是增长收入 战略，增长收入战略下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两 个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来销售收入。比 如说，老客户带来多少销售收入，新客户带来多少销售收入，老产品 带来多少销售收入，新产品带来多少销售收入。而在增加客户价值方 面，提高老客户中的收入比重份额。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了 增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用。 案例分析（三） 2 客户层面 为了实现财务层面的目标，需要如何满足客户的价值需求。 客户层面的内容有三个：产品 / 服务、关系和形象。 产品 / 服务主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什 么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思 考，产品能给客户带来和其它竞争对手什么不一样的感受和体验。 关系主要关注的是客户关系维护，客户关系维护的内容是什么。 形象主要关注的是品牌，新的产品和业务的品牌形象如何塑造， 品牌知名度和美誉度的内容是什么？以及未来新业务的市场占有率是 多少？ 案例分析（四） 3 内部运营层面 财务和客户的目标清晰了，企业还需要关注提升内部运营能力， 以保障财务目标的达成。内部运营层面的内容有四个，分别是：运营 管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。 运营管理流程是指公司的关键业务运作流程。 客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户，满足客户需求的 流程。 创新流程是为了满足客户层面的目标，企业内部需要做哪些流程 革新，以适应新的目标。 政策法规流程是一个风险控制流程，主要解决如何降低客户投诉 等方面的问题。 案例分析（五） 4 学习成长层面 学习成长层面的内容有三个：人力资本价值、信息资本价值和组 织资本价值。 人力资本价值主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标， 企业如何准备人力资源，如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面 目标的要求。这就要求企业在战略转型时都要考虑人力资源方面的因 素，没有人力资源的支撑，公司的战略目标是很难实现的。 信息资本价值主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工 作效率的问题。 组织资本价值主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领 导力、团队合作等。 解决思路及操作步骤（一） 解决思路及操作步骤：通过上面描述战略地图框架内容，我 们在这里用简化后的六步法绘制科兴公司战略地图： 步骤一：社会环境分析 明确公司战略，先了解社会环境对公司的影响，可以用 PESTEL 分析工具。 通过资料数据搜集，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、 环境和法律等社会环境因素进行分析，形成社会环境分析结论。 步骤二：行业环境分析 明确公司战略，需要分析行业环境中的哪些关键因素对企业战略 有重要影响。要明确赶超行业的标杆，针对行业标杆企业进行分析， 可以从优势劣势展开。 市场因素分析示例 不利因素 1. 国外厂商低价进入中国； 2. 客户对服务要求更高； 3. 竞争对手在增强； 4. 成本在提升。 有利因素 1. 产品应用面较广； 2. 市场营销渠道较广； 3. 性价比较合适 竞争对手分析示例 竞争对手 优势 1. 交期快 2. 质量较好； 鸿明公司 3. 价格适中 4. 主要产品产量大 劣势 1. 大型产品质量略差 2. 服务态度略差（客户评价） 正阳公司 1. 产量大、价格便宜 2. 销售网络好 百合公司 1. 质量好、产量大 1. 产品品种单一 2. 重点客户为品牌客户，服务好。 1. 产量大，价格低； 正兴公司 2. 销售网络完整； 3. 部分产品质量提升快 1. 小型产品为主，品种较为单一 1. 小型产品为主，品种较为单一 解决思路及操作步骤（二） 步骤三：企业环境分析 分析了社会环境和行业环境的因素之后， 再对企业环境进行分析。企业在市场营销、 生产、研发、采购、人力资源、质量管理 等环节到底做得如何？企业内部要进行系 统的分析，以便调整内部的资源，制定出 切实的战略。 解决思路及操作步骤（三） 步骤四： SWOT 战略分析 社会环境分析 行业环境分析 市场环境分析 企业环境分析 SWOT 战略分析 形成企业战略举措 如何对 SWOT 进行战略分析 （一） 我们的优势应如何发挥？ 如何发挥优势才能增长业绩？ 我们的优势是什么 驱动的因素有哪些？ 1. 性价比好 1. 主导产品产能大； 2. 加工设备一流； 3. 主导产品技术成熟 1. 提升客户满意度； 2. 建立客户伙伴关系 2. 管理基础较强 1. 知识共享； 2. 骨干员工稳定 1. 提高组织运作效率 3. 人员素质高 1. 核心员工较为稳定； 2. 员工学习能力较强 1. 保留核心员工； 2. 打造公司品牌 4. 物料供应商已趋本 土化 1. 客户购买时对价格的 敏感； 2. 竞争对手的 价格在降低 1. 降低原材料成本 5. 主要产品的产能大 1. 市场行情好； 2. 行 业集中度较低 1. 规模效益、降低生产成本 6. 质量稳定 1. 技术骨干稳定； 2. 产品成熟； 3. 加工设 备一流； 4. 质量管理 体系完善 1. 提升客户满意度； 2. 降低生产成本； 3. 提高运营效率 如何对 SWOT 进行战略分析 （二） 我们的劣势是什么 1. 普工流动率偏高 2. 员工质量意识差 3. 技术力量薄弱 4. 现场管理能力偏低 5. 单位产品成本高 6. 部门协调不畅顺， 内部客户对象不明确 驱动的因素有哪些？ 我们的劣势应如何规避？ 如何规避劣势才能增长业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （三） 我们的机会是什么 1. 行业发展机会大 2. 中国成为世界制造业基地 3. 中国经济建设的增长 4. 中国加入 WTO 后国外企业的 接触与合作日益增多 5. 还没有出现占绝对优势的对手 我们要如何抓住外部机会，从而提高业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （四） 我们的威胁是什么 1. 同行的快速发展（生产规模、 质量水平） 2. 客户需求多品种、少批量 3. 原材料大幅度上涨 4. 人力成本上涨 5. 某些产品已出现替代品 我们要如何应对外部威胁，从而提高业绩？ 根据 SWOT 结果，寻找战略重 点 强 企 业 内 部 能 力 的 强 弱 客户伙伴关系 提高研发能力 提高产品供 应的及时准 确性 降低成本费用 提高客户服务流程 弱 低 外部市场机会的重要性 高 解决思路及操作步骤（四） • 步骤五：梳理战略重点 在上述分析的基础上，罗列战略重点，战略 重点有：降低成本费用、提高产品供应准确及时 性、提高生产运营能力、提高库存控制水平、提 高研发能力、提高客户服务流程、搭建收入跟业 绩挂钩的人力资源体系、营造客户导向的企业文 化氛围等。把适合公司未来 3~5 年发展的战略重 点梳理出来，为后面的战略地图研讨做好准备。 解决思路及操作步骤（五） • 步骤六：绘制公司战略地图 战略地图的核心是客户价值主张，也就是公司 区别于竞争对手的竞争差异点，找出与众不同的竞 争策略，把它们呈现在战略地图上。客户价值主张 向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内 部运营流程改善，落脚点在人力资本、信息资本、 组织资本。 需要强调的是：绘制战略地图必须建立在传统 的 PESTEL 和 SWOT 分析基础之上来展开，没有 战略环境因素分析的基础，绘制战略地图就脱节了。 绘制战略地图需要结合的输入信息包括：传统的 P ESTEL 和 SWOT 分析、 BSC 战略重点需求分析、 组织协同需求分析。组织协同分析我们将在战略绩 效纵向一致和横向协同的案例中介绍。 绘制公司战略地图 我们可以从平衡计分卡 BSC 的四个 纬度分析为实现公司的战略目标，寻找 何种切入点？并采取哪些策略和手段？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 公司 BSC 战略重点需求分析表 1 财务层面 1. 股东希望我们取得什么样的财务业绩？ 2. 快速增长的主要来源在哪里？（产品组合、业务区域、客户分布） 3. 成本、费用方面的目标是什么？ 客户层面 1. 公司内外部客户有哪些？ 2. 如何使外部客户和内容客户满意？ 3. 为客户提供的产品和服务是什么？（质量、成本、形象、关系等） 4. 为内外部客户提供的价值主要体现在哪里？ 5. 如何对内外部客户提供的价值进行衡量？ 6. 品牌建设和企业形象塑造方面的目标是什么？ 1. 为提高客户满意度我们需要做什么？ 2. 为完成客户和财务层面的战略目标，我们应当关注的重点工作有那些？ 内部运营层 为达成战略目标，有哪些关键领域需特别关注？需要采取什么样的行动方案？ 面 3. 为完成客户和财务层面的战略目标，面临的挑战有哪些？ 4. 为改善内部运营，需要在那些方面进行提升？需要对那些流程和制度进 行优化？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 2 5. 在内部协作方面有那些方面需要改进？ 内部运营层 6. 在创新和研究方面的重点工作有那些？ 面 7. 在市场开发和客户管理方面的重点工作有哪些？ 8. 风险管理（含生产安全）有哪些？ 1. 员工需要具备那些专业的素质，知识和技能来支撑战略目标的实现？ 2. 下一步信息化建设的重点是什么？利用信息化建设达到那些方面的目标？ 3. 描述公司的企业文化，对该企业文化持什么观点？你认为该企业文化是否 学习成长层 利于向客户提供价值并获取业务成果？ 面 4. 在落实企业文化方面需要开展那些方面的重点工作？如何进一步深入传播 和落实企业文化？ 5. 哪些组织资本是达到战略最关键的？需要对哪些制度和流程进行优化？ 绘制战略地图 财务层面 客户层面 F1 提高长期股 东回报 生产率战略 F2 降低成本费用 增长战略 F3 提老老客户收入比重 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 •I1 提高生产运营能力 关系 客户管理流程 •I3 提高质量管理水平 •I6 提高产品供应及时准 确性 •I4 降低生产成本 •I7 提高客户服务能力 •I2 提高库存控制水平 F4 增加新业务收入 创新流程 •I8 新产品开发与推广 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习成长 L1 保留核心员 工 L2 提高员工专业能力 信息资本 L3 提高信息系统 基础 组织资本 L4 客户导向的 企业文化 L5 收入跟业绩 挂钩 L6 客户导向的 企业文化 L7 共享最佳实 践 战略地图说明表（一） BSC 纬度 序 号 战略主题与目标 01 F1 提高长期股东回报 2012 年公司目标利润 3000 万无 02 F2 降低成本费用 主要从 6 个方面来实施： 1. 采购成本： 1 ）建立完善的供应商管理体系（包括采购价格 控制、合格供应商管理、货款支付控制、安全库存等）； 2 ） 实现全部原料供应商的评估、分级和考核； 3 ）每年开发 1-2 个优质供应商储备。 2. 生产成本：生产物料损耗（梭针织漂染染色包根加捻）染料 助剂（染纱漂染）、劳保品（梭针织漂染染色包根加捻）。 3. 设备成本：降低机物料费用。 4. 质量成本：降低内外部损耗、理化测试费用、重大异常客诉 单数。 5. 能源成本：合理安排加班，提高水电气利用率。 6. 工艺成本：打样一次性合格率，打样下单率，工艺重现性 （关注指标） 03 F3 提升老客户收入比重 2012 年老客户的销售收入 3.5 亿元 F4 增加新客户收入 2012 年新客户销售收入 0.5 亿元，增加 5-8 个国内外品牌大客 户；增加 3-5 个量大、价低的常规带客户；以制造型工厂为主， 提升现有大客户的公司采购占比 10-20% 。 财务 04 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（二） BSC 纬度 客户 序号 战略主题与目标 05 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 主要从交货期、质量稳定、合理价格这几个方面来满足 客户的需求 C2 客户伙伴关系 定期拜访客户，重要客户每年公司层次的拜访 2 次，每 年举办 1 次销售会议，邀请重要客户参加联谊。 C3 信誉良好的公众形象 按照环保局相关要，公司内部节能、污水处理等达标。 08 I1 提高生产运营能力 提高成品一次性合格率；提高人均生产效率，降低补数 率；提高生产过程的制造能力，降低返工率 09 I2 提高库存控制水平 降低原料仓原料周转天数，胚带和成品积压率 10 I3 提高质量管理水平 11 I4 降低生产成本 降低生产过程中的返工现象，减少重大异常现象，保证 生产质量 12 I5 降低生产安全风险 降低工伤事故的发生 06 07 内部运营 针对战略主题与目标的解释说明 一次性合格率，主要是指工艺质量（梭织、针织、染 色），大货（理化测试返工率、检验包装返工率） 战略地图说明表（三） BSC 纬度 内部运营 序 号 战略主题与目标 13 I6 提高产品供应及时准 确性 提高前段生产计划达成率（梭针织、染纱、包根加捻）， 提高后段准时出货率为重点（染色、包装、计划部） 14 I7 提高客户服务能力 提高保留老客户的能力，开拓新客户的能力，客户投诉处 理及时率（ 1 个工作日处理） 15 I8 新产品开发与推广 1.2-3 月推春夏， 7-8 月推秋冬； 2. 提前 18 个月选主题； 3. 每季两本新样册。 16 I9 提高研发能力 研发人员每季度参加外部培训至少 2 次，参加行业会展每 季度至少 1 次 I10 提高节能环保水平 能源费用（水电汽）比率下降 5% ，环保通过市环保局达 标 验收 17 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（四） BSC 纬度 序 号 战略主题与目 标 针对战略主题与目标的解释说明 18 L1 保留核心员工 核心员工流失率低于 10% ，核心员工主要是指：部门经理、 副经理、骨干研发设计、车间高级技师、技师、业务骨干、 商务担当人员 19 L2 提高员工专业能力 2012 年加强员工能力的提升，开展分层分类的培训活动，优 化员工知识结构，提高员工的各项专业能力 20 L3 提高信息系统基础 增加 IT 的软件和硬件系统的投入 21 L4 客户导向的企业文 化 2012 年推动以客户（内外客户）导向的企业文化建设，通过 将客户、产品和企业文化的有机整合，推动公司高质量、快 速的健康发展。 22 L5 收入跟业绩挂钩 2012 年构建以业绩导向的激励机制，来调动员工工作积极性， 实现公司与个人的共同成长 23 L6 员工关系建设 公司设立员工建议箱，每月由人力资源部汇总提交总经理办 公会处理，对重要事项集中公开回复员工 24 L7 共享最佳实践 每个月举办一次部门团队业务交流分享 学习成长 平衡计分卡将长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算相联系，来支持一个完整 的战略绩效管理体系 战略的细化落实 长期（ 3-5 年）角度 使 命 愿 景 战略和战略 地图 BSC 纬度 短期（年度）角度 为 客 户 提 供 优 质 产 品 和 服 务 成 为 行 业 的 领 导 者 C1 I1 I2 L4 战略领导 里 程 碑 目标 评价指标 目标值 财务 增加利润 提升中高 端的收入 比重 2012XX% 2013XX% 2014XX% 客户 提高个性 化的服务 客户满意 度调查得 分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 市场营 销 内部运 营 提高组织 运营效率 和能力 服务水平 准时地检 查得分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 中高层 主管 学习成 长 提供专业 的技术支 持 员工任职 资格达标 率 04XX% 05XX% 06 XX% 人力资 源委员 会 F1 F2 行 动 计 划 战术管理 负责人 资源配 置 1 战略主题 1—— 提高生产运营能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高生产运营水平 F1 提高股东 长期回报 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I1 提高生产运营能力 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高生产运营能力 提高研发能力 人均效能 A 货数量完成率 准时到货率 工艺产生重大异常的 次数 提高生产 / 研发专业能 力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 生产 / 研发人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 2 战略主题 2—— 提高库存控制水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高库存控制水平 F1 提高股东 长期回报 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 仓管人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发仓库管理信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高库存控制水平 成品积压净增率 胚带积压净增率 提高仓库专业能力 / 技 能 提高仓库信息化应用 能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I2 提高库存控制水平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 3 战略主题 3—— 提高质量管理水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高质量管理水平 F1 提高股东 长期回报 学习成 长 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I2 提高质量管理水平 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高质量管理水平 提高研发能力 退货率 大货返工率 重大异常次数 工艺产生重大异常的 次数 提高研发 / 生产 / 质量 人员专业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发 / 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 4 战略主题 4—— 降低生产成 本 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产成本 目标 F1 提高股东 长期回报 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 降低生产成本 费用率 损耗率 提高生产 / 质量人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I4 降低生产成本 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 5 战略主题 5—— 降低生产安全风险 BSC 纬 度 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产安全风险 F1 提高股东 长期回报 财务 客户 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I5 降低生产安全风险 内部运 营 学习成 长 C3 信誉良好 的公众形象 战略工作组群 生产 / 管理人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产安全监控信息 系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 树立良好企业形象 企业美誉度 确保生产安全正常运 营 安全生产 提高生产 / 管理人员专 业能力 / 技能 提高生产安全监控信 息化应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 6 战略主题 6—— 提高产品供应及时准确率 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高产品供应及时准确率 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I6 提高产品供应及时 准确性 内部运 营 学习成 长 F4 增加新业 务收益 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I7 提高客户服务能 力 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 战略主题 7—— 提高客户服务能 7 力 BSC 纬 度 财务 客户 内部运 营 学习成 长 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高客户服务能力 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 F4 增加新业 务收益 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C3 信誉良 好的公众形 象 I7 提高客户服务能 力 I6 提高产品供应及时准 确性 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 平衡计分卡 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 战略主题 8—— 新产品开发与推 8广 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：新产品开发与推广 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推 广 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发 / 营销专业能 力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 学习成 长 战略工作组群 研发 / 营销人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 9 战略主题 9—— 提高研发能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高研发能力 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推广 内部运 营 学习成 长 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发设计专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发设计人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 10 战略主题 10—— 提高节能环保水平 BSC 纬 度 财务 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高节能环保水平 F1 提高股东 长期回报 客户 目标 F2 降低成本 费用 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 树立良好的企业形象 企业美誉度 降低能源费用 符合政府法律要求 能源费用降低率 环保达标率 提高能源 / 工程人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 C3 信誉良好 的公众形象 I10 提高环保节能水 平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 战略工作组群 能源 / 工程人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 3A 公司平衡计分卡（一） BSC 纬度 财务 客户 内部 运营 战略目标 衡量指标 F1.1 利润金额 F1.2 投资回报率 目标 值 计量单位 权重 责任部门 万元 财务部 % 财务部 降低成本费用金额 万元 财务部 F3.1 销售收入 万元 营销部 F4.1 重点客户销售收入 万元 营销部 F4.2 重点客户新增个数 个 营销部 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 % 计划部 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 % 营销部 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 % 总经办 I1.1 人均效能 Kg/h/ 人 生产部 / 各车间 I1.2 A 货数量完成率 % 生产部 / 各车间 I1.3 准时到货率 % 生产部 / 各车间 I2.1 成品积压净增率 % 计划部、仓库 I2.2 胚带积压净增率 % 计划部、仓库 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 F3 提升老客户收入比重 F4 增加新业务收入 C1 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 3A 公司平衡计分卡 （二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 I3.1 退货率 % 生产部 I3.2 大货返工率 % 生产部 / 各车间 I3.3 重大异常次数 次 生产部 / 各车间 I4.1 费用率 元 /kg 生产部 / 各车间 I4.2 损耗率 % 生产部 / 各车间 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 元 生产部 / 各车间 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 次 营销部 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 % 营销部 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 % 研发部 I8.2 新产品推广方案 —— 研发部 I9.1 新产品开发款数 款数 研发部 I9.2 新产品被公司采纳的比率 % 研发部 I9.3 工艺产生重大异常的次数 次 研发部 I10.1 能源费用降低率 % 能源环保部 I10.2 环保达标率 % 能源环保部 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 3A 公司平衡计分卡（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 L1.1 关键员工保持率 % 人力资源部 L2.1 员工任职资格达标 率 % 人力资源部 L2.2 员工人均培训时数 h/ 人 人力资源部 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 元 信息部 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 % 人力资源部 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 % 人力资源部 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 分 人力资源部 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 次 人力资源部 行动计划方案（一） BSC 纬度 战略目标 衡量指标 行动计划方案 责任人 F1.1 利润金额 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 F1.2 投资回报率 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 刘芳 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 降低成本费用金额 优化成本结构，有效控制成本 费用 F3 提升老客户收入比重 F3.1 销售收入 提升老客户的销售计划 徐丽 / 石芬 F4 增加新业务收入 F4.1 重点客户销售收入 增加新业务收入计划 徐丽 / 石芬 F4.2 重点客户新增个数 增加新客户个数 徐丽 / 石芬 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 客户满意度提升计划 徐丽 / 石芬 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 客户保留率计划 徐丽 / 石芬 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 树立诚信经营的企业形象 I1.1 人均效能 提升人均效能计划 王军 I1.2 A 货数量完成率 提升 A 货完成计划 王军 I1.3 准时到货率 提升准时到货率计划 王军 I2.1 成品积压净增率 优化成品积压计划 肖斌 I2.2 胚带积压净增率 优化胚胎积压计划 肖斌 财务 客户 内部 运营 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 蒋良 行动计划方案（二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 行动计划方案 责任人 I3.1 退货率 降低退货率计划 张继 I3.2 大货返工率 降低大货返工率计划 张继 I3.3 重大异常次数 减少重大异常次数计划 张继 I4.1 费用率 降低费用率计划 王军 I4.2 损耗率 降低损耗率计划 王军 连波 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 安全生产计划 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 及时处理客户投诉计划 徐丽 / 石芬 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 及时处理投诉计划 徐丽 / 石芬 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 提升新产品主题开发计划 王云 I8.2 新产品推广方案 新产品推广方案计划 王云 I9.1 新产品开发款数 提高新产品开发计划 王云 I9.2 新产品被公司采纳的比率 新品被公司采纳计划 王云 I9.3 工艺产生重大异常的次数 降低工艺产生重大异常的次数 I10.1 能源费用降低率 能源费用降低计划 彭华 I10.2 环保达标率 环保达标率计划 彭华 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 计划 王云 行动计划方案（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 行动计划方案 责任人 L1.1 关键员工保持率 关键员工保留计划 L2.1 员工任职资格达标 率 员工任职资格达标率计划 L2.2 员工人均培训时数 员工培训计划 程芳 程芳 程芳 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 IT 软硬件投入计划 朱俊 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 提升文化认同度计划 程芳 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 绩效管理满意度计划 程芳 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 员工满意度计划 程芳 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 团队经验分享计划 程芳 课程回顾 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 公司战略不是公司总经理一个人的事， 而是整个组织的事。 公司战略不是很大，是要落地的 谢 谢！
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指标价值树-基于战略地图
经管会指标 副总指标 部门或高级经理指标 部门以下指标 净资产收益率 1 提高销售利润 2 加快资产周转 流动资产周转率 3 利润总额 增加销售收入 主营业务收入 5 6 降低成本 成本费用总额占 业务收入的比重 6 降低成本 降成本目标达成率 降成本目标达成率 销售数量 财 务 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 降低采购成本 降低管理费用 降成本目标达 成率 降低生产成本 生产系统降成 本目标达成率 降低财务费用 降低研发费用 降低营销费用 3.1 加强存货周转 公司财务费用 总额 研发费用预算 达成率 营销费用预算 达成率 S10 3.1.1 库存（原材料和 在制品）周转率 采购降成本目 标达成率 C5 5.1 5.2 提高红旗销售收入 轿贸公司主营业务 收入 轿贸公司销售量 提高 M6 销售收入 M6 主营业务收入 5.3 M6 销售量 降低生产消耗 消耗目标降低达成率 6.3.1 降低废品损失 废品损失降低达成率 6.3.2 降低生产物流成本 生产物流成本达成率 6.3.3 C3 4 合理的资产结构 资产负债率 6.6 3.1.2 加快应收帐款周转 3.2 C9 S12 库存（产成品） 周转率 提高市场占有率 市场占有率 C5 市场占有率 5.4 提高品牌影响力 市 场 客 户 品牌美誉度度 5.5 满足顾客价值主张 S19 顾客满意度 顾客满意度 加强创新能力 提升营销优势 提高市场需求识别 3.1.2.1 销售预测准确率 6.6.1 5.3.1 加强营销计划制定与实施能力 5.3.2 C301 营销网络建设达标率 6.6.2 提高危机处理能力 5.4.2 提升供应链管理 加强新产品开发 5.3.3 国产化率 5.4.4 C3 C301 项目完成率 国产化率 5.5.2 C4 产品开发项目综合评价 5.4.1 C5 外委设计管理 外委设计管理综合评价 6.1.2 3.1.2.2 提高生产计划准确性 3.1.1.1 6.3.3.1 周生产计划调整频次 3.1.1.2 提高设备保障率 6.3.1.2 设备可动率 S13 6.1.1 3.1.1.3 提高生产速率 6.5.1 6.3.3.2 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 外委设计管理综合评价 加强采购管理 3.1.1.6 关键部件远距采购周期缩短率 关键部件远距采购周期缩短率 采购金额降低率（压价因素） 优良供应商比率 S11 优良供应商比率 采购物料良品率 物料到货及时率 加强库存管理 加强售后服务 5.5.1 售后服务满意度 5.4.3 3.1.1.4 提高物流规划实施能力 加强产品转化能力 C10 3.1.2.3 物流规划通过及时性 6.3.3.3 整车物流信息系统规划及 时性 产品转化综合评价 三包索赔准确率 加强工艺开发能力 6.3.1.1 整车运价管理综合评价 整车最大日运能 C17 生产准备综合评价 生产准备综合评价 6.3.1.3 及时解决工艺问题 工艺问题及时解决率 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 6.5.2 工艺改善成功项目数量 3.1.1.5 提高产品策划能力 5.5.3 产品策划项目实施率 6.5.3 C2 3.1.1.7 库存成套率 提高生产质量 5.3.4 ENOVA － C （ AudiT) 评价 5.4.5 ENOVA － C （ AudiT) 评价 6.3.2.1 C7 5.5.4 加强质量体系建设 S21 质量成本体系建设及时性 M7 6.3.1.4 加强 TPS 改善 质量改进项目完成率 6.3.3.4 TPS 改善计划达标率 内部质量损失 外部质量损失 产品策划项目实施率 加强项目管理 6.5.4 项目计划完成率 加强人才管理 加强财务管理能力 帐实符合率 任职资格达标率 学 习 与 成 长 二级核算体系建成及时性 关键人才培养 关键人才流失率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 税务筹划完成数量 S24 质量成本体系建设及时性 加强培训工作 培训计划达成率 S5 加强能力管理 能力素质模型综合评价 S5 加强生产操作岗位管理 定员符合率 工时定额准确度 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 加强价格管理 提升操作工人技能 技能晋级达标率 S5 加强人力资源规划工作 S4 M5 优化企业文件氛围 加强基础管理 S4 任职资格达标率 C301 目标成本和价格控制 体系通过及时性 员工满意度 违反流程重大事项查实次 数 企业文化建设任务达成率 员工满意度 加强战略和经营计划预算管 M1 理能力 M2 战略规划通过及时性 改善激励体系 经营计划和预算通过及时性 员工绩效管理评价 战略规划通过及时性 员工薪酬与薪酬水平定位 值贴近度 绩效奖惩计划兑现率 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强信息化建设 规范员工行为 S8 ERP 系统建设及时性 ERP 系统建设及时性 加快标准贯彻 S1 加强基础数据搜集 企业文化建设任务达成率 优化流程 16949 贯彻达标率 16949 项目推进及时性 成功质量管理体系改善项 目数量 M6 员工日常行为规范正规化 管理评价 加强风险控制能力 证券资本市场分析 评价 6.1.3 混流生产效率 危机处理及时率 内 部 营 运 4.1 S4 序列号 1 2 3 3.1 策略 提高销售利润 加快资产周转 加强存货周转 净资产收益率 利润总额 流动资产周转率 16949对应 M1、M2 M1、M2 M1、M2 S10 指标维度 负责层级 财务 财务 财务 经管会 经管会 经管会 具体部门1 加强存货周转 库存（原材料和在制品）周转 率 财务 部门 生产部 3.1.1.1 提高生产计划准确性 3.1.1.2 提高设备保障率 周生产计划调整频次 设备可动率 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 物流规划通过及时性 TPS改善计划达标率 采购物料良品率 库存成套率 库存（产成品）周转率 销售预测准确率 周生产计划调整频次 整车物流信息系统规划及时性 整车运价管理综合评价 整车最大运能 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 财务 财务 财务 财务 财务 财务 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 副总 经管会 副总 经管会 经管会 部门 部门 部门 部门 副总 部门 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 部门 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 生产部 生产部 成本费用总额占主营业务收入 S24 比例 财务 经管会 采购降成本目标达成率 产品开发项目综合评价 M5、C4 周生产计划调整频次 采购金额降低率（压价因素） 降低成本目标达成率 生产系统降成本目标达成率 S24 消耗目标降低达成率 生产准备综合评价 设备可动率 工艺问题及时解决率 工艺改善成功项目数量 TPS改善目标达成率 财务 营运 营运 营运 财务 财务 财务 营运 营运 营运 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门以下 部门 部门 部门 采购部 产品部 生产部 采购部 营运 部门 生产部 3.1.1 3.1.1.3 提高生产速率 3.1.1.4 3.1.1.5 3.1.1.6 3.1.1.7 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2 提高物流规划实施能力 加强TPS改善 加强采购管理 加强库存管理 加强存货周转 提高市场需求识别 提高生产计划准确性 3.1.2.3 提高物流规划实施能力 3.2 4 4.1 5 加强应收帐款周转 合理资产结构 加强风险控制能力 增加销售收入 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 6 指标名称 C9 资产负债率 主营业务收入 销售数量 轿贸公司主营业务收入 提高红旗销售收入 轿贸公司销售量 提高M6销售收入 M6主营业务收入 M6销售量 提高市场占有率 市场占有率 提高市场需求识别 销售预测准确率 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 提高品牌影响力 品牌美誉度 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 提高危机处理能力 危机处理及时率 加强售后服务 售后服务满意度 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 满足顾客价值主张 顾客满意度 加强售后服务能力 售后服务满意度 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 降低成本 6.1 降低采购成本 加强新产品开发 6.1.1 6.1.2 提高生产计划准确性 6.1.3 加强采购管理 6.2 降低管理费用 6.3 降低生产成本 6.3.1 降低生产消耗 6.3.1.1 加强工艺开发能力 6.3.1.2 提高设备保障率 6.3.1.3 及时解决工艺问题 6.3.1.4 加强TPS改善 M1、M2 C5、C6、C8 C5、C6、C8 C5 C5 S19 C10、C11 C4、M5 C7、s20、S3 生产部 生产部 生产部 生产部 采购部 生产部 轿贸公司 轿贸公司 生产部 储运管理科 储运管理科 储运管理科 轿贸公司 规划控制部 轿贸公司 轿贸公司 M6销售公司 M7销售公司 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 技术部 技术部 质保部 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 技术部 技术部 质保部 M6销售公司 轿贸公司 产品部 产品部 夫划控制部 车间 生产部 生产部 技术部 生产部 技术部 6.3.2 6.3.2.1 6.3.3 6.3.3.1 6.3.3.2 财务 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 部门 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 副总 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 生产部 生产部 生产部 生产部 财务部 产品部 产品部 产品部 规划控制部 规划控制部 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 副总 副总 部门 部门 部门 部门 部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 副总 副总 部门 部门 部门 副总 副总 部门 综合管理部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 学习与成长 部门 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 部门 部门 各部门 财务部门 财务部门 财务部门 学习与成长 部门 规划控制部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 副总 副总 部门 生产部 生产部 综合管理部 人力资源部 人力资源部 员工薪酬与薪酬水平定位值贴 近度 学习与成长 部门 人力资源部 绩效奖惩计划兑现率 员工行为规范正规化管理评价 学习与成长 学习与成长 部门 部门 人力资源部 人力资源部 降低废品损失 提高生产质量 降低生产物流成本 提高生产计划准确性 提高生产速率 废品损失降低率 ENOVA－C（AudiT）评价 生产物流降成本目标达成率 周生产计划调整频次 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 6.3.3.3 提高物流规划实施能力 物流规划通过及时性 TPS改善目标达成率 6.3.3.4 加强TPS改善 6.4 降低财务费用 财务费用预算达成率 6.5 降低研发费用 研发费用预算达成率 外委设计管理 外委设计管理综合评价 6.5.1 6.5.2 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 6.5.3 6.5.4 加强项目管理 项目计划完成率 6.6 降低营销费用 营销费用预算达成率 提高市场需求识别 销售预测准确率 6.6.1 加强营销计划制定与实施能力 C301营销网络建设达标率 6.6.2 加强人才管理 关键人才培养 加强培训工作 加强人力资源规划工作 加强能力管理 任职资格达标率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 培训计划达成率 能力素质模型综合评价 “五大工具”成功应用率 提升操作工人技能 技能晋级达标率 优化流程 违反流程重大事项查实次数 加强战略和经营计划预算管理 战略规划通过及时性 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 ERP系统建设及时性 加强信息化建设 16949贯彻达标率 加强标准贯彻 16949项目推进及时性 C3 C5 S4 S5 S4 M1、M2、S2 M3 S8 M6 成功质量管理体系改善项目数 量 加强基础数据搜集 加强财务管理 加强价格管理 加强生产操作岗位管理 优化企业文件氛围 改善激励体系 规范员工行为 S1 帐实符合率 二级核算体系建成及时性 税务筹划完成数量 C301目标成本和价格控制体系 通过及时性 定员符合率 工时定额准确度 企业文化建设达成率 员工满意度 绩效管理体系评价 C1 C6 C7 C8 C11 S2 S3 S6 市场分析 合同完成率 生产计划完成率 交付完好率 交车准时率 顾客投诉问题解决率 法律法规符合性 质量信息准确率 设施完好率 S7 S8 能源供应非计划中断（ 时间）率 网络安全运行率 车间 车间 生产部 生产部 S9 S14 S15 S16 环境安全管理方案实施 率 易损工装更换计划完成 率 监视装置漏检率 环保监测达标率 安全事故数 S17 每年至少一次应急预案 测试 S18 环境职业健康安全信息 处理率 S20 产品质量监视和测量错 判次数 S22 环境职业健康安全监视 和测量 S23 M3 安保事故纠正和预防关 闭率 部门职责履行率 M4 改进项目完成率（公司 整个管理） 具体部门2 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 生产部 采购部 车间 M6销售公司 M7销售公司 生产部 车间 M6销售公司 技术部 技术部 质量部 采购部 质量部 技术部 M6销售公司 M6销售公司 规划控制部 规划控制部 规划控制部
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集团公司战略地图
更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华美集团有限公司 战略地图 精彩文档 目 录 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 第一部分………………………………………………………………………………………………战略地图 第二部分………………………………………………………………………………………………战略主题 第三部分…………………………………………………………………………………………战略主题识别 第四部分………………………………………………………………………………………KPI 分解路径图 第五部分………………………………………………………………………………………………KPI 词典 第六部分………………………………………………………………………………………………CPI 词典 精彩文档 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 第一部分 战略地图 利润增加 财务 降低成本 顾客 内部 学习与创新 精彩文档 华美集团战略地图 华美集团战略地图 销售增长 板材棒材销售 提升采购管理 质量控制 体系建设 加快工程 建设进度 激励机制建立 生产管理 平台建设 顾客满意度 加强分公司管理 信息化管理 制度完善 文化整合 绩效管理推进 融资管理 品牌塑造 团队管理 费用控制 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 第二部分 板块 财务 顾客 内部 精彩文档 战略主题说明 战略主题 战略主题说明 利润增加 实现集团利润增长的既定目标。 降低成本 实现集团销售收入增长的既定目标。 销售增长 控制各项费用，降低各生产部门的物料成本。 板材棒材销售 加大棒材的销售力度，完成公司下达的各项销售目标和利润目标。 顾客满意度 完善售后服务工作和进行内部流程的优化，提升内外客户的满意度。 加强分公司管理 加强分公司（生产部）资源支持与管控力度，确保达成各生产部门对集团的利润贡献 。 提升采购管理 选择合格原材料供应商，保证原料采购按时、按质、按量交付，为产品有组织地进入市 场提供支持。 信息化管理 加大力度建设、规范集团的信息化管理，确保数据提供的及时性、准确性。 制度完善 加快制定适应华美集团管理的企业制度，确保制度体系的可操作性并使运行制度不断 完善，为企业管理提供制度保障。 融资管理 建立企业融资机制，充分有效地利用好银企之间的合作关系，加大银行对公司的信誉 授信范畴 。 费用控制 提高财务预算管理，加大费用控制力度，实现降本增效，提高企业效益 。 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 学习与 成长 第三部分 战 略 精彩文档 品牌塑造 塑造华美 “人文、生态、科技、诚信” 的品牌形象，提高企业品牌知名度和美誉度， 延伸品牌内涵，纵深发展品牌价值。 文化整合 推动以人为本的产品文化和企业文化建设，使之融为一体，通过产品文化和企业文化 的有机整合，打造提升企业品牌，推动企业快速度建设和高质量发展。 生产管理 平台建设 建立多品种、多规格、多机型的生产组织、生产计划编制、质量管理、设备管理等具有专 业化管理的多个平台，保障现有以及新建生产线产能、质量、成本。 加快工程 建设进度 加快工业园整体建设和配套设施建设，尽快转化为生产力，形成公司新的利润增长点。 质量控制 体系建设 为了加大产品质量控制力度，建立集团质量保证体系，强化华美品牌。 激励机制建立 建立新型的分配机制，通过经济杠杆来挖掘员工潜能，使员工贡献与分配达到最大化 的匹配程度。 绩效管理推进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计 划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层 传递到每一名员工。提高人均绩效 。 团队管理 加强员工培训，调整知识结构 ，提高业务素质，用事业的成就感吸引和留住人才 。 战略主题识别 集团总部 集团分子公司 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 主 题 采购 部 √ 人事 部 √ 销售增长 √ 板材棒材 销 售 √ 顾 客 满意度 财务 中心 市场 技术 部 总经 办 企划 质控 管理 部 工业 园指 挥部 √ 利润增加 降低成本 销售 部 生产 安全 管理 部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 加强分公 司管理 √ 华源 机械 华美 圣科 华美 运输 华美 商务 华海 机械 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 制度完善 融资管理 √ 费用控制 √ 精彩文档 √ √ √ 信息化 管 理 √ √ √ √ √ √ √ 板材 厂 √ 华青 盛业 √ √ √ √ √ 提升采购 管 理 棒材 厂 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） √ 品牌塑造 √ √ 集团总部 战 略 主 题 采购 部 销售 部 财务 中心 人事 部 生产 安全 管理 部 文化整合 生产管理 平台建设 集团分子公司 市场 技术 部 总经 办 企划 质控 管理 部 √ √ √ √ √ √ 绩效管理 推 进 精彩文档 华美 圣科 华美 运输 华美 商务 华海 机械 棒材 厂 板材 厂 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 华青 盛业 √ 质量控制 体系建设 团队管理 华源 机械 √ 加快工程 建设进度 激励机制 建 立 工业 园指 挥部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 项目议标率 工业园总/副总指挥 成本控制 投资控制部 项目验收合格率 应收账款周转天数 华源机械综合部 财 务 财 务 降 低 成 本 销 售 增 长 华源机械总/副总经理 成本控制 华源机械总/副总经理 发生订单客户的数量 华源机械生产部 华源机械经营部 已销产品质量不合格 开发有效客户 损失金额 销售收入计划完成率 集团财务中心 实际销售收入占计划 因设备、设施管理或操 销售收入的比率 作不善发生的维修费 或损失金额 签订销售合同，有销 售额产生新增客户数 量 因部门原因导致产品 质量不合格损失的金 新产品未按计划日期 额上市而推迟的周数 产品成材率 华源圣科生产部 华美圣科总/副总经理 华源圣科总/副总经理 精彩文档 产品返工而发生的费用 华海机械总/副总经理 订单达成的新增客户 数量 新产品上市推迟月数 数量 成本控制 综合管理部 每年至少推出一个新 产品数量 华美圣科质管部 销售计划达成率 华源圣科质管部 华海机构经营部 每年至少推出一个新 因设备、设施管理或操 产品 作不善发生的维修费 或损失金额 实际销售金额占计划 销售金额的比率 小样不合格的损失金 额 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 顾 客 顾客满意度 集团财务部 财务分析报告出现错 误的项数 集团人力资源部 招聘需求满足率 顾 客 满 内部 集团销售部 棒材厂 集团市场技术部 板材厂彩图车间 意 质量控制体系建设 度 集团总经办 集团总部企划质管部 集团企划质控管理部 内部 精彩文档 信息化管理 集团总部企划质管部 市场调研报告是否及 时提交 产品合格率 市场调研报告不满意 产品合格率 的人次数 外审一般不符合项 车辆使用不满意被投 诉的次数 客户因质量因素投诉 的吨次数 公文资料管理影响办 事效率的次数 质量体系认证是否按 时获得通过 企业经营计划编制是 质量整改事项完成率 否按时完成 网络数据发生不安全 网络发生故障被投诉 的次数 的次数 硬件、软件信息化推进 计划达成率 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 培训计划完成率 板材厂彩图车间 培训考试合格率 培训计划完成率 华青盛业综合部 学习与创新 激励机制建立 员工培训考试达标率 华美集团各单位 KPI 词典 培训计划完成率 集团总部人力资源部 员工培训考试达标率 人均培训小时数 工业园指挥部 KPI 辞典 所属部门 序 号 指标名称 定义 集团总部生产安全部 目的 生产员工人均安全培 统计 计算公式 极性 信息提供者 训小时数 单位 实际完成考核期内 工业园总 工程项目 工程项目计划完 的项目数/考核期内 越高 指挥、副 1 计划完成 完成项目计划 综合管理部 成程度 计划的项目数 越好 总指挥 学习与创新 率 绩效管理推进 集团总部企划质管部×100%集团业绩考核报告是 否按时提交 预算金额超过 10 考核期已议标的项 工业园总 万元的规划设 项目议标 目个数/考核期应议 越高 指挥、副 2 计、土建、设备采 降低项目成本 投资控制部 率 标的项目个数 越好 总指挥 购、设备安装的 ×100% 项目应议标 工业园总 指挥、副 精彩文档 3 现场签证 不合规次 现场签证原因合 理、程序合规 保证现场签证 合理性 数据统计 越少 越好 投资控制部 战略 板块 战略 主题 ％ 内部 加快 工程 建设 进度 % 财务 降低 成本 次 内部 加快 工程 每次签证要有原因 分析报告，并报投 说明 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 总指挥 数 工业园总 指挥、副 总指挥 项目验收 不合格而 返工的预 算外支出 金额 工业园总 指挥、副 总指挥 工业园总 指挥、副 总指挥 综合管理 部 精彩文档 4 项目质量要有保 证，不得返工 提高项目验收 合格率 5 施工安全 事故发生 的次数 6 工程项目 预算执行 率 项目预算执行率 提高预算控制 能力 1 因报建不 到位影响 决策或项 因报建信息不准 确或不及时反馈 影响决策的次数 杜绝因报建工 作对决策和项 目的影响 数据统计 越少 越好 投资控制部 元 财务 建设 进度 资控制部、指挥部 工程助理、监理、 常务副总指挥审批 同意，签证内容要 与签证原因相符 降低 成本 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1 万 元以内一次算一 次，超过 1 万元的 按每 1 万元算 1 次 的比例折算次数， 即一次发生 2 万元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 越低 越好 投资控制部 ％ 内部 费用 控制 数据统计 越少 越好 工业园指挥 部领导和工 程管理部 内部 加快 工程 建设 安全事故发生的 次数 杜绝、减少安全 事故发生的发 数据统计 生 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 目进度的 次数 综合管理 部 或报建不及时或 手续不全影响项 目进度的次数 进度 3 培训计划 完成率 培训计划完成程 度 完成培训计划 综合管理 部 4 培训考试 合格率 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 提高培训合格 率 综合管理 部 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 综合管理 部 7 综合管理 部 8 计划财务 部 1 计划财务 部 精彩文档 2 招聘需求 满足率 行政后勤 管理不满 意被投诉 的次数 因工作不 力影响融 资活动的 次数 财务分析 报告出现 错误的项 数 实际完成考核期内 的培训项目数/考核 期内计划的项目数 ×100% 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 主动离职的员工人 数/实际在编的员工 人数×100% ％ 学习 创新 激励 机制 建立 集团人力资 源部 ％ 学习 创新 激励 机制 建立 只有进行了培训考 试的培训才进行此 项考核. 集团人力资 源部 % 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 越高 越好 集团人力资 源部 越大 越好 越小 越好 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 公司领导 次 顾客 顾客 满意 度 次 内部 融资 管理 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 考核期内满足招 聘需求的程度 提高招聘效率 集团人力资 源管理部 行政后勤管理不 满意被投诉的次 数 考核行政后勤 管理的满意程 度 数据统计 越少 越好 因工作不力影响 融资活动的次数 保证融资的效 率 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 % 项 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 计划财务 部 计划财务 部 外协部 外协部 外协部 外协部 精彩文档 3 财务分析 报告提交 延迟的天 数 4 内外部审 计发现问 题的项数 内外部审计发现 问题的项数 保证财务数据 数据统计 的准确性、合规 越少 越好 集团财务中 心 1 辅助设备 采购致使 项目延迟 的天次数 辅助设备采购不 及时或者设备质 量问题致使项目 延迟的天数 提高设备采购 的及时性并确 保设备的质量 数据统计 越少 越好 综合管理部 2 外协项目 进度计划 完成率 外协项目进度计 划完成程度 完成外协工作 计划 实际完成考核期内 外协项目数/考核期 内计划项数×100% 越高 越好 综合管理部 ％ 内部 3 违反招投 标程序的 次数 没有依照招投标 程序进行的次数 遵守招投标程 序 数据统计 越少 越好 综合管理部 次 顾客 4 生产辅料 采购不及 时或者质 量不达标 导致停工 待料的小 时数 生产辅料采购不 及时或质量不达 标导致停工待料 的时间数 确保采购及时 质量合格 数据统计 越少 越好 综合管理部 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 顾客 顾客 满意 度 顾客 加强 分公 司管 理 天次 顾客 顾客 满意 度 （因主观因素） 天 次 小时 顾客 加快 工程 建设 进度 加强 分公 司管 理 顾客 满意 度 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 精彩文档 1 2 3 4 5 工程项目 计划完成 率 工程项目 验收没有 通过而返 工的预算 外支出金 额 工程项目 预算执行 率 安全隐患 整改完成 率 安全消防 事故发生 的次数 工程项目计划完 成程度 完成项目计划 实际完成考核期内 的项目数/考核期内 计划的项目数 ×100% 验收没有通过而 返工所发生费用 提高工程项目 的质量 数据统计 越少 越好 投资控制部 元 财务 降低 成本 项目预算执行率 提高预算控制 能力 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 越低 越好 投资控制部 ％ 内部 费用 控制 ％ 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1 万 元以内一次算一 次，超过 1 万元的 按每 1 万元算 1 次 的比例折算次数， 即一次发生 2 万元 集团安委会发现 安全隐患整改完 成程度 安全消防事故发 生的次数 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 实际整改项数/集团 安委会发现的应整 改安全隐患项数 *100% 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越高 越好 综合管理部 ％ 越高 越好 越少 越好 集团生产安 全管理部 集团生产安 全管理部 次 内部 加快 工程 建设 进度 平衡 计分 卡的 补充 要素 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 投资控制 部 投资控制 部 投资控制 部 设备工艺 部 设备工艺 部 精彩文档 1 2 3 1 2 项目预决 算偏差率 工程设计 变更审核 和现场签 证审核与 程序不符 的次数 工程量清 单编制不 及时影响 招投标次 数 预决算的符合程 度 减少的预决算 不合理 按规定程序对工 程设计变更审核 和现场签证审核 过程进行管理 提高工程设计 变更审核和现 场签证审核的 合理性 工程量清单编制 要及时 保证工程量清 单编制及时 因前期沟通 和审核不力 导致设计变 更或签证次 数 根据工作需要， 主动与设计院沟 通我方需要，反 映情况、更正院 方的认识等。 促进与设计院 的沟通，提高 图纸质量 图纸设计 进度 按合同或计划进 度要求，工业园 工程所需图纸实 际完成的进度与 要求进度的对 比。（因本部不 可控情况影响的 按计划完成图 纸，促进提高 工作效率。 (项目预算金额-项 目决算金额)/项目 预算金额×100% 数据统计 数据统计 数据统计 实际完成时间/计划 完成时间 排除被考者不可控 因素的影响时间 越少 越好 越少 越好 综合管理部 综合管理部 % 次 内部 费用 控制 顾客 加强 分公 司管 理 顾客 加强 分公 司管 理 加快 工程 建设 进度 越少 越好 综合管理部 越少 越好 沟通记录、 上级领导、 投资控制部 次 内部 投资控制部 % 内部 越高 越好 次 加快 工程 建设 进度 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 精彩文档 3 生产线验 收质量 4 技术信息 提供的充 分性 5 生产线建 设改进建 议充分及 时性 6 7 生产线工 期达成率 设备安装 质量 除外） 按合同或公司要 求，对生产线进 行内部或正式验 收，评估其所达 到的质量水平。 为设计方案、制 作方案而提供的 关于市场需求、 技术发展、竞争 对手技术、原料 供应、生产组织 等方面，是否充 分、完整、及时地 提供了。 针对具体实施中 的问题，提出生 产线建设改进建 议的情况。 按指挥部工作计 划，生产线实际 用工期与计划工 期之间的比值。 按合同或公司要 求，对生产线设 备安装质量进行 内部或正式验 收，评估其所达 到的质量水平。 ∑（实际质量标准/ 促进在工作过 要求质量标准）＊ 程中把握好生 权重 产线设计、调试 细小质量问题、潜在 质量。 质量问题个数 越高 越好 /越 少越 好 从信息方面， 促进方案设计、 制作得更正确、 更完善。 越高 越好 发现方案中未采用 信息的个数； 或按等级判断信息 提供的充分性。 项目组、使 用单位 综合部 % 个 内部 加快 工程 建设 进度 内部 加快 工程 建设 进度 使生产线建设 得更加符合现 实环境和现实 需求。 分类、分等级进行判 越高 断打分 越好 项目组、使 用单位 分 内部 促进生产线建 设按计划完成 工作。 生产线实际用工期/ 计划用工期排除被 考者不可控因素的 影响时间 越高 越好 指挥部及下 游部门 % 内部 促进在工作过程 中按质量要求严 格撑握好生产线 设备安装工作。 ∑（实际质量标准/ 要求质量标准）＊ 权重细小质量问题、 潜在质量问题个数 越高 越好/ 项目组、使 越少 用单位 越好 % 内部 加快 工程 建设 进度 加快 工程 建设 进度 加快 工程 建设 进度 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 生产准备 部 生产准备 部 生产准备 部 精彩文档 1 生产准备 人员考核 合格率 2 因准备不 充分影响 试车、试 生产次数 3 技术规程 及作业文 件完备率 为开工生产准备 的员工，经考 试、试用后，占 该类全部准备人 员的比率。 按计划时间试 车、试生产，但 由于准备不充分 而停止、推后， 或具潜在问题， 统计这些影响次 数。 生产线提交正式 生产，所需要的 操作手册、作业 流程、必要管理 制度等的完善情 况。 促进招聘及培 训工作到位。 合格人员数/全部准 备人员数×100% 促进全面做好 工作，力保一 次试车成功。 次数统计，并考虑 影响因素的重要程 度，作为权重 为正式生产提 供较全面的规 章制度保证。 根据需求，按同等 重要同样权重统 计： 已有规章制度数/需 求（计划）的规章 制度数×100% 越高 越好 越低 越好 越高 越好 综合管理部 综合管理部 综合管理部 % 次 % 内部 加快 工程 建设 进度 内部 加快 工程 建设 进度 内部 质量 控制 体系 建设 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华源机械 KPI 辞典 序 号 指标名称 1 净资产收 益率 总经理、 副总经理 2 资产保值 增值率 总经理、 副总经理 3 所属部门 总经理、 副总经理 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 精彩文档 项目预算 执行率 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 定义 税前利润总额与 所有者权益的比 率 所有者权益期末 总额与期初总额 的比率 项目实际决算金 额与项目预算金 额之比 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 目的 衡量企业的获 利能力 衡量所有制权 益是否受到损 失 提高预算控制 能力 计算公式 考核期税前利润总 额/考核期平均所有 者权益×100% 所有者权益期末总 额/所有者权益期初 总额×100% 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 越低 越好 集团财务中 心 ％ 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 企划质控部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 数据统计 越少 越好 提高服务质量 集团人力资 源部 公司领导 内部 战略 主题 费用 控制 说明 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 顾客 满意 度 % 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 技术部 技术部 技术部 5 6 7 1 2 3 1 经营部 精彩文档 员工流失 率 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 项目预算 执行率 项目设计 不合理、 不及时和 采购不及 时、质量 不合格影 响项目进 度的次数 质量管理 体系完成 延迟的天 数 外部销售 收入计划 完成率 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源部 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 项目实际决算金 额与项目预算金 额之比 提高预算控制 能力 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 越低 越好 综合管理部 项目设计不合 理、不及时和采 购不及时、质量 不合格影响项目 进度的次数 提高项目设计 及采购的质量 数据统计 越少 越好 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 财务分析报告提 交延迟的天数 综合管理部 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 ％ 内部 费用 控制 % 项 次 顾客 顾客 满意 度 质量管理体系完 成的时间 开发外部客户， 并与外部客户交 易发生的销售收 为了提高产品 品质，尽快完 成质量管理体 系的建设 提升与外部客 户的交易额 数据统计 考核期实际外部销 售收入/考核期计划 外部销售收入 越少 越好 越高 越好 综合管理部 综合管理部 天 % 内部 财务 质量 控制 体系 建设 利润 增加 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 经营部 经营部 经营部 生产部 生产部 2 3 发生订单 客户的数 量 营业毛利 率 开发有效客户 提高销价 数据统计 考核期营业毛利/考核 期营业收入×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 越多 越好 综合管理部 越高 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 越小 越好 综合部 天 财务 降低 成本 综合管理部 个 财务 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 1 产品返工 而发生的 费用 产品经检测不合 格被返工的而发 生的费用 提高产品生产 效率 数据统计 越小 越好 2 生产计划 完成率 按计划完成生产 任务的程度 确保交期和产 量 实际产量（值）/计 划产量（值） 越大 越好 综合管理部 客户因使用质量 不合格产品的产 品而发生的投诉 提高产品质 量，确保客户 满意 数据统计 越小 越好 综合管理部 次 内部 合格产品在总产 品数中的比值 提高产品质量 水平 合格产品吨数/产品 检验总吨数×100% 越高 越好 综合管理部 ％ 内部 4 生产部 3 生产部 4 产品检验 合格率 精彩文档 ×100% 应收账款 周转天数 客户投诉 次数 生产部 入 与公司发生交易 产生销售额的公 司的数量 提高销价，增大 盈利空间 5 安全消防 事故发生 的次数 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 综合管理部 元 ％ 次 财务 内部 平衡 计分 卡的 补充 要素 销售 增长 降低 成本 顾客 满意 度 顾客 满意 度 质量 控制 体系 建设 来自 POP （对 战略 的补 充） 产品返工而发生的 一切相关费用 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1 万 元以内一次算一 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 次，超过 1 万元的 按每 1 万元算 1 次 的比例折算次数， 即一次发生 2 万元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 生产部 生产部 生产部 精彩文档 6 7 8 安全隐患 发现的次 数 产品成材 率 已销产品 质量不合 格损失金 额 发现安全隐患的 项数 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 数据统计 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 原材料消耗与成 品之间的比率 减少物料的损 耗 成品产出量/原材料 消耗量×100% 越高 越好 综合部 ％ 财务 已销产品质量不 合格损失金额 保证产品质 量，确保客户 满意 数据统计 越小 越好 综合部 元 财务 来自 POP （对 战略 的补 充） 降低 成本 降低 成本 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华美圣科 KPI 辞典 所属部门 总经理/ 副总经理 序 号 1 总经理/ 副总经理 2 总经理/ 副总经理 3 指标名称 目的 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 越大 越好 集团财务中 心 % 财务 销售收 入计划 完成率 订单达 成的新 增客户 数量 利润计 划完成 率 实际销售收入占 计划销售收入的 比率 开拓市场，实 现销售增长 签订销售合同， 有销售额产生的 新增客户数量 加强销售渠道 建设，大力开 拓市场 数据统计 越多 越好 综合管理部 个 利润计划完成程 度 保证目标利润 的实现 实际利润/计划利润 ×100% 越高 越好 综合管理部 % 新产品未按计划 日期上市而推迟 的周数 保证新产品按 计划日期上市 数据统计 越少 越好 综合管理部 月 当期实际完成的 全面提升集团 当期实际完成的培 越高 企划质控部 % 总经理/ 副总经理 4 新产品 上市推 迟月数 综合管理 1 培训计 精彩文档 定义 实际销售收入÷计 划销售收入×100% 战略 主题 说明 销售 增长 财务 销售 增长 新增客户：以前从 无订单的客户，或 间隔 1 年以上又重 新发生交易的客户 财务 利润 增加 财务 销售 增长 新产品上市前要有 计划，并明确上市 时间，计划要经董 事会审核批准 学习 激励 上期未完成的培训 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 部 划完成 率 综合管理 部 2 员工培 训考试 达标率 3 招聘需 求满足 率 4 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 5 6 综合管理 部 7 综合管理 部 8 精彩文档 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 员工的素质 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越好 创新 机制 建立 项目列入下期计划 进行考核 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 学习 创新 激励 机制 建立 考核期内满足招 聘需求的程度 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 人力资源部 % 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 行政管 理不满 意投诉 次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 数据统计 越少 越好 公司领导 次 顾客 顾客满 意度 员工流 失率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 提交的财务分析 报告出现错误的 项数 保证财务数据 的准确性 财务分析报告提 交延迟的天数 劳动合同管理不 达标的项数 财务分 析报告 出现错 误的项 数 财务分 析报告 提交延 迟的天 数 劳动合 同管理 人力资源部 % 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 从劳动合同方 面，杜绝劳动 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 学习 创新 团队 管理 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 项 学习 创新 团队 管理 劳动合同管理不达 标包括未按时签合 % 项 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 不达标 的项数 生产部 生产部 生产部 生产部 精彩文档 1 2 3 4 原料采 购不达 标次数 生产工 艺或产 品配方 泄密的 次数 因设备、 设施管 理或操 作不善 导致停 产的小 时数 安全消 防事故 发生的 次数 纠纷，把握员 工动态 原料采购不及时 或者质量不符合 公司要求而发生 的不达标次数 保证采购质量 没有很好的贯彻 执行公司保密制 度，致使生产工 艺或产品配方发 生泄密的次数 保证生产工艺 或产品配方不 泄密 部 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 次 内部 提升 采购 管理 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 次 内部 制度 建设 综合管理部 小时 内部 生产 管理 平台 建设 综合管理部 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 因设备、设施管理 保证设备、设施 或操作不善导致 数据统计 管理无失误 停产的小时数 安全消防事故发 生的次数 同、合同条款存在 纠纷隐患、没有及 时向员工宣传公司 用工政策、因合同 原因造成劳动纠纷 和人员流失 原料采购不达标包 括采购不及时性、 原材料不合格、未 遵循比价议价程 序、未按时对供应 商进行评估 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 越少 越好 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 生产部 生产部 5 6 因设备设 施管理或 操作不善 发生的维 修费或损 失金额 因部门原 因导致产 品质量不 合格损失 的金额 因设备、设施管理 或操作不善发生 规范设备、设施 数据统计 的维修费或损失 管理或操作 金额 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 因部门原因导致 产品质量不合格 损失的金额 数据统计 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 综合管理部 项 内部 保证产品生产 的合格率 7 部门卫生 不达标的 项数 部门卫生要达 GMP 要求 数据统计 越少 越好 质量管理 部 1 部门卫生 部门卫生不达标 不达标的 的次数 次数 部门卫生要达 GMP 要求 数据统计 越少 越好 综合管理部 项 内部 质量管理 2 产品配方 没有很好的贯彻 保证产品配方 数据统计 越少 公司总经理 次 内部 生产部 精彩文档 充） 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的比 例折算次数，即一 次发生 2000 元的 损失，考核时则折 算成两次，如此类 推 质量 控制 体系 建设 质量 控制 体系 建设 制度 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 执行公司保密制 泄密的次 度，致使产品配 数 方发生泄密的次 数 部 质量管理 部 质量管理 部 质量管理 部 精彩文档 不泄密 越好 和综合管理 部 建设 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的比 例折算次数，即一 次发生 2000 元的 损失，考核时则折 算成两次，如此类 推 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 综合管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 因设备、设施管理 或操作不善发生 规范设备、设施 数据统计 的维修费或损失 管理或操作 金额 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 3 安全消防 安全消防事故发 事故发生 生的次数 的次数 4 因设备、 设施管理 或操作不 善发生的 维修费或 损失金额 5 因小样不合格导 小样不合 致产品质量不合 格的损失 格或小样重复制 金额 作的损失金额 保证小样的合 格率和制作效 率 数据统计 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 质量管理 部 市场部 市场部 市场部 市场部 6 1 每年至少 推出一个 新产品 销售收入 计划完成 率 每年至少推出一 个新产品 保证产品结构 的调整 数据统计 越多 越好 综合管理部 个 财务 销售 增长 实际销售收入占 计划销售收入的 比率 开拓市场，实 现销售增长 实际销售收入÷计 划销售收入×100% 越大 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 财务 利润 增加 当期实际货款回笼 金额不含预收账 款，当期应回笼货 款金额包括前期未 收回的老欠款 客户 客户 满意 度 管理 信息 客户档案资料管理 不达标包括未按时 收集整理客户档案 资料，客户档案资 料不全、客户档案 资料丢失或毁坏 2 销售资金 当期应收回货款 回笼率 的回笼情况 按时足额回收 货款，保证资 金安全 3 售后服务 售后服务投诉的 投诉的次 次数 数 提高售后服务 水平 4 客户档案 资料管理 及时收集客户档 不达标的 案资料 个数 保证客户档案 资料的完整 当期实际货款回笼 金额/当期应回笼货 款金额×100% 100% 数据统计 越少 越好 综合管理部 综合管理部 % 次 越少 越好 综合管理部 个 内部 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 考核期营业毛利/考 核期营业收入 越大 越好 综合管理部 % 财务 数据统计 华美运输 KPI 辞典 所属部门 序 号 业务部 1 精彩文档 指标名称 定义 毛利计划 完成率 毛利计划完成程 度 目的 提高销售增长 和销售毛利 战略 主题 利润 增加 说明 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） ×100% 业务部 业务部 2 统计信息 不及时影 响会计核 算的天数 统计信息不及时 延迟的天数 按时统计并进 行提交 3 司机流失 率 考核期内司机的 流失率 保证司机队伍 的稳定 毛利率 控制营业成本， 提高毛利空间 业务部 4 业务部 5 业务部 业务部 6 7 司机违规 驾驶被处 罚的次数 设备、货 物发生安 全事故损 失的金额 应收账款 周转天数 综合管理 部 1 培训计划 完成率 综合管理 部 2 员工培训 考试达标 率 精彩文档 顾客 顾客 满意 度 ％ 学习 创新 团队 管理 综合管理部 ％ 财务 利润 增加 综合管理部 次 内部 制度 建设 元 财务 降低 成本 设备、货物因不可 抗力的因素导致损 失发生的不予考核 天 财务 降低 成本 集团人力资 源部 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 集团人力资 源部 % 学习 创新 激励 机制 建立 越小 越好 综合管理部 天 越小 越好 集团人力资 源管理部 越大 越好 数据统计 越少 越好 设备、货物发生 安全事故损失的 金额 加强设备、货物 数据统计 的安全管理 越少 越好 综合管理部 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 越小 越好 综合管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 司机违规驾驶被 处罚的次数 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 控制营业成 本，提高毛利 空间 提高司机安全 意识，加强安 全教育与管理 数据统计 考核期主动离职的 司机人数/考核期司 机定员×100% 考核期营业毛利/考 核期营业收入 ×100% 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 顾客 次 顾客 顾客 满意 度 公司领导 % 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 集团财务中 心 % 财务 利润 增加 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 越小 越好 集团财务中 心 天 财务 降低 成本 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 数据统计 越少 越好 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源部 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 税前利润计划完 成程度 保证目标利润 的实现 越高 越好 6 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 利润计划 达成率 7 总经理 1 总经理 2 净资产收 益率 净资产收益率 公司股东投资 获利能力 3 应收账款 周转天数 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 精彩文档 越大 越好 招聘需求 满足率 提高招聘效率 税前实际利润/税前 计划利润×100% 考核期税前实际利 润/考核期净资产平 均余额×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 满意 度 3 综合管理 部 总经理 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 集团人力资 源部 % 项 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 总经理 精彩文档 4 安全消防 事故发生 的次数 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的比 例折算次数，即一 次发生 2000 元的 损失，考核时则折 算成两次，如此类 推 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华美商务 KPI 辞典 所属部门 总经理/ 副总经理 总经理/ 副总经理 总经理/ 副总经理 精彩文档 序 号 指标名称 定义 1 集团内部 服务质量 满意度 集团员工对商务 公司各项服务的 满意程度 提高服务质量 数据统计 越高 越好 集团总经办 % 2 利润计划 完成率 内部业务保本经 营，开拓外部业 务 内降成本费 用，外拓业务 当期实际利润总额/ 当期计划利润总额 ×100% 越大 越好 财务中心 % 3 是否发生 食物中毒 事件 是否发生食物中 毒事件 目的 杜绝食物中毒 计算公式 数据统计 极性 越是 越好 信息提供者 集团总经办 统计 单位 战略 板块 战略 主题 说明 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表的设 计、分发、回收、统 计 财务 利润 增加 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 总经理/ 副总经理 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 精彩文档 4 集团安全 保卫不达 标次数 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 集团安全保卫不 达标次数 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 杜绝厂内安全 保卫，维护厂 内秩序 数据统计 越少 越好 集团生产安 全管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 集团人力资 源部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 数据统计 越少 越好 提高服务质量 集团人力资 源部 公司领导 集团安全保卫不达 标包括集团内财产 失窃；外来人员进 厂滋事，接到通知 或发现情况后未能 积极主动采取有效 措施，未能阻止外 来人员进厂滋事； 外来人员入厂造成 厂内员工受伤的； 厂内公共区域发生 火灾 的 次 顾客 加强 分公 司管 理 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 顾客 满意 度 % 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 综合管理 部 5 综合管理 部 6 综合管理 部 7 综合管理 部 餐饮部 餐饮部 精彩文档 8 1 2 员工流失 率 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 营业毛利 计划完成 率 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 集团财务中 心 集团财务中 心 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 提交的财务分析 报告出现错误的 项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 提高服务质量 数据统计 越高 越好 集团总经办 保证利润增长 当期实际餐饮毛利/ 当期计划餐饮毛利 ×100% 越大 越好 综合管理部 数据统计 越高 越好 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 餐饮毛利计划完 成程度 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 提高服务质量 集团总经办 学习 创新 团队 管理 员工因工作表现不 佳、工作技能低等 原因被公司辞退的 不予计算 项 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 % 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表，并组 织调查 % 财务 利润 增加 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表，并组 织调查 % % 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 餐饮部 餐饮部 物业部 物业部 物业部 精彩文档 3 4 1 2 3 部门其他 方面不到 位被处罚 或投诉的 次数 是否发生 食物中毒 事件 营业毛利 计划完成 率 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 集团安全 保卫不达 标次数 部门其他方面不 到位被集团或外 单位处罚或投诉 的次数 是否发生食物中 毒事件 餐饮毛利计划完 成程度 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 集团安全保卫不 达标次数 全面提升部门 管理水平 数据统计 越少 越好 公司总经理 和集团相关 职能部门 杜绝食物中毒 数据统计 越是 越好 集团总经办 保证利润增长 当期实际餐饮毛利/ 当期计划餐饮毛利 ×100% 越大 越好 综合管理部 数据统计 越高 越好 提高服务质量 杜绝厂内安全 保卫，维护厂 内秩序 数据统计 越少 越好 集团总经办 综合管理部 次 % % 次 内部 制度 建设 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 财务 降低 成本 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表，并组 织调查 加强 分公 司管 理 集团安全保卫不达 标包括集团内财产 失窃；外来人员进 厂滋事，接到通知 或发现情况后未能 积极主动采取有效 措施，未能阻止外 来人员进厂滋事； 外来人员入厂造成 厂内员工受伤的； 顾客 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 厂内公共区域发生 火灾 的 华海机械 KPI 辞典 所属部门 序 号 指标名称 定义 华海机械 总经理 1 利润计划 达成率 税前利润计划完 成程度 精彩文档 目的 保证目标利润 的实现 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 统计 单位 税前实际利润/税前 计划利润×100% 越高 越好 集团财务中 心 % 财务 战略 板块 利润 增加 说明 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华海机械 总经理 华海机械 总经理 华海机械 总经理 综合管理 部 综合管理 部 精彩文档 2 3 4 应收账款 周转天数 净资产收 益率 安全消防 事故发生 的次数 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 税前利润总额与 所有者权益的比 率 衡量企业的获 利能力 安全消防事故发 生的次数 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 考核期税前利润总 额/考核期平均所有 者权益×100% 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越小 越好 集团财务中 心 天 财务 降低 成本 越高 越好 集团财务中 心 越少 越好 集团生产安 全管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 集团人力资 源部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 ％ 财务 利润 增加 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的 比例折算次数，即 一次发生 2000 元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 经营部 经营部 经营部 精彩文档 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 公司领导 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 数据统计 越少 越好 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 提交的财务分析 报告出现错误的 项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 1 销售计划 达成率 实际销售金额占 计划销售金额的 比率 提高销售增长 实际销售金额÷计 划销售金额×100% 越大 越好 综合管理部 2 毛利计划 完成率 毛利计划完成程 度 提高销售增长 和销售毛利 越大 越好 综合管理部 3 应收账款 周转天数 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 越小 越好 综合管理部 6 7 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 提高招聘效率 考核期营业毛利/考 核期营业收入 ×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 集团人力资 源部 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 顾客 满意 度 次 顾客 顾客 满意 度 % 学习 创新 团队 管理 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 顾客 顾客 满意 度 财务 销售 增长 % 财务 利润 增加 天 财务 降低 成本 % 项 天 员工因工作表现不 佳、工作技能低等 原因被公司辞退的 不予计算 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 经营部 生产部 生产部 4 1 产品检验 合格率 2 质量事故 损失的金 额 生产部 3 生产部 4 生产部 精彩文档 因部门下 单失误造 成的金额 损失 5 因部门下单失误 造成的金额损失 合格产品在总产 品数中的比值 质量事故损失的 金额 加强部门管 理，杜绝因工 作失误造成的 金额损失 提高产品质量 水平 保证产品质量, 降低成本 数据统计 合格产品吨数/产品 检验总吨数 ∑质量事故损失的 金额 越少 越好 越高 越好 越小 越好 综合管理部 /生产部 综合管理部 综合管理部 元 ％ 元 财务 降低 成本 内部 质量 控制 体系 建设 降低 成本 因产品返工发生的 一切费用和客户因 产品质量的投诉而 引发的费用 财务 生产计划 完成率 实际产量占计划 产量的比率 保证交货期 实际产量÷计划产 量×100% 越大 越好 综合管理部 ％ 内部 产品成材 率 吨钢水、 电、辅料 消耗金额 原材料消耗与成 品之间的比率 减少物料的损 耗 成品产出量/原材料 消耗量×100% 越高 越好 综合部 ％ 财务 数据统计 越低 越好 吨钢水、电、辅料 控制单位生产 消耗金额 成本 综合部 元 财务 生产 管理 平台 建设 降低 成本 降低 成本 水、电按不变价计 算，其他按实际计 算 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 生产部 生产部 生产部 技术发展 部 精彩文档 6 安全消防 事故发生 的次数 7 设备发生 故障影响 生产的小 时数 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 设备发生故障影 响生产的小时数 保证正常生产 8 设备维护 不达标次 数 生产设备和备用 设备维护不达标 的次数 提高设备管理 水平，保证设 备正常运转， 确保生产正常 进行 1 生产辅料 采购不达 标次数 采购辅料不符合 品质要求和及时 性要求而被投诉 的次数 采购物料如何 品质要求和及 时性要求 越少 越好 ∑设备维修不及时 停产小时数 越小 越好 数据统计 越少 越好 数据统计 越少 越好 综合管理部 综合管理部 技术发展部 生产部 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的 比例折算次数，即 一次发生 2000 元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 小时 内部 生产 管理 平台 建设 内部 生产 管理 平台 建设 （备机和生产使 用） 内部 提升 采购 管理 不达标包括质量和 及时性的不达标 次 次 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 技术发展 部 技术发展 部 技术发展 部 技术发展 部 技术发展 部 精彩文档 提高设备管理 水平，保证设 备正常运转， 确保生产正常 进行 提高工艺合理 性，提升生产 的效率和产品 质量 内部 生产 管理 平台 建设 无损失金额的产生 顾客 顾客 满意 度 生产部门和经营部 门投诉 降低 成本 失误：设备故障诊 断不准确；备件更 换、安装发生错 误；备件工艺设计 不准确 2 设备维护 不达标次 数 生产设备和备用 设备维护不达标 的次数 3 生产工艺 不合格被 投诉的项 数 生产工艺不合理 影响到生产的效 率和产品的质量 而被投诉的项数 4 设备维护 失误造成 的金额损 失 设备维护失误造 成的金额损失 加强设备的维 护与保养，使 设备长周期正 常运转 5 产品质量 漏控次数 因产品漏检或线 制品发现的质量 问题 加强内部品质 管理，杜绝部 合格产成品出 厂 数据统计 越少 越好 公司领导/ 综合部 次 内部 6 ISO9000 内外审不 达标项数 ISO9000 贯标不 达标项数 作业要求与标 准符合 ISO90000 要求 数据统计 越少 越好 公司领导/ 综合部 项 内部 数据统计 越少 越好 数据统计 越少 越好 数据统计 越少 越好 生产部 生产部 综合管理部 /生产部 次 项 元 财务 质量 控制 体系 建设 质量 控制 体系 建设 特指内部的质量控 制管理 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 棒材厂 KPI 辞典 所属部门 棒材厂 棒材厂 棒材厂 精彩文档 序 号 1 2 3 指标名称 产品合格 率 吨钢可变 成本 生产计划 完成率 定义 产品经检验合格 符合标准的比率 吨钢生产所消耗 的材料的金额 生产计划达成的 情况 目的 提高产品品质 降低消耗，增 加效益 提高生产计划 完成率 计算公式 合格品量/（合格品 量+废品量+次品 量）×100% 数据统计 实际产量/计划产量 ×100% 极性 越大 越好 越小 越好 越高 越好 信息提供者 集团企划质 管部 财务中心 集团企划质 管部 统计 单位 ％ 元 ％ 统计 单位 战略 板块 说明 质量 控制 体系 建设 经过质量判定原因 不属于本厂责任的 除外 财务 降低 成本 钢坯、油、电耗按 不变价计算，其他 消耗如采购价格波 动大可适当调整计 算价格 内部 生产 管理 平台 建设 内部 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 棒材厂 棒材厂 棒材厂 棒材厂 精彩文档 4 产品定尺 率 定尺产品产量与 产品产量之比 提高产品定尺 率 5 安全消防 事故发生 的次数 6 发现安全 隐患的项 数 发现安全隐患的 项数 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 7 因产品表 面质量不 合格造成 的损失金 额 因产品表面质量 原因引发的外部 客户投诉所造成 的金额损失 提高产品品 质，减少客户 投诉 定尺产品产量/产品 产量×100% 越高 越好 集团企划质 管部 ％ 生产 管理 平台 建设 考核标准由集团企 划质管部根据钢坯 情况进行调整 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的 比例折算次数，即 一次发生 2000 元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 内部 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 数据统计 越少 越好 集团生产安 全管理部 项 顾客 加强 分公 司管 理 数据统计 越少 越好 集团企划质 管部 元 财务 降低 成本 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 棒材厂 棒材厂 棒材厂 棒材厂 棒材厂 8 员工流失 率 9 培训计划 完成率 # 员工培训 考试达标 率 考核期内员工的 流失率 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 # 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 # 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 集团人力资 源管理部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源管理部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 数据统计 越少 越好 提高服务质量 板材厂 KPI 辞典 精彩文档 集团人力资 源管理部 公司领导 % 学习 创新 团队 管理 员工因工作表现不 佳、工作技能低等 原因被公司辞退的 不予计算 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 顾客 满意 度 % 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 所属部门 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 精彩文档 序 号 1 指标名称 定义 生产计划 生产计划达成的 完成率 情况 提高生产计划 完成率 计算公式 实际产量/计划产量 ×100% 极性 越高 越好 工业园综合 部 工业园计财 部 统计 单位 ％ 统计 单位 战略 板块 财务 降低 成本 钢板、油漆、电耗 按不变价计算，其 他消耗如采购价格 波动大可适当调整 计算价格 经过质量判定原因 不属于本厂责任的 除外 内部 3 产品合格 产品经检验合格 率 符合标准的比率 提高产品品质 合格品量/（合格品 量+废品量+次品 量）×100% 越大 越好 集团企划质 管部 ％ 内部 质量 控制 体系 建设 4 因产品表 面质量不 合格造成 的损失金 额 提高产品品 质，减少客户 投诉 数据统计 越少 越好 集团企划质 管部 元 财务 降低 成本 元 说明 生产 管理 平台 建设 数据统计 因产品表面质量 原因引发的外部 客户投诉所造成 的金额损失 越小 越好 信息提供者 降低消耗，增 加效益 2 吨钢可变 吨钢生产所消耗 成本 的材料的金额 目的 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 精彩文档 5 6 安全消防 安全消防事故发 事故发生 生的次数 的次数 发现安全 发现安全隐患的 隐患的项 项数 数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 集团生产安 全管理部 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 数据统计 越小 越
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【培训咨询实操】从战略地图到培训体系（学习地图）
目录 I. CEO 期望的培训 (P1-P6) II. 经典案例分析 (P7-P42) III. 战略 - 能力 - 学习：方法与流程 (P43-P53) IV. HR 的新角色 (P54-P56) 人才培养困境 • 培训效果不直接，高层和业务部门没感觉 • 员工嫌培训占用休息时间，对培训内容也不买账 • 文化的建立和传承，不仅是要上墙落地 , 更要深入人心 , 培训如何起效 ? • 以不断上新课为生命线的培训系统，不可持续——“课程上过很多了， 明年再上点啥，头疼……” • …… CEO 期望的培 训 • “ 我认为 培训 人员应该和 经理 们一起工作 去解 决绩效问题 …… 能够看到问 题是 什么，理解 它， 并提供合适 的培 训项目或建 议方 案去帮助经 理和 员工做得更 好。 ” “ 绝大多数企业大 学校长 /CLO 们都 生活一个成本中心 的世界里，他们只 是想着花费多少培 训预算以及如何花 出去。其实，培训 不是费用，而是投 资……他们需要解 答投资回报问题 ， 为业务增长做出 明 确的贡献。” “ 企业大学应该 可以成功地形成 一种愿景、建立 一种紧迫感、制 造一个变革的场 景，告知和教育 各种不同类型的 拥护者并成为变 革制造一种动力 ， 无论变革将是 什 么样子。” CEO 谈培 训 • 培训是为了形成有效的团队工作方法，不断思考自己，存在什么问题，怎么解决， 用 什么方法解决，从而促进组织的发展。它与传统培训的区别是基点不同，它认为 老师 不是专家，大家才是专家，真理和答案在大家中间。老师的责任就是组织，用 方法把 大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出来，引导大家 形成统一 的思维。 —— 中粮集团董事长 宁高宁 • 华润正在大步迈向世界级企业的路上，我们必须未雨绸缪，为华润的发展战略准 备人 才，把华润大学打造成一个培养人才、提升企业竞争力的有效工具，一个组织 能力提 升的平台、资源整合的平台、文化传播的平台、知识管理的平台，实现华润 的人才发 展与企业发展同步协调。 —— 华润集团董事长 宋林 战略转型 / 落地过程中 HR 面临的主要问题 • 组织架构问题：战略决定组织，组织服务战略。战略调整后组织如何调整？人 员 如何调配？ • 企业文化问题：企业最困难的变革是企业文化的变革。企业文化是多年来形成 的 一种约定俗成的工作方式，已经非常深入的根植于员工的行为当中。例如， 如何 能让一家过去讲求“重执行”的企业变为“重创新”呢？ • 人员能力问题：如何识别与战略落地最关键的岗位族群？战略对这些人提出哪 些 新的要求？对标标准，他们的能力短板在哪？如何帮助他们提升？如何建立 一支 面向未来的生力军？ 目录 I. CEO 期望的培 训 II. 经典案例分析 III. 战略 - 能力 - 学习：方法与流 程 IV. HR 的新角色 案例一：战略转型下的管理人才培养 公司背景——某大型保险集团 A 集团创立于 1993 年，总部设在北京。公司旗下主要拥有寿险、产险和资产管理三大业 务 模块，经过二十年的发展，至 2013 年一季度末，集团净资产已达 1500 亿元，员工总数 20 万人， 先后入选《福布斯》亚洲企业 100 强。 随着社会经济的发展，以及外资保险公司的大举进入， C 集团目前正面临着前所未有的挑 战：虽然组织规模庞大，但相对于其他本保险公司而言，盈利能力较弱，产险寿险业务增长速度 变缓，对客户需求的响应与把握能力不足，产品构成不具备竞争力，组织内部本位主义思想严重 ，跨部门资源整合困难重重，整个组织缺乏开放与创新的氛围，……。 保险行业的特征决定，创新变革是行业发展的关键。在这样的背景下，集团董事长在组织 内部发起了“以客户需求为导向”的战略变革，变革的根本目的是要增强集团的价值创造能力， 并且采取了一系列战略举措以达成转型。新的战略举措及新业务的开展，对 A 集团各级领导者 提 出了非常高的要求，并且从组织长远发展考虑，当前能够满足这些要求的管理者少之又少， 但集 团变革落地又需要大量的人才才能实现。 战略转型方向：“一切以客户需求为导向”，转变为一 家以市场和客户为驱动力的公司，而不是一家关注内部 的、以产品和流程为驱动力的企业 • 以市场为导向的和高度有效的战略——推动和实现可持续的价值增长； • 打赢客户服务这一仗——关注客户需求，优化客户体验； • 创新产品和服务，为目标客户提供多样化的保险需求解决方案； • 推动内部整合和协作，更加重视资源共享与投入产出效率。 CEO 的担 忧 转型的领导小组由公司的决策班子构成，但其中一些副总本身对新业务的 理解程度、对新知识的吸收速度以及对未来业务发展的规划能力令人担忧 一些转型项目即将结束，意味着转型的规划成果马上要在各事业部和分 公 司实施，他们是否真的能理解新的战略意图并将其执行到位？ 组织战略与结构的转变是快的，但是文化与氛围的改变却异常缓慢。如 何 让员工从关注产品技术到关注服务、关注客户？ 转型过程中出现跨部门之间的不合作问题该如何解决？ 思考与讨论：如何培养管理者以支撑战略落地？ 谁是转型中的关键人群？ 决策层 董事长 总经理 人力资源副总 人力资源部总监 华 北 区 信息 / 风险副 总 行政工作部总监 信息技术部总监 产险公司总经理 高层 中层 营销副总 华 南 区 寿险公司总经理 西 北 区 华 北 区 华 南 区 合规与风险管理部总监 资产管理公司总经理 西 北 区 华 北 区 华 南 区 西 北 区 “ 转型是转方向，决策层和高层决定了方向，转型初期必须达成目标和路径的共识， 转 型后期考验的是中层的执行能力。” 转型中各层级管理者的角色定位 转型中的角色定位 角色要求重点 • 统一目标，明确“我们想去哪里？” • 制定战略路径与关键业务举措 • 负责主要业务目标的达成 • 能够在战略目标上达成共识 • 能够深刻理解新业务的机遇与挑战 • 能够制定清晰的战略路径，推动变革，领导组织实 现目标 战略 制定者 决策层 战略 整合者 高层 • 理解公司整体战略意图并能向下传达 • 明确分管业务的战略目标与关键业务举措 • 推动关键业务举措的理解与执行 • 能够理解公司整体战略意图 • 能够洞察分管业务的机遇与挑战，制定关键业务举措 • 能够统筹协调内部资源，搭建人才队伍，推动团队变革 中层 • 理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标 • 制定自己分管部门的具体行动计划 • 推动部门行动计划的理解与执行 • 能够理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标 • 能够改进业务流程，优化业务与产品策略 • 能够领导和激励部门团队实现新目标 基层 • 理解所在职能的战略目标与所在部门的行动 计划 • 通过管理具体的一线工作实现业务目标 • 能够理解所在职能的战略目标与所在部门的行动计划 • 能够参与业务与产品优化，管理与监督一线员工执行新 的业务与产品制度，不断探索新业务的具体策略 战略 执行者 战术 执行者 “ 各层级管理者在转型过程中需要更新的是意识、知识和领导行 为。” 战略与文化转变会对领导人才有新的标准，反之，领导 者行为的变化会促进形成新的企业文化 2008 年版领导力素质模型： 领跑型 “如果我不去做，我们就不会赢” 领导 2012 年版领导力素质模型： “ 如果我们不去做，我们就不会赢”合作 横向思维（跨部门协作） 自上而下的贯彻落实 专业 精益求精 导向 高品质服务 影响力 理解和关注市场 信任关系 导向 “ 领导力和文化是一枚硬币的两 面。” 客户 建立长期的 知识的补充是理解战略和开展新业务的关键 关键战略举措 主要业务策略 管理者所需新业 务知识 / 技能 客户导向 • 调整组织架构，成立一个以客户为导向的强有力的营销系统 • 从客户服务意识、方法、技术工具多方面创造客户卓越体验 • 从团队文化方面形成客户导向的员工意识 • 了解什么是客户中 心型组织结构 • 卓越客户服务理念 和方法 • …… 业务创新 • 市场细分，制定差异化产品策略 • 新技术应用 • 创新和拓宽高端客户渠道 • 市场细分和差异化营销 的方法 • IT 技术相关知识 • 高端客户需求特点 • 渠道创新的方法…… 资源整合 • 渠道、客户资源共享 • 实施全面业务流程再造，提升运营效率 • 组织流程优化的内涵和 方法 • 客户资源共享的方法 • …… 决策层培养目标：思想统一、路径探讨、视野开拓（意 识改变）、领导行为塑造 I 前期工作 II 项目实施 III 后续跟进 集中培养 项目前测 • 根据新的领导 力素质模型进 行 360 度 评 估 主题课程 跨界学习 - 战略研讨会 - 客户导向类公司跨界学习 - 外部专家分享：标杆企业战略转 - 创新类公司跨界学习 项目后测 型 案例 • 360 度评 估 - 测评报告解读 • 高管教练 高层培养目标：战略理解、推动执行、业务知识更新、 领导行为塑造 I 前期工作 II 项目实施 III 后续跟进 集中培养 项目前测 • 根据新的领导 力素质模型进 行 360 度 评 估 主题课程 讨 行动计划研 • 360 度评估 - 外部专家分享：卓越客户服务 - 在专业促动师帮助下规划部门未来 - 外部专家分享：客户中心型组织 增 长计划 - 测评报告解读 - 向决策层汇报行动计划，递交“承 - 领导力课程（根据测评结果找共 诺 书”，并接受询问 性 短板） - 内部成功案例分享 项目后测 • 个人发展计划 / 高管教练 行动汇报 按“承诺书”内 容每年评估 2 次 中层培养目标：战略理解、业务知识更新、领导行为塑 造、执行中具体问题的解决（分条线） I 前期工作 II 项目实施 III 后续跟进 集中培养 项目前测 • 根据新的领导 力素质模型进 行 360 度 评 估 主题课程 行动学习 - 高管进行战略解读 - 在专业促动师帮助下分组分析和解 - 外部专家分享：条线专业内容 决 实际执行中的业务问题 项目后测 • 360 度评估 • 个人发展计划 - 内部案例分享：条线专业内容 - 测评报告解读 - 领导力课程（根据测评结果找共 性 短板） 行动汇报 行动成果汇报 案例二：战略转型下的专业人才培养 公司背景—某大型房地产企业 B 公司为中国企业 500 强和中国房地产龙头企业之一，经过二十余年的发展，已 成 为住宅地产的代表，项目覆盖全国主要大中城市，员工 2000 余人，产品覆盖商品 房、 别墅、商业综合体和旅游地产。随着行业竞争不断加剧和国家房地产调控政策的 调整 ，房地产行业从卖方市场转为买方市场，公司面临销售人员数量快速增长而销 售业绩 增长缓慢的尴尬境地。因此，公司提出从规模导向向价值导向转型，以销售 能力提升 为重点，提出加大市场培育力度，加快渠道拓展速度。 销售战略举措的变革转型，对 B 公司的人员队伍能力提出了更高的挑战，销售 团 队必须转变过去靠资源进行营销的格局，从“坐商”变为“行商”，提升客户需 求把 握，渠道拓展等专业销售能力，打造一支销售铁军。 CEO 的担 忧 多年来，经纪团队主要靠资源靠产品等传统方式进行营销，强调精准化、 差异化的销售变革能否被他们准确认识并有效执行？ 销售队伍迅速扩大，大批新的经纪人怎么培养？ 多年的市场环境让经纪团队思维趋向于被动等待客户、不主动拓展客户 缓 。如何激发绩效不佳员工的工作激情和主动销售意识？ 思考与讨论：如何培养新任经纪人和绩效不佳经纪人？ 战略 - 岗位 - 能力（ S-JC） 知识 经营业务重点分析 战 略 分 析 关 键 人 群 岗 位 分 析 • 核心组织能力分析 • 战略分析：战略转型导致 的业务重点变化，以及未 来业务重点对组织能力的 要求 岗位职责 典型工作任务 • 岗位分析：业务重点和组 织能力变化导致的关键人 群岗位职责和典型任务的 变化 专家 小组 分析 角 色 模 型 胜任岗位要求的关键知 识，如数据分析、新产 品知识等 技能 • 胜任岗位要求的关键技 能，如区域市场计划、 顾问式销售等 素质 • 岗位的素质要求，如市 场敏感、横向协作、大 局意识等 从战略举措出发，剖析经纪人岗位职责的变化 关键战略举措 举措释义 关键职责 • 基于市场数据分析与调研，充分发掘客 • 市场数据分析 精准化销售 销售战略 举措 差异化销售 户的需求，找准定位，不同的省、地区、 • 区域市场规划 产品都要有差异化的竞争策略，加强并 提升规划与布局的能力 • 充分挖掘消费者需求规律，掌握竞争 对手品牌策略，分析行业环境，寻找 区隔空间，充分关注区域性、差异化 需求与特点，制定差异化营销策略 • 渠道开发与拓展 • 重要客户关系的建立 目前，新任经纪人和业绩待提升经纪人存在的问题和需要改变的方向 问题 新 任 经 纪 人 业 绩 待 提 升 经 纪 人 融入团队速度慢。对 B 公司 的 企业文化、行事风格、销 售策 略方法理解不深刻。 人均产出低。新人多，但是成 单率低，或者是成单周期长。 基本技能不到位。如客户拓展 数量少、案场接待流程及说辞 应用不灵活等。 缺乏工作激情和冲劲。主要表 现为被动等待客户、拓展客户 缓慢。 销售技能不成熟，人均产出低 。主要表现为：不能准确把握 客户需求、渠道拓展缓慢等 . 改变方向 快速上岗：从新手到独立 能够融入 B 公司团队，理解并认同 B 公司 的 企业文化和各项规章制度，从社会人成 为合 格的 B 公司人。 加强岗位基本应知应会培训，强化上岗资质 认证，快速上岗，提高人效。 提升绩效：从独立到能手 转变工作态度，激发工作激情，变坐商为 行商。 以销冠为标杆，加强综合技能培训，提升 绩效。 以培训为手段，考察人员，淘汰不具发展 潜力的员工。 新任经纪人的学习内容设计 成长阶段 融入 典型工作任务 技能 成熟 学习活动 收集房地产行业相关 知识 解读房地产政策 总结 B 公司产品知 识 知识：房地产行业知 B 公司企业文化 识、 B 公司产品知识、 与规章制度宣贯 房地产行业知识 房地产政策 技能：客户信息收集 竞赛活动 素质：责任心、仔细 B 公司产品知 认真 识 竞赛 客户基本服务 知识：客户服务知识 .. 基本销售技能训 技能：客户服务技巧、 练 基本销售技巧、沟通 模拟销售 B 公 技巧… . 司 产品 素质：真诚、客户服 务意识 知识：竞品知识、客 竞品信息竞赛活 户类型、客户渠道… . 动 技能：归纳总结能力、 客户开发与拓展 客户关系建立技巧… . 项目 素质：客户服务意 识… . 破0 转正 技能 提升 胜任要求 总结竞品楼盘信息 归纳总结客户特点 辅助客户渠道开发 辅助开展客户营销活 动 客户接待 客户服务 客户资源整合，挖掘 新客户 处理客户投诉 开展客户营销活动 知识：客户接待的知 识… .. 处 技能：客户投诉处理 技巧、客户关系维护 技巧… .. 素质：积极心态… . 模拟客户投诉 理 模拟客户服务 课程目标 理解并认同 B 公司 的 企业文化 知晓 B 公司的企业 规 章制度 知道房地产行业政 策 法规 熟记 B 公司产品知 识 掌握基本的销售技巧 和流程 能够应用基本的销售 技巧成功服务客户 比较竞品和 B 公司 产 品的差异性，寻 找 B 公司产品的优 势 能够将合适的产品 知识客户开发与拓展 推 介给合适的客户 的方法与工具 应用客户投诉的知识 处理客户投诉 应用客户服务知识完 成客户合同签订、资 金回款和售后服务等 基于以上方法论分析，形成新任经纪人学习地图 时间线 成长 阶段 学习 方式 考核 方式 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M10 融入 破 0 转正 自学 E-learning 知识讲解 案例研讨 角色扮演 情境模拟 军队化训练 在岗实践 带教辅导 任务学习 竞赛评比 实战演练 考试 关键行为动作观察 学习主题 学习 内容 技能提升 M9 A 市场调 研 A1 市场分 析 A2 竞品调 研 A3 客户研 究 B 客户拓 展 C 客户接待 D 合同签 定 E 客户 维护 F 房源交 A4 政策解 B1 客户渠道开 读 发 B2 客户资源整合 技能成熟 任务委派 融入 M11 视频教学 业绩数据 破 0 转正 技能提 升 技能成 熟 M12 新任经纪人融入阶段培养方案设计 时间线 成长 阶段 学习 方式 考核 方式 M1 M2 融入 M3 破0转 正 E-learning 自学 军队化训练 考试 在岗实践 关键行为动作观察 学习主题 学习 内容 A 市场调 研 A1 市场分 析 A2 竞品调 研 A3 客户研 究 B 客户拓 展 C 客户接待 D 合同签 定 E 客户 维护 F 房源交 A4 政策解 B1 客户渠道开 读 发 B2 客户资源整合 M4 M5 M6 M7 M8 技能提升 M9 M10 技能成熟 知识讲解 案例研讨 角色扮演 情境模拟 带教辅导 任务学习 竞赛评比 实战演练 任务委派 融入 M11 视频教学 业绩数据 破 0 转正 技能提 升 技能成 熟 M12 新任经纪人破 0 转正阶段培养方案设 计 时间线 成长 阶段 M1 M2 M3 融入 破 0 转正 M4 M5 M6 M7 M8 技能提升 学习 方式 自学 E-learning 知识讲解 案例研讨 角色扮演 军队化训练 在岗实践 带教辅导 任务学习 竞赛评比 考核 方式 考试 观察 关键行为动作 学习主题 学习 内容 A 市场调 研 A1 市场分 析 A2 竞品调 研 A3 客户研 究 B 客户拓 展 C 客户接待 D 合同签 定 E 客户 维护 F 房 源交付 A4 政策解 B1 客户渠道开 读 发 B2 客户资源整合 任务委派 据 融入 M9 M10 技能成熟 情境模拟 M11 视频教学 实战演练 业绩数 破 0 转正 技能提 升 技能成 熟 M12 新任经纪人技能提升阶段培养方案设计 时间线 成长 阶段 学习 方式 考核 方式 学习 内容 M1 M2 M3 融入 破 0 转正 自学 军队化训练 考试 D 合同签定 E. 客户维护 F. 房源交付 M7 M8 案例研讨 角色扮演 在岗实践 带教辅导 任务学习 竞赛评比 A1 市场分 析 A2 竞品调 研 A3 客户研 究 C 客户接待 技能提升 M6 知识讲解 学习主题 B 客户拓 展 M5 E-learning 关键行为动作观察 A 市场调 研 M4 A4 政策解 B1 客户渠道开 读 发 B2 客户资源整合 任务委派 融入 M9 M10 技能成熟 情境模拟 M11 视频教学 实战演练 业绩数据 破 0 转正 技能提 升 技能成 熟 M12 综合新任经纪人各个成长阶段的培养目标，形成的最终培养方案 成长阶 段 融入阶段 培养目 标 B 公司融入 学习 主 题 学习 内 容 学后考 核 市场分析 政策解读 B 公司基础 入门 • B 公司企业文化 • B 公司规章制度与仪容仪 表 培训 • 房地产专业及市场、政策 知识 • B 公司产品知识及业务知 识 • 房地产相关知识笔 试 • B 公司产品知识考 试 2 破 0 转正阶段 技能提升阶段 基础销售 销售技能提升 客户接待 合同签定 房源交付 • 客户基本服务（礼仪、 沟通） • 案场接待流程及说辞 （项目销售必读及答 客问、各类说辞培训） • 协议表单及流程 • 销售必读进行考试 • 各类说辞实战演练 • 现场模拟、实战演 练协议签定 3 竞品调研 客户研究 • 产品调研 • 客户研究 • 技巧类培训（电话营 销技巧、销售谈判技 巧、逼定技巧） • • • • 实际案例分析 竞赛评比 实战演练 客户研究专题汇报 3 技能成熟阶段 客户拓展与维护 客户拓展 客户接待 客户维护 • 渠道拓展 • 客户投诉处理技巧 • 综合销售与客户服务 技巧 • 塑造积极的心态（军 队化训练） • 任务委派 • 竞赛评比 5 成功典范经纪人典型工作任务分析 典型工作 任务 精准分析和应 用市场 有效挖掘优质 客户资源 快速准备把握 客户需求 ……. 多渠道维护客 户 知识 技能 素质 关键成功行为描述 • 职业成熟度 • 市场敏锐度 • 主动性 • 把经纪人工作做为一种职业，把简单、平凡的事 情正确地执行成百上千遍； • 遇到职业困惑时主动向有经验的人寻求帮助 • 对房地产行业的各种信息、技术、政策都保持高 度的敏感和好奇，并将其有效地转化为销售说辞 • 专业主义 • 快速执行力 • 具备丰富广泛的营销知识和营销技巧，并将营销 知识和技巧用于客户拓展和挖掘中 • 善于创造并把握各营销节点和机会，主动开展客 户拓展工作 • 主动与老客户进行不定期的联系与交流，形成紧 密的客户关系，引导老客户推荐新客户 • 沟通技巧（倾 听、提问、反 馈） • 判断力 • 销售技巧 • 洞察力 • 主动、迅速识别客户的需求 • 提供亲切友好的服务过程 • 重视客户的满意 ……. ……. ……. • ……. • 商务礼仪 • 谈判技巧 • 客户投诉应对 技巧 • 亲和力 • 客户服务意识 • 耐心倾听他人的诉说与不满 • 真诚地关心别人，愿意为别人提供帮助 • 乐意并善于向他人提出建设性的意见建议 • 房地产知识 • 广泛的行业知 识 • 营销知识 • 客户心理知识 • 公司产品知识 • 分析归纳能力 • 客户资源整合 能力 • 人际沟通能力 • 营销技巧 • 客户拓展技巧 绩效不佳经纪人培养方案 培训需求 研究客户，把握市场，开发客 户渠道，整合客户资源 客户接待，达成交易 有效精准维护优质客户 激发工作激情、快速执行 学习主题 客户研究与客户拓展 客户接待 客户服务 执行力、工作激情 学习内容 学习方式 学后考核 • 行业趋势分析 • 市场调研 • 客户拓展技巧 • 客户购买心理 • 如何快速高效地找到优质客 户资源 知识讲解 案例研讨 情境模拟 • 行业、市场调研等 基础知识笔试 • 情境模拟找寻优质 客户的方法 2 天 • 沟通技巧 • 电话营销技巧 • 谈判技巧 • 销售成单技巧 情境模拟 角色扮演 实战演练 视频教学 • 电话营销实战演练 • 情境模拟谈判 • 从视频中人物的沟 通进行纠正练习 3 天 • 关键对话 • 客户投诉应对技巧 • 如何进行客户维护 情境模拟 角色扮演 视频教学 • 实际案例分析 • 客户投诉应对情境 模拟 2 天 • 体能训练 • 障碍训练 • 团队作战训练 军队化训练 • 快速反应力 3 天 案例三：战略发展下的人才梯队建立 公司背景——某中型生产制造企业 C 集团创立于 2000 年，主营业务是为欧美企业代工纺织产品，在全球产业大转 移 的背景下，中国已经成为世界纺织产品生产的中心，而随着中国南方劳动力成本 的上 升，也出现了“南纺北移”的产业趋势。位于北方的 C 集团快速捕捉到这一产 业变化 ，加大资源、资金、设备投入，于 2012 年购入了 1000 台世界最先进的生产设 备，同 时大幅扩大工厂规模，力图实现两年内成为中国第一，五年内成为世界第一 的跨越式 增长，将该纺织产品生产的宝座牢牢掌握在自己手中。除生产规模扩大外， C 集团还 希望从代工模式逐渐转型为自主研发，在研发投入和技术人才引进上也不 遗余力。 面对这样的增长速度， C 集团的管理水平和人才队伍都面临着艰巨的考验。目 标 是有能力实现的，但这种非常规的增长速度也需要非常规的人才策略。 CEO 的担 忧 快速扩张需要非常多的中层骨干来担当重任。目前的中层都是跟着老板创业过来 的，大部分是实干派、经验派，文化素质不高。十年下来，平均年龄已经步入四 十，且鲜有可以提拔高层的苗子，整个人才队伍出现了青黄不接、“蓄水不足” 的局面。而从南方引进来的一些中层，迟迟融入不进企业中，绩效表现也远不如 预期所想，看来人才还得从内部培养。 因此， CEO 希望能建立中层管理者的人才标准，选拔和培养一批中层管理者的 继 任人选，补充中层力量。 思考与讨论：如何进行中层后备的选拔和培养？ C 集团所遇到的问题，也困扰着众多国内快速扩张和 转 型的组织，而问题的关键在于获得新鲜和持续的力 量 建立选拔和培养下一级 系统提升组织内各级管理 高潜管理者的体系机制， 者匹配战略所需的新鲜能 确保匹配战略的各层级 力，转变固有思维模式， 管理者的持续供给 迎合战略变革需求。 解决该问题的第一步，是明确中层管理者的人才标准 模块 工作经验 素质要求 潜力指标 要求 释义 危机处理 分析及处理内部或公众危机，并总结经验的经历 集团项目 参与集团战略性项目 业务负责人 单独负责某个地区或某项业务的全流程管理 市场敏感 对外部环境保持敏感，把握地域或行业业务趋势 商业敏感 深入理解影响经营运营的各方面因素，关注价值创造 推动执行 整合资源与力量，以结果为导向，克服困难达成目标 大局意识 能从全局和别人角度考虑问题，系统全面，具有舍小为大的精神 变革创新 不满足于现状，引入新观念新方法，不因循守旧 发展他人 关注对人的发展，知人善任，花费时间精力来发展人 事业激情 对太保的使命和目标有强烈认同，追求将事业做到更好 成就动机 有抱负、有理想，向上发展的愿望强烈，勇于承担风险和责任 影响他人 强烈影响他人的意愿，通过施加影响，使他人支持自己 思维敏锐 反应速度快，善于洞察问题本质，具有批判性及发散性思维 人际理解 体会其感受或领会其意图，心理承受力强，乐观、开放及包容 基于能力标准，设计能力评价方式 原则： 评价工具 / 方法的选择 / 设计符合以下 两 条原则： 1. 最佳方式、交叉验证，确保准确； 2. 方法最简、简单易行，确保高效； 说明： 1. 2. 3. 4. 模块 工 作 经 验 结构化访谈和 T-BEI 访谈一次性实施， 二对一访谈，培训期间晚上执行； 在线测验提前实施，不仅作为评价 素质潜力的工具，也是领导力认知 主题培训的输入； 课堂观察主要包含主题研讨类、案 例分析类的观察，其中案例分析可 采用角色模拟的方式； 背景调查用以确认工作经验，或作 为对排名靠末尾，且分数相近时的 补充考察方式。 要求 访谈 测验 结构化 T-BEI 访谈 访谈 在线 测验 课堂观察 主题 研讨 案例 分析 调查 相互 评价 背景 调查 危机处理 集团项目 业务负责 客户导向 商业敏感 推动执行 大局意识 要 变革创新 求 事业激情 发展他人 成就动机 潜 影响他人 力 思维敏锐 指 人际理解 素 质 标 基于测评结果编写个人档案，以供上级用人参考及人员 发展指导 个人档案 现任岗位 / 职级：西安公司副总经理 B14 基 本 信 息 照 片 姓名：段勇 入司日期： 2007 年 7 月 25 日 综 合 评 价 历任岗位： • 西安公司新城项目项目经理 • 西南大区项目管理部经理 • 曾在 ** 项目开发经理 教育背景：企业管理 / 本 科 出生日期： 1974 年 5 月 28 日 籍贯：山西太原 是否外部工作经历：是 段勇同志个性外向，行事稳健，擅长突发事件处理，具备较强的业务创新能力和强 烈 的事业成就意识；行业工作经验丰富，并且对公司的企业文化认同度高；该同志 可作 为后备城市公司总经理人选。 评估结果：个人档案表（续） 能 力 能 力 特 点 潜 力 待 发 展 领 域 战略促进 优秀 市场挨近 合格 资源整合 待发展 运营统筹 合格 组织发展 优秀 团队凝聚 待发展 • 与他人建立良好关系，擅长梳理关系 / 流程； • 通过驱动高效工作来完成业绩； • 对市场与客户需求的把控性高； • 主动，敢于承担风险、有激情、希望把事情越做越大； • 擅长新公司组建成立和企业需要打破僵局时间的管理 • 决策时数量分析较差，或 者不能意识到潜在的负责 影响 • 对长期战略技巧较弱 • 发展下属的技巧较弱 能 力 发 展 建 议 • 参与一项重要的长期战略项目，可善用对市场客 户 理解的优势 • 参与领导、指导、建立团队等培训，并在现有团 队 中实际应用 • 所有商业建议，需要强调数字分析与风险分析 结合能力分析结果，设计相应培养项目 1 以测评为目的 • 2 培训活动以测评为最终 目的，因此活动需要有 足够多的个人表现机会， 以及匹配标准的活动要 求 3 培训活动要助力组织战 略与业务的落地，在目 前战略转型形成示范阶 段，提供支撑 以发展为落脚 • 培训活动还要达到人才 的发展，无论是否入选， 都应当从活动中有所收 获，有所成长 项目内容 阅读材料 • 根据面授内容 ，提前阅读相 关书籍或案例 资料 2.1 阅读材料 • 根据面授内容 顾 ，提前阅读相 关书籍或案例 资料 意义 / 目 标 II 学习准备 1. 以业务为核心 • I 学习过程 • 聚焦客户洞察 和客户价值创 造，在课堂面 授前先做阅读 性准备 2. III 课堂面授 面授 1 ：业务技 能 • 《商业分析和大数 据的竞争》 • Harvard 《以客户为中心的 创新》 -Harvard 3. 跨界交流 跨界学习 • 《消费者洞察： 客户洞察实践》 -IDEO 2.2 回顾与研讨 4. 总结与回顾 • 根据 ORID 法则 ，对面授和跨界 学习内容进行总 结 2.3 面授 2 ：项目管理 • 《企业项目化治理 》 - 欧立雄 • 《关键对话》 Vital Smart • 通过集中面授，加 强对专业知识的灌 输和理解 IV 总结与回 • 根据 ORID 法则 ，对面授和跨界 学习内容进行总 结 • 通过跨界学习， 深化客户洞察意 思和了解客户挖 掘的 • 通过业务研讨， 启发学员深层次 的思考与讨论， 沉淀学习成果 以选育为核心，建立起内部人才的供应链 发展后人才 可晋升 7 继任人库 胜任后备 6 待发展后备 5 人才 评鉴 优先发展 1 候选人 初选 4 高潜后备 2 后备人才 3 次优发展 普通人才 后备人才库 后备人才 淘汰 目录 I. CEO 期望的培 训 II. 经典案例分析 III. 战略 - 能力 - 学习：方法与流程 IV. HR 的新角 色 战略 - 能力 - 学习步 骤 1 2 战略分析 - 关键人群确定 - 经营业务重点分析 3 能力分析 - 管理人才：新业务 知 识、领导力素质、 思 维与执行 - 核心组织能力分析 - 专业人才：知识、 - 岗位职责 / 典型工 技 能、态度 作 任务梳理 - 高潜人才：潜力指 标 教学设计 - 学习内容设 计 - 学习方式设 计 - 学习顺序设 计 战略分析注意事项 • 战略在老板的脑子里，需要总结、提炼和传播 • 除了统一目标，还要统一行动：从战略目标到战略路径 • 通过访谈调研将高层 involve 进来，这也是一个统一思想的过 程 • 对于专业序列来说，明确战略变化对岗位职责和任务的要求 能力分析注意事项 • 领导力和专业力是一个完整的圆，不能割裂的分析 • 从角色入手，明确战略对各个岗位的角色要求，进而分析胜任角色所需要的知识、 技能、素质或经验 教学设计注意事项 • 以工作任务为导向，注重知识迁移至工作中的应用，而非单项知识的学 习 • 课堂培训：不能因为内容否定方式 • 师带徒：需要切切实实的机制去保障落实 • 行动学习≠论文答辩 管理人员学习地图案例： GE LIG 项目助力 CEO 落地内生式增长战 略 事前评估 首先由专家团队公布并点评 参训事业部的“创新环境评 估”结果 集中学习 行动实施 模块 1 ：量身定制主题课程， 讲师为高层及知名商学院教 授（ 1 天） 模块 1 ：向管理层汇报行 动 计划，递交“承诺书”， 并 接受询问 模块 2 ：由优秀实践代表 事 业部做成功案例分享（ 1 天） 模块 2 ：管理层组织定期 评 估，按“承诺书”内容每 年 评估 2 次 模块 3 ：通过掌握模块 1 传 授的工具方法，结合模块 2 分 享的实践案例，在专业 促动 师帮助下规划部门未来 创新 计划（ 2~3 天） 通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上，我们的培训关注于个 体。今天，我们发现“团队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样， 有超过 50 多个团队参加了“领导力、创新、增长（ LIG ）”项目——一个 基于 团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战略目标和文 化、 资源、公司的能力联结起来。 LIG 在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我 们将 “ 增长”融入企业的基因中去。 —— GE CE0 伊梅尔特， GE2007 年报 专业人员学习地图案例： NIKE 利用工具“ IMPACT MAP” 来连接 学 习与公司业务目标 分析方向 Capability Needs 知识与技能 Knowledge and Skills Performance Needs 关键应用 Critical On-theJob Applications 利用各种有效途径从 数据 TOP 客户处获取相关 设定财务目标及实现 路径 设计针对 TOP 客 户的 库存和销售计划 向买手和经理呈现计 划 并获取认可与支持 主动的跟踪当月绩效并给 Business Needs 个人 / 团队目标 Individual or Team Results 每个人与销售经理设定 可 衡量的、明确的财务目 标 如： • 设置业务结算点，以开 始 管 理 TOP 客 户 的 营 业 额 和利润 公司目标 Organizational Goal 纯收入 同比提高 X% 交叉保证金 占收入的 XX% • 在对客户的分析过程中 采 用更主动的分析方法 …… •…… 出维持还是改变计划的 建议 作用方向 高潜人员学习地图案例：宝钢高潜力科技人才培养，为企业长远发展 提供动力 主要目标 • 着眼于人才基础性培养和战略 性开发 • 关注青年人才的成长，面向基 础性高潜质人才族群 • 培养未来的高级管理者和技术 领军人才 核心内容 • 以用为本 • 加大岗位实战训练，腾出岗位、 拿出项目，让青年高潜质人才 在实战中成长。 选拔 培养发展 培养 轮岗 标准： 培养内容 轮岗 诚信正直 团队引领 海外项目锻炼 积极进取 项目策划 拉伸性岗位（指 团结协作 任务组织与协调 创新意识 开阔视野 拓展思维 高于其现阶段职位 的岗位） 除此之外，我们还想谈谈…… • “ 培训评估误区” 重评估，轻分析（ S-C-L ） 好的产品是生产出来的，不是最后检验出来 的 创造价值比验证价值更重要 • “ 培训孤岛问题” 以终为始：战略落地需要对人才进行全面管 理 人才培养本身的体系化 人才培养体系 7 个关键模 块 定期测评员工与岗位要求 之间的能力差距以及员工 的绩效表现 结合个人发展和组织 要求，制定基于现在 和未来的改进计划 能力测评 & 绩效管理 个人 能力 根据组织发展要求， 对人才梯队和人才发 展进行规划 能力 模型 构建和优化各岗位能力模 型，为人才培养建立标准 个 人 了解战略发展对组织能力 组织 能力 的需求及人才培养的要求， 定期进行组织能力审计 学习 发展 组 织 继任 计划 人才 盘点 盘点人才现状，找出人才缺失 和相关问题 目录 I. CEO 期望的培 训 II. 经典案例分析 III. 战略 - 能力 - 学习：方法与流 程 IV. HR 的新角色 HR 的三重角 色 人才规划 制度保障 专业参谋 HR 需要具高屋建瓴，能 HR 应当建立一整套人才 HR 部门作为专业的部门， 够站在全局、长远的视角 梯队选拔、发展、任用的 应当为各个业务体系提供 进行人才的规划，其中最 流程，在整个流程中人力 专业的工具，这些工具包 核心工作的就是根据组织 资源要发挥牵头、推动、 括：制定能力素质模型的 规划，分析哪些是决定组 监督的作用，流程必须通 方法论、评鉴工具与技术、 织发展的关键岗位，哪些 过信息系统固化 人才盘点与检讨的工具、 是需要发展的核心能力 方法等 HR 未来的主要任 务 • 整个人才发展流程 / 体系的建立、落地和评估，特别是一个能统和人才信息， 有 利于决策的流程和机制 • 人才发展专业工具 / 方法的引入和学习 • 沟通、沟通、再沟通 HR 应避免的误 区 单纯聚焦岗位，看不到人才系统 • 人才管理不应只只聚焦单一岗位序列，而应该 综合地将企业中各类别、各层次的高潜力人才 都纳入考虑，为企业建立“人才池” 过分依赖工具，无法识别高潜人才 独立发起计划，事前没有管理层支持 • 许多工作在委托咨询公司进行人才测评 前，并没有认真思考测评的目的，也没 有明确相应的人才标准。于是乎，“就 算测出谁是高潜人才，又能怎样？” • 许多企业的继任人才开发计划的发起方 仅仅是人力资源部，这样在公司上下难 以得到支持和重视，关于企业高层领导 人的选用，需要从金字塔尖启动 五大误区 培养方式僵化，人才开发没有针对性 • 许多公司所谓的人才开发，就是几堂培 训课。企业从岗位标准和人才特点出发， 利用好培训、研讨、轮岗、绩效反馈等 多种培养形式，全面助推人才的成长 培训流于形式，参与者缺乏动力 • 缺乏针对性的培训对繁忙的关键人才是负 担。只有将继任计划列入企业战略性工作 计划中，让参与者感受到计划是推动自身 发展不可或缺的一环，员工才真正与参与 的内驱力
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培训讲义：平衡计分卡及战略地图
平衡计分卡与战略地图 1 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance 2 Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 3 一 . 平衡计分卡与战略地图 4 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改 革 5 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方 法 6 现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、 信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该 如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建 立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个 价值创造流程 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 7 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. 8 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡的内在价值 9 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工 具 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 内部流程 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 使命与战略目标 为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什 么，改变与创造什么 10 案例 : 某高科技公司的平衡计分卡 评估指标 年度目标 财务类 有效工作时间率 Te Te=3 分 流程类 工作流程及质量 改进 Wid Wid=3 分 评 估 权 重 频 年 度 率 系 30 数 半 年 度 安全性 客户类 客户满意度 Csd 学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分 半 年 度 服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 11 年 度 评分标准 5 4 3 排名前 10% 排名前 20% 20 针对现存 问题，提 出 5 条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 针对现存 问题，提 出3条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 15 感觉十 分安全 针对现存 问题，提 出2条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 感觉安全 基本感 觉安全 95% 提 前3分 钟左右到 达现场 90% 提 90% 按 前 3 分钟 时到达 左右到达 现场 现场 15 10 10 友好、亲 切、得体 友好、亲 切、基本 得体 排名前 40% 友好、亲切 数据来源 2 1 工作 纪录 排名前 60% 排名前 81-100% 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 感觉不 安全 员工调查 感觉不 够安全 正点抵 正点抵达 部门工作 达率 率 80% 纪录 90% 不够友好、 态度不友好 亲切 员工调查 有计划， 无计划、 人力资源 计划周全，计划周全， 计划周全， 100% 90% 以 85% 以 75% 以 或计划实 委员会依 上参加 施 75% 以 据计划检 参加 上参加 上参加 查结果 下 平衡计分卡系统之二——四项主要工 作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计 标 杆 价 划 财务 层面 内部流程 层面 顾客 层面 12 学习与成 长层面 平衡计分卡系统之三 ——战略执行工 具 1 ）阐明使命、澄清战略 目标 2 ）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 4 ）战略反馈、战略检讨、 平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 13 战略改进、流程重塑 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 具 一个自上而下的分解过程： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 14 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 15 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产利用率 顾客延伸 产品优势 顾客关系 作业优势 张 价格 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优 势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立作业 优势” （作业流 程） “ 成为良好的企 业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 16 “ 建立顾客 价值” （顾客管 理流程） 信息资产 组织资产 二 . 美孚案例 17 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 18 美孚石油的公司战略 19 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 维持在业界的成本 优势 非油类产品的营 收及毛利 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 与同业相比的现 金支出（美分、 加仑） 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 20 现有资产的最佳利用 现金流量 “ 双赢的经销关系” 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 “ 建立作业优势” 考核指标 协助经销商 提升企业经 营能力 经销商获利 成长 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 考核指标 学习与成长 层面 生产力提升策略 经销商满意 度 内部流程 层面 神秘课客防查评 估 特定顾客群的占 有率 顾客层面 资本运用报酬率 净毛利（与同业相 比） 营收成长策略 案例总结 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚战略图：财务层面 21 财务层面 12% 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至 少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶 层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指 标（ stretch target) 。 22 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题： 23 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） “ 提 高 生 产 力”的战略性目 标 1. 降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 24 “ 提 高 经 营 收 益”的战略性目 标1. 增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 25 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 26 美孚战略图：顾客层面 27 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 28 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 29 顾 客 层 面—是否需要细分市 场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 30 顾 客 层 面—差异化竞争方 法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 31 使顾客产生优良购买体验的因素研究 32 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服 务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键 性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行 秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到 一个访查结果的评量等级。 33 顾 客 层 面—与经销商的关 系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 34 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 35 顾客层面测量指 标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 36 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 干净 安全 高品质 的产品 可信赖 的品牌 37 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 神秘客访查评估 经销商获利增长 特定顾客群的市场占有率 经销商满意度 返回战略图 美孚战略图：内部流程层面 38 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 39 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 40 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 41 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 42 内部流程层面 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系 差异化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡 量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 43 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 新产品的投 资报酬率 新产品被接受 的比率 目标顾客群的 市场占有率 业界内最佳的经 销商团队 经销商品质评 量 44 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 改善存货 的管理 优良产 品率落 差（下 降水 平） 无预警 的停工 品质良好 存货水准 且能按时 交货 零缺失交 货 无料发生 率（缺 料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 环境事故 安全事故 维持在业 界内的成 本优势 作业运 转成本 ( 与竞争 者相比 ) 返回战略图 美孚战略图：学习与成长层面 45 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 46 2 、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 47 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. 48 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 与企业目标一致的 行动 个人成长 个人计分卡 员工回馈 49 员工核心能力与技术 优越的专业能力 领导能力 整合的观念 策略性技能的完备率 科技 信息系统流程改 善 Ｙ２Ｋ（千年 虫） 系统流程项目计划建立 里程碑 返回战略图 美孚战略图：总结 50 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程 构面 (Internal) 财务成长 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) 51 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 ( 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 (%) 战略性员工技能 战略性资讯（系统）的完备率 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 52 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ 53 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点 54 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 55 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 使命／愿景 战略图 平衡计分卡 目标 战略行动方案 战略核心 型组织 以战略为核心整合组织资源 集团公司 集团公司－战略 业务单元 战略业务单位－ 共享服务单位 56 战略意识 统一目标 和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 首席执行官的带动 管理团队的执行 “ 新的管理方式” 对战略负责 以业绩为导向的文 化 使战略研究与执行 成为持续的流程 和预算挂钩 和运作管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程 法则一：把战略化为执行层面的语言 57 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 法则二：以战略为核心整合组织资源 58 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/2) 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 59 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经 理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕 这个沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为 比较起来获得执行能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、 成本管理、信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分 卡”向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的 平衡计分绩效目标 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/2) 60 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 61 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算 （短期预算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞 争力的培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与 预算流程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都 能参加战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立 “战略执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 62 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 法则五：高层领导带动改革 63 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 高层领导要做好如下的工作： 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 64 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 建设战略核心组织我们要会什么 65 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) 66 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 4. 职能部门战略地图 67 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 68 任务 学习与 成长 内部流程 事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部 战略业务单元 内部服务部门 外部厂商 安达信顾问公司 EDS 软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 69 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 70 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 学习 与 成长 71 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 战略目标 财务 •支出报酬率 •战略性支出 / •成本生产力 战略地图 投资 支出报酬率 战略性的支出、 投资 成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 -伙伴 •基本要求 / 信任的关系 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 基本要求 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 72 •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 公司/ 业务单位 客 户 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 人才 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 选拔、吸引留 住杰出人才 组织的更新 高成长潜力 降低流失率 73 健全的组织 和竞争能力 人力资源计划和 经营战略的一致 建立人才库 战 略 员工 服务输送设计 组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 建立关系 人力资源规划 绩效管理 员工总数计划 该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 6. 附录 74 附录一：关键绩效指标 75 关键绩效指标 – 财务维 度 平均利润收入资产 投资回报 无利润的服务 / 产品百分比 平均利润收入负债 流动比率 税前利润 客户预付款的坏帐 每期净现金流 利润率 资金充足率 税后净利润 投资支付率 现金流 税后净利润与股东平均投资之比 贷款流失储备 坏帐和不确定债务的费用 税后净利润与平均总资产之比 资产收益 收益率成本 净销售额 资本收益 交叉销售 无息费用 用主要资产种类回报资金使用 客户和生产线收益率 无息收入与运营总收入之比 资产净值回报 股息 无息利润 地区销售增长率 盈利与股息比率 无实施的贷款 每个员工的销售额 直接费用 运营费用 股价 每股收益 拨款前的运营利润 股东资金 异常及其他条目 其它运营收入 特殊储备覆盖率 费用比率 ( 效率比 ) 计算总收入前的日常管理费用 特殊储备 基于费用的利润增长 偿还借款 生产量 对客户的总预付款 新客户的销售百分比 运营资本率 无实施的贷款总额 新服务 / 新产品的销售百分比 资产收入 没有执行的贷款总额与客户预付款之比 无利润客户的百分比 产量 间接费用 76 关键绩效指标 – 客户维 度 战略服务 / 产品的年增长率 每个客户的净利润 每个客户的平均存货量 每月投诉次数 每个客户平均总预付款 每个客户区域的净利润 每种客户类型的平均利润率 假货渠道数量 客户认知的品牌价值 每个区域新客户的数量 产品提供的广度 新客户销售的百分比 第一时间解决的投诉 无盈利客户的百分比 客户忠诚度 相对于竞争对手的价格 客户渗透率 产品 / 服务的取消率 客户满意度 成功销售给客户的产品数量 / 范围 每个员工服务的客户 现有客户的推荐率 员工对客户满意度的认知调查 要求完成时间 知识性员工 每个销售渠道的销售额 客户关系深度 现有客户的销售增长 客户的市场占有率 合资企业的销售增长 服务 / 产品类型的市场占有率 地区性客户的销售增长 推销和广告的费用 产品类别的销售增长率 获得一个新客户所需的推销和广告费用 每个客户的销售额 目标客户的参与度 77 关键绩效指标 – 内部维 度 78 资产利用 新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） 参与团体 新销售渠道的数量 成本收益率 地理范畴新市场的数量 每平方米建筑费用 新服务 / 新产品的数量 客户资料库暂停时间 不遵守风险管理事件的数量 周期 不遵守规定和条例事件的数量 员工推举 正面媒体的覆盖数量 每个客户的费用 地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 产品开发费用（销售百分比） 新服务 / 新产品的销售百分比 内部客户满意度指标 每个市场分割的利润率 交货时间 新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间 上） 每个员工的销售额 关键绩效指标 – 学习和发展维 未聘用的申请工作人数 度 功能性部门内平均的晋升时间 员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） 股票分享计划的参与度 员工对专业或商业组织的参与程度 小组开发商业计划的百分比 员工满意度 拥有技术资格的员工百分比 员工培训支出（占销售量的百分比） 拥有高级学位的员工百分比 员工流失率 分享信息系统的百分比 每个功能性部门的员工流失率 享有激励机制的小组百分比 授权指标（经理人数） 调整个人目标的百分比 道德违反 工作环境质量 内部沟通率 研究和发展 信息费用 每个员工的销售量 员工服务期限 战略性信息的利用率 交叉培训的员工数目 支持性员工与运作性员工的比率 交叉分配工作（转岗）的数量 培训支出 新招聘的人数 每个员工的培训投入 综合招聘的次数 不同部门的每个员工的培训时间 员工与上级的沟通 79
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人力资源规划详解-课件
管理流程部分主要内容 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) ¶ 高效管理程序的结构 ¶ 一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解 ¶ 日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程 ¶ 业务流程 • 项目管理 ¶ 高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系 ¶ 信息技术需求 1 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 2 设计岗位定义的基本原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目的 •岗位定义是一种驱动业绩的管理工具 要素 •岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下 八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系 5. 领导或参与的主要程序 6. 关键业绩指标 7. 成功标志 8. 技能与经验要求 资料来源： 麦肯锡分析 3 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 设计岗位定义时应该做的分析 分析此 岗位如 何创造 价值 分析此 岗位长 期的成 功标志 分析此 岗位本 年度的 主要职 责 找出关 键成功 因素 • 2 年后的 • 例如： • 例如： 预测 管理现 有业务 – 管理能力 – 技术知识 确定业 绩指标 和目标 • 例如： – 现有业务 的利润率 确定主 要工作 关系 确定主 要技能 要求 总结岗 位职责 填写标 准岗位 定义模 板 • 职位和上、 下级 • 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系 • 领导或参与 的主要程序 • 关键业绩指 标 (KPI) • 成功标志 • 技能与经验 要求 4 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 撰写岗位定义的程序 调出现 有岗位 定义 工作内容 阅读存 档的岗 位定义 改写岗 位定义 • 管理档案 • 确认岗位 • 对岗位进 • 根据标准 • 确保岗位 • 在 SEPG 格式改进 定义符合 内部相关 • 如没有， 定义的准 行分析 ( 则由人力 确性 资源部起 草 负责人 分析岗位 定义的各 方内容 该岗位的 人力资源 上级、平 审核岗位 部审阅岗 级和下级 定义的质 位定义 审阅岗位 量并存档 定义 • 人力资源 • 现任者 部 见前页 ) 并达成共 识 • 现任者与 人力资源 部合作 岗位定义 要求 部门达成 共识 • 现任者与 • 人力资源 • 相关人员 人力资源 部合作 部 和人力资 源部 • 确保岗位 • 定义的质 量 更新档案 • 人力资源 部 5 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 6 关键业绩指标 (KPI) 是通过发现业绩根本驱 动因素而设定的 找到业绩最根本的 驱动因素 收入 税息前 收息 成本 ROIC 投入 资本 回报 率 固定 资产 投资 资本 转化成各种指标 举例 项目组合 总包商利润 分包商价格 人力成本 项目运营利润 设计 KPI 将各种指 标转化为 KPI 用于 衡量财务、 运营等各 方面业绩 为管理层最关 心的数据 反应业绩变化 的驱动因素 协助找出变革 行动 运营 成本 7 关键业绩指标 (KPI) 的用途主要为两方面 KPI 报告 原始数据 管理信息系统 业务单元 处理原始数据 计算 KPI 输入 KPI 分析 KPI 数据 报告 将 KPI 数据和分析结 果按要求输出 销量 现金成本 管理费用 投资额 . . . . . 集团公司 ROIC=… … 净利 =… … 业绩合同 输入业绩 合同 集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利 =… … 8 管理信息系统主要通过关键业绩指标 (KPI*) 报告向高层领导提供决策数据来源 高层领导根据业务 需要制定关键业绩 指标 (KPI) 清单 主要工作 高层领导根据管理 的需要选择 KPI 并列成清单 信息技术部门根据 信息技术部在相关 KPI 原始数据来 部门的帮助下设计 源和使用人需要设 计并完成数据输入 KPI 报告 和输出 定期输出 KPI 报 告至使用人 相关部门 ( 财务、 人力资源部 ) 解 释 KPI 清单，明 确 KPI 的计算和 分析方法，以及 原数据来源 信息技术部设计 KPI 的报告格式 信息技术部根据原 始数据来源和使 用者需求，完成 数据取得和输出 的接口设计 完善系统安全和授 权措施，保证系 统的保密性 定期和按要求不 定期的将 KPI 提 交至使用人 参与人 总裁 高级副总裁 / 财务 总监 高级副总裁 / 人力 资源 高级副总裁 / 规划 发展 财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部 信息技术部 所有相关部门 信息技术部 输出 KPI 清单 KPI 解释清单 KPI 报告模板 KPI 系统的输入输 出接口设计 KPI 定期及不定期 报告 供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据 9 不同层级的管理层都有自己的 KPI 系统 举例说明 关键业绩指标 (KPI) 总裁及高管会成员 业务单元 领导人 一线领 导人 每个管理层次 都应有适当定 义和分解的关 键业绩指标 (KPI) 。这些 KPI 的依据是一 致的数据 集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量 业务单元利润率 业务单元投资资本回报率 项目按时完成率 项目按预算完成率 项目质量 一致共享的数据库 10 同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI 值，作为业绩评估的基础 KPI 报告 原始数据 业务单元 销量 现金成本 管理费用 投资额 . . . . . 管理信息系统 处理原始数据 计算 KPI 分析 KPI 数据 将 KPI 数据和 分析结果按要 求输出 集团公司 输入 KPI 报 告 ROIC=… … 净利 =… … 业绩合同 KPI 类别KPI 权重 效益类 输入业 绩合同 业绩合同 营运类 集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利 =… … 组织类 11 SEPG 的最高领导层应抓住管理过程中的关键要 备用 素清单 – 关键业绩指标 考核目的 考核日期 关键业绩指标 KPI 定义 项目组合 Project pipeline 正在进行或开发的各类项目数量 衡量公司获取项目的能力 月 SEPG 项目投资 Project equity SEPG 在项目中投入的股本 总包商利润 项目运营利润 Master contractor 项目总投资 - 分包商价格 margin O&M margin 项目运营收入 - 项目运营成本 衡量与项目预算和实施的 季，年 业绩 季，年 衡量项目运营的业绩 税息前利润 EBIT 营业利润 + 财务费用 衡量产生利润的能力 季，年 利润总额 EBT 税前净利润 衡量产生利润的能力 季，年 净利润 Net Profit 净利润 衡量产生纯利润的能力 季，年 劳动力成本占总 成本的比例 Labor cost 劳动力成本 * 占总成本的比例 衡量劳动力成本的控制能 季，年 力及利用人力资源的效率 总部管理费用占 总成本的比例 G&A 总部管理费用占总成本的比例 衡量对管理成本的控制能 季，年 力及效率 固定资产投资 PP&E 固定资产净值 衡量资本运用的合理性 年 运营资本 Operating capital 运营资本 衡量资本运用的合理性 年 衡量资本运用的合理性 月 12 SEPG 的最高领导层应抓住管理过程中的关键要 备用 素清单 – 关键业绩指标 ( 续 ) 关键业绩指标 自由现金流 KPI Free cash flow 定义 税息前利润 X(1- 所得税率 ) + 折旧和摊销 - 资本支出 - 营运资 本变化量 考核目的 衡量创造现金收入的能力 考核日期 季，年 杠杆比率 Leverage ratio 有息债务 ***/( 有息债务 + 股东权 益) 衡量偿债能力和资本结构 优化能力 衡量支付利息的能力 季，年 衡量集团整体融资成本是 否合理 季，年 衡量财务报告汇报体系是 否合理 季，年 合理现金使用合理性 季，年 衡量资本创造回报的能力 年 衡量投资者回报的能力 年 已获利息倍数 Interest coverage ( 利息覆盖倍数 税息前利润 / 应计利息 ) Average financial 平均筹资成本 cost 本年度所筹获各类资本的成本的加 权平均 Timeliness of 按时出具财务 financial report 财务报告产生的及时性 报告 Cash balance in 银行存款余额 bank 闲置在银行中的现金 ROIC 投资资本回报 税息前利润 X(1- 所得税率 ) 率 ROE /( 平均固定资产净值 + 平均运营资 投资者回报率 本 **) 净利润 / 股东权益 季，年 *包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，失业保险金，住房公积金以及任何给员工的福利 **营运资本 = 流动资产，流动负债，流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超过销售收入的 20% 的货币资金， 不含短期投资和一年内到期的长期投资 ***有息债务 = 短期借债 + 一年内到期的长期负债 + 长期负债 + 应付债券 + 融资租赁 13 KPI 报告系统包括三个步骤 原始数据 管理信息系统 KPI 生成 书面 报告 关键 业绩 指标 数据 / 其它 报告 书面数据汇报 处理原始数据 分析数据 输出数据和分流 书面例外汇报 电子 文件 电子数据汇报 电子例外汇报 KPI 报告 的使用者 在权限范 围内定期 得到报告。 在需要的 情况下， 可不定期 要求获得 报告 14 KPI 报告的格式样板 关键业绩指标 (KPI) ： 计算方法 衡量目的： 报告期： 实际值 目标值 差异 . . . . . . 污水业务单元 供水业务单元 固废业务单元 . . . . . . 重大差异分析： 15 KPI 报告备案的书面格式 图表 价格指数 备用 表格 成本变动 1999 2000 2001 2002 一月 二月 三月 四月 五月 一月 销量 投资资本回报率 十二月 六月 七月 数据表格显示图 表中的数据点 八月 九月 十月 十一月 十二月 16 KPI 屏幕显示的电子版本格式 投资 回报率 数据 使用者 姓名 备用 主菜单 权限 所有 KPI 关键业绩指标 目标 单位 拉下菜单 改变关键 业绩指标 目录 结果 频率 每年 UCL 上限控制 LCL 下限控制 总结 每季度 每月 将图表更新的频率从每周变 为每季度或每月 年度 季度 月度 进行年度、季度或月度数据 总结 17 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 18 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个 主要过程 • 设计及修改合同形式及主要考核类别 • 决定主要考核类别的权重 • 评议和修正关键业绩指标并量化目标 • 商议及签定合同 • 制定 5 年计划 • 每年对该计划进 1. 制定业绩合同 行滚动式的修改 • 根据年终业绩评估 结果决定合同受约 人的浮动薪酬及非 物质奖惩 资料来源： 麦肯锡分析 3. 业绩 考核 业绩评估 及奖 惩 2. 监督 ，跟踪， 评议业绩 合同 • 各业务单元每季度向 董事会汇报实际业绩 达成状况 • 制定提高和改善业绩 的具体方案 19 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同有三个基本组成部分： KPI* 类 别， KPI 指标，权重与量化目标 KPI 类别 业绩类 KPI 指标 指标重要性 KPI( 举例 ) 权重 效益类指标 • 投资资本回报率 • 税息前利润 • 自由现金流 50% 运营类指标 • 生产量 • 生产成本 • 营运资本周转 30% 组织类指标 • 员工总量 20% 举例 2000 年预算目标 量化目标 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项 目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 *关键业绩指标 资料来源： 麦肯锡分析 20 业绩合同的签订是按层级进行的 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 合同签订 提供建议 董事长 业绩 合同 业绩 合同 总裁 总部职能部门 ( 高级 ) 副总 裁 业绩 合同 业务单元主管 业绩 合同 业务单元职能部门经理 基层经理 21 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 适当地增加业绩合同发约人的数目可增加合同的 承诺和约束 • 增加发约人选的数量可以提高合同的约束力 • 选择发约人选择应遵循以下原则 – 受约人若为业务人员，则其主发约人为其所在业务群或 业务单元经理 – 受约人若为职能部门人员，则其主发人约为其上级职能 部门领导 – 副发约人可为常务管理委员会成员，如总裁，财务总监 • 受约人的职能部门上司 ( 如受约人为职能部门人员 ) • 集团常务管理委员会成员 22 业绩合同模板 – SEPG 集团总裁 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 初步 资料来源： 麦肯锡分析 23 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 高级副总裁 , 总部 初步 资料来源： 麦肯锡分析 24 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 高级副总裁，业务单元 初步 资料来源： 麦肯锡分析 25 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 总部副总裁 初步 资料来源： 麦肯锡分析 26 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 项目经理 初步 资料来源： 麦肯锡分析 27 业绩指标的确定是一个互动过程 发约人 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 提出业绩指 标的要求 * • 根据 – 自身资本成本 ( 如是投资者 ) – 市场分析 – 历史业绩 – 年度预算 受约人 提出业绩指 标的预测 * • 根据 – 市场分析 – 历史业绩 – 自身能力 – 年度预算 *通常与年度预算规划同时进行 质询和汇总 业绩合同 • 通过对关键假 • 双方的一致利益是 设的讨论，达 成一致 签署业绩合同 – 发约人希望明确受 约人的职责 – 受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 • 最终的指标一般是 需要一定努力才能 达到的“拔高指标 ” 28 SEPG 应该定期对业绩合同完成情况进行考 核 - 业绩考核报告样板 29 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 对于个人素质的考核可使用个人素质考评表 不合格 管理能力 55% 分析 (15%) 处事 (12%) 宣传 (8%) 组织 (20%) 思想品德 35% 智体 10% • • • • • • • • • • • • • 准确 (5%) 细致 (5%) 敏感 (5%) 条理 (5%) 协调 (3%) 果断 (3%) 意志 (3%) 语言 (4%) 文字 (4%) 决策 (5%) 授权 (5%) 策划 (5%) 创新 (5%) 政策遵从 (10%) • 大政方针 (5%) • 业务法规 (5%) 廉洁自律 (10%) 作风方法 (5%) • 民主性 (3%) • 自我批评 (2%) 工作态度 (10%) • 事业心 (5%) • 主动性 (5%) 出勤情况 (5%) 知识 (5%) 资料来源： 麦肯锡分析 一般 良好 出色 举例 得分输入 业绩考评 系统，作 为决定实 际薪酬发 放量的因 素之一 • 专业知识 (3%) • 知识面 (2%) 30 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 31 依据各职位的技能要求，建立职位等级系统 职位等级系统是根据每一技能要求的不同，将各职位排序。这一排序反 映了该职位对公司的重要性 设计原则 设计目标 根据各项工作所需的技能评级，而 不基于工龄 设计一个灵活的，基于 技能的职位评级体系 使职位等级架构能够在 SEPG 跨业 务单元的整个组织内保持一致性 能够与国际其他公司的职位等级具 有可比性 资料来源： 麦肯锡分析 使该体系与市场接轨， 并符合国际最优做法 32 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 我们初步建议的 SEPG 职位等级系统 管理职 协助他人 1 独立运作 专业能力 2 3 专业战略 供参考 营运战略 4 5 总裁 高级副总裁，副总裁，开 发与交付经理 等级中 的职位 举例 部门经理 基层管理人员 员工 工程师或以上技术人员可能转入管理职 专业和 技术职 协助他人 1 独立运作 2 专业能力 3 专业战略 4 营运战略 5 专家级技术人员 等级中 的职位 举例 部门技术骨干 工程师 基层专业 技术人员 33 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 应根据职位所需的技能进行评分和定级 职位 得分 等级 --------- 8.1 - 10 5 ------------- 6.1 - 8 4 ------------- 4.1 - 6 3 --------- 2.1 - 4 2 --------- 0-2 1 34 建立职位等级系统的思路 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 等级 5 管理职 评分 4 3 2 此职位主 要是管理 性质还是 技术性质？ 1 5 专业技术职 评分 4 •等级反映该职位所需 的技能和对公司的重 要程度 •特一等级内的职位应 有可比性，无论是管 理职还是专业和技术 职 •职位的评分应根据合 适的标准；该标准应 在 SEPG 内部统一 3 2 1 35 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准 供参考 10 分意味着 第一种做法 评级标准 描述 (1-10 分 ) 管理职 专业和技术职 权重 A: 专业知识 衡量工作所需特定领 域的专业知识 具有最高级的技术资 质 在该领域具有最高 级资质或技能 15% B: 营运知识 衡量工作所需具备的公 司所属产业的营运知识 深刻了解拥有多个业 务单元的集团的运作 深刻了解一个大型工 程项目的操作流程 15% C: 领导责任 衡量领导及领导他人所 需担负的责任 领导拥有多个业务单 元的集团 领导跨专业的工程 技术人员 15% D: 解决问题 复杂程度 衡量数据分析及问题判 断所需的能力 解决的问题影响到整 个集团 参与大规模、多阶 段的项目 15% E: 对营运的 影响程度 衡量职位对营运效益所 需承担的责任 影响集团是赢利还是 亏损 影响项目技术上的 成功与失败 15% F: 对营运的 影响范围 衡量职位对营运效益影 响的范围 影响整个集团的回报 影响多个广为人知 的项目 15% G: 人际关 系困难度 衡量职位所需管理的人 际关系的复杂程度 管理内部、外部、利 益经常冲突的关系 管理与管理层和技 术人员的关系 10% 36 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准 - 供参考 权重 第二种做法 专业和 评级标准 描述 (1-10 分) 衡量工作所需特定领域的 专业知识 管理职 技术职 具有最高级资质或 技能 10% 30% B: 营运知识 衡量工作所需具备的公司 所属产业的营运知识 深刻了解集团公司 的运作流程 15% 10% C: 领导责任 衡量领导及领导他人所需 担负的责任 具有最高级的领导 技能 20% 10% D: 解决问题 复杂程度 衡量数据分析及问题判断 所需的能力 解决公司内最复杂 的问题 15% 15% E: 对营运的 影响程度 衡量职位对营运效益所需 承担的责任 能够影响盈亏 15% 15% F: 对营运的 影响范围 衡量职位对营运效益影响 的范围 影响整个集团 15% 10% G: 人际关系 困难度 衡量职位执行工作所需的 人际关系能力的复杂程度 管理内部、外部、 经常冲突的关系 10% 10% A: 专业知识 10 分意味着 37 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 分析某职位在其等级区间的位置 - 首先打分 以采购部经理为 评级要素 具体职责叙述 分数 (1-10) 权重 例 ( 第一种做法 ) 加权分数 A: 专业知识 • 了解项目交付的过程 8 15% 1.2 B: 运营知识 • 需要一定的管理知识 4 15% 0.6 C: 领导责任 • 领导一个部门 4 15% 0.6 D: 解决问题 复杂程度 • 较复杂 8 15% 1.2 E: 对运营的 影响程度 • 较大影响 8 15% 1.2 F: 对运营的 影响范围 • 仅涉及一个项目 2 15% 0.3 G: 人际关系 困难度 • 较复杂 6 10% 0.6 总分 资料来源： 麦肯锡分析 5.7 38 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 分析某职位在其等级区间的位置 - 然后根据评分 以采购部经理为 找出位置 例 ( 第一种做法 ) 职位所 处位置 等级分数 采购部经理 职位总分 5.7 1 2 0-2 2.1-4 3 4.1-6 4 6.1-8 5 8.1-10 等级 3 中较高 位置 将影响该 职位在等 级区间内 所得薪酬 的调整 39 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 高层管理的职位等级排序 - 等级 4 和供参考 5 6.1 8 4 副总裁 / 信息技术 开发与交 付经理 该职位所需技能和对公司 重要程度的排序 10 5 副总裁 / 营销； 副总裁 / 风险管理 副总裁 / 综合工程； 副总裁 / 法务； 副总裁 / 审计 高级副总裁 / 规划发展； 高级副总裁 / 人力资源； 高级副总裁 / 联盟管理 高级副总裁 / 财务总监； 高级副总裁 / 业务单元主管 总裁 •某个职位的排序反映其在公司内部的重要性和地位，但薪酬要根据市场行情调整 •由于项目的规模、性质和复杂程度各不相同，开发与交付经理可能有不同程度的 技能和重要性，因而该职位的区间较宽 资料来源： 麦肯锡分析 40 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 41 设计薪酬体系的目标 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目前中国体系的普遍问题 SEPG 薪酬体系的目标 • 不能有效激励业绩 • 中高层管理人员的利益与 (1) 增加可变部分占薪酬总额 的比例以增强 SEPG 吸引 股东利益没有直接联系 • 基于工龄，不强调技能 人才的竞争力 (2) 强调业绩、业绩、业绩 42 确定职位的薪酬时应该考虑市场行情和业绩 SEPG 内部的职位 等级提供初步的框 架 根据市场确定职位 确定 SEPG 内部 的业绩激励制度 的具体薪酬 合理的职位等级系 调查人才市场行情 强调业绩的重要性 统使 SEPG 的职 位与市场具有可 相应调整 SEPG 的 将薪酬的发放与业 比性 薪酬能够增强对 绩紧密挂钩 人才的吸引力 $ 最终建立的薪酬 体系既符合市场 条件，又与业绩 息息相关，使得 SEPG 能够成功 地吸引、激励和 保留优秀人才 43 (1) 增加可变部分占薪酬总额的比例以增强 SEPG 吸引人才的竞争力 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目标 • 在 SEPG 能承受的现 金和股票期权范围内， 调整总体薪酬水平使其 符合市场标准 • 鼓励员工提高业绩 • 使高层管理者的利益与 股东一致 • 主要通过可变部分建立薪酬与业 绩明确挂钩机制，拉开差距 • 避免降低各级人员的基本工资 • 确保相似职位的总体薪酬及其组 成部分在公司内部保持一致 • 控制总体薪酬中现金部分的涨幅 • 增加 SEPG 总体薪酬在中国人才 市场的竞争力 ( 包括与在华外资 企业竞争 ) • 通过发放股票期权，使 SEPG 的 总体薪酬赶上外国公司给中籍员 工的报酬 44 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团目前薪酬水平低于市场标准 薪酬总额 * 人民币 / 年 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 市场行情 ** ( 制造 / 工程行业外资 企业的中国员工 ) 在较低等 级， SEPG 的 薪酬水平同市 场接近 100,000 50,000 SEPG 集 团目前薪 酬 0 1 2 *不包括股票期权 **《欧美投资企业薪资福利调查报告》；访谈 3 4 而在较高 等 级， SE PG 则同 市场有明 显差距 对 SEPG 的启示 • 需增强 SEPG 薪酬的竞争力 • 将薪酬增长的 重点放在高层 管理和技术人 员上 5 职位等级 45 建议 SEPG 采取以下平均总薪酬曲线 人民币 / 年 350,000 300,000 250,000 •在等级 2 和 3 ， SEPG 不太可能遇到外 资公司对人才的竞争，这也反映在薪酬 水平上 •如果 SEPG 在吸引这些人才时遇到困难， 其薪酬水平可能要相应调整 •最难吸引的人才 ( 如等级 4 和 5) 应享受 等于或高于市场的薪酬水平 200,000 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 改进后的 SEPG 薪酬 ( 包含期权 ) 市场行情 150,000 改进后的 SEPG 薪酬 ( 不含期权 ) 100,000 SEPG 目前薪酬总 额 50,000 0 1 2 3 4 5 职位等级 46 不同等级薪酬的计算方法举例 同一等 级中包 括管理 职及专 业和技 术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 供参考 平均情况 - 具体数目应 根据市场情况而有所调 整 等级 典型 职位 举例 基本工资 5 总裁 39,000 30 70 100 362,700 4 高级副总 裁 / 业务 单元主管 37,000 35 65 80 270,100 3 采购部经 理 34,000 40 60 50 188,700 2 会计科科 长 30,000 50 50 30 117,000 1 员工 25,000 55 45 15 80,227 薪酬下限 130% 基本工资 基本工资占 业绩奖金占 股票期权相当 +200% 业绩奖 现金薪酬 % 现金薪酬 % 于现金薪酬 % 金 +100% 股票期 % % % 权 薪酬上限 47 股票期权能够激励长期业绩 2000 年 12 月 31 日 根据业绩， 应得股票 期权价值为 10 万元 市场价 =10 元 / 股 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 2004 年 12 月 31 日 股票期权分 四年发放 公司业绩优 秀，股价高 于 10 元 / 股 ，员工所持 期权价值随 之升高 员工得到 1 万股，相当 每股价格 10 元 公司业绩不 佳，股价低 于 10 元 / 股 ，员工所持 期权价值随 之降低 48 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 非上市公司的股票期权有几种可能的设计方案 发放期权 发放 SEPG 期权 ( 预测 SEPG 将 成功上市 ) 由业绩奖金代替 期权发放 资料来源： 麦肯锡分析 给 SEPG 的建议 供讨论 方案 评价 • 发放上市子公司的股票期权 • 由于集团员工同子公司股票的业绩相 • 根据公司目前的现金流净现值 • 价值预测反映企业的历史业绩和增长 • 设定薪酬总额后，除固定工资 • 奖金的测定基于企业历史业绩表现 • 奖金一旦发放，将无法起到激励员工 预测，以一定价格发放股票期 权 部分，其它部分以现金奖金形 式发放 • 合理延迟部分奖金的发放 ( 原 期权部分 ) 以起到保留人才的 作用 关性不高，因此该股票期权的发放最 终无法起到激励本集团员工的作用 • 该作法可导致集团管理人员将不良资 产由子公司转入集团名下，以保证子 公司股票的表现 潜力 • 强制性持股期能激励长期业绩 • SEPG 上市以后，股票期权的价值将 随市场价值而变化 长期业绩的作用 49 (2) 强调业绩、业绩、业绩 要点 • 业绩决定基本工资 • 业绩决定奖金 • 业绩决定期权 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 业绩决定基本工资的 上调幅度 • 业绩决定是否得到奖 金以及奖金的数额 • 业绩是否得到股票期 权及其数额 50 以业绩为基础的薪酬包括三个部分 股票期权 定义 建议 • 赠予一定的股票期权，即可以某 各职位薪酬结构 * 百分比 股票期权 • • 如何对 业绩进 行奖励 业绩奖金 • 年底一次性支付 • 根据业绩与业绩合同中目标 / 要 • 基本工资 一固定价格购买公司的股票的权 力 强制持有期 (1-5 年 ) ，并可在有 限的时间内履行 (5-10 年 ) 在市场价格超出履约价格之前， 无即期价值 50 业绩奖金 基本工资 供参考 33 45 35 36 15 19 40 27 典型职位 总裁 高级副总 采购 举例 裁 / 业务 部经 单元主管 理 等级 5 4 3 求的对照情况 以工资的百分比表示或者表示成 每次结果支付一定的数量 ( 例如： 人民币 / 销售量，百分比 / 销售 额) 股票期权 • 根据职位等级系统设定 • 根据上年业绩调整 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 45 业绩奖金 22 基本工资 33 33 27 40 典型职位 专家级技 部门技 举例 术人员 术骨干 *以平均情况计算，具体数字应视市场情况进行调整 资料来源： 麦肯锡分析 等级 4 3 24 38 13 39 38 48 会计 科科 长 员工 2 1 23 23 31 31 46 46 工程师 基层专业 技术人员 2 1 51 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距 供参考 100% 完成业绩合同 等级 下限 100% 的标准基 本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 上限 130% 的标准基 本工资 200% 的业绩奖 金 130% 的股票期 权 • 等级越高，上下 限差距越大 • 下限与现有体系 差别不明显 • 上限与旧体系差 别极大，甚至可 超越国际标准 • 每一职位的具体 数字和区间需根 据市场情况进行 调整 • 粗略地看，高等 级的平均总体薪 酬高于低等级 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 100,000 200,000 5 190,286 3 1 400,000 260,000 4 2 300,000 管理职 同一区间 专业和技术职 内不同职 位举例 127,500 78,000 52,283 52 薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 薪酬总额 业绩合同 总分 100 +200% 业绩奖 金 +100% 股票期 +100% 业绩奖 权 金 +100% 股票期 权 +100% 股票期权 固定工资 观察 50* 100 150 200 业绩合同分数 *得分低于 50 分者应列入“观察”类，以期业绩有所进步。如连续两年得分低于 50 分则应辞退 资料来源： 麦肯锡分析 53 业绩影响基本工资–等级 4 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 人民币 上年业绩合同 效益指标 运营指标 组织指标 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 基本工资薪酬曲线 % 基本工资 上限 130% + = 100% % 48,100 观察 * 37,000 下限 % 0 50 100 150 总分 总分 *得分低于 50 分者应列入“观察”类，以期业绩有所进步。如连续两年得分低于 50 分则应辞退 54 业绩影响奖金 – 等级 4 业绩合同 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 薪酬曲线 效益指标 __ __ __ 运营指标 __ __ __ 奖金 获得标准奖金额的百分比 * % 200% % + = $ 100% 组织指标 __ __ __ 总分 % 100 110 150 业绩 总分 对特定职位 ( 如销售 ) 和有重 大贡献者，经董事会批准， 奖金不设上限 55 业绩影响股票期权 – 等级 4 业绩合同 薪酬曲线 效益指标 股票期权发 放百分比 __ __ __ SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 股票期权 % 运营指标 __ __ __ % 组织指标 __ __ __ % 授予协议书 + 100% 0 = 50 • • • • 100 总分 56 SEPG 总裁的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 占税前薪 酬百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 50% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 35 • 集团业绩 (80%) • 个人行为 / 能力 (20% • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于集团业绩 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 ) 基本工资 15 资料来源： 麦肯锡分析 名经理的股票期权是基本工资的 200% ；小公司的比例更高 • 总裁股票期权的发放要完全基于 集团业绩 与个人行为 / 能力的综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 57 高级副总裁 / 总部职能部门的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 税前薪酬 百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 45% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 36 • 集团业绩 (30%) • 所主管部门的业绩 (5 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的相当部分 (50%) 要基 基本工资 资料来源： 麦肯锡分析 19 0%) • 个人行为 / 能力 (20% ) • 资历 • 职位 • 上年业绩 名经理的股票期权相当于基本工 资的 200% ；小公司的比例更高 • 职能副总裁股票期权的发放也完 全基于集团业绩 于所主管工作的业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 58 高级副总裁 / 业务单元主管的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 薪酬构成 税前薪酬 百分比 股票期权 业绩奖金 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 45% • 集团业绩 (40%) • 业务单元业绩 (60%) • 国际参照对比：美国大公司前 20 36 • 集团业绩 (20%) • 业务单元业绩 (50%) • 个人行为 / 能力 (20% • 可变薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于集团和业 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 ) 基本工资 建议 19 资料来源： 麦肯锡分析 名经理的股票期权占基本工资的 200% ；小公司的比例更高 • 业务单元主管股票期权的发放要 综合集团业绩和业务单元业绩， 这可一方面使主管集中于本业务 单元的业绩，另一方面又关注集 团整体业绩 务单元业绩与个人行为 / 能力的 综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 59 副总裁 / 总部职能部门的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 税前薪酬 百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 45% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 36 • 集团业绩 (50%) • 所主管部门的业绩 (5 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的相当部分 (50%) 要基 基本工资 19 资料来源： 麦肯锡分析 0%) • 个人行为 / 能力 (50% ) • 资历 • 职位 • 上年业绩 名经理的股票期权相当于基本工 资的 200% ；小公司的比例更高 • 职能副总裁股票期权的发放也完 全基于集团业绩 于所主管工作的业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 60 项目经理的薪酬框架 薪酬构成 税前薪酬 百分比 股票期权 业绩奖金 建议 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 45% • 项目业绩 (70%) • 业务单元业绩 (20%) • 集团业绩 (10%) • 国际参照对比：美国大公司前 3 36 • 项目业绩 (80%) • 个人行为 / 能力 (20 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于项目业绩 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 %) 基本工资 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 19 资料来源： 麦肯锡分析 00 名经理的股票期权占基本工 资的 60%-110% ；小公司的比 例更高 • 股票期权的发放主要基于项目业 绩，同时又联系业务单元和集团 整体业绩 与个人行为 / 能力的综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 61 下一步的工作 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 在 SEPG 内部就薪酬体系的原则达成共识 • 对各类职位进行评级 • 确定各职位在相应等级区间的位置 • 根据市场行情，确定各职位的薪酬结构和基本 工资 • 董事会批准以上各项措施 • 通过招聘，实践检验具体数字的合理性并进行 必要的调整 62 backup 63 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 某业务经理职位等级的制定方法举例–首先选定 举例 层级 是 是 5 总裁 是 否 4 其它高管会 成员 否 主要 职责 是否 为管 理员 工？ • 业务单元高层管理人员 • 集团总部非高管会成员 是 否 3 否 是 64 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 我们初步建议的 SEPG 职位等级系统 层级 独立运作 专业战略 协助他人 1 初步 专业能力 2 3 营运战略 4 5 总裁 其它高管会成员 ( 包括业务单元主管 ) •业务单元高层管理人员 •集团总部非高管会成员副总裁 •业务单元的中级 管理人员 •总部的中级 管理人员 基层人员 关于各职位等级的具体解释 • 总裁： SEPG 集团总裁 • 其它高管会成员：包括总部和业务单元的高级副总裁 • 业务群高层管理人员：包括业务单元所有职能部门的负责人 • 集团总部非高管会成员：包括总部的副总裁 层级 2 • 业务单元的中级管理人员：业务单元职能部门下属科室负责人 • 总部的中级管理人员：总部职能部门下属科室负责人 层级 1 • 基层人员：所有从事一线工作人员 层级 5 层级 4 层级 3 资料来源： 麦肯锡分析 65 SEPG 集团股份公司高层管理薪酬的设计要点 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 设计要点 高层管理的薪酬与 业绩具明确对应 整体薪酬水平在市场 上具有竞争力 激励高层管理者并将其 利益与投资者利益挂钩 资料来源： 麦肯锡分析 • 与业绩挂钩的薪酬 ( 变动薪酬 ) 应占高层管理总薪酬 的相当比重 • 基本工资及增长基于管理人员的职位和资历设定 • 薪酬水平要在整个市场上具有竞争力，以帮助 SEPG ，在人才市场上获得一流的人才 • 高层管理薪酬总体水平尽量提高以达到激励效果， 在设计总体水平时既参考与国际国内行业水平的对 比，又考虑公司内部的统一和一致性 • 将业务单元经理及以上的高层管理人员薪 酬， SEPG 集团与投资者利润挂钩，并使其注重于 集团整体价值的创造 66 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团管理层薪酬总额范围根据职位不同而 初步建议 不同 人民币 董事会 成员 50,000 层级 5 93,750 层级 4 层级 3 层级 2 层级 1 85,000 406,250 82,500 357,500 37,500 25,000 12,500 0 *不包括股票期权 资料来源：麦肯锡分析 162,500 75,000 37,500 100000 200000 300000 400000 税前薪酬 * 500000 67 不同等级薪酬 * 计算方法 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 备用 人民币 基本工资 +1 00% 奖金 层级 5 ~250,000 薪酬上限 ( 基本工 资 +200% 奖金 ) 基本工资 ( 占工 资 + 奖金百分比 ) 100% 奖金 ( 占工 资 + 奖金百分比 ) 93,750(37.5%) 156,250 (62.5%) 406,250 层级 4 220,000 82,500(37.5%) 137,500(62.5%) 357,500 层级 3 100,000 37,500(37.5%) 62,500(62.5%) 162,500 层级 2 50,000 25,000 (50%) 25,000(50%) 75,000 层级 1 25,000 12,500 (50%) 12,500(50%) 37,500 *不包括股票期权 资料来源： 麦肯锡分析 68 业绩影响基本工资 – 中高层经理 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例职等 13 万人民币 / 年 上限 (130%) 120000 10 9 100000 • 每个职等 8 7 80000 标准 (100%) 6 60000 5 下限 (70%) 4 40000 基本工资 带宽内设 有标准基 本工资 • 设上限为 3 20000 其 130% 0 • 设下限为 2 1 11 职位举例 12 正 / 副处 级 13 14 15 16 其 70% 地区公司正副经理 69 (1) 引进国际标准设立新的职等评级体系 – 原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目标 • 基于职责及技能， 而不是工龄 • 与市场接轨符合国 际最优做法 • 简明统一 • 根据各项工作所需的职责及技能 评级，而不基于的工龄 • 与国际其他公司同职等的薪酬具 有可比性 • 薪酬体系使职等架构跨业务单元 保持一致性 70 管理会议规划 – 季度 / 年度业绩考核会 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 会议目的： 对前一季度公司及各业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考 核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营 / 预算计划的实现，或 必要时修订经营 / 预算计划，以适应外部市场的变化 参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁 / 审计，副总裁 / 营销，副总裁 / 法务， 副总裁 / 信息技术 应邀列席：经理 / 战略规划，经理 / 技术开发，经理 / 新业务开发，经 理 / 财务，经理 / 会计和预算，经理 / 风险管理，经理 / 采购，经理 / 办公辅助 时间： 季度考核：二、五、八月下旬，六 ~ 八小时 年度考核：十一月下旬，一天半 会议议程： 议题 时间 ( 小时 ) 1 • 财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差 距，以及主要差距的来源 1X5 • 逐一对各业务单元的上季度计划完成情况进行考核， 揭示问题，责成解决 0.5 • 财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目 标 0.5 • 总裁总结，宣布闭会 会议规则： • 考核会不是为了揭示问题，解释说明理 由，而是旨在共同解决问题 • 各业务单元对差距的认识及解决方法准 备充分，并准备相关图表 ( 不超过五页 ) 需提交准备的材料： 材料 • 总部财务部门的月度 / 季度 计划完成情况通报 • 总部财务部门对本季度计划 完成情况的差距分析及主要 疑点 ( 只呈报业务单元以外 的与会人员 ) • 各业务单元对自己的计划完 成情况的差距分析及解决的 拟用举措 提前量 每月初 1周 3天 会后后续活动： • 财务总监总结、下达会议结果，及会议责 成解决的事项及负责人 • 总部财务部门跟踪以上事项的完成情况， 及时在月报中通报 7 小时 71 设计业绩考核系统的基本原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 考核指标 指标应该明确、具体、有挑战 性，并且平衡短期和长期的业 绩 目的 KPI 是关键的管理工具，而 对员工来说，它又是重要的 学习、进步和激励工具 考核方式 考核过程必须公平，由了解业 务的上级领导，并且得到高层 领导定期的参与 72 设计薪酬系统的基本原则 薪酬是对员工贡献 的奖励，也是鼓舞 士气的工具 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 基本工资 基本工资应该反映行业现状和地区差异， 并且提供稳定、较好的收入 业绩奖金 这部分可变收入是对短期业绩的奖励。 如果业绩较难衡量，则收入的可变比例 可相应稍低。但是，业绩出色者应该得 到物质奖励 长期奖励 鼓励员工注重 SEPG 的长期利益，并且 保留优秀人才 73 首先根据职位进行分类评级 总裁 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 M5 高级副总裁 副总裁、项目经理 管理职 非总裁 M4 部门经理、核心项目 小组成员 工 作 性 质 M3 其他 正高级工程师 专业和 技术职 T4 基层管 理人员 M2 员工 M1 其他 副高级工程师 T3 工程师 T2 基层专业技 术人员 T1 74 不同等级薪酬的计算方法 – 专业和技术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 初步建议 平均情况 等级 基本工资 基本工资占 现金薪酬 % 业绩奖金占 现金薪酬 % 股票期权相当 于现金薪酬 % % % % 130% 基本工资 +200% 业绩奖 金 +100% 股票期 权 T4 55,000 60 40 80 218,167 T3 45,000 60 40 50 156,000 T2 36,000 60 40 30 112,800 T1 30,000 60 40 30 94,000 薪酬下限 薪酬上限 75 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团目前薪酬水平低于市场标准 薪酬总额 * 人民币 / 年 市场行情 ** ( 制造 / 工程行业外资 企业的中国员工 ) 在较低等 级， SEPG 的 薪酬水平同市 场接近 SEPG 集 团目前薪 酬 1 2 3 *不包括股票期权 **《欧美投资企业薪资福利调查报告》；访谈 4 而在较高 等 级， SE PG 则同 市场有明 显差距 对 SEPG 的启示 • 需增强 SEPG 薪酬的竞争力 • 将薪酬增长的 重点放在高层 管理和技术人 员上 5 职位等级 76 建议 SEPG 采取以下平均总薪酬曲线 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 人民币 / 年 •在等级 2 和 3 ， SEPG 不太可能遇到外 资公司对人才的竞争，这也反映在薪酬 水平上 •如果 SEPG 在吸引这些人才时遇到困难， 其薪酬水平可能要相应调整 •最难吸引的人才 ( 如等级 4 和 5) 应享受 等于或高于市场的薪酬水平 改进后的 SEPG 薪酬 ( 包含期权 ) 市场行情 改进后的 SEPG 薪酬 ( 不含期权 ) SEPG 目前薪酬总 额 1 2 3 4 5 职位等级 77 不同等级薪酬的计算方法举例 同一等 级中包 括管理 职及专 业和技 术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 供参考 平均情况 - 具体数目应 根据市场情况而有所调 整 等级 典型 职位 举例 5 总裁 30 70 100 4 高级副总 裁 / 业务 单元主管 35 65 80 3 采购部经 理 40 60 50 2 会计科科 长 50 50 30 1 员工 55 45 15 基本工资 薪酬下限 130% 基本工资 基本工资占 业绩奖金占 股票期权相当 +200% 业绩奖 现金薪酬 % 现金薪酬 % 于现金薪酬 % 金 +100% 股票期 % % % 权 薪酬上限 78 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距 供参考 100% 完成业绩合同 等级 下限 100% 的标准基 本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 上限 130% 的标准基 本工资 200% 的业绩奖 金 130% 的股票期 权 • 等级越高，上下 限差距越大 • 下限与现有体系 差别不明显 • 上限与旧体系差 别极大，甚至可 超越国际标准 • 每一职位的具体 数字和区间需根 据市场情况进行 调整 • 粗略地看，高等 级的平均总体薪 酬高于低等级 5 4 管理职 同一区间 专业和技术职 内不同职 位举例 3 2 1 79
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姜洋：如何培养自己的团队领导力
《团队领导力》 姜洋 我们是来改变的。 * 曾任 : EF English First （英孚）中国区总经理 世界最大的连锁教育机构 上海世界贸易大厦 总经理 中欧国际工商学院 (CEIBS) 上海校友会副会长 世界第 8 位、亚太第一的商学院 我们是来改变的。 * 愿景 目标 更低的成本 规范运作 力 量 更多的收入 战略 - 突 破 企业愿景 企业目标 任 务 流 组 织 结 构 团 队 团队 第四层 “CEO” 第三层 高层管理者 第二层 中基层管理者 第一层 所有员工 业绩突破领导力 4 级体系 针对老总、“ CEO” 等高管 针对高层管理者 针对中基层管理者 追求卓越的人 升级自己 领导团队 改变组织 “3+1” 世界级的管理思想 系统的领导力量 有效的管理方法 《卓越领导者》 业绩突破特训营 个人领导力：《升级自己》 团队领导力：《团队 EQ 与业绩突破》 变革领导力：《变革组织与业绩突破》 达成目标有方法：《完成目标五步 19 法》 企业靠什么持续、健康地发展 壮大？ 我们是来改变的。 * 两位商学院教授和一位麦肯锡前顾问意欲寻找这 些问题的答案。 他们组织了一项叫做“常青树项目”的开拓性研 究，分析了 160 家公司在 1986~1996 的 10 年期 间所采用的 200 多种管理工具，从中探寻成功企 业的管理规律。 结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业 绩没有任何直接的因果关系，最基础的企业经营 要素才是决定企业成败的关键所在。 我们是来改变的 * 《发现“ 4+2” 法则》 尼廷 · 诺里亚（ Nitin Nohria ） 威廉 · 乔伊斯（ William Joyce ） 布鲁斯 · 罗伯逊（ Bruce Roberson ） 我们是来改变的 * 4+2 4： 领导力、战略、执行和文化 2 ：（不同环境、不同阶段时的选择） 人才、创新、组织结构和兼并合作 我们是来改变的 * 组织能力 我们是来改变的 * 钱德勒 《商业周刊》曾写道：在商业史 中，ＢＣ（公元前）意思是说在 钱德勒之前。这样的说法不无煽 情，却相当准确。钱德勒在商业 史研究中倾注了 60 多年的心血， 先后有近 30 部鸿篇巨制的权威 著作先后与读者见面，早已被公 认为在这一领域内做出了最杰出 贡献的人。 我们是来改变的 * 管理资本主义的逻辑 : 钱德勒所诠释的历史证明 : 是工商企业 , 通过 其组织能力的发展 , 在美国 , 英国和德国的工 业经济发展中发挥了核心作用 . 生产率的潜力只有通过企业内部的组织过程才 能被实现 . 新技术仅仅提供了生产率的潜力 , 实现新技术的潜在经济效益是一个组织性问 题 , 而技术创新所带来的可能的经济效益只有 通过组织创新才能实现 . 我们是来改变的 * 管理机构的作用在于快速高效地协调组织内部 的资源配置，而缺乏这种协调只能导致涣散的 行动，阻碍实现新技术机会的经济收益潜力． 以机构为基础的组织能力一旦创造出来，就成 为保持领先者优势的源泉，其动力是自我持续 的． 我们是来改变的 * 从钱德勒提供的数据看，在第一次世界大战爆发 前名列第一或第二的企业，在第二次世界大战后 仍然保持第一或第二的概率 : 在美国是０ . ５７， 在英国是０ . ５６， 在德国是０ . ３１ 我们是来改变的 * * 在 1945 年 3 月 9 日晚，李梅派了 334 架 B29 对东京进行了轰炸。这些 B-29 投下了重达 2000 吨的炸弹，把东京烧了大半，成为历史 上最具毁灭性的一次轰炸，有 8 万多人死 亡， 100 万人无家可归。 * 组织能力＝ 领导力＋执行力＋文化力＋专业化能力 我们是来改变的 * 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 我们是来改变的 * 文化力 1. 2. 3. * 公司主流人群的思维模式和行事方式， CEO 一种最难复制的竞争优势； 公司的核心资产之一； * 文化力 愿景 1. 2. 3. 4. 5. 6. * 客户 产品 竞争对手 员工、同事 上司 规章制度 7. 8. 9. 10. 11. 12. 问题 困难 个体利益 权威 成绩 愿景 * James Collins 企业的核心理念：企业的使命和 企业的价值观； 六种方法： “ 保存核心” 利润之上的追求 宗教般的文化 自家培养经理人 “ 刺激进步” 胆大包天的目标 永不满足的心态 择强汰弱的进化 * * 宗教般的文化 1. 教义 2. 仪式 3. 忏悔 戒律 * 宗教的教义是直接宣布真理，没有任何商量和妥 协的余地．至于要不要相信，则是每个人的选择 ． 宗教的戒律非常严格，远远超过法律． 行为，意图，未遂； * 4. 传教团体 5. 学理 * * 企业文化 内在的文化 : 理念 外在的文化 : 表现 * 9 大理念 13 格言 一种事件 一种形式 一种频率 一个标识 一首歌 * 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 实物资本、技能资本、制度资本、观念资本 CEO 的时间和精力 * * “ 内部环境”与“四种资本” * 实物资本： 资金、设备、厂房、产品； 技能资本： 管理技能、专业技术技能、 公关关系技能； 制度资本： 规范管理的制度、运做体系 、运做效率； 观念资本： 理念、价值观；公司使命； 实物资本 技能资本 制度资本 观念资本 * 卓越业绩的 13 格言 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2007-3-5 职业化习惯是个人的财富，是成长的标志 成长是痛苦的，是需要逼迫的。 放弃习惯的，喜欢的，去做正确的。 自我放纵是对自己未来的犯罪。 敢于面对现实的自己，勇于唤醒心中沉睡 的巨人。 UP OR OUT I dream, I believe, I can! * 我们的观念资本是： ： ： ： 我们是来改变的。 * 团队激情 - 力量 - 业绩突破 我们是来改变的。 * “ 团队”的标志 和谐 有竞争力 对内 幸福度 对外 竞争力 能进化 2007-3-5 对未来 改变力 突破性地发展 * 创造价值 产出 - 成本 0 ，团队有价值 产出 - 成本 0 ，团队是成本 2007-3-5 有的企业收入增长了，利润下降了 * 市场竞争 3 法则 * 什么目标？ 你今年的目标如何？ 已设定的目标：———— 其中： 惯性部分：————— 激励部分：————— 激情部分：————— 你的目前的状态 你感觉你目前是什么样的经理人： ：—————— 你有意愿成为什么样的经理人： ：—————— 团队 EQ 1 个认识 * 团队 EQ IQ 学习力 决心力 EQ 正向力 专注力 * 正向力 公司“毒语” 我们是来改变的。 * 公司“毒语”列表 1. 2. 3. 4. ： ： ： ： 我们是来改变的。 * 团队领导力 如何建设 我们是来改变的。 * 团队建设的三个问题 团队有问题表现为什么？ 团队绩效有问题是谁的问题？ 如何提高团队与环境的和谐高效？ 我们是来改变的。 * 团队有问题表现为什么？ ： ： P ：效率低 M ：士气低 C ：风气歪 C ：不愿意改变 C ：不愿意挑战高难度目标 我们是来改变的。 * 团队绩效有问题是谁的问题？ ：？ 我们是来改变的。 * 谁的问题？ 技能 -1 我们是来改变的。 * 员工的行为都是合理的。 我们是来改变的。 * 员工的素质低不是问题， 员工的素质不提高是问题； 我们是来改变的。 * １＋Ｎ 1: 团队的领导者 N: 团队成员 我们是来改变的。 * 下属是谁？ 技能 -2 我们是来改变的。 * 行为 行为 价值观 价值观 A B 我们是来改变的。 * 皮格马利翁效应 远古时候，塞浦路斯王子 皮格马利翁喜爱雕塑。一 天，他成功塑造了一个美 女的形象，爱不释手，每 天以深情的眼光观赏不止。 看着看着，美女竟活了。 我们是来改变的。 * 1968 年，两位美国心理学家来到一所小学， 他们从一至六年级中各选 3 个班，在学生中进 行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他 们以赞美的口吻将有优异发展可能的学生名单 通知有关老师。 8 个月后，他们又来到这所 学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了显 著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望 强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。 我们是来改变的。 * 英国诺贝尔奖作家萧伯纳先生曾写了部作品叫 《皮格马利翁》，讲述的是一个语言学家如何 把一个伦敦街头粗俗的卖花女用六个月的时间 培养成了高贵的女公爵。后来还拍成了电影， 由著名奥斯卡女星奥德丽 . 赫本主演，这就是 获得第卅七届奥斯卡的《窈窕淑女》 (MyFairLa-dy) 。 我们是来改变的。 * 由这个神话故事而来的皮格马利翁效应 (PygmalionEffect) 很早已在西方的管理科学 和教育科学领域中应用。这个效应是指我们对 人的看法，无论是正面的或是负面的，会对对 方产生影响，对方的行为结果也越来越接近这 种看法。人们通常用这样来形象地说明皮格马 利翁效应：“说你行，你就行；说你不行，你 就不行”。要想使一个人发展更好，就应该给 他传递积极的期望。期望对于人的行为的巨大 影响。积极的期望促使人们向好的方向发展， 消极的期望则使人向坏的方向发展。 我们是来改变的。 * 真正的忍耐 一般人在遇到对方的权势大，财富大，气力大， 在无可奈何的情形之下而忍，这算什么忍耐呢？ 真正的忍是，就算他欺负了你，对不住你，但 他什么都不及你，你有足够的力量对付他，而 你却能容忍他，认为他的本性和我一样，只是 一时糊涂，或在恶劣的环境中受到熏染罢了， 你不必与他计较，能在这样的情况及心境之下 容忍那才是真正的忍耐。 我们是来改变的。 * 领导者的事业到达顶峰时，除了实现 某个成果之外 ,一定要满足追随者的 期望 . 领导是一种相互关系 ,既服务 于某个目的又服务于人 . 我们是来改变的。 * 爱 S: 为员工创造价值 C: 为客户创造价值 S: 为股东创造价值 C: 为社会创造价值 S: 为上司创造价值 C: 为同事创造价值 S: 为下属创造价值 沟通需要力量 技能 -7 我们是来改变的。 * 紧绷“三根弦”锻造 高执行力团队 我们是来改变的。 * “ 锻造”团队 合理的高目标 有效的激励 富有底蕴的 公司文化 我们是来改变的。 * “ 压力”下的“锻造”效果： 暴露团队内的矛盾 暴露流程的漏洞 发现“矛盾” 发现 A 、 B 、 C 级经理人、员工 及时补充、完善 形成好的习惯 习惯是企业文化的主要表现形式 我们是来改变的。 * 锻造之前一定要加热！ 我们是来改变的。 * 大白话 * 你想做，总有方法； 你不想做，总有借口。 * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 我们有几句“大白话”？ * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 大白话 需要用脑提炼， 需要用心感悟， * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 毛主席的大白话 * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * * 一条千古不变的真理：枪杆子里面出政权！ 最鼓舞人心的一句话：星星之火，可以燎原。 最豪迈，最傲气的一句话：一切反动派都是纸 老虎！ 最正气凛然的一句话：人不犯我，我不犯人 。 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * * “ 不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫。” “ 改革开放胆子要大一些，看准了就大胆地 试，大胆地闯。” “ 发展才是硬道理。” “ 两手抓，两手都要硬。” 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 有冲 突好不好！ 在团队建设中， 我们是来改变的。 * 管理冲突 我们是来改变的。 * 管理冲突 “ 冲突”是不可避免的 不要害怕和阻止“冲突” “ 冲突”的价值是巨大的 要管理“冲突” “ 冲突”将造就真正的团队 新团队能否胜任将由市场和竞争对手决定 我们是来改变的。 * “ 冲突”将造就真正的团队 有了新的核心 有了新的团队成员 我们是来改变的。 * 沟通需要爱 技能 -8 我们是来改变的。 *
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【职场修炼】HR晋升必学：领导力与团队建设实务教练
【职场修炼】 21 世纪的市场环境，已经进入一个充分竞争的时 代，一个供大于需的时代。 产品同质， 价格同质， 市场同质。 企业应靠什么战略应对？ 为什么员工混日子的态度难改？ 为什么难以建立员工忠诚度？ 为什么考核提高不了员工动力？ 为什么总有人拆台和推卸责任？ 为什么内部的意见总是难统一？ 为什么管理人员不懂得感恩？ 为什么很多人逐步失去了斗志？ …… “ 作为老板，我十分珍惜和我一起创业的老员工， 但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了， 但他们却都自以为是、思维僵化、不愿意学习，企 业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的人占住 了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。” “ 作为老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在需要 的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完 成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三 亩地的态度，一谈到合作就互相打太极，推责 任。” “ 管理人员整体效率低下。每天要不断地发布命令 和指挥大家做事，忙得团团转，可企业中总有很多 应该做的事情没有人干，甚至连我明确做出指示的 事情好像也总是不能按时且保质保量地完成。” “ 销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司 一下子面临困境，我这个老总慌神了。这家伙看上 去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！” 竞争激烈， 成本上升， 员工难招， 员工跳槽， 队伍不稳， …… —— 权威统计数据显示：企业失败 73% 源自人和组织 出问题。 有。 只有一条出路。 唯一必由之路是什么？ —— 建立学习型的团队。 用工作培养人，而不是用人完成工作。 企业象学校，管理者象教师。 给予每一个人更多的机会。 每一项工作都是训练与考查的方式。 员工学习，企业学习，共享学习。 企业在学习中发展，员工通过学习成长。 1 、建立一个有效的组织； 2 、打造一支高效的核心骨干队伍； 3 、老板和经理人，都需要从“业余选手”向“专 业选手”转变。 风投公司主要看什么？ 核心管理层的主要工作： —— 打造团队，培养中坚骨干 —— 研究组织的共同规律 黑社会（高度的忠诚度） 军队（ 3 年 95% 流动 率） 企业（现代组织的代表） 企业管理的核心任务是建设组织。 有效运作的组织需要核心骨干成员。 大多数的普通员工，着眼于眼前利益； 组织核心骨干成员，着眼于未来前景。 高效： 核心： —— 具备岗位专业能力 —— 愿意全力以赴工作 —— 具备所需职业素养 —— 与企业间相互信任 如何培养公司高效核心骨干成员？ 业余选手：管理凭感觉，决策靠爱好。 专业选手：管理循规律，决策按常识。 企业管理和决策的规律、常识、方法和原则，不需 要再在黑暗中摸索了！ 1. 你知道所有一切； 2. 所有人都同意你； 3. 没有人和你争论问题； 4. 主要管理人员都跟你风格一致； 5. 全体员工都需要听从你指挥； 6. 你认为你的员工是被利益驱动的； 7. 你认为管理方法不需要再改变了； 8. 你的所有部下都没你经验丰富； 9. 你的指令经常执行不下去； 10. 你的部下不想进步。 今日学习的主题： 1 、如何打造团队整体的执行力和战斗力？ 2 、如何消除企业内部责任推诿的问题？ 3 、如何增加员工对企业的忠诚度和凝聚力？ 4 、如何解决人浮于事、效率低下的问题？ 5 、怎么改变员工习惯于原地踏步的现象？ 6 、怎样克服环境压力打造企业竞争优势？ 7 、如何让管理人员高效协作、协同作战？ …… 分组： 确定小组成员、组长，提交名单。 小组讨论： 每个小组提交：公司存在的管理问题，汇总。 团队的概念 个性的差异 技能的差异 动机的差异 差异的价值 角色的不同 团队的建设 迈克尔•乔丹最大的优点是什么？ 人无完人，有可能打造完美的团队吗？ 在团队中，应强调统一性还是尊重个性？ 考核体系应该更重视结果还是过程？ 是不是只要有激励就可以提高绩效？ 管理者的第一职责是什么？ 管理能力是天赋，还是可以学到？ 决策时更需要统一思想还是不同意见？ 《西游记》人物分析 唐僧 孙悟空 猪八戒 沙和尚 目标明确， 信念坚定， 责任感强， 自我约束力强， 守住内心净土，任它外面的世界多精彩。 专业能力极强， 效率很高， 不拘小节， 任性、固执， 目标感一般。 脾气好， 人性化， 人缘好， 思维活跃， 情感丰富， 热爱生活， 善待自我， 活泼、乐观， 信息灵通， 爱好广泛， 善解人意， 关心他人， 擅于调节气氛， 心有灵犀不点通， 耐力差。 忠诚， 厚道， 踏实， 冷静， 细致， 责任心强， 一丝不苟， 任劳任怨。 团队 = 群体？ 在今天，“团队”似乎随处可见，而人们也早已泛 滥地使用这个词汇了。 古人云：人心齐，泰山移。 我们也常说：“团结就是力量”。 中国有一句话叫做“人多力量大”。 参与测试者被分成四组，每组人数分别为一人、二 人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳， 同时用灵敏的测力器分别测量拉力。 测量的结果有些出乎人们的意料：二人组的拉力只 为单独拉绳时二人拉力总和的 95% ；三人组的拉 力只是单独拉绳时三人拉力总和的 85 ％；而八人 组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的 49 ％。 团队，是现代管理方法中的一个专业术语。 团队建设，是需要采用现代管理学中的团队建设原 理配备成员，进行训练与组织的专业化的管理工作。 没有经过专业化的流程进行组织的群体，不能够称 之为团队。 不同的成员拥有不同的想法和特长，并且能够互相 高度协作，从而能够实现取长补短，达到 1 ＋ 1 ＞ 2 的效果，提高工作效率和工作质量，这样的组织 就是团队。 团队，是拥有一个明确的共同目标，尊重每一个人 的个性、发挥每一个人的长处、避免每一个人的弱 点，能够用最理想的状态，来面对和解决所遇到的 任何问题和困难的群体。 群体，在英文中为 Group ； 团队，在英文中为 Team 。 团队不同于一般的群体。 团队效应： 1 ＋ 1 ＞ 2 建设一个团队并不是一件容易的事； 团队建设绝不是把人聚集起来那么简单的事情。 杰克 · 韦尔奇的时间分配原则…… 其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选 拔组合的，是特意配备的； 其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的 事情； 其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精 心设计和相应的培训，使每一个成员的个性特长能 够不断地得到发展并发挥出来。 1. 点子、刺激、能量，必须以光速传播。 2. 每天发现更好的办法。 3. 好主意来自四面八方，点子沟通要随时随地。 4. 旧组织核心在控制，新组织必须引入自由。 5. 最大支持和资源授予最优秀的人才。 6. 寻找有团队激励力的管理者。 7. 监控越少，成效越好。 8. 让优秀人才在公司主战场感受自身价值。 团队成员的共同理念。 团队成员的互补结构。 团队共同的训练学习。 团队内部的协作机制。 团队内部的沟通机制。 团队绩效的衡量体系。 团队拥有优秀的领袖。 专家 团队 在某一个领域深入钻研的人叫做专家。专家的价值 来自于对一个领域的深入和专注。 一群相同专业的专家，其集体价值不是把个体价值 相加得出的。 团队被认为比专家团体更加能够解决复杂问题。 但是，内耗的群体比个人的效率还要糟糕。 所以，聚众不等于团队，群体不等于团队，团体不 等于团队，团伙不等于团队。 最好的木匠最懂什么？ 最好的领导最懂什么？ 管理者的首要职责 —— 研究人性、研究组织、打造团队 富士康现象…… 本性与习性 职业经历与专业技能 社会动机 同理心、感性与理性 …… ..\曹操的用人谋略.doc Personality （个性、性格）包括： Temperament 和 Character Temperament 本性、性情、禀性 : 人的与生俱来的个性倾向。 Character 习性、品质、素养 : 人的随着成长获得的个性习惯。 The Keirsey Temperament Sorter® -II ——(KTS®-II) I vs E: ed S vs N: T vs F: J vs P: 内向型 Introverted 和外向型 Extrovert 感知型 Sensory 和直觉型 Intuitive 思考型 Thinking 和感觉型 Felling 评判型 Judging 和探究型 Perceiving 内向 愿意独处 令人兴味索然 善于倾听 少言寡语 三思后言 文字表达强 外向 善于交际 为他人充电 口若悬河 不爱倾听 以说代思 口头表达强 感知 直觉 更关注客观现实 更关注内心想法 讲究现实主义 理想主义 看、听、闻、尝、摸 想象、沉思、冥想、幻想 具体、特殊、现在怎样 抽象、一般、将会怎样 关注细节 心不在焉 脚踏实地 奇思怪想 注重思考 注重感觉 直言不讳 热情友好 尊重客观事实 重视情感因素 坚持原则和理性 考虑他人感受 适应冲突，不怕不和谐 为了和谐宁愿违反原则 秉公执法，义正词严 对不义的决定很为难 掩盖情感 情感外露 裁判 理解 遵循计划 不断调整 按部就班 随机应变 做决定迅速 保持灵活性 认真完成任务 追求工作乐趣 喜欢时间表 顺其自然 喜欢决定下来 喜欢不断完善 容易失去机会 容易误过时限 I vs E: 用于区分人的社交类型 S vs N: 区别所关注的是外部还是内心世界 T vs F: 人自我管理、选择和做决策的方式 J vs P: 人处理信息、安排生活的方式 SJ Guardians (ESTJ, ISTJ, ESFJ, ISFJ) —— 守护型 SP Artisans (ESTP, ISTP, ESFP, ISFP) —— 技艺型 NT Rationales (INTP, ENTP, INTJ, ENTJ) —— 理性主义者 NF Idealists (INFP, ENFP, INFJ, ENFJ) —— 理想主义者 分析每个人的个性类型。 统计各组结果。 分析《西游记》人物个性。 Guardians （ SJ ）：追求归属感、责任感、条理 性、可靠、现实主义、遵守规矩 Artisans （ SP ）：自由、冲动、冒险、灵活、 创造性、精力旺盛、无拘无束 Rationales （ NT ）：理性、逻辑、细致、实在、 独立性、关注大局、善于学习 Idealists （ NF ）：积极、热情、人缘好、讲信 用、理想化、有目标、追求完美 Guardians （ SJ ）：过程、细节 Artisans Rationales （ NT ）：战略、统筹 Idealists （ SP ）：策略、技巧 （ NF ）：外交、协调 《西游记》中的人物个性。 I vs E S vs N T vs F J vs P 唐僧 I N T J 孙悟空 E S T P 猪八戒 E N F P 沙和尚 I S T J 唐僧 NT Rationales 孙悟空 SP Artisans 猪八戒 NF Idealists 沙和尚 SJ Guardian 1 、诚信正直 2 、勇于负责 3 、心态积极 4 、行为主动 5 、坚持学习 6 、沟通协作 7 、服务意识 专业技能蜘蛛网 责 任 心 专业技能水平 一些组织的特点之一：大多数岗位需要的 是本事不大，但责任心强的人。 麦当劳：组织设计的典范。 通过培训可以提高责任心。 友好合作型——追求共同利益最大化 个人主义型——追求个人利益最大化 妒忌竞争型——追求他人利益最小化 个人动机会影响一个人对组织目标的认同程度。 组 织 目 标 认 同 专业技能水平 理念 价值观 使命 愿景 宗旨 定位 组织文化 使组织的目标清晰化。 提高组织的凝聚力。 提高组织目标的认同程度。 发挥人的长处，避免人的弱点。 1 、晨会、夕会、总结会； 2 、沟通、思想交流； 3 、张贴宣传企业文化的标语； 4 、树立先进典型； 5 、网站建设； 6 、权威演讲、培训； 7 、组织参观学习； 8 、典型故事； 9 、文体活动； 10 、引进新人，活跃气氛； 11 、开展评优活动、表彰； 12 、领导人的榜样作用； 13 、创办企业报刊； 14 、员工联欢、聚会； 15 、人性化、引进目标管理。 团队需要个体的差异。 只有不同的平凡人，才能构成不平凡的团队。 《西游记》中，少一个类型的人不行；都是同一个 类型的人更不行。 当问题从一个角度看是难题时，换个角度可能就非 常简单。 增加团队的视角，将能够增加解决问题的可能性。 不同个性、不同视角、不同思路、不同特长、不同 技能的组合，更加有利于解决困难的问题。 “ 决策的第一规则是，听取不同的意见。” “ 绝大多数人考虑问题的角度都是不全面的。” “ 最好的决策是在不同意见的冲突和矛盾中产生 的。” 在复杂的难题面前，一群禀赋和技能迥异的人， 可能会比一群专业相同的专家还容易找到更好 的答案。 为什么？ 假设解决一个问题需要用 50 个工具。 设想小周掌握 20 种，小王掌握 12 种。 小周完全掌握小王所掌握工具的可能性有多大？ 大约是 1,000,000,000 分之 4 ！ 专家也不可能掌握 50 种。 不是专家也可能掌握专家所不掌握的。 释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干 涸？” 弟子们面面相觑，无法回答。 释迦牟尼说：“把它放到大海里去。” 个人再完美，也就是一滴水；一个优秀的团队就是大 海。 就是利用团队。 个人不可能没有缺点， 但是团队可以是完美的。 所以，一个有高度竞争力的组织，包括企业，不可 以要求有完美的个人，但是应该要有完美的团队。 项羽和刘邦争霸天下的故事： 项羽在推翻秦王朝的战争中起了非常关键的作用， 属于实力派人物，其势力远远超出刘邦，而且他 “力拔山，气盖世”。 反观刘邦，不仅本领不如张良、萧何、韩信这“兴 汉三杰”，而且还“好酒及色”，早在当亭长时， “廷中吏无所不狎侮”。 项羽：“此天亡我也，非战之罪也。” 刘邦：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如 子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮 道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取， 吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取 天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒 也。” 从现代组织学角度看，刘邦因团队而取胜。 一个人没有团队精神将难成大事； 一个军队没有团队精神将难以取胜； 一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙； 一个组织如果没有团队精神将缺乏战斗力； 一个民族如果没有团队精神也将难以强大。 组织为什么需要成员的个性差异？ 因为组织需要不同的角色。 实干者 CW (Company Worker ) 协调者 CO (Coordinator ) 推进者 SH (Shaper ) 智多星 PL (Planter ) 情报员 RI (Resource Investigator ) 监督者 ME (Monitor Evaluator ) 凝聚者 TW (Team Worker ) 完美者 FI (Finisher ) 条理 秩序 勤奋 耐力 规则 标准 缺乏灵活性 影响力 信任感 凝聚力 自制力 不果断 效率 速度 积极 粗放 容易得罪人 标新立异 思维活跃 想象力 才华 个性 脱离现实 对环境敏感 善于发现 交际能力 灵活性 持续力差 冷静 理智 客观 判断力 规矩性 原则性 容易降低士气 对内部敏感 随和 关注组织气氛 协调力 容易优柔寡断 尽善尽美 细致 一丝不苟 细节 挑剔 容易焦虑 自我评价分析 统计各组结果 实干家 CW ：务实，顺从，可靠，保守 协调者 CO ：沉着，自信，有抑制力 推进者 SH ：思维敏捷，开朗，主动探索 智多星 PL ：个性强，有思想，不拘一格 情报员 RI ：外向，热情，好奇，消息灵通 监督者 ME ：清醒，理智，谨慎，客观 凝聚者 TW ：交往，沟通，温和，敏感 完美者 FI ：勤奋，认真，细致，有紧迫感 实干家 CW ：组织能力，勤奋，经验，自制力 协调者 CO ：集思广益，兼容不同意见，客观 推进者 SH ：有干劲，效率，主动，积极行动 智多星 PL ：才华横溢，想象力，智慧，知识 情报员 RI ：联系广泛，不断探索，迎接挑战 监督者 ME ：判断力，分辨力，公正性，严格 凝聚者 TW ：适应环境，促进合作，说服能力 完美者 FI ：理想主义，追求完美，持之以恒 实干家 CW ：缺乏灵活性，有把握才有兴趣 协调者 CO ：智能和创造力并不超常，不果断 推进者 SH ：爱冲动，易急躁，好激起争端 智多星 PL ：无拘无束，不拘小节，自以为是 情报员 RI ：兴趣不稳，没有耐力，保密能力差 监督者 ME ：没有说服力，死板，固步自封 凝聚者 TW ：优柔寡断，左顾右盼，好人主义 完美者 FI ：拘泥于细节，不洒脱，不切实际 实干家 CW ：唐僧、沙和尚 协调者 CO ： 唐僧 推进者 SH ： 孙悟空 智多星 PL ： 情报员 RI ： 监督者 ME ： 沙和尚 凝聚者 TW ： 猪八戒 完美者 FI ： 猪八戒 猪八戒 沙和尚 100 90 80 70 60 50 40 30 系列1 20 10 0 CW CH SH PL RI ME TW FI 中和威公司角色测试表.xls 华亿达角色测评结果.xls 团队需要不同的角色 团队不能够由同一角色的成员组成 团队成员的角色越齐全越好 角色不齐全是团队的缺陷 部门、公司成员的个性组成分析； 部门、公司成员的角色特征分析； 部门、公司的个性组成不足分析； 部门、公司的角色组成不足分析； 部门、公司如何弥补现有的不足？ 人无完人。 但是，团队却可以达到完美。 用团队优势超越个人的缺陷。 木桶原理…… 彼得 德鲁克： “ 团队的功能就是让平凡的人做出不平 凡的业绩。” —— 让组织变得完美。 世界已经进入团队协作的时代。 作为个体，发掘和培养你自己的独特之处，也许是 你的一项技能或才分，你人生经历或职业生涯中与 众不同之处。 这一点能够让你从全新的视角看问题。 这种优势对组织的贡献是可以相加的。 如何让成员为组织增加价值？ 如何让组织利用成员的多样性解决复杂问题？ 如何让平凡的人做出不平凡的事？ 团队需要设计 团队目标 团队文化 团队结构 个体与集体 灵活性与规范性 内部特征与外部特征 定战略， 建班子， 带队伍。 有的团队可能多了一个人； 有的团队可能少了一个人。 不能预测一个团队一定成功， 却可以预测一个团队一定失败。 提拔谁？ 团队成员的共同理念。 团队成员的互补结构。 团队共同的训练学习。 团队内部的协作机制。 团队内部的沟通机制。 团队绩效的衡量体系。 团队拥有优秀的领袖。 组织是由每一个成员构成的。 显然，组织的效率，来源于成员之间的协同。 而“协同”涉及人的职业素养、主观意愿、心理素 质、自由意志、情绪态度和情感诉求。 组织中的每一个成员有各自的“价值立场”。 共同的目标需要基于共同的“价值前提”。 组织的成员只能依据共同的价值前提，才能够做出 共同的目标选择，并愿意为共同目标做出承诺和做 出贡献。 核心理念是企业长盛不衰的根本信条。 核心理念包括两部分内容： （ 1 ）核心价值观（信念），即一整套企业经营指 导思想、规律和原则； （ 2 ）核心目标或使命，即企业存在的最基本原因 或理由。 我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因 于公司激发了员工多大的精力和伟大的才能，在帮助 这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？… …公司在经历代代相传期间发生了许多变化时，如何 维系这种共同的宗旨和方向感？……（我认为答案在 于）我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的 吸引力。 我坚决相信任何组织想继续生存和获得成功，一定 要有坚强的信念，作为所有政策和行动的前提。其 次，我相信企业成功最重要的唯一因素，是忠实的 遵循这些信念……信念必须始终放在首位。如果政 策、做法和目标违反了根本的信念，它们就必须改 变。 “ 要是有人要我们从对出色企业的研究中提 炼出一条真理，来作为我们奉劝企业的管理者们的一 条忠告的话，我们会乐于这样来回答：‘先确定你们 的价值体观系吧。’” （ 1 ）保持整个企业经营目的的统一性； （ 2 ）为配置企业资源提供依据或标准； （ 3 ）建立统一的企业氛围和环境； （ 4 ）明确企业发展方向与核心业务； （ 5 ）协调企业内外部各种关系和矛盾； （ 6 ）为企业树立用户导向的思想； （ 7 ）表明企业的社会责任和态度。 试想，正是“让世界更加欢乐”这一崇高的 企业使命，令多少的迪士尼员工对企业、对 顾客，对社会倾注了无限的热情和心血。 再例如，上个世纪 20 年代，美国电话电报公司 确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一 个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励 下，美国电话电报公司在其后的 30 年中取得了 巨大的商业成功。 我们知道，美国微软公司在创立之初提出的口号是： “让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电 脑”；而且“每台电脑都用微软的软件产品”。这 一口号同美国电话电报公司当初为自己确定的使命 如出一辙。这样的使命和目标，鼓舞了微软成千上 万的员工积极主动、全力以赴的为美好明天而拼搏。 世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈。 优秀的团队必须建立在成员的个性、能力、兴趣和 特长的差异之上。 人才的优势互补：不同的个性、不同的能力、不同 的特长、不同的爱好。用这些完全不同的人组建团 队。 曹操用人的故事…… 个性是指一个人的“脾气”、“性格”等，它是 一个人身体上的、精神上的、心理上的，遗传、 嗜好、倾向、气质、思想、精力、学历、经验， 以及全部的生活情况的表现。俗话说“一个神一 个像，一个人一个样”，人的个性既丰富多彩， 又千差万别。 在企业中，我们常常可以看到有的人外向，有的人 内向；有的人泼辣，有的人宁静；有的人健谈，有 的人寡言；有的人急躁，有的人温和；有的人风度 翩翩、彬彬有礼，有的人不修边幅、不拘礼节…… 在优秀的团队中，不同的个性可以实现取长补短。 《团队的智慧》的两位国际知名作者琼 · Ｒ · 卡扎 巴赫和道格拉斯 · Ｋ · 史密斯一再强调，要精确地 区分团队和一般性的团体： 团队不是指任何在一起工作的群体。 团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观 点、对他人提供支持并尊重他人个性、兴趣和成就 的价值观念。 团队不要求统一性。 “ 有些人认为区别对待的做法会严重影响到团队 精神，但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待 每一个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队——每 个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味 着队里的每一个人都应该得到同等对待。我深刻地体会 到，比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最 合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说 没有任何不同。” 对人区别对待表明了团队对个性的尊重。这里 恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件 事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一 件事情。 团队高效率的培养、团队精神的形成，其基 础是尊重个人的兴趣、个性和成就。设置不 同的岗位、选拔不同的人才，给予不同的待 遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长， 都表现特长。并且，这样的氛围越浓厚越好。 一个新观点：“培训是最好的投资。” 英国作家肖伯纳：“两个人各自拿着一个苹果，互 相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有 一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。” 在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知 道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是 “叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。 诺基亚是移动电话市场的旗舰厂商，在市场竞争日益 激烈的情况下，诺基亚的移动电话销售增长率持续高 于市场增长率，从 1998 年起它就位居全球手机销售 龙头，目前占有全球 1/3 的市场份额，几乎是位居 第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投 资超过 17 亿美元，建立 8 个合资企业、 20 多家办 事处和 2 个研发中心，拥有员工超过 5,500 人。 移动通信行业发展快速，只有 10 年历史的手机， 产品几乎每 18 个月就更新换代。为反映这一行业 特性，诺基亚在中国的 5000 多名员工的平均年龄 只有 29 岁。 诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，采取“投资 于人”的发展战略，让公司获得成功的同时，每个 个人也可以得到成长的机会。 麻省理工学院的一项研究表明： 员工在被问及“在什么情形下，你学到的东西最 多”时， 有 67% 的人回答“通过与工作伙伴一同开展工 作”， 只有 20% 的人回答是“通过个人做研究”， 不到 2% 的人认为是“通过工具书或公司资料”。 敬业精神是团队精神的重要组成部分。 根据盖洛普进行的 42 项独立研究表明，在大部分公 司里， 75% 的员工不敬业。 如何提高敬业精神？ 培训与共同学习，是提高员工敬业精神的重要手段。 激励在什么时候才能发挥最佳效果？ 能力不足的时候，与敬业精神和态度无关，不是要 不要激励的问题，而是需要训练。 1. 良好的工作环境； 2. 培训机会； 3. 帮助规划职业生涯； 4. 有工作头衔； 5. 认可、称赞； 6 ．给予一对一的指导； 7. 额外的责任； 8. 团队氛围、集体活动； 9. 有休假； 10. 表彰先进。 茶满了…… 乔布斯： Stay Hungry, stay foolish. 常保求知若 饥，常存谦卑若愚。 保持好奇心，保持敏感心 乔布斯座右铭“ Stay hungry, stay foolish” 的意 境： “ 我们必须了解自己的渺小。 如果我们不学习，科技发展的速度会让我们五年后 被清空。 所以，我们必须用初学者谦虚的自觉，饥饿者渴望 的求知态度，来拥抱未来的知识。” 用工作培养人，而不是用人完成工作。 企业象学校，管理者象教师。 给予每一个人更多的机会。 每一项工作都是训练与考查的方式。 员工学习，企业学习，共享学习。 企业在学习中发展，员工通过学习成长。 企业的学习能力、 企业员工的学习能力、 企业管理班子的学习能力， 是一个企业的第一生产力。 研究表明：企业投资于员工学习，可以获得 5 倍以 上的回报率。 一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心； 恰当的技术、技能与以协作为基础的学习相结合， 正成为公司成长的基本战略。 营造一种使员工沉浸其中的气氛，使公司成为一个 以创新为导向的“学校”，使工作成为“被支付报 酬的学习” 。 单打独斗的时代已经过去，合作变得越来越重要。 现在在诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占 2/3 以 上。在诺贝尔奖设立的前 25 年，合作奖占 41% ， 而现在则跃居 80% 。 传说，在远古的时候，上帝创造了人类 …… ..\goose_story.ppt 成员的团队合作能力，需要通过学习来培养，需要 组织进行系统的训练来培养，提高这种能力是管理 者的职责。 在学习型组织里，更加容易产生协作关系。 组织的成员缺乏团队意识，缺乏团队协作精神，不 是组织成员的问题，是组织的功能不健全，是组织 的缺陷，是管理者的责任。 20 世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送 到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫 不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。后来， 随着厂商加装了铝制的瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这 “免费早餐”。 但到了 50 年代初期，当地的所有山雀（约 100 万 只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早 餐”的大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终 没有扩散到大多数。 很明显，山雀经历了组织学习的过程，借助个体的创新技 能，传送给群体成员，成功的增加了族群对环境的适应力。 但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？ 生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类 和平相处，甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较 强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入的， 同类之间基本上是以敌对的方式沟通。因此，虽然 两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视 的知更鸟，更能学习互助，进化程度更高。 沟通是合作的开始，优秀的团队一定是一个沟通良 好、协调一致的团队。 小明的裤子…… 有效沟通是团队的一个重要功能。因此，沟通不好， 也是管理者的责任。 研究显示，世上 70% 的麻烦事，皆因沟通不良所 致。 沟通不到位的主要原因是双方之间缺乏互相了解。 美国知名主持人林克莱特一天在节目中问一名小朋 友…… 1 、微笑和赞赏有移山之力。 2 、倾听是最高明的演说家。 3 、真诚是最有效的技巧。 4 、争论会强化对手的硬性。 5 、指责会引爆炸药包。 6 、抱怨会留下不好的印象。 7 、设法激发他人的高尚动机。 8 、说服别人从肯定开始。 9 、自己的想法不强加于别人。 10 、喋喋不休会毁掉好感。 两个旅行中的天使 …… 目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。 管理者有义务在组织中创造有效沟通的环境，而不 要等待成员自动沟通。 人与人之间存在“沟通漏斗”现象： 一个人通常只能说出心中所想的 80% ， 而对方听到的最多只能是 60% ， 听懂的却只有 40% ， 执行时，只有 20% 了。 你心中的想法也许很完美，但下属执行出来的甚至 差之千里。 1 、管理就是沟通，沟通再沟通； 2 、沟通是管理的浓缩； 3 、管理者需要的最基本能力，就是有效沟通； 4 、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽； 5 、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是 沟通； 6 、沟通创造效益。 1 、琢磨和奖励其能出彩的最大优点。 2 、控制和辅导其最自以为是的缺点。 3 、别因其缺点和短板而错误授权、托付。 4 、及时恰当的给予帮助，但不过度承诺。 5 、小心其自尊心的敏感点。 6 、及时奖励成绩，及时指出错误。 7 、管理其情绪和欲望。 8 、因人而采用合适的谈话方式。 9 、帮助其规划人生未来。 1 、仔细倾听领导的意见，认真记录。 2 、凡事主动报告，不隐瞒，工作方式要透明。 3 、勿自以为是，与上司分享成绩。 4 、不管业绩如何让领导明白你的工作态度。 5 、不要漏掉领导交代的事情，及时回复执行的情况。 6 、不要把领导拖入执行细节中，让领导轻松。 7 、优先处理和重视领导关心的问题。 一个团队需要一套公平、透明的、符合专业化水准 的绩效评估与考核体系，对成员的绩效做出评价。 团队当中的每一个成员都有对公平的要求。 公平可分为程序上的公平和结果上的公平。 程序上的公平比结果上的公平更能对团队成员产生 影响。 主要考核结果，还是过程？ 农业化管理：以结果为导向，追求奇迹，依靠英雄， 渴望全才。 工业化管理：重视每个过程，相信概率，依靠团队， 优势互补。 考核的重点：每一步达到标准，而不是只看结果。 企业关心什么？ 希望员工、部门、管理人员怎么做？ 企业提倡什么？ 销售经理的考核…… 正确识人、用人、管人，把梯子正确地靠在墙上，让人爬 到正确的位置，是领导者的职责。 领导者的作用在于保证梯子以正确的角度、靠在正确的墙 上的正确的位置。 要使组织具备有效团队的功能，领导者需要懂得如何正确 的建立组织规则。 员工是把事做正确的人，领导是做正确的事的人。 龙永图在日内瓦湖上的经历…… 一个人没有规则意识会被认为素质低，一个领导没 有规则意识也决不是一个优秀的领导。 美国 IBM 公司老板汤姆斯 · 沃森的故事…… 篮球之神迈克尔 · 乔丹：“一名伟大的球星最突出 的能力就是让周围的队友变得更好。” 一个卓有成效的管理者最突出的能力，是让组织的 成员变得更加优秀，更加具有团队精神，更加有价 值和有成就。 时代需要英雄，更需要伟大的团队。乔丹之所以伟 大，是因为他是一个懂得团队建设的卓有成效的管 理者，他是一个优秀的团队领袖。 境界一：员工因为你的职位而服从你； 境界二：员工因为你的能力而服从你； 境界三：员工因为你的培养而服从你，感恩于你对 他们的尊重、培养和付出； 境界四：员工因为你的品德、为人、魅力、风范， 而拥戴你。 一般管理者做到境界三已属难得，境界四则需要拥 有深厚的领导技能。 乔布斯逝世了。一代伟人离我们而去。 他是美国创新精神的代表， 是过去一百年全世界 最伟大的企业家。 他一手领导开创了 PC （苹果电脑） , 数字电影 （玩具总动员），数字音乐（ iTunes) ，无线互联 (iPhone) 四大工业。 他是真正硅谷的儿子。如果硅谷只为一个人下半旗， 就应该是乔布斯。 很少有人能改变世界，乔布斯做到了； 很少有人能创造历史，乔布斯做到了； 很少有人具有如此的想像力和创造力，乔布斯做到 了； 很少有人的离去让整个世界震惊，乔布斯做到了！ 在悼词中将乔布斯称为“美国最伟大的创新领袖之 一”， 赞赏他“拥有非凡的勇气去创造与众不同的事物”， 认为“他改变了我们的生活，重新定义了整个行业， 并获得了人类史上最罕见的成就之一——改变了我 们每个人看世界的方式。” ① 人家在幻想你在行动； ② 人家在游戏你在干活； ③ 人家在度假你在读书； ④ 人家在忽悠你在思考； ⑤ 人家在辩解你在认错； ⑥ 人家在放弃你在坚持； ⑦ 人家在索取你在付出； ⑧ 人家在炫耀你在拜师； ⑨ 人家跌倒趴下你跌倒再爬起。 一个人如果老是看到别人的缺点，却看不到优点，就绝不 能委任他从事管理工作。 绝不应该委任那种对人不对事的人，即总是询问“谁是对 的”，而不问“什么是正确的”。 那种害怕下属比自己能干的人，绝不能提拔。 绝不应该提拔那种重才不重德的人。如果他缺乏正直的性 格，无论他多么有知识、有才华、有成就，也都会造成重 大损失。 第一重境界：结果管理，以结果为导向； 第二重境界：过程管理，在流程中监控； 第三重境界：能力管理，以培训教育为手段，帮助 员工进步； 第四重境界：理念管理，即做到与员工共享价值观、 使命、愿景。理念管理是最高境界。 想：有思考能力，有思路才有出路 听：善于倾听，兼听则明 写：能迅速把思维条理化 说：能进行有效的沟通与表达 教：由“裁判员”向“教练员”转变 做：身先士卒，且执行能力强 分组讨论： 本部门在团队建设方面存在的问题是 什么？ 公司团队建设方面存在哪些问题？ 差异互补 角色齐全 功能均衡 用人之长 容人之短 主动补位 心理契约 1 、差异互补—— 团队成员的多样性。 2 、角色齐全—— 色。 功能完整，补充所缺的角 3 、功能均衡—— 木桶原理，结构合理。 4 、用人之长—— 地方的财富。 人，没有废物，只有放错 5 、容人之短—— 世界上没有完美的人。 6 、主动补位—— 换位思考，角色转换。 7 、心理契约—— 充分沟通，达成默契。 中坚骨干团队成员的基本特质： 忠诚度 专业化 从人类基本关系着手，研究忠诚度的来源： 母子、父子 夫妻 兄弟姐妹 同学同事 …… 养育之恩——母子之间主要关系。 养育——也是企业与员工之间的基本关系。 据调查，中国的民营企业 ——87% 自始至终都没有做好 ——7% 做对了 ——6% 正在改进 养——薪金、福利、奖励 育——心智成长、能力成长、绩效成长 育 = 培养 员工努力工作，勤奋学习，是为了什么？ 培养员工，是学习型组织的核心职责之一。 培养员工，是核心领导者的主要职责之一。 高明的领导者，领导员工的思维； 平庸的领导者，领导员工的行为。 什么是专业化？ （ 1 ）岗位专业知识 （ 2 ）岗位专业能力 （ 3 ）基本职业素养 管理是一门专业。 1841 年 10 月 5 日，美国往返于马萨诸塞州和纽约间的 火车相撞，死亡一名列车员，一名乘客，还有 17 名乘客 受伤。这件事引起了很大的震动。 在联邦议会的推动下，美国铁路公司进行了改革，规定老 板只拿红利，铁路必须由管理专家进行管理。 这件事，开创了专业管理的先河，并且迅速得到推广。管 理人才越来越受到社会各界的重视。这对美国的经济发展 起到了很大的促进作用。 国内有一个经营铜业的公司，是一个个体户起家的民营企 业，最初是从加工进口废铜做起。 后来经过一步一步的发展，到 2004 年，销售达到 50 亿； 到 2005 年就达到 107 亿； 2006 年为 220 亿； 2007 年超过 300 亿。 靠什么，发展如此之快？靠学习。 每月至少 3 天，全体员工在老板带领下停止一切业 务，关掉所有手机，集中培训，集体学习，雷打不 动。学习成绩严格考核，与薪酬挂钩。 公司出资全力鼓励和支持员工提高学历，提高专业 职称，参加高级管理培训班。 第一、所在企业和部门相关的专业知识； 第二、管理学有关的基本知识和基本理论； 第三、组织行为学； 第四、人力资源管理知识； 第五、提高沟通能力； 第六、心理学基本知识和基本概念； 第七、法律和财务管理的基本常识； 第八、经济学的有关知识； 第九、成功的管理者的经验、观念和方法； 第十、其它相关领域的知识和概念。 Dell 公司招聘中国区总经理最后的测试题： 厂长在主持全厂中高层管理人员工作会议。人力资 源经理送来对厂长的绩效考核表…… 厂长看后，面色越来越暗： “要么加薪，要么辞 职。” 人力资源经理报告 HRD, HRD 报告董事长。 HRD ： 7 个月的业务高峰刚开始；招聘厂长至少 半年；如果同意涨工资…… 厂长平时敬业、能力强、有威望…… HRD 非常为难。 总经理敲门进来…… 作为总经理，你如何解决？ 分组讨论（没有标准答案） 所有应聘的人选中，只有 2 人被 DELL 认为过关。 西方管理学认为： 级别越高，需要概念能力越强； 级别越低，需要专业能力越强。 依据世界公认的管理原则、规范、常识、规律。 做职业化的老板、领导者和经理人，不需要自己苦 苦的去从零开始摸索这些东西。 只需要学习西方 100 年来现成的知识。 （ 1 ）处理原则（ 50% ）： —— 保护团队士气； —— 达到双赢效果。 （ 2 ）分析根源（ 25% ）： ——HR —— 厂长 （ 3 ）具体方法（ 25% ）： —— 总经理的做法 二战期间一位英国将军办庆功宴，来宾中有贵族和士兵。 一位士兵不懂规矩，把洗手水喝了，众人嘲笑。 将军起身端起洗手水说：“我提议，为英勇杀敌的士兵们 干了这杯”言毕一饮而尽。 顿时众人肃静并仰脖相干，很多士兵感动流眼。 心灵坚强的人不怕死亡，可在一颗体贴和尊重的灵魂面前 他会被臣服。 流程不对； 场合不对； 级别不对。 流程不对； 场合不对； 态度不对。 （ 1 ）贪污 （ 2 ）渎职 （ 3 ）公然对抗 前提：厂长不是真心想走。 对工作积极、敬业； 属于企业的核心骨干人才； 问题出在情绪失控； 人力资源部有重要失误； 只是需要一个合理的台阶。 私人谈话…… 你犯了原则性错误； 但错误的根源在人力资源经理； 你如果对工资不满意，应该单独找我； 你对考核结果不满意，应该找 HRD 沟通，或者找 我； 辞职的流程应该是给我打报告； 所以，你需要向工厂的管理层道歉； 今后，不要再这样情绪化了。 这些国际通用的管理技巧、常识、原则、规律，经 过反复运用，就可以升华为管理的艺术。 管理要职业化，首先需要学习。 彼得 · 德鲁克： “ 管理能力不是天赋，是可以学习的。” “ 管理者不是天才，是可以培养的。” “ 卓有成效是可以学到的，也是必须学会的。” “ 正直诚实，是管理人员必须具备的唯一先决条 件。” 中国民营企业老板，怎样回答？ 中国多数的民营企业，把公司当作个体户经营。 个体户——靠个人打拼，凭经验管理 公司——靠组织运作，经理人职业化 对人员产生影响的决策：人员的职位安排和工资报 酬、晋升、降职、离职，都必须能够表明组织的价 值观和信念。它是组织的真正控制手段。 各项人员决策，可以向组织中的每一个成员表明， “管理当局真正需要、重视和奖励的是什么”。 迈克尔•乔丹最大的优点是什么？ 有可能建设完美的团队吗？ 在团队中，应强调统一性还是尊重个性？ 考核体系应该重视结果还是过程？ 是不是只要有激励就可以提高绩效？ 管理者的第一职责是什么？ 管理能力是天赋，还是可以学到？ 决策时更需要统一思想还是不同意见？ 任何组织都不能依靠天才。 天才总是稀缺的，依靠天才是靠不住的。 组织的目标在于，使平凡的人有能力从事不平凡的 工作。 组织的任务，是使成员的长处都发挥出来。 组织的任务，还在于使成员的缺点互相中和。 对组织的考验，就是要使平凡的人取得比他们看起 来所能够取得的绩效更杰出。 稽首天中天， 毫光照大千。 八风吹不动， 端坐紫金莲。 “ 八风”： 称、讥、毁、誉、利、衰、苦、乐。 心中有佛…… 团队，是现代管理的一个专业概念。 人无完人，但是可以有完美的团队。 团队，是克服个人缺点的最佳手段。 尊重个性差异，是团队的最大特点。 打造有效的团队，需要专业化训练。 团队必须是共同学习的学习型组织。 团队建设的方法可以通过学习获得。 谢谢聆听！
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领导力素质模型及测评汇报课件PPT
目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标一：建立某集团公司管理人员领导力素质模型 – 通过高层访谈、解读公司发展战略、深入研究高绩效管理者的行 为特征、结合对国内外同行业先进企业的标杆研究，建立一套符 合某集团公司战略发展需要的中高层管理者能力素质评价标准体 系即领导力素质模型。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标二：基于领导力素质模型设计领导 力评价体系 – 以领导力素质模型为基础，设计管理人员 领导力素质评价中心，通过 360 度问卷， 对现有管理人员和后备干部进行领导力素 质盘点，了解他们与公司未来发展战略所 要求的关键能力的差距，为干部的任用、 选拔、培养和发展提供科学依据。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标三：盘点油田处级领导干部 综合素质现状和对策建议 – 项目组与油田处级领导干部管理专 家共同通过网络化的 360 度测评， 进行现有处级领导干部综合素质盘 点，了解他们与公司未来发展战略 所要求综合素质的差距，据此提出 处级领导干部队伍建设相关的对策 建议，为干部的任用、选拔、培养 和发展提供科学依据。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标四：转移领域内专业知识和技能 – 在项目实施过程中，项目组成员和油田内部管理专家，通力合作， 共同调研分析，一起审视鉴定，这样既可确保本项目的顺利进展 和研究成果的科学合理，也能够不断提升内、外部管理专家和研 究人员的本领域内的研究能力、项目成果转化能力、项目成果执 行能力等专业知识和技能，从而将输血功能有机转化为造血功能。 什么是素质 素质模型及构建原理 • • 基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者 和杰出绩效者的一系列组织素质组合 构建素质模型的基本原理： 找出“ 20% 的素质，这些素质却带来 80% 的绩效差异” 找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质 基本素质 一般绩效 表现者 区分优秀和一 般的素质 优秀绩效 表现者 未来业务战略 发展所需要的 素质 标杆参 照、对落 实战略所 必要的素 质 素质模型构建的方法：我们采取了科学严谨 的方法构建某集团公司处级领导的领导力模 型 高 本次构建领导力模 型所采用方法 基于深度研究的素质模型 (35+ BEIs+ 问卷 ) 基于 BEI的素质模型 (20+ BEIs) 方法的复杂性 混合模型 (5-15 BEIs) 低 对标分析 高层访谈 + 对标分析 + 通用素 质模型法 通用素质模型 战略解读 结果的精确度与有效性 高 项目研究过程 战略解读 标杆研究（ 6 个） 业务战略 成就 卓越 某集团公司 领导力素质 模型 概念形成 Concept（ ）Formation 学习 创新 忠诚 奉献 合作 共赢 BEI 行为访谈（中 层 28 、高层 2 ） 问卷调研（ 166 位中层） 通过 30 个行为事件访谈 (BEI) 以及 166 位中高层管理者的领导力调查，我们 研究了某集团公司公司超过 160 位各 级领导者。对结果的解码 (Coding) 使 我们掌握了丰富的第一手资料。这些 资料成为构建素质模型最主要的基础 。 某集团公司的企业文化（国家利 益至上、公司利益优先、员工利 益为重）为模型的设计提供了方 向和框架。对战略目标、公司远 景以及其他材料的分析，则为我 们充实模型的内容提供了帮助。 我们参考了数据库中 6 家公司的领导力素质模 型，根据某集团公司的实际情况，我们还借鉴 了里面的一些内容。选择这些公司是考虑到了 某集团公司公司的规模、行业特点以及发展战 略。他们都是世界著名的跨国公司，其中石油 行业三家，电子高科技类一家、多方面经营转 型企业一家（需确定后更新）。 优秀处级干部行为事件访谈 （ BEI ） 态 度 类 成 就 类 思 维 类 影 响 类 ·从组织整体和长远角度考虑、决策、开展工作。 ·热爱自己的职业，有强烈使命感，兢兢业业。 ·在工作中保持积极态度，追求高目标的激情与事业 心。 ·不满足于现状，完成有挑战性的目标。 ·拥有与工作相关联的知识储备。 ·吸取自己和他人的经验教训，获得有利于未来发展 的能力。 ·善于思考，打破常规，推陈出新，创造性的解决工 作中的问题。 ·可以通过建立关系来影响他人。 ·优化人员配置，使组织高效运转。 顾全大局 务实敬业 追求卓越 开拓进取 系统学习 学而思进 改革创新 影响力 沟通协作 团队建设 高层领导者行为访谈 某集团公司领导人应 具备的素质 行为表现 我们确定的素质 热爱企业，爱岗奉献 扎根油田，勇于奉献，起到表率作用；工作思路清晰，全局观念，务实敬业 重点突出，围绕公司重点开展工作。 创新精神 具有稳健的决策力，并愿意尝试新的方法，对新生事 系统学习、改革创新 务有良好的接受性。 应付复杂局面的能力 能够在国家政策、公司策略、竞争环境等不断发生变 系统学习、改革创新 化的情况下，有效地应对模糊状态，并找到最恰当的 方式，为公司增加价值。 影响力和协调能力 通过卓越的影响力和协调能力，对内协调各部门各地 影响力、沟通协作 区的相关人士，对外整合社会资源，以达成公司目标。 学习能力 具备相当充足知识储备，并能合理使用，和不断更新，系统学习、学而思进、改革创 用以改进工作方法和团队绩效。 新 中高层管理者领导力问卷调查结果 某集团公司文化的解读 国家利益至上 公司利益优先 员工利益为重 华 北 油 田 的 文 化 要勇于承担经济责任、 把热爱石油事业、热 政治责任和社会责任， 爱某集团公司以及爱 保障国家能源安全。 岗敬业体现在具体工 作之中，以优良的业 绩促进公司稳健发展。 把企业发展成果惠 及员工，提高员工 的精神、物质、文 化生活水平，为员 工的成长进步、展 示才华创造条件， 促进员工全面发展。 我 们 的 解 读 以大局为重 立足石油，扎根某集团公司 优化资源优势 对工作积极承担责任， 对工作积极进取，乐于奉献 关心员工成长 敢于担当 追求业绩，促进企业发展 顾全大局 务实敬业 开拓进取 追求卓越 改革创新 团队建设 标杆研究 标杆选取原则 • 大型集团型企业 • 业务相似大型企业 • 组织文化具有类似性 • 构建了比较完善的素质模型 所选标杆企业 标杆借鉴： 不断创新、正直、负责任、个人奉献、战略思维、追求卓越、高效执行 （体系建设、学习总结、业绩导向）、成就导向（挑战目标）、坦诚 沟通、团队领导（激发团队斗志、培养下属） 模型构成 根据我们的研究结果，我们发现了某集团公 司领导者的 10 个关键素质，又可以分为 4 大 类。其中，我们把“忠诚奉献”作为某集团 公司的核心能力素质。 这四大类素质是： 忠诚奉献 成就卓越 某集团公司的领导人执着于对石油行业的热爱和忠诚， 爱岗敬业。他们从奉献为荣，以业绩为标，确保实现某 集团公司再铸辉煌的战略目标。 开拓进取 追求卓越 成就卓越 忠诚奉献 学习发展 系统学习 学而思进 改革创新 顾全大局 务实敬业 和谐共赢 影响力 沟通协作 团队建设 某集团公司卓越的领导人攻坚克难，拼搏进取，立足长 远，以争先求“早”的精神和态度，超前谋划、部署、 协调，扎实完善，不断开拓新的工作局面。 学习发展 某集团公司人一直在不懈的追求持续和稳定发展的道路。 他们不断解放思想，创新思维，完善体制，提高效率。 努力实现效益最大化。 和谐共赢 和谐是社会前进和发展的所追求的目标之一。某集团公 司的领导人增强思想责任意识，以安全稳定促文化和思 想发展，保障“员工发展与公司发展融为一体，个人价 值与公司价值同步提升”理念的实现。 领导力模型词典 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 上级 领导力 360 度测评 被评 价者 共测评 300 人： （自 正处级 102 人，副处级 198 人 同级 评） 下级 满足下列要求： 1 ）层级：上级、本人、同级、 下级 2 ）人数：每一层级至少 2 个， 最多 5 个。 3 ）资格界定：根据企业具体情 况、在保证评价结果有效前提下， 由内部人员和外部专家共同拟定。 如与被评价人工作关系、思想觉 悟（责任性等）、熟悉程度等。 4 ）评估人的资格审核：填写人 的资格每次评价前由考评组根据 前期确定的资格要求评估，每次 评价都重新评估。 5 ）评估人的调整：每次评价前 进行重新审核，根据审核结果考 虑是否需要更换。当符合资格的 人较多的情况下，也可每年按照 一定比例调整，选择不同的填写 人，也可降低学习效应。 问卷电子化——形成结果报告 测评团体报告基本结论 （ 1 ）通过团体报告，我们能够得到各个维度的卓越水平、优秀 水平、良好水平、基础水平的等级分类标准。为招聘选拔、绩效 管理、领导力发展提供了客观的参照值，为干部管理工作提供了 定量化的依据。 （ 2 ）正处级领导干部得分高于副处级领导干部。 （ 3 ）在岗位类别对比分析中，党群类领导与行政类领导的得分 近似，技术类领导的得分较低。 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 性别结构 序号 性别 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 女 15 5.0 5.0 5.0 2 男 285 95.0 95.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 单位结构 • 共有 43 家单位，单位分布比较均衡。单位结构如 下图所示： 岗位类别结构 序号 分类 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 2 3 党群 技术 行政 68 34 198 22.7 11.3 66.0 22.7 11.3 66.0 22.7 34.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 级别结构 序号 分类 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 2 副处 正处 198 102 66.0 34.0 66.0 34.0 66.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 能力分级标准（ 4 维度） 基础水平上限 良好水平上限 优秀水平上限 卓越水平上限 A1. 忠诚奉献 6.22 6.53 6.83 7 A2. 成就卓越 6.21 6.51 6.81 7 A3. 学习发展 6.09 6.42 6.76 7 A4. 和谐共赢 6.03 6.34 6.65 7 能力分级标准（ 10 维度） 基础水平上限 良好水平上限 优秀水平上限 卓越水平上限 B1. 顾全大局 6.11 6.45 6.79 7 B2. 务实敬业 6.30 6.61 6.91 7 B3. 开拓进取 6.32 6.61 6.90 7 B4. 追求卓越 6.07 6.41 6.76 7 B5. 系统学习 6.15 6.50 6.85 7 B6. 灵活发展 5.98 6.37 6.76 7 B7. 改革创新 6.04 6.40 6.76 7 B8. 影响力 5.75 6.11 6.47 7 B9. 沟通协作 5.98 6.34 6.70 7 B10. 团队建设 6.29 6.58 6.86 7 四维度总体分析 四维度不同级别对比分析 四维度岗位比较分析 四维度单位比较分析 十维度总体分析 十维度不同级别对比分析 十维度岗位比较分析 十维度 单位比较 分析 十维度对比分析 • 相对优势有：顾全大局、务实敬业、开拓 进展、系统学习、团队建设五项； • 追求卓越、灵活发展、改革创新、沟通协 调四项处于中间状态； • 相对劣势是影响力一项，因此是重点开发 提高对象 各单位十维度对比分析 沟通协作 团队建设 样本 顾全大局 务实敬业 开拓进取 追求卓越 系统学习 灵活发展 改革创新 影响力 6.17 6.64 6.71 6.12 6.43 6.57 6.43 6.19 6.40 6.55 1 6.48 6.81 6.71 6.45 6.38 6.43 6.26 6.10 6.10 6.71 2 6.17 6.45 5.98 6.02 6.36 6.19 6.31 6.05 5.90 6.31 3 6.52 6.74 6.45 6.38 6.38 6.33 6.60 6.19 6.00 6.60 4 6.48 6.79 6.52 6.48 6.43 6.50 6.60 6.24 6.17 6.64 5 6.48 6.93 6.67 6.57 6.48 6.60 6.64 6.26 6.33 6.88 6 6.24 6.57 6.38 6.21 6.40 6.43 6.43 5.93 5.95 6.45 7 6.90 6.90 6.90 6.70 6.80 6.80 6.80 6.40 6.70 6.70 8 6.70 6.70 6.90 7.00 6.90 6.50 6.60 6.50 6.70 6.60 9 6.46 6.73 6.58 6.44 6.51 6.48 6.52 6.21 6.25 6.60 平均值 例 • 第一，总体来讲，相对优势有：务实敬业、开拓进取、团示 队建设，共三项；相对的劣势是影响力、沟通协作两项。 • 第二，从差异化比较看，务实敬业、影响力、沟通协作等 项走势比较一致，相关性较高；顾全大局、改革创新走势 不太一致，相关性较低。 • 第三，影响力、沟通协作是他们的劣势，并且他们各自的 相关性较强，因此是重点开发提高对象。 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 项目结果应用及展望 将能力标准框架应用到招聘选拔制度当中 项目结果应用——招聘选拔 将能力标准框架应用到招聘选拔制度当中，为了避免应用过程中遭遇到的风险，克服来自 各方面的阻力，使应用有良好的可持续发展的环境需要。要想可持续发展，必须有相应的规章制度的 保护和约束。使各级领导干部在规章制度的约束和强制要求下自觉地执行，逐步内化为一种职业要求 和规则，形成一种组织风尚。 健全处级领导干部选拔录用新机制，建立领导素质标杆，并运用测评结果推进能岗匹配 处级领导干部选拔录用制度中的难点问题，如上易下难、组织考察失真等等。为此，要建立 健全科学、准确的选拔任用标准的新机制，确保把最优秀的人才选上领导岗位，做到优胜劣汰，体现 真正意义上的竞争。本报告的能力标准框架和测评结果具有很强的时代感和科学性，能够反映出处级 领导干部的素质高低，可以作为能力选人新机制中领导素质标杆的重要参考依据。 挑选或发展评价方法 甄选的方法可采取面试、测验、评价中心、传记式问卷等评价方法，并且以成本效益是否合 适，以及候选人是否容易接受等作为选择的基础。如果采取面试方法，其中最关键的一环是要开发一 套面试问题。这些问题是鼓励应聘者谈论他们现在或者过去的经历，从中发现其是否具备所需要的能 力要求。 项目结果应用——招聘选拔 建立领导力素质模型，制定确定的能力素质要求 部门 采油一厂 岗位 副厂长 级别 副处级 学历 大学 专业 采油相关专业 外貌 良好 工作经验： 1. 八年以上石油行业从业经验 2. 五年以上生产单位管理经验 成就卓越 应聘条件 能力模块： 与其能力素质模型 相结合，使得评估 标准能够更加有效 的衡量应聘者与岗 位的匹配程度 开拓进取 追求卓越 忠诚奉献 学习发展 顾全大局 务实敬业 系统学习 灵活发展 改革创新 能力量化标准： 应用技术类能力素质常模 和谐共赢 影响力 沟通协作 团队建设 项目结果应用——招聘选拔 对于处级干部的选拔任用需要确定基本的筛选原则 示例：处级干部招聘选拔的若干原则 “ 能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑其能力，是否符合对于 岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素 “ 内部化”原则：由于处级干部必须对某集团公司各个业务运作情况和 运作习惯有所了解，因此建议处级干部本身即为某集团公司内部成员。 “ 协作沟通能力优先”原则：尽管处级干部的招聘选拔由众多能力要求 组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外 部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。 “ 来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实 施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议处级直接来 自于各个业务部门的抽调。 绩效考核引入“素质考核”的理念 项目结果应用——绩效管理 传统的绩效考核是以“结果”做为考核的依据。作为一名领导人员，很难把结果做为衡 量绩效的指标，比如党群工作人员把“和多少人谈心”做为考核的依据。素质考评是在 肯定业绩的前提下，鼓励人员面向未来提高自己的素质水平。 制定绩效考核指标的等级标准 通过本次测评，建立了从基础水平到卓越水平的绩效考核的量化标准，在今后的绩效考 核中，我们可以把这个结果做为标杆，客观的评价每位管理人员的绩效成绩，并有效的 指导管理者能力提升的方向，从而更好的提升管理者的绩效。 绩效反馈与原因诊断 针对工作绩效进行反馈并进行相应的处理，解决好冲突，可以让绩效评价发 挥良性作用，真正改进绩效。 项目结果应用——绩效管理 个人评估体系涉及多个方面的把握 个人绩效评估体系 * 对业绩指标达 成情况的评价 优点 缺点 对能力素质要 求达成情况的 评价 对员工个人职 业生涯设计的 考虑 岗位职责的履 行状况 关键绩效指标 能力素质模型 1. 可以量化，对绩效结果的判断比 较客观 1. 组织对员工绩效提出明确的行 为表现要求 2. 员工明确自己的工作方向及应 达到的绩效表现 1. 只能细分至部分关键岗位 2. 单纯强调指标的目标值，对工作表 现重视不足，对个人职业生涯发展 缺乏指导作用 1. 定性描述，可能不尽全面且比 较主观 * 关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准 盘点领导力发展状况，设计领导力发展项目 项目结果应用——领导力发展 针对测评结果，发现领导力的优劣势，帮助他们认知自我优势，提升劣势，增强未来的 领导素质。 建立以能力标准框架为导向的发展需求分析，找到理想状况和实际状况的差距 , 更好地 确定培训需求，从而增加培训的有效性。 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 通过油田的整体领导优劣势盘点，我们会衡量并发现最有潜质的目标人群，建立后备人 才库，并为他们的发展制定个人发展计划。通过测评发现后备人才的优劣势，着力发挥 他们的有数，补足欠缺，为后备人才的能力提升指明方向。同时利用培训、轮岗、交流 等形式多方面的培养后备人才的岗位适应性，为后备人才的未来发展提供大力支撑。 运用不同形式全面提升领导力的发展 根据领导力素质的特性，各项素质是潜在于表象内的一种能力，所以在培养方式的选择 上需要运用不同的模式。领导者的学习效果产生取决于日常的管理及经验的成长，所以 管理者在课堂或者自学方式基础上，一定需要反复在实际岗位上实践才能更加有效。还 有一些其他的培养方式，如：网络 E-learning 的自我学习、公共研讨会、案例研究、角 色扮演、经验体验项目等。 项目结果应用——领导力发展 领导能力是如何提升和发展的 我们研究发现，有效的加快各级领导 干部的能力提升，需要各级领导干部 自我认知 对自身的强弱项有高度准确的认知 同时，需要支持系统支持帮助他们成 长，包括跟踪评价机制、个人发展计 划等 领导力的发展不仅仅以个人成长为出 组织领导能 力模型 具有挑战 的经历 发展支持 系统 发点，而是以组织的绩效提升为最终 目标 组织发展战略目标 项目结果应用——领导力发展 我们认为领导力的发展需要通过三个阶段来进行。本项目 侧重在第一、二个阶段 领导力发展 第一阶段 理解战略文化、 建立领导力模型 建立适应某集团公 司业务战略发展的 领导力模型 第二阶段 第三阶段 提升自我认知，建 立个人发展计划 培养体系建设 通过人才测评，帮助 领导干部提升自我认 知，制定个人能力发 展计划；通过人才地 图，帮助组织了解人 才现状 设计领导力培养 支持系统：设计 学习路径和培训 课程，帮助管理 者提升领导能力 项目结果应用——领导力发展 筛选重要人才 特殊培养、 保留重点培 养人才 能力提升是个系统循环的过程 能力建设标 准 能力评估系 统 Standard （标准） Practice （实践） S A P L Assessment （评估） Learning （学习） 个性化学习 方案定制 多职能实践 影子计划 贯穿始终的辅导 感谢您的聆听和阅读！ Thanks! www.zbrda.com TEL:010-67053528 将能力标准框架 应用到招聘选拔制度当中 建立领导素质标杆 推进能岗匹配标准 能岗匹配标准（正处级） 党群岗重要性系数 党群岗能力 标准 行政岗能力 标准 B1. 顾全大局 6.46 6.50 * B2. 务实敬业 6.58 6.61 * B3. 开拓进取 6.77 6.78 B4. 追求卓越 6.47 6.51 B5. 系统学习 6.64 6.66 B6. 灵活发展 6.28 6.38 * B7. 改革创新 6.38 6.40 * B8. 影响力 6.24 6.25 B9. 沟通协作 6.58 6.58 B10. 团队建设 6.61 6.62 低 * 中 高 低 中 高 * * * * * * * * * * * * 行政岗重要性系数 * * * 高 中 低 党群类 1.08 1.03 1 行政类 1.06 1.028 1 计算公式： 党群岗匹配度 = 评 分结果 / （党群 岗能力标准 * 党群岗重要性 系数） *100% 技术岗匹配度 = 评 分结果 / （技术 岗能力标准 * 技术岗重要性 系数） *100% 行政岗匹配度 = 评 分结果 / （行政 岗能力标准 * 行政岗重要性 系数） *100% 总体匹配度 = 各项 能力匹配度之 和 / 能力数量 能岗匹配标准（副处级） 党群岗 技术岗 行政岗 党群岗重要性 技术岗重要性 行政岗重要性 能力标 准 能力标 准 能力标 准 系数 系数 系数 B1. 顾全大局 6.53 6.37 B2. 务实敬业 6.68 B3. 开拓进取 低 中 高 低 中 高 低 中 高 6.45 * * * 6.64 6.60 * * * 6.57 6.46 6.54 * * * B4. 追求卓越 6.39 6.34 6.39 * * * B5. 系统学习 6.42 6.43 6.43 * * * B6. 灵活发展 6.48 6.36 6.41 * * * B7. 改革创新 6.50 6.34 6.41 * * * B8. 影响力 6.10 5.92 6.06 * * * B9. 沟通协作 6.25 6.19 6.23 * * * B10. 团队建设 6.66 6.52 6.55 * * * 高 中 低 党群类 1.05 1.02 1 技术类 1.12 1.04 1 行政类 1.09 1.023 1 计算公式： 党群岗匹配度 = 评 分结果 / （党群 岗能力标准 * 党群岗重要性 系数） *100% 技术岗匹配度 = 评 分结果 / （技术 岗能力标准 * 技术岗重要性 系数） *100% 行政岗匹配度 = 评 分结果 / （行政 岗能力标准 * 行政岗重要性 系数） *100% 总体匹配度 = 各项 能力匹配度之 和 / 能力数量 挑选或发展评价方法 评价方法 组织选拔 竞争上岗 公开招聘 委托中介 √ 结 构 化 面 试 (BEI 访 谈) 非结构化面试 √ √ √ √ 公文筐测试 √ √ √ √ 角色扮演 √ √ √ 无领导小组讨论 √ √ √ 工作场景模拟 √ √ √ √ 领导力素质测评 √ √ DISC 领导风格测试 √ √ √ √ 某单位干部考核体系 某单位绩效考核体系 V V 必修培训项目 序号 10 维度 30 维度 信息搜集能力 课程目录 横向交流 / 高层讲座 《公关技巧》 1 影响力 公关能力 《公关危机处理技巧》 影响力 《塑造领导者影响力》 各单位中期培训项目 • 根据前面盘点各单位的劣势素质项，我们针对各单位的劣势项，整理 出符合各单位中期所要进行的培训项目。（以某单位为例） 序号 10 维度 30 维度 课程目录 战略前瞻性 序号 《中国石油宏观分析》 《企业战略管理》 《孙子兵法与企业战略》 顾全大局 35 房地产开发有 限公司 政策把握能力 《决策与问题分析》 《危机管理》 《法律基础》 严谨缜密 《企业精细化管理与技巧》 人际洞察能力 《 PDP 人际风格测试及学习》 协调沟通 沟通协作 《高效管理沟通实战》 《跨部门的沟通技巧》 《 MOT 关键时刻》 冲突解决能力 《领导之剑 - 高效问题解决及决策》 《职场冲突管理技巧》 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 第三梯队计划加强 对关键职位管理， 进一步促进人员发 展 针对需求所设计 的培训，让领导 人员获得更多专 业 / 管理知识 为每位领导人员制 定个人发展计划明 确发展方向 衡量技 能 / 能力 个人发展 计划 年终评估衡量每 位干部能力 / 技 能 职业生涯设计让领 导人员了解进一步 的发展方向，同时 可保留人才 重点培养 人才 培训 工作 轮换 指导 / 辅导 职业生涯 设计 干部工作轮换， 让他们获得不同 的工作经验 指导 / 辅导进一 步指明发展方向 和提供反馈 第三梯队 （ 1 ）文化氛围 的导入 培训示例——“影响力”培训 第一，分析理解 “ 影响力”培训 设计 阶段 第二，设计阶段 （ 2 ）培训研讨 式 ---- 集中学习 + 专题研讨 （ 3 ）阶段式跟 进 ---- 分段学习 + 应用跟进 + 实 践验收 （ 4 ）混合通关 式 阶段式跟进 混合通关式
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战略领导力模型BEI访谈/战略领导力素质模型研讨会
战略领导力素质模型研讨会 研讨会目的 了解影响组织绩效的四环模型 掌握素质 / 素质模型的概念 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 了解素质模型下一步的应用 研讨会的期望 全身心投入 及时提问 把手机调至震动 会后可以向别人解释华为战略领导力模型的含义 四环模型、素质模型和素质介绍 整合的人力资源管理体系 领导力 素质模型 使命 管理 素质模型 岗位族群 素质模型 组织核心 能力 岗位族群 岗位描述 职责明确 管理职责的 相互关系 领导力发展 薪酬政策和体系 后备干部培养计划 绩效管理体系 培训与发展 招聘与选拔 关键绩效 指标 人力资源规划 关键成功 因素 工作文化 战略 业务流程和组织架构 远景 岗位评估 领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效 领导素质 工作需要 领导有效性 业务框架 领导风格 70% 组织氛围 30% 公司绩效 伟大的领导： 创建良好的工作氛围 不止采用一种领导风格，而是具备了多种领导风格，并知晓在适当的时候 采用适当的风格 了解自身行为及内在驱动因素 正确知晓他们在团队中的角色 为什么不同的团队业绩好、坏不同？ P=f(person, situation) 绩效＝ f( 人，环境 ) 内因与外因的相互作用 什么是组织气氛 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作地 点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、价值 观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我们在这 里的工作方式”的感受。 组织气氛 “ 对工作环境的感觉” 创造“明星”绩效的关键 员工非凡动力的源泉 积极的氛围能够强化员工忠诚 伟大的领导者能够取得其员工 20% 到 30% 的额外付出，因为 他们创造了积极的组织氛围，这意味着员工…… 越忠诚， 就越具有创造性、越专注 - 哈佛大学 六大组织气氛 Flexibility 灵活性 Responsibility 责任性 Standards 工作标准 Rewards 激励 Clarity 明确性 HAY×éÖ¯Æø·ÕÎʾí Team commitment 团队承诺 组织气氛评估结果 （例子） 组织气氛调查结果 100 90 80 现状 理想的状态 70 60 50 40 30 20 10 0 灵活 责任 标准 奖励 明确 团队 总体氛围 组织气氛的重要性 组织气氛方面的提升将导致不同的绩效结果： – 组织气氛提升 10% 将导致净营业收入提高 7.9% ( 跨国石油公司数据 ) – 组织气氛提升 14 % 将导致第一年收入增长 5.1% ( 美国寿险公司 ) – 组织气氛提升 12% 将导致销售额提高 5.1% ( 跨国消费品公司 ) – 组织气氛提升 13% 将导致利润提高 8.8% ( 美国寿险公司 ) – 组织气氛提升 10% 将导致员工流失率下降 2.4% ( 综合数据 ) 灵活性 员工对于工作中受制约程度的感受； 在多大程度上，他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的 规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约； 他们的新想法，新观念可以被接受的程度。 责任性 员工对工作中所拥有的授权程度的感受； 他们在工作中无须事事请示上级的程度； 他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。 工作标准 员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度； 员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的 程度； 管理层对平庸工作表现的忍耐程度。 激励 员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度； 对绩效的承认和奖励，同工作表现出色的程度直接相关的程度； 人们对自己绩效水平的了解程度； 明确性 每个员工都感觉清楚地了解自己的工作要求和职责； 每个员工都清楚地理解他们的工作要求和职责与组织的宏观目标之间的关 系。 团队承诺 员工的团队自豪感； 在需要时付出额外努力的意愿； 相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度。 组织气氛调查的内涵 灵活性 将官僚主义减到最少 : 员工不受条条框框约束的程度。 创新：员工受到鼓励去锐意创新的程度。 组织气氛调查的内涵 责任性 授权 : 员工感觉到他们在工作中无须事事请示上级，可以对工作结果完全 负责的程度； 冒险 : 员工受到鼓励可以冒合理风险的程度。 组织气氛调查的内涵 标准 提高：员工所感受到的管理层强调改善绩效的程度； 卓越 : 员工感受到的管理层设定高标准和有挑战性目标的程度。 组织气氛调查的内涵 激励 基于绩效水平的奖励 : 员工所感受到的管理层基于绩效水平进行奖励的程度； 承认和赞扬 : 员工在多大程度上感受到被认可和表扬而不是被恐吓和批评 。 组织气氛调查的内涵 明确性 使命与方向 : 员工对公司的远景目标以及实现远景目标的行动计划的清晰 程度； 对组织和岗位的理解 : 员工对组织架构、岗位要求以及公司的有效运作的 清晰程度。 组织气氛调查的内涵 团队承诺 意气相投 : 同事之间互相信赖和喜爱的感觉； 合作精神 : 员工互相帮助去完成工作的程度； 奉献精神 : 员工在需要时乐于加班加点的程度； 团体荣誉感 : 员工对他们所工作的部门或组织感到骄傲的程度。 管理风格 管理者创造组织气氛的手段 行为模式 根据形势调整行为方式的能力 应用各种不同风格 强制型 Coercive 权威型 Authoritative 亲和型 Affiliative 民主型 Democratic 领跑型 （以身作则型） Pace Setting 辅导型 Coaching 强制型 主要目标 : 立即、无条件地服从 通过单向的指令方式，发出大量的指示； 要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示； 通过严密的监控实施控制； 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误； 不是通过对服从指示者的奖励，而是通过声明不服从者的不良后果来激励员工 。 权威型 主要目标：为组织、员工指出长远的目标和方向 为组织制定明确长远目标和方向，并向员工做透彻阐述； 在不伤害自己权威的情况下，征求员工对于组织长远目标以及最佳实施方案的见解； 把宣传推动组织目标 / 方向看作管理者的核心任务； 从员工与组织长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的理由，取得员工的支持； 根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控； 平衡使用积极和消极的反馈来激励员工。 亲和型 主要目标：建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系 特别重视推动同事之间友好往来； 重视满足员工的情感需求，少强调工作指令、目标以及标准等； 关心员工，强调能使人开心的事情（如：工作保障、额外福利、家庭与工作平衡 等）； 利用各种机会给予员工积极的反馈，避免与绩效相关的对抗； 对员工进行奖励时，个人特性与工作表现一样重要。 民主型 主要目标：建立员工对组织的承诺，激发产生新的想法和观点 相信员工有能力为自己和组织制定正确的方向； 邀请员工参与对其工作有影响的决策过程； 经常召开会议倾听员工心声； 对员工成绩予以奖励，避免采取负面反馈或惩罚。 领跑型 主要目标：要员工高标准地完成任务 以身作则，身先士卒； 高标准，并期望他人理解所要求遵循的工作方式或采用的策略背后的道理； 对授权感到担心； 如果员工的表现达不到要求，就把任务拿过来自己做； 不同情不良的工作表现； 当员工遇到困难和寻求帮助时，亲自动手解决问题； 只就眼前的工作与他人协调。 辅导型 主要目标：促进员工的长远发展 帮助员工清楚地认识他们的优点和不足； 鼓励员工建立长期的职业发展目标； 对于管理者和员工在员工发展过程中的角色责任和员工达成共识； 在说明道理的基础上，及时地对员工进行持续的指导，并提供有利于员工发展的 反馈； 为了促进员工长远的发展，可能放低眼前工作的标准。 管理风格量表：举例 管理者 A 100% 100% 90% 80% 90% 80.60% 80% 71.90% 70% 63.40% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 19.20% 20% 20% 11.30% 10% 0% 21.40% 10% 强制型 鼓动型 亲和型 民主型 榜样型 教练型 为什么要研究素质 我们在日常工作中可以发现 – 在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。 – 在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的 50% 。 – 与一般员工相比，高绩效者往往会采取不同的方法或行为来完成他们的工作。 如果我们模仿高绩效者的行为方式，一定可以帮助我们提高自己的绩效！ 胜任素质 (Competency) 方法的历史简介 美国外事局甄选驻外联络官（ Foreign Service Information Officer ， FSIO ），发 现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预 测性低 由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里 兰博士负责驻外联络官的甄选项目 在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的 FSIO 人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验， 提出行为事件访谈（ Behavioral Event Interview ） 最终发现：智商、性别、种族 等原有的甄选标准无法预测 FSIO 的工作业绩，而 －些潜在的、深层次的心理特征影响着 FSIO 的工作业绩，并总结出决定 FSIO 的 工作业绩的三种核心测量指标 – 跨文化的人际敏感性 – 对他人的积极期望 – 快速进入当地政治网络 该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素 质模型 （ Competency Model ）方法 “ 胜任素质模型”对企业发展至关重要 “ 胜任素质模型”对企业发展至关重 要，一份对北美 1000 家公司的调 查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的 公司，其三年期股东总回报为 10% ； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公 司，其三年期股东总回报为 14% ； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩 的人力资本管理计划的公司，其三年 股东总回报为 30% 。 一般来讲，世界 500 强公司的股东回 报每增加 1% ，将使其市场价值增加 6150 万美元。 30 25 20 15 三年期股东回报 10 5 0 A公司 未将核心能力 与企业经营战 略挂钩的公司 B公司 将核心能力 与企业经营战 略挂钩的公司 C公司 将核心能力与企业 经营战略挂钩的人力 资本管理计划的公司 什么是素质 素质是那些可以达成高绩效的技能 , 知识 , 价值观 , 自我形象及动机等的 组合 技能 知识 对高绩效来说 是必要的，但 不是充分的 社会角色与价值观 自我形象 特质 动机 提供长远成 功的驱动力 素质的组成 技能 个人运用他所掌握知识的方式和方法。 如可以驾驶车辆，可以有 效地面试挑选应聘者。 知识 个人在某些领域内掌握的知识的总和。 如掌握法律方面的知识， 懂得财务方面的知识等。 社会角色与 价值观 个人呈现给社会的形象。 作为一个领导者。 自我形象 个人对自己的形象定位，以及个人看待自 己的方式。 自认为是个老师。 个性特点 相对可以持续较长时间的个人行为特点， 往往表现为一种性情或气质。 如是个很好的聆听者，比 较自信或自负等。 动机 对行为不断产生驱动、影响作用的想法。 如想要自我成就某些事情 ，想通过影响别人来获得 满足感等。 素质的特点 素质是 : 描述可以观察到，可以衡量的行为 可以提高和发展的行为特征 素质不是 : 描述个人内在的潜在因素 无法改变的个性特征 基于过去的需要 与绩效无关的想像中的成功特点 基于目前和未来的经营需要而选定的 驱动高绩效的关键因素 认识动机 看图片写故事： 请花一分钟的时间看一下下页的图片，然后写一段不少于 150 字的故事。 在故事中描述出故事发生的背景、人物、他（她）们的对话、动作、想法 及感受。 动机 动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种自然、 自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。 动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。 总括起来 , 动机分为三种 : – 成就动机 – 亲和力动机 – 影响力动机 成就动机 基本特征：达到或超过代表卓越的标准，以及改进和提高个人的工作表现 。 当成就动机被激发起来时，人们下意识地关注： 比别人表现更出色，这里的“别人”是作为某种卓越水平的代表； 达到或超过自我设定的卓越标准； 完成新的、独特的或革新性的工作； 对个人事业进步做长期的打算和规划 亲和力动机 基本特征：建立和保持亲密、和谐，友好的人际关系或避免损害或中止这种人际 关系。 当亲和动机被激发时，人们下意识地关注： 建立、恢复或保持和谐友好的人际关系，被别人喜欢或接受； 在与他人分离或结怨后，希望恢复与别人的良好关系； 把集体活动看作与别人交往的机会 影响力动机 基本特征：对别人产生或施加影响。 当影响力动机被激发时，人们下意识地关注： – 影响他人的强有力的行为（如侵略性的行为）； – 不请自来地为别人提供帮助、建议或 支持； – 通过限制别人行为或生活条件的方法来控制他人； – 影响、说服他人接受自己的想法或者按自己的意志做事、而不是妥协 或尝试去理解别人； – 试图给别人或者全世界留下深刻印象 激起他人强烈的积极或消极的情绪反应； 自己的名声、地位或实力 动机是如何过滤信息的？ 亲和力动机 该人关注于船上 的人坐在船边。 他 / 她写道：几 个朋友欢聚在一 起，集体乘船漂 游。这表现了他 / 她对人际关系 的关注和个人兴 趣。 影响力动机 该人关注于站立的 人。她写道：一个 船长正在指挥，并 努力激发船员以赢 得帆船比赛的胜利 。这是一种影响他 人的思维方式。这 将很自发地体现在 影响力动机为主导 的人身上。 成就动机 该人关注于船尾的 绳索和设备。他 / 她写道：人们正在 测试一个新的、很 高级的船模设计， 并努力使其成功。 这反应了以成就动 机为主导动机的人 的关注点。 麦克利兰的能力素质辞典 战 略 导 向 搜 集 信 息 适 专 把 责 自 应 业 握 任 信 调 性 未 心 心 整 来 成 就 导 向 外在行为 成就行为模型 内在动机 成就驱动力 培 养 人 才 团 队 合 作 组 织 文 化 认 同 客 户 服 务 导 向 亲和行为模型 亲和驱动力 影 人 组 监 响 际 织 控 力 理 理 能 解 解 力 影响行为模型 影响驱动力 结 交 能 力 归 纳 思 维 演 绎 思 维 与动机相关的行为 使用电话的行为特点 成就动机 亲和力动机 影响力动机 实用性地使用 使用电话保持 传递、传播信息 电话－例如“你要干 个人关系－例如“我 打策略性内容的电话 只是打电话跟你聊聊天 接到的电话大多是与 嘛？” 。” 打更多的电话 策略性信息有关 与动机相关的行为 运动 成就动机 亲和力动机 个人化的运动项目， 群体或团队主导的运 个人化或群体性的运 可 立即拿自己与标准 动项目－例如排球、 动项目，目的是通过 比较的 －例如跑步、 垒球、篮球 取胜、押宝、或对有 打高尔夫球 影响力动机 声望的场景和战略性 的伙伴的选择来影响 别人 与动机相关的行为 阅读 成就动机 亲和力动机 大多数是非小说读物－ 浪漫小说 例如技术期刊、以及各 人物性格丰满的小说， 种教程 侦探小说 例如：珍妮奥斯汀 影响力动机 政治和历史人物传记 神学、宗教、哲学及 心理学 表现政治谋略、性侵 犯和暴力的小说 岗位的要求 岗位要求与个人动机 感到沮丧：当你乐于付出的远远超出工作要求时－你的工作对你来说缺乏挑战 成就动机 亲和力动机 影响力动机 你的动机 岗位的要求 痛苦不堪：当你的工作对你的要求远远大于你乐于付出的程度 成就动机 亲和力动机 影响力动机 岗位的要求 你的动机 岗位要求与个人动机 你会感到无聊：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意味着你找对了职业， 但你的工作对你却不再具有挑战性 。 成就动机 亲和力动机 影响力动机 你的动机 岗位的要求 你会精疲力竭：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意味着你找对了职业，但是 你的工作对你的要求远远大于你所能够或你所愿意付出的程度，以至于你将无法长 久地干下去 成就动机 亲和力动机 影响力动机 岗位的要求 你的动机 什么是素质模型 与绩效直接相关的素质的组合。 是能够针对特定的组织、族群、角色区分绩效的一系列相互关联的素质。 素质模型设计的总流程 优秀领导者行为事件访谈 优秀领导者行为访谈会 解 码 (coding) 中高层管理者领导力测评 关于公司文化 / 远景 / 战略 目标的材料 素质模型数据库 解读 标杆研究 华为战略领导 力素质模型 BEI 访谈提纲 被访谈者： 访谈者： 日期： 访谈前的准备 准备好录音机、录音带、电池、笔、名片 得体的着装 访谈提纲 被访者的基本资料 访谈的地址、地点、时间 注意事项： 建议在访谈前将双方的手机调整到振动档 调整座位位置确保录音机可以录到访谈双方的声音 为自己和被访者准备好一杯水 访谈介绍 访谈方法介绍 姓名、职务、公司 访谈的目的 感谢对方并自我介绍 强调个人的行为（不是“ 我们” ） 强调具体的行为（“拍电影”的 比喻） 访谈资料的运用 将会被文字录入、分析及用以建 造模型 就访谈过程中经常性的打断表示抱歉 明确访谈需要录音 强调保密性原则 确认被访者有无疑问并进行解答 开始录音 “ 今天是 2005 年 X 月 X 号 X 时， 我是 Hay 集团的顾问 XXX, 和 X 总 做访谈， X 总，我可以得到您的允 许 开始录音吗？” BEI 访谈流程图 两年内发生的具体 事件： 项目介绍及 被访者对素 质的基本认 知 1 、成功的 故事 2 、有挫折 感的故事 被访者的看法 关键人才在迎 接挑战实现组 织发展方面的 应具备的素质 总结 3 、成功的 故事（可 选） 10 分钟 60 － 90 分钟 10 分钟 5 分钟 关键职业发展阶段 目前职位 请用 2-3 分钟简单概述您的职业发展经历？ 您认为最关键的几次职业发展转折点？ 为什么您这么认为？ 职位名称 : 管理层级： 主要职责： 职位名称 : 管理层级： 主要职责： 职位名称 : 管理层级： 主要职责： 关键点 : 1. 地区 ? 2. 事件 ? 3. 工作内容 ? • 工作职责 • 整体工作成果 • 最突出成就 • 管理层级 ( 管辖预算 / 人员规模 ) 被访谈人现任职位信息 您认为目前您在本职位上遇到的最大的困难包括什么 ? 1. 2. 3. 4. 您认为未来您所在职位将面临的最大的挑战包括什么 ? 1. 2. 3. 您认为过去您在本职位上最大的工作动力和激情来源于什么 ? 1. 2. 3. 被访者对关键人才素质的基本认识 故事开始前需要强调： 请选取最近在您的工作中发生的（ 1.5-2 年内）一件 令您感到很高兴很成功 的事情！ 在您讲述故事的过程中，请注意告诉我们 您当时做了什么？ 您当时想了什么？ 您当时说了什么？ 您当时的感受是什么？ 在开始前，我会先引导您把您的故事结构描述一下 故事 1: 成功事件 故事整体概述 : 为什么您认为是成功的？ ______________________________ 能体现个人参与的事件标题 • • • • • • 起因或背景是什么？ 主要涉及人员及角色？ 事情的发展 ? 具体的例子？ 您当时具体做了什么？说了什么 ? 您当时的想法和感受 ? 事情的结果 ( 包括姓名及关键动词 ): 被访谈者个人亲身参与的关键点： （关键点的解释） 时间跨度 开始 ... ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ 结束 您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得 事件结果 : 成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？ 故事 2: 挫折事件 故事整体概述 : 为什么您认为是挫折的？ ______________________________ 能体现个人参与的事件标题 • • • • • • 起因或背景是什么？ 主要涉及人员及角色？ 事情的发展 ? 具体的例子？ 您当时具体做了什么？说了什么 ? 您当时的想法和感受 ? 事情的结果 ( 包括姓名及关键动词 ): 被访谈者个人亲身参与的关键点： （关键点的解释） 时间跨度 开始 ... ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ 结束 事件结果 : 您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得 成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？ 故事 3: 成功事件 故事整体概述 : 为什么您认为是成功的？ ______________________________ 能体现个人参与的事件标题 • • • • • • 起因或背景是什么？ 主要涉及人员及角色？ 事情的发展 ? 具体的例子？ 您当时具体做了什么？说了什么 ? 您当时的想法和感受 ? 事情的结果 ( 包括姓名及关键动词 ): 被访谈者个人亲身参与的关键点： （关键点的解释） 时间跨度 开始 ... ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ 结束 事件结果 : 您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得 成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？ 被访者的看法 告诉被访者讲故事的环节已经可以了，要进入下一个环节了。 为保证组织的持续的、健康的发展，请问您觉得关键 人才应该具备什么 样的素质？ 行为事件访谈初步发现 被访谈者突出素质优势： 被访谈者明显素质弱势： 华为战略领导力素质模型 华为战略领导力素质模型 97 年，华为请 HAY 做人力资源开发顾问， 2005 年，再次请 Hay ，做领 导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部 队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 发展组织能力 发展个人能力 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求 的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 发展客户能力 建立 伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的 共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务 的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点 、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征 。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 发展组织能力 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的 行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 发展组织能力 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性 帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力 理解他人 定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出 来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。 层级四：理解深层问题。 层级三：理解真实意图。 层级二：理解情绪和表达。 层级一：识别情绪和状态。 发展个人能力 组织承诺 定义——这是一种为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任何 职责和挑战的行为特征。 层级四：为公司利益做出牺牲。 层级三：认同及传播公司核心价值观，以实际行动支持公司。 层级二：展现公司形象。 层级一：努力融入组织。 发展个人能力 战略思维 定义——这是一种在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式来 识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。 层级四：对业务重新构思或创造新的业务概念。 层级三：深入浅出地去洞察战略。 层级二：运用复杂的理念去实施战略。 层级一：通过发展趋势来实施战略。 发展个人能力 成就导向 定义——这是一种关注团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益的 行动的行为特征。 层级四：敢于冒经过评估的风险。 层级三：做出成本 / 效益分析。 层级二：设定并实现挑战。 层级一：把事情做得更好。 素质模型的应用 素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展规划 绩效管理 素质模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 素质模型在招聘和选拔中的应用 优点： 1. 2. 3. 增强岗位 / 任职者的匹配程度 降低流失率 更客观 方法： 1. 2. 针对性面试（ Targeted BEI ） 评估中心（ Assessment Center) 素质模型在培训和发展中的应用 优点： 1. 2. 3. 4. 缩短学习曲线 集中在关键行为上 根据工作、组织和个人的需要来制定发展的目标 有明确的里程碑来衡量进程 方法： 1. 2. 根据模型确定培训需求 根据模型中素质的描述来决定从哪方面发展自己 素质模型在职业发展及后备干部计划中的应用 优点： 1. 2. 3. 更好地支持提升的决策 减少关键的优秀员工的流失 防止人员需求的瓶颈出现 方法： 1. 2. 3. 辨认关键的岗位 建立个人档案（包括岗位和个人的素质要求） 根据档案进行评估、选拔和发展 素质模型在绩效管理中的应用 优点： 1. 2. 提供沟通的平台 传统绩效管理的着眼点在过去，素质管理的着眼点在将来 方法： 1. 2. 3. 年初沟通素质发展目标，成为绩效指标 根据素质模型中不同层级的定义来制定发展计划，通过辅导来帮助发展 回顾素质发展情况，成为整体绩效的一部分 素质模型在薪酬方面的应用 优点： 1. 2. 直接激励公司所期望的行为 薪酬投资用于更长期的绩效 方法： 1. 2. 3. 把薪酬的调整与素质发展水平相联结 根据包含素质水平的整体绩效确定奖励薪资的金额 逐步加强素质水平与薪酬的紧密联系
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HR进阶必学：高效中层管理系列-管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列-管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
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领导力体系建设课程/领导力培训课件PPT
讲师： HRtop 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 看 观 谢 谢 课件 制作
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领导与领导力 讲师： HRtop 目录 /Contents 第二章 领导力 第一章 领 导 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治人 物领导人民对国家议题的关心，军 队指挥官领导士兵捍卫国家，设计 师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导的方式 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典施与 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人 们，不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成， 组织运作起来一切自然顺畅。 02 领 力 导 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以 赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种 能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导 力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。 巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你 有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。” 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而 在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事 情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终 伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越 大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做 越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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中高层管理干部领导力
管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位与作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 一、领导的角色定位 • 企业管理 层次示意图 现代企业 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则， 学会与形形色色的人打交道的本领和方法。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如 果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“通才”与“德、才、学、识、质、体” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者 技术能力 人事能力 判断能力 备 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 —— 综合能力： 信息获取能力 利益整合能力 知识综合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容 性） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 六、优秀领导者的综合素质 • SWOT 分析方法 劣势 —— 优势、强项 Weaknesses (Strengths) —— 劣势、弱点 (Weaknesses) 挑战 —— 机遇、机会 (Opportunities) Threats —— 挑战、威胁 (Threats) 优势 Strengths 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附 加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔• 盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感。 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义的 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮） 上级 同级 领导者 群众 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演。 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。
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华为创始人 任正非领导力分析
华为创始人 任正非领导力分析 第六组 秦莹、梅强、曹月、孙珂、杨群慧、杨鹏军 C O N G T E N S 目 录 1 请在这里输入目录标题一 中国的历史和社会背景 2 任正非的特征、行为及事迹 3 运用领导学理论分析评价任正非 4 社会文化对领导力发挥的影响 Part One 中国的历史和社会背景 回首 60 年，看一个世界强国的诞生 动荡不安 均衡发展 高速发展 1949 年之前 1949 年 -80 年代初 20 世纪初 - 至今 从繁荣走向衰败 经济平衡 重心内地 全国各区域协调发展 加强国防 平衡工业 高科技产业逐步凸显 8 年抗战 4 年内战 1949 年 中华人民共和国成立 改革开放 80 年代初 -20 世纪初 以经济建设为中心 加快沿海对外开放 这里，充满机会和挑战 时代赋予人们机会和挑战 沿海开放 人才汇聚 市场空白 产业空缺 改革开放初期，邓小 改革开放浪潮，吸引 中国市场刚启动对外 通讯、医疗、电器等 平提出沿海加快实施 内地人才前往沿海城 开放，对多数产品而 部分产业，国内并无 对外开放，港口城市 市。优秀打工者轻松 言为新市场。加上政 优秀企业运作，竞争 竞相引入资金，各产 找到高薪工资；创业 府扶持，中外企业抢 对手主要来自国外， 业公司遍地开花 者可广结志同道合者 占中国市场 相对较少，容易壮大 中国历史给予国人独特的特质 1 3 折衷与平衡 勤劳与奉献 不走极端，转向寻找新的机会和 吃苦耐劳，愿意加班。为了预期 突破点 的美好未来勇于奉献 2 尊崇与顺从 严格等级制度，下级服从上级， 在特定时期有利于团队齐心协力 独特的品质，加快了近 30 年的经济发展 Part Two 任正非的特征、行为及事迹 走近华为教父：任正非 颠簸人生 1944 年，出生于贵州安顺，童年清贫 1963 年，就读重庆建筑工程学院，文化大革命父亲被批斗，学业搁置 从军队转业到深圳南油，工作不顺货款无法回收，被迫离开，事业遭遇低估 43 岁，不惑之年被迫创立华为，交换机代理起步，依靠高新技术一路高歌猛进 非凡成就 2003 年，中国 IT 十大上升人物 2005 年，美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物 2011 年，以 11 亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球 1153 名，中国 92 名 2015 福布斯华人富豪榜排名 350 ，全球富豪榜排名 1741 2016 胡润 IT 富豪榜，以 105 亿元排名第 35 位 任正非手中华为：一个屹立全球的国际化品牌 521 ， 574 37 ， 052 百万人民币 百万人民币 销售收入 净利润 49 ， 218 18 万 170 个 经营活动现金流 全球员工人数 业务覆盖国家和地区 百万人民币 华为是谁？ 全球领先的信息与通信技术 (ICT) 解决方案供应商，专注 ICT 领域， 在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势 为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的 ICT 解决方案、产品和服务， 2013 年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界 500 强第 315 位 "2016 中国企业 500 强 " 中排名第 27 位 任正非与华为的故事：毛泽东式兵法治商 兵 他，热衷毛泽东兵法 华为的发展、管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印 他，赋有争夺性，又不乏追随者 华为内部资料，字里行间跳动战争术语，极富煽动性，有人说华为人都被洗了脑 阵 斗 他，用“农村包围城市”战略，蚕食全球市场 1992 年，华为自主研发出交换机及设备，当时海外巨头把持国内市场，任正非以“农 村包围城市”的战略攻城略地。 1996 年，华为在全球依法炮制，蚕食欧美电信商市场 他，是名副其实的军人总裁 华为热衷唱红歌，例行民主生活会，不变的主题是批评与自我批评 者 任正非与华为的故事：创造华为狼图腾 1997 年，狼狈组织计划 贯穿华为各组织机构 狼：组织进攻性 狈：管理性 敏锐的嗅觉 狡猾 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神 诡计多端 群体奋斗 “ 狼性”文化成为华为精神 华为每个人都需要成为一匹狼 任正非与华为的故事：韧性变革削足适履 [ 客户需求是变化的 满足客户需求的组织与手段也需要与时俱进 ] 国际化的管理规范 人们有一个适应的过程 不要让先进的国际规范适应华为特色 而要让华为特色遵循先进的国际规范 华为需要 “ 削足适履” 变 革 推进管理变革过程中，华为每小时付给国外专家的费用是 300 美 元到 680 美元，共 70 位专家。累计软硬件投入十亿元以上。 打破个人主义，制定作业规范；打破本位主义，关注客户需求；取 消部门内部流程，建立跨部门结构化流程 ........ 贯 彻 任正非与华为的故事：十大管理思想 均衡发展 自我批判 抓短的一块木板 是思想、品德、素质、 不盲目创新 直面变革 华为危机 要有一颗平常心 萎缩、破产是一定会 技能创新的优良工具 1 2 3 4 到来的 5 6 8 7 9 10 区别对事与对人负责制 任职资格及虚拟利润法 规范化管理 模板化 低调 前者扩张体系，后者收 是推进公司合理评价干 本身含监控，目的是有 是所有员工快速管理 安安静静地应对外 敛体系 部的有序、有效的制度 效、快速服务业务需要 进步的法宝 界议论 任正非的特征 不屈的军人 奔跑的头狼 善于分享的战略者 低调的现实主义者 吃苦耐劳 偏执狂 系统思维 踏实 坚韧不拔 渴望生存 创新眼光 危机感 专断威严 进攻 霸气胆识 冷静 Part Three 运用领导学理论分析评价任正非 领导行为框架及所用到的理论 世界上唯一不变的就是变化， 贯彻永恒的是管理改进 “ 做为个体的领导 让听得见炮声的人来决策 “ 人际互动中的领导 世界上一切资源都可能枯竭，只有一种 资源可以生生不息，那就是文化 “ 团队与组织中的领导 理论支持： 理论支持： 理论支持： 变革型领导的关键行为 参与式领导层级 领导推动企业文化的影响机制 变革型领导：国际化企业需要不断变化 双向互动过程，使员工从“要我做”转化为“我要做” 6 、以身 作则，传 帮带 1 、清晰地阐 述有吸引力的 愿景 变革型领导 如何行动 5 、运用戏 剧性、象征 性的行为 强 调关键价 4 、表达出对 值观 追随者的信心 1 2 2 、说明 如何实现 愿景 3 、表现 出自信和 乐观 丰富人们的沟通和生活 经济全球化的核心是市场 市场的竞争主体是高科技 IPR 竞争 3 5000 多个专利，敢于向苹果思科叫板 4 年轻人高技术碰壁是常事 5 华为狼性文化 6 亲自引入全球优秀管理专家参与变革 未来董事会的专用语言是英语， 58 岁仍在学习英语 参与式领导：华为的分权之道和授权之术 独裁 共同决策 协商 授权 不受他人影响 受他人影响 中央集权 事业部制 充分放权 轮值 CEO 员工数量少 按照企业经营的事业划分部门 决策权根据授权规则授给一线团队 产线较单一 提高管理效率 后方仅起保障作用 部门各司其职 创造更多新的增长点 权力平衡之术 考验运营能力和责任心 2009 1998 7 198 从独裁到授权的发展 从中保障权力的平衡 任正非在华为根植文化 主要根植机制 次要强化机制 领导关注什么样的事物 设计管理系统和程序 应对危机的方式 植入文化理念 华为的冬天 艰苦奋斗 设计组织结构 维护文化的制度 自我批判 角色示范 给人才狼的 DNA 开放进取 至诚守信 设计设施 奖励的标准 选择和排斥的标准 成就客户 清退 34 岁以上人员 成立打击对手办公室 团队合作 华为十大管理法则 …… 核心价值观 培训“任正非人生” 正式声明 故事和传奇 …… Part Four 社会文化对领导力发挥的影响 社会文化的发展，促进文化因素的变化 多元化文化融合 坚守中国传统优秀文化 资本文化 契约精神 摒弃国外糟粕文化 个人主义 开放心态 对外开放文化 接受新事物 合作共进 社会主义文化 实事求是 艰苦奋斗 同甘共苦 荣辱与共 个人服从集体 尊崇和顺从 儒家思想：以儒家仁、义、礼、智、信的思想道德观念 中国传统文化 三千年帝制历史：权威专断 法家思想：法与罚、中央集权、控制之术 社会文化对任正非领导力发挥的影响 正向促 进作用 诚信品德：员工向雷锋、焦裕禄学习，公司不让员工吃亏 伟大梦想：把实现先辈繁荣梦想、民族振兴希望、时代革新精神作为责任 集体为重：同甘共苦、荣辱与共 开放心态：华为基本法，依照国际标准建立公司管理系统 负面消 极作用 随性的脾气：任正非是性情中人，华为管理层需要强大的心里承受能力 过大的压力：过多的加班，过强的压力，透支华为人的身体 人情味低： 34 岁以上强制出差海外，员工家庭情况关心不足 THANK YOU!
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎 样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因 为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变 的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士， 全球超过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯 维尔博士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔 布斯都曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 议 建 21 个 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 成功的领导管 理 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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