施工组织设计-工程质量管理体系与措施
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工程质量保证措施 为了保证全面完成计划任务，必须对施工质量、进度等方面实行全面控制，在施工过程中 要作日常和定期检查，要遵守设计规定的工艺，严格按图施工，务必遵守操作规程和施工 组织规定的施工顺序，材料的储存与发放必须符合质量管理的规定，严格控制装饰材料成 品与半成品的检验与保护，严格按规范要求，认真进行关键项目和隐蔽工程检查与保护及 验收工作。 本工程将严格按规范化极强的质量体系文件（即 ISO9001 系列）进行操作，以贯彻和实施 ISO9001 族标准，加强项目质量管理，规范管理工作程序，提高工程质量，从而达到我司 提出的质量目标。工程质量将主要围绕工程质量目标、施工质量保证体系、施工质量控制 措施、成品保护措施、工程回访和维修服务措施及全面质量管理等六个方面进行阐述，而 这六个方面的关系是相辅相成的。 4.1 工程施工质量目标 本工程的施工质量上，我司制定如下目标：确保达到上海市优良的验收标准。 4.2 施工质量保证体系 施工质量保证体系是确保工程施工质量的管理要素，而整个质量保证体系又可分为施工质 量管理体系、施工质量控制体系两大部分。 4.3 施工质量管理体系 施工质量管理体系是整个施工质量加以控制的关键，而本工程质量的优劣是对项目班子质 量管理能力的最直接的评价，同样质量管理体系设置的科学性对质量管理工作开展起到决 定性的作用。 施工质量管理组织 施工质量管理组织是确保工程质量的保证，其设置的合理、完善与否将直接关系到整个质 量保证体系能否顺利地运转及操作，在本工程中，我们将以以下的组织机构来全面进行质 量的管理及控制。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 质量管理职责 施工质量管理组织体系中最重要的是质量管理职责，职责明确，则可责任到位，便于管理。 1）项目经理的质量职责： 项目经理作为项目的最高领导者，应对整个工程的质量全面负责，并在保证质量的前提下， 平衡进度计划。督促项目所有管理人员树立质量第一的观念，确保《质量保证计划》的实 施与落实。 2）质检人员的质量职责 质检人员作为项目对工程质量进行全面检查的主要人员，应具有足够的施工经验和吃苦耐 劳的精神，在质量检查过程中有一定的预见性，提供准确而齐备的检查资料，对出现的质 量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求，对已成型的质量问题有 独立的处理能力。 3）施工工长的质量职责 施工工长作为施工现场的直接指挥者，首先其自身应树立质量第一的观念，并在施工过程 中随时对作业班组进行质量检查，随时指出作业班组的不规范操作和质量达不到要求的施 工内容，并督促整改。施工工长亦是各分项施工方案、作业指导书的主要编制者，并应做 好技术交底工作。 施工质量管理体系 施工质量管理体系的设置及运转均要围绕质量管理职责、质量控制来进行的，只有在职责 明确、控制严格的前提下，才能使质量管理体系落到实处。本工程在管理过程中，将对这 两个方面进行严格的控制。 4.4 施工质量控制体系 质量保证体系是运用科学的管理模式，以质量为中心所制定的保证质量达到要求的循环系 统，质量保证体系的设置可使施工过程中有法可依，但关键是在于运转正常，只有正常运 转的质保体系，才能真正达到控制质量的目的。而质量保证体系的正常运作必须以质量控 制体系来予以实现。 施工质量控制体系的设置 施工质量控制体系是按科学的程序运转，它是通过计划、实施、检查、处理四个阶段把经 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 营和生产过程的质量有机地联系起来，而形成一个高效的体系来保证施工质量达到工程质 量的保证。 首先，以我们提出的质量目标为依据，编制相应的分项工程质量目标计划，这个目标计划 应使在项目参与管理的全体人员均熟悉了解，做到心中有数。 其次，在目标计划制定后，各施工现场管理人员应编制相应的工作标准予以施工班组实施， 在实施过程中进行方式、方法的调整，以使工作标准完善。 再次，在实施过程中，无论是施工工长还是质检人员均要加强检查，在检查中发现问题并 及时解决，以使所有质量问题解决于施工之中，并同时对这些问题进行汇总，形成书面材 料，以保证在今后或下次施工时不出现类似问题。 最后，在实施完成后，对成型的建筑产品进行全面检查，以发现问题、追查原因，对不同 产生原因进行不同的处理方式，从人、物、方法、工艺、工序等方面进行讨论，并产生改 进意见，再根据这些改进意见而使施工工序进入下次循环。 施工质量控制体系运转的保证 1）项目领导班子成员应充分重视施工质量控制体系的运转正常，支持有关部门人员开展围 绕质保体系的各项活动。 2）配备强有力的质量检查管理人员，作为质保体系中的中坚力量。 3）提供必要的资金，添置必要的设备，以确保体系运转的物质基础。 4）制定强有利的措施、制度，以保证质保体系的运转。 5）每周召开一次质量分析会，使在质保体系运转过程中发现的问题进行处理和解决。 6）开展全面质量管理活动，使本工程的施工质量达到一个新的高度。 施工质量控制体系的落实 施工质量控制体系主要围绕"人、机、物、环、法"五大要素进行的，任何一个环节出了差 错，则势必使施工的质量达不到相应的要求，故在质量保证计划中，对这一施工过程中的 五大要素的质量保证措施必须予以明确的落实。 1）"人"的因素 施工中"人"的因素是关键，无论是从管理层到劳务层，其素质责任心等的好坏将直接影响 到本工程的施工质量。故对于"人"的因素，其质量保证措施主要从：人员培训、人员管理、 人员评定来保证人员的素质。 在进场前，我们将对所有的施工管理人员及施工劳务人员进行各种必要的培训，关键的岗 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 位必须持有效的上岗证书才能上岗。在管理层积极推广计算机的广泛应用，加强现代信息 化的推广；在劳务层，对一些重要岗位，必须进行再培训，以达到最高的要求。 在施工中，我们既要加强人员的管理工作，又要加强人员的评定工作，人员的管理及评定 工作应针对项目的全体管理层及劳务层，实施层层管理、层层评定的方式进行。进行这两 项工作其目的在于使进驻现场的任何人员在任何时候均能保持最佳状态，以确保本工程能 顺利完成。 2）"机"的因素 进入现代的施工管理，机械化程度的提高为工程更快、更好地完成创造了有利条件，但机 械对施工质量的影响亦越来越大，故必须确保机械处于最佳状态，在施工机械进场前必须 对进场机械进行一次全面的保养，使施工机械在投入使用前就已达到最佳状态，而在施工 中，要使施工机械处于最佳状态就必须对其进行良好的养护、检修。在施工过程中所有的 施工机械在任何施工阶段均能处于最佳状态。 3）"物"的因素 材料是组成本工程的最基本单位，亦是保证外观质量的最基本单位，故材料采用的优劣将 直接影响本工程的内在及外观质量。"物"的因素是最基本因素，为确保"物"的质量，我们 必须从施工用材、周转用材等进行综合地落实。 4）"环"与"法"的因素 "环"是指施工工序流程，而"法"则是指施工的方法，在本工程施工建设中必须利用合理的 施工流程，先进的施工方法，才能更好、更快地完成本工程的建设任务。 4.5 施工质量控制措施 施工质量控制措施是施工质量控制体系的具体落实。其主要是对施工各阶段及施工中的各 控制要素进行质量上的控制，从而达到施工质量目标的要求。 施工阶段性的质量控制措施 施工阶段性的质量控制措施主要分为三个阶段，并通过这三阶段来对本工程各分部分项工 程的施工进行有效的阶段性质量控制。施工阶段性的质量控制措施详见《施工阶段性质量 控制措施图》附图 6-4。 1）事前控制阶段 事前控制是在正式施工活动开始前进行的质量控制，事前控制是先导。事前控制，主要是 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 建立完善的质量保证体系，质量管理体系，编制《质量保证计划》，制定现场的各种管理 制度，完善计量及质量检测技术和手段。对工程项目施工所需的原材料、半成品、构配件 进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划。 进行设计交底，图纸会审等工作，并根据本工程特点确定施工流程、工艺及方法。对本工 程将要采用的新技术、新工艺、新材料均要审核其技术审定书及运用范围。 2）事中控制阶段 事中控制是指在施工过程中进行的质量控制，主要有： 完善工序质量控制，把影响工序质量的因素都纳入管理范围。及检查和审核质量统计分析 资料和质量控制表抓住影响质量的关键问题进行处理和解决。 严格工序间交换检查，作好各项隐蔽验收工作，加强交检制度的落实，对达不到质量要求 的前道工序决不交给下道工序施工，直至质量符合要求为止。 3）事后控制阶段 事后控制是指对施工过的产品进行质量控制，是弥补。按规定的质量评定标准和办法，对 完成的部分进行检查验收。整理所有的技术资料，并编目、建档。在保修阶段，对本工程 进行维修。 各施工要素的质量控制措施 1. 施工计划的质量控制 在编制施工总进度计划、阶段性进度计划、月施工进度计划等控制计划时，充分考虑人、 财、物及任务量的平衡，熟悉施工工艺，了解施工流程，合理安排施工工序和施工计划， 合理配备各施工段上的操作人员，合理调拨原材料及各周转材料、施工机械，合理安排各 工序的轮流作息时间，树立安全、质量第一的观念，在确保工程安全及质量的前提下，充 分发挥人的主观能动性，把工期抓上去。 2. 施工技术的质量控制措施 施工技术的先进性、科学性、合理性决定了施工质量的优劣。发放图纸后，内业技术人员 会同施工工长先对图纸进行深化、熟悉、了解，提出施工图中的问题、难点、错误，并在 图纸会审及设计交底时予以解决。同时，根据设计图纸的要求，对在施工过程中质量难以 控制，或要采取相应的技术措施、新的施工工艺才能达到保证质量目的的内容进行摘录， 并组织有关人员进行深入研究，编制相应的作业指导书，从而在技术上对此类问题进行质 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 量上的保证，并在实施过程中予以改造进。 施工工长在熟悉图纸、施工方案或作业指导书的前提下，合理地安排施工工序、劳动力， 并向操作人员做好相应的技术交底工作，落实质量保证计划、质量目标计划，特别是对一 些施工难点、特殊点，更应落实至班组每一个人，而且应应让他们了解每次交底的施工流 程、施工进度、图纸要求、质量控制标准，以便操作人员心中有数，从而保证操作中按要 求施工，杜绝质量问题的出现。 在本工程施工过程中将采用三级交底模式进行技术交底。 第一级为项目经理根据经审批后的施工组织设计、施工方案、作业指导书，对工程的施工 流程、进度安排、质量要求以及主要施工工艺等向项目全体施工管理人员，特别是施工工 长、质检人员进行交底；第二级施工工长向班、组长进行分项专业工种的技术交底；第三 级为班、组长向班组操作人员交底。 在本工程中，将对以下的技术保证进行重点控制： 1）施工前各种放线图、测量记录； 2）原材料的材质证明、合格证、复试报告； 3）各工序质量标准； 3. 施工操作人员的质量控制措施 施工操作人员是工程质量的直接责任者，故对施工操作人员自身的素质以及对他们的管理 均要有严格的要求，在对操作人员加强质量意识的同时，加强操作管理，以确保操作过程 的质量要求。 首先，对每个进入本项目施工的人员，均要求达到一定的技术等级，具有相应的操作技能， 特殊工种必须持证上岗。对每个进场的劳动力进行考核，同时，在施工中进行考察，对不 合格的施工人员坚决退场，以保证操作者本身具有合格的技术素质。 其次，加强对每个施工人员的质量意识教育，提高他们的质量意识，自觉按操作规程进行 操作，在质量控制上加强其自觉性。 再次，施工管理人员，特别是工长及质检人员，应随时对操作人员所施工的内容、过程进 行检查，在现场为他们解决施工难点，进行质量标准的测试，随时指出达不到质量要求及 标准的部位，并要求操作者整改。 最后，在施工中各工序要坚持自检、互检、专业检查制度，在整个施工过程中，采取工前 有交底，过程有检查，工后有验收的"一条龙"操作管理方式，以确保工程质量。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施工材料的质量控制措施 施工材料的质量，将会直接影响到整个工程的质量。为保证材料质量，要求材料部门严格 按有关文件、规定及相关质量体系文件进行操作管理。对采购的原材料、构（配）件、半 成品等，均要建立完善的验收及送检制度，做到"四验"、"三把关"。即"验规格、验品种、 验数量、验质量"、"材料验收人员把关，技术、质量、实验人员把关，操作人员把关"。杜 绝不合格材料进入现场，更不允许不合格材料用于施工，以保证用于本工程上的各种材料 均是合格、优质的材料。 在材料进常时，一定要求供货商随货提供产品的出厂合格证或质保书。 施工中计量管理的保证措施 计量管理是企业管理的基础工作，项目要想提高管理水平，适应社会主义市场经济，提高 施工质量，降低物耗、能耗就必须加强计量管理工作。 1）按 ISO9001 标准要求建立计量确认体系，根据本项目的实际情况，规范各个部门有关人 员职责。 2）认真执行国家有关计量工作的法令、法规及上级有关计量规定，认真执行本企业计量管 理制度及计量程序文件。 3）建立项目计量台帐，做好计量季报表的上报工作并保存好原始资料。 4）根据项目实际施工情况编制计量网络图，并根据网络图及施工生产的实际需要提出需配 计量器具配备计划。 5）监督、检查施工过程及质量检验过程中，按技术监督部门规定的制度进行定期检定，不 使用超周期及不合格的计量器具。 6）每月按时采集水、电消耗量检测数，认真填写原始记录。每次抄表数须以实际抄表数为 准，不得估算。 7）认真做好各种物料进出场的原始记录及计量检测项目。
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安全文明施工组织设计
安 全 文 明 施 工 组 织 设 计 文件编号 编制部门： 编 制 人： 审核人： 审 批 人： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目 录 一、工程概况……………………………………………………………4 二、安全管理体系………………………………………………………4 三、安全管理制度………………………………………………………9 四、安全保证措施………………………………………………………13 五、安全技术措施………………………………………………………17 六、文明施工措施…………………………………………………………37 七、环保措施……………………………………………………………40 八、CI 文化建设…………………………………………………………45 附录一、安全生产许可证 附录二、项目经理安全员证 附录三、项目安全员安全员证 第一章 编制说明 一、目的 为发挥公司整体优势，树立良好形象，维护城市市容整洁和城市安全， 加大企业标准化管理力度，确保安全生产，提高工地文明施工、文明生产的 水准。根据多年来创建文明工地的实践，按照建设部和河南省建委对施工企 业的有关规定，结合本企业目前的实际情况，以安全为突破口，以质量为基 础，狠抓“窗口”达标，推动全面、全方位、全过程、全员开展创“省级安全 文明工地”活动目标的实现，特编制本工程安全文明施工方案。在施工过程 中，我们将以本方案为依据，编制安全达标计划、大型机械的安、拆方案以指 导施工，创建省级安全文明施工工地，创造优质精品工程。 二、依据 （一） 《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99)和《建筑施工现场环境与卫生 标准》(JGJ146-2004)以及国家和地方有关规范、标准、规程。 （二）《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46－2005 （三）《建筑工程施工现场供用电安全规范》GB50194－93 （四）《机械设备安全操作规程》 （五）河南省相关工程施工安全政策、法规。 （六）《安全施工管理制度》和《质量、环境、职业健康安全管理手册》。 （七）XXXX 工程施工图纸。 三、本方案由项目工程技术部负责编制，本方案的修改由项目总工全权 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 负责。本方案通过总工程师及项目总工审批后在本项目实施。 四、本方案只指导本项目安全文明施工，发放范围：项目经理、项目总工、 项目生产经理、项目安全员、项目施工员、项目技术员、项目资料员、项目质检 员、分包单位负责人、劳务班长。并报送建设单位、工程监理及政府相关部门等 相关单位。 第二章 工程概况 一、开封大型空分及化工设备制造项目二期化工容器厂工程位于开封大 型空分院内，总建筑面积平方米，结构类型为：框架，总层数为一层层，地 上层, 地下层。dd 位于，总建筑面积平方米，结构类型为：，总层数为层，地 上层, 地下层。 二、本工程由机械工业第二设计研究院设计，施工，监理。 三、施工场地较大，便于组织施工。 四、本工程起点高，在合同中明确了各项目标： （一）“省优质结构工程”； （二）“省级安全文明工地”； （三）“三米达标”认证。 第三章 项目安全文明施工目标 一、为贯彻落实“安全第一,预防为主”的安全生产方针,加强施工现场 安全生产和文明施工管理,促进建设工程施工现场管理科学化、规范化、标准 化,按 ISO9000 标准进行现场管理，创省安全文明工地。具体目标如下： （一）杜绝人身死亡事故、重伤事故、重大设备事故和其他重大事 故。 （二）年负伤率控制在 3‰以内。 （三）确保“三米达标”认证。 （四）搞好安全文明施工，达到省级安全文明工地标准。 （五）项目经理、总工、安全员持证上岗率 100%。 （六）特殊作业人员持证上岗率 100%。 （七）加强对项目安全生产的安全领导，主要领导亲自抓，配置两 名专职安全员，制定措施，落实责任，明确专人管理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （八）工地施工机械设备完好率达到 90%以上，利用率到达 80%以上。 （九）对照建筑施工安全检查标准找问题，定时间、定人员、定措 施限期整改到位。 （十）施工中发生事故时，应当采取紧急措施减少人员伤亡和事故 损失，并在第一时间按照有关规定及时向市重点办、其他有关政府部门 及局总部报告。事故如期结案率 100%。 （十一）在施工过程中，分期分阶段按《建筑施工安全检查标准》进行检 测评分，管理目标为每次评分得分 85 以上，达到优良标准。 （十二）加强文明工地管理，施工现场实行封闭管理。在施工现场，材 料堆放、现场住宿、现场防火、生活卫生设施和治安综合治理方面按标准设置 和管理。重视社区服务，文明施工，在施工过程中不扰民、便民、利民。管理 目标为：按文明施工检查评分表检测评分确保优良。 第四章 建立安全文明施工保证体系 一、组织保证体系 （一）公司成立安全文明施工领导小组 组 长：XXX 副组长：XXX、XX 组 员：各项目部项目经理 （二）项目部成立安全文明施工领导小组： 组 长：XXX 副组长：XXX、XXX 组 员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX （二）项目安全文明施工组织保证体系图见附图 1。 二、制度保证体系 （一）建立安全生产责任制 1、项目经理安全生产职责 1）项目经理是企业法人代表在工程项目管理中的委托人，是本项 目的安全生产第一责任人，对本项目的安全生产负总责。 2）认真贯彻执行国家有关安全生产的法律、法规以及本企业的安 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 全生产规章制度。坚持"安全第一、预防为主"的方针和"谁主管谁负责"的 原则，把安全生产落实到实处。 3）严格安全管理，认真落实施工组织设计的安全技术措施，按规 定设置"五小设施"和悬挂"九牌三图"，做到文明施工。 4）定期召开安全生产会议，认真进行定期安全生产检查，对安全 隐患落实整改措施。 5）组织班组学习安全操作规程，对"三违"现象坚决制止，确保全 过程的施工安全。 6）负责组织对脚手架搭设、龙门架、井子架物料提升机等设备安装 的验收，合格后交付使用。 7）发生重大伤亡事故或重大未遂事故后要保护现场，立即上报有 关部门，并参加事故调查，落实整改措施，不准隐瞒、虚报或有意拖延 报告，更不得私自处理。 8）支持施工员、安全员及现场安全监督员的工作，及时采纳他们 对安全管理的合理化建议，督促有关人员整理好安全管理资料。 2、项目副经理安全生产职责 1）在项目经理的领导下，对本项目的安全生产负直接领导责任。 2）组织工长及施工人员认真贯彻落实施工组织设计所规定的安全 技术措施及冬、雨季施工安全技术措施。 3）负责组织有关人员对项目整体防护设施及重点防护设施进行验 收。 4）每天组织安全员及有关人员进行现场安全巡视；在日生产例会 上应对当天施工现场存在的安全隐患制定有针对性的整改措施,并责成 安全员、工长及分包单位主要现场负责人负责整改。 5）定期组织工程项目安全生产大检查，公布检查结果，奖优罚劣。 6）组织随时清理、定期清运施工作业场所、仓库、办公室等区域的 施工、生活垃圾。 7）负责因工伤亡事故的现场保护、伤员抢救及协助事故调查、报告 与处理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、项目总工安全生产职责 1）对承包工程项目的安全生产和劳动保护方面的技术工作负全面 的领导责任。 2）负责编制安全及文明施工方案，同时制定相应的安全技术措施。 3）采用新技术、新工艺、新设备时，负责制定相应的安全技术操作 规程。 4）负责审查改善工人劳动条件的技术措施项目，认真解决施工生 产中的安全技术问题。 5）参加重大伤亡事故的调查分析，提出鉴定意见和改进措施。 4、项目施工员安全生产职责 1）在项目经理领导下，对本工程的安全生产负全面责任。 2）对本工程的环境和一切安全防护设施的完整、齐全、有效负有直 接责任。 3）协助安全元搞好安全技术交底，并督促实施。 4）组织班组认真学习安全技术操作规程，检查督促工人正确使用 安全防护用品。 5）有权拒绝不科学、不安全、不卫生的生产指挥，并认真贯彻安全 生产工作的"五同时"。 6）参加项目经理部组织的安全检查，对不安全行为要及时纠正， 对安全隐患要彻底整改。 7）发生伤亡事故要保护好现场，及时上报，参加事故处理，认真 分析原因，落实整改措施。 5、项目安全员安全生产职责 1）在项目经理和公司安全部门的领导下，对所管工程的安全生产 负主要责任。 2）认真贯彻执行安全规章制度，做好工人的安全意识，安全技术 知识，安全法规和安全用电、防物击、防坠落、防机伤、防中毒、防火灾等 常识的教育以及新工人的安全知识培训工作。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）参加编制专项安全施工组织设计和单项的安全技术措施，及时 向班组进行详细的安全技术交底，并履行签字手续。 4）深入现场每道工序，掌握安全重点部位的情况，不违章指挥， 制止违章作业，有权抵制和越级上告违章指挥行为。坚持原则，秉公办 事。 5）参加脚手架、模板工程、龙门架与井子架、塔吊等设备安装及临 时用电的验收工作，不合格者不准投入使用。 6）参加定期或不定期的安全检查，对事故隐患下发整改通知书， 并监督实施整改，按时验收。 7）负责伤亡事故的统计上报和参与事故的调查，不隐瞒事故情节 ， 严格执行"四不放过"的原则。 8）接受安全监督员的业务指导，负责安全管理资料的归档整理工 作。 9）行使工地安全奖罚权。 6、班组长安全生产职责 1）认真学习和掌握安全技术操作规程及有关安全知识，认真执行 各项安全规章制度，牢固树立"安全第一"的思想，对班组工人在施工过 程中的安全职责。 2）教育本班组工人自觉遵守安全生产纪律，严格按照本工种安全 技术操作规程作业，坚持开展斑前安全活动，并作好记录。 3）督促本班组工人正确使用安全防护用品和安全设施、装置，对 不符合安全规定者不准上岗操作。 4）经常检查班组安全情况，发现问题及时解决，不能解决的要采 取临时控制措施，并及时上报。 5）听从专职安全员的指挥，接受改进措施，确保施工安全。 6）虚心接受各级安全检查，对指出的事故隐患认真整改。 7）有权拒绝违章指挥，杜绝违章作业。 （二）完善安全文明施工各项管理制度： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、安全生产责任制度 1）施工现场的所有人员，必须严格执行各自的安全生产责任制， 各负其责，尽心尽力搞好本项目的安全生产工作。 2）项目部管理人员实行责任目标考核制度，每月进行一次，对考 核结果为优良的实施奖励，考核结果为不合格的实施处罚（见安全生产 责任目标考核制度、安全生产责任制考核制度）。 2、安全生产教育培训制度 1）凡属公司招收的新工人，必须经过公司的安全生产教育、培训 ， 考核合格后送往项目经理部。未经安全生产培训教育的人员，不得上岗 作业。 2）项目经理部自聘的临时工、合同工及成建制的队伍或团体都必 须经过项目经理部的安全生产教育、培训，考试不合格者，必须辞退， 不得聘用。 3）项目经理部的管理人员（项目经理、施工员、安全员等）必须经 过主管部门的培训考核，持证上岗。 4）特种作业人员必须经劳动部门和行业主管部门进行专业技术操 作和安全知识培训，持证上岗。 5）凡属违章违纪人员必须定期集中进行安全知识教育，增强他们 的安全意识，提高遵章守纪的自觉性。 3、安全生产值班制度 1）项目部建立管理人员轮流安全生产值班制度，及时发现和解决 生产中的安全问题，杜绝安全隐患的存在。 2）安全生产值班表必须上墙公示。如值班人员有事不能按期值班 ， 应提前向项目经理请假，以便另行安排值班人员。 3）负责各自分工的监护区域，发现隐患及时消除，发现违章及时 阻止，劝阻无效立即报告领导处理。 4、安全生产奖惩制度 1）进入施工区必须戴好安全帽，扣好帽带，禁止吸烟。凡进入施 工区不戴安全帽或穿拖鞋者，罚款 20 元/人·次；不扣帽带者，罚款 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 元/人·次；吸烟者，罚款 10 元/人·次；酒后进入施工现场的每人.次罚款 20 元。 2）对安全违章违纪人员每发现一次罚款 20 元，对管理人员、无证 上岗和屡教不改的每次罚款 50 元，工地有五人不戴安全帽罚工地项目 经理、施工员、专兼职安全员各 50 元，对严重违章人员给予重罚和严肃 处理。 3）对造成事故的直接责任者，按上级有关规定给予严肃处理。 4）对下达隐患整改通知单不能按期整改的，对责任者给予警告， 久拖不改的给予一次性罚款 300 元。 5）对不听从项目施工人员及安全人员管理的无理取闹人员，项目 部将进行严肃处理，并每次罚款 50 元。 6）对安全违章纪人员的罚款，专职安全员及其它相关人员可按罚 款总额的 20%金额给予奖励。 7）能及时制止违章作业、消除重大安全隐患、发现重大危险愿并及 时报告项目经理部而避免发生重大安全事故的，视具体情况给予 100~5000 元的奖励。 5、安全技术措施的的计划管理制度 1）项目在开工前编制的《施工组织设计》中必须编制《安全施工方 案》并报公司总工处批准后实施，方案涉及内容必须满足相关规范要求。 2）新的分项工程开工前，项目部专业工长及安全员必须依据施工 组织设计中《安全施工方案》的要求编制详细的分项施工安全交底书， 报项目主任工程师处批准，并由安全员及工长组织进行班前安全交底， 履行签字手续后实施。 3）对于架子工、机操工、电工班组等特种作业班组必须由项目部主 管生产的副经理及项目主任工程师会同安全员、专业工长在班组进场前， 组织班组召开安全交底会并履行签字手续，专业工长及安全员在分项施 工过程中应有针对性地开展班前安全交底会，不断地有重点地加强巩固 交底内容。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4）施工过程中，由项目安全员负责安全措施落实的日常检查工作 ， 发现问题及时会同项目生产副经理、项目主任工程师及专业工长处理。 5）安全措施资料由安全员收集归档。 6、安全技术交底制度 1）工程项目在进行工程技术交底的同时要进行安全技术交底。 2）安全技术交底必须分级进行。 3）大型或特大型工程由公司总工程师组织公司有关部门向项目经 理部和分包单位进行安全技术交底，应包括以下内容：工程概况、特征、 施工难度、施工组织、采用的新工艺、新材料、施工工序与方法、关键部位 应采取的安全技术方案或措施等。 4）一般工程由项目经理部总工程师向项目有关管理人员和分包单 位生产和技术负责人进行交底，交底内容同前款。 5）每个工种、每道工序施工前要组织进行各级安全技术交底，包 括项目工程师对施工员的技术交底，施工员对班组长的技术交底，班组 长对作业班组人员的安全技术交底，并有书面交底记录。 6）项目工长要对所管辖的分包单位的工长进行分部分项工程安全 技术交底，并对分包单位的工长向操作班组所进行的安全技术交底执行 情况进行监督与检查。 7）项目工长要对劳务分包单位的施工班组进行分部分项工程安全 技术交底并监督指导其安全操作，遵守安全操作规程。 8）各级交底必须严格手续，安全技术交底人和被交底人都必须签 字，并注明交底时 间、地点。各级安全技术交底都应按规定程序履行书 面交底签字手续，并存档以备查用。 7、施工现场安全管理制度 1）项目部建立安全生产保证体系，落实岗位职责。 2）定期进行安全生产教育，做到人人重视安全生产。 3）各分项工程的安全措施必须齐全，安全资料真实有效。 4）特殊工种作业人员必须持证上岗。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5）各种安全用品要有材质证明，并发放到位，按规定使用。 6）定期进行安全检查，发现隐患及时整改。 7）专职安全员对所发现的违反安全操作规程及相关技术措施的人 员有权进行处罚。 8、安全防护设施验收管理制度 1）项目部建立安全生产保证体系，落实岗位职责。 2）定期进行安全生产教育，做到人人重视安全生产。 3）各分项工程的安全措施必须齐全，安全资料真实有效。 4）特殊工种作业人员必须持证上岗。 5）各种安全用品要有材质证明，并发放到位，按规定使用。 6）定期进行安全检查，发现隐患及时整改。 7）专职安全员对所发现的违反安全操作规程及相关技术措施的人 员有权进行处罚。 10、劳动用品发放及使用管理制度 1）重要劳动防护用品范围： a 安全网（平网、立网、密目式安全网） b 安全带（常用安全带、防坠器） c 安全帽 d 漏电保护器（包括电焊机专用保护器） e 配电箱 f 五芯电缆 g 钢管脚手玛钢扣件 h 政府规定的其它安全防护用品。 2）使用管理：重要劳动防护用品由公司安全监督管理部门负责监 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 督项目经理部及分包单位采购合格的劳动防护用品，生产单位必须提供 产品的合格证及检测报告等资料。 11、安全生产检查制度 1）项目经理部每周由生产经理组织，安全员配合，项目经理部及 分包单位主要管理人员参加，对施工现场进行安全大检查，每次检查要 认真按《安全检查评分表》评分，并认真填写记录。。 2）项目经理部生产经理、安全员及相关管理人员，每日组织分包 单位相关管理人员对现场进行安全巡视，并下发安全巡视记录。 3）隐患整改与违章行为处罚 a 凡在检查中发现的重大隐患由组织者签发安全隐患整改通知单， 落实整改责任并进行复查，重大隐患要在规定期限时间内百分之百的整 改完毕。 b 对查出或发现的重大隐患有可能立即导致人员伤亡或设备损坏时， 安全检查人员有权立即责令其停工，并采取防范措施，待整改验收合格 后方可再恢复施工。 c 对查出的隐患及问题，要本着三定原则（定人、定时、定措施）及 时进行整改，必要时要停产整改后方可施工，并认真填写检查整改记录。 d 检查出的违章、严重违章、隐患及重大隐患，凡不按期整改消项者 依据有关规定给予处罚。因此引发责任事故，追究有关责任者的法律责 任。 12、安全生产验收制度 1）安全技术方案、措施实施情况的验收： a 项目的安全技术方案、措施实施情况由项目总工程师牵头组织验 收。 b 交叉作业施工的安全技术方案、措施实施情况由负责该区域施工 的工长组织验收。 c 分部分项工程安全技术方案、措施实施情况由项目经理部工长组 织分包单位工长进行验收。 d 安全主管、安全员必须参加以上验收活动，并提出自己的具体意 见，对需要重新组织验收的项目要责成有关人员尽快整改并重新验收直 至合格。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2）设施与设备验收 a 一般防护设施和中小型机械设备由项目经理部工长组织分包单位 工长共同验收。 b 整体防护设施以及重点防护设施由项目总工程师组织项目经理部 工长及有关管理人员会同分包单位生产、技术、安全负责人进行验收。 c 施工区域内的单位工程防护设施由项目经理部工长组织分包单位 生产、技术、安全负责人进行验收。 d 项目经理部安全主管、安全员必须参加以上验收活动，其验收资 料分专业归档。 e 以下高大防护设施、临电设施、大型设备需在自检自验合格的基础 上，报请公司安全管理监督部门进行验收。 ·20 米以上高大落地脚手架、满堂红脚手架 ·吊蓝架、挑架、外挂脚手架、卸料平台 ·附着式升降脚手架 ·垂直卷扬提升架（井字架、龙门架） ·电动吊蓝 ·施工用电梯（安装、顶升） ·塔吊（安装、顶升） ·临电设施 ·钢结构吊装吊索具等配套防护设施 ·其他大型防护设施 ·因设计方案变更，重新安装、架设的大型设备及高大防护设施必须 重新进行验收。 13、安全检举及控告制度 1）对施工现场存在重大安全隐患的问题，现场管理人员、施工人 员及外来参观人员可直接向项目专职安全员、项目经理、总工、生产经理 等反映，或向工程监理、主管安全生产的政府部门检举、控告。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2）对现场管理人员违章指挥的情况，作业人员有权拒绝执行，并 可立即向项目专职安全员、项目经理、总工、生产经理等反映，或向工程 监理、主管安全生产的政府部门检举、控告。。 3）对现场施工人员的违章作业，所有人员均有权予以制止，并可 立即向项目专职安全员、项目经理、总工、生产经理等反映，或向工程监 理、主管安全生产的政府部门检举、控告。。 4）对施工现场所有其他违反安全操作规程、现场安全管理规定、管 理制度的行为，任何人均可直接向项目专职安全员、项目经理、总工、生 产经理等反映，或向工程监理、主管安全生产的政府部门检举、控告。。 5）针对反映的安全问题，项目经理部必须立即责令安全管理小组 进行现场检查、核实，情况属实的，必须定时间、定人员、定措施限期整 改到位。坚持"三不放过"的原则，并对举报人予以一定的奖励。 14、安全生产例会制度 1）每天下午 7：00 由生产经理、专职安全员及相关管理人员组织各 施工队班组长针对当天的安全巡视问题举行简短的安全生产例会。 2）每周周四晚上 8：00 由生产经理组织，安全员配合，项目经理 部及分包单位主要管理人员全部参加，针对本周安全大检查的安全情况 举行安全生产例会。 3）安全生产例会的实施内容： a 简述当天或本周安全生产情况，提出安全生产存在的问题，批评 或表扬相关责任人。 b 针对存在的问题，定人、定时间、定措施限期整改。 c 明确后续工作施工时应注意的问题、须采取的措施等。 d 并认真作好记录。 15、班前安全活动制度 1）安全生产是当天第一目标，从这个目标出发，必须使人人都知 道安全生产的重要性和基本知识。 2）上岗前交底：每天上班前由施工班组长主持召开班组会议，认 真做好上岗前安全教育，传达项目部或安全员的书面安全检查交底书。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）上岗前检查：每天上班前，对作业区域及工作现场进行安全自 查，发现问题及时处理，确认个人所佩戴的防护用品齐全有效，对工作 所使用的设备、机具、工具（包括脚手架）必须进行作业前的安全试运 转和使用检查，发现问题及时处理，在末处理前不得使用。 4）检查操作人员安全防护用品的正确使用情况及其它不安全行为 ， 发现问题及时纠正或制止进入施工现场。 5）检查劳动使用工具，材料、电气、设备的安全状况。 6）下班前进行总结评比。 7）班组每周举行一次安全讲评活动，上岗前交底和讲评活动必须 填写记录。 16、安全技术方案管理制度 1）方案编制依据：国家和政府颁布的有关安全生产的法律、法规 ， 行业有关安全生产的规范、规程和制度。 2）方案编制原则：安全技术方案的编制，必须考虑现场的实际情 况、施工特点及周围作业环境，措施要有针对性。凡施工过程中可能发 生危害因素及建筑物周围外部环境不利因素等，都必须从技术上采取具 体且有效的措施予以预防。安全技术方案必须有设计、有计算、有详图、 有文字说明。 3）项目经理部应根据工程项目特点及不同的施工分段编制以下安 全技术方案： ·±0.00 以下结构施工安全技术方案 ·结构施工（临边、洞口、施工作业面防护等）安全技术方案 ·施工临时用电安全技术方案 ·垂直交叉作业安全技术方案 ·高处作业安全技术方案 ·起重吊装作业安全技术方案 ·模板施工（含支撑系统）安全技术方案 ·特殊脚手架-附着升降脚手架、吊蓝架、插口架、悬挑架、拄架等安全 技术方案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·大型设备安装安全技术方案 ·新工艺、新技术、新材料、新机具施工安全技术方案 ·装修工程安全技术方案等 4）安全技术方案审批：安全技术方案由项目经理部编制，项目总 工程师审核，报公司工程、技术和安全 监督管理部门会签、审批。 5）安全技术方案变更：施工过程中如发生重大设计变更，原定的 安全技术方案也必须随着变更，否则不准施工；施工过程中确实需要变 更拟定的安全技术方案时，必须经原编制人同意，并办理相应的变更审 批手续。 17、场区交通安全管理制度 1）闲杂人员、非施工外来车辆不经项目经理部允许一律不得进入 施工现场。 2）进入施工现场作业人员必须戴好安全帽、系好帽带，严防高空 坠物伤人。 3）进入施工现场作业人员不得穿拖鞋、高跟鞋或打赤脚。 4）场内道路通畅，设交通标志，危险部位设危险信号及禁止通行 标志，保证行人、车辆通行安全。道路上不得有冒出地面的钢筋头、钉子， 也不得堆积模板、钢筋等材料而影响交通。 5）场区的模板、木方、砖块等材料必须严格按施工现场总平面布置 图进行堆放整齐、稳当，且不得超过 2 米高度，禁止随便乱堆、乱放。 6）车辆进入现场后应缓慢行驶，由保卫指挥行驶路线或停放地点 ， 严防倒车伤人。 7）现场的基坑边、排水井口、水沟边、钢筋焊接区、张拉区等均应设 围栏、防护板等进行有效防护，并悬挂醒目标志。现场入口处设"无关人 员禁止入内"的警示标志。 18、现场文明施工管理制度 1）闲杂人员、非施工外来车辆不经项目经理部允许一律不得进入 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施工现场。 2）进入施工现场作业人员必须戴好安全帽、系好帽带，严防高空 坠物伤人。 3）进入施工现场作业人员不得穿拖鞋、高跟鞋或打赤脚。 4）场内道路通畅，设交通标志，危险部位设危险信号及禁止通行 标志，保证行人、车辆通行安全。道路上不得有冒出地面的钢筋头、钉子， 也不得堆积模板、钢筋等材料而影响交通。 5）场区的模板、木方、砖块等材料必须严格按施工现场总平面布置 图进行堆放整齐、稳当，且不得超过 2 米高度，禁止随便乱堆、乱放。 6）车辆进入现场后应缓慢行驶，由保卫指挥行驶路线或停放地点 ， 严防倒车伤人。 7）现场的基坑边、排水井口、水沟边、钢筋焊接区、张拉区等均应设 围栏、防护板等进行有效防护，并悬挂醒目标志。现场入口处设"无关人 员禁止入内"的警示标志。 19、门卫制度 1）门卫管理人员应佩带标志，严守岗位，履行职责。 2）所有人员必须佩带工作卡出入工地。 3）非施工管理人员，严禁进入施工现场，谢绝参观。 4）上级主管部门或有关单位来参观指导工作，应在项目经理部有 关人员陪同下，方能进入施工现场。 5）亲友来访，先登记，然后通知相关人员会见。 6、进出货物，须经验明手续，否则不予放行。 20、消防保卫制度 1）认真贯彻"安全第一"、"防消结合"的消防保卫方针。开工前制定 消防、保卫措施，建立保卫组织，配备专职消防保卫人员。 2）项目部要做好安全生产的宣传教育工作，抓好各项安全生产措 施的落实，并结合本施工现场的实际情况做好各项安全技术交底工作。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）做好防盗窃、防火灾、防破坏和其它安全事故的防范工作、要勤 查勤问，加强巡查力度，工地不准无关人员自由出入。 4）施工中产生的各类可燃杂物须及时清理、定点堆放。 5）职工食堂、仓库等临时设施必须符合消防、安全规范、留有平整、 畅通的消防通道，并配备一定数量的消防器材和设备。 6）乙炔瓶、氧气瓶与施焊作业的距离（包括明火）不得小于 10 米。 气瓶应分类存放在库内，不得露天暴晒。 7）施工现场临时用电线路架设和电器安装应符合要求。宿舍不得 用大灯泡，不得私烧电炉。 8）对工地电源要勤查勤看。可防而无事，不能遇事无防。 9）施工现场严禁焚烧各类废弃物。 10）消防器材及工具不准挪作它用，并设专人管理，定期检测、更 换。发现火情立即组织扑救，并拔"119"火警电话报警。 21、治安保卫制度 1）凡属施工现场的作业人员，必须自觉遵纪守法，切实维护好工 地现场的治安秩序，违者将按公司有关制度处罚。情节严重或触犯法律 法规者，移送公安机关查处； 2）外地民工必须具备四证（身份证、暂住证、计划生育证、就业 证）。并服从公司保卫部门和公安机关对暂住人员的治安管理； 3）工地及生活区应做到不发生刑事案件、治安案件、火灾等灾害事 故。不准打架、斗殴、聚众赌博、偷盗财物，违者将依法查处； 4）工地及生活区设置的消防设施，不得随意移动、损坏； 5）工地的专职或兼职治安保卫人员，应协助公司保卫部门抓好施 工现场的治安管理； 6）每月对工地和生活区组织一次治安检查，及时整改隐患，确保 安全。 22、项目卫生管理制度 1）工地保健员兼任卫生管理员，负责工地的环境卫生、保健急救、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 疾病防疫的宣传以及卫生知识的教育培训等工作； 2）服从当地有关部门管理，搞好"门前三包"，坚持四季灭鼠； 3）维护公共卫生，不乱倒垃圾粪便，不乱丢杂物，不养禽畜； 4）建筑垃圾和生活垃圾定点堆放，定期清运； 5）厨房内外整洁卫生，炊具干净，无腐烂变质食品； 6）宿舍规范，床铺整洁，环境卫生，安全防盗； 7）厕所每天一次清扫保洁，灭蝇除臭。 23、不扰民制度 1）降低混凝土振动器噪音，将高频振动器改为低频率振动器，以 减少施工噪声。 2）电锯使用时，出料口应设三角形开口器减少木料夹锯片发出的 噪声。 3）对施工人员进场进行文明施工教育，施工中不准大声喧哗，特 别是晚 10 时之后，早 6 时前不准发生人为噪声。 4）材料不准从车上往下扔，采用人扛下车或吊运，钢管堆放不发 生大的声响。 5）搅拌机夜间不搅砂浆。 6）夜间施工争取少现浇混凝土及大型材料倒运，如遇抢工需夜间 施工，首先通知居民委员会，以求谅解。 24、责任状制度 1）公司与项目经理部、项目经理部与项目各部门分别签订《安全生 产、文明施工责任状》，明确安全文明施工的目标、基本要求及奖罚措施。 2）项目经理部与项目各分包班组签订《班组安全文明施工责任书》 明确双方的权利、义务及应共同遵守的条款。 25、分包单位协调和管理制度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1）协助、要求和敦促各专业承包商建立起完善的各专业承包商的 管理体系，将各专业承包商纳入统一的项目管理，确保各项工作的有效 开展和运行，并定期检查执行情况； 2）分承包商应设专职安全员，安全检查员名单或资质证明文件 （复印）和特种作业人员证件名单在进场时报项目工程部和综合办公室 备案。 3）分解每一目标，按照合同严格管理和要求各专业承包商，责任 到位、工作内容到位、措施到位，实行严格的奖罚制度。 4）严格按照专项方案和措施实施，定期检查、定期诊断、及时整改 确保各个目标的实现。 5）分承包商安全检查人员每天必须对其施工范围作安全检查，并 作好记录。 6）分承包商安全检查员负责总承包商提供的（如合约有约定）安 全设施的维护，施工过程中若发现需整改的问题，应立即报告项目工程 部，由总包商派人整改，除总包商委托外，分包商不得随意改动其安全 设施。如需拆除或临时拆除安全防护，应书面报告项目工程部，经工程 部同意并采取相应防护措施（如必须）后方可进行，对于临时拆除的安 全防护应负责恢复并经工程部验收。 7）分承包商的安检负责人应准时参加项目部组织的定期或不定期 的安全检查。并无条件地执行有关安全施工的指令。 8）分承包商的施工用电应制定专项方案，报项目技术质量部审批 后方能实施。电源箱由总包商指定。 9）分承包商施工区域内应自行配备必要的消防灭火器材，并定期 检查其有效性。 10）分承包商应遵守项目部文明施工的有关规定，自觉搞好本区域 内的文明施工。对建筑垃圾应做到每日清理，工完场清，并及时运到指 定地点。施工负责人应准时参加项目部定期的综合施工考评检查活动， 执行考评检查的有关指令。 三、技术保证体系（见附图 2） 四、投入保证体系（见附图 3） 五、信息保证体系（见附图 4） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 安全文明施工责任分解及管理流程 一、公司安全生产领导小组责任分解网络图（见图 5） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 组长：XXX 对公司的安全文明施工目标管理工作负全面的领导责任，并 负责主持对项目管理部、各项目经理进行目标责任考核。 副组长：XXX 副组长：XXX 是公司安全文明施工的直接负责人，在 生产活动中，督促检查各级目标责任的落实 情况，主持安全文明工地的申报，配合局、 公司对重点项目的监督检查。 进行日常的安全文明施工管理工作，每 月组织对各项目的安全检查和考核，每季度 进行综合考评，对安全事故调查处理。 安全主管：XXX 贯彻执行公司安全生产责任制和文明施工，落 实安全隐患整改工作，并进行复查，参与安全事故 调查处理，建立建全项目安全资料档案。 组员：各项目部项目经理 对本项目的安全管理目标的实现负直接领导责任，并对本项目管理 人员进行责任目标分解及考核，配合公司的检查，对隐患整改通知进行 落实，搞好文明施工，执行公司的安全管理制度和操作规程。 图5 二、项目安全生产领导小组责任分解网络图（见附图 6） 三、安全管理工作流程（见下图 7） 开始 施工前期准备方案 方案设计 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工程总体布置 安全措施编制及审核 实施 整改 项目部自检 N 合格 否 Y 结束 图7 公司总经理 第五章 安全保证措施 项目经理 本工程为我公司安全生产及文明施工的重点工程。为确安全文明施工目标 的实现, 特制定并执行以下保证措施： 公司项目管理部 一、建立安全监督体系（如下图所示） 项目工程部 安全生产责任制检查执行情况 项目经理 公司经理 分部分项工程安全技术交底 公司项目管理部 班前安全活动 监督检查入场教育交换工种教 项目工程部 育 审查施工安全技术措施、检查施 各班 组兼 职 工安全技术措施的执行情况 安全员 项 其 施工现场与安全标志 目 他 专 安 职 全 制定和实施预防自然灾害的措施如防雷接地、防滑防冻等 安 员 全 员 施工安全 二、成立项目安全文明施工领导小组，负责本工程的安全文明施工管理 外脚手架安全监督：立杆基础、整体拉结、防护栏杆、脚手板剪力撑、斜 道、挡板等 工作。 项目专、兼职安全员在项目经理和公司项目管理部的领导下负责项目日 检查特殊工种持证上岗情况 常安全监督、检查和管理工作。 三、制定安全生产岗位责任制，明确各部门和岗位人员的安全职责。 三宝四口防护检查：安全网、安全帽、安全带、楼梯口、电梯井口、预留洞 公司 安全巡视检查、督促事故隐患的 口、通道口 整改、制止工人及管理人员违章 项目管理部、项目工程部的主要安全职责详见下图。 作业 施工用电检查：在建工程与高压线距离、支线架设、现场照明、开关箱、用 电保护设施、变配电装置等 负责安全事故的分析、调查、处 理 指导、监督、检查项目专职 安全员的工作 消防安全检查：消防器材、明火作业、氧气乙炔等 施工机具安全检查：塔吊、井架、钢筋机械、电焊机、手持电动工具、搅拌 机、翻斗车等。 交通安全、现场保卫 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 四、施工现场的各项安全管理工作采取专职与兼职相结合，定期和不定 期检查相结合的方法，施工高峰与冬、雨季、暑期施工阶段要组织专项检查， 检查的重点应围绕高空作业、四口五临边的防护、电气线路、机械动力、违章作 业等方面，防止高空坠落、物体打击、触电、机械伤人等事故的发生。 五、实行逐级安全技术交底制度，强化职工安全教育，坚持每周一班前 一小时和每班前安全交底制，经常开展各种形式的安全活动，提高职工的安 全意识和自我防护意识。 六、建立严格的安全管理制度和奖罚条例，严格执行公司的《主要安全管 理文件汇编》中的各项条款。 七、严禁违章指挥、违章作业；管理人员和各类操作工人戴不同颜色的安 全帽，以示区别。 4.8 施工现场设置安全生产宣传标语，在主要施工部位、作业点、危险 区、主要通道口挂有安全警示牌，设置安全防护通道。 4.9 施工用地范围设置明显标志，非施工人员不准进入施工现场。 4.10 切实抓好四不放过，即麻痹思想不放过，事故苗子不放过，安全漏 洞不放过，违章作业不放过。定期进行安全措施落实执行情况的检查，一经 发现事故隐患，及时加以纠正和制止，杜绝事故发生。 4.11 职工进入施工现场，必须准确严格使用个人劳动保护用品，不戴安 全帽不准上班，不带安全带不准上高空作业。严禁酒后上班，特殊工种严禁 无证上岗。 4.12 各类脚手架的搭设及维修必须由专职架子工来完成，架子搭设牢固 并与主体拉结，沿道路第二排以上设立安全网、安全笆，其他地方设安全栏 杆扶手。楼梯口等“四口五临边”必须设置可靠有效的防护栏杆或安全网。出 入楼梯口正方搭设防护棚。 4.13 各种机械设备装好接地及防护设施（防护罩等），定人定期检查， 非专职人员不得随意开机和使用。开机使用时一定要集中精力，停止使用时 配电箱加锁并切断电源。 4.14 现场施工用电及临时用电，必须由工地专职电工持证上岗安装，配 电线路架空拉设，不得私拉乱接。配电箱按规范做保护接零和接地。 4.15 夜间施工作业，现场必须配备足够的照明光源，以保证夜间作业的 施工安全。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4.16 工地建立防火领导小组，定期检查现场及生活区的防火工作情况， 在木工棚、食堂间、架子上等易燃区域配备足够数量的灭火器材，以防不测。 易燃易爆物按规定堆放，动用明火严格实行三级审批手续。 4.17 工地设立专职卫生保洁员，对施工现场及生活区域每天进行整理清 扫，各班组每天做好各自的落手清工作，工地的材料分类堆放整齐，争创 “示范”工地。 4.18 定期（公司职能部门）、不定期（基地）对各类中小型机械、电器、 用电线路、井架、脚手架、防护设施及职工的安全用品使用情况进行检查，发 现问题限时整改。对于严重或重复出现的问题，参照安全生产奖罚条例进行 处罚，力争把安全事故的苗子消灭在萌芽之中。 五、安全技术措施 5.1 钢筋工程安全规程 5.1.1 钢材、半成品等应按规格、品种分别堆放整齐，工作台要稳固、照明 灯具必须加网罩。 5.1.2 拉直钢筋，卡头要卡牢，地锚要结实，拉筋沿线2米区域内禁止行 人。人工绞磨拉直，不准用胸、肚接触推杠，并缓慢松解，不能一次松开。 5.1.3 展开盘圆钢筋要一头卡牢防止回弹，切断时要先用脚蹬紧。 5.1.4 在高空、深坑绑扎钢筋和安装骨架，须搭设脚手架和马道。 5.1.5 绑扎立柱、墙体钢筋，不得站在钢筋骨架上和攀登骨架相下。 5.1.6 柱筋在3米以内，重量不大，可在地面或楼面上绑扎，整体竖起， 柱筋在3米以上，应搭设工作台。柱梁骨架，应用临时支撑拉牢，以防倾倒。 5.1.7 绑扎基础钢筋时，应按施工组织设计规定摆放钢筋支架或马凳架起 上部钢筋，不得任意减少支架或马凳。 5.1.8 绑扎高层建筑的圈梁、挑檐、外墙、边柱钢筋，应搭设外挂架或安全 网。绑扎时挂好安全带。 5.1.9 起吊钢筋骨架，下方禁止站人，必须待骨架降落到离地1米以内始 准靠近，就位支撑好方可摘钩。 5.2 模板工程安全规程 5.2.1 施工方案 5.2.1.1 在工程开工前，必须依据施工组织设计制定更详细的专项模板工 程施工方案，施工方案中必须详细说明安全保证措施，并且应报公司总工程 师审批才能进行施工； 5.2.1.2 在模板工程施工方案中，必须根据砼的运输方式制定有针对性 的安全措施。 5.2.2 支撑系统 5.2.2.1 本工程的模板支撑系统具体方案详见作业指导书。 5.2.2.2 模板支撑系统必须有设计计算书。 5.2.2.3 支撑系统在具体搭设时，必须严格按照设计要求进行，不得随 便更改设计。 5.2.3 立柱稳定 5.2.3.1 模板支撑的立柱一律采用 Ф48 钢管，立柱钢管材质必须性能良 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好，不得使用弯曲、锈蚀严重、穿孔的钢管； 5.2.3.2 立柱底部无论是支撑在砼面上还是支撑在土地面上，都必须采 用垫板垫牢，严禁采用砖垫高。对支撑在地面上的立柱，必须将地面土夯实， 其垫板应采用钢质或 5cm 厚以上的木质垫板； 5.2.3.3 立柱的横向支撑必须每一道都设置，纵向支撑可每隔三道设置 一道； 5.2.4 施工荷载 5.2.4.1 模板上不宜堆载过多，在模板支设过程中、钢筋绑扎过程中、砼 浇灌中都必须注意这一点； 5.2.4.2 模板上堆物应均匀放置，不宜太集中。 5.2.5 模板存放 5.2.5.1 模板存放必须整齐、稳定，堆高不得超过 1.5m； 5.2.5.2 大模板存放时，必须有可靠的防倾倒措施。 5.2.6 支拆模板 5.2.6.1 支拆模板时，高处作业应系安全带，并有可靠的立足点； 5.2.6.2 模板拆除区域必须设警戒线，并有专人监护，防止非作业人员进 入拆模区内； 5.2.6.3 模板拆除应一次性到位，不得留有未拆除，特别是悬空模板。 5.2.7 模板验收 5.2.7.1 模板拆除前必须由工长先检查，再报项目总工程师审批，通过 后才能拆模； 5.2.7.2 模板支设完毕必须由工长，质量员进行验收，项目生产副经理 定期进行抽查。对验收不合格、存在安全隐患的地方，必须彻底整改； 5.2.7.3 模板验收单上必须清楚地注明具体位置、验收的数量、模板的类 型、验收人员、日期等； 5.2.7.4 支拆模板前，必须由工长向班组进行详细的安全技术交底，并做 好交底记录。 5.2.8 砼强度 5.2.8.1 在砼施工时，必须做一组与施工现场同等条件养护的试块，并 以此作为模板拆除的依据，模板拆除时间的具体规定见表 3-5。 5.2.8.2 不得在未达到强度之前拆除承重模板。 5.2.9 运输道路 5.2.9.1 在模板上运输砼时，必须铺设架空板，架空板的支撑马凳下垫 木板，防止因荷载太集中而压坏模板； 5.2.9.2 架空板必须铺设牢固，并不得出现悬挑架空板。 5.2.10 作业环境 5.2.10.1 在作业层上，孔洞及临边必须有可靠的防护； 5.2.10.2 垂直作业层上下必须有隔离防护措施。 5.3 砼工程安全规程 5.3.1 使用振动机前应检查电源电压、漏电开关、保护电源线路是否良 好，电源线上不得有接头。振动机移动时，不能硬拉电线，更不能在钢筋及 其它锐利物上拖拉，防止割破拉断电线，而造成触电伤亡事故； 5.3.2 本工程砼利用搅拌站送料，在浇捣砼时地面运输车进出频繁，应由 专人负责指挥车辆进出，做到井然有序。 5.4砌体工程安全规程 5.5.1 上下脚手架应走斜道，不准站在砖墙上砌筑、划线（勒缝）、检查 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 大角直度和清扫墙面等工作。 5.4.2 砌砖使用的工具应放在稳妥的地方。斩砖应面向墙面，工作完毕应 将脚手板和砖墙上的碎砖、灰浆清扫干净、防止掉落伤人。 5.4.3 山墙砌完后应立即安装桁条或加临时支撑，防止倒塌。 5.5.4 起吊砌块的夹具要牢固，就位放稳后，方得松开夹具； 5.5 脚手架安全防护 5.5.1 本工程采用型钢（槽钢）挑双排脚手架，分段卸载。内架采用满堂 架，装饰采用钢管脚手架。脚手架的安全应作为安全管理的重中之重。 5.5.2 防护脚手架的搭设必须按施工组织设计或施工方案的要求进行， 并经项目总工、项目专职安全员及专业施工队负责人组织验收合格后，方可 使用。 5.5.3 上部结构的外脚手架满挂安全网，进行全封闭施工；进料平台临 空的三方须设拦杆和安全网封闭，平台支撑须稳固可靠。 5.5.4 人员上下的人行梯宽1.2m以上，并设防滑条和防护栏杆。 5.5.5 脚手架的操作层须满铺脚手板，离墙面不得大于 20cm，不得有空 隙和探头板、跳板、脚手板下层兜设水平网，操作架外侧设两道护身栏和一道 挡脚板 5.5.6 外脚手架外侧边缘与架设电线的距离应符合规范要求。 5.6 临时用电安全防护 5.6.1 场内用电按平面图统一布置。 5.6.2 临时用电方案由公司项目管理部审批后实施，所有动力用电线路 均采用三相五线制，并主要采用埋设方式进行敷设，以确保安全用电。 5.6.3 所有机械需有接零接地保护，配电箱设漏电保护器，所有配电箱 保证一闸一保险，并派专人管理，地下室、楼梯间用低压电源，夜间有足够 的照明。 5.6.4 配电线路按用电平面布置图的规定架设整齐，架空线应采用绝缘 线，不得采用非标准的配电箱，塑胶软线，不得成束架空敷设或沿地面明敷。 5.6.5 室内、外线路均与施工机具，车辆及行人至少保持规范规定的最小 安全距离。 5.6.6 外电防护:外电小于安全距离必须要制定外电防护措施； 5.6.7 变配电室 5.6.7.1 要做到五防一通（防潮、防火、防雷、防雨、防小动物、通风良 好）、应配备绝缘防护用具及绝缘灭火器材； 5.6.7.2 室内不堆杂物，配电盘前后地面应铺设绝缘垫。通道的宽度应不 小于1米； 5.6.8 接地与接零保护系统 5.6.8.1 工作接地电阻应小于4Ω，重复接地电阻应小于10Ω。施工现场必 须采用TN-S系统接线保护方法； 5.6.8.2 专用保护零线必须采用绿/黄色多股铜芯线（PE线）保护零线与 工作零线严禁混接； 5.6.9 电箱及开关箱 5.6.9.1 必须实行“三级配电两极保护”，开关箱（末级）一定要装置 漏电保护器，而且保护器的漏电动作灵敏可靠，动作失灵立即更换； 5.6.9.2 箱内必须安装可见点的电源隔离开关，进、出要穿管，上管头要 有防水弯，箱外2米内无杂物堆放，箱必须有门有锁； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5.6.9.3 箱内闸刀、开关、电器排列整齐，标志明确，熔丝及保护装置要 符合要求，箱内一切电器设备各种电无损，必须是合格产品； 5.6.9.4 必须实行“一机、一闸、一漏、一箱”制，箱内漏电保护装置参数 一定要匹配，箱体（铁制）外壳必须要有良好的保护接零； 5.6.10 现场照明 5.6.10.1 照明开关箱内必须装置单相漏电保护器，而且安装电源隔离开 关，灯具金属外壳必须要作接零保护； 5.6.10.2 室内线路及灯具安装高度不得低于2.4米，否则必须使用安全 电压供电，工作灯采用36V以下安全电压，线路不能混乱，接头处要绝缘布 包扎； 5.6.10.3 对于温湿地面、坑井、沟道或金属容器内的行灯电压不得超过 12V，行灯要有钢网护罩，电线采用橡皮软电缆； 5.6.10.4 凡使用高温灯具（碘钨灯、钠灯等）时，应与易燃物保持有2米 以外距离； 5.6.11 配电线路 5.6.11.1 电源线（绝缘线）的截面积应满足负荷需要，还要考虑到机械 强度的需要，选用铜质绝缘线不得小于10㎜2，铝质绝缘不得小于16㎜2。但宜 选用五芯电缆线，禁止使用四芯电缆外绑扎一根线代替五芯电缆线。线路严 禁乱拉接。 5.6.11.2 电源线路距地面不得低于4米，跨越通车地段不得低于6米，线 路与各种塔吊起重臂、钢丝绳、起重物件、井架、龙门架、钢架等应不小于《建 筑施工安全基本知识》第三十五条表中规定的最近距离； 5.6.11.3 架空线必须架设在专用电杆、横担、瓷瓶上。而且动力线、照明线 应分开架设，电线不能老化，接头、破头处必须作绝缘包扎； 5.6.11.4 临时设施工程中的动力、照明线路通过墙壁、楼板、顶棚时应加 绝缘套管，严禁将电线捆绕在金属体上，严禁插销连接； 5.6.12 电器装置 5.6.12.1 熔断器参数与设备容量必须要匹配，严禁使用其它非金属丝代 替熔丝； 5.6.12.2 一切电器设备绝缘电阻必须在0.5MΩ以上，设备金属外壳必须 有可靠的接零保护，其重复接地电阻应小于10Ω； 5.6.12.3 各种移动式、手持电动工具应装置漏电保护器，并使用橡皮软 电缆线。水磨石机操作者应穿戴绝缘鞋及手套； 5.6.12.4 各种电动设备机械应设单独开关箱，应“一机一闸”。露天1电 气设备及开关装置应具有防雨措施； 5.6.13 安全管理 5.6.13.1 从事电气安装、拆除工程人员必须参加专业学习，经考核合格 后由有关部门颁发操作证书，方可上岗作业； 5.6.13.2 临时安全用电必须按规范要求编制临时用电施工组织设计或编 制详细的安全用电技术措施和电气防火措施； 5.6.13.3 经常检测电器保护器的绝缘电阻及接地体、重量接地的接地电 阻值，要有记录； 5.6.13.4 经常检测各级漏电动作电流及漏电动作时间是否符合标牌中标 示数字符合； 5.6.13.5 要建立电气检修、拆除制度，并要有统一组织和专人统一指 挥； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5.6.13.6 强化安全用电领导体制，开展用电安全知识教育，提高电气技 术队伍素质。进场电器、电箱应严格把关验收，并使用取得行业管理部门统一 颁发的准用（推荐证）的产品； 5.7. 三宝、四口、五临边安全防护 5.7.1 安全帽 5.7.1.1 安全帽的质量必须合格，不得采用劣质产品； 5.7.1.2 进入施工现场必须戴好安全帽，扣紧帽带。 5.7.2 安全网 5.7.2.1 本工程建筑物外围防护采用密目安全网； 5.7.2.2 安全网的标准为：每 10cm×10cm=100cm2 的面积上有 2002 个以 上网目；做耐贯穿试验（将网与地面成 30°夹角，在其中心上方 3m 处，用 5kg 重的钢管垂直落下）不穿透； 5.7.2.3 安全网在使用之前必须取得当地建筑安全监督站的管理部门准 用证。 5.7.3 安全带 5.7.3.1 进行 2m 以上高处作业必须系好安全带； 5.7.3.2 安全检查带必须经过检测合格，不得在现场使用不合格的安全 带。 5.7.4 楼梯口、电梯井口防护 5.7.4.1 楼梯口防护用 Ф48 钢管、扣件搭设而成，高度 900，立杆焊在砼 的预埋铁上； 5.7.4.2 电梯井口防护有井内水平防护及井口防护两道。其中，井内水平 防护每隔两层（且不大于 10m）设一道平网，井口防护采用 Ф16 钢筋焊成铁 栅栏门，固定在井壁上。 5.7.5 预留洞口、坑井防护 5.7.5.1 预留洞口有如下几种防护方法： 5.7.5.1.1 当洞口尺寸小于 300 时，可采用 2cm 厚的硬木板盖牢，并固定； 5.7.5.1.2 当洞口尺寸在 300-1500 之间时，可在洞口上搭设一道“井” 字钢管架，再在钢管上铺设木板；或在钢筋绑扎时下通长钢筋网，再在其上 铺木板； 5.7.5.1.3 当洞口尺寸大于 1200 时，必须在洞四周搭设高度不小于 900 的栏杆，并在洞口上挂水平安全网。 5.7.5.2 坑井防护 坑井防护时，应在坑井四周搭设栏杆，并设防设施。 5.7.6 通道口防护 5.7.6.1 每一处通道口都必须设双层防护棚，防护棚用 Ф48 钢管、扣件搭 成支撑体系，再在其上铺设两层竹跳板，它们之间的间距为 400。 5.7.6.2 建筑物出入口应搭设长 3-6m，且宽于出入通道两侧各 1m 的防护 棚，棚顶铺设不小于 5cm 厚的脚手板。 5.7.7 楼板、屋面等临边防护 5.7.7.1 楼板、屋面 楼板、屋面在外架防护严密的情况下可以不作防护，对有缺口的地方应用 栏杆围护； 5.7.7.2 外墙窗 外墙窗采用 Ф48 钢管、扣件搭成栏杆。 5.8 垂直运输安全规程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5.8.1 塔吊 5.8.1.1 力矩限制器、限位器者 5.8.1.1.1 塔吊必须设力矩限制器和超高、变幅、行走限位器，防止超载 或超高等带来危险，甚至造成塔吊倾覆。 5.8.1.1.2 力矩限制器、限位器必须性能良好，有质量保证书，并且应每 周进行一次检查。 5.8.1.2 保险装置 塔吊的吊钩、卷扬机滚筒必须设保险装置，上人爬梯应设护圈。 5.8.1.3 附墙装置与夹轨钳 5.8.1.3.1 塔吊应设置附墙装置，具体设置方法为：第一道距离地面 2530m。附墙必须与建筑物连成一体，采用穿墙螺栓。 5.8.1.3.2 塔吊的吊钩、卷扬机滚筒必须设保险装置，上人爬梯应设护圈。 5.8.1.4 安装与拆御 塔吊的安装与拆御都必须先制定方案，报公司项目管理部审批。进行操 作的作业队伍必须有相应的资质证书。 5.8.1.5 塔吊指挥及司机 5.8.1.5.1 塔吊指挥、司机应持证上岗。 5.8.1.5.2 高塔指挥应用旗语或对讲机，不能只用哨声。 5.8.1.5.3 遇六级以上大风、雷雨、大雾天气塔吊不得运行。并应定期对塔 吊进行检修工作。 5.8.1.5.4 司机换班时应进行交接班记录。 5.8.1.6 塔吊基础 塔吊基础的做法见塔吊基础施工方案。 5.8.1.7 电气安全 5.8.1.7.1 道轨必须进行可靠的接地、接零。 5.8.1.7.2 塔吊不得在架空线下工作，塔吊的任何部位或被吊物边缘与架 空输电线路的最小水平距离应不小于下列数值：线路电压在 10KV 以下的为 2m；线路电压 11-20KV 为 4m；线路电压在 35-110KV 的为 8m，否则，必须采 取专门的措施予以遮护并警示。 5.8.1.7.3 塔吊卷线器应定时检查，确保性能良好。 5.8.1.8 安装验收 5.8.1.8.1 塔吊安装完毕，必须有验收证明，并有相应的责任人签字。验 收单上应详细注明验收内容、日期、参与验收人，各部件性能等。 5.8.1.8.2 每月对塔吊进行一次垂直度检查。 5.8.2 人货电梯 5.8.2.1 基础 5.8.1.1.1 基础应有良好的排水措施； 5.8.1.1.2 基础围拦应装有机械联锁和电气联锁，机械联锁应使吊笼只能 位于底部所规定的位置时基础围拦才能开启，电气联锁应使围拦开启后吊笼 停车器不能启动。 5.8.2.2 停层 5.8.2.2.1 各停层应设置层门或停层栏杆，并不应突出到吊笼的升降通道 上； 5.8.2.2.2 垂直滑动层门应在相应两侧设导向装置，并到少有两套独立的 悬挂支撑系统； 5.8.2.2.3 机械传动门的开、关门过程应有司机操作，不得受吊笼的运动直 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 接控制；吊笼运行时，只有当吊笼位于停层点+0.25M时，吊笼才能启动运 行； 5.8.2.3 吊笼 5.8.2.3.1 吊笼净高不小于2M，其顶部及除门之外的侧面应有围护，围栏 制作的材料及强度应能承受350N的作用力而不永久变形； 5.8.2.3.2 吊笼底面的承载能力应不低于250Kg/m2,若按人员体重80Kg/人 计，每人占据的底面积应≥0.2m2; 5.8.2.3.3 吊笼内应有足够的照明; 5.8.2.4 对重 5.8.2.4.1 升降机基础下如有空间或通道,对重应有防坠落安全措施,对重使 用金属填充物时应有措施防止其移动; 5.8.2.4.2 吊笼不能用来平衡另一个吊笼; 5.8.2.5 纲丝绳 5.8.2.5.1 升降机使用相互独立, 起升钢丝绳不小于2, 安全系数不小于12; 对重用和接交用钢线绳的总安全系数不小于8, 单独起升钢丝绳的直径不小于 9㎜, 并用电镀处理或采用防腐保护; 5.8.2.5.2 钢丝绳任一10倍直径长度范围内断丝根数不得大于总根数的5%; 5.8.2.6 传动系统 5.8.2.6.1 传动系统的零部件应有安全防护设施, 并应便于维修,有关零部 件应能防止雨雪、砂浆、混凝土等有害物质侵入； 5.8.2.6.2 当吊笼或对重停止在安全压缩的缓冲器上时，起升钢丝不应松 弛，当吊笼超载25%并以额定起升速度上、下运行和制动时，钢丝绳子在滑 轮内不应产生滑动； 5.8.2.6.3 齿轮齿条传动之模数不得小于7，齿条应牢固地安装在导轨架 上； 5.8.2.6.4 制动器应防止润滑油和水的侵入，若采用两套独立的传动系 统，每套传动系统应具备各自独立的制动器； 5.8.2.7 安全装置 5.8.2.7.1 吊笼应设有灵活可靠的断绳保护和限速器。有对重的升降机，当 对重大于吊笼重时时，应有双向超速或失控的机械式限速器； 5.8.2.7.2 安全装置在升降机的接高和拆卸过程中应能起作用，安全装置 动作后，故障未排除前安全装置不得松开或复位，吊笼应设安全钩，防止出 现事故时吊笼脱离导轨架； 5.8.2.7.3 卷扬机传动的升降机应设断绳安全装置； 5.8.2.7.4 应按规定调整限速器的动作速度，铅封后不得随意调整，并打 上限速器的动作速度； 5.8.2.7.5 升降机要在导轨或吊笼上设置极根开关，在正常状态下，上极 限开磁与上限位开磁的越呈距离为，SS型升降机0.5M;SC型升降机0.15M。在 正常状态下，吊笼碰到缓冲器之前，下极限开关道先动作； 5.8.2.7.6 升降机要设置防松绳开磁和断绳开关； 5.8.2.8 导轨架的附着 5.8.2.8.1 导轨架应有附着连接点； 5.8.2.8.2 升降机运动部件与建筑物和固定施工设备之间的距离不得小于 0.25M。 5.8.2.9 电气 5.8.2.10.1 升降机应有与主电路各相绝缘的手动开关，并应设在便于操作 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 之处； 5.8.2.10.2 升降机总电源应设短路保护和漏电保护，电机主回路上有短 缺、失压、过电流保护装置； 5.8.2.10.3 电 气 设 备 绝 缘 电 阻 值 须 大 于 0.5MΩ ， 运 行 中 须 大 于 1000Ω/V；升降机的金属结构及所有电气设备外壳应良好接地，其接地电阻 值≤10Ω。 5.8.2.11 管理 5.8.2.11.1 作业人员必须持证挂牌上岗，必须认真履行技术交底，必须按 操作规程作业，必须履行交接班制度，并接好交接班记录； 5.8.2.11.2 严格执行准用证制度和定期检查制度； 5.8.2.11.3 悬挂操作规程及起重限信警示牌。 5.8.3 井架 5.8.3.1 作业区悬挂操作规程及”升降机严禁载人”、“吊篮下严禁站 人”、严禁货物超载“等醒目警标； 5.8.3.2 安装架体时，应先将地梁与基础连接牢固； 5.8.3.3 缆风绳应在架体四角对称牢固设置，且用花篮螺栓拉紧，其垂度 不大于0.01L（L为长度）调节时对角进行，拆除时，应设置临时缆风；其材 料必须是钢丝； 5.8.3.4 提升机宜用可逆式卷扬机，高架不得选用摩擦式卷扬机；卷扬机 要安装在平整坚实的位置，要视线良好，其搭设强度应能承受10Kpa的均布 荷载； 5.8.3.5 各数层料台口要设置常闭栏门，宜采用定型联锁装置； 5.8.3.6 吊篮进料口须装安全门，升降时安全门封闭上料口，且吊篮上部 加设钢板网防护； 5.8.3.7 高能可靠上极限越程限位器，其吊篮最高位与天梁最低处的距离 应不小于3米； 5.8.3.8 提升机总电源应设短路保护和漏电保护，电机主回路上要有短 咱、失压、过电流保护装置； 5.8.3.9 禁止使用倒顺开关作为卷扬面的控制开关； 5.8.3.10 卸料平台应钢管独立搭设，立杆通过水平拉杆与预埋钢管用扣 件牢固连接，且每层层均有对称连接；宽度每边比吊篮完20-40cm，横向宽 度应大于1m； 5.8.3.11 每层料台两侧必须设防护栏杆和踢脚杆，必要时还应加设围笆 或围网； 5.9 施工机具安全规程 5.9.1 平刨机 5.9.1.1 平刨机安装后必须有验收手续，并有操作责任人，定人定机操 作。 5.9.1.2 无人操作必须断开电源，不可空转。 5.9.1.3 必须进行保护接零并有漏电保护器。 5.9.1.4 应经常进行检查、维修，对一些重要
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施工组织设计
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目录 第一章、 编制依据…………………………………………………… 2 第二章、 总体概述…………………………………………………… 2 1.工程简介………………………………………………………………2 2.工程特点………………………………………………………………3 第三章、 施工平面设置和临时设施布置…………………………… 3 1.场地布置原则…………………………………………………………3 2.场地具体布置…………………………………………………………3 第四章、 施工进度计划和各阶段进度的保证措施及违约承诺…… 3 (一)工期及施工进度计划………………………………………………3 (二)各阶段进度的保证措施……………………………………………4 第五章、劳动力和材料投入计划及保证措施…………………………5 第六章、施工设备、办公设备及检测设备投入划……………………8 第七章、分项工程施工案………………………………………………9 (一)、脚手架……………………………………………………………9 (二)、外墙凿除、抹灰…………………………………………………10 (三)、外墙涂料……………………………………………………… 11 (四)、外墙面砖…………………………………………………………13 (五)、原窗更换…………………………………………………………14 (六)、雨季施工……………………………………………………… 14 第 八 章 、 施 工 重 点 、 难 点 预 控 对 策 及 质 量 保 证 措 施 … … 15 第九章、工程质量保证措施及违约承诺…………………………… 16 第十章、安全生产和文明施工措施及违约责任…………………… 17 第十一章、工程服务及回访措施…………………………………… 22 第十二章、项目组织机构……………………………………………22 第十三章、施 工 现 场 治 安 保 卫 管 理 计 划 ………………………23 第十四章、施 工 环 保 措 施 …………………………………………25 第十五章、突 发 事 件 应 急 预 案 ……………………………………27 附表…………………………………………………………………… 31 第一章、编制依据 1、 招 标 文 件 设 计 图 纸 及 工 程 量 清 单 2、国 家、行 业 技 术 标 准 及 管 理 规 定 《 测 量 规 范 》(GBJ50026-93) 《 建 筑 工 程 施 工 质 量 验 收 验 收 统 一 》 （ GB50300-2001) 《 建 筑 装 饰 装 修 工 程 质 量 验 收 规 范 》 （ GB50210-2001) HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 《 建 设 工 程 项 目 管 理 规 范 》 （ GB50382-2001) 《 建 设 工 程 文 件 归 档 整 理 规 范 》 （ GB/T50382-2001) 《建筑施工工程安全技术规程》（国务院） 《 建 筑 机 械 使 用 安 全 技 术 规 范 》 （ JGB33-86) 《 建 筑 安 全 监 督 管 理 规 定 》 （ 建 设 部 13 号 令 ） 《 建 筑 施 工 扣 件 式 钢 管 脚 手 架 安 全 技 术 规 范 》JGJ130-2001 《 地 下 防 水 工 程 质 量 验 收 规 范 》 GB50208-2002 第二章、总体概述 1.工程简介 工程名称：沙河口区黄河路升级改造工程（五标段） 建设单位：大连市沙河口区城市建设管理局 建设地点：大连市沙河口区黄河路，从西安路至马栏广场路段沿街 旧楼 工程工期：2012.6.5—2012.8.3 工程内容：外墙凿除清理、外墙保温颗粒抹灰、外墙面砖、外墙涂料、 原木窗更换塑钢窗 质量要求：合格 工期要求：60 个日历天 资金来源：财政资金 2.工程施工特点 优点：交通便利，施工设备及材料可直接运入施工场地。 难点：场地周围建筑物密集，道路狭窄；场内空地面积小，人员稠 密；改造和非改造项目相邻紧密。施工作业面不能涉及营业区域。 1） 本工程处于公路两侧人行步道，行人及车辆较多，施工现场场 地狭小，材料机具不易安排，安全防护措施必须到位，以保证行人 车辆等的安全。 2） 周边居民影响。本工程周边有居民楼，施工时需特别注意环保 降噪， 防止发生扰民现象。 3） 业主对工程工期的要求：保证质量、按期竣工。对总承包商的管 理、协调、组织能力要求较高。合理的安排和组织及质量控制是项目 管理中的重中之重。 3） 施 工 工 期 要 求 ： 工 程 合 同 总 工 期 为 60 个 日 历 天 ， 因 此，阶段时间内资源投入大，对工程的管理、协调、组织能力要求较 高。 第三章、施工平面布置和临时设施布置 1、场地布置原则 我公司根据本工程的特点以及施工现场场地的实际情况，结合 本工程 施工总体施工方案与部署，在对施工现场平面布置进行了认 真细致研究的基础上，对本工程各施工阶段的平面情况进行了精心 仔细的布置。 施工平面布置紧凑合理，尽量减少施工用地。保证现场运输道路 畅通，减少场内运输费。采用装配式施工设施，减少搬迁损失，提高 施工设施安 装速度。施工设施布置满足方便生产、有利于生活、安全 防火、环境保护和劳动保护要求。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、场地具体布置 为便于管理，减少投入资源，在施工段内租赁一处房子作为工 人宿舍、办公室。施工现场只设库房及露天材料堆放场地。办公区生 活垃圾可临时存放于环保垃圾桶内，以利集中处理。根据安全及文明 施工要求，仓库周围采用铁围挡封闭。施工机具随工程进度选择不影 响交通及周围群众休息地点放置。 第四章、施工进度计划和各阶段进度的保证措施及违约承诺 (一）工期及施工进度计划 1、根据我公司以往的施工经验及施工技术力量，该工程标段工期完 全有保证，具体工期将按实际情况制定计划进度表。 2、安排适当数量的技术工人，配备先进、足够的施工设备和工具， 并加强现场调度管理，确保工程质量，确保按期完成施工任务。 3、关注天气形势，精心策划调度，合理安排时间。劳逸结合，充分 利用人力，确保施工的高效能。 4、施工进度计划 结合本工程的实际情况，我公司将实事求是地制定施工进度计 划表。 如遇有特殊情况，及时调整原有计划，确保满足工期要求。 进度计划表详见附图 (二）各阶段进度的保证措施 1.组织保证措施 为确保总工期和分阶段目标的实现，中标后，将迅速组织人员 及设备进场，全面进行多项施工准备工作，确保按时开工。 项目经理部由富有类似经验的人员组成，掌握施工动向，随时 解决施工中出现的问题。 项目经理部和施工队成立保证工期领导小组，形成工期保证体 系。 2.技术保证措施要全面遵照施工技术规范和监理工程师的规定和要 求，以确保工程质量为中心，保质保量全面完成该项工程，具体措 施如下： 施工进度在建设单位及监理工程师的要求下，由总工程师负 责，组织有经验技术人员，根据现场实际编制总体施工组织设计及 各分项实施计划，在实践中不断优化施工方案及工艺，及时报请监 理工程师批准后在施工过程中实施。 结合工程进展情况，适时调整切实可行的施工计划，严格按照 建设单位及监理工程师要求，控制施工进度。 积极采用新技术、新工艺，确保工程质量及工期。 3.设备保证工作 设备配备合理并有备用，加强施工调度，充分发挥机械化作业 优势。加强机械维修保养和使用管理，确保完好率和出勤率。 4.物资、环境保证 结合施工进度计划编制工程材料供应计划，及时组织供应，强 化检验，适量储备，保证不停工等料。合理规划、预测工程施工流动 资金需求，及时联系总部调配资金，及时支付农民工工资，专款专 用保证工程连续施工资金需求。 加强与建设单位、监理工程师、地方政府的联系，搞好协调工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 作，创造良好的施工环境。教育职工尊重当地民情、风俗。加强内部 团结，强化企业凝聚力，增强职工信心，通过经济手段提高工作效 益，保证员工 经济收入，从而提高员工积极性，激发其劳动热情。 5.认真做好施工准备，优化施工方案 必须做好全场性施工准备（设备、材料、劳动力等）、分部工程 作业条 件准备（施工技术交底等）。在施工中采取流水作业施工方 法，组织有节 奏、均衡、连续的施工，同时，在施工过程中，要根 据工程实际情况不断 优化完善各项施工方法，以加快施工进度。 6.做好施工中的质量管理工作 施工过程中，我项目部将加强施工现场的管理工作，监督供应 部门按 计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对 临时出现的 问题采取有效的解决措施。同时，结合实际情况进行必 要调整，保证文明施工；了解气候、水、电的情况，采取相应的防范 和保证措施；及时发现 和处理施工中各种事故和意外事件，调整各 薄弱环节；加强施工现场的设备利用率，加强机械设备的管理；严 格按维修保养使用规定操作，减少机械故障。 7.维持好施工路段的交通秩序 8.施工监督计划的实施时全体工作人员的共同的行动，要使有关人 员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，将计划变成全体 人员的自觉行动，充分发挥广大干部职工的创造精神，激发广大职 工的劳动热情，提高劳动效率。 （三）违约承诺 我 单 位 将严格遵守单位的时间安排，考虑一切客观因素（如 大风、雨水潮湿天气）而不宜施工天气的影响，保质量，合理调 整作业方案，赶工期，确保工程整体施工计划有序进行，按时完成 外墙涂料施工项目。如果不能按合同工期完成施工任务，愿意接受建 设单位的处罚。 第五章、劳动力和材料投入计划及保证措施 (一)劳动力投入计划及保证措施 1.劳动力安排 根据进度计划安排，找出关键工序，合理组织劳动力，精心策 划优化劳动力组合，确保各工序合理工期，避免在施工中出现因个 别工序未完成而影响其它工序造成窝工现象。同时责任落实到人，赏 罚分明，对缩短了工序工期的班组予以奖励，影响工序工期的作业 班组和个人予以罚款。各工种人员将根据工序需要陆续进场。详见劳 动力计划表： 劳动力计划表 按工程施工阶段投入劳动力情况（日历天/ 持 人） 率证 上 外墙凿 外墙抹 外墙涂 外墙面 原窗更 岗 工种 除 灰 料 砖 换 普工 30 10 5 5 0 架工 20 5 5 5 5 100% 瓦工 0 30 0 30 0 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 涂刷工 门窗工 0 0 20 0 0 20 0 0 0 20 注：本计划表是以每班八小时工作制为基础的 2．劳动力保证措施 2.1．劳动力组织方案 施工劳务层是在施工过程中的实际操作人员，是施工质量、进 度、安全、文明施工的最直接的保证者。劳务层按三个类别组建。 第一类为专业技术性强的技术工种，其中包括机操工、机修工、 维修电工、焊工、起重工等，这些人员均为我单位自有职工，曾经参 与过类似 工程的施工，具有丰富的经验，持有相应的上岗操作证， 平均技术等级为 5 级。 第二类为普通技术工种，包括木工、钢筋工、混凝土工、瓦工、抹 灰 工、电工、架工、涂料工等，其平均技术等级为 4.0 级，并以施工 过类似工程的施工人员为主进行组建。 第三类为非技术工种。 本工程高峰期我单位投入的劳动力为 231 人。合理划分施工区和 施工段，组织平行施工和流水施工。和装饰分别在不同的施工区施 工，减少交叉干扰。 2.2.劳动力来源 2.2.1.管理人员 在管理人员的选用上，我们将调动精兵强将，选用一批有创省、 市优良样板工程和类似工程施工经验的技术强、业务精又有很强的管 理组织协 调能力和具有奉献精神的中青年骨干，形成一个富有生机 活力的集体，对这一集体我们将实行以人为本战略，实施动态管 理，明确岗位职责，落实奖罚制度。 2.2.2.操作人员的选用 现场操作人员全部选用有同类工程施工经验的专业班组进驻现 场，确保现场操作质量。并通过对广大职工的各种培训教育，提高职 工的质量意 识和安全生产的责任感。 根据方案实施要求及施工进度和劳动力需求计划，集结施工队 伍，组织劳动力分批进场，并建立相应的领导体系和管理制度。根据 工程项目需要，以我公司所使用的劳务合格分包商，对其合作经 历，业绩和信誉的证实资料进行核查，并采用议标形式选择出合格 的劳务 施工队伍。 我们对劳务施工人员所需生活后勤已作了充分的考虑，可保证 满足施工需要。 我单位已和多家的合格劳务分供商建立了长期合作关系，需用 劳务队伍来源丰富。本公司郑重承诺如本公司无法保证工程总进度计 划的进行， 影响最后的工程工期，将愿意无条件的受到甲方的经济 处罚。 (二）材料投入计划及保证措施 按大建发【2010】87 号文要求，现场使用的砂浆为商品砂浆，禁 止现场搅拌砂浆。 主要材料的选择档次要等同或高于招标文件上指定的参考品牌。 现场 的材料设备等均要提供相关产品说明书，合格证，检验报告、 备案证等。 所有的材料、设备、器具等均为环保产品。 加强施工材料计划管理与采购管理力度，确保按计划进度实施。 各专业技术人员及时准确地提出材料设备需用计划，根据总体进度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 安排提出材料的进场时间，并经常与材料采购部门经常保持联系。督 促材料设备按计划进场。材料供应部门将制定材料供应保证措施，为 材料供应提供制度、措施保障。对材料的供应应从开始询价至货到现 场进行全过程跟踪，确保到货材料满足图纸设计及合同文件的要 求，避免不必要的返工从而拖延工期。 材料保证措施 1．我单位有完善的材料分供商服务网络及拥有大批重合同、守信 用、 有实力的材料分供商。 2．材料及设备部根据施工进度计划，编制材料需用量计划和采购计 划，按施工进度要求进场。 3．项目实验员对进场材料及时取样（见证取样）送检，并将检测结 果及时呈报监理工程师。 4．资金保证 我单位具备良好的资信、资金状况和履约能力。本工程的资金专 款专 用，严禁挪用。 制定资金使用制度，每月月底物资及设备部和行政部都要制定 下月资 金需用计划，并报项目经理审批，财务资金部严格按资金需 用计划监督资 金使用情况。 第六章、机械设备、办公设备及检测设备投入计划 1.机具准备：按计划及时地组织各种施工机具进场。施工机具进场 前，必须经过全面检修，试运行无误时方可投入使用。 2.施工中投入足够的机械设备，保证施工的顺利进行。加强机械设备 的管理工作，作好保养、维护工作、保证其最佳工作状态，已确保工 程质 量。 3.加强测量仪器、计量器具管理 测量仪器、计量器具必须确定专人保管、专人使用。他人不得随 意动 用以免造成人为破坏。损坏的测量仪器、计量器具必须及时申 报修理调换, 不得带病工作。测量仪器、计量器具要定期进行校对、 鉴定，严禁使用未 经校对过的仪器和器具。 拟投入主要施工机械设备、检测设备表 序 号 机械或 设备名称 型号 规格 数量 国别 产地 制造 年份 生产能 力 用于施 工部位 1 自卸车 金刚王 2 重汽 2009 5吨 排渣 2 一斗翻 Fc-1a 2 沈阳 2006 1吨 3 电锤 5 4 气焊 2 全程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5 电焊 2 6 吊车 Zx3330 1 沈阳 2008 20 吨 序 号 办公和检测 设备名称 型号 规格 数量 国别 产地 制造 年份 先进程 度 1 电脑 同方 5 北京 2007 办公 2 打印机 epson 1 北京 2006 办公 3 经纬仪 J2 2 上海 2008 测量 4 水准仪 DZS3-1 2 上海 2009 测量 5 钢尺 50M 4 山东 2009 测量 第七章、各分项工程施工方案 主要 用途 （一）脚手架施工 架子地基要平整夯实，找平后加设垫木。垫木和脚手板应铺放平 稳。不得有探头板，安放立杆时应拉线、拉尺，按构造尺寸进行搭 设。搭设误差横杆要求控制在 L/300 (L 为全长）且50，立杆要求控 制在 H/400(H 为架高）且＜100，钢管采用外径为 48mm 焊接钢管。 搭设过程中要及时设置联墙杆，斜撑杆、剪刀撑和必要的缆绳和吊 索，避免发生偏斜和倾倒。扣件紧固螺栓的紧固力矩不小于 4N.M。对 未完成的 脚手架，收工时必须保证其稳定性。 1.管脚手架应用外径 48〜51mm，壁厚:3〜3.5mm，无严重腐蚀、弯曲、 压扁或裂纹的钢管； 2.钢管脚手架的杆件连接必须使用合格的钢扣件，不得使用铅丝和 其它 材料绑扎； 3.外脚手架立杆间距钢管不得大于 1.8m，大横杆间距不得大于 1.8m，小横杆间距不大于 1.5m； 4.脚手架必须按楼层与结构拉接牢固，拉接点垂直距离不得超过 4m，水平距离不得超过 6m。拉结所用的材料强度不得低于双股 8#铅 丝的强度。 高大架子不得使用柔性材料进行拉结。在拉结点处设可 靠支顶； 5.脚手架的操作面必须满铺脚手板，离墙面不得大于 200mm，不得 有空隙和探头板、飞跳板。脚手板下层兜设水平网。操作面外侧应设 两道护身栏杆和一道挡脚板或设一道护身栏杆，立挂安全网，下口 封严，防护高度应为 lm。严禁用竹芭作脚手板； 6.脚手架必须保证整体结构不变形，凡高度在 20m 以上的脚手架， 纵向必须设置剪刀撑，其宽度不得超过 7 根杆，与水平面夹角应为 4 5〜60 度。 高度在 20m 以下的，必须设置正反斜支撑； 7.特殊脚手架和高度在 20m 以上的高大脚手架，必须有设计方案； 8.结构用的里、外承重脚手架，使用荷载不得超过 2646N/m2。装修用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的里、外脚手架使用荷载不得超过 1960N/m2; 9.在建工程（含脚手架具）的外侧边缘与外电架空线路的边线之间 的水平和垂直距离不应小于 3m; 10.各种脚手架在投入使用前，必须由施工负责人组织有支搭和使用 脚手架的负责人及安全人员共同进行检查，履行交接验收手续。特殊 脚手架，在支搭、拆装前，要由技术部门编制安全施工方案，并报上 一级技术领导审批后，方可施工。 （二）外墙面凿除、抹灰施工 按要求，本工程需抹灰的墙体种类有砼墙、砖墙等，所采用的饰 面材料为保温水泥砂浆。原有外墙装饰面需先行人工凿除，再进行抹 灰施工。 1. 施工准备 （1） 原材料：水泥采用 32.5#矿渣水泥，砂采用中号砂，平均 粒径为 0.35-0.5mm，使用前用 5mm 孔径筛过滤，添加胶粉聚苯颗粒， 导热系数：≤0.030W/(m. K) 、180Kg/m3≤干表观密度：≤250Kg/m3。 （2） 作业条件： A、需抹灰部位（包括墙体、水暖、电预埋件）经验收合格后，方可进 行抹灰。 B、基层表面凸凹不平，要剔平，蜂窝、麻面、露筋应剃到实处，刷一 道素水泥浆，紧跟用 1：3 水泥砂浆堵严。 C、外露钢筋、铁丝头要剔除净。墙体表面的灰尘、污垢、油腻等也要清 除干净。 D、大面积施工前，先做样板间，经甲方及监理认可后方可施工。 2. 操作工艺 A、先上面后下面，先屋檐后下面的抹灰顺序。 B、具体施工前，先将墙体撒水湿润。光滑砼墙面先凿毛，并用钢丝 刷满刷一遍，再浇水湿润。 C、本工程抹灰除踢脚线采用水泥砂浆压光罩面两遍成活外，其余均 为水泥砂浆找底找平。按照基层表面平整垂直情况，进行吊垂直、套 方、找规矩。用线锤、方尺、拉通线等方法粘灰饼，用托线板找正垂直， 用 1：3 水泥砂浆做 5cm 见方灰饼，水平距离 1.5m 左右。根据灰饼尺 寸用与抹灰层相同的水泥砂浆冲筋，筋宽 5cm 左右。根据不同部位设 计要求定出抹灰层厚度。 D、砼墙面抹灰前还要用掺水量 10%的 107 胶水泥浆刷一遍，随刷随 打底。按冲筋抹平，用大杠刮平找直，用木抹子搓毛。 3. 质量标准 （1）所用材料品质，质量符合设计要求，各种抹灰层之间及灰层与 基体之间，必须粘接牢固，无脱层，空鼓,面层无爆灰和裂缝缺陷。 （2）表面洁净，线脚顺直清晰，孔洞、槽、盒尺寸正确、方正、整齐、 光滑，管道后面抹灰平整。 （三）外墙涂料施工 1、工艺流程： 基层处理→弹线分格、粘条→拌制面层用料→面层喷涂→起分格条 勾缝→养护 2、基层处理 1)先将外保温墙体表面尘土、污垢清扫干净，局部不平处用腻子 找平。 2)浇水湿润墙面，按墙上已弹的基准线，分别在、墙面等处吊垂 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 直。要求表面无孔洞、无砂眼，面层颜色均匀一致、无划痕。 3)底灰抹好后第二天抹面层砂浆，应先将墙面洇湿，按图示尺寸 弹 分格线，粘分格条，滴水槽，抹 h 2.5 的面层砂浆。抹时先薄薄地刮 一层灰使其与底灰粘牢，紧跟抹第二道灰，与分格条抹平，并用刮 杠横竖 刮平，木抹子搓平，铁抹子压光实。 4)待表面无明水后，用刷子蘸水按垂直于地面的同一方向，轻刷一 遍，以保证抹面的颜色均匀一致，然后用喷雾器喷一遍砂浆防裂剂 进行养护，以防收缩裂缝。 3、面层粉刷： 施工前根据材料及设计要求做好交底，大面积施工前做好样板块， 经 监理等有关人员鉴定合格后方可进行。施工前，还应对施工段的 门、窗等 进行防护，以免污染。 （1）涂料应一次购足，做到外墙整体颜色一致。 （2）粉刷作业时手握刷子要稳，刷子应与被涂面垂直刷子移动时应 与涂面保持平行。刷子运行速度应适宜且应保持一致。 （3）刷子移动范围直线喷涂 70〜80cm 后，拐弯 180°向后刷下一行； 刷涂时第一行与第二行的重叠宽度控制在刷涂宽度的 1/2〜1/3 使涂 层厚 度比较均匀，色调基本一致。 （4）涂刷时应先涂刷门、窗口附近。 （5）应分遍成活，波状和花点刷涂时为三遍，粒状刷涂时为两遍， 间隔 1 — 2 小时。 （6）涂料干燥前，应防止雨淋、尘土沾污和热空气的侵袭。 4、刷完后应及时将分格条起出，并将缝内清净，按设计图要求进行 勾缝。 5、刷涂 24 小时后，刷一层有机硅惜水剂，保护刷涂层质量。 6、质量标准 (1)涂料工程等级和材料品种、颜色应符合设计要求和有关标准的规 定。 (2)涂料工程严禁脱皮、漏刷和透底。 7、成品保护 1）施涂前应首先清理好周围环境，防止尘土飞扬，影响施涂质量。 2）施涂墙面涂料时，不得污染地面、踢脚线、阳台、窗台、门窗 及玻璃等已完成的分部分项工程。 3）严禁明火靠近已施涂完的墙面，不得磕碰弄脏墙面等。 8、应注意的质量问题 （1）涂料工程基体或基层的含水率：混凝土和抹灰表面施涂溶剂型 涂料时，含水率不得大于 8%，施涂水性和乳液涂料时，含水率不得 大于 10%；木料制品含水率不得大于 12%。 （2）涂料工程使用的腻子，应坚实牢固，不得粉化、起皮和裂纹。 外墙、厨房、浴室及厕所等需要使用涂料的部位和木地（楼）板表面 需使 用涂料时，应使用具有耐水性能的腻子。 （3）流坠：产生的主要原因是涂料太稀、涂刷过厚、施工环境温度 过低、干燥过程太慢，以及墙面不平或有油、水等污物。防治方法是 选择 挥发性适当的稀释剂，加强墙面清理，涂刷均匀一致和施工环 境温度要适 当等。 （4）透底：产生的主要原因是刷油前没有把涂料调拌均匀，密度大 的填充料下沉;稀释剂加入太多破坏了原涂料的稠度;底子涂料不匀 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 或色 重造成。防治方法是严格控制涂料的稠度，不要随意在涂料中 加稀释剂，底子涂料颜色要浅于交活涂料等。 （5）倒光或光亮不足：产生的主要原因是墙面不平整、漏刮腻子或 漏磨砂纸，涂料质量不好或加入稀释剂过多，施工环境温度过低或 湿度过 大等。防治方法是加强基层表面处理工作，如腻了要刮的周 到，重视磨砂纸工作，选用合格产品的涂料，施工时不随意加入稀 释剂，施涂时必须前一道工序干燥后再施涂了一道工序的涂料，施 工环境与温度符合要求等。 （6）接槎明显：产生的主要原因是涂料干燥太快，或因操作面大油 工不足等。防治方法是如果涂料是油性涂料，可稍加清油让它不要干 燥的 太快。还要注意施工时操作工人要配足，施工面不宜铺的过 大，人与人之 间的操作距离不宜过宽等。 （四）外墙面砖施工 1) 施工工艺流程： 基体表面处理→浸砖 →弹线→预排→作标致块→垫底尺→粘面砖→勾缝→ 清理。 2) 主要施工技术措施 A.基层处理：基层上的尘土、污物、灰疙瘩，油渍等杂物必须彻底清除干净，有 凸出基本的障碍物要剔平，以保证粘结牢固。 B.表面晾干（无明水）后方可使用。 C.弹线：根据室外控制线，从转角开始按照室外墙砖的排版方向弹出水平和垂 直控制线，作为面砖粘贴的控制依据。 D.预排：根据弹线对墙砖预排，要达到横缝与门窗、脸、窗台或腰线一平竖线与 阳角、门窗膀平行，门窗口阳角都是整砖，阳角下面砖压向是大面压小面，正面 压侧面，在窗台（窗框下口处）应是上面压下面。发现误差时及时调整。 E.作标志块：墙面面砖排列为直缝。铺贴大面前，从阳角处开始，按垂直角每隔 1.5m 左右用废块材做标准厚度块，用靠尺和水平尺确定水平度，这些标准厚度 块将做为粘贴面砖厚度的依据。然后按水平线每隔 1.5m 左右做标志砖，用靠尺 和水平尺确定水平度，以便施工中随时检查表面的平整度。 F.垫底尺：根据计算好看最下一皮砖的上口标高，垫放好尺板作为第一皮砖上 口的标准。底尺安放必须水平，摆实摆稳。 G.粘贴面砖：镶贴面砖应分段并按自下而上分层进行，在有附墙垛、柱时，要先 贴附墙垛柱，后贴墙面。用 6 厚 1：0.2：2.5 水泥石灰膏砂浆（掺建筑胶）， （在砖粘贴面上随贴随涂刷一遍 YJ—302 砼界面剂，增加粘结力）在背面涂抹 砂浆，砂浆要满涂均匀，对准砖位，上砖后用灰铲柄轻轻均匀敲打使砂浆挤向 四周，根据弹线和标志砖，调整面砖的平整度和垂直度。贴完一皮后要将后面砖 上口灰刮平，镶贴最下一皮面砖时，按水平线在砖下皮稳住靠尺，借以托住面 砖，利用标志砖外皮上口，拉水平通线，作为贴面砖的水平基准，凡是突出墙 面的檐口、腰线、窗台、雨蓬和女儿墙压顶等处，上面必须形成流水坡度，除女 儿墙压顶的水流坡流向屋面外，其他部位必须朝外，流水坡向内外差应为 2~3cm，严禁出现倒坡。 H.勾缝；在墙砖粘好 24 小时后进行勾缝处理，勾缝前必须对已贴面砖进行质量 检查，逐块敲击，如有空鼓必须返工重贴，确认合格后方可勾缝。用水泥素浆进 行勾缝，用抹布将墙面抹干净后，用 φ6 钢筋做成的圆抿子反复挤压缝隙，直 至在交叉处出现“八”字为止。灰缝不得有起砂眼，必须是光滑通顺。 I.清理：墙砖粘贴好后，用棉纱对饰面进行清理，面砖表面和灰缝部位要擦拭 干净。 3)质量标准 项次 项目 1 2 表面平整 立面垂直 允许偏差 （mm） 2 2 检验方法 用 2m 靠尺和楔形塞尺检查 用 2m 托线板检查 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3 阳角方正 2 用方尺和楔形塞尺检查 4 接槎平直 2 拉 5m 线检查 5 接缝高低 0．5 用方尺和楔形塞尺检查 6 接缝宽度 0．5 用塞尺检查 （4）成品保护 在进行基他工程作业时，注意保护墙面不要磕碰和污染饰面。 （五）窗工程施工 本工程按要求采用塑钢窗替换原来的木窗。工程所用窗，在施工 前一定要选择质量好有信誉的厂家，并经甲方及监理认可后方可订 货，产品进场前要核对型号，检查数量、质量，是否有出厂合格证， 五金配件是否齐全。 1.施工准备： 主体结构验收合格后方可进行窗工程施工。施工前首先要进行检 查工作： A、检查窗框和扇材料是否有串角、翘扭、弯曲、划痕等现象。 B、检查预留窗洞口位置、尺寸是否与设计相符，预埋铁件是否正确。 2.操作工艺 （1）弹线找规矩，根据室内平线定出空下皮位置，同时以窗边线为 标准，用大线锤定出窗边线位置。 （2）根据外墙大样图和窗台板宽度确定钢窗在墙厚方向安装位置。 （3）按设计要求安装披水条。 （4）根据找好的规矩，安装塑钢窗，并吊直找平，用木楔临时固定。 （5）用射钉枪将铁脚与墙体固定。 （6）填塞窗框与墙体缝隙。 （7）安装五金配件。 3.质量标准 （1）窗安装位置、开启方向符合设计及规范要求，安装牢固，预埋 件数量、埋设位置、连接方法必须符合设计要求。 （2）窗扇关闭严密，间隙均匀，开启灵活，窗框与墙体缝隙发泡饱 满密实，密封胶严实、顺直。 （3）窗表面洁净，无划痕、碰伤，表面光滑、平整、厚度均匀。 4.成品保护 窗安装完毕后，进行其他工序时，根据不同情况进行成品保护 ， 建立成品保护制度。 （六）雨季施工 1、掌握预计气象资料，施工前和施工中经常与气象台联系，拟定雨 季防护方案和汛期应急措施，排水系统畅通无阻。 2、暴雨等恶劣天气前后，要专门检查临设、棚架、支顶、围护、设 备、 电器的安全，发现隐患应立即整改。雨季中应设专人负责，确保施工 现场排水畅通。 3、施工现场的大型临时设施，在雨期前应整修加固完毕，保证不 漏、不塌、不倒、不积水。 4、雨季前应检查照明和动力线有无混线，漏电等，以保证雨季中正 常供电。施工现场的机电设备应有可靠的防雨措施。 八、施工重点、难点预控对策及质量保证措施 工程部位 关键技术质量 预控对策 控制点 1． 窗出厂合格证及复试报告，进场 安装位置，开 时逐樘逐扇检查验收 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 塑 钢 窗 抹 灰 面 层 玻 璃 施 工 环 境 粉 饰 工 程 启灵活，预埋 2． 检查与墙连接件，材质，厚度， 件位置，无翘 间距 曲，几何尺寸 3． 窗安装时应垂直找正，拉水平通 线保证门窗的位置正确 4． 窗安装完毕，其开启及五金配件 必须逐樘检查验收 1． 基层墙面应平整，垂直，偏差较 表面平整，立 大的应剔凿和修补 面垂直，阳角 2． 基层探线找规矩，试拼，对好颜 方正，接缝平 色，花纹，缝子平直，基层沙浆应 直，粘贴牢 按规定加防水剂 固，无空鼓， 3． 粘贴沙浆加防水剂，厚度应控制 无透水 在规范要求内 4． 窗框边与墙面接触位置应留出发 泡位置，面层用防水沙浆抹严 1. 安装前槽口胶渍，颗粒杂物清扫干 底灰饱满、安 净 装牢固、钢丝 2. 底灰均匀饱满，无间断，无堆积 卡个数留设 3. 玻璃安装时轻按压头，油灰刮均匀 4. 玻璃裁割尺寸应符合要求，禁止使 用窄小的玻璃安装 5. 钢丝卡固定牢固，设置个数符合要 求 店铺正常营业，施 工区域和营业区域 错杂使施工通道不 顺畅、工作时间不 连续、施工作业面 狭小 为了不影响 施工进度，需建立交流沟 通机制，有效快速的解决 现场的突发 事件。 基层材料，表 基层材料要保证质量，在施工面层前要 面光滑度，阴 用砂纸将基层砂平，面层材料要合格， 阳角方正 施工工艺合理，阴阳角要上靠尺。保证 阴阳角顺直，表面光滑。 第九章、工程质量保证措施及违约承诺 (一）、工程质量保证措施 工程质量与材料本身的品质及施工工艺有很大关系，合理的施 工工艺能使材料的装饰效果和其优越性能得到充分的体现。我们在推 荐使用高品质的涂料、面砖产品的同时，更讲究设计科学先进的施工 工艺方案，以提高材料的装饰效果及使用经济效益，确保施工工程 质量。 1、材料质量确保措施 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1）严格按 GB/T9755-2001 国家标准各项技术指标及国家环保总局 HJBE4-1999 要求组织材料。 （2）确保每批次产品得到严格检验并出示报告、合格证等相关资 料。 （3）做好施工过程中材料的储存、保管、工具的交叉使用清洗等防 护工作。 2、工艺技术确保措施 1)严格按国家建筑工程有关技术规定规范及结合自身的先进经验组 织施工。 2)加强施过程的监督管理，严格按验收规程把好每一道工序，工程 质量必须一次达到优良。 3)加强安全、文明、精心施工的宣传管理，为工程质量提供良好的 人为环境保障。 3、成品防护措施 1)成立工地成品保护小组，全面负责并组织实施工地的成品保护制 度，加强成品保护教育。 2)各工序之间要办理交接手续，明确上一道工序成品有无损坏或丢 失并做好记录，并向有关部门报告。 3)环保及防噪声措施 (1)、文明施工保护现场周围环境，全面规划，综合治理，采取一切 合理措施，保证施工现场周围的污染减少至最小程度。 (2)运输机械尽可能采用排烟少，污染少的设备，减少居民区的噪 (3)、保护自然，树木花草及农作物，对施工现场周围应有防护措 施， 保证邻近财产和居民不受损失。 (4)、禁止随意倾倒工程垃圾和废物弃物，防止水源和流动水的淤积 污染，及时处理或清理垃圾。 (5)、贯彻执行我单位制定环境保护规章制度，听取业主和环保部门 建议，认真做好环境保护工作，在检查执行中实行奖优罚劣。 (6)、午休及夜间尽量避免噪声大的施工机械施工。 (7)、每天对施工地段定期洒水，避免尘土飞扬。 (二)、违约承诺 为保证工程按合同工期顺利完工，我项目部将从组织、技术力 量、设备、物资等方面严格按照施工组织设计要求科学组织施工。我 公司承诺如质量达不到设计要求及使用功能要求，我公司愿意承担 一切经济损失。 第十章、安全生产及文明施工措施及违约承诺 (一）、安全保证施工措施 1.安全生产目标： 无人身伤亡事故发生、无机械事故发生、无火灾事故发生。 安全生产方针：安全第一，预防为主。 2.安全管理机构 建立以项目经理为责任人的安全生产领导小组。安全生产领导小 组拟定落实安全管理目标，制订安全保证计划，根据要求落实资源 的配置。 项目经理负责安全体系实施过程中的监督、检查。 3.安全保证体系 为了保证施工安全，建立以项目经理为首的安全保证体系，各 施工队具体负责实施，以加强作业现场控制为重点，以定期检查为 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 主，专项与全部检查相结合，开展创建安全样板工地活动，确保本 合同段工程安全、优质、闻效完成。 4.安全保证措施 各单位施工中执行“安全第一，预防为主”的方针和坚持“管 生产必须管安全”的原则，结合实际情况，制定各项规章制度并严 格遵守。 施工区域外围使用警戒线、警示带围起警戒，并设专人现场指挥 作业，施工周期长的危险区域设立围挡，保护施工人员及他人的生 命财产安全。 抓好安全岗位教育，开工前，对所有上岗人员进行安全知识教 育，把有关安全操作规程印发给各基层单位，对照检查实施。参加施 工的人员，熟知和遵守本工种的各项安全技术操作规程，并定期进 行安全技术考核，合格者方可上岗操作。对特殊工种的人员，如电 工、修理工、电焊工、架 子工、爆破工、机械操作人员等，须持专业培 训证和上岗证书后，才可进行上岗操作。 建立健全各级安全管理机构，指挥部设立安全工程师，施工队 设立专职安全检查员。 施工现场设置必要的安全标志，并不得擅自拆除。施工驻地和现 场设 置足够的消防设备。 加强与气象、水文等部门的联系，及时掌握气象风暴和汛情等预 报，做好防范工作。 操作人员上岗前，按规定穿戴好防护用品，炎热季节职工寝室 内采取 必要的防暑降温措施。 施工所用的各种机具设备和劳动保护用品，定期进行检查和必 要的维修，保证其各项性能指标符合要求。 5.机械设备安全保护措施 机械设备操作人员（或驾驶员）经过专门训练，熟悉机械性 能，经考 试取得操作证或驾驶员执照后方可上机（车）操作。 机械操作人员和指挥人员严格遵守安全操作技术规程，工作时 集中思 想，精心操作，不擅离职守，不酒后驾车。 机械设备发生故障后及时检修，严禁带故障运行。 机械操作人员做好各项记录，达到准确、及时、严格贯彻例保制 度， 认真执行清洁、润滑、坚固、防腐、安全的“十字”作业法。 (二）、环保及文明施工措施 1.环境保护措施 我公司将坚持“保护和改善环境”的方针，坚决执行国家环境 保护的 三大基本政策：“预防为主”、“谁污染谁治理”、“强化 环境管理”。实施“三 同时”制度，注重“预防为主”的原则，推 行清洁生产技术和清洁生产，成立环境保护领导与实施机构，并建 立环保专项资金。 A、制度保证 为保证本项目的施工环保，项目经理部由项目经理组织编制《环 境保 护管理条例》，并严格执行。 坚持监督、检查制度:项目部环保小组专职人员，对各工区的环 保设施、措施执行情况，每日进行巡视、检查，并做好巡视日记，发 现问题，及时出具“环保整改通知书”，提醒注意或责令整改；每 月进行一次大检查，严格按照《管理条例》进行处理。 严格“三同时制度”：在工程施工过程中，将防治环境污染和 生态破坏的设施。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 加强开工前教育，通过专题会议和生产例会，对全体职工进行 环保教育，提高环保意识，做到动工前明确化，施工过程中管理制 度化、标准化，环境保护实施具体化。 B、生活污水 施工期的生活污水主要由职工食堂的餐饮污水、洗浴污水和公厕 污水三部分组成。 由于纯粹生活污水主要污染物是易生物降解的有机物，其次考 虑到施工期间的生产与管理的条件，采用生物处理法，选择易操作 控制的以生物接触氧化为主体的处理工艺。 C、大气污染及其控制 施工期主要的大气污染源有：由开挖、填筑、装卸、运输、等过程 中产生的粉尘散落及运输过程中产生的二次扬尘，施工机械产生的 废气等。主要措施有： 采用湿法除尘。对作业区适当喷水保证地面具有一定的湿度，减 少粉尘产生。及时将建筑废渣清运出现场；临时堆放场做好水土保持 工作。拆除施工段，采用编织布围封，将少扬尘，降低施工现场对景 观的破坏。运输散货的车辆，配备两边和尾部挡板；用防水布遮盖 好。工地上的道路每天定期打扫，路面用洒水车洒水保持湿润。做好 施工人员的卫生防护，如佩带防尘口罩等。 D、环境噪声及其控制 工程需多种施工机械，这些机械设备在施工中产生的噪音是噪 声污染源。根据这一特点，我公司对噪声的控制主要通过声源、声的 传播途径、声的接收者三个方面实施控制。 声源控制 通过三个途径控制声源的噪声： 采用先进施工机械设备，运用合理的操作方法和技术，以降低 声源的噪声发射功率。包括以液压工具代替气压冲击工具等。 利用声的吸收、发射、干涉的特性，采用吸声、隔声等技术，以 及安装消声器等用以控制声源的噪声辐射。 合理安排施工计划，限制施工时间，噪声大，冲击性强并拌有 强烈振动的施工安排在白天进行，夜间（22:00 至次日 6:00)暂停此 类施工。 控制声音传播途径： 根据声的辐射指向性及声在传播过程中能量随着距离的增加而 衰减的特性，合理布置噪声源，使噪声源尽可能远离生活区等；并 适当地建立隔声屏障，或利用天然屏障，如山坡、树木等，改变声源 发射方向。 E、个人防护： 为了防止噪声对人的危害，采取一些防护和劳动保护措施，如 佩带耳 罩、耳塞等。 2.文明施工措施 认真执行有关建设工程文明施工管理规定。 在工地入口处，设置现场施工标志牌，标明工程概况、工程负责 人、开竣工日期、施工进度计划、总平面图以及有关安全标志。 施工现场成立项目经理为组长，生产、技术、质量、安全、消防、 保卫、材料、行政管理人员为成员的施工现场文明施工管理领导小 组。要求班、组实行三检（自检、互检、交接检）制度，做到自产自 清、日产日清、工完场清的标准管理。 现场文明施工对管理人员和班组均实行奖惩制度，并坚持奖惩 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 兑现。建立健全质量、安全、消防、保卫、场容、卫生、料具等的管理制 度。对上级发放的关于文明施工的标准、规定、法律、法规等资料要收 集、整理、保存并学习、贯彻。 积极推广应用新技术、新设备和现代化管理方法，提高机械化作 业程度，为文明施工创造条件。 文明施工管理措施 通过对现场进行调查分析，及时处理现场不需要和不合理的人、 事、物，避免发生窝工现象以及破坏场地的场容场貌。 安排专人对施工现场的设备、场地、物品勤加维护打扫，保持现 场环境卫生、干净整齐，无垃圾，无污物，并使设备运转正常。 安排专人维护工地的施工秩序，保持良好的施工与生活环境。 通过各种培训提高施工现场全体职工的素质，养成遵章守纪和 文明施工习惯。充分发挥技术骨干的聪明才智，自主管理，自我控 制，随时调整解决施工作业存在的问题。 夜间施工作业区域要有足够照明设施。 加强劳动保护，合理安排作息时间，配备施工补充预备力量， 保证工人有充分的休息时间。 现场场容场貌 按照统筹兼顾、合理经济的原则，周密布置施工现场的运输道 路、附属加工设施、供排水、动力及照明等管线、临时性建筑物（食 堂、办公、 临时宿舍、配电房、库房等），安排好材料、设备、工具堆 放点，将施工机械的位置与行走路线、安全防火及其它一切施工所必 须的临时工程设施，按施工程序和安全文明的要求，合理地进行设 计，保证相互间尽可能互不干扰。 按施工现场布置图的要求安排设施，堆放材料、设备，必要时随 施工阶段作相应调整。 保持现场道路畅通、平坦、整洁，现场不得有坑洼、积水及散落 物。 建筑垃圾要及时清除，集中点要加以遮挡。班组操作人员应工完 料尽、物尽其用，废脚料归堆，施工中不得污染环境。 生活卫生管理 遵守有关环卫、城管、交通等有关规定，加强现场用水、排污的 管理，保证排水畅通无积水，现场整洁无垃圾，搞好现场清洁卫生。 将“生活卫生”纳入工地的总体规划，派专职人员和管理人员检查、 考核，有医疗人员定期服务。 进入施工现场佩戴安全帽，现场配电房、炸药及油料存放点禁止 吸烟。食堂卫生应符合《食品卫生法》，厕所、浴室、宿舍的清洁有专 人负责，食堂为唯一就餐区，严禁在食堂以外开伙煮食。 生活垃圾要及时清除。 上班期间不准打闹嬉戏，上班前不准喝酒。 工地设卫生茶水桶，夏季有防暑降温措施。 现场卫生间设专人日常打扫，面贴瓷砖、水冲式，经化粪池排入 城市 排污道。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 我公司承诺，如果在施工过程中安全及文明施工不达标，造成 的一切损失由我公司负责，并且愿意接受甲方的经济处罚。 第十一章、工程服务及回访措施 我公司不但要在工程施工过程中精益求精，在工程产品交付使 用后也要及时与客户沟通，做好回访服务，多听取客户的不同意见。 特别是对于产品的缺陷要及时维修，保证不因施工质量问题而影响 顾客的使用，从而维护我们良好的企业信誉。 (1)编制回访计划 由公司成立专门的质量回访管理小组，建立工程竣工台账，业 主投诉台帐和工程回访计划并报公司质安处。 工程交工后，保修期内第一年必须安排一次上门回访。以后每年 都要 进行一次不定时的电话回访，作好电话记录。在保修期内接到 顾客保 修请求应立即安排回访保修。 (2)质量回访和保修 当工程回访发现质量问题，或接到业主要求质量保修或维修的 通知书或电话、信函时，由质安部门登记后会同生产技术部门到现场 分析原因，确定保修内容和范围，由公司技术管理部门制订返修方 案，公司生产管理部门负责组织保修工作的实施，公司质安管理部 门进行复检验并收集有关资料存档。对顾客投诉和回访发现原因不清 的较大质量问题，由公司技术部处编制返修方案。仍要求我司处理 的，我们要热情制定维修方案，为顾客服务。 (3)工程回访的形式 定期上门听取顾客的意见和要求； 电话、函件了解顾客意见和要求； 顾客对工程问题的投诉，（包括来信、来访、电话投诉等），要 热情接待，作好记录，建立投诉台帐，通知项目部安排人力、物力资 源及时处理，并由项目质安员跟踪验证，取得顾客认可。 第十二章、项目组织机构 项目经理：董晓飞 技术负责人：孙甲胜 安全负责人：于广禹 施工员：王德全 质检员：杨国发 材料员：马孝金 保管员：王志树 项目部各成员要严格履行各自职责，团结一致，互相协助，抓 好工程的质量和安全。 施工中遇到需要建设、监理、设计等单位协助的时候，相关人员 及时联系各单位专业负责人，就施工中发现的问题进行探讨、协商， 尽量在不影响工程进度的情况下，拿出解决方案，确保工程顺利实 施。 第十三章、施工现场治安保卫管理计划 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.施工现场要场容整洁、道路通畅、材料放置有序、施工有条不紊、安 全有效。 2.施工现场要做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公 众利益；在现场醒目位置设置警示牌、警示线，项目经理应经常巡视 现场，认真听取各方意见和反馈，及时抓好整改。 3.设置专人对工作区域和临时道路清扫洒水。 4.现场大门设置警卫亭，安排人员 24 小时值班，查人员出入证，材 料运输单、安全管理等。 5.规范场容： 5.1 现场施工设施、施工机械、材料堆放合理化、规范化。 5.2 在施工场地周边按规范设置临时维护设施。 6.工程施工可能对环境造成的影响有：大气污染、垃圾污染、噪音污 染，对这些污染严格按规范进行控制和防治。 7.消防保卫： 7.1 必须按照《中华人民共和国消防法》的规定，建立和执行消防管理 制度。 7.2 现场道路应方便消防。 7.3 设置符合要求的防火报警系统。 7.4 在火灾易发生地区施工和储存、使用易燃易爆器材，应采取特殊 消防安全措施。 7.5 施工现场的消防道路要通畅，建立严格的用火用电及易燃易爆物 品管理制度，加强夜间值班和巡逻，排除火灾隐患。 7.6 施工现场的消火栓要配备齐全。 8.卫生防疫管理： 8.1 加强对工地食堂、炊事人员和炊具的管理，确保卫生防疫，杜绝 传染和食物中毒事故的发生。 8.2 根据需要制定和执行防暑、降温、消毒、防疫措施。 9.加强对工地管理，保卫人员加强巡视、检查，发现情况和不安全因 素等，及时报告项目经理，做到及时处理和整改。 10.登记注册，工地所用外来劳动力，按程序办理各项手续，非本工 程劳务人员一律不得住宿。 11.各种物资进出现场时均应检查验收，出场应由门卫检查把关，否 则不得外出。 12.要经常对职工进行职业道德教育，要互相帮助团结友爱，遵纪守 法，对打架斗殴、盗窃财物、损坏公物的现象，按工地治安规定认真 处理。 第十四章、施工环保措施 1.严格遵守国家环境保护法律、法令，在合同规定施工区外的生态环 境绿色植物、树木等，尽量维护原状，尽力保护施工区内林木、植被。 2.制定环境保护管理规定，保护和改善施工现场的生活环境和生态 环境，防止由于建筑施工造成作业污染，保障建筑工地附近居民和 施工人民的身体健康，应努力做好建筑施工现场的环境保护工作。做 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好环境保护工作，这是国家法律的规定，也是企业的行为准则，是 文明施工的具体体现，也是施工现场管理达标考评的一项重要指标， 必须采取现代化的管理措施，全员参与，共同努力做好这项工作。 施工现场环境保护的基本内容：防止大气污染：防治施工扬尘；搅 拌站的降尘；生产和生活的烟尘排放。防止水污染：生产废水排放； 生活污水排放。防止施工噪声污染：人为的施工噪声防治；施工机械 的噪声防治。建筑垃圾的清理。 环境保护自我保证体系：建立安全文明施工环境保护工作小组，由 项目经理任组长，各有关部门、施工队负责人和专职工作人员参加， 按照“谁主管、认负责”的原则，在组织施工生产的同时必须组织实 施环境保护，严格控制“三废”排放。 环境保护的定期检查：环保部门对施工现场环境保护实行不定期检 查，在检查中，对不符合环保要求的采取“三定”原则（定人、定时、 定措施）予以整改，落实后及时做好复检复查工作。项目部环境保护 领导工作小组，应结合每月的生产计划、检查、安排、总结、评比时， 同时落实环境保护工作，发现问题必须制定措施进行整改。 施工现场环境保护主要工作：施工道路要定期清扫、洒水，以减少尘 土飞扬。水泥、白灰、粉煤灰等易飞扬的细颗散体材料要库内或罐装 存放，露天堆放时应下垫上盖，防止飞扬和流失污染。运输散体土石 方、砂石料、砼、建筑废弃物等无法包装物品，装车不宜过量，以免 逸出沿路散落并在指定部位堆放。禁止随意焚烧油毡、橡胶、塑料、皮 革等会产生有毒烟尘和恶直气体的物质。工地厕所要有化粪池，并防 止渗漏，定期用水冲洗、打扫，及时进行消毒、灭蚊蝇。化学药品、外 加剂要妥善保管，库内存放。油料的保管和使用，要防止跑、冒、滴、 漏，污染道路、场所、水源。施工、生活废水的排放要通过沉淀池后再 按规定排入污水管或河流。禁止将有毒有害废弃物作土石方回填。拆 除旧建筑物时，要喷洒水，减少尘土飞扬。洞内施工必须加强通风、 消烟、排尘。严禁干式钻孔作；运输装卸机械要严格控制尾气排放标 准。严格控制噪声源。选用低噪音设备和工艺，安装消声器等，在传 播途径上采取吸声，隔声、阻声等。进行强躁声作业时，应严格控制 作业时间。施工现场环境气体、噪声的跟踪监测，实行专人监测、专 人管理。 3. 建 筑 及 生 活 垃 圾 按 建 设 单 位 要 求 ， 定 点 设 立 临 时 垃 圾 堆 放 处 （箱），定时清扫运至指定地点掩埋或焚烧处理。食堂污水设净化器, 施工现场合理布置厕所并设化粪池‚地下施工工作面设活动厕所，生 产废油设废油收集沟、筒等。 4.制定工程项目文明施工管理规定，工程项目文明施工总的原则和 要求是:文明施工,人人有责；分工负责，逐级监督；场地整洁，存放 有序，工完料净场地清；创造安全、整洁、有序的施工环境与条件， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 以适应现代管理的需要。 第十五章、突发事件应急预案 根据中华人民共和国《安全生产法》和国务院《建设工程安全生产管理条例》 为了增加发突发事件应急处理，给员工的工作和施工场区周围居民提供更好更 安全的环境；保证各种应急反应资源处于良好的备战状态；指导应急反应行动 按计划有序地进行；防止因应急反应行动组织不力或现场救援工作的无序和混 乱而延误事故的应急救援；有效地避免或降低人员伤亡和财产损失；帮助实现 应急反应行动的快速、有序、高效；充分体现应急救援的“应急精神”，特制定 本方案。 一、应急预案的组织机构 应急预案组织机构由项目部各职能部门的人员分别兼职构成。 组 长： 董晓飞 副组长: 组 于广禹 员： 王德全 杨国发 高晴远 马孝金 王志树 孙甲胜 二、应急小组人员职责 1、现场指挥组：王德全、于广禹； a、突发事故操作的指挥和协调； b、现场事故评估； c、保证现场人员和公众应急反应行动的执行； d、控制紧急情况； e、 作好应急救援处理现场指挥权转化后的移交和应急救援处理协助工作； f、做好消防、医疗、交通管制、抢险救灾等各公共救援部门联系工作。 2、伤员营救组 a、引导现场作业人员从安全通道疏散； b、对受伤人员进行营救至安全地带。 3、物资抢救组： a、抢运可以转移的场区内物资； b、转移可能引起新危险源的物品到安全地带。 3、消防灭火组： a、启动场区内的消防灭火装置和器材进行初期的消防灭火自救工作； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com b、协助消防部门进行消防灭火的辅助工作。 4、保卫疏导组： a、对场区内外进行有效的隔离工作和维护现场应急救援通道畅通的工作； b、疏散场区外的居民撤出危险地带。 5、抢险物资供应组：马孝金、王志树 a、迅速调配抢险物资器材至事故发生点； b、提供和检查抢险人员的装备和安全配备； c、及时提供后续的抢险物资。 6、后勤供给善后组： a、迅速组织后勤必须供给的物品； b、及时输送后勤供给物品到抢险人员手中； c、做好伤亡人员及家属的稳定工作，确保事故发生后伤亡人 员工及家属思想能够稳定，大灾之后不发生大乱；做好受伤人员医疗救护 的跟踪工作，协调处理医疗救护单位的相关矛盾；与保险部门一起做好伤亡人 员及财产损失的理赔工作；慰问有关伤员及家属。 7、现场临时医疗组：杨国发、高晴远 a、对受伤人员作简易的抢救和包扎工作； b、及时转移重伤人员到医疗机构就医。 8、技术处理组：王德全、孙甲胜。 a、应急预案启动后，根据事故现场的特点，及时向应急总指挥提供科学的 工程技术方案和技术支持，有效地指导应急反应行动中的工程技术工作。 b、保护事故现场；对现场的有关实物资料进行取样封存；调查了解事故发 生的主要原因及相关人员的责任；按“四不放过”的原则对相关人员进行处罚、 教育、总结。 三、紧急情况的处理程序和措施 1、事故发生后，事故现场应急专业组人员应立即开展工作，及时发出报警 信号，互相帮助，积极组织自救；在事故现场及存在危险物资的重大危险源内 外，采取紧急救援措施，特别是突发事件发生初期能采取的各种紧急措施，如 紧急断电、组织撤离、救助伤员、现场保护等；迅速向项目经理报告，必要时向 相邻可依托力量求教，事故现场内外人员应积极参加援救。 2、现场指挥组全面负责事故的控制、处理工作。应急领导小组组长在接到报 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 警后，应立即赶赴事故现场，不能及时赶赴事故现场的，必须委派一名项目部 安全领导小组成员或事故现场管理人员，及时启动应急系统，控制事态发展。 3、各应急专业组人员，要接受应急领导小组的统一指挥，应根据事故特点， 立即按照各自岗位职责采取措施，开展工作。 4、项目部安全领导小组接到报告后，应立即向上级安全领导小组报告。对发 生的工伤、损失在 10000 元以上的重大机械设备事故，必须及时向公司安全生产 委员会报告，报告内容包括发生事故的单位、时间、地点、伤者人数、姓名、性别、 年龄、受伤程度、事故简要过程和发生事故的原因。不得以任何借口隐瞒不报、谎 报、拖报，随时接受上级安全领导机构的指令。 5、项目部安全领导小组，应根据事故程度确定，工程施工的停运，对危险 源现场实施交通管制，并提防相应事故造成的伤害；根据事故现场的报告，立 即判断是否需要应急服务机构帮助，确需应急服务机构的帮助时，应立即与应 急服务机构和相邻可依托力量求教，同时在应急服务机构到来前，作好救援准 备工作：如：道路疏通、现场无关人员撤离、提供必要的照明等。在应急服务机 构到来后，积极作好配合工作。 6、事后，项目部安全领导小组，要及时组织恢复受事故影响区域的正常秩 序，根据有关规定及上级指令，确定是否恢复生产，同时要积极配合上级安全 领导小组及政府安全监督管理部门进行事故调查及处理工作。 7、应急救援机构电话号码： 匪警：110 火警：119 医疗急救：120 办公室电话：15840667267 附表：施工进度计划
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园林绿化施工组织设计改一
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 四川山河美景园林工程有限公司--------投标文件【技术部分】 “青云阶”项目云湾组团园林景观及总 平工程一标段 施 组 设 计 方 案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目 录 第一章 施工组织设计编制说明 施工技术管理方案 计划进度安排及工期保证措施 主要施工方案及质量保证措施 关键施工技术、工艺及工程项目实施的重点和解决方案 安全文明施工措施及环境保护措施 冬雨季施工及对已有设施、管线的加固保护措施 第八章 新技术、新产品、新工艺、新材料的应用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一章 施工组织设计编制说明 一、编制说明 1、施工组织设计采用文字并结合图表的方式说明了各分部分项工程 的施工方法,包括拟投入的主要施工机械设备情况、劳动力计划等； 并结合招标工程特点提出了切实可行的工程质量、安全生产、文明施 工、工程进度、技术组织措施，同时对于关键工序、复杂环节重点提 出相应技术措施，如雨季施工技术措施、减少扰民噪音、降低环境污 染技术措施、地下管线及其他地上地下设施的保护加固措施等。 二、编制依据 工程量计算规则按照《建设工程工程了清单计价规范》GB50500-2008 三、编制原则 （一）满足业主对工期、质量、投资、安全生产、文明施工、环境保护 等要求的原则； （二）精心组织，科学管理，合理配置各种资源，做到连续均衡生 产； （三）满足招标文件要求，根据工程特点，结合我们公司多年的景 观绿化工程的施工经验和公司的管理经验，优化施工方案，确保工 程质量； （四）采用先进的施工设备和施工技术和管理控制经验和程序，保 质保量的完成合同工程。 四、我们的目标及总体评价 （一）本工程的特点： 1、工期 110，施工内容较多。这对于我们施工单位来说，必须全力以 赴、合理安排、科学管理，用积极的态度来战胜困难，解决问题，不 折不扣的圆满完成该工程的施工任务； 2、该工程属于小区内的景观、绿化工程，所以安全、文明施工尤为重 要，我们已落实详细的技术措施减少扰民噪音、降低环境污染，对于 地下管线及其他地下地上设施进行加固。在整个工程中我们把安全、 文明施工放到重要位置并落实了详细的保证措施和应急方案。 （二）我们的目标与服务 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 本工程工期为 100 天，质量达到“合格”。 我们将以过硬的技术，丰富的施工经验、先进的机具设备等作保证， 充分发挥灵活的公司运作机制，同时安排了强有力的工程施工管理 网络、质量保证体系和安全生产网络，确保以合理价格提前优质完成 本工程。同时，为了按期、优质、安全、文明地完成本工程的各项施工 任务，本公司将按项目法进行管理组织施工，成立项目经理部建立 以项目经理为核心的管理层，实行目标管理。由项目经理代表企业法 人对工程安全、质量、速度、文明施工、科学管理、经济效益等各方面 负责，由各类专业人员组成施工管理层，实行层层负责，各部门对 项目经理负责。项目经理及各部门负责人由公司先派业务素质高、协 调能力强、有丰富经验，足以胜任本工程施工特点的专业技术人员担 当。 第二章 施工技术管理方案 施工现场平面布置 施工现场平面布置 1、布置原则：紧凑合理、方便施工、节约用地、各方协作、文明 整齐。从工程的具体条件出发，对施工总平面图布置按模拟状态，合 理安排空间，以求实现优质、高效、低耗地完成本工程的建设任务。 投标阶段总平面布置主要考虑用地面积，本着科学用地的原则，严 密计算。一旦中标，施工前严格按业主的规定及现场的总体安排，经 批准后搭建施工临时设施。 施工总平面布置图如附图所示。（见下页） 2、布置参考条件： 总平面设计图； 业主提供的施工用地； 本工程计划投入的人、机、物数量； 现场实际情况。 3、附临时用地表（见下页） ● 用地表 四川山河美景园林工程有限公司 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 用途 面积 位置 需用时间 办公室 68㎡ 工地现场 110 天 加工点 40㎡ 工地现场 110 天 食堂 25㎡ 工地现场 110 天 工具间 45㎡ 工地现场 110 天 宿舍 110㎡ 工地现场 110 天 水电设施 35㎡ 工地现场 110 天 养护用房 50㎡ 工地现场 合计 373㎡ 根据保修书需 要 施工准备 1、建筑材料准备 根据施工组织设计中的施工进度计划和施工预算中的工料分析，编 制工程所需材料用量计划，作好备料、供料工作。根据材料需用量计 划，做好材料的申请、订货和采购工作，使计划得到落实。特别是甲 供材料，将安排专人负责与甲方联系，组织甲供材料按时进场，并 作好保管工作。 2、构配件的加工订货准备 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 根据施工进度计划及施工预算所提供的各种构件配件数量，做好加 工翻样工作，并编制相应的需用量计划，组织构配件计划进场。按施 工平面布置图作好存放和保管工作。 3、技术准备 在参与投标阶段，组织精干人员认真阅读业主下发的招标文件，充 分领会文件精神，精心编制投标书。并提前落实项目经理人选和各主 要分项工程的技术负责人。 一旦中标，项目经理及技术负责人员将即时组织全体技术人员认真 阅读有关文件和技术材料，并会同设计、监理人员进行技术交底，了 解设计意图和要求，根据业主、技术、监理的要求，制定工作计划和 进度计划。 4、人员准备 根据工程的实际需要，设置项目管理体系机构由项目经理负责管理 生产，技质、材料、安全、测量等部门，并挑选施工经验丰富的优秀 人选担当相应的岗位，制定相应的岗位责任制，确保施工的顺利实 施。 5、现场准备 组织工程技术人员对施工现场进行实地踏勘，基本掌握现场的实际 情况，对绿化种植区土层的 PH 值、EC 值进行测试评估结合技术交底。 6、机械设备 根据工作量，调配好所有需要的各种机械设备，并做好施工前的各 种维护保养工作，确保机械设备性能的良好性，保证施工时能维持 正常运作，减少因故障引起的停工状况，同时对本公司各工地的机 械设备进行调整，留有备用机械，随时备用机械，随时补充因工程 变化增加设备的需要。 （三）临时设施 1、施工用电 施工用电主要现场施工用，实际施工用电临时设施已经准备就绪； 2、 临时供水 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 生活用水、生产用水均使用自来水，临时用水设施已经准备就绪； 3 、临时用房和材料堆场 本工程文明施工要求较高，而且工期较紧张，在施工现场内利用尚 未拆除的房屋或在草坪种植地搭建临时用房，生活和办公用房要求 整齐、清洁，以保证文明施工，各生产用房和材料堆场根据施工需要 依势搭建，除保证整洁、便于施工外，还需注意防火、防噪； 4、 施工道路、围护 场外交通道路利用原有城市道路和临时道路。在施工场地外围设置临 时围护，根据施工需要开设道口，旁放置宣传标语和警示语。利用已 完工的临时道路和已建围墙。 施工总体安排 （一）组织机构 为确保该工程的高速度、高效率、高质量，我公司将设立蠡溪民俗苑 景观绿化工程指挥部和项目经理部。其组织机构图如下： 工程指挥部 项目经理部 工 质 办 程 检 公 组 组 室 财 采 务 供 施 技 质 安 后 联 财 统 材 机 工 术 量 全 勤 络 务 计 料 械 （1）项目经理部归工程指挥部直接领导。指挥部全面负责领导、监督、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 协调工作。对机械设备的调配、材料的核查、调运、工程进度、工程质 量、财务管理、后勤保障进行统筹督查；项目经理部负责工程的具体 运行和操作，对施工项目从开始到竣工的全过程负责。项目经理部设 项目经理、项目总工程师、质量负责人、计划负责人、安全负责人、材 料负责人各一名，由项目经理全权负责。 （2）项目经理部下设各个小组分别如上所示，总人数将达到 23 人。 2、项目经理部主要人员职责 （1）项目经理 向指挥部负责，作为实施该工程的我方代表，对该工程具体运行操 作负责，项目经理在组织施工过程中，应严格按照合同的约定，认 真行使权力，履行义务，同业主及监理单位紧密合作，确保如期顺 利完工。组织编制合理可行的施工组织设计，包括进度计划安排、施 工方法、技术工艺措施，各类保证措施，并组织实施。同时对工程项 目施工进行有效控制，保质保量完成施工任务，积极推广应用新技 术，努力节约成本，提高经济效益。 （2）项目工程师 按照设计图纸和有关质量标准要求对工程制定合理精密的项目技术 管理制度，负责进行现场技术交底及进度督察工作。组织有关人员熟 悉图纸，编排好分项工程和单位工程施工方案进度，及时组织编制 工程进度报表。负责组织施工过程中各项目技术资料的签证、收集、 整理，并汇总归档，协助项目经理做好其他工作。 （3）质量负责人 具体负责发现并解决施工中的质量问题，把好主要环节的技术质量 关，负责组织、核查测量定位、放线打点工作。参加隐蔽工程验收， 处理质量事故，并向项目经理汇报。 （4）安全负责人 对该工程施工过程中安全情况负责。要积极开展安全施工教育工作， 健全安全组织系统，确保安全无事故，开展安全防护和安全施工的 研究，加强安全检查和考核。 （二）施工力量布置 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 因考虑到本工程的特点，劳动力投入为 50 人，施工高峰期为 70 人。 以下是各工种劳动力投入情况表： ● 劳动力计划表 四川山河美景园林工程有限公司 单位： 人 按工程施工阶段投入劳动力情况 工种、级别 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 机械操作工 4 4 4 4 4 5 5 6 6 6 水电工 4 4 4 4 5 5 5 5 5 焊工 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 木工 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 瓦工 6 6 6 6 6 7 7 7 7 钢筋工 6 6 6 6 6 6 8 8 8 混凝土工 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 10 10 10 10 11 绿化养护工 8 8 8 8 8 10 10 10 10 10 合计 50 50 50 50 52 57 63 64 64 70 绿化技工、13级 注：1.本计划表是以每班八小时工作制为基础编制。 5 8 8 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （三）施工机械设备投入计划 ● 拟投入的主要施工机械设备表 四川山河美景园林工程有限 表 序 机械或 型号 数 国别 制造年 额定功 生 产 备 号 设备名称 规格 量 产地 份 大众桑 1 轿车 塔 纳 2 上海 0k8BLOL 2 面包车 3 面包车 4 5 客货两用 车 解 CA6350 昌 河 CH6321D 江铃 小型货车 五十铃 东 6 放 卡车 卡车 8 水车 跃 NJ1061 NJ 春兰 五 9 水车 进 70 良好 沈阳 2000.2 40 良好 1 天津 2001.6 40 良好 1 江西 1 江西 2 湖北 1 1995.1 65 良好 1994.9 65 良好 1 1998.1 70 良好 南京 1996.1 66 良好 1 南京 1999.7 99 良好 1 湖北 2000.6 70 良好 2001.1 118 良好 2 7 1998 1 风 EQ1050T 1995- 率(KW) 能力 -2 环 WS5101G SSE 10 吊车 泰 安 5151JQZ 1 山 东 泰安 注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11 12 13 14 挖掘机 中型拖拉 机 油锯 NTX2003 第三章 合肥/ 日本 2002.2 良好 上海 50 1 上海 2003.6 良好 STHL009 1 美国 2002.4 良好 1 上海 2002.5 良好 交流电焊 BX1机 1 300F-3 计划进度安排及工期保证措施 一、从施工组织及管理上予以保证 （一）公司领导、分公司领导设分管领导一人，常驻现场,协助项目 经理进行施工管理和施工协调。 （二）严格实行项目施工管理 ,组建一个具有严谨科学态度、全面技 术知识、施工经验丰富的项目经理部。在施工过程中与建设单位、设 计单位、监理单位紧密配合，严格按照施工图及施工验收规范和施工 组织设计组织施工，从管理上保证施工进度的实现。 （三）实施合同约束制，公司与项目经理签订工期合同。项目经理同 项目管理人员及作业班组签订分项工期合同，实行目标分解，责任 到人。项目经理全面负责进度实施，专业工长具体执行。责任和利益 相结合，奖勤罚懒，奖罚兑现，调动全体工作人员的工作热情和劳 动积极性。把工期考核同职工的经济收入挂钩。并把工期作为年度考 核项目经理业绩的重要指标。 （四）认真编制各阶段的施工作业计划，以总工期控制分段施工作 业计划。采用网络技术，抓好关键线路的控制，及时调态影响工期的 因素，把施工周期缩短在最佳范围内。 （五）每周召开一次协调会，邀请业主，监理工程师参加，检查上 一周施工计划完成情况，布置下一周施工生产计划安排，找出存在 的问题。进度检查必须务实，检查内容包括工程形象进度、材料供应 情况及管理情况等，及时发现处理影响进度的因素,对于滞后的进度 及时采取措施，组织力量限期赶上。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （六）实施交叉作业，合理组织各工序的穿插。各工种之间相互支持 积极配合，为了一个目标，努力为对方创造条件提供方便。 （七）作好职工的思想政治工作,较变思想观念，积极为市场服务。 (八)进度计划： 施工进度计划表 进度 施工准备 测量 管道开挖 检查井砖砌筑 雨污水管道安 装 土方回填 绿地整理找坡 电气管线安装 铺装道路垫层 Ex 绿化种植 石材铺贴 草皮 沥青路 场地清理 二、从施工进度安排上予以保证 （一）本工程将进行科学管理,合理组织人员、机具、材料，紧凑地组 织穿插施工，力求从道路空间上赢得时间。 （二）实行目标管理，分阶段严格控制施工进度。以总进度为基础， 抓好关键线路地控制。以计划为龙头，实行长计划短安排，每周安排 进度计划,每周进行检查和考核，确保总工期的实现。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、从技术管理上予以保证 （一）现场技术人员主动与设计单位取得联系，商讨施工与设计的 配合及技术难点的处理，尽可能减少因设计误差而造成的施工返工， 从而保证计划工期的实现。 （二）加强技术管理力度，以适应施工进度的需要。已经核定的技术 变更，应及时通知施工工长和施工班组；临时性的修改，要立即制 定相应的技术处理措施；对可能影响施工进度的变更，要主动向监 理、业主及时反馈，商讨合理的处理措施。 1、在不影响建筑使用功能，不增加业主投资的原则下，根据工期要 求和实际施工情况，会同设计、业主、监理一道，采取灵活可行的技 术措施，及时解决施工中的各种技术问题。 2、应用新技术，新工艺缩短技术间歇时间,提高工效。采用切实可行 的冬季施工措施，保证连续施工,确保工程进度。 四、机械设备配备上予以保证 （一）根据本工程施工期紧这一特点，配备足够的施工机具。设专职 机电管理人员，加强对机具设备的管理。 （二）加强对施工机具的日常保养维修，配备易损零部件，出现故 障及时进行维修。 （三）作好机具设备运转记录，掌握施工机具运行情况，及时对施 工机具进行保养维修。 五、材料供应上予以保证 （一）据本工程施工周期短的特点，提前编制材料需用计划，要求 及时准确。对大宗材料 (钢材、水泥、木材、砂、石、砖等) 应签订供货 合同，落实货源，按计划及时进场。 （二）根据施工进度安排,及时制定、核实每月材料需用计划，以满 足材料的组织、加工的时间间隙，保证能按期进场使用。 （三）加强施工的预见性，所有材料的备料均应比现场施工进度提 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 前一个月，进场时间应较实际进度提前 3-7 天。 （四）把好材料入场关，所有进场材料必须持证 (出厂合格、检验试 验报告、厂家生产资质证) ，在外观检查合格后，随机抽取试样进行 质量检验，合格方可用于工程。 （五）加强对现场材料的管理，分品种、规格进行堆码。装饰材料必 须妥善保管，若不能入库，必须搭棚遮盖防雨及防止其它污染、损坏 （六）为满足工期，周转材料提出二套计划,按计划及时组织进场， 分规格堆码，以满足施工生产的需要。 （七）对特殊材料、短缺材料应及早组织，可在公司范围内进行调剂 六、劳动力组织保证 （一）对劳动力实施动态管理，针对各施工阶段的需用情况，投入 足够的劳动力，以保证施工的正常进行。本工程工期安排紧，实施超 常规施工，组织两班人员,实施两班作业。 （二）选择本公司技术好、作风硬的青年班组，充分发挥自有职工的 生产积极性。 （三）采取公开招标形式，选择与本公司长期合作综合素质较好的 民工队。 （四）对班组实行计件工资制，并将工期考核纳入计件单价中，其 所占单价比例为 15% ，从而提高班组的工期意识，使其能自觉主动 地完成各自承担的工作。 （五）开展劳动竞赛，比质量、比进度、比安全和文明施工，奖优罚 劣，调动参赛职工的积极性。 七、工种的良好配合予以保证 1、工程质量的优劣以及工程进度的快慢，很大程度取决于各工种的 协调配合，因此项目经理部全面负责整个工程的质量和进度，并认 真做好与专业工种之间的协调配合。 2、项目经理部的管理组织机构，由各专业工种的负责人参加，组成 现场统一的管理机构，统一协调和制定施工进度计划网络。专业工种 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的施工网络计划要依照总体施工网络计划制定，专业工种管理工作 应符合项目全面管理工作的要求。 3、工程项目经理部应按专业的施工进度和工序顺序统筹安排进出场 事宜，协调其交叉作业施工的工序搭接。 主要施工方案及质量保证措施 第一节 各分项工程质量保证措施 一、坐标及高程的控制措施 1、开工前根据建设方提供的原始坐标点用全站仪引测传递到紧靠施 工区域内，作为本工程的基准坐标及高程点。 2、工程测量采用方格网测量，经纬仪、水准仪及钢尺必须进行统一标 定，校验。 二、土方工程质量控制措施 1、根据测设的方格网角点高程及设计标高，用色笔在施工图纸上标 示处控方区和填方区及平衡区，严格控制开挖深度避免超挖。 2、挖土必须及时排水，防止基土浸泡影响承载力。 3、有构筑物区域的土方回填应选用较好的土质分层碾压，分层回填， 确保上部结构的承载力。 三、其他质量保证措施 1、设专业资料员，建设工程档案制度，各项技术资料及时归档。 2、坚持各工序交接班制度，道道工序把关，清除隐患，对各项隐蔽 项目严格执行隐蔽验收制度。加强各分部、项工程质量的自检、互检、 交接检，做好质量评定。 第二节 绿化种植工程施工方案 （一） 绿化工程施工流程 清理场地 土方平整深翻 土质改良施基肥 现场勘察 组织苗木 现场看苗 运输苗木 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 乔木种植 种植放样 灌木种植 竣工验收 地被铺设 交付使用 养护管理 绿化种植工程按有关施工规范及标准实施。由于绿化种植本身是活的 有机体，随着一年四季的变化，即使在同一地点也会表现出不同的 景色，形成各异的情趣，绿化工程的对象是有生命的植物材料，因 此，绿化种植时必须掌握有关的植物材料的不同栽植季节、植物的生 态习性、植物与土壤的相互关系，以及栽植成活的其他相关原理与技 术，才能按照绿化设计图纸进行具体的植物栽植与造景，尽早发挥 效果。本绿化种植工程基本是反季节种植了，所以更加要把握好从选 苗到种植的一系列关口，加强后期养护措施，力求做到最好。在施工 时，一方面要严格按图施工，此外，也要根据现场实地情况进行调 整，达到设计效果与甲方要求。 （二）苗木种植 1、场地平整与细平整 （1）场地整理：在施工前，先向施工单位和总包方了解施工场内地 下管线的情况。再根据现场实际情况，进行施工。 按照建设单位的要求，跟踪市政单位对场内垃圾清理及回填土方工 作，确保质量，达到要求后方进行施工。 在清除完垃圾和障碍物后，进行外进土。外进土已基本到位后，按照 设计的要求，确定标高。考虑到植物种植后排水通畅的需要，以及美 观效果上的要求，土方向绿化带纵向中心线的方向渐高，形成中央 略高，四周稍低的馒头状地形，为植物生长提供高燥的立地条件。 （2）场地细平整：根据地下管线的情况，采取必要的土方置换或换 土，并逐步平整，这样可使各块场地的土方充分沉降，如有低洼， 则立即填平补土，使沿线土方逐步达到平衡，这样可以减少今后积 水情况的发生频率。一般应使整体部分压实度达到 80%以上（除表层 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 外），且不允许含有块径超过 10CM 的石块。 根据业主和设计的要求，在种植或播种前，会对该种植地区的土壤 理化性进行化验分析，以采取相应的消毒、施肥等措施，若种植土达 不到相关规定，采用客土或采取改良土壤的技术措施。如需改良，在 种植穴及周围要采用拌和山泥、营养土和有机肥的方法，降低 PH 值。 土壤要求疏松湿润，排水良好 PH 值 5-7，增加土壤肥力，确保成活 率。园林植物生长所必需的最低种植土层厚度应符合草本花卉 30cm; 草坪地被 30cm;小灌木 45cm;大灌木 60cm;浅根乔木 90cm;深根乔木 150cm。对草坪种植地、花坛种植地、播种地应施足基肥，翻耕 2530cm，搂平耙细，去处杂物，平整度和坡度符合设计要求。 2.定位放线 我公司将严格按照绿化施工图配置植物。一般苗木种植，将根据绿化 部门技术规范种植。如乔、灌木种植应有高低层次，林冠线起伏要自 然；林缘线弯曲要流畅；矮灌木色块要丰满、平整，疏密均匀，从内 至外有抛线等。通过绿化种植设计图结合定位放线，标明了树木的种 植位点。栽植施工时，先要核对设计图与现状地形，然后才开始定点 放线。定点放线的方法可根据种植形式来确定。 对于在自然地形上按照自然式配置树木的情况，树木定点放线一般 要采用坐标方格网方法。定点放线前，在种植设计图上绘出施工坐标 方格网的每一个坐标点测设到地面，再钉下坐标桩。树木定点放线时 就依据各方格坐标桩，采用直线丈量和角度交会方法，测设出每一 棵树木的栽植位点，也用作画圆的圆心，按树种所需穴大小，用石 灰粉画圆圈，定下种植穴的挖掘线。规则式定点放线：用直线丈量方 法和三角形角度交会法，将每一棵树的栽植定点，都测量到绿化地 面上。在已经确定的种植位点上，可用白灰做点，标示出植穴的中心 点。或者，在大面积、多树种的绿化场地上，还可用小木桩钉在种植 位点上，作为种植桩。种植桩要写上代号，以免施工中造成树种的混 乱。在已定种植点的周围，还要以种植点为圆心，按照不同树种穴半 径大小的要求，用白灰画圆圈，标明种植穴挖掘范围。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、选苗：选择苗木，要求乔木达到树杆较直，长势旺盛，无病虫害 的标准。选择根系发达的枝干健壮，树形优美无病害的苗木，树形特 殊的，分枝要求严格按设计要求。特别是本工程骨架树种常绿大乔木 等是体现景观效果的主要树种，选购时一定要高标准。特别是在选苗 的同时，要给每一棵大乔木编号，并将其树冠、树高仔细地记录在案 以利用于种植时合理定位。针对该项目的选苗还有其特殊性：为了尽 量减少反季节种植带来的损失，在选苗时，尽量选择附近城市或本 地苗，这样能降低苗木的种植环境不适应性和减少苗木运输的时间， 保证苗木的新鲜。 4、挖掘：树苗的挖掘质量是确保种植成活率的重要环节，树木泥球 的大小一般是胸径的 8 倍，挖掘工具应锋利，挖前必须消除表面浮 土至须根。开挖时，要求断根切口与泥球齐平。土球用草绳以腰箍及 网络的形式扎紧，保证土球牢固性。 5、运输：首先，树苗在装卸过程中，必须轻装轻卸，不能扔摔拖拉， 保证泥球的完好。其次，运输距离较长，应对树苗叶面喷洒清水。并 油布盖好，预防日晒，风燥。 6、种植：保证树苗的种植质量是提高成活率的关键，应严格按照种 植步骤规范操作 （1）乔灌木种植程序： 清场→平整场地→土壤处理 ↓ 进营养土←挖树穴←按施工图放样定位 ↓ 进树苗→修剪→种植→树木固定 ↓ 养护← 复土 ← 浇水 （2）铺设草皮和地被种植程序： 施肥→翻耕土层→细整地形 ↓ 养护← 滚压← 浇水 ← 铺草皮、播草籽、栽草花一、大树移植 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （三）、大树移植施工流程图 选树→切根培育须根→选择栽植时期→挖掘、包装 ↓ 支撑绑扎←种植←平行修剪 ←挖穴、土壤处理← 装运 ↓ 浇水→地面覆盖→钻孔观察→喷雾防过量蒸发 2、注意事项 （1）在起挖前几天灌一次透水，保持根部土壤湿润，使起挖时泥球 不易松散。 （2）大树起挖完毕，包扎好土球应及时运送到施工现场，作到随挖 随种，保证成活率。 （3）裸根大树应用细土均匀填入树穴，填满树根空隙处，夯实土壤， 并浇水，待水下渗后作围堰浇水。围堰内水渗完后封土。第二天再作 围堰浇水，封土。 （4）种植后要及时饶干，支撑；修剪伤口用油漆或生物杀菌剂涂抹。 （5）派专人养护，要及时浇水。夏季高温应搭阴棚遮荫，以防烈日 曝晒；久雨或暴雨造成积水，必须开沟排水。 （6）种植后一个月要施肥一次，在土球周围进行穴施，每次 0.5-1kg 尿素。 （四）种植完的保护工作 种植完毕后，及时将施工时所遗留下的垃圾清理干净，与道路施工 单位相互协调，保持现场内的整洁，不影响市容，作到文明施工。由 于相对道路和土建施工，绿化种植施工过程较快，所以在未竣工前， 对绿化施工成果的保护也是很重要的。具体措施如下： 与其他施工单位密切配合，与其他参建施工人员及时沟通联系。 设立必要的防护栏，防止草皮、小灌木等人为的不必要破坏，造成损 失。 如因建筑堆料占用绿地，我方会服从业主安排，配合建筑施工单位， 确保总工期。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (五)乔灌木养护 1.灌溉与排水：对新栽植的树木应根据不同树种的特性和不同立地 条件进行适期、适量的灌溉，应保持土壤中有效水分。树木周围暴雨 后积水应排除，新栽植树木周围积水应尽速排除， 2.中耕除草：大型野草必须铲除，特别对树木危害严重的各类藤蔓 应根除。中耕除草应选在晴朗或初晴天气，土壤不过分潮湿的时候进 行。 3.施肥：树木休眠期和栽植前，需施基肥，树木生长期施追肥，可 以按植物的生长势进行。施肥量，应根据树龄、树种、生长期和肥源 以及土壤理化性状等条件而定。施肥宜在晴天，肥料不得触及树叶。 4.修剪、整形：修剪应遵循“先上后下，先内后外，去弱留强，去老 留新”的原则进行。乔、灌木的修剪应以自然树形为主，通过修剪调 整树形，均衡树势。乔木类：主要修剪徒长枝、病虫枝、交叉枝、下垂 枝、扭伤枝、及枯枝和烂头。灌木类：灌木修剪应使枝叶分布均匀。花 灌木修剪，要有利于促进短枝和花芽形成。绿篱类：修剪应促其分枝 保持全株枝叶丰满，造型绿篱按原有形态作整形修剪。地被、攀缘类 修剪应促进分枝，加速覆盖和攀缠功能。 5.防护：对高大乔木应以“预防为主，综合防治”的原则，作好预 防工作。 6.补植树木：树木缺株应尽早补植。补植季节：落叶树：应在春季土 壤解冻后树木发芽前补植或秋季落叶以后土壤冰冻以前补种。常绿树 应在春季土壤解冻后树木发芽前补植或在秋季新梢停止生长后、降霜 以前补植。 7.枯死树木的挖除：主干道及主要景观区的树木应连同根部及时挖 除，并填平坑槽。非主干道及主要景观区的枯死树木可结合补植工作 进行。 （六）地被的养护 1.地被：天气干旱，土壤干燥时要适时、适量进行浇水，早春发芽前 期普遍进行施肥，采取薄肥勤施的方法。及时除草、中耕。除草、中耕 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 时要防止损伤根系和地下茎。 2.防止病虫害：贯彻“预防为主，综合治理”的防治方针。作好园林 植物病虫害的预测预报工作，加强园林植物病虫害的防治工作，发 生严重病虫害必须及时处理。严禁使用剧毒化学药剂和有机氯、有机 汞化学农药。化学农药应按有关操作规定执行。 3.园林病、虫、杂草防治： （1）、园林植物检疫：从外地采购的苗木、草皮、地被及其他绿化材 料，需有苗木检疫证。绿化材料经植保专业人员检查，确无病虫原， 扎草后方可种植。 （2）、园艺防治：在同一地方严禁种植互为转主寄生病虫原的园林 植物。按园林植物的生长特征，剪除病虫枝、虫害枝、徒长枝。 （3）、人工防治：应摘除悬挂或依附在植物和建筑物上的越冬虫茧， 虫囊和卵块，卵囊等休眠虫体。应剪除孵化初期未分散的幼虫枝叶。 应直接捕杀个体大，危害状明显的害虫，及有假死性或飞翔力不强 的成虫。 （4）、生物防治：在园林植物群落中，应增加蜜源植物，鸟食植物。 应保护和利用天敌资源：伞裙追寄蝇是大蓑蛾的优势天敌；智利食 妥螨能抑制多种叶螨。积极施用致病细菌、真菌、病毒等微生物制剂。 对鳞翅目食叶害虫的药物防治，应在幼虫低龄期先施用苏云金杆菌 制剂。对黄尾毒蛾、蓑蛾、粉蛾可应用多角体病毒制剂。对多种花卉植 物的白绢病，可应用木霉菌制剂。对球根、宿根花卉细菌性病害，可 应用抗生素制剂。植物病毒病可适用干扰素。 （5）、物理防治：在成虫发生期应利用有一定装置规格的黑光灯诱 杀成虫，在诱杀害虫时应防止误伤益虫。利用热力处理种子、种球以 及植物组织，以消灭内、外病虫原。 （6）、化学防治：用触杀剂及时防治病虫原。用胃毒剂防治取食量大 的食叶害虫，或较隐蔽的地下害虫而保护天敌。用熏蒸剂防治病虫原 用激素剂抑制害虫的生长发育或诱集、迷向，抑制其繁衍。 （7）、合理用药：应用化学药剂，必须严格执行《国家植物保护条 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 例》及《国家农药使用放毒技术措施》，《农药安全使用规则》。在园林 绿化环境中禁止施用以下药物：剧毒农药，或对害虫天敌、有严重影 响的药物。同一种化学药剂，不宜连续施用。 4.园林植保人员防护、保健 直接操作施用药物的植保人员，必须正确选用质地较好透气性工作 服、胶鞋、胶皮手套，相对应的防毒面具或口罩等。施药人员如有头 痛、恶心、呕吐等症状时，应立即离开现场，脱洗衣物，使其在通风 处休息或送医院。在进行有毒农药操作时，施药人员要避免作业时间 过长，过累，应定时替换操作人员。喷药时应注意风向：喷药人员要 处于上风。 第三节 硬景铺装工程 工艺流程：素土夯实→水泥石粉碴垫层→C10 砼垫层→清理基层→ 弹线→试拼→扫浆→铺结合层→铺面层→擦 缝。 1、素土夯实 素土夯实采用振动夯实机。每个夯窝之间的距离，可根据需要间隔 2-3 个夯位，接上夯之邻的二道夯位进行打夯，二道夯完毕后，再 进行三夯位的打夯。夯实后，填土密实度在基础以下 0-80cm 达到 95% 以上，80cm 以下密实度达到 85-90%。 2、水泥石粉碴垫层 石粉碴要求粒径 0—5mm 级配良好且含泥量不能超过 5%。计算出每车 可铺面积，推算出每车间距，将每次所需量备齐后，发水浸透，保 证石粉碴的最佳含水量（8%-10%）。然后用人工配合推土机将石粉推 平至设计标高（考虑松铺系数 1.3），并根据实验室测出的石粉碴 的容重算出每平方水泥用量，将水泥均匀的摊铺在石粉碴上。用稳定 土搅合机翻拌 2 遍，人工马上牵十字交叉线将石粉碴找平，用压路 机碾压密实，即完成石粉碴摊铺和压实，12 小时后开始对其养护， 前 3 天保持石粉表面潮湿，3 天后每天养护 3-4 遍。 3、C10 砼垫层 砼混合料在拌合场用搅拌机生产，砼按照设计要求进行配比。砼拌合 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 后，人工进行摊铺，采用平板振动或卡板振动器振捣，振动器搁在 纵向侧模顶上，自一端向另一端依次振动 2-3 遍。砼垫层以人工进行 收浆，成型后 2-3 小时且物触无痕迹时，用麻袋进行全面覆盖，经 常洒水保持湿润。 4、清理基层 ⑴ 基层施工时，必须按规范要求预留伸缩缝。 ⑵ 抄平，以地面±0.00 的抄平点为依据，在周边弹一套水平基准线 水泥砂浆结合层厚度控制在 10-15mm 之间。 ⑶ 清扫基层表面的浮灰、油渍松散砼和砂浆，用水清洗湿润。 5、弹线 根据板块分块情况，挂线找中，在装修区取中点，拉十字线，根据 水平基准线，再标出面层标高线和水泥砂浆结合层线，同时还需弹 出流水坡度线。 6、试拼 ⑴ 根据找规矩线，对每个装修区的板块，按图案、颜色、纹理试拼达 到设计要求后，按两方向编号排列，按编号放整齐。同一装修区的花 色、颜色要一致。缝隙如无设计规定，不大于 1mm。 ⑵ 根据设计要求把板块排好，检查板块间缝隙，核对板块与其它管 线、洞口、构筑物等的相对位置，确定找平层砂浆的厚度，根据试排 结果，在装修区主要部位弹上互相垂直的控制线，引到下一装修区。 7、铺装结合层 采用 1:3 的干硬性水泥砂浆，洒水湿润基层，然后用水灰比为 0.5 的素水泥浆刷一遍，随刷随铺干硬性水泥砂浆结合层。根据周边水平 基准线铺砂浆，从里往外铺，虚铺砂浆比标高线高出 3-5mm，用括 尺赶平，拍实，再用木抹子搓平找平，铺完一段结合层随即安装一 段面板，以防砂浆结硬。铺张长度应大于 1m，宽度超出板块宽 20-30 mm。 8、铺面层 铺镶时，板块应预先浸湿晾干，拉通线，将石板跟线平稳铺下，用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 橡皮锤垫木轻击，使砂浆振实，缝隙、平整度满足要求后，揭开板块 再浇上一层水灰比为 0.5 的水泥素浆正式铺贴。轻轻锤击，找直找平。 铺好一条，及时拉线检查各项实测数据。注意锤击时不能砸边角，不 能砸在已铺好的板块上。 9、灌、擦缝 板块铺完养护 2 天后在缝隙内灌水泥浆、擦缝。水泥色浆按颜色要求， 在白水泥中加入矿物颜料调制。灌缝 1－2h 后，用棉纱醮色浆擦缝。 缝内的水泥浆凝结后，再将面层清洗干净。 10、成品保护 铺装完后严禁早期上人走动，表面覆盖锯末、席子、编织袋等予以保 护。 11、砖砌体施工方法 11.1、砖砌体采用 M5 水泥砂浆 MU7.5 机制砖砌筑，表面用 20 厚 1:3 水泥砂浆抹面。 11.1.1、材料要求 ⑴ 红砖：红砖的品种、强度等级必须符合设计要求，并应规格一致 有出厂合格证明及检验单； ⑵ 水泥：品种与标号应根据砌体部位及所处环境选择，采用 425 号 硅酸盐水泥，应有出厂合格证明和试验报告方可使用，不同品种的 水泥不得混合使用。 ⑶ 砂：采用中砂。严禁使用海砂，严格按规范进行配比砂浆。 11.1.2、操作工艺 ⑴ 根据试验提供的砂浆配合比进行配料称量，水泥配料精确度控制 在±5%以内。 ⑵ 砂浆应随拌随用，水泥砂浆和水泥混合砂浆必须分别在拌成后 3 小时和 4 小时内使用完毕。 11.1.3、砖砌体施工工序 砌砖宜采用挤浆法，或者采用“三一”砌砖法。“三一”砌砖法的操 作要领是“一铲灰、一块砖、一挤揉”，并随手将挤出的砂浆刮去。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 操作时砖要放平，跟线，砌筑操作过程中，以分段控制游丁走缝和 刮缝。经常进行自检、如发现有偏差、应随时纠正，严禁事后采用撞 砖纠正。应随砌随将溢出砖墙的灰迹块刮除。 11.2 钢筋砼施工方法 11.2.1、模板的制作、安装 ⑴ 制模时，要考虑模板拼装结合的需要。板边要找平刨直，接缝严 密，不漏浆。钉子的长度一般为木板的 2-2.5 倍。每块板在横档处至 少要钉 2 处钉子。第二块板的钉子要朝向第一块板方向斜钉，使拼缝 严密。配制完后，对不同部位的模板进行编号，写明用途，分别堆放。 ⑵ 模板安装时，先在基础面上弹出纵横轴线和四周边线。然后调整 标高。 ⑶ 及时拆除模板，有利于模板的周转及加快工程进度，但应使砼达 到 70%以上的强度。拆模时注意不要用力过猛，其程序为；后支先拆， 先支后拆；先拆除非承重部分，后拆除承重部分。 11.2.2、钢筋制作、安装 ⑴ 钢筋在进场之前，应有供方提供的出厂材质报告，我方依据设计 提供的参数进行必要的抽样，并送质检部门进行检测，合格后，现 场才能组织相应的钢筋进场。 ⑵ 进场的钢筋表面应洁净。无油渍、漆污，用锤敲击时能剥落的浮皮、 铁锈等应在使用前进行清除干净。在焊接前，焊接点处的水锈应清除 干净。将同规格钢筋根据不同长度长短搭接，统筹安排，先断长料， 后断短料，减少短头，减少损耗。在切断过程中，如发现钢筋有劈裂 缩头或严重弯头等必须切除。 ⑶ 钢筋弯曲前，对形状复杂的钢筋，对钢筋料牌上标明的尺寸，用 石笔将弯曲点的位置划出，钢筋弯曲处不得有裂缝，钢筋不能弯过 头再弯回来。 ⑷ 钢筋绑扎接头应符合设计及规范要求。首先划出钢筋位置线，即 在模板上用红油漆划线。钢筋安装完毕后，检查钢筋接头的位置及搭 接长度是否符合设计要求。检查钢筋接头是否牢固，有无松动变形。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11.2.3、砼的施工方法 砼混合料在拌合场用搅拌机生产，砼按照设计要求进行配比。砼拌合 后，人工进行摊铺，采用平板振动或插入式振动器振捣，振动器搁 在纵向侧模顶上，自一端向另一端依次振动 2-3 遍。砼成型后 2-3 小 时且物触无痕迹时，用麻袋进行全面覆盖，经常洒水保持湿润。 11.3、墙面粘贴工程施工方法 11.3.1、磁砖墙面 ⑴ 抹底灰：10 厚 1：3 水泥砂浆打底扫毛。抹灰前应清理基层，在不 同材料交界处加钉 200 宽钢板网，对凹凸不平的墙面应凿平或修补， 然后浇水湿润，再进行抹灰。刮平搓毛养护 l～2d 后，方可镶贴面层。 混凝土墙面应用火碱或洗涤剂将隔离剂清洗掉，并用清水冲净，再 用 1：1 水泥砂浆加 107 胶水溶液(30％胶+70％水)拌合，甩成小拉 毛，两天后再抹底灰。卫生间墙面在底灰施丁完毕之后，须再做一道 聚合物水泥砂浆防水层。 ⑵ 弹线和粘贴 ① 弹竖线：在确定表面平整度满足要求后，用墨斗弹出坚线，沿竖 线按瓷砖宽度足寸 Inun 在墙面两侧镶贴竖向定位瓷砖(5～7min)， 作为各皮砖镶贴基准，定位瓷砖的底线要与水平线吻合，在排砖时 注意不应有小于 1/2 的砖，被裁砖应排在阴角。 ② 弹水平线：在距地面一定高度处弹出水平线（此高度视瓷砖排列 情况而定，但不宜小于 50mm，以便放置木托板），使木托板顶面与 水平线吻合。 ③ 挂平整践：镶贴时，在两侧竖向定位瓷砖上，分层挂平整线，以 保证每一层瓷砖在同一水平线上，又可利用它控制整个墙面的平整 度。 ⑶ 设木板托：以弹线为依据，设置支撑釉面砖的木板托，防止釉砖 在水泥浆未硬化前下坠。木板托应加工平整，其顶面与水平线相平， 第一行釉面砖就在木托板面上镶贴。 ⑷ 镶贴：釉面砖镶贴前应将砖的背面清理干净，并浸水两小时以上， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 待表面晾干后方可使用；镶贴面砖前，在找平层面刷素水泥浆一道。 用 5 厚水泥加 20%107 胶由下向上进行粘贴。在瓷砖背面满抹水泥浆， 四角刮成斜面，左手持抹有灰浆的瓷砖，以线为标志贴于未初凝的 结合层上。就位后用灰匙手柄轻轻敲击面砖，使其粘牢平整。每贴几 块后，要检查平整度和调缝。阴阳角处可用阴阳角条。也可用整块瓷 砖对缝，阳角对缝瓷砖需沿边切 45°角。 ⑸ 勾缝：面砖镶贴后，扫去表面浮灰并用竹签划缝，再用布和棉丝 擦洗表面，用白水泥擦缝。待全部工程完成、嵌缝材料硬化后，视不 同污染程度，用棉丝、砂纸或稀盐酸擦净，并用清水冲刷。 ⑹ 镶贴饰面砖基层表面，如遇有突出的管线、灯具、卫生设备支撑等， 应用整砖套割吻合，不得用非整砖拼凑镶贴。 11.3.2、花岗岩墙面 ⑴ 材料要求。花岗岩的品种、规格、颜色由业主和设计院选定。所有板 材必须符合有关标准规定，金属挂件和填充材料必须符合设计要求。 ⑵ 施工准备。复核作业面上的基层的外形尺寸，清理基层的碎屑， 搭设操作平台。 ⑶ 放线。从柱的两端，由上至下叼出垂直线，投点在地面上或固定 点上。按吊出的垂线，连结两点作为起始挂装板材的基准，在基层立 面上接板材的大小和缝隙的宽度，弹出横平竖直的分隔墨线。 ⑷ 挂件安装：按设计要求在柱面上钻孔剔槽，焊接钢筋网。 ⑸ 板格钻孔：按设计要求在板端面需钻孔的位置，预先划线，集中 钻孔。 ⑹ 板材连结：在板材端面的孔内灌入适量的环氧树脂混合料并插入 挂钩。 ⑺ 板材安装：由主要的立面开始，由下而上依次按一个方向顺序安 装，尽量避免交叉作业，并注意板材色泽的一致性。 ⑻ 每一施工段安装后，仔细检查无误后清扫用硅酮胶填逢。 12、水系水景工程 一、施工工艺流程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 测量放线--土方开挖—基土平整夯实施工—铺设级配碎石垫层施工 —水电安装预埋配合施工—找平层施工—防水层施工—防水保护层 施工—钢筋混凝土施工—水系表面置石施工—水电安装施工—园林 景观摆设及调试 二、测量放线 按照场内水池的外型、宽度、平面位置，测量放出基准点，按照网格 图 2m*2m 网格控制线，根据图纸尺寸描放池体外形，在弧度较大处 可适当加密测点。 三、土方开挖 1、坑底平面布置 主要考虑雨季施工是坑内排水。为保持场地整洁，干燥的施工需要， 必须做到有组织地排除井内积水和场地积水，拟在坑基底设置集水 井，每座水井设置 1 台潜水泵将雨水就近排入市政管道。 2、土方开挖 土方采用大开挖方式，土方的开挖准备用机械与人工相配合的方法 进行，对基坑土实行二次分层开挖，先用机械挖土至基础底标高 +100~200mm，后采用人工挖土，同时进行余土清理，并严格按照设 计夯实度要求进行整平夯实。机械挖上来的土不准堆放在现场，采用 随挖随用自卸汽车运走，以免造成堆积现象。 四、土方回填 回填土方前，要对管线埋设彻底检查并验收后，方可回填土，要用 蛙式打夯机夯实每层厚度不得大于 250mm.不进行回填土的，应分段 尽快完成。 五、垫层施工 1．级配碎石垫层施工，要控制级配碎石的质量，避免泥土等杂质混 入，按设计要求控制好拌和比例。还要控制标高，在回填时先在场内 设置控制点，并注意对控制点保护，回填时其虚铺度应有所控制， 以便在夯实后能达到要求。碎石垫层的碎石一定要按比例使用机械搅 拌均匀，使其达到最佳级配能充分压实，实行分层铺摊分层震压， 压实度要求大于 90%。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2．混凝土垫层采用 C15 商品混凝土，混凝土浇筑前严格控制基础级 配碎石垫层的高度，严禁出现用混凝土来找平现象，使其他混凝土 达到厚度一致提高整体性能避免局部下沉。混凝土浇筑时振捣密实均 匀，面层平整。 六、防水层施工 本工程采用 4mm 厚双层 SBS 防水卷材的防水施工，首先控制钢筋混 凝土垫层的施工质量，严禁出现混凝土出现蜂窝马面的现象，其次 就是 SBS 防水卷材铺设时的搭接粘合和管道的穿透后的防水处理。 七、防水保护层施工。 在做保护层施工前，细致检查 SBS 卷材是否出现空鼓现象，如有空 鼓返工后在做保护层。施工时施工工具轻拿轻放，严禁出现人为损坏 现象，池底打保护层前先用净水泥浆拉毛。 八、水系水晶面层施工 水系水景面层置石工程先做 5m 的样板，经甲方、设计单位确认后方 可进行施工。 13、市政道路工程 （1）测量 恢复中线：直线段每 15m 设一桩，平曲线段每 10m 设一桩，并在两 侧路面边缘外 0.3-0.5m 设指示桩。进行水平测量：在两侧指示桩上 用红漆标出底基层边缘的设计标高。 （2）挖表土 根据标段挖方量，选择弃土场地进行余土外运。查看运输道路情况， 修筑施工便道并进行修整。土方段路床位置处进行土壤的液、朔限指 数和天然密实度及含水量等试验。同时将实验结果报监理工程师。 （3）回填 1、运输：在同一料场供料的路段，由远到近将料按要求的间距卸置 于下承层上。卸料间距应严格掌握，避免料不够或过多，并且要求料 堆每隔一定距离留一缺口，以便施工。 2、摊铺：摊铺前要先通过实验确定集料的松铺系数。采用人工将集料 均匀的摊铺再预定的宽度上，要求表面应平整，并具有规定的路拱 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 同时摊铺路肩用料，检验松铺材料的厚度，看其是否符合预计要求， 必要时应采取减料和补料工作。 3、辗压：整形后，立即使用 16t 压路机辗压，直线段由两侧开始向 中心辗压，辗压时，后轮应重叠 ½ 轮宽：后轮应超过两段的接缝处。 振动辗压 6-8 遍，一直到密实为止。路面的两侧，应多压 2-3 遍。第 二段施工时，将前段留下未压部分一起辗压。 在完成辗压后，进行压实检验，只有当检验合格后方可进入下一段 工程的施工。压实质量是道路工程的关键质量控制点，压实实验按监 理工程师要求进行，填土前进行辗压实验，确定辗压机械、铺土厚度 辗压遍数等，做为施工的依据。 第四节 总平管网及电气安装工程 （1）管网安装 1、钢管施工应符合本规范要求外，尚须符合 GB3092-87、GB3091-87 的有关规定。 2、钢管的接口，采用法兰或螺纹连接。 3、管道铺设应在沟底标高和管道基础质量检查合格后进行，且所有 管材、管件必须提供出厂合格证，并经监理工程师检查合格后方能使 用。 （2）管道试压 1、管道试压前，应根据图纸要求和规范规定编制施工方案报监理工 程师批准。 2、试压管道的长度不宜大于 1km。 3、试压管段要封以试压堵板，堵板应有足够的强度，试压过程中堵 板与管身的接头不能漏水。 4、注水前，应对临时支墩、水源、排水出路、水堵板后背、支顶、管路 连接、防逆、放气、放水及试压的仪器及设备进行检查，检查结果报 监理工程师核批。 5、串水管路应安装止回阀，以防管内压力下降时，水倒灌污染水源。 6、水压试验的升压应逐步进行，每次以 0.2Mpa 为宜，水压升至表 6- HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5《管道水压试验的试验压力》试验压力后，保持恒压 10min 检查接口， 管身无破损，无漏水，经监理工程师认可后，即可进行渗水量试验。 表 6-5 管道水压试验的试验压力（Mpa） 工作压力 试验压力 钢管 P P+0.5 且不小于 0.9 7、渗水量试验应使水压达到试验压力后停止加压，记录降至 0.1Mpa 所需的时间，计算渗水量，各种管道水压试验允许渗水量见表 6-6 《压力管道水压试验时的允许渗水量》。 表 6-6 压力管道水压试验时的允许渗水量口径（mm） 长度等于 1km 管道在试验压力的允许渗水量（升/分） 钢 管 100 0.28 125 0.35 150 0.42 200 0.56 250 0.70 300 0.85 （3）管道冲洗 1、管网冲洗所采用的排放管道，应与可靠的排水系统连接，并应保 证排放畅通和安全，排水管道的截面面积不应小于被冲洗管道截面 面积的 60%。 2、管网冲洗的水流速度不宜小于 3m/s，出其流量不宜小于表 6-7《水 冲洗流量》的规定，当施工现场冲洗流量不能满足要求时，应按系统 的设计流量进行冲洗，或采用水压气动冲洗法进行冲洗。 表 6-7 水冲洗流量 管道公称直径（mm） 300 250 200 150 125 100 80 65 50 40 冲洗流量 L/s 220 154 98 56 38 25 15 10 6 4 考虑到实际施工中，往往满足不了 3m/s 冲洗流速的条件，故作了较 灵活的规定，要求其冲洗结果必须符合规定。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、冲洗应连续进行，当出口处水的颜色、透明度与入口入水基本一 致时，冲洗方可结束。管网冲洗的水流方向应与使用时管网的水流方 向一致。 管网冲洗结束后，应将管网内的水排除干净，必要时可采用压缩空 气进行吹干。系统冲洗合格后，及时将存水排净，有利于保护冲洗成 果；如系统需经长时间投入使用，即应用压缩空气将其管壁吹干， 并加以封闭。 （4）喷头安装 1、安装喷头应在系统试压，冲洗合格后进行。 2、喷头安装时宜采用专用的弯头、三通。 3、喷头安装，不得对喷头进行拆装、改动，并严禁给喷头附加任何装 饰性涂层。 4、喷头安装应使用专用扳手，严禁利用喷头的框架施拧；喷头受损， 应使用规格、型号相同的喷头进行更换。 （5）控制系统的安装及调试 1、绿化喷灌工程的控制系统包括分控箱、电磁阀及电线、电缆等三部 分，应严格按照图纸中规定的品牌、制备有关的材料、设备。 2、控制系统安装完毕后，应报监理工程师进行调试验收。 (6)电气安装工程施工方法 东和公园改造工程第Ⅱ标段电气安装工程主要包括：VV-2×10+6 电 缆线敷设 2080m、VV-3×4 电缆线敷设 680m、VV-4×2.5 电缆线敷设 150m 、 VV-3×25+2×6 电 缆 线 敷 设 50m ， 1×120W 庭 园 灯 93 个 、 1×250W 泛光灯 12 个、1×25W 水底射灯 6 个、1×25W 地脚灯 12 个 、 1×70W 壁灯 22 个等工程量。 6.1 线路敷设 1、电缆在任何敷设方式及其全部路径条件的上、下、左、右改变部位， 其弯曲半径应为电缆外径的 10 倍。 2、电缆敷设时，应从盘的上端引出，不应使电缆在支架上及地面磨 擦拖拉。电缆外观应无损伤，绝缘良好、电缆绞拧、护层折裂等机械 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 损伤。电缆敷设前应用 500V 兆欧表进行绝缘电阴测量，阴值不得小 于 10MΩ。 3、电缆在灯具两侧预留量不小于 0.5m。 4、电缆之间、电缆与管道之间平行和交叉时最小净距应符合相关规定。 5、电缆埋设深度应符合下列规定： ⑴ 绿地、车行道下不小于 0.7m； ⑵ 人行道下不小于 0.5m。 6、硬质塑料管连接应采用插接，其插入深度宜为管子内径的 1.1— 1.8 倍，在插接面上应涂以胶合剂粘牢密封。 7、基础坑开挖尺寸应符合设计规定，基础混凝土强度等级不低于 C20，基础内电缆护管从基础中心穿出并应超出基础平面 30—50mm。 8、坑回填应每回填 300mm 厚度夯实一次，夯实程度达到原状土密实 度的 80%及以上。 6.2 接地保护 1、电气装置的下列金属部分，均应接地： ⑴ 室外配电装置的金属构架及靠近带电部份伯金属遮挡和金属门； ⑵ 配电和灯具的金属外壳； ⑶ 其它因绝缘破坏可能使其带电的外露导体。 2、灯具、配电箱等金属电力设备采用接地保护时，其接地电阻不大于 4。 3、接地装置的导体截面应符合热稳定和机械强度要求；当使用圆钢 时，直径不得小于 10mm，扁钢不小于 4*25mm，角钢厚度不小于 4mm。 6.3 管内穿线 配线所采用的导线型号、规格应符合设计规定，对穿管敷设的绝缘导 线其额定电压不应低于 500V，管内穿线宜在地面工程结束后进行， 应将电线及保护管内的积水和杂物清除干净，接头应设在接线盒内。 6.4 灯具安装 1、庭院灯：功率 120W，装电子节能型白色光源,高度 3.8 米。庭园灯 既是照明器材，又是艺术欣赏品，给人们留下心情舒畅之感。庭园灯 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 按电气标准装入 2A 保险丝，做好防锈处理，灯具连接部份用不锈钢 螺丝。安装用钢筋混凝土 C25 夯实,埋入式灯杆与主钢筋焊接并作防 锈处理。 2、泛光灯：功率为 250W。高度定为 80cm，做好接地处理，灯具连接 部份用不锈钢螺丝，用压铸铝喷塑，安装可用不锈钢拉爆螺丝牢固， 以混凝土同时夯实，光源用球形电子节能灯，绿色光源。 3、水底射灯：功率为 25W，黄色光，水在运动时，其流动和伴有的 声音，给城市空间带来了活力。⑴由于下落水重量与冲击力，可能冲 坏水底灯投射角度和排列，所以必须固定在水槽的墙壁。 ⑵ 装入墙体中，做好防水处理，用进口防水带包好所有连接线。 4、地脚灯：功率 25W，电子节能管，黄色光源，采用优质 PC 灯罩， 不锈钢条压边，3 厚不锈钢板环与压边钢条焊接。基座用 30 厚 1： 2.5 水泥砂浆砌 20 厚花岗岩(弧板)。 5、壁灯：功率 70W，白色光源，采用优质进口灯具，按设计高度进 行安装。 6.5 照明线路保护 照明线路保护为短路保护和过负荷保护两种。短路大多由短路绝缘破 坏引起，过负荷是由于照明负荷盲目增加引起。 ⑴ 熔断器额定电压必须大于（或等于）其安装回路额电压。 ⑵ 自动开关的额定电流大于被保护线路的计算电流并尽量接近线路 计算电流。 ⑶ 用接地线装置与电气装置的金属部份相连接，这样当会接触此部 份带电体时，体流过人体电流降低到安全数值。
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北大纵横——鲁艺房地产组织设计
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 1 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 2 1、高度集权模式：完善董事会的重大决策职能；三总师没有指挥权； 2、强化计划管理职能； 3、加大办公室和财务部权力，办公室作为公司运行枢纽、调度中心，财务部设 立稽核岗位，加强对财务活动的监控； 4、由办公室统一管理下属公司 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 3 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 7 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 8 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 9 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 11 1、成立资金结算中心，下设结算部、信贷部和资金计划部，对集团所属公司的 资金进行统一计划、统一结算、统一筹措、统一调度； 2、成立审计部，负责对总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任审计； 3、在总部撤消拆迁部，根据项目实际情况决定是否在项目公司设立拆迁部。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 12 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 13 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 14 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 15 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 16 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 17 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 18
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旅游景区施工组织设计例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目 第一章 编制依据 第一节 工程概况 第二章 施工组织机构 第一节 项目经理部的组成 第二节 项目部主要部门职能 第三节 项目经理部的运行 第四节 项目部主要人员岗位职责 第三章 施工现场布置措施 第一节 现场平面布置 第二节 施工水电布置 第三节 总平面管理措施 第四章 施工方案与技术措施 第一节 路基施工方案 一、施工放样 二、拆除施工 三、开挖土石方方案、方法 四、路基填筑 五、混凝土预制边沟施工 六、浆砌片石边沟施工 第二节 路面施工方案 一、水泥稳定碎石基层施工 二、水泥稳定砂砾底基层施工 三、沥青混凝土路面施工 第三节 安全设施及预埋管线 一、波形梁钢护栏施工 二、交通标志施工 三、标线施工 第五章 质量管理体系与措施 第一节 质量管理体系 第二节 质量管理目标 第三节 质量管理组织措施 录 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四节 质量管理制度 第五节 质量控制检验标准 第六节 保证质量的技术措施 第六章 安全管理体系与措施 第一节 安全生产管理体系 第二节 安全管理职责 第三节 安全教育及安全交底 第四节 安全管理措施 第五节 安全生产措施 第七章 环境保护管理体系与措施 第一节 环境保护管理体系 第二节 环境管理目标 第三节 环境保护措施 第四节 环境保护的技术措施 第五节 地下管线及其他地上地下设施保护措施 第六节 水土保持措施 第八章 工程进度计划与措施 第一节 施工进度计划 第二节 工期保证措施 第三节 保证工期的奖罚措施 第九章 资源配备计划 第一节 劳动力资源配备计划 第二节 劳动力安排计划 第三节 劳动力计划的保证措施 第四节 施工机械配备 第五节 拟投入的主要施工机械设备 第六节 机械设备管理 第七节 材料供应计划 第十章 文明施工措施 第一节 文明施工管理 第二节 文明施工措施 第三节 文明施工与工人卫生防护 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四节 雨季施工措施 附表一：拟投入本标段的主要施工设备表 附表二：拟配备本标段的试验和检测仪器设备表 附表三：劳动力计划表 附表四：计划开、竣工日期和施工进度网络图 附表五：施工总平面图 附表六：临时用地表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一章 编制依据 第一节 工程概况 一、工程概况 1、项目名称：九寨沟景区原始森林停车场、犀牛海停车场专用通道改扩建工 程（一标段） 2、比选人：九寨沟旅游股份有限公司 3、建设地点：九寨沟景区 4、招标范围：该工程工程量清单及施工图所表达的全部内容。 5、项目概况：新建森林防火停车场 1980 平方米。 6、工期情况 按招标文件要求，本工程总工期为 70 日历天（含节假日）。我公司将在合同 期限内通过加强管理、加大投入、科学组织、文明施工，确保按合同规定的时间完 工。 二、编制说明 1、遵循设计图纸、施工规范、规程、验收标准的原则。在编写主要项目施工方 法中，严格按设计图纸要求，执行现行施工规范、规程及验收标准，确保工程质 量。 2、坚持实事求是的原则。在制定各具体项目实施方案过程中，充分研究、分析 本工程的特点、难点，坚持科学组织、合理安排、均衡生产，确保优质高效完成本 合同段建设任务。 3、坚持施工全过程严格管理的原则。在各道工序施工中，认真自检，严格执 行各项指令，尊重业主和设计代表意见，严格管理。 4、坚持专业化作业与综合管理相结合的原则。在施工组织安排上，以专业队 为基本组成形式，机械化作业为主，充分发挥专业人员和先进优良设备之优 势，并采取综合管理手段合理配置，以达到整体优化目的。 5、实施项目法管理，利用网络技术对生产资源及生产诸要素进行优化配置， 保证实现成本、工期、质量、安全及社会信誉等预期目标。 三、编制依据 本施工组织设计编制的主依据有： 1、业主的招标文件、设计图纸。 2、现场踏勘、调查所掌握的第一手资料。 3、本项目工程资格预审强制性履约标准、交通部颁发的《公路工程国内招标文 件范本》。 4、国家现行的施工技术规范、操作规程、 《公路路基施工技术规范》（JTJ03395）、《公路路面基层施工技术规范》（JTJ034-2000）及《公路沥青路面设计规 范》（JTG D40-2003）及《公路工程质量检验评定标准》（JTJ071-98）。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5、我单位现有技术力量、队伍素质、机械装备、财务实力和组织协调能力及多 年来在类似工程施工中积累的丰富施工经验。 四、编制范围 本工程所规定的全部工程内容。 、 第二章 施工组织机构 第一节 项目经理部的组成 本工程实行项目法管理，在施工现场成立项目经理部，从公司抽调得力人员 组成。项目经理部配项目经理、项目负责人各 1 名，下设五部二室，即工程部、安 质部、计划部、财务部、物资设备部、综合办公室、试验室。经理部定员 20 人，其中 专业技术人员共计 13 人，其他管理、服务人员共计 7 人。 本项目以现行惯例来运作和管理该项目：即以项目经理责任制为核心，以质 量、进度、安全和资金管理控制为主要内容，以系统管理和先进技术为手段的项目 管理机制；同时严格按照 ISO9002 标准建立质量保证体系，形成以全面质量管理 为中心环节、以专业管理和计算机辅助相结合的科学化管理体制，以此出色地实 现我们的质量方针和本工程质量目标。 根据本工程的特点及具体情况，项目管理机构由三个层次组成： 1、公司指挥决策层——工程领导小组 工程领导小组是项目施工决策的保障机构，在公司整个范围内，对项目施工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一调配，为项目施工提供可靠的保障。 2、项目管理层——项目经理部 按照“项目经理负责制”组成的项目经理部，对工程进度、质量、安全、文明 施工、合同履行全面负责，并协调各专业施工队伍之间的工序搭接和进度、场地、 交叉作业的相互配合。确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。 项目经理部由—名项目经理，一名项目技术负责人组成。下设工程部、综合办 公室，配备相关技术人员，具体实施项目部的职能。 3、施工作业层——直接参与施工的作业班组 精选曾施工过多项优质工程、有过公路工程施工经验的各专业班组进行施工。 第二节 项目部主要部门职能 1. 办公室 负责工程建设施工的安全保卫和保密工作，并负责项目经理部的日常行政管 理、现场环境保护、卫生治理和防疫、施工人员的伤病诊治等工作。 2. 财务科 按照国家财务制度的规定，认真编制并严格执行财务计划、预算、遵守各项收 入制度费用开支范围和开支标准，分清资金渠道，合理使用资金，保证完成财务 上交任务。 3. 材料供应科 本着对材料质量、企业效益负责的宗旨，开展各项工作。配合工程、计划部门 按照工程进度需要，编报材料用量计划。 4. 工程科 全面负责施工技术指导及技术管理工作，包括工程调度、施工技术、工程测量 施工监测、工程资料和施工图纸管理等。 5. 质安科 在质量监督部门的领导下工作，负责工程的安全、质量管理、试验检测、工程 监控等工作。 6. 计量科 负责项目的单价分割、成本核算，做好合同的制定与管理工作。掌握工程进展 情况，做好施工进度计划、计量支付、变更、索赔工作，编制预算、概算，并做好 月、季、年度报表。 7. 机械设备科 根据工程进度，调度安排各种机械设备的进出场和使用。 8.试验室 认真贯彻国家有关质量检测标准，严格控制施工现场质量，严格按照国家标 准和试验规程进行试验，严把进场材料质量关，作出的试验数据保证准确无误， 使业主满意。 9.各作业班组 负责组织各专业工程施工生产及本队其它事务管理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施工现场项目组织机构见下图： 第三节 项目经理部的运行 项目经理定期或不定期组织项目经理部成员学习项目部的规章制度，检查日 常工作的情况和效果，对项目施工过程中需要改进的工作进行研究分析，改进管 理。结合本工程的实际情况，我公司将从以下几方面进行： 1、大力落实方针目标管理，确保工程全面履约 加强方针目标管理，把总方针目标分解落实到各个协作专业职能部门、班组、 个人，通过制度化明确工作目标责任制和管理职责，采取合同制约来实现目标管 理和目标要求，具体包括： （1）质量职责及目标； （2）安全职责及目标； （3）标准化管理和创文明工地职责目标； （4）工程进度职责和工期控制目标； （5）工程全面履约保证； （6）推广“四新”技术创效益规划和目标； （7）协作专业部门或个人工作规划和管理制度； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （8）增收节支、降低成本的职责和目标。 2、健全合同管理，保证施工各项目标的实现 为确保方针目标管理的落实，必须同合同管理进行有机结合，合同对目标的 制约，是目标管理的重要途径，要求各管理人员及现场协作各专业施工队伍直至 班组进场，施工前均要签定合同或施工人员责任书、劳务合同等不同形式的合同 ， 把方针目标作为签订合同的首要条款。 3、根据质量、安全、进度管理要求建立健全各项规章制度 严格施工中的监督工作，全方位、全过程、全员均严格坚持各项管理制度及规 程规范，建立健全现场统一管理制度。 4、抓好工程总承包管理，实行“五统一”指挥 在工程施工中抓好以主线为龙头，专业队伍协作配合的协调工作，把施工关 键，统筹策划，动态跟踪控制，全面组织，排除障碍作为工作重点。 5、大力推广新技术及新工艺的应用 根据本工程的结构特点、质量、工期等方面的要求，只有采用先进的施工技术 及施工工艺，才能实现优质、快速的承诺。 “科学技术是第一生产力”，根据本工程的具体情况，我公司将采用以下新 技术、新工艺、新材料，以确保工程质量和工期，达到为业主降低工程造价，为施 工单位降低工程成本的目的。如果我公司有幸中标，拟在本工程施工中积极推广 应用先进的工艺方法，以加快工程进度，提高工程质量，减少劳动强度，保护生 态环境，降低工程成本。 第四节 项目部主要人员岗位职责 1．项目经理 全面负责本项目工程的施工管理，贯彻落实工期、质量、安全、环保等目标； 负责经理部内部的人员配制、资源调配和内部承包合同签订，保证项目经理部各 项工作有效运行；处理施工中出现的重大问题。 2．技术负责人 对技术管理、工程质量负全面责任；主持项目经理部质量管理保证体系的建 立与运作，指导技术人员做好技术工作；组织编制施工组织设计，组织技术人员 对工程质量薄弱环节和技术难点搞好技术攻关工作；负责设计变更的审定工作。 3. 办公室主任 负责工程建设施工的安全保卫和保密工作，并负责项目经理部的日常行政管 理、现场环境保护、治理和卫生防疫、施工人员的伤病诊治等工作。 4．财务科科长 负责对工程的各项计划和统计。 5．材料供应科科长 负责工程材料的采购和供应工作。 计划部部长 负责项目的单价分割、成本核算，做好合同的制定与管理工作。严格合同造价管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 挖掘企业经济潜力，提高项目经济效益。 6．工程科科长 全面负责工程施工的技术指导及技术管理工作，包括工程测量、监控量测、工 程调度、施工技术、技术资料和施工图纸管理等。 7．质安科科长 负责工程的安全、质量管理、试验监测等工作，配合监理工程师作好质量工作 8．物资部部长 配合工程、计划部门、按照工程进度需要，编报材料用量计划，建立材料的签 收和发放登记制度。 9.专业施工队队长 负责组织本队施工生产和日常管理工作。 第三章 施工现场布置措施 第一节 现场平面布置 本工程施工现场管理将严格按照文明工地的有关标准和规定进行布置，既要 做到经济、合理、适用，同时还要做到高标准、高起点、严要求，二者相互协调统 一。 一、现场总体布置 1、现场布置 根据招标文件提供的有关资料，经现场实地考察，结合本工程实际情况，考 虑到交通便利及整个标段工作重点的均衡，项目经理部、施工队营地和混和料及 砼拌和站布置在整个工程的中间段附近。根据施工路线的长短和所采用的运输工 具，混凝土在沿线选择几个场地，随工程进展情况迁移。拌和场地的选择首先要 考虑使运送混合料的运距最短。同时拌和场还要接近水源和电源。此外，拌和场应 有足够的面积，以供堆放砂石材料和搭建水泥库房之用。 通往取土场或施工地点修筑足够的便道，遇到河流及沟渠设置临时便涵，为 考虑施工机械进场。 2、现场试验布置 为做好材料的检测试验，保证施工工艺流程中的各项质量控制，保证成品的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 质量检验，我公司将在工地成立一个功能齐全的现场试验室，位置设在项目经理 部内，保证整个项目的现场实验、检测任务，工地试验室仪器配备。 3、临时用地 根据施工总平面布置计划，本着就近方便，节约用地的原则进行实施，并保 证满足施工需要。本方案主要考虑管理人员及施工人员的生活用地，土石方工程 机械维停放场、拌和站及一些临时设施用地。具体位置及数量见施工总平面布置图 及投标书附表。 4、临时排水 本工程拟在沿线部分临时道路位置设置临时便桥便涵，以保证原有水系的畅 通，以不影响全线的施工。临时便涵采用混凝土管涵。 5、临时便道 为保证机械和材料进场根据现场需要布置临时便道，宽度为 4 米，采用泥结 碎石路面结构。 第二节 施工水电布置 一、施工用电 1、临时用电线路 本工程区段用电尽可能利用沿线电网就近 T 接供电，局部采用自发电的方式 解决施工用电，配备 2 台 120kw 发电机，确保工程顺利进行、连续作业。 本现场临时供电系统采用 TN-S 方式，视现场实际情况，电缆、电线采用埋地 或架空敷设至各二级配电箱，埋地深度大于 600mm，穿越路基处加套管保护。电 缆的首末端做重复接地。我单位在负荷中心附近设配电室，设总配电箱，在现场 负荷相对集中的区域设置相应的二级配电箱。用电实行三级配电、二级保护，对机 械设备做到一机一闸一保护，总配电箱和开关箱均设置漏电保护器，且两级漏电 保护器的额定漏电动作电流和额定漏电动作时间作合理配合，使之具有分级保护 的功能。用于主干线的漏电保护器，选择动作电流大于主干线实测泄漏电流 2 倍 的漏电保护器，在分支路中标用动作电流大于实测泄漏电流的 2.5 倍，同时满足 大于其中泄漏电流最大的一台用电设备的实测泄漏电流 4 倍的漏电保护器。开关 箱内的漏电保护器的额定漏电电流不大于 30mA，动作时间小于 0.1 秒。 2、安全技术要求及措施 （1）施工用电除电焊机外，所有用电设备必须通过漏电保护器，严格按照 一机一闸一保护的要求。 （2）施工用电采用三相五线制，总箱、分配箱必须有重复接地。 （3）直埋电缆及架空线路，严格按照《施工现场临时用电安全技术规范》 （JGJ46-88）的要求敷设。 （4）定期组织有关人员对电气设备及电气线路进行检查，发现问题及时处 理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、施工用水 施工临时用水可就近取用。 第三节 总平面管理措施 要使现场施工计划有条不紊的进行，施工现场总平面必须严格执行统一管理。 1、由项目经理负责施工现场的管理，严格按照施工现场总平面布置图进行现 场布置，并根据进度计划与施工内容灵活调整总平面布置，实行总平面动态管理。 2、项目部主要入口处悬挂出入制度，安全警示牌、场容管理制度、工程简介等 教育职工保持良好的工作秩序和纪律。 3、凡进入现场的设备、材料必须按平面图布置所指定的位置堆放整齐，不得 任意堆放。 5、施工现场的水准点、轴线控制点、埋地电缆等设置醒目的标志，并加以保护 6、现场设专人打扫、清理，并定期检查，使现场管理制度得到有效执行。 施工总平面布置详见： 附表五《施工总平面图》 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四章 施工方案与技术措施 第一节 路基施工方案 一、施工放样 施工放样是路面工程施工的一项重要工作，我们将在现有路线的基础上尽量 调整线形，用水准仪进行测量标高，以确保线形平顺、标高准确。 1、根据现有路基情况现场放样出道路中心线及边桩，直线段每 15～20m 设一 桩，平曲线段每 5～10m 设一桩，并在两侧路肩边缘外设指示桩，每道工序施工 前在两侧指示桩上用明显标记标出其边缘的设计高。同时加设平曲线要素点和竖 曲线变化点；放样中，把圆曲线作为重点，做到“计算精确无误，放线一丝不 苟”，确保放样质量。 2、设置便于观测且牢固的临时水准点和控制桩，沿线的临时水准点每隔 200m 左右设置 1 个。施工中经常对其进行复核，做到勤测、勤核、勤纠偏。 3、水泥混凝土面层施工前，放好的中心线及边线，在现场根据施工图纸对混 凝土进行分块划线。为了保证曲线地段中线内外侧行车道混凝土块有效合理的划 分，必须保持横向分块线与线线路中心线切线垂直。 二、拆除施工 1、拆除工程施工前，按施工图规定的区域线，标高和断面进行测量放线。用 油漆木桩等标明拆除物起始位置及范围，明确可利用物及不能利用的构筑物的施 工方法，并由监理工程师确认。 2、勘察探明拆除范围内的管线位置，明确标处，采取措施加以保护，有地 下管线的位置用人工拆除。 3、拆除工程的施工顺序为：测量放线定出拆除物范围→乔灌木迁移→可利 用物拆除→破碎机挖除水泥砼路面→人工配合拆除→自卸汽车运拆除物。 4、施工方法，使用破碎机、挖掘机、自卸汽车配合进行拆除，人工辅助施工 可利用的拆除物应及时清理，运输堆放于指定地点。拆除后的杂物、废料、坏土等 要倾卸在城管部门指定的倾土场，不准乱倾乱倒。废物应及时清除，并注意雨水 排除。 三、开挖土石方方案、方法 1. 开挖土方施工方案、方法 在分段工程场地清理完成之后，根据招标文件的要求，对断面进行复测。我 公司将用全站仪放样，进行断面测量，绘制出挖方断面图，提交监理工程师复测 确认后，才可进行土方开挖。 A、施工方案 根据现代化工程机械作业的特点，开挖土方工程将统一采用挖掘机+自卸汽 车辅以人工作业的方式进行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com B、施工方法 一般路堑的施工：对于切方高度不大的地段，采用横向全宽挖掘法施工。由 于工程量不大，将预留 30CM(预留 30CM 为路基整形做准备)一次挖出路堑宽度。 其施工流程图为： 施工准备、清理场地→施工放样、土工试验→断面测量、确定边坡开挖线和开 挖厚度→监理工程师复测→开挖到设计预留标高并纵向调运至指定位置→整形、 检查、验收→下一段路堑施工。 高切路基施工： 对于高切的深路堑，由于要保持半幅通车，所以将采用半幅 分层挖掘法施工，先挖掘左(右)半幅，挖通后再挖另一半幅，这样既能保障通行， 又能快速开挖。 施工准备、清理场地→施工放样、土工试验→断面测量、确定边坡开挖线和开 挖厚度→监理工程师复测→开挖并纵向调运至指定位置→上层半幅施工完且进行 另外半幅施工→开挖并纵向调运至指定位置→下层半幅开挖逐步结束→整形、检 查、验收→下一段路堑施工。 2. 开挖石方的施工方案、方法 A、开挖石方施工方案 根据现代化工程机械作业的特点，开挖石方工程统一采用空压机、潜孔钻、风 镐、挖掘机+大型汽车辅以人工的作业方案进行。 四、路基填筑 1）、路基填筑 按部颁一级公路标准，采用机械化施工作业，严格按规定控制填料。不同种 类填料分类分段水平分层填筑，不混杂、不混填、填层厚度根据压实机械的不同而 分别控制。 2)、路基填筑施工工艺 工艺流程分为“三阶段、四区段、八流程”， “三阶段”为：准备阶段…施工阶段…竣工阶段 “四区段”为：填筑区段…平整区段…碾压区段…检验区段 “八流程“为：施工准备…基底处理…分层填筑…摊铺平整…洒水或晾晒… 碾压夯实…检测签证…路槽整修 路基填筑施工方法如下： a 基底处理 路基在填筑前应进行地面压实，并按规范要求的压实度分层夯（压）实。基 底处理完毕，及时报请驻地监理人员检查，检查合格且签证后方可进行分层填筑。 b 水平分层填筑 水平分层填筑 按路基横断面分层填筑。每层的压实度必须达到设计要求。 采用按横断面全宽纵向填筑压实方法，地形起伏由低处分层填起，自两侧向 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 中心填筑，以保证路基全断面压实，边坡两侧按设计和施工规范要求加宽。 碾压夯实 碾压前对填筑层的分层厚度，平整程度和填砂和含水量进行检验，确认符合 设计和规范要求才能进行碾压。 碾压完成规定作业遍数后，按填料种类采用灌砂法、环刀法、对压实土砂的含 水量和压实系数、地基系数进行检查，检验合格，经监理工程师签证方可进行上 层填筑。 采用按横断面全宽纵向填筑压实方法，地形起伏由低处分层填起，自两侧向 中心填筑，以保证路基全断面压实，边坡两侧按设计和施工规范要求加宽。 碾压夯实 碾压前对填筑层的分层厚度，平整程度和填砂和含水量进行检验，确认符合 设计和规范要求才能进行碾压。 分层的最大松铺厚度不应超过 30cm，填筑至路床顶面最后一层的压实厚度 不应小于 8cm。 碾压完成规定作业遍数后，按填料种类采用灌砂法、环刀法、对压实土砂的含 水量和压实系数、地基系数进行检查，检验合格，经监理工程师签证方可进行上 层填筑。 填方路基压实施工流程见下图所示 五、混凝土预制边沟施工 铺土符合标准 压实度检验方法确定 机械操作手进场 标准干密度呈报 试验路段已被批准 。含水量接近最佳值 。土料中无不适宜材料 。表面大致平整 几何尺寸大致符合要求 。松铺厚度 口头申请碾压 碾 压 不合格 。先轻型压路机后重型压路机 。先慢后快 。由边缘向中心碾压 。前后二次轮迹重叠15~20cm 自 检 一、施工工艺 1.测量放样 。压实度达到标准 。外观表面平整无大起伏 。无“弹簧”“干松”现象 合格 填报工序报验单及自检资 料，申请检查，经签认后 继续上土 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 清表整平后，用全站仪放出路基渗沟中桩，间距以不大于 20 米为宜，平曲线 起终点均要放出。对地形变化较大处，中桩在变化点适当加密。 2 暗沟开挖 对已放出的中桩进行引桩、护桩，采用挖掘机开挖，人工整理。按图纸设计的 暗沟尺寸和纵坡开挖渗沟。开挖时控制好标高，严禁超挖回填虚土，如果出现超 挖现象，应将基底夯实或用石方填筑。 4.沟底砌筑 渗沟沟底采用 M7.5 浆砌片石。渗沟壁采用干砌片石。片石之间浆砌连接紧密 嵌缝饱满，片石不小于 30cm，厚度不小于 20cm，同时注意平整度。 5.墙身 对于沟墙身（沟底以上 35cm）采用 C20 砼预制块，浇筑时应根据需要，对 部分预制块加设 PVC 泄水管或方形泄水孔（10×10cm）并做好标识。预制块砌筑 应采用坐浆方式，并拉线，确保边沟内外侧表面平整，缝宽要求平缝，缝宽不得 大于 1cm。 对于沟墙身（盖板以下 25cm）采用现浇 C20 砼。砼浇筑完成后及时进行洒水 养护。 6.盖板预制、运输和安装： （1）预制：盖板预制在小型预制厂统一预制。 ① 钢筋： a.钢筋骨架在钢筋加工场地下料加工绑扎成型，运至施工现场后用人工入模 就位； b.钢筋骨架底层、侧面分别绑扎与盖板砼同标号砂浆垫块以保证保护层厚度； c.严格按图纸，规范施工，保证钢筋骨架结构尺寸，钢筋数量，间距符合要 求； ② 模板： a.盖板预制采用砼台座上铺 PVC 板作为底模。底模施工时保证其砼强度，砼 面必须平顺、光滑。 b.侧模采用专用定型模具，支立侧模时，保证结构尺寸，保证支撑牢固可靠， 不变形； c.钢筋入模前，底模及侧模需涂刷脱模剂或清洁机油，严禁使用变质脱模剂 和废机油涂刷模板。 ③ 砼： a.砼采用强制式拌合机拌合。搅拌运输车运输，采用人工布料； b.砼摊铺后采用平板振捣器振捣； c.砼面层用木抹收平，保证板厚各向一致； d. 砼浇筑完初凝后表面覆盖塑料薄膜，上盖草栅进行养生。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （2）盖板运输、安装： 盖板在预制厂采用小型起吊机具配合人工的方式进行装车，专用车辆运输 ， 现场采用小型起吊机具配合人工的方式进行安装。盖板安装前其支承处用 7.5 号砂 浆抹平，吊装过程中由专人指挥，钢丝绳应捆绑在距板边 30cm 处吊装。盖板就位 前应注意位置准确无误，盖板按编号依次就位同时保证板缝大致均匀一致。 六、浆砌片石边沟施工 （一）施工工艺框图 边沟工艺流程框图 测 量 放 样 沟槽开挖 砌 筑 勾 缝 养 护 （二）施工方法 1.根据图纸和监理工程师提供的测设基准资料和测量标志，按规范规定的精 度，进行定线测量复核，并将测量结果报监理工程师审批，经批复后，按各单位 工程要求，引测并设置全标段施工控制标桩，经监理工程师复核后，用浇砼的方 式做好永久性保护桩，若今后有扰动，则应重新复核制作。 2.在测量放样检测好后，即组织人员开挖路基两侧排水边沟，该排水边沟 的位置应根据设计边沟的流水方向、高程来开挖。基坑开挖根据土质情况，可采用 机械开挖和人工开挖配合完成，也可采用人工开挖成型。如采用机械开挖，应防 止超挖，应留出 5~10cm 左右富余，由人工修整成型，确保边沟、排水沟的边坡平 整、稳定，严禁贴坡。基坑开挖后，需进行沟底高程复测。 3.清底报验 基槽开挖完毕后,首先进行自检,互检,合格后,由项目部报请现场监理工程师 进行检验,在全部检验合格后,方准进行水沟的片石砌筑工作。 4.在边沟砌筑前用夯板夯实，遇积水部分用潜水泵排水，晒干再夯实。 5.为确保边沟开挖及砌筑质量，在施工前制成木质“边沟样板”。砌筑时在 “边沟样板”上拉线施工。 6.砌筑边沟所用材料如石料采用坚石或次坚石，标号不低于25Mpa的片石， 石质坚硬、结构紧密、色泽均匀、无风化、无裂纹，厚度不小于5cm的片石。 7.砂采用中粗砂（砂的最大粒径不超过5mm），所用水泥采用32.5号普通硅 酸盐水泥，并且在搅拌处用磅秤计量原材料的用量。 8.砂浆采用砂浆搅拌机搅拌，且拌和时间不少于3分钟。经拌和的砂浆具有良 好的和易性和流动性。砂浆随拌随用，并在堆放砂浆处加垫铁板以防砂浆水分流 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 失。砂浆的标号不低于设计7.5Mpa的要求。配合比经过试验确定并经常根据砂含水 量调整施工配合比，拌和前挂黑板注明砂浆标号、理论配合比和施工配合比。 9.砌筑时片石表面泥土清洗干净，采用坐浆砌筑，片石安放稳固，片石大面 向外侧，减少表面粗糙程度。砌筑上层石块时，避免振动下层石块。砌筑工作中断 后，恢复砌筑时，已砌筑的砌层表面加以清扫和湿润。砌筑过程中，随时注意沟 底沟壁的平整坚实，砂浆要饱满，无空隙松动，粘结牢固，石料之间缝宽不大于 3cm，砌体外露面进行勾缝，缝宽采用 3cm 宽的凸缝。并用“边沟样板”随时检查 边沟各部尺寸是否符合设计要求。砌筑采用坐浆法进行施工,严禁采用灌浆法进行 施工。砌筑上层砌块时,应避免振动下层砌块,砌筑工作中断后恢复砌筑时,已砌筑 的砌层表面应予以清扫和湿润。 对于沟墙身采用 C20 砼预制块，浇筑时应根据需要，对部分预制块加设 PVC 泄水管或方形泄水孔（10×10cm）并做好标识。预制块砌筑应采用坐浆方式，并 拉线，确保边沟内外侧表面平整，缝宽要求平缝，缝宽不得大于 1cm。 10.浆砌边沟顶面压顶先进行精确高程测量，清除砌体上的灰尘及其它杂物， 压顶时拉线、立模，做到线型美、直线线型顺直、曲线圆滑、表面平整。当浆砌边沟 水流出口处即与河道、沟渠相结处，浆砌边沟底部设一定的圆弧与原水道相接， 使原水道不产生冲刷或淤积现象。 11.勾缝及养生 勾缝一律采用凹缝，勾缝采用的砂浆强度M10，砌体勾缝嵌入砌缝20mm深，缝 槽深度不足时应凿够深度后再勾缝。每砌好一段，待浆砌砂浆初凝后，用湿草帘 覆盖定时洒水养护，覆盖养生7~14d。养护期间避免外力碰撞、振动或承重。 12.浆砌边沟分项工程砌筑完成后及时上报施工基础资料，并请监理工程师 检查验收，以便进行下一道工序的施工。 13.检测 （1）、原材料检验:材料进场前，要提供片石、砂、水泥，样品报送监理、实 验室，检验合格后才能进场，材料进场后要经监理现场检验合格才能使用。 （2）、砌筑砂浆要按实验室提供配合比搅拌采用搅拌机拌和，按要求做好 试块，送实验室检测。在砌筑片石时,要根据适当的方量或台班数进行砂浆试块的 制作.通常情况下以一个台班制作2组或100m3制作2组.试块要在拆模后,立即进行 标准养生,到期后,应进行试压,并报请监理工程师进行验收. （3）、边沟检测: 边沟砌石完成一段后，要按边沟检测评定标准进行线位、 高程、平整度、断面尺寸、铺砌厚度等按要求检测评定，不符合要求，坚决返工。 总之施工过程中，坚决保证质量，精益求精 （三）、施工要求 1、挖方地段和填方地段均应按图纸规定设置边沟。 2、边沟应按图纸规定施工，边沟和涵洞接合处应与涵洞洞口建筑配合，以 便水流畅通流入涵洞。 3、平曲线处边沟施工时，沟底纵坡应与曲线前后沟底纵坡平顺衔接，不允 许曲线内侧有积水或外溢现象发生。曲线外侧边沟应适当加深，其增加值等于超 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 高值。但曲线在坡顶时可不加深边沟。 4、边沟的加固：土质地段当沟底纵坡大于 3%时应采取加固措施：采用干砌 片石对边沟进行铺砌时，应采用有平整面的片石，各砌缝要用小石子嵌紧，采用 浆砌片石铺砌时，砌缝砂浆应饱满，沟身不漏水. （四）、施工质量 1、排水设施要求纵坡顺适，沟底平整，排水畅通。 2、边沟要求线形美观，直线线形顺直，曲线线形圆滑。 3、构造物要求坚实、稳定。 4、基础伸缩缝应与墙身伸缩缝对齐。 5、砌体抹面应平整、压光、直顺，不得有裂缝，空鼓现象。 浆砌排水沟实测项目 第二节 路面施工方案 一、水泥稳定碎石基层施工 本标段设 18cm/20cm 厚 5%水泥稳定碎石基层，采用现场集中拌合,翻斗车运 输，摊铺机摊铺，压路机压实的方法施工。采取单层整幅全宽摊铺，压实设备固 化土底基层交叉施工。 1）、材料选择 ① 水泥：采用标号为 325 号普通硅酸盐水泥。 ② 碎石：碎石由坚硬、耐久的石灰岩轧制而成，具有足够的强度和耐磨性 能，其颗粒形状具有梭角，近似立方体，无软质石料和其他杂物。 a、碎石技术要求：石料强度分级≥2，石料压碎值≤28%，针片状颗粒含量 ≤14.5%，0.075mm 颗粒含量（冲洗法）≤1%，软弱颗粒含量≤4.5%。 b、碎石的洛杉矶磨耗率不大于 30%；磨光值（BPN）在一般路段不小于 42， 不良路段（指立体交叉，加速车道）大于 47；视密度不小于 2.5t/m3；吸水率不 大于 2%。 ③ 水：凡适用饮用水均可使用于工程中，非饮用水按 JTJ056—84 规定进行 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 检验，并经监理工程师批准后使用。 2）、混合料试配 ① 在 4.5%水泥稳定碎石上基层施工 28 天前，将拟用的原材料样品，按规 定要求进行原材料试验和混合料的试配以确定施工合比设计。 ② 混合料按照 JTJ057—94 规定的标准方法进行试验，试件在规定的温度和 湿度条件下养生 7 天，无侧限抗压强度不小于 3MPa，并不大于 4MPa。 ③ 作三种以上混合料的击实试验，并按最佳含水量和计算的干密度制备试 件。以便选择最合理的施工配合比。 3）、试验路段 ①、在正式开工之前，在监理工程师批准的路段修筑两段不少于 50m 长的试 验路段。并采用计划用于主体工程的材料、配合比、运输车辆、压实设备和施工工 艺进行施工。 ②、试验路段的目的：检验拌合、运输、摊铺、碾压、养生等计划投入使用设 备的可靠性；施工方法、施工组织的适用性；检验水泥稳定碎石的组成设计是否 符合质量要求及各道工序的质量控制措施；提出大面积的材料配合比及松铺系数 ； 确定每一作业段的合适长度；确定水泥稳定碎石在最佳含水量时，达到设计规定 压实度的压实机械组合、最少压实遍数和整个施工工艺。 ③、在试验路段施工前向监理工程师提交施工组织设计，施工中提交水泥稳 定碎石碎石的拌合质量、压实度、无侧限抗压强度和试验数据，施工完成后，提交 总结报告。 ④、试验路段在监理工程师在场地情况下进行施工，如该试验段的试验结果 达到规定要求，并经监理工程师批准，即可成为本工程的组成部分，否则予以拆 除。 4）、施工方法 ① 下承层准备与施工测量 施工前对下承层按质量验收标准进行验收之后，恢复中线，直线段每 10m 设 一桩，平曲线段每 10m 设一桩，并在两侧路面边缘外 0.3—0.5m 处设指示桩,在 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 指示桩上用红漆标出底基层边缘设计标高及松铺厚度的位置。 ② 拌和 施工前,先调试拌和设备。测定各种原材料的流量—开度曲线。然后按拌合设 备的实际生产率及各种原材料的设计重量比计算各自的要求流量，从流量 —开度 曲线上可查出各个闸门的刻度。按得出的刻度试拌一次。测定其级配、含水量及混 合料剂量，如有误差则个别调整后再拌，直至达到要求。拌和生产中，含水量略 大于最佳值，使混合料运到现场摊铺后碾压时的含水量不小于最佳值。 ③ 运输与摊铺 a、采用翻斗车运输基层拌和混合料。如运距较远，车上混合料覆盖，以防水 分损失过多。 b、拌合设备的生产率、运输车辆及摊铺机的生产率相配套，以保证施工的连 续性。 c、摊铺机摊铺混合料时，控制好摊铺速度，减少摊铺机停机待料的情况。 d、在摊铺机后面由专人消除粗细集料离析现象，特别是将局部产生的粗集 料窝或粗集料带铲除，并用新混合料填补。 e、用摊铺机摊铺混合料时，每天的工作缝做成横向接缝。整幅全宽不设纵缝 ④ 碾压 a、根据路宽、压路机的轮宽和轮距的不同，制定碾压方案，以求各部分碾压 到的次数尽量相同。 b、当混合料的含水量等于或略大于最佳含水量时，立即用 12t 以上双钢轮 压路机或振动压路机在路面全宽内进行碾压。 c、碾压时先轻后重，先慢后快。直线段，由两侧路肩向路中心碾压，平曲线 段由内侧路肩向外侧路肩进行碾压。碾压时，重叠 1/2 轮宽。 d、在规定的时间内碾压到要求的压实度，达到没有明显的轮迹。压路机的碾 压速度，头两遍采用 1.5—1.7 km/h。以后采用 2.0—2.5km/h。 e、碾压过程中，如有“弹簧”、松散、起皮等现象，及时翻开重新换填混合 料，使其达到质量要求。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ⑤ 横缝处理 人工将末端混合料摊铺整齐,紧靠混合料放两根方木,方木 的高度与混合料 的压实厚度相同,整平紧靠方木的混合料。方木的另一侧用风化料回填约 3m 长,其 高度高出方木几厘米。将混合料碾压密实。 在重新开始摊铺混合料之前，将风化料和方木除去，并将下承层（底基 层）顶面清扫干净。摊铺机返回到已压实层的末端，重新开始摊铺混合料。 ⑥ 养生与交通管理 a、完工并经监理工程师检查合格的基层立即养生，养生期不少于 7 天，养 生期间始终保持稳定层表面潮湿，避免时干时湿。 b、采用湿砂或草帘材料覆盖，养生结束后，将覆盖物清除干净。 c、养生期内如出现质量通病，及时挖补、修整，达到规定的要求，挖补的压 实厚度不小于 8cm，严禁薄层贴补。 d、在养生期间，除允许养生用洒水车通行外，严格控制其他施工车辆的道 行。 e、在养生结束的基层上，若不能及时铺筑面层，则禁止施工车辆通行或设 沥青封层，限制施工车辆通行。 二、水泥稳定砂砾底基层施工 １、施工方案 本合同段的路面底基层为水泥稳定砂砾，水泥稳定砂砾底基层的厚度为 20cm。采用集中厂拌，大吨位自卸车运输，摊铺机单幅一次铺筑方案，即用带有 电子计量装置的拌和楼，调试好生产配合比，经验证合格后，即正式生产，由大 吨位自卸车运至施工现场，由摊铺机单幅一次梯队摊铺，其工艺流程图附后。 ２、原材料的技术要求, （1）水泥：普通硅酸盐水泥、矿渣硅酸水泥和火山灰质硅酸盐水泥均可适用。 但不得使用快硬水泥、早强水泥以及已受潮变质的水泥，且宜采用标号为 PO·32.5 级的水泥。 （2)水：水应洁净，不含有害杂质。来自可疑水源的水应按照《公路工程水质分 析操作规程》要求进行试验，未经监理工程师批准的水源不得使用。 （3）砂砾：水泥稳定砂砾用作底基层时，砂砾的压碎值应不大于规定值，混合 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 料中砂砾的级配范围应符合下表要求。 水泥稳定砂砾集料的级配范围 通过下列方筛孔(MM)的质量百分比(%) 层 位 37.5 31.5 19.0 9.5 4.75 2.36 0.6 0.075 底 基 层 100 90～ 67～ 45～ 29～ 18～ 8～ 0～7 100 90 68 50 38 22 液 限 (%) 塑 性 指 数 3、混合料组成的设计 （1）混合料的组成设计应符合《公路路面基层施工技术规范》（JTJ034— 2000）的有关规定。 （2）试验 a、用于基层的原材料应进行标准试验。 b、混合料按设计掺配后，应进行重型击实试验、承载比试验及抗压强度试验。 （3）水泥稳定混合料的设计应考虑气候、水文条件等因素，按《公路工程无机 结合料稳定材料试验规程》（JTJ057-94）规定进行试验，通过试验选取最适宜于 稳定的材料，确定最佳的水泥剂量和最佳含水量。在需要改善的颗粒组成时，还 应确定掺加料的比例。工地实际采用的水泥剂量可比室内试验确定的剂量适当增 加，根据拌和方法不同，最多不超过 0.5%～0.1%，并应取得监理工程师的批准。 （4）水泥稳定土的 7 天浸水抗压强度应符合图纸要求。 （5）水泥的最小剂量应符合下表的规定。 水泥最小剂量 拌和方法 土 类 集中拌和法 粒料 3% 4、对下承层作全面的检查和验收 （1）水泥稳定砂砾施工前要对下承层的高程、中线偏位、宽度、横坡度和平整度 一一进行检查。 （2）下承层压实度检查 对于下承层压实度进行检查，凡不符合要求的路段，应分别采用补充碾压，换 填好的材料等，低洼和坑洞应仔细填补压实，表面的“贴皮”和松散要彻底除掉。 5、铺筑试铺段 正式开工前,要铺筑基层试铺段,长度不少于单幅、单层 200m。采用拌和场集中拌 和,摊铺机单幅摊铺作业,并避免形成纵向接缝。试铺路段的拌和、摊铺、碾压各道工 序按现行路面基层施工规范（JTJ034-2000）进行，试铺段要决定的内容如下： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1）确定施工配合比。 （2）混合料适应的拌和机械、拌和方法、投料方式、拌和时间、混合料的均匀性 和拌和产量等。 （3)混合料的松铺系数。 （4）确定标准施工方法： a、混合料的拌和方式及拌合设备和生产工艺； b、混合料的摊铺方法和所用机具； c、压实机具的选择和组合，确定碾压顺序、速度和遍数； d、运输车辆的合理数量及运输方式； e、拌和、运输、摊铺、碾压的协调和配合； f、接缝的处理工艺。 （5）确定每天作业段的合理长度。 （6）制定质量保证的具体措施。 （7）制定有效的施工组织设计。 6、施工方法 水泥稳定砂砾底基层，用摊铺机铺筑，采用基准钢丝进行标高、平整度及横坡 度控制。 ⑴ 下承层准备 Ａ、对下承层的标高、平整度、压实度、横坡度等进行检测。 Ｂ、清理下承层上的杂物及污染，使其表面洁净。 ⑵ 测量放样 Ａ、放出半幅基层的边线； Ｂ、培路肩，每 10m 开挖临时排水沟槽； Ｃ、打基准杆，每 10m 不少于１根； Ｄ、架设基准钢丝，按大于 800N 的拉力将钢丝拉紧，并调整好正确高程及平 面位置。 ⑶ 拌和 Ａ、采用连续式稳定粒料拌和设备进行集中拌和，其产量 800t/h。 Ｂ、正式生产前进行稳定粒料拌和设备的调试，使其符合生产配合比的颗粒级 配。 Ｃ、拌和机的投料要准确，要在投料运输带上定期取样，检查各料仓的投料数 量。 Ｄ、控制集料的含水量，采取电子计量装置控制加水量，确保拌和的混合料含 水量比最佳含水量大 0.5～1 个百分点，以补偿摊铺及碾压过程中水分的损失。 Ｅ、采取措施保持水电的使用，注意环境保护，防止严重污染环境。 Ｆ、配料要准确，拌和要均匀，成品料应避免离析。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ｈ、做好防雨及安全生产工作。 ⑷ 运输 Ａ、混合料的运输采用大吨位自卸车运至现场。 Ｂ、装车时要清扫车辆。 Ｃ、运输车辆应盖篷布，防止混合料水分蒸发或防止雨淋及污染环境。 Ｄ、设专人指挥运输车卸料，并作好相应的记录。 ⑸ 摊铺 Ａ、摊铺机就位后，按试验路段提供的松铺系数调整好松铺厚度，调整好摊铺 机的横坡，使其横坡一致。 Ｂ、供料能力、运输能力与摊铺速度相匹配，保持摊铺机前有３台以上的运料 车在等待卸料。 Ｃ、运料车辆在摊铺机前方 20～30cm 处停车，防止碰撞摊铺机，由摊铺机迎 上去推动卸料车，边前进边卸料，卸料速度应与摊铺速度相协调。 D、摊铺机应保持连续、均匀、不间断的摊铺，摊铺速度一般为 2～4m/min。 E、为了确保底基层两侧边缘密实，在摊铺时两侧各要超宽 10～20cm，待水泥 稳砂砾强度（一般为７天）形成后，修整成设计边部尺寸。 F、每天作业段端头应设置横模板，其高度与该层压实厚度相同，并与路中线 垂直。 ⑹ 碾压 碾压程序、碾压速度、碾压遍数由试验段提供，一般按下列规程进行施工。 Ａ、摊铺 50m 左右时即可开始碾压，作为一个碾压段。 Ｂ、碾压程序为：先轻后重，由边向中，由低至高，碾压时，后轮重叠 1/2 轮 宽。碾压速度和碾压遍数按试验路段提供的数据。 Ｃ、先用 CA30 振动压路机由边向中稳压一遍，其速度一般为 1.5～2.0km/h。 Ｄ、由 CA30、SD175 振动压路机振压，后轮重叠 1/2 轮宽，碾压速度为 2.5～ 3km/h。 Ｅ、最后由 18-21t 铁三轮压路机进行终压，碾压速度为 2.5-3km/h，重叠 1/2 轮 宽，一般碾压 3 遍即可。 Ｆ、碾压过程中的质量控制：试验人员在现场检测混合料含水量及配合比，发 现问题，反馈信息，及时纠正。现场技术人员在压实过程中，跟踪检测松铺厚度 ， 摊铺宽度等各项指标，确保成型后的基层各项几何尺寸符合要求，同时对摊铺后 的离析现象在碾压前进行彻底处理。 Ｇ、设专人跟踪检测标高，确保标高符合规范要求。当发现标高超出规范要求 时，要及时地分析原因，对症下药，同时制定出相应的预防措施，之所以这样是 因为水泥稳定砂砾的标高对后期沥青面层的标高控制至关重要。 ⑺ 养生 Ａ、碾压完毕立即进行养生，养生采用洒水并覆盖塑料薄膜养生，养生期内视 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 实际情况进行补洒水，以确保养生质量，洒水车吨位不应大于 12t。 Ｂ、养生期一般为７天，在此期间封闭交通，以后若必须通车时应限速。严禁 履带车通行。 ⑻ 施工中应注意的事项： A、投料机的投料要准确，且要在投料运输带上定期取样，检查各料仓的投料 数量。 B、拌和要均匀，不得出现粗细料的离析现象。 C、严格控制原材料的含水量，采取有效措施，降低原材料的含水量，确保拌 出混合料的含水量比最佳含水量大 0.5～1 个百分点。 D、拌和好的混合料要及时摊铺碾压，一般在水泥终凝前碾压结束。 E、严禁用薄层贴补方法进行找平，如局布低洼可采用翻松、添加新鲜混合料重 新碾压。 F、碾压完毕即进入养生阶段，在此阶段内要求基层表面始终处于湿润状况。 G、避免纵向工作缝，减少横向工作缝。工作接缝应采用与路面垂直的平接缝， 严禁用斜接缝。 ⑼ 质量检验 Ａ、基本要求 ①、集料符合设计和规范要求。 ②、水泥用量按设计要求控制准确。 ③、混合料拌和均匀，无粗细颗粒离析现象。 ④、碾压达到要求的压实度。 ⑤、养生符合规范要求。 三、沥青混凝土路面施工 （一）沥青透油层和粘油层施工 1、待水泥稳定碎石层检验合格表面稍干后，浇洒沥青透油层，在原砼路面 直接铺设沥青的，先清扫路面，再浇沥青粘油层。 2、如果水泥稳定碎石层完工时间较长，表面过分干燥，先对稳定层面进行 清扫， 并浇洒少量的水，使稳定层轻微湿润，待浇洒的水在基层开始变干时，即 可浇洒沥青。 3、按设计沥青用量，用沥青洒布机浇洒均匀，发现遗漏点，用人工补洒。洒 布时使透层沥青不致于流淌或在表面形成油膜，并能渗透入基层一定的深度，使 沥青在基层表面分布均匀。在铺筑上层前，如发现局部有多余沥青未渗入基层， 则予以清除。 4、在气温低于10℃时或遇大风、有降雨可能时不进行喷洒沥青透油层或粘层 的施工。 5、在铺筑覆盖层前24小时内洒布粘层沥青，洒过透油层的表面养护1天才进 行下一层的施工。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （二）沥青混凝土施工 1、施工前的准备 1）由实验室进行配合比设计，并在预先试验路段开工前3天以前提交工程 部批准。 2）路面工程开工前3天，在工程部指定的地点，试拌、铺筑一段长约50m～ 100m（单幅）的试验路面，用以检验各种配合比是否满足设计要求，并从中选 取最佳的配合比。试验过程检查沥青混凝土的稳定性以及记录拌和、摊铺和压实设 备的技术参数。试验路面完成后，提交详细的书面报告报请工程部审查批准。 3）摊铺前根据摊铺机的工作半径和路面的宽度、横坡要求等划分摊铺板块， 并根据当日供料总量及摊铺厚度计算确定摊铺工作段长度。 2、搅拌 1）材料准备。 沥青砼均按试验段确定的配合比中的材料选用，各种材料分别堆放，集料 设置防雨顶棚防雨防潮。拌制使用的每批沥青都应附有出厂的证明和出厂实验报 告，说明装运数量、装运日期、定货数量、规定的试验结果等。 2）沥青混凝土采用间歇式搅拌机进行搅拌，搅拌时间一般为30～50s，以料 拌和均匀、所有矿料颗粒全部裹覆沥青混和料为度，并经试拌确定。拌好的沥青混 凝土要均匀一致、无花白料、无结团成块或粗细粒分离现象，否则检查原因并及时 调整。 3、运输 1）为防止尘埃污染和热量过分损失，要求搅拌厂采用的自卸槽斗运输车辆 必须有覆盖设备，在槽四角密封坚固，并且车槽内必须干净，不沾有有机物质或 积液。 2）沥青混凝土运到现场后凭运料单接收，测出其温度，并检查混合料是否 均匀， 集料的所有颗粒是否都涂上结合料，如发现改性沥青温度低于 150℃、普 通沥青温度低于 130℃或颗粒上带有花白斑点、离析和结块现象，或发现炭化、起 泡和含水、过度加 热、结成不能压碎的硬壳或团块、被雨水淋湿的混合料都不能使 用。卸料时留于车上或 当天多余的混合料也不使用。 4、摊铺 1）侧、平石和井环在铺筑沥青面层前完成，摊铺前在所有接触面上均匀薄刷 一层 热沥青结合料，涂刷时不污染周围的非涂刷区，井环与沥青混凝土的接触面 还要凿毛。严格控制侧、平石、井环的标高，以防日后成型路面井环及平石面低于 或高于路面，造成路面凸凹不平，影响施工质量。 2）摊铺时要提前30分钟，把整平板加热至80～100℃。用柴油喷雾器喷洒料 斗、括板送料器、夯锤、整平板及螺旋输送器。安装自动找平装置、超声波控料器。 检查各 操作系统的机械性能。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）联结层和面层按摊铺宽度在起点处先用人工摊铺 1m 长基准面，其高程 按设计标高乘以松铺系数，并按摊铺厚度调整标尺。摊铺机后退到基准面位置， 把整平板降至基 准面上。 4）开始摊铺时，在施工现场等候卸料的运料车不少于2辆，边卸料边摊铺。 连续摊铺过程中，准备卸料的运料车在摊铺机前约0.1～0.3m 处停下，防止撞击 摊铺机。 5）摊铺时按纵向直线行走。摊铺过程中，不改变运行速度或停机，以防止厚 度发 生变化而影响面层平整，出现波浪，甚至断裂。摊铺速度保持1～2.9m/min。 6）如沥青混凝土溢出储料斗外，落在轮前面，则迅速清除。每摊铺 1m 左右， 用量具测 检是否符合摊铺标高。如因摊铺机的错误操作而产生摊铺表面不平整或 坡度变化时，迅速调整找平装置，并对不平整部分及时修补。 7）弯道交叉口，由于路面横坡不是定值，施工人员每 5m 测设一次横坡度值， 操作手按要求调节横坡，以符合横坡设计要求。 8）井圈、井盖高出摊铺标高，将整平板略微升起，跨过井圈，再按摊铺标高 继续 进行摊铺，高出部分用人工铲掉、刮平。井圈附近的地方采用人工铺筑混合 料及人工热夯。 9）尽量采用全幅路面摊铺，如因单机摊铺宽度不够而采用两台摊铺机施工 时，则以梯形交错排列方式连续进行摊铺，摊铺时注意使前后两台机的轨道重叠 3～5cm，在相邻车道铺筑时，保持两个车道进度较为相近，使两车道间形成一道 热的纵向接缝。在完成第一车道的摊铺和碾压后，第二车道在宽为15cm的预留连 接带沥青混凝土温度不低于100℃时进行摊铺并在摊铺机后面立即用一台静力钢 轮压路机以静力从接缝开始进行碾压，碾压工作连续进行直至接缝平顺而密实。 10）分层摊铺沥青混凝土，联结层和面层尽量在同一天铺筑，否则在铺筑下 一层前必须先将上一层的杂物、散体清扫干净。在铺筑面层前，先在联结层上均匀 地浇洒一层沥青粘油层。沥青混合料摊铺温度在130℃～160℃之间。 11）铺筑时尽可能减少纵、横接缝的数量，如因施工原因需设纵缝，则把纵 向接缝 设置在通行车辆轮辙之外，且在横坡变坡线附近15cm范围以内。横缝与铺 筑方向大致 成直角，与相连层次和相邻行程的横缝间至少错开1m。 ①纵缝搭接施工：如因天气影响不能连续摊铺，则全幅压实，下次继续摊铺 时划直线按纵向切割垂直面，然后在断面上扫沥青油，用煤油汽化燃烧喷枪均匀 加温，边加温边摊铺。整平板搭入完成面3～5cm。 ②横缝搭接施工 a.将不符合设计标高的搭接面处划直线切割垂直。在断面处扫油加温，然后 在完成面加松铺垫板，把整平板降至垫板上，调整好横坡，继续摊铺。 b.纵向摊铺在条件允许的情况下宜长不宜短，以减少横缝。 c.摊铺后不符合要求的纵横缝用人工修补。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5、碾压 1)在沥青混凝土完成摊铺和刮平后立即对路面进行检查，对不规则处或构造 物接头缺料 处及时用人工进行找补后再进行压实。 2)压实工作按试验路面确定的压实设备的组合程序进行，并配备小型振动压 路机和手扶振动夯具，以用于狭窄地点的压实或修补工程。 3)碾压分成初碾、复碾及终碾三个阶段。 初碾：用6～8t静力压路机轻压两遍，碾压的速度为1.5～2km/h，压路机起动、 停止必须减速缓慢进行。碾压时驱动轮面向摊铺机，防止发生推移。碾压的顺序由 外侧向中心，使路面初碾成型。初碾后检查平整度及路拱，必要时予以填补修整 ， 并注意初碾 温度不低于120℃。 复碾：用10～12ｔ振动压路机重压4～6遍至稳定、密实，使路面成型，碾压 的速 度控制在4～5km/h，碾压时相邻碾压带重叠10～20cm，振动压路机倒车时 先停止振动，并在向另一方向起动后才开始振动，避免混和料形成鼓包。复碾温 度不低于90℃。 终碾：用6～8ｔ静力压路机碾压2～6遍，主要检平路面，消除碾压中产生的 轮迹， 碾压的速度为2～3cm。终碾温度不低于70℃。碾压成型后，不再对其表面 进行修补。 压路机碾压速度 碾压阶段 压路机类型 初压（KM/H） 复压（KM/H） 终压（KM/H） 钢轮 1.5～2.0 3.0 3.0 轮胎 / 5.0 / 振动钢轮 不振 1.5～2.0 振动 5～6 不振 2.0～3.0 4）碾压时如出现横向裂纹，应暂停碾压，待沥青稍降温后，再进行碾压。 碾压终了温度：沥青混凝土不低于70℃；沥青碎石不低于50℃。 5）压路机碾压由路边开始，用低速慢行逐渐压至路中。双轮压路机碾轮每 次重叠 的宽度为30cm；三轮压路机则为后轮宽的1／2。在改变行使方向时，放慢 速度而不停，确保不在原地重复倒轴、转向、调头、左右移动位置、突然刹车或停 车等候。 6）当压路机来回交替碾压时，前后两次停留地点相距10m以上，并驶出压 实起始线3m以外。压路机不停留在温度高于70℃已经压过的混合料上，并防止油 料、润滑脂、 汽油或其他有机杂质在压路机操作期间掉落在路面上。 7）每次碾压，应在摊铺止点处预留0.5ｍ左右的碾压搭接长度暂不碾压，待 续铺时一并压实，以防搭接口出现高低现象。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8）碾轮经常保持清洁，并适当薄涂稀释柴油、机油或水，以免碾压时粘附 沥青混 凝土，影响路面平整。涂油不能过多而致损蚀路面。设专人负责涂油或淋 湿碾轮，以配 合碾压工作进行。未碾压完成的路面禁止通行。 9）如发生粘碾轮情况，即将碾轮粘附的混合料认真细致地铲净，并薄涂机 油或淋水润滑，然后再碾压。并立即将沥青混凝土路面粘破的部分补平压实。 10）凡压路机或平板振动夯板碾压夯实不到的地方，采用人工趁热夯实整 平。 6、沥青混凝土路面质量标准 检 查项目 允 许误差 压实 度 厚 度（ mm） 弯沉 值 检 查频率 点数 ≥ 9 5% 200 0㎡ 1 称 质量检 验 +20 每 2000㎡ 1 钻取芯样 路宽 ≤ 设计允 许值 2. 6 平整 度 （m m ） 宽 度（ mm） 中 线标高 （m m ） 横坡 度 检 查方法 范围 20m 路宽 (m) 2 9～ 15 15 20 4 6 2 用 弯沉仪 检测 4 1 2 3 测 平仪 5 20m -20 40m 20 9 9～ 15 15 1 ±20 20m 1 用 水准仪 测量 2 0 0m 4个断面 用 水准仪 测量 每座 1 ±10 且 ≯ 井 框与路 高差 (m) 9 ±0.3 5 路宽 (m) 或 3m 直 尺 用钢尺量 用 尺量取 最 大值 三、成品保护 沥青混凝土路面终压后，路面温度降至低于50℃并清除留在路面上的工具、 护栏杂物后，取得工程部的书面同意才开放交通。在路面未冷却前，禁止各类施 工机械和车辆驶入施工地段，确保不将矿料、杂物、油料等落在新铺路上。 第三节 安全设施及预埋管线 一、波形梁钢护栏施工 1、材料供应及制作加工 1.1.材质要求 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 波形梁护栏 a.波形梁板、立柱及螺栓所用钢材其技术条件应符合设计文件及招标文件的 规定。 b.防阻块材料其技术条件应符合图纸的规定。 C．拼接螺栓、连接螺栓，其技术条件应符合设计文件的规定。 1.2 制作加工 a．波形梁板采用辊压成形，波形梁板上的螺栓孔，必须定位正确，每一端 头部的螺栓孔一次冲孔完成。 b．护栏端头和柱帽采用模压成形。 c．立柱采用钢板进行卷管，并用高频焊机进行焊接。 2、外观质量及防腐处理 2.1.护栏的冷弯物件表面不得有明显裂纹、气泡折迭，夹杂的端面分层，允许 有不大于公称厚度 10%的轻微凹坑、凸起、压痕、擦伤。切断面及安装孔不允许有 卷沿、飞边和严重的毛刺。 2.2.护拦的所有构件均采用热浸镀锌方法进行金属防腐处理，波形梁、冷弯形 钢、端头梁、立柱、型钢防阻块、托架镀锌量 600g/㎡,螺栓、螺母、垫圈、锚固件镀锌 量 350g/㎡。 2.3.镀锌物体表面应具有连续的镀层，颜色均匀一致，表面光滑。不允许有挂 痕、滴瘤或多余结块。有螺纹的构件在热镀锌后，应清理螺纹或作离心分离。 2.4.镀锌所用的锌均应为《锌锭》（GB470-83）所规定的 0 号锌或 1 号锌。 3、施工方案和工艺 波形梁护栏 护栏施工主要依据本项目施工设计图以及施工经验进行，在施工前由建设 单位提供相应的竣工路线资料(路基、路面的结构尺寸、路线的设计参数)，具体实 施方案如下: a.定位放线 以建设单位提供的桥梁、通道或路缘石的尺寸为准，根据该区段内波形护栏 立柱的间距，在路缘石上标出立柱的位置的基准线，然后，再确定立柱的打入深 度。根据实际情况，和实地测量，道路边缘线的尺寸并非十分精确，为了保证护 栏的整体线形的美观，立柱的横向、侧向定位不能完全以路缘为基础，而须以整 个路面的宽度作为放线参照，用钢卷尺进行准确定位。边侧护栏放样时，要将百 米桩立柱位置准确定位，并留下明显记号，以免混淆。 b.立柱的安装 根据放线结果，在第一根立柱位置上采用通常的施工方法—打入法，将立柱 平稳准确地打下去。再用 4 米或 2 米标准尺精确校对第二根立柱的位置，并将其 也打入，依次类推获得全部立柱的安装位置。如遇地下通讯管线、泄水管道或涵洞 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 顶部埋土深度不足时，应调整某些立柱的位置，改变立柱的固定方式。立柱应牢 固地埋入土中，达到设计深度。采用砼基础埋设立柱的方式施工的路段，首先在 准确放样定点的立柱位置进行开挖，基坑大小按设计进行，然后将拌制好的砼在 基坑处进行浇注，中间按设计预留一园孔,待砼达到强度后再进行立柱的安装。无 法打入时，采用钻孔方式施工，施工时首先在准确放样定点的立柱位置进行钻孔 ， 钻至合适的深度后，再用与路基相同的材料进行真筑，并夯实至与路面基层相同 的密实度，然后按正常的打入法进行护栏立柱施工。 c.采用垂直度控制、检校 采用打桩机和专用工具控制其立柱的垂直度，在垂直于路面方向及路面顺 直方向，打入的同时，随时用 70cm 水平尺进行校正，始终使立柱的垂直度保持 在标准内，直至整根立柱准确无误地打入或埋入路肩内。 d.立柱的调整和控制: 这是保证护栏平顺的重要因素。因为立柱是打(埋)在路肩上的，而路肩的高 程准确就远不及路面，所以在立柱高程确定上，就需把路面的高程作为参照物， 用一根准绳拉直后进行衡量，用补差法平衡每根立柱的高程，让立柱的顶部曲线 与路面整体的纵坡相吻合，才能做到线形优美。 护栏自由端的立柱按设计要求尺寸
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北大纵横-中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书
中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书 项目整体说明 第一阶段 第一部分 组织管理诊断分析及设计 第二部分 院职能部门及选定设计所现有职务分析 工作方式： 访谈、内外部调研、辅导填写岗位说明书、讨论 第二阶段 第一部分 现行薪酬及绩效管理体系分析 第二部分 中科建筑设计研究院岗位评价报告 第三部分 中科建筑设计研究院薪酬管理办法 第四部分 中科建筑设计研究院绩效考核管理办法 工作方式： 访谈、内外部调研、培训后进行岗位评价、讨论 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 提交资料清单 第一阶段： •《中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计》 word 版 •《中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计》 PPT 版（演示报告） •《中科建筑设计研究院有限责任公司职务说明书》 word 版 第二阶段： •《中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬及绩效管理体系设计》 PPT 版（演示报告） •《中科建筑设计研究院有限责任公司岗位评价报告》 word 版 •《中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法》 word 版 •《中科建筑设计研究院有限责任公司员工考核管理办法》 word 版 •及其附件《中科建筑设计研究院有限责任公司关键绩效考核指标》 word 版 附加提供： •《员工持股及经营者股权激励的理论与实践》 word 版 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 项目第一阶段工作简述 项目启动 资料搜集 内部研讨 内外部访谈 资料搜集整理 访谈阶段 内部研讨 发放、回收职务 说明书 公司领导访谈： 9 人次； 中层管理人员访谈： 13 人次； 技术人员访谈： 6 人次； 外部访谈： 5 人次。 Copyright by AllPKU.com -200307- 组织诊断与设计 业务流程设计 撰写报告 补访 内部研讨 汇报 报告定稿 汇报 确定下阶段计划 职务说明书 公司领导： 6 份； 中层管理人员： 8 份； 部门员工： 10 份。 汇报 -*- 第一阶段 第一部分 · 组织诊断分析及设计 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 中科建筑制定了“创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响 力的国内一流设计企业”的战略目标，组织结构必须能支撑此战略目标 的实现 外部环境 战略目标 内部资源与能力 组织结构 业务运作 战略目标实现 激励机制 中科建筑设计研究院的战略目标是创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一 流设计企业。 中科建筑的战略目标包括如下指标： 1 、品牌影响力指标 2 、人材培养及吸引人才指标 3 、总产值及企业规模指标 4 、利税及投资回报率指标 “ 组织跟着战略走”是组织结构设计的最基本原则。 因此组织设计时必须注重公司战略目标的实现，加强整体性、加强管理、重点抓技术、品牌和 质量、留住人才、培养人才、加强财务管理。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 中科建筑设计研究院经过三次转制与改革，调动了员工的积极性，成 绩初显 公 司 综 合 实 力 办事认真负责； 核心团队敬业精神 不计较个人利益； 以公司利益为重； 具有较强归属感、责任感； 具有良好的合作精神 组建新技术局设计室， 点燃建筑设计的星星之 火 1962 年 Copyright by AllPKU.com -200307- 由传统事业单位改为 差额预算企业化管理 的事业单位 1979 年 1984 年 全面转制，正式成为 有职工参股的有限责 任公司 2001 年 公司发展历程 -*- 历史上，公司也曾经尝试过多种组织结构，国内建筑设计院所的组织结 构都处于摸索阶段，必须结合实际情况设计适合我公司特点的组织结构 和管理模式 图例 职能式：业 务部门组织 形式为综合 所 相关背景 职能部门 综合所 职能式：业 务部门组织 形式为专业 所 模拟事业部 式：业务部 门与公司建 立新的分配 机制 。。 。。 。。 职能部门 专业所 。。 。。 。。 职能部门 建筑一所 。。 。。 •环境：较低的不确定 •鼓励部门内部规模经 济 性 •战略目标：内部效率、 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目 技术质量 标 •事业单位的模式 •对外界变化反应较慢 •可能引起高层决策堆 积 •导致缺乏创新 •环境：不确定性增加 •适应一定程度的环境 •战略目标：外部效益， 变化 •决策权有所下放 适应变化 •已实行公司化改制 •仍无法有效激活组织 •没有变革利益分配机 制 •环境：中度到高度的 •适应高度变化 不确定性 •决策权、分配权大幅 •战略目标：外部效益， 度下放 适应变化 •提高了员工的积极性 •改变利益分配机制， 激活组织 •难于从公司整体利益 角度考虑问题 •公司的技术、质量等 能力的积累可能遭到忽 视 。。 。。 结构一所 优势 。。 必须建立适合本公司特点的创新的组织结构和 管理模式 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 中科建筑目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快建立起能 支撑战略目标的组织结构，同时加强管理，为将来的发展打下一个坚实 的基础 机遇 •2006 年前北京市的基本 建设规模将持续增长，设 计市场需求旺盛 •中科院五年的优惠政策 优势 劣势 •中科院的无形资产 •转制后灵活的机制，青年 员工士气较高 •领导班子年轻化，拥有一 些优秀的技术骨干 战略和远景 •公司的核心竞争能力还有 待积累 •目前管理水平还不高 •符合市场经济的薪酬体制 尚未建立 挑战 •建筑设计市场竞争越来越 激烈 •公司业务单一，长远发展 存在一定忧虑 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 随着公司外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化 低度不确定性 稳定 环 境 的 变 化 不稳定 中低度不确定性 机械性结构；规范，集权化 机械性结构；规范，集权化 •部门很少 •部门很多，某些跨越边界 •无整合作用 •很少整合作用 •很少模仿 •某些模仿 •当前经营导向 •某些计划 中高度不确定性 高度不确定性 有机结构，团队；参与性，分权化 有机结构，团队；参与性，分权化 •部门很少，边界跨度大 •很多不同的部门，广泛的边界跨越 •很少整合作用 •很大的整合作用 •模仿迅速 •广泛的模仿 •计划性导向 •广泛的计划，预测 简单 Copyright by AllPKU.com -200307- 环境的复杂性 复杂 -*- 2002 年 9 月“划小经营核算单位”的改革激发了青年员工的积极性， 是一个进步，但也存在着需要完善之处，需要进一步深化改革、加强管 理，以塑造公司整体品牌、增强企业竞争力 改革的背景 没有成本概 念 激励机制缺 乏，员工没有 积极工作的动 力 面临优秀员 工大量流失的 现实威胁 Copyright by AllPKU.com -200307- 取得了较好的成效 激发了员工 的积极性 降低了成本 稳定了技术 骨干 公司收入增 加 仍需进一步深化改革、加强 管理 对短期利益的过于关注 可能导致员工忽视公司的 长远发展 薪酬体系与激励机制还 需完善 管理层、各部门的权责 分工体系还没有明确、管 理关系没有完全理顺 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 规范的法人治理结构是企业组织结构的基础，公司刚从国有事业单位转 制成为企业，迫切需要建立规范的法人治理结构 法人治理结构，是市场经济条件下公司制企业建立的一种比较规范的企业领导制度，其基 本构成是股东会、董事会、监事会以及经理层。法人治理结构，便是这些机构 之间形成相互制衡的权责利关系的制度化表现。 现状 1. 2. 3. 理想模式 部分股东对于企业关心 程度不够 1. 权责明确 经营者和业务骨干持股 2. 决策迅速、科学 比例较低 3. 有效的激励与约束机制 对经营层的激励约束机 制不健全 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 法人治理结构完善的关键是建立对经营层的激励监督机制 所有权与经 营权分离 信息不 对称 董事受股东 委托，代表股 东利益，负责 对经理层的监 督，以保证股 东利益。 Copyright by AllPKU.com -200307- 代理 题 问题 道德 险 风险 董事需要掌握经理层的信 息，以保护所有者的利益 由于需要监督而产生代理 成本； 由于代理成本的有限性， 便会存在道德风险 监督与控制体系 考核与激励体系 目前状况： 对经营层授权不明确 对经营层的激励约束 机制不健全 董事会、经营层定位 不清晰 -*- 监督控制可通过四种方式来实现 业绩控制 公司下达一系列指标作为各 部门的目标和考核标准 人 对各部门关键岗 员 位的人员进行控 控 制 制 控制体系 对各部门一定 权 额度以上的经 限 营权限进行控 控 制 制 制定信息交流制度，保证公 司及时、准确、全面地掌握 各部门的经营信息 信息控制 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 同时还必须设计出科学合理的经营者激励机制 设计主要考核指标 决定主要考核指标的 权重 评议和修正关键业绩 确定绩效 指标并量化目标 考核指标 商议及签定合同 根据考评 兑现奖惩 根据年终业绩评估结 果决定经理层的物质 及非物质奖惩 Copyright by AllPKU.com -200307- 建立与业 绩挂钩的 激励体制 考核绩效的 完成情况 设计并实施对经理 层有重大影响并可 行的激励体制 经营层定期向董事会 汇报实际业绩达成状 况 制定提高和改善业绩 的方案 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 从公司长远发展来看，当前的组织体系还有较大的改进余地 组织结构与公司长远 战略目标不很适应 公司管理制度不健全、 可操作性差 高级人才稀少，人才 梯队的培养与建设没有 跟上设计市场激烈竞争 的要求 短期利益的驱动 经验管理的短视 以各所为核算单位的制度与项目管理制出现一 些矛盾 战略意识和市场意识跟市场化、公司化运作的 要求尚有距离 公司组织与业务运作缺乏计划性 公司能力发展不平衡，设计强、管理弱；方案 强、施工图弱 缺乏远景目标 忽视了公司核心竞争力的培养 要 求 完善各种管理制度，由经验管理向科学管理迈进 建立以客户和财务绩效为导向的考评和薪酬激励制度 完善治理结构，明确董事会与经理层的权责 明确高层管理人员的分工与激励机制 明确二级职能部门的岗位设置与责权利机制 , 强化二级职能部门的服务意识 进一步完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 其一，缩小核算单元后，各所积极性被激发起来。如果公司层面的控制 和管理没有及时跟上，将导致公司计划的整体性变弱 公司计划 部门计划 作业 计划 作业 计划 … … 作业 计划 部门计划 作业 计划 …… … … 配合 作业 计划 作业 计划 … … 配合 公司计划因环境、资源等因素发生变化 部门计划、作业计划做相应调整 信息充分沟通 Copyright by AllPKU.com -200307- 部门有效配合 监督考核机制 -*- 其二，技术质量管理的关键职能没有得到充分的发挥，不利于公司整 体竞争力的提高 技术室没有发挥应 有的职能 • 技术室从职能设定、人手等各个方面都有不足， 没有成为“发动机”的作用，目前只有机房和 图书资料两块工作得到具体的落实 • 质量管理没有落实到日常工作中， ISO9001 质 量保证体系没有落实 • 质量工作人手不够，力不从心 • 各总工赋于的职责不清晰 院总工及各专业总 工作用没有充分发 挥 Copyright by AllPKU.com -200307- • 待遇低，没有工作的积极性 • 都各忙于所在部门和个人的产值，对于全院层 面的技术质量把关、人才培养投入关注不够 -*- 从职权配置的角度看，一般需符合四个基本原则 职权有三类 职 权 配 置 的 四 个 基 本 原 则 直线职权 职能职权 参谋职权 统一指挥 指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多 头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不 可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计 责权一致 保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应， 需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正 确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置 参谋机构发 挥作用 实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予 参谋机构和人员超级报告权 对职权作出 明确规定 如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此 而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要 求是：全面、具体；科学、确切；书面形式 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 目前 , 高管的职责分工上还存在一定程度的职权不明确、管理关系不清 晰的问题 在公司中定 位与职能职 责均不清楚 各自主管哪 些部门尚未 完全明确 经常出现不 知道向哪位 领导汇报工 作的情况 董事长 总工程师 副总一 副总二 综合办 建 筑 一 所 总建筑师 总经理 建 筑 二 所 副总三 财务室 建 筑 三 所 Copyright by AllPKU.com -200307- 建 筑 四 所 结 构 一 所 技术室 结 构 二 所 结 构 三 所 结 构 四 所 总经理助理 经济室 电 气 一 所 电 气 二 所 暖 通 一 所 暖 通 二 所 生产室 给 排 水 一 所 热 力 所 综 合 所 -*- 另外，各职能部门一些必要职能缺失，部分岗位职责不清晰 没有市场营销职能，基本还处于等顾客上门或者依靠老关系、老客户 的状态 总工：总工职责不明确，权力不清晰，报酬也和总工责任不匹配 生产室：在项目开发与运作中缺乏明确职能定位 技术室：技术质量管理的关键职能没有充分发挥 财务室：除会计、出纳工作，其他职能如财务管理、投融资等缺失 经济室：作为一个重要的专业，没有能撑起一条腿来 综合办：人力资源管理职能基本没有，另外还缺少文书、秘书等职能 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 集权与分权：财务、人事、业务、信息等有关权限下放到各所，实际上 有的权力应该加以统一管理，也能为各所减少管理成本，取得规模效应 财务 用人 业务 分配 信息 Copyright by AllPKU.com -200307- 应制订全公司统一的成本核算制度 应建立对各所的财务监控制度 公司应建立统一的基本用人标准 公司指导和监控下属各所的人力资源管理 公司应对所有项目运作实施统一的技术与质量 控制 应建立严格的项目控制制度 各所制订的分配制度应经过公司的审核通过 从公司层面对一些信息加以控制 建立统一的项目档案、技术档案、客户关系档 案等 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 目前公司的人力资源管理只从事一些简单的社保、工资管理工作，绩效 管理、人力资源规划、培训、员工发展等管理职能基本没有发挥 化 企 业 文 政 策 及 法 规 资 源 战 略 与 规 考核与薪酬 划 工作分析 配置和使用 招 拔聘 与 选 劳 动 系 关 人 事 培 展训 与 发 公司现状 人 力 人力资源管理基本功能模块 战 略 层 功 能 职 能 层 功 能 基础功能 人事政策与法规 劳动关系 企业文化 人力资源战略规划 招聘与选拔 配置和使用 培训与发展 考核与薪酬 工作分析 缺乏人力资源战 略规划 考核、培训与员工 发展等工作基本上 没有开展，招聘与 选拔、薪酬工作处 于经验管理阶段 没有系统开展 人力资源部门现在所作的主要工作 人事档案管理 社保 工资管理 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 因此，本公司的人力资源管理尚处于事务处理阶段 HRM ：公司业务伙伴 人力资源战略管理 外部资源利用 知识管理 企业的顾问 Copyright by AllPKU.com -200307- 招聘与解聘 培训与开发 职业生涯管理 考核与薪酬 企业文化 招聘与甄选 培训与开发 总体报酬规划 绩效评价方案 职业生涯管理 事务处理 档案管理 工资管理 离退 / 社保 人力资源战略规划 配置与使用 HRM ：卓越绩效中心 HRM ：事务处理中心 现状： 人事管理 档案管理 本公司所处位置 事务处理 劳动合同管理 工资计算和发放 灰色字体代表职能缺失或不完善 -*- 各岗位的工作分析的缺失使得有效的人力资源管理缺乏基础条件 缺 失 影 响 工作分析 岗位说明书 工作规范 招聘 选拔 决策 工作 绩效 评价 员工 薪酬 确定 员工 培训 要求 •无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意 性大 •因人设岗，不是因岗选人 •无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配 •员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或 无所适从 •无法明确员工的考核指标 •不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培 训经常是无的放矢 •薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基 础上，不符合科学管理的要求 工作分析是获得有关工作信息的过程，它主要研究并决定一项工作的特定性 质与职责，明确工作的各个细节，分析并明确工作对任职者的要求。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 培训不足，不利于人才的培养、提高企业竞争力 有利于员工的知识更 新 培 训 的 意 义 减少内部管理成本， 提高管理效率 知 识 更 新 周 期 企业所有者 委托代理关系 竞 争 重 点 质量 经营者、员工 Copyright by AllPKU.com -200307- 培训有利于增强企业的 凝聚力和员工自觉性， 沟通思想，化解矛盾， 减少信息不对称和委托 代理成本 战略 组 人才 织 驱 满足 动 客户 需求 成本 70 年代 建筑设计技术正发生日 新月异的变化 稳定职工队伍，使企 业的发展和个人发展 相结合 提高企业竞争力 80 个人驱动 90 00 年代 培训是获取人员优势的 重要手段，是形成核心 竞争力的重要渠道 企业是否有针对性的培 训已经成为吸引和留住 人才的最重要因素之一 -*- 公司的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 高级人才为 数稀缺，处 于过度使用 状态 由于行业的特性，技术人 才流动性较大 创业要求进行人才储备 中坚力量培 养不足，后 劲缺乏 人才引进不 足，可供培 养的后备力 量不足 竞争对手采取优秀人力资源的 储备战略，进行人才争夺 骨干老员工 陆续退休 企业所急需的人才常常紧缺 激烈的环境竞争实质是人才竞争 Copyright by AllPKU.com -200307- 企业未来发展需求：二次 新的骨干 还没有培 养起来 -*- 我公司员工的薪酬主要是固定薪酬 + 奖金。固定薪酬沿用老的事业单位 薪酬级别，没有体现岗位价值，奖金的确定没有联系员工工作绩效，缺 乏科学的依据，激励效果差 工资收入 = 基本工资 + 1 、计算方法：根据全院总 产值与职务级别确定的个人 奖金基数 * 系数。 级别工资 + 各种补贴 + 奖金 问题： 1 、奖金没有建立在对个人工作业 绩的客观考评的基础上； 2 、奖金基数的确定缺少科学根据； 3 、奖金系数的确定缺少薪酬原理 的支持。 没有考核，导致奖金对员工特别是职能部门员工缺乏激励作用； 由于员工不明白奖金确定的理由，内部不公平感渐增。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 原因在于整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与岗位评价的基础上 ，没有充分体现岗位价值和贡献大小的差异 岗位评价因素体系 责任因素 知识技能因素 努力程度因素 风险控制的责任 理想学历要求 工作压力 职业病 成本控制的责任 知识多样性 精力集中程度 指导监督的责任 熟练期 体力要求 内部协调责任 工作复杂性 创新与开拓 外部协调的责任 管理能力 工作紧张程度 工作时间特征 环境舒适性 危险性 工作结果的责任 工作的灵活性 工作均衡性 组织人事的责任 文字运用能力 法律上的责任 数学知识 决策的层次 综合能力 Copyright by AllPKU.com -200307- 工作环境因素 岗位的各项 因素决定薪 酬 -*- 另外，目前我公司缺乏科学系统的考核体系，存在“干好干坏差不多” 的心理 考核的方法没有真正体现业绩导向 采用一线人员给二线人员打分、 一线人员内部打分的形式； 打分有很强的随意性； 自我总结以及评优延续的是原事 业时期的考评办法。 考核指标的设计不合理且未应用 考核指标一线人员有：劳动态度、 设计质量、设计产值；二线人员 有劳动态度、岗位职责完成情况； 指标设计过于概括且权重不科学； 指标有考评当中并未得到应用。 绩效管理难以驱动战略 周期过长，一年考核一次； 评优的过程主要是上级来决定； 考核程序多为走过场、形式主义。 考核的周期、程序、角度均有不合理 Copyright by AllPKU.com -200307- 考核获得“优秀”的员工发给几 百元奖励，与其薪酬不发生任何 关系； 考核的结果没有在薪酬管理上应用 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 组织设计需要系统地考虑影响本公司竞争力的各项因素，最终目的是提 高综合竞争能力 , 实现企业的战略目标 市场环境 2006 年 以 前 北 京 设 计 市 场快速上升 甲方对设计的要求越来越 高 提高总体 竞争能力 战略导向 建设以科研文化教育建 筑设计为专长的国内一 流设计企业的战略目标 要求整合内部资源，培 养核心竞争力 内部问题 高级中坚人才稀缺 员工缺少对公司长远发展 的关注 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 公司转型要求组织结构相应作出调整 改革前 组织 形式 特点 过渡期 当前 未来 职能型组织 模拟事业部型组织 职能流程型组织 以职能管理为主 明确责权利 被动接受任务 调动员工积极性 Copyright by AllPKU.com -200307- 面向市场 快速反应 -*- 以科研文化教育建筑设计为专长的国内一流设计企业的战略定位要求本 公司培育和积累新的能力和资源 与战略相匹配 培育资源能力 发挥协同效益 激发个人潜力 培育项目管理能力与组织能力，完成向国内一流设计企业的战略转变 项目管理：完善职能，合理分工，强化功能 组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程 以项目为导向，横向整合，发挥公司整体协同作战能力 重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程 序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系 建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展 平衡项目运作 和专业化发展 面向市场 平稳过渡 兼顾技术开发职能与利用职能技术，为顾客创造价值这两方面的需要 建立技术与质量控制体系，保证公司长远发展的能力 聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位 建立市场快速反应机制，高效运作，缩短工程进度 组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 组织改革必须对现有企业文化、激励机制和管理能力有所突破 企业文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破公司目前各自为战，缺乏沟通的 企业文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 激励机制的突破 必须突破公司目前职能部门绩效管理缺乏的现状，并完善经营层的约束激励制 度 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须 具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 同时 , 公司也对组织设计、薪酬改革提出了明确的要求 基本原则 经营业绩和对股东的回报为主的原则 实事求是的原则 激励约束相结合原则 公开与公平原则 鼓励创新原则 公司目前管理水平较差 主要问题 战略目标 评价体系 符合市场经济的薪酬体制尚未建立 创造以科研、文化、教育建筑为专长，具有品牌影响力的，国内一流的 设计企业 公司品牌 人才的培养和吸引 总产值及企业规模 利税及投资回报率 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 建议组织结构 股东会 监事会 董事会 薪酬与考核委员会 总经理 副总 ( 总建 ) 方案审定委员会 方案的指 导和审定 副总 ( 综合 ) 副总 ( 业务 ) 总经理助理 财务总监 总工程师 综合管理部 业务经营部 技术部 财务部 技术委员会 人事管理、 后勤服务 保障等 项目管理 与控制、 信息管理 建筑一所建议组织结构 所务管理委员会 高级所务秘书 Copyright by AllPKU.com -200307- 技术管理 质量控制 组织培训 财务管理 和监督 技术指导 重大技术 问题决策 规范制定 提供培训 其 他 各 所 -*- 建议岗位设置 总经理 副总 ( 总建 ) 副总 ( 综合 ) 副总 ( 业务 ) 总经理助理 财务总监 综合管理部 业务经营部 技术部 财务部 方案审定委员会 由总建筑师、副 总建筑师、顾问 总建筑师和其他 方案设计骨干人 员构成。 人 力 资 源 主 管 人 力 资 源 助 理 行 政 后 勤 主 管 行 政 助 理 后 勤 司 助 机 理 建筑一所 市 场 主 管 业 务 主 管 技 术 管 理 造 价 工 程 师 质 量 管 理 图 书 资 料 管 理 会 计 出 纳 技术委员会 由总工程师、副 总工程师、各专 业总工程师（包 括建筑专业）、 各专业顾问总工 程师构成。 所务管理委员会 高 级 所 务 秘 书 Copyright by AllPKU.com -200307- 主 任 造 价 工 程 师 总工程师 主 任 设 计 师 普 通 设 计 师 其 他 各 所 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计得基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 新组织特点： 职能部门适度合并，明确责权利 经营层 财 务 室 技 术 室 生 产 室 经营层 经 济 室 综 合 办 明确岗位职责 完善薪酬体系 建立考核机制 综 合 管 理 部 业 务 经 营 部 技 术 部 财 务 部 明确岗位职责，加强人力资源管理职能 生产室与经济室合并后重点加强，加强市场营销能力 增加质量管理岗位，强化公司技术质量管理能力 完善财务管理制度，加强投融资职能 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 薪酬与考核委员会的组成和主要权责 薪酬与考核委员会 : 是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定、审查公 司董事及经理人员的薪酬政策与方案，负责制定公司董事及高级管理人员的考核标准并进行考 核，对董事会负责。 主要职责权限： 1 、根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重 要性以及社会相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。 2 、 薪酬计划方案主要包括但不限于：绩效评价标准、程 序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等。 3 、审查公司非独立董事及高级管理人员履行职责的情况并 对其进行年度绩效考评。 4 、负责对公司薪酬制度执行情况进行监督 5 、董事会授权的其他事宣。 6 、董事会有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案． 7 、薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划，须报经 董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施：公司高级 管理人员的薪酬分配方案须报董事会批准。 Copyright by AllPKU.com -200307- 人员组成： 1 、薪酬与考核委员会由三至七名成员组成，董事占多 数。 2 、薪酬与考核委员会委员由董事长、独立董事或者全 体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。 3 、薪酬与考核委员会设主任委员 ( 召集人 ) 一名，建 议由董事长、董事会推荐担任。 4 、薪酬与考核委员会任期与董事会任期一致，委员任 期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事 职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述规定补足 委员人数。 5 、薪酬与考核委员会下设考核组，专门负责提供被考 评人员的有关资料，负责筹备薪酬与考核委员会会议并执 行薪酬与考核委员会的有关决议。 -*- 薪酬与考核委员会的决策程序和议事规则 议事规则： 决策程序： 1 、薪酬与考核委员会每年至少召开两次会议，并于会议召 1 、薪酬与考核委员会下设的工作小组负责做好薪酬与考核委 员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的资料： ( 一 ) 提供公司主要财务指标和经营指标完成情况： ( 二 ) 公司高级管理人员分管工怍范围及主要职责情况 ( 三 ) 提供董事及高级管理人员业绩考评体系中涉及指标的 完成情况。 ( 四 ) 提供董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力 的经营绩效情况； ( 五 ) 提供公司薪酬分配计划和分配方式的有关测算依据。 开前七天通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不 2 、薪酬与考核委员会对董事和高级管理人员考评程序： ( 一 ) 公司董事和高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会 作述职和自我评价。 ( 二 ) 薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及 高级管理人员进行绩效评价； ( 三 ) 根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策，提出董事及 高级管理人员的报酬数额和奖励方式，表决通过后报公司董 事会。 高级管理人员列席会议； 能出席可委托其他一名委员 ( 独立董事 ) 主持。 2 、薪酬与考核委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可 举行；每一名委员有一票的表决权，会议做出的决议，必须 经全体委员的过半数通过。 3 、薪酬与考核委员会会议表决方式为举手表决或投票表决； 临时会议可以采取通讯表决的方式召开。 4 、薪酬与考核委员会会议必要时可以邀请公司董事、监事及 5 、 薪酬与考核委员会会议讨论有关委员会成员的议题时， 当事人应回避。 6 、 薪酬与考核委员会会议应当有记录，出席会议的委员应 当在会议记录上签名；会议记录由公司董事会秘书保存。 7 、薪酬与考核委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面 形式报公司董事会。 8 、出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自 披露有关信息。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 总经理 总经理岗位职责： 总经理领导关系 总经理 1 、领导制定和实施公司总体战略 2 、组织实施年度经营计划和财务预算， 3 、执行董事会的决议，完成董事会下达的 年度经营目标； 4 、领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道：包 括外部与董事会、客户、房地产商、上级主管部门、 金融机构、新闻媒体等的联系；公司公共形象的塑 造；公司内部良好的交流沟通机制的建立； 5 、负责公司的资本运作； 6 、负责建设高效的组织团队和工作关系：向董事 会提出优化组织结构的调整措施，经批准后实施； 组织对公司管理、业务流程的改进；主持推动公司 规章制度的建立和完善； 7 、负责主持公司日常经营活动。 Copyright by AllPKU.com -200307- 副 总 经 理 （总 建筑 师） 副 总 经 理 （分 管综 合管 理 部） 副 总 经 理 （分 管业 务 部） 总 经 理 助 理 （分 管技 术 部） 财 务 总 监 总 工 程 师 -*- 方案审定委员会 方案审定委员会主要是为了提高公司的方案设计水平专门成立的议事机构，它主要负责公司 项目设计方案的筛选，方案设计的技术交流等等。 方案审定委员会的主要职责： 1 、对公司重大项目的设计方案进行审定； 方案审定内容包括：相关法律、 规章制度的符合性、方案的设计理念 、方 案的可操作性、技术上的可行性、收益情 况等等； 方案审定结果报总经理后执行 2 、方案设计的技术交流讨论，研究不同 类型项目的方案设计的发展方向 3 、对公司方案设计情况进行跟踪、监督 4 、解决方案设计过程中出现的重大难题 方案审定委员会的人员组成和议事规则： 1 、方案审定委员会由总建筑师主持召开，其人员组成有 3 到 5 名常设成员，常设成员为公司的总建筑师、副总建筑 师和顾问总建筑师。临时成员由总建筑师根据实际情况确定。 2 、方案筛选的决策程序：参加会议的人员表决投票，每 人一票。少数服从多数，当出现票数相等情况时，总建筑师 有决定权； 方案筛选会根据公司项目的实际情况不定期召开。 解决方案设计过程中出现的重大难题的情况由总建筑 师随时组织召开。 3 、方案审定委员会的议事程序：每月至少召开一次，由 总建筑师决定每次讨论会的议题 4 、每次会议都应该有会议记录，参加人要在会议记录上 签名，会议记录要整理归档管理。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 技术委员会 技术委员会是经总经理批准成立的议事机构，目的主要是为了提高公司的设计技术水平， 掌握公司技术发展的大方向。 技术委员会的主要职责： 1 、解决工程项目中的技术难题 2 、收集各专业技术发展信息，结合公司的 现状和未来的发展趋势研究探讨公司的技术发 展方向 3 、召开技术研讨会，进行前瞻性技术研究 4 、制定公司的技术规范和技术标准 5 、召开技术讨论会，对公司现有技术的进 一步改进和完善 6 、与人力资源部门和技术部合作，开展新 技术的推广应用工作 7 、组织技术委员会成员对技术方面的新法 规、新规范、新政策的学习，并配合人力资源 部和技术部开展新法规、新规范、新政策在设 计人员中的推广应用。 8 、各专业主任设计师的选定 Copyright by AllPKU.com -200307- 技术委员会的人员组成和议事规则： 1 、技术委员会由总工程师主持领导，其成员为各专业总工、 副总工、顾问总工。 2 、技术委员会的议事规则： 前瞻性技术研讨会由总工根据实际情况不定期举行；会议 主题由总工程师根据各成员建议汇总决定。 技术讨论会每月至少召开一次；会议主题由总工程师决定； 解决工程项目中的技术难题的情况，由总工根据项目进展 情况随时组织召开。 每次会议召开前一周，总工程师将会议主题及其他有关情 况通知各为成员，以便于各位成员有所准备，（解决工程项目 中的技术难题情况除外） 3 、每次会议都要有会议记录，参加人员要在会议记录上签 名，会议记录要保留存档。 -*- 业务经营部岗位设置及职责 部门主要职责 岗位设置 1 、负责收集建筑设计市场信息并归纳分析研究、 主管副总 1 对内发布； 2 、负责公关联络、业务宣传、品牌建设工作； 3 、参与或负责合同的谈判及签订工作； 市 场 主 管 2 业 务 主 管 Copyright by AllPKU.com -200307- 主 任 造 价 工 程 师 4 、跟踪、监督、统计设计项目的进展情况，宏观 掌握项目的进度控制，做好设计成本管理工作； 5 、负责全公司项目的人力资源调配工作； 6 、配合政府管理部门，做好年审、年检、各种报 表及数据统计工作； 造 价 工 程 师 7 、完成 ISO-9001 质量体系文件相关要素的管理职 责； 8 、负责设计项目的概预算工作； 9 、负责合同档案、图章、及各种项目档案管理。 -*- 业务经营部岗位说明 岗位 主管副总 业务主管 市场主管 造价工程师 职责 •全面负责本部门工作； •负责本部门工作计划的制订； •负责本部门的行政管理及对下属人员的工作考核； •负责与项目相关的各项工作。 汇报关系 总经理 •跟踪、监督、统计设计项目的进展情况，宏观掌握项目的进度控制， 做好设计成本管理工作； •配合政府管理部门，做好年审、年检、各种报表及数据统计工作 主管副总 •完成 ISO-9001 质量体系文件相关要素的管理职责； •负责合同档案、图章管理。 •负责工程项目档案的管理 •负责收集建筑设计市场信息并归纳分析研究、对内发布； •负责公关联络、业务宣传、品牌建设工作； •负责客户资料的整理，回访及客户关系管理，确定重点客户； •参与或负责合同的谈判及签订工作； •负责或协助项目的内外部沟通协调。 •负责制定公司概预算方面的管理制度和相关的规范细则； •负责政府有关概预算相关政策、信息的收集和发布； •负责设计项目的概预算审核、指导工作； •负责设计项目的概预算方面的咨询工作。 Copyright by AllPKU.com -200307- 主管副总 主管副总 -*- 财务部岗位设置及职责 部门主要职责 岗位设置 财务总监 1 会 计 1 出 纳 1 Copyright by AllPKU.com -200307- 1 、按照国家有关财经法律法规，并结合本企业的 特点，制定合理有效的财务规章制度； 2 、负责财务制度实行时有关协调与联系工作，切 实发挥各项制度的功能； 3 、根据公司经营计划，提出年度财务计划，作为 公司资金筹措和运用的依据； 4 、根据公司总体工作计划，制定本部门年度和月 度工作计划； 5 、按照会计制度要求和本企业的特点，合理组织 会计核算； 6 、负责财务管理工作，进行财务分析； 7 、定期对公司的经营状况进行财务分析； 8 、组织制定公司的年度财务预决算，并监督执行； 9 、编制会计及税务报表，申报纳税及税务筹划； 10 、协助总经理开展投融资业务。 -*- 财务部岗位说明 岗 位 财务总监 会计 出纳 职 责 •制定和完善公司财务规章制度 •制定公司财务规划和本部门工作计划 •负责财务管理工作，进行财务分析， •协助总经理开展投融资业务 •组织制定公司的年度财务预决算，并监督执行 •负责财务凭证的审核和各种财务报表的编制和上报工作 •负责本部门员工的培养指导和工作考核 •协助财务总监制定本公司财务管理制度、会计核算和预算控制制度 •负责根据经审核的财务凭证录入登记 •负责公司税务工作 •会计档案的整理与保管。 •负责办理现金收付和银行结算业务 •负责登记现金和银行存款日记帐业务 •负责库存现金和各种有价证券的管理 •负责编制工资发放表、计提保险、个人所得税等相关费用，并将相关 资料归档管理，到审计局办理工资联审事宜； •负责空白支票的管理 Copyright by AllPKU.com -200307- 汇报关系 总经理 财务总监 财务总监 -*- 技术部岗位设置及职责 部门主要职责 岗位设置 总经理助理 1 技 术 管 理 1 质 量 管 理 1 Copyright by AllPKU.com -200307- 图 书 资 料 管 理 1 1 、协助制订公司技术措施、技术标准。 2 、负责贯彻国家和行业技术标准，按政策法规分 解制度专业细则、规定、技术措施； 3 、负责专业重大技术质量问题处理方案决策； 4 、对各项目设计质量做技术把关； 5 、负责组织专业技术讨论会； 6 、制定年度贯标工作计划并负责管理实施； 7 、负责公司质量保证体系的运行和内部审查工作； 8 、负责专业技术培训和 ISO 标准和体系培训； 9 、组织实施方案评审；参与合同评审； 10 、参与公司级工程项目的方案审定，负责施工图 审查及各级项目的质量等级评定，对一般工程项目 施工图进行抽审。 11 、及时了解国内外新技术发展信息，促进新技术 采用和推广，提出保证设计质量的技术措施。 12 、负责机房的管理 -*- 技术部岗位说明 岗 位 总经理助理 职 责 •贯彻执行国家和行业技术措施和技术标准 •制定本公司技术标准、技术规范和技术管理政策 •负责技术、质量相关问题进行决策和处理 •组织专业技术指导 •负责公司质量保证体系的认证、实施、运行监督内部审查工 作 •参加方案评审 汇报关系 总经理 技术管理 •依据国家和行业技术标准，协助总经理助理制定公司内各专 业技术、质量、科研工作规章制度 •专业重大技术质量问题处理方案决策 •对各项目设计质量做技术把关 •与人力资源部门配合对各专业进行专业技术培训 总经理助理 质量管理 •制定年度贯标工作计划并负责管理实施 •负责公司质量保证体系的内部审查工作 总经理助理 图书资料管理 •公司图书资料的管理工作 •负责机房的管理 总经理助理 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 综合管理部岗位设置及职责 部门主要职责 岗位设置 1 、参与制定公司的经营战略和经营计划； 主管副总 1 2 、制定部门工作计划并组织实施； 3 、制定公司人力资源发展规划 人力资源主管 1 人 力 资 源 助 理 1 4 、负责组织制定和完善人力资源管理规章制度并 行政后勤主管 1 监督执行； 5 、制定公司薪酬及福利制度，并监督实施； 6 、负责公司的考核管理工作； 7 、负责公司招聘、培训管理工作； 行 政 助 理 1 Copyright by AllPKU.com -200307- 后 勤 助 理 1 8 、公司外事协调工作； 司 机 2 9 、文书档案管理工作； 10 、环卫、医疗、车辆、办公用品等后勤管理工作； 11 、后勤资产管理工作。 -*- 综合管理部岗位说明（一） 岗 位 主管副总 人力资源 主管 行政后勤 主管 职 责 •参与制定公司的经营战略和经营计划 •组织制定综合管理部的部门工作计划 •领导公司的人力资源管理工作 •领导公司的行政后勤工作 •制定公司人力资源发展规划和人力资源管理工作计划并组织实施 •负责组织拟订和完善人力资源管理规章制度并监督执行 •拟订公司薪酬及福利制度，经批准后执行并对执行情况进行监督 •负责公司的考核管理工作 •领导开展招聘、培训管理工作 •环卫、医疗、车辆、等后勤管理工作 •后勤资产管理工作 •办公用品的采购和管理工作 •负责公司的行政、后勤的管理工作 •负责公司重大会议的筹备、记录、归档管理并对会议决定的执行 情况进行监督 •负责公司的对外联络、接待工作 Copyright by AllPKU.com -200307- 汇报关系 总经理 主管副总 主管副总 -*- 综合管理部岗位说明（二） 岗 位 人力资源助理 行政助理 后勤助理 司机 职 责 •负责制定招聘工作计划，组织开展招聘工作 •负责制定培训工作计划，组织开展培训工作 •负责公司员工劳动档案的管理 •负责公司员工保险、住房公积金的管理 •负责老干部、离退休人员的管理工作 •负责公司的文秘工作 •协助筹办公司的重大会议 •负责信息的管理 •负责固定资产和办公用品的保管和发放工作 •负责公司水、暖、电的正常供应 •负责公司水暖电设备的维护和维修 •负责公司其他零星的维修 •负责公司的绿化卫生工作 •公务出车 •车辆的维修、保养和年检 •交通安全工作 •办公用品的采购 Copyright by AllPKU.com -200307- 汇报关系 人力资源主管 行政后勤主管 行政后勤主管 行政后勤主管 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 根据建筑设计行业的特点，借鉴了大量国内外建筑师事务所的组织设 计经验，我们设计了高级所务秘书 + 主任设计师的组织结构，建议在 建筑一所试行，实际上是更彻底的推行项目经理负责制 目前各专业所特别是是建筑所急需解决两个问题： 一是把所长及其他技术骨干从繁琐且不擅长的事务性工作中 解放出来。 二是要体现对于技术人才的尊重，技术人才如设计师、建筑 师等更注重成就感和自我价值实现需求的满足。 因此设计了这种组织结构形式： 所务管理委员会 主 任 设 计 师 1 主 任 设 计 师 2 主 任 设 计 师 3 高 级 所 务 秘 书 Copyright by AllPKU.com -200307- 根据具体情况设高级所务秘书一名，负责日常事务的处理、 项目信息追踪、整理、汇总、项目进度的跟踪、人员状况跟踪、 内部协调、财务处理等。根据所的实际工作量决定高级所务秘书 为专岗或兼岗。 根据所实际情况确定主任设计师数名。主任设计师须具有一 定的资格（资质、工作年限、能力证明等），由各所推举或自行 申请，经院技术委员会讨论通过后任命。主任设计师是所的骨干， 对所的业务经营、技术发展和人才培养负有责任。 主任设计师及高级所务秘书组成所务管理委员会，负责所内 重大事务的决策。涉及所的合并、分离、解散等重大事宜须由全 所共同讨论决定。 所服从公司的领导，所有重大事务必须报院方批准后方可实 施。 根据实际情况的需要，高级所务秘书对外可称所长助理；主 任设计师可称首席设计师（建筑师、结构工程师）等。 -*- 这个组织结构是在某种程度上是一个创新，在执行过程中注意如下几点 要点 分别的权责： 所内日常行政事务由高级所务秘书处理，重大事务由所务管理委员会决策，同时主任设计师对全 所的技术发展和人才培养负责，因此对于所务管理委员会成员，在考核上应加入全所整体指标。 项目经理和工程主持人原则上从主任设计师中产生，并配合这种组织形式推行更彻底的项目经理 负责制，项目经理对项目负全部责任，并可以控制项目内的全部资源，而涉及所内的协调及财务处理 等琐碎事务由所务秘书完成。 建议从所分到的 50% 产值中提留部分作为所控制的费用，用于所内事务处理、技术发展、人才 培养的基金和相应的考核。其余部分则完全由项目经理支配。 具有的特点： 把技术骨干从事务性工作中解放出来了； 在充分尊重了设计人员的个人价值实现的前提下保证了整体性，提高了竞争力，同时对整体的技 术发展和人才培养有利； 从产值分配和项目控制上，给予分项目经理更大的自由度。 将来的发展： 将来时机成熟，更可以为具有能力和名望的主任设计师建立“个人工作室”或“名人工作室”， 更加树立起个人品牌，实现企业品牌知名度和个人品牌知名度的互动提高。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 所务管理委员会的职责 制定必要的所内规章制度； 对本所承接的公司项目，与业务经营部一起做好技术谈判和合同的签订工作； 在资源有限、必须进行抉择的情况下，讨论决定选择哪些项目； 对于没有指定项目经理的项目，讨论确定项目经理； 确定所的发展方向和其他重大事宜； 服从院的领导 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 主任工程师的岗位职责 负责本职的设计工作； 在担任项目经理或工程负责人时，做好相应工作； 为本所市场开拓工作提供技术支持； 完成一定的技术研发与人才培养任务； 作为所务管理委员会成员，参与相关工作； Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 高级所务秘书的岗位职责 •负责日常行政事务的处理； •为本所项目和市场开拓人员提供后勤支持 •负责所有项目及潜在项目信息的跟踪，信息整理和汇总； •负责项目进度的跟踪，并对异动情况进行了解，协助项目经理处理； 跟踪所内设计人员的工作状况，进行人员内部协调工作，不能协调的由所务管理委员会处理； 参与项目操作程序、管理制度、生产流程等规程的制定和完善； 组织所内设计人员的技术交流和培训； 负责财务工作，执行财务政策、资金往来记录、产值和奖金分配记录等； Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 项目经理的岗位责任 •对项目实施全过程控制，并对所承包项目各阶段的设计深度，控制进度，整体设计质量负全面责 任； •项目经理和工程主持人并非同一人时，由项目经理负责与工程主持人的协调分工，未尽事宜由项 目经理承担。 •项目经理责任，自前期策划的一系列接触、洽谈、调研、调整开始， 包括合同签定、方案设计、 初步设计、施工图设计、设计服务和工程回访等设计全过程的责任，对设计项目质量终身负责。 •项目经理在组织设计班子时，先选择工程主持人，然后与工程主持人和项目经理一起选配设计人 员。 •项目经理须按照规定向工程主持人、各设计人员提出相关设计条件、技术要求、进度、质量方面 的统一安排。 •项目经理须遵照 ISO9001 质量保证体系标准规定，监督工程主持人和各设计人员开展设计工作， 并按要求在规定时间，按规定标准和规定的手续办理工程归档。 •项目经理在工程图纸归档后，须监督工程主持人和各设计人员随工程进度组织专业人员进行工地 服务，满足甲方和施工单位要求，做到服务满意。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 工程主持人的岗位职责 •负责设计项目全过程的技术管理，对所承担工程各阶段设计进度和总体质量全面负责； •开展设计之前，根据设计合同要求，确定设计班子及各专业校核人、审核人； •组织设计人员，对甲方提供的设计资料进行确认； •组织项目设计人员进行设计策划； •在设计工作正式开展之前，工程主持人应和甲方联系，组织设计人员进行现场踏勘； •负责组织设计人员开展专业设计工作，及时、准确地按照规定时间互提设计资料，并负责协调解 决专业之间的技术矛盾； •设计过程中适时召开会议，疏通专业之间的矛盾，调整作业计划，保证工程总体设计进度和设计 质量； •组织进行专业之间图纸会审； •负责办理工程设计图纸、资料归档手续； •负责组织各专业实施设计服务工作 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 设计人岗位职责 服从分配，承担具体设计任务，认真安排好个人设计进度计划，保证设计质量，按时完成所承担的 设计任务； •认真贯彻执行设计规范、标准，上级指示和公司有关统一技术规定，正确选用设计数据，计算公 式、计算方法，按制图规定和深度要求做好设计计算和制图工作，要求做到图面清晰、布置紧凑、 尺寸正确、比例适当、无错无漏； •执行本专业设计工序管理和有关技术管理制度，主动与其它专业人员密切配合。按时按规定要求 向有关专业提交设计资料或配合资料图纸，做到设计成品与其他专业图纸的协调一致； •对完成的设计成品，要认真进行自校，并按校审意见进行修改和按规定进行签署。将设计基础资 料、计算书及有关技术文件资料等及时整理归档； •参加施工交底、施工配合、竣工验收、回访总结等工作，并进行收集质量反馈信息，对所承担的 设计要负责到底。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 校对人岗位职责 1 、在规定的日期内保质保量的完成对设计文件的全面校对工作： 主要包括校对专业技术条件是否符合即定的设计原则和有关技术规范及规定； 校对设计图纸中计算输出结果的正确性，文字说明及目录是否与内容一致， 图纸的深度是否适宜； 设计文件是否完整，标准图、通用设计图的选择是否恰当。 2 、针对校对中出现的问题，填写“校对记录”，并要求设计人员修改 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 审核人岗位职责 •负责审核设计文件，设计内容是否完整，是否切合实际、技术先进、经济合理、安全适用； •审核设计基础数据，主要计算公式、计算方法和计算结果是否正确，是否遵循国家或部颁标准、 规范、规定和公司技术统一措施，选用的标准图、通用图是否恰当； •帮助设计、校核人员解决设计中遇到的疑难问题，发现问题予以妥善处理，并正确妥善安置设计 人员和校核人员的不同意见； •督促执行设计工序管理和有关技术管理的规章制度，加强中间检查，保证设计进度和设计质量； •对设计成品按有关标准、规范的要求进行质量审查 •对审核过程中发现的问题，填写“审核记录”，必要时要求设计人员进行修改 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 人力资源管理流程 人力资源规划： 1.1 人力需求方案制定流程 人才流动： 1.2 内部竞聘流程 1.3 外部招聘流程 1.4 员工报到流程 1.5 员工转正流程 1.6 员工离职流程 培训： 1.7 培训需求计划制定流程 1.8 培训运作流程 1.9 外训流程 1.10 培训效果评价流程 其他： 1.11 薪酬调整流程 1.12 职位调整流程 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.1 人力需求方案制定流程 人力资源主管 副总经理（综合） 各部门 总经理 人力资源现状及 内外供给分析 提出用人需求 起草人力资源 需求方案 N 审核 Y N 审批 Y 人力资源需求方案 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.2 内部竞聘流程 用人部门 副总（综 合） 人力资源助理 提出申请 审核 Y N 驳回 审核 所在部门各级领 导 总经理 Y 应聘人 审批 N N Y 内部招聘通知 驳回 N Y 受理人员报名 专业面试 合格 同意吗 提出申请 人事筛选 没有 进入外部招聘程序 有 N 审核 办理调动手续 N Y Y 审批 工作交接 接收 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.3 外部招聘流程 各部门 副总（综 合） 人力资源助理 提出用人申请 N 审核 Y N 审核 总经理 Y N 审批 Y 发布招聘信息 受理应聘 初步筛选 面试 重要人员 Y 面试 Y Y 备案 面试 Y 审批 批准 接收 Copyright by AllPKU.com -200307- 发出录用通知 -*- 1.4 员工报到流程 新员工 综合管理部 新员工报到 入职手续及表格填写 工卡领用 工卡制作 员工手册领用 员工资料归档及 电脑录入 接受岗前教育 制作员工花名册 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.5 员工转正流程 员工所在部门主管 人力资源主管 试用期满或部门 经理提出申请 审核 N Y 副总（综合） Y 审核 必要时 N 财务部 总经理 审核 N Y 不予转正 反馈部门及员工 备案 岗位调整 同步 薪酬调整 薪酬调整 记录、归档 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.6 员工离职流程 离职员工 部门领导 财务部 人力资源助理 副总（综 合） 总经理 提出离职 填写离职 申请单 同意吗 Y 同意吗 N N Y 同意吗 N 不予离职 核查借款 借阅档案及 办公用品交还 办理离职手续 正式离职 Copyright by AllPKU.com -200307- 核算当月工资 -*- Y 1.7 培训需求计划制定流程 人力资源助理 副总（综合） 员工本人 各部门 填写 提出培训需求 部门主管 总经理 培训需求调查表 发放 汇总 起草培训 需求计划 N 审核 Y N 审核 N Y 审批 培训需求计划 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.8 培训运作流程 综合管理部 部门主管 受训个人 选派受训人员 确认 依培训计划或部门 需求开设课程 发出培训通知 N 审核 Y 安排人员参加培训 接受培训 考核 提交培训报告 合格 开具培训证明 完成培训记录 所有资料归档 注：本流程适用于由公司自行组织的内部培训或由公司安排的外部培训。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.9 外训流程 受训个人 部门领导 提出外训申请 审核 不予外训 综合管理部 Y 审核 N N 外训 总经理 Y 审批 财务部 Y N 备案 外训结束 提交外训合格证明 提交外训相关单据 记录 审核 领取 Y 审批 Y 核销外训费用 注：本流程适用于员工个人提请的外训活动 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.10 培训效果评价流程 人力资源助理 受训个人 人力资源主管 副总（综合） 总经理 课程培训结束 或需要定期评估时 发放培训效果评估 调查表 填写 汇总分析 N 提出培训效果分析 报告 审核 Y 存档 提出年度培训效果 分析报告 N 审核 Y N 审核 Y N 审批 Y 存档 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.11 薪酬调整流程 部门领导 人力资源主管 提出书面申请 副总（综合） 审核 N 财务部 总经理 Y 审批 Y N 不予调整 反馈部门及员工 调整薪酬 依调整后薪酬发放 存档 注：本流程适用于部门领导为工作业绩优异的员工申请个别加薪，或为工作表现差的员工提请减薪。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.12 职位调整流程 部门经理 人力资源助理 提出书面申请 副总（综 合） 人力资源主管 审核 N Y 审核 N 财务部 总经理 Y 审批 Y N 不予调整 反馈部门及员工 调整职位 调整薪酬 依调整后薪酬发放 存档 注：本流程适用于员工职位调整，包括晋升和降职。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 行政管理流程 行政管理流程 2.1 公章使用流程 2.2 发文流程 2.3 档案移交管理流程 2.4 外部收文处理流程 2.5 内部材料流转流程 2.6 会议组织流程 后勤管理流程 2.7 办公用品采购、发放流程 2.8 公务用车流程 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 2.1 公章使用流程 申请使用 部门 申请公章使用 部门主管 签字确认 公章保管 部门 审批 必要时 Y 副总（综 合） 审批 Y 必要时 总经理
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第三章 公司组织设计
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三章 公司组织设计 3.1 公司简介 公司名称：新悦科技有限责任公司 公司英文名称：XinYue Mining Equipment Co.,LTD. 公司性质：有限责任公司 注册资金： 300 万元人民币 公司选址：河南省焦作市高新技术产业开发区 公司业务：研发、生产、销售系列音像设备 公司使命：致力于不断满足大众要求 经营理念：诚信 务实 专业 创新 企业精神：爱岗敬业 团结进取 求实创新 勇创一流 企业道德：以人为本 和谐共赢 公司理念：以创新求生存 以信誉谋发展 公司商标：待定 新 悦 科 技 有 限 责 任 公 司 （ 英 文 名 称 ： RuiAn Mining Equipment Co.,LTD.），一家以生产耳机为主的企业，将拟建在 河南省焦作市高新区，注册资金 300 万元，推崇“绿色 HIFI”的声 音文化，致力于发展健康音频设备。公司初期将主要致力于健康音乐 耳机的生产，倡导“健康时尚”的观念，开拓耳机市场，通过产业 化运作将产品转化为企业利润。健康音乐耳机可以有效的保护使用者 的听力，音质效果舒适自然，而且外观设计时尚个性，能作为饰品 使用。它能很好的满足消费者对健康和外观的消费需求，具有很高的 使用价值和商业价值。 我公司将不断做好产品研发和销售网络的建立与管理，始终坚 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 持“客户至上，员工满意，社会赞同”的核心价值观；以“我用心、您 放心”为服务理念，以“诚信，务实，专业，创新”为经营理念。公司 的使命是“铸就中国健康耳机第一品牌”，宗旨为：推广健康影音 设备，引领“绿色 HIFI”新声音文化，为投资人和社会创造更多的价 值，为员工提供一个实现自我的广阔空间 3.2 公司战略定位 经过充分的市场调查和市场分析，对企业外部条件进行科学分 析可知，作为音频设备的制造公司，我公司公司拥有健康耳机的核 心技术，具有无可比拟的发展前途与优越性，所以战略环境分析尤 为重要，它将为公司发展提供向导。作为新建立的公司，我公司创业 初期具有脆弱性，产能低、市场知名度低，因此我们要制定出完善的 发展战略，做好大量宣传工作，提高产品知名度。 纵观市场竞争对手可知，市场上现有的耳机一般不具备保护消 费者听力的要求，也很少有时尚美丽的外观，而我公司产品卖的不 仅仅是“七彩螺”健康音乐耳机，更是其“健康时尚”理念，推崇 “绿色 HIFI”的声音文化。 3.3 各部门不同时期的战略任务 表 5-1 公司各部门不同时期的战略任务 部门 情况 技术研发部 起步阶段 慢速成长阶 段 寻找用户需 改进、创新和 求的产品实 引进新产品。 验 R&D 成果。 快速成长阶 段 改进和停滞 阶段 整顿阶段 需要开展重 大的创新活 动。 增强培训工 作和新产品 研制工作。 改进产品和 跟踪市场新 产品动向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 生产质检部 推进产品创 研究发展与 新活动、引进 生产新产品。 新产品。 不断地推进 和保持发展 趋势。 实验新的和 较好的生产 方法。 努力提高效 率以优于竞 争者。 寻找新的资 金来源。 寻找新的资 金来源。 保持财务状 况的稳定和 灵活性。 开拓与谨慎 并行。 向竞争者学 习和引进有 效的新的管 理方法。 设法和努力 在各个方面 超过竞争对 手。 研究用户的 需求和调整 市场销售战 略。 努力在市场 上战胜竞争 者。 优化供应渠 道，改进供 应方式。 整顿改进运 输、仓储管理 等工作。 财务管理部 计划与预测 资金运行情 况。 寻求债务市 场或引进权 益投资以改 进财务状况。 人力资源部 拟定公司管 理方案与制 度。 组织班子努 力推进公司 的成长。 市场营销部 市场调查与 开拓计划制 定。 协助生产部 不断的抓住 门进行创新 市场机会， 和引进活动。 扩大占有率。 采购物流部 对公司所需 各类物资进 行充分市场 调研。 负责编制执 行公司的物 资采购计划。 公关信息部 争取外部的 最大支持， 获取最新的 行业信息。 建立企业品 牌形象，加 强品牌的媒 体传播。 公司顾问团 寻求具有积 极进取精神 的顾问。 结合公司实 际情况给出 指导建议。 不断拓广供 应渠道，寻 求新的合作 伙伴。 同科研机构、 客户、政府机 帮助公司的 关保持密切 可持续发展。 联系。 顾问队伍需 要扩大但也 需要谨慎。 培训员工和 增强工作效 率。 组织大型公 关活动，提 高公司的知 名度和信誉 度。 努力设法使 公司成长。 3.4 发展战略 3.4.1 总体发展战略 公司使命：铸就中国健康耳机第一品牌。 公司宗旨：推广健康耳机，引领“绿色 HIFI”新声音文化，为投资人 和社会创造更多的价值，为员工提供一个实现自我的广阔空间。 品牌理念：“健康时尚” 品牌引爆点 随着经济水平的提高，人们对健康的关注程度也在不断的提高。 然而据调查，绝大多数的人都知道要听好音乐，却很少有人知道要 听健康的好音乐。人们对健康关注程度的提高和现有耳机很容易伤害 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 听力的事实之间存在着很大的矛盾，这个矛盾将会越来越尖锐。 作为耳机的主要消费者，年轻人总喜欢在外出时戴上自己喜欢 的耳机，不仅是为了听音乐，更是在表达一种个性和时尚。耳机已经 开始超出音乐器材的范畴而被人们当作一种饰品来使用——注重外 表是年轻人的共性！然而市场上耳机同质化的情况相当严重，高质 量耳机设计相去不远，缺乏年轻人的元素，低质量耳机却是仿冒严 重，缺乏创新：耳机总会被当作一般的配件来出售。现有耳机将无法 满足年轻消费者潜在的需求。 针对市场现状，公司初期采用“保护听力”和“饰品耳机”来 作为品牌引爆点。以下是品牌引爆示意图： 传统模式： 营销大众 “七彩螺”品牌引爆 点： 保护听力 饰品耳机 品牌引爆示意图 品牌保护 为了避免“七彩螺”成为推广健康耳机的牺牲者，我们将通过 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如下策略来保证品牌的生存和发展： 渗透： 在初期，进入一些潜力大且竞争小的领域（如电视购物、邮购、 精品店等都是消费者经常接触的但同行竞争较弱的领域），推广品 牌给产品。用低端产品迅速渗透市场，树立品牌形象，为公司长期的 发展奠定基础；推出中、高端产品，一方面满足有较高需求的人群的 消费需要，扩大公司利润率，另一方面为公司长期的发展做准备。 保护： 对技术申请知识产权保护，从法律上防止其他厂家仿冒本公司 的产品。宣传产品和理念，让消费者知道本公司的产品才是真正的健 康音乐耳机，塑造品牌形象。 领先： 确保技术的领先性，采用“推广一代，保留一代，研发一代” 的战略，一旦市场上出现大量的同类产品，利润空间大量缩减，公 司将推出下一代的产品来开拓市场，提高自身竞争力。 如果某些厂家根据公司市场上的产品研发出最新的公司知识产 权没有保护到的技术，公司将一方面依据自身的品牌优势加大宣传 和营销，在经销商利润和零售价格两方面作适当的调整，维护产品 的市场份额和销售额，另一方面依据最新的技术研发新技术或者新 卖点产品，适时推出市场，保证品牌在市场上的领先 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 参与国际化竞争 公 司 发 展 能 力 强 市场全国化 一体化发 市场占有率增加 一般 展 加强品 牌战略 积极开 拓市场 中等 高 市场占有率 公司总体发展战略 我们将以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文 化建设，打造市场化的经营机制，不断提升公司的技术研发力量， 用科学创新的理念，整合所有直接的、间接的有效资源，用 5-10 年 的时间，努力成为中国和世界音频设备制造商的领导者。 3.4.2 具体发展战略 初期（1-2 年） 1) 开拓市场，积极进军 第一年： 根据市场情况适时推出不同价位和款式的耳塞式健康音乐耳机， 以焦作为基点导入 5-6 个大城市的市场，提高产品知名度，树立 品牌形象； 逐步在国内建立健全的营销网络； 收集市场信息，研发和设计新产品，为后续发展做准备； 估计产量达 76.8 万条，销售收入约 1880 万人民币，利润约 390 万人民币，在整个耳机市场的占有率为 1-2%，在健康耳机 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 市场的占有率为 50-60%。 第二年： 继续扩大品牌的市场影响力，创造新卖点，激发新需求，巩固和 扩大市场； 做好对产品市场反馈的分析工作，调整产品的定位，使之适应市 场的需求； 总结营销经验，调整营销策略，使营销更贴近市场更有效率； 加强信息收集和产品研发工作； 耳机产量达到 131 万条左右，销售收入约 3200 万人民币，利 润约 770 万人民币，在整个耳机市场的占有率约为 2.5%，在健 康音乐耳机市场的占有率为 30-40%。 2) 市场开发战略 加强产品宣传，积极导入市场，重点开发焦作、晋城、郑州、平 顶山四市的大中型煤矿企业市场，向西由晋城向山西省各地区缓慢 推广，向东由焦作向郑州、平顶山、安阳、商丘等各地逐步推广。不断 提高产品销售量和知名度，并为中后期的发展提供市场开拓所需的 经验和资源。 中期（3-5 年） 1) 加强品牌战略 我们将加强对广告的投入，积极宣传，打造新悦一流品质，建 立一流品牌。品牌是公司的无形资产，加强品牌宣传，逐步建立品牌 优势，从而在激烈的市场竞争中取得优势。 2) 不断开拓新市场 广泛开拓市场，由晋城向整个山西省辐射进而向周边地区省份 ： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 陕西、内蒙古、甘肃等省推广，由焦作向河南省辐射，进而向安徽、 山东、河北等省推广。建立健全的销售网络，取得竞争优势，巩固健 康音乐耳机市场，逐步开展代工业务，扩展市场销售渠道；继续开 发新产品，用新产品拓展市场，完善产品的差异化结构， 3) 销售量不断增加 耳机年产量达 140 万条，销售收入约 4000 万人民币，利润 约 1000 万人民币，在整个耳机市场的占有率约为 3%，在健康音 乐耳机市场的占有率约为 25%；期末，衍生产品初步占据新市场； 长期(6 年以后) 1) 市场全国化 拓宽市场，逐步占领全国市场，巩固已有市场，建立与客户良 好合作关系。 2) 纵向一体化 当公司发展到后期有一定的资本积累时，将适时收购一些 MP3、MP4、MP5 等属设备的生产商，自主生产一整套的产品，并 且实现与其他大型集团公司的强强联合，同时对公司内部的管理制 度、经营结构进行有效改革，逐步实现公司集团化、一体化建设。 3) 国际化竞争 公司建立与众多客户的良好合作关系，销售网络遍布全国各地 ， 产量急速增长，根据公司的战略部署，将我们具有核心竞争力的产 品打入国际竞争。 以健康音乐耳机市场为依托，加强衍生产品市场开拓力度，实 现产品多元化，开发各种音频设备，树立品牌形象，提升品牌价值， 使公司成为行业领军者，并适时考虑进入国际市场。 3.5 组织机构 3.5.1 公司主层结构 公司成立初期将实行直线职能制组织结构，如图所示。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 总经理 技 生 财 人 市 采 术 产 务 力 场 购 研 质 管 资 营 物 发 检 理 源 销 流 部 部 部 部 部 部 公司成立初期组织结构 3.5.2 公司各部门职责 总经理: 对董事会负责，统筹全局，负责公司的日常经营事务， 决定部门经理的人选，主持公司经营管理工作，组织实施董事会的 决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案，拟定公司内部管理 机构设置方案、公司的基本管理制度；协调各个部门之间的关系。 技术研发部：负责开发新产品、新技术的应用及技术标准的制定， 对现有产品进行技术改造，对生产部门进行技术指导，确定产品线 的最佳长度。 生产质检部：对原材料进行入库质检，控制监督生产过程，对 出厂产品进行出厂质量检测，出具评估报告，负责全公司的质量标 准化工作和 ISO 等质量认证、审验工作，负责生产设备的改造和生 产工艺的改进。 人力资源部: 主要负责日常人事管理方面的工作，如人力资源招 聘与开发，职工的岗前和在职培训，激发职工开拓创新精神；对职 员绩效进行考核，拟订薪酬制度，做好岗位轮换和人员晋升工作。 财务管理部：主要负责执行上级规定的有关会计业务的法规和 公司制度，以及公司的资本管理，税收管理，年度财务预算；执行 监督、检查、总结经营状况；依照国家财务会计政策、税收政策和法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 律进行会计核算，编写财务分析报告；综合统计并分析公司债务和 现金流量；进行融资与成本核算；负责职工工资发放。 市场营销部：主要负责公司总体的营销活动，负责制定和完善 公司产品的整体营销策划和实施方案；收集客户资料及其反馈信息， 定期反馈市场动态；负责产品的销售，市场的开发与推广；策划促 销活动，并对营销工作进行评估和监控。 采购物流部：主要负责编制执行公司的物资采购计划，并按计 划进行各类货物采购、运输以及库存管理等工作。 3.6 战略性人力资源管理 公司的竞争归根结底是人才的竞争。人才是公司成长和壮大的基 础，是公司持续发展的有力保障。因此，我公司将重点加强对人力资 源的管理，把人力资源的管理提升到战略层面上来 。 3.6.1 人员配置及数量规划 人员配置 公司实行总经理负责制。人力资源部根据公司的战略发展，初步 制定公司的人员配置计划，如下所示： 总经理办公室：总经理 1 名，工作人员 2 名； 技术研发部：经理 1 名，工作人员 3 名； 生产质检部：经理 1 名，车间主任 1 名，工人 12 名,质检专员 2 名，其他 1 名，仓管员 1 名； 人力资源部：经理 1 名，薪酬管理员 1 名，培训员 1 名，招聘 员 1 名； 财务管理部：经理 1 名，助理 1 名，出纳 1 名； 市场营销部：经理 1 名，助理 1 名，业务员 3 名 采购物流部：经理 1 名，采购员 1 名，司机 1 名； 人员数量规划 公司人员数量规划 时间 高层主管 部门经理 基层工作人员 总人数 1年 1 6 35 43 2年 1 6 45 53 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3年 1 6 55 63 4年 1 7 72 81 5年 2 7 96 107 6 年及以后 2 及以上 7 及以上 120 及以上 131 及以上 3.6.2 员工招聘和甄选 招聘原则 在招聘的工作过程中，我们将以人岗匹配、信息公开、平等竞争、 双向选择、效益最佳为原则，以达到招聘工作预期的效果。 招聘渠道 1) 内部招聘：在企业内部通过晋升、竞聘和人员调配等方式， 由企业内部的人员来弥补空缺职位。 2) 外部招聘：当企业内部的人力资源不能满足企业发展需求时， 我们会采取外部招聘，从企业外部获取符合空缺职位工作要 求的人员来弥补企业的人力资源短缺，或为企业储备人才。 3.6.3 培训与开发 通过员工培训与开发，提高员工队伍素质，以适应现代生产技 术对人力资源水平不断提高的要求，适应激烈的市场竞争。 培训内容 1) 思想教育培训，即责任心、人际关系、思想道德的培训，包 括社会主义法制教育，企业规章制度和纪律教育，安全思想 等方面的培训，其核心是树立“爱企如家”的思想； 2) 专业教育培训，即岗位技术和管理知识等方面的培训； 3) 能力教育培训，即学习能力、创造力、理解力、判断力、领导 能力及交际能力的培训。 培训方法 1) 人力投入：选择适量并满足需要的人力投入公司中去； 2) 人力配置：将投入的人力安排到企业中最需要，又最能发挥 其才干的岗位上，以保持生产系统的协调； 3) 人力发展：通过培训，提高劳动者素质； 4) 人员激励：调动员工的积极性，使其潜在的能力发挥出来。 3.6.4 薪酬管理 薪酬制度：采用基于员工岗位、能力和业绩的组合薪酬制度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 薪酬体系：基本工资+岗位工资+补贴+奖金+绩效工资+其他 部门 经理 实际收入/月 工作人员 实际收入/月 合计 总经理 1 5000 2 2000 9000 技术研发部 1 4000 3 2800 12400 人力资源部 1 3000 3 1800 8400 财务管理部 1 3000 2 1800 6600 市场营销部 1 3300 4 2000 11300 采购物流部 1 3000 2 1800 6600 生产质检部 1 3500 技术员工 6 2500 普通员工 8 1800 32900 3.7 薪酬设计 3.7.1 薪酬设计原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则： 公平性原则 薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人绩效公平为导向。 激励性原则 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道， 使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 经济性原则 薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长 速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障 出资者的利益，实现可持续发展。 合法原则 加班工资、最低工资标准、员工保险等严格按照国家相关法律法 规来制定。 3.7.2 薪酬体系 公司员工分为 5 个职系，分别为管理职系、技术职系、销售职系、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工勤职系、财会职系。薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度 经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资 制；与销售业绩相关的提成工资制。 3.7.3 薪酬结构 员工收入主要包括以下几方面： 1) 固定工资：基本工资、工龄工资、等级工资 2) 浮动工资：绩效工资、奖金、提成 3) 附加工资：补贴、保险、其他福利 固定工资 固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资 1) 基本工资：每月 800 以焦作基本工资标准为基础 2) 工龄工资：体现员工工作经验和工作年限对企业的贡献，员工按 进入公司第一年起算工龄为 3 元\年 3) 等级工资：按岗位评价的结果确定 浮动工资 1) 浮动工资：包括绩效工资、奖金、提成、加班工资 2) 绩效工资：与每季度的考核结果有关 3) 奖金：与年度考核和公司经营业绩挂钩； 4) 提成：按销售收入提成计算，研发提成按产品效益提成计算 附加工资 附加工资=餐费+补贴+四项统筹+个人所得税 1) 餐费是给予员工上班期间就餐补助，每月 250 元\人 2) 补贴包括节假日给与员工的实物及现金补贴 3) 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险、失业保险，有公司 和员工个承担一部分 4) 个人所得税在预定范围类由公司承担，超出部分由员工自行承担 3.7.4 薪酬方案 总薪酬=基本工资+绩效工资（ 提成）+加班工资+福利（保险 +住房补贴+带薪假期+其他） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 高层管理人员(总经理) 总薪酬=基本薪酬（65%）+年资（15%）+福利（10%） 中层管理人员（ 各部门经理） 1) 生产质检部、财务部、人力资源部、公关部 总薪酬=基本薪酬（60%）+年资（5%）+福利（10%）+绩效薪 酬（20%）+加班工资（5%） 2) 市场营销部 总薪酬=基本薪酬（50%）+年资（5%）+福利（10%）+销售提 成（20%）+绩效工资(15%) 3) 技术研发部 总薪酬=基本工资（50%）+年资（5%）+提成（14%）+福利 （10%）+绩效工资（21%） 低层管理人员（车间主任、人力部、会计人员） 总薪酬=基本工资（70%）+年资（4%）+福利（10%）+绩 效工资（16%） 普通员工 1) 技术研发部 总薪酬=基本工资（50%）+年资（5%）+提成（1%）+福利 （10%）+绩效工资（34%） 2) 销售人员 总薪酬=基本薪酬（50%）+年资（5%）+福利（10%）+销售提 成（20%）+绩效薪酬（15%） 3) 生产人员 总薪酬=基本工资（60%）+年资（4%）+绩效工资（15%）+加 班工资（11%）+福利（10% 3.8 绩效管理 根据我公司生产目标易于度量和分解这一特点，我们准备推行 目标管理法这一绩效管理体制。它使组织中的上下级一起协商，根据 组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任 和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 理主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤，如图 7-3 所示。 图 7-3 目标管理法 计划目标 通过目标分解建立每位被评估者所应达到的目标。目标符合 SMART 原则。 实施目标 对计划的监控，确保制定的计划按预想的步骤进行，掌握计划 进度，发现问题。 评价结果 即将实际达到的目标与预先设定的目标相比较，分析原因。 反馈 管理者和员工一起回顾整个周期，对预期目标的达成和进度进 行讨论，从而为思考制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取 的新的战略做好准备。 3.8.1 员工考核制度 考核目的 通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而促使组织 战略目标的实现。 通过对员工的绩效表现评价，从而给予相应的奖惩以激励员工。 让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的 培训。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核原则 客观公正、注重实绩、重视沟通、重视时效性 考核范围 公司全体员工（进入公司不满三个月或者未转成正式员工者不 参加季度和年终考核） 考核时间 月度考核 次月的第一个星期开始考核上个月的绩效，7 个工作日结束。 季度考核 次季度的第一个星期开始考核上季度的绩效，7 个工作日结束。 年度考核 次年 1 月的第二个星期开始考核上年度的绩效，14 个工作日结 束，开年终表彰会。 3.8.2 奖励措施 精神奖励 对于在工作中表现优秀的员工和生产小组，分别授予“模范先 进个人”和“模范生产小组”的荣誉称号，并附带一定的物质奖励， 在年终表彰会上进行表彰。 物质奖励 根据员工的工作表现，我公司将会给予一定的物质奖励。详见附 录五中绩效考核在员工工资总额中的比例。 其他奖励 对于在工作中表现突出的员工，我公司将会给予晋升、定向培训、 工资调整或其他奖励。 3.8.3 绩效反馈 绩效反馈是改善、提高员工绩效最有效的途径。心理学家发现， 反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。因此，我公司规定， 各部门经理必须在考核结束后一周内及时安排绩效面谈，对于绩效 表现适中的员工，可以以“部门考核总结会议”的形式进行，但对 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 于表现突出和较差的员工，则应进行单独面谈，以达到有效的激励 或指导。 3.8.4 员工考核方案 员工考核等级比重表： 等级 优秀员工 良好员工 一般员工 较差员工 比重 10% 30% 50% 10% 员工考核因素权数表： 因素 工作业绩 工作态度 高级管理者 中层管理者 工作人员 目标达成的质 20% 15% 20% 目标达成的量 20% 15% 20% 小计 40% 30% 40% 纪律性 8% 10% 协作性 8% 10% 积极性 10% 12% 10% 责任性 10% 12% 10% 小计 20% 40% 40% 知识技能 5% 8% 10% 创新能力 5% 5% 10% 筹划能力 10% 5% 交涉能力 5% 5% 指导管理能力 10% 7% 小计 40% 30% 工作能力 20% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 100% 合计 100% 100% 注：公司可根据上表中所列出的维度和权数对公司的每一位员 工设计出绩效考核表，并由其上级执行考核任务。 3.9 激励机制 薪酬激励 1) 提成激励 销售人员，根据销售额相应提取 1%的奖金；产品研发员给予 新产品效益的 1%-4%的提成奖励。 图 7-4 激励机制 2) 业绩报酬激励 个性激励型:基于员工对公司的贡献发放红利、额外奖金奖励。 班组激励型:基于小组、部门对公司的特殊贡献发放奖金奖励。 收益分享型:基于公司整体效益而向员工提供的额外收入。 特殊分享型:基于员工对公司的特殊贡献，如对企业经营提出的 合理化建议等，而进行嘉奖。 3) 年终激励 设立年终奖金，公司根据当年的效益对完成或超过年度目标 的 员工发放奖金，当年无故离职、缺职较多的员工不予以发放。 4) 福利补贴激励 公司为员工提供一定的交通补助、误餐补助、住房补助，定期为 员工进行健康检查，为员工提供住房补贴、特殊津贴、带薪休假。 感情激励 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 注重与员工的沟通，善于听取员工意见、心声，让员工倍感尊重； 表扬先进员工的工作；尊重员工，信任员工，关心员工，积极为员 工办实事，让员工感受到公司的关心与爱护。 目标激励 为员工制定一个科学合理化的目标，将公司目标分解到各部门 ， 逐步解决，对员工实现目标的过程进行绩效考核，进一步激励员工， 增强他们的工作信心、工作热情。 灵活的工作日程 员工工作实行轮班制， 同一项工作由两个或两个以上人分时轮 流上班；任务提前完成制，对于某些岗位可以由员工自行选择完成 工作的日程，员工可以选择提前完成，然后自由支配自己的时间。 员工持股计划 公司可以给予员工部分股权，允许他们分享改进的绩效，让员 工更有效地参与管理，使得员工更加努力的工作； 设立员工持股会， 统一管理员工股东的出资；界定员工持股会的职权，规范员工持股 会的组织和行为；员工持股计划的设计。 3.10 创新管理 激励创新 创新薪酬管理，建立合理人性化的绩效管理，以有效的激励方 式促进企业整体创新。 技术创新 不断引进优秀的创新人才，建立与高校、研发机构的合作机制， 设立专门的技术研发部，加强技术创新与改革。 目标创新 企业目标关系到企业的发展，在企业发展的不同阶段确立不同 的发展目标、销售目标、创新目标 ，建立有效的目标管理体制。 文化创新 文化是一个企业的软实力，文化创新有利于提升企业的核心竞 争力。善于吸收、学习优秀企业文化，不断进行文化内涵的创新。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3.11 企业文化建设 图 7-5 锐安文化的诞生过程 企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共 同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、 道德观念和行为准则。 企业道德：以人为本，和谐共赢。 企业精神: 爱岗敬业，求实创新，团结奋进，勇创一流。 企业文化核心价值：客户至上，员工满意，社会赞同。 企业文化内涵：以团结奋进，积极进取为精神；以勇创一流，追 求卓越为目标；坚持走发展创新之路。 服务理念：我用心，您放心，如图 7-7 所示。 图 7-7 公司服务理念 企业文化建设体系 如图 7-6 所示： 构建 领导 体制 设置 组织 机构 人员 配置 计 划 组 织 考 核 奖 惩 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （二）文化建设内容 企业文化文化建设内容 1) 建立健全领导体制，领导者亲身力行，以身作则，廉洁自律， 采取有效的奖惩措施约束领导者不良行为，推动领导作风和 工作作风的改进，构建和谐共赢的企业文化； 2) 建立企业文化传播网络，通过黑板报、闭路电视、局域网、企 业报刊、员工座谈会、总经理信箱等形式广泛宣传企业价值 观、道德、精神，振奋员工精神，同时提升企业公共形象； 3) 建立健全员工民主参与机制，广泛深入群众、发动群众，深 入调查了解，听取员工心声； 4) 建立有效奖惩机制，进行薪酬体系改革，宣传模范人物，激 励员工改善工作； 5) 开展丰富多彩的文化活动，活跃员工业余生活； 贯彻创新理念，组织学习行业最新技术、管理、作业流程及营销等方 面的知识，形成一种人人讲创新，时时想创新的文化氛围，不断促 进企业的发展创新。 3．12 企业信息化管理 公司将采用企业资源管理计划 ERP 系统，ERP 是针对物资资源 管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信 息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。 采用 ERP 可以 在人力资源管理、执行力、文件管理、信息共享、固定化的信息发挥巨 大优势， 把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最 大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。经营过程 中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密 的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用 全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步 提高效率和在市场上获得竞争优势。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二章 生产管理 2.1.厂址选择因素 厂址选择是落实工业生产﹑实现建厂计划的重要环节，须根据 经济建设计划﹑经济政策﹑结合资源情况和工业布局的要求确定， 是国家现行政策、技术、经济三结合的产物。对此，我们对厂址的选 择做如下要求： 1) 土地租金便宜，可减轻投资困难； 2) 当地的优惠政策，如税收优惠、项目容易审批等 3) 具有市场区位优势，便于产品市场推广； 4) 当地具有与之相关的科研机构，便于对产品的技术创新； 5) 交通便利，原材料供应充足，运输成本较低； 6) 资源充裕，生产成本低，基础设施配套齐全； 7) 劳动力成本低，又有大量廉价劳动力。 我们挑选了与煤炭市场相关的三个工业园区，常州市高新技术 产业开发区、郑州市高新技术产业开发区和晋城市经济开发区进行对 比分析，如表 8-1 所示。 表 8-1 厂址选择对比分析 厂址 投资政策 资源环境 常州市高新技术开发区 郑州市 晋城市 先后出台《常州市招商引 资奖励办法》、《常州新区 鼓励外来投资优惠办法》 等多种优惠政策，在土 地、税收、审批、行政服务 等方面给外来投资者提供 一系列的优惠。 投资政策一般。 投资政策一般。 是全国 44 个重点化工机 械城市之一，产值居河南 省首位；已测明保有单一 的优质无烟煤储量 32.4 亿吨，煤炭资源丰富；目 前已探明地下水储量 35.4 亿立方米，华北地区少有 的的富水区。 在纺织、机械、建材、耐 火材料、能源和原辅材 料产业上占有优势；煤 炭储量很少；水资源短 缺，人均占有量不足全 国十分之一。 工业基础较为薄 弱；目前已探明煤 炭储量 271 亿吨， 煤炭资源丰富；已 探明水资源总量为 21.49 亿立方米，水 资源较充足。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 政策支持：市政府 效益条件 高新技术企业享受 15%的 地价：一级用地：1341 和高新区每年筹措 优惠税率；地价：1 元/平 元/平方米 2000 万元资金支持 方米.年；土地价格低廉， 二级用地：850 元/平方 米 新进区企业发展 有效减少企业成本 交通运输 地价：367 元/平方 米 南濒太湖、北靠长江，毗 邻常州火车站、汽车站， 距离沿江高速公路以及沪 蓉高速公路非常近，交通 便利，地理位置十分优 越。 毗邻 107、310 国道及连 霍高速、郑少高速、京九 高速及便利铁路运输 网，交通便捷。 太焦、侯月铁路纵贯 全境，晋焦、长晋、 晋阳、晋济高 速，207 国道，交通 不便捷。 地处长三角中心，高技术 人才聚集，人才资源雄 厚。 人才资源比较充裕 距离目标客户比较 远 地处我国南北交汇点， 东西结合部，具有一定 的市场辐射优势。 地理位置较为偏 僻，不具备市场辐 射优势。 较差。 较差。 科研创新 市场辐射 与上海、南京两大都市等 距相望，与苏州、无锡联 袂成片。处于长三角经济 圈之中，十分接近目标客 户，拥有广阔的市场。 项目审批 常州成立了三级行政服务 中心，并大幅简化审批手 续，制定了多重优惠政 策，成立了外来投资服务 中心，专门为外来投资者 提供政策和环境咨询、项 目审批、注册登记以及案 件投诉、户口迁移、子女就 学等全方位、全过程的 “保姆式”服务，实行外 来投资者与职能部门的 “零接触”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.2.产品分析-产品所需零部件-产品产量 原部件：耳机外壳、耳机专用塑、耳机线（含插头）、硅胶套、发生单 元、吸音海绵。 2.3 生产要求 安全要求 安全第一，各项工作必须满足公司安全生产管理条例的要求， 遵照安全管理条例执行。 员工要求 员工是企业持续健康发展的保障，公司将招聘具有激情，工作 认真负责，具有较高专业知识和优秀技能的员工，上岗前培训 2-4 周。对于员工，企业设立一整套合理的学习深造体系，提高员工的专 业知识和操作技能，同时培养员工能吃苦，求上进，敢拼搏的精神， 为企业的长远发展打好基础。 技术要求 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司技术部门随时关注行业的前端发展和发展趋势，一方面及 时获取行业的最新技术，用以培训员工，保持我们公司的技术领先 优势；另一方面及时反馈行业的发展趋势，为领导层的决策提供最 有利的依据。 生产要求 表 8-2 生产工艺要求 生产 原料 开模、 注塑 线缆装 配及喷 漆 要求 所购材料必须为质优材料（具有合格的质量证明书），充分满足神力工作需 求 保证耳机开模、注塑精确有效，没有任何瑕疵。 每根线缆必须完好无损，电流通畅；喷漆到位耳机外观完美精致 装配 严格检查每一个零部件完好无缺，再进行装配。 检测 严格控制声控检测，声控是耳机的生命，做好每一个细节 关键技术 1) 严格控制每个耳机开胶、注塑等每个工作程序 2) 保障连接精度，连接强度。 3) 严格把关耳机线缆装配。 4) 原材料的选择与控制，半成品后处理工艺参数控制，实施全 面质量管理。 5) 耳机声控检测严格、谨慎，不得一丝一毫失误。 安全管理 安全管理是企业生存的保障，各项工作必须满足生产安全管理 条例的要求，遵照工业安全管理条例执行。 2.4 生产工艺过程及包装 2.4.1 生产流程 鉴于公司初期的人力、财力、物力有限，以及公司的实际情况， 我公司将采用自行加工和委托加工两种生产方式。 自行加工 整个生产流程分为 10 个阶段进行，如图所示。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一阶段：检验配套设备并入库； 第二阶段：耳机模型开模 第三阶段：开始加工注塑 第四阶段：线缆装配 第五阶段：音头（或扬声器驱动单元）制造， 第六阶段：PCB 组装 第七阶段：喷漆及丝网印刷 第八阶段：总装 第九阶段：声控检测 第十阶段：包装，入库 原材料入库 模型开模 是 合格 与否 整合装配 喷漆 加工注塑 声控检测 PCB 组装 线缆装配 合格 与否 音头制造 是 包装入 库 委托加工 组装及包装采用流水作业，以节省时间及成本，提高生产效率。流程 如图： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 配件检测 配件组装 合格 是 成品检测 合格 与否 再次抽检 与否 是 合格 与否 是 出厂入库 成品包 装 2.4.2 产品包装 以“健康时尚”为主题，在统一产品标识的前提下，不同产品 采用不同的包装，使包装与产品相协调，既时尚美观又方便消费者 选购。 每个包装上都著有健康提示，提示消费者正确使用耳机。 包装上还附有有关保护听力的知识，向消费者宣传“绿色 HIFI” 的声音理念。 2.4.3 产品质检 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.5 生产工人配置 第一年工人配置 工人将分为两条流水线生产，每一条生产线有开模、注塑工人 5 名，线缆装配工人 2 名，其他制造工人 4 名，喷漆工人 2 名，组装 工人 3，各类检测工人 4 名，包装工人 3 名。公司将根据实际生产状 况决定生产人员及设备数量。 数量 生产人员安排 产品生产部门（单位：人） 15 产品包装部门（单位：人） 3 4 质检人员安排 设备 4 质量检验设备（单位：套） 生产设备与人员安排表 公司五年生产员工安排 工种 第一年招聘 第二年新增 第三年新增 第四年新增 第五年新增 注塑工 2 2 2 2 3 开模工 2 1 1 2 2 线缆装配工 2 1 1 1 2 音头制造工 2 1 1 2 3 PCB 组装工 2 1 1 2 2 喷漆工 2 1 1 2 2 总装工 3 1 2 2 3 检测工 4 0 1 2 3 包装工 3 4 3 3 4 合计 22 33 45 63 87 2.6 公司物流 公司综合物流 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 供应物流 原材料、 零部 件采购、 存储 及管理 生产物流 生产车间 加工制造 装 配 销售物流 包 装 搬 运 产 及 入 库 品 配 销 送 售 回收与废弃物流 公司销售物流 配送中心 客户 新悦公司 仓库 工厂 地区一级 代理 配送中心 二级代 理 2.7 生产预测 2.8 生产计划编制 生产过程管理 1) 生产过程组织管理 零售店 批发商 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 为了公司能够比较灵活地加工产品部件的品种，为公司今后走 上多元化发展道路奠定基础；为了便于对各种工艺进行管理，保证 生产效率；为了能够充分利用生产设备及生产场地公司采用工艺专 业化组织形式。 8-4 生产系统仿真 2) 生产过程时间管理 考虑到公司初期市场占有状况及资金运转状况，公司初期拟采 用顺序结合移动方式；随着产量逐年攀升，为充分利用生产设备， 缩短加工周期，减少产品储备，提高资金利用率，提高市场需求应 变能力，公司在中后期拟采用平行结合移动方式。 生产进度控制 坐标图控制法是根据产量随时间变化的对应关系，通过绘制坐 标图方式来描述生产进度及其变化趋势，用以控制计划执行的一种 方法。在连续均衡生产的情况下，因产品规格较稳定，工序专门化程 度较高，产量又是随着时间而变化，对生产过程的进度控制就可放 在最重工序的完成数量上。在那个条件下，用坐标图来描述实际生产 数和计划数量的进度，就能比较实际生产进度与计划进度的差异， 控制生产作业进程。 生产现场管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在实际的生产运营活动中，我公司将运用科学的管理思想、方法 对现场各种要素进行合理配置，实现优质、高效、低耗、安全、文明生 产。因此我公司采用“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）现场管 理法对生产运营进行有效的控制，如图 8-5 所示。 1) 整理，对工作场所所有的物品，如：成品、半成品、原材料， 容器、纸屑杂物等，办公区的各类物品，通过整理区分各类 有价值和无价值的东西，对不必要的东西从作业现场除去； 2) 整顿，按照综合原则、最短距离原则、流程化原则、安全与满 意原则，根据产品的类别把作业现场和办公场所整理出的东 西进行定点放置，并做好标识，从而创造整齐的工作环境； 3) 清扫，划分清扫责任区，建立清扫标准,执行例行扫除、清理 脏污; 4) 清洁，制定《生产现场清洁生产考核方案》，制定奖惩制度， 加强执行； 5) 素养，持续推行前“4S”工作及习惯化，制订礼仪守则，推 动各种精神提升活动，制定共同遵守原则 、标准。 图 8-5 “5S”现场管理效果图 质量控制 质量是企业赖以生存与发展的基础，只有以优质产品与服务， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 才能在激烈的市场竞争中取得优势。因此我公司将全面加强对产品质 量监控，并通过 ISO9001:2008 标准检验合格。运用全面质量管理 PDCA 循环，分析质量现状，找出存在问题，分析问题产生的原因， 制定实施计划，如图 8-6 所示。 全面质量管理具体实施步骤： 1) 制定计划（Plan），分析现状，找出质量存在问题，找出产 生问题的原因或影响因素，找出原因中的主要原因，针对主 要原因制定解决问题的计划； 2) 执行（Do），严格贯彻工艺规程，组织规范生产，对产品 加工进行严格监管，保证合格产品出厂入库，认真处理不合 格产品，对不合格产品进行严格隔离，运用统计质量控制法， 执行工序控制； 3) 检查（Check），检查执行结果； 4) 总结处理阶段（Action），把措施计划执行成功的经验进行 总结并整理成为标准，以巩固提高；把本工作循环没有解决 的问题或出现的新问题，提交下一工作循环中去解决。从而 形成一个动态，统一的、循环上升的质量管理体系。经过不 断循环，使质量问题不断地得到解决，管理水平、工作质量 和产品质量就会步步提高。
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04某公司岗级通道图
管理通道 管理序列 研发序列 （M） （T） 负责组织经营与管理系统的高 效运行并对各项经营管理决策 的正确性承担直接责任 岗级 董事长 执行总裁/副董事长 副总裁 资深总监 总监 高级经理 经理 主管 开发类 P12 P11 P10 P9 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 （O) 对产品和技术在行业中的先 参考岗位 进性和安全性承担直接责任 对产品品牌在市场上的认知度、美誉度以及 ，对产品在行业中的正常使 市场占有率和覆盖率承担直接责任 用承担直接责任 通用定位 管理类 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 专业通道 运营序列 测试类 产品类 运营类 设计类 市场拓展类 愿景领导者 领域发展领导者 领域权威 首席专家 资深专家 资深专员 专家 高级专员II 准专家 高级专员I 团队贡献者 专员 首席架构师 高级系统架构师/资 资深测试工程师 资深产品经 深研发工程师 理 系统架构师/高级研 高级测试工程师II 高级产品经 发工程师II 理 高级研发工程师I 高级测试工程师I 产品经理II 研发工程师II 测试工程师II 产品经理I 初步独立贡献者 初级专员 研发工程师I 测试工程师I 基础工作执行者 助理专员 助理研发工程师 助理测试工程师 产品专员 助理产品专 员 高级事务员 中级事务员 初级事务员 首席设计师 资深运营经 资深设计师 资深市场推广经理 理 /资深客户经理 高级运营经 高级设计师 高级市场推广经理 理 II /高级客户经理II 市场推广经理 运营经理 高级设计师I II/高级客户经理I 产品运营II 设计师II 市场推广经理I/客 户经理II 市场推广专员/客 产品运营I 设计师I 户经理I 助理产品运 助理设计师 市场推广助理 营 客服序列 职能序列 （C） （S） 回答客户疑 难咨询、处 理客户投诉 ，提升客户 服务满意度 客服类 运用某项专业知识提供某种支持或者服务，直接或者间 接地为组织创造价值 人力资源类 财务结算类 参考标准 风控合规类 本科毕业，10年以上工作经验 本科毕业，10年以上工作经验 业务领域能力达到行业领袖水平 引领业务/技术方向并有重要创新和突 破 业务领域能力达到行业领先水平 资深法务经理 本科毕业，8-10年工作经验 承担规划及技术方案创新的职责 高级法务经理 本科毕业，7-8年工作经验 承担业务技术规划的职责 法务经理 本科毕业，5-6年工作经验 承担综合职责，能指导他人工作 法务专员II 硕士毕业2-3年，本科毕业3-5年 能独立开展工作 法务专员I 硕士应届毕业，本科毕业2-3年 需要监督工作 本科应届毕业，专科毕业2-3年 需要辅导工作 本科毕业，10年以上工作经验 HR模块经理 经理助理 HR模块主管II 会计主管/高级结算II HR模块主管I/高级人 主办会计/高级结算I 力资源专员 会计II/结算专员 人力资源专员II II/高级出纳 会计I/结算专员I/出 人力资源专员I 纳II 人力资源助理 助理会计/出纳I 客服值班长/高级 客服 大专，3年以上客服经验 中级客服 大专，2年客服经验 初级客服 大学应届毕业，1-2年非客服经验
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2、 战略性人力资源的系统整合与管理-彭剑峰-119页
战略性人力资源的 系统整合与管理 中国人民大学劳动人事学院教授 彭剑锋 和君创业研究咨询有限公司总裁 问题的提出 1 、基于战略的“郁闷” ●人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资 源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与 战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员 工执行力不足的郁闷 ●企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更 是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和 员工将人力资源的业务管理看成是一种负担 ●人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？ 不知从何入手，不知从何发力？ 2 、基于系统效率的困惑 ●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员 工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源 系统效率低 ●问题导向与系统构建的矛盾 ●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多 动症 ●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？ 人力资源业务如何与企业其他的业务模块整 合？ 第一单元：企业可持续发展与人力资源 企业生存与发展的 核心命题 —— 可持续发展的依据—— 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户 赢得战略与 竞争优势 客户忠诚 形成组织的 核心能力 为客户创造 独特价值 客户忠诚 员工的核心专长与技能 基于能力的人力资源开发与管理系统 可持续发展的理念依据与现实依据 理念依据 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企 业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、 没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什 么样的企业。 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员 工关系的基本准则与是非标准。 从《华为基本法》到《白沙文化发展纲 要》 ——中国企业探索可持续发展的理念依据的 进程 《华为基本法》 《华侨城宪章》 《迈普之道》 《新奥企业纲领》 《白沙文化发展纲要》 《中国电信文化》 《三星文化》 可持续发展的现实依据——市场与客户 企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值 链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现 经营人才 员 工 满意 员工生产 率与素质 相关观点 视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品 与服务（个性化人力资源产品与服务） 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值） 人才价值本位与人性化设计 ( 白沙人性化案例) 人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源 管理者是工程师 + 销售员（客户经理） 人力资源职能部门的专业化与人力资源外包 人才的分层分类与核心人才的管理 （人才的分层分类管理模式） 分层分类的人力资源管理实施 1 、为员工提供多种职业发展通道 行政晋升通道 研发晋升通道 营销晋升通道 高层管理者 高级技术专家 中层管理者 技术专家 营销专家 高级技术员 客户经理 一线主管 合格员工 初做者 高级营销专家 分层分类的人力资源管理实施 2 、职类、职种的划分 管 理 类 职类 职种 资格 级别 行 政 管 理 管理支持类 管 理 工 程 财 经 人 力 资 源 IT 技 术 营销类 采 购 事 务 产 品 销 售 营 销 策 划 技术类 研 发 5级 4级 3级 2级 XXX 个 职 位 1级 检 验 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 维 修 技 工 操作 技工 通 用 技 工 辅 助 工 第二单元：企业核心能力与人力资源 企业核心能力与人力资源的系统整合 规划 使命追求 战略 组织 核心价值 观 核心能力 业务流 程 组织的基 本原则与 价值取向 是什么？ “ 我们如何展 开竞争？”“ 我们能为顾客 提供哪些竞争 对手所不能提 供的产品与服 务？” 核心人才 人力资源 核心专长与 技能 的关键要 素 执行 我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？ 顾客在哪些方 面与员工有接 核心人才 触？ 的素质模 “ 员工的行 为方式是否正 型 确？” 人力资源 实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？” “ 我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？” 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置 1 ．组织设计与职务（岗 位 ）系列确定（职类职种） 工作分 析与 素质模 型 2 ．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3 ．分层分类的员工素质模型设计 4 ．员工素质模型库建设 人力资 源规划 1 ．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2 ．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规 划 3 ．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 ．人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置 1 ．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 甄选 录用 2 ．选择各类人员甄选工具量表 3 ．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4 ．内部人才竞聘 5 ．人力资源管理信息系统 1 ．员工劳动契约管理与人员配置 人员 配置 2 ．员工适岗率调查、互补性团队建设 3 ．工作轮换、内部人才流动 4 ．员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1 ．外部劳动力市场供给分析 2 ．员工流动率、流动人员面谈 3 ．竞争性人才政策的制定 4 ．与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块 绩效与报酬管理 1 ．建立员工分层、分类管理体系 2 ．建立企业职务、职能等级系列 3 ．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 绩效 管理 薪资 管理 福利 管理 4 ．监督协助各层主管实施绩效考核 5 ．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6 ．绩效考核面谈 7 ．绩效考核的应用 8 ．考勤管理 1 ．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2 ．利润分享、员工持股计划 3 ．激励、奖励计划 1 ．国家有关法律 2 ．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3 ．福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块 员工关系和沟通 员工 关系 1 、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 1 、员工合理化建议与员工参与管理 员工沟 通与 参与 2 、人事申诉与员工基本权益保障 3 、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4 、内部客户资源管理 5 、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 1 、企业并购重组与人力资源整合方案 组织变 革与员 工关系 2 、裁员与员工心理调适 3 、危机管理与人力资源应急方案 4 、组织变革与文化整合 5 、企业冲突管理 人力资源职能管理的功能模块 培训开发 培训开 发规划 培训开 发组织 实施 管理者 能力开 发和评 价 变革与 职业生 涯规划 1 ．目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2 ．规划草案、预算 1 ．教学方案、教材、师资 2 ．培训开发基地建设管理 3 ．培训效果评估 1 ．管理继承人计划 2 ．管理者任职资格设计考察 3 ．管理者能力评价、潜能开发 4 ．管理者培训开发组织实施 1 ．组织变革与员工适应性调查 2 ．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案） 3 ．员工职业生涯设计指导 2 、基于战略的企业人力资源运行系统 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资 格的职业化行为评价系统、基于 KPI 指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬 分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 要点 1 ： 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核 心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的 业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核 心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用 人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 要点 2 ：人力资源管理的四大机 制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职 位 说 明书与 任职资格标准 、 KPI 指标体系 、培训开发体系 。 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做 某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与 授权系统。 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定， 使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的 行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心 的职业化行为评价体系 。 （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推 动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争 淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组 织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实 现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末 位 淘汰制度。 （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末 位 淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 ( 轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度 ) 要点 3 ：人力资源开发与管理系统的核心 —— 价值评价、价值分配（考核与薪酬） 企业人力资源价值链图 价值创造 创造要素的价值定 位 •谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要 素。 2 ： 8 原则 •依据战略要求对价值贡献 排序 价值评价 基于人才价值本 的价值 位 评价机制与工具 •以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以 KPI 指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 价值分配 分配机制与形式 •多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享 要点 4 ： 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契 约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与 员工的心理契约 . 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工 的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同 步成长。 基于战略的组织人力资源运行系统模块 基 业 于任 化 行 职资 为 评 格的 价 系 职 统 激励功能 培训与开发管理 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 基 能 于胜 评 价 任能 系 统 力的 潜 KP 系 I指 统 标 与 绩 效 考 核 略 权责明确 经营人才 经营人才 人力资本增值 人力资本增值 考核与薪酬管理 基于流程 吸纳功能 维系功能 面向市场 招募与配置管理 开发功能 组 织 沟通与劳资关系管理 基 于 职业 培 生涯 训 与开 的人力 发 系统 资源 战 基于战略的人力资 源规划系统 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 人力资源规划系统 规划计划 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 任职资格 确立 等级制度 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性素质标准 招聘（内外） 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 素质 模型 提供工作标准 素质评价系统 进入 培训开发系统 课程 设置 标准 考试认证方法 考试认证 素质 词典 测评管 理办法 课程 设置 培训方法 培训 培训 制度 能 力 测 评 方 法 能 力 测 评 内 容 考核评价系统 考试 依据 职业发展 计划 素质定义与 描述 培训依据（业绩与能力） 业务依据 调配、晋升 能力依据 考核评价 考核方法 考核 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 考核标准 薪酬 提供分配方式 制度 价值分配 调资涨薪依据 KPI 指标 人力资源管理 4 种新角色 (IPMA 素质模 型) 业务伙伴 变革推动者 人事管 理专家 领导者 IPMA 人力资源素质模型 ● 了解组织的使命和战略目标 ● 熟悉人事管理法规 , 政策，管理流程和方法 ● 了解客户和企业 ( 组织 ) 文化 ● 了解公立组织的运作环境 ● 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 ● 了解业务程序 , 能实施变革以提高效率和效果 ● 了解团队行为 ● 具有良好的沟通能力 ● 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 ● 平衡相互竞争的价值 ● 具有运用组织建设原理的能力 IPMA 人力资源素质模型（续） ● 理解整体性业务系统思维 ● 在人力资源管理中运用信息技术 ● 具有分析能力 , 可进行战略性和创造性思维 ● 有能力设计并贯彻变革进程 ● 能运用咨询和谈判技巧 , 有解决争端能力 ● 具有建立信任关系的能力 ● 具有营销及代表能力 ● 具有建造共识和同盟的能力 ● 展示为顾客服务的趋向 ● 提倡正直品质 , 遵循符合职业道德的行为 ● 理解 , 重视 , 并促进员工的多元性 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基 于战略的人力资源规划及系统解 决方案 将人力资源纳入企业的 战略与经营管理活动当 中，使人力资源与企业 战略相结合 专家（顾问） 运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务，为企业 人力资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发 与管理的有效性 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需 求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强 员工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并 购与重组、组织裁员、业务流程 再造等）过程中的人力资源管理 实践 提高员工对组织变革的 适应能力，妥善处理组 织变革过程中的各种人 力资源问题，推动组织 变革进程 华夏基石人力资源管理角色模型 领导者 变革推动者 员工服务者 专 家 知识管理者 业务伙伴 知识管理 外部专家 管理（外包） 创新管理 学习型组织 人才流动与 知识流失管理 专家角色 诊断技术 战略与决策 职位分析 培训与开发 企业文化建设与管理 e －ＨＲ 规划与策略 绩效与绩效管理 薪酬与激励 组织变革程序 与方法 冲突管理 人力资源政策与策略 人才评价 劳动关系 裁员管理 领导与领导力培育 人力资源会计 员工辅助 计划 (EAP) 目标管理 团队管理 员工沟通 并购重组 变革管理 素质模型 招聘与配置 知识与信息 共享系统构建 危机管理 领导者角色 人才信用 与道德管理 业务流程 组织设计 文化整合 员工服务 业务伙伴 人力资源管理者角色模型鱼骨图 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门 的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。 企业人力资源管理责任承担图 高层管理者的 高层管理者的 角色与责任 角色与责任 直线管理人员 直线管理人员 的角色与责任 的角色与责任 人力资源部门 人力资源部门 的角色与责任 的角色与责任 员工自我开发与 员工自我开发与 管理的责任 管理的责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 人力资源管理人员的专业化 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 中国企业人力资源管理的典型问题 冗员与人才短缺（竞争淘汰， 人才退出机制 , 工作轮换） 新老创业者的矛盾／ 空降部 队与地面部队的矛盾（重建 企业的价值评级、价值分配 体系） 超前理念与人力资源推进系 统滞后的矛盾 理性与人性的矛盾／创业型 企业家与职业经理人的矛盾 （货币资本与人力资本的矛 盾） 绩效考核体系的困惑 富有竞争力的薪酬体系 ( 水平 与结构的困惑 ) 职业通道狭窄 ( 人才价值本位 与官本位的矛盾 ) 知识型员工的管理 经营者的激励与约束（不能、 不为、不法、不续） 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑 ( 学习专 业户 \ 沟通专业户 \ 培训专业 户 \ 会议专业户 ) 2/8 矛盾 , 党企矛盾 经理人员的激励与M B O 杠杆收购 理论与实践的探索 企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案 一、基于战略的人力资源 战略规划 问题的提出： 1. 2. 3. 4. 什么是人力资源规划，人力资源规划的内容 和范围是什么？人力资源规划的现实价值何 在？ 人力资源规划的层次（战略层、战术层、行 动执行层），其核心焦点是什么？ 人力资源规划有什么样的技术体系，操作流 程和方法？ 人力资源规划如何与其他职能对接？ 理论与实践的探索： 1 、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要 求的差异性分析技术 2 、职业通道、职类与职种规划 3 、核心人才队伍规划 （管理团队，研发团队，营销团队） 4 、人力资源总量编制规划 和君创业企业编制设计模型 5 、人力资源结构规划技术 和君创业人力资源企业结构设计模型 6 、人力资源素质能力提升规划技术 和君创业员工任职能力规划技术 1 、人力资源盘点技术、人力资源存量 与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术 要点： 人才定义、人才分层分类与人才存量盘点 基于战略的关键岗 位 分析（战略 ——组织——职 位 ）， 识别未来需求 基于战略的人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆 人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析 外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的 市场人才稀缺性程度分析 人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析 2 、职业通道、职类与职种规划 （ 1 ）为员工提供多种职业发展通道 行政晋升通道 研发晋升通道 营销晋升通道 高层管理者 高级技术专家 中层管理者 技术专家 营销专家 高级技术员 客户经理 一线主管 合格员工 初做者 高级营销专家 2 、职业通道、职类与职种规划 （ 2 ）职类、职种的划分 管 理 类 职类 职种 资格 级别 行 政 管 理 管理支持类 管 理 工 程 财 经 人 力 资 源 IT 技 术 营销类 采 购 事 务 产 品 销 售 营 销 策 划 技术类 研 发 5级 4级 3级 2级 XXX 个 职 位 1级 检 验 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 维 修 技 工 操作 技工 通 用 技 工 辅 助 工 3 、核心人才规划 核心人才规划步骤 1 、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实 现战略目标不可或缺的核心人才 Y 稀 缺 性 特殊人 才 核心人 才 辅助人才 通用人 才 X 战略性 核心人才规划步骤 2 、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能 满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差 异与结构欠缺） 3 、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速 度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与 业务的匹配状况 4 、核心人才总量、结构与提升的系统规划 5 、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心 人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划 4 、 和君创业企业编制设计模型 职能域 经营统计数据 Ⅲ Ⅰ 岗位 组织结构设计 企业发展特点 描述 驱动因素 Ⅱ 不同阶段主业务 流程业务特点 管理幅度 组织机构 定额 储备要求 企业内外部环境 主流程岗位编制 方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：控制工资总额 辅助岗位编制 中高层管理人员编 制 OBJECT 组织定编操作流程 主业务流程岗位 辅助业务流程岗位 驱动量 数据库 战略规划 发展阶段 1 、什么能定？什么不能定？ 2 、什么该定？什么不该定？ 部分一线岗位严格定编 劳动生产率模型 部分一线岗位不能严格定编 印证 岗位数量 组织动态 演化模型 管理幅度 成员企业定编方案 人力资源数据库及对 现有岗位的盘点分析 中层管理岗位设置 成员企业人力资源需求 5 、和君创业人力资源企业结构设计模型 企业的核心能力 管 理 服 务 类 结 位 职构 体系 作 业 类 能力相 对稳定 。。。 辅 。。。 技 助 。。。 工 工 。。。 . . . . … … 营 质现 专 检场研项 商 销 支 质 技发技 务持 保 术 术 职位体系 … … … … . . . . 职位 … … 计人文 划 财 力化 统资 管 计源经理 . . . . 职 种 管 理 经执 监 营 行 督 。。。 。。。 。。。 。。。 技 术 类 营 销 类 . . . . 管 理 类 . . . . 职 类 市 场 … … … … 能力灵 活变 化 6 、和君创业任职能力规划技 术 知识与经验 任职 资格 技能要素 1 技能标准 1 技能要素 2 技能标准 2 技能 技能要素 n 技能标准 n 质 素 划 规 个性 特征 素 绩效 标准 n 质 模 型 价值观 动机 二、以素质模型为核心的 潜能评价系统（胜任能力） 问题的提出： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到 底是由什么决定的？ 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗 位 特征上能够产生 高绩效？ 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人 力资源产生结构的力量？ 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力 资源管理中得到应用？ 理论与实践的探索 1 、对素质的探讨和理解 2 、素质的冰山模型与洋葱模型 3 、企业通用素质与素质辞典的编制技术 4 、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、 生产、基础、管理、市场素质模型） 5 、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技 术） 素质是在特定的工作岗 和 位组织 作绩效的个人特征。 行动 行动 意愿 意愿 个性、价值 观、内驱力 技能和知识 环境中决定工 结果 结果 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 素 质 素质冰山模型 表 象 的 行 为 行为：外在的行动和表现 知识、技能 知识与技能：对特定领域 的了解和对实践的掌握 价值观、态度 潜 在 的 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 潜能 素 质 例，客户满意 价值观与态度：对特定事 物的偏好和判断 例，自信 自我形象：一个人对自己 例，灵活性 的看法，即内在的自我认 同 例，成就导向 个性与品质：持续而稳定 的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而 强烈的想法或偏好，它将 驱动、引导和决定一个人 的外在行动 素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Traits/Motives 个性 / 动机 易于培养 与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 难以评价与 后天习得 高绩效与素质特征（华为公司） 类别 岗 位 对员工的要求 需求模型 研发人员 创新、打破常规、挑 较强的个人成就 中试人员 挖掘开发中的错误 个人影响需求的 思维逻辑性强 强度应高于个人亲 和需求的强度 成就需求对追根 问题有积极作用 测量工具 一个人需求量表测 战标准 感 量个人成就、亲和、 影响三种社会性需 团队与合作 个人亲和需求不 与上下游，周围沟通， 能太弱，个人影响 求 需求不能太强 了解他人的工作 帮助别人，传授知识 和经验 刨根问底 帮助别人分享经验 工作主动性强（没有 硬性的找错指标） 个人需求量表 素质辞典 分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 … • 成就导向（ ACH ） • 主动性（ INT ） …… • 人际理解力（ IU ） • 客户服务（ CSO ） …… 管理族 • 培养人才（ DEV ） • 团队合作（ TW ） …… 行为 • 影响力（ IMP ） • 关系建立（ RB ） …… 目标与行动族 帮助与服务族 典型 影响力族 认知族 • 演绎思维（ AT ） • 归纳思维（ CT ） • 专业知识技能（ EXP ） 自我概念族 • 自信（ SCF ） • 适应性（ FLX ） …… 素质辞典与企业素质素质模型 D 企业 素质模型 A 企 业 素 质 模 型 词 质 素典 素 B 质 企 模 业 型 素质模型 C 企业 专 业素 质 可迁移素 质 通用素 质 生 财 人 营 技 产 务 力 战 销 术 作 管 资 略 IT 业 源 理 领导力素质、管理者素质 通 用 素质 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 素质词典与企业素质模型的关 系 A 企业素质模型 素质模型的建立与应用 1 战略 2 究素 研 质 与开发 3 模型评估与 质 素 确认 模型的应 质 素 用 选定职位 对素质模型进行 战略性人才规划 选择绩优人员 评估与验证 人员甄选调配 行为事件访谈 选择标杆企业进 绩效管理 收集数据、信息 行比较 薪酬管理 归类与编码 确认素质模型 培训开发 提炼素质项目 职业生涯规划 描述素质特征 继任者计划 建立素质模型 素质模型的建立与开发 1 究 研质 素 与开发 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归 类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 选定 研究职位 明确绩优标准 甄选绩优员工 与一般员工 任务要项分析 划分绩优员工 与一般员工 两个对照组， 进行行为事件 访谈（ BEIs ）。 信息整理与 分类编码 建立 素质模型 开发素质模型所关注的信息 关注的话题有所 待人接物方式有所不同 不同 情绪控制能力有所不同 思维方式及技能有所不同 其他特征有所不同 关注行为的结果 有所不同 （气质、个性等） 绩优人员与一般人员的差异 分层分类的员工素质模型（示例） 优秀技术员应 具备的素 质 优秀生产部主任 应具备的素 质 创新能力 管理能力（领导、授 解决复杂问题的能力 权、驾驭资源、培养 分析与动手能力 下属等） 与人合作的能力 谁合适？ 做什么？ 与人合作的能力 沟通能力 处理突发事件的能力 …… …… • 成就导向 • 影响力 • 演绎思维 • 人际理解力 • 影响力 • 成就导向 • 人际理解力 • 归纳思维 表 象 的 潜 在 的 素质模型示例 激励和领 导团队 质量管理并 结果导向 关注顾客 关注环境、 健康与安全 优秀的生产业绩 制定决策与 解决问题 正直与信任 项目 管理 关注技术 运营 优秀的生产经理的素质模型 人力资源专业人员素质模型 精通 业务 •业务敏锐性 •顾客导向 •外部关系 个性特质 精通 HR 专 •组织设计 业 •员工遴选与配置 •考评与薪酬 •辅导与咨询 •雇员关系 •沟通 •GE 的领导价值观 •可信 •判断力 •勇气 掌控流程 与变革 •关注质量 •倡导变革 •流程导向 •便利 素质评价技术及其应用 开发潜能评价的工具 与方法 建立素 模 质型 实施潜能评价 • 界定企业战略与核心 能力，进而素质定义。 • 选择与使用合适的工具 与方法； • 归纳整理被评者的素质 分析结果； • 依据特定的流程开发 并构建各职类职种的素 质模型。 • 发育并培养精干的专职 评价人员队伍，掌握相应 的方法与技术，并为员工 答疑解惑。 • 将结果应用于以 有效开 发与利用核心人才为目标 的人力资源管理各环节。 目标 • 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企 业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活 动； • 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚 焦企业面向核心人才的管理与开发。 三、以任职资格为核心的 职业化行为评价系统 问题的提出： 1 、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？ 2 、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什 么？ 3 、如何制定任职资格标准？ 4 、如何进行员工任职资格的管理？ 5 、如何界定员工的职业化行为标准？ 理论与实践的探索： 1 、任职资格标准的编制技术 2 、职业化行为能力的编制技术 3 、企业员工职业化的推进系统建设 产品行销线职业资格标准 行为标准示例（管理类、销售类、秘书） 任职资格 1 素质模型 知识与 经验 广 度 1- 知识 与经验 2- 技能 3- 素质 4- 行为 深 知识结构 2 技 能 2- 解决问题的能力 (A) 3- 协作能力 (A) 2- 广度与深度 知识与经验的 4- 信息管理能力 互补性 度 5- 学习能力 (A) 3 4 潜能 相同或 相似性 技能结构 1- 人际关系技能 1- 学历背景 6- 其他特殊技能 行 为 个性 价值观 内驱力 行为模块 行为要项 行为标准是完成某一业务领 域内工作活动的成功行为的总 和。 基于职业化行为的任职资格标准 界定了同一职种不同级 别员工任职能力特征， 说明每个级别的员工能 做什么，能做到什么程 度； 能力标准 行为 模块 1 行为 模块 2 任职资格 描述的是同一职种员工成 功地完成所承担业务活动 的行为规范，据此判断员 工业务行为是否符合公司 规范； 行为标准 …… 行为 模块 n 行为标准 项 1 行为要 项 1 行为标准 项 2 行为要 项 2 行为标准 项 3 行为要 项 3 任职资格标准开发思路 工作 指导思想 各级别 任职资格标准 行为模块与 行为要项分级 1 、主管访谈 2 、业务分析 关键行为模块 于行为要项 级别角色定义 3 、流程分析 行为标准 4 、业务 深度要项 知识点 5 、标准定稿 技能要项 级别角色定义（通用） 级别 角色定义 一级 （初做 者） 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或 二级 （基层业 务主体） 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的 单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过； 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立 工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联 不能清晰把握； 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 不能完全利用现有的方法 / 程序解决问题。 一个领域并且已在工作中多次得以实践； 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或 仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运 作的经验 能够理解本专业领域中发生的改进和提高； 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； 能够发现流程中一般的问题。 角色定义（通用）续 级别 角色定义 三级 （业务 骨干） 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的 四级 （专家） 在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对与本专业相关的其它领域也有 了解； 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案； 能够预见工作中的问题并能及时解决之； 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； 能够对现有的方法 / 程序进行优化，并解决复杂问题； 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。 相当程度的了解； 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决 方案； 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重 大的变革； 能够通过改革现有程序 / 方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题； 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 具有博大精深的知识和技能； 五级 业务流程的建立者或重大流程变革发起者； 调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的 / 全局性的 / 特殊困难的问题，其解决方 （高级专家、法往往需要创造新的程序 / 技术 / 方法； 可以指导整个体系的有效运作； 业务权威） 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 任职资格标准结构 必备知识 资格标准 专业技能 专业经验与成果 技能要素 1 技能标准 技能要素 2 技能标准 …… 技能标准 职业化行为标准编制技术（１） 职业行为规范 成功行为 需求 成功行为 成功行为 客户 研 发 制 造 职能管理 营 销 客户 满意 职业化行为标准编制技术（２） 关键 工作 模块 01 关键业绩 指标 关键 工作 模块 02 是否为 短板 工作 模块 列表 关键 工作 模块 03 业务持续 发展 关键 工作 模块 04 任职资格水平的测定 行为标准 能力标准 评价方法 评价结果 必备知识 知识考核 知识积分 评价会 技能等级 业 专经验 / 成果 任职 资格 业 专技能 绩效考核 业绩积分 评价会 技能得分 等级 七、企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 1. 2. 3. 4. 5. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具， 绩效管理没有方向和效果。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技 术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩 效管理的核心目的不明确 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、 团队绩效、个人绩效的联动。 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的 关注和对员工行为的引导。 问题的提出： 6. 7. 8. 9. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵 引 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系， 过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全 绩效管理成为奖金分配的手段 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管 理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进 员工能力和绩效的作用的发挥 理论与实践的探索： 1 、组织、团队、个人绩效的素质模型 ２、 KPI 设计的三种思路 ３、 KPI 设计技术的综合运用 ４、 KPI 与绩效管理体系 ５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板， 创造学习性组织 个人——团队——组织的绩效 投 入 个人素质 转换（过程） 产 出 个人行为 个人绩效 （知识，技能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数 量、质量 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技 能 & 才干） （团队合作） 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技术 / 组织结构资源） （共享价值观、信 念、态度和行为） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 潜在绩 行为绩 结果绩 KPI 设计的三种思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 标杆基准法（ Benchmarking) Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准化就是 在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或 那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基 准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此 基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优 策略的程序与方法。 标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些 流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定 企业基准化的内容与领域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领 先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准 化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容 方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。 选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同 一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可 比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的， 即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度 剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流 程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分 为两类：一类是标杆企业的资料和数据。 标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到 优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准 活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球 样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比 较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对 置 位，明确 努力方向。 标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其 成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键 业绩标准及其最佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源 共享程度以及内控程度的特点。 （ 4 ）产品特性及生产过程的差异。 （ 5 ） 经营环境与市场环境的差异。 标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同 步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解 和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出 改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、 实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都 要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一 项固定的绩效管理活动持续推进。 2 、内部导向法——成功关键法 企业战略确定 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营 操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观 基础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的 经 营活动中 华为案例： KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 将有助于 建立基于： KPIs 提供了行 动的基础： 计 划 行 动 •愿景 •战略 •流程 •职务描述 •组织架构 •业务发展计划 •财务预算 的绩效目标 测量 KPIs 将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必 须执行既定的业务规划，为此，公司高层制 定如下六大 KPIs （全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 顾客服务 服务质 量 培训客 户 产品多 样化 响应市 场的速 度 制造优秀 研发的 有效性 资产管理 收入管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 利润与增长 主要项 目管理 供应 商管理 成本管理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 3 、综合平衡记分卡 务的策略目标 财 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。 战 略 获取更多的发展 机会和人才 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 客 户 创 新 内 部 财 务 公司总 体 客户满意度 产品、服务、 管理 流程 投资收益率 职能部 门 准确说出客 户的最主要 的需求 产品安全性 （出错率） 成本下降？ ％ 成本管理效 率 业务单 元 客户流失率 在……时间内 开发？产品 是否满足需 要 业务经济增 加值 员工个 人 客户开发率 对产品开发的 建议 做一笔业务 的时间 个人收益率 KPI 技术的综合运用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 经营检讨机制 八、企业薪酬管理 问题的提出： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 企业的薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值观念 一致？ 如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高？ 如何客观衡量企业员工的贡献与价值？需要建立何种人才定 价机制？ 企业薪酬支付的依据是什么 ? 如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构？如 何处理由薪酬差异性带来的矛盾？ 如何形成有效的薪酬调节机制，使人才流动有序、可控，避 免由过度流动对企业造成的不利影响？ 如何构建对高层管理人员的收入激励约束机制？ 理论与实践的探索： 1 、薪酬体系设计的四种模式 2 、基于市场的工资体系 3 、基于职 的 位 薪酬体系 4 、基于能力的薪酬体系 5 、基于业绩的薪酬体系 薪酬在人力资源管理体系中的角色 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 薪酬体系 相互影响 任职资格体系 绩效考核 体系 实现激励政策的手段 等差 级差 固定、浮 动部分比 例 计提比例 薪酬调节与 管理技术 薪酬区间 薪点值 薪酬体系设计的四种依据 我们为得到顶 尖人才而支付 Accountability （职责） 依据职务对组织 的价值 与影响而付酬 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 可计量的结果 与有关职 位 市 场相应的薪酬 职 位 价值与 职业通道 我们发展和回报未 来的领导者并且允 许他们犯错误 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 灵活性强的绩 效驱动的薪酬 基于能力 的报酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值观付酬 我们必须均衡地考 虑结果—我们既评 价“什么”也评价 “如何做到” 薪酬理念影响公司的长期展望和标准。 基于市场的薪酬体系 根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员 工的薪酬水平。 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特 性、品牌等 关键点 市场薪酬调查 谈判工资制 适用对象：特殊人才与可替代人才 基于职位价值的薪酬体系 依据职 位 对组织战略与目标实现的贡献程度的 大小及承担职 所需要的人的能力（ 位 知识、技 能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决 问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评 价的结果决定不同岗 的工资 位 差别。 关键点 职 分析与职 位 评价 位 如何依据战略进行职种价值的排序 基于职位价值的薪酬体系 工作分析 职位说明书 薪酬调查 职位评估 薪酬数据分析 工资等级 工资曲线 工资曲线调整 工资结构 基于胜任能力的薪酬体系 根据特定职 员工工作的 位 胜任能力的高低（知 识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公 司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。 关键点 员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的 素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。 职业化行为评价 适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员 基于能力的职能工资体系 职类职种职层划分 任职资格体系 职能工资基础 薪点表 职种薪等区间 基于业绩的薪酬体系 根据任职者在特定岗 位 上产生的业绩水平和价值大小 确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关 的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期 激励计划（股权、奖金等） 关键点 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期 权设计） 协议薪酬制度 经理人杠杆收购（ MBO 杠杆收购） 年薪制设计 核心人才的薪酬包 适用对象一般为高层管理者、职业经理人。 九、员工的培训与开发 问题的提出： 1. 2. 3. 4. 5. 如何将员工职业生涯的发展与企业的培训开 发管理相联系 如何基于企业战略的要求建立企业培训开发 的系统 如何构建培训开发的系统，如何对这一系统 进行管理 培训开发的效果评估 培训开发体系与学习型组织的建立 理论与实践的探索： 1 、职业发展与培训开发 职业化 职业化 行为评价 行为评价 依据能力评价与行为评价结果确定 培训需求 依据标准开发分层分类的课程 体系 任职资格标准 产生绩效的行为依据 行为标准 战 略 职类、职种 培训开发 培训开发 培训需求 与计划 绩效考核 绩效考核 依据绩效 基础 潜能评价 潜能评价 高绩效的 素质模型 部门 KPI 体系 考核结果 个体 KPI 产生绩效的 依据 确定培训需求 体系 潜在依据 素质要项开发分层分类的课 程体系 素质测评结果确定培训需求 课程体系 讲师队伍 教材体系 培训评估 与反馈 培训实施 培训开发系统与员工职业发展 提供任职资格管理办法 职业化 职业化 行为评价 行为评价 薪酬管理 薪酬管理 任职资 格等级制 度 薪 职业生 职业生 涯 涯 规划 规划 资深工程师 薪酬变动 薪酬制度 的依据 培训开发 培训开发 一级工程师 培训需求 与计划 课程体系 讲师队伍 培训评估 教材体系 培训实施 与反馈 提供职业 生涯发展 的学习平 台 引 牵 生涯 业 职 培训 任职资 格认证 任职资 评审 格等级 进入 发展 培训 任职资 发展 格晋升 2 、培训开发体系与企业战略 两个核心： 企业战略 经营要求 员工 职业 培训与开发战略 企业战略的要求（为战 略而培训） 培训需求分析 员工职业生涯发展的要 求 培训 培训 效果 计划 评估 制定 层面 培训实施 生涯 发展 运营 课程体系、教材体系、 师资队伍、教学设备等 培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理等） 资源 层面 三个层面： 制度层：管理制度保证 资源层：需求要素 运营层：流程与职责 四个要点： 培训需求分析 制度 培训计划的制定 层面 培训的组织和实施 培训效果评估 3 、培训开发系统的建立与管理 ——三阶段管理模式 培训需求分析与计 划 拟定 培训需求分析 为什么培训 (why) 培训什么 (what) 培训谁 (whom) 培训实施与过程控制 培训评估与反馈 培训准备 谁培训 (who) 在哪里培训 (where) 培训的时间 根据培训标准衡量 和比较培训效果 (when) 确定培训目标 制订培训计 划 培训实施 (how) 结果反馈 确定评估 标准 过程控制 4 、培训效果评估 评估层面 反应层面 反应层面 评估内容 受训者的知识、技 能、态度、习惯等方 面有多大程度的提高 与改善？ 受训者是否应用 培训所学于工作？ 行为层面 行为层面 结果层面 结果层面 受训者的行为有 何改进？ 评估时间 实施条件 问卷、面谈、 受训者对培训的满意度；学员参与配合 培训结束时 受训者对培训的建议。 情况 知识层面 知识层面 评估方式 考试、 场现 演 示、讨论、角 色扮演 绩效考核 培训结束时培 训结束后半个 月 课程适用性； 培训结束时下 一个考核周期 赢得主管的配 合与支持。 半年 / 年度 课程体系的完善； 质 量、数量、利 培训为经济效益 润、投资回报率 视数据采集 培训评估数据库的 的提高产生多大贡献？ 周期定 建立与完善。 等指标考核 5 、培训与学习型组织的构建 学习型组织的出现是新经济时代适应未来变革 与竞争的必然需要 以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将 组织建成一个学习型的组织： 不断的自我更新 自我创造 自适应组织 和外界变化相互推动、引导和发展 —— 知识更新和终身学习的必 然需要 学习型组织 学习型组织是一个能熟练的创造、获取和传递知识 的组织，同时也能善于修正自身的行为，以适应新 的知识和见解。 —— 《哈佛商业评论》 一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力， 并且还要以最快的速度，将所学得的一些转化为行 动和能力：竞争力就是这样提升的。 —— 韦尔奇 构建学习型组织的关键 组织的学习源： 外部：标杆瞄准、客户、供应商等 内部：组织内生知识与经验，知识管理系统，学习榜样的树立， 通过解决问题学习 组织的学习机制 学习的动力源泉：学习的激励系统、压力系统 学习的方向：基于战略的学习、源于文化的学习 学习成效研究：学习与组织绩效之间的关系、组织学习有效性 的评价与提升 组织学习规划：学习的组织方式、培训的实施和管理 和君人力资源咨询模式 十、组织变革创新与人力资源管理 问题的提出： 1 、人力资源管理如何适应企业战略转型与组织 变革的要求？ 2 、人力资源管理如何成为变革的推动者？ 3 、战略转型与组织变革中的人力资源系统解决 方案？ 理论与实践的探索： 1 、企业并购重组的模式与人力资源系统解决方 案的选择 2 、危机管理与人力资源危机管理系统设计 3 、裁员与员工心理调适 4 、组织变革中的文化整合 十一、 e-HR 与企业人力资源外包 问题的提出： 1 、人力资源信息系统与其他业务信息系统的脱 节 2 、如何通过 e-HR 提高人力资源管理系统效率？ 3 、人力资源外包的内容和形式 理论与实践的探索： 对 e-HR 的基本要求 1 、程序化 2 、步 骤化 3 、图表（示）化 5 、分析结果自动化 4 、查询化 6 、操作傻瓜化 HR 专业顾问咨询服务 e-HR 整 体 内 容 e-HR 实施与维护服务 e-HR 解决方案 e-HR 应用软件 应用软件平台 数据库 / 服务器平台 硬件与网络 实 现 人 力 资 源 管 理 提 升 的 内 容 和 君 创 业 HR 专业顾问咨询服务 e-HR 实施与维护服务 e-HR 解决方案 用 e-HR 应用软件 友 应用软件平台 数据库 / 服务器平台 硬件与网络 实 现 人 力 资 源 管 理 提 升 的 内 容
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事业部制运行管理模式
事业部制运行管理模式 目录 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式—概况 1.1.1 企业管理模式分类 1.1.2 事业部制管理模式 - 起源 1.1.3 事业部制管理模式 - 前提 1.2 事业部制管理模式—三大核心 1.2.1 事业部制管理模式 - 组织结构 1.2.2 事业部制管理模式 - 权限划分 1.2.3 事业部制管理模式 - 控制体系 2 企业案例分析 2.1 美的事业部 2.2 华为“事业部制” 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 企业管理模式均存在着因社会背景的不同和企业规模、技术构成、产品特点、生产方式、组织结构、职工构 成、领导作风及企业传统的不同而导致的差异 职能制机构 集权 简称 U 型结构，或直线 - 职能制结构 企业的第二级机构按不同职能实行专业分工，实行直线 - 参谋制 企业管理权力高度集中，整个企业统负盈亏 简称 M 型结构，或联邦分权制 企业管理体制的三种模式 事业部制结构 分权 子公司型结构 分权 企业的第二级机构按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、 按顾客等来划分部门，形成专业化的生产经营单位（事业部） 实行分权化管理，事业部是一个利润责任中心 简称 H 型结构，这是一种较事业部更为彻底的分权结构 母公司与子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系 子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业 1 事业部制管理模式 起源 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 本世纪 20 年代初，通用汽车公司大量并购小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，内部管理难理顺。 1924 年阿尔弗雷德 .P. 斯隆（通用常务副总）参考杜邦化学公司经验，完成了对原组织的事业部制改造，使通用汽车的整顿和发展 获得了很大的成功，从而奠定了事业部制的管理基础，因此事业部制又称为“斯隆模型” 核心 总部与事业部的权限、管理内容、功能定位 事业 部 总部 权限 管理内容 完全的 生产经营活动 经营自主权 重大事项的 控制与监控权 （设计、制造、 功能定位 人事决策、财 务 事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式” 每一作业单元的主要经理人员的职责应该不受限制 利润中心 —— 作业单元分权化 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调 销售） 战略发展方向、 事业部制管理的最核心原则 监控、协调 与服务 —— 参谋服务部门集中化 集中决策，分散经营是事业部制管理的最核心原则 1 事业部制管理模式 事业部制管理模式的前提： 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 必须确保总部的三大权利！ 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，以及总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权利应包括： 重大 决策权 合理 监控权 高层 人事权 总部对各事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力 总部对各事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（对业务经营状况的知情权，整 体经营业绩的考核权） 总部对各事业部高层人员（包括事业部财务人员）的任免权，奖惩激励权 该三种权利是总部所拥有的最底限权利，在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控问题 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 事业部制管理模式的三大核心： 组织结构 权限划分 控制体系 设计总部、事业部的组织结构，包括部门构成、确定部门职责及相关岗位设计 部门定位 部门设置 部门职责 配套机制 岗位设置 具体集权和分权的内容，指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力 核心管理 关键权限 权限分配 权限列表 总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系 目标 计划 监督 考核 激励 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——组织结构： 起源 & 规则 部门定位 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 三大权利 部门设置 部门职责 部门定位 体现 原则 总 部 集 中 决 策 组织结构 权限分配 配套机制 职责 + 岗位 部门 战略管理中心 制定公司整体战略规划，以及对事业部进行战略指 战略投资部 ( 或设计高级行政部门，将 引，并监督事业部的执行情况 战略规划作为部门职责一部分） 财务分析及监控，并进行公司的投资、融资活动 人力资源管理中心 岗位设置 其他 解释 进行公司财务预算及资金管理，完成对各事业部的 2 案例分析 部门设置 定位 财务控制中心 控制体系 财务管理部 【部门职责】 编写各部门详细的《部门职责 制定公司整体的人力资源规划以及基本政策制度， 人力资源部（或可根据公司实际业务需 说明书》，以及明确各部门具 进行各事业部高层人事选聘、考核及奖惩 求，将 HR 与行政部门合并至一部门） 体工作内容 经营协调部（或者设计高级行政部门， 经营协调中心 进行跨事业部项目或业务往来的整体协调 将事业部协调活动作为部门职责一部 分） 事 业 部 分 散 经 营 经营运作中心 生产管理中心 业务服务中心 【岗位设置】 该部门内定岗定编工作，通过 执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场 开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理的全 面工作 市场管理处、运营处（生产运营）、行 政人事处，财务处、安全处 岗位设计完成部门的工作职责 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——权限划分： 起源 & 规则 核心管理 核心管理 + 关键权限 根据事业部制管理模式，核心管理从战略规划、 财务管理（含投融资）、人事管理及经营协调 四大方面进行细化 战略及年度经营计划管理 投融资管理 关 键 权 限 人力资源管理 财务管理 三大权利 关键权限 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 权限分配 制度优化管理 2 案例分析 权限列表 权限分配 审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现， 而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内 总部与事业权力分配框架 核心管理内容 一般管理内容 集中 分权 容 审批权 批准管理方案 ( 制度）实施的权利 监控权 对管理方案（制度）执行过程进行监 督、审计和调控的权利 奖惩权 对审计和考核结果按照相关规定对相 关责任者进行奖惩的权利 提案权 提出或编制管理方案（制度）的权利 总 部 执行权 组织执行管理方案（制度）的权利 审批权 监控权 奖惩权 权力下放 事业部自主决策 事业部范 围内 审计管理 经营协调管理 控制体系 事 业 部 提案权 执行权 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 事业部制管理模式——权限划分： 三大权利 核心管理 举例 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 关键权限 权限分配 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 权限列表 事业部人事权力权限分配 事业部 审批内容 所在部门 经理 行政人事 经理 分管 副总经理 总部 总经理 行政人事 总监 财务部 总监 主管 副总裁 财务 副总裁 常务 副总裁 总裁 审核 审批 审核 审批 薪酬总额与薪酬方案 提案 审核 审核 审核 审核 部门副经理以上人事任 免 提案 审批 审核 审核 审核并出 具意见 财务经理人事任免 提案 审核并出 具意见 审核 审批 备案 审批 备案 普通员工人事任免 提案 提案 / 审 核 财务处员工人事任免 提案 提案 / 审 核 审核 审核并出 具意见 审批 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 核心简介 战略决策 组织结构 业务管理 权限分配 财务监控 控制体系 2 案例分析 绩效考核与激励 事业部制管理控制模型 战略决策 管理控制体系本质上是执行 PDCA 的循环系统，其中包括从计划、 战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，战略调研的目的 执行、监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体 在于保证公司及各事业部制定科学可行的战略目标，战略审核保证各 系中，可从四个方面构建出管理控制模型 事业部战略方向与总部保持一致 战略决策方面： 战略调研 总部对各事业部重大事 件的审核和决策 业务管理方面： 总部对各事业部业务 经营的监督和指导 事业部制 管理控制模型 财务监控方面： 总部对各事业部财务 工作的监督和控制 力分析的工作 在确定公司整体战略规划和总体投资规划后，事业部将在总部战略方向的指导下 进行分解，从而形成事业部的发展战略及投资计划 辅助支持方面： 总部对各事业部经营状况 的业绩评价，并以此作为 激励的重要依据 对战略单元业务所在的领域进行外部环境分析、内部资源和能 战略审核 对各战略单元制定的战略规划进行审核 对各战略单元重大的投资计划进行审核 对各战略单元重大的融资计划进行审核 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 阶段 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 战略决策 核心简介 组织结构 业务管理 财务监控 计划 年（季、月）度经营计划 绩效考核与激励 财务监控 - 编写预算方案 - 组织并下达预算要求 - 编写预算框架 - 审核预算内容 预算分解 - 总部拟定预算分解总体方案 - 事业部拟定预算建议 - 总部和事业部之间进行预算对接 - 总部综合平衡预算指标分解方案 财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因 监督 指导 每季（月）经营分析 经营调整计划 财务管理主要包括：财务预算、资金管理、审 计、财务分析 2 案例分析 预算编制 指导以及事后分析总结的整个过程 此需要通过设计财务管理系统来细化其中内容 控制体系 业务管理 业务管理、财务监控 业务管理和财务监控包含事前计划、事中监控 权限分配 总结 分析 终期经营总结与汇报 内部审计 资金管理 - 资金计划 - 资金划拨 - 资金调拨 分析报告 - 损益分析 - 资产运营分析 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 战略决策 核心简介 业务管理 事业部业绩考核 考核 事业部高层考核 组织结构 财务监控 权限分配 控制体系 2 案例分析 绩效考核与激励 • 考核方式包括对事业部的业绩考核，以及对事业部 高层的考核，部分企业将事业部总经理考核成绩等 于事业部的业绩结果 • 对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况， 再乘以各个指标的权重 总经理 = 事业部 有效的考核和激励设计，是 管理体系良性运转的动力 • 目前通用的业绩评价方法有：平衡积分卡（ BSC ）、 KPI 等 年薪 • 针对事业部高层的激励体系设计，目前各大企业与 奖金 理论研究所关注的是基于事业部业绩评价为基础的 激励机制 激励 期权 • 各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股 票、期权等多种方法中进行组合使用 股票 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 美的 & 华为对 比 组织设置 美的事业部制——组织结构 直线职能制 事业部制时期 美的早期架构（ 19681997 ） 事业部 2.0 事业部改制组织架构（ 19972012 ） 事业部 2.0 升级“ 789 工程”（ 2012-2018 ） 7个 平 物流 电商 售后 创新 金融 国际 采购 化平 平台 台 平台 平台 平台 平台 平台 董事会 总经理 台 总裁 家用电器 电机事业 空调事业 厨具事业 厨具事业 部 事业部 部 部 部 生产 主管 营销 主管 财务 主管 人事 主管 • 公司发展早期，产品单一，部门架构简单， 高度集权的组织结构与公司适配度高。 • 当公司产品线逐渐丰富，组织层级增加， 此种组织结构会导致效率大幅下 降， 1992-1997 年营业收入不断增长，但 增速逐渐下降，此背景下，公司推动事业 部分权改革。 财务 制造 销售 研发 计划 外部营销网络 • 公司以产品为中心分为五个事业部，每个事业部各自拥 有研发、制造、销售、财务和计划，在组建事业部的同 时，引入职业经理人制度。 • 随着政策退出、市场竞争加剧，公司调整原来的“低成 本 + 大规模”的经营策略，由规模转向利润导 向， 2012 年完成权力交接后，新董事长方洪波上任同 时开始第二轮变革。 8 项 用户 职 与市 产品 财经 人力 法务 企业 流程 审计 管理 资源 发展 工厂 能 场 9大 事 家用 中央 冰箱 洗衣 热水 厨房 环境 生活 部品 机 器 电器 电器 电器 业 空调 空调 部 • 设立 7 个平台、 8 项职能、 9 大事业部，事业部下面 是各个作战单元，而总部变革为对一线作战单元赋能 的平台。 • 2018 年进一步升级为包含经营单元、协同平台、职 能部门的三层组织架构，以经营单元为主体，负责产 品的研发、设计、生产、营销推广等，完成集团 KPI ，协同平台为事业部提供协助，职能部门负责后 勤支持。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——组织结构 平台事业部制（ 2019 ） 事业部 2.0 2 平台事业部制（ 2019今） 事业部 2.0 升级“ 789 工程”（ 2012-2018 ） 7个 国际 平 物流 电商 售后 创新 金融 化平 采购 台 平台 平台 平台 平台 平台 台 平台 美的 国内市 场部 海外战 略部 运营中 心 8 项 用户 职 与市 产品 财经 人力 法务 企业 流程 审计 资源 发展 工厂 能 场 管理 财务 9大 部品 事 家用 中央 洗衣 热水 厨房 环境 生活 冰箱 机 器 电器 电器 电器 业 空调 空调 部 技术研发平台 供应链平台 生产制造平台 营销品牌公关平台 客户管理平台 企业大学平台 资本平台 数字化运营平台 运营管控平台 行政服务平台 机器人与自动化事 业群 数字化创新业务 • 设立 7 个平台、 8 项职能、 9 大事业部，事业部下面是 各个作战单元，而总部变革为对一线作战单元赋能的平 台。 • 2018 年进一步升级为包含经营单元、协同平台、职能部 门的三层组织架构，以经营单元为主体，负责产品的研 发、设计、生产、营销推广等，完成集团 KPI ，协同平 台为事业部提供协助，职能部门负责后勤支持。 战略 人力 审计 董事会 职能 共享平台 事业群 智能家居事业群 机电事业群 暖通与楼宇事业群 2019 年美的把平台拆成两个部分：一部分是平台职能，偏向创新；另一部分是公共支撑平 台，偏向支撑和赋能，上面仍然是职能部门，下面是事业部或者经营体。支撑组织流畅运行。 目前美的推行“全面数字化、全面智能化”战略 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——分权制度 自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整， 十六字方针： 集权有道，分权有序，授权有章，用权有度 而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放 的另一面则是责任和利益的转换与变局 把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。美的在竞争激烈的家 电市场中一致都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式 《分权规范手册》： 充分授权最高境界（目标） 组织内的每个人很清楚自己应该做什么 每个人都自然地获得了方向感和驱动力 企业分权四个必要条件（前提） 企业要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面 企业文化氛围的认可 企业原有的制度比较健全、规范 企业监督机制非常强势 一个结合 与责权利相统一的集权与分权相结合 十个放开 机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工 分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组职 权、采购供应权、销售权 四个强化 强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务 十个放开 管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事 业副总经理和财务负责人 美的集团《分权手册》分为：集团战略与目标管理，规章制度、公文、会议及新闻宣传，人力资 源管理，工资、奖金、员工福利，财务管理，资金管理，资本管理，投资管理，生产制造与技术， 市场营销，总务，研究开发及科技与知识产权管理，审计监察、其它等十四大类共 217 次分类 对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制—事业部架构 & 权 责 美的事业部，采取的是研产销一体化的模式，事业部拥有完整的销售、 Xx 事业部 研发、生产制造职能 美的事业部的关键权责 营运与人 财务 供应链 科技 力资源部 管理部 管理部 管理部 产品销售定价权 对收入负责 成本定价权 对成本负责 财务独立核算、独立账套 自负盈亏 美的事业部，有的只负责一个产品，有的负责几个产品，事业部下设产品公司、销售公司、 职能部门三大模块 每个产品公司负责一个产品的研发 & 生产，对产品的技术竞争力、成本负责； Xx Xx 国内 国外 产品公司 产品公司 营销公司 营销公司 销售公司分别负责产品的国内销售和海外销售，对渠道竞争力，规模负责； 职能部门则作为后台支持部门，财务管理部是由集团统一负责； 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——激励机制四原则 美的激励机制的目标是最大限度地激活组织活力，充分调动各层次员工的工作积极性与工作热情，营造价值与价值分配的良性互动循环氛围 原则 发展原则（增长原则） 解释 激励约束机制的核心是促进发展，保持快速增长。正常设计的全部出发点和归宿着眼于增长。 按照每年经营目标实现需要，责权利在集团平台、事业部平台三个层级进行有序分配，做到“集权有道， 约束激励 权责高度对等、统一原则 分权有序，授权有章，用权有度”，按照内部市场原则在纵横两个方向构建集团的价值创造体系与契约分 配关系。努力做到“想做事、有权做事、高回报”。 四原则 激励约束要素的简单约束原则 重奖轻罚原则 设计激励约束要素时把复杂问题简单化，抓住核心，提炼 3~5 个重要指标（如销售额、税前利润、周转 率）。确保考核指标可量化、可考核、可连续。 集团董事会对下属各单位职业经理人高度信任，高度包容，充分尊重，大胆授权，允许犯错，活而不乱， 重奖轻罚。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 背景 激励原则 & 机制 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制—各层级激励机制 高层管理者的激励模式 中层管理者的激励模式 对职业经理人的尊重 / 包容 文化 激励 / 专业价值的充分挖掘；树 立经理行业形象与影响力； 经常进行出国考察与培训等。 成长 激励 职业经理人的自我实现，将 授权 激励 基层管理者的激励模式 强调机制创造与业绩导向， 对基层员工的专业能力提升 中层享受工作成就感与成长 （工作过程中的具体指导与 愉悦。事业发展期中层上升 工作关怀）；合作 / 敬 空间大 / 机会多；众多的日 环境 业 / 创新中层干部摒弃了官 常专业培训 /MBA 学位课程。 激励 僚 / 山头主义，有学习 / 的 工作氛围，注重培养员工的 对中层干部的工作主要进行 经理人打造为“内部老板”， 经理人享有与工作责任相匹 授权 配的人财物投资审计管理模 激励 式的决策权与指挥权； / 过程决策等充分授权，中 层有运用专业知识解决现实 问题的经营管理权限。 永远保持行业中薪酬的绝对 薪酬 竞争力，薪酬实际收入常常 薪酬 激励 超出预期。 激励 终身就业能力。 目标管理，工作方式 / 方法 保持家电行业中薪酬的适度 竞争力。 保持家电行业中薪酬的适度 薪酬 竞争，合理拉大优秀员工与 激励 普通员工的薪酬收入差距。 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 华为的 “事业部制”—背景概述 华为采用了 BG 、 BU 的名称，但并不是事业部 制 原因分析： 企业优势：华为的客户集中，技术共享性强，如设置事业 部，按研产销切分，就等于把客户资源和研发的技术体系割 裂，易丧失华为的优势 客户接口：如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营 商和国内运营商销售，谁代表华为？ 整体方案：如果在事业部制下，移动只提供无线的方案， 固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给 客户提供全面的解决方案呢？ 华为的战略是聚焦的，所以事业部制 这个体制、这个组织模式在华为的核 心业务领域，是基本上被否定的。 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 华为的 “事业部制”—组织设置 两大利润中心 华为组织架构 集团职能平台 人力资源 干部管理 财经 战略 企业发展 公共及政府事务 2012 实验室 法务 通过连带责任，注要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流 质量与 流程 IT 网络安全与用户 隐私保护 内部审计 供应体系 道德遵从 建立两大利润中心体系经营单位的利润责任 市场体系 ICT 基础设施业务 运营 商 BG 企业 BG 将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考 核、来激励 后勤服务 研发体系 ITC 产品 与及 决方 案 按照区域维度来划分销售组织 按照产品来划分产品开发组织 讲产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、 来考核、来激励 终端 BG 华为 云计 算 数字 能源 智能 汽车 解决 方案 BU 拧麻花式组织设置 海思 拧了一下，而中间的采购、供应链交付是准利润中心 区域组织 从整体上看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是 拧是矩阵组织的基本特征，这种架构更接近矩阵组织，大家都拧在一起，你中有我， 我中有你，谁也没法一条线贯通 从最高维度看，还是按产品线、区域等作了分散经营，但是他们实质是紧密的练习在 一起，而不像传统事业部各自为战，缺少协同 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的 & 华为的事业部制对 比 美的事业部制 对比 是否产销一体 华为“事业部制” 每个事业部都有完全归属于自己管辖的 华为 BG 的研产销部都不是自成一体的；研发统一归口在产品与解决方案部门， 研发、生产和销售 生产归于供应体系，销售归于区域组织， BG 能对它们做矩阵管理，但不是完 全拥有，这一点和美的的事业部有着本质的区别。 华为各 BG/BU 的自主经营，都受到一定限制 是否自主经营 美的比较独立，事业部有很大的自主经 • 研发：不是 BG 想开发产品就能开发，最终决策权归于产品投资决策委员会； 营权限 • 销售：产品定价权也不完全归于 BG ，而是和区域共享，区域有一定的调价 权力 ; • 生产： BG 和内部供应体系是内部客户关系，采购定价也不完全享有。 采取的是按贡献利润口径进行虚拟核算，一条产品线，在销售毛利的基础上， 是否独立核算 事业部有独立的账套，完全独立核算， 扣除产品线的研发费用，扣除产品线的 marketing 费用，扣除产品线的管理 核算口径是利润 费用之后，形成对公司毛利的净贡献，华为命名贡献毛利（贡献毛利在西方的 管理会计系统里没这个概念） 思考 & 感悟 事业部是最佳组织方式吗？ 没有最好的组织架构，只有最合适的组织架构。 战略决定结构，结构要追随战略，关键是匹配，而非最佳 如果战略是做大做强，很多组织模式都可以支撑，事业部组织并非唯一选择。 例如苹果这么大的体量，居然采用的是比较落后的职能式组织，华为在职能组 织进一步扩张时，选择的是矩阵型组织这条路，然后发育为平台型模式，并没 有采取事业部制。
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超越集团房地产事业部组织规程
超越集团公司 房地产事业部组织规程 超越集团公司房地产事业部组织规程 第一章 总 则 第一条 本规程对房地产事业部的组织结构、部门职责、部门权责作出 了明确的规定。 第二条 房地产事业部的组织结构、部门职责、部门权责除集团公司另有 规定外，均应依本规程的规定执行。 第二章 组 织 第三条 房地产事业部总经理由集团公司总裁提名董事局主席任命，财 务负责人由集团公司财务总监提名总裁任命，总工程师由房地产事业部总 经理提名集团公司总裁任命。 第四条 房地产事业部设下列职能部门： 综合管理部、开发部、销售部、工程技术部、财务部、总工程师办公室。 第五条 房地产事业部职能部门实行单一首长负责制，各设主任或经 理 1 人，不设副职。主任、经理（财务部主任除外）由事业总经理提名集 团公司总裁任命。 第六条 房地产事业部下辖建筑公司、物业公司。建筑公司、物业公司 总经理由房地产事业部总经理提名报集团公司总裁任命。 第七条 建筑公司下设采购部、工程管理部。物业公司下设保安部、综 合部。各部门负责人由所属公司总经理提名，房地产事业部总经理审核， 集团公司总裁任命。 1 超越集团公司房地产事业部组织规程 第八条 房地产事业部组织系统如下图： 事业部总经理 总工程师 开 工 发 程 部 技 建筑公司总经理 术 部 销 售 部 综 合 管 理 部 采 购 部 工 程 第三章 管 理 部 第九条 综合管理部职责如下： 职 责 财 总 务 工 部 办 物业公司总经理 保 安 部 综 合 部 （一）根据集团公司经营计划编制房地产事业部年度、季度、月度经营 计划，跟踪、分析、报告经营计划执行情况 （二）建立房地产事业部目标责任考核体系并负责组织实施。 （三）根据集团公司管理制度制订、修改房地产事业部内部管理制度并 组织实施。 （四）负责房地产事业部统计工作。 （五）负责房地产事业部固定资产管理。 （六）负责房地产事业部合同管理。 （七）办理相关法律事务。 （八）负责房地产事业部质量体系管理。 （九）安排组织房地产事业部会议，起草相关文字材料，办理其它日 常行政事务。 2 超越集团公司房地产事业部组织规程 （十）协调外部社会关系。 （十一） 负责房地产事业部人员招聘、培训、调动、考核、薪酬等人力 资源管理工作。 （十二） 负责房地产事业部劳动纪律管理。 （十三） 管理房地产事业部文书档案、人事档案。 （十四） 负责房地产事业部车辆管理。 第十条 开发部职责如下： （一） 编制房地产业务中长期与年度开发计划 （二） 负责国家宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面的信息收 集与分析。 （三） 负责房地产市场调查研究，开发房地产新项目，进行新项目的 可行性论证。 （四） 负责土地储备、土地转让，组织相关谈判活动。 （五） 组织房地产新项目的总体设计。 （六） 办理开发建设项目的立项审批手续。 （七） 跟踪房地产建设项目，对项目进行投资效果分析。 （八） 办理征地、拆迁、安置相关事宜。 第十一条 财务部职责如下： （一） 严格执行集团公司财务管理制度，监督房地产事业部资产管理 与运营，确保房地产事业部财务管理体系规范运转，真实、全面、 3 超越集团公司房地产事业部组织规程 客观地反映房地产事业部经营情况。 （二） 负责房地产事业部会计核算工作。 （三） 根据集团公司财务预算，制订房地产事业部财务预算并监督实 施。 （四） 根据集团公司资金收支计划，制订房地产事业部资金收支计划 ， 并负责监督实施。 （五） 负责房地产事业部成本费用管理。 （六） 开展财务分析，向房地产事业部、集团公司总部及时提供相关财 务信息。 第十二条 总工程师办公室职责如下： （一）组织房地产开发项目的规划设计、配套设计、施工图纸审核，负 责技术交底工作。 （二）负责房地产开发项目的施工组织设计、施工方案审核。 （三）负责工程设计变更审核。 （四）负责项目施工技术指导、技术协调，监督检查工程施工质量，对 重大技术事项拥有否决权、责令停工整改权。 （五）负责项目招投标的技术支持与审核。 （六）负责工程预算与决算的审核。 （七）负责房地产开发项目所有资料的收集、整理与归档工作。 第十三条 工程技术部职责如下： 4 超越集团公司房地产事业部组织规程 （一）负责组织工程建设的实施与管理，包括工程建设开工管理、工程 成本与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管理、 工程建设监理管理、工程建设项目竣工验收管理、住宅小区收尾 验收管理以及工程建设档案资料管理。 （二）监督、检查工程施工质量，解决工程实施过程中的重大技术问题， 调查和组织处理重大质量事故。 （三）负责工程预算与决算。 （四）组织房地产项目招投标工作。 （五）负责项目合同管理。 第十四条 销售部职责如下： （一）负责市场信息调研，掌握政府有关部门发布的业务文件，定期 报告房地产市场营销动态。 （二）负责开发项目营销策划，包括销售前期准备工作、营销策划、推 广策划、销售包装宣传工作等。 （三）负责楼盘销售。 （四）办理销售许可证、产权证等证件。 （五）负责售后服务。 第十五条 建筑公司采购部职责如下： （一）编制采购管理制度并组织实施。 5 超越集团公司房地产事业部组织规程 （二）负责房地产事业部物资采购与物资管理工作。 第十六条 建筑公司工程管理部职责如下： （一）开展建筑市场调研，开发新的建设项目。 （二）负责建筑工程投标相关事宜。 （三）负责工程分包与管理。 （四）负责中标工程的建设与管理，包括工程建设开工管理、工程建设 计划管理、工程建设成本与进度控制管理、工程建设统计管理、 工程建设项目竣工验收管理、工程建设档案资料管理等工作。 （五）监督检查工程施工质量，解决工程实施过程中的重大技术问题， 调查和组织处理重大质量事故。 （六）负责工程预算与决算。 （七）负责工程项目合同管理。 第十七条 物业公司保安部职责如下： （一）负责物业公司所辖小区治安保卫工作。 （二）负责物业公司所辖小区消防管理工作。 （三）协调处理相关社会关系。 （四）协助房地产分公司销售楼盘。 第十八条 物业公司综合部职责如下： （一）办理物业公司日常行政事务。 6 超越集团公司房地产事业部组织规程 （二）收取物业管理费。 （三）介入房地产开发工作，为物业管理做好前期准备。 （四）管理所辖小区卫生绿化工作。 （五）负责所辖小区设施维护。 （六）拓展相关服务业务，开发物业管理新的利润来源。 第四章 权责划分办法 第十九条 为了加强管理、提高工作效率，特明确划分房地产事业部各级 人员的权责。 第二十条 房地产事业部权责划分按组织系统分为：集团公司董事局主 席、总裁、总监（财务总监、行政总监）、房地产事业部总经理、房地产事业 部下属公司总经理与房地产事业部部门主任（经理），房地产事业部下属 部门经理、承办人员等七个层次，各层人员应按权责划分办理有关事项。 第二十一条 各层人员的权责分为下列三项：并以三种符号代表： （一）○ 代表经办或主办提出----指该事项应由该层人员负责办理或提 出。 （二）△ 代表复核或核转相关部门。 （三）※ 代表核准---指该事项可由该层人员作最后决定而付诸实施。 第二十二条 权责划分表所列管理事项分为共同事项和个别事项两个部 分，共同事项为各部共同遵守的事项，个别事项为责任部门遵守的事项。 7 超越集团公司房地产事业部组织规程 第二十三条 各层人员应依权责办理有关事项，如遇困难或特殊事件发 生需向上一层主管人员请示后处理。 第二十四条 权责划分表中未列事项，如已在集团公司、房地产事业部的 各项规章制度、标准中有所规定，按规定办理。如无规定，可由单位主管 酌情办理并报集团公司，由集团公司作出补充规定。 第二十五条 任一事项涉及两个以上单位职责者，应送各有关单位会核 后处理。 8 超越集团公司房地产事业部组织规程 第五章 权责划分表 第二十六条 房地产事业部各部门共同事项权责划分 项 目 事 项 / 序 事 部 董 行 业 公 门 财 事 总 政 部 司 主 局 裁 务 总 总 总 任 总 经 主 监 监 经 理 席 理 子 号 一 计划 1 房地产事业部中长期发展规划 承 办 人 员 备注 ※ △ △ △ ○ ※ △ △ △○ 2 房地产事业部年度经营计划、财务预算，季度经营计划 3 房地产事业部月度经营计划，下属单位年度、季度、月度工 作计划 4 房地产事业部人力资源需求计划 5 房地产事业部资金需求计划 二 人事 1 房地产事业部总经理聘任与解聘 2 房地产事业部财务负责人聘任与解聘 ※ ○ 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理聘任与解聘 ※ ○ 4 子公司部门负责人聘任与解聘 ※ △○ ※○ ※ △○ ※ △ △○ ※ ○ 9 房地产事业部综合管理部、财务部拟 订，集团公司企业管理部、财务部负责 审核 集团公司企业管理部负责审核备案 集团公司人力资源部负责审核 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 / 序 事 部 董 行 业 公 门 财 事 总 政 部 司 主 局 裁 务 总 总 总 任 总 经 主 监 监 经 理 席 理 子 号 ※ 5 其他财务管理人员 6 一般管理人员、技术人员的聘任与解聘 项 目 事 项 号 备注 ○ 集团公司人力资源部备案 ※○ 集团公司人力资源部备案 公 司 总 经 理 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 / 序 事 董 行 业 财 事 总 政 部 局 裁 务 总 总 总 主 监 监 经 席 理 承 办 人 员 三 请假 1 房地产事业部总经理请假 2 房地产事业部财务负责人请假 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理请假 4 子公司部门负责人请假 ※ ○3 天以上需报房地产事业部总经理批准 5 一般员工请假 ※ ○3 天以上需报其上上一级主管批准 四 出差 1 房地产事业部总经理出差 ※ ○ ※ ○ ※○ ※ 10 ○ 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 号 ※ 公 司 总 经 理 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 / 序 事 董 行 业 财 事 总 政 部 局 裁 务 总 总 总 主 监 监 经 席 理 ○ 2 财务负责人出差 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理出差 ※○ 4 一般员工出差 ※△ ○ 五 费用 1 差旅费 ※△ ○ △△ ○ ※△ ○ △△ ○特殊事项须经总裁批准 一般出差费用 ※ 超标或特殊费用报销 2 员工借款 1000元以下 ※ 1000元以上 3 ※○ 招待费用 11 实行总额控制 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 号 4 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 维修、购置费用 ※○ 预算以内费用支出 ※ 预算以外费用支出 六 公 司 总 经 理 / 序 事 董 行 业 事 总 财 政 部 务 局 裁 总 总 总 主 监 监 经 席 理 △○ 特殊事业须经总裁批准 ※○ 企业管理部界定一般与重大合同 △○ 集团公司企业管理负责审核备案 合同审批 一般合同 ※ 重大合同 七 房地产事业部管理制度 ※△ ○ 八 子公司印章、法人印章的使用 ※△ ○重大事项须报总裁批准 12 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 二 十 七 条 综 合 管 理 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 承 业 部 主 办 总 任 人 员 经 理 备注 1 根据集团公司经营计划编制房地产事业部年度、季度经营计 划 2 制订房地产事业部月度经营计划 ※ △ ○ 3 跟踪、分析、报告经营计划执行情况 ※ △ ○ 上报集团公司总裁、企业管理部 4 建立房地产事业部目标责任考核体系并组织实施 ※ △ ○ 5 根据集团公司管理制度制订、修改房地产事业部内部管理制 度 ※ △ ○ 6 负责房地产事业部统计工作 ※ △ ○ 上报集团公司企业管理部 7 负责房地产事业部固定资产管理 ※ △ ○ 8 负责房地产事业部合同审核 重大合同须报集团公司企业管理 ※ △ ○ 9 负责房地产事业部质量体系管理 ※ △ ○ 查 10 安排房地产事业部会议，起草相关文字材料，办理其它日常 行政事务 ※ ○ 11 协调外部社会关系 ※ ○ 重大事项须总经理出面 ※ △ △ ○ 部审核，经总裁批准。 集团公司企业管理部统一指导检 13 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 12 房地产事业部人员招聘、培训、调动、考核与薪酬管理 13 房地产事业部文书档案、人事档案管理 14 车辆管理 第 二 十 八 条 行 政 总 监 序 备注 ※ ○ 执行集团公司统一规定 ○ ※ ○ 开 发 部 权 责 划 分 项 目 事 承 业 部 主 办 总 任 人 员 经 理 财 总 务 裁 总 监 事 项 号 ※ 行 政 总 监 事 承 业 部 经 办 总 理 人 员 经 理 △ ○ 1 编制房地产业务中长期与年度开发计划 2 收集分析宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面信息 3 负责房地产市场调研，开发房地产新项目，组织新项目可行 性论证 ※ △ ○ 4 负责土地储备、土地转让，组织相关谈判活动。 ※ △ ○ 14 ※ ○ 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 ※ 行 政 总 监 事 承 业 部 经 办 总 理 人 员 经 理 备注 5 组织房地产新项目的总体设计 6 办理开发建设项目的立项审批手续 总工办、房地产公司参与 △ ○ ※ ○ 7 跟踪房地产建设项目，对项目进行投资效果分析 ※ △ ○ 8 办理拆迁安置相关事宜 ※ △ ○ 15 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 二 十 九 条 财 务 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 承 部 主 办 总 任 人 经 员 理 ※ △△ ※ △ △ ○ 根据集团公司财务预算，制订房地产事业部财务预算并监督实 施 ※ ※△ ○ △ △ ○ 5 根据集团公司资金收支计划，制订房地产事业部资金收支计 划，并负责监督实施 ※ △△ ○ 6 负责房地产事业部成本费用管理 ※ 7 向房地产事业部、集团公司总部及时提供财务报表等相关财务 信息 △△ ○ △ ※ ○ 8 开展财务分析，提供财务建议 ※ △△ ○ 1 执行集团公司财务管理制度，监督房地产事业部资产管理与运 营 2 根据集团公司财务管理制度，制订房地产事业部内容财务管理 制度 3 负责房地产事业部会计核算 4 16 ○ 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 三 十 条 总 工 程 师 办 公 室 权 责 划 分 项 目 事 项 序 号 财 总 务 裁 总 监 ※ 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 承 总 工 主 办 程 任 人 员 师 备注 △△ △ ○ 1 负责房地产开发项目的规划设计 2 负责房地产开发项目配套设计、施工图纸审核和技术交底工 作 3 负责房地产开发项目施工组织设计、施工方案审核 4 负责施工方案审核 ※ △ ○ 5 负责工程设计变更审核 ※ △ ○ 6 负责项目施工技术指导、技术协调，监督检查工程施工质量 ※ △ ○ 7 负责项目招投标技术支持与审核 △ △ △ 工程技术部组织招投标 8 负责工程预算与决算的审核 9 负责房地产开发项目所有资料的收集、整理与归档工作 ※ △ ○ ※△ ○ ※△ ○ ※ ○ 17 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 三 十 一 条 销 售 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 承 办 人 员 部 门 经 理 备注 ※ ○ 1 负责市场调研，定期报告房地产市场营销动态 2 负责开发项目营销策划 3 负责楼盘销售 ※ ○ 4 办理销售许可证、产权证等 ※ ○ 5 售后服务 ※ ○ 第 三 十 二 条 ※ ○ 工 程 技 术 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 部 门 经 理 承 办 人 员 1 组织工程建设的实施与管理，包括工程建设开工管理、工程 成本与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管 理、工程建设监理管理、工程建设项目竣工验收管理、住宅 小区收尾验收管理以及工程建设档案资料管理 2 组织房地产建设项目招投标工作 ※ △○ 3 工程预算与决算 ※ △△ ○ 18 备注 ※ ○ 相关部门参与，集团公司企业管理部指 导监督 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 4 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 承 办 人 员 备注 ※ ○ 负责工程建设项目合同管理 第 三 十 三 条 部 门 经 理 建 筑 公 司 采 购 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 经 理 员 理 1 编制采购管理制度 ※ △○ 2 负责房地产事业部物资采购 ※ △△ ○ 3 负责房地产事业部物资管理 ※△ ○ 备注 综合管理部审核，相关部门验 收， 4 第 三 十 四 条 项 目 序 建 筑 公 司 工 程 管 理 部 权 责 划 分 财 总 务 裁 总 监 事 项 号 1 子 行 承 政 总 公 经 办 总 经 司 理 人 监 理 总 员 经 ※△ ○ 开展建筑市场调研，开发新的建设项目 19 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 子 承 财 行 总 总 务 政 经 公 经 办 裁 总 总 理 司 理 人 总 员 监 监 经 事 项 序 号 2 负责建筑工程投标相关事宜 ※ △△ ○ 3 负责工程分包与管理 ※ △△ ○ 4 负责中标工程的建设与管理，包括工程建设开工管理、工程 建设计划管理、工程建设成本与进度控制管理、工程建设统 计管理、工程建设项目竣工验收管理、工程建设档案资料管 理等工作。 5 工程预算与决算 6 工程项目合同管理 第 三 十 四 条 ※ △ ○ ※△ △ ○ ※ ○ 物 业 公 司 综 合 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 1 办理日常行政事务，收取物业管理费 2 介入房地产开发工作，为物业管理做好前期准备 3 管理所辖小区卫生绿化 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 理 经 员 理 ※ ○ ※△ ○ ※ ○ 20 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 4 负责所辖小区设备维护 5 拓展相关服务业务 第 三 十 五 条 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 经 总 人 经 理 员 理 ※ ○ ※ ○ 物 业 公 司 保 安 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 理 经 员 理 ※ ○ 1 小区治安保卫、消防管理 2 协调处理相关社会关系 ※ ○ 3 协助房地产楼盘销售 ※ △ ○ 21 超越集团公司房地产事业部组织规程 第六章 附则 第三十六条 集团公司董事局负责本规程的修改与补充，董事局可授 权总裁组织修改、补充本规程。 第三十七条 本规程原则上每年修订一次。 第三十八条 本规程由集团公司人力资源部负责解释。 22
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五篇战略导向流程设计
第五篇 战略导向流程设计 第二十一章 流程概述及其与战略的关系..............................................................................- 1 第一节 流程和流程再造..................................................................................................- 1 一、流程的概念..........................................................................................................- 1 二、流程的种类..........................................................................................................- 1 三、流程再造..............................................................................................................- 1 第二节 流程与战略的关系..............................................................................................- 1 一、流程的重要性......................................................................................................- 1 二、流程再造的原因..................................................................................................- 1 第二十二章 流程再造的程序和方法......................................................................................- 1 第一节 流程再造的切入点和相关因素..........................................................................- 1 一、流程再造的切入点..............................................................................................- 1 二、流程再造的准备要素..........................................................................................- 1 三、流程再造的权力与政治问题..............................................................................- 1 第二节 流程再造程序......................................................................................................- 1 一、营造环境..............................................................................................................- 1 二、流程的分析、诊断和重新设计..........................................................................- 1 （二）找出流程的结果和联系..................................................................................................- 1 （三）分析并量化度量现有流程..............................................................................................- 1 （四）诊断环境条件..................................................................................................................- 1 （五）标杆瞄准最佳实践..........................................................................................................- 1 （七）审评新流程设计对人员的要求......................................................................................- 1 （八）审评新流程设计对技术的要求......................................................................................- 1 （九）检验新流程设计..............................................................................................................- 1 三、组织基础结构的重新设计..................................................................................- 1 （二）审评技术结构与技术能力..............................................................................................- 1 （三）设计新的组织形式..........................................................................................................- 1 （四）定义新角色、指导和培训员工......................................................................................- 1 （五）必要的外部或内部转岗服务..........................................................................................- 1 （六）建设新的技术基础结构和技术应用..............................................................................- 1 四、试点与切换..........................................................................................................- 1 （二）组建试点流程团队..........................................................................................................- 1 （三）约定参加试点流程的顾客和供应商..............................................................................- 1 （四）启动试点、对试点监督并提供支持..............................................................................- 1 （五）审评试点和来自其他流程团队的反馈..........................................................................- 1 （六）排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施..............................................................- 1 五、实现远景目标......................................................................................................- 1 （二）收获改进业绩的效益......................................................................................................- 1 （三）发展流程再造所得能力的新用途..................................................................................- 1 第三节 流程再造方法......................................................................................................- 1 一、现有流程在流程再造中的地位与作用..............................................................- 1 - 二、流程再造的两种模式..........................................................................................- 1 三、流程系统化改造的方法......................................................................................- 1 四、流程全新设计的方法..........................................................................................- 1 第二十三章 基本流程再造......................................................................................................- 1 第一节 基本流程再造的基础因素..................................................................................- 1 一、服务任务..............................................................................................................- 1 二、生产模式..............................................................................................................- 1 三、生产能力匹配......................................................................................................- 1 四、库存管理..............................................................................................................- 1 五、质量管理..............................................................................................................- 1 第二节 原材料储运流程..................................................................................................- 1 一、拉货......................................................................................................................- 1 二、物料入库..............................................................................................................- 1 三、物料出库..............................................................................................................- 1 四、保管......................................................................................................................- 1 五、盘点......................................................................................................................- 1 第三节 生产工艺管理流程..............................................................................................- 1 一、工艺配方管理......................................................................................................- 1 二、工艺流程管理......................................................................................................- 1 三、工艺规程管理......................................................................................................- 1 四、工艺操作管理......................................................................................................- 1 五、产品工艺技术问题..............................................................................................- 1 第四节 生产管理流程......................................................................................................- 1 一、生产计划..............................................................................................................- 1 二、生产组织..............................................................................................................- 1 三、领料......................................................................................................................- 1 四、工艺问题处理......................................................................................................- 1 五、设备问题处理......................................................................................................- 1 第五节 产品质量管理流程..............................................................................................- 1 一、产品技术标准管理..............................................................................................- 1 金瀚公司的产品技术标准管理由工艺主管具体负责。..........................................................- 1 （1）产品技术标准管理流程图如图 23－16。.......................................................................- 1 二、化验分析技术标准管理......................................................................................- 1 三、化验......................................................................................................................- 1 金瀚公司的化验工作由中控室化验员具体负责。..................................................................- 1 第六节 产成品储运流程..................................................................................................- 1 一、产成品入库..........................................................................................................- 1 二、发货申请..............................................................................................................- 1 三、货运调度..............................................................................................................- 1 四、产成品出库..........................................................................................................- 1 五、送货......................................................................................................................- 1 六、产成品保管..........................................................................................................- 1 七、产成品盘点..........................................................................................................- 1 八、发货台帐..............................................................................................................- 1 - 九、发货计划..............................................................................................................- 1 第七节 驻外销售机构货物管理流程..............................................................................- 1 一、驻外销售机构进货..............................................................................................- 1 二、驻外销售机构货物入库......................................................................................- 1 三、驻外销售机构发货..............................................................................................- 1 四、驻外销售机构货物出库......................................................................................- 1 五、驻外销售机构货物保管......................................................................................- 1 六、驻外销售机构货物盘点......................................................................................- 1 第九节 市场管理流程......................................................................................................- 1 一、全国市场划分......................................................................................................- 1 二、区域市场细分......................................................................................................- 1 三、区域市场开拓......................................................................................................- 1 四、新产品市场开发..................................................................................................- 1 五、地区市场开发......................................................................................................- 1 六、新产品市场拓展..................................................................................................- 1 第十节 客户管理流程......................................................................................................- 1 一、与现有经销商的贸易关系..................................................................................- 1 二、新经销商的开发..................................................................................................- 1 三、与经销商的沟通..................................................................................................- 1 第二十四章 支持流程再造......................................................................................................- 1 第一节 战略规划流程......................................................................................................- 1 一、发展战略管理......................................................................................................- 1 二、公司发展规划管理..............................................................................................- 1 三、投资项目管理......................................................................................................- 1 第二节 产品开发流程......................................................................................................- 1 一、自行组织新产品开发..........................................................................................- 1 二、购买新产品技术..................................................................................................- 1 三、原产品工艺改造业务流程..................................................................................- 1 第三节 物料采购流程......................................................................................................- 1 一、物料采购计划流程..............................................................................................- 1 二、物料采购..............................................................................................................- 1 三、物料采购合同管理..............................................................................................- 1 四、物料采购台账管理..............................................................................................- 1 第四节 人事管理流程......................................................................................................- 1 一、岗位评价..............................................................................................................- 1 二、定员管理..............................................................................................................- 1 三、员工甄选与试用..................................................................................................- 1 （一）招聘申请..........................................................................................................................- 1 表 24－4 金瀚公司招聘申请书...............................................................................................- 1 （二）招聘方式..........................................................................................................................- 1 （三）员工甄选与试用..............................................................................................................- 1 表 24－5 金瀚公司求职申请书...............................................................................................- 1 表 24－6 金瀚公司应聘人员面试评价表...............................................................................- 1 表 24－7 试用通知书...........................................................................- 1 - 四、员工辞职和调动..................................................................................................- 1 （二）办理移交手续..................................................................................................................- 1 五、辞退......................................................................................................................- 1 第五节 员工业绩评价流程..............................................................................................- 1 一、员工业绩评价的基本思路..................................................................................- 1 二、员工业绩评价的具体方法..................................................................................- 1 三、员工业绩评价标准管理......................................................................................- 1 四、员工业绩评价程序..............................................................................................- 1 第八节 行政管理流程......................................................................................................- 1 一、打字复印..............................................................................................................- 1 二、小车管理..............................................................................................................- 1 第二十五章 流程再造的经验与教训......................................................................................- 1 第一节 成功之路..............................................................................................................- 1 一、成功案例..............................................................................................................- 1 二、成功之路..............................................................................................................- 1 第二节 避开陷阱..............................................................................................................- 1 - 流程就是做事的程序和方法。从战略的角度来说，流程就是规划和实现战略的程序和 方法。本篇的主题是从战略角度来研究流程，主要内容安排如下： ★流程设计概述及其与战略的关系：流程和流程再造、流程与战略的关系。 ★流程再造程序和方法：流程再造的切入点和相关因素、流程再造程序、流程再造方法。 ★基本流程再造：基本流程设计的基础因素、原材料储运流程、生产工艺管理流程、生 产调度流程、产品质量管理流程、产成品储运流程、驻外销售机构货物管理流程、营销企划流 程、市场管理流程、客户管理流程。 ★支持流程再造：战略规划流程、产品开发流程、采购流程、人事管理流程、员工业绩评 价流程、财务与会计流程、证券投资流程、行政流程、统计流程。 ★流程再造的经验与教训：成功之路、避开陷阱。 第二十一章 流程概述及其与战略的关系 组织设计确定了要做的事，接下来的问题自然是怎么做这些事，这就是流程。流程是 做事的程序和方法。本章的主题是流程的概念及其与战略的关系，首先对流程和流程再造 作一个简要介绍，在此基础上讨论流程与战略的关系。本章主要内容如下： ★流程和流程再造：流程的概念、流程再造的概念。 ★流程与战略的关系：分析流程与战略的关系。 第一节 流程和流程再造 一、流程的概念 流程（process）到底是什么含义？《牛津英语大词典（Oxford English Dictionary）》对这个词的定义是：流程是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以 确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。最简单的流程由一系列单独的任务组成， 有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。流程对输入的处理可能是将它转变 （transform）成输出或仅仅照料（look after）其通过，以原样输出。采纳了流程观念的 组织会发现，在他们的定单处理的活动序列中，有许多步骤与所需要的输出根本无关。有 时甚至难于找到某些步骤为何而设立，它们的存在本身往往就是所能找到的最好解释。取 消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快的服务。这样做无疑非 常好，但是却需要打破职能部门之间的界限。 流程应该从范围和规模两个方面考察。流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组 织单位数量。窄范围的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室内，宽范围的流程则可 能穿越数个经营部门或职能科室。 流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可 能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单。企业的大部分产品或服务往往都是通 过运作一系列高度复杂的流程来提供的。分辨这些流程的困难之处在于它们跨越部门和层 级边界。在工厂里，我们可以跟踪物料从原材料入口走到产成品的出口。虽然由于多种物料 在生产过程中的汇集而使问题变得复杂，但是物流毕竟是可见的，而且相对来说易于理解。 在服务领域和办公室环境下，流程的界定就难得多了。这种情形下，需要跟踪文件及其他 沟通手段，如电话、电子邮件等的运用和信息的处理。流程上的许多人并不十分了解自己的 工作产出有多少是有用的，甚至不知道为什么要做这些事。 二、流程的种类 强调组织中的流程并不是一个新观念。哈佛商学院迈克尔·波特教授的“价值链 （Value Chain）”模型可以说是这方面最著名的例子之一。在波特教授那里，流程被看作 是一条链。波特教授将企业的活动分为两类：基本活动和支持活动。基本活动为公司的产出 增加对于那些愿意购买这些产出的顾客而言的价值，支持活动支持目前和未来的基本增值 活动。在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息 流在这些活动之间的顺畅通过。每项活动及活动间的衔接都要强调对顾客的增值，确保各 项活动能带来的价格增加不高于该活动的费用。图 21－1 为一个组织的内部价值链。 根据价值链原理，企业流程可以分为三类：价值链、基本流程和支持流程。下面分别 分析这三种流程。 （一）价值链 价值链是将实现企业战略目标所需要的各种功能有机地结合到一起的一种模式，它从 企业战略目标出发，确定企业需要什么功能；并根据企业战略的需要，确定各项目功能的 地位。所以，价值链是将企业各项功能有机地整合起来的一个模式，企业需要什么功能及 各功能在实现企业战略目标中的地位都清楚地表现出来了。正是从价值链的这一特殊地位 出发，也可以将其称为大流程。 从波特的价值链模型可以看出，企业价值链有三个要素，它们是战略目标、基本功能 和支持功能，它们三者的关系是：基本功能是实现战略目标的基本过程，支持功能对战略 目标的实现不直接发生作用，但它们支持基本功能去实现战略目标。至于在一个企业中哪 些是基本功能，哪些是支持功能，则要从企业战略出发来确定。 以波特的价值链模型为基础，简化的价值链模型如图 21－2 所示。 （二）基本流程 基本流程是基本功能的操作程序和方法，而基本功能则是直接为顾客创造价值，与企 业战略目标直接发生联系的功能。所以，基本流程也就是直接为顾客创造价值的程序和方 法。 一般来说，企业的基本流程包括以下五种： 原材料储运流程； 生产制造流程； 产成品储运流程； 营销流程； 服务流程。 （三）支持流程 支持流程是支持功能的操作程序和方法，而支持功能则是间接为顾客创造价值，与企 业战略目标不直接发生联系的功能。所以，支持流程也就是间接为顾客创造价值的程序和 方法。一般来说，企业的支持流程包括以下八种： 战略规划流程； 行政管理流程； 企业文化建设流程； 会计流程； 财务流程； 人力资源管理流程； 技术开发流程； 采购流程。 这是需要说明的一个问题是，基本流程和支持流程之分并不代表流程在企业的重要性， 基本流程不一定重要，支持流程不一定不重要。所以，要在基本流程和支持流程中确定对 企业战略具有决定意义的流程，这种流程称为关键流程，也就是与企业核心竞争力营造密 切相关的流程。当然，关键流程不是单独的一类流程，它要么是基本流程，要么是支持流 程。关键流程确定之后，其他的所有的流程就是非关键流程。 同时，将价值链下的业务流程分为基本流程和支持流程，基本流程和支持流程又分为 具体的一些流程，这些流程只是相对应一级功能而言。所以，可以按功能的层级对业务流 程作进一步的分类，有一级功能流程、二级功能流程、三级功能流程和作业流程。 以上所述以价值链为基础的三种流程分类方法归纳如表 21－1 所所示。 表 21－1 总流程 流程分类一览表 价值链：内部价值链和产业链 业务流程：内部价值链具体构成流程 分类方法 分类 基本 流程 支持 关键 流程 流程 √ √ 按与战略 的关系 按功能 按对顾客 价值的直 接 非关键 流程 一级功 能流程 二级功 能流程 三级功 能流程 作业 √ √ √ √ √ √ 流程 作用 层级 √ 表示该分类方法中所对应的流程 三、流程再造 业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的 Michael Hammer 和 Jame Champy 提出，在 20 世纪 90 年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业 务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本 的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限 度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全 新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。 流程再造的本质涵义有以下几点： （1）根本性表明业务流程再造所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的 工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别 人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存 在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。 （2）彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或 调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成 工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 （3）戏剧性意味着业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有 好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是 BPR 的标 志与特点。 （4）业务流程再造关注的是企业的业务流程，一切“再造”工作全部是围绕业务流程 展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 哈佛商学院教授将企业的业务过程描绘成一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之 间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效 管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 福特汽车公司（Ford）生产汽车所用的零部件中大约有 2／3 是从外部购入的。在进行 流程再造之前，福特汽车公司北美货款支付处有 500 多名雇员。管理部门认为，通过理顺操 作程序和装备新的计算机系统，这个部门的人员可以减至 400 人左右。然而，福特汽车公司 随即发现在他们拥有 22%股份的马自达公司（Mazda），只用 5 个人来做同样的工作。即使 考虑了两个公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的！ 当时福特汽车公司货款支付处的工作程序是首先接收采购部门的定货单、其他有关文 件和供应商的发票，然后对这些文件进行核对，审查 14 项不同的数据。货款支付处工作人 员的大部分时间都花在这些数据中不一致的项目上。经过再造，定货单和收货信息直接输 入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的工作人员不再接收发票，需要核对的数据减 少到 3 项。通过流程再造，福特汽车公司货款支付处人员减少了 75%，远远超过他们原来预 计的 20%。 福特汽车公司的故事可能是一个最著名的流程再造的例子。通过认真分析公司采购和 支付货款的程序，福特汽车公司货款支付工作的效率取得了显著的改进。许多其他公司也 采取了类似的做法，从整体上对自己的流程进行整体改进。尤其是一些财务公司，通过这 种方法大大缩减了处理用户申请服务，如抵押贷款或人寿保险的时间和费用。有一家公司 发现，尽管一份保险申请的实际处理只需 17 分钟，但整个程序却长达 22 天之久！事实上， 理想情况下许多服务用户只需等待几分钟，连 17 分钟都不需要。例如，曾经需要相当长时 间才能处理完的电话线路申请，现在只要打个电话，几分钟就完成了。因此，重新设计流 程作为一种改进效率的措施的确是十分有效的。然而，这种流程再造也会对现在许多公司 开展工作的组织方式带来一些问题。 第二节 流程与战略的关系 战略确定干什么，流程研究怎么干。所以，战略与流程之间的关系是目的与手段之间 的关系。下面，我们再从流程的重要性及流程再造的原因两个方面来进一步分析战略与流 程的关系。 一、流程的重要性 越来越多的组织开始重视流程，以期取得经营绩效的进一步提高。莱斯特·斯洛 （Lester Thurow）在《世纪之争：未来的日美欧经济大战》一书中指出：“在过去的年代 里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在 21 世纪，持续的竞争优势将更多的 来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程已成为一种艺术。新产品的仿制不再是难 事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完 善新流程），现在则变成了首要任务。” 下面，我们通过分析对以职能为中心的管理模式和以流程为中心的管理模式的分析来 进一步阐述流程的重要性。 看一下你自己所在的组织。它是由不同的部门，如销售部、市场部、财务部、采购部、生 产部、信息部、人事部、产品开发部、储运部等组成的。人们被招聘到这些专业化的“职能” 部门工作并且基本上只在这些部门内得到升迁。用户定单处理和新产品或新服务的开发是 个怎么样的流程？是不是各个专业部门作好自己所应完成的部分后将其移交给流程链条上 的下一部门继续处理？ 这正是绝大部分组织中所发生的情况。每个部门只负责整体工作的一部分。例如，在按 定单生产的制造企业里典型的做法是：销售部同用户签订的定单要交给生产部进行排定计 划并组织生产。生产所需的所有原材料都要通过采购部购买。产品制造出来后，由储运部负 责运交到用户手中。财会部向用户发账单、给供应商付款。用户培训和产品使用期间的技术 支持则是售后服务部的责任。 在这种联结各个部门形成“链条”的情形下，专业化分工成为可能。整个任务被分解， 在各个阶段上由拥有专门技能的人员完成相应部分的工作。不论在生产车间里，还是办公 室环境下，这种劳动分工的做法是长期以来的通行做法。这种功能分工的内在“层级性” 导致组织的等级结构。这种方式应用如此广泛，以至几乎无人对其提出任何疑问。 以职能为中心的优点与不足 能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较多领域的需求提供服 务。 是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。 是专业化发展、促进各专门领域诸如市场营销。生产制造、信息技术、人力资源管理等 最佳运作的途径。 组织关注的中心可能被导向“老板（boss）”，而不是顾客。 对于“横向（horizontal）”流程没有统一的控制，缺乏协调。虽然战略对各个职能 已有了充分的关注，每一职能可能还会有自己的日程。 组织对外的接触点不止一处。例如，由于销售部门只负责处理有关销售的问题，顾客 若对发票有疑问就必须到财会部门去查询。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，即许多任务仅仅是为了满足公司自己 内部的需要。 但是，现在一切情况都在开始改变。简称为 BPR 的流程再造就是要对这种“功能 （functional）”式的思考方式提出疑问，强调组织要把“流程（process）”作为关注的 核心。强调流程意味着要从如何完成顾客定单、如何开发出新产品或者如何实施营销计划的 角度考虑问题，而不再局限于职能和分工的界限。例如，顾客的电话坏了要求修理时，只 要电话能尽快恢复使用，他并不在乎维修工程师来自哪个部门，是自己开车来还是乘出租 车来，顾客甚至会自己到配件商店购买损坏的零件换上。 采纳了流程观念的组织会发现，在他们的定单处理的活动序列中，有许多步骤与所需 要的输出根本无关。有时甚至难于找到某些步骤为何而设立，它们的存在本身往往就是所 能找到的最好解释。取消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快 的服务。这样做无疑非常好，但是却需要打破职能部门之间的界限。 二、流程再造的原因 由于市场的全球化，西方国家工业面临的压力在 20 世纪 70 年代和 80 年代达到了新的 高峰。随着欧洲联盟（EU）变成事实、北美自由贸易协定（NAFTA）的签署以及东盟 （ASEAN）国家间关于自由贸易谈判的进展，这种趋势还在继续发展。对绝大多数西方公司 而言，全球化意味着新竞争者，特别是来自日本的对手的加入。这些美国和欧洲市场上的 新军，带来了新的工商观念、管理哲学和经营战略。 BPR 产生的原因主要有三个方面的因素：不断加剧的竞争的压力、世界范围的经济不景 气、以及由于 20 世纪 80 年代对信息技术的大量投资却令人失望的效果，促使人们寻找发挥 信息技术效用的途径。 （一）不断加剧的竞争压力 1、不断加剧的竞争 日本的工商界近乎一个战争的世界。那里，商战冷酷无情，大财阀集团公司之间为争 夺市场份额的战斗每天都在激烈的进行着。当本田公司（Honda）发觉雅马哈公司(Yamaha) 对自己在摩托车市场的霸主地位构成威胁时，他们发动了一场新产品大战：仅仅 18 个月就 在日本市场推出了 81 个新车型，同期雅马哈也推出了 34 个车型。在这场火并之前，两家公 司各自拥有的车型才不过 60 个左右。这次争斗最后以雅马哈的退却而告终。不过，在日本 没有哪家公司能永戴桂冠。在西方诸如造船、家用电子产品等许多传统行业里，公司并不将 市场看作战场。对这些公司而言，市场是人们会面做交易的地方，每个人有自己的地盘， 互不侵犯，而且市场往往还都在一个国度里。然而，不幸的是日本的工商战车已经开进这 些西方公司的市场领地。一开始，谁也不曾把这看作是一种威胁，但是不久，许多大公司， 例如卡拉比勒公司（Caterpillar）、通用汽车公司(General Motor)和哈里－戴维森公司 (Harley-Davidson)等就感觉到了他们正在受到进攻。 在计算机和电讯等高技术领域，近年来美国国内市场上公司之间的竞争也像日本公司 之间那样激烈，也正是这种竞争使得美国在这些领域里获得了巨大实力。我们看到，在美 国曾经有过像微软(Microsoft)和英特尔(Intel)这样的小公司奋起向国际商用公司(IBM)那 样的巨人挑战的故事。太阳系统公司（Sun Microsystem）抓住了工作站这个市场缝隙，将 它转变成为一个巨大的市场。现在，很多应用领域里高性能工作站已经取代了大型计算机。 现在看来，直到 1989 年还能见到的关于美国在计算机领域将会失去阵地的预测确实有些仓 促。戴尔(Dell Computers)、康柏(Compaq)和苹果(Apple Computers)等计算机公司对日本 市场的进军非常成功，市场需求远远超出供给。现在，即使在比较传统的行业里，日本的 取胜也不再像过去那样肯定了。克莱斯勒公司(Chrysler)开发的系列新车型，如 LH 和霓虹 (Neon)，在日本就被称为“日本车的杀手”，对扭转市场形势产生了很大影响。这些新车 的开发仅用了 33 个月，完全是日本的速度。就是福特公司和通用汽车公司现在也不能忽视， 福特公司就有一些称得上世界一流的工厂。美国仍是世界上生产力最强的国家，在 9 个重要 的制造业领域领先日本 17%。 虽然日本还没有从美国人手中夺走生产力之王的皇冠，但是他们在汽车、钢铁和家用 电器领域已经取得了成功。只有傻瓜才看不见日本对传统的西方企业，特别是对欧洲的公 司的威胁。更加不幸的是，这种威胁现在已不仅仅局限于日本了。一直到最近还能在欧洲找 到的那种受到保护的、平静的市场是不大可能再回到世界上来了。现在，法国已经无力像过 去那样支持她的工业了。法国工业要想不灭亡，就得变得同其他竞争对手一样强大。德国曾 经长期享受经济繁荣，那里的工人工资最高、休假最长、工作日最少，但是近来业已被经济 萧条和东西德统一所付代价的冲击。英国制造业基础设施的丧失更是触目惊心，有些曾经 在世界上占据主导地位的部门，如造船业，现在几乎已经荡然无存。 在明天的世界市场上，顶住日本求得生存只能说是一个开始。中国和印度正在变成经 济强国。韩国的大型工业集团已经在许多西方国家市场稳扎营寨，新加坡和香港这两只 “老虎”现在不仅出口最巨大，而且也在海外以自己名义开拓了许多重要的市场。这些低 成本国家的出口量增长不断，国外投资也在显著增长。即使那些像软件开发这样一些传统 上属于西方公司的市场也在逐步地移向这一地区。德国有电子巨人西门子公司(Siemens)正 在印度寻求软件开发资源，他们发现，印度在这一领域的能力潜力很大。 2、流程：战争的武器 日本人在美国以及近来在欧洲的登陆，不仅带来了五光十色的产品，大批脖子上挂着 照相机的观光游客，而且还带来了新的工作方式。准时生产、精良生产(Lean Production) 和快速反应周期等打破了许多生产制造方法的传统“规则”。这些方法使得日本制造商比 他们的西方同行有明显的优势：产品质量更好、成本更低、开发时间更短。日本人早已不是 很多人记忆那种只会仿冒、产品质量低劣的人了。 第二次世界大战之后，面对迅速增长的市场需求，大批量生产成为西方制造商们的主 要目标。由于未受到战火侵扰，美国在战争期间形成的巨大工业实力使其最终获得了长期 追求的独一领先地位。随着大英帝国的结束，英国以一个没落王国的面孔出现在世人面前。 战前重要的工业强国日本和德国此时几近变成一片废墟，要靠美国的帮助和财政支持进行 工业基础的重建。冷战格局促使美国愿意提供这些帮助和支持。由于害怕共产主义势力，美 国改变了拆散日本的战前工业集团，即财阀(Zaibatsu)的策略，转为利用他们作为抵御共 产主义的前线堡垒。在 20 世纪 50 年代，日本工业界经历了他们国家历史上最激烈的劳资纠 纷。罢工导致停产，影响了许多主要的大公司。丰田和日产都经历过长达数月的罢工。资方 最终取得了胜利，打败了好战的工会，再造了公司集团。工人的工资被削减，工作时间被 加长。作为对工人同企业合作的回报，有些公司许诺永远不降低工资和解雇人员。这种社会 性契约保证了所有工人的奉献精神和行动。他们努力不断提高效率、消除各种浪费，包括不 必要的工作岗位，因为他们知道公司会安排他们其他的工作。曾有汽车厂同在自己的困难 时期安排生产工人挨家挨户推销汽车。这种看起来有点穷途末路的做法不仅为多余的劳动 力找到了出路，从而避免解雇员工，而且使得汽车生产工人面对面地接触了顾客。质量的 重要性得到进一步的重视，生产工人在提供顾客满意的产品过程中的作用更加清楚了。 日本在工业重建的过程中努力向西方学习，尤其是充分吸取了产生于美国的关于质量 的观念。日本以美国人戴明命名他们的质量奖绝非偶然之事。戴明和朱兰以及其他的美国人 在日本找到了大批虚心的听众来传播他们的质量观念。二战期间美国工业界曾广泛采用的 过程控制和其他相关技术战后在许多工厂遭到废弃，这时却转移到了日本。这些技术帮助 日本把 50 年代和 60 年代的低技术产品改造成自 70 年代以来至今的世界级产品。 日本人的准时生产观念的基础就是理解和简化制造流程的每一步骤。他们“再造”了 西方式的生产流程，突出和利用了自己的优势，减少了自己弱点的影响。例如，对于美国 厂商视为制造流程必要组成部分的库存，日本的汽车制造公司支付不起其费用，因此尽力 降低。通过使用看板(kanban)，他们创造了一种简单、易见的控制生产车间物流的手段。 就在日本人不断改善生产流程的时候，西方的制造商却对质量不再继续给予充分的重 视，特别是随着计算机技术的发展，他们将解决日益复杂的生产制造问题的希望寄予更为 复杂的计算机系统的应用。物料需求计划(Material Requirements Planning，MRP)和制造 资源计划(Manufacturing Resource Planning，MRPII)等技术被开发出来帮助企业降低库 存和充分利用生产能力。虽然这些方法在计算供应商交货时间方面取得了很大的成功，但 是在车间这一层次控制实际生产上即没有取得理想的效果。具有讽刺意味的是，就在许多 计算机集成制造(Computer Integrated Manufacturing)的领先者们拆除他们的集中控制型 计算机调度计划系统，恢复工厂本身对生产的控制的时候，日本人却在有效流程基础上实 施了 MRP 和 MRPII 各方面的优点。各种 MRP 系统的确能为企业带来巨大效益，但是，成功 者绝不用计算机解决能够通过其他途径解决的问题。 3、服务：前线新阵地 市场全球化无疑决不限于制造业。服务业已经很大程度上从基本上属于国内的事业发 展成为地区化和全球化的事业。银行、金融服务、运输、通讯、娱乐、信息等都已成为激烈的国 际竞争的领域。弱化管制和推进更为自由化市场体制的政治运动带来了跨国界服务贸易的 迅速增长。许多只关注国内的公司，如航空业的泛美航空公司、空中旅行公司等等无不败阵 于此。 在欧洲，英国正在许多行业中积极推进弱化管制。美国航空公司(America Aireline) 和联合航空公司(United Airline)班机在希思罗(Heathrow)机场的降落标志着英国航空公 司(British Airways)以及欧洲其他国家航空公司竞争对手的增加。行业内组建联盟的争斗 也反映了这种变化影响的深刻程度。现在，英国对电信市场的管制是欧洲最松的国家。因此， 这里已经成为向家庭和办公机构提供一系列各类新服务的主要竞争战场。许多美国公司也 到这里来建立他们的实验网络，不仅为了打开更大的欧洲市场，也为在他们国内开展类似 的服务积累经验。随着 Cost Co 等一些大型百货商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高 (Tesco)等连锁超市领地的进军，英国零售业竞争的进一步增强，端倪渐显。 在国际化的服务业新战场上，流程又一次成为关键的武器。早在 20 世纪 70 年代初期， 丰田公司就发现制造一辆汽车无需几天的时间，处理一份定单要花费几个星期的时间。丰 田公司转向流程寻求答案，他们将许多车间生产技术应用于定单处理上，结果大大缩短了 定单处理周期。然而，直到最近，才有更多的公司在面临经济不景气、弱化管制和自由化市 场等局面下，被迫开始采取行动改变自己的现状。一些流程令人吃惊的显著改善是对在这 一领域长期以来缺乏进步的控诉。按照著名管理思想家彼得·德鲁克的说法，提高服务工 作生产率是目前最紧迫的社会挑战，这种挑战不仅针对企业，而且针对整个社会。他认为 这将改变每一个工业化国家里的生活质量和基础社会结构。BPR 被认为是赢得这个挑战最受 推崇的手段之一，至少目前如此。 世界各地的组织现在都已真正认识到了质量的重要性。虽然许多企业在运用 TQM 改善经 营方面还有很长的路要走，但那些在这一领域已经积累了多年经验的公司正在积极寻找进 一步的方法。BPR 通常被看作是一个选择。摩托罗拉公司(Motorala)、IBM、福特公司以及许多 其他占据领先地位的企业都在转向 BPR，加强他们质量方面的成功，将公司的绩效提高到 一个新水平。例如，兰克施乐公司(Rank Xerox)1983 年开始推行“通过质量取得领先地 位”规划，向全面质量管理企业迈进。这一战略行动给企业文化带来了根本性的变化，成 为全体员工的工作方式。这项规划引导全体员工向着设定的方向努力，使他们能够完成任 务，达到或超过工作目标，实现企业目的。但是，到了 90 年代后期，他们认识到从顾客的 角度看，按职能分工的层级组织是一种次优结构，因为与按流程的组织结构相比，它运行 延误多、费用高、效率低。通过开展 BPR，该公司大大缩短了许多流程的时间。 （二）世界范围的经济不景气 20 世纪 80 年代末到 90 年代初的经济大衰退恶化了公营部门和私营部门面临的问题。 随着顾客对自己花销的控制，各个行业中价格的竞争更加激烈。由于人们对失业和财产保 值的普遍关心，质量和企业形象已经不再是销售的保障了。对于列入标准·普尔(Standard & Poor)100 的公司平均而言，假定成本和销售量不变，降低 1%就意味着失去 12%的经营利 润。在这种形势下，公司为了生存必须降低成本，这无疑进一步延缓了萧条期的结束。从长 远观点看，企业已经无力支持产品开展，并且不顾市场的低迷而急切期望收回成本。现在 有些公司从产品可能售出的价格和目标利润倒算，推定对产品的各项性能的投入。一般说 来，现在的顾客更加挑剔，更希望商品质低价格的商品。为了满足这样的市场要求，许多 企业正在重新设计产品，减掉那些昂贵的性能，使之易于制造，便于缩短生产周期，同时 还注意加强同顾客的联系，加速新产品的开发速度。 康柏电脑：按价格设计产品 在连续几年遭受低价位个人电脑的困扰之后，1992 年康柏开始进行反击。通过所谓的 “按价格设计”，现在该公司的电脑成本仅为原来成本的 60%。 他们是如何做到这一点的呢？首先由设计小组提出新型电脑的性能规格。接着召集市 场营销、生产制造、用户服务、零件采购等部门的代表一起坐下来进行讨论。根据市场营销部 门测定的目标价格和管理部门提出的目标利润率，确定必须达到的产品成本。工程技术人 员设计产品时以这一目标成本为根据，尽可能地少用零件和使用现有设计中的可用部件。 对工厂进行大修改造，以便降低产品制造成本，与供应商重新谈判供货合同以降低采购成 本。该公司 1992 年与 1993 年分别削减材料费 2.12 亿美元和 4.25 亿美元。 不到 8 个月时间，第一批按新价格体系设计的产品 Prolinea 牌台式微机和 Contura 牌 笔记本电脑就生产出来了。从 1992 年第三季度起，康柏微机销售激增，销售额上升了 64%，利润几乎翻了一番。 （三）对信息技术的大量投资却令人失望的效果 1、IT 投资令人失望的原因 技术纵然并不直接与企业间不断增强的竞争紧密相连，但却是使 BPR 变得如此流行的 另一个原因。快速的技术进步为在工作中应用新方法和创新提供了契机。进步似乎不受限制， 但是技术上特别是信息技术（IT）方面的投资，却不尽人意者为多，消耗了公司的资金却 未能实现预期的效益。 在 20 世纪 80 年代，美国企业在 IT 技术上投入了 10 000 亿美元，其中服务行业的投 入达 8 000 亿美元。然而，尽管有如此巨额的投资，10 年间白领生产率却基本保持未变。美 国的统计资料表明，在 1975 年到 1985 年期间，美国蓝领工人数目减少了 6%，生产率降低 了 6％。对这些投资有效性的度量虽然存在一定难度，但是普遍的看法是除了少数个案外， 总体上所花的钱并未取得预期效益。经济学家称之为生产率悖论。许多公司感到他们的钱就 这么掉进了“黑洞”。由于目前 IT 上的投资已经超过在其他资产上的投资，这一现象尤其 应该引起注意。毫无疑问，IT 具有转变企业的潜力，问题是如何释放这一潜力。BPR 可能就 是途径之一。 有许多致使 IT 未能发挥其潜力的原因，其中之一就是用在老的流程上，没有改变原有 的工作方式。绝大部分公司只是追求自动化处理原有的工作任务，以达到提高效率的目的。 这些公司本应该首先将精力集中在工作如何完成，然后在此基础上再考虑如何应用有关技 术帮助达到这一目的。这方面再好不过的例子莫如办公室工作的改进了，许多所谓“高效 办公”系统的实际结果与其出发点正好相反。“无纸办公”的梦想非但没有成真，而且不 久人们就发现 IT 实际上使更加大量高速生产纸品变得更为容易。不管其价值如何，各种书 面报告都要按照更为准确的标准格式做出来。为了使高级管理者认可，费时数日甚至数周 制作的漂亮图表突然间成为必需的内容。由于现在可以如此容易地更改文件内容和图表， 因此一定要根据特定读者进行修改，使得每一管理层都感到满意。现在，公司里一份文件 有数个版本，甚至为同一管理层准备几个版本也并非不常见了。有一家公司的高层领导了 解到下面为他们准备报告所花的时间后，感到非常吃惊，因而下令任何一份报告的修改不 得越过 3 遍。但是，谁能说得准下面的人员到底做了几遍。公司领导们不知道实际中如何对 此进行检查，即使有办法检查，又怎能保证那些制作者不设法躲避检查呢？这家公司里唯 一的改变是问题隐蔽了，变得表面上看不到了，下属职员却更加怨恨他们不得不越来越多 地投入自己的时间反反复复得地修改报告。 在向顾客提供服务过程中，自动化有时也会引起问题。将原有的无效果任务自动化往 往会把这些任务坚固地锁定在流程里。现在，这些任务必须要完成，因为这是计算机的要 求，虽然顾客并不一定需要。尽管常常能发现这些流程中有需要改进的地方，但往往由于 计算机系统的改变花费资金和时间太大而被搁置一边。IT 常常成为组织僵化不灵活的原因。 因此，组织应该积极探询理解为何应用 IT 和如何更好的发挥 IT 的作用。 迈克尔·哈默(Michael Hammer)在他 1990 年发表在《哈佛商业评论》的奠基性论文《再 造工作：不要自动化改造，要彻底铲除》中，进一步阐述了 BPR 的思想。他警告人们不要在 土路(cow paths)上铺设 IT，建议组织从充分利用新的信息技术提供的机会的角度重新认 识自己的业务。他一再强调，组织在引入 IT 之前，首先应保证流程正确无误。 2、企业应用 IT 的五个阶段 一些企业与学术界合作进行了这方面的探讨。1984 年到 1989 年期间（部分后续工作持 续到 1991 年），在麻省理工学院（MIT）开展的称作“90 年代的管理”的研究基础上便是 对这一恼人问题的最著名的一项研究。该项研究调查 分析了信息技术正在对各类组织产生 的影响。在项目进行期间，汤姆斯·达文波特(Thomas Davenport)、詹姆斯·肖特(James Short)和约翰·罗卡特(John Rockart)等研究人员观察到那些成功的公司运用 IT 系统的方 式要比传统的办公和功能自动化系统的应用方式先进得多。芬卡特拉曼(Venkatraman)深入 分析了这些观察结果，总结出他称之为 IT 引导企业转变的 5 个层次： ★层次一：局部应用：单独应用于组织的不同部分，各个应用之间相互隔离。这种 IT 局部应用比较有效的例子是运用计算机进行账务管理、客户及库存管理。所用的计算机往往 有不同的型号。 ★层次二：内部集成：随着组织在应用 IT 方面的成熟，人们会认识到有必要把局部应 用阶段形成的“自动化孤岛”联结起来。例如，通过共享数据，将设计系统与生产系统集 合在一起。 ★层次三：流程重新设计：应用 IT 转变组织内部的工作方式，而不是简单地运用 IT 自动化原有方式。MIT 研究者描述这种情况时使用的正是流程重新设计这个术语。在本书中， 我们接受了比此更为广阔的观念。我们建议技术应该只在必要的地方使用，因此，重新设 计流程并不一定导致运用 IT。这样说过之后，我们还要提醒大家记住：技术使得工作可以 通过用手工无法实现的方式完成。 ★层次四：经营网络重新设计：重新设计组织之间的流程。从整修供应链的角度出发， 通过组织间合作重新设计流程要比链上任何组织独自改造自己的流程更能获得效益。 ★层次五：经营范围重新设计：通过应用 IT 拓展组织经营业务的范围，例如，向新市 场或现存市场提供新产品或新服务。 层次一和层次二属进化性阶段，即自然地发展。它们往往在引入 IT 一段时间后就会自 然地走出层次一。不幸的是，虽然在这两个阶段肯定能获得一定效益，但一般组织并不能 充分发挥 IT 的效力。层次三、四、五则是革命性的，它们不是在现有秩序基础上应用 IT，而 是从改造工作本身出发，然后再寻找支持新工作方式的 IT 能力。 第二十二章 流程再造的程序和方法 功能的实现由流程来保障，没有流程，也就没有功能的实现。所以，战略目标的实现 要依赖流程。本章的主题是对流程再造的程序和方法作一个介绍，主要内容如下： ★流程再造的切入点和相关因素：介绍流程再造的切入点、流程再造的准备因素和流 程再造中的权力与政治问题。 ★流程再造程序：介绍流程再造的基本步骤及各步骤的主要内容。 ★流程再造方法：介绍流程再造的两种模式及各种模式下的具体方法。 第一节 流程再造的切入点和相关因素 一、流程再造的切入点 许多公司常常不知道从哪里入手开始流程再造比较合适。每个公司必须根据自己的情 况选择适当的方式，不过，通过下面的分析可得到一些指导原则。 ★顾客和供应商的反馈。顾客是关于组织表现如何的信息的重要来源。这似乎是不言而 喻的事实，但是许多组织恰恰忘记了这一点，或者至少不曾为不满意的顾客的意见反馈提 供充分的方便。最重要的顾客是最好的入手之处，当然，对那些非常有创新性的顾客和世 界级运营水平的顾客也都有必要包括在内。有些特别挑剔的顾客（有时甚至会显得有些” 不讲理”）提出的观点往往可能正是全新设计方式应该考虑的目标。 面对顾客的流程通常会提供最好的 BPR 机会。这些流程的改进提供了组织变得更加有效 和更加高效的机会，因此，同非面对顾客流程相比，影响更大更快。 ★员工。组织的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。利用员工的 知识和专业技能的主要机制是绘制流程图。 ★咨询顾问。咨询顾问和学术研究人员能够提出有用的外部观察者看法，起推动 BPR 项 目的作用。我们认为，流程再造的实施工作一定要由承受变化的企业员工完成，外部人员 可以以合作者或支持者的身份参与。 ★标杆瞄准。通过指出可能达到的水平，标杆瞄准使可改进领域显露出来。当福特汽车 公司了解到马自达公司的应收款部仅有 5 个人，而自己却用 500 人完成同样的任务时，公 司对这个流程的传统认识受到了挑战。深知能够做得更好，福特汽车公司便再造了这个部 的工作流程，结果减少人员 75％。 标杆瞄准并不是什么新武器，但像 BPR 一样，近年来受到了大肆的宣扬。自从文明出现 以来，体育运动员就一直瞄准竞争对手。现在，许多企业都通过标杆瞄准他人来寻求知识 和启发。 二、流程再造的准备要素 无论采用哪种方法，流程再造都需要动机、态度、知识、创造性和创新性的结合。 （1）动机。首先要从战略层次上考虑开展 BPR 的动机，明确 BPR 对企业战略的关系。其 次，在组织层次上则需要有明确一致的理由，指明为什么必须要改进业绩。同时，这些组 织必须在下一层次上转换成能够指导员工工作的具体目标。高定目标有助于形成一种挑战 气氛，而且随着这些不可能的事项开始变为事实，还能增强对自身能力的信心。 （2）态度。团队必须坚持勇于设问的态度。这种态度的培育和营造途径包括教育灌输 和团队成员的搭配。团队要会向一切提问，特别是基本假设：对于神圣的奶牛的疑问常常 会导致最好的牛排！深入调查取得事实支持你的主张，寻找事物的原因而不是只停留在现 象或结果上。一个好的方法是经常从“新角度”观察分析流程中工作是如何开展的，不过， 这件事做起来有相当的难度，尤其在你本身参与流程运作的情况下，考虑如何重新设计流 程时，创造性和创新性是非常重要的。 （3）知识。用戴明的话说，知识没有替代物。对于开展 BPR 的团队，不论采取哪种方 式，都应该掌握两个关键领域的知识： A.对服务任务和顾客需求的理解。如果没有理解好服务任务，就会出现努力方向的偏 差。了解现在的顾客、将来的顾客和失去的顾客并不是容易的事，特别是在公司提供多种服 务的复杂环境下。那些对顾客了解深刻的公司能最好地满足顾客的需求。考察现有流程的产 出能够增加对服务任务的认识，发现顾客到底为什么花钱。 B.对流程、人员和技术三个关键领域里潜力的认识。我们可以把这些看作重新设计项目 的周边条件。不论团队采取哪种方式，要想设计世界级的流程，这些方面的专家都不可缺 少。标杆瞄准是一个很有价值的信息来源。 （4）创造性与创新性。BPR 的核心是创造性和创新性在流程上的应用。人类在犯罪方面 表现了少有的创造性。我们都听说过许多引人入胜的故事，通过一个又一个鲁莽、大胆、简 单却又非常成功的骗局，或是偷走财富或是捉住盗贼。人类具有这种天生的创造性和创新 能力。一个组织要想充分发挥员工的价值，就应该培育和开发这些能力。尽管如此，长期生 活在一种组织文化下，往往会使人变得如同戴上有色眼镜。人们常常会惊奇地发现，一双 新眼睛会发现显然是可改进的领域。我们需要所谓的“跳出框框”的思维——将思想带到 熟悉的公司系统环境约束之外，展开横向思维。我们认为，在开始重新设计流程之前有必 要进行一些创造性和开放思维方法的培训。 三、流程再造的权力与政治问题 组织内总是存在许多不同的利益团体：拥有相同目标和抱负的人的组合。组织中的个 人倾向于同与自己抱负相近或感受到类似威胁的人结盟，这种联盟可能是纯个人之间的， 也可能发生在部门之间。组织中的同盟是这样形成的：不同的利益团体互相联合或形成对 立面。他们之间互相竞争，争取有利于自己目标的决策结果和资源分配。当资源有限时，状 况会更加微妙。例如，在可供投资的资本有限的条件下，资金投向何处可能会更多地受政 治因素的驱动而不是考虑对企业的预期贡献。竞争往往非常明显：公开或隐蔽的分歧和争 论，部门间对于决策所需的信息互相封锁甚至刻意处理等。 组织内这种政治上的竞争在变革过程中无所不在。引入一种新资源或新技术的同时就 会产生新的结盟并加剧竞争。变革本质上有一种打破平衡的功能。即使在最高层管理班子内， 也存在着利益团体。他们的目标差异在哪里？竞争的内容是什么？各自掌握哪些资源使得 他们拥有高于对方的权力？
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预算管理程序广州万科
预算管理程序 日 期 编制 日期 审核 日期 审核 日期 批准 日期 修订 状态 修订记录 修改内容 修改人 审核人 批准人 1. 流程要素 1.1. 流程目标：提高经营计划的可控性、提升管理效率、实现企业内部资源优化配置。 1.2. 流程主要责任部门：财务管理部 1.3. 流程关键业绩指标（KPI） ： 流程 KPI 责任部门/岗位 数据来源 预算准确率 收入完成率、销售回款率、回款 周期 费用节省率 财务管理部、各业务部门 部门年度预算 营销策划部 年度销售预算 财务管理部、各业务部门 年度费用预算 1.4. 流程关键点（CP） ： 流程关键点 预算制定 预算的执行、反馈与调整 关键点说明 5.1 5.2－5.3 备注 年度经营计划分解，确保年 度预算满足公司经营计划要 求 预算过程控制，及时反映预 算执行情况，对超预算预 警，按程序审核通过预算调 整事项 预算执行情况评估分析，合 预算的考核 2. 5.4 理评估，提升预算编制质量 和执行效果 适用范围： 2.1. 公司年度预算制定、执行、调整与评估。 3. 术语与定义 3.1. 预算管理工作小组：预算管理小组是公司年度预算日常管理机构，直接对预算管理 委员会负责并报告工作。小组组长由财务管理部负责人兼任，成员由财务管理部（销 售管理岗、费用管理岗、资金管理岗），总经理办公室（负责人和行政管理岗），人 力资源部（人事运营管理），营销策划部（负责人和综合管理组负责人）担任。 4. 职责权限 4.1. 运营管理委员会： 4.1.1. 审批公司年度预算目标及年度总预算案。 4.1.2. 审批预算调整。 4.2. 4.2.1. 预算工作小组职责权限： 指导并协助公司各部门编制预算，并对各部门编制的预算草案进行审查、协调和平 衡。 4.2.2. 汇总并编制公司的总预算，上报运营管理委员会。 4.2.3. 监督公司预算的执行情况。 4.2.4. 审查预算调整方案的合理性，并报运营管理委员会审批。 4.2.5. 对预算执行结果进行评估，每季度编制汇总的预算分析报告提报运营管理委员会。 4.3. 公司各部门（含物业公司）是预算的执行责任机构： 4.3.1. 根据公司预算管理要求编制本部门预算。 4.3.2. 对本部门预算日常执行进行控制和分析，并在出现重大因素变化，影响到原预算 执行时，提交预算调整申请。 5. 工作程序： 5.1. 预算制定 预算模块 收入预算 主要责任部门 营销策划部 流程说明及标准 1、包括各项目的销售预算，签约率预算及回款预算、 租金收入预算。 2、满足经营计划销售收入要求 费用预算 营销策划部 总经理办公室 1、 含管理费用、营销费用、财务费用预算。 《费用标准作业指引》、 《福利标准》（机密） 人力资源部 2、 整体费用满足经营计划需要。 客户关系中心 3、 营销费用率在集团控制范围内 财务管理部 固定资产预算 总经理办公室 各业务部门 现金流预算 项目发展部 1、 包括各部门及公司整体年度固定资产购置、核销报 废预算等。 1、包括现金流入预算及现金支出预算。 各项目部 物业往来预算 各项目部、营销 1、包括开办费、服务费、代购物资等预算。 策划部、人力资 源部、总经理办 公室 5.2. 预算执行与反馈 5.2.1. 各业务部门严格按预算执行，财务管理部按《费用报销审批流程表》规定的付款及报 销审批权限进行日常管理，注重预算过程控制，对超预算情况进行预警。 5.2.2. 预算工作小组每季度对预算执行情况进行分析，反映执行过程出现的问题并提出改 进措施和建议。 5.3. 预算调整 5.3.1. 公司预算以年度为周期编制，年度预算与经营计划目标一致，为年度经营计划实现 提供保障。年度预算制定、下达后必须严格遵照执行，原则上不得进行调整或变更。 但确因环境或政策变化导致预算与实际出现较大差异，必须进行调整或变更的，须 遵循如下原则： a) 公司利润（客户价值）最大化。 b) 预算调整后要有利于实现公司的利润最大化或客户价值最大化。 c) 必要且合理。调整预算必须由调整部门提供必要、合理的理由，并提供专门的分析 报告，对调整结果负责。 5.3.2. 遇特殊情况调增预算和更改用途，需提报财务管理部审核，最终由运营管理委员会 批准。 5.3.3. 每季度初进行预算调整汇总（包括增加和更改、调减），并修正公司的年度预算。 5.4. 预算的考核 5.4.1. 预算管理将纳入绩效考核体系，每季度进行考核。通过对各预算责任部门的预算执 行情况进行考评，奖优惩劣，发挥预算的激励和约束作用。 5.4.2. 预算考核的指标主要围绕预算管理的关键环节，如：收入完成率、费用节省率、预算 编制准确率等。具体参《绩效考核管理作业指引》。 6. 支持性文件 6.1. AAA-MA-04-01《费用标准作业指引》 6.2. AAA-MA-03-01《绩效考核作业指引》 7. 相关记录 7.1. AAA-MA-04-F01《年度预算工作计划》 7.2. AAA-MA-04-F02《预算调整审批表》 7.3. AAA-MA-04-F03《各部门年度预算》 7.4. 《年度预算编制通知》 7.5. 《年度财务预算报告》 7.6. 《预算调整分析》 7.7. 《预算执行情况分析报告》 7.8. 《年度经营计划》
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第五节 核心竞争力营造
第五节 核心竞争力营造 一、企业核心能力的概念和特性 （一）企业核心能力的概念 ★企业能力理论的研究由来已久。早在 1925 年，英国著名经济学家马歇尔 就提出企业知识基础论。1959 年，安蒂思·潘罗斯在她的《企业成长论》中进一 步发展和全面阐述了这一思想。1957 年，菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领 导行为的社会分析中，对能力的概念进行这样的描述：能够使一个组织比其他 组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。1990 年，潘汉尔德和哈 默在《哈佛商业评论》上发表“公司核心能力”的论文中正式提出核心能力的概 念是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合 多种技术流派的学识。”继潘汉尔德和哈默发表“公司核心能力”的著名论文后 1992 年兰格·路易斯发表了“能力论”，1993 年福斯发表了“核心能力论”， 1994 年哈默和哈尼发表了“企业能力基础竞争论”等论文，把企业核心能力 理论研究推向高潮。 ★潘汉尔德和哈默在“公司核心能力”一文中对核心能力下的定义是“组 织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术 流派的学识。”这一定义的要点是“学识、协调和有机结合”，使协调和有机结 合成为可能的是组织资本和社会资本。核心能力既是组织资本又是社会资本。组 织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要 性。 ★中国企业管理协会理事长张彦宁教授认为：“核心能力是指企业开发独 特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不 同。”这一概念以比较明了的方式表明核心能力是一种具有特殊性质的能力，并 是企业的重要战略资源。 （二）核心能力的特性 核心能力是企业竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的一些特性。 正是这些特性，使核心能力真正成为企业有用的战略资源。 ★核心能力的知识性。企业能力蕴含着丰富的知识，核心能力反映出企业特 有的经营化了的知识体系。企业核心能力的知识性在杜邦公司的成长过程中得到 了充分体现。1914 年前，杜邦公司从事爆炸品生产。欧洲战争爆发后，杜邦公 司不得不借助染料生产保护它的主业。后来证明，染料工业为杜邦公司核心能力 形成，特别在合成纤维方面取得卓越成效创造了两种必不可少的知识。第一种是 有关染料合成和使用的知识。尼龙和后来开发的其他一些纤维品在问世当初并不 能用那时生产的染料着色，而如果染色问题不能解决，这些产品的市场会非常 狭小。如果公司没有足够的知识使公司相信它能够解决染色问题，那么它就不会 着手开发这些产品。第二种知识是市场营销管理方面的知识。杜邦经营的炸药业 第一次进入由众多有着各种需求的消费者组成的市场后，不仅要求必须创立新 观念下的新的营销组织，而且要求在营销和生产之间建立新型的关系。由于染料 工业方面的新知识，使杜邦企业的核心能力增强了，于是尼龙等产品便应运而 生。 ★核心能力的辐射性。核心能力的辐射性主要地体现在它从核心技术到核心 产品再到最终产品的辐射性功能上。企业由于拥有核心能力而得以源源不断地向 消费市场提供各种新产品。核心能力具有辐射性，即把核心技术辐射到各种最终 产品的能力特性。但是各种分散的技术却构不成这种核心能力。因为，核心能力 是由不同的技术、技能和知识组合融化形成的新的专长。核心能力的辐射性可类 比于一种核心专长的孵化和延伸，也可以喻为某个数学原理或管理的广泛应用， 说到底，它是知识能的本性体现，没有辐射就没有核心能力的存在。有了核心能 力就一定要充分利用它的辐射性来延伸技术、延伸产品、延伸市场，最终是为了 创造更多的价值和利润。 ★核心能力的不易仿制性。每个企业都想获得核心能力，但并不是所有的企 业都能如愿以偿。即使某个企业试图模仿别人，某个产品也许能够仿制，如果想 仿制企业的核心能力则是极其不现实的。因为，核心能力是企业累积的知识，是 长期形成的战略性资产。战略性资产的开发不但花费一定时间，而且具有相当难 度，不但涉及到技术，而且关联到企业的管理、文化和价值观。因此，它是企业 不易仿制、难以买卖、能拥有持久优势的稀缺性战略资源。这种战略资产具有严 格的企业独占性特征。 二、培育核心能力的重要性 ★企业能力理论包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”和“企业知 识基础论”，它们共同揭示出：与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业 占据市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累是解释企 业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性概念。潘汉尔德和哈默 1990 年在 “公司核心能力”一文中曾对企业核心能力作过形象比喻：多种经营的企业好 比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，树叶、花、果实 则是最终产品。树的根系则提供了大树所需营养，大树的根系就是核心能力。 ★无数事例说明，管理实践开始转向高度重视企业的核心能力。企业的长期 竞争优势是企业拥有比竞争者更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难 题的能力的结果和表现。今天，企业竞争成功的秘诀只有从企业能力理论中才能 找到深刻的解释。在企业取得和维持竞争优势的过程中，其内部能力的培养和各 种能力的综合运用是最关键的因素，而战略不过是企业发挥智力资本的潜能并 充分应用到新的开发领域的活动与行为。 ★日本企业的成功，已经为我们提供了核心能力加速企业成长的许多例证。 例如，佳能的前身是一家生产纯日本式照相机的小企业，成立于 1937 年。二战 前后一直以照相机生产为主，积累了丰富的技能和经验。20 世纪 60 年代，开 始向多元化目标发展。佳能凭借在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面 拥有的核心专长和能力，成功地进入复印机、激光打印机、照相机成像扫描仪、 传真机等领域。到 1995 年 12 月为止，佳能各类产品销售额比例为：照相机占 总销售额 10%，复印机占 28%，计算机周边器材占 47%，信息和通讯仪器占 7%，光学仪器占 8%。 ★张瑞敏对海尔的核心能力作了如下概括：“海尔的成功源于海尔人创业 十五年来的观念创新和持续的创新活动。创新是海尔文化的价值观，也是真正的 核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。管理、营销则处于有序的非平 衡状态，并不断创造出新技术、新需求、新市场。” 三、企业能力构成 （一）企业能力来源及层次（图 7－4） ★企业能力第一层次为资源禀赋能力，每个企业由于其所在区位不同、产业 性质不同， 天然地在资源禀赋能力上有不同。有的企业因靠近原材料产地，能以较低的 成本购得原材料，有的企业因靠近大学或科研机构而容易获得人才和技术信息。 这种先天存在的资源禀赋能力的不同，使一些企业具有某种企业能力。但这种天 赋能力不能成为企业制胜的决定因素，它能通过企业其他方面的努力被逐一取 而代之。而且，这种资源并不是稀缺资源，在市场上容易买到。 ★企业能力第二层次为组织结构能力。这种能力是企业以流程和组织为基础 的。例如，传统的科层组织体系和直线职能制组织结构已经成为企业发展的障碍 许多企业采用扁平式结构，将刚性组织变为柔性组织，使企业形成能够对环境 变化作出灵敏反应，从而提高了运作效率。事实上，企业效率始终同企业组织结 构关联。跨国公司竞争力的提高，同它们采用事业部管理体制和矩阵职能管理的 灵活组织是分不开的。因此，改善企业组织结构是企业非常重要的能力基础。其 实，又何止企业是这样。古往今来，军队因改变组织形式而提高战斗力的实例也 比比皆是。如拿破仑采用“使散兵和纵队相结合的新战斗队形”及“步兵、骑兵 与炮兵，三者相倚为用”的战术，使他的军队所向披靡。又如，毛泽东的“三湾 改编”使红军战斗力大大增强。 ★企业能力第三层次是环境和制度能力。企业所处的环境（生态环境、社会 环境、经济环境和制度环境等）都会对企业能力产生重要影响。企业竞争力不仅 因自身条件不同而异，而且因竞争对手能力的消长会表现出不同的方式和强度。 总之，竞争促进了企业能力的提高。 再看制度能力。企业采用不同的制度，就会有不同的效率和能力。我国计划经济 体制下的企业制度从根本上束缚了企业的手脚，企业失去自主能力，对变化的 市场需求没有反应，对激烈的市场竞争无力应对。实行产权改革，建立现代企业 制度，企业转变经营机制，效率得以显著改善，企业竞争力一天天上升，无数 优秀企业脱颖而出。 曾在荷兰皇家壳牌集团任职达 38 年的爱瑞·德·葛斯先生，在《哈佛商业评 论》发表的“有生命力的公司”论文中指出：“有生命力的公司都能够使自己适 应周围环境的变化”。他讲述了这样一个故事：威尔逊教授在英国为检验他的理 论假设，对山雀和知更鸟的习性作了详细记录：在 19 世纪末期，送奶工将敞 口的牛奶瓶放在人们的门口，瓶口会形成厚厚的一层奶油。两种英国花园中常见 的鸟类山雀和红知更鸟开始吃奶油。在 20 世纪 30 年代，当鸟儿已经喜欢上吃 奶油大约 50 年后，英国在牛奶瓶上加上了铝制封口。到 20 世纪 50 年代早期， 从苏格兰到岛的边缘，大约有 100 万只山雀已经学会了啄开封口，然而知更鸟 却没有学会这种技术。为什么山雀获得这种能力呢？因为羽毛漂亮的红知更鸟是 有领地的鸟类，彼此喜欢独处而不愿交流，而山雀却成群行动。群居的鸟类学习 很快，因为一部分具有创造性的鸟能够带动群体提高它们适应环境的能力。为了 适应环境和提高能力，企业也应当建立促进创新交流的制度机制。 ★企业能力第四层次为学习能力。同个人能力来源于学习一样，企业能力的 产生和提高依赖于学习。首先，通过学习可以增加企业的知识，获得新的价值观 新的管理方法，新的技术，打破固有僵化的“心智模式”，创造新的适于 竞争需要的“心智模式”，以更好地适应环境。其次，通过标杆学习，即通过与 竞争对手作比较，把对方的成就作为自己的发展目标，把对方的先进经验移植 到本企业中来，从而使自己不断进步，保持强大竞争力。再次，通过建立战略联 盟进行知识学习，可以在互动式学习中更快更有效地增加外部知识并提高组织 吸收能力。 ★企业能力第五层次为创新能力，它是企业能力来源的更高层次。这种能力 体现出企业难以模仿、难超越的竞争优势，它已接近核心能力。 （二）核心能力的结构与维度 核心能力由多种能力复合而成。各部分能力不仅扮演的角色不同，而且呈现 出不同的能力层次和维度。核心能力有四个组成部分： ★核心价值观位于核心能力中心，属于第一维度，是核心能力的起源。它反 映出企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所 有活动产生重大影响。 ★组织与管理是核心能力的第二维度。组织设计对核心能力会产生最直接的 影响。组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，竞争优势 就便于巩固。反之，核心能力就会被僵化的组织所窒息。管理的作用不仅影响员 工的情绪，而且对核心能力形成起到引导资源积累和配置的功效，它保证了企 业产品质量和各项工作的有序性。 组织和管理的重要作用还表现在它既是核心价值观的执行环节，又是第三 维度知识与技能以及第四维度的软件与硬件的运作环节。组织与管理环节的能力 强弱决定核心能力能否开发成功。例如，日本 NEC 公司 1965 年实行了以技术 为横轴、市场为纵轴的矩阵型新事业部制，即事业部是由技术和市场二者来把握 两者的平衡点为最佳发展点。市场牵动着技术的发展，技术根据市场需求进行不 断的革新的，两者形成一个自动调节机制。为了加强开发力量，研究开发小组通 过横向项目将几个研究所结合起来，参加研究的研究所根据自己的特色，发挥 特长形成一种纵横交叉的运行体制。 ★知识与技能是核心能力的第三维度。它主要指企业员工所具有的知识、特 殊技术、技能和对科学的理解程度，反映出企业员工的技术素质和科研、开发能 力。例如，本田以其强大的技术开发力量和国际化战略，遥居世界摩托车产业经 营业绩之首，主要归功于在发动机方面的技能。关于构成核心能力的知识，至少 应有三种：a 科学知识（公共知识）；b 产业独有知识；c 公司独有知识。详见 图 7－5。 从 a 到 c，知识的编号序位越来越低，其易于转移性也越来越低。公司拥 有知识的来源虽广，但真正体现核心能力的知识已经是精选提炼的知识精华， 具有准确的竞争力定位，构成公司独占财富，使竞争者难以复制。公司员工的知 识越丰富，创新能力越强。员工的知识与技能折射出企业核心专长的开发能力。 ★软件与硬件是企业能力第四维度。它在核心能力中相对来说是一种非能动 性的能力，因为各种软件、硬件和设备只是客观存在的被人操作使用才能发挥效 力的工具。但是，没有这些东西，人的知识和技能以及好的创意也都无法实现。 优良的软件、硬件和设备能促进企业的成功，它不仅能带来短期利益，而且能带 来长期优势；它不仅是核心能力的一种体现，而且有助于研究开发出新的核心 技术和核心产品。 四、核心能力的产生始于企业创新 虽然模仿能使企业迅速缩短同竞争对手的差距，但是，企业在模仿阶段还 不具有核心能力，只有创新，才能使企业具有与众不同的竞争力。企业创新除了 技术创新，还包括组织创新、管理创新、价值的创新等，这些创新综合结果是企 业全面的核心能力。创新是核心能力最重要的形成机制。根据前面所述，企业核 心能力的产生最终是由先进的文化价值观体系决定的经，创新机制如图 7－6 所示。 文化和价值观位于核心能力产生的四大机制的中央，与各种创新机制双向 联系和影响，在四大创新机制之间在也是相互影响的。 （一）技术创新 技术创新是指一种新思想和非连续性的技术活动，经过一段时间后，发展 到实际和成功应用的程序。经济合作与发展组织在《技术创新统计手册》中将技 术创新界定为：“技术创新包括新产品和新工艺，以及产品和工艺的显著的技 术变化。如果在市场上实现创新（产品创新）或者在生产工艺中应用了创新，那 么就说创新完成了。因此，创新包括了科学、技术、组织、金融和商业的一系列活 动。”正像美籍奥地利经济学家熊彼特在 1912 年发表的《经济发展理论》中所 说，“创新就是生产函数的变动，而这种函数是不能分解为小的步骤的”。 技术创新的源泉是什么？美国著名管理学大师德鲁克认为，系统的创新在 于对各种变化进行有目的的跟踪分析，即对创新机会的七个来源进行监测。这七 个来源是： ★意外事件。包括意料之外的成功、意料之外的失败、意料之外的外部事件等。 ★不一致性。指各种经济现实情况之间的不一致性，实际情况与人们对它的 假设之间不一致性，企业的努力与顾客的价值和期望之间的不一致性，某个过 程的节奏或逻辑的内部不一致性等。 ★过程的需要。成功的创新包括五个基本要求：一个独立完整的过程，一个 清楚的关于目标的定义，“薄弱”环节剖析，明确解决问题办法的具体要求， 具有高度的可接受性； ★工业和市场结构的变化。 ★人口结构变化。如人口数量、年龄结构、就业、受教育及收入等方面的变化 等； ★观念的变化。如感受、情绪和理解上的变化。 ★新知识。包括科技知识、社会知识等一切新知识。 技术创新的机会大量存在，企业在技术创新中应有目的、有针对性、有组织 地寻找和机会，确认机会，利用机会。 （二）价值创新 价值创新是公司竞争的一个新理念，它不是通过单纯提高产品的技术能力 而是通过为顾客创造更多价值来争取顾客，赢得成功。如果说技术创新是一种正 向竞争手段，那么价值创新则是侧向竞争妙策。对于刚起步、翼羽未丰的中小企 业，采用价值创新的办法，是避免同强手正面交锋而顺利赢得市场的取胜之道。 例如，美国康柏计算机公司在 1983 年推出它的第一台个人电脑时，IBM 已经 确定了企业的价值曲线。康柏第一个产品便选择了另一种全新的价值曲线。康柏 的产品不仅在技术上是第一流的，而且在价格上比 IBM 低 15%。在它起步短短 三年里，康柏就进入了世界 500 强。当 IBM 不断增强计算机性能，试图战胜康 柏的价值曲线时，康柏开始也曾选择过针锋相对打败 IBM 的策略，但发现此时 大多数顾客对价格变得更加敏感，计算机厂商对用户的友善程度比创新的技术 更为重要。于是，康柏改变了同 IBM 进行硬碰硬的较量，再次发起价值创新， 新的价值曲线使康柏再入佳境，获得了更大的成功。 公司重复进行价值创新需要充分利用三个平台：产品、服务和交货。一般说 来，产品平台指物理意义上的产品；服务平台指在维护、顾客服务、质量保证及 对分销商和零售商培训方面的各种支持；交货平台包括储运和交货给顾客的渠 道。随着技术和顾客态度的改变，每个平台都可能为公司带来新的机会，管理者 不能进行价值创新时只关注产品平台而忽视另外两个平台。 价值创新不同于传统战略之处在于，前者凭借提供价值上巨大的扩展作为 支配市场意图的起点，而后者是为扩大市场份额在边缘地带进行竞争。采用价值 创新战略的公司释放出他们的资源去确立和传送全新的价值，虽然他们并不刻 意去建立竞争优势，但最终的结果却往往是他们确确实实在市场竞争中获得了 最大的优势。显然，通过价值创新也是提高企业核心竞争力的途径。 （三）组织创新 一定的组织形式会对企业能力和企业运行效率产生决定性影响，因此，任 何管理学家无不重视企业组织的研究。从第一次工业革命以来，产业组织结构演 变给我们以深刻启示： ★企业组织模式是随着生产力发展而发展的； ★不同组织模式的灵活性使企业效率不同； ★不同的组织模式具有不同的核心能力； ★环境对组织模式产生重要影响。 组织创新是增强企业核心能力的关键环节，没有它，甚至连技术创新和价 值创新都不能很好实现。组织创新应遵循组织结构适应于战略的原则，并从三个 方面着手： ★突破传统层层分级职能制的束缚，构建灵活、高效、扁平式的新型企业组 织。这种企业组织是以加快信息传递为基础的，一方面组织适应信息沟通的需要 另一方面，利用信息技术发展大幅精简企业中间管理层。 ★以人为中心，以流程为中心，实行分权化。“以人为中心”就是通过改变 组织成员的态度和人际工作关系来达到改进组织绩效的目的；“以流程为中 心”就是将“过程”作为构件来构建组织，即把过去的专业职能部门转变为以 任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，这种组织自然数 “过程组织”；“分权化”是针对“集权化”而言的，它有利于分散决策，提 高决策效率。同时，它要求变革和精简机构，养活层次而加宽管理幅度。 ★加强团队建设。核心团队由企业核心部门的人员组成，直接面向顾客，资 产专用性较强，因而体现出较高的组织效率。企业可根据自己的特点，分别围绕 研究与开发、生产和营销来组建核心团队。 ★内部行为市场化。将市场交易原则引入企业内部，在各生产部门、辅助生 产部门、R&D 部门、营销部门、后勤服务部门和信息部门等之间实行独立核算， 以开展有偿交易。这种市场化的企业内部组织不但使组织结构扁平化，而且显著 提高了经营效率。正如德鲁克所注意到的，企业内部的竞争比企业外部更加激烈 内部组织的市场化能从根本上克服科层组织的官僚主义，消除各部门间“混吃 大锅饭”的现象，能激发出组织的活力与创造力。特别是对承担技术创新的团队 来说，更便于发挥其积极作用。由此可见，以扁平化为重要特征的组织创新，不 但是改进企业效率的关键，而且是提高企业核心能力的基础。 （四）管理创新 ★管理是人类分工的产物，也是现代企业生产经营活动的核心。管理需要不 断创新，只有创新，才能进一步提高管理效率，提高企业效率和效益，提高企 业核心能力。管理创新内容有多个方面，包括管理思想创新、管理方式创新、管 理手段创新、管理制度创新和管理模式创新等。 ★通过管理创新能显著提高企业管理水平和市场竞争力。最典型的例子就是 海尔集团的 OEC 管理新模式。所谓 OEC 是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，意为“全方位地对每天、每人、每事进行清理控制”。在质量管理 过程中，按照 OEC 管理法，必须做到“日事日毕，日清日高”，即“今天的工 作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比 今天更高。”OEC 管理的一个重要内容是事事、物物都有人管，并有人监督检查 管的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出疏漏。OEC 管理方法的核心就 是将过去对结果的管理转为对瞬时状态的控制，达到精细化，零缺陷。OEC 管 理的高目标是实现自主管理，增强每个职工的责任感，提升整个企业的凝聚力。 当国家轻工业局一位负责同志参观海尔，看到员工们用自己发明的“看板”使 设备发挥出巨大效益时，十分动情地说：“很多企业能把先进的设备利用好就 不错了，而海尔却通过有效的管理使设备利用率提高，创造了额外价值，这是 海尔管理创新的竞争优势体现。” 五、核心能力的培育方法与途径 企业要培育核心能力，必须找到正确的方法和路径。企业应从自己的实际情 况出发，结合核心能力的形成机制，不断研究探索出新路子。 （一）制定好战略规划 培育企业核心能力属于企业重大战略问题。没有战略规划，也就失去了核心 竞争力的营造方向。一般来说，战略规划与核心竞争力的关系如表 7－4 所示。 ★在左下角方格中，表示是企业现有核心能力与现有市场的组合，通过标 出企业拥有哪些核心能力、哪些市场、哪些能力支持哪些产品与服务，企业便可 以发现与这些产品、服务相关的核心能力，从而可以目标明确地强化特定市场地 位。 ★在右下角方格中，表示的是那些不属于现有业务单元的产品和服务的商 机。企业可以通过分析现有市场，设想新产品、新服务的商机，来扩大现有的核 心能力。然后，再将这种能力应用到市场上去。 ★在左上角方格中，企业关心的是十年后如何才能占据领先地位，应该形 成哪些核心专长，发展哪些核心能力才能巩固扩大现有市场？怎样提升企业的 核心能力？这里不仅需要明 确应增补哪些能力，而且应做出适时淘汰旧能力、建立新能力以适应市场需求的 计划来。 表 7－4 核心竞争力与战略目标的关系 未来的商机 1、未来市场前景与机会是什 十 年 后企 业要 达 到的目标 1、形成哪些核心专长？ 么？ 2、为了参与未来的市场竞 争，需要发展哪些核心能 2、占领哪些现有市场？ 力？ 3、为了扩大现有市场，还需要发 3、发展这些能力的措施是什 展哪些核心能力？ 么？ 4、怎样提升这些能力？ 目标：填补空白 现有市场空白 1、企业现有核心能力是什么？ 1、这种市场空白是什么？ 2、企业现有市场机会是什么？ 2、企业现有核心能力能占领 3、如何利用现有能力达到提高企 哪些空白？ 业市场竞争地位的目标？ 3、通过调整，重组现有能 力，能够拓展哪些新产品、新 服务？ 现有市场 新的市场 ★在右上角的方格中，所标示的商机与现有核心能力、企业的目前市场地位 都没有关系，它只是对未来趋势的预测和分析，对企业赢得未来竞争优势肯定 是有好处的。企业的实施战略手段可以借助于并购一些先进技术企业和参加工战 略联盟等，以发展自己的核心能力。同时，对这些能力的潜在用途进行研究。 （二）建立战略联盟 ★联盟就是利益的联盟，它是指建立在长远共同利益上的重要伙伴关系。早 期的战略联盟都是以共享资源和市场、降低成本、分担风险等为目标的产品联盟 这种联盟的最大着眼点是在经营活动中利用外部规模经济，实现资源共享，提 高利用效率，减少沉没成本，降低重置成本。同时，建立产品联盟，能提高市场 开发速度和进入速度，并能获得较好的进入利益。早期的产品联盟主要发生在经 营能力、经营资源不均衡的企业之间，优势企业作为知识、资本、技术输出方， 目的在于接近联盟对方的市场；而劣势企业作为优势企业资本、技术和知识的接 受方，则以本国市场作为交换条件。所以，双方以共同开发新产品为纽带，形成 一种企业战略联盟。在产品联盟中，知识流动是单向的，即由优势企业向劣势企 业单方面提供。 ★随着战略联盟的不断发展，从内容到形式都发生了变化。现在的战略联盟 是在经营能力与经营资源方面基本上对等的企业之间建立的，是以开发新技术、 控制新的国际标准和维持市场实力为目标的战略联盟。由于企业间的知识流动是 双向或多向的，而且越来越注重于学习效果的获得，因此这种战略联盟称为知 识联盟。知识联盟是产品联盟发展的高级形态。虽然它仍保持产品联盟的一些功 能，但因增加了新的推动学习和创新的功能，便使知识联盟成为企业发展核心 专长、创建提升核心能力的重要源泉。今天，企业的竞争优势不仅来自成本、质 量，更重要的是创新能力。以低成本、高质量为目标的产品联盟，能够增强企业 适应环境的能力，却不能改变环境，引导未来。 （三）兼并关键技术企业 ★兼并是大企业成长的必由之路。诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒指出：“纵 观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式，某种程度上应用了兼并、 收购而发展起来的。”并购有许多重要功能，如使企业实现规模经济，降低生产 成本，产生 1+12 的效应。特别是通过并购关键技术企业，可以迅速提高企业 的竞争优势。 ★为什么不少企业虽然进行了兼并或合并，却不能形成新的核心能力？有 的企业搞了并购，反而是适得其反？美国麦肯锡公司研究了 1972～1988 年间 英美两国最大工业企业进行的 116 项收购，以 1986 年的财务资料为分析依据， 结果显示只有 23%的收购赚钱，失败率达到 61%，另有 16%成败未定。哈佛 商学院在调查研究 1950～1980 年 30 家美国大公司的兼并行为后，发现这段 时间里有 53%的兼并活动相继取消，并且卖掉了不相关的新领域的兼并资产的 74%。这些都说明，企业兼并后的整合是必不可少的，真正整合好才能取得并 购成功。美国《商业周刊》的文章指出：“战略是成功的兼并的起点，只有当企 业依照一个明确的战略目标进行兼并时，兼并才能给企业带来效益。”并购交易 成功仅仅是走完了兼并路程的一小半，最重要、最艰难的工作还在于如何统一战 略，实际上也就是管理整合。它涉及到企业价值链整合和组织整合，协调双方企 业运行系统和促进双方企业文化相互融合等。 ★那么，如何才能搞好管理整合呢？企业购并交易完成后，之所以必须继 续进行整合，是由于两个企业还未真正统一在一起；被购并企业的资源未得以 分解和有效利用，被购企业的企业文化同购并企业的文化还不能融合，被购企 业的成员还保持原来的企业惯性；如果购并企业不从组织上、文化上和价值链上 进行认真的整合，很可能会造成一种抗力，影响到兼并方企业的生存与发展。而 企业进行整合的根本目的，是为了发掘和合理配置购并双方的优势资源，提高 企业的核心竞争力。企业购并后基于价值链的整合对于实现企业战略统一至关重 要。哈斯帕拉根据兼并双方的战略依赖性需求和组织独立性需求，提出了四种整 合模式。如图 7－7 所示。 （1）合并式整合。也称为吸收合并法，它意味着两家企业长期形成的各种 资源完全融合在一起，通过资源共享可以消除重复，增强价值链上的“战略环 节”。在企业横向购并中，如一家在市场开拓方面占优势的企业，购并另一家在 技术开发上有实力的同行企业，整合的最好方法就是吸收合并，即在组织上合 并，战略上统一，达到企业增强实力和快速发展目的。 （2）保护式整合。指在被购并企业有较高的独立性要求时，购并企业以公 正和有限干预的方式来培养被收购企业的能力。与此同时，允许目标公司开发和 利用自己的能力。这种整合方法主要是一般管理技巧的转移，适用于跨产业的混 合购并。 （3）共生式整合。指两家企业的资源由最初共存向相互依赖发展。实施以 共生为特征的购并，将实现保护和渗透并举。这种整合方式往往没有制造资源的 共享，而更多地表现在 R&D 资源的合并，它产生在相关多元化购并中。例如， 一家电信企业为了生产多媒体产品，收购另外一家计算机企业，这种情况下， 整合既需要企业各自在自己的领域内互相保护，同时又需要业务上的互相渗透。 （4）控制式整合。表现为企业将外部交易获取的资源实现内部化，即企业 将生产最终产品所需的原材料和半成品等制造资源，或最终产品销售所形成的 营销资源由企业外部整合入企业内部，实现原材料—半成品—销售一体化的整 合，这种整合对纵向购并最为需要。 由上面分析可知，购并关键技术企业是企业提高核心能力的一条重要捷径， 其关键环节在于搞好企业战略和企业价值链整合，其实质是企业结构调整和企 业资产重组的有效进行，不仅是怎样纳入目标企业和利用其资源的问题，而且 购并企业自身也需要进行全面变革和重组，需要跃上一个管理新台阶，这对双 方企业文化和价值观尽快融合在一起很有好处。购并关键技术企业后，为了能充 分有效地利用其技术资源，既应统一战略规划，又应注重调动人才的积极性。只 有通过强大远景和强有力的组织工作，才能稳步实现增强企业凝聚力和竞争力 的目标。 除上述方法外，企业也可以考虑自行建立研究与开发机构，通过这个机构 来建立自己的核心技术。 第八章 职能战略 企业总体战略和业务单元战略的实施要借助于职能战略，职能战略是战略 与职能管理之间的“桥”，没有职能战略，企业总体战略和业务单元战略也就 成为空中楼阁。本章的主题是职能战略，主要包括以下内容： ★职能战略概述：介绍职能战略的概念、作用和内容； ★企业文化战略：介绍企业文化战略的概念、企业文化目标、企业文化核心 业务和企业文化政策。 ★营销战略：营销战略的概念、营销战略目标、营销核心业务及其政策； ★品牌战略：品牌战略的概念、品牌战略目标、品牌核心业务及其政策； ★产品战略：产品战略的概念、产品战略目标、产品核心业务及其政策； ★技术发展战略：技术发展战略概念、技术发展战略目标、技术发展核心业 务及其政策； ★物流战略：物流战略的概念、物流战略目标、物流核心业务及其政策； ★人力资源战略：人力资源战略概念、人力资源战略目标、人力资源核心业 务及其政策； ★财务战略：财务战略的概念、财务战略目标、财务核心业务及其政策； ★成本战略：成本战略的概念、成本战略目标、成本核心业务及其政策。 第一节 职能战略概述 一、职能战略的概念和作用 企业战略是一个相互协调的体系，它包括总体战略、业务单元战略和职能战 略。总体战略主要决定企业愿景和产业组合，是企业的战略总纲领，是企业最高 管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略注重把握企业内外 部环境的变化，同时努力将企业内部各个单元间的资源进行有效的战略配置， 并以企业的整体为对象。总体战略强调“做一件正确的事情”。业务单元战略是 在企业总体战略的指导下，针对于某一个战略单位的战略计划，是总体战略之 下的子战略，为企业的整体目标服务。业务单元战略所要考虑的主要问题是的本 业务单元如何竞争的问题，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略 的重要组成部分。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业 务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的 管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中 的责任与要求。该战略更强调“如何将一件事情做正确”。所以，从本质上来说 职能战略是各职能如何适应总体战略和业务单元战略要求的战略，是职能工作 如何配合总体战略和业务单元战略实现的战略。没有总体战略和业务单元战略， 职能战略也就失去了为之服务的对象，也失去了方向；没有职能战略，总体战 略和业务单元战略也就失去了各职能领域的支持，它们的实施也就没有了基础。 二、职能战略的内容 从职能战略的本质出发，职能战略主要包括以下三个方面的内容： ★职能战略目标：也就是说，从总体战略和业务单元战略出发，本职能领 域的工作要达到什么样的境界。如果达到了这种境界，就满足了总体战略和业务 单元战略对本职能领域的要求，从而，本职能领域也就支持了总体战略和业务 单元战略。很显然，总体战略和业务单元战略对不同的职能领域有不同的要求， 从而不同的职能领域也有不同的要求和目标。财务职能目标不同于人力资源职能 目标，生产职能目标不同于研究与开发职能目标。 ★核心业务：职能目标不可能自我实现，它需要做一些具体的工作才能实 现。所以，从战略意义出发，我们把直接支持职能目标的职能工作称为职能核心 工作。例如，如果财务目标是为总体战略和业务单元战略提供资金保障，则核心 工作就包括筹资。很显然，不同的战略目标会要求不同的职能业务与之相匹配， 从而产生不同的核心业务。 ★职能政策：各项职能工作都有许多项目，每个项目下还有具体内容。每个 项目的具体实施有多种途径和方法可供选择。而不同的途径和方法会产生不同和 结果。所以，要从总体战略、业务单元战略和职能战略目标出发，对不同的途径 和方法作出选择，选择出与总体战略、业务单元战略和职能战略目标最相匹配的 职能工作途径和方法。一般来说，由于职能核心工作是对战略有直接关系的职能 工作，所以，职能政策主要是针对职能核心工作而言。也就是说，职能政策就是 从总体战略、业务单元战略和职能战略目标出发，对职能核心工作途径和方法的 选择。 第二节 企业文化战略 一、企业文化战略的概念 （一）企业文化的概念 理论界对企业文化的各种不同的认识和表述。中外关于企业文化定义达 100 多种。下面，我们介绍一些主要的观点，并在基础上，对这些观点作一个 归纳。 1、中国学者的观点 ★广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富 之总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色的精神财富，包括思想、道 德、价值观念、人际关系、习俗、精神风貌以及与此相适应的组织和活动等。 ★企业文化由两部分构成，外显文化指企业的文化设施、文化用品、文化教 育、技术培训、文化联谊活动等；内隐文化指企业内部为达到总体目标而一贯倡 导、逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵循的价值标准、道德规范、工作态 度、行为取向、生活观念，以及由这些因素汇成的企业精神。 ★企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而 存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标 行为准则和习惯。 ★企业文化由企业行为文化、心理文化、视觉文化三部分组成，中心是企业 的心理文化，即企业管理中形成的浸入全体员工灵魂的价值观念和行为准则。 ★企业文化是由许多文化要素即企业劳动者所创造的不同形态的物质所构 成的社会学意义上的概念，是通过企业员工主观意志去改造、适应和控制自然物 质和社会环境所取得的成果。 ★企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的一种稳定的文化 理念与历史传统，以及特有的经营风格。 ★企业文化是受企业经济活动以及外界文化因素影响的由企业员工所创造 的物质财富、精神产品、内部组织结构和规章制度。 ★企业文化是在一定社会历史的环境条件下，企业及其员工在生产经营中 逐渐形成的价值体系和各种观念文化的总和。 ★企业文化是企业群体在长期生产经营活动中创造的适合于员工自身发展 的一种生活模式，是企业哲学、企业精神、企业行为方式的内在统一。 ★企业文化是在企业生产经营中形成的某种文化观念和优秀传统。 2、西方学者的观点 西方学者对企业文化的定义，大都指一个组织，例如企业或公司内形成的 独特的文化观念、价值、历史传统、习惯、作风、道德规范和生产观念，并依赖于 这些文化组织各种内部力量，统一于共同的指导思想和经营哲学之中。如美国学 者彼得斯和沃特曼把企业文化定义为：汲取传统文化精华，结合当代先进管理 思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个良好 的环境气氛，以帮助整个企业进行经营活动。他们都强调企业文化的内涵主要是 价值观。 3、各种观点的归纳 归纳国内外学术界最有影响和有代表性的定义，大约有如下三种： ★“总和说”：认为企业文化是企业中的物质和理念文化的总和，是企业管 理中硬件和软件的结合。硬件，是指企业的外显文化，包括厂房设施，原材料、 工艺、产品等；软件是指企业的隐形文化，是以人的精神为寄托的各种文化现象 包括企业管理制度，行为方式等。 ★“同心圆说”：认为企业文化包含三个同心圆。外层同心圆是视觉文化， 指企业内部的机器设备和生产经营的产品等；中层圆是制度文化，包括人际关 系，企业领导制度；内层是理念文化，指企业内行为规范、价值观念等。 ★“精神现象说”：认为企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现 象。它是以价值体系为主要内容的企业精神、思维方式和行为方式，是企业全体 成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。 （二）企业文化战略的概念 ★企业文化战略是在企业总体战略和业务单元战略已经确定的情况下，企 业文化如何支持它们实现的主要决策。也就是说，企业文化如何构建才能支持企 业战略目标的实现。所以，企业文化战略是企业总体战略、业务单元战略与企业 文化建设之间的“桥”，企业文化战略直接指导企业文化工作为企业战略服务。 ★一般来说，企业文化战略包括企业文化战略目标、企业文化核心业务及企 业文化政策。 二、企业文化战略目标 英国某公司曾用 100 万英镑修改其标志，该公司的负责人认为，标志必须 表现企业的理念，他在解释为什么要修改波浪线时曾说：“与其说公司的标志 是一个难以名状的混合物，倒不如说它是对公司一系列相互分离不联系的各个 部门表现为一个总的公司。这个建设系统是为了将新的收购到的公司融入原来的 公司结构中。这是一种新的建设类型，一项要在 150 个国家内执行的战略。”从 “一团混合物”，到将“一系列相互分离不联系的各个部门表现为一个总的公 司”，这个历史的转折，是公司发展壮大、呈现集团化、国际化的重要时期，标 志必须体现企业富于进取的理念以及富有凝聚力的理念。这就说明，企业文化与 企业战略是密切相关的，企业文化要随企业战略的变化而变化。 不同的战略会要求不同的企业文化，不同的企业文化模式会对同一战略提 供不同的支持。所以，选择与企业战略相匹配的文化模式是企业文化战略的基本 思想。从这一意义出发，企业文化战略目标可以界定为：建立与企业战略相匹配 并能支持企业战略目标实现的文化。 三、企业视觉文化及其政策 （一）视觉文化 视觉文化是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是 一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务 是企业生产经营的成果，它是企业视觉文化的首要内容。其次是企业创造的生产 环境、企业建筑、企业广告、产品包装与建设等，它们都是企业视觉文化的主要 内容。 1、企业产品 传统的产品以及对它的解释，常常局限在产品特定的物质形态和具体用途 上，而在现代市场营销学中，产品则被理解为人们通过交换而获得的需求的满 足，归结为消费者和用户期求的实际利益。由此，产品概念所包含的内容大大扩 充了，产品是指人们向市场提供的能满足消费者或用户某种需求的任何有形产 品和无形服务。 有形产品主要包括产品实体及其品质、特色、式样、品牌和包装；无形服务包 括可以给买主带来附加利益和心理上的满足感及信任感的售后服务、保证、产品 形象、销售者声誉等。 现代产品的整体概念由核心产品、形式产品（形体产品）和扩大产品（附加 产品）三个基本层次组成。 ★核心产品，是指产品的实质层，它为顾客提供最基本的效用和利益。消费 者或用户购买某种产品绝不仅是为获得构成某种产品的各种构成材料，而是为 了满足某种特定的需要。如人们购买电冰箱，并不是为了买到装有压缩机、冷藏 机、冷藏室、开关按钮的组合产品，而是为了通过电冰箱的制冷功能，使食物保 鲜，更好地方便日常生活。 ★形式产品，是指产品的形式层，较产品实质层具有更广泛的内容。它是目 标市场消费者对某一需求的特定满足形式。产品形式一般通过不同的侧面反映出 来。例如，质量水平、产品特色、产品款式以及产品包装和品牌。人们在购买产品 时，不仅注意到产品的功能，还考虑到产品的品质、造型、颜色、品牌等因素。劳 务产品或称服务产品，也有产品形式，如人们在理发时，不仅要求剪短头发， 而且要求提供满意的发型，同一种发型也有质量高低之分。计算机服务也有计算 结果精确度高低的区别以及能否提供文字、图表说明等等。产品形式向人们展示 的是核心产品的外部特征，它能满足同类消费者的不同要求。 ★扩大产品，是指产品的扩展层，即产品的各种附加利益的总和。它包括各 种售后服务，如提供产品的安装、维修、送货、技术培训等。国内外许多企业的成 功经验中，很重要的一条就是得益于优良的售后服务。他们除了提供特定的产品 外，还根据顾客和用户的需要提供多种服务。在现代市场营销中，企业销售的绝 不只是特定的作用价值，而必须是反映产品的整体概念的一个系统。在日益激烈 的竞争环境中，扩大产品给顾客带来的附加利益，已成为竞争的重要手段。许多 情况表明，新的竞争并非各公司在其所生产的产品上，而在于附加在包装、服务 广告、顾客咨询、奖金融通、运送、仓储及具有其他价值的形式。因此，能够正确 发展附加产品的公司，必将在竞争中获胜。 2、企业布局 企业布局是指企业的内外空间建设，包括厂容厂貌、商店的橱窗和内部装饰 一个企业的厂容厂貌、绿化、厂房造型、各车间的布局、各种交通布局等等，都应 给人以一种“花园式上厂”的感觉。商店橱窗，应以商品为主体，以布景、道具 装饰面的背景为衬托，并配合灯光、色彩和文字说明；在进行商品介绍的同时， 应注意艺术性与实用性的统一。商店橱窗是商业企业形象的重要组成部分，它不 仅只是一种广告手段，还是该企业精神面貌的一个折射，顾客通过橱窗来缩短 商品与顾客、商店与顾客的距离。国外十分重视商业橱窗的建设，精明的老板在 展示了颇具艺术气氛的橱窗的同时，还常常运用光、色、声等综合艺术效果来烘 托商品，加强情感效果。 3、生产环境 企业生产环境的优劣，直接影响企业员工的工作效率和情绪。优化企业的生 产环境，为企业员工提供良好的劳动氛围，是企业重视人的需要，激励人的工 作积极性的重要手段。 ★运用色彩调节可以优化劳动环境。例如，厂房用色，可以选择相应的色彩 以适应特定的工作，利用冷暖色来提高和降低人的心理感受度，减少疲劳。如冷 性环境（冷藏库、冷加工车间、地下室、无锡厂房的内部等），可将墙壁涂成暖 色，以此增加温暖、明亮的心理感觉。而在暖性环境中，如炼钢车间、热加工车 间、重体力劳动场所等，可采用冷色。中性环境，色彩不宜太艳，因为它会使人 感到兴奋、容易疲劳、也不宜太平，它会使人感到单调，容易沉闷。一般以乳白、 淡黄、浅蓝、果绿等色彩为宜，再适当点缀些深色，使人感到有变化、有层次感 感觉舒适。 ★机器设备用色应以主要工作对象的颜色来加以比较，进行选择。如果加工 对象的颜色很鲜明，为避免视觉疲劳，机器设备最好涂上对比度较强的暗色。反 之亦然。传统的机器设备以绿色为主，而现代机器设备却有了新的色彩倾向，其 典型组合为乳白加深灰，加高纯度色。因为乳白和深灰接近两个极端——黑与 白，其间又都包含着非色彩的因素，因此极容易与其他色彩协调。不管加工对象 的颜色如何，乳白和深灰历来有“精、俏”之美称。以如此大面积低纯度色为主 调，再施以高纯度色进行对比，可给人以一种清新、明快、丰富的感觉。 ★除色彩调节外，还可以用音乐调节。音乐调节是指在工作场所创造一种良 好的音乐环境，以此来减轻疲劳和调节情绪。音乐是以声音为表现媒介，诉诸人 的听觉的艺术形式。而音乐调节是利用音乐节奏。旋律的起伏所产生的情绪激发 作用来调节劳动者，它起到一种“功能音乐”的作用。据心理学的研究表明，柔 和的音乐不但不会分散注意力，反而会提高工作效率，原因是它能够通过人耳 对旋律的选择作用使音乐掩盖噪音。因此，在选配乐曲时，应挑选一些悦耳的轻 音乐，它可对人的神经系统产生良好的刺激，促进人体内有益健康的激素、酶和 乙酸胆碱等物质的合成，调节血液流量，促进细胞兴奋，增强对信息的感受能 力和反应速度，提高工作效率。在劳动中播放音乐，还应注意乐曲节奏的选择， 使其与工作节奏相协调，使音乐节奏作为劳动节奏的支撑，把时间上的节奏和 空间中的运动协调起来。这样，就会减轻劳动者的疲劳感，并使人对融合一体的 节奏产生愉悦和提高工作效率。在我国，早在 2000 多年以前就已经提出“凡音 之起，由人心生也”的看法，指出劳动与音乐的联系和音乐表达人的哀心、乐心 喜心、怒心、敬心爱心等六种人的不同情感。早在古希腊时期，亚里斯多德就把 音乐与人的劳动、生活情感相联系，认为音乐可以激发人的劳动热情、勇敢和节 制的品格。 4、基础视觉系统 l 标志：指企业区别于其他企业的标识； l 命名：指企业名称和产品名称； l 标准色：指象征企业形象的特定颜色； l 标语：指宣传企业特长、业务、思想和鼓励员工士气的短句； l 标准字：指公司名称标准字体、产品名称标准字体和其他专用字体。 5、应用视觉系统 l 办公系统：指信笺、信封、名片、文件夹、公文包、工作证、介绍信、公 章等； l 经营系统：各类票据、合同、广告、橱窗、货架、样品、纪念品、 陈列 室、展销会、产品目录、产品说明书、路牌、灯箱、拎袋等； l 产品系统：产品装潢、包装、合格证、鉴定证等； l 环境系统：建筑物外观、室内装饰、屋顶霓虹灯、门面、招牌、办公室 指示牌、路标、卫生桶、茶具、碗、烟缸、毛巾以及招待服务场所、宿舍生活区等； l 运输补充：交通工具、传送带、机械设备、集装箱、周转箱等； l 制服系统：工作服、纽扣、厂徽、帽徽、胸卡等。 （二）视觉文化政策 1、有关产品方面的视觉文化政策 ★品质文化原则。品质文化原则就是强调企业产品的质量。产品的竞争首先 是质量的竞争，质量是企业的生命，持续稳定的优质产品，是维系企业商誉和 品牌的根本保证。以产品质量驰名于天下的奔驰（Benz）汽车，充分体现了它 所代表的产品的卓越品质。奔驰车的质量号称 20 万公里不用动螺丝刀。跑 30 万 公里以后，换个发动机，可再跑 30 万公里。以卓越的质量为后盾，他们敢于播 发这样的广告：如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理厂拖走，我们将赠您 1 万美元。 奔驰之所以获得如此高的品质，首先在于全公司范围内树立起品质至上的 企业理念，使全体员工人人重视质量。他们的劳动组织是，把生产流水线作业改 为小组作业，12 人一组，确定内部分工、协作、人力安排和质量检验，改变了 重复单一劳动容易出现差错的现象，提高了效率和产品质量。奔驰公司特别注重 技术培训，在国内有 502 个培训中心，负责对各类员工的培训。奔驰公司要求 全体员工精工细作，一丝不苟，严把质量关。奔驰车座位的纺织面料所用的羊毛 是从新西兰进口的，粗细在 23～25 微米之间，细的用于高档车，柔软舒适； 粗的用于中低档车，结实耐用。纺织时还要加进一定比例的中国真丝和印度羊城 皮面座位要选上好的公牛皮，从养牛开始就注意防止外伤和寄生虫。奔驰公司有 一个 126 亩的试车场，每年拿出 100 辆新车进行破坏性试验，以时速 35 英里 的车速撞击坚固的混凝土厚墙，以检验前座的安全性。奔驰公司在全世界各大洲 设有专门的质量检测中心，有大批检验人员和高性能的检测设备；每年抽检上 万辆奔驰车。这些措施使奔驰名冠全球，使奔驰的品质文化深入人心。 ★技术审美原则。人类的历史事实告诉我们：人类的第一件工具是以后所有 创造物的起点和最初形态。在这个最初形态中，我们已经发现，劳动在创造人类 的同时也创造了主体的认识能力和与之相伴生的审美能力。按照技术审美的原则 开发和生产产品，是本世纪初的事。技术美学的兴起与发展是大工业生产的产物 尽管手工业生产中技术与艺术曾得到完美的结合，手工业生产者往往是文明的 艺术家。但是手工业生产的落后也是十分明显的，笨重的体力劳动、低下的生产 效率自然无法满足人们对视觉文化的需求。使用机器生产无疑是人类一个了不起 的进步。资本主义大工业生产虽孕育了技术美学；但它同时又造成技术与艺术的 脱节和对立，使得产品在满足人们的审美需要方面严重不足，大规模地使用机 器造成劳动者的扭曲、创造性才能的窒息。第二次世界大战前后，技术美学得到 了迅速的发展，席卷全球的经济危机迫使企业家在产品开发和产品制造过程中， 从外观、功能等方面进行革新，以扩大产品的销路。 消费者首先是用眼睛来观察商品，然后才在他的头脑中加深印象，并试图 来认识他所看到的一种产品对他具有什么意义。现代消费者购到一件商品，并非 仅仅为了购买商品的物理功能或效用，也并非只是为取得商品的所有权，他更 希望通过购买商品、从中获得一系列心理的满足和愉悦感。现代产品，从某种意 义上说都是科技和美学相结合的成果，任何一件技术产品，其存在的唯一根据 就是具备效用性和审美性的统一，从这个意义上说，企业文化与美学、技术审美 是相互包容、相互渗透、相互融合的。 工业产品不仅成为人的使用对象，而且也成为人的审美对象，这就要求企 业家在组织产品生产中兼顾产品的功利价值以及它的审美价值。产品的审美价值 是由产品的内形式和外形式两部分构成的，其中外形式的审美价值具有特别重 要的意义。审美功能要求产品的外形式在具备效用功能的同时还需具备使人赏心 悦目、精神舒畅的形式美。审美功能的表层意义，是技术美的可感形态的直观显 现，它体现了人们追求精神自由的愿望；审美功能的深层意义，则体现出人们 对技术美的本质追求——实现人在自然面前的物质和精神的双重解放和自由。 ★顾客愉悦原则。企业通过产品、商店和广告等途径．在企业与消费者之间 构造一个愉快关系的场合，一切营销活动，不过是构造愉快关系场合的中介。日 本学者把愉快关系的场合称为共生圈，在这个共生圈内，企业依靠产品、商店和 广告，向消费者传递信息，同时又从消费者需求和感受中捕捉信息的反馈，并 根据反馈信息向消费者提出新的生活情境。 从企业文化的视野看，产品不仅意味着一个特质实体，而且还意味着顾客 购买他所期望的产品中所包括的使用价值、审美价值、心理需求等一系列利益的 满足。具体地说，顾客愉悦原则应当包括品质满意、价格满意、态度满意和时间 满意。 品质满意，是指顾客对产品的造型、功能、包装、使用的质量的肯定。品质满 意是品质文化的核心规范之一。 价格满意是指产品必须以质论价。俗话说，一分钱一分货。什么样的产品品 质就应是什么样的价。货真价实、童叟无欺是自古以来强调的商业道德。但是， 一些以利润第一为导向的企业忘记了自己的根本使命，损害了企业的声誉和形 象，这是应当引起重视的。 态度满意主要是针对商业企业和服务性行业来说的。现在服务性行业中存在 的主要问题是服务水平低，服务人员业务素质 差、工作责任感不强；服务设施 差，不少商业部门和服务行业没 有便民服务设施；服务职责不明，对于哪些是 工作职责范围，应无偿、义务提供，哪些是额外服务，需适当收取费用，无明确 规定。一些商业企业服务附加费过高，损害了消费者的利益。 时间满意，是指产品交货或应市时间要让顾客满意，同时，也包括及时的 售后服务。报刊上曾报道北京有一位顾客买了一台电脑，买回家后发现电脑的某 一功能出现故障，他立即与商家联系，商家答应派人来修理，但事隔一星期后 仍不见人来修理，使消费者得不到及时的售后服务。 2、有关企业形象方面的政策 ★目标原则。所谓目标原则，是指企业视觉文化建设必须根据对企业的剖析 以追求不同时期的视觉目标为原则。 创新形象即企业起步时的整体形象。一个企业在创业伊始，需要有一个强有 力的新形象来冲击消费者的视觉，让人们接受一个新面貌。 发展形象即企业进入全面上升阶段的整体形象。一个发展中的企业需要有一 个蓬勃向上、充满生机的稳定形象来提高自身的知名度，扩大自身的形象影响力 竞争形象即企业达到稳定阶段时的整体形象。一个稳定和成熟的企业需要有 一个富有号召力、感染力、竞争力的鲜明形象来强化本企业的竞争力度，稳定本 企业已拥有的消费群，争取竞争对手的消费群。 ★现实性原则。企业形象设计过程必须基于对企业和行业现状的确切了解， 不能夸大成绩，不能掩盖不足，也不可脱离企业和行业现状而空谈理想化建设。 这就是现实性原则。不同的文化区域有不同的图案及色彩禁忌，由于社会制度、 民族文化、宗教信仰、风俗习惯不同，各国都有专门的商标管理机构和条例，对 牌号、形象有不同的解释，在建设标志、商标时应特别留心，在产品出口到某一 国家、地区时，尤要慎重。 ★多样化原则。现代工业建设，需要以充满人性的作品来使消费者接受。使人 感到被关心的亲切感，这就是人性化原则。由于各民族的思维模式不同，在美感 素材、语言沟通上也存在差异，所以应该考虑带有民族特色的建设才能被国人所 认同，这就是民族化原则。现代建设有着多种变化，由繁到简，由具体符号到抽 象符号，由平面建设到沟通建设，由静态到动态等丰富变化，建设因此应遵循 多样化原则。 ★3E 条件原则。所谓 3E 条件原则是指在视觉文化建设中应具备工程学、经 济学（Economics）和美学三个学科方面的知识及工作开发与作业能力。其中 工程学指要具备发现、创造企业个性的系统开发能力；经济学即建设要具备强烈 的创意，能创造出独特的销售价值；美学即综合信息传播的力量，提高企业与 品牌的形象。 ★法律原则。视觉识别符号渗透于商业活动的始终，所有视觉识别符号必须 符合商业规则，遵守商业和知识产权的有关法规，这就是所谓法律原则。 3、有关企业标志建设的政策 企业标志的建设要分析研究竞争市场，是否能充分反映企业特性并符合企 业定位与形象；要考虑能否满足消费者的需要与认知；有无符合时代意识及日 新月异的潮流走向的步调。一般来说，企业标志，包括商标的建设，应遵循以下 原则： ★适应性原则。首先是商标建设要符合产品营销的法规和风俗。各国的商标 法对什么样的商标、标志能够注册都有明确的规定。如果你选择的商标违反了有 关法规，就不能在该国注册，当然也得不到该国法律的保护。如我国商标法规定 同我国的国家名称、国徽、军旗、勋章相同的或相似的不能作为商标注册；同外 国的国家、国旗、国徽、军旗名称相同或近似也不能注册；同政府、国际组织的旗 帜、徽记名称相同或相近似的，同“红十字”、“红新月”的标志名称相同或相 近似的，本商品的通用名称或图形，直接表示商品的质量、主要原料、功能、用 途、重量、数量及其他特点的，带有民族歧视性的、夸大宣传并带有欺骗性的商 品名称或图形，有害于社会主义道德风尚的均不能注册。 标志的适应性，还包括标志要适应时代潮流。一般而言，企业标志具有相对 稳定性，这主要是为了强化整体形象，诱导消费者识别记忆。但随着时代的变迁 或企业自身的变革与发展，企业标志所反映的内容和风格，有可能与时代的节 拍不相吻合。因此，企业标志建设要在保持相对稳定的前提下发生相应的变化。 ★知识性原则。知识性原则是指商标形式要适应产品行销地消费者的文化水 平。如果消费者不少是文盲，则不宜选用文字标志
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战略导向岗位设计
第六篇 战略导向岗位设计 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系........................- 1 第一节 岗位设计概述..................................................- 2 一、岗位和岗位研究的概念.......................................- 2 二、岗位研究的作用.................................................- 2 三、岗位研究方法....................................................- 6 四、岗位研究相关概念..............................................- 8 五、岗位研究的产生和发展.....................................- 10 第二节 岗位设计与战略的关系....................................- 14 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系...............- 15 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系...............- 16 第二十七章 岗位调查.....................................................- 17 第一节 岗位调查的目的和内容....................................- 17 一、岗位调查的目的...............................................- 17 二、岗位调查的内容...............................................- 18 第二节 岗位调查的方式和方法....................................- 18 一、岗位调查的方式...............................................- 19 二、岗位调查表设计...............................................- 20 三、工作日写实.....................................................- 22 四、测时..............................................................- 27 - 五、工作抽样法.....................................................- 28 第二十八章 岗位分析.....................................................- 29 第一节 岗位分析的概念和历史....................................- 29 一、岗位分析的概念...............................................- 29 二、岗位分析的作用...............................................- 30 三、岗位分析的历史...............................................- 31 第二节 岗位内涵分析................................................- 34 一、岗位名称分析..................................................- 34 二、岗位任务分析..................................................- 35 三、岗位职责分析..................................................- 35 四、岗位关系分析..................................................- 36 五、岗位劳动强度分析............................................- 37 六、岗位劳动条件和环境分析..................................- 38 七、岗位劳动资料和劳动对象分析............................- 39 第三节 岗位人员素质要求分析....................................- 39 一、岗位要求知识水平分析.....................................- 40 二、岗位工作经历要求分析.....................................- 40 三、岗位要求职业道德分析.....................................- 41 四、岗位要求能力要求分析.....................................- 41 五、岗位身体素质要求分析.....................................- 41 第二十九章 岗位设计.....................................................- 42 第一节 岗位设计的要求和原则....................................- 42 - 一、岗位设计的概念...............................................- 43 二、岗位设计的要求...............................................- 43 三、岗位设计的原则...............................................- 44 第二节 岗位规范.......................................................- 46 一、岗位规范的内容...............................................- 46 二、岗位规范范例..................................................- 47 第三节 工作说明书...................................................- 53 一、工作说明书的概念............................................- 54 二、工作说明书范例...............................................- 56 第三十章 岗位评价........................................................- 65 第一节 岗位评价的概念和作用....................................- 65 一、岗位评价的概念...............................................- 65 二、岗位评价的作用...............................................- 66 第二节 岗位评价指标和评价标准.................................- 67 一、岗位评价指标..................................................- 67 二、岗位评价标准..................................................- 69 第三节 岗位评价方法................................................- 75 一、序列法...........................................................- 75 二、分类法...........................................................- 76 三、评分法...........................................................- 77 四、因素比较法.....................................................- 79 - 公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什么 和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事 和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公司治理 公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实施的角度来 讨论岗位设计，主要内容安排如下： ★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系 ★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。 ★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分 析。 ★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。 ★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方 法。 第二十六章 岗位设计概述及其与战略 的关系 事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是处 于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问题。 组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所有事项 最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作一个 概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要内容如下： ★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。 ★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。 第一节 岗位设计概述 一、岗位和岗位研究的概念 （一）岗位 岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务， 并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义与“岗 位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务的 区别是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点（位 置）。不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中。而在我国企业人 力资源管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定时间、空间内，岗位是企业赋 予每个员工所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统一。或者说 岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗位是以“事” 为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。 （二）岗位研究 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更确 切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的 岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管理文件，并对岗位做出 评价，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据的过程。 二、岗位研究的作用 岗位研究是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源 管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研究的必要 性和重要性。 （一）岗位研究与员工招聘和选任 企业员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。努力 实现招收和选拔员工工作的科学化，对于加强企业员工队伍的组织建设、提高员 工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业的发展，具有十分重要 的意义。而岗位研究是企业员工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究所形成的 人事管理文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应 具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就是人事管理人员明确了招收 的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够准确的选择科目 和考核内容，避免盲目性，从而保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其 人”。 （二）岗位研究与企业定编定员 岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。所 谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条件出 发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所谓定员 是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每个岗位配备 合格的人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这项工作，才是 企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产 资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。据有关统计资料显示，目前仍有 相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效率低下的现象。 究其原因，一个重要的方面就是这些企业至今还没有建立起岗位评价与分类的 制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和使用没有统一严格、详 细具体的质量要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和方法已经开始受到企业的 重视。 （三）岗位研究与劳动定额 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某 种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源 研究对象和范围、研究内容和方法，还是从其基本功能来看，岗位分析、岗位评 价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定员管理所采用的工 作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了广泛应用， 而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及标准工作长度 的重要依据之一。 （四）岗位研究与岗位职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在 岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训作为企 业员工培训的重要组成部分，除具有员工培训的一般特征外，还具有以下特点： （1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助员工获 得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高员工胜任本岗 工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规 定。（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。（3）岗位职务培训的 前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规范。岗位职务培训 的上述三 个特点说明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文件，是岗位职务培训必不可 少的客观依据。 （五）岗位研究与业绩考核 员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业员工的心理品 质、职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和 审查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心， 分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗 位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以员工为对 象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并 以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。虽然岗位研究与人事考 核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择 人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位研究是员工业绩考 核的前提，它要为员工业绩考核的内容和指标体系，以及评价标准的确定，提 供客观的依据。 （六）岗位研究与劳动报酬 岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保 证。企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度 工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建立 了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后， 完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者与劳动报 酬之间的协调和统一，使企业员工得到公平合理的工资。实际上，许多欧美工业 化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最根本最直接的目的，正是为了使企 业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。 （七）岗位研究与劳动计划、经济核算 岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前 提。岗位研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能部门的工作 任务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为 企业劳动计划的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的准 确性和可行性。 （八）岗位研究与企业劳动生产率 在调动企业员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗位 研究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使员工明 确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，服从领导 指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不断提 高。 （九）岗位研究与企业劳动组织 岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新 设计和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保 证生产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科 学化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。 （十）岗位研究与现代企业制度 现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除 了具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”等传统企业所不具备的一 些特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。 这些制度包括：企业的法人制度、有限责任制度、企业的组织制度、企业的管理 制度等项内容。企业的管理制度覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管理的组 织模式、岗位责任制、民主管理制度、财务管理制度、劳动工资管理制度、企业文 化建设等内容。从广义上看，除财务制度外，上述的其他制度都属于人力资源开 发与管理的范畴。但为了便于分析研究问题，进行专门化管理，往往从人力资源 管理中将它们分离出来。具体地说，人力资源管理制度主要包括两大部门：一是 人力资源配置的制度，二是员工技能开发的制度。而岗位研究的一切最后结果， 都与实现人力资源的有效配置和员工的技能开发有着不可分割的密切联系。因此 岗位研究是构建现代企业制度的重要前提和基础。 三、岗位研究方法 （一）调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料， 进行整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以 及运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围 很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案调 查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法等等。 （二）数量分析的方法 它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经 济过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过 程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法，对 岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对事物 的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现象和过 程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析方法，量 的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析，才能加深 对质的认识。 （三）心理学的方法 由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所 以运用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一 些方法。 ★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性 特征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用 两种方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。 ★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官 来考察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要 有正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识， 有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。 （四）评定量表法 评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种 量表方式： ★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。 ★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只要求在若干项目 中按一定标准排列出等级次序。 ★等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等 的记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。 ★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义 的绝对零点。该表测量水平最高。 （五）其他科学方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具 正在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以 及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别是电 子计算机的广泛应用，使经济管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据能够 得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用 当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可 行性。 四、岗位研究相关概念 （一）工作研究 它是方法研究（Method Study）和时间研究（Time Study）的总称。工作研 究起源于 19 世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作研究 是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从空 间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤是：首 先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总体过程出 发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物力和财力消 耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序和操作方法、 实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实地观察、直接测 时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工作（作业）进行 时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间研究，必须先进行 方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究的前提，而时间研究 又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者相辅相成；不可分割。 工作研究的主要作用是： ★不需要增加人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率， 降低成本，增加企业效益； ★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计 划等项管理提供依据； ★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高产品质量。 工作研究的主要内容如图 26－1 所示。 （二）工作分析（Job Analysis） 亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资 格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范 记录的过程。亦称职务描述、工作描述（Job Description）。 （三）职位分析（Position Analysis） 它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它 与工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相 似的职位。 （四）工作评价（Job Evaluation） 亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度 （标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。 五、岗位研究的产生和发展 （一）国外岗位研究的产生及发展过程 19 世纪 80 年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与管 理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把科学 技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段进入科 学管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举世公认的 “科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研究工作。在 他的著述《计件工资制》（1895）、《工厂管理》（1903）、《科学管理原理》 （1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论和方法有许 多精辟的论述。其主要内容是： ★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作， 将先进合理的动作标准化，并要求工人执行。 ★规定每个岗位的产量定额或以产品为对象规定工序时间定额。 ★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体要求，并使其标准化、统一 化。 ★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资 率支付工资。 ★将企业管理与生产作业的职能分工，使管理工作进一步专业化。 泰勒提出的科学管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、定标 准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管理。 除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。费兰 克·吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事“动作与时间”的研究， 重视工作效率问题；而他的夫人莉莲·吉尔布雷斯是位心理学家，更重视采用 心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应用了许 多新技术，如影片动作分析法。 （二）我国企业岗位研究简况 1、岗位责任制的建立与发展 我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。1949 年到 1952 年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上， 进行了生产管理的改革。其主要内容是：开展合理化建议活动；推广先进的生产 经验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。 ★1953 年到 1960 年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设， 在企业管理方面进一步完善了管理制度和管理办法，对企业领导制度进行了探 索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、安全、材料、工具保管等职能部 门。1958 年以后，由于“左”的思想路线的干扰，忽视了客观规律，过分夸大 了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严重泛滥，第一个五年计划时期企业刚刚 建立起来的管理制度遭到否定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业管理工作带 来了很大的困难。 ★1961 年到 1965 年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八字方 针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管理试行条例《国营工业企业工作条例 （草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、 《企业计件 工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建立起来的各种 制度。同时，创造并推广了许多企业管理的好经验，例如大庆油田的企业管理经 验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成果，大庆人建立和健全严格的岗位 责任制，其级别、层次和具体内容，已经达到较高的水平。 ★1966 年到 1976 年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干扰， 企业原有的管理制度遭到严重的破坏。1975 年邓小平同志主持中央日常工作期 间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，要求企业全面恢复和健全 各级干部、工人和技术人员岗位责任制，做到事事有人管、人人有专责，根除无 人负责的现象。 ★1977 年以后，特别是进人 20 世纪 80 年代以后，随着经济体制改革的不 断深人，我国的企业管理逐步纳人科学化。合理化、标准化的轨道，涌现出一大 批先进企业，创造了许多先进的企业管理经验。例如，首都钢铁公司，从 1981 年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核体系，同时把全 部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标准、责任、程序、时限 和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完成，从而把企业对国家 承担的经济责任分解落实到每个员工身上，形成一套完整的科学合理的管理网 络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的轨道上来。鞍山钢铁公司，从 1980 年初开始，在岗位责任制方面总结出一套先进的管理经验。20 世纪 80 年代 后期，该公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的先进经验和方法的基础 上，先后对全公司 43 个厂矿的 7429 个生产岗位进行了岗位分析与评价，取得 了大量数据和资料，为制定、修订企业定员定额标准，合理体现岗位差别，建立 科学的工资奖励制度，贯彻按劳分配原则，提供了可靠的依据。 2、纺织企业的岗位研究 从我国企业管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也 很显著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。1951 年原纺织 工业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度调整方案》（草 稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、责任大小 劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订一个工资标 准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。 建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各 种岗位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法 是： ★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或 织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与实 行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位工 资标准。 ★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比 较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。 采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技术 难易占 35%，责任大小占 30%，劳动轻重占 20%，劳动条件占 15%。代表性工种四 项因素均按 100 分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自所占的比重 （权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系数和工资标准， 即求出各工种的工资等级系数和工资标准。 1956 年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所属 纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳人统 一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。 经过多次试点，特别是经过 30 多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗 位工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。 1982 年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，纠 正过去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年 的努力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革和 完善岗位工资奠定了基础。 原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业运 转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位分析、岗 位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳动管理标 准。 《劳动规范》的主要内容如下： （1）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术内容划分的工 作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、技术 操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全面发展 的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是先写生产、 设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工，“运”是劳动 特点，“粗纱”是生产产品特点。 （2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动报酬 它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先进企业的 水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水平相衔接， 具有先进合理性和稳定性。 （3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。 （4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一般 应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。 （5）技术要求与岗位责任。技术要求是对本工种工人应具备的技术水平的 规定，包括技术标准、工作法、产品质量标准、其他有关设备等方面的知识。岗位 责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、安全操作规程、各项规 章制度等。 （6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量要求以及其他因素确 定的工作等级，作为劳动报酬的依据。 （7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》中， 统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。在《劳 动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况下，《劳动 规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集体从事统一工 作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全队，《劳动规范》 核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人，七级工一人，共 六人；故规定平均技术等级为五级。按规范要求配备人员最为合理，如工人技术 水平低于标准，则工作质量达不到要求；技术水平高于标准，又会造成人员浪 费。 技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要内容。它是 以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的测定， 反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统一在一起 使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。 总之，不同性质的工种，《劳动规范》的内容也不尽相同。熟练工种、各工序 主要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、设备型号 与工艺条件、技术要求与岗位责任等 6 项。辅助工各工序中的简单操作工，以及 为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位顺序、劳动定额、劳 动分工、岗位责任等 5 项。等级工资制的一般工种的《劳动规范》有：工种、技术 等级、劳动定额、劳动分工、技术要求与岗位责任等 5 项。技术工种、各工序设备 维修有技术标准考核 技术等级、设备型 的工种工作队（集体）的《劳动规范》包括：工种、平均 号、劳动定额、技术等级及定员、劳动分工、技术要求与岗位 责任等 7 项内容。 第二节 岗位设计与战略的关系 从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战 略所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位 是具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方面 来分析岗位与战略的关系。 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系 现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角 度来分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市 场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财务 管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系是以 物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构建，规 定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以人为中心 的。岗位是企业的基础管理单元。这两种方式的关系如图 26－2 所示。 该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行 机制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位 管理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建企 业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个岗位 应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类事项进 行归纳就得到了专业管理体系。 岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点： ★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础 上，将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。 ★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重 点解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流 程是一种协调机制。有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。 ★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立 它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗位之间 的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形成的，它 给每类职能管理以全局观念，形成每项职能管理的全流程，解决了岗位和职能 之间的协调。 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 本章第一节分析了岗位设计的作用。归纳起来，岗位设计的作用有以下十个 方面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位 设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业 绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济 核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织的 基础；岗位设计是现代企业制度的基础。 招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动 报酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十 个方面都与企业战略有密切关系。首先，这十个方面运行机制的建立要以战略为 导向，它们要体现战略的要求，它们的终极目标是为战略提供支持；其次，这 些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略目标 的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。 既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基 础，那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。 第二十七章 岗位调查 岗位研究的第一步是岗位调查，即搞清楚岗位现状。本章的主题是岗位调查 介绍岗位调查的内容和方法。主要内容如下： ★岗位调查的目的和内容：介绍岗位调查的目的及其内容。 ★岗位调查的方式和方法：介绍岗位调查的方式及具体操作方法。 第一节 岗位调查的目的和内容 一、岗位调查的目的 岗位调查是以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有 关的信息的过程。岗位调查的目的是： （1）收集各种有关的数据、资料、以便系统、全面、深入地对岗位进行描述 （2）为改进岗位的设计提供信息； （3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提 供资料； （4）为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。 二、岗位调查的内容 岗位调查的内容主要包括以下项目： （1）本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以 及占制度工作时间的百分比； （2）本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、 技术等级、工资等级等； （3）本岗位的责任； （4）承担本岗位的资格、条件； （5）担任本岗位工作所需要的体力； （6）本岗位工作的危险性； （7）本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等； （8）本岗位使用设备、工具的复杂程度； （9）工作条件和劳动环境，如空气流速、温湿度、噪音、工作地照明、粉尘、 有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等； （10）其他需要补充说明的事项。 第二节 岗位调查的方式和方法 一、岗位调查的方式 （一）面谈 为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接约见职工， 调查了解其所在岗位的有关情况。通过面谈，不仅可以掌握现场观察和书面调查 所不能了解的情报和资料，而且还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性， 弥补其不足。面谈进行以前，调查人员应拟定调查提纲，列出所有需要调查的事 项。面谈时，应按照问题的顺序逐一发问，并作详细的记录，对被调查人难以回 答或故意回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不仅要向 担任本岗位的人员进行调查，也要向与本岗位有联系的其他人员进行调查。这样 做，可以掌握经常性和非经常性工作的详尽情况。此外，在面谈中还应该注意以 下几点： ★尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 ★面谈的场地环境、器具设备要适合调查的目的，营造一种良好的气氛，使 被调查者感到轻松，能够无拘无束地回答问题。 ★面谈中，应允许被调查人长篇大论地谈问题，直到他自己认为无话可说 为止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。 ★调查者对重大的原则问题，应避免发表个人观点和看法，要“引而不 发”。 ★提问要采取启发式，避免命令式。 （二）现场观测 调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，如测时、工作日写实、工作抽 样等。现场观测时应注意： ★对调查的工作事项要多提几个为什么。例如，做什么，如何做，为什么这 样做，什么时候做，等等。如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录 以防干扰职工正常工作。 ★为了掌握全面情况，应选择多处场地对同类岗位（工作）进行观察，这 样可消除职工个体特征对调查结构的影响，原因在于考虑的结果是岗位，而非 职工本人。 （三）书面调查 书面调查是指利用调查表进行调查。调查表是在调查之前由专业人员设计编 制的，被调查人接到调查表之后，应按调查项目一一认真填写。书面调查结果的 可靠性和准确性受两个因素的影响：一是调查表本身设计是否科学合理；二是 被调查者的文化程度和填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应与其 他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。 采用何种调查方式进行岗位调查，应视具体情况而定。在岗位数目较少的企 业中，可以采用面谈或现场观测的方式，收集各种资料。如果企业的规模较大， 岗位设置繁杂，除对重要的岗位采取面谈或现场观测的方式外，一般岗位可采 用书面调查的方式，由劳动人事部门编制调查表，分发给职工填写。为了弥补书 面调查的不足，对个别不清楚的调查项目应采用面谈或现场观测等方式，加以 复查、订正和补充。 二、岗位调查表设计 为了搞好岗位调查，详细了解每一岗位的工作内容、性质和特点，无论采用 何种调查方式，均需事前编制岗位调查表。 设计调查表要注意以下事项： （1）调查表所编列的调查项目和提出的问题，应当为调查研究的目和任务 服务，并且与被调查岗位相关。 调查表中所列出的调查项目、所提出的每一个问题，必须为调查目的服务， 不该提出的问题，多一个也不行，而应该提出的问题，一个也不能少。多余的问 题列入调查表，不仅浪费调查人与被调查人的宝贵时间，还会增加整个调查的 费用开支。为了节约人力、物力和时间，一个好方法是，在一个题目（或问题） 纳入调查表之前，首先应当回答：“本问题是否与主题有关，相关程度如 何？”然后再回答：“今后采用何种方法对该问题进行分析研究？”如果该问 题相关性很差，又无法预先确定如何利用这项资料，就不要再提出这一问题。调 查表设计的目的是取得岗位资料，并根据这些资料，进行深入的研究和探索， 如果调查表所列的项目和问题与被调查者无关，也就失出了调查表的意义。有二 种方法可以确保每个被调查者遇到的每个问题都是适合于他的：（1）对不同对 象采用不同的调查表；（2）对不同的人采用不同的措辞和提问方式。 （2）对于调查表中所列出的每个问题，要注意以下几点： ★在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题。例如，“你认为你的领导 和同事都关心你吗？”这样的问题会导致回答的困难。 ★提问的措辞要认真推敲，避免使用含糊不清的、自己编造的、人们生疏的 名词术语。 ★提问要防止诱导，以免造成被调查人回答问题时投其所好。出现这种倾向 的原因大致有两种，一是提问带有倾向性，例如：“你愿意做劳动合同制职工 吗？”二是在提问中引用了权威人士（或部门）的话，例如：“大多数领导认 为．这个岗位工作量不饱满，你同意吗？” （3）调查表中回答问题的方式主要有两种： ★封闭式。在问题的后边，调查人给出两个或更多的答案，供回答者选择， 这种回答提问的方式属于封闭式。采用这种方式回答问题有以下优点： a 答案标准化，便于统计分析和比较研究； b 使回答者较为准确地回答问题（如对提问不清楚，一般可从诸答案中弄 清提问的含义），提高了问卷的回收率和答案的准确可靠性； c 便于计算机进行数据处理。 采用这种方式回答问题有以下缺点： a 容易使回答者对提问不清楚而盲目猜测答案； b 问题和答案写得不详细、不全面，使回答者无法阐明自己的观点； c 供选择的答案如果太多，不仅增加印制的费用，还会给回答者带来不便。 ★开放式。在问题后边，调查人不给任何答案，由回答人自行回答，这种提 问的方式属于开放式。对调查提问采用开放式回答有以下优点： a 可获得难以预料的某些信息； b 被调查者可以畅所欲言； c 可解决封闭式答案过多无法编排的问题。例如，－个提问有 15 种答案可 选择，那么这一问题可能难以列人调查表。相反，如采用开放式提问，这一难题 便迎刃而解。 它的主要缺点是： a 可能搜集到一些无价值的信息，开放式提问旨在收集更多、更广泛的信息 但无法避免其中掺杂某些不相关的信息； b 回答问题各有千秋，不可能干篇一律，因而难以进行对比或统计分析； c 对回答者来说，开放式答题需要较高的文化素养，需要具有较好的文字 （语言）表达能力，而一般职工很难达到这一要求； d 可能使回答者花费较多的时间、精力，而最终无法利用这些调查资料。 总之，基于以上特点，封闭式答题适于书面调查。而开放式答题更适合于面 谈式调查。 （4）调查表中提问次序的安排，应遵守以下规则： ★易于回答的问题放在前面，而难于回答的、采用开放式答题的放在后面； ★按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部，按上级到 下级等顺序排列； ★采用不同长度的形式提问，有助于引起回答者的兴趣； ★针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗性技术”提问，先问 范围广泛的、一般的，甚至是开放性的问题，后问岗位相关性很强的问题。 三、工作日写实 （一）工作日写实的作用 工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序， 进行观察、记录和分析的一种方法。通过工作日写实，可以起到以下作用： ★全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用 的措施； ★总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动 生产利用率； ★从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的 薄弱环节； ★为制定或修订定额中的作业宽放时间、个人需要与休息定放时间标准提供 资料； ★为最大限度增加产量，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提供必 要的数据； ★为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。 （二）工作日写实的种类 （1）个人工作日写实。由调查人员对一名职工在一个工作日内全部的工时 消耗情况，进行观察、记录和统计分析的一种写实方法。 （2）工组工作日写实。由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个 工作地点共同劳作的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。工 组工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。 （3）多机台看管工作日写实。由调查人员对一个工作日内一名工人（或一 组工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （4）特殊工作日写实。为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。 写实的对象可以是个人，也可以是管理人员、技术人员。 （5）自我工作日写实。职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中， 对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方法 （三）工作日写实的步骤 工作日写实可以以工人，也可以以设备为对象进行。写实的范围，可以是个 人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写 实为例）。 1、写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作： ★应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况、找 出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便分析对比 如果是为了总结先进工作经验则应选择具有代表性的先进工人为对象。 ★事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布 置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就 需要消除生产和管理方面的不正常因素，以便使测定资料具有代表性。 ★写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便操作者积极配合， 协助做好这项工作。 ★明确划分事项和各类工时消耗的代号，以便记录。 2、实地观察记录 工作日写实应从上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫 无遗漏地记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要 集中精力，在工人的配合下，按顺序说明每项活动的性质，简明扼要地加以记 录，并注明每一项事项的开始和结束时间。如有与机动时间交叉的活动项目，应 在备注栏注明交叉活动的内容。实地观察记录表如表 27－1 所示。 表 27－1 个人工作日写实记录表 序 号 作业项 目 起 止 时 间 各类工时消耗 Tz Tzk Tgxk Tzj Tfs Ttgf Ttgg 备 注 合计 表中各类工时消耗的代号之含义如下： Tz：作业时间； Tzk：作业宽放时间； Tgxk：个人需要与休息宽放时间； Tzj：准备与结束时间； Tfs：非生产时间； Ttgf：非工人造成停工时间； Ttgg：工人造成的停工时间。 3、写实资料的整理汇总 在实地测定的基础上，应对工作日写实的资料进行整理汇总。具体步骤是： （1）计算各活动事项的时间消耗； （2）对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数； （3）编制工作日写实汇总表，在分析、研究各类工时消耗的基础上，计算 出每类工时消耗占用全部工作时间及占作业时间的比重（详见表 27 一 2）； 表 27 一 2 个人工作日调查写实汇总表 员工 加工对象 时间 姓名 名称 定额时间 工种 编号 实际时间 等级 加工日期 超支或节约 工时分类 代号 工时消耗 时间（分 钟） 占工作日比 重 （%） 定额时 间 Td 非定额 时间 Tfd 作业时间 Tz 336 70 - 作业宽放时 间 Tzk 28 5.8 8.3 个人需要与 休息宽放时 间 Tgxk 19 4 5.7 准备与结束 时间 Tzj 36 7.5 10.7 合计 419 87.3 24.7 非工作时间 Tfs 24 5 7.1 非工人造成 的停工时间 Ttgf 25 5.2 7.4 工人造成的 停工时间 Ttgg 12 2.5 3.6 合计 61 12.7 18.1 480 100 - 总计 可能提 高的劳 动生产 率 占作业时 间比重 （%） 消除非工作 时间和非工 人造成的停 工时间 M1=（Tfs+Ttgf）/Td=（24+25）/419=11.7% 消除工人造 M2=（Ttgg+实际 Ttgg-标准 Tgxk）/Td=（12+19- 成的停工时 间 15）/419=3.8% 劳动生产率提高程度＝M1+M2=11.7%+3.8%=15.5% （标准个人需要与宽放时间为 15 分钟） （4）拟定各种改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施 可能提高劳动生产率的程度； （5）根据写实结果，写出分析报告。 四、测时 （一）测时的概念 测时是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量 和研究工时消耗的一种方法。测时与工作日写实一样，也是进行工时研究的一种 有效方法，但又有许多不同之处： ★两者的范围不同。工作日写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而 测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况； ★两者观测的精细程度不同。工作日写实在研究工时消耗时，侧重在某一事 项总的工时消费；而测时仅局限于研究工序中作业时间的耗费情况。前者“粗 略”，而后者“精细”。 ★两者的具体作用不同。工作日写实的根本目的是为了掌握工作时间的构成 减少工时损失，为改善工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作业时 间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时定额提供依据。 （二）测时的基本功能 ★以工序作业时间为消耗对象，进行深人系统的分析研究，为制定工时定 额提供数据资料。 ★通过测时，总结和推广先进工人的操作方法和先进经验．帮助后进工人 改善操作方法，使操作方法合理化、科学化；不断减轻工人的体力消耗和劳动强 度。 ★用于分析和研究多机台看管和生产流水线的节拍，合理确定各岗位的劳 动负荷量，以便改善劳动组织，提高劳动生产率。 ★为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据。 ★已弥补工作日写实无法获得的工时数据资料。例如，通过测时掌握工序作 业时间消耗值以后，根据工人每天生产任务完成情况，可换算出工人实际工作 日长度。在工作日写实难以进行的情况下，采用测时，同样可获得这方面的数据 五、工作抽样法 工作抽样法是统计抽样法在岗位调查中的具体运用，它是根据概率论和数 理统计学的原理，对岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料 对总体状况做出推断的一种方法。工作抽样法具有以下几点作用： 用于调查职工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的比重。 用于制定和修订劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符合企业的 实际需要。 用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率、故障率。 用于改进工作程序和操作方法。 工作抽样法具有以下特点： ★使用范围广，用于工厂企业、医院、商店、饭店、旅馆、机关团体等各类单 位的工作研究。 ★节省时间、节约费用。与测时、现场写实比较，工作抽样法可缩短调查时 间，节约费用。 ★取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理、心理上的影响。抽样调 查时，只要遵守随机性的原则，且保证有足够的抽样观测的次数，抽查的结果 就具有一定的可靠性和精确度。 ★测定人员不必整天连续在工作现场进行观察，从而大大减少了工作量， 避免了因冗长的观测而使测定人员感到疲劳并产生厌烦情绪。 第二十八章 岗位分析 岗位调查只是搞清了岗位现状，岗位分析是对岗位的合理性和科学性进行 分析，为岗位设计奠定基础。本章的主题是岗位分析，介绍岗位分析的概念、内 容和方法。主要内容如下： ★岗位分析的概念和历史：介绍岗位分析的概念、作用和历史。 ★岗位内涵分析：介绍岗位内涵的内容及各项具体内容的分析。 ★岗位人员素质要求分析：分析岗位结人员素质要求的分析内容和方法。 第一节 岗位分析的概念和历史 一、岗位分析的概念 岗位分析就是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以 及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究。岗位分析的 内容如图 28－1 所示。 （1）岗位分析首先要确定岗位的内涵，也就是岗位的名称、地点、任务、权 责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等 对这些因素的系统表达，通常称之为岗位描述。 （2）岗位分析应包含岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位会要 求在本岗位工作的员工应具备诸如知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等 资格条件。 二、岗位分析的作用 （1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析， 可以掌握工作的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心理、技能 文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定 这就使企业人力资源部门在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核、员工 素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。 （2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。职工考核、晋级、提升如果缺 乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严重 影响。根据岗位分析的结果，企业人力资源部门可制定出各类人员的考核指标和 标准，以及晋级、提升的具体条件，为员工的考核、晋升提供科学的依据。 （3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。通过岗 位分析，可以揭示企业生产中的薄弱环节，反映岗位设计、配置中不合理的地方 发现劳动环境中有碍工作生产安全、加重劳动负荷、造成过度紧张或过度疲劳等 生理、心理各方面不合理的因素，有利于企业改善岗位设计和整个劳动环境，使 员工在安全、健康、舒适的环境中进行劳动，以便充分发挥员工的专业技能，调 动员工的劳动积极性和主动性。 （4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。 每个企业对于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的计划，并且要根据生产 任务和工作发展变化的趋势，进行人才需求的中、长期预测。岗位分析所形成的 工作说明书，为企业有效地进行人才预测、编制人力资源计划提供了重要依据。 （5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制 度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提 供了前提条件。 （6）此外，岗位分析还有助于企业贯彻执行国家《劳动法》等相关的人力 资源规章制度，这是由于岗位分析提供了明确的考核标准，员工的招聘、录用、 调离、开除等都可以按制度进行，从而降低了劳动争议事件的发生率。 三、岗位分析的历史 （一）时间研究与动作研究的创始人：泰勒和吉尔布雷斯夫妇 １９１１年,泰勒发表了管理学上的经典著作《科学管理原理》一书，书中 他系统地阐述了他的科学管理理论: ★科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 ★必须为每项工作挑选“第一流的工人”。 ★工人应掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业 环境标准化，即标准化的原理。 ★通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，同时采用 “差别计件制”的刺激性付酬制度。 ★把计划职能与执行职能分开，组织机构上的管理控制原理。 吉尔布雷斯夫妇是泰勒学说的积极支持者，与泰勒不同的是，他们把重点 放在研究操作方法和对动作的研究上。他们通过分析工人的操作动作，以探索如 何进行改进，以便工人用较短的、较少疲劳的方法替代较长和较多劳累的方法。 他们给工作中的砌砖工照相，并对这些照片进行研究。尽管吉尔布雷斯夫妇利用 照片进行研究得益很大，且只有他们夫妇发展的“微动作研究”技术才使动作 照片在研究中的运用成为可能。吉尔布雷斯夫妇提出的动作分类方法一直沿用到 今天。1912 年吉尔布雷斯在新英格兰巴特公司第一次将“微动作研究”应用于 制造业，他们建立了一个专门的实验室，并在这里分析问题、建立模型和寻找更 佳的工作方法。他们开创了管理科学关于“动作研究”的先河。1913 年，吉尔布 雷斯夫妇出版了《动作研究》一书。 （二）工作分析的创始人——罗莫特 罗莫特生于１９２９年，他的主要研究内容包括工效学工作设计、工作分析 劳动负荷和工效方法研究等。１ 979 年罗莫特将他几十年的工作设计研究加以总 结，提出了 AET 方法，即工作分析工效学调查法（图 28－2）。 第二节 岗位内涵分析 岗位内涵分析又称岗位规格说明，即对岗位所作的全面描述，它主要包含 以下内容： （1）岗位名称分析； （2）岗位任务分析： （3）岗位职责分析； （4）岗位关系分析； （5）岗位劳动强度分析； （6）岗位劳动条件和环境分析； （7）岗位劳动资料和劳动对象分析。 一、岗位名称分析 岗位名称只是岗位的一个代号，似乎给岗位定义为什么名称都无关紧要， 其实不然。一个好的岗位名称，不仅能给人们一种理念上的认识，同时，它还能 增加人们对本岗位感性上的认识。如财务部经理，从这个名称可以得出这些信息 （1）该岗位人员在财务部工作。 （2）这个岗位主管财务工作。 （3）职务是经理。 （4）如果存在行政划分，这个岗位属于中层管理职位。 尽管由于企业经营性质和企业规模多种多样，岗位名称自然也就千差万别， 但根本不变的一条便是名称必须与岗位的任务、职责等相匹配，不然张冠李戴， 否则会
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战略导向岗位设计
第六篇 战略导向岗位设计 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系........................- 1 第一节 岗位设计概述..................................................- 2 一、岗位和岗位研究的概念.......................................- 2 二、岗位研究的作用.................................................- 2 三、岗位研究方法....................................................- 6 四、岗位研究相关概念..............................................- 8 五、岗位研究的产生和发展.....................................- 10 第二节 岗位设计与战略的关系....................................- 14 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系...............- 15 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系...............- 16 第二十七章 岗位调查.....................................................- 17 第一节 岗位调查的目的和内容....................................- 17 一、岗位调查的目的...............................................- 17 二、岗位调查的内容...............................................- 18 第二节 岗位调查的方式和方法....................................- 18 一、岗位调查的方式...............................................- 19 二、岗位调查表设计...............................................- 20 三、工作日写实.....................................................- 22 四、测时..............................................................- 27 - 五、工作抽样法.....................................................- 28 第二十八章 岗位分析.....................................................- 29 第一节 岗位分析的概念和历史....................................- 29 一、岗位分析的概念...............................................- 29 二、岗位分析的作用...............................................- 30 三、岗位分析的历史...............................................- 31 第二节 岗位内涵分析................................................- 34 一、岗位名称分析..................................................- 34 二、岗位任务分析..................................................- 35 三、岗位职责分析..................................................- 35 四、岗位关系分析..................................................- 36 五、岗位劳动强度分析............................................- 37 六、岗位劳动条件和环境分析..................................- 38 七、岗位劳动资料和劳动对象分析............................- 39 第三节 岗位人员素质要求分析....................................- 39 一、岗位要求知识水平分析.....................................- 40 二、岗位工作经历要求分析.....................................- 40 三、岗位要求职业道德分析.....................................- 41 四、岗位要求能力要求分析.....................................- 41 五、岗位身体素质要求分析.....................................- 41 第二十九章 岗位设计.....................................................- 42 第一节 岗位设计的要求和原则....................................- 42 - 一、岗位设计的概念...............................................- 43 二、岗位设计的要求...............................................- 43 三、岗位设计的原则...............................................- 44 第二节 岗位规范.......................................................- 46 一、岗位规范的内容...............................................- 46 二、岗位规范范例..................................................- 47 第三节 工作说明书...................................................- 53 一、工作说明书的概念............................................- 54 二、工作说明书范例...............................................- 56 第三十章 岗位评价........................................................- 65 第一节 岗位评价的概念和作用....................................- 65 一、岗位评价的概念...............................................- 65 二、岗位评价的作用...............................................- 66 第二节 岗位评价指标和评价标准.................................- 67 一、岗位评价指标..................................................- 67 二、岗位评价标准..................................................- 69 第三节 岗位评价方法................................................- 75 一、序列法...........................................................- 75 二、分类法...........................................................- 76 三、评分法...........................................................- 77 四、因素比较法.....................................................- 79 - 公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什么 和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事 和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公司治理 公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实施的角度来 讨论岗位设计，主要内容安排如下： ★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系 ★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。 ★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分 析。 ★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。 ★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方 法。 第二十六章 岗位设计概述及其与战略 的关系 事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是处 于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问题。 组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所有事项 最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作一个 概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要内容如下： ★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。 ★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。 第一节 岗位设计概述 一、岗位和岗位研究的概念 （一）岗位 岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务， 并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义与“岗 位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务的 区别是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点（位 置）。不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中。而在我国企业人 力资源管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定时间、空间内，岗位是企业赋 予每个员工所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统一。或者说 岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗位是以“事” 为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。 （二）岗位研究 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更确 切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的 岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管理文件，并对岗位做出 评价，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据的过程。 二、岗位研究的作用 岗位研究是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源 管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研究的必要 性和重要性。 （一）岗位研究与员工招聘和选任 企业员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。努力 实现招收和选拔员工工作的科学化，对于加强企业员工队伍的组织建设、提高员 工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业的发展，具有十分重要 的意义。而岗位研究是企业员工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究所形成的 人事管理文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应 具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就是人事管理人员明确了招收 的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够准确的选择科目 和考核内容，避免盲目性，从而保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其 人”。 （二）岗位研究与企业定编定员 岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。所 谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条件出 发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所谓定员 是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每个岗位配备 合格的人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这项工作，才是 企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产 资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。据有关统计资料显示，目前仍有 相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效率低下的现象。 究其原因，一个重要的方面就是这些企业至今还没有建立起岗位评价与分类的 制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和使用没有统一严格、详 细具体的质量要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和方法已经开始受到企业的 重视。 （三）岗位研究与劳动定额 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某 种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源 研究对象和范围、研究内容和方法，还是从其基本功能来看，岗位分析、岗位评 价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定员管理所采用的工 作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了广泛应用， 而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及标准工作长度 的重要依据之一。 （四）岗位研究与岗位职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在 岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训作为企 业员工培训的重要组成部分，除具有员工培训的一般特征外，还具有以下特点： （1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助员工获 得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高员工胜任本岗 工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规 定。（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。（3）岗位职务培训的 前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规范。岗位职务培训 的上述三 个特点说明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文件，是岗位职务培训必不可 少的客观依据。 （五）岗位研究与业绩考核 员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业员工的心理品 质、职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和 审查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心， 分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗 位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以员工为对 象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并 以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。虽然岗位研究与人事考 核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择 人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位研究是员工业绩考 核的前提，它要为员工业绩考核的内容和指标体系，以及评价标准的确定，提 供客观的依据。 （六）岗位研究与劳动报酬 岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保 证。企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度 工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建立 了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后， 完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者与劳动报 酬之间的协调和统一，使企业员工得到公平合理的工资。实际上，许多欧美工业 化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最根本最直接的目的，正是为了使企 业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。 （七）岗位研究与劳动计划、经济核算 岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前 提。岗位研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能部门的工作 任务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为 企业劳动计划的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的准 确性和可行性。 （八）岗位研究与企业劳动生产率 在调动企业员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗位 研究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使员工明 确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，服从领导 指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不断提 高。 （九）岗位研究与企业劳动组织 岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新 设计和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保 证生产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科 学化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。 （十）岗位研究与现代企业制度 现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除 了具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”等传统企业所不具备的一 些特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。 这些制度包括：企业的法人制度、有限责任制度、企业的组织制度、企业的管理 制度等项内容。企业的管理制度覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管理的组 织模式、岗位责任制、民主管理制度、财务管理制度、劳动工资管理制度、企业文 化建设等内容。从广义上看，除财务制度外，上述的其他制度都属于人力资源开 发与管理的范畴。但为了便于分析研究问题，进行专门化管理，往往从人力资源 管理中将它们分离出来。具体地说，人力资源管理制度主要包括两大部门：一是 人力资源配置的制度，二是员工技能开发的制度。而岗位研究的一切最后结果， 都与实现人力资源的有效配置和员工的技能开发有着不可分割的密切联系。因此 岗位研究是构建现代企业制度的重要前提和基础。 三、岗位研究方法 （一）调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料， 进行整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以 及运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围 很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案调 查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法等等。 （二）数量分析的方法 它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经 济过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过 程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法，对 岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对事物 的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现象和过 程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析方法，量 的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析，才能加深 对质的认识。 （三）心理学的方法 由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所 以运用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一 些方法。 ★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性 特征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用 两种方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。 ★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官 来考察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要 有正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识， 有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。 （四）评定量表法 评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种 量表方式： ★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。 ★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只要求在若干项目 中按一定标准排列出等级次序。 ★等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等 的记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。 ★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义 的绝对零点。该表测量水平最高。 （五）其他科学方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具 正在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以 及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别是电 子计算机的广泛应用，使经济管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据能够 得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用 当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可 行性。 四、岗位研究相关概念 （一）工作研究 它是方法研究（Method Study）和时间研究（Time Study）的总称。工作研 究起源于 19 世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作研究 是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从空 间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤是：首 先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总体过程出 发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物力和财力消 耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序和操作方法、 实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实地观察、直接测 时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工作（作业）进行 时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间研究，必须先进行 方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究的前提，而时间研究 又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者相辅相成；不可分割。 工作研究的主要作用是： ★不需要增加人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率， 降低成本，增加企业效益； ★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计 划等项管理提供依据； ★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高产品质量。 工作研究的主要内容如图 26－1 所示。 （二）工作分析（Job Analysis） 亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资 格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范 记录的过程。亦称职务描述、工作描述（Job Description）。 （三）职位分析（Position Analysis） 它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它 与工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相 似的职位。 （四）工作评价（Job Evaluation） 亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度 （标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。 五、岗位研究的产生和发展 （一）国外岗位研究的产生及发展过程 19 世纪 80 年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与管 理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把科学 技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段进入科 学管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举世公认的 “科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研究工作。在 他的著述《计件工资制》（1895）、《工厂管理》（1903）、《科学管理原理》 （1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论和方法有许 多精辟的论述。其主要内容是： ★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作， 将先进合理的动作标准化，并要求工人执行。 ★规定每个岗位的产量定额或以产品为对象规定工序时间定额。 ★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体要求，并使其标准化、统一 化。 ★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资 率支付工资。 ★将企业管理与生产作业的职能分工，使管理工作进一步专业化。 泰勒提出的科学管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、定标 准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管理。 除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。费兰 克·吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事“动作与时间”的研究， 重视工作效率问题；而他的夫人莉莲·吉尔布雷斯是位心理学家，更重视采用 心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应用了许 多新技术，如影片动作分析法。 （二）我国企业岗位研究简况 1、岗位责任制的建立与发展 我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。1949 年到 1952 年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上， 进行了生产管理的改革。其主要内容是：开展合理化建议活动；推广先进的生产 经验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。 ★1953 年到 1960 年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设， 在企业管理方面进一步完善了管理制度和管理办法，对企业领导制度进行了探 索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、安全、材料、工具保管等职能部 门。1958 年以后，由于“左”的思想路线的干扰，忽视了客观规律，过分夸大 了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严重泛滥，第一个五年计划时期企业刚刚 建立起来的管理制度遭到否定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业管理工作带 来了很大的困难。 ★1961 年到 1965 年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八字方 针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管理试行条例《国营工业企业工作条例 （草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、 《企业计件 工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建立起来的各种 制度。同时，创造并推广了许多企业管理的好经验，例如大庆油田的企业管理经 验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成果，大庆人建立和健全严格的岗位 责任制，其级别、层次和具体内容，已经达到较高的水平。 ★1966 年到 1976 年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干扰， 企业原有的管理制度遭到严重的破坏。1975 年邓小平同志主持中央日常工作期 间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，要求企业全面恢复和健全 各级干部、工人和技术人员岗位责任制，做到事事有人管、人人有专责，根除无 人负责的现象。 ★1977 年以后，特别是进人 20 世纪 80 年代以后，随着经济体制改革的不 断深人，我国的企业管理逐步纳人科学化。合理化、标准化的轨道，涌现出一大 批先进企业，创造了许多先进的企业管理经验。例如，首都钢铁公司，从 1981 年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核体系，同时把全 部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标准、责任、程序、时限 和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完成，从而把企业对国家 承担的经济责任分解落实到每个员工身上，形成一套完整的科学合理的管理网 络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的轨道上来。鞍山钢铁公司，从 1980 年初开始，在岗位责任制方面总结出一套先进的管理经验。20 世纪 80 年代 后期，该公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的先进经验和方法的基础 上，先后对全公司 43 个厂矿的 7429 个生产岗位进行了岗位分析与评价，取得 了大量数据和资料，为制定、修订企业定员定额标准，合理体现岗位差别，建立 科学的工资奖励制度，贯彻按劳分配原则，提供了可靠的依据。 2、纺织企业的岗位研究 从我国企业管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也 很显著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。1951 年原纺织 工业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度调整方案》（草 稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、责任大小 劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订一个工资标 准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。 建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各 种岗位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法 是： ★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或 织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与实 行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位工 资标准。 ★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比 较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。 采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技术 难易占 35%，责任大小占 30%，劳动轻重占 20%，劳动条件占 15%。代表性工种四 项因素均按 100 分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自所占的比重 （权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系数和工资标准， 即求出各工种的工资等级系数和工资标准。 1956 年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所属 纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳人统 一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。 经过多次试点，特别是经过 30 多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗 位工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。 1982 年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，纠 正过去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年 的努力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革和 完善岗位工资奠定了基础。 原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业运 转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位分析、岗 位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳动管理标 准。 《劳动规范》的主要内容如下： （1）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术内容划分的工 作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、技术 操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全面发展 的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是先写生产、 设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工，“运”是劳动 特点，“粗纱”是生产产品特点。 （2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动报酬 它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先进企业的 水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水平相衔接， 具有先进合理性和稳定性。 （3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。 （4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一般 应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。 （5）技术要求与岗位责任。技术要求是对本工种工人应具备的技术水平的 规定，包括技术标准、工作法、产品质量标准、其他有关设备等方面的知识。岗位 责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、安全操作规程、各项规 章制度等。 （6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量要求以及其他因素确 定的工作等级，作为劳动报酬的依据。 （7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》中， 统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。在《劳 动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况下，《劳动 规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集体从事统一工 作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全队，《劳动规范》 核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人，七级工一人，共 六人；故规定平均技术等级为五级。按规范要求配备人员最为合理，如工人技术 水平低于标准，则工作质量达不到要求；技术水平高于标准，又会造成人员浪 费。 技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要内容。它是 以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的测定， 反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统一在一起 使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。 总之，不同性质的工种，《劳动规范》的内容也不尽相同。熟练工种、各工序 主要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、设备型号 与工艺条件、技术要求与岗位责任等 6 项。辅助工各工序中的简单操作工，以及 为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位顺序、劳动定额、劳 动分工、岗位责任等 5 项。等级工资制的一般工种的《劳动规范》有：工种、技术 等级、劳动定额、劳动分工、技术要求与岗位责任等 5 项。技术工种、各工序设备 维修有技术标准考核 技术等级、设备型 的工种工作队（集体）的《劳动规范》包括：工种、平均 号、劳动定额、技术等级及定员、劳动分工、技术要求与岗位 责任等 7 项内容。 第二节 岗位设计与战略的关系 从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战 略所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位 是具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方面 来分析岗位与战略的关系。 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系 现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角 度来分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市 场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财务 管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系是以 物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构建，规 定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以人为中心 的。岗位是企业的基础管理单元。这两种方式的关系如图 26－2 所示。 该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行 机制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位 管理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建企 业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个岗位 应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类事项进 行归纳就得到了专业管理体系。 岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点： ★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础 上，将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。 ★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重 点解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流 程是一种协调机制。有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。 ★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立 它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗位之间 的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形成的，它 给每类职能管理以全局观念，形成每项职能管理的全流程，解决了岗位和职能 之间的协调。 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 本章第一节分析了岗位设计的作用。归纳起来，岗位设计的作用有以下十个 方面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位 设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业 绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济 核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织的 基础；岗位设计是现代企业制度的基础。 招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动 报酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十 个方面都与企业战略有密切关系。首先，这十个方面运行机制的建立要以战略为 导向，它们要体现战略的要求，它们的终极目标是为战略提供支持；其次，这 些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略目标 的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。 既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基 础，那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。 第二十七章 岗位调查 岗位研究的第一步是岗位调查，即搞清楚岗位现状。本章的主题是岗位调查 介绍岗位调查的内容和方法。主要内容如下： ★岗位调查的目的和内容：介绍岗位调查的目的及其内容。 ★岗位调查的方式和方法：介绍岗位调查的方式及具体操作方法。 第一节 岗位调查的目的和内容 一、岗位调查的目的 岗位调查是以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有 关的信息的过程。岗位调查的目的是： （1）收集各种有关的数据、资料、以便系统、全面、深入地对岗位进行描述 （2）为改进岗位的设计提供信息； （3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提 供资料； （4）为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。 二、岗位调查的内容 岗位调查的内容主要包括以下项目： （1）本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以 及占制度工作时间的百分比； （2）本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、 技术等级、工资等级等； （3）本岗位的责任； （4）承担本岗位的资格、条件； （5）担任本岗位工作所需要的体力； （6）本岗位工作的危险性； （7）本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等； （8）本岗位使用设备、工具的复杂程度； （9）工作条件和劳动环境，如空气流速、温湿度、噪音、工作地照明、粉尘、 有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等； （10）其他需要补充说明的事项。 第二节 岗位调查的方式和方法 一、岗位调查的方式 （一）面谈 为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接约见职工， 调查了解其所在岗位的有关情况。通过面谈，不仅可以掌握现场观察和书面调查 所不能了解的情报和资料，而且还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性， 弥补其不足。面谈进行以前，调查人员应拟定调查提纲，列出所有需要调查的事 项。面谈时，应按照问题的顺序逐一发问，并作详细的记录，对被调查人难以回 答或故意回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不仅要向 担任本岗位的人员进行调查，也要向与本岗位有联系的其他人员进行调查。这样 做，可以掌握经常性和非经常性工作的详尽情况。此外，在面谈中还应该注意以 下几点： ★尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 ★面谈的场地环境、器具设备要适合调查的目的，营造一种良好的气氛，使 被调查者感到轻松，能够无拘无束地回答问题。 ★面谈中，应允许被调查人长篇大论地谈问题，直到他自己认为无话可说 为止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。 ★调查者对重大的原则问题，应避免发表个人观点和看法，要“引而不 发”。 ★提问要采取启发式，避免命令式。 （二）现场观测 调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，如测时、工作日写实、工作抽 样等。现场观测时应注意： ★对调查的工作事项要多提几个为什么。例如，做什么，如何做，为什么这 样做，什么时候做，等等。如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录 以防干扰职工正常工作。 ★为了掌握全面情况，应选择多处场地对同类岗位（工作）进行观察，这 样可消除职工个体特征对调查结构的影响，原因在于考虑的结果是岗位，而非 职工本人。 （三）书面调查 书面调查是指利用调查表进行调查。调查表是在调查之前由专业人员设计编 制的，被调查人接到调查表之后，应按调查项目一一认真填写。书面调查结果的 可靠性和准确性受两个因素的影响：一是调查表本身设计是否科学合理；二是 被调查者的文化程度和填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应与其 他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。 采用何种调查方式进行岗位调查，应视具体情况而定。在岗位数目较少的企 业中，可以采用面谈或现场观测的方式，收集各种资料。如果企业的规模较大， 岗位设置繁杂，除对重要的岗位采取面谈或现场观测的方式外，一般岗位可采 用书面调查的方式，由劳动人事部门编制调查表，分发给职工填写。为了弥补书 面调查的不足，对个别不清楚的调查项目应采用面谈或现场观测等方式，加以 复查、订正和补充。 二、岗位调查表设计 为了搞好岗位调查，详细了解每一岗位的工作内容、性质和特点，无论采用 何种调查方式，均需事前编制岗位调查表。 设计调查表要注意以下事项： （1）调查表所编列的调查项目和提出的问题，应当为调查研究的目和任务 服务，并且与被调查岗位相关。 调查表中所列出的调查项目、所提出的每一个问题，必须为调查目的服务， 不该提出的问题，多一个也不行，而应该提出的问题，一个也不能少。多余的问 题列入调查表，不仅浪费调查人与被调查人的宝贵时间，还会增加整个调查的 费用开支。为了节约人力、物力和时间，一个好方法是，在一个题目（或问题） 纳入调查表之前，首先应当回答：“本问题是否与主题有关，相关程度如 何？”然后再回答：“今后采用何种方法对该问题进行分析研究？”如果该问 题相关性很差，又无法预先确定如何利用这项资料，就不要再提出这一问题。调 查表设计的目的是取得岗位资料，并根据这些资料，进行深入的研究和探索， 如果调查表所列的项目和问题与被调查者无关，也就失出了调查表的意义。有二 种方法可以确保每个被调查者遇到的每个问题都是适合于他的：（1）对不同对 象采用不同的调查表；（2）对不同的人采用不同的措辞和提问方式。 （2）对于调查表中所列出的每个问题，要注意以下几点： ★在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题。例如，“你认为你的领导 和同事都关心你吗？”这样的问题会导致回答的困难。 ★提问的措辞要认真推敲，避免使用含糊不清的、自己编造的、人们生疏的 名词术语。 ★提问要防止诱导，以免造成被调查人回答问题时投其所好。出现这种倾向 的原因大致有两种，一是提问带有倾向性，例如：“你愿意做劳动合同制职工 吗？”二是在提问中引用了权威人士（或部门）的话，例如：“大多数领导认 为．这个岗位工作量不饱满，你同意吗？” （3）调查表中回答问题的方式主要有两种： ★封闭式。在问题的后边，调查人给出两个或更多的答案，供回答者选择， 这种回答提问的方式属于封闭式。采用这种方式回答问题有以下优点： a 答案标准化，便于统计分析和比较研究； b 使回答者较为准确地回答问题（如对提问不清楚，一般可从诸答案中弄 清提问的含义），提高了问卷的回收率和答案的准确可靠性； c 便于计算机进行数据处理。 采用这种方式回答问题有以下缺点： a 容易使回答者对提问不清楚而盲目猜测答案； b 问题和答案写得不详细、不全面，使回答者无法阐明自己的观点； c 供选择的答案如果太多，不仅增加印制的费用，还会给回答者带来不便。 ★开放式。在问题后边，调查人不给任何答案，由回答人自行回答，这种提 问的方式属于开放式。对调查提问采用开放式回答有以下优点： a 可获得难以预料的某些信息； b 被调查者可以畅所欲言； c 可解决封闭式答案过多无法编排的问题。例如，－个提问有 15 种答案可 选择，那么这一问题可能难以列人调查表。相反，如采用开放式提问，这一难题 便迎刃而解。 它的主要缺点是： a 可能搜集到一些无价值的信息，开放式提问旨在收集更多、更广泛的信息 但无法避免其中掺杂某些不相关的信息； b 回答问题各有千秋，不可能干篇一律，因而难以进行对比或统计分析； c 对回答者来说，开放式答题需要较高的文化素养，需要具有较好的文字 （语言）表达能力，而一般职工很难达到这一要求； d 可能使回答者花费较多的时间、精力，而最终无法利用这些调查资料。 总之，基于以上特点，封闭式答题适于书面调查。而开放式答题更适合于面 谈式调查。 （4）调查表中提问次序的安排，应遵守以下规则： ★易于回答的问题放在前面，而难于回答的、采用开放式答题的放在后面； ★按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部，按上级到 下级等顺序排列； ★采用不同长度的形式提问，有助于引起回答者的兴趣； ★针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗性技术”提问，先问 范围广泛的、一般的，甚至是开放性的问题，后问岗位相关性很强的问题。 三、工作日写实 （一）工作日写实的作用 工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序， 进行观察、记录和分析的一种方法。通过工作日写实，可以起到以下作用： ★全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用 的措施； ★总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动 生产利用率； ★从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的 薄弱环节； ★为制定或修订定额中的作业宽放时间、个人需要与休息定放时间标准提供 资料； ★为最大限度增加产量，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提供必 要的数据； ★为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。 （二）工作日写实的种类 （1）个人工作日写实。由调查人员对一名职工在一个工作日内全部的工时 消耗情况，进行观察、记录和统计分析的一种写实方法。 （2）工组工作日写实。由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个 工作地点共同劳作的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。工 组工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。 （3）多机台看管工作日写实。由调查人员对一个工作日内一名工人（或一 组工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （4）特殊工作日写实。为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。 写实的对象可以是个人，也可以是管理人员、技术人员。 （5）自我工作日写实。职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中， 对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方法 （三）工作日写实的步骤 工作日写实可以以工人，也可以以设备为对象进行。写实的范围，可以是个 人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写 实为例）。 1、写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作： ★应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况、找 出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便分析对比 如果是为了总结先进工作经验则应选择具有代表性的先进工人为对象。 ★事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布 置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就 需要消除生产和管理方面的不正常因素，以便使测定资料具有代表性。 ★写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便操作者积极配合， 协助做好这项工作。 ★明确划分事项和各类工时消耗的代号，以便记录。 2、实地观察记录 工作日写实应从上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫 无遗漏地记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要 集中精力，在工人的配合下，按顺序说明每项活动的性质，简明扼要地加以记 录，并注明每一项事项的开始和结束时间。如有与机动时间交叉的活动项目，应 在备注栏注明交叉活动的内容。实地观察记录表如表 27－1 所示。 表 27－1 个人工作日写实记录表 序 号 作业项 目 起 止 时 间 各类工时消耗 Tz Tzk Tgxk Tzj Tfs Ttgf Ttgg 备 注 合计 表中各类工时消耗的代号之含义如下： Tz：作业时间； Tzk：作业宽放时间； Tgxk：个人需要与休息宽放时间； Tzj：准备与结束时间； Tfs：非生产时间； Ttgf：非工人造成停工时间； Ttgg：工人造成的停工时间。 3、写实资料的整理汇总 在实地测定的基础上，应对工作日写实的资料进行整理汇总。具体步骤是： （1）计算各活动事项的时间消耗； （2）对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数； （3）编制工作日写实汇总表，在分析、研究各类工时消耗的基础上，计算 出每类工时消耗占用全部工作时间及占作业时间的比重（详见表 27 一 2）； 表 27 一 2 个人工作日调查写实汇总表 员工 加工对象 时间 姓名 名称 定额时间 工种 编号 实际时间 等级 加工日期 超支或节约 工时分类 代号 工时消耗 时间（分 钟） 占工作日比 重 （%） 定额时 间 Td 非定额 时间 Tfd 作业时间 Tz 336 70 - 作业宽放时 间 Tzk 28 5.8 8.3 个人需要与 休息宽放时 间 Tgxk 19 4 5.7 准备与结束 时间 Tzj 36 7.5 10.7 合计 419 87.3 24.7 非工作时间 Tfs 24 5 7.1 非工人造成 的停工时间 Ttgf 25 5.2 7.4 工人造成的 停工时间 Ttgg 12 2.5 3.6 合计 61 12.7 18.1 480 100 - 总计 可能提 高的劳 动生产 率 占作业时 间比重 （%） 消除非工作 时间和非工 人造成的停 工时间 M1=（Tfs+Ttgf）/Td=（24+25）/419=11.7% 消除工人造 M2=（Ttgg+实际 Ttgg-标准 Tgxk）/Td=（12+19- 成的停工时 间 15）/419=3.8% 劳动生产率提高程度＝M1+M2=11.7%+3.8%=15.5% （标准个人需要与宽放时间为 15 分钟） （4）拟定各种改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施 可能提高劳动生产率的程度； （5）根据写实结果，写出分析报告。 四、测时 （一）测时的概念 测时是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量 和研究工时消耗的一种方法。测时与工作日写实一样，也是进行工时研究的一种 有效方法，但又有许多不同之处： ★两者的范围不同。工作日写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而 测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况； ★两者观测的精细程度不同。工作日写实在研究工时消耗时，侧重在某一事 项总的工时消费；而测时仅局限于研究工序中作业时间的耗费情况。前者“粗 略”，而后者“精细”。 ★两者的具体作用不同。工作日写实的根本目的是为了掌握工作时间的构成 减少工时损失，为改善工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作业时 间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时定额提供依据。 （二）测时的基本功能 ★以工序作业时间为消耗对象，进行深人系统的分析研究，为制定工时定 额提供数据资料。 ★通过测时，总结和推广先进工人的操作方法和先进经验．帮助后进工人 改善操作方法，使操作方法合理化、科学化；不断减轻工人的体力消耗和劳动强 度。 ★用于分析和研究多机台看管和生产流水线的节拍，合理确定各岗位的劳 动负荷量，以便改善劳动组织，提高劳动生产率。 ★为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据。 ★已弥补工作日写实无法获得的工时数据资料。例如，通过测时掌握工序作 业时间消耗值以后，根据工人每天生产任务完成情况，可换算出工人实际工作 日长度。在工作日写实难以进行的情况下，采用测时，同样可获得这方面的数据 五、工作抽样法 工作抽样法是统计抽样法在岗位调查中的具体运用，它是根据概率论和数 理统计学的原理，对岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料 对总体状况做出推断的一种方法。工作抽样法具有以下几点作用： 用于调查职工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的比重。 用于制定和修订劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符合企业的 实际需要。 用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率、故障率。 用于改进工作程序和操作方法。 工作抽样法具有以下特点： ★使用范围广，用于工厂企业、医院、商店、饭店、旅馆、机关团体等各类单 位的工作研究。 ★节省时间、节约费用。与测时、现场写实比较，工作抽样法可缩短调查时 间，节约费用。 ★取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理、心理上的影响。抽样调 查时，只要遵守随机性的原则，且保证有足够的抽样观测的次数，抽查的结果 就具有一定的可靠性和精确度。 ★测定人员不必整天连续在工作现场进行观察，从而大大减少了工作量， 避免了因冗长的观测而使测定人员感到疲劳并产生厌烦情绪。 第二十八章 岗位分析 岗位调查只是搞清了岗位现状，岗位分析是对岗位的合理性和科学性进行 分析，为岗位设计奠定基础。本章的主题是岗位分析，介绍岗位分析的概念、内 容和方法。主要内容如下： ★岗位分析的概念和历史：介绍岗位分析的概念、作用和历史。 ★岗位内涵分析：介绍岗位内涵的内容及各项具体内容的分析。 ★岗位人员素质要求分析：分析岗位结人员素质要求的分析内容和方法。 第一节 岗位分析的概念和历史 一、岗位分析的概念 岗位分析就是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以 及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究。岗位分析的 内容如图 28－1 所示。 （1）岗位分析首先要确定岗位的内涵，也就是岗位的名称、地点、任务、权 责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等 对这些因素的系统表达，通常称之为岗位描述。 （2）岗位分析应包含岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位会要 求在本岗位工作的员工应具备诸如知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等 资格条件。 二、岗位分析的作用 （1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析， 可以掌握工作的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心理、技能 文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定 这就使企业人力资源部门在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核、员工 素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。 （2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。职工考核、晋级、提升如果缺 乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严重 影响。根据岗位分析的结果，企业人力资源部门可制定出各类人员的考核指标和 标准，以及晋级、提升的具体条件，为员工的考核、晋升提供科学的依据。 （3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。通过岗 位分析，可以揭示企业生产中的薄弱环节，反映岗位设计、配置中不合理的地方 发现劳动环境中有碍工作生产安全、加重劳动负荷、造成过度紧张或过度疲劳等 生理、心理各方面不合理的因素，有利于企业改善岗位设计和整个劳动环境，使 员工在安全、健康、舒适的环境中进行劳动，以便充分发挥员工的专业技能，调 动员工的劳动积极性和主动性。 （4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。 每个企业对于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的计划，并且要根据生产 任务和工作发展变化的趋势，进行人才需求的中、长期预测。岗位分析所形成的 工作说明书，为企业有效地进行人才预测、编制人力资源计划提供了重要依据。 （5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制 度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提 供了前提条件。 （6）此外，岗位分析还有助于企业贯彻执行国家《劳动法》等相关的人力 资源规章制度，这是由于岗位分析提供了明确的考核标准，员工的招聘、录用、 调离、开除等都可以按制度进行，从而降低了劳动争议事件的发生率。 三、岗位分析的历史 （一）时间研究与动作研究的创始人：泰勒和吉尔布雷斯夫妇 １９１１年,泰勒发表了管理学上的经典著作《科学管理原理》一书，书中 他系统地阐述了他的科学管理理论: ★科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 ★必须为每项工作挑选“第一流的工人”。 ★工人应掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业 环境标准化，即标准化的原理。 ★通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，同时采用 “差别计件制”的刺激性付酬制度。 ★把计划职能与执行职能分开，组织机构上的管理控制原理。 吉尔布雷斯夫妇是泰勒学说的积极支持者，与泰勒不同的是，他们把重点 放在研究操作方法和对动作的研究上。他们通过分析工人的操作动作，以探索如 何进行改进，以便工人用较短的、较少疲劳的方法替代较长和较多劳累的方法。 他们给工作中的砌砖工照相，并对这些照片进行研究。尽管吉尔布雷斯夫妇利用 照片进行研究得益很大，且只有他们夫妇发展的“微动作研究”技术才使动作 照片在研究中的运用成为可能。吉尔布雷斯夫妇提出的动作分类方法一直沿用到 今天。1912 年吉尔布雷斯在新英格兰巴特公司第一次将“微动作研究”应用于 制造业，他们建立了一个专门的实验室，并在这里分析问题、建立模型和寻找更 佳的工作方法。他们开创了管理科学关于“动作研究”的先河。1913 年，吉尔布 雷斯夫妇出版了《动作研究》一书。 （二）工作分析的创始人——罗莫特 罗莫特生于１９２９年，他的主要研究内容包括工效学工作设计、工作分析 劳动负荷和工效方法研究等。１ 979 年罗莫特将他几十年的工作设计研究加以总 结，提出了 AET 方法，即工作分析工效学调查法（图 28－2）。 第二节 岗位内涵分析 岗位内涵分析又称岗位规格说明，即对岗位所作的全面描述，它主要包含 以下内容： （1）岗位名称分析； （2）岗位任务分析： （3）岗位职责分析； （4）岗位关系分析； （5）岗位劳动强度分析； （6）岗位劳动条件和环境分析； （7）岗位劳动资料和劳动对象分析。 一、岗位名称分析 岗位名称只是岗位的一个代号，似乎给岗位定义为什么名称都无关紧要， 其实不然。一个好的岗位名称，不仅能给人们一种理念上的认识，同时，它还能 增加人们对本岗位感性上的认识。如财务部经理，从这个名称可以得出这些信息 （1）该岗位人员在财务部工作。 （2）这个岗位主管财务工作。 （3）职务是经理。 （4）如果存在行政划分，这个岗位属于中层管理职位。 尽管由于企业经营性质和企业规模多种多样，岗位名称自然也就千差万别， 但根本不变的一条便是名称必须与岗位的任务、职责等相匹配，不然张冠李戴， 否则会
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战略规划全过程
战略规划 战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本 篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下： ★战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和 基本程序。 ★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分 析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。 ★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力 分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。 ★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业 时间组合。 ★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业 阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。 ★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战 略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。 ★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、 战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。 ★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人 力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。 第三章 战略管理概述.................................................................................................................. 7 第一节 战略理论发展概述.............................................................................................................7 一、结构学派................................................................................................................................8 二、能力学派................................................................................................................................9 三、资源学派..............................................................................................................................11 第二节 战略的概念与体系...........................................................................................................12 一、战略......................................................................................................................................12 二、战略体系..............................................................................................................................14 第三节 战略管理的概念和基本程序...........................................................................................17 一、战略管理的概念...................................................................................................................18 二、战略管理的特点...................................................................................................................18 三、战略管理的原则...................................................................................................................19 四、战略管理基本程序...............................................................................................................21 第四章 外部战略环境分析......................................................................................................... 24 第一节 外部战略环境的内容和分析技术...................................................................................24 一、外部战略环境的内容...........................................................................................................24 二、外部战略环境的分析技术...................................................................................................26 第二节 一般战略环境分析...........................................................................................................28 一、一般战略环境的内容...........................................................................................................28 二、宏观经济环境分析...............................................................................................................28 第三节 产业战略环境分析...........................................................................................................30 一、产业经济特性分析...............................................................................................................30 举例：麻黄制剂产业经济特性分析...........................................................................................33 二、产业关键成功因素分析.......................................................................................................36 举例：麻黄制剂产业关键成功因素...........................................................................................39 三、产业生命周期分析...............................................................................................................40 四、产业变革驱动因素分析.......................................................................................................41 举例：麻黄制剂产业变革驱动因素...........................................................................................44 第四节 企业战略环境分析...........................................................................................................45 一、特定市场竞争结构...............................................................................................................45 二、产业内特定战略集团分析...................................................................................................50 三、市场占有率分析...................................................................................................................52 第五节 外部战略环境评价...........................................................................................................54 一、战略环境预测.......................................................................................................................54 二、外部机会和威胁的归纳.......................................................................................................54 举例：麻黄素外部机会和威胁...................................................................................................55 三、外部战略环境评价技术.......................................................................................................56 第五章 内部战略环境分析......................................................................................................... 60 第一节 企业内部战略环境的内容和分析技术............................................................................60 一、内部战略环境的内容...........................................................................................................60 二、内部战略环境分析技术.......................................................................................................62 第二节 资源和能力分析...............................................................................................................64 一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点........................................................................64 二、财务分析..............................................................................................................................67 三、人力资源分析.......................................................................................................................73 四、企业能力分析.......................................................................................................................75 第三节 管理分析...........................................................................................................................81 一、战略管理分析.......................................................................................................................81 二、营销管理分析.......................................................................................................................86 三、生产管理分析.......................................................................................................................95 四、组织管理分析.......................................................................................................................98 五、企业文化分析.....................................................................................................................100 第四节 利益相关者分析.............................................................................................................103 一、利益相关者的重要性.........................................................................................................103 二、利益相关者分析方法.........................................................................................................103 第五节 内部战略环境评价.........................................................................................................106 一、内部优势和劣势归纳.........................................................................................................106 二、内部战略环境要素评价.....................................................................................................107 第六章 公司战略...................................................................................................................... 109 第一节 公司愿景和目标.............................................................................................................109 一、公司愿景............................................................................................................................109 二、公司目标............................................................................................................................112 第二节 产业范围组合：成长战略选择.....................................................................................113 一、一体化战略.........................................................................................................................113 二、多样化战略.........................................................................................................................119 第三节 产业发展方向组合：各产业战略态势选择..................................................................124 一、公司产业发展潜力分析方法.............................................................................................124 二、战略态势的概念及基本类型.............................................................................................129 三、稳定型战略.........................................................................................................................130 四、发展型战略.........................................................................................................................135 五、紧缩型战略.........................................................................................................................140 六、混合型战略.........................................................................................................................144 第四节 产业时间组合：公司可持续发展战略..........................................................................145 第七章 业务单元战略.............................................................................................................. 149 第一节 业务单元整体战略.........................................................................................................149 一、SWOT 分析..........................................................................................................................150 二、业务单元整体战略.............................................................................................................152 第二节 业务单元基本竞争战略.................................................................................................154 一、业务单元基本竞争战略的类型.........................................................................................154 二、业务单元基本竞争战略的风险分析.................................................................................157 第三节 不同产业阶段的竞争战略.............................................................................................161 一、分散产业的竞争战略.........................................................................................................161 二、新兴产业的竞争战略.........................................................................................................162 三、成长产业阶段的竞争.........................................................................................................163 四、成熟产业的竞争战略.........................................................................................................166 五、衰退阶段的竞争战略.........................................................................................................170 第四节 不同产业地位的竞争战略.............................................................................................171 一、不同产业位次的企业需要不同的竞争战略......................................................................171 二、市场领导者的竞争战略.....................................................................................................173 三、市场挑战者的竞争战略.....................................................................................................177 四、市场追随者的竞争战略.....................................................................................................180 五、小公司的竞争战略.............................................................................................................181 第五节 核心竞争力营造.............................................................................................................183 一、企业核心能力的概念和特性.............................................................................................183 二、培育核心能力的重要性.....................................................................................................185 三、企业能力构成.....................................................................................................................186 四、核心能力的产生始于企业创新.........................................................................................190 五、核心能力的培育方法与途径.............................................................................................194 第八章 职能战略...................................................................................................................... 200 第一节 职能战略概述.................................................................................................................201 一、职能战略的概念和作用.....................................................................................................201 二、职能战略的内容.................................................................................................................201 第二节 企业文化战略.................................................................................................................202 一、企业文化战略的概念.........................................................................................................202 二、企业文化战略目标.............................................................................................................205 三、企业视觉文化及其政策.....................................................................................................205 第二节 企业文化战略.................................................................................................................218 六、企业理念文化及其政策.....................................................................................................218 第三节 营销战略.........................................................................................................................231 一、营销战略的概念和目标.....................................................................................................231 二、营销核心业务及其政策.....................................................................................................232 第四节 品牌战略.........................................................................................................................239 一、品牌战略的概念和作用.....................................................................................................239 二、品牌基础及其政策.............................................................................................................241 三、品牌营销及其政策.............................................................................................................243 第五节 产品战略.........................................................................................................................247 一、产品战略的概念和目标.....................................................................................................247 二、产品核心业务及其政策.....................................................................................................247 第六节 技术发展战略.................................................................................................................255 一、企业技术发展战略的概念和目标.....................................................................................255 二、企业技术发展核心业务及其政策.....................................................................................256 第七节 物流战略.........................................................................................................................260 一、物流战略的概念和目标.....................................................................................................260 二、企业现代物流核心业务及其政策.....................................................................................267 第八节 人力资源战略.................................................................................................................272 一、人力资源战略目标.............................................................................................................272 二、人力资源核心业务及其政策.............................................................................................272 第九节 财务战略.........................................................................................................................275 一、财务战略的概念.................................................................................................................275 二、筹资及其政策.....................................................................................................................275 三、投资战略............................................................................................................................282 四、股利战略............................................................................................................................284 第十节 成本战略.........................................................................................................................290 一、成本战略的概念和作用.....................................................................................................291 二、成本管理核心业务及其政策.............................................................................................293 第九章 战略投资项目.............................................................................................................. 308 第一节 战略投资项目的概念及其发展周期..............................................................................309 一、战略投资项目的概念.........................................................................................................309 二、战略投资项目发展周期及其特性.....................................................................................311 第二节战略投资机会研究.............................................................................................................316 一、战略投资机会研究的概念.................................................................................................316 二、行业结构、行业规划与战略投资机会选择......................................................................316 三、区域结构、区域规划与战略投资机会选择......................................................................319 第三节 战略投资项目建议书.....................................................................................................324 一、战略投资项目建议书的概念.............................................................................................324 二、战略投资项目建议书的基本内容.....................................................................................324 三、初步可行性研究及其与可行性研究的区别......................................................................327 第四节 战略投资项目可行性研究.............................................................................................330 一、战略投资项目可行性研究的概念和作用.........................................................................330 二、战略投资项目可行性研究的基本内容.............................................................................331 三、战略投资项目可行性研究程序.........................................................................................337 第五节 战略投资项目决策.........................................................................................................339 一、战略投资项目评价的作用和要求.....................................................................................340 二、战略投资项目评价内容.....................................................................................................340 三、战略投资项目可行性研究评估报告大纲.........................................................................344 四、战略投资项目评估程序.....................................................................................................346 第十章 战略实施方案.............................................................................................................. 350 第一节 战略实施的基本思路.....................................................................................................351 第二节 战略导向管理整合.........................................................................................................351 一、战略导向管理整合基本原理.............................................................................................351 二、案例....................................................................................................................................352 第三节 战略导向人力资源整合.................................................................................................359 第四节 战略预算.........................................................................................................................360 第三章 战略管理概述 本章的主题是对战略管理及战略规划作一个轮廓性的描述，树立战略管理及战 略规划的总体概念，主要内容如下： ★战略理论发展概述：对历史上出现的三种主要战略理论各作一个简要介 绍，主要包括结构学派、能力学派和资源学派。 ★战略及其体系：介绍战略的概念及公司总体战略、业务单元战略和职能战 略的内容和相互关系。 ★战略管理的概念和基本程序：介绍战略管理的概念及基本程序，将战略 规划置于整体战略管理体系中来理解。 第一节 战略理论发展概述 1938 年，美国学者巴纳德在《经理的职能》一书中提出“战略”这一构思 1965 年，著名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型，使得“战略”一词得 到广泛应用。1978 年，著名学者苏恩提出战略的层次观点。可见，战略理论作 为一门单独的学科，历史并不长。总体上来说，至今为止，主要的战略理论学派 有三种，它们是结构学派、能力学派和资源学派。下面，我们对这三种学派各作 一个简要的介绍。 一、结构学派 ★结构学派认为，企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的 方向、目标、方针及其策略，主要包括以下三个方面的内容: A 竞争方向：市场及市场的细分； B 竞争对象：竞争对手及其产品和服务； C 竞争目标及其实现途径：如何获取竞争优势。 结构学派的创立者和代表人物,首推哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授， 他的主要著作是《竞争战略》和《竞争优势》，它们奠定了他的主导地位。波特指 出,构成企业战略环境的最关键部分就是企业所在的产业,产业结构强烈地影响 着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。波特反复强调:产业结构分析 是确立竞争战略的基石,理解产业结构永远是战略分析的起点。 ★产业结构研究并不是一个全新的领域,战略管理学家和经济学家都对此有 过不少研究。波特理论的贡献在于将产业组织经济学与企业竞争战略融为一体。 他将一个产业内部的竞争状态归结为五种基本竞争力的相互作用,即进入威胁、 替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争。其中 每种作用力决定于诸多的经济技术因素和特征。例如，“进入威胁”就受到规模 经济、产品差别、转换成本、资本需求、分销渠道等因素的制约。五种竞争作用力 共同决定着一个产业的竞争强度和最终盈利潜力，而竞争强度和盈利潜力对一 个企业战略的形成起着关键作用。波特进一步指出，当影响产业竞争力确定之后 企业的当务之急就是辩明自己相对于产业环境所具备的优势与劣势。并在此基础 上，采取适当的行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争 作用力，从而为企业赢得超常的投资收益。 ★以上述分析为基础，波特提出三种可供选择的竞争战略：成本领先战略、 差异化战略和目标集聚战略。波特指出，一个企业采用其中一种战略作为首要目 标对赢得成功通常是十分必要的。否则，如果一个企业未能沿着三个方面中至少 一个方向制定自己的竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么这种企业的利润 注定是低下的。 ★战略制定与战略实施是战略管理两个不可分割的主要环节。以竞争优势为 中心将二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来,竞 争优势是任何战略的核心所在，每一基本战略都涉及通向竞争的迥然不同的途 径以及为建立竞争优势来框定竞争类型的选择，因此,实施竞争战略的过程实质 上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。为了系统识别和分析企业竞争优 势的来源,波特提出了价值链概念。他认为，每个企业的价值链都是由以独特方 式联结在一起的各种功能构成的，主要包括内部储运功能、生产功能、外部储运 功能、市场及销售功能、服务这五种基本功能，以及采购、技术开发、人力资源管 理、企业基础结构四种辅助功能。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着 竞争优势的潜在来源。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重 要的战略活动来赢得竞争优势的。 ★在结构学派中，除波特外，具有广泛影响的还有哈佛大学商学院的安德 鲁斯教授，他在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架，一直 被视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际著名学术刊物《哈佛商业评论》在回 顾企业战略理论发展史时指出:“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安 德鲁斯所构想的。” 二、能力学派 从竞争战略的完整概念出发，战略应是一个企业“能够做的”(企业的优势 和劣势)和“可能做的”(外部的机会和威胁)之间的有机组合。波特竞争战略理 论的重心是产业结构分析。产业结构当然是企业竞争环境的关键组成部分，但是 产业结构特征只是企业制定竞争战略的主要依据之一。波特理论从产业结构入手 对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,但对企业“能够做的” 方面却缺乏足够的分析。正是由于结构学派的这种局限性，能力学派就出现了。 ★能力学派是一种强调以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战 略的理论思想，该学派有两种具有代表性的观点，一是汉默和普拉哈拉为代表 的“核心能力观”；二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。 “核心能力观”是指蕴含于一个企业之中且具有明显优势的个别技术和生产技 能的结合体，“整体能力观”主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工 相互交往方式的组织程序。两种能力观都强调企业内部行为和过程所体现出的特 有能力,但“核心能力观”注重企业价值链中的个别关键优势,而“整体能力 观”则强调价值链中的整体优势。 ★在对一些大公司成败案例研究的基础上，能力学派指出：20 世纪 90 年 代以来，企业竞争的基本逻辑发了变化，在 90 年代以前，市场处于相对平稳 的状态下,企业战略仍可基本维持不变,企业竞争犹如国际象棋赛争夺棋盘中的 方格一样,是一场争夺位置的定位战争,通常以其十分明确的市场细分来获得和 防卫其市场份额，企业获取竞争优势的关键就是选择在何处进行竞争,至于选择 何种竞争方式的问题是处于第二位。但是，在 90 年代以来激烈动荡的市场环境 中，竞争能否成功,取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。 在这种竞争态势下,企业战略的核心不在于公司产品和市场定位,而在于其行为 反应能力，战略重点在于识别和开发难以模仿的组织能力,这种组织能力是将一 个企业与其竞争对手区分开来的标志。 ★能力学派的理论创新表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上。在能 力学派看来,如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。 能力学派认为,培育核心能力,并不意味着要比竞争对手在研究开发方面投入更 多的资金,也不是要使其各个事业单元垂直一体化，事实上,核心能力来自于企 业组织内的集体学习,来自于经验规范和价值观的传递,来自于组织成员的相互 交流和共同参与。 ★能力学派理论创新的另一个方面是如何制定和实施企业竞争战略的政策 主张。有关学者对企业核心能力、核心产品、最终产品及其关系做过一个著名而 生动形象的比喻:“一个实行多角化经营的公司犹如一棵大树,树干和主树枝是核 心产品,较小的树枝是事业单元,树叶、花和果实就是最终产品,提供养分、支撑和 稳定性的根部系统就是核心能力。”能力学派主张,要建立一个企业的长期领导 地位,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争,并成为胜利 者。 ★能力学派认为,企业高级管理层特别是首席执行官(CEO),应用大量时间来 制定其竞争战略架构及其行动方案： l 以企业的核心能力为基础制定战略目标； l 围绕核心能力进行组织变革并确保每个战略目标所要求的专门技能 和资源； l 监测竞争战略实施效果,并将测评效果与员工报酬结合起来； l CEO 必须亲自领导竞争战略的制定和实施,并让一线经理积极介入。 三、资源学派 ★资源学派是竞争战略的综合理论分析框架，其某些理论观点在 20 世纪 80 年代中期就出现,经过以后的长足发展,目前已成为企业竞争战略研究领域中 占主导地位的理论学派。资源学派试图将公司的内部分析(即能力学派的分析)与 产业竞争环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来,从而在上述两种研究方 法之间架起一座桥梁。显而易见,从结构学派到能力学派再到资源学派,企业竞争 战略理论经历了一个否定之否定的发展过程。从这种意义上说,资源学派是竞争 战略理论的集大成者。强调资源问题的重要性,是资源学派的理论出发点和基础。 ★资源学派主要理论代表人物是柯林斯和蒙哥马利。在他们看来，资源是一 个企业所拥有的资产和能力的总和。一个企业要获得佳绩,就必须发展出一系列 独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。那么，在一个企业 所拥有的各类资源中,哪些资源可以成为企业战略的基础呢?在实践中又如何识 别和判断不同资源的价值呢?对此,柯林斯和蒙哥马利认为,资源价值的评价不能 局限在企业本身,而要将企业的资源置于其所面对的产业环境,并通过与其竞争 对手所拥有资源进行比较,从而判断其优势和劣势。在此基础上，柯林斯和蒙哥 马利提出资源价值评价的五项标准: A 不可模仿性：资源是否难以为竞争对手所复制； B 持久性：判断资源价值贬值的速度； C 占有性：分析资源所创造价值为谁占有； D 替代性：预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替； E 竞争优势性：在自身资源和竞争对手的资源中,谁的资源更具有优越性。 通过上述五个方面的评价,通常能够表明一个企业资源的总体状况,从而为 制定和选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。 第二节 战略的概念与体系 一、战略 一般认为，战略由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四种要 素构成。 （一）产品与市场范围 产品与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行 业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市 场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线。 （二）增长向量 增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明 企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的 方向，如表 3－1 所示。 表 3－1 企业增长向量矩阵 l 市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增长达到企业成长的 目的。 l 市场开发是为企业产品寻找新的消费群，使产品承担新的愿景，以 此作为企业成长的方向。 l 产品开发是创造新的产品，以逐步替代现有产品，从而保持企业成 长的势态。 l 多种经营则独具特色，它的产品与市场都是新的，企业步入了一个 新的经营领域。 在前三种选择，企业的共同经营主线是明晰的，要么是开发新的市场，要 么是开发新产品，或是两者同时进行。但是，在多种经营中，共同经营主线就显 得不够清楚了。 （三）竞争优势 竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以 给企业带来强有力的竞争地位。美国战略学家迈克尔.波特（Machel Porter） 提出了三种可供选择的竞争优势，如图 3－1 所示。 （四）协同作用 协同作用常常被描述为 1+12 的效果，这意味着企业内各业务单元联合 起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。安索夫将协 同作用划分成：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等； 运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能。如 果协同作用使用不当，也会产生负的协同作用，产生 1+12 的结果，这就是 所谓的内耗。 二、战略体系 对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略 和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总 体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单 元战略，业务单元战略统帅职能战略。 图 3－2 形象地描述了总体战略、业务单元战略和职能战略之间的关系。如果 企业希望从整体上获得成功，那么企业必须要将这三者有机地结合起来，以使 其整体发力，也就是说经理们要从这三个层次来考虑企业的战略。如果企业仅从 事一项产业，那么企业的公司战略与业务单元战略的战略就是一样的，也就是 说这两种战略的决策权都将集中在企业的高层管理者手中。请看图 3－3。如果 企业跨行业经营，而且有许多不同的经营活动，则企业的战略层次就如同前面 所提到的三个层次的战略组合，即总体战略为最高层，其次为业务单元战略， 最后是职能战略。请看图 3－4 所示。 ★总体战略是研究企业要去哪儿和企业应该经营哪些事业以使企业长期获 利等，是企业的战略总纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的 最高行动纲领。总体战略需要回答企业应该经营哪些事业以使企业的长期利益达 到最大化。因此，总体战略注重把握企业内外部环境的变化，同时努力将企业内 部各个部门间的资源进行有效的战略配置，并以企业的整体为对象。总体战略强 调“做一件正确的事情”。该层次的战略以价值为取向，并以抽象的原则为基础 忽略具体性原则。该层次战略注重深远性和未来性，代表了企业的发展方向。在 总体战略思考中，企业需要考虑一体化战略、多角化战略、战略联盟和收购战略 必要时将考虑企业重组以增强企业的整体效率。总体战略具有如下特点：总体战 略体现了企业全局发展的整体性与长期性；它的制定与推选主要由企业高层的 管理人员来执行；总体战略与企业的组织形态关系密切。 ★业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的 战略计划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元 战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新的商机 以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品，提供什么样的服务等等。业 务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同 产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要努力识别最稳固的 同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度 来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。 ★职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战 略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员 能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与 要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、 创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为 一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”。 ★对战略三个层次的划分使得战略在制定与实施的过程中能够促使企业各 管理层进行充分的协商与密切的合作。而总体战略、业务单元战略与职能战略共 同构成了企业战略体系。 ★表 3－2 对三个层次战略的特点作了比较。 表 3－2 三个层次战略的比较 战 略 层 次 特 点 公司级 业务单元级 职能级 性质 观念型 中间 执行型 明确程度 抽象 中间 确切 可衡量程度 以判断评价为主 半定量化 通常可定量 频率 定期或不定期 定期或不定期 定期 时期 长期 中期 短期 所起作用 开创性 中等 改善增补性 对现状的差距 大 中 小 承担的风险 较大 中等 较小 盈利潜力 大 中 小 代价 较大 中等 较小 灵活性 大 中 小 资源 部分具备 部分具备 基本具备 协调要求 高 中等 低 第三节 战略管理的概念和基本程序 一、战略管理的概念 ★战略管理是由美国企业家安索夫在其 1976 年出版的《从战略计划趋向战 略管理》一书中首先提出来的。1979 年，安索夫又出版了《战略管理论》一书。 安索夫认为：战略管理，是指将企业日常营运决策同长期计划决策相结合而形 成的一系列管理业务。 ★美国学者斯坦纳认为，战略管理是确定企业愿景，根据企业外部环境和 内部条件认定企业目标，保证目标的正确落实并使企业愿景最终得以实现的一 个动态过程。 ★此外，还有其它许多学者和企业家也提出了对战略管理的不同见解。 ★综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即 广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进 行管理，其代表人物是安索夫。狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、 控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。目前，居主流地位的是狭义的战 略管理。在狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义： l 战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括 企业战略的制定、实施、评价和控制。 l 战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。 l 战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。 二、战略管理的特点 明白了战略管理的概念之后，我们来分析战略管理的特征。尽管战略学者对 战略管理的内涵有不同的认识，但是，对于战略管理的特征，却基本上理解相 似。概括起来，战略管理具有如下特征： l 总体性：战略管理是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切 具体活动。 l 长远性：战略管理通常着眼于未来 3 至 5 年或更长远的目标，考虑 的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。 l 指导性：战略管理确定企业在一定时期内发展目标以及实现这一目 标的基本途径。 l 现实性：战略管理一切从现有基础出发，建立在现有的主观因素和 客观条件基础上。 l 竞争性：战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。 l 风险性：战略管理以对环境的估计为基础的，然而环境总是处于不 确定的变化趋势中，任何战略管理都伴随有风险。 l 创新性：企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性，因循 守旧的战略管理无法适应内外环境的发展变化。 l 稳定性：战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定，以利于贯彻 执行。 l 战略管理必须与企业管理模式相适应：战略管理不应脱离现实可行 的管理模式；同时，管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。 l 战略管理与战术、策略、方法、手段相适合：一个好的战略管理如果缺 乏实施的力量和技巧，也不会取得好的成绩。 三、战略管理的原则 战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其 反。因此，战略管理要遵循科学的原则。一般认为，战略管理要遵循以下五条原 则：适应环境原则；全过程管理原则；全员参与原则；整体最优原则；反馈修 正原则。 ★适应环境原则。企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很 大程度上受企业内外各种环境因素的影响。这些环境因素有些间接作用于企业， 如政治、法律、经济、技术、文化等；另外一些因素则直接作用于企业，如政府、 顾客、供货商、债权人、股东、员工、竞争者等。战略管理就是要在清楚这些环境因 素的基础上，分析机会和挑战，并采取相应的措施。所以，有人说，战略管理就 是要实现企业与环境的和谐。 ★全过程管理原则。战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略制定； 战略实施；战略控制；战略评价和修订。要想取得战略管理的成功，必须将战略 管理作为一个完整过程来加以管理，忽视其中任何一个阶段都不可能取得战略 管理的成功。例如，许多企业也制定了发展战略，但忽视了战略实施，从而使战 略管理成为纸上谈兵。 ★全员参与原则。由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和 修订的全过程，所以战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战 略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。当然，在战略管理的不同阶段，员 工的参与程度不一样的。在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工作和责任； 一旦进入战略实施的控制阶段，企业中基层管理者及全体职工的理解、支持和全 心全意的投入是十分重要的。 ★整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优 而不是局部最优。整体最优原则体现在： A 战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的 愿景、目标来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力。 B 在战略实施过程中，企业组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择， 取决于它们对战略实施的影响。 C 在战略评价和控制过程中，战略管理更重视各个部门、单位对企业实际愿 景、目标的贡献大小。 ★反馈修正原则。战略管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。在战略 实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保 证战略的适应性。也可以这么说，对战略管理的评价和修订意味着新一轮战略管 理的开始。因此，战略管理实质上是一种滚动式管理，只有持之以恒，都能确保 战略意图的实现。 四、战略管理基本程序 战略管理由环境审视、战略制定、战略实施和战略评价的控制这四个阶段组 成，每个阶段又包括了许多具体步骤，本书所称的战略规划包括环境审视、战略 制定及战略实施中的项目和预算。战略管理的动态过程如图 3－5 所示。 （一）环境审视 通过分析外部环境因素，可以明白企业面临的机会和挑战；通过分析内部 环境，可以明白企业的优势和劣势。将内外因素结合起来，就为战略管理规划提 供了一个基础。 （二）战略制定 ★确定企业愿景：企业愿景是指在企业内外环境因素分析的基础上，确定 企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，企业要向自己的顾客提供什么样的产 品和服务。 ★设定战略目标：战略目标是企业在追求其愿景的过程中所要达到的特定 地位，也就是企业活动在一定时期内所要取得的主要结果。例如，本企业未来三 年的战略目标是实现利润总额增长 5%。 ★制定企业战略：这里的战略是为了实现战略目标而做出的较长时期和活 动纲领。 ★制定企业政策：企业政策是企业活动的方针性规定，是实施战略的保证， 它到企业的具体经营管理活动之中。主要的企业政策包括：营销政策、研究和开 发政策、生产政策、采购政策、人事政策、财务政策和会计政策。 （三）战略实施 战略管理实施是借助于实施体系和实施措施来实现战略管理目标过程。这里 的实施体系主要指战略实施的组织体系。这里的实施措施包括以下内容： ★项目：为了实现战略目标，必须要完成的重大项目。 ★预算：即一定时期内的财务收支预计。 ★程序，即具体的操作步骤。 （三）战略评价和控制 战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较， 检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的 实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果 是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略 目标，这一过程就是战略修正。 第四章 外部战略环境分析 外部战略环境是企业战略的一个重要变量，进行战略规划的首要任务是对 外部战略环境作详细的分析。本章介绍外部战略环境分析的架构和方法，主要包 括以下内容： ★外部战略环境的内容和分析技术：介绍外部战略环境的概念、内容和分析 技术。 ★一般战略环境分析：分析一般战略环境的内容，并对宏观经济环境作简 要的分析。 ★产业战略环境分析：包括产业经济特性分析、产业关键成功因素、产业生 命周期和产业变革驱动因素。 ★企业战略环境分析：包括产业竞争结构分析和产业内战略集团分析。 ★外部战略环境评价技术：介绍如何在外部战略环境分析的基础上，对外 部战略环境做出评价。 第一节 外部战略环境的内容和分析技术 一、外部战略环境的内容 企业是环境中的一个子系统，各种外部因素都会对企业产生影响。但是，企 业不可能也没有必要对与企业相关的所有外部环境因素都进行详细的分析研究。 不同产业类型的企业，有不同的外部相关环境因素，对环境研究的需要也不尽 相同。因此，各类企业在进行环境分析时，应该有重点地抓住关键环境因素，这 些因素就是战略环境因素。确定战略环境因素之后，要找出这些对本企业目前和 未来具有较大影响的萌芽或潜在影响因素，然后科学地预测其发展的趋势，发 现环境中蕴涵着的有利机会及主要威胁。因此，进行战略环境分析的第一步就要 界定战略环境与一般环境的区别。 一般来说，战略环境与一般环境的区别如下： ★战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。构成战略环境的要素应 是对企业有全局性重要影响的要素，这些要素发生变化时，将对企业的整体产 生重大影响，企业为适应这些战略环境要素的变化就必须采取涉及整体战略转 变的行动。 ★战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。 ★战略环境是动态的而不是静止的。 企业战略环境要素是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量。按照 战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境可以分为三个层次：一般战略 环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下： ★一般战略环境：无论其产业分布，对所有企业都会产生影响的重大环境 因素。例如，宏观经济形式的变化、税率的变化、政治局势的变化和民族矛盾的 产生等等。这些因素的影响没有产业特性，它对一定范围内的所有企业都会产生 影响。 ★产业战略环境：对某一产业内的企业来说，产业战略环境是比一般战略 环境更有直接影响的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有影响，但 对产业外的企业几乎没有影响。企业只要处于某一产业内，基本上难以避免产业 环境的因素。 ★企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直 接的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。 二、外部战略环境的分析技术 一方面，外部战略环境处于不断的变化之中，但是，不同的外部环境的变 化速度不同；另一方面，有的外部环境非常复杂，而有的外部环境则相对简单。 外部环境的这些不同性质具有不同的战略意义。企业应该关注环境的性质对战略 制定带来的影响。环境是静态的还是动态的，是简单的还是复杂的要给予明确。 不同性质的环境要采用不同的方法来进行分析。 在静态环境中，企业可能根据历史性的分析来预测未来。历史性分析包含两 个部分： ★将企业自己内部的资源和目前的发展与企业过去的经历作对比，从而来 检测自己是否已经有所提高，或是具备了从前所不具备的竞争能力。 ★根据自己目前所取得的产业历史资料来对自己所在的产业进行历史性分 析，从而根据分析的结果来对产业的未来进行预测。由于所处环境比较简单，比 较稳定，因此根据这些历史性分析结果对未来所进行的预测比较准确，也是可 行的。 如果企业所处的环境是动态的，仅仅依靠对历史性的分析则显得不够。动态 的环境有许多不确定的和动荡的因素，单纯的依靠历史性分析所得出的结果往 往无法预测将来，因此要进行较为复杂的组合分析。组合分析是对将来进行几种 不同情况的可能性假设。分析每种可能性假设所产生的“好”和“不好”两种可 能性结果，再将几种可能性假设进行组合，从而对将来进行预测。 如果企业所处的环境非常复杂，企业也许没有足够的能力对将来进行各种 可能性的假设。同时，复杂的环境也限制了企业对未来进行各种假设。因此，企 业可以将环境问题分解，让各个部门自己去处理它们各自的环境问题。这样化整 为零，有效地分析了企业所处的环境问题，这是企业分析复杂环境的有效途径。 ★如果企业所处的环境既复杂又动荡，那么企业只有根据自己多年建立起 来的经验来对未来环境进行大胆的预测。这种经验也能帮助企业形成自己的战略 能力，从而获得竞争优势。 以上所述环境性质及其与环境分析方法的关系如图 4－1 所示。 第二节 一般战略环境分析 一、一般战略环境的内容 一般战略环境是对一定范围内所有企业都会发生影响的外部因素，所以， 它具有广泛性，包括的内容较多。一般来说，主要包括以下几个方面： ★宏观经济环境：包括 GNP 的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价控制； 可任意支配收入；产业结构和市场需求。 ★政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立 法；外贸立法；对外国企业态度和就业立法。 ★社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率； 人口增长率；人口年龄分析；人口迁移和文化及亚文化。 ★技术环境：包括国家研究开发支出；R＆.D 支出；科技研究重点专利保 护；新产品和新技术的商品化。 二、宏观经济环境分析 宏观经济发展状况及其规律可以用经济高涨、经济衰退和经济复苏等进行描 述。 ★经济高涨。其主要表征是国民经济增长速度较快，国民收入提高，有效需 求高，市场购销两旺。 ★经济衰退。经济衰退的表征主要是经济增长速度大幅度下降，以至零增长 负增长，市场萎缩，人民购买力下降，有效需求严重不足。 ★经济复苏。经济复苏是指经济摆脱衰退的阴影，逐步走出低谷。其主要表 征是，经济开始缓慢增长，市场逐渐繁荣，人们收入水平有所提高，需求逐渐 增加，生产得到恢复。 第三节 产业战略环境分析 一个产业战略环境以及它们的变化趋势往往决定了该产业的竞争方式和利 润前景,对于那些毫无吸引力的产业,最好的公司也难以获得满意的利润；相反， 有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。 公司战略管理者必须随着产业内各种事件的发生不断地更新他们的战略思 考和不断重新考虑战略思考，不断地向产业战略环境学习，敏锐地洞察出产业 中最近发生的一切，除此之外，别无选择。 产业战略环境是指一个产业内所有企业都会面临的战略环境，主要包括以 下内容： l 产业经济特性； l 产业关键成功因素； l 产业生命周期； l 产业变革驱动因素。 一、产业经济特性分析 不同产业的竞争状况和竞争方式不同。在有的产业中,各个竞争力量可能会 比较柔和,而在另一个产业中,竞争则可能是激烈的,甚至可能是你死我活的。而且 产业之间的差别还体现在对下面各个竞争因素的关键程度上:价格、产品质量、性 能特性、服务、广告和促销、新产品的革新。在某些产业中,价格竞争占主要地位; 而在其他一些产业中,竞争的核心可能会集中在质量上,或者集中在产品性能上, 或者集中在顾客服务上,或者集中在品牌形象上。在有些产业中,市场竞争所提出 的挑战要求公司同供应商、客户甚至一些关键的竞争对手进行合作以促进下一轮 产品革新的诞生,创造一个全新的市场机会。 为什么会产生这些不同呢？主要原因之一是不同产业有不同的经济特性。 产业经济特性是产业在经济方面所具有的不同特点。不同的产业会有不同的 经济特性。所以产业战略环境竞争分析往往首先要从整体上把握产业中最主要的 经济特性。 一般来说，产业经济特性主要表现在以下几个方面： ★市场规模:小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司 的兴趣,因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。 ★竞争角逐的范围：市场是地区性的，还是全国性的或国际性的。 ★市场增长速度:快速增长的市场会鼓励其它公司进入，增长缓慢的市场使 市场竞争加剧,并使弱小的竞争者出局。 ★产业在成长周期中所处的阶段:是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟 阶段、停滞阶段还是衰退阶段，不同阶段的吸引力不同。 ★竞争厂家的数量及相对规模:产业是被众多小公司所细分还是被几家大公 司所垄断。 ★购买者的数量及相对规模：购买者的数量有多少，相对规模有多大。 ★产业链向前整合或向后整合的程度如何：完全整合、部分整合和非整合公 司之间往往会产生竞争差异及成本差异。 ★分销渠道：分销渠道的种类。 ★变革速度：产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度。 ★规模经济：产业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面 的规模经济。 ★生产能力利用率：生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能 否获得成本生产效率。生产过剩往往降低价格和利润率,而紧缺时则会提高价格 和利润率。 ★必要的资源以及进入和退出市场的难度:壁垒高往往可以保护现有公司的 地位和利润,壁垒低则使得该产业易于被新进入者入侵。 ★产业盈利水平：处于平均水平之上，还是处于平均水平之下。高利润产业 吸引新进入者,产业环境萧条往往会加速竞争者退出。 根据以上所述，我们将产业经济特性的主要内容及其战略意义归纳如表 4 －1 所示。 表 4－1 产业经济特性的战略重要性 经济特性 战略重要性 小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常 市场规模 引起公司的兴趣，因为他们希望能够并在有吸引力 的 市场中已经建立稳固地位的竞争者。 市场增长率 生产力过剩或紧 缺 快速增长的机会鼓励公司进入该市场；缓慢增长的市 场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争厂商出局。 过剩往往会降低价格和利润率，紧缺则会提高价格和 利润率。 高利产业吸引新的进入者；产业环境萧条往往会增加 产业盈利水平 退出。 壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低 进入退出障碍 则使得该产业轻易被新进入者突破障碍。 对购买者来说， 追寻低价的竞争者将增加 产品是一个高价 位产品 产品是标准化的 购买者的权力增加，因为他们可以轻易的转换卖者。 提高了风险因素；投资的技术设施或设备往往在尚未 技术变革迅速 资本条件 破损之前就已经陈旧过时”。 资本需求往往使投资决策成为一个关键的因素，时间 框架成为一个重要的因素，成为一个进入和退出障碍。 垂直一体化 规模经济 产品革新迅速 提高资本需求；在全线事例、部分事例和非事例的企业 之间往往会产生竞争差异和成本差异。 具有成本竞争力所必需的规模和市场份额的提高。 缩短产品寿命周期；因为存在交替领先的机会，所以 风险会增加。 举例：麻黄制剂产业经济特性分析 1、麻黄制剂的主要内容 ★麻黄制剂主要是感冒药，一般来说，感冒药包括西药、中成药、中西复方制剂 其中以西药种类最多，市场容量也最大，占整个感冒药市场的 70%。 ★西药感冒药主要品种：吴太集团的感康、上海施贵宝的日夜百服咛等系列、上 海强生的泰诺系列、东盛药业的白加黑和儿童用药小白、中美史克的新康泰克、 扑感敏、四川杨天制药的力克舒、感冒通、速效伤风胶囊、海南亚洲制药的快克、 宁波大红鹰的达诺日夜片、通化茂祥药业公司的泰克等等。 ★中成药：依据病因，将感冒分为风寒型、风热型和暑热型三种，在用药上也有 区
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OD组织发展方法工具及实践-视角下的战略与商业模式-完整版196页
理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 览 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 理论篇 1-1 ： OD 基础知识概 览 ① 个 体 ④ 团 队 ② 人 际 ⑤ 组 织 ③ 群 体 1 、个 体 世界上没有两片完全不同的叶子，但世界上也 没有两片完全相同的叶子。 — 莱布尼茨 个体行为分析 特点 能力 • 年龄 • 专业力 • 性别 • 领导力 • 任职时间 • 经营力 人格 • • 价值观 气质：多血质、胆汁 • 自由 质、粘液质、抑郁质 • 幸福 人格理论：大五人格、 • 自尊 DISC 、 MBTI 等 • 诚实 • 平衡 • …… 个体行为分析 显性：行为风格 综合：成熟度 隐性：激励因子 个体行为分析—行为风格 D 支配型（ D 因素） - 怎样处理问题并迎接挑战 设定的程序 I 影响型（ I 因 素） S C 沉稳型（ S 因素） 严谨型（ C 因 素） - 怎样与他人沟通并怎样影响他们 - 怎样应变以及自我调整节奏 - 怎样处理规则及他人 影响型 掌控型 快节奏的 直言不讳的 •直率的 •结果导向的 •热情的 •乐观的 •严格的 •精神抖擞的 •固执己见的 •活泼的 •言辞强有力的 好问的 持怀疑态度的 友善的 认同的 • 善于分析的 • 性情平和的 • 矜持的 • 倾听他人意见的 • 一丝不苟的 • 有耐心的 • 内向的 • 有条理的 严谨型 •乐于交际的 谨慎的 善于思考的 • 谦逊的 • 委婉的 沉稳型 个体行为分析—激励因子 判断一个人的价值观 个体行为分析—激励因子 Values/Motivators 价值观 / 激励因子 Passion For 追求 / 受⋯激 励 Performance Characteristics 表现特征 • Theoretical 理论导向 • Knowledge 知 识 • Utilitarian 实用导向 • Money/ROI 金钱 / 投资回报 • Aesthetic 唯美导向 • • Social 社会导向 Form/Harmony 和谐 • Individualistic 个人导 向 • Traditional 传统导向 美态 / • Helping others 帮助他人 • Power/Control 力量 / 控制 • Order/Structure 秩序 / 结构 • 知识与学习、“ Why” 、研究参 考 • • 有形、实际、应用、 ROI/ 金钱 条理、美好、平衡 • 消除冲突、帮助他人、社会发展 • 权力、领导者、个人荣誉 • 秩序、归属感、信念 个体行为分析—如何衡量一个人的成熟度 ？ 单面向 VS 多面 向 有形 VS 无 形 衡量个体成熟 度的四个维度 短期 VS 长 期 相对 VS 绝 对 人际行 为 指具有一定关系的个体在 交 往中出来的相互作用。 人际影响的行 为 从众 顺从 服从 八种人际行为模 式 行为：管理、指导、教育 反应：尊敬、顺众 行为：反抗、怀疑、厌倦 反应：惩罚、拒绝 行为：帮助、支持、同情 反应：信任、接纳 行为：尊敬、赞扬、求助 反应：劝导、帮助 行为：合作、赞同、友谊 反应：协助、友好 行为：攻击、惩罚、责骂 反应：仇恨、反抗 行为：怯懦、礼貌、服从 反应：骄傲、控制 行为：夸张、拒绝、自炫 反应：不信任、自卑 2 、群 体 定义： 群体可以界定为两个或两个以上相互作用、相互依 赖 的个体，为了实现特定目标而组合在一起的集合 体。 群体的发展 群体发展是一个动态过程 群体动力 库尔特 - 勒 温 凝聚力 B=f(P ， E) 驱动力 耗散力 意识、 规范、压力、士气 … 群体动力系统 五种群体动力类 型 1 、群体领导方式动力 专 制、民主、自由 4 、群体公约动力 共识的力量 2 、群体组织形式动力 金 字塔、扁平化、网络化 5 、群体多数动力 大众效应 3 、群体结构性质动力 需 求（马斯洛） 群体动力的应用 领导素质及方 式 结构与功能 目标 激励斗志 公约 有利达成共识 适当竞争保持 凝聚力 任务驱动 学习力 个性增强 生命力 文化 塑造战斗力 民主 促进团结 标杆 的作用 3 、团 队 目标 是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作， 权限 人 解决问题，达到共同的目标。相比群体，团队 更加规范。 计划 定位 如何建立高绩效团 队 谨慎避坑： 一般套路： 合适的人 先人后事 OR 先事后人 正确的事 能力不足怎么办 有效的机制 万能的绩效考核？ 文化 协作的五大障碍 5 、组 织 组织的定义 广义 很多要素按照一定的方式相互联系起来的一个系统。 客观的 业务 要素系统 商业模式 规模 结构 管理 潜力空间 … 结构 功能 规范化水平 能量场域：基于追求与假设系 统 主观的 能量的点燃与互动 能量系统 组织与社会 组织与人 人与人 人与工作 员工队伍 组织氛围 … 组织的定义 狭义 人们为了实现一定目标，运用知识和技能相互协作合作，形成的具有一定边界的集体或团体。 组织的特点 由个人和群体组成的。 有自己的目标。 通过分工与协作来实现目标。 组织的管理 指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。 组织目标 组织结构 组织职能 组织流程 组织的有效性 组织有效性是组织实现其目标的程度。 组织 运作与活动 投入 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 产出 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 效益 发展 ... 管理实践 最 佳化 战略 报酬 控 制 领导 决策 ... 组织演化系统 组织 团队 群体 人际 个体 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 ： OD 基础知识概 览 2 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 理论篇 1-2 ： OD 理论知识概 要 ① 组织发展的基本概念 ⑤ 组织发展的补充理论 ② 展 企业经营视角下的组织发 ⑥ 组织发展的咨询干预流程 ③ 览 组织发展的理论依据与纵 ⑦ 组织发展实践者的价值观与自我修炼 ④ 组织发展的核心理论 组织发展的关键 词 探询 人才发展 平台组织 战略澄清及承接 引导 学习发 展 岗位价值评估 生态组织 U 型理论 人才盘点 行动研究 任职资格 晋升机制 人才梯队 赋能 组织绩效 场域 人才测评 组织诊断 共创 胜任力 组织设计 职业发展 团队治疗 什么是组织发展 定义：指导如何提升组织有效性的一个知识实践领域。 运作方式：组织发展是运用行为科学的方法，研究促进并提升团队和人际动力的过程， 以达到企业经营的目的。 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织人 才 KPI + 组织发展：提高有效支持 组织发展的最终目 的 完善“人”在职场上的完整性，实现企业的经济绩效，消除组织发 展危机，帮助企业“健康、可持续”的发展。 OD 的理论依 据 序号 理论家 1 马斯洛和赫茨伯格 2 劳勒和弗洛姆 3 哈克曼和奥尔德姆 4 斯金纳 5 卢因 6 阿吉里斯 7 拜昂 8 利克特 9 劳伦斯和洛尔斯 10 莱文森 重点 应用 需求理论：个人需求 职业发展，工作多样化 期待理论：个人期望和价值 奖励机制的设计，业绩评估 工作满意度 工作设计，工作多样化 正强化：个人业绩 奖励制度，奖励制度设计 变革的焦点是团队：规范和价值 变革一致性模式 通过团队变革价值：人与人间的能力和价值 培训和教育 潜意识：集团潜意识，精神分析基础 集体行为诊断 参与式管理：管理风格和方法 参与式管理的变革 一切都要视情况而定：组织结构 组织环境可能发生的变革 组织就像一个家庭：基于家庭与精神分析的组织 按照家庭模式进行组织诊断 个人 集体 系统 OD 理论纵 览 战略 理论 行动 研究 系统 理论 变革 理论 + 核心理论 组织 行为学 社会学 人力资 源管理 U 型 理论 教练 技术 心理学 引导 技术 补充理论 …. OD 核心理论之行动研究 要改变人的行为，必须首先了解影响行为的“力场”。 T-group s 库尔特 - 勒温 - 行动研究之 父 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 解释： 行动研究方法是了解和指导组织行动的一种方法。其以共同探询为基础，具有一定的协作性 和参与性。实践中“行动研究”是反过来的，先研究再行动；呈螺旋上升结构，一般包含四个步骤： 诊断、计划、采取行动和评估行动。 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 其他 制定行动计划 （ OD 计划、目标 及 实现途径） 反馈 （主要客户或集体） 进一步收集信息 制定行动计划 （ OD 计划、目标及 实 现途径） 行动计划 （判断目标及实现 方式） 集体讨论并分析数据 （出现新观点、新态 度） 顾问收集信息 并进行诊断 反馈 （顾问总结反馈，集体 解释） 咨询顾问 收集信息 行动 行动计划 讨论并分析反馈出现的 数据 反馈 收集信息 （重新评估系统状态） 主要管理者 对问题的看法 行动研究模型 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 优势： 劣势： 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 应用场景示例： 个体层面：强化个人管理能力 / 领导力 企业层面：树立共同愿景 团队层面：高绩效团队打造 / 团队效能提升 跨领域层面：跨领域项目 系统层面：亚文化融合 行动 研究 OD 核心理论之系统理论 环境 解释： 系统是一组相互作用、相互关联及相互依存的实体所构成 系统 的一个整体。一个组织系统是一个统一的整体，包含了各 个部分（子系统）。 子系统 系统是普遍存在的，从基本粒子到河外星系，从人类社会到人的思维，从无机界到有机界，从自然科 学到社会科学，系统无所不在。 组织发展是在系统范围内。 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 组织系统： 组织 群体 人际 个人 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 关键过程 / 活 动 组织 运作与活动 投入 输入 （处理）过程 产出 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 系统动力学是通过分析组织系统内部各变量之间的反馈结构关系来研究整系统整体行为的。 系统动力学认为系统的行为是由系统的结构所决定的。 企业经营管理中的变量： 资源 政府 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 业务流程 供应商 目标 / 绩效 人才能力 知 识 / 信息管理 组织结构 / 角色 文化 需求 市场 产品 /服 务 客群 A 客群 B 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 问题解决 外部变量 结构变量 人性变量 结构 / 人性双维变 量 竞争者 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 诊断式 OD 对话式 OD 应用 变革式 OD 系统论 混合式 OD 系统 理论 OD 核心理论之变革理论 结构 技术 组织变革是指组织受到外界环境的影响，为了适应外部挑 战，配合内在环境的需要，从而调整内部的过程。 变革从 哪里入手 管理制度 在互联时代，组织变革已经成为管理者常见、重要的任务 之一。 环境 人员 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 组织变革需求诊断思路： 环境 战略 人员 • 员工的能力、态度如何？是否 可 以支撑任务的完成？ • 管理者的能力如何？是否可以 带 领团队达成任务？ • 文化如何？起到什么作用？ • 外部环境是怎么样的？ • 内部环境是怎么样的？ • 环境是如何变化的？这些对我们有什么影响？ • 战略是怎么样的？ • 是否适应环境？ • 组织是否能支撑战略达成？ 制度 • 结构 现有制度是否完善？是否起到 • 现有的组织结构是怎么样的？ 作 用？ • 是否合理？ • 可能会遇到哪些挑战？ 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 群体动力 B=f(P ， E) 变革三步骤模型 库尔特 - 勒 温 解冻 推动新变革 重新冻结 OD 关注点：群体动力及群体内存在的各种力 量 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 变革三步骤模型 解冻 推动新变革 • 打破平衡 • • 降低维持现状的力量，认清变 旧的行为 / 态度—新的行为 / 态度 转变行为： 重新冻结 • 回归平衡 • 固化 革 的需要和好处，改变心智， 统一 目标？ 理想状态 抑制力 现状 推动力 时间 • 结构惯性 • 群体惯性 • 对固有认知的挑战 • 对专业知识的挑战 • 对已有资源的威胁 • 对已有相关利益者的威 胁 变革 理论 OD 补充理论之战略管理 解释： 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、指导方针和行动方案。 战 略就是竞争中的取胜之道。 战略 管理 OD 补充理论之战略管理 第一阶段 ——————— 战略规划 战略管理闭环模型 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 第二阶段 ——————— 转化战略 战略计划 绩效衡量标准 战略地图 平衡计分卡 战略支出 明确战略目标、主题及衡 量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开 战略回顾会 运营计划 流 程看板 关键项目管理 绩效衡量标 准 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 战略 管理 OD 补充理论之战略管理 企业成功 = 战略 x 组织能 力 激励优化 战略 承接与落地 员工思维 组织能 人才培 力 养 员工能 员工治理 项目制 力 人才盘 点 扁平化架构 战略 管理 OD 补充理论之人力资源管理 人力资源规 划 员工关系管 理 招聘与配置 培训管理 薪酬管理 绩效管理 人力 资源 管理 OD 补充理论之人力资源管理 HR to OD ？ 关注点：人 是企业中，距离组织发展职能最近的部门 牛逼的 HRBP 就是业务 OD 人力 资源 管理 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 解释： 心理学是一门研究人类心理现象及其影响下的精神功能和行为活动的科学，兼顾突出的理论 性和 应用（实践）性。这里重点介绍心理动力模式—“团队咨询与治疗”。 “ 团队咨询与治疗”以社会心理学的人际关系理论、小团队动力的原理，对 团队 进行咨询与治疗。具有个人心理及人际和团体的心理 - 社会本质。 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 团体 人际 个体 团体中全体成员组成的一个整体。 两三人或三四之间的互动。 人格理论，具有生理和心理意义。 复合的团队咨询与治疗 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 咨询与治疗的阶段 社交关系阶段 • 个人以熟悉的社交规范 和个人习惯的社交行为， 与他人展开互动的关系。 联结关系阶段 • 成员相互测试，推进关 系。成员角色开始分化、 发展。 共享关系阶段 • 互助工作阶段 成员发展出稳定的友谊 关系和新的团队规范， 并 重视和维护团队规范。 • 进入稳定友谊阶段， 大 大加强“分享成分”。 为 退出与结束阶段 • 分离的焦虑与不舍 • 友谊延伸至现实生活 中 共同利益而努力。可 自在的看到对方的真 实 情绪，全力协助对 方。 运用“自我认识、移情、反移情、共情、倾听、沟通”等各类心理干预措 施 心理 学 OD 补充理论之 U 型理论 奥托 · 夏 莫 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理论 U 型理论是什么？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习型 组织 。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理论 特点： 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型 理论 OD 补充理论之其 他 因时间有限，其他理论推荐相关书籍给到大家： 未完待续… .. U 型 理论 OD 的咨询干预流 程 介入 诊断 干预 评估 接触 搜集数据 制定干预行动计划 跟进 定义问题 / 需 分析数据 实施计划 评估 求 签约 / 解约 反馈数据 交付 优化迭代 常见 干预类型 目标 解决问题 沟通 文化 团队 领导力 计划 作出决策 冲突 氛围 协作 …. OD 实践者价值观主题的演变 本尼斯 1969 坦南鲍姆和戴维斯 1990 人本主义 —— 真实的行为 适当的情绪表达和使用 冒险的意愿 多样性与公正 人为因素和情感合理化 接纳并利用个体差异 绩效改进 —— —— 生活与精神 —— —— 协作与社群 民主 人际关系 选择 人的发展 有机系统的发展 过程的有效性 团队管理 群体 & 群际理解 冲突解决改进 协助 信任他人 —— “ 人”属性 “ 完整的人” 鼓励个人参与 人性本善 适当对抗 处理关键 任务 与组织相关的利用地 位 盖勒曼、费兰克尔和兰德森 1997 伯克 2002 真实 理解 一致 接纳 诚实 责任 开放 开放 自我控制 尊重 尊严 正直 价值 公正 自由 公平 多样性 基本权利 有效性 效率 一致性 社群 信任 共赢态度 合作 协作 —— 学习 发展 成长 转型 潜力 赋能 积极 主动 变革 灵活性 —— 选择 人的发展 自治和约束间的平衡 —— 真实 诚实 存在 同理心 勇气 真实 开放 —— —— 广泛 民主 参与系统事务与决策 丘奇 2003 尊重（多样化） 正 直 包容性 —— 对幸福的追求 格里芬和麦乐斯 2002 豁达高远的胸怀 信 仰 尊重 正直 伦理 赋能 多样化 包容性 —— —— 社群 协作 —— 民主过程 学习 成长 平衡 —— 自我意识 保密性 OD 实践者的核心价值观 基本价值观 个人与人际价值观 系统价值观 • 热爱生活、追求幸福 • 关注人的潜能与赋能 • 学习、发展、成长与转型 • 自由、责任、自控 • 尊重人力系统的基本权利 • 共赢、信任、协作、社群、 • 公平、公正 • 保持真实、诚实、开放、理 解 及接纳的态度 • 保持一定的适应性、与灵活 性 多 样性 • 参与事务、民主及适当决策 • 有效性、效率和调适 OD 的自我修 炼 理论 方法 价值观 持续修炼，学会运用自我。 合格的 OD 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 2-1 ：企业经营与管理模 型 ① 企业经营与管理 ④ 企业经营与管理模型 2.0 ② 系统视角下的组织自适应性 ⑤ 变量视角下的企业经营与管理 ③ 企业经营与管理模型 1.0 ⑥ 整体性 / 系统性考量 企业经营与管理 企业经营 事务 经营业务 经营组织 企业管理 ① 业务视角： 业务 行业 商业 ② 组织视角： 个体 群体 组织 流程 管人 管事 体系 系统视角下的组织自适应性 关键过程 / 活 动 输入 （处理）过程 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 作为 OD 实践者，首先要能够识别组织系统中的各个变量，其次是找到影响组 织 有效性（绩效）的变量，从而撬动它。 系统视角下的组织自适应性 环境 系统 子系统 A 子系统 B 自适应系统的组织 企业经营与管理模型 1. 0 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 一般环境影响 - 政府 - 经济 - 文化 资源 资本 技术 人才 奖金 处理系统（组织） $ 管控机制 职能系统 1 职能系统 1 服务子系统 1 产品子系统 1 产出 产品子系统 2 订单 竞争 企业模型完整版 股东 产品 /服 务 接受系统 市场 企业经营与管理模型 2. 0 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 政策 / 法规 社会 经济环境 母公司 优先级 资本金 权益 / 分 红 社会关注 领导 / 领导力 战略 供应商的 供 应商 （产业链 上 游） 需求 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 人才能力 知识 / 信 构 息管理 问题解决 竞争者 企业模型完整版 产品 /服 务 组织结 / 角色 市场 客群 A 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 客群 B 文化 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 变量视角下的企业经营与管 理 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供 应商 （产业链 上 游） 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 外部变量 结构变量 人才能力 知识 / 信 息管理 问题解决 人性变量 结构 / 人性双维变 量 需求 竞争者 完整版 产品 /服 务 组织结构 / 角色 文化 市场 客群 A 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 客群 B - 艾伦 ·P· 布拉 奇 外部变量 & 内部变 量 政府 经济 社会 母公司 市场 客户 供应商 资源 股东 竞争者 结构变量 •业务流程 •目标 / 绩效 •知识 / 信息管 理 人性变量 •领导 / 领导 力 •文化 •人才能力 结构 / 人性双维变 量 •战略 •问题解决 内 部 变 量 外部变量 了解企业的外部环境，企业的经营管理需在外部视角的分析下指导进行。 政府 经济 环境影响 法律法规 社会 母公司 关系 社会关注 政府政策 市场 客群 A 客 群B 客户的客户 （产业链下游） 供应商 需争取的市场 供应商所扮演角色 确定市场中的客户 与供应商的关系类型 确定满足客户需求范 围 确保自身竞争优势 资源 决策与获取 供应商的供应商 （产业链上游） 股东 期望听到的声音 竞争者 直接竞争者 间接竞争者 根本需求竞争者 结构变量 组成了经营的体系、过程或机制，其主要贡献是为组织建立了一个地基和框架，便于员工在其中工作。 业务流程 目标 / 绩效 知识 / 信息管理 组织结构 / 角色 活儿如何完成 财务目的 业务驱动 战略驱动 以战略为核心 非财务目的 引擎 业务驱动 以运营为核心 贯穿各个层面 关注效率 关注完成质量 置后考量 关注支撑性及迭代性 关注匹配性及支撑性 人性变量 领导 / 领导力 （驱动因素） 激发员工高效干完活儿 影响战略、业务流程、 人才 能力、文化 文化 人才能力 + 支撑活儿干好 - 贯穿各处 影响所有的结构性变量 结构 / 人性双维度变 量 战略 （驱动因素） 干什么活儿 组织的本质和方向的选 择 战略分析—战略制定—战略实施 — 战略监控—战略调整与评估 战略决策质量 战略执行质量 问题解决 解决完成活儿过程中的问 题 问题解决质量 整体性 / 系统性考 量 战略必须基于对外部变量（政府、经济、投资者、竞争者等）的了解； 目标必须从战略和业务流程中导出； 人才能力和知识 / 信息管理必须以业务流程需要为依据； 文化必须支撑组织的战略和业务流程； 问题解决必须符合工作设定，而工作设定由业务流程所定义； 领导力必须匹配战略。 整体性 / 系统性考 量 介入 01 影响组织有效性（绩效）的变量有哪些？ OD 诊 断 02 各变量所扮演的角色是什么？ 诊断 的 四 个 03 各变量是如何交互作用，构成企业整体绩效的？ 问 题 04 我们能做些什么来改变组织有效性（绩效） ？ 干预 评估 课后思考： 尝试将自己公司的企业经营模型画出来，系统分析各个变量之间的关系， 找到影响业务发展的核心变量，制定改善措施。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 2-2 ： 商业画布与战略闭 环 ① 企业经营金字塔 ④ 战略与商业模式的关系 ② 战略之战略管理闭环 ⑤ OD 视角下的战略与商业模式 ③ 商业模式之商业模式画布 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织 人才 I KP + 组织发展：提高有效支持 【战略】 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、 指导方针和行动方案。 战略就是竞争中的取胜之道 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 绩效衡量标准 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 战略管理闭环 - 补充 版 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召 开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 第一阶段：战略规 划 企业需要思考和回答以下问题： 我们从事何种业务，为何从事这种业务 ? 关键的成功因素是什么？ 如何最佳的开展竞争？ （明晰企业的使命、愿景和价值观） （进行战略分析） （战略制定） • 使命：企业为什么而存在？ • 愿景：企业在未来将成为什么样？ 愿景三要素： • 张力目标、市场重心、目标实施期 限 价值观：组织推崇的基本信念和奉行的行为准 则 • 战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态 势 综合分析等 • 几种常用的分析方法： ① 宏观分析—— PESTEL 分 析 ② 行业分析——波特五力分 析 ③ 企业内部——价值链分析 ④ 内外部态势综合分析—— SWOT 矩阵 分析 • 战略制定的关键要素： ① 独特的价值主张（产品和服 务） ② 特定的价值链（为产品和服务量身定 制） ③ 业务的聚焦及取 舍 ④ 业务活动的协 同 第二阶段：转化战 略 通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标，以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指导实现战略目标的 行 动方案和资源配置。 需要解决的问题： 我们如何描述战略？ • 战略地图 我们如何衡量战略？ • 平衡计分卡 战略需要我们采取什 么样的行动？ • 战略举措（指实现 战 略目标的手段和 方 法） 谁负责战略举措的执 行？ • 战略执行团队 如何为战略举措配置 资金？ • 战略性支出 我们如何描述战略？（战略地图 ） 长期股东价值 生产率战略 实现愿景 增长战略 财务纬度 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 达成财务结果 ... 客户价值主张 客户纬度 产品 内部流程 纬度 服务 品牌 伙伴关系 创新流程 客户管理流程 运营管理流程 法规和社会流程 • 机会识别 • 选择 • 获得 • 供应 • 生产 • 环境 • R ＆ D 组合 • 设计 / 开发 • 上市 • 保持 • 增长 • 分销 • 风险管理 • 安全和健康 • 招聘 • 社区 创造独特的客户价值 … 提升业务管理能 力 .. 人力资本 习与成长 学度 纬 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 建立组织培养人 才 ... 我们如何衡量战略？（平衡计分卡 ） 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系。 这 种“实现战略为导向”的绩效管理系统，是保证企业战略得到有效的执行的重要战略管理工具之一。 其中战略目标的设定原则： 1 、如果目标无法描述，就无法衡量 2 、如果目标不能衡量，就无法管理 何为平衡？ 财务 非财务 结果 过程 外部 内部 长期 短期 我们如何衡量战略？—平衡计分 卡 • 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通 , 而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系 愿景 平衡计分卡通 过四个角度帮 助组织把愿景 转化成驱动行 财务 “ 为使公司健康发展，我们应该达到什么 样的 财务目标 ?” 财务角度 目标 衡量指标 目标值 收益 成长 股东价值 客户 “ 为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供 什 么样的服务 ?” 结果 客户角度 目标 衡量指标 目标值 形象 服务 价格 / 成本 内部流程 为和业绩的运 “ 为使我们的客户满意，我们应该怎样建立和优化业务 流程 ?” 作目标。 学习和成长 “ 为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新 ?” 内部角度 目标 流程循环时间 质量 产量 衡量指标 目标值 行动计划 驱动 学习和成长角度 目标 市场创新 持续学习 治理财产 衡量指标 目标值 Initiatives 战略需要我们采取什么样的行动？（战略举措 ） 1 、我们的战略需要什么样的举措？ •选择战略性行动方案 2 、我们如何为战略举措提供资源支持？ •提供战略性资金 3 、谁负责战略举措的实施？ •建立责任制 案例 战略主题 标 财务 目 衡量指标 战略要到达成 什么？ 增加现有市场 的收入 提高单店业 绩 客户 目标值 如何对目标的 需要提高到 业绩表现进行 绩效水 的 跟踪？ 平 举措 达成目标 的战略性 行动方案 支出 责任人 为实施行 动方案提 供资金 确定行动 方案责任 人 保留更多客户 优质的 服 务 内部流程 完善客户 服务体系 学习 以客户为导向 的组织 完善客户 服务体系 客户满意度 % 90 客户满意度调查 服务费 CRM 系统建设 开 发费 市调公司 CRM 系统 营销副总 第三阶段：规划运 营 1 、哪些业务流程的改进对战略执行最关键？ • 重点改进战略性的核心流程 2 、如何将战略与运营计划、预算联系起来？ • 营销、销售计划 • 资源能力计划（物质资源和人力资 源） • 业务和财务预算 第四阶段：监督与学习 1 、我们的运营是否良好？ • 运营回顾会：基于业务单元的短期绩效评估，并处理需要马上解决的问题。 2 、我们的战略执行的如何？ • 战略回顾会：基于公司层面的中期战略举措执行情况和战略目标达成情况的评估。 第五阶段：检查和调整战略 战略检查和调整会议：根据外部环境的变化 和内部战 略实施的反馈对原有战略进行反 思总结及必要的调整。 1 、我们的战略是否有效？ 2 、我们的战略是否需要调整？ 战略管理的四大障 碍 建立战略中心性组织统一团队 的 战略思想和战略执行。 把战略转化为可 沟通障碍 操作的行动 95 ％的员工不知道公司的战略是 什么 认识 障碍 绩效管理障碍 70 ％的组织没有把中层管理者的 奖金和战略相挂钩 多数组织的战略以失败告终 高层领导推动 变革 85% 的高层管理人员每个月花在 讨论战略的时间不超过一个小时 组织围绕战略协 战略中心型组织的 五项原则 同化 60 ％的组织没有将预算与战略相 链接 资源障碍 使战略成为持续 让战略成为每一 的流程 个人的日常工作 【商业模式】 企业如何创造价值，传递价值，交换价值的基本原理。 商业模式画布 描述企业商业模式，可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。 提供物 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 客户 客户 关系 价值 主张 核心 资源 成本 结构 客户 细分 渠道 通路 财务 收入 来源 商业模式画布九大构造块 价值主张： 为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮 助 用户解决什么根本性问题？ 客户细分： 目标用户群体是谁？ 核心资源： 拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行 和 落实？ 关键活动： 需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能 够 正常运行？ 渠道通路： 通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并 使 得用户能够为之买单？ 客户关系： 通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥 有 长期的利益关系？ 合作伙伴： 需要和哪些上下游重要企业进行重度合作？ 固定成本： 在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗？ 收入来源： 我们的主要收入来源是什么？ 商业模式画布的 4 个视 角 关键 业务 客户 关系 重要 为谁提供？ 客户 如何提供？ 提供价什值么？ 主张 伙伴 核心 资源 成本 结构 渠道 通路 收益多少？ 收入 来源 细分 商业模式画布的思考逻 辑 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 8 核心 资源 7 6 提供物 客户 关系 价值 主张 1 渠道 通路 结 构 成本 9 财务 收入 来源 4 3 5 客户 客户 细分 2 课后作业： 1 、尝试描述一家电影院的商业模式画布； 2 、尝试描述自家企业的商业模式画布。 战略与商业模式的关系 我们的目标是什么？ 1 2 3 商业模式 集团 / 业务单元 战略体系 集团 / 业务单元 执行方案 预算 运营计划 放大 逻辑漏洞 具化 关键战略集 集团大政方针 必须要打赢的仗 聚焦 落地 关键战略举措 资源配置 / 预 算 计划 / 方案 我们如何达到期望？ 商业模式 效果？ 逻辑性？ 合理性？ 落地性？ OD 视角下的战略与商业模式 借助 OD 的方式可以帮助企业更好的了解自身盈利模式以及帮助战略更好的落地。 序号 1 关键点 形式 深入了解价值主张，解 析 九大构造块，是否可 以支 撑主张实现 序号 关键点 1 战略规划 / 制定 环境扫描（内外部） OD 式战略研 战略分析 讨会 战略执行 2 战略执行 战略澄清 S1O1~S2 O2 共创 / 共识会 组织绩效 ~ 个人绩效 研讨会 / 工作坊 3 2 深入了解盈利模式，找 到 痛点，对症下药 形式 4 战略评价与回顾 战略调整 总结复盘 运营回顾会 战略回顾会 环境扫描（内外部） 审视自身 调整专题会 系统思考 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 ① 义 组织诊断的定 ② 容 组织诊断的内 ③ 程 组织诊断的流 ④ 统 开放的组织系 2-3 ： 组织诊断与评 估 ⑤ 组织有效性的诊断方法 ⑥ 企业生命周期 ⑦ 组织外部诊断模型 ⑧ 组织内部诊断模型 什么是组织诊断 管理人员、研究人员或咨询顾问，运用一些概念化的模型和实用的研究方法，来评估组 织 当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战， 最 终提高组织整体绩效的整个过程。 组织诊断的内容 1 组织战略和经营策略； 2 组织结构和形态； 3 组织价值观和组织文化； 4 组织管理流程和作业流程； 5 组织效率和效能； 6 部门设置和岗位设置； 7 工作设计问题； 8 组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值； 9 组织内部冲突状况；人力资源诊断，薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况等。 组织诊断的流程 签约 介入 检查 & 调 整 组织状况诊断 与反馈 共同制定方案 目标、步骤 执行 评估 开放的组织系统 环境 文化 输入（资源） 行为和 过程、技 术 结构 输出 组织有效性的诊断方 法 投入 目标 评价 产出 内部活动及过程 系统 资源 评价 内部 过程 评价 利益相 关者评 价 企业生命周期 壮年期 青春期 学步期 婴儿期 孕育期 稳定期 贵族期 官僚期 不同生命周期阶段的目 标 保持盈利 销售和利润 壮年期 投资回报率 稳定期 利润 个人生存 青春期 内部和外部的派系斗争 销售和市场份额 资金 响应需求 孕育期 学步期 婴儿期 贵族期 官僚期 奇迹 组织外部诊断模 型 潜在进入 者 政治因素 法律因素 经济因素 供方的议价能力 供方 环境因素 社会因素 技术因素 宏观分析： PESTEL 分 析 新进入者的威胁 产品竞争 者现有企 业间的竞 争 替代品的威胁 买方 买方的议价能力 替代者 行业分析：波特五力分析 组织内部诊断之贯穿企业管理的三权分 立 决策权 决策质量 决策速度 组织内部诊断模型 成果导向 合法、合规 监督权 经营权 经营成效 组织内部诊断模型 1- 诊断个体和群体行 为 组织层次 群体层次 目标，文化，结构，技术，行为和过程 群体组织， 结 构，技术 群体行为， 过 程，文化 有效性 有效性 有效性 个人层次 个体工作， 任 务 个体行为， 态 度，取向 备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。 劳动生活质 量，福利 组织内部诊断模型 2- 力场模 型 现状 （问题） 驱动力 约束力 理想的状态 （目标） 组织内部诊断模型 3- 星型模 型 战略 人员 结构 奖励 流程 星型模型的诊断问 题 成功的公式是什么 ? 战略 我们如何使自己有别于竞争对手 ? 结构 我们是如何组织的 ? 主要的领导角色是什么 ? 如何管理工作 ? 谁有权力和权威 ? 流程 如何做出决定 ? 角色之间的工作流程如何 ? 权力的机制是什么 ? 奖励 人员 目标如何塑造行为 ? 我们如何评估进展 ? 需要什么技能 ? 我们怎样才能最好地发展我们的才能 ? 组织内部诊断模型 4- 7S 模 型 战略 技能 结构 价值观 风格 系统 人员 组织内部诊断模型 5- 组织健康四原 则 建立一个有凝聚 力的领导团队 建立明确 强化明确性 不断传达明确性 组织内部诊断模型 6- 六盒模 型 1 、使命 / 目标 3 、关系 2 、组织 / 结构 5 、领导 6 、机制 4 、奖励 六盒模型的诊断问 题 目的 组织成员是否同意并支持组织的使命和目标 ? 结构 组织的宗旨和内部结构是否相适应 ? 关系 个人之间、部门之间、个人与工作性质之间存在什么样的关系 ? 是他们相互依赖 ? 关系的质量 是 什么 ? 冲突的模式是什么 ? 奖励 组织的正式奖励是什么 ? 组织成员觉得他们得到的奖励和惩罚是什么 ? 组织需要做什么来适应 环 境? 领导 机制 领导者定义目标吗 ? 他们在他们的计划中体现了目的吗 ? 什么是规范的领导风格 ? 这些机制是有助于还是阻碍组织目标的实现 ? 系统视角的六盒模 型 正式的系统 非正式的系统 （工作的过程） （应该做的工作） 目的 目标明确 目标一致 结构 功能，程序还是模型？ 实际中工作怎样完成，还是未完成？ 关系 谁应该跟谁做什么？ 他们做得怎样？ 方式？ 奖励 明确的系统是什么？ 含蓄的，心灵的奖励 人们对报酬的感觉是什么？ 领导 高层领导管理什么？ 怎样管理？ 管理的标准“风格”是什么？ 机制 预算制度 管理信息（措施？） 计划 控制 关系的质量如何？ 冲突管理的 它们的真实用途是什么？ 它们在实践中发挥什么作用？ 这些系统是怎么被破坏的？ 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-1 ： OD 战略研讨与落 地 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召 开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 OD 战略陪伴全景 图 复盘 战略 规划 / 制 定 OD 战 略 总 结 系统 思考 共同看见 内 OD 战 略 研 讨 心认同 集体 系统 思考 标 使 命 愿 景 价值观 战略调整 战略执行 组织 匹配 系统 思考 扫描 与复盘 战略 评价与回 顾 行动 达成目 组织 / 个 人 绩效 共识 / 共 创 OD 式战略规划案例分享 背景介绍 某控股公司 某控股公司成立与 1996 年，旗下有三 大产业，八大管理中心，采用战略管控模式。 委员会 A-BG fei-BU B-BG yy-BU C-BG 17 年初，各事业部需根据集团下达的 集团管理中心 财务 《战略管理纲要》与《战略指引》执行 本单 元战略。 某事业部总经理为更好制定战略并落 地，找到战略管理部门寻求帮助，期望可以 gm-BU HR 在本次战略工作有所提升。 于是，战略管理部门根据此需求开展 …… …… 了以下工作… OD 咨询 环 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 接触 • 定义问题 / 需 求 • 签约 / 解约 诊断 干预 •制定干预行动 计划 •实施计划 • 搜集数据 • 分析数据 • 反馈数据 借助 OD 咨询环进行干 预 介入 • 沟通：明确此活动的主要目的，确 认 需求 干预 • 活动策划：确定采用 OD 战略研讨工 作坊 的形式开展此次活动，并设计相 应的流 程 • 实施 诊断 • • • • • 收集：原有操作方式、历年的经营成果 材料、经营班子对战略的看法意见等 分析（战略落地痛点）：成果好坏、方 式是否合理，战略落地痛点等 诊断：问题点 1 、问题点 2 等 反馈：诊断信息及建议 承诺：双方就达成一致的内容进行明确、 承诺 评估 • • • 跟进 评估 交付 OD 式战略工作坊设计原 理 设计出发点： • 战略 = 好的战略 + 好的战略管理 • 制定一个好的战略是好的战略管理的前提， 而做好组织与战略的匹配一致，是落地的关 键因素。 S1 S2 0 0 1 2 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 奥托 · 夏 莫 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 回顾过去 扫描环境 下载 定期复盘 运行 实施运行 寻找盲点 观察 原型 明确战略目标 聚焦战略重点 感知 结晶 讨论战略举措 讨论组织协同 感受团队冲突 输出计划（战略 & 组 织） 匹配组织及财务 资源 输出战略重点任务书 澄清愿景和意愿 自然流现 找到突破性问题 感受团队力量 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 1 、环境扫 描 资源 机会 约束 挑战 战略环境 组织环境 阵型 能力 意愿 治理 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 2 、聚焦战略重 点 ◦ 非打不可的仗 ◦ 输不得的仗 重点 1 重点 2 ◦ 由公司高管“率兵打仗” ◦ 对公司战略方向和发展成败产生决定性影响的 ◦ 影响整个公司范围的 … ◦ 需要在全公司范围调动资源才能达成的 必须打赢的仗： “ 必须打赢的仗”（ 4~ 6 个） 行动计划 是什么 不是什么 成功时的样子 衡量计划 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 3 、组织的匹配一致 性 执行“必须打赢的仗”的关键人 / 组织是什么？ 怎么帮助他们制定计划？ 如何理解计划？ 找到那些可以有效支持“必须打赢的仗”的 OD 计 划 必须要打赢 的仗 序号 1 如何支持部门间合作？ 2 哪些能力需要搭建？ 3 系统 & 流 程 对组织的要求 设计问题 能力问题 文化问题 角色分 备注 配 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 4 、规则与技巧 •避免一言堂，避免个人英雄主义，倡导共创，全员平等，； •引导每个人要有“数据思维”，多输出后输入； •重点支持人们做好个人意识的制定，为什么计划，计划中有什么，以及在支持实 施中的作用； •关注业务、组织和人怎样联动，如：某个战略重点需要多个部门实施，则需帮助 部门加强对话， 加强合作。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-2 ： 提升组织有效 性 组织有效性 投入 组织 运作与活动 组织有效性是组织实现其目标的程度。 产出 组织有效性的影响因 素 组织有效性 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 效益 发展 ... 管理实践 最 佳化 战略 报酬 控 制 领导 决策 ... 背景描述 某集团公司旗下某事业部，近三年来投入产比状况一直不理想，组织战斗力低下，责 成事 业部总经理梳理现状，并提出应对措施… .. 现状盘点 序号 1 2 3 维度 战略 业务 组织人员 问题点 • 外部环境（政策）调整，对业务开展有较大影响； • 战略变化多，一年调整 3 次； • 核心班子战略管理能力普遍较弱； • 缺乏落地反馈机制； • ….. • 业务战线过长，不聚焦，资源供给不足； • 业务模式不清晰，仅靠人推进； • 产品 / 服务不清晰，找不到竞争力； • ….. • 分布式组织，山头主义严重； • 组织规则缺乏，执行效果差； • 存在不同程度的职能重叠、错位、弱化等现象； • 大灰狼、小白兔人员众多； • ….. 备注 借助的方法工具 症状“缓解法” 问题症状 副作用 根本解决法 结构模式 来源：《第五项修 炼》 症状“缓解法” 战略： / 症状“缓解法” （已经开展的） 业务： 1.根据政策，关停部分业务，改变业务开展模式； 2.积极公关，争取机会； 组织人员 1.暂停招聘； 2.对于部分职能冗余人员，做劝退处理 3.关注临时工费用，人力资源部门参与临时工费用审核； 根本解决法 战略： 1.思考公司开展业务的使命； 2.重新梳理战略目标及路径； 3.重新梳理商业模式画布 根本解决法 （马上要开展的） 业务： 1.确定核心业务； 2.重新梳理业务流程； 组织人员 1.确认组织模式及架构，部门职能； 2.组织人员匹配 + 能力提升； 3.薪酬、绩效改革； 关注要点 决策的质量及速度 + 执行的质量及速度 + 监督保障机 制 示例 - 战略地 图 略 示例 - 商业画 布 重要合作 关键业务 价值主张 核心资源 商业模式画布： 成本结构 客户关系 渠道通路 收入来源 略 客户细分 示例 - 业务模 式 预定式 游击战式 示例 - 业务流 程 财务部 销售部 内容社群部 略 活动体验部 形象创意部 人力资源部 示例 - 组织维 度 典型职能问题 现有部分职能 市场营销 职能重叠 - 类似的职能由多个团队在做 职能错位 - 职能存在上下履行混乱 职能弱化 - 没有得到充分发挥 √ √ 渠道通路 √ 品牌中心 商品管理 √ 战略管理 √ 组织规划 √ 后勤保卫 ……… 举例 √ 略 示例 - 组织维 度 组织架构（调整前）： 组织架构（调整后）： 部门职责书： 略 示例 - 组织维 度 业务 负责人 HR 职能岗 HR 经理 业务类别 工作项目 流程岗位 组织管理 组织架构设计 与调整 架构设计与调整 ○ △ 岗位管理 岗位编制设计与调整 需求提报 招聘 面试管理 录用 薪酬管理 ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ○ △ ◆ ◆ ★ 岗位编制调整（薪酬预算内） ○ △ ◆ ★ 编制内 ○ ◆ ◆ ★ 编制外 ○ △ ◆ ◆ 员工 ◆ △ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ◆ ○ ◆ ◆ ★ ○ △ ◆ ◆ ★ ◆ ★ △ 部门负责人及以上 员工 部门负责人及以上 新员工定薪 新员工定薪 △ 年度薪酬调整 △ ○ 岗位变动（晋升 / 降职 / 调岗） ○ 加班费 加班费审批 ○ 薪酬方案设计 特殊化薪酬方案设计（提成、计 件、承包等） ○ 备注：○申请 △初审 ◆复审★ 批准 ◆ ○ 薪酬体系设计 绩效管理 总经理 年度岗位编制计划 公司绩效 绩效 HR 分管领导 岗位编制调整（薪酬预算外） 薪酬体系设计 薪酬调整 业务 分管 领导 ○ △ ★ ★ ◆ ◆ ★ ★ （部门负责人及以上） ○ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ○ ◆ ◆ ★ ★ 一级部门 ○ △ ◆ ◆ 二级部门 ○ △ ◆ ★ 员工 ◆ ★ 备注 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-3 ： 企业文化重塑与融 合 组织文化 核心价值观 被所有人认同的价值观，可以维系 组织的团队，帮助企业在业绩上战 胜竞争对手。 组织氛围 行为规范 组织文化对组织有效性的影 响 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 使命先行，文化扎根 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 实践案例分享之一：文化重 塑 背景： 某公司成立于 1996 年，创立之初设立了价值观及 行为标准，并予以执行至 2016 年，期间并未做任 何修改。为适应外部市场变化及企业发展需要，固 有的价值观急需重塑。 价值观研讨会 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨会分组： 实践案例分享之一：文化重 塑 公约及注意事项： 1 、平等原则：参与人员一律平等。 2 、三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。 3 、量多原则：数量越多越好。 4 、聚焦原则，明确本次团队共创需要回答的问题是什么。 5 、借力原则：可以在他人想法的基础上继续提出新的想法。 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨原则： 1 、核心层共同参与 2 、确保价值理念反映品牌的长远目标 3 、注重价值观对变革的关键驱动因素 4 、价值理念应该激励人心和使用简单易懂的语 言 实践案例分享之一：文化重 塑 步骤 1 ： 1 、成员创造：各小组成员填写卡片 1 ； 2 、小组共创：组内成员互相讨论，并进行上台分享； 3 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 1 ，合并同类项待用； 步骤 2 ： 1 、小组共创：组内成员互相讨论卡片 2 （小组可添加关键词），并进行上台分享； 2 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 2 ，合并同类项待用； 步骤 3 ： 1 、小组总结：卡片 1 与卡片 2 进行汇总总结，参考发放的卡片 2 ； 2 、投票：进行价值观行为投票； 3 、公布：对结果进行公布，达成共识 实践案例分享之一：文化重 塑 工具： 卡片 1 卡片 2 价值观关键词 实践案例分享之一：文化重 塑 卡片 1 示例： 行为 思想 管理 卡片 2 示例： 略 Good Bad 按时完成工作 实事求是 帮助他人 积极主动承担责任 …… 缺乏沟通 欺骗 办公室斗争 随意评价他人 …… 认真负责 诚信 有强烈的目标感 …… 以人为本 唯才是用 职责明确 …… 自私 消极怠工 推诿责任 …… 一言堂 倚老卖老 以年龄和资历提拔干部 …… 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分） ： 客户思维，员工、消费者、合作伙伴都是我们的客户 1、 以客户为 导向 客户需求，是我们生存与发展的最根本利益所在 体验至上，为每一位客户，提供近乎品牌理想的优质体验 合作共赢，同客户智慧分享，共同成长 理性对待，适应公司日常变化，不抱怨，充分沟通，诚意配合 2、 拥抱变化 自我调整，对变化产生的困难和挫折，能调整心态，克服困难，并正面影响和带动同事 迎接挑战，在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，求胜于未知并带来绩效突破性的提升 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分）： 学会学习，学习工具及方法论，系统性学习 3、 持续学习 乐于实践，不做行动上的“矮子”，学以致用 学会创新，举一反三，转化为有效的生产力 乐于分享，乐于传播，共同成长 自我察觉，厘清现况，自我察觉，建立个人愿景 4、 自我超越 不忘初心，明确使命，不断提醒什么对自己、对组织是最重要的 正视差距，突破“心理满足感”，不断接近目标，而绝不降低评判标准 精益求精，每日反省、持续精进、没有最好、只有更好 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 背景： 某公司正处于快速发展期，年均营业收入增长率在 30% ， 2018 年决定进行战略 转型，往新零售领域迈进，构 建全渠道体系。为了给顾客提供更优体验，整合 ，与竞争对手全面竞争。终端零售中心的客户服务部门与电商 发展中心的客户 服务部门需要进行整合。由于两个体系的人员彼此陌生，不同的管理理念，不用 的工作方式、 不同的工作能力，整理的协作性存在很大问题，工作绩效低下。 于是开展了一下工作… . 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 明确目的：统一愿景，融合团队，提升战斗 力 • 签约 • 搜集数据：团队诊断，出具团队文化报 告 • 分析数据 • 反馈数据 诊断 干预 •制定干预行动计划：彼此认知，文化融合，统一愿景，从战略到 组织 •实施计划 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 ：“ U” 在企业中的运 用 课程大纲 实践篇 3-4 ： “ U” 在企业中的运 用 U 型理 论 奥托 · 夏 莫 U 型理论是什么 ？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习 型 组织。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型理论的特点 ？ 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型理论运用之“个人 篇” 个人的修炼 U 型理论运用之“个人篇 社 会场域转换的重点 ” 层次的转换 障碍 转换重点 转换至“观察” 评判之声 为跳出反映思考的状态，注意以下三项： 观察—发泄—暂悬 转换至“感知” 嘲讽之声 转换至“自然流 现” 恐惧之声 通过内省，破坏过去的模式，引入新的视角： 观点、视角的转换—心智模式—联结的探究 通过有心理准备的选择、完全的自我接纳、静寂时间等，放下固有的个体同一性的执着： 退路的切断—完全的自我接纳—静寂时间（等待） U 型理论运用之“个人篇 ” 实践秘诀：问题解决法 问题现状 问题产生的原因 最好的状态 没有指望的帮助 可能发生的结果 U 型理论运用之“团队 篇” 谴责 侮辱、轻视 自我辩护、防御 爱 逃避 希望把支离破碎的东西 统 一起来的冲动 力量 助力团队协作 所有生命力量逐渐强大、 扩展，实现自我的冲动 U 型理论运用之“团队篇 ” 创造性一面 力量 爱 破坏性一面 U 型理论运用实践之“团队篇 ” 1- 下载： 做好脱离的心理准备 2- 观察： 写出自己对于团队状况的 认识 6- 塑造原型： 共同塑造实现新的的未来 策略 5- 结晶： 迎接新的可能性 3- 感知： 站在对方团队成员的视角， 发现自己嘲讽之声及想避 免的结果 4- 自然流现： 向未来大胆踏出一步 关键的七个步骤 7- 运行： 把新的策略转为实践 U 型理论运用之“组织篇 ” 问题处理型组织 情 真正重要的事 创造型组织 U 型理论运
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