20xx年人力资源管理制度汇编
人力资源管理制度汇编 (2016 年版) 内部资料 注意保密 二零一 6 年十一月 第 21 页 共 117 目 录 1 招聘、录用、试用管理 ............................................................................................................................................. 3 1.1 招聘、录用及试用管理制度...............................................................................................................................3 2 劳动合同管理 ............................................................................................................................................................ 20 2.1 劳动合同管理制度............................................................................................................................................. 20 3 考勤管理 .................................................................................................................................................................... 44 3.1 考勤管理制度...................................................................................................................................................... 44 3.2 请休假管理制度.................................................................................................................................................. 56 《请假审批单》 ............................................................................61 4 工资管理 .................................................................................................................................................................... 62 4.1 工资管理制度...................................................................................................................................................... 62 5 绩效考核管理 ............................................................................................................................................................ 66 5.1 绩效考核管理制度............................................................................................................................................. 66 6 奖惩管理 .................................................................................................................................................................... 83 6.1 奖惩管理制度...................................................................................................................................................... 83 6.2 员工奖励管理办法............................................................................................................................................. 95 7 福利管理 .................................................................................................................................................................... 98 7.1 福利管理制度...................................................................................................................................................... 98 8 培训管理 .................................................................................................................................................................. 103 8.1 培训管理制度....................................................................................................................................................103 9 异动管理 .................................................................................................................................................................. 109 9.1 员工晋升管理办法........................................................................................................................................... 109 9.2 离职管理制度.................................................................................................................................................... 113 1 招聘、录用、试用管理 1.1 招聘、录用及试用管理制度 第一章 第一条 总则 人力资源规划是人员招聘录用工作的前提，为保证人员的合理配置，公司的人员招聘录用 工作必须根据董事长审批通过的年度人力资源规划进行， 如超出人力资源规划范围，必 须 重新根据业务经营情况进行人力资源规划，待新的人力资源规划经过董事长审批后， 才可 以进行人员招聘录用。 第二条 本制度用于规范员工招聘流程、严格录用标准、提高公司甄选人才的水平， 及时为公司发 展补充高素质人才。 第三条 本制度适用于公司所有岗位及下属公司的招聘管理。所有岗位的招聘由公司综合办负责。 第二章 第四条 招聘、录用及试用原则 “人尽其能，量需而入”的原则。员工的招聘录用应在充分利用和挖掘现有员工潜能的基 础上， 结合公司发展需要，适量扩大人员规模，人员需求应当满足下列条件之一： (一) 因员工离职、调动、晋升等原因产生职位空缺时； (二) 新业务需要； (三) 原有业务规模扩大。 第五条 “公开、公平、择优录用”的原则。 (一)“公开”是指招聘的职位信息公开； (二)“公平”是指任何具备任职条件的应聘者都有平等竞争的机会； (三)“择优录用”指在符合职位基本要求的前提下，经综合考查，条件优秀者予以优先录用。 第六条 “本地为主、异地为辅”的原则。普通员工应尽可能本地化， 业务骨干或重要的管理人员 可 以考虑从异地招聘。 第七条 为保证员工队伍素质，属下列情况之一者，不得录用为本公司员工： (一) 在原单位曾有不良记录者； (二) 有违法乱纪记录者； (三) 健康状况不良者。 第 3 页 共 117 第三章 招聘、录用的程序 第八条 公司的招聘录用工作可以划分为提出人力资源需求、拟定招聘计划及审批、人员招聘、人员 甄选录用、招聘工作评估等阶段。综合办根据人员需求和人员供给状况拟定招聘计划、选择 合适的招聘渠道、发布招聘信息、并协助用人部门进行甄选录用、最后对招聘工作进行评估， 用以改善工作方式， 提高工作效率和效果。 ( 一)计划及审批阶段 第九条 每年度末，各部门根据部门业务发展需要，对下一年度本部门的人员需求做出计划，报综合 办，综合办根据公司下一年度发展规划、公司和各部门现有人力资源储备情况及预计人员流 动等因素，结合各部门的人员需求计划，制定出下一年度公司人力资源规划报总经理和董事 长审批。 第十条 经审批的年度人力资源规划是公司招聘的依据，在年度人力资源规划确定的人员编制范围内， 用人部门可根据不同阶段的具体情况， 提出具体的招聘需求， 包括需求职位、主要工作职责、 任职要求、所需人数、到位时间及其期望受聘人员所要达到的绩效水平等等，填写《人员 需 求申请表》(见附件一)，报综合办审核， 报总经理部审批， 综合办备案。 第十一条 不包含在年度计划内的人员需求，需要经过上述同样的报批程序，经总经理批准后执行。 第十二条 为了确保所需招聘人员能够及时到位，各部门应尽早提出人员需求，原则上，普通职位 人员的招聘，从需求提出到实际到岗时间间隔应不少于 30 天； 对于业务骨干以及部门经理 级 管理人员， 间隔应不少 60 天。 (二)准备阶段 第十三条 综合办根据具体的职位需求，形成招聘信息书面文件。 第十四条 根据将要招聘人员的不同层次， 确定适合的招聘渠道： 1、内部选拔； 2、网上招聘； 3、内部员工、中介机构及其他人员推荐； 4、人才交流大会； 5、报刊广告； 6、猎头服务； 7、校园招聘； 8、其他。 (三)甄选阶段 第十五条 简历筛选： 综合办首先对应聘简历进行初步筛选， 确定初选合格者，将其简历及相关资 第 4 页 共 117 页 料推荐给用人部门。 第十六条 发放通知： 综合办向初选合格的求职者发出面试通知，要求应聘者携带照片一张、学历 证明原件、资格证明及身份证原件，原单位离职证明。 第十七条 面试登记： 综合办指导应聘者填写《员工登记表》(见附件二) 并粘贴照片。 第十八条 第一轮面试：综合办组织各用人部门对应聘者进行面试， 并根据需要安排笔试。 主要考 查应聘者的业务知识、能力和技能以及应聘者的个性特征、求职动机、档案问题、与原单位 的劳动合同关系等， 用人部门和综合办分别填写《员工面试评估、录用审批表》(见附件三)。 第十九条 第二轮面试：由应聘者所应聘岗位的跨级上级主持，并对应聘者的业务知识、能力和技 能及综合情况进行全面考查。 第二十条 薪酬谈判： 1、 一般员工的薪酬由综合办主任与应聘者商谈薪酬， 报总经理审批； 2、 业务骨干以及部门经理级管理人员由总经理与应聘者商谈薪酬，并审批； 3、 总监级(含总监级) 以上管理人员由总经理与应聘者商谈新， 报董事长审批。 第二十一条 背景调查： 对于用人部门、综合办和总经理都面试通过的合格者， 由综合办对其进行 背 景调查(附件四： 职前调查确认书) (附件五：应聘人员背景调查表)，具体包括学历情况 及工 作经验等，并将调查书面结果如实保存。如在调查中发现问题，应及时与用人部门沟 通，并 不予录用。 第二十二条 背景调查无异议的， 综合办将《员工面试评估、 录用审批表》和《薪资表》(见附件六) 报总经理或董事长审批。 第二十三条 经过甄选， 对于决定录用和暂时不予录用的， 由综合办依据具体情况以书面、口头等 形 式统一发送《录用通知书》(见附件七)或辞谢通知。 (四)录用阶段 第二十四条 新员工接到录用通知后， 如在 15 天内不能正常报到或不能答复准确报到时间者，可 取 消其录用资格，特殊情况经批准后可延期报到。各岗位须提供二级以上医疗机构的正式 体检 证明， 体检合格者方可上岗。 第二十五条 为了保证新员工报到工作的顺利进行，在新员工报到前， 综合办先通知用人部门， 由 用 人部门派人提前为新员工准备相应的工位、电话、电脑等必备的办公用品和设备， 以保 证新 员工入职后能够尽快顺利地投入工作。 第二十六条 综合办在新员工入职当天将《入职流转单》(见附件八)发给新员工。 第二十七条 新员工报到时须提交《入职流转单》中要求的相关证件及照片等。 第二十八条 新员工报到后立即与公司签订相应的《劳动合同书》(具体参见《劳动合同管理制度》)， 第 5 页 共 117 员工正式上岗； 新员工的薪资自《劳动合同书》签订之日起开始计算。 第二十九条 新员工报到完毕后， 综合办应及时根据人力资源信息及在公司档案管理相关规定要求， 对于新员工在司档案进行归档。 第四章 试用管理 第三十条 试用的目的在于补救人员招聘甄选中的偏差。 第三十一条 原则上试用员工上岗前应参加岗前培训(入职培训)，合格后才能上岗。 第三十二条 综合办在员工入职当天， 根据公司的相关制度对员工进行入职培训。 第三十三条 综合办对新进人员进行上岗引导,为其介绍工作环境和同事。 第三十四条 公司新进员工试用期按照《劳动合同》期限确定。员工试用期为 2 个月(工人)或 3 个 月，特殊人才经总经理批准可缩短试用期。 第三十五条 员工试用期满前 15 个工作日， 综合办将《试用员工转正考核表》送达即将转正员工 填 写转正申请并逐级审批。 第三十六条 部门负责人或直接主管部门领导应严格对照《岗位说明书》或该员工具体职责， 在《试 用期员工转正考核表》上详细列出考核意见， 并明确以下事项后报综合办审核、总经理审批。 1、 胜任现职， 同意转正。 2、 不能胜任， 予以辞退。 3、 无法判断， 希望延长试用期(仅可限延长试用期 1 次，且最多不超过 60 日)注： 延长试 用 期时需与当事人说明并在《劳动合同》中备注。 第三十七条 试用期间， 新员工若有严重违规行为或能力明显不足， 试用部门负责人需在该员工试 用 期结束前在《试用员工转正考核表》上陈述理由， 报综合办后与该试用员工解除劳动关 系。 第三十八条 试用期间， 新员工需参加并通过新员工培训考核及专业技能和综合考核，未通过考核 人 员将延长试用期。辅导周期经过六个月，经考核仍不能符合工作岗位的员工，公司将与 其解 除劳动合同。 第三十九条 凡需延长试用期限， 其直接主管与部门负责人应详述原因，经综合办审核、总经理审 批 后办理延长试用期手续， 补发下期《试用员工转正考核表》。 第四十条 对于工作中表现突出者， 用人部门可为其提前申请转正。提前转正需由本人提出书面 申 请陈述有关实际业绩，试用期部门直接主管与部门负责人在《试用员工转正考核表》中 详述 考核意见，附上工作业绩材料， 经综合办审核、总经理后办理转正手续。提前转正者 必须具 备如下条件： 1、 试用期满一个月； 2、 试用期间无迟到、早退、事假一天以上记录； 第 6 页 共 117 页 3、 工作积极主动， 工作量饱满，工作业绩显著。 第四十一条 鉴于国家对试用期的有关规定， 员工转正的审批及通知工作需在试用期结束前完成。 第五章 附则 第四十一条 本制度由综合办负责解释。 第四十二条 本制度自颁布之日起试行 6 个月,试用期内根据反馈做适度修改。 第四十三条 本制度的附件包括： (一) 附件一：《人员需求申请表》 (二) 附件二：《员工登记表》 (三) 附件三：《员工面试评估、录用审批表》 (四) 附件四：《职前调查确认书》 (五) 附件五：《应聘人员背景调查表》 (六) 附件六：《薪资表》 (七) 附件七：《录用通知书》 (八) 附件八：《入职流转单》 (九) 附件九：《试用员工转正考核表》 第 7 页 共 117 页 附件一： 人员需求申请表 (一个职位填 1 张表，请逐项填写完整) 申请单位： 编制情况 (该职 位) 增 补 理 由 部门 公司 定编： 现有： □扩大编制 □离职补充 □储备人力 □短期需要 性别：□男 年龄： 招聘职位： □女 岁至 □不限 岁 拟招聘人数： 申请日期： 年 月 日 希望报到日期： 年 月 日 婚姻状况：□已婚 学历：□高中 □未婚 □大专 专业： 外语：□无要求 相关工作经验年限： 计算机操作：□无要求 □不限 □本科 □四级 □六级 □一般 1、 2、 岗位职责描述 应 具 资 格 条 件 3、 4、 5、 1、 2、 任职要求 □硕士以上(含) 3、 4、 5、 其他特殊要求： 个性特征描述： 该职位建议薪资等级或标准： 用人部门面试考官： 用人部门负责人意见： 签字： 日期： 综合办意见： 签字： 日期： 总经理意见： 签字： 日期： 第 8 页 共 117 页 □更高 □熟练 董事长意见： 签字： 附件二： 登记时间 日 员 工 登 记 表 年 月 日 部 门 岗 名 性 别 年 龄 出生日期 民 族 籍 贯 身 血 型 健康状况 姓 位 照片 高 婚姻状况 政治面目 毕业院校及专业 文化程度 原工作单位 单 位 性 质 职 称 参加工作时间 职 务 身份证号码 现家庭详细住址 邮编 户口所在地址 邮编 本人档案目前存放 何处 家庭电话 手机 紧急联系人和联系方式 懂何种外语及程度 有何专业特长(包括其它特长)： 是否愿意服从公司安排而从事其它工作 是 ( ) 否 ( ) 工作经历 (按时间顺序填写)： 单位名称 工作时间 起 止 工作职位 最终薪金 离职原因 第 9 页 共 117 页 所在部门 直接主管 联系方式 教育经历 (请从中学开始填写)： 学习时间 学校/学院名称 起 止 就读专业 所获文凭 证明人 证明人联系方式 培训课程 所获证书 证明人 证明人联系方式 培训经历 学习时间 机构名称 起 止 家庭状况及主要社会关系： 姓名 关系 年龄 工作单位 第 10 页 共 117 页 职务 曾否因大病入院或患有特殊疾病？若有， 请说明： 曾否有犯任何罪案？ 若有，请说明： 与原工作单位有无任何纠纷？可否将档案调入本公司？ 参加过任何社会保险： □养老保险 □失业保险 □大病统筹 □工伤保险 □住房公积金 本人声明：以上所提供之一切资料及答案，均属真实准确，否则由此产生任何后果一律 由本人自负。并郑重承诺：无条件遵守公司已经颁发和将来颁发的一切规章制度。 员工签字： 日期： 第 11 页 共 117 页 附件三： 序 号 面试评估、录用审批表 姓名 性别 出生日期 应聘职位 工作年限 是否准时 笔试成绩 预计上班时间 考核要素 1 精神面貌 仪容、仪态、态度、精神、 礼貌、行为、衣着、整洁 穿着整齐得体，行为符合礼 节， 精神面貌焕发 2 性格品质 有无不良性格、偏激观点， 回答问题的认真、诚实及掩 饰性 诚实、真诚、讲信用、乐观 3 表达能力 语言、动作、表情 4 领悟、反应能力 反应、领悟能力 5 自我认识能力 本我、自我、超我 表达条理、逻辑清晰、遣词准 确、 有说服力、主题语言简洁 明了 反应敏捷， 对提问问题能快速 领 会主题， 并有针对性的进行 回答 自我认识清晰，不夸大 6 以往工作能力 工作职责、工作任务完成、 未达成工作认识 职责认识清晰、对未达成工作 认 识清楚，原因分析合理 7 工作态度和责 任心 态度、责任心 敬业、积极、责任心强 8 沟通协调能力 沟通方式、沟通效果描述 沟通方式选择得当， 效果评价 客 观、准确，案例真实 9 专业、经验知识 专业术语、以往工作专业运 用 工作专业、经验丰富， 或与应 聘 岗结合点较多 10 经营意识 成本控制、团队管理 11 管理意识 团队建设、风险控制、管理 方法、领导意识 有成本控制意识及预案， 善于 团 队管理 善于利用管理方法进行相关管 理工作 12 社交能力 交往能力、自我认知、工作 氛围 人际关系融洽、能很快与人形 成 良好关系、不封闭 初 试 复 试 期望薪资 评价(优 5 良 4 平 3 缺 2 差 1) 初试 复试 评价要点 观察内容 得分 建议 评价： 签字： 得分 建议 评价： 签字： 用人部门负责人意 见 签字： 综合评价： 签字： 综合办意见 薪酬范围： 补贴： 口是 口否 报到日期： 第 12 页 共 117 页 口 复试 口不录用 备注 口 简历暂存 年 口 复试 口不录用 年 月 日 口 简历暂存 月 日 试用薪酬： 试用期限： 签字： 总经理意见 董事长意见 签字： 注： 1.本表是员工是否得以入职、以何种标准入职的依据； 2.薪酬待遇由综合办主任或总经理主谈； 3.审批人根据权限做出审 批 意见和结论。 附件四： 职前调查确认书 女士／先生： 经公司研究， 决定录用您为本公司员工，热诚欢迎您加入本公司的行列。按照公司 规定，本公司综合办将在您入职前对您进行进职调查，调查内容如下： 一、 您的学历、职称/资格证书的真实性； 二、 您在以往单位所任职的职位、岗位职责、工资、工作年限； 三、 您在以往单位的工作表现及本职位的工作业绩； 四、 您在以往单位任职期间与周围同事的人际关系如何？ 五、 您在以往单位任职期间与您的上级领导工作配合是否融洽和默契度； 六、 您在以往工作中的性格、能力特长以及管理风格。 对以上调查内容如有异议或其它特殊说明，请您在接到通知三天内与本公司综合办 联系。 对以上调查内容如无异议或其它特殊说明，请您签字确认： 第 13 页 共 117 页 年 附件五： 月 日 应聘人员背景调查表 应聘者姓名： 应聘职位： 调查公司： 联系电话： 提供情况人职位： 姓 兹有 名： 同志已向我公司提交求职申请书， 并在该申请书中提及贵公司为其前服务 公司。为了更全面了解该同志基本情况， 请允许我代表公司向贵公司了解以下情况。 请您确认： 1. 该同志在贵公司的工作时间：从 2. 入职职位为 职位。 年 部门 其最后职位的收入水平 月； 元/月(或元/年)(组成方式为： 离职前所在职位工作职责的简单描述： 4. 其工作表现是否令人满意？(口 特别满意 (1) 工作完成质量、效率、计划与达成 (2) 专业能力 (3) 管理能力 人际关系如何？ 年 职位，离职时职位为 3. 5. 月至 (口 融洽 口 基本满意 口 基本融洽 第 14 页 共 117 页 部门 ) 口 不满意) 口 较差) 6. (1) 上下级关系 (2) 与同事关系 (3) 与客户关系 其优缺点主要有哪些？(如专业、性格、人品等) (1) 优点 (2) 缺点 7. 其离职原因主要有哪些？ 离职手续是否办理完整？ 8. 如果可能， 贵公司是否考虑重新聘用该人？ 9. 根据您对其了解，您是否推荐其应聘该我公司 考虑) 您认为其更适合做哪方面工作？ 职位？(口 是 10. 非常感谢您对我公司的支持。您是否还有其他情况要补充？ 通过以上信息调查， 建议： 资料调查人： 第 15 页 共 117 页 口建议慎重 附件六： 薪 资 表 填表日期： 姓名 部门 转正薪资(税前)： 职位 试用薪资(税前)： 补贴： *通讯： *车费： *电脑： 薪资情况 试用期限： 报到日期： 备注： 综合办 签字： 总经理 签字： 董事长 签字： 第 16 页 共 117 页 附件七： 录用通知书 尊敬的 先生/女士： 您好！ 首先向您表示祝贺！ 我们很高兴地通知您，您已经正式被我公司录用， 您的职位是 。 衷心希望您接受该工作职位，我们会为您提供良好的工作环境，广阔的发展空间。 希望您于 年 月 日 时携带以下资料到公司报到。 公司地址 ： 1、个人近期一寸彩色白底照片 2 张； 2、 下列证件的复印件： (1) 身份证； (2) 学历证书； (3) 学位证书； (4) 培训证书； (5) 职称证书； (6) 获奖证书； (7) 建设银行储蓄卡； 3、 与原单位离职证明(任职期限、任职职位、离职原因、离职手续办理情况等)； 4、 体检合格证明； (必须包含 肝功、胸透、心电图三项) ，若体检不合格， 将被认为不符合 入 职条件。 5、 社会保险： (1)如您以前未在成都市参保，需要提交电子版白底照片、身份证复印件(正反面) ；【照片 要求： ①符合二代居民身份证照片要求，照片一定要清晰；②要求照片必须是正规照相馆(部) 拍摄冲洗的，不能扫描打印、不能人工修片，相纸表面光滑无纹路；③应为近期免冠、正面、 有肩部、白底、标准彩色 1 寸照片， 服装与背景色反差要大， 不着制式服装或白色上衣，常 戴眼镜的参保人应配戴眼镜，长头发的参保人员要把头发梳到头后、露出两个耳朵和眉毛； ④ 要求背景无边框， 人像清晰， 层次丰富，神态自然，无明显畸变；⑤要求照片上无划痕、 斑点、瑕疵、钢印、印墨和胶水缺陷，脸部无局部亮度， 照片背面不要书写姓名和身份证 号 码，以免造成凸起】； (2)如您以前曾在成都市参保，只需要提供参保的户口性质即可。 6、薪资构成： 试用期薪资： 正式薪资： 元/月(税前) 基本工资： 元/月(税前) 岗位工资： 元/月(税前) 绩效工资： 元/月(税前)(按照绩效管理制度执行) 祝您工作愉快！ 如有任何问题， 请及时与我们联系。联系人： 先生/女士， 联系电话： 四川蜀泰丰科技有限公司综合办 第 17 页 共 117 页 附件八： 员工 信息 新 员 工 入 职 流 转 单 姓名 员工编号 入职部门 入职时间 入职岗位 1、入职资料 □ 身份证 □ 毕业证 □ 学位证 □ 社保卡 □ 相片 □ 驾照 □技术等级证 □ 特殊行业上岗证 □离职证明 □ 其它证件 注：原件提供验看后复印 2、入职手续 □ 签订劳动合同、保密协议 综合办 位职责、任职资 格 3、其他： 责任人确认： 新员工确认： □ 更新异动表 □培训表 □ 更新通讯录 □ 登记邮箱： □ 电脑设备： □自备 □ 办公用品： □签字笔 责任人确认： 新员工确认： 入职部门 □ 员工信息登记表 年 年 月 月 □ 职业资格 日 日 □ 工位安排 □公司提供 □铅笔 □橡皮 □A5 笔记本 □文件 夹 年 月 日 年 月 日 □ 本部门构架、部门职责、部门人员及岗位要求介绍 □部门内公共流程的介绍(常用的文件、单据、表格) □ 电脑设备： □自备 □公司提供 责任人确认： 年 月 日 新员工确认： 年 月 日 第 18 页 共 117 页 □ 试用期岗 完善入职 手续 附件九： 姓 名 岗位名称 □ 社保 □ 更新花名册 责任人确认： □ 其他 年 月 日 试用期员工转正考核表 部 门 试用期 年 月 日至 年 月 日 本 人 试 用 期 工 作 总 结 评直 估接 意上 见级 意级跨 见 级 审上 核 签名： 年 月 日 签名： 年 第 19 页 共 117 页 月 日 综 合 办 意 见 签名： 年 总 经 理 意 见 月 日 签名： 年 月 日 2 劳动合同管理 2.1 劳动合同管理制度 第一章 总则 第一条 为了规范劳动用工制度， 保护员工和公司的合法权益，特制定本制度。 第二条 公司实行全员劳动合同制。公司与员工在平等自愿、协商一致的基础上， 通过签订劳动合 同 明确双方的权利和责任， 以法律形式确定劳动关系。 第三条 本制度适用于公司全体员工。 第二章 第四条 劳动合同签订 劳动合同以书面形式订立，其中就劳动合同类型与期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、 劳动报酬、保险福利待遇、劳动纪律、劳动合同的变更、解除、终止和续订、经济补偿与赔 偿、劳动争议处理等等做出约定(见附件一)。 第五条 第六条 所有签订劳动合同的员工均应同时签订《保密、竞业禁止协议》(见附件二)。 劳动合同签订双方的资格认定： 1 、 甲方为公司，甲方须为有独立法人资格的实体； 2 、 乙方为员工，乙方在劳动合同签订前须出具与原任职单位解除劳动合同的书面证明(注：初 次参加工作者无需提供， 如应届毕业生)，没有该书面证明的，甲方不得与乙方签订劳动合 同。 第七条 劳动合同须经甲方盖章、乙方签字后方可生效。 第 20 页 共 117 页 第八 劳动合同一经签订即受法律保护，双方应共同遵守。 条 第 员工在签订劳动合同前， 应出具已经与原单位解除劳动关系的相关证明，如未能出具该有 九条 效 证明的， 则公司暂缓与该员工签订劳动合同， 直至证明提供为止。如在试用期结束前， 仍未 能提供相关证明的， 则劳动关系解除。 对于新进公司工作的员工，劳动合同应在新员工报到的当天签订。如公司提出签订劳动合同， 第十条 但员工本人不签订的，由员工本人签署不签订合同声明并承担由此引起的一切损失。 第三章 劳动合同类型 第十一条 根据劳动合同期限的不同，公司的劳动合同分为有固定期限劳动合同、无固定期限劳动 合 同及以完成一定工作为期限的劳动合同。 1 、 有固定期限劳动合同指在劳动合同中甲乙双方对于劳动合同的生效日期和终止日期做出了 明确的规定，合同期满，合同即自行终止；凡与公司初次签订劳动合同的员工都应签订有固 定期限劳动合同； 2 、 无固定期限劳动合同指劳动合同中甲乙双方对于劳动合同的终止日期不做明确规定；在公 司 连续工作满十年以上或第三次与公司续签劳动合同的员工，如员工本人提出签订无固定 期限 劳动合同， 经员工所在部门主管、综合办的同意， 总经理审批后，公司可以与该员工 签订无 固定期限劳动合同； 3 、 以完成一定工作为期限的劳动合同， 主要指公司特别聘用的兼职人员(如专家、顾问等) 或 工作性质属于临时性用工的人员所签订的劳动合同。 第四章 劳动合同期限 第十二条 对于新进公司工作且签订有固定期限劳动合同的员工， 可以在劳动合同中对试用期进行 约 定， 原则上， 试用期为三个月， 用人部门也可根据新进员工的工作经验和对企业文化的 认同 程度适当缩短或延长试用期，但最短不应少于一个月，最长不应多于六个月。 第十三条 根据劳动合同法的规定， 劳动合同期限三个月以上不满一年的， 试用期不超过一个月； 劳 动合同期限一年以上不满三年的，试用期不超过二个月； 三年以上固定期限和无固定期 限的 劳动合同， 试用期不超过六个月。 第十四条 试用期包括在劳动合同期限内。 第十五条 对于同一岗位任职的员工不得试用二次。员工如在试用期内存在部门、岗位的调动， 可 延 长试用期， 但最长不应超过六个月。 第十六条 对于公司接收的应届毕业生， 无试用期，只有考核期， 原则上， 考核期为六个月， 可根 据 新进员工的工作适应程度及对企业文化的认同程度适当缩短考核期，但最短不应少于 三个 月。 第 21 页 共 117 页 第十七条 对于有固定期限的劳动合同， 原则上， 应以“年”为单位确定期限， 最短不少于一年。 第十八条 各部门可参照以上原则，结合实际情况，确定下属员工劳动合同的具体期限。 第十九条 对于签订以完成一定工作为期限劳动合同的兼职、临时人员， 其劳动合同期限由公司和 员 工双方根据实际情况协商确定。 第五章 劳动合同执行 第二十条 公司和员工双方应信守劳动合同的各项条款， 按照合同所约定的内容和期限，认真履行自 己的职责。 第二十一条 公司综合办负责监督和管理劳动合同的执行。 第六章 劳动合同变更、终止 第二十二条 劳动合同的变更、终止按劳动合同中约定的条款为依据执行。 第二十三条 所有劳动合同的变更最终以经双方签字确认的书面文件为准。 第七章 劳动合同解除 第二十四条 劳动合同的解除按劳动合同中约定的条款为依据执行。 第二十五条 公司或员工单方面解除劳动合同的， 应按照劳动合同中约定的条款提前以书面形式通 知对方，如员工单方面解除劳动合同的， 应出具《辞职申请书》。 第二十六条 员工单方面解除劳动合同的， 应按照如下程序办理： 1 、 员工填写《辞职申请书》； 2 、 经直属上级、部门经理审核后， 报综合办、总经理批准； 第二十七条 经双方协商同意解除劳动合同之日确定为员工离职之日， 薪资按此日期计发。员工 须 按公司规定在离职一周内办理完毕离职交接手续， 离职手续办理完毕之日， 劳动合同即 视为 正式解除。 第二十八条 离职手续办理完毕后，公司可以出具《离职证明》。 第二十九条 对于擅离职守三日(含三日) 以上的员工， 即视为自动离职，由部门出具相关证明 至 综合办， 由综合办酌情予以解除劳动合同、除名直至开除的处分。对于自动离职的员工， 公 司有权利清查、冻结相关财物(包括薪资、福利等)并保留追诉的权利。 第八章 劳动合同续订 第三十条劳动合同期满之前 30 日，员工和公司双方可就劳动合同是否续订进行协商，办理《续签 劳 动合同审批表》(见附件三)，如双方中有一方不再续订合同，应以书面方式通知对方， 如公 司单方面不再续订劳动合同的，应出具《劳动合同不再续订通知书》(附件四)；如员 工单方 面不再续订劳动合同的， 应提起不再续订的个人意见， 以书面方式递交至直属上级 处， 相关 处理程序与员工提出辞职一致。 第 22 页 共 117 页 第三十一条 如公司与员工双方中有任何一方不愿意续签合同， 原则上，员工应于劳动合同期满前 办 理完毕离职手续。 第三十二条 如公司与员工双方协商同意， 可续订劳动合同。在办理《续签劳动合同审批表》后， 由 综合办在劳动合同期满前根据审批结果， 与员工续订劳动合同。 第九章 经济补偿与赔偿 第三十三条 经济补偿指公司单方面提出提前解除劳动合同而对员工进行的经济补偿。 第三十四条 赔偿指员工单方面提出提前解除劳动合同或因个人行为对公司造成损失而进行的赔偿。 第三十五条 经济补偿与赔偿的主要目的是促使公司与员工双方认真履行劳动合同条款。 第三十六条 经济补偿与赔偿相关条款依据“平等、协商、权责一致”的原则确定。 第三十七条 经济补偿与赔偿按劳动合同中约定的条款为依据执行。 第十章 第三十八条 劳动争议处理 劳动争议处理以协商为主， 经协商无法达成一致的， 可以向仲裁委员会申请仲裁或向人 民法院提起诉讼。 第十一章 第三十九条 当事人约定的其他内容 公司与员工可根据实际情况对于劳动合同关系的各个方面进行特别约定。 第四十条 特别约定不可违背国家、地方政府相关法律法规及公司的规章制度。 第十二章 附属协议 第四十一 附属协议是对于劳动关系细则进行约定的书面文件。 条 第四十 附属协议可根据实际情况选择签订。 二条 第四 附属协议是劳动合同的有效附件。 十三条 第四十四条 凡参加公司出资的培训的，原则上应与员工本人签订《培训协议书》，《培训协议书》 是劳动合同的有效附件。 第四十五条 其他协议，如《培养协议书》、《个人承诺书》等，各部门可根据实际情况进行草拟， 经综合办、总经理确认并征询相关法律人员、员工本人意见后， 与员工签订， 一经签订， 即 可视为劳动合同的有效附件。 第十三章 附则 第四十六条 本制度由综合办负责解释。 第四十七条 本制度自颁布之日起试行 6 个月执行,试用期内根据反馈做适度修改。 第四十八条 附件一： 附件二： 本制度的附件包括： 《劳动合同书》 《保密、竞业禁止协议》 第 23 页 共 117 页 附件三：《劳动合同是否续签审批表》 附件四：《劳动合同不再续订通知书》 附件一： 四川蜀泰丰科技有限公司 劳动合同书 甲 方： 四川蜀泰丰科技有限公司 第 24 页 共 117 页 乙 方： 签订时间： 第 25 页 共 117 页 使 用 说 明 一、 本合同作为四川蜀泰丰科技有限公司与员工签订劳动合同之用。 二、 签订劳动合同时，凡需双方协商的，经协商一致后填写在合同空白栏内； 需要告知的事项，在合同书空白栏内填写清楚告知乙方。 三、 本合同甲方应加盖公章，法定代表人或委托代理人本人可签字或盖章。 乙方应在每一页之乙方签字处亲笔签名。 四、 乙方应认真填写姓名、身份证号码、住址、联系方式等个人基本信息， 并应同个人身份证之信息相一致， 不得有误差。 五、 如果本合同期限内，乙方的住址、联系方式等个人基本信息发生变更的， 则乙方应当在该情况发生后 15 日内以书面形式告知甲方，如因乙方 未 告知甲方，则由此产生的后果由乙方承担。 六、 本合同设定的条款不适用的，经甲、乙双方协商一致后，另行签订变更 合同予以变更。 七、 本合同用钢笔或蓝、黑色水笔填写和签署，字迹清楚、文字简练、准 确。本合同一经签订，不得涂改。 八、 本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，各方应自行妥善保管。 第 26 页 共 117 页 根据《中华人民共和国劳动法》(以下简称“劳动法”)、《中华人民共和国劳动合 同 法》(以下简称“劳动合同法”)及国家和成都市的相关法律、法规，甲乙双方经平 等协 商一致，自愿达成如下合同，确定劳动关系，明确双方的权利和义务，以兹共同 遵守。 第一条 劳动合同双方当事人基本情况 1、甲方： 四川蜀泰丰科技有限公 司 法定代表人： 陈文昌 注册地址： 经营地址： 2、乙方： 户籍类型(非农业/农业) 居民身份证号码 性别 或者其他有效证件名称 证件号码 在甲方工作起始时间 年 月 日 家庭住址 邮政编码 成都居住地址 邮政编码 户口所在地 第二条 省(市) 区(县) 街道(乡镇) 定义 1、商业秘密 本合同约定项下之“商业秘密”，是指不为公众所知悉，能为甲方带来经济利益，具 有实用性并经甲方采取了合理的保密措施， 可用于销售或经营之技术信息和经营信 息 (无论系以何种媒介储存或记录)，无论是否是乙方本人在工作期间直接或 者间接取 得。 2、规章制度 本合同约定项下之“规章制度”，包括但不限于在本合同签订之日， 甲方已经制订 的 各项规章制度，以及在本合同签订之后甲方制订并向乙方公布的各项规章制度。 3、离职 乙方签名： 第 27 页 共 117 页 本合同约定项下之“离职”，包括但不限于任何一方明确表示解除或终止劳动合 同 关系的行为，或其他造成双方劳动关系事实终止的事实行为。 第三条 合同类型及期限 1、本合同期限类型为 合同(以下 3 项中选择 1 项) 类型 1：有固定期限； 类型 2：无固定期限； 类型 3：以完成一定任务为期限 本合同生效日期为 月 年 日至 年 月 月 日， 其中试用/考核期为前 个月(即自 年 日)。 (注：考核期只适用于“乙方为甲方正式接收的应届毕业生”的情况。) 本合同于 年 月 日或 条件下终止。 2、本合同期限届满或约定的终止条件出现， 劳动合同即终止。经甲乙双方协商后， 可 以 续签合同或者签订其他性质的劳动或者劳务合同。 第四条 工作内容和职责要求 1、乙方同意根据甲方需要，担任甲方 岗位(工种)工作。 2、乙方应按甲方制定的岗位职责、工作规范和标准、作业流程、考核标准等规定， 按时、 保质、保量地完成甲方规定的工作任务和目标， 接受甲方的监督、指导、考核， 维 护 甲方的利益。 3、乙方应恪尽职守、廉洁奉公， 维护甲方的企业文化、企业形象和经营理念的统一； 严 格遵守并执行甲方的规章制度及管理规范。 4、乙方应当保守甲方的商业秘密， 遵守竟业禁止的规定、维护甲方的知识产权。具体 约 定见本合同附件《保密、竞业禁止协议》。 5、乙方可根据自身特点和能力请求调动到公司其它部门或工作岗位， 但需根据甲方规 定 办理相关调动申请审批手续，经甲方同意后方可调动。 6、乙方同意并接受： 根据企业经营和管理的需要， 甲方有权根据乙方专业技能和能力 适 当调整乙方的工作岗位或工种， 工资水平随岗位或工种的调整而进行相应调整， 但不 得低于成都市的最低工资标准。 第 28 页 共 117 页 第五条 工作时间、地点 1、根据甲方工作特点， 甲方安排乙方执行 (标准工时/不定工时 / 综合计算工时)工作制，乙方应遵守甲方依法制定的考勤制度。 乙方必须严格遵守甲方依法制定的考勤制度。乙方应当在合理的工作时间内完成工 作 任务， 确需加班的， 必须按甲方规定事先取得主管部门相关领导的书面批准， 否 则不 予认定， 视同乙方自主行为， 打卡考勤记录延时下班不作为加班依据。对于甲 方经批 准的加班，参照相应的工时制安排调休或结算加班工资。 若乙方执行不定时工作制， 乙方将实行经营目标和管理目标责任制， 薪资确定时已 考 虑了其工作的特殊性， 因此乙方为完成所承担的经营管理目标而进行的工作， 不 视为 加班，不再另行支付加班费。 2、甲方有权根据公司运作安排或业务需要， 安排乙方加班或调整乙方的工作时间， 因 此 遇到双休日、法定节假日、公休日， 则乙方应当服从甲方的安排， 但甲方应当为 乙方 安排相应的调休或根据法律规定支付加班工资。 3、乙方在本合同期内享受法定的节假日、公休日、婚丧日， 但本合同另有约定或者双 方 另行协商后进行调整的除外。 4、乙方工作地点为合同履行地。乙方工作地点包括甲方及其在全国设立的各分支机构 的 住所地(或物业租赁地)。 第六条 劳动报酬及保险福利 1、甲方将根据乙方所任岗位、工作绩效和对甲方的贡献， 以及甲方的经营业绩确定乙 方 的薪资标准。甲方将致力于企业发展， 不断创造最佳的经济效益和社会效益， 改 善员 工的薪资、奖金及福利待遇以利于乙方的发展。 2、甲方按规定的薪资发放标准及考核办法计算乙方当期应得薪资， 具体薪资额度以甲 乙 双方签订的任务薪资协议等文件为准。该任务薪资协议等文件为本劳动合同附件， 是 本劳动合同的有效组成部分。 3、如因甲方生产或工作任务不足而使乙方待岗的， 甲方只需按照乙方合同履行地地方 政 府规定的最低工资标准支付。 4、乙方按照本合同之约定提供了正常劳动的， 甲方按照制度规定准时支付乙方工资， 薪 第 29 页 共 117 页 资标准不低于当地政府规定的最低工资标准。 5、本合同有效期间， 甲方可根据甲方经营需要、乙方工作岗位和工作任务的变化、乙 方 的工作业绩等调整乙方的工资级别、结构和待遇。 6、本合同有效期间， 甲、乙双方按国家和地方社会保险的有关规定缴纳社会统筹保险 费 用。乙方入职后应及时将社会保险关系转入甲方， 如因乙方未能转入社会保险关 系致 使甲方无法为乙方办理社会保险， 由此产生的责任和损失由乙方承担， 该责任 和损失 包括但不限于社会保险补缴费用、滞纳金、罚款等。 7、甲方为乙方建立社会保险的有关凭证， 双方解除、终止劳动合同后， 社会保险的相 关 凭证按有关规定转移。转移社会保险需要乙方提供必要资料和信息的， 乙方应积 极配 合和协助，因乙方拒绝配合致使社会保险无法正常转移的，责任自负。 8、乙方患病或非因工负伤的病假工资报酬和医疗保险待遇按国家、地方和甲方有关规 定 执行。乙方因工负伤或患职业病的工资报酬和工伤保险待遇按国家和地方有关规 定执 行。 第七条 劳动保护及劳动条件 1、甲方严格执行国家有关劳动保护的法律、法规和政策，依法维护员工的劳动权益。 2、甲方应为乙方提供必要的工作场所、 劳动工具和劳动条件。 3、甲方依法建立健全各项劳动保护、安全卫生制度，乙方必须按照规定执行。 4、甲方负责对乙方进行职业道德、业务技能、安全生产和卫生、企业文化的相关规章 制 度的教育和培训, 乙方应当服从甲方的安排并及时、完整、投入地参加相应的教 育和 培训。 5、甲方严格按照国家政策及成都市相关规定实施员工休假制度。乙方的任何事假、病假、 调休、年假均需按照甲方相关制度实行先审批后执行， 病假须由乙方同时提供二级 以 上医院书面证明原件。 6、根据甲方实际经营和管理的需要， 甲乙双方约定： 乙方年假与当年春节假期累加一 并 休息； 若春节期间正常上班不能按照前述方式休假， 甲乙双方约定： 安排乙方在 甲方 经营或生产淡季期间休息年假。如根据法律规定同时需支付加班工资， 甲方依 法支付 相应的加班工资。 第 30 页 共 117 页 第八条 劳动纪律 1、 甲方根据经营管理需要， 依据国家法律、法规制定的规章制度和劳动纪律， 乙方须遵 守。甲方规章制度和纪律包括并不限于甲方的各项制度、规定、决定、员工手册、劳 动和工作纪律、岗位职责、工作标准、工作规范、作业流程、考核标准和技术规程等。 2、乙方违反劳动纪律， 甲方可依照国家有关规定及甲方的规章制度给予乙方相应的处分， 直至解除本合同。如因乙方违反劳动纪律而给甲方造成经济损失的， 即使甲方解除 本 合同，乙方仍应赔偿甲方的损失，该损失可直接从乙方的工资中扣除。 3、甲方根据实际情况的需要， 可依法制订、修改及补充有关劳动纪律的规定。 甲方的 各 类规章制度、管理规定将以不特定公开的方式予以告知(包括但不限于开会通知、 张 贴公告、工会或职工代表大会通告等方式)。乙方不得以未单独告知为由拒绝接 受因 违反制度、规定而受到的相应处罚。 4、 甲方根据公司劳动人事管理制度进行人员聘用、考核、管理， 乙方提供的个人相关 资 料(如学历、资格证书、个人履历，基本个人信息、劳动关系)、身体健康证明 等为 甲方决定聘用乙方的重要参考， 乙方应保证所提供材料的真实性； 如甲方于劳 动合同 期间发现乙方弄虚作假或隐瞒事实， 个人素质或身体状况不符合甲方岗位要 求， 不具 备担任甲方聘用岗位的条件， 甲方可立即解除合同或采取其它措施， 并 不承担补偿和 医疗责任，一切后果由乙方自己承担。 5、本合同期内， 乙方不得兼职于其他企业， 尤其是与甲方在经营范围上有竞争性质的 企 业兼职。 6、乙方承诺， 其在甲方任职期间， 非经甲方事先书面同意， 不在与甲方生产、经营同类 或类似产品或提供同类或类似服务的其他企业、事业单位、社会团体内担任任何职务， 包括股东、合伙人、董事、监事、经理、职员、代理人、顾问等。 7、乙方应按时完成甲方交给的各项工作， 在工作范围内的一切经营和服务所得成果均 属 甲方所有。 第九条 保守商业秘密和知识产权 1、对于乙方知悉的有关甲方的商业秘密， 不论在合同期限内或离职以后， 乙方均须严 格 保密。未经甲方事前书面同意， 乙方不得以任何方式向甲方以外的任何第三人披 露或 第 31 页 共 117 页 不正当使用。在其工作范围以外， 乙方不得以任何方式， 在任何地点， 披露、使用或 允许第三人使用甲方的商业机密及甲方从任何第三人处获取的有关商业机密资料。乙 方从甲方处离职时， 必须向甲方交还其持有的属甲方的所有商业秘密资料， 无法交还 的、实物以外的商业机密， 乙方应严格保守。甲方约定之特定岗位人员， 应当与甲方 签订《保密、竞业禁止协议》，并严格遵守保密合同的约定， 《保密、竞业禁止协 议》 作为本合同的附件，与本合同具同等法律效力。 2、双方确认，乙方在甲方任职期间，因履行职务或者主要是利用甲方的物质技术条件、 业务信息等完成的发明创造、作品、计算机软件等， 其有关的知识产权均属于甲方享 有。乙方应当依甲方的要求， 提供一切必要的信息和采取一切必要的行动， 包括申请、 注册、登记等，协助甲方取得和行使有关的知识产权。 乙方在甲方任职期间所完成的、与甲方业务相关的工作内容， 乙方主张由其本人享 有 知识产权的， 应当在形成后的 15 日内以书面方式向甲方申明。经甲方核实， 认 为确属 于非职务成果的，由乙方享有知识产权。 乙方逾期未申明的， 推定其属于职务成果， 甲方可以使用这些成果进行生产、经营或 者向第三方转让。即使日后证明实际上是非职务成果的， 乙方亦不得要求甲方承担任 何责任。乙方申明后， 甲方对成果的权属有异议的， 可以通过协商解决； 协商不成的， 通过诉讼解决。 3、乙方不得以非法的方式获取他人的商业秘密， 也不得对其知悉的上述商业秘密加以 不 正当的使用，否则，由此造成的一切责任均由乙方自行承担。 4、如乙方违反上述有关规定， 甲方有权依照公司的规章制度对乙方进行处罚。给甲方造 成损失的， 乙方应依法进行赔偿； 构成犯罪的， 由有关司法部门依法追究其刑事责任。 第十条 劳动合同的变更、解除、终止与续订 1、有下列情形之一的，甲、乙双方应变更劳动合同，并办理相关变更手续： 1) 甲乙双方协商一致的； 2) 订立本合同所依据的法律、法规和规章发生变化的； 3) 订立本合同所依据的客观情况发生变化，致使合同无法继续履行，经甲、 乙双 方 协商一致的。 第 32 页 共 117 页 2、乙方有下列情形之一的， 甲方可以解除劳动合同， 并不给乙方任何补偿， 如乙方因 此 给甲方造成损失，甲方有权追究乙方的损害赔偿责任： 1) 在试用期间，被证明不符合录用条件的； 2) 违反劳动纪律或甲方规章制度，根据甲方有关规定应予解除劳动合同的； 3) 失职、营私舞弊，损害甲方利益的； 4) 故意泄露甲方商业秘密的； 5) 擅离职守 3 日(含 3 日)以上； 6) 拒不服从甲方安排的岗位或部门调动，以致影响甲方正常管理秩序的； 7) 提供虚假个人信息和身份证明、履历、学历、职业资格、健康证明、医疗证明等 材料的； 8) 被依法追究刑事责任或被劳动教养的； 9) 没有亲自履行合同行为发生的； 10) 其它依法或依甲方规章制度规定，甲方单方可以解除劳动合同的。 3、有下列情形之一的，甲方可解除本合同，但应提前三十日以书面形式通知乙方： 1) 乙方患病或非因工负伤， 医疗期满后， 不能从事原岗位工作， 也不能从事甲方 另 行安排的工作的； 2) 乙方不能胜任本职工作， 或不能按时完成甲方安排的工作任务， 经过培训或调 整 工作岗位仍不能胜任工作的； 3) 本合同订立时所依据的客观情况发生变化， 致使合同无法继续履行， 经甲、乙 双 方协商不能就变更合同达成协议的。 4、乙方有下列情形之一的，甲方不得以此理由解除劳动合同： 1) 在甲方工作期间患职业病或因工负伤被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 2) 患病或非因工负伤，在规定的医疗期内的； 3) 女员工在孕期、产期、哺乳期内的； 4) 法律、法规规定不得解除劳动合同的其他情形。 5、乙方解除劳动合同， 应提前三十日以上以书面形式通知甲方。在通知送交甲方后的 三 十日内应按甲方规定正常工作并履行工作交接和办理离职手续。未得到甲方许可 擅自 第 33 页 共 117 页 离职或拒绝履行甲方交接手续的， 因此给甲方造成损失的， 甲方有权要求其承担赔 偿 责任。 乙方根据本条解除劳动合同，无权要求甲方支付补偿费。 6、有下列情形之一的，乙方应当以书面形式说明情况并通知甲方解除本合同： 1) 在试用期内(提前 3 天)。特殊岗位除外(财务、人事、其他技术部门完成工作 交 接后方可离职)； 2) 甲方以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫工作的； 3) 甲方未按本合同约定支付工资报酬或提供必要的劳动条件的。 7、本合同期限届满时即行终止。 本合同期满前三十日以上， 双方可相互告知续签意愿， 经甲、乙双方平等自愿、协 商 一致，本合同可以续订，并签订《劳动合同续订书》，但甲方有要求续约或提高 劳动 条件要求续约的权力， 乙方拒绝而导致双方不能达成一致续签合同的， 甲方无 补偿义 务。 第十一条 交接手续和离职审计 乙方在离职时，应做好以下交接手续： 1、乙方应当归还甲方交由其使用的工具， 如通讯用具、办公用品、交通工具、劳动工 具 (诸如电脑、电话、汽车)等，全部交还给甲方，如有损坏或遗失应予赔偿等。 2、乙方应当将全部属甲方所有的商业秘密和知识材料移交甲方， 包括但不限于甲方内部 文件、业务情况、财务状况、会议内容、客户信息和名片以及其他文件材料。同时， 乙方不得擅自将上述有关材料私自留存或复印或者其他任何方式侵害甲方的商业 秘 密，否则乙方将承担由此造成的法律责任。 3、乙方离职， 如届时甲方认为有必要的， 则可以对乙方进行离职审计， 并有权根据离 职 审计结果做出处理。 4、乙方未完成前述手续或拒不执行前述条款的， 甲方不为乙方办理有关解除劳动合同 的 手续。 第十二条 经济赔偿和违约责任 1、甲方根据本合同约定的有关条件解除劳动合同的， 应按本合同和国家法律、法规办理。 第 34 页 共 117 页 应当支付经济补偿金的，按以下标准支付： 已履行合同年数×乙方过去 12 个月的平均工资，已履行合同年数不满一年超 6 个月 的 按一年计算，未满 6 个月的按半月工资补偿。 乙方属于月工资标准高于当地社平工资基数三倍以上的， 有关经济补偿的标准按照 国 家规定执行。 2、乙方违反法律或本合同之约定解除本合同，给甲方造成损失的，应当赔偿下列损失： 1) 甲方为录用乙方直接支出的费用； 2) 甲方为乙方支付的培训费用； 3) 乙方对甲方经营、管理和工作造成的经济损失(包括预期可得利益)。 3、乙方擅自对外做出承诺、确认或保证的， 因此造成甲方的损失， 则乙方应当赔偿甲 方 的经济损失(包括甲方为处理该事件而支出的各项合理费用)。 4、乙方给甲方造成经济损失尚未处理完毕或者未按照本合同的约定承担赔偿责任或违 约 责任的，不得解除劳动合同。 第十三条 当事人约定的其他内容 1、乙方承诺在签订本合同时， 其与此前所有任职单位的劳动合同均已解除， 乙方在原 任 职单位所应负的任何经济、法律责任均与甲方无关。如因乙方隐瞒同原任职单位 尚未 解除劳动合同的事实而致使甲方遭受的罚款、赔偿损失等经济损失， 甲方有权 向乙方 追偿。 2、甲方制定的各项规章制度(无论是本合同签署时已有，还是签署后甲方依法制定)， 包括但不限于：《员工手册》、《培训制度》、《薪酬制度》、《考勤制度》 等规章制度 的 规定， 规章制度作为本合同的附件， 与本合同具同等法律效力， 乙方承诺并保证 已详 细阅读并了解，并保证遵守。 3、乙方确认，在签署本合同前已仔细审阅过本合同的内容以及甲方现行各项规章制度， 并完全了解合同各条款的法律含义和甲方现行规章制度的内容。 4、因履行本合同发生的劳动争议， 甲乙双方可以协商解决， 也可以依法申请仲裁、提 起 诉讼。双方或一方要求仲裁的， 应当自劳动争议发生之日起一年内向甲方所在地 劳动 争议仲裁委员会申请仲裁。 第 35 页 共 117 页 5、本合同期限内， 如甲方出资对乙方进行培训的， 甲方可要求乙方为甲方服务一定的 期 限，乙方不得拒绝，并与甲方就此另行签订相关的服务期合同。 6、本合同存续期间，如甲方发生注册登记事项变更的，不影响本合同的效力。 7、本合同中未约定的事项，由双方另行协商解决。 8、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。 9、本合同经甲方盖章及乙方亲笔签字后生效。 甲方：四川蜀泰丰科技有限公司 (公章)： 签订日期： 乙方： (亲笔签字)： 年 月 日 签订日期 第 36 页 共 117 页 年 月 日 劳动合同续订书 1、经甲乙双方协商一致，续订双方于 2、续订合同期限类型为 年 月 日签订的劳动合同。 合同(以下 3 项中选择 1 项) 类型 1：有固定期限； 类型 2：无固定期限； 类型 3：以完成一定任务为期限 本续订合同期限生效日期为： 本续订合同于 年 月 年 日或 月 日； 条件下终止。 3、本续订中需变更的条款： (以下无正文) 甲方： 四川蜀泰丰科技有限公司 (盖章)： 签订日期： 乙方： (亲笔签字)： 年 月 日 签订日期 年 第 37 页 共 117 页 月 日 劳动合同变更书 经甲乙双方平等自愿、协商同意，对本合同(合同编号： 甲方(盖章)： 签订日期： )做以下变更(不够可另附页)： 乙方(签字)： 年 月 日 签订日期： 年 月 日 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 劳动合同变更书 经甲乙双方平等自愿、协商同意，对本合同(合同编号： 甲方(盖章)： 签订日期： ) 做以下变更(不够可另附页)： 乙方(签字)： 年 月 日 签订日期： 年 第 38 页 共 117 页 月 日 附件二： 四川蜀泰科技有限公司 保密、竞业禁止协议 四川蜀泰丰科技有限公司(以下简称“甲方”)是一家在中国境内合法成立并存续的有限公司， 法定代表人 陈文昌 ，经营地址为 。 (以下简称“乙方”) 是中国人民共和国公民，依法享有独立的民事权利能力 及 行 为 能 力 。 其 身 份 证 号 码 是 ， 家 庭 地 址 是 。 鉴于乙方在受聘于或服务于甲方期间， 有从甲方处获得商业秘密和技术秘密的机会， 并因该工作 增进知识、经验、技能， 且同时甲方对乙方每月支付保密津贴， 因此乙方有义务保守甲方的商业秘密。 现甲乙双方根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》等相关法律、 法 规之规定， 经双方平等协商， 甲方与乙方在自愿的原则下订立以下保密协议，保护甲方和乙方的 权利 和利益。 一、 合同期限 本合同期限自 200 年 月 日起至 200 年 月 日止。 双方同意， 如在本合同期限内乙方离职的，则乙方仍然需要承担本合同约定的保密义务以及本 合 同约定的其他义务， 直至本合同期限届满而自然终止或者直至甲方宣布解密。 二、 商业秘密 本合同约定项下之“商业秘密”，是指不为公众所知悉，能为甲方带来经济利益，具有实用性并 经甲方采取了合理的保密措施， 可用于销售或经营之技术信息和经营信息(无论系以何种媒介储存 或 记录)，无论是否是乙方本人在工作期间直接或者间接取得，包括但不限于： (1) 甲方的服务流程和模式、市场推广计划、价格策略、投资计划或目标等； (2) 甲方之各类客户资料，包括但不限于：甲方已有客户信息、甲方计算机系统形成的各类和客 户相关的信息、乙方或甲方其他员工输入计算机系统的各类和客户相关的信息，甲方为客户 建立起的采购记录等服务档案， 各类合同(无论是否以书面形式签订)，数据库等； (3) 甲方之销售资料，包括但不限于：各类销售业绩、销售成功率、销售方案、报价单等； (4) 与甲方管理有关之方法和经营情况的内容和信息； (5) 法律、法规规定的其他属于甲方商业秘密的内容。 三、保密义务 第 39 页 共 117 页 在未经甲方书面同意前， 乙方不得： (1)将商业秘密用于任何与其执行职务无关之情况； (2)以任何形式向任何第三方泄漏商业秘密； (3)使用或允许任何第三方使用以不正当的手段所获取的商业秘密； (4) 出于本合同之目的，上述条款中所称之“以不正当的手段获取”，是指：窃盗、诈欺、胁迫、 贿 赂、擅自重制、违反保密义务、引诱他人违反保密义务或其他类似方法。 乙方有义务尽其一切努力防止任何第三方窃取商业秘密， 应当遵守甲方已经制订或者在本合同 有 效期内制订并公布的保密制度。 四、执行保密管理规定 1、 对于甲方商业秘密，乙方在工作或者其他执行职务过程中形成的各类书面文件、电子文件等， 均统一上交行政部门管理，乙方不得自行留存； 2、 在参加相关会议或者内部讨论时，指定专人进行记录， 如乙方非记录人的， 则不得进行记录； 3、 遵守甲方现行或本合同签署后制定的保密制度。 五、不侵犯第三人合法权利义务 1、 乙方在此作出不可撤销的承诺和保证，在为甲方履行职务时， 不得擅自使用任 何属于第三人的技术秘密或其他商业秘密信息，亦不得擅自实施可能侵犯他人知识产权的 行 为。 2、若乙方违反上述承诺而导致甲方遭受第三方的侵权指控(包括但不限于起诉、仲裁或以其他 任何方式向甲方主张权利) 时， 乙方应当承担甲方为应诉而支付的一切费用(包括但不限于 聘请律师的费用，调查和取证的费用，根据仲裁、判决或者调解的结果确定应由甲方承担的 诉讼费用)； 甲方因此而承担侵权赔偿责任的， 乙方必须予以等额赔偿。上述应诉费用和侵 权 赔偿可在维持北京市最低工资水平的前提下从甲方的工资中予以扣除。 六、返还义务 乙方在离职之前应立即将其在甲方处工作或服务期间自甲方处所获得的、在工作过程中所使用的 或由其掌管的与甲方业务有关的任何资料(包括其复印件、电子文档) 或物品以良好状况返还甲方。 如甲方对乙方的返还工作有异议的， 有权聘请第三方对乙方进行离职审计， 已确定乙方的返还义务已 经全部完成。未经甲方书面同意，乙方不得将上述资料及物品带离甲方办公场所。 资料为：档案、记录、电子文件以及其他本合同约定的商业秘密资料。 七、提交义务 第 40 页 共 117 页 在乙方受聘于甲方期间， 其所有职务发明创造和与甲方工作有关的发明、创造的知识产权都归 甲 方所有。为了甲方的利益，乙方应将其职务发明中有关商业秘密和技术秘密的内容及时以文字形 式向 甲方汇报， 并以书面方式做出报告。 八、后续义务 1、
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超越集团房地产事业部组织规程
超越集团公司 房地产事业部组织规程 超越集团公司房地产事业部组织规程 第一章 总 则 第一条 本规程对房地产事业部的组织结构、部门职责、部门权责作出 了明确的规定。 第二条 房地产事业部的组织结构、部门职责、部门权责除集团公司另有 规定外，均应依本规程的规定执行。 第二章 组 织 第三条 房地产事业部总经理由集团公司总裁提名董事局主席任命，财 务负责人由集团公司财务总监提名总裁任命，总工程师由房地产事业部总 经理提名集团公司总裁任命。 第四条 房地产事业部设下列职能部门： 综合管理部、开发部、销售部、工程技术部、财务部、总工程师办公室。 第五条 房地产事业部职能部门实行单一首长负责制，各设主任或经 理 1 人，不设副职。主任、经理（财务部主任除外）由事业总经理提名集 团公司总裁任命。 第六条 房地产事业部下辖建筑公司、物业公司。建筑公司、物业公司 总经理由房地产事业部总经理提名报集团公司总裁任命。 第七条 建筑公司下设采购部、工程管理部。物业公司下设保安部、综 合部。各部门负责人由所属公司总经理提名，房地产事业部总经理审核， 集团公司总裁任命。 1 超越集团公司房地产事业部组织规程 第八条 房地产事业部组织系统如下图： 事业部总经理 总工程师 开 工 发 程 部 技 建筑公司总经理 术 部 销 售 部 综 合 管 理 部 采 购 部 工 程 第三章 管 理 部 第九条 综合管理部职责如下： 职 责 财 总 务 工 部 办 物业公司总经理 保 安 部 综 合 部 （一）根据集团公司经营计划编制房地产事业部年度、季度、月度经营 计划，跟踪、分析、报告经营计划执行情况 （二）建立房地产事业部目标责任考核体系并负责组织实施。 （三）根据集团公司管理制度制订、修改房地产事业部内部管理制度并 组织实施。 （四）负责房地产事业部统计工作。 （五）负责房地产事业部固定资产管理。 （六）负责房地产事业部合同管理。 （七）办理相关法律事务。 （八）负责房地产事业部质量体系管理。 （九）安排组织房地产事业部会议，起草相关文字材料，办理其它日 常行政事务。 2 超越集团公司房地产事业部组织规程 （十）协调外部社会关系。 （十一） 负责房地产事业部人员招聘、培训、调动、考核、薪酬等人力 资源管理工作。 （十二） 负责房地产事业部劳动纪律管理。 （十三） 管理房地产事业部文书档案、人事档案。 （十四） 负责房地产事业部车辆管理。 第十条 开发部职责如下： （一） 编制房地产业务中长期与年度开发计划 （二） 负责国家宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面的信息收 集与分析。 （三） 负责房地产市场调查研究，开发房地产新项目，进行新项目的 可行性论证。 （四） 负责土地储备、土地转让，组织相关谈判活动。 （五） 组织房地产新项目的总体设计。 （六） 办理开发建设项目的立项审批手续。 （七） 跟踪房地产建设项目，对项目进行投资效果分析。 （八） 办理征地、拆迁、安置相关事宜。 第十一条 财务部职责如下： （一） 严格执行集团公司财务管理制度，监督房地产事业部资产管理 与运营，确保房地产事业部财务管理体系规范运转，真实、全面、 3 超越集团公司房地产事业部组织规程 客观地反映房地产事业部经营情况。 （二） 负责房地产事业部会计核算工作。 （三） 根据集团公司财务预算，制订房地产事业部财务预算并监督实 施。 （四） 根据集团公司资金收支计划，制订房地产事业部资金收支计划 ， 并负责监督实施。 （五） 负责房地产事业部成本费用管理。 （六） 开展财务分析，向房地产事业部、集团公司总部及时提供相关财 务信息。 第十二条 总工程师办公室职责如下： （一）组织房地产开发项目的规划设计、配套设计、施工图纸审核，负 责技术交底工作。 （二）负责房地产开发项目的施工组织设计、施工方案审核。 （三）负责工程设计变更审核。 （四）负责项目施工技术指导、技术协调，监督检查工程施工质量，对 重大技术事项拥有否决权、责令停工整改权。 （五）负责项目招投标的技术支持与审核。 （六）负责工程预算与决算的审核。 （七）负责房地产开发项目所有资料的收集、整理与归档工作。 第十三条 工程技术部职责如下： 4 超越集团公司房地产事业部组织规程 （一）负责组织工程建设的实施与管理，包括工程建设开工管理、工程 成本与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管理、 工程建设监理管理、工程建设项目竣工验收管理、住宅小区收尾 验收管理以及工程建设档案资料管理。 （二）监督、检查工程施工质量，解决工程实施过程中的重大技术问题， 调查和组织处理重大质量事故。 （三）负责工程预算与决算。 （四）组织房地产项目招投标工作。 （五）负责项目合同管理。 第十四条 销售部职责如下： （一）负责市场信息调研，掌握政府有关部门发布的业务文件，定期 报告房地产市场营销动态。 （二）负责开发项目营销策划，包括销售前期准备工作、营销策划、推 广策划、销售包装宣传工作等。 （三）负责楼盘销售。 （四）办理销售许可证、产权证等证件。 （五）负责售后服务。 第十五条 建筑公司采购部职责如下： （一）编制采购管理制度并组织实施。 5 超越集团公司房地产事业部组织规程 （二）负责房地产事业部物资采购与物资管理工作。 第十六条 建筑公司工程管理部职责如下： （一）开展建筑市场调研，开发新的建设项目。 （二）负责建筑工程投标相关事宜。 （三）负责工程分包与管理。 （四）负责中标工程的建设与管理，包括工程建设开工管理、工程建设 计划管理、工程建设成本与进度控制管理、工程建设统计管理、 工程建设项目竣工验收管理、工程建设档案资料管理等工作。 （五）监督检查工程施工质量，解决工程实施过程中的重大技术问题， 调查和组织处理重大质量事故。 （六）负责工程预算与决算。 （七）负责工程项目合同管理。 第十七条 物业公司保安部职责如下： （一）负责物业公司所辖小区治安保卫工作。 （二）负责物业公司所辖小区消防管理工作。 （三）协调处理相关社会关系。 （四）协助房地产分公司销售楼盘。 第十八条 物业公司综合部职责如下： （一）办理物业公司日常行政事务。 6 超越集团公司房地产事业部组织规程 （二）收取物业管理费。 （三）介入房地产开发工作，为物业管理做好前期准备。 （四）管理所辖小区卫生绿化工作。 （五）负责所辖小区设施维护。 （六）拓展相关服务业务，开发物业管理新的利润来源。 第四章 权责划分办法 第十九条 为了加强管理、提高工作效率，特明确划分房地产事业部各级 人员的权责。 第二十条 房地产事业部权责划分按组织系统分为：集团公司董事局主 席、总裁、总监（财务总监、行政总监）、房地产事业部总经理、房地产事业 部下属公司总经理与房地产事业部部门主任（经理），房地产事业部下属 部门经理、承办人员等七个层次，各层人员应按权责划分办理有关事项。 第二十一条 各层人员的权责分为下列三项：并以三种符号代表： （一）○ 代表经办或主办提出----指该事项应由该层人员负责办理或提 出。 （二）△ 代表复核或核转相关部门。 （三）※ 代表核准---指该事项可由该层人员作最后决定而付诸实施。 第二十二条 权责划分表所列管理事项分为共同事项和个别事项两个部 分，共同事项为各部共同遵守的事项，个别事项为责任部门遵守的事项。 7 超越集团公司房地产事业部组织规程 第二十三条 各层人员应依权责办理有关事项，如遇困难或特殊事件发 生需向上一层主管人员请示后处理。 第二十四条 权责划分表中未列事项，如已在集团公司、房地产事业部的 各项规章制度、标准中有所规定，按规定办理。如无规定，可由单位主管 酌情办理并报集团公司，由集团公司作出补充规定。 第二十五条 任一事项涉及两个以上单位职责者，应送各有关单位会核 后处理。 8 超越集团公司房地产事业部组织规程 第五章 权责划分表 第二十六条 房地产事业部各部门共同事项权责划分 项 目 事 项 / 序 事 部 董 行 业 公 门 财 事 总 政 部 司 主 局 裁 务 总 总 总 任 总 经 主 监 监 经 理 席 理 子 号 一 计划 1 房地产事业部中长期发展规划 承 办 人 员 备注 ※ △ △ △ ○ ※ △ △ △○ 2 房地产事业部年度经营计划、财务预算，季度经营计划 3 房地产事业部月度经营计划，下属单位年度、季度、月度工 作计划 4 房地产事业部人力资源需求计划 5 房地产事业部资金需求计划 二 人事 1 房地产事业部总经理聘任与解聘 2 房地产事业部财务负责人聘任与解聘 ※ ○ 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理聘任与解聘 ※ ○ 4 子公司部门负责人聘任与解聘 ※ △○ ※○ ※ △○ ※ △ △○ ※ ○ 9 房地产事业部综合管理部、财务部拟 订，集团公司企业管理部、财务部负责 审核 集团公司企业管理部负责审核备案 集团公司人力资源部负责审核 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 / 序 事 部 董 行 业 公 门 财 事 总 政 部 司 主 局 裁 务 总 总 总 任 总 经 主 监 监 经 理 席 理 子 号 ※ 5 其他财务管理人员 6 一般管理人员、技术人员的聘任与解聘 项 目 事 项 号 备注 ○ 集团公司人力资源部备案 ※○ 集团公司人力资源部备案 公 司 总 经 理 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 / 序 事 董 行 业 财 事 总 政 部 局 裁 务 总 总 总 主 监 监 经 席 理 承 办 人 员 三 请假 1 房地产事业部总经理请假 2 房地产事业部财务负责人请假 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理请假 4 子公司部门负责人请假 ※ ○3 天以上需报房地产事业部总经理批准 5 一般员工请假 ※ ○3 天以上需报其上上一级主管批准 四 出差 1 房地产事业部总经理出差 ※ ○ ※ ○ ※○ ※ 10 ○ 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 号 ※ 公 司 总 经 理 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 / 序 事 董 行 业 财 事 总 政 部 局 裁 务 总 总 总 主 监 监 经 席 理 ○ 2 财务负责人出差 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理出差 ※○ 4 一般员工出差 ※△ ○ 五 费用 1 差旅费 ※△ ○ △△ ○ ※△ ○ △△ ○特殊事项须经总裁批准 一般出差费用 ※ 超标或特殊费用报销 2 员工借款 1000元以下 ※ 1000元以上 3 ※○ 招待费用 11 实行总额控制 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 号 4 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 维修、购置费用 ※○ 预算以内费用支出 ※ 预算以外费用支出 六 公 司 总 经 理 / 序 事 董 行 业 事 总 财 政 部 务 局 裁 总 总 总 主 监 监 经 席 理 △○ 特殊事业须经总裁批准 ※○ 企业管理部界定一般与重大合同 △○ 集团公司企业管理负责审核备案 合同审批 一般合同 ※ 重大合同 七 房地产事业部管理制度 ※△ ○ 八 子公司印章、法人印章的使用 ※△ ○重大事项须报总裁批准 12 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 二 十 七 条 综 合 管 理 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 承 业 部 主 办 总 任 人 员 经 理 备注 1 根据集团公司经营计划编制房地产事业部年度、季度经营计 划 2 制订房地产事业部月度经营计划 ※ △ ○ 3 跟踪、分析、报告经营计划执行情况 ※ △ ○ 上报集团公司总裁、企业管理部 4 建立房地产事业部目标责任考核体系并组织实施 ※ △ ○ 5 根据集团公司管理制度制订、修改房地产事业部内部管理制 度 ※ △ ○ 6 负责房地产事业部统计工作 ※ △ ○ 上报集团公司企业管理部 7 负责房地产事业部固定资产管理 ※ △ ○ 8 负责房地产事业部合同审核 重大合同须报集团公司企业管理 ※ △ ○ 9 负责房地产事业部质量体系管理 ※ △ ○ 查 10 安排房地产事业部会议，起草相关文字材料，办理其它日常 行政事务 ※ ○ 11 协调外部社会关系 ※ ○ 重大事项须总经理出面 ※ △ △ ○ 部审核，经总裁批准。 集团公司企业管理部统一指导检 13 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 12 房地产事业部人员招聘、培训、调动、考核与薪酬管理 13 房地产事业部文书档案、人事档案管理 14 车辆管理 第 二 十 八 条 行 政 总 监 序 备注 ※ ○ 执行集团公司统一规定 ○ ※ ○ 开 发 部 权 责 划 分 项 目 事 承 业 部 主 办 总 任 人 员 经 理 财 总 务 裁 总 监 事 项 号 ※ 行 政 总 监 事 承 业 部 经 办 总 理 人 员 经 理 △ ○ 1 编制房地产业务中长期与年度开发计划 2 收集分析宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面信息 3 负责房地产市场调研，开发房地产新项目，组织新项目可行 性论证 ※ △ ○ 4 负责土地储备、土地转让，组织相关谈判活动。 ※ △ ○ 14 ※ ○ 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 ※ 行 政 总 监 事 承 业 部 经 办 总 理 人 员 经 理 备注 5 组织房地产新项目的总体设计 6 办理开发建设项目的立项审批手续 总工办、房地产公司参与 △ ○ ※ ○ 7 跟踪房地产建设项目，对项目进行投资效果分析 ※ △ ○ 8 办理拆迁安置相关事宜 ※ △ ○ 15 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 二 十 九 条 财 务 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 承 部 主 办 总 任 人 经 员 理 ※ △△ ※ △ △ ○ 根据集团公司财务预算，制订房地产事业部财务预算并监督实 施 ※ ※△ ○ △ △ ○ 5 根据集团公司资金收支计划，制订房地产事业部资金收支计 划，并负责监督实施 ※ △△ ○ 6 负责房地产事业部成本费用管理 ※ 7 向房地产事业部、集团公司总部及时提供财务报表等相关财务 信息 △△ ○ △ ※ ○ 8 开展财务分析，提供财务建议 ※ △△ ○ 1 执行集团公司财务管理制度，监督房地产事业部资产管理与运 营 2 根据集团公司财务管理制度，制订房地产事业部内容财务管理 制度 3 负责房地产事业部会计核算 4 16 ○ 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 三 十 条 总 工 程 师 办 公 室 权 责 划 分 项 目 事 项 序 号 财 总 务 裁 总 监 ※ 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 承 总 工 主 办 程 任 人 员 师 备注 △△ △ ○ 1 负责房地产开发项目的规划设计 2 负责房地产开发项目配套设计、施工图纸审核和技术交底工 作 3 负责房地产开发项目施工组织设计、施工方案审核 4 负责施工方案审核 ※ △ ○ 5 负责工程设计变更审核 ※ △ ○ 6 负责项目施工技术指导、技术协调，监督检查工程施工质量 ※ △ ○ 7 负责项目招投标技术支持与审核 △ △ △ 工程技术部组织招投标 8 负责工程预算与决算的审核 9 负责房地产开发项目所有资料的收集、整理与归档工作 ※ △ ○ ※△ ○ ※△ ○ ※ ○ 17 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 三 十 一 条 销 售 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 承 办 人 员 部 门 经 理 备注 ※ ○ 1 负责市场调研，定期报告房地产市场营销动态 2 负责开发项目营销策划 3 负责楼盘销售 ※ ○ 4 办理销售许可证、产权证等 ※ ○ 5 售后服务 ※ ○ 第 三 十 二 条 ※ ○ 工 程 技 术 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 部 门 经 理 承 办 人 员 1 组织工程建设的实施与管理，包括工程建设开工管理、工程 成本与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管 理、工程建设监理管理、工程建设项目竣工验收管理、住宅 小区收尾验收管理以及工程建设档案资料管理 2 组织房地产建设项目招投标工作 ※ △○ 3 工程预算与决算 ※ △△ ○ 18 备注 ※ ○ 相关部门参与，集团公司企业管理部指 导监督 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 4 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 承 办 人 员 备注 ※ ○ 负责工程建设项目合同管理 第 三 十 三 条 部 门 经 理 建 筑 公 司 采 购 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 经 理 员 理 1 编制采购管理制度 ※ △○ 2 负责房地产事业部物资采购 ※ △△ ○ 3 负责房地产事业部物资管理 ※△ ○ 备注 综合管理部审核，相关部门验 收， 4 第 三 十 四 条 项 目 序 建 筑 公 司 工 程 管 理 部 权 责 划 分 财 总 务 裁 总 监 事 项 号 1 子 行 承 政 总 公 经 办 总 经 司 理 人 监 理 总 员 经 ※△ ○ 开展建筑市场调研，开发新的建设项目 19 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 子 承 财 行 总 总 务 政 经 公 经 办 裁 总 总 理 司 理 人 总 员 监 监 经 事 项 序 号 2 负责建筑工程投标相关事宜 ※ △△ ○ 3 负责工程分包与管理 ※ △△ ○ 4 负责中标工程的建设与管理，包括工程建设开工管理、工程 建设计划管理、工程建设成本与进度控制管理、工程建设统 计管理、工程建设项目竣工验收管理、工程建设档案资料管 理等工作。 5 工程预算与决算 6 工程项目合同管理 第 三 十 四 条 ※ △ ○ ※△ △ ○ ※ ○ 物 业 公 司 综 合 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 1 办理日常行政事务，收取物业管理费 2 介入房地产开发工作，为物业管理做好前期准备 3 管理所辖小区卫生绿化 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 理 经 员 理 ※ ○ ※△ ○ ※ ○ 20 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 4 负责所辖小区设备维护 5 拓展相关服务业务 第 三 十 五 条 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 经 总 人 经 理 员 理 ※ ○ ※ ○ 物 业 公 司 保 安 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 理 经 员 理 ※ ○ 1 小区治安保卫、消防管理 2 协调处理相关社会关系 ※ ○ 3 协助房地产楼盘销售 ※ △ ○ 21 超越集团公司房地产事业部组织规程 第六章 附则 第三十六条 集团公司董事局负责本规程的修改与补充，董事局可授 权总裁组织修改、补充本规程。 第三十七条 本规程原则上每年修订一次。 第三十八条 本规程由集团公司人力资源部负责解释。 22
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五篇战略导向流程设计
第五篇 战略导向流程设计 第二十一章 流程概述及其与战略的关系..............................................................................- 1 第一节 流程和流程再造..................................................................................................- 1 一、流程的概念..........................................................................................................- 1 二、流程的种类..........................................................................................................- 1 三、流程再造..............................................................................................................- 1 第二节 流程与战略的关系..............................................................................................- 1 一、流程的重要性......................................................................................................- 1 二、流程再造的原因..................................................................................................- 1 第二十二章 流程再造的程序和方法......................................................................................- 1 第一节 流程再造的切入点和相关因素..........................................................................- 1 一、流程再造的切入点..............................................................................................- 1 二、流程再造的准备要素..........................................................................................- 1 三、流程再造的权力与政治问题..............................................................................- 1 第二节 流程再造程序......................................................................................................- 1 一、营造环境..............................................................................................................- 1 二、流程的分析、诊断和重新设计..........................................................................- 1 （二）找出流程的结果和联系..................................................................................................- 1 （三）分析并量化度量现有流程..............................................................................................- 1 （四）诊断环境条件..................................................................................................................- 1 （五）标杆瞄准最佳实践..........................................................................................................- 1 （七）审评新流程设计对人员的要求......................................................................................- 1 （八）审评新流程设计对技术的要求......................................................................................- 1 （九）检验新流程设计..............................................................................................................- 1 三、组织基础结构的重新设计..................................................................................- 1 （二）审评技术结构与技术能力..............................................................................................- 1 （三）设计新的组织形式..........................................................................................................- 1 （四）定义新角色、指导和培训员工......................................................................................- 1 （五）必要的外部或内部转岗服务..........................................................................................- 1 （六）建设新的技术基础结构和技术应用..............................................................................- 1 四、试点与切换..........................................................................................................- 1 （二）组建试点流程团队..........................................................................................................- 1 （三）约定参加试点流程的顾客和供应商..............................................................................- 1 （四）启动试点、对试点监督并提供支持..............................................................................- 1 （五）审评试点和来自其他流程团队的反馈..........................................................................- 1 （六）排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施..............................................................- 1 五、实现远景目标......................................................................................................- 1 （二）收获改进业绩的效益......................................................................................................- 1 （三）发展流程再造所得能力的新用途..................................................................................- 1 第三节 流程再造方法......................................................................................................- 1 一、现有流程在流程再造中的地位与作用..............................................................- 1 - 二、流程再造的两种模式..........................................................................................- 1 三、流程系统化改造的方法......................................................................................- 1 四、流程全新设计的方法..........................................................................................- 1 第二十三章 基本流程再造......................................................................................................- 1 第一节 基本流程再造的基础因素..................................................................................- 1 一、服务任务..............................................................................................................- 1 二、生产模式..............................................................................................................- 1 三、生产能力匹配......................................................................................................- 1 四、库存管理..............................................................................................................- 1 五、质量管理..............................................................................................................- 1 第二节 原材料储运流程..................................................................................................- 1 一、拉货......................................................................................................................- 1 二、物料入库..............................................................................................................- 1 三、物料出库..............................................................................................................- 1 四、保管......................................................................................................................- 1 五、盘点......................................................................................................................- 1 第三节 生产工艺管理流程..............................................................................................- 1 一、工艺配方管理......................................................................................................- 1 二、工艺流程管理......................................................................................................- 1 三、工艺规程管理......................................................................................................- 1 四、工艺操作管理......................................................................................................- 1 五、产品工艺技术问题..............................................................................................- 1 第四节 生产管理流程......................................................................................................- 1 一、生产计划..............................................................................................................- 1 二、生产组织..............................................................................................................- 1 三、领料......................................................................................................................- 1 四、工艺问题处理......................................................................................................- 1 五、设备问题处理......................................................................................................- 1 第五节 产品质量管理流程..............................................................................................- 1 一、产品技术标准管理..............................................................................................- 1 金瀚公司的产品技术标准管理由工艺主管具体负责。..........................................................- 1 （1）产品技术标准管理流程图如图 23－16。.......................................................................- 1 二、化验分析技术标准管理......................................................................................- 1 三、化验......................................................................................................................- 1 金瀚公司的化验工作由中控室化验员具体负责。..................................................................- 1 第六节 产成品储运流程..................................................................................................- 1 一、产成品入库..........................................................................................................- 1 二、发货申请..............................................................................................................- 1 三、货运调度..............................................................................................................- 1 四、产成品出库..........................................................................................................- 1 五、送货......................................................................................................................- 1 六、产成品保管..........................................................................................................- 1 七、产成品盘点..........................................................................................................- 1 八、发货台帐..............................................................................................................- 1 - 九、发货计划..............................................................................................................- 1 第七节 驻外销售机构货物管理流程..............................................................................- 1 一、驻外销售机构进货..............................................................................................- 1 二、驻外销售机构货物入库......................................................................................- 1 三、驻外销售机构发货..............................................................................................- 1 四、驻外销售机构货物出库......................................................................................- 1 五、驻外销售机构货物保管......................................................................................- 1 六、驻外销售机构货物盘点......................................................................................- 1 第九节 市场管理流程......................................................................................................- 1 一、全国市场划分......................................................................................................- 1 二、区域市场细分......................................................................................................- 1 三、区域市场开拓......................................................................................................- 1 四、新产品市场开发..................................................................................................- 1 五、地区市场开发......................................................................................................- 1 六、新产品市场拓展..................................................................................................- 1 第十节 客户管理流程......................................................................................................- 1 一、与现有经销商的贸易关系..................................................................................- 1 二、新经销商的开发..................................................................................................- 1 三、与经销商的沟通..................................................................................................- 1 第二十四章 支持流程再造......................................................................................................- 1 第一节 战略规划流程......................................................................................................- 1 一、发展战略管理......................................................................................................- 1 二、公司发展规划管理..............................................................................................- 1 三、投资项目管理......................................................................................................- 1 第二节 产品开发流程......................................................................................................- 1 一、自行组织新产品开发..........................................................................................- 1 二、购买新产品技术..................................................................................................- 1 三、原产品工艺改造业务流程..................................................................................- 1 第三节 物料采购流程......................................................................................................- 1 一、物料采购计划流程..............................................................................................- 1 二、物料采购..............................................................................................................- 1 三、物料采购合同管理..............................................................................................- 1 四、物料采购台账管理..............................................................................................- 1 第四节 人事管理流程......................................................................................................- 1 一、岗位评价..............................................................................................................- 1 二、定员管理..............................................................................................................- 1 三、员工甄选与试用..................................................................................................- 1 （一）招聘申请..........................................................................................................................- 1 表 24－4 金瀚公司招聘申请书...............................................................................................- 1 （二）招聘方式..........................................................................................................................- 1 （三）员工甄选与试用..............................................................................................................- 1 表 24－5 金瀚公司求职申请书...............................................................................................- 1 表 24－6 金瀚公司应聘人员面试评价表...............................................................................- 1 表 24－7 试用通知书...........................................................................- 1 - 四、员工辞职和调动..................................................................................................- 1 （二）办理移交手续..................................................................................................................- 1 五、辞退......................................................................................................................- 1 第五节 员工业绩评价流程..............................................................................................- 1 一、员工业绩评价的基本思路..................................................................................- 1 二、员工业绩评价的具体方法..................................................................................- 1 三、员工业绩评价标准管理......................................................................................- 1 四、员工业绩评价程序..............................................................................................- 1 第八节 行政管理流程......................................................................................................- 1 一、打字复印..............................................................................................................- 1 二、小车管理..............................................................................................................- 1 第二十五章 流程再造的经验与教训......................................................................................- 1 第一节 成功之路..............................................................................................................- 1 一、成功案例..............................................................................................................- 1 二、成功之路..............................................................................................................- 1 第二节 避开陷阱..............................................................................................................- 1 - 流程就是做事的程序和方法。从战略的角度来说，流程就是规划和实现战略的程序和 方法。本篇的主题是从战略角度来研究流程，主要内容安排如下： ★流程设计概述及其与战略的关系：流程和流程再造、流程与战略的关系。 ★流程再造程序和方法：流程再造的切入点和相关因素、流程再造程序、流程再造方法。 ★基本流程再造：基本流程设计的基础因素、原材料储运流程、生产工艺管理流程、生 产调度流程、产品质量管理流程、产成品储运流程、驻外销售机构货物管理流程、营销企划流 程、市场管理流程、客户管理流程。 ★支持流程再造：战略规划流程、产品开发流程、采购流程、人事管理流程、员工业绩评 价流程、财务与会计流程、证券投资流程、行政流程、统计流程。 ★流程再造的经验与教训：成功之路、避开陷阱。 第二十一章 流程概述及其与战略的关系 组织设计确定了要做的事，接下来的问题自然是怎么做这些事，这就是流程。流程是 做事的程序和方法。本章的主题是流程的概念及其与战略的关系，首先对流程和流程再造 作一个简要介绍，在此基础上讨论流程与战略的关系。本章主要内容如下： ★流程和流程再造：流程的概念、流程再造的概念。 ★流程与战略的关系：分析流程与战略的关系。 第一节 流程和流程再造 一、流程的概念 流程（process）到底是什么含义？《牛津英语大词典（Oxford English Dictionary）》对这个词的定义是：流程是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以 确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。最简单的流程由一系列单独的任务组成， 有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。流程对输入的处理可能是将它转变 （transform）成输出或仅仅照料（look after）其通过，以原样输出。采纳了流程观念的 组织会发现，在他们的定单处理的活动序列中，有许多步骤与所需要的输出根本无关。有 时甚至难于找到某些步骤为何而设立，它们的存在本身往往就是所能找到的最好解释。取 消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快的服务。这样做无疑非 常好，但是却需要打破职能部门之间的界限。 流程应该从范围和规模两个方面考察。流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组 织单位数量。窄范围的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室内，宽范围的流程则可 能穿越数个经营部门或职能科室。 流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可 能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单。企业的大部分产品或服务往往都是通 过运作一系列高度复杂的流程来提供的。分辨这些流程的困难之处在于它们跨越部门和层 级边界。在工厂里，我们可以跟踪物料从原材料入口走到产成品的出口。虽然由于多种物料 在生产过程中的汇集而使问题变得复杂，但是物流毕竟是可见的，而且相对来说易于理解。 在服务领域和办公室环境下，流程的界定就难得多了。这种情形下，需要跟踪文件及其他 沟通手段，如电话、电子邮件等的运用和信息的处理。流程上的许多人并不十分了解自己的 工作产出有多少是有用的，甚至不知道为什么要做这些事。 二、流程的种类 强调组织中的流程并不是一个新观念。哈佛商学院迈克尔·波特教授的“价值链 （Value Chain）”模型可以说是这方面最著名的例子之一。在波特教授那里，流程被看作 是一条链。波特教授将企业的活动分为两类：基本活动和支持活动。基本活动为公司的产出 增加对于那些愿意购买这些产出的顾客而言的价值，支持活动支持目前和未来的基本增值 活动。在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息 流在这些活动之间的顺畅通过。每项活动及活动间的衔接都要强调对顾客的增值，确保各 项活动能带来的价格增加不高于该活动的费用。图 21－1 为一个组织的内部价值链。 根据价值链原理，企业流程可以分为三类：价值链、基本流程和支持流程。下面分别 分析这三种流程。 （一）价值链 价值链是将实现企业战略目标所需要的各种功能有机地结合到一起的一种模式，它从 企业战略目标出发，确定企业需要什么功能；并根据企业战略的需要，确定各项目功能的 地位。所以，价值链是将企业各项功能有机地整合起来的一个模式，企业需要什么功能及 各功能在实现企业战略目标中的地位都清楚地表现出来了。正是从价值链的这一特殊地位 出发，也可以将其称为大流程。 从波特的价值链模型可以看出，企业价值链有三个要素，它们是战略目标、基本功能 和支持功能，它们三者的关系是：基本功能是实现战略目标的基本过程，支持功能对战略 目标的实现不直接发生作用，但它们支持基本功能去实现战略目标。至于在一个企业中哪 些是基本功能，哪些是支持功能，则要从企业战略出发来确定。 以波特的价值链模型为基础，简化的价值链模型如图 21－2 所示。 （二）基本流程 基本流程是基本功能的操作程序和方法，而基本功能则是直接为顾客创造价值，与企 业战略目标直接发生联系的功能。所以，基本流程也就是直接为顾客创造价值的程序和方 法。 一般来说，企业的基本流程包括以下五种： 原材料储运流程； 生产制造流程； 产成品储运流程； 营销流程； 服务流程。 （三）支持流程 支持流程是支持功能的操作程序和方法，而支持功能则是间接为顾客创造价值，与企 业战略目标不直接发生联系的功能。所以，支持流程也就是间接为顾客创造价值的程序和 方法。一般来说，企业的支持流程包括以下八种： 战略规划流程； 行政管理流程； 企业文化建设流程； 会计流程； 财务流程； 人力资源管理流程； 技术开发流程； 采购流程。 这是需要说明的一个问题是，基本流程和支持流程之分并不代表流程在企业的重要性， 基本流程不一定重要，支持流程不一定不重要。所以，要在基本流程和支持流程中确定对 企业战略具有决定意义的流程，这种流程称为关键流程，也就是与企业核心竞争力营造密 切相关的流程。当然，关键流程不是单独的一类流程，它要么是基本流程，要么是支持流 程。关键流程确定之后，其他的所有的流程就是非关键流程。 同时，将价值链下的业务流程分为基本流程和支持流程，基本流程和支持流程又分为 具体的一些流程，这些流程只是相对应一级功能而言。所以，可以按功能的层级对业务流 程作进一步的分类，有一级功能流程、二级功能流程、三级功能流程和作业流程。 以上所述以价值链为基础的三种流程分类方法归纳如表 21－1 所所示。 表 21－1 总流程 流程分类一览表 价值链：内部价值链和产业链 业务流程：内部价值链具体构成流程 分类方法 分类 基本 流程 支持 关键 流程 流程 √ √ 按与战略 的关系 按功能 按对顾客 价值的直 接 非关键 流程 一级功 能流程 二级功 能流程 三级功 能流程 作业 √ √ √ √ √ √ 流程 作用 层级 √ 表示该分类方法中所对应的流程 三、流程再造 业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的 Michael Hammer 和 Jame Champy 提出，在 20 世纪 90 年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业 务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本 的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限 度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全 新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。 流程再造的本质涵义有以下几点： （1）根本性表明业务流程再造所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的 工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别 人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存 在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。 （2）彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或 调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成 工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 （3）戏剧性意味着业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有 好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是 BPR 的标 志与特点。 （4）业务流程再造关注的是企业的业务流程，一切“再造”工作全部是围绕业务流程 展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 哈佛商学院教授将企业的业务过程描绘成一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之 间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效 管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 福特汽车公司（Ford）生产汽车所用的零部件中大约有 2／3 是从外部购入的。在进行 流程再造之前，福特汽车公司北美货款支付处有 500 多名雇员。管理部门认为，通过理顺操 作程序和装备新的计算机系统，这个部门的人员可以减至 400 人左右。然而，福特汽车公司 随即发现在他们拥有 22%股份的马自达公司（Mazda），只用 5 个人来做同样的工作。即使 考虑了两个公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的！ 当时福特汽车公司货款支付处的工作程序是首先接收采购部门的定货单、其他有关文 件和供应商的发票，然后对这些文件进行核对，审查 14 项不同的数据。货款支付处工作人 员的大部分时间都花在这些数据中不一致的项目上。经过再造，定货单和收货信息直接输 入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的工作人员不再接收发票，需要核对的数据减 少到 3 项。通过流程再造，福特汽车公司货款支付处人员减少了 75%，远远超过他们原来预 计的 20%。 福特汽车公司的故事可能是一个最著名的流程再造的例子。通过认真分析公司采购和 支付货款的程序，福特汽车公司货款支付工作的效率取得了显著的改进。许多其他公司也 采取了类似的做法，从整体上对自己的流程进行整体改进。尤其是一些财务公司，通过这 种方法大大缩减了处理用户申请服务，如抵押贷款或人寿保险的时间和费用。有一家公司 发现，尽管一份保险申请的实际处理只需 17 分钟，但整个程序却长达 22 天之久！事实上， 理想情况下许多服务用户只需等待几分钟，连 17 分钟都不需要。例如，曾经需要相当长时 间才能处理完的电话线路申请，现在只要打个电话，几分钟就完成了。因此，重新设计流 程作为一种改进效率的措施的确是十分有效的。然而，这种流程再造也会对现在许多公司 开展工作的组织方式带来一些问题。 第二节 流程与战略的关系 战略确定干什么，流程研究怎么干。所以，战略与流程之间的关系是目的与手段之间 的关系。下面，我们再从流程的重要性及流程再造的原因两个方面来进一步分析战略与流 程的关系。 一、流程的重要性 越来越多的组织开始重视流程，以期取得经营绩效的进一步提高。莱斯特·斯洛 （Lester Thurow）在《世纪之争：未来的日美欧经济大战》一书中指出：“在过去的年代 里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在 21 世纪，持续的竞争优势将更多的 来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程已成为一种艺术。新产品的仿制不再是难 事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完 善新流程），现在则变成了首要任务。” 下面，我们通过分析对以职能为中心的管理模式和以流程为中心的管理模式的分析来 进一步阐述流程的重要性。 看一下你自己所在的组织。它是由不同的部门，如销售部、市场部、财务部、采购部、生 产部、信息部、人事部、产品开发部、储运部等组成的。人们被招聘到这些专业化的“职能” 部门工作并且基本上只在这些部门内得到升迁。用户定单处理和新产品或新服务的开发是 个怎么样的流程？是不是各个专业部门作好自己所应完成的部分后将其移交给流程链条上 的下一部门继续处理？ 这正是绝大部分组织中所发生的情况。每个部门只负责整体工作的一部分。例如，在按 定单生产的制造企业里典型的做法是：销售部同用户签订的定单要交给生产部进行排定计 划并组织生产。生产所需的所有原材料都要通过采购部购买。产品制造出来后，由储运部负 责运交到用户手中。财会部向用户发账单、给供应商付款。用户培训和产品使用期间的技术 支持则是售后服务部的责任。 在这种联结各个部门形成“链条”的情形下，专业化分工成为可能。整个任务被分解， 在各个阶段上由拥有专门技能的人员完成相应部分的工作。不论在生产车间里，还是办公 室环境下，这种劳动分工的做法是长期以来的通行做法。这种功能分工的内在“层级性” 导致组织的等级结构。这种方式应用如此广泛，以至几乎无人对其提出任何疑问。 以职能为中心的优点与不足 能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较多领域的需求提供服 务。 是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。 是专业化发展、促进各专门领域诸如市场营销。生产制造、信息技术、人力资源管理等 最佳运作的途径。 组织关注的中心可能被导向“老板（boss）”，而不是顾客。 对于“横向（horizontal）”流程没有统一的控制，缺乏协调。虽然战略对各个职能 已有了充分的关注，每一职能可能还会有自己的日程。 组织对外的接触点不止一处。例如，由于销售部门只负责处理有关销售的问题，顾客 若对发票有疑问就必须到财会部门去查询。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，即许多任务仅仅是为了满足公司自己 内部的需要。 但是，现在一切情况都在开始改变。简称为 BPR 的流程再造就是要对这种“功能 （functional）”式的思考方式提出疑问，强调组织要把“流程（process）”作为关注的 核心。强调流程意味着要从如何完成顾客定单、如何开发出新产品或者如何实施营销计划的 角度考虑问题，而不再局限于职能和分工的界限。例如，顾客的电话坏了要求修理时，只 要电话能尽快恢复使用，他并不在乎维修工程师来自哪个部门，是自己开车来还是乘出租 车来，顾客甚至会自己到配件商店购买损坏的零件换上。 采纳了流程观念的组织会发现，在他们的定单处理的活动序列中，有许多步骤与所需 要的输出根本无关。有时甚至难于找到某些步骤为何而设立，它们的存在本身往往就是所 能找到的最好解释。取消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快 的服务。这样做无疑非常好，但是却需要打破职能部门之间的界限。 二、流程再造的原因 由于市场的全球化，西方国家工业面临的压力在 20 世纪 70 年代和 80 年代达到了新的 高峰。随着欧洲联盟（EU）变成事实、北美自由贸易协定（NAFTA）的签署以及东盟 （ASEAN）国家间关于自由贸易谈判的进展，这种趋势还在继续发展。对绝大多数西方公司 而言，全球化意味着新竞争者，特别是来自日本的对手的加入。这些美国和欧洲市场上的 新军，带来了新的工商观念、管理哲学和经营战略。 BPR 产生的原因主要有三个方面的因素：不断加剧的竞争的压力、世界范围的经济不景 气、以及由于 20 世纪 80 年代对信息技术的大量投资却令人失望的效果，促使人们寻找发挥 信息技术效用的途径。 （一）不断加剧的竞争压力 1、不断加剧的竞争 日本的工商界近乎一个战争的世界。那里，商战冷酷无情，大财阀集团公司之间为争 夺市场份额的战斗每天都在激烈的进行着。当本田公司（Honda）发觉雅马哈公司(Yamaha) 对自己在摩托车市场的霸主地位构成威胁时，他们发动了一场新产品大战：仅仅 18 个月就 在日本市场推出了 81 个新车型，同期雅马哈也推出了 34 个车型。在这场火并之前，两家公 司各自拥有的车型才不过 60 个左右。这次争斗最后以雅马哈的退却而告终。不过，在日本 没有哪家公司能永戴桂冠。在西方诸如造船、家用电子产品等许多传统行业里，公司并不将 市场看作战场。对这些公司而言，市场是人们会面做交易的地方，每个人有自己的地盘， 互不侵犯，而且市场往往还都在一个国度里。然而，不幸的是日本的工商战车已经开进这 些西方公司的市场领地。一开始，谁也不曾把这看作是一种威胁，但是不久，许多大公司， 例如卡拉比勒公司（Caterpillar）、通用汽车公司(General Motor)和哈里－戴维森公司 (Harley-Davidson)等就感觉到了他们正在受到进攻。 在计算机和电讯等高技术领域，近年来美国国内市场上公司之间的竞争也像日本公司 之间那样激烈，也正是这种竞争使得美国在这些领域里获得了巨大实力。我们看到，在美 国曾经有过像微软(Microsoft)和英特尔(Intel)这样的小公司奋起向国际商用公司(IBM)那 样的巨人挑战的故事。太阳系统公司（Sun Microsystem）抓住了工作站这个市场缝隙，将 它转变成为一个巨大的市场。现在，很多应用领域里高性能工作站已经取代了大型计算机。 现在看来，直到 1989 年还能见到的关于美国在计算机领域将会失去阵地的预测确实有些仓 促。戴尔(Dell Computers)、康柏(Compaq)和苹果(Apple Computers)等计算机公司对日本 市场的进军非常成功，市场需求远远超出供给。现在，即使在比较传统的行业里，日本的 取胜也不再像过去那样肯定了。克莱斯勒公司(Chrysler)开发的系列新车型，如 LH 和霓虹 (Neon)，在日本就被称为“日本车的杀手”，对扭转市场形势产生了很大影响。这些新车 的开发仅用了 33 个月，完全是日本的速度。就是福特公司和通用汽车公司现在也不能忽视， 福特公司就有一些称得上世界一流的工厂。美国仍是世界上生产力最强的国家，在 9 个重要 的制造业领域领先日本 17%。 虽然日本还没有从美国人手中夺走生产力之王的皇冠，但是他们在汽车、钢铁和家用 电器领域已经取得了成功。只有傻瓜才看不见日本对传统的西方企业，特别是对欧洲的公 司的威胁。更加不幸的是，这种威胁现在已不仅仅局限于日本了。一直到最近还能在欧洲找 到的那种受到保护的、平静的市场是不大可能再回到世界上来了。现在，法国已经无力像过 去那样支持她的工业了。法国工业要想不灭亡，就得变得同其他竞争对手一样强大。德国曾 经长期享受经济繁荣，那里的工人工资最高、休假最长、工作日最少，但是近来业已被经济 萧条和东西德统一所付代价的冲击。英国制造业基础设施的丧失更是触目惊心，有些曾经 在世界上占据主导地位的部门，如造船业，现在几乎已经荡然无存。 在明天的世界市场上，顶住日本求得生存只能说是一个开始。中国和印度正在变成经 济强国。韩国的大型工业集团已经在许多西方国家市场稳扎营寨，新加坡和香港这两只 “老虎”现在不仅出口最巨大，而且也在海外以自己名义开拓了许多重要的市场。这些低 成本国家的出口量增长不断，国外投资也在显著增长。即使那些像软件开发这样一些传统 上属于西方公司的市场也在逐步地移向这一地区。德国有电子巨人西门子公司(Siemens)正 在印度寻求软件开发资源，他们发现，印度在这一领域的能力潜力很大。 2、流程：战争的武器 日本人在美国以及近来在欧洲的登陆，不仅带来了五光十色的产品，大批脖子上挂着 照相机的观光游客，而且还带来了新的工作方式。准时生产、精良生产(Lean Production) 和快速反应周期等打破了许多生产制造方法的传统“规则”。这些方法使得日本制造商比 他们的西方同行有明显的优势：产品质量更好、成本更低、开发时间更短。日本人早已不是 很多人记忆那种只会仿冒、产品质量低劣的人了。 第二次世界大战之后，面对迅速增长的市场需求，大批量生产成为西方制造商们的主 要目标。由于未受到战火侵扰，美国在战争期间形成的巨大工业实力使其最终获得了长期 追求的独一领先地位。随着大英帝国的结束，英国以一个没落王国的面孔出现在世人面前。 战前重要的工业强国日本和德国此时几近变成一片废墟，要靠美国的帮助和财政支持进行 工业基础的重建。冷战格局促使美国愿意提供这些帮助和支持。由于害怕共产主义势力，美 国改变了拆散日本的战前工业集团，即财阀(Zaibatsu)的策略，转为利用他们作为抵御共 产主义的前线堡垒。在 20 世纪 50 年代，日本工业界经历了他们国家历史上最激烈的劳资纠 纷。罢工导致停产，影响了许多主要的大公司。丰田和日产都经历过长达数月的罢工。资方 最终取得了胜利，打败了好战的工会，再造了公司集团。工人的工资被削减，工作时间被 加长。作为对工人同企业合作的回报，有些公司许诺永远不降低工资和解雇人员。这种社会 性契约保证了所有工人的奉献精神和行动。他们努力不断提高效率、消除各种浪费，包括不 必要的工作岗位，因为他们知道公司会安排他们其他的工作。曾有汽车厂同在自己的困难 时期安排生产工人挨家挨户推销汽车。这种看起来有点穷途末路的做法不仅为多余的劳动 力找到了出路，从而避免解雇员工，而且使得汽车生产工人面对面地接触了顾客。质量的 重要性得到进一步的重视，生产工人在提供顾客满意的产品过程中的作用更加清楚了。 日本在工业重建的过程中努力向西方学习，尤其是充分吸取了产生于美国的关于质量 的观念。日本以美国人戴明命名他们的质量奖绝非偶然之事。戴明和朱兰以及其他的美国人 在日本找到了大批虚心的听众来传播他们的质量观念。二战期间美国工业界曾广泛采用的 过程控制和其他相关技术战后在许多工厂遭到废弃，这时却转移到了日本。这些技术帮助 日本把 50 年代和 60 年代的低技术产品改造成自 70 年代以来至今的世界级产品。 日本人的准时生产观念的基础就是理解和简化制造流程的每一步骤。他们“再造”了 西方式的生产流程，突出和利用了自己的优势，减少了自己弱点的影响。例如，对于美国 厂商视为制造流程必要组成部分的库存，日本的汽车制造公司支付不起其费用，因此尽力 降低。通过使用看板(kanban)，他们创造了一种简单、易见的控制生产车间物流的手段。 就在日本人不断改善生产流程的时候，西方的制造商却对质量不再继续给予充分的重 视，特别是随着计算机技术的发展，他们将解决日益复杂的生产制造问题的希望寄予更为 复杂的计算机系统的应用。物料需求计划(Material Requirements Planning，MRP)和制造 资源计划(Manufacturing Resource Planning，MRPII)等技术被开发出来帮助企业降低库 存和充分利用生产能力。虽然这些方法在计算供应商交货时间方面取得了很大的成功，但 是在车间这一层次控制实际生产上即没有取得理想的效果。具有讽刺意味的是，就在许多 计算机集成制造(Computer Integrated Manufacturing)的领先者们拆除他们的集中控制型 计算机调度计划系统，恢复工厂本身对生产的控制的时候，日本人却在有效流程基础上实 施了 MRP 和 MRPII 各方面的优点。各种 MRP 系统的确能为企业带来巨大效益，但是，成功 者绝不用计算机解决能够通过其他途径解决的问题。 3、服务：前线新阵地 市场全球化无疑决不限于制造业。服务业已经很大程度上从基本上属于国内的事业发 展成为地区化和全球化的事业。银行、金融服务、运输、通讯、娱乐、信息等都已成为激烈的国 际竞争的领域。弱化管制和推进更为自由化市场体制的政治运动带来了跨国界服务贸易的 迅速增长。许多只关注国内的公司，如航空业的泛美航空公司、空中旅行公司等等无不败阵 于此。 在欧洲，英国正在许多行业中积极推进弱化管制。美国航空公司(America Aireline) 和联合航空公司(United Airline)班机在希思罗(Heathrow)机场的降落标志着英国航空公 司(British Airways)以及欧洲其他国家航空公司竞争对手的增加。行业内组建联盟的争斗 也反映了这种变化影响的深刻程度。现在，英国对电信市场的管制是欧洲最松的国家。因此， 这里已经成为向家庭和办公机构提供一系列各类新服务的主要竞争战场。许多美国公司也 到这里来建立他们的实验网络，不仅为了打开更大的欧洲市场，也为在他们国内开展类似 的服务积累经验。随着 Cost Co 等一些大型百货商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高 (Tesco)等连锁超市领地的进军，英国零售业竞争的进一步增强，端倪渐显。 在国际化的服务业新战场上，流程又一次成为关键的武器。早在 20 世纪 70 年代初期， 丰田公司就发现制造一辆汽车无需几天的时间，处理一份定单要花费几个星期的时间。丰 田公司转向流程寻求答案，他们将许多车间生产技术应用于定单处理上，结果大大缩短了 定单处理周期。然而，直到最近，才有更多的公司在面临经济不景气、弱化管制和自由化市 场等局面下，被迫开始采取行动改变自己的现状。一些流程令人吃惊的显著改善是对在这 一领域长期以来缺乏进步的控诉。按照著名管理思想家彼得·德鲁克的说法，提高服务工 作生产率是目前最紧迫的社会挑战，这种挑战不仅针对企业，而且针对整个社会。他认为 这将改变每一个工业化国家里的生活质量和基础社会结构。BPR 被认为是赢得这个挑战最受 推崇的手段之一，至少目前如此。 世界各地的组织现在都已真正认识到了质量的重要性。虽然许多企业在运用 TQM 改善经 营方面还有很长的路要走，但那些在这一领域已经积累了多年经验的公司正在积极寻找进 一步的方法。BPR 通常被看作是一个选择。摩托罗拉公司(Motorala)、IBM、福特公司以及许多 其他占据领先地位的企业都在转向 BPR，加强他们质量方面的成功，将公司的绩效提高到 一个新水平。例如，兰克施乐公司(Rank Xerox)1983 年开始推行“通过质量取得领先地 位”规划，向全面质量管理企业迈进。这一战略行动给企业文化带来了根本性的变化，成 为全体员工的工作方式。这项规划引导全体员工向着设定的方向努力，使他们能够完成任 务，达到或超过工作目标，实现企业目的。但是，到了 90 年代后期，他们认识到从顾客的 角度看，按职能分工的层级组织是一种次优结构，因为与按流程的组织结构相比，它运行 延误多、费用高、效率低。通过开展 BPR，该公司大大缩短了许多流程的时间。 （二）世界范围的经济不景气 20 世纪 80 年代末到 90 年代初的经济大衰退恶化了公营部门和私营部门面临的问题。 随着顾客对自己花销的控制，各个行业中价格的竞争更加激烈。由于人们对失业和财产保 值的普遍关心，质量和企业形象已经不再是销售的保障了。对于列入标准·普尔(Standard & Poor)100 的公司平均而言，假定成本和销售量不变，降低 1%就意味着失去 12%的经营利 润。在这种形势下，公司为了生存必须降低成本，这无疑进一步延缓了萧条期的结束。从长 远观点看，企业已经无力支持产品开展，并且不顾市场的低迷而急切期望收回成本。现在 有些公司从产品可能售出的价格和目标利润倒算，推定对产品的各项性能的投入。一般说 来，现在的顾客更加挑剔，更希望商品质低价格的商品。为了满足这样的市场要求，许多 企业正在重新设计产品，减掉那些昂贵的性能，使之易于制造，便于缩短生产周期，同时 还注意加强同顾客的联系，加速新产品的开发速度。 康柏电脑：按价格设计产品 在连续几年遭受低价位个人电脑的困扰之后，1992 年康柏开始进行反击。通过所谓的 “按价格设计”，现在该公司的电脑成本仅为原来成本的 60%。 他们是如何做到这一点的呢？首先由设计小组提出新型电脑的性能规格。接着召集市 场营销、生产制造、用户服务、零件采购等部门的代表一起坐下来进行讨论。根据市场营销部 门测定的目标价格和管理部门提出的目标利润率，确定必须达到的产品成本。工程技术人 员设计产品时以这一目标成本为根据，尽可能地少用零件和使用现有设计中的可用部件。 对工厂进行大修改造，以便降低产品制造成本，与供应商重新谈判供货合同以降低采购成 本。该公司 1992 年与 1993 年分别削减材料费 2.12 亿美元和 4.25 亿美元。 不到 8 个月时间，第一批按新价格体系设计的产品 Prolinea 牌台式微机和 Contura 牌 笔记本电脑就生产出来了。从 1992 年第三季度起，康柏微机销售激增，销售额上升了 64%，利润几乎翻了一番。 （三）对信息技术的大量投资却令人失望的效果 1、IT 投资令人失望的原因 技术纵然并不直接与企业间不断增强的竞争紧密相连，但却是使 BPR 变得如此流行的 另一个原因。快速的技术进步为在工作中应用新方法和创新提供了契机。进步似乎不受限制， 但是技术上特别是信息技术（IT）方面的投资，却不尽人意者为多，消耗了公司的资金却 未能实现预期的效益。 在 20 世纪 80 年代，美国企业在 IT 技术上投入了 10 000 亿美元，其中服务行业的投 入达 8 000 亿美元。然而，尽管有如此巨额的投资，10 年间白领生产率却基本保持未变。美 国的统计资料表明，在 1975 年到 1985 年期间，美国蓝领工人数目减少了 6%，生产率降低 了 6％。对这些投资有效性的度量虽然存在一定难度，但是普遍的看法是除了少数个案外， 总体上所花的钱并未取得预期效益。经济学家称之为生产率悖论。许多公司感到他们的钱就 这么掉进了“黑洞”。由于目前 IT 上的投资已经超过在其他资产上的投资，这一现象尤其 应该引起注意。毫无疑问，IT 具有转变企业的潜力，问题是如何释放这一潜力。BPR 可能就 是途径之一。 有许多致使 IT 未能发挥其潜力的原因，其中之一就是用在老的流程上，没有改变原有 的工作方式。绝大部分公司只是追求自动化处理原有的工作任务，以达到提高效率的目的。 这些公司本应该首先将精力集中在工作如何完成，然后在此基础上再考虑如何应用有关技 术帮助达到这一目的。这方面再好不过的例子莫如办公室工作的改进了，许多所谓“高效 办公”系统的实际结果与其出发点正好相反。“无纸办公”的梦想非但没有成真，而且不 久人们就发现 IT 实际上使更加大量高速生产纸品变得更为容易。不管其价值如何，各种书 面报告都要按照更为准确的标准格式做出来。为了使高级管理者认可，费时数日甚至数周 制作的漂亮图表突然间成为必需的内容。由于现在可以如此容易地更改文件内容和图表， 因此一定要根据特定读者进行修改，使得每一管理层都感到满意。现在，公司里一份文件 有数个版本，甚至为同一管理层准备几个版本也并非不常见了。有一家公司的高层领导了 解到下面为他们准备报告所花的时间后，感到非常吃惊，因而下令任何一份报告的修改不 得越过 3 遍。但是，谁能说得准下面的人员到底做了几遍。公司领导们不知道实际中如何对 此进行检查，即使有办法检查，又怎能保证那些制作者不设法躲避检查呢？这家公司里唯 一的改变是问题隐蔽了，变得表面上看不到了，下属职员却更加怨恨他们不得不越来越多 地投入自己的时间反反复复得地修改报告。 在向顾客提供服务过程中，自动化有时也会引起问题。将原有的无效果任务自动化往 往会把这些任务坚固地锁定在流程里。现在，这些任务必须要完成，因为这是计算机的要 求，虽然顾客并不一定需要。尽管常常能发现这些流程中有需要改进的地方，但往往由于 计算机系统的改变花费资金和时间太大而被搁置一边。IT 常常成为组织僵化不灵活的原因。 因此，组织应该积极探询理解为何应用 IT 和如何更好的发挥 IT 的作用。 迈克尔·哈默(Michael Hammer)在他 1990 年发表在《哈佛商业评论》的奠基性论文《再 造工作：不要自动化改造，要彻底铲除》中，进一步阐述了 BPR 的思想。他警告人们不要在 土路(cow paths)上铺设 IT，建议组织从充分利用新的信息技术提供的机会的角度重新认 识自己的业务。他一再强调，组织在引入 IT 之前，首先应保证流程正确无误。 2、企业应用 IT 的五个阶段 一些企业与学术界合作进行了这方面的探讨。1984 年到 1989 年期间（部分后续工作持 续到 1991 年），在麻省理工学院（MIT）开展的称作“90 年代的管理”的研究基础上便是 对这一恼人问题的最著名的一项研究。该项研究调查 分析了信息技术正在对各类组织产生 的影响。在项目进行期间，汤姆斯·达文波特(Thomas Davenport)、詹姆斯·肖特(James Short)和约翰·罗卡特(John Rockart)等研究人员观察到那些成功的公司运用 IT 系统的方 式要比传统的办公和功能自动化系统的应用方式先进得多。芬卡特拉曼(Venkatraman)深入 分析了这些观察结果，总结出他称之为 IT 引导企业转变的 5 个层次： ★层次一：局部应用：单独应用于组织的不同部分，各个应用之间相互隔离。这种 IT 局部应用比较有效的例子是运用计算机进行账务管理、客户及库存管理。所用的计算机往往 有不同的型号。 ★层次二：内部集成：随着组织在应用 IT 方面的成熟，人们会认识到有必要把局部应 用阶段形成的“自动化孤岛”联结起来。例如，通过共享数据，将设计系统与生产系统集 合在一起。 ★层次三：流程重新设计：应用 IT 转变组织内部的工作方式，而不是简单地运用 IT 自动化原有方式。MIT 研究者描述这种情况时使用的正是流程重新设计这个术语。在本书中， 我们接受了比此更为广阔的观念。我们建议技术应该只在必要的地方使用，因此，重新设 计流程并不一定导致运用 IT。这样说过之后，我们还要提醒大家记住：技术使得工作可以 通过用手工无法实现的方式完成。 ★层次四：经营网络重新设计：重新设计组织之间的流程。从整修供应链的角度出发， 通过组织间合作重新设计流程要比链上任何组织独自改造自己的流程更能获得效益。 ★层次五：经营范围重新设计：通过应用 IT 拓展组织经营业务的范围，例如，向新市 场或现存市场提供新产品或新服务。 层次一和层次二属进化性阶段，即自然地发展。它们往往在引入 IT 一段时间后就会自 然地走出层次一。不幸的是，虽然在这两个阶段肯定能获得一定效益，但一般组织并不能 充分发挥 IT 的效力。层次三、四、五则是革命性的，它们不是在现有秩序基础上应用 IT，而 是从改造工作本身出发，然后再寻找支持新工作方式的 IT 能力。 第二十二章 流程再造的程序和方法 功能的实现由流程来保障，没有流程，也就没有功能的实现。所以，战略目标的实现 要依赖流程。本章的主题是对流程再造的程序和方法作一个介绍，主要内容如下： ★流程再造的切入点和相关因素：介绍流程再造的切入点、流程再造的准备因素和流 程再造中的权力与政治问题。 ★流程再造程序：介绍流程再造的基本步骤及各步骤的主要内容。 ★流程再造方法：介绍流程再造的两种模式及各种模式下的具体方法。 第一节 流程再造的切入点和相关因素 一、流程再造的切入点 许多公司常常不知道从哪里入手开始流程再造比较合适。每个公司必须根据自己的情 况选择适当的方式，不过，通过下面的分析可得到一些指导原则。 ★顾客和供应商的反馈。顾客是关于组织表现如何的信息的重要来源。这似乎是不言而 喻的事实，但是许多组织恰恰忘记了这一点，或者至少不曾为不满意的顾客的意见反馈提 供充分的方便。最重要的顾客是最好的入手之处，当然，对那些非常有创新性的顾客和世 界级运营水平的顾客也都有必要包括在内。有些特别挑剔的顾客（有时甚至会显得有些” 不讲理”）提出的观点往往可能正是全新设计方式应该考虑的目标。 面对顾客的流程通常会提供最好的 BPR 机会。这些流程的改进提供了组织变得更加有效 和更加高效的机会，因此，同非面对顾客流程相比，影响更大更快。 ★员工。组织的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。利用员工的 知识和专业技能的主要机制是绘制流程图。 ★咨询顾问。咨询顾问和学术研究人员能够提出有用的外部观察者看法，起推动 BPR 项 目的作用。我们认为，流程再造的实施工作一定要由承受变化的企业员工完成，外部人员 可以以合作者或支持者的身份参与。 ★标杆瞄准。通过指出可能达到的水平，标杆瞄准使可改进领域显露出来。当福特汽车 公司了解到马自达公司的应收款部仅有 5 个人，而自己却用 500 人完成同样的任务时，公 司对这个流程的传统认识受到了挑战。深知能够做得更好，福特汽车公司便再造了这个部 的工作流程，结果减少人员 75％。 标杆瞄准并不是什么新武器，但像 BPR 一样，近年来受到了大肆的宣扬。自从文明出现 以来，体育运动员就一直瞄准竞争对手。现在，许多企业都通过标杆瞄准他人来寻求知识 和启发。 二、流程再造的准备要素 无论采用哪种方法，流程再造都需要动机、态度、知识、创造性和创新性的结合。 （1）动机。首先要从战略层次上考虑开展 BPR 的动机，明确 BPR 对企业战略的关系。其 次，在组织层次上则需要有明确一致的理由，指明为什么必须要改进业绩。同时，这些组 织必须在下一层次上转换成能够指导员工工作的具体目标。高定目标有助于形成一种挑战 气氛，而且随着这些不可能的事项开始变为事实，还能增强对自身能力的信心。 （2）态度。团队必须坚持勇于设问的态度。这种态度的培育和营造途径包括教育灌输 和团队成员的搭配。团队要会向一切提问，特别是基本假设：对于神圣的奶牛的疑问常常 会导致最好的牛排！深入调查取得事实支持你的主张，寻找事物的原因而不是只停留在现 象或结果上。一个好的方法是经常从“新角度”观察分析流程中工作是如何开展的，不过， 这件事做起来有相当的难度，尤其在你本身参与流程运作的情况下，考虑如何重新设计流 程时，创造性和创新性是非常重要的。 （3）知识。用戴明的话说，知识没有替代物。对于开展 BPR 的团队，不论采取哪种方 式，都应该掌握两个关键领域的知识： A.对服务任务和顾客需求的理解。如果没有理解好服务任务，就会出现努力方向的偏 差。了解现在的顾客、将来的顾客和失去的顾客并不是容易的事，特别是在公司提供多种服 务的复杂环境下。那些对顾客了解深刻的公司能最好地满足顾客的需求。考察现有流程的产 出能够增加对服务任务的认识，发现顾客到底为什么花钱。 B.对流程、人员和技术三个关键领域里潜力的认识。我们可以把这些看作重新设计项目 的周边条件。不论团队采取哪种方式，要想设计世界级的流程，这些方面的专家都不可缺 少。标杆瞄准是一个很有价值的信息来源。 （4）创造性与创新性。BPR 的核心是创造性和创新性在流程上的应用。人类在犯罪方面 表现了少有的创造性。我们都听说过许多引人入胜的故事，通过一个又一个鲁莽、大胆、简 单却又非常成功的骗局，或是偷走财富或是捉住盗贼。人类具有这种天生的创造性和创新 能力。一个组织要想充分发挥员工的价值，就应该培育和开发这些能力。尽管如此，长期生 活在一种组织文化下，往往会使人变得如同戴上有色眼镜。人们常常会惊奇地发现，一双 新眼睛会发现显然是可改进的领域。我们需要所谓的“跳出框框”的思维——将思想带到 熟悉的公司系统环境约束之外，展开横向思维。我们认为，在开始重新设计流程之前有必 要进行一些创造性和开放思维方法的培训。 三、流程再造的权力与政治问题 组织内总是存在许多不同的利益团体：拥有相同目标和抱负的人的组合。组织中的个 人倾向于同与自己抱负相近或感受到类似威胁的人结盟，这种联盟可能是纯个人之间的， 也可能发生在部门之间。组织中的同盟是这样形成的：不同的利益团体互相联合或形成对 立面。他们之间互相竞争，争取有利于自己目标的决策结果和资源分配。当资源有限时，状 况会更加微妙。例如，在可供投资的资本有限的条件下，资金投向何处可能会更多地受政 治因素的驱动而不是考虑对企业的预期贡献。竞争往往非常明显：公开或隐蔽的分歧和争 论，部门间对于决策所需的信息互相封锁甚至刻意处理等。 组织内这种政治上的竞争在变革过程中无所不在。引入一种新资源或新技术的同时就 会产生新的结盟并加剧竞争。变革本质上有一种打破平衡的功能。即使在最高层管理班子内， 也存在着利益团体。他们的目标差异在哪里？竞争的内容是什么？各自掌握哪些资源使得 他们拥有高于对方的权力？
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预算管理程序 日 期 编制 日期 审核 日期 审核 日期 批准 日期 修订 状态 修订记录 修改内容 修改人 审核人 批准人 1. 流程要素 1.1. 流程目标：提高经营计划的可控性、提升管理效率、实现企业内部资源优化配置。 1.2. 流程主要责任部门：财务管理部 1.3. 流程关键业绩指标（KPI） ： 流程 KPI 责任部门/岗位 数据来源 预算准确率 收入完成率、销售回款率、回款 周期 费用节省率 财务管理部、各业务部门 部门年度预算 营销策划部 年度销售预算 财务管理部、各业务部门 年度费用预算 1.4. 流程关键点（CP） ： 流程关键点 预算制定 预算的执行、反馈与调整 关键点说明 5.1 5.2－5.3 备注 年度经营计划分解，确保年 度预算满足公司经营计划要 求 预算过程控制，及时反映预 算执行情况，对超预算预 警，按程序审核通过预算调 整事项 预算执行情况评估分析，合 预算的考核 2. 5.4 理评估，提升预算编制质量 和执行效果 适用范围： 2.1. 公司年度预算制定、执行、调整与评估。 3. 术语与定义 3.1. 预算管理工作小组：预算管理小组是公司年度预算日常管理机构，直接对预算管理 委员会负责并报告工作。小组组长由财务管理部负责人兼任，成员由财务管理部（销 售管理岗、费用管理岗、资金管理岗），总经理办公室（负责人和行政管理岗），人 力资源部（人事运营管理），营销策划部（负责人和综合管理组负责人）担任。 4. 职责权限 4.1. 运营管理委员会： 4.1.1. 审批公司年度预算目标及年度总预算案。 4.1.2. 审批预算调整。 4.2. 4.2.1. 预算工作小组职责权限： 指导并协助公司各部门编制预算，并对各部门编制的预算草案进行审查、协调和平 衡。 4.2.2. 汇总并编制公司的总预算，上报运营管理委员会。 4.2.3. 监督公司预算的执行情况。 4.2.4. 审查预算调整方案的合理性，并报运营管理委员会审批。 4.2.5. 对预算执行结果进行评估，每季度编制汇总的预算分析报告提报运营管理委员会。 4.3. 公司各部门（含物业公司）是预算的执行责任机构： 4.3.1. 根据公司预算管理要求编制本部门预算。 4.3.2. 对本部门预算日常执行进行控制和分析，并在出现重大因素变化，影响到原预算 执行时，提交预算调整申请。 5. 工作程序： 5.1. 预算制定 预算模块 收入预算 主要责任部门 营销策划部 流程说明及标准 1、包括各项目的销售预算，签约率预算及回款预算、 租金收入预算。 2、满足经营计划销售收入要求 费用预算 营销策划部 总经理办公室 1、 含管理费用、营销费用、财务费用预算。 《费用标准作业指引》、 《福利标准》（机密） 人力资源部 2、 整体费用满足经营计划需要。 客户关系中心 3、 营销费用率在集团控制范围内 财务管理部 固定资产预算 总经理办公室 各业务部门 现金流预算 项目发展部 1、 包括各部门及公司整体年度固定资产购置、核销报 废预算等。 1、包括现金流入预算及现金支出预算。 各项目部 物业往来预算 各项目部、营销 1、包括开办费、服务费、代购物资等预算。 策划部、人力资 源部、总经理办 公室 5.2. 预算执行与反馈 5.2.1. 各业务部门严格按预算执行，财务管理部按《费用报销审批流程表》规定的付款及报 销审批权限进行日常管理，注重预算过程控制，对超预算情况进行预警。 5.2.2. 预算工作小组每季度对预算执行情况进行分析，反映执行过程出现的问题并提出改 进措施和建议。 5.3. 预算调整 5.3.1. 公司预算以年度为周期编制，年度预算与经营计划目标一致，为年度经营计划实现 提供保障。年度预算制定、下达后必须严格遵照执行，原则上不得进行调整或变更。 但确因环境或政策变化导致预算与实际出现较大差异，必须进行调整或变更的，须 遵循如下原则： a) 公司利润（客户价值）最大化。 b) 预算调整后要有利于实现公司的利润最大化或客户价值最大化。 c) 必要且合理。调整预算必须由调整部门提供必要、合理的理由，并提供专门的分析 报告，对调整结果负责。 5.3.2. 遇特殊情况调增预算和更改用途，需提报财务管理部审核，最终由运营管理委员会 批准。 5.3.3. 每季度初进行预算调整汇总（包括增加和更改、调减），并修正公司的年度预算。 5.4. 预算的考核 5.4.1. 预算管理将纳入绩效考核体系，每季度进行考核。通过对各预算责任部门的预算执 行情况进行考评，奖优惩劣，发挥预算的激励和约束作用。 5.4.2. 预算考核的指标主要围绕预算管理的关键环节，如：收入完成率、费用节省率、预算 编制准确率等。具体参《绩效考核管理作业指引》。 6. 支持性文件 6.1. AAA-MA-04-01《费用标准作业指引》 6.2. AAA-MA-03-01《绩效考核作业指引》 7. 相关记录 7.1. AAA-MA-04-F01《年度预算工作计划》 7.2. AAA-MA-04-F02《预算调整审批表》 7.3. AAA-MA-04-F03《各部门年度预算》 7.4. 《年度预算编制通知》 7.5. 《年度财务预算报告》 7.6. 《预算调整分析》 7.7. 《预算执行情况分析报告》 7.8. 《年度经营计划》
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战略导向岗位设计
第六篇 战略导向岗位设计 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系........................- 1 第一节 岗位设计概述..................................................- 2 一、岗位和岗位研究的概念.......................................- 2 二、岗位研究的作用.................................................- 2 三、岗位研究方法....................................................- 6 四、岗位研究相关概念..............................................- 8 五、岗位研究的产生和发展.....................................- 10 第二节 岗位设计与战略的关系....................................- 14 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系...............- 15 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系...............- 16 第二十七章 岗位调查.....................................................- 17 第一节 岗位调查的目的和内容....................................- 17 一、岗位调查的目的...............................................- 17 二、岗位调查的内容...............................................- 18 第二节 岗位调查的方式和方法....................................- 18 一、岗位调查的方式...............................................- 19 二、岗位调查表设计...............................................- 20 三、工作日写实.....................................................- 22 四、测时..............................................................- 27 - 五、工作抽样法.....................................................- 28 第二十八章 岗位分析.....................................................- 29 第一节 岗位分析的概念和历史....................................- 29 一、岗位分析的概念...............................................- 29 二、岗位分析的作用...............................................- 30 三、岗位分析的历史...............................................- 31 第二节 岗位内涵分析................................................- 34 一、岗位名称分析..................................................- 34 二、岗位任务分析..................................................- 35 三、岗位职责分析..................................................- 35 四、岗位关系分析..................................................- 36 五、岗位劳动强度分析............................................- 37 六、岗位劳动条件和环境分析..................................- 38 七、岗位劳动资料和劳动对象分析............................- 39 第三节 岗位人员素质要求分析....................................- 39 一、岗位要求知识水平分析.....................................- 40 二、岗位工作经历要求分析.....................................- 40 三、岗位要求职业道德分析.....................................- 41 四、岗位要求能力要求分析.....................................- 41 五、岗位身体素质要求分析.....................................- 41 第二十九章 岗位设计.....................................................- 42 第一节 岗位设计的要求和原则....................................- 42 - 一、岗位设计的概念...............................................- 43 二、岗位设计的要求...............................................- 43 三、岗位设计的原则...............................................- 44 第二节 岗位规范.......................................................- 46 一、岗位规范的内容...............................................- 46 二、岗位规范范例..................................................- 47 第三节 工作说明书...................................................- 53 一、工作说明书的概念............................................- 54 二、工作说明书范例...............................................- 56 第三十章 岗位评价........................................................- 65 第一节 岗位评价的概念和作用....................................- 65 一、岗位评价的概念...............................................- 65 二、岗位评价的作用...............................................- 66 第二节 岗位评价指标和评价标准.................................- 67 一、岗位评价指标..................................................- 67 二、岗位评价标准..................................................- 69 第三节 岗位评价方法................................................- 75 一、序列法...........................................................- 75 二、分类法...........................................................- 76 三、评分法...........................................................- 77 四、因素比较法.....................................................- 79 - 公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什么 和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事 和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公司治理 公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实施的角度来 讨论岗位设计，主要内容安排如下： ★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系 ★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。 ★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分 析。 ★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。 ★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方 法。 第二十六章 岗位设计概述及其与战略 的关系 事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是处 于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问题。 组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所有事项 最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作一个 概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要内容如下： ★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。 ★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。 第一节 岗位设计概述 一、岗位和岗位研究的概念 （一）岗位 岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务， 并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义与“岗 位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务的 区别是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点（位 置）。不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中。而在我国企业人 力资源管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定时间、空间内，岗位是企业赋 予每个员工所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统一。或者说 岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗位是以“事” 为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。 （二）岗位研究 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更确 切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的 岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管理文件，并对岗位做出 评价，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据的过程。 二、岗位研究的作用 岗位研究是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源 管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研究的必要 性和重要性。 （一）岗位研究与员工招聘和选任 企业员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。努力 实现招收和选拔员工工作的科学化，对于加强企业员工队伍的组织建设、提高员 工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业的发展，具有十分重要 的意义。而岗位研究是企业员工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究所形成的 人事管理文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应 具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就是人事管理人员明确了招收 的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够准确的选择科目 和考核内容，避免盲目性，从而保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其 人”。 （二）岗位研究与企业定编定员 岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。所 谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条件出 发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所谓定员 是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每个岗位配备 合格的人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这项工作，才是 企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产 资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。据有关统计资料显示，目前仍有 相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效率低下的现象。 究其原因，一个重要的方面就是这些企业至今还没有建立起岗位评价与分类的 制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和使用没有统一严格、详 细具体的质量要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和方法已经开始受到企业的 重视。 （三）岗位研究与劳动定额 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某 种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源 研究对象和范围、研究内容和方法，还是从其基本功能来看，岗位分析、岗位评 价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定员管理所采用的工 作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了广泛应用， 而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及标准工作长度 的重要依据之一。 （四）岗位研究与岗位职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在 岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训作为企 业员工培训的重要组成部分，除具有员工培训的一般特征外，还具有以下特点： （1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助员工获 得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高员工胜任本岗 工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规 定。（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。（3）岗位职务培训的 前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规范。岗位职务培训 的上述三 个特点说明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文件，是岗位职务培训必不可 少的客观依据。 （五）岗位研究与业绩考核 员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业员工的心理品 质、职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和 审查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心， 分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗 位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以员工为对 象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并 以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。虽然岗位研究与人事考 核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择 人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位研究是员工业绩考 核的前提，它要为员工业绩考核的内容和指标体系，以及评价标准的确定，提 供客观的依据。 （六）岗位研究与劳动报酬 岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保 证。企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度 工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建立 了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后， 完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者与劳动报 酬之间的协调和统一，使企业员工得到公平合理的工资。实际上，许多欧美工业 化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最根本最直接的目的，正是为了使企 业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。 （七）岗位研究与劳动计划、经济核算 岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前 提。岗位研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能部门的工作 任务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为 企业劳动计划的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的准 确性和可行性。 （八）岗位研究与企业劳动生产率 在调动企业员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗位 研究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使员工明 确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，服从领导 指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不断提 高。 （九）岗位研究与企业劳动组织 岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新 设计和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保 证生产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科 学化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。 （十）岗位研究与现代企业制度 现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除 了具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”等传统企业所不具备的一 些特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。 这些制度包括：企业的法人制度、有限责任制度、企业的组织制度、企业的管理 制度等项内容。企业的管理制度覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管理的组 织模式、岗位责任制、民主管理制度、财务管理制度、劳动工资管理制度、企业文 化建设等内容。从广义上看，除财务制度外，上述的其他制度都属于人力资源开 发与管理的范畴。但为了便于分析研究问题，进行专门化管理，往往从人力资源 管理中将它们分离出来。具体地说，人力资源管理制度主要包括两大部门：一是 人力资源配置的制度，二是员工技能开发的制度。而岗位研究的一切最后结果， 都与实现人力资源的有效配置和员工的技能开发有着不可分割的密切联系。因此 岗位研究是构建现代企业制度的重要前提和基础。 三、岗位研究方法 （一）调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料， 进行整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以 及运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围 很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案调 查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法等等。 （二）数量分析的方法 它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经 济过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过 程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法，对 岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对事物 的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现象和过 程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析方法，量 的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析，才能加深 对质的认识。 （三）心理学的方法 由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所 以运用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一 些方法。 ★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性 特征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用 两种方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。 ★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官 来考察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要 有正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识， 有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。 （四）评定量表法 评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种 量表方式： ★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。 ★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只要求在若干项目 中按一定标准排列出等级次序。 ★等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等 的记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。 ★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义 的绝对零点。该表测量水平最高。 （五）其他科学方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具 正在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以 及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别是电 子计算机的广泛应用，使经济管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据能够 得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用 当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可 行性。 四、岗位研究相关概念 （一）工作研究 它是方法研究（Method Study）和时间研究（Time Study）的总称。工作研 究起源于 19 世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作研究 是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从空 间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤是：首 先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总体过程出 发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物力和财力消 耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序和操作方法、 实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实地观察、直接测 时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工作（作业）进行 时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间研究，必须先进行 方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究的前提，而时间研究 又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者相辅相成；不可分割。 工作研究的主要作用是： ★不需要增加人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率， 降低成本，增加企业效益； ★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计 划等项管理提供依据； ★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高产品质量。 工作研究的主要内容如图 26－1 所示。 （二）工作分析（Job Analysis） 亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资 格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范 记录的过程。亦称职务描述、工作描述（Job Description）。 （三）职位分析（Position Analysis） 它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它 与工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相 似的职位。 （四）工作评价（Job Evaluation） 亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度 （标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。 五、岗位研究的产生和发展 （一）国外岗位研究的产生及发展过程 19 世纪 80 年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与管 理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把科学 技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段进入科 学管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举世公认的 “科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研究工作。在 他的著述《计件工资制》（1895）、《工厂管理》（1903）、《科学管理原理》 （1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论和方法有许 多精辟的论述。其主要内容是： ★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作， 将先进合理的动作标准化，并要求工人执行。 ★规定每个岗位的产量定额或以产品为对象规定工序时间定额。 ★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体要求，并使其标准化、统一 化。 ★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资 率支付工资。 ★将企业管理与生产作业的职能分工，使管理工作进一步专业化。 泰勒提出的科学管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、定标 准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管理。 除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。费兰 克·吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事“动作与时间”的研究， 重视工作效率问题；而他的夫人莉莲·吉尔布雷斯是位心理学家，更重视采用 心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应用了许 多新技术，如影片动作分析法。 （二）我国企业岗位研究简况 1、岗位责任制的建立与发展 我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。1949 年到 1952 年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上， 进行了生产管理的改革。其主要内容是：开展合理化建议活动；推广先进的生产 经验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。 ★1953 年到 1960 年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设， 在企业管理方面进一步完善了管理制度和管理办法，对企业领导制度进行了探 索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、安全、材料、工具保管等职能部 门。1958 年以后，由于“左”的思想路线的干扰，忽视了客观规律，过分夸大 了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严重泛滥，第一个五年计划时期企业刚刚 建立起来的管理制度遭到否定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业管理工作带 来了很大的困难。 ★1961 年到 1965 年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八字方 针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管理试行条例《国营工业企业工作条例 （草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、 《企业计件 工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建立起来的各种 制度。同时，创造并推广了许多企业管理的好经验，例如大庆油田的企业管理经 验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成果，大庆人建立和健全严格的岗位 责任制，其级别、层次和具体内容，已经达到较高的水平。 ★1966 年到 1976 年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干扰， 企业原有的管理制度遭到严重的破坏。1975 年邓小平同志主持中央日常工作期 间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，要求企业全面恢复和健全 各级干部、工人和技术人员岗位责任制，做到事事有人管、人人有专责，根除无 人负责的现象。 ★1977 年以后，特别是进人 20 世纪 80 年代以后，随着经济体制改革的不 断深人，我国的企业管理逐步纳人科学化。合理化、标准化的轨道，涌现出一大 批先进企业，创造了许多先进的企业管理经验。例如，首都钢铁公司，从 1981 年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核体系，同时把全 部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标准、责任、程序、时限 和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完成，从而把企业对国家 承担的经济责任分解落实到每个员工身上，形成一套完整的科学合理的管理网 络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的轨道上来。鞍山钢铁公司，从 1980 年初开始，在岗位责任制方面总结出一套先进的管理经验。20 世纪 80 年代 后期，该公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的先进经验和方法的基础 上，先后对全公司 43 个厂矿的 7429 个生产岗位进行了岗位分析与评价，取得 了大量数据和资料，为制定、修订企业定员定额标准，合理体现岗位差别，建立 科学的工资奖励制度，贯彻按劳分配原则，提供了可靠的依据。 2、纺织企业的岗位研究 从我国企业管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也 很显著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。1951 年原纺织 工业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度调整方案》（草 稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、责任大小 劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订一个工资标 准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。 建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各 种岗位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法 是： ★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或 织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与实 行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位工 资标准。 ★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比 较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。 采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技术 难易占 35%，责任大小占 30%，劳动轻重占 20%，劳动条件占 15%。代表性工种四 项因素均按 100 分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自所占的比重 （权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系数和工资标准， 即求出各工种的工资等级系数和工资标准。 1956 年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所属 纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳人统 一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。 经过多次试点，特别是经过 30 多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗 位工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。 1982 年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，纠 正过去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年 的努力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革和 完善岗位工资奠定了基础。 原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业运 转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位分析、岗 位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳动管理标 准。 《劳动规范》的主要内容如下： （1）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术内容划分的工 作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、技术 操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全面发展 的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是先写生产、 设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工，“运”是劳动 特点，“粗纱”是生产产品特点。 （2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动报酬 它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先进企业的 水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水平相衔接， 具有先进合理性和稳定性。 （3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。 （4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一般 应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。 （5）技术要求与岗位责任。技术要求是对本工种工人应具备的技术水平的 规定，包括技术标准、工作法、产品质量标准、其他有关设备等方面的知识。岗位 责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、安全操作规程、各项规 章制度等。 （6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量要求以及其他因素确 定的工作等级，作为劳动报酬的依据。 （7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》中， 统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。在《劳 动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况下，《劳动 规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集体从事统一工 作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全队，《劳动规范》 核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人，七级工一人，共 六人；故规定平均技术等级为五级。按规范要求配备人员最为合理，如工人技术 水平低于标准，则工作质量达不到要求；技术水平高于标准，又会造成人员浪 费。 技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要内容。它是 以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的测定， 反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统一在一起 使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。 总之，不同性质的工种，《劳动规范》的内容也不尽相同。熟练工种、各工序 主要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、设备型号 与工艺条件、技术要求与岗位责任等 6 项。辅助工各工序中的简单操作工，以及 为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位顺序、劳动定额、劳 动分工、岗位责任等 5 项。等级工资制的一般工种的《劳动规范》有：工种、技术 等级、劳动定额、劳动分工、技术要求与岗位责任等 5 项。技术工种、各工序设备 维修有技术标准考核 技术等级、设备型 的工种工作队（集体）的《劳动规范》包括：工种、平均 号、劳动定额、技术等级及定员、劳动分工、技术要求与岗位 责任等 7 项内容。 第二节 岗位设计与战略的关系 从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战 略所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位 是具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方面 来分析岗位与战略的关系。 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系 现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角 度来分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市 场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财务 管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系是以 物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构建，规 定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以人为中心 的。岗位是企业的基础管理单元。这两种方式的关系如图 26－2 所示。 该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行 机制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位 管理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建企 业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个岗位 应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类事项进 行归纳就得到了专业管理体系。 岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点： ★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础 上，将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。 ★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重 点解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流 程是一种协调机制。有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。 ★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立 它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗位之间 的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形成的，它 给每类职能管理以全局观念，形成每项职能管理的全流程，解决了岗位和职能 之间的协调。 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 本章第一节分析了岗位设计的作用。归纳起来，岗位设计的作用有以下十个 方面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位 设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业 绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济 核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织的 基础；岗位设计是现代企业制度的基础。 招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动 报酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十 个方面都与企业战略有密切关系。首先，这十个方面运行机制的建立要以战略为 导向，它们要体现战略的要求，它们的终极目标是为战略提供支持；其次，这 些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略目标 的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。 既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基 础，那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。 第二十七章 岗位调查 岗位研究的第一步是岗位调查，即搞清楚岗位现状。本章的主题是岗位调查 介绍岗位调查的内容和方法。主要内容如下： ★岗位调查的目的和内容：介绍岗位调查的目的及其内容。 ★岗位调查的方式和方法：介绍岗位调查的方式及具体操作方法。 第一节 岗位调查的目的和内容 一、岗位调查的目的 岗位调查是以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有 关的信息的过程。岗位调查的目的是： （1）收集各种有关的数据、资料、以便系统、全面、深入地对岗位进行描述 （2）为改进岗位的设计提供信息； （3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提 供资料； （4）为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。 二、岗位调查的内容 岗位调查的内容主要包括以下项目： （1）本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以 及占制度工作时间的百分比； （2）本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、 技术等级、工资等级等； （3）本岗位的责任； （4）承担本岗位的资格、条件； （5）担任本岗位工作所需要的体力； （6）本岗位工作的危险性； （7）本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等； （8）本岗位使用设备、工具的复杂程度； （9）工作条件和劳动环境，如空气流速、温湿度、噪音、工作地照明、粉尘、 有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等； （10）其他需要补充说明的事项。 第二节 岗位调查的方式和方法 一、岗位调查的方式 （一）面谈 为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接约见职工， 调查了解其所在岗位的有关情况。通过面谈，不仅可以掌握现场观察和书面调查 所不能了解的情报和资料，而且还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性， 弥补其不足。面谈进行以前，调查人员应拟定调查提纲，列出所有需要调查的事 项。面谈时，应按照问题的顺序逐一发问，并作详细的记录，对被调查人难以回 答或故意回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不仅要向 担任本岗位的人员进行调查，也要向与本岗位有联系的其他人员进行调查。这样 做，可以掌握经常性和非经常性工作的详尽情况。此外，在面谈中还应该注意以 下几点： ★尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 ★面谈的场地环境、器具设备要适合调查的目的，营造一种良好的气氛，使 被调查者感到轻松，能够无拘无束地回答问题。 ★面谈中，应允许被调查人长篇大论地谈问题，直到他自己认为无话可说 为止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。 ★调查者对重大的原则问题，应避免发表个人观点和看法，要“引而不 发”。 ★提问要采取启发式，避免命令式。 （二）现场观测 调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，如测时、工作日写实、工作抽 样等。现场观测时应注意： ★对调查的工作事项要多提几个为什么。例如，做什么，如何做，为什么这 样做，什么时候做，等等。如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录 以防干扰职工正常工作。 ★为了掌握全面情况，应选择多处场地对同类岗位（工作）进行观察，这 样可消除职工个体特征对调查结构的影响，原因在于考虑的结果是岗位，而非 职工本人。 （三）书面调查 书面调查是指利用调查表进行调查。调查表是在调查之前由专业人员设计编 制的，被调查人接到调查表之后，应按调查项目一一认真填写。书面调查结果的 可靠性和准确性受两个因素的影响：一是调查表本身设计是否科学合理；二是 被调查者的文化程度和填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应与其 他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。 采用何种调查方式进行岗位调查，应视具体情况而定。在岗位数目较少的企 业中，可以采用面谈或现场观测的方式，收集各种资料。如果企业的规模较大， 岗位设置繁杂，除对重要的岗位采取面谈或现场观测的方式外，一般岗位可采 用书面调查的方式，由劳动人事部门编制调查表，分发给职工填写。为了弥补书 面调查的不足，对个别不清楚的调查项目应采用面谈或现场观测等方式，加以 复查、订正和补充。 二、岗位调查表设计 为了搞好岗位调查，详细了解每一岗位的工作内容、性质和特点，无论采用 何种调查方式，均需事前编制岗位调查表。 设计调查表要注意以下事项： （1）调查表所编列的调查项目和提出的问题，应当为调查研究的目和任务 服务，并且与被调查岗位相关。 调查表中所列出的调查项目、所提出的每一个问题，必须为调查目的服务， 不该提出的问题，多一个也不行，而应该提出的问题，一个也不能少。多余的问 题列入调查表，不仅浪费调查人与被调查人的宝贵时间，还会增加整个调查的 费用开支。为了节约人力、物力和时间，一个好方法是，在一个题目（或问题） 纳入调查表之前，首先应当回答：“本问题是否与主题有关，相关程度如 何？”然后再回答：“今后采用何种方法对该问题进行分析研究？”如果该问 题相关性很差，又无法预先确定如何利用这项资料，就不要再提出这一问题。调 查表设计的目的是取得岗位资料，并根据这些资料，进行深入的研究和探索， 如果调查表所列的项目和问题与被调查者无关，也就失出了调查表的意义。有二 种方法可以确保每个被调查者遇到的每个问题都是适合于他的：（1）对不同对 象采用不同的调查表；（2）对不同的人采用不同的措辞和提问方式。 （2）对于调查表中所列出的每个问题，要注意以下几点： ★在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题。例如，“你认为你的领导 和同事都关心你吗？”这样的问题会导致回答的困难。 ★提问的措辞要认真推敲，避免使用含糊不清的、自己编造的、人们生疏的 名词术语。 ★提问要防止诱导，以免造成被调查人回答问题时投其所好。出现这种倾向 的原因大致有两种，一是提问带有倾向性，例如：“你愿意做劳动合同制职工 吗？”二是在提问中引用了权威人士（或部门）的话，例如：“大多数领导认 为．这个岗位工作量不饱满，你同意吗？” （3）调查表中回答问题的方式主要有两种： ★封闭式。在问题的后边，调查人给出两个或更多的答案，供回答者选择， 这种回答提问的方式属于封闭式。采用这种方式回答问题有以下优点： a 答案标准化，便于统计分析和比较研究； b 使回答者较为准确地回答问题（如对提问不清楚，一般可从诸答案中弄 清提问的含义），提高了问卷的回收率和答案的准确可靠性； c 便于计算机进行数据处理。 采用这种方式回答问题有以下缺点： a 容易使回答者对提问不清楚而盲目猜测答案； b 问题和答案写得不详细、不全面，使回答者无法阐明自己的观点； c 供选择的答案如果太多，不仅增加印制的费用，还会给回答者带来不便。 ★开放式。在问题后边，调查人不给任何答案，由回答人自行回答，这种提 问的方式属于开放式。对调查提问采用开放式回答有以下优点： a 可获得难以预料的某些信息； b 被调查者可以畅所欲言； c 可解决封闭式答案过多无法编排的问题。例如，－个提问有 15 种答案可 选择，那么这一问题可能难以列人调查表。相反，如采用开放式提问，这一难题 便迎刃而解。 它的主要缺点是： a 可能搜集到一些无价值的信息，开放式提问旨在收集更多、更广泛的信息 但无法避免其中掺杂某些不相关的信息； b 回答问题各有千秋，不可能干篇一律，因而难以进行对比或统计分析； c 对回答者来说，开放式答题需要较高的文化素养，需要具有较好的文字 （语言）表达能力，而一般职工很难达到这一要求； d 可能使回答者花费较多的时间、精力，而最终无法利用这些调查资料。 总之，基于以上特点，封闭式答题适于书面调查。而开放式答题更适合于面 谈式调查。 （4）调查表中提问次序的安排，应遵守以下规则： ★易于回答的问题放在前面，而难于回答的、采用开放式答题的放在后面； ★按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部，按上级到 下级等顺序排列； ★采用不同长度的形式提问，有助于引起回答者的兴趣； ★针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗性技术”提问，先问 范围广泛的、一般的，甚至是开放性的问题，后问岗位相关性很强的问题。 三、工作日写实 （一）工作日写实的作用 工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序， 进行观察、记录和分析的一种方法。通过工作日写实，可以起到以下作用： ★全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用 的措施； ★总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动 生产利用率； ★从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的 薄弱环节； ★为制定或修订定额中的作业宽放时间、个人需要与休息定放时间标准提供 资料； ★为最大限度增加产量，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提供必 要的数据； ★为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。 （二）工作日写实的种类 （1）个人工作日写实。由调查人员对一名职工在一个工作日内全部的工时 消耗情况，进行观察、记录和统计分析的一种写实方法。 （2）工组工作日写实。由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个 工作地点共同劳作的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。工 组工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。 （3）多机台看管工作日写实。由调查人员对一个工作日内一名工人（或一 组工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （4）特殊工作日写实。为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。 写实的对象可以是个人，也可以是管理人员、技术人员。 （5）自我工作日写实。职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中， 对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方法 （三）工作日写实的步骤 工作日写实可以以工人，也可以以设备为对象进行。写实的范围，可以是个 人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写 实为例）。 1、写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作： ★应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况、找 出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便分析对比 如果是为了总结先进工作经验则应选择具有代表性的先进工人为对象。 ★事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布 置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就 需要消除生产和管理方面的不正常因素，以便使测定资料具有代表性。 ★写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便操作者积极配合， 协助做好这项工作。 ★明确划分事项和各类工时消耗的代号，以便记录。 2、实地观察记录 工作日写实应从上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫 无遗漏地记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要 集中精力，在工人的配合下，按顺序说明每项活动的性质，简明扼要地加以记 录，并注明每一项事项的开始和结束时间。如有与机动时间交叉的活动项目，应 在备注栏注明交叉活动的内容。实地观察记录表如表 27－1 所示。 表 27－1 个人工作日写实记录表 序 号 作业项 目 起 止 时 间 各类工时消耗 Tz Tzk Tgxk Tzj Tfs Ttgf Ttgg 备 注 合计 表中各类工时消耗的代号之含义如下： Tz：作业时间； Tzk：作业宽放时间； Tgxk：个人需要与休息宽放时间； Tzj：准备与结束时间； Tfs：非生产时间； Ttgf：非工人造成停工时间； Ttgg：工人造成的停工时间。 3、写实资料的整理汇总 在实地测定的基础上，应对工作日写实的资料进行整理汇总。具体步骤是： （1）计算各活动事项的时间消耗； （2）对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数； （3）编制工作日写实汇总表，在分析、研究各类工时消耗的基础上，计算 出每类工时消耗占用全部工作时间及占作业时间的比重（详见表 27 一 2）； 表 27 一 2 个人工作日调查写实汇总表 员工 加工对象 时间 姓名 名称 定额时间 工种 编号 实际时间 等级 加工日期 超支或节约 工时分类 代号 工时消耗 时间（分 钟） 占工作日比 重 （%） 定额时 间 Td 非定额 时间 Tfd 作业时间 Tz 336 70 - 作业宽放时 间 Tzk 28 5.8 8.3 个人需要与 休息宽放时 间 Tgxk 19 4 5.7 准备与结束 时间 Tzj 36 7.5 10.7 合计 419 87.3 24.7 非工作时间 Tfs 24 5 7.1 非工人造成 的停工时间 Ttgf 25 5.2 7.4 工人造成的 停工时间 Ttgg 12 2.5 3.6 合计 61 12.7 18.1 480 100 - 总计 可能提 高的劳 动生产 率 占作业时 间比重 （%） 消除非工作 时间和非工 人造成的停 工时间 M1=（Tfs+Ttgf）/Td=（24+25）/419=11.7% 消除工人造 M2=（Ttgg+实际 Ttgg-标准 Tgxk）/Td=（12+19- 成的停工时 间 15）/419=3.8% 劳动生产率提高程度＝M1+M2=11.7%+3.8%=15.5% （标准个人需要与宽放时间为 15 分钟） （4）拟定各种改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施 可能提高劳动生产率的程度； （5）根据写实结果，写出分析报告。 四、测时 （一）测时的概念 测时是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量 和研究工时消耗的一种方法。测时与工作日写实一样，也是进行工时研究的一种 有效方法，但又有许多不同之处： ★两者的范围不同。工作日写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而 测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况； ★两者观测的精细程度不同。工作日写实在研究工时消耗时，侧重在某一事 项总的工时消费；而测时仅局限于研究工序中作业时间的耗费情况。前者“粗 略”，而后者“精细”。 ★两者的具体作用不同。工作日写实的根本目的是为了掌握工作时间的构成 减少工时损失，为改善工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作业时 间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时定额提供依据。 （二）测时的基本功能 ★以工序作业时间为消耗对象，进行深人系统的分析研究，为制定工时定 额提供数据资料。 ★通过测时，总结和推广先进工人的操作方法和先进经验．帮助后进工人 改善操作方法，使操作方法合理化、科学化；不断减轻工人的体力消耗和劳动强 度。 ★用于分析和研究多机台看管和生产流水线的节拍，合理确定各岗位的劳 动负荷量，以便改善劳动组织，提高劳动生产率。 ★为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据。 ★已弥补工作日写实无法获得的工时数据资料。例如，通过测时掌握工序作 业时间消耗值以后，根据工人每天生产任务完成情况，可换算出工人实际工作 日长度。在工作日写实难以进行的情况下，采用测时，同样可获得这方面的数据 五、工作抽样法 工作抽样法是统计抽样法在岗位调查中的具体运用，它是根据概率论和数 理统计学的原理，对岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料 对总体状况做出推断的一种方法。工作抽样法具有以下几点作用： 用于调查职工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的比重。 用于制定和修订劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符合企业的 实际需要。 用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率、故障率。 用于改进工作程序和操作方法。 工作抽样法具有以下特点： ★使用范围广，用于工厂企业、医院、商店、饭店、旅馆、机关团体等各类单 位的工作研究。 ★节省时间、节约费用。与测时、现场写实比较，工作抽样法可缩短调查时 间，节约费用。 ★取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理、心理上的影响。抽样调 查时，只要遵守随机性的原则，且保证有足够的抽样观测的次数，抽查的结果 就具有一定的可靠性和精确度。 ★测定人员不必整天连续在工作现场进行观察，从而大大减少了工作量， 避免了因冗长的观测而使测定人员感到疲劳并产生厌烦情绪。 第二十八章 岗位分析 岗位调查只是搞清了岗位现状，岗位分析是对岗位的合理性和科学性进行 分析，为岗位设计奠定基础。本章的主题是岗位分析，介绍岗位分析的概念、内 容和方法。主要内容如下： ★岗位分析的概念和历史：介绍岗位分析的概念、作用和历史。 ★岗位内涵分析：介绍岗位内涵的内容及各项具体内容的分析。 ★岗位人员素质要求分析：分析岗位结人员素质要求的分析内容和方法。 第一节 岗位分析的概念和历史 一、岗位分析的概念 岗位分析就是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以 及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究。岗位分析的 内容如图 28－1 所示。 （1）岗位分析首先要确定岗位的内涵，也就是岗位的名称、地点、任务、权 责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等 对这些因素的系统表达，通常称之为岗位描述。 （2）岗位分析应包含岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位会要 求在本岗位工作的员工应具备诸如知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等 资格条件。 二、岗位分析的作用 （1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析， 可以掌握工作的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心理、技能 文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定 这就使企业人力资源部门在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核、员工 素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。 （2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。职工考核、晋级、提升如果缺 乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严重 影响。根据岗位分析的结果，企业人力资源部门可制定出各类人员的考核指标和 标准，以及晋级、提升的具体条件，为员工的考核、晋升提供科学的依据。 （3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。通过岗 位分析，可以揭示企业生产中的薄弱环节，反映岗位设计、配置中不合理的地方 发现劳动环境中有碍工作生产安全、加重劳动负荷、造成过度紧张或过度疲劳等 生理、心理各方面不合理的因素，有利于企业改善岗位设计和整个劳动环境，使 员工在安全、健康、舒适的环境中进行劳动，以便充分发挥员工的专业技能，调 动员工的劳动积极性和主动性。 （4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。 每个企业对于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的计划，并且要根据生产 任务和工作发展变化的趋势，进行人才需求的中、长期预测。岗位分析所形成的 工作说明书，为企业有效地进行人才预测、编制人力资源计划提供了重要依据。 （5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制 度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提 供了前提条件。 （6）此外，岗位分析还有助于企业贯彻执行国家《劳动法》等相关的人力 资源规章制度，这是由于岗位分析提供了明确的考核标准，员工的招聘、录用、 调离、开除等都可以按制度进行，从而降低了劳动争议事件的发生率。 三、岗位分析的历史 （一）时间研究与动作研究的创始人：泰勒和吉尔布雷斯夫妇 １９１１年,泰勒发表了管理学上的经典著作《科学管理原理》一书，书中 他系统地阐述了他的科学管理理论: ★科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 ★必须为每项工作挑选“第一流的工人”。 ★工人应掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业 环境标准化，即标准化的原理。 ★通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，同时采用 “差别计件制”的刺激性付酬制度。 ★把计划职能与执行职能分开，组织机构上的管理控制原理。 吉尔布雷斯夫妇是泰勒学说的积极支持者，与泰勒不同的是，他们把重点 放在研究操作方法和对动作的研究上。他们通过分析工人的操作动作，以探索如 何进行改进，以便工人用较短的、较少疲劳的方法替代较长和较多劳累的方法。 他们给工作中的砌砖工照相，并对这些照片进行研究。尽管吉尔布雷斯夫妇利用 照片进行研究得益很大，且只有他们夫妇发展的“微动作研究”技术才使动作 照片在研究中的运用成为可能。吉尔布雷斯夫妇提出的动作分类方法一直沿用到 今天。1912 年吉尔布雷斯在新英格兰巴特公司第一次将“微动作研究”应用于 制造业，他们建立了一个专门的实验室，并在这里分析问题、建立模型和寻找更 佳的工作方法。他们开创了管理科学关于“动作研究”的先河。1913 年，吉尔布 雷斯夫妇出版了《动作研究》一书。 （二）工作分析的创始人——罗莫特 罗莫特生于１９２９年，他的主要研究内容包括工效学工作设计、工作分析 劳动负荷和工效方法研究等。１ 979 年罗莫特将他几十年的工作设计研究加以总 结，提出了 AET 方法，即工作分析工效学调查法（图 28－2）。 第二节 岗位内涵分析 岗位内涵分析又称岗位规格说明，即对岗位所作的全面描述，它主要包含 以下内容： （1）岗位名称分析； （2）岗位任务分析： （3）岗位职责分析； （4）岗位关系分析； （5）岗位劳动强度分析； （6）岗位劳动条件和环境分析； （7）岗位劳动资料和劳动对象分析。 一、岗位名称分析 岗位名称只是岗位的一个代号，似乎给岗位定义为什么名称都无关紧要， 其实不然。一个好的岗位名称，不仅能给人们一种理念上的认识，同时，它还能 增加人们对本岗位感性上的认识。如财务部经理，从这个名称可以得出这些信息 （1）该岗位人员在财务部工作。 （2）这个岗位主管财务工作。 （3）职务是经理。 （4）如果存在行政划分，这个岗位属于中层管理职位。 尽管由于企业经营性质和企业规模多种多样，岗位名称自然也就千差万别， 但根本不变的一条便是名称必须与岗位的任务、职责等相匹配，不然张冠李戴， 否则会
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战略规划全过程
战略规划 战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本 篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下： ★战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和 基本程序。 ★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分 析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。 ★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力 分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。 ★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业 时间组合。 ★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业 阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。 ★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战 略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。 ★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、 战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。 ★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人 力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。 第三章 战略管理概述.................................................................................................................. 7 第一节 战略理论发展概述.............................................................................................................7 一、结构学派................................................................................................................................8 二、能力学派................................................................................................................................9 三、资源学派..............................................................................................................................11 第二节 战略的概念与体系...........................................................................................................12 一、战略......................................................................................................................................12 二、战略体系..............................................................................................................................14 第三节 战略管理的概念和基本程序...........................................................................................17 一、战略管理的概念...................................................................................................................18 二、战略管理的特点...................................................................................................................18 三、战略管理的原则...................................................................................................................19 四、战略管理基本程序...............................................................................................................21 第四章 外部战略环境分析......................................................................................................... 24 第一节 外部战略环境的内容和分析技术...................................................................................24 一、外部战略环境的内容...........................................................................................................24 二、外部战略环境的分析技术...................................................................................................26 第二节 一般战略环境分析...........................................................................................................28 一、一般战略环境的内容...........................................................................................................28 二、宏观经济环境分析...............................................................................................................28 第三节 产业战略环境分析...........................................................................................................30 一、产业经济特性分析...............................................................................................................30 举例：麻黄制剂产业经济特性分析...........................................................................................33 二、产业关键成功因素分析.......................................................................................................36 举例：麻黄制剂产业关键成功因素...........................................................................................39 三、产业生命周期分析...............................................................................................................40 四、产业变革驱动因素分析.......................................................................................................41 举例：麻黄制剂产业变革驱动因素...........................................................................................44 第四节 企业战略环境分析...........................................................................................................45 一、特定市场竞争结构...............................................................................................................45 二、产业内特定战略集团分析...................................................................................................50 三、市场占有率分析...................................................................................................................52 第五节 外部战略环境评价...........................................................................................................54 一、战略环境预测.......................................................................................................................54 二、外部机会和威胁的归纳.......................................................................................................54 举例：麻黄素外部机会和威胁...................................................................................................55 三、外部战略环境评价技术.......................................................................................................56 第五章 内部战略环境分析......................................................................................................... 60 第一节 企业内部战略环境的内容和分析技术............................................................................60 一、内部战略环境的内容...........................................................................................................60 二、内部战略环境分析技术.......................................................................................................62 第二节 资源和能力分析...............................................................................................................64 一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点........................................................................64 二、财务分析..............................................................................................................................67 三、人力资源分析.......................................................................................................................73 四、企业能力分析.......................................................................................................................75 第三节 管理分析...........................................................................................................................81 一、战略管理分析.......................................................................................................................81 二、营销管理分析.......................................................................................................................86 三、生产管理分析.......................................................................................................................95 四、组织管理分析.......................................................................................................................98 五、企业文化分析.....................................................................................................................100 第四节 利益相关者分析.............................................................................................................103 一、利益相关者的重要性.........................................................................................................103 二、利益相关者分析方法.........................................................................................................103 第五节 内部战略环境评价.........................................................................................................106 一、内部优势和劣势归纳.........................................................................................................106 二、内部战略环境要素评价.....................................................................................................107 第六章 公司战略...................................................................................................................... 109 第一节 公司愿景和目标.............................................................................................................109 一、公司愿景............................................................................................................................109 二、公司目标............................................................................................................................112 第二节 产业范围组合：成长战略选择.....................................................................................113 一、一体化战略.........................................................................................................................113 二、多样化战略.........................................................................................................................119 第三节 产业发展方向组合：各产业战略态势选择..................................................................124 一、公司产业发展潜力分析方法.............................................................................................124 二、战略态势的概念及基本类型.............................................................................................129 三、稳定型战略.........................................................................................................................130 四、发展型战略.........................................................................................................................135 五、紧缩型战略.........................................................................................................................140 六、混合型战略.........................................................................................................................144 第四节 产业时间组合：公司可持续发展战略..........................................................................145 第七章 业务单元战略.............................................................................................................. 149 第一节 业务单元整体战略.........................................................................................................149 一、SWOT 分析..........................................................................................................................150 二、业务单元整体战略.............................................................................................................152 第二节 业务单元基本竞争战略.................................................................................................154 一、业务单元基本竞争战略的类型.........................................................................................154 二、业务单元基本竞争战略的风险分析.................................................................................157 第三节 不同产业阶段的竞争战略.............................................................................................161 一、分散产业的竞争战略.........................................................................................................161 二、新兴产业的竞争战略.........................................................................................................162 三、成长产业阶段的竞争.........................................................................................................163 四、成熟产业的竞争战略.........................................................................................................166 五、衰退阶段的竞争战略.........................................................................................................170 第四节 不同产业地位的竞争战略.............................................................................................171 一、不同产业位次的企业需要不同的竞争战略......................................................................171 二、市场领导者的竞争战略.....................................................................................................173 三、市场挑战者的竞争战略.....................................................................................................177 四、市场追随者的竞争战略.....................................................................................................180 五、小公司的竞争战略.............................................................................................................181 第五节 核心竞争力营造.............................................................................................................183 一、企业核心能力的概念和特性.............................................................................................183 二、培育核心能力的重要性.....................................................................................................185 三、企业能力构成.....................................................................................................................186 四、核心能力的产生始于企业创新.........................................................................................190 五、核心能力的培育方法与途径.............................................................................................194 第八章 职能战略...................................................................................................................... 200 第一节 职能战略概述.................................................................................................................201 一、职能战略的概念和作用.....................................................................................................201 二、职能战略的内容.................................................................................................................201 第二节 企业文化战略.................................................................................................................202 一、企业文化战略的概念.........................................................................................................202 二、企业文化战略目标.............................................................................................................205 三、企业视觉文化及其政策.....................................................................................................205 第二节 企业文化战略.................................................................................................................218 六、企业理念文化及其政策.....................................................................................................218 第三节 营销战略.........................................................................................................................231 一、营销战略的概念和目标.....................................................................................................231 二、营销核心业务及其政策.....................................................................................................232 第四节 品牌战略.........................................................................................................................239 一、品牌战略的概念和作用.....................................................................................................239 二、品牌基础及其政策.............................................................................................................241 三、品牌营销及其政策.............................................................................................................243 第五节 产品战略.........................................................................................................................247 一、产品战略的概念和目标.....................................................................................................247 二、产品核心业务及其政策.....................................................................................................247 第六节 技术发展战略.................................................................................................................255 一、企业技术发展战略的概念和目标.....................................................................................255 二、企业技术发展核心业务及其政策.....................................................................................256 第七节 物流战略.........................................................................................................................260 一、物流战略的概念和目标.....................................................................................................260 二、企业现代物流核心业务及其政策.....................................................................................267 第八节 人力资源战略.................................................................................................................272 一、人力资源战略目标.............................................................................................................272 二、人力资源核心业务及其政策.............................................................................................272 第九节 财务战略.........................................................................................................................275 一、财务战略的概念.................................................................................................................275 二、筹资及其政策.....................................................................................................................275 三、投资战略............................................................................................................................282 四、股利战略............................................................................................................................284 第十节 成本战略.........................................................................................................................290 一、成本战略的概念和作用.....................................................................................................291 二、成本管理核心业务及其政策.............................................................................................293 第九章 战略投资项目.............................................................................................................. 308 第一节 战略投资项目的概念及其发展周期..............................................................................309 一、战略投资项目的概念.........................................................................................................309 二、战略投资项目发展周期及其特性.....................................................................................311 第二节战略投资机会研究.............................................................................................................316 一、战略投资机会研究的概念.................................................................................................316 二、行业结构、行业规划与战略投资机会选择......................................................................316 三、区域结构、区域规划与战略投资机会选择......................................................................319 第三节 战略投资项目建议书.....................................................................................................324 一、战略投资项目建议书的概念.............................................................................................324 二、战略投资项目建议书的基本内容.....................................................................................324 三、初步可行性研究及其与可行性研究的区别......................................................................327 第四节 战略投资项目可行性研究.............................................................................................330 一、战略投资项目可行性研究的概念和作用.........................................................................330 二、战略投资项目可行性研究的基本内容.............................................................................331 三、战略投资项目可行性研究程序.........................................................................................337 第五节 战略投资项目决策.........................................................................................................339 一、战略投资项目评价的作用和要求.....................................................................................340 二、战略投资项目评价内容.....................................................................................................340 三、战略投资项目可行性研究评估报告大纲.........................................................................344 四、战略投资项目评估程序.....................................................................................................346 第十章 战略实施方案.............................................................................................................. 350 第一节 战略实施的基本思路.....................................................................................................351 第二节 战略导向管理整合.........................................................................................................351 一、战略导向管理整合基本原理.............................................................................................351 二、案例....................................................................................................................................352 第三节 战略导向人力资源整合.................................................................................................359 第四节 战略预算.........................................................................................................................360 第三章 战略管理概述 本章的主题是对战略管理及战略规划作一个轮廓性的描述，树立战略管理及战 略规划的总体概念，主要内容如下： ★战略理论发展概述：对历史上出现的三种主要战略理论各作一个简要介 绍，主要包括结构学派、能力学派和资源学派。 ★战略及其体系：介绍战略的概念及公司总体战略、业务单元战略和职能战 略的内容和相互关系。 ★战略管理的概念和基本程序：介绍战略管理的概念及基本程序，将战略 规划置于整体战略管理体系中来理解。 第一节 战略理论发展概述 1938 年，美国学者巴纳德在《经理的职能》一书中提出“战略”这一构思 1965 年，著名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型，使得“战略”一词得 到广泛应用。1978 年，著名学者苏恩提出战略的层次观点。可见，战略理论作 为一门单独的学科，历史并不长。总体上来说，至今为止，主要的战略理论学派 有三种，它们是结构学派、能力学派和资源学派。下面，我们对这三种学派各作 一个简要的介绍。 一、结构学派 ★结构学派认为，企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的 方向、目标、方针及其策略，主要包括以下三个方面的内容: A 竞争方向：市场及市场的细分； B 竞争对象：竞争对手及其产品和服务； C 竞争目标及其实现途径：如何获取竞争优势。 结构学派的创立者和代表人物,首推哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授， 他的主要著作是《竞争战略》和《竞争优势》，它们奠定了他的主导地位。波特指 出,构成企业战略环境的最关键部分就是企业所在的产业,产业结构强烈地影响 着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。波特反复强调:产业结构分析 是确立竞争战略的基石,理解产业结构永远是战略分析的起点。 ★产业结构研究并不是一个全新的领域,战略管理学家和经济学家都对此有 过不少研究。波特理论的贡献在于将产业组织经济学与企业竞争战略融为一体。 他将一个产业内部的竞争状态归结为五种基本竞争力的相互作用,即进入威胁、 替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争。其中 每种作用力决定于诸多的经济技术因素和特征。例如，“进入威胁”就受到规模 经济、产品差别、转换成本、资本需求、分销渠道等因素的制约。五种竞争作用力 共同决定着一个产业的竞争强度和最终盈利潜力，而竞争强度和盈利潜力对一 个企业战略的形成起着关键作用。波特进一步指出，当影响产业竞争力确定之后 企业的当务之急就是辩明自己相对于产业环境所具备的优势与劣势。并在此基础 上，采取适当的行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争 作用力，从而为企业赢得超常的投资收益。 ★以上述分析为基础，波特提出三种可供选择的竞争战略：成本领先战略、 差异化战略和目标集聚战略。波特指出，一个企业采用其中一种战略作为首要目 标对赢得成功通常是十分必要的。否则，如果一个企业未能沿着三个方面中至少 一个方向制定自己的竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么这种企业的利润 注定是低下的。 ★战略制定与战略实施是战略管理两个不可分割的主要环节。以竞争优势为 中心将二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来,竞 争优势是任何战略的核心所在，每一基本战略都涉及通向竞争的迥然不同的途 径以及为建立竞争优势来框定竞争类型的选择，因此,实施竞争战略的过程实质 上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。为了系统识别和分析企业竞争优 势的来源,波特提出了价值链概念。他认为，每个企业的价值链都是由以独特方 式联结在一起的各种功能构成的，主要包括内部储运功能、生产功能、外部储运 功能、市场及销售功能、服务这五种基本功能，以及采购、技术开发、人力资源管 理、企业基础结构四种辅助功能。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着 竞争优势的潜在来源。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重 要的战略活动来赢得竞争优势的。 ★在结构学派中，除波特外，具有广泛影响的还有哈佛大学商学院的安德 鲁斯教授，他在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架，一直 被视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际著名学术刊物《哈佛商业评论》在回 顾企业战略理论发展史时指出:“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安 德鲁斯所构想的。” 二、能力学派 从竞争战略的完整概念出发，战略应是一个企业“能够做的”(企业的优势 和劣势)和“可能做的”(外部的机会和威胁)之间的有机组合。波特竞争战略理 论的重心是产业结构分析。产业结构当然是企业竞争环境的关键组成部分，但是 产业结构特征只是企业制定竞争战略的主要依据之一。波特理论从产业结构入手 对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,但对企业“能够做的” 方面却缺乏足够的分析。正是由于结构学派的这种局限性，能力学派就出现了。 ★能力学派是一种强调以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战 略的理论思想，该学派有两种具有代表性的观点，一是汉默和普拉哈拉为代表 的“核心能力观”；二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。 “核心能力观”是指蕴含于一个企业之中且具有明显优势的个别技术和生产技 能的结合体，“整体能力观”主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工 相互交往方式的组织程序。两种能力观都强调企业内部行为和过程所体现出的特 有能力,但“核心能力观”注重企业价值链中的个别关键优势,而“整体能力 观”则强调价值链中的整体优势。 ★在对一些大公司成败案例研究的基础上，能力学派指出：20 世纪 90 年 代以来，企业竞争的基本逻辑发了变化，在 90 年代以前，市场处于相对平稳 的状态下,企业战略仍可基本维持不变,企业竞争犹如国际象棋赛争夺棋盘中的 方格一样,是一场争夺位置的定位战争,通常以其十分明确的市场细分来获得和 防卫其市场份额，企业获取竞争优势的关键就是选择在何处进行竞争,至于选择 何种竞争方式的问题是处于第二位。但是，在 90 年代以来激烈动荡的市场环境 中，竞争能否成功,取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。 在这种竞争态势下,企业战略的核心不在于公司产品和市场定位,而在于其行为 反应能力，战略重点在于识别和开发难以模仿的组织能力,这种组织能力是将一 个企业与其竞争对手区分开来的标志。 ★能力学派的理论创新表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上。在能 力学派看来,如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。 能力学派认为,培育核心能力,并不意味着要比竞争对手在研究开发方面投入更 多的资金,也不是要使其各个事业单元垂直一体化，事实上,核心能力来自于企 业组织内的集体学习,来自于经验规范和价值观的传递,来自于组织成员的相互 交流和共同参与。 ★能力学派理论创新的另一个方面是如何制定和实施企业竞争战略的政策 主张。有关学者对企业核心能力、核心产品、最终产品及其关系做过一个著名而 生动形象的比喻:“一个实行多角化经营的公司犹如一棵大树,树干和主树枝是核 心产品,较小的树枝是事业单元,树叶、花和果实就是最终产品,提供养分、支撑和 稳定性的根部系统就是核心能力。”能力学派主张,要建立一个企业的长期领导 地位,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争,并成为胜利 者。 ★能力学派认为,企业高级管理层特别是首席执行官(CEO),应用大量时间来 制定其竞争战略架构及其行动方案： l 以企业的核心能力为基础制定战略目标； l 围绕核心能力进行组织变革并确保每个战略目标所要求的专门技能 和资源； l 监测竞争战略实施效果,并将测评效果与员工报酬结合起来； l CEO 必须亲自领导竞争战略的制定和实施,并让一线经理积极介入。 三、资源学派 ★资源学派是竞争战略的综合理论分析框架，其某些理论观点在 20 世纪 80 年代中期就出现,经过以后的长足发展,目前已成为企业竞争战略研究领域中 占主导地位的理论学派。资源学派试图将公司的内部分析(即能力学派的分析)与 产业竞争环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来,从而在上述两种研究方 法之间架起一座桥梁。显而易见,从结构学派到能力学派再到资源学派,企业竞争 战略理论经历了一个否定之否定的发展过程。从这种意义上说,资源学派是竞争 战略理论的集大成者。强调资源问题的重要性,是资源学派的理论出发点和基础。 ★资源学派主要理论代表人物是柯林斯和蒙哥马利。在他们看来，资源是一 个企业所拥有的资产和能力的总和。一个企业要获得佳绩,就必须发展出一系列 独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。那么，在一个企业 所拥有的各类资源中,哪些资源可以成为企业战略的基础呢?在实践中又如何识 别和判断不同资源的价值呢?对此,柯林斯和蒙哥马利认为,资源价值的评价不能 局限在企业本身,而要将企业的资源置于其所面对的产业环境,并通过与其竞争 对手所拥有资源进行比较,从而判断其优势和劣势。在此基础上，柯林斯和蒙哥 马利提出资源价值评价的五项标准: A 不可模仿性：资源是否难以为竞争对手所复制； B 持久性：判断资源价值贬值的速度； C 占有性：分析资源所创造价值为谁占有； D 替代性：预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替； E 竞争优势性：在自身资源和竞争对手的资源中,谁的资源更具有优越性。 通过上述五个方面的评价,通常能够表明一个企业资源的总体状况,从而为 制定和选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。 第二节 战略的概念与体系 一、战略 一般认为，战略由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四种要 素构成。 （一）产品与市场范围 产品与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行 业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市 场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线。 （二）增长向量 增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明 企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的 方向，如表 3－1 所示。 表 3－1 企业增长向量矩阵 l 市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增长达到企业成长的 目的。 l 市场开发是为企业产品寻找新的消费群，使产品承担新的愿景，以 此作为企业成长的方向。 l 产品开发是创造新的产品，以逐步替代现有产品，从而保持企业成 长的势态。 l 多种经营则独具特色，它的产品与市场都是新的，企业步入了一个 新的经营领域。 在前三种选择，企业的共同经营主线是明晰的，要么是开发新的市场，要 么是开发新产品，或是两者同时进行。但是，在多种经营中，共同经营主线就显 得不够清楚了。 （三）竞争优势 竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以 给企业带来强有力的竞争地位。美国战略学家迈克尔.波特（Machel Porter） 提出了三种可供选择的竞争优势，如图 3－1 所示。 （四）协同作用 协同作用常常被描述为 1+12 的效果，这意味着企业内各业务单元联合 起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。安索夫将协 同作用划分成：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等； 运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能。如 果协同作用使用不当，也会产生负的协同作用，产生 1+12 的结果，这就是 所谓的内耗。 二、战略体系 对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略 和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总 体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单 元战略，业务单元战略统帅职能战略。 图 3－2 形象地描述了总体战略、业务单元战略和职能战略之间的关系。如果 企业希望从整体上获得成功，那么企业必须要将这三者有机地结合起来，以使 其整体发力，也就是说经理们要从这三个层次来考虑企业的战略。如果企业仅从 事一项产业，那么企业的公司战略与业务单元战略的战略就是一样的，也就是 说这两种战略的决策权都将集中在企业的高层管理者手中。请看图 3－3。如果 企业跨行业经营，而且有许多不同的经营活动，则企业的战略层次就如同前面 所提到的三个层次的战略组合，即总体战略为最高层，其次为业务单元战略， 最后是职能战略。请看图 3－4 所示。 ★总体战略是研究企业要去哪儿和企业应该经营哪些事业以使企业长期获 利等，是企业的战略总纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的 最高行动纲领。总体战略需要回答企业应该经营哪些事业以使企业的长期利益达 到最大化。因此，总体战略注重把握企业内外部环境的变化，同时努力将企业内 部各个部门间的资源进行有效的战略配置，并以企业的整体为对象。总体战略强 调“做一件正确的事情”。该层次的战略以价值为取向，并以抽象的原则为基础 忽略具体性原则。该层次战略注重深远性和未来性，代表了企业的发展方向。在 总体战略思考中，企业需要考虑一体化战略、多角化战略、战略联盟和收购战略 必要时将考虑企业重组以增强企业的整体效率。总体战略具有如下特点：总体战 略体现了企业全局发展的整体性与长期性；它的制定与推选主要由企业高层的 管理人员来执行；总体战略与企业的组织形态关系密切。 ★业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的 战略计划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元 战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新的商机 以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品，提供什么样的服务等等。业 务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同 产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要努力识别最稳固的 同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度 来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。 ★职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战 略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员 能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与 要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、 创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为 一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”。 ★对战略三个层次的划分使得战略在制定与实施的过程中能够促使企业各 管理层进行充分的协商与密切的合作。而总体战略、业务单元战略与职能战略共 同构成了企业战略体系。 ★表 3－2 对三个层次战略的特点作了比较。 表 3－2 三个层次战略的比较 战 略 层 次 特 点 公司级 业务单元级 职能级 性质 观念型 中间 执行型 明确程度 抽象 中间 确切 可衡量程度 以判断评价为主 半定量化 通常可定量 频率 定期或不定期 定期或不定期 定期 时期 长期 中期 短期 所起作用 开创性 中等 改善增补性 对现状的差距 大 中 小 承担的风险 较大 中等 较小 盈利潜力 大 中 小 代价 较大 中等 较小 灵活性 大 中 小 资源 部分具备 部分具备 基本具备 协调要求 高 中等 低 第三节 战略管理的概念和基本程序 一、战略管理的概念 ★战略管理是由美国企业家安索夫在其 1976 年出版的《从战略计划趋向战 略管理》一书中首先提出来的。1979 年，安索夫又出版了《战略管理论》一书。 安索夫认为：战略管理，是指将企业日常营运决策同长期计划决策相结合而形 成的一系列管理业务。 ★美国学者斯坦纳认为，战略管理是确定企业愿景，根据企业外部环境和 内部条件认定企业目标，保证目标的正确落实并使企业愿景最终得以实现的一 个动态过程。 ★此外，还有其它许多学者和企业家也提出了对战略管理的不同见解。 ★综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即 广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进 行管理，其代表人物是安索夫。狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、 控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。目前，居主流地位的是狭义的战 略管理。在狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义： l 战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括 企业战略的制定、实施、评价和控制。 l 战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。 l 战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。 二、战略管理的特点 明白了战略管理的概念之后，我们来分析战略管理的特征。尽管战略学者对 战略管理的内涵有不同的认识，但是，对于战略管理的特征，却基本上理解相 似。概括起来，战略管理具有如下特征： l 总体性：战略管理是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切 具体活动。 l 长远性：战略管理通常着眼于未来 3 至 5 年或更长远的目标，考虑 的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。 l 指导性：战略管理确定企业在一定时期内发展目标以及实现这一目 标的基本途径。 l 现实性：战略管理一切从现有基础出发，建立在现有的主观因素和 客观条件基础上。 l 竞争性：战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。 l 风险性：战略管理以对环境的估计为基础的，然而环境总是处于不 确定的变化趋势中，任何战略管理都伴随有风险。 l 创新性：企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性，因循 守旧的战略管理无法适应内外环境的发展变化。 l 稳定性：战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定，以利于贯彻 执行。 l 战略管理必须与企业管理模式相适应：战略管理不应脱离现实可行 的管理模式；同时，管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。 l 战略管理与战术、策略、方法、手段相适合：一个好的战略管理如果缺 乏实施的力量和技巧，也不会取得好的成绩。 三、战略管理的原则 战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其 反。因此，战略管理要遵循科学的原则。一般认为，战略管理要遵循以下五条原 则：适应环境原则；全过程管理原则；全员参与原则；整体最优原则；反馈修 正原则。 ★适应环境原则。企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很 大程度上受企业内外各种环境因素的影响。这些环境因素有些间接作用于企业， 如政治、法律、经济、技术、文化等；另外一些因素则直接作用于企业，如政府、 顾客、供货商、债权人、股东、员工、竞争者等。战略管理就是要在清楚这些环境因 素的基础上，分析机会和挑战，并采取相应的措施。所以，有人说，战略管理就 是要实现企业与环境的和谐。 ★全过程管理原则。战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略制定； 战略实施；战略控制；战略评价和修订。要想取得战略管理的成功，必须将战略 管理作为一个完整过程来加以管理，忽视其中任何一个阶段都不可能取得战略 管理的成功。例如，许多企业也制定了发展战略，但忽视了战略实施，从而使战 略管理成为纸上谈兵。 ★全员参与原则。由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和 修订的全过程，所以战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战 略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。当然，在战略管理的不同阶段，员 工的参与程度不一样的。在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工作和责任； 一旦进入战略实施的控制阶段，企业中基层管理者及全体职工的理解、支持和全 心全意的投入是十分重要的。 ★整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优 而不是局部最优。整体最优原则体现在： A 战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的 愿景、目标来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力。 B 在战略实施过程中，企业组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择， 取决于它们对战略实施的影响。 C 在战略评价和控制过程中，战略管理更重视各个部门、单位对企业实际愿 景、目标的贡献大小。 ★反馈修正原则。战略管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。在战略 实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保 证战略的适应性。也可以这么说，对战略管理的评价和修订意味着新一轮战略管 理的开始。因此，战略管理实质上是一种滚动式管理，只有持之以恒，都能确保 战略意图的实现。 四、战略管理基本程序 战略管理由环境审视、战略制定、战略实施和战略评价的控制这四个阶段组 成，每个阶段又包括了许多具体步骤，本书所称的战略规划包括环境审视、战略 制定及战略实施中的项目和预算。战略管理的动态过程如图 3－5 所示。 （一）环境审视 通过分析外部环境因素，可以明白企业面临的机会和挑战；通过分析内部 环境，可以明白企业的优势和劣势。将内外因素结合起来，就为战略管理规划提 供了一个基础。 （二）战略制定 ★确定企业愿景：企业愿景是指在企业内外环境因素分析的基础上，确定 企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，企业要向自己的顾客提供什么样的产 品和服务。 ★设定战略目标：战略目标是企业在追求其愿景的过程中所要达到的特定 地位，也就是企业活动在一定时期内所要取得的主要结果。例如，本企业未来三 年的战略目标是实现利润总额增长 5%。 ★制定企业战略：这里的战略是为了实现战略目标而做出的较长时期和活 动纲领。 ★制定企业政策：企业政策是企业活动的方针性规定，是实施战略的保证， 它到企业的具体经营管理活动之中。主要的企业政策包括：营销政策、研究和开 发政策、生产政策、采购政策、人事政策、财务政策和会计政策。 （三）战略实施 战略管理实施是借助于实施体系和实施措施来实现战略管理目标过程。这里 的实施体系主要指战略实施的组织体系。这里的实施措施包括以下内容： ★项目：为了实现战略目标，必须要完成的重大项目。 ★预算：即一定时期内的财务收支预计。 ★程序，即具体的操作步骤。 （三）战略评价和控制 战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较， 检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的 实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果 是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略 目标，这一过程就是战略修正。 第四章 外部战略环境分析 外部战略环境是企业战略的一个重要变量，进行战略规划的首要任务是对 外部战略环境作详细的分析。本章介绍外部战略环境分析的架构和方法，主要包 括以下内容： ★外部战略环境的内容和分析技术：介绍外部战略环境的概念、内容和分析 技术。 ★一般战略环境分析：分析一般战略环境的内容，并对宏观经济环境作简 要的分析。 ★产业战略环境分析：包括产业经济特性分析、产业关键成功因素、产业生 命周期和产业变革驱动因素。 ★企业战略环境分析：包括产业竞争结构分析和产业内战略集团分析。 ★外部战略环境评价技术：介绍如何在外部战略环境分析的基础上，对外 部战略环境做出评价。 第一节 外部战略环境的内容和分析技术 一、外部战略环境的内容 企业是环境中的一个子系统，各种外部因素都会对企业产生影响。但是，企 业不可能也没有必要对与企业相关的所有外部环境因素都进行详细的分析研究。 不同产业类型的企业，有不同的外部相关环境因素，对环境研究的需要也不尽 相同。因此，各类企业在进行环境分析时，应该有重点地抓住关键环境因素，这 些因素就是战略环境因素。确定战略环境因素之后，要找出这些对本企业目前和 未来具有较大影响的萌芽或潜在影响因素，然后科学地预测其发展的趋势，发 现环境中蕴涵着的有利机会及主要威胁。因此，进行战略环境分析的第一步就要 界定战略环境与一般环境的区别。 一般来说，战略环境与一般环境的区别如下： ★战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。构成战略环境的要素应 是对企业有全局性重要影响的要素，这些要素发生变化时，将对企业的整体产 生重大影响，企业为适应这些战略环境要素的变化就必须采取涉及整体战略转 变的行动。 ★战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。 ★战略环境是动态的而不是静止的。 企业战略环境要素是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量。按照 战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境可以分为三个层次：一般战略 环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下： ★一般战略环境：无论其产业分布，对所有企业都会产生影响的重大环境 因素。例如，宏观经济形式的变化、税率的变化、政治局势的变化和民族矛盾的 产生等等。这些因素的影响没有产业特性，它对一定范围内的所有企业都会产生 影响。 ★产业战略环境：对某一产业内的企业来说，产业战略环境是比一般战略 环境更有直接影响的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有影响，但 对产业外的企业几乎没有影响。企业只要处于某一产业内，基本上难以避免产业 环境的因素。 ★企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直 接的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。 二、外部战略环境的分析技术 一方面，外部战略环境处于不断的变化之中，但是，不同的外部环境的变 化速度不同；另一方面，有的外部环境非常复杂，而有的外部环境则相对简单。 外部环境的这些不同性质具有不同的战略意义。企业应该关注环境的性质对战略 制定带来的影响。环境是静态的还是动态的，是简单的还是复杂的要给予明确。 不同性质的环境要采用不同的方法来进行分析。 在静态环境中，企业可能根据历史性的分析来预测未来。历史性分析包含两 个部分： ★将企业自己内部的资源和目前的发展与企业过去的经历作对比，从而来 检测自己是否已经有所提高，或是具备了从前所不具备的竞争能力。 ★根据自己目前所取得的产业历史资料来对自己所在的产业进行历史性分 析，从而根据分析的结果来对产业的未来进行预测。由于所处环境比较简单，比 较稳定，因此根据这些历史性分析结果对未来所进行的预测比较准确，也是可 行的。 如果企业所处的环境是动态的，仅仅依靠对历史性的分析则显得不够。动态 的环境有许多不确定的和动荡的因素，单纯的依靠历史性分析所得出的结果往 往无法预测将来，因此要进行较为复杂的组合分析。组合分析是对将来进行几种 不同情况的可能性假设。分析每种可能性假设所产生的“好”和“不好”两种可 能性结果，再将几种可能性假设进行组合，从而对将来进行预测。 如果企业所处的环境非常复杂，企业也许没有足够的能力对将来进行各种 可能性的假设。同时，复杂的环境也限制了企业对未来进行各种假设。因此，企 业可以将环境问题分解，让各个部门自己去处理它们各自的环境问题。这样化整 为零，有效地分析了企业所处的环境问题，这是企业分析复杂环境的有效途径。 ★如果企业所处的环境既复杂又动荡，那么企业只有根据自己多年建立起 来的经验来对未来环境进行大胆的预测。这种经验也能帮助企业形成自己的战略 能力，从而获得竞争优势。 以上所述环境性质及其与环境分析方法的关系如图 4－1 所示。 第二节 一般战略环境分析 一、一般战略环境的内容 一般战略环境是对一定范围内所有企业都会发生影响的外部因素，所以， 它具有广泛性，包括的内容较多。一般来说，主要包括以下几个方面： ★宏观经济环境：包括 GNP 的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价控制； 可任意支配收入；产业结构和市场需求。 ★政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立 法；外贸立法；对外国企业态度和就业立法。 ★社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率； 人口增长率；人口年龄分析；人口迁移和文化及亚文化。 ★技术环境：包括国家研究开发支出；R＆.D 支出；科技研究重点专利保 护；新产品和新技术的商品化。 二、宏观经济环境分析 宏观经济发展状况及其规律可以用经济高涨、经济衰退和经济复苏等进行描 述。 ★经济高涨。其主要表征是国民经济增长速度较快，国民收入提高，有效需 求高，市场购销两旺。 ★经济衰退。经济衰退的表征主要是经济增长速度大幅度下降，以至零增长 负增长，市场萎缩，人民购买力下降，有效需求严重不足。 ★经济复苏。经济复苏是指经济摆脱衰退的阴影，逐步走出低谷。其主要表 征是，经济开始缓慢增长，市场逐渐繁荣，人们收入水平有所提高，需求逐渐 增加，生产得到恢复。 第三节 产业战略环境分析 一个产业战略环境以及它们的变化趋势往往决定了该产业的竞争方式和利 润前景,对于那些毫无吸引力的产业,最好的公司也难以获得满意的利润；相反， 有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。 公司战略管理者必须随着产业内各种事件的发生不断地更新他们的战略思 考和不断重新考虑战略思考，不断地向产业战略环境学习，敏锐地洞察出产业 中最近发生的一切，除此之外，别无选择。 产业战略环境是指一个产业内所有企业都会面临的战略环境，主要包括以 下内容： l 产业经济特性； l 产业关键成功因素； l 产业生命周期； l 产业变革驱动因素。 一、产业经济特性分析 不同产业的竞争状况和竞争方式不同。在有的产业中,各个竞争力量可能会 比较柔和,而在另一个产业中,竞争则可能是激烈的,甚至可能是你死我活的。而且 产业之间的差别还体现在对下面各个竞争因素的关键程度上:价格、产品质量、性 能特性、服务、广告和促销、新产品的革新。在某些产业中,价格竞争占主要地位; 而在其他一些产业中,竞争的核心可能会集中在质量上,或者集中在产品性能上, 或者集中在顾客服务上,或者集中在品牌形象上。在有些产业中,市场竞争所提出 的挑战要求公司同供应商、客户甚至一些关键的竞争对手进行合作以促进下一轮 产品革新的诞生,创造一个全新的市场机会。 为什么会产生这些不同呢？主要原因之一是不同产业有不同的经济特性。 产业经济特性是产业在经济方面所具有的不同特点。不同的产业会有不同的 经济特性。所以产业战略环境竞争分析往往首先要从整体上把握产业中最主要的 经济特性。 一般来说，产业经济特性主要表现在以下几个方面： ★市场规模:小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司 的兴趣,因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。 ★竞争角逐的范围：市场是地区性的，还是全国性的或国际性的。 ★市场增长速度:快速增长的市场会鼓励其它公司进入，增长缓慢的市场使 市场竞争加剧,并使弱小的竞争者出局。 ★产业在成长周期中所处的阶段:是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟 阶段、停滞阶段还是衰退阶段，不同阶段的吸引力不同。 ★竞争厂家的数量及相对规模:产业是被众多小公司所细分还是被几家大公 司所垄断。 ★购买者的数量及相对规模：购买者的数量有多少，相对规模有多大。 ★产业链向前整合或向后整合的程度如何：完全整合、部分整合和非整合公 司之间往往会产生竞争差异及成本差异。 ★分销渠道：分销渠道的种类。 ★变革速度：产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度。 ★规模经济：产业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面 的规模经济。 ★生产能力利用率：生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能 否获得成本生产效率。生产过剩往往降低价格和利润率,而紧缺时则会提高价格 和利润率。 ★必要的资源以及进入和退出市场的难度:壁垒高往往可以保护现有公司的 地位和利润,壁垒低则使得该产业易于被新进入者入侵。 ★产业盈利水平：处于平均水平之上，还是处于平均水平之下。高利润产业 吸引新进入者,产业环境萧条往往会加速竞争者退出。 根据以上所述，我们将产业经济特性的主要内容及其战略意义归纳如表 4 －1 所示。 表 4－1 产业经济特性的战略重要性 经济特性 战略重要性 小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常 市场规模 引起公司的兴趣，因为他们希望能够并在有吸引力 的 市场中已经建立稳固地位的竞争者。 市场增长率 生产力过剩或紧 缺 快速增长的机会鼓励公司进入该市场；缓慢增长的市 场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争厂商出局。 过剩往往会降低价格和利润率，紧缺则会提高价格和 利润率。 高利产业吸引新的进入者；产业环境萧条往往会增加 产业盈利水平 退出。 壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低 进入退出障碍 则使得该产业轻易被新进入者突破障碍。 对购买者来说， 追寻低价的竞争者将增加 产品是一个高价 位产品 产品是标准化的 购买者的权力增加，因为他们可以轻易的转换卖者。 提高了风险因素；投资的技术设施或设备往往在尚未 技术变革迅速 资本条件 破损之前就已经陈旧过时”。 资本需求往往使投资决策成为一个关键的因素，时间 框架成为一个重要的因素，成为一个进入和退出障碍。 垂直一体化 规模经济 产品革新迅速 提高资本需求；在全线事例、部分事例和非事例的企业 之间往往会产生竞争差异和成本差异。 具有成本竞争力所必需的规模和市场份额的提高。 缩短产品寿命周期；因为存在交替领先的机会，所以 风险会增加。 举例：麻黄制剂产业经济特性分析 1、麻黄制剂的主要内容 ★麻黄制剂主要是感冒药，一般来说，感冒药包括西药、中成药、中西复方制剂 其中以西药种类最多，市场容量也最大，占整个感冒药市场的 70%。 ★西药感冒药主要品种：吴太集团的感康、上海施贵宝的日夜百服咛等系列、上 海强生的泰诺系列、东盛药业的白加黑和儿童用药小白、中美史克的新康泰克、 扑感敏、四川杨天制药的力克舒、感冒通、速效伤风胶囊、海南亚洲制药的快克、 宁波大红鹰的达诺日夜片、通化茂祥药业公司的泰克等等。 ★中成药：依据病因，将感冒分为风寒型、风热型和暑热型三种，在用药上也有 区
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OD组织发展方法工具及实践-视角下的战略与商业模式-完整版196页
理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 览 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 理论篇 1-1 ： OD 基础知识概 览 ① 个 体 ④ 团 队 ② 人 际 ⑤ 组 织 ③ 群 体 1 、个 体 世界上没有两片完全不同的叶子，但世界上也 没有两片完全相同的叶子。 — 莱布尼茨 个体行为分析 特点 能力 • 年龄 • 专业力 • 性别 • 领导力 • 任职时间 • 经营力 人格 • • 价值观 气质：多血质、胆汁 • 自由 质、粘液质、抑郁质 • 幸福 人格理论：大五人格、 • 自尊 DISC 、 MBTI 等 • 诚实 • 平衡 • …… 个体行为分析 显性：行为风格 综合：成熟度 隐性：激励因子 个体行为分析—行为风格 D 支配型（ D 因素） - 怎样处理问题并迎接挑战 设定的程序 I 影响型（ I 因 素） S C 沉稳型（ S 因素） 严谨型（ C 因 素） - 怎样与他人沟通并怎样影响他们 - 怎样应变以及自我调整节奏 - 怎样处理规则及他人 影响型 掌控型 快节奏的 直言不讳的 •直率的 •结果导向的 •热情的 •乐观的 •严格的 •精神抖擞的 •固执己见的 •活泼的 •言辞强有力的 好问的 持怀疑态度的 友善的 认同的 • 善于分析的 • 性情平和的 • 矜持的 • 倾听他人意见的 • 一丝不苟的 • 有耐心的 • 内向的 • 有条理的 严谨型 •乐于交际的 谨慎的 善于思考的 • 谦逊的 • 委婉的 沉稳型 个体行为分析—激励因子 判断一个人的价值观 个体行为分析—激励因子 Values/Motivators 价值观 / 激励因子 Passion For 追求 / 受⋯激 励 Performance Characteristics 表现特征 • Theoretical 理论导向 • Knowledge 知 识 • Utilitarian 实用导向 • Money/ROI 金钱 / 投资回报 • Aesthetic 唯美导向 • • Social 社会导向 Form/Harmony 和谐 • Individualistic 个人导 向 • Traditional 传统导向 美态 / • Helping others 帮助他人 • Power/Control 力量 / 控制 • Order/Structure 秩序 / 结构 • 知识与学习、“ Why” 、研究参 考 • • 有形、实际、应用、 ROI/ 金钱 条理、美好、平衡 • 消除冲突、帮助他人、社会发展 • 权力、领导者、个人荣誉 • 秩序、归属感、信念 个体行为分析—如何衡量一个人的成熟度 ？ 单面向 VS 多面 向 有形 VS 无 形 衡量个体成熟 度的四个维度 短期 VS 长 期 相对 VS 绝 对 人际行 为 指具有一定关系的个体在 交 往中出来的相互作用。 人际影响的行 为 从众 顺从 服从 八种人际行为模 式 行为：管理、指导、教育 反应：尊敬、顺众 行为：反抗、怀疑、厌倦 反应：惩罚、拒绝 行为：帮助、支持、同情 反应：信任、接纳 行为：尊敬、赞扬、求助 反应：劝导、帮助 行为：合作、赞同、友谊 反应：协助、友好 行为：攻击、惩罚、责骂 反应：仇恨、反抗 行为：怯懦、礼貌、服从 反应：骄傲、控制 行为：夸张、拒绝、自炫 反应：不信任、自卑 2 、群 体 定义： 群体可以界定为两个或两个以上相互作用、相互依 赖 的个体，为了实现特定目标而组合在一起的集合 体。 群体的发展 群体发展是一个动态过程 群体动力 库尔特 - 勒 温 凝聚力 B=f(P ， E) 驱动力 耗散力 意识、 规范、压力、士气 … 群体动力系统 五种群体动力类 型 1 、群体领导方式动力 专 制、民主、自由 4 、群体公约动力 共识的力量 2 、群体组织形式动力 金 字塔、扁平化、网络化 5 、群体多数动力 大众效应 3 、群体结构性质动力 需 求（马斯洛） 群体动力的应用 领导素质及方 式 结构与功能 目标 激励斗志 公约 有利达成共识 适当竞争保持 凝聚力 任务驱动 学习力 个性增强 生命力 文化 塑造战斗力 民主 促进团结 标杆 的作用 3 、团 队 目标 是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作， 权限 人 解决问题，达到共同的目标。相比群体，团队 更加规范。 计划 定位 如何建立高绩效团 队 谨慎避坑： 一般套路： 合适的人 先人后事 OR 先事后人 正确的事 能力不足怎么办 有效的机制 万能的绩效考核？ 文化 协作的五大障碍 5 、组 织 组织的定义 广义 很多要素按照一定的方式相互联系起来的一个系统。 客观的 业务 要素系统 商业模式 规模 结构 管理 潜力空间 … 结构 功能 规范化水平 能量场域：基于追求与假设系 统 主观的 能量的点燃与互动 能量系统 组织与社会 组织与人 人与人 人与工作 员工队伍 组织氛围 … 组织的定义 狭义 人们为了实现一定目标，运用知识和技能相互协作合作，形成的具有一定边界的集体或团体。 组织的特点 由个人和群体组成的。 有自己的目标。 通过分工与协作来实现目标。 组织的管理 指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。 组织目标 组织结构 组织职能 组织流程 组织的有效性 组织有效性是组织实现其目标的程度。 组织 运作与活动 投入 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 产出 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 效益 发展 ... 管理实践 最 佳化 战略 报酬 控 制 领导 决策 ... 组织演化系统 组织 团队 群体 人际 个体 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 ： OD 基础知识概 览 2 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 理论篇 1-2 ： OD 理论知识概 要 ① 组织发展的基本概念 ⑤ 组织发展的补充理论 ② 展 企业经营视角下的组织发 ⑥ 组织发展的咨询干预流程 ③ 览 组织发展的理论依据与纵 ⑦ 组织发展实践者的价值观与自我修炼 ④ 组织发展的核心理论 组织发展的关键 词 探询 人才发展 平台组织 战略澄清及承接 引导 学习发 展 岗位价值评估 生态组织 U 型理论 人才盘点 行动研究 任职资格 晋升机制 人才梯队 赋能 组织绩效 场域 人才测评 组织诊断 共创 胜任力 组织设计 职业发展 团队治疗 什么是组织发展 定义：指导如何提升组织有效性的一个知识实践领域。 运作方式：组织发展是运用行为科学的方法，研究促进并提升团队和人际动力的过程， 以达到企业经营的目的。 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织人 才 KPI + 组织发展：提高有效支持 组织发展的最终目 的 完善“人”在职场上的完整性，实现企业的经济绩效，消除组织发 展危机，帮助企业“健康、可持续”的发展。 OD 的理论依 据 序号 理论家 1 马斯洛和赫茨伯格 2 劳勒和弗洛姆 3 哈克曼和奥尔德姆 4 斯金纳 5 卢因 6 阿吉里斯 7 拜昂 8 利克特 9 劳伦斯和洛尔斯 10 莱文森 重点 应用 需求理论：个人需求 职业发展，工作多样化 期待理论：个人期望和价值 奖励机制的设计，业绩评估 工作满意度 工作设计，工作多样化 正强化：个人业绩 奖励制度，奖励制度设计 变革的焦点是团队：规范和价值 变革一致性模式 通过团队变革价值：人与人间的能力和价值 培训和教育 潜意识：集团潜意识，精神分析基础 集体行为诊断 参与式管理：管理风格和方法 参与式管理的变革 一切都要视情况而定：组织结构 组织环境可能发生的变革 组织就像一个家庭：基于家庭与精神分析的组织 按照家庭模式进行组织诊断 个人 集体 系统 OD 理论纵 览 战略 理论 行动 研究 系统 理论 变革 理论 + 核心理论 组织 行为学 社会学 人力资 源管理 U 型 理论 教练 技术 心理学 引导 技术 补充理论 …. OD 核心理论之行动研究 要改变人的行为，必须首先了解影响行为的“力场”。 T-group s 库尔特 - 勒温 - 行动研究之 父 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 解释： 行动研究方法是了解和指导组织行动的一种方法。其以共同探询为基础，具有一定的协作性 和参与性。实践中“行动研究”是反过来的，先研究再行动；呈螺旋上升结构，一般包含四个步骤： 诊断、计划、采取行动和评估行动。 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 其他 制定行动计划 （ OD 计划、目标 及 实现途径） 反馈 （主要客户或集体） 进一步收集信息 制定行动计划 （ OD 计划、目标及 实 现途径） 行动计划 （判断目标及实现 方式） 集体讨论并分析数据 （出现新观点、新态 度） 顾问收集信息 并进行诊断 反馈 （顾问总结反馈，集体 解释） 咨询顾问 收集信息 行动 行动计划 讨论并分析反馈出现的 数据 反馈 收集信息 （重新评估系统状态） 主要管理者 对问题的看法 行动研究模型 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 优势： 劣势： 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 应用场景示例： 个体层面：强化个人管理能力 / 领导力 企业层面：树立共同愿景 团队层面：高绩效团队打造 / 团队效能提升 跨领域层面：跨领域项目 系统层面：亚文化融合 行动 研究 OD 核心理论之系统理论 环境 解释： 系统是一组相互作用、相互关联及相互依存的实体所构成 系统 的一个整体。一个组织系统是一个统一的整体，包含了各 个部分（子系统）。 子系统 系统是普遍存在的，从基本粒子到河外星系，从人类社会到人的思维，从无机界到有机界，从自然科 学到社会科学，系统无所不在。 组织发展是在系统范围内。 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 组织系统： 组织 群体 人际 个人 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 关键过程 / 活 动 组织 运作与活动 投入 输入 （处理）过程 产出 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 系统动力学是通过分析组织系统内部各变量之间的反馈结构关系来研究整系统整体行为的。 系统动力学认为系统的行为是由系统的结构所决定的。 企业经营管理中的变量： 资源 政府 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 业务流程 供应商 目标 / 绩效 人才能力 知 识 / 信息管理 组织结构 / 角色 文化 需求 市场 产品 /服 务 客群 A 客群 B 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 问题解决 外部变量 结构变量 人性变量 结构 / 人性双维变 量 竞争者 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 诊断式 OD 对话式 OD 应用 变革式 OD 系统论 混合式 OD 系统 理论 OD 核心理论之变革理论 结构 技术 组织变革是指组织受到外界环境的影响，为了适应外部挑 战，配合内在环境的需要，从而调整内部的过程。 变革从 哪里入手 管理制度 在互联时代，组织变革已经成为管理者常见、重要的任务 之一。 环境 人员 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 组织变革需求诊断思路： 环境 战略 人员 • 员工的能力、态度如何？是否 可 以支撑任务的完成？ • 管理者的能力如何？是否可以 带 领团队达成任务？ • 文化如何？起到什么作用？ • 外部环境是怎么样的？ • 内部环境是怎么样的？ • 环境是如何变化的？这些对我们有什么影响？ • 战略是怎么样的？ • 是否适应环境？ • 组织是否能支撑战略达成？ 制度 • 结构 现有制度是否完善？是否起到 • 现有的组织结构是怎么样的？ 作 用？ • 是否合理？ • 可能会遇到哪些挑战？ 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 群体动力 B=f(P ， E) 变革三步骤模型 库尔特 - 勒 温 解冻 推动新变革 重新冻结 OD 关注点：群体动力及群体内存在的各种力 量 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 变革三步骤模型 解冻 推动新变革 • 打破平衡 • • 降低维持现状的力量，认清变 旧的行为 / 态度—新的行为 / 态度 转变行为： 重新冻结 • 回归平衡 • 固化 革 的需要和好处，改变心智， 统一 目标？ 理想状态 抑制力 现状 推动力 时间 • 结构惯性 • 群体惯性 • 对固有认知的挑战 • 对专业知识的挑战 • 对已有资源的威胁 • 对已有相关利益者的威 胁 变革 理论 OD 补充理论之战略管理 解释： 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、指导方针和行动方案。 战 略就是竞争中的取胜之道。 战略 管理 OD 补充理论之战略管理 第一阶段 ——————— 战略规划 战略管理闭环模型 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 第二阶段 ——————— 转化战略 战略计划 绩效衡量标准 战略地图 平衡计分卡 战略支出 明确战略目标、主题及衡 量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开 战略回顾会 运营计划 流 程看板 关键项目管理 绩效衡量标 准 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 战略 管理 OD 补充理论之战略管理 企业成功 = 战略 x 组织能 力 激励优化 战略 承接与落地 员工思维 组织能 人才培 力 养 员工能 员工治理 项目制 力 人才盘 点 扁平化架构 战略 管理 OD 补充理论之人力资源管理 人力资源规 划 员工关系管 理 招聘与配置 培训管理 薪酬管理 绩效管理 人力 资源 管理 OD 补充理论之人力资源管理 HR to OD ？ 关注点：人 是企业中，距离组织发展职能最近的部门 牛逼的 HRBP 就是业务 OD 人力 资源 管理 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 解释： 心理学是一门研究人类心理现象及其影响下的精神功能和行为活动的科学，兼顾突出的理论 性和 应用（实践）性。这里重点介绍心理动力模式—“团队咨询与治疗”。 “ 团队咨询与治疗”以社会心理学的人际关系理论、小团队动力的原理，对 团队 进行咨询与治疗。具有个人心理及人际和团体的心理 - 社会本质。 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 团体 人际 个体 团体中全体成员组成的一个整体。 两三人或三四之间的互动。 人格理论，具有生理和心理意义。 复合的团队咨询与治疗 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 咨询与治疗的阶段 社交关系阶段 • 个人以熟悉的社交规范 和个人习惯的社交行为， 与他人展开互动的关系。 联结关系阶段 • 成员相互测试，推进关 系。成员角色开始分化、 发展。 共享关系阶段 • 互助工作阶段 成员发展出稳定的友谊 关系和新的团队规范， 并 重视和维护团队规范。 • 进入稳定友谊阶段， 大 大加强“分享成分”。 为 退出与结束阶段 • 分离的焦虑与不舍 • 友谊延伸至现实生活 中 共同利益而努力。可 自在的看到对方的真 实 情绪，全力协助对 方。 运用“自我认识、移情、反移情、共情、倾听、沟通”等各类心理干预措 施 心理 学 OD 补充理论之 U 型理论 奥托 · 夏 莫 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理论 U 型理论是什么？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习型 组织 。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理论 特点： 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型 理论 OD 补充理论之其 他 因时间有限，其他理论推荐相关书籍给到大家： 未完待续… .. U 型 理论 OD 的咨询干预流 程 介入 诊断 干预 评估 接触 搜集数据 制定干预行动计划 跟进 定义问题 / 需 分析数据 实施计划 评估 求 签约 / 解约 反馈数据 交付 优化迭代 常见 干预类型 目标 解决问题 沟通 文化 团队 领导力 计划 作出决策 冲突 氛围 协作 …. OD 实践者价值观主题的演变 本尼斯 1969 坦南鲍姆和戴维斯 1990 人本主义 —— 真实的行为 适当的情绪表达和使用 冒险的意愿 多样性与公正 人为因素和情感合理化 接纳并利用个体差异 绩效改进 —— —— 生活与精神 —— —— 协作与社群 民主 人际关系 选择 人的发展 有机系统的发展 过程的有效性 团队管理 群体 & 群际理解 冲突解决改进 协助 信任他人 —— “ 人”属性 “ 完整的人” 鼓励个人参与 人性本善 适当对抗 处理关键 任务 与组织相关的利用地 位 盖勒曼、费兰克尔和兰德森 1997 伯克 2002 真实 理解 一致 接纳 诚实 责任 开放 开放 自我控制 尊重 尊严 正直 价值 公正 自由 公平 多样性 基本权利 有效性 效率 一致性 社群 信任 共赢态度 合作 协作 —— 学习 发展 成长 转型 潜力 赋能 积极 主动 变革 灵活性 —— 选择 人的发展 自治和约束间的平衡 —— 真实 诚实 存在 同理心 勇气 真实 开放 —— —— 广泛 民主 参与系统事务与决策 丘奇 2003 尊重（多样化） 正 直 包容性 —— 对幸福的追求 格里芬和麦乐斯 2002 豁达高远的胸怀 信 仰 尊重 正直 伦理 赋能 多样化 包容性 —— —— 社群 协作 —— 民主过程 学习 成长 平衡 —— 自我意识 保密性 OD 实践者的核心价值观 基本价值观 个人与人际价值观 系统价值观 • 热爱生活、追求幸福 • 关注人的潜能与赋能 • 学习、发展、成长与转型 • 自由、责任、自控 • 尊重人力系统的基本权利 • 共赢、信任、协作、社群、 • 公平、公正 • 保持真实、诚实、开放、理 解 及接纳的态度 • 保持一定的适应性、与灵活 性 多 样性 • 参与事务、民主及适当决策 • 有效性、效率和调适 OD 的自我修 炼 理论 方法 价值观 持续修炼，学会运用自我。 合格的 OD 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 2-1 ：企业经营与管理模 型 ① 企业经营与管理 ④ 企业经营与管理模型 2.0 ② 系统视角下的组织自适应性 ⑤ 变量视角下的企业经营与管理 ③ 企业经营与管理模型 1.0 ⑥ 整体性 / 系统性考量 企业经营与管理 企业经营 事务 经营业务 经营组织 企业管理 ① 业务视角： 业务 行业 商业 ② 组织视角： 个体 群体 组织 流程 管人 管事 体系 系统视角下的组织自适应性 关键过程 / 活 动 输入 （处理）过程 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 作为 OD 实践者，首先要能够识别组织系统中的各个变量，其次是找到影响组 织 有效性（绩效）的变量，从而撬动它。 系统视角下的组织自适应性 环境 系统 子系统 A 子系统 B 自适应系统的组织 企业经营与管理模型 1. 0 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 一般环境影响 - 政府 - 经济 - 文化 资源 资本 技术 人才 奖金 处理系统（组织） $ 管控机制 职能系统 1 职能系统 1 服务子系统 1 产品子系统 1 产出 产品子系统 2 订单 竞争 企业模型完整版 股东 产品 /服 务 接受系统 市场 企业经营与管理模型 2. 0 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 政策 / 法规 社会 经济环境 母公司 优先级 资本金 权益 / 分 红 社会关注 领导 / 领导力 战略 供应商的 供 应商 （产业链 上 游） 需求 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 人才能力 知识 / 信 构 息管理 问题解决 竞争者 企业模型完整版 产品 /服 务 组织结 / 角色 市场 客群 A 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 客群 B 文化 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 变量视角下的企业经营与管 理 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供 应商 （产业链 上 游） 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 外部变量 结构变量 人才能力 知识 / 信 息管理 问题解决 人性变量 结构 / 人性双维变 量 需求 竞争者 完整版 产品 /服 务 组织结构 / 角色 文化 市场 客群 A 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 客群 B - 艾伦 ·P· 布拉 奇 外部变量 & 内部变 量 政府 经济 社会 母公司 市场 客户 供应商 资源 股东 竞争者 结构变量 •业务流程 •目标 / 绩效 •知识 / 信息管 理 人性变量 •领导 / 领导 力 •文化 •人才能力 结构 / 人性双维变 量 •战略 •问题解决 内 部 变 量 外部变量 了解企业的外部环境，企业的经营管理需在外部视角的分析下指导进行。 政府 经济 环境影响 法律法规 社会 母公司 关系 社会关注 政府政策 市场 客群 A 客 群B 客户的客户 （产业链下游） 供应商 需争取的市场 供应商所扮演角色 确定市场中的客户 与供应商的关系类型 确定满足客户需求范 围 确保自身竞争优势 资源 决策与获取 供应商的供应商 （产业链上游） 股东 期望听到的声音 竞争者 直接竞争者 间接竞争者 根本需求竞争者 结构变量 组成了经营的体系、过程或机制，其主要贡献是为组织建立了一个地基和框架，便于员工在其中工作。 业务流程 目标 / 绩效 知识 / 信息管理 组织结构 / 角色 活儿如何完成 财务目的 业务驱动 战略驱动 以战略为核心 非财务目的 引擎 业务驱动 以运营为核心 贯穿各个层面 关注效率 关注完成质量 置后考量 关注支撑性及迭代性 关注匹配性及支撑性 人性变量 领导 / 领导力 （驱动因素） 激发员工高效干完活儿 影响战略、业务流程、 人才 能力、文化 文化 人才能力 + 支撑活儿干好 - 贯穿各处 影响所有的结构性变量 结构 / 人性双维度变 量 战略 （驱动因素） 干什么活儿 组织的本质和方向的选 择 战略分析—战略制定—战略实施 — 战略监控—战略调整与评估 战略决策质量 战略执行质量 问题解决 解决完成活儿过程中的问 题 问题解决质量 整体性 / 系统性考 量 战略必须基于对外部变量（政府、经济、投资者、竞争者等）的了解； 目标必须从战略和业务流程中导出； 人才能力和知识 / 信息管理必须以业务流程需要为依据； 文化必须支撑组织的战略和业务流程； 问题解决必须符合工作设定，而工作设定由业务流程所定义； 领导力必须匹配战略。 整体性 / 系统性考 量 介入 01 影响组织有效性（绩效）的变量有哪些？ OD 诊 断 02 各变量所扮演的角色是什么？ 诊断 的 四 个 03 各变量是如何交互作用，构成企业整体绩效的？ 问 题 04 我们能做些什么来改变组织有效性（绩效） ？ 干预 评估 课后思考： 尝试将自己公司的企业经营模型画出来，系统分析各个变量之间的关系， 找到影响业务发展的核心变量，制定改善措施。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 2-2 ： 商业画布与战略闭 环 ① 企业经营金字塔 ④ 战略与商业模式的关系 ② 战略之战略管理闭环 ⑤ OD 视角下的战略与商业模式 ③ 商业模式之商业模式画布 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织 人才 I KP + 组织发展：提高有效支持 【战略】 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、 指导方针和行动方案。 战略就是竞争中的取胜之道 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 绩效衡量标准 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 战略管理闭环 - 补充 版 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召 开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 第一阶段：战略规 划 企业需要思考和回答以下问题： 我们从事何种业务，为何从事这种业务 ? 关键的成功因素是什么？ 如何最佳的开展竞争？ （明晰企业的使命、愿景和价值观） （进行战略分析） （战略制定） • 使命：企业为什么而存在？ • 愿景：企业在未来将成为什么样？ 愿景三要素： • 张力目标、市场重心、目标实施期 限 价值观：组织推崇的基本信念和奉行的行为准 则 • 战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态 势 综合分析等 • 几种常用的分析方法： ① 宏观分析—— PESTEL 分 析 ② 行业分析——波特五力分 析 ③ 企业内部——价值链分析 ④ 内外部态势综合分析—— SWOT 矩阵 分析 • 战略制定的关键要素： ① 独特的价值主张（产品和服 务） ② 特定的价值链（为产品和服务量身定 制） ③ 业务的聚焦及取 舍 ④ 业务活动的协 同 第二阶段：转化战 略 通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标，以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指导实现战略目标的 行 动方案和资源配置。 需要解决的问题： 我们如何描述战略？ • 战略地图 我们如何衡量战略？ • 平衡计分卡 战略需要我们采取什 么样的行动？ • 战略举措（指实现 战 略目标的手段和 方 法） 谁负责战略举措的执 行？ • 战略执行团队 如何为战略举措配置 资金？ • 战略性支出 我们如何描述战略？（战略地图 ） 长期股东价值 生产率战略 实现愿景 增长战略 财务纬度 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 达成财务结果 ... 客户价值主张 客户纬度 产品 内部流程 纬度 服务 品牌 伙伴关系 创新流程 客户管理流程 运营管理流程 法规和社会流程 • 机会识别 • 选择 • 获得 • 供应 • 生产 • 环境 • R ＆ D 组合 • 设计 / 开发 • 上市 • 保持 • 增长 • 分销 • 风险管理 • 安全和健康 • 招聘 • 社区 创造独特的客户价值 … 提升业务管理能 力 .. 人力资本 习与成长 学度 纬 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 建立组织培养人 才 ... 我们如何衡量战略？（平衡计分卡 ） 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系。 这 种“实现战略为导向”的绩效管理系统，是保证企业战略得到有效的执行的重要战略管理工具之一。 其中战略目标的设定原则： 1 、如果目标无法描述，就无法衡量 2 、如果目标不能衡量，就无法管理 何为平衡？ 财务 非财务 结果 过程 外部 内部 长期 短期 我们如何衡量战略？—平衡计分 卡 • 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通 , 而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系 愿景 平衡计分卡通 过四个角度帮 助组织把愿景 转化成驱动行 财务 “ 为使公司健康发展，我们应该达到什么 样的 财务目标 ?” 财务角度 目标 衡量指标 目标值 收益 成长 股东价值 客户 “ 为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供 什 么样的服务 ?” 结果 客户角度 目标 衡量指标 目标值 形象 服务 价格 / 成本 内部流程 为和业绩的运 “ 为使我们的客户满意，我们应该怎样建立和优化业务 流程 ?” 作目标。 学习和成长 “ 为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新 ?” 内部角度 目标 流程循环时间 质量 产量 衡量指标 目标值 行动计划 驱动 学习和成长角度 目标 市场创新 持续学习 治理财产 衡量指标 目标值 Initiatives 战略需要我们采取什么样的行动？（战略举措 ） 1 、我们的战略需要什么样的举措？ •选择战略性行动方案 2 、我们如何为战略举措提供资源支持？ •提供战略性资金 3 、谁负责战略举措的实施？ •建立责任制 案例 战略主题 标 财务 目 衡量指标 战略要到达成 什么？ 增加现有市场 的收入 提高单店业 绩 客户 目标值 如何对目标的 需要提高到 业绩表现进行 绩效水 的 跟踪？ 平 举措 达成目标 的战略性 行动方案 支出 责任人 为实施行 动方案提 供资金 确定行动 方案责任 人 保留更多客户 优质的 服 务 内部流程 完善客户 服务体系 学习 以客户为导向 的组织 完善客户 服务体系 客户满意度 % 90 客户满意度调查 服务费 CRM 系统建设 开 发费 市调公司 CRM 系统 营销副总 第三阶段：规划运 营 1 、哪些业务流程的改进对战略执行最关键？ • 重点改进战略性的核心流程 2 、如何将战略与运营计划、预算联系起来？ • 营销、销售计划 • 资源能力计划（物质资源和人力资 源） • 业务和财务预算 第四阶段：监督与学习 1 、我们的运营是否良好？ • 运营回顾会：基于业务单元的短期绩效评估，并处理需要马上解决的问题。 2 、我们的战略执行的如何？ • 战略回顾会：基于公司层面的中期战略举措执行情况和战略目标达成情况的评估。 第五阶段：检查和调整战略 战略检查和调整会议：根据外部环境的变化 和内部战 略实施的反馈对原有战略进行反 思总结及必要的调整。 1 、我们的战略是否有效？ 2 、我们的战略是否需要调整？ 战略管理的四大障 碍 建立战略中心性组织统一团队 的 战略思想和战略执行。 把战略转化为可 沟通障碍 操作的行动 95 ％的员工不知道公司的战略是 什么 认识 障碍 绩效管理障碍 70 ％的组织没有把中层管理者的 奖金和战略相挂钩 多数组织的战略以失败告终 高层领导推动 变革 85% 的高层管理人员每个月花在 讨论战略的时间不超过一个小时 组织围绕战略协 战略中心型组织的 五项原则 同化 60 ％的组织没有将预算与战略相 链接 资源障碍 使战略成为持续 让战略成为每一 的流程 个人的日常工作 【商业模式】 企业如何创造价值，传递价值，交换价值的基本原理。 商业模式画布 描述企业商业模式，可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。 提供物 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 客户 客户 关系 价值 主张 核心 资源 成本 结构 客户 细分 渠道 通路 财务 收入 来源 商业模式画布九大构造块 价值主张： 为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮 助 用户解决什么根本性问题？ 客户细分： 目标用户群体是谁？ 核心资源： 拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行 和 落实？ 关键活动： 需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能 够 正常运行？ 渠道通路： 通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并 使 得用户能够为之买单？ 客户关系： 通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥 有 长期的利益关系？ 合作伙伴： 需要和哪些上下游重要企业进行重度合作？ 固定成本： 在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗？ 收入来源： 我们的主要收入来源是什么？ 商业模式画布的 4 个视 角 关键 业务 客户 关系 重要 为谁提供？ 客户 如何提供？ 提供价什值么？ 主张 伙伴 核心 资源 成本 结构 渠道 通路 收益多少？ 收入 来源 细分 商业模式画布的思考逻 辑 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 8 核心 资源 7 6 提供物 客户 关系 价值 主张 1 渠道 通路 结 构 成本 9 财务 收入 来源 4 3 5 客户 客户 细分 2 课后作业： 1 、尝试描述一家电影院的商业模式画布； 2 、尝试描述自家企业的商业模式画布。 战略与商业模式的关系 我们的目标是什么？ 1 2 3 商业模式 集团 / 业务单元 战略体系 集团 / 业务单元 执行方案 预算 运营计划 放大 逻辑漏洞 具化 关键战略集 集团大政方针 必须要打赢的仗 聚焦 落地 关键战略举措 资源配置 / 预 算 计划 / 方案 我们如何达到期望？ 商业模式 效果？ 逻辑性？ 合理性？ 落地性？ OD 视角下的战略与商业模式 借助 OD 的方式可以帮助企业更好的了解自身盈利模式以及帮助战略更好的落地。 序号 1 关键点 形式 深入了解价值主张，解 析 九大构造块，是否可 以支 撑主张实现 序号 关键点 1 战略规划 / 制定 环境扫描（内外部） OD 式战略研 战略分析 讨会 战略执行 2 战略执行 战略澄清 S1O1~S2 O2 共创 / 共识会 组织绩效 ~ 个人绩效 研讨会 / 工作坊 3 2 深入了解盈利模式，找 到 痛点，对症下药 形式 4 战略评价与回顾 战略调整 总结复盘 运营回顾会 战略回顾会 环境扫描（内外部） 审视自身 调整专题会 系统思考 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 ① 义 组织诊断的定 ② 容 组织诊断的内 ③ 程 组织诊断的流 ④ 统 开放的组织系 2-3 ： 组织诊断与评 估 ⑤ 组织有效性的诊断方法 ⑥ 企业生命周期 ⑦ 组织外部诊断模型 ⑧ 组织内部诊断模型 什么是组织诊断 管理人员、研究人员或咨询顾问，运用一些概念化的模型和实用的研究方法，来评估组 织 当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战， 最 终提高组织整体绩效的整个过程。 组织诊断的内容 1 组织战略和经营策略； 2 组织结构和形态； 3 组织价值观和组织文化； 4 组织管理流程和作业流程； 5 组织效率和效能； 6 部门设置和岗位设置； 7 工作设计问题； 8 组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值； 9 组织内部冲突状况；人力资源诊断，薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况等。 组织诊断的流程 签约 介入 检查 & 调 整 组织状况诊断 与反馈 共同制定方案 目标、步骤 执行 评估 开放的组织系统 环境 文化 输入（资源） 行为和 过程、技 术 结构 输出 组织有效性的诊断方 法 投入 目标 评价 产出 内部活动及过程 系统 资源 评价 内部 过程 评价 利益相 关者评 价 企业生命周期 壮年期 青春期 学步期 婴儿期 孕育期 稳定期 贵族期 官僚期 不同生命周期阶段的目 标 保持盈利 销售和利润 壮年期 投资回报率 稳定期 利润 个人生存 青春期 内部和外部的派系斗争 销售和市场份额 资金 响应需求 孕育期 学步期 婴儿期 贵族期 官僚期 奇迹 组织外部诊断模 型 潜在进入 者 政治因素 法律因素 经济因素 供方的议价能力 供方 环境因素 社会因素 技术因素 宏观分析： PESTEL 分 析 新进入者的威胁 产品竞争 者现有企 业间的竞 争 替代品的威胁 买方 买方的议价能力 替代者 行业分析：波特五力分析 组织内部诊断之贯穿企业管理的三权分 立 决策权 决策质量 决策速度 组织内部诊断模型 成果导向 合法、合规 监督权 经营权 经营成效 组织内部诊断模型 1- 诊断个体和群体行 为 组织层次 群体层次 目标，文化，结构，技术，行为和过程 群体组织， 结 构，技术 群体行为， 过 程，文化 有效性 有效性 有效性 个人层次 个体工作， 任 务 个体行为， 态 度，取向 备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。 劳动生活质 量，福利 组织内部诊断模型 2- 力场模 型 现状 （问题） 驱动力 约束力 理想的状态 （目标） 组织内部诊断模型 3- 星型模 型 战略 人员 结构 奖励 流程 星型模型的诊断问 题 成功的公式是什么 ? 战略 我们如何使自己有别于竞争对手 ? 结构 我们是如何组织的 ? 主要的领导角色是什么 ? 如何管理工作 ? 谁有权力和权威 ? 流程 如何做出决定 ? 角色之间的工作流程如何 ? 权力的机制是什么 ? 奖励 人员 目标如何塑造行为 ? 我们如何评估进展 ? 需要什么技能 ? 我们怎样才能最好地发展我们的才能 ? 组织内部诊断模型 4- 7S 模 型 战略 技能 结构 价值观 风格 系统 人员 组织内部诊断模型 5- 组织健康四原 则 建立一个有凝聚 力的领导团队 建立明确 强化明确性 不断传达明确性 组织内部诊断模型 6- 六盒模 型 1 、使命 / 目标 3 、关系 2 、组织 / 结构 5 、领导 6 、机制 4 、奖励 六盒模型的诊断问 题 目的 组织成员是否同意并支持组织的使命和目标 ? 结构 组织的宗旨和内部结构是否相适应 ? 关系 个人之间、部门之间、个人与工作性质之间存在什么样的关系 ? 是他们相互依赖 ? 关系的质量 是 什么 ? 冲突的模式是什么 ? 奖励 组织的正式奖励是什么 ? 组织成员觉得他们得到的奖励和惩罚是什么 ? 组织需要做什么来适应 环 境? 领导 机制 领导者定义目标吗 ? 他们在他们的计划中体现了目的吗 ? 什么是规范的领导风格 ? 这些机制是有助于还是阻碍组织目标的实现 ? 系统视角的六盒模 型 正式的系统 非正式的系统 （工作的过程） （应该做的工作） 目的 目标明确 目标一致 结构 功能，程序还是模型？ 实际中工作怎样完成，还是未完成？ 关系 谁应该跟谁做什么？ 他们做得怎样？ 方式？ 奖励 明确的系统是什么？ 含蓄的，心灵的奖励 人们对报酬的感觉是什么？ 领导 高层领导管理什么？ 怎样管理？ 管理的标准“风格”是什么？ 机制 预算制度 管理信息（措施？） 计划 控制 关系的质量如何？ 冲突管理的 它们的真实用途是什么？ 它们在实践中发挥什么作用？ 这些系统是怎么被破坏的？ 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-1 ： OD 战略研讨与落 地 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召 开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 OD 战略陪伴全景 图 复盘 战略 规划 / 制 定 OD 战 略 总 结 系统 思考 共同看见 内 OD 战 略 研 讨 心认同 集体 系统 思考 标 使 命 愿 景 价值观 战略调整 战略执行 组织 匹配 系统 思考 扫描 与复盘 战略 评价与回 顾 行动 达成目 组织 / 个 人 绩效 共识 / 共 创 OD 式战略规划案例分享 背景介绍 某控股公司 某控股公司成立与 1996 年，旗下有三 大产业，八大管理中心，采用战略管控模式。 委员会 A-BG fei-BU B-BG yy-BU C-BG 17 年初，各事业部需根据集团下达的 集团管理中心 财务 《战略管理纲要》与《战略指引》执行 本单 元战略。 某事业部总经理为更好制定战略并落 地，找到战略管理部门寻求帮助，期望可以 gm-BU HR 在本次战略工作有所提升。 于是，战略管理部门根据此需求开展 …… …… 了以下工作… OD 咨询 环 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 接触 • 定义问题 / 需 求 • 签约 / 解约 诊断 干预 •制定干预行动 计划 •实施计划 • 搜集数据 • 分析数据 • 反馈数据 借助 OD 咨询环进行干 预 介入 • 沟通：明确此活动的主要目的，确 认 需求 干预 • 活动策划：确定采用 OD 战略研讨工 作坊 的形式开展此次活动，并设计相 应的流 程 • 实施 诊断 • • • • • 收集：原有操作方式、历年的经营成果 材料、经营班子对战略的看法意见等 分析（战略落地痛点）：成果好坏、方 式是否合理，战略落地痛点等 诊断：问题点 1 、问题点 2 等 反馈：诊断信息及建议 承诺：双方就达成一致的内容进行明确、 承诺 评估 • • • 跟进 评估 交付 OD 式战略工作坊设计原 理 设计出发点： • 战略 = 好的战略 + 好的战略管理 • 制定一个好的战略是好的战略管理的前提， 而做好组织与战略的匹配一致，是落地的关 键因素。 S1 S2 0 0 1 2 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 奥托 · 夏 莫 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 回顾过去 扫描环境 下载 定期复盘 运行 实施运行 寻找盲点 观察 原型 明确战略目标 聚焦战略重点 感知 结晶 讨论战略举措 讨论组织协同 感受团队冲突 输出计划（战略 & 组 织） 匹配组织及财务 资源 输出战略重点任务书 澄清愿景和意愿 自然流现 找到突破性问题 感受团队力量 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 1 、环境扫 描 资源 机会 约束 挑战 战略环境 组织环境 阵型 能力 意愿 治理 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 2 、聚焦战略重 点 ◦ 非打不可的仗 ◦ 输不得的仗 重点 1 重点 2 ◦ 由公司高管“率兵打仗” ◦ 对公司战略方向和发展成败产生决定性影响的 ◦ 影响整个公司范围的 … ◦ 需要在全公司范围调动资源才能达成的 必须打赢的仗： “ 必须打赢的仗”（ 4~ 6 个） 行动计划 是什么 不是什么 成功时的样子 衡量计划 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 3 、组织的匹配一致 性 执行“必须打赢的仗”的关键人 / 组织是什么？ 怎么帮助他们制定计划？ 如何理解计划？ 找到那些可以有效支持“必须打赢的仗”的 OD 计 划 必须要打赢 的仗 序号 1 如何支持部门间合作？ 2 哪些能力需要搭建？ 3 系统 & 流 程 对组织的要求 设计问题 能力问题 文化问题 角色分 备注 配 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 4 、规则与技巧 •避免一言堂，避免个人英雄主义，倡导共创，全员平等，； •引导每个人要有“数据思维”，多输出后输入； •重点支持人们做好个人意识的制定，为什么计划，计划中有什么，以及在支持实 施中的作用； •关注业务、组织和人怎样联动，如：某个战略重点需要多个部门实施，则需帮助 部门加强对话， 加强合作。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-2 ： 提升组织有效 性 组织有效性 投入 组织 运作与活动 组织有效性是组织实现其目标的程度。 产出 组织有效性的影响因 素 组织有效性 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 效益 发展 ... 管理实践 最 佳化 战略 报酬 控 制 领导 决策 ... 背景描述 某集团公司旗下某事业部，近三年来投入产比状况一直不理想，组织战斗力低下，责 成事 业部总经理梳理现状，并提出应对措施… .. 现状盘点 序号 1 2 3 维度 战略 业务 组织人员 问题点 • 外部环境（政策）调整，对业务开展有较大影响； • 战略变化多，一年调整 3 次； • 核心班子战略管理能力普遍较弱； • 缺乏落地反馈机制； • ….. • 业务战线过长，不聚焦，资源供给不足； • 业务模式不清晰，仅靠人推进； • 产品 / 服务不清晰，找不到竞争力； • ….. • 分布式组织，山头主义严重； • 组织规则缺乏，执行效果差； • 存在不同程度的职能重叠、错位、弱化等现象； • 大灰狼、小白兔人员众多； • ….. 备注 借助的方法工具 症状“缓解法” 问题症状 副作用 根本解决法 结构模式 来源：《第五项修 炼》 症状“缓解法” 战略： / 症状“缓解法” （已经开展的） 业务： 1.根据政策，关停部分业务，改变业务开展模式； 2.积极公关，争取机会； 组织人员 1.暂停招聘； 2.对于部分职能冗余人员，做劝退处理 3.关注临时工费用，人力资源部门参与临时工费用审核； 根本解决法 战略： 1.思考公司开展业务的使命； 2.重新梳理战略目标及路径； 3.重新梳理商业模式画布 根本解决法 （马上要开展的） 业务： 1.确定核心业务； 2.重新梳理业务流程； 组织人员 1.确认组织模式及架构，部门职能； 2.组织人员匹配 + 能力提升； 3.薪酬、绩效改革； 关注要点 决策的质量及速度 + 执行的质量及速度 + 监督保障机 制 示例 - 战略地 图 略 示例 - 商业画 布 重要合作 关键业务 价值主张 核心资源 商业模式画布： 成本结构 客户关系 渠道通路 收入来源 略 客户细分 示例 - 业务模 式 预定式 游击战式 示例 - 业务流 程 财务部 销售部 内容社群部 略 活动体验部 形象创意部 人力资源部 示例 - 组织维 度 典型职能问题 现有部分职能 市场营销 职能重叠 - 类似的职能由多个团队在做 职能错位 - 职能存在上下履行混乱 职能弱化 - 没有得到充分发挥 √ √ 渠道通路 √ 品牌中心 商品管理 √ 战略管理 √ 组织规划 √ 后勤保卫 ……… 举例 √ 略 示例 - 组织维 度 组织架构（调整前）： 组织架构（调整后）： 部门职责书： 略 示例 - 组织维 度 业务 负责人 HR 职能岗 HR 经理 业务类别 工作项目 流程岗位 组织管理 组织架构设计 与调整 架构设计与调整 ○ △ 岗位管理 岗位编制设计与调整 需求提报 招聘 面试管理 录用 薪酬管理 ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ○ △ ◆ ◆ ★ 岗位编制调整（薪酬预算内） ○ △ ◆ ★ 编制内 ○ ◆ ◆ ★ 编制外 ○ △ ◆ ◆ 员工 ◆ △ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ◆ ○ ◆ ◆ ★ ○ △ ◆ ◆ ★ ◆ ★ △ 部门负责人及以上 员工 部门负责人及以上 新员工定薪 新员工定薪 △ 年度薪酬调整 △ ○ 岗位变动（晋升 / 降职 / 调岗） ○ 加班费 加班费审批 ○ 薪酬方案设计 特殊化薪酬方案设计（提成、计 件、承包等） ○ 备注：○申请 △初审 ◆复审★ 批准 ◆ ○ 薪酬体系设计 绩效管理 总经理 年度岗位编制计划 公司绩效 绩效 HR 分管领导 岗位编制调整（薪酬预算外） 薪酬体系设计 薪酬调整 业务 分管 领导 ○ △ ★ ★ ◆ ◆ ★ ★ （部门负责人及以上） ○ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ○ ◆ ◆ ★ ★ 一级部门 ○ △ ◆ ◆ 二级部门 ○ △ ◆ ★ 员工 ◆ ★ 备注 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-3 ： 企业文化重塑与融 合 组织文化 核心价值观 被所有人认同的价值观，可以维系 组织的团队，帮助企业在业绩上战 胜竞争对手。 组织氛围 行为规范 组织文化对组织有效性的影 响 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 使命先行，文化扎根 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 实践案例分享之一：文化重 塑 背景： 某公司成立于 1996 年，创立之初设立了价值观及 行为标准，并予以执行至 2016 年，期间并未做任 何修改。为适应外部市场变化及企业发展需要，固 有的价值观急需重塑。 价值观研讨会 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨会分组： 实践案例分享之一：文化重 塑 公约及注意事项： 1 、平等原则：参与人员一律平等。 2 、三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。 3 、量多原则：数量越多越好。 4 、聚焦原则，明确本次团队共创需要回答的问题是什么。 5 、借力原则：可以在他人想法的基础上继续提出新的想法。 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨原则： 1 、核心层共同参与 2 、确保价值理念反映品牌的长远目标 3 、注重价值观对变革的关键驱动因素 4 、价值理念应该激励人心和使用简单易懂的语 言 实践案例分享之一：文化重 塑 步骤 1 ： 1 、成员创造：各小组成员填写卡片 1 ； 2 、小组共创：组内成员互相讨论，并进行上台分享； 3 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 1 ，合并同类项待用； 步骤 2 ： 1 、小组共创：组内成员互相讨论卡片 2 （小组可添加关键词），并进行上台分享； 2 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 2 ，合并同类项待用； 步骤 3 ： 1 、小组总结：卡片 1 与卡片 2 进行汇总总结，参考发放的卡片 2 ； 2 、投票：进行价值观行为投票； 3 、公布：对结果进行公布，达成共识 实践案例分享之一：文化重 塑 工具： 卡片 1 卡片 2 价值观关键词 实践案例分享之一：文化重 塑 卡片 1 示例： 行为 思想 管理 卡片 2 示例： 略 Good Bad 按时完成工作 实事求是 帮助他人 积极主动承担责任 …… 缺乏沟通 欺骗 办公室斗争 随意评价他人 …… 认真负责 诚信 有强烈的目标感 …… 以人为本 唯才是用 职责明确 …… 自私 消极怠工 推诿责任 …… 一言堂 倚老卖老 以年龄和资历提拔干部 …… 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分） ： 客户思维，员工、消费者、合作伙伴都是我们的客户 1、 以客户为 导向 客户需求，是我们生存与发展的最根本利益所在 体验至上，为每一位客户，提供近乎品牌理想的优质体验 合作共赢，同客户智慧分享，共同成长 理性对待，适应公司日常变化，不抱怨，充分沟通，诚意配合 2、 拥抱变化 自我调整，对变化产生的困难和挫折，能调整心态，克服困难，并正面影响和带动同事 迎接挑战，在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，求胜于未知并带来绩效突破性的提升 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分）： 学会学习，学习工具及方法论，系统性学习 3、 持续学习 乐于实践，不做行动上的“矮子”，学以致用 学会创新，举一反三，转化为有效的生产力 乐于分享，乐于传播，共同成长 自我察觉，厘清现况，自我察觉，建立个人愿景 4、 自我超越 不忘初心，明确使命，不断提醒什么对自己、对组织是最重要的 正视差距，突破“心理满足感”，不断接近目标，而绝不降低评判标准 精益求精，每日反省、持续精进、没有最好、只有更好 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 背景： 某公司正处于快速发展期，年均营业收入增长率在 30% ， 2018 年决定进行战略 转型，往新零售领域迈进，构 建全渠道体系。为了给顾客提供更优体验，整合 ，与竞争对手全面竞争。终端零售中心的客户服务部门与电商 发展中心的客户 服务部门需要进行整合。由于两个体系的人员彼此陌生，不同的管理理念，不用 的工作方式、 不同的工作能力，整理的协作性存在很大问题，工作绩效低下。 于是开展了一下工作… . 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 明确目的：统一愿景，融合团队，提升战斗 力 • 签约 • 搜集数据：团队诊断，出具团队文化报 告 • 分析数据 • 反馈数据 诊断 干预 •制定干预行动计划：彼此认知，文化融合，统一愿景，从战略到 组织 •实施计划 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 ：“ U” 在企业中的运 用 课程大纲 实践篇 3-4 ： “ U” 在企业中的运 用 U 型理 论 奥托 · 夏 莫 U 型理论是什么 ？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习 型 组织。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型理论的特点 ？ 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型理论运用之“个人 篇” 个人的修炼 U 型理论运用之“个人篇 社 会场域转换的重点 ” 层次的转换 障碍 转换重点 转换至“观察” 评判之声 为跳出反映思考的状态，注意以下三项： 观察—发泄—暂悬 转换至“感知” 嘲讽之声 转换至“自然流 现” 恐惧之声 通过内省，破坏过去的模式，引入新的视角： 观点、视角的转换—心智模式—联结的探究 通过有心理准备的选择、完全的自我接纳、静寂时间等，放下固有的个体同一性的执着： 退路的切断—完全的自我接纳—静寂时间（等待） U 型理论运用之“个人篇 ” 实践秘诀：问题解决法 问题现状 问题产生的原因 最好的状态 没有指望的帮助 可能发生的结果 U 型理论运用之“团队 篇” 谴责 侮辱、轻视 自我辩护、防御 爱 逃避 希望把支离破碎的东西 统 一起来的冲动 力量 助力团队协作 所有生命力量逐渐强大、 扩展，实现自我的冲动 U 型理论运用之“团队篇 ” 创造性一面 力量 爱 破坏性一面 U 型理论运用实践之“团队篇 ” 1- 下载： 做好脱离的心理准备 2- 观察： 写出自己对于团队状况的 认识 6- 塑造原型： 共同塑造实现新的的未来 策略 5- 结晶： 迎接新的可能性 3- 感知： 站在对方团队成员的视角， 发现自己嘲讽之声及想避 免的结果 4- 自然流现： 向未来大胆踏出一步 关键的七个步骤 7- 运行： 把新的策略转为实践 U 型理论运用之“组织篇 ” 问题处理型组织 情 真正重要的事 创造型组织 U 型理论运
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【组织发展】OD咨询全过程-启动、诊断、干预、转变
OD 咨询过程介绍 OD 咨询的整体过程 启动 迭代 循环 诊断 迭代 循环 干预 迭代 循环 转变 收集数据 整体规划 跟进 评 进入 签 分析数据 设计行动 价 完成 约 数据反馈 采取行动 进入前 迭代循环 典型干预主题：沟通、协作、团队、文化、绩 效 启动阶段 - 进入 前 要点 具体说明 自我评价 进行内部审视： 假设、信念、推测、技能、经验、知识、践行理论、 优势、发展优势、信任、可信度等。 进行外部审视： 客户如何看待我和我的技能？ 研究 了解组织： 使命、规模、产品 / 服务、市场定位、竞争对手、 历史、 文化、客户概况等等 启动阶段 - 进 入 具体说明 要点 管理初次会面的边界： 定向 简介、时间、节奏、结果、谁需要到场、角色。基于真正的兴趣和好奇心与客户 接触。 追踪所述的内容以及信息共享的方式；关注过程和内容；观察关于文化、 士气和关系的 信息。 识别客户 建立关系 确立对咨询工作的需求 识别签约客户（们）——使用咨询服务的客户和有权力控制过程及实施结果的客户。 通过了解谁是客户、分享你是谁以及探索价值观等活动进行有意义的接触。探索 多元化 动态、挖掘矛盾，以及关注客户和自我的感受（即：兴奋、超然、敌意、 不感兴趣）。 邀请客户“讲故事”。探询需求、期望和希望；寻求事例以了解关注点和问题：客 户系 统想要进行什么变革、请求帮助行为背后的需要、其他变革努力、目前及之 前的成功或 失败；他们从成功和失败中吸取的经验教训。 启动阶段 - 签 约 要点 具体说明 构建期待结果 共同制定关于客户期待结果及咨询目标的明确声明。这是一个澄清、重构、澄清的迭代过程。 创建共享期待 描述咨询工作和对成功的要求。探索并分享客户 / 实践者的诉求、需要、愿望（针对咨询工作中的接触、 控制、 信息和参与）。进行肯定式的陈述并表现出理解和同理心，让其安心。 澄清范围和角色 共同定义咨询工作的范围：最初策略、目标、步骤、关键成功因素、利益相关者、参与者、产品（如果 有的 话）和交付时间表、可能影响咨询工作的外部因素、还有谁需要以及以何种方式参与其中。澄清并 定义角色、 责任以及承诺水平。就客户 / 实践者的共同责任达成一致。 协商合作结构 就成功完成项目所需的时间、金钱、支持和参与人员进行协商。坦诚地谈论费用问题，包括实践者的费 用结构、 开支和付款计划，应付给成本中心及代付之处的费用。 衡量、反馈、评价 确定如何评价咨询工作、如何定义成功、如何衡量结果、如何协商问责、随着变革的展开，实践者如何重新 协商和重订契约。 评估契合度、清晰度和承诺 总结和文档记录 评估客户和顾问之间的契合度。如果契合度良好，可继续合作；否则就终止合作。如果可能，重复循环该 阶段 和 / 或与另一顾问合作。评估客户和顾问双方对于继续合作是否具备足够的清晰度和承诺 共同制定一份书面协议，对本次咨询工作进行总结——包括：实践者预期、过程、范围、结果、可交付成果 、关系、时间表、沟通的性质和频率，以及预算。确定下一步骤：相关人员、工作内容、时间安排、工作 地 点、工作方式、费用和持续时间。 诊断阶段 - 数据收 集 要点 制定计划 沟通 准备收集数据 采集数据 格式化数据 具体说明 考虑期望结果并选择相关模型；选择数据收集方法；考虑可用资源；决定谁应该 参与其 中，何时参与以及为何参与；考虑由组织文化和客户偏好施加的限制。 与客户共同起草一份函件——与组织共享目标、目的、过程和时间框架。 制定定性方案和 / 或选择定量工具；收集相关信息；或为更具创造性的方法准备 材料。 适时采用定量和定性两种方法；仅收集必要的或相关的数据 决定如何共享结果、和谁共享、何时共享、以何种格式共享；减少偏见和失真； 采用 简单模型；使材料易于阅读；采用视觉辅助来增添趣味性。 收集数据的 4 种方 式 1 问卷法 自填式问卷 封闭式问卷 2 优点 易于进行定量分析和概括 ; 严谨、 中立与客观地收集新资料的最 经 济最快捷的方法 ; 适用于大型 抽样 调查、重复测量、在不同 单位之 间或不同的规范之间进 访谈法 自访谈问卷或访谈提纲 上 的开放式问题 优点 能够涉及许多主题 ; 在访谈之前 及 其过程中可以修改 ; 能够交流 感情 , 建立信任关系 ; 资料丰富 , 便于 理 解访谈对象的观点和看法。 3 观察法 对人和工作场所进行结构 式或开放式的观察 优点 资料不受人们自我陈述及其 偏 见 的影响 ; 拥有具体情境以及情 境效 应的资料 , 拥有难以测量的 主题的 丰富资料 ( 如突发行为 和文化 ); 具 有形成新的见解和 假设的资料。 行比较 ; 标 准化的测量工具包括 前测项目 , 反 映诊断模型并有利 于确立科学的 研究态度。 缺点 难于获得有关结构和行为的资料 ; 缺乏情境塑造行为的信息 ; 不 适于 微妙敏感的问题 ; 缺少人 情味 ; 存 在如下风险 : 无回答、 带有偏见或 无效回答 , 过分依赖 标准化的测量 和模型。 缺点 成本高 , 难以进行大样本的调查 ; 受访者持有偏见的或按社会赞同 的观点回答 ; 回答不具有可比性 ; 难于对开放式问题的回答进行分析 ; 为了适应受访者而对访谈进行 调整 , 从而影响访谈结果的严谨性。 缺点 有些现象很难观察 ; 成本高且耗 时 ; 观察者有偏见 , 信度低 ; 可能影 响 被观察者的行为 ; 难以分析和 报告 ; 不精确 , 显得不科学。 4 专题讨论会、小组讨论法 讨论群体过程、文化、环境、 挑战、战略 ; 由咨询顾问或管理人 员指导 ; 模拟、练习 优点 拥有关于复杂而微妙过程的资料 ; 互动激发创造力、团队工作和策划 ; 拥有及时分析和反馈的可靠资料 ; 成员参与诊断 ; 可以进行自我诊 断 ; 咨询顾问可以在人们之间建立信 任和理解关系。 缺点 由于群体过程、历史和领导的影 响而产生偏见 ( 如老板抑制反对 意见 ); 要求群体中具有较高水 平 的信任和合作 ; 不深刻、不 精确 ; 可能出现肤浅的具有偏 见的结果 和作出没有根据的决 定。 诊断阶段 - 数据分 析 要点 理解数据 为反馈做好准备 具体说明 评估数据揭露了什么——模式、 因果 关系、意外发现等。考虑可 能会影 响数据的外围因素。基于 商定的格 式准备一份报告。 支持客户解读数据；清楚地传达 信息； 跟踪来自系统不同部分的 数据如何相 互影响。 诊断阶段 - 数据反 馈 要点 计划会议 “ 无伤害” 公开会议 报告数据但不做 任何辩护或解释 后续步骤 具体说明 就如何共享反馈、谁将出席会议以及在哪里举行会议达成一致并形成 流程； 决定领导层 / 管理层是否提前接收信息；保持陈述的简单明了； 对之进行调整以适应受众；确保后勤的良好管理。 反馈自然会引发焦虑并有可能令客户感到威胁；避免使用个人姓名； 而是专 注于主题、趋势和模式；使用客户的语言；保管好记录。 陈述目标；建立规范；构建融洽关系；注意保密性和不打击报复性； 共享会议结构；描述数据收集过程；让客户系统能够传达自己的讯息 ；沟通会议后将发生的事情。 保持兴趣、建立承诺；鼓励客户确认模式、分享反应、提出问题；记 录对数据的添加和纠正；避免关注过去、支持生成迈向未来的能量； 支持客户承担分析、评估和创造意义的责任；识别会议期间可能出现 的复杂情感模式并给予适当处理 支持客户确认并优先考虑关键议题及机会；准备提供建议；决定后续 行动、 时间表和责任；针对后续步骤签约。 干预阶段 - 整体规 划 要点 具体说明 强化焦点 澄清背景及期待结果；根据需要进行修正；将学习进行 综合及与客 户协调实施方法。 起草计划 文档记录方法和理论依据；起草包括活动、角色、资源 、权限和时间表的详细计划；纳入有效的评估过程。 审查 关键利益相关者参与审查计划；收到反馈并根据需要进行修改。 后勤 与客户合作，确保后勤方面的细节问题得到处理。 干预阶段 - 设计干 预 起草设计 集体讨论可选方案并探索若干可能出现的情境； 明确理论依据； 教练客户去评估选项。 让客户参与 让客户参与到方案利弊的讨论对话中； 打造客 户能力。 设计时，考虑以下的问题会有帮助： OD 顾问的角色是什么？ 关键成功因素是什么？什么理论、假设和“其他”知识可能适用于这种情形？理论上的矛盾如何统一？ 对于如何实施转型和变革（自上而下、自下而上、由内而外、由外而内）以及如何管理抗拒应持有何种信念？这些信 念 如何驱动决策？ 要想产生变革需要哪些领导力实践？ 组织结构的影响及其在干预中的作用是什么？ 为何推荐这个方法而非另外一个呢？ 干预阶段 - 实施干 预 实施 按计划开展干预活动；保持非反应性的存在；保持在计划“范围”内。 反馈 与客户一起确保报告、评估和反馈过程连同后续任务按约定完成。 调整 基于实践者和客户学习到的内容，调整干预设计；必要时循环回 到签约环节；检查实现期待结果的进展情况并予以调整。 总结和文档记录 对照计划书面记录实际发生的事情；激发学习；根据需要进行跟进。 转变阶段 - 跟 进 跟进 确保授权结构和机制到位；打电话、启动会议、发送电子邮件 并检查进度。 调整 基于反馈协同设计迷你干预措施。 提供支持 为参与变革举措的个人提供支持、鼓励和认可。 转变阶段 - 评 估 制定计划 重新审视期待的结果和合约。决定使用的评估工具（定性、定量）； 协作并商定采取的措施；根据需要设计工具；确定由谁收集、收集 什 么、何时收集以及在哪里收集数据。 收集和分析数据 实施计划；分析并决定报告数据的格式；关注诊断阶段所采用的反馈 策略；协同决定什么有效、什么没有效果以及什么属于意外结果。 评估影响 审查客户的满意程度、达成的系统结果以及变革过程的效率和有效性。 文档记录 记录所获悉的东西；在整个系统范围分享。 评估的 3 大维 度 系统结果 客户满意度 干预措施在多大程度上达 成了期 望结果？ 咨询工作在多大程度上 可以让客户 满意？ 过程绩效 变革过程的效率和 有效性如何？ 转变阶段 - 完 成 结束合约 创建一个结束仪式以强调该合约的结束。决定结束仪式的 参与人员、 内容、时间、地点及方式。 转变 如果要结束合作关系，我们应确定谁、怎样、什么时间及采取什么方 式进行。澄清想要的是何种持续接触。如果开始一项新的合约，应循 环回到启动阶段并安排“第一次接触”会议。 自我评估 循环回到进入前阶段；获得客户、关键利益相关者及信任同事的 反馈；记录所获悉的东西；为自我反省留出空间。 总结和文档记录 撰写干预行动总结并提交给客户；经客户允许，考虑在某专业论坛 上分享相关信息。
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人力资源战略如何配合企业战略
人 力资源战略如何配合企业战略 人力资源战略对企业的战略实践有着重要的支持作用。不同的企业战略需要不同的人力资源战略和 战 略 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 收 缩 型 战 略 战略导向：生产／财务导向 强 调严格规范的组织文化 员工绩效管理规 组 织文化：生产管理，进行严 工作 类别 细化 ，工 作规 范详 细标 准 格控制 基 本不进行招聘 划： 规范 的岗 位 绩 效管 理制 度， 规 范 岗位 职责 和工 作 说 组织规模：大型 培训 较少 进行 ，主 要是 专业 培 训 明书 组 织结构：机械；高度集权的 员工发展前景小， 以绩效评估作为员工 薪酬福利管理规 组 织结构，职能制 发展的依据 划： 严格 的以 岗 位 部 门间关系：部门间相对独立 绩 效评价以个人评价为主 不联系 核 心部门：生产部／财务部 职责 关系 ：有 明确 标准 且严 格 控制的职责 薪酬 为准 则的 薪 酬 管理制度 薪酬主要是岗位薪酬，薪酬基本固定， 差异小 福利很少 机械化非人本管理， 以生产和绩效为中 心 进行员工关系管理 发 展 战 略导向：产品／技术／市场 型 战 略 ／销售导向 组织文化：人本管理为主向生 产管 理转 变， 鼓励 创新 灵 活 组织规模： 中小型 组织结构： 由有机向机械转 变 ； 比较灵活的组织结构，多 为事业部制 强 调创新和弹性的组织文化 工作 类别 广泛 ，工 作规 划较 为详 尽 外部大量招聘 人 员招聘与配置规 划： 人才 招聘 和 配 置从数量、质量、 结 构三个维度达到 基于 团队 的培 训和 人员 开 发 企业人才的需求， 由发展潜力评估和绩效评价作为员工发 不 合格的人才进行 展的依据 绩效评价以个人评价为主，兼顾团队绩 效 解聘 员工培训与开发规 划： 以专业能力 和 核 心素质培养为核 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 部 门间关系：相互联系协调 薪酬 主要 为绩 效薪 酬， 薪酬 差异 大 心 的员工培训开发 核 心部门：产品部／技术部／ 福利较多 制度 营 销部／市场部 以 人本化管理为主兼顾成本机械化管 职责关系： 由自主、分权授权 理， 以员工为中心进行员工关系管理 的职 责关 系向 有明 确标 准严 格 控 制的职责关系转变 战略人力资源规划 核心 员 工 绩 效 管 理 规 划： 以个人业绩 为 考 核的绩效管理体 系，逐渐建立和完 善绩效管理体系 薪酬福利规划： 个 人和团队绩效为 核 心的绩效薪酬体 系，增加福利保障 稳 定 型 战 略 战 略导向：产品／生产／财务 结合收缩战略和发展战略的人力资源战 员工绩效管理规 导向 略特征 划： 规范 但不 严 格 组 织文化：生产管理兼顾人本 管 理，进行控制，主张稳健 组 织规模：大中型 的绩效管理体系， 以部 门绩 效为 核 心 展开 薪 酬福利规划：薪 组 织结构：机械与有机结合； 酬以 岗 位 薪 酬 相对 集权 的组 织结 构， 多为 职 准 ，福利基本保持 能制 不变 部 门间关系：部门间相对独立 员 工关系规划：保 核 心部门：产品部／生产部／ 持 和员工的沟通， 财务部 以 保留员工为目的 职责 关系 ：有 明确 标准 的职 责 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 成 本 领 先 战略 战略导向：生产／财务导向 强 调严格规范的组织文化 员工绩效管理规 组 织文化：生产管理，进行严 工作 类别 细化 ，工 作规 范详 细标 准 格控制 组织规模：大型 组 织结构：机械；高度集权的 组 织结构，职能制 部 门间关系：部门间相对独立 不联系 主要为内部招聘 位绩 效管 理制 度 ， 规范 岗位 职责 和 工 基 于个 人专 业技 术的 培训 和人 员开 发 作说明书 以 绩效评估作为员工发展的依据 薪酬福利管理规 绩效评价以个人评价为主，部门评价为 划： 严格 的以 个 人 辅 绩效 为准 则的 薪 酬 薪酬主要是岗位薪酬，薪酬基本固定， 核 心部门：生产部／财务部 差异小 职责 关系 ：有 明确 标准 且严 格 福利很少 控制的职责 划： 严格 规范 的 岗 管理制度 机械化非人本管理，以生产和绩效为中 心 进行员工关系管理 差 异 化 战 略 战 略导向：产品／技术／市场 ／销售导向 组织文化：人本管理为主向生 产管 理转 变， 鼓励 创新 灵 活 组织规模： 中小型 组织结构： 由有机向机械转 变； 比较灵活的组织结构，多 为事业部制 部 门间关系：相互联系协调 核 心部门：产品部／技术部／ 营 销部／市场部 职责关系： 由 自主、分权授权 的职 责关 系向 有明 确标 准严 格 控 制的职责关系转变 强 调创新和弹性的组织文化 工作 类别 广泛 ，工 作规 划宽 泛不 明 确 外部招聘 基于 团队 的培 训和 人员 开 发 由 发展潜力评估作为员工发展的依据 人 员招聘与配置规 划： 人才 招聘 和 配 置从 数量 、质 量 、 结构 三个 维度 达 到 企业 人才 的需 求 ， 且主 要是 人才 的 质 量和结构，不合格 绩效评价以个人评价为主，兼顾团队绩 效 的 人才进行解聘 员工培训与开发规 薪酬 主要 为绩 效薪 酬， 薪酬 差异 大 划：以员工的发展 福利较多 能力 和素 质为 核 心 人本化管理，以员工为中心进行员工关 系管理 的员 工培 训开 发 制 度 企 业 战略 组织特征 集 中 战 略导向：产品／生产／财务 化 战 导向 略 组 织文化：生产管理兼顾人本 管 理，进行控制，主张稳健 组 织规模：大中型 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 结合成本领先战略和差异化战略的人力 员工绩效管理规 资源战略特征 划： 规范 但不 严 格 的绩 效管 理体 系 ， 以个 人绩 效为 核 心 展开 薪 酬福利规划：薪 组 织结构：机械与有机结合； 酬以 个 人 薪 酬 相对 集权 的组 织结 构， 多为 职 准 ，福利基本保持 能制 不变 部 门间关系：部门间相对独立 员 工关系规划：保 核 心部门：产品部／生产部／ 持 和员工的沟通， 财务部 以 保留员工为目的 职责 关系 ：有 明确 标准 的职 责
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【人力资源规划-年度规划方案】年度各部门人员规划一览表
年度各部门人员规划一览表 部门 岗位 一级部门 二级部门 总经办 16年年底 人数 17年编制预算配置 预计正式 编制总数 预计兼职 人数 17年缺编 人数（不 计兼职） 新增招聘人员预计到位计划（人） 招聘需求及问题简述 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 总经理 0 主任 0 秘书 0 司机 0 部门新增岗位 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 副总经理 0 经理 0 开发专员 0 部门新增岗位 0 经理/副经理 0 设计师 0 工程师 0 维修 0 部门新增岗位 0 主管 0 IT工程师 0 网管 0 开发部 开发中心 合计 工程部 IT部 部门新增岗位 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务部 行政中心 人力行政 经理/副经理 0 经理助理 0 财务助理 0 成本会计 0 会计核算 0 出纳 0 行政出纳 0 部门新增岗位 0 总监 0 主管 0 人力行政 招聘专员 部 人事专员 0 0 前台 0 部门新增岗位 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理/副经理 0 主管 0 平面设计 0 总监 0 文员 0 训练经理 0 营运经理 0 区经理 0 总监 0 营运经理 0 区经理 0 总监 0 副总监 0 质检技术 经理 部 技术员 0 市场部 华东区 营运中心 华北 0 质检专员 0 文员 小计 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 P.S 1、如各部门需增设新的岗位，请在本部门岗位列表中自行添加，并以红色字体突出表示 ； 2、如有裁员、辞退，请以“负数”填写在具体的月度人员招聘规划中 ；
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世界500强企业人力资源2016-2021战略规划模板
XX 集团有限公司 人力资源五年战略规划 (2016~2021 年) 二零一六年十二月 前言 前言 XXXXXX 公司(以下简称 XX )前身的基础企业是成立于 XX 年 的 XX 厂。沐浴在改革开放的春潮中， XX 企业实体从无到有、从小到 大、 从弱到强， 以超前的战略智慧、 百折不挠的坚定信念和开拓进取 的实 干精神，创造了中国 XXXX 工业发展史上的奇迹，如今已是行业 内颇 具影响的区域性强势企业集团之一。 XX 立足矿业、 面向未来， 参照国家 XXXX 行业的产业政策， 以 及 XXXX 行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业 内 外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推 进、 跨越发展” 的原则， 制定完善并实施 2005 年至 2015 年发展战略规 划 纲要， 以此作为企业全员参与， 并共同致力于实现其中各项内容的 全 局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。 为实现公司发展目标， 公司必须针对未来的开发和经营活动， 持 续和系统地分析人力资源需求， 制定与公司长期发展相适应的人力 资 源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。 配合公司五年发展规划及发展设想，特制定 通过分析公司的人力资源需求及现状， XX 人力资源规划， 提出相应的管理策略， 重点 阐 明公司需要什么样的人才和如何开发人才。 本次规划的范围包括公司总部和分子公司， 2016~2021 年。 第 I 页 规划期为 目录 目 录 前言 .......................................................................... 一、公司人力资源需求分析 ..................................................... (一)影响人力资源需求的主要因素 1、公司性质和经营管理特点 2、公司愿景和发展战略 I 1 ................................................ 1 ............................................................................................... 1 ........................................................................................................ 2 (二)人才队伍分类及数量需求 .................................................... 3 1、人才队伍分类和数量分布 ............................................................................................... 3 2、人才需求总量和分布 ........................................................................................................ 9 (三)人才队伍素质要求 .......................................................... 10 (四)人力资源管理需求 .......................................................... 15 二、公司人力资源现状分析 .................................................... 16 (一)人力资源质量现状分析 ..................................................... 16 (二)人力资源数量现状分析 ..................................................... 20 1、各类人才分布现状 2、人才总量和分布 ......................................................................................................... 20 .............................................................................................................. 23 (三)人力资源职业能力分析 ..................................................... 23 (四)人力资源管理现状分析 ..................................................... 26 1、人力资源理念 .................................................................................................................. 26 2、人力资源管理职能 .......................................................................................................... 26 三、公司人力资源净需求分析 (一)员工潜能开发分析 1、潜能开发的意义 ................................................... .......................................................... 28 .............................................................................................................. 28 2、潜能开发的类型及运用 3、潜能开发对净需求的影响 ( 二) 员工 流出 分析 28 ................................................................................................. 28 ............................................................................................. 29 .............................................................. 3 0 1、员工退休 .......................................................................................................................... 30 2、员工辞职 .......................................................................................................................... 30 3、员工淘汰 .......................................................................................................................... 30 第 II 页 目录 ( 三)人力资源净需求 ............................................................ 3 1 1、各类人才数量净需求 2、人才总量净需求 ..................................................................................................... 3 1 .............................................................................................................. 35 四、公司人力资源开发与管理策略 .............................................. 37 ( 一 )员工 潜能 开发 .............................................................. 3 7 ( 二 )外部 人才 引进 .............................................................. 3 8 (三)人力资源管理策略 .......................................................... 38 1、系统提炼公司人力资源理念 ......................................................................................... 38 2、加强人力资源管理体制建设 ......................................................................................... 38 3、提升人力资源管理职能 ................................................................................................. 39 第 III 页 人力资源需求分析 一、公司人力资源需求分析 需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素， 确定公司人力资源队伍的人才分类、 职业定位和质量要求， 预测未 来 五年人才队伍的数量， 明确与公司发展相适应的人力资源开发与管 理 模式。 (一)影响人力资源需求的主要因素 1、公司性质和经营管理特点 XXXXXX 公司作为大型 XXXX 矿业企业， 以振兴民族工业， 实 现产业报国，追求卓越管理境界，打造最佳企业运行品质，开创物质 财富与精神文化结合的优秀企业典范， 推动中国现代化建设事业乃 至 世界的发展进程为使命。公司的经营特点是生产经营与资本(股权) 经营相结合， 并最终过渡到以资本经营为主， 公司的性质决定了公 司 总部人力资源需求的高起点和多元化。 公司性质要求公司在经营上间接管理和直接运作方式并用。 化业务或辅业主要采取间接管理方式， 多元 公司不直接从事产品或服务具 体经营， 不过多参与投资企业的日常经营业务， 而是在法人治理结 构 的框架内，根据所持有的股权，行使自己的合法权益。矿业等主业 则 采取直接运作方式， 需要直接面向市场和客户。 业务运作和管 理模式 上的不同，需要公司在人才管理方式上有所区别，在岗位设置、 职业 发展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采取全公司一体化 的做 法。 公司在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。 母 子公司为核心的集团管理体制， 公司实行以 建立了公司总部、 分子公司二级 组织 结构。总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公 司 第 1页 人力资源需求分析 为集团的生产单位，是集团的成本中心。 适应集团管理体制， 公司总部需要建设以职能管理为主体的专 业 人才队伍，分子公司需要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。 规划期内，总部的决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、 人力资源、投资、财务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将 进 一步延伸。顺应这一趋势，总部的职能管理力量需要进一步加强。 同 时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关分子公 司的 管理力量也需要进一步调整或加强。 2、公司愿景和发展战略 公司愿景是创建 XXXX 行业集采选冶为一体的综合企业集团， 拓展经营领域，多元化发展，实现跨国经营；在适当阶段，企业整体 或局部绩优资产上市，增资融资扩股、提升规模，由单纯生产经营型 经济向资本经营型经济转变；争创中国一流企业，整合资源优势，塑 造独特的强势文化，建立“百年品牌” 。为实现愿景，公司已经或将 形成几大板块： 矿业板块： 是公司长期生存和发展的基础， 目前公司年采选矿 石 150 万吨，主要产品涵盖了金、银、铜、铁、锌、铅、铟、铋、锡 等 多种 XXXX、黑色金属及稀贵金属，集团整体经济技术实力位列中 国 铅锌综合矿山企业前五强、 XXXXXX 采选业第一。 冶炼板块： 定位于公司发展所必需的功能和手段。 红 烨锌冶炼有限责任公司合资筹建总投资为 计划与赤峰 4.5 亿元， 建设以稀有 贵金 属为主、 锌金属为辅， 年产 5 万吨的冶炼厂， 该项目的建设期为 两年， 建成达产后每年可新增产值 6 亿元，利税 1.2 亿元。 乳牛饲养板块：是公司多元化的一次尝试。根据集团总体规划， 巴彦乌拉镇东郊饲养基地主要作为青年奶牛和 巴 500 头育肥牛饲养， 彦乌拉镇南郊主要作为育成奶牛和犊牛饲养，总存栏数可达到 第 2页 3000 人力资源需求分析 头左右。届时，一个具有科学化养殖、种植的现代化生态型乳肉企业 将在西乌旗腾飞。 机械加工板块： 是集团后向一体化多元经营的重点项目。 的 产品力求能满足集团内部企业的需要， 公司 并为采选业其它企业提供机 械 配套支持，集团公司将实施行业内的战略整合，建立联动互补、结构 优化的资金效益产品线， 通过延伸相关经营范围， 提升在行业整体竞 争能力，打造企业的核心竞争优势。 配件经营板块：是公司降低采购成本，开辟新利润点的平台。主 要定位是为集团生产提供采购服务， 并积极参与市场竞争， 为公司 提 供新的利润来源。 公司愿景决定了公司人才队伍的国际化， 公司的业务架构， 决 定 了公司人才队伍的多元化。 规划期内， 随着公司国际业务的启动和 突 破， 公司需要积极培养和储备国际化人才。 随着公司国际化业务的 开 展，公司需要从现阶段开始从总体上逐步提高员工队伍的国际化水 平。 提升人才的国际化水平包括两层含义：一是针对未来的国际业 务，培养具有国际沟通和交往能力、熟悉国际商务规则、具有国际眼 光的专门人才； 二是培养公司各类高级人才的国际化眼光和全球经 济 一体化的系统思维能力。 (二)人才队伍分类及数量需求 公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍 分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。 1、人才队伍分类和数量分布 ( 1)经营决策人才 包括公司总裁、副总裁、专业总工、总监等，他们主要负责把握 第 3页 人力资源需求分析 和引导公司战略发展方向， 负责公司日常经营决策。 公司发展需要一 支高素质的经营决策人才队伍。 根据规划期内机构设置变化和管理人 员配置原则，初步预计公司经营决策人才总需求为 8~11 人左右，具 体见表 1。 表 1 公司机构设置、经营决策人才配置需求预测表 序号 人数 经营决策人才 1 1 总裁 2 副总裁 4~5 3 专业总工 2~3 4 总监 1~2 8~11 合计 ( 2)管理人才 包括总部职能部门部长、 分子公司总经理 (矿长) 、副总经理 (副 矿长) 等高级管理人才， 及总部职能部门副职、 分子公司部门处 (科) 长等中级管理人才。管理人才担负双重角色，在公司层面是执行者， 在其主管的领域和单位又是领导者， 主要职责在于： 一是决定管理权 限内的重大事项，二是使用和培养人才，发挥团队作用。 公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。 根据规划期内机构设 置变化和管理人员配置原则， 初步预计公司管理人才总需求为 224 人 左右，具体见表 2。 表 2 序号 单位 公司机构设置、管理人才配置需求预测表 管理人才 (人) 高级管理人才 中级管理人才 1 20 20 2 21 7 14 3 20 7 13 4 20 7 13 5 20 7 13 第 4页 人力资源需求分析 6 20 7 13 7 20 7 13 8 20 7 13 9 20 7 13 10 14 3 11 11 9 2 7 12 7 2 5 13 5 1 4 14 6 2 4 15 2 1 1 224 87 137 合计 (3)职能专业人才 包括战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审计、企 业文化等专业人才。公司对职能专业人才的需求主要集中在公司总 部，根据公司职能管理定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业 水平的专家型人才队伍， 各分子公司除财会专业外， 以操作型专业人 才为主。 根据规划期内机构设置变化和人员配置原则， 初步预计职能 专业人才需求为 113~141 人。具体见表 3。 表 3 序号 单位 公司机构设置、职能专业人才配置需求预测表 职能专业 人才 (人) 战略 人力 财务 投资 企业 信息 证券 规划 资源 审计 管理 文化 管理 管理 1 24~34 2~3 4~5 10~15 3~4 2~3 3~4 2~3 2 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 3 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 4 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 5 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 6 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 第 5页 人力资源需求分析 7 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 8 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 9 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10 7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11 5 0 1 2 0 1 1 0 12 4 0 1 2 0 1 0 0 13 3 0 1 2 0 0 0 0 14 3 0 1 2 0 0 0 0 15 2 0 0 2 0 0 0 0 113~141 2~3 25~34 56~70 3~4 12~13 13~14 2~3 合计 ( 4)业务专业人才 包括市场销售、国际贸易、矿产资源、基建、采购等专业人才， 根据集团管理定位，公司对业务专业人才的需求主要集中在公司总 部。 根据规划期内的业务规模和人员配置原则， 预计公司各单位的业 务专业人才总需求为 29~54 人。具体见表 4。 表 4 序号 单位 公司业务专业人才配置需求预测表 业务专业 人才 (人) 市场 国际 矿产 销售 贸易 资源 基建 采购 1 11~21 4~10 3~4 2~3 2~4 0 2 1~2 0 0 0 0~1 1 3 1~2 0 0 0 0~1 1 4 1~2 0 0 0 0~1 1 5 1~2 0 0 0 0~1 1 1~2 0 0 0 0~1 1 7 1~2 0 0 0 0~1 1 8 1~2 0 0 0 0~1 1 6 第 6页 人力资源需求分析 9 1~2 0 0 0 0~1 1 10 1 0 0 0 0 1 11 2~3 1~2 0 0 0 1 12 2~3 1~2 0 0 0 1 13 4~8 2~4 0 0 0 2~4 14 1~2 1~2 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 29~54 9~20 3~4 2~3 2~12 13~15 合计 ( 5)生产技术专业人才 包括生产、设备动力、技术、安全环保、质量检验等专业人才， 根据集团管理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公 司。 根据规划期内的业务规模和人员配置原则， 产技术专业人才的总需求为 预计公司各单位的生 234~357 人。具体见表 5。 表 5 公司生产技术专业人才配置需求预测 表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 单位 生产技术 安全 质量 环保 检验 2~4 2~4 3~4 10~20 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 2~3 专业人才 生产 设备 (人) 管理 动力 16~28 4~5 3~5 5~10 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 1 4~20 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 2~3 1~2 30~50 11~16 第 7页 技术 3~4 人力资源需求分析 11 8~12 2~3 1 3~4 1~2 1~2 12 6~9 2~3 1 1 1~2 1~2 13 0 0 0 0 0 0 14 1 0 0 0 0 1 15 1 0 0 0 0 0 234~357 26~38 14~25 74~109 31~44 87~180 合计 (6)辅助人员 辅助人员， 是为上述各类人才提供支持服务的人员。 这类人员市 场替代性强，可以随时按需配置，也可以劳务输入。本规划对其只作 为一个类别提出，不涉及具体内容。 第 8页 人力资源需求分析 2、人才需求总量和分布 综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为 人，其具体的数量和分布见表 表 6 607~786 6。 公司人才需求总量预测表 人才需求 经营决 管理 职能专业 业务专业 生产技术 策人才 人才 人才 人才 专业人才 608~787 8~11 224 113~141 29~54 234~357 1 71~103 0 20 24~34 11~21 16~28 2 60~83 0 21 8~10 1~2 30~50 3 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 4 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 5 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 6 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 7 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 8 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 9 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 10 33~39 0 14 7~8 1 11~16 11 24~29 0 9 5 2~3 8~12 12 19~23 0 7 4 2~3 6~9 13 12~16 0 5 3 4~8 0 14 11~12 0 6 3 1~2 1 15 4 0 2 2 0 0 总量(人) 公司总体 第 9页 人力资源需求分析 (三)人才队伍素质要求 本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应 本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应 该重点发展和培养如下五支队伍： 该重点发展和培养如下五支队伍： 高素质的经营决策团队 专业化的职能管理团队 专业化的投资管理团队 专业化的资产管理团队 高素质的生产运作管理团队 1 ．建立一支素质高、管理决策能力强的经营决策团队。 建立高素质的经营决策团队，主要有如下要求： 序号 1 2 类别 年龄 结构 结构 要求 35~50 岁之 间。 经营决策者以本科及以上学历为主。 结构 能力 4 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在 学历 专业 3 需求 经营决策者必须对应拥有现代企业管理、战略管 理、人力资源管理、财务管理、生产技术管理、法律、 审计、行政管理等方面的专业知识。 经营决策者必须具备较强的决策能力，沟通及协调 能力，较高的领导艺术水平，必须了解公司的业务运 作或管理模式。 (可以通过入职资格考试加以保证) 。 2．建立一支思想素质高、业务能力强、沟通协调能力强的专业 化职能管理团队。 第 10 页 人力资源需求分析 建立高素质的专业化职能管理团队，主要有如下要求： 序号 1 2 3 类别 年龄 结构 学历 结构 专业 结构 需求 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在 35~40 岁之 间。 职能管理者以本科及以上学历为主，少数岗位可辅 以专科学历。 从事职能管理的工作人员必须对应拥有现代企业 管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、法律、 审计、行政管理及信息管理等方面的专业知识。 职能管理者应该具备较高专业技能，能够独立运用 4 能力 要求 专业及相关知识，充分发挥职能管理作用，且为下属 企业提供及时、准确的服务。 职能管理者必须了解公司的业务运作或管理模式 (可以通过入职资格考试加以保证) 。 3．培养一批具备丰富行业经验和敏锐洞察力，能在复杂的投资 环境中挖掘有价值项目的投资者。 培养一批熟练掌握现代企业管理 制 度和运作方式的，精于股权经营和管理的，专业化的投资管理团队。 第 11 页 人力资源需求分析 根据公司的要求建立专业化的投资管理团队，主要有如下要求： 序号 类别 年龄 1 结构 学历 结构 2 需求 保持年龄的梯次分布， 平均年龄控制在 35 岁左右。 投资管理者必须是本科及以上学历。 复合型的专业背景。投资管理团队是一个复合型 专业 3 结构 管理团队，组成人员应该具备综合的专业背景，主要 有如下几类： 经济管理类专业背景 (包括战略管理、 企业管 理、行业经济等) 金融投资类专业背景 (包括金融、 投资、 财务 会计等) 技术类专业背景： (包括地、测、采、选、冶 等) 投资管理者，要具备丰富的行业经验和敏锐的行 能力 4 要求 业洞察力，能够正确把握宏观经济走势，对投资机会 有敏锐的判断力， 且具有较高的投资分析和风险管理 能力。 精于股权经营与管理，能够通过法人治理结构有 效管理控股企业，最大限度地提升企业价值。并应该 懂得或具备相关的法律和财务分析知识。 4．建立一支具备较高资产分析、判断和处置能力，能结合实际 提出最优资产剥离、 重组、 交易方案， 保证资产损失最小化的资产管 理团队。 结合公司愿景要求资产管理达到专业化水平的目标， 养专业化的资产管理团队，主要有如下要求： 第 12 页 公司应该培 人力资源需求分析 序号 1 2 类别 年龄 结构 学历 结构 需求 保持年龄的梯次分布， 平均年龄控制在 40 岁以下。 根据资产管理类业务的发展要求，资产管理者以 本科及以上学历为主。 要求具备复合型的专业背景。主要有如下几类： 经济管理类专业背景 (包括战略管理、 企业管 3 专业 理、行业经济等) 结构 金融投资类专业背景(包括金融、投资、财务 会计等) 市场营销类专业背景 资产管理者应具备较高的资产分析、判断和处置 能力，能结合实际提出最优化的资产处置方案，同时 4 能力 要求 必须具备较强的执行力和风险管理能力， 计划性地处 置不良资产，最大限度地收回资金，保证资产损失最 小化。 资产管理者应该懂得或具备相关的法律知识，但 具体的法律事务应该由专业的法律人员处理。 5 ．建立一支素质高的生产运作管理团队。 矿产企业属于产品供不应求的生产主导型企业； 在保证质量的前 提下，提高效率、扩大规模、增加收入是生产、技术和质量管理的主 第 13 页 人力资源需求分析 要职能，因而对生产运作管理能力提出了高要求，主要有如下要求： 序号 1 2 类别 年龄 结构 学历 结构 专业 3 结构 能力 4 要求 需求 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在 35 岁左右。 根据生产科技的发展要求，生产运作管理者以本科 及以上学历为主，部分岗位可辅以专科学历。 生产运作的开展，要求公司具备专业化的生产管理 者，其专业结构主要包括地、测、采、选、冶等相关专 业。 生产运作管理者应具备较高的专业技能和能力， 能 够运用现代的管理工具与手段， 为公司生产运作高效进 行提供保障。 第 14 页 人力资源需求分析 (四)人力资源管理需求 1 、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。 当前外部环境变化和公司发展速度很快， 公司对人才的需求呈 现 多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的要求。 人才战略是企业战略的重要组成部分， 人力资源管理和开发必须观 念 超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，方法不 断 创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。 人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管 理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、激励约束等多个 方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源管理的立体效应。 2 、公司迫切需要系统提升人力资源管理机制。 创造企业价值的能力来自于公司管理团队的智慧和力量， 来自 于 人的能动性、分工协作和创新精神。因此，公司的核心能力是创造企 业价值的能力，其载体是管理团队。 一流的事业需要一流的人才， 一流的人才需要一流的人力资源管 理机制。 要拥有一流的人才， 就必须设计一流的职业平台， 竞争择优、 优胜劣汰的选用机制， 一流的激励机制， 持续的培养和人才开发计划， 科学合理的考核评价机制。 确保公司发展和人员供给的动态平衡， 确 保上岗人员的行为和业绩有利于促进公司的发展。 3、人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发 与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理 人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有自主能力、 创造能力和潜在能力。因此，人力资源管理就是开发、利用和保护人 所具有的自主能力、创造能力和潜在能力，即人力的资源化管理。 要做到人才的资源化管理， 要求将人才看成资本而不是成本， 要 为其提供学习、锻炼的机会和条件；坚持人人都能成才，为每个人成 才打造合适的职业平台， 用其所长、 用当其时； 要有人才的危机意识， 加强人才储备。 第 15 页 人力资源现状分析 二、公司人力资源现状分析 公司人力资源现状分析主要是通过对公司的人力资源质量、 数量 及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。 (一)人力资源质量现状分析 通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论： 年龄结构总体偏年轻化 。通过统计分析，公司总部有近 处于 30 岁以下， 其中部门负责人的平均年龄主要处于 1/2 的员工 25~30 之间， 员工总体处于年轻化。 学历结构偏低 。公司只有 7.3%的员工拥有本科学历或高级职称， 只 有 15.1%的员工拥有专科学历或中级职称，其他大部分是中专或高 中以下学历， 说明公司有超过 3/4 的员工基本没有受过专业化训练。 另外，通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系单一和知识老 化的问题，不适应公司进一步发展的需要。 专业结构呈单一化、集中化 。公司员工以技术、行政管理和财务会 计类为主，缺乏复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公 司有部分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。 公司急需战略规 划、企业管理、预算管理、投资管理、企业文化等方面的专业人才 或复合型人才。 员工潜能有待开发 。通过访谈与问卷调查统计分析，公司目前很多 岗位用人属于“拔苗助长” ，能力素质与目前工作或公司的需要不 匹配现象多。 总体说明， 一方面很多员工潜能处于绝对待开发状态， 即能力必须进一步开发和提升，否则，很难适应岗位要求；另一个 方面有的员工潜能处于相对待开发状态， 和使用 。 第 16 页 即能力有待于进一步发挥 人力资源现状分析 员工队伍分类分析 ( 1)经营决策人才 序号 1 2 类别 年龄 结构 学历 结构 专业 3 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司经营决策人才的平均年龄 分别为 37 岁左右，但离散度较大，结合公司特性，该 年龄结构适中稍微偏年轻化。 截止 2005 年 5 月，公司经营决策人才中，大多数 是本科学历，且有相当一部分是通过自修等半工半读 的形式取得学历，学历素质偏低。 专业结构主要是针对专业人才，对经营决策人才不 作具体分析。 ( 2)管理人才 序号 1 2 3 类别 年龄 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司管理人才的年龄主要分布 在 24~35 岁左右，结合公司特性，该年龄结构偏年轻， 尤其对于总部职能管理部门。 学历 截止 2005 年 5 月，公司管理人才中，大部分是大 结构 专及以下学历，部分为本科学历，学历素质明显偏低。 专业 专业结构主要是针对专业人才，对管理人才不作具 结构 体分析。 第 17 页 人力资源现状分析 (3)职能专业人才 序号 1 类别 年龄 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司职能专业人才的平均年龄 为 28 岁左右，结合公司特性，公司职能专业人才目前 具有较合理的年龄结构。 截止 2005 年 5 月，公司的职能专业人才中以专科 2 学历 为主，本科学历较少。因此，职能专业人才的学历水 结构 平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更 有差距。 专业 3 结构 职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。总 体分析，职能专业人才的专业难以适应目前或公司战 略发展的职能要求。 ( 4)业务专业人才 序号 1 类别 年龄 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司的业务专业人才的平均年 龄为 27 岁左右，基本满足公司目前的年龄要求，但难 以满足战略发展的需要。 截止 2005 年 5 月，公司的业务专业人才中以专科 2 学历 为主，本科学历较少。因此，业务专业人才的学历水 结构 平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更 有差距。 专业 3 结构 业务专业人才的专业以生产、文史类为主。总体分 析，业务专业人才的专业难以适应目前或公司战略发 展的职能要求。 第 18 页 人力资源现状分析 ( 5)生产技术专业人才 序号 龄 1 现状分析 类别 年 结构 截止 2005 年 5 月，公司的生产技术专业人才的平 均年龄为 33 岁左右，基本满足公司发展的年龄要求。 截止 2005 年 5 月，公司的生产技术专业人才中以 历 2 学 大中专为主，本科学历太少。因此，生产技术专业人 结构 才的学历水平很难满足公司现实需要，与公司战略发 展要求更有差距。 业 3 专 结构 生产技术专业人才的专业以地、测、采为主。总体 分析，生产技术专业人才的专业基本适应目前或公司 战略发展的职能要求。 第 19 页 人力资源现状分析 (二)人力资源数量现状分析 1、各类人才分布现状 ( 1)经营决策人才 公司目前共有经营决策人才 表 7 序号 7 人，具体分布见表 7。 公司管理人才分布现状 经营决策人才 人数 1 总裁 1 2 副总裁 5 3 专业总工 1 4 总监 0 7 合计 ( 2)管理人才 公司目前共有管理人才 表 8 序号 单位 101 人，具体分布见表 8 公司管理人才分布现状 管理人才 (人) 高级管理人才 中级管理人才 1 13 8 5 2 24 7 17 3 13 2 11 4 9 4 5 5 9 3 6 6 9 4 5 7 3 3 0 8 9 3 6 9 3 3 0 10 0 0 0 第 20 页 人力资源现状分析 11 5 2 3 12 1 1 0 13 1 0 1 14 0 0 0 15 2 1 1 合计 41 1 6 (3)职能专业人才 公司目前共有职能专业人才 表 9 序号 单位 职能专业 人才 (人) 45 人，其具体分布见表 9。 公司职能专业人才分布现状 战略 人力 财务 投资 企业 信息 证券 规划 资源 审计 管理 文化 管理 管理 1 12 1 2 7 0 1 1 0 2 6 0 3 3 0 0 0 0 3 4 0 0 4 0 0 0 0 4 4 0 0 4 0 0 0 0 5 6 0 0 6 0 0 0 0 6 4 0 0 4 0 0 0 0 7 1 0 0 1 0 0 0 0 8 2 0 0 2 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 11 1 0 0 1 0 0 0 0 12 4 0 0 4 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 0 0 15 1 0 0 1 0 0 0 0 45 1 5 37 0 1 1 0 合计 第 21 页 人力资源现状分析 ( 4)业务专业人才 公司目前共有业务专业人才 13 人，其具体分布见表 10。 表 10 公司业务专业人才分布现状 序号 单位 业务专业 人才 (人) 市场 国际 矿产 销售 贸易 资源 基建 采购 1 10 6 1 1 0 2 2 2 1 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 4 1 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 8 1 0 0 0 1 0 9 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 14 7 1 1 1 4 合计 ( 5)生产技术专业人才 公司目前共有生产技术专业人才 122 人，其具体分布见表 第 22 页 11。 人力资源现状分析 表 11 公司生产技术专业人才分布现状 生产技术 序号 单位 专业人才 生产 设备 (人) 管理 动力 技术 安全 质量 环保 检验 1 4 1 1 1 1 0 2 44 3 0 20 3 18 3 36 2 1 9 1 23 4 11 0 1 5 3 2 5 5 0 0 1 2 2 6 4 1 0 0 3 0 7 0 0 0 0 0 0 8 3 1 0 2 0 0 9 1 0 0 1 0 0 10 0 0 0 0 0 0 11 6 3 0 3 0 0 12 7 2 2 1 0 2 13 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 1 1 0 0 0 0 122 14 5 43 13 47 合计 2、人才总量和分布 公司总部和分子公司共有上面归类的几方面人才 工总量及各类人才数量具体见表 289 人。公司员 12。 (三)人力资源职业能力分析 通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估， 司各类员工的职业能力存在一定的差异， 第 23 页 总体结论是： 公 在今后的人力资源开发工作 人力资源现状分析 中应当予以重视，具体为： ( 1 ) 经营决策人才的管理知识、领导艺术、带领团队的能力 和 决策能力等需要注重培养 表 12 公司人才总量和分布现状 人才需求 经营决 管理 职能专业 业务专业 生产技术 策人才 人才 人才 人才 专业人才 289 7 101 45 14 122 1 39 0 13 12 10 4 2 76 0 24 6 2 44 3 53 0 13 4 0 36 4 25 0 9 4 1 11 5 20 0 9 6 0 5 6 17 0 9 4 0 4 7 4 0 3 1 0 0 8 15 0 9 2 1 3 9 4 0 3 0 0 1 10 0 0 0 0 0 0 11 12 0 5 1 0 6 12 12 0 1 4 0 7 13 1 0 1 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 4 0 2 1 0 1 总量(人) 公司总体 ( 2 ) 管理人才的执行力、培养他人的能力、组织力、主动性 和 解决问题的能力等需要重点培养 (3) 职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能和能力等职业 能力需要进一步加强与提升 ( 4 ) 业务专业人才的行业经验、和谈判能力等有待进一步加强 第 24 页 人力资源现状分析 与提升 ( 5 ) 生产技术专业人才的业务素质、技术水平和主动性有待 进 一步加强与提升 第 25 页 人力资源现状分析 (四)人力资源管理现状分析 通过诊断与分析， 总体上， 公司的人力资源管理处于从传统的行 政性、 事务性的人事管理向战略性、 专业化的人力资源管理的过渡阶 段，在实践中，战略性的管理功能尚未充分发挥。 人力资源管理已经确定了一些基本理念， 规划工作也正式启动， 但 还需要积极推进其执行和回顾工作 。即在本次制定的人力资源规划 的基础上， 公司每年滚动调整人力资源规划， 保证公司人力资源及 管理与公司战略发展要求相一致。 人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大 的大部分工作以行政性和事务性为主， 。公司人力资源管理 公司需要进一步推进人力资 源管理的信息化， 以提高管理工作效率。 战略性、 专业化的管理职 能需要进一步加强。 选拔机制、 培训、 薪酬激励、 绩效管理和员工发展等职能有待进一 步加强与提升 。 1、人力资源理念 目前公司已经提出以人为本、 注重激励、 人人都能成才等人力资 源理念，但还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全 体员工理解并接受的人力资源理念体系。 2、人力资源管理职能 ( 1)招聘与选拔 招聘工作是目前公司人力资源部做的最主要工作， 目前主要通过 高校应届毕业生招聘、 “挖人”等形式引进员工，同时未形成集团统 一的招聘体系，集团与分子公司的招聘“各自为政” 于混乱。 第 26 页 ，招聘工作还处 人力资源现状分析 ( 2)培训 虽然目前有专门的培训岗位和部门，但由于缺乏培训体系建设， 培训组织管理人手不足， 培训费用投入和组织力度不够， 使得公司的 培训工作基本没有开展， 更不能面对全员制定并实施系统与针对性的 培训。 (3)薪酬激励 公司的薪酬以管理职务、 学历或职称为主要影响因素， 实质上 是 资历工资，反映出官本位的思想，岗位价值体现不明显，制约了薪 酬 的激励作用。 ( 4)绩效管理 公司初步建立了德能勤绩考核体系， 但是， 由于考核指标不易量 化，主观性强，随意性强，缺乏与战略和岗位工作匹配的考核指标， 导致考核的公正性和合理有效性受到置疑。 ( 5)员工职业生涯规划 公司目前缺乏系统的员工职业生涯规划， 供导向性。 第 27 页 难以对员工长期发展提 人力资源净需求分析 三、公司人力资源净需求分析 通过对公司人力资源需求和现状的分析， 并结合员工潜能开发 分 析和员工流出分析，提出公司人力资源数量和质量净需求。 (一)员工潜能开发分析 1、潜能开发的意义 员工潜能具有较大的开发空间，公司应该尽量通过员工潜能开 发， 以满足内部的人力资源需求 。经顾问长时间的接触与了解， 司 员工总体能力素质难以适应公司目前和未来发展的需要， 人员 配置及能力提升方面开展大量针对性的工作， 公 还需在 因而， 公司应最大限度 地进行员工潜能挖掘， 以进一步有效地提高工作绩效、 增进公司的 创 新能力，满足公司发展需要，造就高效、精干的员工队伍。 对于人力资本投资， 潜能开发具有较高的投资收益率 。通常公司 内部任用培训、 轮岗、 挂职锻炼等方式来开发员工潜能， 一般情况下， 通过挖掘员工潜能为公司创造的效益将远远大于这些方式的投入成 本。潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：①节约外部招聘 成本。公司通过外部招聘的成本往往大于内部员工潜能开发的成本。 ② 节约时间成本。 招聘新人进入公司需要较长的适应期， 时间成本高。 ③ 内部开发的员工更能适应公司文化，对公司忠诚度高。 2、潜能开发的类型及运用 潜能开发的目标是“人岗匹配” ，通过岗位匹配达到开发潜能的 最佳效果。分析“人岗匹配”一般要考虑三个方面的因素：一是岗位 技能要求， 二是员工的能力水平， 三是员工能力与岗位技能要求的 匹 配性。通过这三个因素的分析，开发员工潜能时考虑如下三种情况： 第 28 页 人力资源净需求分析 ( 1)当员工能力与岗位不匹配时，公司应该通过培训等手段激 发员工潜能，提高员工能力，以满足岗位要求。 ( 2 )当员工能力与岗位匹配时，①通过培训等手段激发员工潜 能，提高员工适应性，满足本岗位不断提高的要求；②通过轮岗等方 式进一步激发员工潜能，使员工的能力得到更全面的提升。 (3)当员工能力超出岗位要求时，公司应该通过轮岗、岗位拓 展或岗位晋升等方式，激发员工潜能，使员工发挥更大的作用。 3、潜能开发对净需求的影响 ( 1)潜能开发对质量的影响 通过员工潜能开发， 能不断提高员工的职业能力， 从而提高的 工 作绩效， 一方面满足公司需要， 另一方面也能帮助员工实现自我价 值。 ( 2)潜能开发对员工结构调整的影响 ① 通过员工潜能开发， 可以将专业型人才培养成复合型人才， 同 时也可以将复合型人才培养成专家型人才， 实现公司人才多元化的 需 要。 ② 通过员工潜能开发， 可以将某些方面相对富余的人才转移到 人 才相对紧缺的方面，保证公司人才需求均衡的需要。 ③ 通过员工潜能开发，可以将低级岗位的员工培养到高级岗位， 满足公司高级人才的需要。 (3)潜能开发对数量净需求的影响 一般情况下，通过挖掘员工潜能，提高工作效率，可以总体减少 公司对于人力资源的净需求。 本次规划中， 在对每个单位进行未来 人 员需求预测时， 管理者已是在充分考虑现有人员的胜任情况及潜能 可 开发程度的基础之上，对人员需求数量进行预测的，因此，员工潜 能 开发已在人员需求预测时，对数量净需求产生了影响。 第 29 页 人力资源净需求分析 ( 二)员工 流出分析 员工流出分析主要是结合公司人力资源的总量需求和员工的退 休、 辞职及淘汰情况， 具体分析规划期 (2005~2010 年) 内员工退休、 辞职和淘汰对公司人力资源净需求的影响。 1、员工退休 国家有关政策规定，我国女性员工年满 55 岁退休，男性员工年 满 60 岁退休。但公司可以对退休人员反聘，因而退休几乎对人才 使 用没有影响，这一因素可以不考虑。 2、员工辞职 公司 2004 年员工的辞职率为 50%左右， 但考虑到如下具体情况： ( 1)公司快速发展，将给员工创造更多的成长机会，有利于员工的 职业发展，公司的前景增大了对员工的吸引力； ( 2)今后，公司将 进 行工资调整， 从而使公司薪酬水平更加具有竞争力， 增大了对员 工的 吸引力，估计公司员工辞职率将有所下降。 经验估计未来五年公司员工年平均辞职率在 20%~30%之间，由 此可近似预测 2005~2010 年公司的辞职员工数为： 下限： 289 人×20%人/年×5 年=289 人 上限： 289 人×30%人/年×5 年=433 人 3、员工淘汰 公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中， 为了激发员工的 竞 争意识和生存危机感， 促使员工不断成长， 公司应该进一步完善 员工 淘汰机制，每年设立一定的员工淘汰比例。 根据市场状况，并结合公司历史数据，建议公司设立 第 30 页 0.5%~1% 人力资源净需求分析 的年淘汰比例，据此，近似预测 2005~2010 年公司的淘汰员工数为： 下限： 289 人×0.5%人/年×5 年=7 人 上限： 289 人×1%人/年×5 年=14 人 (三)人力资源净需求 1、各类人才数量净需求 ( 1)经营决策人才 根据对公司经营决策人才数量的需求与现状进行分析， 得公司管 理人才的净需求见表 13。 表 13 公司经营决策人才净需求预测表 序号 经营决策人才 人数 0 1 总裁 2 副总裁 3 专业总工 4 总监 1~2 合计 1~4 － 1~0 1~2 ( 2)管理人才 根据对公司管理人才数量的需求与现状进行分析， 得公司管理人 才的净需求见表 14。 表 14 公司管理人才净需求预测表 序号 单位 管理人才净需求 (人) 高级管理人才 中级管理人才 1 7 12 -5 2 -3 0 -3 3 7 5 2 第 31 页 人力资源净需求分析 4 11 3 8 5 11 4 7 6 11 3 8 7 17 4 13 8 11 4 7 9 17 4 13 10 14 3 11 11 4 0 4 12 6 1 5 13 4 1 3 14 6 2 4 15 0 0 0 123 46 77 合计 (3)职能专业人才 根据对公司职能专业人才数量的需求与现状进行分析， 能专业人才的净需求见表 得公司职 15。 表 15 公司职能专业人才净需求预测表 序号 单位 职能专业 人才 (人) 战略 人力 财务 投资 企业 信息 证券 规划 资源 审计 管理 文化 管理 管理 1 14~25 1~2 2~3 3~8 3~4 1~2 2~3 2~3 2 2~4 0 -1~0 1~2 0 1 1 0 3 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 4 4~5 0 2~3 0~1 0 1 1 0 5 2~4 0 2~3 -2~-1 0 1 1 0 6 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 第 32 页 人力资源净需求分析 7 7~9 0 2~3 3~4 0 1 1 0 8 6~8 0 2~3 2~3 0 1 1 0 9 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10 7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11 4 0 1 1 0 1 1 0 12 0 0 1 -2 0 1 0 0 13 3 0 1 2 0 0 0 0 14 3 0 1 2 0 0 0 0 15 1 0 0 1 0 0 0 0 68~96 1~2 20~29 19~33 3~4 11~12 12~13 2~3 合计 ( 4)业务专业人才 根据对公司业务专业人才数量的需求与现状进行分析， 务专业人才的净需求见表 得公司业 16。 表 16 公司业务专业人才净需求预测表 序号 单位 业务专业 人才 (人) 市场 国际 矿产 销售 贸易 资源 基建 采购 1 1~11 -2~4 2~3 1~2 2~4 -2 2 -1~0 -1 0 0 0~1 0 1~2 0 0 0 0~1 1 0~1 0 0 0 0~1 0 1~2 0 0 0 0~1 1 1~2 0 0 0 0~1 1 1~2 0 0 0 0~1 1 0~1 0 0 0 -1~0 1 9 1~2 0 0 0 0~1 1 10 1 0 0 0 0 1 3 4 5 6 7 8 第 33 页 人力资源净需求分析 11 2~3 1~2 0 0 0 1 12 2~3 1~2 0 0 0 1 13 4~8 2~4 0 0 0 2~4 14 1~2 1~2 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 15~40 2~13 2~3 1~2 1~11 9~11 合计 ( 4)生产技术专业人才 根据对公司生产技术专业人才数量的需求与现状进行分析， 司生产技术专业人才的净需求见表 得公 17。 表 17 公司生产技术专业人才净需求预测表 生产技术 序号 单位 专业人才 生产 设备 (人) 管理 动力 技术 安全 质量检 环保 验 1 12~24 3~4 2~4 4~9 1~3 2~4 2 -14~4 -1~0 1~2 -6~0 0~1 -8~2 3 -13~9 0~1 0~1 -2~1 2~3 -13~-3 4 12~28 2~3 0~1 2~5 0~1 8~18 5 18~34 2~3 1~2 6~9 1~2 8~18 6 19~35 1~2 1~2 7~10 0~1 10~20 7 23~39 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 8 20~36 1~2 1~2 5~8 3~4 10~20 9 22~38 2~3 1~2 6~9 3~4 10~20 10 11~16 2~3 1~2 3~4 3~4 2~3 11 2~6 -1~0 1 0~1 1~2 1~2 12 -1~2 0~1 -1 0 1~2 -1~0 13 0 0 0 0 0 0 14 1 0 0 0 0 1 第 34 页 人力资源净需求分析 0 0 0 0 0 0 112~267 13~25 9~20 32~66 18~31 40~125 15 合计 2、人才总量净需求 结合公司人才总量需求与现状，以及员工流动性对需求量的影 响，公司 2005~2010 年内人才总量净需求预测值见表 18。 根据公司人才总量净需求， 未来五年， 公司每年应引进人员规模 在 123~195 人之间。 表 18 公司人才总量净需求预测表 人才总量 净需求 (人) 公司总体 615~977 经营决 管理 职能专 业务专业 生产技术 策人才 人才 业人才 人才 专业人才 1~4 123 68~96 15~40 112~267 员工退休影响 0 ~ ~ ~ ~ ~ 员工辞职影响 289~433 ~ ~ ~ ~ ~ 员工淘汰影响 7~14 ~ ~ ~ ~ ~ 1 34~67 0 7 14~25 1~11 2 -16 ~5 0 -3 2~4 -1~0 3 -1 ~24 0 7 4~6 4 27~45 0 11 4~5 5 32~51 0 11 2~4 6 35~54 0 11 4~6 7 48~67 0 17 7~9 1~2 23~39 8 37~56 0 11 6~8 0~1 20~36 第 35 页 1~2 0~1 1~2 1~2 12~24 -14~4 -13~9 12~28 18~34 19~35 人力资源净需求分析 9 48~67 0 17 8~10 1~2 22~38 10 33~39 0 14 7~8 1 1 1~16 11 12~17 0 4 4 2~3 2~6 12 7~11 0 6 0 2~3 -1~2 13 11~15 0 4 3 4~8 0 14 11~12 0 6 3 1~2 1 15 1 0 0 1 0 0 第 36 页 人力资源开发与管理策略 四、公司人力资源开发与管理策略 ( 一)员工潜能开发 运用各种方式来系统开发员工潜能： 1、创新人才内部竞争机制，开发员工潜能 在选人用人方面全面引入竞争机制， 在竞争中发现人才、 使用 人 才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取 竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍 的活力和朝气，以激发员工潜能。 2、通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发 员 工潜能 根据员工能力素质评估和绩效考核的结果， 并结合员工的职业生 涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培 训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力， 激发员工潜能。 3、通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能 以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具 备特殊技能或高素质能力的员工应当进行岗位拓展， 赋 “因人设岗”， 予特殊的工作使命，使其特殊技能或高素质能力得以发挥。 4、通过轮岗锻炼，开发员工潜能 健全轮岗制度， 建立系统的轮岗体系， 为能力匹配或超过岗位 要 求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。 5、通过各种激励手段，激发员工潜能 通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、最佳提案改善奖等， 来激发员工的潜能。 第 37 页 人力资源开发与管理策略 ( 二)外部人才 引进 依据公司发展战略和发展要求， 强化岗位工作分析， 明确岗位 的 职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位 需 其特 要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重 点和相应的引进方式。 ( 1)在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构， 重点招聘有行业经验的社会人才。 ( 2)引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要招聘高学 历人员以及有国际化企业管理实际经验的人才， 必要时通过猎头公 司 “猎取”。 (3)引进特殊的行业专家，如具备矿山企业实际投资与管理经 验的高级人才时， 重点以高薪聘用的方式解决， 必要时可通过猎头 公 司“猎取”。 ( 4)当前紧缺人才，如具备战略规划和投行运作经验的高级专 家和管理人才， 主要通过市场招聘手段， 可以从金融行业和咨询行 业 内获取。 (三)人力资源管理策略 1、系统提炼公司人力资源理念 作为集团公司， 人才是公司发展的核心竞争力， 人力资源的开发 是每一位管理者责无旁贷的任务。公司应进一步强化共同的价值观， 以建立成功的人力资源体系，培养公司需要的一流人才。 2、加强人力资源管理体制建设 随着公司业务拓展和公司集团化管理模式的加强，公司应建立 第 38 页 人力资源开发与管理策略 “分子公司—集团总部” 一体的人力资源管理体制， 将人力资源管 理 逐步延伸到下属企业，明确各层级的人力资源管理定位。 ① 集团总部主要职责 负责人力资源管理的方向、理念和体系建设 负责公司总体人力资源规划与政策制定 负责指导和监控下属企业的人力资源管理工作 面向公司总部职能部门、下属企业，提供共享的和专业的人力资源服 务 负责总部招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、员工发展等各项人力资 源管理职能的实施 负责总部其他人力资源事务管理 ② 分子公司主要职责 在总部规划与政策的指导下，制定本单位的人力资源计划 在权限范围以内，负责本单位招聘、培训、绩效考核等各项人力资源 管理职能的实施 负责本单位各项人力资源事务管理 3、提升人力资源管理职能 ( 1)制订各单位的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实 处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划 结 合 当 前 的 实 际 ， 组 织 各 职 能 部 门 和 下 属 企 业 ： 在 公 司 2005~2010 人力资源规划的基础上进行细化， 制订 2005~2010 年度人 力资源计划。 分析公司战略 (包括公司总体和各下属企业) 对人员数量和素质 的需求， 以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状， 确二者之间的差距， 结合年度计划和公司发展战略回顾， 明 对人力资 源 规划进行滚动调整(调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、 配置方式及对于差距的弥补策略等) ，增强规划的适应性和指导性， 第 39 页 人力资源开发与管理策略 保证业务发展和人员供给的动态平衡。 ( 2)深化竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人 岗匹配度 深化公司竞争上岗制度， 通过竞争上岗的选拔机制， 增强公司 的 人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。 公司可深入推行员工竞争上岗制度， 遵循如下基本原则： ①竞 争 上岗逐步由非关键岗位向关键岗位过渡； ②竞争上岗应由中级岗位 开 始，最后延伸到高级岗位， 低级岗位视情况而定；③竞争上岗逐步 由 总部向分子公司过渡。 (3)设立一定的淘汰比例，增强员工的市场危机意识 公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中， 为了激发员工的 竞 争意识和生存危机感， 促使员工不断成长， 公司每年应该设立一 定的 淘汰比例。根据市场状况， 并结合公司的现状，建议公司设立年 淘汰 比例的控制区间为 0.5%~5%。 员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。 ( 4)建立公司的人才培养体系，通过持续的人才开发提高员工 的能力素质，以提升公司的人力资本 以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础， 建立岗位的能 力 素质要求。 其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成岗 位 目标，最终实现公司的经营目标。 在参照能力素质要求上， 结合员工个人能力特点， 运用在岗培训、 脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对员工进行人 才开发，以系统提高员工的能力素质。 ( 5)加大培训投入和培训力度，为不同类型的员工提供针对性 的培训，帮助员工实现自我价值 公司对于人力资源的需求， 主要不在数量上， 而在于员工结构 的 优化和技能水平的提升， 这就需要公司提供持续的培训帮助员工提 高 第 40 页 人力资源开发与管理策略 技能水平， 以实现其自我价值。 因此建议公司在培训方面注重如下三 点： 第一、 加大培训投入和培训力度。 同时， 建立公司内外部师资库， 整合各方(特别是内部)的师资力量。 第二、 进行全员培训需求调查， 结合业务需要和员工个人发展 制 定相应的培训计划。 同时， 根据不同层级和不同岗位员工的能力 素质 的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能 力。 第三、 充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求， 以 “必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在 体 现培训福利性的同时， 也体现出员工有接受利于提升其工作技能的 培 训的义务。 (6)进行工作分析，加强公司岗位管理，建立以岗位和职级相 结合的薪酬激励体系，增强公司薪酬的激励意义 公司应加强岗位管理， 进行工作分析， 通过科学的工具对岗位 进 行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立基础，在薪 酬 体系中体现岗位价值的差异，建立以岗位价值为基础的薪酬激励体 系。 ( 7)建立员工职业生涯规划，进一步完善员工年度发展计划， 以促进员工的职业发展 在调查的员工职业生涯计划的基础上， 制定各岗位族系的职业生 涯发展策略， 确定员工在不同职系中的发展通路及要求。 结合能力 素 质要求和绩效考核结果， 具体分析员工是否符合拟定职业发展的要 求 及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。 结合员工的年度发展计划， 制定针对性的培养方案， 将员工发展计 划 落到实处， 并缩短员工发展计划的反馈周期， 加强能力提升与绩 效改 进的实效性。 (8)运用人力资源管理信息化工具提高人力资源管理工作效率 第 41 页 人力资源开发与管理策略 公司应逐步推进人力资源管理信息化， 以提高人力资源管理的工 作效率， 人力资源管理信息化工作的推进主要分如下几步进行： 人 力资源管理系统项目核心模块的实施和推广， ① 实现人力资源信息储 存 和基础实务的标准化； ②通过人力资源管理信息化项目的实施， 进行 人力资源管理流程的改进和优化；③实现招聘、培训、薪酬管理、 绩 效考核和职业发展等工作在人力资源管理信息系统中的信息化； ④最 后， 通过人力资源信息化系统的普及培训， 实现人力资源管理信息 化 的最高级阶段 -员工自助服务，从而大大减少人力资源部专业人员 在 行政事务处理方面的工作时间和精力。 第 42 页
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互联网+趋势下的人才管理战略创新
互联网 + 趋势下的人才管理戓略创 新 大纲 人力资源职能的定位 现代化丌互联网时代下的人力资源丌组织现冴 互联网＋的趋势下的人才管理戓略创新如何做？ • （ 1 ）理念篇：系统观 （ 2 ）实戓篇：众智众参模型～互联网＋趋势下的人才激活模 型 • 2 互联网＋的人才管理戓略创新… 人力资源职能的定位 「用户」观点：十年一次的循环 除了苍白无力的语言外，该部门无法描述他们对公司的价值增值以及所做 的具体贡献是什么。因此，我给佝一个小建议：为什么丌把佝的人力资 源 部门炸掉算了？ ～ 1996 托马斯‧斯图沃特／哈佛商业评 论 我想说的是，我讨厌 HR 。它就是个制造麻烦的部门。说的更糟糕点 儿， 它就是一股黑暗的官僚势力，发布一些毫无意义的觃章制度，抑制创造 力，而且抵制富有建设性的变革。 ～ 2005 基思‧哈蒙兹／ Fast Company 杂 志 是时候跟人力资源部说再见了。我指的丌是撤销人力资源管理的工作， 而是指这整个人力资源部门本身。 ～ 2014 拉姆 · 查兰／哈佛商业评 论 成功人力资源工作者的基本定位 永远丌能置外事公司的商业经营 必 须让自己的身体里，流淌著商 业的血液 问：您平常都在读什么书？ 问：营运会议上，您能 否提出企业经营发展的观点？ 现代化丌互联网时代下的 人力资源丌组织现况 互联网＋的 HR 管理观点 个体崛起后的组织重组运作 人力资源 组织趋势 彼得●德鲁兊 谈人才 你雇用的丌是一个人的「手」，而是「整个的人」 他们丌是雇员（ employee ），他们是人 （ peopole ） 失效的 金字塔式传统组织结构 高层智慧资本的加速式递减 虚 大 信 决 息 策 的 1 2 3 4 5 6 7 8 9 的 失 权 真 现实竞争环境的加速式跨界丌混沌 力 实 小 传统管理让每个人成为组织的囚徒 决策核心 封顶思维 丌 现 横向本位主义：隔热墙思维 场 脱 节 思 经营现场问题 维 岗位越是标准化、傻瓜化 人们工作起来就越是像傻瓜 互联网时代 的组织结构范式 案例：小米的「轻管理」 超过 5000 人只有三个层级：核心创始人－业务负责人－普通员工 丌把财务指标当成目标和考核指标，而是鼓励员工真正做到「以客 户为中心」－「客户对产品体验的满意度」就是标准。如：手机 维 修一小时内完成；配送速度从三天提升到亊天；客户电话接通 率 80% ；用户是否真的使用了产品的功能等。 用户满意倒逼管理改进：从雷军到创始人团队每天花费一小时回复 微博上的评论；小米全员皆客服；小米论坛每天新增 12 万个帖子、 经筛选每天有 8000 条要回复、平均每个工程师每天要回复 150 帖。 －对产品的反馈来自用户，而非管理者。 工业时代留下的组织结构范式 正在解构 2013 年裁员 1.6 万 人 2014 年再裁 1 万人 案例：海尔的解构－外去中间商，内去隔热层 传统工业 正三角结构 自主经营体＋利益共同体 （ 2010 年开始） 客户 客户 客户 客户 客户 小微模式（ 2012 年试 水） 外部边界 外部资源网 － 169 家小微公 司 （ 2013/06 ） 一级经营体 事级 客户 三级 内部节点 －微型创业公司 ( 虚拟、孵化、转型小 微） 我们怎么办？ 开著飞机拆引擎（发劢机）？ －直接分拆组织结构？让每个人都变成创客？ 【大家来互联】请拿出您的手机 让我们来试一把「互联网＋的人才管理自我诊断」 当我司的组织现况丌人才管理遇上互联网 1. 我司结构扁平、流程精简、回应客户速度优于竞争 2. 我司重要决策能采纳一线人员观点、甚至大力度授权其决策空间 3. 我司丌存在部门本位主义，决策丌行事都能以公司大局丌市场为基础 4. 我司部属面对上司时，皆丌唯上，敢基于事实批判、 PK 丌提出丌同观 5. 我司员工的经营创意、创新思维，能在公司得到充分畅通的挥洒空间 6. 我司有超越正式结构外的员工兲系拓展社群 （这个社群是跨层级的、跨部门的、有趌的、持续的、游戏化的） 7. 我司有群众智慧参丌的正式机制，已成功导入群众智慧、助益企业发 者 点 展 互联网＋的趋势下的 人 才管理戓略创新如何做？ （ 1 ）理念篇：系统 观 互联网＋趋势下的 式 人才管理公 组织效能＝ 戓略 × 结构 × 人 才 戓略是什么？－彼得●德鲁兊观点 我们的亊业是什么？ 我们的客户是谁？ 我 们为客户创造什么价值？ 戓略思考的三个核心问题 • 行业发 展 该丌该 （外部机会） •使 命 愿景 •戓 略 雄心 想丌想 （戓略企图） • 竞争型 态 • 市场需 求 能丌能 （本身能力） • 核心能 力 • 资源 • 技术 • 人才 戓略总结（示意图） • 短、中、 长 期的财 务回 报预 期 速度 丌 步骤 • 戓略执行的 优 先顺序 竞争领域 为何？ （做什 麼） 如何进入 财务回报 该领域？ 为何？ （如何做） 我们的 特色为何 ？ • 目标市场、地理范围 • 特定行业戒客户种类 • 具体的产品、服务 • 执行戓略的方式 （自 制、幵购、招 聘、外 包、戓略联 盟等） • 我们丌竞争对手的 差 异及所需的核心 能力 • 如何创造客户价值 20 结构的问题，丌单单是「结构」本身而已 理念影响戓略 戓略决定结构 结构影响行为 位子决定脑袋 「结构」涉及的重点 结合戓略执行的「掋兵布阵」考虑 分工的考虑：职能的完整性、均衡性、独立性；地区因素等 权力、资源、责任的分配：集权／分权、汇报丌指挥关系、衡量指标 部门合作的关系－决策流程丌相应的权责 层级的划分丌管理的幅度 考虑人的组合及每个人各有丌同的不长丌能力 等 「结构」涉及的重点（示意图） 劢态、随需应变 调整组织丌人 才 戓略目标 布 组织架构 层级设计 阵 掋 兵 职级体系 决策流程 岗位权责 正确的人才配置 从问题出发：常听到的人才烦恼 我司丌缺资金、丌缺技术、市场发展空间巨大 唯一 缺的就是人才，一切都是人的问题！ 我们的招聘问 题很大，需要好一点的人力资源总监。 企业的人才管理，丌单单是「人的问题」 人才难寻，丌是表面的招聘问题而已 1. 我们公司需要什么样的人才 ? 2. 我们如何定义人才的标准 ? 3. 丌同的岗位需要何种「人才」 ? 4. 谁才是胜任这个特定岗位的人才 ? 5. 如何取得我们需要的人才（員工能力）？ 22 【大家来互联】请拿出您的手机 请提问：「互联网＋的三道问题」 1. 针对本次演讲内容，我有什么样的问题？ 2. 在互联网＋的人才任用丌管理应用上，我有什么样的困惑戒 困难？ 3. 在实践互联网＋的人才管理道路上，我有什么经验想丌大家 分享（无论成功、失贤戒感悟）？ 27 互联网＋的趋势下的 人才管理戓略创新如何做？ （ 2 ）实戓篇：众智众参模型 ～互联网＋趋势下的人才激活 模型 重新认识 越发蓬勃的人性及其需要 人追求的丌是完美的生活， 而是自己能參與建設的生活。 翻转企业金字塔：虚实幵存、渐进的创造多元 互联网确实加速了组织丌人才管理型态的改变 「众智众参模型」丌「互联网＋」 共通性丌基本假设 每个人有其 思想、智 慧 人人平等 独立个体 边界模糊 领导角色转变 社群关系 实戓篇： 众智众参模型（内涵） 跨界组成 高层支持 精心设计的 环境丌导 演 好玩的戒挑 戓性的主题 结合生活的 （戒实务的） 众智众参模型的应用：工作、生活互融篇 丌新新人类一起逆生长的蓝色光标 【众智众参模型的游戏化、社群化】 丌新新人类一起逆生长的蓝色光标 01 “ 蓝”精灵计划 游戏化，碎片 化， O2O 线上课程及竞赛 企业 Openday MOOC 畅游“蓝”色王国 谱写“精”灵通话 探索“灵”动的游戏殿堂 融入、开放、打开疆界； 甄选、学习、沟通、文化建设融为 丌新新人类一起逆生长的蓝色光标 02 社团联盟 社交化，游戏化，众筹 游戏社、篮球社、羽毛球社、慢跑社、趍球社， 社员均超 100 人；乒乓球社、摄影社、舞蹈社、 共 9 个社团 戏剧社均如火如荼 戏剧社： 12.26 话剧表演 游戏社： 11.22 LOL 半决赛 蓝标运动季真人秀—做最好的自己 众智众参模型的应用：管理革新篇 国内外的管理革新实例 全食超市 拿掉领导人权力（大棒丌萝卜） 给予打破阶层的自由 戈尔公司 团队自行雇用新员工 广州视源科技 企业内的民主 CEO 由员工选丼 团队自行决定绩效及工资 众智众参模型的应用：经营实戓篇 翻转企业金字塔：虚实幵存、渐进创造多元 众智众参模型的操作实务： 针对企业真实问题，打破传统决策模式及层级限制 组成跨界小组，群策群力解决真实问题。 高层转 为支持决策的角色，塑造平等对话的环境。 众智众参模型：实作场景 1 高管共 识 4 2 真实问题提 5 决策会议 方案汇报 炼 小组研讨、 群策群力、 头 脑风暴。 作 3 跨界小组组 6 方案导入实 成 40 实作场景（ 5 ）：决策会 议 【鱼缸观察法】 1 小组汇报 2 高管決策 • 高管内圈： 表态、论戓、形成决 策丌行动指派 • 小組外圈：学习决策丌领导模 式 • 小組内圈：提报解决斱 案 • 高管外圈：聆听丌发问 丌能发言 只能发问澄清，丌能批判戒表达意见 41 众智模型的 经营实戓应用：倒转金字塔 【解决真实的高端问题的跨界众智小组】 中心 客 户 需 求 丌 问 题 经 营 方 向 丌 决 策 ＋ 领导： ‧ 环境设 计 ‧ 支持激 活 ‧ 资源分 配 领导人的角色转变：从领导到平台主 大领导 领导 客户 创客 小部属 • 单向权力 • 丌平等的关 系 • 家长式的领 导 部属 • 单向权力＋有限度授 权 • 看似平等的关系 • 参丌式领导 平台主 • 权力来自价值 • 真正的平等关系 • 开放式、价值式领 导 设计精良的众智模型，如同 导一场大戏 主体：演员们 灯 光 收 音 师 师 摄 影 师 设备轨道师 场控 导演 编剧 制片 众智模型推进成功的威力 平稳变革 团队激活 个体发展 • 培养领导人：建构 其 批判性反思、解 决真 实业务问题的 能力 • 打破官僚、本位、僵 化 的运作体制 • 解决积习已久、难解 的 实际业务戒管理问 题 • 有助提升企业的反 应 速度、创新文化， 带 来组织变革 • 丌致对既有运作体 系 造成直接冲击， 潜移 默化于无形乊 中 • 激活员工个体、授权 员工的催化剂 45
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【表格】最新集团人力资源三年规划项目分解表
集团人力资源三年规划项目分解表 部门目标 项目 分解项目及实施步骤 人力资源现状进行调研 组织机构与权责 完善清晰科学的组织机构及部门, 2023年 绩效衡量标准 调研通知的下发 深入到总部及子公司进行调研 深入每个子公司 根据调研结果分析问题 形成调研报告 总结成书面文字 拟订组建人力资源部的审批报告 形成报告并通过审批 人力资源部定岗,定人,职责权限分工 形成书面文件/公告 强化人力资源专业委员会,集团总部人力资源部,子公司办公室人力资源岗 位的职责和权限 人力资源规划 配合部门 /人 人力资源调研的内容,计划的准备 集团总部人力资源部门的定位 在集团总部组建人力资 源部 负责人 集团三维立体人力资源管理模式的形成 调查集团现有人力资源数据统计工作的质量、项 目及内容。 解析人力资源数据统计工作的不足点 及需要完善的地方 规范集团人力资源数据统计（规范项目名称、名 称的定义、计算公式、口径、统计频率等） 制定出《集团人力资源数据统计管理 规定》文件 规范人力资源成本构成口径、方式方法及各成本 数据收集途径的统一界定 制定出《人力资源成本构成管理规定 》文件 规范和指导总部人力资源团队学习怎么进行人力 资源数据的分析工作 制定出《集团****年人力资源情况分析 》样板并组织学习和讨论 规范人力资源数据统计 对集团全体人力资源岗位工作人员进行《集团人 力资源数据统计管理规定》文件的培训和讲解说 明 使集团所有人力资源岗位的工作人员 对数据统计在全方面达成共识 按照《集团人力资源数据统计管理规定》修改集 团人力资源月报（Excel表）中的内容 同意下发修改后的数据统计表格 收集和检查各公司8月份的数据是否符合标准要 求 各子公司8月份的人力资源数据统计工 作符合规定的要求 8月 完善清晰科学的组织机构及部门, 岗位责任权限的划分,促进集团人 力资源战略计划实施 人力资源规划工作计划 人力资源规划 人力资源权限分工 管理 人力资源规划工作计划 收集和检查各公司8月份的数据是否符合标准要 求 各子公司8月份的人力资源数据统计工 作符合规定的要求 按规定要求统计汇总2020/21/22年度集团人力 资源数据并形成分析报告 分别制定《集团2019/14/15年人力资 源分析》 根据调研情况拟订集团的人力资源规划工作计划 制定出《集团人力资源三年规划工作 计划》文件 根据三年规划制定出集团人力资源的年度计划 (2022.9-2024.12) 制定出年度计划 根据三年规划制定出计划中各项目工作的进度安 排 制定出项目分解表 上报人力资源规划的各项工作计划 上报审批 指导各子公司的年度人力资源规划工作,并制定下 一个三年计划 每年子公司以报告的形式上报人力资 源规划工作 了解集团的人力资源权限工分情况，是否有清晰的界定 从文件制度和表格流程中分析 按模块分解细化集团人力资源现在的工作事项及人力资源管理层次等 初步拟定出《集团总部与子公司权限 分工一览表（人力资源管理）》 人力资源部门内部讨论权限表中的各项内容是否完整 和各模块负责人完善权限表 针对讨论时提出的问题点修改权限表 修改权限表 将修改后的权限表发给相关部门并收集意见 收集各部门意见 针对收集来的各部门意见再次修改权限表 再次修改权限表 将最终修改后的初步拟定出《集团总部与子公司权限分工一览表（人力资 源管理）》上报审批 上报审批 颁布审批后的《集团总部与子公司权限分工一览表（人力资源管理）》 审批通过并颁布 依据权限表处理日常工作，并细化各人力资源机制里的权限，指导各子公 司完善子公司的内部权限分工 指导编制各子公司的《公司权限分工 表》 考察广州周边区市大专院校毕业学生状况及学生 素质基本情况； 多渠道了解,选择几家进行实地考察 14年校园招聘中选择1-2所院校进行寻聘工作 校园招聘 （改过去由学 校被动推荐为主动进行 根据集团人才储备要求，分析集团校园招聘对象 ） 主要专业类型 分析岗位和学校专业的匹配 有针对性选择3所重点高校拓深到院校老师，建 立长期联系 和学校就业办建立联系 对目前公司所使用的招聘网站《南方人才网》进 行优化和加深合作关系 增加委托招聘和其他业务 在拓展1-2家地区性招聘网站，如珠江人才网 签定合作合同 选择参加广东较有影响力的现场招聘会 最少参加招聘会3-4次 联合各子公司举行两场（春季场、秋季场）公司 现场招聘会 集团组织联合现场招聘会两次 宣传渠道 选择地区性报纸，电视字幕，人才杂志作为宣传 平台；特别是春节后集中用人时 完成宣传 宣传渠道 充分利用公司网站平台，搭建网络宣传 公司网站的信息发布 特殊岗位 寻聘 分析特殊岗位（一线生产工人）市场的供给程度 收集年度用工信息 选择合适的偏远地区劳动部门进行招聘尝试 进行一次偏远地区的现场招聘 招聘与人才测评 网络招聘 现场招聘会 构建人才测评体系、专业技能评 审通道、胜任力素质模型三者相 结合的人才评估和人才储备模式 ，一切以能力为驱动力 选定学校 招聘渠道效果统计及评估 每年最少分析两次 招聘海,报易拉宝的制作 完成制作 招聘宣传手册制作 完成制作 以集团总部人力资源部为主体组建2020年招聘面试评估小组 成立小组 面试评估小组面试技巧培训(内训+外训) 最少要有1次外训和2次内训 收集岗位信息（岗位职务级别，基本任职资格，下属人数等） 形成岗位信息统计表 收集岗位信息（岗位职务级别，基本任职资格，下属人数等） 招聘与人才测评 人 才 测 评 形成岗位信息统计表 筛选出实行人才测评的对象和层次，建议将集团岗位划分为经理级 及以上层和经理级以下层，两层的测评流程和指导，测评方法都区 别设计 确定出人才测评的对象和目标 设计人才测评指标结构，并考证是否能两个层次共用 制定出人才测评指标结构 人才测评的指标表述及筛选 给筛选出来的指标明确的定义 针对人才测评课题进行两次以上的培训（培训形式根据掌握的知识 而定） 熟悉人才测评建立的流程和关键点 对各指标分析制定出各指标的测评标准和指标权重，并进行模拟计 算 各测评标准和权重要符合岗位的实际 需求 根据各指标要素选择和设计人才测评方法（也可以考虑是否需要人 才测评软件来给予支持） 确定人才测评方法 选取多个样板对人才测评进行多组测试，针对测试的问题对人才测 评体系进行完善 测试和验证人才测评体系 总结人才测评工作，梳理思路，把人才测评体系固化并开始推广学 习 先在招聘过程中运用 完善和补充人才测评工具和分析案例 增加工具和案例 集团现有岗位的分布情况统计 建立专业技能评审 统计调查集团现有建筑行业相关技术岗位的具体名称、人数、职称及资格 通道 证、所属公司等基础资料 规划出集团岗位的类别并定义 根据调查整理出详细的统计表，清楚 的了解建筑行业现有技术岗位情况 综合前期的准备工作，以项目开发的形式上报审批 编制出《建立专业技能评审通道的可 行性报告》并上报集团高层 成立专业技能评审体系项目开发小组（以建筑类技术岗位为试点），包括 小组负责人、组成人员、职责等 经上级批准成立项目小组 开展项目小组成员的内部和外派培训（内、外各两次） 对专业技能评审体系的内容，流程， 操作，方式方法等有个全面的了解 调研建筑类各技术岗位的国家鉴定标准为参考资料（包含：有那些鉴定类 别、职称名称、各级职称或资格证的鉴定标准等） 收集相关资料整理成册做为后期的参 考资料 筛选出我集团试点进行专业技能评审的具体建筑类技术岗位并上报审批 制定出参与专业技能评审的具体岗位 建立专业技能评审 通道 构建人才测评体系、专业技能评 审通道、胜任力素质模型三者相 结合的人才评估和人才储备模式 ，一切以能力为驱动力 胜 任 力 素 质 模 型 人 力 资 源 制 度 梳 理 人 力 筛选出我集团试点进行专业技能评审的具体建筑类技术岗位并上报审批 制定出参与专业技能评审的具体岗位 拟定建筑类相关专业技术岗位的技能分级级数和名称 制定出级数及名称 拟定评审总模块、各级内各模块的评审标准并讨论报批 制定出全面的评审标准 商讨评审流程、资格、结果的运用形成系统的体系 制定出《专业技能评审体系》文件制 度并报批 准备来年全面开展对建筑类技术岗位进行专业技能评审的准备工作 体系文件的公布、学习；评审组人员 的确定 成立建筑类技术岗位的专业技能评审组 成立评审组 对建筑类技术岗位进行评审 按体系规定开始评审 初步拟定胜任力素质模型的实施方案并报批 上报方案 与相关机构或者部门联系成立胜任力素质模型项目小组 成立项目小组 项目小组关于胜任力素质模型课题的培训； 要多次的内,外培训 确定目标岗位,选取样本 选定岗位和样本 运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专 家系统数据库和实地观察法等获取样本有关胜任力素质特征数据 制定出特征指标 初步建立胜任力素质模型 初步完成模型 所有现在执行的人力资源文件的整理 整理出所有制度文件的最新版 拟订人力资源类制度的分级管理思路（包括子公司及表格） 使人力资源文件有层次的管理提高工 作效率与搭建体系框架 人力资源文件的分类及定级的拟定（文件目录提纲及内容概要） 拟定文件目录提纲及内容概要并分级 对拟定的文件目录提纲及内容概要进行讨论和修改 确定最终方案并做出计划 人 力 资 源 制 度 梳 理 建设系统化、规范化、标准化的 人力资源管理规程与制度 对拟定的文件目录提纲及内容概要进行讨论和修改 确定最终方案并做出计划 文件制度的第一阶段制定 制定出相关文件并上报审批 文件制度的第二阶段制定 制定出相关文件并上报审批 针对实际运作情况完善制度 修改完善 全面了解和排查集团现在的激励机制和政策 统计分析现有激励内容 规划出集团激励的分类和种类 拟定出草案在内部讨论 细化激励类别指标或者标准 拟定出草案在内部讨论 拟定集团公司的《激励体系制度》并报批 拟定出《激励体系制度》 针对体系制度里的项目细化出管理规定制度 根据体系制度拟定出延伸文件 形成指导全集团激励工作的《激励手册》 拟定出《激励手册》 培训需求及效益,成本分析 以报告的形式反映 以岗位和级别为单位，初步建立各层次的培训课程类别（课程体系设计） 制定《课程体系管理规定》 公共课程的课件内容确定及资料汇总 资料汇总 确定内部讲师管理规定(包括选拔,标准,激励,任免等) 制定《内部讲师管理规定》 确定集团内部讲师人员并颁发聘书 按标准选出讲师 完善案例库和课题库 案例库和课题库数量的增加 调研整个集团人力资源岗位现有人员的业务水平和专业技能 判定出整体水平和技能熟练度 激励体系 培训与开发 通过提升员工的能力,实现员工与 集团的同步发展 人力资源团队建设 通过提升员工的能力,实现员工与 人力资源团队建设 集团的同步发展 保证薪酬/福利在本地区有竞争优 势 激发员工的积极性和 创造性，提高员工工作效率和基 本素质 拟订人力资源团队建设计划，主要是业务水平和专业技能的提升 制定出详细的计划 组建集团人力资源提升学习班 成立学习班 人力资源系列讲座（内部培训） 全年最少开展4次以上 人力资源外派学习（项目另定） 选择部分人员最少参加2-3次 集团人力沙龙活动（包括角色扮演，无领导小组测评，案例解析等） 每2个月由集团总部组织一次 拓展培训 至少组织一次全体人力资源岗位员工 参与 人力资源专业工具的情景模拟运用 最少组织3次 标杆企业考察培训 最少联系2家标杆企业进行实地考察 年终人力资源大会（所有人力资源岗位员工） 在年底召开一次 分阶段收集相关信息资料，并整理上报 收集，整理信息 依据相关薪酬信息及集团经营情况，形成公司年度薪资调整标准报告 作出报告 薪资、福利满意度调查 下发调查表 对调查表进行分析和总结 作出报告 按绩效管理的内容完善集团绩效管理体系（比如强化绩效面谈，绩效记录 ，绩效反馈等） 完善绩效管理中缺少的环节 建议集团对各子公司的总体考核采用“HU绩效考核法”又叫联合利润基 数确定法的提案 提出方案 集团所有岗位的绩效考核统一为平衡计分卡 考核方法及工具统一 强化考核结果的运用；（与薪酬，奖金，晋升，福利等） 有制度规定结果的运用 薪酬与福利 绩效管理与考评 实现HR管理信息化，以提高工作 人力资源信息化建 效率和管理水平 设 远离风险，构建和谐的劳动关系 档案管理要做到“准确、全面、 及时” 员工关系 人力资源档案管理 强化考核结果的运用；（与薪酬，奖金，晋升，福利等） 有制度规定结果的运用 夯实内部管理是信息化的第一步，如基础数据管理（完善数据库）、基础 业务流程设计及业务事务处理管理、内部管理层极和权限，内部流程要程 序化等 确保上线前有准确的人力资源主数据 可供导入 选择合适的软件 确定软件供应商 和软件供应商共同规划和设计信息化平台中各模块的实施顺序及编写模块 确定实施顺序及编写模块 实施模块的数据库录入 录入基础数据 对实施模块的操作反馈，意见收集（系统测试） 收集意见反馈给供应商，并解决技术 问题 编写操作手册 制定出操作手册 强化培训 最少培训2-3次 信息化系统的改进，维护，升级 改进和后期的维护 制定并审查《劳动合同管理规定》的合法，合理性 作出规定并上报审批 设计员工满意度调查问卷并发放 进行问卷调查 对调查问卷进行整理、分析，出具调查报告 作出调查报告 针对员工最关心的问题展开分析讨论并拿出改善方案（采用座谈、深入基 层与员工面对面交流、工会组织活动等形式） 多形式活动的讨论 进行劳动法律，法规及解决劳务纠纷技巧的培训 各组织一次 确定人力资源档案所包括的内容 明确档案内容 完善《员工人事档案管理规定》 作出规定 划分档案整理的区别年份 划分整理的时间段 参照集团整体 档案管理要做到“准确、全面、 及时” 人力资源档案管理 划分档案整理的区别年份 划分整理的时间段 整理现有员工档案，尽量补充缺少的资料 按要求整理和补充完善现有档案 整理离开集团人员的档案 集中分类，按离开的时间长短确定那 些需要销毁 人力资源工作是一个繁杂的工作体系，之后的路如何走才能顺畅取决于企业战略决策和人力资源工作的执行力度。为加强整体人力资源工作，提升格局和高度，人力资源部员工必须加强自身的修炼，所以 能力，通过学习国学与历史提升品格，通过与各部门加强沟通增强员工关系。 人力资源部门员工取得人力资源管理师（三级或二级）专业证书的计划，提高自己的专业技术水平。 2023年完成时间段 9月 10月 11月 12月 2024年完成时间段（黄色）/2025年完成时间段（红色） 1月 1月 2月 2月 3月 3月 4月 4月 5月 5月 6月 6月 7月 7月 8月 8月 9月 9月 10月 11月 12月 10月 11月 12月 参照集团整体信息化规划的时间 安排 的修炼，所以人力资源部门提出部门成长三驾马车并行的理念，即：专业+品格+关系。通过专业学习与考试提升专业
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经理人的领导力
经理人的领导力 我们的课程安排 职业经理人－用管理能力，素质创造价值的人 一 , 做出色主管 二 , 领导力的开发 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 什么是领导力？ 它是一个人（组织）使其他人（组织） 跟随的能力 领导力可分为支持，服从，追随，信赖， 信仰等层级。 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 一 , 做出色主管 出发点和工作平台 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 我们的主管怎么了 ? •喜欢抓具体业务 •责任心过强，习惯依靠个人 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不太善于或不习惯做计划 •难以未雨绸缪，救火现象普遍 •缺乏较平衡的管理技能 •不太善于建立有效的工作网络、工作团队 •不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 困惑来自—— ◇ 管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什 么角色？角色定位是一切工作的基础。 ◇ 管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说 是最关键的，必须做好的？ ◇ 管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定 有效的工作目标； ◇ 工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提， 良好的控制可保证目标的实现； Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 一个出色的主管具备的能力 出色主管 组织好自己 自 我 认 知 角 色 认 知 组织好部属 时 间 管 理 目标 管理 绩效 管理 人员 管理 计划 管理 在职辅导 激励 解决问题 沟通 团队 管理 建立有效 工作网络 授权 绩效评估 成己达人，内外兼修，能力素质 兼顾！ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 组织好自己 1 ，自我认知 2 ，角色认识 3 ，时间管理 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 工作风格与自我管理 自我 管 理 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2 、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3 、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。 4 、便于班子组合搭配、优化 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管扮演的三大角色 ( 一信息沟通角色 ) •上传下达，横向联络，无缝推动 . •解读意图，传达意愿 •文化沟通，使命沟通 沟通意识和沟通技术！ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管扮演的三大角色 ( 二) 人际关系角色 •复杂的人际关系中平衡 •熟练的人际技术中领导与影响他人 •用人际能力展开变革与日常工作 . •形成自己的资讯网和关系圈 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管扮演的三大角色 ( 三) 决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标 , 并有效 解决目标实施中的问题 . •中观，微观决策 •帮助解决部属目标实施中遇到的问题 . •要善于发现将来的问题 , 并将问题转化为 机会 , 作为制定规划的依据 . Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管的实务能力 ----- 时间管理 第一代时间管理——备忘录型 时间 管 理 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 四象限工作性质分析 时间 管 急 重 要 不 重 要 迫 I 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 不 急 迫 II 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 III IV 造成干扰的事、电话 忙碌琐碎的事 信件、报告 广告函件 会议 电话 许多迫在眉睫的的急 浪费时间 逃避性活动 事 符合别人期望的事 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 理 组织好部属 1 ，目标管理 2 ，绩效管理 3 ，人员管理 4 ，团队管理 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 管理的五项基本职能 1 、计划——确立目标制定计划和程序 2 、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3 、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4 、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5 、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 需要主管的三大核心能力 1 、沟通能力 : 会说 , 会写 , 会算 , 能营销 自己的想法 2 、专业能力 : 解决问题 , 实现最终结果的 保障 3 、决策能力 : 决断 , 理解 , 执行力的基础 为什么好员工成不了好主管 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 成为管理者 , 需要角色进行转换 1. 专才 ——通才 2. 依靠自己努力 ——依靠团队建立工作网络。 3. 善做具体业务—— 做管理、领导工作。 4. 喜欢技术性强的工作—— 习惯管人管事。 还得解决主管的学习问题 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管的学习问题 ! （ 1 ）干中学，学中干； （ 2 ）通过学习，梳理自己的经验； （ 3 ）变革，改善，新系统中学习； （ 4 ）标杆学习； Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管的实务能力 ----- 辅导下属 一 、确认部属学习需求 二、制定辅导计划 三、执行辅导计划 四、评估辅导结果 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管辅导下属的四个境界 管结果 管过程 管能力 管思维 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管的实务能力 ----- 有效沟通 沟通一：怎样与上级沟通 上级需要（部属） 沟通行为 有效 沟 部属 支持协助 ------- 尽责，挑起责任，担负全责 执行指令 ------ 聆听、询问、响应 了解部属 ------ 定期工作汇报，自我严格管理 分忧解劳 ------ 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 ------ 及时反馈、工作汇报、沟通信息 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通 主管的实务能力 ----- 有效沟通 如何与上级沟通 你可以正当地要求上司： 提供你对事情的看法 提供更多的信息 对复杂的问题提供建议 指引适当的方针 考经过 提供支援与保护 的预期 有效 沟 但是你也应该提供给上司：通 •分析清楚问题的内容 •各种方案以及你的 选择建议 •你选择的理由及思 结果，以及应变计划 • 工作的进度报告 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 •执行该项行动方案 主管的实务能力 ----- 有效沟通 沟通二：怎样与下属沟通 部属需要（上级） 级沟通行为 有效 沟 上 关心 ------ 主动询问、问候、了解需要与困难 支持 ------ 帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助 指导 ------ 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 ------ 倾听、让部属倾述 重视 ------ 授权、信任、尊重、认可 指示 ------ 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 反馈 ------ 定期给部署工作上的反馈 协调 ------ 沟通、调解、解决冲突 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通 主管的实务能力 ----- 有效沟通 有效 沟 沟通三：怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为 尊重 ------ 多倾听对方意见，重视对方意见， 不背后议论 合作 ------ 主动提供信息，沟通本部属情况 帮助 ------ 给予支持 理解 ------ 宽容、豁达 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通 思考题：如何构筑良性循环 1 ，如何使下属不再依赖你？ 2 ，如何激发下属的动脑能力和创造意识？ 3 ，如何使本部门绩效越来越高？ 4 ，如何使自己成长的越来越快？ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 我们的课程 二，领导力的开发 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 僵化的理念的挑战；例如 -----1, 我们已经做了各种努力 , 那种方法没用 ! 2, 没人比我更熟悉那个东西 ! 3, 我们只要把目前的做法做好 , 就行了 ! 4, 听话的下属才是好下属 ! 5, 我们可以用压力使下属做得更好 ! 6, 最好下属和我 , 或者和我喜欢的人一模一 样! 7, 现在的员工怎么和以前不一样 , 没法管 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 僵化的理念的挑战；例如 -----8, 公司说怎么改革发展都可以 , 因为我还在做那些事 ! 9, 但我们这种企业很特殊 , 外面的什么理论 , 模式用不 上! 10, 大家必须忙起来 , 快起来 , 一个人顶几个人用 ! 11, 只要现场指挥能力强 , 眼明手快 , 强过什么制度和流 程 12, 做计划不如随机应变 ! 13, 沟通太烦 , 就叫他们别讲了 , 听我的去做 ! 14, 管员工要一手软 , 一手硬 , 让他们猜不透 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 用错误的地图下山的故事 ？ 领导力，路在何方 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 个人领导力 领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力 赋予组织新的意义与焦点 远见 勾画组织远景 洞察力 远见与传播能力 人际能力 察觉组织动态，个人意愿 影响他人意愿，并强化 保障追随者利益 制度安排 保障执行 执行力 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 高层头痛的领导力问题的多发地段 领会，传达中的损耗问题 创造性执行问题 压力传递不下去的问题 动不起来的问题 信息不对称的问题，假相与欺骗 讲价钱，要政策，搞特殊 成为下属助理的必由之途 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 中基层头痛的领导力问题的多发地段 老板越权，下属越级，管理没章法 授责不授权，发挥不开 老板的领导方式难适应 自己的一摊没法按自己的意图来稿 自己没法说服上级，没法给他信心 自己的知识陈旧，但无法充电 大建议上不去，小改小革又不被看重 只能应付公司下达的任务，不能充裕的发 展自己 , 下属和部门 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 多次决策问题 一次决策 二次，三次，四次决策 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 构筑良性循环 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 问题与解答 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 缘起缘灭 水到则渠成 他日有缘再见 必创造双赢 Mars.bay@china-co.com Mt:13818181068 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构
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武汉某集团基层管理人员系列领导力之员工针对性管理-认识您的员工
武汉 集团 基层管理人员系列课程 领导力之员工针对性管理 主讲： 人力资源部培训中心 别沉溺于管理了，赶快领导吧！ ---- 杰克 · 韦尔奇 课程内容 认识您的员工 --- 员工的四种类型 认识领导 : 定义、途径、焦点、指标 认识领导风格 --- 情景管理 课程目的 懂得对不同类型员工进行 针对性管理，赢得下属，创造 良好的工作氛围。 游戏：究竟能放多少回形针？ 讨论时间： 3 分钟 这个游戏 使我们受到了怎样的启示？ 导言： 己 悦 为 女 ： 云 者 人 己 古 知 为 士 者容， 死 案例分析 你能帮帮 王平吗？ 小组讨论 王平的日常管理存在那些问题？这样管理会有什么后果？ 如果王平被换走，我们是他的下属，我们希望新的主管是怎 样的一个人？ 如果王平被换走，我们是新任的主管，我会怎样做来带好这 支团队？ 如果你是王平你会怎样帮助下属达成各自的销售任务，从而 最终实现部门 100 万的工作目标？ 1 、王平的日常管理存在那些问题？ 这样管理会有什么后果？ 没有尊重员工提出的建议 不懂得赋予员工合理的重任 不懂得对下属所做的工作成果进行 积极的肯定 没有为下属营造一个良好的工作氛 围 一、认识您的下属 认识下属的价值： 价值最大化 = 员工的能力ⅹ员工的工作意愿 下属的类型成熟度模型 高能力、低意愿 能 力 高能力、高意愿 R2 R4 R1 R3 低能力、低意愿 低能力、高意愿 意愿 下属的成熟度 4 （ R4 ） R4 R3 R2 R1 财 高能力，高意愿 表现形式： · 随时将工作进展报告领导 · 自觉开展工作 · 被领导者以结果为导向 · 主动汇报各种工作情况 · 能针对工作做出有效的决策 · 完成的工作都达到最高的标准 · 意识到自己的专业才能 下属成熟度 3 （ R3 ） R4 R3 R2 高能力，没意愿 R1 表现形式： · 已经证明拥有所需的知识和能力 · 对“完成任务”或“采取下一步行 动”表现出犹豫不决 · 表现出恐惧、烦恼和困惑 · 单独行事 · 不断寻求反馈 才 下属的成熟度 2 （ R2 ） R4 R3 R2 低能力，高意愿 表现形式： · 渴望或兴奋 · 感兴趣和积极响应 · 表现出一定的能力 · 乐于接受建议 · 专注 · 热情 · 对新工作没经验 • 对业务不熟悉 R1 材 下属成熟度 1 （ R1 ） R4 R3 R2 没能力，没意愿 表现形式： · 工作表现不够水准 · 因工作而恐慌 · 不清楚方向 · 拖延工作 · 完不成工作 · 对工作有疑问 · 逃避或推卸责任 · 有防卫心理或感觉不舒服 R1 裁 下属的四种发展阶段 高能力、低意愿 R2 能 力 高能力、高意愿 R4 R三 R三 R二 R3 R1 低能力、高意愿 低能力、低意愿 意愿 4 、帮忙王平来分析一下 , 他的下属是 些什么类型的人 陈 明 ------ 小张 ------- 高能力、高意愿 谢 飞 陈 ------明 ------- 高能力、低意愿 低能力、低意愿 低能力、高意愿 二、认识领导 领导是影响他人行为的行为，其目的 是通过影响群体实现共同的目标 领导力就是影响他人行为的能力，亦 称影响力 领导与管理 广义角度：领导与管理是一样的，但从 狭义角度，领导与管理有所不同 1 、产生的时间不同； 2 、关注点不同：事、制度、机械的效率 VS 人、关系、 有机的情感； 3 、重点：维持秩序 VS 推动变革； 4 、行为方式：计划（预算） VS 愿景（方向）、规范程 序 VS 联合宣传、控制和解决问题 VS 激励与沟通、维 持 VS 变革 领导是高层次的管理，管理是低层次的领导！ 领导力（影响力）的构成 权力因素 职位权力 资历权力 非权力因素 品格因素 才能因素 知识因素 情感因素 管理者和领导者是相同的吗？ 管理者 领导者 ≠ 领导的焦点、目标、途径与指标 焦点 目标 途径 指标 任务（事） 工作成果 能力 工作绩效 人（关系） 工作投入 工作意愿 满意度 关系导向 领导者投入双向沟通（或 者多向），倾听，激励和 情感支持。包括： 三、领导风格 给予支持 积极倾听 任务 导向 任务导向 领导者关注确定职责，告知 做什么，怎么做，何时何地。 如果是团队，并告知具体谁 负责谁。包括：目标制定， 组织，建立进度表，给予指 示，控制 环境 关系 导向 内环境 外环境 沟通 提供反馈 领导风格 高关系、低任务 关 系 导 向 高任务、高关系 S3 S1 S4 S2 低关系、低任务 任务导向 低关系、高任务 领导行为 倾 听 赞 美 鼓 励 引 导 高支持、低指示 支 持 行 为 高支持、高指示 S3 S1 COACHING SUPPORTING S4 S2 EMPOWERMENT DIRECTIVE 低指示、低支持 低支持、高指示 指示行为 结构化 规范化 计划 监督 教导 领导风格与员工类型 R4 高能力 高意愿 R3 低能力 高意愿 R2 高能力 低意愿 R1 低能力 低意愿 S4 低支持 低指示 S2 高支持 低指示 S3 低支持 高指示 S1 高支持 高指示 授权 参与 指示 教练 2 、如果王平被换走，我们是他的下 属，我们希望新的主管是怎样的一个 人？ 客观 真诚 公正 以身 坦白 懂得 作则 心 如何赢 得员 工的 3 、如果王平被换走，我们是新任的 主管，我会怎样做来带好这支团队？ 统一 温和 价值 针对 管理 采取 不同类 针对 型的 性管 员工 理 4 、如果你是王平你会怎样帮助下属达 成各自的销售任务，从而最终实现部门 100 万的工作目标？ 低指示、低支持 陈明（高能力、高意愿） --------小张（低能力、高意愿） ---------- 高指示、低支持 谢飞（高能力、低意愿 )----------- 低指示、高支持 马珊（低能力、低意愿） ---------- 高指示、高支持 测试一下你的领导风格 领导风格与情境的匹配 工作绩效 任务导向 关系导向 好 差 领导与成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构高低 高 高 低 低 高 高 低 低 职位权力强弱 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 增强你的领导力（影响力） 以身作则 具同理心 善于接纳不同意见和建议 公正 诚信 针对不同类型员工的特点， 真诚的帮助并最大程度的发挥 他们的潜能、实现他们的人生 价值 , 你就会得到他们真正的 认同 一只狮子带领一群绵羊能打 败一只绵羊带领的一群狮子 PK
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华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 华润集团领导力发展项目组 2009 年 2 月 1 导入发言 研讨会目标 3 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 4 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 6 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 7 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 8 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 9 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 10 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 11 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 12 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 13 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 14 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 15 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 16 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 17 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 18 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 19 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 20 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 22 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 23 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 24 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 25 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 26 华润集团领导力发展的三个阶段 27 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 28 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 29 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 30 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 32 素质——冰山模型 33 素质——冰山模型案例解读 34 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 35 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 36 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 37 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 38 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 39 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 40 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 41 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 42 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 44 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 45 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 46 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 47 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 48 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 49 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 50 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 51 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 52 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 53 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 54 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 55 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 56 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 58 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 59 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 60 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 61 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 62 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 63 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 64 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 65 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 67 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 68 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 70 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 71 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 72 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 73 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 74 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 75 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 76 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 关闭发言 77 谢 谢！ 78
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持续领导力（英文）
Situational Leadership AS300, Lesson 4 1 Overview Task and Relationship Behavior Leadership Effectiveness Variables Situational Leadership II Model Empowerment 2 Task/Directive Behavior Involves: Clearly Telling People What to Do How to Do It Where to Do It When to Do It Who Does It Closely Supervising Their Performance 3 Relationship/Supportive Behavior Involves: Listening to People Providing support and encouraging their efforts Facilitating their involvement in Problem-Solving and Decision- Making 4 Leadership Variables Leader Follower Boss Associates/Peers 5 Leadership Variables Organization Job demands Time 6 Interim Summary Task/Relationship Behavior Leadership Variables 7 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 8 Subordinate’s Development Level Competence: Task Knowledge Skills Commitment: Motivation Confidence 9 Levels of Development D1 D2 D3 D4 - “Enthusiastic Beginner” “Disillusioned Learner” “Reluctant Contributor” “Peak Performer” 10 Levels of Development D1 Low Competence, High Commitment “Enthusiastic Beginner” 11 Levels of Development D2 Some Competence, Low Commitment “Disillusioned Learner” 12 Levels of Development D3 Moderate to High Competence Variable Commitment “Reluctant Contributor” 13 Levels of Development D4 High Competence, High Commitment “Peak Performer” 14 Levels of Development D1 - Low Competence, High Commitment “Enthusiastic Beginner” D2 - Some Competence, Low Commitment “Disillusioned Learner” D3 - Moderate to High Competence, Variable Commitment “Reluctant Contributor” D4 - High Competence, High Commitment Performer” “Peak 15 Development Level is Task Specific 16 What is a Leadership Style? It’s a pattern of behaviors you use when you are trying to influence the behaviors of others as perceived by them It involves problem-solving and decisionmaking processes 17 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 18 Directing High Directive, Low Supportive Leader defines roles of followers Problem-solving and decision-making initiated by the leader One-way communication 19 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 20 Coaching High Directive, High Supportive Leader now attempts to hear followers suggestions, ideas, and opinions Two-way communication Control over decision-making remains with the leader 21 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 22 Supporting High Supportive, Low Directive Focus of control shifts to follower Leader actively listens Follower has ability and knowledge to do the task 23 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 24 Delegating Low Supportive, Low Directive Leader discusses problems with followers Seeks joint agreement on problem definitions Decision-making is handled by the subordinate They “run their own show” 25 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 26 Leaders need to provide their people with what they can’t do for themselves at the present moment. The effectiveness of a leader is based on the accuracy of the match between style and development level. 27 What happens if we have a mismatch of style with development level? 28 Development Level Maturity Tell them what you want to do Show them what you want to do Let them try - there is some risk Observe performance - focus on the positive 29 The Leader’s Goal Build your follower’s development level so you can start using less timeconsuming styles (S3 and S4) and still get high quality results. 30 Empowerment Delegate leadership and decisionmaking Equip followers with the resources, knowledge, and skills 31 31 Empowerment Create a clear vision, goals, and accountabilities Develop others Delegate decision making to followers Lead by example 32 Examples 33 SUMMARY Task and Relationship Behavior Leadership Effectiveness Variables Situational Leadership II Model Empowerment 34 Situational Leadership is not something you do TO people but something you do WITH people 35
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