著名跨国公司在中国人力资源管理案例集-爱立信、摩托罗拉
摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵 的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。 ——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳 最宝贵的资源是人才 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 Intranet 的妙用 瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。到 1998 年 底，它在全世界 130 多个国家设有分公司和子公司，员工超过 9.3 万，1998 年当年实现销售 收入 219.55 亿美元，在“财富世界 500 强”中名列第 159 位，居全球通讯设备制造商前列。 爱立信于 90 年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最 大市场份额。爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她 极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。 爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。 通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通 话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。每一套设备投入运营、每 一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公 司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。 爱立信北京培训中心正是在这种情况下于 1994 年成立的，它负责对公司的培训工作进行统 一授课、协调和管理。爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基 本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。 总经理 课程发展部 秘书部 市场部 交 换 机 组 行政部 无 线 通 讯 组 网 络 管 理 组 区 区 区 组 务 司 机 清 洁 工 爱立信北京培训中心组织机构图 培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事 务，同时下设 3 个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。其中课程发展部的主要功能 是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺 序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程发展部由 1 名部门经理负总责，下面按课程类 别进一步分为 3 组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长 1 名。课程发展部 共有 26 名教师，负责讲授培训课程；1 名设备支持人员，负责调试所有教学实验设备。市场 部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单说，就是把爱立信的培训课程卖出去， 并反馈用户信息，使课程设置更加适应中国市场情况，相当于公司的营销部门。市场部包括 经理在内共 4 人，按地域划分为南、北、中三区，覆盖了中国所有区域。行政部按照职能进 一步划分为 3 个小组：行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训 计划、提供学员名单、发结业证等；顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由 1 个人负责；另外行政部还有 1 名司机，2 名清洁工。 爱立信北京培训中心为培训工作制定了完善的制度和程序，充分发挥中心各部门的职能， 调动公司员工和业务部门的积极性，保证了培训的高质量和井井有条。 每年年初，培训中心根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训 计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。然后由行政部把这一年的培训计划放在爱 立信中国公司 Intranet（内联网）上，全公司的每一名员工都可以上网查阅。爱立信培训中 心放在 Intranet 上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：哪个课程已经报满，哪 个课还有席位，又增加哪些新课等，所以爱立信的员工每月都十分关注更新的培训计划，以 安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。 在查阅有关信息后，各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培 训计划。在爱立信，每年每个员工和部门经理有 1～2 次“个人发展计划”谈话，部门经理 根据员工的个人发展要求和本部门的情况安排员工的培训计划。也就是说，爱立信员工个人 能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。爱立信中国培训中心一旦发出新的 培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心在 收到报名表之后，行政部根据课程安排，给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、 地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则即使不上课， 也会收取费用。 爱立信培训中心为了保证培训计划高效而顺利进行，还特地作了许多细致的规定。例如， 中心规定理论课人数最少为 16 人，至多 24 人，实验操作课人数最少 6 人，最多 8 人，这样 就可以在防止课程赔本的前提下，尽可能保证教学质量。另外，为了避免某一课程因为人少 无法开设，培训中心在课程开始前一个月如果发现有课程报名人数还不够，行政组将在 Intranet 上发布培训公告，请大家尽快报名，这样作一般都会收到很好的效果。 培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况，给每个学员发一个爱立信专用证书。按 照规定，出勤率在 90%以上才有资格领到证书。 “金字塔”与“圣诞树” 世界快餐之王——麦当劳公司不仅经营艺术十分高超，在人力资源管理方面也很有独到 之处。在麦当劳公司有一本人力资源管理手册，将人力资源管理的所有内容都标准化了。如 怎样面试？怎样招聘？怎样挖掘一个人的潜力？等等。手册的内容表明，麦当劳的招聘面试、 对员工的考核、员工结构员工发展系统等均比较独到，但其中尤其值得一提的是它的人才发 展系统，堪称一绝。 发展包括两个方面：其一是能力的培养与提高，其二是职位的提高与晋升。因此人才发 展系统也包括两个方面，一个是个人能力发展系统，另一个是个人职位发展系统。 麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处，又有很大的差别。相似之处在于， 麦当劳的个人能力发展系统也同大多数公司一样，主要靠培训。麦当劳北京公司总裁赖林胜 先生说：“麦当劳北京公司每年都在培训方面有很大的投入”，他还介绍了详细情况。首先， 麦当劳是强行对员工进行培训，麦当劳在中国有三个培训中心，培训的老师全部都是公司里 “ 有经验的营运人员；其次，麦当劳餐厅部经理层以上人员一般要派往国外去学习，在北京的 50 多家麦当劳里，就有 100 多人到美国的汉堡大学学习过。他们不单去美国学习，还去新加 坡等地，因为麦当劳认为新加坡的培训做得很好， 他们的自然资源很少，主要靠人力资源开 发增强综合国力”。而且，不论是出国培训还是平常培训，培训完了以后员工都要给他的上级 经理写行动计划，然后由经理来评估，以保证培训效果。麦当劳希望通过这些措施让员工觉 得在麦当劳有发展前途。 不同之处在于，除了培训中的细节，如前面提到的强制培训、行动计划等外，主要是麦 当劳比较注重让员工在实践中学习和提高，即平常的“Learning by doing（干中学）”。员 工进入麦当劳之初，就会有年长者专门辅导，告诉他工作经验，并带领他从事实际工作，麦 当劳的管理人员 95%以上要从员工做起，在实践中得到提高和提升，赖林胜先生就是这样。 尤为特别的是麦当劳的个人职位发展系统。一般企业的职位设置，高高在上的是公司最 高管理层，如老板，或者是董事长、董事、总裁等；然后是高层经理人员，主要是全球职能 部门总经理、产品部门总经理、地区总经理等；下面还有中层管理人员；最下面是广大员工， 活脱脱一个“金字塔”。结果是越往上越小，路越窄，许多优秀人才为了争夺一个职位费劲心 机，不能成功者多数选择了自起炉灶或另谋高就，很不利于公司和人才的进一步发展。麦当 劳的职位系统更象一棵“圣诞树”，公司的核心经营管理层就象树根，为众多树干和树枝提供 根基，只要员工有能力，就可以上一层成为一个分枝，更出色者还可以“更上一层楼”，又是 一个分枝，甚至可能发展成树干，如此等等，永远有机会。正因为这样，麦当劳的离职率很 低，成本无形中大大下降了。 麦当劳北京公司总裁赖林胜先生在解释这一点时说： “钱非万能，如果员工只是为了 钱的话，他明天又可能为了更多的钱走掉。这 15 年来，包括我本人在内，都感觉麦当劳是 陪我们一起成长的。因此对于连锁经营来讲，它的结构是很重要的，生产系统、采购系统重 要，人力系统更重要，光有好的人永远都做不成事。因为只要连锁经营，你的机会就永远存 在。我常跟同事们说：每个人面前都有个梯子，不用去想我会不会被别人压下来。你爬你的 梯子，你争取你的目标。所以要给每个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。所以， 人一定要追求卓越，这是第一。还有，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。一个企业在发 展之初，还要记住维护你的社会地位。在发展员工的时候，你不要总是说：我发给他工资。 工资不代表什么，人家还有给更高工资的。你给一千两千，别人也许会更高一些。没有钱是 万万不能的，但钱也不是万能的。所以大家不论选择好的合作伙伴，还是找好的员工，都要 建立一套规范的系统。这些系统建立好以后，我们的连锁经营才能发展壮大。”其中人力资源 管理方面的系统就是“圣诞树”而非“金字塔”般的个人发展系统。 爱立信的浮动工资制 瑞典爱立信电讯公司准备在其 10 多万雇员中实行浮动工资制：公司经济效益比预计好， 雇员就多拿工资，反之就少拿工资。 按照这一新工资制度，雇员的工资由标准工资、最低固定工资和最高工资三部分构成。 工资浮动部分按照当地雇员的工作成绩计算，主要由公司的利润增长率、产品销售情况和所 占市场份额的增减决定。新工资制把公司的全部雇员分为三组。第一组为 300～400 名公司 主要负责人，他们的工资在经济效益好时可增长 50%，效益差时可减少 25%。第二组为 1 万 名中高级雇员，他们的工资在经济效益好时可增长 30%，效益差时可减少 15%。第三组为大 约 10 万名广大的一般雇员，他们的工资在效益好时可增加 20%，效益差时减少 10%。 以属于第三组的一名普通工人为例，他的月工资即标准工资为 2 万克郎，可变动情况如 下：如果他的工作成绩属正常，就拿标准工资 2 万克郎；如果他的工作成绩比正常情况差， 工资就减少 10%，拿 1.8 克郎；如果他的工作成绩优异，达到最高目标，工资就增长 20%， 拿 2.4 万克郎。 当前瑞典有不少公司实行利润分成制度，即公司效益好时，雇员可以拿奖金，奖金额依 利润大小而定，但即使企业亏损，雇员的基本工资也不变，没有被倒扣工资的风险。爱立信 即将实行的浮动工资制度在瑞典大企业中尚属首例，此前只有较小的新创办的信息技术企业 实行这样的工资制度。 据悉，这一制度也将同时在爱立信中国公司的所有员工中推行。 对人持久不变的尊重 作为世界上最大的通讯、电子业跨国公司，摩托罗拉最初是以销售产品（如无线对讲系 统、蜂窝电话系统）等方式进入中国市场的。1992 年 3 月，摩托罗拉在天津经济技术开发区 投资 1.2 亿美元，成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，拉开了它对华投资的序幕。其后， 摩托罗拉在华业务突飞猛进：1994 年 10 月和 1995 年 6 月，摩托罗拉（中国）电子有限公司 上海分公司和广州分公司分别成立；从 1992 年起的短短 6 年间，对华投资已达 12 亿美元， 营业额达数十亿美元。摩托罗拉一位高层人士称，摩托罗拉在中国这 6 年中取得了该公司在 其他地区市场需要 30 年才能取得的成就。 摩托罗拉在中国何以取得如此显著的成就？摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总 监邝德佳先生从人力资源的角度给出了部分答案。 （一）摩托罗拉最宝贵的资源是人才 “摩托罗拉在中国短短时间取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的 资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素”，邝德佳先生说。 “摩托罗拉是一个向员工提供均等发展机会的公司”，这句话已深深地融入了摩托罗拉文 化之中，并成为摩托罗拉人力资源管理方面一条始终不渝的准则。摩托罗拉亚太区人力资源 总监 JerryCline 先生解释说，在摩托罗拉，每个员工都被寄予厚望，把具备不同知识与技 能的人才安排到恰当的岗位上，使他们的聪明才智得到充分发挥。 摩托罗拉的迅速发展归功于它在人力资源管理方面的远见卓识。1995 年 3 月，摩托罗拉 首席执行总裁盖瑞·吐克访华，在亲眼目睹摩托罗拉在中国 3 年间蓬勃发展的业绩后，他郑 重宣布，将“加速技术人员和管理人才本地化”作为摩托罗拉在中国发展的四大战略方针之 一。为实施这一具有远见的战略决策，摩托罗拉（中国）电子有限公司制定了 CAMP 强化培 训计划，加速了本地化进程。目前摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管层已有 100 多名由中国人担任，占该管理层人员总数的 51%。他们已经成为摩托罗拉业务发展的中坚力 量。 （二）视教育和培训为一项投资 摩托罗拉中国公司的小册子上有这样一句话：摩托罗拉视教育和培训为一项投资而不是 消费”。这是什么意思？摩托罗拉公司又是如何贯彻这一思想的？摩托罗拉意识到，人才是一 种及其宝贵的资源，其价值会随着教育和培训的持续开展而不断增加。因而摩托罗拉坚持不 懈地致力于发展自己的人才资源，并将它看作是对公司未来至关重要的生命线。正是基于以 上认识，摩托罗拉视教育和投资为一项投资而不是消费。1996 年，摩托罗拉在教育上的投资 超过 3 亿美元，并确保每个员工享有平均 40 小时的培训。 摩托罗拉（中国）电子有限公司在员工培训方面同样不遗余力。在过去几年间，公司每 年都抽派 600 多名中国员工到美国去参加技术会议、工程师设计会议以及其他一些技术培训。 1995 年 5 月，摩托罗拉大学在北京建立分校，年底又在天津建立第二所分校。这两所学校专 门培训摩托罗拉（中国）电子有限公司的员工。1998 年，公司与清华大学和美国一所州立大 学在北京联合开办ＭＢＡ课程，让公司的优秀员工在中国本土就能获得过去在美国才能享受 到的严格培训，这些人通过系统学习，将取得工商管理硕士学位。 “ “ 摩托罗拉一位专门从事员工培训工作的管理人员曾说过这样一段话：每一位摩托罗拉的 员工，请您记住，你能够而且确实会影响摩托罗拉的成功。作为最重要的资源，摩托罗拉应 该对你的培训作出承诺。作为一个员工，你的责任是利用这些提供给你的机会，把培训中所 学到的知识应用到工作实践中去。”他的这些话有助于我们理解摩托罗拉在员工培训方面的真 谛。 （三）对人持久不变的尊重 摩托罗拉大学校长 Bill Wiggemhorn 说过：“我们把我们当中的每一个人都看作有见解、 对组织有建树和对社会有贡献的一分子。因此，每一个走进摩托罗拉大家庭的人，都会得到 应有的礼遇。” 当你走进摩托罗拉（中国）电子有限公司的每一个分公司和每一座工厂，你会发现那里 不像大多数国内企业那样记考勤，或像一般外资企业那样打卡。另外，无论中国员工、外国 员工还是总经理，都在同一个餐厅用餐。此外，公司还通过发布信息的方式，让员工随时了 解公司的有关情况和重大决策，公司每年都要举行的总经理座谈会和“畅所欲言”制度，使 公司高层和所有员工保持直接沟通，所有这些都确保了摩托罗拉人力资源管理中“对员工持 久不变的尊重”这一核心思想落到实处。 在摩托罗拉（中国）有限公司还有这样一项制度：每个季度，公司的部门经理都要和他 手下的员工进行一次诚恳的交谈。交谈内容围绕以下 6 个问题展开： （1）您是否拥有一份对摩托罗拉的成功有意义的工作？ （2）您是否了解能使您胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？ （3）您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以提高您的工作技能？ （4）您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？ （5）过去 30 天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达到您的职业前途的中肯 的反馈？ （6）您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确的对待而不影响您的成功？ 这种谈话推心置腹，设身处地，很受员工欢迎，对公司了解员工的真实想法也很有帮助。 公司既注重企业的发展，也看重员工的个人愿望。公司尽力为员工创造条件，使其正当要求 得到满足，从而让每一位员工获得源源不断的动力。 摩托罗拉不认为工资高才是他们吸引人才的最重要因素。认为福利和薪金无疑是重要的， 但它并不是唯一能使员工感到满意的东西，工资高的公司不一定是最好的公司，工资低的公 “ 司也不一定是最差的公司。摩托罗拉（中国）电子有限公司取的是“中庸之道”，既不是最高 的，也不是最低的。摩托罗拉的薪金计划重点是把给员工的报酬纳入员工的整体发展中去考 虑。 我们投资在员工身上的不仅仅是工资、福利和住房计划，而且包括适宜的工作环境和平 等的晋升机会，我认为后者才是摩托罗拉的魅力所在”，邝德佳先生如是说。当然，薪金也是 很重要的。摩托罗拉每年为员工调整一次工资，90%以上的员工都会通过调整增加收入，不 过幅度不大相同，要凭员工的工作绩效来定。摩托罗拉公司在薪金分配方面主张使员工真正 感到他的所得与他的付出是相匹配的，这种平等待人、公平至上的观念和做法也反映出摩托 罗拉对员工劳动的尊重。 “多国部队” 当地官兵 ABB（Asea Brown Boveri）是一家国际性大型工程集团公司。目前，它已经在全球 140 多个国家和地区深深扎根，雇员总数超过 21 万，业务范围涉及发电、输电、配电、工业自 动化、石油自动化和金融服务等领域，1997 年全球销售收入为 312.65 亿美元，居“财富世 界 500 强”第 83 位。ABB 能在世界上取得如此巨大的成就,人才本土化是其成功的决定因素 之一。 提到 IBM 或是 HP,你会立即说这是美国公司;提起西门子或奔驰,你马上会想到这是德国 公司。而如果被问及 ABB 是哪国公司时,你可能会犹豫不决:它到底是哪个国家的呢?不必责 备自己的孤陋寡闻,其实这正是 ABB 所追求的结果。ABB 本是瑞典阿西亚公司(ASEA AB,现在 是 ABBAB)与瑞士的布郎·勃法瑞公司(BBCBrown Boveri,现在是 ABBAG)于 1987 年底合并而 成的一家有限公司，正式创立于 1988 年 1 月。两家母公司分别控制 50%的股份，因此可以说， ABB 是一家国家背景淡化的“真正的”跨国公司。它自诞生之日起就被称为欧洲乃至世界经 济版图“变化”的代名词。从 1987 年上述两家百年老厂的合并，到 1998 年 10 月新任总裁 林道（Lindahl）收购 ElsayBailey 公司的全部股票，同时出售 Adtranz 的全部股份，ABB 一 直致力于建立以下经营模式：没有地域中心，没有国界限制，一个具有全球性的协调中心， 同时在经营与服务上，具有深厚地方根基的全球规模的组织。用 ABB 中国公司人力资源副总 裁、挪威人博思达先生的话说，ABB“是一个地域轴心和国家属地的企业王国，是一家‘处 处无家处处家’的无国界公司。”也可以说，ABB 是一个立足本地市场，融合全球规模和世界 一流技术为一体的“多国部队”。 所以，人才本土化对于 ABB 来说比任何公司都有意义，ABB 也因此更重视在它的业务发 展到的每一个地方，不遗余力地推行人才本土化战略。也就是说，这支“多国部队”的军官 和士兵都尽可能地由当地人担任。 ABB 在中国的人才本土化战略已经取得了积极进展。ABB 有一个十分重要的战略计划， 即 MLP（Manager Localization Plan）——经理人员本地化计划。ABB 的业务发展到哪里， 这一计划就会扩展到哪里，中国也不例外。ABB 于 1979 年在北京设立第一个办事处，1992 年在中国建立第一个合资企业，1994 年 ABB 将中国总部从香港移至北京，1995 年在北京注 册成立 ABB（中国）投资有限公司，负责其在华投资管理业务。截止 1998 年底，ABB 在中国 拥有 6000 名员工，17 家销售代表处，20 家合资、独资企业，累计投资额达到 6 亿美元。预 计在未来三四年内，ABB 在中国的累计投资将达到 10 亿美元。 博思达先生说：“短短 20 年的时间，ABB 能在中国取得如此巨大的发展，我们必须承认 这样一个事实，即优秀的中国本土人才在其中作出了巨大贡献。”中国本土人才担任 ABB 中 国有限公司（包括合资企业）部门经理以上高级职务的人数，已经从 1995 年的 27 人，增加 到 1998 年底的 81 人，占这一层次高级管理人员总数的一半以上。3 年前，ABB 的中国员工 为 3000 多人时，外籍员工有 90 多人；而如今，本土员工已经增加到了 6000 多人，而外籍 员工并未增加，依然是 90 多人。“如果没有优秀本土人才的源源不断加入，我们在中国的业 务将会一事无成”，博思达先生说，“ABB 在中国推行人才本土化的成就和它在中国的业务发 展一样，令我们自豪不已。” ABB 公司称，随着公司在中国业务的扩大，ABB 计划将本土员工的人数增加到 1 万人， 而外籍员工的人数则会在现有基础上减少。作为在中国实施ＭＬＰ计划的一部分，ABB 公司 还专门准备了一份高潜能员工的名单，这个名单包含 100 多人，由人力资源部和各部门经理 共同商定。公司给这些高潜能的员工规定了明确的发展方向，以便在公司的协助下使他们的 能力和职务得到更快的提升。当然，公司认为这也需要这些员工的配合，需要耐心，因为一 个人的晋升不可能是很快的，尤其是在一个比较成熟的大公司中。 博思达先生称，中国人才本土化在职位晋升上没有极限，需要的只是时间和努力。他举 了两个例子来证明。一个是他自己的例子，他是 8 年前投身 ABB 挪威公司的，3 年前来到中 国，现年 61 岁（挪威是 67 岁退休），他的责任是来中国制定和实施 ABB 的人力资源计划， 并把他 30 多年来从事人力资源管理的经验传授给中国同事，如果他们干得好，就有机会接 替他的位置。另一个例子是 ABB 泰国公司的，ABB 在泰国实施ＭＬＰ计划已经 9 年了，现任 ABB 泰国有限公司的总经理就是一个泰国人，ABB 在中国实施ＭＬＰ仅 4 年时间，随着这一 计划的推行，ABB 中国公司将由中国人来经营和管理。 点评 从世界范围看，人力资源管理已经不是一个新课题，但对于我国企业却多少有点陌生， 对它的认识也很有限。 人力资源管理包括两个方面、五个环节：两个方面是指人力资源的开发和人力资源的管 理，五个环节是指识人、选人、育人、用人、留人。其中识人这一环节将在后面详细讨论， 选人这一环节已经在英特尔和微软招才纳贤的案例中有过论述，不再赘述，育人这一环节在 西门子的培训中已有介绍，这里只是做简单的进一步分析。 本案例集萃中涉及的企业有一个共同点：除了麦当劳以外，它们在《财富》杂志的世界 500 强中都被归在电子电器设备行业，其中 ABB、摩托罗拉、爱立信分别位居行业第 9、11、 15 位，在世界 500 强中分别位列第 83、93、159 位。他们的经营环境比较相似，所以将他们 各自人力资源管理的长处聚集在一块更能说明人力资源管理的基本内容。 先说育人，用更正式一点的表述，应该是发展人才。企业招聘来的新员工多数情况下得 来的只是一个潜在的人才，或者说是“人才胚子”，要想把他们变成能为企业带来巨大效益的 真正人才，还需要进行加工和锻造，这就是育人。育人有两方面，一是能力的培育，一是职 位的晋升，能力的培育又可以通过两个途径，一个是通过实践锻炼和提高，另一个是培训。 我们从以上几个案例中可以看出，几乎所有的企业都比较重视培训，无论是认识上还是行动 上。但是，如果我们只是看到世界 500 强对培训的重视，而没看到他们是如何进行培训的， 那就学不到他们的精髓，也看不出中国企业和外企的差距。实际上，近两年来，中国的培训 市场日渐火爆，国企趋之若鹜，自以为得了真传，外企却多作壁上观，这是因为中国的企业 人才培训还处于一个较底的层次。爱立信中国公司培训的组织和管理、麦当劳和摩托罗拉的 做法都值得我国企业去学习，其中尤为重要的是培训要有组织、有目的，与公司的业务、制 度、文化和中国实情紧密结合。 除了培训之外，世界 500 强企业对“干中学”也很看重。例如，麦当劳的员工要从头做 起，各大公司很少依赖购买专利、技术而多依靠自己研究，主要也是因为研究过程中的经验 和对研究人员的锻炼是一笔庞大的财富。而麦当劳个人职位发展系统的成功虽然跟它的经营 方式——特许（连锁）经营有很大关联，但也对中国企业以及外企提出了一个问题：是独居 金字塔顶，还是甘做圣诞树根？ 再说用人。用人应该包含三层意思：（1）将人才安排到适合他的岗位上去；（2）激励和 鞭策，采取措施调动员工的积极性，发挥他们的才能，促使他们完成公司任务；（3）对员工 劳动成果的鉴定和认可，包括给予适当的补偿或奖励。这里主要解释后两点。根据马斯洛的 理论，人的欲望可以分为五个层次：生存的需要、安全的需要、对归属感和情感的需要、发 展的需要和自我实现的需要。相应地，对人才的激励也是以此为依据，结合人才各自不同的 实际情况，分别采取不同的激励措施。另外，在激励的同时，相应的敦促措施也是必不可少 的，这就是鞭策。心理学实验表明，相对于赞扬，惩罚的效果远没有那么明显。因此在世界 500 强对员工多采取激励措施。爱立信的浮动工资制就是一种激励与鞭策并用的措施。 人最基本的需要是对生存和安全的需要，因此对人最基本的激励和鞭策措施是物质上的 奖励或处罚。爱立信的浮动工资制首先是从物质上激起了员工的干劲。因为在浮动工资制下， 如果工作业绩出众，最多将可以享受到标准工资 20%～50%的奖励，而如果工作业绩较差，最 多又将遭到 10～25%的处罚。“两利相权取其重，两害相权取其轻”，何况是利害相权？员工 在此情形下最好的选择是尽自己最大的努力争取公司取得好的经营业绩。而且爱立信在制定 工资制度时还根据员工的实际划分了不同的等级，级别越高可能得到的奖励和可能遭受的处 罚也越高，这就激励和鞭策他们为其他员工作出表率。但是，爱立信的浮动工资制不仅仅是 达到了物质激励和鞭策的效果。由于浮动是根据各地区的经营业绩分别决定的，被处罚还是 受奖励还涉及到荣辱问题，它还可以激起各地区公司员工荣辱与共的决心和相互竞赛的雄心。 物质方面的激励和鞭策确实很重要，但是，钱并不是万能的，根据马斯洛的理论，对于 已经实现生存和安全需求的人来说，物质激励已经远远不够了，这时需要用归属感和自我实 现的需求来激励他们。因此，对于优秀人才，激励应主要来自精神方面，包括培养他们对公 司的认同感和归属感，激发他们为自我实现而奋斗的信心，尤其是培养公司员工的敬业精神。 美国企业在精神激励方面可谓独具匠心，其中最典型的是“咖啡时间”。美国每个公司都设有 一个小房间，里面备有热咖啡、小点心让人享用，在这里，一壶香喷喷的热咖啡下肚，员工 心中的紧张情绪一扫而光，这时也成了一天中最有兴致的时刻。这间小房子还有许多其他妙 用：员工如有话要与上司沟通，假装在此碰个正着似乎更为自然；想证实谁和谁的罗曼史， 这儿也可以捕捉到眉来眼去的影子；咖啡消耗越多，表明情况愈紧张；咖啡的质量下降，就 是要缩减预算的前兆。 企业管理顾问威斯坦在其近作《有趣的管理》中，主张建立更人性化、更有人情味、充 满乐趣的工作环境。而著名企业家查丁施瓦布在其通过一个数字“6”改变他下属工厂工人懒 散工作作风的杰作中，成功地唤起了工人的竞争意识。所有这些成功的领导者有一个共同的 经验：要鼓励员工迈向更高的目标。中国企业在这些问题上也有相当的差距，要么是物质上 的激励如住房、福利等，要么是空洞、无聊、令人厌烦的思想工作，对从精神上激发员工尤 其是优秀员工缺乏有效办法，结果难以做到人尽其用。我们是不是该学习他们？ 人力资源管理的最后一个环节是留人。要想留住人才首先还得凭借雄厚的物质基础。高 工资是最基本的，不一定要求最高，但至少应该不低于同类公司的平均水平，有各种各样的 福利措施和优越的工作环境则更好。毕竟，物质条件是人们的基本需要。所以，在制定薪金 制度时要加倍小心，必须考虑周全。其中最主要的原则应为：个人报酬一定要与他的表现及 对公司的贡献成正比。正如摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳先生所言： 一个成功的酬薪方案不在于花多少钱，而在于怎么分配这些钱。薪水制度的完整性和公正性 至关重要。 同时企业必须明白：要留住优秀人才，高薪水是必要条件，但却不是充分条件。要想留 住人才，最有效的措施就是设计好一个完整的事业发展阶梯。一个优秀人才对于自己在一个 企业的长期发展是非常重视的。他如果看不到自己职位与责任的发展与提高，那么他在这个 企业留下去的可能性是不会很高的。保留人才从最根本上讲是要靠尊重人才。这种尊重至少 体现在以下六个方面： （1）承认每个人的价值；（2）尊重每个人的权利；（3）把合适的人放在合适的岗位上； （4）满足人才提升的愿望；（5）为人才发挥自己才能创造有序、宽松的环境；（6）给人才 充分流动的机会，尊重员工对去留的选择。 也许，另一个有效的方法是将人力资源管理与企业文化有机融合在一起。从吸收、招聘 人才、培训人才直至激励人才，处处注重人力资源开发与企业文化的融合，强化企业人才对 企业文化的理解与认同，激发员工的敬业精神，最终实现留住人才的目的。留住人才还需要 严格控制人才的入口，在吸收人才时尽量招收确实符合企业需要的人才。另外，保留人才的 环节包含了两个方面的意思：将优秀人才留在企业，将不合格的员工淘汰出去。尽管各个公 司对淘汰员工尚有不同看法，但如果员工确实不称职，一般公司都会采取淘汰措施。人才流 失，会带走企业的商业机密、客户群等，并会降低员工士气，造成企业发展的不稳定。同样， 如果该淘汰的淘汰不掉，也会引起员工的抱怨，使企业不能健康发展。 第四则材料的主角是摩托罗拉（中国）电子有限公司。这则材料介绍了摩托罗拉人力资 源管理多方面情况的。比如摩托罗拉对人才重要性的认识，认为人才是摩托罗拉最宝贵的资 源，是它取得竞争优势的关键。再如摩托罗拉视教育和培训为一项投资而非消费，从而为教 育和培训树立了正确的位置。这些对于人们转变对人才和人力资源开发管理行为的认识都很 有意义。但摩托罗拉对人才的激励和保留才是真正的一绝。对人持久不变的尊重--这是摩托 罗拉人力资源管理的核心理念，也是留住人才各种措施的精髓所在。从摩托罗拉的经验看， 对人的尊重首先是对每一个人的礼遇，上下班不打卡是对员工自觉性的信任，中外员工包括 总经理一起用餐是一种平等的表现，并赋予员工知情权。对人的尊重还表现在上级与下级的 及时交流和沟通，摩托罗拉的每月“畅所欲言”制度和每季度恳谈制度都是为了这个目的。 更为重要的是，这些不能停留在表面上，尤其是只说不做，摩托罗拉的这些制度都是为了鼓 励员工说出自己的目标，然后公司设身处地，兼顾公司和员工利益，切实为员工实现自己的 即定目标提供帮助。员工正是在不断发展、不断实现目标的过程中获得动力的。公司也因为 对员工持久不变的尊重而赢得了员工的尊重和认同，对人才产生了强大的凝聚力，留住了人 才。摩托罗拉的例子还告诉管理者，薪金和福利并不是吸引人才的关键因素，发展机会才是 最重要的，这为ＩＢＭ的留人之道所映证。 ＩＢＭ大中华区总裁周伟昆在其所著的《ＩＢＭ留人有道》一文中讲述了ＩＢＭ的留人 之道。首先，公司十分希望优秀人才能够留下来。一方面，ＩＢＭ认为中国计算机市场真正 发展起来后，竞争力来源于扎实的根基，这一根基首先表现为人才，并且ＩＢＭ为培训这些 人才已经进行了大量的投资，如果这些人才流失，ＩＢＭ的打算就会落空；另一方面，为了 业务的发展，ＩＢＭ必须本地化，吸引和保留本地人才也成为其中的关键。在认识到必须留 住人才后，ＩＢＭ便为实现留住人才的目标而不懈努力。主要是三点：（1）招收新人不断进 行培训，让他们在不断成长，能力不断提高的同时，仍然觉得还有好多东西要学习，而且似 “ 乎没有止境，让他们“为了学习而留在这里”；（2）让员工清楚留在ＩＢＭ的前途所在，并以 员工的表现和忠诚度来决定员工的前途；（3）给员工一个看得见的希望，并提供实现希望的 良好机制和众多机会。 目前，中国有些企业在留住人才方面往往是靠利益驱动，而外国企业 有时并不是给很高的薪水，而是给一个看得见的希望，一个很规范的机制使你的能力得到充 分展现。它还可以给你提供很多很多的机会去实现你的梦想，因为它可以给你提供更多的机 会。你不仅可以在中国发展，而且可以在国外分支机构发展自己。”所以，ＩＢＭ不是靠很高 的薪水（当然，ＩＢＭ的薪水也不低）和优越的物质条件，而是提供一个如前面所述的人才 发展阶梯，并且提供良好的机制和众多的机会，对于优秀人才来说，这往往是最有效的。 在中国开展业务的世界 500 强都是著名的跨国公司，对他们来讲人力资源管理中还有一 个至关重要的战略问题：公司员工和公司管理层是采用母国派驻人员还是在本土招收当地人 才？随着业务的发展，500 强大多数选择了本土化。ABB 较为突出，摩托罗拉、麦当劳、爱 立信的培训无一例外，而且推进人才本土化战略越坚决，公司在中国的业务发展越顺利。毕 竟，多国部队还得依靠熟悉地形的当地军官和士兵！
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̻罗兰贝格流程绘制方法
流程绘制（ Process Mapping) 1 流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一个主要流程细化并进行评估，最 后发现流程的改进空间 流程评估方法 1 — 流程绘制（ 1 ） 评估流程步驟控制 例 子 了解核心流程的步驟及控制店 流程： xxx 企发 部 采购 部 营运 部 流程 3 人力资源 部 财务部 IT 部 流程 2 行动 1 作 行动 2 业 N Y 流程 1 行动 5 行动 7 N 行动 6 流程 6 所有流程 Y 行动 4 行动 8 资料来源：罗兰•贝格 流程 5 行动 3 流 程 流程 4 发现有需要改善的流程 2 流程绘制要求先把流程树划出 流程树概览 第一级流程 第二级流程 第三 / 四级流 程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 4 行动 4 行动 5 行动 6 资料来源：罗兰•贝格 3 … 并在所有的流程加上需一个编码 流程树概览 Backup 第一级流程 第二级流程 第三级流程 1 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 资料来源 1.2.2 1.2.3 2 2.1 2.1.1 2.1.2 资料来源：罗兰•贝格 4 负责人 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 1 ） 第一级流程绘制表格 流程目标 成功因素 •… 资料来源：罗兰•贝格 •… 5 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 2 ） 第二级流程绘制表格（ 1 ） 子流程 1 1 2 子流程 2 3 子流程 3 4 子流程 4 流程描述 输入 输出 资料来源：罗兰•贝格 6 5 子流程 5 6 子流程 6 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 3 ） 第二级流程绘制表格（ 2 ） 子流程 1 1 2 子流程 2 3 子流程 3 4 子流程 4 负责人 成功因素 存在问题 资料来源：罗兰•贝格 7 5 子流程 5 6 子流程 6 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 4 ） 第三级流程绘制表格 企发部 采购部 人力资 源部 营运部 财务部 IT 部 行动 1 行动 2 Y 行动 3 作 N 业 行动 5 流 程 行动 7 N 行动 6 Y 行动 4 行动 8 资料来源：罗兰•贝格 8 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 5 ） 流程图的符号 Backup 简单的流程图符号 在制作流程图时应确定 •延滞时间 流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的 停顿时间？ 开始／结束 •依赖关系 哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？ 任务 / 活动 •人员指派 各项任务由谁来完成？ 决策点 •问题区域 经常出现的问题一一列举 •价值增益 某个环节是增加价值还是增加成本？ 流程 资料来源：罗兰•贝格 9 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 6 ） 第三级流程控制点支持 - 组织结构支持，人员调置，信息系统支持，相应的控制系统 例子 行动 参与部门 1 ） 采购 行动 1 R 行动 2 C 行动 3 行动 4 企发 营运 财务 IT I 2人 C 5人 I R 8人 C C R C R 行动 5 行动 6 1 ） R – Responsible ( 决策）； C – Cooperation ( 参与 / 合作）； I – Information ( 信息提供） 资料来源：罗兰•贝格 人员配置 10 3人 相应的控制系统 信息系统支持 • • • • • • • • • • • • 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 7 ） 流程 KPI 评估基础数据表 例子 KPI 指标 成本 第一级流程 •... 第二级 / 三级 流程 •... 资料来源：罗兰•贝格 需要时间 质量 11 存货管理 其他 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 8 ） 第三级流程时间绘制 例子 步骤 时间 •行动 1 •行动 2 第一天 6 12 第二天 18 ( 6 12 第三天 18 6 ) •行动 3 •行动 4 •行动 5 •行动 6 •行动 7 •行动 8 •行动 9 •行动 10 •行动 11 •行动 12 资料来源：罗兰•贝格 12 12 第四天 18 6 12 第五天 18 6 12 18 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 9 ） 例子 流程名称： 流程绘制进度控制表 流程编码： 总体时间要求： 相关数 负 流程图 流程图 序 二级 / 三级流 责 初稿完 定稿时 据 访谈 号 程名称 对象 人 成程度 间 收集程 度 1 2 3 4 资料来源：罗兰•贝格 13 备注
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管理的基本方法（方法论、法律、行政、经济、教育）
管理的基本方法 1 、管理的方法论 2 、管理的法律方法 3 、管理的行政方法 4 、管理的经济方法 5 、管理的教育方法 思考题： 1 、管理的法律方法的内容和实质是什么？有何 特点和作用？如何正确运用？ • 2 、管理的经济方法的内容和实质是什么？有何 特点和作用？如何正确运用？ 一、管理的方法论 • 1 、管理方法的重要性 • 管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保 证管理活动顺利进行所采取的工作方式。 • 2 、管理哲学 • 1 ）管理辨证法 • 2 ）管理认识论 • 3 ）管理文化 • 4 ）管理的科学价值观 • 3 、十个管理理念的探讨： • 发展、变化、平衡、创新、经营、战略、民主 、竞争、系统、环境 4 、一般思想方法 • 1 ）归纳法：也称抽象法，是通过对事物广泛现象的观 察分析，得出关于事物本质的概念、规律或者事物之间 因果关系的方法。 • 2 ）演绎法，归纳法的反法则，反映了抽象到具体或者 一般到特殊的思维运动过程； • 3 ）分析和综合，分析就是把事物或者现象通过思维分 为简单的组成部分，而综合则把事物或者现象的组成部 分联合成一个整体； • 4 ）逻辑的方法，关于人类思维规律和思维方式的方法 （或科学）； • 5 ）普遍怀疑，笛卡儿创立，可以排除一切不真实、不 科学的错误认识，对于管理而言，怀疑或许是变革创新 的前提。 • 其他的思想方法还有：比较的方法、平衡的方法、动态 分析法、静态分析法和反思等。 5 、关于管理方法的分类 • 管理方法一般可分为：管理的法律方法、管理的行政 方法、管理的经济方法和管理的教育方法； • 此外，也可从特定的角度出发对管理方法进行分类： • 按管理对象范围：宏观管理方法、中观管理方法和微 观管理方法； • 按管理三适用普遍程度可划分为一般管理方法和具体 管理方法； • 按管理对象的性质可划分为：人事管理方法、物质管 理方法、资金管理方法、信息管理方法等； • 按所运用方法的量化程度可划分为定性方法和定量方 法等等。 二、管理的法律方法 • • • • • • 1 、法律方面的内容与实质 2 、法律方法的特点与作用 1 ）严肃性 2 ）规范性 3 ）强制性 保证必要的管理秩序、调节管理因素之 间的关系、使管理活动纳入规范化 三、管理的行政方法 • 1 、行政方法的内容与实质 • 2 、行政方法的特点与作用 • 1 ）特点：权威性、强制性、垂直性、具 体性、无偿性、稳定性 • 2 ）作用 • 3 、行政方法的正确应用 四、管理的经济方法 • 1 、经济方法的内容与实质 • 价格、税收、信贷、工资、利润、奖金 、罚款、经济合同 • 2 、经济利益的特点 • 利益性、关联性、灵活性、平等性 • 3 、经济方法的正确应用 五、管理的教育方法 • • • • • • • • 1 、教育方法的实质和任务 2 、教育的主要内容 1 ）人生观及道德教育 2 ）爱国主义和集体主义教育 3 ）民主、法制、纪律教育 4 ）科学文化教育 5 ）组织文化建设 3 、教育的方式 第五章 • • • • • • 管理道德与社会责任 一、紧迫的课题 二、道德的本性与影响管理道德的因素 三、管理道德行为的改善 四、企业的社会责任 思考题： 1 、管理道德对企业具有怎样的意义？应当如 何确立企业的道德理念？ • 2 、如何理解企业的社会责任？在管理中如何 处理履行社会责任与自身发展之间的矛盾？ 一、紧迫的课题 • • • • • • • • 1 、管理道德的现状 2 、管理理念的检讨 3 、管理与道德 1 ）管理理念与管理品质 2 ）管理道德与效益最大化 3 ）生意人与企业家 4 ）管理与人文力 4 、管理道德与法律的关系 二、道德的本性与影响管理道德的因素 • 1 、道德的文化本性 • 1 ）人伦原理 : 是人之所以为人的道理，人与人相处的 原理； • 2 ）人德规范必须遵循某些做人的准则，提供某些做人 的规范； • 3 ）人生智慧：如何处理个人利益与他人利益、个人利 益与社会利益的关系问题 • 4 ）人文力：培育与激发的是人内在的文化力量 • 2 、中国道德的管理功能 • 1 ）人伦与管理组织 2 ）人德与管理价值 • 3 ）义利关系与管理智慧 4 ）管理人文力 3 、影响管理道德的因素 • 1 ）道德发展阶段 ：分为三个阶段：前惯例阶段、惯 例阶段和规范与原则阶段 • 2 ）个人特征：成熟的认一般都有相对稳定的价值准则 • 3 ）自我强度：自信心高的人比自信心低的人更能克制 冲动，也更能遵循自己的判断 • 4 ）控制中心：“衡量人们相信自己掌握自己命运的个 性特征”； • 5 ）结构变量：核心是组织设计 • 6 ）组织文化：组织文化的内容和组织文化的强度； • 7 ）问题的强度：道德对于管理者的重要性的程度 三、管理道德行为的改善 • • • • • 1 、干部和员工的甄选 2 、道德准则 3 、管理者与以身作则 4 、合理的工作目标 5 、独立的社会审计与监察 四、企业的社会责任 • 1 、企业社会责任的理念 • 两种相反的社会责任观 : 古典社会责任观，职 业经理对股东负责 ; 社会经济观，建立和维持 更大的社会责任 • 赞成企业社会责任的主要论据：公众的期望； 长期利润；道德义务；公众形象；更好的环境 ；减少政府调节；责任与权力的平衡；股东利 益；资源占有 • 2 、企业办社会的道德基础和困境 • 3 、社会责任与经济绩效 公司社会责任的金字塔 • 义务责任：做一个公司的好公民； • 向社区贡献资源；提高生活质量 • 道德责任：讲道德； • 有义务做正确、公正、平整的事情；避免伤害 • 法律责任：遵守法律； • 法律是对与错的社会责任；根据游戏规则玩游戏 • 经济责任：获利；所有事物的基础 第六章 • • • • • 环境研究 一、环境研究的意义 二、外部环境研究 三、内部环境研究 四、环境研究的程序和方法 思考题： 1 、外部环境是众多企业无法控制的因素构 成的，其变化规律企业是无法预知，对这些变化企业 也是只能消极、被动地适应。对这种观点有何评价？ • 2 、行业竞争结构的特点受到哪五种力量的影响？这些 力量有何特点？ • 3 、何谓专家调查法？如何运用专家调查法进行环境研 究？ 一、环境研究的意义 • 1 、组织环境：是指一切存在于组织内外的有 影响力的因素总和。 • 2 、外部环境研究的必要性 • 3 、内部环境研究的意义 • 1 ）物质环境研究的意义 • 2 ）组织内部文化环境研究的意义 • 3 、环境研究的作用 • 1 ）环境研究可以提高组织决策的正确性 • 2 ）环境研究可以提高组织决策的及时性 • 3 ）环境研究可以一 提高组织决策的稳定性 二、外部环境研究 • 1 、外部一般环境 • 1 ）政治环境：一个国家的社会制度，执政党的性质，政 府的方针、政策、法令等 • 2 ）社会文化环境：一个国家或地区的居民教育程度和文 化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等 • 3 ）经济环境 ：一定时期哪组织所处地区、国家或者国 际的经济总体情况。 • 4 ）技术环境： • 5 ）自然环境 • 2 、外部特殊环境 • 1 ）现有竞争对手研究 • 2 ）潜在竞争对手研究 • 3 ）替代品生产厂家分析 • 4 ）用户研究 5 ）供应商研究 有吸引力和没有吸引力的环境 环境因素 没有吸引力 有吸引力 竞争者 少，产业增长快，规模 不同，差异化 许多；较低的产业增 长，相同规模，同类 产品 进入威胁 很大威胁，进入壁垒 少 替代品 许多 威胁小，壁垒多 少 供应商 少，高的讨价能力 许多，较低的讨价能力 顾客 少，高的讨价能力 许多，较低的讨价能力 按照外部环境的情况分为简单和复杂、稳定和变动，这 样有四种情况 • 外部环境简单 • 简单、稳定 简单、变动 • 外部环境稳定 外部环境变动 • • 杂 杂 稳定、复杂 变动、复 外部环境复 三、内部环境研究 • • • • • • • • 1 、内部物质环境研究 1 ）人力资源研究 2 ）物力资源研究 3 ）财力资源研究 2 、内部文化环境的研究 1 ）组织文化与社会文化 2 ）组织文化的构成要素 3 ）组织文化的功能 四、环境研究的程序和方法 • • • • • • • • • 1 、环境研究的程序 1 ）确定课题 2 ）提出假设 3 ）收集资料 4 ）整理资料 5 ）环境调查 2 、环境调查 1 ）设计合理的调查表 2 ）选择恰当的调查对象 3 ）利用适当的调查方法 3 、环境预测 1 ）定性预测方法 2 ）定量预测方法 选择题： • 1 、关于组织的概念和本质，下述哪一种说法是不正确的 ： • A 、只有一个人的组织是不存在的 • B 、没有共同目标的组织是不存在的 • C 、不需要管理的组织是不存在的 • D 、不追求经济利益的组织是不存在的 • 2 、以下对管理的应用范围的认识，正确的是哪一项： • A 、管理仅适用于企业组织 • B 、管理仅能适用于大型组织 • C 、管理不适用于非盈利性组织 • D 、管理适用于所有组织 选择题 • 3 、某企业通过实施计件工资提高了工人的生产效率， 但生产出来的产品市场上并不需要，造成库存积压。 该企业的管理属于： • A 、有效率也有效果 B 、无效率也无效果 • C 、有效率但无效果 D 、有效果但无效率 • 4 、一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教 信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念，属于企业外 部环境中的： • A 、政治环境 B 、社会环境 • C 、技术环境 D 、经济环境 选择题 • 5 、一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国 民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标所反映的 国民经济发展水平和发展速度，属于企业外部环境中的 • A 、政治环境 B 、社会环境 • C 、经济环境 D 、技术环境 • 6 、百货公司通常在 12 月份和 1 月份生意最兴旺，可以 做到全年 1/4——1/3 的生意，春节过后销售便急剧下降 。这种消费需求的变化说明百货公司的外部环境： • A 、复杂性高 B 、复杂性低 • C 、变动性高 D 、变动性低 选择题 • 7 、一般说来，企业面临的不确定性最大的外部环境类型 是： • A 、稳定而简单的环境 B 、动态而简单的环境 • C 、稳定而复杂的环境 D 、动态而复杂的环境 • 8 、某家电厂商签订合同将 60% 的产品卖给某商业连锁 公司，此举使该家电厂商的外部环境 • A 、复杂性降低了 B 、复杂性提高了 • C 、变动性降低了 D 、变动性提高了 • 9 、环保意识的兴起，在管理上应视为哪一方面环境的改 变？ • A 、经济环境 B 、政治环境 • C 、社会环境 D 、文化环境
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洪生：胜任素质模型的构建和运用
胜任素质模型的构建和运用 我们认识的洪生教授是中国最早的一批职业顾问师，从业时间已经有 13 年，到 目前为止他已经为 60 多家企业提供人力资源咨询服务，同时他在 7 年前就到大 学里任 EMBA 和 MBA 的人力资源教授，目前是清华大学、北京大学和中山大 学的特聘或兼职教授。洪生教授咨询团队的主要咨询业务内容涵盖人力资源管 理的组织设计、工作分析、绩效、薪酬、培训、招聘等内容，他本人也被行业 美誉为中国 KPI 第一人。但最近几年我们发现洪生教授花费很多的精力致力于 胜任素质模型的研究和在企业中的推广，就这个问题我们请教于他，他动情地 说："在我的咨询师职业生涯中，发现客户咨询需求最强烈的是绩效管理系统的 建立，而尤其关注绩效考核这一管理手段的运用，希望通过量化考核能解决所 有的问题；有的客户还振振有词地说：只要给我结果，其他一切我不关注。其 实他们忽略了一个重要的问题，就是如何来保证结果！"接着，他举了个例子： 比如说企业有个岗位是"爬树摘果"岗，怎么考核这个岗位呢，很显然该岗位的 KPI（关键绩效指标）是单位时间的摘果数，我们很关注结果，所以制定了极有 激励性的薪酬方案，他说，这样做是对的，但是很多企业忽略了一个问题：我 们应该安排谁去做这个岗位才是胜任的呢？怎样才能保障该岗位的绩效最大化 呢？所以我们要进行岗位胜任素质分析，然后根据岗位胜任素质要求匹配合适 的员工，这个叫投入，没有正确的投入哪有最大的结果？。我们都知道这个岗 位我们应该安排个猴子去做才能胜任，如果我们安排了一头牛去，告诉它：牛， 努力干，你摘十个果我们给你提成 4 个，结果它很想得到这个提成，却怎么也 爬不上树，我们一看不对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：你如果再摘不到 果，就打你个屁股开花，结果是你怎么打它也没用。后来我们发现不是它不愿 做，而是它不能做，所以我们就对它进行强化训练，结果是劳民伤财、费心费 力却一点效果都没用！ "这个例子看起来很好笑很荒谬，但企业却常犯这种错误，"洪生教授说，"通 过建立以绩效为基础的激励系统来提升员工的工作积极性，是非常重要也是非 常有效的，但是这不是绩效管理的全部，我们试想，让一位十分内向的员工去 担任要经常与客户打交道的业务工作，他的绩效是没用必然保障的。所以绩效 管理是从选对人开始的！没用行为，怎么会有结果呢？而行为的产生是由人的 能力素质决定的！这就是'投入－过程－产出原理'."洪生教授指出，传统的人力 资源管理是以职位为基础的，对岗位的任职资格分析更多侧重在学历、年龄、 经验、知识、技能上，而忽略素质的分析。 他又举了个例子："我的一家咨询客户，他们是生产并销售食品生产设备的 ， 原来有 60 多位业务人员，他们的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个 区域配一位业务员，他们都在相应的区域里租一间住房，独自开展业务，这些 业务员大多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象都不太理想，但这家企业 的业绩还不错。后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个销售区域来， 所以要招聘 50 名业务员，老板说要招聘高学历形象好的业务员来提高整体业务 人员的素质，定出了招聘的必备条件：学历大专以上、形象好、沟通能力强， 后来如愿招聘到了 50 名业务员，分别分配到相应区域工作。我到该企业任顾问 时，时间已经过去了半年，我进行了业务人员盘点，结果发现后来招聘的这 50 名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分都离职了！"洪生教授介绍说，这家企 业给出的薪酬很有竞争性，产品也很有竞争力，企业发展前景也很好。那么， 是什么原因造成这样的结局呢？ "前面说过，绩效管理是从选对人开始的，"洪生教授继续说，"这个案例的失 败主要是选错了人！什么样的胜任素质才能产生高绩效呢？对于这个岗位，工 作条件是比较艰苦的，同时一个人孤军奋战，举目无亲，所以吃苦耐劳、心理 承受力、服务意识、成就导向才是该岗位的必备条件，学历和形象并不是高绩 效的保障！"洪生教授强调，通过招聘和培训提升员工的胜任素质，再加上建立 以 KPI 为基础的绩效管理系统，才能最终确保企业绩效的提升。胜任素质是基 础，绩效考核是手段。 这就是中国企业人力资源管理结构性的缺失，重结果，轻过程，更轻投入。 缺乏对职位胜任素质的分析和人员能力素质的评估，为人岗匹配提供科学的依 据，就是轻投入。 人力资源管理正发生着从以往以职位为基础到现在以胜任素质为基础的转变 ， 国际著名学府的人力资源课程都对胜任素质模型进行专项研究，世界 500 强企 业中已有过半数的公司应用能力素质模型，但中国的很多企业对胜任素质还知 之不多，所以为什么他最近几年花费很多的精力致力于胜任素质模型的研究和 在企业中的推广，就不难找到答案了。 能力素质模型在人力资源管理中的运用洪生教授认为：素质模型为人力资源 管理的各个操作系统提供了科学的理论依据。 传统的人力资源管理是以职位为基础的，但随着 HR 管理理论的发展，发现 以职位为基础很难为 HR 管理的各个操作系统提供科学的理论依据，比如：在 聘用条件上我们要求具有良好的团队合作精神和极强的责任感，那么如何定 义"良好"和"极强"呢？又如培训需求的分析、绩效考核中的素质考核、"H"型薪 酬结构中的技术系列等级确定、晋升等人事决策、接班人培养等，都面临同样 的问题。 胜任素质为我们科学地解决了以上的问题。 "素质是个很抽象的名词，所以我们要把抽象的东西形象化，否则就不可 用，"洪生教授说，"为什么我们会觉得某个人的素质低呢？是因为他随地吐痰， 不讲究卫生；为什么我们会觉得某个人的素质高呢？是因为他彬彬有礼，敬老 爱幼。这说明了素质是通过行为表现出来的，不同的行为表现反应不同的素质 层级。如前面所说的聘用条件，有了素质模型后我们可以这样表述：团队合作 精神 3 级、责任感 4 级。"洪生教授举了个例子，责任感第 5 级是这样描述的： 当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介 意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压 力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制 止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依 然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。 所以，素质是可以观察、可以评估、可以培育的。 素质模型（competency model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标 所要求的一系列素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自 我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 所以说以素质模型为基础的 HR 管理，为人力资源管理的各个操作系统提供 了科学的理论依据，解决了所以然的问题。 如何建立能力素质模型那么怎样建立能力素质模型呢？ "有些企业用抄袭的方法建立自己的素质模型，"洪生教授说，"这样做是很错 误的，不是道德的问题，而是技术上的问题。行业不同、规模不同、战略不同、 业务模式不同、企业文化不同，素质模型肯定是不同的。"洪生教授介绍说，素 质模型的建立是有方法和工具的，大致上有六种方法，其中 BEI-行为事件访谈 （Behavioral Event Interview）是最重要的一种方法。 "那么，什么是 BEI 呢？"洪生教授说，"比如在你的公司，有 30 名业务员， 他们的绩效是不一样的，可能有几个不好（C 类），大多数一般（B 类），还 有几个很好的（A 类），那么如果你要招聘新的业务员，你会招聘怎么样的呢 答案是象 A 类一样的，但是 A 类是怎么样的呢？就要对 A 类业务员进行 BEI 了， 就是与他们进行深度访谈，分析 A 类业务员平时有什么样与众不同的行为，再 来分析这些行为体现了什么样的素质。运用 BEI 进行素质模型的建立，简单地 理解就是通过成功总结成功，而对素质模型的运用就是复制成功，这正是素质 模型的作用所在。"课程设计洪生教授介绍说，中国的很多企业，或者没有素质 模型，或者有了素质模型却不知道如何运用，也不知道如何进行素质模型的管 理，《胜任素质建立及运用》课程分为四个单元：第一单元：素质模型认知。 全面认知素质模型的表现形式、素质模型与绩效的关系、素质模型在人力资源 管理中的地位第二单元：如何构建素质模型。介绍建立素质模型的方法和工具， 侧重在练习。 第三单元：素质模型的运用。 介绍素质模型在人力规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬、接班人计划、生 涯规划等系统中的深度运用。 第四单元：素质模型的管理。 素质模型不仅仅是 HR 从业人员的事，要全员参与，介绍素质模型的管理方 式和方法"有了素质模型，人力资源管理工作有了科学的依据，HR 从业者底气 足了，"洪生教授说，"同时在 HR 与直线经理和员工之间建立了一个沟通平台， 让人力资源管理更加有效。"学习的价值在于运用素质模型是一个非常抽象的名 词，再加上中国的企业对其又知之不多，所以洪生教授担心这个课程很难讲。 洪生教授说："7 年前我在中山大学当兼职教授时，校长对我们说，能够把一 个复杂的原理讲得让一个卖菜的阿姨都能听得懂的教授才是好教授，所以从那 一刻开始，我就有了自己的努力方向。"他介绍说，他是 60 多家企业的人力资 源首席顾问，咨询是他的主业，培训是副业，所以他的培训以实操性见长，有 工具有案例，他十分推崇咨询式培训；同时他又是多所中国顶级大学的客座教 授，理论功底深厚，所以课程系统性强，每一操作模式都具有严谨的理论依据 为支撑。 我们听过一位总裁级的学员这样评价洪生教授：有的老师有米无水，有的老 师有水无米，洪老师是我见过的不可多得的几个有米有水的老师之一。 "验证课程的效果，最好的方法是看学员上完课后是否能运用，运用后是否 产生绩效"洪生教授说，"我反对忽悠式的培训，老师应该以学员为中心，无论 是课程设计和授课方式，都应该以学员的课后能否运用为标准。"在谈到 2008 年的打算时，洪生笑着说继续为企业服务。"咨询是我的第一任务，然后是上课， 有可能的话，我会把《素质模型构建和运用》写成书出版，很多朋友在等待呢。
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构建能力素质模型提升人力资源管理
构建能力素质模型提升人力资源管理 一、能力素质模型（Competency Model）构建 能力素质模型是指为了达成组织整体绩效目标并针对特定的工作岗位所要求 的与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素，及其可测量的等级差异的组合。 它是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键 能力和完成特定工作所需求的程度。 通常来讲，能力素质模型一般包含两层面内容： 一是胜任能力的组成划分。采用有效的方法选择相关职位胜任能力要素组成， 这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。能力素质模型 通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力和独特的能力，它们一般又表示 为全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。 二是胜任能力的等级描述。胜任能力的等级描述是该某项胜任能力要素在不 同等级员工的差异性行为特征的层级组合。由于能力素质需要在日常行为中得 以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应 的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度，并进行级别划分，作为不断 提升的标准和发展的方向。 某管理咨询公司在为客户构建能力素质模型的操作实践中，形成了一套系统 科学的步骤，包含能力素质模型准备、胜任能力选择与结构设计、胜任能力等 价描述与确认、模型验证和调整（如图 1）。在能力素质模型构建过程中，一 般会通过综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评 价法、专家系统数据库和实地观察法等专业咨询工具，获取有关胜任力特征数 据，构建具有适合企业自身特色的能力素质模型。 图 1：能力素质模型建立步骤 二、能力素质模型提升人力资源管理水平 人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了 基于职位的人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理两条思路（如表 1）， 前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流 程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法 过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机 整合。而随着“人”日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知 识、技能、行为、特质、内驱力等因素与工作绩效之间联系的研究日益深入， 基于胜任力的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。 表 1：传统人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理 目前，以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系，已经成为企业人力 资源管理各项活动的基础，能力素质模型在人力资源管理各模块中的应用已经 取得了较为明显的实效，为全面提升人力资源管理创造了条件。 下面以能力素质模型在绩效管理与激励中的运用为例，谈一下能力素质模型 的有效性。 绩效是建立能力素质模型的重要衡量标准，只有区分出优秀与普通的绩效标 准，明确了能力因素的差异，才能建立胜任能力素质特征模型。绩效管理作为 结果与过程的统一体，通过业绩考核能清楚地界定绩效在结果方面的指标，引 进能力素质模型之后则能够界定绩效在过程方面的指标（如图 2），从而丰富 绩效评价过程，并能鼓励员工不断提高自己的能力水平。此外，在绩效管理中 还能对员工在工作过程中表现出来的能力进行关注，根据员工的表现提供及时 有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平。对于工作绩效不够理想的员工，根据 考核标准以及胜任特征模型，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效。 图 2：能力素质模型与绩效管理相结合 通过建立能力素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取 员工激励措施，建立合理、公正的绩效管理体系。从管理者的角度来说，能力 素质模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理 者的角度来说，依据能力素质模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法， 提升企业的整体竞争实力。
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【模板】公司岗位任职资格标准说明
岗位任职资格标准说明 第一部份 [前言] 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，它详细规定了公司所需要的知识、 技 能、价值观和工作经验。任职资格可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大打折扣，这 就 是我们在工作中经常看见的某些人满腔热情，但是缺乏方法，最后的工作成效并不理想。 技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是资格体系中第二个组成要素，如果没 有对 知识的综合运用能力，知识就不能发挥作用，这也是我们经常看见的高学历、低能力的 现象。 工作经验侧重于经验证据。 价值观简单地说就是态度，一个人虽然有了良好的知识基础、技能、经验，但并不一定 就能 符合公司战略目标发展的要求，通常，当员工的价值观与公司价值观不一致时，其在工 作中也将 难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。 建立任职资格体系后，在绩效考核中可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来， 使 绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察， 了解 员工知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能状况；制订行为 标准，有 效地考察员工的态度。通过这三种方式，可以正确地引导员工成长与发展。同时可 以使员工职涯、 升职、招聘、培训很好地结合在以目标为中心的公司战略体系中。 随着公司未来的战略重点变化与转移，由于任职资格体系与公司战略的紧密逻辑关系， 资 格体系自然需要及时做出调整，使任职资格体系始终支持战略的发展。 第二部份 [ 任职资格标准构成 ] 一、个性品质/ 职业素养（适用于公司所有岗位） 要素： 1/ 诚信正直 2/ 全局观念 服 务 意 识 5/ 敬 业 6/ 责 任 心 7/ 进 取 心 8/ 成 就 导 向 3/ 团队合作 4/ 二、知识要求 A）学历（适用于公司所有岗位） 要素： 1/ 不限 2/ 高中（中专技校）以上 / 本科（学士）以 上 5/ 硕士研究生以上 B）专业知识（适用于公司所有岗位，以岗位不同定义） 要素： ----行政管理序列 1/ 战 略 管 理 2/ 组 织 管 理 3/ 项 目 管 理 4/ ISO 体 系 5/ ERP/SAP/MRP 6/ 法 律 3/ 大专以上 4 ----技术序列 1/ 机械设计与制造基础 2/ 机械制图 3/ 金属材料与工艺 4/ 机械加工知识 5/ 电气原理 6/ 电工基础 7/ 钳 工 技 术 8/ 焊 接 技 术 ----专业管理系列 1/ 销售与业务 2/ 人力资源管理 3/ 财务管理 4/ 采购管理 5/ 物流管理 6/ 生产运作与管理 7/ 质 量 管 理 8/ 国 际 贸 易 9/ 税 收 法 规 10/ 专利法规 C）公司知识（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 行业知识 2/ 产品知识 3/ 公司文化 三、技能要求 A）基本技能（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 信息收集处理能力 2/ 沟通协调能力 3/ 问题分析解决能力 4/ 人际关系能力 5/ 创新能力 6/ 书面表达能力 7/ 语言表达能力 8/ 学习能力 9/ 执行能力 10/ 外联公关能力 11/ 外语（英语）能力 12/ 计算机应用能力 B） 管理技能（适用于各级管理人员） 要素：1/ 计划能力 2/ 决策能力 3/ 制度构建/优化能力 4/ 团队管理能力 5/ 培养他人能力 6/ 指导与监控能力 C） 专业技能（适用于专业技术人员） 要素：（略，具体分专业制订，包括特种岗位资格要求） 四、经验（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 行业经验 2/ 岗位经验 第三部份 一、 [ 任职资格标准描述 ] 个性品质/ 职业素养（注：对岗位定义时一般不宜多，2—3 个即可） ■ 要素名称：诚信正直 ■ 要素定义：一个人所行与所说的一致程度，是否勇于履行自己的承诺；是否公开、直接地 表 达自己的意图、观点，能否公平、公正、严格地评价上级、同事或下属的工作； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 按照诚信正直的价值观行事，严格履行自己的承诺，做到言行如一，能公平公正 适用岗位 严格地评价上级、同事或下属的工作； 三 能公开、直接地表达自己的意图、观点，能尽最大可能履行自己的承诺； 所有岗位 二 表达观点模棱两可，有时言行不一，有时不能履行自己的承诺； 一 经常言行不一，几乎很少履行承诺； ■ 要素名称：全局观念 ■ 要素定义：一个人行事与做决定时，是否从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展 工 作。倡导相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。在必要时能够勇于牺牲局部“小 我”和暂 时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，将企业看作一个整体，决策 适合岗位 时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。 三 工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，并以此基础安排工 所有岗位 作，能将企业看成一个整体。 二 工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，通常只为自己或所在 部门的利益考虑。 一 ■ 要素名称：团队合作 ■ 要素定义：一个人是否能团结同事，并密切配合同事完成工作任务；能够以开放的心态对 待合 作者，懂得欣赏他人、信任他人，并能承担起相应的角色职责，为团队目标的实现尽心 竭力；不 计较个人得失，能够以团队整体利益为重，以作为团队的一员而骄傲。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 尽可能的彼此支援与配合，认为自己所在的团队是一个充满战斗力与活力的集 适合岗位 体；在团队中能够利用自己的特长为团队做出贡献；能够以欣赏、信任和支持的 心 态对待工作伙伴，尊重每个人为团队所做的努力，强烈的集体荣誉感与责任感。 三 所有岗位 有一定的团队合作意识，能与团队成员配合好；意识到自己是团队中不可或缺的 成员，能在自己的范围承担起责任；与团队成员沟通较好，与成员有较好的协作 性；以团队利益为重，以作为团队的一员而骄傲。 二 团队合作意识淡薄，不懂得以开放的心态对待合作者，不懂得欣赏他人、信任他 人；认为自己是团队中可有可无的一员，与团队中成员沟通不畅达，配合不够默 契；缺乏集体责任感、荣誉感。 一 ■ 要素名称：服务意识 ■ 要素定义：一个人是否有主动为他人提供帮助的行为； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 有非常强烈的服务意识，常常会站在别人的立场上，急别人之所急，想别人之所 适合岗位 想，为了别人满意，不惜自我谦让、妥协甚至奉献，把通过服务别人来体现自身 存在的价值。以内外客户为导向，极力改善工作流程、方法，创造服务氛围。 三 有较强的服务意识，基本上能主动为需要服务的人提供服务，能够把利己和利他 所有岗位 行为有机协调起来，对服务的价值产生正面的认同感。 二 服务意识淡薄，常表现以自我为中心的价值倾向，基本上只在工作职责范围内提 供必要的服务。 一 ■ 要素名称：敬业 ■ 要素定义：热爱自己的职业，有良好的职业道德和强烈的职业使命感，工作兢兢业业、任 劳任 怨，为了自己的职业而乐于奉献；理解和认同企业文化与价值理念，能够积极地将个人 的目标与 工作职责有机地结合。不论是大事，还是日常的琐碎工作，都试图做得更好，力求 精益求精。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 对企业的价值观完全认同，有较高的工作满意度，对工作热情投入；立足本职， 适合岗位 兢兢业业；愿意在这个事业上不断追求，以达到更好的表现与更高的业绩；在组 织需要时愿意做出自我牺牲； 三 对企业的价值观基本认同，有较高的工作热情，有较高的事业心和上进心，努力 所有岗位 追求更好的业绩；原意为企业利益做出一定的自我牺牲。 二 对工作较不满意，工作热情不高；事业心与上进心不足，没有很高的追求。对企 业没有很强的认同感和归属感。 一 ■ 要素名称：责任心 ■ 要素定义：认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 强烈的企业主人翁意识，充分认识到自己工作的重要性，热爱自己的工作，能够倾 适合岗位 情投入、一丝不苟；能够不拘泥于工作本身，心怀全局，经常对工作中的问题 进行思考，提出建议。 三 所有岗位 对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较 大的满足，工作任劳任怨，有始有终，能把实现组织目标当成自己的目标。 二 对自己的工作认识不够，不知道其重要性，工作不够投入；更无法从工作中获得 满足； 一 ■ 要素名称：进取心 ■ 要素定义：渴望有所建树，争取更大更好的发展；勇于迎接挑战，为自己设定较高的工作 目标，并主动及时学习，更新自己的知识，提高自己的个人能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能够虚心求教，主动从多种渠道吸收信息；能够迅速提高业务素质，并成为骨干； 适合岗位 主动去学习各方面知识，加强自身素质的提高；对新事物有强烈的好奇心；工作 中能制订高目标并为之奋斗。 三 有比较强烈的求知欲，能主动及时学习，更新自己的知识提高职业素养；有较明 确的个人目标，对事业有一定的追求。 二 没有强烈的求知欲，对事业没有追求，基本上不主动学习；没有明确的个人目标。 所有岗位 一 ■ 要素名称：成就导向 ■ 要素定义：对取得工作成果具有强烈的渴求，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ■适用岗位： 等级 说明 四 始终把创造更好的成就作为自己的奋斗目标；渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追 适合岗位 求卓越；工作执著，总是希望把事情做得更好、更漂亮。 三 有较强的自我实现意识，愿意接受挑战，在事业上对追求自身价值表现、及出色 所有岗位 完成任务取得工作成果有较强烈的渴望。 二 自我实现意识不强烈，缺乏内驱力；个人价值的满足主要来源于外在的荣誉与报 酬，而非来源于事业本身； 一 二、知识要求 A） 学历（适用于公司所有岗位）----相对要素 ■ 要素名称：学历 ■ 要素定义：一个人接受的学历教育状况 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 五 硕士研究生以上 四 本科（学士）以上 三 大专以上 二 高中（中专技校）以上 一 不限 适合岗位 所有岗位 B） 专业知识（适用于公司所有岗位） 注：1/ 略，以岗位不同定义。 2/ 知识定义时应区分其广博程度与精通程度，尤其对精通程度的界定；可采用的分级定义 动词如：通晓、熟悉、具备、了解。。。。。。 例：人力资源管理知识（注意：此例描述不完整、严密，只是拟例说明） ■ 要素名称：人力资源管理知识 ■ 要素定义：略 ■适用岗位：人力资源管理岗 等级 说明 四 精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思路建立 HER 系统。其中 适合岗位 包括人力资源战略规划、人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程 中心总监 的设计与培训管理；薪酬设计与管理、工作分析方法的探讨；岗位评价评估方法 的设计；任职资格方法的设计； 三 熟悉人力资源管理系统及其各子系统间的关系，并精通一个或几个子系统。其中 包括人力成本分析、绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理； 人资经理 薪酬设计与管理、工作分析方法的探讨；岗位评价评估方法的设计；任职资格方 法的设计； 二 熟悉人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法； 一 了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度； 人资专员 C） 公司知识（适用于公司所有岗位） ■ 要素名称：公司知识 ■ 要素定义：公司知识，包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、未来发展方向目 标、 组织结构、规章制度） ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤； 适合岗位 三 全面了解公司的历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关作业制度、 所有岗位 流程 二 了解公司发展历史、部分产品知识、熟悉本岗位相关作业制度、流程； 一 熟悉员工手册 三、技能要求（注：对岗位定义时一般不宜多，3—5 个即可） A） 基本技能（适用于公司所有岗位，是指完成各种工作时都需具备的通用的操作技术） ■ 要素名称：信息收集处理能力 ■ 要素定义：能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信 息， 并对来源不同的信息经过归纳整理、分析。将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业 实际相联 系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能根据自身积累的信息收集渠道，保证信息收集工作的持续性，视信息为资源， 适合岗位 认为“掌握了信息就掌握了工作主动”，能够对零散的资料进行整合，并提出系 统性、指导性的观点和建议。能够指导相关人员完成信息收集工作及简单资料的 分析工作。 三 能应用一些基础的信息搜索工具，明白信息的重要性，平时会积累一部分信息资 源，能对零散的信息进行加工，从而提炼出自己的观点。 二 平时不重视信息的收集，不擅于使用信息搜索工具，了解信息收集的方法，能进 行简单的收集工作，但只能对简单的信息进行分类、整理、汇总。 一 所有岗位 ■ 要素名称：沟通协调能力 ■ 要素定义：重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；能够打破自我中心的思维模式，尝试从 对方 的角度和立场考虑问题，用心倾听各方意见，并根据实际情况及时做出调整与回应，妥 善处理与 上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 与工作中的各方保持良好关系，懂得倾听的艺术，能够体谅和理解他人，愿意就具 适合岗位 体情况做出调整及就对方疑问做出及时的回应；有着优秀的协调能力，能与上下级 作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与 所有岗位 配合。 三 了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时愿意体 谅与理解别人，能及时回复一部分信息；懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确 沟通职责。 二 平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维 模式；缺乏聆听的艺术，缺少协调与沟通。 一 ■ 要素名称：问题分析、解决能力 ■ 要素定义：为了达成最终的结果从不同的角度分析问题、寻求答案的能力 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 在本职工作领域属于专家，能快速、准确地把握复杂问题的实质从而提出有效的 适合岗位 解决方案，并在此基础上能制定可能发生的问题的预防措施；能帮助、指导他人 对问题产生的原因进行分析并找到解决方案； 三 对一般问题发生的原因能快速找到解决方案；对于较为复杂的问题，能够通过独 所有岗位 立思考，进行深入分析，理清事物的多重关系，提出有效的解决方案；且对突发 事件，基本上能根据自己的经验、知识在第一时间做出准确判断。 二 对于简单的问题能找到问题发生的原因，并在他人指导下能找到解决方案；但对 于突发事件，会感觉无所适从。 一 ■ 要素名称：人际交往能力 ■ 要素定义：在人际交往过程中，能积极主动地去了解他人或使他人了解自己，体察他人需 要； 能够针对不同情境和不同交往对象，灵活使用多种人际技巧和方式；通过热情的态度、 诚恳、正直的面貌赢得良好的人际交往氛围。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 待人主动、真诚、大方，并获得周围的人的支持与信赖；在工作中，能够估计他 适合岗位 人的感受，懂得适当的照顾他人情绪；对于不同性格的人，能够区别对待，采取 不同的人际应对策略，能够恰当的表达与倾听。 三 待人比较主动、真诚、大方，能获得周围大部分的支持与信赖；为人处世懂得变 所有岗位 通，在工作中考虑他人的感受，诚信守言，有较强的社会适应性。 二 待人不够真诚，无法获得大部分人的信赖；为人处世比较刻板，不懂得变通，与 人交流不够技巧，社会适应性比较差。 一 ■ 要素名称：创新能力 ■ 要素定义：对信息持开放的心态，不受陈规和以往经验的束缚，敢于质疑传统与常识，敢 于采取新措施和尝试新方法，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 对新事物具有较强烈的偏好，能创造性地解决、落实各项工作；决策时甚至表现 适合岗位 出大胆激进的倾向；工作中主张、鼓励下属/伙伴多角度思考、解决问题； 三 有一定的创新意识，解决问题时愿意尝试新的方法；对于上级布置的各项工作， 会以自己的角度、根据情境的不同，灵活变通的完成； 二 所有岗位 因循守旧，对新事物基本上抱着抵制的态度；对于上级布置的各项工作，较死板 的执行；遇到各种问题，习惯用经验来解决，没有创新意识。 一 ■ 要素名称：书面表达能力 ■ 要素定义：是否能够顺利地用文字准确、充分地表达自己的观点，使他人能够顺利地理解 自己的意图。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能够用文字、图表准确、充分地表达自己的观点，而且表达起来十分顺畅，没有 适合岗位 丝毫困难，他人总能够顺利地理解自己所表达的意图和想法。 三 基本上能够用文字准确、充分地表达自己的观点，基本上能使他人顺利地理解自 所有岗位 己的意图和想法。 二 文字表达能力一般，有时会有一些困难，但经过努力也能够找到恰当的方式表达。 一 ■ 要素名称：语言表达能力 ■ 要素定义：通过言语、肢体动作等方式通俗流畅的表达自己的意见、看法或见解的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能用言简意骇的语言，清晰的阐明观点；能够使用恰当的表情和肢体语言，帮助 适合岗位 听者理解；在表达过程中，能够注意听者的反应，及时给予反馈，确保信息准确 传输；表达时有较丰富的表情与肢体语言，表达方式应变力强。 三 有较好的语言基础，能够使用表情与肢体语言辅助来传递信息，清楚地表达自己 所有岗位 的观点；有较迅速的反应能力，懂得变通，说应该说得话，说对方听得懂的话。 二 语言能力较差，不容易清楚表达自己的观点；表达方式单一，信息传递总是受到 阻碍；与人交流时语言较繁琐，基本上不能根据情景转换说话方式。 一 ■ 要素名称：学习能力 ■ 要素定义：对新知识、新技能具有强烈的渴求，积极利用多种途径为自己创造学习机会， 能 够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方 式，增 加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 有很强的学习意识，对新知识，新技术、新领域保持关注，并乐于尝试新方法； 适合岗位 对自己不了解的问题能不耻下问；当工作内容发生变化时，积极主动弥补自己缺 乏的知识与技术；将工作视为重要的学习过程。 三 有较强的学习意识，能主动学习一些新知识，新技能，并能充分利用企业提供的 所有岗位 培训机会；愿意就自己不明白的问题主动向上司/同事请教； 二 学习意识较差，较少主动的学习新知识、新技能，对于公司给与的培训参与积极 性不高；不愿意主动就自己不明白的问题向上司或是下属请教； 一 ■ 要素名称：执行能力 ■ 要素定义：是否能够根据上级的工作安排，干脆利落、不折不扣地贯彻执行上级指示； ■适用岗位：所有岗位 等级 定义 四 执行能力很强，在困难面前毫无畏惧，能够不屈不挠地按照上级的要求或计划坚 适用岗位 决、彻底地完成任务，领导对此人可以充分信赖 三 执行能力较强，在大多数时候能够排除困难，完成任务，领导可以放心地将一些 所有岗位 有一定难度的工作交由此人办理 二 能够圆满完成各种常规性工作，领导将一些一般事项交由此人办理还是比较放心 的 一 有些时候执行不力，领导只能将一些常规性事项交由此人办理，但不能完全放心 ■ 要素名称：外联公关能力 ■ 要素定义：有目的、有计划地为改善或维持某种公共关系状态而进行实践活动的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 具有较高的社交能力，能与上级、同级等建立良性关系，为业务开展赢得更大的 适合岗位 空间与机会；面对压力能够泰然处之，能够应对各种比较复杂的人际情景；善于 与社会各个层次各种不同人群搞好关系； 三 社交能力较强，能与上级、同级等保持较好的联系，能为业务发展提供一定的便 所有岗位 利；能在较复杂的环境中处理一部分事情，有一定的关系网络。 二 社交能力不强，与上级、同级、城市相关信息关系一般，但能以真诚的态度以及 诚实的性格维持一定的人际关系网。 一 ■ 要素名称：外语（英语）能力 ■ 要素定义：专业外语能力指工作中必具备的外语（英语）能力水平； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 CET-8； 三 CET-6，专业四级； 二 CET-4； 适合岗位 所有岗位 一 ■ 要素名称：计算机应用能力 ■ 要素定义：计算机应用的能力水平 ■适用岗位： 等级 说明 四 能够熟练应用 OFFICE 系统 WORD、EXCEL、POWERPOINT 模块，并能使用 EXCEL 的 数据功能来提高工作数据的处理效率；工作中能指导他人对相关模块的应用； 三 适合岗位 所有岗位 能熟练应用 OFFICE 系统 WORD、EXCEL、POWERPOINT 模块完成相关工作任务，并 能熟练应用办公 OA 系统； 二 能较熟练应用 WORD、EXCEL 进行工作中相关文档的编辑等； 一 B） 管理技能（适用于各级管理人员）---此部份描述仍需进一步修改，以达更准确 ■ 要素名称：计划能力 ■ 要素定义：能够从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求， 形成 目标，设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案， 并对计 划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据 具体情况 对计划做出相应调整的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 能够准确领会上级意图，能够把握好方案计划的初衷与方向；能够在计划制定时 高层主管 充分考虑企业现实，从目标到实施过程都能切合企业实际；制定计划时，能够征 求各方意见，并进行论证和修订；具备良好的统筹能力及制定出合理的工作流程。 三 对于上级的意图领悟较好，能较好地把握方案计划的初衷与方向；在计划制定时 能考虑到企业现实，并能征求多方意见，对于资源有一定的统筹能力，并能制定 中层主管 出较合理的工作流程。 二 计划能力差，不能较好地领悟上级的意图及把握好方案计划的初衷与方向；计划 制定时较少的考虑企业实际及征求各方面的意见，对各方面的统筹能力差。 一 ■ 要素名称：决策能力 ■ 要素定义：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 等级 说明 适合别级 四 能够借助内外部专业力量或专业分析，对公司的非常规、战略性、全局性的问题 高层主管 ■适用岗位：管理岗 与建议进行决策，决策比较正确，包括做出有长期影响的决策； 三 能依据已有数据、知识和经验，独立对工作领域内的非常规问题、建议或对公司有 着一定程度影响的问题进行决策，且决策比较正确，且对决策可能产生的影响 中层主管 有清晰的认识； 二 在本工作领域内，能客观分析形势，并作出初步判断；能够根据相关程序在上级的 基层主管 指导下，对日常的一般性的问题作出决定，并采取行动； 一 能利用较为充足的信息，作出常规决定 ■ 要素名称：制度构建与优化能力 ■ 要素定义：根据组织规划和业务构成，能搭建符合企业实际的、系统化的管理与运作制度 体系， 及对组织内部管理制度中的缺口和薄弱环节，有针对性地通过制度补充、优化，达到 提升和强化 行政管理效力的能力； ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作；制定某项制度时，能考虑到 高层主管 与其它制度的兼容性与衔接；对企业运营中存在的制度缺陷与漏洞及时提出并参 与完善，对于现代企业管理制度有深入的了解；在制度实施过程中，能根据情况 对制度进行升级。 三 对于企业的制度有一定的认识，学习过一些先进企业的制度；能够通过制定相关制 度逐步规范工作、提高效率；在制度实施过程中，能广发听取意见，对于公司 制度中存在的问题，积极反馈。 二 对于企业的制度认识不足，对先进企业的管理制度缺少学习，没有制度完善的责 任感； 中基层主管 一 ■ 要素名称：团队管理能力 ■ 要素定义：能够识别出员工的才干、优劣势，并适时激励，在团队中建设相互合作、共同 发展的团队信任关系，使组织高效率地运转的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 将员工的满意度作为考核管理者重要指标，能帮助下属找准自己的位置，令他们 高层主管 发挥所长；努力营造团队协作的气氛，能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的 成功”；在遇到问题时，总是先从自己身上找问题，将功劳归于团队。 三 工作中能关心下属，并对员工的工作成果和努力做一定的肯定；能推动员工参与 企业运作；懂得营造团队协作的气氛，团队对于目标比较清楚，有较好的凝聚力。 二 对下属不关心，对下属所作的工作与进步很少肯定，对于下属的参与很少给予鼓 励；很少将自己的经验传授给下属；团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标 不明确。 中基层主管 一 ■ 要素名称：培养他人能力 ■ 要素定义：有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，向下属表达积极的期待， 鼓励下属“与企业共同成长”，并在实际工作中帮助其成长。 等级 说明 ■适用岗位：管理岗 四 适合岗位 有着培养他人的强烈意愿和倾向，具有系统与成熟的人才培养理念与方法论；支 中高层主管 持员工培训并通过自己的努力和帮助，使员工做的更好；关注员工的潜质与可塑 性，给下属提供学习和实践机会，鼓励员工与企业一起成长，并予以生涯规划帮 助； 三 认识到为企业培养储备人才的重要性；了解提升员工能力与技能的方法，并努力 实施；遇到培训的机会，会尽可能让员工去尝试，会为员工的未来作一些考虑， 愿意给下属学习与实践机会。 二 缺乏培养人才的方法与意识，对于企业内部培训热情不高，从未给现有的员工制 定相应的职业生涯； 基层主管 一 ■ 要素名称：指导与监控能力 ■ 要素定义：精通有关业务，能够根据工作进展及对可能出现情况的预测，在计划执行过程 中向 下属或下级相关单位提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持；对布置给下属的 工作进行 跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合岗位 四 业务能力强，能够通过各种形式指导、支持下属工作，并让下属清晰地知道自己的 任务和时限，以周密计划确保任务完成；在某项业务结束后，督促相关人员做 好经验总结，并以某种形式分享出去。 中高层主管 三 有较好的业务能力，能对下属提供业务支持；能够较好地对下属工作进行督导并 基层主管 根据相应的情况做出对策； 二 对下属的业务与工作的指导缺乏相应的能力，并对工作中发生的问题无法予以调 整控制； 一 C） 专业技能（适用于专业技术人员，是指运用所掌握的专业知识完成工作的能力） （注：略，具体分专业制订，包括特种岗位资格要求） 四、经验（适用于公司所有岗位） ■ 要素名称：行业经验 ■ 要素定义：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，本要素指 从业 过与本公司同行业的工作年限。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 5 年以上 三 3—5 年（3 年以上） 二 1—2 年（1 年以上） 一 无需经验 适合岗位 所有岗位 ■ 要素名称：岗位经验 ■ 要素定义：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，本要素指 从事 过与本岗位职责要求相同的工作年限。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 5 年以上 适合岗位 三 3—5 年（3 年以上） 二 1—2 年（1 年以上） 一 无需经验 所有岗位
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【模板】岗位等级任职资格标准
附件2 华电重工非专业管理通道任职资格标准汇总表 任职资格标准 任职资格 等级 模块 工程类 技术类 销售类 技经类 项目执行 项目工程 （项目专工） 质量工程 安全工程 售后服务 国内销售 海外销售 专科毕业、从事相关专业工作 满2年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历毕业 ，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满2 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满1年； 或或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满2 年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满1年； 或或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满2 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满1年； 或或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满 2年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满1年； 或或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满 2年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满1年； 或或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 大学本科毕业、从事相关 专业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 职业资格 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 大学英语六级或等同、或 不限 者通过公司测试 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 专科毕业、从事相关专业工 作满2年； 学历及专业 或大学本科毕业、从事相关 工作年限 专业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 初级（二 专业背景 设计相关专业 ） 工作绩效 绩效考核成绩应为基本称职 绩效考核成绩应为基本称职及 绩效考核成绩应为基本称职及 绩效考核成绩应为基本称职 及以上。 以上。 以上。 及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满5年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满3年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作年 限不限 专科毕业、从事相关专业工作 满5年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作年限 不限 专科毕业、从事相关工作满5 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年限 不限 专科毕业、从事相关工作满5 年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年 限不限 专科毕业、从事相关专业工 作满2年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 不限 绩效考核成绩应为基本称职及 绩效考核成绩应为基本称职 绩效考核成绩应为基本称职 绩效考核成绩应为基本称 绩效考核成绩应为基本称职 以上。 及以上。 及以上。 职及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关工作满5 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年限 不限 专科毕业、从事相关工作满 5年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年 限不限 专科毕业、从事相关工作满 5年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年 限不限 大学本科毕业、从事相关 专业工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作 年限不限 专科毕业、从事相关专业工 作满5年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作年 限不限 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 职业资格 不限 不限 不限 不限 安全员 不限 不限 大学英语六级或等同、或 不限 者通过公司测试 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 初级（一 专业背景 设计相关专业 ） 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满8年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满5年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 合评价）应为4分及以上 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 。 专科毕业、从事相关工作满8 年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满1年 专科毕业、从事相关工作满8 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满1年 专科毕业、从事相关工作满 8年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满1年 专科毕业、从事相关工作满 8年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满1年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 职业资格 不限 不限 不限 不限 安全员 不限 不限 大学英语六级或等同、或 造价员等技经类初级资格 者通过公司测试 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 中级（二 专业背景 设计相关专业 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满8年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满1年 不限 专科毕业、从事相关工作满8 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满1年 大学本科毕业、从事相关 专业工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满1年 专科毕业、从事相关专业工 作满8年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年 中级职称 中级（二 ） 任职资格标准 任职资格 等级 模块 工程类 技术类 项目执行 项目工程 （项目专工） 质量工程 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满11年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满8年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满4年 专科毕业、从事相关专业工作 满11年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满4年 专科毕业、从事相关工作满11 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满4年 专科毕业、从事相关工作满 11年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满4年 安全工程 售后服务 国内销售 技经类 海外销售 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合 合评价）应为4分及以上 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 。 专科毕业、从事相关工作满11 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满4年 专科毕业、从事相关工作满 11年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满4年 专科毕业、从事相关工作满 11年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满4年 大学本科毕业、从事相关 专业工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满4年 专科毕业、从事相关专业工 作满11年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满4年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理或相关专业 学历 职业资格 不限 二级建造师或PMP或IPMP， 供货类项目不作要求 不限 不限 注册安全工程师 不限 不限 大学英语六级或等同、或 造价员等技经类初级资格 者通过公司测试 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 中级（一 专业背景 设计相关专业 ） 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满15年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满12年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满7年 高级（二 ） 销售类 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合 合评价）应为4分及以上 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 。 专科毕业、从事相关工作满 14年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满6年 专科毕业、从事相关工作满14 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满6年 专科毕业、从事相关工作满 14年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满6年 专科毕业、从事相关工作满 14年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满6年 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 相关注册资格（如注册电气 职业资格 工程师；注册结构工程师； 一级建造师，供货类项目不作 不限 注册建筑工程师），没有开 要求 展注册师考试的专业不限 不限 注册安全工程师 不限 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 专业背景 设计相关专业 专科毕业、从事相关专业工作 满15年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满12年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满7年 中级职称 专科毕业、从事相关工作满14 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满6年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 中级职称 中级职称 大学本科毕业、从事相关 专业工作满12年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满7年 专科毕业、从事相关专业工 作满15年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满12年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满7年 中级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 评价）应为4.25分及以上 评价）应为4.25分及以上 合评价）应为4.25分及以 评价）应为4.25分及以上。 工作绩效 评价）应为4.25分及以上。 价）应为4.25分及以上。 价）应为4.25分及以上。 评价）应为4.25分及以上。 价）应为4.25分及以上。 。 。 上。 专科毕业、从事相关专业工 作满19年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作年 专业工作满16年； 限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满11年 专业背景 设计相关专业 高级（一 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满19年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满16年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满11年 专科毕业、从事专工工作满18 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满10年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 专科毕业、从事专工工作满 18年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满10年 理工类相关专业 专科毕业、从事专工工作满18 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满10年 理工类相关专业 专科毕业、从事专工工作满 18年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满10年 专科毕业、从事专工工作满 18年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满10年 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 大学本科毕业、从事相关 专业工作满16年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满11年 专科毕业、从事相关专业工 作满19年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满16年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满11年 任职资格标准 任职资格 等级 模块 工程类 技术类 项目执行 项目工程 （项目专工） 高级（一 ） 质量工程 销售类 安全工程 售后服务 国内销售 技经类 海外销售 相关注册资格（如注册电气 一级建造师，供货类项目不作 不限 职业资格 工程师；注册结构工程师； 注册建筑工程师），没有开 要求 展注册师考试的专业不限 相关注册资格或职业资格为 行业高级（如：注册安全工 程师、高级外审员、高级无 损检验员、国际焊接工程师 等） 相关注册资格或职业资格为行 业高级（如：注册安全工程师 注册安全工程师 、高级外审员、高级无损检验 员、国际焊接工程师等） 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 高级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满24年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作年 专业工作满21年； 限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满16年 中级职称 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 合评价）应为4.5分及以 评价）应为4.5分及以上。 上。 专科毕业、从事专工工作满 23年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满15年 专科毕业、从事专工工作满23 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满15年 专科毕业、从事专工工作满 23年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满15年 专科毕业、从事专工工作满 23年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满15年 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 相关注册资格（如注册电气 工程师；注册结构工程师； 一级建造师，供货类项目不作 职业资格 注册建筑工程师），没有开 要求 不限 展注册师考试的专业不限 相关注册资格或职业资格为 行业高级（如：注册安全工 程师、高级外审员、高级无 损检验员、国际焊接工程师 等） 相关注册资格或职业资格为行 业高级（如：注册安全工程师 、高级外审员、高级无损检验 注册安全工程师 员、国际焊接工程师等） 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 高级职称 高级职称 高级职称 不限 不限 专业背景 设计相关专业 资深（二 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满24年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满21年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满16年 中级职称 专科毕业、从事专工工作满23 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满15年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 高级职称 高级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满29年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作年 专业工作满26年； 限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满21年 专科毕业、从事相关专业工 作满24年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满21年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满16年 高级职称 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 合评价）应为4.5分及以 评价）应为4.5分及以上。 上。 专科毕业、从事专工工作满 28年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满20年 专科毕业、从事专工工作满28 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满20年 专科毕业、从事专工工作满 28年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满20年 专科毕业、从事专工工作满 28年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满20年 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 相关注册资格（如注册电气 一级建造师，供货类项目不作 不限 职业资格 工程师；注册结构工程师； 注册建筑工程师），没有开 要求 展注册师考试的专业不限 相关注册资格或职业资格为 行业高级（如：注册安全工 程师、高级外审员、高级无 损检验员、国际焊接工程师 等） 相关注册资格或职业资格为行 业高级（如：注册安全工程师 注册安全工程师 、高级外审员、高级无损检验 员、国际焊接工程师等） 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 正高级职称 高级职称 高级职称 不限 不限 专业背景 设计相关专业 资深（一 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满29年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满26年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满21年 高级职称 大学本科毕业、从事相关 专业工作满21年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满16年 专科毕业、从事专工工作满28 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满20年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 高级职称 高级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 高级职称 大学本科毕业、从事相关 专业工作满26年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满21年 专科毕业、从事相关专业工 作满29年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满26年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满21年 高级职称 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 合评价）应为4.5分及以 评价）应为4.5分及以上。 上。 30 华电重工专业管理通道任职资格标准 任职资格 等级 任职资格标准 模块 综合 专科毕业、从事相关 工作满2年； 学历及专 或大学本科毕业、从 业工作年 事相关工作满1年； 限 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 初级（二 ） 人力资源 大学本科毕业、从事 相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 规划 大学本科毕业、从事 相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 质安 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 财务/审计 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 商法/证券 大学本科毕业、从事 相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 监察 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 采购 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 商务 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 信息管理 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 专业背景 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 不限 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 工作绩效 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满3年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 大学本科毕业、从事 相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 大学本科毕业、从事 相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 大学本科毕业、从事 相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 初级（一 专业背景 ） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 不限 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 专业相关资格 不限 不限 不限 不限 不限 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满5年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 中级（二 ） 大学本科毕业、从事 相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 大学本科毕业、从事 相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 大学本科毕业、从事 相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 任职资格 等级 任职资格标准 模块 综合 人力资源 规划 质安 财务/审计 商法/证券 监察 采购 商务 信息管理 中级（二 专业背景 ） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 专业相关资格 具有企业法律顾问执 业资格 不限 不限 不限 不限 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满8年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 大学本科毕业、从事 相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 大学本科毕业、从事 相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 大学本科毕业、从事 相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 中级（一 专业背景 ） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 专业相关资格 具有企业法律顾问执 业资格 不限 不限 不限 不限 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满11年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 大学本科毕业、从事 相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 大学本科毕业、从事 相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 大学本科毕业、从事 相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 高级主管 专业背景 （二） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 人力资源管理师 不限 专业相关资格 专业相关资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 高级主管 （二） 任职资格 等级 任职资格标准 模块 职称等级 综合 人力资源 规划 质安 财务/审计 商法/证券 监察 采购 商务 信息管理 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事专工工作满15年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 大学本科毕业、从事 工作满18年； 专工工作满15年； 专工工作满15年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 或硕士研究生毕业、 事专工工作满15年； 从事专工工作满13年 从事专工工作满13年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； ； 或博士研究生毕业、 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满10年 从事专工工作满10年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 工作满18年； 大学本科毕业、从事 或大学本科毕业、从 专工工作满15年； 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满10年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 ； 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 ； 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 高级主管 （一） 专业背景 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 人力资源管理师 不限 专业相关资格 专业相关资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事专工工作满20年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 资深主管 （二） 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 大学本科毕业、从事 工作满23年； 专工工作满20年； 专工工作满20年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 或硕士研究生毕业、 事专工工作满20年； 从事专工工作满18年 从事专工工作满18年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； ； 或博士研究生毕业、 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满15年 从事专工工作满15年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 工作满23年； 专工工作满20年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 事专工工作满20年； 从事专工工作满18年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满15年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 5年 专业背景 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 高级人力资源管理师 不限 专业相关注册资格 专业相关注册资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 职称等级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 任职资格 等级 任职资格标准 模块 综合 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事专工工作满25年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 人力资源 规划 质安 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 大学本科毕业、从事 工作满28年； 专工工作满25年； 专工工作满25年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 或硕士研究生毕业、 事专工工作满25年； 从事专工工作满23年 从事专工工作满23年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； ； 或博士研究生毕业、 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满20年 从事专工工作满20年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 财务/审计 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 商法/证券 监察 专科毕业、从事专工 工作满28年； 大学本科毕业、从事 或大学本科毕业、从 专工工作满25年； 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满20年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 采购 商务 信息管理 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 资深主管 专业背景 （一） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 高级人力资源管理师 不限 专业相关注册资格 专业相关注册资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 职称等级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 注：财务/审计类职业资格与职称等级具备其一即可。 其他 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 不限 不限 不限 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 不限 不限 不限 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4分 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 其他 不限 不限 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4分 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 不限 不限 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4分 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 不限 不限 其他 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 年 不限 不限 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4.5 分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 不限 不限 高级 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4.5 分及以上。 其他 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 不限 不限 高级 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4.5 分及以上。
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【模板】财务部任职资格说明书
任職資格说明书 部门：財務部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 * 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 180 * 適用 點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 * 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位;財務部經理 职等:八等 說明 1.要求本科及以上學歷 說明 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務處理流程； 4.具有資金預算、財務報表分析的能力； 說明 1.適用於第六項，基本上是自主決策的； 2.帳 務處理過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會上級主管後再處理； 說明 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第二項 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業帳務處理流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 說明 1.具有中級會計職稱證書； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的領導組織能力； 無 宽放条件 如果有8年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第二 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，英語水準達到國家四級 ，读写流利 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉內控制度、財務報表分析能力； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在40歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:出納 职等:五等 說明 宽放条件 如果有2年以上出納工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的業務知識； 2.要有二年以上的出納經驗； 3.熟悉現金、銀行收付款處理流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務處理過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業收付款處理經驗； 無 2. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.不需要專門的資格證書； 2.但必 須熟悉帳務處理流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在35歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:稅務會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 一般納稅人免抵退稅賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 稅務處理流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 無 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 * 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 25 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 26 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 * 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 27 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 28 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求專科及以上學歷 說明 宽放条件 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務處理流程； 4.具有資金預算、財務報表分析的能力； 說明 無 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.制程過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業帳務處理流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 第 29 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 1.具有中級會計職稱證書； 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第二 項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉內控制度、財務報表分析能力； 說明 第 30 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 31 页，共 72 页 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 無 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 32 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 33 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 34 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 ﹡ 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 35 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 36 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 宽放条件 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 無 說明 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 制造型企業賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 第 37 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 帳務核算流程； 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 第 38 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 39 页，共 72 页 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 無 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 40 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:應付會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 制造型企業賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 帳務核算流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 無 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 * 適用 點 5 * 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 * 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:應付會計 职等:三等 說明 宽放条件 無 1.要求適用第一項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有一年以上的會計經驗； 3.熟悉帳務核算流程； 說明 1.適用於第三項，少部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業帳務處理經驗； 2.了解制造型 企業賬務處理流程； 3.基本了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有會計從業資格證書； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.了解ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在25歲以下； 2.從 事1年或以上工作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 * 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 57 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 58 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 * 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 59 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 60 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 宽放条件 如果有成本會計5年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求專科及以上學歷 說明 宽放条件 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉成本核算流程； 4.具 有成本控制、分析的能力； 說明 無 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.制程過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業成本核算流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 第 61 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 1.具有中級會計職稱證書； 宽放条件 如果有成本會計5年以上 工作經驗，標准可放寬在 第二項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉制程控制、產品成本分析能力； 說明 第 62 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷制程過程的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制產品成本； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 63 页，共 72 页 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 無 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 64 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須
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【案例】华为人力资源专业任职标准
深圳华为集团 人力资源管理专业任职资格标准 第一版 目 第一部分 录 概述 ............................................................................................. 1页 第二部分 级别定义 ..................................................................................... 2页 第三部分 认证方法 ..................................................................................... 3页 第四部分 行为资格标准 ............................................................................ 4页 （一）招聘专业行为标准 （二）培训专业行为标准 （三）考评专业行为标准 第五部分 基础知识大纲 ............................................................................18页 （一）公共基础知识 （二）各专业基础知识 第一部分 概 述 一、标准制定目的 1、牵引、规范人力资源专业人员工作行为，提升专业人员工作水准 2、为人力资源专业人员提供职业发展通道 3、为人力资源管理决策提供依据 二、标准制定的整体框架 公司人力资源专业分成为五个等级：一级、二级、三级、四级和五级工程师。对 每一个等级，从知能、影响性质、影响范围三方面作出概括性的定义。 人力资源专业资格认证从三个方面来考察即基础知识、行为、经验与业绩。根据 业务性质内容，将人力资源专业分为招聘、培训、考评（包括任职资格认证与绩效考 核）、人事管理、员工关系五个子专业。本标准包括招聘、培训、考评三个专业一、 二、三、四级标准。人事管理及员工关系两专业的任职资格标准正在酝酿起草之中。 ÈË Á¦ × Ê Ô´ ¹ Ü Àí Ò» ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ¶ þ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ÐÐ Î ª± ê × ¼ ¿ ¼ ÆÀ Èý ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ¾ Ñ é Òµ ¼¨ ÕРƸ ËÄ ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ ÈË Ê ¹ Ü Àí Î å ¼¶ ¹ ¤ ³ ÌÊ ¦ Ô± ¹ ¤ ¹ Ø Ï µ 三、标准制定原则 1、所有行为描述均以能达成优秀绩效为导向 2、以公司人力资源专业管理工作现状为基础，突出重点，以业内最佳为牵引 3、体现分级，分类管理原则，根据不同级别，不同类别制定不同标准 4、鼓励基层做实，提倡摳梢恍校恍校ㄒ恍袛 5、坚持专业化，职业化的原则，将行为标准与管理职能区分开 第二部分 级别定义 一、各级别定义 1、一级工程师： 在他人指导下在人力资源专业的单一领域内开展工作。 2、二级工程师： 正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域内 准确执行相关程序与方法，独立开展工作。 3、三级工程师： 熟练掌握人力资源专业某一领域基本知识与行为，并能优化本领 域运作程序和方法；有效指导低级别工程师工作；掌握人力资源专业其他相关领域的 基本知识和行为。 4、四级工程师： 精通人力资源某一专业领域；能基本解决公司内本专业领域遇 到的日常性问题；熟练掌握人力资源专业其他领域的运作程序与方法；为公司人力资 源战略的制定提供决策依据；对外提供人力资源咨询服务。 5、五级工程师： 精通人力资源专业多个领域；参与公司人力资源管理决策；组织 对外提供人力资源管理咨询服务。 二、各级别对知识、行为及经验业绩的要求 1、一级工程师：通过基础知识考试； 通过一级工程师行为认证；本公司专业经 验半年以上，或有外公司相应专业 经验一年以上。 2、二级工程师：通过基础知识考试； 通过二级工程师行为认证；在本公司专业 经验一年以上，或有外公司相应专业经验二年以上。 3、三级工程师：通过基础知识考试； 通过三级工程师行为认证；在本公司专业 经验二年以上，或有外公司相应专业经验累积三年以上。 4、四级工程师：通过基础知识考试； 通过四级工程师行为认证；本公司经验累 积五年以上（在本公司至少一年）。 5、五级工程师：获得四级工程师资格两年以上，且业绩优秀者。 第三部分 认证方法 一、认证程序 人力资源专业任职资格认证分三部分：必备知识考试、行为认证、经验与业绩考 察。其中通过必备知识考试是申请行为认证的准入条件，行为认证是核心，经验与业 绩作为参考。 ± Ø ± ¸Ö ª Ê ¶ ¿ ¼ Ê Ô ¾ Ñ é Óë Òµ ¼¨ × ¼ È ë Ì õ ¼þ ² ο ¼ º Ͳ ¹³ ä ÐÐ Î ª È ÏÖ ¤ º Ë ÐÄ 具体认证流程按照公司颁布的专业任职资格认证有关文件执行。 二、认证说明 1、申请人经过初步资格审查后，可参加必备基础知识考试，必备知识考试试题按 申请级别不同而不同，考试成绩以及格（60分）为通过。 2、行为认证中考虑公司实际情况，将关键工作项分为核心项（N）和非核心项。 核心项选取的原则是公司实际业务中最重要的行为，大部分申请人实际工作中涉及到 的。 3、对于通过行为认证，且成绩较好的申请人，若其经验未达到前述级别定义中规 定的要求，可项评议委员会提出申请，评议委员会经调查核实，可以破格批准达标。 4、本认证说明中未尽事宜，均按照公司《专业任职资格认证管理办法》执行。 第四部分 行为标准 （一） 一、 招聘专业 一级工程师 第一单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ②在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集、整理外出招聘信息，协助进行招聘效果的分析评估。 第二单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准。 ③ 协助设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ①准确处理应聘材料和分流。 ②基本掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，协助基层或普通岗位 的应聘者的面试考核。 ③对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 第三单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ①负责收集招聘工作中存在的问题，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 ①协助组织对面试资格人进行培训。 ②有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ②及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP系统）。 二、 第一单元 二级工程师 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①了解公司人力资源需求与现状（包括公司人员分布、学历、岗位空缺、用人标准、 人力资源利用状况）； ②协助主管设计人力资源需求分析方案（或部门人力需求计划）； ③独立地进行人力资源需求的调查和资料的收集与分析； 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①协助主管进行招聘计划的制定和活动方案的策划。 ②在他人的指导下组织完成招聘活动，达到预期效果。 ③灵活处理招聘过程中的突发性事件。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集、整理外出招聘信息，并独立招聘效果分析评估 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①了解国家有关的劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政策，面试考 核的流程。 ② 准确理解公司用人政策和基层岗位员工的用人标准； ③ 独立设计一般的面试方案。 2、面试考核（核心项） ①准确处理应聘材料和分流； ②较为熟练地掌握基本面试考核的方法和技巧，获得面试资格人资格，独立地对基层 或普通岗位的应聘者进行面试考核。 ③对公司企业文化，组织机构，主要产品等做一般性的解释说明。 ④较好地控制面试现场与过程。 第四单元 招聘管理制度与组织的建设 1、招聘管理制度建设 ①总结招聘工作中的经验，提出优化公司目前的招聘制度和流程的建议。 2、面试资格人队伍建设 ①协助组织对面试资格人进行培训； ②有效地维护面试资格人信息库。 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①熟悉公司招聘信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息； ②及时维护和更新现有的招聘信息平台（SAP系统）。 三、 三级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①根据公司的发展战略，了解公司外部相关的人力资源现状和内部人力资源情况，协 助制定公司的人力资源规划； ②熟练地掌握并有效地利用人力资源需求的调查与分析方法以及常用的分析工具（如 常用的软件、相关性分析、回归分析）进行需求现在进行初步分析； ③指导业务部门开展人力规划工作，为业务部门提供技术支持； ④为公司人力资源规划决策提供信息和数据支持。 第二单元 招聘活动的组织 1、招聘活动的策划与实施（核心项） ①根据公司或所在部门的发展目标和人力资源规划（计划），协助制定规范而可行的 招聘计划和实施方案； ②独立进行招聘广告的设计、广告媒体选择、和广告投放策划； ③独立进行具体的招聘活动的策划与实施； ④了解竞争对手的人才情况，结合公司的用人政策，灵活运用各种吸引人才的具体手 段与方法； ⑤对他人的招聘工作进行有效地指导； ⑥设立招聘活动监控点并有效实施。 2、招聘效果的评估（核心项） ①收集招聘广告录用人员和费用等信息，评估招聘广告效果； ②汇总招聘工作的各项评估指标，评估招聘效果，并提出优化建议； ③评估进人质量、对新员工进行跟踪调查，并出具分析报告，为改进招聘工作提供有 效建议。 3、招聘渠道的建设 ①了解各地人才分布情况，建立优化片区招聘管理负责制度，培育人才基地； ②管理现有渠道并开拓新的招聘渠道，满足公司的用人需求； ③调查公司所需人才的外部人力资源存量与分布的状况，并进行有效分析。 第三单元 人员甄选 1、面试的组织（核心项） ①熟练掌握国家或当地有关劳动用工法律法规和公司的人力资源管理有关招聘的政 策，面试考核的流程； ②准确理解公司的用人政策，以及各类中基层岗位的用人标准； ③ 根据应聘人的具体特点进行面试策划，有针对性并有效设计面试考核方案。 2、面试考核（核心项） ①获取面试人资格，能灵活地运用面试技巧，独立地对中基层人才进行面试考核。 ②掌握各类面试考核方法，有效地、有针对性地使用多种面试方式方法与技巧。 ④较透彻地理解公司企业文化，对应聘者就公司核心价值观、组织机构、主要产品、 发展远景等进行分析说明。 ⑤有效地控制面试考核现场与过程，有效地处理应聘者情绪性反应。 第四单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设 ①建立并优化招聘制度和流程，适应和支持公司的业务发展和招聘工作的开展； ②推动公司招聘管理制度的有效实施，为他人提供咨询。 2、面试资格人队伍建设（核心项） ①对一般面试资格人进行面试技巧等方面的辅导与培训； ②根据现有的评估体系对公司面试资格人进行资格评审； ③对面试资格人的面试实践进行总结，提出有效地指导性地改进方案； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①建立和优化公司统一的招聘信息平台，实现资源共享； 第五单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ①了解各广告媒体（包括报纸、杂志、网站等）的费用和收效，选择合适的媒体，在 保证招聘质量和效率的前提下节约招聘成本； ②熟悉招聘费用的预算方法并能制定合理的招聘费用预算方案。 ③合理监控招聘费用。 四、 四级工程师 第一单元 人力资源规划 1、人力资源需求分析（核心项） ①根据公司的发展战略，运用多种人力资源需求分析方法与工作，配合公司高层制定 人力规划； ②编制相关培训教材，有效地或指导他人制定人力资源规划； ④适时引进有效的人力资源规划理论，规范人力规划工作。 2、人力资源规划的实施（核心项） ①根据公司人力资源规划，国内人才市场以及公司所需人才的存量与分布，制定整体 招聘实施方案和相应人才竞争策略； ②根据公司的发展战略（或规划），合理预测公司人力需求的变化趋势； ③组织具有创意性的、大型的招聘活动。 第二单元 人员甄选 1、面试考核（核心项） ①灵活运用各种方法对高级人才进行有效地面试，并能作出令人信服的判断； ②开发面试考核培训教材，为其他面试资格人提供咨询。 ③引进有效的面试工具与手段，结合公司实际情况总结合适公司的面试方法与方式。 ④透彻地理解，正面有效地宣传公司企业文化。 ⑤具有较为突出的组织安排、沟通、协调、谈判等招聘工作所必须的管理能力。 2、招聘效果的评估（核心项） ①对公司全年的招聘工作以及专项大型招聘活动进行综合效果评估，并提出进一步改 进建议。 3、招聘渠道的建设（核心项） ①拓展招聘渠道，建立招聘信息收集网络。 ②对人才基地建设提供有效的指导。 第三单元 招聘管理制度的建设 1、招聘管理制度建设（核心项） ①把握公司招聘政策和原则，指导制定和优化招聘制度和流程； ②建立系统的招聘管理制度体系，推动招聘工作制度化和规范化管理。 2、面试资格人队伍建设（核心项） ①对公司各层次面试资格人提供有效的面试考核、行为技巧的指导与培训，独立（或 组织、指导他人）开发相应的培训指导教材； ②引进面试考核的有效方法，并结合公司实际情况进行改进和推广； 3、招聘信息平台的建设（核心项） ①开发有效的招聘渠道、以及招聘工具，实现招聘信息共享； ②规范和管理招聘信息平台，建立畅通的平台共享渠道。 第四单元 招聘费用的管理 1、招聘费用的控制（核心项） ①合理 规划和控制整个招聘费用，提高投入产出比； ②建立招聘费用监控制度，设立有效监控点； ③分析各项费用，合理地调整各项招聘费用支出比例。 （二） 培训专业 一、 一级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析 （1）在他人指导下实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式收集培训需求信 息，并作初步的统计和分析 （2）协助他人设计培训需求分析方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划 （1）协助他人制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加 者、教师、经费等资源情况 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）协助他人组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时反馈 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）协助他人采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估）， 设计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） （1）及时反馈培训效果评估信息，协助制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式收集改进信息，跟踪改进效果，协助撰写改 进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 3、培训成本的统计分析 （1）统计培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理（核心项） （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）了解华为目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）协助组织培训课程的设计 （2）协助组织优化已有课程 （3）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 二、 二级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）及时响应有关培训需求信息 （2）独立实施培训需求分析方案，通过问卷和访谈等方式独立收集培训需求信息，并 作初步的统计和分析 （3）协助他人设计培训需求分析方案 2、培训规划制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求协助他人制定部门中长期培训计划 （2）独立制定部门短期培训计划 （3）根据培训计划协助他人制订或优化培训总体方案（如新员工培训总体方案） 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动策划（核心项） （1）独立制订具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、教 师、经费等资源情况 （2）协助教师设计课程教学方案 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）根据培训活动计划落实培训准备工作 （2）独立组织实施培训活动 （3）监控培训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现异常能及时应变处理 3、培训信息维护（核心项） （1）按照公司规定及时维护培训信息， 第三单元 培训效果评估与改进 1、培训效果的评估与分析（核心项） （1）采用一、二级效果评估手段（课堂反馈评估、知识技能的增长评估），设计评估 方案并实施，撰写评估分析报告 （2）协助进行三级效果评估 2、培训改进方案的制定与成果跟踪（核心项） （1）及时反馈培训效果评估情况，组织制定针对性改进方案并落实改进 （2）通过听课、与学员和老师沟通等方式跟踪改进效果，协助撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）协助编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）按照预算监控点，收集培训费用信息 （2）分析培训预算计划执行情况 3、培训成本的统计分析（核心项） （1）统计分析培训成本信息，协助编制培训成本分析报告 4、培训资源管理 （1）根据培训业务需要，有效管理培训资源（如教学仪器、培训场地的保管、分配、 追加等），确保培训资源使用效益最大化 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）熟悉华为目前培训体系的结构 （2）正确执行培训管理制度 （3）协助制定部门培训制度流程 2、培训课程建设（核心项） （1）协助建立部门培训课程体系 （2）协助组织培训课程的设计 （3）组织优化已有课程 （4）了解公司内其它部门课程信息，需要时能获得帮助 3、教师队伍建设（核心项） （1）掌握现有师资信息并与之保持良好的关系 （2）协助物色新教师 （3）协助培训内部教师 4、培训信息平台建设（核心项） （1）熟悉公司培训信息系统的内容，能够迅速准确地从中获取需要的信息 （2）及时维护现有的培训信息平台 （3）协助设计优化培训信息平台 三、 三级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据组织发展及个人发展需要，主动收集培训需求信息，深入挖掘潜在需求 （2）独立、熟练设计培训需求分析方案 （3）指导他人设计培训需求分析方案 （4）分析培训需求信息，并出具培训需求报告 2、培训规划的制定、监控（核心项） （1）根据部门培训需求制定或组织制定部门中长期培训计划并监控执行 （2）指导他人制订短期培训计划 （3）根据培训计划制订或优化培训总体方案 第二单元 培训活动的组织实施 1、培训活动的策划（核心项） （1）指导他人制订培训活动实施计划 （2）对授课教师设计相关课程的教学方案提供建设性建议 （3）策划较重大的培训活动 2、培训活动的实施与监控（核心项） （1）组织实施较重大的培训活动 （2）指导他人实施培训 （3）审核与监控培训计划的执行，保证培训计划的落实 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估与分析（核心项） （1）指导他人设计一、二级效果评估方案 （2）设计三级评估（行为改变的评估）方案并实施，撰写评估分析报告 （3）协助进行四级效果评估 2、培训效果改进方案制定与成果跟踪（核心项） （1）制定或指导制定培训改进方案 （2）指导组织者及教师改进培训效果 （3）撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算的编制 （1）根据公司的相关要求及业务发展需要，独立编制部门或公司年度预算 （2）指导他人编制培训预算 2、培训预算的监控 （1）设置合理的监控点，收集培训费用信息，并对培训预算执行情况进行审查 （2）及时分析培训预算产生偏差的原因并采取相应的处理措施 3、培训成本的分析（核心项） （1）拟定年度培训成本分析报告，对培训成本控制提出有效的建议 4、培训资源管理 （1）对培训资源的管理提供指导 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）制定本部门培训制度流程 （2）给他人提供培训制度及流程的指导和培训 （3）为优化公司培训体系提出建设性意见 2、培训课程建设（核心项） （1）根据公司发展需要，及时设计、更新、优化部门课程体系 （2）组织培训课程的设计 （3）了解公司外部相关的培训课程信息并适时引进 3、教师队伍建设（核心项） （1）发掘并培养内容教师，并提供教学行为、技巧方面的指导和培训 （2）收集公司外聘老师的信息并与之保持良好关系 4、培训信息平台建设（核心项） （1）设计或优化公司培训信息系统的结构、内容和格式要求 四、 四级工程师 第一单元 培训规划 1、培训需求分析（核心项） （1）根据公司经营方向、人力资源规划和公司现状影响公司培训政策、方向和重点 （2）建立培训需求信息收集网络并管理网络运作 （3）适时引进或组织开发新的培训需求分析手段 2、培训规划的制定（核心项） （1）根据培训需求分析，制定或组织制定长期培训规划 （2）指导他人制定培训规划 （3）对培训总体方案提出建设性建议 第二单元 培训活动组织实施 1、培训活动的策划 （1）提供关于培训组织策划和教学方案设计的咨询、指导 （2）根据成人教育特点，有针对性设计开发多种培训方式 （3）设计策划对高级人才的专项培训方案 第三单元 培训效果评估 1、培训效果评估分析（核心项） （1）独立、熟练设计三级评估方案，并指导他人设计三级评估方案 （2）对重要培训活动进行四级评估（绩效变化的评估）方案设计并组织实施 （3）组织建立或优化培训效果评估体系 （4）适时引进有效的培训效果评估方法 2、培训改进方案的制定与效果跟踪 （1）对重要培训活动提供改进建议并组织改进，撰写改进报告 第四单元 培训成本管理 1、培训预算编制 （1）参与并影响公司培训预算决策 2、培训预算监控 （1）对预算监控提供技术支持 （2）适时组织修订预算编制 3、培训成本分析（核心项） （1）多角度分析培训投入产出 （2）引进有效的成本分析与控制方法 第五单元 培训体系建设 1、培训管理制度建设（核心项） （1）参与建立、优化公司培训体系，并推动实施 （2）参与制定或修订公司培训管理制度 2、培训课程建设（核心项） （1）对内提供对培训者的培训 （2）对外提供培训咨询服务 （3）按照公司要求，对外来课程及教师进行有效评估 3、培训教师队伍建设（核心项） （1）能够对培训者提供有效的培训 4、培训信息平台建设（核心项） （1）指导培训信息平台建设 （三） 考评专业 一、 一级工程师 第一单元 设计和优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）正确理解和解释公司现有的考评标准。 2、考评方法的设计与优化 （1）正确理解公司现有的考评方法。 （2）根据既定的渠道、类型及收集方式，收集整理关于考评方法的信息并及时提供。 第二单元 策划组织考评工作 1、考评工作的策划 （1）协助上级设计考评策划方案。 2、考评工作的实施与监控（核心项） （1）协助有效实施考评工作并根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）主动收集问题并及时准确地予以汇报。 3、考评工作的效果评估（核心项） （1）按照上级指令收集整理评估考评工作信息。 （2）协助上级对考评工作进行评估。（核心项） 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台的建设 （1）对考评文档进行收集和整理，保证收集的及时性和文挡的完整性 （2）在指导下及时维护IT系统数据。 二、 二级工程师 第一单元 设计与优化考评标准与方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）结合公司价值导向和管理现状，正确理解和解释公司现有的考评标准的内涵。 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）掌握考评标准设计的原则和主要方法，并组织培训 （2）正确理解考评原则和方法，并组织培训 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）独立进行考评工作的策划，并提出详细的考评策划方案。 （2）分析易出现问题的环节，在方案中设置相应的监控点 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据预先设定好的监控点对考评工作进行监控 （2）及时发现实施中遇到的问题，并提出解决问题的初步意见 3、考评工作效果评估（核心项） （1）通过多种渠道，收集整理考评工作信息 （2）对所收集信息进行初步分析 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现考评过程中遇到的明显问题并及时反馈 （2）正确答复员工及主管提出的有关考评的各种咨询 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对考评文档进行有效管理 （2）及时维护IT系统数据，并为人事决策提供咨询 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）清楚公司目前考评体系的基本内容及其内涵，并向他人作出正确解释 （2）正确执行已有的考评管理制度 三、 三级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、考评标准的设计与优化（核心项） （1）根据公司价值导向及阶段性业务重点，主动收集完善考评标准的信息，提出完善 考评标准的建议，并获得认可。 （2）对相关人员进行考评标准培训 2、考评方法的设计与优化（核心项） （1）熟练掌握考评标准设计的方法，并能灵活运用 （2）主动收集完善考评方法的信息，提出优化完善考评方法的建议 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划（核心项） （1）组织策划考评方案，并提出详细可操作的考评策划方案 （2）深入分析易出现问题的环节，并设置合理的监控点及预防措施 2、考评工作实施与监控（核心项） （1）根据监控点对考评工作进行监控，及时解决在实施过程中发现的问题 3、考评工作效果评估（核心项） （1）设计多种渠道，利用多种方法调研收集考评信息。 （2）对所收集信息进行多角度深入分析评估，并提出改进措施 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）发现潜在问题，深入分析原因，并能提出有效的解决办法 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对IT系统与考评相关的部分提供需求分析及建设性建议，不断优化考评信息管理 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设 （1）通过各种方式推动考评管理制度的贯彻执行； （2）根据公司发展需要对考评管理制度提出优化建议并得到认可 2、考评队伍建设 （1）有针对性地指导一、二级工程师及考评员开展考评工作。 四、四级工程师 第一单元 设计与优化考评标准和方法 1、设计优化考评标准（核心项） （1）根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织设计考评标准，组织考评标准 讨论，并不断优化 （2）对考评专业人员进行考评标准设立方法的培训 2、设计优化考评方法（核心项） （1）确定适合的考评方法，以适应公司的要求 （2）根据公司发展需要，引进合适的考评方法 第二单元 考评工作组织策划 1、考评工作策划 （1）指导他人策划、组织评审考评策划方案 2、考评工作实施与监控 （1）对考评工作进行宏观监控，及时、有效地处理重大问题，保证工作顺利进行。 3、考评工作效果评估（核心项） （1）从各方面所收集信息中发现共性问题，并及时提出可行的解决措施 （2）优化改进效果评估方法； （3）适时引入合适有效的考评工作评估方法。 4、考评问题的发现与解决（核心项） （1）能够发现潜在的重大问题，提出系统性的解决方案，推动工作顺利开展。 （2）指导本专业人员解决实际问题 第三单元 考评信息管理 1、考评信息平台建设 （1）对考评信息平台的建设进行规划，并得到认可执行 第四单元 考评体系建设 1、考评管理制度建设（核心项） （1）根据需要建立或完善考评制度并有效组织实施 （2）从人力资源整个体系出发，充分考虑考评体系与培训、招聘等相关专业人力资源 体系的关系，提出人力资源体系建设的有效建设并予以实施 （3）能独立向外部提供咨询服务 2、考评队伍建设 （1）对考评工程师和中高层主管进行考评工作指导 （2）提出考评队伍的发展规划并得到认可 第五部分 基础知识大纲 一、公共基础知识 1、《华为公司基本法》 （1）第一章 公司宗旨 （2）第四章 基本人力资源政策 参考资料：《华为公司基本法》 2、人力资源管理基础 （1）现代人力资源管理理论基础 _ 现代人力资源管理模式 _ 人力资源管理的主要功能 现代人力资源管理与传统人事管理的联系与区别 （2）职位分析基础 职位分析的原理与方法 _ 《职位说明书》的编写与评审方法 参考资料：《HAY职位分析教材》、《人力资源开发与管理》 3、组织行为学 （1）人性假设 _ 不同人性假设及其管理特点 _ 理论 （2）激励理论及其运用 需要型激励理论、过程型激励理论、学习型激励理论 不同激励理论的特点及其在企业的运用 （3）组织文化及团队管理 _ 组织文化的含义、正式组织与非正式组织 _ 企业组织的基本结构及其特点 _ 团队发展的主要过程及其管理 参考资料：《管理心理学》，《团队管理》 二、各专业基础知识 1、招聘专业 （1）市场学基础 （2）人才学基础 （3）面试与应聘心理学基础 （4）人力资源会计 伻肆陨盻 （5）公司相关制度 （6）面试行为技巧 参考资料： 《管理学》（美）施蒂芬.P.罗宾斯 著（人大版） 第十二章 《人力资源管理》R.韦恩.蒙迪，罗伯特.M.诺埃 著（经济科学出版社）第二部分 《营销管理》，菲利普.科特勒著（上海人民出版社）第7、9、10章 《人才心理学》，刘海燕著，河南大学出版社 第2、3、5章 《透视他人的33条铁则》（日）本田有明 知识出版社 公司有关招聘的文件和培训资料 2、培训专业 （1）培训需求调查分析 _ 培训需求调查的方法和步骤 （2）培训教导基础知识 _ 培训方法与技巧 _ OJT培训基础知识 _ 华为公司导师制运作模式 （3）培训效果评估 _ 培训效果评估的方法 （4）统计调查分析方法 _ 统计调查的基本方法 _ 问卷调查样本选取、问卷设计与问卷分析 _ 访谈调查样本选取、问题设计、访谈程序及效果分析 _ 常见的统计数据分析方法 参考资料：《统计学》、《社会调查学》 （5）ISO9000基础知识 _ ISO9000基础知识 _ 4.18要素对培训的要求 参考资料：《ISO9000基础知识》 （6）成人教育心理学 _ 成人学习心理 _ 教师教学心理 参考资料：《成人教育心理学》 3、考评专业 （1）绩效管理基础 _ 绩效考核的基本方法 _ 绩效考核标准设立的基本方法 _ 绩效沟通的原则与方法 _ 绩效考核效果测量 绩效诊断的基本方法 参考资料：《人事考核》、《绩效管理与绩效改进考核》、《绩效管理》 （2）任职资格管理基础 _ 任职资格考评的基本理论 _ 任职资格标准的制定方法 _ 英国国家职业资格考评（NVQ）的基本方法 _ 国内外任职资格考评的历史与发展趋势 华为任职资格考评管理相关制度 参考资料：《职业资格考评理论与方法》、《任职资格考评基础（NVQ）》 华为司发99[38]、[39]、[40]、[144]、[496]、[153] 华为人函99[09]、[11]，华为人字99[29] （3）统计调查分析方法 _ 统计调查的基本方法 _ 问卷调查样本选取、问卷设计与问卷分析 _ 访谈调查样本选取、问题设计、访谈程序及效果分析 _ 常见的统计数据分析方法 参考资料：《统计学》、《社会调查学》 （4）薪酬理论基础 _ 现代企业主要的薪酬类型 _ 薪酬的主要构成 _ 职位评估基础 _ 华为薪酬分配模式 参考资料：《企业薪酬管理》、《职位评估（HAY）》
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【制度】华为公司干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是 推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的 需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工 取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能 坚持公司原则， 言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己 所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能 力，360 服务精 神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、 中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个 岗位。 4、经验要求 三级管理者： 3 年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： 5 年以上工作经验，含 3 年管理经验。其中相关领域 2～3 年工作经验，含基层工 作经验 1～2 年。 本系统主要业务部门负责人 2 年以上经验或职能部门 2 年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接 下属 6 人以上，或含间接下属至少 50 人以上。 五级管理者： 7 年以上相关工作经验。 至少一种华为主业务大部门负责人 2 年以上工作经验或 职能大部门负责人 2 年以上工作经验。 曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 跨部门的工作经验 5、绩效要求 年度工作目标达成度 年度工作目标完成效果 三、干部任职资格考评体系 1、干部任职资格考评种类 针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基 本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中 将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。 干部的晋升主要关注其行为认证达标情况及工作绩效如何，同 时根据具体岗位要 求，考察任职者的品德、素质及经验，特别是工作中持续不断的冲劲，挑战新领域的 决心和行动。 2、干部任职资格行为认证是干部任职资格考评的核心内容。 干部任职资格行为认证是以干部任职资格行为标准为依据，以实际工作为基础的 考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其认证的依据来自实际 工作中的行为表现。 干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力， 以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效 考核成绩为基础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据。 根据年度绩效目标的完成情况，评出 A、B、C、D 四个绩效等级。绩效被评为 C （含 C）以下的管理者不能获得相应的资格证书。 四、干部任职资格管理组织体系 认证考评员是申请人的直接主管；任职资格管理处负责认证的组织部门级评审； 人力资源任职资格管理部制定认证制度并监督实施，同时负责公司级认证评审，由人 力资源委员会最终审核颁证。 五、干部任职资格行为认证操作程序（见附图一） 干部任职资格认证是考评员与申请人充分合作，并帮助申请人提高管理能力的过 程。干部任职资格认证工作重在改进。 （一）认证原则 1、客观公正原则 从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 ① 全面了解：标准的所有行为要求都要进行认证。 ② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例。 ③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。 2、有序可行原则 认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人以及各部 门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高效简洁。 ① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额外工作。 ② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认证而造证 据）。 ③ 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。 3、认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，考评员以教练员的身份 出现。 （二）认证职责 管理者（申请人）及其主管（考评员）和助考员都直接参加认证。 1、申请人职责 要求参加任职资格认证的管理人员。申请级别应与从事的工作相对应。 ① 学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。 ② 与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见。 ③ 接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查。 ④ 按考评员的意见或要求改善工作或参加培训。 2、助考员职责 助考员是任职资格管理方面的专业人员，其主要职责为协助考评员的工作，确保 考评工作的规范化。 ① 促考评员与申请人一起制订认证计划。 ② 确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任。 ③ 帮助考评员与申请人成功地履行其职责，对申请人的工作产品证据进行抽检， 确保证据真实、有效、充分。 ④ 就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通。 ⑤ 保存申请人的考证档案和记录。 ⑥ 参加申请人资格评定工作会议。 3、考评员职责 原则上考评员为申请人的直接主管。多重主管的情况下，应以直接主管为主；其 他主管参与认证或提供观察证据。 ① 制订申请人认证计划。 ② 对申请人的工作进行观察和取证。 ③ 对申请人给予建设性的反馈意见。 ④ 准确把握观察时机，及时记录观察结果。 ⑤ 参加申请人资格评定工作会议。 （三）认证过程 1、准备阶段 在认证之前，认证工作的三方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的 重要保证，必须予以高度重视。 考评员应掌握以下内容： ① 标准的准确含义及要点。 ② 申请人自检结果的应用。 ③ 面谈提问等认证方法。 ④ 判断是否达标的准则。 ⑤ 制定改进计划的方法。 申请人应掌握以下内容： ① 标准的关键点及其要求。 ② 自检达标情况分析及提交。 ③ 回答问题的方法。 ④ 收集证据的方法。 助考员在准备阶段需解答申请人、考评员的疑问，并协调制定认证计划。当申请 人、考评员较多时，可以分别集中进行辅导。 2、取证阶段 ① 根据认证计划，申请人和考评员分别在助考员的协助下针对工作特点正确整理 有关文档、案例等证据。 ② 证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。 3、研讨阶段 考评员与申请人围绕标准就实际工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包 括个人行为改进及部门规章制度的制订等。 ① 考评员、申请人、助考员三方一起参加。 ② 关注案例，案例要具体。 ③ 助考员应做好记录，必要时引导研讨顺利开展。 4、反馈阶段 考评员在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项详细说明， 特别是对申请人有疑问的方面。 ① 对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在日常工作中保持良好的管理行为 习惯。 ② 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。 ③ 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。 在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，助考员应及时反馈给考评员， 以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，应及时向任职资格管理 部门反馈。 助考员整理申请人的证据清单、案例记录和认证结果等，由考评员、申请人、助 考员三方签字确认。 5、改进阶段 申请人根据改进计划，在日常工作中进行改进，考评员应在适当的时候给予在职 辅导，并督促改进活动的开展。 助考员应适时的了解相关情况，并给予必要的提醒。 在此阶段可对申请人在研讨中谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者 取第三方证词，助考员应详细记录、抽查验证的具体情况，以便在下一轮认证中使用。 6、复核 干部任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现的一惯 性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业习惯，而不是 偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对认证的结果进行抽 检、跟踪、确认。 复核时间距第一次研讨 1～3 个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。复核 工作是周期性的，直到考评员和助考员确信申请人行为是职业化行为为止。 （四）认证结果 任职资格的认证结果只有“达标”和“未达标”之分。对认证结果“未达标”的 行为标准，要制定相应的改进计划，改进计划应明确改进点、时间进度及改进条件； 对已“达标”的行为标准，也可列出进一步完善之处，进一步推进管理的改进。 （五）档案管理 在任职资格认证中，每位申请人都准备有一个档案袋。认证过程中，申请人的所 有证据、改进计划、认证材料等都要及时归档。 1、档案内容 ① 认证情况综述表 ② 自检表 ③ 认证表 ④ 认证计划 ⑤ 证据清单 ⑥ 具体证据（含文档、第三方证词、调查问卷等） ⑦ 行为事件纪要。 ⑧ 复核表 公司对自检表、认证表、事件纪要、复核表有统一格式要求，见附件二。 2、档案建立及维护 任职资格申请人的档案袋由助考员负责建立、整理、归档。助考员工作变动时， 要办好档案移交工作。 申请人全部达标后，档案由任职资格管理部门保存。三级由各系统任职资格管理 处保存，四级由人力资源任职资格管理部保存。 六、干部任职资格的评审操作程序（见附图二） 公司任职资格认证评审是公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认 证结果的评议。它是公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在 于保证认证质量，提高认证者的专业能力。 （一）评审原则 1、认证结果、认证过程并重原则。 2、系统性抽检原则。 3、分组交叉评审原则。 4、反馈教育原则。 （二）评审内容 1、是否制定了详细的认证工作计划。 2、助考员、考评员和申请人是否商定了具体标准的适当的取证方式。 3、是否进行了以讨论具体事例为主的管理研讨面谈。 4、是否制定了符合要求的改进计划。 5、认证判断是否遵循了判断准则：所有标准都做到且成为习惯。 6、证据的“三性”：真实性、有效性和充分性。 （三）评审依据 1、《华为公司干部任职资格标准》（以下简称《标准》） 2、《干部任职资格认证工作实施管理办法》（以下简称《办法》） （四）评审类型 认证评审分为二级评审，包括部门评审和公司评审。 1、部门评审 在认证过程中研讨面谈结束后由各系统任职资格管理处组织进行的阶段性评审。 2、公司评审 各系统任职资格处向任职资格部申报单元达标审批时由公司任职资格部组织进行 的评审。 （五）部门评审 1、评审对象 本部门完成了管理研讨面谈的认证工作。 2、评审小组组成人员 本系统任职资格管理处人员 考评员所在部门负责人 考评员的助考员 非考评员所属部门的助考员 评审小组以 3～5 人为宜。组长由任职资格管理处指定。 3、评审小组主要职责 依据《办法》对认证过程的规范性进行评审。 依据《标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行评审。 依据评审方法，保证本系统内各部门之间认证质量的一致性。 对任职资格认证工作给予反馈和指导。 4、认证结果评审的选择方式 采用抽检的方式，抽检应系统、合理。 考评员为中心覆盖每一个行为标准。 对申请人每一个要素至少一个行为标准。 重复抽检标准时重在易出问题的标准 （抽检方案举例见附件三）。 5、抽检结果的处理 被抽检的考评员所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该考评员考 评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该考评员所有申请人的 该标准认证结果均无效。 对抽检不合格者，按要求进行改进。 6、部门评审输出 评审结果表（见附件三）。 评审反馈表（反馈给有关人员并复印存档）（见附件三）。 （六）公司评审 1、评审对象： 向公司申报单元达标审批的申请人认证结果（申报名单格式见）。 申报条件： 通过本部门的阶段评审。 认证档案完整，认证结论明确。 2、评审小组组成： 评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助 考员。 3、评审小组主要职责： 对认证结果进行把关评审。 对认证过程进行评审。 保证各系统之间认证质量的一致性。
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【案例】华为秘书任职资格等级管理办法
华为文职人员任职资格标准 文员队伍是公司人员组成中负有特殊使命的团体，文职人员工作在公司的运作 中起着不可或缺的作用，作为专业队伍中的一支独立小分队，有其独特性，并且在 公司任职资格工作中承担了开路先锋的作用，为了使文员工作有章可循，提高工作 绩效，并不断向新的目标努力，特制定本标准。 文员任职资格分类 文员任职资格标准根据文员的工作职责分为基础和助理两大类标准。 按达标程度分级： 标准类别 助理类 基础类 对应行为标准等级 五级 四级 三级 二级 一级 对应级别 高级助理 助理 高级文员 中级文员 初级文员 文员资格认证申请条件： 基础类： 从事文员工作； 或有志从事文员工作，且通过文员应知应会考试的其它人员。 助理类： 获得基础类文员高级文员资格； 在助理类文员岗位工作。 文员资格获得条件： 基础类： 满足相应的行为标准认证要求，并且满足其它基本条件 助理类： 满足相应类别的行为标准达标要求，满足其它基本条件，并且获得高级文员资 格 文员任职资格标准结构： 基础类文员任职资格标准： 一、基本条件 1、职责 2、素质 部门文档管理 部门员工的人事信息管理、考勤管理、信息传递及处理。 部门内外流程上下接口的协调工作。 根据要求制作文件。 部门会议（学习、培训）的会务工作。 部门办公物品（日常办公用品，固定资产）的例行管理。 各项规章制度在部门的执行、协助部门领导进行部门计划的制定与跟踪 部门文体活动组织及部门宣传工作、部门6S例行管理。 主管交办的其它事务。 敬业精神：在期限内准确保质完成工作。 服务精神：满足内外客户的工作需求。 细 心：对自己的工作有警觉，发现并避免错误。 团队精神：支持团队决定，与团队成员分享相关信息，在必要时提供帮助。 沟 通：正确表达并获得理解和支持。 逻辑思维：发现问题基本关系，根据重要性分出任务轻重缓急。 保 密：严格遵守保密制度并督促他人遵守保密制度。 3、经验 学历：大学专科以上，专业不限。 工作经验：对应文员的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经 验的要求。 资格 高级文员 中级文员 初级文员 行为标准达标程度 基础类三级 基础类二级 基础类一级 工作经验 华为文员经验18个月以上 华为文员经验12个月以上 华为文员经验3个月以上 4、绩效 资格 高级文员 中级文员 初级文员 绩效表现要求 B以上 B以上 C以上 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩 在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一 定影响。 四、基础类文员任职资格行为标准 第一单元：提高流程的工作效率 要素 1.1 组织你自己的工作 A、运用适当的工作方法，最有效地利用时间 B、使自己的工作和同事的工作协调一致 C、最大限度地控制材料的浪费 D、根据既定的工作程序开展工作 要素 1.2 开发自我提高绩效 A、确定和认可个人改进目标 B、准备和认可一项自我改进的实施计划 C、实行与复审个人改进计划 要素 1.3 维护工作环境以辅助工作流程 A、保持工作环境整洁安全 B、向适当人员报告影响个人工作效率而自己又无法控制的工作条件 要素 1.4 维护安全和稳定的工作场所 A、 监督和维护工作场所的安全 B、 努力控制意外事故或紧急情况中的人身财产损失 C、 维护工作场所内人员、物品和信息的安全 【第一单元要素必备知识范围】 时间管理知识 组织个人工作的方法 与上司、同事沟通的技巧和协作方法 社会公布的火警、匪警、急救等电话号码以及公司火警及安全管理部电 话号码； 告警系统的操作方法、灭火器材的使用方法等 初步的护理知识：烧伤、电伤、中毒等的处理 上报紧急情况的方法及流程 公司及部门的安全、保密制度 第二单元：培养有效的工作关系 要素 2.1 创造并保持与其它员工的有效工作关系 A、对属自己职责范围内的同事们的要求立即行动起来，给予合作 B、将相关信息迅速准确地传递给同事 C、实现目标如有困难应礼貌地向相关人员请求帮助 D、讨论、解决影响工作关系的各种问题或者迅速地上报给相关人员 E、交流和提供帮助的方式方法应符合同事的需要 要素2.2 问候和帮助来访者 A、迅速礼貌地以公司规定的接待礼仪接待来访者并明确他们的需要。 B、给来访者提供的恰当、符合公司要求的信息 C、按照接待流程要求，引导来访者到目的地 D、礼貌地解释迟延或不能提供帮助的原因 E、如遇自己职责之外的情况，上报给相关人员进行处理 F、根据来访者的具体情况、要求及公司的实际情况满足来访者者的要求 【第二单元要素必备知识范围】 公司的接待礼仪及规范 公司有关来访人员参观的规定 保密制度 防范泄密的方法技巧 公司的组织结构及各部门业务分工和办公位置 第三单元 信息管理 要素 3.1 处理入局及出局通话 A、以机构认可的礼仪迅速清晰地对来话作出反应 B、正确识别来话方，并准确地记下其要求 C、在自己的职权范围内回答询问或将询问提交相关人员 D、正确拨打自己的或代别人拨打出局电话 E、礼貌地获取和检查相关信息 F、迅速准确地将相关信息传递给相关人员 G、迅速将通讯设备故障上报给相关责任部门 H、若需要，根据机构的规定记录通话 要素 3.2 收取、整理并分发邮件 A、根据机构要求的程序收取邮件 B、在既定时间里根据要求整理邮件 C、在规定的时间里将邮件分发相关人员 D、分发中若出现无法避免的延误情况，应立即报告相关人员 E、邮件地址书写明了、正确，信函内附件附着牢固，发现丢失，立即上报 F、根据需要进行登记 要素 3.3 信息系统的建立与信息维护 A、根据公司的规定使用合适的软件或方法建立信息系统 B、及时准确地将新信息输入信息系统 C、根据公司的规定处理过期的信息 D、当原数据不完整或不合法时，向适当人员请求处理办法 E、用公司规定的方法对有责任维护的公共信息系统进行维护 要素 3.4 信息接收与传送 A、以合适的途径接收所需信息 B、在指定的期限内，选择最适当的方式正确并准确地传送信息到指定部 门、指定人员 C、根据公司保密要求，及时提供重要信息给有权知道的人员 D、及时矫正或汇报出现的错误信息，尤其对数字信息 要素 3.5 信息查找与恢复 A、使用计算机软件选择有效的查寻方法查找数据信息 B、重要数据信息及时备份并选择合适的恢复手段 C、理解信息需求并确定和索取信息来源 D、保护信息和设备不受损失 要素 3.6 信息系统的安全与保密 A、保护所建立的信息系统 B、信息传递过程中的保密与安全 【第三单元要素必备知识范围】 公司电话接听的礼仪 电话记录方式 公司基本组织结构、主要产品和各部门业务职责 公司内外常用电话号码 传真、EMAIL、NOTES 使用方法 适用范围： ①SAP系统； ②Notes系统（114号码查询系统、IP地址登记) ③Netscape地址本及收发邮件； ④部门业务客户通信系统； ⑤用于各种业务的查询网址； ⑥邮件群组； ⑦固定资产库； ⑧部门员工信息库； ⑨IP地址库； ⑩办公用品库；员工培训信息库；考核记录；本部门人员通讯联络信息库。 丢失信息的恢复方法； 文件压缩及备份方法； 信息的查询与检索方法； 数据的验证方法； IT 的求助程序 第四单元：文档管理 要素 4.1 用现有的文档系统存储信息 A、迅速将信息按顺序存储在正确的位置 B、存储的资料是完整和安全的 C、正确进行信息分类 D、向适当人员询问信息分类的疑惑 E、信息定位系统应及时更新、准确并且是按照规定方式的 要素 4.2 从现有的文档系统获取信息 A、迅速找到所需信息，并将信息传递给正确的人或位置 B、信息提供如果延迟，应予以通知，并要礼貌地解释延迟原因 C、准确记录、及时更新获得的信息，并按要求的形式呈现 D、识别丢失或过期的条目，并遵循正确步骤将其找出 【第四单元要素必备知识范围】 文档检索系统 信息存储方法 信息分类 文档基本分类路径 产品开发文档管理规范 公司及部门行政文件的分类标准 存储顺序的分类：字母顺序、数字（序列号）、主题、地理（域）、时间（年代） 等 按不同顺序方法，对文档进行排序的技能 文档基本分类路径 公司及部门行政文件的行文规范和分类标准 文件发放的过程和原则 文档存放的原则 公文保密制度 防止泄密的措施 第五单元：根据所提供的材料制作并演示文本 要素 5.1 根据所提供的材料，利用适当工具制作所要求的文本 A、理解制作文本的要求 B、根据所提供的书面（手稿）、录音或口述材料，利用适当的工具或软件 按要求将文稿制作成适合展示的形式 C、识别、检查并校正文中的错误及不确定之处 D、排版符合公司或部门规定的风格 E、按要求整理原件和复本并保存 按照要求核对、整理并分发所完成的原 件及复本； F、保持信息的安全与机密 G、在指定期限内完成工作，如不能按期完成，须及时、准确地汇报理由 要素 5.2 复印 A、制作的副本符合要求的数量和质量 B、材料浪费被控制在最低限度 C、副本按要求进行校对 D、文件页张应依要求加以封装，封装要整洁、安全 【第五单元要素必备知识范围】 公司及部门行政文件的行文规范 编制页码号 封装方法 机构有关安全和保密的政策 复印机操作指导及卡纸处理方法 第六单元 办公设备管理 要素 6.1 根据需求申购办公设备 A、监控各类办公设备的日常使用情况 B、根据需求，申购办公设备 C、 跟踪申购请求的执行情况 要素6.2 领用办公设备，建立资产台帐 A、及时查询到货信息 B、领取及发放办公设备 C、建立资产台帐，及时更新数据 要素6.3 办公设备的日常管理及盘点 A、及时处理资产的转移、清退、报废 B、维护各类办公设备的正常使用状态 C、定期盘点，根据公司要求处理盘点结果 【第六单元要素必备知识范围】 部门的申购流程规定 公司的紧急申购流程 申购电子流的使用方法 5S 管理 网上到货信息的查询方法 部门关于领货流程的规定 常用设备的相关信息 公司固定资产管理规定 部门关于资产转移、清退、报废的规定 固定资产查询系统的使用方法 第七单元 会务工作 要素 7.1 会议前准备 A、明确会议目的及指示，确定相应的会议事项 B、准备的各项资源应配合会议的时间及需求 C、准备满足个人特殊需要的设施 D、利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程等事项； E、确认与会人员准时到会 要素 7.2 协助会议进行 A、检查会议所需的各项资源正常运作 B、根据会议议程确保会议如期进行 C、为与会人员提供及时准确的会议信息 D、灵活有效的处理意料之外的事情 E、根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 F、对无法的处理的事情应及时汇报至会议总协调人处 要素 7.3 会后整理 A、对会议使用完毕的物品进行清理，结算费用 B、根据要求整理会议相关资料 C、确定是否需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 D、保持信息安全和机密 【第七单元要素必备知识范围】 公司与会议有关的管理与财政规定 个人角色与安排 会议议程准备方法 有关会议设备准备的安排 资源获取的渠道及流程 会议准备不充分的后果 资源的安全及保密措施 物品维护使用规定（设备、资料） 会议记录的技巧 食宿、交通安排技巧 信息保管及传递的技巧 公司安全及保密的措施 费用结算的流程 归档的相关规定 安全及保密措施 助理类文员任职资格标准 一、基本条件 1、职责 协助部门主管进行资源方面的管理，以使资源的合理利用 协助或负责本部门与相关部门建立并维持良好的工作关系，辅助推动部门 组织气氛的建设及宣传工作以保证工作的正常开展 负责培训、指导、考核下属文员的工作，负责文员任职资格认证工作以保证 文员体系的技能、服务满足工作的需要。 根据工作需要起草建立各项规章制度，优化重整流程，并组织推行。 协助公司级或部门大型会议的组织、对外交流的接待，策划、组织本部门的 会议并跟踪负责决议推行 负责公文、信息及问题的预处理，协助部门计划工作并监控工作进度 有效准确地调查相关工作信息并为管理决策层提供有效依据 负责以下单项职责：辅助人力资源管理、辅助财务管理、机要信息管理、机 要文档管理、部门固定资产系统管理、辅助项目计划管理等 （注：助理岗位既有助理类的大部分工作也有基础类文员工作，或既有基 础类文员工作也负责单项职责，或全职做单项职责的工作） 2、素质 领导能力：能领导人们有效在一起工作，促进团队的运作。 服务精神：预测客户需求并主动满足。 沟 通：正确表达并影响他人取得共鸣。 影响能力：为特定目的,特意采用影响策略或战术， 有具体行动。 敬业精神：最短的时间内主动改善及完成工作。 团队精神：倡导团队合作，积极参与团队活动并主动为团队成员提供帮助。 成就导向：努力发现某系统或个人工作方法的改进点，并做出具体改变以改进绩效。 计划组织：协调、调动资源，有效地制定自己和团队的工作计划，采取有效及时的行 动。 3、经验 学历：大学本科以上，专业不限。 工作经验：对应文员的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经验的要求。 资格 高级助理 助理 行为标准达标程度 助理类五级 助理类四级 工作经验 华为文员经验30个月以上 华为文员经验24个月以上 4、绩效 资格 高级助理 助理 绩效表现要求 2A2B 4B 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩 在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一定影响。 四、助理类文员任职资格行为标准 第一单元 提高工作流程的效率 要素 1.1 挖掘个人潜力，提高绩效 （认证重点：能否客观认识自己、评价自己） A、依据目前的工作活动和职业潜力找出自我发展需要 B、确定个人的发展目标，必要时，与相关人员商议 C、定期检查个人发展计划，获取意见以制定改进和提高的措施 要素 1.2 计划和组织个人工作进度表 （认证重点：工作计划的制定、执行、调整） A、 根据工作任务的轻重缓急合理安排时间，确保工作按时保质完成 B 、学习并采用适当的计划辅助工具合理安排和掌握工作进度. C 、根据工作任务的变化,与主管及团队成员协商，确保调整的工作程序 满足要求 D 、遵照执行制定的计划，遇变动或在自己能力范围外的例外事务 ，预 先知会相关人员，并积极寻求相关帮助资源 要素: 1.3 获取组织个人工作活动中所需要的信息（认证重点：自我提高的意识， 包 括知识、业绩、工作改进等方面） A 、获取和掌握个人工作所需的相关的信息 B 、定期检查信息的准确性，及时更新，以满足工作需要 C 、根据公司规定保守信息机密 【第一单元要素必备知识范围】 个人工作定位与责任、识别、确定发展需要的方法、确定自我发展目标的方法、发展 机遇及资源对它们的影响、实施开发活动的方法、记录成就的方法、培训实施方法、 对进展情况和业绩提供反馈信息的方法、时间管理、团队作战、工作方法与实践、个 人存储系统、保密规定、确定定购申请资源 第二单元 有效工作关系创造和维持 要素 2.1与同事一起创造、培育和维持有效的工作关系 （认证重点：与周边同事 关系的融洽度、人员心理动态了解 、建立的关系对部门工作的促进作用） A、了解相关人员的工作内容，并及时向其明确自己的工作职责 B、在商定的时间范围内实现承诺 C、给同事提供信息和援助以满足其切实的需要 D、当同事工作中有需求时，在自己的能力限度内提供适当的援助 E、沟通方法和援助方式满足同事需求 F、及时提出任何对工作质量的建议 G、当与同事之间或发现同事之间的工作关系的遇到无法解决的困难时，及 时将其提交给相关人员（及时发现同事的心理异常动态并恰当地提供给相关 人员，以便形成部门良好的工作关系） H、及时发现同事的培训需求，并积极组织 I、与同事有关的信息应予以保密 要素 2.2 与外部联系人员一起创造、培育和维持有效的工作关系（认证重点：建立 的关系对部门工作的促进作用） A、准确地设立、商定和记录与外部联系人员协作的方法 B、培育和维持与外部联系人员的良好工作关系，促使工作安排的顺利完成 C、在自己的权限范围内，迅速、礼貌、准确地答复信息要求 D、根据公司要求保守机密 E、当与外部人员的工作关系遇到自己无法解决困难时，立即提交给相关人 员 【第二单元要素必备知识范围】 处理不同意见和冲突的方法 、建立合作关系、根据机会平等原则分配任务、接待原 则及程序、公司产品及服务、公司结构、沟通技巧、激励员工方法、公司汇报程序、处 理机密信息的方法 第三单元 调研、准备和提供信息 要素3.1 调研、收集和选择信息以满足指定的需要（认证重点：敏锐发现主管需求， 并提供相应信息；信息汇总能力） A、明确任务目标，确定指定的信息需求 B、判断所需信息类别（如报价、服务、市场信息），确定获取信息的途径、 对象和范围 C、制定调研方案，设置监控点，确保整个过程的质量和效率 D、按既定的方案实施调研，并根据工作情况灵活调整 E、收集、汇总信息 F、操作过程符合有关的法律条文和公司规定 要素3.2 准备并提供信息以满足指定的需要（认证重点：信息分析能力；报表的美 观、规范性） A、筛选汇总信息，按类别和重要性对信息进行分析和整理 B、所选格式和陈述方式符合规定的需要 C、操作过程符合有关的法律条文和公司规定 D、保守信息的安全和机密 E、当在规定的期限内不能完成工作时，立即准确地上报原因，并确定最终 提供信息的时间 F、对调研过程进行总结，如需经常获得该类信息，将信息收集及整理的方 法、途径、经验明确成文，报主管及相关人员共享，以便使该项工作例行 化、规范化 【第三单元要素必备知识范围】 信息调研的方法、信息调研的记录方法、信息定位及选择的方法、确定信息需要的方 法、汇总和组织信息的方法、演示/组织和引用信息的方法、保守信息安全和机密的 方法 第四单元 要素4.1 公文拟制及推行 按要求起草文件（信函）（认证重点：起草文件符合要求） A、明确需起草文件或信函，并按紧急、重要程度优先处理 B、准确理解文件的要求及将达到的预期效果 C、核查文件所依据的信息来源是否确切和有效，若有必要，可提出简洁明 了的建议，并给决策者提供适当的阐释 D、按起草的内容正确使用文种，措词准确、表达清晰，同时行文风格、文件 格式等符合公司公文规范 E、根据公司规定，保存相关文献的副本，确保信息的安全和机密、 F、在商定的期限内提供完整的文件，当不能在规定期限内完成工作时，立 即准确地上报原因 要素 4.2 制定制度以满足工作的需要 （认证重点：制度的下发与推行，并根据推 行情况优化制度） A、明确自己在制度的应用和制定方面的权限范围 B、根据需要收集满足特定需要的相关信息，必要时与用户一起讨论、或 获取专家建议 C、给用户提供清晰、全面的指导，使他们能将既定的规范付诸实施 D、监控实施过程符合规程要求 E、对制度的有效性和可行性进行评估，对不完善或不合理之处提出建议 或报告 F、将修改后的规程报主管批准后付诸实行，并监控实施过程 G、在实施进程中，逐步改进，逐步优化 H、设计、实施流程应符合上级规定以及法律条令要求 【第四单元要素必备知识范围】 公司行文的格式及要求、行文规范；规程的类型和应用、规程开发方面的权限范围 规程获得通过的方法、规程的监控方法、监察规程实施有效性的方法、与规程有关的 支援系统的类型、给用户提供指导的方法 第五单元 协助计划工作并监控工作进度 要素 5.1 计划和组织工作（认证重点：明确工作内容的轻重缓急；合理安排各种 源） A、与主管协商，确定任务并排出先后顺序，以满足工作要求 B、与部门人员协商，明确共同目标及计划步骤，以利于计划执行 C、合理分配资源，便于按优先顺序完成确定的任务 D、在人力资源合理利用过程中，加强对新员工的培养 E、根据工作优先顺序的变化，及时调整资源分配 F、与相关资源部门保持良好协作关系，以利于确定、商讨和协调相关的援 助以满足具体要求和期限 G、工作方法和活动符合法律条令要求和公司规定 要素 5.2 监控工作目标的实施 （认证重点：准确合理设置监控点；针对未完成情 况进行分析补救；做好工作经验的总结与积累） A、分析工作目标要求及特点，合理、准确设置监控点及检查标准 B、根据确定的目标，及时检查、分析和评估工作结果，把握工作目标与方 向 C、当出现未能及时完成或与任务要求不符的情况时，能准确分析原因，并 做好相应补救措施 D、根据工作需要，制定相应工作流程、规范及制度，以保证目标的顺利达 成 E、找出偏离规划目标的原因，必要时，上报给相关人员 F、在自己的职责范围内立即实施改正措施，并向相关人员汇报 G、任务完成后，总结工作中的经验与教训，并存档，以便今后借鉴 【第五单元要素必备知识范围】 工作的计划方法、时间管理办法、协调资源和任务的方法、通报和与他人商议工作方 法的方法、求援的方法、监督目标实现情况的方法、处理规划目标偏差的方法、建立 和实施管理机制的方法、根据目标检查和考评工作结果的方法、考评与沟通的方法、 保持良好的团队氛围的方法、保持与相关部门良好协作关系的方法、汇报问题和建 议的程序、监督和更新系统的方法、处理非常事务和紧急情况的方法 第六单元 会议组织与跟踪实施 要素6.1 会务的监控与实施（认证重点：会务的统筹安排及监控） A、明确会议议程，了解整个会议所需资料的来源与内容范围 B、组织相关会务人员明确会务分工并制定会务准备计划 C、控制会务进程，同时为与会人员提供所需的信息与建议 D、有效及时处理突发事件，确保会议顺利进行 E、会后汇总会议决议，促进和监控会议中提出的措施与决议 要素6.2 会议的有效组织（认证的重点：自行组织会议，促进会议效果的达 成） A、明确会议目的，拟定会议议程 B、监控会议准备，对会议准备进行有益的指导 C、通过有效的交换意见，促进会议决议的形成 D、制定会议决议的实施计划，并监督实施 【第六单元要素必备知识范围】 公司与会议有关的管理与财政规定、决定会议目的与目标的方法、组织和比较文档、 会议议程准备方法、个人角色与责任、与会人员的角色与责任、会议进行的规定、提 供管理支持的角色与责任、个人发言权限与范围、对会议安排进行评价的方法、与会 议有关的应急处理流程、会议纪要与报告的目的、记录重要决策和问题的方法、准备 会议记录的方法、获取记录认可的方法、公司有关记录风格与格式的规定、监控经过 认可的措施、发送记录的流程。 第七单元 要素 7.1 帮助提高下属绩效 提高团队绩效 A、通过对下属工作情况的积累、评价及沟通，以达到帮助其不断改进工 作的目的； B、及时发现团队工作中的问题，寻找解决方法，以提高团队整体绩效； C、通过各种形式的活动与宣传，提高团队组织氛围； D、敏锐察觉下属培训需求，积极组织相应培训或向相关人员提出培训建 议； E、通过合理调配人力及物力资源，配合部门整体绩效的提高。 要素 7.2 新文员培养 A、根据新文员岗位要求，督促思想导师制定详细的培养计划； B、对新文员培养计划与效果积极监督、跟踪； C、根据新文员培养需求，采取有效措施，保证新文员的培养。 【第七单元要素必备知识范围】 管理心理学、有效的激励、团队建设、营造良好的组织气氛、问题调查的方法、有效的 沟通、绩效管理与绩效考核、有效的管理控制、领导技能与实践 第八单元 数据管理 要素8.1 数据库及数据管理（认证重点：数据存储、备份、检索和质量） A. 在遵守公司及部门规定的前提下，为用户提供优质文档查阅服务，其 中包括判断申请单据的合法性、及时响应申请、服务质量及方式满足用户需 求 B. 确保数据质量包括数据形式符合规范。保障数据安全存储和传递，提供 适当的数据备份方案，遵守数据加密传送规则，发现问题适时更新上报。 C. 科学管理数据，对数据进行筛选、制定分类标准、汇总、编目、标识、跟 踪，使得检索效率满足用户需求 D. 配合主管或根据业务需求进行数据统计，为管理者决策提供有效依据， 必要时辅以数据分析报告说明，力求客观深入地反映问题 要素8.2 安全合理地利用软硬件资源（认证重点：有效使用软硬件工具） A. 根据业务发展需要选型文档室专业软硬件工具，并确保按时到位 B. 在规定时间内安装、调试专业软硬件工具。合理调配资源，充分发挥效 能，运用方法符合规范 C. 定期检查、维护文档室软硬件工作环境和数据载体，以保证其正常安全 运作 D. 发现故障，及时维修，在能力限度内定位并处理日常故障，若遇无法 解决的困难，尽快向相关人员求助，并获取有效的援助 要素8.3 建立并维护独立网络，按规定控制权限（认证重点：明确相关文件及条例 要求，建立网络及控制权限） A. 了解业务需求，按保密要求建立并维护独立网络 B. 遵守网络规定，充分应用IT技术解决问题，在保密的前提下保证数据 充分共享 C. 管理文档服务器及独立网络，按相关规定严格控制访问权限，并及时 判定权限规则的合法性 【第八单元要素必备知识范围】 相关产品结构、查阅响应方法、数据备份方法、数据发放方法、信息资料管理方法、特 殊设备的安装维护常识、数据管理软件使用技能、求助方法、为用户提供支持的方法、 网络维护管理方法、文档查阅权限规则、业务规范及流程。 第九单元 文档检查与制度推行 要素9.1 配合上级部门，推行文档制度、保密条例（认证重点：流程学习能力，深 入浅出地理解，继而有效推行） A. 充分发挥学习潜力，通过有效渠道快捷获取信息，能深刻领悟文件精 神并传达 B. 有创造性地选择切实可行的方法积极推行和执行文档制度、保密条例等 规范，效果明显 C. 结合部门实际，建立内部管理制度，加强保密措施 D. 严格按照公司及部门规范检查文档工作，遇到问题，及时与相关人员 沟通解决 E. 对推行和检查中出现的问题及时过滤、调研、跟踪、反馈，并结合工作实 际提出建设性的意见，以进一步优化推行方式。对推行结果进行总结便于 经验共享 要素9.2 宣传、培训接口工作（认证重点：广泛宣传流程规范，积极参与培训工 作） A. 针对IT应用及制度规范等要求适时对相关人员开展宣传和培训工作， 视对 象的程度不同编写教材，拟定宣传和培训计划，具体实施，及时总 结 B. 跟进培训及宣传效果，及时调整计划，收集反馈意见，上报给相关人 员 C. 根据实际情况不同，通过合理渠道（如定期简报，提交专门报告等方 式） 反馈问题 【第九单元要素必备知识范围】 制度推行和宣传方法、保密手段、流程规范的培训方法、处理接口问题的方法、收集 反馈信息的方法、文档计划制定的相关知识、计划的有效监控方法、组织文档检查的 方法、问题协调方法
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【制度】华为技术任职资格管理制度
技术任职资格管理制度 （暂行规定） 技术干部部任职资格管理处拟制 一九九九年四月 华为公司技术任职资格管理制度 （暂行规定） 技术任职资格是公司任职资格管理体系的重要组成部分。技术任职资格管理 通过强调行为过程和绩效的改进，促使研发人员正确理解“创业、创新”，不断 提高岗位职业化作业水平和研发工作整体绩效。 一、技术任职资格管理的目的 1、牵引研发人员树立树立正确的“创业、创新”意识并融入到实际研发工 作中，培养工程商人和资深技术专家对产品负责的意识； 2、通过技术任职资格的测评、认证，促进研发工作的规范化和标准化，提 升研发人员职业化水平； 3、建立技术人员的职业发展通道，促进技术人员进行有效培训和自我提高； 4、实施资源管道管理，对开发人员进行合理、有效配置； 5、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、技术任职资格衡量要求 资格标准是技术人员获得技术资格的等级测评标准； 工作行为是对研发关键领域关键行为的认证，也是不断改进的重点； 工作绩效是研发人员技术资格的最终体现。 通过技术资格认证提高研发工作绩效 根据研发实际情况，将技术任职资格等级分为一至六级，级别角色定义描 述了各级产品技术人员的工作定义、工作内容和职责及影响范围，各级级别描述 如下： 1、级别代码：E01 级别名称： 一级工程师 级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测 试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开 发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。在二级及以上工 程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 ① 按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作； ② 协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议； ③ 完成所承担工作的文档； ④ 完成直接主管分配的其他工作。 2、级别代码：E02 级别名称：二级工程师 级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独立编 程、测试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设 计、改进和维护等工作。在三级及以上工程师的指导下解决模块开发一般难题。 按时完成指标、计划并保证质量。 ① 按流程、规范完成所承担任务的分析、设计、实现和测试工作； ② 选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案； ③ 参与项目计划的制订； ④ 完成所承担工作的文档； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 3、级别代码：E03 级别名称：三级工程师 级别定义：有较多模块开发实践经验，进行模块集成及较复杂模块的 设计与实施。承担华为某一产品或特定产品技术领域较复杂模块的设计、改进和 维护，对产品质量、成本、进度和客户满意度及产品的可生产性、可维护性或关 键技术解决有一定影响，可以指导和培养一、二级工程师，具有新员工思想导师 资格和经历，适当的时候可担负一定的小型项目领导职责或作为中型项目的骨 干力量。 ① 设计模块详细的方案以满足产品和流程需求； ② 解决本专业领域中较复杂的模块问题； ③ 参与中型项目或领导较小项目的计划和实施； ④ 完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人员； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 4、级别代码：E04 级别名称：四级工程师 级别定义：有较深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开 发实践经验，并注意推广和重复应用，可完成子系统设计和集成。主持华为中等 复杂项目的计划、设计和实现工作。对产品的质量、成本、计划、进度和客户满意 度以及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有重要影响。具有思想导师资 格和经验，指导和培养三级以内工程师，领导中型项目或作为大型项目的骨干 力量。 ① 主持项目的方案、设计和实现工作以满足内部或外部客户的需求； ② 有效解决本专业领域内中等复杂的项目问题； ③ 参与大型项目或领导中型项目的计划和实施； ④ 完成所承担工作的文档并确保及时知会相关所有人员； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 5、 级别代码：E05 级别名称： 五级工程师 级别定义：具有深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开 发实践经验，可主持系统分析、设计和集成工作。按照华为产品规划和战略，规 划新产品/技术/流程的开发和现有产品/技术/流程的改进。对四级技术人员进行 指导和培养，领导大型、重要项目。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度 以及可生产性、可维护性有决定性的影响。及时了解市场、关键竞争对手、商业/ 技术环境的情况。 ① 提出符合公司本领域战略的广泛的建议； ② 解决公司本领域内非常复杂的问题； ③ 领导大型、重要项目的计划和实施； ④ 按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求或体系等所有文档的 完整性； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 6、级别代码：E06 级别名称：六级工程师 级别定义：具备专业领域内丰富的产品技术创新、优化和经历，具有强 烈的成本意识、商品观念、质量意识并按要求组织、推动职能范围内机构严格按 计划、进度完成任务，改进流程或生产方法。对管理者和同事提供指导和方向的 指引。对华为公司产品决策提供建设性意见。在公司本领域内被认为是权威，领 导公司复杂程度/重要程度最高的项目或跨部门的大型项目。 ① 领导下属进行创业、创新，以确保公司的技术和产品效益处于领先地 位; ② 解决公司内本专业领域内复杂程度最高的问题; ③ 领导复杂的/重要的/战略的项目计划和实施。在发展战略中起关键作 用; ④ 按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求和/或体系等所有文档的 完整性。对关键结果提供技术报告. ⑤ 通过技术推广协助市场营销; ⑥ 代表公司出席行业内重要（标准讨论、制定）会议； ⑦完成主管分配的其他工作。 2、级别资格标准 技术任职资格的标准具有明确的导向性，其评定导向随公司及研发 体系的发展而发展，标准的设立要促进建立从对研究成果负责转变为对产品负 责的工作导向和价值评价体系。 资格标准中的高水平指用最低的成本实现客户的价值观，在设计中构 筑产品的技术、质量、成本和服务优势，保证产品的可生产性、可维护性。 商业过程的合理性强调结果导向，对技能的测评是以绩效和结果为基 础。 技术任职资格各级标准包括以下五方面内容： (1) 基本技能 (2) (3) (4) (5) 解决问题 技术指导/合作/协调 贡献/组织 业务影响 标准各方面内容详见《华为公司技术任职资格标准》。 3、工作行为 研发行为标准认证，包括研发关键域、关键行为、关键指标三方面认 证。 行为标准各方面内容详见《华为公司技术任职资格行为标准》。 4、工作绩效 绩效要求 年度工作目标达成度 年度工作目标完成效果 三、技术任职资格考评体系 1、技术任职资格考评种类 针对技术任职资格衡量要求的相应特点，技术任职资格考评分为二个阶 段： ①根据资格标准进行资格级别测评 ②工作行为认证 通过测评、认证过程建立研发人员Skill database。 技术资格的晋升在关注其工作绩效和资格标准测评特别是研发指标的完成 情况的同时，对其在研发过程关键域的关键行为表现进行认证，并注意考察任 职者的品德、素质、经验及认证改进情况，据此建立研发人员的Skill database,根据skill database记录评审其是否获得相应的技术任职资格，即 skill database 结果是研发人员获得相应资格证书的主要依据。 2、技术任职资格认证和绩效考核是技术任职资格考评的核心内容。 技术任职资格认证是以技术任职资格等级标准为依据，以实际工作绩效 为基础的考评方法，它强调的是“干出了什么”，而不是“能干什么和知道什 么”，其认证的依据来自实际工作的绩效和结果成绩。 四、技术任职资格管理组织体系 1、组织机构： 2、工作职责： (1) 任职资格管理处 贯彻公司技术任职资格工作的方针政策，制定研发体系有关技术资格规 章制度 负责组织研发体系技术任职资格标准的制定和完善 组织、推动研发体系技术资格测评、测评结果评审和资格认证、认证结果 评审，并根据公司总体发展战略和业务需要对评定结果作出调整 负责受理申诉，组织申诉处理小组调查处理或授权技术资格评审分会处 理 负责技术资格测评、认证、结果评审工作的日常管理，指导、协调各技术 资格评审分会工作 负责技术资格工作的宣传、推动和有关培训 (2) 总体技术管理体系建设组 负责审核各技术资格评审分会的初评、测评、认证结果并向任职资格管理 处提交评审意见 参与研发体系技术资格标准的制定和完善 参与技术资格测评、认证过程中的访谈与答辩 配合任职资格管理处组成申诉处理小组对评定过程中的申诉意见进行调 查 (3) 技术资格评审分会 组织实施本部门技术资格初评、测评、认证工作 受理技术人员的个人申请并进行初评、测评 处理任职资格管理处授权处理的事务 五、技术任职资格考评程序 1、资格测评 (1) 技术资格测评流程概要 技术资格测评按资格标准各项内容的测评展开，分五个阶段： 申请人自评——填写测评表 技术资格评审分会初步测评 技术资格工作会议测评 测评申诉处理 -400 测评结果评审——评审结果 资格测评内容中包含对申请人基本条件的考察内容。 测评表详见《技术任职资格测评表》。 -400 (2)技术资格测评流程 详见《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》。 (3) 技术资格测评申诉流程 对于测评过程中的申诉，由申诉人向本系统任职资格管理处受理， 任职资格管理处可授权给技术资格评审分会处理，如不能解决，再由任职资格 管理处与总体技术管理体系建设组共同任命申诉处理小组调查处理。 ①测评申诉流程。 ②测评申诉处理小组工作流程。 详见《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》。 (4) 技术资格测评阶段输出 ①资格测评记录（技术任职资格测评表） ②资格测评评审结果及分析 资格测评记录与结果录入skill database中测评栏。 2、资格认证 技术任职资格行为认证工作以资格测评评审结果为依据、以研发关键域、关 键行为、关键指标为认证点展开，重在改进、促进研发行为职业化。 (1)认证原则 0 *客观公正原则 从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 ① 全面了解：标准的所有关键域关键行为要求都要进行认证。 ② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例尤其是关键指标的达成 情况。 ③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。 *有序可行原则 认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人 以及各部门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高 效简洁。 ① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额 外工作。 ② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认 证而造证据）。 ③ 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。 *认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导。 (2) 认证机构与职责 任职资格管理处组织认证小组与申请人共同参加认证。 技术任职资格工作会议评审、认证结果。 1、申请人职责 要求参加任职资格认证的研发人员。申请资格级别、类别应与从事的工作相 对应。 ①学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。 ②与认证小组就认证计划进行讨论并达成一致意见。 ③接受认证小组的观察或提供证据给认证小组进行认证和审查。 ④按认证小组的意见或要求改善工作或参加培训。 2、认证小组职责 认证小组由任职资格管理处任命，也可由任职资格管理处授权相关技术资 格评审分会任命，成员是具有相应技术资格的研发人员，其主要职责是承担认 证，确保认证工作的规范化。 ①制订认证计划，并与资格申请人达成共识。 ②履行认证职责，对申请人的研发关键域、关键行为及关键指标完成证据进 行观察和取证，确保证据真实、有效、充分。 ③就申请人工作中的问题及时与申请人讨论、沟通，对申请人给予建设性的 反馈意见。 ④建立申请人的认证档案和记录并提交给任职资格管理处或授权技术资格 评审分会。 ⑤委托代表参加任职资格管理处或授权技术资格评审分会组织的技术资格 认证工作会议。 3、任职资格管理处或其授权的相关技术任职资格评审分会 ①确保认证小组与申请人明白在考察工作中各自的责任。 ②对任命的技术资格认证小组的工作进行抽检，监控认证过程，保证认证 工作顺利按计划进行。 ③组织研发体系/部门技术资格认证工作会议，或委任代表参加研发体系技 术资格认证工作会议。 ④受理认证过程中的申诉，做出初步处理意见。 ⑤保存申请人的认证档案和记录。 (3) 认证过程 认证过程示意图 *准备阶段 在认证之前，认证双方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的 重要保证，必须予以高度重视。 认证小组应掌握以下内容： ①资格标准、研发关键域、关键行为和关键指标的准确含义及要点。 -400②申请人测评结果的应用。 ③面谈提问等认证方法。 ④判断是否达标的准则。 ⑤制定改进计划的方法。 申请人应掌握以下内容： ①标准的关键点及其要求。 ②研发行为自检情况分析及提交。 ③回答问题的方法。 ④收集证据的方法。 *取证阶段 ①根据认证计划，申请人和认证小组针对工作特点正确整理有关文档、案例 等证据。 ②证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。 *研讨阶段 认证小组与申请人围绕资格标准和研发关键域、关键行为、关键指标就实际 工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包括个人行为改进及部门规章制 度的制订等。 ①双方一起参加。 ②关注案例，案例要具体。 ③做好记录，必要时引导研讨顺利开展。 *反馈阶段 认证小组在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项 详细说明，特别是对申请人有疑问的方面。 ① 对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在研发工作中保持良好的职 业行为习惯。 ② 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。 ③ 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。 在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，申请人应及时反馈给 认证小组，以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，可按申 诉流程申诉。 认证证据、案例记录和认证结果等，由认证小组、申请人双方签字确认。 *改进阶段 申请人根据改进计划，在研发工作中进行改进，认证小组在适当的时候给 予在职辅导，并督促改进活动的开展。 在此阶段可由任职资格管理处或授权技术资格评审分会对申请人在研讨中 谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者取第三方证词，以便在下一 轮认证中使用。 *复核 技术任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现 的一惯性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业 习惯，而不是偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对 认证的结果进行抽检、跟踪、确认。 复核时间距第一次研讨1～3个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。 复核工作是周期性的，直到认证小组确信申请人行为是职业化行为为止。 （4）认证阶段输出 认证记录 认证结果 认证记录与结果录入研发人员Skill database的认证栏。 3、档案管理——包括skill database与纸件档案 纸件档案：在技术任职资格测评与认证中，每位申请人都准备有一个纸件档案 袋。测 评、认证过程中，申请人的所有证据、改进计划、认证材 料等都要及时归 档。 档案内容包括资格测评、资格认证两个阶段的输出。 档案中测评档案由技术资格评审分会负责建立、整理、归档； 认证档案由认证小组负责建立、整理并提交任职资格管 理处或授权技术 资格评审分会归档。 技术任职资格工作会议评审后四级（含四级）以上档案移交任 职资格管理处保 存。三级及以下人员档案由技术资格评审分会保存。 Skill database: Skill database 分测评与认证二栏，每栏包括相应资格各项 Skill水平及本人测评或认证各项skill水平，评审机构根据skill database评 审； 在纸件归档的同时，申请人的档案材料也由上述档案责任机构录 入研发人员Skill database。 六、技术任职资格的评审 技术任职资格评审是公司对技术任职资格测评、认证程序的审核和结果 （Skill database数据）的评议。它是公司任职资格考评质量保证体系中的重要一 环。 （1）评审原则 1、测评、认证过程、结果并重原则。 2、系统性抽检原则。 3、反馈交叉原则。 4、反馈教育原则。 （2）评审内容 1、测评内容、测评步骤。 2、认证要点、认证步骤。 2、档案的“三性”：真实性、有效性和充分性。 （3）评审依据 1、《华为公司技术任职资格标准》（以下简称《标准》） 2、《华为公司技术任职资格行为标准》（以下简称《行为标准》） 3、《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》（以下简称《办法》） （4）评审类型 评审分为三级评审，包括部门评审、研发体系评审和公司评审。 1、部门评审 部门认证结束由各技术资格评审分会组织进行，部门负责人和部门相 关技术专家参加的阶段性评审。 2、研发体系评审 研发体系各分会测评结果提交后和认证评审结束提交评审结果后由技 术干部部任职资格处组织、总体技术管理体系建设小组参加进行的评审。 3、公司评审 -400 研发体系评审结束并向公司提交评审结果后，由公司任职资格管理 部组织、技术干部部参加评审。 （5）分会评审 1、评审对象 本部门的资格认证工作和认证结果。 2、评审会议组成人员 部门负责人 部门相关技术专家 评审分会成员 认证小组责任人或委托代表 评审结果由评审分会负责人和部门负责人签字提交任职资格管理处。 3、部门评审主要职责 依据《办法》对认证过程的规范性进行评审 依据《标准》和《认证标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行 评审 依据评审方法，保证部门内各认证小组认证质量的一致性 对任职资格认证工作给予反馈和指导 4、认证结果评审的选择方式 采用抽检的方式，抽检应系统、合理。 认证小组为中心覆盖每一个行为标准 对申请人每一个要素至少一个行为标准 重复抽检标准时重在易出问题的标准 5、抽检结果的处理 被抽检的认证小组所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该 认证小组考评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该认 证小组所有申请人的该标准认证结果均无效。 对抽检不合格者，按要求进行改进。 6、部门评审输出 认证档案 评审结果——录入Skill database 评审反馈（反馈给有关人员并复印存档） （6）研发体系评审 1、评审对象 各分会资格测评工作和测评提交结果； 各部门认证评审提交结果。 申报条件 认证通过分会的阶段评审 测评、认证档案完整 2、评审会议组成 评审会议成员包括任职资格管理处、总体技术管理体系建设组及特邀资 深技术专家。 3、评审小组主要职责 对测评、认证结果进行把关评审——评审结果录入Skill database 对测评、认证过程进行评审 对模糊级别人员组织访谈、答辩，进行评审 保证各分会之间认证质量的一致性 （7）公司评审 1、评审对象 研发体系任职资格管理处提交测评、认证结果。 申报条件 通过研发体系的技术资格工作会议评审 测评、认证档案完整、结论明确 2、评审会议组成 评审会议包括公司相关领导、人力资源部负责人或委托代表、研发体系任职 资格管理处负责人或委托代表、总体技术管理体系建设小组负责人或委托代表。 3、评审小组主要职责 对测评、认证结果进行把关评审——评审结果录入Skill database 对测评、认证过程进行评审 保证认证质量 颁发资格证书
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【案例】华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提 高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以 职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工 终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并 与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效 率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高 招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使 培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬 资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔 经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级 专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工 发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 ¹ Ü À íÀ à 5¼ ¶ 4¼ ¶ 3¼ ¶ 2¼ ¶ 1¼ ¶ × ¨Ò µ /¼ ¼ Êõ Àà Á ìµ ¼ Õß × Ê É î× ¨¼ Ò ¹ Ü À íÕ ß ¸ ß ¼¶ × ¨¼ Ò ¼à ¶ ½ Õß × ¨¼ Ò ÓÐ ¾ Ñ é Õß ³ õ × ö Õß 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、 管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本 人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任， 并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下 属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参 与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人 员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别 为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造 价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广 告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系 从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参 考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员 选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准 1、定义 任职资格标准从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的 技能/行为标准。管理类基于工作特点定义行为标准，专业技术类为 技能标准或行为标准。 2、建立原则 源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来， 而不能仅从技能本身进行推理。 结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量 减少为获资格而额外增加的工作。 六、考评体系 1、依据：考核认证以资格标准为依据，人与标准比，作出评价。 2、考核认证主体 对员工的某项资格达标与否的考核主要以其直接主管及流程主 管考核为主，任职资格专业工作人员为辅。 3、考核认证原则 客观公正：标准客观，判断客观全面； 促进改进：认证不仅是评判达标与否，更重要的是促进改进， 形成规范化工作的习惯； 有序可行：遵循工作的内在规律。 七、评审体系 资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。 1、部门级评审 由各系统任职资格管理处负责组织，保证本系统内各部门对标 准掌握的一致性。 2、公司级评审 由公司任职资格管理部负责组织，保证公司各系统对标准掌握 的一致性。 3、颁证评审 由公司人力资源委员会负责对颁证的评审。 资格证书有效期为2年，每2年公司组织一次资格复审，或修订 标准，复审通过，证书将继续有效。
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【制度】任职资格管理制度
任职资格管理制度 第一章 总则 第一条 目的 1、为建立员工职业化发展通道，引导与激励员工不断提高任职能力；建立人才标准与人才 管理机制，为判断员工是否胜任工作提供科学的工具，加速员工成长，为公司发展培养人 才；培育自我学习、终生学习、不断成长的文化氛围，提升培训和自我学习的目的性和有效 性，保证公司的持续发展；为招聘、晋升、薪酬、人才选拔与培养等人力资源管理工作提供 重要依据。 第二条 适用范围 2.1 适用于 XX 公司管理职位员工，具体职位见《管理者任职资格标准体系》中的管理族职 位划分表。 第三条 相关定义 3.1 任职资格标准：任职资格标准由能力标准、行为标准和贡献标准三部分组成。任职资格 标准界定了每个类别每个层级的岗位“需要什么样的能力”、“如何做”以及“做到什么 程度”，是某一资格级别所表现出来的知识技能、领导力、行为、贡献等要素的集合。 3.2 任职资格认证：是资格申请人员以任职资格标准为依据，收集、整理个人行为、素质、 贡献等相关信息和资料，提交给任职资格管理委员会，请求对自己进行评审认证的一种任 职能力考核方法，它强调的是“能干什么”、 “怎么干的” 、“结果如何”，而不是“知 道什么”。 3.3 任职资格评审：是任职资格管理委员会对资格申请人员按照任职资格管理程序进行评 审，以判定其是否达到所申请的级别要求的过程。是资格最终确定的主要环节，是保证认 证质量的关键环节。 第二章 任职资格标准 第四条 任职资格标准的内容 4.1 任职资格标准体系的内容： 标准模块 能力 行为 贡献 标准内容 知识技能 职业行为 工作成果 领导力 职业道德 团队成长 4.2 任职资格标准的级别划分： 级别 含义 一级 达到一级任职资格能力、行为、贡献标准要求 二级 达到二级任职资格能力、行为、贡献标准要求 三级 达到三级任职资格能力、行为、贡献标准要求 第五条 任职资格标准体系 5.1 任职资格标准体系：见集团文件《XX 集团管理者任职资格标准体系》 第六条 任职资格标准管理 6.1 任职资格标准管理： 6.1.1 任职资格标准由人力资源部组织制订，由任职资格管理委员会审核通过方可使用。 6.1.2 任职资格标准由集团以文件形式签发，人力资源部需注明标准的版本号和生效日 期，并集中存档管理。 6.1.3 任职资格标准需每年由人力资源部根据集团的实际情况，组织相关领域内的资深人 员进行修改或完善，维护的组织者为人力资源部，维护的责任者为任职资格管理委员会。 第七条 任职资格标准应用 7.1 任职资格标准应用： 标准要素 应用 能力 知识技能 招聘、选拔、评估、发展、认证 领导力 行为 职业行为 选拔、评估、发展、认证 职业道德 贡献 工作成果 绩效、薪酬、认证 团队成长 7.2 招聘、选拔应用： 7.2.1 人员招聘时需按照招聘职位的能力要素进行判断。 7.2.2 人员选拔时,候选人员一般必须具备该岗位相应的任职资格才能参加各种相关岗位的 竞聘，或列入考任、选任、提名、组阁的名单，特殊情况下，经集团董事局主席、总裁批准， 可特殊处理。 7.3 评估、发展应用 7.3.1 人力资源部可采用领导力模型对各级管理干部进行评估，全面了解个人层面和公司 层面的领导力水平，找出领导力现状与发展目标的差距。 7.3.2 针对领导力的差距，制定并实施个人层面和公司层面的人才发展计划，如开发相关 的培训课程，提供锻炼的平台，实施管理教练等。 7.4 绩效、薪酬的应用：可采用贡献标准对员工进行评价，对取得较大工作成果，为公司 做出较大贡献的人员，可适当提高工资的级别或档次。 7.5 认证应用：对管理者进行认证，考察管理者是否符合集团任职资格标准。 7.5.1 任职资格级别认证时，依据的主要标准是任职资格标准。任职者符合达标要求方可 晋升上一级别。 第三章 任职资格认证与评审 第八条 组织 8.1 任职资格管理委员会： 8.1.1 负责任职资格标准的审核、确认； 8.1.2 负责任职资格等级评定结果的审核确认； 8.1.3 负责一级任职资格评审； 8.1.4 委员会成员由集团发文任命。 8.2 任职资格评价小组 8.2.1 参与任职资格标准的开发和维护； 8.2.2 负责二、三级任职资格评审； 8.2.3 评价小组成员由任职资格管理委员会指定。 8.3 人力资源部： 8.3.1 组织任职资格评审； 8.3.2 负责任职资格管理体系的维护； 8.3.3 负责任职资格体系的日常管理； 8.3.4 负责任职资格管理体系有效性、规范性的评估。 8.4 各部门负责人： 8.4.1 参与任职资格标准的制定； 8.4.2 审核本部门申请人的申请资料； 8.4.3 按集团要求参与资格评审。 第九条 原则 9.1 客观公正：严格按照标准要求进行取证，全面了解，注重实绩，判断公正。 9.2 逐级申请：资格需逐级申请，不允许跳级申请。 9.3 认证与自我能力提升相结合：任职资格标准是引导员工提升自我能力的通道，认证人 员以对照标准自我总结与评估为基础，通过认证评审确认是否达到所申请的资格等级； 9.4 认证与辅导相结合：任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，评价小 组成员以教练员的身份出现，对资格申请人员有辅导的职责； 9.5 认证与培训相结合：参加任职资格认证的人员，认证结果达到相应级别后，可参加上 一级任职资格标准范围内的知识、技能培训和相应的考核。 第十条 认证时间 10.1 任职资格认证周期为每两年一次，于五、六月进行。 第十一条 认证规划 11.1 每年度的认证工作开展前，人力资源部应根据集团未来 1-2 年的业务目标，对管理岗 位所需人员的数量、级别进行预测，并根据现有的人才结构，对下一年度的任职资格认证 进行规划，统一报任职资格管理委员会审批。在认证时，必须按事前的规划对资格晋升的 人数进行适当的控制，超出人数必须按认证流程逐级上报任职资格管理委员会审批。 第十二条 认证程序 12.1 认证程序 认证主要通过述职会议的方式进行。述职会议前，通过问卷调查（见附件《领导行为调查问 卷》）的方式，已经对领导力素质进行了考核，在此基础上，结合被评价人填写的《任职资 格认证自检表》（见附件），由被评价人的直接主管，主管的同级或高一级管理者、人力资 源部高级管理人员组成评价小组，举行述职评价会议对被评价人进行评价，评价结果填写 在《任职资格评分表》（见附件）上。 具体认证流程见附件《认证操作指引》和《任职资格认证流程》。 第十三条 认证结果 13.1 任职资格认证结果分为“达标”与“未达标”。 13.2 “达标”是指申请人员的实际表现对照所申请的资格标准，任职资格评分表的总分达 80 分以上（含 80 分）； 13.3 “未达标”是指申请人员的实际表现对照所申请的资格标准，任职资格评分表的总分 在 80 分以下（不含 80 分）； 13.4 员工所获认证资格在一定的期限内有效，其中一级资格有效期为 4 年、二级资格有效 期为 3 年，三级资格有效期为 2 年，有效期自认证生效之日起算。到期需要重新申请，否则 按自动降级处理。 13.5 员工任职到期不影响资格有效期，但任期内资格有效期到期须再次参与认证。 第十四条 其他规定 14.1 在两次认证期间严重违反公司规章制度被查处的；因个人工作疏忽给集团造成损失， 并在集团范围内通报批评的；个人事假/病假累计超过一个月的原则上不得申请资格认证。 第十五条 任职资格档案管理： 15.1 任职资格标准、任职资格认证过程相关文件均为任职资格档案，人力资源部负责任职 资格档案的管理。 15.2 在任职资格认证中，应为每位申请人设立档案。认证过程中，申请人的所有认证材 料、改进计划等都要及时归档。 第十六条 管理权限 工作内容/事项 人力资源部 各部门负责人 任职资格评价小组 任职资格管理委员会 总裁 标准开发 组织 参与 评审 审核 批准 标准维护 负责 建议 评审 审核 批准 标准管理 负责 --- --- --- --档案管理 负责 --- --- --- --一级资格认证 组织 --- --- 评价 批准 二至三级资格认证 组织 参与 评价 批准 备案审查 第四章 任职资格认证结果应用 第十七条 任职资格认证结果应用 建立了任职资格体系后，通过任职资格认证，能为集团的人员配置确立清晰的人才标准和 评估方式，为员工提供明确的职业发展通道，为员工的培训发展提供能力开发的标准。任 职资格认证结果的应用，一是用于员工的职务升降，一般而言，员工须先取得一定的任职 资格，才能晋升一定的职务；已获得职务而未能在规定的时间内考取相应的任职资格，则 可能被降低职务。二是用于员工的薪酬调整，经认证获得一定任职资格的可适当调升工资 的级别或档次，已获得职务而未能在规定的时间内考取相应资格的则可能被调低工资级别 或档次。 第五章 附则 第十八条 员工申诉处理 17.1 员工在任职资格认证过程中，如有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有 权向上级提出申诉。如果对上级的处理结果仍不满意，可向人力资源部门申诉。 17.2 人力资源部通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。 第十九条 其他 18.1 本制度的解释权归 XX 集团任职资格管理委员会。 18.2 本制度的未尽事宜及相关实施细则，由集团人力资源部门与各单位共同拟定。 18.3 本制度的最终决定、修改和废除权归 XX 集团任职资格管理委员会。 18.4 本制度经集团总裁审核批准后，自 2008 年 X 月 Y 日起实施。 第二十条 附件 赞 转载 分享 评论 复制地址 编辑 个人日记 |公开 |原创：花香的幸福 |标签：职业道德技能培训广电网络管 理制度招聘职位 上一篇：场面话大全 |下一篇：高效产出自我解放 ... |返回日志列表 学习 是成就事业的基石 学习是成就事业的基石 本文最近访客 设置
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【制度】任职资格标准文件
××类任职资格标准 第一部分 一、 概述 标准名称 ××类任职资格标准 二、 标准定义 对该类任职资格标准含义的解释，例如：人力资源管理类任职资格标准是 指从事人力资源规划、招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开 发、员工关系、薪酬保险管理、劳动关系协调与人事管理等工作的职位胜任要 求。 三、 标准适用范围 人力资源管理类，具体岗位如下表： 四、 标准级别 如：本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四 级标准、五级标准。 五、 标准的结构 本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识与技能、行为标准、组织 贡献标准。 第二部分 级别角色定义和基本条件 一、 级别角色定义 级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技 能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担 的职责。 二、 基本条件 基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求，关于相关培训经历的要求 ， 关于从业经验的要求，关于某方面特殊经验的要求，其他相关要求。 公司一线工作 经验 人力资源岗位经验 至少 1 年 / / 本科及以上 至少 3 年 / 至少 2 年，参加过人力资源基础 知识的培训。 三级 本科及以上 至少 5 年 至少 1 年 至少 4 年，作为核心成员参与管 理课题 1 项 四级 本科及以上 至少 8 年 至少 3 年 至少 5 年，作为负责人完成人力 资源管理课题 1 项。 五级 硕士及以上 至少 10 年 至少 3 年 至少 8 年，主导推动了公司人力 资源开发系统性的提升项目。 学历 一级 本科 二级 工作经验 第三部分 标准核心内容模型 人力资源管理类任职资格标准模型 级别 行为要项 一级 二级 三级 四级 五级 人力资 源信息 收集 人力资源 信息收集 人力资源 信息收集 人力资源 信息收集 人力资源需求分析 人力资源 需求分析 人力资源 需求分析 人力资源规划及实 施 人力资源规划 人力资源规划的总 结与调整 招聘与配置 招聘活 动的策 划与实 招聘活动 的策划与 实施 招聘活动 的策划与 实施 招聘活动 的策划与 实施 施 招聘效 果的评 估 培训与开发 招聘效果 的评估 招聘效果 的评估 招聘效果 的评估 招聘效果的评估 招聘渠道 的建设 招聘渠道的建设 面试的 组织 面试的组 织 面试的组 织 面试的组 织 面试考 核 面试考核 面试考核 面试考核 面试考核 招聘管 理制度 建设 招聘管理 制度建设 招聘管理 制度建设 招聘管理 制度建设 招聘管理制度建设 面试资 格人队 伍建设 面试资格 人队伍建 设 面试资格 人队伍建 设 面试资格 人队伍建 设 面试资格人队伍建 设 招聘信 息平台 的建设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息平台的建 设 招聘费用 的控制 招聘费用的控制 人岗匹配 分析 人岗匹配分析 人员配置 计划 人员配置计划 人员配置 人员配置 培训需求 分析 培训需求 分析 培训需求分析 培训规划 制定与监 控 培训规划 制定与监 控 培训规划制定 培训活动策划 培训需 求分析 培训需求 分析 培训活 动策划 培训活动 策划 培训活动 策划 培训活动 策划 培训活 动的实 施与监 控 培训活动 的实施与 监控 培训活动 的实施与 监控 培训活动 的实施与 监控 培训信 息维护 培训信息 维护 培训信息 维护 培训效 果的评 估与分 析 培训效果 的评估与 分析 培训效果 的评估与 分析 培训效果 的评估与 分析 培训效果的评估与 分析 绩效管理 培训改 进方案 的制定 与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进方案的制 定与成果跟踪 培训预 算的编 制 培训预算 的编制 培训预算 的编制 培训预算 的编制 培训预算的编制 培训预 算的监 控 培训预算 的监控 培训预算 的监控 培训预算 的监控 培训预算的监控 培训成 本的统 计分析 培训成本 的统计分 析 培训成本 的统计分 析 培训成本 的分析 培训成本的分析 培训资 源管理 培训资源 管理 培训资源 管理 培训资源 管理 培训管 理制度 建设 培训管理 制度建设 培训管理 制度建设 培训管理 制度建设 培训管理制度建设 培训课 程建设 培训课程 建设 培训课程 建设 培训课程 建设 培训课程建设 讲师队 伍建设 讲师队伍 建设 讲师队伍 建设 讲师队伍 建设 讲师队伍建设 培训信 息平台 建设 培训信息 平台建设 培训信息 平台建设 培训信息 平台建设 培训信息平台建设 考评标 准的设 计与优 化 考评标准 的设计与 优化 考评标准 的设计与 优化 考评标准 的设计与 优化 考评标准的设计与 优化 考评方 法的设 计与优 化 考评方法 的设计与 优化 考评方法 的设计与 优化 考评方法 的设计与 优化 考评方法的设计与 优化 考评工 作的策 划 考评工作 的策划 考评工作 的策划 考评工作 的策划 考评工作的策划 考评工 作的实 施与监 控 考评工作 的实施与 监控 考评工作 的实施与 监控 考评工作 的实施与 监控 考评工作的实施与 监控 考评工 作的效 考评工作 的效果评 考评工作 的效果评 考评工作 的效果评 考评工作的效果评 估 果评估 考评信 息平台 建设 薪酬福 利调研 与分析 估 考评信息 平台建设 薪酬福利 调研与分 析 估 估 考评问题 的发现与 解决 考评问题 的发现与 解决 考评问题的发现与 解决 考评信息 平台建设 考评信息 平台建设 考评信息平台建设 考评管理 制度建设 考评管理 制度建设 考评管理制度建设 考评队伍 的建设 考评队伍的建设 薪酬福利 调研与分 析 薪酬福利调研与分 析 薪酬福利 调研与分 析 薪酬体系设计与完 善 薪酬福利 制度的建 设与完善 薪酬福利制度的建 设与完善 薪酬福利 计划 薪酬福利 计划 薪酬福利计划 薪酬福利 的执行 薪酬福利 的执行 薪酬福利的执行 薪酬福利 管控 薪酬福利管控 合同的设 计与优化 合同的设计与优化 合同的签 订与管理 合同的签 订与管理 合同的签订与管理 劳动争议 管理 劳动争议 管理 劳动争议管理 员工活动 的规划和 设计 员工活动 的规划和 设计 员工活动的规划和 设计 员工冲突 管理 员工冲突管理 员工满意 度规划与 员工满意度规划与 设计 薪酬福利管理 薪酬福 利的执 行 薪酬福利 的执行 员工关系协调与 人事管理 合同的 签订与 管理 合同的签 订与管理 组织实 施员工 活动 组织实施 员工活动 组织实施 员工活动 员工冲 突管理 员工冲突 管理 员工冲突 管理 设计 员工满 意度调 查与分 析 员工满意 度调查与 分析 员工满意 度调查与 分析 员工满 意度总 结与跟 踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意度总结与 跟踪改进 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1.业务知识 2.其他专业知识 3.行业与公司知识 1. 招聘与 配置管理 能力 1. 招聘与 配置管理 能力 2. 培 训 管 理能力 3. 薪 酬 福 利管理能 力 4. 绩 效 管 理能力 5. 劳动关 系管理能 力 2. 培 训 管 理能力 3. 薪 酬 福 利管理能 力 4. 绩 效 管 理能力 5. 职业化 管理能力 5. 劳动关 系管理能 力 1. 人 力 资 源规划 2. 招 聘 与 配置管理 能力 3. 培 训 管 理能力 4. 薪 酬 福 利管理能 力 5. 绩 效 管 理能力 6. 职 业 化 管理能力 7. 劳 动 关 系管理能 力 8. 人才培 养能力 1.人力资源规划 2.招聘与配置管理 能力 3.培训管理能力 4.薪酬福利管理能 力 5.绩效管理能力 6.职业化管理能力 7.劳动关系管理能 力 8.人力资源项目管 理能力 9.人才培养能力 档案管 理 必 备 知 识 1. 业 务 知识 2. 其 他 专业知 识 3. 行 业 与公司 知识 1. 招 聘与配 置管理 能力 知 识 技 能 专业技 能 贡 献 标 准 专 业 成 果 2. 培 训 管理能 力 3. 薪 酬 福利管 理能力 4. 绩 效 管理能 力 5. 劳 动关系 管理能 力 项目 管理 1 3 6 10 12 工作 案例 1 3 6 10 12 课程 1 2 4 6 8 开发 文库 建设 优化 团 建议 队 文稿 贡 发表 献 人才 培养 课程 讲授 1 3 6 10 12 1 2 4 6 8 1 2 4 6 8 0 1 2 3 4 1 2 4 6 10 第四章 标准核心内容描述 一、 必备的知识 各级必备知识内容如下表： 级别 必备知识 业务知识 一级 其他专业知识 行业与公司知识 业务知识 二级 其他专业知识 行业与公司知识 三级 四级 五级 二、 技能标准 1、通用技能 ： 考查方式 合格标准 1）是否参加培训 1)按时参加 成绩如何 培训合格 2）考试 2)考试 80 分 以上 1)人力资源规划 2）职业化管理能力 3）人力资源项目管理能力 4）人才培养能力 2、各岗位专业能力： 招聘与配置管理能力 培训管理能力 薪酬福利管理能力 绩效管理能力 劳动关系管理能力 等级 等级赋分 技能等级评价标准 能力经 验 一级 1 有限的运作能力，仅仅有一般的、概念性的知 识。 非常有 限 二级 2 具有最基础的技能，在有协助的情况下的运作 能力，实践过的知识。 一般 三级 3 能够运用基本技能，独立完成常规性的工作 可重复 的，成 功性的 4 能够熟练运用本项技能，独立开展并完成较为 复杂的工作，能够独立处理工作中出现的问 题，可以指导他人运作能力。 有效 的、资 深的 5 精通本项技能，各项技能之间融会贯通。能够 熟练运用解决复杂性的非常规性的工作，能够 独立处理和解决高难度的问题，能够指导他人 完成较为复杂的工作。 全面 的、广 博的 四级 五级 某项技能的定义及分级描述 技能名称：培训管理能力 级别 一级 二级 技能分级描述 a) 在他人指导下能通过访谈、问卷调研等方式充分收集培训需 求信息 b) 在他人指导下能对培训需求进行一般的统计需求分析 c) 能协助他人进行具体的培训活动实施计划，确定培训的方 式、时间、地点、参加者、教师、经费等资源情况 d) 能组织实施培训活动，监控培训实施过程，出现异常情况能 及时反馈 e) 能熟练采用一级评估（课堂反馈评估）、指导他人进行二级 效果评估手段（知识技能的增长评估） f) 能够进行员工培训档案的管理和维护 g) 能够制作培训统计报表和台账 达标关键 点 三级 四级 五级 a) 能熟练掌握培训需求的各种调查方法，充分收集或指导他人 收集充分的培训需求信息 b) 能独立对培训需求信息进行系统分析，理解和准确把握培训 需求，为培训计划及方案的制定提供充分支持 c) 能针对需求开发各种经济、有效的培训方式及方案，并能推 动实施 d) 能独立利用各种资源，维护和拓展培训讲师资源，进行内部 培训师队伍的管理 e) 能够独立开发和组织开发课程 f) 能组织进行具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时 间、地点、参加者、教师、经费等资源情况 g) 能独立采用二级效果评估手段（知识技能的增长评估），设 计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 h) 能进行培训预算和培训费用控制工作 i) 能独立承担培训师，进行员工入职教育培训工作 三、行为标准 人力资源类任职资格行为标准包括 7 大行为模块。 一级 行为模块 模块一 招聘与配置 培训与开发 行为要项 要素 1： 行为标准 达标关键点 要素 1：招聘活动 的策划与实施 要素 2：招聘效果 的评估 。。。。面试考 核 培训需求分析 培训活动策划 …… 四、组织贡献 人力资源类任职资格素质标准共包含八项贡献：项目管理、工作案例、课程开发、 文库建设、优化建议、文稿发表、人才培养、课程讲授。各项贡献标准描述如下： 项目管理 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 参与过一个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 2级 执行过一个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 3级 执行过三个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 4级 执行过十个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 工作案例 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 制作一份以上工作案例 案例份数、案例代表性 2级 制作三份以上工作案例 案例份数、案例代表性 3级 制作六份以上工作案例 案例份数、案例代表性 4级 制作十份以上工作案例 案例份数、案例代表性 课程开发 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 开发一次课程 课程次数、难度系数 2级 开发两次课程 课程次数、难度系数 3级 开发四次课程 课程次数、难度系数 4级 开发六次课程 课程次数、难度系数 文库建设 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 为丰富公司知识库提供一份相关知识材料 材料份数、相关系数 2级 为丰富公司知识库提供三份相关知识材料 材料份数、相关系数 3级 为丰富公司知识库提供六份相关知识材料 材料份数、相关系数 4级 为丰富公司知识库提供十份相关知识材料 材料份数、相关系数 优化建议 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 影响范围、幅度 2级 影响范围、幅度 3级 影响范围、幅度 4级 影响范围、幅度 文稿发表 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 刊登次数 2级 刊登次数 3级 刊登次数 4级 刊登次数 人才培养 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 一级人员转正人数 人数，层级 2级 二级人员提拔数 人数，层级 3级 三级人员提拔数 人数，层级 4级 四级人员提拔数 人数，层级 课程讲授 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 讲师级别、受众对 象、授课评分 1级 部门授课 2 次，参训人员 10 人以上，评分 3.5 分以上 2级 初级讲师、部门授课 3 次，参训人员 20 人以上，评分 4 讲 师 级 别 、 受 众 对 分以上 象、授课评分 3级 公司级授课 4 次，评分 4 分以上 讲师级别、受众对 象、授课评分 4级 公司及外部授课 5 次，50 人以上，评分 4 分以上。 讲师级别、受众对 象、授课评分
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【评估】通用类岗位员工能力评估指标参考表
通用类岗位员工能力评估指标参考表 序 号 1 2 3 4 5 6 能力指 标 未达标 待改进 达标 2分以下 2－3分（含2分） 3-3.5分（含3分） 通过自学更新知识结构，吸收新事物 具有初步的学习能力：基本掌握现 一般的学习能力：在专业知识和行业知 较强的学习能力：在工作中，能够 、新工具、新方法的能力；工作中总 有职业知识和行业知识，具有初步 识上，有时更新知识结构；在工作中不 学习本岗位所需的专业知识，愿意 学习能 结经验教训的能力；开辟新的学习渠 的学习意识。 善于向他人学习；有时总结以前的经验 并善于向他人学习，不断总结工作 力 道，收集新的信息的能力 教训 中的经验和教训 定义 思维灵活，能够从不同的角度思考问 初步意识到新方法：具有了解其他 借用其它领域的方法：模仿其它领域的 打破腐朽：建设性地促进不断进步 创新能 题并提出新设想、新方案的能力；改 领域方法的初步意识，但未引进使 方法，引进新的观念或程序；在工作中 ，而不过于受当前问题的影响；在 进工作方式和方法的能力 用 偶尔有创新 工作中不但有创新的思路，也有创 力 新的工作方式或行动 对于组织和上级安排的任务，用于承 初步具有执行意识，但执行延迟， 执行力一般，偶尔有推脱或畏难现象， 执行力可满足岗位的要求，态度良 执行能 担，勤于思考，竭尽全力组织资源， 经常出现推脱或畏难现象，需要特 执行过程需要上级经常关注和帮助，执 好、积极，但缺乏独立思考和计划 力 及时、高效地完成使命的能力 别关注和帮助，执行力较弱 行效果一般 的能力，需要上级在方法上给予支 持，执行效果较好 语言准确并简捷地表达自己的思想和 初步有沟通能力：能理解谈话内容 符合岗位要求的沟通能力：谈话中基本 注意倾听，较强的沟通能力：能以 感情的能力；善解人意，与人取得共 ，表达观点。沟通中以自我为中心 能抓住要点；表达观点基本上简洁清晰 开放真诚的方式准确地接收和传递 沟通能 识的能力；通过说服改变对方行为的 ；在沟通中常以自我为中心 信息；能够倾听他人的意见、观点 力 能力 关注客户、同事以及辖属单位的需求 具有初步的服务意识：初步了解客 基本的服务意识：追随客户（同事、辖 解决潜在需求：了解客户（同事、 和利益，以追求客户、同事以及辖属 户需求，基本解决客户问题 属单位）的需要与咨询，有责任矫正客 辖属单位）业务；了解客户现实的 服务意 单位的满意为组织工作的中心任务 户服务的问题，迅速解决问题；要表现 与潜在的需要，提供与之相应的产 识 的有责任感 品与服务 1.展现有感领导能力，实现QHSE承诺 （如：个人行动计划） 2.熟悉QHSE基础知识、公司相关制度 QHSE能 、流程和涉及行业的强制性标准； 力 3.熟悉从事行业的QHSE各项要求 4.具备风险识别能力 1.身体、心理健康； 2.能胜任本岗位对体能的要求； 3.自我情绪调整能力。 7 8 职业健 康 1.未能展现有感领导，未能完成 QHSE指标 2.不熟悉QHSE基础知识、行业要求 和公司相关制度、流程； 3.未按应急方案执行 4.不能识别工作中的QHSE风险 1.未能完全实现自己对QHSE的承诺。 2.不熟悉QHSE基础知识； 3.对从事行业QHSE要求有一定了解 4.未能完全执行公司各项QHSE制度和流 程 5.具备基本风险识别能力 1.能在一定程度上实现自己对QHSE 的承诺。 2.了解QHSE基础知识以及涉及行业 的各项要求 3.能够完全执行公司QHSE相关制度 、流程和涉及行业的各类标准。 4.能识别工作中的主要风险 1. 平均每月病假天数超过5天； 2. 无法胜任本岗位对体能的要求； 无法从事现场的体力工作； 3. 不能自我调整情绪，不能适应客 观环境或工作条件的变化。 1. 平均每月病假天数为2-5天； 1. 平均每月病假少于2天； 2. 无法完全达到本岗位对体能的要求； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求， 经常无法完成现场的体力工作； 完成现场的体力工作； 3. 有时不能自我调整情绪。 3. 具有自我情绪调整能力。 能够应用各种常用办公软件和工具， 会应用简单的办公软件，偶尔使用 会应用简单的办公软件及公司的信息化 能够正常应用常用的办公软件以及 公司的信息化办公平台，无法达到 办公平台，基本达到日常办公要求，但 公司的信息化办公平台，达到日常 信息化 提高工作效率 日常办公的要求 工作效率较低 办公要求，保证正常工作效率 办公能 力 9 包括专业基础知识、行业知识、公司 基本掌握专业技能知识 专业知 知识、实务知识、管理知识、专业工 识能力 作技能等的掌握情况 专业技能知识能够达到熟悉的程度 专业技能知识能够熟练掌握，并在 工作中以应用 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 良 3.5—4分（含3.5分） 极强的学习能力：从事自己不熟悉的业 务时，能够通过自学更新知识；善于总 结经验教训；开辟新的学习渠道，主动 性地获得新的知识和技能 优 4分以上（含4分） 学习能力强，积极主动，有意识地学习：能 够积极主动学习行业、专业和岗位的最新知 识和技能，并用于工作中；有意识向他人学 习，有意识总结经验教训的能力 培养创新性：承认并鼓励别人的创新性 创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些 ；允许他人实验，尝试新事物；培养鼓 有创造性的人；与他人开诚布公地讨论这些 励尝试新的观念、方式与程序 问题；培养并形成创新型的团队管理理念 具有较强的执行力，态度积极主动，在 具有出色的执行力，有强烈的事业心和工作 上级的方向指导下，能够进行独立的判 能力，无需上级要求便能进行准确的判断， 断和筹划，执行效果很好 无需上级监督也会力求完美，能向上级提出 中肯的建议，执行效果常常超出上级的想象 善于支持自己观点，善于倾听：能用清 善于通过沟通建立并完善人际关系：沟通清 楚理由和事实支持自己观点；尊重他人 晰、简洁、客观，且切中要害；针对不同听 ，善于倾听；适当提问以获得对信息的 众，及时调整；善于通过沟通建立并保持人 准确理解 际网 增加附加值：做出坚实的努力为客户（ 同事、辖属单位）提供附加价值，以某 种的方式改善服务；以长远的眼光解决 各种问题 做客户（同事、辖属单位）的同伴：主动参 与客户（同事、辖属单位）决策过程；为了 客户（同事、辖属单位）的最佳利益，提供 专业的建议 1.完成各项QHSE的承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，了解涉及行业的 各项要求。 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流 程和涉及行业的各类标准，并提出改进 优化建议。 4.能准确识别工作中的风险，并提出控 制建议 1.平均每月病假天数不超过1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求,顺利 完成现场的体力工作； 3. 具有较好的自我情绪调整能力，能够 适应复杂的工作环境。 1.展现有感领导，完成各项QHSE承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，熟悉行业各项要求； 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流程和 涉及行业的各类标准，提出改进优化建议并 被采纳。 4.能准确识别工作中的风险并完成控制活动 1. 平均每月病假天数少于1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求，现场作 业状态良好； 3. 与人相处自然融洽，营造积极向上的工 作氛围； 4. 具有较强的自我情绪调整能力，能适应 复杂的工作环境，对事物的变迁能始终保持 良好的情绪，与人交往能被大多数人所接受 。 能够熟练应用常用的办公软件以及公司 能够非常熟练地应用各种常用办公软件以及 的信息化办公平台，达到日常办公要求 公司的信息化办公平台，满足日常办公要求 ，并且能够提高工作效率 ，大大提高工作效率，并能够通过信息化平 台优化工作流程以及帮助其他人提高工作效 率 专业技能知识能够达到精通的程度，并 专业技能知识达到专家权威的程度，并能在 在工作中熟练应用 工作中熟练应用并创新
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2023年度人力资源部年中工作总结回顾
前言 FOREWORD 2023 年度人力资源部 年中工作总结回顾 2023 年上半年工作已经圆满结束，人力资源部认真建立、健全公司人力资源管理 系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化、规范化，制订和实施人力资源 部半年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，提前完成了公司年度总目标。 现将公司人力资源部工作情况总结汇报如下： 目 录 CONTENTS 1 2 3 4 公司基本 人力状况分析 招聘工作总结 相关数据分析 培训 工作总结 企业 文化活动组织 一、公司基本人力状况分析 年中对公司基本人力状况进行总结，包括 各部门的人数对比，学历结构分析，性别比例 构成，司龄结构分析及年龄结构分析。 各部门人数对比： 相比于上一年度同期，员工总数增加 13 人，约 12.5% 。 总经办由于财务组合并至集团财务中心，故减少； 研发部由于部分项目暂时搁置，人数减少。 2023 年公司的重心在运营，产品运营部员工人 数增加，达员工人数占总人数的 56% 。 一、公司基本人力状况分析 学历结构分析： 公司 77% 以上的员工都是本科 以上学历，总经办、产品运营部及人事 行政部本科以上员工占比都是 90% 以 上. 2023 年 1-6 月招聘的新员工，除 部分设计岗位，其他岗位都是要求本科 以上学历。大专学历主要集中在运维部， 中专及中专以下学历只有个别，其中一 名是行政的保洁员。 一、公司基本人力状况分析 司龄结构分析： 我司平均司龄为 1.4 年，反映出公 司正处于成长阶段， 1 年以下的员工 人数占 48% ，且主要集中在产品运营 部，因为公司工作重心的调整，产品运 营部今年增加的员工数比较多，流动比 较大。 从其他时间段的司龄数据来看，分 布较稳定，没有明显的流动，说明公司 发展的基本层面还是较稳定。 一、公司基本人力状况分析 16% 84% 30 岁以下 30-40 岁 年龄结构分析： 公司平均年龄不到 27 岁，且都在 40 岁以下，比 较年轻，充满活力。 公司年龄结构中， 30 岁以下员工占很大比例，为 84% ，主要集中 在产品运营部，而且都是本科毕业的大学生，公司将 加大培育力度，作为公司发展壮大的储备力量。 30~40 岁的员工占比 16% ，大多为各部门的核 心员工，中坚力量，以中高层管理人员居多。 结合前面的学历构成，公司中高层管理人员学历 都较高，他们正自在人生的黄金年龄，人生观价值观 都趋于成熟，可以加强企业文化的熏陶，建立传帮带 的人才培养机制，促进公司发展壮大。 一、公司基本人力状况分析 性别比例构成： 公司男女比例差距非常大，男性员工占 88% ，女性员工占 12% 。 且女性员工主要集中在人事行政部及产品运营部， 总经办高层管理及研发运维等技术部门，均为男性员工。 二、招聘工作总结，相关数据分析 1 招聘完成率分析 除运维部招聘完成率达 100% ，其他部门的招聘工作尚未 完成，接下来下半年，要继续紧抓招 聘，争取完成年度目标。 二、招聘工作总结，相关数据分析 2 招聘人数相关性分析 1-6 月电话通知面试 1127 人，实 际面试 406 人，占通知面试人数比为 36.02% ，较低，这和电话通知的话术 及面试邀请邮件的撰写有关，要优化话 术及邀请邮件内容，吸引应聘者过来面 试。 二、招聘工作总结，相关数据分析 另外， 2023 年 1-6 月份招聘较多的职位是产品运营部的运营专员，这类员 工大多是从 2020 年 -2022 年的毕业生挑选录用，面试“放鸽子”的比较多； 面试合格人数为 65 人，占实际面试人数比为 16.01% ，要加强对简历精准 度的筛选，以及提高面试的判别力及专业度； 录用入职人数为 52 人，占面试合格人数的 80% ， 未报到 or 录用的原因：主要是应聘者个人的考虑，包括 薪酬、行业选择等原因，而且主要集中在运营专员，面试合格 人数 40 人，录用入职人数为 33 人，主要是刚毕业一两年的 学生比较迷茫，选择较多，不太稳定。试用合格人数为 47 人， 占录用入职人数的 90.38% ， 试用不合格原因：主要是不适应创业型公司的企业文化， 跟不上公司的快节奏。不到 10% 的不合格率，说明面试精准 度较高，把关严格，试用期的考核和跟进比较到位。 二、招聘工作总结，相关数据分析 3 招聘渠道分析 公司的招聘渠道主要为网络招聘， 99.9% 的 招聘来源于前程无忧、智联招聘和中国人才热线三大 网站，只有个别岗位是内部推荐。 公司的中高层管理比较稳定，招聘人数非常少， 不需要用到猎头；招聘岗位和人数也是随时根据公司 业务发展状况进行调整，而且创业型团队需要的是上 手快能尽快适应工作岗位的员工，再结合公司的规模， 故没用启用校园招聘；类似现场招聘、发布媒体广告 等招聘渠道均不适合公司现阶段的招聘需要。 二、招聘工作总结，相关数据分析 以运营专员这个岗位为例，网络招聘三大网站的实际面试人数及面试合格人数 对比如下针对运营专员这个岗位，三大网站提供的简历，实际面试总人数为 207 人， 其中前程无忧和中国人才热线的简历数较多，分别占比 42% 和 40% ，智联招 聘人数最少，占比 18% ，差距很大。从面试合格率来看，三大招聘网站差距不大。 内部推荐渠道不容忽视，今年集团 总部的销售总监和战略推广总总监的招 聘就来源于内部员工的推荐。后续会重 视内部推荐，继续推行“内部人才推荐 奖”。 另外，下半年计划完善公司人才库 的建设。除在职员工简历、面试合格简 历等，还增加了“黑名单”，如个别 “极品面试者”、无正当理由未报到且 未沟通说明者。 前程无忧 1 智联招聘 2 中国人才热线 3 二、招聘工作总结，相关数据分析 4 离职率分析 新员工的离职率 今 年 公 司 新 入 职 员 工 48 人 ， 目 前 已 离 职 12 人， 1-6 月新员工的离职率为 25% 。 关键岗位离职率 公司的关键岗位主要是研发项目经理，产品经理， 运营主管及设计师等。这些岗位的离职率为 0 ，说明公 司关键岗位， 核心员工的留存率较高，团队凝聚力非 好。 二、招聘工作总结，相关数据分析 4 离职率分析 各部门离职率分析 除总经办、运维部的离职率低于 20% ，其他部门的离职都非常高，尤其 是 产 品 运 营 部 的 离 职 率 ， 高 达 61.76% 。 二、招聘工作总结，相关数据分析 离职原因分析与改善措施 员工主动离职占比 63% 个人离职原因 个人原因主动离职占 44% ， 员 工 不 适 应 创 业 型团队的节奏、对薪酬福 利不满、没有发展空间、 个人转行及创业等，公司 原因主动离职主要包括公 司项目的搁置，创业型团 队员工的归属感较低，制 度不健全。 被动离职占 37% ，主 要是试用不合格以及因跟不 上公司发展节奏而辞退。 二、招聘工作总结，相关数据分析 离职原因分析与改善措施 产品运营部的离职率高达 61.7% 48% 被动离职原因 新员工试用不合格； 公司运营调整后部分 被淘汰的。 52% 主动离职原因 转正薪资谈不拢，员 工个人转行、创业 等。 二、招聘工作总结，相关数据分析 改善措施 优化招聘流程 提前做好人力规划，完善各岗 位说明，建立岗位胜任力素质模型， 录用与岗位要求相符的人才。确定 offer 时，尽可能与应聘者明确试用 期前后薪资及岗位职责等，避免出 现因转正薪资谈不拢、实际岗位职 责与面试时不一而导致心理落差。 充分尊重应聘者的职业选择，不勉 强。 完善公司制度 尽可能的人性化 多举办员工活动， 增加团队凝聚力，部门 经理和 HR 随时关注员 工心理动态，及时引导 和沟通。 三、培训工作总结 2023 年 1-6 月，公司的培训主要以内部培训为主，基本无外部培训。内 训的重点是新员工入职培训，具体情况总结如下： 1 、落实和优化“伙伴制度”。“伙伴”的主要职责包括： 入职当天， 认识各部门负责 人及本部门所有 同事等。 入 职 一 个 月 内 ,“ 伙 伴”将引导您了解公司文 化、制度、流程等，有任何 生活 or 工作流方面的需求 可第一时间寻求“伙伴”的 帮助。 入职一周内，“伙伴”将引导您 or 与您共进第一周的午餐，并引导您 熟悉公司周边交通、就餐、购物、就医 等生活配套设施； 三、培训工作总结 员工入职前，就会提前与部门负责人确定“伙 伴”，今年在“伙伴”的安排上，大多都会选择小组的 负责人，直接带新人，以前主要是安排职位相关的。另 外，公司在下半年增加了 “伙伴—新员工沟通交流 会”，公司每两周举办一次，参与人员为试用期员工及 员工的“伙伴”，员工转正后不参加此会。 三、培训工作总结 新员工发言 主要包括本周“重点工作”、“个人感受和体会”和 “主要问题及建议”三个方面； 伙伴点评 培训的 主要形式 对新员工本周工作及表现加以点评，提出指导意 见。 HR 会记录每位新员工的发言，建立台账，跟进其中提 到的问题。 三、培训工作总结 2 、定期举办新员工入职培训 新员工入职培训主要由三部分组成：入职当天指引、 部门主管组织的部门级培训及公司级的强化培训。 2023 年 1-6 月共组织新员工入职培训 6 次，参与 人员共 48 人。原则上是每月举办一次新员工入职培训， 但某些月份入职员工不多，一般新员工有 8 人左右，就 会视情况举办一次公司级的强化培训。考虑到有些员工可 能入职时间会超过一个月才参加公司级的培训，所以在培 训的内容上做了调整，入职当天的指引相比去年会更详细 一些，主要目的是让员工了解公司的基本制度。 需要改善的地方：新员工入职培训是重点，但同时要 加强业务部门的操作流程培训，以及业务相关理论知识的 培训。 四、企业文化活动组织 成立兴趣协会 如：篮球协会、羽毛球协会、足球协会、乒乓球协会及 户外登山协会。其中羽毛球协会活动组织频率最高，基本每 1 、成立兴趣协会 周一次，除去节假日，其他每周五晚上都会订场打 球， 20xx 年共活动 36 次，人均消费 27 元 / 次。其他协会 活动频率较低。 下午茶计划 2 、下午茶计划 公司每周五下午举行下午茶活动，下午四点，音乐响起， 下午茶开始，四点半音乐停止，下午茶结束。公司会在休闲 3 、配合集团公司微信 公众平台的建设 区提供饮料、茶点、水果、糖果等。 配合集团公司微信公众平台的建设 微信平台会定期向全体员工推送集团各分公司的动态， 也成立了集团通讯员小组。 四、企业文化活动组织 1 、成立兴趣协会 2 、下午茶计划 3 、配合集团公司微信 公众平台的建设 企业文化建设这一块，公司更多的是依托集团的 贯彻和宣导，在此基础上，体现公司的独特性和差异 性，重点在人性化的员工关怀、团队凝聚力的打造。 后续我们会组织更多的活动，调动员工的积极性，让 其他活动组织频率较低的协会都行动起来。 THANK S X X X X X X X 有 限 公 司 ***
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【模板】任职资格体系建立计划表
实施时间 项目名称 关键行动 输出结果 1.职位分析/梳理 《岗位说明书》 《定岗定编》 《职等职级表》 《职等职级管理手册 》 2.职等职级设计 职位发展通道设计 3.职层划分 《职层划分表》 4.通道设计 《晋升通道设计图》 《晋升通道管理制度 》 1.任职资格标准构成 任职资格标准设计 2.任职资格标准设计流程和步骤 3.任职资格标准评审 1.等级认证流程与方法 任职资格等级认证 《任职资格构成模版》 2.任职资格评价组织 3.任职资格等级评定及应用 1.任职资格与人才选拔 2.任职资格与员工培训 任职资格管理及应用 3.基于任职资格的薪酬体系 4.任职资格管理制度 完成时间 配合部门 资源支持 责任人 备注
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【课件】华为任职资格和员工能力管理(142页)
向华为学习：任职资格与员工能力发展 问题在哪里，先思考一下困惑（ 10 个问题） 1 、每年热闹的 KPI 背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔 命， KPI 的实现成为空中楼阁；（ B 移动案例） 2 、 HR 管理的最高境界是管什么？ HR 到底管什么？如何实现对业务支撑的 HR ？ 3 、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？ 4 、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段 是什么？ 5 、每年的 HR 总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？ 6 、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身； 7 、 HR 模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、 薪酬、职位等各个模块的全面打通？ 8 、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的 HR 解决 思路是什么？ 9 、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？ 10 、 HRD 如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？ 发生问题的根本原因：“道”和“术” 道： 1 、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ ROOT CAUSES) ，只是 埋头做事不抬头看路； 2 、 HR 的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让 HR 存在？（默认应 该死亡） 3 、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习； 4 、 HR 没有实现体系化，和 HR 其他模块的融合； 术： 1 、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问； 课程目的 • 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； • 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀 的 HR 管理方法，实现 HR 管理者的思维和能力突破； • 思考和实践，达成知行合一。 欢迎各种的观点，但现在请暂时清零 : RESET 任职资格不是什么，是什么 •任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任 职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； •任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； •任职资格管理是能力管理； •职能工资制基于任职资格管理； •职业化体系的实现途径通过任职资格管理； 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 任职资格体系设计的考虑方面— 20 个字 •系统性思考；（定位和价值） •一体化运作；（理念、标准、认证） •立体化推进；（项目和计划） •精细化管理。（组织和流程） 员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是 HR 工作的成功标 志 • 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和 组织目标的一致性的发展； • 公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用； • 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进； • 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向； • 形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。 任职资格管理 一、任职资格管理的概念与理念 任职资格在人力资源体系中的位置 人力资源管理的基本假设 ？ + ？ 好的态度 = 好的绩效 企业文化 述职报告 价值观 绩效管理 心智模式 绩效考核 任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等 员工能力度量 ？ 员工职业化管理 员工能力发展 员工职业发展 企业激励机制 任职资格 管理关注 的领域 任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？ 讨论：公司对员工行为的关注点： 知 能 行 能 = = = 一贯行 行 ？ 任职资格管理的理论基础 管理者对基层员工培训效果的评估点： 关 注：基层员工的劳动态度的改进 更关注：基层员工工作绩效改进 更关注：基层员工的工作行为改进 更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为 NVQ 的启发—英国国家职业认证体系 对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效 的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。 通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行 为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。 强调任职资格特点—工作相关性 任职资格的概念 ■ 任职资格的含义 任职资格的作用 ■ 任职资格管理的作用 规范人才的培养和选拔 树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力 建立合理的员工职业发展通道 建立完善的企业职能工资体系 打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚 任职资格管理的体系架构 任职资格的体系架构 建立任职资格体系 建立任职资格体系 任职资格管理 任职资格标准的建立 定义 任职资格标准 : 完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映 了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。 任职资格标准的范畴 １. 任职资格标准体系的结构 ２. 任职资格标准的内容 ３. 任职资格标准开发步骤 任职资格标准体系的结构 3.4 任职资格标准体系的结构 基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资格 资格标准 衡量能否获得资格的主要标尺 参考项 对资格标准认证结果的调整 基 本 条 件 资 格 标 准 客 观 参 考 项 3.5 任职资格标准的内容 学 历：参照职位说明书的任职要求 现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准 专业经验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求， 公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。 学历 基本条件 现职状况 公司内 专业经验 公司外 任职资格标准的内容 行为认证 行为 应会 技能 应知 知识 ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ 做了什么 做的怎样 是否一贯如此 做好本职工作必 须掌握的技能 做好本职工作必 须掌握的知识 任职资格标准的内容 参考项 ¼ ¨Ð § 衡量过程行为的结果，关注最近 几次（ 1 年内）绩效考核成绩 Æ·µ  资格评定的重要参考项，以关键 事件支撑品德的评价 ËØ ÖÊ 已建立素质模型的职位，可将素 质要求加入任职资格标准；未建 立素质模型的职位，根据职位要 求给员工素质牵引，明确每个人 需要不断调整自己以完成组织赋 予的使命和角色。 任职资格标准的结构 任职资格标准的结构分三个层次： 单 元 要 素 要素 1 单元一 要素 2 要素 3 标准项 标准项 1 标准项 2 任职资格标准开发步骤 任职资格管理 任职资格认证的方法和流程 任职资格认证的组成 任职资格认证的组成： 1 、必备知识考试（应知） + 2 、必备技能测试（应会） + 3 、行为认证： 1 ）员工对照标准自评 2 ）直接主管评议 + 周边评议 3 ）认证小组评议 任职资格认证的原则 认证原则 ● 以关键行为和核心技能为中心 ● 以工作实绩为导向 ● 标准公开、程序公正 ● 测试、评议相结合 任职资格认证程序 任职资格认证程序 ¸ ö ÈË Éê Çë » ò Ö÷ ¹ Ü Í Æ ¼ö 资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行 申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求 结合个人已获得的任职资格 自 评 对照相应等级的资格标准进行自评 每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件， 用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度” 任职资格认证程序 Éê Çë Éó º Ë 主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈） 技能测评、知识考试 内容：必备知识，专业技能 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 任职资格认证程序 行为认证 员工陈述 逐条评议 评价意见 + 改进点 评审 部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性 公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性 评审内容：认证过程及认证结果 任职资格认证程序 结果反馈与颁证 × Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ Í ¨¹ ý ¹ « ËÆ ¾À Éó º ó £ ¬ ÓÉ ² ¿ ÃÅ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ¹ Ü À í» ú ¸ ñ È ÏÖ ¤ ½á ¹ û ½ø µ ã ¹ ¹Ï ò Ô± ¹ ¤ ± ¾ ÈË · ´À ¡× Ê º ͸ Ä È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ¹ Ü À í² ¿ ¸ ù ¾Ý ¸ ÷ ² ¿ ÃÅ × Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ Çé ¿ ö £ ¬ Ï ò ¹ « ˾ Éê ± ¨° ä · ¢ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ Ö¤ Êé ¡ £ 任职资格评议 1 2 对每条行为标准的评议 依据：证据说明或关键事件 结果：“通过”或“不通过” 判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果” 对总体的评议 每条标准的达标情况 必备知识考试成绩和技能测评情况 绩效、品德和素质等参考项 任职资格评议结果 Ö °Ò µ È £ º Ëù ÓÐ ± ê × ¼ Ï î¾ ù ´ ï± ê ¡ £ Í ¨¹ ý ± Ø ± ¸Ö ªÊ ¶ ¿¼ ÊÔ º ͼ ¼ ÄÜ ² â ÆÀ ¡ £ Éê Çë ÈË ÔÚ ¸ ÷ · ½ Ãæ ¾ù ± íÏ Ö ³ ö É« £ ¬ ¹ ¤ × ¼ ÷ ¨Ð § Ï Ô Öø ¡ £ Æ·µ Á ¼ º à £ ¬ ËØ ÖÊ ÄÜ ¹ » ³ ä · Ö Âú × ã Ï Ö °¼ ·° ¢ Õ ¹µ Ä Ðè Ò ª¡ £ 普通等： “关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对未区分“关 键标准项”和“普通标准项”的情况：少数标准项不达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人完全能够胜任主要工作的要求，但有些方面尚需进一步改进， 工作绩效良好。 品德良好，素质能够充分满足现职的需要。 任职资格评议结果 基础等： 关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工 作绩效一般。 品德良好，素质能够满足现职需要。 预备等：（符合下列条件之一者） 关键标准项部分不达标或三分之一以上普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项”的情况：20%以上的标准项不达标。 未通过必备知识考试或技能测评。 申请人基本不能胜任工作要求，需要全面提高。 品德有悖公司要求或素质不能满足现职需要。 任职资格申诉 资格认证申诉 重新评 定 提出申 诉 结 束 受理申 诉 沟通 上岗认证与例行认证 任职资格与职位 职位 培训 报酬 绩效 管理 工作 任务 职位 管理 任职 资格 晋升 调配 职位管理是人力资源管理的基础 任职资格与职位 × é Ö¯ ½á ¹ ¹ Ö °Î » È ÎÖ °Ò ªÇ ó ¸ Ú Î » × ¸Ê ñ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ÈÖ Î °× Ê ¸ ± ñê × À ¼ ´× Ô Ö °Î » · Ö Î ö È ÎÖ Õ ° ß × Ê ¸ È ñ ÏÖ ½ ¤ á ¹ û Ò ªÂ ú × ã Ö °Î » µ Ä È ÎÖ °Ò ªÇ ó 任职资格与绩效考核 资格认证与绩效考核的区别 Çø ± ð ÒÀ ¾Ý × Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ Ö °À à µ Ä » ® · Ö Óë × Ê ¸ ñ ± ê × ¼ ² à ÖØ µ ã ² à ÖØ ÓÚ ÐÐ Î ª£ ¬ Í ¬ ʱ ¹ Ø × ¢ ½á ¹ û ¼ ¨Ð § ¿¼ º Ë ¿¼ º Ë ± ê × ¼ Óë ¼ ¨Ð § ³ Рŵ ² Ö à Ø ÓÚ ½á ¹ -û---È ÎÖ °Õ ß µ Ä ¹ ± Ï × £ ͬ Ê ¬ ± ¹ Ø × Ð ¢ Ð Î ª Ö÷ Ò ª¶ Ô Ï ó È ÎÖ °Õ ß ÔÚ ¹ ¤ × ÷ ÖÐ Ì å Ï Ö µ ÄÜ Á ¦/¼ ¼ Ä Ü È ÎÖ °Õ ß µ Ä ¼ ¨Ð § ¸ Ä ½ø /Ê µ ¼Ê ¹ ± Ï × ¹ Ü À í¹ ý ³ Ì × Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ /Å à ѵ /Ð Ð Î ª¸ Ä ½ø ½á ¹ û ¼¶ /µ È È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ¼Æ » ® /¸ ¨µ ¼ /¼ ì² é /· ´À ¡ ÓÅ Ðã /Á ¼ º à /º ϸ ñ /² » º ϸ ñ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ Ù ½ø ³ ¤ ÆÚ ¼ ¨Ð § µ Ä ¸ Ä ½ø ¼ ¨Ð § × ÷ Î ª× Ê ¸ ñ È ÏÖ ¤ µ Ä ² ο ¼ Ï î ¼ ¨Ð § ¿¼ º Ë 任职资格与绩效考核 任职资格与招聘 任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。 招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。 同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。 任职资格与培训—基于通道的培训体系 Ö °Î » µ Ä È ÎÖ °Ò ªÇ ó Åà ѵ Ðè Çó Ô± ¹ ¤ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ 任职资格与薪酬 任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制 工资范围 职 与 位 任 职 格 资 要 一 求 致 工资中间线 市场工资中线 工 作 绩 效 职位等级 0 н ³ ê Óë Ö °Î » ¡ ¢ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ¡ ¢ ¼ ¨Ð § µ Ä Õý Ï ò ¹ Ø Ï µ 任职资格应用 ¶ ¼ ¨ ¶ µ ÷ н È ÎÖ °Æ¸ Óà Óë µ ÷ Åä 职位管理 资格管理 ¼¼ ÄÜ Ì á Éý Åà ѵ Ö °Î » ½ú Éý Ñ ¡° Î 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 抓住几个核心课题 职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； 素质模型的应用； 战略是员工发展的主要输入； 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； 组织和流程是体系设计的保障。 体系设计路径 职位及职位管理 战略职能分解 初做者 职位及发展通道 认证和评估，接口 有经验者 态度 专家 素质要项 监督者 技能标准 与发展 高级专家 专业技能 管理者 技能要素 资深专家 专业知识 工作系统 领导者 知识要素 组织结构 技能标准 与发展 技能标准 与发展 战略 / 目标 能力 / 素质 模型 资格标准建立 认证和接口 体系设计路径 第一步：职位梳理和分析； 第二步：不同职位的通道设计 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）； 第四步：测评和认证体系设计； 第五步：接口设计 第六步：试点和实施 体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件： 移动、核电职位体系 • 明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设 计的颗粒度； • 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还 是通道区别； 体系设计第一步：职位梳理和分析 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 职 位 族 管理族 高 层 管 理 职 位 类 中 层 管 理 基 层 管 理 总经理 副总经理 总经理助理 总会计师 部门经理 副经理 部门经理助理 党办 综合处 人事处 合同采购处 投资管理处 专业族 审 计 类 审计主任 财 务 类 会计管理 资金管理 成本管理 会计 出纳 融资 合同 商务 类类 人力 资源 管理 类 合同主管 商务主管 项目前期 商务工程师 招聘培训主管 薪酬主管 技术开发族 行政事务族 初级 中级 高级 项目前期策划工程师 项目前期管理工程师 电力开发工程师 协调工程师 初级 中级 高级 文 秘 类 初秘书主任 秘书 研究 开发 类 顾问 资深 行政 管理 类 行政事务 专项 技术 类 风力资源工程师 机械工程师 土建工程师 运行维护工程师 电气工程师 事 务 类 司机 前台 项目 管理 类 开发处 筹建办 项目办 项目经理 公共 关系 类 公关 接待 投资 管理 类 投资分析师 风险评估师 信息 管理 类 信息文档 初级 中级 高级 区域 管理 幅度 初级 中级 高级 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 岗位 •Family •Position 角色 •Role 职务 应付责任 职 位 •Job 职位分析 1. 什么是岗位、职位 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构 挂钩。 ² ¸ Ú Î » 1 à Š¿ ¸ Ú Î » 2 ¹ Ë ¾ « ² à Š¿ ¸ Ú Î » 3 ² ¸ Ú Î » 4 à Š¿ ¡ ¸ Ú Î » X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织 的基本构成单位，与任职者一一对应。 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职 位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY STRATEGY 组织战略 组织战略 PROCESS PROCESS 流 流 程 程 STRUCTURE STRUCTURE 组织结构 组织结构 JOB JOB 职 职 组织架构图 位 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结构 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结构 职位树形图 POSITION POSITION 岗 岗 位 位 对应 1- 多个人员 -- Position -- 对应职位 对应 1- 多个人员 -- Position -- 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位（ position ） 职位的特点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织目标的达成作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必须有输出结果 从内部看——必须有应负责任 什么是职责、应付责任？ 职责（ 职责（ Responsibility Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施 过程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的 职责。 1.1 负责组织实施产品线测试。 1.2 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计 划落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例 的有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 6. 负责部门管理流程与制度建设。 （管理流程） 7. 负责部门组织气氛建设与员工成长。（组织气氛、 员 工成长） 职责细分（ 职责细分（Duty Duty）：职责子项。 ）：职责子项。 什么是职位分析？ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 职位分析职责分工 序号 1 角色 负责人 责任人 部门负责人 3 责 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说 明书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 组织者 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 2. 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 3. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、 资源协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明 书。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 执笔者 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 部门接口人 2 职 职位直接上级 （组织者协助） 顾问 对口指导、技术转移 HR 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 4 专 家 5 标杆员工 标杆员工 6 职位设计者 部门负责人 各级部门负责人 流程管理人员 1. 提供职位设置构思、目的等相关信息 2. 参与职位说明书的评审 7 相关方 客户、合作伙伴 按现场沟通要求提供相关信息。 职位分析工具方法选择 观察法 访谈法 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法 职位规划 战略梳理（高层访谈） 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干部任命方 面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职位清单 ↓ 职位规划 / 族类划分 ↓ 新的职位清单 新的职位树形图 双向过程 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY 战略 STRUCTURE 结构 JOBS/ROLES 职位 职位分析访谈—准备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ■ ■ 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ 解释此次访谈的目的和原因： ► 访谈的目的是准备一份你的职位说明书。 ► ► ► ► ► ► ► 为澄清你在组织中的角色。 为确定你的职责范围。 为建立一个人力资源部的职位识别说明资料库。 我们不讨论你如何工作或你的工作表现。 我们描述职位而不是个人。 我们将一起完成。 我是分析专家，我会在这一个过程中指导你一步 一步完成。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你工作 ► 你交付给谁工作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指标 ► 你怎么向我证明你工作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目标）。 “ 职位设置目的” 撰写案例 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及时有效的供应， 提高公司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策 提供支持；通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司 业务发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效性。 【采购部经理】根据生产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证生产正常 运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标管理和团队管理， 对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用例，开发 测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、单元测试和 维护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务 汇报关系，及业务承担关系。 上级职位名称 同僚职位名称 直接上级职位名称 业务上级职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直接 或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 撰写案例（一） 上级职位名称 总裁 业务上级职位名称 同僚职位名称 其他产品线总经理 中央平台部总经理 直接下属职位名称 运作管理部部长 干部部部长 质量部部长 测试部部长 系统工程部部长 前端软件平台开发部部长 中间件开发部部长 预研部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 业务下属职位名称 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从 （ 1 ）开始，而（ 1 ）代表最重要。 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 关键业绩领域 ***** 职责 1 1. 2. 3. ***** 职责 2 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 如何进行职责分析 ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 示例 应负责任常用动词示例 负责 制定 指导 建立 控制 计划 准备 策划 政策制定 / 目标设定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 较低的任务 “ 关键业绩领域” 描述示例 KPA 服务响应及时情况 资源需求满足情况 …… 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… 示例 KPI 1. 典型的 ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽略。 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆盖。 KPA 岗位适配度 流程的效率 …… 成本控制情况 质量达标情况 交期达成情况…… 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售情况 年度净收入 年产量 开发经费 …… KPI “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌握 / 精通 了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 熟悉 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 梳理流程—见职责边界分析 要求完成以下梳理： 1.价值链入手分析，职位族、类的划分 2.每个职位类中符合该职位类特征的职位？ 3.职位名称是什么？ 4.每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？ 5.从培训的实践角度看，职位是否可以整合？ 6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？ 7 、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供） 8 、以职位梳理会的形式进行职位梳理。 第二步，不同职位的通道设计 举例 技术人员通道 TX 技术人员职业发展通道（ Technical Career Path Development Pipeline ）的等级 包括初做者（ Entry ）、有经验者 （ Intermediate ）、骨干（ Specialist ）、专 家（ Expert ）、资深专家（ Master ）和权 威（ Fellow ）六级，正常情况下技术人员 要完成前三个级中的任意一个的发展要求需 要 1-3 年时间，而完成后 3 个级每个级的发 展要求所需要的时间至少为 2-3 年。这样既 能让一名刚毕业的员工能够在 3-5 年内成为 公司骨干，又能保证员工在一个较长（如 10 年）的时间内能够不断学习和成长，最 终保证在核心的技术岗位上能够留住技术人 员。 HP Technical Career Path Development Pipeline Key Turn Events HP 为员工至少预留了 16 年的发展空间 • Winning Edge • Leading Business Systems •Breakaway Leadership (being rolled out in FY04) ow Senior Fell Fello w d Tech e h s i u g n i Dist Mast er •TCP Catalyst (to be developed) •Breakaway Leadership Expert • HP Standards of Excellence • Technical Skills • Personal/Professional Effectiveness • Project/Program Management • Drivers for Business Results Spec ia l • Winning Edge • Leading Business Systems ist iate Intermed Entry Technical Capabilities Indicates Nomination based program 通道设计—几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律， 职责边界梳理很重要 确定任职资格等级与角色 1、技术任职资格分为6个级别：1级~6级 2、营销任职资格分为5个级别：1级~5级 3、专业任职资格分为5个级别：1级~5级 4、干部任职资格分为3个级别：3级~5级 ÿ ¸ ö ¼¶ ± ð · Ö Î Ë ª Ä µ È £ ºÖ °Ò µ È ¡ ¢ ÆÕ Í ¨µ È ¡ ¢ » ù ´ ¡µ È ¡ ¢ Ô¤ ± ¸µ È 6级 5级 每级分为四等 专家 Ö °Ò µ È ÆÕ Í ¨µ È 3级 经验丰富 的骨干 2级 1级 业务实施的基 层主体 Ô¤ ± ¸µ È 4级 » ù ´ ¡µ È 任职资格分级依据 战略和业务的考虑 专家和“过来人”的成长经验 应负责任不同 对流程优化和体系变革所起的作用不同 在本专业领域内的影响力不同 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同 所要求的知识、技能的不同 工作中表现出的行为不同 任职资格通用级别角色定义 º ¬ Òå £ º¶ Ô Ã¿ Ò» ¼¶ È ÎÖ °× ¸Ê ñ ³ Ð µ £ µ Ä ½Ç É« Ì Õ Ø÷ ½ø ÐÐ Ãè Êö 总原则： 从职位胜任角度出发，以结果为导向，关注过程。 ▪ ▪ ▪ 牵引性原则 可区分原则 不断改进原则 任职资格通用级别角色定义 任职资格级别角色定义的内容：（每一级） 1. 所需知识技能的深度与广度； 2. 所需要的工作经验及解决问题的复杂程度； 3. 承担职责范围的大小及影响程度的大小； 4. 与相关角色的关系； 5. 在本领域内所处的地位。 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行 为定位） 行为 素质模型的逻辑基础 合适的素质（适合做什么）＋有效的行为方式（应该 做什么）＝高绩效（已经做了什么） 合适的素质＝高动机＋合适的个性和价值观＋。。。＋必备知能 素质词典 ³ É ¾ ͵ ¼ Ï ò ÑÝ Ò ïË ¼ Î ¬ ¹ Ä é É Ë ¼ Î ¬ · þ Î ñ ¾« É ñ Åà Ñø È Ë ² Å ¼à ¿ Ø ÄÜ Á¦ Á» é îÐ Ô Ó° Ï ìÄ Ü Á¦ Ê Õ ¼¯ ÐÅ Ï ¢ Ö÷ ¶ ¯ ÐÔ ³ ÏÊ µ Õý Ö± È Ë ¼Ê À í½ â ÄÜ Á¦ ×é Ö¯ Òâ Ê ¶ Ï × É í× é Ö¯ ¾« É ñ ¹ Ø Ï µ ½¨ Á¢ ×Ô ÐÅ Á ìµ ¼ ÄÜ Á¦ º Ï× ÷ ¾« É ñ 一个案例 我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会 和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张 总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒 20 万元，我就喝了 20 杯，差点吐血，回来后公司对我能 够完成回款表示满意。 案例分析 Î Ò È ÏÎ ª± Ø Ðë Ñ °Õ Ò » ¸ ö º Ü º à µ Ä » ú » á À ´½ á Ê ¿ ¶ Í» § · ½ µ Ä W× Ü ¹ ¤ ¡ £ Î Ò ´ ò µ ç » °µ ½ ¾Ö À ïÑ ¯ Î Ê £ ¬ µ Ã Ö ªWÇ °Á ½ Ì ìµ ½ Aµ Ø ¿ ª» á £ ¬ ½ñ Ì ì· µ » Ø BÊ Ð £ ¬ Î Ò µ Ä µ Ú Ò» · ´Ó ¦Ê Ç ¡ °Î ¿ ÒÉ Òµ Ô½ » ú ³ ¡½ Ó Ë û ¡ ± £ ¬ Õâ Ñù ¾ Í¿ É ÒÔ Ë ³À û È Ê Ï ¶ Ë û ¡ £ µ « ÓÐ Á ½ ¸ ö Î Ê Ì â £ º¾ À Ö ïÊ Ç · ñ ÓÐ ³ µ È ¥ ½Ó Ë û £ » Ë û º ÎÊ ± µ ½ BÊ Ð £ ¿ £ ¨WÁ ªÏ µ ² » É Ï£ © ¾ ¹ ý ² à à æ Á Ë ½â £ ¬ µ à ֪ Ê ¡¾ Ö Ã » ÓÐ ³ µ È ¥ ½Ó Ë û £ ¬ Õâ Õý Ê Ç Î Ò Ë ù Ï £ Í û µ Ä ¡ Σ Ò Á ¢ ¼ ´Ô Ú ° ìÊ Â ´ ¦ Á ªÏ µ Á Ë Ò» Á ¾ ³ µ ¡ È £ » º ó Î Ê º ½ ¿ Õ ¹ « Ë ¾ £ ¬ µ Ã Ö ªµ ± Ì ìÓ Ð È ý ° à · É » ú ´ Ó AÊ Ð µ ½ BÊ Ð £ ¬ · Ö ± ð Ê Ç 9:00¡ ¢ 12:30¡ ¢ 17:00£ ¬ Î Ò ¾ö ¶ ¨Ã ¿ ° à ¶ ¼ È ¥ ½Ó £ ¬ ½Ó µ ½ Î ªÖ ¹¡ £ Î ÏÒ ë £ ¬ Ë û à » ÓÐ × Ê ¸ ñ Å É ³ µ ½Ó £ ¬ ¶ ø Î Ò ´ ø ³ µ È ¥ ½Ó Ë û £ ¬ Ë û Ò» ¶ ¨¸ Ð µ ½  ú Òâ ¡ £ Á íÍ â £ ¬ Ë û µ ½ AÊ Ð ´ ý Á ½ Ì ì£ ¬ Ò» ¶ ¨Ã » Ê ± ¼ä ¸ ø À ÏÆÅ Â ò ¶ « Î ÷ £ ¬ Î Ò ªÊ Ç ° ïË û × ¼ ± ¸Ò » ¼ ¸þ ø À ÏÆÅ µ Ä À ñ Î ï£ ¬ È Ã Ë û » Ø ¼Ò ½» ² î£ Ë ¬ û Ò ²Ò » ¶ ¨Ð Ä ´ æ ¸ Ð ¼¤ ¡ £ BEI 访谈纲要 ² ½ Öè Ò» £ º½ é ÉÜ º ͽ â Ê Í£ » ² Ö ½è ¶ þ £ ºÈ à ± » · Ã Ì ¸È Ë Ãè Ðð × Ô ¼ ºµ Ä ¹ ¤ × ÷ º ÍÔ ð È Î£ » ² ½ Öè Èý £ ºÐ Ð Î ªÊ  ¼þ · Ã Î Ê £ º½ ²Ð ð 4Ö Á 6¸ ö ¹ Ø ¼ü Ê ¼þ £ » ² ½ Öè ËÄ £ º½ Ê á ø ¡ £ 素质模型建模工具的效度比较 方法与工具 效度 行为事件访谈（ BEI ） 0.65 工作样本测试 0.54 能力测试 0.53 人格测试 0.39 背景资料分析 0.38 一般访谈 0.05-0.19 资料来源 :British Psychological Society and Accord Group 素质设计流程 职位族 / 类分类 战略与优秀绩效识 别 选定职位 选择标杆人物 行为事件访谈 建立素质模型 信息整理与分类编 码 完成素质字典 员工 BEI 样本数据统计 素质要求 频度 管理者调查问卷数据统计 素质要求 频度 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 3 成就动机 3 责任心 4 成就动机 1 主动性 3 客户服务导向 2 主动性 4 客户服务导向 3 信息收集 1 关系建立 2 2 团队合作 4 分析与 解决问题 1 团队合作 1 分析与 解决问题 流程导向 1 诚信 1 流程导向 1 制度执行 1 创新能力 1 思维能力 1 自信 1 制度执行 1 细节关注 2 自信 1 培养下属 1 学习能力 3 人际理解力 1 诚信 1 坚韧性 2 沟通能力 4 1. 根据顾问组对员工及管理者样本信息的分析，责任心、主动性、客户服务导向是所有样本公认的必 备素质。 2. 员工样本数据信息反映出，基层员工更关注于与自身工作完成直接有关的素质要项，如：满足个人 成就感、对细节的关注以及与周边利益人关系的建立。 3. 管理者样本突出反映团队合作素质要项的必要性，关注研发团队的学习能力和良好的沟通能力。 素质要项 成就动机 团队合作 关系建立 沟通能力 细节关注 学习能力 员工 管理者 责任心 主动性 客户服务导向 研发素质模型 所有样本数据统计 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 7 成就动机 4 主动性 7 客户服务导向 5 分析与解决问题 3 团队合作 5 流程导向 2 诚信 2 自信 2 制度执行 2 培养下属 1 学习能力 3 坚韧性 2 沟通能力 4 信息收集 1 关系建立 2 创新能力 1 思维能力 1 细节关注 2 人际理解力 1 责任心 责任心 团队 团队 合作 合作 主动性 主动性 客户 客户 服务 服务 导向 导向 成就 成就 动机 动机 沟通 沟通 能力 能力 胜任力模型 示例 示例 :: 领导力和核心能力模型 领导力和核心能力模型 领导力模型 领导力模型 主题 全局意识 战略思维 绩效导向 执行能力 亚主题 组织意识 商业敏感性 系统分析 战略规划 结果导向 科学管理 计划能力 组织能力 资源配置 人才管理 员工激励 员工发展 团队建设 员工核心能力模型 员工核心能力模型 主题 沟通理解 团队协作 创新变革 流程导向 客户导向 学习能力 亚主题 倾听技巧 表达能力 促进理解 团队意识 团队合作 团队建设 创新精神 顺应变革 推动变革 流程意识 流程管理 服务意识 客户价值 持续学习 讲求方法 共享知识 素质模型设计方法—素质分析，见附件 素质：内在核心素质要求 ÉîÛÚÒƶ¯ËØÖÊÄ£ÐÍ ×Öµä 对应职责导出需要的知识和能力要求 职责 水平面 专业问题 知识和能力 知识挖掘方向 关键技术使用步骤 职责梳理 请该职位 骨干员工仔 细考虑该职 位上的主要 工作职责， 并系统、全 面的梳理出 职位职责的 主要内容， 按职责重要 性罗列出来。 专业问题 梳理 在完成职责分 析之后对应每一 项职责的一级映 射；问题梳理的 目的是挖掘在职 责背后的专业问 题； 专业问题梳理 中要注意专业问 题需要和之前梳 理出来的职责进 行对应。 知识和能力 梳理 能力知识映 射是在完成问 题映射之后对 应每一项问题 的二级映射； 能力知识映射 的目的是挖掘 在问题背后需 要的知识和能 力； 知识和能力 理设计需注意： 知识和能力需 要和专业问题 进行对应。 课程名称和 课程大纲设计 课程和大纲设 计是在完成知识 能力映射之后对 应每一项知识能 力的三级映射； 课程和大纲映 射的目的是挖掘 在知识和能力背 后需要的培训课 程和主要大纲； 需要注意的设 计要点：课程和 课程大纲需要和 知识、能力进行 对应。 培训通道 设计 在通道中，将专业 课程分为基础类和 提升类。基础类是 保证该职位基本胜 任职责而设置的课 程，一般应在职位 就职后第一年的完 成，课程通道代码 E1 ，表示应在第一 年完成的基础课； 提升类是完成基础 课后设置的提升类 课程，一般应从职 位就职后第二年开 始教授，课程通道 代码 M2/M3/… 以此 类推， M2 表示应 在第二年完成的提 升课； M3 表示应 在第三年完成的提 升课。 知识挖掘技术 知能分析是一个知识挖掘的过程，知识挖掘主要通过对标杆员工、专家的深 入访谈，理解从他们的经验和积累角度对该职位的理解和需要的课程设置； 我们采用多级映射的访谈方法引导被访谈者从业务的表面走到知识的内核。 多级映射的基础范式： 1 、你认为最表面的是什么？（引导结果得到 A ） 2 、你认为 A 的背后是什么？ （引导结果得到 B ） 3 、你认为 B 的背后是什么？ （引导结果得到 C ） 以此类推，最终得到需要的内核结果。 知识挖掘的结果并不是唯一结果，但应该是公认的可选结果之一； 知能挖掘技术 述 应 第一步：职位的职责分析；（对照规格书中的职责列展开设计） 职位分析通过两个步骤完成（不可颠倒）： 请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序； 打开职位说明书，对照步骤 1 已描绘的职位职责，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描 的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认。 职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责的课程挖掘，否则可能有遗漏和错失。 第二步：专业问题梳理（对照规格书中的专业问题列展开设计）：是在完成职责分析之后对 每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题； 可选的访谈问题： 请描述该项职责背后的专业问题是什么？ 你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，而不是课程（因为一个课程可能 涉及 很多知识点）。 设计要点：专业问题需要和职责进行对应。 知能挖掘技术 第三步：知识和能力梳理（对照规格书中的知识、能力列开展设计）； 能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射； 能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力； 可选的访谈问题： 请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？ 你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。 行为分析技术 •由职责导出履行职责的责任行为； •由战略导出实现战略的落地行为； •由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。 •通道标准学习： --- 销售族标准学习； --- 研发族标准学习； --- 秘书族标准学习； 第四步，任职资格认证 •详细见样例：认证制度和认证流程学习 •认证操作指导书学习 认证前的准备及认证中的相应职责 管理者针对标准对员工进行培训 员工学习 \ 理解标准 认证的相应申报工作 员工认证材料准备（行为举证的相应证据） 评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫用到答辩会外 针对标准，由评审人员开发相应的测评题库 评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量（效度） 任职资格认证的基本原则 实事求是，基于证据对员工的能力进行识别与判断； 公平公正，各评委对待被认证人员须客观、公正，一视同仁； 信息保密，认证前各认证小组要对认证评审的资料进行严格保密 . 标准认证的主要工具 标准项 标准子项 认证的主要工具 备注 资历标准 知识标准 考试、考察、演练 题库 / 培训体系 角色扮演 能力标准 工作标准 成果标准 学历、经验标准 管理者及人力资源管理专业人员评估 工作技能标准 行为举证（绩效）、关键行为事件、认 证答辩会、专家评估 岗位素质标准 周边调查、行为举证、主管评价、关键 行为事件 行为标准 行为举证、关键行为事件、专家评估、 认证答辩会 绩效标准 绩效评价、数据采集及分析 个人成果 行为举证、绩效评价 团队成果 行为举证、绩效评价 表格 各种工具简介及演练 ---- 行为举证 行为举证：指申请人根据相应标准，针对标准符合程度所列举的相应行为过程、行为 结果的事例、数据、图表、功能、结论、效果、经济价值等证明。 行业举证的判定：在行为举证的过程中，评委根据相应的标准及专业要求，通过过程 观察、关键行为事件、现场答辩等，对申请人所列举的相应证明予以评判，作出相应符 合程度的度量。（效度） 行为举证实现过程： 1 、申请人提报及呈现 2 、评委对所列事项的求证（通常是过程观察及关键行为事件）、评委现场答辩会要 求回答的相关问题及申请人现场陈述 评委对申请人在答辩中的表现应体现 STAR X¹«Ë¾Èí¼þÀàÔ±¹¤ ÐÐÒµ¾ÙÖ¤ÎÊÌâË÷Òý 关于效度 ¼¸ ÖÖ ± íÊ ÄÚ È Ý Ð§ ¶ Ë ù Òª Çó µ ¹ ¹ Ï ë Ч ¶ ¹ û Ó ¦¸ à ¸ Ê µ Ö¤ Ч ¶ ± íÏ Ö ¡ £ ¾§ Ð ¶ £ º È ¶ Ä Ú È £ º È ´ º ϲ ´ £ º È ² È Ä µ Ö¸ ±ê £ ÓÚ Ô ² â ÆÀ ¹ · ¶ Ý Î ¡ § £ ² â Ó Ñé µ Ä À Ñé â µ Ä À í ÆÀ â ¹ ¤ ¾ß Ä 所测即所想测 所测即所假设 º ¾ß ¤ µ Ä Ú È Ý ¶ ø ÑÔ £ ¬ Ì â Ä ¿ Ä Ü · ñ ÓЧ ´ ú ±í í Ò Â ÛÀ ¾Ý À ´ Ë µ £ ² ¬â ÑÊ é µ ¼Ê Ë ² ù â µ à µ ½ Ä á É è Û Ï » ë ò ¼Ù É è ¡ £ · ñ Ü Óе § Ä Ô¤ ² â ³ º ö ò ÑÈ ¡ Ë µ Ä Ê ¼ µ Ê ¹ ¤ ×÷ Q1 ：测评题库及答辩会 Q2 ：关键行为事件 Q3 ：行为举证 各种工具简介及演练 ---- 关键行为事件 关键行为事件：根据素质冰山模型的原理， 人的行为是受其最深刻的动机支配，行为的 表现可以映射冰山下的素质。通过人的行为 （特别是不自觉行为或习惯性行为）表现获 得对素质项及少数行为项目的评价结论 关键行为事件主要适用范围：通过适用于 素质及少数行为标准（业务行为不宜用关键 行为事件法） 实现过程：通过关键行为事件，可以判定 在素质及相应的行为标准的符合程度。 通常是由评委根据申请人的行为表现中获得 相应的评价，如：坚韧性（不自觉行为）的 5 级标准，一般不能通过答辩或个人举证法 获得。 如：成就导向（习惯性行为）、诚信（不自 觉行为） 绩效 固 化 行 知 为 识 技 能 显性素质 行为 容易提 升 知识技能 社会角色、价值观 自我形象 基本 素质 隐性素质 个性、品质 内驱力、社会动机 能力素质冰山模型 各种工具简介及演练 ---- 周边调查 周边调查：根据素质标准及相应的行为标准，通过申请人与业务相关部门或人员的 综合评价，可以获得对申请人素质及相关行为标准的度量 周边调查主要适用范围：素质标准、少数行为标准、成果标准 Öܱߵ÷²éÎʾíÑùÀý 各种工具简介及演练 ---- 认证答辩会样例 认证答辩时间和流程 现场认证答辩时间平均为 1.5 小时 / 人，具体操作步骤如下： Step1: 员工自我陈述 申请人对照标准要求进行自我陈述，陈述同时应向评委展示相关的举证证明材料。 自我陈述时间为 30-40 分钟。 Step2: 评委补充提问 申请人自我陈述完毕后，评委根据申请人陈述表现，针对申请人在自我陈述中未说清楚的， 或者评委认为需要进一步了解的、有疑问的标准举证再进行提问。申请人对评委提出的问 题做出现场回答并举证。 评委提问时间为 20-30 分钟。 Step3: 评委综合评议 评委提问结束后答辩人可离场，评委对该申请人进行综合评议，汇总评议结果。 评委综合评议时间为 20 分钟。 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 为消除答辩人紧张情绪，答辩人进入认证会场后，主审评委应主动向其说明认证答辩的 3 个步骤，并通过适当的语言缓解答辩人紧张情绪。 如：主审评委开场白 欢迎你来参加今天的认证，在座的评委会公正客观地对你的举证进行评价。前 30 分钟请 你进行自我陈述，而后各评委会就部分问题进行提问，请你补充回答，评委提问结束你可 以离场，评委进行综合评议。接下来就请你进行自我陈述，不要紧张。 答辩人在自我陈述的过程中各评委应认真倾听，对答辩人自我陈述过程中未讲清楚的部分， 评委可做笔记记录，便于陈述结束后提问。在答辩人自我陈述的 30 分钟内评委务必不要 打断，应使其完整陈述完毕后统一提问。 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 主审评委在答辩人自我陈述时应把握时间，控制自我陈述时间不超过 40 分钟。如答辩人 陈述速度慢或内容多，应在陈述 20 分钟左右发出提示。 自我陈述时，答辩人不需要重复念标准，可要求答辩人直接针对标准要求说明举证即可。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 答辩人自我陈述完毕后，主审评委应主导评委进行逐一提问。 如：主审评委串场词 下面我们将对 xxx 申请人举证材料进行补充提问。首先，标准第一个要素“任务管理” 各位评委有什么问题可进行提问。（评委提问）标准第二个要素……，以此类推所有标准 要素。 评委提问的顺序可从前到后、从左到右等等，只需按照一定的依次顺序进行提问，保证效 率。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 评委的提问一般只针对答辩人自我陈述不清楚的、还有疑问的、需要进一步补充的内容进 行提问，而非针对每一条标准必须提问。如果答辩人自我陈述的非常清楚，评委认为没有 必要再问问题的就不需要提问。 提问过程中评委应注意语气，避免给答辩人造成不必要的猜测或误解。 评委在提问的过程中应对照标准逐一打分，便于提问结束后综合评议。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 评委提问结束后，答辩人可离场，评委逐一发表评价意见。 如：主审评委串场词 评委提问到此结束，感谢答辩人 xxx 参加认证，你的认证答辩已完成，请你离场。 答辩人离场后，评委逐一发表评价意见。一般情况下，每位评委需要向其他评委说明自己 打出的高分项和低分项，并说明自己打分的理由。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 对每位评委的评价意见应专人做现场记录，以便认证结果明确员工的优点和短板，帮助员 工日后进步。条件允许的话，建议人力资源部专人负责评价结果和评价意见的现场记录。 如果对某项或几项标准的打分，评委之间出现严重分歧的，必须现场进行沟通，必要时举 证材料可会后补充。要求对每位答辩人的评价结果基本得到所有评委认可。 常见问题及注意事项 1. 不应口才好坏对答辩人做出不公正的评价。 有的员工语言表达能力很强，有的员工特别是技术类的员工不善于表达。评委要特别 注意，不能因为答辩人说的很好各项都给高分；也不能因为答辩人表达的不好各项分数都 偏低。最重要的还是要看举证的实际工作证明材料。 2. 不应上下级关系帮助员工答辩。 评委中免不了有的评委和答辩人是上下级关系（包括行政上或者业务上），长期工作 对该员工工作表现很了解，在现场员工答辩时员工说不出来或没说清楚的情况下，了解该 员工的评委可做适当提示引导其举出证据，但不应代替该员工举证。以保证评委的公正性。 对该答辩人的补充意见评委可在答辩人离场后评委综合评价时补充说明。 常见问题及注意事项 3. 评委提问时应注意语气，避免员工产生不必要的联想或猜测。 评委对某员工答辩举证的材料认为太简单，可要求其例举复杂程度更高的实例，在语 言上注意婉转。如：“这么简单的回答也能算回答？”这样问员工会认为对他不信任或不 尊重。 4. 尽量在自我陈述和提问过程中即时打分。 评委应在答辩人自我陈述和评委提问的过程中作出各项评分，尽量避免自我陈述和提 问都结束了再回想每一项答辩情况进行打分。自我陈述和提问都是针对各项标准逐一进行 的，即时打分效果和效率更佳。 会场纪律和保密事项 1. 每位员工认证的 1.5 小时避免评委中途离场，确保对每个认证答辩人的完整认证时间 和过程。 2. 所有与会人员手机应处于静音或震动模式，避免答辩过程中对其他人造成干扰。 3. 所有评价结果，包括本人的或其他评委的，均不应外泄，以避免不必要的问题出现。 4. 对每位评委来说认证工作投入的时间、精力将非常巨大，但对每一位参加认证的员工 来说都是全新的 1.5 小时。请各位评委尽量保持始终如一的热情对待每一位参加认证的 员工，你们辛苦了！ 第五步，和其他 HR 模块的接口 •将任职资格和培训体系接口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现 行为层的培训评估； •将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求； •将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬； 针对性的发展课程 •总裁课程 总裁 •董事课程 •国际贸易 •跨文化交流 •国际商务礼仪 •企业品牌创立 •国际商务英语 •WTO 规则 •全方位战略管理 •决战商场 •高效领导四角色 •变革管理 •非财务经理的财务知识 •战略成本与控制 国际经营者 人才发展 经营者发展 •危机管理 •高效能人士的 7 个习惯 •经理人十项管理技能训练 •基业常青 •职业经理人常范的 11 种错误 •MBA 工商管理课程 •非人力资源经理的人力资源管理 •计划性轮岗训练 •部属培育 •会议管理 •招聘面试技巧 •预算与成本控制 •现代职业人士必备技能训练 •ISO9000 •ISO14001 •6sigma 在职经理 •从优秀到卓越 -- 在实践中学习 -- 系统性理论知识学习 •新任主管管理技能 新上任经理 •员工职业生涯规划 -- 新经理成长培训 •员工激励艺术与技巧 •业绩考核及面谈技巧 •管理者的法律素养 •演讲技能 •工作压力与变化管理 •如何成为一名合格白领 •有效沟通 •对卓越的投资 •用户满意 •创新意识 •社交礼仪 •第五项修炼 •团队建设 •会议管理 •时间管理 •客户服务 员工 -- 核心能力课程 每名员工都拥有自身的职业发展规划 员工职业发展规划 姓名： 未来高级经理的来源可 职位： 能力评估 技能、潜力界定 技能、潜力界定 客户关系管理能力 客户关系管理能力 升迁为上一层级的管理 人员。高级经理的轮岗 业绩回顾 成为其发展规划的关键 2003 年， ××× 2004 年， ××× 发展方向 以是在业务部门有潜力 因素。 明确发展方向 明确发展方向 这样一方面稳定了高级 五年发展成为 XXX 经理的来源，并且当该 待发展区域 人员轮岗结束回调原部 客户关系管理能力，沟通能力 技能开发 技能开发 更多的了解，更能够支 三至五年发展规划 轮岗至机构客户管理部 3 年 门时能够对管理部门有 轮岗计划 轮岗计划 持部门协作机制的运行 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人 才和培训是三大重要部分 第三梯 队计划加强对关 键职位管理，进 一步促进人员发 展 针对员工 需求所设计的培 训，让员工获得 更多专业 / 管理 知识 主管和 员工本人制定个人 发展计划明确发展 方向 职业生涯设计让 专业员工了解进 一步的发展方向， 同时可保留人才 重点培 养人才 培训 工作 轮换 职业生涯 设计 指导 / 辅导 衡量技能 / 能力 年终评估衡量每 位干部 / 员工能 力 / 技能 个人发 展计划 干部工作轮换， 让他们获得不同 的工作经验 指导 / 辅导进一 步指明发展方向 和提供反馈 第三梯队 重点培养 人才，为各级人才 提供特殊提拨渠道 第六步，试点和实施 •任职资格体系是 HR 管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行； •从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位入手； •培训评委和培训员工对标准的理解非常重要； •推行的过程就是员工能力提升的过程。
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【课件】建立任职资格管理体系
建立任职资格管理 建立任职资格管理 人力资源部内训之一 讲师：张璞 1 1 Contents page 学 习 大 纲 2 目录页 第一章 任职资格管理概述 第二章 任职资格管理体系的建立 第三章 任职资格管理体系的应用 Page 2 Translation page 过渡页 第一章 3 任职资格管理概述 第二章 任职资格管理体系的建立 第三章 任职资格管理体系的应用 Page 3 第一章 正文 任职资格管理概述 以人为本的人力资源管理 问题：基于 工作的 HR 管 理所不能解决 的问题？ 4 HR 经常为哪 些问题焦头烂 额？ Page 4 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理是人力资源管理的核心 萝卜与坑 的故事 “ 萝卜”：人 “ 萝卜的 小”：人的能力 大 小 大 5 Page 5 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理的价值体现 47% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 工作挑战性 公司的福利待遇 公司的认可度 其他 直接上级的管理水平 职业发展机会 个人职业化程度 数据来源：翰威特咨询 6 影响 员工 敬业 度最 主要 的因 素 敬业度低的公司 敬业度高的公司 数据来源：华信惠悦 Page 6 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理的价值链模型 营收成长 营收成长 获利能力 获利能力 顾客忠诚度 顾客满意度 创造顾客价值 员工保留率 员工生产力 员工敬业度 领导力及员工发展 7 Page 7 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理的价值体现 公司战略 战略意图 各业务单元战略 战略图分析 战略图分析 价值驱动因 价值驱动因 素分析 素分析 组织能力分 组织能力分 析 析 公司业绩驱动因 素分析 理解影响公司成功的 理解影响公司成功的 主要因素 主要因素 8 关键业绩指 关键业绩指 标（平衡计 标（平衡计 分卡） 分卡） 什么 什么 胜任能力 胜任能力 如何 如何 绩效管理 绩效管理 体系 体系 长期的高潜 质员工方案 领导力开 领导力开 发 发 薪酬激励 薪酬激励 体系 体系 继任计划 继任计划 体系 体系 Page 8 第一章 正文 任职资格管理概述 能力管理在 HRM 体系中的定位 怎样回报 怎样选用人才 组织的继任要求 9 招聘 怎样评价员工 绩效管理 报酬 能力管理 职位管理 继任计划 培训开发 选拔 怎样判断候 选人资格 职位的培训需求 9 第一章 正文 任职资格管理概述 任职资格管理的产生 任职资格 (Job Qualification) 是指从事某一职种任职角色的人必 须具备的知识、经验、技能、素质与 行为之总和。 10 Page 10 第一章 正文 任职资格管理概述 任职资格与职位管理的关系 职位：是一系列工作 / 任务的集合。职位强调的是 以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。 职类：组织中一系列职责、管理范围、工作性质相 同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也 相似的职位集合。 职族：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以 及承担职责大小的差异程度进行分类归集。 11 Page 11 第一章 正文 任职资格管理概述 企业能力管理体系 任职资格管理体系 任职资格管理体系 职业发展 职业发展 通道 通道 任职资格 任职资格 标准 标准 资格等级 资格等级 认证 认证 任职资格体系导入 任职资格体系导入 12 Page 12 第一章 正文 一 任职资格管理概述 任职资格体系构成 基于工作 岗位 / 职 位 1 职业发展 通道 13 职类 / 职种 基于能力 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 Page 13 第一章 正文 一 任职资格管理概述 任职资格体系构成 学历 基本条件 2 任职资格 标准 用于初步判断是 否可以申请一定 级别的资格 任职资格 标准体系 资格标准 很亮能否获得资 格的主要标尺 参考项 对资格标准认证 结果的调整 14 专业经验 现职状况 行为 知识、技能 绩效 素质 品德 Page 14 第一章 正文 一 任职资格管理概述 任职资格体系构成 3 任职资格 认证 15 + + 必备 知识 考试 必备 技能 测试 行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周 边评议 认证小组评议 Page 15 Translation page 过渡页 第一章 第二章 任职资格体系的建立 第三章 16 任职资格体系的概述 任职资格体系的应用 16 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计 17 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 17 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计三步走 18 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 18 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 2.1 职业通道设计 职族、职类的梳理 第一步：界定并理清职责 第二步：职族、职类划分 第三步：职族、职类分析 职族、职类及职位 关系图 19 Page 19 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.1 职业通道设计 案例：某技术公司职族、职类划分 职族、职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能 力，而职族、职类是基于工作分析。 20 Page 20 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 2.1 职业通道设计 通道设计的注意事项 职级与通道等级的区别 职业通道等级划分的原则 职业通道级别划分的原则 21 Page 21 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 通道设计的注意事项 — 职级与通道等级的区别 职位体系 22 2.1 职业通道设计 基于工作 基于能力 职类 / 职种 职业发展通道 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 Page 22 第二章 正文 任职资格体系的建立 业务分析 业务分析 2.1 职业通道设计 通道设计的注意事项 注意人才发展规律 注意区分度：级别过多与过少 注意通道等级与通道级别的区分 遵循通道设计的四个原则 23 Page 23 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 公司对员工能 力的需求 内部各通道级 职族 别横向一致 职业发展通道 设计 业界的普遍设 计方法 人才成长的自 然规律 24 Page 24 第二章 通道设计的原则 1 第一级 初做者 习 阶学 段 通过按指令做事 而贡献组织 习 本职位工作所 学 需的知识和技能 相 习 积极 关的专 学 业经验和知识 具有基本的技能和 省人力 在他人指导下开展 工作 25 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 正文 人才成长五级模型 2 3 4 5 第二级 第三级 第四级 第五级 有经验者 骨干 专家 权威 应用阶段 扩展阶段 指导阶段 领导创新阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献 通过自己技术专 长而作出贡献 通过指导他人而 作出贡献 通过战略远见而 作出贡献 具有独立完成工作 所需的知识和技能 具有某一领域的技 术专长 对某领域有深刻而 广泛的理解 具有系统全面的 只是和技能 开始发展相关领域 的知识 为他人提供一些专 业支持 具有创新思想和方 法 可根据专业判断 制定战略 跟踪本行业的发展 动态，线束掌握相 关知识 作为资源为他们提 供有效的指导 推动专家水平的 发展 为他人提供业务增 长的机会 专业水准为同行 认可 Page 25 第二章 正文 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 通道设计的原则 I 型人才、 T 型人才与 型人才 专业技能深 度发展 5‘ 4‘ 3 4 5 专业技 能广度 发展 2 起点 26 1 管理技 能发展 Page 26 第二章 正文 通道设计的原则 行内通行模式 五级双通道 模式 专业技术通 道 管理通道 5级 4级 3级 2级 1级 27 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 领导者 专家 管理者 资深者 监督者 骨干 回顾通道设 计的原则 有经验者 初做者 Page 27 第二章 通道设计的原则 例 案 与企业能力需要进行匹配 管理系列 技术系列 技术总监 产品线总监 资深技术专家 高级系统工程师 研发部经理 产品经理 高级技术专家 中级系统工程师 高级 QA 研发主管 项目 技术专家 初级系统工程师 QA 职能管理 ………… 产品管理 基层通 用技术 职位 28 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 正文 领域发展 高级工程师 系统发展 ………… 领域如：硬件、软件、结构、工 艺、工装、 IE…… 工程师 见习工程师 Page 28 第二章 正文 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 通道等级的设置 分为 5 个级别： 1 级 -5 级 管理任职资格分为 3 华为任职 资格体系 量变 职业等、普通等、基础 等、预备等 29 技术任职资格 1-6 级 干部任职资格 3级 资深 质变 专家 个级别 每个级别分为四等： 1-5 级 例 案 技术 / 专业任职资格 专业任职资格 职业等 专家 普通等 经验丰富的骨干 基础等 业务实施的基层主体 预备等 初做者 Page 29 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 通用级别定义参考 一级（初做者） 有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。只能在指导下从事一些单一 的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，对整个 体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 二级（有经验者） 具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。能够运用现有的程序 和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析， 工作相对而言是程序化的。有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例 行工作。能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高。 30 Page 30 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 通用级别定义参考 三级（骨干） 具有全面的良好的知识和技能，对相关领域的知识有相当的了解，能够发现本 专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案，能够对现有的方法／程序进 行优化，并解决复杂问题，独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人 工作。 31 Page 31 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 通用级别定义参考 四级（专家） 精通本专业大多数领域知识，深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并 给出解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实 施本专业领域内重大变革；通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为 复杂、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本 专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 五级（资深专家 / 权威） 业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。调查并解决需要大量复杂分析 的全局性的问题，可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专 业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 32 Page 32 第二章 正文 通道等级划分 通道等级划分 能力级 别 33 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 等级命名与定义 — 专业技术人员级别命名 对应称谓建议 IBM 华为 业内常见 1 业内常见 2 业内常见 3 六级 IBM 院士 / 系统 架构师 T6 级工程师 资深专家 技术权威 首席科学家 五级 卓越工程师 / 子 系统架构师 T5 级工程师 专家 资深专家 科学家 四级 资深技术员 / 初 级架构师 T4 级工程师 资深工程师 专家 专家 三级 高级工程师 T3 级工程师 高级工程师 高级工程师 高级工程师 二级 工程师 T2 级工程师 工程师 工程师 工程师 一级 助理工程师 T1 级工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 Page 33 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 定义维度与方向 学历与工作经验 掌握知识与技能的深度和广度 解决问题的难度 / 复杂性和熟练程度 能够承担的职责 在专业领域中的地位 / 影响力 在业务变革、战略规划中的作用 34 Page 34 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 — 专业技术人员级别定义 第一级——级别名称：设计员 级别定义：辅助 / 简单设计。具备大学本科学历、 1 年以上工作经验，有半年以上的产品试验 工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者 在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级——级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、 3 年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和 改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的 设计经验。可以指导培养新员工和设计员。 第三级——级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、 5 年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改 进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富 的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二 级及以下设计人员。 举例：某 大 35 型制造类企业设计技术资格等级定义 Page 35 第二章 正文 2.1 职业通道设计 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 等级命名与定义 — 专业技术人员级别定义 第四级——级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、 7 年以上工作经验。领导实施公司级基本型 产品开发项目 / 复杂系统 / 复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开 发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及 以下设计人员。 第五级——级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、 9 年以上工作经验。承担公司产品或技术方 向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公 司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进 度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。 举例：某 大 36 型制造类企业设计技术资格等级定义 Page 36 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 1 ：人力资源通道资格等级定义 1. 第一级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；从事人力资源管理工作一年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试，掌握人力资源管理某个领域的基础知识。 （ 3 ）在人力资源管理专业的单一领域内，能够独立承担日常例行化的工作。 2. 第二级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理一级任职资格以后，连续在本公司从事 人力资源管理工作两年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人力资源管理某个领域的知识与技能。 （ 3 ）正确理解公司人力资源管理的政策与制度，能在人力资源专业单一领域内准确执行相关的 流程与制度，能够独立承担有一定难度的工作。 37 Page 37 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 1 ：人力资源通道资格等级定义 3. 第三级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理二级任职资格以后，连续在本公司 从事人力资源管理工作三年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人力资源管理 1-3 个领域的知识与技能，了 解人力资源专业其他相关领域的基本知识。 （ 3 ）正确理解公司人力资源管理的政策与制度，能在人力资源专业 1-3 个领域内准确执行 相关的流程与制度，组织和指导相关人员开展工作，或者独立解决该领域内的疑难问题。 （ 4 ）能够在公司人力资源管理体系的指导下，优化领域的运作流程与制度。 38 Page 38 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 1 ：人力资源通道资格等级定义 4. 第四级 （ 1 ） 大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理三级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管 理工作三年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试，掌握人力资源管理四个以上领域的基础知识与技能。 （ 3 ）能够解决公司人力资源管理各领域遇到的日常性问题，为公司人力资源战略的制定提供决策依据。 （ 4 ）能够在公司人力资源管理体系的指导下，建构公司人力子牙 U 你管理某个领域的流程和制度规范。 5. 第五级 （ 1 ）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理三级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管 理工作四年以上。 （ 2 ）通过本专业、本级别基础知识考试，精通人力资源整个体系的基本知识与技能；深刻理解人力资源与 公司业务流程、组织、战略、企业文化之间的关系。 （ 3 ）能够解决公司内人力资源管理各领域遇到的疑难问题，参与公司的人力资源管理的决策和规划。 ，组织和指导相关人员开展工作，或者独立解决该领域内的疑难问题。 （ 4 ）能够在公司企业文化、战略、流程与组织架构的指导下，建构、优化公司人力资源管理体系。 39 Page 39 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 2 ：某企业 IT 类通道资格等级定义 1. 第一级 （ 1 ）大学本科学历；从事 IT 工作一年以上。 （ 2 ） IT 技术的基础知识。 （ 3 ）能够熟练使用计算机。 （ 4 ）能够在他人的指导下，完成 IT 工作中的辅助性工作。 （ 5 ）至少参与过一个项目。 2. 第二级 （ 1 ）大学本科学历，从事 IT 工作三年以上。 （ 2 ）掌握必要的 IT 专业知识，熟悉相关业务流程和管理基础知识。 （ 3 ）能够根据 IT 工作流程，在适当的指导下独立完成工作。 （ 4 ）熟练使用相关开发、测试和维护工具，并对相关结果具有初步整理和分析能力。 （ 5 ）能够发现系统运行过程中的一般性问题，并提出解决方案。 （ 6 ）具备初步的系统分析能力和设计能力，可以承担一般项目中的子项目开发工作。 （ 7 ）具有较强的沟通能力和培训技巧。 40 （ 8 ）至少参与过两个项目。 Page 40 第二章 正文 任职资格体系的建立 通道等级划分 通道等级划分 2.1 职业通道设计 等级命名与定义 举例 2 ：某企业 IT 类通道资格等级定义 3. 第三级 （ 1 ）大学本科学历；从事 IT 工作六年以上。 （ 2 ）具备良好的 IT 专业知识结构，精通所从事领域的专业知识，有良好的管理知识基础。 （ 3 ）具有良好的系统分析和设计能力，能够设计有效的 IT 技术解决方案对局部业务流程进行优化。 （ 4 ）能够发现系统运行过程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。 （ 5 ）具备良好的沟通协调能力和培训技巧，能够有效地指导他人工作。 （ 6 ）能够主持一般项目的开发工作。 （ 7 ）至少参与过四个项目并主持过一个以上项目。 4. 第四级 （ 1 ）大学本科学历，从事 IT 工作九年以上。 （ 2 ）具有精深的 IT 专业知识，精通企业管理流程。 （ 3 ）能够准确把握 IT 行业及企业管理领域的发展趋势，提出有前瞻性的观点。 （ 4 ）熟练推动企业核心业务流程变革，通过管理和 IT 技术的高效结合，促进企业管理水平的提升。 （ 5 ）能够解决企业管理与 IT 应用的系统性、全局性问题，其解决方案往往需要创造新的技术或方法。 41 （ 6 ）能够主持公司重大 IT 课题研究或项目开发。 （ 7 ）至少主持过过两个项目。 Page 41 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计 42 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 42 第二章 正文 任职资格体系的建立 资格标准的构成 资格标准的构成 一 2.2 资格标准开发 行为标准设计 能力评价三大要素 绩效产生过程 意愿、 需要与 动机 43 投入 过程 产出 知识经验 工 作 过 程 工 作 绩 效 专业技能 绩效管 理/价 值评价 薪酬激 励/价 值分配 Page 43 第二章 正文 任职资格体系的建立 资格标准的构成 资格标准的构成 一 44 2.2 资格标准开发 行为标准设计 能力评价三大要素 1 2 3 个人素质 工作过程 行为 工作绩效 Page 44 第二章 正文 任职资格体系的建立 资格标准的构成 资格标准的构成 一 工 作 行 工作 为 行为 标 标准 准 素质 标准 行为标准设计 任职资格标准两层模型 某通道工作 过程行为标 准 某通道专 业素质 全员通用职 业素养 45 2.2 资格标准开发 源于某通道“核心工作领域 ”对员工综合技能的要求 源于某通道“核心工作领域 ”对员工专业素质的要求 源于企业价值理念和职业人 的普遍性素质要求 Page 45 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 行为标准设计 资格标准的设计原则 资格标准的设计原则 一 1. 源于工作 2. 结果导向 3. 现实性与牵引性相结合 4. 持续改进 46 Page 46 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的层次结构 行为标准的层次结构 一 第一层 行为标准 第三层 行为模块 1 行为要项 1 标准项 1 行为模块 2 行为要项 2 标准项 2 行为模块 …… 行为要项 …… 标准项 k 行为模块 n 行为要项 m n=4~6 47 第二层 m=3~5 成功地完成本职 类工作的行为特 点或结果 k=2~3 Page 47 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 行为标准设计 2.2 资格标准开发 行为模块的设计思路 行为模块是影响某类职类 / 职位族业绩最关键的若干业务模块（或工作领域）。 在一套行为标准中，一般可以设计 4-6 个行为模块。素质要想也可以设置 1-2 个单 独的行为模块 职位说明书 部门职责 业务流程文件 业务人员访谈 业界先进经验 企业战略 关键工 作领域 已开展的工作 待开展的工作 工作模 块列表 能力短 板 业务持 续发展 部门规划 48 Page 48 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 BEI 访谈 要 纲 2.2 资格标准开发 行为标准设计 标杆人物业务访谈 BEI （ Behavioral Event Interview ）访谈法，又称行为事件访谈 法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法。 步骤一：介绍和解释 步骤二：让被访谈者描述自己的工 作和责任 步骤二：行为事件访问：讲述 4-6 个关键事件 步骤四：结束 49 主要的过程是请受访 者回忆过去半年（或 一年）他在工作上最 感到具有成就感（或 挫折感）的关键事例， 其中包括： （ 1 ）情境的描述； （ 2 ）有哪些人参与； （ 3 ）实际采取了哪 些行为； （ 4 ）个人有何感觉； （ 5 ）结果如何，亦 即受试者必须回忆并 陈述一个完整的故事。 Page 49 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 2.2 资格标准开发 行为标准设计 确定行为模块 对每个通道、每个级别的标杆人物活动列表中的活动进行重要 性排序，并将其中最重要的 4-6 项活动确定为行为标准中的“ 行为模块”。 级别 对象 模块 1 模块 2 模块 3 模块 4 模块 5 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 无 目标管理与 促进决策 组织文化建 设 流程管理 干部培养 职业素养与 工作态度 任务管理 团队建设 流程执行 资源有效利 用 职业素养与 工作态度 4级 管理者 3级 监督者 案例：某企业管理类行为模块 50 Page 50 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为模块的设计 行为模块的设计 行为标准设计 2.2 资格标准开发 “ 三叶草”模型 方针管理 对 “事 ”的 管理 目标管理 任务管理 执行与优化 建设与管理 三 级 四 级 团队建设 五级 人才选拔与培养 人才机制 对 “人” 的管理 组织机制建立 对“组织 平台”的 管理 51 Page 51 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为要项的设计 行为要项的设计 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为要项设计思路 定义：成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动 从行为模块展开的内在逻辑上分解设计 从行为模块的活动范围上分解设计 从行为模块本身的组成部分上分解设计 52 Page 52 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为要项的设计 行为要项的设计 2.2 资格标准开发 行为标准设计 举例：”任务管理“的行为要项设计 制定合理的目标与计划 部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对 上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合 SMART 原则并设有监控点。 组织实施工作计划 按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行 相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热 情，确保工作任务高效完成。 指导和控制工作计划的实施 按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下 属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决 绩效改进 按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提 高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作 绩效的不断改进。 53 Page 53 第二章 任职资格体系的建立 正文 行为标准设计 2.2 资格标准开发 行为模块与要项权重设计 行为模块与要项权重设计 某企业人力资源通道行为模块、行为要项权重表 序号 1 2 行为模块 要项名称 一级 二级 三级 四级 五级 人力资源管理日 常运作 人力资源咨询服务 15 15 15 10 0 人力资源日常运作管理 50 40 40 20 10 人力资源日常运作分析 10 10 10 10 10 人力资源管理流 程、制度、规范 建设 人力资源体系建设 15 15 15 15 20 集团人力资源管理 0 0 0 10 15 人力资源规划 人力资源规划 0 0 0 5 10 变革推动 0 0 0 5 10 知识的总结与共享 10 10 10 10 10 业务指导与人才培养 0 10 10 15 15 100 100 100 100 100 3 4 5 6 7 8 9 合计 54 贡献组织 Page 54 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为语言描述 行为语言描述 2.2 资格标准开发 行为标准设计 讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍 55 Page 55 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为语言描述 行为语言描述 模糊概念格式 2.2 资格标准开发 行为标准设计 案例：用行为语言对“责任心”进行分级 行为语言格式 一级：完全没有责任心 一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作 二级：基本没有责任心 二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作 三级：有一定的责任心 三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各 种临时、突发性工作 四级：有较强的责任心 四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各 种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难 的情况下仍然去执行 五级：有非常强烈的责任心 五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有 风险和挑战性的任务 56 Page 56 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准项 行为标准项 2.2 资格标准开发 行为标准设计 要求将标准标准项细化到具体的行为动作层面，描述具 体的操作内容。 需要提取其中的关键要项，即决定该要素能够很好完成的几个关键工作 环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完 成要素规定的工作内容，即”做了些什么“。 关键工作要项规定了”做了些什么“，我们还要规定”做到什么程度“ 标准项包含至少一个关键评价点 可以通过数据或关键事件予以证明 应有”副词“来描述做的程度如何 必须有明确的目标性和指向性 57 Page 57 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 行为标准 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准项设计要点 行为内容 做什么？ 行为方式 怎么做？ 行为结果 输出结果？ 衡量标准 输出质量？ 每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么 做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。 58 Page 58 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 行为要项 流程执 行 流程管 流程优 理 化 59 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的设计 — 以流程管理为例 行为标准描述 （ 1 ）与下属 / 团队共同讨论、学习与本部门相关的 各项业务流程，确保对流程的正确理解 （ 2 ）对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 监控，确保业务流程得以正确的贯彻实施 （ 1 ）对本部门流程 / 制度的运作情况定期（不超过 1 年）进行评估，并对存在的问题以合理的方式进行 优化 （ 2 ）对于本业务领域以外的流程 / 制度运作中存在 的问题及时提出优化建议 Page 59 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 等级标准中使用的“行 为动词”不同，即承担 的角色不同 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的等级差异 行 的 动 度 强 自 与 由 度 为 行 容 内 广 的 与 度 度 行为 深 要项 等级标准定义的工作 内容的难易程度不同 ，体现出广度和深度 的差异 行为的影响度 个人 / 团队 / 业务领域、组织层级 、流程上下游环节、公司内外等 60 Page 60 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 2.2 资格标准开发 行为标准设计 行为标准的等级差异 — 动作的强度不同 在行为等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担 的角色不同 动作强度 承担角色 （ 1 ）在他人的指导下做 ***** 意味着还不能独立做事情 （ 2 ）参与 ***** 作为团队一员，独立做了一些事情，但不是核心成员 （ 3 ）独立承担 ***** 一件工作有 ABC 三个部分，分配任务以后，能够独立完成 （ 4 ）主导 ******* 工作核心内容是此人完成的 （ 5 ）组织 ******* 类似项目负责人角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作结果负责 （ 6 ）组织并作为核心成员 ****** 不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份 （ 7 ）指导 ******* 工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，解决遇到的关键难点 （ 8 ）领导 ******* 等于组织 + 指导的动词效果，同时包含施加影响的通义 61 Page 61 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 详细设计（一级，权重 35% ） 2.2 资格标准开发 行为标准的等级差异 — 行为一贯性不同 详细设计（二级，权重 35% ） 1. 详细设计：根据公司的产品 研发流程，独立进行产品部件 的详细设计，设计方案符合产 品模块的功能 / 性能指标要求 ，输出质量、完成时间符合项 目总体计划的要求（至少全程 参与两个产品部件的详细设计 2. 设计修改：根据设计测试和工 ） 厂内 / 用户现场的测试结果，在 他人的指导下及时修改、完善设 2. 设计修改：根据设计测试和 工厂内 / 用户现场的测试结果 计方案 ，能够独立确定设计方案的问 题点，下及时修改、完善设计 方案 1. 详细设计：根据公司的产品研 发流程，在他们指导下进行产品 部件的详细设计，设计方案符合 产品模块的功能 / 性能指标要求 ，输出质量、完成时间符合项目 总体计划的要求 62 行为标准设计 详细设计（三级，权重 30% ） 1. 详细设计：根据公司的产品研发 流程，组织相关人员，或者作为项 目核心骨干实施所负责产品模块的 详细设计，输出设计方案及相关文 档（至少全程参与两个产品部件的 详细设计） 2. 设计修改：根据公司产品研发流 程，在项目测试和确认阶段，跟踪 工厂内和用户现场的测试结果，确 定设计方案的问题点，组织相关人 员及时修改相关设计方案和设计文 档 Page 62 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 2.2 资格标准开发 行为标准项设计模式 行为标准设计 通用 5 分评价模式 评分 含义 各单元评价判断标准 补充说明 •形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例； 工作总是能提前或按时完成； 任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位； 有公司 / 产品开发级关键红事件支撑。 行为标杆 5分 完全达 标且部 分超标 形成 习 完全达 标 •工作按时保质完成； 活动输出完全符合规定要求； •除达到了 3 分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反 馈 基本达 标 综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； •从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错； •从进度来看，进度把握较好、未出差错； •没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； •虽做得不错，但与期望值有一定差距。 所有的行为标准 项都有一个合格 的证据证明，即 曾经做到过。 许多方面存在需改进的地方； •被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务； 进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大 大部分行为标准 项都可以找到不 合格的证据证明 •该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重 关 大键 在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。 差距显著 4分 3分 大 部分 2分 未达标 1分 基本不 达标 631 、关键红事件：重大贡献、成果突出； 2 、关键黄事件：重 注： 大 工作 黄事件； 失误。 惯 Page 63 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准描述 行为标准描述 要项 流程管 理 64 定义 规范例 行事件 的处理 程序和 方法， 将成功 经验通 过制度 与流程 固化， 并在执 行过程 中不断 优化 2.2 资格标准开发 行为标准项设计模式 行为等级标准 I. 工作中被动的参与制度与流程 的制定工作 II. 能够在工作中将例行事件的处 理程序和方法规范化，并要求 下属执行 III. 在Ⅱ的基础上，能够主动参与 公司级的制度与流程的制定工 作，推动部门成员理解并贯彻 执行已颁布的制度与流程 IV. 在Ⅲ的基础上，不断将工作中 的各种成功经验通过制度、流 程、规范等方式固化，使成功 经验得以复制，使失败的教训 形成案例，让后人引以为戒 V. 在Ⅳ的基础上，能根据实际情 况的变化或制度 / 流程执行过 程中发现的问题，定期总结、 评估，并对其进行持续优化 行为标准设计 分级描述模式 关键行为表现 低分典型行为： 部门中没有任何现成的工作模板，同一份工 作由不同的人来完成，格式和要项完全不同 制度与流程建设只是做表面文章，制定后束 之高阁，并不真正推行与实施 部门中出现过不按流程办事的行为 当出现新的业务并不断发生时，不能总结经 验以流程、制度的形式进行固化 高分典型行为： 统一的工作周记、工作计划模板，统一的文 档格式 每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后 ，均能组织或要求部门成员学习，并在工作 中推行 经常提出制度改进的合理化建议，并有被采 纳接受的记录 Page 64 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 行为标准设计 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 任务管理 65 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划（部 1. 根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工 门目标的制定是依据上级目 作任务要求和改进方向。 标及本部门工作现状，体现 2. 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成 对上级目标的分解与对本部 本，以使其得到有效合理的利用。 门工作的牵引；工作计划符 3. 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法 合 SMART 原则并设有监控 和活动。 点。） 4. 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 组织实施工作计划（按计划 1. 明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录 要求及本部门资源状况分解 和保存。 工作任务，对下属进行相应 2. 指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、 的事先指导与工作辅导，协 信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。 调所需资源、激发员工热情 3. 按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的 ，确保工作任务高效完成。 原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。 ） 4. 认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热 情，提高工作参与度，确保工作士气。 指导和控制工作计划的实施 绩效改进 Page 65 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为标准设计 2.2 资格标准开发 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划 组织实施工作计划 指导和控制工作计划的实施 （按工作计划及所做出的承 诺及时检查、评估工作进展 情况，对下属工作及时进行 有效指导，对存在问题及时 协调解决。） 任务管理 绩效改进（按照本部门工作 1. 根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题， 职责及目前工作任务要求， 确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。 分析和总结工作中存在的问 2. 结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行， 题，从提高组织效率和工作 不断提高组织效率和工作有效性。 有效性出发，提出切实可行 的改进目标并具体实施，促 3. 定期对部门工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调 整，以达到所要求的绩效。 进工作绩效的不断改进。） 66 Page 66 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项设计 素质要项设计 素质要项设计 2.2 资格标准开发 六大素质模型 影响力 关系建立 …… 人际理解力 客户服务 …… 帮助与 服务族 管理族 团队合作 人才培养 …… 67 影响力 族 认知族 演绎思维 归纳思维 …… 目标与 行动族 成就导向 主动性 …… 自我概 念族 自信 灵活性 …… Page 67 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 素质要项设计 通用素质词典 通用素质词典 灵活性 影响能力 学习能力 演绎思维 诚实正直 人际理解能力 组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力 合作精神 例 案 成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级） 68 Page 68 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 素质要项设计 素质要项分级 素质要项分级 动作的强度不同：行为分级定义 最核心的维度，它展现了为高效 完成行为模块（最终是绩效目标 的实现）所采取的行动的强度， 以及行动的完整性和系统性 响 行 影 围 的 动 范 小 强 1 2 度 与 大 （幅 完 素质 整 ） 度 性 要项 影响的范围不同：影响范围 表示受该行为影响的人员的 数量，业务的规模 / 流程环 节、组织的层级 / 规模等 3 主动程度（复杂 / 努力程度） 69 主动程度不同：包括行动的复杂程度与行为 人在主动方面的努力程度，即为达到某一个 目标而花费的人力、物力、信息、资源以及 额外投入的精力或时间的多少等 Page 69 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项分级 素质要项分级 2.2 资格标准开发 素质要项设计 原则：以一个维度为主，一个维度为辅助 服务意识 行动强度为主，主动程度为辅 市场导向 影响范围为主，主动程度为辅 （ 1 ）在客户或上级领导的反复催促下被动响 （ 1 ）产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆 应服务，怠慢客户，不能满足客户合理的服务 断定义产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追 求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求。 要求。 （ 2 ）主动了解客户的服务需要，立即采取服 （ 2 ）能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单 务措施，但服务仅停留满足客户直接提出的、 、基本的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做 好。 表面的需求上。 （ 3 ）能够分析、理解客户深层次的、真正的 （ 3 ）能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工 作态度完成简单、复杂或有难度的工作任务，在市场需 需求，并采取有效的服务措施。 求发生变化时，能够及时对产品进行调整 （ 4 ）对服务进行后续跟踪，预见客户潜在的 （ 4 ）能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待 产品开发，在工作不仅只关注研发环节，还能够系统考 问题并实现采取措施，避免问题的发生。 虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系。 （ 5 ）从客户利益或价值的角度出发，设身处 （ 5 ）在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并 依此全面指导产品开发的各项工作。 地为客户着想，提供超出客户期望的服务。 70 Page 70 第二章 任职资格体系的建立 正文 素质要项分级 素质要项分级 2.2 资格标准开发 素质要项设计 案例：判断责任性的分级以什么为主？ 责任心 一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作 二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作 三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各 种临时、突发性工作 四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各 主动程度为主 ，行动强度为 辅 种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难 的情况下仍然去执行 五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有 风险和挑战性的任务 71 Page 71 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项定义差异 素质要项定义差异 2.2 资格标准开发 素质要项设计 对于同一素质要项，不同员工的素质 定义要求不一样 市场导向（通用定义） 市场导向（研发定义） （ 1 ）关注市场：密切关注市场环境态势、客户需 求的变化、产品技术的发展。 （ 1 ）产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义 产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追求技术领先， 产品功能和性能过度超越市场的需求。 （ 2 ）把握市场：运用科学系统的分析方法分析出 影响市场的各种因素、影响过程和影响结果。 （ 2 ）能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本 的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做好。 （ 3 ）寻求商机：对市场需求敏感，能够洞察到隐 藏的市场机会，并且提出合理的捕捉市场机会的设 想与方案。 （ 3 ）能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度 完成简单、复杂或有难度的工作任务，在市场需求发生变化时 ，能够及时对产品进行调整 （ 4 ）因市而动：对市场变化反应迅速，利用市场 信息指导产品开发、市场营销和建立联盟等策略。 （ 4 ）能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开 发，在工作不仅只关注研发环节，还能够系统考虑研发与测试 、生产制造和产品维护之间的关系。 （ 5 ）引导市场：根据对地区经济环境、文化、价 值观、客户习惯等方面的深入了解，推出新的产品 、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘新的市场 空间。 （ 5 ）在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全 面指导产品开发的各项工作。 72 Page 72 第二章 正文 任职资格体系的建立 素质要项设计 2.2 资格标准开发 华为研发人员素质模型 定义：指个人具有成功完成任务或在工作 中追求卓越的愿望 . 评价等级 行为描述 0 安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进 步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。 1 努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2 想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立 富有挑战性的目标，并为达到这 些目标而 付诸行动。 3 73 在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某 种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 例 案 职位族 / 类分类 责任心 责任心 责任心 团队 主动性 主动性 合作 成就 成就 成就 动机 动机 导向 团队 主动性 团队 合作 合作 客户 客户 坚韧 服务 服务 导向 性 导向 沟通 思维 沟通 能力 能力 能力 Page 73 第二章 正文 任职资格体系的建立 知识技能设计 2.2 资格标准开发 知识与技能构成 知识与技能构成 专业知识 / 基本技能 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策 74 环境知识 产品知识 技术知识 工具 公司知识 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 Page 74 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识技能设计 知识与技能挖掘过程 知识与技能挖掘过程 职责梳理 专业问题 梳理 请该职位骨干员工仔细考虑该职 位上的主要工作职责，并系统、 全面的梳理出职位职责的主要内 容，按职责重要性罗列出来。 在完成职责分析之后对应每一项 职责的一级映射；问题梳理的目 的是挖掘在职责背后的专业问题； 专业问题梳理中要注意专业问题 需要和之前梳理出来的职责进行 对应。 能力知识映射是在完成问题映射 之后对应每一项问题的二级映射； 能力知识映射的目的是挖掘在问 题背后需要的知识和能力； 知识和能力理设计需注意：知识 和能力需要和专业问题进行对应。 可选的访谈问题： 请描述该项职责背后的专业问题 是什么？ 你通过解决什么样的专业问题达 成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么 样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问 题背后对应的只是知识点，。 设计要点：专业问题需要和职责 进行对应。 可选的访谈问题： 请描述该问题背后的需要掌握的 知识和能力是什么？ 你通过掌握什么样的知识和能力 的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什 么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专 业问题进行对应。 通过两个步骤完成（不可颠倒）： 请被访谈者描述该职位的主要职 责，按照重要顺序排序； 打开职位说明书，检查是否有遗 漏项，我们要求访谈对象描述的 主要职责应全面覆盖职位说明书 中的描述内容。并最后确认。 75 知识和能力 梳理 Page 75 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识技能设计 知识与技能挖掘技巧 知识与技能挖掘技巧 需要针对行为标准中的每一个行为要项，从专业知识 和基本技能、公司知识以及环境知识三个方面，逐项 进行分析和提炼，最后按级别进行汇总。 76 Page 76 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识与技能挖掘技巧 知识与技能挖掘技巧 行为 要项 工作 规范 案例：研发技术一级“工作规范” 行为标准 （ 1 ）工作计划的制定与执行：再分配的任务或项目中， 理解并遵循整个部门 / 项目组的工作目标及工作计划；在他 人的指导下，制定符合公司项目要求的工作计划，合理安 排本职工作范围内各项事务的处理顺序，并严格按照计划 要求的进度和质量执行计划。 （ 2 ）流程、制度的执行：了解与工作相关的流程、制度 规范，掌握配套模版 / 表单的使用规范，在他人的指导下严 格按照流程、制度规范开展工作 （ 3 ）现有工作平台的使用：了解现有工作平台的使用技 巧，在他人的指导下严格按照现有工作平台的要求开展工 作 （ 4 ）文档的规范性：了解工作相关文档的写作规范，能 够在他人的指导下按流程 / 制度的要求完成工作文档，文档 表达清楚、完整，符合文档管理规范的要求 77 知识技能设计 必备知识与基本技能 专业知识与基本技能 工作计划制定（ WBS 、甘特图） 公司产品开发计划管理工作平台 产品设计文档写作规范 环境知识 工作计划无 公司知识 公司研发流程（详细设计阶段） 公司研发中心组织架构 Page 77 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.2 资格标准开发 知识技能设计 知识与技能整理与合并 知识与技能整理与合并 ** 通道级别 第 ** 级 78 必备知识与基本技能 专业知识与 基本技能 ******* ***** ********* 环境知识 ******* ***** ********* 公司知识 ******* ***** ********* Page 78 第二章 正文 任职资格体系的建立 任职资格体系设计 79 职业通 道设计 资格标 准开发 认证标 准设计 第一步 第二步 第三步 Page 79 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.3 认证标准设计 认证形式 认证形式 必备知识考试（应知） + 必备技能测试（应会） + 行为认证： 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边评议 认证小组评议 80 Page 80 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.3 认证标准设计 认证申请流程 认证申请流程 个人申请 主管推荐 行为认证 申请 审核 结果反馈 颁证 阶段一：确定通道、划分级别 阶段二：确定级等 （ 1 ）按“职位族 / 职位类 / 职位子类”的划分，确定员工 所属的职业发展通道。 （ 1 ）根据通道确定和级别划分，参加“技能测 试和知识考试” （ 2 ）根据员工能力现状，对 照“通道等级定义”，划分员 工在通道中的“级别” 81 + 技能测试 知识考试 评审 （ 2 ）根据通道确定和级别划分，对照相应的通 道、相应级别的任职资格等级标准，进行“行为 认证”，确定员工在通道某级别中的“级等”。 Page 81 第二章 正文 任职资格体系的建立 认证申请流程 认证申请流程 阶段一：通道划分与级别确定 个人申请 主管推荐 2.3 认证标准设计 行为认证 申请 审核 + 技能测试 知识考试 评审 结果反馈 颁证 申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求，以通道等级定义作为标准 以主管推荐为主，员工负责个人材料的收集 学历、工作经验和对必备知识、技能的掌握是划分的必要条件（门槛），核心 依据是员工能够承担哪种难度 / 复杂性的责任 82 Page 82 第二章 正文 任职资格体系的建立 认证申请流程 认证申请流程 2.3 认证标准设计 阶段一：通道划分与级别确定 《 表 》 83 任 职 资 格 等 级 认 证 申 请 Page 83 第二章 正文 任职资格体系的建立 认证申请流程 认证申请流程 2.3 认证标准设计 阶段一：通道划分与级别确定 个人申请 主管推荐 行为认证 申请 审核 + 评审 结果反馈 技能测试 知识考试 颁证 申请审核 主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈） 84 Page 84 第二章 正文 任职资格体系的建立 2.3 认证标准设计 认证申请流程 认证申请流程 阶段二：确定级等 个人申请 主管推荐 行为认证 申请 审核 + 技能测试 知识考试 评审 结果反馈 颁证 技能测评、知识考试 内容：必考知识，专业内容 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 原则：必备技能与知识是员工应会内容，可先组织员工学习和培训，在进行测 试，且成绩一般不计入认证总分，只规定相应的分数门槛。 85 Page 85 第二章 任职资格体系的建立 正文 认证申请流程 认证申请流程 阶段二：确定级等 — 行为认证 个人申请 主管推荐 2.3 认证标准设计 行为认证 申请 审核 + 技能测试 知识考试 评审 结果反馈 颁证 各 种 认 证 评 价 方 法 比 较 86 Page 86 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证 行为认证 2.3 认证标准设计 专家小组答辩 业务领域内公司 级专家 认证员工部门内 能力高的专业人 员 只负责提供证据，不参 与直接评分 87 Page 87 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证 行为认证 2.3 认证标准设计 行为举证是行为认证的核心 行为面谈 工作结果 （ STAR 模式行为面谈） （看工作结果如何？） 根据被认证员工的举证，结 合认证小组成员对被认证员 工日常工作表现的理解进行 评价 88 工作结果样本 第三方证词 被认证者提供的客观 证据，如电子邮件、 纸件或实物等。 由与被认证者相对工 作密切的人员提供证 明。 Page 88 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证 行为认证 89 2.3 认证标准设计 行为举证的典型偏差 护短情结 近因效应 晕轮效应 倒推化倾向 宽容化倾向 人际关系倾向 个人好恶倾向 临时化倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 Page 89 第二章 正文 任职资格体系的建立 行为认证配套模版 行为认证配套模版 姓名 部门 2.3 认证标准设计 任职资格等级评价表 职位 现属通道 / 级别 / 级等 申请通道 / 级别 / 级 等 工作过程行为标准 序号 行为要项目 权重 行为标准（分级评价标准） 行为举证 1 2 3 4 5 6 总计 90 100 Page 90 第二章 任职资格体系的建立 正文 资格等级认证评分——操作实例 等级认证评分 等级认证评分 序号 行为要项名称 要项 权重 评委 1 评委 2 评委 3 评委 4 评委 5 平均 得分 按百分制加 权后得分 1 工程实施 20 4 4.5 4 4.17 16.67 2 系统维护 35 3.5 3.5 2.5 3.17 22.17 3 项目管理 10 3.5 4 4 3.83 7.67 3.17 6.33 2.83 5.67 3.33 3.33 3.50 3.50 3.50 3.50 4 流程、制度的执行 10 3 3.5 3 5 系统规划 / 业务规划 10 3 3 2.5 6 对外支持 5 3 4 3 7 知识的总结和共享 5 3.5 4 3 8 业务指导与人才培养 5 3.5 4 3 行为标准认证总得分 91 2.3 认证标准设计 68.83 Page 91 第二章 任职资格体系的建立 正文 2.3 认证标准设计 资格等级认证评分——操作实例 等级认证评分 等级认证评分 将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与分数区间”的方式确定 级等 职业等： 10% 普通等： 40% 基础等： 40%—50% 不通过： 0%—10% 92 认证分数区间 80-100 分 70-80 分 60-70 分 60 分以下 级等 职业等 普通等 基础等 认证未通过 Page 92 第二章 正文 任职资格体系的建立 级别、级等控制 级别、级等控制 2.3 认证标准设计 企业人才结构“钻石模型” 五级 四级 三级 二级 小步快跑 93 职业等 普通等 基础等 预备等 一级 Page 93 Translation page 过渡页 第一章 第二章 第三章 94 任职资格体系的概述 任职资格体系的建立 任职资格体系的应用 Page 94 第三章 正文 任职资格体系的应用 人才梯 队建设 职业发 展规划 任职资 格体系 人才培 养体系 能力薪 酬体系 95 Page 95 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.1 人才培养体系 员工能力管理系统 人才梯 愿景与使命 队建设 企业战略目标 战略 与文 化 工作文化及价值观 企业业务目标及关键领域 企业策略与核心业务流程 （ 基 职 于 位 工 管 作 理 ） 工作分 析 职位族 分析 职位价 值评估 流程 与组 织 组织架构 人力资源规划 招聘与配置 培训与发展 人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励 职业发展 通道 （ 任职资 格标准 能基 力于 管能 理力 任职资 ） 格等级 认证 人力 资源 政策 与制 度 人力资源增值 96 Page 96 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.1 人才培养体系 人才培养与任职资格之间的关系 专 业 通 道 97 管 理 通 道 Page 97 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.2 人才梯队建设 人才梯队建设系统模型 战略规划 任职资格体系构建 人才梯 企业规划 队建设 人员结构数量及能力要求 员工能力策略 / 能力要求 任职资格等级认证评估 人才 需求 人才 供给 人员结构数量能力差距分析 内部培养 绩效管理体系 人才区分机制 人才招聘 / 猎聘机制 人才培养计划 人才梯队资源池 人才选拔机制 人才培养机制 在岗教练 98 人力资源规划 人才发展激励机制 情境模拟 360 度评估 竞聘上岗 离岗培训 Page 98 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.3 职业生涯规划 职业发展与任职资格的关系 员工职业发展 任职资格体系 职业发展路径 职业发展通道 任职资格等级标准 职业发展水平评估 职业技能的持续提升 对员工职业发展的激励 99 资格标注认证 任职资格的应用（培养计划、梯队建设） 任职资格的应用（能力薪酬、人才选拔） Page 99 第三章 正文 3.3 职业生涯规划 任职资格体系的应用 职业发展重在能力提升 姓名：张三 部门：人力资源 部门经理：李四 制定时间： 2013 年 1 月 5 日 监督人：李四 个人能力提升承诺：在 2013 年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营、新经理 训练营的 大 型培训项目 衡量标准 实施办法 1. 年终考核时 ，经理不再认 为沟通时获得 良好工作业绩 的一个主要障 碍 2. 独立组织一 大 次 型培训项 目， 员 学 队教 务和组织工作 满意度在 4 分 以上 1. 参加公司的内部培训课程《有效沟通》 已经参加 2. 参加内部培训课程《人际交往心理常识》 已经参加 3. 协助同事组织一班、二班的新动力培训 表现基本满意 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 效果评价 4. 参与第一期总经理集训营的筹备工作 5. 找一位亲和型的同事（目标赵 大 ）， 在我做错的时候多加提醒 6. 走访优秀企业，了解他们组织 大 经验 请他 型培训的 补充发展承诺：（因 8 月份工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧 衡量标准 成为独立面试人 实施办法 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 效果评价 1. 参加人力资源部主板的招聘人员培训 已经完成 2. 跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘 会 培训成绩优秀 年终评价：经过一年发展，张三已经可以独立承担 大 100 型培训项目，成长为合格的招聘专员，但是，给予正确信息的能力还有待加强 Page 100 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.4 能力薪酬设计 三种薪酬结构模式 传统结构 101 宽幅结构 宽带结构 Page 101 第三章 正文 任职资格体系的应用 3.4 能力薪酬设计 常见的薪酬设计困惑 1. 能力偏移与薪酬策略 2.P 值偏
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