如何作好年度培训计划中的预算工作
如何做好年度培训计划中的预算工作 作为全年培训运作计划，年度培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、 会得到什么收益等基本问题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展 年度培训工作有着重要意义。 年度培训预算的基本任务包括确定年度培训费用总量、明确费用使用方向、预算管理机制和规 定等。实践中，很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率 低下，最终控制效果不明显。 一、年度预算制订的通常做法 实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？ 有两种根本的分析方法：经验法和分析法。 实践中经验法占主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计 算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微 调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。 二、年度培训预算制订的几个基本原则 １、基本逻辑：自下而上，先根据年度计划中的项目分解，来确定费用需求分解。然后，然后 对于总量来进行全局调节。 ２、费用需求分析的基本方法。对每一个项目组合进行费用需求分析，参照培训资源供应市场、 自身组织能力、以往成本费用经验等，进行综合。 ３、就费用总量进行调整。参照对比企业、自身成本控制能力提升空间、培训资源供应市场、费 用可指出比例，年度经营状况对比等进行调整。 遵循这几个原则，利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用 的支出，利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平，利于将组织的长远目标和培训目标、 培训效益三者有机的结合起来。 三、年度培训预算制订的项目组合费用核算的四个步骤 １、项目组合设置是否必要。年度培训计划中，培训项目组合是根据调研结果而来，其取舍是 一定要慎重的。实践中的某些现象必须避免，如随意定项目来获得公司资源空间的行为。例如，每 次开始作预算时，往往会以上年实际发生的项目组合为基础，再随意删减巧妙掩饰后，作为新计 划提交高层领导审批。主持审批的领导，明知似曾相识，但因不能透彻了解情况，质疑无根据， 又不感觉不太对劲，要么搁置，要么退回再来。结果是这个过程大家很累，一个预算就这样累。实 践中，有些培训经理甚至开始抱怨，一提到钱老板就不高兴。其实，老板不高兴的是乱花、盲目地 花。 ２、项目组合成本与费用分析。基本的讲师来源、课程开发、项目实施费用等必须有一个大概的 量的确认。关键的一个要求是必须明确费用使用方向：包括费用如训练行政人事薪资与津贴、福利 金、保险费、自有训练场地之维护及折旧、自有设备折旧；课程开发费用如讲师费、教材费、车马费、 版权费、课程设计费；管理费用如场地费、出差费、器材费、交通费、膳食费、茶水费、加班费、国外 差旅费等。 ３、项目组合的重要性系数（利于下一步的修整）。主要考察项目必要性重要程度，投资回报 率预先估计。最后确定调整系数。 四、年度培训预算费用总量进行调整 项目组合财务需求总和计算出后，肯定会与预算基准即人力规划中年度培训预算的资源分配 空间相冲突，必须进行调整。这样可以避免“盲目地根据比例确定预算总量后，大家没事也要编 个项目来分钱 抢钱的”现象。此时关键是预算基准的确定。 １、结构比例法。结构比例很多，例如： １）以每位员工之预算基准来拟，每位员工每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位别 区分不同训练经费。 ２）依人事费用的一定比例。以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的 3～8%作为总训 练经费、分 IDL 及 DL 人员。 ３）依营业额的一定比例决定。以每年营业额的 0.5~3.0%作为总训练经费、当营业额较小时， 比率会提高。 ４）依公司营业利润的一定比例决定。依每年公司营业利润的 5~10%作为训练预算、但容易 受不景气影响。 ２、纵向比例参照法。根据去年、今年与明年的发展趋势，和公司赢利状况，再依据培训策略 （是加大力度，还是紧缩？）。 ３、横向比例法。参照同行业竞争对少的培训资源投入力度和回报率。此是应该考虑竞争对少 发展阶段、现时竞争策略，再结合企业自身的能力评价，战略目标来确定总量。各企业培训的总预 算多少不一，但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的 1%-3%，最高的达 7%，平均 1.5%，而我国的许多企业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1%以下。 五、基于有效预算管理目标的机制和规定 １、综合计算与结构化统计。 分类方向很多，比如：按照接受对象分，如主管人员、新进人员，研发人员、市场人员等。按 照使用方向接受对象分如课程、讲师、组织实施、固定资产等。这有利于进行费用控制和培训成本控 制策略的制订。 ２、动态调整。 必须时刻根据每个项目组合的推进与实施，结合项目评估和效益回报分析，适时对整个年度 培训计划中的预算进行微调。
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人资预算年度培训计划与费用预算
年度人力资源部培训费用预 费用总计=45400元； 序 承办部门 号 1 人力资源部 人均培训费用=5675元 课程名称 基本电脑故障判 3 人力资源部 断及解决方法 4 人力资源部 内训 人资行政部 内部讨论 内训 人资行政部 讲授 会议组织与会议 内训 人资行政部 内部讨论 活动管理 5 人力资源部 商务礼仪培训 6 人力资源部 2014年 培训 培训对象 培训方式 类别 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 彼得·德鲁克管理 内训 人资行政部 自行阅读 知识 2 人力资源部 招聘面试技巧 内训 人资行政部 电影欣赏 自我激励与压力 内训 人资行政部 内部讨论 管理 7 人力资源部 管理工具 6W3H1C 内训 人资行政部 讲授 8 人力资源部 思维导图 内训 人资行政部 讲授 9 人力资源部 时间管理4D 内训 人资行政部 讲授 内训 人资行政部 讲授 目标管理 10 人力资源部 SMART原则 11 人力资源部 人力资源外部学 外训 人资部成员 习沙龙 不定期 外训 培训专员 培训机构 定 13 人力资源部 开发与设计训练 外训 培训专员 培训机构 定 绩效专员 培训机构 定 绩效专员 培训机构 定 招聘专员 培训机构 定 招聘专员 培训机构 定 薪酬专员 培训机构 定 薪酬专员 培训机构 定 12 人力资源部 3T培训 行动学习式课程 如何做绩效评估 外训 与反馈 绩效考核暨 人力资源部 KPI+BSC 实战 外训 15 训练营 14 人力资源部 16 人力资源部如何设计招聘流程 外训 金牌面试官-高 17 人力资源部 效招聘与精准面 外训 试 员工关系与薪酬 外训 18 人力资源部 计算 岗位评估与薪酬 19 人力资源部 设计管理培训 200 4000 9000 7000 3000 外训 2015年 20 人力资源部 行政管理实操训 培训机构 外训 行政部成员 练 定 费用总计：45400元 人均培训费用= 5675元 200 4000 9000 7000 3000 ; 人均培训时长=22 H 源部培训费用预算 4000 2015年 5000 3000 4200 2000 4000 170人次 175H 2016年 参加 6月 7月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 人数 8 培训 费用预算 时长 业余时 200元（籍 间持续 费用） 学习 8 2H 无 8 1.5H 无 8 2.0H 无 8 2.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 4 3.0H 1000元/人 1 3天 5000元/人 1 2天 5000元/人 1 2天 4000元/人 1 2天 4200元/人 1 1天 3000元/人 1 1天 2000元/人 1 2天 4000元/人 1 1天 3000元/人 2 4000 5000 3000 4200 2000 4000 2天 170人次 175H 3500元/人 201x年度培训预算表 2014年 年月份 11月12月1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月10月11月 项目 经费 经费明细 固定资产 场地费用 低值易耗品费 用 设备维护费用 场地租赁 运营成本 制作费用 基本文具 设备维护 拍照摄影 桌牌卡片 交通费 招待费 餐饮费 住宿费 部门管理 部门费用 内部培训师 人工费 培训用品制作费 课时费 课时费 培训师 外聘培训师 交通费 接待费 住宿费 其他费用 合计 2015年 2016年 12月 1月 2月 3月 小计
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企业年度员工培训课程及费用预算表
201X年培训费用预算表 月份 培训课程 2月 招聘、培训、会议管理 3月 成功—从优秀员工做起 参会人群 人力资源管理 相关人员 参会人数（ 餐费预算（ 培训费预算（ 人） 元） 元） 4 0 1062 公司骨干员工 20 400 5310 完成目标百分百 高层管理人员 16 320 4248 出奇制胜的实战营销宝典 营销管理人员 4 80 1062 5月 向解放军学习 高层管理人员 公司骨干员工 36 720 9558 6月 高效管理沟通技巧 高层管理人员 16 320 4248 责任胜于能力 高层管理人员 公司骨干员工 36 720 9558 绩效与目标管理 高层管理人员 16 320 4248 8月 店面销售技巧 店面销售人员 0 0 0 9月 高级商务礼仪 商务谈判人员 4 80 1062 10月 打造强势品牌 0 0 0 11月 销售团队走向卓越的秘诀 营销管理人员 4 80 1062 12月 打造卓越执行团队 团队管理人员 8 160 2124 164 3200 43542 4月 7月 部分高层管理 人员 总计 培训费用预算总计：46742元 预算说明： 1、每人次培训费用=会员卡总费用÷总人次=43800÷165=265.5元/人/次； 2、培训餐费按20元/人的标准预算； 制表人： 负责人： 集团审核章：
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对绩效预算实施步骤的设计
对绩效预算实施步骤的设计 一、实施好绩效预算的重要性 （一）量化政府责任,改善政府与公众关系 绩效预算的显著功能在于,它要求部门将每年的支出与绩效挂钩,注重产出与 投入比例。这种对结果负责的体制,使政府对纳税人有了清楚的交待,纳税人也可 以对政府提出异议或肯定政府的成绩,尤其有助于政府与公众建立“双向沟通机 制”,从而建立起相互信任的良好关系。 （二）提高预算资金的使用效率 绩效预算的本质在于增强财政资源分配与政府各部门绩效之间的联系,从而 提高财政支出的科学性、规范性。其结果是公共部门有了责任机制,各部门会将 每年要实施的计划列出,并按其优先性做出排列,项目实施过程中和结束后都可以 利用绩效评估来对其做出改变,从而实现资源的优化配置。 二、我国绩效预算实施的现状 （一）实施的现状 目前,在财政部预算司研究制定的《中央部门预算支出绩效考评管理办法》 指引下,我国已有大部分的省、市、区正在稳步的实施绩效预算的改革,其中有些 已经取得了可喜的成果,为我国推行绩效预算总结了宝贵的经验,为绩效预算在我 国的进一步推广留下了基础。 （二）存在的问题 1.预算的资源配置效率低下,缺乏资金追踪问效机制,缺乏有针对性的制度规 范。 2.政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实和制度上的障碍,我国财政资 金管理人员配置不足,知识结构的陈旧,难以满足绩效预算的要求。 3.把预算支出过程的管理等同于预算支出的绩效管理。预算支出管理进行 了了多项改革,如实行国库集中支付制度、政府采购制度等等。这类改革对提高 预算支出效率有一定的作用,但这属于政府对预算支出生产过程管理的改革而不 是预算配置资源的范畴。 三、充分借鉴西方先进观点 （一）确保绩效信息和资料的可信性 美国的经验是,在绩效预算改革中,战略规划、绩效目标、评价指标和标准的 制订都是以部门为主,并征求其他绩效管理者、技术专家的参与,OMB、财政部 门等预算管理机构进行指导。 （二）注意培养绩效管理人员 实施绩效预算要求培养一批懂专业、懂管理的人员队伍,这是推行绩效预算 的先决条件。美国政府一直比较注意对公共管理人才队伍的培养,OMB 每年都 要在培训绩效管理人员上花费大量的时间和经费。 （三）财政法体系不健全 目前我国预算管理还处于初级阶段,财政法体系不健全,各级政府的法律遵从 度很低,合规性差,利机构和民众还不能对政府的预算活动加以有效监控,因此我 国目前尚不具备全面推行绩效预算的条件和环境。我国可以借鉴美国的绩效预 算经验,首先在预算管理引入绩效管理理念和某些做法,同时积极进行制度环境建 设、相关技术的研发及绩效管理人员和文化的培养,为未来进行绩效预算改革准 备必要的条件。 转 贴于 http://www.zidir.com 四、对我国实施绩效预算步骤的设计 我国的部门预算已经推行了近十年,各级政府已基本熟悉部门预算的编制程 序,因此,可以在部门预算的基础上推行绩效预算的改革,按照“先进行试点,最后 再全方位推行”的思路实施,逐步构建过程与结果相结合、效果与效率相结合的 预算编制模式,这一过程的实施如下: （一）选择部分项目支出较大的部门实行绩效预算的试点改革 在全面推行实施绩效预算之前,有必要对绩效预算的运行状况及具体作用进 行试点探索,我们可以选择项目支出较大的农业、科技等部门进行试点,先从具体 项目的绩效考核开始,运用绩效预算的原理来指导部门预算,引入政府项目绩效评 价制度来优化部门预算。具体步骤如下: 1.财政部门要负责制定项目绩效预算编制方法,规定项目绩效预算的程序、 目标、主体、内容和方法,建立项目绩效考评制度及其框架体系,构建部门绩效项 目库,其主要内容应包括部门事业发展的总体计划、项目的内容、项目的滚动计 划、项目所产生的社会或经济效益、达到目标所需的拨款。 2.各部门根据项目绩效预算编制方法和部门绩效项目库编制年度预算。 3.年度终了各部门根据年度预算执行情况向人大提交项目绩效报告。为充 分体现项目支出的责任,报告内容应包括部门工作目标的战略计划执行情况及绩 效目标的年度执行情况,要对实际取得的绩效成绩和年度绩效计划中的绩效指标 进行比较;对没有达到绩效目标的项目说明原因,列出将来完成绩效目标的计划和 时间表;如果某个绩效目标是不实际或不可行的,要说明改进或终止目标的计划。 4.政府委托财政与审计部门对政府各部门的支出项目进行绩效考评。 5.由政府根据内外部绩效考评结果做出奖惩,对于年度项目绩效或是事业发 展的计划完成较好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门,根据情况消减直到 取消该项目的预算。 （二）总结上一步的经验并在所有部门的内部实施绩效预算 部分项目绩效预算的实行,为绩效预算的全面实施打好了基础,提供了可供参 考的模式和经验,在部分项目绩效预算取得一定成绩和效果的前提下,逐步在各个 部门全面推开项目绩效预算,针对各部门的重点项目计划开展项目绩效预算,真正 将项目成果和效果联系起来。 （三）在项目绩效预算的框架下由政府部门全面推行绩效预算 不断地学习与借鉴国际先进经验,在项目绩效预算基础上进行改良,引入权责 发生制进行多年滚动预算,全面推行绩效部门预算。 1.编制部门长期战略计划。部门工作计划应将战略目标详细分解成年度目 标,这些目标应当尽量量化或指标化,以便编制预算并考核效果。 2.根据部门长期的工作目标同步构建绩效预算框架,形成部门绩效目标。绩 效预算以部门长期战略计划为依据进行编制,全面考虑项目的成本、效益,充分保 证绩效目标的效率性,实现部门绩效目标与部门工作一体化,达到资金有效配置的 效果,致使绩效的观念贯穿与整个预算编制与执行过程的始终。 3.考核年终项目执行情况。随着绩效预算改革的深入,对绩效评价的要求越 来越高,应引入科学的绩效评估方法,采取定性分析与定量分析相结合,逐步建立 评估模型。同时随着考评范围的扩大绩效评估可以委托中介机构进行,这样考评 部门可以把主要精力放在评估结果的应用和监管决策上,而且因为社会中介机构 有丰富的专业经验可以提高评价的工作效率、质量和公正性。 4.根据考核结果做出奖惩与预算调整。一是由政府根据内外部考评结果对 于绩效好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门则予以公告削减直到取消这 项预算。二是根据绩效预算按效果拨款的原则,财政部门按照各机构的计划制定 情况以及工作绩效的考核结果调整下一年度财政预算,并提交人大审议。 转贴于
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公司人力资源部年度预算方案样本
公司人力资源部年度预算方案样本 方案 名称 受控状态 公司人力资源部年度费用预算方案 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制 定本方案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资 源规划，本着客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 （1）公司人力资源部负责年度费用预算的编制。 （2）各相关职能部门给予相应配合。 （3）本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度公司人力资源部费用预算及使用情况分析 公司人力资源部收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所 示。 公司人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 XXXX 年 XXXX 年 XXXX 年 预算 0.85 实际 0.8 预算 1.2 实际 1.25 预算 1.6 实际 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8.5 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展，每年公司需要招聘各类岗位员工，招聘费 用基本以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高，本地区人均工资水平不断提高，员工保险缴费基数亦逐 年相应提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度 递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 201X 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、201X 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 2015 年 12 月 30 日公布的《2016 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管 理政策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 招聘政策调整 薪资福利政策调整 考核政策调整 调整内容 1．2016 年起，大力实行中高级人才内部推荐制，经公司考核合格 后录用为正式员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 2．2016 年将进一步完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素 的考查；研发人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1．经总经理提议，董事会批准，2016 年 1 月起增加员工工龄津 贴，为企业连续服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 2．2016 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门，企业将 拨款，由部门组织员工春游、秋游各一次，费用为每人 200～400 元，视完成利润情况决定具体数额 1．2016 年起实行全面的目标管理，公司根据各部门、各岗位人员 目标的完成情况进行绩效考核 2．2016 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度，每季度 一次，让员工及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3．2016 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进 行沟通 4．2016 年加强对考核人员的培训，减少考核误差，提高考核结果 员工培训政策调整 的可靠性和有效性 1．2016 年起新进员工的上岗培训，除了制度培训之外，增加岗位 操作技能培训和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．2016 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展，培训 分管理层和一般员工培训两部分 3．2016 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训，经企业 审核批准，凡愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销 部分或全部培训学费 五、2016 年各项费用预算编制 1．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 单位：元 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元， 共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 2015 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费 用，预计 2016 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元（由行政部预算并组织），员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 2015 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．公司人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．2015 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 招聘费 预算额 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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编制人力资源预算不得不看的诀窍
编制人力资源预算不得不看的诀窍 大多数组织都有正式或非正式的相应系统来编制一项营运预算。一项预算需要对可能 的开支和指定用途资金进行系统彻底的评估，要能帮助企业在规定时期内调配好这些开支。 对实际开支和预算内开支进行比较，便于需要时做出调整，以便处理随着时间推移而产生 的预估变化。 人力资源从业者的责任是在组织指导原则和程序范围内按照组织战略目标调整人力资 源部的预算。为了确保人力资源被视为一个需要开支费用的伙伴，把人力资源业务与组织 的整个工作计划联系起来，这一点显得尤其重要。由于人力资源通常被视为花销中心，而 不具有产生利润的功能，因此常常被视为开支最容易被削减下来的部门，因此编制预算也 就尤为重要了。一项经过周密计划和充分论证的人力资源预算，反映出在与组织计划和活 动直接相关的人力资源开支上的深思熟虑。 接下来是一个预算编制过程的概述，之后是人力资源从业者遇到的某些特殊问题以及 人力资源部预算中常见的项目清单。 人力资源预算编制过程 预算编制需要系统收集信息和数据，以便规划支持组织目标所需的资金。大多数组织 都有某种程序来编制预算。两种常用的方法为： 渐增预算法–利用当前预算，在预估的基础上向上或向下调整每个项目来制定出新的预 算。 零基预算法–每个项目在纳入预算前，必须先经过论证。因此，程序必须从头开始。 编制预算时，需要收集许多类型的数据。从人力资源观点出发，编制新预算所需的数 据包括： 下一年预估员工人数。 福利成本增长或预估量。 预计员工流失率。 本年度实际开支。 预计新福利/计划。 影响支出的政策、商业战略、法律或法规的其他变化。 人力资源收入（通过咨询、节省的开支[从提成、福利、降低员工流失率、培训开支等中]、 租金收入等）。 预估可以简单，也可以复杂，可以按照实际开销来推算，也可以按照猜想，这取决于 该项开支的性质和收集到的数据。例如，广告开支可以比较容易地进行预估，如果一个公 司的员工流失率低或者非受邀求职者来源稳定的话，但是如果一个公司员工流失率和人员 招聘需求波动很大，这项开销就比较难于预估。另一方面，如果掌握了下一计划年度的保 险费增加资料以及保险计划覆盖的员工人数资料，则比较容易预测健康保险费的总开支。 为了作出有根据的预测，第一次参与编制预算的人员必须收集从所有可能来源得到的数据。 在编制预算过程中，利用几年来的实际开支数据会很有帮助，例如培训开支或员工成 就奖，从而制定出比较切合实际的预算。但是，如果一项开支在过去几年内波动很大，重 要的是调查波动原因，并努力预测下一年度可能会出现什么情况。例如，如果该组织以前 常举办铺张的假日聚会，而未来却没有此类计划，则历史数据就无多大用处。 在仔细审查每一项开支时，可以问下列问题： 此项开支是否是固定（指该项开支这一年内不会改变）或可变（即取决于员工人数或 实际利用率）的 如果是可变开支，它是否会随某些确定因素（例如员工不能超过预先批准的最大人 数）而波动，或者随业务需要会出现变化（即在业务量临时性增长期间使用临时员工） 雇主是否控制开支或开支受外部组织左右（如以小时数计酬的外包费用） 根据可用数据，最好和最坏情况是什么 该项开支的依据是什么——如果这项开支被取消，业务将受到多大程度上的不利影响 有任何影响此项开支的外力吗（比如：缩减规模、合并、意外增长、中期开支增加等） 尽管不可能预计影响人力资源预算的所有方面，但是可以利用以上问题从客观角度对 每一项开支进行细致入微的评估。 一旦年度开支预测确定后，必须设法把该项开支分摊到本预算年度的每个月或者每个 季度上。这样做可以监控该部门的月现金流。此外还可以在业务上有此需要时做出调整。 草案完成后，就该仔细检查内容，并且把它与该部门过去的开支情况进行比较。应该 核查开支上的大幅增加或减少并且找出原因。应该复查员工人头开支，看看其变化是否有 理有据。如果对某些项目的开支发生疑问，可以查阅预算编制的相关文件。如果可行，可收 集行业标准等外部数据与本组织的预测进行比对。 人力资源部预算编制的挑战 影响预算编制进程的挑战之一就是员工利用率引起的开支波动。例如，公司重组可能 需要进行更多员工重新安置作业，并冻结加薪和晋级。同时，福利开支可能会因为任何外 来因素的影响而增加或减少。因为对预算编制过程中涉及到的明显的预算矛盾而产生的疑 问，人力资源从业人员可以借助编写严谨的文件库给以解答。 人力资源部门同样会出现意料之外的未分配到预算资金的开销。意外事件可能需要进 行咨询，新增业务需要更多使用招聘广告或职介机构，而员工不端行为的传言需要增加培 训和调查作业的开支。任何情况的发生都会打乱精心编制的预算。把这些意外事件纳入规划 是需要智慧的事情。恰当的办法是为业务相关的意外事件安排一笔杂项资金。 另一个在人力资源预算编制过程中发生变化的因素是，预算资金分配给组织内各个部 门或者由人力资源部门集中管理的比例。根据部门旗下管理的员工人数，可以将工资、工资 税、培训费和招聘资金分配给各部门。这是一个应该和组织的其他预算项目统筹评估的宏观 问题。例如，如果将电话和其他办公设备的开支分摊到各个部门，那么预算中员工个人开 支至少在某种程度上也可以这样处理。 人力资源部预算项目 人力资源部预算可能会包括或者不包括许多项目，以下是需要考虑的最常见的项目清 单。尽管以下清单不是无所不包，但是为人力资源预算中最为常见的项目种类提供了一个 坚实的基础。 员工选拔和招聘 招聘广告 中介费 临时聘用 公司员工推介计划 技能测试 毒品试验 背景调查 招聘相关出差 校园招聘赠品 印刷费用——申请表、招聘小册子 网页开发/维护 申请者追踪系统费用 培训和发展 外部项目 住宿费 差旅费 证照查验费 内部项目 咨询费/培训师工资 项目文档材料 食品与饮料 受训人文具 视听设备租赁 薪资与福利 员工工资 薪资成本 加班费 奖金 短期和长期伤残保险/资助 养老金/利润分成 食堂计划管理 电信费 调查报告 员工与劳工关系 成就奖项 工作奖 意见调查管理 绩效评估软件 出勤奖励 职业律师费 员工转岗费 建言计划奖 劳工关系费（律师、咨询顾问） 多元化管理项目实施 保健、安全与保安 员工协助计划 戒烟 健身器材 安全培训/宣传 职场暴力预防/培训 收入 其他 战略规划（数据/咨询顾问） 慈善捐赠 HRIS（人力资源信息系统管理） 人力资源数据库/报刊订阅/会员/书籍 内部网络设计与维护 结束语 正如本文开篇所述，按照组织战略目标来编制人力资源部的预算是人力资源从业人员 的责任。本文可供第一次负责预算编制的人员或负责监督人力资源预算执行的人员使用。最 后，人力资源应该注意自己的行业特点，因为预算周期可能改变，某些组织可能会以历法 年度或财政年度来编制预算。
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一份超级经典实用的招聘计划书（改改就能用）
本招聘计划包括了招聘目标，信息发布时间和渠道、招聘小组成员名单、选择方案及时间安排、新员工上岗 时间、招聘费用预算、招聘工作时间表等内容。 招 聘 计 划 书 一、招聘目标（人员需求）： 职务名称 人员数量 其他要求 职位 1 X X 职位 2 X X 职位 3 X X 二、信息发布时间和渠道 1、XX 报 X 月 X 日 2、XX 招聘网站 X 月 X 日 三、招聘小组成员名单 组长：成员 1（人力资源部经理）对招聘活动全面负责 成员：成员 2（人力资源部培训专员） 具体负责应聘人员接待、应聘资料整理 成员 3（人力资源部招聘专员） 具体负责招聘信息发布，面试、笔试安排 四、选拔方案及时间安排 １、管理职位 职位 1 主管领导 1 X月X日 初试（面试） 主管领导 1+人事部领导 X 月 X 日 复试（笔试） 主管领导 1 X月X日 ２、业务类职位 资料筛选 招聘专员+主管领导 2 X月X日 初试（面试） 招聘专员 X月X日 复试（面试） 主管领导 2 X月X日 ３、行政文员 资料筛选 招聘专员+主管领导 3 X月X日 面试 主管领导 X月X日 五、新员工的上岗时间： 预计在 X 月 X 日左右。 六、费用招聘预算 1、XX 日报广告刊登费 X 元 2、XX 招聘网站信息刊登费 X 元 合 计：X 元 七、招聘工作时间表 X 月 X 日：起草招聘广告 X 月 X 日～X 月 X 日：进行招聘广告版面设计 X 月 X 日：与报社、网站进行联系 X 月 X 日：报社、网站刊登广告 X 月 X 日～X 月 X 日：接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选 X 月 X 日：通知应聘者面试 X 月 X 日：进行面试 X 月 X 日：通知通过面试人员进行复试 X 月 X 日：向通过复试的人员通知录用 X 月 X 日：新员工上班 人力资源部 ＸＸ年Ｘ月Ｘ日 附录：招聘流程图。
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企业人力成本计算方法
企业人力成本预算方法 人力成本预算包括的指标：4 v9 N$ v3 p% h$ t' u: B ① 招聘成本+ w% U6 B, c1 A' O; d. ?' q: A 招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差 旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理 费、临时场地及设备使用费等。其计算公式如下： 招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用- s" B W' @# I4 n5 ② 选拔成本 选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决 定录用或不录用有关的费用。其计算公式如下： 选拔面谈的时间费用 =（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间）×选拔者工资率×候选人数汇总申请资料 费用 =（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）×候选人数考试费用 =（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）×参加考试人数×考试次数测试评审费用 =测试所需时间×（人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率）×次数（本企业）体检 费 =[（检查所需时间×检查者工资率）+检查所需器材、药剂费] ×检查人数 ③ 录用成本 录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费 用。这些费用一般都是直接费用。其计算公式如下： 录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费 ④ 安置成本 安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部 门为安置人员损失的时间费用；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本# J7 v$ P# U; （2）培训和学习成本 8 O2 l" Y/ F7 `, Q ① 上岗前教育成本( ]$ J Y2 o' J0 I/ H7 N 6 l: Y$ ]" J# r0 F- A! H* j 上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、 教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。计算公式如下： 上岗前教育成本=（负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低率+新职工的工资 率×职工人数）×受训天数+教育管理费+资料费用+教育设备折旧费用 1 M5 i/ I; O3 W t ② 岗位培训成本 岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用， 括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。其计算公式 如下： 岗位培训直接成本 =∑指导小组时工资×指导小时 I×每月指导次数 I+∑（被指导者小时工资 K×指导小时 K× 月被指导次数 K） 岗位培训间接成本 =培训人员离岗损失费用+被培训人员不熟练造成损失+培训材料费+各种管理费 岗位再培训成本计算与岗位培训成本计算类似，只是再培训成本比岗位培训成本损失 费用要小些，时间可能短一些。其计算公式为： 岗位再培训间接成本=培训再培训人工费用+材料费用+管理费用+各种培训造成的损 失费 （3）离职成本 ① 离职补偿成本 离职补偿成本是指企业辞退员工，或是员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费 用，包括至离职时间为止应付员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安 置费等支出。 ② 离职管理费用 离职管理费用是企业管理人员因处理离职人员有关事项而发生的管理费用。* ~" 面谈时间成本费=（与每人面谈前的准备时间+与每人面谈所需时间）×面谈者工资率×企 业离职人数 7 离职员工的时间费用=每人面谈所需时间×离职员工的加权平均工资率×企业离职人数( 与离职有关的管理活动费用=各部门对每位离职者的管理活动所需时间的平均工资率×有 关部门职工的平均工资率×离职人数离职前效率损失=正常情况平均业绩-离职前期间内平 均业绩. f3 i! V, c8 ~0 z5 C 8 I2 @# F6 x, j0 a. @. l) B ③ 空职成本 空职成本是指员工离职后职位空缺的损失费用，由于某职位空缺可能会使某项工作或 任务的完成受到不利的影响，从而会造成企业的损失。
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公司培训预算费用明细表（多个表格）
培训费用预算明细表 受训部门 受训时间 培训人员服务费用 场 地 费 用 时间 / 费用 讲 接 会议 订 销售 培训 笔 笔 电 板 白 文 光 胶 海 照 项目 师 待 人员 票 人员 场地 记 池 擦 板 件 盘 带 报 片 讲 费 记录 手 演练 费 本 笔 夹 、 、 冲 课 费 续 费 图 条 洗 费 费 钉 幅 第一天 第二天 第三天 第四天 第五天 第六天 第七天 费用合计 资料纸张 费用 办公用品材料工本费用 结 业 证 书 培 考 培 课 联 训 试 训 程 络 讲 题 通 表 图 义 知 费用预算明细表 受训地点 资料纸张 费用 受训人数 制作费用 所 填 写 表 格 桌 牌 名 牌 制 作 费 拍 结业 照 证书 摄 制作 影 费 费 光 盘 制 作 费 培 训 道 具 招待费用 培 奖 复 电 饮 茶 水 卫 电 网 交 住 餐 接 训 品 印 费 用 叶 杯 生 话 络 通 宿 费 送 问 费 水 、 费 费 费 费 费 费 车 卷 费 咖 用 费 啡 费 用 合 计 培训费用管理科目表 月份 xx部门 培训住宿 培训餐饮 一般 培训 培训差旅 费用 外部培训费用 培训场地费用 培训器材使用费 培训部门人员工资福利 专职讲师工资福利 培训部门办公费用 培训人员服务费用 其他 费用 外聘讲师讲课费 摊销 受训人员工资成本 培训招待费用 培训用品材料费 培训资料费 培训用品制作费 共计 总计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 9月 10月 11月 12月 共计 总计 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 培训费用 培训费用财务管理科目表 月份 xx部门 培训学院 培训 场地 培训教室 费用 会议室 桌子 家具 及配 椅子 套设 黑板 施 地毯 插座 固定 服务 有线电视 固定 设施 资产 网络接口 费用 视频设备 音频设备 复印机 培训 打印机 设备 电脑 投影仪 工具 培训 资料中心 资源 图书馆 文具 低值 电池 易耗 品 光盘 纸张 维护 设备维护 费用 办公场所维护 拍照摄影 运营 成本 制作 桌牌名牌 费用 证书 复印费 车费 餐费 招待 费用 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 招待 费用 茶水费 电话费 住宿费 培训 人员工资 部门 人员福利 培训场地租金 部门 管理 分摊 水电费 成本 费用 物业费 清洁费 办公费用 培训师外训费用 培训师内训费用 培训 培训 招聘和选拔培训师成本 师成 培训师进修成本 本 培训师接受培训发生的其 他费用 分析培训需求 参与 工作 确定培训目标 的人 员工 确定培训方案 资 评估培训方案 培训 方案 设计 付给咨询专家的费用 成本 复印费 材料 纸张费 费 视/音频使用费 计算机机时 外聘讲师费用 路费和交通费用 住宿费用 授课 参加专业协会的会员费 或指 培训杂志定购费 导成 本 聘请外部专家费用 使用培训材料时的版权费 外训培训费 外训其他费用 培训期间的工资和福利 路费和交通费用 学员 住宿费用 成本 临时找人替代其工作的成 本 可量化的产出损失 共计 总计 表 9月 10月 11月 12月 共计 总计 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 培训费用
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年度招聘计划及费用预算表（附招聘实施方案）
20xx 年 度 招 聘 计 划 及 费 用 预 算 表 一、招聘目的 通过招聘的开发与管理，为各部门提供招聘工作的流程和依据，建立良好的人才选用机制，满足公司发展对岗位人才的需要 二、招聘方法 / 渠 内部招聘： 内部调动 □ 道 外部招聘： 网络媒体 □ 岗位轮换□ 橱窗广告□ 内部推荐□ 公司网站□ 小区广告□ 内部微信□ 现场招聘会□ 校园招聘□ 厂区横幅□ 三、年度招聘费用预算总计= 13000 元/ 年 四、年度公司人员编制定额（人） 五、年度各部门岗位设置、人员配置规划 岗位名称 定编人数 149 人 目前人员配置额（人） 六、招聘实施预算明细 现有人数 申报人数 核定人数 招聘渠道 预算费用 备注 焊工 21 新安人才网 3500 元 / 年 20xx 年 8 月 24 日 到 期 装配工 16 前程无忧网 2200 元 / 年 20xx 年 11 月 9 日 到 期 折弯工 2 橱窗招聘 2700 元 / 季 可间隔张贴 570 元 / 季 - 寅 特 尼 3 场场次自由安排 3000 元 /700 元 - 新 安 2/13 （ VIP ） 、 2/20( 普 现场招聘 人才 售后工程师 17 机械工程师 17 软件工程师 2 销售经理 14 通) 厂区横幅 50 元 厂区外围墙 广告张贴 20 元 小区内张贴 综管部经办人： 分管领导审核： 总经理审批： 招 聘 实 施 方 案 一、现场招聘 1 、大型招聘会（会展中心）：正月十三（VIP 展位）、正月二十（标准展位） 2 、小型招聘会（寅特尼人才市场）：正月初八、正月初十、待定 备注：会展中心两场指定日期，寅特尼三场日期自主安排。 二、公司网站、微信平台、招聘群 1 、公司官方网站有招聘板块，可以将公司在招技工岗位挂上，部分岗位（软件工程师、销售经理、市场策划、机械工程师）可以长期在线。 2 、智能网络时代，手机平台不可忽视，人手一机，传播量大，快；可在公司微信平台发布招聘信息，由微信成员（公司员工）负责转发，扩大宣传范围。 备注：放假前，由市场部提供微信二维码，公司员工扫码加入公司微信群。 三、内部介绍、内部调动（岗位调动） 1 、内部员工介绍，稳定性比较好，放假前各部门进行宣导。 2 、内部岗位调动适应性快，合格率高，因其缺失的岗位可外招及时补充。部分岗位因岗位特点不适合外招，如发货员、统计员（男性）因工作特点外招人员上 手慢且流失快，公司内部人员适应较快。 四、 广告张贴 1 、重点小区顺美家园、顺和家园，因其是回迁小区，没有工作的人员比较集中，年底回家来年就近换工作几率很高，所以宣传到位，年后效果较可观。 2 、人才市场橱窗张贴广告，年后人才市场人流量很大，宣传效果非常好。 备注：寅特尼橱窗广告，一季度三个月，可间隔张贴（如正月张贴2 个月，剩下一个月可根据公司招人需求任意安排月份。 五、 悬挂横幅 1 、公司放假期间，可在厂区围墙上拉招聘横幅，将起到一定的宣传效果，附近路过的人员会看到、会议论、会传播 2 、横幅上注明招聘岗位、报名时间（初九）、联系号码（手机），放假期间有联系的将做记录，年后上班后统一联系面试。 六、网站刷新 1 、公司放假期间，为了让找工作人员能随时看到我公司的招聘岗位，人事部每天登录网站刷新岗位，如有合适岗位也会及时发送短信进行联系确认。
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公司预算管理制度（附带配套表格）
预算管理制度 第一章 总则 第一条 为了有效地组织和协调四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”) 以及所属各控股子公司的各种经营管理活动，对公司的财务和非财务资源进行分配、控制和考核， 完成既定的经营目标，特制定本制度。 第二条 本制度适用宏华公司以及所属各控股子公司（宏天、友信、科贸等）。分公司若未特别提 及，等同于子公司运用本制度。 第三条 宏华公司实施预算管理的目的 （1） 协调宏华公司各职能部门、各下属子公司的工作； （2） 明确各单位的奋斗目标； （3） 控制各经营单位的经济活动； （4） 考核各部门的工作成绩。 第四条 预算实行统一规划、逐级管理的管理体制 （1） 公司的预算目标统一规划、逐级分解； （2） 经下达的预算指标由宏华公司各职能部门及下属子公司负责落实； （3） 由宏华公司统一对预算执行情况分析考核。 第二章 预算的组织体系 第五条 预算管理的组织机构包括：预算领导机构、预算管理部门和预算执行部门。 -1- 第六条 预算领导机构 宏华公司董事会是宏华公司预算的决策机构。 董事会职责 （1） 依据宏华公司发展战略和年度经营计划，决定宏华公司年度预算基本假设、预算目标、 预算编制方针、预算编制程序、预算执行的监控方法； （2） 审议批准宏华公司预算草案和各部门年度预算草案。 宏华公司总经理办公会预算会议是宏华公司预算的管理机构，为非常设机构。预算会议人员构 成：宏华公司总经理、副总经理、财务总监、各职能部门负责人、下属子公司总经理、下属子公司财务 负责人、执行部门相关人员。 （1） 审议批准预算管理部门提交的宏华公司预算草案和各部门年度预算草案； （2） 审议批准预算管理部门提交的预算调整草案。 （3） 协调、裁定宏华公司预算重大冲突。 第七条 预算管理部门 宏华公司财务部是预算管理部门，内设专门岗位，对公司预算工作进行管理，其职责如下： （1） 预算管理制度的编撰； （2） 预算的组织和汇总编制； （3） 预算任务的下达； （4） 预算执行的监督； （5） 预算执行结果的分析评价等工作。 第八条 预算执行部门 预算执行部门是各级预算执行主体，即责任中心，它是宏华公司内部具有一定权限，并能承担 相应经济责任的各级部门和各下属子公司。 -2- 责任中心负责本部门及分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合预算管理部门完成 宏华公司总预算的综合平衡。 第九条 责任中心的划分 责任中心可分为以下几类：利润中心、收入中心、成本费用中心。 （1） 利润中心：利润中心为负有利润责任的下属子公司，其决策能够决定本责任中心的利 润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润及其相关指标； （2） 费用中心：费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细 费用指标。 第十条 宏华公司各预算责任中心划分 （1） 利润中心：宏华公司、各下属子公司； （2） 费用中心：宏华公司各职能部门。 第三章 预算的编制 第十一条 预算编制的基本原则 （1） 以战略为指导、与经营计划相匹配； （2） 预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性； （3） 各责任中心预算管理的重点是可以控制的； （4） 各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。 第十二条 预算编制的基本方式 预算编制要在预算会议批准的编制方针指导下进行，采取自上而下下达预算编制目标、自下而 上编制预算、由财务部平衡、汇总的预算编制方式。 -3- 第十三条 年度预算的编制程序 （1） 预算编制准备：宏华公司财务部、其他各部门做好预算的各项准备工作，包括收集信息， 总结本预算年度经营计划及预算的执行情况，测算有关指标数据，分析研究下一预算 年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况。 （2） 年度预算编制程序 1) 每年 ----月----日前，总经理办公会预算会议确定下一预算年度的预算目标； 2) 根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标，财务部负责具体分解预算目 标； 3) 财务部制定详细的预算指导文件，在----月----日前下发到各部门； 4) 预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件、编制手册（预算假设、表格、编制说明） 和编制进度要求； 5) 各职能部门及下属子公司在全面分析以前年度、预计预算年度业务情况的基础上，根据预 算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及经营计划，编 制预算年度的预算草案，交职能部门主任及子公司总经理初审，提出意见并进行修改确 认； 6) ----月----日之前，宏华公司各职能部门及子公司将审核后的预算草案上报宏华公司财务 部。财务部审核上报的预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过预算草案或 返回重编； 7) 在预算会议的统一领导下，宏华公司财务部负责对讨论通过预算草案汇总平衡，编制宏华 预算草案，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交 预算会议审议； 8) ----月----日之前，预算会议组织召开年度预算编制质询会，审议通过各子公司及宏华公 司整体预算草案； -4- 9) ----月----日由财务部组织各职能部门及子公司根据年度预算质询会的决议，修改预算草 案，并报宏华公司预算会议审批； 10) ----月----日财务部将预算会议批准的预算方案正式下达给各职能部门及子公司执行。 第十四条 预算编制的主要内容及编制职责： （1） 经营预算 1) 各下属子公司以经营收入、成本、期间费用和利润为主要内容编制经营和财务预算，由财务 部审核、调整。 （2） 宏华公司期间费用预算 1) 人力资源费用（包括员工工资、福利保险、培训、招聘等费用）由人力资源部编制； 2) 办公费用、物业费用、车辆使用费用、业务招待费由办公室/资产物业部编制； 3) 各种摊销费用由财务部负责编制； 4) 差旅费、招待费由各职能部门编制后财务部汇总； 5) 财务费用、税金、营业外收支预算、其它业务利润预算由财务部编制； 6) 其它各项期间费用由各职能部门根据年度预计发生情况进行编制。 （3） 资本性预算 1) 资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内 部资金来源预算和融资预算； a) 内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务部负责编制； b) 融资预算是在预算期内需新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安排，由 财务部负责编制； 2) 资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括 固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其它资本性支出预 算； a) 固定资产投资预算包括固定资产购置预算，由资产物业部和子公司负责编制； b) 权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算，由投资部门协助财务部负责 编制； c) 借款的还本付息预算由财务部负责编制； -5- d) 债券的还本付息预算由财务部负责编制； e) 其他资本性支出主要包括处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，根据国家政策 给予的援助性资本投入等，由相应责任中心负责。 3) 在预算编制期无法预测发生的新投资项目，在项目确定时编制专项投资预算，包括和此项 投资相关的所有收入、成本、费用，并据此调整资金预算、筹资计划和预计财务报表。专 项投资预算的编制需要各相关部门配合共同完成，财务部平衡、汇总。专项投资预算必 须经宏华公司预算会议批准。 第十五条 财务预算报表的编制 财务部负责编制公司损益预算表、资产负债预算表、现金流量预算表。 第十六条 预算预备费 预算编制时，公司预留一定的预备费作为不可预见的支出准备，预备费总额为公司年度成本费 用总额的一定比例。 （1） 每年编制年度预算时，根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的信赖和争议程 度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素等，由财务部建议年度预 算预备费的提留比例，经预算会议审批通过； （2） 在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，或者当预测预算年度经营 环境比较稳定时，预算预备费提留比例可以略低；当预测到预算年度经营环境将发生 剧烈变化时，预算预备费提留比例可以适度提高。 第十七条 预算期和预算编制期 预算期指预算编制覆盖的经营期间。与会计年度相一致，为每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日； 预算编制期指预算实际编制的时间。公司在每年 11 月（暂定）开始着手编制下一预算年度的年 度预算。 第四章 预算的执行、控制和分析 第十八条 公司年度预算方案和分劈月度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须 按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。 -6- 第十九条 预算的执行部门 （1） 各责任中心是预算的执行机构 （2） 预算执行的直接责任人 1) 主管具体业务和部门的宏华公司经营层对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责 任； 2) 各责任中心的负责人是责任中心预算执行的直接责任人。 第二十条 预算的执行控制体系 （1） 责任中心负责人：各责任中心的负责人根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心 具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作 目标； （2） 公司职能部门：依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施过程控制，确保预算执 行部门在预算目标框架下运营； （3） 宏华公司总经理：对各责任中心的预算外行为进行审批控制。 第二十一条 预算资金控制 （1） 预算内资金控制： 1) 预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心负责人、分管领导、宏华公司总经 理审批； 2) 需要使用资金的预算责任中心，按照批复的年度预算编制月度预算，提报《资金支出 申请表》，并附相关文件、合同或资料，按公司授权审批权限审批后，送财务部审核； 3) 预算责任中心，按照审批同意的月度预算《资金支出申请表》，编制“周用款计划”， 公司财务部根据资金的周转情况和资金需求情况以及《资金支出申请表》和“周用款计 划”办理拨付手续； 4) 财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每季度末与 财务部核对； 5) 对于不可预见的支出，各责任中心根据业务的实际需要，提出资金使用申请，经分管 -7- 领导审批，向总经理提交申请。总经理判定是否需要动用预算预备费，并综合平衡各 个申请，决定预算预备费的实际使用。批准的预算预备费的使用由财务部统一管理， 预备费使用的考核与预算内费用的考核相同。 （2） 预算外资金控制： 1) 预算外资金申请，需由责任中心填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中 心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理对各责任中心的预算外行为进行审批 控制； 2) 预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外 资金的使用由财务部统一管理，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单 独进行。 第二十二条 预算执行信息反馈表单：由各级责任部门定期填制、并逐级汇总上报的一系列表单，用 来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果。 第二十三条 预算反馈报告 预算执行情况报告采用两种形式：预算执行分析报告和专题反馈报告。 （1） 预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心的预算执行 的进度和结果。 （2） 专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。 第二十四条 预算会议成员应定期地收到预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程。 当预算执行差异过大时，相关责任部门要上报专题反馈报告。 第二十五条 总经理办公会预算会议 （1） 预算会议根据财务总监报请的审议内容，定期、不定期召开会议； （2） 预算会议由宏华公司总经理确定会议议程，召集并主持； （3） 预算会议应当由四分之三以上的成员出席方可举行； -8- （4） 预算会议做出的决议，必须经全体成员三分之二以上表决通过方为有效。总经理具有一 票否决权。 第二十六条 预算管理的例会制度 公司通过预算管理的例会制度保证预算与考核的衔接。 （1） 预算管理的例会分月度/季度/年度例会，目的是对前一月/季/年各部门的预算目标完成 情况进行分析、评价、考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确 下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。 对完成或超额完成预算指标的各单位，由公司根据有关规定对该单位及其负责人给予 表彰和奖励；对完不成年度预算指标的公司各部门，根据不同情节，对该单位及其主 要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。 （2） 预算管理的例会细则： 1) 会议准备：财务部在每月/季/年初填制上一月/季/年预算完成情况表，在例会前一周 对上一月/季/年预算完成情况做差异分析并找出主要问题；各单位提前十天做出本单 位预算完成情况差异分析和解决问题拟用的措施； 2) 参会人员：预算会议成员、各单位有关人员视情况参加； 3) 召开时间：月度/季度例会在每月 15 日以前，年度例会在 2 月； 4) 会议议程： a) 责任中心负责人汇报上月/季/年部门工作完成情况； b) 分管领导总结主管工作预算执行情况及存在的主要问题； c) 财务总监介绍上月/季/年公司总体预算执行情况，主要预算差异及其原因； d) 逐一对各部门上月/季/年预算完成情况进行分析、评价、考核，揭示存在的问题， 明确改进目标； 5) e) 讨论各部门草拟的改进措施，通过或令其修改； f) 总经理宣布闭会。 会后事项： a) 预算会议总结、下达会议决议、会议责成解决事项，落实责任部门； b) 财务部负责督促落实会议决议； c) 财务部跟踪以上事项的完成情况，及时与有关部门沟通并向总经理汇报； -9- d) 人力资源部统计、记录考核结果。 第二十七条 预算差异分析 （1） 预算差异分析 在预算执行过程中，财务部及各责任中心都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出 改进措施，对整个经营活动加强控制。 （2） 负责分析差异的责任部门 1) 2) 预算会议 a) 审批财务部提交的重大差异分析报告； b) 确定导致差异的原因，并提出处理意见。 财务部 a) 分析预算执行情况，汇总各单位提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公 司总的预算差异分析报告，并上报预算会议； 3) b) 确认导致差异的原因； c) 确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报预算会议； d) 向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。 各责任中心 a) 记录本单位预算执行情况，找出问题，分析本单位差异产生的原因，提出改进建 议； b) 出具预算差异分析报告，上报公司财务部； c) 落实由本单位负责的改进措施。 （3） 预算差异分析程序 1) 预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告， 于每月----日前将上月预算分析报告交财务部； 2) 财务部根据自己的记录与各单位的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生 的原因，落实责任部门，不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措 施建议，并提出处理建议，于每月----日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步 预算考核意见； 3) 每月----日前，开预算月度例会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评 - 10 - 价、考核，形成正式的公司预算分析报告、预算考核意见，交预算会议审批，为预算的 执行进行动态控制提供依据； 4) 每月----日前，财务部根据审批后的公司预算分析报告，由财务总监召集，组织相关 责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施， 将每月预算考核意见提交人力资源部，由人力资源部根据公司相关制度规定，对相关 责任部门、责任人进行考核。 （4） 预算差异分析内容 1) 各责任中心预算差异分析内容 a) 将预算的执行进度与结果的计量数据与预算指标加以比较，找出本责任部门存在 的差异，列示产生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预 算额、累计实际发生额、累计差异额； b) 对差异额进行分析：产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异 的原因今后进行巩固、推广的建议。 2) 财务部预算差异分析内容 a) 分析汇总各责任中心预算分析报告，找出公司存在的差异，列示产生差异的项目 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、差异率、累计预算额、累计实际发生额、 累计差异额、累计差异率； b) 由财务总监召集，在各责任中心的配合下，对差异进行全面、详细、深入的分析， 以确定造成差异的原因。造成不利差异的原因有很多种，例如： i. 现行的有关管理制度，业务流程规定或操作规定不合理或过于复杂难以使用； ii. 管理人员和员工的工作没有遵守有关的规定； iii. 公司外部环境因素导致（预算编制时考虑不全面，预算编制时所假设环境因 素发生了重大的变化）； c) 确定不利差异的责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因，今后进行巩固、 推广的建议； d) 提出对预算执行不利差异的相关责任部门的处理意见。 第二十八条 预算的冲突与仲裁 （1） 当执行预算时，各责任中心间发生利益冲突，且各责任中心间协调无效时，应将有关 事项报经财务部协调，协调无效时由其上报预算会议仲裁； - 11 - （2） 预算会议做出仲裁决议后，通过财务部下达“预算仲裁决议书”给相关单位； （3） 仲裁决议一经形成，各单位须无条件执行。 第五章 预算的调整 第二十九条 预算调整原则 （1） 公司预算的调整权属于公司总经理办公会预算会议； （2） 预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，可以调整预算： 1) 调整公司发展战略，需重新制订公司经营计划； 2) 市场形势发生重大变化，需要调整相应预算； 3) 国家相关政策发生重大变化； 4) 生产经营条件发生重大变化； 5) 不可抗力的作用； 6) 预算会议认为应该调整的其他事项。 第三十条 由上而下的预算调整 （1） 当某一项或几项因素向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，总经理办公会 可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，并下达预算调整方案。预算调整方案中必 须包括： 1) 公司经营目标调整的原因； 2) 调整后的预算 （2） 由上而下的预算调整的程序 1) 总经理办公会提出公司经营目标的调整方案，经协商后达成最终预算调整方案，由预 算会议下达给公司财务部； 2) 财务部组织对公司年度及当期预算进行调整，将调整的预算，报预算会议审批； 3) 预算会议对调整的预算批准后，由财务部下达各部门执行，同时存留预算调整方案。 - 12 - 第三十一条 由下而上的预算调整 （1） 当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标 相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提 出预算调整申请。预算调整申请中必须包括： 1) 导致无法实现预算的原因； 2) 已经采取的其他弥补措施和效果； 3) 与该项预算调整相关的业绩调整； 4) 调整后的预算。 （2） 由下而上的预算调整的程序 1) 当遇到特殊情况需要调整预算时，由相应的责任中心填写预算调整申请表，提交预算 调整分析报告，说明调整内容及原因，并后附相关文件（如市场价格变动情况说明、 相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加（或缩减）任务、项目可 行性建议书等），交宏华公司分管领导审批； 2) 宏华公司分管领导签字同意的预算调整申请表上交公司财务部； 3) 财务部对预算调整申请表及相关报告进行审查，财务总监在预算调整申请表上签署意 见，并将同意上报的预算调整申请表及相关报告，上报预算会议； 4) 预算会议对调整申请进行审批，并下达给财务部； 5) 财务部留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”，以及调整 后的预算方案下达给相关责任中心。 第六章 附则 第三十二条 本制度由宏华公司财务部负责制订、修改并解释。此前宏华公司的相关管理规定，凡与本 制度有抵触的，均依照本制度执行。 第三十三条 本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。 第三十四条 本制度经宏华公司董事会审议通过后生效实施。 - 13 - 附件一《预算执行信息反馈表》 附件二《预算调整申请表》 附件三《预算调整通知单》 附件四《仲裁决议书》 - 14 - 附件一《预算执行信息反馈表》 宏华公司预算执行信息反馈表 № 职能部门： 预算项目： 日期： 序 号 公司（部门） 预算计划 本期 实际完成 累计 本期 盈超（+/-） 累计 本期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 合 计 预算负责人： 复核人： 制表人： - 15 - 累计 备注 附件二《预算调整申请表》 预算调整申请表 № 单位（部门）： 日期： 申请单位负责人 调整内容 申请单位经办人 原 因 采取措施及效果 预算职能部门意见 宏华分管领导意见 宏华财务部意见 预算会议审批意见 - 16 - 相关业绩调整 调整后预算 附件三《预算调整通知单》 预算调整通知单 № ____单位(部门)： 你部№ 预算申请已经预算会议审议批准，从 年 月起按批准后预算计划执行 ， 特此通知。 宏华财务部 二 00 年 月 日 - 17 - 附件四《仲裁决议书》 预算仲裁决议书 宏华裁字第 号 申诉方： 被诉方： 事由： 查明： 本预算会议认为： 本裁决为最终仲裁结论。 财务部 二 00 年 月 日 - 18 -
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企业年度人力成本预算怎么做（很详细）
年度人力成本预算 很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发 和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。年度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联于一体 的。 例如，某企业准备给员工制定的薪酬年度规划是由去年的 4100 元上调到 4500 元，也就是要 把员工的基准工资提升 5 个等级。要想实现这一规划目标，员工的年终综合考评得分就必须≥56 分 （假设）；要想≥56 分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到 A 等或 A 等、B 等兼有。例如，A 等对应的得分为 5 分，B 等对应的得分为 4 分，员工必须得到 12 个 A 等或者是 11 个 A 等和 1 个 B 等、10 个 A 等和 2 个 B 等、9 个 A 等和 3 个 B 等的组合。接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到 A 等和 B 等的考核绩效。按照我在《8+1 绩效量化技术》一书中的有关说明，达到 A 等的要求必须是 每月的考核得分为≥110 分（最高配分为 120 分），达到 B 等的要求必须是每月的考核得分为 ≥100 分。员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标；要想完成每月的各项考核指 标，就必须在平时做好各项日常工作；要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加 强定期和不定期的培训（不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入）。 这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展， 这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。 一、企业年度计划 企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一 年内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。 有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起？ 回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为 有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但年度的目标计划还是应 该很明确的。 企业年度目标计划的项目一般如下表所示： 表 3-1 企业年度目标计划项目表 二、年度人力资源计划 企业制定了年度计划后，就可以开始制定年度人力资源计划了。 （一）年度人力资源计划制定步骤 制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给 和编制人力资源计划。 1．收集有关信息 主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要 竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋 势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业 领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。 2．预测人力资源需求与供给 根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量 和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要考虑分流出一部分人力资源；如果需求大于供给， 就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。 3．编制人力资源计划 一份完整的年度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未 来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。 另外，编制年度人力资源计划一定要附上行动计划。 行动计划是年度人力资源计划中的一个 重要方面。缺了这一块，企业的年度人力资源计划是不完整的。 人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项 目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干 条项目细则。 当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的年度人力 资源计划是实施的前提。 （二）确立人力资源管理年度绩效标准 人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理， 是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的年度绩效目标应该从公司战略目标纵向分 解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。 企业提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做 什么，做到什么程度；通过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望；有关责任人要 对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整， 做出合理的考核结果；建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出 调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩 效考评的公正；最终将绩效结果和激励机制挂钩。 人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量 、人均产值、人均效 益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等（见表 3-2）。 表 3-2 ××公司人力资源管理绩效标准 ◎ 案例 某企业去年 100 个人生产了 100 台机器，销售额是 1000 万，100 台机器中有 A 机器 50 台、B 机器 20 台、C 机器 20 台、D 机器 10 台；今年 100 个人生产了 110 台机器，销售额是 950 万，110 台机器中有 A 机器 40 台、B 机器 20 台、C 机器 20 台、E 机器 20 台、F 机器 10 台。 单从销售额上看，能证明今年的人均效益比去年降低了吗？不能。因为销售额有太多的外在影 响因素。要证明人均效益是降低还是提高，我们就要从最根本的、不受外界影响太大的数据中来挖掘 真相。 就本企业而言，这个最根本的、不受外界影响太大的数据就是每一台设备的标准工时。计算出标 准工时，就可以证明人均效益是降低还是提高了。 （三）人力成本的预算与控制 1．人力成本构成 企业中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。在人力资源规划中，人力成本的预算是非常重 要、不可或缺的一个部分。首先，我们来了解一下人力成本是由哪些部分构成的，如下表所示： 由上表，我们知道人力成本主要由三个部分构成： ◆标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）； ◆非标准工作时间的企业付出（如福利部分）； ◆开发费用（包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是招聘）。 2．人力成本的预算和控制 人力成本的预算和控制是所有从事人力资源管理的工作者都应该了解和掌握的知识。这里需要 提到另一个概念叫人力成本率，计算公式为：人力成本率 ＝ 人力成本÷销售额 。 通常情况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说，在销售额不断增加的前提下， 企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。所以说，如果一个公司的销售额能 预算得很准，那么人力成本也会预算得比较准。 ◎ 案例 如果一个企业今年的销售额是 6 亿元，正常情况下，该企业的人力成本率应该是 10％ 。下面， 我们把该企业明年的销售额分为两种可能： 1.如果该企业明年的销售额为 7 亿元，那么，在 6 亿元和 7 亿元之间的 1 个亿的人力成本率是大于 10％ 还是小于 10％ 呢？正常情况下，在这 1 个亿中人力成本率应该是小于 10％ 的，假设为 9％ ； 2.如果该企业明年的销售额为 8 亿元，假设 6 亿元到 8 亿元中间的 2 亿元中有 1 亿元的人力成本为 9％ ，另一亿元的人力成本为 8％ 。 这种情况下，预算整体的人力成本公式为： ∑（月销售额 × 人力成本率） ＝ 全年人力 成本 人力资源部往往从本年度 11 月份开始就要搜集各种信息，筛选出变量因素，进行下一年度的 人力资源规划的准备。这个时候如果人力资源部想知道本年度 12 月份的人力成本总和，可以采用下 面的计算方法：某月的销售额×人力成本率 ＝ 当月的工资总和 我们在咨询过程中，经常有企业的领导人问道："年终奖到底该如何计算？"这里，我们介绍一 种比较简单实用的方法：如果企业本年度的人力成本率为 10％ ，那就可以按 8％ 来计算年度人 力成本，剩余的 2％ 留作年终奖。 我们知道，员工工资属于人力成本的组成部分。它又包括两个部分，固定部分叫做岗位工资， 变动部分叫做绩效工资。如何计算岗位工资和绩效工资呢？ 举例来说，假设某企业今年一月份的销售额为 4 千万元，人力成本率为 10％ ，留下为年终 奖准备的 2％ ，4000×8％ ＝ 320（万元），就是该企业一月份的人力成本。假设该公司共有 员工 400 人，400 人的岗位工资之和为 250 万元，那么，变动部分的 70 万元就是绩效工资。如果该 企业二月份增加了 20 人，销售额还是 4 千万元，假设 420 人的岗位工资之和为 260 万元，那么， 绩效工资就是 60 万元。 岗位工资和绩效工资统称为基准工资。基准工资有一个规律，通常状况下，岗位工资和绩效工 资的比例有 5 ：5 ；6 ：4 ；7 ：3 ；8 ：2 等。当企业发现比例发生倾斜，比如由原来的 5 ：5 变 成了 6 ：4 的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，如果这时企业的效益并没有增加，为了 健全双赢的机制，一般的做法是可以适当减少人员的数量，按减少后的人员数量发岗位工资，而绩 效工资还按原来的人数所得发给现有的人数所得。 例如，以前需要 10 个人共同完成一项工作，平均每人的工资是 2000 元，其中岗位工资 1200 元/人，绩效工资 800 元/人。那么，绩效工资的总额就是 8000 元。效率提高后，只需 9 个人就可以 完成这项工作了。这时，为了达到企业和员工的双赢，工资可以这样分配：岗位工资不变，还是 1200 元/人，绩效工资 ＝ 8000÷9＝ 889 元/人 。这样，企业既减少了人力成本的开支，员工 的工资总额也得到了提高，真正实现了双赢。 ◎ 案例 深圳某生产企业，一直都是按照计件的方式来计算工人的薪酬，而且工人是没有底薪的。今年 公司领导打算采取计时的方式计算工人的薪酬，目标是在不减少工人目前收入的前提下，尽量地降 低生产成本。 假如说，以前平均每个工人一天工作 10 个小时，能够生产 10 件产品。企业付给工人每件产品 10 元的报酬，也即每件产品的人力成本是 10 元。 现在，企业通过生产技术的改造，工人平均每人每天可以生产 15 件产品。如果按照计件制来计 算薪酬，那么，平均一个工人一天的收入就是 150 元，一个月（按 30 天计）就是 4500 元。虽然工 人的薪酬增加了不少，但是企业的总生产成本并没有降低。 如果采取计时制的方式，企业付给工人平均每人每月固定工资（底薪）2000 元，绩效工资为 3.5 元/件，然后将工作时间缩短到每天 8 小时。这样，工人平均每人每天可以生产 12 件产品，一个 月（按 30 天计）就可以生产 360 件产品，工人平均每人每月的工资＝2000＋3.5×360＝3260 元， 平均每件产品的人工成本约为（2000＋3.5×360）÷360＝ 9 元/件 。 按照这种方式，既在缩短了劳动时间，又使工人有了底薪的基本保证，工人在正常的上班时间 内就可以达到甚至超过以前的收入水平；同时，企业生产每件产品的人力成本从 10 元变成 9 元， 从而大大地降低了产品的总生产成本。
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全面预算管理操作指南（155页精确指导）
前言 全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、 调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企 业价值最大化的科学管理方法。 国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办 法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算 编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管 理。集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断 健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。目前全面预算管理已经成为集团公 司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺 利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。 由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为 全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的 管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业 生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业 2009 年试行 版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企 业可结合自身的实际情况借鉴使用。 全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算 管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。集团公司层面的业绩 考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作，企业层面的考核机制要 实现较好的激励和约束，保证预算执行的钢性。基层企业要根据集团公司编写 的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面 预算管理工作深入人心，起到实效。 如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实 践。另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和 征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见 和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。 中国华电集团公司财务管理部 年 月 目 录 第一章 集团公司全面预算管理介绍...................................................................................3 一、关于预算组织体系..........................................................................................................3 二、预算编制工作流程..........................................................................................................3 三、预算的执行与调整..........................................................................................................4 四、预算执行情况分析..........................................................................................................5 五、业绩考核..........................................................................................................................5 第二章 全面预算管理概述..........................................................................................................6 一、全面预算管理的含义.......................................................................................................6 二、全面预算管理的内容.......................................................................................................6 三、全面预算管理的作用.......................................................................................................7 四、实施全面预算管理应遵循的原则...................................................................................8 五、实施全面预算管理的前提...............................................................................................9 六、全面预算管理体系建设.................................................................................................10 七、全面预算的编制方法.....................................................................................................11 第三章 火电企业全面预算的编制.............................................................................................12 一、全面预算编制依据和程序.............................................................................................12 二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明.........................................................14 三、计划报告书的编制........................................................................................................15 四、全面预算管理指标体系.................................................................................................17 五、业务预算的编制流程及操作实务.................................................................................22 1、销售预算..................................................................................................................22 2、燃料采购预算..........................................................................................................28 3、燃料成本预算..........................................................................................................32 4、水费、购电费预算..................................................................................................35 5、折旧预算..................................................................................................................38 6、职工薪酬预算..........................................................................................................41 7、委托运营费用预算..................................................................................................45 8、检修预算..................................................................................................................47 9、材料费预算..............................................................................................................55 10、其他费用预算........................................................................................................60 11、财务费用预算........................................................................................................69 12、其他业务预算........................................................................................................71 六、专门决算预算的编制流程及操作实务.........................................................................75 1、基建项目投资预算的编制.......................................................................................75 2、技改项目投资预算的编制.......................................................................................78 3、小型基建项目投资预算的编制...............................................................................83 4、对外参股投资和债权投资预算的编制...................................................................86 5、现金预算的编制......................................................................................................89 6、筹资预算的编制......................................................................................................92 七、财务预算报表的编制流程及操作实务.........................................................................94 1、资产负债预算表编制的编制...................................................................................95 2、利润及利润分配预算表的编制...............................................................................98 3、现金流量预算表的编制.........................................................................................101 第四章 预算分解和月度电量及煤炭采购计划的编制.........................................................104 一、预算分解的原则、依据...............................................................................................104 二、损益性预算目标的月度分解.......................................................................................104 三、预算目标的逐级分解..................................................................................................108 四、月度电量计划和煤炭采购计划的编制.......................................................................120 第五章 全面预算的执行..........................................................................................................123 一、全面预算授权的控制..................................................................................................123 二、全面预算的执行监控..................................................................................................124 第六章 全面预算的调整..........................................................................................................130 一、预算调整的含义和分类...............................................................................................130 二、预算调整的执行流程和说明.......................................................................................131 第七章 全面预算执行情况分析...............................................................................................143 一、预算执行情况分析的原则...........................................................................................143 二、预算执行情况分析的要求和分工...............................................................................143 三、预算执行情况分析流程和说明...................................................................................145 第八章 全面预算考核与业绩评价...........................................................................................152 一、全面预算考核与业绩评价概述...................................................................................152 二、预算考核的基本原则..................................................................................................152 三、预算考核的程序..........................................................................................................153 四、全面预算基础工作评分办法.......................................................................................153 五、全面预算管理考核......................................................................................................154 第一章 集团公司全面预算管理介绍 全面预算管理是国资委近年来推行的财务监督的一种重要管理措施，也是 集团公司财务管理的一项重要工作。集团公司成立以来，一直在积极推进全员、 全过程和全要素的预算管理工作，经过几年来的不断探索，全面预算管理的机 制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。全面预算管理已经成为集团 公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标 顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。 一、关于预算组织体系 在集团公司层面，预算管理决策机构是集团公司预算委员会，日常办事机 构设在财务资产部；总部各职能部门按职责分工分别对分管的业务预算负责， 并配合财务资产部作好财务预算的综合平衡、分析、控制等工作。 系统各企业逐级建立相应的预算组织体系，保证集团公司的管理目标能够 按照管控模式，顺利落实到二级管理单位，由二级管理单位再具体分解落实到 所属基层企业。 二、预算编制工作流程 集团公司按照“自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、综合平衡” 的程序，依据集团公司管控模式，层层组织做好预算编制工作。具体流程是： 每年 10 月，财务资产部牵头安排部署次年预算编报工作，各部门按职责 分工对分管指标提出编报要求，财务资产部平衡后提出预算编制的基本思路、 编报要求和工作计划报分管领导和总经理审定后，向二级管理单位下达集团公 司财务预算的具体编制大纲。 二级管理单位按照集团公司总体要求，结合本地区实际，组织做好所属企 业预算布置、编报、汇总和平衡工作。二级管理单位根据本年各主要要素的预 计完成情况、次年市场预测和进一步加强内部管理要求的实际情况，向集团公 司各业务归口管理部门提交次年主要经营要素的预算安排建议；集团公司各职 能部门在与二级管理单位沟通协调的基础上，初步核定经营要素目标。 每年 11 月初，二级管理单位在履行内部管理程序后，向集团公司财务资 产部报送财务预算建议方案；同时集团公司相关职能、业务部门向集团公司财 务资产部报送业务预算方案；集团公司财务资产部组织相关部门对企业上报预 算方案衔接、审核、汇总、平衡，对财务预算方案提出调整意见，并反馈有关 二级管理单位予以修正。 每年 11 月下旬，经过综合分析、测算和平衡，财务资产部提出集团公司 预算目标的初步建议方案，向集团公司预算管理委员会汇报，根据预算管理委 员会的意见对预算的初步建议方案进行修改，提出集团总体目标安排建议方案； 12 月份，财务资产部将目标建议方案报集团公司预算管理委员会审议，根据预 算管理委员会的意见确定集团公司财务预算目标、各二级单位财务预算目标及 方案；次年 1 月份，集团公司下达各二级单位财务预算目标。 各二级管理单位按要求层层落实集团公司下达的预算目标，将本企业及所 属企业的年度分解预算上报集团公司备案。 三、预算的执行与调整 预算方案一经集团公司批准下达，必须严格执行。 集团公司直接管理的单位，分公司和未设立董事会的全资子公司直接执行 集团公司下达的预算；其他全资和控股子公司要通过董事会决议落实集团公司 下达的预算，保证预算的顺利执行。 预算批准后原则上不得调整，但企业财务预算执行过程中出现以下情形之 一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，可予以调整： 1、自然灾害等不可抗力因素； 2、市场环境发生重大变化； 3、国家经济政策发生重大调整； 4、企业发生分立、合并等重大资产重组行为。 5、集团公司认定的其他需调整因素。 企业预算需要进行调整时，应及时编制预算调整方案，并按照规定程序， 于每年 8 月底前报集团公司审批。 四、预算执行情况分析 集团公司每月召开经济活动协调会，财务资产部对公司系统预算执行情况 进行分析，计划发展部、安全生产部、市场营销部等有关部门就安全生产、经 营要素和发展情况进行专题分析，集团公司领导对下一步工作任务、工作目标 做出安排布署。会后，财务资产部对会议内容进行归纳总结，并以通报的形式 传达会议精神。二级管理单位每月组织开展本企业及所属单位预算执行情况分 析会（或与企业经济活动分析会等结合进行），月度预算分析报告应于每月 7 日前上报集团公司。 五、业绩考核 集团公司建立业绩考核制度，按照“管住、管活、管好”的原则，进一步 修改和完善集团公司现行的绩效管理办法，一是以考核企业先进性为基础，注 重经营成果考核，体现业绩好、薪酬高的经营业绩导向，强化股东回报；二是 在预算目标考核上，将“柔性”和“刚性”原则相结合，客观评价企业经营业 绩，鼓励企业不断改善业绩。对煤价、利用小时等市场指标，按同区域可比原 则进行评价，采用柔性考核。对三项费用等内部可控指标按照对标和定额管理 的要求，实行刚性考核；三是对于长期经营亏损或业绩不佳的企业，加强企业 改善情况的考核。 集团公司根据企业决算完成情况，每年 3 月底前对二级管理单位进行考核 兑现。二级管理单位应坚持业绩与薪酬挂钩的原则，参照集团公司管理办法制 订考核办法报集团公司备案。并严格按照办法进行考核，同时将考核结果报集 团公司备案。 第二章 全面预算管理概述 一、全面预算管理的含义 全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财 务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成 情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮 助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 二、全面预算管理的内容 全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划， 它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预 计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其 相关财务结果。 全面预算管理内容主要分为业务预算（经营预算）、专门决策预算和财务 预算。 （一）业务预算 业务预算是基础，火电企业业务预算主要包括与企业日常业务直接相关的 销售预算、成本费用预算（其中包括燃料预算、购电费预算、水电费预算、折 旧预算、材料预算、修理费预算、职工薪酬预算、委托运营费预算、其他费用 预算、财务费用预算）、期末存货预算、应收应付款预算等。其中销售预算又 是业务预算的编制起点。 （二）专门决策预算 专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动 所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、 扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制 有关的生产经营决策预算等。 （三）财务预算 财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算， 包括现金预算、利润预算和资产负债预算。财务预算是基于业务预算和专门决 策预算而编制的，是整个预算体系的主体。 1、资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单 位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、 经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制。 2、利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标 的预算报表。一般根据销售预算、成本费用预算以及其他专项预算等有关资料 分析编制。 3、现金流量表是按照现金流量表的内容与格式编制的反映企业在预算期内 现金流量状况目标的预算报表。一般根据销售预算、经营预算形成的现金流入、 流出预算与预算资产负债表、预算利润表等分析编制。 三、全面预算管理的作用 实行全面预算管理对现代企业的作用可以概括为： （一）落实企业战略目标 战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实 现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。 通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体 系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的 应变能力。 （二）优化配置企业资源 预算计划过程和预算指标数据直接体现了各子公司和各部门使用资源的效 率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。 通过全面预算的编制和平衡，企业可以实现业务流、资金流、信息流和人 力资源流的整合，协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节 均能统筹规划，协调行动，预算管理能需要有效地聚集各项经济资源，包括人 力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合，实现企业有 限的资源最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。 （三）有效的监控与考核 预算的编制过程为上级企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面 信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。 将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。 （四）有效防范经营风险 全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。 参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相 应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 （五）有效提升经营业绩 全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求 尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，提升经营业绩。 全面预算编制过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保 证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。 预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势， 这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应， 提升企业的应变能力。 四、实施全面预算管理应遵循的原则 实施全面预算管理应遵行如下原则: （一）坚持以企业发展战略为导向的原则：企业全面预算管理要服从于企 业战略目标，并且是实现企业战略目标的保障体系。 （二）坚持效益优先的原则：全面预算管理要树立价值思维理念，按照战 略、股东回报、企业员工共同发展的要求分配有限资源。 （三）坚持全过程控制的原则：全面预算管理在注重事后考核评价的同时 更要强化事前和事中控制的力度，将控制的重点前移，以达到更加主动控制预 算的效果。 （四）坚持突出重点的原则：全面预算管理强调企业的生产经营和投资活 动全过程管理，但不能不分主次，要对影响企业利润目标和战略发展的关键环 节和重点过程实行重点管理。 （五）坚持积极稳健原则：全面预算管理要坚持以收定支，加强企业财务 风险的管理和控制。 （六）坚持责、权、利相结合的原则：合理划分责任中心，努力做到责任 明晰、权责对等，并与薪酬挂钩，做到奖罚分明。 五、实施全面预算管理的前提 为保证全面预算管理发挥预期的作用，企业需要从多方面着手，落实相应 的预算保障措施。 （一）企业高层领导的支持与参与，是保证全面预算管理有效运行的重要 前提。全面预算管理既涉及公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金运营， 又涉及采购、生产等各个部门和整个流程。因此，全面预算管理是“一把手” 工程，不应该仅属于财务部门的事情。企业高层领导（董事会、总经理）应当 高度重视，积极参与全面预算管理方案设计和实施，直接介入预算管理的授权、 预算的审批等具体环节，并引导全体员工积极支持全面预算管理，在企业树立 全面预算管理的文化和理念。 （二）建立健全的预算组织体系，是顺利实施全面预算管理的重要保障。 公司要建立健全与全面预算管理相适应的组织体系，要成立全面预算管理委员 会、日常全面预算管理机构、全面预算的考核机构，合理设置各预算组织的职 能；要合理划分预算责任中心，保证责任、权利和义务对等，将预算约束与预 算激励对等地运用到各预算责任中心之中。 （三）完善的企业管理制度体系，是顺利实施全面预算管理的重要基础。 全面预算管理是企业内部控制制度的一部分，全面预算管理离不开企业业务活 动的内部控制，建立健全业务工作规范，完善业务管理程序，对燃料采购、技 术改造等重要环节建立完善的管理制度，以适应全面预算管理的要求。要明确 考核制度，建立长效管理体系，制定切实可行的评价与激励机制。 （四）规范运转的全面预算管理流程，是顺利实施全面预算管理的重要支 撑。根据火电企业的自身特点，充分了解生产过程，深入实际，实事求是，制 定全面预算管理的流程和方法。加强预算编制的可操作性，对客观因素要有有 效的调节机制。要确立全面预算的权威性，要坚持预算审批程序，严格执行考 核制度，确保预算管理的公平、公正、科学、合理。 （六）建立标准成本管理制度和市场预测体系，是确保全面预算管理科学 有效的重要保证。各企业要根据对标成果建立完善标准成本管理制度，确定定 额标准。加强信息收集，做好市场预测和分析，做到见事早谋事快，保证预算 科学，导向积极。 六、全面预算管理体系建设 全面预算管理体系建设包括如下内容： （一）建立预算管理和运营三级组织机构。 建立全面预算管理委员会，设立全面预算管理办公室。全面预算管理委员 会是公司管理层一个专门委员会，对公司股东会或董事会负责，负责全面预算 管理的组织和控制，拟定企业财务预算编制与管理的原则，审议企业财务预算 方案和财务预算调整方案，解决预算编制和执行过程中的重大问题，审议企业 全面预算执行情况季度分析工作并提出改进措施和工作目标，审议财务预算执 行结果的考核和奖惩。全面预算管理委员会由企业总经理、副总经理、总会计 师、相关部室负责人组成，企业总经理担任全面预算管理委员会主任。全面预 算管理办公室是预算管理的日常运营部门，具体负责预算的编制、考核、监督、 分析和报告。全面预算管理办公室设在财务部门，办公室主任一般由财务部门 负责人兼任，公司主要业务部门负责人等相关人员作为成员。 建立业务预算责任中心，负责各业务预算的编制、分解、考核、监督、分 析和报告。 建立预算管理工作组，预算管理工作组按部门或设备分类成立，负责做好 各项业务预算责任中心分解预算的管理工作；做好分管预算台账的登记、预算 的编制和执行预算的具体分析工作等。 （二）制定预算管理制度。在全面预算管理委员会的指导下，各级预算管 理组织都要制定相应的预算管理和运营制度，建立预算控制台账制度，每月提 供预算执行情况的数据，形成定期分析报告和有关专题分析报告。 （三）建立科学预算指标体系，设置明确的预算目标。要在企业价值分析 的基础上，根据公司战略规划制定并分解形成的若干有机联系的预算指标体系， 对关键预算指标进行细化，确保分解到各业务预算责任中心、预算管理工作组、 班组、甚至个人。预算目标要先进、科学，要有一定的挑战性。 （四）建立预算考核体系。要明确预算的考核目标，制订考核管理办法， 签订目标管理责任书，年末由全面预算管理办公室和各业务预算责任中心提供 考核指标的完成情况和考核建议，经全面预算管理委员会批准后执行。 （五）建立预算例会分析制度。各企业每月 5 日前召开预算执行情况分析 会，由财务部门通报预算执行情况，相关业务预算责任中心和预算管理工作组 对预算差异较大的经营要素进行认真分析，找出原因，提出解决方案。同时， 安排影响企业经营状况的关键要素，及行业比较差距较大业务的业务预算责任 中心或预算管理工作组进行专题分析，找出原因，提出工作目标和措施。 （六）建立预算调节机制。预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素 的变化而发生变化的。因此必须对预算进行及时的调整。但这种调整不是随意 的，要建立一种规范的调节机制。包括预算增减的原则、程序、方法等，增减 必须有相应的“计划书”，分析论证预算调整的原因，并经过各级预算组织的 评估和审批。 七、全面预算的编制方法 1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算， 一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如一般管理费用等。 2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间 的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)预算项目，如 消耗性材料费等。 3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整 的预算，如销售预算等。 4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合 理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定 收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算 项目，如对外投资、对外捐赠等。 第三章 火电企业全面预算的编制 一、全面预算编制依据和程序 （一）全面预算编制的依据 1、国家有关法律、法规，财税政策和有关规定； 2、企业的发展战略和目标； 3、上级公司确定的预算编制原则、总体要求和年度经营目标； 4、上年度经济技术指标完成情况和历史统计资料； 5、企业各种经济技术指标定额和对标管理资料； 6、各责任中心制定的下一年度的工作计划报告书、投资计划报告书。 7、市场预测的有关资料； 8、其他与预算编制有关的因素。 （二）全面预算编制的程序 全面预算编制程序采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 1、全面预算管理委员会明确总体目标。企业根据自身发展战略、上级要求、 市场分析判断和可持续发展需要，提出下一年度企业总体预算目标，并确定预 算的编制原则，下达各业务预算责任中心。 2、编制业务预算。各业务预算责任中心按照全面预算管理委员会下达的预 算总体目标和预算编制原则，根据各预算管理工作组上报的预算草案，提出详 细的业务预算方案报送全面预算管理办公室。 3、全面预算管理办公室初步审查平衡。全面预算管理办公室对各业务预算 责任中心报送的业务预算方案进行汇总及初步审查平衡，提出初步调整意见， 并反馈给各业务预算责任中心予以修正。根据修正后的结果，编制企业财务预 算方案，提出综合平衡建议，上报全面预算管理委员会审议。 4、全面预算管理委员审议、上报。全面预算管理委员根据综合平衡建议， 对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，责成有关业务预算责任中 心进行修正，直至全面预算管理委员审议通过，形成企业年度财务预算方案， 上报上级公司审核批准。根据上级公司的批复，全面预算管理办公室对预算方 案进行调整后，提交董事会审议批准。 5、分解、下达、执行。预算方案经上级单位审议批准后，由全面预算管理 委员分解成一系列的指标体系，并进一步分解到月份和机组，逐级下达到各业 务预算责任中心、预算管理工作组（部门）执行。 二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明 （一）流程图示 企业战略 中长期发展目标 企业战略 中长期发展规划 年度经营目标 资金分析能力 中长期投资计划 年度投资计划 计划 年度经营计划 固定资产投 资计划 生产预 算 燃 煤 采 购 预 算 职 工 薪 酬 预 算 收入预 算 水 费 购 电 费 用 预 算 委 托 运 营 费 用 预 算 材 料 费 检 修 费 预 算 固定资产 投资预算 电 热 其 他 费 用 预 算 权益资本 投资计划 权益资本 投资预算 投资预算 预算 成本费用预算 短期投资 预算 现金预算 筹资预算 财务费用 预算 预计利润表 资产负债预算表 预计现金流量表 债券投 资计划 债券投资 预算 （二）全面预算管理编制总体设计方案说明 1、目的 明确火电企业预算形成的总体流程图，确定战略、计划和预算之间的级次 和逻辑关系。 2、总体流程图内容编制说明 说明火电企业预算管理的整体思路，从战略、计划和预算三个层面的内在 联系，勾划出预算管理的总体蓝图。 3、参与部门 火电企业分管部门以及各业务责任中心。 4、主要活动描述 首先，确定了工作计划的形成与企业经营战略目标的关系，着重强调了经 营计划和投资计划，尤其是投资计划的形成与战略、经营和资金与盈利能力等 的动态联系，以及在两大计划后形成的各种生产计划、日常采购计划和管理部 门计划。 其次，在各工作计划的基础上，形成经营、投资和筹资预算之间的数据关 系。 最后，根据上述三项预算的汇总，形成最终的财务预算，最终形成资产负 债预算表、利润预算表和现金流量预算表。 三、计划报告书的编制 为加强全面预算管理工作，企业应当根据预算管理委员会的要求和实际情 况，编制工作计划报告书，各种工作计划报告书是编制各业务预算的依据。 （一）计划报告书的分类 1、生产经营计划，包括： （1）发电量计划； （2）供热量计划； （3）厂用电率计划； （4）供电煤耗计划； （5）检修计划； （6）燃料采购计划； （7）物资采购计划； （8）职工薪酬计划（包括工资、福利、教育培训等计划）。 2、投资计划，包括： （1）固定资产投资计划，包括：① 基本建设计划；② 投改计划（包括重 大项目、一般项目、特殊项目、零星购置计划）；③ 小型基建计划； （2）权益资本投资计划； （3）债券投资计划。 （二）计划报告书编制流程 1、计划报告书编制流程图 流程的编制、平衡、审批环节 项 计划报告书负责编制部门 目 开 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 否 始 计 划 确定报告书编制原则 报 审 批 是 告 书 编 制 的 工 企 业 战 备 规 划 外 部 经 营 环 境 年度 生产 经营 发展 工作 目标 本业 务的 基本 情况 作 否 过 程 编制计划报告书 流程结束 2、计划报告书的编制 否 资金 平衡 是 审 批 计划报告书主要有：基本建设投资计划报告书（包括前期费）、技改项目 投资计划报告书（包括科技、环保、信息化项目）、小型基建投资计划报告书、 权益投资计划报告书、债券投资计划报告书、生产计划报告书（包括电量、厂 用电率、煤耗等）、煤炭采购计划报告书、物资采购计划报告书、生产检修计 划报告书、员工工资计划报告书、员工福利费计划报告书、员工培训计划报告 书、财税工作计划报告书、筹资工作计划报告书等，其基本格式如下所示。 预算管理 计划报告书：**计划报告书 编号：YSJHS1-1 20**年度 ****** 计划报告书 一、编制原则 …… 二、编制依据 …… 三、目标 …… 四、任务分解表 …… 四、全面预算管理指标体系 华电集团火电企业全面预算指标体系根据指标性质分为技术经济类指标和 财务类指标两大类，根据管理要求分为一级指标、二级指标、三级指标（企业 可根据管理需要进一步细分）。具体预算指标体系如下表： 序 号 一 一级指标 技术经济指标 发电量 综合厂用电率 售电单价 供热量 售热单价 综合供电标准煤耗 供热标准煤耗 采购煤质煤价 入厂煤质、标煤单价 入炉综合标煤单价 全面预算指标体系 二级指标 期末设备容量 平均设备容量 利用小时 等效可用系数 生产厂用电率 上网电量 售电量 供热管网损耗 售热量 发电标准煤耗 供电标准煤耗 发电油耗 发电水耗 三级指标 非计划停运系数 降出力系数 风机电耗 制粉排风系统电耗 给水泵电耗 凝结水泵电耗 循环水泵电耗 脱硫系统电耗 输煤系统电耗 除灰系统电耗 制水系统电耗 其他公用系统电耗 主变损耗 非生产用电耗 主蒸汽温度 主蒸汽压力 再热蒸汽温度 给水温度 真空 再热减温水流量 排烟温度 排烟氧量 计量单位 兆瓦时 万千瓦 万千瓦 小时 % % % 兆瓦时 % kwh/t 汽 kwh/t 煤 kwh/t 汽 % % % % % % % % % 兆瓦时 兆瓦时 元/兆瓦时 百万千焦 % 百万千焦 元/百万千焦 克/千瓦时 克/千瓦时 克/千瓦时 ℃ Mpa ℃ ℃ Kpa T/H ℃ % 千克/吉焦 吨/亿千瓦时 吨/万千瓦时 重点煤采购原煤价 重点煤结算热值 市场煤采购原煤价 市场煤结算热值 元/吨 千焦/千克 元/吨 千焦/千克 入厂煤原煤单价 入厂煤热值 元/吨 千焦/千克 元/吨 元/吨 吨 元/吨 元/吨 吨 元/吨 入炉煤折标煤单价 入炉煤热值 入炉油折标煤单价 入炉气折标煤单价 耗气量 天然气平均单价 序 号 … 二 一级指标 耗油量 排放指标 …… 财务指标 利润总额 全面预算指标体系 二级指标 三级指标 天然气平均发热量 二氧化硫排放绩效 氮氧化物排放绩效 烟尘排放绩效 污水排放绩效 脱硫设施投运率 …… （一）主营业务收入 发电收入 供热收入 （二）主营业务成本 折旧 水费 购电费 职工薪酬 材料费 修理费 …… 计量单位 千焦/千克 千焦/千克 克/千瓦时 克/千瓦时 克/千瓦时 克/千瓦时 % …… 水资源费 生产消耗水费 置换电量购电费 自用购电费 成本工资 工资外人工成本 其中：基本养老保险 基本医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 …… 维护材料费 其中：电气部分维护材料费 汽机部分维护材料费 锅炉部分维护材料费 热控部分维护材料费 脱硫部分维护材料费 化学部分维护材料费 输煤部分维护材料费 其他公用系统维护材料 生产建筑物及附属设施 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 维护材料费 消耗材料费 其中：脱硫材料 脱硝材料 制水材料 钢球 皮带 电气部分标准项目检修费 电气部分特殊(非标)项目检修 汽机部分标准项目检修费 汽机部分特殊(非标)项目检修 锅炉部分标准项目检修费 锅炉部分特殊(非标)项目检修 热控部分标准项目检修费 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 序 一级指标 号 净利润 资产总额 全面预算指标体系 二级指标 三级指标 热控部分特殊(非标)项目检修 脱硫部分标准项目检修费 脱硫部分特殊(非标)殊项目检 化学部分标准项目检修费 化学部分特殊(非标)项目检修 输煤部分标准项目检修费 输煤部分特殊特殊(非标)项目 其他公用系统检修费 生产建筑物及附属设施检修费 委托运营费 其他费用 一般管理费 办公费（分责任中心） 差旅费（分责任中心） 业务招待费（分责任中 会议费（分责任中心） 运输费（分责任中心） …… 财产保险费 排污费 二氧化硫排放费 氮氧化物排放费 …… 政策性税费 房产税 车船使用税 …… 长期资产摊销 燃料厂后费用 煤场管理费 …… 专项费用 科技开发费 …… 特别专项费用 水源地电费 …… 其他 （三）财务费用 日均借款余额 平均借款利率 …… （四）其他业务利润 （五）营业外收支净 所得税 流动资产 货币资金 其中：集团网络内货币资金 应收票据 应收账款 其中：应收电热余额 其他应收款 预付款项 存货 其中：燃料余额 其他流动资产 计量单位 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 % 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 序 一级指标 号 负债总额 所有者权益总额 净资产收益率 流动资产周转率 当年电热费回收率 资产负债率 劳动生产率 资本性支出合计 全面预算指标体系 二级指标 三级指标 非流动资产 长期股权投资 固定资产净值 其中：固定资产原值 累计折旧 在建工程 工程物资 无形资产 长期待摊费用 其他非流动资产 流动负债 短期借款 应付账款 预收款项 其他应付款 一年内到期的非流动负债 其他流动负债 长期负债 长期借款 应付债券 长期应付款 专项应付款 其他非流动负债 实收资本（股本） 资本公积 盈余公积 未分配利润 少数股东权益 基本建设投资计划 信息化项目投资计划 小型基建投资计划 现金净流量 技改工程投资计划 经营性现金流量净额 投资性现金流量净额 当年基本建设资金计划 以前年度已完项目资金计划 一般技改投资计划 其中：当年一般技改资金计划 以前年度项目资金计划 重大技改投资计划 其中：当年重大技改资金计划 以前年度项目资金计划 特殊项目投资计划 零星购置投资计划 当年信息化项目资金计划 以前年度已完项目资金计划 当年小型基建资金计划 以前年度已完项目资金计划 …… 计量单位 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 % % % % % 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 序 号 一级指标 全面预算指标体系 二级指标 …… 筹资性现金流量净额 …… 三级指标 计量单位 万元 万元 万元 五、业务预算的编制流程及操作实务 火电企业业务预算主要包括销售预算、燃料采购预算、燃料成本预算、水 费购电费预算、折旧预算、职工薪酬预算、委托运营费预算、检修费预算、材 料费预算、其他费用预算、财务费用预算等。各业务预算应当遵守如下原则： 一是坚持责、权、利相结合的原则，谁作业、谁花钱、谁编制，谁管事、 管什么事、编制什么预算，努力做到责任明晰，权、责对等，并与经济利益挂 钩，奖罚分明。 二是业务归口负责的原则。各业务预算的编制需要不同的部门按照职能分 工共同协作完成，不同的部门根据在业务预算中职能分工编制或确定相应的业 务计划和预算数据，各业务预算责任中心对汇总的业务计划和预算数据进行技 术审核，并对审核的结果负责，最后完成业务预算的编制工作。 各具体业务预算编制的依据、流程和方法以及使用的各种表格如下： 1、销售预算 （1）编制依据 销售预算的编制依据主要有：收入历史情况、市场预测、电（热）量计划、 电（热）价格变动预测、已签定或有意向的各类合同、收入与利润目标、政府 相关文件等； （2）编制说明 a) 计划营销部根据电热量市场需求预测情况、影响电热量的内部因素改善 目标、单位电量边际贡献等预测数据对发电供热数据影响提出建议，然后根据 综合厂用电率等确定的上网电量计划、售热量计划，再结合电价、热价等编制 销售收入预测表，报送全面预算管理办公室； b) 全面预算管理办公室进行初步平衡，对发现的问题提出初步调整的意见 ， 并反馈给各有部门予以修改后，汇总编制主营业务收入预测表，上报全面预算 管理委员会； c) 全面预算管理委员进行审核，对于不符合企业发展战略或者财务预算目 标的事项，责成有关部门进行修正，形成企业年度财务预算方案，报上级公司 审核批准。根据上级公司的批复，全面预算管理办公室对预算方案进行调整， 提交董事会审议批准； d) 企业董事会对预算年度电热量计划、主营业务收入预算进行审核批准， 有调整意见的，将调整意见通知全面预算管理委员会重新上报审核，企业董事 会对电热量计划、营业收入计划批准后交全面预算管理委员会，全面预算管理 办公室将批准下达的预算指标根据公司情况分解下达给计划营销部、财务资产 部； e) 计划营销部将下达电量指标通知生产管理部门，由生产管理部门通知检 修部及运行部，由检修部、运行部根据下达电量编制检修计划、计划检修小时、 厂用电率，报生产管理部门审核并由生产管理部门确定备用小时和非计划停运 指标。 以上 c、d、e 环节为业务预算的通用环节，在后面的业务预算中不再赘述。 （3）销售收入编制的流程图示： 流程的编制、审核、平衡、审批环节 项 业务预算管 预算管理工作组（部门） 目 理责任中心 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 流程开始 销 售 收 入 已 签 订 或 有 意 向 的 合 同 市 场 预 测 电 热 量 计 划 电 热 价 格 变 动 预 测 收 入 历 史 情 况 政 府 相 关 文 件 预 算 否 编 否 制 工 审核 确定销售收入预算编制原则 是 是 作 否 过 程 审 批 编制各项技经指标和收入预算 审 核 是 销售收入预算汇总 否 否 平 衡 是 审 批 是 流程结束 （4）销售收入表的编制 预算管理 预算编制：技术经济指标预算 编 号：YSBZ05 20**年度技术经济指标预算汇总表 编制部门： 项 目 1、发电量 其中：煤机 燃机 水电 风电 2、综合厂用电率 其中：煤机 燃机 水电 风电 3、上网电量 其中：煤机 燃机 水电 风电 4、售电量 其中：煤机 燃机 水电 风电 5、供热量 6、售热量 7、发电用标准煤 其中：煤折 油折 气折 8、供热用标准煤 其中：煤折 油折 气折 计量单位 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 % % % % % 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 吉焦 吉焦 吨 吨 吨 吨 吨 吨 吨 吨 行 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 上年预计 本年预算 项 目 9、发电供热标准煤价 其中：煤折 油折 气折 10、综合供电标准煤耗 11、综合供热煤耗 12、发电油耗 13、入厂入炉煤热值差 14、发电供热用天然油量 其中：发电用天然油量 供热用天然油量 15、发电供热用天然油价 16、天然油平均发热量 17、发电供热用天然气量 其中：发电用天然气量 供热用天然气量 18、发电供热用天然气价 19、天然气平均发热量 20、期末发电机组容量 21、平均发电机组容量 其中：煤机 燃机 水电 风电 21、平均机组利用小时 其中：煤机 燃机 水电 风电 22、本地区同类机组平均小时 计量单位 元/吨 元/吨 元/吨 元/吨 克/千瓦时 千克/吉焦 吨/亿千瓦时 千焦/千克 吨 吨 吨 元/吨 千焦/千克 千标立方米 千标立方米 千标立方米 元/千标立方米 千焦/千标立方米 万千瓦 万千瓦 万千瓦 万千瓦 万千瓦 万千瓦 小时 小时 小时 小时 小时 小时 行次 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 上年预计 本年预算 预算管理 预算编制：技术经济指标预算 编 号：YSBZ05-1 20**年度技术经济指标分机组预算表 编制部门： 指 标 金额单位：万元 计量单位 上年预计 #1 #2 #3 #4 本年预算 #5 #6 合计 #1 #2 #3 #4 #5 #6 备注 合计 1、期末装机容量 万千瓦 2、平均装机容量 万千瓦 3、机组利用小时 小时 兆瓦时 5、综合厂用电率 % 其中：发电厂用电率 % 辅助厂用电率 % % 兆瓦时 吉焦 9、供热管损 % 10、售热量 吉焦 11、发电煤耗 克/千瓦时 12、供电煤耗 克/千瓦时 4、发电量 6、供热厂用电率 7、上网电量 8、供热量 13、综合供电煤耗 14、发电油耗 编制部门： 项 克/千瓦时 吨/亿千瓦时 目 栏 次 一、电力小计 1、煤机 其中：基数 直供 跨网 优惠 竞价 置换换入 置换换出 其他基数外 容量电费收入 2、燃机 二、热力小计 1、工业用热 2、采暖用热 3、其他用热 4、未回水收入 5、计入收入的供热补贴 补充资料：按采暖面积收费情况 1、采暖期供热面积（万平方米） 2、采暖期供热价格（元/平方米） 3、采暖期供热收入 三、其他主营业务收入 1、（分项目） 2、 3、 行次 — 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 预算管理 预算编制：主营业务收入预算 编 号：YSBZ06 单位：兆瓦时、吉焦、元/兆瓦时、元/吉焦、万元 本年预算 售电(热)量 不含税价 收入 批复含税 4 5 6 7 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 20**年度主营业务收入预算表 售电(热)量 1 —— —— —— —— —— 上年预计 不含税价 2 —— —— —— —— —— 收入 3 编制： 主营业务收入合计 27 —— —— 审核： —— —— 编制日期： —— 2、燃料采购预算 （1）编制依据 根据年度发电供热计划、机组平均煤耗水平、锅炉设计煤种、掺配烧条件 与技术、煤场储存能力、期初库存量、预计期末库存量、非生产性耗用、铁路 运力分配、优化结构目标等编制燃料采购工作计划；根据燃煤资源市场和价格、 运输市场价格和各项厂前杂费预测、历史重点合同兑现率和市场采购情况、与 燃煤供应商的关系、等编制燃料采购价格。 （2）编制说明 a)由运行部根据历史经验并结合预算年度业务情况预测综合煤耗、油耗， 编制综合发电煤耗、油耗预测情况表，提交生产管理部门； b)生产管理部门负责对于发电煤耗、油耗的合理性进行审核，对于指标不 合理的，要求运行部进行调整，生产管理部门将审核同意的发电煤耗、油耗指 标报计划管理部门； c)计划管理部门依据电量计划、能耗指标、非生产耗用等，编制燃料年度 需求预算，提交燃料管理部门。 d) 燃料管理部门根据燃料年度需求预算，结合期初燃煤的库存情况、期末 应保持的安全储备，编制电煤采购预算表； e) 燃料管理部门将燃料采购计划等预算方案上报预算管理办公室，预算管 理办公室审核后提交预算管理委员会审核批准； 燃料采购月度预算是落实年度燃料采购预算的重要组成部分。月度预算表 的样式可参照年度预算表根据燃料体制管控模式进一步细化，具体编制方法和 管理流程按照上级公司燃料采购预算管理办法编制。 （3）燃料采购预算流程图示： 流程的编制、平衡、审核、审批环节 项 业务预算管理责任中心 目 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 流程开始 燃 料 采 购 预 上 年 采 购 结 构 及 价 格 预 算 年 度 采 购 工 作 计 划 煤 炭 及 运 输 价 格 预 测 厂 前 各 项 杂 费 预 测 完 成 目 标 利 润 要 求 算 编 否 制 否 制 作 审 核 确定燃料采购预算编制原则 工 是 作 否 过 程 编制燃料采购预算 是 审 批 否 平 衡 是 审 批 是 流程结束 （4）电煤采购预算表的编制 预算管理 预算编制：电煤采购预算 编 号：YSBZ08 20**年度电煤采购预算表（一） 编制部门： 矿别 上 年 预 计 栏 一、 1、 1.1 2、 2.1 3、 3.1 4、 二、 1、 1.1 2、 2.1 3、 3.1 次 全国重点计 ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … 其他 区域重点计 ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … 单位：吨、元/吨、千焦/千克、万元 行 次 — 1 2 3 4 5 6 7 8 9 采购 合 煤量 计 1 2 发站 车板 价 3 费 采购单价（不含税） 火 汽 代 水 车 车 理 运 运 运 费 费 费 费 4 5 矿区 专用 线运 6 7 8 港 厂区 杂 专用 费 线运 用 费 9 10 燃料 煤业 服务 费 11 其 他 1 采购 成本 合计 13 热 值 运输 到厂 到厂 损耗 天然 天然 结算 到厂 煤量 煤量 单价 热值 热值 14 15 16 17 18 入厂 煤折 标煤 单价 19 4、 三、 其他 市场煤 合 计 10 11 12 预算管理 预算编制：电煤采购预算 编 号：YSBZ08 20**年度电煤采购预算表（二） 编制部门： 矿别 本 年 预 算 栏 一、 1、 1.1 2、 2.1 3、 3.1 4、 二、 1、 1.1 2、 2.1 3、 3.1 4、 三、 次 全国重点计 ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … 其他 区域重点计 ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … 其他 市场煤 合 计 单位：吨、元/吨、千焦/千克、万元 行 次 — 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 采购 合 煤量 计 1 2 发站 车板 价 3 费 采购单价（不含税） 火 汽 代 水 车 车 理 运 运 运 费 费 费 费 4 5 矿区 专用 线运 6 7 8 港 厂区 杂 专用 费 线运 用 费 9 10 燃料 煤业 服务 费 11 其 他 1 采购 成本 合计 13 热 值 运输 到厂 到厂 损耗 天然 天然 结算 到厂 煤量 煤量 单价 热值 热值 14 15 16 17 18 入厂 煤折 标煤 单价 19 3、燃料成本预算 （1）编制依据 发电计划、期初库存量、燃煤采购预算、煤耗指标、燃油市场价格及走势 、 燃料耗用历史经验数据、燃料各种定额相关管理制度规定。 （2）编制说明 a)运行部依据电（热）量计划、油耗指标编制年度燃油耗用量，计算油折 标煤量；计划管理部门根据期初库存油量油价确定本期耗用天然油平均价格， 编制燃油费预算； b)生产管理部门在集团公司规定标准内，根据历史数据确定入厂入炉煤热 值差，并根据入厂煤平均热值测算入炉煤热值。 c)计划管理部门依据电（热）量计划及能耗指标，确定耗用标准煤量，计 算出煤折标煤量，根据入炉煤热值测算入炉天然煤量；财务部门根据期初库存 煤量、本期燃料采购计划编制本期耗用天然煤平均单价，编制燃煤费预算； d)计划管理部门根据燃煤费预算、燃油费预算，编制火电企业燃料成本预 算表，报预算管理办公室，预算管理办公室审核后提交预算管理委员会审核批 准。 （3）燃料成本预算流程图示： 流程的编制、审核、平衡、审批环节 项 业务预算管 预算管理工作组（部门） 目 理责任中心 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 流程开始 燃 料 成 上 年 库 存 情 况 年 度 采 购 预 算 综 合 供 电 煤 耗 计 划 厂 内 管 理 标 准 年 末 库 存 要 求 合 同 验 收 预 算 条 款 本 预 算 否 编 否 制 工 确定燃料成本预算编制原则 审核 审 批 是 是 作 否 过 程 编制燃料分项预算 审 核 是 燃料成本费用预算汇总 否 平 衡 否 是 审 批 是 流程结束 （4）燃料成本预算表的编制 预算管理 预算编制：燃料成本预算表 编 号：YSBZ09 20**燃料成本预算表 编制部门： 单位：吨、千立方米、元/吨、千焦/千克、千焦/立方米、万元 期初库存 项 目 行 次 本期购入 到 次 — 入 到 入炉 炉 数 单 金 厂 单 金 厂 煤热 热 量 价 额 数 价 额 热 值差 值 量 栏 入厂 1 2 3 4 值 5 6 7 8 9 耗用 天然 煤 平均 单价 10 入炉 综合 标准 煤量 11 发电供热耗用 入炉 天然 煤量 12 非生产 耗用 水 储损 分 差 入炉 金 综合 额 标煤 数量 金 数 金 调 煤 单 金 额 量 额 整 量 价 额 20 21 22 量 单价 13 14 期末库存 15 16 17 18 19 一、燃煤 1 二、燃油 2 — 1、重油 3 — 2、轻油 4 — 3、其他 5 — 三、燃气 6 — 合 计 7 本 一、燃煤 8 年 二、燃油 9 — 预 1、重油 10 — 上 年 预 计 — 算 2、轻油 11 — 3、其他 12 — 三、燃气 13 — 合 计 14 — — — — — — — — — — — 0 — — — — — 编制人： 审核人： 编制日期： 0 4、水费、购电费预算 （1）编制依据 发电计划、置换电量市场预测、用水量计划、历史费用发生情况、已签定 或有意向的各类合同、价格变动预测以及其他规定等。 （2）编制说明 a) 由运行部根据历史水耗情况，编制水耗率预算表； b) 运行部将编制的“水耗率预算表”提交生产管理部门，由生产管理部门 负责对水耗率情况进行审核，在审核中生产管理部门应当与运行部门充分沟通， 对于发现的问题提出调整意见并反馈给运行部予以修正，对于不符合企业发展 战略或者财务预算目标的事项，应当责成运行部予以修订、调整； c) 由生产管理部门将审核好的“水耗率预算表”提交计划营销部，计划营 销部对上报的“水耗率预算表”进行审核，并依据对外签订的合同、水耗率预 测情况，编制生产用水费预算； d) 计划营销部根据历史经验并结合预算年度业务、发电计划情况、市场需 求情况预测置换电量及购电费预算，编制购电费预算； e) 计划营销部将水费、购电费预算方案上报全面预算管理办公室，全面预 算管理办公室汇总编制主营业务成本中的水费、购电费预算，并提交全面预算 管理委员会审核批准。 f) 全面预算管理办公室对水费、购电费预算进行初步审核，并汇总编制产 品成本中的水费、购电费预算，提交全面预算管理委员会审核批准。 （3）水费、购电费用预算编制流程图示： 流程的编制、平衡、审核、审批环节 项 业务预算管理责任中心 目 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 流程开始 上 年 水 费 、 购 电 费 完 成 情 况 水 费 及 购 电 费 预算 年度 生产 用水 计划 置换 电量 计划 外购 电量 计划 置 换 电 价 及 购 电 价 预 测 水 价 及 水 资 源 费 价 格 预 测 预 算 编 制 否 工 否 是 作 确定水费、购电费预算编制原则 过 审 核 是 程 审 批 否 是 否 编制水费、购电费预算 流程结束 平 衡 审 批 是 （4）水费、购电费预算表的编制 预算管理 预算编制：水费、购电费 预算 编 号：YSBZ10 20**年度生产用水费、购电费预算表 编制部门： 行 项 目 栏 次 单位：兆瓦时、元/兆瓦时、吨、元 /吨、万元 上年预计 数 单 量 价 本年预算 金额 单价 金额 取费依据 4 5 6 7 量 次 — 1 2 一、水费小计 1 — — — — 1、水费 2 — — — — — — — — 其中：按电量计 费 按水量计 费 2、水资源费 3 4 5 其中：按电量计 费 按水量计 费 其中：地表 水 地下 水 3、库区维护费 4、水能资源出让 3 数 6 7 8 9 10 11 5、其他 12 二、购电费小计 1 金 1、替代电量购电 费 其中：
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如何做好年度薪酬预算有效利用成本
如何做好年度薪酬预算有效利用成本 目 第一部分 什么是薪酬预算 第二部分 薪酬预算的基石 录 薪酬预算的特征 薪酬预算的人力 资源管理特征 薪酬预算的灵 活性特征 薪酬预算是一项较为复杂的工程，它通过成本—收益分析控制企 业成本支出，同时为企业评估提供基础。薪酬预算的难点不在于 预算的编制，而在于预算所反映出的组织结构和薪酬设计的难度 。薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门 、运营部门功能的结合。薪酬预算作为一种沟通工具，提供了调 和组织内部部门冲突的手段。 薪酬预算必须灵活反应环境的变化，预算控制程序应该 能够满足管理者的决策需要。与静止预算相比，灵活预 算更能适应企业的实际需要。灵活预算强调准确区分固 定成本和可变成本的重要性。 薪酬预算的周期 薪酬预算至少包括两个年度：当前财务年度和下一财务 年度。如果企业试图预算第三年或更长时间的薪酬预算， 那么企业必须意识到，这样的薪酬预算应该富有弹性， 最好拥有能够预测重大变化的早期预警系统。 本财政年度 下一财政年度 5-6 月 确定本年度下半年的预算 准备下一财政年度的初步预算 10-11 月 准备下一财政年度的核定预算 4 薪酬预算编制的重点 薪酬预算的重点是整体基础薪酬，虽然它也包括绩 效和晋升方面的信息，但是预算关注的重点是薪酬 的整体而不是局部。在一些公司，薪酬预算报告倾 向于将重点放在监督和控制绩效增长方面，这种做 法有很大的局限性。 例如，在高流动导致高薪员工的企业以及高速增长 的企业，新雇佣员工人数和晋升的增长，可能比绩 效增长带来的薪酬费用增长效果更为明显。因此， 在进行薪酬预算时，应该在警惕绩效和晋升的同时， 重点关注薪酬费用的整体状况。 5 薪酬预算编制的方法 自下而上法 自上而下法 6 自下而上的薪酬预算 自下而上法是首先由管理者预测下属每一个员工下一年 度的薪酬水平，然后将这些个体数据进行汇总，得到整 个企业薪酬预算的一种方法。 7 自下而上的薪酬预算 薪酬预算报告 预算年薪酬预算最终报告： 预算年度的薪酬增长； 预算年度的薪酬百分比增长，为管理者 提供一个检验其部门的薪酬增长率的良 好尺度。 本年度的实际薪酬增长，这个数据是一 个实际值，等于本年度薪酬增长耗费的 成本。 本年度的实际薪酬增长百分比。使管理 者了解薪酬增长的实际百分比，它是预 算年度薪酬增长比率的参考值。 本年度与预算年度薪酬的比较比率。这 个数据告诉管理者实际薪酬与等级中点 的关系。 主要部门的人员数和基础薪酬费用。 主要部门的人员预计和基础薪酬费用。 按人事行为划分的基础薪酬（绩效增长、 晋升、重新定级）。 薪酬预算初期报告： 当前员工数据。包括姓名、编 号、身份地位、职位名称、工 作等级、薪酬等级、当前的基 础薪酬、上次增长的时间、上 次增长的幅度、增长类型等。 当前年度计划。包括当前年度 预计加薪日期和新的年度基础 薪酬（在计划增长后）两部分 内容。 下一财务年度的薪酬计划。包 括计划增长百分比、到下一次 增长的月份数和增长类型（绩 效、晋升）等。 8 自上而下的薪酬预算 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确 定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例 分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一 步分配到具体的员工身上。自上而下的复杂程 度与组织结构的繁简程度成正比。 9 自上而下的薪酬预算 薪酬总额的确定 •薪酬比率对算法：根据薪酬比率推算合理的薪酬费 用总额； •劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资 源之间分配的比率； •人工成本比重基准法：人工成本比重为基准，根据 目标企业总成本，推算出合理的企业人工成本总额。 由于各行业的要素密集程度不同，可分为资本密集型、 技术密集型、劳动密集型，因此，不同行业人工成本 占总成本的比重这一指标可能差异很大。 10 自上而下的薪酬预算 薪酬增值幅度的确定 •平均及最大 / 最小原则。即指规定平均加薪水平， 比如平均 7% 的加薪，同时规定最低和最高增长幅度。 •劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资 源之间分配的比率； •绩效－回报原则。这种形式的加薪办法是将绩效与 加薪相联系起来，应当与绩效评价原则结合使用； •预算的分配。仔细考虑预算问题是非常重要的，预 算限制了每个单元格业绩工资增加的百分比。 大家都采用什么样的薪酬编制方法？ 11 两种编制方法的比较 优点 缺点 自下而上 对员工的绩效水 平进行了详实的 考察 工作复杂、不准确、周期长，管理者的 决策通常是短期的，不能将组织的长期 发展和短期利益有效地结合起来，不易 于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬 预算与企业战略的不一致，会影响或破 坏公司达到预期目标的能力 自上而下 与企业战略紧密 相连，服从企业 发 虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使 薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总 额的主观因素过多，降低了预算的准确 性，不利于调动员工的积极性 12 薪酬预算的编制方法 •自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企 业可以考虑将二者结合起来。 •企业高层进行总体财务预测，管理者参考总体财务预测预计 薪酬变动幅度，为其下属每一位员工编制薪酬预算。 •薪酬预算是一个反复的过程，在这一过程中，每一级管 理者完成预算提议； •然后由组织上层逐级汇总，每一层级都应在本级别目标 下，结合对其他部门的影响对下级的薪酬预算进行重新检 验； •最后，将统一的全年和部门预算分发给预算编制者，对 改动的地方进行重点检讨，如有不同意见，仍然存在进行 最后调整的机会。 13 目 第一部分 什么是薪酬预算 第二部分 薪酬预算的基石 录 薪酬预算的基石 职位管理 薪酬调整 15 职位管理整体思路 将职位管理体系分为两个阶段 • 组织职能梳理：人力资源战略及组织架构分 析；部门职能分解，部门职能梳理 • 职位体系梳理阶段： • 职位设置：定岗、定编、职位规范化（名 称、序列、行政等级） • 工作分析及职位说明书撰写（关键职位） • 职位价值评估阶段： 16 职位管理整体思路——组织职能梳理 A 公司的愿 景和战略 愿景和战略 对组织体系 的要求 新组织 需解决的 主要问题 组织设计的 基本目标 组织设计的 基本原理 细 化 设 计 要求考核和 激励支持部 门职能的履 行 组织结构的具 体设计：部门 绩效考核和激 组织结构方案 职能、职位设 励机制的设计 置及职责描述 决定执行流程的 主体和程序 明确各部门在 管理流程中的 职责 流程设计 A 公司的组 织现状 依托流程保障考核和激励的执行 要求考核和激励支持流程的执行和高效 17 职位梳理——职位设置 明确各部门的职位设置 • 制定本部门总体目标并督促实现； • 制定人力资源开发战略；建设人才资 源库； • 组织制定高管人员的激励政策和员工 的绩效管理与薪酬体系； 人力资源部 经理 • 制定人才培养计划，组织培训； • 推动企业文化建设。 招聘培训主管 •制定招聘、培训制 度； •制定人员需求计划 组织招聘活动，进 行人员甄选 ； •进行培训需求调查 , 制定培训方案并组 织实施。 •指导分公司的招聘培 训工作。 薪酬福利主管 • 制定薪酬福利政策，确 立薪酬体系； • 制定高层激励计划； • 保险与福利管理； • 日常员工调资管理。 绩效管理主管 人事主管 •起草考核管理制度 , 并负责修改实施； • 办理人员任免、晋升 、奖惩、调动、退休 、辞退等相关手续； •组织并监督各部门和 分公司定期进行考核； •整理和总结考核结果， 接受考核投诉；根据 考核结果提出奖惩意 见。 • 协助组织企业文化建 设活动； • 员工档案管理； • 劳动合同管理。 • 指导分公司人事管理 工作。 完善职位说明书 在职位分析的基础上，完善职位说明书，实现职位责权、任职资格等清晰、明确 任务 责任 环境 工作说明 能力素质 职位说明书 任职资格 职位分析的成果 知识 技能 经验 职位梳理——职位精细化梳理 在明确企业职位设置基础上对职位进行规范化、精细化管理，包括职位名称规范统一、划分职位序列、行 政等级等 举例 管 理 序 列 职位命名原则 1 、规范化原则：职位名称即要符合行业 惯例，又要有系统性， 2 、人性化原则：利用职位名称对员工达 成一定的激励性，符合人们的心理期望。 3 、明确化原则：职位名称体现专业分工 和管理层级 4 、统一化原则：各部门间、下属公司间 同类职位统一命名 技 术 序 列 市 场 营 销 序 列 职位梳理——职位评估 职位价值评估可以帮助我们识别核心职位，也是建立激励体系内部公平性和外部公平性的基础 职位梳理——职位评估 全职位矩阵 通过职位评估，能 清楚地发现不同类 别职位之间的相对 价值，即使处于同 一行政级别的职位， 它们对公司的相对 价值也可能存在差 异。 示例 通过职位评估，也 能清楚地知道在同 一部门内不同职位 之间的相对价值， 体现出公司内部的 价值取向。 薪酬调整——完整步骤 战略性的薪酬管理系统 战略性 人力资源计划 经营战略 固定薪酬 薪酬福利理念 浮动薪酬 股票期权 / 递延现金 长期激励 薪酬管理系统 应具备的的特性 薪酬福利管理 系统 职位评估 等级架构 / 职位基准 薪酬结构设计 主要绩效指标 确认 核心能力 + 专业能力确认 奖金分配方案 职位分析 / 能力分析 薪酬福利构成与 市场定位 长期运营结果 外部竞争性 - 通过参阅同行业市场水平 内部公正性 - 以职位评估确定的级别为依据 可承受的 合法的 长期激励方案 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 薪酬水平分析 在此基础上对企业的薪酬水平定位进行分析 基于企业目前整体薪酬水平 定位分析，以及由企业经营 目标而决定的薪酬策略，企 业可判断目前薪酬体系涉及 薪酬项目、水平、定位是否 与企业战略定位相匹配，从 而为后续完善提供决策依据 分析项目 高级管理层 中级管理层 一般员工层 企业目标的薪酬定位 ***% 分位值 ***% 分位值 ***% 分位值 企业实际的薪酬定位 ***% 分位值 ***% 分位值 ***% 分位值 建议： 薪酬结构分析 对薪酬结构的对比分析 A 、企业的整体战略决 定了企业采用何种的人 力资源策略，决定企业 薪酬管理策略及其它用 人策略； 通过薪酬结构的对比分 析 , 企业可以明确各薪酬 口径的分配方式是否与 薪酬管理策略相一致； 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——市场水平 建议观察几个点： 1 、线形——陡峭还是平缓。 2 、分位线间的间距——有没有很明显的 某个分位值的间距明显加大。 3 、变换薪酬口径后有没有线形上的变化。 可以很明显的看出 BS 和 GC 口径的线型几乎没 有变化，这在其他行业来看并不常见，这与高 科技行业合资、民营企业较多有很大关系。大 家对于补贴的关注度并不是很高。但是我们发 现为了体现公司对员工的安排，有 50% 的企业 在 2010 年会针对研发人员加大补贴额度。 从上述两个口径中我们可以看出，部分企业采 用了认可员工能力、高固定的薪酬发放方式。 行业对于补贴项目并不是非常重视。企业普遍 十分注重 28 原则的运用。 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——部门回归水平 可发现： 1 、在高科技行业中客户服务部门明显低于其他核心部门，者从一个层面上表现了国内 企业对于客服部门的忽视。我们分析世界 500 强的 IT 企业客服部门的薪酬在公司的整体 定位明显高于国内企业。 2 、部门间岗位薪酬差异大，正现阶段高科技企业的带宽仍然拉得很大。但是在未来的 3-5 年随着行业发展这种高带宽会逐渐缩小。 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——岗位薪酬福利水平分析 1 、岗位任职资格 2 、不同岗位间的差别 3 、人岗匹配度 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——岗位薪酬福利水平分析 1 、水平 2 、纵向相加不相等的科 学性，提到如果相等运用 数据时需要注意。 3 、空项的意义 薪酬水平调整 根据 A 公司公司的人员状况、招聘难度、发展需要等因素，将薪酬政策线扩展为带状，确定各等级 的工资范围、重叠范围，以及静态薪酬和浮动薪酬的比例（或额度） 职位 等级 月薪 人数 示例 年薪 下限 中值 上限 下限 中值 上限 9 4 2186 2573 3011 26229 30881 36126 10 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 800000 11 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 12 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 700000 13 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 14 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 15 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 16 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 17 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 18 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 19 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 20 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 21 5 14521 17097 20001 174250 205158 240006 22 16960 19969 23361 203524 239625 280327 23 19810 23323 27285 237717 279882 327422 24 24366 28688 33561 292391 344255 402729 25 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 26 1 36863 43402 50774 442359 520823 609289 确定 各等 级的 工资 范围 和重 叠范 围 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 薪酬结构调整 2022年12月15日 星期四 31 薪酬结构调整 根据工作特点，不同职位序列人员的绩效工资占比也不同 绩效工资 固定工资 绩效工资 绩效工资 固定工资 固定工资 占比 低 高 技术序列 职能序列 业务序列 基层职位 中层职位 高层职位 业务贡献导向 2022年12月15日 星期四 32 薪酬结构调整 在薪酬结构设计时还需要确定员工薪酬构成项目 狭义薪酬 基本现金收入 补贴 变动现金收入 福利 货币薪酬 非货币性薪酬 职位工资 各种法定福 利和公司福 利 技能工资 基本现金收入 年功工资 Base Salary 固定现金收入 绩效工资 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 奖金 股权 红利 各种津贴 Total Remuneration 基本现金收入 : 保障性收入，吸引并保留员工 补贴 : 平衡各岗位之间由工作所带来的差异 , 及员工特性化需求 变动现金收入 : 激励员工工作、引导员工行为 福利 : 关注员工，体现公司企业文化 示例 保险 补助 优惠 服务 培训 宿舍 工作餐 休息日 病事假 带薪休假 33
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OD组织发展理论与实践-理论篇-方法工具篇-实践篇/精要完整版
理论篇-方法工具篇-实践篇 组织发展理论与实践 · 精要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 览 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 理论篇 1-1 ： OD 基础知识概 览 ① 个体 ④ 团队 ② 人际 ⑤ 组织 ③ 群体 1 、个 体 世界上没有两片完全不同的叶子，但世界上也 没有两片完全相同的叶子。 — 莱布尼 茨 个体行为分析 特点 能力 • 年龄 • 专业力 • 性别 • 领导力 • 任职时间 • 经营力 人格 • • 价值观 气质：多血质、胆汁 • 自由 质、粘液质、抑郁质 • 幸福 人格理论：大五人格、 • 自尊 • 诚实 • 平衡 • …… DISC 、 MBTI 等 个体行为分析 显性：行为风格 综合：成熟度 隐性：激励因子 个体行为分析—行为风 格 D 支配型（ D 因 素） - 怎样处理问题并迎接挑战 设定的程序 I S 影响型（ I 因 素） 沉稳型（ S 因 素） - 怎样与他人沟通并怎样影响他们 - 怎样应变以及自我调整节奏 C 严谨型（ C 因 素） - 怎样处理规则及他人 影响型 掌控型 快节奏的 直言不讳的 • 直率的 • 结果导向的 • 精神抖擞的 • 固执己见的 • 活泼的 • 言辞强有力的 好问的 持怀疑态度的 友善的 认同的 • 善于分析的 • 性情平和的 • 矜持的 • 倾听他人意见的 • 一丝不苟的 • 有耐心的 • 内向的 严谨型 • 热情的 • 乐观的 • 严格的 • 有条理的 • 乐于交际的 谨慎的 善于思考的 • 谦逊的 • 委婉的 沉稳型 个体行为分析—激励因 子 判断一个人的价值观 个体行为分析—激励因 子 Values/ M otivators 价值 观 / 激励因子 Passion For 追求 / 受⋯激 励 Performance Characteristics • Theoretical 理论导向 • Knowledge 知 识 • Utilitarian 实用导向 • • Aesthetic 唯美导向 Money/ROI 金钱 / 投资回 报 • Social 社会导向 • Form/Harmony 态 / 和谐 • Individualistic 个人 导向 • • Traditional 传统导向 表现特征 • 知识与学习、“ Why” 、研究 参考 • • 有形、实际、应用、 ROI/ 金钱 条理、美好、平衡 • 消除冲突、帮助他人、社会发展 Helping others 帮助他人 • 权力、领导者、个人荣誉 • Power/Control 力量 / 控 制 • 秩序、归属感、信念 • Order/Structure 秩 序 / 结构 美 个体行为分析—如何衡量一个人的成熟度？ 单面向 VS 多面 向 有形 VS 无 形 衡量个体成熟 度的四个维度 短期 VS 长 期 相对 VS 绝 对 人际行 为 指具有一定关系的个体在 交 往中出来的相互作用。 人际影响的行 为 从众 顺从 服从 八种人际行为模式 行为：管理、指导、教育 反应：尊敬、顺众 行为：反抗、怀疑、厌倦 反应：惩罚、拒绝 行为：帮助、支持、同情 反应：信任、接纳 行为：尊敬、赞扬、求助 反应：劝导、帮助 行为：合作、赞同、友谊 反应：协助、友好 行为：攻击、惩罚、责骂 反应：仇恨、反抗 行为：怯懦、礼貌、服从 反应：骄傲、控制 行为：夸张、拒绝、自炫 反应：不信任、自卑 2 、群 体 定义： 群体可以界定为两个或两个以上相互作用、相互依 赖 的个体，为了实现特定目标而组合在一起的集合 体。 群体的发展 群体发展是一个动态过 程 群体动力 库尔特 - 勒 温 凝聚力 B=f(P ， E) 驱动力 耗散力 意识、 规范、压力、士气… 群体动力系统 五种群体动力类 型 1 、群体领导方式动力 专 制、民主、自由 4 、群体公约动力 共识的力量 2 、群体组织形式动力 金 字塔、扁平化、网络化 5 、群体多数动力 大众效应 3 、群体结构性质动力 需 求（马斯洛） 群体动力的应用 领导素质及方 式 结构与功能 目标 激励斗志 公约 有利达成共识 适当竞争保持 凝聚力 任务驱动 学习力 个性增强 生命力 文化 塑造战斗力 民主 促进团结 标杆 的作用 3 、团 队 目标 是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作， 权限 人 解决问题，达到共同的目标。相比群体，团队 更加规范。 计划 定位 如何建立高绩效团队 一般套路： 谨慎避坑： 合适的人 先人后事 OR 先事后人 正确的事 能力不足怎么办 有效的机制 万能的绩效考核？ 文化 协作的五大障碍 5 、组 织 组织的定义 广义 很多要素按照一定的方式相互联系起来的一个系统。 客观的 业务 要素系统 商业模式 规模 结构 管理 潜力空间 … 结构 功能 规范化水平 能量场域：基于追求与假设系 统 主观的 能量的点燃与互动 能量系统 组织与社会 组织与人 人与人 人与工作 员工队伍 组织氛围 … 组织的定义 狭义 人们为了实现一定目标，运用知识和技能相互协作合作，形成的具有一定边界的集体或团体。 组织的特点 由个人和群体组成的。 有自己的目标。 通过分工与协作来实现目标。 组织的管理 指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。 组织目标 组织结构 组织职能 组织流程 组织的有效性 组织有效性是组织实现其目标的程度。 组织 运作与活动 投入 产出 外界环境 适应化 目标 清晰化 资源利用 最优化 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 人力 财力 物力 外界合作 … 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 组织演化系统 组织 团队 群体 人际 个体 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 理论篇 1-2 ： OD 理论知识概 要 ① 组织发展的基本概念 ⑤ 组织发展的补充理论 ② 展 企业经营视角下的组织发 ⑥ 组织发展的咨询干预流程 ③ 览 组织发展的理论依据与纵 ⑦ 组织发展实践者的价值观与自我修炼 ④ 组织发展的核心理论 组织发展的关键 词 探询 平台组织 人才发展 战略澄清及承接 引导 学习发展 岗位价值评估 生态组织 U 型理论 人才盘点 行动研究 任职资格 晋升机制 人才梯队 赋能 组织绩效 场域 人才测评 组织诊断 共创 胜任力 组织设计 职业发展 团队治疗 什么是组织发展 定义：指导如何提升组织有效性的一个知识实践领域。 运作方式：组织发展是运用行为科学的方法，研究促进并提升团队和人际动力的过程， 以达到企业经营的目的。 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织人 才 KPI + 组织发展：提高有效支持 组织发展的最终目 的 完善“人”在职场上的完整性，实现企业的经济绩效，消除组织发 展危机，帮助企业“健康、可持续”的发展。 OD 的理论依 据 序号 理论家 1 马斯洛和赫茨伯格 2 劳勒和弗洛姆 3 哈克曼和奥尔德姆 4 斯金纳 5 卢因 6 阿吉里斯 7 拜昂 8 利克特 9 劳伦斯和洛尔斯 10 莱文森 重点 应用 需求理论：个人需求 职业发展，工作多样化 期待理论：个人期望和价值 奖励机制的设计，业绩评估 工作满意度 工作设计，工作多样化 正强化：个人业绩 奖励制度，奖励制度设计 变革的焦点是团队：规范和价值 变革一致性模式 通过团队变革价值：人与人间的能力和价值 培训和教育 潜意识：集团潜意识，精神分析基础 集体行为诊断 参与式管理：管理风格和方法 参与式管理的变革 一切都要视情况而定：组织结构 组织环境可能发生的变革 组织就像一个家庭：基于家庭与精神分析的组织 按照家庭模式进行组织诊断 个人 集体 系统 OD 理论纵 览 战略 理论 行动 研究 系统 理论 变革 理论 + 核心理论 组织 行为学 社会学 人力资 源管理 U 型 理论 教练 技术 心理学 引导 技术 补充理论 …. OD 核心理论之行动研 究 要改变人的行为，必须首先了解影响行为的“力场”。 T-groups 库尔特 - 勒温 - 行动研究之 父 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 解释： 行动研究方法是了解和指导组织行动的一种方法。其以共同探询为基础，具有一定的协作性 和参与性。实践中“行动研究”是反过来的，先研究再行动；呈螺旋上升结构，一般包含四个步骤： 诊断、计划、采取行动和评估行动。 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 制定行动计划 （ OD 计划、目标 及 实现途径） 反馈 （主要客户或集体） 进一步收集信息 其他 制定行动计划 （ OD 计划、目标及 实 现途径） 行动计划 （判断目标及实现方式） 集体讨论并分析数据 （出现新观点、新态度） 顾问收集信息 并进行诊断 反馈 （顾问总结反馈，集体 解释） 咨询顾问 收集信息 行动 行动计划 讨论并分析反馈出现的 数据 反馈 收集信息 （重新评估系统状态） 主要管理者 对问题的看法 行动研究模型 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 优势： 劣势： 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 应用场景示例： 个体层面：强化个人管理能力 / 领导力 企业层面：树立共同愿景 团队层面：高绩效团队打造 / 团队效能提升 跨领域层面：跨领域项目 系统层面：亚文化融合 行动 研究 OD 核心理论之系统理 论 环境 解释： 系统是一组相互作用、相互关联及相互依存的实体 所构 系统 成 的一个整体。一个组织系统是一个统一的整体，包 含 了各 个部分（子系统）。 子系统 系统是普遍存在的，从基本粒子到河外星系，从人类社会到人的思维，从无机界到有机界，从自然 科 学到社会科学，系统无所不在。 组织发展是在系统范围内。 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 组织系统： 组织 群体 人际 个人 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 关键过程 / 活 动 组织 运作与活动 投入 输入 （处理）过程 产出 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 系统动力学是通过分析组织系统内部各变量之间的反馈结构关系来研究整系统整体行为的。 系统动力学认为系统的行为是由系统的结构所决定的。 企业经营管理中的变量： 资源 政府 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 需求 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 人才能力 知识 / 信息管 理 组织结构 / 角色 产品 /服 务 文化 市场 客群 A 客群 B 股东 客户的客 户（产业 链下游） 问题解决 外部变量 结构变量 人性变量 结构 / 人 性双维变 量 竞争者 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 诊断式 OD 对话式 OD 应用 变革式 OD 系统论 混合式 OD 系统 理论 OD 核心理论之变革理 论 结构 技术 组织变革是指组织受到外界环境的影响，为了适应外部挑 战，配合内在环境的需要，从而调整内部的过程。 变革从 哪里入手 管理制度 在互联时代，组织变革已经成为管理者常见、重要的任务 之一。 环境 人员 变革 理论 OD 核心理论之变革理 论 组织变革需求诊断思路： 环境 战略 人员 • 员工的能力、态度如何？是否 可 以支撑任务的完成？ • 管理者的能力如何？是否可以 带 领团队达成任务？ • 文化如何？起到什么作用？ • 外部环境是怎么样的？ • 内部环境是怎么样的？ • 环境是如何变化的？这些对我们有什么影响？ • 战略是怎么样的？ • 是否适应环境？ • 组织是否能支撑战略达成？ 制度 • 结构 现有制度是否完善？是否起到 • 现有的组织结构是怎么样的？ 作 用？ • 是否合理？ • 可能会遇到哪些挑战？ 变革 理论 OD 核心理论之变革理 论 群体动力 B=f(P ， E) 变革三步骤模型 库尔特 - 勒 温 解冻 推动新变革 重新冻结 OD 关注点：群体动力及群体内存在的各种力 量 变革 理论 OD 核心理论之变革理 论 变革三步骤模型 解冻 推动新变革 • • 打破平衡 • 降低维持现状的力量，认清变 革 的需要和好处，改变心智， 重新冻结 转变行为： • 回归平衡 旧的行为 / 态度—新的行 为 / 态度 • 固化 统一 目标？ 理想状态 抑制力 现状 推动力 时间 • 结构惯性 • 群体惯性 • 对固有认知的挑战 • 对专业知识的挑战 • 对已有资源的威胁 • 对已有相关利益者的威 胁 变革 理论 OD 补充理论之战略管 理 解释： 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、指导方针和行动方案。 战略就是竞争中的取胜之道。 战略 管理 OD 补充理论之战略管 理 战略管理闭环模型 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 第二阶段 ——————— 转化战略 战略计划 绩效衡量标准 战略地图 平衡计分卡 战略支出 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 运营计划 流程看板 关键项目 管理 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开战略回顾会 绩效衡量标准 第三阶段 ——————— 规划运营 预算 结果 行动计划实施 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 战略 管理 OD 补充理论之战略管 理 企业成功 = 战略 x 组织能 力 激励优化 战略承接与 落地 员工思维 组织能力 人才培养 员工能力 员工治理 项目制 人才盘点 扁平化架构 战略 管理 OD 补充理论之人力资源管 理 人力资源规 划 员工关系管 理 招聘与配置 培训管理 薪酬管理 绩效管理 人力 资源 管理 OD 补充理论之人力资源管 理 HR to OD ？ 关注点：人 是企业中，距离组织发展职能最近的部门 牛逼的 HRBP 就是业务 OD 人力 资源 管理 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治 疗） 解释： 心理学是一门研究人类心理现象及其影响下的精神功能和行为活动的科学，兼顾突出的理 论 性和应用（实践）性。这里重点介绍心理动力模式—“团队咨询与治疗”。 “ 团队咨询与治疗”以社会心理学的人际关系理论、小团队动力的原理， 对 团队进行咨询与治疗。具有个人心理及人际和团体的心理 - 社会本质。 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治 疗） 团体 人际 个体 团体中全体成员组成的一个整体。 两三人或三四之间的互动。 人格理论，具有生理和心理意义。 复合的团队咨询与治疗 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治 疗） 咨询与治疗的阶段 社交关系阶段 • 个人以熟悉的社交规范 联结关系阶段 • 成员相互测试，推进关 共享关系阶段 • 成员发展出稳定的友谊 和个人习惯的社交行为， 系。成员角色开始分化、 关系和新的团队规范， 与他人展开互动的关系。 发展。 并重视和维护团队规范。 互助工作阶段 • 进入稳定友谊阶段， 大 大加强“分享成分”。 退出与结束阶段 • 分离的焦虑与不舍 • 友谊延伸至现实生活 中 为共同利益而努力。 可 自在的看到对方的 真实 情绪，全力协助 对方。 运用“自我认识、移情、反移情、共情、倾听、沟通”等各类心理干预措 施 心理 学 OD 补充理论之 U 型理 论 奥托 · 夏 莫 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理 论 U 型理论是什么？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习型 组织。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理 论 特点： 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型 理论 OD 的咨询干预流 程 介入 诊断 干预 评估 接触 搜集数据 制定干预行动计划 跟进 定义问题 / 需 分析数据 实施计划 评估 求 签约 / 解约 反馈数据 交付 优化迭代 常见 干预类型 目标 解决问题 沟通 文化 团队 领导力 计划 作出决策 冲突 氛围 协作 …. OD 实践者价值观主题的演 变 本尼斯 1969 坦南鲍姆和戴维斯 1990 人本主义 —— 真实的行为 适当的情绪表达和使用 冒险的意愿 多样性与公正 人为因素和情感合理化 接纳并利用个体差异 绩效改进 —— —— 生活与精神 —— 协作与社群 民主 伯克 2002 格里芬和麦乐斯 2002 丘奇 2003 开放 真实 诚实 存在 同理心 勇气 真实 开放 公平 尊重（多样化） 正直 包容性 有效性 效率 一致性 —— —— —— —— 对幸福的追求 —— 豁达高远的胸怀 信仰 —— 人际关系 协助 信任他人 社群 信任 共赢态度 合作 协作 —— 社群 协作 选择 —— 广泛 民主 参与系统事务与决策 选择 —— 民主过程 人的发展 有机系统的发展 “ 人”属性 “ 完整的人” 鼓励个人参与 人性本善 学习 发展 成长 转型 潜力 赋能 积极 主动 变革 灵活性 人的发展 自治和约束间的平衡 学习 成长 平衡 自我意识 过程的有效性 团队管理 群体 & 群际理解 冲突解决改进 —— —— 保密性 适当对抗 处理关键任务 与组织相关的利 用地位 盖勒曼、费兰克尔和兰德森 1997 真实 理解 一致 接纳 诚实 责任 开放 自我控 制 尊重 尊严 正直 价值 公正 自由 多样 性 基 本 权利 —— 尊重 正直 伦理 赋能 多样化 包容性 OD 实践者的核心价值 观 基本价值观 个人与人际价值观 系统价值观 • 热爱生活、追求幸福 • 关注人的潜能与赋能 • 学习、发展、成长与转型 • 自由、责任、自控 • 尊重人力系统的基本权利 • 共赢、信任、协作、社群、 • 公平、公正 • 保持真实、诚实、开放、理 解 及接纳的态度 • 保持一定的适应性、与灵活 性 多 样性 • 参与事务、民主及适当决策 • 有效性、效率和调适 OD 的自我修 炼 理论 方法 价值观 持续修炼，学会运用自我。 合格的 OD 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 方法工具篇 2-1 ：企业经营与管理模 型 ① 企业经营与管理 ④ 企业经营与管理模型 2.0 ② 系统视角下的组织自适应性 ⑤ 变量视角下的企业经营与管理 ③ 企业经营与管理模型 1.0 ⑥ 整体性 / 系统性考量 企业经营与管理 企业经营 事务 经营业务 经营组织 ① 业务视角： 业务 行业 商业 ② 组织视角： 个体 群体 组织 流程 企业管理 管人 管事 体系 系统视角下的组织自适应 性 输入 （处理）过程 关键过程 / 活 动 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 作为 OD 实践者，首先要能够识别组织系统中的各个变量，其次是找到影响组 织 有效性（绩效）的变量，从而撬动它。 系统视角下的组织自适应 性 环境 系统 子系统 A 子系统 B 自适应系统的组织 企业经营与管理模型 1.0 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 一般环境影响 - 政府 - 经济 - 文化 资源 资本 技术 人才 奖金 处理系统（组织） $ 股东 产出 接受系统 管控机制 职能系统 1 职能系统 1 服务子系统 1 产品子系统 1 产品子系统 2 订单 竞争 企业模型完整 版 产品 /服 务 市场 企业经营与管理模型 2.0 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 政策 / 法规 社会 经济环境 母公司 优先级 资本金 权益 / 分 红 社会关注 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 需求 业务流程 供应商 目 标/ 绩 效 人才能力 知识 / 信 组 织结构 息管理 /角 色 问题解决 竞争者 企业模型完整版 产品 /服 务 市场 客群 A 股东 客户的客 户（产业 链下游） 客群 B 文化 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 变量视角下的企业经营与管 理 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 业务流程 供应商 目 外部变量 标/ 绩 效 人才能力 知 识/信 息管理 问题解决 结构变量 人性变量 结构 / 人 性双维变 量 需求 竞争者 完整版 产品 /服 务 组织结构 / 角色 文化 市场 客群 A 股东 客户的客 户（产业 链下游） 客群 B - 艾伦 ·P· 布拉 奇 外部变 量 外部变量 & 内部变 量 政府 经济 社会 母公司 市场 客户 供应商 资源 股东 竞争者 结构变量 • 业务流程 • 目标 / 绩效 • 知识 / 信息管 理 人性变量 • 领导 / 领导 力 • 文化 • 人才能力 结构 / 人性双维变 量 • 战略 • 问题解决 内部变 量 外部变量 了解企业的外部环境，企业的经营管理需在外部视角的分析下指导进行。 政府 法律法规 经济 环境影响 社会 母公司 关系 社会关注 政府政策 市场 客群 A 客 群B 客户的客户 （产业链下游） 供应商 需争取的市场 供应商所扮演角色 确定市场中的客户 与供应商的关系类型 确定满足客户需求范 围 确保自身竞争优势 资源 决策与获取 供应商的供应商 （产业链上游） 股东 期望听到的声音 竞争者 直接竞争者 间接竞争者 根本需求竞争者 结构变量 组成了经营的体系、过程或机制，其主要贡献是为组织建立了一个地基和框架，便于员工在其中工作。 业务流程 目标 / 绩效 知识 / 信息管理 组织结构 / 角色 活儿如何完成 财务目的 业务驱动 战略驱动 以战略为核心 非财务目的 引擎 业务驱动 以运营为核心 贯穿各个层面 关注效率 关注完成质量 置后考量 关注支撑性及迭代性 关注匹配性及支撑性 人性变量 领导 / 领导力 （驱动因素） 激发员工高效干完活儿 影响战略、业务流 程、 人才能力、文化 文化 人才能力 + 支撑活儿干好 - 贯穿各处 影响所有的结构性变量 结构 / 人性双维度变 量 战略 （驱动因素） 干什么活儿 组织的本质和方向的选 择 战略分析—战略制定—战略实施 — 战略监控—战略调整与评估 战略决策质量 战略执行质量 问题解决 解决完成活儿过程中的问 题 问题解决质量 整体性 / 系统性考 量 战略必须基于对外部变量（政府、经济、投资者、竞争者等）的了解； 目标必须从战略和业务流程中导出； 人才能力和知识 / 信息管理必须以业务流程需要为依据； 文化必须支撑组织的战略和业务流程； 问题解决必须符合工作设定，而工作设定由业务流程所定义； 领导力必须匹配战略。 整体性 / 系统性考 量 介入 01 影响组织有效性（绩效）的变量有哪些？ OD 诊 断 02 各变量所扮演的角色是什么？ 诊断 的 四 个 03 各变量是如何交互作用，构成企业整体绩效的？ 问 题 04 我们能做些什么来改变组织有效性（绩效） ？ 干预 评估 课后思考： 尝试将自己公司的企业经营模型画出来，系统分析各个变量之间的关系， 找到影响业务发展的核心变量，制定改善措施。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 方法工具篇 2-2 ： 商业画布与战略闭 环 ① 企业经营金字塔 ④ 战略与商业模式的关系 ② 战略之战略管理闭环 ⑤ OD 视角下的战略与商业模式 ③ 商业模式之商业模式画布 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织 人才 K P I + 组织发展：提高有效支持 【战略】 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、 指导方针和行动方案。 战略就是竞争中的取胜之道 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 绩效衡量标准 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 战略管理闭环 - 补充 版 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 第一阶段：战略规 划 企业需要思考和回答以下问题： 我们从事何种业务，为何从事这种业务 ? 关键的成功因素是什么？ 如何最佳的开展竞争？ （明晰企业的使命、愿景和价值观） （进行战略分析） （战略制定） • 使命：企业为什么而存在？ • 愿景：企业在未来将成为什么样？ 愿景三要素： • 张力目标、市场重心、目标实施期 限 价值观：组织推崇的基本信念和奉行的行为准 则 • 战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态 势 综合分析等 • 几种常用的分析方法： ① 宏观分析—— PESTEL 分 析 ② 行业分析——波特五力分 析 ③ 企业内部——价值链分析 ④ 内外部态势综合分析—— SWOT 矩阵分 析 • 战略制定的关键要素： ① 独特的价值主张（产品和服 务） ② 特定的价值链（为产品和服务量身定 制） ③ 业务的聚焦及取 舍 ④ 业务活动的协 同 第二阶段：转化战 略 通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标，以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指导实现战略目标的 行 动方案和资源配置。 需要解决的问题： 我们如何描述战略？ • 战略地图 我们如何衡量战略？ • 平衡计分卡 战略需要我们采取什 么样的行动？ • 战略举措（指实现 战略目标的手段和 方法） 谁负责战略举措的执 行？ • 战略执行团队 如何为战略举措配置 资金？ • 战略性支出 我们如何描述战略？（战略地 图） 实现愿景 长期股东价值 生产率战略 增长战略 财务纬度 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 达成财务结 果 ... 客户价值主张 客户纬度 产品 服务 品牌 伙伴关系 创造独特的客户价值… 创新流程 内部流程 纬度 • 机会识别 • R ＆ D 组合 • 设计 / 开发 • 上市 客户管理流程 运营管理流程 法规和社会流程 • 选择 • 获得 • 供应 • 生产 • 环境 • 安全和健康 • 招聘 • 社区 • 保持 • 增长 • 分销 • 风险管理 提升业务管理能 力 .. 人力资本 习与成长 学度 纬 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 建立组织培养人 才 ... 我们如何衡量战略？（平衡计分 卡） 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系。 这 种“实现战略为导向”的绩效管理系统，是保证企业战略得到有效的执行的重要战略管理工具之一。 其中战略目标的设定原则： 1 、如果目标无法描述，就无法衡量 2 、如果目标不能衡量，就无法管理 何为平衡？ 财务 非财务 结果 过程 外部 内部 长期 短期 我们如何衡量战略？—平衡计分 卡 • 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通 , 而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系 愿景 平衡计分卡通 过四个角度帮 助组织把愿景 转化成驱动行 为和业绩的运 作目标。 财务 “ 为使公司健康发展，我们应该达到什 么 样的财务目标 ?” 财务角度 目标 目标值 收益 成长 股东价值 结果 客户角度 客户 “ 为达到我们的财务目标，我们应该给客户提 供 什么样的服务 ?” 衡量指标 目标 衡量指标 目标值 形象 服务 价格 / 成本 内部角度 内部流程 “ 为使我们的客户满意，我们应该怎样建立和优化业务 流程 ?” 学习和成长 “ 为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新 ?” 目标 衡量指标 目标值 行动计划 流程循环时间 质量 驱动 产量 学习和成长角度 目标 市场创新 持续学习 治理财产 衡量指标 目标值 Initiatives 战略需要我们采取什么样的行动？（战略举 措） 1 、我们的战略需要什么样的举措？ • 选择战略性行动方案 2 、我们如何为战略举措提供资源支持？ • 提供战略性资金 3 、谁负责战略举措的实施？ • 建立责任制 案例 战略主题 标 财务 目 衡量指标 值 战略要到达成 什么？ 增加现有市场 的收入 提高单店业 绩 客户 目标 如何对目标的 需要提高到的 业绩表现进行 绩效水平 跟踪？ 支出 责任人 达成目标 的战略性 行动方案 为实施行 动方案提 供资金 确定行动 方案责任 人 客户满意度调查 市调公司 服务费 CRM 系统 营销副总 举措 保留更多客户 优质的服 务 内部流程 完善客户 服务体系 学习 以客户为导向 的组织 完善客户 服务体系 客户满意度 90% CRM 系统建设 开 发费 第三阶段：规划运 营 1 、哪些业务流程的改进对战略执行最关键？ • 重点改进战略性的核心流程 2 、如何将战略与运营计划、预算联系起来？ • 营销、销售计划 • 资源能力计划（物质资源和人力资 源） • 业务和财务预算 第四阶段：监督与学 习 1 、我们的运营是否良好？ • 运营回顾会：基于业务单元的短期绩效评估，并处理需要马上解决的问题。 2 、我们的战略执行的如何？ • 战略回顾会：基于公司层面的中期战略举措执行情况和战略目标达成情况的评估。 第五阶段：检查和调整战 略 战略检查和调整会议：根据外部环境的变化 和内部战 略实施的反馈对原有战略进行反 思总结及必要的调整。 1 、我们的战略是否有效？ 2 、我们的战略是否需要调整？ 战略管理的四大障 碍 建立战略中心性组织统一团 队的 战略思想和战略执行。 把战略转化为可 沟通障碍 操作的行动 95 ％的员工不知道公司的战略是 什么 认识 障碍 绩效管理障碍 70 ％的组织没有把中层管理者的 奖金和战略相挂钩 多数组织的战略以失败告终 高层领导推动 变革 85% 的高层管理人员每个月花 在 讨论战略的时间不超过一个小 时 组织围绕战略协 战略中心型组织的 五项原则 同化 60 ％的组织没有将预算与战略相 链接 资源障碍 使战略成为持续 让战略成为每一 的流程 个人的日常工作 【商业模式】 企业如何创造价值，传递价值，交换价值的基本原理。 商业模式画布 描述企业商业模式，可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。 提供物 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 客户 客户 关系 价值 主张 核心 资源 成本 结构 客户 细分 渠道 通路 财务 收入 来源 商业模式画布九大构造块 价值主张： 为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮 助 用户解决什么根本性问题？ 客户细分： 目标用户群体是谁？ 核心资源： 拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行 和 落实？ 关键活动： 需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能 够 正常运行？ 渠道通路： 通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并 使 得用户能够为之买单？ 客户关系： 通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥 有 长期的利益关系？ 合作伙伴： 需要和哪些上下游重要企业进行重度合作？ 固定成本： 在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗？ 收入来源： 我们的主要收入来源是什么？ 商业模式画布的 4 个视 角 关键 业务 重要 伙伴 如何提供？ 提供价什值么？ 客户 关系 为 谁 提 供 ？ 主张 客 成本 结构 核心 资源 收益多少？ 收入 来源 渠道 通路 户 细分 商业模式画布的思考逻 辑 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 8 核心 资源 7 6 提供物 客户 关系 价值 主张 1 渠道 通路 结构 成本 9 财务 收入 来源 4 3 5 客户 客户 细分 2 课后作业： 1 、尝试描述一家电影院的商业模式画布； 2 、尝试描述自家企业的商业模式画布。 战略与商业模式的关系 1 我们的目标是什么？ 2 商业模式 集团 / 业务单元 战略体系 集团 / 业务单元 放大 逻辑漏洞 3 具化 关键战略集 集团大政方针 必须要打赢的仗 执行方案 预算 运营计划 聚焦 落地 关键战略举措 资源配置 / 预 算 计划 / 方案 我们如何达到期望？ 商业模式 效果？ 逻辑性？ 合理性？ 落地性？ OD 视角下的战略与商业模 式 借助 OD 的方式可以帮助企业更好的了解自身盈利模式以及帮助战略更好的落地。 序号 1 关键点 形式 序号 1 深入了解价值主张，解 析九大构造块，是否可 以支撑主张实现 关键点 战略规划 / 制定 深入了解盈利模式，找 到痛点，对症下药 战略澄清 S1O1~S2O 2 组织绩效 ~ 个人绩效 OD 式战略 研 讨会 2 战略执行 3 战略评价与回顾 总结复盘 运营回顾会 战略回顾会 4 战略调整 环境扫描（内外部） 审视自身 系统思考 调整专题会 研讨会 / 工作坊 2 环境扫描（内外部） 战略分析 战略执行 形式 共创 / 共识会 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 方法工具篇 ① 义 组织诊断的定 ② 容 组织诊断的内 ③ 程 组织诊断的流 ④ 统 开放的组织系 2-3 ： 组织诊断与评 估 ⑤ 组织有效性的诊断方法 ⑥ 企业生命周期 ⑦ 组织外部诊断模型 ⑧ 组织内部诊断模型 什么是组织诊断 管理人员、研究人员或咨询顾问，运用一些概念化的模型和实用的研究方法，来评估组 织 当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战， 最 终提高组织整体绩效的整个过程。 组织诊断的内容 1 组织战略和经营策略； 2 组织结构和形态； 3 组织价值观和组织文化； 4 组织管理流程和作业流程； 5 组织效率和效能； 6 部门设置和岗位设置； 7 工作设计问题； 8 组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值； 9 组织内部冲突状况；人力资源诊断，薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况 等。 组织诊断的流程 签约 介入 检查 & 调 整 组织状况诊断 与反馈 共同制定方案 目标、步骤 执行 评估 开放的组织系统 环境 文化 输入（资源） 行为和 过程、技 术 结构 输出 组织有效性的诊断方 法 投入 目标 评价 产出 内部活动及过程 系统 资源 评价 内部 过程 评价 利益相 关者评 价 企业生命周期 壮年期 青春期 学步期 婴儿期 孕育期 稳定期 贵族期 官僚期 不同生命周期阶段的目 标 保持盈利 销售和利润 壮年期 投资回报率 稳定期 利润 个人生存 青春期 内部和外部的派系斗争 销售和市场份额 资金 学步期 婴儿期 响应需求 孕育期 贵族期 官僚期 奇迹 组织外部诊断模 型 潜在进入 者 政治因素 法律因素 经济因素 供方的议价能力 供方 环境因素 社会因素 技术因素 宏观分析： PESTEL 分 析 新进入者的威胁 产品竞争 者现有企 业间的竞 争 替代品的威胁 买方 买方的议价能力 替代者 行业分析：波特五力分析 组织内部诊断之贯穿企业管理的三权分 立 决策权 决策质量 决策速度 组织内部诊断模型 成果导向 合法、合规 监督权 经营权 经营成效 组织内部诊断模型 1- 诊断个体和群体行 为 组织层次 群体层次 目标，文化，结构，技术，行为和过程 群体组织， 结构，技术 群体行为， 过程，文化 有效性 有效性 有效性 个人层次 个体工作， 任务 个体行为， 态度，取向 备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。 劳动生活质 量，福利 组织内部诊断模型 2- 力场模 型 现状 （问题） 驱动力 约束力 理想的状态 （目标） 组织内部诊断模型 3- 星型模 型 战略 人员 结构 奖励 流程 星型模型的诊断问 题 成功的公式是什么 ? 战略 我们如何使自己有别于竞争对手 ? 结构 我们是如何组织的 ? 主要的领导角色是什么 ? 如何管理工作 ? 谁有权力和权威 ? 流程 如何做出决定 ? 角色之间的工作流程如何 ? 权力的机制是什么 ? 奖励 人员 目标如何塑造行 为 ? 我们如何评估 进展 ? 需要什么技能 ? 我们怎样才能最好地发展我们的才能 ? 组织内部诊断模型 4- 7S 模 型 战略 技能 结构 价值观 风格 系统 人员 组织内部诊断模型 5- 组织健康四原 则 建立一个有凝聚 力的领导团队 建立明确 强化明确性 不断传达明确性 组织内部诊断模型 6- 六盒模 型 1 、使命 / 目标 3 、关系 2 、组织 / 结构 5 、领导 6 、机制 4 、奖励 六盒模型的诊断问 题 目的 组织成员是否同意并支持组织的使命和目标 ? 结构 组织的宗旨和内部结构是否相适应 ? 关系 个人之间、部门之间、个人与工作性质之间存在什么样的关系 ? 是他们相互依赖 ? 关系的质 量是 什么 ? 冲突的模式是什么 ? 奖励 组织的正式奖励是什么 ? 组织成员觉得他们得到的奖励和惩罚是什么 ? 组织需要做什么来适 应环 境 ? 领导 领导者定义目标吗 ? 他们在他们的计划中体现了目的吗 ? 什么是规范的领导风格 ? 机制 这些机制是有助于还是阻碍组织目标的实现 ? 系统视角的六盒模 型 正式的系统 非正式的系统 （工作的过程） （应该做的工作） 目的 目标明确 目标一致 结构 功能，程序还是模型？ 实际中工作怎样完成，还是未完成？ 关系 谁应该跟谁做什么？ 他们做得怎样？ 关系的质量如何？ 冲突管理的方式？ 奖励 明确的系统是什么？ 含蓄的，心灵的奖励 人们对报酬的感觉是什么？ 领导 高层领导管理什么？ 怎样管理？ 管理的标准“风格”是什么？ 机制 预算制度 管理信息（措施？） 计划 控制 它们的真实用途是什么？ 它们在实践中发挥什么作用？ 这些系统是怎么被破坏的？ 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 实践篇 3-1 ： OD 战略研讨与落 地 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 OD 战略陪伴全景 图 复盘 战略 规 划/制 定 OD 战 略总 结 系统 思考 共同看见 OD 战 略研 讨 内心认同 系统 思考 达成目标 使 命 愿 景 价值观 战略调整 战略执行 组织 匹配 系统 思考 扫描 与复盘 战略 评价与回 顾 集体行动 组 织/个 人绩效 共识 / 共 创 OD 式战略规划案例分享 背景介绍 某控股公司 某控股公司成立与 1996 年，旗下有三 大产业，八大管理中心，采用战略管控模式。 委员会 达的 A-BG fei-BU B-BG yy-BU C-BG 集团管理中心 财务 gm-BU HR …… …… 17 年初，各事业部需根据集团下 《战略管理纲要》与《战略指引》执 行本单 元战略。 某事业部总经理为更好制定战略并落 地，找到战略管理部门寻求帮助，期望可以 在本次战略工作有所提升。 于是，战略管理部门根据此需求开展 了以下工作… OD 咨询 环 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 接触 • 定义问题 / 需 求 • 签约 / 解约 诊断 干预 • 制定干预行动计划 • 实施计划 • 搜集数据 • 分析数据 • 反馈数据 借助 OD 咨询环进行干 预 干预 介入 • 沟通：明确此活动的主要目的，确 认 需求 • 活动策划：确定采用 OD 战略研讨工 作坊的形式开展此次活动，并设计相 应的流 程 • 实施 诊断 • • • • • 收集：原有操作方式、历年的经营成 果 材料、经营班子对战略的看法意见 等 分析（战略落地痛点）：成果好坏、 方 式是否合理，战略落地痛点等 诊断：问题点 1 、问题点 2 等 反馈：诊断信息及建议 承诺：双方就达成一致的内容进行明确、 承诺 评估 • • • 跟进 评估 交付 OD 式战略工作坊设计原 理 设计出发点： • 战略 = 好的战略 + 好的战略管理 • 制定一个好的战略是好的战略管理的前提， 而做好组织与战略的匹配一致，是落地的关 键因素。 S1 S2 01 02 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 奥托 · 夏 莫 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 回顾过去 扫描环境 下载 定期复盘 运行 实施运行 寻找盲点 观察 原型 明确战略目标 聚焦战略重点 感知 结晶 讨论战略举措 讨论组织协同 感受团队冲突 输出计划（战略 & 组 织） 匹配组织及财务资源 输出战略重点任务书 澄清愿景和意愿 自然流现 找到突破性问 题 感受团队力量 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 1 、环境扫 描 资源 机会 约束 挑战 战略环境 组织环境 阵型 能力 意愿 治理 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 2 、聚焦战略重 点 ◦非打不可的仗 ◦输不得的仗 重点 1 重点 2 … ◦由公司高管“率兵打仗” ◦对公司战略方向和发展成败产生决定性影响的 ◦影响整个公司范围的 ◦需要在全公司范围调动资源才能达成的 必须打赢的仗： “ 必须打赢的 仗”（ 4~6 个） 行动计划 是什么 不是什么 成功时的样子 衡量计划 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 3 、组织的匹配一致 性 执行“必须打赢的仗”的关键人 / 组织是什么？ 怎么帮助他们制定计划？ 如何理解计划？ 如何支持部门间合作？ 哪些能力需要搭建？ 找到那些可以有效支持“必须打赢的仗”的 OD 计 划 序号 1 2 3 必须要打赢 的仗 系统 & 流程 对组织的要求 设计问题 能力问题 文化问题 角色分 配 备注 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 4 、规则与技巧 • 避免一言堂，避免个人英雄主义，倡导共创，全员平等，； • 引导每个人要有“数据思维”，多输出后输入； • 重点支持人们做好个人意识的制定，为什么计划，计划中有什么，以及在支持 实施中的作用； • 关注业务、组织和人怎样联动，如：某个战略重点需要多个部门实施，则需帮 助部门加强对话， 加强合作。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 实践篇 3-2 ： 提升组织有效 性 组织有效性 投入 组织 运作与活动 组织有效性是组织实现其目标的程度。 产出 组织有效性的影响因 素 组织有效性 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人力 财力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 背景描述 某集团公司旗下某事业部，近三年来投入产比状况一直不理想，组织战斗力低下，责 成事 业部总经理梳理现状，并提出应对措施… .. 现状盘点 序号 1 2 3 维度 战略 业务 组织人员 问题点 • 外部环境（政策）调整，对业务开展有较大影响； • 战略变化多，一年调整 3 次； • 核心班子战略管理能力普遍较弱； • 缺乏落地反馈机制； • ….. • 业务战线过长，不聚焦，资源供给不足； • 业务模式不清晰，仅靠人推进； • 产品 / 服务不清晰，找不到竞争力； • ….. • 分布式组织，山头主义严重； • 组织规则缺乏，执行效果差； • 存在不同程度的职能重叠、错位、弱化等现象； • 大灰狼、小白兔人员众多； • ….. 备注 借助的方法工具 症状“缓解法” 问题症状 副作用 根本解决法 结构模式 来源：《第五项修 炼》 症状“缓解法” 战略： / 症状“缓解法” （已经开展的） 业务： 1. 根据政策，关停部分业务，改变业务开展模式； 2. 积极公关，争取机会； 组织人员 1. 暂停招聘； 2. 对于部分职能冗余人员，做劝退处理 3. 关注临时工费用，人力资源部门参与临时工费用审核； 根本解决法 战略： 1. 思考公司开展业务的使命； 2. 重新梳理战略目标及路径； 3. 重新梳理商业模式画布 根本解决法 （马上要开展的） 业务： 1. 确定核心业务； 2. 重新梳理业务流程； 组织人员 1. 确认组织模式及架构，部门职能； 2. 组织人员匹配 + 能力提升； 3. 薪酬、绩效改革； 关注要点 决策的质量及速度 + 执行的质量及速度 + 监督保障 机制 示例 - 战略地 图 略 示例 - 商业画 布 重要合作 关键业务 价值主张 核心资源 商业模式画布： 成本结构 客户关系 渠道通路 收入来源 略 客户细分 示例 - 业务模 式 预定式 游击战式 示例 - 业务流 程 财务部 销售部 内容社群部 略 活动体验部 形象创意部 人力资源部 示例 - 组织维 度 典型职能问题 现有部分职能 市场营销 职能重叠 - 类似的职能由多个团队在做 职能错位 - 职能存在上下履行混乱 职能弱化 - 没有得到充分发挥 √ √ 渠道通路 √ 品牌中心 商品管理 √ 战略管理 √ 组织规划 √ 后勤保卫 ……… 举例 √ 略 示例 - 组织维 度 组织架构（调整前）： 组织架构（调整后）： 部门职责书： 略 示例 - 组织维 度 业务类别 工作项目 流程岗位 业务 负责人 组织管理 组织架构设计 与调整 架构设计与调整 岗位管理 岗位编制设计与调整 岗位编制调整（薪酬预算内） ○ 编制内 ○ 编制外 ○ 员工 ◆ △ ◆ ○ ○ 需求提报 招聘 面试管理 录用 薪酬管理 HR 经理 业务 分管领导 HR 分管领导 总经理 ○ △ ◆ ◆ ★ 年度岗位编制计划 ○ △ ◆ ◆ ★ 岗位编制调整（薪酬预算外） ○ △ ◆ ◆ ★ △ ◆ ★ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ◆ ★ 员工 部门负责人及以上 薪酬体系设计 ○ 新员工定薪 新员工定薪 △ 年度薪酬调整 △ 岗位变动（晋升 / 降职 / 调岗） ○ 加班费 加班费审批 ○ 薪酬方案设计 特殊化薪酬方案设计（提成、计 件、承包等） ○ 公司绩效 绩效 绩效管理 备注：○申请 △初审 ◆复审★批 准 △ 部门负责人及以上 薪酬体系设计 薪酬调整 HR 职能岗 ○ △ ★ ★ ◆ ◆ ★ ★ （部门负责人及以上） ○ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ○ ◆ ◆ ★ ★ 一级部门 ○ △ ◆ ◆ 二级部门 ○ △ ◆ ★ 员工 ◆ ★ 备注 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 实践篇 3-3 ： 企业文化重塑与融 合 组织文化 核心价值观 被所有人认同的价值观，可以维系 组织的团队，帮助企业在业绩上战 胜竞争对手。 组织氛围 行为规范 组织文化对组织有效性的影 响 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人力 财力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 使命先行，文化扎根 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 实践案例分享之一：文化重 塑 背景： 某公司成立于 1996 年，创立之初设立了价值观及 行为标准，并予以执行至 2016 年，期间并未做任 何修改。为适应外部市场变化及企业发展需要， 固 有的价值观急需重塑。 价值观研讨会 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨会分组： 实践案例分享之一：文化重 塑 公约及注意事项： 1 、平等原则：参与人员一律平等。 2 、三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。 3 、量多原则：数量越多越好。 4 、聚焦原则，明确本次团队共创需要回答的问题是什么。 5 、借力原则：可以在他人想法的基础上继续提出新的想法。 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨原则： 1 、核心层共同参与 2 、确保价值理念反映品牌的长远目标 3 、注重价值观对变革的关键驱动因素 4 、价值理念应该激励人心和使用简单易懂的语 言 实践案例分享之一：文化重 塑 步骤 1 ： 1 、成员创造：各小组成员填写卡片 1 ； 2 、小组共创：组内成员互相讨论，并进行上台分享； 3 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 1 ，合并同类项待用； 步骤 2 ： 1 、小组共创：组内成员互相讨论卡片 2 （小组可添加关键词），并进行上台分享； 2 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 2 ，合并同类项待用； 步骤 3 ： 1 、小组总结：卡片 1 与卡片 2 进行汇总总结，参考发放的卡片 2 ； 2 、投票：进行价值观行为投票； 3 、公布：对结果进行公布，达成共识 实践案例分享之一：文化重 塑 工具： 卡片 1 卡片 2 价值观关键词 实践案例分享之一：文化重 塑 卡片 1 示例： 行为 思想 管理 卡片 2 示例： 略 Good Bad 按时完成工作 实事求是 帮助他人 积极主动承担责任 …… 认真负责 诚信 有强烈的目标感 …… 以人为本 唯才是用 职责明确 …… 缺乏沟通 欺骗 办公室斗争 随意评价他人 …… 自私 消极怠工 推诿责任 …… 一言堂 倚老卖老 以年龄和资历提拔干部 …… 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分） ： 客户思维，员工、消费者、合作伙伴都是我们的客户 1、 以客户为 导向 客户需求，是我们生存与发展的最根本利益所在 体验至上，为每一位客户，提供近乎品牌理想的优质体验 合作共赢，同客户智慧分享，共同成长 理性对待，适应公司日常变化，不抱怨，充分沟通，诚意配合 2、 拥抱变化 自我调整，对变化产生的困难和挫折，能调整心态，克服困难，并正面影响和带动同事 迎接挑战，在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，求胜于未知并带来绩效突破性的提升 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分）： 学会学习，学习工具及方法论，系统性学习 3、 持续学习 乐于实践，不做行动上的“矮子”，学以致用 学会创新，举一反三，转化为有效的生产力 乐于分享，乐于传播，共同成长 自我察觉，厘清现况，自我察觉，建立个人愿景 4、 自我超越 不忘初心，明确使命，不断提醒什么对自己、对组织是最重要的 正视差距，突破“心理满足感”，不断接近目标，而绝不降低评判标准 精益求精，每日反省、持续精进、没有最好、只有更好 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 背景： 某公司正处于快速发展期，年均营业收入增长率在 30% ， 2018 年决定进行战 略转型，往新零售领域迈进，构 建全渠道体系。为了给顾客提供更优体验，整合， 与竞争对手全面竞争。终端零售中心的客户服务部门与电商 发展中心的客户服 务部门需要进行整合。由于两个体系的人员彼此陌生，不同的管理理念，不用的 工作方式、 不同的工作能力，整理的协作性存在很大问题，工作绩效低下。于是 开展了一下工作… . 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 明确目的：统一愿景，融合团队，提升战斗 力 • 签约 • 搜集数据：团队诊断，出具团队文化报 告 • 分析数据 • 反馈数据 诊断 干预 • 制定干预行动计划：彼此认知，文化融合，统一愿景，从战略到组 织 • 实施计划 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 ：“ U” 在企业中的运 用 大纲 实践篇 3-4 ： “ U” 在企业中的运 用 U 型理 论 奥托 · 夏 莫 U 型理论是什么？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习 型 组织。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型理论的特点？ 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型理论运用之“个人 篇” 个人的修炼 U 型理论运用之“个人 社会场域转换的重点 篇” 层次的转换 障碍 转换重点 转换至“观察” 评判之声 为跳出反映思考的状态，注意以下三项： 观察—发泄—暂悬 转换至“感知” 嘲讽之声 转换至“自然流 现” 恐惧之声 通过内省，破坏过去的模式，引入新的视角： 观点、视角的转换—心智模式—联结的探究 通过有心理准备的选择、完全的自我接纳、静寂时间等，放下固有的个体同一性的执着： 退路的切断—完全的自我接纳—静寂时间（等待） U 型理论运用之“个人 篇” 实践秘诀：问题解决法 问题现状 问题产生的原因 最好的状态 没有指望的帮助 可能发生的结果 U 型理论运用之“团队 篇” X 谴责 侮辱、轻视 自我辩护、防御 爱 逃避 希望把支离破碎的东西统 一起来的冲动 力量 助力团队协作 所有生命力量逐渐强大、 扩展，实现自我的冲动 U 型理论运用之“团队 篇” 创造性一面 力量 爱 破坏性一面 U 型理论运用实践之“团队 篇” 1- 下载： 做好脱离的心理准备 2- 观察： 写出自己对于团队状况的 认识 6- 塑造原型： 共同塑造实现新的的未来 策略 5- 结晶： 迎接新的可能性 3- 感知： 站在对方团队成员的视角， 发现自己嘲讽之声及想避 免的结果 4- 自然流现： 向未来大胆踏出一步 关键的七个步骤 7- 运行： 把新的策略转为实践 U 型理论运用之“组织 篇” 问题处理型组织 情 真正重要的事 创造型组织 U 型理论运用实践之“组织 篇” 培养自己（干预者）的 社会场域，准备介入 7- 运行： 1- 下载 6- 塑造 ： 创造安心、安全的环境 为使参与
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绩效在组织发展中的作用
绩效在组织发展中的作用 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组 织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效 率。 绩效管理的前提 顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩 效管理的前提。公司的愿景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计划能否转化为 员工日常的工作目标，关键在于它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职 责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人 需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。 实施绩效管理的方法 秉承这种管理理念，我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。那就是 叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。这样一来，绩效管理的过程就 变成一个增强共识、凝聚人心、促进沟通、能力提升的过程。 绩效管理的体系 一个完整的绩效管理包含四个相互关连的体系：目标分解体系、目标责 任体系、结果测量体系、结果运用体系。 ◆目标分解体系：叁照平衡记分卡的理念，找到真实具体的目标，确定 各项目标之间的优先秩序，平衡短期任务和长期战略之间的资源分配，并将它 们合理分解到各个部门和个人。 ◆目标责任体系：与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量 指标，层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。 ◆结果测量体系：建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效 考核的结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的叁 照体系，建立一套规范的评估程式和方法，使评估过程最大限度的体现员工的 真实结果。 ◆结果运用体系：对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配， 依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估， 重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训 方案或其他成长计画。 绩效管理的四个阶段：计划─监控─评价─反馈 ◆计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标； 确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助 时候奖惩等达成共识。 ◆监控阶段：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指 导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的 各种问题以期达到更好地完成绩效计划的目的。 ◆评价阶段：对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。 ◆反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行 冷静分析，引以为戒，为下一个回圈做更好的准备。 绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是人力资源经理整合企业人力 资源管理的有效手段和方式，也是人力资源经理的工作目标。 总体来说，绩效 管理涉及到了人力资源管理的各个方面，既包括了大量的管理技巧，也包括企 业的人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员 工绩效的能力。 2 绩效管理在企业经营运作中的意义 1 绩效管理是提高绩效的有效途径 2 绩效管理可以促进质量管理 3 绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化 如下，我就绩效考核来举一个案例： 案例分析 2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 王某是蓝宝石装饰公司生产部门主管，该部门有 20 多名员工，其中既有生产人员又有管 理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。 具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占 30％，同事打分占 70％。在考评时，20 多人互相打分，以此确定员工的位置。 李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进 行打分排序。 结合案例分析以下问题： (1)、该部门在考评中存在哪些问题？ (2)、产生问题的原因是什么？ 案例分析 2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 参考答案 (1)、存在的问题： ①、考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的 工作表现与客观标准相比较。 ②、考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同， 应采用不同的标准分别进行考评。 ③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主， 这样会影响考评的客观公正性。 ④、主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。 ⑤、考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一 些。 (2)、产生问题的原因是： ①、主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(5 分) ②、绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进仝业和员工的共同发展，而不仅仅 是为了发放奖金。
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领导行为在组织发展中的作用
领导行为在组织发展中的作用 及其激励员工的方式 领导风格的差异构成了企业间不同的文化内涵。领导风格与企业文化具有协同 性，主要表现在以下几个方面：第一，领导风格的变革会对企业文化的发展导向 产生影响，高度变革型领导会导致企业文化发展导向较强的变化 ；第二，领导风 格的导向会影响企业文化经济导向维度，领导风格的导向增强时，企业文化的经 济导向也会增强；第三，企业文化与领导风格的协同性对企业员工的满意度产生 正相关影响，协同性越好，员工的满意度越高；第四，企业文化与领导风格的协 同性与企业绩效指标相关，企业文化与领导风格的协同性较好时，企业的绩效较 好；第五，企业文化与领导风格的协同性对满意度和企业业绩绩效的影响有较大 的差异。 领导风格决定领导绩效一直被人们所认可，民主领导、高工作取向和高关心人 的领导风格产生高绩效的领导效果，被认为是普适的理论。西尔斯等人深入分析 后认为，领导风格是否有效与组织文化有关。民主领导在成员期待参与并且重视 民主价值的组织内更为有效;而在成员不期待参与、不了解民主价值的组织内却可 能造成士气低落、效率低下。另外，还有人发现以工作为中心的领导风格导致高生 产率，而以员工为中心的领导风格导致低生产率。 企业文化在提升企业核心竞争力中具有强大的动力作用 ,因此,作为企业领导 者,必须不断转变管理和经营观念,做好企业文化建设,利用领导风格与企业文化 的协同性,发挥领导者在企业文化建设中的主导作用，建设优秀企业文化,从而促 进企业可持续健康发展。 (一）培养具有时代特征和积极精神的企业价值观 为了使企业价值观广为传播,深入人心,企业要充分利用一切舆论手段和宣传 工具,包括外部媒体、内部宣传阵地大力宣传企业价值观,推广实践企业价值观的 典型案例，营造一种弘扬企业价值观的文化氛围。首先,用生动形象、朗朗上口、个 性鲜明,能够引起员工共鸣的语言来支撑抽象的企业价值观, 提炼企业价值观的 简明表达形式。其次,注重管理 者率先垂范的作用。作为各级领导和管理人员，如 何引导员工去实现企业价值观,并转化为自己的工作行为,关键要先把自己塑造成 践行企业价值观的楷模,成为员工学习的榜样。再次,经常举办各种以 企业价值观 为主题的文化活动,真正在日常生活中把企业文化精神价值体现出来,有组织、有 目的、有步骤地从感性上强化员工对企业价值观的理解和认同,在内力上促进企业 核心竞争力的提升。 (二）营造学习型组织氛围,不断提升企业形象 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性 思维能力而建立起 来的一种有机的、高度柔性的、以人为本的、可持续 发展的组 织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。当前,企业 间竞争的焦点越来越集中在员工的素质，也就是员工的学 习能力上。任何一家企 业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟,保持持久的竞争力和旺盛的生命力，都必须 重新审视学习在企业生存发展中的决定性作用，努 力打造学习型企业。 营造学习型组织的氛围，企业领导人首先要提 高自身综合素质。企业领导人 是企业文化建设的积极倡导者和实践的有力推动者,必须用新的价值观、文化观和 道德观武装自己,不断更新知识,努力提高自身的思想道德、科学文化和现代企业 管理等素质，以适应企业文化建设和企业发展的需要。其次,重视员工成长空间以 及重要岗位人员的进一步发展问题,使员工有效自觉参与学习，建立鼓励员工创 新的制度,通过赋予员工争取职责和嘉奖的能力,使员工在积极主动的状态下进行 学习。同时,在组织学习的过程中适度引入压力,将员工学习态度、成绩与其绩效考 评适当挂钩,增强员工参与组织学习的紧迫感,形成积极学习的组织氛围。 (三）实行人性化管理,激活企业发展潜力 在现代企业制度下,科学的决策、严密的组织、严明的法纪、严格的管理、严细 的作风,企业要遵循高理性与高情感相平衡的原则,在对员工严格的同时， 也要 体现一份关心和爱护,及时为员工解决后顾之忧,满足员工的情感需求和心理需求, 形成了领导与员工相互信任、员工与员工相互关爱的和谐氛围。为此,企业领导应 把积极沟通作为管理工作的重要内容,通过积极沟通及时发现问题,满足员工在物 质、情感、精神等多方面与多层次的需求,增进员工对企业的认同感和归属感,使员 工真正感受到自己就是企业的一份子,激发员工为企业发展出主意、想办法、做实 事、求实效的主观能动性，激活企业发展潜力,最终形成刚柔相济、宽严并举、情理 交融的管理文化特色。 (四）持续改革创新,把握企业发展主导力企业领导者在推动创新方面起着至 关重要的作用，而其中领导者的风格又直接决定了企业创新力的高低。由于领导 风格塑造了企业的组织文化和气氛,卓有成效的领导者往往会提供创新的方向,建 立有利于创新的组织文化和气氛,鼓励个人的高度主动性,推行有效的多功能团队 的协作和融合,以确保最佳效能在企业中的充分发挥。 创新型企业文化表现在两个方面：首先,在企业内部营造崇尚创新的氛围，塑 造创新的文化,让每一位员工成为创新的源泉;其次,对于员工在创新中遇到的挫 折和失败,领导者应采取关爱和宽容的态度。创新文化是企业员工不断提出新设想 新方案,创造出新知识、新产品，孕育出新观念、新思想的动力。 企业领导者应突 破原有的思维方式，淡化员工与领导的距离,采用支持和协调为主的领导方式。对 员 工建立在科学基础上的新颖想法,领导者要积极支持,使员工在创新文化氛围 中具有开阔的视野、丰富的想象力和锐意进取的精神,使企业的管理方式更为多元 化、人性化、柔性化，以激励员工为企业献身 与创新的精神。 (五)建立完善有效的激励与制约机制 在现代企业管理中,文化和制度是两种 有效的手段。两者互为补充。企业领导者应通过企业制度 的创新,铸就一种以创新 为内涵的、以人为本的文化管理模式，建设以企业是企业员工共同追求的事业为 核心价值观的企业文化。在这种文化理 念的指导下,逐步建立完善具有企业自身 特色又符合时代要求和社会主流要求的管理制度;逐步建立完善各岗位任职资格 条件、岗位目标责任制以及对各职务、各工种的定性、定量的工作绩效考核评估体 系;逐步建立完善岗位职责与权力的有效监督与制衡的机制;逐步建立完善人才选 拔、激励、约束机制, 以完善的企业管理制度、以富于人文内涵的企业文化来吸纳 人才、激励人才、留住人才。 健全企业各项制度,创设宽严有度的制度文化氛围,使员工感受到有规可依,有 章可循,有利于增强员工的自我感和方向感,从而能够更有精力、心力地投入工作, 使整个企业系统更好地运行,用制度文化实现对企业的管理。 (六）建立高素质的科技人才队伍用新的科学技术、信息技术武装员工,提高生 产力水平,向科技要效益是企业文化的重要内涵。强化高素质的科技人才队伍培训 是企业文化建设中的重要一环。在这样一个新学科、新知识、新技术、新信息高速发 展的时代,要使企业的科技人员保持旺盛的创造力，从而不断开发出高科技含量、 能为企 业带来巨大效益的新产品，就必须不断对科技人员实施继续培训教育,不 断更新其知识储备,使企业科技人员能够紧跟现代科技的发展步伐,主动吸纳世界 一流的最新科技成果，并转化为企业的现实生产力。科技人才是企业人才的重中 之重,科技人才的培育关系到企业存亡的关键,绝对不容忽视。同时, 对科技人才 的培养和重视也为员工不断学习专业技术知识,提供了氛围和动力,也是对创设学 习型组织氛围的推进。 总之,企业文化建设的主要任务,就是要把核心价值观和行为准则真正转化为 员工的价值观念和自觉行动,为企业实现战略目标提供强大的精神支持。而领导风 格塑造和影响着企业组织文化和氛围,对企业文化的导向具有决定性的作用，通 过企业文化建设展示领导者风格,从而实现领导者在企业发展中的主导作用。
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【组织诊断】组织发展评估模型-麦肯锡7s模型（课件ppt47页）
麦肯锡 7s 模型 结构 Structure 系统 System 战略 Strategy 共享 价值观 Shared Value 核心技能 Skill 风格 Style 人员 Staff 核心框架 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在什么 差距？ 高效能的组织来自于 总裁 领导 客户应如何进行变革？ 存在哪些组织方面的挑战？ 变革的进程中包括哪 些阶段？ 7-S 框架 变革三角形 赢的模式 景远 绩效 战略 关键工作 设计的杠杆 价值观 组织结构 员工 能技 人 管理系统 领导风格 变革板 麦肯锡组织变革框架 动力因素 绩效管理 核心技能 远景 简单 我们如何为变革的进程创 造动力？ 议程 / 纲要 •设定方向 •形成结构 •自下而上的进行 远景与领导 解决问题 的流程 沟通 组织的基 础设施 人力发展 “ 高效能 ( 绩优）公司（ HPO ）”的成功 因素 由最高领导层驱动 通过简化结构与核心流程来调 整 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 通过不懈地追求前瞻性的战 略 / 远景来建立 以世界级技能为基础 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力？ 竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力 通过完善的人力系统来激活 组织 “ 绩优公司（ HPO ）”的成功因素 由最高领导层驱动 •所有关键领导者都有的极 高的绩效期望 •高要求、“非理性”的 CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观 层面 •执着地坚持简单的、清晰 的成功尺度 — 不仅仅是 财务的 •由于“害怕失败”而不断 追求更高的效率 通过不懈地追求前瞻性的 战略 / 远景来建立 竞争激烈、以绩效驱动的 环境作为内驱力 •野心勃勃的，如果不是 雄心壮志的话，很“极 端” •紧张的，有时简直是受 罪的工作节奏；时刻保 持警觉 •时刻不忘成为行业领袖 •真正负起责任——尤其 是高层 •坚定不移地追求赢利与 增长 •核心业务矢志不渝的守 卫者 •了解行业（群）是如何 运作的、顾客想要什么、 竞争对手会做什么— 以 及所有这些可能如何变 化 •积极从错误或低效中学 习 •好的工作场所，但不是 舒适的处所 •绩效稍有滑落就会改变 你的职业生涯 •成员们感到身为成功企 业的一分子本身就是一 种奖励 “ 绩优公司（ HPO ）”的成功因素 （续） 通过简化结构与核心流程 来调整 •权威、责任、及绩效 的挑战的直接统一 •沟通渠道简单而有效 •整个公司个单位的内 部结构与关键管理流 程相似 •关键人员工作检查尽 量减少 •安排关键管理流程日 程及经常性的沟通 以世界级技能为基础 •许多事都做得很好，但 至少有一种世界水平的 功能性技能支持其战略 •重视在运作中建设公司 技能 [in the way they run the place] •公司关键管理流程被看 作是真正的竞争优势 通过完善的人力系统来激 活组织 •CEO 是首席人事官 •清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长 期计划被认为很关键 •管理流程确保领导者时 刻注意下面 2-3 层中作 出关键贡献的人员 •CEO 领导一年一度的 员工评审 — 最好的人 / 团队在最关键 / 急需的 工作中 •“ 人员素质”是最重 要的 “ 绩优公司（ HPO ）”的绩效与授权 高 关注绩效的、 自上而下驱动 的组织 绩 效 绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织 HPOs 平均 等级制的、命 令与控制导向 的 的、“ entitled ” 的组织 以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织 命令与控制 承诺与授权 低 管理途径 沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路 变革路径 高 绩 效 •Emerson •Pepsico •Sonoco •Sun Trust •VF •3M •ge •Hallmark •Johnson& Johnson •许多高绩效公司正 在走这条路 大多数公司 •BP •FP&L •Wallace 平均 低 命令与控制 承诺与授权 管理路径 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业 的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法， 也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。 Thomas J ． Peters 和 Robert H ． Waterman ，这两位斯坦福大学 的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学 者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62 家大公司，又以获利 能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，其 中包括 IBM 、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行 业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的 教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七 要素（简称 7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的 一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》 一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 麦肯锡 7s 模型 • 7S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结 构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业 仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可 能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 • “ 硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件 • “ 软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营 的“软件”。 • 麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学 者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非 正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝 不能忽略。 卓越绩效组织的 8 个特征 • • • • • • • • 崇尚行动 (A bias for action): 即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的讨论 和分析 贴近顾客 (Close to the customer): 倾听顾客的声音，向顾客学习，向顾客 提供堪称典范（ exemplary ）的服务 自主创新 (Autonomy and entrepreneurship): 在整个组织内培养领导者和创 新者，鼓励承担合理的风险和容忍因此而导致的失败 以人助产 (Productivity through people): 尊重和认可员工，认同员工是质 量和生产力的源泉 务实、价值驱动 ( Hands-on, value driven): 高级管理人员和组织的精华层 面保持充分的联系，明确地传播组织的核心价值观 不离本行 (Stick to the knitting): “ 专注于自身”以保持商业优势，避免在 自己力所不能及的领域与人竞争； 精兵简政 (Simple form, lean staff): 具备管理层级简洁，系统高效简单的 特征 宽严并济 (Simultaneous loose tight properties): 对目标同时保持松紧有度的 特性但却不窒息创新的控制系统。 7-S 框架 组织支持 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 • • 赢的模式设定了组织成功的目标和标 准及所须的核心技能 组织支持提供指导、激励、跟踪，确 保做出正确高效的决策 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 结构 战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况， 为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、 达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思 想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是 制定企业规划和计划的基础。 • 谁是公司的目标顾客？ 赢的模式 • 公司提供哪些产品和服务？ • 公司如何有效地服务其顾客？ 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 •公司如何建立自己的竞争优势？ • 公司的战略优先行动是什么？ •哪些行动需要跨职能合作？ 7-S 框架 组织支持 共享价值观：公司及其成员共同信奉的，与公司的使 命、愿景相一致，推动和促进公司战略实现的一套核 心价值观及行为规范。 结构 赢的模式 战略 核心技能 • 组织成员如何描述他们独特的价值 取向？ 人员 共享价值观 愿景 系统 风格 • 哪些事情得到管理层最多或最 少的关注？如： - 市场，产品线 - 短期问题还是长期问题 • 组织成员如何描述他们的工作和思考方 式？如： - 决策是如何制定的？ - 是如何对待重要的利益相关者的？ - 工作是如何完成的？ - 高级管理人员全神贯注于什么？ 7-S 框架 组织支持 核心技能：要在未来竞争中获胜，作为一个有 机整体的组织必须拥有的，构成、强化组织竞 争优势的能力 • 在那些对公司成功很重要的业务活动中， 公司特别擅长的是什么？ 结构 赢的模式 战略 核心技能 • 在那些对公司成功很重要的业务活动 中， 公司做得不好的是什么？ . 人员 共同价值观 愿景 系统 • 重要的业务活动正在如何变化？ 风格 • 哪些重要的管理活动是公司必须在未来 做得比现在好很多的？ - 非业务系统功能，如人员发展、行业 关系等 - 特殊的管理挑战，如多产品线管理、 资源部署等 7-S 框架 组织支持 结构 愿景：组织高于一切的目标。它清晰地、非常有 说服力地阐明组织立志成为什么、到达何处。它 是具有挑战性的，全力以赴可以实现的。它是基 于事实的、对于未来的预测。 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 系统：在组织中完成各项工 作所遵循的流程、程序 • 最高管理层用以运作公司的最重要流程是什么？ 如： - 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动管理 • 组织中最终的系统有哪些？它们运转的效率和 效果如何？ • 公司密切衡量、跟踪、控制的变量有哪些？ •产生的信息相关度、准确度、可靠度有多少？ 7-S 框架 组织支持 结构 风格：管理人员在时间、注意力、象征性行 动的使用方面的共性方式 赢的模式 • 最高管理层如何决策？ - 磋商还是独断？ - 依据数据还是经验？ 战略 核心技能 人员 风格 • 管理层如何激励员工？ - 命令 - 薪酬和福利 - 内部竞争 - 加强参与 共同价值观 愿景 系统 • 最高管理层如何看待其首要职责？ - 跟踪，回顾 - 直接做出困难决策 - 保持对内部运营的熟练掌握 - 设定方向，改变轨道 7-S 框架 组织支持 结构：用以界定谁向谁汇报以及任务如何被分 解又如何被整合的有秩序、可预计的系统 结构 • 组织的基本 结构形式如何？如 : - 集权还是分权？ - 基于产品还是基于顾客群？ - 地理覆盖 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 • 最高管理层的结构如何？ • 总部职员的情形如何？如 - 大规模还是小规模？ •. 关键职能是如何组织的？如： -研发：基于项目还是持续的？ - 市场营销：集权的还是根据业务单元 组织？ - 销售：基于顾客群还是地域？ 7-S 框架 组织支持 结构 人员：组织中人员的类型、能力基础、动态状况 等 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 • 公司雇佣哪类人 ? - 教育背景 - 平均年龄 - 经验组合 等 • 公司人员的增长态势如何？ • 公司在人才保留方面表现如何？ • 公司在回报雇员方面表现如何？ • 公司在培训与发展人员方面表现如何？ 麦当劳赢的模式 远景：成为世界 领先的连锁餐馆 •便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值 •贯串业务所有方面 的质量控制 核心技能 战略 远景 价值观 •质量 •服务 •清洁 •价格 TCQ011129BJ(GB) •卓越的选址 •不断开发新产品 •强有力的产品与麦 当劳形象推广 SKILL SUPPORT AT McDONALD’S USING ORGANIZATION DESIGN • Centralized buying to control content Structur e Skills Quality control • Owner operators • $40 million Hamburger University • Promotion from within to build experience Staff Systems Style The structure, staff, Systems and style of The organization has To be carefully Designed to support Each Macroskill Necessary for success • Hard-nosed, rigid attitude on how to run the business • Inspections • Franchise expansion based on high grades on prior inspections • Many procedures’ mechanisms, aimed building employee enthusiasm, loyalty • Procedures for consistent food preparation including a 600 page manual 关键挑战 它们是什么？ •直接影响顾客价值 的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 •必须掌握新技术的 位置 它们在哪里？ •靠近一线 TCQ011129BJ(GB) 对比分析 关键工作：店经理、连锁零售商 因素 新行为 旧行为 时间运用 •把主要时间花在日常例行任务上 — 卡车卸货、货架码货、等等 •把更多的注意力放在培训 / 指导、 评估 / 试验定价、人员设置和货 架摆设上 工作目标 •确保商店日常营运的顺利 •商店的赢利能力及新的便利战略 的实施 关键技能 •具有职业道德的、尽责的 •原有的技能，再加上…… •基本的计算与写作技能 标杆 •任务完成情况 •财务绩效 TCQ011129BJ(GB) - 对影响利润的因素有直觉 - 领导质量 •原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌 时间运用比例的对比分析 关键工作：地区营运经理 100% •简短的供货合同 •招聘 SM 与药剂师 •训练 10 15 •平衡存货 35 目前的 TCQ011129BJ(GB) 30 参与者 •防火 •针对各市场区割设计产品、 服务、价格、及促销 •寻找新业务 •评估业务与顾客服务绩效 •增加与 SM 及其助手的 “一对一”沟通、培训时间 40 •案头工作 •监控是否遵守 - 政策 - Planograms •回答调查 •完成评价表 •区域报告 30 教练 •根据电话信息行动 •盘存 商品所有者 •对顾客服务、存货管理等 作面对面的培训与激励 •鼓励 SM （店长）创新 20 •通过文员支持，减少工 作任务 20 •通过文员支持，减少工 作任务 行政管理者 建议的 麦当劳的组织设计杠杆 赢的模式 关键工作 设计的杠杆 组织结构 战略 核心技能 员工 远景 •集中采购以控制脂肪含量 •必须有汉堡包大学的学位 •内部提拔以建立必须的经验 •经常的检查 价值观 管理系统 •能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 •众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚 领导风格 TCQ011129BJ(GB) •对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度 结构的选择 战略指导 希望的行为 结构的选择 1 、整个组织的 更高的一致性 •集权 •小的控制跨度，众多的层级 •职能型结构 2 、快速适应变化的或 复杂的环境，或更积极 地回应市场 •分权 •更少的总部员工 •扁平的结构 •业务单位的结构适应战略指导（地理的 / 产品的 / 市场区割的） 3 、快速的技术创新 •集中化的技术员工，以追求知识的经济性 •分散化的任务队伍，以追求专注、进取心 4 、削减成本 •只在整合是十分必要的那些层级上集中员工 •更扁平的结构；很宽的控制跨度 TCQ011129BJ(GB) 变革板 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 承诺 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力？ 撬动承诺的能力 要建立的技能 坚信 首席经理执 行官（或同 等的） 将改变的领域 的领导团队 受影响的直到 一线的员工 * 外部成分 ** * 根据公司情况作适度修改 TCQ011129BJ(GB) ** 如：顾客、供应商、工会 勇气 个人能力 组织支持 / 阻碍 诊断 变革板 — 连锁零售店的例子 提供在店内购 物的便利 最高管理层 （6） 其他官员 /“ 业主” •总部（ 15 ） •地方（ 8 ） 区域营运经理（ 12 5） 店长及助理 （ 3 ， 200 ） 店员（ 30 ， 00 0） TCQ011129BJ(GB) 承诺 坚信 撬动认同的能力 信心 理性地坚信，但 •远离一线现实 •LBO 压力 口头上 •“ 让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么 犹疑，但急于相信 次强 弱 中等 强 个人能力 强，但是 •COO 缺乏一线 经验 •HR 位置空缺 次强 一般（ Fair) 组织支持 / 阻碍 很少支持 •没有店内事务的绩效测评 •自上而下的“顾客服务计 划”的历史 较少支持 •由于市场细分而产生职能 间的对立 •不合适的营运系统 •“ 可以做啊”风格（不承 认弱点） 次弱 过载：管理跨度 =60-80 奋事嫉俗的（“又 适当的：准备听 一个计划”） 从来自上面的清 晰的命令 适当：多数是训 练有数的“任务 大师” 没有主次与轻重（分配了 不现实的任务量） 复杂的，但有许多 天然的支持者 令人吃惊的强， 并且平均 流失率提高：对全面服务 来说工时太少了 ？ 变革板 — 连锁零售店的例子 提供在店内购 物的便利 最高管理层 （6） 其他官员 /“ 业主” •总部（ 15 ） •地方（ 8 ） 区域营运经理（ 12 5） 店长及助理 （ 3 ， 200 ） 店员（ 30 ， 00 0） TCQ011129BJ(GB) 承诺 坚信 撬动承诺 的能力 信心 个人能力 1 、锁 定支持 组织支持 / 阻碍 4 、关注现实 的压力 2 、创造进步的 共同责任 3 、建立一个自下而上 的成功模型 5 、重组一线 的组织 变革三角形 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 3 、跨职能发动 1 、自上而下地设定方向 流程设计、设定目标、 沟通，等等 最高管 理层 以新的突破业绩的方式联 系活动与信息 人事 （ Staffs ) 营运 2 、一线绩效的改进 一个单位一个单位地，团队导向地解决问题 TCQ011129BJ(GB) 我们如何为变革 的进程创造动力？ GE “WORKOUT!” 1 、自上而下地设定方向 / 形 成文化 •任何业务不是第一就是第二 3 、核心流程再设计 •识别跨职能事务的项目小组 •制作流程图 [Process mapping ] •速度、简洁、自信 •Delayering •最佳实践研讨班 TCQ011129BJ(GB) 2 、自下而上的绩效改进 •Town meetings:2-5 天的互动式授课 •“ 品牌名” [Brand name] 质量流程 •营运：一个单位一个单位的重新设计 三个维度的平衡是关键 要求 . 激动人心的远景 . 顾客 / 股东 / 员工三位一体 . 清晰的业绩目标 . 具备业绩上的胜利 . 建造必要的知识与技能 . 扩展的期望 . 了解不连贯性 清晰地理解所建立的流程 .TCQ011129BJ(GB) . 消除旧的系统 / 结构流程 过度依赖造成的潜在风险 维度 . 缺乏承诺 . 混淆 . 愤世嫉俗 . 力量不够专注 . 被管理层忽视或低估 . 丧失了跨职能的机会 . 过分复杂 . 超出了现有的技能与能力 5 种业绩变革途径纵览 A 描述 结构化的流程驱 动的问题解决 （服从） B C D E 分权的机会驱动 价值驱动的适应 跨职能的流程再 自上而下的技能 的创新 性改进 造 驱动的建造 / 改 进 转型重点 例 合适的时 机 TOP （ Total Operational 突破 performance)/AVA 迫切需要步进式变 革 ” 按资论赏“的文 化 典型目标 TCQ011129BJ(GB) 压缩成本 40% （强迫的） CPR(Core process redesign) 公司技能小组 有变革准备的、 接近理论极限； 需要跨职能再 弹性组织 造 业绩伦理和能 力到位 需要竞争优势 的新基础 TQM 推进到每个团队； 持续改进 较典型的，如对 质量、成本的高 要求 更快、更便宜、 更好 持续的竞争优 势 动力因素 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ •雄心勃勃的、可测量 的目标 •加强反馈 业绩测量 沟通 变革的进程中包 括哪些阶段？ •建立双向信息流 •管理期望 •鼓励行动 愿景与领导 组织的基础设施 •系统与流程 •赢的模式 问题解决流程 人力发展 •执行者驱动 •新的心智模式 •基于事实 •新的技能、行为 •人力集中（ peopleintensive) TCQ011129BJ(GB) 存在哪些组织方 面的挑战？ •达成共识 •结果 •赢的领导团队 客户应如何进行变革？ •结构 •角色 我们如何为变革 的进程创造动力？ Possible Activities/Tools .World benchmarks .Project performance indicators framework .Performance maps .Performance contracts pro forma .Best practice examples Performance Communi -cations measuremen t Vision and leadership . . . . . . . Problem Analytical tool kit framework solving process Analytical problem solving workshop “Data to chart”video and workbooks Client advocacy videos Skill/will/diagnostic Continuous improvement principles workshop Best practice examples TCQ011129BJ(GB) . . coordination . Communications team--job specifications . Communications channels audit . Stakeholder analysis . communications plan . Communications workshop . Best practice examples Organizationa l infrastructure Core process redesign People Example role description Framework for designing skill-building programs developmen “7-S” checklist t Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement . . . tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness . Discrete surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop . Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey . Best practice examples VBSS(value-based systems selling) •输入 - 客户计划 [Account plans] - 训练有数的人 •获得关注—总裁路演 •输出 •他通过 workshop 建造技能 - 价格 •通过 VBSS 网络公告牌加强 - 份额 业绩测量 沟通 远景与领导 组织的基础设施 •成为一家 10 亿美圆公 司的领导技能 •总裁作为资助人 [sponsor] 问题解决流程 •6 个有可靠的杰出领导人的 多国技能团队 •有领导地进行试点以获取 建议或外购技能 TCQ011129BJ(GB) 人力发展 •以客户为导向的 “边学边做”计划 •客户团队 •全球客户管理 •客户计划 真正的变革领导者 “ 那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。” •追求完善的承诺 •挑战当前权威的勇气 •超越界限的进取心 •他们自己与他人的动机 •关心人们是如何被对待的及能够去工作的 •身处幕后 •一种对他们自己及其处境的幽默感 TCQ011129BJ(GB) •首席工程师 - 关注者 - 构建者 解决问题 - 质量控制者 - 狂热的鼓吹者 [devil’s advocator] •构建问题，然后让小组去解决 •使团队专注于行动与工作 —而非过程、谈话及检查 •保持整个团队非常都投入 •准备简短、高效的会议 •倾听 TCQ011129BJ(GB) 舆论共识的制造者 制造舆论共识 •尽早并经常性地同关键经理人员们讨论 •理解关键经理人员的动机 •直接阐述问题与忧虑 •让关键的团队成员参与到重要的讨论中来 •准备清楚、简明的书面材料 TCQ011129BJ(GB) 7s 评估问题清单 – 共享价值观 • 如果业务 / 组织运作得非常完美，哪些关键的 事情将会发生？ – 如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会 看到哪些促使公司成功的行为和现象？ – 如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们 的下属的对话现场，我将听到哪些主题？ • 如果组织非常成功， 10 年后我们将在哪里？ – 如果你考虑出售这个成功的业务 / 组织，你会怎样 向可能的买主描述它？ – 你会怎样向可能的买主描述公司的使命？ 7s 评估问题清单 – 战略 • • • • • • 使业务 / 组织更成功的主要战略是什么？ 实现战略的关键短期目标有哪些？ 执行战略的主要约束有哪些？ 在何种程度上，你确信这些战略是正确的？ 凭什么顾客要忠于你的公司？ 你的公司提供给顾客的价值主张是什么？ – 低总体成本，运作卓越 – 出众的产品，领先的创新 – 顾客亲密，如针对顾客独特需求而定制的服务 • 你的顾客如何评价你的组织？你如何知道的？ • 你是如何向组织的高级管理人员以及其它员工沟通这些战略的？ 7s 评估问题清单 – 核心技能 • 业务 / 组织成功所必须具备的知识和技能是什么？为什 么？ • 随着时间的推移，你预计这方面会有什么改变？ • 你如何评估在这些方面组织现在的优势和劣势？ • 当前以及未来保持和强化这些知识和技能，组织面对 哪些关键挑战？ • 在这些方面，哪些行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 结构 • • • • 你的组织结构图是怎样的？ 主要部门的职责是什么？ – 部门之间有哪些角色 / 职责问题？ – 部门之间有哪些沟通问题？ – 为了促进不同的职能和部门之间的互赖程度，组织做了哪些关键的 事情 / 努力？ 这种结构如何促进 / 阻碍了战略的实现？在这方面哪些强化 / 改进行动正 在进行？ 在下述方面组织表现如何 : – 管理幅度 – 团队的使用 – 管理层级的数量 – 对位机制 7s 评估问题清单 – 人员 • 描述组织关键人员在组织中最重要的角色 / 作用，以及 他们的优势和劣势 . • 他们当中谁对业务 / 组织的成功至关重要？为什么？ • 就这些关键人员而言，你最担忧的问题是什么？为什 么？ • 描述整体而言人员的优势和劣势。 • 就组织人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？ • 在上述方面，哪些强化 / 改进行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 系统 • 描述支持业务 / 组织的关键系统，它们的优点和不足： – – – – – – – – 报酬系统 管控和信息系统 顾客反馈系统 采购与供应商管理系统 生产系统 客户需求识别系统 质量衡量系统 其它 • 如果解决 / 改善了哪 5 个最重要的系统问题，组织的效果和盈利 能力将获得显著提升？为什么？ • 在这些方面，哪些强化 / 改进行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 风格 • • • • • 组织中重要决策是如何被作出的？ 最高管理层如何同关键员工沟通的？如何同公司员工沟通的？ 就公司的关键员工和其它成员应该如何行事而言，最高管理层的期望是 什么？ 你如何描述组织的管理风格？其它人对此的评估有何不同？ 最高管理层日复一日做了哪些事来 – 强化标准 – 强调质量 – 鼓励团队合作 – 鼓励合理的冒险 – 澄清角色和职责 – 使员工关注于目标 – 奖励 / 认可 强调对顾客 / 市场的洞察 我们希望你从这份文件中得到什么 1 。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的 2 。尊重与理解人们是一切变革的中心 3 。解决过程问题（ how) 与解决事务问题 (what) 一样重要
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施耐德电气组织发展实践—施耐德电气-英文课件
Integrated Talent Management and Organization Development Wang Jun, Ph.D Director, Organization Development, Human Resources Confidential Property of Schneider Electric Schneider China • 26,000 Employees • 1 Headquarter in Beijing ， 5 branches, 40 Regional Offices • 1 Customer Care Center located in Beijing and Wuhan • 700+ Distributors Urumqi Beijing Tianjin Xi’an • 300 Cities presence • 26 Production Facilities • 8 Distribution Centers • 3 R&D Centers • 1,000+ R&D Engineers • 1 Energy University • 1,000+ Local Suppliers Confidential Property of Schneider Electric | Page 2 Suzhou Chengdu Head Office Regional Office Production Facility R&D Center Distribution Center Customer Care Center Wuhan Guangzhou Shenzhen Shanghai HR Structure & Interaction with OD/TM HR Services HR Solutions Global HR Functions Operations/TA&M • System support for TM campaigns (Talent Review, Succession Plan, Performance Management, Competency Review) •Data source on talent analytics Rewards L&D • Talent rewards and retention solution • Salary analytics on talents • Talent development program execution •Operational support for talent programs HR Business Partner HRBP TM/OD • 30 % of implementation of global TM/OD initiatives • 50% of execution of country level TM/OD programs • 20% BU specific TM/OD •Critical role/talents hiring Report to Global Human Resources Report to HR or Business Leader Transformational People Strategy To Support Business High Performance Culture Global Ambition China Priority We drive performance. Win as a team. Empower and engage our people. Performance and optimization Well-Being We help individuals & teams unleash their full potential. Happy and health workplace China Actions • Spans & layers • Well-being training • WESOP • Well-being campaign • STIP • Cool Site 2.0 • Recognition program Diversity & Inclusion Our leaders are authentic. They coach and inspire their teams. We value and respect differences. We build a company where everyone has an equal chance to succeed and give fair opportunities for all. Feedback & coaching • 6 Leadership expectation • Perform. review • HC & people cost Leadership • Mentoring • Career Connect • Employee Engagement • Retention dialogue /checklist Female & Generation • Gender workshop • Female in front office Learning We want our people to be recognized as the best professionals of our industry. Learning day & path • One day training • Digital learning • Female talents • Sales learning path • Young talents • On-boarding • Heforshe Talent We build careers. All employees who are performing at the required level and who demonstrate alignment with the Schneider SCOPE values are Talents. Pipeline and Community • Talent Review and exposure • Position based succession plan • Critical role communities & assessment • Chinese Talent Community 4 TM & OD Focus Lead strategic intervention leading to greater talent and organizational development Talent Management Leadership Development Organization Capability Culture and Transformation Talent strategy Succession plan Talent review Hipo development prog. Leadership vision Leadership competency Leader integration Mentoring/coaching Organization diagnostics Spans & Layers Critical role develop. Career & competency Employee Engagement Performance Management Diversity and Inclusion Change Management 5 Competency & Development Performance Management Confidential Property of Schneider Electric • Accurate performance assessment underpins the Talent Review • Succession planning is informed by accurate assessment of candidate competency vs success profile and results from the talent review Individual Development Planning Talent Review • Performance gaps highlight areas for competency development Succession Planning New calendar & Performance process Talent Management process Integrated Talent Management • IDPs containing SMART development goals are the central link between all these discussions and are the means of tracking progress 6 Talent Management & Development Strategy N-1 Challenges Buy N-2/N-3 • Leading in new “Normal” • ONE team spirit • Succession • Digital competency & capability • Strategic outside-in view • Female leadership • Identification of top • Accelerated development • Innovative retention plan • Hire 5-10 1 job away potentials to prepare succession • Female in commercial mgt. • Digital talents • Marco Polo • Management Trainee Solution • Develop own successors Build Quality Consistency Visibility Mobility Diversity • Leading & Engaging Gen Y • BU young talents program • 1 gen Y at N-2 • Tiger 2.0 • IDP for Box 9/8/6 LEAD/LEAP /One Leadership program ONE China Talent Management Young Talents Reverse Mentoring program Raise the bar through high performance culture Calibration and Validation Cross BUTalent Exposure IDP, HRC+SCC mobility meeting Nationality, Generation Transformation in Performance Management 1. 2. 3. 4. 5. 6. Performance Philosophy Overall assessment High Performer Performer Competent Under-performer Match to a required behaviour Individual goal achievement = Performance exceeds target Performance on target Performance Partially on target + Role model Demonstrated Manager responsibility Performance = what + how Performance management is a year-round business process STIP is integrated into performance management Strong empowerment in decision making Developing people and teams 6 Leadership Expectations (MGR) • Business developer • Team builder • Team player • SCOPE values role model • Great professional • Decision maker Improvement area Performance Below target Managers‘ judgment on final performance assessment balancing results and behaviors No target distribution on rating , no hard rules on weighting PIP to manage low performer SCOPE values (Individual) • Straightforward • Challenge • Open • Passionate • Effective Differentiation & Calibration • Managers must differentiate according to performance • N+2 managers calibrate for consistency Assessing and Selecting Leaders: 9 Box Performance over time 7 High High performance / at potential Solid High performance / Solid potential 4 Solid performance / at potential Low At (Same role scope) 5 Solid performance / Solid potential 1 Low performance / at potential 8 2 Low performance / Solid potential Solid (Expanded role scope) 9 High performance / High potential 6 Solid performance / High potential 3 Low performance / High potential High (Significantly Expanded role scope) Potential to advance Confidential Property of Schneider Electric 9 Assessing Potential 1. Displays a strong orientation to our business - Positive about Schneider and his/her career within the company Option Score High 3 Medium Low 2 1 High Medium Low 3 2 1 High Medium 3 2 Low 1 4. Actively fosters team and people development - Is a team builder, focused on improving performance through people - Demonstrates the required interpersonal skills such as giving feedback and coaching - Is able to get the best out of people with diverse backgrounds High Medium Low 3 2 1 5. Demonstrates effective collaboration: builds bridges to optimise performance - Is open to new ideas and diverse opinions - Manages the matrix well and collaborates effectively across different parts of the business - Is well-networked externally High Medium Low 3 2 1 - Recognised for deep knowledge within their business/function - Demonstrates a high degree of customer-orientation, whether external or internal 2. Demonstrates effective critical thinking and decision making - Effectively balances longer-term strategic with short-term tactical demands - Manages complexity well, identifying casual linkages amongst diverse data - Willing to challenge accepted solutions and take a fresh approach - Unafraid to make tough calls when necessary 3. Demonstrates learning agility and embraces change at the personal and organisational levels - Is self-aware and understands own strengths/weaknesses - Adapts rapidly to challenging situations, delivering results with minimal supervision - Shows a willingness to champion and lead important change initiatives Assessing Potential 6. Is an effective communicator and influencer: - Influences decision making through sound analysis - Is a straightforward and persuasive communicator - Clearly links arguments and business cases to outcomes beyond own BU/function 7. Demonstrates strong aspiration for leadership in career to date (inside/outside Schneider) - Rapid upward progression in responsibility/seniority - Has embraced lateral moves to gain necessary experience - Shows evidence of seeking to take on extra responsibilities within his/her current role - Shows a willingness to lead by example High Medium Low 3 2 1 High Medium Low 3 2 1 8. Overall alignment with Schneider expectations of leaders/Schneider values For people managers and other leaders, has demonstrated the 6 Leadership Behaviours: High Business developer - 'Discovers what the customer needs and delivers it profitably' Medium Team builder - 'Improves performance through developing effective teams and individuals' Low Team player - 'Easy to work with, a consistent collaborator. Builds bridges, not walls' Role model - 'Clearly demonstrates our SCOPE values; leads by example' Great professional - Demonstrates deep content knowledge; an expert guide to customers and colleagues' Decision maker - 'Decisive, not impulsive. Willing to take responsibility and make tough calls' For individual contributors, has demonstrated behaviours aligned with the 'SCOPE' values: Straightforward - 'Communicates clearly and directly; follows through with actions' Challenging - 'Shows flexibility and innovative thinking in seeking to improve our performance' Open - 'Receptive to new ideas and diverse opinions; collaborative internally and connected externally' Passionate - 'Positive about our business and our technology; committed to our customers and our people' Effective - 'Agile and pragmatic; delivers on commitments' Minimum score = 8 Maximum score = 24 3 2 1 Same Level = +1 Level = 8 to 13 14 to 19 +2 Levels = 20 to 24 Great people make Schneider Electric a great company
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人力资源管理-组织发展杨三角/我们正处于VUCA 时代
组织发展‘杨三角’ 我们正处于VUCA 时代 V olatility 易变性 U ncertainty 不确定 C omplexty 复杂性 A mbiguity 模糊性 在新的时代背景下，变化是持续性的，不确定性是常态 VUCA 原本是军事用语，是 volatility （易变性）、 uncertainty （不确定性）、 complexity （复杂 性）， ambiguity （模糊性）的缩写， 20 世纪 90 年代被普遍使用，后来被用于各种组织的战略思想 中。 近年来，由于我们面临的经济环境越来越复杂、模糊不清、难以预测和不断变化，技术的革新瞬间可以 颠覆一个行业，一些企业开始无法确定自己未来的竞争对手是谁，于是， VUCA 一词逐渐流行。在 VUCA 时代，变化的频次、力度都远超过往，企业面临的挑战前所未有 VUCA 不仅会带来挑战，还会提供机会，前提是自己比竞争对手准备得更充分。因此，世界一流企业， 从不把环境的变化当成消极的因素，而是积极适应 VUCA 新常态，主动打造自身能力，提高战斗力和 竞争力 组织发展‘杨三角’ 面对 VUCA 时代，企业如何应对挑战？ 杨三角理论认为：企业持续的成功 = 战略 * 组织能力 组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 DNA ，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。 真正组织能力具备四个特点： ① 独特性 ②深植于组织内部 ③不依赖个人 ④可持续性 组织发展‘杨三角’ “ 杨三角”组织能力的理论模型 (2) 员工思维模式 ( 愿不愿意？ ) • (1) 员工能力 ( 会不会？ ) • • • • • 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须 • 具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的 • 知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能 不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务 • 等）匹配的决策和行为。 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问 题： Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样 的人才？他们必须具备什么能力和特质？ Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差 距在哪里？ Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才 和淘汰不合适的人才 ? 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二 个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工 作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的 组织能力匹配。 公司要考虑的具体问题包括： Ⅰ. 什么是主管 / 员工需具备的思维模式和价值 观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ 愿不愿意？ 员工 思维模式 组织能力 会不会？ 员工能力 (3) 员工治理方式 ( 容不容许？ ) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公 司还必须提供有效的管理资源和制度支持才 能容许这些人才充分施展所长，执行公司战 略。 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包 括： Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把 握商机？ —— 权责 Ⅲ. 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通 交流渠道？ —— 信息 Ⅳ. 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ —— 流程 允不允许？ 员工 治理方式 组织发展‘杨三角’ “ 杨三角”组织能力的理论模型两个原则 这 3 个支柱缺一不可，必须符合两个原则： 员工 思维模式 组织能力 员工能力 员工 治理方式 ① 平衡（ balance ）， 3 个支柱都要强，而不单是其中一两个强； ② 匹配（ alignment ）， 3 个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。 01 组织发展‘杨三角’ 组织能力应用的典型案例 波特曼 . 丽嘉酒店 组织能力 迈瑞 丽嘉 格兰仕 技术创新 卓越服务 低成本 招聘：专业扎实、学习能力强，副总裁 亲自招聘； 员工能力 培训：提前培训，与导师“共同成奖”； 内部提拔 / 晋升； 留才 / 期权，开宝马非稀罕事 员工思维 方式 员工治理 模式 自主创新和高标准； 赢得客户尊重 / 信赖； 绩效导向 / 激励。 招聘：刚出校门毕业生，拥有乐于助人、 招聘：吃苦耐劳，家境贫困，非一流学， 喜欢酒店工作的品质； 成绩中上； 培训： 30 天入职，每年 130 小时。每 培训：做中学、问人 年岗位认证考核 借才：低成本引入退休外脑 领导理念和行为； 感情 物质，成本“苦行僧”；创业者 每天晨会奖励、表扬 利益共同体；绩效导向底薪制度。 授权信任和项目管理； 高度授权（授权 2 千美金解决客户诉）； 质量管理体系； 聆听员工声音； 允许失败 / 团队决策。 建立强大信息系统。 经济规模（采购、制造、研发高度集权 授权） 组织发展‘杨三角’ 打造员工能力的方法、步骤： 如何打造员工能力？ 先决条件：找准人 核心问题：留住人 企业具体需要怎样的 人才？能力、特质？ 主要差距在哪里？ 如何引进、培养、保 留、借用合适的人才 和淘汰不合适的人才 ? 方法 关键点 建立胜任 能力模型 赢得人才 保留与淘 汰 建立人才 培养机制 •外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型； •胜任能力包括：专业能力 + 核心员工能力 •落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准 •提高人才命中率的 4S 方法：①标准（胜任能力 + 过去成就 + 未来潜力） ② 寻找（内建 / 外引 ,8/2 法则）③筛选（测试、结构化面试） ④ 巩固（激励、尊重、独特价值主张） 留人关键因素： ①现有工作满意度 ②未来发展空间；③离开公司的代价 ④ 竞争对手的待遇； • 淘汰低绩效人员，实现组织平衡 • •高层的哲学与参与 - 公平游戏规则 - 针对性培训系统 - 干中学 - 持之以恒 的可量化评估体系 工具： GE“ 小房子”人才发展架构 组织发展‘杨三角’ 打造员工能力的工具选择和设计： 员工能力 员工思维 员工治理 领导 / 员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 新培训课程 EMBA 行业评鉴中心 360 度反馈 网络学习 观摩学习 与大学 / 伙伴结盟 高阶主管以身作则 平衡计分卡 KPI 设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心 / 成本中心 变动性工资 激励计划 / 季奖金 股票选择权 升迁标准 末位淘汰 流程再造 六 SIGMA 跨部门合作 项目 / 项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户管理系统 组织发展‘杨三角’ 如何塑造员工思维模式？ 什么是主管 / 员工需具备的思维模式和价值观？ 如何建立和落实？ 塑造员工思维模式的三个步骤，三个工具 确定理想员工思维模式 审核现存员工思维模式 确定思维模式变革战略 由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制 度； 由外而内：依靠外部客户与竞争对手； 由下而上：依靠基层员工参与推动。 组织发展‘杨三角’ 建立员工治理模式？ 改善组织边界 选择合适的组织架构 通过运用权责、 信息、能力、 激励 4 个杠杆，激发员工主 人翁精神，使之思维和行动与 组织目标协调一致。 组织架构理清两个核心问题， 如何分工以及如何整合： • 如何分工：按职能、按产品、 按区域、按客户、矩阵式； • 如何整合：建立规章制度、统 一工作流程、建立 IT 系统。 构建员工施展才华的平台 垂直边界 水平边界 外部边界 组织发展‘杨三角’ NUMMI 员工治理八项措施 案例 ① 无裁员政策 ② 扁平团队组织： 6 个管理层级减到 3 层 ③ 简化工作类别： 81 类工种简化为 3 类：生产工、维修工、模具 工 权责 ④ 合作的劳资关系：原本 1400 页责权义手册缩短到 100 页 ⑤ 信息共享：看板管理、会议；使员工及时了解整个进度 信息 ⑥ 严格甄选和定岗：甄选 - 培训 - 定岗 需要 7 天时间 ⑦ 持续培训：持续双向培训，晋升基层主管时需 13 周脱产培训 ⑧ 平等奖励结构：员工与组长工资差额 5 角 / 时；设置小组奖 金、提案奖金、出勤奖等激励。连续全勤一年的，参加汽车抽 奖。 能力 激励 组织发展‘杨三角’ 总 员工 思维模式 结 ① 企业战略成功、组织效率提升，以及经营规模的增 长，都需要依靠与之匹配的组织能力。 ② 先有组织能力，后有百年老店，要持续成功，我们 组织能力 员工能力 员工 治理方式 要打造与战略匹配的组织能力。 ③ 打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导 团队的能力、判断和坚持。
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