职位分析方法之要素计点法(完整步骤)
步骤一、 职位评价要素定义表 报酬要素名称 知识 报酬要素定义 通过学校教育或者自主或者其他方法获得各种 对工作有用的信息。知识能使任职者在一定范 围内自主解决一些简单的问题。 身体条件 沟通 身体的健康程度及其相关灵活性 指任职者各方面的交流能力，无论是对于员工 还是相对于客户，所讲究的方法等。 包括管理和监督方面的责任。其中包括对员工 的培训及开发以及协助绩效管理。同时制定、监 制或批准预算，以及对相关结果承担一定的责 任 指在相关职位所获得上级所赋予的能够进行指 挥或支配的力量。 指在所处的职位上会面临的各界的要求。包括 上级部门对相关业绩的要求以及下属对上司的 要求等 是指处于相关职位，对该工作的热爱程度及工 作积极性的高低或者说是对工作的贡献程度 指获得对工作要求的自主决定权，及运用什么 方法，来工作等。 指所处工作地点的噪音或者其他伤害或者危害 的严重程度。 责任 权利 工作压力 工作态度 自主性 工作条件 步骤二、 报酬要素（责任）的等级界定 5级 对工作完全承担责任，以 及相关的连带责任。 4级 对相关工作基本完全承担 责任。 3级 对相关工作承担较大的责 任。 2级 对自己的工作承担较小的 责任。 1级 对于自己所负责的工作基 本不承担责任。 报酬要素（技能）的等级界定 5级 能够为上司在相关方面提 供一些建议。 4级 能够在上级要求之前提前 做好准备。 3级 能够很熟练的运用相关设 施及条件。 2级 能够较熟悉的运用各种设 施以及相关关系，很好的 完成上级的要求。 1级 能够简单运用相关技术， 且根据上级来完成任务。 报酬要素（能力）的等级界定 5级 能够在上级部门要求之前 就能运用相关知识给出一 定的建议或者意见，帮助 上级做出决策。 4级 能够较优秀的完成上级布 置的相关工作。 3级 能够运用相关的知识及时 完成上级的工作。 2级 有一点相关知识，能够单 独完成一些简单的工作。 1级 对上级所要求的各种工 作，必须要在相关人员的 指导下才能完成。 报酬要素（知识）的等级界定 1级 高中毕业及以下 2级 职业高中或中专 3级 大学本科 4级 硕士 5级 博士及以上 报酬要素（工作条件）的等级界定 1级 简单的、独立工作 2级 极少迅速地做决定，工作常 规化，工作很少被打断或干 扰 3级 很少迅速地做决定，工作速 度没有特定要求，手头 工作 有时被打断 4级 需要经常迅速地做决定，任 务多样化，手头工作经常被 打断，工作流动性很强 5级 经常迅速地做决定，任务多 样化，工作时间很紧张， 工 作流动性很强，很难坐下来 安静地处理问题 步骤三、 报酬要素及其权重分布 报酬要素 报酬要素权重 知识 20% 技能 5% 责任 25% 决策 25% 沟通 5% 工作条件 5% 努力 10% 能力 5% 合计 100% 步骤四、 100%换成 1000 点，假定比率差为 30%，用算数法 计算 知识 技能 责任 决策 沟通 工作 努力 能力 条件 40 10 50 50 10 10 20 10 80 20 100 100 20 20 40 20 120 30 150 150 30 30 60 30 160 40 200 200 40 40 80 40 200 50 250 250 50 50 100 50 步骤五、 财务总监的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 3 120 技能 5 2 20 责任 25 3 150 决策 25 3 150 沟通 5 2 20 工作条件 5 2 20 努力 10 3 60 能力 5 3 30 570 总计 出纳的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 2 80 技能 5 1 10 责任 25 2 100 决策 25 1 50 沟通 5 1 10 工作条件 5 1 10 努力 10 2 40 能力 5 2 20 320 总计 市场部经理的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 3 120 技能 5 4 40 责任 25 3 150 决策 25 4 200 沟通 5 4 40 工作条件 5 3 30 努力 10 3 60 能力 5 3 30 670 总计 技工的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 1 40 技能 5 2 20 责任 25 1 50 决策 25 1 50 沟通 5 1 10 工作条件 5 2 20 努力 10 2 40 能力 5 2 20 250 总计 人事部档案管理员的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 2 80 技能 5 2 20 责任 25 2 100 决策 25 1 50 沟通 5 1 10 工作条件 5 1 10 努力 10 2 40 能力 5 2 20 330 总计 副总经理的评价过程 报酬要素 报酬要素权 报酬要素等 点值 重（%） 级 知识 20 4 160 技能 5 4 40 责任 25 4 200 决策 25 4 200 沟通 5 4 40 工作条件 5 4 40 努力 10 4 80 能力 5 4 40 800 总计 步骤五、 职级 薪点范 财务部 市场部 管理 人事部 围 6 750~850 副总经 理 5 650~750 市场部 经理 4 550~650 财务总 监 3 450~550 2 350~550 1 250~350 出纳 技工 档案管 理员
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海氏（Hay）职位分析法
海 氏（ Hay ）职 位 分 析 法 ——介绍、实践与评价 2023年3月22日 星期三 - 今日主题 海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践 海氏分析法打分练习 关于海氏分析法的两个经验之谈 2023年3月22日 星期三 海氏分析法简要介绍 2023年3月22日 星期三 简要介绍 海氏（ Hay ）职位分析方法是职务岗位排序 中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图 形态构成法”（ Guide Chart-profile ），它是由 美国薪酬设计专家艾德华 · 海（ Edward Hay ）研 究开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织 目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科 学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设 定。 2023年3月22日 星期三 4 职位评估的背景 职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式 衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系 2023年3月22日 星期三 5 面临的问题 需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较 2023年3月22日 星期三 6 一般常用的岗位评估方法 岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据 岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评 定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个 岗位的综合相对次序。 岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标 准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作 类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范 围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的 岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而 得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智 力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个 不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来， 等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。 2023年3月22日 星期三 7 一般方法存在的缺陷 在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和 权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。 2023年3月22日 星期三 8 海氏分析法特点 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？ 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业进行职位评估时都 采用了海氏分析法。 2023年3月22日 星期三 9 海氏分析法的思想 它是职务评分法的一种 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）： 知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任 提供科学的参照表和计算公式 2023年3月22日 星期三 10 海氏分析法三要素 2023年3月22日 星期三 海氏分析法的三要素 先看一张海氏(HAY)分析评分表 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 2023年3月22日 星期三 承担的 职务责任 12 知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水 平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 专业知识技能 知 识 水 平 技 能 技 巧 管理技巧 人际关系技巧 解决问题 的能力 承担的 职务责任 2023年3月22日 星期三 13 专业知识技能 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。 8 权威专业的 7 精通专业的 等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共 8 等，其中前 4 等和后 4 等 所代表的意义有所不同。 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 打分关键：技术类岗位从 5 开始起评；其他 岗位通常在 1 － 4 ，个别级别较高（如副总 经理）可以到 7 以上。 2 初等业务的 1 基本的 举例分析：打字员 2023年3月22日 星期三 VS 网络工程师 14 管理技巧 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。 5 全面的 4 广博的 3 多样的 等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共 5 等。 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。 2 有关的 1 起码的 举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员 2023年3月22日 星期三 15 人际关系技巧 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。 3 关键的 2 重要的 1 基本的 等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共 3 等。 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。 举例分析：人力资源部经理 VS 操作工 2023年3月22日 星期三 16 知识水平和技能技巧所需表格（局部） 职位排序评分表 知识水平和技能技巧 专业知识技能 (1-8) 编号 管理技巧 (1-5) 人际技巧 (1-3) 职务名称 知识水平和技能技巧评分表 管理技巧 起码的 人际关系技巧 专业知识技能 1 、基本业 务的 基本的 重要的 关键的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 2023年3月22日 星期三 17 解决问题的能力 解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提 出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。 解 思维环境 决 问 题 思维难度 的 知识水平 技能技巧 能 承担的 职务责任 力 2023年3月22日 星期三 18 思维环境 思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。 8 抽象规定的 7 一般规定的 等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共 8 等。 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的 举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员 2023年3月22日 星期三 19 思维难度 思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。 5 重复性的 等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共 5 等。 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的 打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。 举例分析：理化分析员 VS 营销代表 2023年3月22日 星期三 20 解决问题的能力所需表格（局部） 职位排序评分表 解决问题的能力 思维环境 (1-8) 编号 思维难度 (1-5) 职务名称 解决问题的能力评分表 思维难度 1 、高度常规性的 思维 环境 2 、常规性的 3 、半常规性的 1 、重复性的 2 、模式化的 10 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 16 ％ 2023年3月22日 星期三 16 ％ 19 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ 21 承担的职务责任 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响。 行动的自由度 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 承 担 的 职 务 责 任 职务对后果形成所起作用 财务责任 2023年3月22日 星期三 22 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指 导与控制。 9 一般性无指引的 8 战略性指导的 等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划 分，共 9 等。 7 广泛性指导的 6 方向性指导的 5 有指导的 4 一般性规范的 3 标准化的 2 受控制的 1 有规定的 打分关键：可供你选择的行动方案有多少， 多的话就认为是自由度大，少的话就认为是 自由度小；行动自由度高的要承担较大的责 任，通常职位也较高。 举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工 2023年3月22日 星期三 23 职务对后果形成所起作用 职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接 的。 等级划分：根据对工作结果的影响程度划分， 共 4 等。其中 1 、 2 代表间接影响， 3 、 4 代表直接影响。 4 主要的 3 重要的 2 次要的 1 微小的 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。 举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 2023年3月22日 星期三 24 财务责任 财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解 应用）。 4 大量的 3 中级的 2 少量的 1 微小的 等级划分：根据造成经济后果的大小划分， 共 4 等。每一等级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定。 打分关键：进行经济后果特别是间接经济后 果的大概判断和估算。首先和承担责任有对 应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大。 举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理 2023年3月22日 星期三 25 承担的职务责任评分表（局部） 承担的职务责任评分表 职务责任 大小等级 1 、微小 金额范围 0~1000 元 职务对后果形成的作用 间接 1 、微小 2 、次要 1 、有规定的 10 12 14 14 16 18 2 、受控制的 16 19 22 22 25 29 行动的 自由度 2023年3月22日 星期三 26 海氏分析法三要素小结 海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、 解决问题的能力和承担的责任。 三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子 因素。 表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值。 2023年3月22日 星期三 27 海氏分析法的计算 2023年3月22日 星期三 计算的步骤 分析每个职位 的三要素 在参照表格中 选出数字 根据公式 计算得分 2023年3月22日 星期三 29 分析每个职务的三要素 要求：由一组具备以下条件的人分析： 了解所评价的职位 具备抽象能力 坚持对岗不对人的原则 思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做 的这些工作需要满足哪些条件 2023年3月22日 星期三 30 分数计算公式 1 查知识水平表 得分 A 2 查解决问题的能力表 百分数 B 3 查承担的职务责任表 得分 C 职位评价得分 =A ＋ A×B+C 2023年3月22日 星期三 31 分数表的特点 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数 值的 15 ％，这是依据心理测量学中的“韦伯 律”而定的。即对物体进行比较时，最容易被 人们感知的相对差异是 15 ％。 即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个 数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的 评估。 2023年3月22日 星期三 32 查分的规则 查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行； 查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可， 也就是说，确保对所有人使用相同的规则。 2023年3月22日 星期三 33 经验之谈（ 1 ）：查分的一般原则 上 中 中 下 2023年3月22日 星期三 34 单位：％ 思考难度 思 考 环 境 重复性的 模式化的 可变的 适应性的 无先例的 高度常规性的 10-12 14-16 19-22 25-29 33-38 常规性的 12-14 16-19 22-25 29-33 38-43 半常规性的 14-16 19-22 25-29 33-38 43-50 标准化的 16-19 22-25 29-33 38-43 50-57 明确规定的 19-22 25-29 33-38 43-50 57-66 22-25 29-33 38-43 50-57 66-76 25-29 33-38 43-50 57-66 76-87 29-33 38-43 50-57 66-76 87-100 广泛规定的 一般规定的 抽象规定的 2023年3月22日 星期三 35 责任影响范围 微小 岗位责任 岗位对后果形 成的作用 有规定的 受控制的 标准化的 一般性规 行 范的 动 的 有指导的 自 由 度 方向性指 导 广泛性指 导 战略性指 导 一般性无 指导 小的 中等 大的 责任影响性质 间接 后勤 辅助 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 直接 分摊 主要 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 间接 后勤 辅助 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 直接 分摊 主要 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 间接 后勤 辅助 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 2023年3月22日 星期三 直接 分摊 主要 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 1400 1600 间接 后勤 辅助 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 直接 分摊 主要 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 1400 1600 36 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 1400 1600 1840 2112 职务形态的构成 “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形 态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相 对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同 因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的 能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这 两个百分数之和恰为 100 ％。根据一般性原则，我们粗略地 确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权 重分配界线分别约为（ 40 ％ +60 ％）、（ 70 ％ +30 ％）、 （ 50 ％ +50 ％）。 职位评价得分 =A ＋ A×B+C α% 2023年3月22日 星期三 β% 37 职务形态构成的用途 40%+60% 50%+50% 70%+30% 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类 型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位， 由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样， “下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动 部分减小。 2023年3月22日 星期三 38 海氏分析法评分的用途 计算职位最终得分 对分数从高到底进行排序和分段 职务评估得以确定 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界 市场情况确定职位薪酬 2023年3月22日 星期三 39 海氏分析法分析实践 2023年3月22日 星期三 一个完整的例子－－销售业务员 2023年3月22日 星期三 41 主要工作任务的描述 1. 答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2. 初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3. 接受客户下达的定单，及时汇总给相应营 销部经理，参与定单评审； 4. 跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向 客户及时反应； 5. 联系开具发票，按时收款； 6. 催缴欠款。 2023年3月22日 星期三 42 知识水平和技能技巧得分（ A ） 有关专业知识技能（ 1 － 8 ）：不是专业技术 人员，但需要了解一定知识，选 3 管理技巧（ 1 － 5 ）：没有管人，也无须进行 组织、控制等管理工作，选 1 人际关系技巧（ 1 － 3 ）：需要和人接触，而 且要和很多人接触，选 3 得分：通过查知识水平表， A=115 2023年3月22日 星期三 43 解决问题的能力百分数（ B ） 思维环境（ 1 － 8 ）：比较复杂，没有既定 规则，只有一些抽象规则，选 6 思维难度（ 1 － 5 ）：有些先例，但借鉴意 义不大，选 3 通过查解决问题的能力表， B=43% 2023年3月22日 星期三 44 承担的职务责任得分（ C ） 行动的自由度（ 1 － 9 ）：行动自由，而且 对自己结果承担主要责任，选 6 职务对后果形成的作用（ 1 － 4 ）：对结果 付主要责任，选 4 职务责任（ 1 － 4 ）：销售量的财务数量往 往较大，选 4 通过查承担的职务责任表， C=528 2023年3月22日 星期三 45 职务最后得分 A=115 B=43% C=528 115 ＋ 115×43 ％＋ 528 ＝ 692.45 职务 形态 构成 23.8% 76.2% 2023年3月22日 星期三 上山型 46 关于打分的一点说明 “海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的 判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的 所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性， 不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。 我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对于一 个岗位的相对合理的评估分数。 另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报 告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己 的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对 岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象 的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是 得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必 然的。 2023年3月22日 星期三 47 海氏分析法打分练习 2023年3月22日 星期三 海氏分析法打分练习 行政助理 技术顾问 业务副总 2023年3月22日 星期三 49 知识水平和技能技巧因素比较 2023年3月22日 星期三 50 行政助理 行政助理所需的专业知识技能不高，只需要具有初 等业务水平即可，在（ 1 － 8 ）中选 2 。 这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技 巧被评估为最低水平——起码的，在（ 1 － 5 ）中 选1。 但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多 人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是重要 的，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素 上的得分是 76 分。 2023年3月22日 星期三 51 技术顾问 该职位需要精通专业技术，在（ 1 － 8 ）中选 7 。 这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对 其他人进行管理，因此管理诀窍只需起码的，在 （ 1 － 5 ）中选 1 ； 他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为 他人提供培训，因此需要重要的人际技巧，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合起来，该职位的分数为 350 分。 2023年3月22日 星期三 52 业务副总 该职位需要具备熟练的专业技术，在（ 1 － 8 ）中 选6； 该职位是一个高级管理岗位，需要广博的管理诀窍， 在（ 1 － 5 ）中选 4 ； 人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的， 在（ 1 － 3 ）中选 3 。 该职位在这个因素上的综合分数为 608 分。 2023年3月22日 星期三 53 问题解决因素比较 2023年3月22日 星期三 54 行政助理 该职位的问题解决环境是常规的，因为他必须按照 固定的规则和上级的指示来办事，在（ 1 － 8 ）中 选2； 问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政 事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（ 1 － 5 ）中选 3 。 因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度 就是 25%. 那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是： 76×25 ％＝ 19 分。 2023年3月22日 星期三 55 技术顾问 该职位的解决问题的环境是广泛规定的，因为他在 解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制， 在（ 1 － 8 ）中选 6 ； 他的问题解决难度是无先例的，需要高度的创造性， 在（ 1 － 5 ）中选 5 。 因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程 度是 66 ％。 他在这个因素上的得分是： 350×66 ％＝ 231 分。 2023年3月22日 星期三 56 业务副总 该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没 有规则可循，在（ 1 － 8 ）中选 7 ； 他的思维难度是适应性的，因为他需要根据实际情 况进行判断和酌情行事，在（ 1 － 5 ）中选 4 。 因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度 是 66 ％ 他在这个因素上的得分是： 608×57 ％＝ 401 分 2023年3月22日 星期三 57 承担责任的因素比较 2023年3月22日 星期三 58 行政助理 该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大， 属于一般性规范的，在（ 1 － 9 ）中选 4 ； 对结果的影响是次要的，在（ 1 － 4 ）中选 2 ； 财务责任是微小的，在（ 1 － 4 ）中选 1 ； 因此该职位在这个因素上的得分为 57 分 2023年3月22日 星期三 59 技术顾问 该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的， （ 1 － 9 ）中选 6 ； 对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和 方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于重 要的，在（ 1 － 4 ）中选 3 。 财务责任不大，只有少量的影响，在（ 1 － 4 ）中 选2； 该职位的责任得分为 230 分。 2023年3月22日 星期三 60 业务副总 他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于战略 指导的，在（ 1 － 9 ）中选 8 他对结果的影响是主要的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务 收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量 的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 因此，他在这个因素上的得分是 1400 分。 2023年3月22日 星期三 61 汇总比较 因素 职位 行政助理 知识技能 得分 占总分 比例 76 49 ％ 职务形态构成 62% 技术顾问 43 ％ 350 职务形态构成 72% 业务副总 25 ％ 608 职务形态构成 问题解决 承担责任 得分 占总分 得分 比例 占总分 比例 总分 19 13 ％ 38 ％ 152 57 38% 231 39 ％ 230 平路型 28 ％ 28% 401 17 ％ 42% 1400 58% 2023年3月22日 星期三 811 下山型 58 ％ 2409 上山型 62 结论（ 1 ） 不同职位在 3 个因素上的得分对总分的贡献是不同 的。 行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职 位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能 分数在 3 个职位中是最低的，但他的问题解决所占 的比例最小。 技术顾问职位的知识技能所占比例大于责任所占比 例，而业务副总职位的责任所占比例大于知识技能 所占比例。 2023年3月22日 星期三 63 结论（ 2 ） 由此可见，高级专业技术职位的职位价值中技能技 巧的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位的 责任在其职位价值中所占的成分更大。 因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能 看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位 中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。 2023年3月22日 星期三 64 给咨询公司的项目经理来打个分！ 因素 知识水平 技能技巧 解决问题的 能力 承担的 职务责任 子因素 评价 专业知识技能（ 1-8 ） 7 管理技巧（ 1-5 ） 4 人际关系技巧（ 1-3 ） 3 思维环境（ 1-8 ） 7 思维难度（ 1-5 ） 5 行动的自由度（ 1-9 ） 7 职务对后果形成 所起的作用（ 1-4 ） 4 财务责任（ 1-4 ） 4 2023年3月22日 星期三 得分 总得分 1056 87% 920 65 岗位评估打分注意事项 2023年3月22日 星期三 66 打分注意事项（ 1 ） 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限， 属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定 量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级 别中的相对位置的感知而定。 而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中 的“起码的 / 有关的 / 多样的 / 广博的 / 全面 的”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。 如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一 级，二级，三级……”或“第一，第二，第三……”或 “ 1 、 2 、 3……” 。 2023年3月22日 星期三 67 打分注意事项（ 2 ） 评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的 参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较， 得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能 一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。 从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对 不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不 能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估 结果的逻辑混乱。 2023年3月22日 星期三 68 经验之谈（ 2 ）：海氏分析法的咨询原则 用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理 一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。 由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性， 评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和辅 导），以免影响到评估人标尺的一致性。 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客 户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体 上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打 分可以作为参照的重要依据。 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位 的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体 现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职 人员的感情因素。 2023年3月22日 星期三 69 谢谢大家！ 2023年3月22日 星期三
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企业战略与组织设计的整合分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【求贤人才—人力资源规划】：企业战略与组织设计的整合分析 一个企业要想取得成功，不仅制定适合企业发展的有效战略，同时进行适当的组织设计以 贯彻其战略。战略与组织设计的有效结合是企业生存与发展的关键因素。但在企业的实际运 营中，战略与组织设计不匹配是限制众多企业发展的关键因素。近年来，华为、美的、IBM 等众多知名企业纷纷调整组织设计已适应新战略发展的需要。那么，要如何设计组织与战 略相互协调呢？本文围绕这一问题作全面的分析。 一、组织设计模块整合必要性及原则 组织设计包含组织结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计五大模块， 每个每块之间存在很强的关联性，不是孤立存在的。通过结构设计划分了企业部门，在部 门内部与部门之间如何有效运转需要流程设计，同时还要进行运营效果评估和激励制度的 设计。组织模块整合使它们形成一个有机整体，促进组织的有效运行。 组织设计模块整合遵从三个基本原则： 第一、开放性原则。要使组织设计模块有效整合，必须具有开放式思维，应注意与外部 环境相适应，不应忽视其他环境因素的存在和影响，具有全局性的眼光。 第二、匹配性原则。组织设计的五大模块依照严格逻辑关系整合，并且这种整合还要与 组织设计系统的战略。组织类型等外部环境保持着一致。如果不匹配，组织不能有效运行。 第三、动态性原则。战略调整、企业生态环境进化等外部环境因素动态变化，定促使组 织设计各模块重组达到新的匹配。 二、组织设计与战略整合机制分析 战略是指组织在于竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划，战略是要确定组织如 何达到哪里。企业组织设计跟随战略时，也对组织战略的实施和形成施加影响；组织运行 设计在于结构设计相匹配时，也在影响着组织结构设计。环境的变化促使战略随之发生转 变，并进而要求组织设计调整。战略作为环境与组织之间的桥梁，直接影响企业的组织设 计。企业战略与组织设计之间存在着相互作用的关系，企业战略通过组织设计来实现，组 织设计服务于企业战略。 第一、组织战略决定结构设计 企业战略在不同发展阶段，必有不同的组织结构与之相适应。在企业初创期，为了能 在一个地区扩大市场份额，采用数量扩大战略。这个阶段组织简单，故采用直线型组织结 构。随着规模扩大，企业会采用地域扩展战略，把产品辐射到其他市场，这样对组织部门 协调和专业化要求会更高，企业便会采用分工协调的职能组织结构。为了应对竞争，企业 会垂直整合上下游企业来提高自身竞争力，采用纵向一体化战略，与之对应产生集权职能 组织结构。随着企业规模的进一步扩大，企业会进入越来越多的领域寻求新的利润增长点 推行多元化战略，与此相适应的便是采用分权事业部制组织结构。由此可见，不同的战略 要求不同的业务活动，导致企业各部门和岗位的变化；战略决定组织结构，战略重点的转 移必将引起组织结构的改变，各部门和岗位在企业组织中重要程度的改变，随之做出相应 的调整。 第二、结构设计需要相应的运行设计与之匹配 结构设计和运行设计有效结合才能满足企业经营战略对组织设计的基本要求。组织结 构设计需要相应的组织运行设计与之匹配，采用职能制结构和采用横向型结构的组织，在 流程、职权、绩效评估和激励方面的设计有明显的不同；反过来，组织结构受到组织运行设 计的影响，例如由于企业流程再造而带来的一些部门的删减等。仅仅组织结构与组织战略 适配，是无法保证战略的顺利实现，必须有组织运行设计予以支持。在选取正确的方法对 流程、职权、绩效评估和激励进行设计时，一定要与组织结构设计有效结合，才能使组织战 略顺利实现。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、美的集团战略与组织设计整合实例 创业于 1968 年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合 性现代化企业集团，旗下拥有四家上市公司、四大产业集团。1980 年，美的正式进入家电业。 目前，美的集团员工 20 万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，在国内外 建有越南、白俄罗斯、埃及、顺德、广州、中山等十几个生产基地。 美的集团主要产品有家用空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲等家电配件产品。现拥有 中国最大最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链， 拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，同时产业拓展至房产、物流及金 融领域。在全球设有 60 多个海外分支机构，产品远销 200 多个国家和地区。上世纪 80 年代 平均增长速度为 60%，90 年代平均增长速度为 50%。21 世纪以来，年均增长速度超过 30%。到 2015 年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的” 的战略目标。美的在快速发展过程中由于发展战略的变化曾分三个阶段调整了其组织设计。 第一阶段，美的集团初创时期，产品种类较单一，采用直线职能制组织架构，业务发 展无需更加细分的其他组织结构；满足当时的生产需求，对一定时期内对美的的发展带来 一定的推力；改革开放初期，市场竞争并不激烈，企业处于高速发展状态，原有的组织有 一定的适用性。 第二阶段，1997 年美的规模迅速扩张，走多元化扩张之路，美的发展到空调、风扇、电 饭煲在内的五大类 1000 多种产品。美的开始了全面的组织改革，即进入了事业部制组织结 构。变革前，这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而 销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工 作上容易造成专业性不够，工作重点不明确、产销脱节等问题。后来通过设计事业部制的组 织结构，各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，对销研产以及行政、人事等管理负有 统一领导的职能，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。事业部制的建立使美 的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投 资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。 第三阶段，2001 年以后，随着竞争的加剧，美的集团开始进军不相关产业，在此美的 又进行了组织结构的深化改造。美的发起了全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二 级子公司运作模式，美的的组织结构进入了一个新的发展阶段。 美的集团组织结构调整的脚步与其发展的脚步相适应。从小型加工作坊到独立生产单 一产品，再到多种类发展，其后向多元化转变，再到跨领域跨行业发展。美的集团自身的 发展要求其本身制定出有利于自身发展的组织结构和管理模式。 企业组织设计除了战略因素外还受其他众多全变因素影响。基于战略进行组织设计整 合仅仅是提供一种思路和方向，在实际运用过程中，应更多的考虑企业的实际情况。
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高新技术人才职位分析与职位评价
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 高新技术人才职位分析与职位评价 一、 职务分析 通过调研，明确某一项职务的工作内容、责任、规范、任职资格的过程。其作 用是使企业有明确的职责和工作范围，招聘和选拔合格的人才，制定职工培训 计划，设计合理的工资奖酬制度，提供考核、晋升的依据，提高工作效率，制定 人力资源计划。 二、步骤 1、问卷调查（访谈、收集资料、工作日记法分工作内容和工作和时段） 2、信息整理（统计、分析、诊断） 3、编制职务说明书 4、反馈与修改 5、定稿 三、职务说明书的内容 1、职务概况、岗位名称、所属部门、领导状态、编号日期。 2、职务概要：本职务特征及方根工作范围。 3、责任范围：做什么，做到什么程度 4、权力 5、考核要点 6、所使用的工具、设备和工作条件。 7、任职要求：学历、经验、性别、年龄、特殊知识与技能。 四、做工作分析注意事项 1、不能留空白 2、不能重复（部门负责人：负责什么，不需写明怎么做，岗位要写明怎么做） 3、没有特性、个性的无需重复 4、不能真空，职责不能划分不清。 五、职位评价： 因素计点法： 1、 确定付酬因素（a.工作所需知识、技能、经验的程度 b.职位的责任 c.劳动强 度 d.工作环境） 2、 划分等级 3、 等级描述 4、 赋予付酬因素以为值（权重） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5、 对各职位评分 6、 工资转换
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【职位管理】技术部职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 技术部职位分析和岗位说明书 目录 技术部经理职位分析..........................................................................................2 技术部经理职位说明书......................................................................................4 技术支持主管职位书..........................................................................................6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 技术部经理职位分析 职务名称：技术支持部经理 所属部门：技术支持部 直接上级：营销副总经理 工作目的：对公司产品提供技术支持服务。 工作要求：认真负责、工作主动、热情。 工作责任： 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同 类比较报告； 2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解； 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题； 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向 相关的文章； 5. 负责产品的现场技术支持； 衡量标准： 1、向上级递交的工作报告； 2、客户的反馈意见。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。 职业发展方向：营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上； 4. 年龄要求：28 岁以上； 5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善 于交际，责任性强、，对人热情。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 技术部经理职位说明书 职务名称：技术支持部经理 所属部门：技术支持部 直接上级：营销副总经理 工作目的：对公司产品提供技术支持服务。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作要求：认真负责、工作主动、热情。 工作责任： 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同 类比较报告； 2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解； 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题； 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向 相关的文章； 5. 负责产品的现场技术支持； 衡量标准： 1、向上级递交的工作报告； 2、客户的反馈意见。 工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。 职业发展方向：营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作 3 年以上； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上； 4. 年龄要求：28 岁以上； 5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善 于交际，责任性强、，对人热情。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 技术支持主管职位书 工作内容： 1、及时与客户取得联系，征求客户对公司产品使用意见。 2、将客户反馈意见汇总后，按产品型号分类，转交技术部，供产品开发项 目组作为产品改进的参考。 3、当客户需要技术服务时，及时同技术部联络，与技术部的相关技术人员 共同为客户提供技术服务。 4、协助市场部经理制订相关的内部管理制度和、并监督检查下属人员的执 行情况。 5、在为客户提供技术支持服务的同时，努力探询客户的潜在的需求，并及 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 时将有关信息反馈给相关销售部门的经理 6、对下属人员进行业务指导的工作考核。 7、完成市场部经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 对下属销售人员的工作有业务指导和考核权 2、责任： 对为客户服务的质量负直接责任。 所受指导： 工作任务和目标由市场部经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情 况加以调整，工作过程中发生的一些关键环节向市场部经理请示汇报。 所予指导： 对本部门下属人员进行业务指导。
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施工组织设计-工程质量管理体系与措施
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工程质量保证措施 为了保证全面完成计划任务，必须对施工质量、进度等方面实行全面控制，在施工过程中 要作日常和定期检查，要遵守设计规定的工艺，严格按图施工，务必遵守操作规程和施工 组织规定的施工顺序，材料的储存与发放必须符合质量管理的规定，严格控制装饰材料成 品与半成品的检验与保护，严格按规范要求，认真进行关键项目和隐蔽工程检查与保护及 验收工作。 本工程将严格按规范化极强的质量体系文件（即 ISO9001 系列）进行操作，以贯彻和实施 ISO9001 族标准，加强项目质量管理，规范管理工作程序，提高工程质量，从而达到我司 提出的质量目标。工程质量将主要围绕工程质量目标、施工质量保证体系、施工质量控制 措施、成品保护措施、工程回访和维修服务措施及全面质量管理等六个方面进行阐述，而 这六个方面的关系是相辅相成的。 4.1 工程施工质量目标 本工程的施工质量上，我司制定如下目标：确保达到上海市优良的验收标准。 4.2 施工质量保证体系 施工质量保证体系是确保工程施工质量的管理要素，而整个质量保证体系又可分为施工质 量管理体系、施工质量控制体系两大部分。 4.3 施工质量管理体系 施工质量管理体系是整个施工质量加以控制的关键，而本工程质量的优劣是对项目班子质 量管理能力的最直接的评价，同样质量管理体系设置的科学性对质量管理工作开展起到决 定性的作用。 施工质量管理组织 施工质量管理组织是确保工程质量的保证，其设置的合理、完善与否将直接关系到整个质 量保证体系能否顺利地运转及操作，在本工程中，我们将以以下的组织机构来全面进行质 量的管理及控制。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 质量管理职责 施工质量管理组织体系中最重要的是质量管理职责，职责明确，则可责任到位，便于管理。 1）项目经理的质量职责： 项目经理作为项目的最高领导者，应对整个工程的质量全面负责，并在保证质量的前提下， 平衡进度计划。督促项目所有管理人员树立质量第一的观念，确保《质量保证计划》的实 施与落实。 2）质检人员的质量职责 质检人员作为项目对工程质量进行全面检查的主要人员，应具有足够的施工经验和吃苦耐 劳的精神，在质量检查过程中有一定的预见性，提供准确而齐备的检查资料，对出现的质 量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求，对已成型的质量问题有 独立的处理能力。 3）施工工长的质量职责 施工工长作为施工现场的直接指挥者，首先其自身应树立质量第一的观念，并在施工过程 中随时对作业班组进行质量检查，随时指出作业班组的不规范操作和质量达不到要求的施 工内容，并督促整改。施工工长亦是各分项施工方案、作业指导书的主要编制者，并应做 好技术交底工作。 施工质量管理体系 施工质量管理体系的设置及运转均要围绕质量管理职责、质量控制来进行的，只有在职责 明确、控制严格的前提下，才能使质量管理体系落到实处。本工程在管理过程中，将对这 两个方面进行严格的控制。 4.4 施工质量控制体系 质量保证体系是运用科学的管理模式，以质量为中心所制定的保证质量达到要求的循环系 统，质量保证体系的设置可使施工过程中有法可依，但关键是在于运转正常，只有正常运 转的质保体系，才能真正达到控制质量的目的。而质量保证体系的正常运作必须以质量控 制体系来予以实现。 施工质量控制体系的设置 施工质量控制体系是按科学的程序运转，它是通过计划、实施、检查、处理四个阶段把经 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 营和生产过程的质量有机地联系起来，而形成一个高效的体系来保证施工质量达到工程质 量的保证。 首先，以我们提出的质量目标为依据，编制相应的分项工程质量目标计划，这个目标计划 应使在项目参与管理的全体人员均熟悉了解，做到心中有数。 其次，在目标计划制定后，各施工现场管理人员应编制相应的工作标准予以施工班组实施， 在实施过程中进行方式、方法的调整，以使工作标准完善。 再次，在实施过程中，无论是施工工长还是质检人员均要加强检查，在检查中发现问题并 及时解决，以使所有质量问题解决于施工之中，并同时对这些问题进行汇总，形成书面材 料，以保证在今后或下次施工时不出现类似问题。 最后，在实施完成后，对成型的建筑产品进行全面检查，以发现问题、追查原因，对不同 产生原因进行不同的处理方式，从人、物、方法、工艺、工序等方面进行讨论，并产生改 进意见，再根据这些改进意见而使施工工序进入下次循环。 施工质量控制体系运转的保证 1）项目领导班子成员应充分重视施工质量控制体系的运转正常，支持有关部门人员开展围 绕质保体系的各项活动。 2）配备强有力的质量检查管理人员，作为质保体系中的中坚力量。 3）提供必要的资金，添置必要的设备，以确保体系运转的物质基础。 4）制定强有利的措施、制度，以保证质保体系的运转。 5）每周召开一次质量分析会，使在质保体系运转过程中发现的问题进行处理和解决。 6）开展全面质量管理活动，使本工程的施工质量达到一个新的高度。 施工质量控制体系的落实 施工质量控制体系主要围绕"人、机、物、环、法"五大要素进行的，任何一个环节出了差 错，则势必使施工的质量达不到相应的要求，故在质量保证计划中，对这一施工过程中的 五大要素的质量保证措施必须予以明确的落实。 1）"人"的因素 施工中"人"的因素是关键，无论是从管理层到劳务层，其素质责任心等的好坏将直接影响 到本工程的施工质量。故对于"人"的因素，其质量保证措施主要从：人员培训、人员管理、 人员评定来保证人员的素质。 在进场前，我们将对所有的施工管理人员及施工劳务人员进行各种必要的培训，关键的岗 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 位必须持有效的上岗证书才能上岗。在管理层积极推广计算机的广泛应用，加强现代信息 化的推广；在劳务层，对一些重要岗位，必须进行再培训，以达到最高的要求。 在施工中，我们既要加强人员的管理工作，又要加强人员的评定工作，人员的管理及评定 工作应针对项目的全体管理层及劳务层，实施层层管理、层层评定的方式进行。进行这两 项工作其目的在于使进驻现场的任何人员在任何时候均能保持最佳状态，以确保本工程能 顺利完成。 2）"机"的因素 进入现代的施工管理，机械化程度的提高为工程更快、更好地完成创造了有利条件，但机 械对施工质量的影响亦越来越大，故必须确保机械处于最佳状态，在施工机械进场前必须 对进场机械进行一次全面的保养，使施工机械在投入使用前就已达到最佳状态，而在施工 中，要使施工机械处于最佳状态就必须对其进行良好的养护、检修。在施工过程中所有的 施工机械在任何施工阶段均能处于最佳状态。 3）"物"的因素 材料是组成本工程的最基本单位，亦是保证外观质量的最基本单位，故材料采用的优劣将 直接影响本工程的内在及外观质量。"物"的因素是最基本因素，为确保"物"的质量，我们 必须从施工用材、周转用材等进行综合地落实。 4）"环"与"法"的因素 "环"是指施工工序流程，而"法"则是指施工的方法，在本工程施工建设中必须利用合理的 施工流程，先进的施工方法，才能更好、更快地完成本工程的建设任务。 4.5 施工质量控制措施 施工质量控制措施是施工质量控制体系的具体落实。其主要是对施工各阶段及施工中的各 控制要素进行质量上的控制，从而达到施工质量目标的要求。 施工阶段性的质量控制措施 施工阶段性的质量控制措施主要分为三个阶段，并通过这三阶段来对本工程各分部分项工 程的施工进行有效的阶段性质量控制。施工阶段性的质量控制措施详见《施工阶段性质量 控制措施图》附图 6-4。 1）事前控制阶段 事前控制是在正式施工活动开始前进行的质量控制，事前控制是先导。事前控制，主要是 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 建立完善的质量保证体系，质量管理体系，编制《质量保证计划》，制定现场的各种管理 制度，完善计量及质量检测技术和手段。对工程项目施工所需的原材料、半成品、构配件 进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划。 进行设计交底，图纸会审等工作，并根据本工程特点确定施工流程、工艺及方法。对本工 程将要采用的新技术、新工艺、新材料均要审核其技术审定书及运用范围。 2）事中控制阶段 事中控制是指在施工过程中进行的质量控制，主要有： 完善工序质量控制，把影响工序质量的因素都纳入管理范围。及检查和审核质量统计分析 资料和质量控制表抓住影响质量的关键问题进行处理和解决。 严格工序间交换检查，作好各项隐蔽验收工作，加强交检制度的落实，对达不到质量要求 的前道工序决不交给下道工序施工，直至质量符合要求为止。 3）事后控制阶段 事后控制是指对施工过的产品进行质量控制，是弥补。按规定的质量评定标准和办法，对 完成的部分进行检查验收。整理所有的技术资料，并编目、建档。在保修阶段，对本工程 进行维修。 各施工要素的质量控制措施 1. 施工计划的质量控制 在编制施工总进度计划、阶段性进度计划、月施工进度计划等控制计划时，充分考虑人、 财、物及任务量的平衡，熟悉施工工艺，了解施工流程，合理安排施工工序和施工计划， 合理配备各施工段上的操作人员，合理调拨原材料及各周转材料、施工机械，合理安排各 工序的轮流作息时间，树立安全、质量第一的观念，在确保工程安全及质量的前提下，充 分发挥人的主观能动性，把工期抓上去。 2. 施工技术的质量控制措施 施工技术的先进性、科学性、合理性决定了施工质量的优劣。发放图纸后，内业技术人员 会同施工工长先对图纸进行深化、熟悉、了解，提出施工图中的问题、难点、错误，并在 图纸会审及设计交底时予以解决。同时，根据设计图纸的要求，对在施工过程中质量难以 控制，或要采取相应的技术措施、新的施工工艺才能达到保证质量目的的内容进行摘录， 并组织有关人员进行深入研究，编制相应的作业指导书，从而在技术上对此类问题进行质 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 量上的保证，并在实施过程中予以改造进。 施工工长在熟悉图纸、施工方案或作业指导书的前提下，合理地安排施工工序、劳动力， 并向操作人员做好相应的技术交底工作，落实质量保证计划、质量目标计划，特别是对一 些施工难点、特殊点，更应落实至班组每一个人，而且应应让他们了解每次交底的施工流 程、施工进度、图纸要求、质量控制标准，以便操作人员心中有数，从而保证操作中按要 求施工，杜绝质量问题的出现。 在本工程施工过程中将采用三级交底模式进行技术交底。 第一级为项目经理根据经审批后的施工组织设计、施工方案、作业指导书，对工程的施工 流程、进度安排、质量要求以及主要施工工艺等向项目全体施工管理人员，特别是施工工 长、质检人员进行交底；第二级施工工长向班、组长进行分项专业工种的技术交底；第三 级为班、组长向班组操作人员交底。 在本工程中，将对以下的技术保证进行重点控制： 1）施工前各种放线图、测量记录； 2）原材料的材质证明、合格证、复试报告； 3）各工序质量标准； 3. 施工操作人员的质量控制措施 施工操作人员是工程质量的直接责任者，故对施工操作人员自身的素质以及对他们的管理 均要有严格的要求，在对操作人员加强质量意识的同时，加强操作管理，以确保操作过程 的质量要求。 首先，对每个进入本项目施工的人员，均要求达到一定的技术等级，具有相应的操作技能， 特殊工种必须持证上岗。对每个进场的劳动力进行考核，同时，在施工中进行考察，对不 合格的施工人员坚决退场，以保证操作者本身具有合格的技术素质。 其次，加强对每个施工人员的质量意识教育，提高他们的质量意识，自觉按操作规程进行 操作，在质量控制上加强其自觉性。 再次，施工管理人员，特别是工长及质检人员，应随时对操作人员所施工的内容、过程进 行检查，在现场为他们解决施工难点，进行质量标准的测试，随时指出达不到质量要求及 标准的部位，并要求操作者整改。 最后，在施工中各工序要坚持自检、互检、专业检查制度，在整个施工过程中，采取工前 有交底，过程有检查，工后有验收的"一条龙"操作管理方式，以确保工程质量。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施工材料的质量控制措施 施工材料的质量，将会直接影响到整个工程的质量。为保证材料质量，要求材料部门严格 按有关文件、规定及相关质量体系文件进行操作管理。对采购的原材料、构（配）件、半 成品等，均要建立完善的验收及送检制度，做到"四验"、"三把关"。即"验规格、验品种、 验数量、验质量"、"材料验收人员把关，技术、质量、实验人员把关，操作人员把关"。杜 绝不合格材料进入现场，更不允许不合格材料用于施工，以保证用于本工程上的各种材料 均是合格、优质的材料。 在材料进常时，一定要求供货商随货提供产品的出厂合格证或质保书。 施工中计量管理的保证措施 计量管理是企业管理的基础工作，项目要想提高管理水平，适应社会主义市场经济，提高 施工质量，降低物耗、能耗就必须加强计量管理工作。 1）按 ISO9001 标准要求建立计量确认体系，根据本项目的实际情况，规范各个部门有关人 员职责。 2）认真执行国家有关计量工作的法令、法规及上级有关计量规定，认真执行本企业计量管 理制度及计量程序文件。 3）建立项目计量台帐，做好计量季报表的上报工作并保存好原始资料。 4）根据项目实际施工情况编制计量网络图，并根据网络图及施工生产的实际需要提出需配 计量器具配备计划。 5）监督、检查施工过程及质量检验过程中，按技术监督部门规定的制度进行定期检定，不 使用超周期及不合格的计量器具。 6）每月按时采集水、电消耗量检测数，认真填写原始记录。每次抄表数须以实际抄表数为 准，不得估算。 7）认真做好各种物料进出场的原始记录及计量检测项目。
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职位分析试题
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 第8章 www.hrtop.com 工作分析 一、 填空 1、职位分析的过程经过： 、 、 、 四个步骤 2、 职位分析中定性的方法有 、 、 、 。 、 。 3、职位分析时机 、 、 、 。 4、与职位分析相关的概念有行动、 、 、 、职位族、职业、职业生涯。 5、 职位分析的结果形成： 和 。 二、单项选择题 1、我们一般认为工作分析的创始人是（ ） A、苏格拉底 B、泰勒 C、狄德罗 D、罗莫特 2、同一岗系内部工作难易繁简、责任大小以及人员上岗资格条件相似岗位的集合 是（ ） A、岗等 B、岗级 C、职组 D、职门 3、在工作分析所使用的方法中，应用范围最广的是（ ） A、访谈法 B、观察法 C、问卷调查法 D、写实分 析法 4、工作分析小组的成员一般不包括（ ） A、工作的任职者 B、工作任职者 的主管上级 C、工作分析专家 D、公司总裁 5、工作分析是以( )为研究对象. A、职务 B、岗位 C、作用系统 D 、任务 6、职位是以( )为中心确定的,它强调的是人所承担的岗位, 而非担任这一岗 位的人. A、职级 B、"事" C、职称 D、职务 7、岗位规范是对( )所做的统一规定. A、岗位名称 B、岗位工作范围 C、岗位工作职权 d、岗位工作标 准 8、( )是对某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作方法、工作应用实例、 工作环境和条件,以及岗位人员资格条件所做的书面记录. A、工作说明书 B、岗位规范 C、职位分类说明书 D、职位等级 9、岗位评价的大部分信息是由( )提供的. A、工作说明书 B、岗位分析 C、岗位研究 D、岗位分类 10、调查人直接与职工见面,调查了解其所在岗位的有关情况,这种岗位调查方式叫做 ( ). A、现场观测 B、面谈 C、书面调查 D、心理测验 11、（ ）是指用书面的形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职 责与工作环境所做的统一要求。 A、工作规范 B、工作说明书 C、工作描述 D、工作标准 12、某公司去年对组织机构进行了大规模的调整,但是一直未改变工作说明书.目 前工作重叠,职责混乱不清,管理分配不平衡等问题日益突出,工作缺乏效率,员工 的积极性下降,企业利润也由上月降至自开业以来的最低点. 根据以上资料回答以下问题. （1）.该公司的情况说明(). A.工作说明书应该随组织机构的变化而变化 B.工作说明书应该随组织成员的变化而变化 C.工作说明书对现代企业来说已经失去了效用 D.该公司不应该调整组织机 构 (2).如果你是该公司的人力资源部经理,你认为公司最迫切的任务是()计划. A.绩效考核 B.员工培训 C.职业生涯设计 D.工作分析 (3).如果由你来负责这项工作,你首先应该(). A.确定工作分析信息的用途 B.搜集工作分析的信息 C.选择有代表性的工作进行分析 D.编写工作说明书的工作规范 (4).你可以选择的实用技术是(). A.目标管理法 B.头脑风暴法 C.问卷调查法 D.全面质量管理法 (5).在工作中应注意(). A.不必取得管理层的支持 B.员工不应该参加工作分析 C.必须与管理阶层和下属 进行合作 D.要对所有的工作逐一进行分析,不能只选择有代表性的工作 13．工作分析的结果是编制出（ ）。 A．职位说明书 B 职务规范 C 职务描述 D 职位等级 14、工作分析小组通常由（ ）组成。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A、分析专家 B、人力资源部门中的人 C、工会主席 D 生产工 艺工程师 15、工作分析主要由两部分组成，即工作描述和（ ）。 A、工作岗位调查 B、工作岗位评价 C、工作说明书 D、工作岗位规范 16、岗位分析的主要收集者不包括（ ）。 A、岗位分析专家 B、工作岗位的任职者 C、工作任职者的上级主 管 D、工作任职者的同事 17、（ ）不是岗位分析的结果之一。 A、工作说明书 B、岗位规范 C、职务晋升图 D、组织机构图 18、对于大量标准化的，周期较短的以体力活动为主的工作，比较适用（ C ）进 行工作分析。 A.访谈法 B.关键事件记录法 C.观察法 D.MPDQ 问卷法 19、下列哪一项不属访谈法的优点（ C ） A.简单、迅速，被广泛采用 B.可以发现一些在其他情况下发现不了的工作活动和行为 C.所搜集信息准确、有效 D.提供了一个很好的机会向员工解释工作分析的必要性及功能 20、定性的工作分析方法除工作实践法和访谈法外，还包括（ ）。 A．问卷法 B．工作日志法 C．观察法 D．典型事例法 21、工作分析的正确实话步骤是(). (1) 收集与工作相关的背景信息 (2) 确定工作分析信息的用途 (3) 同承担工作 的人共同审查收集到的工作信息 (4) 选择有代表性的工作进行分析 (5) 编写工 作说明书和工作规范 (6) 收集工作分析的信息 A.(2)(1)(3)(5)(4)(6) B.(2)(1)(4)(6)(3)(5) C.(3) (5)(1)(2)(6)(4) D.(5)(4)(2)(1)(3)(6) 22、公司前台的职位描述是：承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负 责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。请问这 这一职位描述应属于职位说明书中的：（ ） A 职位标识 B 职位概要 C 履行职责 D 业绩标准 23、弗莱希曼职位分析系统法是：（ ） A 定性的方法 B 量化的方法 24、石河子大学 2008 年新教师的招聘广告中有一项是要求最低学历是硕士，这儿对学 历的要求属于职位说明书中的：（ ） A 职位标识 B 职位描述 C 履行职责 D 业绩标准 E 任职资格 三、多项选择题 1、工作评价的方法主要有（ ） A、工作排序法 B、工作分类法 C、因素比较法 D、要素计点法 2、关键事件法中所谓的关键事件是（ ） A、促使工作成功的行为特征或事件 B 导致工作失败的行为特征或事件 C、组织中最重要的工作岗位 D、工作中最关键的工作步骤 3、工作分析的结果形式是（ ） A、工作描述 B、工作规范 C、工作说明书 D、工作评价 4、工作设计的方法有（ ） A、工作轮换 B、工作扩大化 C、弹性工作制 D、工作丰富化 5、在工作分析的准备阶段，通常需要收集分析有关的背景信息，其中有关整个组织的 背景信息包括（ ） A、工作说明书 B、组织机构图 C、工作流程图 D、部门职能说明 6、工作分析主要包括两方面的研究任务，它们是（ ） A 、工作本身 B、 工作环境 C、 该岗位的任职资格 D、岗位分类 7、下面的研究方法中，一般用于工作分析的方法是（ ） A、工作日志 B、关键事件法 C、参与法 D、分类法 8、访谈法由以下几种类型（ ） A、个别员工访谈法 B、主管人员访谈法 C、开放式访谈法 D、群体访谈法 9．工作分析的访谈内容有（ ） A、工作目标 B、工作的范围与性质 C 、工作内容 D 、工作责任 10．工作分析的实施过程可以分为以下几个阶段（ ） A 、准备阶段 B 、实施阶段 C、 结果形成阶段 D、应用和反馈阶段 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11、在工作分析结果形成阶段，需要与有关人员对收集来的信息进一步审查和确认， 这里的有关人员一般包括（ ） A 、该工作的任职者 B、任职者的最高领导 C、任职者的下属 D、任职者的上级主管 12、工作分析的方法主要有（ ）。 A. 关键事件法 B. 工作日记法 C. 问卷法 D. 观察法 13、以下选项中属于工作分析的目的和内容的包括（ABCD） A 工作完成的时间和地点 B 工作完成的条件分析 C 工作完成的方法 D 工作完成的目的 14、工作说明书的内容包括（ ABCD） A 工作的目标任务 B 工作的流程与规范 C 工作的标准与要求 D 工作的责任与权力 四、是非判断题 1.职务是指工作性质、繁简难易、责任大小、 所需要的资格及条件充分相似的各个职位 的集合.( ) 2.工作说明书和岗位规范是岗位调查的产物,为了简化文件, 一般可将两者合并,统称 职位等级表.( ) 3.工作说明书简明扼要地说明某一职位工作的性质、责任、任务、工作环境, 以及承担 本职位的工作人员所需要的资格和条件.它是岗位评价,建立工资制度, 以及招聘、任 用、晋升、考核职工的依据.( ) 4．职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。 （ ） 5．工作分析的对象是岗位的内容、性质、关系、环境、人员胜任特征和在岗人员的情况。 （ ） 6．工作日志法是指由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管辖人员的工作任 务、责任与要求等因素的工作分析方法。（ ） 7．关键事件法是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功，关键事件是使工作成功 的行为特征或事件。（ ） 8.职位也叫岗位，是以“人”为中心的，强调的是担任这个岗位的人，而不是人所担 任的岗位。（ ） 9．职位又叫岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。 （T） 10．一般来说，有多少个职位就有多少个任职者，而一种职务可以有一个职位，也可 以有多个职位。（T） 11．工作规范是指任职者要胜任该项工作所必须具备的资格与条件，说明理想的任职 者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的要求。（F） 12、在运用面谈法进行岗位调查时，调查人应该作为主角，应尽可能多地向被调查人 提出问题。（ ） 13、在岗位调查时，岗位的名称、工作地点，担任本岗位人员的职称、职务、年龄、工龄、 技术等级、工资等级等都是需要调查的内容。（ ） 14、工作说明书是对企业某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作 环境和条件以及本岗位人员的资格条件所作的书面记录。（ ） 15、在工作分析的完成阶段，主要任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工 作说明书”。（ ） 五、名词解释 1、 职务分析 职务分析又称工作分析，是指对某特定工作岗位作出明确规定，并确定完成这一工作 需要有什么样的行为的过程。换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资 格）的描述和研究过程，即制订职务描述书（职务说明规范）的系统过程。 2、职责 3、工作描述 4、职务 5、职位 六、简答 1、什么是职务分析？它在企业管理中的作用如何？ 2、为什么说职务分析是人力资源管理的功能核心？ 3、职务分析的方法主要有哪些？有什么利弊？ 4、简述职务分析的主要过程（或工作流程）？ 5、结合企业的实际，举例说明工作分析基本术语：任务、责任、职位、职业等之间关系。 6、职务说明书的主要内容有哪些？在实际运用中可能存在什么问题？ 7、如何编写职务说明书？ 8、请你编写一分企业人力资源管理部经理的工作说明书。 9、请你编写一份生产经营部经理的工作规范书。 10、 简述工作分析的地位和意义？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11、 职位分析的主要方法有哪些？ 12、简要描述工作分析的阶段及各阶段的内容。 13、简述职务分析的意义 14. 薪酬管理：明确了工作的内容、要求和价值，设计出合理的工资、奖酬、福利政策的 制度，减少了员工间的不公平感； 15. 管理关系：设计、制定企业的组织结构，明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工 作流程，为提高职务效率提供了保障；使整个企业有明确的职责和工作范围 ； 1 6. 制定企业人力资源规划。 七、实务操作： 某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是 C 系列 四等，定员人数 1 人，工作性质是服务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费 用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有 一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训 考试。 上班时间上午 9：00——12：00，下午 1：00——5：30，有时需要加班 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书 八、案例分析 案例一: 一.公司概况 DH 工贸进出口公司(以下简称 DH)是一家已有近 20 年历史的国有企业，年进出口 总额在全国同行业中处于前 10 名。 公司的基本情况如下： (一)人力资源情况： 员工总数 101 人。其中，14 人服务于 8 个国内外机构，3 个直属专业分公司共有经 理人员及业务员 42 人，储运部 4 人，财务部 10 人，房地产公司 5 人，后勤 3 人，总经 理办公室 8 人，人事部 2 人，行政部 5 人，企业部 4 人，副总经理 3 人，总经理 1 人。 全体员工 60%具有大专以上文凭，主要集中在业务部门和管理层，很少进行在职培训 主要有招聘筛选。 (二)管理层设置 外埠机构各设经理 1 名，3 个分公司各设总经理及副总经理 2 人，下属有关分支机 构各设负责人 1 人。其他部门各设经理 1 名。3 名副总经理中有一人 由党委书记兼任， 实行总经理法人代表负责制。 (三)各职能部门的运行情况 企业经营缺乏战略化管理，短期行为严重，无序现象逐步恶化。 各职能部门均有相关文件明确说明其责任；国内外机构负责联络和信息收 集、反馈；3 个分公司从事项目执行及业务开发。实际上，权责模糊，越级管理和 越级汇报经常发生，操作流程速度慢，质量差。 会计及资金使用由总公司集中管理，各部门和分公司总在抱怨资金周转困难 ， 整个公司资金总量业确实在逐步萎缩。 (四)公司经营状况 平均营业收益率约为 5％，且潜伏严重的交易风险。 销售收入逐年大幅下降，收益微薄，投资失误接连不断，法律纠纷频繁发 生，银行信用几乎为零。由于个人收入逐年下降，员工情绪低落，纪律涣散。谣传 公司即将破产，员工纷纷暗中寻找“退路”。 为了应对公司的外部竞争压力，及中国加入 WTO 后对本企业的冲击，公司 特地聘请了某咨询公司进驻，以对公司的组织结构进行诊断，并对组织职务进行 重新设计。公司期望通过外部专家的介入和工作，促使 DH 公司形成新的组织结构、 职能权限体系和业务工作流程。 咨询公司通过调查分析，认为 DH 公司主要存在以下问题： 1．公司高级管理人员定位失误，片面理解集中管理的优点，过分纠缠于 操作管理和管理决策，必然地造成管理的战略性薄弱，决策失误风险加大。授权 的失效也禁锢了多数中低层管理者和员工工作的积极性和创造性。 2．管理纵向太深，造成组织效率低下，信息渠道严重受阻。高层管理者 代行中层管理者的职能，出现权责混乱，进一步加深了组织效率的恶化 o 3．因人设岗，造成机构臃肿。全公司副经理以上级别人员 39 人，达到近 40％的比率。非生产性人员过度膨胀，达到 50％以上。 4．职能部门，包括经理办公室、行政办、人事部、财务部等未尽其责，致使高 层管理者在决策过程中缺乏政策参考、统计支持和相关信息基础。 5．职能部门人员的绩效无考核标准，且工作得不到其他部门人员的认可， 被认为是吃“闲饭”的，相关员工无工作积极性。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 6．忽视人力资源的综合开发。由于职责划分模糊，组织功能不健全，员 工普遍存在多角色，操作失去专业化和专人化，效率和效果都不理想。 7．以人为控制为主要内容的财务制度、人事制度、考勤制度、奖励制度等随 意性严重，无“制”可依，有“制”不严，导致基层员工失望、不满。 8．激励敏感点的概念淡漠，保持着原始的极端激励观念和方式。经济责 任制考核到个人，又与所在部门整体效益挂钩，仍然不能彻底解决大锅饭的弊病。 总之，DH 公司主要是组织的职能机构功能不清，岗位职责不明。需要进行工 作分析以重新划分职能部门，确定工作流程。 二.工作分析的目的 咨询公司期望通过工作分析使 DH 公司组织结构设计得到进一步深入和细化， 将部门的工作职能分解到各个职位，明确界定各个职位的职责与权限，确定各个 职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工作提供基础。 三.工作分析的内容与结果 本次工作分析中拟完成下列工作内容： 1．了解各个职位的主要职责与任务； 2．根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及 职位与组织内外的密切关系； 3．确定各个职位的关键绩效指标； 4．确定对工作任职者的基本要求。 工作分析的最终成果形成了具体的《职位说明书》 四.工作分析的方法 工作分析涉及的方法有： 1．资料调研； 2．工作日志； 3．访谈； 4．职 位调查表； 5．现场观察法。 五、工作分析的实施者 本次工作分析由清华大学专家组和 W 公司有关人员共同组成工作分析实施小组。 该实施小组的组成为：清华大学的专家负责项目的总体策划与实施；W 公司人力 资源部人员作为项目的协调与联络人；W 公司的高层领导提出总体的原则并对工 作结果进行金收。 六、工作分析的实施程序 本次工作分析主要分为三个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。第 一阶段：准备阶段( 月 日至 月 日) 1．成立工作分析领导小组(由 DH 公司领导任组长，咨询公司派人参加)； 2．成立工作分析工作小组(由 DH 公司员工和咨询公司两方面人员组成)； 3．对现有资料进行研究； 4．选定待分析的职位； 5．设计调研用的工具。 第二阶段：实施阶段( 月 日至 月 白) 1．召开员工会议；进行宣传动员； 2．对参加工作分析工作小组的 DH 员工进行培训； 3．制定具体的调研计划； 4．记录工作日志； 5．实施访谈和现场观察； 6．发放调查表。 第三阶段：结果整和阶段（ 月 日至 月 日） 1．收集来的信息进行整理； 2．有关人员确认信息并做适当调整 3．编写职位说明书。 讨论： 1．DH 公司在管理上有哪些问题？如何改进？ 2．工作分析通常在什么情况下实施？有何作用？ 3．你认为该咨询公司为 DH 公司制定的工作分析实施过程是否可行？为什么？ 案例二: 如淄博一家上市公司在 1999 年高薪招聘 80 名本科以上技术型人才。招聘时该 公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力 的薪水。然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有人抱怨专业不对口，技术优 势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求；有人反映工作条件 并不能满足岗位工作的需要，而其它条件资源却没有被充分利用。更有甚者，在 一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推 脱责任。不满情绪和换岗要求搞得 HR 经理非常困惑，几位出类拔萃的优秀员工离 开了公司。请分析这种情况发生的原因。后来经调查发现是以下三个方面的问题： （1）招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试，仅仅注重了学历要求和技术 背景；（2）安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要求；（3）工作过 程中没有实施以工作分析为基础的培训和绩效评估 案例三: HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 华益国际食品有限公司是一家生产方便面的外商独资企业。由于开创初期实 施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场。随着市场 的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到 12 条，人员也增至上 千人，随之而来的是管理上暴露出种种问题。最为突出的是报酬问题。各部门人都 觉得自己的付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以都认为报酬不公平，戏 称这是资本主义的大锅饭。生产部门的人员强调自己的劳动强度大。确实，在炎热 的夏季，车间温度高达 40 多度，每天都有人晕倒，劳动强度可想而知。经营部门 的人员强调我们整天在外边跑，既辛苦又承受着很大的心理压力。还有的部门强 调自己责任重大，等等。大家各执一词。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配？ 唐总经理决定聘请外界专家协助解决。专家们经过一番调查研究，决定从工作分 析开始…… 下面是该公司的组织结构图： 讨论题： 1、 这项专案研究为什么从工作分析入手？有没有其他途径？ 2、 如何进行这项工作分析？请你设计一个方案。 案例四: 一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上。车间主任叫操作工把 洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里没有清扫的条文。 车间主任顾不上去查工作说明书的原文，便找来一名服务工来做清扫工作。但服 务工同样拒绝，理由也是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要 把他解雇，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是 干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工 和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之 处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定服务工有责任 以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但是也没有 包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含种形式的清扫，但是他的工作时 间是从正常工作下班后开始。请分析这种情况出现的原因。 问题： 1)、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？ 2)、如何防止类似意见分歧的重复出现？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3)、你认为该公司在管理上有何需改进之处？ 案例五: 李辉是人力资源部负责人，他对小孙说：“小孙，我不能肯定你需要哪种计 算机程序员，我提供的每位求职者都很精通 FORTRAN，正像工作说明书种规定的 那样。”“给我一些真正有用的人，李辉，”小孙回答道“我们不用 FORTRAN 程序 已经有 10 年了。我需要的人必须是会使用最新软件的人。你提供给我的那些没有 一个是合格的。” 请分析这种情况出现的原因。 案例六： 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工 把洒掉的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫 的条文。车间主任顾不上去查工作说明书的原文，就找来一名服务工来做清扫工 作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任 威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉 强同意，但是干完之后即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务 工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使 之处于操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责 任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没 有包括清扫工作。勤杂工的工作说明中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工 作时间是从正常工人下班后开始。 问题： 1)、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？ 2)、如何防止类似意见分歧的重复出现？ 3)、你认为该公司在管理上有何需改进之处？ 案例七、杰克?韦尔奇的“管人”之道 美国通用电器（ge）公司是多年被《财富》杂志评选出的全世界最受推崇的公司。 前董事长兼首席执行官杰克?韦尔奇自 1981 年上任以后，在 20 多年里，使 ge 股 票升值 40 多倍，企业价值提升 25 倍，他本人也被称为“美国头号企业家”。那么， 杰克?韦尔奇在“管人”上有什么奇招妙法呢？他又是怎样调动员工的工作积极性 的呢？韦尔奇说得十分简洁--调动员工的积极性，就是让每个人对自己的作用、 责任和奖励都一清二楚。 请你回答以下问题： （1）怎样才能让每个人的作用、责任和奖励都一清二楚？ （2）试说明工作分析的主要程序。 案例八、工作分析能否这样做？ 在大家午休的时候，小西和 HRD 经理被叫到了公司会议室——管理顾问临时召见。这 是小西来公司的第二天，一切才慢慢开始变得有点亲切，包括 HRD 经理——年过六旬、社 会阅历颇丰、人格魅力很强的忻姨和将要给她们开会的管理顾问——刚刚留美归国的 MBA。 MBA：小西，很高兴你的加盟，为了让你有机会展示自己的才能，我和忻姨决定由你 来系统的做一下公司每个岗位的工作分析。有什么困难可以提出，我们会尽量提供帮助。 忻姨：我们公司已通过了国家 ISO9001 质量认证，你可以参照一下 ISO 体系文件， 会有所启发。小西：（先沉默了一下，因为她感觉事情并不简单）好吧，我先试着去做， 有问题随时请求你们的帮助。 …… 任务就这样下来了，对于小西——去年北京某高校人力资源管理专业毕业——来说，真 的有点难度，“我根本就不怎么了解公司情况啊，而且工作分析说起来简单，要做好恐怕 不容易呀。唉……”小西愁开了。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司背景介绍： XX 宽带数字技术有限公司（以下简称 XX 公司）成立于 1993 年，是行内稍有名气的 一家从事机顶盒研究开发的高新企业。公司员工虽然不到 200 人，但是组织结构安排得仅 仅有条，从机顶盒的产品规划到研究开发再到生产最后走上数字电视的大市场，公司都配 备了一套良好的人马班子。去年，在机顶盒行业并不十分景气的情况下，XX 公司凭着独特 的经营方式，强有力的人力资源后盾创下了年销售量 6 万台的佳绩，在行内遥遥领先。今 年为了迎接更好的机遇更大的挑战，以管理顾问为首的公司领导班子决定进行深度改革， 首先从组织架构着手，把市场部提到了新的高度，重整了原来的系统软件部、应用软件部、 硬件部等，同时也引进了一批更专业的人才（小西就是基于此引进的），用总经理的话说： 专业的人才，做专业的事。但是，由于组织架构的变动，有些岗位名称变了，有些部门名 称变了，也有一些员工的部门隶属关系变了，部门主要职能变了。因此有些员工开始迷茫： 我现在该做什么呀，什么叫做“项目管理总经理”呀……缘此，我们的管理顾问就提出让 小西做系统的工作分析，明确每个岗位的职责。 公司原有工作分析介绍： 翻开公司的 ISO 体系文件，在《管理责任程序》后的附件二《部门职责说明》之后就是 小西最想参考的《工作说明书》了，可是当她细看之后，发现这和现在公司的岗位安排有较 大的距离，而且，这里的《工作说明书》好像并不规范，没有遵循所谓的工作分析要包括 “5W1H”（who whom what when where how）的说法，还有岗位定编定员等。小 西看完其中人力资源部经理职位的工作说明书后仔细思考了一下，虽然不知道这份工作分 析是怎么做出来的（据说这是经过深思熟虑，反复推敲后成文的），但是她觉得这里面至 少存在这样几个问题： 1、 格式过于简单。虽然工作说明书可以纯粹用文字的形式来表达，但大标题、小标题还 是需要明确的。 2、内容不完整。虽然未必把前面所提的“5W1H”面面俱到，但是作为工作说明书，至 少要在“基本资料”一栏中写清楚：岗位名称、直接上级、所属部门。“工作描述”一栏中 写清“工作概要”、逐项列出“岗位职责”。“职位关系”一栏中写明受谁监督、监督谁； 可晋升、转换和晋升至此的职位；工作中可能与哪些职位发生关系。“任职资格”一栏中分 别列出就职该岗位所需的学历要求、工作经验要求、能力要求，还可加上性别、年龄、体能要 求等。工作说明书还可以包含“工作环境”的说明：工作场所、环境的危险性、工作时间特 征、均衡性、舒适性等。 3、内容描述不准确。对于“人力资源部经理”来说，小西觉得他的工作起码应涉及到 人力资源管理的几个重要部份：人力资源规划、员工招聘、培训发展、绩效考核、薪资福利， 虽然每个方面都可以安排专员负责。但是，现在 XX 公司的情况是：在小西没来之前，人力 资源部就只有经理一人（以前有过一个助理，已离职），所以她的工作说明书就应该更详 细一点，因为实际工作就是这样。对于“负责管理人事档案”这一条，小西有点疑虑：XX 公司是民营企业，没有档案管理权，根本就不存在“管理人事档案”这一说。事实上，XX 公司员工的档案都是挂靠在南方人才市场的，委托南方人才市场来管理。这样说来，这一 条是不是错了呢？ 新的工作分析这样形成 为了完成来 XX 公司的第一项工作任务，小西不再依赖原有文件，她开始竭尽所能 地收集资料。首先弄清楚新的组织架构图中出现的每一个名词的含义，搞清楚公司的人员 安排，即所谓的定岗定编。然后利用因特网，查询与每个职位有关的信息，对照自己公司 的情况进行取舍。当然“工作说明书”被无数次的搜索过。为此，购书中心留下了她的脚印， The Dictionary of Occupational Titles（美国《职衔大辞典》）也第一次走进了小西的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 脑海。虽然大学期间，《工作分析》被列入重点专业课之一，用了一个学期来学，可是当初 好象根本就没学到什么，现在能记起来的更是寥寥无几，况且理论与实践的差距太大了。 经过各种途径的资料搜集，当然也多次向 HRD 经理和管理顾问请教，小西的工作说明书 有了雏形（注：由于各种原因，在准备做工作分析的过程中，小西并没有去请教各部门经 理，也没有做过任何调查问卷，可以说小西的工作说明书是完全凭她自己的理解做的，所 以内容的准确性值得考虑，工作分析的进行过程也是问号）。 问题： 1、工作分析究竟该怎样进行，岗位调查问卷是必经途径吗？能否在不经过调查的情况 下进行？ 2、 工作分析到底由谁来做，是人力资源部一手操办的吗？ 3、 在工作分析过程中，部门经理、岗位任职者该做些什么，还是什么都不做，等着工作 说明书来规范自己？ 案例 9、职位分析不明岗位职责不清 究竟是谁的错 A 公司是一个生产汽车零配件的中型公司，大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源工 作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在着一些弊端。如工作岗位职责和要 求很不明确。没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度。员工 们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅存的自觉性来履行的。这样他们之间经常以不知 道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。特别让他吃惊的是，有一次， 他到车间去查看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废 品，很影响工作人员的行走，也碍于观瞻，于是唐让车间的小王负责清理时，小王却声称 那不是他们车间的事，不应该让他负责，他只管属于他们车间内部的卫生。他还说清理可 以，但提出若增加工作量就应增加工资待遇。于是他就又跑到乙车间去了解情况，谁知乙 车间的人却说那儿堆的东西几乎都是甲车间的人干的，应该由他们处理。结果是互相推诿， “垃圾事件”一拖就是 2 星期，都熟视无睹，无人问津。 此情此景，小王看在眼里，记在心里，他意识到这个小事情反映了大问题，他还仔细观 察了该公司的其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个公司来看，员工之间的工作关系 比较混乱，责权划分不到位、不清晰。出了问题互相推诿，有了好事，却争相邀功，因此公 司的士气低落、效率低下。总之，该公司的人力资源管理还处于非常初级的阶段，这不能不 说是个失败。 案例 10 玛丽到底要什么样的工人 “玛丽（Mary），我一直想像不出你究竟需要什么样的操作工人，”海湾机械公司人 力资源负责人约翰·安德森（John Anderson）说，“我已经给你提供了四位面试人选， 他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。” “什么工作说明？”玛丽答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是 你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。” 约翰递给玛丽一份工作说明，并逐条解释给她听。他们发现，要么是工作说明与实际 工作不相符，要么是它规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种 新机器，工人们必须掌握更多的数学知识。 听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，约翰说：“我想我们 现在可以写一份准确的工作说明，以它为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们 今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。” 上述情况反映了人事管理中一个普遍存在的问题：工作说明对完成工作所需职责和技 能的说明不恰当。因此，人力资源负责人约翰·安德森无法为新的岗位确定合适的人选。工作 分析是解决这个问题的关键所在。 案例 11：普利茅斯钢管公司里的工作分析 当夏普兰（Sharpland）教授到新泽西州普利茅斯钢管公司参观访问时，他年轻的向 导，吉姆·莫德奇（Jim Murdoch）给他留下了深刻的印象。吉姆是该公司人力资源经理助 理，主要负责工作分析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助吉姆进行 工作设计。夏普兰教授也曾被人力资源经理聘 来研究该公司的工作分析体系，并提出改进的建议。他曾在人力资源办公室与吉姆一 起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是 直接相关的。 参观访问的第 1 站就是焊接工厂基层主管的办公室。这是一间 10 平方英尺的房间，位 于厂房一楼，四周都装上了玻璃窗。当吉姆走近时，罗杰·迪生（Roger Dishongh）主管 正站在办公室外。“你好，吉姆，”他说。“你好，罗杰，”吉姆说，“这是夏普兰教授。 我们能看一看你的工作说明并和你聊一会儿吗？”“当然，吉姆，”罗杰说着打开了门， “进来吧，请坐。我们就把它们拿来。”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他 们查阅每项工作说明中，都有可能观察到工人实际中的工作。罗杰很熟悉每项工作，对工 作说明本身了解很多，因为他一直就从事工作说明的准备和修订工作。“这儿的工作说明 是怎样与业绩评价相联系的呢？”夏普兰教授问道。“是这样，”罗杰答道，“我只是根 据工作说明中规定的项目来评估工人业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用 这些项目来评价业绩能使我在工作中发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有的工作 情况时，及时修改工作说明。吉姆已经为所有主管制定了培训计划，所以我们了解工作分 析、工作说明和业绩评价之间的关系。我认为这是一个很好的系统。” 吉姆和夏普兰教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。吉姆似乎 与每个主管、工厂厂长以及他们拜访的三位中层管理者的关系都很好。当他回到办公室时， 夏普兰教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。 案例 12：全部修改财务部工作说明 会计主管约翰·凯思（John Case）十分恼火地来找老板杰拉尔德·琼斯（Gerald Jones）。他说：“杰拉尔德，你发的这份文件要求我在 2 周之内修改财务部全部 10 项工 作的工作说明。”“对，有问题吗？”杰拉尔德问。 约翰解释说，“这是在浪费时间，尤其是我还有其他更重要的事要做。它至少要花去 我 30 个小时的时间。我们还有两周内审计检查工作未完成。你想让我放下这些去写工作说 明？这办不到。” “我们几年都没有检查这些工作说明了。它们需要做大修改。而且当它们被发到员工手 里，我还会听到各种意见。” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com “工作说明修改好后怎么还会有各种意见呢？”杰拉尔德问道。约翰回答说：“整个 这件事就是复杂。让人们注意工作说明的存在，可能会使一些人认为工作说明中未规定的 工作就不必做。而且我敢打赌，如果把我部门里的人实际正做的工作写进工作说明里，无 形中就强调了一些工作的现时迫切性，同时也就忽视了另外一些工作。我现在可承担不起 士气低落和工作混乱的后果。” 案例 13：新建厂的工作分析计划 制定和修改工作说明是任何一位人力资源管理专业人员工作中必不可少的组成部分。 如果没有完善的工作说明，完成必要的人力资源管理活动将是很困难的。 作为佩多塞科公司的高级人力资源管理者，他将参与位于密苏里州斯普林菲尔德的新 建工厂的工作分析计划。大多数的工作分析资料都已收集完毕，现在是准备具体工作说明 的时候了。他将拿到所需的工作分析资料，请你根据这些资料撰写工作说明。当人力资源经 理助理爱德·迪尔（Ed Deal）交给你资料时，他说：“我希望你先完成一份，然后交给我， 我们一起研究一下。” 最初的工作说明是为“点焊工人”这一职位而准备的。“工作活动”这一项主要包括 将零件焊接在一起。这些零件由不到两磅重的薄钢板组成，点焊工人要从身边编了号的箱 子里取出初步加工好的钢板，将工件固定好，然后将它们焊接在一起。“与其他工人的关 系”这一项对一个工厂的一线工人来说，是相当标准化的。操作着同样机器的其他操作工 人彼此相距不远，在 20～30 英尺范围内。起重机操作工把零件箱根据要求移到工作台上再 移走，放到指定的位置，工作时几乎没有时间交谈。“监督程度”在该行业中也是很标准 的。点焊工的主管负责管理着几名工作内容基本相同的操作工人。工人应在几乎无需监督的 情况下工作，并且很少向工头请示。“记录和报告”没有作为这项工作的一部分。“技能和 反应速度要求”这一项可有可无。为了达到时间的定额标准，工人必须在 3.2 秒以内分别 从不同的箱子中取出两个零件，一起放到指定位置并完成加工工作。“工作条件”并不理 想，工作站相对拥挤，操作者必须佩戴安全墨镜，夏天周围气温可能会高达 50°F～80°F。 噪音水平在 60 分贝左右，安全但让人烦躁，此外光线也过强。 每位参加者都将采用佩多塞科公司的工作说明形式，制定出适当的工作说明。不同班 级的成员可同时参与这项练习。
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施工组织设计
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目录 第一章、 编制依据…………………………………………………… 2 第二章、 总体概述…………………………………………………… 2 1.工程简介………………………………………………………………2 2.工程特点………………………………………………………………3 第三章、 施工平面设置和临时设施布置…………………………… 3 1.场地布置原则…………………………………………………………3 2.场地具体布置…………………………………………………………3 第四章、 施工进度计划和各阶段进度的保证措施及违约承诺…… 3 (一)工期及施工进度计划………………………………………………3 (二)各阶段进度的保证措施……………………………………………4 第五章、劳动力和材料投入计划及保证措施…………………………5 第六章、施工设备、办公设备及检测设备投入划……………………8 第七章、分项工程施工案………………………………………………9 (一)、脚手架……………………………………………………………9 (二)、外墙凿除、抹灰…………………………………………………10 (三)、外墙涂料……………………………………………………… 11 (四)、外墙面砖…………………………………………………………13 (五)、原窗更换…………………………………………………………14 (六)、雨季施工……………………………………………………… 14 第 八 章 、 施 工 重 点 、 难 点 预 控 对 策 及 质 量 保 证 措 施 … … 15 第九章、工程质量保证措施及违约承诺…………………………… 16 第十章、安全生产和文明施工措施及违约责任…………………… 17 第十一章、工程服务及回访措施…………………………………… 22 第十二章、项目组织机构……………………………………………22 第十三章、施 工 现 场 治 安 保 卫 管 理 计 划 ………………………23 第十四章、施 工 环 保 措 施 …………………………………………25 第十五章、突 发 事 件 应 急 预 案 ……………………………………27 附表…………………………………………………………………… 31 第一章、编制依据 1、 招 标 文 件 设 计 图 纸 及 工 程 量 清 单 2、国 家、行 业 技 术 标 准 及 管 理 规 定 《 测 量 规 范 》(GBJ50026-93) 《 建 筑 工 程 施 工 质 量 验 收 验 收 统 一 》 （ GB50300-2001) 《 建 筑 装 饰 装 修 工 程 质 量 验 收 规 范 》 （ GB50210-2001) HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 《 建 设 工 程 项 目 管 理 规 范 》 （ GB50382-2001) 《 建 设 工 程 文 件 归 档 整 理 规 范 》 （ GB/T50382-2001) 《建筑施工工程安全技术规程》（国务院） 《 建 筑 机 械 使 用 安 全 技 术 规 范 》 （ JGB33-86) 《 建 筑 安 全 监 督 管 理 规 定 》 （ 建 设 部 13 号 令 ） 《 建 筑 施 工 扣 件 式 钢 管 脚 手 架 安 全 技 术 规 范 》JGJ130-2001 《 地 下 防 水 工 程 质 量 验 收 规 范 》 GB50208-2002 第二章、总体概述 1.工程简介 工程名称：沙河口区黄河路升级改造工程（五标段） 建设单位：大连市沙河口区城市建设管理局 建设地点：大连市沙河口区黄河路，从西安路至马栏广场路段沿街 旧楼 工程工期：2012.6.5—2012.8.3 工程内容：外墙凿除清理、外墙保温颗粒抹灰、外墙面砖、外墙涂料、 原木窗更换塑钢窗 质量要求：合格 工期要求：60 个日历天 资金来源：财政资金 2.工程施工特点 优点：交通便利，施工设备及材料可直接运入施工场地。 难点：场地周围建筑物密集，道路狭窄；场内空地面积小，人员稠 密；改造和非改造项目相邻紧密。施工作业面不能涉及营业区域。 1） 本工程处于公路两侧人行步道，行人及车辆较多，施工现场场 地狭小，材料机具不易安排，安全防护措施必须到位，以保证行人 车辆等的安全。 2） 周边居民影响。本工程周边有居民楼，施工时需特别注意环保 降噪， 防止发生扰民现象。 3） 业主对工程工期的要求：保证质量、按期竣工。对总承包商的管 理、协调、组织能力要求较高。合理的安排和组织及质量控制是项目 管理中的重中之重。 3） 施 工 工 期 要 求 ： 工 程 合 同 总 工 期 为 60 个 日 历 天 ， 因 此，阶段时间内资源投入大，对工程的管理、协调、组织能力要求较 高。 第三章、施工平面布置和临时设施布置 1、场地布置原则 我公司根据本工程的特点以及施工现场场地的实际情况，结合 本工程 施工总体施工方案与部署，在对施工现场平面布置进行了认 真细致研究的基础上，对本工程各施工阶段的平面情况进行了精心 仔细的布置。 施工平面布置紧凑合理，尽量减少施工用地。保证现场运输道路 畅通，减少场内运输费。采用装配式施工设施，减少搬迁损失，提高 施工设施安 装速度。施工设施布置满足方便生产、有利于生活、安全 防火、环境保护和劳动保护要求。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、场地具体布置 为便于管理，减少投入资源，在施工段内租赁一处房子作为工 人宿舍、办公室。施工现场只设库房及露天材料堆放场地。办公区生 活垃圾可临时存放于环保垃圾桶内，以利集中处理。根据安全及文明 施工要求，仓库周围采用铁围挡封闭。施工机具随工程进度选择不影 响交通及周围群众休息地点放置。 第四章、施工进度计划和各阶段进度的保证措施及违约承诺 (一）工期及施工进度计划 1、根据我公司以往的施工经验及施工技术力量，该工程标段工期完 全有保证，具体工期将按实际情况制定计划进度表。 2、安排适当数量的技术工人，配备先进、足够的施工设备和工具， 并加强现场调度管理，确保工程质量，确保按期完成施工任务。 3、关注天气形势，精心策划调度，合理安排时间。劳逸结合，充分 利用人力，确保施工的高效能。 4、施工进度计划 结合本工程的实际情况，我公司将实事求是地制定施工进度计 划表。 如遇有特殊情况，及时调整原有计划，确保满足工期要求。 进度计划表详见附图 (二）各阶段进度的保证措施 1.组织保证措施 为确保总工期和分阶段目标的实现，中标后，将迅速组织人员 及设备进场，全面进行多项施工准备工作，确保按时开工。 项目经理部由富有类似经验的人员组成，掌握施工动向，随时 解决施工中出现的问题。 项目经理部和施工队成立保证工期领导小组，形成工期保证体 系。 2.技术保证措施要全面遵照施工技术规范和监理工程师的规定和要 求，以确保工程质量为中心，保质保量全面完成该项工程，具体措 施如下： 施工进度在建设单位及监理工程师的要求下，由总工程师负 责，组织有经验技术人员，根据现场实际编制总体施工组织设计及 各分项实施计划，在实践中不断优化施工方案及工艺，及时报请监 理工程师批准后在施工过程中实施。 结合工程进展情况，适时调整切实可行的施工计划，严格按照 建设单位及监理工程师要求，控制施工进度。 积极采用新技术、新工艺，确保工程质量及工期。 3.设备保证工作 设备配备合理并有备用，加强施工调度，充分发挥机械化作业 优势。加强机械维修保养和使用管理，确保完好率和出勤率。 4.物资、环境保证 结合施工进度计划编制工程材料供应计划，及时组织供应，强 化检验，适量储备，保证不停工等料。合理规划、预测工程施工流动 资金需求，及时联系总部调配资金，及时支付农民工工资，专款专 用保证工程连续施工资金需求。 加强与建设单位、监理工程师、地方政府的联系，搞好协调工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 作，创造良好的施工环境。教育职工尊重当地民情、风俗。加强内部 团结，强化企业凝聚力，增强职工信心，通过经济手段提高工作效 益，保证员工 经济收入，从而提高员工积极性，激发其劳动热情。 5.认真做好施工准备，优化施工方案 必须做好全场性施工准备（设备、材料、劳动力等）、分部工程 作业条 件准备（施工技术交底等）。在施工中采取流水作业施工方 法，组织有节 奏、均衡、连续的施工，同时，在施工过程中，要根 据工程实际情况不断 优化完善各项施工方法，以加快施工进度。 6.做好施工中的质量管理工作 施工过程中，我项目部将加强施工现场的管理工作，监督供应 部门按 计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对 临时出现的 问题采取有效的解决措施。同时，结合实际情况进行必 要调整，保证文明施工；了解气候、水、电的情况，采取相应的防范 和保证措施；及时发现 和处理施工中各种事故和意外事件，调整各 薄弱环节；加强施工现场的设备利用率，加强机械设备的管理；严 格按维修保养使用规定操作，减少机械故障。 7.维持好施工路段的交通秩序 8.施工监督计划的实施时全体工作人员的共同的行动，要使有关人 员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，将计划变成全体 人员的自觉行动，充分发挥广大干部职工的创造精神，激发广大职 工的劳动热情，提高劳动效率。 （三）违约承诺 我 单 位 将严格遵守单位的时间安排，考虑一切客观因素（如 大风、雨水潮湿天气）而不宜施工天气的影响，保质量，合理调 整作业方案，赶工期，确保工程整体施工计划有序进行，按时完成 外墙涂料施工项目。如果不能按合同工期完成施工任务，愿意接受建 设单位的处罚。 第五章、劳动力和材料投入计划及保证措施 (一)劳动力投入计划及保证措施 1.劳动力安排 根据进度计划安排，找出关键工序，合理组织劳动力，精心策 划优化劳动力组合，确保各工序合理工期，避免在施工中出现因个 别工序未完成而影响其它工序造成窝工现象。同时责任落实到人，赏 罚分明，对缩短了工序工期的班组予以奖励，影响工序工期的作业 班组和个人予以罚款。各工种人员将根据工序需要陆续进场。详见劳 动力计划表： 劳动力计划表 按工程施工阶段投入劳动力情况（日历天/ 持 人） 率证 上 外墙凿 外墙抹 外墙涂 外墙面 原窗更 岗 工种 除 灰 料 砖 换 普工 30 10 5 5 0 架工 20 5 5 5 5 100% 瓦工 0 30 0 30 0 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 涂刷工 门窗工 0 0 20 0 0 20 0 0 0 20 注：本计划表是以每班八小时工作制为基础的 2．劳动力保证措施 2.1．劳动力组织方案 施工劳务层是在施工过程中的实际操作人员，是施工质量、进 度、安全、文明施工的最直接的保证者。劳务层按三个类别组建。 第一类为专业技术性强的技术工种，其中包括机操工、机修工、 维修电工、焊工、起重工等，这些人员均为我单位自有职工，曾经参 与过类似 工程的施工，具有丰富的经验，持有相应的上岗操作证， 平均技术等级为 5 级。 第二类为普通技术工种，包括木工、钢筋工、混凝土工、瓦工、抹 灰 工、电工、架工、涂料工等，其平均技术等级为 4.0 级，并以施工 过类似工程的施工人员为主进行组建。 第三类为非技术工种。 本工程高峰期我单位投入的劳动力为 231 人。合理划分施工区和 施工段，组织平行施工和流水施工。和装饰分别在不同的施工区施 工，减少交叉干扰。 2.2.劳动力来源 2.2.1.管理人员 在管理人员的选用上，我们将调动精兵强将，选用一批有创省、 市优良样板工程和类似工程施工经验的技术强、业务精又有很强的管 理组织协 调能力和具有奉献精神的中青年骨干，形成一个富有生机 活力的集体，对这一集体我们将实行以人为本战略，实施动态管 理，明确岗位职责，落实奖罚制度。 2.2.2.操作人员的选用 现场操作人员全部选用有同类工程施工经验的专业班组进驻现 场，确保现场操作质量。并通过对广大职工的各种培训教育，提高职 工的质量意 识和安全生产的责任感。 根据方案实施要求及施工进度和劳动力需求计划，集结施工队 伍，组织劳动力分批进场，并建立相应的领导体系和管理制度。根据 工程项目需要，以我公司所使用的劳务合格分包商，对其合作经 历，业绩和信誉的证实资料进行核查，并采用议标形式选择出合格 的劳务 施工队伍。 我们对劳务施工人员所需生活后勤已作了充分的考虑，可保证 满足施工需要。 我单位已和多家的合格劳务分供商建立了长期合作关系，需用 劳务队伍来源丰富。本公司郑重承诺如本公司无法保证工程总进度计 划的进行， 影响最后的工程工期，将愿意无条件的受到甲方的经济 处罚。 (二）材料投入计划及保证措施 按大建发【2010】87 号文要求，现场使用的砂浆为商品砂浆，禁 止现场搅拌砂浆。 主要材料的选择档次要等同或高于招标文件上指定的参考品牌。 现场 的材料设备等均要提供相关产品说明书，合格证，检验报告、 备案证等。 所有的材料、设备、器具等均为环保产品。 加强施工材料计划管理与采购管理力度，确保按计划进度实施。 各专业技术人员及时准确地提出材料设备需用计划，根据总体进度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 安排提出材料的进场时间，并经常与材料采购部门经常保持联系。督 促材料设备按计划进场。材料供应部门将制定材料供应保证措施，为 材料供应提供制度、措施保障。对材料的供应应从开始询价至货到现 场进行全过程跟踪，确保到货材料满足图纸设计及合同文件的要 求，避免不必要的返工从而拖延工期。 材料保证措施 1．我单位有完善的材料分供商服务网络及拥有大批重合同、守信 用、 有实力的材料分供商。 2．材料及设备部根据施工进度计划，编制材料需用量计划和采购计 划，按施工进度要求进场。 3．项目实验员对进场材料及时取样（见证取样）送检，并将检测结 果及时呈报监理工程师。 4．资金保证 我单位具备良好的资信、资金状况和履约能力。本工程的资金专 款专 用，严禁挪用。 制定资金使用制度，每月月底物资及设备部和行政部都要制定 下月资 金需用计划，并报项目经理审批，财务资金部严格按资金需 用计划监督资 金使用情况。 第六章、机械设备、办公设备及检测设备投入计划 1.机具准备：按计划及时地组织各种施工机具进场。施工机具进场 前，必须经过全面检修，试运行无误时方可投入使用。 2.施工中投入足够的机械设备，保证施工的顺利进行。加强机械设备 的管理工作，作好保养、维护工作、保证其最佳工作状态，已确保工 程质 量。 3.加强测量仪器、计量器具管理 测量仪器、计量器具必须确定专人保管、专人使用。他人不得随 意动 用以免造成人为破坏。损坏的测量仪器、计量器具必须及时申 报修理调换, 不得带病工作。测量仪器、计量器具要定期进行校对、 鉴定，严禁使用未 经校对过的仪器和器具。 拟投入主要施工机械设备、检测设备表 序 号 机械或 设备名称 型号 规格 数量 国别 产地 制造 年份 生产能 力 用于施 工部位 1 自卸车 金刚王 2 重汽 2009 5吨 排渣 2 一斗翻 Fc-1a 2 沈阳 2006 1吨 3 电锤 5 4 气焊 2 全程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5 电焊 2 6 吊车 Zx3330 1 沈阳 2008 20 吨 序 号 办公和检测 设备名称 型号 规格 数量 国别 产地 制造 年份 先进程 度 1 电脑 同方 5 北京 2007 办公 2 打印机 epson 1 北京 2006 办公 3 经纬仪 J2 2 上海 2008 测量 4 水准仪 DZS3-1 2 上海 2009 测量 5 钢尺 50M 4 山东 2009 测量 第七章、各分项工程施工方案 主要 用途 （一）脚手架施工 架子地基要平整夯实，找平后加设垫木。垫木和脚手板应铺放平 稳。不得有探头板，安放立杆时应拉线、拉尺，按构造尺寸进行搭 设。搭设误差横杆要求控制在 L/300 (L 为全长）且50，立杆要求控 制在 H/400(H 为架高）且＜100，钢管采用外径为 48mm 焊接钢管。 搭设过程中要及时设置联墙杆，斜撑杆、剪刀撑和必要的缆绳和吊 索，避免发生偏斜和倾倒。扣件紧固螺栓的紧固力矩不小于 4N.M。对 未完成的 脚手架，收工时必须保证其稳定性。 1.管脚手架应用外径 48〜51mm，壁厚:3〜3.5mm，无严重腐蚀、弯曲、 压扁或裂纹的钢管； 2.钢管脚手架的杆件连接必须使用合格的钢扣件，不得使用铅丝和 其它 材料绑扎； 3.外脚手架立杆间距钢管不得大于 1.8m，大横杆间距不得大于 1.8m，小横杆间距不大于 1.5m； 4.脚手架必须按楼层与结构拉接牢固，拉接点垂直距离不得超过 4m，水平距离不得超过 6m。拉结所用的材料强度不得低于双股 8#铅 丝的强度。 高大架子不得使用柔性材料进行拉结。在拉结点处设可 靠支顶； 5.脚手架的操作面必须满铺脚手板，离墙面不得大于 200mm，不得 有空隙和探头板、飞跳板。脚手板下层兜设水平网。操作面外侧应设 两道护身栏杆和一道挡脚板或设一道护身栏杆，立挂安全网，下口 封严，防护高度应为 lm。严禁用竹芭作脚手板； 6.脚手架必须保证整体结构不变形，凡高度在 20m 以上的脚手架， 纵向必须设置剪刀撑，其宽度不得超过 7 根杆，与水平面夹角应为 4 5〜60 度。 高度在 20m 以下的，必须设置正反斜支撑； 7.特殊脚手架和高度在 20m 以上的高大脚手架，必须有设计方案； 8.结构用的里、外承重脚手架，使用荷载不得超过 2646N/m2。装修用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的里、外脚手架使用荷载不得超过 1960N/m2; 9.在建工程（含脚手架具）的外侧边缘与外电架空线路的边线之间 的水平和垂直距离不应小于 3m; 10.各种脚手架在投入使用前，必须由施工负责人组织有支搭和使用 脚手架的负责人及安全人员共同进行检查，履行交接验收手续。特殊 脚手架，在支搭、拆装前，要由技术部门编制安全施工方案，并报上 一级技术领导审批后，方可施工。 （二）外墙面凿除、抹灰施工 按要求，本工程需抹灰的墙体种类有砼墙、砖墙等，所采用的饰 面材料为保温水泥砂浆。原有外墙装饰面需先行人工凿除，再进行抹 灰施工。 1. 施工准备 （1） 原材料：水泥采用 32.5#矿渣水泥，砂采用中号砂，平均 粒径为 0.35-0.5mm，使用前用 5mm 孔径筛过滤，添加胶粉聚苯颗粒， 导热系数：≤0.030W/(m. K) 、180Kg/m3≤干表观密度：≤250Kg/m3。 （2） 作业条件： A、需抹灰部位（包括墙体、水暖、电预埋件）经验收合格后，方可进 行抹灰。 B、基层表面凸凹不平，要剔平，蜂窝、麻面、露筋应剃到实处，刷一 道素水泥浆，紧跟用 1：3 水泥砂浆堵严。 C、外露钢筋、铁丝头要剔除净。墙体表面的灰尘、污垢、油腻等也要清 除干净。 D、大面积施工前，先做样板间，经甲方及监理认可后方可施工。 2. 操作工艺 A、先上面后下面，先屋檐后下面的抹灰顺序。 B、具体施工前，先将墙体撒水湿润。光滑砼墙面先凿毛，并用钢丝 刷满刷一遍，再浇水湿润。 C、本工程抹灰除踢脚线采用水泥砂浆压光罩面两遍成活外，其余均 为水泥砂浆找底找平。按照基层表面平整垂直情况，进行吊垂直、套 方、找规矩。用线锤、方尺、拉通线等方法粘灰饼，用托线板找正垂直， 用 1：3 水泥砂浆做 5cm 见方灰饼，水平距离 1.5m 左右。根据灰饼尺 寸用与抹灰层相同的水泥砂浆冲筋，筋宽 5cm 左右。根据不同部位设 计要求定出抹灰层厚度。 D、砼墙面抹灰前还要用掺水量 10%的 107 胶水泥浆刷一遍，随刷随 打底。按冲筋抹平，用大杠刮平找直，用木抹子搓毛。 3. 质量标准 （1）所用材料品质，质量符合设计要求，各种抹灰层之间及灰层与 基体之间，必须粘接牢固，无脱层，空鼓,面层无爆灰和裂缝缺陷。 （2）表面洁净，线脚顺直清晰，孔洞、槽、盒尺寸正确、方正、整齐、 光滑，管道后面抹灰平整。 （三）外墙涂料施工 1、工艺流程： 基层处理→弹线分格、粘条→拌制面层用料→面层喷涂→起分格条 勾缝→养护 2、基层处理 1)先将外保温墙体表面尘土、污垢清扫干净，局部不平处用腻子 找平。 2)浇水湿润墙面，按墙上已弹的基准线，分别在、墙面等处吊垂 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 直。要求表面无孔洞、无砂眼，面层颜色均匀一致、无划痕。 3)底灰抹好后第二天抹面层砂浆，应先将墙面洇湿，按图示尺寸 弹 分格线，粘分格条，滴水槽，抹 h 2.5 的面层砂浆。抹时先薄薄地刮 一层灰使其与底灰粘牢，紧跟抹第二道灰，与分格条抹平，并用刮 杠横竖 刮平，木抹子搓平，铁抹子压光实。 4)待表面无明水后，用刷子蘸水按垂直于地面的同一方向，轻刷一 遍，以保证抹面的颜色均匀一致，然后用喷雾器喷一遍砂浆防裂剂 进行养护，以防收缩裂缝。 3、面层粉刷： 施工前根据材料及设计要求做好交底，大面积施工前做好样板块， 经 监理等有关人员鉴定合格后方可进行。施工前，还应对施工段的 门、窗等 进行防护，以免污染。 （1）涂料应一次购足，做到外墙整体颜色一致。 （2）粉刷作业时手握刷子要稳，刷子应与被涂面垂直刷子移动时应 与涂面保持平行。刷子运行速度应适宜且应保持一致。 （3）刷子移动范围直线喷涂 70〜80cm 后，拐弯 180°向后刷下一行； 刷涂时第一行与第二行的重叠宽度控制在刷涂宽度的 1/2〜1/3 使涂 层厚 度比较均匀，色调基本一致。 （4）涂刷时应先涂刷门、窗口附近。 （5）应分遍成活，波状和花点刷涂时为三遍，粒状刷涂时为两遍， 间隔 1 — 2 小时。 （6）涂料干燥前，应防止雨淋、尘土沾污和热空气的侵袭。 4、刷完后应及时将分格条起出，并将缝内清净，按设计图要求进行 勾缝。 5、刷涂 24 小时后，刷一层有机硅惜水剂，保护刷涂层质量。 6、质量标准 (1)涂料工程等级和材料品种、颜色应符合设计要求和有关标准的规 定。 (2)涂料工程严禁脱皮、漏刷和透底。 7、成品保护 1）施涂前应首先清理好周围环境，防止尘土飞扬，影响施涂质量。 2）施涂墙面涂料时，不得污染地面、踢脚线、阳台、窗台、门窗 及玻璃等已完成的分部分项工程。 3）严禁明火靠近已施涂完的墙面，不得磕碰弄脏墙面等。 8、应注意的质量问题 （1）涂料工程基体或基层的含水率：混凝土和抹灰表面施涂溶剂型 涂料时，含水率不得大于 8%，施涂水性和乳液涂料时，含水率不得 大于 10%；木料制品含水率不得大于 12%。 （2）涂料工程使用的腻子，应坚实牢固，不得粉化、起皮和裂纹。 外墙、厨房、浴室及厕所等需要使用涂料的部位和木地（楼）板表面 需使 用涂料时，应使用具有耐水性能的腻子。 （3）流坠：产生的主要原因是涂料太稀、涂刷过厚、施工环境温度 过低、干燥过程太慢，以及墙面不平或有油、水等污物。防治方法是 选择 挥发性适当的稀释剂，加强墙面清理，涂刷均匀一致和施工环 境温度要适 当等。 （4）透底：产生的主要原因是刷油前没有把涂料调拌均匀，密度大 的填充料下沉;稀释剂加入太多破坏了原涂料的稠度;底子涂料不匀 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 或色 重造成。防治方法是严格控制涂料的稠度，不要随意在涂料中 加稀释剂，底子涂料颜色要浅于交活涂料等。 （5）倒光或光亮不足：产生的主要原因是墙面不平整、漏刮腻子或 漏磨砂纸，涂料质量不好或加入稀释剂过多，施工环境温度过低或 湿度过 大等。防治方法是加强基层表面处理工作，如腻了要刮的周 到，重视磨砂纸工作，选用合格产品的涂料，施工时不随意加入稀 释剂，施涂时必须前一道工序干燥后再施涂了一道工序的涂料，施 工环境与温度符合要求等。 （6）接槎明显：产生的主要原因是涂料干燥太快，或因操作面大油 工不足等。防治方法是如果涂料是油性涂料，可稍加清油让它不要干 燥的 太快。还要注意施工时操作工人要配足，施工面不宜铺的过 大，人与人之 间的操作距离不宜过宽等。 （四）外墙面砖施工 1) 施工工艺流程： 基体表面处理→浸砖 →弹线→预排→作标致块→垫底尺→粘面砖→勾缝→ 清理。 2) 主要施工技术措施 A.基层处理：基层上的尘土、污物、灰疙瘩，油渍等杂物必须彻底清除干净，有 凸出基本的障碍物要剔平，以保证粘结牢固。 B.表面晾干（无明水）后方可使用。 C.弹线：根据室外控制线，从转角开始按照室外墙砖的排版方向弹出水平和垂 直控制线，作为面砖粘贴的控制依据。 D.预排：根据弹线对墙砖预排，要达到横缝与门窗、脸、窗台或腰线一平竖线与 阳角、门窗膀平行，门窗口阳角都是整砖，阳角下面砖压向是大面压小面，正面 压侧面，在窗台（窗框下口处）应是上面压下面。发现误差时及时调整。 E.作标志块：墙面面砖排列为直缝。铺贴大面前，从阳角处开始，按垂直角每隔 1.5m 左右用废块材做标准厚度块，用靠尺和水平尺确定水平度，这些标准厚度 块将做为粘贴面砖厚度的依据。然后按水平线每隔 1.5m 左右做标志砖，用靠尺 和水平尺确定水平度，以便施工中随时检查表面的平整度。 F.垫底尺：根据计算好看最下一皮砖的上口标高，垫放好尺板作为第一皮砖上 口的标准。底尺安放必须水平，摆实摆稳。 G.粘贴面砖：镶贴面砖应分段并按自下而上分层进行，在有附墙垛、柱时，要先 贴附墙垛柱，后贴墙面。用 6 厚 1：0.2：2.5 水泥石灰膏砂浆（掺建筑胶）， （在砖粘贴面上随贴随涂刷一遍 YJ—302 砼界面剂，增加粘结力）在背面涂抹 砂浆，砂浆要满涂均匀，对准砖位，上砖后用灰铲柄轻轻均匀敲打使砂浆挤向 四周，根据弹线和标志砖，调整面砖的平整度和垂直度。贴完一皮后要将后面砖 上口灰刮平，镶贴最下一皮面砖时，按水平线在砖下皮稳住靠尺，借以托住面 砖，利用标志砖外皮上口，拉水平通线，作为贴面砖的水平基准，凡是突出墙 面的檐口、腰线、窗台、雨蓬和女儿墙压顶等处，上面必须形成流水坡度，除女 儿墙压顶的水流坡流向屋面外，其他部位必须朝外，流水坡向内外差应为 2~3cm，严禁出现倒坡。 H.勾缝；在墙砖粘好 24 小时后进行勾缝处理，勾缝前必须对已贴面砖进行质量 检查，逐块敲击，如有空鼓必须返工重贴，确认合格后方可勾缝。用水泥素浆进 行勾缝，用抹布将墙面抹干净后，用 φ6 钢筋做成的圆抿子反复挤压缝隙，直 至在交叉处出现“八”字为止。灰缝不得有起砂眼，必须是光滑通顺。 I.清理：墙砖粘贴好后，用棉纱对饰面进行清理，面砖表面和灰缝部位要擦拭 干净。 3)质量标准 项次 项目 1 2 表面平整 立面垂直 允许偏差 （mm） 2 2 检验方法 用 2m 靠尺和楔形塞尺检查 用 2m 托线板检查 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3 阳角方正 2 用方尺和楔形塞尺检查 4 接槎平直 2 拉 5m 线检查 5 接缝高低 0．5 用方尺和楔形塞尺检查 6 接缝宽度 0．5 用塞尺检查 （4）成品保护 在进行基他工程作业时，注意保护墙面不要磕碰和污染饰面。 （五）窗工程施工 本工程按要求采用塑钢窗替换原来的木窗。工程所用窗，在施工 前一定要选择质量好有信誉的厂家，并经甲方及监理认可后方可订 货，产品进场前要核对型号，检查数量、质量，是否有出厂合格证， 五金配件是否齐全。 1.施工准备： 主体结构验收合格后方可进行窗工程施工。施工前首先要进行检 查工作： A、检查窗框和扇材料是否有串角、翘扭、弯曲、划痕等现象。 B、检查预留窗洞口位置、尺寸是否与设计相符，预埋铁件是否正确。 2.操作工艺 （1）弹线找规矩，根据室内平线定出空下皮位置，同时以窗边线为 标准，用大线锤定出窗边线位置。 （2）根据外墙大样图和窗台板宽度确定钢窗在墙厚方向安装位置。 （3）按设计要求安装披水条。 （4）根据找好的规矩，安装塑钢窗，并吊直找平，用木楔临时固定。 （5）用射钉枪将铁脚与墙体固定。 （6）填塞窗框与墙体缝隙。 （7）安装五金配件。 3.质量标准 （1）窗安装位置、开启方向符合设计及规范要求，安装牢固，预埋 件数量、埋设位置、连接方法必须符合设计要求。 （2）窗扇关闭严密，间隙均匀，开启灵活，窗框与墙体缝隙发泡饱 满密实，密封胶严实、顺直。 （3）窗表面洁净，无划痕、碰伤，表面光滑、平整、厚度均匀。 4.成品保护 窗安装完毕后，进行其他工序时，根据不同情况进行成品保护 ， 建立成品保护制度。 （六）雨季施工 1、掌握预计气象资料，施工前和施工中经常与气象台联系，拟定雨 季防护方案和汛期应急措施，排水系统畅通无阻。 2、暴雨等恶劣天气前后，要专门检查临设、棚架、支顶、围护、设 备、 电器的安全，发现隐患应立即整改。雨季中应设专人负责，确保施工 现场排水畅通。 3、施工现场的大型临时设施，在雨期前应整修加固完毕，保证不 漏、不塌、不倒、不积水。 4、雨季前应检查照明和动力线有无混线，漏电等，以保证雨季中正 常供电。施工现场的机电设备应有可靠的防雨措施。 八、施工重点、难点预控对策及质量保证措施 工程部位 关键技术质量 预控对策 控制点 1． 窗出厂合格证及复试报告，进场 安装位置，开 时逐樘逐扇检查验收 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 塑 钢 窗 抹 灰 面 层 玻 璃 施 工 环 境 粉 饰 工 程 启灵活，预埋 2． 检查与墙连接件，材质，厚度， 件位置，无翘 间距 曲，几何尺寸 3． 窗安装时应垂直找正，拉水平通 线保证门窗的位置正确 4． 窗安装完毕，其开启及五金配件 必须逐樘检查验收 1． 基层墙面应平整，垂直，偏差较 表面平整，立 大的应剔凿和修补 面垂直，阳角 2． 基层探线找规矩，试拼，对好颜 方正，接缝平 色，花纹，缝子平直，基层沙浆应 直，粘贴牢 按规定加防水剂 固，无空鼓， 3． 粘贴沙浆加防水剂，厚度应控制 无透水 在规范要求内 4． 窗框边与墙面接触位置应留出发 泡位置，面层用防水沙浆抹严 1. 安装前槽口胶渍，颗粒杂物清扫干 底灰饱满、安 净 装牢固、钢丝 2. 底灰均匀饱满，无间断，无堆积 卡个数留设 3. 玻璃安装时轻按压头，油灰刮均匀 4. 玻璃裁割尺寸应符合要求，禁止使 用窄小的玻璃安装 5. 钢丝卡固定牢固，设置个数符合要 求 店铺正常营业，施 工区域和营业区域 错杂使施工通道不 顺畅、工作时间不 连续、施工作业面 狭小 为了不影响 施工进度，需建立交流沟 通机制，有效快速的解决 现场的突发 事件。 基层材料，表 基层材料要保证质量，在施工面层前要 面光滑度，阴 用砂纸将基层砂平，面层材料要合格， 阳角方正 施工工艺合理，阴阳角要上靠尺。保证 阴阳角顺直，表面光滑。 第九章、工程质量保证措施及违约承诺 (一）、工程质量保证措施 工程质量与材料本身的品质及施工工艺有很大关系，合理的施 工工艺能使材料的装饰效果和其优越性能得到充分的体现。我们在推 荐使用高品质的涂料、面砖产品的同时，更讲究设计科学先进的施工 工艺方案，以提高材料的装饰效果及使用经济效益，确保施工工程 质量。 1、材料质量确保措施 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1）严格按 GB/T9755-2001 国家标准各项技术指标及国家环保总局 HJBE4-1999 要求组织材料。 （2）确保每批次产品得到严格检验并出示报告、合格证等相关资 料。 （3）做好施工过程中材料的储存、保管、工具的交叉使用清洗等防 护工作。 2、工艺技术确保措施 1)严格按国家建筑工程有关技术规定规范及结合自身的先进经验组 织施工。 2)加强施过程的监督管理，严格按验收规程把好每一道工序，工程 质量必须一次达到优良。 3)加强安全、文明、精心施工的宣传管理，为工程质量提供良好的 人为环境保障。 3、成品防护措施 1)成立工地成品保护小组，全面负责并组织实施工地的成品保护制 度，加强成品保护教育。 2)各工序之间要办理交接手续，明确上一道工序成品有无损坏或丢 失并做好记录，并向有关部门报告。 3)环保及防噪声措施 (1)、文明施工保护现场周围环境，全面规划，综合治理，采取一切 合理措施，保证施工现场周围的污染减少至最小程度。 (2)运输机械尽可能采用排烟少，污染少的设备，减少居民区的噪 (3)、保护自然，树木花草及农作物，对施工现场周围应有防护措 施， 保证邻近财产和居民不受损失。 (4)、禁止随意倾倒工程垃圾和废物弃物，防止水源和流动水的淤积 污染，及时处理或清理垃圾。 (5)、贯彻执行我单位制定环境保护规章制度，听取业主和环保部门 建议，认真做好环境保护工作，在检查执行中实行奖优罚劣。 (6)、午休及夜间尽量避免噪声大的施工机械施工。 (7)、每天对施工地段定期洒水，避免尘土飞扬。 (二)、违约承诺 为保证工程按合同工期顺利完工，我项目部将从组织、技术力 量、设备、物资等方面严格按照施工组织设计要求科学组织施工。我 公司承诺如质量达不到设计要求及使用功能要求，我公司愿意承担 一切经济损失。 第十章、安全生产及文明施工措施及违约承诺 (一）、安全保证施工措施 1.安全生产目标： 无人身伤亡事故发生、无机械事故发生、无火灾事故发生。 安全生产方针：安全第一，预防为主。 2.安全管理机构 建立以项目经理为责任人的安全生产领导小组。安全生产领导小 组拟定落实安全管理目标，制订安全保证计划，根据要求落实资源 的配置。 项目经理负责安全体系实施过程中的监督、检查。 3.安全保证体系 为了保证施工安全，建立以项目经理为首的安全保证体系，各 施工队具体负责实施，以加强作业现场控制为重点，以定期检查为 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 主，专项与全部检查相结合，开展创建安全样板工地活动，确保本 合同段工程安全、优质、闻效完成。 4.安全保证措施 各单位施工中执行“安全第一，预防为主”的方针和坚持“管 生产必须管安全”的原则，结合实际情况，制定各项规章制度并严 格遵守。 施工区域外围使用警戒线、警示带围起警戒，并设专人现场指挥 作业，施工周期长的危险区域设立围挡，保护施工人员及他人的生 命财产安全。 抓好安全岗位教育，开工前，对所有上岗人员进行安全知识教 育，把有关安全操作规程印发给各基层单位，对照检查实施。参加施 工的人员，熟知和遵守本工种的各项安全技术操作规程，并定期进 行安全技术考核，合格者方可上岗操作。对特殊工种的人员，如电 工、修理工、电焊工、架 子工、爆破工、机械操作人员等，须持专业培 训证和上岗证书后，才可进行上岗操作。 建立健全各级安全管理机构，指挥部设立安全工程师，施工队 设立专职安全检查员。 施工现场设置必要的安全标志，并不得擅自拆除。施工驻地和现 场设 置足够的消防设备。 加强与气象、水文等部门的联系，及时掌握气象风暴和汛情等预 报，做好防范工作。 操作人员上岗前，按规定穿戴好防护用品，炎热季节职工寝室 内采取 必要的防暑降温措施。 施工所用的各种机具设备和劳动保护用品，定期进行检查和必 要的维修，保证其各项性能指标符合要求。 5.机械设备安全保护措施 机械设备操作人员（或驾驶员）经过专门训练，熟悉机械性 能，经考 试取得操作证或驾驶员执照后方可上机（车）操作。 机械操作人员和指挥人员严格遵守安全操作技术规程，工作时 集中思 想，精心操作，不擅离职守，不酒后驾车。 机械设备发生故障后及时检修，严禁带故障运行。 机械操作人员做好各项记录，达到准确、及时、严格贯彻例保制 度， 认真执行清洁、润滑、坚固、防腐、安全的“十字”作业法。 (二）、环保及文明施工措施 1.环境保护措施 我公司将坚持“保护和改善环境”的方针，坚决执行国家环境 保护的 三大基本政策：“预防为主”、“谁污染谁治理”、“强化 环境管理”。实施“三 同时”制度，注重“预防为主”的原则，推 行清洁生产技术和清洁生产，成立环境保护领导与实施机构，并建 立环保专项资金。 A、制度保证 为保证本项目的施工环保，项目经理部由项目经理组织编制《环 境保 护管理条例》，并严格执行。 坚持监督、检查制度:项目部环保小组专职人员，对各工区的环 保设施、措施执行情况，每日进行巡视、检查，并做好巡视日记，发 现问题，及时出具“环保整改通知书”，提醒注意或责令整改；每 月进行一次大检查，严格按照《管理条例》进行处理。 严格“三同时制度”：在工程施工过程中，将防治环境污染和 生态破坏的设施。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 加强开工前教育，通过专题会议和生产例会，对全体职工进行 环保教育，提高环保意识，做到动工前明确化，施工过程中管理制 度化、标准化，环境保护实施具体化。 B、生活污水 施工期的生活污水主要由职工食堂的餐饮污水、洗浴污水和公厕 污水三部分组成。 由于纯粹生活污水主要污染物是易生物降解的有机物，其次考 虑到施工期间的生产与管理的条件，采用生物处理法，选择易操作 控制的以生物接触氧化为主体的处理工艺。 C、大气污染及其控制 施工期主要的大气污染源有：由开挖、填筑、装卸、运输、等过程 中产生的粉尘散落及运输过程中产生的二次扬尘，施工机械产生的 废气等。主要措施有： 采用湿法除尘。对作业区适当喷水保证地面具有一定的湿度，减 少粉尘产生。及时将建筑废渣清运出现场；临时堆放场做好水土保持 工作。拆除施工段，采用编织布围封，将少扬尘，降低施工现场对景 观的破坏。运输散货的车辆，配备两边和尾部挡板；用防水布遮盖 好。工地上的道路每天定期打扫，路面用洒水车洒水保持湿润。做好 施工人员的卫生防护，如佩带防尘口罩等。 D、环境噪声及其控制 工程需多种施工机械，这些机械设备在施工中产生的噪音是噪 声污染源。根据这一特点，我公司对噪声的控制主要通过声源、声的 传播途径、声的接收者三个方面实施控制。 声源控制 通过三个途径控制声源的噪声： 采用先进施工机械设备，运用合理的操作方法和技术，以降低 声源的噪声发射功率。包括以液压工具代替气压冲击工具等。 利用声的吸收、发射、干涉的特性，采用吸声、隔声等技术，以 及安装消声器等用以控制声源的噪声辐射。 合理安排施工计划，限制施工时间，噪声大，冲击性强并拌有 强烈振动的施工安排在白天进行，夜间（22:00 至次日 6:00)暂停此 类施工。 控制声音传播途径： 根据声的辐射指向性及声在传播过程中能量随着距离的增加而 衰减的特性，合理布置噪声源，使噪声源尽可能远离生活区等；并 适当地建立隔声屏障，或利用天然屏障，如山坡、树木等，改变声源 发射方向。 E、个人防护： 为了防止噪声对人的危害，采取一些防护和劳动保护措施，如 佩带耳 罩、耳塞等。 2.文明施工措施 认真执行有关建设工程文明施工管理规定。 在工地入口处，设置现场施工标志牌，标明工程概况、工程负责 人、开竣工日期、施工进度计划、总平面图以及有关安全标志。 施工现场成立项目经理为组长，生产、技术、质量、安全、消防、 保卫、材料、行政管理人员为成员的施工现场文明施工管理领导小 组。要求班、组实行三检（自检、互检、交接检）制度，做到自产自 清、日产日清、工完场清的标准管理。 现场文明施工对管理人员和班组均实行奖惩制度，并坚持奖惩 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 兑现。建立健全质量、安全、消防、保卫、场容、卫生、料具等的管理制 度。对上级发放的关于文明施工的标准、规定、法律、法规等资料要收 集、整理、保存并学习、贯彻。 积极推广应用新技术、新设备和现代化管理方法，提高机械化作 业程度，为文明施工创造条件。 文明施工管理措施 通过对现场进行调查分析，及时处理现场不需要和不合理的人、 事、物，避免发生窝工现象以及破坏场地的场容场貌。 安排专人对施工现场的设备、场地、物品勤加维护打扫，保持现 场环境卫生、干净整齐，无垃圾，无污物，并使设备运转正常。 安排专人维护工地的施工秩序，保持良好的施工与生活环境。 通过各种培训提高施工现场全体职工的素质，养成遵章守纪和 文明施工习惯。充分发挥技术骨干的聪明才智，自主管理，自我控 制，随时调整解决施工作业存在的问题。 夜间施工作业区域要有足够照明设施。 加强劳动保护，合理安排作息时间，配备施工补充预备力量， 保证工人有充分的休息时间。 现场场容场貌 按照统筹兼顾、合理经济的原则，周密布置施工现场的运输道 路、附属加工设施、供排水、动力及照明等管线、临时性建筑物（食 堂、办公、 临时宿舍、配电房、库房等），安排好材料、设备、工具堆 放点，将施工机械的位置与行走路线、安全防火及其它一切施工所必 须的临时工程设施，按施工程序和安全文明的要求，合理地进行设 计，保证相互间尽可能互不干扰。 按施工现场布置图的要求安排设施，堆放材料、设备，必要时随 施工阶段作相应调整。 保持现场道路畅通、平坦、整洁，现场不得有坑洼、积水及散落 物。 建筑垃圾要及时清除，集中点要加以遮挡。班组操作人员应工完 料尽、物尽其用，废脚料归堆，施工中不得污染环境。 生活卫生管理 遵守有关环卫、城管、交通等有关规定，加强现场用水、排污的 管理，保证排水畅通无积水，现场整洁无垃圾，搞好现场清洁卫生。 将“生活卫生”纳入工地的总体规划，派专职人员和管理人员检查、 考核，有医疗人员定期服务。 进入施工现场佩戴安全帽，现场配电房、炸药及油料存放点禁止 吸烟。食堂卫生应符合《食品卫生法》，厕所、浴室、宿舍的清洁有专 人负责，食堂为唯一就餐区，严禁在食堂以外开伙煮食。 生活垃圾要及时清除。 上班期间不准打闹嬉戏，上班前不准喝酒。 工地设卫生茶水桶，夏季有防暑降温措施。 现场卫生间设专人日常打扫，面贴瓷砖、水冲式，经化粪池排入 城市 排污道。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 我公司承诺，如果在施工过程中安全及文明施工不达标，造成 的一切损失由我公司负责，并且愿意接受甲方的经济处罚。 第十一章、工程服务及回访措施 我公司不但要在工程施工过程中精益求精，在工程产品交付使 用后也要及时与客户沟通，做好回访服务，多听取客户的不同意见。 特别是对于产品的缺陷要及时维修，保证不因施工质量问题而影响 顾客的使用，从而维护我们良好的企业信誉。 (1)编制回访计划 由公司成立专门的质量回访管理小组，建立工程竣工台账，业 主投诉台帐和工程回访计划并报公司质安处。 工程交工后，保修期内第一年必须安排一次上门回访。以后每年 都要 进行一次不定时的电话回访，作好电话记录。在保修期内接到 顾客保 修请求应立即安排回访保修。 (2)质量回访和保修 当工程回访发现质量问题，或接到业主要求质量保修或维修的 通知书或电话、信函时，由质安部门登记后会同生产技术部门到现场 分析原因，确定保修内容和范围，由公司技术管理部门制订返修方 案，公司生产管理部门负责组织保修工作的实施，公司质安管理部 门进行复检验并收集有关资料存档。对顾客投诉和回访发现原因不清 的较大质量问题，由公司技术部处编制返修方案。仍要求我司处理 的，我们要热情制定维修方案，为顾客服务。 (3)工程回访的形式 定期上门听取顾客的意见和要求； 电话、函件了解顾客意见和要求； 顾客对工程问题的投诉，（包括来信、来访、电话投诉等），要 热情接待，作好记录，建立投诉台帐，通知项目部安排人力、物力资 源及时处理，并由项目质安员跟踪验证，取得顾客认可。 第十二章、项目组织机构 项目经理：董晓飞 技术负责人：孙甲胜 安全负责人：于广禹 施工员：王德全 质检员：杨国发 材料员：马孝金 保管员：王志树 项目部各成员要严格履行各自职责，团结一致，互相协助，抓 好工程的质量和安全。 施工中遇到需要建设、监理、设计等单位协助的时候，相关人员 及时联系各单位专业负责人，就施工中发现的问题进行探讨、协商， 尽量在不影响工程进度的情况下，拿出解决方案，确保工程顺利实 施。 第十三章、施工现场治安保卫管理计划 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.施工现场要场容整洁、道路通畅、材料放置有序、施工有条不紊、安 全有效。 2.施工现场要做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公 众利益；在现场醒目位置设置警示牌、警示线，项目经理应经常巡视 现场，认真听取各方意见和反馈，及时抓好整改。 3.设置专人对工作区域和临时道路清扫洒水。 4.现场大门设置警卫亭，安排人员 24 小时值班，查人员出入证，材 料运输单、安全管理等。 5.规范场容： 5.1 现场施工设施、施工机械、材料堆放合理化、规范化。 5.2 在施工场地周边按规范设置临时维护设施。 6.工程施工可能对环境造成的影响有：大气污染、垃圾污染、噪音污 染，对这些污染严格按规范进行控制和防治。 7.消防保卫： 7.1 必须按照《中华人民共和国消防法》的规定，建立和执行消防管理 制度。 7.2 现场道路应方便消防。 7.3 设置符合要求的防火报警系统。 7.4 在火灾易发生地区施工和储存、使用易燃易爆器材，应采取特殊 消防安全措施。 7.5 施工现场的消防道路要通畅，建立严格的用火用电及易燃易爆物 品管理制度，加强夜间值班和巡逻，排除火灾隐患。 7.6 施工现场的消火栓要配备齐全。 8.卫生防疫管理： 8.1 加强对工地食堂、炊事人员和炊具的管理，确保卫生防疫，杜绝 传染和食物中毒事故的发生。 8.2 根据需要制定和执行防暑、降温、消毒、防疫措施。 9.加强对工地管理，保卫人员加强巡视、检查，发现情况和不安全因 素等，及时报告项目经理，做到及时处理和整改。 10.登记注册，工地所用外来劳动力，按程序办理各项手续，非本工 程劳务人员一律不得住宿。 11.各种物资进出现场时均应检查验收，出场应由门卫检查把关，否 则不得外出。 12.要经常对职工进行职业道德教育，要互相帮助团结友爱，遵纪守 法，对打架斗殴、盗窃财物、损坏公物的现象，按工地治安规定认真 处理。 第十四章、施工环保措施 1.严格遵守国家环境保护法律、法令，在合同规定施工区外的生态环 境绿色植物、树木等，尽量维护原状，尽力保护施工区内林木、植被。 2.制定环境保护管理规定，保护和改善施工现场的生活环境和生态 环境，防止由于建筑施工造成作业污染，保障建筑工地附近居民和 施工人民的身体健康，应努力做好建筑施工现场的环境保护工作。做 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好环境保护工作，这是国家法律的规定，也是企业的行为准则，是 文明施工的具体体现，也是施工现场管理达标考评的一项重要指标， 必须采取现代化的管理措施，全员参与，共同努力做好这项工作。 施工现场环境保护的基本内容：防止大气污染：防治施工扬尘；搅 拌站的降尘；生产和生活的烟尘排放。防止水污染：生产废水排放； 生活污水排放。防止施工噪声污染：人为的施工噪声防治；施工机械 的噪声防治。建筑垃圾的清理。 环境保护自我保证体系：建立安全文明施工环境保护工作小组，由 项目经理任组长，各有关部门、施工队负责人和专职工作人员参加， 按照“谁主管、认负责”的原则，在组织施工生产的同时必须组织实 施环境保护，严格控制“三废”排放。 环境保护的定期检查：环保部门对施工现场环境保护实行不定期检 查，在检查中，对不符合环保要求的采取“三定”原则（定人、定时、 定措施）予以整改，落实后及时做好复检复查工作。项目部环境保护 领导工作小组，应结合每月的生产计划、检查、安排、总结、评比时， 同时落实环境保护工作，发现问题必须制定措施进行整改。 施工现场环境保护主要工作：施工道路要定期清扫、洒水，以减少尘 土飞扬。水泥、白灰、粉煤灰等易飞扬的细颗散体材料要库内或罐装 存放，露天堆放时应下垫上盖，防止飞扬和流失污染。运输散体土石 方、砂石料、砼、建筑废弃物等无法包装物品，装车不宜过量，以免 逸出沿路散落并在指定部位堆放。禁止随意焚烧油毡、橡胶、塑料、皮 革等会产生有毒烟尘和恶直气体的物质。工地厕所要有化粪池，并防 止渗漏，定期用水冲洗、打扫，及时进行消毒、灭蚊蝇。化学药品、外 加剂要妥善保管，库内存放。油料的保管和使用，要防止跑、冒、滴、 漏，污染道路、场所、水源。施工、生活废水的排放要通过沉淀池后再 按规定排入污水管或河流。禁止将有毒有害废弃物作土石方回填。拆 除旧建筑物时，要喷洒水，减少尘土飞扬。洞内施工必须加强通风、 消烟、排尘。严禁干式钻孔作；运输装卸机械要严格控制尾气排放标 准。严格控制噪声源。选用低噪音设备和工艺，安装消声器等，在传 播途径上采取吸声，隔声、阻声等。进行强躁声作业时，应严格控制 作业时间。施工现场环境气体、噪声的跟踪监测，实行专人监测、专 人管理。 3. 建 筑 及 生 活 垃 圾 按 建 设 单 位 要 求 ， 定 点 设 立 临 时 垃 圾 堆 放 处 （箱），定时清扫运至指定地点掩埋或焚烧处理。食堂污水设净化器, 施工现场合理布置厕所并设化粪池‚地下施工工作面设活动厕所，生 产废油设废油收集沟、筒等。 4.制定工程项目文明施工管理规定，工程项目文明施工总的原则和 要求是:文明施工,人人有责；分工负责，逐级监督；场地整洁，存放 有序，工完料净场地清；创造安全、整洁、有序的施工环境与条件， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 以适应现代管理的需要。 第十五章、突发事件应急预案 根据中华人民共和国《安全生产法》和国务院《建设工程安全生产管理条例》 为了增加发突发事件应急处理，给员工的工作和施工场区周围居民提供更好更 安全的环境；保证各种应急反应资源处于良好的备战状态；指导应急反应行动 按计划有序地进行；防止因应急反应行动组织不力或现场救援工作的无序和混 乱而延误事故的应急救援；有效地避免或降低人员伤亡和财产损失；帮助实现 应急反应行动的快速、有序、高效；充分体现应急救援的“应急精神”，特制定 本方案。 一、应急预案的组织机构 应急预案组织机构由项目部各职能部门的人员分别兼职构成。 组 长： 董晓飞 副组长: 组 于广禹 员： 王德全 杨国发 高晴远 马孝金 王志树 孙甲胜 二、应急小组人员职责 1、现场指挥组：王德全、于广禹； a、突发事故操作的指挥和协调； b、现场事故评估； c、保证现场人员和公众应急反应行动的执行； d、控制紧急情况； e、 作好应急救援处理现场指挥权转化后的移交和应急救援处理协助工作； f、做好消防、医疗、交通管制、抢险救灾等各公共救援部门联系工作。 2、伤员营救组 a、引导现场作业人员从安全通道疏散； b、对受伤人员进行营救至安全地带。 3、物资抢救组： a、抢运可以转移的场区内物资； b、转移可能引起新危险源的物品到安全地带。 3、消防灭火组： a、启动场区内的消防灭火装置和器材进行初期的消防灭火自救工作； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com b、协助消防部门进行消防灭火的辅助工作。 4、保卫疏导组： a、对场区内外进行有效的隔离工作和维护现场应急救援通道畅通的工作； b、疏散场区外的居民撤出危险地带。 5、抢险物资供应组：马孝金、王志树 a、迅速调配抢险物资器材至事故发生点； b、提供和检查抢险人员的装备和安全配备； c、及时提供后续的抢险物资。 6、后勤供给善后组： a、迅速组织后勤必须供给的物品； b、及时输送后勤供给物品到抢险人员手中； c、做好伤亡人员及家属的稳定工作，确保事故发生后伤亡人 员工及家属思想能够稳定，大灾之后不发生大乱；做好受伤人员医疗救护 的跟踪工作，协调处理医疗救护单位的相关矛盾；与保险部门一起做好伤亡人 员及财产损失的理赔工作；慰问有关伤员及家属。 7、现场临时医疗组：杨国发、高晴远 a、对受伤人员作简易的抢救和包扎工作； b、及时转移重伤人员到医疗机构就医。 8、技术处理组：王德全、孙甲胜。 a、应急预案启动后，根据事故现场的特点，及时向应急总指挥提供科学的 工程技术方案和技术支持，有效地指导应急反应行动中的工程技术工作。 b、保护事故现场；对现场的有关实物资料进行取样封存；调查了解事故发 生的主要原因及相关人员的责任；按“四不放过”的原则对相关人员进行处罚、 教育、总结。 三、紧急情况的处理程序和措施 1、事故发生后，事故现场应急专业组人员应立即开展工作，及时发出报警 信号，互相帮助，积极组织自救；在事故现场及存在危险物资的重大危险源内 外，采取紧急救援措施，特别是突发事件发生初期能采取的各种紧急措施，如 紧急断电、组织撤离、救助伤员、现场保护等；迅速向项目经理报告，必要时向 相邻可依托力量求教，事故现场内外人员应积极参加援救。 2、现场指挥组全面负责事故的控制、处理工作。应急领导小组组长在接到报 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 警后，应立即赶赴事故现场，不能及时赶赴事故现场的，必须委派一名项目部 安全领导小组成员或事故现场管理人员，及时启动应急系统，控制事态发展。 3、各应急专业组人员，要接受应急领导小组的统一指挥，应根据事故特点， 立即按照各自岗位职责采取措施，开展工作。 4、项目部安全领导小组接到报告后，应立即向上级安全领导小组报告。对发 生的工伤、损失在 10000 元以上的重大机械设备事故，必须及时向公司安全生产 委员会报告，报告内容包括发生事故的单位、时间、地点、伤者人数、姓名、性别、 年龄、受伤程度、事故简要过程和发生事故的原因。不得以任何借口隐瞒不报、谎 报、拖报，随时接受上级安全领导机构的指令。 5、项目部安全领导小组，应根据事故程度确定，工程施工的停运，对危险 源现场实施交通管制，并提防相应事故造成的伤害；根据事故现场的报告，立 即判断是否需要应急服务机构帮助，确需应急服务机构的帮助时，应立即与应 急服务机构和相邻可依托力量求教，同时在应急服务机构到来前，作好救援准 备工作：如：道路疏通、现场无关人员撤离、提供必要的照明等。在应急服务机 构到来后，积极作好配合工作。 6、事后，项目部安全领导小组，要及时组织恢复受事故影响区域的正常秩 序，根据有关规定及上级指令，确定是否恢复生产，同时要积极配合上级安全 领导小组及政府安全监督管理部门进行事故调查及处理工作。 7、应急救援机构电话号码： 匪警：110 火警：119 医疗急救：120 办公室电话：15840667267 附表：施工进度计划
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人力资源战略规划、预算编制、年度计划制订
人力资源管理工作细化执行与模板 之 战略规划制定、预算编制、年度计划制订 目 录 人力资源管理工作细化执行与模板 ................................1 一、 战略规划制定执行工具与报告 ...............................2 (一) 人力资源战略规划表 ..........................................2 (二) 人力资源年度规划表 ..........................................3 (三) 人力资源战略规划书 ..........................................4 二、 预算费用编制执行工具与报告 ...............................8 (一) 人力资源管理年度费用预算表 ...............................8 (二) 人力资源管理费用预算执行表 ..............................10 (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 ........................11 三、 年度计划制订执行工具与报告 .............................15 (一) 员工状态调查问卷 ...........................................15 (二) 人力状况统计报表 ...........................................17 (三) 年度工作计划报告 ...........................................18 一、 战略规划制定执行工具与报告 (一) 人力资源战略规划表 第一年 序号 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 各职位人数计划 □高层领导 5 □部门经理 □员工 各部门人数计划 □人力资源 部 □经营管 理部 □市场 营销部 □工 6 程技术部 □ 计划财务部 □项目部 其他 第二年 第三年 … 备注 (二) 人力资源年度规划表 时间、学历 级别 单位：人 学历 时间 现有 年 年 年 硕士 财经 营销 高层 生产 …… 财经 管 理 营销 中层 人 生产 员 …… 财经 营销 基层 生产 小计 高工 技 工程师 术 助工 人 技术员 员 其他 小计 基 机工 层 电工 员 维修 工 环保 小计 填表人： 审核人： 本科 大专 其他 (三) 人力资源战略规划书 文本 名称 受控状态 ××公司 ~ 年人力资源战略规划书 编 号 一、目录(略) 二、呈送文(略) 三、报告正文 (一)企业人力资源现状、环境分析(略) (二)企业未来 6 年人力资源发展状况目标 第一阶段目标 指标 ( 指标类别 指标名称 单位 薪酬福利总额 万元 培训招聘支出总额 万元 成 本指 人力资源成本总额 万元 标 人力资源成本/销售收入 % 人均销售收入 万元 人均产值 万元 人均利润 万元 职务系列员工比例 % 行政系列员工比例 % 技工系列员工比例 % 构 成指 通勤系列员工比例 % 标 行 政及技术系列本科以上学历比 % 人力资源 人力资源 效 率指 标 人力资源 例 ~ 年) 第二阶段目标 ( ~ 年) 技工系列大专以上学历比例 % …… % 中高层管理人员继任计划覆盖率 % 人力资源可 中高层管理人员主动离职率 % 持续发展指 核心岗位人才储备计划覆盖率 % 核心岗位人才主动离职率 % 人才储备培训人次 人次 标 (三)公司未来人力资源配置规划 1．第一阶段人力资源配置原则与配置方案 (1)人力资源配置原则 外部招聘原则(略)。 内部调配原则(略)。 减少冗员的原则(略)。 培训原则(略)。 ( 2)公司整体人力资源配置方案 公司整体人力资源配置方案如下表所示。 公司整体人力资源配置状况 增员(人) 减员(人) 培训(人次) 人员类别 外部招聘 内部转岗 转岗 下岗分流 考核淘汰 提升培训 储备培训 职务系列 行政系列 技术系列 技工系列 通勤系列 注：增员内“内部转岗”指转入，减员内“转岗”指转出；一般“内部转岗”人数与“转岗”人数相等。 2．第二阶段人力资源配置原则与配置方案 ( 1)人力资源配置原则(同上)。 ( 2)公司整体人力资源配置方案(表同上)。 ( 四)人力资源开发与管理工作规划 1．人力资源开发规划 2．人力资源管理规划 (以上两项结合企业发展战略规划，确定各部门在实现企业战略过程中应承担的责任，进而确定人员 需求计划、培训计划等，具体内容略)。 (五)人力资源重点工作规划 1．人力资源开发重点工作规划 ( 1)人力资源开发现状分析 主要分析公司人力资源开发工作现状。将人力资源开发划分为以下几个模块：招聘、员工职业发展、 内部人员调配、培训、核心岗位人才储备、中高层管理人员接班人。各模块从以下几个方面进行现状分 析： 各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否 存在优 化空间。(具体内容略) (2)人力资源开发重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内的人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源开发重点工作，并列 出时间表。(表略) 2．人力资源管理重点工作规划 ( 1)人力资源管理现状分析 主要分析公司人力资源管理工作现状。将人力资源管理划分为以下几个模块：招聘、培训、绩效、薪 酬等。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流 程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。(具体内容略) (2)人力资源管理重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源管理重点工作，并列出 时间表。(表略) (六)人力资源目标体系说明 主要对衡量人力资源状况的指标体系进行说明，包括指标名称、指标解释等。在下文中列出部分指标 供参考。 1 ．人力资源成本类指标：该类指标从成本费用的角度衡量公司的人力资源状况。 (1)薪酬福利总额：指公司所有员工的薪酬与福利总和。 (2) 培训招聘支出总额： 指公司用于培训和招聘的各类支出， 该指标用于衡量企业直接用于人力资源 开发的支出水平。 ( 3)其他成本支出 2 ．人力资源效率类指标：该类指标从效率的角度衡量公司人力资源为公司贡献价值的效率。 (1)人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 (2)人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 (3)人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3 ．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 (1)各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。 (2) 学历比例： 指公司某职系(或全公司) 的员工某学历占该职系(或全公司) 员工总数的比例。该 指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 ( 3)年龄比例：指公司某职系(或全公司)的员工某年龄段占该职系(或全公司)员工总数的比例。 …… ( 七)各 种 执行表 单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成(总数)需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 二、 预算费用编制执行工具与报告 (一) 人力资源管理年度费用预算表 编号： 序 单位： 上年度 本年度 实际 预测 变动量 变动 备 率% 注 费 用 项 目 号 基础成本 计时成本 工 计件工资 资 职务工资 成 奖金 本 津贴 补贴 加班工资 员工福利费 1 福 福 利 利 住房公积金 员工教育经费 与 员工住房基金 保 基本养老保险 险 保 险 基本医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 元 招 招聘广告费 聘 费 招聘会会务费 用 高校奖学金 教材费 培 培 4 讲师劳务费 训 培训费 训 差旅费 费 公务出国 护照费 签证费 5 行政管 办公用品与设备费 理费 法律咨询费 调研费 测评费 其 他 6 专题研究会议费 协会会员费 支 出 认证费 辞退员工补偿费 残疾人就业保证金 合计 说明 本表由人力资源部根据申报预算的具体涉及内容汇总、链接填写 (二) 人力资源管理费用预算执行表 填报单位： 填报人： 月度 费用 分摊额 外派 学习 培 训 费 用 入职 培训 业务 培训 …… 小计 员工 工资 薪 金 费 用 保险 总额 福利 费用 其他 小计 办 公 办公 用品 费 出差 用 小计 …… 总计 预 实 差 算 际 异 填报时间： 本季度累计 差异率 (%) 本年累计 预 实 差 算 际 异 差异率 (%) 预 实 差 算 际 异 差异率 (%) (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 方案 受控状态 人力资源部年度费用预算方案 名称 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划，本着 客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 (1)人力资源部负责年度费用预算的编制。 (2)各相关职能部门给予相应配合。 (3)本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度人力资源部费用预算及使用情况分析 人力资源部通过收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所示。 人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 年 年 年 预算 实际 预算 实际 预算 实际 0.85 0.8 1.2 1.25 1.6 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8. 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展， 每年公司需要招聘各类岗位员工， 招聘费用基本 以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3 ．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高， 本地区人均工资水平不断提高， 员工保险缴费基数亦逐年相应 提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 XXXX 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3 ．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4 ．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、 XXXX 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 XXXX 年 X 月 X 日公布的《XXXX 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管 理 政策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 调整内容 1．XXXX 年起，大力实行中高级人才内部推荐制， 经公司考核合格后录用为正 式 员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 招聘政策调整 2．XXXX 年将进一步完善非开发人员的选择程序， 加强非智力因素的考查； 研发 人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1 ．经总经理提议， 董事会批准，XXXX 年 1 月起增加员工工龄津贴， 为企业连 续 服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 薪资福利政策调整 2．XXXX 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门， 企业将拨款， 由部 门 组织员工春游、秋游各一次， 费用为每人 200~400 元， 视完成利润情况决定 具体 数额 1．XXXX 年起实行全面的目标管理， 公司根据各部门、各岗位人员目标的完成情 考核政策调整 况进行绩效考核 2．XXXX 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度， 每季度一次， 让员 工 及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3 ．XXXX 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通 4．XXXX 年加强对考核人员的培训， 减少考核误差， 提高考核结果的可靠性和有 效性 1．XXXX 年起新进员工的上岗培训， 除了制度培训之外， 增加岗位操作技能培 训 和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．XXXX 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展， 培训分管理层和 员工培训政策调整 一 般员工培训两部分 3．XXXX 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训， 经企业审核批准， 凡 愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销部分或全部培训学费 五、 XXXX 年各项费用预算编制 1 ．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 单位：元 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元，共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 XXXX 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费用， 预 计 XXXX 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元(由行政部预算并组织)，员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 XXXX 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．XXXX 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 预算额 招聘费 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 三、 年度计划制订执行工具与报告 (一) 员工状态调查问卷 填写日期： 年 月 日 为完善公司各方面管理制度， 提高员工工作热情， 改善人力资源工作， 特进行不记名调查， 希望各位同仁从公 司及自身利益出发，积极配合，认真、详实地填写该表，同时为耽误您的工作时间表示歉意！ 第一部分 公司整体状况 1．你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，哪些方 A．很合理 面还须改进 合理 E．很不合理，需改进的方面： 2．你认为员工的绩效考评应着重以下哪几个方面(多选) B．较合理 C．一般 A．任务完成情况 B．工作过程 C．工作态度 D．其他 D．较不 3．在绩效考评中，你认为第 2 题选项中哪项应作为主要考核内 容 A、绩效考评结果 B．学历 C．在公司服务年限 D ．其他： 4．你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬 5．在薪酬标准中，你认为第 4 题选项中哪项应作为主要依据 A ．1 年 6．你认为与公司签订哪种劳动合同更为合适 B ．2 年 C ．3 年 D．没有具体年限限制，若员工认为公司不合适 或公司认为员工不合适可随时协商解除合同 7．你认为自己最需要哪些培训 8．如果是技术认证培训， 且需要个人出资，你最大的承受能力 是多少 A．100 元内 B．500 元内 C．1000 元内 若 该培训对自己很重要，还可承担更多 A． 提高自己能力的机会 9．除薪酬外，你最看重 D． C．和谐的人际关系 B．好的工作环境 D．工作成就感 A．没有提高自己能力的机会 B．工作环境较差 10．你认为目前最大的问题是 C．人际关系不太和谐 D．没有成就感 A．希望在目前这个方向一直干下去 11．你的职业倾向 B．希望换一个方向 C．没有想过 D．根据环境的变化可以变化 12．你认为当前的人事管理的最大问题在什么地方 第二部分 A．招聘 B．培训 C．薪酬 D．考评 个人期望与发展 A．很好 B．较好 1．你认为公司目前的工作环境 2．现在工作时间的安排是否合理 3．你对工作紧迫性的感受如何 4．你认为工作的挑战性如何 D．较差 E．很差 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很合理 B．较合理 C．一般 D．较不合理 E．很不 合理，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很紧迫 B．较紧迫 C．一般 D．较轻松 E ．很轻松， 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很有挑战性 B．较有挑战性 C．一般 D．较无挑战性 E．无挑战性，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．已尽我所能 5．你认为自己的能力是否得到了充分发挥 C．一般 B．未能完全发挥 C．没感觉 能力有些埋没 E．没有能让我施展的机会 D．对我的 如果选 D 或 E， 你希望哪方面有所改进： 6．你的工作是否得到了领导及同事的认可 7．你对目前的待遇是否满意 8．你与同事的工作关系是否融洽 9．你与其他部门的合作是否融洽 A．非常认可 B．较认可 C．一般 A．很满意 B．较满意 C．一般 D．较不满意 E．不满意， 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 A．很融洽 B．较融洽 C．一般 A．是 B．偶尔 C．从来没有 B．不是 如果选 B ，你希望哪方面有所改进： A．技术 (请概述) D．较不融洽 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 如果选 A，你希望哪方面有所改进： 13．你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表现 D．较不融洽 E．很不 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 10．是否受多重领导 12．你认为公司的主要优势和问题是什么 E．非 常不认可，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．经常是 11．工作职责是否明确 D．较不认可 B．市场 请简述理由： C．管理 E．很不 14．你对公司的其他建议(请概述) (二) 人力状况统计报表 性别 男(已婚) 男(未婚) 女(已婚) 女(未婚) 构成 现 学历 有 构成 硕士以上 员 户口 工 构成 构 年龄 成 构成 状 服务时间 况 构成 统 岗位层级 计 构成 岗位类别 构成 本科 大专 ____户口 其他 ____户口 51 岁以上 36~50 岁 26~35 岁 25 岁以下 3 年以上 1~3 年 3 个月~1 年 3 个月以下 总经理 副总经理级 部门正副经理级 项目经理级 管理类 技术类 市场销售类 后勤服务类 (三) 年度工作计划报告 文本 名称 受控状态 ××公司人力资源年度工作计划报告 编 号 一、目录(略) 二、呈送文 公司总经理： 为配合公司全面实施目标管理，加强人力资源管理工作的计划性，人力资源部依照公司××年度的整 体发展规划， 以本部门××年工作情况为基础，特制订出本部门××年度工作目标。现呈报公司总经理 批 阅，请予以审定。 人力资源部 ××年××月×× 日 三、 XXXX 年人力资源部工作总结(略) 四、 XXXX 年人力资源部年度总体目标 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源部计划从以下 6 个方 面开展××年度的工作： 1．进一步完善公司的组织架构， 确定和区分每个职能部门的权责， 争取做到组织架构的科学适用， 三 年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2 ．完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。 3 ．推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 4．充分考虑员工福利， 做好员工激励工作， 建立内部升迁制度， 做好员工职业生涯规划， 培养雇员主 人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 5．在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法， 实现绩效评价体系的完善与正常运 行， 并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 6 ．大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 五、各工作项目的具体操作实施方案 1．完善公司组织架构 (1)实施步骤 ①××年 1 月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查及公司各部门未来发展趋势调查。 ②××年 2 月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改。 ③××年 3 月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公 司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。 ( 2 )实施 注意事项 ① 组织架构的设计本着简洁、科学、务实的方针，以提高组织工作效率为目标。 ② 组织架构的设计不是按现有组织架构状况的记录、而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内 公 司运营需要进行。 ③ 组织架构的设计注重可行性和可操作性。 (3)主要责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理 2．人力资源招聘与配置 ( 1) 具体实 施 方案 ① 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络招聘。其中现场招聘主要考虑： ××地区人才 市场、 ××人才市场。另外还可以在 2 、3 月份考虑个别大型招聘会， 6 、7 月份考虑各院校举办的应届 生 见面会等；网络招聘主要以××人才网、 ××人才网等(具体视情况另定)；报刊招聘以专业媒体为主 等。 ② 具体招聘时间安排 1~3 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会； 6~7 月份，根据公司需求参加 1 至 3 场现场招聘会(含学校供需见面会)。平时保持与相关院校学生 部门的联系，以备所需； 长期保持××人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才； 报刊招聘暂不做具体时间安排。 ③ 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。请 公 司领导审批后下发各部门。 ④ 计划发生招聘费用： 1 万 5 千元。 ( 2 )实施 注意事项 ① 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告(招聘职位与要求)的撰写 熟 悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘工作所用表单等。 ② 安排面试应注意： 面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定； 面试表单的填写； 面试官的形 象；面试结果的反馈。 (3)目标责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人事专员、招聘专员。 3．薪酬管理 ( 1) 具体实 施 方案 ①××年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析， 结合公司组织架构设置和各职位工作分 析， 提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级(目前建议为五等 20 级)、薪资结构(基本薪资、绩效 薪资、 工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等)、薪资调整标准等方 案。 ②××年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料， 结合所掌握的本地区同行业薪资状 况、 公司现有各职位人员薪资状况， 提交《××公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后， 呈报公 司董事 会审核通过； ③××年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 ( 2 )实施 注意事项 ① 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点， 充分体现按劳取酬、按贡献 取 酬的公平原则。 ② 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特 例 进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理(或人事专员)、薪酬专员。 4．员工福利与激励 ( 1) 具体实 施 方案 ① 计划设立福利项目： 员工食宿补贴、加班补贴(上述两项进行改革与完善)、全勤奖、社会医疗保 险、 社会养老保险、住房公积金(服务满三年以上职员方可享受此项福利)、员工生日庆生会、每季度管 理职员 聚餐会、年终(春节)礼金等。 ② 计划制订激励政策：月(季度)优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪 调 级制度建立、员工合理化建议(提案)奖、对部门设立年度团队精神奖等。 ③20××年第一季度内(3 月 31 日前)完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审批， 通过后进行有组织地宣贯。 ④ 自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。 并在运行后一个季度内(6 月 30 日前) 进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈， 根据调查结 果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 ( 2 )实施 注意事项 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力 和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的 立场上，做好员工福利与激励工作。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理(人事专员)、薪酬专员。 5．绩效评价体系的完善与运行 ( 1) 具体实 施 方案 ①20××年元月 31 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写， 提交公司总经理办 公 会(或部门经理会议)审议通过。 ② 自 20××年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核。 ③ 主要工作内容：结合上一年度绩效考核工作中存在不足， 对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具 体要求》、相关使用表单进行修改， 建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟 踪、 考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标 管理与 绩效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作， 其结果仅作为绩效考核 的参考项 目之一；人力资源部在对绩效评价体系完善后，本年将对全体职员进行绩效考核。 ④ 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、 合 理、公平、有效的绩效评价体系。 ( 2 )实施 注意事项 ① 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益， 因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接 的 基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目 的。 ② 绩效考核工作是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保 绩 效考核工作的顺利进行。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、绩效专员。 6．员工培训与开发 ( 1) 具体实 施 方案 ① 根据公司整体需要和各部门××年培训需求编制××年度公司员工培训计划。 ② 采用培训的形式： 外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行 内 部管理和工作技能培训； 购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训； 争取对有潜能 的员 工进行轮岗培训；员工自我培训(读书、工作总结等方式)等。 ③ 计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销 管 理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等岗位技能提升培训及新进员工公司企业文化和 制度 培训等。 ④ 培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产经营的实际情况适时安排。外 派 人员、外派培训根据业务需要和本部门工作计划安排； 组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月不得 低于 一次。 ⑤ 所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。 ⑥ 针对培训工作的细节， 人力资源部在××××年 2 月 28 日前完成《公司培训制度》的拟定。并报 总 经理批准后下发各部门进行宣贯。 ××× ×年的员工培训工作将严格按制度执行。 ⑦ 培训费用：约需×万元。 ( 2 )实施 注意事项 ① 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资 料、 培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。 ② 培训不能形式化， 要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内 容 传达，并将有关资料交人力资源部。 ③ 人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案， 作为员工 绩 效考核、升迁和调薪等决策的依据之一。 ④ 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重 点 培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司实际需要为标准，全面提高员工队伍素质。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、培训专员。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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战略采购作业指引
工程战略采购作业指引 编制 审核 批准 王卫锋 唐激杨 刘荣先 日期 日期 日期 流程要素 流程目标： 流程时间要求 流程监控点数目 流程主要责任岗位 日 期 2003-3-3 2002-08-21 2002-08-21 2002-08-22 修订状态 A/1 工程管理部 流程涉及职位数目 修订记录 修改内容 5.1.1、5.2.2、5.3.1 修改人 王卫锋 审核人 唐激杨 批准人 刘荣先 2003-9-23 A/2 5.3.2、5.3.4、6.4、7.2 姜丽丽 唐激杨 刘荣先 2004-6-14 A/3 使用范围扩大到区域采购 杨津湘 唐激杨 刘荣先 1. 目的 明确战略采购的方法，确保符合集团公司和华南区域中心有关规定及提高采购 效率。 2. 适用范围 华南区域或深圳公司各项目工程采购。 3. 术语和定义 3.1. 战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与 一～三家供方签署协议，约定提供的产品及服务范围，在一定时期内直接向其 采购。 4. 职责 4.1. 工程管理部 4.1.1. 负责与集团总部就战略采购进行沟通。 4.1.2. 负责公司、区域战略供应商的选择及协议签署。 4.1.3. 负责在集团、区域、公司战略协议的框架内签署单笔＞5 万元的具体采购合同。 4.2. 项目经理部 4.2.1. 负责单笔≤5 万元的具体采购合同。 4.2.2. 负责合同履行。 4.2.3. 负责按工程实际需求与战略供方共同编制《设备材料报价明细表》，必要时须 向对方提供相关图纸、资料等。 4.3. 成本管理部 4.3.1. 负责审定上述《设备材料报价明细表》，提交工程管理部或项目经理部作为签 署具体采购合同的依据。 4.4. 工程采购/招标领导小组 4.4.1. 负责当战略协议约定无法满足项目需求时，采用其他采购方式或供方的审批。 5. 工作程序 5.1. 集团总部签署的集团战略协议 5.1.1. 接到总部签署战略协议的通知后，工程管理部负责更新《工程采购方式一览表 作业指引》。 5.2. 公司签署的区域/公司战略协议 5.2.1. 工程管理部出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，可向公司工程招标/采 购领导小组提出申请，将部分设备材料或施工等服务在区域或公司范围内采 用战略供应方式，申请应注明确定战略供方过程拟采用的采购方式。 5.2.2. 工程采购/招标领导小组批准后，工程管理部负责根据批准的方式确定战略供 方及价格承诺协议，之后工程管理部负责更新《工程采购方式一览表作业指 引》。 5.3. 在战略采购框架内的具体采购程序 5.3.1. 项目经理部负责按工程实际需求与战略供方共同编制《设备材料报价明细表》 必要时须向对方提供相关图纸、资料等。 5.3.2. 成本管理部依据有关战略协议、图纸以及其他资料，审定上述《设备材料报价 明细表》，并按审定的额度分别提交给工程管理部（＞5 万元）或项目经理部 （≤5 万元）。 5.3.3. 工程管理部或项目经理部依据上述结果，负责与战略供方签署具体采购合同。 5.3.4. 已签署协议的战略供方不能满足要求的，项目经理部提出其他采购方式或供 方的报告，并按照以下审批结论分别处理： a）不能满足要求的战略供方属于区域战略协议的，由工程管理部、公司工程采 购/招标领导小组审批。 b） 不能满足要求的战略供方属于集团战略协议的，先后由工程管理部、公 司工程采购/招标领导小组、总部工程管理部审批。 c）批准的，按批准采购方式重新采购。 d） 不批准的，知会项目经理部调整需求方案。 5.4. 合同备案 5.4.1. 集团战略协议的每个具体合同需上传到 www.a-housing.com 网站。 6. 支持性文件 6.1. VKSZ/QP/PR009《工程采购管理程序》 6.2. VKSZ/QP/PR010《工程合同管理程序》 6.3. VKSZ/WI/PR014《工程招标采购作业指引》 6.4. VKSZ/WI/PR015《工程议标采购作业指引》 6.5. VKSZ/WI/PR018《工程采购/招标领导小组作业指引》 6.6. VKSZ/WI/PR016《工程采购方式一览表作业指引》 6.7. VKSZ/WI/PR042《工程采购类别作业指引》 7. 相关记录 7.1. VKSZ/QR/PR147《设备材料报价明细表》（参考格式）
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集团经营计划管理制度
XX 集团公司 经营计划管理制度 鑫科集团公司经营计划管理制度目录 目 录 第一章 总则..............................................................................................................1 第二章 经营计划管理体系..............................................................................2 第三章 年度经营计划编制...............................................................................3 第四章 年度经营计划审批..............................................................................4 第五章 年度经营计划分解..............................................................................5 第六章 公司经营计划执行..............................................................................6 第七章 计划执行情况总结分析与考核...................................................8 第八章 附则..............................................................................................................9 附件 1：公司年度经营计划报告样板.....................................................10 鑫科集团公司经营计划管理制度 第一章 总则 第一条 鑫科集团公司（以下简称公司）的经营计划既是公司全体员工在 计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。 第二条 经营计划的计划项目 公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的 管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。 根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。 第三条 经营计划的种类及主要内容 组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划 时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划 公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目 标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。 部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度 分解计划、部门月度工作计划。 第四条 经营计划的制定原则 （一） 以市场为导向。 （二） 以销定采、以采促销、综合平衡 （三） 沟通协调。 （四） 预算约束。 （五） 滚动调整。 （六） 评估考核。 第五条 经营计划和全面预算的关系 （一） 经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又 是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年 度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。 （二） 预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预 算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。经过财务部门按照财务核算的原则 处理后，可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标。 （三） 预算一方面产生于经营计划，另一方面又要限 制经营计划的制定，即经营计划必须满足预算的投入产出。 （四） 根据经营计划和预算统一编制的原则，在编制 经营计划的同时编制各项预算，详见《鑫科集团预算管理制度》。 鑫科集团公司经营计划管理制度 第六条 通过规范公司经营计划的编制、批准、执行、总结及考核的管理过 程，保证企业经营目标的实现。 第七条 公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系 按照计划编制、执行、监督、考核四个环节实现闭环式管理。 第八条 本制度适用于公司各类经营计划的编制、执行和监督。 鑫科集团公司经营计划管理制度 第二章 经营计划管理体系 第九条 在公司经营计划管理体系中，设计合理的董事会、公司管理层和 各部门的计划管理关系和责任关系，并持续完善。 本制度中公司管理层即公司高层，具体指总裁、执行总裁、财务总监、行政总 监、营销总监、产业总监、审计总监等，其议事决策机构为总裁办公会。 第十条 经营管理计划体系的组成部门 （一） 董事会 （二） 总裁办公会 （三） 企业管理部 （四） 公司其他各部门 第十一条 董事会的主要职责包括： 1. 负责审定长远发展战略； 2. 负责提出和确定年度经营目标，批准公司年度经营计划； 3. 负责审查管理层的季度和年度工作总结； 4. 负责对管理层相关人员进行考核。 第十二条 公司管理层的主要职责包括： 1. 对董事会提出的年度经营目标进行研究讨论确定可行性，提出调整建议； 2. 负责向董事会提交具体年度经营计划； 3. 审核公司年度经营计划草案、各季度、月度及各部门分解计划； 4. 审核各部门季度分解计划及月度工作计划； 5. 对计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进 行，达到计划目标； 6. 负责对董事会汇报季度和年度计划完成情况。 第十三条 各业务及职能部门的主要职责包括： 1. 提供编制计划的基础数据； 2. 提出各部门季度分解计划和月度工作计划草案； 3. 执行各部门的工作计划，并进行总结、分析。 第十四条 企业管理部的主要职责包括： 1. 经营计划编制的组织和汇总 2. 经营计划执行情况分析 3. 经营计划执行的考核评价 4. 汇总、平衡各部门工作计划，形成公司年度经营计划草案。 第十五条 经营计划的主要内容及编制部门 （一） 企业管理部 公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略 关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。 鑫科集团公司经营计划管理制度 公司战略研究计划；公司战略实施评估计划；对外投资计划 （二） 财务管理部 资金如何筹措；如何达到最佳资本结构；财务风险规避；现金流量如何管理； 税务规划原则如何；如何使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员 培训、预算。 （三） 审计监察部 公司年度各项审计、督察工作开展时间、如何开展、费用预算；法律事件的处 理。 （四） 人力资源部 公司劳动人事政策和人事管理制度的制订情况与执行；管理人员管理能力、 专业技能的开发和员工培训的计划制定；管理人员和业务人员梯队建设；绩效考 核的组织；工资、奖金、福利、报酬分配；人力资源开发、培训等费用预算。 （五） 总裁办 企业文化、内部沟通渠道的建立；本部门的组织、发展、预算；办公设备购置 计划;后勤服务水平的提高。 （六） 经营部门（包括金属事业部、房地产事业部、IT 事业部等） 本部门销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解）；实现目 标的措施（广告、销售政策、销售推广活动安排、客户关系管理、等）及进度安排； 资源需求（人员、培训、预算）。 年度的重点项目部的利润计划、销售额计划；人员、培训、预算控制等安排； 财务费用如何降低，资金占用量为多少；部门内的组织结构如何确定，是否需要 或如何发展长期合作伙伴。 第十六条 经营计划编制的依据 1. 政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析； 2. 行业、竞争环境分析； 3. 企业内部资源与能力分析； 4. 公司总体战略规划； 5. 业务发展规划； 6. 职能发展规划； 7. 董事会提出的经营目标 8. 以前年度公司经营计划执行情况 鑫科集团公司经营计划管理制度 9. 各部门绩效考核关键指标 鑫科集团公司经营计划管理制度 第三章 年度经营计划编制 第十七条 计划期 计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。计划期 为每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日。 第十八条 年度经营计划的编制过程包括：年度经营目标的提出，年度经营 目标的讨论确定，年度经营计划草案的编制，年度经营计划的审核、确定。 第十九条 提出年度经营目标 每年年底总裁办公会启动年度经营计划的编制，根据公司中长期发展规划、 本年度经营计划的执行情况和预期目标，初步提出下一年度的经营目标。 第二十条 讨论确定经营目标 1. 下一年度经营目标由总裁办公会下发企业管理部，由企业管理部向各部 门传达总裁办公会初步提出的下年度的经营目标，并征求各部门的意见， 同时企业管理部对上年度公司整体、各部门的经营信息进行收集和整理， 帮助各部门确定自己的分解目标； 2. 各部门结合本部门自身情况提出分解目标，提出实现目标的可能性和具 体措施，汇集到企业管理部，提交总裁办公会审议。 3. 总裁办公会审议公司内各部门对整体目标的反馈意见，最终确定年度经 营目标和各部门的分解目标。 第二十一条 编制年度经营计划草案 1. 总裁办公会授权企业管理编制年度经营计划、授权财务部编制总体预算目 标草案，总裁办公会明确计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大 问题的明确和商讨，企业管理部对计划编制的质量和进度负责。 2. 各部门负责编制本部门的计划草案。 3. 财务总监、财务部负责编制财务计划、投资计划、融资计划等草案，并提 出预算草案。 4. 行政总监、人力资源部负责编制人力资源计划草案。 第二十二条 审核年度经营计划草案 企业管理部汇集各部门的计划草案，提交总裁办公会审核年度经营计划草案。 具体审核各项工作计划的协调性、可行性，各项计划之间的逻辑关系。审核通过后 提交董事会审批。 第二十三条 年度经营计划包含的内容 公司年度经营目标，预计分阶段目标；为实现公司业务目标各业务部门业务 计划指标；编制规范（含表式、编制说明要求）和编制进度要求。 年度经营计划报告样板见附件 1。 第二十四条 对经营计划的要求 1. 年度经营计划目标的确定是上下结合过程中产生的，对年度经营 计划目标的确定应按照挑战性与现实性相结合的原则来进行。经营计划的总体目 标和各部门的分解目标都应有充分的支持理由和依据。 鑫科集团公司经营计划管理制度 2. 年度经营目标一经确定后，就应严格执行，各部门必须按照最终 确定的目标按照和确定本部门的工作计划、努力目标和相应预算。 3. 对每一个经营目标，在经营计划中一定要制定分阶段子目标，同 时还要制定分阶段实施方案 鑫科集团公司经营计划管理制度 第四章 年度经营计划审批 第二十五条 年底前公司董事会审议、批准由公司总裁办公会、企业管理部 组织拟定的公司年度经营计划。 第二十六条 年度经营计划审议 公司董事会审议总裁办公会提交的年度经营计划，审查经营计划的整体协调 性，并对是否修改和修改的意图做出具体的指示。 第二十七条 年度经营计划修改 根据公司董事会提出的修改意见，总裁办公会和企业管理部修改、完善年度 经营计划，再次报公司董事会审批。 第二十八条 年度经营计划批准 由公司董事会批准年度经营计划，并下发执行。 鑫科集团公司经营计划管理制度 第五章 年度经营计划分解 第二十九条 每年年底由企业管理部组织各部门采用滚动编制、逐步细化的 方式对整体经营计划进行分解，形成季度和月度的各部门分解计划。 第三十条 按季度和月度分解年度经营计划 将年度经营计划分解成为季度和月度经营计划。 1. 企业管理部负责整体计划的分解，并对各部门计划进行综合协调和平衡； 2. 各部门负责各自具体计划的分解、执行和修订； 第三十一条 各部门负责将季度经营计划分解到每个月度 各部门负责人负责将分解到部门的季度经营计划分解到每个月度，形成月度 工作计划。 第三十二条 审核批准公司年度经营计划分解结果 由公司总裁办公会讨论、审核各季度、各部门的分解计划、各部门月度工作计 划，由总裁批准。 鑫科集团公司经营计划管理制度 第六章 公司经营计划执行 第三十三条 下达年度经营计划 每年年底前由总裁办公会向各部门下达年度经营计划。 第三十四条 下达季度经营计划 1. 每季度前一个月的月底，各部门根据年度经营计划、季度分解计划、部门 分解计划，结合公司整体工作进展情况和本部门实际工作情况，提出下 季度本部门工作计划，并提交给企业管理部审核。 2. 每季度前一个月的月底，企业管理部审核各部门提交的下季度工作计划， 根据公司整体经营计划，调整、形成各部门季度工作计划。 3. 每季度的季度初，由总裁办公会批准、下达下个季度经营计划、各部门工 作计划。 4. 执行计划。 各部门根据公司季度经营计划及本部门工作计划，着眼全局开展工作，以保 证本部门工作目标和公司整体经营目标的实现。 第三十五条 下达月度经营计划 1. 每月 25 日，各部门根据公司季度分解计划、部门分解计划，结合公司整 体工作进展情况和本部门实际工作情况，提出下月度本部门工作计划， 并提交给企业管理部审核 2. 每月月底前，企业管理部审核各部门提交的下月度工作计划，根据公司 整体经营计划、季度经营计划，调整、形成各部门月度工作计划。 3. 每月月初，由总裁批准、下达下个月度经营计划、各部门工作计划。 4. 执行计划。 各部门根据公司月度经营计划及本部门工作计划，着眼全局开展工作，以保 证本部门工作目标和公司整体经营目标的实现。 说明：每年第 1、4、7、10 月的月度计划与季度计划同步下达执行，时间以季 度计划下达时间为准。 第三十六条 调整经营计划 1. 确因客观因素影响需要调整年度经营计划，必须由总裁办公会提出申请 说明原因，经公司董事会讨论通过后才能执行。 2. 确因客观因素影响需要调整部门季度经营计划，必须由相应总监提出申 请说明原因，经总裁办公会讨论通过后才能执行。 3. 确因客观因素影响需要调整部门月度经营计划，必须由部门负责人提出 申请说明原因，经相应总监审核，总裁批准执行。 4. 调整年度、季度、月度计划应当提前申请，调整某项计划时如需同时相应 调整其它有关计划，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。 5. 调整计划一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划执 行。 鑫科集团公司经营计划管理制度 第七章 计划执行情况总结分析与考核 第三十七条 撰写分析报告 公司企业管理部和各部门每季度、月度初均需对计划的完成情况进行总结， 找出差异，分析原因，提出改进措施，形成计划完成情况的分析报告： 1. 企业管理部负责对公司经营计划的执行情况进行总结分析，形成报告。 2. 各部门负责对本部门的工作计划完成情况进行总结分析，形成报告。 注：附件 2 提供计划执行情况分析的样式，各部门或企业管理部可后附具体 详细的说明。 第三十八条 集体汇报 在每月度、季度第一周的公司总裁办公会上，企业管理部和各部门汇报上月 度或上季度的工作任务完成情况，确定改进措施，明确下月度或下季度的工作重 点。 会议对改进措施形成决议，企业管理部负责督促各相关部门落实会议决定。 鑫科集团公司经营计划管理制度 第八章 第三十九条 附则 本制度中的有关参数每年由公司总裁办公会根据实际情况确 定。 第四十条 修改、补充本制度由公司企业管理部提出，经总裁办公会审核批 准。 第四十一条 公司企业管理部负责解释说明本制度。 鑫科集团公司经营计划管理制度 附件 1：公司年度经营计划报告样板 1、战略规划概述 年战略规划目标 •销售收入 •毛利 •费用 •税息前营业收益 •现金流 （根据实际情况增减指 标） 经营计划实现的主要举措 总计 钢铁事业部 房地产事业部 物流事 业部 IT 事业 部 鑫科集团公司经营计划管理制度 2、各部门目标具体实施时间表 目标 举措 时间表（月份） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 负责人/ 8月 9月 10 月 11 月 12 月 部门 鑫科集团公司经营计划管理制度 3、差异分析 现有举措目标 设定目标 差异 差异解释 弥补差异方式 5、经营计划实施风险与规避方法 主要风险 风险来源 规避方式 鑫科集团公司经营计划管理制度 （其他辅助表格） 鑫科集团公司经营计划管理制度 附件 2：计划执行情况分析 年度计划目标 本月应达到目标 本月所做工作 本月实际达到目标 偏差 分析 及整 改措 偏差分析 施 整改措施 阶段实施计划 责任人 行动一 行动二 鑫科集团公司经营计划管理制度
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人力资源战略规划表
人力资源管理实用工具 模块一：人力资源规划 销售团队 管理 （工具） 人力资源战略规划表 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 编制人力 资源规划 人力资源战略规划表 说明：人力资源战略规划表，主要用于人力资源规划编制阶段。 要求明确列出企业战略规划的一些关键数据（对人力资源规划具有较 大影响的因素）以及未来规划期内各年度人力资源数量规划以及具体 的行动方案。 规划/预测 规划内容 目前 第一年 行业增长率 企业 战略 规划 公司年营业收入 公司利润率 人力成本率 员工总人数计划 第二年 第三年 …… 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 规划/预测 规划内容 目前 第一年 高层领导 各 职 务 类 别 人 员 计 划 部门总监 部门经理 部门主管 专业技术人员 一般员工 总经理办公室 行政部 财务部 人力 资源 战略 规划 （人 数） 各 部 门 人 员 需 求 计 划 人力资源部 研发部 生产部 销售部 市场部 采购部 信息部 …… 人 员 学 中专及以下 大专 第二年 第三年 …… 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 规划/预测 规划内容 目前 第一年 第二年 …… 第三年 本科 硕士 历 计 划 博士以上 总体计划 职务编制计划 人员配置计划 人员补充计划 人力 资源 战略 规划 （行 动方 案）1 人员使用和调整计划 人员培训发展计划 人员考核计划 薪酬福利计划 员工关系计划 人力资源管理机制完 善计划 预算费用与控制计划 填表人： 审核人： 填表时间： 年 月 日 填表说明：本表格由人力资源部经理填写，由总经理审批。 本部分内容也可以用附件形式呈现，该部分内容一般也会在、《人力资源规划书》中予以详细阐述，本表格 中列出一些关键信息即可。 1
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OD（组织发展）工具大盘点/组织人才类/业务类/企业经营类/战略类
OD 实用工具大盘点 组织人才类 业务类 企业经营类 战略类 企业经营类 1- 企业经营模型 1- 企业经营模型 政府 技术 资源 经济 政策 / 法规 社会 母公司 社会关注 经济环境 优先级 资本金 领导 / 领导力 人才 权益 / 分 红 需 求 奖金 战略 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 外部变量 人才能力 知 识/信 息管理 问题解决 结构变量 人性变量 结构 / 人性双维变量 竞争者 完整版 组织结构 / 角色 文化 产品 / 服 务 供应商的 供应商 股东 客户群 A 客户群 B 客户的客 户 - 艾伦 ·P· 布拉奇 1- 战略分析工具 2- 业务战略领先模型 BLM 战略类 3- 业务战略执行模型 BEM 4- 战略管理闭环模型 5- 商业模式画布模型 6-OD 战略陪伴全景图 1- 战略分析工具 政治因素 法律因素 潜在进入者 经济因素 供方的议价能力 供方 环境因素 产品竞争 / 企 业竞争者 社会因素 技术因素 宏观分析： PESTEL 分析 新进入者的威胁 买方 买方的议价能力 替代品的威胁 替代者 行业分析：波特五力分析 1- 战略分析工具 来 料 储 运 生 产 作 业 企业基础管理 人力资源管理 技术开发 采购 成 品 储 运 市 场 营 销 内部—价值链分析 售 后 服 务 S W O T 内外部态势综合分析— SWOT 矩阵分 析 2- 业务战略领先模型 BLM 4 、战略复盘迭代改进 领导力 1 、战略制 定 市场洞察 差距 • 业绩 • 机会 3 、战略执行 氛围与文化 2 、战略解码 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 价值观 市场 结果 3- 业务战略执行模型 BEM 战略执行规划（ P ） 战略举措导出 战略 量 关键战略举措 战略衡量指标 关键举措和目标 导 出 重点工作 战略规划中开展 子项目 / 子任务 年度业务计划与预算中开展 系 构 战略目标达成与改善（ A ）构 筑 筑 运营管理 运 营 体 体 体 系 项 目 略 衡 重点工作 / 项目导出 系 重点工作执行管理 战 活动执行（ D ） 战略指标监控 结果评估 考核与激励 构 管理执行与监控中开展 筑 监控与分析（ C ） 4- 战略管理闭环模型 第一阶段 战略规划 明确使命、愿景、价值观； 梳理商业模式；开展战略分 析 制定战略 第五阶段 检查和调整战 略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析；战略 检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准；选择战略举措；明确 执行团队及协同单元；战略 性支出 结果 第四阶段 监督与学习 召开运营回顾会；召开战略 回顾会 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 绩效衡量标准 结果 行动计划实施 第三阶段 规划运营 改进关键流程；制定运营计 划；规划资源能力；编制预 算 5- 商业模式画布模型 基础设施 关键业务 重要伙伴 提供物 客户关系 价值主张 成本结构 客户细分 渠道通路 核心资源 财务 客户 收入来源 6-OD 战略陪伴全景图 • 系统思考 • 复盘 • 组织战略总结 • 组织战略研讨 • 系统思考 战略 调整 战略 评价 • 复盘 • 系统思考 使命 愿景 价值 观 共同看见 内心认同 战略 规划 集体行动 达成目标 战略 执行 • 组织匹配 • 共识 / 共创 • 组织 / 个人绩 效 1- 业务规划全景图 业务类 2- 业务流程全景图 3- 业务与管理互动与匹配诊断 1- 业务规划全景图 以神州优车为例 2- 业务流程全景图 事业部 / 财 务 总经办 公司经营目标 ／责任制 目标分解 ／管理职责 知识更新 ／管理 产品定位 ／资源提供 市场部 销售计划 ／目标 设计部 团队建设 ／质量目标 资源部 / 内 勤 资源整合 ／质量目标 人力资源部 岗位分析／胜 任素质标准 创新设计 ／推进 市场推广 ／立项 TO 知识更新 ／管理 产品销售 ／合同签订 项目交付 ／验收 产品销售 ／合同签订 产品／项目设计 供方管理 ／项目研发 招聘、培训 计划、实施 创新活动／ 总 结、评价 服务支持／ 项 目实施 岗位分析／胜 任素质标准 以某设计股份公司为例（简版） 案例提炼 ／资料整理 团队能力 ／业绩总结 资料归档／ 知 识管理 TO 团队学习活动／ 评价 经营业绩考核／ 激励 3- 业务与管理互动与匹配诊断 业务诊断的核心维度 整体业务 基于未来思考的业务诊断 整体商业逻辑 整体商业逻辑 规模 / 盈利能力 规模 / 盈利能力 增速与竞争力 整体业务 业务结构 业务 角色定位 角色定位 结构 功能 第一业务 系统地 看组织 规模 / 盈利贡献 增速与竞争力 与其他业务关系 结构 管理 功能 规范化水平 规范化水平 队伍建设 队伍建设 组织氛围 组织氛围 与其他业务关系 路劲与价值排序 结构变化方向 协同空间与未来 协同效率 资源配置 增速与竞争力 管理 业务 资源配置 规模 / 盈利贡献 ? 业务结构 协同效率 第一业务 系统地 看组织 增速与竞争力 空间与增速 资源配置方向 ? 空间与增速 路劲与价值排序 角色定位变化 贡献变化 3- 业务与管理互动与匹配诊断 业务诊断的核心维度 业务 基于未来思考的业务诊断 业务 治理结构 结构 维度与排序 治理结构 结构 构成与价值排序 管理层级 职能水平 系统地 看组织 功能 管理 规范化水平 队伍建设 组织氛围 横向衔接 维度与排序 功能 新部门或部门调整 管理层级 管理层级增减 横向衔接 纵向衔接 纵向衔接 重大机制与风险 重大机制与风险 制度化水平 管理 规范化水平 制度化水平 信息化水平 信息化水平 总体人员特质 总体人员特质 规模 / 集中度 规模 / 集中度 管理团队 队伍建设 管理团队 横向分布 横向分布 纵向梯队 纵向梯队 总体氛围 总体氛围 亚文化 矛盾与冲突 组织氛围 新维度与排序变化 构成与价值排序 职能水平 系统地 看组织 ? 股权或股东变化 亚文化 矛盾与冲突 ? 职能水平 流程优化 管控优化 ? 机制动态更新 精细化 持续信息化 ? 规模与集中度程度 人员储备 人员培养 管理理念方式创新 ? 老基因延续 新基因加入 文化深入经营管理 1- 识人类 2- 工作特征模型 3- 诊断个体和群体行为 4- 组织设计五星模型 5- 六盒模型 组织与人才类 6-7S 模型 7-Burke-Litwin 模型 8- 力场模型 9- 团队协作五大障碍 10- 组织健康 4 原则 11- 组织能力杨三角模型 12-U 型理论 1- 识人类 PDP 霍兰德 九型人格 卡特尔 16PF MBTI DISC 星座 血型 菲尔人格 1- 识人类（ DISC ） 1- 识人类（ PDP ） 2- 工作特征模型 核心工作维度 关键的心理状态 个人于工作结果 技能多样性 任务同一性 对工作意义的经历 员工积极性高 任务重要性 工作自主性 对工作结果责任的经历 高质量的工作绩效 对工作的满意度高 工作反馈性 对工作实际结果的知识 员工成长需要强度 激励潜能 MPS= （技能多样性 + 任务同一性 + 任务重要性） /3X 自主性 X 反馈 低缺勤率和流动率 3- 诊断个体和群体行为 组织层次 群体层次 目标，文化，结构，技术，行为和过程 群体组织，结构，技术 群体行为，过程，文化 有效性 有效性 有效性 个人层次 个体工作，任务 个体行为，态度，取向 劳动生活质量，福利 备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。 4- 组织设计五星模型 战略 • 成功的公式是什么 ? • 我们如何使自己有别于竞争对手 ? 人员 结构 • 需要什么技能 ? • 我们怎样才能最好地 发展我们的才能 ? • 我们是如何组织的 ? • 主要的领导角色是什么 ? • 如何管理工作 ? 谁有权力和权威 ? 奖励 流程 • 目标如何塑造行为 ? • 我们如何评估进展 ? • 如何做出决定 ? • 角色之间的工作流程如何 ? • 权力的机制是什么 ? 5- 六盒模型 1 、使命 / 目 标 2 、组织 / 结 构 3 、关系 5 、领导 6 、机制 4 、奖励 6-7S 模型 战略 技能 结构 价值观 风格 系统 人员 7-Burke-Litwin 模型 外部环境 反馈 愿景与战略 领导力 组织文化 组织与架构 管理实践 系统 （政策与程序） 反馈 团队氛围 职责要求与个 人技能 激励 个需求与价值观 个人与组织绩效 演变因素 事务因素 个体因素 8- 力场模型 现状 （问 题） 驱动力 约束力 理想的状态 （目标） 9- 团队协作五大障碍 缺乏信任 1 无视结果 四个原则： 5 2 惧怕冲突 领导者要承担起建立协作的责任 树立清晰的价值观 令人对开会觉得紧张又期待 协作需要刻意的联系 4 逃避责任 3 缺少共识 10- 组织健康 4 原则 建立明确性 建立一个有凝聚 力的领导团队 不断传达明确性 强化明确性 11- 组织能力杨三角模型 愿不愿？ 员工 思维 员工 能力 会不会？ 组织 能力 员工 治理 容不容许？ 12-U 型理论 下载 运行 观察 原型 感知 结晶 自然流现 1- 高绩效变革型领导团队 2- 高绩效团队的 5C 模型 3- 跨文化理解力培养：教练框架 组织 / 团队教练类 4- 跨文化教练综合过程模型 5- 创新领导力会话（ CCL ）工具箱 6- 评估一个团队的有效性 7- 一个团队在其生命和工作周期情境下 的团队教练过程 1- 高绩效变革型领导团队 真正的团队 必要性条件 合适的人选 激励人心的方向 团队领导力 稳固的结构 支持性的环境 促进性条件 团队教练 2- 高绩效团队的 5C 模型 2 、明确 任务 团队纲领 基本宗旨 目的 目标 角色 1 、委任 确保对团队进行清晰的委任， 清晰约定要完成的任务 团队领导者的挑选 5 、核心学习 内部 （团队内部） 协调 巩固 反思 学习 整合 3 、共创 良好的人际关 系及团队动力 团队文化 外部 （团队外部） 4 、联结 关系 良好的人际关系及团队动力 团队文化 3- 跨文化理解力培养：教练框架 框架 文化灵活性的培养（文化敏感性能力和智力） LowCQ 否认 （负面） 防御 最小化 - 差异体验 接受 调整 （正面） 整合 HiCQ 利用差异 我 们 的 文 化 = 我们的文化 = 我们的文化 = 我们的文化 = 拓展世界观， 自我体验拓展， 基于自己和他人 唯一实现忽略差 唯一好的文化， 通用文化差异， 集中世界观之一，包容其他概念， 在世界观之间转 的文化资本化， 异 负面评价差异 重要性最小化 接受、尊重差异，根据差异进行调 换，整合差异 对差异进行综合， 但不一定认同 整 欢迎并包容差异 排他 包容 民族中心主义阶段 我们的文化 = 现实的核心 跨文化学习 （+） 民族相对主义阶段 我们的文化 = 现实的核心 差异：避免封闭的或地域性 思维模式 差异：寻求开放的全球思维 模式和跨边界做法 跨文化学习（ - ） 注意：民族文化 = 民族文化、亚文化及作为文化的一部分的群体和个体社会身份。 4- 跨文化教练综合过程模型 重在跨文化理解（ X-C ） 教练关系（ R ） 跨文化教练关系的特质 - 密切关系和信任客户和 教练特点及符合 协作及角色说明 对影响这种关系的其他因素的意识 针对性跨文化培养 学员需要 评估（ A ） 挑战（ C ） 各种培养经理 学员准备情况及学习能力 结果（ R ） 跨文化教练文化 教练式业务策略的推动力 支持（ S ） 5- 创新领导力会话（ CCL ）工具箱 做 责任 人际关系 知 领导力 目标 是 学习曲线 你 心理模型 思维模式 + 我 参与 情商 愿景 价值观 评估、挑战、支持 倾听 反馈 询问 6- 评估一个团队的有效性 个人学习及 满意度 有效的结果 未来团队 可行性 生产的 出的产出 任务和人际 凝聚力 生产“状态” 团队学习 寻求反馈 请求帮助 讨论过失与错误 共享信息 实验 沟通 任务和人际冲突管理 协同 合作 目标设定和绩效管理 规划和任务协调 行为过程 共同的思维模式 （关于彼此、任务和目 标、工具和资源、过 程） 7- 一个团队在其生命和工作周期情境下的团队教练过程 工作负荷要求高 （如：项目 / 工作 / 年 中） 工作负荷要求高 （如：项目 / 工作 / 年 中） 工作周期 工作负荷要求低 （如：项目开始，年 始） 形成 生命周期 成员导向， 形成章 团队教练 程 / 目 的、 规范， 围绕 目标和 角色 加强团 队配 合 加强团队配 合，进行目 标设定 和反 馈，鼓 励团 队学习 并团 结一致 工作负荷要求低 （如：项目开始，年 始） 工作负荷要求低 （如：项目开始，年 始） 团队解散 （如：项目团队） 由团队领导者进行并由团队共同承担的持续性团队教练 工作开始时： 设定目标， 进行规划 需求不断增 加时：排序， 制定应变计 划 随着步伐加 快，出现不 确定时：评 估，监测， 完善目标， 持续定位 随着工作接 近尾声，或 计划暂停时： 对学习和配 合情况进行 回顾和反思 由团队领导者进行并由团队共 同承 担的持续性团队教练 Thank You
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绩效在组织发展中的作用
绩效在组织发展中的作用 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组 织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效 率。 绩效管理的前提 顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩 效管理的前提。公司的愿景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计划能否转化为 员工日常的工作目标，关键在于它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职 责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人 需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。 实施绩效管理的方法 秉承这种管理理念，我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。那就是 叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。这样一来，绩效管理的过程就 变成一个增强共识、凝聚人心、促进沟通、能力提升的过程。 绩效管理的体系 一个完整的绩效管理包含四个相互关连的体系：目标分解体系、目标责 任体系、结果测量体系、结果运用体系。 ◆目标分解体系：叁照平衡记分卡的理念，找到真实具体的目标，确定 各项目标之间的优先秩序，平衡短期任务和长期战略之间的资源分配，并将它 们合理分解到各个部门和个人。 ◆目标责任体系：与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量 指标，层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。 ◆结果测量体系：建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效 考核的结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的叁 照体系，建立一套规范的评估程式和方法，使评估过程最大限度的体现员工的 真实结果。 ◆结果运用体系：对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配， 依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估， 重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训 方案或其他成长计画。 绩效管理的四个阶段：计划─监控─评价─反馈 ◆计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标； 确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助 时候奖惩等达成共识。 ◆监控阶段：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指 导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的 各种问题以期达到更好地完成绩效计划的目的。 ◆评价阶段：对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。 ◆反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行 冷静分析，引以为戒，为下一个回圈做更好的准备。 绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是人力资源经理整合企业人力 资源管理的有效手段和方式，也是人力资源经理的工作目标。 总体来说，绩效 管理涉及到了人力资源管理的各个方面，既包括了大量的管理技巧，也包括企 业的人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员 工绩效的能力。 2 绩效管理在企业经营运作中的意义 1 绩效管理是提高绩效的有效途径 2 绩效管理可以促进质量管理 3 绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化 如下，我就绩效考核来举一个案例： 案例分析 2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 王某是蓝宝石装饰公司生产部门主管，该部门有 20 多名员工，其中既有生产人员又有管 理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。 具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占 30％，同事打分占 70％。在考评时，20 多人互相打分，以此确定员工的位置。 李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进 行打分排序。 结合案例分析以下问题： (1)、该部门在考评中存在哪些问题？ (2)、产生问题的原因是什么？ 案例分析 2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 参考答案 (1)、存在的问题： ①、考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的 工作表现与客观标准相比较。 ②、考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同， 应采用不同的标准分别进行考评。 ③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主， 这样会影响考评的客观公正性。 ④、主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。 ⑤、考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一 些。 (2)、产生问题的原因是： ①、主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(5 分) ②、绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进仝业和员工的共同发展，而不仅仅 是为了发放奖金。
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施耐德电气组织发展实践—施耐德电气-英文课件
Integrated Talent Management and Organization Development Wang Jun, Ph.D Director, Organization Development, Human Resources Confidential Property of Schneider Electric Schneider China • 26,000 Employees • 1 Headquarter in Beijing ， 5 branches, 40 Regional Offices • 1 Customer Care Center located in Beijing and Wuhan • 700+ Distributors Urumqi Beijing Tianjin Xi’an • 300 Cities presence • 26 Production Facilities • 8 Distribution Centers • 3 R&D Centers • 1,000+ R&D Engineers • 1 Energy University • 1,000+ Local Suppliers Confidential Property of Schneider Electric | Page 2 Suzhou Chengdu Head Office Regional Office Production Facility R&D Center Distribution Center Customer Care Center Wuhan Guangzhou Shenzhen Shanghai HR Structure & Interaction with OD/TM HR Services HR Solutions Global HR Functions Operations/TA&M • System support for TM campaigns (Talent Review, Succession Plan, Performance Management, Competency Review) •Data source on talent analytics Rewards L&D • Talent rewards and retention solution • Salary analytics on talents • Talent development program execution •Operational support for talent programs HR Business Partner HRBP TM/OD • 30 % of implementation of global TM/OD initiatives • 50% of execution of country level TM/OD programs • 20% BU specific TM/OD •Critical role/talents hiring Report to Global Human Resources Report to HR or Business Leader Transformational People Strategy To Support Business High Performance Culture Global Ambition China Priority We drive performance. Win as a team. Empower and engage our people. Performance and optimization Well-Being We help individuals & teams unleash their full potential. Happy and health workplace China Actions • Spans & layers • Well-being training • WESOP • Well-being campaign • STIP • Cool Site 2.0 • Recognition program Diversity & Inclusion Our leaders are authentic. They coach and inspire their teams. We value and respect differences. We build a company where everyone has an equal chance to succeed and give fair opportunities for all. Feedback & coaching • 6 Leadership expectation • Perform. review • HC & people cost Leadership • Mentoring • Career Connect • Employee Engagement • Retention dialogue /checklist Female & Generation • Gender workshop • Female in front office Learning We want our people to be recognized as the best professionals of our industry. Learning day & path • One day training • Digital learning • Female talents • Sales learning path • Young talents • On-boarding • Heforshe Talent We build careers. All employees who are performing at the required level and who demonstrate alignment with the Schneider SCOPE values are Talents. Pipeline and Community • Talent Review and exposure • Position based succession plan • Critical role communities & assessment • Chinese Talent Community 4 TM & OD Focus Lead strategic intervention leading to greater talent and organizational development Talent Management Leadership Development Organization Capability Culture and Transformation Talent strategy Succession plan Talent review Hipo development prog. Leadership vision Leadership competency Leader integration Mentoring/coaching Organization diagnostics Spans & Layers Critical role develop. Career & competency Employee Engagement Performance Management Diversity and Inclusion Change Management 5 Competency & Development Performance Management Confidential Property of Schneider Electric • Accurate performance assessment underpins the Talent Review • Succession planning is informed by accurate assessment of candidate competency vs success profile and results from the talent review Individual Development Planning Talent Review • Performance gaps highlight areas for competency development Succession Planning New calendar & Performance process Talent Management process Integrated Talent Management • IDPs containing SMART development goals are the central link between all these discussions and are the means of tracking progress 6 Talent Management & Development Strategy N-1 Challenges Buy N-2/N-3 • Leading in new “Normal” • ONE team spirit • Succession • Digital competency & capability • Strategic outside-in view • Female leadership • Identification of top • Accelerated development • Innovative retention plan • Hire 5-10 1 job away potentials to prepare succession • Female in commercial mgt. • Digital talents • Marco Polo • Management Trainee Solution • Develop own successors Build Quality Consistency Visibility Mobility Diversity • Leading & Engaging Gen Y • BU young talents program • 1 gen Y at N-2 • Tiger 2.0 • IDP for Box 9/8/6 LEAD/LEAP /One Leadership program ONE China Talent Management Young Talents Reverse Mentoring program Raise the bar through high performance culture Calibration and Validation Cross BUTalent Exposure IDP, HRC+SCC mobility meeting Nationality, Generation Transformation in Performance Management 1. 2. 3. 4. 5. 6. Performance Philosophy Overall assessment High Performer Performer Competent Under-performer Match to a required behaviour Individual goal achievement = Performance exceeds target Performance on target Performance Partially on target + Role model Demonstrated Manager responsibility Performance = what + how Performance management is a year-round business process STIP is integrated into performance management Strong empowerment in decision making Developing people and teams 6 Leadership Expectations (MGR) • Business developer • Team builder • Team player • SCOPE values role model • Great professional • Decision maker Improvement area Performance Below target Managers‘ judgment on final performance assessment balancing results and behaviors No target distribution on rating , no hard rules on weighting PIP to manage low performer SCOPE values (Individual) • Straightforward • Challenge • Open • Passionate • Effective Differentiation & Calibration • Managers must differentiate according to performance • N+2 managers calibrate for consistency Assessing and Selecting Leaders: 9 Box Performance over time 7 High High performance / at potential Solid High performance / Solid potential 4 Solid performance / at potential Low At (Same role scope) 5 Solid performance / Solid potential 1 Low performance / at potential 8 2 Low performance / Solid potential Solid (Expanded role scope) 9 High performance / High potential 6 Solid performance / High potential 3 Low performance / High potential High (Significantly Expanded role scope) Potential to advance Confidential Property of Schneider Electric 9 Assessing Potential 1. Displays a strong orientation to our business - Positive about Schneider and his/her career within the company Option Score High 3 Medium Low 2 1 High Medium Low 3 2 1 High Medium 3 2 Low 1 4. Actively fosters team and people development - Is a team builder, focused on improving performance through people - Demonstrates the required interpersonal skills such as giving feedback and coaching - Is able to get the best out of people with diverse backgrounds High Medium Low 3 2 1 5. Demonstrates effective collaboration: builds bridges to optimise performance - Is open to new ideas and diverse opinions - Manages the matrix well and collaborates effectively across different parts of the business - Is well-networked externally High Medium Low 3 2 1 - Recognised for deep knowledge within their business/function - Demonstrates a high degree of customer-orientation, whether external or internal 2. Demonstrates effective critical thinking and decision making - Effectively balances longer-term strategic with short-term tactical demands - Manages complexity well, identifying casual linkages amongst diverse data - Willing to challenge accepted solutions and take a fresh approach - Unafraid to make tough calls when necessary 3. Demonstrates learning agility and embraces change at the personal and organisational levels - Is self-aware and understands own strengths/weaknesses - Adapts rapidly to challenging situations, delivering results with minimal supervision - Shows a willingness to champion and lead important change initiatives Assessing Potential 6. Is an effective communicator and influencer: - Influences decision making through sound analysis - Is a straightforward and persuasive communicator - Clearly links arguments and business cases to outcomes beyond own BU/function 7. Demonstrates strong aspiration for leadership in career to date (inside/outside Schneider) - Rapid upward progression in responsibility/seniority - Has embraced lateral moves to gain necessary experience - Shows evidence of seeking to take on extra responsibilities within his/her current role - Shows a willingness to lead by example High Medium Low 3 2 1 High Medium Low 3 2 1 8. Overall alignment with Schneider expectations of leaders/Schneider values For people managers and other leaders, has demonstrated the 6 Leadership Behaviours: High Business developer - 'Discovers what the customer needs and delivers it profitably' Medium Team builder - 'Improves performance through developing effective teams and individuals' Low Team player - 'Easy to work with, a consistent collaborator. Builds bridges, not walls' Role model - 'Clearly demonstrates our SCOPE values; leads by example' Great professional - Demonstrates deep content knowledge; an expert guide to customers and colleagues' Decision maker - 'Decisive, not impulsive. Willing to take responsibility and make tough calls' For individual contributors, has demonstrated behaviours aligned with the 'SCOPE' values: Straightforward - 'Communicates clearly and directly; follows through with actions' Challenging - 'Shows flexibility and innovative thinking in seeking to improve our performance' Open - 'Receptive to new ideas and diverse opinions; collaborative internally and connected externally' Passionate - 'Positive about our business and our technology; committed to our customers and our people' Effective - 'Agile and pragmatic; delivers on commitments' Minimum score = 8 Maximum score = 24 3 2 1 Same Level = +1 Level = 8 to 13 14 to 19 +2 Levels = 20 to 24 Great people make Schneider Electric a great company
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人力资源管理-组织发展杨三角/我们正处于VUCA 时代
组织发展‘杨三角’ 我们正处于VUCA 时代 V olatility 易变性 U ncertainty 不确定 C omplexty 复杂性 A mbiguity 模糊性 在新的时代背景下，变化是持续性的，不确定性是常态 VUCA 原本是军事用语，是 volatility （易变性）、 uncertainty （不确定性）、 complexity （复杂 性）， ambiguity （模糊性）的缩写， 20 世纪 90 年代被普遍使用，后来被用于各种组织的战略思想 中。 近年来，由于我们面临的经济环境越来越复杂、模糊不清、难以预测和不断变化，技术的革新瞬间可以 颠覆一个行业，一些企业开始无法确定自己未来的竞争对手是谁，于是， VUCA 一词逐渐流行。在 VUCA 时代，变化的频次、力度都远超过往，企业面临的挑战前所未有 VUCA 不仅会带来挑战，还会提供机会，前提是自己比竞争对手准备得更充分。因此，世界一流企业， 从不把环境的变化当成消极的因素，而是积极适应 VUCA 新常态，主动打造自身能力，提高战斗力和 竞争力 组织发展‘杨三角’ 面对 VUCA 时代，企业如何应对挑战？ 杨三角理论认为：企业持续的成功 = 战略 * 组织能力 组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 DNA ，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。 真正组织能力具备四个特点： ① 独特性 ②深植于组织内部 ③不依赖个人 ④可持续性 组织发展‘杨三角’ “ 杨三角”组织能力的理论模型 (2) 员工思维模式 ( 愿不愿意？ ) • (1) 员工能力 ( 会不会？ ) • • • • • 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须 • 具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的 • 知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能 不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务 • 等）匹配的决策和行为。 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问 题： Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样 的人才？他们必须具备什么能力和特质？ Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差 距在哪里？ Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才 和淘汰不合适的人才 ? 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二 个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工 作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的 组织能力匹配。 公司要考虑的具体问题包括： Ⅰ. 什么是主管 / 员工需具备的思维模式和价值 观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ 愿不愿意？ 员工 思维模式 组织能力 会不会？ 员工能力 (3) 员工治理方式 ( 容不容许？ ) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公 司还必须提供有效的管理资源和制度支持才 能容许这些人才充分施展所长，执行公司战 略。 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包 括： Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把 握商机？ —— 权责 Ⅲ. 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通 交流渠道？ —— 信息 Ⅳ. 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ —— 流程 允不允许？ 员工 治理方式 组织发展‘杨三角’ “ 杨三角”组织能力的理论模型两个原则 这 3 个支柱缺一不可，必须符合两个原则： 员工 思维模式 组织能力 员工能力 员工 治理方式 ① 平衡（ balance ）， 3 个支柱都要强，而不单是其中一两个强； ② 匹配（ alignment ）， 3 个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。 01 组织发展‘杨三角’ 组织能力应用的典型案例 波特曼 . 丽嘉酒店 组织能力 迈瑞 丽嘉 格兰仕 技术创新 卓越服务 低成本 招聘：专业扎实、学习能力强，副总裁 亲自招聘； 员工能力 培训：提前培训，与导师“共同成奖”； 内部提拔 / 晋升； 留才 / 期权，开宝马非稀罕事 员工思维 方式 员工治理 模式 自主创新和高标准； 赢得客户尊重 / 信赖； 绩效导向 / 激励。 招聘：刚出校门毕业生，拥有乐于助人、 招聘：吃苦耐劳，家境贫困，非一流学， 喜欢酒店工作的品质； 成绩中上； 培训： 30 天入职，每年 130 小时。每 培训：做中学、问人 年岗位认证考核 借才：低成本引入退休外脑 领导理念和行为； 感情 物质，成本“苦行僧”；创业者 每天晨会奖励、表扬 利益共同体；绩效导向底薪制度。 授权信任和项目管理； 高度授权（授权 2 千美金解决客户诉）； 质量管理体系； 聆听员工声音； 允许失败 / 团队决策。 建立强大信息系统。 经济规模（采购、制造、研发高度集权 授权） 组织发展‘杨三角’ 打造员工能力的方法、步骤： 如何打造员工能力？ 先决条件：找准人 核心问题：留住人 企业具体需要怎样的 人才？能力、特质？ 主要差距在哪里？ 如何引进、培养、保 留、借用合适的人才 和淘汰不合适的人才 ? 方法 关键点 建立胜任 能力模型 赢得人才 保留与淘 汰 建立人才 培养机制 •外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型； •胜任能力包括：专业能力 + 核心员工能力 •落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准 •提高人才命中率的 4S 方法：①标准（胜任能力 + 过去成就 + 未来潜力） ② 寻找（内建 / 外引 ,8/2 法则）③筛选（测试、结构化面试） ④ 巩固（激励、尊重、独特价值主张） 留人关键因素： ①现有工作满意度 ②未来发展空间；③离开公司的代价 ④ 竞争对手的待遇； • 淘汰低绩效人员，实现组织平衡 • •高层的哲学与参与 - 公平游戏规则 - 针对性培训系统 - 干中学 - 持之以恒 的可量化评估体系 工具： GE“ 小房子”人才发展架构 组织发展‘杨三角’ 打造员工能力的工具选择和设计： 员工能力 员工思维 员工治理 领导 / 员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 新培训课程 EMBA 行业评鉴中心 360 度反馈 网络学习 观摩学习 与大学 / 伙伴结盟 高阶主管以身作则 平衡计分卡 KPI 设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心 / 成本中心 变动性工资 激励计划 / 季奖金 股票选择权 升迁标准 末位淘汰 流程再造 六 SIGMA 跨部门合作 项目 / 项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户管理系统 组织发展‘杨三角’ 如何塑造员工思维模式？ 什么是主管 / 员工需具备的思维模式和价值观？ 如何建立和落实？ 塑造员工思维模式的三个步骤，三个工具 确定理想员工思维模式 审核现存员工思维模式 确定思维模式变革战略 由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制 度； 由外而内：依靠外部客户与竞争对手； 由下而上：依靠基层员工参与推动。 组织发展‘杨三角’ 建立员工治理模式？ 改善组织边界 选择合适的组织架构 通过运用权责、 信息、能力、 激励 4 个杠杆，激发员工主 人翁精神，使之思维和行动与 组织目标协调一致。 组织架构理清两个核心问题， 如何分工以及如何整合： • 如何分工：按职能、按产品、 按区域、按客户、矩阵式； • 如何整合：建立规章制度、统 一工作流程、建立 IT 系统。 构建员工施展才华的平台 垂直边界 水平边界 外部边界 组织发展‘杨三角’ NUMMI 员工治理八项措施 案例 ① 无裁员政策 ② 扁平团队组织： 6 个管理层级减到 3 层 ③ 简化工作类别： 81 类工种简化为 3 类：生产工、维修工、模具 工 权责 ④ 合作的劳资关系：原本 1400 页责权义手册缩短到 100 页 ⑤ 信息共享：看板管理、会议；使员工及时了解整个进度 信息 ⑥ 严格甄选和定岗：甄选 - 培训 - 定岗 需要 7 天时间 ⑦ 持续培训：持续双向培训，晋升基层主管时需 13 周脱产培训 ⑧ 平等奖励结构：员工与组长工资差额 5 角 / 时；设置小组奖 金、提案奖金、出勤奖等激励。连续全勤一年的，参加汽车抽 奖。 能力 激励 组织发展‘杨三角’ 总 员工 思维模式 结 ① 企业战略成功、组织效率提升，以及经营规模的增 长，都需要依靠与之匹配的组织能力。 ② 先有组织能力，后有百年老店，要持续成功，我们 组织能力 员工能力 员工 治理方式 要打造与战略匹配的组织能力。 ③ 打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导 团队的能力、判断和坚持。
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基于组织发展的人才培养体系/构建基于行业分析的企业组织发展
目录 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且依赖于 公司制度和文化环境的支撑 • 1. 构建基于行业分析的企业组织发展 – 医疗行业人才培养解决方案 – 房地产行业人才培养解决方案 – 建筑建材装饰行业人才培养解决方案 – 金融服务行业人才培养解决方案 – 教育培训行业人才培养解决方案 – • 2. 构建基于组织发展的人才培养体系 – “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型 – 人才的选、用、育、留 – 打通人力资源各模块之间的通道，建立全面的岗位胜任力模型 目录 3. 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 – 企业大学 – 继任者选拔与培养 – 高管团队建设 – Executive coach – 中层管理者学习地图构建 – 新任主管 / 后备人才培养体系 – 管理能力测评与人才选拔 – 领导力开发与培养体系 • 高管领导力 • 战略领导力 • 运营领导力 • 基础领导力 – 营销人员职业素养培养体系 – 新员工培养体系 目录 4. 产品： – 商学 APP – 在线课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 – 面授课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 5. 主题： – 咨询总裁班 – HR 沙龙活动 - 致力于为广大 HR 高管搭建交流沟通平台 – 人才培养持续推动管理体系 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点， 而且依赖于公司制度和文化环境的支撑 相互促进 相互支撑 相互促进 相互支撑 “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转 型 个人层面： 领导力提升 专业性提升 团队学习 业务层面： 团队决策解决重大问题 战略实现与战略转型 团队建设 业务发展 团队决策 能力提升 组织层面： 团队建设 建立学习型组织 文化塑造 文化塑造 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 高 Executive coaching 企业大学 企业发展速度 继任者培养 后备人才培养 领导力开发与培养体系 后备人才培养 低 企业规模 高 低 企业规模 高 高管团队建设 高级管理人才的特征与需求 特征 需求 1 具有较高的职业素养 个人成长的需要 2 具有较强的独立自主意识 工作自主的需要 3 追求自我人生价值实现 取得成就的需要 4 具有不断更新知识的强烈愿望 环境支撑的需要 5 对劳动报酬具有特殊认识 物质财富的需要 高管团队建设中的潜在问题 1 管理风格问题 2 企业文化融入问题 3 信任 & 冲突 4 长期利益与短期利益 5 资源与权利 高级团队建设学习形式、内容与资源 学习形式 资源 高管教练 跨界学习 跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察 标杆学习 标杆企业参观考察、研究报告 行动学习 体验学习 总裁班 课堂学习 大量鲜活的本土咨询案例分享 网络学习 在线 &APP 基于领导力模型的领导力开发与培养体系 GE 领导力模型： 4E+1P 腾讯集团领导力模型 中集集团集团领导力模型 领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系 领导效能评估 情景模拟测试 领导力测评 发展中心 培训发展需求分析 人才培养体系构建 构建模型 领导力发展 领导力模型 教练辅导 领导力开发与培养体系 行动学习 领导风格测试 制定业绩指标 继任计划 业绩分析 角色和定位分析 领导力咨询 能力 业绩 效率 领导力审计 协调 价值观 营销人员 / 客户经理职业素养培养体系 职业素养训练营使客户经理： 使知之 • 意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展，以及内在素养、综合能力是开发和维护 高端客户的重要特质 • 掌握商务礼仪（言谈举止、仪容仪表），形成良好的专业形象，初步形成职业习惯 使为之 • 逐步实现内在素养和个人气质的养成 使恒之 使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径 直线经理支持 初步形成习惯 职业素养的逐 步养成 •业绩考核 •行为考核：一线经理与 业务 员一同拜访客户，对业务员进 行仪容仪表仪态的打分 •组织团队学习 •监督、配合、辅导员工个人 能力的提升 人力资源部门支持 •制度：编写《基金经理人职业形 象手册》：包括《基金经理人商 务礼仪须知》《基金经理人风尚 指南》等 •搭建学习平台 •提供学习资源 •监督、配合、辅导团队学习 以终为始梳理客户经理所具备能力素质 •为什么学：满足公司的业务发展和管理需求；给员工能力提升后的晋升或发展预期。 •职业素养 + 专业知识 = 成功履行职责 职业化的形象； 职业化的心态 经济金融领域见解 职业化的能力； 职业化的素养 对产品的熟练掌控 职业 素养 客户经理的工作职责：开拓市场； 反馈市场需求 专业 知识 基于培养模型，构建学习地图，依照四个层次，全方 位提升客户经理的外在形象和内在气质素养 学什么：依据乾道的需求，以用导学设计不同的学习内容组合，以符合当下工作的实用性内 容，也满足未来工作所需的系统性内容；并依据实际需要，划分学习阶段与内容。 阶段 素养 能力 心态 形象 形式 内容 成果 讲授 + 伙伴计划 专业知识：宏观经济走势；行业趋势等 各行业经典著作 葡萄酒鉴赏，名表鉴赏 国学经典等人文素养 企业氛围与企业文化 讲授 + 课后实践指导 目标管理 时间管理 质量管理 信息管理 有效沟通 课后跟踪指导 讲授 + 分享总结 情绪管理 压力管理 表情管理 仪容仪表 商务交往 电话沟通 亲和力塑造 团队沟通分享 《客户经理形象手 册》 讲授 + 情景剧演练 商务礼仪迷你剧 考核机制 注：以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。 学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程（示例） 怎么学：以培训课为主线，打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。 项目方案： 新员工培养体系 文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个 核心要素 •企业文化、规章、流程宣贯 • 员工满意度、忠诚度 文化宣贯 与导入 核心要素 能力评估 与发展 核 工作激情 与士气 • 育人：培训体系、导师制、 • 用人机制：员工激励、薪酬 轮岗制…… 体系、绩效管理 • 晋升：人岗匹配、后备人才 • 留人机制：职业生涯规划、 个人发展计划 构成新员工主流军的“后 80/90 后”，他们的素质、心理、 职场表现等都呈现典型时代特点 素质 职场表现 个性独立 心理优越性强，自信心突出 思想早熟 好奇型强，但心态浮躁 注重实际 受挫力和承受力较低，容易放 弃 心理 聪明，反应敏捷，学习能 力强、敢于反抗、敢于质疑 自我中心，忽视他人感受、 物质富足，快乐匮乏 忍耐力差，不能承受挫折、 我行我素 “ 后 80/90 后” 计较自我得失，工作主动性差 不善于处理团队分歧或矛盾 通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我 提升等方式实现“后 80/90 后”的有效管理 文化和机制引导 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化， 让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产 生认同。 帮助新员工尽快融入团队，增加员工安全感和归 属感，在达成共识基础上建立团队目标，激发新 生代工作激情。 采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。 领导教练辅导 管理方式更人性化，成为教练技术式的领导，积 极疏导、无条件帮助。 设立导师制或专职辅导员。 员工自我提升 强调实践中学习和成长，激发自我提升能力。 压力缓解与情绪调整。 挖掘自我潜力，在组织平台上追求个人成长和职 业发展。 新员工上岗后，一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四 个阶段，才能逐渐稳定 成长 融入稳定 逐步认同 焦虑波动 新鲜憧憬 入职 时间 0-3 周 特点 • 充满新鲜感，对企 业的实际运作情况几 乎一无所知 主要 需求 • 公司基本情况（生 产与经营状况、规章 制度、流程、对员工 的要求、企业文化以 及发展前景等） 时间 3 周 -3 个月 • 对企业有所了解， 对即将从事的工作和 未来职业发展迷茫和 焦虑，思想易波动 • 希望对工作环境和 岗位要求有清晰的了 解和认识 3 个月 -6 个月 • 有初步的归属感和 认同感，在逐步建立 清晰、理性的企业概 念和岗位概念 6 个月 -1 年 • 企业概念和岗位概 念基本清晰 , 较好适 应工作环境、胜任岗 位要求，自身综合素 质和自信心明显提高 • 渴望得到肯定和鼓 • 渴望有机会 励，获得工作成就感， 承担重任， 心态较稳定 以展示才华、 体现价值 人才培养的革命：在实践中成长 1988 年，欧洲管理大师查尔斯 · 汉迪 出版《经理人制造》，认为不同国家都倾向 于“把实践经验与正规学习结合起来”。 1988 年，美国创新领导中心摩根 · 麦 考尔和同事 Robert Eichinger 以及 Michael Lombardo 的调查研究成果表明： 成功人士普遍认为自己大部分的成长来自于 工作经历本身，和学习他人。 Robert Eichinger 和 Michael Lombardo 在著作中明确提出“ 70-20-10 学习 原则”。 70-20-10 学习原则 人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践，“ 70-20-10 学 习原则”串起了人才培养、知识管理和组织学习等三个领域 公司概况 10% 课堂学习 时间管理 （学知识） 目标管理 学习公文写作 工作计划管理 新员工 ...... 20% 人际互动 （共分享） 完成日常岗位工作 撰写工作最佳实践 辅导和教练（导师制） 团队成员在解决问题中学习 新员工论坛交流分享 工作分享 心灵共鸣 老员工分享成长心得 ...... 70% 工作历练 （练技能） 团队小组任务目标达成 模拟项目策划竞赛 ...... 基于 70-20-10 学习原则，根据不同阶段培养目标及“后 80/90 后”新员工成 长规律，建立“实践中成长”的北京联通新员工培养矩阵，并以此设计新员工 培训课程体系 A- 阶段性培养目标 M4 专业化 培训模块 M3 职业化 培训模块 阶 段 M4 M2 岗位化 培训模块 T时 间 M3 专业化（文化融入） 职业化（文化认 同） 岗位化（文化认 知） M1 企业化 培训模块 M1 P- 学习原则 % 10 正式 课堂 % 20 （文化宣贯） 互 际 人 动 % 70 工作 历练 M2 6 月 -1 3-6 月（ 3 周 -3 0-3 周 （ 认同期） 月（焦 虑 新 鲜期 ） 年（融入 期 期） ） 人才培养持续推动管理体系 企业人才培养体系的构建：从战略咨询导入 定制开发解决方案：咨询与培训的有机结合 着眼于行为层面、结果层面的评估：从学习到工作应用 企业内训师队伍建设：企业内生培训能力发育 常规培训课程服务：持续积累培训资源 人才培养持续推动管理体系 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 引用导学设计学习内容 基于组织发展的人才培养体系 学习致用的学习方法 项目前 标题 培训需求调研 人才测评 组织诊断 标题 项目中 项目后 标题 对行为层面、结果层面的评估 组织发 展中心 标题 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3原则 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 培训学习 行为表现 绩效表现 业务结果 通过提升员工的知识和技能，促使其行为转变，带来良好的绩效表现，最终取得符合期望的业务结果。 业务结果 绩效表现 行为表现 始终把以影响业务结果倒推的学习内容、学习方式放在第一位考虑。 培训学习 以用导学设计学习内容 • • 是什么原因促使了学习行为的发生？是运用的紧迫性与必要性。 如何来选择学习内容的来源与轻重缓急？满足运用的需要、创造运用的环境。 以用导学：因为有用，所以要学 请同学们回去以 后结合实际工作 “学以致用” 我要解决 问题 回去之后用在哪？ 怎么用？ 不好用！ 我有思路 方法 学以致用设计混合式学习方法 • 转变单一的课堂培训为：课程培训 + 指导性自学 + 岗位实践 + 分享总结 + 学习伙伴计划 + 教练 等，多种混合学习方式，以实现对学习内容的深度掌握、运用。 分享总结 课堂培训 岗位实践 学习伙伴计划 指导性自学 教练 基于组织发展的人才培养模型 A A 以终为始 工作标准 1. 梳理组织发展需求 2. 梳理工作职责 3. 梳理工作任务 4. 确定工作关键点 5. 确定绩效标准 6. 梳理需要具备的能力素质 战略与组织 发展需求 怎么学 C 10. 设计学习成长路径 11. 实施项目 12. 培养对象胜任工作，促进 战略组织发展 为什么学 C 学以致用 学习方法 以用导学 学习内容 B B 学什么 7. 确定学习目标 8. 确定学习内容 9. 预估胜任工作的培养时间 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3 原则 全方位 - 内容维度 入职 职涯早期 职涯中期 职涯后期 管理素养 职业素养 M( 管理 ) 职位系列 全员 - 职位维度 A （行政） 职位系列 T （技术） 职位系列 每一模块表示某一个职位 系列的员工在某一个职业 生涯阶段，在基础素养、 专业素养和管理素养方面 应该接受的培训内容 双导师制：直线经理 + 教练 基础素养 全方位立体培训体系 全程 - 职涯时间维度 • • • • • • • • • • • • • 树立质量法制观念、提高全员质量意识。2022.12.232022.12.23Friday, December 23, 2022 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。21:52:1321:52:1321:5212/23/2022 09:52:13 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。2022.12.2321:52:13 21:52 Dec 23, 2022Dec 23, 2022 加强交通建设管理，确保工程建设质量。21:52:1321:52:1321:52Friday, December 23, 2022 安全在于心细，事故出在麻痹。2022.12.232022.12.2309:52:13 PM 09:52:13 PMDecember 23, 2022 踏实肯干，努力奋斗。2022年12月23日 星期五下午 09:522022.12.23Dec 23, 2022 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2022年12月23日 下午 09:52:1321:52:13Dec 23, 2022 严格把控质量关，让生产更加有保障。2022年12月23日下午 09:522022.12.2321:52December 23, 2022 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/12/23 下午 09:52:1321:52:13December 23, 2022 好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。下午 09:52:13 下午 09:5221:52:13Dec 23, 2022 专注今天，好好努力，剩下的交给时间。2022.12.232022.12.2321:5209:52:13 PM 09:52:13 PMDec 23, 2022 牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/12/23 下午 09:52:132022年12月23日 星期五 相信相信得力量。 2022.12.232022/12/23 下午 09:52:132022.12.23 谢谢大家！
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组织发展与人才继任计划方案
1- 人才梯队 TOP 项目 第一梯队：大树 总监 \VP 序 列 职级范围：总监及部分经理层级为主 “种 树育 人” 高绩效 + 高潜力，内训 \ 岗位锻炼为主 高管继任者计划（ Succession 第二梯队：小树 planning) 经理序列 职级范围：副经理 \ 经理 \ 高级主管等 在线课程为主，部分内训课程 中层储备干部计划（ Talents reserve program ） 管理培训生（ Management Trainee Program ）项目 新员工（经理级以下）、其他 员工 部门内部以岗位技能类为主 人力资源部以绩效提升为主导 培训方式以在线学习为主 选择中脉，选择美好未来 2- 职业发展序列 Career Development 职级 band 晋升管理与薪酬配套 任职资格与能力模型 岗位序列 职级 10 管理 序列 职级 9 业务 序列 2 职级 8 资深 *** 职级 7 职级 6 业务 序列 4 业务 序列 1 业务 序列 3 总监 高级 *** 高级 *** 资深 *** 经理 主管 职级 5 高级 *** 中级 *** 中级 *** 职级 4 总裁 资深 *** 资深 *** 高级 *** 中级 *** 职级 3 中级 *** 职级 2 职级 1 选择中脉，选择美好未来 …… 专业力 专员 差 异 化 薪 酬 配 套 员 工 晋 升 管 理 专业技能 认证 绩效 领导力 测评 评估 培训 证书 3- 领导力发展 Leadership Development 编 号 板块通用技能 1 2 领导力发展模型 岗位专业技能 实践经 验 在岗锻炼 实践经验 管理力 自我 管理 行动学习 人员 管理 业务 管理 自我管理 管理力 人员管理 业务管理 选择中脉，选择美好未来 角色 1 板块通用课程 人力资源知识 《人力资源概述》 法律知识 《劳动法基础》 岗位专业能力 岗位专业课程 组织行为 《课程开发技巧》 培训发展 序列主管 2 专业力 专业技能 培训发展序 列主管 板块通用能力 专业技能 编 号 专业力 角色 学习项目设计 TOP 项目工作计划 选择中脉，选择美好未来 1-TOP 项目 - 整体推进计划 1 2 关键工作推进计 划 确认关 键职位 清单 继任计划涵 盖的关键职 位清单 选择中脉，选择美好未来 设计关 键职位 的能力 评估模 型 关键职位的 能力评估模 型 管理能力 专业能力 职业价值观 3 4 评估现 任者和 差距分 析 通过测评分 析关键职位 的现任者与 职位的能力 模型之间的 差距 通过 360° 评估及参考 过去两年绩 效评估 5 6 明确关 键职位 的继任 侯选人 制定继 任侯选 人的发 展计划 关键职位的 关键职位的 继任者 具体的职位 名单 具体的人员 名单 继任者的发 展计划 发展计划类 型 发展计划希 望达到的目 标 追踪关 键职位 的继任 侯选人 围绕 干部 “入、 离、转、 调”全程 追踪 2-TOP 项目 - 人员分类 可发展潜力 \ 能力 Top 20% 一年内很好胜 任的岗位 未来两年可晋升 一级 未来三年可晋 升二级 中坚力量 最佳者 与业务部门确认，形成 TOP 分类的人 才库： 对最佳者（ A ），考虑加速其发展 步骤，并加快对该岗位的继任计划； 对中坚力量者（ 表现尚可 B ），给予有针对 Middle 70% 性的培训，帮助其进一步提升其业绩和 表现尚可 中坚力量 能力水平； 对表现尚可者 (C) ，保留原位，适 当考虑其下一步发展机会，并帮助其提 高能力或业绩水平。 Lower 10% 过去两年的平均绩效 通过测评和过去两年绩效参考， 失败者 绩效不佳者 对绩效不佳者（ （ E ），给予警告，在重点提供业绩 和能力辅导的同时，也加快对该岗位的 继任计划。 选择中脉，选择美好未来 D ）和失败者 3-TOP 项目 - 绘制继任计划 图 总监 刘 ** A/2 李 ** A/1 王 ** B/2 备选岗位： ** 经 理 ** 经理 * 当年绩效表现 1- 绩效表现突出 2- 绩效表现优秀 3- 绩效表现一般 4- 绩效表现较差 选择中脉，选择美好未来 *** 经理 ** 经理 高 ** B/3 姚* C/2 王* B/2 王* A/1 王* A/1 王* A/1 徐 ** B/2 陈* B/1 张* A/2 备选岗位： ** 主 管 备选岗位： ** 主 管 备选岗位： ** 主 管 通过绘制关键职位的继任计划图，并实时更新，使组织内 的高层对关键职位的继任计划更清晰，围绕计划做好发展准 备。 4-TOP 项目 - 候选人追踪图 人才发展信息表 培训经历 继任候选人明确后，建立相应 的人才发展信息档案，同时跟踪和 监控其业绩和能力的发展轨迹。 培训项目名 培训方式 称 培训内容 考核形式 培训考核成 绩 培训表现 梯队培养经历 开始日期 继任候选人的业绩／能力发展轨迹 能力 等级 周期 结束日期 梯队名称 整体完成情况 目前所处阶 段 具体包含项目名称 任职经历 周期 部门 职务 行政级别 任职岗位 任职时长 工作职责 综合评议 评议时间 超出 要求 2 4 5 1 评议内容 薪资情况 开始日期 达到 要求 评议类型 结束日期 工资类型 工资区域 组 级别 年度薪资总额 奖惩情况 3 奖惩周期 奖惩类别 具体类型 奖惩方式 奖惩原因 奖惩结果类 型 奖惩具体结果 工作绩效 未达到 要求 业绩 等级 不能被 接受 需要 改进 达到 要求 选择中脉，选择美好未来 良好 非常 突出 能力评估 资格组 资格条目 资格等级 岗位标准资 格组 岗位标准资格 岗位资格等 级 差异 5-TOP 项目 - 能力发展计划 最佳者 对最佳者（ A ），加速培养，为更重要 职能作准备。可以在目前或短期内接任重 要职务或扩大权责，以加速成长； 对中坚力量者（ 中坚力量 B ），持续加强领导能 力，为重要职能作中期准备。绩效良好。 应加强对领导能力的养成，引入行动学 习，给予能发展领导力的横向任务。向 A 推进。 表现尚可 对表现尚可者 (C) ，持续加强专业能 力，展现出高领导潜能有时需加强专业技 绩效不佳、 失败者 发展计划的方式 能指派项目以增进工作技能，朝 A 推进 对绩效不佳者（ D ）和失败者 （ E ），少量培训。 选择中脉，选择美好未来 岗位锻炼 公司内训 跨职能轮岗 / 调岗 行动学习 挂职（代理某高级职位） 导师制度 360° 度反馈 参加 MBA 课程 / 公开课程 6-TOP 项目 - 能力评估 （ 360° ） 继任候选人的潜能 / 现有能力对照图（示例） 1 、评估时间：完成全部培训项目 后； 2 、对象：对于完成全部培训项目的 继任候选人； 3 、评估方式： 360° 评估； 4 、评分并不是最重要，但“事例说 明 / 评议”却非常重要，需要实事求是记 录被评估人的所做所为； 5 、结果与应用：对于评估通过人 员，待岗位空缺后触发晋升管理流程， 对于某些能力项不通过，进行针对性培 训。 选择中脉，选择美好未来
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第1讲：初识组织发展/OD
卓越组织发展实践者必备 7 堂课 THANKS 谢谢观赏 第一讲：初识组织发展 OD 主讲老师：张世伟 伟大发明家爱迪生说过： 天才就是 1% 的灵 感加上 99% 的汗水 但那 1% 的灵感是最重要的，甚至比那 99% 的汗水都重要 70% 1991 年的世界 500 强 在 2000 年从《财富》榜上消失 今天很残酷 明天更残酷 后天很美好 但是绝大部分是死在明天晚上 只有那些真正的英雄能见到后天的太阳 在残酷竞争时代立足需要： 理念 +组织 第 6 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 第 7 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 组织 徒弟们：向西 目标、结构、系统、过程 组织 是一个具有明确目标导向和精心设计的结构与有意识协调的实体； 是一个与外部环境保持密切联系的系统； 是由人及其相互关系构成的。 01 组织 基本理念 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 第 9 页 1.1.1 典型的企业生命周期理论揭示了企业生命的发展过程 再造辉煌？ 15-20 年达到企业鼎盛期 好想法 好产品 好团队 好机制 好文化 挑战者崛起 看不见 看不起 看不懂 学不会 挡不住 01 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 组织 基本理念 第 10 页 1. 1.2 企业组织架构随着企业发展壮大而不断发展 跨领域 ( 行业 ) 跨地区 ( 国 家) 企业战略变化 (4) 创新部型组织优化、协作 多元产品 / 跨地区市场 (3) 事业部型组织授权、协调 单一产品 / 区域市 场 (1) 简单组织 松散不规范 幼小 失去活力的危机 (2) 功能型组织 规范集权 领导危机 内部秩序危机 成长 专制危机 控制危机 再兴 成熟 经营环境变化 01 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 组织 基本理念 第 11 页 1.1.3 不同时期获得成功需要不同的关键因素 德勤咨询对全球 500 多家持续增长的企业进行了长达 20 年的追踪研究，得出三个结 论 A bility 创业时期：个人能力 E xecutio n 高速成长：战略执行 I nnovatio n 持续发展：制度创新 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 12 页 1.2.1 直线型组织结构 直线型组织结构 ① 含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级 主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线 生产经理 车间主任 上级汇报，组织中不设专门的职能部门。 车间主任 班组长 班组长 车间主任 班组长 ② 优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。 ③ 缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂 职能。 ④ 适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小 型组织。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 13 页 1.2.2 直线 - 职能型组织结构 直线 - 职能型组织结构 总经理 财务部 ① 含义：以直线制为基础，加上职能部门。 生产经理 车间主任 班组长 车间主任 班组长 销售部 车间主任 ② 优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥 的优点，又具有职能分工专业化的长处。 ③ 缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通； 直线人员与参谋人员关系难协调。 班组长 ④ 适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 14 页 1.2.3 事业部型组织结构 事业部型组织结构 公司总部 ① 含义：在总公司下按产品或地区设立 独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。 总部职能部门 总部职能部门 事业部 职能部门 工厂 职能部门 工厂 工厂 职能部门 工厂 职能部门 工厂 应市场；解放高层以思考战略问题；经理独 事业部 事业部 工厂 职能部门 工厂 立负责，有利于培养人才 职能部门 工厂 ② 优点：有利于发挥事业部积极性以适 工厂 ③ 缺点：机构重叠，易造成浪费；各部 门易产生本位主义，产生内耗。 ④ 适应：规模较大、业务多样化、市场 环境复杂的企业采用。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 15 页 1.2.4 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构 ① 含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而 总经理 研发部 生产部 市场部 销售部 组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个 员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两 个甚至两个以上的部门。 项目小组 A ② 优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合。 项目小组 B ③ 缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲 突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。 项目小组 C ④ 适应：要适用于突击性、临时性任务。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 16 页 1.2.5 网络型组织结构 网络型组织结构 研发 机构 ① 含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的 组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的 主要职能都外包出去。 ② 优点： a 、核心团队集中尽力做最擅长事； b 、降低管理成本； 经理 小组 提高管理效益； c 、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化， 效率也更高。 ③ 缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。 ④ 适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性 以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉 劳动力的公司。 管理咨 询公司 制造商 广告 公司 物流服 务公司 销售代 理商 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 17 页 1.2.6 集团控股型组织结构 集团控股型组织结构 ① 含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司， 关联公司 也是公司分权的一种组织形式。 ② 优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。 子公司 ③ 缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公 司的协调，管理变的间接。 ④ 适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结 构形式。 母公司 第 18 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 公司 公司是依法成立的以盈利为目的的法人 公司作为一个法人组织，必须具备三个基本条件： ① 公司必须有自己独立的财产 ② 公司必须是一个组织体或组织机构 ③ 公司必须独立承担责任 02 公司 的起源 2.1 公司产生的必然性 第 20 页 公司是商品经济发展的必然结果，商品经济的发展是公司得以产生和发展的主要原 因和动力 社会化大生产： 社会化大生产要求资本迅速集中，公司成 为商品经济中不可缺少的社会组织形式 信用制度： 原始公司：罗马帝国时期—— 15 世纪末 近代公司： 16 世纪—— 19 世纪下半叶 信用制度的形成和发展，加速了公司制的 产生和发展 商品经济： 商品经济是公司制度产生的前提条件 现代公司： 19 世纪下半叶——至今 02 2.2 原始公司 第 21 页 公司 的起源 罗马帝国时期 --15 世纪末 主要形式： ① 家族企业 - 无限公司的雏形 ② 康枚达组织－两合公司的雏形 ③ 索塞特组织—合伙企业的雏形 ④“ 海上协会”—股份公司的雏形 主要特征： ① 没有明确的公司法律规范公司 ② 组织上的合伙性与不稳定性 ③ 投资的短期性 ④ 责任的无限性与规模的有限性 02 2.3 近代公司 第 22 页 公司 的起源 16 世纪 --19 世纪下半叶 主要形式： 主要特征： ① 合组公司 ① 所有权与经营权进一步分离 ② 合股公司 ② 股份公司逐步占据了主导地位 ③ 特许股份公司 ③ 近代公司侧重于在近代金融业和运输业中发展 ④ 有关公司的法律规范逐步建立起来 02 2.4 现代公司 第 23 页 公司 的起源 19 世纪下半叶 -- 至今 现代公司的产生： ① 科学技术新发现和新发明在工业上的广泛发展 主要特征： ② 市场竞争空前激烈 ① 公司的充分发展 ② 公司的中心地位 公司发展顺序及产业： ③ 公司股权的分散化 ① 贸易领域 ④ 公司经营多样化、内部管理科学化 ② 交通运输业 ③ 金融保险业 ④ 制造业 第 24 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 03 3. 从案例分析中学习经验 第 25 页 案例分享 新东方的组织变革之路 俞敏洪：揉面定律 人刚开始没有任何社会经验，也没有任何痛苦，就像一堆 面粉，手一拍，它就散了。 可是你给面加点水，不断揉搓，它就有可能成为你需要的 形状——虽然它还是面，却不会轻而易举地折断。 不断被社会各种各样的苦难所搓揉，揉到最后，结果是你 变得越来越有韧性。 新东方创始人：俞敏洪 03 3. 从案例分析中学习经验 案例分享 新东方的组织变革之路 背景介绍 1993--1995: 俞敏洪个人创建并发展新东方（个体户、直线制） 1996--2000 ：组建创业团队，形成多个品牌（合伙人、事业部） 2001--2003 ：新东方内部矛盾激化（合伙人、事业部） 2004--2005 ：新东方进入公司阶段（公司制、矩阵式） 2006-- 至今：在美国上市，进入股份制阶段（股份制、矩阵式） 第 26 页 THANKS 谢谢观赏
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