领导力管理人才识别保留职务继任与人才培养
领导力管理 - 人才识别，保留，职务继任与人才培养 改变人才战略的重点 不仅仅是增加人员 更低的制造成本，失去绝对优势 需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才 获得人才，而非仅仅安置经理人员 吸引和管理人才的技能是关键的能力 不同人才的薪酬方案区别更大 吸引人才 认可“热门”技能和人才市场 利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴 定位“首选雇主” 理解需求和短缺 创造选择的环境 21 世纪的管理人才 管理人才改换工作的速度加快 管理人才对现雇主忠诚度降低 现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度 还高 企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键 因素 大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理 ”方案 －－ Paul Ray Berndtson 研究发现 康奈尔大学 雇主风险 三类最大的风险 以下人员增加了员工离职率 : - 潜力大的员工 30% - 信息系统分析员 20% - 少数民族 30% - 管理人员离职 - 30 to 50% 一般的离职率为 10% 随着公司发生重大变化，以上数字会增加 数据来源： 公司领导力委员会 雇员风险 离职理由 按重要性顺序 : - 工作环境的质量 - 工作 / 生活问题 - 薪酬不理想 工作环境质量 / 职业满意度 : - 与上级关系消极 - 同事素质和能力低下 - 职务安排不当，挑战性不佳 - 工作地点，办公室和其它工作设施 - 朋友离职去往别的公司 雇员风险 离职理由 工作 / 生活问题 : - 责任和权力之间的不平衡 - 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾 - 公司对个人问题支持不足 - 休假日无法安排 薪酬不理想 - 绩效工资结构不合理 - 对绩效评估结果不满 - 职业发展前景不佳 - 公司股票表现差 雇员风险 离职理由 其它 : - 经理阻碍了自己的发展 - 配偶的压力 - 对海外工作安排不满 - 控制的变化 - 不肯定是否适合在新公司发展 人力资源之全球目标前三名 60 50 40 30 20 58% 40% 10 37% 0 发展领导人 之才能 招募及选择 由素质之员工 结合全球目标 策略及员工之表现 人才需求 行业竞争激烈 严重的价格侵蚀 生产能力过剩 设计变化加快，功能不断改进 新技术平台不断涌现 批量供应的时限 只有高素质人才才是引发改变的关键 现代企业环境 • • • • • • • 混乱 紧张的竞争环境 成长或消退 不足之资源 成本压力 持续的改变 文化冲击 必要的领导能力 • • • • • • • 策略之准确性 远景 / 执著 卓越的执行力 文化领导力 学习倾向 合作及结盟 领导力之改变 保有人才的挑战 • • • • 75% 采用“防卫性的生涯管理方式” 58%+ 在同一个职位中所待的时间少于五年 领导能力的培养 财务能力的成功可促使人员提前退休或从 事其他的生涯规划 现有领导人选之状况 - 领导荒 • • • • • • 无经验 选择少 其他公司亦感到兴趣 昂贵 承担力不足 观望 挑战 - 如何快速培养领导人 • • 自外处选择人才 发展公司本身之人才 领导能力发展 • 70% 在岗位上培养 • 20% 从他人处学习 • 10% 专门培训 候选人与岗位的搭配 • 120% 肯定： 以前从事很多次 • 100% “ 安全”：以前从事过一次 • 75% “ 可能” : 以前做过大部分类似工作 • 50% “ 有风险” : 以前做过一半类似工作 发展潜在的候选者领导力的方法 • • • • • • • • • • 特别项目团队的领导者或成员 有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报 任命为高级领导人的执行助理 分散和下放决策权 短期岗位轮替或换岗 承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目 从零开始从事新的项目 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作 从一个机构调动到另一个机构工作 依据我的未来而不是过去评判我 --- David Ulrich 由接班人规划发展领导能力 传统假设 事实 环境 固定的工作 动态性的工作 稳定的企业策略 策略快速的改变 稳定的组织架构 组织架构因环境改变 垂直的升迁 垂直及水平的升迁 承诺式升迁 策略性选才 训练 = 发展 训练 + 发展 人力资源部门之责任 经营者之责任 指定人才 发展人才 接班人计划的过程 指出潜在 接班人人选 评价 加速发展其长才 管理阶层审核 成功之流程 成功之关键 发展之流程是否符合下列要件？ • • • • • • • • 结合企业所需？ 最高之整合性？ 反映客户所需？ 提供全部之步骤？ 正确之雏形，实际之工具？ 提供不同学习训练所需？ 确保想要之结果？ 拥有流程指标？ 快速培养具有潜能之候选人 • 他们是谁？ • 身为明日的领导者需要知道什么并执行什 么？ • 可选择之人选 • 发展需求分享 • 发展计划之规划 • 启发性的支持 • 管理 / 责任 快速培养具有潜能之候选人 一群可被发展为管理阶层之候选人 最高阶管理阶层 中阶管理者 第一层领导者 Non-exempt and Individual Contributors 快速培养具有潜能之候选人 • 所有的管理者及上阶的人都得到公司的培 养同事有机会能获得升迁 • 快速培养具有潜能之候选人之成员 – 被分配一些可以学习及看到未来机会的工作 – 花最少时间在分配的工作上 – 获得更多的训练 – 得到更多的发展机会 – 并没有得到升职的保证 接班人发展流程 建立成功常模 给特定管理阶层 衡量并监控 成功 远景、价值、企业策略 成功关键因素 执行发展 计划 评价及诊断 从分配的工作上 决定候选人之 发展步骤 最好的发展策略 发展需求 •工作挑战 •组织知识 •职能 •管理人员的消极个性特 点（ Executive Derailer s） 发展策略 •工作及团体分配工作 •训练 •短期的经验 •专业的辅导 启发性的支援 • 经理，前辈及小组之成员必须符合 – 规划发展行动指标 • 如何获得技巧 / 知识 • 应用技巧 / 知识 • 评价应用之结果 – 确认额外加强及发展方案 • 经理及前辈提供辅导及支持，注意个人及 人才慰留的议题上 • 证实发展工具的有效及成功 好处 • 快速，简便，较少纸张及管理时间 • 更为精确：让对的人才在对的位置上 • 更有启发性：对需求有更好的分享，更注重建立 技巧及管理支援上 • 更具公平性 (less “old boy network) • 结合至企业计划及策略 • 更有参与感 • 对候选人的年龄、背景及位阶层更有弹性 • 保有最好的人才 全球化组织领导需拥有 1. 2. 3. 4. 跨国策略的智谋与技术 活动员工动能赋予使命感的能力 对个人远景具有强烈的热情与信仰 具有鼓励员工的热诚与承诺 领导魅力 1. 建构力 2. 促使领导者散发无比的影响力 3. 创造激励人心的未来管理 在任何时刻表现 1. 动能与精力 2. 刻苦与坚毅 3. 抗压与耐力 4. 开放与改变 领导风格 1. 2. 3. 4. 表达远景、感染员工 具有爱心、表现同理心 因分享权力而获得权力 善于选择互补伙伴 重视企业文化 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 培养共享的价值观 让员工有好的归属感 培养开放的沟通 提供挑战并期待成功 奖励优异表现 奖励认同感与自主性 创新与学习 在全球组织中创造和谐性 组织的潮流… . 在快速变化的市场上成功有赖于 : • • • • • • • 迅速反应，应对变化的客户需求 缩短设计到市场的周期 力争及时迅速发应的能力 个性化客户服务 迅速吸收新技术 良好的创造力和个性能力 对发展竞争力反应迅速 组织的潮流… . 组织建设的革命 : • • • • • • • 更加精简，扁平化，分散的组织结构 整顿流程，减少混乱 精简支持辅助功能的人员配置 与主要供应商 / 承包商建立合作关系 权力下放 建立企业内部互联网 建立问责制 GE 的领导者… 永不减弱的凝聚力 • 追求卓越，憎恶官僚主义 • 从善如流… 并且承诺解决问题 • 重视质量… 关注成本和效率（速度），创 造比较优势 • 拥有自信，能够使所有人都参与进来并且 以一种“无限制”的方式发挥作用 GE 的领导者… 永不减弱的凝聚力 • 创造一种清晰、简单明了、务实的理念… 并将它传达给所有有关的人 • 拥有无穷的活力，并且能够激励他人 • 进取… 设定积极的目标… 回报 • 进步… 同时铭记责任 • 将变化视作机遇…而非威胁 • 拥有全球视野… 建设多元化的团队 GE （通用电气）的领 导价值观 始终表现出能感染客户的热情…… GE 领导力 的四个 E 原则： 迎接和迅速适应变化的个人 活力（ personal energy)… 创造激励他人的环境 的能力 (energize others)… 进行艰难决策的能力 (edge)… 坚持贯彻执行 (execute) 的能力 GE 的人才鉴别金字塔 高层认可 Session C 活力曲线 ( 强制分布 ) 9-Block ( 绩效与 4Es) 全球型人才的培养 标准 关键技能 • • 具备独特的或组织特别需要的技能 • 具备的技能在 9 个月内不会被淘汰或取代 管理潜力 • 表现出在 2 年内可以被提拔到 VP （副总裁）职位的潜力 • 高度的潜力 • 表现出在未来三年（在 • VP 以下的职位上）起到重要的领导作用的潜力 • • 升职潜力大，能够在现在的职责外承担更多的责任（包括平级工作调 全球型人才的培养－－计划细节 VP 鉴别关键的候选人员 每位计划参与者由一位 GIDP 经理负责，后者负责 制定 GIDP 发展活动计划，记录活动，并执行计划 全球个人发展计划 (GIDPs) 经讨论通过，并在网上 记录 参与者与 GIDP 经理定期（至少每个季度）进行一 对一的发展讨论 人才审核 目标 在组织内部形成对高级人才的重视，保证高级 管理层挑选的人才得到认可；作为职业发展计 划的一部分，考察这些人才承担多职能工作或 海外项目的可能性。 接班人计划 为何需要对接班人问题进行规划 ? 领导力发展和培养内部人才的需要 满足不断变化的经营需要 建立丰富的合格人才储备 保有高级人才 提高人才多元化水平 接班管理模式 产出 投入 进行规划，满 供求信息 足需求 接班需求 接班计划 • 预测的组织结构和人员配置需求 • 针对需求的人才供应 • 预测人员补充的需求 • 候选人才概况以及满足预测的需求的 能力（可能性） • 职位情况介绍 . 候选人才数据 ( 供应 ) • 人才储备 -- GTD. • 个人简历和职业兴趣数据 ( 候选人 才的个人发展计划－－ IDP). • 绩效和个人发展需要的认可与批准 • 职务继任的可能目标职务 领导力发展委 员会 (LDC) 审核和讨论 • 针对人才供应过多或不足的试验方案 （例如，招聘计划，加快候选人才培养 的机会等等） 个人发展计划 • 采取具体的培训和发展行动 • 规划拓宽技能和测验的行动 • 训练与指导 监督与评估 GE 人才发展 工资，股票期权 / 升职 Crotonville 培训大学 高级人才库 高级管理层指导 / 了解 地区性 / 延展职务 评估面试 地区性 / 延展职务 岗位轮换通常 18 － 24 个月一次，大部分 3 － 5 年 加快高级人才的发展；具良好潜力的员工 12 个月后委以新 职 职务分配没有限制，例如，跨部门调动，要求高度流动性 的人才 低级经理 3 至 6 个月的“发泡职务” 中层经理 1 至 2 年的（有发展性的）延展职务 海外任职 参考： • • • • • • • • 公司领导力委员会报告，事实简报和摘要 领导力发展手册， Linkage Inc. 的最佳实践 Rebecca Luhn Wolfe 博士，《系统的职务继任规划》 Edmund Metz, 《设计职务继任制度，应对新的竞争环境》，人力资源 规划刊物， 1998 年 1 月号 Robert M Fulmer, Philip A Gibbs, Marshall Goldsmith, 《培养领导人才：成 功公司如何继续成功》，斯隆管理评论， 2000 年 10 月号 Robert M Fulmer ， Marshall Goldsmith, 《领导力投资》 William J Rothwell, 《有效的职务继任规划》 Towers Perrin, 《招募和留住具有发展潜力的员工》
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共赢领导力——领导者的三种技能
* 员工心目中的领导 霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什 么时候进行调查，也无论什么职业， 60% 至 75 % 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于 他们的直接上司。 霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本 比率占到 60% 至 75% ，德国人估计过去 10 年 里至少 50% 的高级主管是失败的。 * 员工心目中的领导 我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称 职的管理者占到 50% ，报告显示。最普遍的两 类抱怨是： —— 低层管理者不愿履行权威（ 20% ），不愿 面对问题和冲突，缺乏自信； —— 管理者甚至欺压下属（ 60% ）例如：严密 监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。 * 历任领导的教训 培养下属，果真要留一手吗 ? 领导者，你为什么不授权 ? 你不能单独完成任务 ! 下属是蠢人，还是资源 ? 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ 领导者，你何时兑现承诺 ? * 从企业寿命看领导功过？ 企业是一个生命体，有自己的生命周期 世界 500 强的寿命为 40 年，中国企业的寿命 仅仅 8 年 大部分企业死于 10 岁之前 主要问题在于：规范化体系建立和领导力 领导者应对企业的过早夭折负责 * 领导者欠缺什么？ 十年磨一剑！培养一个中层领导至少需要十年 时间。 中层领导者的 12 项武器：角色管理、时间管 理、授权、沟通、目标管理、绩效管理、激励、 教练、管理变革、主持会议、领导风格、团队 管理 难怪我们的领导者缺乏自信和勇气 * 领导者的三种技能 组织中的每个人，不管他的地位和职能如何， 都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织 对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所 区别。 领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人 际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导 者都必须具备的，只是程度上有所不同。 * 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种 影响他人或群体实现目标的能力。 * 让管理者走开！ 管理者和领导者是两类完全不同的人， 在工作动机和行为方式上存在很多差异 让管理者走开！ 管理就是“控制人，窒息人，使人处于 黑暗之中”（杰克韦尔奇） * 领导与管理 管理者注重效率，领导者要求结果； 管理者接受现状，领导者强调发展； 管理者注重系统，结构和流程，领导者注重人； 管理者依靠控制，领导者培养信任； 管理者运用制度，领导者强调价值观和理念； 管理者着眼于短期，领导者放眼于长期； 管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么； * 领导与管理（续） 管理者接受现状，领导者向现状挑战； 管理者是复制，领导者是原创； 管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革； 管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力； 管理者避免不确定性，领导者勇于冒险； 管理者力求正确地做事，领导者做正确的事； 管理者注重方法，领导者重视方向（梯子） 。 * 新型领导角色的变迁 从策略者到愿景者； 从指挥者到说书者； 从系统的构建者到变革者和服务者。 * 领导的基本特质 领导远见（ Purpose ） 热情 (Passion) 人才经营 (People) 优先顺序 (Priority) 自我定位 (Place) 领导权力（ Power ） * 权力的关键：依赖 如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代 的，那么人们对于你的依赖将会增加 重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是 不一样的 稀缺性 / 不可替代性 * 权力的基础 强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力 * 权力的运用：权术 合理化。用事实或数据来表达想法，尽量显得合 情合理。（个人权力） 友情。在提出要求或请求之前，先进行表扬或吹 捧，尽量表现得友好而谦恭。（个人权利） 结盟。尽量争取组织中有影响的人物来支持自己 的观点 谈判。通过谈判使双方受益。 * 权力的运用：权术 硬性指示。 高层权威。 规范约束。 研究表明：领导者并不是均等地使用这 7 种策略，而是各有侧重。最常用的策略是 合理化。事实上，影响权术选择的因素有 很多。 * 影响权术选择的权变因素 领导者的相对权力 领导者的目的 任务的成功概率 企业文化 * 领导者，你的绩效从哪来？ 领导者绩效 = f * 影响领导行为的环境因素 领导关系 例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程 度以及领导者对下属的吸引力 工作任务的结构 例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结 果的确定性 领导权力 例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权 力比总经理还大 * 下属能完成任务吗？ 会不会做？ 任务或目标 想不想做？ * 人才识别的两个尺度 工作能力（知识、技能和经验） 工作意愿（动机和信心） * 工作能力 个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备 的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支 持所发展出来的 * 工作意愿 个人或团队为达成某项特定目标或任务 而表现出来的信心、动机和专心度 信心：人们在无监督状况下能达到目标 的那种自我信念。 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴 趣和热忱。 工作意愿反映了人的心理成熟度 * D1 阶段 大多数人面临新工作时都表现得非常热心， 且渴望学习 D1 较具工作动机，面对新工作时的兴奋 （初生牛犊不怕虎） 担心自信心过强，甚至言过其实 D1 并不是一个不好的阶段，能力和意愿的 训练刚刚开始 * D2 阶段 动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣 比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意 愿） * D3 阶段 下属已具备较强的工作能力，并在熟 悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心 呈现出变动的工作意愿 * D4 阶段 下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅 * 当土地成为资源时， 人们为领土而战； 当人力成为资源时， 人们为人才而战！ * 领导者每天做什么？ 开会、布置工作、监督检查、倾听 下属的意见、汇报工作、指导下属 工作、作计划、激励、解释公司目 标、考核、沟通、公关活动、阅读 报告、 * 指挥性行为 是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （ What When Where, How ） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人 * Directive Behavior Key Words Structure 建立结构 Organize 组织 Teach 教 Supervise 监督 * 支持性行为 对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险 * Supportive Behavior Key Words Ask 问 Listen 听 Encourage 鼓励 Explain 解释 * 为支 持 性 行 S1 命令式 指挥性行为 * 领导风格—命令型 领导方式是多指挥，少支持 ( 下属自己的意 见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么 和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向 ( 自上而下 ) 的 监督 规则和纪律约束 * 命令型领导如何做？ 协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 * 为支 持 性 行 S2 教练式 S1 命令式 指挥性行为 * 领导风格—教练型 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下 属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈 * 教练型领导如何做？ 确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属 的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 * 为支 持 性 行 S3 S2 支持式 教练式 S1 命令式 指挥性行为 * 领导风格—支持型 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓 励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的 便利条件 * 支持型领导如何做？ 让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完 成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权 * 为支 持 性 行 S3 支持式 S4 授权式 S2 教练式 S1 命令式 指挥性行为 * 领导风格—授权式 领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正 工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革 * 授权型领导如何做？ 与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为 他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效 * D4 D3 D2 D1 * 四种风格的共同性 设定目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈 * 权变领导的陷阱 经常，我们告诉下属该作的工作（象 S1 那样） 然后，放手让他们去做（以为是 S4 授权型） 其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟 到 D4 状态，否则后果不堪设想 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象 S1 苛责 下属、追查错源甚至开除下属 结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰 和愤怒 *
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2023年度人力资源部年中工作总结回顾
前言 FOREWORD 2023 年度人力资源部 年中工作总结回顾 2023 年上半年工作已经圆满结束，人力资源部认真建立、健全公司人力资源管理 系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化、规范化，制订和实施人力资源 部半年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，提前完成了公司年度总目标。 现将公司人力资源部工作情况总结汇报如下： 目 录 CONTENTS 1 2 3 4 公司基本 人力状况分析 招聘工作总结 相关数据分析 培训 工作总结 企业 文化活动组织 一、公司基本人力状况分析 年中对公司基本人力状况进行总结，包括 各部门的人数对比，学历结构分析，性别比例 构成，司龄结构分析及年龄结构分析。 各部门人数对比： 相比于上一年度同期，员工总数增加 13 人，约 12.5% 。 总经办由于财务组合并至集团财务中心，故减少； 研发部由于部分项目暂时搁置，人数减少。 2023 年公司的重心在运营，产品运营部员工人 数增加，达员工人数占总人数的 56% 。 一、公司基本人力状况分析 学历结构分析： 公司 77% 以上的员工都是本科 以上学历，总经办、产品运营部及人事 行政部本科以上员工占比都是 90% 以 上. 2023 年 1-6 月招聘的新员工，除 部分设计岗位，其他岗位都是要求本科 以上学历。大专学历主要集中在运维部， 中专及中专以下学历只有个别，其中一 名是行政的保洁员。 一、公司基本人力状况分析 司龄结构分析： 我司平均司龄为 1.4 年，反映出公 司正处于成长阶段， 1 年以下的员工 人数占 48% ，且主要集中在产品运营 部，因为公司工作重心的调整，产品运 营部今年增加的员工数比较多，流动比 较大。 从其他时间段的司龄数据来看，分 布较稳定，没有明显的流动，说明公司 发展的基本层面还是较稳定。 一、公司基本人力状况分析 16% 84% 30 岁以下 30-40 岁 年龄结构分析： 公司平均年龄不到 27 岁，且都在 40 岁以下，比 较年轻，充满活力。 公司年龄结构中， 30 岁以下员工占很大比例，为 84% ，主要集中 在产品运营部，而且都是本科毕业的大学生，公司将 加大培育力度，作为公司发展壮大的储备力量。 30~40 岁的员工占比 16% ，大多为各部门的核 心员工，中坚力量，以中高层管理人员居多。 结合前面的学历构成，公司中高层管理人员学历 都较高，他们正自在人生的黄金年龄，人生观价值观 都趋于成熟，可以加强企业文化的熏陶，建立传帮带 的人才培养机制，促进公司发展壮大。 一、公司基本人力状况分析 性别比例构成： 公司男女比例差距非常大，男性员工占 88% ，女性员工占 12% 。 且女性员工主要集中在人事行政部及产品运营部， 总经办高层管理及研发运维等技术部门，均为男性员工。 二、招聘工作总结，相关数据分析 1 招聘完成率分析 除运维部招聘完成率达 100% ，其他部门的招聘工作尚未 完成，接下来下半年，要继续紧抓招 聘，争取完成年度目标。 二、招聘工作总结，相关数据分析 2 招聘人数相关性分析 1-6 月电话通知面试 1127 人，实 际面试 406 人，占通知面试人数比为 36.02% ，较低，这和电话通知的话术 及面试邀请邮件的撰写有关，要优化话 术及邀请邮件内容，吸引应聘者过来面 试。 二、招聘工作总结，相关数据分析 另外， 2023 年 1-6 月份招聘较多的职位是产品运营部的运营专员，这类员 工大多是从 2020 年 -2022 年的毕业生挑选录用，面试“放鸽子”的比较多； 面试合格人数为 65 人，占实际面试人数比为 16.01% ，要加强对简历精准 度的筛选，以及提高面试的判别力及专业度； 录用入职人数为 52 人，占面试合格人数的 80% ， 未报到 or 录用的原因：主要是应聘者个人的考虑，包括 薪酬、行业选择等原因，而且主要集中在运营专员，面试合格 人数 40 人，录用入职人数为 33 人，主要是刚毕业一两年的 学生比较迷茫，选择较多，不太稳定。试用合格人数为 47 人， 占录用入职人数的 90.38% ， 试用不合格原因：主要是不适应创业型公司的企业文化， 跟不上公司的快节奏。不到 10% 的不合格率，说明面试精准 度较高，把关严格，试用期的考核和跟进比较到位。 二、招聘工作总结，相关数据分析 3 招聘渠道分析 公司的招聘渠道主要为网络招聘， 99.9% 的 招聘来源于前程无忧、智联招聘和中国人才热线三大 网站，只有个别岗位是内部推荐。 公司的中高层管理比较稳定，招聘人数非常少， 不需要用到猎头；招聘岗位和人数也是随时根据公司 业务发展状况进行调整，而且创业型团队需要的是上 手快能尽快适应工作岗位的员工，再结合公司的规模， 故没用启用校园招聘；类似现场招聘、发布媒体广告 等招聘渠道均不适合公司现阶段的招聘需要。 二、招聘工作总结，相关数据分析 以运营专员这个岗位为例，网络招聘三大网站的实际面试人数及面试合格人数 对比如下针对运营专员这个岗位，三大网站提供的简历，实际面试总人数为 207 人， 其中前程无忧和中国人才热线的简历数较多，分别占比 42% 和 40% ，智联招 聘人数最少，占比 18% ，差距很大。从面试合格率来看，三大招聘网站差距不大。 内部推荐渠道不容忽视，今年集团 总部的销售总监和战略推广总总监的招 聘就来源于内部员工的推荐。后续会重 视内部推荐，继续推行“内部人才推荐 奖”。 另外，下半年计划完善公司人才库 的建设。除在职员工简历、面试合格简 历等，还增加了“黑名单”，如个别 “极品面试者”、无正当理由未报到且 未沟通说明者。 前程无忧 1 智联招聘 2 中国人才热线 3 二、招聘工作总结，相关数据分析 4 离职率分析 新员工的离职率 今 年 公 司 新 入 职 员 工 48 人 ， 目 前 已 离 职 12 人， 1-6 月新员工的离职率为 25% 。 关键岗位离职率 公司的关键岗位主要是研发项目经理，产品经理， 运营主管及设计师等。这些岗位的离职率为 0 ，说明公 司关键岗位， 核心员工的留存率较高，团队凝聚力非 好。 二、招聘工作总结，相关数据分析 4 离职率分析 各部门离职率分析 除总经办、运维部的离职率低于 20% ，其他部门的离职都非常高，尤其 是 产 品 运 营 部 的 离 职 率 ， 高 达 61.76% 。 二、招聘工作总结，相关数据分析 离职原因分析与改善措施 员工主动离职占比 63% 个人离职原因 个人原因主动离职占 44% ， 员 工 不 适 应 创 业 型团队的节奏、对薪酬福 利不满、没有发展空间、 个人转行及创业等，公司 原因主动离职主要包括公 司项目的搁置，创业型团 队员工的归属感较低，制 度不健全。 被动离职占 37% ，主 要是试用不合格以及因跟不 上公司发展节奏而辞退。 二、招聘工作总结，相关数据分析 离职原因分析与改善措施 产品运营部的离职率高达 61.7% 48% 被动离职原因 新员工试用不合格； 公司运营调整后部分 被淘汰的。 52% 主动离职原因 转正薪资谈不拢，员 工个人转行、创业 等。 二、招聘工作总结，相关数据分析 改善措施 优化招聘流程 提前做好人力规划，完善各岗 位说明，建立岗位胜任力素质模型， 录用与岗位要求相符的人才。确定 offer 时，尽可能与应聘者明确试用 期前后薪资及岗位职责等，避免出 现因转正薪资谈不拢、实际岗位职 责与面试时不一而导致心理落差。 充分尊重应聘者的职业选择，不勉 强。 完善公司制度 尽可能的人性化 多举办员工活动， 增加团队凝聚力，部门 经理和 HR 随时关注员 工心理动态，及时引导 和沟通。 三、培训工作总结 2023 年 1-6 月，公司的培训主要以内部培训为主，基本无外部培训。内 训的重点是新员工入职培训，具体情况总结如下： 1 、落实和优化“伙伴制度”。“伙伴”的主要职责包括： 入职当天， 认识各部门负责 人及本部门所有 同事等。 入 职 一 个 月 内 ,“ 伙 伴”将引导您了解公司文 化、制度、流程等，有任何 生活 or 工作流方面的需求 可第一时间寻求“伙伴”的 帮助。 入职一周内，“伙伴”将引导您 or 与您共进第一周的午餐，并引导您 熟悉公司周边交通、就餐、购物、就医 等生活配套设施； 三、培训工作总结 员工入职前，就会提前与部门负责人确定“伙 伴”，今年在“伙伴”的安排上，大多都会选择小组的 负责人，直接带新人，以前主要是安排职位相关的。另 外，公司在下半年增加了 “伙伴—新员工沟通交流 会”，公司每两周举办一次，参与人员为试用期员工及 员工的“伙伴”，员工转正后不参加此会。 三、培训工作总结 新员工发言 主要包括本周“重点工作”、“个人感受和体会”和 “主要问题及建议”三个方面； 伙伴点评 培训的 主要形式 对新员工本周工作及表现加以点评，提出指导意 见。 HR 会记录每位新员工的发言，建立台账，跟进其中提 到的问题。 三、培训工作总结 2 、定期举办新员工入职培训 新员工入职培训主要由三部分组成：入职当天指引、 部门主管组织的部门级培训及公司级的强化培训。 2023 年 1-6 月共组织新员工入职培训 6 次，参与 人员共 48 人。原则上是每月举办一次新员工入职培训， 但某些月份入职员工不多，一般新员工有 8 人左右，就 会视情况举办一次公司级的强化培训。考虑到有些员工可 能入职时间会超过一个月才参加公司级的培训，所以在培 训的内容上做了调整，入职当天的指引相比去年会更详细 一些，主要目的是让员工了解公司的基本制度。 需要改善的地方：新员工入职培训是重点，但同时要 加强业务部门的操作流程培训，以及业务相关理论知识的 培训。 四、企业文化活动组织 成立兴趣协会 如：篮球协会、羽毛球协会、足球协会、乒乓球协会及 户外登山协会。其中羽毛球协会活动组织频率最高，基本每 1 、成立兴趣协会 周一次，除去节假日，其他每周五晚上都会订场打 球， 20xx 年共活动 36 次，人均消费 27 元 / 次。其他协会 活动频率较低。 下午茶计划 2 、下午茶计划 公司每周五下午举行下午茶活动，下午四点，音乐响起， 下午茶开始，四点半音乐停止，下午茶结束。公司会在休闲 3 、配合集团公司微信 公众平台的建设 区提供饮料、茶点、水果、糖果等。 配合集团公司微信公众平台的建设 微信平台会定期向全体员工推送集团各分公司的动态， 也成立了集团通讯员小组。 四、企业文化活动组织 1 、成立兴趣协会 2 、下午茶计划 3 、配合集团公司微信 公众平台的建设 企业文化建设这一块，公司更多的是依托集团的 贯彻和宣导，在此基础上，体现公司的独特性和差异 性，重点在人性化的员工关怀、团队凝聚力的打造。 后续我们会组织更多的活动，调动员工的积极性，让 其他活动组织频率较低的协会都行动起来。 THANK S X X X X X X X 有 限 公 司 ***
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【模板】任职资格体系建立计划表
实施时间 项目名称 关键行动 输出结果 1.职位分析/梳理 《岗位说明书》 《定岗定编》 《职等职级表》 《职等职级管理手册 》 2.职等职级设计 职位发展通道设计 3.职层划分 《职层划分表》 4.通道设计 《晋升通道设计图》 《晋升通道管理制度 》 1.任职资格标准构成 任职资格标准设计 2.任职资格标准设计流程和步骤 3.任职资格标准评审 1.等级认证流程与方法 任职资格等级认证 《任职资格构成模版》 2.任职资格评价组织 3.任职资格等级评定及应用 1.任职资格与人才选拔 2.任职资格与员工培训 任职资格管理及应用 3.基于任职资格的薪酬体系 4.任职资格管理制度 完成时间 配合部门 资源支持 责任人 备注
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【案例】华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提 高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以 职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工 终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并 与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效 率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高 招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使 培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬 资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔 经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级 专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工 发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 ¹ Ü À íÀ à 5¼ ¶ 4¼ ¶ 3¼ ¶ 2¼ ¶ 1¼ ¶ × ¨Ò µ /¼ ¼ Êõ Àà Á ìµ ¼ Õß × Ê É î× ¨¼ Ò ¹ Ü À íÕ ß ¸ ß ¼¶ × ¨¼ Ò ¼à ¶ ½ Õß × ¨¼ Ò ÓÐ ¾ Ñ é Õß ³ õ × ö Õß 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、 管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本 人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任， 并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下 属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参 与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人 员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别 为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造 价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广 告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系 从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参 考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员 选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准 1、定义 任职资格标准从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的 技能/行为标准。管理类基于工作特点定义行为标准，专业技术类为 技能标准或行为标准。 2、建立原则 源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来， 而不能仅从技能本身进行推理。 结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量 减少为获资格而额外增加的工作。 六、考评体系 1、依据：考核认证以资格标准为依据，人与标准比，作出评价。 2、考核认证主体 对员工的某项资格达标与否的考核主要以其直接主管及流程主 管考核为主，任职资格专业工作人员为辅。 3、考核认证原则 客观公正：标准客观，判断客观全面； 促进改进：认证不仅是评判达标与否，更重要的是促进改进， 形成规范化工作的习惯； 有序可行：遵循工作的内在规律。 七、评审体系 资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。 1、部门级评审 由各系统任职资格管理处负责组织，保证本系统内各部门对标 准掌握的一致性。 2、公司级评审 由公司任职资格管理部负责组织，保证公司各系统对标准掌握 的一致性。 3、颁证评审 由公司人力资源委员会负责对颁证的评审。 资格证书有效期为2年，每2年公司组织一次资格复审，或修订 标准，复审通过，证书将继续有效。
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【制度】任职资格管理制度
任职资格管理制度 第一章 总则 第一条 目的 1、为建立员工职业化发展通道，引导与激励员工不断提高任职能力；建立人才标准与人才 管理机制，为判断员工是否胜任工作提供科学的工具，加速员工成长，为公司发展培养人 才；培育自我学习、终生学习、不断成长的文化氛围，提升培训和自我学习的目的性和有效 性，保证公司的持续发展；为招聘、晋升、薪酬、人才选拔与培养等人力资源管理工作提供 重要依据。 第二条 适用范围 2.1 适用于 XX 公司管理职位员工，具体职位见《管理者任职资格标准体系》中的管理族职 位划分表。 第三条 相关定义 3.1 任职资格标准：任职资格标准由能力标准、行为标准和贡献标准三部分组成。任职资格 标准界定了每个类别每个层级的岗位“需要什么样的能力”、“如何做”以及“做到什么 程度”，是某一资格级别所表现出来的知识技能、领导力、行为、贡献等要素的集合。 3.2 任职资格认证：是资格申请人员以任职资格标准为依据，收集、整理个人行为、素质、 贡献等相关信息和资料，提交给任职资格管理委员会，请求对自己进行评审认证的一种任 职能力考核方法，它强调的是“能干什么”、 “怎么干的” 、“结果如何”，而不是“知 道什么”。 3.3 任职资格评审：是任职资格管理委员会对资格申请人员按照任职资格管理程序进行评 审，以判定其是否达到所申请的级别要求的过程。是资格最终确定的主要环节，是保证认 证质量的关键环节。 第二章 任职资格标准 第四条 任职资格标准的内容 4.1 任职资格标准体系的内容： 标准模块 能力 行为 贡献 标准内容 知识技能 职业行为 工作成果 领导力 职业道德 团队成长 4.2 任职资格标准的级别划分： 级别 含义 一级 达到一级任职资格能力、行为、贡献标准要求 二级 达到二级任职资格能力、行为、贡献标准要求 三级 达到三级任职资格能力、行为、贡献标准要求 第五条 任职资格标准体系 5.1 任职资格标准体系：见集团文件《XX 集团管理者任职资格标准体系》 第六条 任职资格标准管理 6.1 任职资格标准管理： 6.1.1 任职资格标准由人力资源部组织制订，由任职资格管理委员会审核通过方可使用。 6.1.2 任职资格标准由集团以文件形式签发，人力资源部需注明标准的版本号和生效日 期，并集中存档管理。 6.1.3 任职资格标准需每年由人力资源部根据集团的实际情况，组织相关领域内的资深人 员进行修改或完善，维护的组织者为人力资源部，维护的责任者为任职资格管理委员会。 第七条 任职资格标准应用 7.1 任职资格标准应用： 标准要素 应用 能力 知识技能 招聘、选拔、评估、发展、认证 领导力 行为 职业行为 选拔、评估、发展、认证 职业道德 贡献 工作成果 绩效、薪酬、认证 团队成长 7.2 招聘、选拔应用： 7.2.1 人员招聘时需按照招聘职位的能力要素进行判断。 7.2.2 人员选拔时,候选人员一般必须具备该岗位相应的任职资格才能参加各种相关岗位的 竞聘，或列入考任、选任、提名、组阁的名单，特殊情况下，经集团董事局主席、总裁批准， 可特殊处理。 7.3 评估、发展应用 7.3.1 人力资源部可采用领导力模型对各级管理干部进行评估，全面了解个人层面和公司 层面的领导力水平，找出领导力现状与发展目标的差距。 7.3.2 针对领导力的差距，制定并实施个人层面和公司层面的人才发展计划，如开发相关 的培训课程，提供锻炼的平台，实施管理教练等。 7.4 绩效、薪酬的应用：可采用贡献标准对员工进行评价，对取得较大工作成果，为公司 做出较大贡献的人员，可适当提高工资的级别或档次。 7.5 认证应用：对管理者进行认证，考察管理者是否符合集团任职资格标准。 7.5.1 任职资格级别认证时，依据的主要标准是任职资格标准。任职者符合达标要求方可 晋升上一级别。 第三章 任职资格认证与评审 第八条 组织 8.1 任职资格管理委员会： 8.1.1 负责任职资格标准的审核、确认； 8.1.2 负责任职资格等级评定结果的审核确认； 8.1.3 负责一级任职资格评审； 8.1.4 委员会成员由集团发文任命。 8.2 任职资格评价小组 8.2.1 参与任职资格标准的开发和维护； 8.2.2 负责二、三级任职资格评审； 8.2.3 评价小组成员由任职资格管理委员会指定。 8.3 人力资源部： 8.3.1 组织任职资格评审； 8.3.2 负责任职资格管理体系的维护； 8.3.3 负责任职资格体系的日常管理； 8.3.4 负责任职资格管理体系有效性、规范性的评估。 8.4 各部门负责人： 8.4.1 参与任职资格标准的制定； 8.4.2 审核本部门申请人的申请资料； 8.4.3 按集团要求参与资格评审。 第九条 原则 9.1 客观公正：严格按照标准要求进行取证，全面了解，注重实绩，判断公正。 9.2 逐级申请：资格需逐级申请，不允许跳级申请。 9.3 认证与自我能力提升相结合：任职资格标准是引导员工提升自我能力的通道，认证人 员以对照标准自我总结与评估为基础，通过认证评审确认是否达到所申请的资格等级； 9.4 认证与辅导相结合：任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，评价小 组成员以教练员的身份出现，对资格申请人员有辅导的职责； 9.5 认证与培训相结合：参加任职资格认证的人员，认证结果达到相应级别后，可参加上 一级任职资格标准范围内的知识、技能培训和相应的考核。 第十条 认证时间 10.1 任职资格认证周期为每两年一次，于五、六月进行。 第十一条 认证规划 11.1 每年度的认证工作开展前，人力资源部应根据集团未来 1-2 年的业务目标，对管理岗 位所需人员的数量、级别进行预测，并根据现有的人才结构，对下一年度的任职资格认证 进行规划，统一报任职资格管理委员会审批。在认证时，必须按事前的规划对资格晋升的 人数进行适当的控制，超出人数必须按认证流程逐级上报任职资格管理委员会审批。 第十二条 认证程序 12.1 认证程序 认证主要通过述职会议的方式进行。述职会议前，通过问卷调查（见附件《领导行为调查问 卷》）的方式，已经对领导力素质进行了考核，在此基础上，结合被评价人填写的《任职资 格认证自检表》（见附件），由被评价人的直接主管，主管的同级或高一级管理者、人力资 源部高级管理人员组成评价小组，举行述职评价会议对被评价人进行评价，评价结果填写 在《任职资格评分表》（见附件）上。 具体认证流程见附件《认证操作指引》和《任职资格认证流程》。 第十三条 认证结果 13.1 任职资格认证结果分为“达标”与“未达标”。 13.2 “达标”是指申请人员的实际表现对照所申请的资格标准，任职资格评分表的总分达 80 分以上（含 80 分）； 13.3 “未达标”是指申请人员的实际表现对照所申请的资格标准，任职资格评分表的总分 在 80 分以下（不含 80 分）； 13.4 员工所获认证资格在一定的期限内有效，其中一级资格有效期为 4 年、二级资格有效 期为 3 年，三级资格有效期为 2 年，有效期自认证生效之日起算。到期需要重新申请，否则 按自动降级处理。 13.5 员工任职到期不影响资格有效期，但任期内资格有效期到期须再次参与认证。 第十四条 其他规定 14.1 在两次认证期间严重违反公司规章制度被查处的；因个人工作疏忽给集团造成损失， 并在集团范围内通报批评的；个人事假/病假累计超过一个月的原则上不得申请资格认证。 第十五条 任职资格档案管理： 15.1 任职资格标准、任职资格认证过程相关文件均为任职资格档案，人力资源部负责任职 资格档案的管理。 15.2 在任职资格认证中，应为每位申请人设立档案。认证过程中，申请人的所有认证材 料、改进计划等都要及时归档。 第十六条 管理权限 工作内容/事项 人力资源部 各部门负责人 任职资格评价小组 任职资格管理委员会 总裁 标准开发 组织 参与 评审 审核 批准 标准维护 负责 建议 评审 审核 批准 标准管理 负责 --- --- --- --档案管理 负责 --- --- --- --一级资格认证 组织 --- --- 评价 批准 二至三级资格认证 组织 参与 评价 批准 备案审查 第四章 任职资格认证结果应用 第十七条 任职资格认证结果应用 建立了任职资格体系后，通过任职资格认证，能为集团的人员配置确立清晰的人才标准和 评估方式，为员工提供明确的职业发展通道，为员工的培训发展提供能力开发的标准。任 职资格认证结果的应用，一是用于员工的职务升降，一般而言，员工须先取得一定的任职 资格，才能晋升一定的职务；已获得职务而未能在规定的时间内考取相应的任职资格，则 可能被降低职务。二是用于员工的薪酬调整，经认证获得一定任职资格的可适当调升工资 的级别或档次，已获得职务而未能在规定的时间内考取相应资格的则可能被调低工资级别 或档次。 第五章 附则 第十八条 员工申诉处理 17.1 员工在任职资格认证过程中，如有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有 权向上级提出申诉。如果对上级的处理结果仍不满意，可向人力资源部门申诉。 17.2 人力资源部通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。 第十九条 其他 18.1 本制度的解释权归 XX 集团任职资格管理委员会。 18.2 本制度的未尽事宜及相关实施细则，由集团人力资源部门与各单位共同拟定。 18.3 本制度的最终决定、修改和废除权归 XX 集团任职资格管理委员会。 18.4 本制度经集团总裁审核批准后，自 2008 年 X 月 Y 日起实施。 第二十条 附件 赞 转载 分享 评论 复制地址 编辑 个人日记 |公开 |原创：花香的幸福 |标签：职业道德技能培训广电网络管 理制度招聘职位 上一篇：场面话大全 |下一篇：高效产出自我解放 ... |返回日志列表 学习 是成就事业的基石 学习是成就事业的基石 本文最近访客 设置
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【制度】任职资格标准文件
××类任职资格标准 第一部分 一、 概述 标准名称 ××类任职资格标准 二、 标准定义 对该类任职资格标准含义的解释，例如：人力资源管理类任职资格标准是 指从事人力资源规划、招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开 发、员工关系、薪酬保险管理、劳动关系协调与人事管理等工作的职位胜任要 求。 三、 标准适用范围 人力资源管理类，具体岗位如下表： 四、 标准级别 如：本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四 级标准、五级标准。 五、 标准的结构 本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识与技能、行为标准、组织 贡献标准。 第二部分 级别角色定义和基本条件 一、 级别角色定义 级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技 能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担 的职责。 二、 基本条件 基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求，关于相关培训经历的要求 ， 关于从业经验的要求，关于某方面特殊经验的要求，其他相关要求。 公司一线工作 经验 人力资源岗位经验 至少 1 年 / / 本科及以上 至少 3 年 / 至少 2 年，参加过人力资源基础 知识的培训。 三级 本科及以上 至少 5 年 至少 1 年 至少 4 年，作为核心成员参与管 理课题 1 项 四级 本科及以上 至少 8 年 至少 3 年 至少 5 年，作为负责人完成人力 资源管理课题 1 项。 五级 硕士及以上 至少 10 年 至少 3 年 至少 8 年，主导推动了公司人力 资源开发系统性的提升项目。 学历 一级 本科 二级 工作经验 第三部分 标准核心内容模型 人力资源管理类任职资格标准模型 级别 行为要项 一级 二级 三级 四级 五级 人力资 源信息 收集 人力资源 信息收集 人力资源 信息收集 人力资源 信息收集 人力资源需求分析 人力资源 需求分析 人力资源 需求分析 人力资源规划及实 施 人力资源规划 人力资源规划的总 结与调整 招聘与配置 招聘活 动的策 划与实 招聘活动 的策划与 实施 招聘活动 的策划与 实施 招聘活动 的策划与 实施 施 招聘效 果的评 估 培训与开发 招聘效果 的评估 招聘效果 的评估 招聘效果 的评估 招聘效果的评估 招聘渠道 的建设 招聘渠道的建设 面试的 组织 面试的组 织 面试的组 织 面试的组 织 面试考 核 面试考核 面试考核 面试考核 面试考核 招聘管 理制度 建设 招聘管理 制度建设 招聘管理 制度建设 招聘管理 制度建设 招聘管理制度建设 面试资 格人队 伍建设 面试资格 人队伍建 设 面试资格 人队伍建 设 面试资格 人队伍建 设 面试资格人队伍建 设 招聘信 息平台 的建设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息平台的建 设 招聘费用 的控制 招聘费用的控制 人岗匹配 分析 人岗匹配分析 人员配置 计划 人员配置计划 人员配置 人员配置 培训需求 分析 培训需求 分析 培训需求分析 培训规划 制定与监 控 培训规划 制定与监 控 培训规划制定 培训活动策划 培训需 求分析 培训需求 分析 培训活 动策划 培训活动 策划 培训活动 策划 培训活动 策划 培训活 动的实 施与监 控 培训活动 的实施与 监控 培训活动 的实施与 监控 培训活动 的实施与 监控 培训信 息维护 培训信息 维护 培训信息 维护 培训效 果的评 估与分 析 培训效果 的评估与 分析 培训效果 的评估与 分析 培训效果 的评估与 分析 培训效果的评估与 分析 绩效管理 培训改 进方案 的制定 与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进方案的制 定与成果跟踪 培训预 算的编 制 培训预算 的编制 培训预算 的编制 培训预算 的编制 培训预算的编制 培训预 算的监 控 培训预算 的监控 培训预算 的监控 培训预算 的监控 培训预算的监控 培训成 本的统 计分析 培训成本 的统计分 析 培训成本 的统计分 析 培训成本 的分析 培训成本的分析 培训资 源管理 培训资源 管理 培训资源 管理 培训资源 管理 培训管 理制度 建设 培训管理 制度建设 培训管理 制度建设 培训管理 制度建设 培训管理制度建设 培训课 程建设 培训课程 建设 培训课程 建设 培训课程 建设 培训课程建设 讲师队 伍建设 讲师队伍 建设 讲师队伍 建设 讲师队伍 建设 讲师队伍建设 培训信 息平台 建设 培训信息 平台建设 培训信息 平台建设 培训信息 平台建设 培训信息平台建设 考评标 准的设 计与优 化 考评标准 的设计与 优化 考评标准 的设计与 优化 考评标准 的设计与 优化 考评标准的设计与 优化 考评方 法的设 计与优 化 考评方法 的设计与 优化 考评方法 的设计与 优化 考评方法 的设计与 优化 考评方法的设计与 优化 考评工 作的策 划 考评工作 的策划 考评工作 的策划 考评工作 的策划 考评工作的策划 考评工 作的实 施与监 控 考评工作 的实施与 监控 考评工作 的实施与 监控 考评工作 的实施与 监控 考评工作的实施与 监控 考评工 作的效 考评工作 的效果评 考评工作 的效果评 考评工作 的效果评 考评工作的效果评 估 果评估 考评信 息平台 建设 薪酬福 利调研 与分析 估 考评信息 平台建设 薪酬福利 调研与分 析 估 估 考评问题 的发现与 解决 考评问题 的发现与 解决 考评问题的发现与 解决 考评信息 平台建设 考评信息 平台建设 考评信息平台建设 考评管理 制度建设 考评管理 制度建设 考评管理制度建设 考评队伍 的建设 考评队伍的建设 薪酬福利 调研与分 析 薪酬福利调研与分 析 薪酬福利 调研与分 析 薪酬体系设计与完 善 薪酬福利 制度的建 设与完善 薪酬福利制度的建 设与完善 薪酬福利 计划 薪酬福利 计划 薪酬福利计划 薪酬福利 的执行 薪酬福利 的执行 薪酬福利的执行 薪酬福利 管控 薪酬福利管控 合同的设 计与优化 合同的设计与优化 合同的签 订与管理 合同的签 订与管理 合同的签订与管理 劳动争议 管理 劳动争议 管理 劳动争议管理 员工活动 的规划和 设计 员工活动 的规划和 设计 员工活动的规划和 设计 员工冲突 管理 员工冲突管理 员工满意 度规划与 员工满意度规划与 设计 薪酬福利管理 薪酬福 利的执 行 薪酬福利 的执行 员工关系协调与 人事管理 合同的 签订与 管理 合同的签 订与管理 组织实 施员工 活动 组织实施 员工活动 组织实施 员工活动 员工冲 突管理 员工冲突 管理 员工冲突 管理 设计 员工满 意度调 查与分 析 员工满意 度调查与 分析 员工满意 度调查与 分析 员工满 意度总 结与跟 踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意度总结与 跟踪改进 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1.业务知识 2.其他专业知识 3.行业与公司知识 1. 招聘与 配置管理 能力 1. 招聘与 配置管理 能力 2. 培 训 管 理能力 3. 薪 酬 福 利管理能 力 4. 绩 效 管 理能力 5. 劳动关 系管理能 力 2. 培 训 管 理能力 3. 薪 酬 福 利管理能 力 4. 绩 效 管 理能力 5. 职业化 管理能力 5. 劳动关 系管理能 力 1. 人 力 资 源规划 2. 招 聘 与 配置管理 能力 3. 培 训 管 理能力 4. 薪 酬 福 利管理能 力 5. 绩 效 管 理能力 6. 职 业 化 管理能力 7. 劳 动 关 系管理能 力 8. 人才培 养能力 1.人力资源规划 2.招聘与配置管理 能力 3.培训管理能力 4.薪酬福利管理能 力 5.绩效管理能力 6.职业化管理能力 7.劳动关系管理能 力 8.人力资源项目管 理能力 9.人才培养能力 档案管 理 必 备 知 识 1. 业 务 知识 2. 其 他 专业知 识 3. 行 业 与公司 知识 1. 招 聘与配 置管理 能力 知 识 技 能 专业技 能 贡 献 标 准 专 业 成 果 2. 培 训 管理能 力 3. 薪 酬 福利管 理能力 4. 绩 效 管理能 力 5. 劳 动关系 管理能 力 项目 管理 1 3 6 10 12 工作 案例 1 3 6 10 12 课程 1 2 4 6 8 开发 文库 建设 优化 团 建议 队 文稿 贡 发表 献 人才 培养 课程 讲授 1 3 6 10 12 1 2 4 6 8 1 2 4 6 8 0 1 2 3 4 1 2 4 6 10 第四章 标准核心内容描述 一、 必备的知识 各级必备知识内容如下表： 级别 必备知识 业务知识 一级 其他专业知识 行业与公司知识 业务知识 二级 其他专业知识 行业与公司知识 三级 四级 五级 二、 技能标准 1、通用技能 ： 考查方式 合格标准 1）是否参加培训 1)按时参加 成绩如何 培训合格 2）考试 2)考试 80 分 以上 1)人力资源规划 2）职业化管理能力 3）人力资源项目管理能力 4）人才培养能力 2、各岗位专业能力： 招聘与配置管理能力 培训管理能力 薪酬福利管理能力 绩效管理能力 劳动关系管理能力 等级 等级赋分 技能等级评价标准 能力经 验 一级 1 有限的运作能力，仅仅有一般的、概念性的知 识。 非常有 限 二级 2 具有最基础的技能，在有协助的情况下的运作 能力，实践过的知识。 一般 三级 3 能够运用基本技能，独立完成常规性的工作 可重复 的，成 功性的 4 能够熟练运用本项技能，独立开展并完成较为 复杂的工作，能够独立处理工作中出现的问 题，可以指导他人运作能力。 有效 的、资 深的 5 精通本项技能，各项技能之间融会贯通。能够 熟练运用解决复杂性的非常规性的工作，能够 独立处理和解决高难度的问题，能够指导他人 完成较为复杂的工作。 全面 的、广 博的 四级 五级 某项技能的定义及分级描述 技能名称：培训管理能力 级别 一级 二级 技能分级描述 a) 在他人指导下能通过访谈、问卷调研等方式充分收集培训需 求信息 b) 在他人指导下能对培训需求进行一般的统计需求分析 c) 能协助他人进行具体的培训活动实施计划，确定培训的方 式、时间、地点、参加者、教师、经费等资源情况 d) 能组织实施培训活动，监控培训实施过程，出现异常情况能 及时反馈 e) 能熟练采用一级评估（课堂反馈评估）、指导他人进行二级 效果评估手段（知识技能的增长评估） f) 能够进行员工培训档案的管理和维护 g) 能够制作培训统计报表和台账 达标关键 点 三级 四级 五级 a) 能熟练掌握培训需求的各种调查方法，充分收集或指导他人 收集充分的培训需求信息 b) 能独立对培训需求信息进行系统分析，理解和准确把握培训 需求，为培训计划及方案的制定提供充分支持 c) 能针对需求开发各种经济、有效的培训方式及方案，并能推 动实施 d) 能独立利用各种资源，维护和拓展培训讲师资源，进行内部 培训师队伍的管理 e) 能够独立开发和组织开发课程 f) 能组织进行具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时 间、地点、参加者、教师、经费等资源情况 g) 能独立采用二级效果评估手段（知识技能的增长评估），设 计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 h) 能进行培训预算和培训费用控制工作 i) 能独立承担培训师，进行员工入职教育培训工作 三、行为标准 人力资源类任职资格行为标准包括 7 大行为模块。 一级 行为模块 模块一 招聘与配置 培训与开发 行为要项 要素 1： 行为标准 达标关键点 要素 1：招聘活动 的策划与实施 要素 2：招聘效果 的评估 。。。。面试考 核 培训需求分析 培训活动策划 …… 四、组织贡献 人力资源类任职资格素质标准共包含八项贡献：项目管理、工作案例、课程开发、 文库建设、优化建议、文稿发表、人才培养、课程讲授。各项贡献标准描述如下： 项目管理 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 参与过一个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 2级 执行过一个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 3级 执行过三个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 4级 执行过十个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 工作案例 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 制作一份以上工作案例 案例份数、案例代表性 2级 制作三份以上工作案例 案例份数、案例代表性 3级 制作六份以上工作案例 案例份数、案例代表性 4级 制作十份以上工作案例 案例份数、案例代表性 课程开发 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 开发一次课程 课程次数、难度系数 2级 开发两次课程 课程次数、难度系数 3级 开发四次课程 课程次数、难度系数 4级 开发六次课程 课程次数、难度系数 文库建设 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 为丰富公司知识库提供一份相关知识材料 材料份数、相关系数 2级 为丰富公司知识库提供三份相关知识材料 材料份数、相关系数 3级 为丰富公司知识库提供六份相关知识材料 材料份数、相关系数 4级 为丰富公司知识库提供十份相关知识材料 材料份数、相关系数 优化建议 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 影响范围、幅度 2级 影响范围、幅度 3级 影响范围、幅度 4级 影响范围、幅度 文稿发表 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 刊登次数 2级 刊登次数 3级 刊登次数 4级 刊登次数 人才培养 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 一级人员转正人数 人数，层级 2级 二级人员提拔数 人数，层级 3级 三级人员提拔数 人数，层级 4级 四级人员提拔数 人数，层级 课程讲授 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 讲师级别、受众对 象、授课评分 1级 部门授课 2 次，参训人员 10 人以上，评分 3.5 分以上 2级 初级讲师、部门授课 3 次，参训人员 20 人以上，评分 4 讲 师 级 别 、 受 众 对 分以上 象、授课评分 3级 公司级授课 4 次，评分 4 分以上 讲师级别、受众对 象、授课评分 4级 公司及外部授课 5 次，50 人以上，评分 4 分以上。 讲师级别、受众对 象、授课评分
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【评估】通用类岗位员工能力评估指标参考表
通用类岗位员工能力评估指标参考表 序 号 1 2 3 4 5 6 能力指 标 未达标 待改进 达标 2分以下 2－3分（含2分） 3-3.5分（含3分） 通过自学更新知识结构，吸收新事物 具有初步的学习能力：基本掌握现 一般的学习能力：在专业知识和行业知 较强的学习能力：在工作中，能够 、新工具、新方法的能力；工作中总 有职业知识和行业知识，具有初步 识上，有时更新知识结构；在工作中不 学习本岗位所需的专业知识，愿意 学习能 结经验教训的能力；开辟新的学习渠 的学习意识。 善于向他人学习；有时总结以前的经验 并善于向他人学习，不断总结工作 力 道，收集新的信息的能力 教训 中的经验和教训 定义 思维灵活，能够从不同的角度思考问 初步意识到新方法：具有了解其他 借用其它领域的方法：模仿其它领域的 打破腐朽：建设性地促进不断进步 创新能 题并提出新设想、新方案的能力；改 领域方法的初步意识，但未引进使 方法，引进新的观念或程序；在工作中 ，而不过于受当前问题的影响；在 进工作方式和方法的能力 用 偶尔有创新 工作中不但有创新的思路，也有创 力 新的工作方式或行动 对于组织和上级安排的任务，用于承 初步具有执行意识，但执行延迟， 执行力一般，偶尔有推脱或畏难现象， 执行力可满足岗位的要求，态度良 执行能 担，勤于思考，竭尽全力组织资源， 经常出现推脱或畏难现象，需要特 执行过程需要上级经常关注和帮助，执 好、积极，但缺乏独立思考和计划 力 及时、高效地完成使命的能力 别关注和帮助，执行力较弱 行效果一般 的能力，需要上级在方法上给予支 持，执行效果较好 语言准确并简捷地表达自己的思想和 初步有沟通能力：能理解谈话内容 符合岗位要求的沟通能力：谈话中基本 注意倾听，较强的沟通能力：能以 感情的能力；善解人意，与人取得共 ，表达观点。沟通中以自我为中心 能抓住要点；表达观点基本上简洁清晰 开放真诚的方式准确地接收和传递 沟通能 识的能力；通过说服改变对方行为的 ；在沟通中常以自我为中心 信息；能够倾听他人的意见、观点 力 能力 关注客户、同事以及辖属单位的需求 具有初步的服务意识：初步了解客 基本的服务意识：追随客户（同事、辖 解决潜在需求：了解客户（同事、 和利益，以追求客户、同事以及辖属 户需求，基本解决客户问题 属单位）的需要与咨询，有责任矫正客 辖属单位）业务；了解客户现实的 服务意 单位的满意为组织工作的中心任务 户服务的问题，迅速解决问题；要表现 与潜在的需要，提供与之相应的产 识 的有责任感 品与服务 1.展现有感领导能力，实现QHSE承诺 （如：个人行动计划） 2.熟悉QHSE基础知识、公司相关制度 QHSE能 、流程和涉及行业的强制性标准； 力 3.熟悉从事行业的QHSE各项要求 4.具备风险识别能力 1.身体、心理健康； 2.能胜任本岗位对体能的要求； 3.自我情绪调整能力。 7 8 职业健 康 1.未能展现有感领导，未能完成 QHSE指标 2.不熟悉QHSE基础知识、行业要求 和公司相关制度、流程； 3.未按应急方案执行 4.不能识别工作中的QHSE风险 1.未能完全实现自己对QHSE的承诺。 2.不熟悉QHSE基础知识； 3.对从事行业QHSE要求有一定了解 4.未能完全执行公司各项QHSE制度和流 程 5.具备基本风险识别能力 1.能在一定程度上实现自己对QHSE 的承诺。 2.了解QHSE基础知识以及涉及行业 的各项要求 3.能够完全执行公司QHSE相关制度 、流程和涉及行业的各类标准。 4.能识别工作中的主要风险 1. 平均每月病假天数超过5天； 2. 无法胜任本岗位对体能的要求； 无法从事现场的体力工作； 3. 不能自我调整情绪，不能适应客 观环境或工作条件的变化。 1. 平均每月病假天数为2-5天； 1. 平均每月病假少于2天； 2. 无法完全达到本岗位对体能的要求； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求， 经常无法完成现场的体力工作； 完成现场的体力工作； 3. 有时不能自我调整情绪。 3. 具有自我情绪调整能力。 能够应用各种常用办公软件和工具， 会应用简单的办公软件，偶尔使用 会应用简单的办公软件及公司的信息化 能够正常应用常用的办公软件以及 公司的信息化办公平台，无法达到 办公平台，基本达到日常办公要求，但 公司的信息化办公平台，达到日常 信息化 提高工作效率 日常办公的要求 工作效率较低 办公要求，保证正常工作效率 办公能 力 9 包括专业基础知识、行业知识、公司 基本掌握专业技能知识 专业知 知识、实务知识、管理知识、专业工 识能力 作技能等的掌握情况 专业技能知识能够达到熟悉的程度 专业技能知识能够熟练掌握，并在 工作中以应用 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 良 3.5—4分（含3.5分） 极强的学习能力：从事自己不熟悉的业 务时，能够通过自学更新知识；善于总 结经验教训；开辟新的学习渠道，主动 性地获得新的知识和技能 优 4分以上（含4分） 学习能力强，积极主动，有意识地学习：能 够积极主动学习行业、专业和岗位的最新知 识和技能，并用于工作中；有意识向他人学 习，有意识总结经验教训的能力 培养创新性：承认并鼓励别人的创新性 创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些 ；允许他人实验，尝试新事物；培养鼓 有创造性的人；与他人开诚布公地讨论这些 励尝试新的观念、方式与程序 问题；培养并形成创新型的团队管理理念 具有较强的执行力，态度积极主动，在 具有出色的执行力，有强烈的事业心和工作 上级的方向指导下，能够进行独立的判 能力，无需上级要求便能进行准确的判断， 断和筹划，执行效果很好 无需上级监督也会力求完美，能向上级提出 中肯的建议，执行效果常常超出上级的想象 善于支持自己观点，善于倾听：能用清 善于通过沟通建立并完善人际关系：沟通清 楚理由和事实支持自己观点；尊重他人 晰、简洁、客观，且切中要害；针对不同听 ，善于倾听；适当提问以获得对信息的 众，及时调整；善于通过沟通建立并保持人 准确理解 际网 增加附加值：做出坚实的努力为客户（ 同事、辖属单位）提供附加价值，以某 种的方式改善服务；以长远的眼光解决 各种问题 做客户（同事、辖属单位）的同伴：主动参 与客户（同事、辖属单位）决策过程；为了 客户（同事、辖属单位）的最佳利益，提供 专业的建议 1.完成各项QHSE的承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，了解涉及行业的 各项要求。 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流 程和涉及行业的各类标准，并提出改进 优化建议。 4.能准确识别工作中的风险，并提出控 制建议 1.平均每月病假天数不超过1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求,顺利 完成现场的体力工作； 3. 具有较好的自我情绪调整能力，能够 适应复杂的工作环境。 1.展现有感领导，完成各项QHSE承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，熟悉行业各项要求； 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流程和 涉及行业的各类标准，提出改进优化建议并 被采纳。 4.能准确识别工作中的风险并完成控制活动 1. 平均每月病假天数少于1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求，现场作 业状态良好； 3. 与人相处自然融洽，营造积极向上的工 作氛围； 4. 具有较强的自我情绪调整能力，能适应 复杂的工作环境，对事物的变迁能始终保持 良好的情绪，与人交往能被大多数人所接受 。 能够熟练应用常用的办公软件以及公司 能够非常熟练地应用各种常用办公软件以及 的信息化办公平台，达到日常办公要求 公司的信息化办公平台，满足日常办公要求 ，并且能够提高工作效率 ，大大提高工作效率，并能够通过信息化平 台优化工作流程以及帮助其他人提高工作效 率 专业技能知识能够达到精通的程度，并 专业技能知识达到专家权威的程度，并能在 在工作中熟练应用 工作中熟练应用并创新
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【制度】华为公司干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是 推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的 需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工 取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能 坚持公司原则， 言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己 所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能 力，360 服务精 神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、 中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个 岗位。 4、经验要求 三级管理者： 3 年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： 5 年以上工作经验，含 3 年管理经验。其中相关领域 2～3 年工作经验，含基层工 作经验 1～2 年。 本系统主要业务部门负责人 2 年以上经验或职能部门 2 年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接 下属 6 人以上，或含间接下属至少 50 人以上。 五级管理者： 7 年以上相关工作经验。 至少一种华为主业务大部门负责人 2 年以上工作经验或 职能大部门负责人 2 年以上工作经验。 曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 跨部门的工作经验 5、绩效要求 年度工作目标达成度 年度工作目标完成效果 三、干部任职资格考评体系 1、干部任职资格考评种类 针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基 本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中 将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。 干部的晋升主要关注其行为认证达标情况及工作绩效如何，同 时根据具体岗位要 求，考察任职者的品德、素质及经验，特别是工作中持续不断的冲劲，挑战新领域的 决心和行动。 2、干部任职资格行为认证是干部任职资格考评的核心内容。 干部任职资格行为认证是以干部任职资格行为标准为依据，以实际工作为基础的 考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其认证的依据来自实际 工作中的行为表现。 干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力， 以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效 考核成绩为基础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据。 根据年度绩效目标的完成情况，评出 A、B、C、D 四个绩效等级。绩效被评为 C （含 C）以下的管理者不能获得相应的资格证书。 四、干部任职资格管理组织体系 认证考评员是申请人的直接主管；任职资格管理处负责认证的组织部门级评审； 人力资源任职资格管理部制定认证制度并监督实施，同时负责公司级认证评审，由人 力资源委员会最终审核颁证。 五、干部任职资格行为认证操作程序（见附图一） 干部任职资格认证是考评员与申请人充分合作，并帮助申请人提高管理能力的过 程。干部任职资格认证工作重在改进。 （一）认证原则 1、客观公正原则 从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 ① 全面了解：标准的所有行为要求都要进行认证。 ② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例。 ③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。 2、有序可行原则 认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人以及各部 门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高效简洁。 ① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额外工作。 ② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认证而造证 据）。 ③ 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。 3、认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，考评员以教练员的身份 出现。 （二）认证职责 管理者（申请人）及其主管（考评员）和助考员都直接参加认证。 1、申请人职责 要求参加任职资格认证的管理人员。申请级别应与从事的工作相对应。 ① 学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。 ② 与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见。 ③ 接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查。 ④ 按考评员的意见或要求改善工作或参加培训。 2、助考员职责 助考员是任职资格管理方面的专业人员，其主要职责为协助考评员的工作，确保 考评工作的规范化。 ① 促考评员与申请人一起制订认证计划。 ② 确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任。 ③ 帮助考评员与申请人成功地履行其职责，对申请人的工作产品证据进行抽检， 确保证据真实、有效、充分。 ④ 就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通。 ⑤ 保存申请人的考证档案和记录。 ⑥ 参加申请人资格评定工作会议。 3、考评员职责 原则上考评员为申请人的直接主管。多重主管的情况下，应以直接主管为主；其 他主管参与认证或提供观察证据。 ① 制订申请人认证计划。 ② 对申请人的工作进行观察和取证。 ③ 对申请人给予建设性的反馈意见。 ④ 准确把握观察时机，及时记录观察结果。 ⑤ 参加申请人资格评定工作会议。 （三）认证过程 1、准备阶段 在认证之前，认证工作的三方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的 重要保证，必须予以高度重视。 考评员应掌握以下内容： ① 标准的准确含义及要点。 ② 申请人自检结果的应用。 ③ 面谈提问等认证方法。 ④ 判断是否达标的准则。 ⑤ 制定改进计划的方法。 申请人应掌握以下内容： ① 标准的关键点及其要求。 ② 自检达标情况分析及提交。 ③ 回答问题的方法。 ④ 收集证据的方法。 助考员在准备阶段需解答申请人、考评员的疑问，并协调制定认证计划。当申请 人、考评员较多时，可以分别集中进行辅导。 2、取证阶段 ① 根据认证计划，申请人和考评员分别在助考员的协助下针对工作特点正确整理 有关文档、案例等证据。 ② 证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。 3、研讨阶段 考评员与申请人围绕标准就实际工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包 括个人行为改进及部门规章制度的制订等。 ① 考评员、申请人、助考员三方一起参加。 ② 关注案例，案例要具体。 ③ 助考员应做好记录，必要时引导研讨顺利开展。 4、反馈阶段 考评员在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项详细说明， 特别是对申请人有疑问的方面。 ① 对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在日常工作中保持良好的管理行为 习惯。 ② 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。 ③ 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。 在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，助考员应及时反馈给考评员， 以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，应及时向任职资格管理 部门反馈。 助考员整理申请人的证据清单、案例记录和认证结果等，由考评员、申请人、助 考员三方签字确认。 5、改进阶段 申请人根据改进计划，在日常工作中进行改进，考评员应在适当的时候给予在职 辅导，并督促改进活动的开展。 助考员应适时的了解相关情况，并给予必要的提醒。 在此阶段可对申请人在研讨中谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者 取第三方证词，助考员应详细记录、抽查验证的具体情况，以便在下一轮认证中使用。 6、复核 干部任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现的一惯 性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业习惯，而不是 偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对认证的结果进行抽 检、跟踪、确认。 复核时间距第一次研讨 1～3 个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。复核 工作是周期性的，直到考评员和助考员确信申请人行为是职业化行为为止。 （四）认证结果 任职资格的认证结果只有“达标”和“未达标”之分。对认证结果“未达标”的 行为标准，要制定相应的改进计划，改进计划应明确改进点、时间进度及改进条件； 对已“达标”的行为标准，也可列出进一步完善之处，进一步推进管理的改进。 （五）档案管理 在任职资格认证中，每位申请人都准备有一个档案袋。认证过程中，申请人的所 有证据、改进计划、认证材料等都要及时归档。 1、档案内容 ① 认证情况综述表 ② 自检表 ③ 认证表 ④ 认证计划 ⑤ 证据清单 ⑥ 具体证据（含文档、第三方证词、调查问卷等） ⑦ 行为事件纪要。 ⑧ 复核表 公司对自检表、认证表、事件纪要、复核表有统一格式要求，见附件二。 2、档案建立及维护 任职资格申请人的档案袋由助考员负责建立、整理、归档。助考员工作变动时， 要办好档案移交工作。 申请人全部达标后，档案由任职资格管理部门保存。三级由各系统任职资格管理 处保存，四级由人力资源任职资格管理部保存。 六、干部任职资格的评审操作程序（见附图二） 公司任职资格认证评审是公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认 证结果的评议。它是公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在 于保证认证质量，提高认证者的专业能力。 （一）评审原则 1、认证结果、认证过程并重原则。 2、系统性抽检原则。 3、分组交叉评审原则。 4、反馈教育原则。 （二）评审内容 1、是否制定了详细的认证工作计划。 2、助考员、考评员和申请人是否商定了具体标准的适当的取证方式。 3、是否进行了以讨论具体事例为主的管理研讨面谈。 4、是否制定了符合要求的改进计划。 5、认证判断是否遵循了判断准则：所有标准都做到且成为习惯。 6、证据的“三性”：真实性、有效性和充分性。 （三）评审依据 1、《华为公司干部任职资格标准》（以下简称《标准》） 2、《干部任职资格认证工作实施管理办法》（以下简称《办法》） （四）评审类型 认证评审分为二级评审，包括部门评审和公司评审。 1、部门评审 在认证过程中研讨面谈结束后由各系统任职资格管理处组织进行的阶段性评审。 2、公司评审 各系统任职资格处向任职资格部申报单元达标审批时由公司任职资格部组织进行 的评审。 （五）部门评审 1、评审对象 本部门完成了管理研讨面谈的认证工作。 2、评审小组组成人员 本系统任职资格管理处人员 考评员所在部门负责人 考评员的助考员 非考评员所属部门的助考员 评审小组以 3～5 人为宜。组长由任职资格管理处指定。 3、评审小组主要职责 依据《办法》对认证过程的规范性进行评审。 依据《标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行评审。 依据评审方法，保证本系统内各部门之间认证质量的一致性。 对任职资格认证工作给予反馈和指导。 4、认证结果评审的选择方式 采用抽检的方式，抽检应系统、合理。 考评员为中心覆盖每一个行为标准。 对申请人每一个要素至少一个行为标准。 重复抽检标准时重在易出问题的标准 （抽检方案举例见附件三）。 5、抽检结果的处理 被抽检的考评员所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该考评员考 评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该考评员所有申请人的 该标准认证结果均无效。 对抽检不合格者，按要求进行改进。 6、部门评审输出 评审结果表（见附件三）。 评审反馈表（反馈给有关人员并复印存档）（见附件三）。 （六）公司评审 1、评审对象： 向公司申报单元达标审批的申请人认证结果（申报名单格式见）。 申报条件： 通过本部门的阶段评审。 认证档案完整，认证结论明确。 2、评审小组组成： 评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助 考员。 3、评审小组主要职责： 对认证结果进行把关评审。 对认证过程进行评审。 保证各系统之间认证质量的一致性。
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【案例】华为秘书任职资格等级管理办法
华为文职人员任职资格标准 文员队伍是公司人员组成中负有特殊使命的团体，文职人员工作在公司的运作 中起着不可或缺的作用，作为专业队伍中的一支独立小分队，有其独特性，并且在 公司任职资格工作中承担了开路先锋的作用，为了使文员工作有章可循，提高工作 绩效，并不断向新的目标努力，特制定本标准。 文员任职资格分类 文员任职资格标准根据文员的工作职责分为基础和助理两大类标准。 按达标程度分级： 标准类别 助理类 基础类 对应行为标准等级 五级 四级 三级 二级 一级 对应级别 高级助理 助理 高级文员 中级文员 初级文员 文员资格认证申请条件： 基础类： 从事文员工作； 或有志从事文员工作，且通过文员应知应会考试的其它人员。 助理类： 获得基础类文员高级文员资格； 在助理类文员岗位工作。 文员资格获得条件： 基础类： 满足相应的行为标准认证要求，并且满足其它基本条件 助理类： 满足相应类别的行为标准达标要求，满足其它基本条件，并且获得高级文员资 格 文员任职资格标准结构： 基础类文员任职资格标准： 一、基本条件 1、职责 2、素质 部门文档管理 部门员工的人事信息管理、考勤管理、信息传递及处理。 部门内外流程上下接口的协调工作。 根据要求制作文件。 部门会议（学习、培训）的会务工作。 部门办公物品（日常办公用品，固定资产）的例行管理。 各项规章制度在部门的执行、协助部门领导进行部门计划的制定与跟踪 部门文体活动组织及部门宣传工作、部门6S例行管理。 主管交办的其它事务。 敬业精神：在期限内准确保质完成工作。 服务精神：满足内外客户的工作需求。 细 心：对自己的工作有警觉，发现并避免错误。 团队精神：支持团队决定，与团队成员分享相关信息，在必要时提供帮助。 沟 通：正确表达并获得理解和支持。 逻辑思维：发现问题基本关系，根据重要性分出任务轻重缓急。 保 密：严格遵守保密制度并督促他人遵守保密制度。 3、经验 学历：大学专科以上，专业不限。 工作经验：对应文员的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经 验的要求。 资格 高级文员 中级文员 初级文员 行为标准达标程度 基础类三级 基础类二级 基础类一级 工作经验 华为文员经验18个月以上 华为文员经验12个月以上 华为文员经验3个月以上 4、绩效 资格 高级文员 中级文员 初级文员 绩效表现要求 B以上 B以上 C以上 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩 在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一 定影响。 四、基础类文员任职资格行为标准 第一单元：提高流程的工作效率 要素 1.1 组织你自己的工作 A、运用适当的工作方法，最有效地利用时间 B、使自己的工作和同事的工作协调一致 C、最大限度地控制材料的浪费 D、根据既定的工作程序开展工作 要素 1.2 开发自我提高绩效 A、确定和认可个人改进目标 B、准备和认可一项自我改进的实施计划 C、实行与复审个人改进计划 要素 1.3 维护工作环境以辅助工作流程 A、保持工作环境整洁安全 B、向适当人员报告影响个人工作效率而自己又无法控制的工作条件 要素 1.4 维护安全和稳定的工作场所 A、 监督和维护工作场所的安全 B、 努力控制意外事故或紧急情况中的人身财产损失 C、 维护工作场所内人员、物品和信息的安全 【第一单元要素必备知识范围】 时间管理知识 组织个人工作的方法 与上司、同事沟通的技巧和协作方法 社会公布的火警、匪警、急救等电话号码以及公司火警及安全管理部电 话号码； 告警系统的操作方法、灭火器材的使用方法等 初步的护理知识：烧伤、电伤、中毒等的处理 上报紧急情况的方法及流程 公司及部门的安全、保密制度 第二单元：培养有效的工作关系 要素 2.1 创造并保持与其它员工的有效工作关系 A、对属自己职责范围内的同事们的要求立即行动起来，给予合作 B、将相关信息迅速准确地传递给同事 C、实现目标如有困难应礼貌地向相关人员请求帮助 D、讨论、解决影响工作关系的各种问题或者迅速地上报给相关人员 E、交流和提供帮助的方式方法应符合同事的需要 要素2.2 问候和帮助来访者 A、迅速礼貌地以公司规定的接待礼仪接待来访者并明确他们的需要。 B、给来访者提供的恰当、符合公司要求的信息 C、按照接待流程要求，引导来访者到目的地 D、礼貌地解释迟延或不能提供帮助的原因 E、如遇自己职责之外的情况，上报给相关人员进行处理 F、根据来访者的具体情况、要求及公司的实际情况满足来访者者的要求 【第二单元要素必备知识范围】 公司的接待礼仪及规范 公司有关来访人员参观的规定 保密制度 防范泄密的方法技巧 公司的组织结构及各部门业务分工和办公位置 第三单元 信息管理 要素 3.1 处理入局及出局通话 A、以机构认可的礼仪迅速清晰地对来话作出反应 B、正确识别来话方，并准确地记下其要求 C、在自己的职权范围内回答询问或将询问提交相关人员 D、正确拨打自己的或代别人拨打出局电话 E、礼貌地获取和检查相关信息 F、迅速准确地将相关信息传递给相关人员 G、迅速将通讯设备故障上报给相关责任部门 H、若需要，根据机构的规定记录通话 要素 3.2 收取、整理并分发邮件 A、根据机构要求的程序收取邮件 B、在既定时间里根据要求整理邮件 C、在规定的时间里将邮件分发相关人员 D、分发中若出现无法避免的延误情况，应立即报告相关人员 E、邮件地址书写明了、正确，信函内附件附着牢固，发现丢失，立即上报 F、根据需要进行登记 要素 3.3 信息系统的建立与信息维护 A、根据公司的规定使用合适的软件或方法建立信息系统 B、及时准确地将新信息输入信息系统 C、根据公司的规定处理过期的信息 D、当原数据不完整或不合法时，向适当人员请求处理办法 E、用公司规定的方法对有责任维护的公共信息系统进行维护 要素 3.4 信息接收与传送 A、以合适的途径接收所需信息 B、在指定的期限内，选择最适当的方式正确并准确地传送信息到指定部 门、指定人员 C、根据公司保密要求，及时提供重要信息给有权知道的人员 D、及时矫正或汇报出现的错误信息，尤其对数字信息 要素 3.5 信息查找与恢复 A、使用计算机软件选择有效的查寻方法查找数据信息 B、重要数据信息及时备份并选择合适的恢复手段 C、理解信息需求并确定和索取信息来源 D、保护信息和设备不受损失 要素 3.6 信息系统的安全与保密 A、保护所建立的信息系统 B、信息传递过程中的保密与安全 【第三单元要素必备知识范围】 公司电话接听的礼仪 电话记录方式 公司基本组织结构、主要产品和各部门业务职责 公司内外常用电话号码 传真、EMAIL、NOTES 使用方法 适用范围： ①SAP系统； ②Notes系统（114号码查询系统、IP地址登记) ③Netscape地址本及收发邮件； ④部门业务客户通信系统； ⑤用于各种业务的查询网址； ⑥邮件群组； ⑦固定资产库； ⑧部门员工信息库； ⑨IP地址库； ⑩办公用品库；员工培训信息库；考核记录；本部门人员通讯联络信息库。 丢失信息的恢复方法； 文件压缩及备份方法； 信息的查询与检索方法； 数据的验证方法； IT 的求助程序 第四单元：文档管理 要素 4.1 用现有的文档系统存储信息 A、迅速将信息按顺序存储在正确的位置 B、存储的资料是完整和安全的 C、正确进行信息分类 D、向适当人员询问信息分类的疑惑 E、信息定位系统应及时更新、准确并且是按照规定方式的 要素 4.2 从现有的文档系统获取信息 A、迅速找到所需信息，并将信息传递给正确的人或位置 B、信息提供如果延迟，应予以通知，并要礼貌地解释延迟原因 C、准确记录、及时更新获得的信息，并按要求的形式呈现 D、识别丢失或过期的条目，并遵循正确步骤将其找出 【第四单元要素必备知识范围】 文档检索系统 信息存储方法 信息分类 文档基本分类路径 产品开发文档管理规范 公司及部门行政文件的分类标准 存储顺序的分类：字母顺序、数字（序列号）、主题、地理（域）、时间（年代） 等 按不同顺序方法，对文档进行排序的技能 文档基本分类路径 公司及部门行政文件的行文规范和分类标准 文件发放的过程和原则 文档存放的原则 公文保密制度 防止泄密的措施 第五单元：根据所提供的材料制作并演示文本 要素 5.1 根据所提供的材料，利用适当工具制作所要求的文本 A、理解制作文本的要求 B、根据所提供的书面（手稿）、录音或口述材料，利用适当的工具或软件 按要求将文稿制作成适合展示的形式 C、识别、检查并校正文中的错误及不确定之处 D、排版符合公司或部门规定的风格 E、按要求整理原件和复本并保存 按照要求核对、整理并分发所完成的原 件及复本； F、保持信息的安全与机密 G、在指定期限内完成工作，如不能按期完成，须及时、准确地汇报理由 要素 5.2 复印 A、制作的副本符合要求的数量和质量 B、材料浪费被控制在最低限度 C、副本按要求进行校对 D、文件页张应依要求加以封装，封装要整洁、安全 【第五单元要素必备知识范围】 公司及部门行政文件的行文规范 编制页码号 封装方法 机构有关安全和保密的政策 复印机操作指导及卡纸处理方法 第六单元 办公设备管理 要素 6.1 根据需求申购办公设备 A、监控各类办公设备的日常使用情况 B、根据需求，申购办公设备 C、 跟踪申购请求的执行情况 要素6.2 领用办公设备，建立资产台帐 A、及时查询到货信息 B、领取及发放办公设备 C、建立资产台帐，及时更新数据 要素6.3 办公设备的日常管理及盘点 A、及时处理资产的转移、清退、报废 B、维护各类办公设备的正常使用状态 C、定期盘点，根据公司要求处理盘点结果 【第六单元要素必备知识范围】 部门的申购流程规定 公司的紧急申购流程 申购电子流的使用方法 5S 管理 网上到货信息的查询方法 部门关于领货流程的规定 常用设备的相关信息 公司固定资产管理规定 部门关于资产转移、清退、报废的规定 固定资产查询系统的使用方法 第七单元 会务工作 要素 7.1 会议前准备 A、明确会议目的及指示，确定相应的会议事项 B、准备的各项资源应配合会议的时间及需求 C、准备满足个人特殊需要的设施 D、利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程等事项； E、确认与会人员准时到会 要素 7.2 协助会议进行 A、检查会议所需的各项资源正常运作 B、根据会议议程确保会议如期进行 C、为与会人员提供及时准确的会议信息 D、灵活有效的处理意料之外的事情 E、根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 F、对无法的处理的事情应及时汇报至会议总协调人处 要素 7.3 会后整理 A、对会议使用完毕的物品进行清理，结算费用 B、根据要求整理会议相关资料 C、确定是否需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 D、保持信息安全和机密 【第七单元要素必备知识范围】 公司与会议有关的管理与财政规定 个人角色与安排 会议议程准备方法 有关会议设备准备的安排 资源获取的渠道及流程 会议准备不充分的后果 资源的安全及保密措施 物品维护使用规定（设备、资料） 会议记录的技巧 食宿、交通安排技巧 信息保管及传递的技巧 公司安全及保密的措施 费用结算的流程 归档的相关规定 安全及保密措施 助理类文员任职资格标准 一、基本条件 1、职责 协助部门主管进行资源方面的管理，以使资源的合理利用 协助或负责本部门与相关部门建立并维持良好的工作关系，辅助推动部门 组织气氛的建设及宣传工作以保证工作的正常开展 负责培训、指导、考核下属文员的工作，负责文员任职资格认证工作以保证 文员体系的技能、服务满足工作的需要。 根据工作需要起草建立各项规章制度，优化重整流程，并组织推行。 协助公司级或部门大型会议的组织、对外交流的接待，策划、组织本部门的 会议并跟踪负责决议推行 负责公文、信息及问题的预处理，协助部门计划工作并监控工作进度 有效准确地调查相关工作信息并为管理决策层提供有效依据 负责以下单项职责：辅助人力资源管理、辅助财务管理、机要信息管理、机 要文档管理、部门固定资产系统管理、辅助项目计划管理等 （注：助理岗位既有助理类的大部分工作也有基础类文员工作，或既有基 础类文员工作也负责单项职责，或全职做单项职责的工作） 2、素质 领导能力：能领导人们有效在一起工作，促进团队的运作。 服务精神：预测客户需求并主动满足。 沟 通：正确表达并影响他人取得共鸣。 影响能力：为特定目的,特意采用影响策略或战术， 有具体行动。 敬业精神：最短的时间内主动改善及完成工作。 团队精神：倡导团队合作，积极参与团队活动并主动为团队成员提供帮助。 成就导向：努力发现某系统或个人工作方法的改进点，并做出具体改变以改进绩效。 计划组织：协调、调动资源，有效地制定自己和团队的工作计划，采取有效及时的行 动。 3、经验 学历：大学本科以上，专业不限。 工作经验：对应文员的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经验的要求。 资格 高级助理 助理 行为标准达标程度 助理类五级 助理类四级 工作经验 华为文员经验30个月以上 华为文员经验24个月以上 4、绩效 资格 高级助理 助理 绩效表现要求 2A2B 4B 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩 在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一定影响。 四、助理类文员任职资格行为标准 第一单元 提高工作流程的效率 要素 1.1 挖掘个人潜力，提高绩效 （认证重点：能否客观认识自己、评价自己） A、依据目前的工作活动和职业潜力找出自我发展需要 B、确定个人的发展目标，必要时，与相关人员商议 C、定期检查个人发展计划，获取意见以制定改进和提高的措施 要素 1.2 计划和组织个人工作进度表 （认证重点：工作计划的制定、执行、调整） A、 根据工作任务的轻重缓急合理安排时间，确保工作按时保质完成 B 、学习并采用适当的计划辅助工具合理安排和掌握工作进度. C 、根据工作任务的变化,与主管及团队成员协商，确保调整的工作程序 满足要求 D 、遵照执行制定的计划，遇变动或在自己能力范围外的例外事务 ，预 先知会相关人员，并积极寻求相关帮助资源 要素: 1.3 获取组织个人工作活动中所需要的信息（认证重点：自我提高的意识， 包 括知识、业绩、工作改进等方面） A 、获取和掌握个人工作所需的相关的信息 B 、定期检查信息的准确性，及时更新，以满足工作需要 C 、根据公司规定保守信息机密 【第一单元要素必备知识范围】 个人工作定位与责任、识别、确定发展需要的方法、确定自我发展目标的方法、发展 机遇及资源对它们的影响、实施开发活动的方法、记录成就的方法、培训实施方法、 对进展情况和业绩提供反馈信息的方法、时间管理、团队作战、工作方法与实践、个 人存储系统、保密规定、确定定购申请资源 第二单元 有效工作关系创造和维持 要素 2.1与同事一起创造、培育和维持有效的工作关系 （认证重点：与周边同事 关系的融洽度、人员心理动态了解 、建立的关系对部门工作的促进作用） A、了解相关人员的工作内容，并及时向其明确自己的工作职责 B、在商定的时间范围内实现承诺 C、给同事提供信息和援助以满足其切实的需要 D、当同事工作中有需求时，在自己的能力限度内提供适当的援助 E、沟通方法和援助方式满足同事需求 F、及时提出任何对工作质量的建议 G、当与同事之间或发现同事之间的工作关系的遇到无法解决的困难时，及 时将其提交给相关人员（及时发现同事的心理异常动态并恰当地提供给相关 人员，以便形成部门良好的工作关系） H、及时发现同事的培训需求，并积极组织 I、与同事有关的信息应予以保密 要素 2.2 与外部联系人员一起创造、培育和维持有效的工作关系（认证重点：建立 的关系对部门工作的促进作用） A、准确地设立、商定和记录与外部联系人员协作的方法 B、培育和维持与外部联系人员的良好工作关系，促使工作安排的顺利完成 C、在自己的权限范围内，迅速、礼貌、准确地答复信息要求 D、根据公司要求保守机密 E、当与外部人员的工作关系遇到自己无法解决困难时，立即提交给相关人 员 【第二单元要素必备知识范围】 处理不同意见和冲突的方法 、建立合作关系、根据机会平等原则分配任务、接待原 则及程序、公司产品及服务、公司结构、沟通技巧、激励员工方法、公司汇报程序、处 理机密信息的方法 第三单元 调研、准备和提供信息 要素3.1 调研、收集和选择信息以满足指定的需要（认证重点：敏锐发现主管需求， 并提供相应信息；信息汇总能力） A、明确任务目标，确定指定的信息需求 B、判断所需信息类别（如报价、服务、市场信息），确定获取信息的途径、 对象和范围 C、制定调研方案，设置监控点，确保整个过程的质量和效率 D、按既定的方案实施调研，并根据工作情况灵活调整 E、收集、汇总信息 F、操作过程符合有关的法律条文和公司规定 要素3.2 准备并提供信息以满足指定的需要（认证重点：信息分析能力；报表的美 观、规范性） A、筛选汇总信息，按类别和重要性对信息进行分析和整理 B、所选格式和陈述方式符合规定的需要 C、操作过程符合有关的法律条文和公司规定 D、保守信息的安全和机密 E、当在规定的期限内不能完成工作时，立即准确地上报原因，并确定最终 提供信息的时间 F、对调研过程进行总结，如需经常获得该类信息，将信息收集及整理的方 法、途径、经验明确成文，报主管及相关人员共享，以便使该项工作例行 化、规范化 【第三单元要素必备知识范围】 信息调研的方法、信息调研的记录方法、信息定位及选择的方法、确定信息需要的方 法、汇总和组织信息的方法、演示/组织和引用信息的方法、保守信息安全和机密的 方法 第四单元 要素4.1 公文拟制及推行 按要求起草文件（信函）（认证重点：起草文件符合要求） A、明确需起草文件或信函，并按紧急、重要程度优先处理 B、准确理解文件的要求及将达到的预期效果 C、核查文件所依据的信息来源是否确切和有效，若有必要，可提出简洁明 了的建议，并给决策者提供适当的阐释 D、按起草的内容正确使用文种，措词准确、表达清晰，同时行文风格、文件 格式等符合公司公文规范 E、根据公司规定，保存相关文献的副本，确保信息的安全和机密、 F、在商定的期限内提供完整的文件，当不能在规定期限内完成工作时，立 即准确地上报原因 要素 4.2 制定制度以满足工作的需要 （认证重点：制度的下发与推行，并根据推 行情况优化制度） A、明确自己在制度的应用和制定方面的权限范围 B、根据需要收集满足特定需要的相关信息，必要时与用户一起讨论、或 获取专家建议 C、给用户提供清晰、全面的指导，使他们能将既定的规范付诸实施 D、监控实施过程符合规程要求 E、对制度的有效性和可行性进行评估，对不完善或不合理之处提出建议 或报告 F、将修改后的规程报主管批准后付诸实行，并监控实施过程 G、在实施进程中，逐步改进，逐步优化 H、设计、实施流程应符合上级规定以及法律条令要求 【第四单元要素必备知识范围】 公司行文的格式及要求、行文规范；规程的类型和应用、规程开发方面的权限范围 规程获得通过的方法、规程的监控方法、监察规程实施有效性的方法、与规程有关的 支援系统的类型、给用户提供指导的方法 第五单元 协助计划工作并监控工作进度 要素 5.1 计划和组织工作（认证重点：明确工作内容的轻重缓急；合理安排各种 源） A、与主管协商，确定任务并排出先后顺序，以满足工作要求 B、与部门人员协商，明确共同目标及计划步骤，以利于计划执行 C、合理分配资源，便于按优先顺序完成确定的任务 D、在人力资源合理利用过程中，加强对新员工的培养 E、根据工作优先顺序的变化，及时调整资源分配 F、与相关资源部门保持良好协作关系，以利于确定、商讨和协调相关的援 助以满足具体要求和期限 G、工作方法和活动符合法律条令要求和公司规定 要素 5.2 监控工作目标的实施 （认证重点：准确合理设置监控点；针对未完成情 况进行分析补救；做好工作经验的总结与积累） A、分析工作目标要求及特点，合理、准确设置监控点及检查标准 B、根据确定的目标，及时检查、分析和评估工作结果，把握工作目标与方 向 C、当出现未能及时完成或与任务要求不符的情况时，能准确分析原因，并 做好相应补救措施 D、根据工作需要，制定相应工作流程、规范及制度，以保证目标的顺利达 成 E、找出偏离规划目标的原因，必要时，上报给相关人员 F、在自己的职责范围内立即实施改正措施，并向相关人员汇报 G、任务完成后，总结工作中的经验与教训，并存档，以便今后借鉴 【第五单元要素必备知识范围】 工作的计划方法、时间管理办法、协调资源和任务的方法、通报和与他人商议工作方 法的方法、求援的方法、监督目标实现情况的方法、处理规划目标偏差的方法、建立 和实施管理机制的方法、根据目标检查和考评工作结果的方法、考评与沟通的方法、 保持良好的团队氛围的方法、保持与相关部门良好协作关系的方法、汇报问题和建 议的程序、监督和更新系统的方法、处理非常事务和紧急情况的方法 第六单元 会议组织与跟踪实施 要素6.1 会务的监控与实施（认证重点：会务的统筹安排及监控） A、明确会议议程，了解整个会议所需资料的来源与内容范围 B、组织相关会务人员明确会务分工并制定会务准备计划 C、控制会务进程，同时为与会人员提供所需的信息与建议 D、有效及时处理突发事件，确保会议顺利进行 E、会后汇总会议决议，促进和监控会议中提出的措施与决议 要素6.2 会议的有效组织（认证的重点：自行组织会议，促进会议效果的达 成） A、明确会议目的，拟定会议议程 B、监控会议准备，对会议准备进行有益的指导 C、通过有效的交换意见，促进会议决议的形成 D、制定会议决议的实施计划，并监督实施 【第六单元要素必备知识范围】 公司与会议有关的管理与财政规定、决定会议目的与目标的方法、组织和比较文档、 会议议程准备方法、个人角色与责任、与会人员的角色与责任、会议进行的规定、提 供管理支持的角色与责任、个人发言权限与范围、对会议安排进行评价的方法、与会 议有关的应急处理流程、会议纪要与报告的目的、记录重要决策和问题的方法、准备 会议记录的方法、获取记录认可的方法、公司有关记录风格与格式的规定、监控经过 认可的措施、发送记录的流程。 第七单元 要素 7.1 帮助提高下属绩效 提高团队绩效 A、通过对下属工作情况的积累、评价及沟通，以达到帮助其不断改进工 作的目的； B、及时发现团队工作中的问题，寻找解决方法，以提高团队整体绩效； C、通过各种形式的活动与宣传，提高团队组织氛围； D、敏锐察觉下属培训需求，积极组织相应培训或向相关人员提出培训建 议； E、通过合理调配人力及物力资源，配合部门整体绩效的提高。 要素 7.2 新文员培养 A、根据新文员岗位要求，督促思想导师制定详细的培养计划； B、对新文员培养计划与效果积极监督、跟踪； C、根据新文员培养需求，采取有效措施，保证新文员的培养。 【第七单元要素必备知识范围】 管理心理学、有效的激励、团队建设、营造良好的组织气氛、问题调查的方法、有效的 沟通、绩效管理与绩效考核、有效的管理控制、领导技能与实践 第八单元 数据管理 要素8.1 数据库及数据管理（认证重点：数据存储、备份、检索和质量） A. 在遵守公司及部门规定的前提下，为用户提供优质文档查阅服务，其 中包括判断申请单据的合法性、及时响应申请、服务质量及方式满足用户需 求 B. 确保数据质量包括数据形式符合规范。保障数据安全存储和传递，提供 适当的数据备份方案，遵守数据加密传送规则，发现问题适时更新上报。 C. 科学管理数据，对数据进行筛选、制定分类标准、汇总、编目、标识、跟 踪，使得检索效率满足用户需求 D. 配合主管或根据业务需求进行数据统计，为管理者决策提供有效依据， 必要时辅以数据分析报告说明，力求客观深入地反映问题 要素8.2 安全合理地利用软硬件资源（认证重点：有效使用软硬件工具） A. 根据业务发展需要选型文档室专业软硬件工具，并确保按时到位 B. 在规定时间内安装、调试专业软硬件工具。合理调配资源，充分发挥效 能，运用方法符合规范 C. 定期检查、维护文档室软硬件工作环境和数据载体，以保证其正常安全 运作 D. 发现故障，及时维修，在能力限度内定位并处理日常故障，若遇无法 解决的困难，尽快向相关人员求助，并获取有效的援助 要素8.3 建立并维护独立网络，按规定控制权限（认证重点：明确相关文件及条例 要求，建立网络及控制权限） A. 了解业务需求，按保密要求建立并维护独立网络 B. 遵守网络规定，充分应用IT技术解决问题，在保密的前提下保证数据 充分共享 C. 管理文档服务器及独立网络，按相关规定严格控制访问权限，并及时 判定权限规则的合法性 【第八单元要素必备知识范围】 相关产品结构、查阅响应方法、数据备份方法、数据发放方法、信息资料管理方法、特 殊设备的安装维护常识、数据管理软件使用技能、求助方法、为用户提供支持的方法、 网络维护管理方法、文档查阅权限规则、业务规范及流程。 第九单元 文档检查与制度推行 要素9.1 配合上级部门，推行文档制度、保密条例（认证重点：流程学习能力，深 入浅出地理解，继而有效推行） A. 充分发挥学习潜力，通过有效渠道快捷获取信息，能深刻领悟文件精 神并传达 B. 有创造性地选择切实可行的方法积极推行和执行文档制度、保密条例等 规范，效果明显 C. 结合部门实际，建立内部管理制度，加强保密措施 D. 严格按照公司及部门规范检查文档工作，遇到问题，及时与相关人员 沟通解决 E. 对推行和检查中出现的问题及时过滤、调研、跟踪、反馈，并结合工作实 际提出建设性的意见，以进一步优化推行方式。对推行结果进行总结便于 经验共享 要素9.2 宣传、培训接口工作（认证重点：广泛宣传流程规范，积极参与培训工 作） A. 针对IT应用及制度规范等要求适时对相关人员开展宣传和培训工作， 视对 象的程度不同编写教材，拟定宣传和培训计划，具体实施，及时总 结 B. 跟进培训及宣传效果，及时调整计划，收集反馈意见，上报给相关人 员 C. 根据实际情况不同，通过合理渠道（如定期简报，提交专门报告等方 式） 反馈问题 【第九单元要素必备知识范围】 制度推行和宣传方法、保密手段、流程规范的培训方法、处理接口问题的方法、收集 反馈信息的方法、文档计划制定的相关知识、计划的有效监控方法、组织文档检查的 方法、问题协调方法
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【制度】华为技术任职资格管理制度
技术任职资格管理制度 （暂行规定） 技术干部部任职资格管理处拟制 一九九九年四月 华为公司技术任职资格管理制度 （暂行规定） 技术任职资格是公司任职资格管理体系的重要组成部分。技术任职资格管理 通过强调行为过程和绩效的改进，促使研发人员正确理解“创业、创新”，不断 提高岗位职业化作业水平和研发工作整体绩效。 一、技术任职资格管理的目的 1、牵引研发人员树立树立正确的“创业、创新”意识并融入到实际研发工 作中，培养工程商人和资深技术专家对产品负责的意识； 2、通过技术任职资格的测评、认证，促进研发工作的规范化和标准化，提 升研发人员职业化水平； 3、建立技术人员的职业发展通道，促进技术人员进行有效培训和自我提高； 4、实施资源管道管理，对开发人员进行合理、有效配置； 5、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、技术任职资格衡量要求 资格标准是技术人员获得技术资格的等级测评标准； 工作行为是对研发关键领域关键行为的认证，也是不断改进的重点； 工作绩效是研发人员技术资格的最终体现。 通过技术资格认证提高研发工作绩效 根据研发实际情况，将技术任职资格等级分为一至六级，级别角色定义描 述了各级产品技术人员的工作定义、工作内容和职责及影响范围，各级级别描述 如下： 1、级别代码：E01 级别名称： 一级工程师 级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测 试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开 发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。在二级及以上工 程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 ① 按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作； ② 协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议； ③ 完成所承担工作的文档； ④ 完成直接主管分配的其他工作。 2、级别代码：E02 级别名称：二级工程师 级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独立编 程、测试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设 计、改进和维护等工作。在三级及以上工程师的指导下解决模块开发一般难题。 按时完成指标、计划并保证质量。 ① 按流程、规范完成所承担任务的分析、设计、实现和测试工作； ② 选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案； ③ 参与项目计划的制订； ④ 完成所承担工作的文档； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 3、级别代码：E03 级别名称：三级工程师 级别定义：有较多模块开发实践经验，进行模块集成及较复杂模块的 设计与实施。承担华为某一产品或特定产品技术领域较复杂模块的设计、改进和 维护，对产品质量、成本、进度和客户满意度及产品的可生产性、可维护性或关 键技术解决有一定影响，可以指导和培养一、二级工程师，具有新员工思想导师 资格和经历，适当的时候可担负一定的小型项目领导职责或作为中型项目的骨 干力量。 ① 设计模块详细的方案以满足产品和流程需求； ② 解决本专业领域中较复杂的模块问题； ③ 参与中型项目或领导较小项目的计划和实施； ④ 完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人员； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 4、级别代码：E04 级别名称：四级工程师 级别定义：有较深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开 发实践经验，并注意推广和重复应用，可完成子系统设计和集成。主持华为中等 复杂项目的计划、设计和实现工作。对产品的质量、成本、计划、进度和客户满意 度以及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有重要影响。具有思想导师资 格和经验，指导和培养三级以内工程师，领导中型项目或作为大型项目的骨干 力量。 ① 主持项目的方案、设计和实现工作以满足内部或外部客户的需求； ② 有效解决本专业领域内中等复杂的项目问题； ③ 参与大型项目或领导中型项目的计划和实施； ④ 完成所承担工作的文档并确保及时知会相关所有人员； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 5、 级别代码：E05 级别名称： 五级工程师 级别定义：具有深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开 发实践经验，可主持系统分析、设计和集成工作。按照华为产品规划和战略，规 划新产品/技术/流程的开发和现有产品/技术/流程的改进。对四级技术人员进行 指导和培养，领导大型、重要项目。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度 以及可生产性、可维护性有决定性的影响。及时了解市场、关键竞争对手、商业/ 技术环境的情况。 ① 提出符合公司本领域战略的广泛的建议； ② 解决公司本领域内非常复杂的问题； ③ 领导大型、重要项目的计划和实施； ④ 按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求或体系等所有文档的 完整性； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 6、级别代码：E06 级别名称：六级工程师 级别定义：具备专业领域内丰富的产品技术创新、优化和经历，具有强 烈的成本意识、商品观念、质量意识并按要求组织、推动职能范围内机构严格按 计划、进度完成任务，改进流程或生产方法。对管理者和同事提供指导和方向的 指引。对华为公司产品决策提供建设性意见。在公司本领域内被认为是权威，领 导公司复杂程度/重要程度最高的项目或跨部门的大型项目。 ① 领导下属进行创业、创新，以确保公司的技术和产品效益处于领先地 位; ② 解决公司内本专业领域内复杂程度最高的问题; ③ 领导复杂的/重要的/战略的项目计划和实施。在发展战略中起关键作 用; ④ 按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求和/或体系等所有文档的 完整性。对关键结果提供技术报告. ⑤ 通过技术推广协助市场营销; ⑥ 代表公司出席行业内重要（标准讨论、制定）会议； ⑦完成主管分配的其他工作。 2、级别资格标准 技术任职资格的标准具有明确的导向性，其评定导向随公司及研发 体系的发展而发展，标准的设立要促进建立从对研究成果负责转变为对产品负 责的工作导向和价值评价体系。 资格标准中的高水平指用最低的成本实现客户的价值观，在设计中构 筑产品的技术、质量、成本和服务优势，保证产品的可生产性、可维护性。 商业过程的合理性强调结果导向，对技能的测评是以绩效和结果为基 础。 技术任职资格各级标准包括以下五方面内容： (1) 基本技能 (2) (3) (4) (5) 解决问题 技术指导/合作/协调 贡献/组织 业务影响 标准各方面内容详见《华为公司技术任职资格标准》。 3、工作行为 研发行为标准认证，包括研发关键域、关键行为、关键指标三方面认 证。 行为标准各方面内容详见《华为公司技术任职资格行为标准》。 4、工作绩效 绩效要求 年度工作目标达成度 年度工作目标完成效果 三、技术任职资格考评体系 1、技术任职资格考评种类 针对技术任职资格衡量要求的相应特点，技术任职资格考评分为二个阶 段： ①根据资格标准进行资格级别测评 ②工作行为认证 通过测评、认证过程建立研发人员Skill database。 技术资格的晋升在关注其工作绩效和资格标准测评特别是研发指标的完成 情况的同时，对其在研发过程关键域的关键行为表现进行认证，并注意考察任 职者的品德、素质、经验及认证改进情况，据此建立研发人员的Skill database,根据skill database记录评审其是否获得相应的技术任职资格，即 skill database 结果是研发人员获得相应资格证书的主要依据。 2、技术任职资格认证和绩效考核是技术任职资格考评的核心内容。 技术任职资格认证是以技术任职资格等级标准为依据，以实际工作绩效 为基础的考评方法，它强调的是“干出了什么”，而不是“能干什么和知道什 么”，其认证的依据来自实际工作的绩效和结果成绩。 四、技术任职资格管理组织体系 1、组织机构： 2、工作职责： (1) 任职资格管理处 贯彻公司技术任职资格工作的方针政策，制定研发体系有关技术资格规 章制度 负责组织研发体系技术任职资格标准的制定和完善 组织、推动研发体系技术资格测评、测评结果评审和资格认证、认证结果 评审，并根据公司总体发展战略和业务需要对评定结果作出调整 负责受理申诉，组织申诉处理小组调查处理或授权技术资格评审分会处 理 负责技术资格测评、认证、结果评审工作的日常管理，指导、协调各技术 资格评审分会工作 负责技术资格工作的宣传、推动和有关培训 (2) 总体技术管理体系建设组 负责审核各技术资格评审分会的初评、测评、认证结果并向任职资格管理 处提交评审意见 参与研发体系技术资格标准的制定和完善 参与技术资格测评、认证过程中的访谈与答辩 配合任职资格管理处组成申诉处理小组对评定过程中的申诉意见进行调 查 (3) 技术资格评审分会 组织实施本部门技术资格初评、测评、认证工作 受理技术人员的个人申请并进行初评、测评 处理任职资格管理处授权处理的事务 五、技术任职资格考评程序 1、资格测评 (1) 技术资格测评流程概要 技术资格测评按资格标准各项内容的测评展开，分五个阶段： 申请人自评——填写测评表 技术资格评审分会初步测评 技术资格工作会议测评 测评申诉处理 -400 测评结果评审——评审结果 资格测评内容中包含对申请人基本条件的考察内容。 测评表详见《技术任职资格测评表》。 -400 (2)技术资格测评流程 详见《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》。 (3) 技术资格测评申诉流程 对于测评过程中的申诉，由申诉人向本系统任职资格管理处受理， 任职资格管理处可授权给技术资格评审分会处理，如不能解决，再由任职资格 管理处与总体技术管理体系建设组共同任命申诉处理小组调查处理。 ①测评申诉流程。 ②测评申诉处理小组工作流程。 详见《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》。 (4) 技术资格测评阶段输出 ①资格测评记录（技术任职资格测评表） ②资格测评评审结果及分析 资格测评记录与结果录入skill database中测评栏。 2、资格认证 技术任职资格行为认证工作以资格测评评审结果为依据、以研发关键域、关 键行为、关键指标为认证点展开，重在改进、促进研发行为职业化。 (1)认证原则 0 *客观公正原则 从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 ① 全面了解：标准的所有关键域关键行为要求都要进行认证。 ② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例尤其是关键指标的达成 情况。 ③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。 *有序可行原则 认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人 以及各部门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高 效简洁。 ① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额 外工作。 ② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认 证而造证据）。 ③ 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。 *认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导。 (2) 认证机构与职责 任职资格管理处组织认证小组与申请人共同参加认证。 技术任职资格工作会议评审、认证结果。 1、申请人职责 要求参加任职资格认证的研发人员。申请资格级别、类别应与从事的工作相 对应。 ①学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。 ②与认证小组就认证计划进行讨论并达成一致意见。 ③接受认证小组的观察或提供证据给认证小组进行认证和审查。 ④按认证小组的意见或要求改善工作或参加培训。 2、认证小组职责 认证小组由任职资格管理处任命，也可由任职资格管理处授权相关技术资 格评审分会任命，成员是具有相应技术资格的研发人员，其主要职责是承担认 证，确保认证工作的规范化。 ①制订认证计划，并与资格申请人达成共识。 ②履行认证职责，对申请人的研发关键域、关键行为及关键指标完成证据进 行观察和取证，确保证据真实、有效、充分。 ③就申请人工作中的问题及时与申请人讨论、沟通，对申请人给予建设性的 反馈意见。 ④建立申请人的认证档案和记录并提交给任职资格管理处或授权技术资格 评审分会。 ⑤委托代表参加任职资格管理处或授权技术资格评审分会组织的技术资格 认证工作会议。 3、任职资格管理处或其授权的相关技术任职资格评审分会 ①确保认证小组与申请人明白在考察工作中各自的责任。 ②对任命的技术资格认证小组的工作进行抽检，监控认证过程，保证认证 工作顺利按计划进行。 ③组织研发体系/部门技术资格认证工作会议，或委任代表参加研发体系技 术资格认证工作会议。 ④受理认证过程中的申诉，做出初步处理意见。 ⑤保存申请人的认证档案和记录。 (3) 认证过程 认证过程示意图 *准备阶段 在认证之前，认证双方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的 重要保证，必须予以高度重视。 认证小组应掌握以下内容： ①资格标准、研发关键域、关键行为和关键指标的准确含义及要点。 -400②申请人测评结果的应用。 ③面谈提问等认证方法。 ④判断是否达标的准则。 ⑤制定改进计划的方法。 申请人应掌握以下内容： ①标准的关键点及其要求。 ②研发行为自检情况分析及提交。 ③回答问题的方法。 ④收集证据的方法。 *取证阶段 ①根据认证计划，申请人和认证小组针对工作特点正确整理有关文档、案例 等证据。 ②证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。 *研讨阶段 认证小组与申请人围绕资格标准和研发关键域、关键行为、关键指标就实际 工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包括个人行为改进及部门规章制 度的制订等。 ①双方一起参加。 ②关注案例，案例要具体。 ③做好记录，必要时引导研讨顺利开展。 *反馈阶段 认证小组在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项 详细说明，特别是对申请人有疑问的方面。 ① 对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在研发工作中保持良好的职 业行为习惯。 ② 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。 ③ 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。 在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，申请人应及时反馈给 认证小组，以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，可按申 诉流程申诉。 认证证据、案例记录和认证结果等，由认证小组、申请人双方签字确认。 *改进阶段 申请人根据改进计划，在研发工作中进行改进，认证小组在适当的时候给 予在职辅导，并督促改进活动的开展。 在此阶段可由任职资格管理处或授权技术资格评审分会对申请人在研讨中 谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者取第三方证词，以便在下一 轮认证中使用。 *复核 技术任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现 的一惯性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业 习惯，而不是偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对 认证的结果进行抽检、跟踪、确认。 复核时间距第一次研讨1～3个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。 复核工作是周期性的，直到认证小组确信申请人行为是职业化行为为止。 （4）认证阶段输出 认证记录 认证结果 认证记录与结果录入研发人员Skill database的认证栏。 3、档案管理——包括skill database与纸件档案 纸件档案：在技术任职资格测评与认证中，每位申请人都准备有一个纸件档案 袋。测 评、认证过程中，申请人的所有证据、改进计划、认证材 料等都要及时归 档。 档案内容包括资格测评、资格认证两个阶段的输出。 档案中测评档案由技术资格评审分会负责建立、整理、归档； 认证档案由认证小组负责建立、整理并提交任职资格管 理处或授权技术 资格评审分会归档。 技术任职资格工作会议评审后四级（含四级）以上档案移交任 职资格管理处保 存。三级及以下人员档案由技术资格评审分会保存。 Skill database: Skill database 分测评与认证二栏，每栏包括相应资格各项 Skill水平及本人测评或认证各项skill水平，评审机构根据skill database评 审； 在纸件归档的同时，申请人的档案材料也由上述档案责任机构录 入研发人员Skill database。 六、技术任职资格的评审 技术任职资格评审是公司对技术任职资格测评、认证程序的审核和结果 （Skill database数据）的评议。它是公司任职资格考评质量保证体系中的重要一 环。 （1）评审原则 1、测评、认证过程、结果并重原则。 2、系统性抽检原则。 3、反馈交叉原则。 4、反馈教育原则。 （2）评审内容 1、测评内容、测评步骤。 2、认证要点、认证步骤。 2、档案的“三性”：真实性、有效性和充分性。 （3）评审依据 1、《华为公司技术任职资格标准》（以下简称《标准》） 2、《华为公司技术任职资格行为标准》（以下简称《行为标准》） 3、《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》（以下简称《办法》） （4）评审类型 评审分为三级评审，包括部门评审、研发体系评审和公司评审。 1、部门评审 部门认证结束由各技术资格评审分会组织进行，部门负责人和部门相 关技术专家参加的阶段性评审。 2、研发体系评审 研发体系各分会测评结果提交后和认证评审结束提交评审结果后由技 术干部部任职资格处组织、总体技术管理体系建设小组参加进行的评审。 3、公司评审 -400 研发体系评审结束并向公司提交评审结果后，由公司任职资格管理 部组织、技术干部部参加评审。 （5）分会评审 1、评审对象 本部门的资格认证工作和认证结果。 2、评审会议组成人员 部门负责人 部门相关技术专家 评审分会成员 认证小组责任人或委托代表 评审结果由评审分会负责人和部门负责人签字提交任职资格管理处。 3、部门评审主要职责 依据《办法》对认证过程的规范性进行评审 依据《标准》和《认证标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行 评审 依据评审方法，保证部门内各认证小组认证质量的一致性 对任职资格认证工作给予反馈和指导 4、认证结果评审的选择方式 采用抽检的方式，抽检应系统、合理。 认证小组为中心覆盖每一个行为标准 对申请人每一个要素至少一个行为标准 重复抽检标准时重在易出问题的标准 5、抽检结果的处理 被抽检的认证小组所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该 认证小组考评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该认 证小组所有申请人的该标准认证结果均无效。 对抽检不合格者，按要求进行改进。 6、部门评审输出 认证档案 评审结果——录入Skill database 评审反馈（反馈给有关人员并复印存档） （6）研发体系评审 1、评审对象 各分会资格测评工作和测评提交结果； 各部门认证评审提交结果。 申报条件 认证通过分会的阶段评审 测评、认证档案完整 2、评审会议组成 评审会议成员包括任职资格管理处、总体技术管理体系建设组及特邀资 深技术专家。 3、评审小组主要职责 对测评、认证结果进行把关评审——评审结果录入Skill database 对测评、认证过程进行评审 对模糊级别人员组织访谈、答辩，进行评审 保证各分会之间认证质量的一致性 （7）公司评审 1、评审对象 研发体系任职资格管理处提交测评、认证结果。 申报条件 通过研发体系的技术资格工作会议评审 测评、认证档案完整、结论明确 2、评审会议组成 评审会议包括公司相关领导、人力资源部负责人或委托代表、研发体系任职 资格管理处负责人或委托代表、总体技术管理体系建设小组负责人或委托代表。 3、评审小组主要职责 对测评、认证结果进行把关评审——评审结果录入Skill database 对测评、认证过程进行评审 保证认证质量 颁发资格证书
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【模板】任职资格素质能力标准库
任职资格素质能力标准库 级别标准 素质指标 定义 1级 2级 3级 4级 管理能力 曾任某一部门的责任人，根据公司 曾承担部门某一专业领域 的宏观决策制订部门重大决策；精 曾对公司某一个或几个重要领域 管理能力就是通过一系列方式和 的部分责任，参与部门重 通该领域的行业政策或惯例，推动 的负完全责任，参与公司级的重 方法使别人和自己一道完成工作 大决策，带领专业人员开 本业务领域工作的开展，管理和培 大决策；发展和使用有效的战略 任务的能力。 展工作，是公司较具体业 养本业务领域的员工完成工作任务 和人际关系技巧去影响、激励和 务领域的责任人。 指导他人完成特定的工作目标。 。 曾对公司当前及长远发展负全部责任 ；思考、决策公司长期战略和近期规 划；建设领导团队和高级管理队伍； 规划、建设企业文化；规划企业管理 体系；代表公司对外活动。 沟通能力 能通过多种表达发式和对沟通环 是将信息从发送者有效传递到接 能清楚准确的表达出个人 能通过多种表达发式和对沟通环境 境的布置，与别人在愉快的氛围 受者，并使其理解、接受。即： 的思想，能完整理解别人 的布置，与别人在愉快的氛围中达 中达成共识，并且能积极引导别 是信息的传递与理解。 的言语。 成基本的共识。 人的思路。 能通过多种表达发式和对沟通环境的 布置，与别人在愉快的氛围中达成共 识，并且能积极引导别人的思路，消 除别人潜在的顾虑。 团队协作 能够迅速地发现共同点，为大家 为保证团队目标的高效实现，提 只注重做好本职工作，只 的利益解决问题，能够在表达自 高团队的运作效率，团队成员间 有直接上司安排后才协助 在完成自己本职的时候比较乐于协 己观点的同时公平地对待别人， 助他人，但需要他人提出请求。 同其他人一起解决问题，获取同 在作业活动中的互相作用。 别人。 事地信任和支持，鼓励合作。 曾在自己负责的业务范围内，建立相 互协作的工作氛围，并积极主动了解 同事的需要，并组织给与配合。 责任心 个人对自己、他人、集体、国家 所负责任的认识、情感和信念， 工作的完成情况以上班时 对待工作认真负责，尽量在规定时 合理安排并规划自己的工作，对 以及与之相应的遵守规范、承担 间为界，对未完成的工作 于未完成的任务勇于承担责任， 间内保质保量的完成。 责任和履行义务的自觉态度而产 拖拉，找借口。 并主动解决，落实。 生的情绪体验。 合理安排并规划自己的工作，对于计 划或要求内的工作想尽一切办法完成 。 执行力 所在职位的工作主要是通 工作主要是通过带领团队，进行各 工作主要是通过带领团队，进行 对上级的指导、要求、所布置的 过执行、实施各种作业活 种作业活动，能自愿执行上级的决 各种作业活动，能自愿积极执行 任务遵照完成。 动，对上级的决策基本执 策。 上级的决策，并做好说服工作。 行。 在公司既定方针下在自己的工作范围 内做出决策，并督导、组织实施，积 极说服，并与公司决策的精神完全一 致。 计划能力 设定目标，将工作分解成 准确地观察任务或项目地深度和 不同地流程步骤，制定工 观察任务或项目的深度和难度，设 难度，设定目标，将工作分解成 分析任务，确定目标和实施方案 作计划和安排工作，根据 定目标，将工作分解成不同地流程 不同地流程步骤，制定工作计划 的能力。 工作出现的问题进行调整 步骤，制定工作计划和安排工作， 和安排工作，根据工作出现的问 ，但计划与实际出入较大 根据工作出现的问题进行调整。 题进行调整，将结果和目标进行 。 对比分析。 准确地观察、度量任务或项目地深度 和难度，设定合理的目标，将工作科 学的分解成不同地流程步骤，制定工 作计划和大致的异常处理措施和安排 工作，根据工作出现的问题进行调整 ，结果和目标基本吻合。 解决问题 能力 组织协调 能力 监督能力 处理工作中出现问题的能力。 运用有效的方案去解决困 难的问题，为解决问题探 询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答 案- 不停留在问题的第一个 答案上。 组织资源,协调人员去完成工作 的能力。 能够组织资源（人员、资金、材 明确的计划和任务说明书 能够在指导和提示下组织资源（人 料和支持）去完成工作，能够同 指导下能够组织资源（人 员、资金、材料和支持）去完成工 时组织实施不同的行为去完成目 员、资金、材料和支持） 作。 标，对资源的使用有效且有效率 去完成工作。 。 能够组织资源（人员、资金、材料和 支持）去完成工作，能够同时组织不 同业务单元的人员实施不同的行为去 完成目标，且行动迅速高效。 对于公司既定的制度、规 时常提醒个人及他人遵守公司相关 能够正常履行监督职能，对于出 指依据既定的行为规范实施监察 定个人努力遵守，但对他 规定，对于出现的情况能够事后指 现的违规行为严格按照要求秉公 督促的能力。 人的违规行为漠视，任其 出，不做严格处理。 处理。 发展。 发现问题的意识较强，能够胜任其监 督职能，观察力较强，能够及时指出 问题，并贯彻执行相应的法规，倾向 于警戒强化作用。 使用严格的逻辑和方法，运用有效 的方案去解决困难的问题，为解决 问题探询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答案- 不停 留在问题的第一个答案上。 使用严格的逻辑和方法 ，运用有 使用严格的逻辑和方法，运用有效的 效的方案解决困难的问题，为解 方案去解决困难的问题，为解决问题 决问题探询有价值的资源， 看到 探询有价值的资源， 看到隐藏的问题 隐藏的问题，超越明显的答案- 不 ，超越明显的答案- 不停留在问题的第 停留在问题的第一个答案上。 一个答案上。 影响力 用一种为别人所乐于接受的方式 通过交流与沟通，能够有技巧的 ,改变他人的思想和行动的能力 按个人意图行事，对他人 通过交流与沟通，最终促使他人按 说服他人按照自己选择的更好的 不构成任何影响。 照自己的方法或程序处理问题。 。 方法或程序处理问题。 在一定范围内成为大家学习的榜样， 其观念与建议受到严肃重视，在无形 中使他人乐于接受其思想。 亲和力 态度和蔼，表情平和，使他人易 寡言少语，不善言谈，行 指人与人相处时所表现的亲近行 为拘谨，习惯于与人保持 与他人保持正常的交际，不亲近也 于亲近，并能够激发他人倾诉的 为的动力水平和能力。 不疏远，立于人际是非之外。 欲望，与之保持密切的友好关系 距离。 。 与人交往轻松自在，对人对事富于情 感，善于化干戈为玉帛，并能赢得多 数人信任与好感。 决策力 具有战略眼光和客观思维能力， 不能在既定的要求下做出 能识别机会，评估困难程度，利用 具有一定的观察和判断能力，能 掌握各种方法及时做出决定，并 一定的方法在一定的时限内做出决 够识别机会，在较短时间内借助 决策。 勇于承担责任。 策。 各方资源做出决策。 在决策前尽量从组织内外获取相关信 息，并清楚地了解决策程序，能评估 各类解决方案对组织的风险和收益并 确定备选方案。 时间管理 指个人在一定时间内，以正确处 时常关注个人的时间分配，不断 事观念，以正确处世方法，善于 做事随性，不注重时间管 具有时间管理意识，时常安排个人 学习时间管理方法，培养个人良 利用和开发自己时间资源，全力 理。 的时间，并遵照执行。 好的时间管理技术，并指导实践 于自己的目标奋斗，使自己的成 ，严格遵照执行。 就达到最大。 时间观念较强，能够合理的分配时间 ，并根据事件的重要程度、紧迫性安 排进程，能够有效的控制时间、精力 的浪费现象。 能够在工作环境中约束自己的言 对于制定的计划，通常因 在工作场合中，能够遵守公司的规 具有情绪控制意识，并努力达到 自我控制力 行，无需他人监督也能高标准， 为主观原因不能完成。 章秩序，但偶尔会出现情绪化表现 公司及个人设定的标准，尽力避 严格完成工作。 。 免将情绪带入工作中。 对自己要求较高，在职场中时刻注意 个人的言行举止，追求超越公司及个 人设定的标准。 面对团队，能够运用适当的口头 性格内向、腼腆，在众人 当众发言较紧张，语速不同于日常 面对团队表情镇定，语速正常， 语言、身体姿态及辅助视听器材 面前讲话紧张，不能清楚 ，但仍能保持思路的清晰，并将预 能够克服自己的紧张情绪，努力 ，有效的传达信息。 地说明观点。 备的信息有效的传达出去。 营造出轻松、自在的演讲氛围。 不紧张，能营造出轻松、自在的演讲 氛围，并能运用部份演讲技巧，提高 演讲效果。 演讲能力 倾听能力 指听者理解言者口语表达的信息 在与他人沟通时经常不能 在与他人沟通时经常不能集中精力 个人言语较少，习惯于接受他人 和能在头脑中将语言转换成意义 集中精力，经常打断他人 ，不能按照言者的思路考虑问题。 传达的信息，并能够正确的理解 的一种能力。 ，无意听取别人的意见。 。 亲和力较强，他人愿意与之沟通，通 常能够换位思考，设身处地的为他人 着想。 创新能力 采用原来没有的方式方法解决问 提出新的观点和独特的想法，在 题，或创造新的机会和方法，提 只是加深本职工作的深度 对本职工作的纵深开发和横向联系 相关性不强的概念之间发现其中 高工作效率和产品、服务的性能 ，只对本职工作有影响。 的优化。 的关联，在头脑风暴中让人看到 。 原创的和增值的观点和想法。 敏锐洞察商机，发掘利用资源，提供 公司业务的增长的新选择。 管理粗放，基本依据经验 建立基本的行动方法确保项目的实 建立一套系统的行动方法确保项 根据具体项目采取项目过程的控 进行项目的控制，项目实 施，决定项目实施步骤的有限顺序 目的实施，决定项目实施步骤的 制手段和方法以确保预期效果的 行的实际情况与预期差距 ，决定资源的分布确，完善空间还 有限顺序，决定资源的分布确保 技能。 较大。 很大。 资源有效的分布。 建立一套系统的行动方法确保项目的 实施，决定项目实施步骤的有限顺序 ，决定资源有效的分布，项目成果超 过预期，并有关键的项目文档便于继 承和追溯。 有效授权 合理的将工作分配给下属，并进 凡事亲历亲为，或对分配 将工作按照各岗位职能与职责分配 倾向于将繁杂的工作分配给下属 完成，对于执行中出现的问题协 行适当的指导和跟进工作。 的事宜甚少过问。 给下属，注重工作执行结果。 助解决并给与指导。 有计划的将工作分配给相关人员，并 给与适当的指示，在工作进展过程中 定期询问，督察。 结果导向 习惯在详细的规范下开展 以结果导向为主，在一般性大原 以工作结果为工作的主要目标和 工作，主要精力在工作过 关注工作结果和过程并重，既要结 则下开展工作 ，对自己和别人都 工作的主要衡量手段。 程控制上，结果导向不足 果也要过程。 以结果作为主要衡量依据。 。 主要关注工作结果，有很强烈的结果 倾向，对自己和别人都以结果作为唯 一衡量依据。 过程导向 擅长于发现工作必须的流程，了 工作中严格的结果导向， 解如何组织人员和行为，理解如 以工作过程的规范性为工作的主 一切从目的出发，一切围 关注工作结果和过程并重，既要结 何分解任务和组合工作确保有效 要目标和工作的主要衡量手段。 绕目的进行，对工作过程 果也要过程。 的工作流程，了解如何衡量流程 的关注不足。 ，能够看到流程整合的机会，能 够简化复杂的流程。 主要关注工作过程，有很强烈的过程 倾向，对自己和别人都以过程作为唯 一衡量依据。 项目管理 能力 不能确定自己的谈判位置 说服别人接受自己观点，寻找达 ，缺少寻找利用相关资源 基本能够确认自己的谈判位置，并 确认自己的谈判位置，寻找利用 成一致共识的技能。 以达到双赢的效果的技能 能寻找到一些利用相关资源以达到 相关资源以达到双赢的效果。 双赢的效果的方式，有时助效。 。 迅速确定自己在谈判中的位置，通过 变通的方式寻找利用相关资源以达到 双赢的效果。 在日常的工作中对细节的 在日常的工作中对细节的关注、耐 在日常的工作中表现出对细节的 关注、耐心和细致都不够 心和细致基本符合要求，在处理细 关注、耐心和细致，在处理细微 ，在处理细微的工作总有 微的工作环节和步骤时，偶尔有一 的工作环节和步骤时，尽量准确 一些小的失误。 些小的失误。 合理。 在日常的工作中表现出对细节的足够 关注、耐心和细致，在处理细微的工 作环节和步骤时，按照严格的操作规 程，一丝不苟，准确合理。 在工作中对质量的关注不 在工作中很重视维持现有的质量状 在工作中表现出对质量的关注， 对质量关注的程度和对此的态度 够，对质量的重视程度没 况，很少主动使用资源和方法寻求 不断有效地使用资源和方法改善 。 改善产品和服务质量的方法和途径 有达到要求。 产品和服务质量。 。 工作中很关注质量，不断有效地使用 资源和方法改善产品和服务质量，质 量状况持续改进。 学习能力 对学习有一定的热情，愿意自我学 表现出对学习的热情，愿意自我 /心 学习和接受新事物和新观念的能 对学习的热情不够，缺少 习和提高，但缺少持之以恒的精神 学习和提高，针对不同工作环境 力和态度。 自我学习和提高的意识。 态 。 和任务采用不同的工作方法。 学习的热情很高，愿意自我学习和提 高，适时了解新知识，及时提高自己 ，工作方法相比以前高效。 基于不同工作环境和目标 表现出基于不同的工作环境和目 在坚持基本原则下变换工作方式 而调整自己工作方法和风 基于不同的工作环境和目标而力求 标而调整自己工作方法和风格， 、风格、观点、要求等以求别人 格不够，表现出比较固执 调整自己工作方法和风格，但方式 表现出对灵活的支持和关注，别 认同的能力。 和技巧不够，效果还不理想。 和呆板。 人比较容易接受其观点和方式。 基于不同的工作环境和目标而调整自 己工作方法和风格，积极寻求、尝试 解决问题的新思路和新方法，别人很 容易接受。 在日常工作中，表现出对成本的 在日常工作中，对成本的 在日常工作中，表现出对成本的关 关注，使用合理的方法分析成本 不够关注，对成本缺少控 注，但缺少有效的方法进行成本的 的构成，在不牺牲效率的前提下 制，开支缺少节制。 分析和控制。 对不合理的成本进行有效的控制 。 在日常工作中，对成本非常关注，定 期使用合理的方法分析成本的构成， 采取有效措施预防额外成本的增加， 通过改进工作方式减少成本开支。 谈判技巧 关注细节 质量意识 灵活性 成本意识 在处理问题时,对细小环节的关 注情况,以及所表现出来的耐心 和细致程度。 对成本关注的程度。 服务意识 表现出在指示下或要求下 对内外部客户提供服务的意识和 利用自己掌握的资源满足 表现出利用现有资源在一定的时间 表现出有效利用各种资源在一定 态度。 公司内外部客户需求的关 范围内满足公司内外部客户需求的 的时间范围内满足公司内外部客 关注。 户需求的关注。 注。 有改变工作现状想法,并有改善现 状的具体打算,对变革没有抵触,但 很少有变革的激情。 表现出有效利用各种资源并在工作范 围内满足公司内外部客户需求的关注 ，比较关注客户的满意度状况。 变革心态 积极改变现状,适应环境变化的 意识和态度。 很少思考变革,比较安于常 规和习惯,对变革有一定的 抵触。 用开放积极的态度面对变革，愿 意接受新的和好的完成工作计划 的态度和意识。 用开放积极的态度面对变革，愿意接 受新的和好的完成工作计划,能够提出 变革的具体建议并努力行动去尝试。 开放心态 对任何事情具有成见的程度。 对倾听他人的意见和看法 缺少兴趣，除工作需要外 大部分时间愿意倾听他人的意见和 愿意倾听他人的意见和看法，了 很少向他人开放自己的内 看法，很少怀疑他人的动机和意图 解别人背后的逻辑，试图与别人 。 共同合作。 心世界。 乐意倾听他人的意見和看法,主动了解 他人的意见和看法，积极完善自己， 对他人的意见积极寻找合理的一面。 观察能力 通过观察、感觉和知觉,使自己 对事物、问题发现力不足 同外部世界联系起来而认识客观 ，需要他人提示才能认知 世界的能力。 。 观察入微，对问题认识的较全面 。 目光敏锐，对于细小问题也能引起注 意。 判断能力 根据有限的信息，做出合理的推 分辨能力不强，不能依据 在信息充足的情况下能够得出常规 判断的准确与合理完全依赖于信 断的能力。 情况做出合理的推断。 性的推断。 息的掌握情况。 在信息有限的情况下，能够依据自身 的知识与经验，做出合理的推断。 分析能力 在信息不完全以及不确定的情况 不能准确地考虑事物发生 将复杂的问题分解为不同的部分， 发现事件的多种可能的原因和行 下发现问题、分析问题和解决问 的原因，或不能依据经验 使之容易把握，根据经验与常识发 为的不同的后果，或找出复杂事 题的能力。 做出正确的判断。 现问题的本质。 物间的联系。 面对复杂的问题，依据周密的逻辑推 理，将不相关因素剥离，发现其本质 及相关联系。 应变能力 根据不同情况作非原则性变动的 在突发事件面前束手无策 在突发事件面前应变处理问题稍显 能够在有限时间内，做出适当而 迟钝，倘若时间紧急，经常做出不 合理的决定，阻止问题的扩大化 能力。 。 适当的决定。 发展。 在突发情况下，能够在适当的时间内 采取有效措施 ，将问题化解。 对于明显的问题较易感知。 培养人才 行业知识 经常为下属提供有建设性的反馈 对于下属的工作不做建设 给与下属较多的工作机会，但分配 能够结合员工未来发展意向，有 意见，激励其改进工作方法以使 性的指示，不提供让其成 的任务更多的是事务性的处理，没 针对性的进行工作分配，并执行 有结合其未来发展方向进行有效的 其迅速实现职业发展。 长的工作机会。 过程中给与及时的指导。 引导。 注重下属的能力提升，并给与其施展 、改善的机会，及时给与意见与建议 。 对本行业有一定了解，熟悉竞争 对手大致状况。 对本行业有基本了解，熟悉竞争对手 一些基本状况。 对公司从事行业的了解程度。 完全不了解本行业。 对本行业有一些了解，但不深入。 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 5级 曾在上市公司从事全面的管理工作，曾制定公 司长期战略和近期规划，建设领导团队和高级 管理队伍，规划、建设企业文化，规划企业管 理体系等，使企业拥有良好的市场声誉。 与利益完全不一致者沟通，能有效的求同存异 ，确定共识，消除分歧，使沟通对象自愿符合 自己的观点。 积极推动在全公司范围的协作观念，并建立一 系列的规程予以保证。 以公司为家，事业心较重，对于自己、部门的 工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思 考，并以此为己任，感到自己身负责任重大。 执行公司的决策有大家一致认为实际的困难， 但创造性的执行决策，并与公司决策的精神完 全一致。 全面、准确地观察任务或项目地深度和难度， 设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，合 理的配置资源，制定工作计划以及有效的异常 处理措施、安排工作，根据工作出现的问题进 行少量的调整，将最终结果和计划一致。 使用严格的逻辑和方法，运用有效的方案去解 决困难的问题，为解决问题探询有价值的资源 ， 看到隐藏的问题，超越明显的答案- 不停留 在问题的第一个答案上。 能够组织本公司外资源（人员、资金、材料和 支持）去完成工作，能够同时组织不同机构实 施不同的行为去完成目标，使公司在一致行动 中获益。 随时寻找可能出现的问题，并及时反馈，通过 客观合理的分析协助解决问题，并经常向其他 员工宣传、提倡发现问题、解决问题的意识。 在任何环境中，其言行举止对他人具有强烈的 影响，并成为拥护、追随的对象，能够轻易的 改变他人的思想和行动。 与人交往轻松自在，对人对事富于情感，懂得 用爱来经营周围的人际关系，赢得绝大多数人 信任与好感。 在复杂的环境中，在对机会和潜在风险做出战 略评估的基础上做出决策，能回顾过去的经验 并衡量各种备选方案的正负影响，明确组织发 展方向，做出对组织利益最大风险最低的决策 ，始终将决策与组织的长远发展结合起来。 对于需处理的问题进行合理分析，将不重要的 工作安排给合适的人员完成，使自己多从事能 发挥最大效益的事情。 控制自己情绪的能力较强，在职场中通常能够 冷静、理性的处理问题，无需他人监督也能高 质量完成工作。 语言具有号召力，鼓动性，能够自如的运用演 讲技巧调动听众的情绪，演讲效果非常好。 掌握一定的倾听技巧，对于言者的倾诉能够做 出合理的反应，并给出合理的意见与建议 使用全新的方法整合市场资源，创造出全新的 市场机会，引导市场的发展。 建立一套系统的行动方法确保项目的实施，合 理的项目规划和实施方案，资源分配高效、合 理，项目效果优异，项目文档完整。 对于下属的工作能力非常了解，并以此为依据 合理的分配工作，并定期检查、督促，给与有 效指示。 工作中严格的结果导向，一切从目的出发，一 切围绕目的进行。 工作中严格的过程导向，一切从规范性出发， 一切工作围绕规范性进行。 总能确定自己的谈判中有利位置，创造性的利 用相关资源以达到双赢的效果。 在日常的工作中表现出对细节的非常关注、耐 心和细致，在处理细微的工作环节和步骤时， 按照严格的操作规程，一丝不苟，准确合理， 没有任何差错。 确立质量第一的工作原则，努力营造关注质量 的氛围，人人都关注质量，质量状况连续保持 优异状态。 学习的热情高涨，愿意自我学习和提高，适时 了解新知识，并根据自己实际情况制定详细的 学习计划并持续执行，能力提升很快。 基于不同的工作环境和目标而调整自己工作方 法和风格，经常根据具体情况变换思路和方法 ，总能根据情况寻找到合适的解决方式。 在日常工作中，对成本极为关注，使用合理的 方法分析成本的构成，建立严格的规章制度， 对所有的费用支出进行全面的审核、分析，在 不牺牲效率的前提下寻找新方法节约开支 。 表现出创造性利用各种资源全天候满足公司内 外部客户需求的需求，尽可能的提高内外部客 户的满意度。 用开放积极的态度面对变革，愿意接受新的和 好的完成工作计划,或提出具体的变革建议,自 身经常采取行动尝试,并积极营造氛围,宣传变 革思想。 经常主动的倾听他人的意见和看法，并努力营 造氛围去获取和分享别人的见解，不带任何成 见的与别人合作。 能发现别人从未注意过的问题。 具有判断事物的思维框架，即使信息有限，仍 能做出合理而精准的推论。 掌握并能恰当的运用自己的概念、方法、技术 等多种手段找出最根本的原因。 在任何情况下均能从实际出发迅速的做出适当 的决定，有效合理的解决、处理问题。 将培养下属作为自己的一项重要任务，经常与 下属当面探讨其发展方向，以及目标达成的手 段。 对本行业非常了解，熟悉各竞争对手的基本状 况，市场分布，产品服务特征等。
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【模板】公司岗位任职资格标准说明
岗位任职资格标准说明 第一部份 [前言] 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，它详细规定了公司所需要的知识、 技 能、价值观和工作经验。任职资格可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大打折扣，这 就 是我们在工作中经常看见的某些人满腔热情，但是缺乏方法，最后的工作成效并不理想。 技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是资格体系中第二个组成要素，如果没 有对 知识的综合运用能力，知识就不能发挥作用，这也是我们经常看见的高学历、低能力的 现象。 工作经验侧重于经验证据。 价值观简单地说就是态度，一个人虽然有了良好的知识基础、技能、经验，但并不一定 就能 符合公司战略目标发展的要求，通常，当员工的价值观与公司价值观不一致时，其在工 作中也将 难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。 建立任职资格体系后，在绩效考核中可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来， 使 绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察， 了解 员工知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能状况；制订行为 标准，有 效地考察员工的态度。通过这三种方式，可以正确地引导员工成长与发展。同时可 以使员工职涯、 升职、招聘、培训很好地结合在以目标为中心的公司战略体系中。 随着公司未来的战略重点变化与转移，由于任职资格体系与公司战略的紧密逻辑关系， 资 格体系自然需要及时做出调整，使任职资格体系始终支持战略的发展。 第二部份 [ 任职资格标准构成 ] 一、个性品质/ 职业素养（适用于公司所有岗位） 要素： 1/ 诚信正直 2/ 全局观念 服 务 意 识 5/ 敬 业 6/ 责 任 心 7/ 进 取 心 8/ 成 就 导 向 3/ 团队合作 4/ 二、知识要求 A）学历（适用于公司所有岗位） 要素： 1/ 不限 2/ 高中（中专技校）以上 / 本科（学士）以 上 5/ 硕士研究生以上 B）专业知识（适用于公司所有岗位，以岗位不同定义） 要素： ----行政管理序列 1/ 战 略 管 理 2/ 组 织 管 理 3/ 项 目 管 理 4/ ISO 体 系 5/ ERP/SAP/MRP 6/ 法 律 3/ 大专以上 4 ----技术序列 1/ 机械设计与制造基础 2/ 机械制图 3/ 金属材料与工艺 4/ 机械加工知识 5/ 电气原理 6/ 电工基础 7/ 钳 工 技 术 8/ 焊 接 技 术 ----专业管理系列 1/ 销售与业务 2/ 人力资源管理 3/ 财务管理 4/ 采购管理 5/ 物流管理 6/ 生产运作与管理 7/ 质 量 管 理 8/ 国 际 贸 易 9/ 税 收 法 规 10/ 专利法规 C）公司知识（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 行业知识 2/ 产品知识 3/ 公司文化 三、技能要求 A）基本技能（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 信息收集处理能力 2/ 沟通协调能力 3/ 问题分析解决能力 4/ 人际关系能力 5/ 创新能力 6/ 书面表达能力 7/ 语言表达能力 8/ 学习能力 9/ 执行能力 10/ 外联公关能力 11/ 外语（英语）能力 12/ 计算机应用能力 B） 管理技能（适用于各级管理人员） 要素：1/ 计划能力 2/ 决策能力 3/ 制度构建/优化能力 4/ 团队管理能力 5/ 培养他人能力 6/ 指导与监控能力 C） 专业技能（适用于专业技术人员） 要素：（略，具体分专业制订，包括特种岗位资格要求） 四、经验（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 行业经验 2/ 岗位经验 第三部份 一、 [ 任职资格标准描述 ] 个性品质/ 职业素养（注：对岗位定义时一般不宜多，2—3 个即可） ■ 要素名称：诚信正直 ■ 要素定义：一个人所行与所说的一致程度，是否勇于履行自己的承诺；是否公开、直接地 表 达自己的意图、观点，能否公平、公正、严格地评价上级、同事或下属的工作； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 按照诚信正直的价值观行事，严格履行自己的承诺，做到言行如一，能公平公正 适用岗位 严格地评价上级、同事或下属的工作； 三 能公开、直接地表达自己的意图、观点，能尽最大可能履行自己的承诺； 所有岗位 二 表达观点模棱两可，有时言行不一，有时不能履行自己的承诺； 一 经常言行不一，几乎很少履行承诺； ■ 要素名称：全局观念 ■ 要素定义：一个人行事与做决定时，是否从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展 工 作。倡导相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。在必要时能够勇于牺牲局部“小 我”和暂 时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，将企业看作一个整体，决策 适合岗位 时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。 三 工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，并以此基础安排工 所有岗位 作，能将企业看成一个整体。 二 工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，通常只为自己或所在 部门的利益考虑。 一 ■ 要素名称：团队合作 ■ 要素定义：一个人是否能团结同事，并密切配合同事完成工作任务；能够以开放的心态对 待合 作者，懂得欣赏他人、信任他人，并能承担起相应的角色职责，为团队目标的实现尽心 竭力；不 计较个人得失，能够以团队整体利益为重，以作为团队的一员而骄傲。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 尽可能的彼此支援与配合，认为自己所在的团队是一个充满战斗力与活力的集 适合岗位 体；在团队中能够利用自己的特长为团队做出贡献；能够以欣赏、信任和支持的 心 态对待工作伙伴，尊重每个人为团队所做的努力，强烈的集体荣誉感与责任感。 三 所有岗位 有一定的团队合作意识，能与团队成员配合好；意识到自己是团队中不可或缺的 成员，能在自己的范围承担起责任；与团队成员沟通较好，与成员有较好的协作 性；以团队利益为重，以作为团队的一员而骄傲。 二 团队合作意识淡薄，不懂得以开放的心态对待合作者，不懂得欣赏他人、信任他 人；认为自己是团队中可有可无的一员，与团队中成员沟通不畅达，配合不够默 契；缺乏集体责任感、荣誉感。 一 ■ 要素名称：服务意识 ■ 要素定义：一个人是否有主动为他人提供帮助的行为； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 有非常强烈的服务意识，常常会站在别人的立场上，急别人之所急，想别人之所 适合岗位 想，为了别人满意，不惜自我谦让、妥协甚至奉献，把通过服务别人来体现自身 存在的价值。以内外客户为导向，极力改善工作流程、方法，创造服务氛围。 三 有较强的服务意识，基本上能主动为需要服务的人提供服务，能够把利己和利他 所有岗位 行为有机协调起来，对服务的价值产生正面的认同感。 二 服务意识淡薄，常表现以自我为中心的价值倾向，基本上只在工作职责范围内提 供必要的服务。 一 ■ 要素名称：敬业 ■ 要素定义：热爱自己的职业，有良好的职业道德和强烈的职业使命感，工作兢兢业业、任 劳任 怨，为了自己的职业而乐于奉献；理解和认同企业文化与价值理念，能够积极地将个人 的目标与 工作职责有机地结合。不论是大事，还是日常的琐碎工作，都试图做得更好，力求 精益求精。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 对企业的价值观完全认同，有较高的工作满意度，对工作热情投入；立足本职， 适合岗位 兢兢业业；愿意在这个事业上不断追求，以达到更好的表现与更高的业绩；在组 织需要时愿意做出自我牺牲； 三 对企业的价值观基本认同，有较高的工作热情，有较高的事业心和上进心，努力 所有岗位 追求更好的业绩；原意为企业利益做出一定的自我牺牲。 二 对工作较不满意，工作热情不高；事业心与上进心不足，没有很高的追求。对企 业没有很强的认同感和归属感。 一 ■ 要素名称：责任心 ■ 要素定义：认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 强烈的企业主人翁意识，充分认识到自己工作的重要性，热爱自己的工作，能够倾 适合岗位 情投入、一丝不苟；能够不拘泥于工作本身，心怀全局，经常对工作中的问题 进行思考，提出建议。 三 所有岗位 对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较 大的满足，工作任劳任怨，有始有终，能把实现组织目标当成自己的目标。 二 对自己的工作认识不够，不知道其重要性，工作不够投入；更无法从工作中获得 满足； 一 ■ 要素名称：进取心 ■ 要素定义：渴望有所建树，争取更大更好的发展；勇于迎接挑战，为自己设定较高的工作 目标，并主动及时学习，更新自己的知识，提高自己的个人能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能够虚心求教，主动从多种渠道吸收信息；能够迅速提高业务素质，并成为骨干； 适合岗位 主动去学习各方面知识，加强自身素质的提高；对新事物有强烈的好奇心；工作 中能制订高目标并为之奋斗。 三 有比较强烈的求知欲，能主动及时学习，更新自己的知识提高职业素养；有较明 确的个人目标，对事业有一定的追求。 二 没有强烈的求知欲，对事业没有追求，基本上不主动学习；没有明确的个人目标。 所有岗位 一 ■ 要素名称：成就导向 ■ 要素定义：对取得工作成果具有强烈的渴求，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ■适用岗位： 等级 说明 四 始终把创造更好的成就作为自己的奋斗目标；渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追 适合岗位 求卓越；工作执著，总是希望把事情做得更好、更漂亮。 三 有较强的自我实现意识，愿意接受挑战，在事业上对追求自身价值表现、及出色 所有岗位 完成任务取得工作成果有较强烈的渴望。 二 自我实现意识不强烈，缺乏内驱力；个人价值的满足主要来源于外在的荣誉与报 酬，而非来源于事业本身； 一 二、知识要求 A） 学历（适用于公司所有岗位）----相对要素 ■ 要素名称：学历 ■ 要素定义：一个人接受的学历教育状况 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 五 硕士研究生以上 四 本科（学士）以上 三 大专以上 二 高中（中专技校）以上 一 不限 适合岗位 所有岗位 B） 专业知识（适用于公司所有岗位） 注：1/ 略，以岗位不同定义。 2/ 知识定义时应区分其广博程度与精通程度，尤其对精通程度的界定；可采用的分级定义 动词如：通晓、熟悉、具备、了解。。。。。。 例：人力资源管理知识（注意：此例描述不完整、严密，只是拟例说明） ■ 要素名称：人力资源管理知识 ■ 要素定义：略 ■适用岗位：人力资源管理岗 等级 说明 四 精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思路建立 HER 系统。其中 适合岗位 包括人力资源战略规划、人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程 中心总监 的设计与培训管理；薪酬设计与管理、工作分析方法的探讨；岗位评价评估方法 的设计；任职资格方法的设计； 三 熟悉人力资源管理系统及其各子系统间的关系，并精通一个或几个子系统。其中 包括人力成本分析、绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理； 人资经理 薪酬设计与管理、工作分析方法的探讨；岗位评价评估方法的设计；任职资格方 法的设计； 二 熟悉人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法； 一 了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度； 人资专员 C） 公司知识（适用于公司所有岗位） ■ 要素名称：公司知识 ■ 要素定义：公司知识，包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、未来发展方向目 标、 组织结构、规章制度） ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤； 适合岗位 三 全面了解公司的历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关作业制度、 所有岗位 流程 二 了解公司发展历史、部分产品知识、熟悉本岗位相关作业制度、流程； 一 熟悉员工手册 三、技能要求（注：对岗位定义时一般不宜多，3—5 个即可） A） 基本技能（适用于公司所有岗位，是指完成各种工作时都需具备的通用的操作技术） ■ 要素名称：信息收集处理能力 ■ 要素定义：能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信 息， 并对来源不同的信息经过归纳整理、分析。将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业 实际相联 系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能根据自身积累的信息收集渠道，保证信息收集工作的持续性，视信息为资源， 适合岗位 认为“掌握了信息就掌握了工作主动”，能够对零散的资料进行整合，并提出系 统性、指导性的观点和建议。能够指导相关人员完成信息收集工作及简单资料的 分析工作。 三 能应用一些基础的信息搜索工具，明白信息的重要性，平时会积累一部分信息资 源，能对零散的信息进行加工，从而提炼出自己的观点。 二 平时不重视信息的收集，不擅于使用信息搜索工具，了解信息收集的方法，能进 行简单的收集工作，但只能对简单的信息进行分类、整理、汇总。 一 所有岗位 ■ 要素名称：沟通协调能力 ■ 要素定义：重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；能够打破自我中心的思维模式，尝试从 对方 的角度和立场考虑问题，用心倾听各方意见，并根据实际情况及时做出调整与回应，妥 善处理与 上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 与工作中的各方保持良好关系，懂得倾听的艺术，能够体谅和理解他人，愿意就具 适合岗位 体情况做出调整及就对方疑问做出及时的回应；有着优秀的协调能力，能与上下级 作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与 所有岗位 配合。 三 了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时愿意体 谅与理解别人，能及时回复一部分信息；懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确 沟通职责。 二 平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维 模式；缺乏聆听的艺术，缺少协调与沟通。 一 ■ 要素名称：问题分析、解决能力 ■ 要素定义：为了达成最终的结果从不同的角度分析问题、寻求答案的能力 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 在本职工作领域属于专家，能快速、准确地把握复杂问题的实质从而提出有效的 适合岗位 解决方案，并在此基础上能制定可能发生的问题的预防措施；能帮助、指导他人 对问题产生的原因进行分析并找到解决方案； 三 对一般问题发生的原因能快速找到解决方案；对于较为复杂的问题，能够通过独 所有岗位 立思考，进行深入分析，理清事物的多重关系，提出有效的解决方案；且对突发 事件，基本上能根据自己的经验、知识在第一时间做出准确判断。 二 对于简单的问题能找到问题发生的原因，并在他人指导下能找到解决方案；但对 于突发事件，会感觉无所适从。 一 ■ 要素名称：人际交往能力 ■ 要素定义：在人际交往过程中，能积极主动地去了解他人或使他人了解自己，体察他人需 要； 能够针对不同情境和不同交往对象，灵活使用多种人际技巧和方式；通过热情的态度、 诚恳、正直的面貌赢得良好的人际交往氛围。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 待人主动、真诚、大方，并获得周围的人的支持与信赖；在工作中，能够估计他 适合岗位 人的感受，懂得适当的照顾他人情绪；对于不同性格的人，能够区别对待，采取 不同的人际应对策略，能够恰当的表达与倾听。 三 待人比较主动、真诚、大方，能获得周围大部分的支持与信赖；为人处世懂得变 所有岗位 通，在工作中考虑他人的感受，诚信守言，有较强的社会适应性。 二 待人不够真诚，无法获得大部分人的信赖；为人处世比较刻板，不懂得变通，与 人交流不够技巧，社会适应性比较差。 一 ■ 要素名称：创新能力 ■ 要素定义：对信息持开放的心态，不受陈规和以往经验的束缚，敢于质疑传统与常识，敢 于采取新措施和尝试新方法，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 对新事物具有较强烈的偏好，能创造性地解决、落实各项工作；决策时甚至表现 适合岗位 出大胆激进的倾向；工作中主张、鼓励下属/伙伴多角度思考、解决问题； 三 有一定的创新意识，解决问题时愿意尝试新的方法；对于上级布置的各项工作， 会以自己的角度、根据情境的不同，灵活变通的完成； 二 所有岗位 因循守旧，对新事物基本上抱着抵制的态度；对于上级布置的各项工作，较死板 的执行；遇到各种问题，习惯用经验来解决，没有创新意识。 一 ■ 要素名称：书面表达能力 ■ 要素定义：是否能够顺利地用文字准确、充分地表达自己的观点，使他人能够顺利地理解 自己的意图。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能够用文字、图表准确、充分地表达自己的观点，而且表达起来十分顺畅，没有 适合岗位 丝毫困难，他人总能够顺利地理解自己所表达的意图和想法。 三 基本上能够用文字准确、充分地表达自己的观点，基本上能使他人顺利地理解自 所有岗位 己的意图和想法。 二 文字表达能力一般，有时会有一些困难，但经过努力也能够找到恰当的方式表达。 一 ■ 要素名称：语言表达能力 ■ 要素定义：通过言语、肢体动作等方式通俗流畅的表达自己的意见、看法或见解的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能用言简意骇的语言，清晰的阐明观点；能够使用恰当的表情和肢体语言，帮助 适合岗位 听者理解；在表达过程中，能够注意听者的反应，及时给予反馈，确保信息准确 传输；表达时有较丰富的表情与肢体语言，表达方式应变力强。 三 有较好的语言基础，能够使用表情与肢体语言辅助来传递信息，清楚地表达自己 所有岗位 的观点；有较迅速的反应能力，懂得变通，说应该说得话，说对方听得懂的话。 二 语言能力较差，不容易清楚表达自己的观点；表达方式单一，信息传递总是受到 阻碍；与人交流时语言较繁琐，基本上不能根据情景转换说话方式。 一 ■ 要素名称：学习能力 ■ 要素定义：对新知识、新技能具有强烈的渴求，积极利用多种途径为自己创造学习机会， 能 够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方 式，增 加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 有很强的学习意识，对新知识，新技术、新领域保持关注，并乐于尝试新方法； 适合岗位 对自己不了解的问题能不耻下问；当工作内容发生变化时，积极主动弥补自己缺 乏的知识与技术；将工作视为重要的学习过程。 三 有较强的学习意识，能主动学习一些新知识，新技能，并能充分利用企业提供的 所有岗位 培训机会；愿意就自己不明白的问题主动向上司/同事请教； 二 学习意识较差，较少主动的学习新知识、新技能，对于公司给与的培训参与积极 性不高；不愿意主动就自己不明白的问题向上司或是下属请教； 一 ■ 要素名称：执行能力 ■ 要素定义：是否能够根据上级的工作安排，干脆利落、不折不扣地贯彻执行上级指示； ■适用岗位：所有岗位 等级 定义 四 执行能力很强，在困难面前毫无畏惧，能够不屈不挠地按照上级的要求或计划坚 适用岗位 决、彻底地完成任务，领导对此人可以充分信赖 三 执行能力较强，在大多数时候能够排除困难，完成任务，领导可以放心地将一些 所有岗位 有一定难度的工作交由此人办理 二 能够圆满完成各种常规性工作，领导将一些一般事项交由此人办理还是比较放心 的 一 有些时候执行不力，领导只能将一些常规性事项交由此人办理，但不能完全放心 ■ 要素名称：外联公关能力 ■ 要素定义：有目的、有计划地为改善或维持某种公共关系状态而进行实践活动的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 具有较高的社交能力，能与上级、同级等建立良性关系，为业务开展赢得更大的 适合岗位 空间与机会；面对压力能够泰然处之，能够应对各种比较复杂的人际情景；善于 与社会各个层次各种不同人群搞好关系； 三 社交能力较强，能与上级、同级等保持较好的联系，能为业务发展提供一定的便 所有岗位 利；能在较复杂的环境中处理一部分事情，有一定的关系网络。 二 社交能力不强，与上级、同级、城市相关信息关系一般，但能以真诚的态度以及 诚实的性格维持一定的人际关系网。 一 ■ 要素名称：外语（英语）能力 ■ 要素定义：专业外语能力指工作中必具备的外语（英语）能力水平； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 CET-8； 三 CET-6，专业四级； 二 CET-4； 适合岗位 所有岗位 一 ■ 要素名称：计算机应用能力 ■ 要素定义：计算机应用的能力水平 ■适用岗位： 等级 说明 四 能够熟练应用 OFFICE 系统 WORD、EXCEL、POWERPOINT 模块，并能使用 EXCEL 的 数据功能来提高工作数据的处理效率；工作中能指导他人对相关模块的应用； 三 适合岗位 所有岗位 能熟练应用 OFFICE 系统 WORD、EXCEL、POWERPOINT 模块完成相关工作任务，并 能熟练应用办公 OA 系统； 二 能较熟练应用 WORD、EXCEL 进行工作中相关文档的编辑等； 一 B） 管理技能（适用于各级管理人员）---此部份描述仍需进一步修改，以达更准确 ■ 要素名称：计划能力 ■ 要素定义：能够从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求， 形成 目标，设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案， 并对计 划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据 具体情况 对计划做出相应调整的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 能够准确领会上级意图，能够把握好方案计划的初衷与方向；能够在计划制定时 高层主管 充分考虑企业现实，从目标到实施过程都能切合企业实际；制定计划时，能够征 求各方意见，并进行论证和修订；具备良好的统筹能力及制定出合理的工作流程。 三 对于上级的意图领悟较好，能较好地把握方案计划的初衷与方向；在计划制定时 能考虑到企业现实，并能征求多方意见，对于资源有一定的统筹能力，并能制定 中层主管 出较合理的工作流程。 二 计划能力差，不能较好地领悟上级的意图及把握好方案计划的初衷与方向；计划 制定时较少的考虑企业实际及征求各方面的意见，对各方面的统筹能力差。 一 ■ 要素名称：决策能力 ■ 要素定义：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 等级 说明 适合别级 四 能够借助内外部专业力量或专业分析，对公司的非常规、战略性、全局性的问题 高层主管 ■适用岗位：管理岗 与建议进行决策，决策比较正确，包括做出有长期影响的决策； 三 能依据已有数据、知识和经验，独立对工作领域内的非常规问题、建议或对公司有 着一定程度影响的问题进行决策，且决策比较正确，且对决策可能产生的影响 中层主管 有清晰的认识； 二 在本工作领域内，能客观分析形势，并作出初步判断；能够根据相关程序在上级的 基层主管 指导下，对日常的一般性的问题作出决定，并采取行动； 一 能利用较为充足的信息，作出常规决定 ■ 要素名称：制度构建与优化能力 ■ 要素定义：根据组织规划和业务构成，能搭建符合企业实际的、系统化的管理与运作制度 体系， 及对组织内部管理制度中的缺口和薄弱环节，有针对性地通过制度补充、优化，达到 提升和强化 行政管理效力的能力； ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作；制定某项制度时，能考虑到 高层主管 与其它制度的兼容性与衔接；对企业运营中存在的制度缺陷与漏洞及时提出并参 与完善，对于现代企业管理制度有深入的了解；在制度实施过程中，能根据情况 对制度进行升级。 三 对于企业的制度有一定的认识，学习过一些先进企业的制度；能够通过制定相关制 度逐步规范工作、提高效率；在制度实施过程中，能广发听取意见，对于公司 制度中存在的问题，积极反馈。 二 对于企业的制度认识不足，对先进企业的管理制度缺少学习，没有制度完善的责 任感； 中基层主管 一 ■ 要素名称：团队管理能力 ■ 要素定义：能够识别出员工的才干、优劣势，并适时激励，在团队中建设相互合作、共同 发展的团队信任关系，使组织高效率地运转的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 将员工的满意度作为考核管理者重要指标，能帮助下属找准自己的位置，令他们 高层主管 发挥所长；努力营造团队协作的气氛，能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的 成功”；在遇到问题时，总是先从自己身上找问题，将功劳归于团队。 三 工作中能关心下属，并对员工的工作成果和努力做一定的肯定；能推动员工参与 企业运作；懂得营造团队协作的气氛，团队对于目标比较清楚，有较好的凝聚力。 二 对下属不关心，对下属所作的工作与进步很少肯定，对于下属的参与很少给予鼓 励；很少将自己的经验传授给下属；团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标 不明确。 中基层主管 一 ■ 要素名称：培养他人能力 ■ 要素定义：有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，向下属表达积极的期待， 鼓励下属“与企业共同成长”，并在实际工作中帮助其成长。 等级 说明 ■适用岗位：管理岗 四 适合岗位 有着培养他人的强烈意愿和倾向，具有系统与成熟的人才培养理念与方法论；支 中高层主管 持员工培训并通过自己的努力和帮助，使员工做的更好；关注员工的潜质与可塑 性，给下属提供学习和实践机会，鼓励员工与企业一起成长，并予以生涯规划帮 助； 三 认识到为企业培养储备人才的重要性；了解提升员工能力与技能的方法，并努力 实施；遇到培训的机会，会尽可能让员工去尝试，会为员工的未来作一些考虑， 愿意给下属学习与实践机会。 二 缺乏培养人才的方法与意识，对于企业内部培训热情不高，从未给现有的员工制 定相应的职业生涯； 基层主管 一 ■ 要素名称：指导与监控能力 ■ 要素定义：精通有关业务，能够根据工作进展及对可能出现情况的预测，在计划执行过程 中向 下属或下级相关单位提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持；对布置给下属的 工作进行 跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合岗位 四 业务能力强，能够通过各种形式指导、支持下属工作，并让下属清晰地知道自己的 任务和时限，以周密计划确保任务完成；在某项业务结束后，督促相关人员做 好经验总结，并以某种形式分享出去。 中高层主管 三 有较好的业务能力，能对下属提供业务支持；能够较好地对下属工作进行督导并 基层主管 根据相应的情况做出对策； 二 对下属的业务与工作的指导缺乏相应的能力，并对工作中发生的问题无法予以调 整控制； 一 C） 专业技能（适用于专业技术人员，是指运用所掌握的专业知识完成工作的能力） （注：略，具体分专业制订，包括特种岗位资格要求） 四、经验（适用于公司所有岗位） ■ 要素名称：行业经验 ■ 要素定义：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，本要素指 从业 过与本公司同行业的工作年限。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 5 年以上 三 3—5 年（3 年以上） 二 1—2 年（1 年以上） 一 无需经验 适合岗位 所有岗位 ■ 要素名称：岗位经验 ■ 要素定义：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，本要素指 从事 过与本岗位职责要求相同的工作年限。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 5 年以上 适合岗位 三 3—5 年（3 年以上） 二 1—2 年（1 年以上） 一 无需经验 所有岗位
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【模板】岗位等级任职资格标准
附件2 华电重工非专业管理通道任职资格标准汇总表 任职资格标准 任职资格 等级 模块 工程类 技术类 销售类 技经类 项目执行 项目工程 （项目专工） 质量工程 安全工程 售后服务 国内销售 海外销售 专科毕业、从事相关专业工作 满2年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历毕业 ，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满2 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满1年； 或或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满2 年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满1年； 或或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满2 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满1年； 或或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满 2年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满1年； 或或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 专科毕业、从事相关工作满 2年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满1年； 或或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 大学本科毕业、从事相关 专业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历 毕业，工作年限不限 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 职业资格 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 大学英语六级或等同、或 不限 者通过公司测试 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 专科毕业、从事相关专业工 作满2年； 学历及专业 或大学本科毕业、从事相关 工作年限 专业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 初级（二 专业背景 设计相关专业 ） 工作绩效 绩效考核成绩应为基本称职 绩效考核成绩应为基本称职及 绩效考核成绩应为基本称职及 绩效考核成绩应为基本称职 及以上。 以上。 以上。 及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满5年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满3年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作年 限不限 专科毕业、从事相关专业工作 满5年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作年限 不限 专科毕业、从事相关工作满5 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年限 不限 专科毕业、从事相关工作满5 年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年 限不限 专科毕业、从事相关专业工 作满2年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满1年； 或硕士研究生及以上学历毕 业，工作年限不限 不限 绩效考核成绩应为基本称职及 绩效考核成绩应为基本称职 绩效考核成绩应为基本称职 绩效考核成绩应为基本称 绩效考核成绩应为基本称职 以上。 及以上。 及以上。 职及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关工作满5 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年限 不限 专科毕业、从事相关工作满 5年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年 限不限 专科毕业、从事相关工作满 5年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满1年； 或博士研究生毕业、工作年 限不限 大学本科毕业、从事相关 专业工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作 年限不限 专科毕业、从事相关专业工 作满5年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满3年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年； 或博士研究生毕业，工作年 限不限 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 职业资格 不限 不限 不限 不限 安全员 不限 不限 大学英语六级或等同、或 不限 者通过公司测试 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 初级（一 专业背景 设计相关专业 ） 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满8年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满5年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 合评价）应为4分及以上 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 。 专科毕业、从事相关工作满8 年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满1年 专科毕业、从事相关工作满8 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满1年 专科毕业、从事相关工作满 8年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满1年 专科毕业、从事相关工作满 8年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满1年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 职业资格 不限 不限 不限 不限 安全员 不限 不限 大学英语六级或等同、或 造价员等技经类初级资格 者通过公司测试 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 中级（二 专业背景 设计相关专业 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满8年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满1年 不限 专科毕业、从事相关工作满8 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满1年 大学本科毕业、从事相关 专业工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满1年 专科毕业、从事相关专业工 作满8年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满5年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满3年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满1年 中级职称 中级（二 ） 任职资格标准 任职资格 等级 模块 工程类 技术类 项目执行 项目工程 （项目专工） 质量工程 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满11年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满8年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满4年 专科毕业、从事相关专业工作 满11年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满4年 专科毕业、从事相关工作满11 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满4年 专科毕业、从事相关工作满 11年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满4年 安全工程 售后服务 国内销售 技经类 海外销售 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合 合评价）应为4分及以上 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 。 专科毕业、从事相关工作满11 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满4年 专科毕业、从事相关工作满 11年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满4年 专科毕业、从事相关工作满 11年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满4年 大学本科毕业、从事相关 专业工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满4年 专科毕业、从事相关专业工 作满11年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满8年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满6年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满4年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理或相关专业 学历 职业资格 不限 二级建造师或PMP或IPMP， 供货类项目不作要求 不限 不限 注册安全工程师 不限 不限 大学英语六级或等同、或 造价员等技经类初级资格 者通过公司测试 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 中级（一 专业背景 设计相关专业 ） 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满15年； 或大学本科毕业、从事相关 学历及专业 专业工作满12年； 工作年限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满7年 高级（二 ） 销售类 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合 合评价）应为4分及以上 价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 评价）应为4分及以上。 。 专科毕业、从事相关工作满 14年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满6年 专科毕业、从事相关工作满14 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满6年 专科毕业、从事相关工作满 14年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满6年 专科毕业、从事相关工作满 14年； 或大学本科毕业、从事相关 工作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相 关工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相 关工作满6年 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 相关注册资格（如注册电气 职业资格 工程师；注册结构工程师； 一级建造师，供货类项目不作 不限 注册建筑工程师），没有开 要求 展注册师考试的专业不限 不限 注册安全工程师 不限 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 专业背景 设计相关专业 专科毕业、从事相关专业工作 满15年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满12年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满7年 中级职称 专科毕业、从事相关工作满14 年； 或大学本科毕业、从事相关工 作满11年； 或硕士研究生毕业、从事相关 工作满9年； 或博士研究生毕业、从事相关 工作满6年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 中级职称 中级职称 大学本科毕业、从事相关 专业工作满12年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满7年 专科毕业、从事相关专业工 作满15年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满12年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满10年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满7年 中级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 评价）应为4.25分及以上 评价）应为4.25分及以上 合评价）应为4.25分及以 评价）应为4.25分及以上。 工作绩效 评价）应为4.25分及以上。 价）应为4.25分及以上。 价）应为4.25分及以上。 评价）应为4.25分及以上。 价）应为4.25分及以上。 。 。 上。 专科毕业、从事相关专业工 作满19年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作年 专业工作满16年； 限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满11年 专业背景 设计相关专业 高级（一 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满19年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满16年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满11年 专科毕业、从事专工工作满18 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满10年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 专科毕业、从事专工工作满 18年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满10年 理工类相关专业 专科毕业、从事专工工作满18 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满10年 理工类相关专业 专科毕业、从事专工工作满 18年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满10年 专科毕业、从事专工工作满 18年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满15年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满13年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满10年 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 大学本科毕业、从事相关 专业工作满16年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满11年 专科毕业、从事相关专业工 作满19年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满16年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满14年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满11年 任职资格标准 任职资格 等级 模块 工程类 技术类 项目执行 项目工程 （项目专工） 高级（一 ） 质量工程 销售类 安全工程 售后服务 国内销售 技经类 海外销售 相关注册资格（如注册电气 一级建造师，供货类项目不作 不限 职业资格 工程师；注册结构工程师； 注册建筑工程师），没有开 要求 展注册师考试的专业不限 相关注册资格或职业资格为 行业高级（如：注册安全工 程师、高级外审员、高级无 损检验员、国际焊接工程师 等） 相关注册资格或职业资格为行 业高级（如：注册安全工程师 注册安全工程师 、高级外审员、高级无损检验 员、国际焊接工程师等） 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 高级职称 中级职称 中级职称 不限 不限 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满24年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作年 专业工作满21年； 限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满16年 中级职称 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 合评价）应为4.5分及以 评价）应为4.5分及以上。 上。 专科毕业、从事专工工作满 23年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满15年 专科毕业、从事专工工作满23 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满15年 专科毕业、从事专工工作满 23年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满15年 专科毕业、从事专工工作满 23年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满15年 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 相关注册资格（如注册电气 工程师；注册结构工程师； 一级建造师，供货类项目不作 职业资格 注册建筑工程师），没有开 要求 不限 展注册师考试的专业不限 相关注册资格或职业资格为 行业高级（如：注册安全工 程师、高级外审员、高级无 损检验员、国际焊接工程师 等） 相关注册资格或职业资格为行 业高级（如：注册安全工程师 、高级外审员、高级无损检验 注册安全工程师 员、国际焊接工程师等） 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 高级职称 高级职称 高级职称 不限 不限 专业背景 设计相关专业 资深（二 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满24年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满21年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满16年 中级职称 专科毕业、从事专工工作满23 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满20年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满18年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满15年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 高级职称 高级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 专科毕业、从事相关专业工 作满29年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作年 专业工作满26年； 限 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满21年 专科毕业、从事相关专业工 作满24年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满21年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满16年 高级职称 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 合评价）应为4.5分及以 评价）应为4.5分及以上。 上。 专科毕业、从事专工工作满 28年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满20年 专科毕业、从事专工工作满28 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满20年 专科毕业、从事专工工作满 28年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满20年 专科毕业、从事专工工作满 28年； 或大学本科毕业、从事专工 工作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专 工工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专 工工作满20年 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业 理工类相关专业毕业，专科 及以上学历；或管理类相关 理工类、管理类相关专业 理工类、工程造价、工程管 专业毕业，大学本科及以上 或英语专业 理及其他相关专业 学历 相关注册资格（如注册电气 一级建造师，供货类项目不作 不限 职业资格 工程师；注册结构工程师； 注册建筑工程师），没有开 要求 展注册师考试的专业不限 相关注册资格或职业资格为 行业高级（如：注册安全工 程师、高级外审员、高级无 损检验员、国际焊接工程师 等） 相关注册资格或职业资格为行 业高级（如：注册安全工程师 注册安全工程师 、高级外审员、高级无损检验 员、国际焊接工程师等） 不限 大学英语六级或等同、或 注册造价工程师，仅对造价 者通过公司测试 类要求 职称等级 正高级职称 高级职称 高级职称 不限 不限 专业背景 设计相关专业 资深（一 ） 专科毕业、从事相关专业工作 满29年； 或大学本科毕业、从事相关专 业工作满26年； 或硕士研究生毕业、从事相关 专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事相关 专业工作满21年 高级职称 大学本科毕业、从事相关 专业工作满21年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满19年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满16年 专科毕业、从事专工工作满28 年； 或大学本科毕业、从事专工工 作满25年； 或硕士研究生毕业、从事专工 工作满23年； 或博士研究生毕业、从事专工 工作满20年 理工类相关专业毕业，专科及 以上学历；或管理类相关专业 理工类相关专业 毕业，大学本科及以上学历 高级职称 高级职称 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 工作绩效 评价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 高级职称 大学本科毕业、从事相关 专业工作满26年； 或硕士研究生毕业、从事 相关专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事 相关专业工作满21年 专科毕业、从事相关专业工 作满29年； 或大学本科毕业、从事相关 专业工作满26年； 或硕士研究生毕业、从事相 关专业工作满24年； 或博士研究生毕业、从事相 关专业工作满21年 高级职称 绩效考核成绩（或部门综 绩效考核成绩（或部门综合评 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 绩效考核成绩（或部门综合 价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 评价）应为4.5分及以上。 合评价）应为4.5分及以 评价）应为4.5分及以上。 上。 30 华电重工专业管理通道任职资格标准 任职资格 等级 任职资格标准 模块 综合 专科毕业、从事相关 工作满2年； 学历及专 或大学本科毕业、从 业工作年 事相关工作满1年； 限 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 初级（二 ） 人力资源 大学本科毕业、从事 相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 规划 大学本科毕业、从事 相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 质安 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 财务/审计 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 商法/证券 大学本科毕业、从事 相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 监察 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 采购 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 商务 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 信息管理 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 专业背景 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 不限 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 工作绩效 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满3年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 大学本科毕业、从事 相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 大学本科毕业、从事 相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 大学本科毕业、从事 相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 初级（一 专业背景 ） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 不限 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 专业相关资格 不限 不限 不限 不限 不限 职称等级 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 不限 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满5年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 中级（二 ） 大学本科毕业、从事 相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 大学本科毕业、从事 相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 大学本科毕业、从事 相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 任职资格 等级 任职资格标准 模块 综合 人力资源 规划 质安 财务/审计 商法/证券 监察 采购 商务 信息管理 中级（二 专业背景 ） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 专业相关资格 具有企业法律顾问执 业资格 不限 不限 不限 不限 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满8年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 大学本科毕业、从事 相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 大学本科毕业、从事 相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 大学本科毕业、从事 相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 中级（一 专业背景 ） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 不限 不限 不限 专业相关资格 具有企业法律顾问执 业资格 不限 不限 不限 不限 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 门综合评价）应为4分 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事相关工作满11年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 大学本科毕业、从事 相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 大学本科毕业、从事 相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 大学本科毕业、从事 相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 高级主管 专业背景 （二） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 人力资源管理师 不限 专业相关资格 专业相关资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 高级主管 （二） 任职资格 等级 任职资格标准 模块 职称等级 综合 人力资源 规划 质安 财务/审计 商法/证券 监察 采购 商务 信息管理 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事专工工作满15年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 大学本科毕业、从事 工作满18年； 专工工作满15年； 专工工作满15年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 或硕士研究生毕业、 事专工工作满15年； 从事专工工作满13年 从事专工工作满13年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； ； 或博士研究生毕业、 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满10年 从事专工工作满10年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 工作满18年； 大学本科毕业、从事 或大学本科毕业、从 专工工作满15年； 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满10年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 ； 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 ； 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 高级主管 （一） 专业背景 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 人力资源管理师 不限 专业相关资格 专业相关资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 职称等级 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 中级职称 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事专工工作满20年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 资深主管 （二） 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 大学本科毕业、从事 工作满23年； 专工工作满20年； 专工工作满20年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 或硕士研究生毕业、 事专工工作满20年； 从事专工工作满18年 从事专工工作满18年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； ； 或博士研究生毕业、 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满15年 从事专工工作满15年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 工作满23年； 专工工作满20年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 事专工工作满20年； 从事专工工作满18年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满15年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 5年 专业背景 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 高级人力资源管理师 不限 专业相关注册资格 专业相关注册资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 职称等级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 任职资格 等级 任职资格标准 模块 综合 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 学历及专 事专工工作满25年； 业工作年 或硕士研究生毕业、 限 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 人力资源 规划 质安 专科毕业、从事专工 大学本科毕业、从事 大学本科毕业、从事 工作满28年； 专工工作满25年； 专工工作满25年； 或大学本科毕业、从 或硕士研究生毕业、 或硕士研究生毕业、 事专工工作满25年； 从事专工工作满23年 从事专工工作满23年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； ； 或博士研究生毕业、 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满20年 从事专工工作满20年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 财务/审计 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 商法/证券 监察 专科毕业、从事专工 工作满28年； 大学本科毕业、从事 或大学本科毕业、从 专工工作满25年； 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 ； 从事专工工作满20年 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 采购 商务 信息管理 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 资深主管 专业背景 （一） 不限 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 相关专业 不限 相关专业 相关专业 相关专业 职业资格 不限 高级人力资源管理师 不限 专业相关注册资格 专业相关注册资格 通过司法考试 不限 不限 不限 不限 职称等级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 绩效考核成绩（或部 工作绩效 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 门综合评价）应为4.5 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 分及以上。 注：财务/审计类职业资格与职称等级具备其一即可。 其他 专科毕业、从事相关 工作满2年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满1年； 或硕士研究生及以上 学历毕业，工作年限 不限 不限 不限 不限 绩效考核成绩应为基 本称职及以上。 专科毕业、从事相关 工作满5年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满3年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满1年； 或博士研究生毕业、 工作年限不限 不限 不限 不限 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4分 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满8年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满5年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满3年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满1年 其他 不限 不限 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4分 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满11年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满8年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满6年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满4年 不限 不限 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4分 及以上。 专科毕业、从事相关 工作满14年； 或大学本科毕业、从 事相关工作满11年； 或硕士研究生毕业、 从事相关工作满9年； 或博士研究生毕业、 从事相关工作满6年 不限 不限 其他 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为 4.25分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满18年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满15年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满13年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满10年 年 不限 不限 中级职称 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4.5 分及以上。 专科毕业、从事专工 工作满23年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满20年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满18年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满15年 不限 不限 高级 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4.5 分及以上。 其他 专科毕业、从事专工 工作满28年； 或大学本科毕业、从 事专工工作满25年； 或硕士研究生毕业、 从事专工工作满23年 ； 或博士研究生毕业、 从事专工工作满20年 ； 不限 不限 高级 绩效考核成绩（或部 门综合评价）应为4.5 分及以上。
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任職資格说明书 部门：財務部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 * 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 180 * 適用 點 * 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 * 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位;財務部經理 职等:八等 說明 1.要求本科及以上學歷 說明 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務處理流程； 4.具有資金預算、財務報表分析的能力； 說明 1.適用於第六項，基本上是自主決策的； 2.帳 務處理過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會上級主管後再處理； 說明 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第二項 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業帳務處理流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 說明 1.具有中級會計職稱證書； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的領導組織能力； 無 宽放条件 如果有8年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第二 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，英語水準達到國家四級 ，读写流利 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉內控制度、財務報表分析能力； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在40歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别： 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:出納 职等:五等 說明 宽放条件 如果有2年以上出納工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的業務知識； 2.要有二年以上的出納經驗； 3.熟悉現金、銀行收付款處理流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務處理過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業收付款處理經驗； 無 2. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.不需要專門的資格證書； 2.但必 須熟悉帳務處理流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在35歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:稅務會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 一般納稅人免抵退稅賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 稅務處理流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 無 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 * 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 25 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 26 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 * 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 27 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 28 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求專科及以上學歷 說明 宽放条件 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務處理流程； 4.具有資金預算、財務報表分析的能力； 說明 無 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.制程過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業帳務處理流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 第 29 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 1.具有中級會計職稱證書； 宽放条件 如果有5年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第二 項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉內控制度、財務報表分析能力； 說明 第 30 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 31 页，共 72 页 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 無 任職資格说明书 岗位;總帳課長 职等:五等 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 32 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 33 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 34 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 ﹡ 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 35 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：財務會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 36 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 宽放条件 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 無 說明 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 制造型企業賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 第 37 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 帳務核算流程； 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 第 38 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 39 页，共 72 页 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 無 任職資格说明书 岗位:總帳會計 职等:四等 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 40 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:應付會計 职等:四等 說明 宽放条件 如果有總帳會計2年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有二年以上的會計經驗； 3.熟悉全盤帳務核算流程； 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有重大異常狀況時，必須 先知會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業全盤帳務處理經驗； 2. 了解 制造型企業賬務處理流程； 3. 了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有初級會計職稱證書； 2.熟悉 帳務核算流程； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 無 宽放条件 如果有2年以上會計工作 經驗，標准可放寬在第一 項 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在30歲以下；2.從事2年或以上工 作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 * 適用 點 5 * 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 * 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 * 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 10 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 ﹡ 適用 點 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用 點 ﹡ 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位:應付會計 职等:三等 說明 宽放条件 無 1.要求適用第一項 說明 1.要有一定的專業知識； 2.要有一年以上的會計經驗； 3.熟悉帳務核算流程； 說明 1.適用於第三項，少部分由自主決策； 2.帳務核算過程中如有異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1.有小型企業帳務處理經驗； 2.了解制造型 企業賬務處理流程； 3.基本了解ERP系統帳務處理； 說明 1.具有會計從業資格證書； 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.了解ERP軟件操作； 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷費用報銷的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制帳務處理的各個 環節； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2. 能配合相關部門的各種工作； 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 說明 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 1.年齡限制在25歲以下； 2.從 事1年或以上工作經驗； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 無 無 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 * 適用 點 * 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 57 页，共 72 页 * 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用 點 * 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用 點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 9 因素名稱：責任心 第 58 页，共 72 页 ﹡ ﹡ 適用 點 5 * 適用 點 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用 點 * 適用 點 ﹡ 適用 點 * 適用 點 因素定義：个人的基本要求 1 適用 點 0 男性 第 59 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用 點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 60 页，共 72 页 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 宽放条件 如果有成本會計5年以上 工作經驗，且工作能力強 ，標准可放寬在第一項 1.要求專科及以上學歷 說明 宽放条件 1.具有一定的專業知識； 2.具有生產企業五年以上的會計經驗； 3.熟悉成本核算流程； 4.具 有成本控制、分析的能力； 說明 無 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.制程過程中如有重大異常狀況時，必須先知 會主管後再處理； 說明 無 宽放条件 1.有中大型企業全盤帳務處理經驗； 2. 熟 悉生產型企業成本核算流程； 3. 熟悉ERP系統帳務處理； 第 61 页，共 72 页 無 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 1.具有中級會計職稱證書； 宽放条件 如果有成本會計5年以上 工作經驗，標准可放寬在 第二項 說明 1.具備良好的溝通協調能力； 2.具備良好的組織能力； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.能熟練操作電腦辦公軟件； 2.熟悉ERP軟件操作； 3.熟悉制程控制、產品成本分析能力； 說明 第 62 页，共 72 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.能 准確判斷制程過程的正常合理性；3.利用會計 專業知識及經驗，有效的控制產品成本； 說明 1.能在日常工作中發現運作流程中的問題，並 能積極提出改善措施； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工 作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信； 3.有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與相關部門溝通，注意自身形象； 2.能 清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 63 页，共 72 页 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 無 任職資格说明书 岗位;成本課長 职等:五等 1.年齡限制在35歲以下；2.從事5年或以上工 作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 64 页，共 72 页 任職資格说明书 部门：財務部 课别：成本會計課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 點 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 ﹡ 適用 點 5 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 適用 點 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須
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【案例】IBM新奥燃气控股集团任职资格评定流程说明书
1、流程说明 通过本流程明确员工任职资格评定的操作程序。 2、流程适用范围 集团总部、各产业集团及所属成员企业。 3、流程范围 [1]起点：制定任职资格评定方案 [2]终点：最终裁决员工任职资格调整方案 4、接口关系 [1]上游流程：成长路径制定流程 [2]下游流程：薪酬调整流程 [3]其它接口：无 5、关键 KPI [信息的准确、时限的把握] 6、关键流程描述和流程图 HR-05.03.01 制定任职资格评定方案 － 人力资源部门制定任职资格评定方案，包括评定标准、评定规则、组织保障等。 HR-05.03.02 员工申报任职资格 － 员工根据任职资格评定方案，结合自身的实际情况申报相应的任职资格等级。 HR-05.03.03 汇总分析员工申报信息 － 企业（部门）将员工申请信息进行汇总，审核申报信息的真实和准确，并初步审核是否 符合条件。 HR-05.03.04 上报信息并向员工反馈审核结果 － 企业（部门）向不符合申报条件的员工反馈意见，按时将初步审核意见上报（符合条件 的）。 HR-05.03.05 综合评价 － 各级任职资格评价小组对企业（部门）上报的员工任职资格评定信息进行综合评价。 HR-05.03.06 反馈信息 － 集团人力资源部门根据任职资格评价小组评价情况分别向企业（部门）和薪酬专员反馈 评价结果，通过评审的，薪酬专员进行薪酬调整，未通过评审的，反馈给企业（部门）。 HR-05.03.07 反馈信息 企业（部门）根据人力资源部门信息反馈情况，将评定结果向员工本人反馈（通过或未通 过）。 HR-05.03.08 申诉 员工收到企业（部门）反馈信息后，若对评定结果有异议，则向上级申诉。 HR-05.03.09 裁决与最终裁决 － 评价小组根据员工个人申诉情况进行裁决，裁决通过的直接反馈给企业（部门）人力资 源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力资源部门逐级反馈给员工， 员工仍有异议，向薪酬委员会进行申诉，薪酬委员会进行最终裁决，最终裁决通过的，反 馈给企业（部门）人力资源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力 资源部门逐级反馈至员工，员工下次再进行申报。 7、业务规则 能力评价、资历审查与绩效考核相结合。 8、相关制度 [1] 任职资格管理制度 [2] 任职资格评价办法 [3] 评估师管理办法
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【案例】华为职业与任职资格管理
职位与任职资格管理 （专业人员） 人力资源管理部 目 录 一、基础知识 二、职位管理 三、任职资格管理 一、 基础知识 1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念 1.1 价值链 员工个人绩效实现过程 反馈 客观因素 （任务、责任、 条件等） 组织目标 组织制度、 政策、文化 外界环境 行为计划 个人 （信息调整） 动机 行为过程 工作成果 （个人绩效） 特性、观念 知识、技能 反馈 需要 组织目标 衡量体系 个人目标 衡量体系 价值链与价值创造 价值创造 价 值 评 价 价值链 ¼ Ö Û µ» ± Ø 动机、特性、观念 知识、技能 外界环境 ¨ 目标、责任、条件 政策、文化 行为 绩效 组织绩效 华为公司价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì ¼ ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û 能力认证 Ö Û µ» ± Ø ¨ 职位评估 1.2 职位的概念 1 、职位的产生 组织使命 / 目的 （ Organization Purpose ） 策略 / 规划 (Strategy) 组织架构 (Structure) 职位 (Jobs/Roles) 2 、职位的含义与特点 含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因 为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间 架设了桥梁。 特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。 3 、职位的性质 职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合 1.3 任职资格的概念 1 、任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人 员工作活动能力的证明。 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企 业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 1.3 任职资格的概念 2 、影响个人绩效的因素 人力资源专家和企业经理们在实践中发 现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅 是知识、技能，还有员工的工作动机、 价值观、工作态度、个人特质等因素 影响个人绩效的因素 外界因素 内部因素 外部环境 ( 不可控 ) 组织因素 组织目标 任务、责权分配 组织政策、制度 组织文化 个人因素 技能 知识（经验） 社会角色、价值观 自我观念 个性特征 动机 3 、素质的冰山模型 技能 知识 社会角色、价值观 自我形象 特性 动机 二、 职位管理 2.1 职位分析 2.2 职类划分 2.3 职位评估 2.4 职位职级表 2.5 职位体系维护 2.6 岗位配置模型 2.2 职位分析 1 、职位分析的含义 职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息－－通常为职位说明书 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 2 、信息来源与分析内容 信息来源： 本人、主管、组织设计部门、合作伙伴 分析的主要方面： 组织机构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范 围、工作关系、挑战、人员要求 组织结构与环境分析 组织结构分析： 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。 环境分析 : 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成 整个大背景 产品、服务 主要活动与下属活动分析 主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或 服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。 下属活动分析： 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ 任职者如何管理和控制下属的活动？ 框架和范围分析 该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯 例、政策和策略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人 员、计划、程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的 范围。 工作关系与挑战分析 工作关系分析： 上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式； 该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门 该部门之外的人 工作挑战分析： 分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大的挑 战是什么？”，从而了解所遇到的困难的性质。 人员要求分析 要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 “ 如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？” 3 、访谈 访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关 背景知识） 开始访谈 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不 表态、听清言外之意、平等） 作笔记 结束访谈 访谈开始 你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克 服影响有效交流的任何障碍。 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼 貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判 断工作的准确性或价值。 访谈要点 提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ 提供保障：回声反馈、明确 避免提出有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 促进访谈 你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。 你不应该表现出赞成或不赞成——而应表现出好奇心和对其人的状况 的关心。 注意不要问诱导性问题——暗示希望获得某种回答的总是有些人总想 给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的 回答。 但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕 提出试探性的补充问题。 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这 项职位——那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导 的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。 倾听对方的埋怨，但要不置可否 你在提问时，要等待回答 不要主宰讨论 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出 的事情可能很重要 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神——所有这些都能传达信息 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈——即使访谈 对象可能意识到你在机构中的地位 如果你不了解访谈对象所谈的有关他 / 她的职位的技术方面，不要怕 请他用外行人易懂的语言把它解释一遍 作笔记 在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记： 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同 样不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在 说的某些话的一部分，也不要不断地打断他的话 结束访谈 在最后结束访谈前： 务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可 能出现的问题。 4 、职位说明书 职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据 职位说明书内容 职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括： 职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 职位说明书的撰写与修订 当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需要撰 写或修订职位说明书。 （一）撰写修订条件 1 、组织结构变化引起职位的新增、合并、撤消等； 2 、职位名称未变，但因业务变化、流程重整等引起职位内容（如职位目的、 汇报关系、应负责任、任职要求等）发生变化。 （二）撰写修订流程 1 、提出需求 经部门主管同意后，制定撰写修订计划 2 、撰写修订 由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上） 组成修订小组，进行撰写与修订。 3 、评审 人力资源部门组织各业务部门相关业务主管，对职位说明书内容进行评 审和验收。 4 、发布上网 通过相关评审后，人力资源部门统一进行发布，并上网更新。 写好职位说明书是各级主管必备的基础技能之一。 职位说明书拟订的主要责任人是直接主管，审核是更上级主管， 职位分析员主要是要确定职位类型和职位等级，并对职位说明书 的格式规范负责。 职位说明书的作用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 评估 职位 说明 继任 计划 选拔/再 分配 职位 培训 怎样评估 员工？ 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 2.2 职类划分 职位类别 管理族 三级管理、四级管理、五级管理 技术族 系统、软件、硬件、技术支援、 IT 、制造、 质量管理 ... 营销族 销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、 公共关系 专业族 计划、流程管理、人力资源、财经、采购、 秘书 ... 操作族 装配、调测、物料、检验、设备、技术 员 ... （参见华为人字 2002 （ 04 ）号文件） 2.3 职位评估 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 职位评估得分＝知能得分＋解决问题得分＋应负责任得分 2.4 职位 - 职级表 职位 - 职级对照表产生的原因 面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容 较长时间相对保持不变。 横向：对工作职责在内容上相近程度长有所不同、所需知识及技能属 于同一体系，需解决问题属于同一业务领域的职位进行归类管理，便 于业务水平的提升 纵向：用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去 衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。 将所有职位按类别及对公司的贡献的大小汇总则得出职级对照表。 职位 - 职级对照表 HAY 级 技术职位 营销职位 （待定） 营销工程职位 专业职位 秘书职位 21 20 19 技术专家 18 主任工程师 高级营销经理 17 高级工程师 营销经理 高级专员 16 高级工程师 营销经理 高级专员 行政助理 15 工程师 工程师 专员 初级行政助理 14 工程师 工程师 专员 高级秘书 13 助理工程师 助理工程师 助理专员 秘书 2.5 职位体系维护 ¶ Ó Ô ¦Ð ½ ³ ê · ζ § ÉÁ è ¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » · Ö Î ö Ö °À à » ® · Ö Ö °Î » Çå Àí Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ 2.6 岗位配置模型 1 、岗位配置模型设计的必要性 部门反映技术岗位配置模型与岗位空缺计划透明度不度，研发 任职资格缺少一套分层总量控制的自我约束的激励机制。 研发干部部组织各部门和专家组，设计了适合于业务领域、平 台领域、和各功能领域的的技术岗位配置模型；明确各领域 / 业务 部门为岗位配置比例控制的责任主体；以技术岗位配置模型为理想 牵引，考虑到人员成长的逐步过程，制订未来若干年的岗位配置比 例控制调整计划，并在岗位配置基线基础上适当放量形成资格认证 计划，使得各领域 / 部门建立起自我约束的任职资格分层比例控制 运作机制。 2 、岗位配置模型设计方法 × é Ö¯ ½á ¹ ¹· Ö Î ö ² ú Æ·¿ ª· ¢ » î¶ ¯ · Ö Î ö ¹ ¤ × ÷ Á¿ · Ö Î ö × é Ö¯ /Ò µ Î ñ ¶ Ô ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä Ðè Çó ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » ÔÚ × é Ö¯ ½á ¹ ¹/Ò µ Î ñ » î¶ ¯ ÖÐ µ Ä · Ö ² ¼ · Ö Î ö Õû À í¸ ÷ ¼¶ ± ð ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » µ Ä · Ö ² ¼ Çé ¿ö ¼¼ Êõ ¸ Ú Î » Åä Öà ģ ÐÍ 3 、技术岗位配置模型设计过程 组建以研发干部部、研发质量部、二级部门管理办代表和质量部代表 为组员的研发技术岗位配置模型设计工作组。（研发干函 2003[31] 号） 业务部组、平台组、功能部门结合三三制组织架构和流程活动工作量 分析，设计初步的模型方案。 研发干部部共组织四次评审，评审过程中业务部门充分参与，评审采 用专家评审和交叉评审的方式，对模型作了优化与修订。 4 、技术岗位配置比例控制 明确技术岗位配置比例控制的责任主体为各领域 / 部门 未来若干年（ 5 年）的逐步分批调整原则，并确定减速调整 制订技术岗位配置比例调整计划 资格放量形成资格认证复核计划 按照资格认证复核计划组织认证，按照配置比例计划进行岗位聘用和职级 调整 5 、技术岗位配置比例控制责任主体 技术岗位配置模型比例控制的责任主体是各领域 / 业务部门，部 门要承担这种压力和责任 员工任职资格评定除了资格标准的绝对标准外，还要依据岗位配 置比例的相对标准 对于现有岗位配置达到岗位配置模型比例的，员工不能再晋升 （除非有下降）；对于超出岗位配置模型比例的，员工要流出或 级别要降低。 6 、技术岗位配置调整方式 考虑到人员的成长是一个逐步的过程，计划用未来若干年（ 5 年）的时 间将现有人员逐步分批调整到位 经过调查，部门反馈由于目前不合理情况较多，要解决历史问题；逐步 放缓比急刹车稳妥，建议采取减速调整。（ 63% 部门赞成，推荐方 式） 无论采用何种方式，部门每年每级实际晋升比例控制在一定比例以下 控制的基线是比例，实际操作中有升有降，最后反映为综合晋升比例 调整方式 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 减速调整 25% 22.5% 20% 17.5% 15% 匀速调整 20% 20% 20% 20% 20% 附：职位管理工作依据 已签发： 华为公司职位维护管理规定（华为人字【 2001 】 9 号） 华为公司职位类别划分（华为人字【 2002 】 4 号） 职位与任职资格信息编码规则（华为人字【 2002 】 7 号） 华为公司职位－职级管理规定（华为人字【 2003 】 6 号） 附件： 职位－职级对照表 职位说明书模板 组织汇报关系图 职位变化申报汇总表 职位评估表（职位评估时用） 三、 任职资格管理 3.1 任职资格管理的目的 3.2 任职资格管理的原则 3.3 任职资格等级 3.4 任职资格与职位的对应关系 3.5 任职资格标准 3.6 任职资格认证 3.7 任职资格运作方案 3.8 任职资格与职业发展通道 3.9 任职资格与薪酬 3.1 任职资格管理的目的 激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续 改进。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不 断改进，保持公司的持续性发展。 推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 3.2 任职资格管理的原则 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提 升均以职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。 3.3 任职资格等级 技术任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 营销任职资格分为 6 级： 1 级 ~6 级 专业任职资格分为 5 级： 1 级 ~5 级 6级 管理任职资格分为 3 级： 3 级 ~5 专家 5级 级 4级 骨干 3级 2级 1级 基层业务人员 每级分为四等： 职业等、普通等、基础等、预备等 （体现在任职资格结果中） 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格等级定义 角色 基层 业务 人员 骨干 核心 骨干 级别 定义 一级 具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能 够完成单项或局部的业务。 二级 具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中 多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务， 在例行情况下能够独立运作。 三级 具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的； 能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效 指导他人工作。 四级 精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本 领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题， 能够通过改革现有的程序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 专家 五级 精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 资深 专家 六级 能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。 3.4 任职资格与职位的对应关系 技术职位 职类 职位名称 资格类 任职要求 资格级 软件 主任工程师 软件类 六级 软件 主任工程师 软件类 五级 软件 高级工程师 软件类 软件类 四级 三级 软件 工程师 软件类 软件类 二级 一级 软件 助理工程师 营销职位（国内）（暂时） 职类 职位名称 任职要求 资格类 资格级 销售 资深客户经理 软件类 五级 销售 高级客户经理 销售类 销售类 四级 三级 销售 客户经理 销售类 二级 销售 销售工程师 销售类 一级 销售 助理工程师 专业职位 职类 职位名称 资格类 任职要求 资格级 计划 高级工程师 计划类 计划类 四级 三级 计划 工程师 计划类 计划类 二级 一级 计划 助理工程师 3.5 任职资格标准 1. 任职资格标准的结构 现从事职位 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 核心标准 行为 技能 素质 品德 参考项 个性特征 2. 任职资格标准的内容 基本条件 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位 每一职位（非操作族）均有关于任职资格的要求（参见职位 说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的 任职资格类别、级别。 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。 （对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、 二次“正常”以上。） 专业经验 本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈， 对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上 各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。 如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要求；完成某种任务的要求。 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公 司相关规章制度、流程、业务知识。 我应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说 明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 知识的掌握通常要参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 对知识的认证方式有：考试（网上考试、书面考试）、答辩、 培训记录等。 技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、 相关工具技术的使用等。 我应该掌握哪些技能呢？ 各类职位关于技能的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、 相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 技能的掌握通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培 训等方式获得。 怎样认证？ 对技能的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 考试、关键事件等。 行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分 析、总结、归纳得出的。 我应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格标准。 怎样认证？ 对行为的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、 关键事件、工作记录等。 素质 胜任职位工作所必须具备的素质。已建立素质模型的职位，可将素质 要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素 质牵引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 我所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行为方式、思维模式、价值观，使 得自己逐步满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 对素质的认证方式有：行为事件访谈等。 参考项 参考项包括：品德、个性特征 品德 资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价 个性特征 员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标 识，主要用于岗位配置时进行参考。 不写在任职资格标准中。 3. 任职资格标准模板 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 概述 级别角色定位和基本条件 标准核心内容模型 标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 四、素质标准 第五部分 附则 附件1-1、任职资格标准模板.doc 4. 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业务发展， 不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不断工作能 力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最高级别不 超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 任职资格 标准 指导日常工作，改进绩效 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 主管辅导 参加培训 了解职位说明书 学习资格标准 持续改进 任职资格 XX 类 X 级 X 等 获得资格 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 条件 审核 申 请/ 推荐 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 2. 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别 不高于原已获得的资格级别。 不高于原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 评审 任职资格评审包括初步评审、部门评审和公司评审。 过程的规范性及结果的合理性、认证结果与认证计划的偏差率。 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 通过 认证 认证结果 未通过 职业等 普通等 基础等 预备等 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 复核结果 在原任职资格级内的复核 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 3. 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年 资格结果及时维护在 SAP 系统中 4. 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 3.7 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析，形成对研发人 员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订适合于业务部、 平台部门、功能部门的技术岗位配置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订岗位配置比例调 整计划，并在此基础上适当放量形成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束，建立自我约 束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示 关于资格数量控制 任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社 会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了 很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。 任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评 得可以比岗位多一些，形成资源池。 任职资格评定适当放量，比岗位多一些，形成资源池。 技术专家 / 主任工程师 高级工程师 工程师 / 助理工程 师 技术五 / 六级 技术三 / 四级 技术一 / 二级 10% ，每级放量最高不超过 20% ，体现了各级人员能力存在的不均衡 资格总放量不超过岗位配置的 数 量 资格放量线 资格放量最高线 20% 资格放量平均线 10% 岗位配置基线 1 2 3 4 5 6 等级 3.8 任职资格与职业发展通道的关系 职业发展通道 任职资格要求 管理人员 专业技术人员 任职资格要求 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 骨干 专业技术资格三级 基层业务人员 专业技术资格二级 专业技术资格一级 3.9 任职资格与薪酬 基于职位的薪酬政策 任 职 管 理 任职资格标准 职位说明 绩效衡量标准 任职资格认证 职位评估 绩效考核 外部薪酬调查 内部财务状况 薪酬政策与制度 绩 效 管 理 任职资格对薪酬的影响 薪 酬 中 间 线 薪 酬 范 围 • 薪酬强调责任结果 导向 • 任职资格不直接影 响薪酬，通过职位 间接影响薪酬 • 满足职位的任职资 格要求且有良好绩 效时可获得该职位 的职级 • 薪酬调整根据公司 的财务状况及外部 情况 A 绩 理效 管 B A C B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位等级 有关文件 未签发：任职资格管理制度（修订稿） • 华为公司转正考核管理规定（华为人字【 2003 】 11 号） • 华为公司任职资格管理制度（华为司发【 1999 】 37 号） • 华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）（华为司发 【 1999 】 38 号） • 关于《华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）》的补充规定 （华为司发【 1999 】 144 号） • 专业任职资格认证暂行管理办法（华为人字【 1999 】 17 号） • 关于《专业任职资格认证暂行管理办法》的 补充规定（华为人字 【 1999 】 28 号） • 华为公司专业任职资格标准管理办法 ( 暂行办法 ) （华为人字 【 1999 】 29 号） 以上文件均可在华为任职资格专栏（ HW-TF-APP ）中查阅 4 任命管理 4.1 职位名称管理规范 4.2 任命流程 4.3 副职设置原则 4.4 人岗匹配结果 4.1 职位名称管理规范 1. 通用管理类职位名称规范 职位名称 对应英文名称 公司总裁 President 公司常务副总裁 Executive Vice President 公司高级副总裁 Senior Vice President 公司副总裁 Vice President 公司总裁助理 Assistant President 一级部门总裁 Dep. President 一级部门副总裁 Dep. Vice President 一级部门总裁助理 Assistant Dep. President 总监 / 部长 Director/Chief 经理 / 处长 Manager 科长 Supervisor 2. 部门特殊管理类职位名称规范 部门 规范职位名称 对应英文名称 中研及各产品线 XX 项目开发（测试、预研）经理 XX R&D Project Manager 市场部 地区部总裁 XX Division President 市场部 代表处代表 XX Representative 市场部 代表处副代表 XX Vice Representative 市场部 代表处业务助理 XX Assistant Representative 市场部 客户群系统部部长 XX Chief 市场部 办事处客户群系统部主任 XX Manager 市场部 产品部部长 XX Chief 市场部 办事处产品部经理 XX Manager 技术服务部 办事处技术支援部主任 XX Director 技术服务部 工程管理部经理 XX Manager 技术服务部 服务业务部经理 XX Manager 技术服务部 XX 产品部经理 XX Manager 供应链管理部 车间主任 Supervisor 供应链管理部 专家团主任 CEG Leader 3. 专业技术通用职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 技术族通用 技术副总裁 TVP for XX( 技术领域 ) 技术总裁助理 Assistant to TVP for XX( 技术领域 ) 技术总监 Technology Director 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任专员 Consulting Specialist 高级专员 Senior Specialist 专员 Specialist 助理专员 Assistant Specialist 专业族通用 专业族特殊系列职位名称规范参见 4. 营销职位名称规范 类别 规范的职位名称 对应的英文名称 销售类 高级客户经理 Senior Account Manager 客户经理 Account Manager 销售工程师 Sales Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 高级产品经理 Senior Product Manager 产品经理 Product Manager 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 主任工程师 Consulting Engineer 高级工程师 Senior Engineer 工程师 Engineer 助理工程师 Assistant Engineer 产品类 营销策划类 4.2 任命流程 1 3 3 2 2 1 4.3 副职设置 副职设置需受部门层级限制：层级的划分界定为公司各大产品 线 / 功能部门为第一层级部门，往下依次为第二、三层级。在满足以 下条件时，第一、二层级部门可以设置副职，第三层级及更低层级部 门的管理岗位原则上不设置副职： • • • • 副职必须负责具体的业务模块，有明确的权限和职责，担负实责 而非挂名。 在第一、二层级组织部门的管理岗位设置副职时，设置的数目应 受制于向该职位直线汇报的下级部门数，并要求实际所负责领域、 承担的应负责任重量与该副职岗位相匹配。 在没有合适正职人选的情况下可以设置副职。 部门的管理幅度较大（超过 7 个直接下属部门），跨地域管理， 以及制造部门实行轮班制带班的管理岗位，可以设置 1~2 名副职。 4.4 人岗匹配结果 人岗匹配：资格满足岗位要求人员，正好聘用到对应岗位，实 现人与岗相匹配，这样可以重复利用人员的既往成功工作经验，可 以实现用人的精细管理和人力资源的不断增值。 低职（资格）高聘：资格不满足岗位要求的人员，聘到高级别 岗位上。对于低职高聘人员，需做好沟通，制订一个成长计划，进 行培养。定期进行复核，逐步晋升。 高职（资格）低聘：由于组织结构、业务变化等，高资格人员 由于没有高级别的岗位，聘到低级别岗位上。对于这种情况需加强 调配，形成配套调配制度。 类别 员工资格与岗位要求资格 适用情况 人岗匹配 员工获得的资格 = 岗位要求的资格 有相应岗位空缺，员工满足聘用条件 （包括资格），竞聘成功 低职（资 格）高聘 员工获得资格 岗位要求的资格 有岗位空缺，员工资格不满足岗位要 求，但没有更合适人选，被聘用到高 级别岗位 高职（资 格）低聘 员工获得的资格 岗位要求的资格 没有员工资格所对应的高级别岗位空 缺，应聘低于员工资格所要求的岗位 有关文件 • 关于行政干部任前公示的管理规定（华为司发【 2004 】 99 号） • 《关于行政干部任前公示的管理规定》操作指导书（华为人字 【 2004 】 10 号） 职位与任职资格管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 任职资格管理 产生培训需求 进效促 的进 改绩 证验 招聘与调配 求满 匹 足 求岗 配源 标 岗 位 与 准 需 位 来 否 要 合适的人到合 适的岗位上 绩效管理 标 考标 考 核 核 目 目 职位管理 组织目标和战略 外部环境 成促 进 组 织 目 标 的 达 薪酬管理 公司财务状况
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【制度】员工胜任素质模型与任职资格全案
员工胜任素质模型与任职资格全案 （配套光盘） 目录 第 1 章 员工胜任素质模型与任职资格.......................................................................................7 1．1 胜任素质模型的基本内容.............................................................................................7 1．1．1 胜任素质简述...................................................................................................7 1．1．2 胜任素质识别...................................................................................................7 1．1．3 胜任素质优化...................................................................................................8 1．1．4 胜任素质模型图...............................................................................................8 1．2 胜任素质模型的建立步骤.............................................................................................9 1．2．1 模型构建的步骤...............................................................................................9 1．2．2 模型构建流程图.............................................................................................10 1．3 胜任素质模型的构建方式...........................................................................................11 1．3．1 行为事件访谈法.............................................................................................11 1．3．2 专家小组法.....................................................................................................13 1．3．3 评价中心法.....................................................................................................15 1．3．4 问卷调查法.....................................................................................................15 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用...................................................................16 1．4．1 在招聘录用中的应用.....................................................................................16 1．4．2 在员工培训中的应用.....................................................................................17 1．4．3 在绩效考核中的应用.....................................................................................18 1．4．4 在薪酬管理中的应用.....................................................................................19 1．4．5 在人才测评中的应用.....................................................................................20 1．4．6 在员工发展中的应用.....................................................................................21 1．5 任职资格标准体系与胜任素质...................................................................................22 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系.........................................................22 1．5．2 任职资格条件的建立步骤.............................................................................23 1．5．3 任职资格条件的构建方式.............................................................................25 1．5．4 任职资格条件的模板设计.............................................................................27 第 2 章 107 项素质三级定义词典库..........................................................................................28 2．1 通用能力三级定义.......................................................................................................28 2．1．1 亲和力............................................................................................................28 2．1．2 影响力............................................................................................................28 2．1．3 沟通能力.........................................................................................................29 2．1．4 执行能力.........................................................................................................29 2．1．5 创新能力.........................................................................................................30 2．1．6 理解能力.........................................................................................................31 2．1．7 表达能力.........................................................................................................31 2．1．8 判断能力.........................................................................................................32 2．1．9 应变能力.........................................................................................................32 2．1．10 自控能力.......................................................................................................33 2．1．15 计划管理能力...............................................................................................34 2．2 管理能力三级定义.......................................................................................................34 2．2．1 督导能力.........................................................................................................34 2．2．2 决策能力.........................................................................................................35 2．2．3 协调能力.........................................................................................................36 2．2．4 激励能力.........................................................................................................37 2．2．5 战略管理能力.................................................................................................37 2．2．6 目标管理能力.................................................................................................38 第 3 章 高层管理类人员胜任素质模型与任职资格.................................................................39 3．1 总经办人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................39 3．1．1 总经办主任胜任素质模型与任职资格.........................................................39 3．1．2 总经理助理胜任素质模型与任职资格.........................................................40 3．2 高层管理人员胜任素质模型与任职资格...................................................................41 3．2．1 执行总裁胜任素质模型与任职资格.............................................................41 3．2．2 营销总监胜任素质模型与任职资格.............................................................43 3．2．3 采购总监胜任素质模型与任职资格.............................................................44 3．2．4 生产总监胜任素质模型与任职资格.............................................................46 3．2．5 财务总监胜任素质模型与任职资格.............................................................47 3．2．6 人力资源总监胜任素质模型与任职资格.....................................................49 3．2．7 行政总监胜任素质模型与任职资格.............................................................50 第 4 章 市场类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................53 4．1．1 市场部经理胜任素质模型与任职资格.........................................................53 4．2．2 市场调研主管胜任素质模型与任职资格.....................................................54 4．3．2 市场企划主管胜任素质模型与任职资格.....................................................55 4．5．2 促销主管胜任素质模型与任职资格.............................................................56 4．5．3 促销专员胜任素质模型与任职资格.............................................................57 4．6．1 广告经理胜任素质模型与任职资格.............................................................58 4．7．2 品牌主管胜任素质模型与任职资格.............................................................60 4．8．1 公关经理胜任素质模型与任职资格.............................................................61 4．8．2 公关主管胜任素质模型与任职资格.............................................................62 第 5 章 销售类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................64 5．1 销售部人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................64 5．1．1 销售经理胜任素质模型与任职资格.............................................................64 5．1．2 销售主管胜任素质模型与任职资格.............................................................65 5．3．2 渠道主管胜任素质模型与任职资格.............................................................67 5．4．1 导购主管胜任素质模型与任职资格.............................................................68 5．5．2 网络销售主管胜任素质模型与任职资格.....................................................69 5．6．1 电话销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................70 5．7．3 直销代表胜任素质模型与任职资格.............................................................72 5．8．1 区域销售经理胜任素质模型与任职资格.....................................................73 5．9．1 分公司总经理胜任素质模型与任职资格.....................................................75 5．9．2 分公司销售经理胜任素质模型与任职资格.................................................77 5．9．3 办事处销售主任胜任素质模型与任职资格.................................................78 第 6 章 生产类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................80 6．1．1 生产经理胜任素质模型与任职资格.............................................................80 6．1．2 车间主任胜任素质模型与任职资格.............................................................81 6．1．3 生产班长胜任素质模型与任职资格.............................................................83 6．2．5 生产调度专员胜任素质模型与任职资格.....................................................84 6．2．6 统计专员胜任素质模型与任职资格.............................................................85 6．3．2 物控主管胜任素质模型与任职资格.............................................................87 6．4．2 物料仓储主管胜任素质模型与任职资格.....................................................88 6．4．4 仓库管理专员胜任素质模型与任职资格.....................................................89 6．4．5 仓库账管专员胜任素质模型与任职资格.....................................................90 6．5．3 设备维修主管胜任素质模型与任职资格.....................................................92 第 7 章 安全类人员胜任素质模型与任职资格.........................................................................94 7．1．1 安全经理胜任素质模型与任职资格.............................................................94 7．2．2 生产安全主管胜任素质模型与任职资格.....................................................95 7．3．3 设备安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................96 7．4．3 仓储安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................97 7．5．1 信息安全经理胜任素质模型与任职资格.....................................................98 7．5．3 信息安全专员胜任素质模型与任职资格.....................................................99 7．6．2 运输安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................100 7．7．2 消防安全主管胜任素质模型与任职资格...................................................101 第 8 章 质量类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................103 8．1．1 质量经理胜任素质模型与任职资格...........................................................103 8．2．2 来料检验专员胜任素质模型.......................................................................104 8．3．1 制程检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................106 8．4．2 质量控制工程师胜任素质模型与任职资格...............................................107 8．5．1 成品检验主管胜任素质模型与任职资格...................................................108 8．5．4 出厂检验专员胜任素质模型与任职资格...................................................110 8．7．2 质量成本工程师胜任素质模型与任职资格...............................................111 8．8．3 质量管理体系专员胜任素质模型与任职资格...........................................112 8．9．2 服务质量主管胜任素质模型与任职资格...................................................113 第 9 章 技术类人员胜任素质模型与任职资格.......................................................................115 9．1．1 技术部经理胜任素质模型与任职资格.......................................................115 9．2．2 网络技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................116 9．3．1 平面技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................117 9．3．2 平面技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................118 9．4．2 生产技术主管胜任素质模型与任职资格...................................................119 9．5．1 机械设备技术经理胜任素质模型与任职资格...........................................121 9．6．1 工程技术经理胜任素质模型与任职资格...................................................122 9．6．3 建筑技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................124 9．6．4 装修技术工程师胜任素质模型与任职资格...............................................125 第 10 章 研发类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................127 10．1．1 研发部经理胜任素质模型与任职资格.....................................................127 10．3．1 软件研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................128 10．3．4 软件测试工程师胜任素质模型与任职资格.............................................130 10．4．1 游戏研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................131 10．5．1 工艺研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................132 10．6．1 产品研发经理胜任素质模型与任职资格.................................................134 第 11 章 采购类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................136 11．1．1 采购计划主管胜任素质模型与任职资格.................................................136 11．2．5 供应商管理工程师胜任素质模型与任职资格.........................................137 11．2．6 供应商管理专员胜任素质模型与任职资格.............................................138 11．4．1 采购成本控制主管胜任素质模型与任职资格.........................................139 11．5．1 采购合同主管胜任素质模型与任职资格.................................................141 11．7．1 零售采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................142 11．8．1 服务采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................143 11．9．1 项目采购经理胜任素质模型与任职资格.................................................144 11．10．1 工程采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................146 11．11．1 网络采购主管胜任素质模型与任职资格...............................................147 11．12．1 国际采购经理胜任素质模型与任职资格...............................................148 第 12 章 财务类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................150 12．1．1 财务经理胜任素质模型与任职资格.........................................................150 12．2．1 总账会计胜任素质模型与任职资格.........................................................151 12．2．6 出纳专员胜任素质模型与任职资格.........................................................152 12．3．2 资金管理专员胜任素质模型与任职资格.................................................154 12．4．1 应收账款主管胜任素质模型与任职资格.................................................155 12．5．1 预算主管胜任素质模型与任职资格.........................................................156 12．6．3 成本会计主管胜任素质模型与任职资格.................................................158 12．7．1 税务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................159 12．8．1 融资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................161 12．9．1 投资经理胜任素质模型与任职资格.........................................................162 12．10．2 财务分析主管胜任素质模型与任职资格...............................................163 12．11．1 审计经理胜任素质模型与任职资格.......................................................164 第 13 章 客服类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................166 13．1．1 客服经理胜任素质模型与任职资格.........................................................166 13．2．2 客户开发主管胜任素质模型与任职资格.................................................167 13．3．2 客户关系主管胜任素质模型与任职资格.................................................168 13．4．2 大客户服务主管胜任素质模型与任职资格.............................................170 13．5．4 售后维修主管胜任素质模型与任职资格.................................................171 13．6．1 客服信息主管胜任素质模型与任职资格.................................................172 13．7．3 客户服务质量监控专员胜任素质模型与任职资格.................................173 13．8．1 呼叫中心经理胜任素质模型与任职资格.................................................175 13．8．2 座席主管胜任素质模型与任职资格.........................................................176 13．8．3 呼叫中心座席员胜任素质模型与任职资格.............................................177 13．8．7 排班主管胜任素质模型与任职资格.........................................................178 13．9．1 客户投诉主管胜任素质模型与任职资格.................................................179 第 14 章 人力资源类人员胜任素质模型与任职资格.............................................................181 14．1．1 人力资源经理胜任素质模型与任职资格.................................................181 14．3．2 招聘主管胜任素质模型与任职资格.........................................................182 14．4．1 培训经理胜任素质模型与任职资格.........................................................183 14．4．3 培训讲师胜任素质模型与任职资格.........................................................185 14．5．2 绩效考核主管胜任素质模型与任职资格.................................................186 14．6．2 薪酬主管胜任素质模型与任职资格.........................................................187 14．6．3 薪酬专员胜任素质模型与任职资格.........................................................189 14．7．2 劳动关系专员胜任素质模型与任职资格.................................................190 第 15 章 行政类人员胜任素质模型与任职资格.....................................................................191 15．1．1 行政经理胜任素质模型与任职资格.........................................................191 15．1．3 行政专员胜任素质模型与任职资格.........................................................192 15．2．2 前台接待专员胜任素质模型与任职资格.................................................193 15．3．１ 办公室主任胜任素质模型与任职资格.................................................195 15．3．3 行政秘书胜任素质模型与任职资格.........................................................196 15．5．1 监察主管胜任素质模型与任职资格.........................................................197 15．5．2 法务主管胜任素质模型与任职资格.........................................................199 第1章 员工胜任素质模型与任职资格 1．1 胜任素质模型的基本内容 1．1．1 胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出 卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、 自我认知、特质和动机等的素质集合。 哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。 20 世纪 70 年代初，麦克利 兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。麦克 利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻 外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩 效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。实践证明，胜 任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的 实现。 1．1．2 胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩 卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素 质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、 人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关 信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财 务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分 析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3．职业素养 职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如 主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 1．1．3 胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩 效的发挥。企业若想优化员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面 考虑。 1．员工胜任素质 员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多， 其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了 其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。 2．岗位胜任特征 企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素 质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。 3．组织环境特征 组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征 决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。 员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩 效越高。因此，人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。 1．1．4 胜任素质模型图 构建胜任素质模型首先要了解企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，然后从 知识、技能/能力、职业素养三个层面综合考虑，具体内容如图 1-1 所示。。 技能/能力 人际沟通能力 团队合作能力 ××××能力 …… 职 业 素 养 进取心、主动性 忠诚度、××× …… ××胜任素 质模型 公司知识、专业知识 ××知识 …… 知 识 图 1-1 ××胜任素质模型 1．2 胜任素质模型的建立步骤 1．2．1 模型构建的步骤 1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析 影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的 胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建 立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标 岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的 胜任素质模型。 3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全 面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然 后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4．选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6 名）和绩效一般员工（2～4 名）作为样本组。 5．收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专 家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与 资料进行归类和整理。 6．定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感 受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理 类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性 的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。 7．划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同 的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。 8．构建胜任素质模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模 型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。 1．2．2 模型构建流程图 构建胜任素质模型的流程如图 1-2 所示。 开始 明确企业发展战略目标 选定所要研究的目标岗位 界定目标岗位绩优标准 行为事件访谈法 选取样本组 专家数据库 收集整理数据信息 问卷调查法 个人访谈法 定义岗位胜任素质 小组座谈法 划分胜任素质等级 初步建立胜任素质模型 素质项 目调整 典型企 业比较 专家团 评估 构建并完善胜任素质模型 结束 图 1-2 构建胜任素质模型流程图 1．3 胜任素质模型的构建方式 1．3．1 行为事件访谈法 1．行为事件访谈程序 行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛 大学教授麦克利兰开发。它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质 信息的方法。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件 法。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈， 收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细 节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访 谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。行为 事件访谈法的具体操作程序如图 1-3 所示。。 开始 了解被访谈者的背景， 准备访谈提纲与录音设备 访谈者进行自我介绍和 访谈目的的介绍 了解被访谈者的工作学习经验 及具体内容 借助 STAR 工具深入挖掘 被访谈者的行为事件 通过直接询问求证 被访谈者所需特质 设计结束语，对被访谈者表示感谢， 并与其建立友好关系 结束 图 1-3 行为事件访谈法操作程序图 2.STAR 工具在行为事件访谈中的应用 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者 才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。在进行行为事件访 谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性 的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。因此，访谈者需借助 STAR 工具来深层次 挖掘出具体的行为细节。 STAR 工具主要有以下四个问题。 （1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这 个情境中有谁参与？ （2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？ （3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是 什么？ （4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？ STAR 是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。 （1）从正向的事件开始。 （2）遵循事件本身的时间顺序。 （3）探究相关的时间、地点和心情，这有助于被访谈人回忆当时的情节。 （4）让被访谈者多说有用的素材。通过强化培训，使被访谈人学会描述此类事件。 （5）了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应。 （6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因 S 和行为过程 A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。 1．3．2 专家小组法 专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的 专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目 标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入 研究和充分了解的研究型专家。 企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相 结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同 的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说 明），这是以构建素质模型为目的，是专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描 述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。专家小组法的具体操作程序如图 1-4 所 示。 开始 组成专家小组（根据具体情况确定人数， 一般不超过 20 人） 向所有专家提供所将构建 的素质模型的材料 各个专家根据收到的材料， 提出自己的看法和意见 汇总各位专家第一次判断意见，通过图 表方法，进行对比，得出结果，然后让 各位专家修改自己的意见 收集、汇总所有专家的修改意见，通过 对比、分析，得出结果，然后让各位各 位专家第二次修改自己的意见 根据需要进行三至四轮修改后，对专家 意见进行综合处理 结束 图 1-4 专家小组法操作程序图 在企业投入的人力、财力和物力方面，与行为事件访谈法相比，专家小组法要节省许 多，但由于样本量的限制，单纯使用这一方法，效度会比行为事件访谈法低。在实际工作 过程中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质 模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为 和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。 1．3．3 评价中心法 在构建胜任素质模型和进行人才选拔时，二者都要用到评价中心法，它们尽管在程序 上比较相似，但评价的目的不同。评价中心法用于构建胜任素质模型时，主要是对目标岗 位的前任和现任任职者实施评价；而用于人才选拔时，主要是对目标岗位的候选人进行评 价。 在以构建胜任素质模型为目的的评价中心程序中，人力资源工作者更多地是收集与目 标岗位任职者相关的行为表现，之后对其进行编码并与不同群体作比较。用评价中心法构 建胜任素质模型虽然同样需要花费企业大量的财力和物力，但由于其能够在模拟的情境中 收集到比较真实的具体行为，因此效度和准确性也相应较高。 用评价中心法构建胜任素质模型的另一个好处就是，能够利用这种方法选拔和评价人 才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质。评价中心法在岗位素质模型的确定和人 选的确定上具有良好的衔接性。 1．3．4 问卷调查法 问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前，比较常用的问卷调查法 是 360°反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。问卷调查法的实施 过程虽然省时省力，但相关人员需在前期的问卷编制和设计上投入足够的精力——因为问 卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。 另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，通常与简化的行为事件访谈法或评 价中心法组合实施。 表 1-1 是前述四种素质模型构建方法的比较，读者可从中了解各种方法的优势和不足。 表 1-1 胜任素质模型构建方法比较表 构建方法 优势 行为事件访谈 ◆ 准确度高，便于对任职者进行评价 不足 效度 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 对访谈者要求非常高，所需 法 ★★★★★ 和考核 的样本量较大，不易获取 专家小组法 ◆ 操作方便，节省人力、财力和物 力，便于专家对候选人直接进行 ◆ 不够全面，准确度不高 ★★★ 素质评定和考核 ◆ 在模拟情境中可直接观察到任职者 ◆ 人力、财力、物力投入较大， 评价中心法 ★★★★ 的表现，准确度较高，而且便于 技术专业要求较高 用评价中心对其进行评价和考核 ◆ 省时省力，便于用 360º 反馈对任 ◆ 问卷编制和设计复杂，对设计 ★★★ 问卷调查法 职者进行评价和考核 人员要求较高 1．4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 1．4．1 在招聘录用中的应用 1．工作分析 工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职 责权限、劳动条件和环境进行分析，将很难识别岗位的胜任特征要求。 基于胜任素质模型的工作分析侧重于研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及 行为。工作分析结合胜任特征及其行为表现定义了岗位的任职资格，使胜任素质模型具有 了较强的绩效预测性，从而为企业招聘与录用人员提供参考标准。 2．录用决策 企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何从应聘人员过去的工作表现预测 其未来的工作绩效。企业以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征作出录用决策， 缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将给企业带来很大的风险。基于员工胜任素 质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发现其潜在素质（能力素质 是其深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作 绩效，从而作出录用决策。 3．招聘录用示意图 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程如图 1-5 所示。 开始 确定招聘需求 明确拟招聘岗位的胜任特征 实施招聘活动 面试应聘人员 测评应聘人员 能力素质 岗位要求的胜 任素质特征 比较、分析应聘人员素质与岗位胜 任特征的吻合程度 作出录用决策 结束 图 1- 5 某岗位基于胜任素质模型的招聘录用流程图 1．4．2 在员工培训中的应用 企业实施培训是为了帮助员工弥补不足、提高岗位胜任素质，从而使其达到岗位要求。 培训的首要环节是科学、合理地分析员工培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求 才能制定出有针对性的培训规划。 通过基于胜任素质模型的培训系统，企业可以发现员工的不足，强化其优势并激发其 潜能，进而有针对性地培养他们的核心技能。这样有的放矢的培训，不仅能开发员工的潜 在素质，还能为企业储备具有核心能力素质的人才。 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析如图 1-6 所示。。 岗位胜任素质模型 员工目前具备 的素质 员工培训规划 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● 1● 0 团 队 意 识 ● ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ 0 ○ 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 比较员工实际素质与 岗位胜任能力差异 人际沟通能力 分析员工培训需求 制定员工培训规划 实施员工培训 图 1- 6 某岗位基于胜任素质模型的员工培训需求分析示意图 1．4．3 在绩效考核中的应用 绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准。其中，考核指 标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是对员工在考核指标项目上的行为表现 应达到的目标或程度的描述。 胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核 指标、标准及目标提供了进一步的佐证和支持。以胜任素质模型为基础的绩效考核体系， 能够对员工履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映 他们的综合能力素质。 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核如图 1-7 所示。 构建胜任素质模型 建立绩效 考 核 体 系 实施绩效考核 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 提取绩效考核指标 确定绩效目标和标准 制订绩效计划并实施 图 1- 7 某岗位基于胜任素质模型的绩效考核示意图 1．4．4 在薪酬管理中的应用 薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定 了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级 别的岗位后岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个 人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。 基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能/能力，有利于 企业提升自身人力资源的素质。它能为员工职业生涯铺设多条通道，如技术型通道、管理 类通道等，可以帮助员工提升核心专长和技能，还可以培育企业的核心能力，为企业战略 的实现提供人力资源支持。 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理如图 1-8 所示。 岗位胜任素质模型 员工目前 具 备 能 力 确定员工薪酬水平 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ 0 ○ 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 比较员工实际能力与 岗位胜任能力的差异 人际沟通能力 确定员工的薪酬等级 确定员工的薪酬水平 图 1- 8 某岗位基于胜任素质模型的员工薪酬管理示意图 1．4．5 在人才测评中的应用 人才测评是一种通过一系列科学的手段和方法对人的心理素质、能力素质、道德品质 和工作绩效等进行测量和评定的活动。人才测评综合采用多种科学方法和技术，它能依据 人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或 定性的方式表示出来。 基于胜任素质模型的人才测评通过对测试岗位的深入量化研究，判断出岗位所需的关 键胜任能力，在人才测评实施中对关键胜任素质做出质和量的解释；同时，对各种胜任素 质分配相应的权重，针对关键胜任素质开发出相应的测评试题，从而保证人才测评的针对 性和准确性。 基于胜任素质模型的人才测评如图 1-9 所示。 构建胜任素质模型 制订人才 测 评 计 划 实施人才测评工作 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● 1● 0 团 队 意 识 ● ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 提取测评的的主要指标 ● 人际沟通能力 制订人才测评计划 按照计划实施测评工作 图 1- 9 基于胜任素质模型的人才测评示意图 1．4．6 在员工发展中的应用 员工发展可定义为员工职业生涯规划，它是根据员工的个人性格、兴趣等内在特征结 合组织环境等因素规划未来的发展通道。通过开发胜任素质模型，企业对员工的胜任潜能 进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特 征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员 工明确自身的发展目标，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个 人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。 素质模型不仅通过职类、职种的建立为员工提供了多种发展通道，而且提供了员工素 质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础。 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划如图 1-10 所示。 构建胜任素质模型 员工胜任 潜 能 评 价 规划员工发展路径 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ● ● 1● 0 团 队 意 识 ● 公 司 知 识 产 ● 品 知 识 ● 人际沟通能力 逻辑推理能力 3 诚 信 意 识 2 ○ 1○ ○ 0 公 司 知 识 ○ 团 队 意 识 ○ 产 ○ 品 知 识 了解员工个人特质与工 作行为特点及发展需要 人际沟通能力 设计符合员工个人 特征的职业发展规划 指导实施并实现个人 发展目标与职业潜能 图 1-10 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划示意图 1．5 任职资格标准体系与胜任素质 1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系 任职资格指的是员工从事特定工作所需具备的履行职责的能力证明。任职资格标准体 系指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度出发，梳理出能够创 造关键绩效的行为导向或者结果导向的，定性的各项职责或者定量的可以衡量的工作标准 工作规范、考核标准的系统。 由它们的定义可见，任职资格标准体系与胜任素质既有联系又有区别。 1.任职资格标准体系与胜任素质的联系 任职资格标准体系与胜任素质的联系具体如图 1-11 所示。 胜任素质既包括显性能力又包括隐性素质，从这个意 义上说，胜任素质比任职资格所涉及的内容要深入、 广泛；而任职资格体系除了考虑胜任素质外，更侧重 于设计任职资格条件，从这个意义来讲，胜任素质仅 是任职资格体系的一部分 所涉及的内容有交叉 所突出的主题有涵盖 现代任职资格体系管理更侧重于将胜任素质标准与工 作行为、工作结果的评价标准融为一体，一般以 4 ～ 6 项关键行为与结果要求作为界定标准。评价的门槛条 件，以 5 ～ 10 项核心工作技能、职责、指标或目标值 作为评价的标准 实际运用时相互结合 融入整体 图 1-11 任职资格标准体系与胜任素质的联系 2．任职资格标准体系与胜任素质的区别 任职资格标准体系与胜任素质的区别具体如表 1-2 所示。 表 1-2 任职资格标准体系与胜任素质的区别 区分点 任职资格 胜任素质 对表层和底层的素质进行评价，侧重于 层次不同 对高层的与工作不直接相关的潜质的评价 对与该职业工作相关的能力评价 基础不同 以工作实践为评价基础 以一般行为为测评基础 与工作绩效紧密相连，注重测评持续产 侧重点不同 侧重于对发展能力的测评 生高绩效的关键行为 适用范围不同 适用于企业内部各类人才的培养和发展 适用于招聘和职业通道的选择 广义的任职资格标准体系包括胜任素质标准、工作行为标准、结果绩效标准三大方面。 狭义的任职资格标准体系即是指任职资格条件，主要是在构建胜任素质模型的基础上，针 对员工关键行为、结果要求，设计工作标准、工作规范，并提出考核要求。 1．5．2 任职资格条件的建立步骤 任职资格条件的建立是一项系统工程，从组建项目小组的准备工作开始，涉及组织结 构、管理流程、业务活动、管理制度、培训宣传、评估、沟通等相关人员和相关活动。任 职资格条件的建立必须遵循一定的步骤和顺序（减图 1-12），具体分为三个阶段。 第一阶段 任职资格标准设 计 组建 项目小 组 明确组织结 构 与管理流程 关键行为与结果要 求 第二阶段 配套设计与优化 第三阶段 体系应用与测评 业务活动分析 业务模型及活动 库 工作标准与规 范 梳理关键活动和关联点 培训课程设计 修正标准 完善任职资格制 度 职位 分析 指标与目标值 与人力资源管理相关领域对 接 培训实施 标杆岗位测评 效果评估 沟通与宣传 动态调整 任职资格条件建立步骤 图 1-12 任职资格条件设计步骤 在图 1-12 中，职位分析、完善任职资格制度、与人力资源管理相关领域对接及效果评 估是任职资格条件设计的关键步骤，各关键步骤的执行内容具体如表 1-3 所示。 表 1-3 任职资格条件设计步骤的关键点说明 序号 关键点 关键点说明 ·梳理企业所有职位的名称、职责，明确职位设置的规则和职位职责划分 的基本原则，为职位按业务流程分类打好基础 1 职位分析 ·按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原 则，明确需要强化的业务能力，定义各职类、职种、职层 ·划分各职种级别角色，编写任职资格等级标准 2 ·人员如何进入任职资格系统、如何对其进行任职资格升降、其角色如何 完善任职 资格制度 转换等问题要通过建立和完善任职资格管理制度来解决 ·提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系 与人力资源管理 ·任职资格条件不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生 3 相关领域对接 涯规划等领域也都有极大的发挥空间 ·将评价结果依据相关的调整标准分别对应，并在此基础上开发出一套职 4 效果评估 能规划对应表等系列工具，以实现人才有序调整 1．5．3 任职资格条件的构建方式 1．观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通 过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。由于不同观察对象的 工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法可分为三种类型，具体内容如图 1-13 所示。。 职位分析人员直接对 员工工作的全过程进 行观察，适用于周期 短的职位 适用于工作周 期较长的职 位，使用此方 法，在年终时 要再对该职位 进行观察 直接观察法 工作表演法 阶段观察法 适用于工 作周期较 长和突发 性事件较 多 的 职 位，职位 分析人员 通过让当 事人表演 某 一 任 务，来获 取该职位 信息 图 1-13 观察法的三种类型 使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。另外要注 意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干 扰被观察者的工作。 2．调查问卷法 职位分析中常用的调查问卷法有三种，具体内容如图 1-14 所示。 美国普渡大学的研究员麦考米克等研究的出一套数量化工作 说明法。 PQA 有 194 个问题，分为六个部分：资料投入、用 脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征 劳普兹等人在 1981 年设计了该 方法。特质取向的研究角度是 试图确定那些能够预测个体工 作成绩出色的个性特点 职位分析调查问卷 （ PAQ ） 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计该问卷，对职位进 行定量描述。 QAQ 包括各种职 业的任务、责任、知识技能、 能力以及其他个性特点的多项 选择 阈值特质分析方法 （ TTA ） 职业分析问卷 （ OAQ ） 图 1-14 常用的职业分析调查问卷法 3．文件筐测试法 文件筐测试是一种情境模拟测试法，又称为公文处理测试，文件筐测试赋予被测人员 某一角色，为其提供一些其拟应聘岗位中需要经常处理的文件或资料，并要求被测人员在 规定的时间内处理完这些文件。 被测人员在处理这些文件时，也应向测评人员说明处理的原则和理由，测评人员根据 被测人员的处理方式及处理结果，按照一定的评价标准，对被测人员进行评价。 文件筐测试法经常使用在对任职资格条件的效果评估中。文件筐测试法在使用时，一 般要经过四个阶段，即测试前的准备阶段、测试开始阶段、测试实施阶段及评价阶段。文 件筐测试法各个操作步骤的具体内容如图 1-15 所示。 测评人员宣读测试指导语，并测 验要求和注意事项。每位被测人 员可 以开始阅读有关的背景材料，此 开始阶段 时，有问题可向测评人员提问 准备阶段的工作包括指导语的编写， 各种文件及材料的准备，测验场 地、时间的安排等 准备阶段 文件筐测试法 的应用步骤 的应用步骤 评价阶段 测评人员需对被测人员的回 答进行评价。在评价时，测评 人员需结合被测人员采用该回 答的理由 理由进行评价 被测人员需要将对文件的处理建议 或意见写在答题纸上。 实施阶段 测试是由被测人员独自完成还是合 作完成，需根据评价中心的设计而 定 图 1-15 文件筐测试法的应用步骤 1．5．4 任职资格条件的模板设计 根据上述对任职资格的界定和分析，在设计任职资格条件模板时，本书把各类人员的 任职资格条件设计为关键行为与结果要求、工作标准与规范及指标界定与目标值三大方面。 各类人员任职资格条件的模板具体如表 1-4 所示。 表 1-4 ××任职资格条件 关键行为与结果要求 工作标准与规范 指标界定与目标值 其中，关键行为与结果要求是针对胜任素质模型提取的，工作标准与规范是针对关键 行为与结果要求设计的，其界定细项包括岗位职责、工作行为、工作任务与工作结果的规 范要求，指标界定与目标值包括指标的定义、公式、具体值，是关键行为与结果应达到的 规范要求，可通过定量和定性两种形式进行考核。 第2章 107 项素质三级定义词典库 2．1 通用能力三级定义 2．1．1 亲和力 亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如 表 2-1 所示。 表 2-1 亲和力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．与人交往，始终有一种谦和的态度 1级 2．在倾听别人讲话时，从不打断别人 本分级定义适 1．与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛 用于人力资源 2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见 管理人员、销 1．能够将与他人交往的经验和技巧与下属分享 售人员、客服 2．能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关 人员 2级 3级 系 2．1．2 影响力 影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行 为的能力。其分级行为表现如表 2-2 所示。 表 2-2 影响力分级行为表现 分级 行为表现 能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直 1级 接证据（如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人 观点，从而说服对方作出承诺或保证 2级 1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人 2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对 备注 3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标 1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为 的有利态势 3级 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事 件、预测有关关键联盟的提议、影响证言等） 2．1．3 沟通能力 沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应 的能力。其分级行为表现如表 2-3 所示。 表 2-3 沟通能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．不善于抓住谈话的中心议题 2．自己的观点表达不够简洁、清晰 1级 3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇 1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息 2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实 2级 表达主要观点 3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈 4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇 1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害 2．针对不同听众能采用不同的表达方式，以取得一致性结论 3级 3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨 4．能拓展并保持广泛的人际网络 5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯 2．1．4 执行能力 执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体 可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高 效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。其分级行为表现如表 2-4 所示。 表 2-4 执行能力分级行为表现表 分级 行为表现 备注 1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的 短期工作目标 1级 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完 成各项任务 3．能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能够配合企业制定生产目标，并能提出实现目标的建议 2级 2．能够很好地协调和控制工作进度，积极创造条件完成各项任务 3．能够很好地执行企业及部门的各项管理规章制度 1．能配合企业制定生产目标，并能把控目标的进度 2．能够高效地完成各项任务 3级 3．能够严格执行企业及部门的各项管理规章制度，并能对其中的一些 条目提出执行改进意见 2．1．5 创新能力 创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改进工作与学习方法， 以适应新观念、新形势发的要求的能力。其分级行为表现如表 2-5 所示。 表 2-5 创新能力分级行为表现 分级 行为表现 守旧，敌视所有新事物；教条、死板地执行上级布置的各项工作；遇到 1级 问题，习惯用经验来解决，反对创新 1．对新事物具有良好的接受性，解决问题时愿意尝试新的方法 2级 3级 2．能灵活变通地完成上级交办的各项工作；支持创新 1．能够作为企业创新精神的倡导者 2．能够创造性地完成上级交办的各项工作 3．能够鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，敢于创新 备注 但不失稳健；提倡创新 2．1．6 理解能力 理解能力是指相关人员了解他人的能力。其分级行为表现如表 2-6 所示。 表 2-6 理解能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．大体能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2．大体能够客观评价他人 1级 3．能够把握别人的感觉和所表达的意思，但不能很好地理解他人过去 的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容 2级 2．能够理解潜在的问题和某人行为的原因，能客观评价他人 3．能把握他人的感觉和所表达的意思，并能理解他人过去的行为 1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容，并能消除利益相关人的 不良情绪 2．能够了解潜在的问题和某人行为的原因，能客观地评价他人，并根 3级 据其特点安排、协调工作 3．能够很好地把握他人的感觉和所表达的意思，并且能理解他人过去 的行为，同时预见他人未来的行为 2．1．7 表达能力 表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。其分级行为表 现如表 2-7 所示。 表 2-7 表达能力分级行为表现 分级 行为表现 表达基本清楚。交流过程中思路不太清晰，用词不当，容易让人误解其 1级 意，但他人能够知悉其所表达的大概意思；能从事一般性的工作联系 2级 1．表达条理清晰，意思明了。交流过程中思路清晰，他人能非常明确 地知悉其所表达内容的重要层次 备注 2．在不同的场合能够保持适当的语速，但表达不够简明 1．能够准确地以口头、书面等方式进行工作部署或有效沟通，能快速 把握工作要领 3级 2．在交流过程中，思路清晰，表达简洁明了；语言生动，且在必要的 时候能够配以手势或面部表情等来增强表达的效果；表达易于让人 接近，有亲和力 2．1．8 判断能力 判断能力是指相关人员利用自身掌握的知识，通过对他人的观点或外界环境的变化进 行正确的分析，进而作出准确判断的能力。其分级行为表现如表 2-8 所示。 表 2-8 判断能力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1．对他人的意见或外界的变化有一定的认知能力 1级 2．能够对获得的直接信息进行分析，并作出一定的判断 1．能够利用自身掌握的知识，正确理解他人的意见或外界的变化 2级 2．能够对直接信息和间接信息进行分析，并准确判断出事件或事物的 发展方向 1．能够通过他人的举动捕捉到其所思、所想 3级 2．能够把握事物发展变化的运动规律 3．能够与他人分享自己判断的经验 2．1．9 应变能力 应变能力是指相关人员采取行动迎接即将来临的挑战，或提前思考以适应未来的机遇 和挑战的能力。其分级行为表现如表 2-9 所示。 表 2-9 应变能力分级行为表现 分级 行为表现 1级 1．能够意识到工作环境的变化，并对变化有所准备。面对变化较为冷 静，没有什么明显的不适应 2．能够找到变化的原因，并能根据工作经验改善自己的工作流程和工 备注 作方法 3．清楚自身应对变化所需的资源，并能借助这些资源应对变化，克服 工作困难，并达成工作目标 1．充分了解工作环境的变化特点，清楚该变化对个人、团队或企业造 成的影响 2．能够根据变化适时对自己及整个团队的工作流程、方法及资源分配 2级 作出有效调整 3．能够指导团队和下属正确认识调整过程中出现的问题，并能够有效 地控制问题的负面影响，确保在尽可能降低工作成本的前提下达成 工作目标 1．能够正确预见变化发生的可能性，并能够于变化发生时快速地认识 到客观环境变化为团队或企业带来的市场机会，并对如何利用该机 会提出自己的建议 3级 2．能够充分把握变化背后的根本原因，并能够提前采取行动以降低不 利变化出现的可能性，从而有效降低变化带来的负面影响 3．能够指导团队或下属制订有效的调整计划，并能够采取必要的行动 合理调配资源来支持调整计划的实施 2．1．10 自控能力 自控能力是指相关人员在面对他人的反对、敌意或在长期重复性工作及压力环境时， 保持冷静、控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力。其分级行为表现如表 210 所示。 表 2-10 自控能力分级行为表现 分级 行为表现 1．有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当或冲动的行为 1级 2．有愤怒、沮丧等强烈的情绪时，能抑制其表现出来 2级 1．有愤怒、沮丧等强烈情绪时，不仅能够抑制其表现出来，而且还能 够继续平静地进行谈话或开展工作 2．能够长时间地控制情绪，并能够在持续的压力环境中以一贯的正常 备注 状态开展工作 1．能够控制强烈的情绪并承受巨大的压力，能够以建设性的方法回应 压力和不良情绪；能够冷静分析问题来源，并能够总结经验教训， 3级 以免今后出现类似情形 2．在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，还能使 他人冷静下来，保持良好心态 2．1．15 计划管理能力 计划管理能力是指相关人员通过
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【课件】华为任职资格与员工能力管理
华为任职资格与员工能力管理 第一部分 概述 第一章 华为的任职资格管理实践 第一节 梯队建设的制度化 一、市场部集体辞职 -- 发展转型期的新老接替 二、内部创业 -- 组织转型期的新老接替 第二节 员工队伍的职业化 第三节 任职资格管理的实质就是能力管理 第二章 任职资格概述 第一节 任职资格的发展历程 一、“以人为本” -- 能力管理的兴起 二、能力多棱镜 知识 技能 价值观 自我形象 个性 / 人格 内驱力 / 社会动机 三、能力评价方法的演进 -- 任职资格的起源 四、 NVQ 的基本概况 第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系 一、职业资格 二、职位资格 第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系 第四节 任职资格体系构成及构建过程 任职资格管理体系 任职资格等级 标准 职业发展通道 任职资格等级 认证 任职资格体系的导入 任职资格体系的导入 1. 职位族 梳理 / 职 业发展通 道设计 2. 任职资 格等级标 准设计 3. 任职资 格等级认 证流程 / 管理制度 设计 4. 任职资 格等级认 证 任职资格体系建设流程框架 5. 任职资 格应用体 系设计 第二部分 任职资格体系设计 第三章 职业发展通道设计 第一节 职业发展路径 文化 等软 环境 一、职业发展刻不容缓 薪酬 氛围 员工 激励 职业 发展 员工激励的三个维度 条件 等硬 环境 5. 自我实 现需要 4. 尊重需要 成 长 型 需 要 3. 社交需要 2. 安全需要 1. 生理需要 马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长 缺 乏 型 需 要 三、职业发展通道 (1) 传统职业发展通道 人力资源总监 / 人力资源总经理 人力资源部副经理 / 经理 高级绩效管理主管 高级训练发展主管 绩效管理主管 薪酬福利主管 训练发展主管 人资规划主管 绩效管理专员 薪酬福利专员 培训专员 人事专员 某企业人力资源人员发展通道 (2) 横向职业发展通道 (3) 网状职业发展通道 资深系统 工程师 系统工程 师 高级 UI 设 计师 资深软件 工程师 资深测试 工程师 资深服务 工程师 资深销售技 术工程师 UI 设计师 高级软件 工程师 高级测试 工程师 高级服务 工程师 高级销售技 术工程师 软件工程 师 测试工程 师 服务工程 师 销售技术 工程师 助理软件 工程师 助理测试 工程师 助理服务 工程师 某企业技术人员职业发展通道 (4) 双重职业发展通道 管理通道 专业通道 领导者 资深专家 ★★★ ★★ 5级 ★★★★ 4级 管理者 专家 ★★★ 3级 监督者 骨干 ★★ 2级 ★ 1级 有经验者 初做者 华为五级双通道模型图 第二节 职业发展通道设计 一、职位族 职位族 职类 子类 职位 职位、职种 / 子类、职类和职位族的包含关系 二、为什么要划分职位族、职类 三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道 基于工作 基于能力 ◆ 职位 职位族 / 职 类 5 职业发展通道 4 4 3 3 2 2 1 1 5 职位族、职类与职业发展通道的关系 第三节 职业发展通道等级划分 一、人才成长模型 1 第一级 初做者 学习阶段 2 第二级 有经验者 应用阶段 3 第三级 骨干 扩展阶段 4 第四级 专家 指导阶段 5 第五级 资深专家 领导创新阶段 通过按指令 做事而贡献 于组织 通过自己能 独立工作而 作出贡献 通过自己的 技术专长而 作出贡献 通过他人而 作出贡献 通过战略远 见而作出贡 献 •学习本岗位工 作所需的知识 和技能 •具有独立完成 工作所需的知 识和技能 •具有某一领域 的技术专长 •对某领域有深 刻而广泛的理 解 •具有系统全面 的知识和技能 •具有基本的技 术和胜任力 •开始发展相关 领域的知识 •积极学习相关 的专业经验和 知识 •为他人提供一 些专业支持 •跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 •具有创新思想 和方法 •作为资源为他 人提供有效的 指导 •为他人提供业 务增长的机会 人才成长五级模型 •可根据专业判 断制订战略 •推动专业水平 的发展 •专业水准为同 行认可 二、职业发展通道等级划分和命名 组织对员工能 力的需求 内部各通道级别 之间的横向对比 职业发展通道 设计 人才成长的自 然规律 职业发展通道设计的分析维度 业界普遍的设 计方法 五级 （专家） 四级 （资深者） 职业等 普通等 三级 （骨干） 基础等 二级 （有经验 者） 预备等 一级 （初做者） 职业发展通道等级划分 三、职业发展通道等级定义 第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系 一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系 基于工作 基于能力 ◆ 职位体系 职位族 / 职类 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系 基于工作 职位体系 基于能力 ◆ 职位族 / 职类 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 覆盖面窄 / 适中的职位体系与任职资格体系的对应关系 三、任职资格级别、级等的内在涵义 四、员工能力发展、职位 / 角色发展之间的匹配关系 职位 / 角色类别 职业发展通道 产品专家 五级 资深工程师 高级工程师 ③ 工程师 ② 四级 三级 ① 二级 一级 助理工程师 路径一：因材适用型 职位 / 角色类别 职业发展通道 产品专家 五级 资深工程师 四级 ③ 三级 高级工程师 ① 工程师 ② 二级 一级 助理工程师 路径二：火线提拔型 第四章 任职资格等级标准设计 第一节 任职资格等级标准的构成 一、员工的能力如何评价 二、任职资格等级标准的构成 绩效产生过程 投入 意愿、 需要与 动机 知识、经验 专业技能 过程 产出 工 作 过 程 工 作 绩 效 绩效产生过程示意图 绩效管 理/价 值评价 薪酬激 励/价 值分配 个人素质 工作过程行为 工作绩效 员工能力评价的三大要素 三、任职资格等级标准设计的三种模式 工 作 行 为 标 准 某通道工作过 程行为标准 源于某通道“核心工 作领域”对员工综合 技能的要求 ● 素 质 标 准 某通道专业素质 全员通用职业素养 任职资格等级标准模型 源于某通道“核心工 作领域”对员工专业 素质的要求 源于企业的价值理念 和职业人的普遍性素 质要求 第二节 任职资格行为标准设计 一、任职资格标准设计的原则 二、行为标准层次结构 第一层 第二层 第三层 行为模块 1 行为要项 1 标准项 1 行为模块 2 行为要项 2 标准项 2 行为模块 …… 行为要项 …… 标准项 k 行为模块 n 行为要项 m n=4~6 m=3~5 行为标准 行为标准的层次结构 k=2~3 用“行为 语言”描 述 三、行为模块设计 •职位说明书 •部门职责 •业务流程文件 关键工 作领域 已经开展的工作 工作模 块列表 •业务人员访谈 •业界先进经验 •企业战略 •部门规划 待开展的工作 能力短板 业务 持续 发展 行为模块设计思路 四、行为要项设计 活动 1 活动 2 …… 逻辑顺序 活动 n 上 外 左 右 内 下 活动范围 五、行为模块、行为要项权重设定 六、行为语言 七、标准项设计 行为内容 做什么？ 行为方式 怎么做？ 行为结果 输出结果？ 衡量标准 输出质量？ 行为标准 工作过程行为标准项区分维度 行 动 影 的 响 范 强 ① ② 围 度 大 与 行为 小 要项 整 完 （ 性 幅 度 ③ ） 行为的一贯性（频次） 八、素质要项标准设计 • 成就导向 • 主动性 • …… 目标 与行 动族 • 人际理解力 • 客户服务 • …… 帮助 与服 务族 管理 族 • 团队合作 • 人才培养 • …… • 响影 力 • 关系建立 • …… 响影 力族 认知 族 • 演绎思维 • 归纳思维 • …… 素质要项的组成 自我 概念 族 • 自信 • 灵活性 • …… 行 影 动 响 范 强 的 ① ② 围 度 大 与 小 整 完 行为 （ 要项 性 幅 度 ） ③ 主动程度（复杂程度 / 努力程度） 素质要项标准分级定义的维度 第三节 必备知识与基本技能设计 产品知识 技术知识 工具 专业知识 / 基本技能 一、必备知识与基本技能的构成 必备知识 / 基本技能 环境知识 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策 公司知识 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 必备知识与基本技能的构成 二、必备知识与基本技能的设计方法 三、必备知识与基本技能的应用 第五章 任职资格等级认证 第一节 任职资格等级认证的目的 一、什么是任职资格等级认证 二、任职资格等级认证的目的 第二节 任职资格等级认证操作要点 一、任职资格等级认证流程框架 二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧 阶段一：确定通道、划分级别 阶段二：确定等级 “ 行为认 证”是核 心 “ 主管推 荐”为主 行为认证 主管推荐 资格审核 个人申请 认证结 果审批 ＋ 技能测试 知识考试 可选择 任职资格等级认证流程框架 认证 结果 反馈 认证领域的专家 （ 2-4 人） 直接主管 （ 1 人） 被认证员工 下属 / 被指导人员 （ 1 人） 认证 小 组成员构成 行为面谈 （ STAR 行为面谈） 工作结果 （看工作结果如何） 工作结果样本 行为举证的方法 第三方证词 三、任职资格等级认证管理 五级 职业等 四级 普通等 三级 基础等 预备等 二级 步 小快跑 一级 企业人才结构“钻石模型” 第三部分 任职资格体系应用 第六章 员工能力发展生态系统 第一节 员工能力发展系统 一、员工能力发展系统模型 能力发展考核与激励（牵引机制） 在岗训练： • 过程指导 • 任务锻炼 • 岗位轮换 • …… 离岗训练： • 内部培训 • 委外培训 • 职业教育 • 自我学习 • …… 任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统 二、员工能力发展系统的构成 第二节 员工能力管理大系统 -- 人力资源管理体系 一、人力资源管理的变迁 传统人事管理 现代人力资源管理 管理着眼点 合理安排与使用 潜力开发和发展 管理中地位 行政事务管理 企业战略管理 与部门的关系 监督与控制 帮助与服务 传统人事管理与现代人力资源管理的差异 二、员工能力管理大系统 愿景与使命 企业战略目标 工作文化及价值观 战略 与 文化 组织架构 流程 与 组织 评评职 族职 分 估 价位 划位 理基 ） 于 工 作 （ 职 位 管 分工 析作 业务策略与核心业务流程 人力资源规划 招聘与调配 培训与发展 人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励 人力资源增值 认 等 资 任标 资 任 通 发 职 证 级 格 职准 格 职 道 展 业 企业业务目标及关键领域 理基 于 能 力 （ 能 力 管 ） 人力资 源政策 与 制度 第七章 人才培养体系 第一节 人才培养体系与任职资格体系的关系 一、企业人才培养管理的主要误区 二、人才培养体系与任职资格体系 第二节 制订人才培养计划 一、人才培养需求分析 比较 现状 理想状态 发现差距 人才培养需求分析 二、人才培养措施的选择 任职资 格等级 五 任职资格要 求技能水平 四 三 任职资格实 际技能水平 二 一 要项一 要项二 要项三 要项四 要项五 要项六 要项… 员工任职资格行为要项达标分析图 标准内容 不完全适合培训解决问题 意识指南 角色定位 角色转变 其它培养措施 职责与目标 岗位角色 职责要求 工作规范 必备知识 培训 知识与技能 工作方法 / 技能 适合培训解决的问题 不同培养措施适合解决的问题 需求分析发现的情形 用培训解决方案是否最佳 1 员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、 知识等 最佳 2 员工没有收到绩效反馈信息 不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训 3 员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 不适合，需要公司提供相关工具 4 对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者 员工认为绩效奖励不具有激励作用 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 5 员工不清楚理想的绩效标准 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 6 员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么 样 不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 7 员工具备执行任务的知识和技能，但工作输 入、工作输出、工作结果或工作反馈不足 不一定最佳，主要是业务流程问题 适合或不适合用培训解决问题 三、制订人才培养计划 第三节 基于任职资格的培训课程体系设计 一、培训课程体系需求分析 二、培训课程体系设计 能力提升培训 管理类 基础课程 新 员 工 入 职 培 训 技术类 适用课程 专业类 适用课程 生产类 适用课程 管理三 级课程 管理四 级课程 管理五 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 专业初 级课程 专业中 级课程 专业高 级课程 …… …… …… 分类、分级的培训课程体系 管理 技术 专业 生产 三、培训课程大纲设计 四、形成年度培训计划 第八章 人才梯队建设 第一节 人才梯队建设的误区 一、“人盯人”的后备计划 二、似是而非的后备人才评价标准 三、“伯乐”与“千里马” 第二节 任职资格与人才梯队建设 一、基业长青人才梯队建设系统模型 战略规划 业务规划 任职资格体系构建 人力资源规划 员工能力策略 / 能力要求 人员结构 / 数量 / 能力需求 需人 求才 任职资格等级认证评 估 人员结构 / 数量 / 能力差距分析 给 供人 才 内部培养？ 是 绩效管理体系 人才培训体系 ③ 离岗培训 人才招聘 / 猎聘机制 ② 人才区分机制 ① 人才培养机制 在岗教练 否 人才梯队资源池 人才发展激励机制 ⑤ 人才选拔机制 ④ 情景 模拟 360 度评 估 竞聘 上岗 二、人才梯队资源池 三、人才区分机制 四、人才选拔机制 五、人才发展激励机制 第九章 职业发展规划 第一节 职业发展规划的内涵 一、职业发展规划的基本涵义 二、不同职业发展阶段对职业选择的 响影 三、职业锚 四、职业成功的标准 第二节 职业发展规划设计的误区 第三节 基于任职资格体系的职业发展规划 一、任职资格与员工职业发展的关系 二、职业发展规划中主管和个人的责任 三、职业发展规划的实施要点 第十章 能力薪酬体系设计 第一节 薪酬构成及其发展趋势 工资额 最高工资 Hmax 14000 一、工资结构 12000 薪酬政策 线 / 中值线 10000 8000 Hn 6000 最高值 Mn 4000 中点值 2000 最低值 同 级 级 别 差 Hn-1 Mn-1 Ln-1 重 叠 范 围 Ln O 幅 W 中点 极差 a 最低工资 Lmin 1 2 3 4 …… 14 15 薪酬结构 …… 职位等级 工资等级 传统结构 幅 宽 结构 宽带结构 三种典型的薪酬结构 二、工资结构的发展趋势 组织结构和策略 • 功能 • 由上至下 • 组织层级 • 层次减少 • 以流程为导向 • 以团队为基础 职位 • 传统的职位评 估 / 等级结构 • 以任务和职位为基础的 • 化知识的范围和深度 强 • 化晋升 强 人 基本薪酬结构策略 • 扁平结构 • 以知识 / 能力为基础 • 自我管理团队 角色 • 幅 宽 结构 • 以级别和功能为基础 • 知识 / 能力的深度和广度 组织结构与薪酬结构 • • • • 宽带结构 以职业生涯阶段为基础 由对企业增值所决定 注重员工的职业生涯 三、宽带工资结构发展趋势和应用价值 支撑扁平化的组织结构 鼓励具有广泛技能的员工 支持新的企业文化 支持职业发展 减少薪酬管理工作 减少工作分析 / 评 估 0% 20% 40% 60% 宽带结构在企业的应用价值 80% 100% 第二节 基于职位与能力的工资结构设计 一、能力偏移与人职匹配 个人薪酬在 结构中的位 置 100 % 75% 最大值 经验丰富，有机会晋升 Zone4 有经难一，业绩优异 Zone3 中点 能力达到职位要求 50% Zone2 有潜力，需要多培养 25% Zone1 0% 新任职者 小 最 值 梯级设计 二、 P 值偏移与薪酬策略 三、宽 幅 工资结构设计 1.P 值偏移—确定企业的薪酬策略 高级研发工程 师工资区间 P10 P25 P50 P75 高级人力资源 主管工资区间 “ 职位 - 薪点表”映射关 系图 P90 2. 能力偏移—人职匹配 区 （ 9档 ） 工资 过区 胜 位8 档 任三 7档 区 （ ） 12000 区 （ 9档 区 （ 3档 过 区） 欠 区 胜 位8 档 胜 位2 档 任一 任三 1档 7档 ） 1000 6档 胜 区5 档 任位 二4 档 6档 区 （ 胜 区5 档 任位 二4 档 ） 区 （ ）欠 3档 区 胜 位2 档 任一 1档 ……56 ……7 58…… 8…… 某企业工资结构图 职位等级 工资等级 第三节 基于能力的工资结构设计 一、基于能力的工资体系 第四节 工资调 整 模式的优化 一、员工年终综合评定的优化 二、员工调薪管理的优化和调 整 工资区间 绩效成绩 区位一 区位二 区位三 A(20%) 上调 10%-15% 上调 5%-10% 不变或晋升 B(40%) 上调 5%-10% 上调 0%-5% 不变 C(35%) 上调 0%-5% 不变 不变 D(5%) 不变或辞退 不变 不变 员工调薪管理表 专业术语 1. 科学管理 弗雷德里克 . 温思洛 . 泰勒是美国古典管理专家，科学管理 的创始人，被管理界誉为科学管理之父。泰勒在他的主要著作《科 学管理原理》中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一 门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒的科学管理主 要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。 泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作 效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的 重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。 2. 素质模型（ Competency Model) 麦克利兰（ David McClelland ）经过长期的研究首先提出 了“ Competency” 的概念。 Competency 指将工作中卓越成就者 与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩 效的各种个性特征的集合。 3. 素质冰山模型 麦克利兰把人的 COMPETENCY 模型形象地描绘成一座冰山。冰山水下 的部分是我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程 度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变冰山水上的部分是表象部分， 即人的知识与技能，容易被感知和改变。 4. 任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工 作活动的能力证明。 5.NVQ NVQ(NATIONAL VOCATIONAL QUALIFICATION SYSTEM) 是英国的国 家职业资格证书制度，是以国家职业标准为导向，以实际工作表现为考评依据的 7. 职业锚 职业锚也叫职业倾向或职业定位，是指当一个人不得不做出选择的时候， 他或她无论如何都不会放弃的职业中至关重要的价值选择。 8. 职业发展通道 职业发展的路径轨迹，就是职业发展通道。广义的职业发展通道指一个人 一生的职业发展轨迹；狭义的职业发展通道指一个人在某个组织中的职业发展轨迹。 任职资格体系中所阐述的职业发展通道，指的是狭义的职业发展通道。 9. 任职资格等级标准 任职资格标准是员工以职业化的行为方式开展业务工作，持续创造高绩效 的一系列专业技能和行为要求的总和，它描述每个职类 / 职位族不同能力级别的员 工应该知道什么，能做什么，应该如何做以及能够做到什么程度。 10. 行为模块 域）。 是影响某个职位 / 职位族人员工作业绩最关键的若干业务模块（或工作领 11. 行为要项 是有效完成该业务模块的关键工作步骤或要素。 12. 任职资格等级认证 用员工的实际工作表现与通道等级定义和任职资格等级标准进行比对，确 定员工能力水平所达到的任职资格等级。 13. 行为举证 根据任职资格等级标准，收集、整理员工在实际工作中的行为表现证据， 以检查标准所要求的行为是否做过，做的效果如何，从而判断被认证员工是否达 到行为标准的要求。 14.STAR STAR 是英文四个单词的第一个字母的组合。 S 是 SITUATION— 情景； T 是 TASK— 任务； A 是 ACTION--- 行为； R 是 RESULT— 结果。四个单词连在 一起的意思是：在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为及产生的结 果。 STAR 是行为面试中最重要的原则。 15. 长板凳计划（” Bench 计划”） 长板凳计划是 IBM 的人才梯队建设计划。“长板凳计划”一词，起源于 美国棒球比赛。在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着 很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原 来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。 16. 全面薪酬体系 全面薪酬体系包括四个组成部分：工资（固定现金收入）、绩效奖金 （变动现金收入）、长效激励（股权、期权、分红权等）和福利。 17 、薪酬组合 薪酬组合又称为薪酬构成，就是指全面薪酬体系的组成部分及各组成部 分之间的比例关系。 18. 工资结构 工资结构师同一组织内部不同职位工资水平的排列形式，包括工资等级的 数量、不同工资水平之间极差的大小，以及决定工资极差的标准等等。 19. 工资政策线 工资政策线是一条趋势线，或者说是最能代表企业内各级职位的工资水平 线，即内部职位工资中值的拟合线，又称中值线。
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