企业组织战略管理模型
企业组织战略管理模型 --— 环驱动 - 基于卓越绩效管理的探索 标决定战略 战略决定组织 组织决定绩效 目标引领 1 标引领 我们对利益相关方有何表现 ? 我们应该在什么方面领先 ? 财务维度 内部运营 ♦ ♦ 利润最大化 资本收益 收 入增长 成本降 低 客户维度 ♦ 质量最优 , 效率最高・ 管理流程受控 智能化信息 化防呆 精品战略 员工成长与发展 ♦ ♦ 员工满意度 战略认知 度 自主人才培养 我们对客户有何表现 ? 如何提升我们团队的素质和能力 ? ♦ 销售额增长 客户保持率 客户 满意度 新市场拓 宽 ♦ 高效能人才输出 目标引领 销售额增长 利润为叶 利润最大化 质量最优化 高素质人才 高技能人才 高标准人才 云 T02 战略导向 标决定战略 宏观环境 行业状况 利益相关者 战略规划 威胁 行业成功 因素 夕卜部环境分析 PEST 战略分解 战略实施 略价 发展趋势 萝卜君，微信： 34637891 目标引领，构建企业可持续发展战略 » 目标决定战略泛 V 战略〉 目标》 战略》 » 目标决定战略笏 V 差异化战略〉 目标引领 目标 战略 策略 人才地图绘制 多种方法质量管理 » 顾客目标达成一差异化战略一 大数据 芯片 手机 物联网设备 产品差异化渠道差异化促销差异化 产品差异化渠道差异化促销差异化 » 顾客目标达成一差异化战略二 9 万员工分销商 官方商城 工厂巡展 工厂社区体验 苏宁 大卖场专柜 天猫 专卖店 京东 员工商城 产品差异化渠道差异化促销差异化 ，顾客目标达成一差异化战略三 促销差异化 品牌策略 产品卖点 5 亠 节能环 保 r 」 5 亠 世界名 牌一 社会责 任 警健康 质量售 后 r 」 客户口 碑 r 」 零缺陷 離 度受赏 中公司 年最費 的国司 技香靠 n 国家品 牌计划 专利 63956 项 变频 1 赫兹 安静 » 目标决定战略笏 V 成本领先战略〉 目标 战略 多种方法质量管理 人才地图绘制 全企业质量管理 人才自主培养体系 全员质量管理 全过程质量管理 马斯洛需求满足 » 财务目标达成一成本领先战略一 z 材料成本 材料 低成本 人工 低成本 制造 低费用 X 呆料成本增加 I 标实耗差异大 I 缺料停线多 I 仓储面积大 I 管理手段落后 \______________________________________________________________________Z 降低措施 后向一体化 定额领料 信息流（生产物流与成品一一对应） 零件自制 . 关键核心 实物流 部件兼并 . 收购凌达 . 凯邦 . 新元等 保证物资供应来源 实 现供产一体化 管理 低费用 信息流（自主开发的信息化平台系统） 财务 低费用 营销 低费用 材料 低成本 » 财务目标达成一成本领先战略二 人工 低成本 制造 低费用 管理 低费用 财， 低费用 Z 人工成本 降低措施 物流人员 浪费 、 质检人员 浪费 低技能 管理浪费 作业人员 浪费 布局设计 人员浪费 自动化实现人工低成本 萝卜君，微信： 34637891 物流自动化 ■ 测自动化 成品检测 过程检测 原料检测 车间自动化 管理信息化 精益设计 营销 低费用 » 财务目标达成一成本领先战略三 制造费用 零件物流■工 ® 内的 浪费 ■ 浪费 材料 低成本 人工 低成本 部件与总装 的浪费 制造 低费用 管理 低费用 成品物流的 浪费 布局设计 的浪费 降低措施 部件与总装对应 恰当的地点 恰当的时间 恰当的物料 总装到成品库 拉动排产 配送一步到位 节拍一U 型布局 总装生产 混载机型 部件到总装 采集顾客信息 工序内一个流 财， 营销 低费用 所财务 材料 低成本 标达成—成本领先战略四 人工 低成本 制造 低费用 管理 低费用 财务 低费用 a 管理费用 问题采集不到 问题散乱断点 S K 全流程数据化 网络协同化 设计平台化 制造智能化 产品服务化 产业生态化 O 降低措施J 营销 低费用 协同设计与开发 客户需求、客户创意、客户体验 □ 客户资源智能进入、智能交互 口基標制炳大瞄挖掘与分析 客户搞隹服务 □ 全周期顾客保障 □ 智能服务 口口碑、智能推荐 :□ 客户大数据驱动是自煤体 营销方奏 [□ 研发资源与客户交互创 ' 口 e 玖滸 口 企划 4 口模块设计 矽口 = 4 5 与与设计髯 ( 订单可视化管理 口需求计划 口供应计划 口生产计划 口财务计划 PQAM 完美 能制造 成品入库数据 全撫煜交■如 工瞄 ^ 成 孕口庆匚专做當 智慧物流服务 Factory =3 参与制造与林 ZJVMV 分时配送 智能制造 精 * 气理 ： 3 智能流水线、智能物流、智能仓 储 一流人才配置与培养体系 。智能运时划 口仓 储规划 口网络优化 财务目标达成 材料 低成 本 成本领先战略五 财务费用 财务信息周转率低 制造 低费 管理 低 财务 低费 9, 用 用 费用 财务资金占用 淡旺季合理销售 确保均衡收益资金周转 赊销 r 供应 财务 标达成一成本领先战略六 营销费用 转运仓储浪费 前向一体化 资金成本局 人工 低成本 制造 低费用 1 营销 财， 低费用低费用 信息传递效率低 四流合一 降低措施 个人账户 五级实物流 销售公司入股 专卖店 实现产 销一体化 材料 低成本 五级资金流 !, 乡银行 市级银行 省级银行 时间流缩短 顾客 五级信息流 1 销售公司 ___ 格方 经■分 目标 战略 人才地图绘制 人才自主培养体系 马斯洛需求满足 多种方法质量管理 » 过程目标达成—高质量战略 全过程 全员 全企业多种方法 （三全一多样） 卓越质量 质控四重奏•质量技术创新循环 CTFP 萝卜君，微信： 34637891 制造 过程 质量 供应 链质 至 顾客需 求驱动 Voc QFD Kona 过程系 \KAD^ 统优 化 \ QCP TRtZ DOE \ MSA .F MEA FTA ♦MOEST FMEA 5W1r i s 检测技 术 激发 殿 失效机 理 研究 匕二企二二二企 M 巴 目标管理 组织系统 信息系统 技术系统 标准系统 全过程 全员 全企业多种方法 过程目标达成 ^■ 局质量战略（三全一多样） 质量核心理念 质量斗争哲学 全员质控原则 追求完美质量 完美质量是斗争出来的 人人都是质检员 四纵 活动 体系 全面质量管控体系 五横支撑体系 快速响应质量问题 广泛收集质量数据 — 准确分析失效机理 __ 质量问题实 — 应用研究质量控制平台 生产流程质量控制平台 基础技术研究平台 ＞目标决定战略笏 V 人力资源战略〉 目标引领 目标 战略 策略 多种方法质量管理 人才地图绘制 全企业质量管理 人才自主培养体系 全员质量管理 马斯洛需求满足 全过程质量管理 » 员工成长与发展目标达成 人力资源战略 马斯洛需求 人才自主 人才地图 满足 培养体系 绘制 萝卜君，微信： 34637891 马斯洛需求满足 人才自主培养体系 人才地图绘制 自主人才引进渠道 生理需求满足 安全需求满足 人力资源战略 社交需求满足 自主培养与发展机制 全方位激励保障体系 劳动技能大赛 格 力明珠产业学院 格力班 尊重需求满足 自我实现需求满足 从模仿中学习提升 从动手中学习提升 从问题中学习提升 (4) , 产低能 60% 20% 2) 高产中 (1) , 产高能 能 20% 中产低能 中产中能 ■ 产低茹 氐产中能 20% 60% 综合素质 低产高能 20% f^GREE^/ 组织支持 THREE ，组织支持 企业战略 业务流程设计与优化 定位与核心能力确认 治理结构设计 部门职责 岗位职责 人员编制 组织结构设计 分权体系 能力体系 ▼ 考核与激励体系 、 组织管理控制机 组织运行 机制 与游戏规则 4 4 战略决定组织參 V 组织〉 目标引领 目标 战略 策略 组 制造低费用 II 4 战叫定组织參 V 组织〉 目标引领 目标 财务目标 过程目标 ■ 利润最大化 • 质量最优化 员工成长与发展 • 高素质人才•高技能 人才•高标准人才 战略 策略 高质量战略 营销低费用 — 9 万员工分销商 财务低费用■皿财务公司 全 过 程 5 全 员 . 管 理 管 理 全 企 业 5 管 理 人力资源战略 种方 法 马斯洛需求满足 人才地图绘制 5 管」 理. 皿计算机中、勺 联云科技 组 大数据中心 电子商务公司 生产系统 文培中心 质控部 人力部 工会 f^GREE^/ 绩效管理 FOUR 绩效管理 V 能力素质模型组织绩效模型 H 满意度模型 二＞ £h O O 战略、组织驱动绩效管理 » 组织决定绩效參 V 绩效〉 绩效管理工作以提升组织效率 . 效益为目标，服务于组织战略，协助推进组织变革管理，实现全体组 织 . 全体人员 . 全面管控的绩效联动管理，上下同欲，保障目标达成。 组织绩效管理 目标分解 个人绩效管理 战略规划与 战略执行与 解码 监控 萝卜君，微信： 34637891 绩效 目标制定 ____ 评估结果应 组织鮫评 估 用 反馈 绩效 执 绩效反馈 行辅导 服务战略 绩效反哺 绩效评价 » 组织决定绩效 冷 V 绩效〉 三 标 顾客目标 财务目标 • 销售额增长 • 利润最大化 略 15 个研究院 织 电子商务公司 9 万员工分销商 3 万余家专卖店 资金运管中心 财务公司 绩效 财务部 智能制造办 销售额 *** 计算机中心一 - 利润额 *** 4 组织决定绩效參 V 绩效〉 标 战略 策略 组织 绩效 质量 " 零”售后 高效能人才 » 组织决定绩效一 V 绩效〉 五力模型 力 标 目 力 察 洞 使命 价值观 力 划 策 力 效 绩 力 织 组 1 2策划方法 3 洞察眼光 洞察眼光 1 洞察眼光 2 3策划方法策划方法 变革要求 考核方法 考核方法 1 考核方法 2 考核方法 3 4 景 I 企业认同价值观 员工使命感 企业愿景 企业问题REST SWOT 低成本 产品差异化 立足产品 OKR 设计 平衡计分卡 结果管理 目标管理 欢迎交流 ! More
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岗位分析与薪酬设计
目录 编制 岗位 职责 薪酬结构 技能薪酬 1 年终奖 绩效薪酬 职位 评估 薪酬调查 岗位分 析与薪 酬设计 中培网 蔡巍 目录 • • • • • • • • 2 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 引子 3 薪酬所面临的问题 4 • 岗位边界宽泛还是狭窄； • 岗位还是技能； • 业绩还是资历，还是能力； • 财务状况与市场水平； • 内部公平还是外部公平； • 个体还是整体与竞争还是合作； • 软性标准还是硬性标准； • 按照排名发，还是按照分数发； • 高差异还是低差异 • 固定与变动部分； • 加薪的规则 岗位分析主要解决的问题 0 1 5 0 3 职责 优化分工、薪酬、 绩效 任职资格 薪酬、晋升、培训 工作量 编制、薪酬预算 0 2 编制职责的原则 A 因事设岗原则与因人设岗 B 整分合原则 C 6 一般性原则 岗位职责编制的方法 标杆法 职责分解法 7 访谈法 观察法 工作日志法 职责分解法的步骤 01 梳理结构与流程 8 02 编制部门职责 03 分解为岗位职责 生产技术部部门职责 设备动力管理 • 公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保 养，并建立设备档案责任到人； • 设备的请购； • 施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实 施工技术 地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决 方法； • 对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保 障施工质量； • 协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划， 9 并协助制订组织实施方案； 岗位分工需要考虑的问题 10 运用职责矩阵分解定位职位职责 运用职责分解矩阵 部门职责 岗位 1 组织 计划 执行 岗位 2 岗位 3 协助配合 岗位 4 审核审批 岗位 5 岗位 N 11 运用职责矩阵分解职能定位职位职责 经理 培训合同管理 专员 招聘信息管理 专员 薪酬专员 人力资源规划管理 执行 协调配合 协调配合 协调配合 岗位、人员编制管理 审查 执行 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定 执行 协调配合 人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行 执行审查 职能 薪酬福利管理 审查 绩效考核管理 审查 新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理 员工转正及工作异动管理 培训事务等人力资源开发管理 执行 协调配合 审查 执行 审查协调配合 计划执行 审查 执行 执行 执行计划 执行 执行 协调配合 协调配合 协调配合 执行 审查 （ 14 ）员工职称管理 审查 （ 15 ）人事档案管理 执行 执行 执行 （ 16 ）人力资源库管理 12 执行 执行 劳动纪律与员工奖惩管理 （ 18 ）员工考勤等日常事务管理 协调配合 执行 社会保险管理 （ 17 ）常规人事任免管理 绩效专员 执行 招聘 劳动合同管理 执行 福利档案管理专 员 协调配合 协调配合 协调配合 执行 执行 执行 岗位职责与任务描述表格 职责 1 、招聘管理 2 、人员调配 3 、人才库管理 4 、培训管理 13 任务 保管并定期查阅空缺职位表 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上 级批准后实施 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布 招聘信息 编制岗位职责的步骤 确定大略的职 位分工 分解部门职责 明确部门职责 02 03 01 04 05 06 调整岗位职责 归并整理岗位 职责 估计每个职位 的工作量 任职资格的构成与编制 技能 经验 专业 15 知识 职业素养 问题讨论 某家电企业，随着销售规模逐渐增加，人数也迅速膨胀， 公司只有 10 个亿销售规模的时候，人员只有 1500 人，但是，现 在销售规模达到了 20 亿，人员已经达到了 3700 人， HR 经理正 在为如何确定编制头痛，这里有几个问题特别需要关注：总体编 制如何控制？营销部门、生产部门、职能部门的编制如何控制？ 16 定编的几类方法 劳动效率定编 ＋比例定编 03 02 01 17 预算控制法 业务数据分析法 目录 • • • • • • • • 18 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 内部公平问题 • 狮子与狼的故事 • 什么是公平？ • 公平理论 Qp/Ip=Qo/Io • 谁更重要？ 19 什么是岗位价值评估 • 岗位价值评估是指通过一些方法来确定企业内 部工作与工作之间的相对价值 20 职 参考 管理 级 点数 职 10 511-600 处长一 9 431-510 8 专业职 技术职 研发职 资讯职 业务职 行政职 处长二 总工程师 总工程师 371-439 经理一 主办工程师一 正研究员一 高级系统分析师一 高级业务员一 高级 XX 专员一 7 311-370 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析师二 高级业务员二 高级 XX 专员二 6 251-310 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 XX 专员一 5 211-250 主任二 高级工程师二 副研究员二 系统分析师二 业务专员二 XX 专员一 4 181-250 班长一 工程师一 工程师一 程序设计师一 高级业务代表 高级事务员 3 151-180 班长二 工程师二 工程师二 程序设计师二 业务代表 事务员 2 131-150 技术员 1 111-130 助理技术员 岗位评估的主要方法 排列法 21 元素比较法 岗位价值评估 对比性的 判断性的 层次分明的 以工作为中心的 22 绝对的 科学的 无层次的 以人为中心的 职位评估的流程——模型设计 设计模型 修订模型 选择现有的模 型 基础：企业行业特点，战略重点，企业文化 23 职位评估模型设计的要素 知能 投入 24 解决问题 （过程） 应负责任 （产出） 职位评估模型设计的要素 投入 知能 25 过程 解决问题 产出 应负责任 职位评估的点数划分 26 职位评估的流程——选择对象、成立小组、明确规则 评 估 对 象 01 27 选择标准职位 成立评估小组 外部专家、高 层管理者、各 部门经理、员 工代表 谁 来 评 估 02 评 估 原 则 03 评估规则 • 公司与个人利益； • 岗位与任职者； • 信息充分； 职位评估的流程——评估阶段的组织模式 集体研讨 后，分别 评价 集体研讨， 形成一致 的意见 28 01 02 自由评价 03 目录 • • • • • • • • 29 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 外部公平性问题 • 招聘不到好的管家怎么办？ • 人都跑到别的企业去了，怎么办？ 30 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的 手段，来获取相关企业各职务的薪酬水 平及相关信息。对薪酬调查的结果进行 统计和分析，就会成为企业的薪酬管理 决策的有效依据。 31 薪酬调查方式的选择 自己调查 应聘人员中了解 系统的调查 外部资料 行业协会 政府统计 购买调查报告 定向调查 32 界定市场的要素 职位类型 06 业绩水平 05 04 同行业、不同 行业 33 区域、全国、 国际 01 同等规模、更 大规模 02 03 民营、国有、 外资 市场界定 职位 市场 区域 国内 国际 民营 外资 国有 类似规模 更大规模 34 人力资源专 员 财务经理 。。。 。。。 。。。 调查要素 工作职责与任职要求 职位基本信息 01 02 03 薪酬结构 35 统计分析 •样本数： 100 36 薪酬调查报告样本 37 薪酬调查报告样本 38 回归分析 39 薪酬的外部均衡 薪 酬 外 部 失 衡 40 高于外 部平均 水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用， 促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业 员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是 如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本，另 外，如果没有与 HR 体系良好的结合，将会导致公司很难输入新 鲜血液。 低于外 部平均 水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成 本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效 率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 薪酬定位需要考虑的问题 工作可替代性 利润水平与创 新能力 行业特点 竞争态势 生命周期 41 目录 • • • • • • • • 42 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 带宽的算法 由中点开始 ( 或标准工资 ) 决定幅度 最低工资 = 标准工资 /(1+ 幅度 /2) 最高工资 = 最低工资 * （ 1+ 幅度） 43 重叠 2,700 1,800 1,200 1,000 1,500 2,250 1,875 1,800 1,500 1,200 1,200 1,000 800 800 职位级别 没有重叠 1,350 1,125 900 1,500 1,563 1,200 1,250 1,000 1,000 大部分重叠 1,250 1,250 1,000 800 职位级别 适度重叠 职位级别 •薪酬重叠度＝ ( 下一级高位薪酬－上一级低位薪酬 ) ÷ 下一级薪酬幅度 ×100% 44 重叠设计的原则 设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技 能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬 等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相对更 大 45 薪资的宽带设计 46 宽带薪酬的优缺点 • 减少等级观念 • 引导员工重视技能提升 • 容易进行职位轮换 • 薪酬的晋升通道延长 47 •职位的晋升困难 •成本高 薪酬结构的划分 48 • 固定 • 工作环境 • 变动 • 荣誉 • 短期 • 工作时间 • 长期 • 地点 目录 • • • • • • • • 49 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 能力薪酬的考虑 某公司正在为员工薪酬苦恼，公司成立不久，所使用的设备是特种设备，行 业内别的公司，基本都没有这样的设备，所以，员工进入公司来之后，就需要花费 大量时间来进行培养。生产以班组为核心进行生产，也就是说，没法单独给每个人 计算产量。公司现有的薪酬结构是，基本工资 + 绩效工资，绩效工资完全与铝的产 量挂钩，由于设备是新设备，员工是新员工，经常出现设备故障，某个人的失误， 就会导致设备停机。按照现有的薪酬模式，工人的工资普遍偏低，这就导致一个问 题，技能强的员工，就会离职，而剩下的都是技能水平低的员工，由此，就导致一 个恶性循环。如何您是公司的 HR 经理，您如何解决这个问题？ 50 什么时候需要设计能力工资？ 某鞋楦制造业企业，在其薪酬体系中，所有职位都实行了技能工资， 包括现场的操作工人。技能工资确定的方法是，公司有严格的考试制度，通过 考试，可以调整一个等级的技能工资。这个制度几年前开始运行，一直问题不 大。但是最近 2 年，企业老板明显感觉到效率低下。年产量与人数对比如下： 51 年 年加权产量 年平均在职人数 年工资总额 2006 80 万双 350 840 万元 2007 100 万双 450 1188.8 万元 2008 103 万双 500 1320 万元 2009 90 万双 488 1454 万元 2010 80 万双 474 1365 万元 2011 83 万双 480 1498 万元 什么时候需要设计能力工资？ 公司的 hr 对机加工生产线的员工的产量作了分析，数据如下： 作业者 基本工资 技能工资 入职时间 工龄工资 加权产量 a 1500 100 1年 50 10872 双 b 1500 700 5年 250 7002 双 c 1500 600 4年 200 11023 双 d 1500 0 e 1500 100 1年 50 12321 双 f 1500 600 4年 200 6504 双 4768 双 请分析上述两组数据，看看其存在什么样的问题？ 52 定义技能 • 能力 = 业绩？ • 能力 = 工作态度吗？ • 能力 = 工作年限吗？ • 能力 = 学历吗？ 良好的绩效实现 知 识 53 技 能 价 值 观 绩效 薪酬定位 大材小用 薪 酬 能力高于平均水平 薪酬的政策线 能力低于平均水平 54 小才大用 、职等 能力模型在薪酬设计中的应用 · 评估结果 / 标准 =93% 其工作水平为标准工资的 93%=1500×93%=1395 55 能力要素 标准 评估结果 客户导向 3 2 团队协作 3 3 业务技能 3 3 培训与辅导 3 2 变革思考 3 4 平均 3 2.8 目录 • • • • • • • • 56 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 奖金的规则是否要明确？ • 陈纳德的发奖金的故事 • 为什么不愿意明确的三大原因 ; – 怕总额无法控制； – 怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦； – 怕大家互相知道奖金的多少； 57 案例讨论 A 公司是一家大型的家电制造商。最近， A 公司推行绩效管理，自然， 绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。 B 是 A 公司的人力资源经 理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩， 还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公 司薪酬总额是可控的，如果你是 B ，您将如何设计绩效薪酬呢？ 58 外部因素对奖金设计的影响 • 奖金设计与外部因素的影响 • 老总的奖金究竟该不该发？ • 如何过滤外部因素的影响； 59 奖金制与提成制的对比 对薪酬公平的思考 提成制—— A 的收入＝固定发放的部分＋业绩提成 业绩提成＝销售收入 × 提成系数 奖金制—— A 的收入＝固定发放部分＋业绩奖金，业绩奖金＝目标达成率 × 奖金基数 直接观感 60 提成制 直接 奖金制 不直接 固定部分比例 少 多 复杂程度 复杂 简单 企业的生命周期 、管理水平会影响 、行业的特点、不同 的管理层次 、混合使用的模式； 项目类型的奖金怎么发 • 顾问公司的绩效薪酬 • 项目的金额可以作为发奖金的基础吗？ • 按照固定的比例发就是大锅饭吗？ • 客户满意度可以作为一个标准吗？ 61 什么时候发奖金 • 韩信彭越为什么不如期而至？ • 及时兑现的必要性 • 功成名就后发？ • 又及时兑现又年底发 • 发奖金的时机 • 会计年度的调整 • 销量奖的奥秘 • 不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类型员工发奖金的周期 62 目录 • • • • • • • • 63 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 调整薪酬的几大影响因素 – 整体调薪； – 岗位的变动； – 绩效水平； – 能力高低； – 岗位升迁； 64 竞争比率的作用 外部竞争比率 内部竞争比率 小于 1 等于 1 大于 1 65 小于 1 等于 1 大于 1 个体调薪需要考虑的要素 • • • 66 业绩； 业绩，能力； 业绩，能力，微观分析的结果； 谢谢大家！ 67
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一篇文章读懂人力资源三支柱体系(COE)
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不 到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资 源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟 角。 研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资 源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是 按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事 务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR 却高高在上，离业 务越来越远；中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取；HR 往往只对上不对下， 政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR 大 量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的 客户化、集成的解决方案。 HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、 有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著 提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模式，见下图： 像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来 看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的 满足。借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理 等方面的支持； 2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持； 3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合 同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求高度 标准化，第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部 客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各领域知识。寻找一群样样精通的人 才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE(center of expertise)。HR COE 的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的 掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中 解脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规 模化的可能。因此，这就出现了 HR SSC(shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务 的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 BP 和 COE 从事务性工作解脱出来， 并对客户的满意度和卓越运营负责。 3. 人力资源转型的价值 总而言之，HR 向三支柱转型的价值在于： 1）提升 HR 效能： HR BP：贴近业务配备 HR 资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另 一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障； HR COE：建立 HR 专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为 HR BP 服务业务提供技术支持； 2）提升 HR 效率： HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和 HR 从操作性事务中释放出来，提升 HR 整体服务效率； 4. HR BP：业务的合作伙伴，确保 HR 业务导向 4.1 HRBP 的角色和职责 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 变革推动者：扮演变革的催化剂角色 关系管理者：有效管理员工队伍关系 HR BP 往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业 界往往根据 BP/全职员工服务率配置 BP；不同的组织 HR 对业务的支持程度和业务的复杂 度不同，BP 服务率存在差异，详见下表。 4.2 在中国实施 HR BP 的关键成功因素 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研 发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的 推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是 什么？笔者认为有如下几点： 1. 选拔和使能优秀的 HR BP： 如前所说，HR BP 既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和 使能 BP 有两种路径：一是从 HR 群体中选拔有全面 HR 知识，具备咨询技能和影响力的人 才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的 人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅 山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一 种模式更适合存在 HR 和业务职业转换土壤的组织； 2. 帮助业务主管的做好准备： HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到 老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什 么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开 始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自 己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来： HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法是 在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色， 让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务 中心。 5. HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 5.1 HR COE 的角色和职责 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并持续改进其有 效性 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对 HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的 地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全 集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业 务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需 的灵活性。 5.2 在中国实施 HR COE 的关键成功因素 COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如 下几点： 1. HR COE 和 BP 形成沟通闭环：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，将无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成 习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环： 1）年度计划时，和 HR BP 共同完成规划； 2）设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入； 3）实施时，指导 HR BP 进行推广； 4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的 专业技能。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无 法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议 buy, borrow 和 build 三 管齐下，即从业界招募有丰富经验 COE 专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔 有设计经验的专才加以培养(build)。除了人员能力，COE 的能力提升还需要提升管控 (governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及 IT 应用等硬件系统的综合 改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专 家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割 裂，难以实现一致性。因此，必须实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这 一观点，和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工 才能配备 1 名 COE 专家，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区 域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系， 中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行 动，需要更加注重质量而非数量。 6. HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 6.1 HR SSC 的角色 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘） HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持 HR SSC 是 HR 效率提升的驱动器，其使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本 最佳的 HR 共享服务。为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较 为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问 题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能 的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需要 处理的工作量不应该超过 1%。 6.2 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个 问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根 据 HR SSC 业务转移的进程，逐步实现人员转移； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助 式”(high tech)的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率 水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体 以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并 非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往 往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自 动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公 司存在其他共享中心，共址建设，成本更低； 2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤 为重要）、离职率和工资成本等； 3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等； 4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、 供应商成熟度等。 7. 人力资源转型实施路径 冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要 5-8 年时间，其 中涉及的 HR 的组织结构调整，HR 共享服务中心建设，HR 流程再造，HR IT 系统集成和 HR 能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图： 1. 早期更加关注“建立基础”：包括初步建立 BP、COE 和 SSC 的角色，加快建设共享服务 中心；对于跨国公司来说，需要加强 IT 系统在区域层面的集成等； 2. 中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升 SSC 事务性流程的精益 化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现 HR 门户系统集成等； 3. 后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球 IT 系统 集成等。 当然，不同的企业业务紧迫度和 HR 成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效 率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须 把握的艺术 。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/
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职业晋升双通道--集团公司技术部晋升体系
XXX 集团公司 技术部晋升体系 （管理与专业技术双轨发展） 人力资源部 目录 一、目的........................................................................................................1 二、适用范围................................................................................................1 三、晋升原则................................................................................................1 四、晋升要素依据.......................................................................................1 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系.............................2 六、晋升渠道及方式...................................................................................3 七、竞聘、技术等级评定管理与程序......................................................4 八、评定实施................................................................................................5 九、相关表单................................................................................................6 一、目的 为了立足企业的长远发展，充分调动和激发广大员工的积极性和创造性， 拓展职业生涯晋升通道，满足职业发展的需要，规范职位晋升体系，特制定本 办法。 二、适用范围 适用于 XX 公司内所有的技术部正式员工。 三、晋升原则 1）、标准公开。职位聘任和职位晋升的评定程序标准公开。 2）、实事求是，注重实绩。以员工的实际条件（能力、潜力和业绩）及 职位任职资格要求为依据，客观评价每位员工在公司的实际业绩（国家认定的 技术职称仅作参考）。 3）、标准统一。在评审过程中一视同仁，采用统一标准，平等对待所有 员工。 4）、逐级晋升，能上能下。即原则上，员工每次职位晋升只能晋升一级 ， 越级晋升要经过评定委员会批准；对在任现职一年内知识、技能水平与工作业 绩未有明显提升的员工，经公司总经理批准，部门可降级聘任并报人力资源部 执行。 5）、因需设岗。职位设置和聘任以业务发展的需要为依据，不滥设职位。 四、晋升要素依据 1）、基本素质、知识结构与潜力情况 2）、工作业绩 3）、知识、技能、态度和经验 4）、对企业的贡献 -1- 申请人所取得的成绩或专利、创造的技术改进等为企业带来一定的经济价 值和社会效益，促进了企业长远发展； 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 1）、管理渠道与专业技术渠道之间可以转换。 2）、管理与专业技术双轨发展的职业晋升体系分为技术管理通道和专业 技术通道，如下图： 行政管理通道 技术管理通道 高层 技术等级通道 管理通道 技术副总 技 术 等 级 部长 主任 副部长 副主任 主管 技术主管 基 层 员 工 Y 基层技术人员 3）、两个通道职位之间的对应关系及待遇如下： 管理通道 管理岗位 技术等级通道 行政管理通道 技术管理通道 行政管理高层 技术管理高层 专家 部长 主任 主任级技术员 副部长 副主任 主管 主管 待遇 根据职位 对应薪级 300 元/月补贴+福利 高级技术员 同 等 待 基层技术人员 根据职位对应薪级表，享受同等待遇 副主任级技术员 表，享受 基层员工 技术等级享受待遇情况 （150 元/月话费报销+住房公积金+主 管级别旅游机会等） 遇。 -2- 中级技术员 200 元/月补贴 初级技术员 评定结果作为员工考核参数设定的依 入门级技术员 据 六、晋升渠道及方式 1、管理岗位晋升方式（包括技术的管理岗位） ① 直接提拔：能力突出、直接能胜任相应岗位的员工，由部门负责人报直 属各子公司经理室审核，再由集团人力资源部报集团经理室审批。 ② 集团年度竞聘：集团公司（无特殊情况）每年度开展竞聘，开展人才选 拔工作。 ③ 岗位公开招聘：各子公司因战略发展需要，出现岗位空缺，集团公司未 开展年度竞聘或已开展年度竞聘情况下，各子公司高层提交岗位申请由人力资 源部报集团经理室审批；审批通过，人力资源部发布招聘通知，公布职位说明 书及任职要求，策划竞聘方案。 ④ 竞聘上岗（考核期）的培训管理 以三种晋升方式中任一方式通过，均需参与晋升的职位考核，考核周期三 个月。 针对新上任管理人员，人力资源部结合工作目标（符合岗位说明书要求） 及学习目标（完成系列课程）设置系列课程，课程内容涉及综合素质及专业知 识两方面。人事部定期关注新上任主管岗位胜任及学习情况，定期安排结对领 导与其面谈。 培训课程完成后，根据内容设计试题，组织考核期的主管考试。 在确定新主管能力已接近岗位说明要求且考试通过，人事部牵头组织高层 对其开展考核期转正评审，确定是否通过，考核通过，经公示无异议，正式任 命该职位。 ⑤ 其他规定：对于竞聘未上岗但表现突出者，公司予以相应激励，激励周 期 1 年。 2、技术等级晋升 ① 入门级、初级技术人员作为员工基础工作岗位，由部门按照规程要求统 一评估聘任，结果报人力资源部备案。 ② 中级及以上职位由员工本人根据自身特长及条件选择申请，经过公司评 估合格后予以聘任。 ③ 技术等级评定原则上每一年评定一次，每两年对现有所有等级重新评定， 复核不合格，部门要降级聘用，待遇标准随之改变。（出现特殊另行安排）。 ④ 评定结果可作为员工月度考核参数设定的依据。 七、竞聘、技术等级评定管理与程序 1、技术等级 入门 初级 -3- 中级 高级 副主 任 主任 专家 学历 基本 条件 中专 中专 大专 大专 本科 本科 专业要求 职称 工作业绩 （考核表） 行业内知识 制图/放样知识 核心 标准 产品工艺改进 （生产加工问 题、工艺流程） 技术成果 团队合作/管理 工作责任感 服务意识 参考 标准 学习能力 （培训） 工作年限 2、等级人数 职位 人数 所占比例 注释 专家 M1 (m1/T1)*100%≤2% T1 为部门编制数 主任 M2 (m2/T1)*100%≤3% T1 为部门编制数 副主任 M3 (m3/T1)*100%≤5% T1 为部门编制数 -4- 本科 高级 M4 (m4/T1)*100%≤10% T1 为部门编制数 中级 M5 (m5/T1)*100%≤20% T1 为部门编制数 初级 M6 (m6/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 入门级 M7 (m7/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 3、竞聘、技术等级评定过程 ①、流程图 部门负责人评价（内容：工作能力、业绩） 个人申请 （提交书面报告） 名单上报 公布结果 定级 HR 资格审核（内容：级别条件是否符） 基本能力及专业知识测试（主要采取笔试和面试、现场模拟、案例、技术专 评审委员会（综合计分） ②、评定委员会/专家评审团 评定委员会依据岗位性质组建。 评定委员会成员原则上必须是担任同类职位且职位等级相同或更高的人员； 对于特殊的高级职位，公司可考虑聘请外部技术专家或权威担任评委。 人力资源部根据职位聘任或职位等级晋升评定工作的需要临时组成评定委 员会。评定任务完成后，评定委员会自动解散。 八、评定实施 在每次的职位晋升评定活动开始时，人力资源部将发布《 XXX 年度专业技 术等级评定工作通知》或《关于 XXX 岗位竞聘的通知》。作为本规程的补充， 《通知》将对当期职位晋升评定的具体操作要求或本规程中的所有未尽事宜做 具体说明。 九、相关表单 《员工能力考核表》、《专业技术职位等级评定表》、《竞聘申请表》 -5- -6- -7-
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![[人力资源]薪酬管理(ppt 56页)岗位评价与薪酬等级](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0618/f08af3fd2faeec2a03c5518d6349d4dd.jpg?auth_key=1758594433-0-0-b206381991a6969c686e2fd62469865a&r120x170)
[人力资源]薪酬管理(ppt 56页)岗位评价与薪酬等级
薪酬管理 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和。包 括：工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等。薪酬管理目的： 1 、保障员工基本生活，激励发挥员工能力，实现企业战略发展所需核心 竞争力； 2 、企业核心竞争力发展促进企业发展，为薪酬管理提供有力支持 薪酬管理内容：岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、 薪酬制度的制定和调整、人工成本测算 薪酬管理原则： 1 、竞争力：支付等于或略高于市场水平薪酬 2 、公正性：支付相当于员工工作价值薪酬 3 、激励性：适当拉开员工之间的薪酬差距 4 、成本控制原则 岗位评价与薪酬等级 岗位分析 普遍而重要的人力资源管理技术，对企业 各岗位设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属 关系、工作条件、工作环境及承担该职务所需的资 格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范 和工作说明书的过程。 观察法 通过对特定对象观察，把有关岗位部 分内容、原因、方法、程序、目的等 信息记录下来，而后将取得的岗位信 息归纳整理为适用文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面 谈话，收集信息资料的方法 工作日写实法 让员工以工作日记或笔记形式记 录日常工作活动而获得有关岗位 信息资料方法 典型事例法 对岗位中具有代表性工作者 的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷收集岗位信息的 方法。常用问卷是岗位调查表，根据岗位 分析目的、内容等编制。包括：基本资料、 工作时间、工作内容、工作责任、任职者 所需知识技能、工作劳动强度、工作环境 等 岗位评价 （一）岗位评价 是对企业所设的岗位难易程度、责任大小等相对价 值的多少进行评价。是对岗位价值的判断，进而纳 入薪酬等级。是以岗位为对象，并表示评价担任该 岗位的人员。 （二）岗位评价目的 1 、发现确认在企业战略目标 实现中具有重要地位的岗位 2 、需要较高管理、业务技能水平的岗位 3 、现有岗位人员是否符合岗位任职要求，为改进 和确定薪酬提供依据 （三）岗位评价方法 实施步骤 岗位排 列法 根 据 各 种 岗 位 相 对 价 值 或 它 们 对 组 织 相 对 贡 献 进 行排列 选 择 评 简单方便， 价 岗 位 ， 易理解操 作，节约 岗 位 说 成本 明书， 评价排 序 评价标准 宽泛，主 观，要求 评价人员 对细节熟 悉；只能 排列各岗 位价值的 相对次序， 无法解决 岗位间价 值差距 将 各 种 岗 位 与 事 先 设 定 的 标 准 进 行 比 较 来 确 定 岗 位 的 相 对价值 岗位分析并 分类；确定 岗位类别数 目；岗位类 别各级别定 义；被评价 岗位和标准 进行比较， 定位在合适 的级别上 划 分 类 别 是 关 键 ； 成 本 较高 岗位分 类法 优点 适用企 业 概述 缺点 简单明了， 易理解、 接受，避 免出现明 显的判断 失误 要 素 比 较 法 要素计 点法 确定标尺 性岗位在 市场的薪 资标准， 将非标尺 岗位与之 比较来确 定非标尺 岗位薪资 标准 选择标尺岗 位，确定报 酬要素，确 定标尺岗位 应得的基本 工资，将非 标尺岗位在 每个薪酬要 素上与标尺 岗位比较， 确定其在各 报酬要素上 应得的报酬， 并加总 选择关键评 价要素和权 重，对各要 素划分等级， 并分别赋予 分值，然后 对每个岗位 进行估值 选择评价 标准和权 重，各要 素划分等 级并给予 分值，打 分 能 接 各 新 准 够 得 岗 酬 直 到 位 标 能量化， 可避免主 观因素对 评价的影 响，可经 常调整 应用不普 遍，经常 做薪酬调 查，成本 高 能随时掌 握较为详 细的市场 薪酬标准 设计复杂， 对管理水 平要求高， 成本相对 高 岗位不雷 同，岗位 设置不稳 定，对精 确度要求 高 薪酬调查 薪酬调查作用 （ 272 ） 外部公平 ---- 员工薪酬与市场水平大体相当 内部公平 ---- 员工的薪酬与其工作价值大体相当 个人公平 ---- 员工的薪酬与其个人、所在部门的业绩相当 薪酬调查工作程序 p273-289 薪酬满意度调查工作程序 p290 新酬市场调查的种类（ 271 ）方法（ 279 ） 新酬满意度调查的内容（ 290 ） 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理关系 p273 调查问卷设计的注意事项 p289 技能要求：教材（ 291 ）；辅导练习（ 142 ） 下面是一段关于薪酬市场调查的描述： 在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理 有可比性的原则，同时要选择尽可能多的企业，以保证信息 的全面性，选择调查的岗位时，应选择岗位名称和本企业岗 位名称一致的企业。薪酬市场调查主要调查货币性薪酬，至 于非货币性薪酬，由于企业间的非可比性，所以无需调查。 通常，一些较明确、简单、规范的岗位，主要通过问卷调查 进行调查。当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类似企 业中找到对等的岗位时，通常使用调查公开的信息方式来进 行薪酬调查。 请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以改正。 参考答案： (1). 在选择要调查的企业时，调查企业的数目可根据企业的 人力、物力、财力、时间及目的有所不同，但通常调查 10 家 以上企业； (2). 在选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、 复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。因 为，即使是岗位名称相同，在不同的企业有可能有不同的工 作责权和重要程度、复杂程度； (3). 薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目， 既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分 红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、 社会保险和商业保险等； (4). 通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息 就可以实现目标，因此可选择使用简单的调查方法，如企业 之间相互调查、委托调查、调查公开的信息进行薪酬调查； (5). 当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类假企业中找 到对等的岗位时，通常使用委托调查方式来进行薪酬调查。 第二节 工作岗位分类 一、岗位分类的概念、功能（ 294 、 295 ） 二、岗位横向分类的原则（ 297 ） 三、岗位纵向分级的含义（ 297 ） 四、生产岗与管理岗统一岗等的基本要求（ 300 ） 五、工作岗位横向分类的步骤与方法（ 300-302 ） 六、岗位纵向分级的步骤（ 302 ） 七、生产性岗位和管理性岗位纵向分级的方法（ 304 、 306 ） 整 第三节 企业工资制度的设计与调 一、工资制度的含义（ 308 ） 二、工资结构的概念（ 322 ） 三、工资结构类型 p （ 322-323 ） 四、工资等级（ 323 ） 五、企业工资制度设计的主要内容（ 320 ） 六、企业工资制度设计的原则（ 325 ） 七、宽带工资结构设计的方法（ 333 ） 八、工资调整的内容和方法（ 337 ） 下面是一段关于薪酬结构的描述： 同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪 酬构成项目可以有所不同，但从事同一性质工作，处于 不同薪酬等级的员工薪酬构成项目是相同的。薪酬结构 比例是按薪酬等级划分的，同一薪酬等级，不同性质工 作的员工，其薪酬结构比例是相同的。通常，高级管理 人员由于其工作的成果对企业影响较大，所以在其薪酬 结构中固定工资应占较大比重。以消除其后顾之忧。以 工作为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺 点是容易导致员工不重视与他人合作、交流。以绩效为 导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、利明 确的企业。 请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以 改正。 参考答案： (1). 但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成 项目也可以有所不同； (2). 薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不 同； (3). 高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动 绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较 大的比重； (4). 以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺 点是容易导致员工不重视与他人合作、交流； (5). 以工作为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、 利明确的企业。 某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。 目前有员工 500 余人，在全国有 21 个办事处。随着销售额的不断上升和 人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管 理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪 酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期，人员较少，单凭领导一双眼、 一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资；但随着人员的激增，只靠过去的老 办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。随着该行业的发展，企业之 间的竞争日趋激烈，尤其是人才竞争，公司领导认识到人才、创新、提高 工作效率的重要性。经调查；企业目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、 市场反应速度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬 差距也不甚满意，由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬 分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别、贡 献差别。现在，该公司要重新设计工资方案，您认为怎样才能正确地确定 员工薪酬的基本原则，并制定出一个合理的薪酬管理制度 ? . 参考答案： (1). 对该行业、地区进行薪酬调查； (2). 对企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价； (3). 了解待业劳动力供求关系； (4). 了解企业战略； (5). 了解企业价值观； (6). 了解企业的支付能力，进行人工成本分析； (7). 了解公司的生产经营特点； (8). 制定薪酬管理原则：略高于市场工资水平；员工之 间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与 岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产 品和改进工作流程的员工等。 企业薪酬标准高一些，无所谓，如果薪酬标准超出了企业 的承受能力，现在要降低薪酬标准，在操作上会有很大的难度，动不 动就会引起一些问题，例如核心员工的辞职、业绩的下降、管理人员 的流失等等诸多问题。 A 企业是一个制药公司，目前就面临这样的难题，由于公司的新产 品上市已经将近一年， 局面一直不能打开，销售人员的薪酬已经是公司级别最高的了，由于 不能取得业绩，公司经营的延续，主要靠公司以前的老产品支撑，其 他部门的员工意见很大；同时，由于销售业绩，特别是新产品的销售 业绩不好，已经影响到了公司的整体销售收入，因此，公司决策层提 出要对薪酬进行重新调整，使得薪酬更有激励性。 在目前这种情况下，如果薪酬调整得力，将扭转公司目前经营， 特别是销售的不利局面；如果薪酬调整不得力，可能的结果会更糟糕。 现在假若您是 A 公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系 调整的重任，那么，如何操作才能够使得 A 公司达到薪酬调整的目 标，并走出困境 ? 参考答案： 该企业对销售人员实行高薪，就是希望能调动销售人员的积极性，尽快打开销路，提高企业效益， 然而，一年过去了，新产品的局面一直没有打开，该薪酬制度没有体现和发挥激励优势，并引起其他部门的 不满，说明企业的薪酬策略存在一定问题，必须马上进行薪酬调整。可以使用“折衷模式”设计薪酬方案： 即高弹性模式与高稳定模式相拼命，既具有激励员工提高绩效的功能又给员工安全感，使期注意向长远目标 努力。在制定的时候要考虑企业薪酬管理的基本原则，即既要考虑激励效果和对外竞争力，也要考虑成本控 制。 对策建议如下： (1). 员工工资 = 基本薪资 + 目标任务奖金 “ 基本薪资”由公司的经营状况及随能力决定，各岗位基本薪资不一样，决策层最高，管理层次之，销售 人员再次之。“目标任务奖金”是由员工近期的绩效来决定，公司不再给每一个销售人员高薪水，而是在每 一个员工中实行悬赏，在员工中倡导“企业兴亡，人人有责”，并相信“重奖之下必有勇夫”。根据其打开 不同规模的销售市场，发给不同等级 的目标任务奖，谁的市场规模扩展越大，谁的悬常越高。这样才能体 现谁为企业创造的价值高，谁得到的回报就高，才能有效激励所有员工发挥最大的潜能为企业创造效益。 (2). 根据新老产品市场销售情况和公司产品市场战备规划，可制定相应的人力资源考核办法，在任务核定和 提成奖励上体现，如低任务和高提成相结合等，促进公司新产品市场推广。 (3). 其他人员的薪资历基本上保持不变，但在绩效考核上应体现团队合作精神，即销售人员总体业绩完成率 与其他员工的绩效工资挂钩，如薪资结构中可分出 10%—20% 的浮动工资（即绩效），与公司的销售业绩 挂钩，每秀度按全公司的任务完成率进行核发年底总体核算超额按一定比例如超额部分的 5%—10% 提取奖 金奖励非销售人员。可以分各部门，各团队考核。 (4). 在新的政策出台之前，应对全体中层进行开会讨论引导，使其明白销售人员就是应该按业绩拿取应得薪 资，员工应和公司同心协力，同船共济等思想意识，然后进行人事政策培训，对员工详细说明考核的操作细 则及对各岗位的利益点，指导其如何才能更好地利用公司政策，做出更好的业绩。 (5). 政策公布前，也应和部分主要销售人员进行沟通了解他们的想法，听听他们对改进绩效的建议，同时也 要明确：不完成任务而拿级别最高的工资是不可能的也不公平等。为留住主要销售人员，在政策公布之前而 进行更多的交流，把改革后的负面影响降到最低。 (6). 针对于销售员绩效不佳的状况，给予相应的针对性培训以提高其技能。 工资结构结构 （ 322 ） 工资结构概述（ 322 ） 工资结构类型 p （ 322-323 ） 具体形式 优点 缺点 适用 绩效导向 计件工资 销售提成 效益工资 激励效果好 只 重眼前 ， 不 重发展 没 有学 习 的动 力，只 重 自己 绩效， 不 重与 人合作交流 任务 饱 满 ，有 超额工作必要； 绩效 能 自 我控 制， 可 通过主 观改变绩效 工作导向 岗位工资制 职务工资制 激发员工工作 热情和责任心 无 法反映同 一 职务上 工作的 员工的 贡献 差 别 各工作之间责 权利明确的企 业 能力导向 职能工资制 能力资格工资 技术等级工资 制 激励员工提高 技术能力 忽 略工作 绩效 和能力的实 际 发挥程度等因 素 ；薪酬成本 高 技术 复杂 程度 高，劳动 熟练 程度差 别 大； 处于 艰 难 期， 需提高核心能 力的企业 组 合薪酬结构 岗位技能工资 制 薪点工资制 岗位效益工资 全 面考 虑 员工 对企业的投入 各种类 型企业 企业薪酬策略与企业发展战略关系 发展战略 企业发展阶 段 薪酬策略 性质 薪酬水平 薪酬结构类型 薪酬结构 投资促发展 合并或迅速 发展阶段 业绩 高于平均水 高弹性 平薪酬与高、 中等个人绩 效奖结合 绩效导向 保持利润与 保护市场 正常发展至 成熟阶段 薪酬管理技 巧 平均水平薪 酬与中等个 人、企业绩 效奖结合 高弹性 高稳定性 折中 绩效导向 年功工资 能力、工作 导向、组合 收获利润并 向别处投资 无发展或衰 退阶段 着重成本控 制 低于平均水 平薪酬与刺 激成本控制 适当奖励结 合 高弹性 折中 绩效导向 能力、工作 导向、组合 第四节 新酬计划制定 一、薪酬计划的含义（ 342 ） 制定薪酬计划的准备工作 p342 制定薪酬计划所需资料 制定薪酬计划的方法 p343 （ 1 ） 从下而上法 （ 2 ） 从上而下法 制定薪酬计划工作程序 p344 员工薪酬基本资料 姓名、年龄、性别、所在部门、 岗位名称、当前薪酬水平 当前工资级别、所在工资级别的 最高（低）工资、中位工资、上 次调查时间、额度、调查类型 企业整体薪酬资料 企业现有员工人数、企业上 期实际发生薪酬总额 企业未来一年 HR 规划资料 拟招聘新员工数及其薪酬水 平、预计晋升职务（岗位轮 换）员工人数、预计休假、 辞职、辞退、退休员工人数 企业未来一年 HR 规划资料 拟招聘新员工数及其薪酬水平、预计 晋升职务（岗位轮换）员工人数、预 计休假、辞职、辞退、退休员工人数 物价变动资料 上期当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场劳动力供求状况和薪酬水平 国家薪酬政策 国家当前有关薪酬法律、法 规 企业财务状况 企业薪酬支付能力、企业上年度经济 效益状况、股东要求的回报率、企业 预计的效益状况 薪酬预测 预测企业未来一年工资增长率、预测 员工未来一年所在部门薪酬总额增长 率、预测员工未来一年增薪时间、额 度、调资类型 薪酬计划计算表 p192 部门 岗位 市场薪酬水平 HR 规划 各岗位人数 各部门薪酬总额 行政部 W1 W2 W3 W4 3000 2000 1500 1000 1 2 1 1 9500 财务部 W5 W6 2500 2000 1 1 4500 生产部 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 5000 4000 2500 2000 1500 2000 1500 1 2 2 1 1 6 4 22500 销售部 1800 预计的薪酬总额 54500 1.5 薪酬制度制定 薪酬制度内容 p202-203 岗位等级表 等级 岗位 / 职务 1 总经理 2 副总经理、总工、总会计师、总经理助理 3 部门经理、高工、高会、高经、分公司总经 理 4 部门副经理、分公司副总经理 5 项目经理、业务主管、工程师、会计师、经 济师 6 会计、高级业务员 7 出纳、业务员 第五节 企业补充保险 一、年金制度的观念和内容（ 346 ） 二、年金管理和年金支付方式（ 347 ） 三、补充医疗保险制度的内容（ 349 ） 真题练习 1 、可对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整办法是（） A 物价性调整 B 工龄性调整 C 奖励性调整 D 效益性调整 2 、关于薪酬结构比例说法错误的是（） A 高级管理人员薪酬结构中浮动工资应占较大比重 B 在设计中要重点考虑不同工作性质和不同薪酬等级间的差别 C 对企业绩效直接影响越小的岗位，其薪酬结构中固定薪酬的比重也应当 越小 D 不同行业的同一类型工作岗位薪酬结构也会因行业特点的不同而有所区 别 3 、在公共部门或大型企业中，如果岗位差别很明显，适用的岗位评价方法 是（） A 岗位排列法 B 岗位分类法 C 要素比较法 D 要素计点法 4 、某职位的薪酬结构是工龄工资 17.3% ，职务工资 69.2% ，能力工资 13.5% ，这种薪酬结构属于（）的薪酬结构 B A 以绩效为导向 B 以工作为导向 C 以能力为导向 D 组合 5 、某岗位的平均薪酬是 4000 ，薪酬百分率为 10% ，则该岗位顶薪点 为（） A 3900 B 4100 C 4200 D 4400 6 、薪酬水平低的企业应当注意（）点处的薪酬水平 A 25% B 50% C 75% D 90% 7 、关于长期激励说法正确的是（） A 长期激励只针对管理人员 B 长期激励包括股票期权，股票增殖权和奖金等 C 高级管理人员长期激励部门所占比重比中级管理人员要大 D 在新型薪酬结构中，长期激励部分会逐渐取代短期激励部分 8 、在企业的（）阶段，宜采用平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业 绩效奖相结合的薪酬水平 A 合并 B 迅速发展 C 正常发展至成熟 D 衰退 9 、将非标尺性岗位和标尺性岗位相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准 的方法是（） A 岗位排列法 B 岗位分类法 C 要素比较法 D 要素计点法 10 、有薪节假属于（） A 社会保险福利 B 经济性福利 C 非经济性福利 D 津贴和补贴 11 、关于人工成本说法错误的是（） A 人工成本的增加意味着利润的减少 B 社会保险费用应列入企业人工成本 C 劳动保护费用不应列入企业人工成本 D 人工成本核算可帮助企业找到合适的人工成本投入产出点 12 、在进行薪酬调查时，应选择（） A 同行业中同类型的企业 B 在相似渠道中招聘员工的企业 C 其他行业中有类似岗位的企业 D 雇佣劳动力和本企业有可比性的企业 E 经营策略、信誉、报酬水平合乎一般标准的企业 13 、关于薪酬等级，表述正确的是（） A 薪酬等级往往与岗位等级相对应 B 薪酬等级间的薪酬标准可以重叠的 C 在宽泛式薪酬等级类型中，每个等级的薪酬浮动幅度一般要小些 D 分层式薪酬等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 E 在岗位不变的情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上下限 14 、下列激励员工的方式中，属于内部激励的有（） A 欣赏和认可 B 发展的机会 C 具有挑战性的工作 D 快捷的信息网络系统 E 有竞争力的工资报酬 15 、制定薪酬计划所需要的资料有（） A 物价变动资料 B 市场工资水平 C 绩效管理制度 D 企业财务状况 E 员工薪酬基 本资料 16 、关于浮动薪酬的设计，正确的是（） A 浮动薪酬总额要根据预计利润进行调整 B 薪酬总额等于固定薪酬总额加上浮动薪酬总额 C 要与部门业绩考核结果和个人业绩考核结果挂钩 D 一般以员工薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数 E 先确定个人浮动薪酬的份额，再将每个人的份额累加得到浮动薪酬总额 17 、关于福利，正确的是（） A 补贴是低差异，高刚性的 B 地区津贴常常是高差异，低刚性的 C 技术津贴常常是高差异，高刚性的 D 基本养老保险是低差异，高刚性的 E 基本医疗保险是高差异，高刚性的 18 ．当员工的薪酬与其工作价值大体相当，可认为该企业 的薪酬管理做到了 ( ) 。 A ．外部公平 B ．内部公平 C ．程序公平 D． 个人公平 19 ．企业支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪 酬，所体现薪酬管理的是 ( ) 。 A ．成本控制原则 B ．公正性原则 C ．激励性 原则 D ．竞争力原则 20 ．以下关于企业薪酬的说法错误的是 ( ) 。 A ．薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根 据市场薪酬给付水平确定企业薪酬水平的市场定位 B． 薪酬是为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和 C ．岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级 D ．薪酬调查的目的是给企业确定具有竞争力的薪酬水平 以招到最好的人才 21 ．在确定薪酬调查的企业和岗位时，应遵循 ( ) 原则。 A ．可比性 B ．适用性 C ．一致性 D ．相 22 ．在选择薪酬调查的企业时，以下说法错误的是 ( ) 。 A ．可以用同行业中同类型的其他企业 B ．本地区在同 一劳动力市场上招聘员工的企业 C ．同是国有或合资企业 D ．不同行业的类似岗位 23 ．根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年 薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然 后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划，这 种方法是 ( ) 。 A ．从下而上法 B ．从上而下法 C ．薪酬计划法 D ．薪酬调整法 24 ．薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不 同，销售人员应重激励， ( ) 应占较大比重。 A ．浮动工资 B ．能力工资 C ．绩效工资 D． 提成工资 25 ．不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。高级管 理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可 以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占 ( ) 。 A ．较小比重 B ．较大比重 C ．平均水平 D． 26 ．企业执行层的员工 ( 除了实行计件工资或提成工资的员 工 ) 由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控 制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其薪酬结构中浮动 工资应占 ( ) 。 A ．较小比重 B ．较大比重 C ．平均水平 D． 不能确定 27 ．尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类。 首先是高弹性类薪酬结构的特点是：员工的薪酬在不同时期个 人收入起伏较大， ( ) 与奖金占的比重较大。 A ．职能工资 B ．能力资格工资 C ．岗位工资制 D. 绩效工资 28 ．薪酬结构的类型从性质上可以分为三类，分别是高弹性类、 ( ) 和折中类。 A ．低弹性 B ．低稳定性 C ．高稳定性 D ．市 场性 29 ．企业一般给销售人员实行的是 ( ) 。 A ．能力工资制 B ．绩效工资制 C ．计件工资制 D ．职务工资制 30 ．薪酬级差反映了岗位之间的差别，高级别岗位之间的薪 酬级差与低级别岗位之间的薪酬级差相比要 ( ) 。 A ．大 B ．小 C ．相同 D ．难以确定 31 ．薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有 直接关系。对于分层式薪酬等级类型，则会 ( ) 。 A ．等级较多，薪酬级差大 B ．等级较小，薪酬级差 小 C ．等级较多，薪酬级差小 D ．等级较少，薪酬级 差大 32 ．关于佣金制，表述错误的是 ( ) 。 A ．是在销售人员奖励中常用的方式 B． 根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 C ．使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 D ． 可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 33 ．补充养老金中员工个人缴费比例可以依据员工的 ( ) 或 者是薪酬水平而定。 A ．职务 B ．工龄 C. 家庭状况 D ．技术等级 34 ．当采用“以投资促进发展”的发展战略时，企业整体薪酬水平应 ( )。 A ．高于平均水平，与刺激成本控制的奖励相结合 B ．低于平 均水平，与刺激成本控制的奖励相结合 C ．高于平均水平，与高、中等个人绩效奖结合 D ．相当于平 均水平，与中等个人、班组或企业绩效奖相结合 35 ．处于开创阶段的企业一般采用的薪酬策略是 ( ) 。 A ．高基本工资，高奖金，低福利 B ．高基本工资，低奖金， 高福利 C ．低基本工资，高奖金，低福利 D ．低基本工资，高奖金， 高福利 36 ．当采用“收回利润并向别处投资”的发展战略时，企业整体薪 酬水平应 ( ) 。 A ．企业选择的福利项目应当对员工的行为有一定影响 B ．根 据员工的需要和企业的特点提高多样化的福利项目 C ．严格控制 福利开支，提高福利服务效率，减少浪费 D ．采用低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合 37 ．员工薪酬的组成项目及各自所占的比例称为 ( ) 。 A ．薪酬级差 B ．薪酬结构 C ．薪酬水平 D ．薪酬等级 38 ．关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的是 ( ) 。 A ．分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些 B． 高级别岗位之间的薪酬级差应大一些 C ．宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬幅度要大一 些 D ．高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的 薪酬浮动幅度 39 ．关于有效薪酬管理的基本原则，表述错误的是 ( ) 。 A ．适当拉开各等级之间的薪酬差距 B ．尽量提 高员工薪酬待遇以增强激励效果 C ．支付相当于员 IT 作价值的薪酬 D ．支付要 考虑劳动力市场的一般薪酬水平 40 ．有效的薪酬管理应遵循以下 ( ) 。 A ．对外具有竞争力原则 B ．支付高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬 的原则 C ．对内具有公正性原则 D ．对员工具有激励性原则 E ．要拉开员工之间的薪酬差距的原则 41 ．关于薪酬等级，表述正确的是 ( ) 。 A ．薪酬等级往往与岗位等级相对应 B ．薪酬等级之间的薪酬标准是可 以重叠的 C ．在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 D ．分层式薪酬等级经常出现在不成熟的，业务灵活强的企业中 E ．在岗位不变的情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下限 42 ．关于薪酬调查的说法正确的是 ( ) 。 A ．薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两个方面 B ．薪酬调查的结果可以为企业薪酬水平的调整提供依据 C ．在选择薪酬调查企业的时候要符合可比性原则 D ．薪酬调查的过程中一般只调查货币性薪酬 E ．如果被调查的企业没有准确的薪酬数据，可以采用频率分析法进行分析 43 ．企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是 ( ) 。 A ．委托调查 B ．问卷调查 C. 购买公开的调查报告 D ．企业之间 相互调查 E ．面谈法 44 ．有关薪酬满意度调查的说法错误的是 ( ) 。 A ．企业薪酬调查的对象是企业内部所有员工 B ．如果薪酬调查的 时候人数较多，比较好的方式是发放调查问卷 C ．通过薪酬满意度调查可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望 D ．企业薪酬调查之前一定要进行岗位评估 E ．企业一定要根据薪酬调查的结果进行薪酬水平的调整，否则薪酬 调查毫无意义 45 ．通过薪酬市场调查，企业可以 ( ) 。 A ．了解市场薪酬水平及动态 B ．检查、分析本企业各岗位 薪酬水平的合理性 C ．做到外部公平 ( 员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当 ) D ．预测未来薪酬水平 E ．保持企业薪酬分配的对外竞 争力 46 ．通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工 ( ) 。 A ．对企业薪酬管理的评价以及期望 B ．对薪酬分配公平性的看法 C ．是否认为企业做到了外部公平 D ．是否认为企业做到了内部 公平 E ．是否认为企业做到了个人公平 47 ．制定薪酬计划的方法有两种，它们是 ( ) 。 A ．从内而外法 B ．从上而下法 C ．从下而 上法 D ．从外而内法 E ．从简而繁法 48 ．下面 ( ) 属于以绩效为导向的薪酬结构。 A ．计件工资 B ．销售提成工资 C． 效益工资 D ．技能或能力工资 E ．岗位工 资 49 ．下列属于以工作为导向的薪酬结构的是 ( ) 。 A ．薪酬随着职务 ( 或岗位 ) 的变化而变化 B ．岗位工 资制 C ．职务工资制 D ．技能或能力工资 E ．效益工资 50 ．以下关于以工作为导向的薪酬结构的说法正确的是 ( ) 。 A ．不利于激发员工的工作热情和责任心 B. 无法反映在同一职务 ( 或岗位 ) 上工作的员工因技术、能 力和责任心不同而引起的贡献差别 C ．该结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企 业 D ．效率不高 E ．不重视与人合作、交流 51 ．下列属于以能力为导向的薪酬结构的是 ( ) 。 A ．职能工资 B ．能力资格工资 C ．岗位工资制 D ．职务工资制 E ．技术等级工资 52 ．以下属于组合薪酬结构的是 ( ) 。 A ．职能工资 B. 能力资格工资 C ．岗位技能工资 D ．薪点工资制 E ．岗位效益工资 选择题参考答案 1 、 D2 、 C3 、 B4 、 B5 、 C6 、 A7 、 C8 、 C9 、 C10 、 B11 、 C12 、 ACDE13 、 BE14 、 ABCD15 、 ABDE16 、 C D17AC 18 、 B 19 、 D 20 、 D 21 、 A 22 、 C 23 、 A 24 、 A 25 、 B 26 、 A 27 、 D 28 、 C 29 、 B 30 、 A 31 、 C 32 、 C 33 、 B 34 、 C 35 、 C 36 、 D 37 、 B 38 、 A 39 、 B 40 、 A CD 41 、 ABE 42 、 ABCE 43 、 ABCD 44 、 DE 45 、 ABCE 46 、 ABCDE 47 、 BC 48 、 ABC 49 、 ABC 50 、 BC 51 、 ABE 52 、 CDE 劳动关系复习提纲 劳动关系是指劳动者与用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业 单位等）在实现劳动过程中建立的社会经济关系。 广义上讲，生活在城市和农村的任何劳动者与任何性质的用人单位之 间因从事劳动而结成的社会关系，都属于劳动关系的范畴。 狭义上讲，现实经济生活中的劳动关系是指依照国家劳动法律法规规 范的劳动法律关系，即双方当事人是被一定的劳动法律规范所规定和确认的权利 和义务联系在一起的，其权利和义务的实现，是由国家强制力来保障的。 劳动法律关系的一方（劳动者）必须加入某一个用人单位，成为该单 位的一员，并参加单位的生产劳动，遵守单位内部的劳动规则；而另一方（用人 单位）则必须按照劳动者的劳动数量或质量给付其报酬，提供工作条件，并不断 改进劳动者的物质文化生活。 第一节 劳动合同管理 、劳动合同文本的准备 ◆ 企业使用劳动合同范本的原则： 灵活、实用、适用、统一 ◆ 草拟劳动合同文本 法定条款 （ 1 ）劳动合同期限 （ 2 ）工作内容 （ 3 ）劳动保护和劳动条件 （ 4 ）劳动报酬 （ 5 ）劳动纪律 （ 6 ）劳动合同终止条件 （ 7 ）违反劳动合同责任 （ 8 ）附件 约定条款 （ 1 ）试用期限 （ 2 ）培训 （ 3 ）保密事项 （ 4 ）补充保险和福利待遇 （ 5 ）当事人协商的其他事项 ◆ 草拟专项协议 p217 二、劳动合同订立和变更 ◆ 订立、变更劳动合同的原则 1 、平等自愿协商一致 2 、合法原则 ◆ 订立劳动合同的程序： 1 、要约和承诺 2 、相互协商 3 、双方签约 ◆ 法人授权书 p219 法人机关：意思、执行、代表、监察 ◆ 劳动合同的续订和变更 1 、续订：固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合同有效期限进行商谈，经平等 协 商一致而延续劳动合同期限的法律行为。到期前 30 日书面通知， 10 年以上可签定无固 定期 限合同 2 、变更： （ 1 ）依据的法律行政法规规章制度发生变化 （ 2 ）依据的客观情况发生变化 （ 3 ）提出变更的一方提前书面通知对方，平等协商一致方能变更合同。 三、劳动合同的解除和终止 ◆ 劳动合同协议解除 劳动合同签定后，尚未全部履行前，由于一定事由出现，提前终止合同的法律行为。 每满 1 年发给相当于 1 个月工资，最多 12 个月；不满 1 年，按 1 年的标准发放。 ◆ 用人单位单方解除： 1 、随时提出解除合同、不承担补偿责任的条件 2 、提前 30 日书面通知、承担经济补偿责任的条件 3 、经济性裁员的条件 ◆ 劳动者单方解除 1 、随时向用人单位提出解除劳动合同 ; 2 、提前 30 日通知用人单位解除劳动合同 ◆ 不得解除劳动合同的条件 1 、患职业病或因工负伤并被确认丧失（部分）丧失劳动能力 2 、患病或负伤，在规定医疗期内 ; 3 、女职工在三期内 ; 4 、法律法规规定的其他形式 ◆ 补偿金核算 1 、用人单位提出，工作时间每满 1 年发给相当于 1 个月的工资作为补偿金，最多不超 过 12 个月 2 、劳动者不能胜任工作，培训后不能胜任工作的，同前 3 、经济性裁员，按工作年限，每满 1 年发给相当于 1 个月工资作为补偿金 ◆ 劳动者派遣的概念特点（ 351-354 ） ◆ 劳动者派遣的原因（ 354 ） ◆ 劳动者派遣的相关法规（ 355 ） 第二节集体合同协商和履行 一、协商订立集体合同 ◆ 集体合同概述 1 、定义：工会代表职工与企业就劳动报酬、工作条件等问题，经协商谈判订立的书面协 议。 我国集体合同体制以基层集体合同为主导体制，即集体合同由基层工会组织与企业签定， 只 对签定单位具有法定效力。 2 、特征：规定劳动关系，工会代表职工，定期书面合同且生效经特定程序 ◆ 工会在调整劳动关系中的地位 1 、《工会法》《劳动法》《中外合资经营企业法》《集体合同规定》规定工会的作用 2 、《工会法》规定的权利： 3 、工会的基本任务 ◆ 协商确定集体合同的内容 1 、劳动条件标准部分：劳动报酬，工作时间，休息休假，保险卫生等 2 、一般性规定：员工录用规则，劳动合同变更，续订原则等 3 、过度性规定：集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等 4 、其他规定：在集体合同有效期间应达到具体目标的主要措施 ◆ 集体合同的形式和期限 法定要式合同：定期集体合同， 1—3 年 ◆ 签定集体合同的原则 1 、内容合法原则 2 、平等合作、协商一致原则 3 、兼顾所有者、经营者、劳动者利益原则 4 、维护正常生产工作秩序原则 ◆ 签定集体合同的程序： 1 主体 2 协商 3 审核 4 公布 二、集体合同履行监督检查和责任 ◆ 集体合同的履行原则：实际履行，协作履行 ◆ 监督检查 ◆ 违反集体合同的责任 ◆ 工资集体协商的含义和内容（ 360 ） ◆ 工资指导线的内容和制定原则（ 362 ） ◆ 确定劳动力市场工资指导价位的方法（ 363 ） 第三节劳动争议处理制度 一、劳动争议处理的原则和程序 ◆ 劳动争议处理的原则 1 、着重调解和及时处理的原则 2 、事实清楚基础上依法处理原则 3 、当事人在法律适用上一律平等原则 ◆ 劳动争议处理的程序 协商解决、申请调解、申请仲裁、申诉法院、最终判决 二、企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解 ◆ 调解委员会的构成及职责 ◆ 调解委员会调解劳动争议原则 1 、自愿原则： 申请调解自愿，调解过程自愿，履行协议自愿 2 、尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则 ◆ 调解委员会对劳动争议调解 ◆ 调解委员会调解程序 三、劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁 ◆ 仲裁委员会的构成 ◆ 劳动争议仲裁原则 1 、一次裁决原则、 2 、合议原则、 3 、强制原则、 4 、回避原则、 5 、区分举证原则 ◆ 劳动争议仲裁特点 ◆ 劳动争议仲裁程序 四、劳动争议案例分析 ◆ 劳动争议的分类 1 、按争议主体分 个别争议： 2 人以下 + 共同理由 集体争议： 3 人以上 + 共同理由 团体争议：工会与单位 + 集体合同 2 、按劳动争议性质分 权利争议：既定权利争议。 利益争议：当事人利益未来如何分配而发生的争议。 3 、按劳动争议标的分 劳动合同争议 劳动标准争议 HRM 活动发生争议 ◆ 劳动争议产生原因 1 、以劳动权利义务为标的 2 、劳动关系当事人之间既有共同利益合作基础，又有利益的差别和冲突 ◆ 劳动争议案例分析的要点 1 、按照争议自身规定性 2 、承担法律责任的要件分析 真题练习 1 、劳动者单方解除劳动合同，不用赔偿的损失是（） A 用人单位支付的培训费用 B 劳动合同约定的其他赔偿费用 C 对生产经营造成的间接经济损失 D 用人单位在招聘中所支付的费用 2 、不得解除劳动合同的情况是（） A 员工不能胜任工作 B 女职工在孕期、产期内的 C 在规定医疗期内患病或负伤的 D 患职业病并被确认丧失部分劳动能力的 E 员工涉嫌违法但未被法院作出终审判决期间 3 、关于工会的权利，下列说法错误的是（） A 有维护职工合法权益的权利 B 有参与劳动争议的调解和仲裁的权利 C 有代表职工与企业签定个人劳动合同的权利 D 有参与国家社会事物管理和参加用人单位民主管理的权利 4 、订立集体合同应遵循的原则不包括（） A 市场经济的物质利益原则 B 平等合作协商一致原则 C 维护正常的生产工作秩序原则 D 兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则 5 、关于谈判型集体合同，正确的是（） A 不需要成立集体合同草案起草小组 B 是我国企业订立集体合同主要模式 C 双方代表要在达成一致的集体合同上签字 D 不需要通过职工代表大会或职工大会讨论通过 E 在合同签定后 15 日内报送县级以上政府劳动行政部门审查 6 、劳动关系当事人基于集体合同约定的权利和义务所发生的争议称为（） A 集体争议 B 权利争议 C 利益争议 D 团体争议 7 、根据我国法律规定，劳动争议的申诉时效为（） A 7 日 B 15 日 C 30 日 D 60 日 8 、劳动争议调解委员会不包括（） A 工会代表 B 用人单位代表 C 职工代表 D 劳动行政部门代表 9 、关于劳动争议调解，说法错误的是（） A 调解活动强调群众的直接参与 B 调解协议履行依赖于当事人自愿及舆论约束 C 调解意见书是双方当事人意思表示，一经当事人签字就具有一定约束力 D 在调解争议的任何阶段，争议双方当事人都有依法提请仲裁和申诉的权利 10 、《劳动法》适用范围不包括的是（ ）。 （ A ）家庭聘用的保姆（ B ）外商独资企业的职工 （ C ）个体工商户聘用的帮工（ D ）在国家机关单位工作的工人 11 、下列选项中错误的是（ ）。 （ A ）女职工生育享受不少于 120 天的产假 （ B ）用人单位应当对未成年工定期进行健康检查 （ C ）为成年工是指年满 16 周岁未满 18 周岁的劳动者 （ D ）不得安排女职工在哺乳未满 1 周岁的婴儿期间延长各种时间和夜班劳动 12 、根据我国《劳动法》的有关规定，表述正确的是（ ）。 （ A ）工会是集体劳动法律关系的主体 （ B ）由非职业的、义务的劳动所发生的劳动关系不由劳动法调整 （ C ）用人单位有权依法建立和完善本企业内部劳动规则，全体职工应当自觉遵守 （ D ）当对劳动者利益的保护与对用人单位利益的保护发生冲突时，劳动法优先保护劳 动者的利益 （ E ）集体谈判是指员工群体和单位行政部门或雇主之间就劳动条件的改善和劳动关系的 处理问题进行的谈判制度 判断题 1 、工会不履行集体合同规定的义务应承担道义责任 2 、当事人若不服劳动争议仲裁裁决，可向上一级仲裁委员会申请复议 改错题 劳动争议发生后，当事人申请仲裁，应依法向仲裁委员会提交仲裁申请书，各地区工 会 的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。经审查符合受理条件的案件，填 写《立案审批表》报仲裁委员会负责人审批，审批应在填表 10 日内作出决定。 开庭审理和裁决之后，仲裁调解书一经送达当事人且当事人不反悔的，即发生法律效力。 当事人不符仲裁裁决，可向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。劳动争议的申诉 时效为 30 日。劳动争议的仲裁时效为 60 日，案情复杂需要延期的，经仲裁委员会批准 可以适当延期，但延期不得超过 15 日。 请找出 5 处错误，并改正之。 技能简答题 导致工作压力产生的因素有哪些？管理者通过怎样的沟通方法能够缓解员工的工作压 力？ 要点： 1 、过重的精神负荷、时间紧张、管理人员工作方式素质、不清晰的制度环境、责权不清、 职责不明、分工协作状态、价值观冲突 2 、劝告、安抚劝慰、鼓励沟通、重新定向
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500强企业人力资源管理桉例精萃
人力资源 ——英特尔和微软的用人机制 ——西门子的人才培训 ——朗讯科技的人力资源管理 ——日本松下的人力资源管理 ——西安杨森的人力资源管理 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行 官都要优秀。 ——美国通用电气公司董事长 兼首席执行官杰克·韦尔奇 寻找最优秀的人才 ——英特尔和微软的用人机制 华人高级副总裁 1999 年 2 月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛 中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处 理速度达到了 550 兆赫兹（MHz），也将为计算机上网提供更大的便利。于是全 世界的眼光都投向了英特尔和它的 PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。 也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔 公司不得不重点关照。1999 年 3 月 8 日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公 司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带 来了他的新作《开创数字化未来》。他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个 华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？ 用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。虞有澄与英特尔 的领导老早就有联系。他们都认为他很有能力，也很勤奋。虞有澄最早在英特尔 工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第 一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。现在，他负责英特 尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。他是一个理想管理者， 有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。他的管理风格也不是高高在上，远离 多数人，只跟一小群人联系。在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他， 在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。而且，他生性幽默、快乐、 令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。他总喜欢 制定一个目标，然后激励大家按时完成。在过去的近十年间，他领导他的部门取 得了一系列辉煌的战绩，这表明他能有效地领导复杂的大公司，也使得他当之 无愧地成为英特尔高级副总裁。 虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美国硅谷的龙头——英特尔公司中出任 要职，固然与他的个人能力和不懈奋斗分不开，但更主要的还是得益于英特尔 开明的用人之道。实际上，在美国的外国人中，像虞有澄这样的超一流人才并非 绝无仅有，但进入美国大公司高级管理层的却凤毛麟角。由于文化背景不同等各 种各样的原因，他们头上总有一个“玻璃天花板”挡住升迁之路。“不会看的看 热闹，会看的看门道。”所以，企业管理专家们和业内人士将更多的兴趣投向了 英特尔的人力资源管理。 英特尔：聪明人吸引聪明人 英特尔的用人标准是什么？“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于 芯片，也有大量比如广告、通讯，对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才 从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干 得更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公 司当做自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。 他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意 对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。 英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长，比如计算机、公关等，这 是最基本的素质。然后是他与人相处的能力，因为经理得与大家一起，靠大家来 开展工作。英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩，而不是看他本人。 英特尔如何管理人才？英特尔公司是一个民主开放的公司，员工都坐在同 一个格子间里，包括现任董事长格鲁夫。公司没有固定的停车位，格鲁夫上班也 得开车打转转找空地方，他与每个人一样在餐厅吃饭。英特尔公司的员工都喜欢 讲述这样一则趣事：当年开发 386 芯片的时候，工作人员十分辛苦，开发人员 基本上一天干 24 小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实验室，以便 让他们不停地干。在会议间歇，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩得 一时兴起，并没有太在意，直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董 事长的格子间外面玩，由于被拦在了办公室外面，他干脆“与民同乐”。与此相 应，公司领导者的管理风格也很随意，他们经常开玩笑，管理方法也很轻松。在 轻松的氛围下出举世瞩目的成果，优秀人才能不趋之若骛吗？ 现在英特尔在中国有 700 多人，并在北京建立了实验室。英特尔认为，中国 的员工和世界各地的员工一样出色。他们对已有的和未来的公司员工的关键要求 是不断学习，在因特网时代，获取大量信息并从中学习以为公司作出贡献最为 重要。 微软：寻找比我们更出色的人 提起英特尔，人们自然会想起微软。无独有偶，与英特尔公司齐名的微软公 司在招才纳贤时，也把寻找最优秀的人才奉为“圣经”。 微软公司负责招聘工作的戴维·普里查得先生说：微软在吸纳人才方面的 目标是，“寻找比我们（微软现有员工）更为出色的人”。具体说来，微软对这 种人的两个最基本要求是：（1）创造性。这是微软的选人首要条件，对一家信 息产业公司来说，缺乏创造性，甚至哪怕是跟不上产业发展变化都是企业衰亡 的先兆。（2）适应性，或曰可塑性。这是微软根据信息社会和知识经济的要求 提出来的。信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求，对信息的搜 集、整理、应用、淘汰、再搜集构成了人的发展过程中最有效的循环，这种高速的 更新相应地要求人的高度适应性。 英特尔：招聘三步曲 确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司的招聘围绕这一要求展开 了。首先，从有经验的人还是从新人中招收这类人？这实际上还涉及到自己培养 还是挖别人墙角的问题。众所周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：这些人 已经具备了相当的能力与技巧，能够独挡一面，公司使用他们投资少，却可以 立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付出了必要 的学习成本），这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显：（1）首先其 忠实性很值得怀疑；（2）可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深 受以往单位作风的影响。 新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适 应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易 培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学 习成本。通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才 而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟， 挖别人墙角不是长久之计。世界 500 强企业在进入中国之初，往往先招收相关领 域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人，而在业务基本 稳定后，更愿意从大学直接招收毕业生。英特尔也是这样，现在英特尔中国公司 一般直接从大学毕业生中招收人才，公司认为科技人才倾向于在年轻的时候 （20～40 岁）出成绩，而且他们刚从学校毕业，对最新事物很敏感。 接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔 公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三 个步骤进行的。 首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过 双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴 趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况 及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应 聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。具体操作是：（1）就应 聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、 过去雇佣的稳定性等项目从高（10 分）到低（1 分）打分。（2）就职位应考虑 的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。所有应聘 者提供的书面材料也供评价参考。 接着是进行标准化的心理测试。由在公司外聘请的心理学者主持进行。通过 测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识 的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。目前，这类标准 化的心理测试主要有《16 种人格因素问卷》、 《明尼苏达多项人格测验》、 《适应能 力测验》、 《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、 《温得立人事测验》等等。心理测试 的结果只是为最后确定人选提供参考依据。 第三步是进行“模拟测验”。这是最终面试，也是决定应聘人员是否人选的 关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组 成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公 司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一 位应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测试”最大的优点是，应聘者的 “智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使 公司避免在选择人才时“感情用事”，为今后的发展打好基础。 英特尔最注重的是，应聘者在面试尤其是最终面试中的表现，这个面试是 由业务部门组织的。面试考官不仅限于公司管理者，也经常有应聘者将来的同事 被 10 个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。公司中国区公关经理周红旗先生 就是在跟两个经理吃过饭后，又经过好几个人的“鉴定”才被录用的。 微软：对心理测试不感兴趣 微软的招聘则与众不同。它只重视应聘者在面谈测试中的表现，以此决定人 选。 公司主管领导参与招聘活动是微软的一大特色。微软有自己的小算盘：如果 高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，这会使人力资 源部门在公司中处于无关紧要的地位，影响人力资源部门人员才能的施展，降 低招聘工作的水平。 面谈是微软公司招聘程序中最重要的一环。当你面对微软公司的招聘者时， 你可能首先被问起：“你对什么感兴趣？”微软的招聘主管觉得，如果能使应 聘者谈起自己感兴趣的东西（熟悉的业务），他们就可以很自然的插入一些问 题，面试也就变成了一种双向交流。在这过程中，他们就可以看出：应聘者是否 精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等等。 对于刚刚毕业的大学生，微软会问“为什么下水道井盖是圆的”或者“在 没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量”等诸如此类的问题。对于这些 问题，最糟糕的回答莫过于：“我不知道，我也不知道如何计算。”但是如果有 人回答说：“这真是一个愚蠢的问题！”微软并不认为这是错误的回答，当然 应聘者必须说明他这样回答的理由，如果解释得当，甚至还可以为自己创造极 为有利的机会。其实微软并不是想得到正确的答案，它只是想看看应聘者是否能 够创造性地思考问题。 微软公司还注意在面试中测试应聘者的可塑性。微软公司认为，如果一个人 不能不断地学习新的知识，他就不可能获得成功。因此他们常常上午给应聘者一 些新知识，下午则提出与之相关的问题，看看他们究竟掌握了多少，以检验应 聘者是否具有较强的可塑性。这被认为是应聘者能否被录用的必要条件之一。 由于更为注重创造性和可塑性，微软对西方大公司普遍采纳的心理测试不 感兴趣。因为在大多数心理测试中，应聘者只能在列举的选项中作出选择，公司 也只能选出正确回答问题的人，但这并不是微软所需要的。在微软看来，一个多 项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢？ 最能体现微软对创造性要求的问题是一道智力测验题。题目是这样的：有 4 个人需要通过一个桥，该桥最多只能承受两个人的重量，而且每次过桥的过程 中必须持手电筒（我们可以假定当时漆黑无比，而这座桥又没有栏杆，如果没 有手电筒根本无法通行），手电筒只有 1 只，这 4 个人过桥的最快速度分别为 1 分钟、2 分钟、5 分钟和 10 分钟，问他们全部通过这座桥至少需要多长时间？解 决这道题目需要高度的逻辑性和创造性，据说难倒了多数应聘者。（读者不妨一 试，然后看看本文末尾处的答案。） 微软如何吸引最优秀的人才？这也许是其他企业最关心的问题。微软首先使 这些人感到，那里是一个能够发挥他们聪明才智的地方。微软觉得它没有在新闻 媒介上大力宣传自己，大多数人并不知道它的职员们正在进行极具创造性的工 作。要使人们认识到这一点，一个好办法就是让他们在微软公司工作一段时间， 并使他们看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使 用的。这是微软公司的得意之举，也被外界称为微软吸引人才的杀手锏。 殊途同归 英特尔和微软在同样的用人观念下，采用了大不相同的招聘方法：英特尔 依照比较严谨的程序；微软则将面试技巧发挥到了极至。但是，殊途同归，它们 都对最优秀的人才有着强大的吸引力：最近美国《财富》杂志评出了全美前 100 名员工最愿供职的公司，二者均名列其中。在中国，由上行逶式公司自 1998 年 12 月以来对中国人心目中最好的企业的月度调查中，微软也连续名列十佳之列 （见附表）。而且，由于采用了符合公司实际的科学招聘方法，他们都保证了被 录用的确实是他们理想中的优秀人才。正是得益于这些人的聪明才智，两家公司 的事业蒸蒸日上。1997 年，英特尔的销售总额达到 250 亿美元，在《财富》杂志 公布的 98 年度 500 强中名列第 125 位；微软公司全球销售总额达 113．5 亿美元， 列第 400 位。现在，英特尔是全球最知名的计算机硬件制造商，微软是全球软件 行业最成功的企业，二者并称为全球信息产业的双子星座，曾几何时， Wintel 联盟所向披靡。 最具吸引力企业排行榜 1998．12 序号 1999．1 1999．2 1999．3 1 微软 海尔 海尔 海尔 2 ＩＢＭ 联想 联想 联想 3 联想 微软 微软 微软 4 海尔 ＩＢＭ ＩＢＭ 长虹 5 惠普 摩托罗拉 长虹 ＩＢＭ 6 方正 方正 摩托罗拉 摩托罗拉 7 摩托罗拉 宝洁 宝洁 宝洁 8 西门子 长虹 方正 方正 9 四通 四通 爱立信 四通 10 宝洁 西门子 可口可乐 可口可乐 资料来源：《中国经营报》1999 年 4 月 20 日 点评 吸纳人才是一项系统的引智工程。它需要解决：（1）决策问题，这涉及到 企业对人才的认识和企业对符合自己需要人才的定位；（2）计划问题，如每年 的招聘人员数目计划以及这些人员的来源等；（3）控制问题，即企业如何对招 聘过程进行控制，以保证企业招聘来的人员确实正是企业所需的人才，即选择 人才等。 英特尔和微软在这些方面做得比较老到，首先他们明白应该招收最优秀的 人，对优秀人才制定了自己的评判标准。他们认为，优秀人才首要的特征应是富 有创造性和可塑性，同时必须积极进取，以工作为乐，具有团队精神；对经理 人员还要求具有杰出的组织和领导才能。英特尔提出“以聪明人吸引聪明人”， 微软更是信奉：“寻找比我们更优秀的人”。其次，他们为此建立了行之有效的 招聘制度。英特尔主要通过严密的程序和多轮面谈对应聘者的素质作出全面测试 微软则在面试上大做文章，为了寻找聪明人才费尽心机。最终，他们都很好地达 到了自己的目的。 中国企业与世界 500 强企业最大的差距就在于人才，即人力资源开发和管 理方面，首先是用人观念和人员入口控制方面的差距。用人观方面的差距主要表 现在管理者对优秀人才的嫉妒和排斥。世界 500 强的管理者在招收人才时大多数 强调要吸纳优秀人才，善于使用比自己更出色的人才。微软就明确提出：“寻找 比我们更出色的人才”；美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着以下话语：“这里 躺着一个会使用比他更有本领的人们来为他服务的人”；远在我国西汉时期， 刘邦就懂得这个道理，他说：“论打仗我不如韩信，论谋略我不如萧何，但我 却懂得如何使用这些人”。我国很多企业的领导者往往没有这种肚量，他们遇到 比自己出色的人才就会产生危机和排斥心理，结果是企业的人才水平以企业领 导者的水平为上限，无法汇集一流的人才。没有一流人才，自然无法造就一流企 业。 企业人员入口控制方面的差距主要表现在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘 方法缺乏科学性。英特尔和微软目的很明确：“寻找最出色的人”，他们的招聘 完全为这一目标服务，制度完善、方法科学。其他世界 500 强企业也有自己健全 的招聘制度，例如在宝洁公司招聘经理的过程中，应聘者至少要通过简历筛选、 笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国各大区（如华北区、华东区等）总 经理面试等五轮考核，而荷兰皇家壳牌石油公司则为应聘者设置了九道关卡。我 国企业招聘工作的落后一方面表现在招聘比较随意，年年招人，却没有一个统 一的用人思想；另一方面则在于招聘时靠关系，走后门，很少经过严格评估和 测验。结果自然是公司人员质量不高，即使招到优秀人才也不会用，公司怎么会 有竞争力？从上表中我们也可以发现，中国人才招收做得好的公司，如海尔、长 虹、联想、四通、方正等，竞争力就强，发展势头也好。 英特尔和微软招才纳贤的经验是不是可以令我国企业的领导者和人力资源 管理者清醒一点？ （微软试题答案：至少需要 17 分钟。具体说来，先让 1 分钟和 2 分钟的过 桥，耗时 2 分钟；然后让 1 分钟的拿着手电筒回去，由 5 分钟和 10 分钟的过桥， 耗时 11 分钟；最后让 2 分钟的拿着手电筒去带 1 分钟的过来，耗时 4 分钟。读 者可以充分领略解答这道题所需的逻辑性和创造性。） 为发展，而不是为工作而培训。 ——西门子公司培训宗旨 是什么造就了 150 多年的辉煌 ——西门子的人才培训 150 多年的辉煌 1997 年，德国西门子股份公司出版发行了一本公司自传性质的书，名叫 《西门子——150 年的辉煌》，该书的封二上印了一段开场白，其中有这样一句 话：“1997 年，西门子翻开了她历史中的第 150 页篇章，这是一个值得特别庆 祝的历史时刻。纵观世界，在具有类似规模的工业公司中，能够享有如此悠久和 成功历史的只有为数不多的几家。” 话语中无处不透露出近乎自大的自信。的确，这些描述恐怕只有西门子才能 当之无愧。1847 年 10 月，普鲁士在役少尉韦尔纳·冯·西门子与机械师约翰· 乔治·哈尔斯克一起，在柏林创建了电报制造公司。该公司当时还是一个小作坊 雇工仅 3 人，生产针式电报机，但其发展十分迅速，到年底时已经拥有员工 10 名，并且开发出了其他产品。新公司取得了不小的成功，于是韦尔纳弃伍从商， 专心开拓他的事业。这家电报公司铺建了柏林到法兰克福之间长达 500 公里的通 讯线路，并被俄国政府指定为“沙皇俄国电报系统建造与维修承包商”，英国 和奥地利的电报系统也主要依靠该公司，连接伦敦和加尔各达的印欧电报线也 出自该公司之手，该线路长达 11000 公里。 西门子真正走上“电器帝国”之路是在 1866 年，它发现了发电机的工作原 理，开始批量生产，并成功地将其推向市场，这一伟大的成就为今天的电气工 程奠定了基础。西门子因而成为电气工程的同义词，甚至德文 “Elektrotechnik”（电气）一词也是韦尔纳·冯·西门子博士创造的。到 1890 年韦尔纳退休时，公司员工已达 4500 名，其中德意志帝国以外的员工为 2000 人，实现了从小作坊到跨国公司的飞跃。到第一次世界大战前，它进一步 发展成为全球主要电气公司之 现在，西门子不仅在电气工程领域独树一帜，而且在微电子、能源、工业、 通讯、交通、医疗、元器件和照明等诸多领域从事广泛的生产经营活动，业务遍 布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲 190 多个国家，其中海外员工占 40％。1997 年， 西门子全球销售额为 637．54 亿美元，列《财富》98 世界 500 强第 24 位，在全球 电子电器设备制造商中位居第 4 位。 西门子最早在中国开展经营活动是在 1872 年，当时的西门子-哈尔斯克公 司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有 120 多年的历史。后来，西门子又 向中国出口了它的发电机。1922 年，西门子进一步在上海建立了西门子占 70％ 股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了 7 个办事处，雇员共 275 人（其中德国人 44 名，中国人 209 名，其他国家人员 22 名），成为西门子最 大的海外子公司。解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营 业额极为有限。改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子 是最早进入中国的著名跨国公司之一。1982 年～1983 年，西门子先后在北京、广 州、上海、沈阳开设了 4 个办事处，1984 年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国 访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。 进入 90 年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到 1994 年 10 月， 西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有 20 多家，是在华企业数 目最多的跨国公司之一。西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在 华全部合资独资企业和业务。早在 1992 年，西门子在中国的销售额就达到 4．2 亿马克，预计到 2000 年，西门子对中国的投资将超过 10 亿美元，销售额达 100 亿美元，员工人数超过 3 万。 是什么造就了西门子 150 多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不 断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培 训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工 设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员 工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般 15 岁到 20 岁的年轻人，如果 中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受 3 年左右的第一职业 培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天，其中 3 天 在企业接受工作培训，另外 2 天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工 厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东 西，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他 们的职业能力及操作能力也会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的 是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育 证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻 人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有 60％～70％接受第一职业培训，20％～30％选择上大学。 西门子早在 1922 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现 在公司在全球拥有 60 多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西 门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培 训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占 员工总数的 5％，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培 训中心，西门子投资 4000 万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在 华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对 800 人进行培训。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技 术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。 大学精英培训 计划西门子每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人 才，西门子也制定了专门的计划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校 建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所， 举办报告会等。1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高 校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系 和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后 在西门子求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通 的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识 ， 也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此 外，西门子还从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力， 培训时间为 10 个月，分 3 阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况， 学会从ＩＮＴＥＲＮＥＴ上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工 作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排 到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知 识技能。目前，西门子共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培 训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性 的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最 主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术 的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特 别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60％用于员 工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和 西门子员工再培训计划，其中管理教程培训尤以独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础， 从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工 培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解 及满足客户需求的团队协调技能 培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期 3 天的两次研讨会和一次开 课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组 织建设及团队行为、有效的交流和网络化 培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开 课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 培训目的：开发参与者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门 子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感 培训日程：一年半与工作同步的培训；为期 5 天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权 负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 培训目的：塑造领导能力 培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、 知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作 培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的：提高领导能力 培训内容：根据参与者的情况特别安排 培训日程：根据需要灵活掌握 培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定的，随着二者的 发展变化，培训内容需要不断更新。 通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理 潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参 与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益， 在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到 了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了 业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大 量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高 提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争 力的来源之一。 点评 培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。西门子每年用于培训 的费用近 8 亿马克，占其利润比例高达 20％左右，可见西门子对员工培训的重 视程度。 事实上，培训已经成为跨国公司提升竞争力的重要一环。相应地，跨国公司 在中国的企业，也十分重视培训工作。外资在进入中国并站稳脚跟后，人才的主 要来源为吸收新人，所谓新人，一般是应届大学毕业生，他们初来乍到，对公 司不了解，对工作也不熟悉，一切需要从头开始，而且中国的大学教育比较注 重基础教育，职业技能并不突出，因此对他们进行培训就显得十分必要了。 中国外企的人才培训从培训对象看，主要包括新员工和有发展潜力的员工 两个层次的培训。新员工刚进企业，对企业的情况不够了解，为了增强其对企业 的认同感，需要对他们进行培训。与此相应，第一层次的培训内容侧重企业文化 的介绍，通过这样的培训，新员工可以全面了解企业情况，尽快适应新环境。除 企业文化的介绍外，还包括一些基本技能的培训，比如如何与同事进行沟通， 如何协调人际关系等内容。最近，法国阿尔斯通公司从清华大学、上海交通大学 等学校招聘了 10 名新员工，公司首先送他们去本部进行ＭＢＡ课程培训，这些 人在本部工作一年后回阿尔斯通中国公司上岗。不少外企都有这方面的培训。实 践证明，经过这类培训的员工，跳槽的极少。 第二层次的培训是针对中高层雇员的，目的是进行管理团体建设。培训内容 的专业性较强，比如财务课程培训、技术培训、更高层次的企业文化培训等。各 部门管理人员通过财务培训，可以更多地获取财务报表所提供的信息，及时调 整本部门的管理，为企业创造更多的经济效益。西门子的培训计划主要也是这两 种，同时增加了独具特色的精英大学生培训计划。 中国的企业人才培训也在逐渐兴起，就其参加人员的层次而言，一般分为 三大类。第一类是单位的最高领导，即决策人员，他们决定企业的经营管理的重 大战略事务，对他们的培训主要是上级主管部门举办的脱产短期管理培训班， 为期 3 个月、半年或一年不等。第二类是中层管理人员，他们负责决策的具体执 行和落实，对他们的培训主要是和国内大学联合举办工商管理核心课程研修班， 业余时间上课，为期两年左右，学完经考试合格后取得大学工商管理课程结业 证书，企业承认学历。第三类是操作人员，直接接触具体生产过程，对他们的培 训主要是各种技能培训班，一般以提高技能为主。对于新员工，一般进行为期一 个月的新职岗前培训，培训内容涉及公司的概况、文化形态、规章制度及工种技 术培训。另外，有些企业也选拔个别优秀人员到大学脱产学习。 应该说，近年来中国的企业人才培训已经有了迅速发展，这从企业人才市 场的日渐火爆可见一斑，但是大多数外企却没有参与到培训公司掀起的培训热 潮中去，即使是偶尔参与也不过浅尝辄止。这其中的原因何在？阿尔斯通公司中 国人力资源部总监刘秋廉女士认为，外企很少参加目前中国人才培训市场中提 供的各种培训课程，并不是外资企业不需要培训，而是市场提供的各种培训课 程无法满足外资企业的需求。这主要表现在以下三个方面：（1）从培训公司提 供的培训内容来看，大多数只是翻译一些国外资料，层次尚浅，且未成体系， 没有与中国的外企管理实践很好地结合；（2）从培训者本身的素质看，缺乏一 支高水平的培训教师队伍；（3）就培训方式而言，中国市场上的人才培训公司 采用得最多的是讲座方式，而外资企业大多采取案例教学。这表明，中国的培训 市场仍处于比较幼稚的发展阶段，还需要通过学习世界先进企业的培训来提高 员工培训水平。 西门子的培训工作做得有声有色，为我们提供了不少启示：首先是重视培 训，投入大量资金。西门子每年将占利润 1／5 左右的经费用于员工培训，而且 培训基地装配的都是最先进的技术和设备。我国企业的当务之急是转变观念，加 大培训投入。其次，培训要有针对性，与公司实际工作紧密联系。西门子有针对 新员工的“第一职业培训”，有储备管理人员的精英大学生培训，有专为现在 和潜在的管理人员准备的五级管理教程，有各种员工再培训计划，他们的设置 本身就是很有针对性和目的性的。而且，其培训内容也是以企业发展为目标，根 据企业在发展中遇到的问题来设定的，员工通过学习，最终要达到能够解决企 业实际问题和提高为企业服务的目的。而我国企业的几类培训以讲授理论知识为 主，丝毫不结合企业实际，很难对企业有切实的帮助。我国企业培训的安排过于 依靠大学和各种脱产班、学位班，教授一方敷衍了事，企业员工也将培训视为晋 升的资本而不是提高能力的机会，因而收效甚微。第三，培训是一个连续不断的 过程，应该与员工的发展紧密联系。西门子的员工培训常抓不懈，而且注意将培 训与员工个人发展相联系，使员工积极主动参与进来。西门子的人力资源管理部 门通过“与员工的谈话”来了解员工的愿望，结合公司需要，经过客观分析， 认真制定每个员工未来发展领域和方向，并会同员工一起拟订切实可行的培训 计划，认真组织实施。培训工作与员工个人发展计划结合起来，能够使员工意识 到培训是与自己的未来发展息息相关的，大大提高了培训的效果，实现了公司 和员工的共同发展。目前我国企业的员工职业生涯设计工作尚未广泛开展，与此 相联系的培训就更是微乎其微。这应当是企业人才培训的核心目标和一个突破点 公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自 己的聪明才智。 ——朗讯科技公司前董事长亨利·肖克 让每一个人都有机会 ——朗讯科技的人力资源管理 最大最老的婴儿 提起朗讯，恐怕除了部分业内人士外，多数人并不了解。 “朗讯是一个最大最老的婴儿”，这句在逻辑上很成问题、充满浪漫气息的 话却成了朗讯科技公司的最好注脚。 朗讯是一个婴儿。它真正成为一个独立的公司是在 1996 年 10 月，距今还不 足 3 年。所以说朗讯是一个婴儿，一个不满三岁的婴儿。1995 年，美国通讯行业 的龙头老大——美国电报电话公司（ＡＴ＆Ｔ）进行战略重组，整个公司一分 为三，朗讯便是其中之一，它集合了原ＡＴ＆Ｔ公司所有的通讯设备部门和贝 尔实验室。由于从事公司传统和核心业务（电话和电讯服务）的公司同时继承了 “ＡＴ＆Ｔ”的名称，负责通讯设备的新公司只能另立炉灶，连名字都是新的， 新公司名称为“朗讯”，英文是“Lucent”。对此，朗讯科技（中国）公司的董 事长叶祖禹先生解释说：“Lucent 的含义是‘光亮的、透明的’。它意味着清晰 的思路、智慧和力量，这也正是我们在继续为客户服务的同时，努力营造的企业 特色。” 但朗讯又是一个最古老的婴儿，且不论它是ＡＴ＆Ｔ公司 100 多年历史的 延续，单说它旗下的贝尔实验室，早在 1925 年就已经创立，至今已是年逾古稀。 而且，与大多数刚成立的公司不同，朗讯完全明确自己的目标：在为商业、服务 运营公司和电子元件公司提供有限和无限通讯技术、系统方面做行业领导者。 同时朗讯又是一个最大的婴儿。据权威机构统计数据，自 1996 年 10 月朗讯 成立之日起，它就是“全球最大的通讯设备公司”。这在世界公司历史上还未曾 有过。朗讯在截止 1997 年 9 月 30 日（也就是它近一周岁时）的财政年度内，营 业收入为 264 亿美元，同比增长 13．2％，净收入为 15 亿美元，增长 43％。在 财富 98 世界 500 强中，朗讯名列第 117 位，超过了绝大多数历史悠久的大型跨 国公司。 所以，叶祖禹先生说“我们朗讯既是一个刚刚出生的婴儿，也是一个最大 的婴儿，同时因为它延续了美国电报电话公司（包括贝尔实验室）的历史，所 以它又是一个最老的婴儿”。 在中国：战绩赫赫 有意思的是：朗讯在中国的业务开始于朗讯公司尚未诞生之时。 早在 1993 年，ＡＴ＆Ｔ与国家计委签署了一份重要的谅解备忘录，双方达 成了在中国电讯领域开展多层次、长期性合作的共识。这被认为是未来的朗讯公 司在中国开展业务的里程碑。此外，朗讯还在美国为中国邮电部、电子部、国家 计委及其他政府部门的高级官员举办培训班。之后，朗讯在中国的业务取得了长 足进展。 1995 年，ＡＴ＆Ｔ与广东省邮电局签署了一项长期合作协议，并和广东机 械进出口公司达成 5 年内出售 5 亿美元设备的供货合同。帮助广东建设先进的通 讯网络。 1995 年 8 月，ＡＴ＆Ｔ与中国政府签定一份协议，承诺将青岛交换系统生 产厂由组装逐步转变为全面生产。目前青岛合资厂已经成为朗讯在本土以外最大 的交换机生产基地，制造先进的交换系统 5 ＥＳＳ（Ｒ）交换机。 1996 年 10 月，朗讯与湖北邮电管理局、武汉邮电局签署了一份供货合同， 向位于华中的湖北省供应信令传节点产品，这份合同标志朗讯首次向中国的通 讯干线网络提供设备。 1997 年 1 月和 10 月，青岛朗讯交换机厂先后获得了ＩＳＯ 9001 国际质量 认证书和ＩＳＯ 14001（环境管理系统标准）认证书，标志该厂生产质量达到 国际水平。 朗讯还率先将最先进的同步数字传输技术（ＳＤＨ）引入中国，并在 1998 年 4 月将其一套先进的ＳＤＨ系统设备移至北京，成立“中国电讯北京邮电大 学ＳＤＨ实验室”。同时，中国邮电电讯总局、北京邮电大学和朗讯公司签定了 联合培训ＳＤＨ 设备维护人员协议书，旨在创建世界一流的ＳＤＨ实验室， 培养和培训中国电信高级技术人员。 截止到 1998 年 5 月，朗讯已在中国建立了 7 个办事处，6 家合资企业，2 家 独资企业，员工已经有 3000 多名，朗讯还在上海和北京分别建立了贝尔实验室 研究机构。朗讯无疑在中国取得了极大的成功。谈到成功原因，朗讯科技公司董 事长兼首席执行官里奇·麦金先生认为可以归结为三点：一是贝尔实验室；二 是善听客户意见；三是人才。可见，朗讯的成功跟它的人力资源管理是分不开的 那么朗讯是如何进行人力资源管理的呢？朗讯科技（中国）有限公司人力资源 总监李剑波先生对此做了回答。 人力资源部门的定位：举足轻重 当谈到“在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置”时，李 剑波先生认为，传统的人事部门作为企业内部的一个职能机构，侧重于“管” 人，而在现代企业中，人力资源部是把人力作为一种最可贵的资源来开发。他引 用朗讯科技公司前任董事长亨利·肖克先生的话说，“公司领导的任务是创造 一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智”，而他正是以 此作为自己担任人力资源总监这一重任的最高追求。 李剑波认为，人们对人力资源管理的认识经历了三个阶段才发展到今天的 水平。在第一阶段，人力资源部门不过是决定员工职务的升迁，发发工资，仅此 而已，毫无创意。用业务部门的话说：“我们干活，养活你们人力资源部，你们 还要那么多条条框框，让我们来服从”，即为此阶段的典型代表。在第二阶段， 人们认为人力资源部的工作是服务，即为公司内部其他部门服务。一些人力资源 经理自己提出，这种服务应该体现为一种伙伴关系：即你用人，我招人。对此， 李剑波评论道，人力资源部门应该是一个服务部门，而且应该是一个高质量的 服务部门，但人力资源部如果仅仅做一个“服务”部门，对一个现代企业来说 是远远不够的。现在，人们对人力资源部门工作的认识到了第三个阶段，达到了 一个前所未有的高度。人力资源部不仅应当为公司随时招募优秀的员工，而且要 为员工提供这样一种环境：当人们每天来上班时，他们应该得到机会去进行有 意义的创造。从这种创造开始，一切都会源源不断地产生。 李剑波在这个问题上的结论是：人力资源部门如果不能对公司的发展起举 足轻重的作用，那么它的价值就会大大打折扣。 选人：非凡才智+敬业精神 朗讯的用人标准是：非凡才智＋敬业精神。公司希望员工不断表现自己的才 能，并对公司有所贡献。许多企业喜欢用托词：“没有功劳也有苦劳”，但朗讯 公司看重的是结果，而非苦劳，“尊重个人对整体成就所做的贡献”作为明确 的价值观已经写入了公司准则之中。 朗讯科技（中国）有限公司董事长叶祖禹先生在去年发表的一篇致辞中谈 到人才本土化时说：“我们在加深本地化方面取得了可喜的进步，我们还需要 进一步努力，从而让更多的来自多个层面的中国雇员参与我们在中国的业务运 营，使满足自身发展的能力更强。”这或许是对朗讯用人标准的又一个诠释。 育人：让每个人都有机会 朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位，一个工作，而且最重要的是 为员工创造施展才能的机会，给他们一个充分发展的空间。 在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当一名 新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到 本公司后你对个人发展有什么打算；一年之内要达到什么目标，三年之内达到 什么目标；为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的帮助”， 所有这些都要形成文字材料存档。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度。每到 年末，部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下 一年度的规划。李剑波本人也有一个切实的规划，就是三年内再攻读一个学位。 他说，当你设定了一个目标，你就会一步一步地向那个方向努力，不断攀登人 生的高峰。 为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划，朗讯中国公司每年投入数 十万美元用于员工培训。公司在职员工有近 1／3 在国外接受过培训。不久前，公 司又选派 5 名高级管理人员赴美深造。这 5 名管理人员将在公司总部与其业务或 个人发展相关的部门实习 1-2 年，以便在实际工作中提高企业管理技能，为将 来的更大发展积蓄能量。 用人：以共同目标激励员工 “朗讯科技（中国）公司作为一家著名跨国公司在中国的分支机构，如 何激励自己的员工？”李剑波认为，许多人以为外企激励员工就靠钱，这其实 是一种误解。当然，外企的收入是高一些，例如朗讯在制定薪金时就注意保证公 司在吸引、容纳和留住出色人才方面有足够的竞争力。但是，包括朗讯在内的许 多外企，激励员工最有效的武器是敬业精神，是对共同目标的不懈追求。正如朗 讯现任董事长兼首席执行官里奇·麦金先生所言，为员工提供“优越的工作场 所”，使他们“在一个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为准则的环境中工 作”。 李剑波认为，一个公司的士气很高并不一定是老板给员工发了多少钱，而 往往是这个公司的员工有一个共同的、明确的目标，公司授权让每个员工都干他 想干的事。相反，什么时候员工怨气最大？往往是长工资的时候，而且往往不是 因为他们自己得到多少，而是和其他人相比是否公平，公司给予他的报酬与他 所做的贡献是否“匹配”。 朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”，这一培训虽然 不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得 到提升。 朗讯还鼓励自己的员工加入志愿者行列，将参与建设希望工程小学、到敬老 院慰问老人、组织员工义务献血等项活动作为增强公司凝聚力、向心力的重要举 措去做，使员工真正体会到了朗讯是一家有社会责任感的公司。 人品：人力资源经理的首要条件 李剑波已经做了 5 年的人力资源管理工作，他认为做一名人力资源部经理 的首要条件是人品。他说，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。 作为一个人力资源部经理，工作职责赋予他更多的机会去接触员工，他的 人品如何就成了一个极为重要的“参数”。他往往不去做具体工作，而是用自己 的言行去影响别人，因此他的人品、人格就显得十分重要。 从事人力资源管理工作当然应该具备人际交往能力、语言表达能力等等，但 这些仅是一些技巧而已，人品却是一个人素质的反映，如果你品行不端，心品 不一，怎么去与人交往、沟通？做一名合格的人力资源经理恐怕就根本无从谈起 了。 点评 本案例提供了一幅朗讯科技中国公司人力资源管理生动全面的画卷。从人力 资源部门的作用定位、挑选人才、育人（促进人才发展）、用人和留人，到人力 资源经理所需要具备的条件，几乎涉及到人力资源管理的所有领域。 朗讯公司的案例反映了跨国公司在人力资源管理中的许多共同点。 世界 500 强一致地将人力资源部门摆在了公司中的主要（不是重要）地位 ， 这一方面是他们自身数十年乃至上百年在世界各国经营实践的经验总结，另一 方面也因为他们的人力资源管理达到了很高水平，确实能为企业发展提供不可 或缺的支持和推动。而且，500 强和中国企业的经营状况也表明：人力资源管理 状况与企业经营状况高度正相关。摩托罗拉将人才视为最宝贵的资源，朗讯人力 资源总监对人力资源管理部门在现代企业中的定位，以及许多 500 强企业董事 长或首席执行官对人力资源作用的评价都印证了这一点。 在挑选人才时，多数 500 强企业在中国希望招收优秀而且以工作为乐的人 员，并且为此发展出一套完善的招聘程序。英特尔、微软、摩托罗拉、爱立信以及 本案例中朗讯“非凡才智＋敬业精神”的标准，都是最好的例证。在培育人才和 促进人才发展时，500 强采用的手段中首推培训，然后是形形色色的员工发展 计划。如摩托罗拉的恳谈、朗讯的员工职业生涯计划等，他们将育人当作公司不 可推卸的责任。在用人和留人时，都强调善于用人，在激励和留住员工时注重薪 金等物质因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重员工（摩托罗拉），激 起员工的敬业精神（英特尔），给员工以看得见的希望（ＩＢＭ），为员工创 造不断晋升和发展的机会（麦当劳），让员工有一个共同而明确的目标（朗 讯）等。 朗讯案例给人留下的深刻印象有：对人力资源部门清晰明确的定位；注重 员工敬业精神和工作结果的评价方法；员工职业生涯计划；以共同目标而不仅 是高工资来激发员工的积极性，促使他们发挥自己的潜能并且对公司产生向心 感；人力资源总监对人力资源经理的要求；对人力资源诸多方面的全面管理等。 相应地，中国企业的领导者在读完这个案例后应该反思： （1）自己企业对人力资源部门的认识处在哪个阶段？ （2）企业领导应该评价：自己的人力资源管理人员够格吗？企业人力资源 管理者则应该问自己，人力资源部的成员能胜任人力资源管理工作吗？ （3）人力资源管理是否有一个统一的规划？ （4）企业对人才的吸引力如何？ （5）企业能激发员工的斗志吗？在物质激励之外，公司还有什么有特色、 行之有效的精神激励措施？ （6）企业人员流动率如何，能留住优秀人才吗？ 这中间的不足之处都可以向朗讯取取经。 “适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才 。 70 分的人才有时候反而会更好。 ——松下电器公司创始人松下幸之助 人才常兴 松下长青 ——日本松下的人力资源管理 松下人才观 松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也 有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说， 松下在用人方面有“七招”。 一、寻求 70 分人才 松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一 定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在 这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个 公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水 准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募 适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到 100 分，但达到 70 分是不成问题的，达到 70 分有时候反而会更好。 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人 都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显 身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练 的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒 律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然 能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标 相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无 法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格 的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到 相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。 三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针” 经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企 业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使 命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成 有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如 果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右， 当然不容易培养出真正的人才。 经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底 了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心 中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十 分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以 身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。 另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自 己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人 才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才， 无法激发员工和部属的管理能力。 四、训练人才重在启发独立 事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情 况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理 上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于 详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命 令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？ 训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和 策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要 启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。 五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是育人的大好时机。 显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货 款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景 气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人 为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。 六、不可雇佣朋友 想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来， 是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面 帮帮忙就可以了。”如果不是事先有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”， 而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋 友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不 同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士 气。 七、不要挖墙角 松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果 你也被挖了墙角，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司 几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不 去主动挖墙角。其中的一个原因是挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才， 虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。 这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下 在华企业的人力资源管理指导思想。 以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之 助的 70％人才法作了阐释。他说：“所谓人才，不一定就是指高学历、职称高的 那类人。受过教育的当然好，不过我们要视岗位而定，我们的 150 位管理人员， 知识结构高一些，95％以上都是大学本科以上学历。其他岗位如全自动设备的维 修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。 人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。优秀人 才在相对意义上说就是那些高素质，高智力能适应企业文化，能为企业创造效 益的人。”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。 另一家松下在华合资企业，1993 年成立，当时只有 5 名筹建骨干人员，后 来的人员都是通过招聘进来。最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘，择优录 用了一批员工，使企业有了基本员工，然后针对个别空缺，以参加人才交流市 场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。这些人员首先必须清楚和接受 公司确立的企业文化（即“机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价”）和 企业精神（即“工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事 求是，尊重服务，自觉守纪”），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。 “这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。”首先让员工执行明确的企业文化和 企业精神，这又是松下幸之助的真传。 在职培训 松下人才七招中有四个是有关人才培养和培训的，而且松下极力主张不要 挖人墙角，因此松下理所当然的担负起了培训员工的重任。松下的培训，尤其是 对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。松下公司的在职培训可 以用 5 个目标、6 个要点、3 个阶段来概括： 5 个目标是：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为 不断进步；把员工培养成“内省思考的人”；让员工自动设定目标，促进自我 启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的 统一机制。 6 个要点是：不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划；不是训练， 而是沟通；互相信赖的风气；真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除 了要和睦之外，还要充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。3 个阶 段是指松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查 3 个阶段。 第一阶段：计划拟定阶段 这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己努 力的重点，给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。为了能够拟定正确 的训练要点，松下公司特别注意以下问题： 1．为了确实掌握员工的职责，要把工作一件件列出来。 准。 2．将完成工作所需的标准知识和技能，一一具体地写出来，即设定指导标 3．找出需要。针对第二项，将目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一 加以检查，同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么，并指出需要指导的地 方。 4．对即定的需要项目，确定哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。 5．准备个别谈话，了解员工的意向，并促使他们提出改善工作的方案和疑 问。 6．个别谈话，确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。 7．训练安排一定要适合员工的能力水准。具体说，对进入公司 2～3 年的， 不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计 划；对于 5～6 年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对 于候补主管或工作老手，除了让他们完成好现有的工作外，还要研修更高一级 工
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CEO管理运营之道：做自己人生的CEO
做自己人生的 CEO —— 个人职业生涯路线分析 一、为何要谈职业生涯路线？ 生命有限，事业无限； 狼多肉少，赢在起点！ —— 人生最大的痛苦不是奋斗， 而是抉择！ 例： 美国教育机构 30 年调研 1000 万个老 人…… 工作痛苦是地狱（白天被老板骂，晚上偷 偷骂老板） 工作快乐是天堂（我老板？） 定位不当，终身流浪。 市场经济没有铁饭碗，但要有在任何地方 有饭吃的本事。 当今社会四大阶层： 没钱没闲（三角洲工作的打工仔）； 没钱有闲（坐在火车站门口的人）； 有钱没闲（经理人或小老板）； 有钱有闲（高尔夫球场的人）。 人生之涯，职业为舟 —— 职业的价值分析（属性） 1 、生存需求（社会性）； 2 、为公众服务（创造性）； 3 、享受生活（回报性）； 4 、社会认可（满足感）。 小偷是不是一种职业？ 二、职业方向决定人生导向 1 、有目标叫航程（旅游）， 无方向的叫漂泊（流浪）； 2 、职业规划 = 人生规划 白天找到老板，晚上找到老婆。 3 、钱是给内行人挣的 有志者立长志（毛泽东），无志者常立志。 三、当今社会职业类别 以上 资本职业（ 53% ） 智慧职业（ 25% ）左右 流程职业（ 15% ）左右 神经职业（ 5% ）左右 肌肉职业（ 2% ）左右 规划路线图 名望 资本 智慧 管理 专业 技能 28 35 40 45 50 退休 55 岁 各职业阶梯的职业特点 权力能量 + 活动效能 后 管理机构 + 社会层次等级 拥有专业领地 + 40 岁 人脉结构属性分类 技能 + 人脉称号 35 岁 28 岁前 45 岁以 四、职业定位，人生定位 大学生找的是工作不是职业，更 不是事业； 没有找不到工作的人，只有找不 到适合自己工作的人。 （法国挖水沟老人） 例：大专女生应聘国际集团会计 体校男生应聘法 大三读书，大四找工作 “ 家事国事天下事……” 人生第一份工作之门敲不开。 应聘是第二场“高考”！ 从学生 职业人的身份转变 月初逍遥，月中箫条，月底偷偷吃面条！ 何为定位？ 岳母刺字 女大学生三步曲 小丽与小强 如今的学生成熟早（四岁男孩） 五、职业定位坐标设计的五大标的 目标 1 、经济目标导向（没有存折就没有人格） 2 、专业技能导向 3 、职务晋阶导向 4 、人脉资源导向 5 、个人声誉导向 导向原则： 我这一生要什么？（职业规划） 我能干什么？（核心竞争力） 我该干什么？（工作目标） 我正干什么？（现状评估） 我还等什么？（职业导向设计） 小结： 吃不穷，穿不穷，不会算计一世穷！ 好命运是规划出来的！ 第二部分：职场竞争三大致胜法则 法则一：成功职场第一要素是读懂人 法则二：职业卓越成功关键要素是知识技 能结构的合理配置 法则三：职业杰出者的核心要素遵循一条 铁律：智慧比方法重要，方法比知识重要！ 法则一拆解：职场读人 素质教育半成品（天下无贼） 社会教育铸英才（天下有贼） 不认货半世苦，不识人一世苦 人身上最软的舌头可以打断人身上最硬的骨 头（岳飞与秦桧） 环境决定人 热非洲养黑人 冷欧洲养白人 北方人讲话卷舌 听话还不是听话？干好会被排挤 读人： 读懂老板 读懂上司 读懂同事和下属 谈谈自己： 不知道自己不知道 知道自己不知道 不知道自己己知道 知道自己己知道 先融入后杰出 集众人之长，长于众人 “ 谁是我们的敌人，谁是我们的朋友。” 案例：海滩卖螃蟹 法测二：知识结构配置比乱读书重要 有限的是生命，无限的是知识 学问学问，边问边问 核心知识结构配置 新闻 爱好 ① 专业知识 ② 行业知识 ③ 管理知识 ④ 创新知识 ⑤ 竞争知识 ⑥ 信息知识 （详见邱建卫著《做自己人生 CEO 》） 法则三：职业人就是解决问题的人 成功是成功的母亲 失败是失败的父亲 职场“老手”长青的四个能力结构： 知识的厚实（知识） 技能的精湛（方法） 信息的采集力 思维模式的差异性（智慧） 案例：（易拉罐上跳舞的小鸭） 智慧比方法重要，方法比知识重要 最后：职业生涯的十忠告 忠告一：规划好每一天，快乐每一天（最 好的计划，最大的努力，最坏的打算） 忠告二：激情、务实、坦诚、拼搏是现代 职场的四大法宝 忠告三：人是为欣赏自己的人活着的，永 远做一个被人喜欢的人，口吐莲花的人。 （点头微笑数钞票） 忠告四：要学会读懂自己的上司（上司是 人、鬼、神） 忠告五：家有良田万亩，不如一技随身！ 做一个精、专、透的内行人。 忠告六：阅历比学历重要，智慧比技能重 要（一个挟公文包的律师可战胜一百个带 枪的男人）。读万卷书不如行万里路，行 万里路不如阅人无数。 忠告七：要有自己的人脉银行（人际存 折），永远比自己收入高五倍的人做朋友， 人的区别在于下班以后。 忠告八：知识同质化年代，比观念、专业 度，要学会终身学习的能力，检视知识的 价值标准：实用、实战、实效。 （六级英语，中文不及格谁用？） ——“ 这个世界上最恐怖的事是，比我们更 聪明的人，比我们更努力的在学习！” 忠告九：同事是队友不是对手，上司是我 们成功的电梯。 忠告十：敢于向上司的权威挑战，今天的 助手明天的对手 职业生涯的三苦、三乐“ 三苦：努力了，得不到，苦； 很苦； 努力了，得到了但那不是自己想要的， 放弃了，才发现原来那是最好的，最苦！ 三乐：努力了，得到了，乐； 极乐！ 努力了，得到了比想要的还要多，可乐； 放弃了，发现原来那确实是应该放弃的， 做自己生命航程上的船长 生命之涯，职业为舟 雄风正烈，壮志必酬 用今天的汗水和泪水， 换取明天的财富和成就！
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企业人效提升-办公室降本增效管理方案
办公室降本增效管理方案 一、办公用品的购买和发放 1﹒办公用品购买的负责人按照使用计划，有重点的采 取“货比三家、以优惠价格购买实惠物品”的购买方式采 购办公用品。 2﹒采购物品时及时掌握市场行情，对一些必需用品在 价格合适的时候多采购些存放，降低采购成本。 3﹒发放主要由专人负责，每个科室、班组必须由其负 责人领取，并做好使用单位、数量、及领取人签字等工作。 4﹒根据各部门物品领用情况和库存情况做好数据记录， 避免不必要物品采购回来造成资金浪费。 二、劳保用品发放 劳保用品主要包括工作服、安全帽、劳保鞋、绝缘鞋、 手套，发放由专人负责，根据各车间及科室的实际在岗人 数进行发放。 三、计算机耗材 由专人负责计算机耗材的领用、分发和管理工作。每 月对所需计算机耗材的类型、数量进行登记，确定对应型 号与所需的数量，报材料采购人员。特殊型号的计算机耗 材，如喷墨打印机墨盒等，应提前备案，以便及时组织， 保证供给。喷墨打印机墨盒、针式打印机色带架等物品， 必须以旧换新。 四、复印室设备的管理 1﹒复印文件要严格按照审批份数复印，严禁多印造成 纸张浪费。 2﹒复印室对送来打印、复印、传真的文件资料，应做 好登记。私人资料，不得在公司打印、复印。 3﹒对各种设备应按规范要求操作，设备不工作时应切 断电源。 4﹒做好机器的日常保养、维修，保持机器及室内的清 洁，保障机器正常运行。 五、车辆维护方面 1．严格控制车辆外送修理，提高自修能力。尽量利用 可修件，减少零配件购买费用； 2．加强车辆日常维护，使车辆保持良好的技术状况； 3．加强对车辆操作人员技术学习培训和教育工作，提 高驾驶技能和爱护车辆的自觉性。努力降低车辆燃油 消耗，对到报废期的车辆进行报废、对长期不用的车 辆进行封存； 4．加强车辆管理，减少车辆空驶，严禁公车私用。 六、日常工作方面 1．节约用纸 1）纸张双面打印、复印，既可以减少费用，又可以节能减 排。复印、打印纸双面使用后可再利用空白边缘裁剪为便 条纸或草稿纸。 2）设纸张回收箱，把可以再利用的纸纸张按大小不同分类 放置，能用的一面朝同一方向，方便别人取用。 3）尽量采用无纸化办公，用电子文档代替打印文件，用电 子邮件代替纸质信函。 2、节约用水。关紧正在滴水的水龙头。如果发现水龙头或 水管损坏，应及时报修。 3.节约用电 1)照明节电 照明时间、照明灯具数量应根据需要掌握，随用随开， 养成随手关灯的好习惯，充分利用太阳光、自然光。 2)空调和办公设备节电 夏季办公楼空调温度设置于 27-28 摄氏度，使用空调时 关好窗户，下班后关闭办公室空调、风扇。 电脑主机、显 示器、打印机、饮水机、复印机、碎纸机等办公设备减少 待机能耗，长时间不使用时关闭电源。
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企业人效提升-组织效能及人均效能指标计算
组织效率 人工成本总量 薪酬福利总成本 人工成本投入产出（人力资本投资回报率） 总人工成本占收入比 人均人工成本（人均成本） 人均工资收入、人均薪酬 整体人均收入 整体人均利润 整体元均收入 整体元均利润 人均现金薪酬 不同人员类别人工成本占比 人员编制、人员配置 总体产出效率 关键职能效率 营业收入总额 人均营业收入 利润及利润率 人均利润 每元总现金薪酬带来的营业收入 营业总收入/薪酬福利总成本 每元人力成本带来的收入比 每元人力成本带来的利润比 每元薪酬福利成本带来的销售收入 每元薪酬福利成本带来的税前收入 每元营业费用产生的收入、净利润 人均薪酬福利总成本 薪酬福利总成本/员工人数 薪酬福利成本占销售收入的比例 薪酬福利成本占公司运营成本的比例 人事费用率 人工成本总额/销售收入 劳动生产率 工业增加值/全部从业人员平均人数 劳动分配率 人工成本总额/工业增加值 人工成本利润率 利润总额/人工成本总额 人工成本占总成本比重 人工成本总额/总成本 运营费用占营业收入比 组织健康 人员流动率、主动离职率、人员流失率 员工效能 员工敬业度 内部人才结构与流动分析 员工满意度 员工结构百分比、层级结构百分比 员工平均服务年限 高绩效员工留任率 雇主品牌 雇主推荐 人才内推率 重聘率
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企业人效提升-效能提升改进计划
效能提升改进执行计划 改进内容 每月检视纪录 把事情分成（最有价值的 A-1、惯例的 B-1、无所谓的 C-1） 把抽屉表明 A 类、B 类、C 类，资料分类整理，每类文件细化分类， 方便查找 每天 80%时间锁定在 A 类事情上面 每周五下午抽一小时整理、处理文件资料，删除 C 类文件 每天早上 8 点至 10 点是外部黄金时间，用于外出客户沟通 工作不安排太满，每天留 2 小时的机动时间 善用琐碎时间与 A 类工作上，五分钟也不放过 一次只做一件事，专注、聚焦，追求品质，决不第二次浪费时间， 一次处理彻底 起床第一件事进行思考、规划、分解 入睡前选择一个 A 类事情思考，利用潜意识思考 每天坚持对所有的事列清单，充分分解，不留事务沾身，轻装上阵 不为无法完成的事焦虑，适当放松 不要在某个 A 类事情上追求完美，因小失大 养成一旦任务明确，现在就是最好时机，没有特殊的日子 用读报纸的方法读书，每天一本，必须拿走 遇事必问“如果我不做这件事会有什么结果”？ 在办公桌上放一个 A 级活动区和时钟，闹铃提醒 参加速度训练班 走开办公室，到附近的咖啡馆，专注 A 类项目上 在办公桌上放一块牌子“我现在最应该做什么？”随时清楚自己每 小时的价值 一件事情完成后适时奖励自己 每周回顾总结一次自己的个人年度目标计划，提出行动计划 每月检测一次自己的人生目标 提前做好每月的活动日程安排，预留足够的时间做重要的事情 当自己拖拉时，问自己到底想逃避什么？直接面对可能出现的问题 尽快减少毫无意义的活动和事务 开始一项大型项目，先从最重要的部分开始 集中精力处理那些能带来长期收益的事情 准备一个专用的本子把自己的大部分想法记录下来 为自己和其他人设定最后期限 每次跟人讨论时都积极聆听 保持桌面干净，把最重要的事放在中央 建议：建议每个部门专门做一次讨论，选定团队的改进项目，每周五下午做一次检视分享会，针对相关 项目做评估，制定奖惩机制，当场执行。不断持续改进，直到养成良好的高效工作习惯 1
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【17】职业取向标准测试-人力资源规划必备表格
职业取向标准测试 姓名： 部门： 岗位： 目的：协助个体了解自己的职业兴趣和职业倾向，以便及早为自己的职业生涯 做好准备。 操作：请你先完成下面的这个心理小测验。 指导语：以下有 60 道题目。如果你认为自己是属于这一类人，便在序号上画个 圈，反之，便不必做记号。答题时不需要做反复思考。 1． 我喜欢自己动手干一些具体的能直接看到效果的活。 2． 我喜欢弄清楚有关做一件事情的具体要求，以明确如何去做。 3． 我认为追求的目标应该尽量高些，这样才可能在实践中多获成功。 4． 我很看重人与人之间的友情。 5． 我常常想寻找独特的方式来表现自己的创造力。 6． 我喜欢阅读比较理性的书籍。 7． 我喜欢生活与工作场所布置得朴实些、实用些。 8． 在开始做一件事情以前，我喜欢有条不紊地做好所有准备工作。 9． 我善于带动他人、影响他人。 10． 为了帮助他人，我愿意做些自我牺牲。 11． 当我进入创造性工作时，我会忘却一切。 12． 在我找到解决困难的办法之前，通常我不会罢手。 13． 我喜欢直截了当，不喜欢说话婉转。 14． 我比较善于注意和检查细节。 15． 我乐于在所从事的工作中承当主要责任人。 16． 在解决我个人问题时，我喜欢找他人商量。 17． 我的情绪容易激动。 18． 一接触到有关新发明、新发现的信息，我就会感到兴奋。 19． 我喜欢在户外工作与活动。 20． 我喜欢有规律、干净整洁。 21． 每当我要作重大的决定之前，总觉得异常兴奋。 22． 当别人叙述个人烦恼时，我能做一个很好的倾听者。 23． 我喜欢观赏艺术展和好的戏剧与电影。 24． 我喜欢先研究所有的细节，然后再做出合乎逻辑的决定。 25． 我认为手工操作和体力劳动永远不会过时。 26． 我不大喜欢由我一个人负责来做重大决定。 27． 我善于和能为我提供好处的人交往。 28． 我善于调节他人相互之间的矛盾。 29． 我喜欢比较别致的着装，喜欢新颖的色彩与风格。 30． 我对各种大自然的奥秘充满好奇。 31． 我不怕干体力活，通常还知道如何巧干体力活。 32． 在做决定时，我喜欢保险系数比较高的方案，不喜欢冒险。 33． 我喜欢竞争与挑战。 34． 我喜欢与人交往，以丰富自己的阅历。 35． 我善于用自己的工作来体现自己的情感。 36． 在动手做一件事情之前，我喜欢先在脑中仔细思索几遍。 37． 我不喜欢购买现存的物品，希望能购买到材料自做。 38． 只要我按照规则做了，心里就会踏实。 39． 只要成果大，我愿意冒险。 40． 我通常能比较敏感地觉察到他人的需求。 41． 音乐、绘画、文字，任何优美的东西都特别容易给我带来好心情。 42． 我把受教育看成是不断提高自我的一辈子的过程。 43． 我喜欢把东西拆开，然后再使之复原。 44． 我喜欢每一分钟都花得要有名堂。 45． 我喜欢启动一项项工作，具体的细节让其他人去负责。 46． 我喜欢帮助他人，提高他人的学习能力。 47． 我很善于想象。 48． 有时候我能独坐很长时间来阅读、思考或做一件难对付的事情。 49． 我不怎么在乎干活时弄脏自己。 50． 只要能仔细地完整地做完一件事情，我就感到十分满足。 51． 我喜欢在团体中担当主角。 52． 如果我与他人有了矛盾，我喜欢采取平和的方式加以解决。 53． 我对环境布置比较讲究，哪怕是一般的色彩、图案都希望能赏心悦目。 54． 哪怕我明知结果会与我的期盼相悖，我也要探究到底。 55． 我很看重有健壮的灵活的身体。 56． 如果我说了我来干，我就会把这件事情彻底干好。 57． 我喜欢谈判，喜欢讨价还价。 58． 人们喜欢向我倾述他们的烦恼。 59． 我喜欢尝试有创意的新主意。 60． 凡事我都喜欢问一个“为什么”。 然后，请根据你在上面自测过程中画圈子的序号，在下表中相同的数字上同样画圈。 R C E S A I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 接着，根据每一栏所画圈的多少将排在前三位的栏目顶上的字母填在下面。 第一： 第二： 第三：
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【20】职业生涯规划表-人力资源规划必备表格
职业生涯规划表 姓名 年龄 教育状况 最高学历 参加过 的培训 部门 毕业时间 所属岗位 毕业学校 已涉足的主要领域 1 5 2 6 3 7 4 8 技能/能力类型 证书及简要介绍 目前具备的 技能/能力 其他单位工作经历 单位 部门 你认为你的职业发展方向是 请详细介绍一下 你自己的专长 结合自己的需要和专长， 你对目前的工作是否感兴 趣，请详细介绍一下原因 职务 工作满意的地方 管理系列 □ 技术系列 工作不满意的地方 □ 营销系列 □ 请详细介绍自己希望选择 哪条晋升通道（或组合） 请详细介绍自己的短期、 中期和长期职业规划 填写指导： 本表格在指定员工与主管领导充分沟通后填写。指定员工一般每两年填写一次。填写表 格的目的是帮助指定老员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需 要，最大限度地发展员工的才能。 “已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 “目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、管理（技术）技能，指应用 专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他 人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现 问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰 和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能 力。 “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否 感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 “你认为你的职业发展方向是”一栏用于填写者明确自己的职业定位选择，从而明确填 写者需要什么样的工作来满足这种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填 写者进行职业生涯规划的依据。 “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外 的兴趣爱好。 “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理、技术、营销三条晋升通 道或三者的组合。 “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1 年，中期指2-3 年， 长期指3年以上。
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【6】人力资源规划汇总表-人力资源规划必备表格
湖北尚隆照明工业有限公司 表单编号：V100-QF-004 2018年人力资源规划汇总表 行政部 职级 17 年 人 数 财务部 18年预估增补 第一 第二 第三 第四 季度 季度 季度 季度 17 年 人 数 制造部 18年预估增补 第一 第二 第三 第四 季度 季度 季度 季度 17 年 人 数 资材部 18年预估增补 第一 第二 第三 第四 季度 季度 季度 季度 17 年 人 数 工程部 18年预估增补 第一 第二 第三 第四 季度 季度 季度 季度 17 年 人 数 品质部 18年预估增补 第一 第二 第三 第四 季度 季度 季度 季度 17 年 人 数 业务部 18年预估增补 第一 第二 第三 第四 季度 季度 季度 季度 17 年 人 数 2017年合计 总经理室 18年预估增补 第一 第二 第三 第四 季度 季度 季度 季度 17 年 人 数 18年预估增补 第一 第二 第三 第四 季度 季度 季度 季度 17 年 人 数 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 18年预估增补 18年 增补 人数 2017年 合计 V11 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - V10 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - V9 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - V8 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - V7 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - V6 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - V5 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - V4 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - V3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - V2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - V1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - OP1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - OP2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - OP3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 合计 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 执行长： 副董事长： 总经理： 人事主管： 制表： V100-QF-004 2018年人力资源规划汇总表 行政部 职级 17 年 人 数 财务部 18年预估增补 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度 17 年 人 数 制造部 18年预估增补 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度 17 年 人 数 资材部 18年预估增补 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度 17 年 人 数 工程部 18年预估增补 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度 17 年 人 数 品质部 18年预估增补 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度 17 年 人 数 业务部 18年预估增补 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度 17 年 人 数 18年预估增补 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 2017年合计 总经理室 第 四 季 度 17 年 人 数 18年预估增补 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度 17 年 人 数 18年预估增补 18 17 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度 V11 V10 V9 V8 V7 V6 V5 V4 V3 V2 V1 OP1 OP2 OP3 合计 执行长： 副董事长： 总经理： 人事主管： 制表： 年 年 增 合 补 计 人 数
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某集团子公司人力资源管理流程全套(xls，几十个工作表)
时代集团子公司招聘工作流程图 集团行政人力资源部 层次 流程名称 人员增补招聘工作流程 3 流程图编号 任务概要 HR001 招聘管理 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 用人部门 节点 A B C D E F 1 2 子公司副总以上（含副总） 批准 2 批准 1 复核 复核 3 批准 4 G 级以下（不含 G 级）且在人员编制 内 编写招聘计划 收集简历 6 组织笔试及初试 G 级以上（含 G 级） 子公司副总以上（含副总） 9 10 G 级以下（不含 G 级） 第二次面试 确定试用人员 确定试用人员 确定试用人员 结束 结束 结束 公司名称 编制单位 组织第一次面试 第二次面试 第二次面试 8 提出招聘申请 审核 5 7 开始 G 级以上（含 G 级）或人员编制外 密级 签发人 非密 签发日期 共1页 第1页 各子公司招聘工作流程管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 招聘申请 F2 用人部门填写《招聘申请表》申请招聘 不限 E2 子公司综合部审核招聘申请及岗位人编情况 1个工作日 D2 G级以上（含G级）或人员编制外的招聘由子公司 总经理复核 1个工作日 C2 G级以上（含G级）或人员编制外的招聘由集团行 政人力资源部复核 1个工作日 B2 G级以上（含G级）或人员编制外的招聘由集团总 经理批准 1个工作日 A2 子公司副总以上（含副总）的招聘由集团董事长 批准 1个工作日 D3 G级以下（不含G级）且在人员编制内的招聘由子 公司总经理批准 5个工作日 重点 审核招聘申请 标准 真实可靠 程序 实施招聘 E4 子公司综合部编制招聘计划选择招聘方式、渠道 、时间 E5 子公司综合部接受应聘者报名，收集简历并筛选 E6 子公司综合部组织应聘者进行笔试及初试 E7 子公司综合部组织应聘者进行第一次面试 E8 G级以下（不含G级）的人员面试由子公司综合部 与用人部门共同参与第二次面试 F8 C8 D8 A8 B8 G级以上（含G级）由集团行政人力资源部与子公 司总经理共同参与第二次面试 子公司副总以上（含副总）的第二次面试由集团 董事长与集团总经理共同参与 重点 筛选、面试 标准 保证质量 程序 确定试用 人员 1个月 确定试用 人员 F9 用人部门确定G级以下（不含G级）的试用人员 1个工作日 D9 子公司总经理确定G级以上（含G级）子公司副总 以下（不含副总）的试用人员 1个工作日 B9 集团总经理确定子公司副总以上（含副总）的试 用人员 1个工作日 重点 录用决策和定薪 标准 科学、合理、符合薪酬管理规定 标准表 相关资料 一、《招聘说明书》 二、《职务说明书》 一、《个人简历》 二、《应聘申请表》 三、《任职资格表》 一、《应聘者评价表》 二、《试用决定》 一、《应聘者评价表》 二、《试用决定》 子公司 招聘申请表 申请日期： 单位 部门 招聘职位 招聘数量 行政层级 建议试用期薪 酬幅度 招聘信息 任职资格及基本素 质要求 招聘岗位职责 用人部门意见 子公司综合部 意见 子公司总经理 意见 集团行政人力资源 部意见 集团总经理意见 集团董事长意见 备注 （ ）年度招聘计划内 （ ）补充新人员 （ ）公司内部竞聘 是否编制内 计划上岗时间 建议转正薪酬 幅度 （ ）年度招聘计划外 （ （ ）替换现有人员 ）公司外部招聘 年 □是 月 日 □否 子公司 个人履历表A（应聘登记表） 个 人 资 料 应聘职位 期望薪酬 姓 名 出生年月日 性 别 民 籍 贯 最高学历 身 高 联系电话 邮 编 身份证号 码 预计到职时间 婚姻状况 族 政治面貌 体重 职 称 现 住 址 户口所在地 教育情况（请依先后次序列出） 起止时间 学校名称 专业 培训经历（请依先后次序列出） 起止时间 培训机构 证 语言能力与技能 第一外语及水平 其他语言或方言 其他技能 工作经历 起止时间 工作单位 行业性质 薪酬待遇 离职原因 证明人 书 声明书 我秉着诚信的原则填写上述资料，并保证以上资料均为事实，如有虚假不实之处，本人愿意 接受不予录用或无条件解除劳动合同的处理，并不能由此获得任何经济补偿。 签名： 个人履历表B（入职登记表） 基本信息 姓名 入职单位（部门） 部门负责 人 入职引导 人 受聘职位 入职时间 个人资料补充 参加工作时间 原社保购买类型 社会保险购买情况 有□无□ 个人自由购买□ 单位购买□ E-mail地址 第一紧急联系人姓名 关系 联系电话 第二紧急联系人姓名 关系 联系电话 家庭资料 家属姓名 关系 工作单位 职业生涯规划 您的个人爱好与兴趣： 联系电话 请描述您未来五年计划发展的领域： 入司渠道 □从报纸广告上得知招聘信息 □从网上得知招聘信息（网站名： □在招聘会上投简历 □公司员工介绍（姓名： 关系： □其他： ） ） 声明书 我秉着诚信的原则填写上述资料，并保证以上资料均为事实，如有虚假不实之处，本人愿意 接受不予录用或无条件解除劳动合同的处理，并不能由此获得任何经济补偿。 签名： ） 相片 专业 证 书 办公电话 虚假不实之处，本人愿意 补偿。 ） 有□无□ 单位购买□ 联系电话 联系电话 备注 ： ） ） 虚假不实之处，本人愿意 补偿。 子公司 面试评估表 应聘者 面谈人 应聘职位 面试时间 序号 评估项目 1 仪表、风度 2 受教育情况 3 工作经验 4 服务至上理念 5 团队协作精神 6 沟通及语言表达能力 7 诚实、激情 8 分析和解决问题的能力 9 对行业的兴趣 10 对专业的兴趣 11 过去雇佣的稳定性 12 兴趣爱好 13 自信心 14 灵活应变能力 15 情绪控制力 16 责任感 17 对应聘公司的了解 18 对应聘岗位的了解 19 可到岗时间 20 期望薪酬待遇 合计总分 很差1 （很 不合适） 差2 一般3 （ 良好4 （ （不合适） 一般合适） 合适） 优秀5 （ 很合适） 决定 进一步面试（ （ ） 考虑 （ ） ） ） 备注：在合适的栏目上打“√” 予以试用 存档 不作考虑（ 子公司 试用决定 序号 姓 名 1 2 3 4 5 用人部门意见 子公司综合部 意见 子公司总经理 意见 集团行政 人力资源部意 见 集团 总经理意见 单位（部 门） 职位 行政 层级 测评结果 建议 建议转正 面试 笔试 技能 试用薪酬 薪酬幅度 结 结果 操作 果 集团 董事长意见 备注 子公司新进员工入职工作流程图 部门名称 集团行政人力资源部 层次 流程名称 3 入职工作流程 流程图编号 任务概要 HR002 员工入职管理 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 新进员工所在部门 节点 A B C D E F 1 2 子公司副总以上（含副总） 批准 1 批准 2 开始 复核 审核 批准 3 G 级以上（含 G 级） 通知试用人员 子公司副总以下（不含副总） 子公司副总以上（含副总） 5 办理入职手续 办理入职手续 6 安排职前培训 安排职前培训 7 更新员工花名册 8 发布入职公告 9 月底递交花名册 10 结束 公司名称 编制单位 确定试用人员 G 级以下（不含 G 级） 通知试用人员 4 拟写试用决定 密级 签发人 非密 签发日期 共1页 第1页 各子公司新员工入职流程管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 F2 用人部门面试后确定试用员工 2个工作日 E2 子公司综合部拟写试用决定 1个工作日 D2 G级以上（含G级）的新进员工试用由子公司总经理审核 1个工作日 C2 G级以上（含G级）的新进员工试用由集团行政人力资源部复 1个工作日 核 试用审批 B2 G级以上（含G级）的新进员工试用由集团总经理批准 1个工作日 A2 子公司副总以上（含副总）试用由集团董事批准 3个工作日 D3 G级以下（不含G级）的新进员工试用由子公司总经理批准 1个工作日 重点 试用审批及薪酬的确定 标准 逐级审批；按对照《招聘申请表》的薪酬确定试用薪酬及转 正薪酬 C4 集团行政人力资源部向子公司副总以上（含副总）试用员工 确定试用 发出试用通知书（或电话通知） 人员当天 C5 集团行政人力资源部接收新进子公司副总以上（含副总）员 入职当天 工的报到并为新进员工办理入职手续 集团行政人力资源部安排新进子公司副总以上（含副总）员 入职一星 C6 工进行职前培训 期内 E4 子公司综合部向子公司副总以下（不含副总）的试用员工发 确定试用 出试用通知书（或电话通知） 人员当天 E5 子公司综合部接收子公司副总以下（不含副总）的新进员工 入职当天 报到并为新进员工办理入职手续 办理入职 手续 E6 子公司综合部安排子公司副总以下（不含副总）的新进员工 入职一星 进行职前培训 期内 E7 子公司综合部及时更新员工花名册 入职当天 E8 子公司综合部以信使或其他方式发布员工入职公告 入职当天 E9 子公司综合部月底将更新的员工花名册交集团行政人力资源 每月2日前 部 重点 办理入职手续 标准 准确、及时 标准表 相关资料 一、《应聘简历》 二、《试用决定》 三、《招聘申请表》 一、《劳动合同》 二、《入职声明》 三、《薪酬福利通知单》 四、《员工手册》 五、《岗位 说明书》 子公司 员工入职薪酬福利通知单 单 姓 位： 名： 欢迎您加入，您的试用期为 试用期薪酬为 试用期 部 门 ： 行政级别： 职位： 入职日期： 个月。同时，您将享受以下薪酬福利待遇： 元，其中薪酬结构如下： 岗位工资 日平均工资 固定加班工资 法定日加班工资 绩效奖金 伙食费补贴 试用期享受的福利如下 社会保险福利 生日福利 转正薪酬将具体根据您的试用期表现而定，并以薪酬核发通知书为准 转正后 工衣福利 年休假福利 体检福利 培训福利 中秋节福利 购房福利 春节福利 生日福利 社会保险福利 出差补贴 定额话费补贴 油费补贴 备注： 1、通知单由集团行政人力资源部盖章或负责人签名后方可生效； 2、通知单一式三份 ，集团行政人力资源部、财务中心、入职员工本人各一份； 在入职员工享受的福利项目打“√”。 3、集团行政人力资源部 员工本人签名 签名日期： 子公司员工试用转正流程 部门名称 集团行政人力资源部 流程名称 试用转正工作流程 3 任务概要 层次 HR003 流程图编号 人事异动管理 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 试用期员工 节点 A B C D E F G 1 开始 2 3 4 提示员工转正 发出转正表格 子公司副总以上（含副总） 批准 2 批准 1 复核 G 级以上（含 G 级） 审核 批准 5 填写转正表格 组织考核 G 级以下（不含 G 级） 拟写薪酬审批表 6 批准 7 复核 审核 批准 8 G 级以上（含 G 级） G 级以下（不含 G 级） 9 批复相关部门 10 办理相关人事手续 11 批准 复核 审核 递交薪酬调整统计表 12 统计表递交财务 13 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 非密 共 1页 签发日期 第 1 页 各子公司员工转正管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 转正申请 E2 子公司综合部每月翻查档案，提示用人部门为新进员工办理 转正手续 E3 子公司综合部发出《转正申请表》和《转正工作评估表》 F3 用人部门接收并填写《转正申请表》和《转正工作评估表》 1个工作日 G3 试用员工填写《转正申请表》和《转正工作评估表》相应栏 2个工作日 目,G级以上须撰写述职报告 每月底 1个工作日 重点 填写《转正申请表》和《转正工作评估表》 标准 准确、真实 程序 E4 子公司综合部组织试用员工进行转正考核 2个工作日 重点 转正考核 转正考核 标准 认真、负责、真实 程序 审批 D4 G级以上（含G级）的员工转正由子公司总经理审核 1个工作日 C4 集团行政人力资源部复核G级以上（含G级）员工的转正 1个工作日 B4 GG级以上（含G级）员工转正由集团总经理批准 1个工作日 A4 子公司副总以上（含副总）的转正由集团董事长批准 1个工作日 D5 G级以下（不含G级）的员工转正由子公司总经理批准 1个工作日 重点 审批 标准 逐级审批 程序 E6 子公司综合部为转正员工填写《薪酬调整审批表》 1个工作日 D7 G级以上（含G级）的员工转正薪酬由子公司总经理审核 1个工作日 C7 G级以上（含G级）的员工转正薪酬由集团行政人力资源部复 1个工作日 核 完善转正 手续 B7 G级以上（含G级）的员工转正薪酬由集团总经理批准 1个工作日 D8 G级以下（不含G级）的员工转正薪酬由子公司总经理批准 1个工作日 E9 子公司综合部将转正和薪酬调整结果以书面形式通知转正员 1个工作日 工、用人部门、财务中心 E10 子公司综合部为转正员工办理等相关人事手续 1个工作日 E11 子公司综合部月底汇总员工转正及薪酬福利调整情况交集团 每月2日前 行政人力资源部 D11 《薪酬福利汇总表》由子公司总经理审核 1个工作日 C11 《薪酬福利汇总表》由集团行政人力资源部复核 1个工作日 B11 集团总经理签批《薪酬福利汇总表》 1个工作日 E12 子公司综合部将《薪酬福利汇总表》递交财务 1个工作日 重点 批复子公司 标准 及时、准确 表 相关资料 一、《转正申请表》 二、《转正工作评估表》 一、《转正申请表》 二、《转正工作评估表》 三、《管理者考核表》 一、《转正申请表》 二、《试用决定》 三、《招聘申请表》 四、《管理者考核表》 一、《转正申请表》 一、《转正申请表》 二、《试用决定》 三、《招聘申请表》 四、《薪酬调整审批表》 五、《员工档案》 子公司员工晋升流程 部门名称 集团行政人力资源部 层次 流程名称 员工晋升工作流程 3 流程图编号 HR004 任务概要 人事异动管理 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 节点 A B C D E F 1 开始 2 提出晋升申请 子公司副总以上（含副总） 3 批准 2 批准 1 组织考核 复核 4 批准 G 级以上 ( 含 G 级） 审核 G 级以下（不含 G 级） 安排见习 5 子公司副总以上（含副总） 6 批准 2 批准 1 复核 复核 拟写薪酬审批表 7 8 提出转正申请 审核 G 级以下（不含 G 级） 讨论决定 讨论决定 子公司副总以上（含副总） 9 批复子公司 知会相关部门 10 办理相关人事手续 11 批准 复核 审核 递交薪酬调整统计表 统计表递交财务 12 13 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 非密 第1页，共1页 签发日期 各子公司员工晋升流程管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 晋升申请 F2 用人部门撰写员工晋升申请递交子公司综合部 E2 子公司综合部对晋升员工进行审核，同时对晋升的岗位人编进行 审核 不限 1个工作日 重点 审核晋升员工的层级及岗位人编 标准 按流程操作 程序 审批 D2 子公司总经理复核子公司G级以上（含G级）员工的晋升情况 1个工作日 C2 集团行政人力资源部对G级或G级以上的晋升员工进行岗位匹配考 核 1个工作日 B2 G级以上（含G级）的员工晋升由集团总经理批准 1个工作日 A2 子公司副总以上（含副总）的晋升由集团董事长批准 1个工作日 D3 G级以下（不含G级）的员工晋升由子公司总经理批准 重点 复核岗位人编及岗位匹配考核 标准 逐级审批 程序 F5 用人部门安排G级以上（含G级）的晋升员工见习（不少于1个月） 不低于1个 月 F6 用人部门在G级以上（含G级）的晋升员工见习期满时撰写转正申 请及填写《人事异动申请表》，G级以上（含G级）的晋升员工须 撰写述职报告。 E6 子公司综合部对见习转正的员工进行审核，调查其工作表现 2个工作日 D6 子公司总经理复核子公司G级以上（含G级）员工的见习转正情况 2个工作日 C6 集团行政人力资源部复核G级以上（含G级）员工的见习转正情况 1个工作日 B6 集团总经理批准G级以上（含G级）晋升员工见习转正 1个工作日 A6 集团董事长批准子公司副总以上（含副总）的晋升见习转正 1个工作日 E7 子公司综合部晋升员工填写《薪酬调整审批表》 1个工作日 子公司副总以下（不含副总）的员工薪酬调整由集团总经理、集 团行政人力资源部经理、子公司总经理三方讨论决定，子公司副 总以上（含副总）的薪酬调整由集团董事长、集团总经理、集团 行政人力资源部经理三方讨论决定 7个工作日 D8 C8 见习转正 不限 见习转正 子公司副总以下（不含副总）的员工薪酬调整由集团总经理、集 团行政人力资源部经理、子公司总经理三方讨论决定，子公司副 总以上（含副总）的薪酬调整由集团董事长、集团总经理、集团 行政人力资源部经理三方讨论决定 7个工作日 C9 集团行政人力资源部将薪酬福利调整的结果反馈给子公司综合部 1个工作日 E9 子公司综合部将薪酬福利调整结果以书面形式通知晋升员工、用 人部门、财务中心 1个工作日 B8 A8 E10 子公司综合部为晋升员工办理相关人事手续 1个工作日 E11 子公司综合部月底汇总员工薪酬福利调整情况交集团行政人力资 源部 每月2日前 D11 《薪酬福利汇总表》由子公司总经理审核 1个工作日 C11 《薪酬福利汇总表》由集团行政人力资源部复核 1个工作日 B11 集团总经理签批《薪酬福利汇总表》 1个工作日 E12 子公司综合部将《薪酬福利汇总表》递交财务 1个工作日 重点 调整薪酬福利 标准 及时、准确 表 相关资料 一、《公司架构图》 二、《部门定岗方案》 一、《员工档案》 二、《晋升申请》 一、《薪酬调整审批表》 二 、《人事异动申请表》 一、《薪酬调整审批表》 二 、《人事异动申请表》 子公司员工平调流程 部门名称 集团行政人力资源部 层次 流程名称 员工平调工作流程 3 任务概要 HR005 流程图编号 人事异动管理 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 调入部门 调出部门 节点 A B C D E F G 1 开始 2 提出申请 3 4 签署意见 子公司副总以上（含副总） 批准 2 批准 1 复核 复核 G 级以上 ( 含 G 级） 审核 G 级以下（不含 G 级） 批准 5 不涉及薪酬调整 涉及薪酬调整 6 7 8 讨论决定 填写薪酬表格 讨论决定 子公司副总以上（含副总） 知会相关部门 批复子公司 不涉及薪酬调整 9 办理相关人事手续 10 批准 复核 审核 月底递交薪酬汇总表 11 汇总表递交财务 12 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 共 1页 签发日期 第 1 页 各子公司员工平调流程管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 F2 G3 平调申请 F3 调入部门撰写平调申请报告并填写《人事异动申请表》 不限 调入、调出部门协商一致，达成共识，签署意见 不限 重点 调入、调出部门协商一致 标准 按流程操作 程序 审批 E4 子公司综合部审核员工的平调情况及平调岗位的人编情况 1个工作日 D4 子公司总经理复核G级以上（含G级）的员工平调情况 2个工作日 C4 集团行政人力资源部复核G级以上（含G级）的员工平调情况 1个工作日 B4 集团总经理批准G级以上（含G级）的员工平调 A4 子公司副总以上（含副总）的平调由集团董事长批准 1个工作日 D5 G级以下（不含G 级）的平调由调入调出公司的总经理批准 1个工作日 1个月 重点 审批 标准 逐级审批 程序 E6 D7 C7 B7 A7 薪酬调整 涉及薪酬福利变化的，子公司综合部及时为平调的员工填写《 1个工作日 薪酬调整审批表》 子公司副总以下（不含副总）的员工薪酬调整由集团总经理、 集团行政人力资源部经理、子公司总经理三方讨论决定，子公 7个工作日 司副总以上（含副总）的薪酬调整由集团董事长、集团总经理 、集团行政人力资源部经理三方讨论决定 C8 集团行政人力资源部将平调和薪酬福利调整的结果反馈给子公 1个工作日 司综合部 E8 子公司综合部将平调和薪酬福利调整结果以书面形式通知平调 1个工作日 员工、用人部门、财务中心 E9 子公司综合部为平调员工办理等相关人事手续 1个工作日 E10 子公司综合部月底汇总平调员工薪酬福利变动情况交集团行政 每月2日前 人力资源部备案 薪酬调整 D10 《薪酬福利汇总表》由子公司总经理审核 1个工作日 C10 《薪酬福利汇总表》由集团行政人力资源部复核 1个工作日 B10 集团总经理签批《薪酬福利汇总表》 1个工作日 E11 子公司综合部将《薪酬福利汇总表》递交财务 1个工作日 重点 涉及调整薪酬福利 标准 及时、准确 准表 相关资料 一、《公司架构图》 二、《部门定岗方案》 三、《人事异动申请表》 《人事异动申请表》 一、《薪酬调整审批表》 二 、《人事异动申请表》 一、《薪酬调整审批表》 二 、《人事异动申请表》 子公司员工辞职工作流程图 部门名称 集团行政人力资源部 层次 流程名称 员工辞职管理工作流程 3 流程图编号 任务概要 HR006 员工离职管理 单位 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 离职员工 节点 A B C D E F 1 2 开始 批准 复核 3 复核 批准 子公司副总以上（含副总） 审核 提出辞职申请 子公司副总以下 （不含副总） G 级以上 ( 含 G 级） 4 复核 知会集团相关部门 子公司副总以下 ( 不含副总） 下发离职通知 单 5 下发离职通知单 6 工作交接 7 办理离职手续 8 劳动关系处理 子公司副总以上 （含副总） 办理离职手续 劳动关系处理 9 发布员工离职声明 10 更新员工花名册 11 月底递交离职汇总 表 12 子公司副总以下 （不含副总） 结束 公司名称 密级 共 1页 第 1 页 编制单位 签发人 各子公司员工辞职流程管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 辞职审批 F2 员工提出辞职，填写《离职申请表》交其直线上司 提前30天 E2 直线上司及部门负责人在离职申请表上签署意见 1个工作日 D2 子公司综合部审核辞职员工情况 1个工作日 C2 子公司总经理复核子公司副总以上（含副总）的辞职情况 1个工作日 B2 集团行政人力资源部复核子公司副总以上（含副总）的辞职情 况 1个工作日 A2 子公司副总以上（含副总）辞职员工由集团总经理批准 1个工作日 C3 子公司副总以下(不含副总）辞职员工由集团副总经理批准 1个工作日 重点 辞职审核 标准 逐级审批 程序 D4 G级或以上辞职员工被批准后，子公司综合部应第一时间知会集 1个工作日 团行政人力资源部 D5 子公司综合部向子公司副总以下（不含副总）的辞职员工下发 离职通知单 1个工作日 C5 集团行政人力资源部向子公司副总以上辞职员工下发离职通知 单 1个工作日 辞职员工在所在部门办理工作交接 按实际情 况定 D7 子公司综合部为子公司副总以下（不含副总）辞职员工办理离 职手续 1个工作日 C7 集团行政人力资源部为子公司副总以上（含副总）辞职员工办 理离职手续 1个工作日 E6 离职手续 F6 重点 离职手续的办理 标准 按程序完成 程序 子公司综合部与子公司副总以下（不含副总）辞职员工签订《 解除劳动合同书》 D8 劳动关系 处理 子公司综合部第一时间修改员工信息档案库，取消员工所有权 限 1个工作日 D8 1个工作日 为员工调转人事关系，如社保等，移交资质证、上岗证等证件 劳动关系 处理 劳动合同保存两年 C8 集团行政人力资源部与子公司副总以上（含副总）辞职员工签 1个工作日 订《解除劳动合同书》 重点 签订《解除劳动合同书》 标准 及时 程序 D9 离职后处 理 子公司综合部在信使及相关公布栏发布员工离职声明 离职当天 D10 子公司综合部及时更新员工花名册 离职当天 子公司综合部月底将员工离职情况汇总递交集团行政人力资源 D11 部 每月2日前 重点 发布员工离职声明 及时 表 相关资料 一、《员工离职 申请表》 一、《员工离职 管理规定》 二、《员工 离职通知单》 一、《解除劳动 合同书》 一、《解除劳动 合同书》 一、《员工离职 声明》 子公司辞退管理流程图 部门名称 集团行政人力资源部 层次 流程名称 辞退管理工作流程 3 流程图编号 任务概要 HR007 员工离职管理 单位 工会 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 离职员工 节点 A B C D E F G 1 开始 子公司副总以上（含副总） 2 3 批准 提出意见 复核 复核 复核 批准 提出辞退申请 子公司副总以下 （不含副总） 子公司副总以下 （不含副总） 书面答复 4 审核 子公司副总以上（含副总） 5 下发离职通知单 下发离职通知单 6 工作交接 7 办理离职手续 8 劳动关系处理 子公司副总以上（含副总） 办理离职手续 子公司副总以下 （不含副总） 劳动关系处理 9 发布员工离职声明 10 更新员工花名册 11 月底递交离职汇总表 12 结束 公司名称 密级 共 1页 第 1 页 编制单位 签发人 签发日期 各子公司辞退流程管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 辞退审批 F2 由辞退员工直线上司填写《离职申请表》，并由部门负责人签 提前30天 署意见 E2 子公司综合部审核辞退员工情况，收集辞退理据 2个工作日 D2 子公司总经理复核子公司副总以上（含副总）的辞退情况 1个工作日 C2 集团行政人力资源部复核子公司副总以上（含副总）辞退员工 1个工作日 的情况 B2 子公司副总以上（含副总)的辞退由集团总经理批准 1个工作日 D3 子公司副总以下（不含副总）的辞退由子公司总经理批准 1个工作日 C3 子公司副总以下（不含副总）的辞退由子公司总经理批准后再 1个工作日 由集团行政人力资源部复核并提供咨询 A3 集团行政人力资源部将辞退员工理由提交工会研究，由工会提 1个工作日 出意见 C4 集团行政人力资源部将辞退员工的相关证据收集，书面答复工 2个工作日 会 重点 辞退审核 标准 逐级审批 程序 E5 子公司综合部向子公司副总以下（不含副总）的辞职员工下发 离职通知单 C5 集团行政人力资源部向子公司副总以上辞职员工下发离职通知 单 G6 F6 离职手续 辞职员工在所在部门办理工作交接 按实际情 况定 1个工作日 E7 子公司综合部为子公司副总以下（不含副总）辞职员工办理离 职手续 1个工作日 C7 集团行政人力资源部为子公司副总以上（含副总）辞职员工办 理离职手续 1个工作日 重点 及时办理工作交接 标准 认真、准确 程序 劳动关系 1个工作日 子公司综合部与子公司副总以下（不含副总）辞职员工签订《 解除劳动合同书》 E8 子公司综合部第一时间修改员工信息档案库，取消员工所有权 限 1个工作日 为员工调转人事关系，如社保等，移交资质证、上岗证等证件 劳动关系 处理 劳动合同保存两年 C8 集团行政人力资源部与子公司副总以上（含副总）辞职员工签 1个工作日 订《解除劳动合同书》 重点 签订《解除劳动合同书》 标准 及时 程序 E9 离职后处 理 子公司综合部在信使及相关公布栏发布员工离职声明 离职当天 E10 子公司综合部及时更新员工花名册 离职当天 E11 子公司综合部月度将员工离职情况汇总递交集团行政人力资源 部 每月2日前 重点 发布员工离职声明 及时 相关资料 一、《员工离职 申请表》 一、《员工离职 管理规定》 二、《员工 离职通知单》 一、《解除劳动 一、《解除劳动 合同书》 一、《员工离职 声明》 子公司奖励工作流程图 部门名称 集团行政人力资源部 层次 3 流程名称 员工奖励管理工作流程 流程图编号 任务概要 奖惩管理 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 奖励员工 节点 A B C D E F G 开始 1 超过 1000 元 2 批准 2 批准 1 复核 复核 审核 3 复印件存档 4 通报表彰 5 统计上月奖励 6 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 提出奖励申请 复印件签收 结束 共 签发日期 1页 第 1 页 HR008 理 财务中心 H 原件存档 结束 1页 第 1 页 各子公司奖励管理标准表 任务名称 节点 审批 任务程序、重点及标准 时限 F2 程序 员工有奖励行为，由其直接上司提议，并填写《奖励单》递交 子公司综合部审核 不限 E2 子公司综合部协同相关部门对员工奖励行为进行调查核实，并 3个工作日 拟定奖励行为的等级 D2 《奖励单》由子公司总经理复核 C2 《奖励单》由集团行政人力资源部复核 B2 《奖励单》由集团总经理批准 A2 超过1000元的奖励由集团董事长批准 D3 《奖励单》通过后，由子公司综合部保存复印件 即时 G3 《奖励单》复印件由奖励员工本人签收保存 即时 H3 《奖励单》原件由财务中心存档备查 即时 1个工作日 1个月 1个工作日 重点 奖励事项审批 标准 事实准确 表彰 E4 程序 子公司综合部将上月奖励事项在公示栏通报表彰，特殊奖励事 1个工作日 项由子公司总经理亲自表彰 E5 子公司综合部月初统计上月奖励事项 重点 表彰 标准 合适、准确 每月5日前 相关资料 子公司惩罚工作流程图 部门名称 集团行政人力资源部 层次 3 流程名称 员工惩罚管理工作流程 流程图编号 任务概要 HR009 奖惩管理 单位 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 惩罚员工 见证人 财务中心 节点 A B C D E F G H 开始 1 子公司副总以上（含副总） 2 批准 3 复核 复核 批准 审核 提出惩罚申请 子公司副总以下 （不含副总） 拒绝签名 签名作实 签名确认 4 愿意签名 5 原件存档 6 通报批评 7 月初统计上月惩罚 8 复印件存档 结束 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 共 签发日期 1页 第 1 页 各子公司惩罚管理标准表 任务名称 节点 E2 审批 任务程序、重点及标准 程序 员工有惩罚行为，由其直接上司提议，并填写《人事处罚单》 递交子公司综合部审核 时限 违纪当天 D2 子公司综合部协同相关部门对员工惩罚行为进行调查核实，并 3个工作日 拟定惩罚行为的等级 C2 子公司副总以上（含副总）的惩罚由子公司总经理复核 1个工作日 B2 子公司副总以上（含副总）的惩罚由集团行政人力资源部复核 1个工作日 A2 子公司副总以上（含副总）的惩罚由集团总经理批准 1个工作日 C3 子公司副总以下（不含副总）的惩罚由子公司总经理批准 1个工作日 F4 《人事处罚单》通过后，由惩罚员工本人签名确认 1个工作日 G4 如果惩罚员工本人拒绝签名，则由见证人签名作实 1个工作日 D5 《人事处罚单》原件由子公司综合部存档备查 即时 H5 《人事处罚单》复印件由财务中心存档备查 即时 重点 惩罚事项审批 标准 事实准确 程序 D6 子公司综合部及时对通过的惩罚事项在公示栏通报批评 1个工作日 D7 子公司综合部月初统计上月惩罚事项 每月5日前 重点 表彰 通报批评 标准 及时、合适 相关资料 子公司岗位管理流程图 部门名称 集团行政人力资源部 流程名称 层次 集团岗位管理流程 流程图编号 HR016 任务概要 岗位管理 2 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 用人部门 节点 A B C D E F 1 开始 涉及架构调整 2 3 批准 2 批准 1 批准 复核 复核 审核 不涉及架构调 整 复核 G 级以上（含 G 级） 审核部门定岗方案 4 绘制新组织结构图 5 签发 6 存档 7 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 第1页，共1页 签发日期 增加或变更岗位申请 各子公司岗位管理流程管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 岗位管理 F2 用人部门提出增加、变更岗位申请 E2 子公司综合部审核相关岗位增加或变更是否涉及组织结 构的调整 D2 子公司总经理复核相关岗位增加或变更是否涉及组织结 构的调整 C2 集团行政人力资源部复核涉及组织结构调整的岗位变更 1个工作日 或增加申请 B2 涉及组织架构调整的，由集团总经理批准 1个工作日 A2 涉及组织架构调整的，须经集团董事长批准 1个工作日 D3 不涉及组织架构调整的，子公司总经理审核其部门定岗 1个工作日 方案 C3 集团行政人力资源部复核其部门定岗方案 1个工作日 B3 符合定岗方案的，由集团总经理批准增加、变更岗位 2个工作日 E4 子公司综合部绘制最新的组织结构图 3个工作日 D5 子公司总经理签发调整后的组织结构图 1个工作日 E6 最新的组织结构图由子公司综合部部存档 1个工作日 重点 组织结构调整审批 标准 逐级审批 不限 准表 相关资料 一、《组织结构调整申请表》 二 、《原组织结构图》 子公司劳动合同续签工作流程图 部门名称 集团行政人力资源部 流程名称 层次 3 任务概要 员工劳动合同管理工作流程 流程图编号 HR010 劳动合同管理 单位 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 续签员工 节点 A B C D E F 1 开始 2 统计合同到期员工 3 向部门征求续签意 向 4 批准 复核 5 G 级 以 下 子公司副总以上 （含副总） 复核 批准 续签意向反馈 审核 子公司副总以上 （含副总） 向个人征求续签意 向 6 签订劳动合同 7 子公司副总以上（含副总） 结束 8 签订劳动合同 续签意向反馈 达成一致 未能达成一致 结束 转辞职流程 结束 9 公司名称 密级 编制单位 签发人 共 1页 签发日期 第 1 页 成一致 各子公司劳动合同续签管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 劳动合同 续签 D2 子公司综合部定时统计合同到期的员工名单 D3 子公司综合部向用人部门发出员工续签意向征求通知书 1个工作日 E3 用人部门反馈续签意向 5个工作日 D4 子公司综合部审核拟续签人员的工作情况及表现 2个工作日 C4 子公司副总以上（含副总）的劳动合同续签由子公司总经理复核 1个工作日 B4 子公司副总以上（含副总）的劳动合同续签由集团行政人力资源部复 核 2个工作日 A4 集团总经理批准子公司副总以上（含副总）的劳动合同续签 1个工作日 C5 子公司副总以下（不含副总）的续签由子公司总经理批准 1个工作日 D6 续签批准后，子公司综合部将个人续签意向通知书发给拟续签员工 5个工作日 F6 续签员工反馈续签意向 1个工作日 D7 续签员工反馈续签意向与公司达成一致的，子公司综合组织子公司副 总以下（不含副总）组织签订劳动合同 1个工作日 B7 续签员工反馈续签意向与公司达成一致的，集团行政人力资源部组织 子公司副总以上（含副总）组织签订劳动合同 1个工作日 F8 续签员工反馈续签意向与公司达成不一致的，员工填写《离职申请表 》转辞职流程 1个工作日 重点 签订劳动合同的期限 每月初 标准 根据实际情况而定 相关资料 《中鑫集团劳动合同 管理规定》 子公司休假管理流程图 部门名称 集团行政人力资源部 流程名称 层次 员工休假管理工作流程 任务概要 流程图编号 HR011 考勤管理 单位 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 请假员工 节点 A B C D E F 1 2 开始 休假 5 天（含）以上 或子公司副总以上 （含副总） 批准 复核 复核 批准 3 G 级 以 下 4 审核 签署意见 提出休假申请 休假 5 天以下 且子公司副总以下 （不含副总） 办理请假休假手续 5 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 共 1页 签发日期 第 1 页 各子公司休假管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 休假审批 F2 请假员工填写《考勤说明条》交用人部门签署意见 1个工作日 E2 用人部门在《考勤说明条》签署意见 1个工作日 D2 子公司综合部审核拟请假人员的情况 1个工作日 C2 子公司总经理复核休假5天以上（含5天）或子公司副总以上（ 含副总）员工请假情况 1个工作日 B2 集团行政人力资源部复核休假5天以上（含5天）或子公司副总 以上（含副总）员工请假情况 1个工作日 A2 集团总经理批准休假5天以上（含5天）或子公司副总以上（含 副总）员工请假情况 1个工作日 C3 子公司总经理批准休假5天以下（不含5天）或子公司副总以下 （不含副总）员工请假情况 1个工作日 D4 请假批准后，子公司综合部为请假员工办理请假休假手续 1个工作日 重点 请假情况的核实 标准 真实、可靠 相关资料 《考勤制度》 子公司加班管理流程图 部门名称 集团行政人力资源部 流程名称 员工加班管理工作流程 层次 流程图编号 任务概要 HR012 考勤管理 单位 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 节点 A B C D E 开始 1 2 批准 复核 复核 批准 3 法定节假日加班 审 核 提出加班申请 休息日加班 核对实际加班名单 4 G 级 以 下 5 批准 计算加班 工资 存档 6 结 束 7 公司名称 密级 编制单位 签发人 共 1页 第 1 页 签发日期 各子公司加班审批管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 加班审批 E2 用人部门安排员工加班，填写《加班申请表》 1个工作日 D2 子公司综合部审核拟加班人员的情况 1个工作日 C2 法定节假日加班由子公司总经理复核 1个工作日 B2 法定节假日加班由集团行政人力资源部复核 1个工作日 A2 集团总经理批准法定节假日加班人员的情况 1个工作日 C3 子公司总经理批准休息日加班 1个工作日 D4 加班完毕后，子公司综合部与用人部门共同核对实际加班情 况，整理加班人员汇总表 1个工作日 D5 核对加班情况后，子公司综合部计算加班工资 1个工作日 C5 加班工资表及加班人员汇总表交子公司总经理批准 1个工作日 D6 加班工资表由子公司综合部存档 1个工作日 重点 加班情况的核实 标准 真实、可靠 相关资料 《考勤制度》 子公司培训管理流程图 部门名称 集团行政人力资源部 流程名称 层次 集团培训管理流程 2 流程图编号 HR013 任务概要 培训管理 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 员工所在部门 节点 A B C D E F 开始 1 2 3 培训需求调查 批准 2 批准 1 复核 复核 4 制定年度培训计划 实施培训计划 5 批准 提交培训需求计 划 提出培训申请 审核 接受培训 6 7 培训考核 8 培训资料存档 9 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 第1页，共1页 签发日期 培训反馈 各子公司培训管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 程序 E2 子公司综合部做好培训需求调查，下发培训需求调查表 1个工作日 F2 用人部门根据实际情况制定需求计划提交子公司综合部 1个工作日 E3 子公司综合部根据培训需求制定年度培训计划 1个工作日 D3 年度培训计划提交由子公司总经理复核 1个工作日 C3 年度培训计划提交由集团行政人力资源部复核 1个工作日 B3 集团总经理批准年度培训计划 1个工作日 A3 集团董事长批准年度培训计划 3个工作日 E4 子公司综合部下发各月的培训计划 1个工作日 F4 用人部门提出培训申请 E5 子公司综合部审核用人部门提出的培训申请 1个工作日 D5 子公司总经理批准用人部门提出的培训申请 1个工作日 不限 培训管理 F6 员工接受培训 按实情情况定 F7 员工将培训效果反馈给子公司综合部 1个工作日 E7 子公司综合部对培训人员进行培训考核 1个工作日 E8 子公司综合部将培训考核资料存档备查 即时 重点 培训情况的核实 标准 真实、可靠 相关资料 一、《培训管理制度》 二、《出差管理制度 》 子公司绩效管理流程图 部门名称 集团行政人力资源部 流程名称 层次 绩效管理流程 2 流程图编号 HR014 任务概要 绩效管理 单位 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 子公司所属部门 集团财务中心 节点 A B C D E F 1 2 3 4 开始 制定绩效考核方案 批准 下达年度任务 拟定绩效合同 签定绩 效合同 签定绩效合同 存档 5 存档 下达部 门经营 目标 6 拟定绩效合 同 7 签定绩 效合同 8 签定绩效合同 存档 9 10 收集考核数据 收集考核数 据 分解目标 11 反馈考核数据 反馈考核数 据 绩效改进 12 结束 结束 公司名称 密级 编制单位 签发人 第1页，共1页 签发日期 各子公司绩效管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料 程序 B2 集团行政人力资源部每年12月制订绩效考核方案 15个工作日 A2 集团总经理批准绩效考核方案 1个工作日 A3 集团总经理下达年度经营目标及任务 5个工作日 B3 集团行政人力资源部拟定绩效合同 5个工作日 集团总经理与子公司总经理共同签订绩效合同 1个工作日 绩效合同由集团总经理、子公司总经理、集团行政人力资 源部、财务中心各自存档 1个工作日 C6 子公司总经理下达部门年度经营目标及任务 5个工作日 D7 子公司综合部拟定绩效合同 5个工作日 A4 C4 A5 B5 C5 F5 培训管理 C8 E8 子公司总经理与各部门负责人签订绩效合同 C9 D9 E9 1个工作日 1个工作日 绩效合同由子公司总经理、用人部门、子公司综合部及财 务中心存档 F9 E6 1个工作日 1个工作日 1个工作日 1个工作日 用人部门根据绩效合同的考核指标进行分解，并推行绩效 按实情情况定 计划 D10 子公司综合部收集考核数据，整理考核结果 1个工作日 D11 子公司综合部对向用人部门反馈考核结果 1个工作日 E11 用人部门根据绩效结果实施绩效改进 重点 绩效考核 标准 公平、真实、准确 按实情情况定 《绩效合同》 子公司薪酬调整审批流程图 部门名称 集团行政人力资源部 流程名称 集团薪酬调整审批流程 层次 流程图编号 HR015 任务概要 薪酬管理 单位 集团董事长 集团总经理 集团行政人力资源部 子公司总经理 子公司综合部 用人部门 节点 A B C D E F 1 开始 部门薪酬调整 2 批准 2 批准 1 复核 复核 个人薪酬调整 子公司副总以上（含副总） 3 讨论决定 讨论决定 4 5 审核 知会相关部门 批复子公司 批准 复核 审核 6 递交薪酬调整统计表 统计表递交财务 结束 7 公司名称 密级 编制单位 签发人 第1页，共1页 签发日期 提出薪酬调整申请 各子公司薪酬审批管理标准表 任务名称 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料 程序 F2 用人部门提出员工薪酬调整申请 不限 E2 子公司综合部审核薪酬调整申请 1个工作日 D2 部门薪酬调整方案由子公司总经理复核 1个工作日 C2 部门薪酬调整方案由集团行政人力资源部复核 1个工作日 B2 部门薪酬调整方案由集团总经理批准 1个工作日 A2 部门薪酬调整方案由集团董事长批准 1个工作日 D3 C3 B3 子公司副总以下（不含副总）的员工薪酬调整由 集团总经理、集团行政人力资源部经理、子公司 总经理三方讨论决定，子公司副总以上（含副总 ）的员工薪酬调整由集团董事长、集团总经理、 集团行政人力资源部经理三方讨论决定 A3 薪酬调整 审批管理 7个工作日 C4 集团行政人力资源部将薪酬调整的结果反馈给子 公司综合部 一、《培训管理制度》 二、《出差管 1个工作日 理制度》 E4 子公司综合部将薪酬调整结果以书面形式通知员 工、用人部门、财务中心 1个工作日 E5 子公司综合部月底汇总员工薪酬调整情况交集团 行政人力资源部 按实情情 况定 D5 《薪酬福利汇总表》由子公司总经理审核 1个工作日 C5 《薪酬福利汇总表》由集团行政人力资源部复核 1个工作日 B5 集团总经理签批《薪酬福利汇总表》 1个工作日 E6 子公司综合部将《薪酬福利汇总表》递交财务 1个工作日 重点 薪酬调查 标准 真实、可靠
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从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力 研发管理资深顾问 Giles 主讲 课程描述 研发管理是产品研发和产品管理的综合体，本课程主要教授研发 经理如何做好研发管理，强化研发经理的领导力和企业员工的执 行力，最终达到 物尽其用，人尽其才的目的。 2 课程背景 • • • • • 根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国 企业 95% 以上的研发中基层主管都是从技术能 力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上 管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中 存在如下问题： （ 1 ）角色不能转换，过度关注技术细节； （ 2 ）认真帮助下属可是他们并不买账； （ 3 ）凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上 司却嫌效率太低； （ 4 ）希望下属多提意见，可是他们却什么都 不 说，不愿 意承担 责任； • • • （ 5 ）上司让制定工作计划，可却无从下手； （ 6 ）不知道如何分派工作，如何领导团队，更不 知道如何确保你的团队不出差错； 如上问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不 堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负 责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对 某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程 中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技 能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的 内容。 课程特色 • • • 一、内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研 发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的 最佳实践经验，从而总结提炼出适合中国本土企业 的研发管理体系； 二、实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色 演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解 和实际转化能力； 三、讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富 的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经 验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。 培训收益 （ 1 ）分享讲师 500 多场研发管理培训的专业经验， 通过现场的互动，帮助学员理清走向管理的困惑； （ 2 ）总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常 见的问题； （ 3 ）掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几 个转变； （ 4 ）了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、 综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） （ 5 ）掌握与领导沟通的方法技巧； （ 6 ）掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心 管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与 纠偏、领导与激励）； （ 7 ）了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键 要素； （ 8 ）分享讲师 30 多个咨询项目的研发管理的案例 资料（模板、表格、样例等），帮助学员制定 Acti on Plan ，使得学员参训后回到自己的公司能够很 好实践运用。 课程大纲 第一章：案例分析 （ 1 ）讨论：技术走向管理的烦恼； • 第二章：从技术走向管理的角色定位和角色转换 （ 1 ）为什么要从技术走向管理（背景、原因）； （ 2 ）管理人员的角色定位和素质模型； （ 3 ）有哪些技术管理职位； • （ 4 ）技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者 的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者， 越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且 更需要沟通、管理与领导技能）； （ 5 ）技术人员与管理人员的特色； （ 6 ）研发人员的特点； （ 7 ）研发人员与销售人员、工人的不同； （ 8 ）角色转换过程中常见的问题分析； （ 9 ）自己解决问题到推动他人解决问题； （ 10 ）刚性和弹性的掌握； （ 11 ）从管事到管人与事的转变； （ 12 ）从发现问题到推动解决问题的转变； （ 13 ）从发现问题到推动解决问题的转变； （ 14 ）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技 能）； （ 15 ）演练与问题讨论； 习惯一：成果导向 （ 1 ）过程和结果的关系； （ 2 ）不同研发职位应完成的结 果； （ 3 ）追求过程的快乐还是成果 的快乐； （ 4 ）成果导向对研发管理者的 要求； （ 5 ）研讨：研发管理者在具体 工作中怎么做才算是成果导向？ （ 6 ）点评：研发整体资源管理 方法论（保证研发资源整体投 入产出比）； 习惯二：综观全局 （ 1 ）对研发各级管理者来说全局在哪里？ （ 2 ）综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的 位置和贡献）； （ 3 ）建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的 文化； （ 4 ）研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲 突； （ 5 ）解决这个冲突的思路； （ 6 ）团队游戏规则的建立； （ 7 ）案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ （ 8 ）案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ （ 9 ）案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是 什么？ （ 10 ）研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新， 鼓励犯错误，鼓励创造性）； （ 11 ）研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪 律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性 等）； 习惯三：聚焦重点 （ 1 ）研发管理人员忙碌却无成 效的原因剖析； （ 2 ）研发管理人员的工作分类 （四个象限）和时间管理； （ 3 ）问题解答：谁都知道应当 按四个象限安排工作顺序可为 什么我们总安排不好？ （ 4 ）讨论：对研发管理者来说 到底什么是重要的工作？领导 交代的工作到底属于哪个象限？ （ 5 ）案例：张经理的工作如何 聚焦重点； 习惯四：发挥优势 （ 1 ）不同的研发人员有什么优势； （ 2 ）是发挥优势还是克服弱点； （ 3 ）发挥优势要求我们做到什么； （ 4 ）采用什么方法才能发挥不同 研发人员的优势； 习惯五：集思广益 （1 （2 （3 （4 （5 （6 ）怎样才能使研发团队绩效最大化； ）研发团队合作的 5 种方式； ）因为差异（四个层次）所以要集思广益； ）差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系； ）研发冲突的原因； ）为什么研发人员与测试人员、 QA 会有冲突； （ 7 ）冲突的破坏性和建设性；（ 8 ）冲突的状 况与组织绩效；（ 9 ）看录像中的冲突进行讨论 （项目经理、 QA 、下属的关系）；（ 10 ）集 思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲 ）； 第四章：研发管理者如何与领导沟通 （ 1 ）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技 术怎么办？ （ 2 ）为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到 老板或领导的认可？ （ 3 ）与领导沟通的重要性； （ 4 ）无数“革命先烈”的教训分享； （ 5 ）领导的沟通类型； （ 6 ）领导的沟通类型对沟通的影响； （ 7 ）与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领 导）； （ 8 ）与领导沟通的要点； （ 9 ）高层领导喜欢的沟通方式； （ 10 ）与领导沟通的方式、方法与技巧； （ 11 ）与领导沟通谨慎换位思考； （ 12 ）向领导汇报方式和工具； （ 13 ）汇报会上领导常问的问题分类； （ 14 ）为什么领导在会上总是不断追着问？ （ 15 ）高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状 况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演 示； （ 16 ）分辨领导的真正需求； （ 17 ）要想成功从技术走向管理首先做个成功的下 属； （ 18 ）如何做个成功的下属； （ 19 ）研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三 个要点； 第五章：从技术走向管理的四个核心管 理技能之一 ——————目标与 计划 （ 1 ）目标对我们的影响； （ 2 ）个人目标和团队目标的关系； （ 3 ）如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发 项目的目标； （ 4 ）研发部门和项目的目标如何分解到个人； （ 5 ）如何帮助下属制定工作目标； （ 6 ）目标的制定与下达（ SMART 化、愿景化、共 享化、承诺化（ PBC ））； （ 7 ）研发项目的目标为什么不容易 SMART ； （ 8 ）为什么培训了很多次 SMART 研发项目目标还 是做不到 SMART ； （ 9 ）开发管理中为什么要用模板，模板使用的 3 个 艺术、为什么模板推行中总有困难； （ 10 ）研发工作计划的 PDCA 循环； （ 11 ）研发流程与计划的关系； （ 12 ）研发项目计划制定的流程； （ 13 ） PERT 、关键路径和 GANNT ； （ 14 ）为什么研发项目计划不用 PERT 图； （ 15 ）产品开发计划如何分成四级（这四级计划的 责任主体和制定时间点）； （ 16 ）演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 第六章：从技术走向管理的四个核心管理技能 之二 ——————————组织与分 派工作 （ 1 ）活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三 层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位， 目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反 馈等）； （ 2 ）研发执行力缺失的原因分析； （ 3 ）常见研发组织形式及优缺点； （ 4 ） 如何对研发工作进行分解； （ 5 ）给研发人员分派工作的原则； (6) 给研发人员分派工作的步骤； (7) 给研发人员分派工作中容易出现的问题； (8) 研发沟通管理的内容； (9) 沟通的目的与功能； （ 10 ）沟通的种类与方式； （ 11 ）有效沟通的障碍 / 约哈里窗； （ 12 ）面对面沟通避免的小动作； （ 13 ）如何给其它部门分派研发工作； （ 14 ）研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、 原因和克服； （ 15 ）给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其 是关于项目与团队前途； （ 16 ）案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承 担紧急的项目周期，该如何处理？ （ 17 ）案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多 大，犯什么样的错误可以接受？ （ 18 ）案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是 碰到困难又怎么处理？ （ 19 ）案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲 突怎么办； （ 20 ）案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 第七章：从技术走向管理的四个核心管理技能 之三 ——————————控制与 纠偏 （ 1 ）研发工作为什么难以控制； （ 2 ）研发工作的问题管理与风险管理； （ 3 ）研发工作追踪的步骤； （ 4 ）研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模 板）； （ 5 ）研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作 与模板）； （ 6 ）研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模 板）； （ 7 ）研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具 体操作与模板）； （ 8 ）研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作 与模板）； （ 9 ）研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体 操作与模板）； (10) 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模 板）； (11) 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操 作与模板）； (12) 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指 标、 PCB ）； (13) 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创 新的矛盾）； (14) 关于研发执行力； 第八章：从技术走向管理的四个核心管理技能 之四 ————————领导 与激励 （ 1 ）研发领导权威力的来源； （ 2 ）研发领导如何发展个人魅力； （ 3 ）如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景 领导； （ 4 ）讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气； （ 5 ）研发领导如何授权； （ 6 ）研发领导如何辅导下属和培养接班人； （ 7 ）研发部门中的“因人而异”的管理方法； 一、白金法则 • • • • （ 2 ）如何管理你团队性格特征不同的下属； （ 3 ）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技 术型部属？ （ 4 ）尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法； （ 5 ）案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、 润滑油、老黄牛型的部属？ 二、研发人员的考核与激励（专题讲 解） （ 1 ）建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效 考核办法； （ 2 ）定性与定量考核法； （ 3 ）有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； （ 4 ）关键绩效指标考核法（ KPI 法）：模板、业界 案例、练习； （ 5 ）平衡计分卡考核法（ BSC 法）：模板、业界 案例； （ 6 ）个人业务承诺法（ PBC 法）：模板、业界案 例、练习； （ 7 ）考核流程与 360 度考核法：业界案例比较分析； （ 8 ）末位淘汰法； （ 9 ）各层次技术人员考核要求及关键内容； 二、研发人员的考核与激励（专题讲 解） （ 1 ）建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效 考核办法； （ 2 ）定性与定量考核法； （ 3 ）有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； （ 4 ）关键绩效指标考核法（ KPI 法）：模板、业界 案例、练习； （ 5 ）平衡计分卡考核法（ BSC 法）：模板、业界 案例； （ 6 ）个人业务承诺法（ PBC 法）：模板、业界案 例、练习； （ 7 ）考核流程与 360 度考核法：业界案例比较分析； （ 8 ）末位淘汰法； （ 9 ）各层次技术人员考核要求及关键内容； 三、研发技术型人才的培育与任职资 格管理 （ 1 ）研发技术型人才的素质模型与特点； （ 2 ）培育部属（辅导的 7 步结构、研发技术人员积 极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技 术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）； （ 3 ）任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资 格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与 成长、职涯发展）； （ 4 ）基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体 系； （ 5 ）专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程 师、 QA 、项目经理等）的正式培养机制——资源池； 四、研发技术型人才的非物质激励与物 质激励方法 （ 1 ）研发技术型人才的需要； （ 2 ）案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ （ 3 ）案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ （ 4 ）案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影 响？ （ 5 ）管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期 望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、 痛骂等）； （ 6 ）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ （ 7 ）案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ （ 8 ）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处 理？ （ 9 ）案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中 树立你的威信？ （ 10 ）研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、 组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例； （ 11 ）资力能力及报酬的关系、业界案例； （ 12 ）技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价 值的知识型员工； 第九章：演练与讨论 一、成功实现从技术走向管理转变的关键 （ 1 ）成功的实现角色换位； （ 2 ）管理技能的培养； （ 3 ）个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）； （ 4 ）组织的融合和团队的打造； （ 5 ）给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电 影； 培训讲师 朱老师 ■ 研发管理领域品牌资深顾问 PDMA ； ■ （美国产品开发管理协会 www.pdma.org ）会员； ■ 《 PDMA 新产品开发手册》 中文版主译； ■ 壹捌零培训网高级讲师； ■ 清华大学研发管理特聘教授。 • • 朱老师拥有十多年高科技企业研发管理实践，是典 型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在 某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件 工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过 多个小型、大型项目开发，有五年的具体产品开发 经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项 目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总 经理、研发 IT 中心主任，经历并参与主持了此公 司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、 研发人力资源管理、研发 IT 管理等模块）混乱到 规范化建设的全过程。 1998 年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作， 并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司 合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级 IT 规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企 业文化建设研发的推进和落地工作。 • • 朱老师拥有丰富的研发管理咨询经验。曾作为项目 总监、项目经理主导了 10 多个研发管理咨询项目， 帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、 组织、绩效、 IT ），有效地提升了这些公司的研 发管理和创新能力。 朱老师曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发 项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企 业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进 行了研发管理的内训，在培训咨询的 10 年间，作 为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发 管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流 程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有 着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、 软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及 需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管 理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这 些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企 业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解， 并受到客户的高度好评。 • • • • • • • • • • • • • • • • • • 【时间地点】 2013 年 3 月 28-29 日北京 3 月 25-26 日上海 3 月 22-23 日深圳 4 月 19-20 日北京 4 月 23-24 日上海 4 月 26-27 日深圳 5 月 27-28 日北京 5 月 24-25 日上海 5 月 30-31 日深圳 6 月 21-22 日北京 6 月 24-25 日上海 6 月 27-28 日深圳 7 月 30-31 日北京 7 月 26-27 日上海 7 月 23-24 日深圳 8 月 26-27 日北京 8 月 29-30 日上海 8 月 23-24 日深圳 9 月 25-26 日北京 9 月 28-29 日上海 9 月 22-23 日深圳 10 月 31-11 月 1 日北京 10 月 28-19 日上海 10 月 25-26 日深圳 11 月 21-22 日北京 11 月 26-27 日上海 11 月 29-30 日深圳 12 月 24-25 日北京 12 月 27-28 日上海 12 月 30-31 日深圳 【参加对象】 企业 CEO/ 总经理、研发总经理 / 副总、公司总工 / 技术总监、 研发项目经理 / 产品经理、中试部经理、研发质量部经理、 PMO （项目管 理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等 【费 用】 ￥ 2800 元 / 人 现在报名可享受捆绑价 4300 元 / 两位（含两天中 餐、指定教材、证书、茶点） 【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司 【报名热线】 0755-86222415 移动手机： 135-1093-6819 敖先生 【在线 Q Q 】 476304896 （课程咨询） 【报名流程】现在报名优惠！填写并回执报名表 -- 发出会务确认函 -- 参加 培训 【课程备注】如课程已过期，请登录查询最新安排（ www.szhspx.com） • • • • • 【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司 www.szhspx.com 【报名热线】 0755-8622 2415 【移动电话】 135 1093 6819 敖先生 【在线 QQ 】 476304896 （课程咨询） 【报名流程】提前报名优惠！收到报名表后我会将 参加培训的确认函发给您，上面有培训报到指引， 课程费用可以转账或现场交费，外地学员酒店统一 预订！
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04多家名企任职资格标准与测评
任职资格标准与测评 课程内容 • 任职资格管理概述 • 角色分析与职业发展通道 • 任职资格标准设计——专业能力 • 任职资格标准设计——素质能力 • 任职资格测评工具与方法 • 任职资格在“选育用留”中的应用 2 内容 概述 3 任职资格管理 华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工 作方法。 还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重 叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序 的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小 会审查，你看看这就是高成本。 -------坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中 选拔、培养骨干。重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永 久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个参考。 —— 华为公司总裁 任正非 （ 2001 年） 4 明确员工职业发展通道、提供成长阶梯 GOAL Step 5 Step 4 Step 3 Step 2 Step 1 5 IBM 日本公司员工职业发展通道 The processes for Moving back and forth between the Dual Ladder IBM 公司日本技术开发中心双轨职业发展渠道间转换关系 Staff career( 专业渠道 ) Management( 管理渠道 ) Director/VP/GM ( 总监 / 副总监 / 常务主管 ) DE/Fellow ( 终身技术专家 ) ProgConsu(STSM)l 10 ( 顾问级 或系统级 技术专家 ) 10 9 Sr.Engineer 9 ( 资深技术专家 ) 8 Adv.Engineer 8 ( 高级技术专家 ) Staff Engineer 7 ( 专业技术专家 ) Engineer( 工程师 ) Band( 级 ) 6 Department-Manager ( 部门经理 ) Function-Manager ( 职能经理 ) Manager( 经理 ) 能力特征—冰山模型 知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 7 能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合 • 能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式 • 能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现 • 具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合 · 知识：从经验、学习及观察 · 技能：重复运用知识及才 中发展及获得的信息 干的结果 能力 · 个人品质：展现员工正确 · 才干：从事脑力或体力活动 及工作的内在潜力 行为的个人特性、价值观 、动机及态度 8 IT 部能力要求－素质能力、专业能力 素质 能力 专业 能力 软件 开发 经理 系统 维护 经理 4 4 精诚协作 4 积极进取 能力模型 技术总 监 网站主 管 软件主 管 客户导向 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 立足创新 4 4 3 3 4 3 2 2 2 2 2 2 求真务实 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正直诚信 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 团队沟通 3 3 3 3 3 1 3 2 1 1 1 1 能力模型 技术总 监 软件开 发经理 系统维 护经理 网站主 管 软件主 管 网页程 序员 系统分析 员 网页程序 员 分析程序 员 系统分析 员 网络管理 员 程序员 分析程 序员 程序员 数据库管 理员 网络管 理员 数据库 管理员 计算机维 修员 计算机 维修员 IT 规划 4 4 2 1 4 1 4 2 2 1 1 1 架构设计 4 4 2 1 4 1 4 2 2 1 1 1 硬件维护 4 3 4 2 3 1 3 2 2 4 2 4 网络构建 4 4 3 2 4 1 3 3 2 3 1 2 平面设计 1 1 1 4 2 2 1 1 1 1 1 1 版面设计 1 1 1 4 2 2 1 1 1 1 1 1 9 IT 工程师能力要求—素质能力、专业能 力 能力模型 资深专家 专家 高级工程师 工程师 助理工程师 客户导向 5 4 3 2 1 精诚合作 5 4 3 2 1 积极进取 5 4 3 2 1 立足创新 5 4 3 2 1 求真务实 5 4 3 2 1 正直诚信 5 4 3 2 1 团队沟通 5 4 3 2 1 能力模型 资深专家 专家 高级工程师 工程师 助理工程师 IT 规划 5 4 3 2 1 架构设计 5 4 3 2 1 专业 硬件维护 5 4 3 2 1 能力 网络构建 5 4 3 2 1 平面设计 5 4 3 2 1 版面设计 5 4 3 2 1 素质 能力 10 能力根据以下原则进行层级划分及评分 初级水平（ 1 分） Knowledgeable •展示最基本的、有限的能力 •在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 •能够描述基本的与该能力相关的概念 中级水平（ 2 分） Experienced •能熟练而独立的进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成 一般复杂度的事项 •能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 •能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域过去的经验 高级水平（ 3 分） Advanced •能够精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 •能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 •能够指导小范围的团队展现该方面的能力 专业级水平（ 4 分） Expert •能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 •能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议 或做出调整 •能对事物发展的趋势及隐含的问题有足够预见性和洞察力 11 能力标准 个人之间的沟通 在交流中能有效的听取他人的意见、提问，表达自己的观点和见解 。 1 2 3 Express accurately and gain understanding 正确的表达和获 得理解 Express, influence and gain consensus 正确表达，影响 他人，争取共鸣 12 4 Express ideas or concepts, proposals, conquer, convince and gain consensus 正确表达概念或 想法，说服他人， 争取共识 5 设备维修 设备维修：是指根据维修范围和实效，针对产品出现的问题进行故障排 除、修复，确保维修的品质和实效的能力。 1 2 3 4 对于一般性产品 故障，能够准确 收集信息，向客 户了解设备发生 故障的现象，分 析故障可能出现 的区域，快速进 行处理并及时录 入 CS 系统； 能有效解决非常 规疑难故障并能 针对某种特殊故 障提出分析报告； 能独立编辑维修 手册，并能有效 指导他人工作； 精通同类产品两种以上系 列的工作原理，电路分析， 并能在没有资料的环境下 排除故障； 能够承担本公司内心产品 维修开发任务，（包括电 路图制作，常用易损材料 替换，常见问题处理资料 提供）； 13 5 专业能力标准 专业能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧 和工作的能力。这些行为应是可观察、可衡量、可指导的，而且是对 个人和企业成功及其重要的。 多块拼图组成成功的共同语言 14 知识标准 软件类： OS 、 DB 、网管、设计语言、 编程工具、中间件、协议信令 硬件类：单板软件、可编程、主控技术、时钟技术、总线技术、光技术、接口技术、数通技术、交换技 术、音视频、传输技术、器件、监控 测试类：软件需求和设计的测试、软件单元测试、软件集成测试、软件系统测试、软件测试代码和工具 开发、单板测试、硬件系统测试、测试代码和工具开发（中试） 工程类：工程设计、工程技术、工程管理 制造类：工艺、生产测试、试制 资料类：资料开发、资料编译 机械类：结构、造型、包装、工装设备 特殊技术类： ASIC 数字 / 数模、 PCB 设计、信号完整性工程、射频、算法技术 电源技术类：电源技术、配电 专项技术类： EMC 、可靠性、环境 / 热设计、安全 / 防护 技术管理类：软件工程、硬件工程、测试工程、 QA 、项目管理、配置管理、其他 系统类：需求分析、规格定义、方案设计、技术评审、集成验证指导、更改控制、接口管理、技术冲突 协调、路标规划 外语类：英语、俄语、法语、阿拉伯语、西班牙语、葡萄牙语、其他 其他 15 知识标准 软件类 OS DOS 、 Windows 、 UNIX 、 Vxworks 、 Psos DB Oracle 、 Sybase 、 SQL server 、 Informix 、 Access 、 DBⅡ 网管 DSET 、 HP OPENVIEW 、 IBM NETVIEW 设计语言 SDL 、 UML 、伪码、 PDL 、 XML 编程语言 C/C++ 、 HighC 、汇编、 CDBC 、 JAVA 编程工具 X/Xt 、 MOTIF 、 MFC 、 XDesigner 、 Delphi 、 PowerBuilder 、 ROSE 中间件 ACE 、 CORBA 、 RMI 、 ILOG 、 DBTOOLS++ 协议指令 宽带协议、窄带协议、多媒体协议、移动通信协议、数据通 信协议、信令技术 16 任职资格标准包括三个方面：专业能力、素质能力及专业成果 专家 3 主任工程师 系统工程师 专业成果 高级软件 高级硬件 角色定位 分析 专业能力 1 高级质量 高级测试 质量 测试 硬件 软件 素质能力 初做者 2 17 高级工艺 任职资格管理的逻辑框架 能力测评 能力模型（标准） 模型应用 能力测评 素质能力 专业能力 基本条件 M F S 评 估 人 才 盘 点 与 人 才 库 行 为 S T A R 绩效考核 18 人员选拔 培训发展 人员保留 任职资格项目工作流程 能力标准 1. 职位梳理 组织 结构 战略 文化 测评制度 职位族设计 职 位 职 责 能力 模型 职业发展 通道 19 标准 定义 测评 工具 测评 流程 内容 角色分析与员工职业发展通道 20 任职资格体系设计既需要望远镜又需要显微镜 角色 任职要求 工作特点 工作技能 影响素质 资深专家 8 年以上 战略层 愿景 Breakthrough 专家 6 年以上 战术层 方向 Create 骨干 4 年以上 策略层 目标 Improve 有经验者 2 年以上 执行层 标准 Modify 操作层 方法 Check 初做者 具体 标准 21 总体 框架 专业才能应用—职业发展管理 22 职业发展通道 职业阶梯 高级计划经理 计划经理 计划员 项目经理 项目组长 程序经理 高级培训员 高级程序编写员 培训员Ⅱ 程序编写员Ⅱ 培训员Ⅰ 程序编写员Ⅱ 高级系统检测员 高级客户管理 商业分析员 客户关系专员 系统应用检测 分析员Ⅱ 系统应用 分析员Ⅱ 客户支持专家 系统应用检测 分析员Ⅰ 系统应用 分析员Ⅰ 高级客户支持 分析员 客户支持分析员 职业广度 23 高级商业分析员 职位族设计 营销族 级别 客户类 支持类 商务类 市场研究专家 服务产品专家 资深产品经理 5级 4级 3级 2级 1级 备注 市场类 资深销售经理 资深服务产品推广经理 资深培训顾问 资深产品技术支持工程师 资深行业技术支持工程师 资深成套技术支持工程师 高级销售经理 高级服务产品推广经理 高级培训顾问 高级产品技术支持工程师 高级行业技术支持工程师 高级成套技术支持工程师 销售经理 服务产品推广经理 培训顾问 初级销售经理 初级服务产品推广经理 初级培训顾问 主任市场研究员 资深服务产品经理 高级产品经理 客户经理 合同区域经理 高级市场研究员 高级市场推广工程师 高级服务产品经理 产品经理 产品技术支持工程师 行业技术支持工程师 成套技术支持工程师 客户工程师 合同管理工程师 市场研究员 市场推广工程师 广告策划员 展会策划员 平面设计员 服务产品经理 助理产品技术支持工程师 助理行业技术支持工程师 助理成套技术支持工程师 合同管理员 客户接待员 培训挥舞 市场研究助理 市场推广助理 成套销售员（统称为销售 经理） 24 职位族 管理族 管理类 副总裁 总工程师 总监 主要部门 研发技术族 软件类 硬件类 软件工程师 硬件工程师 工程服务族 系统类 系统分析 嵌入式软件 员 工程师 系统应用 高级程序员 工程师 生产技术族 测试类 安装类 设计类 技术类 工艺类 工装类 测试工程师 工程技术人 行业工程师 产品技术支 生产技术员 工装开发员 项目设计工 持工程师 程师 成套技术支 员 持工程师 产品支持工 高级主管 程师 专业族 采购类 计划类 HR 类 采购工程 计划员 招聘 师 调度员 培训 营销族 财务类 操作族 IT 类 客户类 产品类 商务类 行政类 服务类 生产类 财务 网络管理 办事处主 技术服务 合同处理 文员 小车驾驶 焊接组长 会计 数据库管 任 工程师 贷款处理 员 工厂技术 理 销售代表 费用处理 班车驾驶 助理 员 工厂设备 管理员 综合员 25 角色定义 角色 经验要求 责任特点 工作环境 解决问题 资深专家 8 年以上 远见层 愿景 Breakthrough 突破 专家 6 年以上 战术层 方向 Create 创造 骨干 4 年以上 策略层 目标 Improve 提高 有经验者 2 年以上 执行层 标准 Modify 改进 操作层 方法 Check 检查 初做者 26 不同能力级别的客户经理定义 按能力分层 高级客户 经理 定义 指导他人从事市场开拓工作，负责开拓和服务民生银行的关键客户，精 通银行业务和民生银行本外币产品，在营销方案和业务品种创 新过程 中发挥重要作用，并负责未来高级业务经理的培养 客户经理 独立从事市场开拓工作的业务人员，服务民生银行比较重要的客户，能 够为客户设计定制化的产品组合，熟悉银行业务和民生银行各 种本外 币业务，并能对客户经理助理进行业务指导的业务人员 客户经理 助理 协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作，收集与分析客户 信 息，服务非重点客户，对银行业务有基本了解的业务人员 27 讨论一：角色定义 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 28 15 分 钟 内容 任职资格标准设计—专业能力 29 素质特征—冰山模型 知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 30 专业能力 / 知识结构的开发原理 最佳实践分析 专业能力模型 内部专家组访谈 31 专业能力框架 专业能力 基本技能 专 业 技 能 专业成果 团队技能 行为能 力模型 公司知识 工作技能 专业知识 32 专业能力框架 能力 级别 必要技能 属于本工作最基本的技能要素 图纸识读 高级 中级 初级 工器具使用 编写计算能力 团队贡献 推动整个团队 完成工作的能 力 个人贡献 具体完成某项工作的能力 线路巡视能力 能熟练识读 各种线路相 关图纸及机 械装配图 能进行工器具故 障排除及技术革 新 能进行起吊受力、 能熟练分析处理 绳索受力、电气 较复杂线路异常 计算等复杂计算 及缺陷，处理检 修工艺、质量问 题掌握，能组织 指挥线路检修、 架线 能识读相序 图，施工图 等较复杂图 纸 能进行常用工具 的使用、保养与 实验 —— 能熟练进行绝缘 子更换、杆塔横 搭检修、导线避 雷线检修及基础 施工 能识读线路 路径图、杆 型图等常用 图纸 能进行常用工具 的使用与保养 —— 能熟练线路相关 情况，熟练掌握 登杆技能，了解 杆塔组装及拉线 制作技能，了解 绳索绑扎技能 33 线路验收能力 安全管理能力 技术培训 能掌握验收进度， 能检查安全工作 熟练进行较复杂 开展情况，组织 线路勘测及验收 人员实施安全学 习与演习 能进行现场指导培 训，编写指导教材 能进行隐蔽工程 验收、竣工线路 验收 能传授初级工的线 路巡检及维护技能 —— —— —— 能力模型一 产品开发 系统设计 是指通过市场调研、市场需 求分析，进行技术分析、决 策建议提供等，规划公司的 技术路线和发展方向、确保 公司技术发展方向的正确性 和可持续性，以及从系统进 行方案设计的能力； 是指从开发计划制定，到设 计、实现、测试等产品开发 全过程的设计和开发能力。 技术攻关 是指在本专业系统内，独立解决工作过 程中的问题，或针对技术领域内复杂的、 系统级的疑难问题，以团队形式进行集 体攻关的能力，不但强调个人技术能力， 更强调集体解决问题的能力。 技术协调 平台建设 是指在研发过程中开展有效 合作，积极参与提供技术建 议，提升组织的研发效率和 效果。 是指通过文档建设、流程规 范改进、共用模块构建等手 段不断提升组织技术水平的 能力。 人才培养 是指通过技术指导与培训、 在职任务担当、言传身教等 人才培养手段不断提升组织 管理水平的能力。 34 能力模型二 研发职系能力模型： 类 能力 职 硬件类 软件类 机构类 系统设计 系统类 √ 产品开发 √ √ √ 技术攻关 √ √ √ √ 平台建设 √ √ √ √ 技术协调 √ √ √ √ 人才培养 √ √ √ √ 35 能力模型 售后服务职系能力模型： 职类 能力 工程类类 工程设计 √ 工程督导 √ 系统调测 √ 技服类 √ 系统维护 √ 关系维护 √ 技术培训 √ 36 专业技能的分级定义：培训活动的组织实施 培训规划 培训成本管理 1. 培训需求分析 1. 培训预算的编制 2. 培训规划制定、监控 2. 培训预算的监控 培训活动的组织实施 3. 培训成本的统计分析 1. 培训活动策划 4. 培训资源管理 2. 培训活动的实施与监控 培训体系建设 3. 培训信息维护 1. 培训管理制度建设 培训效果评估与改进 2. 培训课程建设 1. 培训效果的评估与分析 3. 教师队伍建设 2. 培训改进方案的制定与成果跟踪 4. 培训信息平台建设 37 专业技能的分级定义：培训活动的组织实施 第一级 第二级 第三级 1 、培训活动规划 1 、培训活动策划（核心项） 1 、培训活动策划（核心项） （ 1 ）按照规范制定具体的培训活动实施计 （ 1 ）根据目标独立制定具体的培训活动实 （ 1 ）指导他人制定培训活动实施计划 划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、 施计划，确定培训的方式、时间、地点、参 教师、经费等资源情况 加者、教师、经费等资源情况，确保培训效 （ 2 ）对授课教师设计相关课程的教学方案 2 、培训活动的实施与监控（核心项） 果和成本控制达到要求 （ 1 ）根据培训活动计划落实培训准备工作 （ 2 ）协助教师设计课程教学方案 （ 2 ）协助他人组织实施培训活动，监控培 2 、培训活动能够实施与监控（核心项） 训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现 （ 1 ）根据培训活动计划落实培训准备工作， 异常能及时反馈 确保培训工作有序开展 3 、培训信息维护（核心项） （ 2 ）独立组织实施培训活动，监控培训实 （ 1 ）按照公司规定及时维护培训信息 施过程、出现异常能及时应变处理 3 、培训信息维护（核心项） （ 1 ）按照公司规定及时维护培训信息 38 提供建设性建议 （ 3 ）策划较重大的培训活动 2 、培训活动能够实施与监控（核心项） （ 1 ）组织实施较重大的培训活动 （ 2 ）指导他人实施培训 （ 3 ）审核与监控培训计划的执行，保证培 训计划的落实 才能逻辑结构要做到“无交叉，无空白” 无交叉 无空白 各部分之间相互独立 (Mutually exclusive) 所有部分完全穷尽 (Collectively exhaustive) MECE 原则 39 CE 完全穷尽 ME 相互独立 逻辑分类 Collectively exhaustive 撞伤 Mutually exclusive 外部 将所思考问题的一 切相关因素全部罗 列出来 头脑风暴是通常采 用的思考方式 对所有相关因素进 行层级和相关性比 较，分离不同层级 因素，合并同一层 级中相互可以替代 的因素，确保各因 素的独立性 按照正确的逻辑关 系，将各因素进行 排列组合 过敏 恶劣天气 身体 流感 内部 头痛 肿瘤 脑积水 压力、紧张 精神 多疑 40 工程设计 工程设计： 1 2 3 4 独立设计工程 独立完成重大工程 能开展新行业新产品工 方案，实现工 项目设计，对设备 程设计及实施； 程开通的目标 的组网及规划设计 和要求； 提出合理的改进建 议； 41 5 工程督导 工程督导： 1 2 3 4 协调工程顺利 能设置工程实施过 进行，解决工 程中的关键监控点， 提高工程效率； 程实施中出现 提前解决可能出现 的一般问题； 的问题，确保工程 进度； 42 开展工程实施模式创新， 5 系统调试 系统调试： 1 2 3 4 对两种设备进 组织系统调试；根 熟练应用多种测试仪表， 行调试、系统 据测试结果，分析 会进行网络分析、优化； 联调、网络监 系统存在的问题， 控，完成设备 对系统进行必要的 常规开通及调 调整，实现调测目 试； 标； 43 5 系统维护 系统维护： 1 2 3 4 独立维护产品 独立维护（一种以 处理系统疑难问题，参 常规问题，能 上）产品的复杂问 与新产品研发、售后服 够结合实际情 题，设计售后服务 务标准。 况，对产品、 模板，项目的售后 施工流程提出 服务方案； 合理化建议； 44 5 技术培训 技术培训： 1 2 3 4 能够了解用户 能对客户进行系统 开发技术培训课程体系， 的技术水平和 技术培训，能解答 推动培训业务成长； 用户对技术培 多种疑难，能从原 训的要求；编 理上或设计角度向 写适合培训对 客户做出合理解释， 象的讲稿；完 整体上提高各项技 成现场培训和 能； 集中培训； 45 5 客户关系维护 客户关系维护： 1 2 3 4 了解全面的客 主动开展客户关怀 能够根据不同等级的客 户信息，确保 计划，提升客户满 户制定相应的服务策略、 业务正常合作； 意度； 客户服务方案，创造业 务机会； 46 5 讨论三：专业技能的分级定义 第2级 第3级 47 第4级 15 分 钟 专业技能的分级定义 客户关系建立： 2级 3级 1 、对于负责的客户群领域， 1 、能在在负责期间提升客户 建立了良好、均衡、稳固的 市场关系平台； 关系。 2 、具有较好的公关技巧。能 够与客户中层人员建立长期稳 定的关系。 48 4级 1 、以良好的个人修养、丰 富的知识、敏感 的机会把握 能力和个性化的公关手段， 赢得客户对个人和公司的信 任和认可。 2 、工作期间，普遍客户关 系改善较大，对 决策层客户 有明显的吸引力和影响力。 3 、与客户中高层人员建立 长期稳定的关 系，表现为稳 定的中高层支持力。 “热恋过程”中的行为标准 亲爱的男朋友： 我们的关系来自我们诚挚的付出，幸福是女友给你的褒奖，是你智慧与成功的象征。为了更好的发 展我们的感情，特制定本守则，望你仔细研读，多加背诵（最好是能够倒背如流），以不枉费我对你的 殷殷期望。 女友总是带着某些期望来对你的。你所做的工作，就是为女友服务。如果你的优质服务能赢得女友 的兴趣、尊敬、好感、赞扬，那么女友会对你更加赏识有加。女友的愿望如得不到满足，就会跑到你的 竞争对手那里去。 １、遇见女友时先微笑，用友善、热情和礼貌的语气和女友说话； ２、陪同女友逛街、看电影付款时要微笑愉快； ３、快乐的执行女友交办的任何任务； ４、两周最少需要去一次家庭懂事会（系女友父母）探望两次； ５、约会时必须服饰整洁； ６、对女友的意图应该心领神会，针对女友的高标准、严要求一定要更加努力的严格要求自己； ７、每日赞美女友一次，当日不准重复。 49 系统设计 系统设计： 1 2 3 4 进行产品需求分析与 熟悉成熟的货架化技术。 主持大型系统 / 产品平 规格定义、系统 / 子系 对产品规格的实现做出 台 / 跨产品项目的总体 统设计、集成、验证 总体最优设计并确定关 方案设计，熟悉业界关 及质量管理等系统工 键技术实现途径 / 方式。 键相关技术及公司相关 程活动，对产品质量、 从总体上对产品的质量、 的成熟、货架化技术， 成本、进度和客户满 成本、计划、功能、性 确定系统设计中关键技 意度及产品的可生产 能以及可生产性、可维 术的实现方式，在设计 性、可维护性，可测 护性、可测试性、可扩 中构建成本、质量、可 试性、可扩展性有一 展性负责。主持的系统 生产性、可维护性、可 定影响； 分析与设计经实践验证 测试性、可扩展性及核 是正确的。 心竞争力。 50 5 系统设计 如单板软件类在“可测试性”和“设计可扩展性”定义 可测试性 设计可扩张性 五级 在 SPM 单板软件开发过程中提前考虑个单板的装备接口。参与制定 B 型的在线测试系统，并对各单板的测试需求提出建议。如 N07 的测试 需求 四级 参与制定 SPM 个单板的装备方案的讨论，设计时考虑在线测试。 三级 QSI 软件支持装备测试需求。能够上报各类故障，对链路的参数通过 打印串口打印，便于问题的定位。 二级 开发 BAC 的测试装备，通过打印串口向外输送 CCM 框的各种装备， 便于维护。 一级 配合测试部解决 QSI 的环境问题。 五级 32 路用户框的设计考虑兼容 16 路用户板。 四级 CKS 的开发考虑兼容 B 型机， 128 ，接入网， GSM 等产品。 三级 128 模块的 E16 单板软件的开发考虑兼容 32 模板。 51 淘汰非关键才能项 要项 1 才能 1 要项 2 要项 3 要项 4 52 层级之间的差异可以从两个方面去分析 小大 改进调试方法，会进行 网络分析，优化； 组织系统调试；根据测试结 果，分析系统存在的问题， 对系统进行必要的调整，实 现调测目标； 范 围 对两种设备进行调试、 系统联调，完成设备常 规开通及调试 小 难度 大 53 内容 任职资格标准设计—素质能力 54 能力模型与行为标准 知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 专 业 行 为 标 准 知识 技能 社会角色、价值观 素 质 行 为 标 准 自我形象 品质 动机 55 素质—成功的基础 十八种通用的素质 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级） 56 素质模型 57 服务营销一线素质能力模型（成果示例） 素质能力：客户导向 能力定义 亚主题 主动、规范地为内、外部客户提供服务，积极帮助客户解决问题；准确识别客户需求并积极推荐合适的产品或 服务；主动收集客户反馈信息，提出产品 / 服务改进建议，为客户创造更大的价值 服务意识、需求识别与销售意识、客户价值提升 能力层级 行为特征 概括 行为指标 （具体行为 表现） 第一级别 第二级别 第三级别 具备基本的服务意识，主动、规范 主动发现客户需求，针对客户的需求提供 根据客户需求改善服务流程或产 地为客户提供标准化的服务 专业化的服务 品，提供客户价值 当客户有疑问时，耐心地解答客户 在沟通中对客户的应用状况进行了解与评 的问题，详细地阐明公司的产品、 估，发现需求点，并据此向 客户推介适当 服务或政策 的产品 / 服务或解决方案 对客户的问题表示关注与理解，及 时响应其需求，迅速做出回应或解 决其问题 主动询问客户是否还有其它问题与 需求 主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通 承诺事项的进展情况，赢得 客户的信任 主动向客户介绍公司的优惠信息， 主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通 提升客户价值及满意度 承诺事项的进展情况，赢得 客户的信任 主动收集客户的意见 / 建议，并向上 级反 从客户需求的角度进行产品或服务 的设计， 馈那些合理的意见 / 建议以便改 进工作 58 从产品或流程上保障或提 升客户价值 能力模型开发的基本原理 自上而下 个体访谈 自下而上 战略分析 能力模型 行为事件访谈 59 应有 项目组内讨论 实有 能力模型开发的基本流程 能力模型建立流程 需求 分析 标准 实施 3P 研讨 BEI 访谈 标准 设计 60 标准 审核 HW 公司市场类人员的素质模型 优秀人员 N=29 素质类别 普通人员 N=16 总数 平均数 总数 平均数 影响能力 (IMP) 287 9.90 117 7.31 关系建立 (RB) 113 3.90 54 3.37 人际理解 (IU) 103 3.55 47 2.93 收集信息 (INF) 86 2.97 30 1.88 组织意识 (OA) 67 2.31 37 2.31 坚韧性 (TNC) 76 2.62 23 1.44 顾客服务导向 (CSO) 50 1.72 17 1.06 主动性 (INT) 34 1.17 10 0.63 61 影响能力 定义：指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。影响的 对象既可以是个人也可能是群体和组织。判断条件：其一是个人必须具有让他人 接受自己的想法的愿望，其二是个人并没有权力将自己的意愿强加到别人身上。 层次： 0 不能清楚的表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。 1 通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式，直接说服别人。或者在他人面前作出某种表现给 别人留下好的印象，单纯通过借助情感手段影响他人。 2 有针对性的将所讲述的内容与别人的兴趣和利益联系起来，或同时采用多种方式影响他人。 3 运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。 62 关系建立 定义：努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、 互惠的甚至是非常密切的关系。 层次： 0 、不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。 1 、通过非正式的接触与人达成情感上的契合。 2 、通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。 3 、最大程度的隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。 63 收集信息 定义：指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关事物和人更多的信息，从 而对其有比较深入的了解。通常所说的市场敏感性就包含有收集信息的成分。 层次： 0 、不积极获取有关的信息。 1 、直接询问有关人士或查询相关的资料。 2 、积极探究问题的实质和原因。 3 、通过比较独特的途径获取有用的信息或资料。 64 人际理解 定义：指个人愿意了解他人，并能够准确的掌握他人的特点、正确理解他人没有 明确表达出来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为同理心、人际敏感性等。 层次： 0 、不能正确的理解别人的思想、情感和行为。 1 、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪、感受和想法。 2 、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要观点和行为方式。 3 、理解他人思想和行为背后的原因。 65 案例分析 当时我感到非常棘手，以通常的做法是应立即去邀请 S 局长，但我当时并没有那样做 。 我想：如果我直接邀请，一旦碰了钉子，将很难再请到。于是决定双管齐下，一方面向 S 局长表达了我司参加了杭州通信展，请局长方便的话可以去看看；另一方面我打听到 S 局 长的儿子在该局的传输机房上班，为人好玩好动，深受父亲的宠爱，因为在机房上班，所 以出差机会很少，所以我立刻带上一些资料和邀请函，与 S 局长的儿子交往起来。由于都 是年轻人，所以仅两三天大家就已经很熟了，于是开始邀请他借出差的机会去上海、深圳 ，他表示出差的机会很少。与此同时，我也做了传输局 A 局长的大量工作，因其原来就与 我司关系不错，所以工作难度并不很大，很快就答应了派 S 局长的儿子去杭州， S 局长的 儿子欢欣雀跃。此时，开始正面邀请 S 局长，同时要他的儿子在家里告知 S 局长他也被派 去杭州出差，我司又出面承认此事，给局长造成一种巧合的感觉，当时６月杭州天气闷热 ， S 局长为了不让爱子受暴热之苦，同时为了出门一起照顾儿子，思索再三之后，终于答 应接受公司的邀请。 66 讨论四：专业技能的分级定义 请讨论分析资料中人物表现出了哪些素质，是第几等级？ 67 15 分 钟 内容 任职资格测评方法与工具 68 任职资格认证过程 69 发展性评估：是对现任岗位人员的胜任力进行评估，明 确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标 能力发展计划 培训；辅导；轮岗等 评 价 反馈讨论 中 综合分析 心 自 我 回 顾 委 员 会 评 估 360 度 反 馈 岗位胜任力模型 70 现职人员 候选人确定 问卷 标准 B 使自己的工作和同事的工作协调一致 1 、您部门秘书因突发性事件而无法按要求完成您交办的工作时， 是否与您协商？（ ） A ：总是 B ：经常 C ：偶而 D ：从未 要素 1.1C 最大限度地控制材料的浪费 2 、您领用文具时是否要签字？ （ A ：所有文具都必须 不 A ） B ：部分文具必须 C ：有时必须，较随意 3 、您 部门秘书是否倡导部门员工打 印用纸双面使用？ （） A ： 有要求，视用途及保密要求而定 B ：提倡过，但视方便而定 C ：没有提倡，只有秘书本人做到 D ：没有提倡，秘书本人也未做到 要素 1.3 维护工作环境以辅助工作流程 4 、您 部门的秘书对办公环境是 怎样管理的？ （ ） A 、每天定时整理办公环境，有助于提高部门员工的工作效率； B 、经常整理办公环境，保持办公环境的大体整洁，不影响部门员工的工作； C 、仅在应付检查时才进行办公环境管理； D 、办公环境差，已影响到部门员工的工作效率； 71 D ：从 BEI 访谈的步骤 72 内容 任职资格与招聘体系 73 招聘模型 74 内容 任职资格与培训体系 75 使用能力素质模型可以帮助制定公司总体培训计 划，并针对个体员工能力分析确定个人培训需求 公司培训计划 员工培训计划 １ √ ２ —— ３ —— ４ —— ５ √ ６ √ 公司培训计划以能力素 质模型为基础 76 个人培训计划根据员工 能力差距分析确定 培训课程体系建立的工作原理 77 课程体系设计和学习资源库设计 基于任职资格标准 的学习体系 课程体系 学习资源库 课程体系 自我学习 在职训练 训练项目 关系资源 素质心态 对应的课程 知识技能 对应的课程 78 建立分级能力矩阵模式可以帮助公司更为系 统化的分析三个层面的培训需求 素质能力 通用能力 专业技能 综合技能（ 有效的演讲、 沟通、有效 会议等） 销 技 研 售 术 发 市 支 部 场 持 专 部 部 业 专 专 技 业 业 能 技 技 能 能 高级管理 / 技术人员 中级管理 / 技术人员 初级管理 / 技术人员 与公司核 价心 值观 / 文化， 心 核争 竞 力 密切相关的 能力 新进员工 79 指导分析培 训与员工发 展需求，就 业发展规划 内容 任职资格与干部选拔培养 80 结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求 81 人力资源配置管理 淘汰不合格的 员工 / 干部 为优秀人才提 供空位 建立一支具有高 级综合管理 / 技 能的干部队伍 轮换 淘汰 对不同职位提 供最优秀人选 将优秀人才轮换 到公司不同部门 在市场上建立最好的培 养 / 发展人才的声誉 使最优秀的人才到 最适合的职位上 重要职位上的优秀干部 招聘最优秀新员工 提升 在每个部门，每个级别 上都有最优秀的人才 将最有潜力 的优秀人才提升到重要职位上去 82 人才推出机制与六步模型 4. 人员退出通道设计，多通 道、分层分类、逐步退出 在职 员工 阶 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 5. 人员退 出拉动机制 出 1. 人 员 退 出 动 因 和 依 据 研 究 退 2. 人员退出的氛围营造 上岗或二次 上岗 3. 科学的选拔与评价人才 6. 人员退出补充机制 83 内容 任职资格与薪酬激励 84 员工职业发展管理 经过高速发展阶段后进入精细化管理阶段，企业应建立员工职业发展通道体系， 强化员工中长期激励要素，为员工提供一个公平发展的平台。 付薪成本巨大 外部人才招不到 市场竞争力低下 内部人才持续流失 建立职业发展通道 提升员工水平 提高薪资投资 报 回 85 人力资源管理的新模式 级别 主要因素 级别 上层地带 贡献最多 级别三 级别二 中层地带 平均贡献 级别一 下层地带 薪资级别 （薪资机会） 市场薪资＋胜任力层级 （薪资目标） 86 贡献 （实际薪资） 任职资格的应用—薪酬 87 内容 任职资格体系建立的过程 88 任职资格标准开发标准 89 能力行为标准开发过程 集团 / 公司的 业务战略、关键能力、经营指标 集团 / 公司访谈：关注对 经营产生影响的行为 行业数据库 以行为描述表现的专业能力 •代表行业标杆 •具有公司特色 90 任职资格管理体系的两个基础 人力资源规划 知识管理 发展通道 任职资格 资格认证 任职资 格管理 培训发展 人员配备 91 任职资格体系建立原则 原则一：发展通道——与成长规律、公司战略一致性 原则二：能力模型——无交叉，无空白（ MECE ） 原则三：标准定义——关键行为与结果 原则四：标准层次——创新程度与影响范围 原则五：测评工具—— MSF 与 STAR 相结合 原则六：认证前提——最家实践培训 原则七：评定模式——从测评到举证 原则八：评定小组——使命、目标与管理 92
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以联合利华为例谈能力素质型
马斐葭：资深人力资源管理专家，联合利华（中国）有限公司人才战略和管 理发展高级经理。1998 年于复旦大学毕业后加入联合利华，在人力资源系统规 划、招聘、组织发展、培训与领导力发展等方面积累了丰富的工作经验。 张伟俊：中国著名领导力、人力资源专家。作为 CEO，曾成功地将一个政府事 业单位改造成为具有高度市场竞争力的中外合资 HR 综合服务企业 ——上海人 才有限公司。作为 Towers Perrin、Hay、安达信等著名国际咨询公司的资深顾 问，曾在北美、东南亚和中国分别为国内外知名企业提供过卓有成效的管理咨 询服务与“高管教练”服务。 张廷文：资深人力资源管理专家，中华英才网副总裁，《人力资源• HR 经理 人》杂志执行总编。浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公 司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训 经理、总裁助理、人力资源总监等职。 给素质模型画像 素质是一种工作行为 张廷文：目前，中央电视台和中华英才网等单位合作，在做一个大型人才选拔 栏目“赢在中国”。要选拔一些优秀创业者，给他们几百万到一千万不等的创 业基金帮其创业，借以推动全国范围的创业高潮。选拔中，以往企业选拔人才 所关注的“教育背景、知识技能、工作经验”等因素将不再起主导作用，创业 者自身的素质，将成为选拔的关键点。但国内对素质基本概念的认识普遍都还 很不一致，这也是我们确立本次谈话主题的缘由。 本次对话我们请到了对素质模型有过深入研究的业界知名人力资源专家张伟俊 先生和在素质模型建设方面做得比较成功的联合利华（中国）公司的马斐葭女 士。希望结合联合利华的实践就素质与素质模型的基本概念、素质模型建立的 方法与程序及企业在素质模型建立和推广方面需要注意的问题等进行沟通与交 流。为了理解的方便，就先请马老师简单介绍一下联合利华公司及其素质模型 建立的基本情况吧。 马斐葭：19 世纪末期，英国人 William Lever 创建了利华兄弟公司，1930 年 和荷兰一家生产人造黄油的食品公司 Margarine Unie 合并，成立了联合利华 公司（UNILEVER）。而今，已在 88 个国家拥有 300 多家分支机构；在全球 150 多个国家销售产品；拥有 20 多万员工，成为全球家庭、个人护理用品和食 品的最大制造商之一。从 1986 年到现在，联合利华在中国总投资已经超过 10 亿美元，引进 100 多项先进专利，拥有 4600 多名员工，培养了超过 300 名本 地中高层管理人员。 联合利华从 20 世纪 90 年代开始推行 Competency Model，项目也是请张伟 俊老师他们帮忙做的，经历了很多艰苦细致的工作。现在看来，这项工作对联 合利华人力资源及整个公司的管理工作都有很大帮助。 张廷文：联合利华（中国）是国内不多的成功建立员工素质模型的企业之一， 但国内在素质（Competency）与素质模型（Competency Model）方面提法 很多，如：资质与资质模型、能力与能力模型、胜任力与胜任力模型等，给人 的感觉有些乱，而且对含义的诠释也很不相同。有必要从源头上去理一下，请 问二位对此怎么看？ 马斐葭：在联合利华，我们把 Competency 译为“出众才能”。“出众才能” 是指可以区别于一般表现、能够取得出众绩效的必要能力，是做事情时一贯的 行为。而我所理解的“能力”，指的是人对于特定岗位的胜任能力，不仅包括 出众才能，还包括专业技能等要素，含义应该更广一些。 张伟俊：从源头上说，“素质”、“能力”和“能力特征”都是 Com pe ten cy 的不同中文译法。我们这次对话，也可以说是在给它正本清源。 素质模型从 20 世纪 60 年代开始出现。最初，人们发现，智商可以鉴别出好学 生和差学生。后来的跟踪研究发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所 谓的差学生工作中却表现得很好。于是得出一个结论：智商不能有效区分“好 的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响，比如内向 好还是外向好，但效果也不显著。1973 年，美国哈佛大学著名心理学家 David McClelland 发 表 了 “ 测 量 素 质 而 不 是 智 力 ” （ Testing for competency rather than for intelligence）一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主 张用 Com pe ten cy 测试来预测一个人未来的绩效。此后，Competency 引起 了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。 在实际研究中，McClelland 等人强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一 无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程 及一些细节，比如：怎么做、怎么想、怎么说，做了什么事、感情是什么等。 从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素再拿到另 一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研 究就过关了。 也就是说，素质模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机 把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。 张廷文：这样看来，素质是从高绩效员工的工作行为中提取出来、能够预测未 来绩效的一系列共性特征；而智商实际上只是一种认知能力。但在素质冰山模 型上，知识、技能仍属于素质的一部分，只不过在水面上。而水面下的个性、 自我认知等在企业的素质模型里很少提及，且也缺乏相关的对应关系，这该如 何诠释呢？ 张伟俊：其实，任何素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助冰山模型 来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价值观、 自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西 对绩效表现起的作用越大。实际上，企业对员工的个性等素质并不太感兴趣， 感兴趣的是你能不能做出出色的业绩。而要取得出色的业绩，一定要有良好的 行为。因此，素质最终还是要体现在行为上，否则，员工有多好的“素质”对 企业来说都没有意义。 马斐葭：我非常同意张老师的观点，Competency Model 就是一个企业的行为 特征。因为公司的战略从整体上决定了需要什么样的人，这些人能在企业特定 的环境中产生高绩效，而高绩效的取得往往伴随着特定行为的出现。因此，企 业需要通过 Com pe ten cy Model 来强化这些行为特征。 张廷文：如果结合冰山模型的几种成分来看，是不是不同的素质或行为会倾向 于冰山的不同层次？比如说，逻辑思维属于一种认知能力，成就导向倾向于动 机，而团队合作更倾向于一种价值观（他认为那样做是对的、有价值的）。 张伟俊：但不论是个性、动机还是价值观，都是心理学家从理论上进行的研究， 企业感兴趣的只是行为。因此，从企业管理的角度看，Com pe ten cy 就是行 为，但需要做具体分析。Competency 实际上是知识、技能、价值观、自我认 知、个性、动机等几种成分的综合。所以，当我们要改变一种行为时，首先要 对这种行为背后隐含的成分进行具体分析，看哪些好改，哪些不好改。 张廷文：那么价值观是否可以改变呢？比如没有团队合作意识和观念的人，经 过点拨后，意识到了这一点，以后在团队合作方面就可以做得很好。 张伟俊：应该说可以有一些提高，但如果没有这个 Com pe ten cy 的话，他要 达到很高的层次就很难了。实际上越往冰山下面挖掘，越难改变，最难改变的 就是动机。比如，如果天生对人不敏感的人，经过培训后，可能行为会有所改 变，但长期来看不会有太大的变化。 张廷文：说到这里，我们可以很明确的就是，企业所关注的素质，无论背后的 东西是什么，都要体现为一种区别绩优与一般的“行为”，它是不容易改变的。 而胜任力的范围更大一些，它趋向于区分合格与不合格。那么，素质和素质模 型又是什么关系呢？ 素质模型展现企业个性 张伟俊：从定义来看，素质是指能够把优秀绩效者和普通绩效者区别开来的个 人特征，关注的是把优秀的人挑出来，这只是针对个人的。素质模型则是一个 具有统计意义的概念，指出的是企业绩效突出的人所共同具备的一系列特征， 是各种素质的结合体。 马斐葭：其实，每个公司的 Competency Model 都应该是独一无二的，因为 它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具 备哪些素质的人才会使公司成功。比如说联合利华是做护理用品和食品的，和 做奢侈品的公司不同。我们做品牌时，基本思路就是贴近消费者，看他们需要 什么，然后去满足他们的需求。因此，我们强调的是流程和跨部门的合作；而 有的企业强调创造新的概念和产品来带动消费，他们更强调个人能力，对流程 反而不是特别重视。每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不 同的，所以，Com pe ten cy Model 应该具有企业的个性。 张廷文：如果说每个企业的素质模型都是不一样的，那么目前业界比较流行的 18 种通用素质（见下图）又怎么理解呢？ 张伟俊：18 种通用素质是建立素质模型的工具之一。比如说，从 100 家企业提 炼了素质模型后发现，这些企业建立的素质模型之间存在共性，将这些共性归 纳起来就列出了这些通用素质。 但是，为了突出素质模型在联合利华的针对性，有意识地寻找除了这 18 种特质 外，属于联合利华特色的素质特征。而且，就算同样是这 18 种素质，其在不同 行业、不同企业的组合与素质的表现程度也不同。同一种素质的解释也会针对 不同企业、不同行业而有所区别。比如，每个公司对团队合作的理解和侧重都 不一样，要结合自己的情况在模型中体现出企业的个性。 马斐葭：对。每一种行为在不同企业都有它独特的适应性。就以团队精神为例， 中文都叫团队但含义不同。在有些公司是 “Team Work”,有些公司强调的是 “Group”，而在有些地区如越南，他们秉持“Family Blonging”的价值观， 相对于个人的高绩效，大家更加关注群体；而在华为的“狼文化”中，同样强 调团队精神，但他们可能更关注个人的高业绩和单打独斗能力。 张廷文：这样看来，一个成熟的素质模型，不仅要有多数通用的素质特点，更 要有独特的素质特征，对这个企业成功员工的工作行为能够进行很好的解释与 预测。 张伟俊：对，一个成熟的素质模型就是企业个性的展现。 好模型的标准 张廷文：其实素质模型的建立就是一个做标尺的过程。标准选得好，才能去衡 量人。如果尺子本身不行，得出来的结果一定有问题。那么，什么样的素质模 型才是好标准呢？ 张伟俊：好的标准一般有以下几个方面： 首先，要具有一定区分度。符合这个 标准的员工一定能够达到优秀的绩效目标。就好比，如果高考考题出得好，得 到高分的人就一定是优秀的。前些年，我给一家德资公司做项目，发现他们的 素质模型并没有中国化，是不合格的。一是只能简单地区分是否具有某项素质， 不能区分素质高低；二是素质的条目间互相交叉，比如，当出现沟通行为时， 不知道究竟应该归到“具有沟通能力”一项呢，还是归到“具有说服力”一项； 三是表达不规范，执行起来很困难，尤其是一些动词的使用，比如界定“认 真”，应尽量用行为动词和名词，少用形容词和副词，像“参加每次会议，会 后写心得体会”这样的表达就更具有操作性。 第二，要与企业战略相吻合。如果企业制定了快速发展的战略，就要去找这类 企业作标杆，找出促使他们快速发展的主要原因，并按照这个规范去做。 第三，要与企业文化相匹配。文化不匹配，模型和企业之间会相互排斥。比如， 建立素质模型常常要参考国外公司成熟的做法，但里面大部分例子可能都是西 方的，员工不容易接受，那就要按照中国文化的特点把它换成本土的。 还要注意的是，随着企业发展，还要在内容上不断更新和调整。比如 IBM 把 PC 业务卖给了联想，从一个制造型企业变成了服务型企业，以前强调的是顾客 ， 现在强调的是客户，那么，在具体制订素质标准时就要体现这一区别，做出适 当调整。 马斐葭：另外，从形式上看，一个合格的素质模型需要对素质具有清晰的定义、 明确的级别划分、针对不同层级的举例，如果用于招聘，还要例举相应的问题， 以了解其某方面素质具备的程度，并对可能出现的正面及负面表现加以描述。 比如，联合利华“出众才能”中关于“成长的激情”这项素质的定义是：优秀 的经理表现出对成长的渴望，促使他不断地追求卓越的绩效，他们肯定每一位 员工对联合利华成长所做的贡献，长期采取有效的企业家行为，推动企业的扩 展、确保持续获利的成长，以最终获得成功。 同时，我们还将这项素质分为基础阶段、发展阶段、成长阶段、领先阶段四个 层级，对每个层级也做了具体的界定。比如， “成长阶段”是指为自己及他人 设置有挑战性的目标，并实施计划去实现目标。对这个阶段进一步的具体描述 是：设置有挑战但可以达成的目标，使自己的行动与成长的要求相一致；以找 到和实现新的成长机会为目标；使自己的行动及目标与成长的要求相一致；等 等。 明确建模目的与前提 明确目的不跟风 张廷文：目前，很多企业的 HR 都在谈素质模型，但做得好的不多。有的虽然 做了，但没有很好地去用。请问马老师，联合利华当时做这个素质模型的初衷 是什么？ 马斐葭：联合利华做的“出众才能”主要是针对领导力的。从公司战略来讲， 由于联合利华是有多年历史的企业，其所处的行业一直是稳步发展的，增长率 在 2%到 3%，与上世纪末新兴的 IT 等行业比，成长速度太慢，投资者都快失 去信心了。所以，希望建立一个能带领公司快速成长的领导人群体，加快公司 成长步伐。这样的领导者，联合利华内部有，外部也有，但需要把他们的共同 特质找出来。 在现实企业中，多数是经理人而非领导者。但经理人和领导者是有区别的：首 先，经理只是一种职务称谓，而领导是一种素质、特质。另外，二者的价值观 也不一样，经理要管的是一个团队，关注的是短期任务；而领导者要关注整个 公司，他的价值观要与公司的价值观和长期利益吻合。我们当时为了培养将来 的领导者，或者说是为了把经理人培养成领导者，就建立了素质模型。这样， 一个经理人是否具备“出众才能”、能不能成为领导者，就有了统一而清晰的 参照依据。 另外，我们认为，虽然一个人的动机和个性很难改变，但行为是可以改变的。 在联合利华，公司的价值观会告诉员工“做什么”、“怎么做”才是正确的， 如果员工认同公司的价值观，他会很自然地表现出价值观所倡导的行为，或者 很自觉地以此为标准来要求自己。但是，如果他的价值观与公司价值观不匹配， 他就要通过后天的学习来改变自己。这时，就需要给他一个相对具体明确的指 导或行为标准。这也就是公司建立 Competency Model 的价值所在。所以， 联合利华建立 Com pe ten cy Model，也是为了帮助员工更好地了解自己，不 断改进自己的行为。 张廷文：这样说来，联合利华是为了建立和培养推动公司快速成长的领导人群 体，而开发素质模型的。华为公司当时开发三个职位的素质模型，研发、营销、 技术支持，主要用于人员选拔，当然在培训、任职资格与绩效考核方面也有应 用。 张伟俊：无论要做什么用，目的都要明确。而且不同目的，做的范围和参与的 团队也是不同的。如果用于招聘，招聘团队的员工要参与；用于培训，则培训 团队要参与。如果用于人力资源整体工作，则大家都要参与。中国大部分企业 都有爱跟风的特点，比如认为如果自己没有素质模型就似乎不时髦了，于是便 盲目跟风，结果弄出来的素质模型毫无企业个性，也很难实际操作，最后只能 束之高阁。所以，很多企业做不好素质模型就是因为没有真正理解建立素质模 型的意义。 认清前提再动手 张廷文：就像二位刚才讨论的，企业构建素质模型首先要有明确的目的，不能 盲目跟风。除此之外，还需要考虑其他什么条件吗？ 张伟俊：我认为要建立素质模型须掌握两个关键点。首先，要清楚了解公司的 战略。离开公司战略做素质模型，就变成了“为模型而模型”，失去了方向。 其次，一定强调结果导向。也就是说，素质模型要能够给企业带来价值，推动 公司绩效提升，这一点是企业管理的第一原则。所以，如果一个刚成立两三年 的公司就要做素质模型，我认为是不可思议的。因为企业的发展方向可能都还 没有明确，成功的经验也没有积累，怎么可能做得起来呢。 马斐葭：其实，Com pe ten cy Model 不只是一个产品，更是支持企业战略的 管理工具。公司战略需要通过 Competency Mod el 来提高员工的平均绩效水 平，从而提高企业整体绩效。所以，无论是自己做还是请咨询公司做，结合战 略可以让我们更好地把握素质模型的方向。 张伟俊：另外，建立模型是一个费时、费力、费钱的项目。比如，仅做访谈可 能至少要花半年以上的时间，且费用也动辄几百万。当时我们为联合利华分布 在各大洲的 30 万人建立素质模型时，因为基数大、分布广，即使随便抽出几百 人做样本，做起来也很费周折。而中国好多企业做事往往很浮躁，既舍不得花 这么长时间，也舍不得花这么多钱。在这种情况下做素质模型，恐怕也是走形 式，不会有什么实际效果。 马斐葭：我感觉很可能是这些公司大部分都只从技术的角度去考虑，以为花一 两年时间把 Com pe ten cy Model 建立起来之后就万事大吉了。但是，如果 真正从为公司的未来挑选人才、培养人才的角度出发，单靠建立素质模型是不 够的，还需要花费大量的时间和精力去推行、运用，并随着环境的变化不断完 善。这样一来，可能要花上 5 年、10 年，甚至更长时间。 张伟俊：还有，建立 Com pe ten cy Model 也是一个专业化程度要求极高的 项目，而很多企业又不愿培养专业的执行团队。所以我认为，在企业还没有具 备一定的专业实力之前，最好不要做素质模型。如果实在想做，或许可以找咨 询公司帮忙。虽然他们不会 100%地帮企业量身定做，但总比企业自己边摸索 边建立的效果好。 马斐葭：确实如张老师所说，建立 Competency Model 的过程很复杂也很需 要专业知识和能力。对于人力资源部门来说，最重要是明确企业需要什么样的 人才，然后再考虑如何运用 Com pe ten cy Mod el 去发现和培养人才。模型 建立之初，HR 需要就素质标准与所有经理人员沟通，这便要求我们自己对它 有深刻的理解并能与员工实际的工作表现结合起来。这是一个从简到繁、再由 繁到简的过程。 张伟俊：所以，无论是自己动手还是外请援兵，一定要弄清楚 Com pe ten cy Model 的原理，一步一步地来，这样即使做出的模型并不完善，也可以依据已 经掌握的原理逐步修改。 张廷文：总的来看，要让素质模型建得好、起作用，有几个约束条件不能忽视： 一是与战略结合；二是目的明确，且与具体业务相结合；三是企业要发展到一 定阶段，具有一定实力；四是不能仅靠外部公司，内部要组织专业性团队，把 这个工具转换成员工能理解的行为，并对相关人员反复培训，规范素质模型的 使用。 选定建模方法 张廷文：在具备了以上前提条件的情况下，企业应该如何建立素质模型呢？有 什么具体的方法可以选择吗？ 张伟俊：经过 30 多年的发展，素质模型的构建方法也有了很多，这里我们谈最 常见的四种：归纳法、演绎法、外部标杆法和排除法。 归纳法：“少、慢、差、费”效果好 张伟俊：最早的做法就是“听目标人群讲故事”，学术界也叫行为事件访谈法 （Behavior Event Interview，BEI）。先确定绩效优异者和一般者的标准，然 后找出相应的员工做样本，再请这两组人讲故事。比如，最成功和最不成功的 故事各两个。从这些故事中把两组人各自的行为特征提取出来，找出绩优者具 有而绩效一般者没有或者较弱的行为特征，这些行为特征就是 Competency， 它们的集合就是素质模型；最后再找另外一组人进行验证，考察这个模型的交 叉效度。这就是归纳法。 这样得出的结论是站得住脚的，因为“实践是检验真理的唯一标准”。所以， 这也是一种非常有效的构建方法。但它具有“少、慢、差、费”的缺点，即样 本量小，需要花好几个月的时间和几百万块钱，做的过程很辛苦。这样做出的 素质模型可以说是奢侈品，须在企业具备了足够的实力和相应的基础后才能做。 马斐葭：联合利华采用的就是这种做法。我们发现，在模型中得分较高的人， 绩效结果都是较好的，说明模型对绩效的预测效果很好。 张伟俊：没错，联合利华的素质模型就是这种归纳法的典型代表。 演绎法：胜在牵引 张廷文：归纳法虽有缺陷，但效果有保证，华为当时也是这么做的。但这样做 也有两个问题，一是企业必须有积累，有经得起考验的“成功经验”；二是公 司赖以成功的条件在最近的将来没有大的变化，成功经验可以移值；像国内有 些国有大中型企业，在逐渐市场化的经济环境中，其原来高绩效者的行为在新 环境下就不一定能保证成功。 张伟俊：你说得很对。中国企业的管理水平和员工素质相对较低，从企业内部 选绩效优异者在一定程度上有点像“矮子里面挑高个儿”，本身就可能不足为 据；同时，中国的市场变化非常快，今年建立的模型明年就可能跟不上企业的 需要了。因此，仍然按照这个标准去推行肯定不适用。 于是找到一种简易方法——演绎法，就是从公司的使命、愿景出发，再到战略， 最后落到员工行为上面，逐步推导出来。首先，审视如果想实现企业的战略目 标，组织需要什么样的能力，然后看相应的部门需要什么业绩，最后看员工要 完成什么样的任务，需要具备什么样的能力与素质。这样，素质模型就自然定 义出来了。现在，国内做素质模型的企业大部分都采用这种方法。 张廷文：这种方法的效果如何？可能大部分企业在做的时候心中是没底的。 张伟俊：根据我的经验，用归纳法和演绎法建立起来的素质模型之间有 50%的 内容是重合的，另外的 50%各不相同。演绎法确定性差一些，但牵引性强一些， 能更多地反映企业的意愿，方向感强。 外部标杆法：兼顾前瞻与互补 张廷文：中国现在变化得很快，而且企业系统化思维的能力没有得到考验，确 定使命愿景与战略的能力，特别是分解为组织与个体目标、素质的能力没有得 到过验证。所以演绎的东西心中也实在没底，这个问题，我们应该怎么解决呢？ 张伟俊：这时，就需要企业向外看，即从外部找标杆，借鉴国外知名企业的做 法，看看他们的优秀员工身上具有哪些独特的素质，把这些素质和企业的实际 情况结合起来，让素质模型具有一定的超前性。比如中国移动看法国移动，看 他们那些优秀的人身上有哪些素质，然后结合进来考虑。 马斐葭：联合利华就遇到过这样的情况。所以，在做素质模型时，我们不仅考 察内部员工，还在外部选择了一些高绩效的个体，同时做访谈。这些外部个体 既有同行的，也有行业外的。筛选的条件很严格，比如相似的市场环境、同样 的战略、同样的产出，组织形态还要有一定程度的契合。另外，外部标杆公司 的增长要有持续性，如果只有一两年增长，或许马上就停止了，这就没有借鉴 意义。 张廷文：应该说，借鉴外部标杆企业的成熟经验确实是一种不错的方法。在我 看来，选择外部标杆时，还要考虑标杆企业素质模型与本企业的互补性。比如， 当初华为在选择外部标杆时曾经考虑过 IBM 和思科，最后选中了 IBM，主要考 虑到华为的员工本身就是一群“狼”，不乏冲劲、闯劲，缺的却是稳定、规范 的元素和稳健的作风，而 IBM 正好符合了这个特征，对华为而言形成了互补； 相对来说，思科和华为类似，标杆作用就不明显。 张伟俊：确实是这样，所谓标杆就是自己学习的榜样，向标杆企业看齐能够给 素质模型带来前瞻性和互补性。 排除法：简单易行效果差 张伟俊：还有一种相对比较省事的方法——排除法，即先列举出所有的素质， 然后大家权衡和排除。比如 40 个素质，首先拿掉 10 个最不重要的，再拿掉 10 个不太重要的，然后对剩下的 20 个进行权衡和排除，最后剩下的就是企业的素 质模型。 张廷文：这种方法我经历过，在排除的过程中，参与者会有激烈的讨论，组织 者也有全员参与的、民主集中的意思。但是，讨论多是即兴的，之后形成的看 似都认可的东西与自己也没有多大关系。加上公司在制度层面也没有保障，看 起来轰轰烈烈，但不经一驳，一看就知道是每个人五分钟做出来的东西，效果 也就不了了之。本身对这个问题没认识，内心深处不重视，谁做得便宜就找谁。 所以，这种方法建立的模型必定不太理想。那么，企业怎样结合自己的实际情 况来。 选择最适合的方法？ 张伟俊：应该说方法本身没有好坏之分，关键要看通过这个方法做出来的素质 模型能不能把优秀绩效和一般绩效区分开来。 实际上现在成功的方法都是综合 的，既有归纳又有演绎，还参照外部的标杆。就是要吸取各法之长，弥补单一 方法可能带来的缺陷。我在上海人才有限公司时，大部分都是这样做的。以自 己认准的方法为主，同时善于借鉴别人的东西，实际上这是一种思想方法。像 华为的任正非、万科王石等，我称他们为：崇洋不媚外！ 张廷文：实际上，联合利华的做法也充分体现了这一点：总体上用归纳法，同 时用快速成长的战略来演绎和牵引，并从外部甚至外行业找适合的标杆来做借 鉴。 马斐葭：想知道哪个方法最适合公司，就需要 HR 必须成为公司的业务合作伙 伴，第一要了解公司的发展方向、业务特点； 第二，做人力资源方面的专家，结合人力资源方面的知识为公司选择最合适的 方法。 做实建模步骤 张廷文：刚才在介绍方法时，张老师已经对归纳法建立素质模型的一般步骤做 了简单描述，那么，这中间需要注意哪些问题呢？ 张伟俊：首先要确定绩效优异者和一般者的标准。以管理人员为例，好领导和 差领导的差别并不仅体现在财务这类硬指标上，还体现在其他方面。比如，在 比较某家公司北京和上海两个分公司招聘主管的绩效时，同样需要招聘 80 个销 售人员的情况下，上海招了 50 个人，北京是 70 个，如果只看这个数据，那显 然上海主管的能力不如北京的。但如果考虑到上海的主管工作时间为 3 年，而 北京的已经做了 7 年，情况就不一样了。再综合其他因素考察，比如员工流失 率的差异， 如果上海是 5%，而北京的是 15%，这些数据就比刚才单纯的财务指标更有说 服力，更能反映真实的绩效，这样综合考虑软硬两个指标就能找出样本。 其次，建立素质模型，最关键的是要撇开“人”的因素。根据已经确立的绩效 标准找出满足条件的样本，之后再去访谈。访谈时一定要假设自己对被访者的 情况一无所知，就像白纸一样，这样才能抛开具体的个体，抽象出真正的素质 模型。 第三，做好数据采集工作。研究与实践证明，行为事件访谈法在采集素质模型 的数据上确实非常有效，很值得我们借鉴和应用。但中国企业的素质模型 90% 都不是用这种方法做出来的。 张廷文：在职位的选择上，有什么要求吗？比如华为主要为研发、市场和技术 支持三类人员建立了素质模型，因为这些职位上的人比较多，他们的业绩直接 关系到企业的绩效和竞争力。 张伟俊：在为联合利华做模型的时候，HAY 公司就把研发人员去掉了，因为素 质模型是个奢侈品，并不是所有岗位都需要它。情商、智商和专业技能在不同 岗位的素质模型中所占比例不同。对于一个领导者来说，情商占的比例最多也 最难测量，而智商和专业技能所占比例较小、相对容易测量（如图 1 所示）， 用素质模型恰恰能反映出这个领导的潜力如何；而研发人员可能正好相反（如 图 2 所示），直接测量专业技能和智商就行了；至于运动员，只需做个动作就 知道他行不行，没必要费那么大周折做素质模型。 张廷文：所以，建模过程要遵循基本原理，确定公司战略、确定部门或职能的 绩效要求、确定职位和绩优标准、确定模型建立的逻辑基础、收集整理相应资 料等步骤，都要踏踏实实一步一步去做，绝不能有偷工减料或捡现成的念头。 “用好”才“有用” HR：找准定位 逐步推进 张廷文：素质模型做出来之后，重要的是推动大家在日常工作中有效运用。但 是，中国大多数企业基本上只有做模型的人才能深刻理解它，才知道这个东西 是干什么用的，一旦这人跳槽，整个素质模型就没办法再推行下去了。当初， 联合利华是怎样推广执行的？ 马斐葭：在推动过程中，作为企业的战略合作伙伴， HR 要找准自己的定位， 一方面，要明确 Com pe ten cy Model 建立的方向和专业的模式，另一方面 要培养组织和人的能力，研究如何去运用它。 新模型里有很多新要求，需要和新任经理一一沟通。刚开始大家都觉得太难理 解，比较反感。后来，我就从那些用一两句话能解释清楚的素质点入手，和一 线经理沟通，告诉他们怎样搜集素质类别、怎样观察行为、怎样把结果描述出 来。为了便于大家理解和判断不同层级，我们对每项素质的每个层级的表现也 都整理了一些实例。等慢慢熟练之后，他们便愿意和我往更高的层面讨论，比 如如何判断一个行为到了哪个层级。所以，模型建立起来后，还需要 HR 组织 力量把它推行、运用下去，这是一个渐进的学习过程。 张伟俊：联合利华刚开始推行素质模型时，那些一线经理都不愿意看这个东西。 但是一段时间后，在 HR 想尽各种办法带动全体管理层参与后才逐渐得到推广。 全面铺开 慎用薪酬 张廷文：其实一个好的东西有没有用，关键要看有没有去用及如何去用。特别 是有没有让用的效果起到正向循环激励的作用。请二位谈谈如何在人力资源管 理各项工作中落实素质模型吧。 马斐葭：对企业来说，最重要的是把 Competency Model 融合到各项 HR 实 践中去。我们已将它应用到了招聘、培训和绩效发展中，比如我在中国推行时， 不仅与公司上下各级经理和员工做了培训和研讨会，还给负责招聘的人力资源 部门人员做了“行为面试法”的培训，教会他们怎样从面试中判别候选人的 “出众才能”。这个培训后来也推广到了部门经理。在经历了沟通、了解、应 用的过程之后，大家反而可以把这些行为标准转换成为和日常工作密切结合的 自己的语言，运用起来驾轻就熟。 张伟俊：联合利华的这套模型，主要分四个等级，每个等级都有详细的定义。 这些标准的界定可以帮助我们有效地判断一个人的素质、潜能等情况。比如在 去招聘时，提哪些问题能把相关的素质问出来，或者培养一个人要达到这级水 平还需要哪方面的能力，都是有规范的。有了素质模型后，招聘与选拔就有了 执行力。 马斐葭：我们在做大学生招聘时，因为他们没有什么现成的经验可判断，看的 就是 Com pe ten cy Model，这可以很好地预测他们未来的绩效。另外，在挑 选高级管理人才时，Competency Mod el 也为我们提供了一个非常有效的标 准，我们可以找专门的测评中心来测试这些候选人的素质在 Com pe ten cy Model 的几个方面分别达到了什么级别，是否具备领导潜质等。 比如，关于“成长的激情”这项素质在招聘中我们可能会问这样的问题：请告 诉我们一次在其他人都安于现状时，你想要将事情做得更好的经历。或者你曾 经做过的，任何超出了你能力范围的事情。你是怎样达到你的目标的？为什么 这样做是重要的？你在自己身上发现了什么是能帮助将来发展的？等等。 如果对方回答表现出“对于实现目标野心勃勃”、“持久并不厌其烦地克服出 现的困难”等特点，我们会认为这是可以正面加分的；如果对方回答表现出 “忙得忽视了寻找新的成长机遇，对于错过最后期限或者不能完成业务目标毫 不在意”、“满足于现状，不采取行动以提高绩效”等特点，我们会认为这是 一个负面表现，不应加分。 张伟俊：现在很多企业的培训，十有八九是在做无用功。就是因为没有根据素 质模型的要求去做，单靠用人部门凭感觉决定做什么培训是不够的，应该制订 一个统一的能力标准，让下属培训后填写，大家再和用人部门领导一起讨论， 哪些标准应该提高，哪些可以维持原样。否则，培训后，个人感觉可能很好， 对工作绩效的提高却没有实质意义。 还有，绩效管理中，制定考核指标要“软硬兼施”，综合考虑软硬指标。比如， 某一业务总监完成了财务指标，但他的下属却流失了 2/3，这说明他的“人际 敏感度”出了问题，尽管目前做得好，但不能保证以后不出问题。所以，硬指 标是被软素质决定的。 马斐葭：联合利华在做绩效管理时是结合 Competency Model 来做的。就是 在年初时设定一个绩效目标，除了财务指标外，还有一个发展模型。这个模型 遵循的一个原则是：每个人都有自己最主要的优势和发展方向，我们要让它发 挥得更好；同时还要找出自己的弱项或欠缺的地方，看哪些能够控制。所以， 每年都要制定一个重点发展计划，然后通过培训、辅导和其他方式，帮助员工 提高能力。到年终考核绩效时，首先看年初定下的发展计划有没有得到提高， 再规划下一步工作要怎么发展，从个人和公司的角度做一个全面的计划。 其实当初刚刚用 Competency Model 做绩效考核时也非常不容易，但坚持了 两年后，评价人已经熟练掌握这个模型的应用方法和步骤，区分起来也有了一 定经验，成效就开始显现了。 张廷文：以上可以看到，素质模型已经很好地应用到招聘、培训、绩效管理中 了，这在人力资源的四大模块中，还有一个薪酬模块没用到，为什么呢？我在 做销售管理时，曾多次发现一个销售经理工作表现很好，但客观原因导致他的 业绩不好；另一个经理虽然表现不怎么样，但由于他所负责的地区有市场突发 事件，业绩反而好得很。 张伟俊：千万不要把 Competency 用于薪酬，因为这对使用者的要求太高了： 一要对素质模型的标准吃的很透，二要铁面无私。弄得不好，效果适得其反。 好的方法如果不会用，还不如用笨办法，虽然有问题，但弊大于利。 张廷文：到这里，我们已经对素质模型的来源，建模过程和应用进行了一个比 较系统的沟通。非常感谢两位专家，我相信，这些对正在建设素质模型的中国 企业和 HR 经理人一定具有很好的借鉴价值。 后记 我们欣喜地看到，国内越来越多的企业在着力构建自己的素质模型，这是中国 企业积极追求进步的表现。然而，在企业构建素质模型时，一定要真正理解它 的基本原理及约束条件。否则，无视自身条件和管理基础而盲目出击的素质模 型，只能最终成为食之无味、弃之可惜的管理鸡肋。
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人力资源部年终工作总结及计划
20xx 年度人力资源部工作总结 20xx-12 主要内容 20xx 年贡献目标完成情况 存在的问题及需改进之处 2012 年主要工作计划 20xx 年贡献目标完成情况 关于战略人力资源 关于招聘 关于培训 关于员工关系 薪酬与激励 关于基础管理 制度建设与流程再造 关于战略人力资源 类别 战 略 类 年初计划贡献目标 工作汇报（完成情况自评：A完成、B基本完成、C未完、D 完成情况 情 况 说 明 主要考核认定指标/结果/程度 自评 提高管理效率，及时准确地提供决策的人 考虑投入费用过高,经部门协调并入信息化管理课采 D 力资源信息报告 软件中. 序号 起止时间 主要内容 1 6-12月 人力资源系统管理软件购买使用 2 7-10月 配合企划进行企业文化的开发与宣导 企业文化资料每月不少于2份，并进行企 业文化授课1-2堂。 A 3 3月、7月 加强目标与绩效管理，发挥制度功效 进行不同范围内的目标与绩效培训 A 计划 外 8/9-9/1 员工满意度调查 洞悉我们管理中存在的问题，探究每位员 工的真实想法和建议 A 调查人数159人， 6月-12月 提案管理及合理化建议 节能降耗，提高管理效率 B 合理化会议5次，有效建议400余份， 内刊的投稿近20篇,企业文化授课高效的团队 1。18绩效面谈，7。20生产系统工资考核培 关于招聘—招聘统计 招聘统计： 20xx 年共实现招聘 209 人，新进率 24% 其中离职 142 人，离职率 1 6% ； 实现人员净增 67 人，净增率： 8% 。 附表： 销售人员 现场工人 技术团队 售后人员 辅助岗 管理人员 总计 20xx 年各团队人员流动比较表 录用人数 离职人数 48 42 77 47 31 24 15 4 26 13 12 12 209 142 总人数 (至11.11.30) 189 322 99 64 95 88 857 注：管理人员包括：课长以上管理人员 + 普通管理人员 辅助岗包括：各部门文员 + 司机 + 食堂人员 销售包括：主机 + 冷却塔 新进率 25% 24% 31% 23% 27% 14% 24% 离职率 22% 15% 24% 6% 14% 14% 16% 关于招聘 --- 人员结构 2003—20xx 年度人员结构状况比较 分析： 1 、 2009—20xx 三 年中，公司人员结构 变化不大，工人队伍 与上一年度持平 , 销 售比例略有减少 , 服 务人员增长 1% 。 2 、管理人员所占的 1 0—11% 的比例中，普 通管理人员仅占 28% 左右，近七成为课长 以上管理人员。 关于招聘 --- 增离职状况 20xx 年度各团队人员新进、离职率比较图 40% 31% 30% 25% 20% 10% 24% 24% 27% 23% 22% 14% 15% 14% 14% 平均新进率 平均离职率 6% 0% 新进率 离职率 分析：新进比例最大的团队是技术团队，缘于离职率最高，多为离职补充，净增比例最大 的团队是售后服务，在离职率保持最低的情况下，人员净增 17% ，呈现了队伍稳定、素质提 升的趋势。 2009--20xx 年度整体新进、离职率比较图 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2004 2005 2006 新进率 离职率 37% 29% 24% 19% 19% 16% 分析：自 2009 年以来，新进率逐年降低，与今年相比， 2009 是技术团队充实最多的 一年， 2010 年是工人与销售队伍猛增的一年， 20xx 年各团队人员均有比例增多；离职 方面，今年较往年有所下降。 2010--20xx 年度管理人员离职部门分布状况 分析对象：除销售、工人之外。 10 25% 21% 8 20% 6 12% 平均离职率： 12% 4 2% 0 0 0% 1 2% 1 2% 1 12% 12% 15% 7% 5% 2 12% 5% 2% 1 10% 5% 5 2 2 离职人数 2 5 5 5 9 5% 3 0% 离职比例 分析：离职人员多集中在溴冷机、电制冷、工程服务、销售和冷却塔，销售部。其中 销售部离职集中在司机、文员等辅助服务岗，冷却塔技术人员离职多为淘汰，工程服务 集中在售后服务人员，值得注意的是溴冷机和电制冷，分别有五名核心技术人员离职。 20xx 年度管理系统增离职（率）部门分布状况 分析对象：除销售、工人之外。 20 250% 200% 16 200% 16 12 100% 15% 8 10% 4 4 0 150% 平均净增率 6% -33% 3 1 11 1 1 增补人数 7 -15% -15% 13% 7 -33% 22 1 2 1 2 离职人数 3 3% 13% 7 5 净增率 5 5 -33% 1 100% 0% 99 50% 0% 5 2 -50% 平均增补率 分析：离职人员多集中在溴冷机、电制冷、工程服务、销售和冷却塔，销售部。其中销 售部离职集中在司机、文员等辅助服务岗，冷却塔技术人员离职多为淘汰，工程服务集中在 售后服务人员，值得注意的是溴冷机和电制冷，上半年，分别有五名核心技术人员离职。 关于招聘 --- 简历统计 20xx 共收取简历 8153 份分布如下： 销售 49% ERP\网管 报关员 采购 企划类 电气 法务 翻译 工人 机械类 秘书 暖通 人事主管 人事部长 认证品保 售后 司机 文员 售 分析：销售简历最多，占总数的近一半，简历来源全国各地， 使用渠道 51job. 20xx 年，除销售外，共收取简历 4173 份分布如下： 认证品保 4% 售后 9% 司机 4% 文员 6% ERP\网管 报关员 2% 采购 2% 1% 企划类 7% 电气 5% 人事部长 1% 法务 2% 人事主管 3% 翻译 2% 暖通 4% 秘书 12% 机械类 18% 工人 16% 分析：本地人才中，机械类、普通秘书资源丰富，暖通类因本地高校没有本 科生，也资源紧张，另外对所有岗位的中层管理人员，普通缺乏。 关于招聘 --- 渠道分析 现场 3% 其他网站 17% 前程无忧 38% 内部推荐 1% 人才 13% 烟台人才 28% 分析：前程无忧面向全国招聘，人员素质佳，是实现销售人员录用的最佳渠 道；烟台人才是本地招聘的门户网站，是普通管理人员及技术人才的主要来源 网站，齐鲁人才是省内招聘的门户网站，但由于我公司今年开通时间短，仅半 年，因此简历有限，主要用于招聘中端管理人才及高端技术人才。 关于招聘 --- 费用分析 招聘费用： 20xx 年投入招聘费用如下： 前程无忧（半年 + 查阅）： 2000 元 齐鲁人才（半年）： 700 元 烟台人才（一年）： 1800 元 现场招聘（ 2 次）： 200 元 外地现场 300 元 共计： 5000 元。 共实现招聘 209 人。 关于培训与学习型组织推进 培 训 与 学 习 型 组 织 推 进 总结 8.29、 9.13、 10.14、 11月 12日共 26人参 1 5-10月 推进内部培训师 建设 部门学习的计划与执 行， 内部培训管理办法出台 A 制定《内部培管理法》，并于 10.21、 10.28、 11.4日行了六期培， 加部考。 2 3-12月 开展部门学习活 动，不同学习形 式的开发与推广 采用 2种以上的方式推 进部门学习 A “ 共一本 ” 行 30期，光盘推荐四套 ,集体学习 2次 在行 及提案学习 ,演的模式行 3 2-9月 规范新员工入职 出台新员工入职管理办 流程与培训体系 法（入职流程、培训课 建设 题确认） A 制作完成《新员工入职管理规范》及流程。开发《新 员工培训制度》，完善了《通识培训》课件，开发了 素养培训中《时间管理》《工作态度》《忠诚度》《 商务礼仪》《客户沟通》等课件，制作了〈新员工培 训教材〉初稿。 2012年开始推进 4 6-10月 规范销售新员工 企业文化与管理课程的 培训体系 开发与授课 A 课程开发授课《客户沟通》、《积极心态》、《商务 礼仪》 5 6-12月 协助完成现场作 培训的及时性及员工的 业的培训工作 稳定性 B 配合现行工资体系，现场的理论考试已经完成，形成 了能上能下的工资体系 A 2011年度培训次数 64次，培训人员 1328人，培用 80620， 2010年次数为 39次，培训人员 1073培训费用为 112950，同比分 别 增 长 84.6%,32.9%,费用降低 29.6%。采用 了读书、光盘、讲授式、案例式、体验式、操作式等 培训方式。 2-12月 培训 培训人数、培训次数、 培训费用、培训形式 关于培训—受训者分布 生产一线 48人 次 ,占 4% 外训 9人 次 ,占 1% 销售类内训 232 人 次 ,占 17% 管理者内训 170人 次 ,占 13% 培训总次数 :64 次其中“共读一本书” 30 总人次 :1328 次，新员工 119 人次，占 9% 。 内部培训师 104人 次 ,占 8% 读书培训 646 人 次 ,占 48 % 关于培训—培训费用 外训 14080元,占17% 销售类培训 39240元,占49% 内部培训师 26300元,占33% 管理类内训 1000元,占1% 总费用 :80620 元 . 分析 : 销售类培训三次 ,232 人 , 培训对象为所长、骨干销售人员。 内部培训 师培训七次， 104 人，培训对象公司 内部培训师，取证费用。管理类外训七次， 9 人。 关于培训— 2010/20xx 年度比较 培训次数 培训人数 培训费用 单位：元 分析：与上一年度比较， 20xx 年的 培训次数和人数均有所增加，培训费用 则下降 29.6% ，费用的下降缘于培训 的主体由 10 年经营层、课长以上管理 人员向普通管理人员倾斜。 关于员工关系 员 工 关 系 总结 5 2-12月 策略性人员访谈 在每周对管理人员进行 2-3人次访谈的基础 上，每月提交访谈报告 B 制作完成《新 员 工 访谈 制度》及流程，建立了相关工具： 《新 员 工入 职访谈 提 纲 》《 转 正 访谈 提 纲 》《 问题访谈 提 纲》《离职访谈提纲》《访谈预约卡》等，管理系统进行 了正式与非正式访谈 100人次以上，正式访谈列有记录 42次 提交 报 告 10份。 5 2-12月 开发出与销售人员沟通 销售人员的沟通 的有效途径（电话、网 渠道开发 络等） B 开发出与销售人员沟通的有效渠道主要有： 1.电话沟通平 均 100通 /月； 2.借助销售人员回公司之际进行面谈 70余人次 1 3-12月 建立访谈报告系 报告体系的预警性，问 统 题反馈及时 A 制定了反 馈 制度； 访谈问题 得到及 时 反 馈 ,避免了大的劳动 纠纷两次。 2 3-12月 7个工作日内将结果反 建立健全访谈反 馈被访谈人及时对一线 馈机制 员工关心的问题进行回 复，提高员工满意度 B 访谈 106人次，其中离职 66人次，其他 40人次。 3 3-12月 配合能率协会， 在访谈中，加强对 “ 活 对 “ 活力工厂 ” 力工厂 ” 的宣，提高 推进进行宣导。 劳动生产率 C 与能率协会有关的访谈有记录的为 12次 4 8--9月 通过访谈与问卷，了解 人力资源管理现 真实的企业管理状况， 状调查 企决策提供依据 A 制定《烟台荏原 2006年度人力资源管理现状调查问卷》， 配合问卷，进行了 100人次以上面对面访谈，形成了完整详 尽的《调查分析报告》。 2-12月 访谈人次、访谈内容、 职称管理、档案调转 A 访谈面谈合计 350余次，电话沟通 800余通，管理系统与生 产系统访谈比例达到 41%，其中离职面谈 160余次，访谈率 100%。有记录的为 108次。中 级职 称 评审 6人，初级 9人，没 有因公司原因的遗留手续。 员工关系 关于员工关系—管理系统与生产系统访谈比例 访谈350人次, 占公司总人 数41% 分析： 20xx 年度，管理系统与生产系统的访谈比例增至 41% ，接近于相 当每两人中即有一人接受了访谈，尤其对离职人员的访谈，共离职 142 人，访 谈 160 人次，访谈率 100% 以上，缘于对一个人的离职访谈了多次，包括与部 门长的沟通。 薪酬与激励 薪 酬 与 激 励 1 6-8 月 售 后 服 务 技 术 服 设 计 的 有 效 性 与 激 励 务人员薪酬设计 性 A 完善薪酬体系，使一线服务人员更稳定 2 3-7 月 推 进 工 激 励 方 式 尝 试 推 进 1-2 种 员 工 激 方法 励的方式方法 A 年初与溴冷机事业部敲定年底实行优秀员工等评比； 年中时逐步公司逐步实行合理化建议。 3 配合生产部门完 6-12 月 成 成 产 系 统 的 员 生 产 系 统 改 革 的 协 调 工能力等级及工 组织工作 资改革； A 现场员工实行合理的能力等级工资体系，体现了能力 、工作度和工等多方面的因素。 评选办法的有效性、 公正性 B 形 成 《 2011 年 度 优 秀 员 工 评 选 与 奖 励 办 法 》 并 予 以 执 行。 管理系统现有薪酬制 度调查，为薪资调整 提供依据。 A 制 定 《 烟 台 荏 原 20116 年 度 薪 酬 现 状 调 查 问 卷 》 ， 组 织 管理系统集中填写，并做成《调查分析报告》。 4 11-12 月 5 12 月 优秀员工评选 薪酬调查 关于基础管理 1 加 强 基 础 管 理 2 3 4 2-7月 编订员工手册 员工手册的使用性与完 整性 B 员工手册已编制结束，修正三次，在组织结构调整后，进 行修改后发行。 3-12月 每月招聘、 培、薪酬、考 勤、保等情 况，形成月 报 表准确率、及 时 、完 整 B 每月进行薪酬、考勤的月报及分析，对招聘、培训进行统 计 1-12月 部门内培训：制 定本位学 划，了解部门内 参与度、适用性与效果 其他至少一个岗 位的业务内容 A 岗位流程与相关制度的交流讨论，《笑着离开惠普》、《 蒙牛内幕》、《自动自发地工作》，一页纸报告等学习 7-12月 加与管理机构 的沟通 A 劳动监察、劳动仲裁、人才市场、医疗保险，避免了两次 劳动纠纷（保险金额、临时工），减免了近 2万档案管理 费 的合理避 制度建设与流程改造 培训 《新员工培训制度》 《内部培训师管理办法》 《光盘学习管理办法》 《部门学习管理办法》 培训流程、课件 流程 《入职访谈提纲》 员工关 系 《新员工访谈制度》： 《员工反馈制度》 其他 《转正访谈提纲》 《问题访谈提纲》 《离职访谈提纲》 《访谈预约卡》 《访谈录》 流程 《提案管理办法》 节能降耗类 《会议管理制度》 《员工手册》 补充 存在的问题及需改进之处 多项工作未形成月报，不能及时对工作状态进行分析总结改进； 各项目标的执行速度缓慢，未达到计划要求。 新员工入职不规范，新员工感受不到公司关怀； 员工在一个岗位上干很多年，容易产生岗位疲劳，而轮岗的前期 培训没开展； 员工提出的问题经常没有反馈，降低了员工工作积极性； 员工没有统一的行为规范，做事没有准则； 外界环境对公司人力资源的影响较大。 存在的问题及需改进之处 信息不能达到共享，造成有些工作重复做（如激励体系），有 些工作没人做（如提案推进时的信息传递）。 流程不健全，有些工作衔接不顺畅，部门间相互不理解办事程 序。 总结不到位，很多时候不能及时的对告一段落的工作做出总结， 来指导以后的工作。 管理监督与指导不到位，在日常工作中无记录 存在的问题及需改进之处 从思想上认识到报告的重要性；从行动上养成思考的习惯，每 月对工作作出分析总结；加强自身指导与管理能力学习，加大 对部门管理工作的监督指导力度；从制度上进行考核，对发生 错误进行及时处罚，让事情马上得到改正；加强对各部门的了 解，协助部门了解员工的胜任能力，为人力资源工作做好基础。 完善新员工入职管理办法，规范入职培训，提高入职率； 通过内部培训师的建设，积极开展岗位技能培训，为员工了解 相关岗位知识技能提供有效方式；培训效果跟踪是人力资源部 下半年工作重点。 建立反馈制度的基础上，积极开展员工访谈工作，提高员工满 意度； 存在的问题及需改进之处 做好基础工作，协助部门负责人，强化对部门职责与岗位职责 的分析与学习，分工明确。 在利用公司的网络平台，尽可能多的使信息共享的基础上，加 强部门间的沟通，及时向各部门说明事情的意义与需要的支持 与配合。 完善月报制度，每月及时对工作做出总结及问题的分析，在总 结中发现问题，解决问题，养成勤于思考，善于思考的良好工 作习惯。 加强日常管理，对下属的日常工作进行记录，在进行辅导的时 候，做到有据、有例。 合理化建议 开展“增收节支，节能降耗”活动，围绕完成 20xx 年经营目标， 认真分析部门与公司管理现状，主动查找成本虚高的原因，有针 对性地制定节能降耗目标和措施。从大处着眼，从细微之处入手； 全面发动，深入研究，细化管理，责任到人。获得合理化建议 4 00 余项，实施、落实的 70 余项，大大提高了管理水平，增强了 员工节约意识，降低了企业运营成本，预计本年度可直接节约费 用 200 余万员。 2012 年度工作计划 类别 基 础 流 程 与 制 度 的 贯 彻 实 施 序号 1 2 3 工 作 项 目 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 员工手册 部门职能和岗位职责的划分 流程与制度的沟通 考核认定指标 / 结果 / 程度 1-4月 结合新年度的组织变化，员工手册修正 内容的工具性 5-6月 定稿印刷 版面整洁、错误率低于 0.5% 1-4月 结合公司新的组织结构对部门职责进行全面分 析、与各部门长共同明确部门职责 分析力度和时间进度、职能 的全面性与衔接性 1-6月 结合部门职责对岗位职责进行核定 岗位职责的全面性与衔接性 1-12月 对部门职责与岗位职责的修订 及时性、有效性 1-2月 对部门的流程与制度进行梳理 流程制度的完整性与具体性 1-12月 在信息化管理的基础上，加强沟通 沟通的有效性、及时性 6-7月 以培训的形式，开展部门职责讲解介绍 介绍的清晰性 2012 年度工作计划 类别 序号 1 2 战 略 人 力 资 源 管 理 3 工 作 项 目 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 人力资源管理软件实施 建立员工职业生涯规划体系 完善公司管理人员的梯队建 设 4 完善竞岗机制 5 完善公司的绩效考核体系 6 内部培训师建设 考核认定指标 / 结果 / 程度 4-10月 人力资源管理软件招标、安装、使用 3-5月 对现有人力资源进行盘点 5-6月 分析现有人才开发使用情况及存在的问题 人力资源的数量、质量、结 构及分布状况 问题的准确性 6-8月 结合公司发展计划，开发员工成长路径 路径的有效性、可行性 8-11月 出台《员工职业发展生涯手册》 全面性，可操作性 6-7月 结合公司发展计划，规划管理人员晋升管理办 法 建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员 的培养 8-9月 应用效果 办法的有效性、可操作性 上级人员对办法的接受程度 9-12月 建立公司管理层后备力量档案 3-5月 结合公司的发展计划，出台竞争上岗办法 档案资料的全面性、可参考 性 办法的可操作性 6-7月 部分岗位试行竞争上岗 操作的公平性 1-4月 在满意度调查的基础上，收集员工激励办法 调查分析的准确性、预见性 5-6月 效估手册 手册的激励性、公正性 1-6月 对培训师开展培训 每月 1期技能培训 5-12月 培训师的课程开发与授课 每部门保证 1月授课 1期 2012 年度工作计划 类别 序号 1 日 常 工 作 2 工 作 项 目 员工关系管理 招聘 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 加强劳动法律、劳资关系、劳动合同、社会保 4-6月 障等方面的培训工作，规避劳动风险 处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促 1-12月 进内部沟通 4 培训 考勤及工资计算 培训的效果性 避免劳动纠纷 1-12月 完善员工访谈制度，加强访谈力度 访谈报告建议的可参考性 1-12月 配合职业生涯规划，积极配合员工的档案、晋 级考试等各项工作 员工满意率 80%以上。 1--12月 组织 日常招聘工作，完成招聘 计 划 1--12月 建立企业人才库 6--12月 持续改进招聘体系 ,进行结构化面试设计 1--12月 按照新员工培训体系，组织授课 ,并不断完善 3、6、7月 3 考核认定指标 / 结果 / 程度 5--12月 外厂培划与施 完成年度计划 95%、临时增 补 90%以上。 每月简历库清晰可查，不少 于 500份 /月 根据组织结构调整更加完善 程度 新员工培训率 95%以上，满 意率 80%以上。 可行性 全面开展企业内部培训师工作推进 ,开展部门技 每月培训不少于 2次 ,员工满 能培训 意率 70%以上。 6-10月 配合职业生涯规划 ,规范相应培训课程 1-12月 考勤纪律与工资核算 课程的合理性与可行性 考勤的准确性与可查性，工 资的准确率 2012 年度工作计划 类别 部 门 管 理 企 业 文 化 建 设 其它 序号 工 作 项 目 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 考核认定指标 / 结果 / 程度 日常工作的记录与辅导记录 的借鉴性、月报的及时性、 指导性 1 日常管理与月报管理 1-12月 严格按照月报要求完成当月工作报告 2 部门内部学习 1-12月 每天进步 1% 学习的持久性 3 部门费用控制 1-12月 合理的预算，有效的使用 预算的合理性，费用可控性 1 优秀员工评选 1-2月 优秀员工、优秀集体评选 激励效果 2 深入推进 “ 共读一本书 ” 活 动 1-12月 对周四学习分享中的心得体会，进行推广，能 转化成生产力、文化力的全面推广 学习心得提炼的精确性与推 进的可行性 6-12月 在部门长学习的基础上推进部门学习 部门学习方法的有效性 3-9月 在 “ 共读一本书 ” 的基础上推进《共同原景》 的学习，从理念上认识共同推进工作的重要性 部门长的认可程度与推进难 度 5-12月 在对学习的分享中共同推进员工与企业共同发 展的理念，并从提炼有效案例，编辑成册。 案例的典型、推进的持久性 3 推进 “ 共同愿景 ” 1 公司安排的任务 1-12月 公司临时安排的任务 完成率 2 部门需要的支持 1-12月 部门间工作的协作与支持 部门满意度 关于团队 每个人都是只有一只翅膀的天使， 只有我们拥抱在一起才能自在的飞翔！ 谢 谢 ！
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罗兰贝格及考核激励方案项目建议书标准模板
— 整体管理咨询 公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案 – 项目建议书 – 罗兰贝格 -1- SHA-4309-90099-01-03a 目录 页码 １ . 访谈摘要 2. 项目的内容、方法和阶段结果 3. 项目时间框架 4. 项目组织 5. 项目的价值 附录：项目成员 -2- SHA-4309-90099-01-03a 1. 访谈摘要 -3- SHA-4309-90099-01-03a 通过访谈 , 罗兰贝格加深了对＊＊公司项目的理解 • 问题的表现形式 战略方面 ( 纵向 , 横向 , 定位 , 方法 ) 结构 / 流程 ( 部门设置 , 流程设计 ) 激励机制 • 问题产生的原因 没有相应的经历 没有很好的总结 没有主次的辨别 • 对本次咨询的要求各有侧重 高层 / 中层 / 员工 -4- SHA-4309-90099-01-03a 2. 项目的内容、方法和阶段成果 -5- SHA-4309-90099-01-03a 通过沟通 , 我们对项目模块和内容进行了调整 , 主要是单独列出内外分析模快 , 并明确 战略规划模块的侧重 项目概览 1 3 2 内外分析 •特定行业 ( 投资项目 ) 市场的分析 •竞争对手的分析 •公司发展历史公司 •整体财务状况 •公司专有技术 / 竞争 优势 •公司组织结构 •公司资源分析 •公司存在问题调查和 分析 战略规划 组织结构和关键流程设计 4 考核激励方案 •公司核心能力的分析 •公司组织模式 •内外部分析 •特定细分市场 ( 投资 项目 ) 的评估 •总部职能部门设计 •薪酬体系 •公司内部集分权 •考核方案的制定 •所属单位的组织结构 建议（举例） •实施计划 •战略的构成要素 •战略管理的方法 •关键流程 -6- SHA-4309-90099-01-03a 内外分析是为了建立双方对公司理解的共识 , 为项目的下一步发展奠定基础 模块 1 ：内外分析 阶段结果 项目方法 • 内部访谈 – 公司管理层访谈 – 事业部负责人访谈 – 职能部门领导访谈 • 加深对公司的了解 , 得出对公司的诊断结论 • 进一步确定项目内容的侧重 • 外部访谈 – 行业主管部门访谈 – 行业专家访谈 – 国外案例基准研究 • 为后续内容的展开奠定基础 • 问卷调查 • 数据库 • 桌面研究 • SWOT 分析 • 基准分析 -7- SHA-4309-90099-01-03a 战略模块的重点是培养＊＊自己的能力 , 并在明确核心能力的前提下 , 明确将来的发 展方向 模块 2- 战略规划 阶段结果 项目方法 • 专题培训会 • 明确公司的成功因素和核心能力 • 研讨会 • 未来公司的远景和发展方向 , 包括 对公司投资项目的意见 ( 横向发展 ) • 专题指导 公司延伸发展的定位 ( 纵向发展 ) • 头脑风暴 • 桌面研究 • 公司战略要素的组成 • 公司战略的制定 \ 执行 \ 调整 -8- SHA-4309-90099-01-03a 组织结构和关键流程的设计是为了更好地实现公司战略 , 明确做事的职责和程序 , 提 高效率 模块 3- 组织结构和关键流程设计 项目方法 阶段结果 • 研讨会 • 总部与业务单元的关系 • 重点访谈 • 结构设置原则 • 总部与特定业务单元的组织结构 • 内部讨论 • 部门职责 • 岗位设置 • 主要业务活动的流程 预算 销售 财务管理等 -9- SHA-4309-90099-01-03a 设计新的薪酬体系，做到公司有承受力，市场上有竞争力，员工中有吸引力 模块 4- 考核激励方案 项目方法 阶段结果 • 内外访谈 • 制定具有竞争力的报酬体系（收入构成＼各部 • 薪酬调查 分的比例和数量） • 案例研究 • 公司总体薪酬规模估算（公司可以承受） • 研讨会 • 公司高级管理人员和业务骨干对考核激励的意 • 桌面研究 愿 • 考核激励的主要指标 • 业绩考核的组织和程序 • 过渡方案 - 10 - SHA-4309-90099-01-03a 3. 项目时间框架 - 11 - SHA-4309-90099-01-03a 罗兰贝格认为整个项目期限为 3 个多月（ 1 ） 项目时间框架 (1) 月 周 内容 1 1 2 3 2 4 5 6 7 3 8 9 10 11 12 4 13 14 15 16 5 17 18 19 20 21 22 23 项目启动 模块 1 ：现状评估 - 外部分析 - 内部分析 模块 2 ：战略规划 - 公司核心能力 - 公司发展方向 - 战略要素 - 战略制定 / 执行 / 调 整 启动会 中期讨论会或报告 最终报告 - 12 - SHA-4309-90099-01-03a 罗兰贝格认为整个项目期限为 3 个多月（ 2 ） 项目时间框架 (2) 月 内容 周 1 1 2 3 2 4 5 6 7 3 8 9 10 11 12 4 13 14 15 16 5 17 18 19 20 21 22 23 模块 3 ：组织结构和流程设计 - 公司组织原则 - 公司组织结构 - 所属单位结构建议例子 - 关键流程 模块 4 ：考核激励方案 - 薪酬体系 - 考核方案的制定 - 过渡方案 启动会 中期讨论会或报告 最终报告 - 13 - SHA-4309-90099-01-03a 4. 项目的组织 - 14 - SHA-4309-90099-01-03a ＊＊公司和罗兰贝格紧密合作是推动项目进展的关键要素 • 罗兰贝格创始人宋新宇博士和合伙人夏柳伟先生将承担罗兰贝格在该项目中的全面责任 • • • • 宋新宇先生将有 30% 的时间用于本项目 夏柳伟先生将有 60% 的时间用于本项目 梁利平小姐将有 50% 的时间用于本项目 丁维先生将有 100% 的时间用于本项目 • 4-5 位富有经验的咨询顾问全力参加本项目，绝大部分咨询顾问投入 100% 的工作时间 - 15 - SHA-4309-90099-01-03a 5. 项目的价值 - 16 - SHA-4309-90099-01-03a 项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案 (1) 项目结果 • 为＊＊解决战略定位（纵向 / 横向），即做什么，在哪些领域做，在此过程中，为＊＊将来自行制 定战略，提供方法和流程的演示 • 为＊＊提供清晰的、可以执行的组织结构方案，落实到具体的人事岗位上。相关的有 解决困扰企业的管理幅度和管理层次（扁平化）问题 总部和事业部协调（如市场策划、研发）问题 地域部门的作用和设置（北京办事处） - 17 - SHA-4309-90099-01-03a 项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案 (2) 项目结果 • 优化＊＊的管理流程，提高工作效率和协调程度 总部功能和事业部对接（如财务、市场策划、研发、生产、人事管理等） 质量控制 售后服务服务 项目管理 • 为＊＊提供有竞争力的，又能够促进业绩目标达成的薪酬激励方案和完善的绩效考核制度 薪酬制度 绩效考核 - 18 - SHA-4309-90099-01-03a 附录：项目成员简介 - 19 - SHA-4309-90099-01-03a 宋新宇 目前公司职位：首席代表 教育经历： 1979 年 -1980 年 1980 年 -1981 年 1981 年 -1987 年 1988 年 -1990 年 工作经历： 1991 年 -1993 年 1993 年 -1999 年 1999 年 - 现在 项目经验： 中国一大型进出口公司 欧洲一著名家电制造商 中国一家报纸 一大型中外合资企业 一上市公司 一食品处理机制造商 北京大学数学系 上海同济大学 德国科隆大学 德国科隆大学 留德预备班 工商管理硕士 经济学博士 德意志银行科隆分行 罗兰贝格国际管理有限公司 罗兰贝格文化交流有限公司 罗兰贝格管理有限公司 国际部顾问 中国区总经理 总裁 董事长 电子商务策略 销售及市场策划 发行策略 机构重组 兼并整合策略 可行性研究 专业能力：战略，组织，市场，合资企业机构重组，电子商务 , 投资 , 金融 - 20 - SHA-4309-90099-01-03a 夏＊＊ 教育经历： 1986 年 9 月 ---1990 年 6 月 复旦大学管理学院经济管理系 工作经历： 1990 年 7 月 ---1993 年 3 月 交通银行上海分行 信贷组长 1993 年 3 月 ---1996 年 8 月 正大国际财务有限公司 经理 1996 年 9 月 ---2000 年 4 月 罗兰贝格国际管理咨询（上海）有限公司 2000 年 4 月 --罗兰贝格文化交流有限公司 合伙人 罗兰贝格管理有限公司 项目经验： 世界前三位的家电企业之一 建立中国的营销体系 一家农用机械上市公司 兼并后的整合 一家全国性的进出口公司 战略和组织，目标体系和激励机制 一大型民营企业 控股组织的建立和管理流程设计 全国前三位的进出口公司之一 战略规划 上海一家大型商业集团 购物中心概念和布局设计 上海商业主管部门 零售商业发展规划和管理框架 经理 专业能力：战略、组织、人事、管理流程 行业能力：消费品、进出口、贸易、金融 - 21 - SHA-4309-90099-01-03a 梁利平 目前公司职位：北京办事处总经理 教育经历： 1991 年— 1994 年 1999 年— 2000 年 工作经历： 1994 年— 1995 年 总裁助理 1995 年— 1999 年 1999 年至今 北京师范大学 澳大利亚 La’trop 大学及北京人事局 英语教育专业 在职 MBA 毕业 Haggai 协会北京办事处 罗兰 - 贝格国际管理咨询 ( 上海 ) 有限公司北京办事处 北京罗兰贝格文化交流有限公司 上海罗兰贝格管理有限公司北京办事处 人事咨询顾问 总经理 总经理 项目经验： 一世界大型工业空调设备制造商 一欧洲家电制造商 欧洲一著名家用电器制造商 一欧洲机械工具合资公司 人事政策 薪酬激励 管理团队寻找 寻找副总经理 专业能力 : 组织、人力资源、薪酬激励 行业能力 : 消费品、化工、机械、汽车 - 22 - SHA-4309-90099-01-03a 丁维 目前公司职位：高级咨询顾问 教育经历： 1987 年 9 月 ---1991 年 6 月 中山大学电子系自动控制专业 1998 年 9 月 ---2000 年 6 月 清华大学经济管理学院 工商管理硕士 (MBA) 工作经历： 1991 年 7 月 ---1993 年 3 月 南方四通广州公司 工程师 1993 年 3 月 ---1998 年 7 月 广州联合交易股份有限公司 经理 2000 年 3 月 ---2000 年 9 月 e-DAS.com 首席营运官 2000 年 10 月 --罗兰贝格文化交流有限公司 罗兰贝格管理有限公司 项目经验： 希望工程 e-DAS 战略和组织体系 创业企业、电子商务 专业能力：公司战略、组织、运营管理 行业能力：电子商务、金融、家用电器 - 23 - SHA-4309-90099-01-03a 朱 斌 目前公司职位：咨询顾问 教育经历： 1998 年 9 月 --- 现在 上海交通大学 管理科学与工程系 经济学硕士 1994 年 9 月 ---1998 年 7 月 上海交通大学 国际金融系 工科学士 计算机科学与工程系 工科学士 工作经历： 1998 年 4 月 ---1998 年 12 月 上海亚洲商务投资咨询有限公司 项目经 理 1999 年 7 月 ---1999 年 12 月 罗兰 . 贝格国际管理咨询（上海）有限公司 项目助理 2000 年 6 月 --罗兰贝格管理有限公司 咨询顾问 项目经验： 大型民营集团 组织结构和管理流程设计 一食品生产商 欧盟市场进入战略 洗衣机厂商 潜在收购方和战略投资者 商业银行 贷款可行性分析 专业能力：企业组织、国际金融、投资评估 行业能力：消费品、金融 - 24 - SHA-4309-90099-01-03a 王 荣 目前公司职位：咨询顾问 教育程度 1994 年至 1997 年 工作经历 1997 年 8 月至 1998 年 2 月 工程师 1998 年 3 月至 1999 年 2 月 1999 年 3 月至 2000 年 4 月 2000 年 5 月至今 西安建筑科技大学 工业自动控制专业 香港森泰电子集团 工程部助理 深圳文鼎实业有限公司 市场销售 台湾磐仪科技（深圳）有限公司 总经理助理 罗兰贝格网络信息有限公司 上海罗兰贝格管理有限公司深圳办事处 专业能力：销售、生产质量控制 行业能力：自动控制、工业计算机 - 25 - SHA-4309-90099-01-03a
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