员工晋升评估表
员工晋升评估表 编号： 姓 员工员 现任岗位 晋升岗位 所在部门 现有职称 拟晋升职 名 出生年月 毕业院校 专业 最高学历 目前所在岗位工作目标完成情况：（直接主管填写） 以下由评估人填写 分值标准 能力评估内容 5分-超越 4分-完全 3分-基本 岗位要 达到岗位 达到岗位 求 要求 要求 2分-需要 1分-需要 发展 大力发展 1.影响他人的技巧：有效运用一套方法和技巧与他人交流，得到 认同，从而促使他人完成或超值完成预先的设想。 2.团队合作：在其部门和整个公司都能发展和保持强有力的合作关 系。 3.精力旺盛程度：良好的精神面貌；同时也能唤起他人的热情和激 情。 4.业务知识：熟知专业知识，不但能将其熟练的运用到实际工作中 ，还能不断的创新和发展，不断提高公司的效益。 5.分析能力：以广泛策略，采用全面分析性思维，创造性地找出解 决复杂问题的方案。 6.勇于承担风险：在潜力效益显著但收获却不稳定的地方，愿前往 参与决策和行动。 对该员工改进之处建议： 对该员工培训建议： 综合意见： □同意晋升 □不同意晋升 评估人签名： □同意有条件晋升 日期： 注：本表适用于课长级（含）以上人员晋升评估；由晋升人员的直接主管、晋升岗位涉及的部门负责人及行政副总或常务副总以上管 理层填写（一个人的晋升评估最少应有直接主管、行政副总或常务副总填写的共两张表）。
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公司员工晋升管理制度范本完整版
员工晋升管理办法(草案) 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司 —环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考 员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力 资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复核 总裁/副总裁 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 公司经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期：
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完 成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工人。 2 3 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工 作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设计师。 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技能经验和 4 小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组长。 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专业技能经 5 验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人、 项目 经理、项目设计师。 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企 = - 业级管理经验的高层管理人员。 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性 质的不同而定。 等级 要点描述 1 传递，包括接收指示、汇报结果等。 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维 护与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调 解等。 4、 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、 方案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推 动重组方案实施、跨部门业务协调等。 得分 + = - 要素三：解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不 同类型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 等级 1 要点描述 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两 个解决方法中选择一个。 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修 改。 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的 + 得分 = - 结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测， 并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路， 确定企业发展方向和战略。 要素四：创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 + 得分 = 要素五：计划能力 体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任职者在一定范围 内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺 = - 4 序，指导内部员工制定工作计划。 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 要素六：对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影 响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 = - 二、薪资体系以及薪酬等级标准拟定 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 总经理 副总经理 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 1 3000 4500 岗位津贴 2800 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 高级一级 工龄津贴 薪酬标准 其他津贴 10300 绩效奖金 备注 部门经理 5 2200 2000 1400 5600 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 中级二级 7 1200 1400 800 3400 8 1200 1100 700 3000 9 1000 800 400 2200 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 普工 15 800 300 0 1100 试用期 16 800 0 0 800 中级三级 组长、项目 设计师、技 工 专 员 、 助 理、二级技 工 一般生产员 工 初级一级 依据考核结果核定 后勤 17 门卫 三、员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等 人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 若不同行政级别对应 的技术级别存在相重 情况，则低一级行政 级别区间最高工资等 级对应上一级行政级 别最低工资等级 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效 考核。 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督 和检查，确保绩效考核的公正、公平。 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训 练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同 级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半） 度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 岗位级别 工作业绩 能力 品性 学识 经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 70 10 10 10 普通员工 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员 工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的 考核取证、修改工作。 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可 参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据 ； 年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。 附表 1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 被考核人姓名： 月 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20 分 工作质量 良好、有保证 15 分 （20 分） 有小失误 10 分 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 （20 分） 按计划完成 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 5分 （5 分） 方法稍好、效率尚可 3分 业绩 （50 分） 日起至 得分（分） 备注 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作，超额完成目标 8分 （8 分） 合理安排工作，基本完成目标 5分 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 7分 能力 激励力 知人善任，下属工作积极、突 （30 分） （7 分） 出 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问 7分 （8 分） 题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 （7 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 （10 分） （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 部属尊重度 尚能让部属信服 3分 （5 分） 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 学识 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （10 分） （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 小计 事 病 婚 合 受奖加分： 分 考核人 签字/日期 娩 丧 计： 日 休 公 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 迟 分 签字/日期 复核 签字/日期 附表 2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 被考核人姓名： 月 项目(分) 业绩 日起至 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20 分 工作质量 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15 分 （20 分） 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 工作数量 超额完成生产任务 20 分 （20 分） 按计划完成生产任务 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 得分（分） 备注 （60 分） 工作方法 方法得当、效率高 10 分 （10 分） 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 （5 分） 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作，完成部门目标 7分 （7 分） 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问题 7分 （7 分） 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 （6 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能力 （20 分） 协作性 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 （10 分） 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 学识 缺乏，无管理 0分 （10 分） 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 合计 事 病 婚 娩 合 受奖加分： 考核人 计： 丧 日 分 签字/日期 休 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 公 签字/日期 分 复核 签字/日期 附表 3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 被考核人姓名： 月 项目(分) 日起至 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 工作质量 产品工艺制作质量合格、有保障 10 分 （14 分） 产品工艺制作质量尚可、有小失误 6分 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 0分 工作数量 超额完成 14 分 （14 分） 按计划完成 10 分 基本完成 6分 得分（分） 备注 部分完成 0分 工作方法 得工艺制作要领、效率高 14 分 （14 分） 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 自我工作检查 在领导督促下进行质量检查 10 分 （14 分） 偶尔有自我工作质量抽查 6分 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 （14 分） 准时完成 10 分 有时准时 6分 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 （5 分） 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 理解力 工作能举一反三 7分 （5 分） 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 业绩 （70 分） 能力 （10 分） 品性 （10 分） 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 （5 分） 能基本遵守生产秩序 3分 一般，有较小的违规行为 1分 学识 违反公司制度，违规行为较多 0分 （10 分） 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 合计 事 病 婚 娩 合 受奖加分： 考核人 计： 丧 日 分 签字/日期 休 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 公 签字/日期 分 复核 签字/日期
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员工晋升评估表
员工晋升评估表 编号： 姓 员工员 现任岗位 晋升岗位 所在部门 现有职称 拟晋升职 名 出生年月 毕业院校 专业 最高学历 目前所在岗位工作目标完成情况：（直接主管填写） 以下由评估人填写 分值标准 能力评估内容 5分-超越 4分-完全 3分-基本 岗位要求 达到岗位 达到岗位 要求 要求 2分-需要 1分-需要 发展 大力发展 1.影响他人的技巧：有效运用一套方法和技巧与他人交流，得到 认同，从而促使他人完成或超值完成预先的设想。 2.团队合作：在其部门和整个公司都能发展和保持强有力的合作关 系。 3.精力旺盛程度：良好的精神面貌；同时也能唤起他人的热情和 激情。 4.业务知识：熟知专业知识，不但能将其熟练的运用到实际工作中 ，还能不断的创新和发展，不断提高公司的效益。 5.分析能力：以广泛策略，采用全面分析性思维，创造性地找出解 决复杂问题的方案。 6.勇于承担风险：在潜力效益显著但收获却不稳定的地方，愿前 往参与决策和行动。 对该员工改进之处建议： 对该员工培训建议： 综合意见： □同意晋升 □不同意晋升 评估人签名： □同意有条件晋升 日期： 注：本表适用于课长级（含）以上人员晋升评估；由晋升人员的直接主管、晋升岗位涉及的部门负责人及行政副总或常务副总以上管 理层填写（一个人的晋升评估最少应有直接主管、行政副总或常务副总填写的共两张表）。
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员工晋升考核管理办法
员工晋升考核管理办法 一、目的 为建立公平、公开、公正的员工晋升渠道，激励员工努力上进，提升公司绩效，特制定本晋升制度。 二、适用范围：适用于本公司全体员工。 三、管理流程： 1、员工晋升由员工本人提出申请，由主管部门和行政部门进行审核，报总经理核准。本条适用员工转 正、 晋职、晋级、变岗等审批流程。 2、降级、降职、辞退由员工主管部门提交报告，行政部门进行审核，报总经理核准。 3、员工晋职、变岗、离职一经批准的，3 个工作日内完成工作移交。 四、员工晋升发展阶梯 1、纵向发展阶梯：部门普通员工一级-－普通员工二级---普通员工三级---组长---部门主管或助理－-部 门副经理---部门经理-—高层管理-—董事会-—股东。 2 横向发展阶梯：当员工觉得现工作不适合时，可根据自身特强，在公司内重新选择合适的岗位，再依据 新岗位管理职位晋升。 五、员工晋升条件 晋升类别 晋升条件 职位晋升需同时符合以下条件： 1、任职要求：担任现有职位 1 年（含）以上（不含试用 期）； ２、培训要求：上年度参加各类培训满 20 次（以行政部备 案 职位晋升 的为准）； 3、综合考评要求：综合考评分在 90 分以上， （晋职） 且最近 6 个月的 月度 KPI 不低于 85 分；详见综合考评明细 表。 综合考评＝业务水平（70％）＋能力素质（10％）＋组织纪 律（10％）＋团队合作（10％） ４、年度或半年度主要目标任务已完成； 5、职位条件：申请人已达到待晋级职位的岗位任职要求。 薪资晋升同时具备以下条件： 1、时间要求：入司 6 个月以上（不含试用期）； ２、培训要求：上半年度参加各类培训满 10 次（以行政部 备 薪资晋升 案的为准）； 3、综合考评要求：综合考评分在 90 分以 （晋级） 上，且最近 6 个月的 月度 KPI 不低于 85 分；详见综合考评 明细表。 综合考评＝业务水平（70％）＋能力素质（10％）＋组织纪 律（10％）＋团队合作（10％） ４、年度或半年度主要目标任务已完成。 内部调岗同时具备以下条件： 1、时间要求：在现有岗位工作满 3 个月（不含试用期）； 2、通过变岗前部门经理、和变岗后部门经理的同意； 内部调岗 （变岗） 员工晋升综合考评表 备注说明 １、职位晋升是指：不同职位之 间的晋升，即实现从员工-－组 长--主管－部门经理（含部门副经 理）-－部门经理以上职位之间的 职位升迁，前提是公司具备空缺职 位。 ２、员工在晋升到上一职位 时，原 则上需经历为期 1--3 个月的试用 期，试用期期间薪资不变，试用期 合格方可转正。 公司不支持员工单独调薪，员工的 工资调整由行政部统一组织，每年 组织两次。分别为每年的 3 月份和 9 月份。 1、变岗后原则上需经过 1--3 个月 的试用期，试用期间薪资不变，合 格后按照新的薪资标准执行。 2、申请人若无变岗后岗位工作经 历的，原则上从变岗后岗位的最低 级薪资标准开始执行。 3、试用不合格的，退回原岗位或 另行调配。 类别 考核标准 考核责 任人 实际分值 业务水平（70％） 严格按照月度 KPI 考核表和年度考核 行政部 前 6 个月平 表 执行。 均 分 1、品德良好，得到员工和客户的尊 ×70％ 重； 2、工作中无虚假行为； 能力素质（10％） 3、能力突出，超额完成工作目标及任 部门经理 实际得分 务； 4、学习能力良好，善于学习优秀的管 理经验和技术经验。 1、无旷工、月迟到早退无两次以上； 2、遵守公司一切规章制度；无不良记 组织纪律（10％） 录； 3、无损害公司、部门利益言 行政部 实际得分 行； 4、服从分配、任劳任怨； 5、不打人骂人。 1、团结友爱、员工及客户关系良好， 无损害他人行为； 2、乐于助人，主 团队合作 动承担工作以外的目 标和任务； 部门经理 实际得分 （10％） 3、无客户投诉行为； 4、协作精神好； 5、工作主动，能主动与上级分担。 综合评分 （100％） 备注（其他特殊奖 罚情况） 行政部 备注 最近 6 个月的月度 KPI 不 低于 85 分。 本项得分低于 6 分的， 不 予晋升。 本项得分低于 6 分的， 不 予晋升。 本项得分低于 6 分的， 不 予晋升。 以上四项之和 综合考评分在 90 分以 上 予以晋升 考评说明：１、所有的岗位变动、薪资变动原则上应符合上述条件，因工作表现优秀，且有发展潜力的， 经总经理特批后，可提前晋职或晋级。 ２、每位员工在一个年度中薪资上涨不超过两次。若因绩效原因薪资下调超过两次的，则无偿辞退。考核 若有虚假状况的，即取消当年的晋升资格。 ３、员工变岗、晋职的，原则上需经历为期 1--3 个月的试用期，试用期期间适用原工资，试用期合格后方 能转正。转正后的工资参照员工的绩效考核和薪资制度执行。若试用不合格的，延长试用期或退回原岗位。试 用期最长不超过 6 个月。 4、员工变岗、晋职一经批准，员工应在 3 个工作日内完成工作移交，各职能部门调整相应权限。 六、晋升审批权限设定 １、所有员工的晋升需经总经理核准有效。 ２、职能部门经理及以上职位的变动经总经理报董事长审批后有效。 七、降级、降职、辞退处分 １、公司坚持岗位能上能下的原则，若员工出现以下状况的，则公司将视程度予以降级、降职、辞退。具 体如下： （1）连续 4 个月目标任务完成达不到 80%或 KPI 考核连续 3 个月分低于 80 分的； （2）不遵守公司规章制度，在制度执行中有多次违犯和虚假行为的； （3）泄露公司技术机密、重要文件和资料或制度的； （4）有挪用公款、徇私舞弊、行贿受贿、私自交易行为一经发现的； （5）无故连续旷工 2 天或一年累计旷工超过 5 天的； （6）工作期间擅自离岗、影响工作开展的； （7）严重违反劳动纪律，聚众闹事的； （8）工作疏忽而使公司蒙受重大经济损失的； （9）在外兼营与公司业务相关工作、影响公司利益的； （10）违反治安管理条例或刑事犯罪的； （11）煽动怠工或罢工者，经查实的； （12）散播不利于公司的谣言者，经查实的； （13）有其它违纪行为的； ２、公司坚持职位、薪资能上能下的用人原则，任何员工都有晋升和降 级的机会和可能。具体如下： （1）任何员工在最近 6 个月的 KPI 记录中，有 3 个月（含）以上低于 80 分的或年度考核分在 80 分以下的 或连 续 4 个月未完成目标任务的 80%的，则职位和工资均下降一级。若该员工岗位等级已是最低级的，则留待 观察一 个月，若观察月的考核仍低于 80 分的，公司剑予以无偿辞退。 （2）在职位晋升中，若存在试用期，试用期不合格的，则不予以转正，视情况延长试用期或退回原岗 位。 （3）如员工具备晋升条件而无应晋升的职位空缺时，则先晋升薪级；待职位有空缺时再晋升职位。 八、其它 本制度经总经理签核后自发布之日起实施。 九、附件： １、员工转正、晋职、晋级、变岗审批流程及表单 ２、降级、降职、退审批流程及表单 员工转正（晋职、晋级、变岗）审批流程 序号 报审部门 报审流程 1 申请人 填写《员工转正、晋职、晋级、变岗申 请表》要求内容与依据准确、完整。 2 3 4 5 6 审核时限 考评办法 如申报内容虚假、不真实的、不具备 变动条件，仍申请上报的或申报内容 不完整的，则不予晋升。 □申请人达到转正或变岗要求，同意 如申报内容虚假、不真实或未达到变 部门经理意 □申请人未达到转正或变岗要求，不同 1 个工作日 动条件仍审核上报的、申报内容不完 意 见 整仍审核上报的、收件后一个工作日 □若属晋职、晋级，需填写《员工综合 未回复意见的，则扣当月 KPI5 分。 考评表》 □申请人达到转正或变岗要求，同意 如申报内容虚假、不真实或未达到变 □申请人未达到转正或变岗要求，不同 行政部审核 1 个工作日 动条件仍审核上报的、申报内容不完 意 整仍审核上报的、收件后一个工作日 □申请人达到晋职、晋级条件，需填写 未回复意见的，则扣当月 KPI5 分。 《员工综合考评表》 如申报内容虚假、不真实或未达到变 分管副总核 □同意晋升； 1 个工作日 动条件仍审核上报的、申报内容不完 □不同意晋升。 注明理由。 批 整仍审核上报的、收件后一个工作日 未回复意见的，则扣当月 KPI5 分。 □同意晋升； 总经理核准 1 个工作日 □不同意晋升。注明理由。 行政部、 备案、更改薪资。 1 个工作日 财务部备案 员工转正、晋职、晋级、变岗申请表 申请人 变动性质 □转正 所在部门、岗位 □晋职 □晋级 □变岗 入司时间 □其他 □ 在试用期，本人已连续 个月达到 分以上，并确认已达到 转正要求； □ 本人担任现有职位 1 年（含）以上（不含试用期）； □ 本人上年度参加培训满 20 次（行政部备案的为准）； 晋职 □ 本人最近 12 个月的月度 KPI 不低于 85 分（综合考评由行政部计 算）。 □ 本人的年度或半年度主要目标任务已完成； □ 本人已达到上一职位的岗位任职要求。 □ 本人入司 6 个月以上（不含试用期）； □ 本人上半年度参加培训满 10 次（行政部备案的为准）； 晋级 □ 本人最近 6 个月的月度 KPI 不低于 85 分（综合考评由行政部计 算）。 □ 本人的年度或半年度主要目标任务已完成； □ 本人已达到上一职位的薪资要求。 □ 本人在现有岗位工作满 3 个月（不含试用期） □ 因公司业务发展需要和个人职业发展需要，申请变岗即从 变岗 部门 岗位变岗至 部门 岗位，已经过变 岗前、后部门经理同意。 根据公司批准的部门岗位级别划分标准：原属 部门 岗位 级别的任职资格，月薪 元；现已具备 部门 岗位 级别的任职资格，月薪 元；若有试用期的，试用期工资为 元/月，试用 个月。（行政部填写） 自 年 月 1 日起享受该级别薪资待遇。(当月 10 日之后申请的，从下个月 起 实施）。（行政部填写） 部门经理： 行政部审核： 主管副总核批： 总经理核准： 转正 申请依据 申请岗位级别 变动起始时间 申请人： 员工综合考评表（总分 100 分） 类别 考核标准 按照月度 KPI 考核表和年度考 核 表执行。 前 6 个月平均分 业务水平（70％） ×70％ （有年度考核分的按照年度考 核） 1、品德良好，得到员工和客户 的尊重； 2、工作认真负责、 工作中无虚 假行为； 3、工作 能力素质 能力强，超额完成工作 目标及 任务； 4、刻苦学习，善于学 （10％） 习优秀的 管理和技术经验。 5、能及时解决本职工作存在的 困难。 组织纪律 （10％） 1、月均无一次旷工或两次迟到 早退现象 2、严格执行公司的 各项规章制 度 3、无发生损害 公司或部门利益 的言行 4、积 极参加公司或部门的各项 活动 5、无任何违法违纪行为 考核责任人 评分 备注 行政部 最近 6 个月的月度 KPI 考核不低于 85 分。 本部门 本项得分低于 6 分 的，不予晋升。 行政部 本项得分低于 6 分 的，不予晋升。 团队合作 （10％） 综合评分 （100％） 备注（其他特殊奖罚 情况） 1、与员工及客户关系良好，无 损害他人行为 2、乐于帮助他 人，主动承担工 作以外的目标 和任务 3、服从分配，听从安 排 4、无客户投诉行为 5、不计个人利益、以大局为重 本部门 DCRC 部 本项得分低于 6 分 的，不予晋升。 行政部 综合考评分在 90 分以 上予以晋升
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员工晋升推荐表
员工晋升推荐表 员工基本信息 姓名 部门 入职时间 学历 专业 年龄 职位 职级 推荐人 工作述职报告 1、 上年度主要业绩指标完成情况及关键业绩 2、 上年度工作存在问题及原因分析 3、 本年度主要业绩指标及重点工作计划 4、 核心竞争力提升的策略 5、 本年度团队建设及人员管理情况（管理通道填写） 6、 本年度团队建设及人员管理策略及措施（管理通道填写） 7、 个人能力提升计划 8、 意见和建议 评价、推荐意见 直接上级意见： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 部门负责人意见： 分管领导意见： 年 月 日
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员工晋升审批表
人员晋升审批表 员工基本信息 姓名 部门 学历 职位 晋升方式 职级 入职日期 年 月 日 □晋级□晋等 拟晋升职位 晋升前薪资 专业 晋升职级 建议薪资 直接上级 调薪比例 生效日期 申请晋升理由描述: 附个人工作情况概述（包含但不限于个人情况简介、岗位职责、业绩、优缺点、工作规划及能力提升计划等） 部门负责人意见： 签名： 日期： 分管领导意见： 签名： 日期： 人力资源部意见： 签名： 日期： 总裁意见： 签名： 日期：
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6-员工岗位晋升积分制考核办法
员工岗位晋升积分制考核办法 各职能部门、各境外机构： 为进一步完善国际公司员工职业发展通道，制定科学合理的人才选拔制度， 营造公平、公正、公开的选人用人环境，建立能上能下的岗位变动机制，深化 三项制度改革，根据《中国水电基础局有限公司干部选拔任用管理办法》，制 订本办法。 第一条 考核原则 （一）公平、公正与公开的原则。 （二）量化考核与定性考核相结合的原则。 （三）能力、业绩与群众认可并重的原则。 （四）360 度全方位考核的原则。 第二条 考核时间与周期 每年上半年组织岗位晋升进行考核，考核周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日。 第三条 考核范围 申请晋升副总师及以下岗位的员工。 第四条 组织机构与职责 （一）成立组织机构 1、成立国际公司岗位晋升工作委员会 组长：总经理、党委书记 成员：其他班子成员 2、岗位晋升委员会下设岗位晋升工作办公室 主任：人力资源部主任 成员：其他职能部门主任、人力资源部及纪委办公室工作人员 （二）职责分工 1、国际公司岗位晋升工作委员会负责审批岗位晋升考核办法，审议通过 年度考核方案、岗位晋升人员名单。 2、岗位晋升工作办公室负责起草岗位晋升考核办法，负责考核工作的具 体实施。 3、各职能部门负责对本部门员工工作表现进行考评评分，负责提供与本 部门业务相关的量化考核积分依据。 4、各境外机构负责对本机构员工工作表现进行考评打分，核实员工申请 岗位晋升量化考核积分依据。 第五条 任职资格 （一）基本条件： 1、遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度，愿与公司国际业务共 同发展。 2、能认真履行岗位职责，勤勉敬业，求真务实，在本职岗位上取得明显 业绩。 3、具有良好的职业素养和履行岗位必备的专业知识和能力。 4、年龄 50 周岁以下，身体健康。 （二）各级岗位任职条件： 1、业务员二： （1）具有大学专科及以上学历； （2）具有半年以上工作经历，试用期满考核合格。 2、业务员一： （1）具有大学本科及以上学历和初级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员二 1 年以上工作经历。 3、主办三： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员一 1 年以上工作经历，具有岗位所需要的管理工作 经历。 4、主办二： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办三 1 年以上工作经历。 5、主办一： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办二 1 年以上工作经历。 6、副主任二： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办一 2 年以上工作经历。 7、副主任一： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任二 2 年以上工作经历。 8、主任： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任一 2 年以上工作经历。 9、副总师： （1）具有大学本科及以上学历和高级及以上专业技术资格； （2）具有从事主任 2 年以上工作经历； （3）具有某一专业领域的突出优势，专业技术水平高。 （三）破格晋升条件 破格晋升的员工应当德才兼备、群众公认度高，且符合下列条件之一者， 可以申请越级晋升或者突破部分任职资格条件晋升： 1、在关键时刻或者承担急难险重任务中经受住考验、表现突出并做出重 大贡献。 2、在条件艰苦、环境复杂、潜在亏损严重的项目工作中实绩突出，经济 效益明显提高。 3、在管理和科技方面创新取得成果，获得集团公司或省部级及以上科技 进步奖、先进工作者等奖项或荣誉。 4、具有硕士研究生及以上学历，同时具备较高的专业技术能力和外语交 流水平，工作业绩突出。 破格晋升应从严掌控，须满足岗位晋升的基本条件，不得越两级晋升。 第六条 考核办法 采用量化考核与定性考核相结合的方式进行，两者考核总分作为岗位晋升 的依据。 （一）量化考核 量化考核采用积分制，分为加分指标和扣分指标两类。具体积分办法如下： 1、积分周期：积分周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日，员工在积分周 期内取得的积分作为当年量化考核的得分。下一年度申请岗位晋升的，重新积 分，上一年度的积分自动清零。 2、积分指标：员工学历、职称、本岗位工作时间、先进荣誉、管理/科技 创新、执业资格、关键事件、成本节约、境外工作经历、工作业绩等 10 项分 项指标分别进行积分。 （1）学历（P1）：是指员工取得的国家认可的最高学历（含后续学历）， 以有效学历证书为依据。研究生积 8 分、本科积 5 分、专科积 2 分，专科以下 学历不积分。 （2）职称（P2）：是指员工通过考试、评审、认定等方式取得的并经公 司聘任的专业技术资格，以聘任的文件为依据。高级职称积 6 分，中级职称积 4 分，初级职称积 2 分，积分就高不累加。 （3）本岗位工作时间（P3）：是指员工在本岗位（级）的工作年限。自 国际公司下文聘任的原始岗位时间开始计算，每满 1 年积 3 分，取整数。申请 转岗的员工此项积分按照新岗位聘任时间开始重新计算。 （4）先进荣誉（P4）：是指考核周期内员工个人获得荣誉称号，以表彰 文件为依据。获得国际公司荣誉积 2 分，公司级荣誉积 3 分，集团（省部）级 及以上荣誉积 5 分，各项积分就高不累加。 （5）管理/科技创新（P5）：是指考核周期内员工在参与管理、科技方面 的研究创新，并取得成果。员工公开发表公司认可的管理、科技论文每篇积 1 分，参与科研课题每项积 1 分，获得公司级优秀施组、技术总结、投标书、论 文每项加 1 分，获得公司级科技进步奖每项积 2 分，获得集团（省部）级科技 进步奖每项积 5 分，获得发明、专利每项积 5 分。积分可累加，本项 1 年最多 积 10 分。 （6）执业资格（P6）：是指考核周期内员工通过正规渠道、经统一考试 取得的公司认可的执（职）业资格，认可的执业资格范围以公司有关执业资格 的文件规定为准。 国际执业资格、注册土木工程师、注册咨询工程师、注册会计师、一级注 册结构工程师、一级建造师、一级建筑师每项积 3 分；其他执业资格每项积 2 分。积分可累加，本项 1 年最多积 10 分。 （7）关键事件（P7）：是指考核周期内员工在关键时刻挺身而出，采取 合法合规的措施，为公司挽回（减少）损失或获得利益每 10 万元积 1 分，本 项积分 1 年不超过 10 分。积分申报时应提供书面证明材料，并量化在关键事 件中采取积极措施后为单位减少损失和获得利益的金额，由所在境外机构或职 能部门出具正式的鉴定意见。 （8）成本节约（P8）：是指考核周期内员工独立（牵头）提出重大技术 革新、管理创新或方案改进等为公司节省成本每 10 万元积 1 分，本项积分 1 年不超过 10 分。考核时应提供书面证明材料，并量化成本节约的金额，由所 在境外机构或职能部门出具正式的鉴定意见。 （9）境外工作经历（P9）：是指员工考核周期内在境外工作的月数（取 整数），回国休假时间不积分。考核周期内境外工作时间每满 1 个月积 1 分。 （10）工作业绩（P10）： ① 境外员工：根据员工考核期内在境外机构担任职务的责任大小、所在项 目业绩考核结果不同进行积分。此项积分个人仅需申报所在岗位基础分值，工 作业绩积分由岗位晋升工作办公室根据国际公司对境外机构的年度考核结果进 行计算。积分规则如下： 工作业绩积分=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数。 不同岗位基础分值为：经理 15 分，副经理 12 分，主任 8 分，副主任 6 分， 主办 3 人，业务员 2 分。 一级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×100%； 二级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×90%； 三级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×80%。 一级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×100%； 二级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×90%； 三级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×80%。 担任境外机构班子成员职务的，以公司和国际公司下文聘任为依据；担任 其他职务的，以境外机构聘任文件为依据。年度内在代表处和项目部兼职的， 积分就高不累加。年度内在境外机构担任多个职务的员工，积分按照任职时间 长短加权计算。执行经理或常务副经理按照项目经理标准积分，项目群内项目 点现场经理按副经理标准积分。 ② 本部员工：工作业绩积分按照年度考核结果进行积分，此项积分由岗位 晋升工作办公室根据员工月度考核得分进行计算排名确定积分。考核周期内月 度绩效考核平均分排名第 1 名积 5 分，第 2-3 名积 3 分，第 4-6 名积 2 分，第 7-10 名积 1 分，其他人员不积分。员工在本部出勤时间不足三个月的，本项 不积分。 ③ 员工考核周期内在本部和境外机构均有出勤的，积分按照任职时间加权 计算。 3、扣分指标（D）：员工严重违反单位规章制度被通报批评尚未达到解 除劳动合同条件的，每次扣 10 分，违反劳动纪律和规章制度造成不良影响的 每次扣 2 分；员工所负责的工作在上级检查中出现不合格项的，每项扣 2 分； 员工所负责的年度重点工作，未完成的每项扣 2 分；履职不到位，发生质量、 安全事故造成经济损失的，每损失 5 万元扣 1 分，造成 100 万元以上损失或有 人员重伤、死亡事故的，取消两年内岗位晋升的资格；被上级单位、合作伙伴 等投诉，经核查情况属实，每次扣 2 分。 4、计算考核得分： 量化考核得分（M1）= P1+ P2+ P3+ P4+ P5+ P6+ P7+ P8+P9+ P10- D 5、量化考核程序： 量化考核由岗位晋升申请人自主申报，填写《量化考核积分申报表》（附 件 1），并提供有效支撑材料原件或者扫描件，由国际公司岗位晋升办公室审 核确定有效积分，报岗位晋升工作委员会批准。 （二）定性考核 定性考核采用 360 度考核方式，对员工本年度工作业绩表现进行评价打分。 首先由员工本人撰写年度工作业绩总结材料，提交给岗位晋升工作办公室，整 理汇总后发给考评员打分。从工作态度（15 分）、工作能力（20 分）和工作 成效（15 分）三方面进行考核评分。考评员由项目经理部、职能部门、职工 代表和国际公司班子成员组成。 1、考核指标及评价标准如下： 评价项目 工作态度 工作能力 评价标准 分值 代码 工作积极主动、尽职尽责，服务热情、周到，主动解决问 题。 5 Q1 严格遵守各项规章制度和劳动纪律，无违规违纪行为。 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 工作质量高，满足公司各项规章制度和规范等要求。 5 Q7 工作效率高，能制定合理的工作计划，全面履行岗位职 责，完成上级交代的各项工作。 5 Q8 工作数量饱满，一直处于满负荷状态。 5 Q9 合 计 50 M2 注重团队协作，以大局为重，与团队成员相互协作、配合 默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解决各种紧急问题和复 杂问题。 专业技术能力强，能利用所学知识处理各种专业技术难 题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力强。 工作成效 2、考评人及其权重： （1）境外员工晋升考核： 考评人 权重 备注 境外机构 30% 境外机构对本项目申请人进行考 核打分。 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行考 核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进行 考核打分。 （2）本部员工晋升考核： 考评人 权重 备注 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行 考核打分。 职工代表 30% 职工代表在职代会期间对本部 工作人员进行考核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进 行考核打分。 3、计算考核得分： 定性考核得分（M2）= Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9 （三）考核得分汇总 考核总分(M)= M1+ M2 第七条 考核结果应用 （一）申请晋升主办一及以下岗位的员工，按照同一岗级考核总分高低进 行排序，考核总分排名在本岗级前 50%的员工作为岗位晋升人选。 （二）申请晋升副主任二及以上岗位，考核总分在本岗级排名前 40%的员 工，作为后备人选，国际公司根据中层管理岗位空缺情况进行填补。 （三）考核总分在本岗级员工中排名前 2 名、所有员工中排名前 10 名， 具备越级晋升的资格，每年度员工越级晋升名额控制在 5 名以内，由岗位晋升 工作委员会审议确定最终越级晋升人选。 第八条 考核纪律 （一）岗位晋升申请者须保证申报资料的真实可靠，一经发现弄虚造假者， 取消两年内岗位晋升的机会。 （二）岗位晋升者所在职能部门、境外机构应保证对其申报材料出具真实 客观的鉴定意见，并保证定性评价打分的客观公正。 （三）不准在考核过程中进行拉票、贿选等影响考核评分人的违规行为。 （四）不准在考核过程中营私舞弊、打击报复。 （五）对拟晋升的员工，在考核过程中发现问题线索具体、情节严重的， 进行调查核实，问题未查清之前，不得做出岗位晋升的决定。 第九条 退出机制 建立管理岗位退出机制，施行管理岗位免职、降级制度。员工有下列情形 之一，被认定为不适宜担任现岗位职务的，应及时予以调整，根据不同情况实 施免去职务或降级使用： （一）违反国家和地方法律法规或公司规章制度，对单位造成重大负面影 响的。 （二）工作不负责任、不敢担当、缺乏激情、意志涣散，工作态度不端正、 服务意识差，群众意见较大，经教育提醒没有改进的。 （三）不能有效履行岗位职责、按要求完成工作任务，负责的工作经常处 于滞后状态或出现重大失误的。 （四）品行不端，违背社会公德、职业道德，造成不良影响的。 （五）其他不适应担任现岗位的情形。 第十条 附则 （一）本办法由国际公司党政联席会议审定，自文件印发之日起施行。现 行其他规定与本办法规定不一致的，按本办法执行。 （二）本办法由人力资源部负责解释。 附件：1、量化考核积分申报表 2、定性考核评分表 附件 1 量化考核积分申报表 一、个人基本情况 姓名 参加工作 时间 所在部门 及岗位 性别 最高 学历 年龄 现职称 所在境外机构 及职务 任职 时间 聘任 日期 年 二、积分申报情况 1、学历积分 自评得分 审 核 得 分 （P1） 申报积分 依 据 2、职称积分 自评得分 审 核 得 分 （P2） 申报积分 依 据 3、本岗位工作时间积分 自评得分 审 核 得 分 （P3） 申报积分 依 据 4、先进荣誉积分 自评得分 审 核 得 分 （P4） 申报积分 依 据 5、管理/科技创新积分 自评得分 审 核 得 分 （P5） 申报积分 依 据 6、执业资格积分 自评得分 审 核 得 分 月 日 （P6） 申报积分 依 据 7、关键事件积分 审 核 得 分 （P7） 自评得分 申报积分 依 据 8、成本节约积分 审 核 得 分 （P8） 自评得分 申报积分 依 据 9、境外工作经历积分 审 核 得 分 （P9） 自评得分 申报积分 依 据 10、工作业绩积分 10.1 境外员工(个人仅需填报自评岗位基础分值) 自评岗位基础分值 审核岗位基础 分值 所在境外机构 年度综合考核 系数 工作业绩积分(=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数) 10.2 本部员工（须在在本部出勤 3 个月以上方可纳入年度绩效考核排名） 员工月度考核平均分排名 工作业绩积分 10.3 工作业绩积分加权计算结果（P10） 工作业绩积分=境外工作业绩积分/12×境外出勤月数+本部工作业绩积分/12×本部出勤月数 11、扣分指标 自评扣分 审核扣分（D） 扣 分 依 据 三、积分合计（ P1+P2+P3+P4+P5+P6+P7+P8+P9+P10-D） 自评得分合计 审核得分合计 （M1） 注：请将积分申报原始依据材料（文件、证书、说明报告等扫描件）附在后面。 申报人签名： 审核人签名： 附件 2 定性考核评分表 被考核人姓名 所在岗位 所在部门（境外机构） 评价项目 评价标准 工作积极主动、尽职尽责，服务热 分 得分 评价 值 代码 打分 5 Q1 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 情、周到，主动解决问题。 工作态度 严格遵守各项规章制度和劳动纪律， 无违规违纪行为。 注重团队协作，以大局为重，与团队 成员相互协作、配合默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解 决各种紧急问题和复杂问题。 工作能力 专业技术能力强，能利用所学知识处 理各种专业技术难题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力 评价意见 强。 工作完成质量高，符合公司各项规章 5 Q7 5 Q8 5 Q9 50 M2 制度和规范等要求。 工作效率高，能制定合理的工作计 工作成效 划，全面履行岗位职责，完成上级交 代的各项工作。 工作数量饱满，一直处于满负荷状 态。 得分合计（Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9） 评分人签字：
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岗位发展通道方案
XXXXXX 公司员工发展通道方案 一、设立原则 为契合企业战略发展的人才需求，规范和激励员工职业发展，给员工提供多通道职业发展 路径，特制定本方案。 激励导向原则：员工发展通道的设立以激励优秀人才为导向，给予较大的发展空间。 公平性原则：规范员工的职业发展路径，建立公平的人才发展机制。 差异化原则：通过发展通道的设立体现出员工的差异化，即相同岗级随着工作表现的不同 同样体现出差异。 二、通道设置 结合公司实际情况，借鉴现代企业人力资源体系相关经验，公司设立多维度、立体化的员 工发展通道。 具体分为纵向、横向、深度发展，具体见附件-员工立体发展通道。 1、纵向发展通道 纵向发展通道是指以职级为维度的员工发展通道，即各部门内的岗位发展线条，从下至上 由专员、主管、副经理、经理四个岗位组成，员工有机会从该通道进行发展。 2、横向发展通道 横向发展通道是指跨部门的同职级为主的员工发展通道，员工有机会从事其他部门的相关 岗位工作，拓展工作经验和专业能力。 3、深度发展（薪档）通道 深度发展通道是指岗位不变，通过岗位价值实现的不断提升，在岗位内进行专业化的深度 发展，员工可以选择在自身岗位不断提升工作能力和工作业绩，以实现薪档的调整。 三、流动规则 1、纵向流动规则 纵向流动规则包括向上和向下流动。本规则内向上和向下流动适用于部门经理以下人员的 岗位降级，部门经理的向下流动以及拟向部门经理的向上流动另行规定。 （1）向上流动 向上流动即岗位晋升。一般要求拟晋升岗位存在空缺时才可执行。 员工只可进行一个职级的晋升，不可越级晋升。 拟晋升人员需一定的考核在目前岗位工作 3 年以上，连续 3 年内考核结果均在 B 级以上,且 至少存在一个 A 才可提名。专员晋升主管可根据实际情况放松年限至两年。 晋升总体工作由人力资源部组织，部门经理进行提名后，由分管领导审核、人力资源部出 具意见，总经理签字确认。 人员晋升确认后，薪档设置以与原薪酬相近原则入档，一般取高于现有薪酬并最接近的档 为新岗位的薪档，实际操作中，可在此基础上再上升一档，由总经理最终确认。 （2）向下流动 向上流动即岗位降级，分为自动下调和申请下调。 拟降级人员在本岗位的薪档已经下调到最低一档后，考核结果显示仍要下调薪档的，则自 动进行岗位下调，由人力资源部直接进行操作并通知被降级人员。 申请下调一般由部门经理进行申请，部门经理如认为该员工难以达到本岗位的要求，可直 接向人力资源部进行申请下调，人力资源进行考察、出具意见，由总经理最终确认。 降级后的薪档设置一般取低于现有薪酬并最接近的档为新岗位的薪档，实际操作中，可在 此基础上再下调一档，由总经理最终确认。 2、横向流动规则 横向流动指跨部门进行流动，分为主动和被动两种形式。本规则适用于部门经理以下人员 的横向调整，部门经理的调整另行规定。 主动调整需拟调整岗位存在空缺时才可执行。以个人申请为主，一般在空缺岗位公开后， 由个人进行申请，并经本部门经理和拟被调入部门经理同意后进行调岗，由人力资源部具 体组织。 被动调整有两种情况，一种是公司领导根据公司实际发展情况进行人员调整；一种调整是 该人员岗位难以胜任或匹配进行调整。第一种情形直接由人力资源部组织并进行实际操作 。 第二种情形一般由部门经理进行申请，人力资源部出具意见并建议拟被调入部门，再由人 力资源部与拟被调入部门经理进行沟通确认，拟调入部门经理期间可对该人员进行面试考 察。拟被调入部门经理不接收的，该人员原则上予以辞退。 主动调整人员进行跨部门调岗一般职级和薪档保持不变，但要求连续 2 年内考核结果均在 B 级以上,且至少存在一个 A 才可申请。其中专员调岗可根据实际情况放松年限，最低一年。 被动调整的第一种情况进行跨部门调岗一般职级和薪档保持不变。被动调整的第二种情况 进行跨部门调岗一般岗级不变，但薪档下调。 3、薪档流动规则 职级 战略发展 部 加 盟 拓 展 部 销 售 部 商 品 管 理 部 基地建 设部 财务部 质量管理 部 综合部 人力资源 部 审计监 察部 经 理 级 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 副 经 理级 副经理 副 经 理 副 经 理 副 经 理 副经理 副经理 副经理 副经理 副经理 副经理 拓 展 主管 营 建 主管 业 务 主管 品 类 主管 基地建 设主管 财务主 管 质量管理 主管 党群主 管 后勤主 管 薪酬绩效 主管 审计主 管 主 管 级 战略投资 主管 风控主管 企划主管 信息化主 管 信息化专 员 拓 展 专员 营 建 专员 业 务 专员 采 购 专员 开 发 专员 采 购 内勤 基地管 理专员 基地管 理内勤 销售会 计 采购会 计 费用会 计 出纳 质量检验 专员认证 管理专员 行政专 员 人事招聘 专员 审计专 员 专 员 级 薪档流动规则包括上调和下调。薪档调整适用于部门经理和各部门所有员工。 薪档上调的条件规定：年度考核结果为以下两个条件任意一个薪档均上调一档，连续 2 年 考核为 2 个 A 或连续 3 年考核为 2B1A。 薪档下调的条件规定：年度考核结果连续 2 年考核均为 D，薪档下调一档。 薪档上调或下调后考核等级视为清零，重新计算。 注：具体岗位的设置需要根据公司发展情况进行调整（可能存在增减），本表中部门岗位 目前并为设置，主要从发展通道的完整性上考虑进行了标识，员工的实际职业发展还需要 根据公司的岗位规划来进行操作。
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华为公司职类、职种、职级体系的划分和职业发展通道设计
华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分 前言 一、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为 5 个族），第二 层次称为类（共有 51 个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需 要所做的一些职位罗列。 二、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持 一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类 申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。 三、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选 取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经 理选取“销售类”。 2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/ 营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理 类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 专业.整理 . 第二部分 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 二、营销族 （一）销售类 （二）产品类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 三、专业族 （一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 （二）IT 类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 专业.整理 华为公司职位类别划分 . 4、规划控制 （三）流程管理类 （四）财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计 ② 办事处会计 5、审计 6、金融 （五）采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务 （六）人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理 专业.整理 . 6、员工关系 7、综合 （七）项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理 （八）产品数据管理类 1、BOM 管理 2、技术文件管理/标准化 （九）销售管理类 （十）投标商务类 （十一）合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收 （十二）质量管理类 （十三）监控类 （十四）订单管理类 （十五）行政类 1、秘书 2、行政管理 专业.整理 . （十六）法律类 （十七）广告宣传类 （十八）编辑类 （十九）基建类 （二十）医务类 四、技术族 （一）系统类 （二）软件类 1、主机软件 2、网管软件 3、服务器软件 4、数据库软件 5、增值业务软件 6、装备软件 7、信令/协议软件 （三）硬件类 1、单板软件 2、单板硬件 3、光器件 4、装备硬件 5、器件 （四）测试类 专业.整理 . 1、软件测试 2、硬件测试 （五）机械类 1、结构 （六）技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务 （七）特殊技术类 1、ASIC 数模 2、ASIC 数字 3、CAD 4、SI 5、RF（射频） 6、算法技术 （八）专项技术类 1、EMC 专业.整理 . 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护 （九）技术管理类 （十）资料类 1、资料开发 2、资料编译 （十一）制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装 PE 4、试制 5、工业工程 6、设备 ME 7、维修 （十二）电源技术类 1、电源技术 2、配电 五、操作族 （一）事务类 1、事务工 ① 房管员 专业.整理 . ② 清洁工 ③ 信函投递员 2、事务员 ① 录入员 ② 话务员 ③ 统计员 ④ 文控员 ⑤ 非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员 ⑥ 会议室接待员（市场） ⑦ 客餐管理员（市场） ⑧ 签单员 ⑨ 下单员 3、文员 ① 文员（秘书系列） ② 财会文员 ③ 文档管理员 ④ 人事信息管理员 ⑤ 产品合同处理 ⑥ 合同审定 ⑦ 合同核算员 ⑧ 参观接待员 （含导游员） ⑨ 信息员 专业.整理 . ⑩ 导游员 ⑾ 机要文档管理员 4、科员 ① 采购助理 ② 助理会计 ③ 督察员 ④ 科员 ⑤ 机房管理员 ⑥ 礼宾调度员 （二）司机类 1、礼宾司机 2、内部司机 （三）保安类 （四）基层管理类 1、话务科科长 2、信函科科长 3、保卫科科长 4、接待业务主任 5、车间主任 6、库房主任 7、IQC 检验科长 8、市场退货管理科长 专业.整理 . 1 9、接收分流科科长 10、出货验收科科长 11、工段长 12、组长 （五）现场工程师类 1、通用设备工程师 2、IQC 检验工程师 3、生产现场检验工程师 4、技术文控工程师 5、动力工程师 （六）技术员类 1、技术员 ① 软件编程员 ②SMT 编程员 ③ 设备技术员 ④ 焊接技术员 ⑤ 品管技术员 ⑥ 调测技术员 ⑦ 工艺技术员 ⑧ 成套技术员 ⑨ 安全管理科科员 ⑩ 核单员 专业.整理 . ⑾BOM 数据管理员 ⑿ 专职变卖员 2、计调员 ① 调度员 ② 计划员 3、药房管理员 4、实验室（库房）管理员 5、审计员 （七）装配类 1、装配Ⅰ ① 包装工 ② 送料工 ③ 母板装配 ④ 接收部拆卸工 ⑤ 压件 ⑥ 拉手条装配 ⑦ 压接、铆接 ⑧ 成型 ⑨ 插件 2、装配Ⅱ ① 焊工 ② 装配工 专业.整理 . ③ 电缆加工 ④ 部件装配 ⑤ 老化 ⑥ 外观修理 ⑦ 叉车工 3、装配Ⅲ ① 整机装配 ②EDFA 装配 （八）调测类 1、调测Ⅰ ①ICT ② 线体 ③FT ④ 母板测试 ⑤ 软件拷贝 2、调测Ⅱ ① 产品部件测试 ② 单板调测与维修 ③ 维修工 ④ 中试实验员 3、 调测Ⅲ ① 维修工程师 专业.整理 . ② 整机调测 （九）物料类 1、物料员 2、理货员 3、退货验收员 ① 原件管理员 ② 退货管理员 4、监控员Ⅰ 5、监控员Ⅱ （十）检验类 1、IPQC ① 母板检验 ② 电缆检验 ③ 外协检验 ④ 焊接检验 ⑤SMT 检验 ⑥ 印制板检验（含 IQC 印制板检验） 2、OQC 3、IQC ① 元器件检验 ② 计算机检验 ③ 结构件检验 专业.整理 . 4、PQC 5、FQC （十一）设备操作类 1、SMT 设备操作 2、波峰焊设备操作 3、清洗机设备操作 4、自动铆接机设备操作 专业.整理
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员工职业发展规划表模板
培 养 毕业 毕业 员工职业发展规划表 填表时间： 姓名 性别 大专 男 岗 位 类 别江西城市职业学院 现况 目标任务 文凭类 本科文凭 无 技术员 无 助理工程师 文凭 执业 职称类 无 工程师 无 高级工程师 目 学校 资格 标 职位 培 养 计 划 介绍下自己的专长 证类 提升 房建市政工程部 职员 计划完成时间 已完成 多学习，多动手，丰富实践经验 阅读该方面书籍 发展人脉关系网，利用业余时间参加培训 在现场多学习，多动手，丰富实践经验， 认真读书 二级建造师 无 二级建造师增 项专业 无 一级建造师 无 一级建造师增 项专业 注册造价 一级建造师取得后 无 造价员 未打算 职员 所学专业 房屋建筑工程 实现目标的相应 措施、手段 已在武汉理工大学报名学习 时间 无 无 入职时间 二级建造师取得后 丰富实践经验，认真读书 利用业余时间参加培训 未打算 部门副经理 工程师 人品人缘好，交际能力强 发展人脉关系网，充实自己 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 在工地现场能学到一些书本上看不到的东西，充实自己， 为以后独立开发项目做准备。 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 一般员工-部门副经理（分公司副经理）-部门经理（分公司经理） 请详细介绍自己短期、中期和长期职业发展设想 短期：取得二级建造师，做项目经理。中长期：成为公司的骨干，拥有独当一面的能力 员工签署： 部门领导意见： 填写指导： 1. 本表格在员工 与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员 工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2.“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取 得过资格认证的所有专业。 3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、 技术技能，指应用专业知识的能力，有证
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腾讯技术族职业发展通道标准
腾讯公司 技术职业通道标准 （试用稿） 腾讯 TVM 项目组 . . . T1 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 能够进行就事情论事 有效沟通评估要素： 的沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 能够适应公司正面的 影响力评估要素： 影响，并为项目和职 结果影响 能范围决策提供有用 ----在工作中立足于产品，服从产品需要， 信息对决策产生一定 有较强质量意识，符合所从事工作的成本/ 影响 质量/客户满意度/一次性做好的要求； ----按计划完成工作目标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的 技术建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方 面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划 的更改、运作问题的分析和解决等提供可供 参考的信息； 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决 . . . 策较快理解，并以此指导本职实际工作； 组织氛围（技术）影响 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工 作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体 现于工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的 项目组技术工作氛围建设 参与技术合作，能够 指导/合作/协调评估要素： 协调个人与周边人员 下属培养 工作，并告诉新员工 ——可向新员工传授工作经验和心得； 心得 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进 行技术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知 识、产品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传 口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保 密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 . . . ——在对周边部门的工作中注意应用协作技 巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 业务导向 能够为部门或项目分 持续业务贡献评估标准： 配给自己的业务作出 ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任 持续的贡献 务和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的 产品技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整 个项目组工作计划及成本目标，在主管或二 级以上工程师的指导下制定可行性较强的本 职工作计划，合理安排本职工作范围内各项 事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快 适应变动； 能够在 T2 以上人员指 ——职能范围内完成工作文档； 导下解决问题，并避 解决问题评估标准 免同样问题发生 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解 决业务范围内的子模块问题； . . . ——独立处理和解决系统例行的问题和操作 问题； 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的 安排或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决 所从事产品中存在的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 能够识别和关注自己 ——避免重复犯同样的错误； 的内部和外部客户 客户导向评估标准： 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和 外部客户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 知 识 的 深 能够学习和运用本职 知识的宽度评估标准： 度和广度 工作必需的知识（技 ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 能、方法、工具和流 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一 . . . 程） 般性技术工作 知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨 论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 * . . . T2 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 具备比较熟练的个人工作 有效沟通评估要素： 沟通能力，并能促进项目 •掌握基本沟通技巧 团队有效沟通 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 能够根据公司标准、和技 影响力评估要素： 术方向的要求，独立对结 结果影响 果产生有利影响，并为项 ---在工作中立足于产品，服从产品需 目和职能范围决策提供有 要，符合所从事工作的成本/质量/客 用信息对决策产生一定影 户满意度/一次性做好的要求； 响 ----确保所承担的设计、开发、集成 等任务按时完成并具可靠性/安全性/ 适用性/可生产性/可维护性/可操作性 /可测试性，达到各项协议、标准要求 的性能指标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效 的技术建议和信息； . . . ----为项目组或职能范围内的管理和 运作方面的决策如任务安排的优先顺 序、工作计划的更改、运作问题的分 析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具学 习、理解和实施能力，对项目或项目 组目标的决策有较全面的理解，并在 实际工作中得以体现； 组织氛围（技术）影响 能够有效参与技术合作， ----实事求是，认真、严谨、有效地 能够 代表 /参与 团队 协调 对待工作的每一个环节； 与周边人员工作，具备指 —— 具 有 正 确 的 服 务 意 识 、 市 场 意 导新员工和低级别工程师 识，并体现于工作之中； 能力 ---- 推 动 和 参 加 鼓 舞 士 气 、 高 速 有 效、信息共享的项目组技术工作氛围 建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——对低级别工程师进行例行技术指 导，主动传授工作技巧和经验，有效 . . . 帮助低级别工程师提高工作水平； ——向新员工传授工作经验，帮助他 们尽快进入开发正轨，需要时可以承 担思想导师的工作； 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时进 行有效的技术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并 进行一定的分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产 品知识、产品技术和研发技能的交 流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统 一宣传口径，遵循技术职业道德，具 有公司技术保密意识并严格遵守技术 保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用 协作技巧和借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ---- 对 用 户 进 行 产 品 知 识 、 操 作 培 . . . 训，并与用户进行产品技术交流沟 通； 业务导向 能够有效完成业务工作， 持续业务贡献评估标准： 并对部门 /项目组业务工 ----理解并支持、推动项目组/部门的 作和发展提供支持、推动 工作任务和发展方向； 和建议 ----在项目组或职能范围内提供可供 参考的产品技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积 极遵循、配合整个项目组工作计划、 进度及成本目标要求，控制本职工作 的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作 安排的改变，并有效地进行调整和工 作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； 能够在 T3 以上人员指导 ——对流程/规范提出可供参考的改进 下解决模块问题，独立处 建议； 理问题，并能够避免常规 问题发生 解决问题评估标准 独立攻关 . . . ——在 T3 及以上工程师的指导下， 及时解决业务范围内的模块问题和难 点； ——独立处理和解决产品/项目问题和 难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、 创造力，根据市场需求及时地分析所 从事产品中存在的模块技术问题、积 极提出可供参考的解决方案并有效实 能够通过工作实现内部或 施； 外部客户需求 ----在紧急攻关任务中承担一定的作 用和在一般攻关任务中承担较重要的 作用； 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术 问题。 客户导向评估标准： 能够通过工作实现内部或外部客户需 求 关注客户需求： . . . ——能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作 出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深 刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 知 识 的 深 能够掌握和灵活运用并不 知识的宽度评估标准： 度和广度 断提高本职工作相关的知 —— 掌 握 本 职 工 作 所 需 要 的 一 切 工 识（技能、方法、工具和 具、方法、流程等 流程） ——能给新员工提供一般性的技术指 导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知 识解决一般性技术问题 . . . ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的 技术 . . . T3 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 具备比较熟练的个人 有效沟通评估要素： 工作沟通能力，并能 •掌握基本沟通技巧 够负责对小团队（项 •能够清楚表达工作内容和个人观点 目）沟通 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 能够根据公司和客户 影响力评估要素： 需求产出高质量工作 结果影响 结果，并对项目/部门 ---- 在 工 作 中 立 足 于 产 品 ， 服 从 产 品 需 决策能够产生有效影 要，符合所从事工作的成本/质量/客户满 响 意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/ 可测试性，达到各项协议、标准要求的性 能指标，并做出了较好的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起 有效的影响； . . . ----对项目组或职能范围内的管理和运作 方面的决策如任务安排的优先顺序、工作 计划的更改、运作问题的分析和解决等提 出有影响的建议； 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影 响，对产品和工作的客户满意度、成本、 质量和价格费用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待 工作的每一个环节，并对项目组有很好的 影响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场 意识并体现于工作、产品之中，对项目组 能够有效利用团队力 有较好的影响； 量进行技术合作与协 ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信 调，具备培养有经验 息共享的项目组技术工作氛围建设。 者能力 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导帮助低级别工程师提高基本技 能，在实践中培养了一批在产品开发过程 . . . 中有较好绩效的有经验者； —承担新员工思想导师工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运 用协作技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟 通、研讨，有效收集相关信息，并对信息 进行有效分析和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内 或跨项目组间相关产品技术、研发技能的 交流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣 传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中有效应用协作 技巧和集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介 绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并 持续有效地与用户进行产品技术交流沟 . . . 通； 业务导向 能够领导团队完成业 持续业务贡献评估标准： 务工作，并对部门/项 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发 目组业务工作和发展 展能力； 作出贡献 ----在项目组或职能范围内提供技术建议 或领导一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作 任务和发展方向，并据此控制本职工作的 轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项 目相关部分的工作计划、进度及成本目 标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排 的改变，并据此参与项目组 /部门目标的 确定和决策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人 员，注重、推动职能范围内工作文档的建 设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、 能够独立解决较复杂 文档、资料评审能力并参与评审； 问 题 ， 独 立 处 理 问 ——参与/推动技术共享； 题，并能够避免较复 ——对流程/规范提出有效的改进建议； . . . 杂问题发生 ----可参与业务领域内的预算工作； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程 度的模块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/ 项目问题和难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造 力和一定的评审能力，根据市场需求及时 地分析所从事产品中存在的模块问题、提 出解决方案并有效实施； 具 有 高 度 的 客 户 敏 ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或 感，能够通过团队工 在小型攻关任务中起骨干或组织领导作 作实现客户客户多层 用； 次需求 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的 技术问题； 客户导向评估标准： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工作 实现客户客户多层次需求 . . . 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部 和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机 会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反 应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印 象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对 客户的影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能够在某一技术学科 知识的宽度评估标准： 度和广度 识别关键技术点及其 ——能带领他人或一个团队以一个完备的 潜在价值；在某关键 计划（考虑技术问题、技术瓶颈、进展方 技术上有专长或较深 法）与权威技术团体交流 . . . 造诣 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度 和广度 知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的 不同层次的人员对话 . . . T4 标准 能 力 模 型 标准要素 评估要素 项 （Performance） （Evaluation） 领导力 团 队 沟 通 和 陈 述 能 有效沟通评估要素： 力， 并通过有效内外 •掌握基本沟通技巧 部沟通达成团队/部门 •能够清楚表达工作内容和个人观点 /公司目标 •能够主持小型会议 •能够促进管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要 能够对产品和服务的 的资源和支持 综合性能产生重大影 影响力评估要素： 响，能够对部门/项目 结果影响 形成决策产生重大影 ---- 在 工 作 中 立 足 于 产 品 ， 服 从 产 品 需 响 要，注重产品质量，符合所从事工作的质 量/成本/客户满意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/ 可测试性，达到各项协议、标准要求的性 能指标，并取得了较为突出的成绩； . . . 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起 较为重要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作 方面的决策如任务安排的优先顺序、工作 计划的更改、运作问题的分析和解决等提 出有影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产 品技术理论探讨中，可应用其他专业领域 的知识提出建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分 析能力和较好的把握能力，并据此对项目 或项目组目标的决策的起直接的、意义重 大的影响，直接影响产品和工作的客户满 意度、成本、质量和价格； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待 工作的每一个环节，并对项目组有很好的 影响。 能够有效利用团队力 ——具有正确的、较强的服务意识、市场 . . . 量进行技术合作与协 意识，并体现于工作、产品之中，对项目 调 ， 发 挥 团 队 凝 聚 组有较好的影响； 力，具备培养技术骨 ——推动和参加鼓舞士气、高速有效、信 干的能力 息共享的项目组技术工作氛围。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导培养低级别工程师提高业务技 能，在实践中培养了一批在产品开发过程 中有较突出绩效的技术骨干； ——可指导本部门新员工，具有思想导师 实践经历； ——可作为兼职内部讲师； 技术合作 ----在部门间/内工作接口时有效地运用协 作技巧和团队力量进行技术合作，在团队 中发挥凝聚力作用； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、 研讨，多方面收集相关有效信息，并 有效分析、应用； ——参加部门间、部门内或有效组织、推 . . . 动跨项目组间或项目组内相关产品技术、 产品知识、研发技能的交流沟通和产品技 术理论研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣 传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ----有效地应用协作技巧和集体力量领导 项目的开发； ——对所从事的系统进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并 持续有效地与用户进行产品技术交流沟 通； 业务导向 能够采取适当措施提 持续业务贡献评估标准： 高产品综合竞争力和 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发 可持续发展能力，推 展能力； 动部门/项目决策 ----在部门内或职能范围内提供产品技术 建议或具有领导一个中型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作 任务和发展方向，并据此控制本职工作的 . . . 轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项 目相关部分的工作计划、进度及成本目 标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排 的改变，并据此推动或参与项目组 /部门 目标的确定和决策； ——完成本职工作的文档，有效推动、完 成职能范围内的文档工作并基本保持项目 /产品开发的持续性； ——负责较高的系统方案/计划/程序质量 /文档/资料评审； 能够独立解决较复杂 ——组织/推动技术共享； 问 题 ， 独 立 处 理 问 ——对流程/规范提出有效的改进建议或 题，并能够避免较复 参与/推动相关流程/规范的改进； 杂问题发生 ----可履行业务领域内的预算职责； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内独立及时解决较复杂的 子系统问题和难点； ——独立处理和解决较重大问题； . . . 集体攻关 —— 具有本职工作要求的分析能力、创 造力和评审能力，根据市场需求及时地分 析所从事产品中存在的子系统问题、提出 解决方案并有效实施； ----在紧急攻关任务中承担重要作用或在 能够判断客户需求变 小 型 攻 关 任 务 中 起 组 织 领 导 作 用 或 化趋势，并为实现客 技术顾问作用； 户需求提供解决方案 预见与避免错误 建议 ——在较大复杂程度的技术问题发生之前 识别并预见其可能性，同时制定并实施避 免这些问题发生的解决方案； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客 户需求提供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部 和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机 . . . 会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反 应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印 象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对 客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞 争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能跨多个技术学科识 知识的宽度评估标准： 度和广度 别关键技术点及其潜 ——对多种关键技术之于公司业务的作用 在价值； 有建构性的理解 ——可规律性地利用多个学科的技术，并 在公司某技术学科被 创新地整合它们 视为权威人士； . . 知识的深度评估标准： . ——对一种关键技术之于公司业务的作用 识别业界重要的新出 有广泛的理解 现的技术，领导分析 ——有能力借助已有的技术，加以扩展和 其影响、构成，对在 改进以适应新的情况 新项目或者程序中应 ——可规律性地创造使用新技术的方式、 用能提供帮助； 拓展老技术、改进技术实施的方式，并提 供指导（可选） ——掌握行业技术发展趋势，并理解新技 术变化将带来的影响 . . . T5 标准 能 力 模 型 标准要素 评估要素 项 （Performance） （Evaluation） 领导力 能够通过沟通争取高 有效沟通评估要素： 层支持，并能够为公 •掌握基本沟通技巧 司销售或与外部沟通 •能够清楚表达工作内容和个人观点 提供有效支持 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源 和支持 能够对产品和服务的 •能够代表公司对外进行交流和沟通，并捍卫公 综合性能产生重大影 司利益 响，能够对项目组/部 影响力评估要素： 门技术工作目标决策 结果影响 起直接的、意义重大 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符 的影响 合所从事工作的质量/成本/客户满意度/一次性 做好的要求； ----确保系统设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可维护性/可操作性/可测试性，达 到各项协议、标准要求的性能指标，为产品的 . . . 质量做出了突出的成绩； 决策影响 ----对项目组/部门技术工作目标决策起直接 的、意义重大的影响； ——对或职能范围内的管理和运作方面的决策 如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运 作问题的分析和解决等改进和解决问题做出决 策或提出有重要影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技 术理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提 出有重要影响的建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具有综合分析 能力和及时把握的能力，并据此对部门规划和 产品发展方向起直接的、意义重大的影响，直 接影响产品及其客户满意度、成本、质量和价 格费用； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作 的每一个环节，并对项目组有很好的影响，起 到项目/部门的技术榜样作用； . . . ---- 具有 正确 的、 强 烈 的服 务意 识、 市场 意 识，并体现于工作、产品之中，起到项目/部门 能够有效对公司内外 的技术榜样作用； 合作与协调发挥重要 ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共 作用，具备培养大量 享的部门技术工作氛围建设。 技术专家和公司中坚 指导/合作/协调评估要素： 力量 下属培养 ——指导培养低级别工程师的产品技能，在实 践中培养了一批在产品开发过程中绩效突出的 产品技术中坚和技术专家； ——具有思想导师实践经历； ——可作为兼职内部讲师； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效地运用 协作技巧和团队力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、研 讨，全面有效收集相关信息，并深入分析、充 分应用； ——组织、推动、参加部门间、部门内相关产 品技术、产品知识、研发技能的交流沟通和产 品技术理论研讨； . . . ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意 识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——有效应用协作技巧和集体力量领导或参与 领导所在业务部门的系统开发工作； ——对所从事的产品涉及的多个系统及其相互 关系进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、技术培训、谈判， 持续有效地与用户进行产品技术交流沟通； 业务导向 能够采取适当措施提 持续业务贡献评估标准： 高产品综合竞争力和 ——确保产品的综合竞争力及可持续发展能 可持续发展能力，为 力； 大型项目成功作出持 ——在职能范围内提供重要技术建议或领导一 续贡献 个大型系统开发项目组； ----理解并支持、推动部门的工作任务和发展 方向，并据此控制本职工作和职能范围内工作 的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握产品 系统部分的工作计划及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并据此推动、参与部门目标的确定和决 . . . 策； ——完成本职工作的文档、重视并有效推动部 门或职能范围内工作文档体系的建设，有效保 证产品开发工作的延续性； ——负责全面的、较高的系统需求分析能力和 系统总体方案 /计划/程序质量 /文档 /资料评 审； ——引导/组织/推动技术共享； ——对流程/规范提出重要改进建议或组织/推 能够独立解决复杂系 动相关流程/规范的改进； 统问题，独立处理问 ----可履行业务领域内的预算职责； 题，预见潜在问题 解决问题评估标准 独立攻关 ----在业务范围内独立迅速解决复杂的系统问 题和难点； ——独立处理和解决重大问题； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和 评审能力，根据市场需求及时地分析所从事产 品中存在的系统难题、提出努力方向、解决方 案并有效实施； . . . ——在紧急任务攻关中承担领导作用或技术顾 能够判断客户需求变 问； 化趋势，并为实现客 预见与避免错误 户需求提供解决方案 ——分析复杂的或新的技术或工程形势，预见 建议 潜在的问题和趋势，评估机会、可能影响及风 险； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需 求提供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外 部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户 的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： . . . ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对 手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够作为客户与客户打交道的标杆 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能跨公司技术线、产 知识的宽度评估标准： 度和广度 品线，识别关键技术 ——对本业务单元的所有关键技术，都有一个 点及其潜在价值； 建构性的理解 识别业界重要的新出 ——积极致力于从技术角度打通连接公司不同 现的技术，领导分析 业务的目标，并能提供知识转移给相关的业务 其影响、构成，对在 和技术负责者 新项目或者程序中应 ——能引导别人关注业务技术的价值点 用能提供帮助； 知识的深度评估标准： 在某技术领域被视为 ——对一种关键技术之于公司业务的作用有更 领导性权威人士； 深刻的理解 ——对公司技术的使用方式、可优化性和可能 的新技术做出深刻的分析，并提供指导 ——能够驱动新出现的技术在公司的使用 . .
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销售员工职业发展通道
销售业务人员职业发展通道和标准 一、总则 目的 通过销售业务人员完善的职业生涯发展通道和任职资格标准（包括素质、知识、技能、固化 行为），支撑公司战略发展，提升公司销售整体“赢”的能力，提升销售业务人员职业化水 平和可持续发展能力。 适用范围 本制度适用于公司对“赢”的目标负主要责任的销售业务类员工，指销售助理、区域客户经 理、区域经理、大客户经理、产品经理、销售部长等职位，销售支持类职位不涉及。 原则 业务需要和标杆结合原则：所有的标准和通道应紧密基于塑胶贸易业务特点，结合优秀标杆 业务人员工作方法和业界优秀销售行为和素质要求，强调实战； 前瞻性原则：所有标准和通道设计结合 XX 公司的未来发展考虑，具备一定的前瞻性，可以 提供给员工基于公司发展的个人发展平台； 绩效和能力导向原则：以绩效为能力评价前提，关注绩效背后的能力和行为标准、素质特征 、 知识技能掌握情况；以绩效评价能力，以能力支撑绩效； 二、职业发展通道 基于以上目的和原则，XX 人员职业发展通道从低到高分为六级: 1 分别为销售助理、一级客户经理、二级客户经理、一级高级客户经理、二级高级客户经理、 资深客户经理。 通道和级别定义： 通道级别名称 通道级别定义和基本要求（红字表示关键特征） 级别定义： 新进入 XX 公司参与某一销售领域的初做者特征； 掌握 XX 产品销售业务的基本知识； 尚无法独立开展工作，主要工作均需要在管理者和高级别业务人员主要 指导下完成； 销售助理 相关工作均在摸索中，不具备熟练特征；目标客户的定位对象多为接口 人和低职位人员； 仅对个人绩效目标负责，无下属、无法指导别人工作。 具备其他公司同类产品销售经验的人在入 XX 公司后必须首先评定此级别 方可发展（可跳跃发展）至其他高级别。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司三月以上 绩效要求：通过新员工转正要求 一级客户经理 级别定义： 具备掌握 XX 销售业务基础的知识、技能和技巧，并在工作中得以多次实 践的有经验者特征； 在管理者和高级别业务人员指导下能够完成较为复杂的业务； 但对于例行工作能够独立开展并具备熟练操作特征； 2 目标客户的定位对象多为接口人和低职位人员； 有三家以上有价值的成交客户； 仅对个人绩效目标负责，无下属、可指导销售助理部分工作。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司 1 年以上或者具备其他公司相关产品营销经验 2 年以 上； 绩效要求：季度个人绩效目标均达成 70%以上； 一年个人提成额 xxxx 元以上； 二级客户经理 级别定义： 具有 XX 销售某一领域全面、良好的知识和技能，在某一方面是精通的， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行的业务骨干者特征； 能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方面的工作任务； 目标客户的定位对象多为接口人和中等职位人员； 有五家以上有价值的成交客户； 仅对个人绩效目标负责，无下属、可指导低级别员工部分工作。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司 1.5 年以上具备其他公司相关产品营销经验 2 年以 上； 绩效要求：季度个人绩效目标均达成 70%以上； 一年个人提成额 xxxx 元以上； 一 级 高 级 客 户 经 级别定义： 理 在公司某一销售业务领域具有广泛的经验和技能，精通某一领域的知识 3 和技能的业务专家特征； 具备销售团队的初级管理者特征；(非必须条件) 能够管理某一销售领域或指导销售领域某一方面的工作有效地运行，是 销售领域的骨干力量和关键贡献者； 对于本销售领域内中等复杂的问题，能够通过现有的程序 /方法来解决， 熟悉其他相关销售领域运作； 不仅对个人绩效目标负责，同时对所在组织其他人和组织绩效负责(非必 须条件) 目标客户的定位对象多为中等职位人员； 有下属若干(非必须条件) 可指导低级别员工主要工作。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司 2.5 年以上，具备其他公司相关产品营销经验 3 年以 上； 绩效要求：年度绩效目标达成 85%以上； 二 级 高 级 客 户 经 级别定义： 理 在公司多个销售业务领域具有广泛和深刻的经验和技能，精通某一领域 的知识和技能的业务专家特征； 具备销售团队高层管理者助手特征；(非必须条件) 能够领导某一销售领域的工作有效地运行，是销售领域的骨干力量和关 键贡献者； 对于本销售领域内复杂的问题，能够通过现有的程序 /方法来解决，熟悉 4 其他相关销售领域运作； 个人绩效目标即为所在组织绩效，对所在组织其他人和组织绩效负责 (非 必须条件) 目标客户的定位对象多为中高级别职位人员； 有下属若干(非必须条件) 可指导低级别员工主要工作。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司 4 年以上 绩效要求： 年度组织绩效目标达成 85%以上； 资深客户经理 级别定义： 是公司内、客户公认的业务专家，有一定的行业影响力；精通销售多个 领域的知识和技能，主导营销战略制定并对某多个关键业务成功负责的 资深业务专家特征； 具备销售团队高层管理者 (非必须条件)； 能够准确把握公司业务领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能 够指导公司业务领域内的高度复杂问题解决； 个人绩效目标即为所在组织绩效，对所在组织其他人和组织绩效负责 (非 必须条件) 目标客户的定位对象多为高级别职位人员； 有下属若干(非必须条件) 可指导低级别员工主要工作。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） 5 XX 司龄要求：入司 5.5 年以上具备其他公司相关产品营销经验 6 年以 上； 绩效要求： 年度组织绩效目标达成 90%以上； 6 三、通道标准 说明：通道标准是对应不同级别通道对业务人员的素质、知识、技能、固化行为的要求， 以此标准指引员工开展主动学习并参照执行，以此标准作为职业生涯通道入高阶的评价要素。 素质：人内在的软性特征和要求，是业务成功的关键，是决定成功的基本内在要求； 知识能力：能够以考试和测评形式反映出来的应知应会内容； 固化行为：是实现业务成功的动作要求，通过固化行为的动作实现来反映素质和知识能力的 实际表现。 1、销售助理标准 销售助理标准 素质要求 勤奋： ----能够非常勤奋地每天努力主动去发现机会点和商机，不断拓展 新客户，充满激情。 韧性： ---在 XX，销售人员销售过程中面对拒绝和失败将是常态，能够面 对失败有坚忍不拔的毅力；能够并且喜欢吃苦。 高成就导向： ---渴望成功，对胜利充满信心； 学习力： ---新员工达成销售绩效是一方面，但是更重要的绩效是学习绩效， 能够快速提高和热爱学习，看到未来成功的希望； 知识、能力要求 公司基本情况： ---公司简介（公司历史、XX 文化、公司发展前景、发展方向、公 7 司人数、服务理念、公司核心竞争力描绘）； ---了解公司组织结构； ---能够基本理解和说清楚 XX 文化是什么 销售基础知识： ---XX 销售流程、XX 销售管理制度、一般的电话营销技巧、一般的 客户沟通技巧； ---销售流程和其他部门的相关接口要求 产品基础知识： ---了解公司经营范围、简单的财务知识，清楚交易方式，产品基本 性能、优势、特性，对产品最基本的加工需求，比如需要什么加工 设备、需要改善哪些加工条件，模具需求、加工参数、加工工艺等 相关知识需要大致了解，产品特性不需要深入了解，但可以解答基 本问题 行业基础知识: ---销售产品在行业的简单应用情况；初步掌握相关产品的市场行 情，大体了解目前什么原料紧缺或者断货；物流基础知识；报关基 础知识； 拓宽的知识： ---汽车、股市、房市、地方菜系、养生、育儿、市场品牌、国际热 点、国际时事、国家政策等方面的基本和基础知识； 应变能力、沟通能力、关系建立能力、有较强的团队意识 电脑操作： 8 --- 熟练电脑应用软件操作，如 WORD、EXECL 和 PPT 等 --- 网络搜索技巧 其他能力 ----固化行为要求 话术标准行为： ---能够在 30 秒内非常流利完成公司简介叙述；（附件一：公司简 介）需要背诵），能够口述和描绘出公司主要组织结构（附件二： 公司组织机构）； ---有初步的话术水平，能够通过话术应用获得客户首次拜访机会； （附件四：营销话术） ---和客户沟通过程中能够理解和适度引导客户需求；（附件四：营 销话术） ---客户投诉的处理语言（附件四：营销话术） ---能够在帮助下参与客户拜访，在沟通过程中能够适当发言，对客 户的关注点和问题做讲解； 准备 ---工作有条理和准备，客户拜访的资料和沟通准备要前一天完成， 拜访目的和策划应提前做思考； 流程理解和执行： ---能够口述销售主流程； ---能够正确执行公司各项销售管理政策、流程，无事件发生； 9 ---积极、主动开展所负责的回款工作，和相关的回款接口配合顺 畅； 预见和解决问题： ——能够独立解决简单问题；能够在有限指导下，解决一般的问题 ——能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知相关人员 客户寻找和关系： ---能够了解产品的应用行业，在指导和帮助下能够找到该行业的主 要客户名单（掌握网络、黄页等途径的使用方法） ---能够在指导下寻找关键人，和关键人能够初步对话； ---在指导下能够主动思考、分析和理解客户决策链； ---有能力和客户方的前台、保安等低职位人员建立良好的个人关 系，并获得需要的基本客户信息；有能力获得客户方人员通讯录； ---了解所销售产品的竞争对手基本情况； 展示： ---能够参与客户拜访，有能力在帮助下准备以下拜访用资料：名 片、公司资料、产品的物性表、材料样品、配合主管书写一个对这 个产品总结归纳的一个报告，如在什么行业领域、产地、品牌、用 量、趋势、优点等；（附件三：首次拜访资料） ---在拜访中着装、举止、语言符合公司要求，体现 XX 作为行业领 先公司的风范：着装整洁，拜访准时，口头沟通清楚、准确，努力 营造轻松愉快的交谈气氛，认真倾听客户发言，不贸然打断客户讲 话，保持与客户意见的交流，在不冒犯客户的同时控制交谈内容不 10 离题，在个人拜访中不做随意承诺，拜访态度不卑不亢，不直接攻 击竞争对手； ---语言条理性较好，能够进行讲解，口齿清晰、完整、讲解熟练 ---旁听过谈判过程，在管理者安排和指导下参与制定需要的展示材 料； 计划和自我管理 ——能够每天下班前对第二天工作计划进行安排，并对当日工作进 行总结；每周末能够对下周工作进行计划，对本周工作进行总结， 工作执行有预估和条理； ——理解并遵循整个团队工作计划及目标，根据分配的任务，在高 级别客户经理指导下制定可行性较强的个人工作计划，合理安排工 作范围内各项事务的处理顺序 ——对工作过程及结果及时进行分析，有经验教训记录 ——虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作 报告写作和规范： ——能够在指导下按规范完成报告（附件五：销售类报告） ——能对报告进行陈述与说明 2、一级客户经理标准 一级客户经理标准 素质要求 勤奋： ---能够非常勤奋地每天努力主动去发现机会点和商机，不断拓展新 11 客户； 韧性： ---销售过程面对拒绝和失败将是常态，能够面对失败有坚忍不拔的 毅力；能够并且喜欢吃苦。 高成就导向： ---渴望成功，对胜利充满信心； 学习力： ---员工达成销售绩效是一方面，但是更重要的绩效是学习绩效，能 够快速提高和热爱学习，看到未来成功的希望； 人际理解力： ---善于理解客户的正式需求和非正式需求，理解客户的困难，喜欢 帮助客户做事情； 知识和技能要求 公司情况的深入理解： ---对 XX 文化、服务理念、公司核心竞争力有个人的深入理解； ---了解公司组织结构和主要职位； 销售深入知识： ---高超的电话营销技巧、客户沟通技巧； ---在 XX 内部已经建立和销售接口稳定良好的接口关系； 产品深入知识： ---较高的产品认知度，清晰公司经营范围、简单的财务知识，清楚 交易方式，产品性能、优势、特性、加工设备、加工条件，模具需 求、加工参数、加工工艺等相关知识清晰了解； 12 行业基础知识: ---销售产品在行业的基本应用情况；能够用数据说话； ---清晰产品的竞争对手情况； ---物流基础知识；报关基础知识； 拓宽的知识： ---能够对汽车、股市、房市、地方菜系、养生、育儿、市场品牌、 国际热点、国际时事、国家政策等有个人的认识和产生令人感兴趣 的讲解； 应变能力、很强沟通协调能力、关系建立能力、有较强的团队意识 电脑操作： --- 熟练的熟练电脑应用软件操作，如 WORD、EXECL 和 PPT 等 --- 网络搜索技巧 其他能力 ----固化行为要求 话术标准 ---能够和客户方接口人或者低职位人员形成对话能力； ---主导客户拜访过程，有能力通过话术预留下一次见面机会；（附 件四：营销话术） ---和客户沟通过程中能够充分理解并引导客户需求；（附件四：营 销话术） ---能够很好地处理客户投诉，客户投诉的处理语言恰当（附件四： 13 营销话术） ---能够主导客户拜访，在沟通过程中能够主导发言，对客户的关注 点和问题做深入讲解； 客户关系建立 ----每天坚持电话营销，基本熟练地通过网络找客户。 -----有较强的信息收集能力，能够评估是否是目标客户，能够清楚 描述潜在客户或者已经成交客户的的厂家信息等各方面情况，以此 综合评估客户是否为目标客户； ---了解所销售产品的竞争对手基本情况；提出简单的竞争策略； ---能够初步描绘出客户的决策链条；尤其是关键人物能够基本定 位； ---收集客户相关信息：主动收集包括客户个人特点、决策链（含采 购决策链、付款决策链）的组成、决策者相互之间的工作关系、历 史付款情况等客户组织和个人信息，并有意识继承、学习、消化和 完善客户信息； ---能够说清楚关键人物的性格、趋向、爱好、软肋、公关方向。 ---能准确制作客户组织结构信息树图，建立相应信息档案，并按公 司规范渠道及时进行信息反馈； ---根据整体公关策划方案和相关信息制订个人公关工作计划：明确 公关目标、任务要点及时间要求。 ---能够通过初步的客户关系引荐到关键人物并在高级别业务人员帮 助下获得认可，并通过沟通在明确价格范围、付款方式可接受以及 14 技术角度能够达成产品要求后，启动试料工作； ----能够独立开展友情拜访或者组织技术工程师去客户方开展沟通 分析。 ---能够摸清采购人员性格，催促下单，并通过建立一定的壁垒防止 竞争对手进入； ---有能力建立客户方的多个关系节点（不要求有高层关系），有能 力获得客户方人员通讯录； ---善于利用最有效的途径，即从客户介绍客户，有意识铺设长期的 外部关系； ----在客户方拜访时比较细心，能够从多方位走到现场了解客户情 况， ---能够初步判断客户信息，并做出合理解释； 展示 ---独立准备以下拜访用资料：名片、公司资料、产品资料、材料样 品、代理证书、独立书写一个对这个产品总结归纳的一个报告，如 在什么行业领域、产地、品牌、用量、趋势、优点；（附件三：首 次拜访资料） ---能够主导客户拜访，在拜访中着装、举止、语言符合公司要求， 体现 XX 作为大公司的风范：按公司着装规定着装整洁，拜访准 时，口头沟通清楚、准确，努力营造轻松愉快的交谈气氛，认真倾 听客户发言，不贸然打断客户讲话，保持与客户意见的交流，在不 冒犯客户的同时控制交谈内容不离题，在个人拜访中不做随意承 15 诺，拜访态度不卑不亢，不直接攻击竞争对手； ---能够在指导下开展商务谈判，了解客户方参加技术、商务谈判的 人员组成及其在谈判中的作用和对竞争对手的态度等信息，及时汇 总和汇报，协助制定谈判策划方案； ---在参与谈判的过程中言谈举止规范、得体，对谈判过程进行记 录； ---在谈判中与相关人员保持沟通，汇报谈判进展情况； 流程理解和执行 ---能够正确执行公司各项销售管理政策、流程，并对流程存在问题 的地方提出建议，无关键事件发生； ---按公司规范签定合同； ---能够在指导下走通销售流程，能够独立操作销售过程的相关处 理，如填调研表，查库存，下申购单，佣金处理； ---积极、主动开展所负责的回款工作，和相关的回款接口配合顺 畅； 预见和解决问题： ——能够独立解决一般的问题 ——能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知相关人员 计划和自我管理 ---有一定的时间管理能力，例行开展计划和任务的重要紧急分析； ---根据个人拜访的实际效果，及时总结汇总，并就工作进展及时进 行汇报，在他人的指导下调整计划和方法，遵循 PDCA 原则，努力 16 完成客户拜访计划，达到预定目标。 ---理解并遵循整个团队工作计划及目标，根据分配的任务，可主动 独立制定可行性较强的个人工作计划，合理安排工作范围内各项事 务的处理顺序 ——对工作过程及结果主动、及时进行分析，有经验教训记录 ——虚心听取多方面意见，很好地、主动配合他人工作 报告写作和规范： ——能够按规范准确、熟练完成各类销售工作报告（附件五：销售 类报告） ——能对报告进行主题陈述与说明 3、二级客户经理标准 二级客户经理标准 素质要求 勤奋：不懈怠、不固步自封、没有惰性、不躺在持续的业务成绩 上，能够非常勤奋依然每天努力主动去发现机会点和商机，不断拓 展新客户； 韧性：销售过程面对拒绝和失败将是常态，能够面对失败有坚忍不 拔的毅力；能够并且喜欢吃苦。 高成就导向：渴望成功，对胜利充满信心； 学习力：员工达成销售绩效是一方面，但是更重要的绩效是学习绩 效，能够快速提高和热爱学习，看到未来成功的希望； 组织理解力：善于理解客户组织的正式结构和影子结构，理解客户 17 的决策和管理模式； 知识和技能要求 在一级客户经理知识和能力要求全面具备的基础上，另外具备 XX 销售某一领域具备全面、良好的知识和技能，在某一产品和行业知 识方面能够达到精通水平； 固化行为要求 一级客户经理固化行为要求能够 95%以上达成； 客户关系建立 --能够和客户方中层建立初步的客户关系和对话能力； --有比较高超的销售技巧，能够利用客户感兴趣的方面让沟通变得 愉快；能够定位出自己的特征，让客户加深对自身的印象； ---深刻理解所销售产品的竞争对手情况；提出清晰、系统性的竞争 策略； ---能够熟练通过多个途径找到客户：黄页、报纸、人才市场、网 络、等； ---善于客户信息收集，除一般途径外，个人观察能力很强，比如拜 访客户时候看到模具，模具上会有厂名，由此记下，路过工业区看 到和光通讯有关的厂家也会记下，准备一个客户信息收集本子，能 够展示出来。 ---有意识地就 XX 公司产品、技术的发展和突破等信息与客户沟 通，适时进行适当的技术渗透； ----能够对客户开展培训和讲解，满意度高； ---能够深入判断客户信用信息，并做出合理解释； 计划和自我管理 18 ---有很强的时间管理能力，工作预见性好，例行开展计划和任务的 重要紧急分析 ---能够保持持续的激情开展客户关系维护，积极主动了解客户需 求；能够制定完善的客户维护和管理计划，计划完成率控制在 85% 以上； ---能够协助管理者开展对员工的辅导和管理； ---能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方面的工作任务； 4、一级高级客户经理标准 一级高级客户经理标准 素质要求 勤奋：不懈怠、不固步自封、没有惰性、不躺在持续的业务成绩 上，能够非常勤奋依然每天努力主动去发现机会点和商机，不断拓 展新客户； 韧性：销售过程面对拒绝和失败将是常态，能够面对失败有坚忍不 拔的毅力；能够并且喜欢吃苦。 高成就导向：渴望成功，对胜利充满信心； 学习力：员工达成销售绩效是一方面，但是更重要的绩效是学习绩 效，能够快速提高和热爱学习，看到未来成功的希望； 组织理解力：善于理解客户组织的正式结构和影子结构，理解客户 的决策和管理模式； 关注公司利益：站在 XX 公司的角度思考问题，是公司政策的解释 者和正确执行者； 19 知识和技能要求 在二级客户经理知识和能力要求全面具备的基础上， 另外需要具备人力资源管理基础知识； 能够诠释公司文化，行为吻合公司文化； 财务管理基础知识： 1、财务管理基础知识：各种交易条件：信用证基本常识，常见付款 银行流程，个人支票、对公支票、银行承兑汇票、商业承兑汇票、 现金支票、现金等、票据、结算方式差异、周期介绍； 2、我公司不同销售资金应用模式，公司的要求等；掌握财务管理中 的相关操作流程及其所需周期介绍，能与谈判配合； 供应链管理基础知识： 1、供应链管理基础知识：与销售相关的物流及采购流程细节介绍、 表单使用介绍、所需周期介绍等； 2、打税进口的流程及周期； 3、外贸基本常识； 4、掌握公司采购、销售等业务人员必备的知识政策。 固化行为要求 二级客户经理固化行为要求能够 95%以上达成； 客户关系建立 ---能够和客户方中层建立稳定的客户关系和对话能力； ---个人具备很强的亲和力强，获得客户认同 ----善于行业分析，能够从行业入手找到目标客户； ----能够实现从一个客户拓宽到其他客户，从没有需求到实现需求 大体控制在 1－3 个月之间； 20 ---能够在客户拜访中寻找需求点、竞争对手品牌使用情况如何等， 能够对客户开展针对竞争对手的差异性推广； ---有较高的能力定位决策人，并判断决策人的需求。 信息收集和分析 ---有高超的能力侧面了解客户以前的产品价格多少，能够通过和采 购开展个人关系营销或者利用相关决策人了解采购信息； ---深刻理解所销售产品的竞争对手情况；提出清晰、系统性的竞争 策略； ---能够深入判断客户信用信息，并做出合理解释； 展示 ----有能力独立展示公司产品并展示行业影响力、能够帮助客户分 析相比以前的材料的差异在哪里，有什么好处，能够组织工程师， 并在展示过程中有技术方面的理解和发言； 问题解决 ---对于本销售领域内中等复杂的问题（比如中等难度投诉问题）， 能够通过现有的程序/方法来解决，熟悉其他相关销售领域运作； ---有能力基本独立地在小批量使用期间对现场试料开展辅导，有能 力帮助客户辅导如何使用新产品； ---积极、主动开展、指导相关的回款工作，能够处理一般的回款问 题，和相关的回款接口配合顺畅； 21 报告和规范 --能够独立完成不定期的市场调查报告； --每年能够提交有价值的管理或者营销方面的文章、报告 1 份； 团队管理 ---善于帮助低级别业务人员开展工作，善于沟通和对员工发展进行 展望； ---能够做到对有辅导关系的下一级员工工作情况进行分析，分析报 表，发现问题和总结 ---能够协助总经理开展员工考核和评价；对员工的短板和能力有清 楚的分析； 5、二级高级客户经理标准 二级高级客户经理标准 素质要求 勤奋：不懈怠、不固步自封、没有惰性、不躺在持续的业务成绩 上，能够非常勤奋依然每天努力带领团队或者个人去主动挖掘机会 点和商机，不断拓展新客户； 学习力：能够带领团队或个人开展主动学习，能够快速提高并热爱 学习； 组织理解力：善于理解客户组织的正式结构和影子结构，理解客户 的决策和管理模式； 关注公司利益：站在 XX 公司的角度思考问题，是公司政策的解释 者和正确执行者； 22 知识和技能要求 在一级高级客户经理知识和能力要求全面具备的基础上， 另外需要具备人力资源管理、团队管理等较为深度的知识； 能够诠释公司文化，行为吻合公司文化； 固化行为要求 一级高级客户经理固化行为要求能够 95%以上达成； 客户关系建立 --能够主导开展大客户的服务和管理：熟悉大客户的采购和管理流 程，比如它对供应商的要求；能够和客户方高层（副总及其以上） 建立关系，能够按照大客户服务和管理计划组织公司人员开展大客 户服务工作； ---深刻理解所大客户的竞争对手情况；提出清晰、系统性的竞争策 略； 团队管理： ——指导帮助低级别营销人员提高业务技能，在实践中培养了至少 3 个二级客户经理 ——是兼职内部讲师，能够主讲 2 门以上课程 报告和思考 -----每年能够提交有价值的管理或者营销方面的文章、报告 2 份； ---对营销模式、赢利模式有个人的建议；对目前的营销模式问题有 建议和思考； 问题解决 ---对于本销售领域内复杂的问题（比如有难度的投诉问题），能够 通过现有的程序/方法来解决，熟悉其他相关销售领域运作； 23 ---积极、主动开展、指导相关的回款工作，能够处理复杂的回款问 题，和相关的回款接口配合顺畅； 24 6、资深客户经理标准 资深客户经理标准 素质要求 人格影响力：以一定的人格影响力和魅力影响公司和下属；但不具 备行业影响力； 平衡的成就导向，关注别人的成功：平衡的个人成就感追求，更多 关注别人是否成功； 组织利益导向；以高度的组织利益为导向，愿意为组织利益的发展 牺牲个人利益。 知识和技能要求 产品/行业知识： ------对某几个方面的产品和市场有精通理解 公司战略： 公司中长期发展的思路和战略（价格战略、付款战略、供应战略、 售后服务） 公司文化： 身体力行塑造和提升公司文化，是公司文化的建设者； 营销知识： ——精通营销知识 ——能灵活运用营销知识独立解决复杂的专业问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并采取有效措施改进 相关专业知识： ——精通人力资源知识，精通团队管理方法； ——财务和技术相关流程制度，并能提出合理的优化建议 25 ——掌握并能在工作中熟练应用相关基本的财务、技术知识，表现 出跨学科的技术能力 ——在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行性、客户满意度的 要求 ——对多种关键专业技术有建构性的理解 团队凝聚能力、组织协调力、领导力 拓展知识 ---对于历史、人文有初步研究 固化行为要求 信息管理： -----有较好的信息收集能力，建立了广泛、有效、均衡、可靠的信 息渠道；有渠道了解本领域内宏观政策等宏观环境信息，信息完 整、全面、真实； 客户关系建立 ----有一定的个人魅力，以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的 机会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个人和公司的基本 信任和认可，与战略客户、大客户或者集团公司的高层客户/合作商 （副总以上，可包含副总）建立了基本的市场关系平台 -----深刻理解所营销组织整体面对的竞争对手情况；提出清晰、系 统性的竞争策略； 商务谈判： ——事先进行充分的策划准备，能很好地把握客户的心理，熟练运 用各种谈判技巧，达到预设的目标。 26 ——负责主要项目的谈判 ——能够妥善处理、有效引导客户的要求 思考和报告 ----能够制作针对高层或特定客户群的报告 ——策划和组织大型技术资料、广告文案的编写和审核 ——能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介绍，能在会议上 进行主题陈述 ——回答问题具有针对性、策略性和引导性，应变性强 ------每年能够提交总经理有价值的管理或者营销方面的文章、报告 2 份； ----对营销模式、赢利模式有个人的深度思考和有价值的建议； 预见与解决问题： ——能够识别、预见并解决较大范围或复杂程度中等的问题 ——能够系统分析产品/服务情况；能够提出全局性预防措施以解决 潜在问题 ——从客户的各种表现和反应获取需求信息；深入了解客户需求； 能对突发事件下的客户关系进行有效处理 ——能够采用办法减少客户需求与公司利益之间的矛盾，必要时需 要指导； ---能够通过高层沟通，处理复杂的回款问题，和相关的回款接口配 合顺畅； 规划管理： 27 ——参与公司营销战略的制定，能够提出建议，能独立制定可行性 较强的围绕战略实现的部门/团队工作计划和成本、利润目标，有效 安排工作范围内各项事务的处理顺序 ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划、市场分析与研究方面的知 识 ——能独立完成业务整体规划工作； ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞争分析，结论与实 际发展相吻合； ——能够简单分析预测市场的发展潜力、市场格局及发展趋势、竞 争对手的策略手段，能够对行业市场重大机会点与增长点提出自己 的看法； ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性，达到公司要求的效能 指标 ——理解并支持、推动团队/部门的工作任务和发展方向，并据此控 制部门工作的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握工作相关部分 的工作计划、进度及成本目标 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节 内部标杆的提炼和共享： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验教训 ——在业务领域中起组织领导作用或专业顾问作用； ——有能力借助已有的业务知识和技能，加以扩展和改进以适应新 的情况 28 ——有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门间相关专业技术、 专业技能的交流和研讨 领导力： ——指导帮助低级别营销人员提高业务技能，在实践中培养了 1-2 个一级高级客户经理（包含）以上人员 ——是兼职内部高级讲师，能够主讲 3 门以上课程 项目管理 ----有丰富的项目/活动的组织实施方面的经验，能组织实施一般性 策划活动，对于具体运作有丰富的经验 29
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员工职业生涯规划表、能力开发需求表
员工职业生涯规划表 填表日期： 年 姓名 年龄 教育 状况 参 加 目 过 前 的 具 培 备 训 的 部门 岗位名称 最高 学历 毕业 学校 1 2 知识/能力的类型 知 识 / 能 序号 力 证书/简要介绍此技能 工作经历介绍 1 2 3 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲 □和家人在一起的时间□挑战□成为专家□创造 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合） 月 日 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想 填写指导： 1. 本表应在员工与辅导人充分沟通后填写，每年更新一次。填写表格的目的是帮助员工明 确职业发展规划，结合企业的发展要求实现员工自我需要，最大限度地发展员工的才能。 2. “已涉足的主要领域”栏包括员工学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3. “目前具备的知识/能力”栏主要包括四方面的技能： （1） 专业知识：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称； （2） 人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； （3） 分析能力：指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力； （4） 情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的 能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4. “以往工作简介”栏员工应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣 ，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于员工明确自己的职业目标，从而明确员 工需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确员工的职业倾向、 指导员工进行职业生涯规划的依据。 6. “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的知识/能力和工作以外的 兴趣爱好。 7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指行政管理/专业/项目管理三条 晋升通道或三者的组合。 8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年， 长期指5年以上。 员工能力开发需求表 姓名 部门 岗位名称 自我评价 上级评价 所承担的工 实践经验数量（任务数 工作质量（稳定期胜 事实依据/行为频 作 胜任程度评价 量、年限） 任水平） 度 工作内容1 工作内容2 工作内容3 工作内容4 工作内容n 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1 1 2 2 达到目标所需的知识和技能 1 2 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1 1 2 2 3 3 4 4 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1 1 2 2 对培训实施效果的意见 需要企业提供的非培训方面的支持 上级意见及依据 填表人： 填表日期： 年 月 日 填写指导： 1. 员工能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、能力及未来所需学习方向的工具，企业为 员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段。 2. “所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容； 3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行填写。实践经验数量栏，主要描述 各项工作的实际工作数量，可以是任务的数量，如项目经理岗可以描述组织过2个以上的中型 项目，若不易于进行任务量化，则至少要填写从事相关工作内容的年限。工作质量栏，重点是 填写员工在本项工作当中稳定发挥时的胜任水平，根据成熟程度可以填写完全胜任、胜任和有 待进一步改善。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4. “上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，胜任程度评价方 法同上，但需要进行事实依据或行业频度的描述。“上级评价的事实依据”指由上级做出被评 价者具备或不具备何种能力的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结 果，让员工客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。 5. “我对工作的希望和想法”由员工在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实 施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，企业对本人的支持情况。 6. 有关培训等栏的内容是人力资源部门确定培训计划和改进培训工作的依据。 7. “需要企业提供的非培训方面的支持”由员工填写为实现个人职业生涯规划，需要企业、 上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换等等。 8. 员工能力开发需求表每年填写一次。
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员工职业通道发展路径总成图
职业发展路径图 总工程师 资深技术专家 技术支持高级工程 师 技术专家 技术支持高级工程 师 高级工程师 技术支持工程师 工程师 技术支持助理技术 员 助理工程师 技术方向 技术员 VI 副总经理 V IV III 资深项目经理 部门经理 高级项目经理 部门主管 项目经理 课题组组长 II 管理方向 I 等级 表示管理岗位晋升路线。 表示技术职务晋升路线。 表示可轮换职务晋升路线。 表示可兼任的职务晋升路线。 总监 资深项目经理 高级项目经理 项目经理 课题组组长 管理方向 员 工 职 业 通 道 发 展 路 径 总 成 图 1 2 3 4 5 6 一级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 二级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 三级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 四级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 25 26 27 28 29 30 五级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 序号 级别 等次 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 纵 向 发 展 路 径 III 职 级 发 展 19 20 21 22 23 24 说明： 技术总监 生产总监 行业专家 公司高管 行业专家 部门领导 部门领导 高级工程师 主管 班组长 销售精英 高级工程师（ 项目负责人） 领域专家 主管 销售总监 中层管理 销售经理 中层管理 业务员 基层管理 销售精英 中级工程师 中级工程师（ 项目主管） 工程师 工程师 （项 目专员） 主管 销售骨干 技术工 专业职 销售骨干 薪酬线 代表待制定的薪酬基准线 代表岗位晋升上限 横向发展路径 --- 职位发展 普工 助理工程师 助理工程师 助理 业务助理 助理/操作/见习 操作类 技术类 研发类 通用类 销售类 管理类
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职业发展通道表汇总
企业管理通道 一般类 岗位 总裁 总监 职级代码 科长 Team长 专员 T级 执行副总裁 S级 副总裁 （实际职务名称） R级 执行总监 （副总经理、中心主管） Q级 总监（实际职务名称） P级 岗位 -- L级 副部长级（实际职务名称） K级 -- J级 -科长级 （实际职务名称） 职级 职级代码 武汉 S级 21000 一级高级项目/现场经理 R 级 19000 二级高级项目/现场经理 Q 级 17000 三级高级项目/现场经理 P 级 15000 一级项目/现场经理 O级 12000 二级项目/现场经理 N级 11000 三级项目/现场经理 M级 10000 高级自动化系统工程师 四级项目/现场经理 L级 9000 -- K级 -- 一级项目/现场工程师 J级 8000 二级项目/现场工程师 I级 7000 三级项目/现场工程师 H级 6000 首席项目/现场经理 高级项目/现场经理 副总监（实际职务名称） 部长级 （实际职务名称） I级 职级 -- M级 -- -- 高级销售经理 部长级 C1-1~C5-1 项目/现场经理 /大区经理/ OFFICE经理 副部长级 C6-1~C8-1 --销售经理/区 域经理/ 科长级 C9-1~C13-1 OFFICE经理 H级 -- -- G级 一级专员 D1-D5 班组长 /team长(实际职务名 称) -- 四级项目/现场工程师 G级 5000 F级 -- -- 五级项目/现场工程师 F级 4000 E级 二级专员 D6-D9 D级 三级专员 D10-D13 C级 B级 职员 岗位 总裁 （实际职务名称） N级 部长 销售类 职级 U级 O级 项目管理类 项目类 A 级 -- 项目/现场工程师 技术岗位 自动化技术专家 自动化系统工程师 --- 自动化调试工程师 -一级职员 E1-E7 二级职员 E8-E9 三级职员 E10-E13 助理、资料员、物料员、仓储 管理员、驾驶员、叉车驾驶员 、保安、保洁 自动化陪产工程师 技术类 职级 职级代码 武汉 首席自动化技术专家 S级 20000 一级自动化技术专家 R级 17600 二级自动化技术专家 Q级 16400 -- P级 -- 一级高级自动化系统工程师 O级 15200 一级高级机器人工程师 O级 15000 19500 二级高级自动化系统工程师 N级 14000 二级高级机器人工程师 N级 14000 18200 三级高级自动化系统工程师 M 级 12800 三级高级机器人工程师 四级高级自动化系统工程师 L级 11600 四级高级机器人工程师 -- K级 -- 一级软件系统工程师 J级 10400 一级机器人系统工程师 J级 二级软件系统工程师 I级 9200 二级机器人系统工程师 I级 9200 12000 三级软件系统工程师 H级 8150 三级机器人系统工程师 H级 8150 10600 四级软件系统工程师 G级 7050 四级机器人系统工程师 G级 7050 F级 -- F级 一级自动化调试工程师 E级 5950 一级机器人示教工程师 二级自动化调试工程师 D级 4850 二级机器人示教工程师 -一级自动化陪产工程师 二级自动化陪产工程师(2) C级 B级 --4000 助理机器人示教工程师 一级助理机器人示教工程师 二级助理机器人示教工程师(2) 3000 -- 二级自动化陪产工程师(1) A 级 2650 技术岗位 机器人系统技术专家 职级 职级代码 烟台 首席仿真技术专家 S级 18000 一级仿真技术专家 R级 17000 二级仿真技术专家 Q级 16000 P级 -- 一级高级仿真工程师 O级 15000 二级高级仿真工程师 N级 14000 M级 12800 16600 高级仿真工程师 三级高级仿真工程师 M级 12800 L级 11600 15100 四级高级仿真工程师 L级 11600 五级高级仿真工程师 K级 10400 一级仿真工程师 J级 9200 二级仿真工程师 I级 8150 三级仿真工程师 H级 7050 9200 四级仿真工程师 G级 5950 -- -- 五级仿真工程师 F级 4850 E级 5950 7700 -- E级 -- D级 4850 6300 -- D级 -- C级 B级 -4000 3000 -4900 3550 18000 23400 一级机器人系统技术专家 R级 17000 22100 二级机器人系统技术专家 Q级 16000 20800 -机器人示教工程师 上海 S级 -- 机器人系统工程师 烟台 首席机器人系统技术专家 -- 高级机器人工程师 职级代码 二级助理机器人示教工程师(1) P级 K级 -- -- 技术岗位 仿真技术专家 -- -- -- 10400 13500 A 级 2650 3100 职级 仿真工程师 --- 助理仿真工程师 -C级 B级 一级助理仿真工程师 二级助理仿真工程师(2) 二级助理仿真工程师(1) A 级 -4000 3000 2650 类 上海 技术岗位 23400 22100 20800 机械技术专家 -- 职级 职级代码 武汉 首席机械技术专家 S级 20000 一级机械技术专家 R级 18400 二级机械技术专家 Q级 16800 P级 -- -- 技术岗位 硬件技术专家 职级 职级代码 武汉 首席硬件技术专家 S级 16000 一级硬件技术专家 R级 14100 二级硬件技术专家 Q级 13200 P级 -- -- 技术岗位 职级 首席技师 高级技师 一级高级技师 二级高级技师 三级高级技师 19500 一级高级机械工程师 O级 15200 一级高级硬件系统工程师 O级 12200 一级技师 18200 二级高级机械工程师 N级 13600 二级高级硬件系统工程师 N级 11200 二级技师 16600 高级机械工程师 三级高级机械工程师 M级 12000 高级硬件系统工程师 三级高级硬件系统工程师 M级 10300 技师 三级技师 (可转项目经理) 15100 四级高级机械工程师 L级 10400 -- L级 -- 四级技师 13500 五级高级机械工程师 K级 9000 -- K级 -- -- 12000 一级机械工程师 J级 8000 一级硬件系统工程师 J级 9300 一级高级技工 10600 二级机械工程师 I级 7050 二级硬件系统工程师 I级 8400 二级高级技工 三级机械工程师 H级 6100 三级硬件系统工程师 H级 7400 7700 四级机械工程师 G级 5200 四级硬件系统工程师 G级 6500 -- 6300 五级机械工程师 F级 4350 F级 -- -- -- E级 -- 一级硬件工程师 E级 5700 -- D级 -- 二级硬件工程师 D级 4900 C级 三级硬件工程师 B级 一级助理设计工程师 二级助理设计工程师（制图员2） 4000 3500 3000 A 级 二级助理设计工程师（制图员1） 2650 9200 机械工程师 ---4900 3550 3100 --- 助理机械工程师 -C级 B级 一级助理机械工程师 二级助理机械工程师（制图员2） A 级 二级助理机械工程师（制图员1） -3500 3000 2650 硬件系统工程师 -硬件工程师 助理设计工程师 高级技工 (可转班长) 三级高级技工 一级中级技工 中级技工 技工 二级中级技工 -一级技工 二级技工 -- 职级代码 武汉 S级 11000 R级 10000 Q级 9000 P级 8000 O级 7000 N级 6500 M级 6000 L级 5500 K级 -- J级 5200 I级 4800 H级 4300 G级 -- F级 -- E级 3800 D级 3300 -- C级 B级 A 级 2800 2100 -- -- ***一般类岗位职业发展通道 级数 企业管理通道－一般类 （综合管理部人员） 岗位 17 职级 总经理 16 总经理 执行副总 15 副总经理 14 执行总监 13 总监 12 总监 副总监 11 10 高级部长级 部长 部长级 9 副部长级 8 高级主任级 主任 7 主任级 6 副主任级 5 一级专员 专员 4 3 基本任职要求 二级专员 三级专员 1、对本公司所处行业有一定的认识，有一定的战略眼光；有全局观； 2、本科以上学历，具有某一行业内高级证书； 3、担任部长级别职务至少五年以上，带过的部门获三次及以上优秀部门荣誉，招人达成 率达到100%以上。至少培养出3名以上表现良好的副部长； ４、对上级安排的工作任务达成率100%以上； ５、完成300万及以上的补贴项目申报及验收； ６、英语水平良好，听说读写熟练 1、本科以上学历，具有某一行业内中级证书； 2、担任副部长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀： ３、根据公司内部招聘需求，招人达成率达到100%以上。 ４、组织公司项目申报、项目进度流程管控、项目验收等相关工作，达成率85以上； ５、对上级安排的工作任务达成率100%以上； ６、根据上级要求，统筹管理与分配综合管理中心内部事务工作，达成率90%以上； ７、 完成200万及以上的补贴项目申报及验收； ８、至少培养出2名以上表现良好的组长； ９、英语水平良好，听说读写熟练 1、本科以上学历，具有某一行业内中级证书； 2、担任组长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀：至少培养出2名以上表现良好 的副组长； ３、完成公司品牌建设工作任务达成率100%以上。根据公司对外宣传内容要求进行品 牌推广工作，包括网站内容时时更新，微信公众号、微博公众号等信息平台每周至少２ 篇文稿更新，公司网店客户群维护，公司品牌印刷产品等。 ４、完成公司内部员工各类培训达成率100%以上；新员工入职培训按公司招聘需求组 织，老员工职业素养培训每２个月一次； ５、公司合同档案管理流程规范率达100%以上； ６、通过政府信息平台收集符合公司项目信息申报资料，为项目申报工作提供可靠性信 息依据，达成率85%以上； ７、对上级安排的工作任务协助率达成100%以上； ８、英语水平良好，听说读写熟练 1、大专以上学历，具有某一行业内初级证书； 2、担任组副组长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀， ３、对上级安排的工作任务达成率达到100%。至少培养出2名以上表现良好的专员； ４、服务意识满意度100%以上，领导交办的临时性应急事务响应达成率100%以上； ５、印章管理、行政后勤办公物资采买、办公后勤维修管理、基建项目等事务性工作达 成率100%以上； ６、配合上级完成项目申报工作，任务达成率100%. 1、具有大专以上学历，具有与业务相关行业内初级证书，表现优秀的专员，即连续两年 有六个季度定为一级专员的，可晋升至副组长级别G级； 2、连续两年在G级表现优秀的，即连续两年有五个季度考核得分为A的，可提升至H级 ； ３、服务意识满意度100%以上，领导交办的临时性应急事务响应达成率100%以上； ４、公司合同具体管理、各类员工活动组织达成率100%； ５、公司网络招聘平台每日更新，简历筛选，应聘面试接待，员工入职、离职手续办理 ，员工五险一金办理，员工商业保险办理达成率100%。 ６、配合上级完成项目申报相关工作，任务达成率100%。 1、具有大专以上学历，表现优秀的职员，即连续两年有五个季度考核得分为A的，可晋 升至三级专员。 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A档，下季度定为一级专员； 考核得分为B档，下季度定为二级专员；考核得分为C档，下季度定为三级专员；考核得 分为D的，下季度降为一级职员；考核得分为E档，下季度降为二级职员； ３.表现优异者，可适当放宽学历。 2 二级职员 职员 1 一级职员 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A档，下季度定为一级专员； 考核得分为B档，下季度定为二级专员；考核得分为C档，下季度定为三级专员；考核得 分为D的，下季度降为一级职员；考核得分为E档，下季度降为二级职员； ３.表现优异者，可适当放宽学历。 职员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A、B档，下季度定为一级职员； 考核得分为C档，下季度定为二级职员；考核得分为D、E档，下季度定为三级职员，并 考虑劝退； ***销售类岗位职业发展通道 企业管理通道 销售发展通道－销售类岗位 级数 基本任职要求 岗位 销售岗位 职级 总经理 17 16 职级 总经理 执行副总 1、对本公司所处行业有一定的认识，有一定的战略眼光；有全局 观； 2、市场营销、经济、管理等相关专业大学本科及以上学历，具有 较强的市场判断及预测能力：对于当前的市场要了如指掌，并对 将来的销售市场走势做出预判，以便及时调整方向策略； 副总经理 15 执行总监 14 总监 高级销售经理 总监 总监 副总监 副总监 副总监 13 12 10 部长 9 8 7 主任 部长级 销售部部长 高级主任级 销售部副部 长 主任级 销售经理 副主任级 销售经理 一级专员 专员 销售经理 销售经理 4 二级专员 销售经理 3 三级专员 销售专员 一级职员 销售专员 二级职员 销售专员 2 1 职员 1、市场营销、经济、管理等相关专业大学本科及以上学历； 2、担任销售经理级别职务至少三年以上，每年考核任务完成 80%及以上，分管事务表现优秀； 销售部副部 3、至少培养出1名以上表现良好的销售经理； 副部长级 区域销售经理 长 6 5 4、至少培养出2名以上表现良好的副部长 5、英语水平良好，听说读写熟练 1、市场营销、经济、管理等相关专业大学本科及以上学历； 2、担任副部长级别职务至少三年以上，每年考核任务完成85% 及以上，分管事务表现优秀，； 3、至少培养出2名以上表现良好的销售经理； 销售部部长 4、英语水平良好，读写熟练，能进行日常口语交流的优先考虑 高级部长级 11 3、担任部长级别职务至少五年以上，每年考核任务完成95%及 以上，带过的部门获三次及以上优秀部门荣誉； 1、市场营销、经济、管理等相关专业大学专科及以上学历； 2、担任组副组长级别销售经理职务至少二年以上，每年考核任务 完成80%及以上，分管事务表现优秀； 3、至少培养出1名以上表现良好的专员； 1、市场营销、经济、管理等相关专业大学专科及以上学历，表现 优秀的专员，即连续两年有六个季度定为一级专员的，可晋升至 副组长级别G级； 2、连续两年在G级表现优秀的，即连续两年有五个季度考核得分 为A的，可提升至H级； 1、具有高中或中专以上学历，刚入职员工定级为三级专员； 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A档， 下季度定为一级专员；考核得分为B档，下季度定为二级专员；考 核得分为C档，下季度定为三级专员；考核得分为D或E的，考虑 转岗或劝退。 ***财务类岗位职业发展通道 级数 企业管理通道 岗位 副总经理 总监 总监 12 11 总监 高级财务管理 (首席财务专家 副总监 ） 副总监 副总监 高级部长 财务部部长 副部长级 财务部副部长 1、本科以上学历，具有中级会计师职称； 2、担任组长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀； 高级主任 财务部副部长 3、至少培养出1名以上表现良好的组长； 4、至少在财务二个岗位工作过且表现良好及以上； 中级会计 1、大专以上学历，具有初级会计师职称； 2、担任组副组长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀； 中级会计 3、至少培养出2名以上表现良好的会计； 4、在财务岗位工作绩效考核表现良好及以上； 主任 主任级 副主任级 6 初级财务管理 一级专员 中级会计 5 专员 二级专员 4 三级专员 3 2 1 3、担任部长级别职务至少五年以上，带过的部门获三次及以上优秀部门 荣誉； 4、至少培养出1名以上表现良好的副部长 5、英语水平良好，听说读写熟练 1、本科以上学历，具有中级会计师职称； 2、担任副部长级别职务至少三年以上，分管事务表现优秀； 财务部部长 中级财务管理 8 2、本科以上学历，具有注册会计师或高级会计师职称； 3、至少培养出2名以上表现良好的组长； 4、英语水平良好，读写熟练，能进行日常口语交流的优先考虑 5、至少在财务二个及以上岗位工作过且表现良好及以上； 部长 部长级 9 7 1、对本公司所处行业有一定的认识，有一定的战略眼光；有全局观； 执行总监 14 10 职级 总经理执行副总 15 13 岗位 基本任职要求 总经理 17 16 职级 财务发展通道－财务类 中级会计、出 纳 会计、出纳 一级职员 普通财务人员 会计、出纳 职员 二级职员 助理会计、出纳 1、大专以上学历，具有与初级会计职称，即连续两年有六个季度定为一 级专员级别的会计，可晋升至副组长级别G级； 2、连续两年在G级表现优秀的，即连续两年有五个季度考核得分为A的 ，可提升至H级； 1、具有大专以上学历，表现优秀的职员，即连续两年有五个季度考核得 分为A的，可晋升至三级专员。 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A档，下季度 定为一级专员；考核得分为B档，下季度定为二级专员；考核得分为C档 ，下季度定为三级专员；考核得分为D或E档的，考虑转岗或劝退； 具有会计从业资格证，刚入职的员工定为一级职员 采购类岗位员工职业发展通道表 级数 企业管理通道 采购发展通道－采购类岗位人员 岗位 总经理 职级 执行副总 副总经理 15 执行总监 14 13 岗位 总经理 17 16 职级 基本任职要求 总监 12 总监 首席采购技 副总监 术专家 1 本科及以上学历，从事采购工作10年以上 2 具备较强的沟通协调能力，组织能力，采购工作能 力强 3 在采购成本降低，产品开发替代，新供应商开发业 绩有卓越表现 4 成为公司采购领域的首席采购与技术专家 副总监 副总监 高级部长级 采购部部长 1 大专及以上学历，从事采购工作7年以上 2 具备较强的沟通协调能力，组织能力 3精通材料，机加工，标准件，市场零星采购，设备 及配件，国际采购某三个领域的专业采购工作 ４ 年度考核达到优秀可提升1级 采购部部长 11 部长 总监 部长级 10 采购经理 采购部副部 长 1 大专及以上学历，从事采购工作4年以上 2 熟练掌握采购技巧，具备较强谈判能力，沟通能力 ，及具备较强的采购工作能力 3 熟悉合同法，能与供应商制定合适的合同 4 熟练掌握材料，机加工，标准件，市场零星采购， 采购部副部 设备及配件，国际采购某二领域的专业采购工作 高级主任级 长 5 年度考评达优秀可提升1级 副部长级 9 8 主任 7 6 5 专员 4 3 2 职员 1 主任级 小组组长 副主任级 小组组长 1 大专及以上学历，从事采购工作2年以上 2 熟悉采购流程，能独立完成采购任务工作 3 普通采购员 一级专员 小组副组长 能独立与供应商进行谈判，签订采购合同 4 上年度考核达到94分以上 5 年度考评优秀可提升1级 二级专员 小组副组长 采购专员一 三级专员 级 采购专员二 一级职员 级 二级职员 采购助理 品管类岗位员工职业发展通道 级数 企业管理通道 岗位 品管发展通道－品管工程师 职级 职级 总经理 17 16 总经理 执行副总 副总经理 15 执行总监 总监 14 总监 首席品质管理 副总监 专家 总监 13 副总监 副总监 12 高级部长级 部长 部长级 10 高级品质管理 工程师 副部长级 9 高级主任级 8 主任 小组组长 副主任级 小组组长 7 1、大专以上学历，具有与技术类、管理类相关的初级 职称； 2、担任组副组长级别职务至少三年以上，分管事务表 现优秀； 3、至少培养出2名以上表现良好的采购员； 质量检验工程师 二级专员 小组副组长 1、大专以上学历，具有与技术类、管理类相关的初级 职称，即连续两年有六个季度定为一级专员级别的采 购员，可晋升至副组长级别G级； 2、连续两年在G级表现优秀的，即连续两年有五个季 小组副组长 度考核得分为A的，可提升至H级； 三级专员 1、具有大专以上学历，表现优秀的职员，即连续两年 品管专员一 有五个季度考核得分为A的，可晋升至三级专员。 级 一级专员 5 专员 4 3 1 4、至少培养出2名以上表现良好的副部长； 5、英语水平良好，听说读写熟练； 品管部副部 1、本科以上学历，具有与技术类、管理类相关的中级 职称； 长 2、担任组长级别职务至少三年以上，分管事务表现优 秀； 品管部副部 3、至少培养出1名以上表现良好的组长； 长 主任级 6 1、对本公司所处行业有一定的认识，有一定的战略眼 光；有全局观； 2、技术类、管理类硕士以上学历，有相关高级资格或 职称； 3、担任部长级别职务至少五年以上，连续五年不良品 率不得超过3%。建立完整的品质管理量化指标，带过 的部门获三次及以上优秀部门荣誉； 1、本科以上学历，具有与技术类、管理类相关的中级 职称； 品管部部长 2、担任副部长级别职务至少三年以上，分管事务表现 优秀； 3、至少培养出2名以上表现良好的组长； 4、英语水平良好，读写熟练，能进行日常口语交流的 品管部部长 优先考虑 11 2 基本任职要求 岗位 职员 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得 品管助理工程师品管专员二 分为A档，下季度定为一级专员；考核得分为B档，下 一级职员 级 季度定为二级专员；考核得分为C档，下季度定为三级 专员；考核得分为D或E档的，考虑转岗或劝退； 品管专员三 二级职员 级 品管助理 大专及以上学历，刚入职的员工定为一级职员 项目经理-职业发展通道 企业管理通道 项目管理发展通道 级数 基本任职要求 岗位 总经理 执行副总 执行总监 14 总监 总监 12 副总监 11 高级部长级 10 部长 9 主任 二级高级项目经理 专员 副部长级 一级项目经理 二级项目经理 主任级 三级项目经理 主任级 四级项目经理 二级专员 三级专员 3 职员 2、参加本行业项目至少20个以上，承担过 10个大型项目的项目经理职务 3、至少培养出2名以上合格的项目经理 三级高级项目经理 4、英语水平良好，听说读写熟练 一级专员 5 1 一级高级项目经理 1、机械、机电一体化、自动化、计算机等专 业，本科以上学历，具有PMP项目经理证书 部长级 副主任级 6 2 高级项目经 理 项目经理 7 4 首席项目经理 高级主任级 8 7 职级 副总经理 15 13 岗位 总经理 17 16 职级 一级职员 二级职员 1、机械、机电一体化、自动化、计算机等专 业，专科以上学历 2、在本公司至少担任项目经理助理或现场经 理2年以上 3、参加本行业项目至少10个以上且至少在5 个中型项目中担任项目管理工作 4、英语水平良好，读写熟练，能进行日常口 语交流的优先考虑 研发管理类职业发展通道 级数 企业管理通道 岗位 职级 副总经理 执行总监 14 总监 总监 总监 首席技术管 理专家 副总监 12 11 部长 部长级 10 主任 6 2 1 1、大学本科及以上学历，具有中级工程师职称； 组长 副主任级 中级管理工 程师 组长 副组长 专员 二级专员 一级职员 职员 二级职员 技术助理 2、作为主要参与人年均有一项及以上新产品的研发成果（第二及 以上贡献人）； 3、获得与公司产品有关的市级类奖项一项及以上；或作为主要参 与人员获得与公司产品相关的实用新型专利一项及以上（实用新 型专利发明人前两位）； 4、通过参与技术类改进，使公司同类产品成本在三年以降低3% 及以上； 1、大学本科及以上学历，具有与初级工程职称，即连续两年有六 个季度定为一级专员级别的工程，可晋升至副组长级别G级； 2、连续两年在G级表现优秀的，即连续两年有五个季度考核得分 为A的，可提升至H级； 1、大学本科及以上学历，表现优秀的职员，即连续两年有五个季 一级职员 度考核得分为A的，可晋升至三级专员。 2、专员级别每季度核定一次。在季度考核中，考核得分为A档， 二级职员 下季度定为一级专员；考核得分为B档，下季度定为二级专员； 考核得分为C档，下季度定为三级专员；考核得分为D或E档的， 考虑转岗或劝退； 三级职员 大学专科及以上学历，刚入职的员工定为一级职员 副组长 三级专员 3 2、对公司行业相关产品有较深度研发的能力，年均有一项及以上 研发部部 新产品的研发成果（第一贡献人）； 长 3、获得与公司产品有关的省级奖励一项及以上、市级类奖项二项 及以上；或作为主要参与人员获得与公司产品相关的实用新型专 利三项及以上（实用新型专利发明人前两位） ； 4、通过参与技术类改进，使公司同类产品成本在三年以降低8% 研发部部 及以上； 5、英语水平良好，听说读写熟练 长 主任级 一级专员 5 1、博士及以上学历，具有高级工程师职称； 2、对公司行业相关产品有深度研发的能力，年均有二项及以上新 产品的研发成果（第一贡献人）； 3、获得与公司产品有关的全国级奖项一项及以上、或省级奖励二 项及以上或市级类奖项三项及以上；作为主要参与人员获得与公 司产品相关的发明专利一项及以上（发明专利发明人前两位）， 或实用新型专利五项及以上（实用新型专利发明人前两位 ； 4、通过参与技术类改进，使公司同类产品成本在三年以降低 12%及以上 5、英语水平良好，听说读写熟练 1、硕士及以上学历，具有中级工程师职称； 研发部副 2、作为主要参与人年均有两项及以上新产品的研发成果（第二及 部长 以上贡献人）； 3、获得与公司产品有关的市级类奖项一项及以上；或作为主要参 研发部副 与人员获得与公司产品相关的实用新型专利二项及以上（实用新 型专利发明人前两位）； 部长 4、通过参与技术类改进，使公司同类产品成本在三年以降低5% 1、大学本科及以上学历，具有初级工程师职称； 及以上； 高级主任级 8 4 高级管理工 程师 副部长级 9 副总监 副总监 高级部长级 7 基本任职要求 岗位 总经理 执行副总 15 13 职级 总经理 17 16 研发管理发展通道－管 理岗位类 自动化工程师（电气控制）-职业发展通道 级数 企业管理通道 岗位 技术岗位 执行副总 总经理 1、自动化、机电一体化、计算机等专业，本 首席自动化技术专 科以上学历 家 2、在本公司有10年以上自动化工作经验或者 其他公司相关岗位12年以上工作经验 副总经理 15 执行总监 14 总监 总监 13 一级自动化技术专 自动化技术 家 3、至少在15个以上大型项目中担任过主要技 专家 术负责人 4、精通激光行业或机器人集成行业的工艺过 程，精通多种PLC编程和调试工作经验 二级自动化技术专 5、在新产品或新技术系统开发中承担主要责 任人 家 6、至少培养出6名合格的自动化系统工程师 7、英语水平良好，能够熟练阅读英文资料 1、自动化、机电一体化、计算机等专业，专 一级高级自动化系 科以上学历 统工程师 副总监 12 11 10 部长 2、在本公司有7-8年自动化工作经验或其它 二级高级自动化系 公司相关岗位至少8年以上工作经验 高级部长级 统工程师 3、参与自动化项目至少10个以上，能够独立 高级自动化 三级高级自动化系 承担大中型自动化项目或者在大型项目中担任 部长级 系统工程师 统工程师 主要技术负责人，负责项目的规划设计，关键 核心程序的设计 副部长级 4、精通激光行业或机器人集成行业的工艺过 四级高级自动化系 程，熟练掌握至少2种PLC程序设计 统工程师 5、至少培养出3名合格的自动化调试工程师 6、英语水平良好，能够熟练阅读英文资料 高级主任级 1、自动化、机电一体化、计算机等专业，专 一级软件系统工程 科及以上学历 师 9 8 7 主任 主任级 副主任级 6 2、在本公司有4-5年自动化工作经验或其它公 二级软件系统工程 司相关岗位5年以上工作经验 师 3、参与 自动化系统 工程师 三级软件系统工程 自动化项目至少5个以上，能够独立承担中型 自动化项目或者在大型项目中承担主要设计调 师 试工作 4、熟悉激光行业或机器人集成行业的工艺过 四级软件系统工程 程，能够根据工艺要求进行方案规划、系统设 师 计并编写控制程序 5、英语水平良好，能够熟练阅读英文资料 1、自动化、机电一体化、计算机等专业，专 科以上学历 一级专员 5 一级自动化调试工 2、在本公司有2~3年自动化工作经验或其他 程师 公司相关岗位3年以上工作经验 二级专员 4 基本任职要求 职级 总经理 17 16 职级 技术发展通道-自动化工程师类 专员 自动化调试 工程师 二级自动化调试工 程师 三级专员 3、承担PLC调试自动化项目3个以上，能够独 立承担小型自动化项目或者在大中型项目中承 担部分设计调试工作 4、能够掌握程序设计思路，完成大中型项目 的现场调试工作，并根据现场工艺要求对程序 进行完善修改 5、英语水平良好，能够熟练阅读英文资料 3 一级自动化陪产工 1、自动化、机电一体化、计算机等专业，专 科以上学历 程师 一级职员 2 自动化陪产 工程师 职员 二级职员 2、毕业生或相关工作未满1年者 3、参与自动化项目至少1个以上，能够绘制电 气原理图，掌握并能指导现场电气硬件接线， 二级自动化陪产工 理解常用控制程序，根据程序查找设备故障点 程师 ，并能简单修改控制程序 4、英语水平良好，能够熟练阅读英文资料 1 实习生 技工-职业发展通道 级数 企业管理通道 岗位 总经理 执行副总 副总经理 15 总监 12 11 10 部长 8 主任 副总监 三级高级技师 高级部长级 一级技师 部长级 二级技师 副部长级 三级技师 高级主任级 四级技师 主任级 副主任级 6 高级技工 一级专员 5 4 高级技师 技师 9 7 总监 专员 二级专员 中级技工 1 5、至少培养出6名高级技工 1、机械、机电一体化、自动化等专业，中技以上 学历 2、有本公司至少6年以上工作经验或其他公司相关 岗位7年以上工作经验 3、至少参加15个中型以上项目的具体工作并作为 现场工作负责人 4、可带领10人团队进行现场工作，具有一定现场 调度能力和精通识图、布线，安装等工作技能，根 据现场实际情况对相关设计人员提出设计建议 5、至少培养出4名中级技工 一级高级技工 1、机械、机电一体化、自动化等专业，中技以上 学历 2、有本公司至少4年以上工作经验或其他公司相关 岗位5年以上工作经验 二级高级技工 3、至少参加10个以上项目的具体安装工作，作为 责任人带领2-3人团队工作，具有一定的现场调度 能力和识图、布线、安装等工作技能 三级高级技工 4、至少培养出2名技工 1、机械、机电一体化、自动化等专业，中技以上 一级中级技工 学历 2、有本公司至少2年以上工作经验或其他公司相关 岗位3年以上工作经验 三级专员 二级中级技工 3、至少参加5个以上项目，能够读懂电气原理或机 械安装图纸，并具备熟练地安装操作技能 一级职员 一级技工 3 2 1、机械、机电一体化、自动化等专业，中技以上 学历 2、有本公司至少10年以上工作经验或其他公司相 关岗位12年以上工作经验 一级高级技师 3、至少参加30个以上大中型项目的具体工作并作 为现场负责人 二级高级技师 4、能够承担公司重大项目或重点新项目的核心安 装工作 首席技师 执行总监 14 13 基本任职要求 总经理 17 16 职级 技术发展通道-技工类 技术岗位 职级 职员 技工 二级职员 二级技工 1、机械、机电一体化、自动化等专业，中技以上 学历 2、毕业生或相关工作未满1年者 3、有一定的理论知识，至少参与3-5项目，能独立 完成交付的焊接、钳工、电气安装等工作 实习生
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员工职业发展通道图超级好用
职业发展通道图 财务类也可以向高级秘书类流动 各子专业间只能同级流动 高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始 （副）总裁 一级 五级 四级 三级 二级 职业阶梯 资深资本运作专员 资深会计师（所有） 总监 财务类职业发展通道图 财务类也可以向高 级秘书类流动 各子专业间只能同 五级 （副）总裁 级流动 高级、主任级、资 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 四级 职业阶梯 三级 总监 部门经理 主任审计专员 高级审计专员 审计专员 资深会计师（所 有） 资深资本运作专员 主任会计师（所 有） 主任资本运作专员 会计师（所有） 高级资本运作专员 会计（所有） 资本运作专员 出纳 一级人员不 鼓励流动 职业广度 采购类职业发展通道图 采购：可以来源于研 发技术、质量技术 五级 （副）总裁 各子专业间只能同级 流动 高级、主任级、资深 级流向管理族，只能 四级 职业阶梯 三级 从 3 级开始 总监 资深外协专员 部门经理 主任采购专员 主任外协专员 主管 高级采购专员 高级外协专员 采购专员 外协专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 人力资源类职业发展通道图 人力资源类：可以来源于 业务部门 五级 人力资源类也可以向高级 （副）总裁 秘书类、体系优化类流动 各子专业间只能同级流动 四级 职业阶梯 三级 总监 资深招聘专员 高级、主任级、资深级流 资深绩效专员 资深培训专员 向管理族，只能从 3 级开 部门经理 主任招聘专员 高级招聘专员 招聘专员 主任绩效专员 主任培训专员 主任员工关系专员 高级绩效专员 高级培训专员 高级员工关系专员 绩效专员 培训专员 员工关系专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 专利认证类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 五级 （副）总裁 法律类 高级、主任级、资 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 四级 职业阶梯 总监 三级 部门经理 资深认证专员 资深专利专员 主任专利专员 主任认证专员 主任专利管理专员 高级认证专员 高级专利管理专员 认证专员 专利管理专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 PMC 类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 高级、主任级、资 五级 （副）总裁 四级 职业阶梯 总监 三级 部门经理（工厂 经理） 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 生产主管 主任物料计划专员 主任生产计划专员 高级物料计划专员 高级生产计划专员 物料计划专员 生产计划专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 法律类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 高级、主任级、资 （副）总裁 专利认证类 四级 职业阶梯 总监 资深专利专员 三级 部门经理 主任专利专员 五级 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 主任法务专员 主任专利管理专员 高级法务专员 高级专利管理专员 法务专员 专利管理专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 体系优化类职业发展通 道图 五级 （副）总裁 体系优化：可以来源于 业务部门 体系优化类也可以向高 级秘书类、人力资源类 流动 四级 职业阶梯 总监 5S 可以向生产管理流动 各子专业间只能同级流动 高级、主任级、资深级流 向管理族，只能从 3 级开 三级 部门经理 始 主任体系审核专员 高级体系审核专员 体系审核专员 主任体系推行专员 主任绩效分析专员 主任合理化专员 高级体系推行专员 高级绩效分析专员 高级合理化专员 体系推行专员 绩效分析专员 合理化专员 5S 高级专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 编辑类职业发展通道图 高级、主任级、资深 级流向管理族，只能 五级 （副）总裁 职业阶梯 四级 总监 三级 部门经理 从 3 级开始 主任编辑 高级编辑 编辑 一级人员不 鼓励流动 职业广度 高级秘书类职业发展通 道图 高级秘书类：可以 来源于业务部门 五级 （副）总裁 高级、主任级、资 深级流向管理族， 职业阶梯 四级 总监 三级 部门经理 资深秘书 主任秘书 只能从 3 级开始 职业广度 档案管理类职业发展通 道图 档案管理类：可以 来源于业务部门 五级 （副）总裁 各子专业间只能同 级流动 四级 高级、主任级、资 职业阶梯 总监 三级 部门经理 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 主任档案专员 高级档案专员 高级保密专员 一级人员不 档案专员 保密专员 鼓励流动 IT 类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 高级、主任级、资 五级 深级流向管理族， （副）总裁 职业阶梯 四级 总监 三级 部门经理 只能从 3 级开始 主任系统管理专员 主任软件管理专员 一级人员不 鼓励流动 形象设计类职业发展通 道图 各子专业间只能同 级流动 五级 （副）总裁 高级、主任级、资 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 职业阶梯 四级 总监 三级 部门经理 主任 VI 管理专员 高级 VI 管理专员 主任平面设计专员 高级平面设计专员 一级人员不 VI 管理专员 平面设计专员 鼓励流动 职业广度 销售支持类职业发展通道 图 销售支持类：可以来源 于销售文员（驻外）、 五级 （副）总裁 商务部文员、技术服务 工程师等 各子专业间只能同级流动 高级、主任级、资深级流 四级 职业阶梯 总监 三级 部门经理 向管理族，只能从 3 级开 主任销售计划管理 专员 主任回款管理专员 主任客户管理专员 主任售后管理专员 高级销售项目管理专员 高级销售计划管理 专员 高级回款管理专员 高级客户管理专员 高级售后管理专员 销售项目管理专员 销售计划管理专员 主任销售项目管理专员 回款管理专员 市场类职业发展通道图 五级 四级 职业阶梯 （副）总裁 总监 客户管理专员 售后管理专员 一级人员不 鼓励流动 1、有技术背景的主任销售策划工程师和有销售背景 的主任技术支持工程师可往产品经理发展； 2、有技术背景的资深销售策划工程师可往资深产品 经理发展； 3、有技术背景的销售策划工程师可往技术支持工程 师流动。 4、高级、主任级、资深级人员走管理序列，都从管 理序列三级（部门经理）开始。 销售类 资深产品经 理 主任市场宣 传工程师 主任市场开 发工程师 高级市场宣 传工程师 市场宣传工 程师 产品经理 资深服务工 程师 资深销售策 划工程师 主任销售策 划工程师 主任技术支 持工程师 主任服务工 程师 高级市场开 发工程师 高级销售策 划工程师 高级技术支 持工程师 高级技术服 务工程师 高级服务工 程师 市场开发工 程师 销售策划工 程师 技术支持工 程师 技术服务工 程师 服务工程师 一级 人员不 鼓励流动 职业广度 销售类职业发展通道图 五级 四级 职业阶梯 三级 销售副总裁 行业事业部（副）总经 理/ 事业部级（副）总 经理（A/B 等、海外） 市场类 服务工程师、 区域销 售经理（海外）有 技 术背景者可往技术支 持工程师流动，否则 不能 资深销售策划工程 师 资深服务工程师 服务中心主任/ 主任级 （副）总经理（A/B 等、 海外） 服务部经理/ 区域销售 经理（海外） 0 主任服务工程师 资深技术支持工程 师 主任销售策划工程 师 高级服务工程师 高级技术服务工程 师 高级技术支持工程 师 高级销售策划工程 师 服务工程师 技术服务工程师 技术支持工程师 销售策划工程师 1 级人员不鼓励流动 职业广度 工艺、质量类职业发展通道 图 生产工艺、质量工 程师：可以来源于 五级 四级 职业阶梯 三级 （副）总裁 总监 生产制造 资深标准化管理 工程师 资深研发质量管理 工程师 资深质量工程师 资深工艺工程师 部门经理 主任标准化管理 工程师 主任研发质量管理 工程师 主任质量工程师 主管 高级标准化管理 工程师 高级研发质量管理 工程师 高级质量工程师 主任工艺工程师 高级工艺工程师 一级人员不 研发质量管理工程 师 标准化管理工程 师 质量工程师 工艺工程师 鼓励流动 职业广度 研发类职业发展通道图 工程师包括：电子工程师、嵌入 式软件工程师、软件工程师、光 学工程师、结构工程师、工业设 计工程师、技术应用工程师。 五级 （副）总 裁 专家设计师 专家研究员 总监 资深工程师 资深研究员 部门经理 主任工程师 高级研究员 四级 职业阶梯 采购、市场、销售类 资深外协专员 资深市场类、 服务工程师 主任产品维 护工程师 主任采购/外 协专员 主任市场类、 服务工程师 高级产品维 护工程师 高级采购/外 协专员 采购/外协 主管 高级市场类、 服务工程师 采购/外协专员，市 场类、服务工程师 产品维护工 程师 一级人员不 鼓励流动 职业广度 试验类职业发展通道图 五级 （副）总裁 工艺、质量类 试验类：可以来源 于生产制造、工艺 质量、研发技术。 四级 职业阶梯 发展流向为研发质 量工程师、生产质 量工程师 三级 总监 部门经理 资深测试工程师 资深（研发）质量工程 师 主任测试工程师 主任（研发）质量工程 师 高级测试工程师 高级（研发）质量工程 师 测试工程师 （研发）质量工程师 一级人员不 鼓励流动 职业广度 人事服务类职业发展通道图 人事服务类：可以来源 于业务部门 五级 （副）总裁 人力资源类 人事服务类也可以向高 级秘书类、销售支持类 行政后勤事务类流动 四级 职业阶梯 三级 总监 部门经理 资深招聘专员 资深绩效专员 资深培训专员 主任招聘专员 主任绩效专员 主任培训专员 主任员工关系 专员 高级绩效专员 高级培训专员 高级员工关系 专员 绩效专员 培训专员 员工关系专员 高级招聘专员 招聘专员 人事服务文员 职业广度 生产后勤类职业发展通道图 五级 四级 职业阶梯 三级 生产后勤类：可以 （副）总 裁 总监 工厂经理 来源于生产制造 仪器管理类 生产主管 后勤主管 后勤组长 设备管理员 仪器管理员 职业广度 行政后勤事务类职业发展通道图 五级 （副）总裁 销售类 四级 总监 职业阶梯 三级 部门经理/工 厂经理 资深服务工 程师 销售文员（驻外） 也可以向销售支持 类、人事服务类流 动 5S 高级 专员 可以 向 体系优化类流动 高级秘书类 资深秘书 主任服务工 程师 生产主管 主任秘书 高级服务工 程师 服务工程师 5S 高级专 员 销售文员 （驻外） 各部门文员 质量统计员 生产输单员 跟单员 高级秘书 5S 监察员 职业广度 仓储类职业发展通道图 仓储类：可以来源于生 产制造 五级 （副）总裁 北京基地管理部库存管 理员还可以向销售类服 务工程师流动 四级 职业阶梯 总监 三级 部门经理/工厂 经理 二级 生产主管 仓库主管 生产组长 一级 仓管员、收货 员、物料员 收料组长、仓 库组长 储运主管 货运组长 北京基地管理部 库存管理员 职业广度 仪器管理类职业发展通道图 仪器管理类：可以 来源于生产制造 五级 （副）总 裁 四级 总监 三级 部门经理/ 工厂经理 职业阶梯 资深质量工 程师 主任质量工 程师 高级质量工 程师 生产/后勤 主管 后勤组长 设备管理 员 仪器管理 员 检验组长 质量工程师 职业广度 普工类职业发展通道图(实验) 普工类（实验）： 可以来源于生产制 造 五级 （副）总 裁 试验类 四级 总监 资深测试工程 师 三级 部门经理 主任测试工程 师 职业阶梯 工艺质量类 资深质量/工艺 工程师 主任质量/工 艺工程师 高级质量/工 艺工程师 试验组 长 仪器工装 管理技师 （实验 室） 实验技 师 检验组长/ 工艺技师 工艺组 长 质量/工艺工 程师 职业广度 普工类职业发展通道图(工厂、储运、生产质 量) 也可以向生产后勤 五级 类、仓储类、行政 （副）总裁 后勤事务类、仪器 管理类流动 四级 职业阶梯 三级 总监 资深质量工程 师 资深工艺/测 试工程师 部门经理 工厂经理 主任质量工程 师 主任工艺/测 试工程师 主管（生产、 储运、品质） 高级质量工程 师 高级工艺/测 试工程师 质量工程师 组长（维修、生 产、包装、检 验） 技师（除清 洁工） 工艺技 师 实验技 师 工艺/试 验组长 工艺/测试工 程师 技工（装配、包装、 维修、检验、清洁 工） 保安类职业发展通道图 职业广度 保安类也可以向普 工类、行政后勤事 五级 四级 职业阶梯 三级 二级 务类流动 后勤主管 后勤组长 保安队长 保安 驾驶员类职业发展通道 职业广度 图 驾驶员类也可以向 行政后勤事务类、 采购类流动 五级 四级 职业阶梯 三级 销售类 资深服务工 程师 主任服务工 程师 高级服务工 程师 车辆管理员 职业广度 驾驶员 哨冻御痰简 伪镁怠攫溪楷汞宛吕扇毛酣 服务工程师
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员工晋升通道如何设计
员工晋升通道如何设计 为充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源，促进员工发展， 调 动员工积极性，留住人才，增强企业核心竞争力，促进企业长足发 展，有 必要设计一份员工晋升通道。那么，员工晋升通道设计应该遵循哪些原则？ 具体如何设计？请看本文为您图文详解。 一、员工晋升通道的设计原则 1. 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发 展通道。 2. 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始终。 3. 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的 发展需求进行相应调整。 二、晋升通道设计的步骤 以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、 生产部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员 、 客服部人员的晋升通道。 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素 质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 1. 市场营销部人员的晋升通道 2. 生产部人员的晋升通道 3. 技术研发部人员的晋升通道 4. 采购部人员的晋升通道 5. 财务部人员的晋升通道 6. 人力资源部人员的晋升通道 7. 客服部人员的晋升通道 三、晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 以班组长的绩效考核标准为例： 班组长关键绩效指标考核表 姓名 班组 职位 长 所属部 生产 门 部 考核起 止日期 考核日 期 记录人 绩效 指标 权重 绩效评分标准 名称 生产计 生产计划完成率应达到 xx% 划 0.40 以上，每增加（降低）1%加 完成率 （扣）1 分 设备完 好 0.30 产品合格率应达 xx%以上，每 率 增加（降低）1%加（扣）1 分 工伤事 年度员工工伤事故最大允许发 故 0.30 生率控制在 xx‰，每增加 发生率 （降 低）1‰扣（加）1 分 总计 1.00 计算公式 100*权重+（实际完成 率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好 率-计划完好率）*100 100*权重+（最大允许 发生率-实际发生率） *1000 得 考核等级划分标准 等级 A B C D E 100 908060分值区分及 100 （含 90 （含 80 （含 60 ） 60 以 下 间以上 90 ） 80 ） 评价结果 优秀 良好 合格 待提高 差 受评人 考核人 复核人（签 （签 （签 字）： 字）： 字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人 员的工作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 资格与能力素质标准评价表（范例） 所属 部门 姓名 评价项目 权重 得分 决策 能力 0.15 组织 0.15 能力 沟通 晋升职 位 分值 区间 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助 0-30 下作出决策 40-70 能快速作出判断，作出正确的决策 80-100 能很快作出判断，作出科学合理的决策 0-30 能在他人的帮助下做好组织工作 40-70 能独立地做好组织工作，实现工作目标 80-100 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 基本不了解下属或他人的顾虑和问题， 很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并 能力 0.1 能力 素质 标准 团队 合作 能力 0.1 问题 0.1 解决 能力 学习 0.05 能力 技术 资格 技术 资格 标准 成果 工作 年限 40-70 与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处 境，设身处地地思考问题，产生思想共 80-100 鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性 0-30 工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议， 40-70 与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入 的交流，共同解决工作中问题，推动团 80-100 队工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以 0-30 找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解 决问题，并能将结论记录下来以指导将 40-70 来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问 题，并利用结论合理地配置资源，把握 80-100 整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 30 初级 0.1 70 中级 100 高级 0-30 2 项及以下 0.1 40-70 3-5 项 80-1006 项及以上 0-30 3 年及以下 0.1 40-70 4-7 年 80-1008 年以上 0-30 大专及以下 40-70 本科 学历 0.05 80-100研究生及以上 记录 人 （签 字 ）： 审核人 （签 字）： 时间： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质 标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准评价表 所属 部门 姓名 评价项目 权重 得分 组织 0.3 能力 沟通 0.2 能力 能力 素质 标准 问题 0.2 解决 能力 学历 0.15 资格 标准 下工作 晋升职 位 分值 区间 评分标准 0-30 能在他人的帮助下做好组织工作 40-70 能独立地做好组织工作，实现工作目标 80-100 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题， 0-30 很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并 40-70 与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处 境，设身处地地思考问题，产生思想共 80-100 鸣 能够对问题进行一般性分析，最终可以 0-30 找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解 决问题，并能将结论记录下来以指导将 40-70 来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问 题，并利用结论合理地配置资源，把握 80-100 整体战略方向 0-30 大专及以下 40-70 本科 80-100 研究生及以上 0-30 3 年及以 4-7 年 40-70 80-100 8 年及以上 年限 0.15 记录 人 （签 字 ）： 审核人 （签 字）： 时间： 说明：一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评 价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结 果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周 期。 四、晋升评价 1. 评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工 实际表现打分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 晋升总评分表 姓名 所属部门 晋升职位 评价指标权重评分绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 备注 总得分 等级评定标准 等级 分值 结果 A ≥90 晋升 B 60-90 保持原职 C ＜ 60 下调 是否晋升： 记录人 （签 审核人 （ 签字）： 字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力 素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力 素质评价 车间 晋升职位 主任 所属部门 生产部 权重 0.7 评分 98.5 0.3 80 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 等级评 A 定标准 ≥90 结果 晋升 B 60-90 保持原 职 是否晋 C ＜60 下调 升： 记录人 （签 字）： 晋升 审核人 （签 字）： 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用 环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面 谈。面谈主要是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工 面谈，面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示 例： 员工晋升面谈记录 表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 姓名 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习 能力 语言表达 能力 组织协调 能力 职业技能 职业兴趣 晋升职 位 面谈纪要 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 人力资源部门意见 总经理意见 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导 对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 晋升职 所属部门 晋升部门意见 人力资源部门 意见 总经理意见 姓名 位 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 时间： 签字 （晋升 人 员）： 注：1.试用期一般为 3 个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文 件，并公布张贴。 晋升评 价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签 章 晋升者姓 所属部 名 门 原职位 晋升职 评价得 位 分 时间： 五、应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进 一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重作用； 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企 业与员工双赢。 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。
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HR晋升必学：岗位设置与岗位说明书撰写实务
人才不是组织的核心竞争力，管理人才的能力才是组织核心竞争力！ 激活个体 --- 岗位设置与岗位说明书撰写实 务 高级硬件开发工程师 工程师 职位 连 连 看 岗位 职称 职业 保卫科科长 车间主任 副主任 高级财务会计师 科长 销售 操作工 档案科员 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置需要考虑的主要哪些方面 主要工作？ 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作 ? 在各个具体 工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具？ 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。 单位规模？ 企业规模的大小也决定岗位需要承担工作内容的宽度或深度。 能力要求？ 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 工作复杂程度？ 越复杂的工作包含其专业的复杂，业务关系的复杂，也复杂完成的难度和周期就越长 业绩考核？ 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？ 汇报关系？ 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量？ 这个岗位需要处理多大的工作量？ 系统思考：岗位设置的基本逻辑 根据部门职责确定承担 具体工作的岗位 ( 定 岗) 确定岗位所需要的人数 ( 定编定员 ) 岗位 说明书 岗位设置的依据是 工作分析 岗位说明书是工作 分析的结果。 岗位设置 战 略 组织结构设计 部门职责定位 权限分配 工作程序 设计 / 优化 岗位设置的两个“基本方向” 满足以最小的成本创造最大的社会效益 满足组织战略目标需求 基于组织价值 链的岗位设置 （流程） Text in here Text in here 激活个体 基于职业发展通 道的岗位设置 （层级） 岗位设置所牵涉到的关键模型 商业 模式 战略分解——战略地图 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的是什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡记分卡 指标和重点 目标值和行动方案 我们需要做什么（各部门职责分工） 岗位关键目标 我需要做什么 战略成果 可持续发展 愉悦的客户 高效的流程 士气高昂训练有素的团队 战略地图：企业价值创造的流程一览无遗 长期股东价值 生产率战略 成长战略 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 •供应 •生产 •分销 •风险管理 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 形象 法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 信息资本 组织资本 学习与成长 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 企业战略地图 事业战略地图 财务层面 公共效益 利润 = 总收入 - 总成本 经济效益、社会效益、生态效益 用户 / 客户 公众满意（价值主张） 2 大人性需求，演化出的 8 大价 值诉求 内部流程 顾客满意、职工满意度 内部流程 运营、创新、客户、社会法规 运营、创新、客户、社会法规 学习与成长 学习与成长 人力资源、组织资源、信息资源 人力资源、组织资源、信息资源 不同价值主张满足不同的客户诉求 总成本最低 Best Total Cost 产品领先 Product Leader 全面客户 解决方案 Complete Customer Solution 提供一致、及时和低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确度、重量 首先进入市场 互联网 + 新细分市场渗透 为客户提供最优的解决方案 已提供方 案的质量 每位客户的产品 和服务数量 提供多种选择 和方便的接入 提供广泛 使用的标准 平台稳定性 方面的创新 客户生命周期 盈利性 客户保持率 最终用户的高转换成本 系统锁定 System Lock-in 适当的选择 为辅助厂商增加价值 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 思考并回答： 贵单位的客户价值主张是什么？ （存在的理由和价值是什么） 价值主张通过内部流程创造 高效的价值传递流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。企 业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值 主张，更是提示企业核心竞争力和维持行业特许经营权的关键所在。 营销流程 服务流程 产品研发流程 销售流程 供应链流程 客户需求流程 组织设计的任务和原则 组织设计过程中应遵循的基本原则： 柔性原则 组织设 计原则 激活个体：职业发展通道设计 职工激励的三个基本维度 文化等 软环境 薪酬 氛围 职工 激励 职业发展通道 条件等 硬环境 任职资格体系 建立一套能区分职工能力级别、能牵引职工发展，并满足人力资源各个应用 模块的任职资格管理体系 职业发展通 道 素质 模型 任职资格 标准 任职资格 制度 测评 和认证 任职资格体系建设思路 绩效 固化 任 职 资 格 标 准 总 体 结 构 行为 知识 容 易 提 升 行为 表 象 的 知识、技能 社会角色、价值观 技能 自我形象 不 容 素质 模型 易 改 变 例，客户意识 个性、品质 潜 在 的 例，自信 例，灵活性 内驱力、社会动机 例，成就导向 潜能 素质 组织设计和岗位设计的关系 事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分和 汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。 组 织 设 计 岗位 设置 以组 织设 计为 前提 和基 础 组织策略 总事业单位 管理模式 总部职责 子事业单位 子事业单位职责 市 场 部门设置 岗 位 设 置 部门职能 营 销 汇报关系 市场策划员 岗位 子事业单位 岗位职责 市场调研员 渠道管理员 网 络 客 服 新 产 品 组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设置 岗位设置只可能是一种参考，成功始于坚持 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功 失败因素 领导 缺乏足够的重视，只当是人力 资源管理部门的事； 缺乏沟通 给予足够的重视，作为整个企 业的重要管理手段； 充分沟通； 自己带头因人设岗 以身作则，因事设岗 忽视价值和利益问题； 文化 固守组织、职责边界，独立王 国； 对变革管理缺乏准备 Managing Planning Delivering Operating 方法 成功因素 就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定势 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置的一般流程 1 、明确事业单 位的长期战略、 盈利模式和年度 业务目标 2 、明确主要工 作流程，包括主 要流程、辅助流 程及子流程 3 、依据上述流 程设计组织架构 4 、明确企业的 管控模式，界定 总部和下级部门 之间的权力划分 5 、界定各部门 关键职责分工及 其相互关系 8 、依据工作环 境、流程的变化 对岗位设置进行 再调整 7 、依据关键岗 位设置辅助和支 持岗位 6 、依据关键职 责设置关键岗位 岗位设置的国家程序 报批阶段 填写岗位设 置审核表 制定岗位设置方案 填写岗位设置审核表 报主管 部门审核 按程序报主管部门审核、 政府人事行政部门核 准； 实施阶段 制定岗位设 置实施方案 • 在核准的岗位总 量、结构比例和 最高等级限额内， 制定岗位设置实 施方案； 收集实施 方案意见 • 广泛听取职工 对岗位设置实 施方案的意见 负责人集 体讨论通过 • 岗位设置实施方 案由单位负责人 员集体讨论通过； 组织实施 • 组织实施。 岗位设置在岗位管理流程中的位置 技术角度 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做什么？ • 要在什么时间 内实现什么目 标？ 运营层面 确定管 控模式 • 企业治理结构； • 总、分事业单位职责 分工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 设计组 织架构 • • • • • 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位设置 / 分析 • • • • • 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 / 贡 献 岗位评估 • 职等架构； • 薪酬福利 人岗匹配 • 人才测评； • 能力管理 什么是定岗 所谓定岗 , 就是在组织发展战略的指导下，以及业务发 展需求，来确定哪些业务 / 工作是否需要设定专门人员执行 操作。哪些是关键岗位、哪些是辅助岗位。 （这些事重要吗？需要专人来干 吗？） 岗位设定：依据流程层次及其关键成功因素 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程 共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和 辅助流程等几个层次。 在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用， 决定了流程的成功与否。 明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。 主要流程 A 子流程 A1 辅助流程 1 子流程 A2 辅助流程 2 主要流程 B 子流程 B1 主要流程 C 子流程 B2 ...... 然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定 事业单位业务部的关键职责 示例 1. 编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务； 2. 新产品的研发和宣传工作； 3. 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展； 4. 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 5. 组织事业单位业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计 , 不 断提高客户经理的业务水平； 6. 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 7. 其他行领导交办的工作； 最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责 例如，事业单位业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键 职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。 行长 副行长 事业单位 业务部 行业 1 行业 2 个人 业务部 副行长 国际 业务部 科技部 行业 3 市场营销岗 信贷审核岗 客户服务岗 内勤岗 示例 综合运用各种定岗方法 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的， 而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅 助和支持岗位。 定岗 比照 什么是定编 所谓定编 , 就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构 的设计以及职能的分解，根据设定岗位，来分析确定需要多 少人员来执行岗位工作。 （这个事几个人干？什么样的人来 干？） 岗位定编的四大方法 按工作效率 按设备情况 按岗位情况 按比例情况 算一算 : 看谁算的快 定编定员人数 = 计划期生产任务总量 /( 职工劳动定额 * 出勤 率) 某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工 的产量定额为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定 编人数？ 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219 (人) 职工人数设计涉及的主要方面 职工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问 题。在进行职工数量设计时，应予以多方面的考虑。 职工数量 职工结构 职工费用 职工技能 职工人数设计的前提条件 与职工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析职工数量评价指标与职工数量 与职工数量有关的历史数据。 之间的关系，分析以前职工工作的饱满程度或劳动生产率。 对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自 对将来业务发展情况的预测数据。 商业计划书、业务发展纲要等方面。 职工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是职工工作模式不发生转 职工劳动生产率或工作模式的假设。 变，对职工劳动生产率作出假设；另一种是职工工作模式（如向项目管理方式转变） 情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。 历史数据 预测数据 假设条件 未来人员数量 职工总数设计的基本原则 1 、确定业务人员数量 业务人员数量主要按价值量指标确定 2 、确定职能人员数量 职能人员数量按比例确定 3 、确定管理人员数量 管理人员数量按比例确定 例注 : 这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员 人员结构比例 职工总数 ＋ 两者之和 业务管理人员数 × 管理人员比例（％） 一般专业人员数 业务人员数 职能管理人员数 × 业务人员与职能人员比例（％） × 管理人员比例 （％） 一般职能人员数 职能人员数 范例： 2014 年贸易类职工结构预测 非管理人员数量 1304 贸易类业务人员总数： 1537* 管理人员 : 非管理人员 1 ： 5.6 管理人员数量： 233 共 1989 人 职能人员：业务人员 1 ： 3.4 非管理人员数量： 382 贸易类职能人员总数： 452 管理人员 : 非管理人员 1 ： 5.5 管理人员数量： 70 为假设人员配置比例 企业职工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再 分配，直到各岗位 在业务部门间人数的分配原则还应 该是价值指标，参考其他各种因素进 行。 职能部门的人数分配原则仍应按照 比例法，参考其他因素进行。 总部一般只控制岗位的设置原则和 人数的分配原则，而不进行具体的部 门内岗位人数分配，将此权力交给部 门领导，以利于其更灵活地调配资源、 完成工作任务。 职工总数 部门 1 人数 部门 2 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 部门 3 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 特殊方法：预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一 部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置 和职工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资 源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着 严格地约束。 $ 总事业单位预算 $ $ 岗位及人数 $ 部门预算 $ 岗位及人数 $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 企业岗位设置总表 总表只有 3 个栏目： 1 ．岗位编号。 2 ．岗位部门。 3 ．岗位名称。 某科技集团有限事业单位岗位设置总表 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数（人） 事业单位总部 HT － G －Ⅰ HT － G －Ⅱ HT － G －Ⅲ HT － G －Ⅳ HT － G －Ⅴ HT － G －Ⅵ HT － G －Ⅶ 董事长 总裁 运营总监 市场总监 财务总监 行政总监 技术总监 1 1 1 1 1 1 1 董事长不计，合计： 6 人 总裁办 HT － G － 1001 HT － G － 1002 HT － G － 1003 主 秘 司 任 书 机 1 1 1 合计： 3 人 企业管理部 HT － G － 2001 HT － G － 2002 HT － G － 2003 HT － G － 2004 HT － G － 2005 部长 企划专员 企管专员 网络专员 法律专员 1 1 1 1 1 合计： 5 人 生产部 HT － G － 3001 HT － G － 3002 HT － G － 3003 HT － G － 3004 HT － G － 3005 部长 计划统计专员 生产调度专员 设备管理专员 安全管理专员 1 1 1 1 1 合计： 5 人 资产管理部 HT － G － 4001 HT － G － 4002 部长 资产管理专员 1 1 合计： 2 人 技术发展部 HT － G － 5001 HT － G － 5002 HT － G － 5003 部长 技术管理专员 技术研发工程师 1 1 3 合计： 5 人 续表下： 续上表： 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数（人） 质量管理部 HT － G － 6001 HT － G － 6002 HT － G － 6003 HT － G － 6004 部长 质控工程师 认证工程师 质检工程师 1 1 1 1 合计： 4 人 财务部 HT － G － 7001 HT － G － 7002 HT － G － 7003 HT － G － 7004 HT － G － 7005 部长 资金管理专员 成本管理专员 会计师 出纳师 1 1 1 1 1 合计：５人 审计部 HT － G － 8001 HT － G － 8002 部长 审计师 １ １ 合计：２人 融投资管理部 HT － G － 9001 HT － G － 9002 部长 融投资管理专员 １ １ 合计：２人 人力资源部 HT － G － 10001 HT － G － 10002 HT － G － 10003 部长 人事培训专员 薪酬福利专员 １ １ １ 合计：３人 行政部 HT － G － 11001 HT － G － 11002 HT － G － 11003 HT － G － 11004 部长 行政管理专员 基建管理专员 基建管理员 １ ２ １ ３ 合计：７人 职能部门总计 49 人 部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分别做的岗位设置表 称为部门职位设置表。 管理部的部门职位设置表 部门名称 企业管理部 本部门岗位设置总数（个） 岗位名称 5 本部门总人数 样 例 5 职位人数 主要职责分工 部长 1 全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业 文化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信息化管 理 企划专员 1 集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等 企管专员 1 组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理 网络信息专员 1 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、 办公自动化系统管理 1 处理集团、各子事业单位的法律纠纷和各类经济合同管理与法律 咨询，参与重大合同谈判和合同起草，以及职工法制教育和其他法律 事务 合同法律专员 备注 演练：马上 PK 请每个人撰写各自事业单位的岗位设置总表 1 、各小组 PK, 看看哪个小组完成的最好 2 、小组成员相互帮助，相互学习 3 、个人完成不算，要小组成员全部完成才算完成 4 、得分规则：按先后完成顺序 + 完成质量 + 过程中老师观察 注：总表中少了一块内容，请大家帮我完善，此处追加奖励 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 • 企业、组织为什么需要岗位说明书 • 岗位分析的概念、专业术语及起源 • 岗位分析的内容、结果及注意事项 • 岗位说明书撰写规范 岗位说明书的必要性 1 、职责不明，互相推委扯皮； 2 、职责架空，工作无人管； 3 、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断； 4 、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励职工。 5 、岗位因人设岗，职责因人而异 岗位分析的目的 : • 梳理岗位及工作职责 , 使职责清晰明确 • 为制定绩效管理体系及方法提供依据 • 改进工作流程 , 提高工作效率 49 这些概念一直混淆不清 岗位分析，或称职务分析、工作分析（ job analysis ），它是指 完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面 的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 岗位分析是用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法 和制度 50 岗位分析中的术语 岗位 即职位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职称 是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级 称号。 ( 高级、中级、初级） 岗位说明书分析方法 -7W 1. 用谁（ Who ） 2. 做什么（ What ） 3. 何时（ When ） 4. 在哪里（ Where ） 5. 如何（ How ） 6. 为什么（ Why ） 7. 为谁（ For whom ） 52 岗位说明书基本结构（疑似标准版） 1 、岗位基本信息 7 、关键绩效指标 2 、岗位关系 8 、任职资格 3 、岗位目的 9 、需要的培训 4 、职责描述 10 、工作时间 5 、工作权限 11 、工作环境 6 、工作协作关系 12 、工作必备的设备 / 工 具 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 1 、 岗位基本信息 岗位的基本信息，是一岗位区别于其他岗位的基本标志。该部分还常常有关于岗位 分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表 1-1 ，实例参见表 1-2 。 表 1-1 常见的岗位基本信息 岗位基本信息 岗位分析的基本信息 岗位名称 岗位编号 直接上级的岗位名称 所在部门 表 1-2 电网规划研究工程师的岗位基本信息 1.基本信息： 岗位名称： 电网规划研究工程师 岗位编号： 所在部门： 系统所 直接上司： 系统所所长 岗位编制： 8 直接下属及辖员人数 0 2 、岗位关 系 岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反映，属于岗位 描述的必需的核心内容。 组织图 组织图是岗位描述中的核心部分，它反映了与该岗位在组织中的上下左 右的关系 ，组织图实例见图 1-1 。 图 1-1 某院电网规划研究工程师的岗位关系 分管副院长 分管副总工 系统所所长 主任工程师 电网规划研究工程师 电网运行研究工程师 副所长 技术经济研究工程师 电力市场研究工程师 3 、岗位目 的 岗位目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。 部门目标 组织目标 分解 分解 部门目标 组织目标： 1—2 年内成为本省权威的 XX 试验研究院； 3—5 年内成为华 Y 区权威的 XX 科学研究院； 部门目标 部门目标 人力资源部部门目标： 吸引、保留、激励与优化配置 事业单位的人力资源，确保人 力资源能支持组织目标； 进行组织优化和管理变革，以 提升竞争力，并满足电力科研 机构的要求； 图 1-2 ：通过战略分解获取岗位目标及示例 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 薪酬主管的岗位目标 建立并管理科学的薪酬体系，以 确保事业单位对于核心人才的吸引、 保留与激励。 3 、岗位目 的 岗位目的的书写有其严格的规范，具体如图 1-3 ，实例见表 1-3 。 图 1-3 ：岗位目的的写法及示例 电 网 规 划 研 究 工 程 师 工作行动 工作依据 依据国家电网规划、 设计导则及相关技 术标准 负责湖北电网及下属地市供电事业单 位规划的编制、指导、审核 表 1-3 1.岗位目的： 工作对象 目的 完成电网规划 报告 电网规划研究工程师的岗位目的 完成电网规划报告 依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电网及下属地市供 电事业单位规划的编制、指导、审核，完成电网规划报告。 58 4 、岗位职 责4.1 岗位职责的内涵与特点 4.1.1 岗位职责的内涵 所谓岗位职责，主要指该岗位通过一系列活动来实现组织的目标，并取工作成果。 4.1.2 岗位职责的基本特征 完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。 成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。 稳定性：包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含临时授予的、动态性的工作 内容。 独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之 间的交叉与重叠。 系统性：同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的 简单拼凑与组合。 4 、岗位职 责 4.2 职责梳理的方法 基于流程的职责分析 基于战略的职责分解 侧重于对每项岗位职责中的角色 它往往侧重于对具体职责内容 与权限进行理顺； 的界定； 它要回答的是“在每项岗位职责 它要回答的是“该岗位需要通 中，该岗位应该扮演什么样的角 过完成什么样的职责，来为组 色？应该如何处理与流程上下游 织创造价值？”。 之间的关系？” 完整的 职责描述 图 1-5 ：职责构建的方法示意图 60 4 、岗位职 责 4.2.1 基于战略的职责分解 第一步 工作的目的 第五步 成果领域 A 成果领域 B 职责目标 a 职责目标 b 成果领域 C 职责目标 c 成果领域 D 第二步 职责目标 d 第三步 行动 第四步 图 1-6 ：基于战略的职责分解步骤 行动 行动 行动 分解关键成果领域 关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对岗位目的进行分解而得到。比如，化 环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图 1-7 。 标准制订 科研 技术监督 技术培训 技术检测 图 1-7 ：化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例 岗位 目标 4 、岗位职 责 4.2.2 基于流程分析的职责分析 所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图 1-9 来表示。 岗位 A 岗位 B 岗位 C 流程 图 1-9 ：岗位与流程的关系 实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界，二是要界 定该岗位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。 （ 1 ）通过岗位内分析，理顺岗位内各项职责之间 的逻辑关系。 同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见图 1-10 ） 类型 图 示 逻辑关系 并列型 岗位目标 职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。 流程型 上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输 入。 网络型 存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成 果成为该核心职责的工作输入 混合型 上述几种类型的混合体。 图 1-10 ：职责内在关系的四种类型 图 1-11 ：流程型职责示例——某院市场部业务经理 前期调研阶段 1 、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报， 建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。 投标与竞标阶段 2 、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽 客户关系、掌握客户资源，以确保本院的项目投标的成功率。 项目计划阶段 3 、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行 策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效 的监控 制订标书阶段 4 、依据本院对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标 书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。 投标结束总结阶段 5 、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐 建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。 项目执行阶段 6 、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利 于树立本院的良好形象和业主的二次开发。 公务用车服务 接待来客 基 本 职 责 行政服务工作 固定资产 管理工作 1)提供本院人员的用车服务。 2)提供财务用车、行政用车、外事用车服务。 3)到院后勤处联系车队。 1)提供来访者在出发地与本院之间的往返用车服务。 2)根据来访者需要，协助安排来客食宿 在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。 为各部门和专业所提供采购服务，并安排运输。 到税务局、工商局等有关机构取送文件和办理相关手 续。 1)采购固定资产 2)登记固定资产卡片。 3)报上级复批。 4)日常维护固定资产。 5)年底核查、清算固定资产。 图 1-12 ：并列型职责示例——某院行政部主任 收集并传达电力行业的产业 政策与宏观经济信息，并分 析对本院的战略影响 分析组织内部的战略资 源，发现组织的优势与 劣势 收集行业信息，分析行 业的发展趋势 起草本院长期、 中期战略规划与 年度经营计划 收集竞争对手的信息， 监控竞争对手的动态与 竞争策略 分析组织内部的战略变革 因素，并形成对变革支持 与阻力的判断 图 1-13 ：网络型职责示例——某院院办公室主任 （ 2 ） 通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口 所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的 出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位。 岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图 1-14 。 入口 入口 出口 入口 并列型 流程型 网络型 混合型 出口 入口 出口 出口 图 1-14 ：不同类型岗位流程的入口与出口 67 岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式 流程访谈 对该岗位的上、下游岗位的任 职者进行访谈，主要提出以下问 题： 是否存在着本来该有你完成， 而现在却由其他岗位完成的职责？ 是否存在本来应该由其他岗位 完成，现在却由你完成的职责？ 职责描述的对比 将该岗位的职责描述与 其上下游岗位之间的职责描述进 行对比，看是否存在着两者都要 完成的同样的职责，并扮演同样 的角色。 4.3 职责的书写： 4.3.1 职责书写的格式： 行动或角色 （动词） 具体对象 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源管理 政策、制度 以提高事业单位的人力资源管 理水平 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源需求 计划 使事业单位职工队伍结构合理， 素质优良。 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位薪酬制度及经营 者年薪制管理办法 达到激励和约束经营者的目的 示例 核定 控股子事业单位的工资计 划 监督其收入分配的程序 审核 控股子事业单位的人员编 制、机构设置和人员招聘 情况 以控制事业单位系统职工总量 和素质结构 组织 事业单位高级管理人员和 控股子事业单位总经理层 的考核、培训及办理任免 手续 以提高管理人员的素质和能力 示例 示例 图 1-16 ：职责书写的格式及其示例 职责目标 （成果） 4.3.2 职责描述常用动词 1 、对计划、制度、方案、文件等 表 1-6 职责描述的常用动词 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、 2 、针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、 3 、某项工作 ( 上级 ) 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督 4 、思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、 5 、直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、领导 6 、上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、 70 4.3.3 职责描述的书写规则 1、必须采用“动词 + 名词 + 目标” 或者“工作依据＋动词＋名词＋目 标”的书写格式； 2、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达 为准确的数量； 3 、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语， 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述。 4.3.4 职责描述的典型错误 典型错误一 典型错误二 典型错误三 X X X X X X 管理 MIS 系统 管理内部银行的运作… ... 管理人事配置工作…… 领导事业单位的企业文化建设工作 领导组织的薪酬与福利管理工作 领导事业单位的对外宣传工作 X 无条件完成领导交办的其他工作 图 1-18 ：职责描述的典型错误 71 5 、工作权 限 5.1 什么是工作权限？ 工作权限，是指根据该岗位的工作目标与岗位职责，组织赋予该岗位 的决策范围、层级与控制力度。 5.2 工作权限与组织分权的关系 岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于 “权限表” 赋予该岗位的权限。 权限内容 与该岗位相关 岗位权限 人事管理分权 人事权限 财务管理分权 财务权限 业务与技术分权 重大业务权限 图 1-20 ：权限表与岗位权限的对应关系 5 、工作权 限 5.3 工作权限的度量尺度和建立方法 决策批准权 权限的度量尺度 审核权 提案权 执行权 建议权 岗位描述中关注的权限 备案权 知情权 列举实例 图 1-21 ：权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限 表 1-8 电网规划研究工程师的工作权限 1.工作权限： 1、 对全省的电网规划报告的科学性有建议权。 2、 对部门组织设置，人员分工的合理性有建议权。 73 5.4 主管岗位工作权限的表示方法 财务权限：批准……元以内的……费用 人事权限：批准……类（或级）以下职工的录用、考核、升迁、出差、请假等； 业务权限：批准……（事项） 权责事项 权 限 表 财 务 分 权 部 分 市场 开发 部经 理工 作的 权限 差旅 费 董事 会 总 经 理 业务决 策委员 会 项 目 经理 部 门 经理 财务部 经理 财 务 部 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 图 1-22 ：如何通过权限表得到工作权限的描述示例 提议 审核 备案 3000 元 及 以内 3000 元 以 上 业务 招待 费 1000 元 及 以内 礼品 费 2000 元 及 以内 1000 元 以 上 2000 元 以 上 批准 批准 批准 —— 某院市场开发部经理 提议 74 6 、工作协作关 系 工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、 联系所采用的工具等。 工作协作关系： 序号 对象 沟通内容 频率 1 省事业单位发展策 划部 工作任务下达及完成汇报 每周一次 2 院生产技术部 工作任务下达及完成汇报 科研项目的申报及立项 每周一次 表 1-9 电网规划研究工程师的工作协作关系 3 地市供电事业单位 电网规划的编制 不定期 4 某电力设计院 电网规划的编制 不定期 75 7 、关键绩效指 标 关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型。 正向的关键绩效指标 反向的关键绩效指标 从正面的角度考察该项职责是 从方面的角度来考察职责的完 否完成，以及完成的效果。如： 成效果。如：差错率、失误率等； 如目标达成率、计划执行质量、 适用于那些从正面角度不易衡 准确性、及时性等； 量工作效果和质量的岗位职责； 适用于那些从正向角度易于衡 量的岗位职责； 图 1-23 ：关键绩效指标的两种类型 7.4 关键绩效指标的提取方法 7.4.1 正向关键绩效指标的提取 关键绩 效指标 关键点 1 关键点 2 关键点 3 关键点 4 关键点 5 职责流程 职责目标 图 1-24 ：关键绩效指标的提取方法 反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延 误、违纪次数、投诉次数（率）。 表 1-10 某院电网规划研究工程师的关键绩效指标 关键绩效指标： 关键绩效指 标 权重 规划报告的 完成率 40% 及时按计划完成得满分，延误一项扣 10 分，超额完 成奖励 10 分。 40% 1 、格式规范度 20 分； 2 、评审满意度 40 分； 3 、建议有效性 40 分； 4 、专家有高度好评，奖励 10 分。 团队配 合度 10% 1.主动为项目及部门的需要，承担工作任务 50 分； 2.能够积极帮助其他人完成项目，保证团队目标的达 成 50 分。 3.为保证团队目标，主动承担额外工作，做出特殊贡 献，奖励 20 分。 项目计划完成及 工作记录 临时工作完 成率 10% 及时完成得满分，延误一项扣 10 分，超额完成及工 作量超饱和奖励 10 分。 工作记录 规划报告完 成质量 评分标准（百分制） 数据来源 工作记录 报告评审表 78 8 、任职资 格 任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得 良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职 资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图 1-26 。 任职者能够做什么？ 知识 技能 行为 / 绩效 任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣 岗位要求 工作 满意 高绩效 人岗 匹配 图 1-26 ：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系 79 包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能 它们是任职资格体系的基础部分。 8.1 学历要求 指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历 8.2 专业要求 是指岗位对新任职者的学历专业要求； 某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表 1-11 。 任职资格： 学历要求： 专业要求： 全日制大学本科及以上学历 表 1-11 电网规划研究工程师的学历与专业要求 电力系统专业为主，技术经济等相关专业为辅 80 8.3 专业资格 指专业技术职称、证书 8.4 工作经验：包括任职者的所有工作经历。 管 理 经 验 专 业 工 作 经 验 相 关 专 业 工 作 经 验 一 般 工 作 经 验 图 1-28 ：工作经验的层次及其包含关系 任职资格： 专业资格： 助理工程师及以上 工作经验： 三年以上电力规划研究工作经验，能够独立承担电网规划研究工作， 表 1-12 电网规划研究工程师的工作经验要求 独立完成规划报告的撰写。 81 8.5 专业知识 履行本岗位不可缺少的专业知识； 中层以上岗位应包含管理基础知识 专业岗位、操作岗位（隶属于专业所或多经实体）仅指专业 / 操作范围内知识； 管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或党务等特定知识； 表 1-13 电网规划研究工程师的专业知识要求 1.任职资格： 专业知识： 1.掌握电力系统分析专业知识； 2.熟悉相关规划设计的导则及技术标准； 3.熟悉电网现状； 4.能够跟踪国民经济及重点行业发展动态，预测其发展趋势； 5.掌握水能利用及电力电量平衡知识。 82 表 1-15 电网规划研究工程师的工作技能要求 1.任职资格： 工作技能： 1.项目策划及管理技能 : 能够独立完成项目策划书； 2.调研及搜集资料能力 : 能够独立完成项目的调研及资料的 搜集工作； 3.电气计算能力 : 能够独立完成潮流、短路、稳定计算及分 析； 4.科研能力 : 能够跟踪前沿发展技术，具备科研课题申报及 科学研究能力； 5.具备较强的 office 软件操作能力。 83 任职资格： 1.沟通能力：具备较强的人际沟通能力； 2.协调能力：能够完成部门内外部的工作协调； 能力要求：3.分析判断能力：能够通过对资料及数据做出科学分析判断， 保证项目的研究方向正确性。 4.表达能力：具备较强的文字表达及口头表达能力。 84 任职资格等级标准设计 第一级 初做者 第二级 有经验者 第三级 骨干 第四级 专家 第五级 资深专家 学习阶段 通过按指令做事 而贡献组织 应用阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献 扩展阶段 通过自己技术专 长而作出贡献 指导阶段 通过指导他人而 作出贡献 领导创新 通过战略远见而 作出贡献 • 学习本岗位工 作所需的知识 和技能 • 具有基本的技 术和胜任力 • 积极学习相关 的专业经验和 知识 • 具有独立完成 工作所需的知 识和技能 • 开始发展相关 领域的知识 • 具有某一领域 的技术专长 • 为他人提供一 些专业支持 • 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 • 对某领域深刻 而广泛的理解 • 具有创新思想 和方法 • 作为资源为他 人提供有效的 指导 • 为他人提供业 务增长的机会 • 具有系统全面 的知识和技能 • 可根据专业判 断制订战略 • 推动专业水平 的发展 • 专业水准为同 行认可 任职资格等级标准设计 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第一级 ---- 级别名称：设计员 级别定义：辅助 / 简单设计。具备大学本科学历、 1 年以上工作经验，有半年以上的产品试 验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作， 或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级 ---- 级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、 3 年以上工作经验。独立承担一般性设计、优 化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较 丰富的设计经验。可以指导培养新职工和设计员。 第三级 ---- 级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、 5 年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化 和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具 有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指 导培养二级及以下设计人员。 任职资格等级标准设计 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第四级 ---- 级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、 7 年以上工作经验。领导实施事业单位级基本 型产品开发项目 / 复杂系统 / 复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发 产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设 计人员。 第五级 ---- 级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、 9 年以上工作经验。承担事业单位产品或技术 方向规划，或者领导实施事业单位级基本型产品开发项目，是事业单位产品设计的技术权威。 对事业单位技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开 发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。 9 、需要的培训 现代组织的培训体系，一般可以按照岗位层级的不同要求，归 纳为三个不同的层次： 针对中下层基础岗位的岗位知识与技能培训、企业的基础技术 与产品知识培训； 针对中层管理人员的管理技能培训； 针对中高层管理人员的经营管理理念培训，实例见表 1-17 。 表 1-17 电网规划研究工程师的培训需求 需要的培训： 培训内容 培训方式 培训必备时间 电网规划 研究 讲座或外部培训班 1 个月 任职资格体系在人才培训上的应用 举例：任职资格管理的应用 --- 培训 任职资格行为单元与培训内容 培训对象 五级 （领导者） 四级 （管理者） 任职资格行 组织与文化建设 为单元 培训内容 企业文化、组织氛 领导力、情境领 围建设 导模式 任职资格行 目标管理与促进决 组织文化建设 策 为单元 培训内容 培训内容 管理者的基本管理 工具、计划管理、 项目管理、绩效目 标管理、问题分析 与解决 方针管理 职业素养与工作 态度 战略管理、决策 系统思考、政府 与执行、资本运 关系、职业道德 作 组织与流程建设 干部培养 和周边协调 职业素养与工作 态度 变革管理、流程 教练技术、职工 优化、对外合作 职业发展 商业思维、高级 市场营销、公共 关系 团队建设 流程执行 职业素养与工作 态度 人力资源管理、 职工激励、沟通 技巧、高绩效团 队建设、职工问 题处理 业务流程设计与 IT 基础知识、财 职业管理者的基 优化、跨部门团 务管理、时间管 本修炼、礼仪知 队管理、客户服 理 识、安全与保密 务 目标管理、决策技 企业文化、组织 能、危机管理 结构设计 任职资格行 任务管理 为单元 三级 （监督者） 干部培养 资源有效利用 10 、 工作时间 维度 具体界定 选择 定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长） 基本上，工作量没有太大的变化，比如出纳员。 工作时 间的波 动性 适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。 比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。 周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员， 在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。 经常出差，占总时间的 40 ％以上 出差时 间的比 重 出差较为频繁，占总时间的 20—40 ％ 出差时间不多，占总时间的 10—20 ％ 很少出差，占总时间的 6—10 ％ 偶尔出差，占总时间的 0 － 5 ％ 91 表 1-19 电网规划研究工程师的工作时间特征 1.工作时间： ■ 定时制：一个固定的工作周期内 。 □ 适度波动：一个工作周期内，出现以 天的工作忙闲不均的情况。 □ 周期性：在工作过程中，以项目周期为准。 ■ 出差： 占总时间的 5 92 % （填写百分比） 11 、工作环境： 现场工作环境的主要因素，对于调试、实验、印刷等一线操作职责描述给出参考，见 表 1-20 ；实例见表 1-21 。 表 1-20 现场工作环境的主要因素 工作环境 空气 油污 粉尘 液体 气体 噪音 温度 通风 照明 火花 飞溅 铁屑 飞溅 电弧光 地面 清洁 设备 清洁 警觉 程度 危险 程度 紧张 程度 93 工作环境： 主要工作场所： 工作环境的舒适性： ■ 室内 □室外 ■ 舒适：主要工作在办公室完成； □ 一般：一部分在办公室，一部分到作业现场进 行工作指导、检查； □ 较差：主要工作在生产作业现场； 工作环境的特殊性及危险性： 无 表 1-21 电网规划研究工程师的工作环境特征 12 、必备的办公设备 / 工具 95 谢 谢！ 培训的结束就是行动的开始…
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员工职业发展通道实施办法
上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 1 页 共 12 页 1 目的 为贯彻落实上海建工集团员工职业发展通道指导意见，结合五建集团“创新创效， 育人育品”的内在需求，构建“以岗位为基础，任职资格为核心，考核评价为导向” 的员工职业发展通道机制，拓宽员工职业发展通道，从重职务晋升向多通道发展转变， 切实调动员工积极性，实现员工与企业的共同发展，特制定本办法。 2 范围 本办法适用于具有劳动合同关系，并符合各职业通道资格的五建员工。 3 职责 3.1 职业发展委员会 员工职业发展委员会由五建集团领导和相关部门负责人组成，是员工晋升评价的决策 机构。职业发展委员会的职责如下： 1、提出五建集团员工职业发展总体工作要求，制定实施细则； 2、监督五建集团员工职业发展工作的实施； 3、负责职权范围内的五建集团员工职业发展有关事项的终审和认定。 3.2 专业条线评审小组 专业条线评审小组是由各个专业条线的内部专家和外部专家临时组成的评审团队，一 般为 5-7 人，负责对该条线的参评人员进行专业水平的考核评价。专业条线评审分五 建基层单位、五建集团和建工集团三个层面。 五建设立基层单位专业条线评审小组和五建集团专业评审小组： 基层单位专业条线评审小组负责本单位内各专业系列通道中主管和高级主管（或同职 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 2 页 共 12 页 等）两个职等的评审； 基层单位专业条线评审小组由基层单位主要领导、副职领导及相关部门负责人组成， 基层单位主要领导任组长，并报五建集团人力资源部备案； 五建集团专业评审小组负责各专业系列通道中经理和高级经理（或同职等）两个职等 的评审。 五建集团专业评审小组由五建集团主要领导、副职领导及相关部门负责人组成，五建 集团主要领导任组长。 建工集团负责各专业系列通道中资深经理（或同职等）的评审。 3.3 五建集团人力资源部 人力资源部负责员工职业发展体系的具体组织和实施工作。职责如下： 1、编制、修订及完善员工职业发展管理制度； 2、组织实施员工晋升考核评价工作； 3、为五建集团本部各部门负责人提供人力资源专业支持； 4、组织员工职业发展相关培训等工作； 5、监督指导基层单位开展员工职业发展通道相关工作。 3.4 五建集团部门负责人 1、编制、修订及完善所属专业条线考核评价标准； 2、直接参与本条线员工晋升考核评价工作； 3、引导所属员工的职业发展，提供其需要的支持； 4、反馈员工的工作表现和工作能力，提供改进建议。 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 3 页 共 12 页 4 工作程序 4.1 岗位通道划分 将五建集团内部的岗位按照岗位性质的相近性划分成 2 大系列，12 条通道。2 大系列 分别是：职务系列和专业系列；详见附件 1 其中职务系列包括 3 条通道：行政职务通道、党群职务通道和项目职务通道；专业系 列包括 9 条通道：专业管理通道、党群工作通道、专业技术通道、专业研发通道、专 业设计通道、项目经理通道、项目管理通道、项目技术通道和技术工人通道。见下表： 表一：岗位通道划分条线 系 列 职 务 系 列 专 业 通 道 条 01 行政职务通道 01 行政职务条线 02 党群职务通道 03 项目职务通道 04 党群工作通道 05 专业管理通道 线 02 党纪职务条线、03 工会职务条线 04 团委职务条线 05 项目职务条线 06 党纪辅助条线、07 工会辅助条线 08 团委辅助条线 09 行政管理条线、10 财务管理条线 11 投资管理条线、12 审计监察条线 系 13 人力资源条线、14 材料管理条线 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 4 页 共 12 页 15 经营管理条线 16 专业技术条线、17 专业施工条线 06 专业技术通道 18 专业质量条线、19 专业安全条线 20 信息技术条线、21 机械设备条线 07 专业研发通道 22 专业研发条线 08 专业设计通道 23 专业设计条线 09 项目经理通道 24 项目经理条线 10 项目管理通道 25 项目商务条线、26 材料管理条线 27 综合管理条线 列 28 项目技术条线、29 项目施工条线 11 项目技术通道 30 项目质量条线、31 项目安全条线 32 机械设备条线 33 一线技术工人、34 一线辅助工人 12 技术工人通道 35 二线技术工人、36 二线辅助工人 37 三线辅助工人 通道划分相关含义如下： 1、行政职务通道：传统的实施行政管理等岗位的人员，如董事长、总裁、副总裁等； 2、党群职务通道：传统的从事党、工、团、武装等工作的人员，如党委书记、党总 支书记、党支部书记等； 3、项目职务通道：传统的项目上的职务，如项目经理、项目副经理等； 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 5 页 共 12 页 4、专业管理通道：从事某一类职能的管理岗位，包含五建集团和基层单位本部的行 政管理、财务管理、人力资源管理、投资管理、审计、材料管理、经营管理等条线人 员； 5、党群工作通道：从事党、工、团、武装等工作的岗位，包含党纪辅助条线、工会 辅助条线、团委辅助等条线人员； 6、专业技术通道：从事技术指导和支持工作的岗位，包含五建集团和基层单位本部 的技术、施工、质量、安全、信息技术、机械设备等条线人员； 7、专业研发通道：从事技术研发工作的岗位，包含在工程研究院、技术中心、科研 部门等工作的研发人员； 8、专业设计通道：从事专业设计及管理工作的岗位，包含在设计院、设计部门等工 作的设计人员； 9、项目经理通道：工程项目策划与实施的主要负责人，即项目经理； 10、项目管理通道：在项目上从事某一类职能的管理岗位，包含项目上的行政管理、 财务管理、人力资源管理、材料管理、商务管理、信息管理等条线人员； 11、项目技术通道：在项目上从事技术指导和技术支持的岗位，包含项目上的技术、 施工、质量、安全、机械设备等条线人员； 12、技术工人通道：掌握一定工艺和技术的工人岗位，包含汽车驾驶员、塔吊操作工、 塔吊拆装、电梯操作工、电工、电焊工、机修工、后勤服务等。 3.2 职业发展路径 在岗位通道划分的基础上，将专业系列的除项目经理通道以外的其他通道按照职类分 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 6 页 共 12 页 别划分了 7 个职等，对项目经理通道则划分了 5 个职等。 同时在每一职等内部划分 3-7 个职级。对于非技术工人通道，每个职等里划分 5 个职 级；对于技术工人通道，最高 1 个职等里划分 7 个职级，中间 3 个职等里划分 5 个职 级，最后 3 个职等里分别划分 3 个职级；详见附件 2。 表二：职业发展路径 系列 职类 职等 行政职务通道 职务 系列 通道 职务类 党群职务通道 按职务高低晋升 项目职务通道 专业 系列 管理类 专业管理通道 资深经理、高级经理、经理、高级主管、主 项目管理通道 管、高级专员、专员 党群类 党群工作通道 技术类 管、高级专员、专员 专业技术通道 首席(专业)高级工程师、资深(专业)高级工程 项目技术通道 师、主任(专业)高级工程师、(专业)高级工程 专业设计通道 师、(专业)工程师、助理(专业)工程师、(专业) 专业研发通道 员 项目经 项目经理通道 理类 资深主任、高级主任、主任、高级主管、主 五星、四星、三星、二星、一星项目经理 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 工人类 技术工人通道 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 7 页 共 12 页 首席技师、资深技师、高级技师、技师、高级 工、中级工、初级工 员工可在对应的单一通道内实现纵向晋升，也可实现横向之间的跨通道发展。 4.2 职业发展通道职等职级的初次确定 4.2.1 初次确定职业发展通道类型的基本原则 初次确定职业发展通道类型时，按原 2011 年执行的《薪酬管理办法》(以下简称 “2011 薪酬办法”) 规定的岗位分类即五建集团和基层助理及以上职务、五建集团本 部主办科员、基层部门正副职、项目四师（项目经济师、项目工程师、项目安全工程 师、项目质量工程师）、现场专业工程师、项目管理员、见习管理员、项目正副经理 和工人岗位为主要依据，结合表一【岗位通道划分条线】确定相应的通道类型： 1、原按五建集团和基层助理及以上职务、基层部门正副职务确定岗位工资的，归属 行政职务通道或党群职务通道； 2、原按项目正副经理确定岗位工资的，归属项目职务通道； 3、原按五建集团本部科员、基层部门科员和见习管理员确定岗位工资的，且在行政 管理、财务管理、人力资源管理、投资管理、审计、材料管理、经营管理等条线人员， 归属专业管理通道； 4、原按项目经济师、项目管理员和见习管理员确定岗位工资的，且在项目上的行政 管理、财务管理、人力资源管理、材料管理、商务管理、信息管理等条线人员，归属 项目管理通道； 5、原按五建集团本部科员、基层部门科员、项目管理员和见习管理员确定岗位工资 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 8 页 共 12 页 的，且在技术、施工、质量、安全、信息技术、机械设备等条线人员，归属专业技术 通道； 6、原按现场专业工程师、项目工程师/项目安全工程师/项目质量工程师、项目管理 员和见习管理员确定岗位工资的，且在项目上的技术、施工、质量、安全、机械设备 等条线人员，归属项目技术通道； 7、原五建集团设计院从事专业设计工作岗位的，归属专业设计通道； 8、原按五建集团本部科员、基层部门科员和见习管理员确定岗位工资的，且在党、 纪、工、团、武装等辅助条线人员，归属党群工作通道； 9、原按工人岗位确定岗位工资的，归属技术工人通道； 10、原 2015 年招收应届毕业生，不再过渡见习期内和见习期满岗位工资，按照岗位 归属专业通道后直接对应职业发展通道级数。 4.3 初次确定职等职级的基本原则 “2011 薪酬办法”规定的岗位工资级数为 1-20 级，20 级为最高级，本办法职业发 展通道职级为 1-23 级，23 级为最高级。原“2011 薪酬办法”岗位工资级数按如下 办法进行职业通道的靠等(职等)靠级（职级）： 五建本部行政职务通道（解释见第八条 1） 原“2011 薪酬办法”岗位分类/级数 对应职业发展通道级数/职务 第 18/19/20 第 级 副总裁/三总师 级 22 高级副总裁/三总师 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 第 17 级 文件编号 版次/修改 页 码 第 总裁助理 20 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 9 页 共 12 页 总裁助理/总监 级 第 14/15/16 副三总师/生产经理助理/部门 第 级 经理 级 第 第 13/14 级 19 副三总师/部门总经 理 18 部门副经理 部门副总经理 级 第 第 13/14 级 17 部门科长 专业经理 级 第 11/12 级 第 部门副科长 16 专业副经理 级 第 第 10 级 部门科长助理 级 15 专业经理助理 基层行政职务通道（解释见第八条 1） 原“2011 薪酬办法”岗位分类/级数 对应职业发展通道级数/职务 第 第 14/15/16 级 第 级 11/12/13 基层总经理 常务副院长 级 第 级 19 基层总经理/院长 18 基层常务副总经理 /常务副院 长 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 第 11/12/13 基层副总经理/三总 第 级 师 基层总经理助理 基层副总经理/三总师/副院长 15 基层总经理助理/院长助理/总 级 第 / 16 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 10 页 共 12 页 级 第 第 10 级 文件编号 版次/修改 页 码 监 14 / 基层副三总师 级 第 第 8/9 级 13 基层部门正职 基层部门经理/所长 级 第 7/8 级 基层部门副职 第 12 基层部门副经理/副所长 级 第 / / 11 基层部门经理助理/所长助理 级 3、五建本部党群职务通道（解释见第八条 1） 原“2011 薪酬办法”岗位分 类/级数 第 18/19 级 第 17 级 对应职业发展通道级数/职务 党委副书记/纪 委 书 记 / 工 会 主 第 22 级 党委副书记/纪委书记/工会主席 席 党委书记助理 第 20 级 党委书记助理 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 第 纪委副书记/工 14/15/16 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 11 页 共 12 页 党委办公室主任/组织科长/宣传科 第 19 级 会副主席 长/纪委副书记/工会副主席 级 第 13/14 党群部门科长 第 17 级 专业主任/工会办主任/团委书记 级 专业副主任/组织副科长/宣传副科 第 11/12 党群部门副科长 第 16 级 长/专职组织员/专职纪检员/专职团 级 委副书记 第 10 级 党群部门科长助 第 15 级 专业主任助理/科长助理 理 4、基层党群职务通道（解释见第八条 1） 原“2011 薪酬办法”岗位分类/级数 第 14/15/16 基层党组织书记 级 对应职业发展通道级数/职务 第 基层党组织书记 级 第 11/12/13 基层党组织副书记/工会 第 级 19 主席 第 10 级 基层党组织书记助理 / / 16 基层党组织副书记/工会 级 第 级 第 主席 15 基层党组织书记助理 13 工会副主席/团组织书记/ 文件编号 版次/修改 页 码 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 级 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 12 页 共 12 页 专职党建指导员 5、项目职务通道（解释见第八条 5） 原“2011 薪酬办法”岗位分类/级数 对应职业发展通道级数/职务 第 17 第 14/15 级 一类项目经理 高级项目经理 级 第 11/12/13 第 16 一类项目经理 一类项目经理 级 级 第 9/10 级 二类项目经理 第 15 一类项目副经理 一类项目副经理 级 二类项目经理 第 14 第8级 二类项目副经理 第8级 三类项目经理 第7级 三类项目副经理 级 第 13 级 第 12 级 二类项目副经理 三类项目经理 三类项目副经理 6、专业管理通道/项目管理通道（解释见第八条 3/4） 原“2011 薪酬办法”岗位分类/级 数 / / 对应职业发展通道职等/职级 第 14 高 级 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 13 页 共 12 页 级 第 11 主管 第 13 对应高级主管第 一级项目经济师 ④ 级 级 4 职级 二级项目经济师/五建本 第 12 对应高级主管第 第9级 ③ 部主办科员 第8级 级 第 11 对应高级主管第 五建本部主办科员 级 五建本部主办科员/部门 第7级 3 职级 科员/基层部门科员/三级 ② 主管 2 职级 第 10 对应高级主管第 级 1 职级 ① 项目经济师 五建本部部门科员/基层 第6级 第 9 级 对应主管第 3 职级 ③ 部门科员/四级项目经济 第 8 级 对应主管第 2 职级 ② 部门科员 五建本部部门科员/基层 第5级 师 第4级 见习管理员 第 7 级 对应主管第 1 职级 7、专业技术/项目技术/专业设计/专业研发（解释见第八条 5/6/7） 原“2011 薪酬办法”岗位 分类/级数 对应职业发展通道职等/职级 ① 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 14 页 共 12 页 ( 专 业)高 / / 第 14 级 级 工 程师 第 11 一级项目三师/首 级 席专业工程师 对应(专业)高级工程师第 第 13 级 一级现场专业工程 第 10 ④ 4 职级 师 级 对应(专业)高级工程师第 第9级 二级项目三师 第 12 级 二级现场专业工程 第8级 第7级 师 三级项目三师 3 职级 ③ 对应(专业)高级工程师第 第 11 级 第 10 级 2 职级 对应(专业)高级工程师第 (专业) ② 工程师 ① 1 职级 第6级 第5级 第4级 三级现场专业工程 师 四级项目三师/四 级现场专业工程师 见习管理员 第9级 对应(专业)工程师第 3 职级 ③ 第8级 对应(专业)工程师第 2 职级 ② 第7级 对应(专业)工程师第 1 职级 ① 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 15 页 共 12 页 ●项目三师特指：项目工程师、项目质量工程师、项目安全工程师 8、党群工作通道（解释见第八条 8） 原“2011 薪酬办法”岗位分 对应职业发展通道职等/职级 类/级数 第 14 高级主 级 管 / 第 13 / 级 第9级 党群部门主办科员 第 12 对应高级主管第 3 职 级 ③ 级 第 11 对应高级主管第 2 职 第8级 第7级 党群部门主办科员 级 级 党群部门主办科员 第 10 对应高级主管第 1 职 主管 ① /部门科员 级 第6级 党群部门科员 第 9 级 对应主管第 3 职级 ③ 第5级 党群部门科员 第 8 级 对应主管第 2 职级 ② 第 7 级 对应主管第 1 职级 ① 第4级 党群部门见习管理 员 级 ② 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 16 页 共 12 页 9、技术工人通道（解释见第八条 9） 原“2011 薪酬办法” 对应职业发展通道职等/职级 岗位分类/级数 高 / 第 14 级 级 技 / 师 第 13 / 第 / 11 第 10 级 第 12 对 应 高 级 技 师 第 3 高级技师 级 高级技师 级 级 职级 第 11 对 应 高 级 技 师 第 2 级 ② 职级 第 10 对 应 高 级 技 师 第 1 ③ 技 师 第9级 技师 第 8 级 对应技师第 2 职级 ② 技师 第 7 级 对应技师第 1 职级 ① 高 第9级 高级技师 / / 第8级 第7级 级 职级 ① 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 17 页 共 12 页 级 技 工 第6级 高级技工 第 6 级 对应高级技工第 2 职级 ② ③ 中 第5级 中级技工 第 5 级 对应中级技工第 3 职级 级 技 工 一类无等级 第4级 技工/初级技 第 4 级 对应中级技工第 2 职级 ② 工 一类无等级 第3级 技工/二类无 第 3 级 对应中级技工第 1 职级 ① 初级 技工 等级技工 第2级 第1级 二类无等级 技工/普工 普工 第 2 级 对应初级技工第 1 职级 ① 第 1 级 对应普工 普工 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 18 页 共 12 页 10、2015 年招收应届毕业生（解释见第八条 10） 原“2011 薪酬办法”岗位分类/ 对应职业发展通道职等/职级 级数 第 10 第8级 硕士毕业生 对应主管/（专业）工程师第 4 职级 级 第4级 大学一本毕业生 第6级 对应高级专员/助理(专业)工程师第 3 职级 第3级 大学二本毕业生 第 4 级 对应专员/(专业)员第 4 职级 第2级 专科毕业生 第 2 级 对应专员/(专业)员第 2 职级 第1级 中专毕业生 第 1 级 对应专员(/专业)员第 1 职级 4.3 初次靠等（职等）靠级（职级）后，以后要晋升该职等内一个职级的需按照本办 法第四章《专业晋升考核评价》规定执行，符合该职等评价标准的方可晋升一个职级。 4.2.2 专业晋升考核评价 4.2.2.1 专业晋升考核时间 原则上每 1-2 年由各专业条线评审小组开展一次专业晋升考核评价。(CA03.06-01) 4.2.2.2 专业晋升人数限制 员工专业晋升考核中，可通过控制比例进行适当限制，对于晋升到较高职等的人员数 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 19 页 共 12 页 量应有严格的比例限制。(CA03.06-02) 4.2.2.3 晋升考核评价内容 基本条件：基本条件包含学历、职称、资格证书、工作经验、培训课时、绩效考核和 项目经历等。 专业技能：专业技能包含知识和技能。知识指在某一职业领域从事工作所必须具备的 专业信息，技能指掌握和运用专业知识完成具体工作的技术能力。 综合评定：在满足基本条件和专业技能的前提下，晋升到较高职等需由职业发展委员 会综合评价后决定。(CA03.06-03) 4.2.2.4 分级考核评价方式 对于要晋升到专员级（或同级）的，仅考核其基本条件；对于要晋升到主管级（或同 级）的，还应通过专业技能的考核；对于要晋升到经理级（或同级）的，除满足基本 条件、专业技能标准以外，还要经过员工职业发展委员会综合评价通过。为提高工作 效率，可授权基层单位考核“高级主管”及以下职等的专业晋升工作。 (CA03.0604) 4.2.2.5 晋升考核流程 员工审视自身基本条件提交晋升申请，经五建集团或基层单位人力资源部审核通过后 按照分级考核评价方式进行职等的晋升考核。(CA03.06-05) 4.2.2.6 职级晋升规则 每一职等内的职级晋升，根据本企业工作年限并结合绩效考核实行自动升级，在年度 绩效考核结果满足一定条件的前提下，原则上工作每满 1-2 年自动升 1 级，直至升到 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 20 页 共 12 页 该职等的最高级。（CA03.06-06） 4.3 附 则 4.3.1 本办法实施后，原“2011 薪酬办法”规定的年功工资和因职称和各类执业 （职业）资格所享受的提高一级岗位工资待遇不再保留和执行。一级建造师执业资格 的奖励规定另行制定。 4.3.2 五建集团将适时另行制定涉及本办法第四章的专业晋升考核评价办法。 4.3.3 本办法中项目经理通道暂不启用，启用时另行通知。 4.3.4 五建集团下属控股子公司，实业公司及下属子公司可参照执行。 4.3.5 本办法经五建集团十四届十七次职代会通过后，自 2016 年 1 月 1 日起执行。 4.3.6 本办法由五建集团人力资源部负责解释。 5 引用文件 5.1 《上海建工集团员工职业发展通道指导意见》 6 记录 无 7 附件 7.1 附件 1：2 大系列 12 条通道 7.2 附件 2：职级体系划分 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 附件 1：2 大系列 12 条通道 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 21 页 共 12 页 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 22 页 共 12 页 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 23 页 共 12 页 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 附件 2：职级体系划分 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 24 页 共 12 页 上海建工五建集团有限公司管理制度 标题： 员工职业发展通道实施办法 文件编号 版次/修改 页 码 WJ-7.2(8)-2017 H/0 第 25 页 共 12 页
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