领导力研究报告
pwld 领导力研究报告 1 23/5/17 整体 现状与问题 团队合作与野雁飞行的启示 成群飞行的野雁比单飞的野雁 增加 70% 的空中浮力 亦即可延长 70% 的续航力 精诚团结的高层领导团队就好比成群飞行的野雁 而各自为政的高层领导群体就比单飞的野雁 2 23/5/17 个体 行为特征 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 业绩评价 行动计划 角色分类 改进流程 评估团队 演练冲突管理 监控进度与目标 的对比情况 回顾和学习 招集关键的人 确立团队要求 23/5/17 及时培训 团队发布 对照目标衡量成就 团队发现 定义角色和职责 团队形成 团队终止 重新指派团队 成员 庆贺成功 决定责任制还 是自制的团队 团队训练 确定方向 确定团队 运作指南 定义目标和范围 识别技能 核心组 3 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高层领导团队评估 阶段三 阶段二 阶段一 转变 执行 规范 我们在哪里 何时我们需要达到目的地 顺从 我们需要做什么 形成 磨合 什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地 23/5/17 什么将对于达到目的地有帮助 ? 4 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 公司经营目标如何设立，对团队导向及终极目标有很大的影响 目标肯定环 目标否定环 共同目标 互不相容 相互协作 共同向前 相互竞争 信任和依赖 联合成一体 低调 & 微弱成 功 猜疑 & 怀疑 战胜 & 避开 pwld 整体测评指标距离本年度各项目标有较大差距，原因之一是年度目标 并没有得到高层领导团队的有效认同，在某种程度上， pwld 今天已经进入 了一个“相互竞争”的“目标否定环”。 23/5/17 5 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 没有共同目标的团队肯定不会有优秀的整体表现 23/5/17 6 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 高效领导团队特征 清晰的 目标 相关 的技能 应变 技能 一致的 承诺 内部 支持 相互 的信任 良好的 沟通 恰当的 领导 外部 支持 蓝色字体表示： pwld 高层领导团队目前较为欠缺的部分 黑色字体表示： pwld 高层领导团队目前表现较好的部分 23/5/17 7 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 高效团队建设原则 序号 特征 表现与定义 pwld 现状 用语言和行动来支持自己的团队 1 相互的信任 开诚布公 ？ 公平 2 一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺 ？ 明确、力所能及、共识、未来潜力 创造一个便于沟通的环境 3 开放的沟通 利用先进的交流工具 ？ 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头 高效团队存在的基础 4 相关的技能 团队成员之间的技能要有互补性 ？ 团队内部要互相学习彼此的技能 创造学习型组织 23/5/17 8 改善建议 整体 现状与问题 高效团队建设原则 序号 5 特征 恰当的领导 表现与定义 善于沟通、有想象力、视野广阔、专心、合作精神 （内在素质） 先见之明、自信、守诺、正直、有勇气（外在素质） 个体 行为特征 pwld 现状 ？ 搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍 6 有效的结构 不同技能成员的角色定位 明确个人责任和组织责任 ？ 具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队 7 清晰的目标 确定并把握核心的任务和目标 ？ 方便确定事情的轻重缓急 能为团队成员指引方向和提供动力 明确工作的成果是什么 8 分享成果 根据个体的贡献进行评估和激励 ？ 以群体为基础进行绩效评估 9 23/5/17 外部支持 目标分享、让外部认同、不断沟通、吸收创新想法 ？ 9 改善建议 整体 现状与问题 工作组 个体 行为特征 改善建议 有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 •组织决策做什么 •主管决定做什么并 •主管决策做什么 •团队决策做什么和 •怎么做是通过个人工 且给出怎么做的结 构 •团队决定怎么做 怎么做 •主管和团队负有 •团队成员彼此负责 责任 •所有人事职能由团 •人事职能由主管和 队处理 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内 区域市场业务人员 •主管对团队的成功 负责 •人事职能由主管处 理 研究所 团队共同处理 研发项目组 高层管理团队 行业内不同类别的高效实体 23/5/17 10 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 目前公司大部分员工是一个在指导下工作的团队 工作组 指导下的工作团队 今天 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队 明天 将来 pwld 高层领 导团队现状 23/5/17 11 在生命周期里所有团队都通过同样的调整阶段 成功 / 复杂性 阶段 II 阶段 I 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 阶段 III 转变 执行 顺从 形成 形成期 磨合期 (pwld) 磨合 规范 规范期 •共同的愿景、目的和目标 •团队缺乏共同的愿 景和目的感 开始产生 •谈话存有戒心 •沟通较开放，团队成员敢 •团队成员间的信任 水平较低 •团队领导被视为计 划和决策制定者 •团队缺乏共同工作 所需的正式模式 •关于团队目标 、领导、类型 和工作关系的 观念冲突 •沟通，较公开 地，经常导致 意见相左 •团队成员对其他成 •聚焦在个人和 员特有的智慧和智能 一无所知 小组的需求 于面对问题 •信任在建立 •团队成员在确保领导作用 上显示出主动性 •共同工作的各种方式被测 试和使用 •特殊的智慧、技能和方式 为团队成员所认同 •灵活性和适应性仍处在较 •团队缺乏灵活性和 低水平 适应性 •总结经验的能力较低 23/5/17 时间 / 努力 执行期 •明确了一个共同的愿景和目的 观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态 调整 •高度认可每个人的才干、技能 和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有 灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内 持续进行团队学习 转变期 •共同的愿景和目的观念是被 分享的 顺从期 •缺乏激动人 •沟通是开放的 心的共同愿景 和目的观念 •信任度达到高的层次 •信任、相互 •工作程序是灵活有效的 尊重和开放的 沟通都开始褪 减 •杰出的才干被综合来提高整 •工作的程序 个团队的绩效 开始变得低效 •团队具有灵活性和适应性并 •团队的思想 且对改进是开放的 和变化被限制 在现有的参照 标准范围内 •团队成员分担领导责任 •思想超越现有的参照标准范 围而增加新的精力与激情 12 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高层领导团队行为曲线 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 pwld 高级领 导团队现状 工作群体 潜在的团队 伪团队 团队绩效 23/5/17 13 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 南京 pwld 高级管理人员领导力测评分析 本报告所有数据来源于 2004 年第一季度管理人员周边绩效评价问卷的最 终结果。 •本次共对 4 名高级管理人员领导力进行测评分析； •高级管理人员的平均得分按下属评价占 40% 权重、同僚评价占 60% 权重计算； 测评分值说明： 5分 优秀 4分 较优秀 3分 一般 这类员工一般能够完成其工作，员工承担责任的能力得到肯定 2分 较差 这类员工能部分完成其工作，经常落后 1分 差 0分 23/5/17 这类员工的工作表现一贯能超越对其的期望值 这类员工能完成其工作，有时能超越对其的期望值 这类员工经常不能完成任务 不适用 / 未观察 14 改善建议 整体 现状与问题 主要能力 23/5/17 2 领导能力： 2.1 根据管理目标领导下属工作 0 圈出所选数值 1 2 3 4 2.2 纵观全局，明确其部门在全局中所起的作用 0 1 2 3 4 5 2.3 有效分配工作 0 1 2 3 4 5 2.4 鼓励集体民主决定 0 1 2 3 4 5 2.5 定期给下属反馈信息 0 1 2 3 4 5 2.6 指导并帮助下属充分发挥其潜能 0 1 2 3 4 5 2.7 善于激发他人的创意 0 1 2 3 4 5 2.8 动员相关人员参与计划与决定的制定 0 1 2 3 4 5 2.9 准确指出他人的长处和有待发展之处 0 1 2 3 4 5 2.10 使本部门成员的角色和责任分明 0 1 2 3 4 5 2.11 根据情况的需要有效地调整领导方法 0 1 2 3 4 5 2.12 让工作有成绩的人了解自己的成效 0 1 2 3 4 5 2.13 创造性地融合别人的想法和观点 0 1 2 3 4 5 2.14 被视为下属仿效的榜样 0 1 2 3 4 5 5 个体 行为特征 15 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 pwld 高层领导风格与集体满意度 9 相对满意 非常满意 关 系 导 向 不满意 1 1 非常不满意 高级管理人员领导力单项平均最差 指标是：“被视为下属仿效的榜 样” 任务导向 23/5/17 9 16 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高级领导团队介于工作群体与真正的工作团队之间 0 1 工作群体 4 2 3 5 位高管，联系数量 10 条， 60% 不通畅， 40% 无法联 系 工作团队 •个人目标 未认同的团队和个人目标 •团队和个人目标 •个人绩效 个人与集体绩效不挂钩 •集体和个人绩效 •个体化 个体之间不能有效协同配合 •个体的和共同的 •随机的或不同的 相互补充的技能 •相互补充的 23/5/17 17 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 从领导导向看 pwld 高层领导类型 9 1.9“ 俱乐部”经理 9.9“ 团队”经理 •保持士气 •鼓励 •向快乐的方向努力 •管理自我控制 •促进创新 •管理参与和投入 5.5“ 中间型”经理 (pwld 整体 ) 关 系 导 向 •折中 •胡萝卜与大棒 •保持平衡 1.1“ 贫乏”经理 (pwld 个别 ) 1 1 •冷淡 •不求进取 •难合作 9.1“ 生产或枯萎”经理 •压力 •处罚 •胜利就是一切 任务导向 23/5/17 9 18 整体 现状与问题 个体 行为特征 通过领导成员关系、任务结构和地位权利来识别 pwld 高层领导位置 GOOD 良好 领导成员关系 任务结构 地位权利 领导形势种类 HIGH 高 S W POOR 不好 LOW 低 S W HIGH 高 S W S W Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 非常满意 有效领导在领导特性和地位上都是权变的 关系导向的管理者多数在ⅣⅤⅥⅦ有效 任务导向的管理者多数在ⅠⅡⅢ或Ⅷ有效 23/5/17 LOW 低 非常不满意 整体 领导 形势 分管 领导 形势 19 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 从管理者素质分析 pwld 高层领导团队 1. 2. 评价管理者的最终标准是以他们通过对员工的创造性管理取得的成绩为依 据的，而不是根据管理者个人所掌握的专业技术知识的多寡。 管理者所必备的专业知识只需保证让他们监督好下属就行。 如果下属某项工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排 下属把这项工作做好，和下属展开竞争是注定要失败的。 管理下属时，管理者没有任何专业技术知识和有着丰富的专业技术知识之 间是有着很大的差异的。 如果所有的管理者对于下属工作的每一个方面都比下属知道的要多，这当 然是件好事，但这是非常不现实的，尤其是当前的科学技术日益更新。 它也可能对下属的自尊有着不利的影响。 重点是要确保技术专家保持和提高他们的技能，而不是让管理者努力做到 这一点。 23/5/17 20 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 管理者组织技能模型 组织结构中不同阶层，都需要 3 种 技能，即：技术、人际和概念技能， 但不同的阶层需要的权重不一样。 对高级领导而言，最重要的是概念 技能，其次是人际技能，最后才是 技术技能。 pwld 所有的高级领导都不缺乏技术 技能，但概念技能和人际技能却是 极待改善。 对 pwld 部分中层管理者而言，人 际技能的改善最为迫切。 管理者职位升迁以后，其相应的组 织技能也应及时作出调整。 23/5/17 21 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力问题：新的团队领导者 胡工原来属于非管理阶层，他主要 需要的是技术技能，由于他的软件 技术在公司较好，他在本团队中绩 效较好，总工当然对他的工作最放 心。 提升胡工为团队的负责人之后，胡 工没有很好地转变角色；而最大的 问题是质量总监认为胡工是一位优 秀的工程师，也会是该专业优秀的 团队领导者，没有对胡工采用合适 和改变的领导风格，仍采用以前的 风格，当然会出问题。 23/5/17 22 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力问题：新的团队领导者 根据图一，胡工提升为主管阶层， 他主要需要的技能已由技术技能转 变为人际技能，所以他的人际技能 需要提升；而他责怪团队成员没有 他技术好是不合适的，他应该帮助 团队成员提高技术，并主要关注内 外客户需求计划和管理的相关事宜。 质量总监应负担主要责任，胡工的 角色发生变化后，质量总监也应根 据胡工在新的岗位的需求来领导和 开发他，然而他没有做到，最终导 致客户和员工的满意度下降。 23/5/17 23 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力问题：专业技术人员的管理冲突 1. 对于专业工程师而言，无论是他们没有完全发挥专业技能的工作，还是他们感到不能胜任的工 作，他们都觉得不满意。 专业技术人员一般对自己所从事的专业领域情有独钟，并且深信经过几年的正规培训之后能在 该领域有所作为。 对于一个在专业技术环境中工作的管理者来说，他接受了多年的专业培训但管理培训却只有寥 寥几天，并且他对于管理培训和综合素质的提高也不够热衷。 2. 通常，管理者总是过多地把精力放在他们喜欢做的事情上（比如他们的专业）。 专业技术管理者往往以牺牲他们工作中的管理责任为代价，以便他们能够集中精力做他们喜欢 做能够做的事。 专业技术文化（专业技术工作比管理工作更重要也更有地位）是影响高效率管理的最大障碍。 由于公司很难提供其他的职业发展方向，技术专家被迫进入管理层的窘境加剧了。 通过明确哪些管理性质的活动需要技术专家介入，可以理顺专业技术工作和管理工作之间的冲 突关系。因此技术专家需要成为综合型管理人才，要承担专业技术工作和管理工作。 3. 即使获得了适当的支持，技术专家担任管理者的难处仍然是一人普遍存在的问题。 4. 最可怕的事情就是提拔一些人承担管理工作却让他们认为他们无需认真对待管理责任。 23/5/17 24 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高层领导团队个体素质 我们的高层领导团队 最欠缺的 是水面以下的隐性素质 23/5/17 25 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力改善 1. 管理与领导 2. 管理 2.1 导致管理推诿的四个基本原因 2.2 管理推诿的补救措施 3. 领导 3.1 什么是领导 3.2 成功的领导战略 3.3 在企业各层级建立领导力 23/5/17 26 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 1. 管理与领导 类别 管理 领导 定义 意味着导致完成、主持工作 或者承担责任以及指挥等 影响和指明方向、方针、行为和观念 行为 正确做事，解决日常难题 从事正确的行动，寻觅难题 风格 关注提高日常管理工作的效 率 在规划远景和评价工作中体现其影响力 以组织的远景为导向，从各个方面关注其所在的 焦点 23/5/17 注意力局限在“怎样去做” 或是“一个萝卜一个坑”的 事情上 组织、关注它如何成长为优秀的团体 考虑所要采取的行动应该具有的特点，尤其是那 些与客户的需求、创新的培育以及组织成员的培训 和开发有关的事情 27 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.1 导致管理推诿的四个基本原因 1. 工作定义 2. 管理者的选拔 3. 培训和发展 4. 有效的监督 23/5/17 推诿与管理不 善是 pwld 目 前最严重的管 理痼疾 28 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 1. 对管理工作的准确定义 当管理者不愿承担管理责任时，一项关键的补救措施就是明晰责任。 如果其他的补救措施－－选拔、培训和发展、监督要想发挥效力，也必 须首先做到这一点。 工作明晰是选拔工作不可缺少的部分，对于职位申请者和候选者来说， 强调工作中的管理责任是十分必要的。 明确准确定义管理工作的必要性，并把它视为公司和个人的首要任务 23/5/17 29 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 高效的管理选拔 错误 1 ：没有以工作中的管理责任为依据选拔管理者 选择管理者最简单的方式就是看他们以前的工作业绩，并在这一基础上决 定是否任命。 ●然而这种做法的危险是，一个人过去承担的责任和他将来要承担的责任 之间可能有着很大的差异，令人遗憾的是，这一点没有人予以合理的把 握。 ●不管怎样，评价一个人过去的业绩总是比预测一个人的管理潜力要容易 得多。这就好比统计一个职业足球运动员参加国际比赛的次数要比判断 他们是否具有管理一家足球俱乐部所需要的技能简单得多。 ●如果选拔者把任命看做是对从前的专业成就的奖励而不是为将来选拔合 格人才的需要，那选拔错误的可能性就会大大增加。 2. 23/5/17 30 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 高效的管理者选拔 错误 2 ：选拔者不称职 管理者的任命有时候非常随意。选拔者的能力有时意味着那些兼有技术 和管理潜力的候选者是否会被首先选中，通常是一个运气问题 每一个职位迟早会被一位不能胜任其责任的员工担任 工作总是由那些还没有充分发挥其才能的员工完成。 2. 23/5/17 31 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 3. 适当、充分的管理培训和发展 管理培训是颇受关注的一个重要领域，可培训工作开展的数量和质量经常被忽视。 在英国人眼里，管理毕竟就像是生儿育女，很重要，但无需经过培训、准备，也 没有资格的限制。这就是说经验是惟一可能的老师，性格是惟一可能的限制。 管理培训的质量不高通常是由许多原因造成的，其中包括对培训需要的错误评估、 选拔失误、预算不足以及令人不满意的培训。 管理培训中尤其值得注意的一个问题是，接受培训的人应该将所学到的知识和自 己的本职工作结合起来。 管理者有责任确保他们自己的培训与发展与员工的培训和发展融为一个整体，绩 效管理、在职学习、评估、辅导和正式培训都要结合在一起。 上司还得负责保证那些被赋予管理责任的人能够通过评估、咨询和辅导获得帮助， 尤其当他们迈出踏进管理阶梯的关键一步时，这一点显得特别有必要。 23/5/17 32 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 4. 对身兼管理责任的人进行有效的监督 当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效的监督十分有效 如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都 不可能轻而易举地完成 管理者也许会通过学习或反复实验找出问题的症结，然而培训和业绩监 督有助于保证管理者一切都不致于学得太困难，甚至根本不用学。 令人遗憾的是，如果一家公司的技术文化氛围过于浓厚，那么那些身兼 管理责任的人就很有可能认识不到监督和纠正下属以及自身行为的需要。 23/5/17 33 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 3.1 什么是领导 1. 经理人员可以通过任命的方式产生，但经理人员的领导地位必须自己在工作中树立。 领导不是组织中的某一个职位，而是一种积极的、有影响的力量。 领导地位的获得不是基于某个职位或身份，而是基于领导者的威信和声望。 领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力－－简而言之，它 来自于领导者对其下属所产生的影响力。 2. 组织中的某些领导者可能处理日常事务的能力非常出色，然而他们从来不去想一想，这些日常 事务是否就是必须做的呢？ 在今天的国际管理中，判断领导者的领导是否成功，就要看他能否在最大程度上，给予了公司 上上下下的人发展的机会。 人们不希望经理人员把难做的事推给别人，而把容易的事留给他自己；人们希望他把精力集中 在那些重要的而不是容易做的事情上。 一个人真正的革命在于尽责，而不在于统治——阿尔伯特 · 爱因斯坦 领导即教育。伟大的成功领导者，譬如韦尔奇和格罗夫，无不把教育当成他们的主要工作，并 投入大量的时间从事这项工作。 23/5/17 34 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 3.2 成功的领导战略 富有远见卓识，抓好工作重点 善于沟通交流，准确表达意图 通过职位安排，建立信任关系 充分予以尊重，确立自信 23/5/17 35 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 富有远见卓识，抓好工作重点 组织中每件与领导者的责任和作用相关的工作都应该更快、更好、 更可靠地去完成，并且还要减少失误，尽量以较小的代价去完成， 这是领导要遵循的关键之处。 领导要不断地寻觅难题，而不是仅仅去解决那些挡在人们眼前的 难题。 远见卓识，决定了工作重点 领导者具有想像力的远见卓识，加之员工的奉献精神，对组织影 响的程度之强是令人兴奋和极具感染力的（汪力成）。 23/5/17 36 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 善于沟通交流，准确表达意图 领导力的一个基本要素是能够影响和规划人们的意图。 成功的领导者需要有一定的表达能力，要能将从事的事业描述成让人无法 不相信的美好蓝图－－这种蓝图能激发出人们的热情和奉献精神。 组织的存在依赖于组织内部共同的目标和对现实相同的解释，这些共同的 东西能促进组织的协调行动。 对那些可能是以前所遗留下的含糊不清的或没有论及的问题，领导者要能 给予明确而又清晰有力地说明；然后，他们还要提出对未来的展望，以使 将来组织的工作重点能集中到所提出的焦点上来。 领导者形成并传递意图的方法会有很多的变化；领导者的意图在形成时的 内涵同他给人们传递之后的内涵相比，通常会有所出入，而且领导者的意 图不是仅仅集中于事实情况或知识上的。 23/5/17 37 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 通过职位安排，建立信任关系 1) 2) 3) 信任含有负责任、可预知和很可靠的意思。也就是由于信任，才使产品得以售出、组织能够保 持运转。 信任是组织保持完整的基础。 职位安排体现了领导者的远见卓识所需要的一系列工作，即领导者的远见是以设置合适的职位 体现出来的。 在管理上，领导者不仅要头脑清醒，而且还要有坚定的信念、持久耐力和值得信赖的品质。 通过恰当的职位安排－－而且更为重要的是保持职位的连续性－－领导者同其下属建立了信任 关系。 通过合适的职位安排，可以建立信任关系。这一过程的关键，是领导者要具有正直的品质。 这种正直的品质反映在组织的行动方针所体现出的诚实和真诚之中，包括完美无暇、道德高尚、 诚实、不受腐败的影响或不搞腐败、可预知地严格履行合同以及履行职责。 对领导者而言，最需要的是正直的品质和忠诚于职责。 正直的品质只不过是一个人内在的东西，在某种程度上，它是指可以确信某人所见的、所说的， 而不必先经过查证。 23/5/17 38 整体 现状与问题 个体 行为特征 充分予以尊重，树立自信心 1) 2) 3) 树立自信心的关键因素在于积极的注重自我，进行创造性的自我调整。 对自己实力的认识 培育和开拓自己实力的能力 识别个人的实力和弱点与组织需要之间结合的能力 尊重的意思是“重视……的价值” 如果你征求他人的意见，就要做好这样的准备，不仅要欢迎他们提出，而且可能 还得按他们的意见办 23/5/17 39 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 性能 / 表现＝能力 × 动机 组织中人力资源的开发利用受到限制，与其说是因为能力不足还不如说是因为动 机上存在问题。 1) 由于工作对人的能力要求太高而使人筋疲力尽的情况并不常见，更为常见的是， 人们由于遭受了挫折而对他们的工作感到厌倦（觉得工作没有意义，或者所做的 工作并不是他们想做的事情）。 2) 个人的以及组织中的这些挫折妨碍了其潜能的发挥。 3) 工作动机方面存在的问题由多重原因引起，一方面在于组织的管理和文化，另一 方面在于人的个性。归根结底，是这二者在何处能达到一致。 制造麻烦的人很少是没有能力的人，而通常都是那些有能力的人，他们觉得自己 受到限制，不能适当地、积极地发挥能力。非但如此，在整个组织及其他的不良 氛围中，他们甚至可能充当破坏者。 23/5/17 40 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 激励 1) 2) 3) 人们在受其本能趋使时，总是精力充沛。 要做到长期的懒散是不容易的－－那些在被认为是工作懒散的人对于他们爱好的 东西，可能表现出巨大的积极性。 人们不需要激励－－因为在他们的本性里存在动机。 管理者面对的问题是，如何获得使人们为实现组织的产出而努力的激励或动力。 通过管理，激励和动机可以得到发展，也可能被窒息。激励存在于每个人的心中， 而不受上级的压力的影响。 如果不满足一个人内在的动机，外界是没有办法和技巧给他以激励的。 采用薪酬来激励员工是一种广泛使用的方法。在许多情形下这种方法是积极的， 是非常有效的。 如果薪酬是随意支付，而不是基于绩效的话，那么所产生的问题比它们所能解决 的问题还多。 23/5/17 41 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 要奖励业绩好的人，但永远不要让错误悄悄溜走 我可以发奖金，发汽车，但请你 不要悄悄蒙上我的眼睛 23/5/17 42 改善建议 整体 现状与问题 处 理 问 题 要 对 事 不 对 人 43 23/5/17 个体 行为特征 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 3.3 在企业各层级建立领导力 1. 领导力的重要性 有力的领导是组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。 整个企业的不同层级都需要首创精神，而不仅限于最高管理层。 领导力发展已成为经理人日常生活不可分割，对组织未来成功是至关重要的一部分。 领导力是短缺资源，并因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。 全球范围内领导力开发的需求增长迅猛。由 DDI 公司（ Development Dimensions International ）实施的一项针对 5000 名人力资源领导者的最新调查显示，高达 82% 的企业都难以找到合格的领导者，而两年前的数值是 74% 。 23/5/17 44 整体 现状与问题 个体 行为特征 3.3 在企业各层级建立领导力 2. 领导力发展观 领导力发展是一个没有终点的过程，也不是单个的孤立事件，必须吸纳组 织各级人员的参与。 领导力发展被看作是长期投资，需要对各级经理人作持续培训、指导、辅 导、奖励，并提供源源不断的发展机会。 领导力需要随时事的转化而改变，企业必须随时准备好，重新塑造它们所 发展的领导力的内容和重点。 领导力发展的定义已经不断得到拓宽，它不仅指某个经理人的领导能力， 而且指整个组织领导思维方式的发展。 23/5/17 45 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 3.3 在企业各层级建立领导力 3. 发展领导力的作用和方式 领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及 企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。 发展领导力最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学 习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。 23/5/17 46 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 情景领导的理念 情境领导的核心是强调行为（就像 俗语说的，听其言不如观其行）。 “ 领导者对跟随者的行为表现而定， 而非根据对方的思维做猜测或根据 传言下定论。”最终达到领导者与 跟随者的双赢。 情境领导者关心的是员工和绩效， 是组织的成功。 23/5/17 47 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导的理念 对号入座：状态决定行为 1) 在运用情境领导模式时，其最重要的一点要准确判断被领导者的准备度，这是运用 情境领导模式的基础。 2) 在领导或管理公司、团队时，不能用一成不变的方法，而要随情况或环境的改变而 不断调整。 3) 核心是领导者的管理模式或风格一定要因人而宜，最终要适应跟随者的行为，强调 变化下的管理创新。 4) 准确判断下属在执行某一项任务时所表现出的能力及意愿（包括信心和动力），通 常叫做状态，进而选择最适合下属的的领导模式。 5) 状态是一个变量，不同的员工即便同一员工，在执行不同任务时所处的状态都是不 同的，状态每时每刻都在发生着变化（比如一个销售人员做销售工作是 R4 ，但调到 营销部门便是 R2 或 R1 ）。 当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导因该敢于冒风险改变自己原有的领导 模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。 23/5/17 48 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导模式 经过 30 年的实践和开发，全球 100 多个国家 1000 万职业经理人接受和采 用了情境领导模式培训。 全球 500 强中有 400 多家企业接受过该中心的培训。 “ 情境领导”课程更成为 GE 、爱立信、摩托罗拉、 IBM 、苹果电脑、微软 等公司高级经理人的常年必选课程。 在微软，必然工作满五年以上才能资格享受该培训，而且，该课程是微软 高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领 导”的人，是无法进入微软高层的。 在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩 效是有实质性帮助的。 23/5/17 49 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导模式 员工成长过程 典型特征 领导模式 第一 阶段 没把握， 没能力 员工刚进公司 “ 告知式” -- 引导并指示员 工 第二 阶段 有把握， 没能力 新员工经过领导者激励 “ 推销式” -- 解释工作从而 劝服员工 第三 阶段 员工渐渐离开领导者的覆庇， 没把握， “ 参与式” -- 激励员工并帮 获得授权更多，时常自己作 有能力 助员工解决问题 决定，出现信心不足的情况 第四 阶段 有把握， 有能力 完全授权 “ 授权式” -- 将工作交付给 员工，领导者只需作监控和 考察的工作 难点：如何通过员工的言行来判断员工在何阶段 23/5/17 50 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导的要点 23/5/17 针对员工在一特定工作下将员工的成长过程 分为四个阶段 第一阶段为 R1“ 没能力，没意愿并不安”的 阶段 第二阶段为 R2“ 没能力，有意愿或自信” 第三阶段为 R3“ 有能力，没意愿或不安” 第四阶段为 R4“ 有能力，有意愿并自信”。 2. 相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采 取四种不同的领导风格。 当员工在第一阶段 R1 时，领导者要采取“告 知式”来引导并指示员工； 当员工在第二阶段 R2 时，领导者要采取“推 销式”来解释工作从而劝服员工； 当员工在第三阶段 R3 时，领导者要采取“参 与式”来激励员工并帮助员工解决问题； 当员工到了第四阶段 R4 ，领导者则要采取 “授权式”来将工作交付给员工，领导者只 需作监控和考察的工作。 51 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导的要点 23/5/17 领导者采用的领导行为为工作行为和 关系行为，根据使用工作和关系行为 的高低，针对不同阶段采用四种领导 风格，即 S1 、 S2 、 S3 和 S4 ， 对于不同阶段（准备度） R ，采用相 应的领导风格 S 。 使用情境领导模式的步骤 1) 确定需要执行的工作、职责或活动； 2) 评估该工作被领导者（比如员工等） 所拥有的准备度（阶段）； 3) 针对被领导者准备度的需要选择恰当 的领导行为。 52 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 确定状态，是实施情境领导的第一步骤 状态包含能力和意愿。 1) 能力就是知道如何做（知识）、曾经做过（经验）和相关技能（正在学习），最终 的判断结果是“有”或“无”能力。 2) 意愿表示能做（信心）、将会做（承诺）和想做（动机），最终的判断结果是 “有”或“无”愿意或信心。 3) 员工的状态分为四类， R1 ：既没意愿也没能力； R2 ：有意愿，但没能力； R3 ： 有能力，但没有意愿； R4 ：既有能力，也有意愿。 当被要求完成某一项具体任务时，员工所居状态表现为低、高、中。 R1 处于低状 态水平， R4 处于高状态水平，其余 R2 、 R3 则处中间状态水平。很难说哪种状态 是最好，因为，员工在被要求做不同任务时，其表现出的状态可能会悬殊。 在一个组织完成某项目具体任务时，任何人都能清晰地找到自己的位子，所谓的对 号入座。作为该组织的领导，应该准确无误地确定每个人的状态，如果连状态都还 没搞清楚，甚至搞错，那情景领导实施就完全风马牛不相及了，更谈不上有效领导。 23/5/17 53 整体 现状与问题 个体 行为特征 领导者行为是实施情境领导的第二步骤 按照不同的维度将“行为”分解成两个变量，即职责（任务）行为和关系行为，进而产生四个 象限。 1) 任务行为即领导者为下属决定工作角色，告之该做什么，以及何时何地，由何人来做表现为确 立目标，实施组织、确定时间进度、指导、控制。 2) 关系行为则涵盖了其他方面的内容，即领导者在进行双向（或多向）的沟通时，所采取的倾听、 协助和给予社交方面支持的行为。表现为支援、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈等。 任务行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应 该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行 为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。从另一个方面来说，关系行为是一种双向沟通， 辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。你对员工的支持通过个人关系的方 式来实施。重要的是应该知道在影响他人的努力中何时使用何种行为。 23/5/17 54 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 应用情境领导模式进行员工开发 当被领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理 责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队 的监督者 当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平 后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的 角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司 发展壮大。 通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于 “高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合 作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。 23/5/17 55 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 招聘员工和开发 1) 2) 3) 4) 1) 2) 3) 4) 在针对某一职位招人时是按 R4 的标准招聘到 R2 的员工，没有能力有意愿，因为他们的能力没 有表现出来，可能有潜能。 关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成为 R4 的员工。 为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工？关键在于领导者是如何领导他 的新员工的。 对于新员工，他们的准备度是 R2 一般不恰当的领导者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让 他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得 到领导的明确的工作指导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的 R1 ，如果仍 然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿的 R1 。 作为情境领导者，了解到新员工是 R2 ，即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作 指导和关心，培养他逐渐到 R3 ，在给予鼓励和工作参与，开发他到 R4 ，并观察表现稳定后， 采用授权的领导方式。 开发员工的时间长短因人而异。当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发。 假设某员工在某一工作时是 R4 ，由于某种原因（比如家庭原因影响）其工作意愿下降，首先作 为领导者要监控，发现变为 R3 时，要与员工一起解决问题； 如果仍然得不到控制，员工下滑到 R2 ，领导者要劝解，工作和关系行为较高； 如果员工继续下滑到 RI ，领导者要采取指示，告知严重性，员工此时一般会认识到后果，会有 所改变，领导者也会根据员工变化的情况，采取合适的领导风格，再开发员工到较高的准备度。 极端的例子，领导者采取了合适的领导风格，该员工仍没改善，便有可能被公司开除。 23/5/17 56 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 职位权力与个人权力 领导者应更多的要将组织赋予的职位权力与个人权力恰当地结合在一起。 1) 在与状态水平一般的员工一起工作时，职位权力会起主要的影响 2) 对于处于较高状态水平的员工来说，如果领导者的行为中没有充分体现出你的个 人魅力，他们会认为是对工作的惩罚 3) 情境领导者总是在不断地同时发展和使用自己的职位权力和个人权力 23/5/17 57 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 应用情景管理模式分析 pwld 新的团队领导者 胡工作为研发工程师，对于软件开发这件工作， 他的准备度应 R4 ，即有能力并有意愿，总工对 他采取的领导方式是 S4 ，即较低的工作行为和 关系行为 -- 授权 -- 对胡工的工作放手，胡工 的绩效也好，从而得到团队成员和总工的认可 和赏识。 老板对胡工提升后，胡工成为新的团队领导者， 对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领 导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏， 工作意愿是很强烈的，所以准备度应是 R2 ，没 有能力有意愿。 质量总监仍然采用 S4 的方法领导他，没有给他 作为新的领导者所需要的帮助。因而胡工在管 理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理 上的时间很少，内外客户满意度降低，他的团 队成员也没有得到发展，团队绩效不好。 23/5/17 58 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 应用情景管理模式分析 pwld 新的团队领导者 23/5/17 根据情境领导模式，正确的方法是：质量总监应 认识到胡工准备度的改变，相应的领导风格应调 整到 S2 ，采用高的工作行为和关系行为，给予 作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双 向沟通了解胡工在新的岗位的发展情况，并给予 他的任何进步的肯定。 根据情境领导模式曲线，胡工作为团队领导者的 能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感 觉任务太重），他的准备度由 R2 发展到 R3 ，即 有能力但不安，此时质量总监的领导风格要根据 准备度继续调整到 S3 ，给予胡工鼓励，肯定工 作表现，并参与工作，但由胡工做决策。 胡工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备 度发展到 R4 ，有能力和有意愿并自信，根据情 境领导模式，质量总监继续调整领导风格到 S4 ，观察胡工的表现是否稳定在 R4 ，如果稳定， 质量总监便可采用授权的方式，自己有更多时间 处理更有效的事情 胡工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空 间。 59 整体 现状与问题 个体 行为特征 应用情景管理模式分析 pwld 高级领导团队 岗位 准备度 甲 R3 有能力 没意愿 乙 R4 有能力 并自信 丙 R3 有能力 不安 丁 R2 没能力 有意愿 目前领导 者的行为 正确领导 者的行为 S4 S3 参与式 解决问题 S4 S4 授权式 观察监督 S4 S3 参与式 鼓励 S4 S2 推销式 解释劝服 状态与行为有效结合，如果努力方向一致，则呈正相关，那么提高绩效 必无疑；反之，如果恰恰相反呈现负相关，那么后果可想而知。 23/5/17 60 改善建议 解决所有问题的关键之关键，还是在于领导者。 23/5/17 61
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中高层管理干部领导力培训
主讲：郑健 教授 Szzj2003@163.com 1 目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 2 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 3 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 4 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 5 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 6 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 7 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 8 现代企业 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则 ， 9 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 10 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 11 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 12 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 13 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 14 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 15 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 16 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 17 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 18 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 19 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 20 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 21 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 22 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体 ” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 23 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 技术能力 人事能力 判断能力 备 24 一线操作者 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 25 —— 综合能力： 信息获取能力 知识综合能力 利益整合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性 ） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 26 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 27 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 28 六、优秀领导者的综合素质 SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 劣势 优势 Weaknesses Strengths (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 (Threats) 29 挑战 Threats 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 30 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 31 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 32 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 33 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 34 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 35 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 36 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔•盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 37 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力 ； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感 。 38 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 39 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 40 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 41 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 42 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义 的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义 的 43 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 44 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 45 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利 益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 46 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同 一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 47 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 48 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 49 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 50 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮 ） 上级 同级 领导者 群众 51 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 52 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 53 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 54 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 55 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演 。 56 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 57 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 58 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 59 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。 60
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高绩效领导力与有效激励
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《高绩效领导力与有效激励》 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 管人的方法 管人的方法 = 岗位 + 任务 + 目标 + 预算 + 责任 责任心 = 努力 + 认真 + 细致 + 组织协调性 + 计 划性 + 为 人可靠 + 坚韧 + 成就感 +……… 用以下方法调控下属行为： 日程安排 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 工作日志 工作报表 工作部署清单 报告与反馈制度 定期检查 工作评估制度规范 越级：必要时合理使用，不能滥用 工作会议 管事的方法 5W3H ： 工作任务 (what) 做事目的 (why) 组织分工 (who) www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 工作切入点 (where) 工作进程 (when) 方法工具 (how) 工作资源 (how much) 工作结果（ how do you feel ） 第一讲 认识领导力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导力的概念 • 领导力 (Leadership Challenge) 可以被形 容为一系列行为的组合，而这些行为将会 激励人们跟随领导去要去的地方，不是简 单的服从。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 领导力（ Leadership ）就是指在管辖的范 围内充分的利用人力和客观条件在以最小 的成本办成所需的事提高整个团体的办事 效率。 360 度领导力模型 力学 习 感召 力 力 执行 • 学习力，构成的是领导 人超速的成长能力； • 决策力，是领导人高瞻 远瞩的能力的表现； 决策力 • 组织力，即领导人选贤 任能的能力的表现； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 教导力，是领导人带队 育人的能力； • 执行力，表现为领导 组织 人的超常的绩效； 力 • 感召力，更多地表现为 领导人的人心所向的能 力教 力。 导 领导力五力模型 • 中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程 构建了领导力五力模型 ( 苗建明、霍国庆 等， 2006) 。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的 各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换 言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领 导目标的顺利实现服务的。 领导力五力模型示意图 (1) 对应于群体或组织 目标的目标和战略制定能 力 ( 前瞻力 ) ； 领 导 力 (2) 对应于或来源于被 www.tsinghua-sz.net领导者的能力，包括吸引 ， www.bosum.com.cn 被领导者的能力 ( 感召 力 ) 及影响被领导者和情 境的能力 ( 影响力 ) ； (3) 对应于群体或组织 目标实现过程的能力，主 要包括正确而果断决策的 能力 ( 决断力 ) 和控制目 标实现过程的能力 ( 控制 力)。 杰出管理者的四个角色 变革管理者 对 事 长期 文化塑造者 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 绩效创造者 激励教导者 短期 对 人 管理人员应具备的核心技能 目标管理力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 部属指导力 核心 技能 团队领导力 主动沟通力 练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力 所面对的管理问题 需求什么能力才能解决 1. 2. 3. 4. www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 第二讲 授权激励 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 分析：推动目标管理的困难点在哪里？ 主管与员工 不愿挑战 抗拒排斥 设备工具缺 企业文化 环境 高层主管 缺乏策略 目标设定 不夠具体 缺少决心 ， www.bosum.com.cn 缺乏挑战 www.tsinghua-sz.net 分层负责不明 无奖惩作法 管理效能 指标不当 沒有数量化 衡量方式 推 动 目 标 管 理 的 难 题 管理运营七环节 目标 沟通 计划 执行 控制 反馈 奖惩 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 借助： 杠杆调控行为 目标管理中四种授权风格 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 主导型 顾问型 教练型 协调型 主导型（ Controller ） 【优点】 时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不大容易偏离你所订的方 向；潜在的错误较少。 【缺点】 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不主动、不易提升； 占用你很多时间。 【适用情况】 团队成员经验不足，特别是处理重要的工作时及时间紧迫时。如果 可能的话，别忘了你可以授权给有经验的团队成员来操控。 教练型（ Coach ） 【优点】 团队成员可借着学习而建立信心；减少犯错的风险；但要鼓励他们敢 于承接任务。 【缺点】 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 可能较花时间，无视他们学习的快慢；会让团队成员养成依赖心理。 【适用情况】 团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协助；士气可能低落 之处。 顾问型（ Consultant ） 【优点】 不占用你太多的时间；能提高部属工作意愿，且能鼓舞他们承 接任务；团队成员能提出建议与改过方案。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 【缺点】 决策过程可能会比较费时；团队成员会不时地来请教你。 【适用情况】 团队成员有较丰富的经验，能提出有用的点子，不需要你时时 在一旁守着，不过在碰上复杂的问题时就需要你的协助了。 协调型（ Coordinator ） 【优点】 让你有最多的时间去做其它的事，团队成员能独立作业，能主动、 有干劲和决心。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 【缺点】 团队可能会变成一盘散沙。 【适用情况】 团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业并解决大部分的问题。 为什么有些管理人员不能有效授权？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 授权的六个层级 1. 由管理人员指挥，仅分派部属工作 2. 赋予部属权责，但要加强训练其能力 3. 赋予部属权责，有时要加以观察及指导 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 4. 赋予部属权责，但要注意激励工作态度 5. 充分授权，提示目标，要求最终报告 6. 对团队授权，鼓励其自主运作 委派部属职责的技巧 掌握部属状况，研拟委派计划 说明委派职责，激发工作意愿 倾听部属反应，排除抗拒因素 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 观察工作过展，提供经验指导 听取部属报告，给予肯定赞赏 了解部属缺失，适时更正协助 委派职责计划表 委派职责内容 工作说明 人选需求条件 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn No 授权与委派职责项目 期望要求标 A B C D E F 需要协助事项 准 1 2 3 4 5 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6 7 8 授权 程度 不同 Level 1. 由主管指挥，仅分派部属 工作 Level 2. 赋予部属权责，但要加强 训练其能力 Level 3. 赋予部属权责，有时要加 以观察及指导 Level 4. 工作态度 Level 5. 终报告 Level 6. 赋予部属权责，但要注意激励 充分授权，提示目标，要求最 对团队授权，鼓励其自主运作 第三讲 员工态度激励 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 打造员工创业心态 o 让员工更快的脱颖而出 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn o 让员工获得更多奖赏 o 让员工更轻松、更快乐 创业心态从哪里来？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 积极心态是什么？ o 是一种思维方式， 这种思维方式考虑积极因素 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn o 让阻力变成动力 让绝望变成希望 让坏事情变成好事情 …… 影响态度的主要因素 经验 背景 认知 态度 ， www.tsinghua-sz.net 资讯 www.bosum.com.cn 行为 压力 绪 情 情绪 目标 值 价 期望 人际 信念 小组研讨：员工工作态度不佳之原因与对策 不良的工作态度 原因分析 如何改善？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 从人的需求看激励 自我 实现需求 自尊的需求 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 归属与爱的需求 安全与安定的需求 生 理 的 需 求 有效激励的途径 自我 激励 激励 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn (Motivation) 团队 激励 环境 激励 1 、环境激励 工作挑战，目标管理 企业文化，激发使命感 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 变动环境，危机意识 激励工具之运用 2 、团队激励 共同目标 互信互谅 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 经验分享 共同成长 组织学习 3 、自我激励的 10 个途径 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 工作热情的抒发 学习如何定可实现的目标 寻找志同道合的伙伴 工作关系的自我定位 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 寻找有效益的信息 建立并维持持久的关系 与相同热情的人建立和谐关系 不止息地勇往直前 开放学习且不自我设限 用生命热爱工作— 3E 管理 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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企业领导力内训拟选专题
企业内训方案 2013 年 企业内训方案 目录 一、研究院简介 2 二、特色与优势 2 三、收益与价值 3 3.1 以需施教...........................................3 3.2 授课灵活...........................................3 3.3 师资雄厚...........................................3 3.4 组织严谨...........................................3 3.5 搭建精英人脉.......................................3 四、培训方案 5 4.1 培训背景...........................................5 4.2 拟选专题...........................................5 4.3 课程运行...........................................7 五、联系方式 7 1 企业内训方案 一、研究院简介 北大青鸟领导力研究院（北京青鸟弘道教育咨询有限公司），系北大青鸟 教育集团下属专业从事高层管理者培训的专门机构。依托于北京大学完善的学科 体系、一流的师资力量、先进的教育理念和方法，传授与时俱进的国学文化、人 文精神、管理理念与技能，致力于为政府、企事业单位、民营组织及个人客户提 供高层次、高质量、多学科、多形式、个性化的培训体系与模式，打造一流的培训 品牌、为构建学习型社会做出更大的贡献。 在当今瞬息万变的市场环境中，对盈利模式的掌握和选择，决定着企业的 卓越或衰败。企业必须以一流的管理团队和先进的管理机制促进发展，向内涵式 增长转型，实现企业实力的全面提升。然而，管理人员的管理能力与内在素质的 提升势在必行。通过培训帮助企业打造巅峰绩效组织，与企业整装待发，促使企 业成就自己的凤凰涅槃。 至今，接受北大青鸟领导力研究院培训的客户规模已逾千人，委托培养单 位遍及政府部门、军队、企事业单位：高法高检系统、中国人民解放军总参政治 部、中国工商银行、中国农业银行、招商银行、广东建设银行、上海浦东发展银行、 中国平安保险公司、阳光保险集团、中国移动公司上海分公司、霍尼维尔（天 津）有限公司、中华全国供销合作总社、广东北电通信设备有限公司、中粮集团、 中国船舶、北方工业、华北电力、联想集团、实达网络、HONEYWELL、LG 电子、诺基 亚、朗讯、北京银帝科技发展公司、北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司等。 二、特色与优势 北大名校、顶级师资、以需施教，汇集百家之言，利用北京大学百年文化积 淀和学术精华。课程以政府和企事业中高层领导干部为主要培训对象，注重管理 知识与实际工作经验的结合，课程方案充分考虑政府和企业的培训需求，并将 结合各自行业特征、竞争环境、文化特质、人员特性和发展状况等因素，授课教 师、课程内容和教学方式均依据政府和企业的特性需求灵活设置。 2 企业内训方案 三、收益与价值 3.1 以需施教 打破传统课程框架和教学模式，围绕政府和企事业实践、培训需求量身定制 3.2 授课灵活 采用课堂讲授、专题讲座、沙盘模拟、案例分析、实战经验分享、互动讨论等 教学方式，使授课不仅具有出色的学术能力，而且具有丰富的咨询或管理实践， 课程内容兼具理论高度和实践可操作性。 3.3 师资雄厚 以北京大学教授和学者为主，同时邀请其他知名大学的教授、政府官员及国 内外知名企业的高层经理和资深专家，形成政界、商界、学界，学院派与实战派 师资力量的优势组合 3.4 组织严谨 严谨的教学计划保证教学内容有效整合，避免脱节和重复；严格的教学管 理保证教学有序，实现最佳组织学习效果。 3.5 搭建精英人脉 以文会友、切磋研习、以友辅仁，同窗之谊凝聚成的强韧力量，奠定了志同 道合、相互提携的牢固基础。我们建立的高粘度学员服务体系，将为您提供广泛 而持续的商务资源与合作机遇。 3 企业内训方案 四、培训方案 4.1 培训背景 在当今瞬息万变的市场环境中，对盈利模式的掌握和选择，决定着企业的 卓越或衰败。企业必须以一流的管理团队和先进的管理机制促进发展，向内涵式 增长转型，实现企业实力的全面提升。企业中高层管理者的管理水平、战略高度、 综合素养、思维模式和工作水平都对企业的发展起着至关重要的作用。通过培训 打造新经济形势下优秀的管理者，对管理者的管理能力与素质进行培养，与企 业整装待发，促使企业成就自己的凤凰涅槃。 4.2 拟选专题 从宏观经济运行趋势把握当前经济的 专题一 宏观经济政策与形势分析 热点及政策,准确判断经济形势，更 好地决策和贯彻企业战略。 提高管理团队战略思维能力，拓展视 专题二 战略管理 野，掌握建 立竞争 优势的 途径 与方 法，共同培育公司核心竞争力。 帮助管理者实现人力资源的精干和高 专题三 人力资源管理 效， 取得最 大使 用价值 开发员工 潜 能，建立良好的团队组织。 使管理者正确认识领导力对团队管理 专题四 卓越领导力 的重要性，提高每个管理者的素质和 领导水平。 专题五 管理者谋略 从企业家的领导力和人文素质提升的 角度，修炼企业家的独特智慧。 旨在帮助培训学员建设高效的团队， 专题六 高效团队建设 组织成员和 谐并 进，使组织 产生合 力，达成目标。 专题七 沟通与执行力 使信息有效传达，促使组织协调更加 有效；旨在帮助学员如何把目标落到 4 企业内训方案 实处，转化成结果。 专题八 资本运营与博弈竞争 重点讨论和分析企业资本运营的一些 核心问题，竞争中的新策略。 分析市场营销环境，进行消费者和市 专题九 营销策略管理与实战 场的研究，以丰富的案例介绍了市场 营销管理活动的各种工具和技巧。 认识创新的战略性地位、理解创新本 专题十 经营策略与创新发展 质、拓宽创新视野、掌握创新思维的基 本原理和各种技法。 利用财务报表数据评估和分析企业绩 专题十一 非财务人员的财务管理 效和企业价值，与企业利益相关者沟 通，理解企业经营战略和竞争。 探讨经 典背后的 思想 内涵及文化 底 专题十二 国学智慧与人文底蕴 蕴，领悟成大事的胸襟、战略之法、谋 略之道。 旨在全方位认知管理者或骨干员工应 专题十三 管理认知与技能提升 有的职责与定位，提升学员的管理能 力，培养学员的管理思维与素养。 《孙子兵法》与现代战略理念相结合， 专题十四 《孙子兵法》之文韬武略 历炼大智慧、大战略，敏锐把握大商 机，运筹帷幄！ 了解宗教产生和传播过程中所体现的 专题十五 世界宗教与哲学 文化价值；对比古今中西哲学，透析 哲学思想，提高自身思辨能力。 指导帮助学员建立积极的价值观，获 专题十六 压力管理与积极心态 得健康 的人 生， 释放出 强劲 的影响 力。 5 企业内训方案 4.3 课程运行 培训对象 企业选派人员。 培训时间 根据企业需求或从以上拟选专题中选择专题，时间由企业确定 培训地点 北京大学或企业当地 培训模式 课堂讲授、专题讲座、案例分析、实战经验分享、互动讨论等集中或分期培训。 课外娱乐活动 为了使学员在整个研修班期间持续保持饱满的精神状态和高度的学习热情， 保证学习效率和效果，同时也为了让学员更加深入了解北京大学，做到张弛有 度、劳逸结合，特别设计了课外团队训练活动，如下： 团队拓展：破冰、凝聚力、沟通、领导力、协作、资源匹配、信任等内容； 演出及游览：北大百年讲堂/国家大剧院演出、北大校园/京城文化体验等； 团队活动：体能训练、竞技比赛、名企参访等； 以上活动仅供参考，我们可以根据企业需求做适当调整与增设。 课程讲义 向学员提供统一装订的授课教师的课程讲义。 6 企业内训方案 五、联系方式 北大青鸟领导力研究院 联 系 人：焦老师 联系电话：010-62759303 传 真：010-62751798 邮 箱: jiaoyue@beida-edu.com 地 址：北京市海淀区成府路 207 号北大青鸟楼 C 座四层 网 址：www.beida-edu.com 7
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具有领导力的领导(企业培训课件)
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《具有领导力的领导》 课程目标 能够识别并开始培养领导素质。 能够区分个人权力与职位权力的不同。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 懂得不同的领导方式和使用每一种方式的最佳 场合。 知道何谓果断的表现和如何果断地行事。 主管就是领导吗？ 主管 肩负有领导的职 责，命令员工听 命于自己的指挥 领导 鼓励员工并给予指导，让他们自愿听从指 挥 能影响员工按照设定的目标完成工作。 领导人的行为方式让员工乐于服务、效仿 善于分析问题 主动承担职责 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 好领导？ Vs 坏领导？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 迟到 强烈的成功欲 讲冷笑话 专业知识 不允许他人表达自 良好的判断 己的观点 同情心 当众批评员工 自信心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不配备足够的人手 制定目标并努力达成 不全心投入工作 创造性和干劲 不支持下属 热情和乐观 对下属不公平 有责任感 不定期组织回顾工 分析能力 作绩效 细心维护您本人的身心健康 多思慎言 照顾雇员的情绪 ; 保护他们 , 支持他们 制定目标 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 让您的雇员感到自身的价值 采取积极而不是消极的态度 无论压力多大，保持冷静 在同级、下级及客人面前支持你的上司 现在我知道了…… 不是每一名主管都是领导人。 没有人是天生的领导，但是任何 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 人都可以培养基本的领导素质。 权 力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn Two Kinds of Power: 两种权力 1.Personal Power 个人权力——影响他人自愿地而不是被迫地去 做某事的能力 . www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2.The Power That Comes From Your Position 职位权利——指您利用所处的职位调动雇员的 能力 . 获取权力的秘诀 不要怯于向您的上司和雇员寻求帮助。 培养人际交往技能 - 帮助您有效地同他 人共事。 为您的雇员仗义执言。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 对雇员的问题诚心以助。 向您的雇员表明您重视他们的工作。 记住：对自己分管的工作发生问题时应承 担责任。归咎于他人的做法等于放弃您的 权利。 领导方式 1. 专断的方式：“照我说的去做” 2. 官僚的方式：“照章办事” www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. 放任的方式：“甩手不管” 4. 民主的方式：“大家投票” 专断的领导方式 是督导者不征求下属意见而做决定的一种领 导方式，他只是下命令，员工只要按照既定 的命令完成工作（指令）。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 在下列场合忌用专断领导方式 雇员期望上级听取他们的意见时。 可能会引起雇员紧张、恐惧和憎恨时。 雇员需要你给他们拿主意时。 有迹象表明雇员的士气低下、缺勤率上 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 升、人员变换频繁甚至出现停工的现象 时。 官僚的领导方式 领导原封不动地把各种制度、规定、政 策搬到工作中的一种模式（没有创意）。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 在下列场合忌用官僚领导方式 员工没有创新精神时。 员工对其工作或同事没有兴致或漠不关 时。 当主管不像领导，反似警察时。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 当员工只顾分内之事，不愿多出力时。 放任式的领导方式 督导不给员工任何指令而任其自由发挥 的一种领导模式，在这种管理模式下， 员工不会把你当领导看，而是成了在其 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 需要时可以提供帮助的人。 在下列场合忌用放任领导方式 员工因为你的不在而感到不安时。 当您不能经常地向雇员反馈情况，让他 们了解他们自己的工作之优劣时。 当您不能对员工的出色工作表现表示感 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 谢时。 您不能负担起自己的责任而寄希望于员 工去为您遮掩时。 民主式的领导方式 督导鼓励员工的参与和团队合作的一种领 导模式。民主领导就像一位教练，他会尽 量先听取员工的意见，然后再做决策。通 常情况下，员工因为你的信任而士气高涨， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 能保质保量完成工作。 在下列场合忌用民主领导方式 当时间紧迫时。 你自己做决定更简单更有效时。 当您不能容许犯错误时。 当您感到民主环境的威胁时。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 当雇员的安全是关键问题时。 现在我知道了…… 专断的领导 : 不征求员工的意见，自作决定。 官僚的领导 : 依靠由他人制定、必须加以执行 和下达给员工的规章、制度、政策和程序进行管 理。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 放任的领导 : 几乎或根本不直接指挥，他们给 雇员最大程度的自由。 民主的领导 : 依靠团组所有成员的参与。 变换您的领导方式 没有哪一种方式是适合所有场合 的。何为恰如其分的领导方式， 取决于具体的场合。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 现在我知道了…… 没有一成不变的最佳领导方式 . 我应该从最适合自己的方式开始 . 我应该根据具体情况考虑采用特定的领导方 式. www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 随着经验的积累，我应该不断试用新的领导方 式. 我应该允许自己犯错误 . 被动型的主管 缺乏自尊 只为他人考虑 不能明确陈述他们的要求 让别人拿主意 www.tsinghua-sz.net ， 避免表露真实感情 遇事悲观 www.bosum.com.cn 进攻型的主管 自尊甚少 强人所难 缺乏安全感和自信心 不问他人的感受 www.tsinghua-sz.net ， 不鼓励公开讨论 遇事悲观 www.bosum.com.cn 果断型的主管 具有自尊心 直言不讳地提出要求 制定目标和计划 有自信心 www.tsinghua-sz.net ， 体察他人的感受 鼓励公开的讨论 www.bosum.com.cn 增强果断性的秘诀 我应该： 瞄准目标，然后全力以赴地去实现目标。 在同他人谈话时，挺直腰板，谈吐清晰，保持目光接 触。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 征求雇员的创造性想法，即使他们不同意我的意见， 仍鼓励他们畅所欲言。 我不懂时就要求重复一遍。 实事求是，该表扬就表扬，该批评就批评。 认真听取雇员关注的问题，经过周密考虑再行动。 处世积极。 Leadership L E A D E R S H I P – – – – – – – – – listen 倾听 Enthusiasm 热情 Assertive 果断 Directing 设定目标 Efficient 高效 ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net Respect Each Other 互相尊重 Strong Desire 强烈的成功欲 Hero 英雄 Influence 影响力 People Skill 人际关系 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 20 06 年，是我国从 事管理科学研究、理研化及咨 教的综 合性研 发 教 育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优 势 、人才资 源，为 企业 提供综 合 性的裁教 教 育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合 管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通与的服 国客 养共同成长 ，为 中国 人才培养 和经 济 发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我将集古今中西之智慧，追管理科 学之前沿，探中外之文明，培育实 业 精英，学中 尚商道，致力于创 造学 术 新知，崇尚 知行合一精神，站在历 史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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心灵密码-领导力(企业培训课件)
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《心灵密码 - 领导力》 给大脑安装一套多核 CPU 提升人类品质的新科技和新技术 家庭事业双压力 十大障碍难发力 心灵密码领导力 百余理念助神力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 1 、人人皆有的四项病态人格 反社会型、偏执型、闪避型、依赖型 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2 、痛苦体验的六种神经症状 衰弱 抑郁症、焦虑症、恐怖症、强迫症、疑病症、神经 3 、扭曲压抑的九种情感欲望 神经性厌食症、性苦闷、人际交往恐惧症、 受他人掌控、婚姻紧张、囚徒困境与公地悲剧、 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 4 、整体瓦解的二类精神疾患 精神分裂症：脱离现实，生活在自己的幻想世界。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 躁狂抑郁症：情感情绪障碍 . 5 、感觉欺骗的四个错觉障碍 错觉 几何错觉、方向错觉、线条弯曲错觉、面积大小 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 6 、阴暗自我的十个临床表现 内向、喜欢自我克制、压抑情绪； 自卑感强、对任何事情都不抱希望； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 抗挫能力差、不容易从痛苦中解脱； 害怕感情流露、总是自我保护； 害怕相信别人和受到约束、内心充满矛盾和不 安全感；怕被抛弃和失去依靠； 常常感到精神紧张； 总是处于超负荷的状态； 常常觉得无所事事，无依无靠； 容易情绪低落，悲观失望。 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 7 、情感破裂的十个婚姻偏见 已婚女性比单身女性面临更大的遭遇家庭暴力的几率； 未婚同居能增进双方的了解和适应，将来能够比婚前未 同居的情侣拥有更和谐的婚姻关系； 婚姻带给男人更多的益处； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 孩子的降临会加深夫妇之间的感情，令婚姻生活更加快 乐； 高学历给女性带来婚姻压力； 同居与结婚唯一的不同只是一纸证书； 婚姻能否长久的关键是运气和浪漫； 对性生活的满意度在婚后下降； 现在的人寿命越来越长，于是不能像过去的人那样守候 一生一世的婚姻了； 不快乐的人都已经能离婚了，剩下的人仍维持婚姻关系 心灵密码—卓越领导力 的就都是快乐的。 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 8 、职业倦怠的六种产生原因 工作负荷不匹配；控制不匹配；报酬不匹配； 团队不匹配；公平不匹配；价值观不匹配 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 9 、损失惨重的五种情绪失控 愤怒；失望；忧郁；自卑；拖延 10 、领导无力的六个说服障碍 登门槛现象；留面子技巧；好心情效应； 唤起恐惧效应；首因效应和近因效应；睡眠者效应 二、人生必修课，改变从心开始 解决方法与效果 1 、通过对每位学员价值观规则或信念 系统的诊断和调整，改变四个致命错误，建 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 立新的标准和规则，正确自我断言，控制自 我谈话，重塑自我形象，提高自我效能。 2 、调整大脑决策系统，学会系统思考， 克服十大障碍，实现自我超越；大彻大悟， 完全了解自己和他人的内心世界和人性规律， 发掘你预料不到的潜能。 二、人生必修课，改变从心开始 解决方法与效果 3 、学会成功的目的和方法，即会管行为， 更会管思维，产生惊人的行动力和执行力，建 立高绩效团队。www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 4 、给大脑安装一套多核 CPU ，植入百 余心理学概念和观念，从而实现对心理和行为 的：①精确的描述、②清晰的解释、③客观的 预测、④有效的控制。是一次心灵洗礼，让改 变从心开始，效果无与伦比，是提升人类品质 的新科技和新技术。 三、培训的应用方向 教育培训 企业经营管理 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 心理治疗 个人成长 亲子关系 人际沟通 成功辅导 身心健康 第一篇：追求真理 战胜盲 四、课程大纲内容简介 点 第二篇：追寻目标 激发潜 能 第三篇：解析思维 健全心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 智 第四篇：释放憧憬 目标导 向 第五篇：自我谈话 掌握人 生 第六篇：价值观规则的调整 心理学的定义 人性是什么？ 人的行为如何控制？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生活环境对我们造成了哪些影响？ 大脑与心理有怎样的联系？ 心理学是一门研究人 的心理活动规律的科学 心理活动：内潜 & 外显 外显： 语言、动作、表情、对刺激的反应等 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 内潜： 思维、想象、情绪、动机、信仰等 心理学的目标 让我们生活得更好！ 目标一：精确的描述 要做大量的观察和测量，避免由于个人 观点，如偏爱、偏见和期望等因素对客观性的影 响 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 目标二：清晰的解释 找出行为和心理活动的某种规律，了解 行为的成因。 目标三：客观的预测 对一个特定的行为将要发生的可能性进 行预测，找出使行为改变的条件 心理学的目标 让我们生活得更好！ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 核心目标：行为的控制 控制意味着影响行为的发生、维 持、停止，或者改变它的形式、强度或发生 率等 错觉 —— 来自感觉的欺骗！ 看错了 想错了 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 在生活中，我们常常被自 己的感觉欺骗，客观世界在我们眼 中成了另一副样子，那就是直觉出 了错，产生了错觉 意识 —— 深不可测的冰川！ 如果没有意识，我们将无法 趋利避害、体察世界和感受幸福 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 意识 —— 深不可测的冰川！ 表达自己的感受 意识是一种觉知，它意味着人们觉察到了自己 或者是身处的世界，而人们把自己的这些感受用语言的 形式表达出来，所表达的就是意识，即被预言水平加工 了的心理活动。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 面对纷繁芜杂的社会，人们并非关注所有的现 象，而是选择自己最急于知道的、最想要知道的事物给 予关注，所以人们对于现实是有选择的反映。 意识可以让人们在开展活动之前拥有明确的目 标，可以在活动的过程中监督进程和收集反馈，帮助人 们更好地达到目的。 思维 —— 人类创造力的源泉！ 如果人类没有思维能力，那么这个 世界上的一切文明都将不复存在，一个 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不想思考的人是顽固者，一个不能思考 的人是傻瓜，一个不敢思考的人是奴隶。 人类的思维包含了推理、判断、决策、 问题解决等内容。 思维 —— 人类创造力的源泉！ 推理：推理是思维的形式，是从一个或 几个已知的判断出发推出新的判断。 决策：决策就是决定，是思维的一个重 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 要方面。纯粹理性的人会在充分考虑后作出对自 己利益最大化的决定。例如人们在考虑自己能获 得什么的时候，倾向于选择必然得到的；人们在 考虑会失去什么的时候，倾向于为所得冒一定风 险。 问题解决：人们在生活中需要在一定 的目标指引下完成一系列的活动，这就是问题解 决。障碍是问题的一个重要特征。 动机 —— 生活的动力和目标！ 生理性动机 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生理性动机以人们自身的生理需 要为基础，如饥、渴、缺氧、疼痛、母性、 性欲、睡眠、排泄等。 动机 —— 社会性动机 生活的动力和目标 社会性动机是以人们生理需要以外的动机为基础。由 于人们有权力的需要、社会交往的需要、成就的需要、认识的 需要等，相应的，人就有权力动机、交往动机、成就动机和认 识性动机等。这些动机是人们相互交往、希望得到认可和获得 自我实现的内在动力。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兴趣是人们认识事物、探究真理的动机，会让人们对 特定的事物表现出极大的积极性；成就动机是人们想要克服一 定困难、完成有挑战性活动并取得优异成绩的动机，它影响着 人们参与活动、选择职业和设定目标等，对人们获得社会地位、 受人尊重和享受权利有推动作用；权利动机是人们支配欲的体 现，它表现为对展现自我、说服他人和追逐权力；交往动机是 人们出于希望得到爱和认可、与人交往的动机。 马斯洛需求层次理论 高 自我实现需要 尊重的需要 发觉自身潜能，实现自我目标， 并不断的改善和完善自我，让生 命更具有意义和价值的需要。 拥有自信，获得他人的认同和尊重， 自身的价值得到肯定的需要。 归属感 www.tsinghua-sz.net 不愿被孤立，希望与他人建立 ， www.bosum.com.cn 和爱的需要 感情，感受爱与被爱的需要 安全需要 低 生理需要 对稳定、安全、保护、秩序、摆脱 恐惧和焦虑的需要 最为重要和有力的需要，是对食物、 水分、空气、睡眠和性的需要 马斯洛需求层次理论 高 低 自我实现需要 需要的层次 越低，力量越强， 尊重的需要 层次越高，力量越 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 归属感 弱。只有低层次需 和爱的需要 要得到相对满足后， 安全需要 高层次需要才会出 现 生理需要 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 经济学中有一个概念叫机会成本， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 含义是人们为了得到某种东西而必须放 弃的选择。面对显赫成就时，人们的内 心会自发地感到压力和动力，多数人甚 至会放弃对其他需要的选择，不惜一切 地为个人成就而努力。 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机的由来 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成就动机的来源是人们对成就的 需要，它驱使着人们去从事意义重大、富 有挑战性的活动，并在活动中以取得优异 的成绩和超越他人而感到快乐。 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机与成长 成就动机与人们所处的经济、文 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 化、社会环境都有关系，家庭的特点与生 活方式对成就动机的形成和发展有特别影 响。 通常，父母鼓励孩子独立活动和 决策更利于加强孩子的成就动机，而限制 孩子的自主能力则会减弱成就动机。因此， 培养孩子的独立性是成就动机的重要途径 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机与职业 成就动机的强弱程度影响着人们从事活动的表现， 可以说在很大程度上决定了人们的职业生涯。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成就动机强的人往往对生活品质有较高标准，他 们可以放弃个人兴趣去从事压力大的工作，希望出类拔萃， 超越他人；在对从事行业的选择上，成就动机强的人更乐 于担任富有创造性和较为自主的工作，他们敢于在工作中 做出决策和承担风险。 成就动机还会推动人们去争取更高的社会地位和 受人尊重，因此成就动机与人们对权力的偏好有着密切关 系。 成就动机强烈者的 10 个倾 1. 喜欢难度适度的目标，不喜欢接受感觉过于容易或过于困难 向 的任务 2. 对工作的胜任感和成功有强烈的要求，但会对失败产生忧虑 3. 敢于承担风险，又能以理性的态度对待风险 4. 不会侥幸地对待未来，而是要通过认真分析和评估 5. 希望任务完成后得到明确而迅速的反馈 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6. 喜欢长时间、全身心的工作，并从工作中获得满足感 7. 喜欢表现自己 8. 不会漫无目的地随波逐流或随遇而安，想要有所作为 9. 喜欢自己做决定，很少接受别人的建议，除了提供技术支持 的专家 10.如果成功了，会要求应得的荣誉；要是失败了，会用于承 担责任，也不会过分沮丧。 成就动机强烈者的选择 如果掷骰子获胜机会是 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 1/3 ，而完成一个任务的机会是 1/3 ，成就动机强烈者会选择后 者，尽管获胜的概率相同，而掷 骰子则容易得多。 内控者与外控者 内控者 总把成败归因为内部因素，相信 事在人为，把成功归于个人的努 力，把失败归于个人的疏忽，认 定命运掌握在自己手中。 内控者当前的生 活有可能过于拘 谨，危机意识较 强，但却会免去 日后许多烦恼 外控者 总把成败归因为外部因素，把成 功归于运气，把失败归于命运， 他们相信人的命运受环境摆布。 外控者当前的生 更容易受环境影 活随意轻松，但 响，常常显得被 缺乏风险意识， 动和消极。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 日后有可能为个 人的发展而烦恼 能独立于环境并 把握环境，更适 合于成长与发展。 总做内部归因，当面对个人无法掌握 的情形时，会造成个人压力过大，削 弱斗志。 总做外部归因，平时会显得被动、 消极、缺乏效率，但在面对不可逆 的事件时，则有助于为个人减压。 所以，富有弹性的综合归因方式最有 利于心理健康。具体来说，平时要多 做内部归因，但偶尔做些外归因。 性行为的目的 —— 性仅仅是生理需要吗？ 对有的人而言，发生性行为是 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 因为互相爱慕、互相吸引；而对于另 一些人而言，性行为的目的是为了取 暖或者消耗热量。 通常认为，女性更多地倾向于 由爱而性，而男性可能只是由性而性 人类的性行为 —— 交流 爱情 性 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生理需要 快乐 繁衍生命 性行为的目的 — 性动机的产生 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性动机由性激素分泌的刺激引起。 当男女两性步入性成熟期时，男性的睾丸 会分泌雄性激素，女性的卵巢会分泌雌性 激素。人们产生性动机和性行为就是由性 激素分泌的刺激引起的。 性行为的目的 — 性动机的控制 人类的性动机和性行为在很大程 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 度上受意识控制。外界环境和后天学习对 人类性动机也有巨大的影响。 可以简单分为： 情感因素、安全因素、功利因素。 性行为的目的 — 性动机的控制 情感因素是男女两性相互吸引的主要原因， 恋爱关系会增强性行为发生的概率，性行为也对男 女双方的感情有影响，人们可以通过性行为的方式 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 交流感情，从而促进双方的亲密程度。 安全因素是指人们的内心对安全感和归属 感的需要，而牢固的性关系可以降低孤独感和恐惧 感，使人们从性行为中获得身心的舒适。 功利性因素是指人们需要通过建立性的关 系来组成家庭、繁衍后代、使人类的基因得到延续。 性行为的 20 个“非常”理 由 1. 我想要取暖 11.我认为它能让我更健康 2. 我想要体验快感 12.我想平静下来 3. 我想要获得动力 13.我希望进行更深入的交流 4. 我想要放松神经 14.我想让他人获得愉悦 5. 我想要燃烧热量 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6. 我很烦躁 7. 我想释放之后更投入的工作 8. 性看上去是一种很美好的体验 9. 它能让我快速入眠 10.我认为它让人身心愉悦 15.我意识到我正在恋爱 16.我希望通过与对手建立性关系来 化解竞争 17.对方是个很棒的舞蹈者 18.我想得到一份工作 19.我希望获得欺骗我的拍档的赞赏 20.我想增加我性伙伴的数量 性规范 —— 社会对人类性行为的约束 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性规范更多地让人们免除了伦理问 题或性疾病的困扰，它保护了人们的身体 和心灵。一般来说，这种保护更多地倾向 于保护女性。 性规范 — 社会对人类性行为的约束 性规范是什么 性规范是人们从社会中学习到的关于性反应的内容， 是对于进行性行为的规定，包括和谁，为什么，在什么时间、 地点，以什么方式等。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性规范包含的价值和观点影响着人们的一生对性的态 度，可以作为人们性动机的外部来源，在很大程度上决定人们 采取的性行为类型。 规范是社会准则、个人的期望和人们以往的经验的组 合体，指明了什么是合适和可接受的性行为。性规范不仅是个 人对自己的约束，还包含着人们对性伙伴的期望。如果双方之 间有一方对这些性规范忽视或不认可，则会破坏两人之间的和 谐。因此，遵守不同性规范的双方很容易遇到适应问题。 性规范 — 社会对人类性行为的约束 今日的性规范 在今日世界，性规范主要有三种： 第一、坚持以繁衍生命为性的唯一合法理由规范，大部 分持有这种观点的人有着较深的宗教信仰，他们一直把性看做是 自我放纵和罪恶，对他们而言，只有为了繁衍生命的性才是正当 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 的； 其次、认为性是爱的需要的规范，持有这种观点的人常 常把爱和性紧密地合为一体，认为有爱才能有性，缺少爱的性是 不道德、违反性规范的，即浪漫性话语； 第三、认为性的目的是最求快乐，而不应该受到约束， 即随意性话语。 这三种性规范可以简单地总结为：以生殖为主；以交往 性规范 — 社会对人类性行为的约束 性规范的冲突 对年轻的男女大学生的调查显示，男生和女 生之间的性规范有着非常激烈的冲突，其中最显著的 表现为约会强暴中的“象征性抵抗”。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 约会强暴时个人被熟悉的人逼迫进行性行为 的情形，但男性却往往否认强暴的事实，把责任推向 与自己约会的女生。 关于约会强暴的研究表明，象征性抵抗几乎 只存在于男性的观念中，他们认为这只是性游戏的一 部分，抵抗与女性感到痛苦没有必然联系，而且他们 并不知道女性的抵抗是真实的，只有极少数女性认同 象征性抵抗是在接受性行为前的轻微抵抗。 好的婚姻来自好的经营 积极应对 应对婚姻紧张 主动：主动与对方沟通， 提出改善现状的建议。 被动：忠诚地处于等待的 www.tsinghua-sz.net ， 状态，希望对方改善现状 消极应对 主动：提出结束婚姻关系 想法 被动：不与对方交流，忽 视对方 www.bosum.com.cn 离婚的代价 好的婚姻来自好的经营 1. 离异后糟糕的情绪 2. 背弃誓言的内疚感 3. 共同的投入，如时间、精力和金 钱等，可能没有回报 4. 难以面对父母和朋友 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5. 对无辜的孩子带来伤害 6. …… 良好的婚姻也有争吵和冲突，但是如果双 方可以采取合适的方法来应对婚姻中的问题，就 可以避免离婚了 情绪智力 —— 识别和拿控情绪的能力 情绪智力，又称为情感智力、情感 智慧和情绪智能，由美国耶鲁大学的萨 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 洛威和新罕布什尔大学的玛伊尔提出的。 涵义是个体对自己与他人的情绪和 情感掌控、识别和利用， 并将获得的有 关情绪的信息用于指导自己的思想和行 为的能力。 情绪智力的五种能力 情绪智力 — 一、对自身情绪的认识能力 能准确地了解个人的感觉、情绪、情感、动机、性格、欲望和价值取向等， 并在做出行为之前以来自个人情绪的信息为行为指向。 二、对自身情绪的管理能力 能够认识自己的快乐、愤怒、恐惧、喜爱、惊讶、厌恶、悲伤和焦虑等 多种情绪体验，并可以协调自己的情绪，如自我安慰、自我减压等。 www.tsinghua-sz.net ， 三、懂得自我激励和自我约束 www.bosum.com.cn 能够了解自己的需要，可以积极面对自己希望实现的目标，长时间保持对目 标和追求的高度热忱、专注，懂得自我激励、自我说服和自我约束。 四、能够识别他人的情绪状态 能够了解对他人的各种感受，具有敏锐的直觉，懂得换位思考并快速地判断 他人的情绪，能对他人的情绪、性格、动机、需求等作出适度的反应。 五、善于管理人际关系 善于通过他人的表情来判断其内心感受，能够与任何人愉快相处，具有领导 力，可以协调多人之间的关系，并通过合作完成共同的目标。 情绪智力 — 正确解读情绪智力 情绪智力和水平不同于智力水平，与先天遗传 没有关系，也不是在儿童早期阶段形成和定型的，而 是伴随人们一生的发展而变化的。情绪智力可以通过 人们不断地学习得到改善。 情绪智力没有性别差异。一般来说，女性较之 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 男性更能清醒地意识到自己的情绪，更富有同情心和 擅长人际交往；男性则更为自信、乐观，易于适应环 境的变化和应付各种压力。客观地说，男性和女性在 情绪智力方面各有优势和不足。 情绪智力与智力和技术因素相比，就企业领导 而言，拥有高超情商能力可以在工作中更胜人一筹。 情绪氛围的营造将使个人和企业共同获利。 职业倦怠 —— 工作引起的厌倦情绪 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 你是否对工作没兴趣？你是否 对目前的职业状态充满了厌倦？你 是的工作效率是否非常低？你是否 感到身心疲惫？ 职业倦怠 — 职业倦怠是什么 职业倦怠是指个体在工作重压下产生的一 种情绪衰竭、个体解体、个人成就感下降的综合症， 它的多发群体是需要不断地同病人、客户和公众进行 频繁接触的职业。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 例如，医护工作者在关爱病人的过程中会 逐渐感到疲惫和失去热情，并代之以冷漠和恶劣的方 式，同时，他们对自己的感觉也越来越糟，为自己的 将来感到担忧。 职业倦怠带来的不良情绪直接导致的后果 是高旷工率和低效率，还会造成同事之间的关系恶化、 家庭问题以及个人健康问题等一些列连锁反应。 职业倦怠 — 职业倦怠产生原因 职业倦怠的工作匹配理论认为，员工与： 工作负荷、控制感、报酬、团队、公平、价值观 等六方面不匹配时，就容易产生工作倦怠。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 工作负荷不匹配表现为工作过量； 控制不匹配表现为个体对工作资源没有足够的控制权； 报酬不匹配表现为经济报酬或生活报酬不能令人满意； 团队不匹配表现为员工不能与周围同事建立良好关系 或者个人与社会缺乏联系； 公平不匹配表现为工作量、报酬或升迁机会的不公平 所引起的感情衰竭； 价值观不匹配表现为个人不认同组织的价值理念。 职业倦怠 — 职业倦怠与压力 同时存在 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 相互重叠 职业倦怠 — 职业倦怠自测 请用经常、偶尔、从不来描述自己是否有以下情况： 1. 感觉工作负担过重，难以承受 2. 感觉缺乏工作自主性，完全服从上级 3. 认为自己付出没有得到相应的回报 4. 觉得组织待遇不公，有受委屈的感觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5. 觉得工作上常常发生与上级的摩擦 6. 难以与同事相处，同事之间有隔阂 7. 在工作中经常感到困倦疲乏，提不起精神 8. 曾经工作很卖力，现在却只想休假 9. 在工作上遇到麻烦时，容易情绪失控 10.吃工作餐时，对美食也丧失胃口 11.消极对待别人的指责或批评 12.觉得自己的工作是单调的重复 职业倦怠 — 职业倦怠自测 经常 = 5 分 偶尔 = 3 分 从不 = 1 分 将自己的总分相加，并参照一下测试结果： www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 低于 20 分：工作状态不错，还没有患 上职业倦怠症。 20 -40 分：已经开始出现了职业倦怠 症的前期症状，要警惕。 高于 40 分：工作状态很不佳，几乎已 经陷入职业倦怠的状态了，要尽快调整。 癌症性格 — 阴暗自我会形成“癌症性格”，癌症被称为 “ 20 世纪的瘟疫”，科学家发现易患癌症的有以 下十种性格倾向。 1. 内向、喜欢自我克制、压抑情绪； 2. 自卑感强、对任何事情都不抱希望； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. 抗挫能力差、不容易从痛苦中解脱； 4. 害怕感情流露、总是自我保护； 5. 害怕相信别人和受到约束、内心充满矛盾和不安全感； 6. 怕被抛弃和失去依靠； 7. 常常感到精神紧张； 8. 总是处于超负荷的状态； 健康心理学家已经 9. 常常觉得无所事事，无依无靠； 明确表示：人格真 10.容易情绪低落，悲观失望。 的会影响健康！ 心理异常 — 常见的心理障碍类型 一、人格障碍 二、神 经 症 三、精 神 病 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 心理异常 — 人格障碍 人格障碍是人格适应的缺陷。在没有认知障碍或智力障 碍的情况下表现的情绪反常、动机和行为活动的异常。 一、反社会型的人格障碍 患者智力正常或超常，让人觉得蛮不讲理，缺乏道德感和同 情心，行为受原始欲望支配，脾气暴躁，挫折容忍力低，行为冲动，拒绝 接受教训。 二、偏执型人格障碍 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 患者思想固执，敏感多疑，心胸狭窄，自我感觉良好，不能 接受他人评价，感情冲动，攻击性强，服饰、仪表不愿意符合社会习俗等。 三、闪避型人格障碍 患者行为自卑感强，对于挑战采取逃避态度，受到批评指责 后挫败感强，常常感到羞怯，恐惧社交活动等。 四、依赖型人格障碍 在日常生活中，患者缺乏必要的自理能力，容易依赖他人， 思想幼稚，行为顺从，怀疑自我的能力，怕被人拒绝，消极地对待生活等。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 神经症是查不出任何器质病因的精 神障碍，由精神因素造成，也称神经官能 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 症或精神神经病。 多数患者可以面对生活中的现实问 题，处于痛苦的主观体验中，并难被大多 数人觉察和理解。常见神经症以下六种： 抑郁症、焦虑症、恐怖症、 强迫症、疑病症、神经衰弱。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 1 、抑郁症 一类长期情绪低落的神经症。患者对任何事情都丧 失主动性和兴趣，经常失眠，易感疲劳，食欲不振，主要症 状之一就是自杀倾向。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2 、焦虑症 突发性或长时间的情绪焦虑、紧张的神经官能症。 患者的焦虑情绪自发产生，与生活中的情形无直接关系。 3 、恐怖症 患者对某些事物或情境会产生强烈的恐惧感，但恐 惧情绪并不是由情境和事物本身引起的。 患者本人了解自身的恐惧不合情理，但不能积极 面对，并控制行为而竭力避免引起恐惧的事物或情境等。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 4 、强迫感 患者会感到某种不能自制的观念、意向或行为的存在。患者 可以意识到被强迫感的不真实，但难以将其摆脱。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5 、疑病症 患者会过分关心自身健康状况，迷信自己患了某种疾病，并 迫切要求治疗，而不听取医生的合理解释，也称臆想症。 6 、神经衰弱 患者的症状有心烦意乱、情绪过敏、忧虑过敏、睡眠障碍、 记忆力衰退、心悸、胸闷、尿频、月经失调等。 患者常处于无助感的状态，很容易被他人的言谈举止影响。 心理异常 — 整体瓦解的二类精神疾病 精神病是心理机能的整体瓦解， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 包括心理活动的各个方面的协调一致 的损害和机体对环境适应力的丧失， 而且机体与周围环境的关系也严重失 调，是心理异常中最严重的一类。 心理异常 — 整体瓦解的二类精神疾病 1 、精神分裂症：是患者在精神活动中同时出现两种相反 的人格倾向，完全脱离现实，生活在自己的幻想世界。 患病的时间比较久，症状复杂多样，常见表现为思维障 碍、联想散漫、直觉扭、感情生活范围狭窄，甚至达到感情淡 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 漠的程度。 2 、躁狂抑郁症：是一种严重的精神病，临床表现是原发 性的情感情绪障碍，发作期和完全正常的间歇期反复交替。 患者在躁狂发作期内睡眠少，活动多，注意力涣散，联 想加快，自我感觉良好；在抑郁发作期则情绪忧郁，言语减少， 行动迟钝，食欲减退，体重减轻，睡眠障碍，精力不足，性欲 减退，阳痿或闭经等。 错觉灯片 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 缪勒莱耶错觉 A B www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条相等的直线，由于两端的 斜线方向不同， A 显得比 B 短 潘佐错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条等长的直线，由于放在辐合线 中间，使得上一条显得比下一条长。 垂直水平错觉 两条等长的直 线，一条垂直于另 一条的中点，那么 www.tsinghua-sz.net ， 垂直的直线看起来 比水平的长。 www.bosum.com.cn 多尔波耶夫错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 黄A 黄B 两个面积相等的圆形（黄颜色），在 大红圆的包围中的看上去比在小红圆中的 包围的小。 佐尔拉错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一些平行的直线由于附加了斜线 而看上去显得不平行。 冯特错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条平行线由于附加了线段，而 使得平行线看上去显得弯曲。 爱因斯坦错觉 在许多同 心圆中的正方 www.tsinghua-sz.net ， 形的四边看上 去显得不直 www.bosum.com.cn 波根多夫错觉 被两条平行线 断开的一条直线的 www.tsinghua-sz.net ， 两端看上去不在一 条直线上。 www.bosum.com.cn 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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领导力提升技巧
上海青年人才有限公司 上海老城隍庙餐饮（集团）有限公司 分店店长培训 《领导力提升的技巧》 高级培训师 资深人力资源管理顾问： 上海人才中介师 ： 高级经济师师 ： 庄仁甫 1 1 测试（激励和管理技巧） 1 、激励的四原则 ： ； ； ； ； 2 、外在动力包括： ； ； ； 3 、我是如何在工作中，进行有效激励的？ 我可以对下属进行激励的方法是什么？ （ 两题可以选一） 2 领导权威的来源 合格的管理者首先是一个具有优秀品德的人。 优秀品德的人 优秀品德的首要体现是诚实，对人真诚，对 企业要忠诚。 诚实的主要表现是： 诚实 在是非面前坚持原则； 与员工沟通敞开心扉； 在工作中实事求是； 出现失误勇于面对。 如果你是一直这样做了，你就有可能成为优 秀的管理者。只有诚实才会认真工作，才敢于承担责 任。诚实是做人最起码的道德水准，如果一个管理者 连诚实的品德都不具备，对员工的承诺不兑现，以所 谓聪明的“管理技巧”蒙骗员工来取得工作绩效，那 么“狼来了”的故事的主人公可能就成了你。 3 领导权威的性格特征 1 2 领导者应当具有哪些特性呢？研究者说法不一： 领导者应该健谈，外表英俊潇洒，智力过 人，自信，心理健康，喜欢支配别人，外向而 敏感。 斯托格迪尔（ Ralph.M.Stodgill) 发现了与 领导才能有关的 5 种身体特征， 4 种智能特征， 16 种个性特征， 6 种与工作有关的特征， 9 种社会特征。 究竟领导者具有什么样的特质，才能成 为一名合格的领导者呢？ 4 领导权威的性格特征 一名合格的领导者至少要具备六个 方面的基本特质，这六个方面的英文单词 都是以 P 开头，所以也叫领导的 6P 特质。 1. 领导远见（ Purpose ） 2. 热情 （ Passion ） 3. 自我定位（ Place ） 4. 优先顺序（ Priority ） 5. 人才经营（ People ） 6. 领导权力（ Power ） 5 领导权威的性格特征 1. 领导远见（ Purpose ） 领导者必须对未来有明确的发展方向， 领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大 家按梦想去前进。 一旦下属需要，领导者随时就在身边， “优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不 同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和 短期的平衡。”也就是说，在制定领导远见的 时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。 优秀的领导者应该是一个方向的制定者。 6 领导权威的性格特征 2. 热情 （ Passion ） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有 特别的热忱，高层领导者必须要有事业心，中层的领 导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。 不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去 做事情，领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。 好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能 点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情 的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做 领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它 是企业完成目标和任务的一种催化剂。 7 领导权威的性格特征 3. 自我定位（ Place ） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色， 面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角 色包括： 为人上司，为人下属，为人同事，还 包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。 你如何让你自己这个角色每一年逐步的提升， 怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么 样去学习新东西，这就是一个自我定位。解决 好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生 好的绩效。 8 领导权威的性格特征 4. 优先顺序（ Priority ） 优秀的领导者的一个特点就 是能够明确地判断处理事务的优先顺序。 有人说日本人很能干，交代给他的事情， 他都能够很快地完成。但是日本人也有 一个缺点，那就是工作太热情了，这个 也做，那个也做，什么都面面俱到。换 句话说，日本人太注重的是效率，而不 是最终的效果。 9 领导权威的性格特征 4. 优先顺序（ Priority ） 领导者要想加强领导绩效，就 必须懂得有所取舍，在有限的时间和资 源范围之内，就要决定到底先做什么， 这就是优先顺序的思维方式。所以领导 者既要确定今年做什么，又要确定放弃 什么，做这两个决定同等重要。有的时 候决定放弃什么，比你决定要做什么可 能更难，但是领导者要有这种勇气和智 慧。 10 领导权威的性格特征 4. 优先顺序（ Priority ） “ 二八规则”在企业中普遍适用，例 如，在销售的过程当中，排在前 20 位的这些 代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的 8 0% ，这就是“二八规则”。 20% 的目标能 够创造 80% 的绩效； 20% 的优秀骨干创造 了企业整体 80% 的利润； 80% 的电视收视 率来自于 20% 的频道； 80% 的错误决定是 由 20% 的领导做出来的； 80% 的病假是由 20% 的员工请出来的。领导者如果遵循这个 规则，你就要集中你的精力来管理和服务那些 重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺 序。 11 领导权威的性格特征 5. 人才经营（ People ） 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都 是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员 可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作 用的人才，是企业的资产。否则一个再能干的人，你 把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什 么结果，又不给他授权和机会，那么这个人在这家企 业就相当于负债。 一般来说，在一家企业中有 20% 的人是领着大 家干，有 60% 的人是跟着大家干，还有 20% 的人 是在捣乱，这就是“ 262 风波原则”。 12 领导权威的性格特征 6. 领导权力（ Power ） 自古以来，领导和权力是密切相 关的。领导能力包含着领导风格的因素， 也包含着权力的因素。所谓权力就是一 个人影响另外一个人的能力，权力的关 个人影响另外一个人的能力， 键是依赖性，你对他有很强的依赖性， 反过来他对你就有很大的权力。 13 什么样的领导是一个优秀的领导 ? 理解并坚决贯彻“目标清晰、责权明确、计划周详、 实施快捷、考核公正”的工作方针； 要经常强调“诚实、勤勉、坚韧、敬业、协作、 创新”是员工最基本的品德； 要充分理解“敢为人先、诚信永远”的企业精神； 要清楚“无微不至、宾至如归”是我们永恒的服 务宗旨，等等。 要通过宣导，让员工明白我们公司是干什么的， 我们的目标是什么，我们应当怎样去做；我们提倡什 么，反对什么。 14 领导力的核心是什么？ 权威？ 权利？ 资历？ 红头文件的任命？ 奖金分配权？ 15 领导力的核心是什么？ 对基层领导来讲，领导力实质上就是 影响力，影响他人的能力。 影响他人的能力 对领导讲，他们更看重、更关注下属 的基层领导人的执行能力。 执行能力 16 高效执行力的领导 如何构建执行力 ？ 就是把“执行”作为所有行为的最高准则 和终极目标的文化。 关键是从改变信念和行为开始。 执行力文化要将薪酬与绩效挂钩 注重发展和提高，鼓励、创导高绩效文化。 17 高效执行力的领导 - 构建执行力的重要意义是什么？ 在执行中体现出的态度、能力、速度、理 念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为 企业命运真正的决定性力量。 一个企业的成功， 30% 靠策略， 70% 要靠 执行。显然，执行比策略（战略）更重要 18 企業的生産環境 企業的生産環境是一個企業精神風貌的直接體現， 是企業的“衣妝”。 整潔、優美的環境是企業整體形象的組成部分， 也是認識企業的開始 良好的生産環境是現代化生産的必要條件 生産環境在很大程度上影響員工的情緒 良好的環境激發員工“愛店如家”的自豪感、獻 身企業的責任感 良好的環境是建設企業文化的開始 19 文化傳統 企業文化是一個民族的文化傳統在企業在 的發揚，相應的，通過企業文化，又折射出 一個民族的文化傳統 文化的革新和发展 先进文化需要发展和创新，我们需要用 6T 管理的要求，实施新的管理。 20 文化价值是不同的 我们今天文化的价值究竟是什么？ 21 淘汰谁？ A ：文章写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔， 但此君工作责任心不强，一有时间就干私活，公司电话、传真、 电脑如同其私人自留地，每月稿费收入远高于其工资，公家事则 是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。 B ：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、为所 欲为，但社会活动能力强，公司在批文、报表方面出了问题只要 他到有关部门疏通，事情就能得到圆满解决。 C ：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工 作几年了“长”字仍没弄一个，但闲时经常爱发点牢骚，想跳槽 到南方某地寻求高薪。 D ：是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的“不 法”行为，同事对他既爱又恨，每年总结会上他反映问题最多， 令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公 司忠诚。 E ：销售天才，公司缺少他员工收入就会受影响，但常以手中 拥有的重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小 财，人品不佳。 22 淘汰谁？ 欧美公司讲究个人至上，职责明确，强调高效， 同时又要求具有团队意识，在与他人合作中发展自我， 创造财富。 A 、尽管干私活，但没影响工作完成； B 、在关键时刻能派上用场，用其所长； D 、有个性，是个英雄； E 、则成为公司不可或缺之人，小问题不能掩盖其作 用。 C 、只会干活，不懂享受，不善于与人打交道，不受 公司欢迎，只能被团队抛弃。 欧美公司———淘汰“ C” 23 淘汰谁？ 日本公司讲究效忠与服从，富有人情味，员工 以公司为家，都自觉自愿加班无偿工作。只要勤恳敬 业干事，公司会终身留任。 C 、 D 、或勤奋工作，或坚持正义，一心为公，尽 管自身有小问题，但公司会以更富人情味的方式给予 丰厚报答。 A 、对公司不忠； B 、不干实事，游手好闲； E 、贪财，追求个人享受，都不适应公司需要。 日本公司———淘汰“ A 、 B 、 E” 24 淘汰谁？ 台湾人能吃苦，推崇个人奋斗，重视群体的和 谐和安定，青睐那些忠诚勤恳、德才兼备、尊重权威的 人。由于以家族企业为主，凡事重人情，讲面子，有时 为公司利益可以不择手段，人际关系较为复杂。 B 、拥有社会资源，可用，但会加以限制，以免反受其乱； C 、是干实事的人，是公司的顶梁柱，公司适当时候会 给予嘉奖。 A 、独缺忠诚，难用； D 、是不安定因素，也不用； E 、则与公司制度相悖，必须立马革职，尽管会有短期 阵痛。 台湾地区公司———淘汰“ A 、 D 、 E” 25 淘汰谁？ 高效灵活，中西合璧。香港人办事讲求效 率，追求利润，凡事以高度实用为原则，同时 由于受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任 人唯亲，外人很难攀上高位。 C 、可留在底层干事，留、走悉听尊便，缺 他地球照转； E 、是公司效益的直接创造者，是可用之人， 其他方面公司不予干涉。 A 、 B 、两类人对公司有用，但长年养起来 让其“混差”也不值，可聘为兼职员工； 香港： D 、对公司直接作用不大，可走人。 26 “ 尊重与信任， 开放与沟通， 学习与创新” 企業所擁有的一種積極向上的意識和信念。 27 經營哲學 經營哲學就是企業的指導思想，體現出企 業的歷史使命感和社會責任感。 “ 以人为本、永续经营” 我们的经营理 念。 每一位员工都可以成为这样一个人：高度 理性、敢当责任，具有良好的职业道德，丰富 的人生阅历、高超的专业技能，并因此而得到 别人的尊敬和较好的社会地位。 28 “ 人 Cai” 的四种分类 你是属于哪一类？ 好 人材 态度 人财 弱 能力 人裁 强 人才 差 29 “ 人员”四种分类 你是属于哪一类？ 唯一性 通用人才 知能 价 值 低 核心人才 贡献 辅助人才 独特人才 I 价 值 高 普遍性 30 忠诚决定收入、地位和权利 十分附和和认同 给与机会 价值观 低 提拔重用 业绩 降级辞退 高 谨慎使用 不认同或抵制 31 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 结果—尺度—影响—资源—责任 32 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 结果 经理人应该让员工知道你到底期望从他们那 里得到什么结果。有时候，人们对相同的话有不 同的理解。经理人在和员工讨论期望的结果时， 不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、 摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你 的意思。 33 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 尺度 告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给 他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针， 并提醒他们要注意按照价值观行事。当然，经 理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细 节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。 但对不具备基本技能的员工必须事先培训和指 导，不要轻易以为他们知道。 34 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 影响 经理人要向员工说明，他们的个人行为将会 对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者 没有完成任务的影响或后果是什么。 员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完 成任务付出努力。 35 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 资源 经理人要了解，员工有多少可用资源，包括 物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在 许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的 最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果你 不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其 实是在使他们走向失败。 36 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 责任 确定让员工对任务责任。经理人要和员工讨 论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样 的方式来向你汇报工作进展。经理人要注意的是， 员工应该对结果负责，而不是对方法负责。他们 具体用什么方法完成任务应由他们自己决定。 37 如何给下属分配工作任务？ 如何分配额外工作？ 向下属解释为什么一定要有人来做这个工作，让他知道 他的重要性。 向下属解释为什么要安排他来做，告诉他为什么觉得他 是完成这一工作的最佳人选。 强调做这一工作将给他带来什么好处。例如可以学到新 的东西，能够接触到许多有趣的人等等。 告诉下属你会给他多长时间来做完这一额外工作，期间 可以考虑减少他的其他工作任务，或至少延长那些任务的 完成期限。 奖励积极接受任务的员工。除了向之表示谢意外，还要 给他一些奖励。例如，让他休息一个下午后或请他吃顿饭。 总之，要让对方带着愉快的心情去做这一工作。 38 如何给下属分配工作任务？ 上级直接给我的下属分配任务，是 否合适？ 我们是公司的小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我 是部门的主管。我们经理经常略过我，直接找我的下属布置 任务，这样我经常不知道我的下属在做什么。虽然我可以找 我的下属了解情况，也可以通过每月工作小结了解他们的工 作，但是从我的角度来说，我对我的下属失去了控制，我该 怎么办？ 39 如何给下属分配工作任务？ 上级直接给我的下属分配任务，是 否合适？ 1 、上级找下属，我乐得轻松，多一事不如少一事。 2 、上级对我不信任，我也没有办法，让他去〉 3 、要下属及时报告，以便了解和配合。 4 、直接找上级沟通，了解领导意图，积极完成任务。 5 、反思自己工作的问题。 6 、理解领导做法，但希望领导下次能直接找自己。 40 如何给下属分配工作任务？ 给下属分配任务的最好方式是什么？ 电话沟通 5.14% 开会时公开宣布 35.00% 通过 EMAIL 面对面单独交代 13.25% 46.61% 选票总计： 1517 41 如何给下属分配工作任务？ 用培训的方式安排工作 先简单扼要的讲述了生产安排方面的五个步骤 : 明确任务→任务分解→人员调配 → 班次安排→其他事项 . 每一个步骤都让与会主管分别做一个讲解 , 然后大家一起讨论解决办法 . 讨论开始后 , 各位主管摆困难 , 讲难点 , 最后一起 讨论解决办法 , 经过激烈认真的讨论后 , 各方一致认为能完成任务 ! 反复提示了几次 , 有无遗漏问题或事项 , 各位主管都说没有 ! 随即 , 让主管将讨论方案记录在案 . 42 如何给下属分配工作任务？ 用培训的方式安排工作 总结 : 通过培训讨论 , 每一个人 ( 主管 ) 都明确 了任务 , 都知道了完成任务的难点 , 都明白每 一个难点的解决方法 , 都有了完成任务的信心 , 从而达到齐心协力的效果 ! 43 企业文化体现企业核心价值观念，企业文 化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念， 它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说 是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现 出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西， 而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工 的交替过程中具有延缓性和保持性。 一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业 全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个 能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保 企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组 织变革和发展的企业文化。 44 实施新观念，创造竞争优势 管理层必须改变观念，改变自己过去的习 惯，适应新的变化。 管理层必须激发下属的承诺。 管理层必须加强沟通与聆听。 （创造能吸引所有人参与的对话机制） 45 优秀团队的构成要素 所有的成功的优秀团队都有如下基本特点： 领导有力、目标明确、决策正确、实施迅 速、交流畅通、掌握能按时完成任务必需的技 能技巧，全体成员有共同朝着一个方向的努力。 最重要的是：找到有利团队发展的最佳成 员的组合。 46 团队建设的系统构架 愿景建立 系统思考 创新 / 理念 发展 目标 方法 顾客满意 企业 企业文化 质量 核心技能 学习 能力 进 员工满意 目标设定 建立 共识 目标管理 组织满意 目标 精 承诺 信任 具体能力 协调 沟通 规范操作 可携 合作互补 47 建立互补型的团队 世界没有完美的人，只有完美的组合的队 了解四种类型的人，组建一支互补型团队 特 征 优 点 弱 点 分析型 友善型 司机型 表达型 典型的 完美主义者 典型的 “ 群居动物” 地道的让 我来的人 胸怀大局者 耐心、理性 富有同情性、支 追求结果、 思考、注重德行、 持、恭敬、和蔼可 注重实效、果断和 勤奋、执著、认真、亲、心甘情愿 高效、意志坚强、 尖刻的批评者 有全局观念、 充满激情、胸心 勃勃、友好 挑剔、吹毛 顺从、依赖、 咄咄逼人、 求疵、小心谨慎、 没有自信、屈服、 严厉、不妥协、冷 有时迟缓不前。 奉承 峻、独立自主 易激动、有 煽动性、不羁、、 自我中心、人生 如戏 48 建立互补型的团队 相 处 技 巧 分析型 友善型 充分准备， 支持他们的原则 阐述要求， 列出时间表、明 确角色和职责； 条理清楚、避 免无序和凌乱； 避免情绪化的 争执，决不食言； 自身首先行动， 承诺和支持，体 现尊重； 聆听并反应， 忌生硬和威胁； 沟通引出意见， 清楚达成共识； 对无法做到的 事，必要承诺和 保证； 司机型 表达型 简明扼要、直 满足社会需要， 截了当； 个人目标和团队 沟通对事不对 结合； 人，提及问题要 公开和透明， 具体直接； 征询意见和主意； 列举目标和结 宏伟蓝图和技 果类说服，结果 术细节注意结合； 说明一切； 提供内在的报 不要居高临下， 酬激励和支持； 要有礼、有理、 尊重和支持； 有节； 49 如何设计着眼于执行力的绩效管理？ 能力主义、 奖励努力、奖励努力的执行者、 结果为导向、 表尺一致 50 分店店长的基本素质和能力 自我管理能力，包括角色分析、时间管理、 沟通技巧。 绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩 效评估。 团队管理能力，包括授权、领导、教练、 团队发展能力，一共是十项能力。 51 忠诚员工的关键因素 企业文化与使命 发展机会 观念 愿力 \ 价值观 \ 技能的成长与 个人发展提升的机会 生活质量 收入报酬 工资以及其 他报酬收入 忠诚的员工 物质环境工作 与生活相平衡 人际关系 同事 \ 经理 \ 客 户之间关系 工作职责 对工作所能够产生 的影响 \ 兴趣 \ 挑战 领导能力 信誉 , 诚心 , 影响力 52 提升企业执行力的关键是完 善和加强对管理者的考核和管理。 有没有在做上级管理层想要我 们做的工作。怎么做的、结果如 何？ 53 如何进行有效的人才评估？ 如何提供完善的领导人才输送管道？ 以职位职责为基础的基本标准、 以企业发展目标为导向、 以过程控制为手段的执行力、 以结果成败论英雄。 54 如何培养教练式领导， 使之做到知人善用？ 管理者的天职是培养和指导下属。 不会指导和培养下属的领导不是个好 领导 只管结果不关注过程的领导，很难塑 造具有执行力的团队 55 如何保证在职培训的质量 建立适应组织发展的培训体系。 紧密结合企业发展方向和绩效管理阶段 性结果，调整培训内容和要求 对领导者能否指导下属、提升和促进执 行力与能力，作为主管的绩效的重要考核 指标之一 56 如何进行适当处理绩效差的人？ 帮助、督导、教育、培训、调正合适 的岗位。 绩效差又不能改变者必然要淘汰。 企业不淘汰落后者 , 市场必然淘汰你 这个落后的企业 . 57 执行力组织的信息沟通 沟通技巧和方法。 非语言性参与 ( 目光 ; 点头 ; 微笑 ; 身体前倾 等) 复述确认 ( 简明 ; 扼要表明自己得到的信息和感受 ) 提出开放式的问题 ( 启发 ; 鼓励对方反映具体的看法 ) 总结谈话的内容 ( 确认 ; 肯定 ; 感谢 ; 激励 ; 气氛积极 ) 人际交流的准确性和信任 58 如何实现岗位与人才的匹配？ 能力分析和管理 能力管理是人力资源管理的核心， 分析和寻找人力资源与职位要求的差 距并有针对性提出改进的方向和要求， 提升能力是有效推进执行力的关键。 59 职业经理人的基本素质和能力 自我管理能力，包括角色分析、时间管理、 沟通技巧。 绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩 效评估。 团队管理能力，包括授权、领导、教练、 团队发展能力，一共是十项能力。 60 执行力组织的高效决策 只有最高领导者才能确定、影响，并 形成企业文化的风格。原因很简单，因为 只有最高领导者才能左右组织中对话的基 调，而这种基调对企业文化会产生决定性 影响。 “ 企业领导者的执行力决定着企业组 织的执行力； 改变领导者的行为方式是改变整个企 业行为方式的最有效的手段。” 61 执行力组织的高效决策 行为是思想与实际的具体联接点，每一 级组织的“上行下效”行为，事实上就是一 种观念和思想的表达，即领导者承担企业全 局责任，中层担负部门的全局责任，员工担 负其任务应有的责任。 要避面：战略过于“理论化”，战术过 于“理想化” 三流的点子加一流的执行力，永远比一 流的点子加三流的执行力更好。 62 注 意？ 但遗憾的是，并没有什么具体的方 法可以普遍适用于所有公司执行力问题的 解决。只有根据自身的特点结合现代人力 资源管理，逐步推进。 至力于推行高效执行力的企业，不要简 单赶管理的概念的新潮，而要将管理的基 础工作做扎实，对实施和运用的各种方法 要注意扬长避短，关键要把握。 63 市场巨变中的企业管理研讨 企业在市场经济中发展的关键不只在于机制的本身 和采用的模式，而在于现代管理的理念转变和运用正 确有效的方法。 实现“以人为本”的人力资源的管理是发展企业的 极其重要的环节。 建立以职责为基础的人力资源管理系统，必然促进 整个企业革新和发展。 敢于创新和发展是企业巨变的原动力。 64 1 、 布置工作要做的五项任务 : 作业和测试 — — — — 。 2 、诚实的主要表现是：在是非面前坚持 ；与员 诚实 工沟通 ；在工作中 ；出现 勇于面对。 7 、请结合自己部门的工作，提出改进和改善领导的做 法： 65
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创新时代的领导力
企业家领导艺术 主要内容 引子 一、管理与领导——科学还是艺术？ 二、创新思维——领导力之魂 三、打造执行力团队——领导力之本 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 五、灯火阑珊处——领导的最高境界 结语 教育心理学名言： “ 播下一种思想，收获一种行为；播下一种行为， 收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下 一种性格，收获一种命运。” —— 如何使创新成为领导者的性格，关系到我们民族 的命运和未来！ 引子 寓言 有个人遇到了神仙，神仙问他需要什么东西，他说 需要金子。 于是神仙用手指点了几块石头，石头立即变成了金子。 神仙叫他去拿，他没有去拿，神仙就问：“你还需要什么 呢？” 他说：“我要你的手指头。” —— 我们要的不是金子，而是手指头， —— 这个手指头就是创新思维！ 引子 领导，就是为了共同的目标把男男女女们集合起来的能力和能启发人们 自信的性格 ——蒙哥马利 什么都想自己做的人或者功劳归自己的人，是成不了卓越领导者的——安德 鲁 卡内基 “ 必须善于使用干部。领导者的责任，归纳起来，主要是出主意，用干部 两件事。” ——毛泽东 什么叫领导？简单地说，“领”就是带领，就是走在前边，干在前边，身先 士卒，“导”就是引导、教导。只有“领”好了，“导”才能起作用。—— 李瑞环 一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊 一、管理与领导— 科学还是艺术？ （一）什么是管理，管理管什么？ 1 、管理（ manmgement ）：通 过协调和监督他人的工作，有效率 和有效果地完成工作。 2 、管理四大职能：计划 - 组织 领导 - 控制 一、管理与领导—科学还是艺术？ 3 、后现代管理与人本管理 —— 社会变革的浪潮 —— 把握规律，预见未来 —— 思想观念：政治化倾向与官本位 —— 思维模式：重战略、轻细节 —— 管理特色：人治与情、理、法的秩序 —— 竞争进入新阶段：精细化与执行力 —— 管理治国时代的来临 德鲁克大师名言：“管理没有终结的答案， 只要永恒的问题” 一、管理与领导—科学还是艺术？ ( 二 ) 领导（ leadership ） 领导是指挥和影响个人、群体、组织在一定条件下实现 某种目标的行动过程。 领导者就是实施这个过程的人 ( 三 ) 领导力 影响别人 、群体、组织的综合能力 领导力就是影响力，等于影响力。当一个人能够影响别人，别 人愿意追随他的时候，他就是领导者。要影响别人，先要影响 别人的思维，要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要 有魅力 一、管理与领导—科学还是艺术？ ( 三 ) 领导力的要素 1 、远见与未来； 2 、对他人产生影响； 3 、他能够得到实惠； 4 、跟着你行动不吃亏； 5 、跟你在一起感到开心。 一、管理与领导—科学还是艺术？ ( 四 ) 管理与领导的区别与联系 1 、区别： 领导者拥有的这种影响力是内在的，随身携带的，而不说别人 赋予他的，同岗位无关。 而管理者是通过组织赋予的岗位权力去影响别人，有岗有权， 没岗没权。 领导者拥有追随者 ; 管理者拥有下属 ; 领导者做事主动，追随者也主动。 管理者被动做事 , 下属也被动。 一、管理与领导—科学还是艺术？ 2 、联系： 领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决爬梯子的技巧。 领导者做正确的事 , 管理者正确地做事 领导者制定制度 , 也可以修改破坏制度 管理者在特定情况下，在必须破坏制度，那么他可以破坏，这 个时候他就是把自己定义成领导者，但是必须先斩后奏，必须请 求处罚。 一、管理与领导—科学还是艺术？ 管理 控制 硬权 科学 内部 现在 领导 激励 软权 艺术 外部 未来 管理 秩序 效率 执行 工作 共性 领导 变革 价值 决策 员工 个性 二、创新思维—领导力之魂 ( 一 ) 创新思维 就是以超常规乃至反常规 的眼界、视角、方法去观察、 思考问题，提出与众不同的解 决问题方案、程序或重新组合 已有的知识、技术、经验等， 以获取创造性的思维成果，从 而实现人的主体创造能力的思 维方式 二、创新思维—领导力之魂 创新不同于以往人们狭隘理解的“发明创造”，它贯穿 于人类生活的各个方面，主要有以下五个领域： A 、实物 --- 某种具有实用价值的新物品； B 、制度 --- 某种新的组织方式和行为方式； C 、对策 --- 某种解决特定问题的新策略； D 、理论 --- 某种具有解释力和指导性的新的理论； E 、心态 --- 某种内心情绪、态度和观念的转变。 二、创新思维—领导力之魂 ( 二 ) 创新思维的视角、方法 “ 视角”就是思考问题的角度、层面、路线或立场。应该 尽量多地增加头脑中的思维视角，学会从多种角度观察同一 个问题。 １、肯定——否定——存疑 2 、自我——他人——群体 3 、无序——有序——可行 4 、内脑——外脑——内脑 5 、左脑——右脑——左脑 6 、复杂——简单——复杂 三、打造执行力团队——领导力之 本 ( 一 ) 带出一支团队 团队是由员工和管理层组成的 一个共同体，该共同体合理利用 每一个成员的知识和技能协同工 作，解决问题，达到共同的目标 —— 团队的构成要素 （ 1 ）共同的目标 （ 2 ）互补的技能与性格 （ 3 ）恰当的领导 （ 4 ）相互承担责任 （ 5 ）及时的沟通 三、打造执行力团队——领导力之 本 我们最缺乏什么精神 ? 团队精神 三、打造执行力团队——领导力之 本 ( 二 ) 培养团队执行力 执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功 的能力；对于组织，则是将长期战略一步步落到实处 的能力。 执行力是组织成功的一个必要条件，当战略方向 已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。 四、打造执行力团队——领导力之 本 案例 浩瀚干褐的非洲草原上，狮子来了！——— 羚羊 在奔跑， 象群发怒了！——狮子在躲避； 蚂蚁军团来啦！——成百上千的狮子和大 象在集体 逃命。 —— 蚂蚁军团充分显示了团队的力量！ 四、打造执行力团队——领导 力之本 问题与启示： 谁更强大呢？ 为什么蚂蚁可以把狮子和大象吓跑？ 四、打造执行力团队——领导力之本 ( 三 ) 执行力的奥妙和精髓 执行力文化：※ —— 认真第一，聪明第二； —— 制度第一，能人第二； 执行力方针： —— 结果提前，自我退后； —— 锁定目标，专注重复 执行过程的三个要点： 执行前——决心第一，成败第二 过程中——速度第一，完美第二 执行结束后——胜利第一，理由第二 四、打造执行力团队——领导 力之本 （四）设立清晰的目标和实现目标的进度表 这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确 定，一定要层层分解落实 SMART 原理 S Specific 明确性 ( 明确具体的 ) M Measurable 可测性（目标可以测评、被量化或被观察到） A Achievable 可达性（目标能够实现，不超出参训者的能力） R Realistic 针对性（目标符合实际，是参训者所需要的） T Time-bound 层次性及阶段性（有一定的时间限度确保培训能分解 成各个步骤） 四、打造执行力团队——领导 力之本 （五）完善规章制度，在执行中提升执行力 规则是一个组织执行力的保障。“ＰＤＣＡ循 环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的 互动关系。 四、打造执行力团队——领导 力之本 PDCA 循环又叫“戴明循环”，简称“戴明环”。熟 练掌握和灵活运用 PDCA 循环方法，对于提高质量管 理体系运行的效果和效率十分重要。 P(plan)-- 策划：根据顾客的要求和组织的方针，为 提供结果建立必要的目标和过程； D(do)-- 实施：实施过程； C(check)-- 检查：根据方针、目标和产品要求，对过 程和产品进行监视和测量，并报告结果； A(Action)— 行动：采取措施，以持续改进过程业绩。 四、打造执行力团队——领导 力之本 PDCA 循环图 (1) P ：计划 A ：再行动 戴明法 C ：检查 D ：执行 四、打造执行力团队——领导 力之本 PDCA 循环图 (2) 再进步 进步 A A C D C D P C P A P D 特点： —— 周而复始 —— 大环带小环 —— 阶梯式上升 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 ( 一 ) 领导效能 案例 : 一个年轻的妈妈发现时针已指向 23 ： 00 ，于是就催促自 己的小孩说： 马上关掉电视，已经很晚了，快睡觉吧！ 这时， 小孩针对妈妈的责备会做出两种反应：一是小孩根本不理会，对 妈妈的话充耳不闻，照看不误，并且被电视的情节吸引住了。这 时，作为领导的妈妈，其领导行为就失败了，即属于领导失败； 二是小孩听从妈妈的话，并按要求关了电视，这时作为领导的妈 妈其领导行为就成功了，属于领导成功的情况。 但是，这个小孩如果关电视是心甘情愿、高高兴兴的，此时妈 妈的做法就是有效领导；如果小孩有抵触情绪，表现出极大的不 满，这时妈妈的领导效能则是无效的。 四、优秀到卓越——管理智慧与 领导艺术 分析 : 从上述案例可以看出，作为领导，产生一个让部 属去做工作的行为，会出现两种结果：成功与失败。而 成功领导的结果又有两种：有效和无效。这就是领导的 效能。 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 ( 二 ) 决策的艺术 管理学上有一句名言：一个错误的决策 100 个行动也无 法挽救。 注意以下方面： 1 、慢条斯理与雷厉风行 2 、弄清实质，抓住要害。 3 、多谋善断，集思广益。 4 、抓住时机，以变应变。 5 、抓好信息，增强预见。 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 —— 决策前做好五个问答， 可有效减少失误。 “ 何事”即“ What” “ 为何”即“ Why” “ 何人”即“ Who” “ 何时”即“ When” “ 何处”即“ Where” —— 决策时要考虑五个因 素，以全面提高决断的质量 考虑风险（ Risk ） 考虑对手（ Rival ） 考虑关系（ Relation ） 考虑报酬（ Reward ） 考虑结果（ Result ） 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 —— 决策时要打开选择的空间 任何决断都要扩大空间，扩大配置资源的半径 。 —— 决策时要排出标准的顺序 —— 决策时要借助“外脑” 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 ( 三 ) 应变艺术 需要注意： 1 、敢于应变，敢担风险。 : 2 、几套方案，适应变化。 李云龙赴宴 毛泽东重庆谈判 五、灯火阑珊处——领导的最高境 界 境界之一 : 隐形 境界之二 : 赢得信任 境界之三 : 把握未来 “ 预知未来的最好方法就是创造未来” 故事： 结语 耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄 铁… . 谢谢大家 ! 电话 :010-68929066, 13301389358 Email:lituo999@SOHU.COM
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经典实用管理培训课件：卓越领导力艺术
课程目标 • • • • 单元一 单元二 单元三 单元四 管理者的角色定位 弹性运用四种不同的领导方法 培育与发展 管理冲突 基础与意 领导的本质 识 卓越领导艺术 • 1 西方领导科学 领导的本质 领导的特质模型 领导的权力 / 风格 / 行为 / 技巧 东方领导艺术 管理者的角色定位 运用 不同的领导方法 人员培育与 发展 如何激励你的属下 绩效评估 / 管理冲突 卦例一 •乾卦（君道）——卓越领导者的成功规律 阳刚为本——以积极进取、开拓创新为主导， 阴柔为辅——以审时度势、谦虚谨慎为基础。 乾卦 乾 ：元、亨、利、贞。 上九，亢龙有悔。 九五，飞龙在天，利见大人。 九四，或跃在渊，无咎。 九三，君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。 九二，见龙在田，利见大人。 初九，濳龙勿用。 卦例二 •坤卦（臣道）——杰出辅佐者的成功规律 阴柔为本——以顺应辅助、谦虚谨慎为主导， 阳刚为辅——以正直强毅、坚持原则为基础。 坤卦 坤：元，亨，利牝马之贞……。 上六，龙战于野，其血玄黄。 六五，黄裳，元吉。 六四，括囊，无咎无誉。 六三，含章可贞；或从王事，无成有终。 六二，直方大，不习无不利。 初六：履霜，坚冰至。 道家易学管理决策示意图二 六十四卦：随机应变 八卦：诸子百家学说 阴阳：外儒内法， 德主刑辅 太极：道家“因循”， 体现在整个过程中。 《人物志 · 英雄》 图解 英雄 素质 英雄 人才 英 英 分 聪 雄 雄 分 明 胆 英 英 才 聪 明 胆 力 雄 雄 明 才 胆 力 领导定义的演进 • 摩尔， 1927 为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志 施加于被领导者的能力 • 韦伯， 1947 一种影响他人的力量源泉 • 孔茨和欧唐奈尔， 1965 说服人们合作以达到一个共同目标的行为 领导定义的演进 • 凯茨和汗， 1978 超越于机械式服从之上的影响力 伯克， 1962 使组织朝目标前进的影响行为 • 豪斯， 1993 激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程 领导是 什么是领导 作名词时 , 指领导者 作动词时 , 指领导者的领导行为或领导活动 • 领导是一个影响的过程 . 它是一种影响他人或 群体实现目标的能力 • 领导力 领导者与被领导者个人的作用 , 和特定的环境相互作用的动态过程 管理 达到组织目标 领导 vs 达到跟从者目标 源于正式职位的权威 源于跟从者认可的权威 在组织中有直线职能 不必通过正式命令链发 可将权威转授他人 向组织汇报 生作用 不能将权威转授他人 向跟从者汇报 领导与渐进影响力 高 高 30 ％ ----70 ％ 未开发的人的潜能 影 响 程 度 低 管理 领导 领导与管理的关系 • 领导的使命是掌握前进方向，管理的 使 命是掌管行动不 偏离方向 • 领导者可以是管理者，但管理者并不一 定能成为领导 者 • 优秀的管理者应具备领导能力 领导者的绩效从哪来 • 领导者 ———— 领导者绩效 领导者的绩效从哪来 • 领导者 ———— 领导者绩效 跟随着 人才识别的尺度 • 工作成熟度（技能、知识、经验） • 心里成熟度 （动机、信心） 技能的影响因素 • 人的劳动技能 = 适用率 x 发挥率 x 有效率 适用率 = 适用技能 / 拥有技能（即是否用其所 长） 发挥率 = 耗用技能 / 适用技能（即干劲如何） 有效率 = 有效技能 / 耗用技能（即效果如何） V 价值 =S 技能 /C 成本 领导者的绩效从哪来 • ———— 领导者绩效 环境 领导者的绩效从哪来 • 领导者 ———— 领导者绩效 跟随着 环境 西方领导科学的研究发展 时代 研究重点 20-50 年代 有效领导者的特质 50-60 年代 有效领导者的行为、技能 60-70 年代 权力、情境领导、风格 70-80 年代 领导者的象征角色 80-90 年代 回到领导特质与行为 90 年代 21 世纪初 多元文化下的领导 全球化的领导 领导特质研究 研究强调领导的特质—— 领导是可以精选出来的！ 领导特质 智慧 支配性高 精力充沛 果断力。。。。。 领导特质研究 缺点 忽略情境因素 忽略因果关系 很难区别特质的优先顺序 领导应该具有的特质 RALPH M STOGDILL 体质特征：精力、外表、身高。。。。 智力特征：智慧、联想、记忆。。。。 个性特征：适应力、进取心、热情，自信。。。 任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。 社会特征：合作精神，社交能力。。。 其他： 价值特征：诚实、正直、义气。。。 远景特征：理想、远景。。。 领导特质培养 与生俱来？ 幼年环境？ 难以培养？ 难以改变？ 受气质左右？ 由性格使然？ • 测试自己的领导特质类型 领导气质的四种类型 驾驭型（胆汁质） 表现型（多血质） 平易型（粘液质） 分析型（抑郁质） 驾驭型人际风格（胆汁质） 典型特征 独立自主 讲求成果 效率导向 坦率果断 任务挂帅 行为准则 明确制定自己的目标和方向； 谈话做事抓重点，简明扼要表达自己意见； 讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强； 独立，愿意承担风险 表现型人际风格（多血质） 典型特征 热力四散 喜出风头 喜好玩乐 乐观向上 行为准则 擅长情绪化的表现自己，好高骛远，经常以新奇手 法处理问题； 愿意冒险来争取机会与实现梦想； 喜好趣味，擅长幽默和即兴的行为方式； 经常能够振奋同事间的士气，擅长以未来远景诱 惑人、说服人、振 奋人心，形成推动力量 平易型人际风格（粘液质） 典型特征 支持别人 关怀别人 态度合作 应对自如 忠心耿耿 行为准则 容易同情别人的需求，对别人行为动机相当敏感； 在解决人际问题时，最能将心比心，设身处地为他 人着想； 分析型人际风格（抑郁质） 典型特征 讲究逻辑 贯彻始终 一本正经 有条不紊 谨慎小心 足智多谋 行为准则 喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的方式做事； 在行事之前通常先收集许多资料，然后加以评估； 一般来说，这类人大多勤奋、客观、组织力强 “任何事情如果做到太过分的 话 每一种美德都可能成为罪恶！” ——大仲马，基督山恩仇录 单元一 沟通 沟通要素及过程模式 障碍 渠 道 读码 译码 编码 情绪 语言过滤 渠 道 解码 译码 反馈 信息交流的失真率 董事长到副总经理 丢失 37% 传到企业中层管理者 丢失 44% 传到一般管理者 丢失 60% 传到基层科室及班组 丢失 80% （美国心理学家一项实验结果， T.L.Dahl e） 职工希望从沟通中获得的信息 1. 企业未来计划 2. 生产率的提高 3. 人事政策和实际情况 4. 与职责有关的信息 5. 提升的机会 6. 外部事件对自己工作职责的影响 7. 自己怎样才能适应企业要求 8. 本单位的业务状况 9. 怎样应对竞争 10. 企业怎样使用效益 11. 私人新闻 ( 如生日 , 周年纪念日 ) 常见的沟通障碍 过早的评价 一心二用 直接跳到结论 偏见 注意力分散 猜想 模式化 压力 不善于倾听 集中精力时间较短 听力障碍 只选择自己想听的内容 思想僵硬 先人之见 克服习惯性防卫 1 、什么是习惯性防卫？ 彼得 . 圣吉指出：“习惯性防卫是根深蒂 固的习惯，用来保护自己或他人免于因为我们说出 真正的想法而受窘，或感到威胁。” 习惯性防卫的表现有那些 （ 1 ）为了保护自己，不提没把握的问题。 （ 2 ）为了维护团结，不提分歧性意见。 （ 3 ）为了不使别人难堪，不提质疑性的问题。 （ 4 ）为了使大家接受，只做折中性结论。 习惯性防卫的根源 习惯性防卫的根源不是我们认为的强 词夺理，不是为了保持一团和气，不是为 了维护别人的面子，也不是为了大家都能 接受，落个你好我好大家好的结局。真正 根源就在于惧怕暴露出我们想法背后的思 维。阿吉瑞斯指出：“防卫性的心理使我 们失去检讨自己想法背后的思维是否正确 的机会。” 管理者要带头降低习惯性防卫 管理者习惯性防卫的四种表现： （ 1 ）自认善于沟通和勇于承担风险的领导人，因为他 的意愿使周围感到怯惧，很少受到公然的检视与挑战。 （ 2 ）在组织中，许多管理者有一种心智模式，认为管 理者必须知道所发生的任何事情。 （ 3 ）那些已经晋升到高阶层的管理者，擅于表现知道 发生了什么事情。 （ 4 ）那些意图晋升高阶层主管的人，也很早就学会表 现出一副很有自信的样子。 • 测试自己的沟通类型 • PDP 人际沟通风格测试 请回答以下 A,B 两套题 . 如果左边的描述更接近你的实际情 况 , 请给自己 5 分以下 ; 如果接近右边的描述 , 请给自己 6 分以上 . 请如实回答 , 以保证对你自己有更加准确的认识 . 答完每套题后 , 将分数相加 , 得出该套题的总分 . 算出分数后 , 按后面的要求继续 . 总分 0 A 套题 面对风险 , 决定或变化反应迅速从容 1. 面对风险 , 决定或变化反应迟缓 谨慎 2. 与大伙一起讨论时不常主动发言 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. 强调要点时不常使用手势及音调 的变化 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. 表达时经常使用较委婉的说法 , 如 “ 根据我的记录… .”,” 你可能以为… .”1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. 通过阐述细节内容强调要点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 与大伙一起讨论时经常主动发言 强调要点时经常使用手势及音调 的变化 表达时经常使用强调式的语言 , 如 “ 就是如此… .”,” 你应该知道… .” 通过自信的语调和坚定的体态强调 要点 6. 提问用来检验理解 , 寻求支持或更 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 多信息 提问用来增强语言气势 , 强调要点或 提出异议 7. 不爱发表意见 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 愿意发表意见 8. 耐心 , 愿意与人合作 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. 与人交往讲究礼节 , 相互配合 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 性急 , 喜欢竞争 喜欢挑战 , 控制局面 10. 如果就没什么大不了的事意见有 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 分歧 , 很可能附和他人的观点 意见分歧时 , 愿意坚持自己的观点并 要辩论出究竟 11. 含蓄 , 节制 坚定 , 咄咄逼人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12. 与人初次见面时目光间断性注视 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对方 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13. 握手时较轻 与人初次见面时目光长久注视对方 紧紧握手 总分 –0 B 套题 1. 戒备 2. 感情不外露 ; 只在需要别人知道时 表露 1. 坦率 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. 无拘束地表露 , 分享情感 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. 多数时根据感觉做决定 3. 多数时依据事实 , 证据做决定 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. 谈话时不爱专注于一个话题 4. 就事论事 , 不跑题 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. 轻松 , 热情 5. 讲究正规 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. 喜欢交友 6. 喜欢干事 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. 讲话或倾听时表情丰富 7. 讲话或倾听时表情严肃 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8. 表达感受时愿意给非语言的反馈 8. 表达感受时不太给非语言的反馈 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. 喜欢听梦想 , 远见和概括性信息 9. 喜欢听现实状况 , 亲身经历和事实 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. 对人事应对方法教单一 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. 对别人占用自己的时间灵活应 对 11. 在工作或社交场合需要时间去 适应 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12. 按计划行事 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13. 避免身体接触 11. 在工作或社交场合中适应快 12. 做事随意 13. 主动作出身体接触 分别得出两套题的总分后 , 请在下图中确定你的位 置. 130 0 65 0 130 • 在横轴上标出与 A 套题的总分相对应的位置作为 A点. 在纵轴上标出与 B 套题的总分相对应的位置作 为B点. 画一条垂直线经过 A 点 , 再画一条水平线经过 B点. 两条直线相交的位置 , 反映你比较自然的人际 风格倾向 . 人际沟通风格倾向 • 1 ( 测试见附录 3) 感性 随和型 表现型 亲切 , 稳定 , 不慌不忙 , 大 局为重 , 和为贵 热情 , 冲动 , 愉快 , 幽 默 , 善言辞 , 鼓动气氛 间接 直接 精确 , 慎重 , 依制度 , 清 高 , 埋头苦干 , 引经据典 锐利 , 勇敢 , 果断 , 咄咄 逼人 , 注重事实 , 适应 压力 分析型 支配型 理性 不同沟通风格倾向的特点 沟通特点 表现形式 获得安稳感的 方法 个人价值的偏好 与支配型的人相处之道 • 简单直接 • 降低感性 • 提高效率 • 避免琐碎 与表现型的人相处之道 • • • • 关注赞赏 描绘蓝图 表现活力 肯定倾听 与随和型的人相处之道 • 氛围友情 • 架构导向 • 诚恳感性 • 鼓励赞许 与分析型的人相处之道 • • • • • 降低速度 耐心倾听 系统逻辑 实事求是 不同沟通风格倾向的特点 支配型 表现型 随和型 分析型 注重 控制、竞争、 结果 作秀、受欢 迎、被称赞 理解、合作、 被接受 长处 善领导、管理、热情、预约、善倾听、协作、 计划、系统、 开拓 感染力强 善始善终 全盘考虑 弱点 不善于倾听、 无奈心、不重 情感 不拘小节、 专注力弱、 不善执行 过于敏感、不 果断、五大志 过于注重细 节、挑剔、 应变力不强 不喜欢 无效率、优柔 寡断 循规蹈矩、 繁文缛节 不重情感、遇 事急躁 无条理、无 规矩 准确、稳妥、 过程 不同沟通风格倾向的特 点 支配型 表现型 随和型 分析型 对待压力 挑战 不服输 发牢骚玩世 不恭 服从 犹豫不决 退缩 不服管 决策时 果敢 凭感觉 与别人协商 反复审议 害怕 被利用 不讨人喜欢 突然变故 被人挑剔 获得安稳感 的手段 控制别人或 局面 娱乐 友情 准备充分 衡量个人价 值的方法 成效性 影响度 认可度 受欢迎程度 和群度 贡献度 精确度 过分强调自己的人际风格，往往将 原来的优点变成缺点： 风格 优点 缺点 支配 果断、实际 表现 热诚、想象力丰富 蛮横、骄纵、不切实际 随和 支持别人、合作 顺从、迁就、有求必应 分析 一丝不苟、按部就班 死板、不知变通 专横跋扈 冷酷无情 西方领导科学的研究发展 时代 研究重点 20-50 年代 有效领导者的特质 50-60 年代 有效领导者的行为、技能 60-70 年代 权力、情境领导、风格 70-80 年代 领导者的象征角色 80-90 年代 回到领导特质与行为 90 年代 21 世纪初 多元文化下的领导 全球化的领导 领导的三重含义 权力 责任 服务 领导者的权力与影响力 权力 权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响他人或实务的能力 权威＝个人权力＋位置权力 领导者的权力与影响力 2 、权力的类型 强制权 法定权 奖励权 惩罚权 专家权 个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、 道德权。。。。。。 领导者的权力与影响力 3 、权威所产生的理想效果 顺从感 敬畏感 敬重感 敬佩感 敬爱感 信赖感 领导者的权力与影响力 4 、个人影响力的决定因素 知识 才能 年龄 资历 个性 社会背景 环境因素 领导者的权力与影响力 5 、杜不林的策略 同有权势的人保持联系 正确认识原企业中的领导者 分而治之 分类处理信息 快速显示 收集和使用“欠条” 不激怒别人 小步子前进 等待一次危机 谨慎的与他人商量 权术的使用：按使用频率排列 • 1 管理者影响自己的上级时 高常用 低常用 管理者影响自己的下属时 合理化 合理化 结盟 硬性指标 友情 友情 谈判 结盟 硬性指标 谈判 高层权威 高层权威 规范的约束力 单元二 领导风格 定义解释 • 领导者本人 • 习惯性的工作行为模式趋向 企业管理的四个阶段 • 1. 无知而为 度 2. 哲学制 • 4. 无为而治 化 3. 数学量 • 中外企业管理水平的差异所在 企业管理的四个阶段 人类社会 / 组织的基 习俗 本协调为三种： 1. 无知而为 学制 其一曰 其二曰 其三曰 “习俗” “威权” “共识” 2. 哲 威 权 4. 无为而治 数学量化 3. 共识 组织的难题 • 组织目标的共享性要求与达成组织目标的成员多样性之间 的矛盾∶ • 员工必需服从组织目标与员工追求个人自主的矛盾。 • 解决难题的方法∶组织控制 领导行为类型和领导方式 • 勒温 • 专制型 • 民主型 • 放任型 （ Kurt Lewin ）的分类 三类领导方式的影响效果 领导类 型 民主型 专制型 放任型 生产量 0.82 -0.53 -0.84 士气 指导员 工情况 0.86 领导者 人际关 系 0.86 -0.73 -0.12 -0.37 -0.85 -0.67 0.558 0.62 三类领导方式的影响效果 民主 专制 放任 组织方针的决 定 所有方针经由 集体讨论决定 一切由领导或 一人决定 工作分担与同 伴选择 成员可以自由 结合，协商决 定 与成员一起工 作，但不作太 多具体工作 成员不清楚团 队的最终目标 由领导决定后 通知成员 任由集体或个 人决定，领导 不参与 领导者很少参 与任务的决定 工作参与及工 作评估 团队活动的了 解 领导亲自表扬 或者批评 不主动提供意 见，对成果不 作评价 每人都清楚总 体目标和个人 责任 领导自己清楚 领导者的行为类型和领导方式 布莱克和摩顿的管理方格理论 俄亥俄州立大学的研究 密歇根大学的研究 俄亥俄州立大学的研究 结构维度 重视和观众组织结构和规章制度的建设，通过硬 件来规范和约束员工的行为 体贴维度 重视感情的交流和对员工人格与价值的尊重，通过 建立和睦融洽的上下级关系来提高领导效果 密西根大学的研究 员工导向 在工作中以人为中心，根据人的特点确定任务的特点 生产导向 在工作中以生产任务为中心，不太考虑人的特点 情景领导 • 根据赫塞 (Paul Hensey) 和布兰查德 (Blanchard) 情景领导模型 高 关 高关系低任务 系 低关系低任务 任 高任务 高关系 高任务 低关系 务 高 • 台湾学者张曼林 五大领导类型 老虎型 . 特质 : 权威导向 , 目标导向 , 自信果断 , 雷厉风行 , 强悍 , 速度快 , 重实质报酬…… . 风格 : 创新者 , 创业者 , 改正者…… . 领导人分布 : 德国较多 . 代表人物 : 孙子 , 周公 , 郝伯村 , 赵耀东 , 韦尔奇…… 五大领导类型 • 孔雀型 特质 : 自我表现 , 同理心强 , 勾划远景 , 善于表达 , 有感染力 , 有激情…… . 风格 : 董事长 , 传道士 , 管理顾问…… . 领导人分布 : 美国较多 . 代表人物 : 孔子 , 苏秦 , 张仪 , 克林顿 , 陈水扁…… 五大领导类型 • 猫头鹰型 . 特质 : 律 , 清廉 , 精确 , 专业 , 公正 , 明察秋毫 , 细致 , 重纪 尖锐 , 重制度…… . 风格 : 守业者 , 执行者 , 第二号人物 , 执法者…… . 领导人分布 : 日本较多 . 代表人物 : 包公 , 海瑞 , 李光耀…… 五大领导类型 • 无尾熊型 . 特质 : 爱好和平 , 亲和力强 , 耐力强 , 持之以恒不 具威 胁力…… . 风格 : 守业者 , 后线人物 , 慈祥长者 , 公关…… . 领导者分布 : 中国大陆较多 . 代表人物 : 老子 , 萧万长…… 五大领导类型 • 变色龙型 . 特质 : 整合性强 , 协调性佳 , 配合度高 , 企业的润滑 剂 , 内方外圆…… . 风格 : 外交家 , 谈判家 , 改革家…… . 领导人分布 : 港台居多 . 代表人物 : 诸葛亮 , 蒋经国 , 周恩来…… • 待吞吞吐吐吞吞吐吐团体 专制型领导风格类型的领导方式 命令式 教练式 领导风格 -- 命令式领导方式 • 特点 领导方式是多指挥，少支持 ( 下属自己的意见 ) 领导者告诉下属应该 ， 在哪里、什么时候 、 做什么、怎样做 决策由领导者自己决定 交流是单向 ( 自上而下 ) 制定规则和纪律约束 领导风格 -- 教练式领导方式 • 特点 领导行为方式是命令与支持并重 给予大量指示，同时也倾听下属的想 法 决策控制权仍掌握在领导手中 对好的行为给予赞赏 提供好坏的反馈 民主型领导风格类型的领导方式 顾问式 授权式 领导风格 -- 参与式领导方式 特点 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与，创造宽松气氛鼓励下属提问挑 与下属共同做决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件 领导风格 -- 授权式领导方式 领导方式是少支持，少指导 决策过程下属去完成 明确告知下属自己发现＼解决工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革 与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励 定期的检查和跟踪绩效 图 领导风格练习 给学生做诊断 四种领导型态 支 持 行 为 (高) (低) 指 导 行 为 (高) 型态 1 －命令式 高 指导 令 低 支持 S1 指 支 持 行 为 (高) 行为 (低) DIRECTIVE 指 BEHAVIOR 导 行 为 (高) 型态 2 －教练式 (高) 高指导 教 高支持 支 持 行 为 练 行为 S2 令 低 支持 S1 指 高 指导 行为 (低) 指 导 行为 (高) 型态 3 －参与式 (高) 支 行为 练 支 持 行 为 行为 高支持 教 低指导 高指导 持 高支持 S3 S2 令 低 支持 S1 指 高 指导 行为 (低) 指 导 行 为 (高) 型态 4 －授权式 (高) 高指导 低指导 高支持 持 教 高支持 行为 权 S4 授 低支持 高指导 低指导 低支持 行为 行为 S1 令 行 为 支 持 S3 S2 指 (低) 练 支 行为 指 导 行 为 (高) 四种领导型态 (高) 低指导 高支持 持 高指导 教 高支持 支 权 S4 指 支 持 行 为 S3 S2 为 低支持 高指导 低指导 低支持 行为 行为 指 导 行 S1 令 授 (低) 行为 练 行为 (高) 四种领导型态 (高) 低指导 高支持 持 高指导 教 高支持 支 权 S4 指 支 持 行 为 S3 S2 为 低支持 高指导 低指导 低支持 行为 行为 指 导 行 S1 令 授 (低) 行为 练 行为 (高) 弹性运用 • • • • 因人（不同的人、不同的阶段） 因时（企业 / 个人 生命阶段） 因事（轻重缓急） 因地（地区差异） • 因势（情况的发展 ） 单元三 人力开发与培育 人力开发的六大理由 • • • • • • 建立队伍 插花 / 种树 保留人才 改善绩效 提升竞争力 企业保全 麦当劳的信条是 : 必须千 方百计帮助员工 获得成功 , 只有 他们的成功 , 我 们的成功才有保 证。 雷 · 克罗克 启 示 习相远 性相近 性本善 人之初 苟不 教 性乃迁 培训体系 • 体系 • 将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的性质 集中，澄清他们之间的相互关系，使管理过程 成为一个周而复始的 循环过程。 • 培训体系就是将管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、 传授内容、追踪结果的综合体系 -------- 语文课 人文技能 • 高级管理人员 中级管理人员 初级管理人员 技术技能 • 人文技能 高级管理人员 17.9 39.4 42.7 中级管理人员 22.8 42.4 34.8 初级管理人员 50.3 37.7 12 技术技能 理念技能 训练方法 • 岗上（ on the job training • 岗下 (off the job training ） ) 员工培训体系 1/4 • • • • 一支队伍 一个程序 一套工具 一体化机制 企业大学的建设 企业大学的定义 • 学者的定义 • • 职工大学 研究专家（ Mark Allen ） 2002 提出 一所 职工大学是一个教育实体，是做为战略工具，借不同的活动来启发及培 养个人和组织的学习，以协助行业达成目标。 • 从业者的定义 • • • 是一个为 行业中创造价值的人提供教育、发展机会的学习互动舞台 是传承 文化无形到有形的育种中心 是职工全职涯发展规划的台阶 总则和宗旨 最需要的技能是什么 在 Jeanne C . Meister 的企业大学 研究 沟通 领导力 团队合作 人际关系 危机处理 客户满意技巧 核心课程 轨迹 1 专业层次 1 轨迹 2 专业层次 1 轨迹 1 专业层次 2 轨迹 2 专业层次 2 轨迹 1 专业层次 3 轨迹 2 专业层次 3 轨迹 2 专业层次 3 组织图型 轨迹 33 专业层次 专业层次 11 轨迹 轨迹 3 专业层次 2 轨迹 3 专业层次 2 轨迹 3 专业层次 3 轨迹 3 专业层次 3 寺庙型 商 业 学 院 商 业 学 院 有效领导课程 商 业 学 院 跨功能课程 核心课程 商 业 学 院 商 业 学 院 金字塔 高层管理学院 主管学院 经理学院 初级管理 院 核心培训学 心 跨 组 织 培 训 学 院 商 业 单 位 中 心 轮转火轮型 核 麦当劳 地区课程（内训） • 初级管理课 • 初级项目课程 • 中级管理课 • 中级项目课程 • 高级管理课 • 主管学院 经理学院 高级项目课程 初级管理 • 高级研修课 • • 高层管理学院 训课程 高级项目研修课程 核心培 心 跨 组 织 培 训 学 院 商 业 单 位 中 心 惠普商学院 轮转火轮型 核 25 的唯一 25 条 • 20%----------25% • 管理的成功 Vs 处理冲突的能力 什么是冲突（ conflict ） • 定义 人与人 、人与组织 、组织与组织，相互作用产生的 分 歧、争论 、对抗使得彼此之间出现紧张的壮态，并为双方所意 识到。 两个或多个目标、价值观或需要之间的不相容性。 只要人们感觉到差异，冲突的壮态就存在 一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时 对冲突的不同看法 • 30-40 年代 • 40-70 年代 • 80---- 美国社会学家刘易斯。科塞 (Lewis Coser) 激发建设性冲突 如何看待冲突？ 传统观点 掩杀！ 冲突是不良或消极的 表明团队内功能失调 原因可能很多 态度：避免冲突 人际关系 接纳！ 冲突与生俱来，无法 避免或被彻底消除 建议接纳冲突 对团队绩效有益 使冲突的存在合理化 相互作用 鼓励！ 鼓励冲突 和平安宁 = 对变革表 出冷漠、静止和迟 钝 适当冲突 = 保持团队 旺盛的生命力，善 于自我批评和不断 创新。 建设性冲突 / 有争论才有高论 支持团队目标并增进团队绩效的冲突 内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 带动创新和改变 冲突暴露恰如提供一个出气孔 冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯 两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡， 以防无休止的斗争 冲突可促使联合 领导的作用 转化冲突释放的能量为企业服务 冲突类型 • • • • • 政治 外交 任务 人际 过程 冲突 冲突 冲突 冲突 冲突 冲突 5 个阶段 • 美国管理学家 (stephen.p.robbins) 斯蒂芬、罗宾斯 潜在的对立或不统一 沟通 认知和情感投入 冲突被认识 结构 个人因素 注入个人感情 行为策略 竞争 协作 迁就 回避 折衷 行为 结果 公开冲突 提高群体绩效 一方行为 对方反应 降低群体绩效 第一阶段潜在的对立或不统一 稀有资源 沟通 结构 个人因素 以往的私人矛盾 责任不明确 动机产生偏见 过度激发竞争性的薪资体系 沟通不全面 对架构不理解 个人价值观 第二阶段 • 认知和情感投入 冲突被认知 注入个人情感 第三阶段 • 行为策略 竞争 协作 迁就 回避 折衷 你的偏好 第 四阶段 • 行为 • 一方行为，一方反应 冲突的紧张度 / 结果 毁灭性冲突 公开致力于破坏对方 侵略性的肢体语言 威胁及最后通牒 肯定性的言语攻击 公开质疑或挑战他人 轻微的意见不合或误解 无冲突 第五阶段 • 结果 破坏性 降低绩效 提高绩效 破坏士气 组织两极化 降低生产力 产生不信任 形成风气 建设性 面对问题 加强参与 促进创新 提高士气 提高士气 冲突 5 个阶段 • 美国管理学家 (stephen.p.robbins) 斯蒂芬、罗宾斯 潜在的对立或不统一 沟通 认知和情感投入 冲突被认识 结构 个人因素 注入个人感情 行为策略 竞争 协作 迁就 回避 折衷 行为 结果 公开冲突 提高群体绩效 一方行为 对方反应 降低群体绩效 处理冲突的四部曲 • • • • 1 ）寻来源 2 ）守原则 3 ）深了解 4 ）多选择 —— —— ____ ____ 身 /深 神 审 慎 冲突处理的原则 • 不能天真 • 不能一视同仁 一视同仁是最低的服务 个性化是最高的服务 见人说人话，见鬼说鬼话。 开发有效的冲突处理技能 • 你 • 事 你的处理风格 选择有价值、有意义的 结果 建设性 / 破坏性 行为 各方行为：冲突出现 策略 行为意向：五种冲突策略 情感认知 情感介入：认识到冲突 冲突源 沟通、结构、个人因素 冲突处理的策略 合作 竞争 性武 断 妥协 回避 迁就 合作性 武 断 性 竞争 合作性 竞争策略 • 在冲突中寻求自我利益的满足，以权力为中心 • 为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括： 职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式 • 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜 不惜任何代价 • 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心 服口服 何时使用竞争（强制）方法 当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时。 如缩减预算、执行纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 适者生存 对待企图利用你的非竞争行为的人 武 断 竞争 性 迁就 迁就 迁就策略 • 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的 利益放在自己的位置之上； • 迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺 牲，屈从于他人观点 • 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人 目标 • 缺点：迁就他人自然会受到欢迎。但也被认 为是软弱的表现 何时使用迁就方法 当和谐比分裂更重要，不值得冒险去破坏关系或 造成普遍的不和谐 当你认为自己错了 当事情对他人更具有重要性 帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训 为将来重要的事情建立信用基础 竞争 性武 断 回避 迁就 回避策略 • 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃 避它或抑制它；既不合作，也不维护自 身的利益，一躲了之 • 行为特点：不合作、不武断，忽视或放 过问题，否认这是个问题 • 采用理由：分歧太小或太大，难以解决； • 解决分歧的意图也许会破坏关系或产生 更严重的问题 何时使用回避方法 当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 当他人能更有效地解决冲突 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来 获取更多信息比立刻决定更有优势 竞争 合作 回避 迁就 性武 断 合作性 合作策略 • 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方 的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是 迁就不同的观点，无需任何人做出让步，是一种双赢策 略，通常受欢迎 • 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支 持高度尊重，合作解决问题 • 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适采用理由 何时使用合作方法 需要解决问题的不同角度 双方利益都很重要且不能折中，力求一致的解决 方案，获得他人的承诺，决策中蕴涵他人的主张 取长补短，需要借助他人资源的时候 弥补个性缺失 解决长期悬而未决的争端 合作 竞争 性武 断 妥协 回避 迁就 合作性 妥协策略 • 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利 益时，则会带来折衷的结果目的在于得到一 个快速的双方可以接受的方案，没有明显的 输家和赢家 • 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面 包总比没有面包好，双方都应该达到基本目 标 • 原则性的问题不能妥协 何时使用妥协方法 没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽 善尽美，当目标的重要性处于中等程度时，不 妨退一步求其次 双方势均力敌，协作与竞争方法失败后的预备 措施 寻找复杂问题的暂时性解决方法 面对时间压力 平衡点 • 在冲突的整个过程中最难是 第三单元 • • 冲突管理 预防冲突的发生 激发有效的冲突 一双看的见的手 • 挥泪也要斩马谡 冲突的预防 • • • • • • • 信息的公开和共享 加强正式和非正式的沟通 团体间个体差异 作动态的饼 权利 / 义务 轮替工作 建立中性气氛 15-20 克服习惯性防卫 1 、什么是习惯性防卫？ 彼得 . 圣吉指出：“习惯性防卫是根深蒂 固的习惯，用来保护自己或他人免于因为我们说出 真正的想法而受窘，或感到威胁。” 管理者要带头降低习惯性防卫 管理者习惯性防卫的四种表现： （ 1 ）自认善于沟通和勇于承担风险的领导人，因为他 的意愿使周围感到怯惧，很少受到公然的检视与挑战。 （ 2 ）在组织中，许多管理者有一种心智模式，认为管 理者必须知道所发生的任何事情。 （ 3 ）那些已经晋升到高阶层的管理者，擅于表现知道 发生了什么事情。 （ 4 ）那些意图晋升高阶层主管的人，也很早就学会表 现出一副很有自信的样子。 状态 • • • • • • • • • 下的选择 你是否被“点头称是的人们”所包围。 下属害怕向你承认自己的疑问和无知。 管理层不惜代价的维护组织中的和平与合作效果。 中层管理者的会议是否很难决策。 非正式组织的文化是否过分注重人的感受。 德高望众比高绩效更重要。 组织过度按惯例惯性工作。 管理层过多采用参与式领导风格。 员工的离职率异常的低。 如何激发冲突 改变组织文化 跨部门工作 增加空降兵 冲突 引进新人 运用沟通 / 正式和非正式 入则无法家拂士 出则无敌国外患者 国恒亡
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4 左凤山《领导力与团队运作》10
领导力与 团队运作 主讲人：左凤山博士 講師：左 凤 山 ◆ ◆ ◆ ◆ ▲ 德国埃森州立大学 ULUM 研究院 DID 工业设计博士 德国国家营销指导经营管理学会 SUPD 研修认证 全球商业竞争力组织 I . C . M . A 认可 G. I. M 资格 美国商业管理教育协会 A. A. B. E 全球商业竞争战略研究员 上海交通大学海外教育學院 MBA 班 教授 ▲ 上海交通大学海外教育學院国际商业零售总裁班 EMBA 教授 ▲ 北京清华大学国际商业零售总裁班 EMBA 客座教授 ▲ 北京時代光華衛星遠程培訓學院 特約高級培訓師 ▲ 国家人事部职业经理评价首席执行官（ CEO ） 指定讲师 ▲ ( 台湾 ) 全国企业竞争力发展机构 首席顾问 ▲ 福建省闽西南五市企业协作网 企业顾问团 首席顾问 ▲ 中国国际商务咨询顾问师评价委员会 ( IBCAC) 国家一二级职业经理人培训（劳动部） ▲ 加拿大国立皇家大学（ RRU ）商学院 ▲ 澳洲巴拉瑞特大学商学院 MBA 市场战略运营 ▲ 评审委员 市场策略主讲师 MBA 教授 教授 壹 . 领导者的领导角色扮 演 ( 一 ). 领导者角色分析 ▲ 想一想，是哪些自身突出的 优点和因素，使你走上现任 领导岗位？ ▲ 想一想，你身边最崇敬的领 导者的领导风格是什么？ 能带来组织的成长与 效率的是人，危及其 存在的也是人要选择 哪一条路，端看 管理者的作为 产业发展过程中 「外在环境」不会一成不变 它时时刻刻有新的发展与变化 经营人员必须够灵敏 随时感应得到市场脉动才行 当发现环境转变时 就要有抛弃过去的能力 英特尔（ Intel ）公司总裁安德瑞葛洛夫 Andrew S. Grove 竞争生态观念（ LANDSCAPE ），这 是从生物学来的。譬如，在南非能生 存的动物，到了中国就不能生存。企 业竞争和生物一样，为了生存所需发 展的能力，全看周围的竞争生态。处 在不同环境的动物为了生存，就会发 展不同的能力。企业的商业模式须适 合这个产业所处的竞争生态。人呢？ ( 二 ). 韩非子如是说 韓非子 力不敵眾 智不盡物 與其用一人 不如用一國 NO ONE OF US 1S AS SMART AS ALL OF US UNITED STATES MARINE CORPS (USMC) ( 三 ). 让自己的单位像个团队 工作团体 (Group) 工作 团队 (Team) 的差异 我们到底是工作团体 还是一个工作团队？ ● 同一辆公共汽车上的人是一个团 队么？ ● 大家一起坐在培训室里上课，这 是团队还是群体？ ● 韦氏辞典对团队 (team) 解释 是两 匹或以上的马套在一起拉同个犁 ● 团队更加强调个人的合作性致力 随着专业知识型员工的增多，工 作内容智力成分加，越来越多工 作需团队（ TEAM ）合作来完成。 传统组织管理模式和团队协作模 式最大的区别在于团队更加强调 团队中个人的创造性发挥和团队 整体的协同工作。 团队更加强调个人的创造性 发挥和团队整体的协同工作 合作能力有时甚至比 专业的知识更加重要 ( 四 ). 现代领导者工作岗位的改变 二十世纪上半段的领导者 以分派工作、分配资源为重点，主管责任是下达指令， 使部属按照事前安排好的方法确实执行，然后再以制 定好的标准来衡量工作绩效，论功行赏 二十世纪末后期的领导者 狭隘的地域观念，也因为世界市场的形成而冲破了 疆界，经验已经贬值，新价值观刚刚成型，这个时 候的主管，必须是有能力整合人力资本 （ Human Capital ）强化创新、与付予 员工智能的人，才足以堪任 领导的角色，随着时代变迁而扮演 不同的角色，从二十世纪初期资源 分配者，转型而成为价值创造者， 再蜕变为绩效整合者，而如今的领 导者须以能付予员工智能 （ Empowered Leader ）自居，才能 担负新的任务。 孙子兵法（九地篇） 是故其兵不修而戒 不求而得 不约而亲 不令而信 禁祥去疑 至死无所之 贰 . 领导者的特质分析 ( 一 ). 领导者该有的特质到底在何处 ▲ 能以客观的态度对事务进行判 断 ▲ 具有丰富的创意及想象力 ▲ 善与人相处，并具备机警、圆 融手腕及领导特质，以有效执 行团队工作 ▲ 有充分的表达能力，能以口语、 文字或图表等方式将观点或结 论作清晰的表达，使相关人士 了解并接受 ▲ 把单位员工凝聚起来 领导团队管理中常见的三大障碍 ●政策执行虎头蛇尾 （追踪控制的重要性） ● 信息渠道沟通不畅 （信息连接的重要性） ● 習性缺乏危机意识 （围墙观念的重要性） 现代部属的工作与人性分析 不想作好 绝非 员工的天性 米兰大学的三个实验 控制的方法与结果分析 题目：测试 30 人共分 3 组每组 10 人 每组由一位向导带领需走 10 公 里 行动茫然组的实验 1-1 ◆ 第一组 向导不说明目的、过程，只要求 大家跟着他走 1-2 行动部份明了组的实验 ◆ 第二组 向导说明目的、过程，要求大家 跟着他走，但过程中成员始终不 明白自己走了多远，还有多远 1-3 行动全面明了组的实验 ◆ 第三组 向导说明目的、过程，要求大家跟着 他走，明白告诉成员路旁每 100 公尺 一个红色标明距离的指示牌，每 1 公 里一个黄色标明距离的指示牌，过程 中成员始终明白自己走了多远，还有 多远 ( 二 ). 领导者管理四层面分 析 为达成经营目标就须依目标拟定出不同 的工作项目“事”交给不同专长的 “人” 去执行，因此管理范围就可用“事”与 “ 人”来区分。更详细来看，管理的范 围与层面又可分为四部份：工作的改善、 工作的管理、部属的培育以及人际关系。 前二者属于“事”的层面， 后二者属于“人”的层面。 现代管理者管理四层面分析 属于“人”的层面 部属培育 组织运作 属于“事”的层面 工作改善 工作管理 ( 三 ). 部属人格特质分析 绩效导向推动型人力资源管理 看部属行为模式 用兵前要先练兵 练兵前要先知兵 个人工作特质将影响任务的执行效益 LIFO 管理 艾瑞克 · 佛洛姆（ Erich Fromm ） LIFO （ Life Orientation ） 这个词指的是 人生取向 意指价值观 + 行为风格 目工作环境中了解 「行为面风险」 Behavioral Risk 格外重要 什么是工作特质 是在工作岗位上的行为特征 文经发 化营展 价理目 值念标 工 作 岗 位 工 作 任 务 工 值工 实念落标完 现 实 成 作 作 价 理 目 行 业 为 绩 不同的操作方法与价值观 主管要因应 国人的特性 来调整自己 管理的方法 与清晰沟通 ( 四 ). 领导者的工作价值观 在各种社会活动及经营活动中，努 力贯彻并实际体现出来的文明意识 生活习俗 精神追求 道德行为 思维方式 工作 价值观 参 . 领导者的团队运作 影响力分 领导者的 析 ( 一 ). 分析孙子兵法 有无度之将 无畏战之兵 1. 无度 2. 养兵千日 用于一时 ( 二 ). 领导和管理角色的差别（你忽略的地方） 领导不是个职位，更是一种影响的过程。部属 并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他 的人。哈佛学者柯特（ John P. Kotter ） 认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太 少」。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系， 而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了 领导。 领导 管理 领导力与凝聚力观念 所谓领导力并非指导人具有特定地位及 许可权而言，乃指团体成员于一下状况 下，为迈向特定目标的实现，以意识性 的型态，作用于其它成员的「影响力」 。所谓领导力，即属于一项团体现象； 有团体存在的地方（家庭、运动及同好 会等领域），就有领导力的出现。 管理者才能被衡量的不仅是他是否有采取 做为领导者的行动，而是可以付予这个团 队有核心特质的良好能力，这个能力不但 可以把工作完成，而且要能符合经济效益 团队核心特质 李广 程不识 骑兵 作风开放 步兵 作风保守 听部下意见 随和没有架子 要部属无条件服从 严肃而不茍言笑 军律较差 擅攻 部队特色：侵略、侵略 如火 代表物：骑枪 领导力强 军律严明 擅守 部队特色：强轫、不动 如山 代表物：大方盾 管理力强 你团队核心特质 或鲜明特色 在哪里？ WHAT ？ HOW ？ 你的领导风格须注意的因素 ▲ ▲ ▲ ▲ 工作的性质 职工的成熟度 上级的领导风格 领导者本人的个性 ( 三 ). 管理者带领团队时常犯的错误到底在何处 领导人常犯 30 项错误的自我省思 2005 年上海社科院 对国内企业员工针 对中高层领导的抽 样调查报告 这些行为模式将严重影响到的团队的精神 领导人常犯 30 项错误的自我省思 參考 1 、授权不够 2 、权责不明 3 、多头马车 4 、踢皮球 ------ 推卸责任 5 、死爱面子 6 、不能容忍部属的错误 7 、把建议当作是批判 8 、自认样样都比部属行 9 、无意中制造了小团体 10 、喜欢用听话而无主见的人 11 、用人重视忠心忽视能力 12 、霸占部属的创见 13 、墨守成规、拒绝改变 14 、把部属看成是低一等的人 15 、没给部属宣泄情绪的机会 16 、对部属的好坏绝口不提 17 、在上下级中喜欢作好人 18 、想法观念既陈旧又保守 19 、对事务的看法太主观 20 、对卓越的部属会吃醋 21 、只会采用专制方式的领导 22 、把人当做机器 23 、误认领导地位是无所不能 24 、把失败归之于制度的限制 25 、要员工受训自己却不进修 26 、管理方法不会因人事而变 27 、压制性控制视作理所当然 28 、工作没有计划像无头苍蝇 29 、不能有效利用时间 30 、自己不遵守规章制度 ( 四 ). 管理者带领团队应掌握的四种角色能力 工作过程应掌握的四种角色能力 一 . 远景规划领导者（沟通中该掌握的重 点） 阶段目标 描述清楚 可行性 二 . 灌能激励领导者（沟通中该掌握的重 点） 培育 态度 技能 自我学习 三 . 变革突破领导者（沟通中该掌握的重 点） ● 公元前 481 年 第二次波希之战（泽克西斯一世） ● 公元前 334 年 格拉尼库斯之战（大流士三世） ● 公元前 333 年 依苏斯之战 ● 公元前 331 年 高加米拉之战 I would not fear a pack of lions led by a sheep, but I would always fear a flock of sheep led by a lion. 我不害怕由一只绵羊所带领的 一群狮子，但我害怕由一只狮 子所带领的一群绵羊 肆 . 团队运作效益的改善重 点 ( 一 ). 主管干部团队运作自我效率提升的重 点 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 持续面对困难工作寻求解决方法 持续工作迅速，不浪费宝贵时间 持续强化自己与部属的问题意识 持续不断地自我进修增进能力 持续寻求降低间接成本的改善 找事做而不是等事作 领导团队运作工作的自我提示表 你是否做到 我会观察员工工作态度、模式与精神 自我评分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 我会观察员工工作完成的成本性 我会解释并让员工明白我有在观察他们 我平日会不干扰员工工作自主性 我平日会技巧的发问来使员工提高效率 我平日会仔细的挖掘出员工需改善之处 我会为教导工作做记录 我会找出员工表现与企业需求间的差距 我会拿不同员工的表现来作比较 ( 二 ). 领导团队工作执行的管理重点 ▲ 对工作执行进行细分与分阶 段 ▲ 管理控制要因人因事而不同 ▲ 要理解人的价值观会不同 ▲ 不要常事必躬亲 ▲ 不要只批评员工工作而无指 总结领导力与团队运作 改善与执行管理重点 ● 计划 ● 追踪 ● 视人 ●细分 ●准确 ●凝聚
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【精美绝伦】领导与领导力
— 1— 中高层领导培训之—— 目录页 — 2— CONTENTS PAGE 绩效概述 第二章 领导力 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 目录 第一章 领导 第 2 页 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1.2 领导与管理 1 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 1.2 领导与管理 2 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 1.2 领导与管理 3 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 13 — 4 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 14 — 4 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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领导力与执行力培训
领导力与执行力培训 1、明白自己作为一个领导力和为什么一定要强化执行，执行力提升对个 人和企业的意义何在 2、中层在执行中应该扮演的恰当角色，如何根据自己的角色选择执行行 为以提升企业整体执行那个效果 3、中层要想提升执行力首先要改变的是思维方式，具备执行型思维的中 层在实际工作中也会养成执行型的行为习惯 4、中层执行的管理方法和执行文化 领导力和执行力培训课程大纲 一、中层的执行角色与执行理念 案例：润石吵架案 1、中层你为什么要执行？ 2、中层执行的角色错位现象。 3、做放大镜还是大气层？司机还是乘客？ 执行中你是谁？角色定位 案例研讨：正确的执行角色（每个角色）应该具备的执行素质 4、强化执行，中层你应该做什么？核心执行理念应该是什么？ 情境案例 1：到底该怎么做？何时执行才是恰当？ 执行理念一：坚决执行、马上行动 情境案例 2：某公司重复犯错无系统造成的损失事件 执行理念二：一次就做好、省力无烦恼 情境案例 3：质检处罚伤人事件 执行理念三：不只求对错，效果要更好 情景案例 4：例会借口事件 执行理念四：不找借口执行到位 情景案例 5：特殊人物违规事件 执行理念五：刚性制度、服从第一 互动训练：找位置 作业 1：找角色，列出自己每个角色的关键行为和应提供的关键结果 作业 2：依据执行理念找出自己及部门在过去的执行中存在问题的事项， 并列出整改措施 二、革除中层执行五大陋习 案例：九州李总的烦恼 1、陋习一：讲过了--管理是盯出来的 案例：日本质检员的故事 2、陋习二：我不会--技能是练出来的 案例：焊接车间主任学电脑 3、陋习三：没办法--办法是想出来的 案例：华雨科技销售故事 4、陋习四：不可能--潜力是比出来的 案例：目标的故事 5、陋习五：找借口--没有任何借口 案例：电信“寒号鸟” 作业 1：对照检测自己及部门存在的陋习 作业 2：针对每个陋习找出一个典型案件，对本部门人员进行事件教育， 并要求本部门人员首先监督你以后不再出现这些陋习 三、中层执行思维训练 案例：王总对中层的评价 1、责任思维：执行首先是责任 情境案例研讨：我是一切的根源 责任训练工具：QBQ 2、结果思维：行动要有结果 情境案例研讨：本的结果思维 结果思维训练工具：外包思维、底线思维 结果管控工具：周计划、日结果，YCYA 3、价值思维：有价值的行为带来有价值的结果 情境案例研讨：办不了到底应当怎么办？ 价值思维训练工具：KVC 关键价值链 作业 1：收集本部门责任故事（反面、正面） 作业 2：做结果定义训练 作业 3：找客户、定结果 四、中层执行方法训练 案例：小李的问题 5、员工布设的几大执行陷阱 6、完成任务陷阱--结果管控法 7、员工提问陷阱--猴子管理法 8、能力不足陷阱--行为带教法 9、虚假结果陷阱--关键节点控制法 作业 1、在工作中使用执行方法 五、中层执行的文化力 案例：沧炼的执行病 1、文化是约束行为的最终管理因素 2、执行文化首先是认真文化：认真第一、责任第二 3、执行文化的基础是责任：责任至上、一切由我 4、执行的十六字原则：结果提前、自我退后，锁定目标、专注重复 5、执行的 24 字战略： 决心第一、成败第二 速度第一、完美第二 结果第一、理由第二 作业 1：把文化中每句话生动化的变成典型故事、榜样人物、典型案例、 行为标识或习惯 作业 2：每次会议都强调执行文化，并列出具体岗位行为标准
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【高效管理系列】HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
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AD领导力-高效的激励与辅导0503
中层管理技能提升 ——高效的激励与辅导 【课程背景】 市场竞争越来越激励，作为一名管理者，你是否常常被以下问题困扰？ 自己的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现 差、团队成员不能形成合力。你是否常常在思考以下问题？ 1. 如何高效的检查下属的工作，而不引起他的抗拒？ 2. 如何识别下属究竟存在什么问题，造成业绩不能完成? 3. 如何增加下属的归属感，降低团队的离职率？ 4. 如何激发下属的主动性和创造力，打造一支高动力的团队？ 【课程收益】 1. 掌握激励下属的方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻 压力； 2. 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导； 3. 学会根据员工的不同工作状态实施有效的领导，从而达成组织绩效； 4. 现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战 【授课对象】 新晋管理者及从技术走向管理的管理者 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者 【课程结构】 第一模块：高效合理地使用权力 第二模块：有效激励 第三模块：提升工作幸福度 第四模块：高效地沟通、检查与辅导 【课时】 12 小时 （2 天） 【课程形式】 授课过程以模拟攀登海拔 8844 米的珠峰为主线索，学员从大本营出 发，途经平台、河口湖、补给站、、北口、C1 营、C2 营、C3 营、C4 营、 突击营并最终登顶。在两天的攀登过程中，每个学员需拿到 100 个积分 才能登顶。 在登顶过程中，学员还将通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1. 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2. 小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3. 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4. 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【培训效果】： 某互联网公司接受《高效的团队管理与沟通》培训前后，员工敬 业度测评对比（盖洛普 Q12）： 【课程内容】 第一讲：高效合理的使用权力 1、 管理与领导力的区别 a) 案例分析：项目经理老张的困惑 b) 小组讨论：假如你是老张会怎么办？ c) 点评与讲解：管理与领导力的区别 2、 i. 目的 ii. 侧重点 iii. 体现 iv. 适用条件 v. 对象 自我分析：认识并评估你对下属的权力 i. 处罚性权力 ii. 奖赏性权力 iii. 法定性权力 iv. 专家性权力 v. 影响性权力 3、 图解：胡萝卜和大棒管理法的缺点与如何避免陷入管理的悖论 4、 提升领导力 a) 领导力的 3 个方面 i. 如何管人 ii. 如何管事 iii. 如何管自己 b) 中国员工最看重的领导力 i. 扛事 ii. 疼人 iii. 律己 iv. 公平 第二讲：有效激励 1、 常用的激励理论简介及案例分析 i. 马斯洛层次需求激励 1. 案例分析：你该怎么对销售员小李进行激励？ ii. 双因素激励 1. 案例分析：到底是精神还是物质更有激励作用？ iii. 目标激励 1. 案例分析：榜样的力量 iv. 公平激励 1. 案例分析：是什么原因使小李成了“混”一族 v. XY 激励 1. 案例分析：奖励不迟到者还是惩罚迟到者？ 2. 图解：下属凭什么愿意追随你？（十大必备激励：对照检查你是否满 足了他的需求） i. 薪资、福利、奖金 ——》满足他的生理需求 ii. 社会保险、劳动合同(甚至终身制) ——》满足他的安全需求 iii. 良好的同事关系（上下级关系） ——》满足他的社交需求 iv. 表扬（鼓励）、荣誉 感——》满足他的尊重需求 v. 参与决策（授权）、升职（轮岗）——》满足他的自我实现需求 vi. 练习：常用的激励手段 3. 冰山模型：探索下属的深层动机 i. 成就动机 1. 案例分析：喜欢单兵作战的小李 ii. 亲和动机 1. 案例分析：喜欢团队合作的小赵 iii. 影响动机 1. 案例分析：喜欢掌控他人的小王 第三讲：提升工作的幸福度（基于积极心理学的激励模型：PERMA） 1. 视频分享：到底什么是幸福？ 2. 头脑风暴：如何提升工作中的幸福度？ 3. 理论讲解：积极心理学关于幸福的定义 a) P=积极情绪（POSITIVE EMOTION） b) E=投入（ENGAEMENT） c) R=人际关系（RELATIONSHIPS） d) M=意义和目的（MEANING AND PURPOSE） e) A=成就感（ACCOMPLISHMENT） 4. 游戏导入：创建积极情绪的团队 a) 点评和讲解：如何创建积极情绪的团队 i. 如何做能扛事的领导 ii. 如何做会疼人的领导 5. 小组讨论：如何让下属对工作产生投入感？ a) 点评和讲解：产生投入感的条件，以及让下属对工作产生投入感的方法 1） 保持能力和挑战的平衡 2） 合理授权 3） 清晰的任务 4） 给予及时明确的反馈 6. 视频分享：最孤独的牛 a) 小组讨论：如何创建良好的人际关系？ b) 点评和讲解：创建良好人际关系的三个关键时刻 i. 感恩的时刻 ii. 当别人分享好消息的时刻 iii. 给别人提意见的时刻 7. 小组练习：通过四步法增加工作的意义 1） 一年后的今天，我们的团队最理想的状态是什么样子？ 2） 你能做出怎样的贡献？ 3） 为了这个目标，你要采取的行动是什么？ 4） 将团队的愿景和个人的行动计划记录下来，贴在显著的位置 8. 小组讨论：如何创建成就感？ a) 点评和讲解：创建成就感的三个技巧 第四讲：高效地沟通、检查与辅导 1、 几种沟通途径的优劣对比及适用的情境分析 i. 2、 一对一面对面、会议、及时通信、邮件、电话 基于 LIFT 模型的高效检查与辅导 i. Listen：积极倾听 1. 倾听的 5 种级别 2. 积极倾听的表现 a) 示意 b) 重复 c) 记录 3. 案例练习：如何听到下属那些欲言又止的苦恼 ii. Identify :识别问题 1. 案例分析：招聘经理小张的困惑 a) 陷入细节 b) 主次不分 c) 遗漏 2. 练习：使用平衡轮法识别小张的问题 a) 1：列出维度 b) 2：给各维度打分 c) 3：列出打分依据 d) 4：识别出问题 iii. Facilitate :促成解决方案 1. 案例分析：如何面对抛过来问题的小张 a) 四种解决问题的领导风格的利弊分析及适用场景分析 1） 英雄型 2） 导师型 3） 指挥官型 4） 教练型 2. 教练型领导风格的技巧 a) 有力量问题的标志 b) 如何支持下属寻找答案 c) 有力提问的案例 d) 案例练习：促成小张给出解决问题的方案 iv. Test：验证检查和辅导的效果：约定下次的检查时间和预期结果 结尾：答疑、安排课后实践、颁发最佳团队奖。
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AD领导力-高效的团队管理与激励0510
高效的团队管理与激励 高效的团队管理与激励 【课程背景】 市场竞争越来越激烈，您的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、 绩效表现差、团队成员不能形成合力。 需要管理的人与事蜂拥而至，作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战： 要如何发挥团队成员的主动性并激发他们的动力？ 要如何让团队成员达成高效的协作，避免精力的浪费？ 要如何定义团队成员的特定角色并让他们承担对团队的责任？ 要如何有效整合组织与团队的重要形成与任务并进行系统性的规划？ 要如何认识并根据团队的实际情况调整自己的角色及领导风格？ 【课程收益】 认识团队从成长到成熟所经历的发展阶段 研发一个战略，帮助团队从一个阶段迈向下一个阶段 识别团队成员和自己的角色特点，找出最佳的团队角色组合方案 制定出一整套的激励手段，激发每个团队成员的动力 现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战 【课程形式】 授课过程以模拟攀登海拔 8844 米的珠峰为主线索，学员从大本营出发，途经平 台、河口湖、补给站、、北口、C1 营、C2 营、C3 营、C4 营、突击营并最终登顶。 在两天的攀登过程中，每个学员需拿到 100 个积分才能登顶。 高效的团队管理与激励 在登顶过程中，学员还将通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1. 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2. 小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3. 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4. 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【课程结构】 第一模块：管理与领导力 第二模块：建立高效协作的团队 第三模块：团队角色管理 第四模块：激发团队的动力 【授课对象】 新晋管理者及从技术走向管理的管理者 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者 【课时】 2 天，6 小时/天 【培训效果】： 某互联网公司接受《高效的团队管理与激励》培训前后，员工敬业度测评对比 （盖洛普 Q12）： 高效的团队管理与激励 【课程内容】 第一讲：管理与领导力 管理与领导力的区别 a) 案例分析：项目经理老张的困惑 b) 小组讨论：假如你是老张会怎么办？ c) 点评与讲解：管理与领导力的区别 i. 目的的区别 ii. 侧重点的区别 iii. 体现的区别 iv. 适用条件的区别 v. 对象的区别 d) 练习：列出你的管理行为与领导行为 自我分析：认识并评估你对下属的权力 i. 处罚性权力 ii. 奖赏性权力 高效的团队管理与激励 iii. 法定性权力 iv. 专家性权力 v. 影响性权力 管理的悖论 e) 小组讨论：唐僧的管理与领导力 f) 图解：胡萝卜和大棒管理法的缺点与如何避免陷入管理的悖论 提升领导力 g) 领导力的 3 个方面 i. 如何管人 ii. 如何管事 iii. 如何管自己 h) 中国员工最看重的领导力 i) i. 扛事 ii. 疼人 iii. 律己 iv. 公平 练习：写出从以上四方面提升自己领导力的行动计划 第二讲：建立高效协作的团队 真正团队的 4P 特质 a) 角色扮演游戏导入： 龙舟队、旅行团、谈判小组、乘坐同一航班的乘客、项目组 b) 小组讨论：以上团队哪个是真正的团队？ 高效的团队管理与激励 c) 点评与讲解：真正团队的 4P 特征 i. 目标（Purpose） ii. 规则（Process） iii. 绩效（Performance） iv. 发展（personal Development） d) 分享：自己的团队在以上 4 方面有什么优势和不足？ 团队状况测评：你所处的团队状况如何？ 注：测评工具来自《提高团队绩效的可行策略》 作者 William G Dyer，W. Gibb Dyer，Jeffery H Dyer e) 解读测评结果 团队发展的不同阶段及管理重点 f) 团队发展的 5 个阶段 i. 形成期（Forming） ii. 震荡期（Storming） iii. 规范期（Norming） iv. 高产期（Performing） v. 调整期（Adjourning） g) 分享：在团队发展的每个阶段，对你而言非常重要的事情或经历 h) 小组讨论：各阶段主要特征及管理工作重点 i) 点评及讲解 j) 工具性表格：团队发展各阶段的主要特征及管理中作的重点 高效的团队管理与激励 第三讲：团队角色认知 案例分析：水浒团队中的八种角色 智多星、监督者、外交家、协调者、凝聚者、推进者、实干者、完美者 小组讨论：每种角色的优势与不足 点评与讲解：每种角色的优势与不足 认识自己（自我测评）：你的强角色与弱角色 测评工具：贝尔宾团队角色 案例分析：阿里巴巴员工如何根据职位要求进行自我的角色调整 k) 小组讨论：如何根据个人的职位要求进行角色调整 l) 点评与讲解 视频分享：刘备、马云、乔布斯、杰克韦尔奇 m) 小组讨论：以上人物的角色特点与领导风格 n) 点评与讲解：如何认识领导的角色特点的领导风格 图解：八种角色与三种行为导向的关系 i. 思考导向 ii. 人际导向 iii. 行动导向 iv. 分享：你的团队是什么导向？是否需要调整？如何调整？ 根据职位要求进行角色调整 o) 分享：你的团队中哪些角色不对位？缺少了哪些角色？你该如何解决？ i. 点评与讲解 高效的团队管理与激励 第四讲：激发团队的动力 常用的激励理论简介及案例分析 a) 马斯洛层次需求激励 案例分析：你该怎么对销售员小李进行激励？ b) 双因素激励 案例分析：到底是精神还是物质更有激励作用？ c) 目标激励 案例分析：榜样的力量 d) 公平激励 案例分析：是什么原因使小李成了“混”一族 e) XY 激励 案例分析：奖励不迟到者还是惩罚迟到者？ 图解：下属凭什么愿意追随你？（十大必备激励：对照检查你是否满足了他的需 求） 高效的团队管理与激励 a) 薪资、福利、奖金 ——》满足他的生理需求 b) 社会保险、劳动合同(甚至终身制) ——》满足他的安全需求 c) 良好的同事关系（上下级关系） ——》满足他的社交需求 d) 表扬（鼓励）、荣誉 感——》满足他的尊重需求 e) 参与决策（授权）、升职（轮岗）——》满足他的自我实现需求 f) 练习：列出能满足下述 5 层需求的激励手段 冰山模型：探索下属的深层动机 g) 成就动机 案例分析：喜欢单兵作战的小李 h) 亲和动机 案例分析：喜欢团队合作的小赵 i) 影响动机 案例分析：喜欢掌控他人的小王 基于积极心理学的激励模型：PERMA j) 如何打造具有积极情绪的团队 1） 工作的支持和生活的关怀 2） 自我情绪的控制 k) 如何让下属对工作产生投入感 1） 保持能力和挑战的平衡 2） 合理授权 高效的团队管理与激励 l) 3） 清晰的任务 4） 给予及时明确的反馈 案例分享：创建团队的感恩时刻 m) 小组练习：通过四步法增加工作的意义 1） 一年后的今天，我们的团队最理想的状态是什么样子？ 2） 你能做出怎样的贡献？ 3） 为了这个目标，你要采取的行动是什么？ 4） 将团队的愿景和个人的行动计划记录下来，贴在显著的位置 n) 小组讨论：如何创建成就感 点评和讲解 A M R E P A= 成就 （ ACCOMPLISH MENT ） P= 积极情绪 （ POSITIVE EMOTION ） E= 投入（ ENGAEMENT ） M= 意义和目的 （ MEANING AND PURPOSE ） 结尾：答疑、安排课后实践、颁发登顶奖。 R= 人际关系 （ RELATIONSHIP S）
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AD领导力-管理者的五种力量0502
中层管理技能提升——管理者的五种力量 中层管理技能提升 ——管理者的五种力量 AD 领导力《登顶》系列版权课程 中层管理技能提升——管理者的五种力量 【课程背景】 市场竞争越来越激烈，作为一名管理者，你的压力越来越大，而下属却总是缺乏 执行力、敬业度差、绩效表现差、团队不能形成合力。当你被这些问题所困扰时，你 是否知道，你可以通过以下五方面来提升团队的执行力和绩效： 1. 职位权力： 使用权力使下属服从指挥。你拥有的权力越大，下属越服从你的指挥，执行 的效果越好。 2. 任务关联： 提高任务与下属的优势、特长的关联程度。关联的程度越高，执行的效果越 好。 3. 任务结构： 提高任务结构的清晰度，包括任务的目的、实现方法和考核标准。任务结构 越清晰，执行的效果越好。 4. 有效激励： 提高激励手段的有效性，激励手段越有效，下属的投入度越高，执行的效果 越好。 5. 过程控制： 提高过程控制的能力，对下属的工作进行有效的沟通、检查和辅导，过程控 制的能力越强，执行的效果越好。 以上这五方面就是你作为管理者必须具备的五项能力，是你提升团队执行力 和绩效的“五种力量” 中层管理技能提升——管理者的五种力量 【课程收益】 1. 掌握如何合理地使用权力，避免陷入管理的悖论 2. 掌握如何高效地识人用人、准确识别和调整自我的领导风格 3. 掌握如何将自己的目标精准地分解为团队成员肩上的任务，并且使团队高效 地协作 4. 掌握如何有效激发团队的动力、提升下属的追随力 5. 掌握高效沟通、检查、辅导的技巧，保证绩效目标的完成 6. 现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战 【课程形式】 授课过程以模拟攀登海拔 8844 米的珠峰为主线索，学员从大本营出发，途经平 台、河口湖、补给站、、北口、C1 营、C2 营、C3 营、C4 营、突击营并最终登顶。 在两天的攀登过程中，每个学员需拿到 100 个积分才能登顶。 在登顶过程中，学员还将通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1. 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2. 小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3. 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4. 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 中层管理技能提升——管理者的五种力量 【课程结构】 第一模块：高效合理地使用权力 （第一种力量：职位权力） 第二模块：自我的领导风格认知与识人用人 （第二种力量：任务关联） 第三模块：高效的团队目标管理与分工协作管理 第四模块：激发团队的动力 第五模块：高效地沟通、检查与辅导 （第三种力量：任务结构） （第四种力量：有效激励） （第五种力量：过程控制） 【授课对象】 新晋管理者及从技术走向管理的管理者 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者 【课时】 2 天或 3 天,6 小时/天（建议至少两天，可讲解透彻，并有时间演练、落地） 【培训效果】： 某互联网公司接受《管理者的五种力量》培训前后，员工敬业度测评对比（盖洛 普 Q12）： 中层管理技能提升——管理者的五种力量 【课程内容】 第一讲：高效合理的使用权力 （第一种力量：职位权力） 1、 2、 案例分析：权力的使用 i. 权力使用过度的老张 ii. 权力使用不足的老王 自我分析：认识并评估你对下属的权力 i. 处罚性权力 ii. 奖赏性权力 iii. 法定性权力 iv. 专家性权力 v. 参照性权力 3、 图解：胡萝卜和大棒管理法的缺点与如何避免陷入管理的悖论 4、 小组讨论：如何合理地使用权力？ i. 点评与讲解 第二讲：自我的领导风格认知与识人用人 （第二种力量：任务关联） 1、 案例分析：水浒团队中的八种角色 i. 2、 智多星、监督者、外交家、协调者、凝聚者、推进者、实干者、完美者 小组讨论：每种角色的优势与不足 i. 点评与讲解 3、 自我测评：你的强角色与弱角色 4、 视频分享：刘备、马云、乔布斯、杰克韦尔奇 中层管理技能提升——管理者的五种力量 5、 6、 i. 小组讨论：以上人物的角色特点与领导风格 ii. 点评与讲解：如何认识自我领导风格的优势与不足，如何调整自我的领导风格 图解：八种角色与三种行为导向的关系 i. 思考导向 ii. 人际导向 iii. 行动导向 案例分享：阿里巴巴的识人用人之道与团队角色管理经验 i. 产品经理、运营经理、市场经理、开发人员、数据分析员的职位分析与角色管 理 7、 课堂练习：根据团队成员的职位要求进行角色调整与团队建设 i. 点评与讲解 第三讲：高效的团队目标管理与分工协作管理 （第三种力量：任务结构） 1、 案例分析：来自职工餐厅的抱怨声（到底我该做什么？） i. 2、 3、 团队不能形成合力的根本原因 讲解：你和下属之间必须明确的三件事 i. 目标 ii. 实现方法 iii. 考核标准 经典案例分享：某互联网公司的目标管理办法（如何让所有人朝着同一目标努 务 项 去 精 和 间 花 得 为 认 让 迫 急 着 带 力 服 说 须 必 因 原 种 机 动 强 增 解 误 观 主 免 避 连 与 性 联 关 有 Y 标 目 近 接 属 下 励 激 感 就 用 断 不 时 同 制 控 行 进 程 过 对 者 理 管 助 帮 以 段 阶 N E 。 果 结 成 完 估 评 地 且 并 义 定 确 准 能 才 样 这 ， 值 数 任 责 将 的 化 量 可 T A H W 中层管理技能提升——管理者的五种力量 力） 4、 小组讨论：如何做到团队目标管理的四化 i. 公开化、参与化、可检查化、高挑战化 ii. 点评与讲解 5、 图解：协作分工管理的具体办法（基于 RACI 模型的协作分工管理） 6、 小组活动角色扮演：进行协作分工时必须具备的四种人物： i. 责任人、执行人、被咨询人、被通知人 7、 RACI 模型的纵向与横向要点分析 8、 课堂练习：使用 RACI 模型进行一次高效的团队分工协作管理 i. 点评与讲解 第四讲：激发团队的动力 （第四种力量：有效激励） 1、 常用的激励理论简介及案例分析 i. 马斯洛层次需求激励 中层管理技能提升——管理者的五种力量 1. 案例分析：你该怎么对销售员小李进行激励？ ii. 双因素激励 1. 案例分析：到底是精神还是物质更有激励作用？ iii. 目标激励 1. 案例分析：榜样的力量 iv. 公平激励 1. 案例分析：是什么原因使小李成了“混”一族 v. XY 激励 1. 案例分析：奖励不迟到者还是惩罚迟到者？ 2、 图解：下属凭什么愿意追随你？（十大必备激励：对照检查你是否满足了他 的需求） i. 薪资、福利、奖金 ——》满足他的生理需求 ii. 社会保险、劳动合同(甚至终身制) ——》满足他的安全需求 iii. 良好的同事关系（上下级关系） ——》满足他的社交需求 iv. 表扬（鼓励）、荣誉 感——》满足他的尊重需求 v. 参与决策（授权）、升职（轮岗）——》满足他的自我实现需求 3、 冰山模型：探索下属的深层动机 i. 成就动机 1. 案例分析：喜欢单兵作战的小李 ii. 亲和动机 1. 案例分析：喜欢团队合作的小赵 iii. 影响动机 中层管理技能提升——管理者的五种力量 1. 案例分析：喜欢掌控他人的小王 4、 基于积极心理学的激励模型：PERMA i. ii. 如何打造具有积极情绪的团队 1） 如何做能扛事的领导 2） 如何做会疼人的领导 如何让下属对工作产生投入感 1） 保持能力和挑战的平衡 2） 合理授权 3） 清晰的任务 4） 给予及时明确的反馈 iii. 案例分享：创建团队的感恩时刻 iv. 小组练习：通过四步法增加工作的意义 v. 1） 一年后的今天，我们的团队最理想的状态是什么样子？ 2） 你能做出怎样的贡献？ 3） 为了这个目标，你要采取的行动是什么？ 4） 将团队的愿景和个人的行动计划记录下来，贴在显著的位置 小组讨论：如何创建成就感 1. 点评和讲解 中层管理技能提升——管理者的五种力量 A M R E P A= 成就 （ ACCOMPLISH MENT ） P= 积极情绪 （ POSITIVE EMOTION ） E= 投入（ ENGAEMENT ） M= 意义和目的 （ MEANING AND PURPOSE ） R= 人际关系 （ RELATIONSHIP S） 第五讲：高效地沟通、检查与辅导 （第五种力量：过程控制） 1、 几种沟通途径的优劣对比及适用的情境分析 i. 2、 一对一面对面、会议、及时通信、邮件、电话 基于 LIFT 模型的高效检查与辅导 i. Listen：积极倾听 1. 倾听的 5 种级别 2. 积极倾听的表现 a) 示意 b) 重复 c) 记录 3. 案例练习：如何听到下属那些欲言又止的苦恼 ii. Identify :识别问题 1. 案例分析：招聘经理小张的困惑 a) 陷入细节 中层管理技能提升——管理者的五种力量 b) 主次不分 c) 遗漏 2. 练习：使用平衡轮法识别小张的问题 a) 1：列出维度 b) 2：给各维度打分 c) 3：列出打分依据 d) 4：识别出问题 iii. Facilitate :促成解决方案 1. 案例分析：如何面对抛过来问题的小张 a) 四种解决问题的领导风格的利弊分析及适用场景分析 1） 英雄型 2） 导师型 3） 指挥官型 4） 教练型 2. 教练型领导风格的技巧 a) 有力量问题的标志 b) 如何支持下属寻找答案 c) 有力提问的案例 d) 案例练习：促成小张给出解决问题的方案 iv. Test：验证检查和辅导的效果：约定下次的检查时间和预期结果 中层管理技能提升——管理者的五种力量 3、 结尾：答疑、安排课后实践、颁发登顶奖。
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中层管理者领导力培训（2016-7-5）
中层管理者领导力 提升培训教程 赢在中层 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的定义： 是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一 种能够统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 它可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激 励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。 领导力是一种人际关系：在这个关系中，他人服从是因 为他们自己想服从，而非别的选择。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的四个要素 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 张无忌：功夫好，专业技能 乔峰：功夫好，专业技能强 强，但不管教务，泡妞时间 ，与兄弟同甘共苦，义薄云 多，与下属互动少 天，与下属互动多 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三章 如何提升领导力 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 第六节 合理授权——充分发挥领导力 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 团队文化的建设 ( 团结、公平、好学、诚实、热情、快速达成等） 建立以信任为本的人际关系 把“家人意识”融入管理中（主人翁意识） 引导下属良性竞争（临渊羡鱼，不如退而结网） 正确面对员工背后的议论（不管风吹浪打，胜似闲庭信步） 善于化解部门间的矛盾 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 做个既有威严又有人情味的中层领导 “ 打完”之后要给点“甜头” 绝不能一味地用权力压人 学会以柔克刚 可以严厉，不可以粗鲁 1 张经理，你会议迟到了，请先 站 3 钟。其他各位请先放下手头事 宜休息 3 分钟，但必须看着张经理。 2 会议进行到一定议程后，领导 找恰当的机会表扬张经理的某个功 绩，并给予奖励或让大家掌声鼓励。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 你看你组里这个月的数据， 表现这么差！天天都在做什 么？不想做了吗？不想做给 我滚蛋，有的是人想做！ 我们来看看这个月你组里 的数据，具体有这几个人表 现的比较差，最近他们是什 么情况？你了解吗？我们来 分析分析情况看看如何改善。 把对人心的争取作为管理的头等大事 雪中送炭把下属的心暖热 宽容是中层领导应有的胸怀 以帮助下属的态度实施管理 以朋友相待 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 甲组长：“新的薪资制度出来了，明天要 早会宣导，经纪人闹意见怎么办？” 乙组长：“这有什么好担心的。” 甲组长：“怎么做？” 乙组长：“你先把与你关系好的或你估计 能接受新的制度的人单独叫出来与他沟通， 明天开会时先点名问他们的看法即可。” 一次捡 ¥75 ，和先捡 ¥50 后捡 ¥25 ，选哪个？ 一次丢 ¥75 ，和先丢 ¥50 再丢 ¥25 ，选哪个？ 实验证明，多数人选分开捡 ¥75 ，一起丢 ¥75 。 这就是经济学的快乐痛苦 4 原则： n 个好消息要分开发布； n 个坏消息要一起发布； 一个大的坏消息和一个小的好消息，分别公布； 一个大的好消息和一个小的坏消息，一起公布。 不打无准备的仗，说服前要做好准备工作 说服方式多样，贵在灵活运用 巧妙运用说服客户的技巧来说服下属 谈心是一种轻松有效的沟通方式 善用迂回策略，不从正面入手，避免冲突 压服不如说服，劝导不如诱导 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 世上没有全才，贵在善用所长 用人不疑，信任是用人的基石 不遗余力的留住优秀人才 以有效策略管好重点员工 以恰当的激励手段激发骨干的工作激情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 合理授权——充分发挥领导力 适当授权可最大限度发挥权利的效力 事不必躬亲，权不必死抱 巧用授权调动下属的积极性和创造性 有效授权必须经过充分准备：时机、细节 选好对象是成功授权的关键 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 激励是一种刺激，也是领导艺术的核心 恰当的表扬可为员工注入宝贵能量 奖赏应避免平均主义 不要轻易否定有想法的下属 关注并及时肯定绩效优秀者 不要随便发脾气 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 公正评价、公平对待下属 用公道正派取代个人好恶 该奖则奖，该罚则罚 公正地给下属提供表现的机会 考核下属要实事求是 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 把握与上下级相处的基本原则 与不同类型的上下级相处应注意以不同的方式 合适的距离才能产生美 对待原来是你上级或平级的下属要有足够的尊敬 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 有创新才有战斗力 打破一成不变的管理模式 用逆向思维解决棘手问题 新问题需要用新方法来解决 让创新意识在下属员工中扎下根 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四章 如何运用领导力 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 作则 will 在上方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 乙 甲 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 要 1 首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。根据事情本身的风险决定干预 程度。 2 尽早压担子，让他来找你，建设性批评；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧 ，“远”看着他做，避免严重后果 3 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得有挑战，并从中得到学 习的乐趣。 4 关键时刻雪中送炭，协助其改善人际关系 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 5 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 6 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作， 提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信 心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超 越愿望； 4 密切注视、日常督促、避免错误。 不要： 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 及时肯定下属的工作成就（无论大小） 给以非“明星”下属工作任务时要求他们复述一遍任务以保证指示明确 让下属经常看到你 经常找机会与下属沟通 及时给出建设性批评 记住每个下属的名字 对于不清楚的事情，亲自与员工沟通了解 关心下属工作以外的事情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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职场精美PPT模板（27）-领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 过渡页 TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治 人物领导人民对国家议题的关心， 军队指挥官领导士兵捍卫国家， 设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语的字 面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标 而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条 件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而同的 强调了“领导”比“管理”更重要，这 不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领导”和 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 “管理”当作同义语来用，而 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 实际上，“领导”和“管理” 是两个不同的概念。关于“领 导”与“管理”的历史渊源关 系，可以这样来看： 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计划、 组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得出， “管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产生于 原始社会，“管理”行 为产生于奴隶社会，比 “领导”要晚。那么， 也可以说，“管理”起 源于“领导”，而又从 从概念上，包含了“领 导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运作到 一定程度，却越来越失去了“领导”的那种原始 纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和“激 励”等作用。 在这样的背景下，自然就提出了一种要求：追寻 “管理”的原始“领导”意义，使实施权威控制 的“管理者”改换角色、转变职能、回归到“满 腔激情”、“众望所归”的“领导者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手或鼻 子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以区别 是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导”与 “管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职能 “领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着管 理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被研 究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这样， “领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说，这 种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自然也 产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约 翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力 解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管 理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实 现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞 员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响， 把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任 自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 莱温的发现：只有民主参 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 与型领导效率最高。莱温 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 提出了参与的概念，并注 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 意到了参与的作用，为以 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 用“民主参与”式的领导 5% 左右。 的进行。 风格。 专制作风 后的“参与管理”理论奠 定了基础。所以，我们在 此提倡各位领导者们多采 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程的个人 或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就是确定 方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健 者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼 便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！这就是我 们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”，它生动地反映了 团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队 的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三 个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次， 畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵 言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存在； 其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领导者， 人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导者的诚 信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么悠闲。 他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我们本来 就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的境界， 1.4.3 领导者的层级 真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们，不轻 易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作起来 一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可能因 为学历高、资格老而升任，也可 能因为优越的技术水准，出色的 业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问， 也不能靠自己的能力条件独善其 身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不 能保证其胜任领导的职务与工作， 而实在是另有一套学问与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导后， 不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在某个 等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向 于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断学习 做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群策群 力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功领导、 达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效力，难 度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是，如 果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么怎 样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能力 问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者最 有效的办法是，看其是否有心甘 情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以 赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。 这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可 以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是 领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含领导 者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能（或称 专家权、专长权）、实际业绩（或成功经历或资 历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压 制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权 力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代 的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟 我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”， 这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔子推荐 了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘食、兢 兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却因为 劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。于是， 孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到了单父 县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴， 身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一年下 宓子贱 来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下工作心 得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 30 — 【故事：两个不同的县长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。 巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强， 你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而 懂得授权和不懂授权的区别。善于授权， 在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、 就是让下属能够独当一面、自主地、创 事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑， 造性地干事，而不需要事必躬亲，去通 最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作， 过集权控制或强制所有人按部就班地执 事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于 行命令。 是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板看到孩 子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小男孩却 没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进男孩的 口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要老板亲 自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板的手比 较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明的孩子 啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来实现自 己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就能 团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力 很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如 自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理更重要 的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是一个人 的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。谁又 能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得足够的 历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让新人难 以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业的 精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是有 目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人队 伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当无 人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性的 恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这种授权 保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争的胜利。 而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是一个过度 集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高 度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人分谴 队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实并 不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓 关键节点 要容忍别人的 把握方向，推行目 标管理 小错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙视！ 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而有作 这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必行， 为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍， 行必果”。 从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以驭众？ 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境界是 古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超者。有 给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信和谦 战斗力的领导才是最好的领导！ 虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关键所在。 领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目标，而不 是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时 德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下 的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵 格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对 祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英 雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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企业中高层必须具备的《九点领导力》
九 导 点 力领 若 要 如 何 自 己 人生成就 = 能力 X 努力 X 态度 人生三端 因 （ wh 知识 技术 (外) （ what ）术 y） 心态 信念 (内) 道 （ ho w） 人生三端 因 （ wh 技术性 领导力 y） 调适性 领导力 (外) (内) （ what ）术 “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” 道 （ ho w） 人生三端 因 （ wh y） 九点领导力 技巧 九点领导力 (外) (内) （ what ）术 “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” 道 （ ho w） 力导领点九 人生成功的重要素质 九点领导力是人生成功的重要素质，它的含义 : 人生起点是激情，有了激情，做出承诺，采取负 责任的态度欣赏身边的一切，心甘情愿的付出， 信任他人，开创共赢的局面。这些过程会增添更 大的激情，从而感召到更多的人参与，创造更大 的可能性。 巧技导领点九 挖掘愿景 设定目标 制定策略 & & & 激情 承诺 负责任 团队建设 积极沟通 整合资源 & & & 共赢 感召 欣赏 授权 贯彻执行 创新思维 & & & 信任 付出 可能性 新三国演义1 新三国演义2 案 例 研 讨 九点领导力的内在 戏游点九 ● ● ● ● ● ● ● ● ● - 道 激情 ● 共赢 ● 承诺 ● ● ● ● 感召 ● 信任 展发力导领点九 ● 付出 负责任 欣赏 ● 可能性 九种领导技巧发展 — 术 挖掘愿景 设定目标 制订策略 团队建设 积极沟通 整全资源 有效授权 贯彻执行 创新思维 力导领点九 谢谢！
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企业中高层教练型领导力修炼
商业教练工作坊 《教练型领导力》 您的企业是否在聚焦有绩效的培训？ 您的企业是否在困惑如何系统提升商业价值？ 您的企业是否需要领导者们洞悉商业价值提升的系统？ 我们只在意一点：就是您的企业商业价值是否真正有提升！ 最新的商业价值教练技术带您一起畅游商业模式、管理模式和资本模式！ 导师论管理培训： 培训的目的在于意识开发，在于知识和能力的养成，商业价值教练训练在此基础之上 聚焦于组织事关重大的四个层面问题：模式创新、战略聚焦、绩效落地、系统保障，核心就是 商业价值创造和提升。 ---温明 一、课程对象：企业董事长、总经理、副总经理 二、课程课时：2 天（6 小时/天） 版权所有 不得翻印 1 Page of 7 商业教练工作坊 三、学习收获： 1. 掌握教练沟通的技术和技能； 2. 掌握提升教练领导力的专业架构和工具； 四、 《教练型领导力》课程特色 1.大量教练沟通技能练习 训练教练对话技术，人的内在过滤器、个性类型、思维类型，如何因人而异的开发自 我和他人内在潜智,学员互动分组练习。 2.实战案例演示和训练 训练掌握真实的教练主题，熟练掌握教练架构和工具。 3.觉察与行动承诺 结合工作实际讨论、分享、觉察和总结，创建行动的承诺，带着成果离开。 五、《教练型领导力》课程内容 第一模块 商业教练领导者 1.角色转化 2.商业教练领导者心态和技能 第二模块 教练型领导力--教练沟通技术和教练架构技术 1. 教练的四大信念 2. 绩效教练如何起作用？ 3. 教练关系 4. 有效对话 1) 聆听/发问/区分/回应能力 练习 1：教练对话—聆听 练习 2：教练对话—发问 版权所有 不得翻印 2 Page of 7 商业教练工作坊 练习 3：教练对话—区分 练习 4：教练对话—回应 2) 识别沟通对象表象系统与呼应技术 练习 5：对话识别表现系统 练习 6：对话过程的呼应练习 5.教练架构 1) A-B 基本教练架构 练习 7：A-B 的对话教练练习 2）双轮教练架构 练习 8：双轮教练对话 3）3F 教练架构 练习 9：3F 教练对话 4）4 P 教练架构 练习 10：4P 教练对话 5）5R 教练架构 练习 11：5R 教练对话 6) 6L 逻辑层次教练架构 练习 12：个人逻辑层次的教练 第三模块 现场教练练习 1. 教练 1 对 1 练习 2. 分享交流与总结 版权所有 不得翻印 3 Page of 7 商业教练工作坊 温明老师简介 宏程世景商业价值教练系统创始人 商业价值战略规划教练导师 商业模式、运营模式创新设计教练导师 ICF 国际注册 ACC 级别专业教练 国际 SNLP 协会注册 NLP 执行师 广东省政府质量奖评审专家 长城投资商学院副院长、导师 清华、北大 EMBA 总裁班特聘讲师 北京大学农资 EMBA 总裁研修班项目导师 中国海洋大学 EMBA 总裁研修班项目导师 拥有 20 多年的商业教练、项目咨询、培训实战经验，现任多家企业顶层设计及 投融资顾问，用资本思维协助企业战略规划设计、重构商业模式创新设计、运 营模式创新设计、股权激励方式实施辅导，撰写商业计划书，产融结合做大商 业价值！ 导师论商业价值： 企业经营的目的在于提升商业价值，商业价值的提升来自四个核心层面的 创新：战略、模式、执行和系统，战略指引方向，模式设计策略，执行决定绩 效，系统确定保障。 ---温明 版权所有 不得翻印 4 Page of 7 商业教练工作坊 授课特点-根据企业自身案例研讨； 课堂分组互动演练； 商业教练导师引领； 复盘正向反向多维推演。 版权所有 不得翻印 5 Page of 7 商业教练工作坊 服务范围 （一）顶层设计系列培训课程 （三）为企业输出的设计方案：《商业价值战略方案》《商业模式创新设计方案》《股权设计 和激励方案》《投融资方案》《业绩提升教练》 主讲课程 （一）《商业价值战略创新设计》 （二）《商业模式创新设计》 （三）《运营模式创新设计》 （四）《股权创新设计》 （五）《投融资创新设计》 （六）《业绩提升价值链技术》 （七）《管理体系与卓越绩效》 （八）《教练型领导者》 （九）《商业教练技术》 （十）《教练型企业文化》 （十一）《教练工作坊》 2017 年受邀北京大学农资 EMBA 总裁研修班《新商业模式构建》 2017 年受邀北京大学宠物医院院长 EMBA 研修班《新商业模式构建》《商业模式 创新设计》 2017 年受邀北京大学宠物医院院长 EMBA 研修班《业绩提升价值链技术》 2017 年受邀海洋大学 EMBA《顶层设计--商业模式创新》 《业绩提升价值链技术》 成功项目案例 2016 年撰写广东小白龙动漫文化股份公司《商业计划书》 《商业模式策划及路演 辅导》上市及融资 2016 年撰写广西自然康健康产业有限公司《商业计划书》成功融资 2016 年受邀中国南方电网《新商业模式构建》 《营销管理业务诊断和咨询》项目 辅导共 12 期 2011-2016 年受邀广东小白龙动漫文化股份公司《顶层设计--商业模式创新》 《业 绩提升价值链技术》《管理系统咨询辅导》连续 6 年项目辅导，共 120 期 2016 年受邀广东英联包装股份有限公司《教练型企业文化》《教练型领导者》 《绩 效提升教练工作坊》项目辅导，共 20 期 2016 年受邀广东美联新材料股份有限公司《新商业模式构建》 《营销业绩提升价 值链》《现场教练工作坊》项目辅导，共 21 期 版权所有 不得翻印 6 Page of 7 商业教练工作坊 部分服务过的企业： 北京大学农资 EMBA 研修班、中国海洋大学 EMBA 总裁班、安徽省职业经理人协会、 深圳市营销协会、珠海经理人协会、中国南方电网广东电网公司、广发证劵、 中国建设银行、中国民生银行、中国人寿保险公司、深圳琉璃时光 SPA 国际连锁 机构、广东美联新材料股份有限公司、广西巴马自然康有限公司、广东省宜华木 业股份有限公司、广东奥飞动漫文化股份有限公司、广东群兴玩具股份有限公 司、广东骅威科技股份有限公司、广东小白龙动漫文化股份公司、广东潮宏基珠 宝股份有限公司、广东英联包装股份有限公司、广东美联新材料股份有限公司、 星辉互动娱乐股份有限公司、康泽药业股份有限公司、凯撒（中国）股份、汕 头市澄海洁源垃圾发电厂、深圳市恒昌财富公司... ... 师资热线：陈华为 13713663130 QQ：1828539752 版权所有 不得翻印 7 Page of 7
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