温州半岛浅滩灵霓海堤一期Ⅰ标段工程施工组织设计
中交第二航务工程局有限公司 技术标 目 录 1 总体施工组织布置及规划................................................５ 1.1 工程概况............................................................５ 1.1.1 概况..............................................................５ 1.1.2 工程特点..........................................................５ 1.1.3 主要工程量........................................................６ 1.2 自然条件............................................................８ 1.2.1 水文气象..........................................................８ 1.2.2 工程地质..........................................................９ 1.3 工程布置及主要建筑物..............................................１０ 1.3.1 总体情况........................................................１０ 1.3.2 公路结构........................................................１０ 1.3.3 路基处理........................................................１０ 1.4 施工条件..........................................................１０ 1.4.1 施工条件........................................................１０ 1.4.2 施工特点........................................................１０ 1.4.3 渡汛............................................................１１ 1.5 施工现场总体布置..................................................１１ 1.5.1 施工总布置原则..................................................１１ 1.5.2 施工道路........................................................１１ 1 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.5.3 风、水、电及通讯系统布置........................................１２ 1.5.4 砂石料供应和砼拌和系统..........................................１２ 1.5.5 临时码头........................................................１３ 1.5.6 施工辅助企业、仓库及生活设施....................................１３ 2 主要工程项目的施工方案、方法与技术措施..............................１４ 2.1 施工程序..........................................................１４ 2.2 施工准备..........................................................１６ 2.2.1 前期准备........................................................１６ 2.2.2 测量放样........................................................１６ 2.3 施工方案..........................................................１７ 2.3.1 施工方法——综合施工法..........................................１７ 2.3.2 施工安排........................................................１８ 2.4 石料开采加工......................................................１８ 2.4.1 石料质量要求....................................................１８ 2.4.2 料场概况........................................................１８ 2.4.3 石料开采........................................................１９ 2.5 主要项目施工方法..................................................２６ 2.5.1 基础处理........................................................２６ 2.5.2 石方抛填........................................................３５ 2.5.3 加荷控制........................................................３８ 2 中交第二航务工程局有限公司 技术标 2.5.4 护面工程施工...................................................４０ 2.5.5 路面结构施工...................................................４９ 3 工期的保证体系及保证措施............................................５２ 3.1 编制说明..........................................................５２ 3.2 工期..............................................................５２ 3.3 控制性进度........................................................５２ 3.4 施工强度..........................................................５４ 3.5 工期保证措施......................................................５４ 4 工程质量管理体系及保证措施..........................................５５ 4.1 质量保证措施......................................................５５ 4.1.1 组织与管理措施..................................................５６ 4.1.2 技术措施........................................................５６ 4.1.3 工程质量管理网络................................................６３ 4.1.4 全面质量管理体系框图............................................６４ 5 安全生产管理体系及保证措施..........................................６５ 5.1 安全组织保证......................................................６５ 5.2 安全技术措施......................................................６６ 5.3 工程安全管理网络..................................................６７ 5.4 安全保证体系框图..................................................６７ 6 项目风险预测与防范，事故应急预案....................................６８ 3 中交第二航务工程局有限公司 技术标 6.1 防台、防潮、防汛措施...............................................６８ 7 文明施工、环境保护保证体系及保证措施................................７０ 7.1 组织管理..........................................................７０ 7.2 技术措施..........................................................７０ 7.3 施工现场标准化管理.................................................７１ 8 施工组织............................................................７３ 8.1 组织机构..........................................................７３ 8.2 投入本合同主要人员表..............................................７５ 8.3 施工机械设备配备表...............................................７５ 8.4 劳动力投入计划.....................................................７７ ..................................................................................................................................................... 1 总体施工组织布置及规划 1.1 工程概况 1.1.1 概况 台州中心港区（临海）疏港公路一期白沙至头门段工程起点为临海市上盘镇白沙 村附近，与现有的东海大道相平交，起点桩号 K0+000，总体走向西东向，经白沙、麂 晴山 、大 竹山 至路 线终 点头 门岛 ，与 头门 岛港 区施 工陆 岛码 头相 接， 终点 桩号 K15+608.341，路线全长约 15.608km。 第二标段位于桩号：K3+355～K5+500，全长 2.145km，设计速度为 80km/h，路基 宽度为 12.0m，工程主要内容为路基土石方 1987.130 km3（包含沉降方）,软基处理海 上路段 2065m，排水防护圬工 47.302 km3。 4 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.1.2 工程特点 1、本工程规模大，在台州市、浙江省乃至全国都有很大影响。工程涉及至许多方 面，有许多问题和难题需要攻关解决。 2、地基软土层厚 本工程位于滩涂及海上，整个工程均座落在深厚的软土地基上，地基土含水量 高、强度低、透水性差、不仅承载力很低，而且在工程本身荷载作用下会产生相当大 的沉降和差异沉降，且沉降变形持续时间很长；因此必须对地基进行有效的加固处 理，现时需要科学合理地控制施工加荷速率。以充分减少施工后的残余沉降量对路面 高程、外形和道路的不利影响。 3、工期短、工程量大、作业面有限、施工强度高 本工程施工过程中，施工加载的速度不仅严格受地基软土层的固结速度控制， 而且还受到海上施工条件制约。本工程工程量十分巨大，要求三年完工，工期紧。 4、渡汛压力大 因为本工程工程量巨大，施工加载速率又受软土层承载力控制，所以整个工程 必须跨汛期施工，而本工程区又受热带风暴影响机率较高的地区，因此如何落实防 汛、防台措施施工过程中被热带风暴或台风破坏的风险，减少渡汛损失而又保证工期 是本工程施工的关键。 5、水上作业多 工程位于滩涂及海上，抛石、地基处理等相当大部分工作量在水下，因此施工人 员工作方式、施工设备与动力、工程测量与定位等与陆上作业区别很大。 1.1.3 主要工程量 路基工程量清单 第 2 施工标段 项目名称 路基 单位 数量 清理与掘除 清理现场 ㎡ 3581 ㎡ 255 挖除旧路面 碎石路面 路基挖方 5 中交第二航务工程局有限公司 技术标 第 2 施工标段 路基 项目名称 单位 数量 挖土石方 m3 10045 路基填筑（包括填前压实） 利用土方 m3 339 利用石方 m3 9709 宕渣填筑 m3 82091 结构物台背回填 级配碎石 m3 2602 土工膜 m2 702 塑料盲沟 m 106 浆砌片石 m3 105 水泥稳定碎石 m3 170 陡坡路堤及填挖交接 挖土方 m3 264 回填级配碎石 m3 825 土工格栅 m2 245 M7.5 浆砌片石边沟 边沟 m 117 盖板 块 234 现浇混凝土坡面排水结构物 C25 现浇混凝土 m3 85 Φ5 PVC 管 m 425 C20 灌砌挡土墙 C20 混凝土底板 m3 18707 C20 细石砼灌砌块石 m3 47302 抛石填筑 m3 1492451 6 中交第二航务工程局有限公司 技术标 第 2 施工标段 项目名称 路基 单位 数量 软土地基处理 砂垫层、砂砾垫层、碎石垫层 m3 236630 预压与超载预压 m3 13443 塑料排水板 m 4773670 土工织物（30KN/m) ㎡ 300622 土工织物(120KN/m) ㎡ 291123 孔隙水压力计 个 18 沉降板 套 86 深层测斜管 m 560 十字板预留孔 个 6 大块石理抛 m3 265492 C30 砼扭王块 m3 63802 土工织物 软基监测 六角空心螺母及格梁 C25 混凝土 m3 17259 碎石垫层 m3 3216 防浪墙（防撞护栏） C35 海工耐久混凝土 m3 6673 HRB335 钢筋 Kg 851815 R235 钢筋 Kg 101428 预埋管线 PVC 管 m 16583 路灯预埋件（法兰、接线盒等） 套 83 路面工程量清单 7 中交第二航务工程局有限公司 技术标 第 2 施工标段 项目名称 路 单位 面 数量 碎石垫层 厚 370mm m3 10098 泥结碎石基层 厚 200mm 1000㎡ 24.156 石屑磨耗层 厚 50mm 1000㎡ 23.498 1.2 自然条件 1.2.1 水文气象 1、气象特征 工程区域地处东南沿海，气候温和湿润，日照充足，多年平均气温为 17℃，极 端最高气温 41.2℃，极端最低气温-9.9℃。每年的 4 月 16 日～10 月 15 日为梅、台汛 期，多年平均降雨量 1500-2100mm。本区域主要受季风影响，年平均风速为 2.5m/s， 年平均雾日为 50 天。 2、海洋水文特性 （1）潮汐 工程区域附近海区的潮汐属非正规半日潮，落潮历时大于涨潮历时，潮差大， 是我国强潮海区之一。工程区域附近的海门站和下大陈站潮汐特征如下表所示。 潮汐特征值统计表 站名 海门 下大陈 最高（m） 5.43 5.03 平均（m） 4.55 4.37 最高（m） -0.38 -0.16 平均（m） 0.41 0.70 5.67 5.18 项目 潮 位 潮 高潮位 低潮位 最大潮差 8 中交第二航务工程局有限公司 技术标 差 平均潮差 4.14 3.68 历 时 涨潮（h:m） 5：00 6：13 落潮（h:m） 7：25 6：12 注：本文高程均为 85 国家高程基准面，单位为 m。 （2）、潮流 该 地 区 小 潮 涨 潮 最 大 垂 线 平 均 流 速 为 0.35m/s ， 落 潮 最 大 垂 线 平 均 流 速 为 0.35m/s；大潮涨潮最大垂线平均流速为 0.54m/s,落潮最大垂线平均流速为 0.63m/s。 （3）、泥沙 工程区域的泥沙主要来自椒江流域和内陆架的悬浮物质。风浪大时，含沙量剧增。 1.2.2 工程地质 1、区域地质概况 区内在露的地层主要为上白垩统火山碎屑岩、第四系海积淤质土和残破积碎石类 土等及少量侵入岩脉等。 本区区域构造稳定，根据《中国地震动参数区划图》（GB18306-2001），设防水准 为 50 年超越概率 10％的地震动参数：地震动峰值加速度为 0.05g（相应地震基本烈度 值为Ⅵ度），地震动反应谱特征周期为 0.45～0.65s（按 1 区软弱场地考虑）。 1.3 工程布置及主要建筑物 1.3.1 总体情况 本工程位于桩号：K3+355～K5+500，全长 2.145km，设计速度为 80km/h，路基宽 度为 12.0m，工程主要内容为路基土石方 1987.130 km3（包含沉降方）,软基处理海上 路段 2065m，排水防护圬工 47.302 km3。 1.3.2 公路结构 公路结构为抛石结构，公路两侧设防护墙，防护墙顶高程 8.90m，公路两侧设 2 级镇压平台，公路两侧边坡采用扭王块体护面结构（详见招标图纸（施工图））。路 面高程为 7.68m。 1.3.3 路基处理 路基处理采用塑料排水板法、土工布加碎石垫层和高强度土工织物的复合加固法， 并结合压载和吹填沙垫层的处理办法。本工程堤基采用排水板间距 1.2m，正方形布置， 插入涂面下 18～30m，插板区宽度为 92.33m。 1.4 施工条件 9 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.4.1 施工条件 公路为抛石为主的斜坡式结构。主体工程路基所需石碴、碎石垫层、护面块石和部 分碎石由业主指定的 1#取土场、2#取土场和第六标段获得。其他材料如黄砂、水泥、钢 筋、塑料插板、土工布等，均选择符合条件的供应商招标采购。 项目部以及临时设施布置在麂晴山西侧约 500 米，线路右侧约 400 米的地方。 工程施工用电采用麂晴山当地变电所 150KVA 负荷，不足部分的施工用电采用柴油 发电机发电。水上施工用电采用船舶自发电。生活以及施工用水采用业主提供的临时场 地供水接口。 场内没有施工所用码头，按业主要求，计划于 2010 年 3 月完成管理码头的建设。 1.4.2 施工特点 1、路基水下抛填工程量占全部堤身工程量的 70％以上，水上抛填强度高，还需候 潮施工。 2、施工期间水上船舶数量多，陆上汽车密度大。 3、施工进度受路基沉降、稳定等因素影响，须分层间歇抛填。 4、工程渡汛保护要求较高。 1.4.3 渡汛 1、渡汛标准 工程施工期路基按四级建筑物考虑。渡汛标准为路基顶渡汛按汛期 10 年一遇风浪 设计。 2、工程渡汛保护断面结构 对填筑到路面高程的路基段，滞后 1～2 个月后即进行坡面砌石。对基本稳定的坡 面及时安放扭王块体。 1.5 施工现场总体布置 1.5.1 施工总布置原则 根据本工程工程量大、临设场小、地形复杂等特点，为了方便施工、加快施工进度 按照本工程所处地段的地形条件及现场实际情况，现场施工所需各项临建设施布置在 各施工点附近，便于管理，平面布置均在业主已提供的征用范围内。 临建设施布置原则上力求合理、紧凑、厉行节约、经济实用，方便管理，确保施工 期间各项工程能合理有序、安全高效地施工，详见施工总平面布置图。 1.5.2 施工道路 10 中交第二航务工程局有限公司 技术标 （1）进场道路 本工程位于麂晴山，对外陆路交通不方便，需要修建施工便道。水上施工目前没 有临时码头。计划于 2010 年 3 月完成管理码头的建设。工程施工所需设备和部分材料从 水路利用船运至现场。 （2）场内交通 本工程场内交通可从水路和陆路两个方法进行，陆路场内交通主要利用前期试验 段施工形成的道路及料场开挖后形成的道路进行组织；水路利用管理码头作为施工码 头，利用海运组织施工。 高程 0.3m 以下抛填工作采用全部采用船抛施工，施工道路主要考虑从料场至管理 码头的道路布置，此段道路布置根据前期试验段形成的道路并结合料场开挖进行综合 布置。公路施工道路根据路基抛填的抬高，分期布置，镇压层以下直接利用抛石面平 整通过，镇压层以上由于路基断面的减小，重车利用填筑路基进行通车，空车则走内 侧镇压层平台，并沿内侧镇压层平台修筑宽 4m，坡度小于 20％的回车线路，以确保车 辆在路基上的行走不受干拢。 1.5.3 风、水、电及通讯系统布置 （1）施工供风 施工供风：本工程施工供风主要是用于料场的抛石料开采，根据本工程的抛填强度，料 场抛石料开采最大强度为 12 万 m3/月，开采设备考虑主要采用移动式高速台钻（自带风）进 行开采，同时配备适量的潜孔钻及手风钻，因此在料场配备 2 台 4L-20/8 固定式空压机。 （2）施工供水 生活及生产用水利用业主提供的临时场地供水接口，并在固定式砼拌和系统处设 一 50m3 的蓄水池，移动式砼拌和机则利用供水管道进行直供水或采用移动水池。考虑 场内铺设水管约 5km。 （3）施工供电 生活用电由指挥部富余电源提供（150KVA），施工用电根据用电容量，采用自备 柴油发电机发电，考虑机修厂、砼拌和站等用电，拟配备 300KW 柴油发电机两台， 120kw 柴油发电机一台。 （4）通讯 项目经理部安装一台程控电话机，作为对外联络通讯工具，项目经理、项目副经 理、项目技术负责及质检负责等主要管理人员均配备手机，方便联络。 11 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.5.4 砂石料供应和砼拌和系统 （1）砂石料供应 1）块石料场 根据招标文件，本工程块石料场指定 1#取土场、2#取土场以及第六标段的弃方。 2）砂砾料场 工程施工所需的黄砂料和碎石料选择符合条件的供应商招标采购，符合设计和规 范要求的外运黄砂及碎石料利用船运直接到施工现场。 （2） 砼拌和系统 根据施工期砼浇筑强度和施工区工作面布置条件，拟采用 2 台 0.75m3 砼拌和机设 置在麂晴山砼预制场地上，同时设置 6 台 0.4m3 移动式砼拌和机用于路面施工及护面 砌石施工。水泥采用纸包水泥。 水泥、外加剂等材料从外地采购，必须向监理工程师认可的信誉好的厂家购买。 1.5.5 临时码头 利用前期试验段施工时使用的码头作为本工程的临时施工码头，以保证前期设备 和材料进场以及船抛石方的运输需要。 1.5.6 施工辅助企业、仓库及生活设施 各种辅助企业及生活设施布置在麂晴山临时设施场地处，以方便管理。另根据工 程的实际需要，以上占地均在取得业主同意后再行布置。自建房建采用彩钢活动房结 构，施工完毕后进行拆除清理。详见施工总平面布置图。 临时设施用地及临时工程数量表： 设 临 时 房 建 施 名 称 生活用房 办公用房 车库 发电机房 浴室 仓库 试验室 医务室 其他用房 单 位 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 数 量 1500 500 200 100 300 500 100 200 500 合计 3900 12 备 注 彩钢活动房 彩钢活动房 钢结构棚建 砖瓦结构 钢结构棚建 砖瓦结构 砖瓦结构 钢结构棚建 砖瓦结构 中交第二航务工程局有限公司 施 工 场 地 技术标 砂石料堆场 M2 1200 砼拌和场地 M2 400 土工布拼接场地 M2 500 停车场 M2 500 钢筋模板堆放场 M2 400 砼预制场（含堆放 场） M2 5000 合计 8000 2 主要工程项目的施工方案、方法与技术措施 2.1 施工程序 本工程为线性工程，水下抛填工程量占全部工程量的 70％左右，工程量大，施工 期长，水上运料线路长，大部分堤线需候潮施工；陆地场地狭窄，运输车辆多，因此 根据本工程的施工特点，必须选用合理科学的施工方法，采取合理的施工流程，合理 布置麂晴山的临时场地位置，合理布置码头和料场位置，选择正确的进占、抛填方式， 是确保本工程顺利完工的关键。 综合考虑本工程的特点，我们拟按如下施工流程来组织施工。 13 中交第二航务工程局有限公司 技术标 公路工程施工工艺流程框图 施工准备 临时工程 测量放样 基垫布定位铺设 碎石垫层抛投 塑料排水板插设 土工布定位铺设 分层路基抛填（ 0.3m 以下候潮船抛） 分层路基抛填（ 0.3m-1.5m ），船、车抛组合 渡汛期坡面、路基大块石理砌保护 分层路基抛投（ 1.5m 以上，车抛） 内外坡护面 路面 竣工清理 2.2 施工准备 14 石料开采 碎石加工 中交第二航务工程局有限公司 技术标 2.2.1 前期准备 本工程工程量大，场地狭窄且大部分工程为海上施工，工期较紧，施工强度大，进场后， 马上进行施工准备，并积极与业主配合，完成本施工区域的政策处理，施工现场的总体布置 等。一切抢前抓早，争取主动。 1、组建项目经理部，主要人员全部到位，落实分工协作关系，及职责范围。 2、组织技术力量，对招标文件和施工图纸进行认真研究，摸清本工程的施工特点及有关 地方性法令和法规，在此基础上，制定施工总体规划及措施。 3、配合设计单位，完成测量控制点的技术交底，校核测量成果。报批监理工程师。 4、根据工程施工需要，有计划分批分期组织机械设备进场，对进场设备及时调试和保养， 确保尽快投入正常使用。 5、工地试验室设备及人员进场后，立即根据设计要求采集有关砂石料、水泥等。做好砼配 合比及其相关试验，及早完成试验报告，将试验成果报批监理工程师，为砼浇筑做好准备。 2.2.2 测量放样 1、接受监理单位现场控制点的交底，认真复核检查，确认满足施工放样精度后， 对控制点做好标记和保护措施。 2、轴线定位放线采用 GPS 定位系统，后期陆上可采用全站仪进行测量定位，沿轴 线方向每隔 100m 设一根轴线桩，在测量路基轴线时，设置纵横向副线，以此作为施工 放样的控制线，根据三角网或导线点进行测定，以陆上交会法进行定点，控制点处制 作稳定桩架，采用深孔（以稳固为原则，一般 10～15m）埋设钢桩，基面焊高出高潮 水位的钢架。 3、测量路基轴线时，同时测量横断面边脚线，沿内外坡脚每隔 100m 设边桩，作为 抛填碎石垫层、土工布、抛石范围的标志。 4、路基填筑过程中，应对边坡进行控制测量，每加高一层测量一次，区分各类填 筑料的边线必须标出，并及时控制施工断面。 5、施工期间所有施工定位放线、隐蔽工程测量资料应及时整理、汇总，做到规范化 管理，并认真接受指挥部和监理工程师的监督检查。 6、对建筑物周围设置的各类控制桩应分别进行编号并绘制施工测量平面图，施工 期间对控制桩要进行妥善保护，定期校核，如发现偏倒、移位、遗失等，应及时校正可 补上。 15 中交第二航务工程局有限公司 技术标 7、测量放样人员组成 工程测量放样的好坏是影响工程施工质量能否达到预定效果的重要环节，为此， 我们拟成立专门测量放样小组，由测量工程师担任该项目测量放样组组长，同时测量 组配备五名有实际施工测量经验的测量员，在整个施工过程中，进行测量放样和复测。 8、测量仪器配备 根据工程施工实际，拟配备 GPS 定位系统 1 套、全站仪 1 台、TDJE 经纬仪 3 台，S3 水准仪 3 台，50m 钢尺 3 支，水准塔尺 4 根，放样花杆 10 根。 2.3 施工方案 2.3.1 施工方法——综合施工法 1、公路基础处理先行，填筑紧跟的流水作业施工法。 本工程路基在抛石底部进行基础处理，处理方式为基垫布、抛填碎石垫层、插设塑 料排水板、铺设有纺土工布的复合加固法。抛填碎石层厚 0.8m，插设塑料排水板间距为 1.2m，深度为 18-30m，然后在其上铺设有纺土工布。碎石垫层抛填一个区段后，即可 进行塑料排水板的插设施工，塑料排水板插设一个区段后，即可进行有纺土工布的铺 设，土工布铺设后必须立即进行抛石填筑，以免受潮水影响而降低土工布的铺设质量。 抛石填筑施工受加荷条件限制，须分层填筑施工。碎石垫层的填筑施工要求愈快愈好。 2、平抛先行，立堵后跟的平立抛相结合的施工方法。 因本工程受潮水影响较大，且抛填区基本位于水下，因此对高程 0.3m 以下抛石采 用船运平抛，高程 0.3m 以上的抛石拟采用平立抛相结合的施工抛填，以车运立堵为主， 以船运平抛为铺进行。对平抛完成的区段，其允许间歇时间达到设计要求后，即进行 陆上填筑施工。对于涂面较高部位，不需要进行船抛，可直接进行陆上抛填进占。通过 合理划分施工区段，采用平立抛相结合的流水、平行、交叉作业，可以大大地减少因侯 潮施工而造成的误工时间。 3、高潮高抛平抛，低潮低抛立堵的抢潮侯潮施工方法。 在石方抛填时，根据不同的潮位，采用高潮高抛平抛，低潮低抛立堵的施工方法， 使其形成一个立体施工空间，从而达到层次分明、效率提高的目标，减少施工干扰和 施工间歇引起和停工时间，保证固结预压时间，充分利用涨潮淹没时间和退潮露涂时 间，提高人、机利用率，减少窝工损失，确保施工强度满足工程进度要求。 4、石方抛填，采取先抛两侧镇压层，再抛中心的方法进行。 16 中交第二航务工程局有限公司 技术标 综上所述，我们拟用的综合施工法是一套切实可行的方法，可以确保按期、优质、 安全地完成本工程的施工任务。 2.3.2 施工安排 本工程全部施工过程拟分三个阶段进行： 第一阶段：施工队伍进场后，进行施工现场临时设施的建设，并完成路基基础处 理施工。 第二阶段：进行路基高程 0.3m 以下水下抛填施工。 第三阶段：进行路基 0.3m 以上部分的抛填及护面及路面的施工，整个工程完工。 施工前对各区段的工程量进行详细的划分和计算，为施工提供可靠的科学依据， 正确指导施工。 2.4 石料开采加工 2.4.1 石料质量要求 抛石体石料采用天然混合级配石料，含泥量小于 10%，强风化率小于 15%，抛填石 料块重以 40～100kg 为宜；内外海侧镇压层理砌块石单块重量应大于等于 200kg。 2.4.2 料场概况 1、石料总量 本工程抛石共 1492451m3，理砌块石 265492m3，灌砌块石 47302m3，碎石石碴垫层 249944m3，总共需石方 2055189m3。 2、料场情况 本工程料场主要麂晴山 1#料场、下掘山 2#料场以及第六标段弃方，根据现场情况 料场的储量及质量完全能满足本工程的需要。 2.4.3 石料开采 (1) 开采方案的选择 根据本工程石料工程量的情况，考虑山体的地形地质条件及周围环境状况、工程 进度要求等因素，我们拟采用洞室爆破为主，深孔梯段非电微差挤压爆破为辅开采抛 石料，机具以宣化英格索兰 CM220 高速台钻（自带风）、YQ-100 潜孔钻机为主，27 型 手风钻为辅进行作业。 （2）石方开采爆破参数的选择 1 高速台钻、潜孔钻主要爆破参数（抛石） 17 中交第二航务工程局有限公司 技术标 钻孔采用梅花型布孔。 1）梯段高度 H H=10～12m，分台阶进行开采； 2）钻孔深度 L L=10.5～13m（包括超钻深度）； 3）孔距 a a=3.5m； 4）排距 b b=2.5m； 5）最小抵抗线 w w=b=2.5m; 6)孔径 D D=80～90mm; 7)单位耗药量 q q=0.4kg/m3; 8)单孔装药量计算 Q=qaL Q=0.4×3.5×2.5×13=45.4kg; 9)炸药品种 选用 2＃岩石硝铵炸药 10）药卷直径 d d=70mm; 11)装药结构、封堵长度 l 采用连续不偶合装药，孔口封堵材料采用石粉，堵塞长度主要考虑防止冲炮飞石， 提高爆破效果。 l=1/3L=1/3×13=4.0 炮孔布置及装药结构如下图所示： a A 2b 18 中交第二航务工程局有限公司 技术标 爆破方向 A 炮 孔 布 置 图 b b 主 爆 爆破方向 H 破 孔 A-A 塑料导爆管 堵塞石粉 12）起爆方式 剖 面 炸药 非电毫秒雷管 装 药 结 构 图 采用 1～25 段非电塑料导爆管毫秒雷管并串联结，火雷管引爆。 2、27 型手风钻主要爆破参数 1）钻孔深度 L L=5m； 2）布孔，根据掌子面自由面的情况确定，若岩石较坚硬完整，可采用棋盘式布 孔方法。 孔距 a，排距 b a=b=2.5m； 3)孔径 D D=50mm; 19 中交第二航务工程局有限公司 技术标 4)单位耗药量 q q=0.25kg/m3; 5)单孔装药量计算 Q=qaL Q=0.2×2.5×2.5×5=6.25kg; 6)炸药品种 选用 2＃岩石硝铵炸药; 7）封堵长度 l l=1m; 8)装药结构和起爆方式 采用 1～25 段非电塑料导爆管毫秒雷管并串联结，单孔起爆。 （3）石料开采方法 料场石方开采前应结合现场施工道路的布置及临时设施场地的布置进行合理的规 划，选择场地开阔、料层厚、储料集中、质量好的大料场作为本工程抛填石料的主料场， 并根据设计的开采方法及开采工作面的布置，合理安排施工机械和施工人员，制安科 学的开挖方案正确指导施工。同时还必须布置好料场的排水设施，确保开采机械及人 员的施工安全。 根据主料场的地形地质条件及料场征地范围，在开挖范围内设置安全护栏，人工 在规划开采边线外挖截水沟，人工配合 1m3 反铲剥离覆盖层，一般方法开挖钻爆弃料 料场规划 1m3 反铲挖装，15T 自卸车运碴到指定弃碴场弃碴，抛填料采用深孔梯段微差挤压控制 爆破法（在施工条件与地质条件符合洞室爆破时，进行小规模洞室爆破试验，试验时 剥离覆盖层 邀请监理工程师和业主参加，成功后进行开采），高速台钻造孔，炸药为 2#岩石销铵 炸药，电毫秒雷管起爆，料场工作面开出后，分两个工作面开采，采取自上而下梯段 开挖弃料 开采，边坡坡比为 1:0.3-0.5，开挖高度 30m 时留一马道，马道宽 1.5m，梯段高度 10m-12m， 1m3 和 2m3 铲装车，15T-20T 自卸车运料至施工码头或直接上堤抛填，水下 坝料爆破试验 船抛陆上平均运距 1.0km，水上车抛平均运距为 6km。开采工艺流程如下： 坝料开采钻孔 装药起爆 危岩处理 20 坝料装运 中交第二航务工程局有限公司 技术标 日开采量 4750m3 （自然方），配备机械设备有 2 m3 反铲 2 台， 1.0m3 反铲 2 台， T140 推土机 2 台， CM220 钻 2 台，YA-100A 钻 4 台，手风钻 8 台，料场提前开采并备 足抛填料。 采用洞室爆破时主要施工方法如下： 根据业主提供的测量控制点，首先对洞室爆破区域进行复测，将控制点引测至开 采现场，并设置开采控制点，测量人员利用经纬仪来控制导洞的中线，以决定导洞的 掘进方向，利用水准仪来控制开挖高程。 1）导洞药室的开挖 导洞的布置，根据抛填强度确定开采强度，初步拟定导洞的开挖尺寸为 1.6×1.2m，导洞药室的开挖采用 YQ-27 型手风钻造孔，火雷管起爆，出碴采用手拉车 进行，洞内照明采用低压电源，电源采用 36V，排烟采用风吹加喷雾法进行。导洞开挖 完成后，应由测量人员对导洞进行复测，并对其装药设计进行校核，以确保洞室爆破 的成功实施。 2）装药 导洞室的装药必须严格按设计要求进行并按排专人进行负责。装按药前应按各药 21 中交第二航务工程局有限公司 技术标 室的装药量，将其分别堆放在导洞口附近，同时对其作出明显的标记，以防装错，并 再按排专人进行检查核对，经核对无误后，方可进行装药。装药时将起爆药体定放在 药室的中央位置，将引爆电线挂在洞壁上引出到洞室口，交与其他洞室的引爆线进行 联结，电线采用编织袋进行绑扎保护，同时将洞内的电源线拆出。 3）起爆体加工 本工程的起爆体采用木箱制成，体积约 20cm3，具体大小根据爆破参数设置及实 际爆破试验确定。在起瀑体一侧中间占四个引线孔，起爆雷管束放在起爆体的中央， 在起爆体木箱内必须装满炸药且封闭密实。 在装药前，用油毡与塑料布在其四周铺好，以防炸药受潮。 4）起爆网络的联接 按药室编号进行支路串联，每个药室联结的电雷管和区域线的电阻值进行测量， 并作好标志与记录，全部联结好后，测该支路的总电阻。 起爆网络的联结必须由爆破工程师负责，爆破工程师必须持证上岗，且必须严格 按爆破设计值进行联结，同时必须由专人进行检查复核，以做到万无一失。 （4）石料开采质量控制 为使石料开采取得良好的爆破效果，爆破施工时要严格按技术规定、施工流程和 工艺要求，全面控制质量。 1）钻孔作业质量控制 在正式钻孔前，必须平整钻孔台阶，确保能按设计方向钻凿炮孔，钻孔前严格按 爆破设计布孔，并将孔位准确地标记在岩体上，标孔前，先要清除岩体孔位表面的岩 粉和破碎层，再用油漆标明各个孔位，布孔从台阶边缘开始，边孔与台阶边缘要保留 一定距离，以确保钻机安全。孔位根据孔网设计要求测量确定，孔位应避免布在岩体 被振松、节理发育和岩性变化大的地方。遇到这些地方，应调整孔位，调整时应注意抵 抗线、排距和孔距之间的关系，为控制爆破石料的大块率，必须保证抵抗线（或排 距）和孔距及它们的乘积在调整前后相差不超过 10％。 钻机就位后，应从台阶边缘开始，先钻边缘孔，后钻中部孔，并在钻孔过程中， 随时掌握钻孔方向、角度及深度，使之符合设计要求，同时应防止堵孔，钻孔结束后 装药爆破前，应检查孔壁和孔深，并做好记录。 2）装药质量控制 装药前应注意检查炮孔，清理炮孔，装药时要严格控制投药的数量，要按设计要 22 中交第二航务工程局有限公司 技术标 求装药，装药结束后孔口必须封堵，并保证封堵质量。 3）料场的质量控制 面板堆石坝的质量控制，除严格工艺流程的工艺标准外，还需要在料场开采和装 运过程中的各个环节进行质量控制。 ① 石料开采前，应在现场进行适当的爆破、碾压试验，优选爆破方式和参数，试 验提供的爆破参数和爆破方式在施工中要切实可行。 ② 剥离覆盖层要彻底，要剥离到设计要求厚度，并根据实际情况进行调整，以确 保爆破料的质量。 ③ 爆破后，对于大于料粒径的超径石进行二次破碎，装料时应剔除超径块石。 （5）石方开采爆破安全验算 1）爆破地震安全距离 根据被保护建筑物允许的振动速度控制最大分组药量，根据《爆破安全规程》的有 关规定，最大药量的计算公式为： Qmax=R3(V/k)3/α 式中：Qmax—分段起爆最大药量（kg）; R 爆破中心至建筑物的距离； k—与岩性、地形和爆破条件有关的系数，取 k=150； α—爆破地震随距离衰减系数，取 α=1.70； V—被保护建筑物允许的质点振动速度（cm/s），本工程附近有村庄，取 V=2.0； 则 Qmax=R3(2/150)3/1.7=0.000491R3 不同距离允许的同时起爆药量或最大起爆药量如下表： R（m ） Qmax（k g） 50 80 100 120 150 200 250 300 350 400 61.4 251.4 491 848.4 1657.1 3928 7671.9 13257 21051.6 31424 2）爆破冲击波安全距离 Rk=KkQ1/3 式中：Rk—空气冲击波最小安全距离(m); 23 中交第二航务工程局有限公司 技术标 Q—炸药量（kg）; Kk—系数，对作业人员取 25，对居民或其他人员取 60，对建筑物取 70； 对于爆破作用指数小于 3 的爆破作业，随着药包埋深的增加，空气冲击波的效应 迅速减弱，因此可不考虑防护。 3）爆破飞石安全距离 根据规范规定飞石应控制在 200m 以内。 RF=20n2WKF 式中：RF—飞石对人员的安全距离（m）； n—计算药包的爆破作用指数，取 n=1; W—最大一个药包的最小抵抗线（m），取 W=2.5; KF—安全系数，取 1.20; 所以 RF=20×2.5×1.20=60m，小于 200m，符合规范控制要求。 （6）石方开采爆破安全措施 1）成立爆破安全领导小组 爆破安全领导小组设组长、副组长各一人，由项目经理担任组长，安全负责人担 任副组长，下设四个班：施工班负责施工人员的调配、施工程序的安全等工作；技术 班负责爆破中的各项技术工作，进行爆破测量、放样及验收工作，对炸药、堵塞、起爆 等各项技术工作进行指导；安全警戒班负责监督施工人员严格按爆破安全规程的规定 进行施工，做好安全警戒工作；群众工作班负责及时通知有关人员做好爆破前后撤离 准备工作。 2）爆破物品的运输、储存和使用的安全规定 爆炸药品的运输、储存和使用必须严格按《爆破安全规程》的有关规定进行。 ① 运输爆破器材事先向公安部门办理《爆炸物品运输许可证》，炸药和雷管要分车 运输，性质相抵触的爆破器材不准同车运输。运输应由熟悉爆破器材性能和运输安全 规定的人员负责押运，无关人员严禁搭乘。雷雨或暴雨时应停止装运爆破器材，运输 时应按规定控制好车速和车距，确保运输车辆和爆破物品的安全。 ② 爆破器材的储存 根据施工现场每天需用的炸药量，直接从化建公司火工库领取。 ③ 爆破器材的使用 爆破作业过程中，应认真做好爆破作业记录，内容包括：爆破时间、地点、装药量 24 中交第二航务工程局有限公司 技术标 作业性质等，每次爆破剩余的爆破器材应清点归还。 3）爆破安全警戒 爆破时，在爆破安全距离内的人员、牲畜等必须撤离。每次爆破时必须确定警戒人 员在位置和人数，爆破警戒信号按如下三个阶段进行：爆破前 20 分钟预告，起爆前 1 分钟警告，爆破后的解除。 每次爆破都必须发出音响和视觉信号，使危险区内的人员都能清楚地听到或看到。 这些信号应事先让工地施工人员及附近村民了解。 2.5 主要项目施工方法 本工程由基础处理、路基石方抛填、路基坡面保护、路面等几部分组成。 2.5.1 基础处理 海堤工程基础处理采用铺设 30KN/m 基垫布、抛填碎石垫层、插设塑料排水板、铺设 80KN(120KN)/m 有纺土工布、袋装碎石的复合加固。 （1）有纺土工布铺设 本工程按设计要求基础垫布采用 30KN/m 有纺土工布，土工布表面采用抛填碎石垫 层面层，再打设塑料排水板，上再铺设 80KN/m 有纺土工布，铺设 30KN/m 有纺土工布 工程量为 300622m2，铺设 80KN/m 有纺土工布工程量为 291123m2。 （2）土工布铺设流程 船只准备 土工布检测 定位 土工布拼接、检验 铺设土工布 压袋装碎石 铺设位置检测 （3）材料 1）性能指标 25 中交第二航务工程局有限公司 技术标 土工布的性能指标如下表所示： 土工布规格及质量要求 规格及要求 项目 单位 门幅 m 单位质量 g/m2 单位质量偏差 % 厚度 mm 幅度偏差 基垫布 30KN 有 纺布 80KN 有纺布 尽量选用宽幅，经以减少搭接 160 320 % -1.0 -1.0 断裂强力 KN/m 30（径向） 80（径向） 断裂伸长率 % ≤25 ≤30 CBR 顶破强力 KN 2.4 8.0 垂直渗透系数 cm/s ≥1.0×10-2 ≥1.0×10-2 等效孔径 O95 mm ≤0.08 0.07-0.5 撕破强力 KN 0.27 1.3 2）材料检测 ① 在每批土工布进入现场前，对其物理性能、水力学性质、力学性能和耐久性能 进行抽样检测。 ② 外观检查：对进货的每批土工布进行外观检查，检查来料包装是否良好，是 否有出厂合格证及出厂检验报告，外观及表面有无破损，数量是否缺少。土工布不允 许有针眼、疵点和厚薄不均匀，土工布不允许有裂口、孔洞、裂纹或退化变质等材料。 ③ 仔细检查材料出厂检验单的各项性能指标是否符合设计及规范要求。 ④ 每批材料中随机抽查 1～2 件，作出简单的肉眼和手工检测，以判断其是否合 格或良好。 ⑤ 对于以上各点中，如发现有明显不符合要求的材料，我们将拒收并退回。 ⑥ 以上项目现场检验合格后，再按规范要求送有资质的检测单位进行原材料检 验，取样数量为来料卷数的 5%。 ⑦ 同时要对拼接所用的黏结剂、焊接剂和缝合材料进行抽样检验。 3）施工要求 26 中交第二航务工程局有限公司 技术标 相邻片块搭接宽度不小于 500mm；水下铺设搭接宽度应不小于 1000mm。布的纵向必 须垂直路基轴线铺设（即土工布拼缝垂直路基轴线），垂直路基轴线方向土工布严禁 搭接。土工布铺设要求平顺，松紧适度，并应与滩涂面密贴，铺设过程如有损坏处， 应修补或更换。 4）土工布拼接 在陆上平整场地设置土工布铺设场地，内设卷扬机一台、5T 汽车吊一辆，土工布 专用车一辆。将检验合格后的土工布一次 5～6 块，一起拼接，拼接长度按海堤设计断 面铺设宽度，土工布在加工场用涤纶线包缝，每道线为两道线缝制，缝制强力不小于 土工布断裂强力的 60％，拼接好的大块土工布用卷扬机按照无轴线卷起法卷起，然后 贴上标签并登记后存放待运。土工布的运输采用 5T 汽车吊吊装，土工布专用汽车运输， 运到码头后，吊到自航驳船上，运输到铺设区域。 5）土工布铺设 本工程采用土工布专用铺设船进行铺设。 1）铺设准备 ① 建立 GPS 差分基准中心和事后处理分系统，在土工布专用铺设船建立移动定位 分系统（活动台），每块土工布铺设宽度及铺设张数等数据输入铺设船上的移动定位 分系统上，作为土工布铺设的定位依据。 ② 土工布铺设船按 GPS 定位方法进入铺设位置后，进行抛锚定位，定位采用四只 锚八字抛锚固定。 ③ 将卷好的土工布滚筒吊上土工布铺设辅助船上，运输到土工布铺设船上，在土 工布铺设船上松开土工布卷的起始边，并在起始边上安装一根 48 管径的钢管，以保证 土工布铺设后不浮起。 2）土工布的铺设 土工布铺设船定位后，将土工布滚筒放入水中，起始端用小锚固定后，通过四台 绞锚机铰好，船只缓缓前进，土工布一边展开，一边人工将船上准备好的碎石包抛向 土工布上，间距每 2～3m 抛一只，周边进行加密，依靠这些压载将土工布在涂面上进 行暂时加固。铺设时由监理进行监督检查，及时验收，高潮时采用船抛碎石及时覆盖。 对于退潮时能露滩的位置，采用人工铺设土工布，铺设人员不得穿硬底鞋。 对于施工过程中遭受损坏的土工布，应及时按监理工程师的指示进行修理，在修 27 中交第二航务工程局有限公司 技术标 理土工布前，应将保护层破坏部位下不符合要求的料物清除干净，补充填入合格料物， 并予整平。对受损的土工合成材料，应外铺一层合格的土工布在破损部位之上，其各 边长度应至少大于破损部位 1m 以上，并将两者进行拼缝处理。 6）质量检查 ① 土工布铺设时应安排专人进行土工布铺设过程的记录。同时利用 GPS 事后处理 分系统对铺设精度进行记录，作为质量评定的依据。 ② 检查布与布之间搭接是否严密，接缝是否无褶皱，铺设是否平整。并用真空法 对全部焊接进行检测，布的铺设平整度和位置是否满足设计和规范要求，经检查如发 现有不符合要求的问题应及时予以纠正，以确保土工布的铺设质量。 7）施工设备配置 ① 施工设备配置 根据施工强度要求，拟配备如下施工机械： GPS 定位系统 1套 土工布铺设船 3艘 土工布专用运输车 2辆 卷扬机 5T 1台 锚船 3艘 交通船 1艘 工业缝纫机 8台 8T 吊机 2辆 （2）抛填碎石垫层 1）概述 施工准备 根据招标文件和设计图纸要求，海堤工程抛填碎石垫层方量为 236630m3、 2）碎石垫层抛投施工工艺流程 碎石轧制 测量放样 碎石抛投 测量抛投断面 28 单项验收 补抛放样 中交第二航务工程局有限公司 技术标 3）技术要求 ① 碎石料石质坚硬、新鲜、无风化，碎石料质量必须满足设计和规范要求； ② 碎石料最大粒径15cm，其中 2～10cm 粒径含量占 80％； ③ 碎石料含泥量＜5%，当含泥量超标时，须用水冲洗干净后，方可使用； ④ 对进场的碎石料由质安部与试验室进行检查和测试，并将检测结果记录在标准 表格中和报告监理工程师，各项指标检测合格后方可使用； ⑤ 抛填时必须抛遍整个区域，不得漏抛、少抛；抛填时做到边沿线整齐；顶部尽 量保持平整，并达到设计厚度。 4）测量放样 在工程区按设计布设有关三角网点和水准网点，按断面高程和加载的施工要求， 设置加密控制点和水准点。加密点、水准点应布设在不易隆起、沉降、蠕变和不受沉降变 形影响、不受施工影响的地基或岩基上，定期校核，有特殊情况时随时复核。 平面放样控制点主要有堤轴线和碎石垫层边线。 碎石垫层的抛投定位于土工布铺设的定位相结合，根据土工布铺设的定位数据， 作为碎石垫层抛投的填筑依据。 5）抛填施工 ① 碎石料装运 本工程碎石垫层抛投根据抛投高程，绝大部分采用船运平抛的方式进行，对于小 部分退潮时露滩的碎石垫层则采用轻型自卸汽车进行立堵施工。 采用平抛时，在料场利用 ZL50 装载机装 15-20T 自卸汽车运到上料码头装 200t 开 底驳运输到抛填处抛填。 立堵施工时，在料场利用 ZL40 装载机装手扶拖拉机或 3.5T 自卸汽车运到抛填处 29 中交第二航务工程局有限公司 技术标 抛填。 ② 抛填施工工艺 采用船抛和车抛相结合的方法进行施工。抛填施工前应对抛填范围进行测量放样， 并在抛填范围内插设花杆，以保证抛填符合设计要求的范围和厚度。 在施工过程中，分以下三个步骤进行： A 粗抛 先抛深处，高潮位时，利用 200t 开底驳配备 300HP 拖轮运输碎石料进行抛填。深 处抛到一定高度时，即抛投工程量达到设计工程量的 70％左右时，要求测量人员进行 一次测量，测量时利用船只辅助作业。 B 细抛 根据粗抛以后测得的断面图，计算出抛填位置和方量，然后全面进行补抛，此时 采用船抛与车抛相结合的方法进行。抛填到设计方量的 90～95%时，测量人员应进行第 二次测量。 C 补抛 补抛采用小吨位开底驳或手扶拖拉机进行，人工辅助补抛，同时在补抛过程中由 测量人员配合 GPS 定位系统进行全过程的控制，确保抛填符合设计要求，做到不漏抛、 不重抛。 6）质量检查 边沿线及顶部平整度根据测量绘图来控制检查。每 10m 一个断面，点距为 5m。 7）机械设备配置及施工强度 装载机 ZL50 2台 200t 开底驳配 300HP 拖轮 6艘 20-60T 开底驳配 240HP 拖轮 8艘 自卸汽车 5T/3.5T 15 辆/10 辆 手扶拖拉机 20 辆 （3）插设塑料排水板 根据招标文件和设计图纸，海堤工程的塑料排水板工程量为 4773670m，插设间距 为 1.2m，插设深度为 18-30m，正方形布置，根据排水板顶高程拟采用插板机船施工。 1）材料 ① 材料要求 30 中交第二航务工程局有限公司 技术标 塑料排水板的材质要求为：滤膜用热粘结材料（进口滤膜），板芯为新料，不得 采用再生料。其规格和性能要求见下表： 塑料排水板规格和性能指标 项目 单位 指标 备注 宽度 mm 100 允许偏差±2mm 厚度 mm 3～5 通水量 cm3/s ≥25 侧压 350kpa 滤膜单位质量 g/m2 100 允许偏差±5g 滤膜渗透系数 cm/s ≥5×104 滤膜等效孔径 O98 mm 0.075 干 N/cm ≥25 延伸率 10％的强度 湿 N/cm ≥20 延伸率 10％的强度 KN/10cm ≥1.3 滤膜拉伸强度 整带拉伸强度 塑料排水板品质应符合现行国家标准、行业标准的规定。 ② 材料检测 A 检查来料有无合格证、试验单、质检单、批号等尺寸标定，规格型号是否正确。 B 每批排水板需进行抽检，送具有合格检测资质的单位进行检验。 C 选用的塑料排水板应符合设计要求，其芯带、滤膜材质、拉伸强度、通水量、滤膜 渗透反滤等性能指标均应优于设计值。 D 在使用前应对排水板滤膜、芯带进行全面检查，破损、断带的产品不得使用。 E 排水板验收检测次数应满足下列规定：同批次生产的排水板每 20 万平方检测一 次。小于 20 万平方的按 20 万平方计；不同次生产的排水板应分批次检测，同批次生产 分批运输的也应分批进行检测。 F 对于合格的来料，应编号入库并妥善保管。 2）施工技术要点 ① 要求定位准确，间距准确。排水板间距偏差不大于±15cm，抽查量不应少于 2％；垂直度偏差不大于 1.5%。并应随机抽取一定数量的孔数校核排水板插设深度。 ② 打 设 深度 必须 满足 设计 要求 ， 塑 料排 水 板 顶端 高 出 碎石 垫层 顶不 宜小 于 200mm，且有检测手段予以保证。 31 中交第二航务工程局有限公司 技术标 ③ 采用迅速准确的水下剪板。 ④ 打设时回带长度不得超过 500mm，且回带的根数不能超过打设总数的 5%，插入 地基的排水板宜为整带，如需接板，则接板数量不能超过 10%，搭救接长度不小于 20cm。 ⑤ 塑料排水板施工按《塑料排水板施工规程》进行，并按《塑料排水板质量检验标 准》进行检验。 ⑥ 必须由操作熟练、经验丰富的人员进行操作。 3）塑料排水板的插设施工 根据设计图纸断面尺寸，抛填碎石垫层顶部高程基本在水下，因此塑料排水板插 设采用以插板船进行施工。 水上塑料排水板打设顺序如下所示： 根据施工区段与板位采用 GPS 系统进行打设船定位→移动打设架，使套管对准板 位→安装管靴→沉设套管→开机打设至设计标高→提升套管→剪断塑料排水板→检查 并记录打设情况→移动打设架，使套管对准下一板位。 ① 定位 根据塑料排水板的施工规范要求，为确保塑料排水板平面偏差不大于±15cm，本 工程拟采用 GPS 定位系统。 根据本工程的施工特点，属水上施工作业，考虑水上施工作业船的定位相对比较 困难，受水流、风浪等因素的影响较大，因此在本工程的水上作业施工时拟配备 GPS 定 位系统，GPS 定位系统主要为水下目标的定位提供实时高精度测试手段。系统采用实时 高精度差分和事后处理的方法提高定位精度，为施工提供高精度位置数据。 该系统的工作原理为本系统利用 GPS 发出的伪距、载波等导航信息对水面目标进 行导航定位，系统可工作在实时差分定位方式或单点定位方式，同时记录测量数据利 用事后处理技术获得高精度的位置数据。 该系统由下列组成： 基准控制中心：负责计算差分改正数,记录载波相位等数据,传送基准台定位数据 及改正数信息。 系统（活动台）：负责位置、航向测量，接收 GPS 定位信号、GPS 差分改正数，记录 定位数据、载波相位数据等，利用航向及距离数据推算目标上其它作业点的准确地理 位置。 32 中交第二航务工程局有限公司 技术标 数据事后处理分系统：负责实时记录 GPS 接收机的定位数据,并事后对记录数据进 行处理，得到高精度位置。 具体的系统组成如下列图示： 修正数 GPS 接收天线 基准控制中心 无线电数传 活动台 事后处理分系统 ② 塑料排水板定位 系统组成框图 排水板桩位定位：利用 GPS 进行定位，在塑料排水板打设船上设置纵、横轨道进 行控制桩架的行走，能充分满足其精度要求。 ③ 插设：插板机船桩位定位精确后进行插设，开始由振锤配合打入，待穿透碎石 垫层后，由自重作用自动插入。 ④ 剪板与接带 剪彩板采用液压剪刀与装靴装置。排水板接带应严格按设计要求进行对接，首先 剥去滤布芯子与芯子搭接，用多个铁丝钉锚固，包围滤布再用铁丝钉锚固，保持搭接 处不进淤泥，芯子搭接不堵塞通道。 4）质量控制 ① 垂直度控制 利用插板船进行控制，完全能满足其精度要求。 ② 回带控制 利用导管端部安装的导柱和桩靴压紧排水板使其不倒回。 ③ 作好施工记录，包括插板桩号、设计深度、插设深度、垂直度、平面误差和回带 33 中交第二航务工程局有限公司 技术标 长度等。 ④ 如果发现插板过程中有某一根排水板不符合设计要求，我们将立即进行补插， 并及时向监理工程师汇报和做好施工记录。 5）机械设备配置及施工强度 插板船 2艘 5T 载重汽车 1辆 交通船 1艘 2.5.2 石方抛填 海堤工程抛石方量共 149.25 万 m3。 本工程抛投石料总体的划分为 0.3m 以下水下抛投和 0.3m 以上水上抛投两大部分。 （1）材料 抛石体石料采用天然混合级配石料，块重以 40～100kg 为宜，在石料场开采石料 时应选择深孔梯段微差挤压爆破及洞室爆破，从装药和起爆顺序方面进行专门设计， 以保证抛填石料级配合理，小于设计重量的块石数量控制在抛石体总量的 20％以内， 以减小堤顶施工后的沉降。块石要求石质坚硬、新鲜、无风化，遇水不易破碎及水解， 饱和抗压强度不小于 40Mpa，不允许使用薄片、条状、尖角等形状的块石和风化石、泥岩； 镇压层面层块石单重不得小于设计值的 90％。 （2）石方填筑原则和方法 石方抛填原则，应严格按照设计图纸的加荷程序、加荷曲线及现场的原位观测资 料进行施工，石方填筑采用先深后浅，先点后线，分段、分层薄层轮加，均衡上升。 海堤工程抛填块石施工，高程 0.3m 以下拟用船运平抛施工，高程 0.3m 以上拟用 车运立堵和船运平抛相结合施工。 （3）石方填筑施工 1）石方抛填分层 根据设计图纸海堤分级加荷图，海堤抛石分十二级加荷，其中高程 0.3m 以下分四 级加荷：高程-2.50m 以下为第一级；高程-2.5m～-1.5m 为第二级；高程-1.5m～-0.5m 为第三级；高程-0.5m～0.3m 为第四级。高程 0.3m 以上也分九级进行加荷：高程 0.3m ～0.5m 为第一级；高程 0.5m～1.5m 为第二级；高程 1.5m～2.5m 为第三级；高程 2.5m ～3.4m 为第四级；高程 3.4m～4.4m 为第五级；高程 4.4m～5.4m 为第六级；高程 5.4m ～6.4m 为第七级；高程 6.4m～7.4m 为第八级；高程 7.4m～8.2m 为第九级。因此各级 34 中交第二航务工程局有限公司 技术标 加荷可根据潮位情况，采用低潮抛下层，高潮抛上层，交替填筑，以提高施工强度， 确保施工工期。 2）石方抛填 ① 高程 0.3m 以下的堤身石方抛投 高程 0.3m 以下抛投采用水下船抛施工，抛投施工流程如下表所示： 施工准备 块石开采 测量放样 补抛放样 块石抛投 测量抛投断面 单项验收 水下抛填的定位和抛填与碎石垫层的是填基本相同，抛石料从料场开采后，采用 2.0m3 挖掘机装 20T 自卸汽车运输到管理码头，卸入 200T 开底驳，再候潮水运到施工 35 中交第二航务工程局有限公司 技术标 区域进行抛填，抛填时采取横向从两侧向中间的方向进行，即先抛填内外海侧镇压层， 再抛中心，以防止地基加载出现塑性角挤出和涂面隆起。 水上抛填石料时，根据当时的水流、水深和波浪等自然条件对块石产生的漂流影 响，确定抛石船的驻位。 漂距的确定： 抛石前分别用电子回声仪、测速仪和 GPS 定位系统测出抛护网格的水深、流速和断 面形态等基本情况，通过现场试验对不同料径、不同重量的块石在不同水位、不同流速 下的漂距进行测定，漂距采用经验公式： S=0.8VH/W1/6 式中：S---漂距（m） V---抛石点水位流速（m/s） H---抛石点相应水深（m） W---块石重量（kg） 根据成型的漂距测定数据及当地施工经验资料，掌握抛石位移规律，确定抛护网 络抛石漂距系数，据此确定每一位移，不断调整定位。 抛填块石料要求分段均匀抛填，厚薄均匀，做到不漏抛、不少抛。 ② 高程 0.3m 以上堤身石方抛投 高程 0.3m 以上堤身抛投主要以汽车立堵为主，遇大潮汛时采用 60T 开底驳进行平 抛的方法进行。船运平抛施工同水下抛投施工。 车运立堵施工，在料场开采出的抛石混合料，利用 2m3 挖掘机或装载机装 8-10T 自卸汽车通过堤身运输到抛填点进行抛填，抛填时采用端进法向外延伸立堵，根据抛 填的分级加荷，采取分层流水阶梯式抛填，推土机配合推平。 上堤道路的设置，高程 0.63m 以下部分直接在路基抛石面上进行运输回车，随着 抛投高程的抬高，路基面变窄，需设置运输车辆的回车道，重车直接从路基向前延伸 运输，空车采用从内侧镇压层向路基填筑高程修筑宽 4.0m，坡度小于 20％的单向回车 线路。 3）面层块石理砌 在块石抛填过程中，根据设计要求为面层填筑块石备料。用挖掘机边装车边选料， 所选块石除满足大于等于 200kg 外，其厚度和形状也应一并考虑。选出的块石备料应集 中堆存。面层理砌石料利用 10T 自卸车运输到砌筑点卸下，采用挖掘机理砌，人工配合 36 中交第二航务工程局有限公司 技术标 （4）机械设备配置及施工强度 挖掘机 2m3 7台 装载机 2m3 5台 200T 开底驳 15 艘 300HP 拖轮 15 艘 自卸汽车 10T 30 辆 推土机 10 辆 2.5.3 加荷控制 本工程地基土质为淤泥质软土，公路施工时，如果采用不合理的施工方法，对地 基的稳定性影响极大，很容易导致地基失稳；只有在施工期采用合理的、有针对性的 施工方法进行施工，这样随着地基条件的改善和抗渗土强度的提高，才能确保海堤的 施工安全和运行安全。因此我们在施工中必须： （1）严格按设计图纸的分级加荷曲线进行加荷施工； （2）确保施工期观测的正常进行。 （1）分级加荷的原则 本工程地基处理采用排水固结法，在软土地基插设塑料排水板后，必须在其上部 加荷重压载，才能使土颗粒中的水分逐渐挤压排出而获得固结和提高强度，但是在施 工加荷时不能过快过重，否则将对地基造成极大破坏。因此必须对加荷速率的控制给 予足够的重视，才能确保本工程顺利的建成。 加荷速率的控制一般有以下三个原则： 1）加荷高度和加荷滑动力：从原始涂面起，第一层加荷高度应小于原始地基土 抗剪强度能抵御的临界高度，以后逐层加荷时，每层加荷新生增加的滑动力应小于地 基土由于上一次加荷压载所引起的固结而增强的抗滑能力。 2）加荷时间：每两层在加荷之间的间隔时间，在每一个对应点基本一致，做到 薄层轮加。 3）石方加荷施工应尽量做到内外侧先抛，中心后抛，均匀上升。 在实际施工中，我们将严格设计要求的加荷曲线进行控制，同时埋设沉降、位移 观测点，通过对观测资料的分析来指导施工。 （2）施工观测 1）观测点的埋设和观测 37 中交第二航务工程局有限公司 技术标 沉降、位移观测点的数量和位置根据设计施工图，并与业主、监理工程师一起协商 确定。测杆埋设必须保证其垂直，周围用理砌块石或袋装碎石保护，公路施工时应设 专人进行保护，并设立保护标志。 观测点安装好后，按标准的方法对观测点进行测试、率定和校正，并记录其观测 系统的各观测点在工作状态下的初始读数。在施工中，应组织专人进行施工期的观测， 并记录和整理全部原始观测记录资料并报送监理工程师。 2）控制指标 根据施工经验，垂直位移观测的控制指标一般为：不插设塑料排水板的区域按每 天 1cm 控制；插设塑料排水板的区域按每天 2.5～3cm 控制。如有连续两天的沉降值超 过控制指标，则应进行认真分析和密切注意路基动态；如有连续三天或四天发现超出 上述指标时，则应立刻停止加荷，进一步分析资料和原因，同时应与设计、监理和试 验部门共同讨论拟定处理措施。 主要有以下几点措施： ① 降低分层加荷厚度，增加加荷层数； ② 停止加荷，延长间歇时间； ③ 在特殊情况下，采取卸荷措施，必要时加宽镇压层。 2.5.4 护面工程施工 本工程路基护面主要包括内外侧的镇压层顶面理砌块石、灌砌块石护底、灌砌块石 镇脚、灌砌块石护坡、预制砼块体护面等。护面工程以灌砌块石和预制块体为主， （1） 施工程序 内外坡护面随路基抛石的升高逐级向上砌筑，其施工程序如下所示： 镇压层理砌块 石 灌砌块石护底及 镇脚 灌砌块石护坡 人工砼块体安 放 （2）块石料源 护面用块石料采用船进行运输，用于护面砌筑施工的块石有形状和块度的要求， 因此在抛石装运时应将适合于护面施工的块石利用挖掘机进行挑选捡集堆存，砌筑时 利用 1m3 挖掘机装车，5T 自卸汽车运输。块石运输利用抛石面和道路运输到砌筑点进行 砌筑。 （3）灌砌块石施工 38 中交第二航务工程局有限公司 技术标 灌砌块石分水下和水上两部分，其中水下部分采用候潮施工，以确保灌砌块石的施工质 量。 1） 材料 ① 水泥，砂石骨料及水等，水泥每批须有出厂合格证及抽量试验合格证，严禁采用不合 格或未经有资质测试单位测试的水泥；砂采用中砂，黄砂细度模数大于 2.2；碎石级配良好， 含泥量小于 5％，最大粒径 4cm，砼为细骨料砼。 ② 砌筑石料：砌石材质应坚实新鲜，无风化剥落层或裂纹，石材表面无污垢、水锈等杂 质，石料的物理力学指标应符合设计要求。砌石块重和块径应符合设计要求，比重大于 2.4， 其饱和面干抗层强度大于 35Mpa，在施工中应敲去尖角，并保持石料湿润、干净。 基层清理 测量放样 块石摆放 砼铺灌 砼拌制 砼运输 砼振捣 养护检查取芯 验收 单项验收 砼砌块石施工工艺流程 ③ 砼及块石运输 砼利用汽车从拌和机口运输到砌筑点的路基顶上，然后采用坡面溜槽至砌筑工作面，利 用人工入仓；块石从施工码头利用装载机装运石料 8T 自卸汽车运输到堤顶卸下，利用人工抬 39 中交第二航务工程局有限公司 技术标 入仓内。 ④ 砌筑 块石砌筑采用座浆砌筑法，在底面上先铺一层厚 8cm 左右的细骨料砼，并剔除超径突出 骨料，防止被大骨料架空。在已座浆的砌筑面上，摆放冲洗干净湿润的块石料，块石摆放要求 平稳、错缝并稍加平整，大面朝下，小头朝上，竖缝宽度控制在 6～8cm 左右。 在同一砌筑层内，相邻石块应错
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【名企组织设计】解读人力资源三大支柱体系（洪荒之力版）
解读人力资源三大支柱体系 目录页 CONTENTS PAGE 01 02 基本理念 发现问题 03 04 分析问题 解决问题 过渡页 TRANSITION PAGE 01 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 职场中的“政委”三重角色 联想、华为、腾讯等企业早在 2005 年左右就提出了政 委化 HR 角色的建议，并随之建立了完整的政委体系。 只有相对的改善， 没有绝对的完美！ 2. 千里之堤，溃于蚁穴 古英格兰有名谣：“少了一枚铁钉，掉了一只马掌，掉了一只马掌，丢了一匹战马，丢了一 匹战马，败了一场战役，败了一场战役，丢了一个国家。” 这是发生在查理三世的故事。查理准备与里奇蒙德决一死战，查理让一个马夫去给自己的战 马钉马掌，铁匠钉到第四个马掌时，差一个钉子，铁匠便偷偷敷衍了事，不久，查理和对方 交上了火，大战中忽然一只马掌掉了，国王被掀翻在地，王国随之易主。 问题拖延不解决， 必将积重难返。 3. 别怕问题，问题就是机会 为了让人们生活得更加幸福，农业科技专家进行着辛苦的努力。袁隆平研制的杂交水稻解决 了人们吃饭难的问题，中国创造了震惊世界的奇迹，把水稻产量提高到了原产量的 600% 至 800% ，让中国十多亿人彻底解决了“吃饱饭”的问题， 5% 的土地养活了世界 22% 的人 口。 袁隆平因此被誉为“杂交水稻之父”，享受国务院津贴和高工资待遇。 问题就是机会 你能解决多大的问题，你就坐多高的位子 你能解决多少问题，你就能拿多少薪水 4. 预防胜于治疗 《汉书 . 霍光传》记载了一则“曲突徙薪”故事：说的是某人见一户人家炉灶的烟囱是直的， 旁边放了不少柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴草搬远点，否则会有火患。 主人听了不以为然。 不久，该户人家果然失火，幸亏邻居相救，及时扑灭了火灾。事后，他主人烹羊宰牛，宴请 四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将柴禾移走、烟囱改弯的人。 防患于未然之前， 更胜于治乱于已成之后 5. 治本胜于治标 枭逢鸠。鸠曰 :“ 子将安之 ?” 枭曰 :“ 我将东徙。” 鸠曰 :“ 何故？” 枭曰 :“ 乡人皆恶我鸣。 以故东徙。”鸠曰 :“ 子能更鸣可矣，不能更鸣，东徙犹恶子之声。” 这则故事主要讲：枭遇到鸠后，鸠曰：“你要去哪里？”枭曰：“家乡的人要我走，他们讨 厌我的鸣叫声，所以我要向东迁移。”鸠说：“你若是改变了你的叫声还可以，但如果你不 能改变，向东迁移，那里的人照样会讨厌你的鸣叫声。” 扬汤止沸是治标， 而釜底抽薪是治本。 6. 变左右为难为左右逢源 韩昭侯酒醉睡着了，典衣（专门管衣服的人）不在，典冠（专门管帽子的人）怕昭侯着凉， 拿衣服盖在昭侯身上。昭侯醒来，十分高兴部属对他如此关心，问：是谁盖的？左右答：典 冠。昭侯因越权而处死典冠，因失责而处罚典衣。——《韩非子》 不盖，就是不关心；一盖，便成越权，如果你是典冠，你该怎么办？ 灵活应对很重要 危机可能是转机 7. 要解决提出的问题而不是解决提问题的人 “ 子产不毁乡校”这个典故出自《左传•襄公三十一年》。郑国人到乡校休闲聚会，议论执 政者施政措施的好坏。郑国大夫然明建议“毁乡校而议止”。 子产没有采纳这一消极的建议，坚决不准许毁掉乡校，他说，“其所善者，吾则行之，其所 恶者，吾则改之，是吾师也。用今天的话来说，子产把乡校作为获取群众议论政事的反馈信 息的场所，而且注意根据来自公众的意见，调整自己的政策和行为。 应包容意见或建议 并择其善者而从之 过渡页 TRANSITION PAGE 02 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 如果你不能发现或解决问题 你本人就是一个问题 发现问题的能力比解决问题的能力更重要。 中国人会解决问题的人多得很，但是会发 现问题的人少得很。因为他不愿意讲出来， 你发现讲的人都倒霉。抖出问题的人很倒 霉，解决问题的都有功劳，很奇怪！所以， 中国要么没有问题，要么就是大问题。 —— 曾仕强 2.1 什么是问题 何谓问题，通俗讲就是理想状态（目标）与现实状况之间的差异。也就是说，当现状与标准 产生差距时，就遇到了问题。 理想 标准 现实 状况 问题 2.2 问题的分类 已发生 % 100 问题 预见性 % 100 问题 即已经发生的不良状况，危机事件等。 根据知识与经验可推断或预测的。 2.3 如何发现问题 2.3.1 习以为常不一定就是正常 许多人对问题熟视无睹、视而不见，甚至经常把错的当作对的，把问题当作正常。以为存在 即是合理，习以为常即是正常。 如何发现 已发生问题 找痛点：客户的抱怨是什么？ 找异常：现实与目标的差异？ 如何发现 预见性问题 看长效：是否会损害长远利益 看趋势：是否能适应未来发展 2.3 如何发现问题 2.3.2 问题风暴应该比头脑风暴更早开始 暂时停止头脑风暴，不再尝试提出解决方案，而是先集中大家的精力，专注地围绕难题再提 问题，让我们更深入地了解了挑战的基本方面，打开了视野，对问题有了新的了解。 原因 如果 为什么 怎么办 情况 难道 是否 为什 么不 至少 50 个相关问题 找到最有启发的问题 2.3 如何发现问题 2.3.3 创造勇于发现问题的文化更重要 就事论事 言者无罪 鼓励员工提问题，并不是质疑公司的产品或策略； 鼓励员工提问题，并不是挑战高层管理者的权威。 如果哪个 CEO 可以营造一种公司文化，酝酿能够激发创新的问题，尤其是激发新业务和商业模 型创新的问题，绝对是一项不小的功绩。——《创新者的基因》 2.4 如何描述问题—— 5W2H1E 法 谁发现、谁负责、谁处理 Who Why 为什么会发生呢 什么时候发生、发现 When How much 问题的影响程度 在哪里发现 Where How to do 怎么处理？推理 & 建议 什么东西发生了什么问题 What Evidence 证据：现象、实物、数据 2.4 如何描述问题——六化法 复杂的问题简明化 深奥的内容通俗化 零散的问题系统化 表达问题六化法 —— 孙继伟 推理和分析规范化 数据和关系图表化 标志性语句生动化 过渡页 TRANSITION PAGE 03 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 分析问题的目的，在于找到根本问题的根本原因 孙子兵法中说：“见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。”意思是说，看到太阳和月亮并不说明你眼 睛特别明亮，听到雷声并不说明你耳朵灵敏，因为这是人们都能看到和听到的。分析问题不能停留 于“地球人都知道”的问题，而要探究问题背后的问题，界定潜在问题、关键问题或假问题，并认 清问题运行的内在规律以及问题之间的相互关系。 3.1 排除不是问题的“问题” 要想解决问题，首先必须学会发现和消灭不是问题的“问题”。能够提出正确的问题，就等 于解决了问题的一大半。所以，爱因斯坦说：“提出一个问题往往比解决问题更重要”。 不加班 不敬业 有意见 对着干 3.2 抽丝剥茧，抓住核心主因 分析问题，就是要抽丝剥茧，找到问题的核心主因。推荐使用鱼骨图分析法。 杰斐逊纪念馆表面酸蚀严重，经研究发现：冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁 每日被冲洗的次数，大大多于其它建筑，受酸蚀损害严重。 但是，为什么要每天冲洗多次呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄得很脏。 为什么有很多的鸟粪呢？因为大厦周围聚集了特别多的燕子。 为什么燕子喜欢聚集在这里？因为建筑上有燕子喜欢吃的蜘蛛。 为什么这里蜘蛛这么多？因为墙上许多有蜘蛛最喜欢吃的飞虫。 为什么这里的飞虫这么多？因为飞虫在这里繁殖的速度特别快。 为什么飞虫在这里会繁殖得特别快？因为这里的尘埃最宜飞虫繁殖。 为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足的阳光，正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋 的温床，大量飞虫聚集在此以超常的激情繁殖，提供了蜘蛛超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了 燕子的聚集，燕子吃饱了，就近在大厦上方便…… 解决问题的结论是：拉上窗帘。 杰斐逊纪念馆至今安然无恙。 3.3 回归简单思考，找到真正问题 20 世纪 50 年代，全世界都在研究制造晶体管的原料——锗，大家认为最大的问题如何将锗 提炼得更纯。日本新力公司的江畸博士和助手黑田百合子认为：研究这一问题的目的，无非 是要让锗更能制造出更好的晶体管。为何一定要将问题陷在如何将锗提炼得更纯这一点呢？ 于是，他们另辟新途，即有意添加杂质。结果，锗的纯度降到原来的一半时，一种最理想的 晶体产生了。此项发明一举轰动世界 ，他们分别获得诺贝尔奖和民间诺贝尔奖。 本能反应不一定正确， 改变思维，去找到真正问题 过渡页 TRANSITION PAGE 04 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 1. 群体智慧，头脑风暴 头脑风暴法是由美国创造学家 A·F· 奥斯本于 1939 年提出、 1953 年发表的一种激发性思维 的方法。该法充分运用所有人员的创造力，激发更多的观点和更好的建议，提高决策质量。 头脑风暴法是鼓励在小组中进行的 创造性思维最常用方法 2. 系统思考，综合分析 系统思考就是整体考虑，综合分析，就是以整体的观点对复杂系统的构成组件之间的连接进行 分析，达到“见树又见林”的解决问题的思维方式。“围魏救赵”、“田忌赛马”等都是 系统思考的典型案例。 分割 整体 静止 动态 表面 本质 3. 抓大放小，解决关键问题 每个管理者面临的问题很多，如果不分轻重缓急地去解决，那一定会忙得晕头转向，所以，解 决问题必须抓大放小，也就是要在各种各样的问题中，找到关键问题或突出问题，集中精力、 集中资源去解决。 眉毛胡子一把抓 4. 大胆假设，小心求证 打破旧有观念的束缚，挣破旧有思想的牢笼，大胆创新， 对未解决的问题提出新的假设或解决的可能。 小心 求证 大胆 假设 通过心智活动进行推理，或实践检验后并不断修正，直 至获得正确结果，问题才算解决。
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组织设计与职务分析
组织设计与职务分析 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 2 the Methodologies on Firm’s Strategy 制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主 要从四个方面入手 提高企业效率四要素 重要基本概念 • 管理的本质是什么 • 决策质量 • 思想观念、科学与变革 • 信息系统效率 • 企业活动价值链 • 流程效率 • 系统的价值 • 个人工作效率 • 内化规则与外化制度 3 the Methodologies on Firm’s Strategy 管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻 找系统的方法实现预期效率的过程。 战略规划 管理控制 • 决定组织效率 • 决定企业方向 任务控制 • 决定任务效率 - 组织成本费用 • 决定资源来源 - 任务成本费用 - 收入或份额 • 决定资源分配 - 有效任务结果 • 决定任务资源分 配 董事会与高管 人力 渠道 市场 份额 资金 时间 部门经理 方向 做正确的事 任务负责人 效果 目标实现 手段 正确地做事 效率 4 the Methodologies on Firm’s Strategy 人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利 由自发到自觉 由自觉到组织 爱迪生的发明创造 通用电气专业实验室 流水帐 会计的梯形帐户 小私营者 上市公司 作坊式生产 福特汽车流水线 师徒传代 规模化教育和培训 5 the Methodologies on Firm’s Strategy 制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础 欧美百年的重大发明 企业和社会组织方式 技术创新 英国大革命 管理创新 文艺复兴 制度创新 文化创新 6 the Methodologies on Firm’s Strategy 不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分 来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变 组织对象 组织目的 例子 人员 提高整个系统效率 临时用工与长期用工 信息 获得准确经营资料 ERP 系统、客户卡 任务 用最适合的办法完成任务 专卖店与百货店 商品 满足不同偏好要求 分类包装 服务设施 提供最便捷的服务 集装箱与散装 经销商 建立效率最高的网络 消费者 降低消费者交易成本 代理、批发、特许经营 超市与杂货店 企业管理变革的力量来自思想观念的转变 7 the Methodologies on Firm’s Strategy 系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而 一旦形成了系统就产生了巨大的价值 文艺复兴时期 手绘的海图 16 世纪初 西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（ Amerigo Vespucci 1451 年 ~1512 年）对海图进行了整理 , 1501 年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念 1507 年 马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名 字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲 (America)” 。 1569 年 比利时 格拉斯德 墨卡托（ Gerardus Mercator 1512-1594 ）绘制出了世界上第一幅比较准确 的世界地图 后来 --- --人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 --- --，四大洋包括 --- --8 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化 制度总要与内化规则高度和谐才有效用 核心层（精神层） MI Mind Identification 我们的组织应遵循 什么样的价值观 政策层 内化规则 战略决策 我们组织的方向 为谁服务，为谁负责 BI Behavior Identification VI Vision Identification 经营策略 外化制度 •代表制定 •经常修订 物质层 具体做事的方法 留给别人的印象 •长期有效 •实行成本低 制度层 对行动的限制与鼓励 •约定俗成 经营手段 •实行成本高 9 the Methodologies on Firm’s Strategy 从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事会或公司内 部的制度文化冲突。 宿舍 商店 食堂 大路：相当于要求人们遵守的外化制度 草坪 人们习惯于走 近路：相当于 遵守内化制度 教学楼 • 当制度与文化习惯相悖的时候， 制度往往被违反，坚持这样的制 度必然要付出相当大的成本 办公楼 计算机房 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化 中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的； 而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。 外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。 10 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理不是传统的人事管理 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水 ，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦 。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑， 何以证明他们也在对企业作出贡献。 11 the Methodologies on Firm’s Strategy 现代人力资源管理产生的历史基础 工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新 对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现 科学管理运动 早期工业心理学 文官制度以来日益增加的政 府人事活动 人事专家以及由他们组成的 部门的出现 人际关系运动 行为科学 60 － 70 年代的社会立法和 法庭裁决 12 the Methodologies on Firm’s Strategy 美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段 标志都是因为对人的认识发生了根本性变化 组织行为学派 复杂人假设（权变 理论） 标志着组织行为学形成 自我实现人假设（马斯洛“需求层次”理 论） 人力资源学派 人际关系学派 社会人假设（霍桑实验） 理性组织假设（斯隆与通用汽车） 经典组织理论学派 经济人、理性人假设（泰勒实验） 科学管理学派 1900 年 1925 年 1950 年 1975 年 13 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理体系的主要内容 人力资源战略评估 组织结构设计 工作描述体系设计 招聘管理体系设计 企业战略澄清 业务流程分析 高管职责设计 招聘目标分析 人力资源体系规 划 决策机制设计 部门职责设计 招聘计划设计 控制机制设计 职务说明书整理 招聘程序设计 指挥系统设计 招聘测试设计 信息体统设计 其他工作说明文 件 绩效考核体系设计 薪酬激励体系设计 KPI 指标体系设 计 考核程序设计 考核表设计 培训体系设计 其他附加项目 工资成本分析 培训类别分析 员工满意度调查 激励效果分析 培训成本分析 员工胜任度调查 公司薪酬结构设计 培训计划安排 职业发展道路设计 岗位薪酬结构设计 培训程序设计 相关管理培训 员工持股计划设计 培训考核设计 辅助实施动员宣传 14 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理对组织有 8 大贡献 帮助组织达到目标 与员工沟通 HRM 政策 增进员工满意度 有效配置技能和能力 符合伦理的政策行为 保证工作氛围愉快 提供德才兼备的人才 管理变化的利益关系 15 the Methodologies on Firm’s Strategy 争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用 吸引 调整 录用 评价 保持 发展 16 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源在企业经营活动价值链中处于核心的支持地位 辅助活动 基础活动 总体管理 计划 财务会计 法律政府 人力资源 招聘 职务分析 培训开发 考核薪酬 技术开发 工艺技术 生产流程改造 产品技术含量 发展核心技术 采购 采购策略 选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商 对内物流 生产经营 对外物流 市场销售 •原材料搬运 •仓储 •库存控制 •生产进度安排 •生产流程 •设备维护 •设施管理 •成品库管理 •成品配送 •客户定单处理 •市场细分 •产品组合 •定价 •渠道选择 •渠道维护 •销售队伍 •广告促销 利 润 服务 •安装 •维修 •培训 •零配件 供应 利 润 基本活动 17 the Methodologies on Firm’s Strategy 期货经纪公司活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 18 the Methodologies on Firm’s Strategy 房地产公司价值链 人力资源 设计方案论证 财务管理 办公行政 管理协调层 预算 材料采购 控制层 直线业务层 策划 前期开发 工程 销售 物业 设计院 政府 / 银行 施工方 银行 客户 H 企业活动价值链 19 the Methodologies on Firm’s Strategy 品牌服装企业价值链及业务总流程 设计 营销 设计计划 业 务 活 动 生产 展示会 统筹规划 拓展计划 全国推广 统计分析 质量控制 存储 寻找生产厂 生产计划 销售计划 客户补单 采购 面料计划 面料采购 下单生产 质量检查 销售培训 销售信息 推广促销 库房 门店管理 投诉受理 辅 助 活 动 物流 计划协调 财务 人力资源 20 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源部门在五个方面支持直线管理人员 工作的人性化 按工作绩效付酬 •工作的丰富化 •公平付酬 •操作的简化 •能力主义 •工作轮换制 •实际成效 企业战略 弹性工作时间 •解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题 员工要求 灵活的报酬计划 职业生涯计划 •满足员工职业咨询 •解决工作中的压力 •满足退休前的准备 社会环境 21 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承 担相应的职责 职能 直线经理责任 人事部门责任 吸引 提供工作分析、工作说明、最低 工作分析 合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划 计划与战略计划相一致 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表 事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍 的决定 进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通联系，面对 酬劳及福利，劳工关系，健康安 面解决争端，提倡协作，尊重人 全以及员工服务 格及按贡献评奖 发展 在职培训，工作丰富化，师带徒 技术培训，管理管理发展与组织 活动，激励方法的应用，给下属 发展，职业培训，咨询 的反馈 评价 工作评价，士气调查 调整 纪律、解聘、提升、调动 研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核 临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针 22 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 23 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构设计是战略规划的重要组成部分，实际上是企业权力资源的配 置过程，除了部门岗位设计外，还需要考虑决策、控制与协调机制 流程描述 指挥链 决策链 控制链 协调链 组织结构 部门职责 定岗定编 职务说明 决策模式 决策中心 人员配置 决策授权 控制分类 控制模式 控制中心 控制授权 协调分类 协调模式 协调中心 协调授权 24 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织设计涉及的四个系统分别承担不同的管理功能 系统类别 指令分工系统 控制系统 协调系统 信息系统 系统目的 通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协 同效率 通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率 解决冲突和工作阻塞，提高协同效率 建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决 策效率和协同效率 25 the Methodologies on Firm’s Strategy 控制系统的主要功能是及时调整任务流程中出现的偏离标准的误差，主要 由四个要素组成，即测量、分析、执行及网络 启动 过程 结果 四、信息传递网络 三、调整执行 二、分析比较 一、测量 •销售调整 •销售分析 •销售记录 •网络调整 •网络分析 •网络信息 26 the Methodologies on Firm’s Strategy 有些事件难以建立标准，也难以建立控制系统，对这类问题一般是通过协 调系统进行干预。协调系统的主要功能是调节工作冲突和解决工作延迟 工作开展程度 稀缺资源 协调 协调工作冲突 协调 协调 协调机制 独立需求一 独立需求二 完成目标 独立需求三 时间 工作冲突型协调 工作间断 / 延迟型协调 27 the Methodologies on Firm’s Strategy 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性 管理层 管理层 控制 市场部 销售部 协调 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程 市场部 销售部 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系 28 the Methodologies on Firm’s Strategy 某期货经纪企业活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 29 the Methodologies on Firm’s Strategy 业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 30 the Methodologies on Firm’s Strategy 交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于 业务运作体系，可归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 31 the Methodologies on Firm’s Strategy 财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 32 the Methodologies on Firm’s Strategy 行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 33 the Methodologies on Firm’s Strategy 按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置 业务发展部 市 场 营 销 研 究 发 展 交易与结算部 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 34 the Methodologies on Firm’s Strategy 高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确 CEO 与 COO 的分工。 CEO COO 内控系统 总 体 管 理 人 力 资 源 业务系 统 财 务 稽 核 业 务 开 拓 业 务 运 营 分 支 机 构 • CEO 负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。 • 总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。 • 业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。 • 交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。 • 稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。 35 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构方案 董事会 董事长 首席执行官（ CEO ） 总裁 (COO) 副总裁 董事长助理 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 分 支 机 构 副总裁 副总裁 业务发展部 交易与结算部 市 场 营 销 研 究 发 展 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 36 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共 同发展的前提条件。 集团定位 作为投资管理主体 集团组织优化方向 精简业务管理机构， 加强投资管理职能 JD 集团 共同 发展 JD 股份公司 定位不清，职 能重叠 JD 股份公司定位 作为经营管理主体 股份公司组织优化方向 提高组织运作效率， 加强业务管理计划 协调职能 37 the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 集团的组织结构 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 职能部门 控股子公司 全资子公司 JD 纪 元 纪 元 南 京 瑞 麒 科 技 合并成一个 党委工作部 石 家 庄 天 同 公 司 开 封 中 洲 公 司 石 盐 家 新 进 城 庄 乡 出 纺 一 口 织 拖 公 公 机 司 司 械 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 盐 城 江 发 机 械 厂 JD 党 监 委 办 财 察 工 纪 公 务 工 会 委 室 部 审 作 计 部 部 总 工 程 师 办 公 室 参股企业 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 总师办质量管理职能划到 股份公司质量管理部，工 艺管理职能调整到股份公 司工艺管理部门 合并为投资 财务部 38 安 徽 拖 拉 机 公 司 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团公司组织结构调整方案 董事会 总经理 非 经 营 性 资 产 管 理 部 财 务 投 资 部 纪 元 科 技 开 封 中 洲 公 司 新 乡 一 拖 参股子公司 石 盐 家 进 城 庄 出 纺 口 织 公 公 机 司 司 械 JD JD 纪 元 南 京 瑞 麒 石 家 庄 天 同 公 司 全资子公司 盐 城 江 发 机 械 厂 办 公 室 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 党 含 委 委工工 会 、作 纪部 ) 控股子公司 ( 管理东银收购 时的剥离资产， 如澡堂、医院、 糼儿园等 行政总监 财务总监 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 安 徽 拖 拉 机 公 司 39 the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 股份公司组织结构 股东大会 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 生 产 技 术 处 设 备 能 源 处 机 修 分 厂 动 力 分 厂 进 出 口 公 司 齿 轮 公 司 大 丰 盐 城 兴 动 公 司 盐 城 汽 油 机 公 司 技 术 中 心 石 家 庄 拖 拉 机 保 卫 处 石 家 庄 公 司 盐 城 瑞 鼎 公 司 JD 装 二 分 厂 物 供 处 JD 装 一 分 厂 质 检 处 人 力 资 源 处 JD 气 缸 盖 分 厂 技 改 办 JD 多 缸 机 装 配 分 厂 财 务 处 JD 多 缸 机 金 加 分 厂 证 券 部 JD 金 金 金 铸 一 二 三 造 分 分 分 厂 厂 厂 厂 企 管 处 销 售 公 司 多 缸 机 销 售 公 司 越 南 公 司 美 国 公 司 40 the Methodologies on Firm’s Strategy 股份公司组织结构方案 股东大会 董事会 董事会秘书 证券部 生产中心 采购供应中心 仓 储 部 金 三 分 厂 多 缸 机 金 加 分 厂 办 公 室 齿 轮 公 司 人 力 资 源 部 气 缸 盖 分 厂 企 管 计 划 部 机 修 分 厂 工 艺 管 理 部 安 全 保 卫 部 动 力 分 厂 铸 造 厂 质 量 标 准 部 质 量 检 查 部 模 具 中 心 技术开发中心 产 品 研 究 部 检 测 中 心 信 息 管 理 部 试 制 中 心 进 出 口 公 司 石 家 庄 JD 金 二 分 厂 监 察 审 计 部 工程中心 人事行政中心 JD 金 一 分 厂 设 备 能 源 部 总经理办公会 JD 采 购 部 生 产 调 度 部 监事会 总经理 财务中心 市场中心 单 缸 机 事 业 部 装 一 分 厂 兴 动 公 司 多 缸 机 事 业 部 装 二 分 厂 多 缸 机 装 配 分 厂 汽 油 机 公 司 市 场 营 销 部 投 资 财 管 务 理 部 部 控 股 或 参 股 公 司 41 the Methodologies on Firm’s Strategy 企业主要信息系统分类 主要信息系统类别 人力资源系统 信息系统类别 工作描述系统 人事资料系统 考核系统 会计系统 市场与竞争情报系统 收益与消耗计量 收益与消耗分解 资产变动状况 现金流监测系统 宏观环境信息 竞争对手信息 供应商信息 消费者信息 其他市场力量信息 技术信息 42 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关 键控制点，同时也是核心部门 部门一 核心部门 部门二 关键控制点 否 动作一 动作二 动作三 动作四 动作五 流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务交接：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制 合格？ 是 流程图：是描述内部控制行 为的主要方法，是通过对经 营活动整个过程用图表形式 描述，并对关键控制点着重 说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部 控制行为，保证这些内部控 制行为被持续正确采用，就 可以保证企业的内部控制目 标可以实现 主要协调部门：一般是流程 中发生动作最多的部门，是 整个流程的推动力，是整个 流程的控制或协调中心 43 the Methodologies on Firm’s Strategy 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 主要管理流程名称 主协调部门 流程内容说明 企管部 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划 ；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由 总经理负责组织） 人力资源部 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、 事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事 业部中层以下考核由事业部内部组织） 营运资金管理流程 财务部 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应 收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管 理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 开发项目管理流程 技术开发部 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报 、实验和工程建设、验收、鉴定 经营计划管理流程 绩效考核流程 44 the Methodologies on Firm’s Strategy 关键控制点和主协调部门对推动力量的要求 关键 控制 点 主要 协调 部门 任务流向 交接信号 •决定流 程走向 •要求信 号清楚准 确，明确 指明任务 合格的标 准 •反复过 多会影响 流程效率 •一般不 决定流程 走向，但 影响流程 效率 •获得多 方信号 •信息不 足时应主 动了解情 况，掌握 任务推动力量 •应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； -在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； • 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： - 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响 多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 45 the Methodologies on Firm’s Strategy 根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权 授权目的 保证部门在流程中具有 足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权类别 授权说明 授权程度描述 任务决定权 •有权提出工作标准、时限、 责任人 •有权决定任务是否达标，并 反馈或报告 •在职能部门能力 达到要求时分别充 分授予 考核奖惩权 • 有权给出考评意见 • 有权根据考评奖罚 •在建立系统考核 体系后分别充分授 予 人事任免权 • 直接任免权 • 任免建议权 •暂时不具备分别 授予的条件 •或集中授予人力 资源部 办公支出权 • 有权决定部门内部各项开 支 •在预算保证下充 分分别授予 46 the Methodologies on Firm’s Strategy 独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段 • • • • 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具 • • • • 检查售 点库存 • • • • 更换不良品 按品牌 / 包装清点存货 前线存货 后备存货 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 • • • • • 销售拜访 • 1.5 倍订货原则 • 回答客户疑议 • 全线推广 • 重在新品 • 介绍促销计划 • 提出增销建议 销售点 生动化 向客户 打招呼 检查户 外广告 准备工作 见面称呼姓名 微笑 对所有人有礼貌 简单友好的交谈 了解客户困难 • • • • • • 确认订货 • • • • 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款 / 欠款 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品 感谢客户 • • 确认下次拜访时间 向客户致谢 47 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 48 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先 准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求， 并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程 企业战略规划 人力资源战略规划 其他业务战略规划 注意： 1. 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员或公司的人员整体 2. 人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才 3. 人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化 4. 根据变化提出招聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则 49 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种动态规划 • 人力资源规划动态性的体现： 1. 参考信息的动态性 2. 根据环境和自身变化，全局规划的经常性 3. 执行计划以及具体措施的灵活性 4. 对规划操作的动态监控 50 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源目标是公司整体目标的重要支持部分 公司总体经营目标： 2003 年 6 月 1 日实现当年同期财务平衡，销售额、利润 拓展子目标 销售子目标 拓展计划 设计子目标 生产子目标 采购子目标 计划协调 子目标 品牌推广 子目标 人力资源 子目标 财务子目标 设计计划 销售计划 生产计划 采购计划 计划的组织、协调、监控体系建设计划 品牌推广计划 人力资源支持计划 财务支持计划 51 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划流程 行政总监 公司各部门 人力资源部 了解外部人力资源 供给情况 年度工作计划 管理流程 下发人力资源需求表 各部门经理草拟本 部门人力资源需求 分析内部人力资源 状况 人力资源需求分析 公司年度整体发展规划 人力资源需求 编制公司人力资源 规划 人力资源规划草案 部门经理审批 是 是否同意 否 晋升流程 行政总监审 批 是否同意 是 招聘流程 否 人力资源规划 培训流程 存档 52 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力需求的预测有三种方法 自下而上 经验估计法 自上而下 比例趋势分析 统计预测法 经济计量模型 工作研究法 由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意 由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划 通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而… 先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而… 通过工作研究，包括动作研究和时间 研究，计算完成工作的工时定额和劳 动定额，考虑变动因素，进而… 53 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进 行预测 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 掌握公司职工的供给来源和渠道 54 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素 因素 地区性 因素 全国性 公司所在地和附近地区的人口密度 全国劳动人口的增长趋势 其它公司对劳动力的需求状况 全国对各类人员的需求程度 公司当地的就业水平、就业观念 各类学校的毕业生规模与结构 公司当地的科技文化教育水平 教育制度变革而产生的影响 公司所在地对人们的吸引力 国家就业法规、政策的影响 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件 55 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队， 是丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障。公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、 人员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司一同成长。 人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在： • 根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟； • 创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定； • 提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长； • 制定、修订与实施公司人力资源管理制度； • 制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值； • 合理控制公司年均人力资源成本； 人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件。人力资 源管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施。 56 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分 析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行 总体的规划。 是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划。 一、人员编制：（示例） 部门名称 人 力 资 源 部 合计 职务 编制数 现在人数 差额 经理 1 1 0 招聘考核 2 1 -1 人事薪酬 1 0 -1 培训 2 1 -1 6 3 -3 现有员工姓名 57 the Methodologies on Firm’s Strategy 二、结构优化 : （示例） 人力资源规划目标（续） 随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并 保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。 时间 / 结构 年龄 性别 学历 工作年限 在职时间 2002 年第一季度 2002 年第二季度 2002 年第三季度 2002 年第四季度 50以上 5% 20 以下 5% 40-50 16% 20-30 42% 30 -40 32% 三、流动率 : 公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富。人力资源部 作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展。 时期 现有流动比率 2002 年 12 月 2003 年第一季度 2003 年第二季度 2003 年第三季度 2003 年第四季度 流动比率 58 the Methodologies on Firm’s Strategy 四、人力资源预算 : （示例） 人力资源规划目标（续） 1 、招聘费用预算 1 ）招聘宣传费用（报纸、广告、网站） 2 ）人才交流会费 参加交流会 次，每次平均 元，共计 元 3 ）宣传材料费用 2 、培训费用预算 2002 年实际培训费用支出： 按 元 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元。 3 、社会保障金预算 2002 年实际社会保障金费用支出： 按 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元 元 4 、其它费用预算 59 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 60 the Methodologies on Firm’s Strategy 什么是职务分析？ 工作信息搜集 工作分析 职务分析 借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等 •职责是什么？ •权限是什么？ •对任职者的要求是什么？ 工作评价 按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复 杂性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综 合评价的活动等 •职责大小如何？ •工作的重要程度如何？ 61 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本术语 • 要素：工作活动中不适宜再分解的动作的最小单位 • 任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合 • 职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合 • 职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和 • 职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称 62 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析是人力资源其他职能展开的基础 职务分析 任务分配 职务分析的支持作用 •用谁？ •做什么？ •何时？ •在哪？ •如何？ •为什么？ •为谁？ 激励措施 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 绩效标准 偏差分析 63 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本过程及其要注意的几个问题 管理方面 1. 2. 确定职务 分析的目 的和结果 和使用范 围 选择被分 析的工作 设计方面 1. 2. 3. 选择信息 来源 选择使用 者 选择使用 的方法和 系统 搜集分析方面 结果表达方面 1. 搜集、分析、综合 工作信息 2. 3. 4. 书面工作 说明书 执行标准、 报酬因素 工作族关 系 运用方面 1. 2. 工作评价 传播分析 结果 分配责任和权限 控制方面 64 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析七种方法 • • • • • • • 典型事例法 工作日志法 工作实践法 观察法 面谈法 问卷法 资料分析法 65 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法一：典型事例法（关键事件法） •方法描述：对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。 •优点：可揭示工作的动态 •缺点：耗费大量时间收集、归纳信息 方法二：工作日志法 •方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析 •优点：信息可靠性高，成本低 •缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐 66 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法三：工作实践法 •方法描述：亲身实践具体工作 •优点：可真实了解该职务工作情况 •缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用 方法四：观察法 •方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作 •优点：客观、正确 •缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况 处理 67 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法五：面谈法 •方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写 的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方 法 •优点：资料获取较充分 •缺点：有信息失真的可能性 •面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 •面谈内容： • 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 • 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后 果有多大。 • 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关 系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系 知识、需要解决问题的性质以及自主权。 • 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。 68 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法六：问卷法 •方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷 收集分析找到有效信息。 •优点：节省时间和经费。适用于较多职务分析的项目 •缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差 69 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法七：资料分析法 •方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添 加一些必要的内容，则可形成一份完整的职务说明书。 •优点：效率较高 •缺点：不能克服原有问题。 70 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统（ PAQ ） 一、基本信息 姓名： 职务名称： 所属部门： 填写日期： 职务编号： 直接上级： 2001 年 月 日 二、调查信息 1、请准确、简洁地列举您的主要工作内容，兼办、协办的工作请注明（若填写不下请在背面填写，下 同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） 2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： （1）每天必须完成的任务： （2）一周须完成一次的任务： （3）一个月须完成一次的任务： 71 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统 (PAQ) 是编写职务说明书的基础 PAQ 揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系 六大类内容 六大评价尺度 •信息输入 •使用程度 •脑力劳动 •对职务的重要性 •工作输出 •时间 •与其他人 的关系 •责任 •工作环境 •适用性 •其他 •其他 72 the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷内容简介 1 、 信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。 2 、 脑力劳动：该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。 3 、 工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和 装置。 4 、 与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。 5 、 工作环境：任职者在何种物理环境和社会环境下工作。 6 、 其他工作特征：与职务有关的其他活动、条件和特点等。 发放问卷 问卷整理 人员访谈 核实问题 编写职务说明书 73 the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障 设计开发中心 服装主管 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 服务主管 产 品 设 计 组 制 作 组 鞋业主管 产 品 设 计 组 面 辅 料 组 固 定 资 产 管 理 电 脑 维 护 模 具 组 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 制 作 组 •成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。 •不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务 说明书的完整性。 74 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务说明书是工作描述体系的纲领性文件 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 定岗定编 明确部门职责 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 75 the Methodologies on Firm’s Strategy 传记特点 • 年龄 – – – • 男女的工作效率是否接近？ 哪些工作更适合男人或更适合女人？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 婚姻状况 – – – 是否随着年龄增大，个人绩效不断降 低？ 是否年龄越大，创新能力越低？ 年龄构成与流动率的关系？ 性别 – – – – • • 家庭对工作选择的影响 家庭对工作效率的影响 家庭对收入要求的影响 任职时间 – – – – – 任职时间长短，工作效率是否不同？ 哪些工作更适合稳定 哪些工作或更适合变动？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 76 the Methodologies on Firm’s Strategy 能力 • 心理能力 – – – – – – – 算术 语言理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理 空间视觉 记忆力 • 体质能力 – 力量因素 • 动态力量 • 躯干力量 • 静态力量 • 爆发力 – 灵活性因素 • 广度灵活性 • 动态灵活性 – 其他因素 • 身体协调性 • 平衡性 • 耐力 77 the Methodologies on Firm’s Strategy 人格：影响人格特征的三项因素 • 遗传： – 害羞 – 畏惧 – 不安 • 环境： – – – – • 文化背景 早年生活条件 家庭与朋友的影响 工作压力 情境：同样的人同样的事，不同场合会有不同的表现 – – – – 公共场合 教堂 办公室住宅 歌舞厅 78 the Methodologies on Firm’s Strategy 完 79
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HR Tools之第1章 组织设计范本
·组织机构图范本 名 称 组织机构图 范本 层次 编 码 页 次 决策系统 版 本 1/1 修改状态 指挥系统 执行系统 企划部 策划总监 营销总监 市场部 营 销 中 心 销售部 客户部 技术开发部 生产计划部 生产总监 供应部 各 分 厂 物管部 机 构 图 股 东 会 董 事 会 董 事 长 机电设备部 总 经 理 财务部 财务总监 总 经 理 办 公 室 审计部 投资证券部 人力资源总监 人力资源部 行政部 行政总监 总务后勤部 质量总监 相关说明 本机构图范本是以中型制造企业为参照设置的。 编制人员 审核人员 品质管理部 批准人员 各 事 业 部 编制日期 审核日期 批准日期 ·股东会职权范本 名 称 股东会职责 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 股东会（股份有限公司称“股东大会”）由全体股东组成，是公司的权力机构，依照《中华 人民共和国公司法》行使以下职权： （1）决定公司的经营方针和投资计划； （2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； （3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； （4）审议批准董事会的报告； （5）审议批准监事会或监事的报告； （6）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （8）对公司增加或者减少注册资本作出决议； （9）对发行公司债券作出决议； （10）对股东向股东以外的人转让出资作出决议； （11）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议； （12）修改公司章程。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国公司法》，以有限责任公司为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·董事会职责范本 名 称 董事会职责 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 董事会对股东会负责，行使以下主要职责： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作； （2）执行股东会的决议； （3）决定公司的经营计划和投资方案； （4）制定公司年度财务预、决算方案； （5）制定公司利润分配方案，弥补亏损方案； （6）制定公司增加或减少注册资本的方案； （7）拟定公司分立、合并、变更公司形式、解散及设立子公司等方案； （8）决定公司内部管理机构的设置； （9）聘任和解聘公司经理。根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定 其报酬事项； （10）制定公司的基本管理制度。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国公司法》，以有限责任公司为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·监事会职责范本 名 称 监事会职责 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 监事会行使下列职责： （1）检查公司财务； （2）对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督； （3）当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正； （4）提议召开临时股东会； （5）公司章程中规定的其他职权。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国公司法》，以有限责任公司为例。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·总经理办公室职权范本 名 总经理办公室 编 码 版 本 称 职权范本 页 次 1/1 修改状态 总经理办公室主要是协助总经理及各位总监的工作。 1．部门职责 （1）国家政策研究，并向总经理、总监提供研究信息； （2）总经理办公会的组织、会议记录、记录整理归档等工作； （3）参与草拟企划战略方案，经企划总监审核后交总经理办公会议审议； （4）经济发展趋势和行业发展趋势信息收集、整理、研究，并将研究成果报告总经理及各 位总监，供决策使用； （5）定期组织公司经济形势分析会和行业经济形势分析会； （6）协助总经理组织企业整体经济活动的运行，监督总经理办公会决议执行； （7）协助总经理和各位总监草拟公司级规章制度； （8）协调总经理、各位总监之间的工作； （9）做好总经理办公室接待工作； （10）做好总经理及各位总监的后勤服务工作； （11）监督公司执行国家经济法规，规范公司经营活动； （12）总经理、总监交办的其他相关工作。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合国家政策和法规的经营行为，有提出终止的权力； （3）部门内部工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部员工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·企划部职权范本 名 称 企划部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 企划部受企划总监领导，直接向企划部总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与公司发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议； （2）下达实施经审议批准的发展规划方案； （3）制定企业经营战略，并报总经理办公会批准后实施； （4）企业形象策划与实施； （5）企业文化建设； （6）配合营销中心实施营销企划、促销企划、广告企划、服务企划； （7）配合技术开发部实施产品企划； （8）CI 策划、CI 手册制作和实施； （9）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合公司发展规划、战略策划的经营决策，有建议修订的权力； （3）有对破坏公司形象的行为提请处罚的权力； （4）有权要求修正不符合公司文化理念、形象设计的各种行为； （5）部门内部员工考核的权力； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·市场部职权范本 名 称 市场部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 市场部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力做好市场开发与市场研究工作，为公司销售目标的实现提供帮助： （1）围绕公司销售目标拟定市场开发计划； （2）现有市场分析和未来市场预测； （3）营销信息库的建立和维护； （4）消费者心理和行为调查； （5）消费趋势预测； （6）品牌推广、消费引导； （7）竞争对手分析与监控； （8）通路调研； （9）会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部、客户部共同实施； （10）现有产品研究和新产品市场预测； （11）为公司新产品开发提供市场资料； （12）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）有对破坏公司市场形象的行为提请处罚的权力； （4）部门内部员工考核的权力； （5）各办事处销售经理、销售人员考核参与权； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·销售部职权范本 名 称 销售部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 销售部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力负责公司销售工作，完成公司销售目标： （1）围绕公司下达的销售目标拟写营销方针和策略计划； （2）组织货物发运； （3）组织货款催收； （4）受理退货； （5）指导和监督各驻外办事处的工作； （6）考核各驻外办事处的业绩； （7）产成品存量控制，提高存货周转率； （8）销售员营销技能培训； （9）配合市场部实施促销方案； （10）收集销售信息，并反馈给市场部； （11）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）部门内部工考核的权力； （4）各办事处销售经理、销售员考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部员工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·客户部职权范本 名 称 客户部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 客户部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 建立与客户的良好合作关系，为公司销售目标的实现提供帮助： （1）围绕公司销售目标，拟写客户开发计划； （2）客户分析与行为调查； （3）客户资料库的建立与维护； （4）售后服务； （5）客户联谊与客户访问； （6）客户需求调查； （7）受理客户投诉； （8）代理商和经销商管理； （9）客户信用分析与调查； （10）新客户开发； （11）收集客户信息，并反馈给市场部； （12）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）对破坏客户关系的行为和过失提请处罚的权力。 （4）部门内部员工考核的权力； （5）各办事处销售经理、销售员考核的参与权； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·技术开发部职权范本 名 称 技术开发部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 技术开发部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与新产品开发，负责产品工艺设计； （2）主持成本定额的制定和修订，标准工时的制定和修订，标准用料的制定和修订； （3）现有产品在设计上的研究与改良； （4）客户原样蓝图（定制或委托加工）的研究与保管； （5）工厂布置、生产线布置； （6）工艺流程设计与改善； （7）样品制造进度控制； （8）新产品使用说明与使用跟踪； （9）各项操作规范的制定与检查（含样品制造）； （10）一线工人作业方法的设计、改善、简化、策划与推行； （11）订单标准用量的制定和修订； （12）会同企划部做好产品企划； （13）参与产品推广方案的制定； （14）会同财务部实施定额考核； （15）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）对违反操作工艺的行为和过失有提请处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）有各分厂厂长考核的参与权； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·生产计划部职权范本 名 生产计划部职权 编 码 版 本 称 范本 页 次 1/1 修改状态 生产计划部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。生产计划部下属单位为各分厂。 1．部门职责 （1）组织生产计划的制定，并经批准后实施； （2）生产任务的调配，订单的审核、登记和分发； （3）制定并实施生产日程计划； （4）生产计划的检查和进度控制工作； （5）受理、分析生产报表； （6）生产预算的控制与管理； （7）生产效率的管理与改善； （8）制造方法的改善； （9）实施标准生产作业方法； （10）制造成本控制； （11）生产现场管理； （12）生产现场财产管理； （13）生产负荷统计和产销平衡调度； （14）负责用料管理与控制； （15）产品质量控制，质量自检； （16）负责各个分厂的协调工作； （17）安全生产检查与处理； （18）与营销各部门沟通、联系、协调； （19）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）内部员工及分厂厂长、副厂长违规行为处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）各分厂厂长、副厂长考核的权力； （7）部门内部员工及下属分厂厂长、副厂长聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）对影响生产的其他部门人员提请处罚的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·供应部职权范本 名 称 供应部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 供应部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）根据市场与生产需求，负责制定采购计划，经批准后组织采购实施； （2）供应商的选择与考评； （3）采购合同的签订和实施； （4）采购预算的编制，经批准后实施； （5）采购成本控制； （6）受理各类购入申请； （7）认真做好市场供求信息调查，保质、优质采购，确保生产所需； （8）认真进行物料消耗分析，在保证生产的前提下降低资金占用，提高存货周转率； （9）负责物料的初加工工作； （10）参与公司生产计划的制定工作； （11）与物管部协调开展工作； （12）采购结算； （13）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·物管部职权范本 名 称 物管部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/2 修改状态 物管部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）物料管理： 1）做好与技术开发部、生产计划部、供应部、机电设备部的协调工作，确保物料需求 和消耗信息链畅通； 2）退货处理； 3）材料、辅料、部件、机械、工具等的库存调查； 4）现场物料消耗调查、研究、分析、报告； 5）制定并实施标准存量，实施存量控制； 6）呆料、滞料、废料报表编制，并经批准后处理； 7）物料补充计划编制，并传递供应部； 8）物料入库办理，物料检查，入库记账核算； 9）物料入库日报、周报、月报、季报的编制； 10）物料出库办理，出库记账核算； 11）物料出库日报、周报、月报、季报的编制； 12）退货的记账核算； 13）物料盘存、盘存报表及核算； 14）其他相关职责。 （2）成品管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品、半成品库存调查； 4）实施成品、半成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品、半成品存量表编制，并传递生产计划部和营销各部； 7）成品、半成品入库办理，检查，记账核算； 8）成品、半成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 9）成品、半成品出库办理，出库记账核算； 10）成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编制； 11）退库成品的记账核算； 12）成品、半成品盘存、盘存报表及核算； 13）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 物管部职权 范本 编 码 页 次 版 本 2/2 修改状态 （3）运输管理： 1）运输计划的编制与实施； 2）运输作业与运送管理； 3）包装作业与包装物料管理； 4）外运机构的联系及合同洽谈、签订，费用结算； 5）运输车辆管理； 6）车辆油耗管理； 7）运输保险与运输事故处理； 8）作业报表编制与报送； 9）与营销各部门、各办事处沟通协调，确保货品安全、完整； 10）其他相关职责。 （4）异地成品库存管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品库存调查； 4）实施成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品存量表编制，并传递物管部，由物管部处理； 7）成品入库办理，检查，记账核算，成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 8）成品出库办理，出库记账核算，成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编 制； 9）退库成品的记账核算； 10）成品盘存、盘存报表及核算； 11）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·机电设备部职权范本 名 称 机电设备部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 机电设备部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作，下属部门为机电科、设备科、修理 车间。 1．部门职责 （1）编制设备采购、维修、报废计划，并经批准后实施； （2）设备检查、管理工作； （3）设备保养维修工作； （4）参与定额制定； （5）修理车间的管理； （6）设备改良、技术改造； （7）设备使用培训、操作规程的制定； （8）设备实物账核算； （9）设备账、卡管理； （10）设备调拨和转移管理； （11）预算编制，并在经批准后实施； （12）工具收发、管理、实物核算； （13）工具检查和管理； （14）工具制作和维修； （15）参与生产能力分析； （16）作业报表编制与报送； （17）各种能源的核算与分配工作； （18）设备及工具安全使用检查与处理； （19）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·财务部职权范本 名 财务部职权 编 码 版 本 称 范本 页 次 1/2 修改状态 财务部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作，下属部门为各分厂、各办事处、各事业 部财务科。 1．部门职责 财务部在财务部经理统一领导下开展工作，主要包括财务管理、会计核算、计划统计等职 能。 （1）财务管理： 1）拟定并执行公司各项财务管理制度； 2）财务预算和各项财务计划的制定、分解、落实； 3）财务定额、费用开支标准的制定与调整修订； 4）内部控制制度的制定与实施； 5）参与内部价格的制定； 6）融资； 7）资金配置与调度； 8）税收筹划； 9）成本控制与管理； 10）财务活动控制，保障财务计划的执行和完成； 11）财务考核与奖惩； 12）其他相关职责。 （2）会计核算： 1）会计核算制度的拟定和执行； 2）会计核算、报表编制和报表分析； 3）现金的存、取、转、结等日常管理； 4）公司一级核算单位（总部）会计核算凭证填制、审核、日常账务处理的报表编制， 公司内部的业务结算； 5）公司二级核算单位（分厂、各办事处）会计核算业务的指导和监督； 6）对部门报表进行审核，公司汇总报表的编制与报送； 7）进行定期财务报表的分析； 8）其他相关职责。 （3）计划统计管理： 1）公司计划统计制度的拟定和执行； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 财务部职权 范本 编 码 版 本 2/2 页 次 修改状态 2）日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计预测报告； 3）负责对外统计报表的编报工作； 4）定额的制定和调整； 5）公司生产经营状况预测； 6）公司经营目标的提出、修改和制定； 7）公司经营预算的编制； 8）负责公司生产经营计划的制定、分解和执行监督。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大经营决策，为决策提供财务数据和信息； （2）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （3）有权参与年度、季度、月度销售计划的制定，并提出意见和建议； （4）有权参与年度、季度、月度采供计划的制定，并提出意见和建议； （5）公司预算汇总平衡的权力； （6）对违反财务制度的单位和个人给予处罚的权力； （7）对其他部门实施财务考核的权力； （8）部门内部员工考核的权力； （9）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （10）部门内部工作开展的自主权； （11）要求相关部门配合相关工作的权力； （12）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·审计部职权范本 名 称 审计部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 审计部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作。 1．部门职责 （1）公司审计制度的拟定和执行； （2）实施内部审计； （3）配合外部审计部门和审计机构的审计工作； （4）对公司各部门和人员的经济问题进行财务检查，并提出检查报告书和处理意见； （5）对财务部、投资证券部日常业务进行财务监督； （6）宣传审计法规。 2．部门权力 （1）对审计中发现的重大问题，有越级汇报的权力； （2）对审计中发现的问题，在报经批准后有处罚的权力； （3）对财务运作全过程有监督检查的权力； （4）要求相关部门配合相关审计工作的权力； （5）审计过程中，要求被审计单位和个人无条件提供相关依据的权力； （6）部门内部员工考核的权力； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·投资证券部职权范本 名 称 投资证券部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 投资证券部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作。 1．部门职责 （1）拟定公司各项投资管理制度，经批准后实施； （2）拟定公司各项证券管理制度，经批准后实施； （3）拟定公司股利分配制度，经批准后实施； （4）参与公司各项投资项目的可行性分析和论证； （5）投资监管； （6）投资风险控制； （7）实施已决策的对外投资； （8）协助财务部进行公司投资规划。 （9）投资信息库的建立、维护； （10）其他相关职责 2．部门权力 （1）有权参与公司重大经营决策； （2）有权参与公司重大投资决策； （3）对不符合投资回报原则的投资决策有提出否决报告的权力； （4）对投资监管中发现的问题，有提请处罚的权力； （5）对重大投资风险有越级汇报的权力； （6）部门内部员工考核的权力； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·人力资源部职权范本 名 称 人力资源部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/3 修改状态 人力资源部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监报告工作。 1．部门职责 （1）人力资源规划管理。 1）制定人力资源规划，并经批准后实施； 2）组织拟定公司机构人员编制，并经批准后实施该编制； 3）增编、缩编等申请的受理、调查、执行； 4）人力资源支出预算编制，成本控制； 5）其他相关职责。 （2）人力资源规章制度管理。 1）人力资源管理制度的制定、修订、更正和废止； 2）执行经批准的人力资源管理制度； 3）人力资源管理制度的发放、管理； 4）人力资源管理制度的解释和运用； 5）各单位职责、权限划分原则和方法的拟定； 6）各单位职责、权限划分的草拟，并经批准后执行； 7）各单位职责权限划分的更改、修正草案拟定，并经批准后实施； 8）其他相关职责。 （3）人事管理。 1）新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定； 2）人事管理办法的分析研究； 3）人事管理办法的修正、实施、废止； 4）人事管理办法的解释； 5）人事问题的解决处理； 6）人事关系的协调； 7）其他相关职责。 （4）人事档案管理。 1）人事档案的汇集、整理、存档； 2）人事档案的调查、分析和研究； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 人力资源部职权 编 码 版 本 称 范本 页 次 3）人事资料及报表的检查、督办； 4）人事报表的汇编、转呈和保管； 5）职务说明书的编写、报批、签办； 6）职务说明书的编号、核发、存档； 7）人事统计资料的汇编与管理； 8）人事异动的调查、分析、研究、记录； 9）劳动合同管理； 10）对外提供人事资料； 11）其他相关职责。 2/3 修改状态 （5）任免迁调管理 1）新进人员的录用； 2）新进人员聘用手续的办理，合同签订； 3）在职人员迁调计划的编制，并经批准后实施； 4）在职人员迁调的办理，迁调事项通知的下发、登记； 5）迁调人员赴任工作情况的查核、跟踪； 6）人员停职、复职及停薪留职的办理； 7）人员解聘解雇等事项办理； 8）其他相关职责。 （6）薪酬管理 1）拟定薪酬制度，并经批准后执行； 2）薪酬管理制度和方法的研究、改进； 3）薪酬调整事项的办理； 4）其他相关职责。 （7）勤务管理 1）人员请假、勤务事件登记办理； 2）人员请假、勤务资料汇编事项； 3）员工动态管理； 4）人员辞职手续的转办； 5）各种例假、办公时间的通知、变更等事项办理； 6）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 人力资源部职权 范本 编 码 页 次 版 本 3/3 修改状态 （8）劳务管理 1）劳动合同的签订； 2）劳动公共关系的建立和维护； 3）劳动安全方针、制度的拟定、修订、研究和改进； 4）其他相关职责。 （9）考评奖惩管理 1）考评制度的拟定，并经批准后实施； 2）考评工作的开展； 3）考评结果的审核、签办； 4）奖惩制度的研究、修订、改进； 5）奖惩分析、报告； 6）其他相关工作。 （10）教育培训管理 1）培训制度的拟定，并经批准后实施； 2）培训计划的编制与实施； 3）职前培训、进修等开展； 4）培训考试的开展； 5）培训效果评估； 6）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司人力资源战略规划； （2）对违反人力资源管理制度的单位和个人，有提请处罚的权力； （3）对各单位员工工作绩效实施考核及奖惩的权力； （4）各级管理人员任免建议权； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·行政部职权范本 名 称 行政部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/2 修改状态 行政部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作。 1．部门职责 （1）各职能部门的关系协调； （2）建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规范化管理； （3）负责公司资料、信息等管理，以及宣传报道工作，沟通内外联系和上下联系； （4）公司会议组织、记录及记录归档工作； （5）公司印章管理； （6）公司证照管理； （7）员工入职、离职过程中与行政相关的手续办理； （8）公司各类档案的整理、归档、保管、借阅等； （9）员工考勤、出勤统计、报表、分析等； （10）员工暂住证、就业证等事项办理； （11）保健管理 1）员工保健规章的制定； 2）定期保健体检的实施； 3）特约或定点医院的选择； 4）特约或定点医院的联络； 5）办理工伤事故； （12）福利管理 1）员工福利制度的制定，并经批准后实施； 2）福利制度的研究、修订、改进等事项； 3）福利事项的办理； 4）福利工作总结、分析和改进； 5）退休、抚恤制度的制定及办理； （13）文件控制 1）发文制度及行文程序的拟定和实施； 2）公司文件发放； 3）文件与资料登记、编号 、发行、保管、维护等； 4）过期文件的处理； 5）文件汇编； 6）文件与资料的有效性控制。 （14）公司公共关系维护和改善工作 1）内部公共关系的建立和维护； 2）外部公共关系的建立和维护，包括政府、同行、社区、新闻等公共关系。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 行政部职权 范本 编 码 页 次 版 本 2/2 （15）行政稽查； （16）行政开支预算的编制； （17）行政开支成本控制； （18）其他相关职责。 2．部门权力 （1）依照制度，对稽查中发现的问题实施处罚的权力； （2）依照制度，按规定程序，实施其他单位提请的处罚建议； （3）部门内部员工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 修改状态 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·总务后勤部职权范本 名 称 总务后勤部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 总务后勤部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作。 1．部门职责 （1）基本建设管理 1）基本建设规划的拟定，并经批准后实施； 2）基本建设预算编制； 3）基本建设招标、监理、进度控制、结算、造价审计等事项办理； 4）基本建设支出控制。 （2）房产、房屋管理，产权事项办理； （3）企业绿化与企业环境管理； （4）环境保护与职业健康安全体系运行和认证； （5）清洁用品、办公用品、电器配件等物资管理； （6）固定资产管理（机电设备部管理部分除外）与实物核算； （7）厂区、宿舍财产及员工安全的保障； （8）房屋、道路等维修； （9）清洁卫生维护； （10）宿舍管理； （11）宿舍分配、水电管理等； （12）伙食供应及管理； （13）休闲、文化娱乐设施管理； （14）车辆、人员进出管理； （15）安全保卫管理，消防管理，安全检查； （16）公务车管理； （18）灾害及其他突发事件处理； （19）配电系统的建立、检查、维护等。 （20）其他相关职责。 2．部门权力 （1）对安全事故责任单位和个人依程序和制度实施处罚的权力； （2）对环境破坏行为依程序和制度实施处罚的权力； （3）部门内部员工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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财务部组织设计
页 文件编号 A/1 版本/版次 次 1/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 财 务 部 组 织 设 计 文件分发号： 批 准 审 核 第 1 页，共 20 页 编 制 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 2/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 第 2 页，共 20 页 盖章处 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 3/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 文 件 修 订 记 录 文件编号 版本/次 文件名称 依据文件 修订条款及内容 保存期限：至体系转版 行政部组织设计 异动日期 修订人 表格编号：QR-002-A1 第 3 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 4/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 1.目的: 进行财务部的职务设计，以确保岗位设置满足公司正常运作需要，各岗位职责分明，且 相互间关系明确，职责内容得到准确表达。 2.范围：公司财务部所有工作岗位均适用。 3.职责： 3.1 财务部：负责本部门制定此文件。 4.内容： 财务部组织架构图： 第 4 页，共 20 页 1 ）人 （纳出 1 ）人 （计会 1 ）人 管库（仓品成 ）人 管库（仓料材原 财务部 (财务部经理1人） 1 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 5/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 第 5 页，共 20 页 盖章处 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 6/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 财务经理 所在部门 财务部 直接上级 总经理 岗位定员 1人 直接下级 会计、出纳、库管 所辖人员 4人 一、岗位职责概述： 1. 参与经营管理和重大决策，协助总经理进行公司战略体系管理； 2. 为降低企业管理内耗提供及时准确的数据基础； 3. 负责组织协调、指导监督财务部日常工作； 4. 负责财务核算、财务管理、会计监督工作； 5. 负责根据国家法律、法规，修订和完善会计核算体系、财务工作规范和财务部相关程序文件； 6. 负责财务报表编制； 7. 负责公司 ISO9001/3C/安全标准化在财务部的正常运行； 8. 组织财务部成员培训、考核，促进团队建设； 9. 负责用友系统的维护与管理，确保系统正常运行； 10. 负责同财税、统计等政府部门；银行等外部相关机构建立并保持良好的关系； 11. 传达和执行上级指令，检查、总结、汇报工作成果，并提出整改方案； 12. 公司交办的其它事项。 二、岗位权限： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 对公司发展规划有建议权； 对本部门人员的录用、奖惩有决定权； 对本部门人员 2 天以内的请假有审批权，≥2 天只有审核权； 对 ISO9001/3C/安全标准化体系的建立、实施和保持有建议权； 对本部门人财物的配置有决定权； 对公司内部费用报销、借支等资金使用情况有审核权； 对公司薪酬体系有建议权。 三、监督及岗位关系： 1.所受监督：直接受总经理监督指导； ISO9001/3C/安全标准化等体系运行受管理者代表监督指导。 2.所施监督：财务部各岗位工作规范流程； 各部门费用报销、借支等资金使用情况； 所受监督和所施监 各部门物料领用程序； 督 生产部投料准确性； 客户发货、退货、换货、结算程序； 供应商原材料订货、入库、结算程序； 系统各档案新增、修改、删除、停用； 公司资产新增、大修、停用及报废。 1.内部关系：各部门 内外部关系 2.外部关系：财税、统计等政府部门；银行等外部相关机构；供应商及客户。 四、工作内容与要求： 频次 每日工作 工作内容与要求 1. 寻查仓库管理工作的完成情况，记录异常事项，并及时纠正； 2. 检查会计往来账表的完成进度和记录的完整性； 3. 审核用友系统付款凭证、供应链入库单； 第 6 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 7/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 4. 5. 6. 7. 8. 9. 及时准确核算产品成本，给产品售价及技术研发提供成本依据； 根据会计已复核的入库单据，更新“成本核算”表； 审核用友系统新增、修改的各类档案； 根据“调价单”复核用友系统客户价格管理，并更新“客户价格”电子表格； 依据《费用报销制度》审核当日各部门费用报销单； 督促、检查送货单收款联的保存及传递方向、登记状况，对手续不完善或存在风险的 签收，及时通知相关部门沟通处理，并跟踪处理结果； 10. 对收款的确认过程进行控制，确保不错记； 11. 对当日收款业务在用友系统作账务处理； 12. 根据经确认的《设施验收单》及相应报销单，作固定资产财务处理，并打印《设施管 理卡》交使用部门张贴； 13. 依据经确认的《报废申请单》作固定资产、物料的相关财务处理； 14. 根据《制造单》审核系统“产成品入库单”，并检查《制造单》填写完整情况； 15. 检查出纳现金和银行存款日记账的登记情况； 16. 根据当日付款计划，审核出纳“资金申请”单； 17. 17：25 监盘库存现金，确保账实相符； 18. 根据公司需要协调、安排临时性工作。 每周工作 每月工作 1. 周二、周四统计部门各岗位需求领取后勤物资； 2. 周一根据上周本部门工作情况，以及部门间未解决的问题，总结准备需在周会上提 出沟通的内容； 3. 统计本部门各岗位的财务物资计划，统一申购； 4. 检查仓库在安全标准化下的各项记录完成情况； 5. 检查原材料仓库对车间物料使用的抽查跟踪情况； 6. 组织召开部门会议，了解本部门各岗位工作完成情况，并传达公司政策。 1. 每月 4 日前审核并协助仓库对上一月盘点进行核对分析非正常损耗原因； 2. 每月 5 日前审核会计与出纳对应收账款与库存“送货单”收款联的核对情况，存票 安全性、准确性； 3. 每月 5 日前审核并参与完成仓库“质量目标统计分析报告”，上报管理者代理表； 4. 每月 5 日前审核行政部提交的“低值易耗品统计表”，并作财务处理； 5. 每月 5 日前审核行政部提交的“油卡/车辆（油耗）的消费统计表”，并作财务处 理； 6. 每月 6 日前复核会计的应收账款、应付账款、其他应收款数据； 7. 每月 7 日前完成上月系统结账工作，并上报各财务报表； 8. 每月 5 日前统计上月待处理品降低率； 9. 每月 10 日前复核行政部提交的上月“员工考勤统计表”，并完成工资核算； 10. 每月 10 日前与行政部核对社保人员变动情况，并收集相关资料，办理社保事项； 11. 每月 10 日前完成外账账务处理，并完成报税工作； 12. 每月 10 日前审核会计的往来账和出纳各日记账的登记情况； 13. 每月 10 日前复核会计上报的“未正常回款统计表”； 14. 每月 10 日前复核会计上报的“应收账款账龄分析报告”； 15. 每月 15 日与总经理确认工资，并组织完成工资发放； 16. 每月 18 日前安排出纳准备车辆按揭款、贷款利息、电费等固定性支付资金； 第 7 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 8/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 17. 每月 25 日根据付款期审核供应商对账应付账款报销单； 18. 每月 25 日前统计增值税额，安排供应商按要求开具增值税专用发票； 19. 每月最后一个工作日组织对仓库、车间、行政部仓库盘点； 20. 每月至少组织一次财务专业相关培训，提升部门员工的技术水平； 21. 结账后组织整理财务档案，完成月度存档。 每季工作 每季度结束 15 日内组织并完成季度财务分析报告 每年工作 1. 12 月 31 日前组织行政部完成固定资产的盘点清查工作； 2. 1 月 2 日前完成年度账务结算和年初建账工作； 3. 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划； 4. 1 月 20 日前组织并完成年度财务分析报告； 5. 配合行政部完成年终各项活动的开展； 6. 协助行政部经理做好每年 4、10 月份内审工作； 7. 协助行政部经理做好每年 6 月份外审工作； 8. 统计上报财税、统计部门要求的各项报表； 9. 春节放假前根据技术营销部收款情况和供应商付款情况，安排完成财务收尾工作； 10. 2 月前整理上一年度财务档案，统计编制档案号，完成年度存档。 五、任职资格： 教育水平 大专及以上学历 培训经历 财务相关专业毕业，具中级以上会计职称 工作经验 三年以上财务管理工作经验 心理品质及能力要 求 1. 爱岗敬业、工作认真细致、有责任心； 2. 有职业道德、团队精神； 3. 具备较强的财务管理理念和财务管理方法；具有财务管理财务控制相关知识和技 能； 4．精通工业成本核算和熟悉全套财务核算； 5．熟悉国家涉税政策法律、法规及财经法规、规章； 6．具备较强的领导能力和管理能力，善于沟通； 7. 具备出色的组织协调能力和分析判断能力； 8．具备较强的观察能力和应变能力； 9．具有较强的计划、控制能力； 11.工作认真细致、有高度的责任心； 12.思维周密有全局观； 13.正直、忠诚，品德高尚，道德修养好； 14.具有较强的抗压力、执行力、学习力。 专业、知识、技能 1.财务会计相关专业； 2.具备较强的财务专业知识 3.熟悉财务管理、财务分析、档案管理、ISO9001； 4.熟练使用财务软件、办公软件、办公自动化设备； 身体条件 身高 155CM 以上，年龄 30 岁以上、五官端正； 六、关键绩效指标（KPI） 账实差异率＝0 第 8 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 9/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 收发货物错误次数≤1 次 工作任务准时完成率≥95% 新员工培训率 100% 报表的准确率 100% 安全事故=0 次 6S 检查得分≥90 分 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个、打印机 1 台、装订机； 工作条件和环境 办公室；仓库；无职业危害因素。 八、职业发展通道 可调整岗位 无 可升迁岗位 财务总监 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相关 责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 9 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 10/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 会计 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 岗位定员 1人 直接下级 无 所辖人员 无 一、岗位职责概述： 1．负责公司增值税发票的开据； 2．保证日常帐务处理及时、准确； 3．负责核对往来帐（括外部往来和内部往来），保证往来账目的清晰、准确； 5．核查原材料入库单信息, 6．审核用友系统材料出库单； 7．统计低质易耗品进、出及使用情况； 8. 完成领导安排的其他工作。 二、岗位权限： 1. 2. 3. 4. 对部门所需物品有申购权，并报上级批示； 对本部门制度及所负责的事项管理有建议权，并报上级批示； 对出纳收付款，业务员费用报销有监督权； 对采购助理购回的商品数量、价格有核实权； 三、监督及岗位关系： 所受监督和 所施监督 1.所受监督：直接受财务经理监督指导。 2.所施监督：出纳 采购助理 原材料库管 1.内部关系：各部门 内外部关系 2.外部关系：客户 供应商 四、工作内容与要求： 频次 工作内容与要求 每日工作 1. 审核出纳传递的送货单、收款单，无误后将相关数据录入电子表格，并登记手工账，保证数 据及时、准确； 2. 将已发生的报销单、借款单在用友系统进行账务处理，并登记手工账； 3. 审核入库单、请购单和供应商的送货单，录入电子表格； 4. 审核用友系统中采购订单，生成入库单，并登记手工账； 5. 根据“制造单”入库验收项，审核用友系统“产品入库单”； 6. 根据“制造单”审核用友系统“材料出库单”，并分类存放（类别有稀释剂.固化剂.主剂. 半成品.调色漆）； 7. 将“检验报告单”与“请购单”进行整理（一一对应粘贴），发现检验单缺漏，及时询问、 追踪； 8. 登记、确认收款情况，保证收款确认准确性； 9. 审核有关业务员费用和购买原材料类的报销单； 10. 业务员提单时，将所提单据在销售电子表格内进行记录，并准确打印相应对账单； 11. 对经技术营销部负责人批准可开发票的客户，准确开具增值税专用发票，并做好登记和发 票领用手续； 12. 审核出纳网银付款； 13. 上级交待的其他事项及其他临时事项； 第 10 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 11/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 每周工作 1. 每周六统计客户回款情况，为保证款项及时收回提供依据，将非正常回款的客户信息及时 反应到相关业务员； 2. 周二或周四协助财务经理统计并领取本部门所需物品； 3. 在部门会议中汇报工作情况，交流学习； 4. 每周不定时大扫除办公室一次。 每月工作 1. 每月 5 号前完成应收账款、借支与出纳的核对，配合财务经理完成月结的相应工作； 2. 每月 5 日前提供准确的上月应收、应付电子数据； 3. 每月 5 号前向寇总提供准确的上月票据对账单； 4. 每月 5 号前统计“销售任务完成进度表”； 5. 每月 5 号前结上月账：电子表格及手工账； 6. 每月 10 号前装订借款单、报销单、送货单（白联）、入库单、收款单； 7. 每月 10 号前完成应收账款账龄分析报告，上报财务经理； 8. 每月 20 号统计回款超期 110 天的客户名单，上报财务经理和皮总； 9. 每月 24 日统计库房提供的原材料入库皮重差，25 日对账时扣除相对应的供应商货款； 10. 每月 25 日前整理填制月结供应商报销单，并编制“应付账款预算表“； 11. 每月最后一日根据财务经理安排参加仓库盘点； 12. 根据实际发生的费用，登记“安全费用台账”。 每季工作 每季度结束后 12 日内完成季度往来数据分析报告。 每年工作 1. 2. 3. 4. 5. 每年最后一日根据财务经理安排参加盘点； 1 月 2 日前完成应收账款、借支与出纳的核对，配合财务经理完成年度结算工作； 1 月 2 日前完成往来年度结账和年初建账工作：电子表格及手工帐，并进行装订； 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划； 1 月 15 日前完成年度往来数据分析报告。 五、任职资格： 教育水平 大专及以上学历 培训经历 财务相关专业毕业 工作经验 一年以上财务工作经验； 心理品质及 能力要求 1． 具备基本财务专业知识； 2． 爱岗敬业.工作认真细致、具有较强的工作责任心和沟通能力； 3． 熟悉会计相关法律、法规； 4． 具备较强团队精神。 专业、知 识、技能 1.财务会计等相关专业； 2.熟练使用办公软件、办公自动化设备； 身体条件 身高 155CM 以上，年龄 20-28 岁、五官端正； 六、关键绩效指标（KPI） 工作任务准时完成率≥100% 报表的准确率 100% 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个.打印机 1 台 第 11 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 工作条件和环境 次 12/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 办公室；无职业危害因素。 八、职业发展通道 可调整岗位 无 可升迁岗位 财务经理 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相 关责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 12 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 13/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 出纳 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 岗位定员 1人 直接下级 无 所辖人员 无 一、岗位职责概述： 1. 负责货币资金收支核算、往来结算、工资核发； 2. 负责送货单的审核及保管，监督业务员提票、收款的情况； 3. 更新用友系统存货档案、客户档案和客户价格等； 4．上级交代的其他事项。 二、岗位权限： 1. 对报销单金额，原始凭证有监督权； 2. 对送货单完整性和有效性有审核权； 3. 对本部门制度及所负责的事项管理有建议权。 三、监督及岗位关系： 所受监督和 所施监督 1.所受监督：直接受财务部经理监督指导。 2.所施监督：报销单金额和原始凭证、司机是否按规定将送货单收回 内外部关系 1.内部关系：各部门 2.外部关系：银行，供应商，客户 四、工作内容与要求： 频次 每日工作 工作内容与要求 1. 8：00 开始审核并登记送货单：按照相关规定审核送货单（含退货单），保证系统送货单 （含退货单）与实际送货单情况及送货单收款联的一致性； 2. 对未及时交回的送货单，及时向客服询问、追踪，并联系司机或技术营销部人员确定； 3. 核对各部门填制的“报销单”和“借支单”，先交财务经理审核，再统一交总经理批审； 4. 支付总经理批审后的报销和借支费用； 5. 查询登记每日现金、银行存款的收款情况，联系相关人员确认回款客户； 6. 根据审核无误的凭证办理转账支付业务并及时登记现金日记账及各银行日记账； 7. 统计并登记借款单； 8. 及时将每天收付转的凭证整理好并交于会计做账； 9. 根据当天备用金的实际情况到银行取现或存现并拿回银行回单； 10. 根据技术营销部人员要求进行送货单提单，安全保管送货单(含退货单)收款联，登记领用 和回款情况； 11. 检查各业务人员提票收款情况，异常情况及时反应； 12. 配合财务经理对系统内存货档案、客户档案和客户价格的录入管理，有变动的按照规定及时 进行修改等； 13. 复核用友系统收付款凭证，并签字确认； 14. 现金日结日清，每天下班前半小时对现金进行盘点，账实相符后，登录现金日报表并完成 现金流量表； 第 13 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 14/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 15. 不定期的对送货单存根联进行清理，若有不齐全的及时向相关工作人员询问、追查； 16. 不定期的将调价单和存货档案交于财务经理审核，将试样单和部分调价单交于客服给领导 签字确认； 17. 上级交待的其他事项及其他临时事项。 每周工作 1. 2. 3. 4. 周二或周四协助财务经理统计并领取本部门所需物资； 在部门会议，汇报工作情况，相互交流学习； 每周不定时大扫除办公室一次； 周六清查提单回款和单据交回情况，上报异常情况。 每月工作 1. 每月 5 号前完成与会计应收账款、借支等核对，配合财务经理完成月结的相关工作； 2. 每月结账后照相关规定装订完相应的送货单存根及调价单并妥善保管； 3. 统计个人借支明细，交于财务经理核算工资； 4. 每月 10 日前统计提票超过三天未回款也未退票或者对账单的业务员交于风控总监； 5. 每月 14 号电话通知银行第二天预约取款； 6. 每月 15 号前支付汽车川 A488QD 按揭款； 7. 每月 15 号发放工资； 8. 每月 20 号前支付成都银行贷款利息； 9. 每月 25 号之后查询当期应缴电费，并转款支付电费以及将转款回单交于电业局； 10. 每月 26-30 号核对供应商对账的报销单，并交予上级审批，按计划支付供应商货款； 11. 每月最后一天根据财务经理安排参加仓库盘点； 12. 每月最后一天下午 17：20 进行现金和银行存款的盘点，登记现金盘点表，核对现金及银行 存款并且做到账实相符； 13. 每月根据行政部提供人员名单，填写社保新增或减少表； 14. 法定节假日提前做好节日礼金发放的准备工作，准时发放节日礼金和生日礼金。 每季工作 每季度结束后 12 日内交流并完成出纳季度相关数据分析报告 每年工作 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1 月 2 日前完成与会计应收账款、借支等核对，配合财务经理完成月结的相关工作； 1 月 2 日前完成年初建账、提单等； 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划； 1 月 15 日前完成年度现金流量分析报告； 根据行政部提交的年终各项活动方案做好资金计划； 春节前做好收、付款的收尾工作。 五、任职资格： 教育水平 大专及以上学历； 培训经历 财务相关专业毕业 工作经验 1 年以上出纳工作经验 心理品质及 能力要求 1.爱岗敬业、工作认真负责； 2.温和礼貌、亲切自然、有职业道德、团队精神； 3.有良好的沟通协调能力； 4.为人诚实，遵纪守法； 5.具有较强的抗压力、执行力、学习力。 专业、知 识、技能 1.基础财务、财务管理、会计电算化等相关专业； 2.熟悉财务相关法律法规，了解银行等相关单位的业务办理流程； 3.熟练使用办公软件、办公自动化设备。 第 14 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 身体条件 次 15/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 身高 155CM 以上，年龄 20-28 岁、五官端正； 六、关键绩效指标（KPI） 帐实差异率=0 工作任务准时完成率≥95% 报表的准确率 100℅ 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个、保险柜 1 个、点钞机 1 台； 工作条件和环境 办公室；无职业危害因素。 八、职业发展通道 可调整岗位 无 可升迁岗位 会计 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相 关责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 15 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 16/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 成品库管 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 岗位定员 1人 直接下级 无 所辖人员 无 一、岗位职责概述： 1. 负责产成品收、发、存管理； 2．负责合格产成品入库清点，按储位规化摆放； 3．负责手工账及系统账的登记、录入； 4. 上级交办的其它事项。 二、岗位权限： 1. 对各部门领用原材料有监督权； 2. 对 3C 标签的打印、使用有监督权； 3. 对入库产品重量有审核权。 三、监督及岗位关系： 所受监督和 所施监督 1.所受监督：直接受财务部经理监督指导 2.所施监督：生产入库，各部门领料 内外部关系 1.内部关系：各部门 2.外部关系：原材料供应商 四、工作内容与要求： 频次 工作内容与要求 日常工作 1. 根据“入库单”和“制造单”点收入库产品数量，核实成品包装规格，标签打印和使用情 况； 2. 当日发生的业务及时登记账簿最迟不超过次日 9：00 以前完成手工账登记； 3. 根据“制造单”在用友系统上录入“产成品入库单”， 最迟不超过次日 9：00； 4. 抽查生产入库产品的包装数量，并做好记录，抽查批次不低于入库批次的 60%； 5. 认真检查产品存放状态，做好防火，防盗和防泄漏措施，下班前锁好门窗； 6. 对泄漏物料进行打扫、保证库房卫生，做好 6S 管理； 7. 外购产品来料时，通知采购助理，由采购助理确定该料所属我方材料代码及供方名称，凭 送货单严格验收来料，对品名、规格、数量认真核对检验，即时办理入库手续； 8. 检查“送货单”单价是否完整，产品规格是否正确，核对需发货的产品数量，并协助驾驶 员对进行搬运上车。 9. 每日下班前对次日早上应送出的产品提前备货； 10. 发出产品必须登记产品批号； 11. 根据“领料单”要求的规格和数量秤量发货，并在用友系统中做“其他出库单”； 12. 检查退回、换回的产品状态是否正常，对有异常的及时向客服反映，并开具“入库单”， 在用友系统中做“其他入库单”； 13. 退回、换回的产品区分存放，报技术品保部检验； 14. 按要求对产品进行分装； 15. 对先收款后发货的客户，见有出纳签字（周日有客服签字）的“送货单”方可发出产品； 16. 上级安排其它工作及其它相关部门工作要求配合事项。 第 16 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 17/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 每周工作 1. 每周定期检查仓库灭火器，消防栓，有异常情况向行政部汇报，以保证现场设施可以正常 使用； 2. 在部门会议中汇报工作情况； 3. 定期进行各类产品的分类整理。 每月工作 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 每年工作 1. 1 月 2 日前查找分析系统结存数与盘点数差异原因，并报财务经理； 2. 1 月 2 日前完成年度建账，并协助财务经理完成年度结账工作； 3. 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划。 每月最后一个工作日对成品仓库区域所有产品进行盘点； 统计成品盘点表数据； 每月 3 日前查找盘点数与系统结存数之差异，并分析差异原因，上报财务经理； 每月 4 日前统计编制“产成品待处理报表”； 每月 5 日前完成成品仓库“质量目标统计分析报告”，并报财务经理； 按月整理装订成品库相关单据和“制造单”； 对涉及本部门的《纠正预防措施报告》提出，并及时反馈结果。 五、任职资格： 教育水平 高中及以上学历； 工作经验 一年以上仓库管理工作经验； 心理品质及 能力要求 1.爱岗敬业、工作认真细致、有责任心； 2.有良好的沟通协调能力； 3.具有较强的抗压力、执行力、学习力。 专业、知 识、技能 1.具备基本的财务管理知识； 2.熟悉办公软件操作，有较强的数字概念； 3.熟悉仓储管理原则、现场 6S 管理。 身体条件 良好 六、关键绩效指标（KPI） 账实差异率＝0 收发货物错误次数≤1 次 工作任务准时完成率≥95% 6S 检查得分≥90 分 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个、标签打印机 1 台、台灯 1 台、电子称 1 台。 工作条件和环境 成品仓库，有职业危害因素 八、职业发展通道 可调整岗位 无 可升迁岗位 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相 关责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 17 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 18/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 原材料库管 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 岗位定员 1人 直接下级 无 所辖人员 无 一、岗位职责概述： 1. 负责原材料收、发、存管理； 2．负责原材料到货清点，按储位规化摆放及报检； 3．负责手工账及系统账的登记、录入； 4. 上级交办的其它事项。 二、岗位权限： 1. 2. 3. 4. 对库存不足的原材料申购权； 对各部门领用原材料有监督权； 对生产使用原材料有监督权； 对供应商有评审权。 三、监督及岗位关系： 所受监督和 所施监督 1.所受监督：直接受财务部经理监督指导 2.所施监督：生产投料，各部门领料 内外部关系 1.内部关系：生产部，技术品保部，采购等 2.外部关系：原材料供应商 四、工作内容与要求： 频次 日常工作 工作内容与要求 1. 2. 3. 4. 5. 6. 根据库存量及使用情况提出原材料申购； 当日发生的业务及时登记账簿最迟不超过次日 9：00 以前完成手工账登记； 根据“制造单”在用友系统上录入“材料出库单”； 认真检查液体物料的存放状态，做好防火，防盗和防泄漏措施，下班前锁好门窗。 对泄漏物料进行打扫、保证库房卫生，做好 6S 管理； 供应商来料时，通知采购助理，由采购助理确定该料所属我方材料代码及供方名称，凭送 货单严格验收来料，对品名、规格、数量认真核对检验，对受潮粉料及损坏货物拒收，即时 办理入库手续； 7. 对固定包装材料数量按规定进行抽查称量，并做好记录； 8. 根据入库单填写原材料检验报告单； 9. 在化工市场或其他公司自提溶剂时，到溶剂桶存放区装空桶； 10. 槽车送货要先检验后收货，空桶由车间人员放到指定位置，由库管称量标识皮重；收货按 照三个磅单入库，入库分装时允许挥发最大比例千分之五； 11. 货物未检验出结果前要放置“待检不发货”标识； 12. 根据技术品保部的“原材料检验报告单”贴合格、不合格或特采标签，贴有不合格标签的材 料不能发放使用及时退回供应商； 13. 大批量下货时通知车间主任安排人员； 14. 各类物料按先进先出放发，车间领料应写清楚代码、数量、用途； 15. 16：00 称量用完的树脂、固化剂空桶，记录其实际皮重、标识皮重及差异； 16. 清点司机收回 180 Ｌ铁桶和 50 Ｌ胶桶的情况，并做好记录； 第 18 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 19/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 17. 清点出售废铁桶和废稀料数量，按要求填写“出库单”； 18. 根据使用情况，登记周转桶电子账； 19. 根据原材料收发情况及时登记“收发存电子账”，并做好安全库存的控制； 20. 上级安排其它工作及其它相关部门工作要求配合事项。 每周工作 1. 每周定期检查仓库灭火器，消防栓，有异常情况向行政部汇报，以保证现场设施可以正常 使用； 2. 在部门会议中汇报工作情况； 3. 每周不定时跟踪生产中材料使用情况。 每月工作 1. 每月最后一个工作日对原材料仓库区域所有物料进行盘点； 2. 登记手工账盘点数据； 3. 统计车间盘点表和仓库盘点表数据； 4. 每月 3 日前查找盘点数与系统结存数之差异，并分析差异原因，上报财务经理； 5. 每月 4 日前统计编制“原材料待处理报表”； 6. 每月 5 日前完成原材料仓库“质量目标统计分析报告”，并报财务经理； 7. 每月 5 日前提交“周转桶收回记录表”到会计处； 8. 每月 24 日提交“皮重差登记表”到会计处； 9. 按月整理装订入库单、领料单等； 10. 对涉及本部门的《纠正预防措施报告》提出，并及时反馈结果。 每年工作 1. 1 月 2 日前查找分析系统结存与车间、仓库盘点差异原因，并报财务经理； 2. 1 月 2 日前完成年度建账，并协助财务经理完成年度结账工作； 3. 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划。 五、任职资格： 教育水平 高中及以上学历； 工作经验 一年以上仓库管理工作经验； 心理品质及 能力要求 1.爱岗敬业、工作认真细致、有责任心； 2.有良好的沟通协调能力； 3.具有较强的抗压力、执行力、学习力。 专业、知 识、技能 1.具备基本的财务管理知识； 2.熟悉办公软件操作，有较强的数字概念； 3.熟悉仓储管理原则、现场 6S 管理。 身体条件 良好 六、关键绩效指标（KPI） 账实差异率＝0 收发货物错误次数≤1 次 工作任务准时完成率≥95% 6S 检查得分≥90 分 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个、订书机 1 个、台灯 1 台、电子称 1 台。 工作条件和环境 原材料仓库，有职业危害因素 八、职业发展通道 第 19 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 可调整岗位 A/1 次 20/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 无 可升迁岗位 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相 关责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 20 页，共 20 页
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施工组织设计文字说明（DOC25)
[键入文字] B－8－1 表 施工组织设计文字说明 一 总说明 1 工程概况及特点 1．1 怡景中学人行天桥位于怡景路、市青少年活动中心斜对面，主桥全长 49.4m，桥面宽 5.0m，由二跨梁组成，其中东北跨主梁长 25.9m，西南跨主梁长 23.5m，桥面铺装防滑地砖，整座桥钢结构总重约 105.2t。 1．2 主梁截面形式为单室斜腹板箱形梁，梁两端带伸臂，主梁竖平面为一弧线， 其半径为 1094.5m，梁载面高 0.8m，最大单重约 35t，两跨梁间设 20mm 伸缩缝， 主梁下设圆形支座，嵌入墩柱圆管内，防止主梁移位。 1．3 墩柱：墩柱均采用钢管柱，其中主桥墩柱为双钢管柱，规格为 φ500×16， 梯道墩柱采用独立钢管柱，规格为 φ500×12，墩柱最长 5.6m，最大单重 1.6t，主 桥墩柱安装完后需在钢管内浇筑砼，与基础连成一个整体。 1．4 梯道：本桥共设四部梯道，其中二部为人行梯道，坡度为 1∶2；二部为人自 行车梯道，坡度为 1∶4；梯道宽均为 3.0m，梯道采用 I32C 型钢梁，踏步采用折弯 钢板，每侧梯道均分为几段，梯段之间在墩柱处用螺栓与墩柱连接板相互连接起 来而成为整体，梯段最长约 9.1m，最大单重约 3t。 1．5 基础：本桥墩柱基础均采用钻孔桩基础，柱底板不设预埋螺栓，而是与钻 孔桩内的预埋钢筋焊接而固定在基础上。 1．6 栏杆及铺装层：天桥主桥面及梯道栏杆均为不锈钢栏杆，主桥面和梯道蹬 步铺装层均为防滑地砖。 1．7 工程特点 1．7．1 由于吊装要求，主梁必须在工厂分两跨整体制作，整体吊装，而主梁尺 寸较大，焊接量大，在制作时要考虑焊接变形及吊装、翻转等施工操作时的变形， 在主梁成型过程中要采取必要措施，来保证主梁各尺寸的精度要求及主梁竖曲线、 [键入文字] [键入文字] 起拱度的设计要求。由于主梁下圆形支座须嵌入墩柱钢管内固定，故支座位置必 须准确，安装时柱子轴线尺寸要控制严格。 1．7．2 梯道梁之间均要求用螺栓与墩柱连接板连接起来，因此梯道加工制作及 安装时尺寸精度控制要严格，便于现场安装顺利进行。 1．7．3 由于主梁吊装影响道路交通，故主梁吊装必须在夜晚 23∶00 至凌晨 6∶00 之间一次性完成，因此应做好各项吊装准备工作，编制详细的吊装作业设计，充 分考虑各种因素的影响，保证主梁在一夜之间吊完。 2 施工部署 2．1 施工分工 2．1．1 基础及栏杆、桥面塑胶由一冶深圳分公司八工程处施工 2．1．2 钢结构制作及安装由一冶深圳分公司冶达结构厂施工 2．2 项目管理模式 本项目按“项目法管理”组织施工，实行项目经理负责制，组成一个强有力 的项目经理部，对人、财、物等资源实行动态管理，全面履行施工合同，项目经理 部组织结构图附后。 项目经理部组织结构图 项目经理 技术负责人 工程技术 组 经营计划 组 质量安全 组 物资机械 组 土建施工 队 桩基施工 队 结构施工 队 项目部主要管理人员名单 [键入文字] 办 公 室 [键入文字] 序 分 号 工 姓 名 性 专业 别 年限 职 称 1 项目经理 陈 智 男 10 工程师 2 技术负责人 吴新华 男 13 工程师 3 质安组组长 王建生 男 30 工程师 4 物资设备组组长 李光辉 男 18 工程师 5 工程技术组组长 马 勇 男 8 工程师 6 经营计划组组长 梁少勤 女 20 经济师 7 办公室主任 曾丽红 女 8 经济师 8 土建队队长 潘学杰 女 15 工程师 9 钢结构施工队队长 杨守安 男 22 工程师 10 试验员 10 工程师 7 助 工 11 测量员 13 工程师 7 助 工 季 晖 男 殷 滇 沈国圣 男 石志刚 备 注 2．3 总体施工顺序及现场临时交通组织 → 施 场区封闭及 临时设施搭设 → 基础 施工 → 柱、盖梁 吊 装 ↑ → 主梁 吊装 ↑ → 梯道 → 吊装 ↑ 栏杆 安装 工 ↓ 准 备 → 钢构件制作、 刷油漆、试拼 装 → 构件拼装 构件运输 桥面 铺装 2．3．1 施工准备阶段应完成复核业主提供的测量控制点坐标、高程，接引施工 测量控制桩，进行基础定位放线及公共设施防护、障碍拆迁、材料采购和检验及临 时设施布置等方案措施工作。 2．3．2 施工场区严格按核定范围封闭，并作好安全防护以确保行人及车辆安全 畅通。 2．3．3 充分调查制作工厂到施工现场的道路情况，确定构件的制作及运输方式、 时间；保证构件运输安全。 2．3．4 主桥钢结构箱梁运输及吊装期间，由于箱梁超长（25.9m），运输及吊 [键入文字] [键入文字] 装必须选定好行驶路线（要求路面宽、平整、转弯半径大）及车流量较小的时间 （23∶00－6∶00），而且必须取得交管部门的支持配合，要求一次性完成主梁吊装 任务，其细则如下： 2．3．4．1 主梁在工厂组拼，采用 40t 拖车运往现场吊装，吊装时采用 90t 吊车 进行吊装。 2．3．4．2 桥面、栏杆及补漆及各个工序施工过程中设置安全防护隔离，如防护 栏杆、脚手架及安全网或彩条布封闭等，封闭高度应高出工作 1.2m，以保证交通 安全畅通；并设置有效的安全标志提醒或疏导车辆及人员安全通行。夜间施工设 置反光标志等。 2．4 施工总平面布置（详见 B－8－4 表施工总平面布置图） 2．4．1 人行天桥基础施工区域（人行天桥两侧）采用建业工程公司生产的 pv 板和钢木骨架进行分隔围护；其隔离范围在天桥梯道区域内（各区范围控制在 4.0×60m2 以内）；隔墙高度为 1.8m。其内作为基础施工，材料机具堆放之用，详 见施工总平面布置图。 2．4．2 上述隔离区域待基础施工完毕后，作为构件现场拼装场地及停放机具之 用。 2．4．3 现场不设临时生活区，只在天桥西侧设置施工临时看护棚和不锈钢加工 场，采用 1 个集装箱（面积为 12m2 左右）作为工具库和临时看护棚之用。 2．4．4 施工临时用电跨过怡景路时，电缆采用架空设置，架空高度≥5.5m（采 用临时电杆或借用路灯并用钢索拉紧，主电缆选用 3×16＋1×10mm2）。 2．4．5 施工临时用水（生活用水）分别在路两侧水源接出，管材选用 Dg15－ 25。 2．4．6 临时设置主要材料量如下： 2．4．6．1 pv 板钢木脚手隔墙（含 4 个出入口）215m2 2．4．6．2 集装箱（工具房）（12 m2/座）1 座 2．4．6．3 电缆 3×16＋1×10 260m 3×10＋1×5 100m 拉线钢索 300m 临时电杆 6－8m 6 根 [键入文字] [键入文字] 2．4．6．4 安全电箱 4 个 照明线 280m 2．4．6．5 镀锌管 Dg25 40m Dg15 60m 2．4．6．6 总用电量 12800KW·H（含钢结构加工） 2．5 设备人员周期进场计划及其进场方法 2．5．1 设备人员动员周期进场计划 一冶深圳分公司在深圳有永久性生产生活基地，下辖的冶达金属结构厂一直 在正常生产，各种人员、设备可随时进场，以满足施工需要。设备人员进场计划详 见下表： 人员设备进场计划表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 名 称 钢筋工、杂工（挖土方） 木工、砼、杂工 板金工、电焊工、气焊工、铆工、 机械工、电工、钳工、油漆工等 起重工 电焊机（BX－500） 埋弧自动焊机（MZ－100） 摇臂钻床（φ50mm） 半自动切割机（G1－100） 卷管机（20mm、25mm） 剪板机（16mm） Co2 气保焊机（NZC－500－1） 油漆喷涂设备 空压机（0.6m3） 空压机（3m3） 风镐、水泵 25t 汽车吊 90t 汽车吊 商品砼 氩弧焊机 单位 数 量 人 人 人 18 12－15 28 开工第 1 天～41 天 开工第 3 天～43 天 开工第 3 天～46 天 人 台 台 台 台 台 台 台 套 台 台 台 台 台 m3 台 5 10 4 2 6 2 1 2 1 3 1 各2 1 1 开工第 46 天~53 天 开工第 3 天~53 天 开工第 3 天~46 天 同上 同上 同上 同上 同上 开工第 3 天~46 天 开工第 3 天~43 天 同上 同上 开工第 46~53 天 同上 同上 开工第 53~60 天 5 进退场时间 2．5．2 设备人员、材料进场方法 2．5．2．1 材料、设备等进场应确保在车少人稀时间，一般以 23∶00－6∶00 为宜； 材料出场亦同。 2．5．2．2 基础钢筋在工厂制作，运至现场绑扎。 2．5．2．3 砼采用商品砼（除二次灌浆现场人工拌制外），浇灌砼时，基础顶 [键入文字] [键入文字] 埋件上开 φ250 下料振捣孔。 2．5．2．4 钢构件制作及油漆、拼装均在工厂内完成，采用平板拖车运至现场组 拼吊装（每天 23∶00－6∶00 进出场）。 2．6 地下管线保护措施及地面障碍物迁移措施 2．6．1 地下管线保护措施 2．6．1．1 在基础土方开挖前，请深圳市勘察研究院对地下管线进行探测，查 明地下各种管线，如雨水管、污水管、给水管、通信电缆、电力电缆、煤气管等的位 置及埋置深度，根据探测结果找出影响本工程施工的各种管线，以防止基础土方 开挖时破坏此管线。 2．6．1．2 基础土方开挖时采用人工开挖，如有管线穿过基坑，开挖时要小心 开挖，用铁铲从管线周边逐渐将土清除掉，以免挖断、挖破管线，如果是电信、电 力等电缆线穿过基础时，用直径比电缆稍大的 PVC 管将电缆包起来，这样浇筑 基础砼时，电缆线不会受到损坏，如果是给水管或雨水管、污水管穿过基础，在 砼浇筑前用横板架空，使砼浇完后，保证管线与基础砼之间有一定（约 5cm）的 空隙，这样保证基础砼不压坏管道。 2．6．1．3 遇到地下管线与基础发生矛盾时，使得基础无法按图施工，则请设 计院、甲方、监理与施工单位一起共同研究解决。 2．6．2 地面障碍物迁移措施 2．6．2．1 天桥施工场地范围内有绿化带及树木需迁移，接到中标通知书后， 立即到市城管办绿化处办理有关迁移手续，并催促市管办绿化处尽快迁移，以便 施工。 2．6．2．2 天桥西侧有酒店的夜间照明灯需迁移，接到中标通知书后，立即联 系，办理有关迁移手续，并催促尽快迁移。 3 施工方案及主要分项工程施工方法 3．1 施工方案 天桥主梁和梯道在一冶北环基地冶达厂内加工成型，运输至现场桥位，整跨 吊装就位，钢筋砼基础土方采用人工开挖，基础钢筋在一冶北环基地院内加工成 [键入文字] [键入文字] 型后运至现场绑扎，基础砼采用商品砼，不锈钢栏杆在现场制作加工、安装就位。 3．2 主要分项工程施工方法 3．2．1 钻孔灌注桩、桥墩基础桥台施工及 2 号墩柱砼灌注 3．2．1．1 钻孔灌注桩施工 3．2．1．1．1 本天桥钻孔灌注桩直径为 800mm，施工机械采用 GPS－15 回转钻 机，3PN 泥浆泵，以正循环钻进的方法施工。 3．2．1．1．2 桩基施工顺序： →验 孔－ 桩孔定位→钢护筒安装→泥浆制作→钻 孔－ → →钢筋笼加工－ 清孔、钢筋笼安装→水下砼灌注→养 护→检 测 3．2．1．1．3 施工方法 3．2．1．1．3．1 桩孔定位：测量人员根据业主提供的测量控制点对桩位进行 准确定位，并放出桩位线，同时在桩孔四周设置固定测量控制桩点，以便随时检 查桩孔是否偏位。 3．2．1．1．3．2 钢护筒安装及泥浆制作 在桩孔位处安装钢护筒，采用 8mm 厚钢板制作钢护筒，直径约 1.5m，用 30t 震动锤入土内约 1.8—2m，四周固定在施工平台钢管桩上。在桩孔周围砌筑一个 泥浆池，选用优质粘土造浆，用 3PN 泥浆泵让泥浆在钻孔时循环流动。 3．2．1．1．3．3 钻孔、验孔、清孔 钢护筒、泥浆等准备好后，即可开始钻孔，钻孔应连续进行，不得中断，钻孔 过程中应随时检查是否有缩孔、斜孔、塌孔现象，如发现上述现象，须立即查明原 因，采取措施进行处理。钻孔达到设计深度后，请监理工程师对土质指标性能进 行核定，核定合格后应进行清孔，清孔拟采用换浆法。 3．2．1．1．3．4 钢筋笼加工、安放 钢筋笼严格按设计和施工规范要求进行制作，为保证主筋净保护厚度 50mm，在钢筋笼加工完毕后再在钢筋笼周围主筋上沿钢筋笼高度每隔 1.5m 左右 [键入文字] [键入文字] 焊 4 个 φ16 的高度为 50mm 的“U”形钢筋，“U”形钢筋布置在钢筋笼周长的四等分点上， 钢筋笼安放时应牢固定位，避免提升导管或浇灌水下砼时，钢筋笼被拔起或浮起， 钢筋笼安装完毕后，应尽快浇筑砼。 3．2．1．1．3．5 水下砼配制和灌注 根据地质勘察报告结果，地下水对砼具有腐蚀性，施工时对桥下地下水进行 取样化验，根据地下水对水泥胶凝材料的化学腐蚀作用的情况，有针对性地提高 砼的抗渗透能力，如采用矿渣水泥或在砼中掺入超细粉煤灰、硅粉等物质，浇灌 时采用导管法灌注水下砼，导管直径不小于 250mm，砼采用商品砼。首罐砼量应 事先计算确定，保证导管埋入砼深度为 1－1.5m，水下砼灌注应连续进行，砼灌 注到设计标高后，应超灌 80－100cm，砼塌落度控制在 16－20cm，并根据施工 时的气候情况选用缓凝剂，灌砼时，每桩应作至少一组砼试块，以检验砼抗压强 度。 3．2．1．1．3．6 养护、检测 桩身砼灌注完后，要进行养护，待砼强度达到设计强度等级，可对桩进行检 测。 3．2．1．2 桥墩基础、桥台施工 3．2．1．2．1 砼采用商品砼，钢筋在一冶北环基地内加工厂加工成型，预埋钢 板与地脚螺栓在厂内加工成型，用汽车运到现场绑扎。 3．2．1．2．2 桥墩基础和桥台的基坑土方开挖时采用人工开挖，可以保证基底 的原状土不受扰动。 3．2．1．2．3 桥墩基础和桥台基坑四壁土质如果较好，可利用四壁地基土作模 板，如土质较差或基础高出地面，则用 δ＝18mm 厚夹板、木方、钢管等支模板。 3．2．1．2．4 基坑土方采用原土分层间隔夯填，每层厚度≤200mm，每层回填 密实度检测取桩基坑数的 10％，但不少于 5 个。 3．2．1．2．5 施工期间备用 1－2 台水泵排除雨水或地下水。 3．2．1．2．6 桥墩基础和桥台宜在白天进行，便于跟踪检查及控制平面位置、 [键入文字] [键入文字] 标高、外形尺寸，墩柱预埋钢板和地脚螺栓均不得遗漏，且安装要牢固，位置准 确，预留螺栓丝扣部分预先涂好黄油，用塑料布包好。 3．2．1．2．7 在雨天不宜浇灌砼，当需要浇灌时，应设防雨棚。 3．2．1．3 2 号桥墩两根立柱砼浇灌 3．2．1．3．1 立柱砼浇灌待立柱吊装完并校正后再浇灌，施工时须用钢管搭设 脚手架操作平台，钢管脚手架操作平台的搭设方法详见附图“钢管脚手架操作平 台搭设方案图”。C25 砼采用商品砼，因钢管内砼在凝结硬化过程中会有少量收 缩性，导致砼与钢管分离，为补偿砼的收缩性，可在砼中加入适量的微膨胀剂， 这样可保证砼与钢柱形成一个整体，砼浇灌时采用人工用小桶提上操作平台进行 浇灌，每浇灌大约 1.0m 左右高度时，立即用插入式振捣捧振捣密实，浇灌完毕 后立即将钢柱清理干净。 3．2．1．3．2 在搭设操作平台和浇灌砼时，要注意交通安全。施工时，应先到 有关部门办理占道手续，同时尽量少占道路，以保证车辆通行，同时在施工场地 周围设置明显的交通警示标志，并派专人疏导车流。 3．2．2 钢天桥加工制作方案 3．2．2．1 制作方案的布置 3．2．2．1．1 主梁及钢墩柱构件全部在我公司冶达厂加工车间内制作完成，冶 达厂加工车间面积约 2000m2，设 10t 行车两台，卷管机两台，月加工能力 300t， 由于主梁超重，故每跨主梁分三段制作成型后，最后在出厂跨间组装成整体，预 拼装及装车采用 50t 汽车吊进行，主梁及钢墩柱在车间内制作可充分发挥车间内 半自动切割机，埋弧自动焊机的优势，能保质、保量完成主梁的制作。 3．2．2．1．2 钢梯道由于单重小，长度较长，且焊接基本上为手工焊，故可在 冶达厂成品堆场处加工，该堆场面积约 2000 m2，设 10t 龙门吊一台，完全可满足 梯道的加工制作要求，且梯道可与主梁制作同步进行，对工期要求更加有保证。 3．2．2．1．3 钢桥制作顺序为： 施工准备→钢柱制作→钢梁制作→钢梯道制作→除锈刷油→检查验收。 3．2．2．2 制作工艺流程： [键入文字] [键入文字] 施工准备→备料→放样、下料→切割及开坡口→拼接→焊接→焊接检查→制孔 →组装→组装焊接→焊接检查→外观及尺寸检查→除锈刷油→编号→验收出厂→ 运输。 3．2．2．3 制作加工设备及工机具： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 电焊机 埋弧自动焊机 行车 摇臂钻床 汽车吊 龙门吊 东风汽车 半自动割机 9 卷管机 10 11 12 13 14 剪板机 空压机 Co2 气保焊机 油漆喷涂设备 焊条烘干箱 15 角向磨光机 名 称 型 号 BX-500 MZ-100 10t φ50mm 25t 10t 8t G1-100 20mm 25mm 16mm 0.6m3 NZC－500－1 6KW φ180 φ100 数 量 10 台 4台 2台 2台 1台 1台 1台 6台 1台 1台 1台 3台 2台 1套 1台 6台 4台 3．2．2．4 制作工艺 3．2．2．4．1 材料 3．2．2．4．1．1 本桥所用钢材均为 Q235 钢，其技术条件及机械性能应符合 《普通碳素结构钢》（GB700－88）的要求。 3．2．2．4．1．2 各类钢材、焊接材料及油漆均应有进厂质量证明书，并按合同 规定及现行标准进行复检、抽检，复检合格后报监理、业主认可后方可使用。 3．2．2．4．1．3 钢材表面锈蚀、麻点及划痕等缺陷深度均不得大于钢材厚度负 偏差值的 1/2，其锈蚀等级应符合《涂装前钢材表面锈蚀等级和除锈等级》规定的 A、B、C 级。 3．2．2．4．2 放样、下料 3．2．2．4．2．1 钢板在下料前应合理排料、配料，尽可能降低损耗。 3．2．2．4．2．2 放样要考虑预留焊接收缩余量，切割余量及坡口加工余量， [键入文字] [键入文字] 由于主梁焊接量大，加工程序多，根据以往人行天桥施工经验，在主梁长度方向 放样前加放 100mm 左右余量，宽度方向加放 3－4mm 余量，其余构件在下料时 长度方向对接按 0.7mm/m 加放余量，宽度方向对接按 1.0mm/m 加放余量。 3．2．2．4．2．3 钢板下料及开坡口均要求采用半自动切割机进行，切割前应 将切割线附近 50mm 范围内的铁锈、油污清除干净，切割时，应选用合适的工艺 参数，保证切割后表面质量达到规范要求，切割后断口上不得有裂纹、夹层，并 应清除边缘上的熔瘤及飞溅物。 3．2．2．4．2．4 对于钢桥上的一些加劲板及连接板等小型零件，在板厚小于 12mm 的情况下可用剪板机剪切，剪切后的零件不得有裂纹和大于 1mm 的缺棱， 并应打磨边缘上的毛刺。 3．2．2．4．3 主桥钢梁制作 3．2．2．4．3．1 主桥钢梁由于尺寸大，制作和加工都较复杂，必须严格按工 艺要求进行，钢梁顶板、底板拼接缝可采用“十字形”或“T 字形”接头，采用 “T 字形”时两交叉点距离应大于 200mm；底板横向拼接缝宜设置在梁端 1/3 范 围内，且腹板拼接缝与顶板、底板横向拼接缝错开 200mm 以上，主梁腹板不宜设 纵缝。 3．2．2．4．3．2 根据主梁构造特点及以往制作钢天桥经验，主桥钢梁宜采用 倒装法施工，即先制作梁顶板，然后在其上安装横隔板，两侧腹板及纵向加劲肋， 待上述焊接完成后，再安装梁底板，最后焊接成型。 3．2．2．4．3．3 钢梁顶板制作时主要保证板面不变形，因此要按照一定的焊 接顺序施工，钢板拼接缝应由中间开始向四周施焊，未施焊的拼接缝先不点焊， 让钢板自由收缩，对于焊接变形处应首先采用大锤锤击矫正，或用配重施压校正， 一般不宜采用火焰校正，采用大锤锤击时应加锤垫，防止凹痕和损伤，焊接变形 校正完后方可施焊下一道焊缝。 3．2．2．4．3．4 顶板焊接完毕并校正完后便可在其上组装横隔板及两侧腹板， 腹板下料应按图纸设计的主梁竖曲线放样进行，将横隔板及腹板组装好后再组装 纵向加劲肋，最后焊接。 [键入文字] [键入文字] 3．2．2．4．3．5 为控制焊接变形，在施焊前应根据主梁竖曲线及起拱度要求 在顶板下端设置垫板，考虑到焊接收缩变形，设置垫板时应使主梁竖曲线半径稍 大于设计半径，主梁焊接时应由中间向四周均匀对称施焊，焊接顺序先焊横隔板， 再焊纵向加劲肋，最后焊腹板，腹板焊接宜两边同时施焊，焊接工艺一致，防止 桥面扭曲变形。 3．2．2．4．3．6 上述焊接完成后经过检查，确认合格后请监理进行隐蔽验收， 然后组装底板，底板在组装前最好用卷板机辊压一道，这样即可以使底板具有一 定弧度，又可以消除底板焊接中的残余变形和残余应力，底板组对好后将梁整体 翻面，并在梁中部设置垫板，保证焊接底板时梁的竖向曲线及起拱度要求。 3．2．2．4．4 制孔 3．2．2．4．4．1 主梁之间，梯道梁之间均须用螺栓连接起来，故在组装前应 将相应连接板处按图纸要求钻孔。 3．2．2．4．4．2 为保证钻孔精度和安装精度，钻孔时应将连接处的连接板与 相应部位的底板、腹板、肋板等在组装前一起配钻，配钻好后应各自做好编号，并 标注其位置、方向，以便于安装。 3．2．2．4．5 梯道制作 3．2．2．4．5．1 梯道梁采用工 32c 型钢梁，踏步采用 δ=4mm 钢板折边而成。 3．2．2．4．5．2 梯道梁应按图纸尺寸下料，折弯。型钢梁的拼接应采用坡口对 接焊。拼接焊缝应为 45 度斜焊缝。 3．2．2．4．5．3 梯道在墩柱连接处的平台板先暂不组装，待现场螺栓安装完 毕后再铺装。 3．2．2．4．5．4 本桥梯道刚度较小，在起吊及翻转过程中均应绑扎横梁进行 加固，防止扭曲变形。焊接时要搁置平稳，必要时设置定位卡具，防止焊接变形。 3．2．2．4．6 墩柱制作 3．2．2．4．6．1 墩柱均为钢管柱，制作较简单，钢板下好料后用卷管机辊圆， 辊圆时应用弧形样板控制其椭圆度，不得超差。制作时柱底板与柱先不组装，待 柱底板与预埋钢筋焊接完毕后再与钢柱现场焊接。 [键入文字] [键入文字] 3．2．2．4．6．2 钢管焊接采用开坡口单面焊，先用 φ3.2 手工焊封底，然后用 埋弧自动焊盖面，以保证焊接质量。 3．2．2．4．7 焊接工艺要求 3．2．2．4．7．1 焊接所用焊接材料应与所焊钢材相符合，焊条选用 E43 型， 焊丝选用 H08A 配 HJ431，对焊接方法进行焊接工艺评定，根据评定结果确定焊 接工艺。 3．2．2．4．7．2 钢板焊缝对接缝应符合二级焊缝要求，角焊缝应符合三级焊 缝要求，对接焊缝及组合焊缝均应按要求开坡口，焊缝两端设置引弧板和引出板， 其材质和坡口形式应应与焊件相同，手工焊引出板长度应大于 25mm，自动焊引 出板长度应大于 50mm。 3．2．2．4．7．3 主梁钢板的拼接缝均采用埋弧自动焊进行，其坡口形式为： 焊接时正面用自动焊打底、盖面，反面气刨 清根，用自动焊焊接，以保证溶透，焊接规 范如下（仅供参考） 正面埋弧焊 焊丝直径 （mm） φ4.0 焊接电流 （A） 530～570 焊接电压 （V） 31 焊接速度 （m/min） 0.63 反面埋弧焊 φ4.0 590～640 33 0.63 焊接方法 3．2．2．4．7．4 钢桥组装焊接采用手工焊进行，其焊接顺序及焊接工艺严格 按照制作工艺和相应规范要求进行，装配焊接时点焊长度宜大于 40mm；间距 500－600mm，点焊焊肉上不得有气孔和裂纹，如发现必须清除干净后重新点焊。 3．2．2．4．7．5 所有焊缝焊接完毕后均应按规定进行检查，对接缝必须用超 声波探伤仪对焊缝内部进行无损检测，检查数量为翼缘板 20％探伤，腹板 50％ 探伤，探伤结果应符合 GB50205－95 的二级焊缝要求，对接缝与角焊缝还应进行 外观检查，检查结果应符合相应焊缝等级的要求。 3．2．2．4．8 除锈、刷油 3．2．2．4．8．1 钢构件制作完并检查合格后即可除锈，除锈采用手工或动力 方式，清除钢板表面铁锈，松散锈皮，油污或油脂及其它外来杂质。 [键入文字] [键入文字] 3．2．2．4．8．2 除锈完后应立即涂刷底漆，防止返锈，底锈采用红丹底漆二 道，面漆为醇酸磁漆一道（颜色待定），第一道漆应在除锈完成后 4 小时内涂刷， 第二道应在第一层涂刷后不少于 72 小时及不多于 6 天之间涂刷，最后一层涂料应 在前一层刷后不少于 4 天及不多于 10 天之间涂刷，油漆涂刷应均匀，无明显起皱、 流坠，附着力良好，干漆膜厚度应满足设计要求。 3．2．2．4．8．3 下列地方不得涂漆： （1）主桥钢梁上表面。 （2）现场安装焊缝 50mm 范围内。 （3）钢柱底板与砼基础连接处。 （4）完全密闭的构件内表面。 3．2．2．4．8．4 构件油漆涂刷完毕后应在构件上标注构件的编号，另外主梁 还应标注重心位置，中心线及在底板上标注安装定位标志，墩柱还应标注标高控 制线、构件中心线、柱底板上的安装轴线，梯道应标注安装方向，构件顺序号，以 便于现场安装。 3．2．2．4．9 预拼装 3．2．2．4．9．1 组装好后的主梁及梯道按要求进行预拼装，以检验其尺寸精 度及偏差，为安装调整提供依据。 3．2．2．4．9．2 主梁预拼装在厂外开阔处进行，利用 50t 汽车吊进行拼装，拼 装时应设置拼装胎具及工作夹具，主梁间伸缩缝按图纸要求设置，主梁在胎架上 进行，调整使之符合设计图纸所要求的形式，对超差部位进行修正、调节，使之 符合规范要求，预拼装时应做好拼装记录，以作为安装时参考。 3．2．2．4．9．3 梯道拼装在成品堆场进行，梯道拼装主要是为了检查高强螺 栓的加工质量及梯道斜率大小，发现问题及时处理，以便于现场安装能顺利进行。 3．2．2．4．10 钢构件验收 3．2．2．4．10．1 钢构件制作完成后，应按照施工设计图和《公路桥梁涵施工 技术规范》TTT041－89 的规则进行验收 3．2．2．4．10．2 钢构件出厂时应提供产品合格证书，施工图和设计变更文件、 [键入文字] [键入文字] 钢材、连接材料和涂装材料的质量证明书或材料复验报告、焊接工艺评定报告、焊 缝无损探伤报告、高强度螺栓摩擦面抗滑移系数试验报告，主要构件验收记录， 预拼装记录、构件发运和包装清单。 3．2．2．5 制作质量保证措施 3．2．2．5．1 设立三级质量控制制度，严格控制各工序质量，通过班组自检、 互检、质检员专检来保证每道工序都处于受控状态，不合格工序不得转入下一道 工序施工。 3．2．2．5．2 参加制作加工的操作人员应熟悉图纸及工艺要求，对所要求的质 量标准应做到心中有数并在制作中严格执行，对关键工序应做好技术交底工作。 3．2．2．5．3 所有施焊人员必须持有焊工合格证上岗施焊，焊工施焊应严格按 焊接工艺进行，不得随意更改焊接工艺，焊接完毕后应在规定部位打上钢印号； 并对焊接质量的好坏实行相应的奖罚制度。 3．2．2．5．4 设置一把长度检验标准尺，并和监理工程师、土建施工人员所用 的量具统一；制作时所用计量器具、仪表必须是经检定合格后方 可使用。 3．2．2．6 安全措施 3．2．2．6．1 参加制作的人员必须熟悉并严格执行本工种的安全操作规程，特 种人员必须持证上岗，施工时严格按工艺要求进行制作。 3．2．2．6．2 设立专职安全检查员，每天进行班前安全技术交底，安全员应随 时注意各种安全隐患，提醒并及时制止各种违章操作，杜绝安全事故的发生。 3．2．2．6．3 钢桥主梁尺寸较大，自重较重，因此在起吊前必须认真检查起吊 用钢丝绳、索夹具，确认安全合格后方可使用，起吊时构件下方严禁站人，吊运 过程中严禁构件从施工人员上方经过。 3．2．2．6．4 构件在吊运及翻转过程中设置的临时吊耳应能满足起吊强度要求， 防止构件在翻转时偏心而损伤构件本身，并不得使构件产生过大变形。 3．2．2．6．5 电焊工施焊时要穿戴好安全防护用品，电焊机要可靠接地，防止 漏电伤人，电焊机接地线不得从构件上经过。 3．2．2．6．6 螺栓孔在制孔时操作人员不得戴手套，钻孔及打磨飞溅时要戴好 [键入文字] [键入文字] 防护眼镜。 3．2．3 钢构件运输方案 3．2．3．1 运输线路情况：从冶达厂到怡景路途经北环大道、上步北路、泥岗西 路，泥岗东路，布心路，翠竹路，东门北路（参见运输路线图）。运距约 35km。 沿途路面较宽，路面状况较好，但运距远，转弯较多，且有两处转弯半径较小， 故在运输过程中要进行必要的交通维护和临时封道。 3．2．3．2 运输方案 3．2．3．2．1 根据构件尺寸及重量，运输主梁拟采用二台大型平板拖车进行， 两根主梁同时运输以保证主梁吊装一次完成，梯道梁及墩柱采用 8t 东风汽车运输。 3．2．3．2．2 主梁运输时在车箱上设置枕木，主梁搁在枕木上，设置枕木时应 使主梁尾部高于头部，而且主梁尾部不应悬挑太长，应控制在 6m 范围内，为防 止主梁侧向移动，还应在主梁两侧与车箱之间加焊连接板，使主梁固定在车厢上 不能产生位移，然后将主梁用倒链与车厢绑紧。 3．2．3．2．3 主梁运输在夜晚进行，由于主梁超长、超宽，因此在运输时应设 置信号灯，运输前应将运输方案报交管局审查，运输时请交管局协助开道、引车 及封路，以保证主梁安全，及时运到现场。 3．2．3．2．4 梯道及墩柱运输在白天进行，由于梯道超宽，因此在运输时要悬 挂信号旗，运输时间尽量选择在凌晨，中午 12∶30 以后或晚上进行，以避开上、下 班交通高峰时间。 3．2．3．3 运输中成品保护 3．2．3．3．1 钢构件在装车及运输过程中应采取必要措施进行成品保护。 3．2．3．3．2 钢梁在运输过程中应支承牢固，防止产生变形，钢梁支承点应垫 置纸板或胶皮，防止油漆损伤，对临时加固的焊点在安装前应及时打磨及刷油， 封车钢丝绳与主梁接触处也应加放胶皮，防止油漆损伤。 3．2．3．3．3 墩柱、梯道运输时应放置平稳，构件与构件之间应设置方木，并 用倒链将构件固定，防止运输中碰撞损伤油漆及变形，构件运输时堆放层数不宜 超过二层，防止产生变形。 [键入文字] [键入文字] 3．2．3．4 运输路线图（见附图） 3．2．4 钢桥吊装方案 3．2．4．1 吊装顺序：根据现场情况确定吊装顺序如下： 3．2．4．1．1 整个钢桥吊装总的顺序为：桥墩柱→主梁→梯道 3．2．4．1．2 主梁吊装顺序为：西南跨主梁→东北跨主梁 3．2．4．1．3 梯道吊装顺序为：西南边人行梯道→西南边人、自行车梯道→东 北边人行梯道→东北边人、自行车梯道。 3．2．4．2 吊装方案及施工部署 3．2．4．2．1 主梁分二跨、单跨最大单重 35t，构件尺寸 5.0m×25.9m×0.8m，吊 装高度 5.6m，拟选用 90t 汽车吊进行吊装，吊装时汽车吊臂长 18m，起吊半径 7.0m，起吊高度 16m，起重量 38t（参见吊装示意图－附图 2）。 3．2．4．2．2 墩柱单件最重 1.6t，梯道单件最重 3t，根据构件重量及起吊半径 要求，拟选用 16t 汽车吊进行吊装，吊装时吊臂长 23.5m，工作半径 8.5m，起吊 重量 3.8t。 3．2．4．2．3 吊点设置：主梁吊点设置在梁端 1/4 处，每跨主梁设四个吊耳， 每个吊耳尺寸为-20×200×300，吊耳与主梁横隔板及顶板焊接起来，焊肉不得小 于设计要求，吊耳计算附后。 3．2．4．2．4 吊装前的准备工作及安装精度要求 3．2．4．2．4．1 吊装前应对基础轴线及标高进行复查，做好复查记录，发现 问题及时与土建施工人员或监理工程师联系，提出处理方法和建议。 3．2．4．2．4．2 根据复查结果，及设计要求来配置各墩柱的垫板，由于主梁 [键入文字] [键入文字] 标高是由墩柱来控制的，因此墩柱的标高一定要严格控制。垫板配置要求应使墩 柱标高公差为正，以保证主梁净空要求。 3．2．4．2．4．3 墩柱安装前应将预埋地脚螺栓清理干净，用螺帽先拧过一遍， 并将歪斜的地脚螺栓校直，以便于构件顺利就位。 3．2．4．2．4．4 结构吊装时，测量人员要配合施工，采用两台经纬仪从不同方 位对吊装构件进行检查，同时施工人员采用吊线坠的方法进行检查，发现安装偏 差过大，立即进行校正，主梁安装要按设计要求起拱和预留伸缩缝。 3．2．4．2．4．5 安装的精度要求： 基础、地脚螺栓精度应达到下列要求： 基础面标高允许偏差：±3mm 地脚螺栓允许偏差： 项目 螺栓中心线偏移 规定值或允许偏差(mm) 5 螺栓露出长度 +20,0 螺纹长度 +20,0 墩柱安装精度要求： 项目 规定值或允许偏差 (mm) 中心线与定位轴线偏移 基准点标高 垂直度 5 +5,-8 10 侧向弯曲 H/1000 主梁安装精度要求： 项目 规定值或允许偏差(mm) 相邻两段间平直度 侧向弯曲 L/1000,≤10 L/1000，≤5 相邻两柱间顶部高差 10 3．2．4．2．5 吊装时的交通维护 3．2．4．2．5．1 主梁吊装时需占用主车道，故在吊装时需将一边主车道全部 [键入文字] [键入文字] 封住，禁止车辆通行，车辆临时由另一边主车道通行，主梁吊装约需 6 个小时左 右。 3．2．4．2．5．2 吊装梯道及墩柱时，吊车靠近路边，需占用主车道一部分， 吊装时应在吊车前方及侧面设置路障，吊装时间应尽量选择在中午或晚上进行， 避开上、下班高峰时间。 3．2．4．3 吊装主要施工人员及工机具 3．2．4．3．1 人员安排 起重工 5 人 铆工 4 人 电焊工 2 人 电工 1 人 辅助工 1 人 指挥 2 人 气焊工 1 人 3．2．4．3．2 主要施工机具 90t 汽车吊：1 台 25t 汽车吊：1 台 交流电焊机：2 台 切割工具：1 套 φ50mm 钢丝绳：21m×2 根 15t 卸扣：4 个 φ20mm 麻绳：40mm 碘钨灯：3 盏 安全带：10 付 30m 盘尺：1 把 路障：10 个 电源：30kw 3．2．4．4 吊装时的后勤保障：主梁吊装由于在夜晚进行，因此现场准备一辆 汽车用于后勤保障，随时提供现场安装人员所需工、机具，并提供食物、水及应急 救护设备，保证安装顺利进行。 3．2．5 不锈钢栏杆加工、安装 3．2．5．1 不锈钢栏杆在现场进行加工制作，材料进场时必须出具出厂合格证， 并请监理工程师到场检验认可，下料前应对部分变形的材料进行校正，下料后的 材料应编号后分类放置。 3．2．5．2 不锈钢栏杆安装应在天桥主桥梁安装完以后即可进行安装采取分片 安装，时先放线定位各立杆位置，定位要准确，偏差控制在±10mm，接缝应满焊， 焊缝高度应高出不锈钢管，焊完后再打磨光滑。 3．2．5．3 安装不锈钢栏杆时设专人负责检查安装质量，对安装时有弯曲或偏 位的杆件应即时调整，焊缝不饱满的要立即补缝，焊缝打磨后应光亮平滑。施工 完毕后要将杆栏表面污物清理干净。 [键入文字] [键入文字] 3．2．6 铺装层施工 3．2．6．1 本天桥主桥面和梯道踏步铺装层均采用，材料进场时须出具材质合 格证，并请监理工程师到场检验认可。桥面铺装前将桥面清理干净，铺贴时从桥 面中向两端进行，施工时在对接缝和转角处要进行处理，铺贴时禁止人行在桥面 行走，以免踏坏踩污桥面。 4 各项及管理技术措施 4．1 质量保证措施 创建优良，工程强化质量管理是我公司永恒的目标和主题。为此，我们提出如 下保证质量的措施： 4．1．1 全面推行项目法管理，按 GB/T19002－ISO9002 国际标准，公司质量体 系程序文件之规定要求运行。并定期进行部门对口检查和对项目部质量体系运行 情况进行内审，根据运行状况的优劣予以奖罚，使质量体系持续有效的运行。 4．1．2 认真落实项目部各岗位质量责任制，执行一冶质量管理标 准 Q/YYG05.12－91，责、权、利明确一致。 4．1．3 钢结构加工的关键工序、特殊工序施工前编制详细的施工作业设计，分 级进行质量技术交底；制订质量通病防治措施；严格按图纸、工程技术规范标准 及施工组织设计要求施工。 4．1．4 施工测量、材料检验、质量检查（三检制）各环节必须严格跟踪把关，行 使质量否决权。 4．1．5 用于本工程的各类材料必须有厂家的出厂质量证明以及复检、抽检、复验 等合格证，并报监理、设计派员认可后方可使用。 4．1．6 按照设计图及规范要求，编制相应的钢结构制作工艺；应使用经计量检 定合格的计量器具，设置一把标准尺。对现场测量桩点应进行保护、监测。 4．1．7 钢结构制作时的拼接、放样号料、切割、矫正和成型、边缘加工、制孔、组装 焊接、摩擦面处理等必须符合《钢结构工程及验收规范》GB50205－95 中的允许偏 值和有关规定，加强各工序的监督检查。 4．1．8 结构除锈与涂装应符合 GB8923－88 及 ZBG51026－87 和 ZBG51020－ [键入文字] [键入文字] 87 中的规定；调制的涂料应立即使用，当风、温度及大气污染对涂料性能不利时， 得涂刷；涂装应均匀，无明显起皱、流坠、附着良好。 4．1．9 构件制作后，必须在甚至承拼装并作详细记录，并经监理认可后方可进 行下道工序，并符合设计和《公路桥涵施工技术规范》TTT041－89 中的规定。 4．1．10 钢构件运输和吊装过程中应采取相应的加固措施，以防止构件变形和 外表损伤；同时应对风力、温差、日照等外界环境影响和焊接变形等影响，采取相 应的调整措施，栏杆制作应安装严格按设计要求下料、放样、装配、打磨、校正， 并与钢结构尺寸相吻合。 4．1．11 严格控制砼配合比和水灰比，加强砼养身；基础施工应严格按 GB50204－92 中有关规定操作。 4．2 安全生产及交通安全保证措施 4．2．1 建立以项目经理为首的项目部安全监察小组，进行巡回检查，各施工队 应设专职或兼职安全人员，跟班监督。 4．2．2 施工现场安全防护设置，必须做到安全可靠，并有人随时进行维护、检 查。 4．2．3 施工电源必须架空敷设，并设置总闸、分闸及相应的漏电保护；施工电 箱必须统一使用安全漏电保护电箱。 4．2．4 现场施工人员必须在规定的隔离区，严禁超越；产设置标志。 4．2．5 夜间施工必须加强照明；施工区域应挂警示灯或夜光标志。 4．2．6 结构吊装临时封道时，应在市交管部门的协助下在适当位置设置警戒标 志（夜光牌、夜光锥斗等）；吊装区域内应有专人统一指挥，并及时疏散过往行 人。临时封道必须在规定的时间、区域内进行，严禁逾越。 4．2．7 现场施工人员必须严格遵守市交通规则及国家地区颁布的有关安全规定。 4．3 保证工期措施 4．3．1 按施工部署，整座桥梁的构件制作、预拼装及运输、吊装（安装）为本工 程的关键线路；而构件制作和预拼装为该工程的关键工序；构件加工及预拼必须 按每天 2－3 班制作业，严格做到“占满空间、时间连续”。 [键入文字] [键入文字] 4．3．2 为保证钢构件制作质量和进度，桥梁钢构件在一冶冶达厂加工，基础钢 筋在一冶深圳分公司北环基地制作。 4．3．3 现场基础采用流水施工，以确保工期。 4．4 文明施工管理及环境保护措施 4．4．1 施工现场的明显位置应按规定设置五牌一图，标明：工程名称、建设、设 计、质量监理及施工单位、开竣工日期、工程概况、项目经理、施工许可证编号等。 4．4．2 设置车置管理布置图板，标注时效。定置管理设置的临时设施、维护设施、 物件应整齐、规范、美观并作标识。 4．4．3 施工用水电线管应严格按施工总平面图敷设，并符合规范要求；现场临 时排水必须经沉淀池（井）沉沉后排入城市雨污井内；施工机具不作业时，应停 放整齐，不得影响周边环境。 4．4．4 施工人员必须对施工区域的公共设施、树木等采取适当保护措施并予以 维护。另外，施工应尽量减少噪音和其它污染。 4．5 雨季施工措施 4．5．1 及时排除基坑雨积水，以保持基坑干燥无积水，现场配备 2 台 4＃潜水 泵，雨天不宜浇砼，若浇注时应设置防雨蓬。 4．5．2 大雨期间不应作现场焊接施工及拼接主桥大梁和吊装，现场施工设备采 用雨布覆盖保护。 4．5．3 大雨或大风期间，不得进行高空作业；台风期间应对现场临时设施采用 防台风措施。 5． 施工进度计划说明 5．1 施工进度计划 施工进度计划详见 B－8－3 表：怡景路人行天桥施工网络进度计划 施工进度总体计划：施工工期 70 天 施工控制的关键路线：施工准备→钢结构制作、油漆→墩柱吊装→主梁、梯道 吊装→主梁不锈钢栏杆安装→桥面铺装→竣工验收。 5．2 劳动计划需求表及劳动力动态图 劳动力需求量计划表 序 [键入文字] 工 种 人数 备 注 [键入文字] 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 钢筋工 木工、砼工 杂工 板金工 电焊工 气焊工 电工 铆工 钳工、机械工 油漆工 起重工 其它工种 测量、交通维护 3 6 13 4 4 4 2 4 8 2 5 10 4 合 69 计 挖土方、打杂 劳动力动态见 B－8－3 表：怡景路人行天桥施工网络进度计划 6．主要施工机械表 详见 B—3 表：主要施工机械表 7 电力需求计划表 电力需求计划表 用电位置 计划用电量 用 途 需用时间 人行天桥工程 12800KW·H 人行桥 70 天 附录一 编 制 依 据 1.1 深圳市建设局招标文件 1.2 体育场西钢结构人行天桥施工图 1.3 国家现行施工及验收规范及标准 1.3.1 砼结构施工及验收规范（GB50204－92） 1.3.2 钢结构工程施工及验收规范（GB50205－95） 1.3.3 公路桥涵施工技术规范（JTJ041－89） 1.3.4 中国专业标准（ZBG51026－82，ZBG51020－87） 1.3.5 涂装前钢材表面锈蚀等级和除锈等级（GB8923－88） 1.3.6 焊接技术规范及标准（GB1300－77，B981－76） 1.3.7 土方与爆破工程施工及验收规范（GBJ201—83） [键入文字] [键入文字] 1.3.8 地基与基础工程施工技术操作规程(YYJB19 一 90) 1.3.9 钢结构工程质量检验评定标准（GB50221—95） [键入文字] [键入文字] 附录二 公 司 简 介 本公司是具有独立法人地位的国家建筑安装一级企业，是总部在武汉的中国第 一冶金建设公司的全资子公司。具备总承包土木建筑，线路、管道、设备安装工程 及各类桥梁和通用设备，机械与电气设备，计算机及外部设备安装调试的资质能 力。 曾施工过许多大型的钢结构工程，如：在武钢、天津、厦门、上海宝钢、邯郸承 建过大跨度（36m）钢结构厂房，多次获得部、省、市优良工程称号。目前，在建 工程中有惠阳宝兴棒材厂、广州珠江钢厂等大型钢结构厂房。 在深圳施工过如建设路立交桥和人行天桥，蔡屋围、东门、上步、红荔路等人行 天桥，并获得优良工程称号。 本公司有施工大型大跨度钢桥的施工经验，曾在武钢承建过三炼钢 42m 跨的大型 钢结构铁路跨线桥，并获得部优工程称号。 一九九八年八月～一九九九年二月，本公司连续施工了四座人行钢天桥即农 林路口人行钢天桥、深大北人行钢天桥、天健人行钢天桥、益田南路人行钢天桥， 均按合同要求如期完成，工程质量得市建设局的好评。 [键入文字] [键入文字] B－8－5 主要分项工程施工工艺框图 桩基施工工艺框图 桩孔定位 ↓ 钢护筒安装 ↓ 泥浆制作 ↓ 钻 孔 ↓ 钢 筋 笼 加 工 验 孔 ↓ 清孔、钢筋笼安装 ↓ 水下砼灌注 ↓ 养 护 ↓ 检 测 钢结构制作工艺框图 [键入文字] [键入文字] 施工准备 ↓ 备 料 ↓ 放样下料 ↓ 切割及开坡口 ↓ 拼 接 ↓ 焊 接 ↓ 焊接检查 ↓ 制 孔 ↓ [键入文字] [键入文字] 组 装 ↓ 组 装 焊接 ↓ 焊接检查 ↓ 外观及尺寸检查 ↓ 除锈、刷油漆 ↓ 编 号 ↓ 验收出厂 不锈钢栏杆施工工艺框图 施工准备 ↓ 备 料 ↓ 原材料检验 ↓ 下 料 ↓ 安装、焊接 ↓ [键入文字] [键入文字] 检 查 ↓ 焊缝打磨 ↓ 清 理 ↓ 验 [键入文字] 收
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麦肯锡的联想组织设计
LGD001122BJ(GB)-PR(org) 机密 联想产品 / 服务业务组合 及组织结构综述 联想电脑公司 第一阶段报告会 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 2 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 会议议程 (Agenda) –11 月 22 日上午 Topics ( 议题 ) Activities( 活动 ) Who( 演讲人 ) Timing( 时间 ) Legend‘s 3 year organization structure 联想三年后组织结构 Present ( 演讲 ) Discuss ( 讨论 ) Miranda ( 舒畅 ) 8:30-9:00 9:00-10:00 Break ( 休息 ) Legend’s transition organization structure Present ( 演讲 ) 联想过渡组织结构 Discuss ( 讨论 ) Next steps 下一步工作 Present ( 演讲 ) 10:00-10:15 Miranda ( 舒畅 ) 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-12:15 3 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 我们将分四步制定联想电脑组织结构蓝图 理解组织结构的现状和背 勾画未来 ( 三年后 ) 景，及三年业务发展蓝图 组织结构、选择方案 评选和优化未来 组织结构方案 设计过渡性组织 结构方案 主要活动 •理解现有组织结构及其 •深入了解世界领导 IT 企 •说明联想组织结构 工作成果 组织结构方案评估 •联想电脑现有组织结构 •组织结构可选基本方案 •结果 说明 的问题分析 •未来组织结构蓝图 •新业务组合对组织结构 框架 主要问题 •理解业务发展计划和新 业务组合，及其对组织 结构的影响 的影响分析 /目 •组织结构设计原则 组织架构现状 标 公司 总部 业的组织结构 •描述战略性组织结构可 选基本方案 •理解各组织结构可选基 本方案的优缺点 方案 1 方案 2 公司总部 公司总部 事业部 •过渡性组织结构图 标准 2 . 标准 n 综合 过渡方案 公司 总部 … 事业部 硬件 软件 互联 业务 业务 网业 群 群 务群 标准 1 … 事业部 商用产品 业务群 (BG) 有效运作条件和目 前的差距 •设计过渡性组织结 构方案 方案 1 方案 2 … 家用产品 业务群 (BG) 设计的标准及各标 准的重要性 •参照标准及其重要 性评估组织结构基 本方案 •优化未来组织结构 方案 •分析未来组织结构 业务群 4 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的 启示 国际高科技公司现状 组织结构调整 • 大客户在做购买决定时需要进 • 高科技公司开始注重建立针对 • 行更为复杂，而且专业性较强 的分析 市场上出现许多提供专业服务 和产品的公司 • 硬件、软件、服务业务有很大 差异，具体反映在其关键成功 因素，人员薪酬体系及企业文 化上 • 不同客户群对产品 / 服务的需求 差异性增大 某产品或服务的专业化的销售 队伍和渠道 • 传统硬件公司在进入新的软件 和服务业务时往往通过建立相 对独立的新业务单元来保证其 具有操作完整性，获得足够的 高层管理层重视，建立清晰的 损益结构，运用特殊的关键业 绩指标。在此基础上有选择的 分享公司的其它现有资源 对联想的启示 • 注重销售人员的专业性， 以准备迎接加入 WTO 后 国际专业化公司进入中 国所带来的挑战 • IT 服务、软件业务，信 息运营从现有业务中独 立出来 • 建立针对消费类客户群 和企业客户群的计算类 产品 • 针对不同的客户群建立不同的 销售队伍和产品设计能力 5 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 联想电脑公司目前的组织结构图 总裁室 国内市场 客 户 关 系 品牌市场部 渠道市场部 大客户 / 应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 台 式 电 脑 事 业 部 Q D I 事 业 部 笔 记 本 电 脑 事 业 部 服 务 器 网 络 事 业 部 外 部 设 备 事 业 部 软 件 事 业 部 手 持 接 入 事 业 部 信 息 服 务 事 业 部 宽 网 络 事 业 部 海外市场 科 惠 线 路 板 制 造 有 限 公 司 联 想 专 业 系 统 有 限 公 司 海外市场部 海外商务部 采购商务部 北京厂 深 圳 分 部 华 北 区 华 东 区 西 南 区 西 北 区 东 北 区 欧 洲 区 美 洲 区 亚 太 区 … 供 销售商务部 应 供应链管理部 链 惠阳厂 联想研究院 技术发展部 质量管理部 产 品 链 企划部 法务部 审计部 策略投资部 企 划 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 人 力 资 源 财务部 信息管理部 6 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 现有组织结构的优缺点 供讨论 主要优点 主要问题 • 通过成熟业务帮助发展新业 • 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面 客户导向 • 矩阵式结构的前端能够充分 • 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远， 资源利用 • 矩阵式结构使得横向和纵向 业务扩展 务 • 各产业部能够独立扩展 接近客户 差距很大。相同的管理模式不完全适用于所 有业务单元 • 新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新 业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需 求脱节 有资源共享和制衡 管理效率 • 有明确的损益责任 • 统一的管理架构使得组织分 • 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效 率降低 工对内对外易于沟通 资料来源：联想 VP 访谈 7 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 联想可以考虑以下三种组织结构模式 1 客户主导型 2 前后端型 CEO CEO 消费者 市场 销售 市场 销售 客户服务 客户服务 硬件 软件 IT 服 务 • 设 设• • • • 计 计• • • 硬件 软件 IT 服 务 研 • • • • • 发 • • • • • 企业 销售 市场 专业服务 ASP 消费者 销售 市场 网络 服务 前端 3 产品主导型 CEO 财务 人力资源 公司研发 财务 人力资源 公司研发 企业 概述 硬件 软件 研发 设计 研发 设计 新产品 发布 财务 人力资源 公司研发 硬件 销售 市场 研发 设计 软件 销售 市场 设计开发 新品发布 信息服务 销售 市场 业务发展 后端 公司举例 Nortel, Cisco HP, Oracle, Novell Sun, Lucent, Acer 说明 • 公司业务按客户群划分 • 各客户群内部有共享的市场和 • 前端的销售、营销按客户群细分 • 后端的研发按产品分开 • 各客户群经理对销售额，毛利率， • 公司业务按产品划分 • 各产品部内部有其市场和销售 销售等功能 • 在客户群内部，各产品部对其产 品的研发定义等进行管理 • 各产品部的产品之间可能有重叠 适用情况 • 各客户群所需产品各不相同 • 各产品之间的生产，设计几乎没 有重叠 等功能 及市场占有率负责 • 各产品经理对供货及时、降低成本 及产品定价负责 • 每个客户只有一位销售人员负责 • 各产品经理对其损益负责 • 每个客户可能由来自不同产品部 • 客户群易于划分，而且各客户群所 • 产品多样而客户群较单一 • 各产品类型之间设计、研发重叠 需产品范围广 • 各客户群所需产品的设计，研发重 叠性较强 的销售共同负责 性较小的公司 8 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 1 客户主导型 业务群 公司总部 财务，人力资源 消费类 设备 事业部 职能部门 企业 IT 业务 消费者 IT 业 务 业务群 产品部 IT ，公司研发，企划，供应链，公司营 销 家 用 台 式 机 笔 记 本 家 机 用 顶 外 盒/ 设 IA 手持设备 家 用 软 件 P D A 手 机 信息营运 I S P I C P 商用设备 商 用 笔 台 记 式 本 机 系统 商 服 存 系 网 用 储 统 络 IA 外 务 设 软 产 设 器 备 件 品 应用软件 产 产 产 品 品 品 A B C 合同制造 / 部件业 务 IT 服务 专 业 服 务 QDI OEM 运 IT 营 企 1 服 业 For 务 ISP 1 ASP 销售、市场、维护服务 销售市场、维护服务 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 人力资源 人力资源 人力资源 业务发展 业务发展 业务发展 销售、市场、维护服务 9 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 1 联想客户主导型组织架构特点 • 公司总部具备公司级研发、企划、市场营销、供应链、财务和 一定规模的人力资源 • 业务群按照客户群体划分为消费者业务，企业业务和制造业务 • 各业务群拥有相对独立的销售队伍，市场，维修力量，以及财 务，人力，业务发展功能 • 销售、市场、维修按区域划分，各区域内的销售按渠道划分 • 各大区的主管为业务群的销售、市场、维修队伍提供行政管理 支持 • 业务群内部按产品类型划分为事业部，同一业务群内部的事业 部之间共享销售、营销、维修、财务、人力、业务发展 • 各事业部按产品划分为产品部，各产品部拥有其独立的研发和 产品营销队伍 • 各业务群的职能部门 ( 财务、人力资源等 ) 与公司总部的对应 职能部门协调工作 10 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 1 对客户主导型组织架构的评估 业务拓展 优点 缺点 • 可以通过“捆绑”方式推销新产 • 新业务难以直接从公司总部获得人力 • • 品 “ 成熟”事业部与“成长”事业 部分离 • • 客户导向 • 重视“拥有”客户关系以及为客户 • • 资源利用 管理效率 提供完整的产品 / 服务 每个大企业客户可通过单一客户经 理与联想接触 及时了解客户对现有产品及服务之 外的新需求 • 充分发挥对特定客户群的渠道共享 • 简化销售队伍所负责的产品范围 （例如：负责消费者业务的销售队 伍不需要销售企业产品） • • 和财力上的支持 在某些非纯粹消费者或企业用品上可 能失去销售机会（例如：企业 PDAs ） 业务群不一定会全力支持成长中的事 业部 业务群领导必须同时对产品和服务负 责，要求有跨产品跨管理文化的管理 能力，因而可能不利于服务的发展 事业部与销售“距离太远” 同一销售队伍销售很多类型的产品， 对产品的专业知识无法深入了解 • 难以在共享的产品开发上达到规模效 • 益 各区域不同客户群的销售队伍在渠道 上有一定程度的重复 • 太多层次，可能导致缓慢的决策过程 11 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 2 前后端型 后端 前端 业务群 公司总部 财务，人力资源 计算机及外设 业务群 事业部 家 用 台 式 机 商 用 台 式 机 笔 记 本 外 设 手持设备 固 线 IA (机 顶 盒) P D A 手 机 IT ，公司研发，企划，公司营销 系统设备 服 务 器 后端 存 储 设 备 网 络 产 品 软件 应 用 软 件 系 统 软 件 制造 ( 供应链 ) 家 用 软 件 Q D I O E M 消费者业务 维 护 服 务 ISP ICP 大 区 A 企业业务 BC 维 护 服 务 专 业 服 务 运 IT 大 营 1 区 服 For A 务 1 BC 前端 12 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 2 联想前后端型组织架构特点 • 公司总部具备公司级研发、企划、公司营销、财务 和人力资源部门，并只集中在总部 • 后端通过前端销售 • 前端按消费者和企业分别建立销售网络并提供服务 • 后端按产品类型划分业务群，每个业务群下按产品 细分为事业部 • 每个事业部有相对独立的研发、设计和营销队伍 • 制造和物料采购集中在制造业务群，各硬件事业部 向其订购所需产品 13 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 2 对前后端型组织架构的评估 优点 缺点 业务扩展 • 前端可以通过简单的“捆绑”来 • 新业务无法直接与客户进行接触， 客户导向 • 可以通过单一的客户接触面来拥 • 事业部人员与销售队伍 / 客户距 资源利用 • 充分利用共享的前端 • 充分发挥产品研发规模 • 导致前后端之间复杂的协作关系 管理效率 推销新产品 有完整的客户关系 而且难以从总部直接获得人力和 财力上的支持 • 前端必须在企业文化上能够做到 同时销售产品和提供服务 离太远 • 销售人员负责产品种类过多 ( 例如：转移价格 ) • 模糊的责任定义 ( 尤指前端和后 端接口的部分 ) • 复杂的会计 / 损益计算方法 • 难以对新业务的业绩进行评估 14 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 产品主导型 3 业务群 公司总部 财务，人力资源 业 务 群 事 业 部 产 品 部 职 能 部 门 硬件 PCs 笔记本 系统 IT, 基础研发，企划，供应链，公司营销 手持设备 外设 IA PDA 手机 软件 家用 软件 系统 软件 应用 软件 专业 服务 运营 IT 服务 1 for 1 销售 家 用 台 式 机 商 用 台 式 机 存 服 储 务 设 器 备 网 媒 打 络 体 印 产 输 机 品 入 信息营运 IT 服务 业 行 务 业 ISP ICP 制造 QDI OEM 渠道 电 A 话 业 行 S 服 务 业 P 务 中 心 固 移 线 动 水 平 门 户 垂 直 门 户 销售、市场、维护 销售、市场、维护 销售、市场、维护 销售、市场、维护 销售、市场 销售、市场 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 15 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 3 联想产品主导型组织架构特点 • 公司总部有 IT ，基础研发，供应链，公司营销，财 务和有限的人力资源管理 • 公司业务群按照产品类型进行划分 • 各业务群拥有共享的销售及维护队伍，各销售队伍 专营其负责的产品类型 • 销售及维护队伍按照地区划分，各地区销售队伍针 对其负责的产品选择或建立相应的销售渠道 • 各业务群内部按照产品细分为事业部，负责多种产 品的事业部将划分为多个产品部 • 各事业部或产品部对其产品的研发和产品营销负责 • 各业务群的职能部门 ( 财务、人力资源、业务发展 等 ) 与公司总部的对应职能部门协调工作 16 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 3 对产品主导型组织架构的评估 业务扩展 客户导向 优点 缺点 • 新业务能够直接从公司总部获得人力 • 难以通过“捆绑”来发展新产品 / 服务 • 难以迅速发现并利用新出现的客户需求 • • 可以为客户提供专业化的销售队伍及 • 资源利用 管理效率 和财力上的支持 有利于新业务依照其行业特点发展其 部门结构和管理系统 ( 例如：薪酬、 渠道、客户关系 ) 渠道 各业务部可以有效地与其专业化的销 售队伍进行交流，从而对客户需求达 到深入的了解 • 使得专业化的销售队伍通过比较集中 的渠道来销售较窄范围的产品 • 难以通过单一界面为客户提供完整的产 品和服务 • 重复性的销售队伍，在一定程度上造成 多个客户接触面 • 减少企业文化冲突 • 增强损益效益及其它主要业绩指标的 透明度 17 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 设计组织结构指导原则 / 目标 具体要求 业务扩展 • 利于现有核心业务的增长和竞争力增强 • 保证新业务能够获得足够的重视和资源 客户导向 • 为各产品建立明确的客户导向 • 建立更加专业化的销售队伍和渠道 资源利用 • 使得业务群对其资源有更好的控制和管理 管理效率 • 增强管理效率，并且减少对相互协调的要求 • 建立清晰的损益结构来衡量各个产品 / 服务 的业绩 18 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 产品主导型组织架构优于其它架构模型，但客户 客户主导型的 5 突出优点 主导型亦有一定的突出优点 1 最优架构 评估原则 业务拓展 • • • 管理效率 前后端型 产品主导型 竞争力增强 利于新业务成长 15% • 对各客户群的需求有全面、 10% • 资源控制 客户主导型 • 利于现有核心业务的增长和 15% • 客户导向 权重 • • 深刻的了解 缩短销售队伍与事业部之间 的距离 建立更加专业化的销售队伍 和渠道 使得事业部对其资源有更好 的控制和管理 在职能部门充分发挥规模经 济效益 增强管理效率，并且减少对 相互协调的要求 易于建立清晰的损益结构和 适应各业务具体情况的关键 业绩指标 综合 10% 10% 10% 10% 10% 10% 100% (4.0) (2.9) (4.3) 19 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 联想产品主导型组织架构需要针对其不足之处进 行优化 缺点 业务扩展 客户导向 • 难以通过“捆绑”来发展新 • 产品 / 服务 难以迅速发现并利用新出现 的客户需求 • 难以通过单一界面为客户提 供完整的产品和服务 优化方案 • 对主要客户管理系统建立共享机 • 制 ( 例如：对企业计算类， IT 服 务和应用软件建立共享的大客户 管理系统 ) 通过定期的各业务群间的信息交 流会寻求捆绑销售机会 • 完善内部跨业务群的信息流通系 统以捕捉最新客户需求 • 对大客户所需的各种产品通过统 一的客户管理系统进行管理，从 而使与客户的接触集中在单一界 面 资源利用 • 重复性的销售队伍，在一定 程度上造成多个客户接触面 管理效率 • 消费者 IT ，企业 IT 和手持设备 业务群的销售和维护人员将在各 大区内共享大区内的行政服务平 台 • 家用 PC 、商用 PC 等产品部定 期交流研发心得 20 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 优化后的组织架构使得联想业务群可以与其行业 内的世界领先企业进行清晰、直接的对比 公司总部 业务群 全球领 先企业 消费者 IT 企业 IT 手持 设备 IT 服务 信息 运营 应用 软件 OEM Anderson 21 联想未来 (3 年后 ) 组织架构方案 服 务 器 存 储 设 备 网 络 产 品 IT 1 for 1 P D A I C P I S P I S P 务业新它其 商 用 固 线 接 入 设 备 务业新它其 商 用 外 设 件软用应 笔 记 本 动移 商 用 台 式 机 合同制造 / 部件 新业务 线固 家 用 固 线 接 入 设 备 信息运营 务服营运 家 用 外 设 IT 服务 OEM 笔 记 本 手持设备 QDI 家 用 台 式 机 企业 IT 机手 消费者 IT 业务群 IT 、公司研发、企划、供应链、公司营销，大客户管理 ** 务服业专 投资关系，购并管理，合作伙伴关系、财务、人力资源 职能 部门 业务群 公司总部 公司总部 事业部 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 销售 / 市场 销售 / 市场 销售 / 市场 销售 / 市场 销售 / 市场 * 销售 / 市场 销售 / 市场 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 计划与财务分析 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 维护服务 维护服务 维护服务 家用软件 系统软件 中小企业 1for 1 *主要为 ICP 服务，固线及移动 ISP 将依靠手持设备和消费者计算类的市场部门和销售力量 **企业业务群，应用软件业务群和 IT 服务业务均可共享一大客户管理系统 22 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 会议议程 (Agenda) –11 月 22 日上午 Topics ( 议题 ) Activities( 活动 ) Who( 演讲人 ) Timing( 时间 ) Legend‘s 3 year organization structure 联想三年后组织结构 Present ( 演讲 ) Discuss ( 讨论 ) Miranda ( 舒畅 ) 8:30-9:30 9:30-10:00 Break ( 休息 ) Legend’s transition organization structure 联想过渡组织结构 Next steps 下一步工作 Present ( 演讲 ) Discuss ( 讨论 ) Present ( 演讲 ) 10:00-10:15 Miranda ( 舒畅 ) 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-12:15 23 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 由于当前联想组织架构与 3 年后组织架构之间存 在显著差异，联想需要通过过渡组织架构来完成 架构重组 联想目前组织架构与 3 年后的组织架构的差 距 • 新业务发展阶段 过渡期组织架构的设计指导原则 • 销售队伍 • 顺利完成台式机、笔记本和 – 新业务如 IT 专业服务、应用软件、信息 运营、手持业务仍然处于发展初期，规 模不够大，因而不适于拥有独立的职能 部门 – 台式电脑、笔记本及手持机业务均对消 费者用户和企业用户进行销售，但有统 一的销售领导 – 目前维护服务统一操作，不分客户群、 事业部 • 把几种新业务合并成新业务 群，新业务群之间共享职能 部门 外围设备的销售及维护队伍 分离为针对消费者和企业的 销售及维护队伍 24 联想组织架构：过渡方案 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 业务群 公司总部 投资关系，购并管理，合作伙伴关系、财务、人力资源 消费者 IT 存 储 设 备 服 务 器 商用 固线 接入 设备 网 络 产 品 手 持 设 备 IT 服 务 * 信 息 运 营 应 用 软 件 管产 研 理品 发 管产 研 理品 发 商 用 外 设 管产 研 理品 发 商 用 笔 记 本 管产 研 理品 发 管产 研 理品 发 商 用 台 式 机 家用 固线 接入 设备 管产 研 理品 发 管产 研 理品 发 职能部门 家 用 外 设 合同制造 / 部件 OEM 家 用 笔 记 本 新业务 QDI 事业部 家 用 台 式 机 企业 IT 管产 研 理品 发 业务群 IT 、公司研发、企划、供应链、公司营销，大客户管理 计划和财务 计划和财务 计划和财务 计划和财务 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 业务发展 业务发展 业务发展 业务发展 家用软件 系统软件 消费者 Region 大区 A A B 企业 销售 手持 设备 IT 服务 信息 运营 应用 软件 C 销售 / 维护服务平台 ** * 包括 IT 1 for 1 **新业务群中的每个事业部均有自己的销售和市场。在地区一级的市场和销售队伍可以共享已有的销售平台的服务 25 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 会议议程 (Agenda) –11 月 22 日上午 Topics ( 议题 ) Activities( 活动 ) Who( 演讲人 ) Timing( 时间 ) Legend‘s 3 year organization structure 联想三年后组织结构 Present ( 演讲 ) Discuss ( 讨论 ) Miranda ( 舒畅 ) 8:30-9:30 9:30-10:00 Break ( 休息 ) Legend’s transition organization structure Present ( 演讲 ) 联想过渡组织结构 Discuss ( 讨论 ) Next steps 下一步工作 Present ( 演讲 ) 10:00-10:15 Miranda ( 舒畅 ) 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-12:15 26 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 下一阶段工作的重点将在编写详细的战略和实施 下阶段工作重点 计划上 分析市场概况评估 LCS 的内部能力 对业务群和组织方案进 行优先排序 编写详细的战略和 实施计划 时间安排 9 月 28 日 11 月 6 日 主要活动 •总结 LCS 面临的市场机遇 •确定公司使命和远景 •选择战略方案 阶段成果 •公司远景 / 使命 •何处竞争 •业务群组合方式 •战略性组织框架 – 收集中国 IT 行业的市场信息 目标宣言及业务重点 及竞争对手的情况，访谈麦 • 理解现有组织的现状 肯锡专家，明确认识有关 IT 和背景 国际、国内趋势 •勾画组织结构、选择 – 访谈关键客户及渠道，了解 方案 客户需要以及联想地位 •访谈内部管理层，深入了解联 想内部能力与局限性 •制定详细具体的标准，对增长 机会进行优先排序，并修改初 步的公司使命和远景目标 •开展公司管理层战略研讨会， 对业务选择达成共识，并对远 景目标草案进行审议 – 产品及服务排序 – 地域重点 ( 国际化 ) 11 月 21 日 12 月 4 日 12 月 20 日 – 访谈专家及事业部，提出几种战略方 案 – 访谈专家确认每个战略的关键成功因 素， – 分析各战略的风险及可操作性 – 选择战略 •明确实施战略的关键举措 •明确所需能力，并制定功能战略原则 – 针对战略评估联想电脑现有能力，明 确所需获得的能力，并优先排序 – 制定可获取主要能力的战略原则 •确定 3 年财务目标 •确认主要举措，并编写详细的实施计划 •重新审议公司的使命和远景目标宣言， 公司战略 •对其进行必要的修改，以反映业务集群 业务群战略 •战略工作得到的启示 •职能战略原则 ( 人力资源，技术 / 研发， 服务，“兼并收购合作”战略原则 ) 27 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 备用 28 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 全球行业领先者概况 主要产品 / 服务 组织架构特点 备用 企业价值 财务业绩 投资回报率 (1999) 市场价值 ( 百分比 ) / 营业额 Anderson 台式 , 手提式计算机，服 务器产品 , 计算机配件， 互联网服务 客户主导型 人性化的数字革命强 调产品和服务的人性 化 台式 , 手提式计算机，服 务器产品 , 计算机配件， 互联网服务 客户主导型 高可塑性 , 直接为客户 -649 提供服务 掌上电脑 , 无线网络服务， 前后端型 掌上电脑相关软件和配件 全力推动全球无线掌 上应用 全面的企业及个人网上服 客户主导型 务，电子商务媒体业务 以全方位的媒体服务 融入人们的生活 标准企业应用软件，电子 客户主导型 商务软件解决方案 美国式风格的德国公 司 , 重点发展企业电子 商务服务 管理和技术咨询服务 客户主导型 电子 , 计算机 , 通讯等行 业的定牌生产及 OEM 产品主导型 资料来源： Conpustat ， Hoovers, 公司网站 74 营业额 / 雇员 ( 千美元 ) 2.7 412 692 3.9 406 1112 3.4 3245 25.4 30 6.0 强调变革 , 力争在传统 咨询业务中取得新的 ` 突破 N/A N/A 注重与企业客户的长 期合作关系 , 强调客户 优先 17 2.5 459 234 137 221 29 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 对联想人力资源需求的初步估计 备用 总部 初步假设 明年 (3 年后 ) 公司职能部门 消费者 IT 企业 IT 手持 设备 IT 服务 信息 运营 应用 软件 制造 2003 销售额 （亿人民币） 317 239 37 11 40 2 54 领军人物： 业务骨干： 管理骨干： 1(1) 1(1) 1*(1) (1) (1) (1) 1(1) 3(4) 5(6) 6(8) 6(6) 1(2) 2(5) 1(2) 1(4) 1(3) 1(4) 1(1+) 1(4) 2(2) 1(4) 6(6) 8+(6+) 小计 9(11) 13(15) 4(8) 2(7) 2(8) 2(5+) 4(7) 6(6) 12+(10+) 领军人物： 8(11) 业务骨干： 管理骨干： 15(22+) 31+(45+) *负责新业务群的工作，新业务群包括手持设备， IT 服务，信息运营，应用软件 各大区 公司职能 部门 4(4) 30 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 3 联想组织架构：产品主导型 公司总部 财务，人力资源 硬件 业务群 事业部 业务群 PCs 笔记本 IT, 基础研发，企划，供应链，公司营销 手持机 系统 附件 IA PDA 手机 软件 系统 专业 服务 应用 运营 服务 销售 家 用 产品部 台 式 机 商 用 台 式 机 媒 服 打 储 体 务 印 存 输 器 机 入 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 销售维修 商 场/ 零 售 B 大区 A 网 络 直 销 V A R/ SIs 家 安 O 用 全 业 行 / 软 系 务 业 S 件 统 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 计 算 机 销 售 渠 道 B 销售维修 大区 A 专 职 销 售 人 员 专 专 职 销 维 卖 售 修 店 人 员 A 业 行 S 务 业 P 1 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 销售维修 信息营运 IT 服务 B 大区 A V A R/ SIs 专 职 销 售 人 员 维 修 维修 渠道 电 话 服 务 中 心 ICP QDI OEM 大客户 关系 产 产 品 品 A B 计划与财务分析， 人力资源，业务 发展，市场 ISP 制造 有 无 线 线 水 平 门 户 垂 直 门 户 计划与财务分析， 计划与财务分析， 人力资源，业务 人力资源，业务 发展，市场 发展，市场 销售 国 内 海 外 31 联想未来 (3 年后 ) 组织架构方案 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 业务群 公司总部 公司总部 可能功能部门 供应链 业务群 消费者计算类业务群 企业计算类业务群 IT 、公司研发、企划、供应链、公司营销 手持设备 IT 服务 信息运营 务服营运 财务、人力资源 I C P 新业务 采购 / 制造 服 务 器 商 用 电 脑 笔 记 本 外 围 设 备 P D A I S P I S P 务服信通动移拟虚 存 储 件软用应 系 统 软 件 线无 网 络 产 品 线有 固 线 接 入 设 备 务服业专 家 用 外 围 设 备 OEM 职能 部门 家 用 台 式 机 和 笔 记 本 QDI 产品部 家 用 软 件 机手 事业部 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 计划和财务分析 人力资源 业务发展 市场 市场 市场 市场 市场 * 市场 维修 大区 A B 销售 大区 A B 销售 大区 A BC 大区 A BC 共享大 区内的 行政服 务平台 大区 A B 销售 大区 A BC 电脑及外设 销售渠道 硬件 销售渠道 手机 销售渠道 直销 服务渠道 (VAR & SI) 办公用品 销售渠道 大区 A BC 客户群 A 项目经理 BC 销售 * 销售 地区 / 行业 A B 行业 A B 大区 A B 销售 BC 大区 A 销售 BC C 中小企业 IT 1 for 1 大客户管理 *主要为 ICP 服务，有线及无线 ISP 将依靠手持设备和消费者计算类的市场部门和销售力量 国 内 国 外 企业业务群、应用软 件业务群和 IT 服务 业务群可共享一大客 户销售队伍 32 联想组织架构：过渡方案 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 与未来架构相比的主要改变 不单独对外销售 公司总部 供应链 / 配送 主板研发 企划 人力资源 基础开发 公司研发 财务 其它 公司市场 信息管理 维修 业务群 固 线 接 入 设 备 PD A/ 手 机 互 联 网 服 务 家 用 软 件 家 用 笔 记 本 家 用 外 围 设 备 商 用 台 式 机 服 务 器 存 储 设 备 系 统 软 件 应 用 软 件 新业务群 * 商 用 笔 记 本 商 用 外 围 设 备 网 络 产 品 IT 运 营 服 务 虚 拟 移 动 通 信 服 务 P D A/ 手 机 人力资源 计划 / 财务分析 计划 / 财务分析 计划 / 财务分析 市场 市场 市场 消费者销售部 Region 大区 A A B 企业销售部 销售 国外 人力资源 互 联 网 服 务 国内 人力资源 制造部 OEM 职能部门 家 用 台 式 机 企业计算业务群 QDI 事业部 消费者计算业务群 PDA 销售部 C 销售平台 * 包括 IT 1 for 1 **新业务群中的每个事业部均有自己的销售和市场。在地区一级的市场和销售队伍可以共享已有的销售平台的服务 33 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 2 联想组织架构：前后端型 后端 前端 公司总部 财务，人力资源 IT ，公司研发，企划，公司营销 维修 业务群 家 用 台 事业部 式 电 脑 计算机及外围设备 商 用 台 式 电 脑 笔 记 本 电 脑 固 线 IA (机 顶 盒) 外 围 设 备 手持设备 P D A 手 机 系统设备 服 务 器 软件 存 储 系 统 应 用 软 件 产 品 A 操 作 系 统 C 软 B 件 制造 ( 供应链 ) 系 统 软 件 Q D I 安 全 软 件 O E M 消费者业务 ISP ICP 直 销 大 区 A 电 脑 及 外 设 分 销 渠 道 企业业务 BC 手 机 渠 道 专 业 服 务 运 营 服 务 硬 件 分 销 渠 道 大 区 A 服 务 分 销 渠 道 V A R /SI BC 直 销 制 造 行 业 银 行 电 信 34 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 1 联想组织架构：客户主导型 业务群 公司总部 财务，人力资源 产品部 企业业务 消费者业务 业务群 事业部 IT ，公司研发，企划，供应链，公司营 销 家用设备 手持设备 家用软件 网络服务 家 用 机 台 顶 式 盒 机 笔 记 本 家 用 外 围 设 备 P D A 个 人/ 家 庭 ISP 手 机 I C P 商用设备 系统 应用软件 商 商 用 笔 用 外 台 记 围 式 本 设 机 备 系 服 存 统 务 储 软 器 件 产 产 产 品 品 品 A B C 制造部 IT 服务 专 业 服 务 QDI OEM 维修服务 销售 运 营 企 服 业 务 ISP 国 内 ASP 海 外 大客户 销售、市场、维修 职能 部门 计划与财务分析 人力资源 业务发展 市场部 C 大区 A B 计 手 算 机 直 机 销 销 商 售 店 点 销售、市场、维修 计划与财务分析 人力资源 维 修 业务发展 市场部 C 大区 A B 硬件分 直销 服务分 销渠道 销渠道 销售和市场 计划与财务分析 人力资源 维 修 政 银 通 V A SI 府 行 讯 R 业务发展 市场部 销售 国 内 维修 35 海 外 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 现有组织架构存在的不足之处部分是由结构本身 造成的，也有部门是由于管理程序和主要业绩指 本项目重点 标等原因造成的 解决重点 挑战 结构 程序 主要业绩指标 • 信息交流 • 业务单元管理 • 高效决策 • 扶持新业务 36 LGD001122BJ(GB)-PR(org) 指导原则 / 目标 • 利于现有核心业务的增长和竞争力增强 • 保证新业务能够获得足够的重视和资源 • 在产品单元内建立明确的客户导向 • 建立更加专业化的销售队伍和渠道 • 使得业务群对其资源有更好的控制和管理 • 增强管理效率，并且减少对相互协调的要 求 • 建立清晰的损益结构来衡量各个产品 / 服 务的业绩 37
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组织设计管理制度
组织设计管理制度 制度名称 组织设计管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 通过明确规定公司组织机构、业务分工以及职务权限与责任，谋求企业组织的规范化和高效率。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司组织结构的设立和调整。 第 3 条 制定原则 1.支持公司整体、长远发展战略的原则。 2.遵循相对稳定且紧凑、高效的原则。 3.机构职能要遵循清晰、精简、责任明确的原则。 4.部门、业务之间要遵循高效沟通与合作的原则。 第 2 章 组织结构的设立和调整 第 4 条 组织架构及形式 一般来说，公司会设立开发部、采购部、销售部、运营部、行政部、财务部、人力资源部七个部门，实行 董事会领导下的总经理负责制。 第 5 条 组织结构设立 组织结构应根据整体战略、市场状况和组织架构的设置，经董事会研究、通过后实施。 第 6 条 组织结构调整 组织结构调整应由部门经理审批通过后，由人力资源部呈交给董事会审批，董事会审批通过后方可实 施。 第 7 条 执行流程 1.指示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达。确保顺利地完成各项业务。 2.涉及跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决；不要出现任何妨碍业务工作顺 利完成的言行。 3.执行情况与结果必须及时、准确且全面地逐级上报。 第 3 章 组织机构的职能划分 第 8 条 董事会职能 1.制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则。 2.挑选、聘任和监督经理人员，并掌握经理人员的报酬与奖惩。 3.协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系。 4.提出盈利分配方案供股东大会审议。 5.决定设立分支机构和投资开发新项目。 6.其他因为各公司不同情况而需要由董事会负责的各大事宜。 第 9 条 开发部职能 1.在开发部经理的指导下，做好各项产品的开发工作。 2.制定、修改产品的配方。 3.根据市场的需求进行各种新产品的开发工作。 4.对所有产品进行跟踪检查，发现问题现场解决。 5.根据客人的要求修改产品的配方。 6.对工艺流程进行跟踪。 7.设计新产品的使用说明书。 第 10 条 采购部职能 1.负责物流管理制度的制定、执行和修改。 2.按部门专责制订商品分类计划，并为部门内所有商品制定适当的零售价。 3.检查部门的销售情况、毛利情况、即购商品情况、降价情况等。 4.发展和管理采购计划，保证各项原辅材料及办公用品的采购和供应到位。 5.负责供应商的选择、评审和合同管理，经常与供应商联系，保持良好的关系。 6.管理和控制运行过程，保证所有商品在任何时间都有足量合理的库存。 7.做好物资入库验收，发现异常及时处理。 第 11 条 销售部职能 1.从公司销售部门的角度向公司提供整体发展建议，拟订市场开发计划、营销方案、广告策划方案等。 2.配合公司整体发展制订相应的部门发展和各阶段计划，并组织、管理销售工作。 3.负责签订订单和销售合同，负责联系客户、考察评审、建立关系与管理。 4.负责产品交付、售后服务和货款回收工作等。 5.受理客户投诉，处理退货和纠纷。 6.开发新客户，维护老客户。 7.协调与各相关部门、发展商、外协单位的工作。 第 12 条 运营部职能 1.制定规范的营业管理工作制度，指导运营主管贯彻执行公司有关营业政策。 2.向公司领导反馈商城经营管理情况。 3.根据市场变化及时提出相应的经营对策。 4.协调运营部与各职能部门的工作关系，以促进商品销售。 5.定期对营业管理人员进行业务知识培训，提高管理人员的业务素质。 第 13 条 行政部职能 1.负责贯彻公司领导的指示，做好上下级的联络沟通工作。 2.负责公司日常行政事务管理，如来宾、来访的接待工作，公共环境卫生、消防管理以及信函收发、文 书档案资料管理等。 3.根据领导意图和公司发展战略起草年度工作计划、年度工作总结和其他重要文稿，协助公司做好规 划研究。 4.组织安排公司办公会议或与之有关的重要活动，并做好会议记录等。 5.负责公司办公用品的采购、发放、使用登记、保管、维护等。 6.办理总经理交办的对外联络事务。 第 14 条 财务部职能 1.根据国家有关政策、经济、税收的法律法规及公司有关规定，制定公司的财物管理制度。 2.负责制定公司年度财物预算，开展成本、财物分析活动，进行成本控制。 3.负责公司财物管理、会计核算以及编制财物、税务报表等工作。 4.负责做好会计基础工作，如工资和奖金的发放、现金支付、银行结算、纳税及计交各类保险基金的预算 和统计工作。 5.负责日常出纳事务，严格审核现金收付凭证，并做好现金、支票和财物印鉴管理。 第 15 条 人力资源部职能 1.负责人力资源规划的制定，拟定企业人员编制，编制人力资源支出预算，进行成本控制等。 2.拟定、修订、废止、发放、解释人力资源管理制度，进行各部门职责权限划分。 3.解决人事问题，协调人事关系，包括负责员工招聘、录用、调配、培训、考核、奖惩等事项。 4.负责人事档案的汇集整理、存档报关、统计分析和劳动合同的签订等。 5.负责员工考勤、请销假、工资审核发放等事项。 6.负责员工劳动合同管理和劳保事务，受理劳动纠纷等。 第 4 章 附则 第 16 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 17 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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组织设计管理
名 行政人事类考核/组织设 编码 称 计管理/考核方法 页次 版本 1/1 修改状态 1．人力资源部考核分值表 考核对象：人力资源部 指标 指标 类别 定性 指标 考核时间： 分 实际 值 得分 （1）公司组织设计方案的制定与实施情况 5 （2）公司部门职责的划分与落实情况 10 （3）组织的日常管理和协调情况 5 （4）组织业绩考评办法 5 （5）组织运作效率高低情况 5 （6）组织之间责任明确情况，是否存在责任空白和重叠 5 （7）人员配备的科学性、合理性 5 全员劳动生产率增长率 60 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“公司组织设计方案的制定与实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“公司部门职责的划分与落实情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“组织的日常管理和协调情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“组织业绩考评办法”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“组织运作效率高低情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“组织之间责任明确情况，是否存在责任空白和重叠”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“人员配备的科学性、合理性”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。“全员劳动生产率增长率”：以上月为基数，达到上月水平给 50 分；每超过上月水 平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于上月水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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组织设计内容与过程（上）67页
23/3/17 1 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 2 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 3 ©2006 by Shimai Researching 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 ©2006 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 10 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 11 ©2006 by Shimai Researching 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 ©2006 by Shimai Researching 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 ©2006 by Shimai Researching 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 ©2006 by Shimai Researching 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 ©2006 by Shimai Researching 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 ©2006 by Shimai Researching 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。 17 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 18 ©2006 by Shimai Researching 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 ©2006 by Shimai Researching 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 ©2006 by Shimai Researching 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 25 ©2006 by Shimai Researching 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 ©2006 by Shimai Researching 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 28 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 29 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 ©2006 by Shimai Researching 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 1 指导监督 1 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 2 5 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 41 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 ©2006 by Shimai Researching 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0. 8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人 系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 ©2006 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 ©2006 by Shimai Researching 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 ©2006 by Shimai Researching 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多； ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 ©2006 by Shimai Researching 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 ©2006 by Shimai Researching 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 ©2006 by Shimai Researching 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 ©2006 by Shimai Researching 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 ©2006 by Shimai Researching 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 ©2006 by Shimai Researching 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 ©2006 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 55 ©2006 by Shimai Researching 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 ©2006 by Shimai Researching 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 ©2006 by Shimai Researching 成本（费用）责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 ©2006 by Shimai Researching 利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 ©2006 by Shimai Researching 投资责任中心 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 ©2006 by Shimai Researching 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 成本责任中心 ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 ©2006 by Shimai Researching 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 ©2006 by Shimai Researching 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 ©2006 by Shimai Researching 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 ©2006 by Shimai Researching 本章小结 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 65 ©2006 by Shimai Researching 23/3/17 66 67 ©2006 by Shimai Researching
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【咨询报告】麦肯锡-TCL股份有限公司管理整合咨询-组织设计方案报告-146页
机密 TCL 股份有限公司 管理整合咨询 附件 3 ： 组织设计方案报告（讨论稿） 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案（初步） 综述 •组织结构图 组织方案 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 •关键岗位职责 •关键管理流程 •流程说明 2 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 • • • 2. 组织方案 • • • 3. 股份公司整体组织架构 股份公司各部门细化结构 股份公司关键岗位描述及业绩指标 程序手册 • • • • 23/3/17 组织设计原则 组织结构一览 主要业务流程一览 战略规划管理流程 投资管理流程 财务管理流程 人力资源管理流程 亚商企业咨询股份有限公司 3 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 • 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 4 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 组织设计的基本原则 任务目标原则 分工协作原则 指挥同一原则 精干高效原则 组织设计原则 集分权原则 有效幅度原则 责权利结合原则 稳定与适应 结合原则 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 5 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 • 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 6 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司重组后的组织架构 股东大会 监事会 董事会 董事会秘 书处 管理委员 会 总经理 总经理 办公室 技术中心 战略 发展部 终端产品营 业本部 电子商务分 公司 金星公司 （ OEM 主 体） OEM 子公 司 信息产品 营业本部 秘书处 秘书处 多元业务 本部 秘书处 投资 管理部 参控股公 司 财务 中心 终端产品制 造公司 DRTV 分公 司 AP 分 公司 销售中心 应 确 信 公 司 管理分公 司 物业分公 司 参 股 子 公 司 审计 监察部 战略 待调 整子 公司 法律 事务部 人力 资源部 企业 文化部 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 7 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总部职能部门 股东大会 监事会 技术中心 * 董事会 董事会秘 书处 总经理 战略规划 总经办 战略发展 部 审计监察 室 法律事务 部 投资管理 部 人力资源 部 企业文化 部 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 产业规划 市场规划 投资管理 资产管理 会计核算 财务中心 预算监控 资金管理 8 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 • 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 9 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 合理有效的管理流程是实现目标管理的必要保障 财务管理： •会计核算流程 •年度财务预算编制流程 •月度预算修订流程 •预算考评管理流程 •资金支出管理流程 •内部审计流程 战略管理： •整体发展战略制定流程 •年度经营计划制定流程 投资管理： 人力资源管理： •人员招聘流程 •员工培训流程 •员工绩效考核流程 •项目投资管理决策流程 •项目投资管理监控流程 •项目投资登记管理流程 •资产处置流程 目标管理 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 10 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 • 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 11 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司重组后的组织架构 股东大会 监事会 董事会 董事会秘书 处 管理委员 会 总经理 总经理 办公室 技术中心 战略 发展部 终端产品营 业本部 信息产品营 业本部 秘书处 秘书处 多元业务本 部 秘书处 投资 管理部 参控股公司 财务 中心 电子商务分 公司 金星公司 （ OEM 主 体） OEM 子公 司 终端产品制 造公司 DRTV 分公 司 销售中心 应 确 信 公 司 AP 分 公司 管理分公司 物业分公司 参 股 子 公 司 战 略 待 调 整 子 公 司 审计 监察部 法律 事务部 人力 资源部 企业 文化部 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 12 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总部职能部门 股东大会 监事会 技术中心 董事会 董事会秘 书处 总经理 战略规划 总经办 战略发展 部 市场规划 审计监察 室 法律事务 部 投资管理 部 财务中心 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 投资管理 资产管理 会计核算 人力资源 部 企业文化 部 产业规划 预算监控 资金管理 13 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——股份公司职位系统图 总经理 技术中心 主任 总经理办公 室主任 行政总监 终端产品营业 本部部长 电子 商务 分公 司总 经理 23/3/17 金星 公司 总经 理 销售 中心 总经 理 DRTV 分公 司总 经理 审计监察部 经理 财务中心 副总经理 信息产品营业 本部部长 AP 分 公司 总经 理 亚商企业咨询股份有限公司 应确 信公 司总 经理 投资管理部 经理 战略发展部 经理 多元业务本部 部长 管理分公司 总经理 物业分公司 总经理 14 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总部职能部门职位系 统图 技术中心 主任 总经理 管理委员会 总经办主 任 行政总监 企业文化 部经理 法律事务 部经理 审计监察 室经理 财务副总 经理 人力资源 部经理 投资管理 部经理 战略发展 部经理 会计核算主管 投资管理主管 财务监控主管 资产管理主管 资金管理主管 终端产品营业 本部部长 23/3/17 信息产品营业 本部部长 亚商企业咨询股份有限公司 多元业务本部 部长 15 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 • 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 16 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总部职能部门 股东大会 监事会 技术中心 董事会 董事会秘 书处 总经理 * 战略规划 总经办 战略发展 部 市场规划 审计监察 室 法律事务 部 投资管理 部 人力资源 部 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 投资管理 资产管理 会计核算 财务中心 企业文化 部 产业规划 预算监控 资金管理 17 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总经办架构及职能 总经理办公室 行政事务 • 负责公司行政会议的组织工作 以及会议纪要的整理、下文 档案管理 • 负责股份公司各种文件档案的 归类、入档和管理工作 综合统计 • 负责各种报表、数据的统计和 汇总工作 • 负责公司重大活动组织和接待 工作 • 负责公司的工商注册、登记、 商标等管理工作 • 负责股份公司的安全工作 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 18 TCL 股份重组后的组织架构——审计监察部架构及 职能 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 审计监察部 内部审计 外部审计 • 负责对股份公司各职能部门的财务 与经营活动的审计 • 负责配合与协助外部审计监察部 门对股份公司的审计工作 • 负责下属子公司经营者的离任、调 任审计 • 负责配合与协助外部审计监察部 门对下属子公司的审计工作 • 负责对股份公司与子公司内控制度 执行情况的审计 • 负责协调公司与外部有关审计监 察部门的关系 • 负责参与重大投资项目的审计与监 督工作 • 负责总经理交待的其它审计工作 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 19 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——行政部门架构及职能 行政总监 人力资源部 法律事务部 企业文化部 • 负责公司各职能部门员工及下 属子公司高级管理人才的招聘、 培训、考核等人事工作 • 负责股份公司经济活动的法律 可行性研究、法律策划、草拟 或者审查合同、章程 • 负责《上 TCL 》等报刊的编写 和公司网页的及时更新 • 负责建立和完善与人力资源战 略相配套的激励机制 • 负责代理公司及所属单位重大 经济、民事、行政等诉讼与非 诉讼活动 • 负责总部网络系统的建立、运 转和维护 • 负责企业文化的塑造 • 负责参与公司重大经济合同的 签约与谈判，草拟合同、审查 合同 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 20 TCL 股份重组后的组织架构——战略发展部架构及 职能 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 战略发展部 战略规划 • 负责制定公司的远景发展目标和 公司整体战略 • 负责制定公司的年度经营计划及 年度经营计划的分解工作 • 负责收集、整理和分析宏观经济 信息与相关资料 产业规划 • 负责根据股份公司战略规划和年 度经营计划的要求，负责公司产 业的产业规划 • 负责收集、整理、分析与公司有 关的行业信息与资料，为公司领 导和有关决策者提供必要的信息 支持 • 负责参与制定公司的产业投资计 划，参与项目的筛选、评估和监 督 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 市场规划 • 负责公司形象的设计、策划与实 施及公司品牌的提升与管理 • 负责主持公司整体品牌战略的策 划和广告营销方案的设计与实施 • 负责收集、整理与公司产品相关 的市场信息与资料 • 负责分析研究公司产品市场的数 据资料，为公司领导和有关决策 者提供必要的信息支持 • 负责下属公司市场部的协调与管 控 21 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——投资管理部架构及 职能 投资管理部 投资管理 资产管理 • 负责根据股份公司战略规划和年度经营计划 的要求，通过自建、收购等手段实施公司新 业务的拓展 • 负责投资项目的评估、选择、估价、融资方 案的设计 • 负责股份公司增量投资的的实施与管理工作 • 负责股份公司存量资产运作方案的具体实施 工作 • 负责股份公司资产的年度全面清查和盘点工作 • 负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供 评审意见 • 负责分析参股公司的盈利情况，向股份公司董事会 提供资产分析意见 • 负责办理股份公司内部及下属公司大型资产的出售、 报废等有关工作 • 负责战略待调整公司的管理工作 • 负责股份公司存量资产运作的方案设计工作 • 负责参股、合资企业的股权管理工作 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 22 TCL 股份重组后的组织架构——财务中心架构及 职能 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 财务中心 会计核算 预算监控 • 负责股份公司的日常会计核算工作 • 负责公司年度财务预算的编制工作 • 负责股份公司各种会计报表、统计 报表的准确编制、及时报出 • 负责对股份公司职能部门的财务监 督和预算控制 • 负责股份公司的纳税申报工作 • 负责对股份公司下属子公司的财务 监督和财务副总授权范围内的资本 性支出超支的审批 • 负责股份公司的应收帐款管理工作 • 负责提出财务分析报告供决策层参 考 • 负责下属公司财务主管的委派和会 计、财务工作指导 23/3/17 • 负责股份公司职能部门及下属公司 的财务预算完成情况的分析工作 • 负责对股份公司职能部门和下属子 公司预算考评提出奖惩建议 亚商企业咨询股份有限公司 资金管理 • 负责股份公司内、外部一切资金的 结算 • 负责定期分析股份公司现金流入、 流出及现金收支平衡情况，并对解 决资金缺口提出相应的筹资方案 • 负责审核股份公司一切银行信用结 算赁单，保证其合法有效 • 负责及时清缴各种税费 • 负责股份公司对外短期投资（包括 股票和债券投资）的管理 23 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 • 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 24 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 股份公司关键岗位描述及业绩指标 公司高层 职能部门（行政） 1. TCL 股份有限公司总经理岗位描述 12. TCL 股份有限公司法律事务部经理岗位描述 2. TCL 股份有限公司财务副总经理岗位描述 13. TCL 股份有限公司人力资源部经理岗位描述 3. TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 14. TCL 股份有限公司企业文化部经理岗位描述 4. TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 职能部门（财务中心） 5. TCL 股份有限公司多元业务本部部长岗位描述 6. TCL 股份有限公司技术中心主任岗位描述 职能部门（总部） 7. TCL 股份有限公司总经办主任岗位描述 8. TCL 股份有限公司战略发展部经理岗位描述 9. TCL 股份有限公司投资管理部经理岗位描述 10. TCL 股份有限公司投资管理部资产管理主管岗位描 述 11. TCL 股份有限公司审计监察室经理岗位描述 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 15. TCL 股份有限公司会计核算主管岗位描述 16. TCL 股份有限公司财务监控主管岗位描述 17. TCL 股份有限公司资金管理主管岗位描述 下属公司 18. TCL 股份有限公司销售中心总经理岗位描述 19. TCL 股份有限公司财务中心驻外财务主管岗位描述 25 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司总经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：董事会 B. 直接下级：财务副总经理、各营业本部部长、各职能部门经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司内部各级管理层 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 ( 包括上级主管部门 ) 、 TCL 集团、重点客户、新闻媒体等 2. 工作职责： A. 负责主持股份公司的日常经营管理工作 , 组织实施董事会决议 B. 负责组织实施经董事会批准的股份公司年度经营计划和投资方案 C. 负责审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告 D. 负责在董事长委托权限内 , 以法人代表的身份代表股份公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜 E. 负责拟定公司内部管理机构设置方案和公司的基本管理制度 F. 负责决定财务副总经理和各营业本部部长以及其它高级职员 ( 股份公司内部 ) 的聘任或者解聘、报酬、奖惩 G. 负责根据日常经营管理需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问，并决定其报酬 H. 负责决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退 I. 负责加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象 J. 负责加强廉政建设，搞好精神文明建设，支持各种社团组织工作 3. 权限： A. 对副总经理级、下属公司总经理级管理人员及其它高级职员的聘任，解聘及其报酬与奖惩权 B. 董事会授权范围内的费用审批权和业务、合同审批权、投资决策权 C. 股份公司日常经营决策权 D. 股份公司章程和董事会授予的其它职权 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 26 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司总经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 能及时、准确地了解：①国家有关方针、政策②国内外本行业的状况和趋势③竞争对手的状况 B. 掌握本公司在市场竞争中的竞争地位及优劣势，市场占有率等状况，制定公司发展战略和竞争策略 C. 能及时、准确地掌握各业务本部的经营状况（销售、成本、质量、毛利水平等）以及目标利润完成状况，以保 证公司年度经营目标的实现处于受控状态 D. 能经常性地指导股份公司职能部门不断完善公司各类规章，以便更好地指导各业务本部的有关工作 E. 定期或不定期地下基层了解各部门工作状态，效率及各种困难，并向有关负责人提出改进现状的建议 F. 认真分析和研究各种投资方案计划，权衡其对公司长期目标的贡献、各类风验及技术经济评价结果，必要时向 董事会提出建议 G. 根据公司经济结构的调整，要适时地相应调整公司的管理结构和文化结构 H. 创立“以人为本”、尊重人、理解人、关心人、激励人的企业文化氛围 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度 B. 年龄在 35-55 周岁之间 C. 有本行业类似职位的工作经历 5 年以上 D. 具有较强的计划、组织、指挥、协调能力 E. 身体健康，有高度敬业精神 6. 关键业绩指标： A. TCL 股份的投资回报率、每股收益 B. TCL 股份的净利润增长率 C. 主营业务的增长速度和主营业务比重 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 27 TCL 股份有限公司财务副总经理岗位描 述 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本中心直接下属各职能主管 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司职能部门、各营业本部和下属子公司有关职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责参与审定股份公司的各项预算 B. 负责审核财务报表及预算完成分析报告 , 向总经理汇报 C. 负责超预算特殊支出审核真实性、合理性 D. 负责提供股份公司的财务信息并对其进行分析以便决策 E. 负责掌握股份公司资金信息，解决资金缺口并制定相应的筹资方案 F. 负责协调处理解决与相关部门及社会中介机构的关系与问题 G. 负责股份公司财务中心内控制度的制定和实施 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级及外派机构的财务负责人的任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 有权审批总经理授权范围内的费用开支 D. 有权调配股份公司内部的资金 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 28 TCL 股份有限公司财务副总经理岗位描述 （续） TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 4. 工作要求： A. 保证股份公司及下属公司资金、资产的安全、高效运行 B. 保证本中心下属各部门协调、有效运作 C. 保证各种信息的畅通并保守商业秘密 D. 保证对外信息的及时、准确披露 E. 定期向总经理汇报有关内、外部财务信息及相关经济政策的信息（重大的信息必须及时汇报） 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉国家的财经政策、证券法律、结算制度等有关政策法规 B. 年龄在 25-50 周岁之间 C. 从事财务会计工作 5 年以上，从事财务管理工作 5 年以上并曾在大公司担任过财务负责人不少于 2 年 D. 具有较强的预测、决策、分析、协调、沟通及文字表达能力 E. 身心健康 6. 关键业绩指标： A. 公司每股收益、投资回报率 B. 财务报告的真实性和准确性 C. 总融资费用 D. 资本结构的合理性 E. 公司拥有技术熟练的财务人员队伍 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 29 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属各子公司总经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、其它营业本部部长及有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责组织配合制定本营业本部的发展战略规划和组织实施 B. 负责主持终端产品营业本部的经营管理工作，组织实施总经理决议 C. 负责营业本部年度经营计划的组织、实施和协调工作，实现年度经营目标 D. 负责贯彻落实股份公司的方针、政策，做好上情下达和下情上达工作 E. 负责跟踪、监督管理委员会和股份公司决策的实施情况，确保各项决策有效落实 F. 负责合理地分配本营业本部的人、财、物等资源，协调供、产、销关系，使本部走上良性循环的发展道路 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 总经理授权范围内的费用审批权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 30 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 准确了解终端产品的市场状况和发展趋势以及终端产品竞争对手的状况，掌握本业务本部终端产品的市场定 位、市场占有率以及优劣势等状况，适时调整终端产品竞争策略和发展战略 B. 及时准确地掌握下属公司利润完成状况，并监督落实各种提高经济效益的方案 C. 积极认真地组织下属公司贯彻落实股份公司的各类规章制度 D. 经常性地了解各部门工作状态、及各种困难，帮助解决问题，使各部门、各员工都处于协调、愉快的工作状态 E. 不断地对各部门运作的安全性、服务性、合法性进行检查，落实各种预防性措施，处理种种例外性事务，保证 运作安全 F. 及时准确地向有关部门提供所需数据和资料 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度 B. 年龄在 30 － 55 周岁之间 C. 有本行业相关岗位工作经历 3 年以上 D. 具有较强的计划、组织、指挥、协调能力 E. 身体健康、有敬业精神 6. 关键业绩指标： 1. 终端设备业务的净利润增长率，自由现金流 2. OEM 业务伙伴的销售额大型 OEM 合作伙伴的数量 3. 销售中心销售收入和坏账情况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 31 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司信息产品营业本部部长岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属各子公司总经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、其它营业本部部长及有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责组织配合制定本营业本部的发展战略规划和组织实施 B. 负责组织配合信息产品营业本部的经营与投资管理工作 C. 负责营业本部年度经营计划的组织、实施和协调工作，实现年度经营目标 D. 负责贯彻落实股份公司的方针、政策，做好上情下达和下情上达工作 E. 负责跟踪、监督管理委员会和股份公司决策的实施情况，确保各项决策有效落实 F. 负责合理地分配本营业本部的人、财、物等资源，协调供、产、销关系，使本部走上良性循环的发展道路 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 总经理授权范围内的费用审批权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 32 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司信息产品营业本部部长岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 准确了解信息产品的市场状况和发展趋势，适时调整终端产品竞争策略和发展战略 B. 及时准确地掌握下属公司利润完成状况，并监督落实各种提高经济效益的方案 C. 积极认真地组织下属公司贯彻落实股份公司的各类规章制度 D. 经常性地了解各部门工作状态、及各种困难，帮助解决问题，使各部门、各员工都处于协调、愉快的工作状态 E. 不断地对各部门运作的安全性、服务性、合法性进行检查，落实各种预防性措施，处理种种例外性事务，保证 运作安全 F. 及时准确地向有关部门提供所需数据和资料 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度 B. 年龄在 30 － 55 周岁之间 C. 有本行业相关岗位工作经历 3 年以上 D. 具有较强的计划、组织、指挥、协调能力 E. 身体健康、有敬业精神 6. 关键业绩指标： 1. 终端设备业务的净利润增长率，自由现金流 2. OEM 合作伙伴的销售额大型 OEM 合作伙伴的数量 3. 销售中心销售收入和坏账情况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 33 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司多元业务本部部长岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部各下属子公司总经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府部门等 2. 工作职责： A. 负责对各公司的整体战略及长期规划进行宏观研究 B. 负责监督各公司经营活动要遵守股份公司统一政策和规范 C. 负责处理各公司上报的各种问题或进一步向股份公司领导请示 D. 负责根据公司的年度规划和总体战略部署对下属企业进行重组、出售、清理等方案的设计和实施工作 E. 负责配合其它有关部门对本营业本部下属公司的清理工作 3. 权限： A. 有对各公司总经理的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 对各企业生产经营活动的监督权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 34 TCL 股份有限公司多元业务本部部长岗位描述 （续） TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 4. 工作要求： A. 认真、负责地处理各类事务 , 和总经理保持良好的沟通 , 及时汇报重要的信息 B. 给予下属必要的指导 , 协助他们解决问题 C. 保证有关信息的畅通，对各企业提供全方位服务 D. 与政府有关部门、行业协会等机构保持密切联系 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，有多种行业经验 B. 年龄在 25—50 周岁之间 C. 从事全面领导工作三年以上 D. 要求具有很强的组织能力和协调能力 E. 身心健康 6. 关键业绩指标： A. 公司年度调整目标的实现状况 B. 不良资产清理的效益 C. 调整企业人员下岗、分流、安置的比例 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 35 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司技术中心主任岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本中心直接下属 C. 其它内部关系：集团公司有关部门、股份公司有关部门及各下属公司有关部门 D. 外部关系：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责技术中心各部门管理制度的拟定及监督实施，建立公司技术创新体系，并不断完善 B. 负责组织技术改造、技术创新项目的评审 C. 负责提出股份公司中长期科研发展规划及实施 D. 负责对本行业技术发展趋势的跟踪、研究 E. 负责对下属公司技术部门的指导与协调 F. 负责技术文件、技术标准审定及保密 G. 负责新产品研发、报批及有关联络、协调事宜 H. 负责公司外研究机构的协调和管理 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 科研项目的立项建议权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 36 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司技术中心主任岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 不断了解调查国内外市场新品动态，及时调整开发策略 B. 确保开发的新技术及新产品的先进性 C. 不断提高研发新品的商品化率及成功率 D. 保证信息畅通和技术保密 E. 及时准确地为公司有关部门提供技术支持 F. 定期向总经理汇报工作情况和技术、新品开发进度及质量 5. 上岗基本条件： A. 大学本科以上学历、信息或电子专业毕业 B. 年龄在 30 － 50 周岁之间 C. 从事本行业开发研究工作二年以上，且要求有二年以上的技术管理经验 D. 思维活跃，有超前意识，实际操作能力强 E. 在产品开发研究上曾作出过成绩 6. 关键业绩指标： A. 研发项目的及时完成率 B. 高技术人员队伍的建设情况 C. 技术创新体系的建立和完善情况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 37 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司总经办主任岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本办直接下属 C. 其它内部关系：集团公司有关部门及股份公司有关部门 D. 外部关系：有关政府部门 2. 工作职责： A. 负责行政会议和立会的组织工作，参加和列席会议并作会议记录，整理会议纪要和办理下文事宜，并对会议讨 论的重大问题组织调研和提出报告 B. 负责根据总经理的指示编排工作活动日程表，做好重大活动的组织和接待工作 C. 负责股份公司行政事务（文秘、会务、企业注册、登记、商标、后勤管理等） D. 负责股份公司对外的社会公关 E. 配合公司领导协调各部门和下属企业的工作关系 F. 负责股份公司的综合统计、信息收集、汇总入档和档案管理工作 G. 负责股份公司的安全工作 H. 负责主持（代行）股份公司秘书处的日常工作 I. 负责完成总经理日常交办的其它工作 3. 权限： A. 有对直接下级任免、晋升、岗位调配、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 对股份公司各类合同、协议的审核权 D. 对股份公司及各分公司的商标、专利的申请、注册、变更、缴费等的管理权 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 38 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司总经办主任岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 认真、负责地处理各类事务 , 和总经理保持良好的沟通 , 及时汇报重要的信息 B. 与政府及有关上级主管部门保持密切联系 C. 要定期检查各有关分支机构的战略目标完成情况并及时汇报总经理 D. 积极作好公司的行政、法律、对外公关、档案等服务工作，树立公司的良好形象 E. 办公用品的使用以节约、实用、方便办公为原则 F. 保证公司有一个安全、整洁的办公环境 G. 定期检查办公室的现场管理工作并提出改进措施，监督执行 H. 科学、合理地管理档案并提供快速、准确的有关服务 I. 要经常与总经理保持沟通，及时汇报重大事件 5. 上岗基本条件： A. 具有大专以上文化程度或助理级以上技术职称，熟悉行政管理等知识 B. 年龄在 25-55 周岁之间 C. 从事行政管理工作经验 3 年以上 D. 具有较强的组织、分析、公关、协调能力 E. 有较强的写作功底，并具有良好的口才和沟通能力。 6. 关键业绩指标： A. 总部后勤费用的控制状况 B. 档案、文件管理的有效有序性 C. 公司年度内无重大安全事故 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 39 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司战略发展部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属人员 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府部门及研究机构、行业协会等 2. 工作职责： A. 负责对股份公司的整体战略及长期规划进行宏观研究 B. 负责制定股份公司不同发展阶段的战略目标 C. 负责监督各有关分支机构的战略实施情况 D. 负责研究国内外本行业的产业信息与行业动态 E. 负责对股份公司战略目标的实施效果进行评估 F. 负责研究国内外竞争对手的产品、营销及发展战略 G. 负责根据股份公司的整体战略目标制定分阶段目标和目标分解，保证股份公司各分支机构的经营目标和整体战 略目标的一致性 H. 负责对重大项目进行评估、组织、论证、参与实施 3. 权限： A. 有对本部门人员的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 40 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司战略发展部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 认真、负责地处理各类事务 , 和总经理保持良好的沟通 , 及时汇报重要的信息 B. 给予下属必要的指导 , 协助他们解决问题 C. 保证有关信息的畅通 , 遵守商业道德 D. 与政府有关部门、行业协会及相关研究机构保持密切联系 E. 制定股份公司战略规划既要有一定的准确性，又要有一定的发展性 F. 及时、准确地收集并分析有关竞争对手的战略信息 G. 要定期检查各有关分支机构的战略目标完成情况并及时汇报总经理 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉本行业 B. 年龄在 25—55 周岁之间 C. 从事宏观经济研究或高层领导工作三年以上 D. 要求具有很强的宏观经济分析和研究能力、公关协调能力 E. 身心健康 6. 关键业绩指标： A. 年度经营计划推出的及时性 B. 信息收集的准确度 C. 信息分析的精确程度 D. 战略方案推出的质量和时效性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 41 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部门下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、各营业本部对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关机构 2. 工作职责： A. 负责进行对股份公司资本运营的研究，拟定股份公司资本运营战略规则 B. 负责根据股份公司的战略要求选择投资项目，进行前期的资料收集、考察调研、接洽谈判工作 C. 负责根据目标项目的实际情况，设计资本运营方案 D. 负责根据方案具体实施对目标项目的具体实施工作 E. 负责根据需求，提供投、融资咨询服务，做信息咨询服务 F. 负责指导和协调下属主管的日常工作 G. 负责股份公司参股控股，对外投资的具体实施工作 H. 负责完成总经理交办的其它工作 3. 权限： A. 提请总经理聘任或解聘新投资项目各位成员及他们的报酬、奖惩的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 项目监控权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 42 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 及时发现针对股份公司的敌意收购行为，并提出相应防范建议及措施 B. 及时充分地收集与股份公司相关行业的资本运营的资料，以便决策层进行参考 C. 及时解决本部门的请示问题 5. 上岗基本条件： 1. 具有本科以上文化程度，熟悉国家的财经政策及证券、管理制度、法律 2. 年龄在 25-55 周岁之间 3. 从事投资管理类及相关工作 2 年以上 4. 具有较强的分析、预测、及文字表达能力 5. 身体健康 6. 关键业绩指标： A. 项目投资回报率 B. 项目进展度完成情况 C. 资产处置的效益 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 43 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理部资产管理主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：投资管理部经理 B. 直接下级： C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司其它职能部门及各营业本部相关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关机构 2. 工作职责： A. 负责保证股份公司资产的高效运作，向公司高层提供资产分析意见以供决策 B. 负责制定股份公司下属资产处置方案的设计， C. 负责办理股份公司内部资产出售、报废等有关手续 D. 负责股份公司的资产清查工作 E. 负责上级部门安排的各类统计工作，指导下属公司统计工作 F. 负责股份公司的长期投资日常管理 G. 负责股份公司资产台帐的管理 H. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请投资管理部经理聘任或解聘下属成员以及他们的报酬、奖惩的建议权 B. 有权要求股份公司相关部门和下属子公司报送有关资产和财务资料 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 44 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理部资产管理主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 保证公司资产清查的准确、及时、有效 B. 保证及时有效的提供资产分析意见和资产处置方案 C. 保证公司资产的完整性 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉国家的财经政策法规及相关法律制度 B. 年龄 25 － 55 周岁之间 C. 从事相关工作 2 年以上 D. 具有较强的分析、预算、协调、沟通及文字表达能力 E. 身体健康 6. 关键业绩指标： A. 资产分析报告提出的准确性、及时性 B. 资产台帐的完整性 C. 统计报告的完整性、准确性 D. 资产处置的效益 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 45 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司审计监察室经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部直接下属 C. 其它内部关系：股份公司有关部门及各下属公司有关部门 D. 外部关系：有关社会审计机构 2. 工作职责： A. 负责贯彻执行国家审计法规和公司内审管理标准 B. 负责制定审计工作计划，报总经理批准 C. 负责参与合资、合作项目考察 D. 负责监事会对股份公司经营情况审计 E. 负责对股份公司财务部门及下属公司经营者的离职审计 F. 负责股份公司重大资产处置的审计 3. 权限： A. 决定本部直接下属人员的任免、晋升、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 对公司及成员企业经营活动过程中的审计、监督权 C. 对股份公司下属企业财务部及下属经营者的离任审计权 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 46 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司审计监察室经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 在审计过程中，严格遵守国家审计法规和公司有关规定 B. 在合资、合作项目的考察维护公司利益 C. 各项管理制度健全、规范、操作性强 D. 对审计中出现的重大问题及时、如实地向直接上级反映 E. 在基建项目、工程合同审计中要严格把关 F. 对公司有关资料、信息的安全保密负责 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上学历或审计师、会计师职称，掌握国家审计法规、法律，熟悉会计、审计制度 B. 年龄在 25-55 周岁之间 C. 从事会计、审计工作五年以上，掌握国家审计法律、法规、会计、审计制度知识 D. 身体健康 E. 有良好的沟通能力 6. 关键业绩指标： A. 审计报告真实性 B. 年度审计计划完成率 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 47 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司法律事务部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关机构 2. 工作职责： A. 负责办理股份公司内的企业经济活动的法律可行性研究、法律策划、草拟或者审查合同、章程 B. 负责为公司提供法律咨询 C. 负责代理公司及下属公司各项重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动 D. 负责草拟各类经济合同 E. 负责股份公司内部法律仲裁 F. 负责公司法律性文件的起草、打印、下发、归档工作 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力。 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 48 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司法律事务部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 公正、合法地处理股份公司内部的法律仲裁 B. 保证拟定的法律性文件及办案无重大法律失误 C. 从法律角度维护股份公司的利益 5. 上岗基本条件： A. 具有法律专业本科以上文化程度，熟悉法律工作 B. 年龄在 30 － 55 周岁之间 C. 有 5 年以上法律工作经验并获得法律顾问资格证书 D. 反应灵敏、口齿伶俐、逻辑思维能力强 E. 身体健康、品德端正、思想正派 6. 关键业绩指标： A. 见证合同及重大法律事件失误率 B. 保护股份公司内部运作系统的完整性和操作的规范性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 49 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司人力资源部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级： B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关职能部门、各营业本部对口职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责制订股份公司人事管理制度、实施细则 B. 负责监督检查股份公司有关人事方面规章制度的执行情况 C. 负责定期分析、上报股份公司人事、劳资信息 D. 负责股份公司各职能部门员工及各营业本部的高级管理人才的招聘、培训、薪资、考核等人事工作 E. 负责股份公司人才库的建立与维护 F. 负责审查、办理股份公司各职能部门员工及各营业本部的高级管理人才员工的岗位调动、职称评定、离退休等 事宜的人事、劳资手续 G. 负责办理员工出国审报、资格审查 H. 负责办理员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜 I. 负责对控股子公司和分公司薪酬方案和用工计划的审核 3. 权限： A. 有对直接下属的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 具有在总经理授权下的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 50 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司人力资源部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 要求充分地储备岗位人员，科学地管理人事档案，公正地考核各部门工作人员 B. 及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导 C. 充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度。 5. 上岗基本条件： A. 年龄为 25-55 周岁之间，身体健康 B. 大学本科以上学历，具有人事管理经验 3 年以上 C. 较好的管理协调能力和口头表达能力 D. 有较强的分析、决策能力、组织能力 E. 要求工作原则性强，处事公正、公平 6. 关键业绩指标： A. 公司人力资源需求的保证状况 B. 战略性人才的储备和人才库的建立状况 C. 人力资源结构状况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 51 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司企业文化部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责建立公司的管理信息系统，保证该系统的有效运行 B. 负责根据需要负责公司信息管理系统的升级和更新 C. 负责确保信息系统的安全运行 D. 负责公司企业文化的建设 E. 负责《上 TCL 》等内部报刊的编写 F. 负责公司网络的维护和更新 3. 权限： A. 有对直接下属的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 具有在总经理授权下的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 52 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司企业文化部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 确保公司信息系统的有效运行 B. 保证内部报刊的及时发行 C. 保证公司网页内容的及时更新 5. 上岗基本条件： A. 年龄为 25-55 周岁之间，身体健康 B. 大学本科以上学历，具有相关经验 3 年以上 C. 较好的管理协调能力和口头表达能力 D. 有较强的组织能力 6. 关键业绩指标： A. 公司信息系统运转无重大事故 B. 内部期刊发行的及时性和质量 C. 预算完成绩控制情况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 53 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心会计核算主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务副总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）：税务、物价、财政、审计等政府机构及社会检查机构 2. 工作职责： A. 负责股份公司一切财务资料的准确、及时报出，并提出分析供决策层参考 B. 负责指导下属公司会计工作 C. 负责协调、接待相关检查机构的工作 D. 负责草拟股份公司的各项财经规章制度并报请批准，下发实施 E. 负责下属公司财务部门提出的财务制度实施细则的批准执行 F. 负责公司各类税务的筹划，保证税务支出最优化 G. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请财务副总经理聘任或解聘会计核算的各位成员及其报酬、奖惩的建议权 B. 行使对财务部的成本费用核算整过程的核算和监督管理 C. 有权要求下属公司财务向本部门报送报表及相关资料 D. 有权对无关部门拒绝提供各种财务报表及相关财务资料 E. 有权要求下属公司财务部门接受或拒绝政府机关或社会中介机构的检查或服务工作 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 54 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心会计核算主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 及时有效准确地向决策层报出相关财务资料及其分析 B. 对各业务本部财务部门业务工作进行指导，基本保证其符合国家财经政策法规及公司有关经济制度 C. 保障股份公司、内部会计信息的畅通，但同时要保密 D. 及时处理本部门的各种问题 E. 定期向财务副总经理上报有关公司财务资金方面的信息（重大信息必须及时上报） 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 身体状况能够适应本职工作要求 6. 关键业绩指标： A. 公司整体账目清晰、正确，会计结账的及时性 B. 报表汇总的及时性和正确性 C. 税务支出最优化 D. 能提供公司管理所需的全部财务数据 E. 财务信息披露的真实、完整性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 55 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心预算监控主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务副总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）： 2. 工作职责： A. 负责年度财务目标的分解 , 确定下属子公司的初步财务目标 B. 负责对下属子公司年度预算草案进行分析，提出修改意见 C. 负责汇总得出股份公司年度财务预算 D. 负责对各下属子公司的完成情况进行月度的考核 E. 负责对下属子公司超预算特殊支出审核，报财务副总经理审批 F. 负责汇总、分析下属公司的预算完成报告 G. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请财务副总经理聘任或解聘预算监控的各位成员及其报酬、奖惩的建议权 B. 有权报请财务副总经理对各部门预算完成情况提出奖惩建议 C. 有权对下属公司预算制定的合理性进行审核 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 56 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心预算监控主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 保证准确分析各下属公司预算制定的合理性 B. 保证及时有效的跟踪各下属公司经营预算的完成情况，确保股份公司整体预算的实施 C. 保证及时准确地向决策层报出下属公司相关预算分析 D. 定期向财务副总经理汇报经营预算执行情况，如有异常及时汇报 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 熟悉现代预算管理方法 6. 关键业绩指标： A. 财务预算制定准确度和及时性 B. 公司费用的合理控制度 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 57 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心资金管理主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务副总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、各营业本部和下属子公司对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责股份公司一切资金的结算 B. 负责定期汇总、分析下属公司的现金流量表 C. 负责解决各下属公司资金缺口，提供相应的资金或贷款担保 D. 负责对下属公司相关范围内的资金监督管理 E. 负责股份公司对外借款、担保办理，协调与银行等金融部门的关系 F. 负责通过短期投资运作保证公司的资金平衡 G. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请财务副总经理聘任或解聘结算部的各位成员以及他们的报酬、奖惩的建议权 B. 有权对违反公司规定的款项拒绝支付 C. 有权对未经批准超出预算的款项拒绝支付 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 58 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心资金管理主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 随时跟踪资金运作，保证资金高效、安全运作 B. 对股份公司资金整体运作进行分析并向财务副总经理汇报 C. 及时解决本部门的各种问题 D. 保证股份公司内部各开户单位资金的正确、安全，并与各独立财务机构定期检查无误。 E. 定期向财务副总经理上报有关公司财务资金方面的信息（重大信息必须及时上报） 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 身体状况能够适应本职工作要求 6. 关键业绩指标： A. 资金管理的及时性和准确性 B. 融资能力和融资成本 C. 合理的资本结构和风险 D. 资金结算的速度、正确性、及时性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 59 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司销售中心总经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：终端产品营业本部部长 B. 直接下级：销售中心直接下属各部门经理及经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、各营业本部有关职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：重点客户、有关政府机构、新闻媒体等 2. 工作职责： A. 负责销售中心的业务及人员管理 B. 负责组织实施股份公司下达的年度任务和计划 C. 负责制定销售中心的工作程序和规章制度，报批通过后实施 D. 负责拟定股份公司年度市场营销计划、新产品和新市场开发计划及市场营销计划，分解计划，报批并督导实施 E. 负责产品价格政策的制定、报批并对产品的市场价格进行监督、管理 F. 负责销售渠道和客户的管理及新市场的培育 G. 负责协调销售中心各有关部门的关系 H. 负责公司大型市场营销活动的策划，并对市场营销效果进行监控、评估 I. 负责给各营业本部有关部门提供市场信息、营销、市场营销等工作方面的支持 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 总经理授权范围内的费用审批权 D. 对销售中心下属员工及各项业务的管理权 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 60 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司销售中心总经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 不断研究本市场及竞争对手的动态，及时调整竞争策略和营销策略，使 TCL 终端产品在全国本市场处于领导地 位 B. 经常深入下属各级部门并对其管理状况进行检查，给予下属必要的指导和协助他们解决问题 C. 保证各种信息的畅通及保守商业机密 D. 及时处理下属各部门请示的各种问题 E. 及时为公司有关部门提供信息及有关工作的支持 F. 定期向终端产品业务本部部长汇报有关市场营销方面的信息（至关重大的信息必须及时汇报） 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉市场营销等知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 从事经营管理工作经验 3 年以上 D. 具有较强的决策、分析、公关、协调能力 E. 身体健康，能吃苦耐功 F. 有较强的市场意识，并具良好的沟通能力 6. 关键业绩指标： A. 销售中心的销售额、销售费用率、应收账款和库存状况 B. 销售中心主导产品的市场份额、品牌形象和客户满意度 C. 新产品的推广和销售状况 D. 销售队伍的建设和销售渠道的建立状况。 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 61 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心外派财务主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务中心会计核算主管 B. 直接下级：下属会计人员 C. 其它内部关系： 2. 工作职责： A. 负责依据股份公司财务管理制度建立健全分公司的财务帐薄、规范帐务处理 B. 负责定期清产核资，防止存货积压、资产流失 C. 检查资金的回笼情况，债权、债务关系，确保资金的安全、完整 D. 负责向股份公司会计核算部门提供相关财务报表 E. 负责协调银行、工商、税务等关系，保证业务关系顺利开展 F. 全面负责子公司的财务会计工作 3. 权限： A. 对不合理支出有权拒付 B. 有权对流动资金的周转速度下降、货币回笼率低向各业务本部提出报警 C. 有权向本公司总经理、股份公司财务中心汇报有关工作情况及存在的问题。 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 62 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心外派财务主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 规范子公司的财务行为，并及时、准确、完整地向财务监控部、业务本部财务部提供财务报表 B. 定期检查存货及各类资产，确保资产的完整、完全 C. 定期检查资金回笼情况，提高流动资金周转速度 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 身体状况能够适应本职工作要求 6. 关键业绩指标： A. 报表汇总的及时性和正确性 B. 财务信息上报的真实、完整性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 63 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/17 • 战略规划流程 • 投资管理流程 • 财务管理流程 • 人力资源管理流程 亚商企业咨询股份有限公司 64 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司流程汇报内 容 战略管理： 财务管理： •会计核算流程 •年度财务预算编制流程 •月度预算修订流程 •预算考评管理流程 •资金支出管理流程 •内部审计流程 •整体发展战略制定流程 •年度经营计划制定流程 投资管理： 人力资源管理： •人员招聘流程 •员工培训流程 •员工绩效考核流程 •项目投资管理决策流程 •项目投资管理监控流程 •项目投资登记管理流程 •资产处置流程 目标管理 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 65 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司战略管理流程 整体发展战略制定流程： • 主导部门：战略发展部 • 参与部门：财务中心、投资管理部、技术中心 • 配合部门：总经理 / 管理委员会、总经理办公室、审计监察部、人力资源部、法律 事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：董事会 年度经营计划制定流程： 23/3/17 • 主导部门：战略发展部 • 参与部门：财务中心 • 配合部门：总经理 / 管理委员会、总经理办公室、技术中心、投资管理部、审计监 察部、人力资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：董事会 亚商企业咨询股份有限公司 66 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理流程 项目投资管理决策流程： • 主导部门：投资管理部 • 参与部门：战略发展部、技术中心 • 配合部门：总经理办公室、财务中心、审计监察部、人力资源部、法律事务部 • 决策部门：总经理 / 管理委员会、董事会 项目投资管理监控流程： 23/3/17 • 主导部门：投资管理部 • 参与部门：财务中心、投资管理部、技术中心 • 配合部门：总经理办公室、审计监察部、人力资源部、法律事务部 • 决策部门：总经理 / 管理委员会、董事会 亚商企业咨询股份有限公司 67 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理流程（续） 项目投资登记管理流程： • 主导部门：投资管理部——资产管理 • 参与部门：财务中心 • 配合部门： • 决策部门： 资产处置管理流程： 23/3/17 • 主导部门：投资管理部 • 参与部门：财务中心、战略发展部 • 配合部门：总经理办公室、审计监察部、法律事务部、技术中心 • 决策部门：总经理 / 管理委员会、董事会 亚商企业咨询股份有限公司 68 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务管理流程 会计核算流程 • 主导部门：财务中心——会计核算 • 参与部门：财务中心——预算监控、财务中心——资金管理 • 配合部门：下属公司财务部门 • 决策部门：财务副总 年度财务预算编制流程 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总、战略规划部、财务中心——会计核算、财务中心——资金管 理 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、投资管理部、审计监察部、人力资源部、法 律事务部、业务经营单位 • 决策部门：董事会 月度预算修订流程 23/3/17 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、投资管理部、审计监察部、人 力资源部、法律事务部、业务经营单位 • 决策部门：财务副总 亚商企业咨询股份有限公司 69 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务管理流程（续） 预算考评管理流程 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总、财务中心——会计核算、财务中心——资金管理 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、资管理部、审计监察部、人力 资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：财务副总 资金支出管理流程 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总、财务中心——会计核算、财务中心——资金管理 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、投资管理部、审计监察部、人 力资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：财务副总 内部审计流程 23/3/17 • 主导部门：审计监察部 • 参与部门：财务中心 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、投资管理部、人
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红星集团公司3－5年人力资源规划方案
红星集团公司 3－5 年人力资源规划方案 一、红星集团公司人力资源现状盘点 截止至 2004 年 9 月 30 日，公司有在职员工 1378 人。 1、员工年龄结构 20-25 岁的员工 92 人；26-30 岁的员工 320 人；31-35 岁的员工 377 人；36-40 岁的员工 197 人；41-45 岁的员工 164 人；46-50 岁的员工 91 人；51-55 岁的员工 127 人；56-60 的 员工 10 人。 表一：公司员工年龄情况表 年龄段 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 人 数 92 320 377 197 164 91 127 10 占总人数的% 6.68 23.22 27.35 14.3 11.9 6.6 9.22 0.73 2、员工学历结构 小学学历的 85 人；初中学历的 242 人；高中（含职高）学历的 158 人；技校学历的 367 人；中专（含中师）学历的 160 人；大专学历的 242 人；大学学历的 79 人。 表二：公司员工学历情况表 学历层次 人 数 占总人数的% 小学 初中 高中 技校 中专 大专 大学 85 287 158 367 160 242 79 6.17 20.83 11.47 26.63 11.61 17.56 5.73 3、员工职位分类情况 高层领导者 7 人；中层管理者合计 53 人；应用技术类 78 人；专业支持类 58 人；行政 服务类 165 人；研发类 5 人；资源调剂族 11 人；销售类 2 人；市场类 2 人；销售服务类 5 人；生产支持族 106 人；技术工 330 人；操作工 546 人；尚在实习期，未确定职位的 11 人。 表三：公司员工职位分类情况表 职位族/类 人数 占总人数的% 高层领导者 7 0.51 中层管理者 53 3.85 应用技术类 78 5.66 专业支持类 58 4.2 行政服务类 165 11.97 研发类 5 0.36 资源调剂族 11 0.8 销售类 2 0.15 市场类 1 0.07 销售服务类 5 0.36 生产支持族 106 7.7 技术工 330 23.95 操作工 546 39.62 实习期员工 11 0.8 4、员工职称结构 至 2004 年 9 月共有各类专业技术人员 454 人，其中高级职称的 4 人；中级职称的 123 人；初级职称的 327 人。 表四：公司专业技术人员情况统计表 资格名称 高级工程 师 人数 3 资格名称 高级经济 师 助理工程 人数 资格名称 人数 1 4 工程师 75 政工师 21 政工初级 36 57 经济师 11 经济初级 24 36 统计师 5 统计初级 13 18 会计师 5 会计初级 29 34 卫生中级 6 卫生初级 12 18 档案中级 0 档案初级 6 6 师 126 合计 技术员 81 282 5、生产分厂职位统计 公司六大生产分厂共有员工 797 人；占全公司员工总数的 57.8%；各生产厂职位构成 情况及人数统计如下。 表五：各生产分厂职位结构表 职位族类/层级 各生产分厂职位及人数分布情况 部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂 中层管理者Ⅱ 2 2 2 2 2 2 中层管理者Ⅰ 1 1 1 1 1 1 应用技术类Ⅲ 1 1 1 1 1 1 应用技术类Ⅱ 6 2 5 7 5 2 应用技术类Ⅰ 4 6 4 1 4 2 生产支持族Ⅱ 0 0 0 0 1 0 生产支持族Ⅰ 2 1 1 1 2 1 行政服务类Ⅰ 1 1 1 1 2 1 技术工Ⅳ 1 1 1 1 1 1 技术工Ⅲ 2 2 2 2 2 2 技术工Ⅱ 27 23 20 26 29 19 技术工Ⅰ 0 0 1 1 1 0 操作工Ⅳ 6 6 2 6 7 1 操作工Ⅲ 12 9 7 9 8 4 操作工Ⅱ 103 46 49 95 101 36 操作工Ⅰ 15 7 1 0 4 0 实习期 0 4 3 0 3 0 183 112 101 154 174 73 合计 6、生产分厂员工年龄结构统计表 表五：各生产分厂员工年龄结构表 职位族类/层级 各生产分厂职位及人数分布情况 部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂 20-25 1 20 10 8 19 3 26-30 23 22 25 27 66 15 31-35 58 40 32 34 48 17 36-40 30 18 11 29 20 12 41-45 31 5 7 26 14 9 46-50 15 2 7 10 3 8 51-55 24 4 8 17 4 9 56-60 1 1 1 3 0 0 合计 183 112 101 154 174 73 7、各生产分厂员工学历构成情况统计表 表五：各生产分厂职位结构表 学历层次 各生产分厂职位及人数分布情况 部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂 小学 17 5 10 18 5 12 初中 48 19 18 64 30 21 32 6 4 24 16 4 59 44 39 28 66 12 3 17 14 9 24 8 大专 21 11 10 9 24 12 大学 3 10 6 2 9 4 合计 183 112 101 154 174 73 高中（职 高） 技校 中专（中 师） 8、2001 年-2004 年 9 月公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。 表六（1）2001 年红星集团公司离职人员信息汇总表（14 人） 姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 李文娟 19 普钙厂/见习期 中专 刘云秋 35 硫酸厂/焙烧 初中 卢建坤 28 磷铵厂值班长 中技 化工 肖春辉 26 合成氨厂变脱 中技 化工 张锦标 27 安全环保处副处长 大专 化工设备制造与维修 吴黎明 29 党委工作部副部长 中专 助理政工师 罗国松 24 新分人员见习期 大学 技术经济 周肃斌 36 合成氨厂设备员 大学 汽车内燃机 石 斌 27 硫酸厂成品 中技 采矿 职称 会计电化 机械助工 工程师 徐盛莉 30 质检中心分析员 中技 化工 缪顺勇 27 合成氨厂合成 中技 化工 张连清 31 质检中心分析员 中技 分析 孙 旋 28 计控中心总降 中技 电仪 王海波 25 合成氨厂造气 中技 机械 表六（2）2002 年红星集团公司离职人员信息汇总表（239 人） 姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 职称 代家庆 23 合成氨/精炼 中技 计算机运用 赵文正 24 计控/电气修试 大专 供用电技术 电气技术员 唐 宵 29 销售公司业务员 大专 工业电气自动化技术 电气技术员 刘 艳 27 新分人员见习期 大学 机械工艺与制造 李同春 27 硫酸厂制酸 大学 化学工程 工艺助工 杨 兵 26 磷酸厂制酸 大学 化学工程 工艺助工 王自强 28 新分人员见习期 大学 国际贸易 因销 售公 司改 制与 红星 集团 公司 解除 劳动 合同 的 51 因三方公司改制共有 173 人与红星集团公司 人。 解除劳动合同。 因进出口公司改制与红星集团公司解除劳动合同的 8 人。 表六（3）2003 年红星集团公司离职人员信息汇总表（20 人） 姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 职称 廖建民 27 合成氨厂/变脱 职高 李 源 24 磷酸厂/制酸 职高 郑凯文 20 质检中心/见习期 中专 化工分析 全洪令 20 质检中心/见习期 中专 工业分析 曾 勇 26 磷酸厂/制酸 中技 商品广告 周炳忠 27 计控中心/电气修试 大专 供用电技术 电气技术员 沐国华 39 综发公司/劳资员 大专 中文 中教一级 洪志强 24 硫酸厂/4#制酸 大专 精细化工 罗志刚 32 财务处/会计 大专 电算会计 冯雪梅 33 财务处/会计 大专 市场营销 财会 助理会计师 刘燕敏 30 供应公司/计划员 中技 化工工艺 经济初级 黄雄 33 综发公司/副经理 大专 政教 政工师 杨飙 25 计控中心/仪表维修 大专 生产过程自动化 仪表技术员 高伦 26 普钙厂/球磨 中技 造纸 王树刚 27 计控中心/仪表维修 大专 电气自动化 何昉 26 合成氨厂 中技 体工电工 李春元 35 合成氨厂/造气 初中 卫萍 29 合成氨厂 中专 幼师 张砚吉 24 合成氨厂/变脱 中专 会计电算化 徐丽辉 35 总工室/科协管理 大学 应用物理 仪表技术员 小教一级 计算机应用工程师 表六（4）2004 年（9 月）红星集团公司离职人员信息汇总表（18 人） 姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 职称 李金梅 33 经营部/业务员 大学 企业管理 李云晋 31 经营部/业务员 高中 热机 刘懿 33 经营部/业务员 职高 化工机械 梁任祥 32 经营部/业务员 中技 化工 袁智 29 经营部/业务员 大专 企业管理 凌浩 25 经营部/业务员 大专 烟草经营与管理 万镔 31 综发公司/业务员 高中 邹伟 33 综发公司/业务员 中技 体工 张永春 22 磷铵厂/保全工 中专 化工机械 机械技术员 陈学兵 28 合成氨厂/技术员 大专 生产过程自动化 电气助工 张玉东 21 磷铵厂/保全工 中专 化工机械 机械技术员 李雪梅 31 合成氨厂/精炼 中技 化工 冯睿 30 合成氨厂/工段长 大专 化工工艺 孔祥波 27 合成氨厂/合成 中技 电工 陈秋良 22 磷酸厂/实习 中专 化工分析 代青 26 合成氨厂/脱硫 中技 化工工艺 王小红 22 磷铵厂/实习 中专 化工工艺 工业经济师 政工员 工艺助工 林丽 22 普钙厂/操作工 1 中专 幼教 注：扣减属公司业务划转后的变动的 6 人外，本年度辞职人数 12 人。 9、2003 年公司临时工使用情况统计表。 用工部门 用工数量 长期用工数 主要用工岗位 硫酸厂 3 3 3#料仓下料 磷酸厂 11 11 磨机 6 人；均化 5 人 磷铵厂 40 40 DAP 操作 24 人；NPK 操作 16 人 合成氨厂 86 86 卸焦煤 25 人；供焦 51 人；锅炉 10 人。 普钙厂 30 30 操作 22 人；打料 2 人；铲煤 6 人。 给水厂 25 25 氟钠 16 人；投石灰 4 人；渣坝 5 人 电仪部 1 1 地磅秤维护 1 人。 采供部 63 63 编织袋仓库 3 人；下磷矿石 60 人。 仓储部 239 239 产品包装 219 人；站台倒运 20 人。 二、红星集团公司的战略发展规划及业务规划 三、红星集团公司人力资源理念 红星集团公司的人力资源理念是：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振 兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习， 不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。 “以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创 造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我 价值的空间。 坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会，压担子，听公论，看实绩”的原则， 打破学历、职称、民族、性别、职务和一切人为的屏障，实行“能者上，平者让，庸者 下”的用人机制。 坚持“一手放权，一手监督”的授权之道，组织与个人之间既充分信任又绝不放纵。 一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单的问题复杂化的局限，从简单出发， 删繁就简。 四、红星集团公司人力资源战略和策略 根据红星集团公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，红星集团公司的人力 资源战略是： 一定时期内，红星集团公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能 力的机制，而不是强调“明星作用”。 配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系中也引入市场观念，提倡开放，认可 竞争，鼓励市场认可的职业化精神。 将关键人才作为公司级资源统一进行整合和调配；人力资源政策必须有利于促进其内 部流动。 在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更多地投入如何通过人力 资源管理体现公司的价值导向策略是： 关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人 力资源。 以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作；营造团队文 化，鼓励团队绩效、团队能力。 重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。 侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。 五、红星集团公司人力资源规划 （一）公司人员定编规划 公司现有员工 1378 人，内退员工 190 人。 至 2005 年末，公司员工预计需要人员 1328 人，减员 50 人。（按 2002 年公司与全省 平均水平相比，达到平均水平的人工成本线，红星集团公司必须减员 175 人）。 宏观定编制：现状：领导管理族占 4.58% ；生产支持族占 7.79%；职能支持族占 12.23%；技术族占 5.87%；生产族占 63.23%；市场营销族占 0.57%；资源调剂族占 0.64%； 后勤服务族占 5.08%。 规划：至 2007 年，领导管理族占%；生产支持族占%；职能支持族占%；技术族占%；生 产族占%；市场营销族占%；资源调剂族占%；后勤服务族占%。 具体规划： 1、营销中心：按现行编制有 22 人，不考虑市场部、销售部人员数量，至 2005 年预计 设置 40 人。 部门名称 现有人数 2005 年计划定编制 2007 年计划定编制 市场部 1 3 5 销售部 2 12 30 营销支持部 6 7 7 成品采购部 7 10 15 用户服务部 6 8 8 合 计 22 40 65 注：本编制规划是红星集团公司员工调整的依据，新员工的招用考虑采取以红农名义 签订劳动关系。 2、制造中心：（现定编制为 1193 人，实有人数为 1161 人，预计至 2005 年末编制数 调整至 1143 人，实有人数按定编人数配全）即制造中心 2005 年人员预计可调剂出至少 20 人，若按现有人员确定编制，则可调剂出至少 38 人。 （1）合理确定编制； （2）通过对 2#、3#硫酸系统技术改造，减少人员职数计 50－60 人。 部门名称 截止 2004 年 9 月现有人数 现有定编制 2005 年计划定编制 生产管理部 24（含书记） 27 27 研发部 98 101 105 采供部 54 55 50 仓储管理部 33 32 32 电仪服务部 105 106 106 磷酸厂 112 119 119 磷铵厂 119 131 硫酸厂 183 180 普钙厂 154 159 合成氨厂 175 179 给水厂 106 105 合计 1112 1194 2007 年计划定编制 120 注：部门缺员部份现由临时工抵岗。 3、支持中心职能支持部门：现有 96 人，预计 2005 年缩减至 85 人。 （1）减员增效 （2）行政管理部驻昆办业务划转，缩减 5 人。 2005 年计划定编 2007 年计划定编 制 制 部门名称 现有人数 现有定编制 总经理室 9 9 8 人力资源部 8 8 7 资产财务部 39 40 40 行政管理部 19 17 10 质安环保部 11 11 9 信息管理部 10 11 10 合计 96 96 84 4、支持中心党群部门：现有 89 人，预计 2005 年缩减至 50 人。 （1）保卫部门卫工作划转，缩减 30 人 （2）减员增效 2005 年计划定编 2007 年计划定编 制 制 部门名称 现有人数 现有定编制 党委工作部 8 10 10 纪检监察部 5 4 4 工 会 4 4 4 退管会 6 6 3 保卫部 65 68 38 合计 88 92 59 5、支持中心后勤部门：现有 51 人（是否含承包人？），预计 2005 年缩减至 10 人。 （1）部份业务人员划转到红星集团公司本部 （2）综发公司进行改制。 岗位名称 现有人数 现有定编制 计划生育管理 1 1 俱乐部管理 3 其余职能 2005 年计划定编 2007 年计划定编 制 制 1 2 取消 取消 3 （二）职位编制规划 在第（一）定编制规划的基础上进行。 1、领导管理族职位编制规划： 领导管理族高层领导者三层级现有 2 人；二层级现有 6 人；一层级现由二层级兼职。 （营销及制造总监职位暂不设置，2007 年规划设置财务总监职位及行政总监职位）。 领导管理族中层管理者三层级现有 2 人，至 2007 年规划编制维持不变；二层级现有 36 人（有 2 人外聘），至 2007 年规划编制缩减 2 个编制（综发公司改制，相关职能重新分 配）；一层级现有 16 人，至 2007 年规划编制在 13 人（综发改革后医院缩减、门卫管理工 作的划转、驻昆办业务的划转）。 2、职能支持族职位编制规划（注：职位定位为一层级的职位，职位规划不在此列）： 职能支持族专业支持类现无四层级职位，至 2007 年规划编制设置 3 个职位（人力资源 管理、资产财务管理、信息管理）；行政服务类维持现有编制不变。 三层级职位现有人；基本保持不变。 二层级职位现有人；为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动， 设置此层级人数为一、二层级总人数的 80%。 一层级职位现有人；符合一层级规定的员工严格执行职位定位；同时为保证一层级人 员的职业发展空间及保证各层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 20%。 3、技术族职位编制规划： 技术族应用技术类及研发类目前均无四层级职位，至 2007 年规划编制设置 2 个职位 （技术专家）三层级职位现有 3 个，（研发类 1 个、应用技术类 2 个），至 2006 年规划增 加职位各 1 个，至 2007 年规划编制各增加设置 2 个。 二层级职位现有个，至 2005 年规划增加 10 个，至 2007 年规划增加 30 个。为保证一 层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总 人数的 80%。 一层级职位现有个，至 2005 年规划增加 10 个，至 2007 年规划增加 20 个。为保证一 层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总 人数的 20%。 4、市场营销族职位编制规划 5、资源调剂族市场营销族职位编制规划 6、生产族职位编制规划 生产族现有四层级职位个（工段长），计划于 2005 年增加资深操作专家 8 个（六个分 厂、二个部门各 1 个）；2007 年增加资深操作专家 14 个；（资深专家适用操作能手管理办 法） 现有三层级职位个（值班长），计划于至 2005 年规划增加高级操作工/技术工 16 个 （每个分厂及二个部门各 2 个），至 2007 年规划编制各增加设置 20 个。（高级操作工适 用操作能手管理办法） 现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层 级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 80%。 现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层 级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 20%，符合一层级条件的人员 正常按一层级设置。 7、后勤服务族职位编制规划 此族类伴随综合发展公司的改革，计划于 2005 年取消此职位族类的设置。 8、生产支持族职位编制规划 生产支持族现有三层级职位个，维持编制数不变。 现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层 级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 80%。 现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层 级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 20%，符合一层级条件的人员 正常按一层级设置。 （以上所有职位及层级的调整适用职业发展管理办法及职位管理办法） （三）人员配置规划 员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质 倾向的原则。 1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比 例，绩效优异的低层级的员工向上晋升； 2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比 例，绩效评价差的低层级的员工向下降级； 3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一 采取竞争上岗的办法。 （四）教育培训规划 见公司培训体系内容。 1、第一阶段：2005 年完成培训系统建设 （1）目标：搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型 组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。 （2）核心措施： ☆健全培训管理制度和规范培训流程 ☆明确培训相关人员的职责，努力搭建“心理契约”，贯彻实施以人为本的管理理念 尊重员工、尊重人才，使员工个人的发展目标与企业的目标规划相结合。 ☆建立完善的培训课程体系 ☆建设培训信息系统 包括培训需求信息、员工职业发展信息、计划信息、实施信息、课程信息、师资信息 培训公司信息、培训协议信息、竞争对手的培训信息等等。 2、第二阶段：（至 2006 年）文化建设 （1）目标：塑造红星集团公司的学习文化，形成良好的学习氛围。 （2）核心措施 ☆营造软环境，实现员工与岗位的双向和谐匹配；营造尊重知识、人才的环境；营造 竞争环境，使人才的成长既有压力也有动力。 ☆改善硬环境 ☆建立完善的知识管理系统 ☆掌握和利用先进的培训技术和学习方法，降低培训成本，提高培训效率 ☆全面提升红星集团公司内部的培训能力：加强内部培训师队伍建设，建立形式多样 的交流平台 3、效益优化（2007 年） （1）目标：实现学习文化的价值转化，达到文化和效益的双益 （2）核心措施： ☆对培训绩效实行量化管理 ☆实现“没有培训的培训”，构建“培训超市”，员工自主选择培训内容，降低培训 管理成本 ☆建立员工自主学习的机制 ☆培育促进培训成果转化的工作环境。提高各级管理者的支持度，建立岗位轮换制等。 （五）招聘选拔规划 1、2005 年人员需求招募计划： 总需求：1328 人 预计流失人员：25 人 公司进行相关改革后剩余人员：1337 人 预计需招募人员 16 人。 2、2007 年人员需求招募计划： 总需求： 预计流失人员： 预计需招募人员： （六）工资分配规划 工资增长遵循两低于的原则，年度预算按照为人工成本付费、建立薪酬激励、参考劳 动力市场的原则进行。 1、普遍调资：公司上一年度实现利润，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的 原则提出增资方案，经公司人力资源委员会审批后执行；公司上一年度经营亏损，下一年 度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出减资方案，经公司人力资源委员会审批后 执行。 2、奖金：公司上一年度实现利润或遇政府、集团公司政策规定发放奖金时，由人力资 源部、资产财务部根据公司总体情况，制定分配方案，经公司人力资源委员会审批后执行。 3、公司薪资体系一般不进行重大调整，除非遇重大战略调整及职责变化时。 六、红星集团公司人工成本规划 （一）人工总成本规划 2003 年人工成本总额占红星集团公司产品销售收入 5.8%；2004 年预计人工成本总额 占红星集团公司产品销售收入 6.4%(按预算数)；计划至 2005 年人工成本总额占红星集团 公司产品销售收入的%。 （二）劳动报酬总额规划 2003 年劳动报酬总额占人工成本总额的 76.04%（总额里是否包含家属工费用），其中： 1、家属工：现有劳动报酬分配占人工总成本的 1.78%； 2、临时工：现有劳动报酬分配占人工总成本的 18.34%；（此比例里含家属工报酬） 3、公司在册员工：现有劳动报酬占人工总成本的 57.69% （1）在岗员工： 4、离岗休养员工：现有劳动报酬分配为 96 万元，达到人工总成本的 2.44%。 到 2005 年末止，离岗休养员工人数净增加数应控制在 10 人以内；至 2007 年末止，离 岗休养员工人数净增加数应控制在 20 人以内。 （三）社会保险费用规划 社会保险费用统一按国家政策执行，但是作为与员工工资总额相关的计算指标，在工 资调整时一并计算人工成本总额，合理制定预算方案。2003 年社会保险费用占人工成本总 额的 15.43%。 （四）职工福利费用规划 2003 年职工福利费用占全年人工成本总额的 6.5%。职工福利是企业为提升凝聚力、提 高公司员工忠诚度，增强企业竞争力而有选择的组合式福利。其中强制性福利部份不属于 此项规划内容。 公司根据经营状况，提供组合式福利提供员工： 1、带薪年休假制度：计划实施时间 2005 年。 2、通讯费补贴：已经实施，关联公务车改革同时调整标准及享受人员。 3、公务车改革补贴：计划实施时间 2005 年。 4、年度综合考评优秀员工享受针对性外出培训待遇。 （五）劳动保护费用规划 劳动保护费用分为岗位保健费用及劳动保护用品费用。 1、岗位保健费用：现行标准为全年 135 万元；计划于 2005 年由质安环保部制订岗位 保健等级划分标准，重新组织确定岗位保健等级；保健等级享受标准执行现行政策。预计 通过此项工作，将保健费用控制在 100 万元以内。 2、劳动保护用品费用：2003 年此项费用占人工成本总额的 0.77%；按照公司劳动保护 用品计划。 七、人事政策规划 （一）后备人才管理制度 （二）任职资格管理制度 （三）员工年度测评实施方案 （四）离岗休养管理办法 （五）内部劳动力市场管理办法 （六）特别奖金管理办法 （七）操作专家津贴管理办法 （八）职业发展管理办法 （九）人才选拔培养管理办法 八、结语 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管 理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长 的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重 要因素。 我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供 公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作 和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标 与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的 能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。 公司的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基 本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、 自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
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长钢人力资源优化整合实施方案
长钢人力资源优化整合实施方案 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖 掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团 公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求， 为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度 以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力 资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短 缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企 业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的 “瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。 二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知 识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争 中提高、在实践中充实。 ——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机 和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整 个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发 点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进 经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 １、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则； ２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则； ３、坚持精干高效、科学设置编制的原则； ４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则； ５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。 四、人力资源优化整合的主要目标 根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源 开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出 发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主 线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人 力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。具体目标是： 精干第一条主线人员：根据第一条主线充分挖掘现有管理、技术、设备潜能 ， 继续增产增效，实现利润最大化，主要经济技术指标达到或超过全国同行业先 进水平的要求，人员控制在７０００人以内，人工成本占销售收入比例控制在 ５％左右。 优化第二条主线人员：按照第二条主线（瑞宝工业园）以Ｈ型钢为主导产品 ， 利用现代化的技术装备生产高附加值产品的实际，人员控制在３０００人以内， 人事费用率控制在３％以内，实物劳动生产率达到全国先进水平。 整合第三条主线人员：按照第三条主线以修路建桥建房、房地产开发为主导 产业，以新型住宅设计研究院为核心单位，整合壮大路桥公司（将四建公司更 名为路桥公司），力争在３年内打造“长钢建筑”品牌的要求，人员控制在１ ０００人以内，人事费用率控制在５％左右，实物劳动生产率达到全国同行业 中上游水平。 发展第四条主线人员：按照第四条主线以长钢锻压机械制造公司为龙头，突 出“机械制造”主业，生产制造高附加值成套机械设备和销售收入三年达到５ 亿、五年达到１０亿的目标要求，大力引进和培养高层次机械制造人才和高技 能操作人员，人员控制在３０００人以内，其中专业技术人员和技能人员要达 到８５％以上，人事费用率控制在１０％以内，实物劳动生产率达到全国同行 业中上游水平。 放开辅助（服务）单位人员：根据辅助（服务）单位改制分流，立足于长钢 内部市场，充分发挥专业化集中优势，在保证集团公司四条主线正常运行的前 提下，开辟外部市场，增加非钢收入，实现自主经营、自负盈亏、自我发展的 要求，对中学、小学、幼儿园、物业公司、餐饮公司等单位实行定量费用补贴， 补贴标准由经管中心、财务公司每年核定一次，列入经济责任制考核；到２０ ０６年公司将全部取消费用补贴。 五、部分业务流程及人力资源优化整合的内容 １、瑞宝工业园钢铁生产主线单位实行对口管理。２００ｍ２烧结机由烧结 厂负责管理；１０８０ｍ３高炉由炼铁厂负责管理；６５吨转炉由炼钢厂负责 管理；原料储备由仓储公司负责管理；第三变电站由动力厂负责管理。 ２、为发挥供应集中管理的优势，向现代化采供集团靠近，集团公司大宗原 燃（材）料（含焦化厂用煤）采供均由供应公司负责。 ３、为有利于能源资源综合利用，将物业公司的供暖锅炉业务及人员整体划 归动力厂；物业公司要代表用户与动力厂建成市场供需关系。厂外单位的供暖 锅炉业务由厂外单位自行管理（将物业公司管理的长锻供暖锅炉业务及人员划 归锻压机械制造有限公司）。 ４、按照下道工序检验上道工序的要求，集团公司内部可试行供货合同制度 。 如：精矿粉检化验业务划归烧结厂管理；烧结矿、球团矿、块矿及焦炭检化验 业务划归炼铁厂管理；焦煤检化验业务划归焦化厂管理；铁水检化验业务及钢 坯化验业务划归炼钢厂管理；钢坯检验业务划归轧钢厂管理人员划归对口单位， 一般可由双方技术生产部门人员合同谈判，厂长签字后生效。若发生质量、重 量等异议，首先由两单位主管人员或厂长协调解决，必要时由技术发展研究中 心、安全生产部裁决。 检化验业务划归下道工序管理后，由技术发展研究中心负责检化验业务的指 导和设备、器材管理。 ５、厂区内各生产单位的后勤服务岗位业务如：厂区绿化、卫生清洁、茶炉、 澡塘、看管车棚、洗衣房等公用事务的业务及人员，统一划归物业管理公司进 行集中管理，由物业管理公司为生产单位提供服务，费用由相关单位承担；劳 务费标准可参考人力资源部按市场价核定的指导价，由双方协定。 ６、中日友好农场饮料生产、种植、养植等业务及人员整体划归餐饮公司。 别墅区暂由集团公司办公室代为管理。 ７、随着餐饮公司快餐生产线的投产，现主厂区内各二级单位（不含学校、 幼儿园、医院）自设食堂全部撤销，人员介绍到人才交流中心。 ８、撤销仓储公司劳务车间，人员介绍到人才交流中心。组建待岗职工劳务 队，挂靠人才交流中心管理，由待岗职工劳务队提供劳务，实行费用转移，增 加待岗职工收入。 六、人力资源优化整合办法 （一）核定编制定员 编制定员是为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定素质要求，对配 备各类岗位所预先规定的限额。 １、成立核定编制定员领导组： 组 长： 党 歌 副组长： 王创全 张 刚 成 员： 李虎山 李裕庆 李怀林 崔亮明 宋当替 梁荣生 领导组办公室主任：梁荣生（兼），办公室设在人力资源部。 主要职责：负责各单位编制定员的核定，简化业务流程，优化人力资源配置 ， 完成人力资源优化整合任务。 ２、编制定员核定的主要方法及步骤： （１）由各单位根据本单位生产装备水平、自动化程度、主要业务流程和现 有人员的松紧，比照同行业中上游企业先进水平，提出本单位《简化业务流程、 科学定编定岗报告》于职代会通过该方案后的两周内将报告报人力资源部。报 告内容包括：如何简化业务流程、编制定员的核定依据、核减编制的办法、核 减比例、实际核减人数、完成时间等。 （２）各单位按照先进合理、从紧择优的原则科学设置编制定员，要千方百 计简化和改革不适应市场竞争需要的组织体系和业务（管理）流程，科学设置 工作岗位，测定岗位工作量，合理确定本单位编制定员，节约使用劳动力，提 高工作效率。 （３）领导组及办公室根据各单位上报的《简化业务流程、科学定编定岗报 告》，抽调专业骨干，分组深入各单位现场，通过工作调查、岗位分析、综合 评价、科学测算、与单位主要领导谈话等方法，确定各单位编制定员基数。 （４）各单位编制定员的核定不搞一刀切，但要根据各单位实际切一刀。人 员挖潜人数必保１７３５人，争取２０００人，到年底力争完成挖潜人数３０ ００人的目标。 ３、时间安排：本次编制定员的核定从５月上旬开始到１０月份基本结束， 时间６个月，按照先减编后整合，先由人员潜力大的单位开始核减编制定员， 分期分批逐个单位进行编制定员的核定，成熟一家核定一家，核定一家整合一 家。 ４、各单位编制定员核定后，由集团公司党政联席会（领导组）确认。现有 人员多于编制定员的单位，按编制定员核减岗位富余人员，被核减人员可选配 到新线或介绍人才交流中心待岗。 （二）挖掘人力资源潜力，精简岗位富余人员 １、随着瑞宝工业园区技改项目的陆续投产，新增就业岗位２５００余个， 为了解决旧区人员多、新区（瑞宝工业园）人员严重不足的矛盾，公司将通过 人力资源优化整合，调整新旧二区人员供需平衡。各单位要按照利润最大化原 则，通过优化岗位结构，理顺业务流程，节约使用劳动力，提高工时利用率； 通过有效的绩效考核、末位淘汰制度，提高工作效率，达到减人的目的。其主 要方法： Ａ、从思想上挖潜。各单位一把手要转变人多好办事的思想观念，积极主动 探索各种减员增效的新途径、新办法，把过去多投入的人员从岗位上减出来， 为瑞宝工业园选送优秀人才。 Ｂ、从标准化作业上挖潜。各单位要通过“严、细、实”的管理，进一步解 放思想，提高觉悟，运用现代化管理手段，推行标准化作业（管理方法标准化、 工作程序标准化、时间系列标准化、行为规范标准化）等，对工作任务不满负 荷又不可缺少的岗位，实行兼岗并岗和岗位巡检制，如：主要生产岗位的辅助 人员，水泵房、变配电室、风机房等看管岗位，以及其它辅助、服务岗位，如： 档案管理员、材料管理、施工管理、生产统计、跑料工、现场管理、党群干事、 计算机操作工、勤杂工、资料描图工、统计员、治安保卫、浴池、洗衣工等等。 Ｃ、从管理制度上挖潜。各单位要充分发挥专业化集中管理的优势，培养一 批一专多能、操检合一的复合型员工队伍。生产操作人员要通过正确操作和使 用设备及对设备进行日常维护、保养和检查等日常预防措施，保持设备良好运 行。专职设备点检和维修人员要通过到现场对设备运行情况进行了解和定期点 检、维修等，提高设备的有效运转率。 Ｄ、从技术进步上挖潜。各单位要积极使用新工艺、新技术，依靠科技进步 ， 通过投入少量资金，实现工艺操作系统的自动化，减少岗位用人，提高工作效 率。 Ｅ、从激励机制上挖潜。各单位要建立健全各项规章制度，完善薪酬激励机制， 调整工资分配结构，提高在岗人员工资收入，拉大工资收入差距，最大限度地 调动职工的积极性、主动性和创造性，依靠分配激励挖潜人力资源。 ２、人力资源优化整合后，各单位不得再有闲置人员；凡有效工作时间不足 ６小时的岗位，仍有在工作时间内干非本职工作事宜的，包括有时间去处理个 人事务，有时间上网聊天、打扑克、下棋等违反劳动纪律的人和事，该合并的 合并，该撤销的撤销，并对单位领导班子予以处理。 （三）人力资源优化配置 １、根据人力资源优化整合后设置的各单位编制定员和第二条钢铁生产主线 人员需求计划，最大限度挖掘现有人力资源潜力。集团公司除敞开大门吸纳少 部分管理、技术精英加盟长钢外，其余人员均需从公司内部在岗和待岗职工中 公开选拔，实现人力资源的优化配置。 ２、管理人员、专业技术人员及关键岗位操作人员，采取自荐、推荐、公开 选拔的方法，择优录用，直接配置。 ３、公司紧缺工种及专业技术骨干，通过参加人才双选会和从社会上招募优 秀人才的办法，直接配置到用人单位。 ４、各单位要服从大局，从集团公司整体利益出发，克服困难，确保将合适 的人配置到合适的岗位，使人力资源得以合理配置。 七、人力资源优化整合的措施 （一）建立编制定员高度集中的管理机制 为加强编制定员管理，严格控制编制的增加，保证企业生产经营活动的正常 运行，集团公司对编制定员实行高度集中管理。 １、集团公司编制委员会是编制管理的最高机构。各单位的机构设置、编制 定员、人员配备等要坚持“三个一”制度，即编委会及其办事机构一个部门承 办，主管编制的领导一支笔审批，编委会一家行文批复。 ２、凡涉及增（减）机构和增（减）编制定员事宜，均由编委办公室按程序 提出具体意见后，提交编委会（编委主任）审批。内容包括①机构的名称、性 质、职能、规格、隶属关系；②编制定员的依据、数量等。未经批准，任何部 门及单位均不得以任何名义增加机构及编制定员。 ３、编委会有权根据生产经营工作的需要，改变和撤销不适应公司生产经营 活动的机构及定员编制。 ４、人力资源优化整合后，重新按编制定员核定各单位工资总额基数，增人 不增资，减人不减资。今后除新增技改项目必须增加编制外，原则上不再批准 各单位的增编报告。 （二）建立岗位能上能下、充满活力的用人机制 为适应集团公司快速发展要求，提高管理人员的整体素质，建立以业绩为重 点，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价体系，促进优秀人才脱颖 而出、充分施展才能的选拔任用机制。 １、逐级聘任制：集团公司副总师、总经理助理以及各单位中层正职由集团 公司直接任用和管理；各单位副职由正职提名推荐，集团公司考核任命；集团 公司机关职能单位及财务、供应、销售等部门的科级管理人员由单位推荐，人 力资源部考核任免；各生产单位的科级管理人员由本单位直接考核任免，人力 资源部备案。因单位一把手考核淘汰免职等，其领导班子成员自行免职，由新 任一把手重新提名，并按聘用程序办理。 ２、竞聘上岗制：各单位负责编写本单位管理岗位、专业技术岗位职位（岗 位）说明书，明确岗位职责、任职资格、管理状态、工作环境及考核办法等， 实行双向选择、公开竞争、好中选好，优中选优。 ３、绩效考核制：公司副总师、总经理助理以及各单位中层管理人员由集团 公司负责考核，按比例末位淘汰，具体办法按《公司中层正职人员考核办法》 执行。其他各层次人员均由各单位制定考核办法自行考核，淘汰比例按公司规 定执行。 ４、管理人员任职年龄的规定：①新提任的中层管理人员年龄不超４５周岁 ， 科级管理人员不超４０周岁。②正处级年满５５周岁、副处级年满５２周岁、 科级年满５０周岁不再聘任中层、科级管理岗位，鼓励其竞聘其它岗位，在什 么岗位享受什么待遇。因特殊情况需对部分关键岗位的科级管理人员适当放宽 任职年龄条件的，由单位写出书面报告上报人力资源部审批。 （三）建立员工能进能出、竞争上岗的用工机制 为进一步搞活用工制度，激活劳动力资源，形成动态的、科学合理的劳动力 资源配置用工机制，实现职工身份社会化、企业用工市场化。 １、引入竞争机制，全员竞聘上岗： 各单位按集团公司核定的编制定员，对本单位所有岗位制定岗位标准、技能 要求、上岗条件等，所有员工都要通过双向选择，择优聘用。同时，对所有员 工每年都要进行一次年度综合考评，由各单位的管理者、工会、职工代表等组 成民主考评小组对每个员工进行百分制量化打分，考核内容包括工作业绩、技 术水平、遵章守纪、团结协作等，得分最低者末位淘汰，各个层面淘汰比例按 集团公司有关规定执行。 ２、现有员工劳动关系的处理： （１）为使企业用工与市场接轨，实现职工身份从“长钢人”到“市场人” ， 从“依赖型”向“自立型”的转换，人力资源优化整合后，对未能竞聘上岗的 人员，介绍到人才交流中心待岗培训，培训合格后可参加竞聘上岗；连续两次 培训不合格或培训合格后一年内未能竞聘上岗的，集团公司有权解除其劳动关 系，按国家规定给予一定的经济补偿金，移交市失业保险部门。劳动者不服从 工作分配或分配工作后，由于本人表现不好或不胜任岗位工作的，予以解除其 劳动关系，直接移交市失业保险部门。 （２）员工岗位劳动合同到期后，用人单位必须对劳动者进行全面考核，视 考核情况决定员工的去留。对于表现优秀的，可续签较长期岗位劳动合同（约 ３—５年）；对于表现一般的，可续签短期岗位劳动合同（约１—２年）；对 于表现不好的，出勤不出力，不能胜任岗位工作的，终止劳动合同，直接移交 市失业保险部门。 （３）现有员工进入瑞宝工业园后（含管理、技术人员），全部进行身份置 换，与集团公司解除劳动关系，重新与瑞宝工业园建立劳动关系，签订岗位劳 动合同。岗位劳动合同期满，本人愿回集团公司竞聘上岗的，可回集团公司竞 聘上岗，并按有关规定及程序与集团公司签订岗位劳动合同。对符合集团公司 内退条件的，可按公司内退规定及程序办理内部退养手续。 （４）对国有资本一次性退出或直接改制为非国有法人控股的单位，员工全 部进行身份置换，与集团公司解除劳动关系，按照国家及公司改制有关规定享 受经济补偿金。被改制单位要按照“平等自愿、协商一致”的原则，重新与员 工签订劳动合同；员工的使用、管理等均由改制后的单位自行决定，用工完全 市场化。 ３、新招（聘）员工劳动关系的订立和管理： 新招（聘）员工包括新聘用的高级管理和技术人才、高等院校毕业生、安置 复退军人及在社会上公开招收的生产操作人员。 （１）新招（聘）的员工分配到瑞宝工业园的，与瑞宝工业园法定代表人或 法定代表人的委托代理人签订岗位劳动合同，按瑞宝工业园用工管理模式进行 管理；分配到集团公司的，与集团公司法定代表人或法定代表人的委托代理人 签订岗位劳动合同，按集团公司用工管理模式进行管理。法定代表人委托代理 人须有法定代表人出具的“委托代理书”。 （２）岗位劳动合同的订立：岗位劳动合同以书面形式订立，岗位劳动合同 书，是确定企业与员工劳动关系，明确双方权利和义务的书面协议，主要内容 包括： Ａ合同期限；Ｂ工作内容；Ｃ劳动保护和劳动条件；Ｄ劳动报酬；Ｅ劳动纪 律；Ｆ劳动合同终止的条件；Ｇ违反劳动合同的责任及经济补偿。 除上述规定的必备条款外，当事人可以就试用期、保守单位商业秘密、量化 违约金的约定、企业培训费的负担、保险福利、劳动争议处理等协商约定其它 内容。 （３）岗位劳动合同期限：根据各单位生产工作需要和岗位特点，由用人单 位与员工协商确定。劳动合同期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定 的工作为期限。对初次就业或再次就业时改变工作岗位或工种的劳动者，劳动 合同中要约定３—６个月的试用期。 （４）新招聘生产操作员工的管理：新招收的生产操作人员，由用人单位与 新招员工协商签订《岗位劳动合同书》，初次签订《岗位劳动合同书》合同期 限为１年（含试用期），合同期满根据员工的工作表现及实际操作能力（应知 应会）进行严格考核，考核结果可分为优秀、合格、不合格三个档次，实行动 态管理。 Ａ考核优秀者，按照平等自愿、协商一致的原则，由用人单位与员工签订最 长３年期的劳动合同。 Ｂ考核合格者，用人单位可与员工协商续签１年期《岗位劳动合同书》，进 入下一年度考核，考核优秀者按照平等自愿、协商一致的原则，签订最长３年 期的劳动合同；考核合格者再协商续签１年期《岗位劳动合同书》，以此类推。 Ｃ每年度考核不合格者，予以全部淘汰，直接进入社会待业。 新招收的生产操作人员，在与用人单位签订的一年期《岗位劳动合同书》期 内，不得进行单位之间的内部调动。本人不愿在原单位工作的，应与用人单位 解除岗位劳动合同，进入社会重新就业。 （５）为了吸引人才、留住人才、使用人才，对新招收的高等院校毕业生， 按集团公司《关于建立吸引、留住、激励、稳定人才队伍的暂行规定》执行。 各用人单位要本着爱惜人才、使用人才的原则，可与高等院校毕业生协商签订 ３—５年劳动合同及“就业协议书”。 （６）外聘高级管理人才和工程技术人才，按照集团公司《引进人才管理办 法》执行，由用人单位与其协商签订“聘用人才协议书”。 （７）根据省（市）政府“关于接收和安置城镇复退军人指令性计划（指 标）”，按照集团公司《关于接收城镇复退军人安置办法》有关规定及接收审 核程序，由集团公司统一接收后进行培训，培训合格后参加竞聘上岗或直接分 配，由用人单位按规定与复退军人签订３年期限的岗位劳动合同。 ４、劳动合同的续订、变更、解除和终止： 按《劳动法》、《山西省全面实行劳动合同制的实施办法》及《集团公司劳 动纪律管理条例》执行。 ５、对外承揽业务人员的管理： 凡可对外承揽业务的单位，在确保全面完成集团公司下达的生产经营指标的 前提下，可充分发挥本单位的设备、管理、技术、人才等方面的优势，积极对 外承揽业务，增加非钢收入，创收部分除给集团公司上缴适当的利润及设备、 器具折旧费、水电费、材料备件费外（上缴额由技术发展研究中心确定），其 余部分全部用于本单位的发展和职工奖励。对外承揽业务的单位有权自行确定 对外承揽业务的机构、人员编制、人员配置、人员的招聘、解除以及劳动报酬 等，集团公司不再干预及办理有关手续。 ６、集团公司派出人员的管理： 集团公司派到控股单位、参股单位、联营企业的管理人员、技术人员和生产 操作人员等，仍与集团公司保留劳动关系，列入集团公司在册职工管理范围。 ７、季节性用工或临时性用工管理： 各单位要严格控制季节性或临时性用工，确因工作需要，需招聘或雇佣季节 性用工、临时性用工的，必须提出书面报告，经人力资源部批准后，可招聘或 雇佣，被雇佣人员与用人单位签订专项《务工协议书》，按劳务用工管理，不 计入各单位在册职工人数，劳务费用根据劳动力市场价格并结合集团公司实际 确定，劳务费用结算经人力资源部审批后，财务公司方可支付。 ８、人力资源优化整合后，各二级单位享有以下用工自主权： （１）内部员工招聘权：在集团公司核定的编制定员范围内，各二级单位有 权在集团公司内部自行招聘员工。对单位紧缺专业人才确需从社会上招聘（或 引进）的人员，由单位提出报告，经集团公司主要领导批准后，按照面向社会、 条件公开、公平竞争、择优录用的原则，由人力资源部组织招聘。 （２）依法行使用人权：集团公司法定代表人委托各单位一把手与本单位职 工签订劳动合同（或岗位合同）。单位一把手有权自行决定本单位职工劳动合 同（或岗位合同）的内容、合同期限、劳动合同的续订、变更、解除、终止、 管理等，集团公司只负责监督、指导和服务，并负责与上级劳动部门联系进行 劳动合同的鉴证。职工劳动合同期满或因职工本人不能胜任岗位工作的，有权 终止劳动合同或解除劳动关系，人员直接移交市失业保险部门。 （四）建立收入能增能减、有效激励的分配机制 为充分调动企业各个层次员工的积极性，有效发挥人力资源管理的效益，坚 持用效益拉动收入，用收入推动效益，形成职工收入“能增能减、凝聚核心、 激励骨干、带动全员”的分配模式。 １、实行总量控制与微观搞活相结合：集团公司对各单位只控制工资总量， 各单位可按照公司核定的工资总额基数，依据国家有关政策规定自行选择适合 本单位特点的分配模式。 ２、建立多元化的职工收入分配结构： （１）岗效工资制：适用于一般管理人员、专业技术人员及操作人员等。实 行岗效工资制要与单位的经营指标（成本、费用、利润、产量、质量、安全 等）或工作目标任务等挂钩考核，指标和责任层层分解落实，并根据考核结果 浮动计发，具体办法由单位灵活选择掌握。 （２）年薪工资制：适用于高级（中层以上）管理人员和高级技术专家等。 高级管理人员和高级技术专家是企业的主要骨干力量，是一种高智能、高风险、 超时性的特殊的复杂劳动，其对企业的影响是长期的、关键的，业绩是无法以 月度来评价的，对其纳入一般员工的岗效工资序列难以体现其劳动的特点和责 任风险。年薪工资由基础收入和风险收入两部分组成，具体办法由经管中心负 责制定，由人力资源部考核发放。 （３）项目工资制：适用于技术研发、设计人员等。技术研发、设计人员是 企业技术创新、机械制造设计和保持企业可持续发展的中坚力量，是企业的生 存所在，对他们的工资分配应与项目成果联系起来，通过对完成项目成果的评 估，按创造效益或价值预先确定的比例计发项目工资。具体办法由经管中心负 责制定。 （４）协议工资制：适用于引进少数的生产、技术、管理等方面的精英和企 业最重要的技术专家。协议工资由用人单位根据引进人员所承担的工作项目或 完成某一项特定的工作任务，与其协商确定的一种工资分配形式。各用人单位 在确定协议工资标准时，要考虑企业员工的工资水平、劳动力市场工资指导价 位及给公司创造的价值等因素。 （５）高学历报酬制：为了吸引和留住更多的优秀大学生加盟长钢，集团公 司将提高人力资本报酬发放标准。具体办法按集团公司《关于建立吸引、留住、 激励、稳定人才队伍的暂行规定》执行。 （６）期权期股激励制：将生产、技术、管理、知识等要素转化为资本参与 分配，激发职工投资入股的积极性，提高企业与职工的凝聚力，提升企业的市 场核心竞争力。具体办法由经管中心负责制定。 ３、各单位要彻底打破平均主义“大锅饭”现象，拉大工资收入差距，特别 是高级管理岗位、技术岗位、关键操作岗位人员的收入要有较大幅度提升，逐 步与劳动力市场工资指导价位接轨。 ４、积极鼓励员工多创效益、多做贡献、多拿薪金、多得奖励。集团公司将 以一流的政策吸引人才、一流的待遇留住人才、一流的报酬回报人才。 ５、员工在提供正常劳动的前提下，各单位支付给员工的工资收入不得低于 国家规定的当地最低工资标准。 （五）建立员工考核、淘汰、培训、竞岗的末位淘汰机制 本次人力资源优化整合后，集团公司不再按季度下达“３３３”制末位淘汰 指标，由各单位根据本单位的具体情况，自行安排考核时间及人员淘汰比例， 被淘汰人员，人事关系介绍到人才交流中心，由科技大学组织培训，培训期间 实行最低生活保障，到年底各单位累计淘汰人员比例、操作人员比例及一般管 理、技术人员不低于３％，科级以上管理人员及中级以上专业技术人员不低于 ６％。各单位因员工淘汰后造成编制空缺的，可先在公司内部通过招聘补充人 员不足。 八、人力资源优化整合的配套政策 （一）职工内退规定 １、按照国家法定的企业职工退休年龄，原则上提前５年均可办理内部退养 。 即：职工内退年龄男年满５５周岁；女，管理、技术岗位年满５０周岁，生产 （操作）岗位年满４５周岁；从事井下、高空、高温、特别繁重体力劳动或其 它有害身体健康岗位累计工作满１０年的，男年满５０周岁，女年满４０周岁。 对因年龄原因退出中层、科级管理岗位的人员，本人自愿内退的，可提出申 请，经主管领导审批后，办理内部退养。 ２、符合上述内退条件的职工办理内部退养的，比照国家正式退休政策核定 内退人员养老金。 内退人员养老金＝社会性养老金＋缴费性养老金＋个人帐户养老金＋调节金 ３、内退审批程序：本人提出申请，由所在单位根据公司内退条件和要求进 行严格审查，并由单位正职签署意见后，报公司人力资源部。人力资源部依据 各单位上报情况，按以下程序审批：（１）在职中层以上管理人员及具有中级 专业技术职务（含技师、高级技师）人员由公司董事长批准；（２）在职科级 管理人员及具有初级专业技术职务的人员由人力资源部部务会议批准；（３） 其他人员由人力资源部审核批准后，方可办理内部退养手续。内退后人事关系 介绍到离退休管理中心管理，其内退工资及各项保险费用仍在原单位成本（费 用）中消化，达到正常退休年龄后办理正式退休手续。 ４、职工在内部退养期间，按规定继续缴纳社会保险费用。 ５、职工在内退期间因全省平均工资和个人帐户养老金等发生变化时，一律 不予调整内退待遇。 （二）公司积极鼓励有一技之长、身体素质好的内退人员重新返岗工作，为 把长钢做强做大再做新贡献 凡长钢内退职工，长钢各单位不能返聘，确实需要的人员可劝其不要内退， 已办内退的可随时办理上岗手续。 （三）妥善安置无竞聘能力下岗人员再就业 为贯彻和落实“三个代表”的重要思想，妥善安置无竞聘能力下岗人员再 就业，集团公司对人才交流中心待岗人员中确系家庭困难，无经济收入来源的， 因年龄偏大、身体条件差、文化素质偏低等因素，多次参加竞聘考试都未能上 岗的低素质人员，可直接配置到物业公司、餐饮公司等单位从事简单劳动岗位 工作，使这部分人员通过诚实劳动也可获取收入。被安置人员应端正态度，加 强责任心，努力完成工作任务，若不服从分配或因本人原因被再次下岗的，予 以解除劳动关系，介绍到市失业保险部门。 （四）保障困难职工生活和再就业 为了维护广大职工的切身利益，保障生活困难和难以再就业人员的生活救济 工作，解决特困职工“吃饭”和子女上学、就业问题，体现“以人为本”的管 理理念，公司工会要对集团公司特困职工摸清底子，并根据本地区物价指数和 消费水平，结合本公司实际尽快制订对困难职工生活补助的具体政策，报集团 公司批准后予以实施。 （五）建立职业介绍中介机构 积极与上级劳动行政部门联系，长钢在故县地区成立一个职业介绍中介机构 ， 由上级行政部门授权以下职能： １、为劳动力供需双方提供中介服务； ２、收集、发布劳动力供求信息； ３、根据需求组织岗前培训、员工职业技能（素质）评定； ４、提供劳动就业方面的法律、法规及政策咨询，指导劳动者与用人单位签 订劳动合同； ５、负责长钢集团在册编外人员（含自谋职业人员）的管理； ６、负责人事档案管理； ７、代扣代缴各类社会保险； ８、建立劳动力市场网络，研究分析劳动力供求趋势； ９、建立统计报表分析制度。 九、保证人力资源优化整合顺利实施的几点要求 １、本次人力资源优化整合是集团公司继业务流程再造、人力资源结构调整 及“３３３”末位淘汰制度实施以来的又一重大举措，是推动长钢经济快速发 展的重要保证。各单位一把手要树立使命意识、责任意识和进取意识，从工作 实际出发，以管理创新为手段，以创造效益为中心，以追求利润最大化为目标， 精心组织，合理安排，保证本次人力资源优化整合工作的顺利实施。 ２、各单位要以集团公司大局为重，本着“新旧二区规划一张图，建设一盘 棋，管理一部法”为出发点，保证调整人员质量，选拔精兵强将，为建设第二 条生产主线输送优秀的管理、技术和操作人员。各单位的病、伤人员严格按照 公司发２００２［１１５］号《关于印发〈工伤、患病职工管理的补充规定〉 的通知》执行，均不得将本单位病、伤人员列入调整对象。 ３、机关各职能管理部门要切实转变职能，创优发展环境，提高服务质量， 提高工作效率，从繁琐的日常事务工作中脱离出来，充分发挥管理部门的组织、 协调、管理、服务职能。 ４、本次人力资源优化整合，各单位调整人员男女比例原则上按各单位实际 男女比例掌握。 ５、企业文化部、信息（新闻）管理中心、公司工会、人力资源部等要充分 发挥部门的职能作用， 通过舆论宣传、政策引导，将本次人力资源优化整合的必要性、目的、意义 和主要内容深入贯彻到职工中去。教育广大职工解放思想，转变观念，与时俱 进，正确对待本次人力资源优化整合工作。 十、本次人力资源优化整合任务重，操作难度较大，工作结束后要评先奖优 。 编制定员核减１７３５人，奖励２０万元；核减２０００人，奖励１５０万元； 核减３０００人，奖励１０００万元 十一、本方案经公司党政联席会审议，提交公司十六届二次专题职代会讨论 通过后予以实施.焦化厂不断提高职工素质和整体管理水平，解决生产中出现的 问题，有力地促进了生产。图为该厂职工正在维修设备。
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公司级组织架构调整流程
公司级组织架构调整流程 流程 步骤 流程图 1 提出调整 建议 2 评审 Y 3 整理调整 计划 4 审核 Y 工作内容简要描述 公司决策层人员可提出组织架构调整建 议。 提出人邀请公司高层、被调整部门主要 负责人及企管参与调整评审会议，对调 整方式，合理性进行评审。如存在问题 返回第一步。 根据评审会议的调整意见整理出完整的 组织架构调整方案及牵涉部门和需要做 的相关支撑准备工作计划详细列明，并 整理成计划。 N 主管高层审核方案/计划的可行性和完整 性，如存在缺失或遗漏返回方案/计划整 理部门。如方案/计划无误按部门进行派 分。 N 5 按计划派 分工作 6 各部门按 要求执行 接到调整计划的部门按照本部门工作重 点进行相应的工作进展跟进，保证工作 及时完成。 7 调整完毕并出 具相应文档 在计划周期内完成组织架构调整并出具 相关文档，同时在公司内部下发正式通 知。 说明 关键点 主管高层或指定负责人对工作按部门进 行分工，明确各部门工作重点。 ★ 织架构调整流程 作业标准/规范 目标/值 执行岗位/部门 提出的建议对公司整体 战略发展有促进作用， 合理可执行 充分讨论调整意见，并 使相关被调整部门了解 调整的意义，同时对调 整计划及时间周期达成 将调整计划按照标准格 共识。 式落实在纸面，并保证 分工明确，时间安排合 理。 公司高层，直接 被调整业务部门 负责人及企管 ﹨ 检查调整计划的完整性 。 主管高层或指定 调整项目负责人 ﹨ 将调整计划按照要求分 工到各部门并请相关部 门负责人确认可以按要 求执行。 各部门按照计划要求及 主管高层或指定 调整项目负责人 ﹨ 《组织架构调整评 审说明》《组织架 构调整评审会议记 录》 《组织架构调整计 划说明书模板》 ﹨ ﹨ 部门目标执行，遇到问 题及时反馈，保证本部 门计划按时完成 保证调整计划按时完成 ，人员合理过度，同时 出具相关文档公司公示 。 提出人 企管 各部门责任人 企管 作业记录
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集团总部组织架构调整方案
集团总部组织架构调整方案 新能集团组织架构方案一 一、原则和目标 原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题 和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起 大的震动。 目标： 新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽 带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作， 具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。 二、基本思路 1、集团的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集 团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司(业务群)价值创造的潜 力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资 源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能 根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司(各业务单元)发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额 以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、 审核批准、检查各公 司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、 管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励 机制；统筹安排行政工作。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评 价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关 键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团 范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务 根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理 上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调 整的主要任务是： 促进集团决策体系的科学化、 民主化和规范化； 加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范； 有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。 三、主要内容 ( 一 ) 确定总裁办公会职权与分工 1、 明确总裁办公会职权： 根据董事长授权，按照总裁办公会议事规则，集团经营管理班子应主要抓好重大 投资和业务领域创新项目的前期运筹和策划；二级各公司的业务协调和日常运行 监控管理；实施集团决定的事项；集团各职能部门的运转及管理；批准使用集团 预算内管理费用等项工作。 2、合理划分经营管理班子成员的职责分工： 为切实加强集团的管理工作，总裁、副总裁分工明确。可作为出资人代表，兼任 二级个公司总经理，管理班子成员的职责分工 ( 略)。 ( 三 ) 调整集团机构设置和管理职能 根据集团组织管理体系调整的目标，集团职能管理部门的设置要进一步优化和调 整，职能管理作用需要大大加强，专业管理人员队伍与素质也有待加强和提高。 初步研究设想是：充实加强集团总裁办公室、人事行政管理中心、财务管理中心。 建议增加营运中心、调整后的集团机构设置、工作职能如下： 1、集团总裁办公室： 主要职能：负责集团公文办理、档案管理、公共关系、内部协调、对外宣传、外 事工作管理；负责集团董事长、总裁办公会的文秘、服务和督查催办工作；为集 团领导提供有关服务工作。 2、人事行政中心： 作为集团的人力资源、行政管理中心，主要职能：研究和制订人力资源开发规划； 集 团 人事管理；二级全资、控股、分公司主要经营者(总经理、副总经理) 的任 职考核管理；集团薪酬、福利、激励与退出机制的研究与管理；集团员工经营业 绩考核管理；指导和协调集团业务培训工作；后勤行政、安全保卫事务管理。 3、财务管理中心： 主要职能：编制集团年度财务预算，实施预算管理；资金管理；财税业务管理； 集团财务核算管理；会同国际或国内会计事务所编制集团财务年报；财务运行监 控与风险预警管理；参与研究、策划和运作集团重大投融资和资本运作方案；评 估和审核集团金融企业限额以上投资项目的可行性研究报告；指导集团上市公司 在资本市场的整体形象策划、投融资战略和实战性运作方案的研究与制订；监控 集团金融产业的运营，预警和防范集团系统的金融风险。 4、营运管理中心： 主要职能：编制生产计划，安排生产进度，指导和监督下属公司管理正常生产的 运行；研究集团产业结构战略性调整规划；编报国内外重大经济动态信息；研究 新能集团国际化战略与实施策略。
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某集团总部组织架构调整方案
XX 集团总部组织架构调整方案 调整的原则和目标 一、调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入 WTO 后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱 环节； ——适合 XX 集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大 的震动。 调整的目标： XX 集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建 设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应 国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部 的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜 力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和 资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据 XX 集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以 上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公 司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训， 制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以 及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和 关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范 围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团总部组织架构调整的主要任务 根据集团总部组织架构调整的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前总部组织管 理上突出问题和薄弱环节，此次集团总部组织架构调整的主要任务是： 促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化； 加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范； 有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。 三、调整的主要内容 （一）充实和健全董事会 1、充实董事会的人员组成。董事会是集团的决策机构，受政府委托运营管理国有资产， 代行除自身股权变动以外的股东会（缺位）权利。按照建立规范的公司法人治理结构 的要求，集团董事会将逐步充实人员组成，增加独立董事和职工代表，并逐步减少董 事会与总经理办公会组成人员的重合程度，形成合理和有效的分工与制衡机制。 2、设立董事会秘书。为适应董事会规范运作的需要，拟设立董事会秘书一人，专职负 责董事会的工作日程安排、内外协调、会议组织、有关会议文件整理和督办工作。董 事会秘书由集团办公室主任兼任。 3、建立董事会科学决策的支撑体系。借鉴国内外大型集团公司的成功经验，拟在董事 会下成立专家顾问咨询委员会。委员会内根据董事会的决策工作需要设立战略、投资 等若干专家咨询组，为董事会重大决策提供咨询、评估、论证意见。专家咨询组的日 常联络工作由总部有关职能部门负责。 （二）确定总经理办公会职权与分工 1、明确总经理办公会职权。根据董事会授权，按照总经理办公会议事规则，集团经营 管理班子应主要抓好重大投资和业务领域创新项目的前期运筹和策划；二级子公司的 业务协调和日常运行监控管理；实施董事会决定的事项；集团各职能部门的运转及管 理；批准使用集团预算内管理费用等项工作。 2、合理划分经营管理班子成员的职责分工。为切实加强集团的管理工作，经营管理班 子成员应尽快全部到位。作为出资人代表，总经理、副总经理可兼任二级子公司董事 长，但应尽量减少兼职，特别是不应兼任二级子公司的总经理。经营管理班子成员的 职责分工（略）。 3、设立总经理秘书和业务助理。总经理秘书的职能主要是负责总经理办公会的秘书、 公关、协调、服务和总经理日常秘书工作；总经理业务助理主要负责总经理交办重要 事项的日常联络、协调、重大公关、国际联络和督查催办工作。总经理秘书、业务助 理的人员编制设在集团办公室。 （三）调整总部机构设置和管理职能 根据集团组织管理体系调整的目标，总部职能管理部门的设置要进一步优化和调整， 职能管理作用需要大大加强，专业管理人员队伍与素质也有待加强和提高。初步研究 设想是：充实加强集团办公室、人力资源部、计划财务部、资产管理部、审计法律部、 研究发展部（发展研究中心）；撤并房地产部和产业投资部；增设金融管理部、实业 管理部。调整后的总部机构设置、工作职能如下： 集团办公室（与党委办公室合署办公）。主要职能：负责集团公文办理、档案管理、 公共关系、内部协调、对外宣传、后勤行政事务管理、社会职能管理；负责集团董事 会、总经理办公会的文秘、服务和督查催办工作；负责集团党建、群工、工会、信访、 纪检、监察、机关党委和企业文化建设等工作；为集团监事会提供有关服务工作。为 加强集团的信息化建设，总部增设信息中心，由集团办公室代管。 信息中心的主要职能：负责集团系统办公自动化和信息化建设规划方案的研究与制定； 负责建立集团信息化管理系统平台；负责集团管理信息系统及集团网站的技术服务、 设备维护及业务培训工作。 2、人力资源部。做为集团的人力资源管理中心，主要职能：研究和制订人力资源开发 规划；总部人事管理；二级全资、控股、参股子公司主要经营者（董事长、总经理、 副总经理、董事）的任职考核管理；集团薪酬、福利、激励与退出机制的研究与管理； 总部员工经营业绩考核管理；指导和协调集团业务培训工作；外事工作管理；离退休 人员管理。 3、计划财务部。作为集团的财务管理中心，主要职能：编制集团年度财务预算，实施 预算管理；资金管理；财税业务管理；总部财务核算管理；会同国际或国内会计事务 所编制集团财务年报；财务运行监控与风险预警管理。 4、审计法律部。主要职能：实施集团范围（二级子公司以上）的常规审计、专项审计 和调查审计；编写集团年审报告；处理集团法律事宜，为集团下属企业提供法律咨询 服务；审核并管理集团（含下属公司）经济合同，负责集团重大诉讼案的办理工作。 5、研究发展部。主要职能：研究编制集团 3~5 年发展战略与规划，指导和协调子集 团公司发展规划的研究和制定工作；研究宏观经济政策及资本市场变化趋势；研究 XX 组织管理体系和管理制度建设，指导和监督下属公司管理制度的运行情况（必要时可 以考虑设立企业管理部）；研究集团产业结构战略性调整规划；编报国内外重大经济 动态信息；研究 XX 集团国际化战略与实施策略。 6、资产管理部。做为集团产权事务管理中心，主要职能：建立集团资产状况的动态信 息平台；研究资产分类、评价标准，对集团资产运行状况进行监控和评价；对集团不 良资产处置提出总体计划，指导集团下属公司不良资产处置实施方案的制订并监督检 查落实情况；按照政府主管部门规定，会同计划财务部，负责集团产权登记、界定、 评估和交易管理；负责集团对外投资（控股、参股）企业派出董事或兼职董事管理办 法的制订和日常联系与有关管理工作。 7、金融管理部。主要职能：研究和制订集团金融产业发展战略、中长期规划和年度计 划；研究和策划开发资本市场的策略、途径和金融工具；参与研究、策划和运作集团 重大投融资和资本运作方案；评估和审核集团金融企业限额以上投资项目的可行性研 究报告；指导集团上市公司在资本市场的整体形象策划、投融资战略和实战性运作方 案的研究与制订；监控集团金融产业的运营，预警和防范集团系统的金融风险。 8、实业管理部。主要职能：研究和制订集团金融以外的产业发展战略、中长期规划 和年度计划；评估和审核集团实业公司限额以上投资项目的可行性研究报告；协调 XX 各实业板块和集团外部的业务关系；实施经营过程管理和服务；负责实业子公司的运 营监控管理，主要工作包括经济运行分析，监督检查重点项目的执行情况，执行报告 报审程序。 调整后的总部内设机构为七部、一室，共八个部门。集团组织结构图见附件。
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企业组织架构设置原则及设置方法
企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、 责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会 设 立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都 必须 成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会 导致架 构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币， 但由于 企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱 都搞不清 楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率 低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不 仅 不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权 倾 四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产 部 是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工， 品 质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获 得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确 定 层级。 第一步，战略对接。企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位 设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。 由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组织架 构 设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化是在 企业 已有架构基础上的调整升级。 战略对接是让组织架构设计者想清楚：企业战略可以细化为多少目标？各种目标 可 能从何种途径实现？企业决策者应该关注的重点是什么？有哪些目标可以分解到 他人 负责？ 第一步，属于构思阶段，没有实物或画像产生。 第二步，选择类型。组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而有 异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五种： 职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组织。选 择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。 第三步，设计部门。此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需要 将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、物 控 部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到此， 组 织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。 第四步，划分功能。组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同企 业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别，有的总经理办公室负责采购功能，有的 总经理办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的功能也 是千差万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功能，从材 料采购到计划安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙负责到底。 而一家大型企业的人力资源部则可能承载以下功能：人才规划、招聘任用、培训开发、 绩效管理、薪酬管理、劳资关系、员工发展、企业文化建设、社团管理等等诸多事项。 本章附 1 某企业组织架构中的“品牌发展部”下面的“市场开拓”“产品研发”、 “技 术管理”、“客户服务”就是品牌发展部的功能。功能划分越具体，后面的岗位设 置就越 简单。小型企业的组织架构设计至此就宣告大功告成，大型企业则有待进一步 细化。 第五步，确定层级。对于管理跨度大的企业，需要进一步考虑管理层级，避免管 理 真空出现。如全国连锁企业，就需要考虑企业区域公司、省级公司、办事处等等管 理层 级的细化，以保证企业组织架构设计的责任均衡原则得到落实。 组织架构设计的最终呈现方式就是组织架构图。
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组织结构调整的重要意义
组织结构调整的重要意义 组织结构调整是一件弄不好会伤及企业筋骨的大事，调整的好，企业将获得重生； 调整的不好，将会落下残疾甚至是瘫痪。因此，在进行组织结构调整的时候，必须要严 谨地审视组织结构调整的目的和风险因素，弄明白组织结构为什么要调整，运筹帷幄方 能决胜千里！ 从一般意义上讲，组织结构调整的目的旨在以下四个方面： 一、有利于功能的完善，实现战略落地 对组织结构调整具有急迫需求的企业大致分为两类： 一类是一次创业成功之后遇到发展瓶颈的企业； 另一类是处在战略转型阶段的企业。 这两类企业都有一个共同的需求，那就是在战略明晰之后，如何解决战略落地的问 题。 对于第一类的企业来说，不管其出身是草根、还是高科技，基本的特征是偏才为多， 其一次创业的成功往往是基于某一方面或某几个方面能力具有优势，如：营销能力、技 术能力、生产能力、特殊资源获取能力等等，而在其他方面的能力相对较弱，如：战略 管理能力、文化管理能力、制度管理能力、财务管理能力、人力资源管理能力等等。在 企业规模不大的时候，这种偏弱的能力还不足以对企业的经营产生较大的影响，但是， 强者愈强、弱者愈弱，在企业规模增长到一定的程度之后，如传统制造业规模达到 1 亿、 贸易企业规模达到 5 亿等，这种偏弱的能力将根本性的阻碍企业的发展，而这种阻碍作 用随着企业战略的明晰而被曝露于天下！ 对于第二类企业来说，战略的转型体现在目标的调整、经营领域的转移、发展路径 的变更等等方面，而其中任何一种转型形式，直接产生的结果是原有企业的功能不适应 新的发展战略的需要，企业具有重组组织功能模块的需求！ 由此可见，功能的完善是企业组织结构调整的首要目的。 但是，企业组织结构的调整在完善功能的同时，也需要仔细的思考以下几方面的问题： 1、组织各功能如何落实到部门和岗位。功能与功能之间需要相互配合、相互依托 才能发挥作用，但是部门与部门之间、岗位与岗位之间往往是割裂的，协调相互之间的 关系具有一定的难度，所以在分配功能的时候必须要仔细的思考两者之间的平衡问题。 如：战略管理功能和企业管理功能，如果分在两个部门，负责企业管理的部门对战略理 解不透彻，在进行文化建设、组织管理、制度建设中背离战略需要，那么战略管理最终 将会落空。 2、组织所有的功能都需要人来实现，企业是否已经具备或能够整合到实现新增补 功能作用的人才成为功能完善中重点要思考的问题之一。在这方面，最忌讳的做法是把 已经弱化的功能或新增的功能与已经较强的功能整合在同一个部门或岗位，这样做的直 接结果是企业面临二次组织结构调整的风险。通常的做法是成立新的部门或岗位，哪怕 找一个不熟悉这方面业务的人来承担这方面的责任，慢慢的培养，也比整合到其他的部 门寄希望于带着把较弱或新增的功能强化起来要现实。 二、有利于人才的整合，释放资源能量 现阶段国内企业 (尤其是民营企业和国有企业) 感觉面临的难以克服的问题是人才 短缺的问题，放眼看内部，每个人似乎都是缺胳膊少腿；从外部引进，看着好看但是不 实用。 事实上，纵然人无完人，但是能够在企业里面生存下来，一定会有其可用之处，至于有
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组织架构设计流程与调整流程
组织架构设计流程 1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 如果没有明确的战略发展 人力资源部 相关部门 段 开始 规划，企业所有的经营活 动就没有明确的方向和目 标 战略委员会 阶 审批 审核 1 制定企业 战略发展规划 确定企业 主导业务 如果企业内部各层级、各职能部门关系界定不清 晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象 D1 分析主导 业务流程 参与 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领 导层沟通、 确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 D2 4 确定具体 岗位及人员编 制 如果《组织架构图》、《业务 流程图》、《岗位说明书》等 文件编制混乱，就会影响企业 审批 的运作效率 审核 5 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 说明书》 结束 D3 2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制 控制事项 D1 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约； 企 业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无 暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资 源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战 略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和 阶段 控制 D2 权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失 或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职 责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系； 在确保实现企业战略目标的前提下， 力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率 的目的 D3 相关 规范 5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 战略委员会、人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、副总经理、人力资源总监 组织架构调整流程 1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 总经办 人力资源部 阶 相关部门 段 如果现有组织架构 开始 存在缺陷，就会影 响组织的运行效率 参与评估 组织架构运行 效果评估 提出建议 征求相关人员 的建议 参与 2 如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 D1 1 审批 审核 提出建议 D2 3 编制《组织架构 调整方案》 如果新的《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱 ， 发布《组织架 就会影响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员 构调整方案》 工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现 审批 审核 4 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 职责 说明书》 组织架构调整 及人员任命 新的组织架构 运行效果分析 结束 5 D3 2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运行效果 D1 评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业 务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求 2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现 阶段 控制 D2 代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性 等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业 《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批 D3 相关 规范 4．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
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公司组织机构调整方案
文昌市旅游投资控股有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配 套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的 公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资 存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司 的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为 “旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时， 市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要 求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市 委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。 （二）内部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适 应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效 率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力 量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能 不能充分体现。 二、公司组织结构调整方向 结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机 构： 1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大 放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设 轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构 优化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部， 一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前 期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展 部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理 力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加 经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础 上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图 见（附件 1、2） 部门 名称 办公室 下属 部门 人力资源室、法律事务 室、行政文秘室、后勤 管理室、董事会事务室 编制 人数 部门 职责 主管岗位 副总经理 办公室主任、法律事务室主 管、人力资源主管、董事会办 所属岗位 公室主管、后勤管理主管、行 政文秘、档案员 人力资源 2 人、法律事务 2 人、行政文秘 1 10 人 人、后勤管理 1 人，董事会 1 人，档案 1 人、 定编依据 司机 2 人。 1、负责公司文秘事务、文字综合、公文传递、基本档案、会务（公 司级），公共关系、内部信息（企业刊物）、对外宣传企划、企业文 化、制度建设、后勤保障（含办公物业）等行政事务管理。 2、负责公司组织架构优化设计、部门职能界定、部门之间关系协 调，人事制度、绩效考核、薪酬管理、员工招聘与培训等人力资源开发 与管理。 3、负责公司法务管理，参与决策，为经营、管理决策提供法律上的 可行性、合法性分析和法律风险分析；预防纠纷，协助公司及各合作公 司建立、完善各项规章制度；参与公司重大经济活动的谈判工作，提出 减少或避免法律风险的措施和法律意见；审查、修改、会签合同、协 议； 解决已发生的法律问题；负责处理公司重大或复杂债权债务的清理 和追收工作；协助业务部门办理有关的法律事务并审查相关法律文件。 4、负责董事会、监事会有关事务，党建、创建工作，协调工会、共 青团、计划生育等工作。 5、承办公司领导交办的其他工作。 编制 审核 （二）岗位职责 办公室部门职责 批准 计划财务部部门职责 部门 名称 下属 部门 计划财务部 财务室、计划室 主管岗位 所属岗位 总会计师 部门经理、会计、出纳 编制 人数 7 部门 职责 1、负责公司生产经营计划、财务预算编制、执行与考核管理。 定编依据 2、负责公司财务会计制度建设，会计基础管理、财务管理与监督、 财会内控机制建设和重大财务事项监管。 3、负责公司财务收支核算与管理，成本费用控制，资金管理，建立 公司资金台帐。 4、管理下属公司财务收支状况和财务管理水平。 5、协调与财政、工商、税务、银行等单位的关系，加强与各会计事 务所、审计事务所等机构的沟通。 6、承办公司领导交办的其他工作。 编制 审核 批准 审计部部门职责 部门 名称 下属 部门 审计部 主管岗位 工程审计室、经营审计 部门经理、工程审计主管、经 所属岗位 室 编制 人数 8 部门 职责 一、工程审计方面： 副总经理 营审计主管、审计员 定编依据 1、负责项目建设过程各阶段的投资控制管理工作，对外与政府发 改、审计等相关主管部门的协调、跟踪审核等工作，参与各建单位的业 务联系工作；负责工程项目支付月报的审核及工程变更费用、工程签证 费用、索赔费用的审核。 2、负责工程项目年度造价控制计划的编制，配合投资发展部做好建 设资金筹措工作。 3、负责工程项目合同的管理工作，建立合同台帐和支付台帐，做好 索赔管理工作，处理合同实施过程中出现的相关问题，监督合同主体的 履约。 4、配合工程管理事业部做好工程项目的招标工作，审核招标文件商 务标，审核工程量清单及工程标底。 5、负责工程甲供材料采购招标的组织工作。 6、组织工程预算部业务培训及承办公司领导交办的其他工作。 二、经营审计方面： 1、公司的财务收支、财务预决算审计、管理效益审计、任期经济责 任审计、专项经费审计等工作，进行有关审计原始资料的调查取证、收 集整理和建档工作，编写内部审计报告。 2、组织制定、实施公司年度审计工作计划，拟定公司各项内部审计 制度，并对内部审计制度的执行情况进行检查。 3、组织对公司所属企业、事业部财务状况的分析及预警工作，指导 二级公司、事业部内部审计工作。 4、定期或不定期对二级公司、事业部内部控制制度的执行情况和财 务管理情况进行审计或抽查，并提出意见和建议。 5、组织完成公司领导交办的其他审计工作。 编制 审核 批准 旅游开发事业部部门职责 部门 名称 下属 部门 旅游开发事业部 房屋销售组、运营管理 组、投融资组 副总经理 主管岗位 所属岗位 部门经理 编制 人数 8 定编依据 1、负责本部门的独立经营和核算。 2、负责对旅游产业链的相关项目进行研究策划，对旅游行业的各 类相关资料进行收集、研究，建立旅游开发信息库。 3、负责制订公司旅游项目开发计划，对文昌市的自然、人文旅游 资源进行整合、策划、开发建设，并进行运营前的开发策划。 4、负责编制公司计划实施的旅游项目经营计划，并组织项目的具 体实施及监控管理。 部门 职责 5、负责协助政府编制旅游景区的区域规划和详细规划，会同有关 部门进行旅游项目工程建设施工的项目选址报建及开发、经营、管理等 工作。 6、 负责组织旅游相关产品的整体形象宣传策划、旅游市场促销。 7、负责对各旅游景区公司、酒店、旅游产品公司提供政策指导和 协调工作。 8、负责房屋销售的各项工作。 9、公司领导交办的其他工作。 编制 审核 批准 项目管理事业部部门职责 部门 名称 下属 部门 项目管理事业部 项目经理部 主管岗位 副总经理 所属岗位 部门经理、项目经理、工程师 在当前公司投资总额的基础上，按每 3000 万 编制 人数 16 定编依据 工程管理额度设 1 岗的原则进行岗位定编，同 时设置专职水电工程师岗位。 部门 1、负责本部门的独立经营和核算。 职责 2、负责工程项目前期、项目咨询、设计归口管理工作。 3、项目建议书、工程可行性研究报告、环境影响评价报告等的编 制。 4、负责工程项目勘测、方案的设计、评审和初步设计、评审。 5、参与对设计变更、工程变更的审核，组织对重大技术变更进行 决策。 6、严格按照工程设计、监理和施工合同规定的条款，组织、指 导、协调、督促设计、监理、承包单位等有关方面充分履约。 7、负责现场项目部组建，协调施工单位、监理单位、施工区域以 及有关行政监督管理部门的关系。 8、临时工程和工程变更的审查签证。 9、协调、报审工程进度款的拨付。 10、办理工程保险及协助工地处理外来纠纷。 11、完成公司领导交办的其他工作。 编制 审核 批准 附件 1: 调整前后组织结构对比图 董事长 公司高管 红 三 项 目 部 红 三 项 目 部 工程管 理部 总工办 工 程 管 理 事 业 部 前期项 目部 总 经 理 办 公 室 办 公 室 工程预 算部 审 计 部 计 划 财 务 部 计 划 财 务 部 房 屋 销 售 组 投 资 发 展 部 旅 游 开 发 事 业 部 现 有 部 门 调 整 后 部 门 注：红三项目部受市政府政策调整，只保留其部门设置。 附件 2： 调整后组织结构框图 总经理 副总经理 三总师 总监、总助 红三项目部 工程管理事 业部经理 项 目 经 理 水 电 工 程 师 办公室主任 人 力 资 源 主 管 法 律 事 务 主 管 审计部经理 后 勤 管 理 主 管 工 程 审 计 主 管 二 级 公 司 经 营 审 计 主 管 计划财务部 经理 财 务 主 管 计 划 主 管 旅游开发事 业部经理 房 屋 销 售 主 管 资 产 运 营 主 管 投 融 资 主 管 职员 职 员 职员 职员 职员
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