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职位体系规划表

职位体系规划表

职位体系规划表管理类级别非管理类管理类董事长级级别董事长董事长级财务类技术类业务类其他类一级审计经理设计经理业务经理 XX经理产品经理培训经理高级副事长级副董事长二级审计副经理设计副经理业务副经理 XX副经理产品副经理培训副经理总经理级总经理一级高级会计高级审计高级工程师高级设计师业务主任 XX主任总经理秘书部门经理助理副总经理级副总经理二级会计审计工程师设计师业务副主任 XX专员计划/采购专员培训/考核专员一级助理会计助理审计高级出纳助理工程师助理设计师高级外销员高级业务代表高级XX员高级订单员高级品管员计划员/采购员非部门经理助理二级出纳技术员设计员高级维修员外销员业务代表 XX员司机订单员/品管员总经理级总监级总监副总监级副总监总经理助理总监级经理级部门经理董事会秘书副总/总监助理副经理级部门副经理科科长/经理项目经理分公司经理* 主管级组主管分公司经理* 办事处主任一级分公司部门主管经理级主管级副主管级中级初级三级仓库主管门店店长说明：分公司经理岗位设立两个级别，依次为主管级分公司经理和副经理级分公司经理。维修员清洁工理货员门店营业员

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职等划分

职等划分

學經歷分類與資位設定原則壹、「學歷v.s資位」年資互動聯系表（共十二職等）職稱(技術類) 作業員、技術員助理工程師工程師職稱(文職類) 文員、書記員、助理專員管理師博士 0.5 年 1年 0.5年 1年 1年 0.5 年 1年 2年 2年碩士學士本科B 0.5 年 1年 2年 2年 2年大專A 0.5 年 1.5年 2年 2年 2年 0.5 年 1年 1.5年 2.5年 2年 2年 0.5 年 1年 2.5年 1.5年 3年 2年 2年大專B 中專高中/技校/初中 0.5 年 1年 1年 3年 1.5年 3年 2年 2年資位員一員二員三師一師二師三師四師五 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 組長副主任 * 主任副課長課長副理經理 * 貳、資位核定起用原則(含應屆畢業生) 序號學歷等級 1 博士 2 碩士 3 學士 4 本科(B) 任用資位師四大專(B) 6 中專 7 高中/技校/初中 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者師三 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者師二 1.國民序列（全國統考入學）4~5年制（含雙學位） 2.必須取得學士學位師一大專(A) 5 說明 1.國民序列（全國統考入學）3年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 2.自考、專升本之取得本科文憑員三 1.非國民序列之2~3年大專或五大（電大、夜大、成大、函大、職大) 2.不鼓勵招收無經驗新人員二 1.正規國民序列（全國統招）之中等專業學校畢業員一 1.各類技校或相當學校畢業、必需經過銓敘考試 7 高中/技校/初中 2.除非學有專精，否則不建議錄用初中學歷人員類與資位設定原則」年資互動聯系表（共十二職等）高級工程師主任工程師高級管理師主任管理師 1 年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 3年 2年 2年 2年 3年 2年 2年師六師七師八師九 * * * 起用原則(含應屆畢業生) 說明）3年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 * * * * 貳.學校新人資位核定原則序號學歷等級任用資位 1 博士師四說明 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 2 碩士師三 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 3 學士師二 1.國民序列（全國統考入學）4~5年制（含雙學位） 2.必須取得學士學位 4 本科B 師一大專A 5 大專B 1.國民序列（全國統考入學）3年制大專或四年制本科但未獲得學士 2.自考、專升本之取得本科文憑員三 1.非國民序列之2~3年大專或五大（電大、夜大、成大、函大、職大 2.不鼓勵招收無經驗新人 6 中專員二 1.正規國民序列（全國統招）之中等專業學校畢業 7 技校、高中、職高員一 1.各類技校或相當學校畢業、必需經過銓敘考試說明大學、研究院（所）授權學位者）具學位者大學、研究院（所）授權學位者）具學位者 5年制（含雙學位）年制大專或四年制本科但未獲得學士學位大（電大、夜大、成大、函大、職大) 中等專業學校畢業必需經過銓敘考試三.外部年資折算廠外公司規模（A1，10％）工作 5000以上經歷 3000-5000人 A70％ 1000-3000人 1000人以下 A=A1+A2+A3+A4 工作項目適任B30% 可即發揮並執行工作折算集團內部年資C=集團外部年資＊（A+B）比重公司性質（A2，15％）比重 10 外資 15 8 合資 12 6 民營 9 4 國營 6 比重項目比重 21-30 可即投入但需先了解環境 11~20 公司產品（A3，15％）比重工作性質（A4，30％）比重產品一樣 15 完全相同 30 產品相似 10 性質相同 20 僅制程相似 5 基礎知職相同工作不同 10 完全相同 0 完全不同 0 項目比重項目比重需先訓練但短期可投入工作 6~10 需重新訓練 0~5

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彩虹集团基础数据集团中高层工资汇总表

彩虹集团基础数据集团中高层工资汇总表

单岗位位总经理副总经理总会计师党委书记党委副书记内部级别月工资月奖金工资总额 17 1906 3200 22872 15 1620 3200 19440 15 1589 3200 19068 17 1711 3200 20532 15 1635 3200 19620 纪委书记集团办公室工会主席副总工程师办公室主任办公室副主任 PDP项目部部长 PDP项目部副部长外事办主任部长人力资源部副部长培训中心主任生产部部长副部长部长技术质量部副部长计量中心主任用户服务中心主任发展规划部部长副部长部长副部长资产财务部总厂财务处处长副处长结算中心主任外派财务科科长审计部部长副部长主任技术中心副主任主任助理部长组织部副部长 14 13 13 12 13 12 11 13 12 11 13 12 13 12 11 11 13 12 13 12 13 12 11 11 13 12 13 12 11 13 12 1711 1651 1543 1288 1434 3200 3200 2750 1190 2200 20532 19812 18516 15456 17208 1528 1552 1370 2600 18336 18624 1524 1524 1510 1546 1462 1414 903 1527 1301 1261 1382 2450 2750 2220 2750 2200 1100 1100 2750 2200 2750 1190 18288 18288 18120 18552 17544 16968 10836 18324 15612 15132 16584 1164 1070 1190 1124 13968 12840 1479 1552 1570 1370 2750 3307 17748 18624 18840 1505 2750 18060 组织部机关党委书记团委书记宣传部监察处部长副部长处长副处长处长公安处政委副处长工离会退办副主席办公室主任主任经理物资公司副经理 11 13 12 13 12 13 13 12 13 11 12 13 12 1552 2750 18624 1215 2750 14580 1596 2450 19152 1525 1596 2450 2450 18300 19152 1596 1466 1444 1474 1370 2150 1025 2450 2750 2750 19152 17592 17328 17688 16440 1502 2600 18024 1548 1280 1280 1521 7456 4777 4777 2750 18576 15363 15363 18252 1435 2750 17220 1408 1362 1638 1464 2790 2340 2560 1800 16896 16344 19656 17568 1353 1416 1352 1862 1240 4777 16236 16992 16226 经理助理经理销售公司副经理经理助理经理装备公司副经理装备设计所所长总经理彩虹显示器件股份有限公司副总经理总会计师彩虹资讯有限公司西安彩虹电器工业有限公司彩虹三产总公司陕西彩虹建设工程公司彩虹劳动服务公司中国电子进出口彩虹公司彩秦电子器件厂彩虹电子配件厂总经理副总经理总经理 13 12 11 13 12 11 13 12 12 13 12 13 副总经理总经理副总经理经理副经理经理副经理总经理副总经理厂长副厂长厂长 13 12 13 12 13 12 13 12 12 11 12 彩虹电子配件厂中国电子器件工业总公司北京全创通讯设备有限公司深圳彩虹电子有限公司珠海彩珠实业总公司海南彩虹工贸总公司彩虹昆山实业总公司深圳彩虹皇旗电子资讯有限公司深圳虹阳工贸公司彩管一厂玻璃厂动力厂电子枪厂零件厂电子网版厂荧光粉厂副厂长 11 1414 16971 总经理副总经理总经理副总经理总经理副总经理总经理副总经理总经理副总经理总经理副总经理 13 12 13 12 13 12 13 12 总经理副总经理厂长 11 10 13 12 13 12 13 12 13 12 12 11 11 10 12 副厂长 11 总经理副总经理厂长副厂长厂长副厂长厂长副厂长厂长副厂长厂长副厂长厂长副厂长 1475 1498 1506 1430 1546 1428 1524 3200 3559 3200 3138 3200 2708 3200 17700 17976 18072 17160 18552 17142 18288 1473 1430 1379 2600 2123 2600 17676 17160 16548 1389 2600 16668 奖金总额收入总额 41400 64272 41400 60840 41400 60468 41400 61932 41400 61020 41400 41400 36000 20136 120000 91000 22728 34200 61932 61212 54516 35592 137208 32400 36000 29640 36000 29400 18840 18840 36000 29400 36000 17280 50688 54288 47760 54552 46944 35808 29676 54324 45012 51132 33864 17280 16488 31248 29328 19440 36000 33800 37188 54624 52640 36000 54060 41064 52824 36000 54624 36000 50580 32400 51552 32400 32400 50700 51552 28800 15300 32400 36000 17324 47952 32892 49728 53688 33764 79200 62100 34200 52224 89477 57328 57328 36000 59892 108053 72691 72691 54252 36000 53220 36480 31080 34720 25200 53376 47424 54376 42768 25938 17780 57324 42174 34772 73550 37449 312000 66888 54420 11734 122092 110321 142166 141560 114000 89286 41400 42708 41400 40660 41400 32500 41400 59100 60684 59472 57820 59952 49642 59688 34200 28560 34200 51876 45720 50748 34200 50868

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PPT-组织架构调整方案(流程总览)

PPT-组织架构调整方案(流程总览)

目录  概述及回顾  组织架构调整方案  部门内部组织结构及主要业务范围  流程总览概述  组织架构方案调整的目标为：确定更为符合 ×× 目前实际情况和未来发展要求的方案。  组织架构方案调整的主要依据为： – ×× 战略规划 – ×× 诊断性分析报告 – 上市公司法律要求 – 国外集团公司的管理模式借鉴 – ×× 管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见概述  组织架构方案调整的主要方面为： 1 市场部的设立与功能增强 2 研发项目管理强化和弹性化 3 产品生产的专业化和主要产品线的突出 4 产品销售的专业化 5 投资管理的功能增强 6 采购、物流、财务、人事、行政的服务共享 7 信息技术管理的服务共享和功能增强概述  以下为 ×× 战略方向的概要回顾使命愿景建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选的业务合作伙伴提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案的领航地位战略目标优化业务投资组合加强产品研发能力价值观降低营运成本与费用提升市场营销平台增强员工技能和团队精神 • • • • 共享知识与信息资源务实创新团队合作以人为本追求卓越加强客户与公共关系管理  以下将就 ×× 诊断性分析报告中的相关内容概要回顾加强对外合作与联盟 1. 市场管理诊断性分析  市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享  市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营销策略也非根据市场分析结果制定 2. 新产品开发管理诊断性分析  目前 ×× 设有多个研发机构如美国同步公司、 ×× 科技公司、技术中心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门， – 有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等， – 有的项目重复设立，造成资源的浪费； – 虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥  新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源缺乏，进度失控  研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续性受影响、进度受损。 3 制造管理诊断性分析  系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等不同产品制造管理的规范化水平差距很大  生产统计、成本分析欠缺 4 销售管理诊断性分析  销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失  系统销售人员不重视应收帐款的回收， XXXX 年 7 月有超过 1 2 亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督  终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政策  营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制  确乏客户满意度评估分析 5 投资管理诊断性分析  整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核，且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失  投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低投资风险，以提高投资的回报率 6 采购、物流、财务、人事、行政诊断性分析  生产工人和管理人员工资及福利 7,000 6,246 6,000 5,000 4,050 4,000 3,000 2,000 2,807 2,537 1,590 2,244 1,000 2014 管理人员 2015 2016 生产工人 6 采购、物流、财务、人事、行政诊断性分析  组织架构庞大  内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政  权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀  内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支  重复投资、重复建设，资源浪费 7 信息技术管理诊断性分析硬件使用现状及整体战略目前信息系统的整体策略 – 目前整个 ×× 集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各的。 – 股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收做一些经营性工作，例如： Internet 国际顶级域名注册等目录  概述及回顾  组织架构调整方案  部门内部组织结构及主要业务范围  流程总览 2. 集团公司组织架构调整方案董事会内部审计总裁战略发展执行副总裁战略副总裁战略规划部信息技术部技术副总裁人事行政执行副总裁总会计师行政副总裁投资副总裁投资管理部质量部中央研究院财务部东信股份核算中心总经办人事行政执行副总裁兼集团人力资源部总经理人力资源部行政部行政副总裁兼行政部经理 2. 股份公司组织架构调整方案董事长内部审计部总经理总裁、营运总裁战略发展执行副总裁战略副总裁战略规划部总经理信息技术部战略副总裁兼战略规划部总经理投资市场副总裁副总裁投资管理部总经理技术副总裁市场执行副总裁市场部总经理投资副市场副总裁兼总裁兼投资部市场部总经理总经理终端销售副总裁终端销售部客户服务中心总经理终端销售副总裁兼终端销售部总经理生产执行副总裁财务总监物流副总裁系统销售副总裁系统销售部网络工程部总经理系统销售副总裁兼系统销售部总经理人事副总裁质量部总经理中央研究院院长基础元器件部总经理系统生产部总经理终端生产部总经理传输设备部总经理物资管理部采购部总经理财务部总经理人力资源部包括仓储运输物流副总裁兼物资管理部总经理核算中心经理培人事副训总裁兼中人力资心源部总经经理理总经办 2. 组织架构调整方案主要职位级别  董事长 1 位  总裁 1 位，营运总裁 1 位  执行副总裁共 4 位－战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理）  总会计师 1 位、财务总监 1 位  副总裁共 9 位－战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（兼市场部总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）、物流（兼物资管理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、集团行政  总经理共 14 位－战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产（兼生产执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计  经理－在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理  主管－在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于 senior  职员－在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于 staff （按具体岗位，如，财务部有出纳、会计等称谓）目录  概述及回顾  组织架构调整方案  部门内部组织结构及主要业务范围  流程总览战略规划部主要业务战略规划部信息收集分析内外部信息收集内外部因素分析市场定位、行业吸引力模型分析、行业价值链模型分析、行业驱动力模型分析战略规划 S W O T 分析愿景、使命、价值观的调整确定、特定战略的制定实施计划的制定、执行和改进滚动修整战略实施战略联盟缔结战略实施监控和评估摩托罗拉合作小组与摩托罗拉的接口内外部信息收集分析合作策略制定合同谈判及签订实施监控战略规划部岗位设置共计： 19 人总经理项目总监 (1) （战略伙伴）经理（ 5 ）业务主管 (2) 高级分析员（ 5 ）业务员 (3) 分析员 (2) 投资管理部主要业务投资管理部投资规划投资可行性研究及报告投资项目立项报告编制外聘中介机构专家接口投资项目管理投资概预算管理投资投项目资过程项时间、目成本、日质量常及风监险监管控控股公司管理子公司管理投资回报评估及定期总结子公子公司设司董立事、（独监事资、派出合资、人员合任命作）子公司高级管理人员评价子子公公司司增上资、市减资控股公司战略管理控股公司日常管理证券管理证券投资股分东红大派会、息董事会会务管理投资者关系管理信息披露增资配股证监会协调投资管理部岗位设置部门总经理证券操作经理（1）证券分析员 (1) 投资经理（ 5 ）证券操作员 (1) 投资主管 (5) 投资专员 (5) 共计： 21 人证券部主任（ 1 ）主任助理 (1) 市场部主要业务市场部市场信息收集分析市场、行业等信息收集公司内信息共享市场调查新产品需求提出及确认项目市场可行性分析企业形象广告公关信息分析企业形象识别系统管理（含品牌管理）媒体与广告管理公共关系管理营销策略促销管理渠道管理策略定价策略新产品导入策略和产品撤退策略产品支持服务策略市场部岗位设置部门总经理公关及企业形象经理 (1) 经理助理 (2) 终端产品经理 (1) 广告和媒体专员 (1) 经理助理 (2) 共计： 19 ＋？人系统产品经理 (1) 市场调研经理 (1) 代理品牌经理 (1) 区域代表处主任 ? 经理助理 (2) 市场调研员 (5) 品牌经理助理 (2) 主任助理 (?) 中央研究院主要业务中央研究院手机开发公司其他研发技术跟踪和研究技术信息的分析总结战略合作技术谈判组织技术研讨项目技术可行性分析软件设计及验证系统开发公司硬件设计及验证结构设计及确认系统集成最终验证研发项目总结评估分析开发公司技术成果转让新产品项目管理新产品项目管理可行性分析及产品设想新产品及产品新型需求提出新产品开发可行性分析新产品设想报告编制及评审产品设计新产品开发行动计划主要供应商选择确定新产品开发设计新产品设计与开发评审新产品生产和市场验证确认产业化新产品验证与确认新产品开发项目总结与回顾工艺路线确定、工艺文件编制新产品试制工程更改控制市场化新产品量产广告和促销计划及执行销售力量的培训及建立客户服务力量的培训及建立中央研究院岗位设置新产品管理委员会项目经理市场副经理 (1) 技术档案管理 (1) 市场小组研发副经理 (1) 硬件组长软件组长结构组长产业化副经理 (1) 测试组长产业化小组销售副经理 (1) 销售组长综合管理副经理 (1) 人力资源采购财务中央研究院岗位设置院长硬件处经理 (1) 技术档案管理 (1) 高级硬件工程师工程师软件处经理 (1) 技术员高级软件工程师软件工程师结构处经理 (1) 软件程序员模型制造工程师造型设计师测试处经理 (1) C A I D 设计师结构设计师软件测试工程师技术处经理 (1) 高级工程师工程师技术员股份人力资源部主要业务人力资源部及下属培训中心人力资源规划人力资源规划职务说明和人员编制人员招聘招聘推荐内部招聘一般猎社会头招聘、公新毕司业生、选紧缺择人才招聘员工培训临时工招聘招聘面试员工内部培训培训供应商选择学历培训绩效管理出国培训绩效管理体系的建立部门和员工绩效管理绩效考核结果申诉员工职业生涯薪酬管理职业生涯设计薪资福利结构设计调整员工晋升专业技术职称评定工薪资、资奖报金表发编放制其他考勤管理结构性人员调整员工员待岗、工辞职、信解聘、息退休档案管理股份人力资源部岗位设置共计： 24 人部门总经理 (1) 薪资经理 (1) 薪资专员 (4) 人事经理 (1) 考核专员 (2) 档案专员 (1) 培训经理 (1) 人事专员 (6) 资料管理员 (1) 培训专员 (2) 专业教员 (4) 集团人力资源部主要业务集团人事行政部制定人力资源政策制定职业道德规范制定绩效考核体系制定员工培训体系制定行政管理制度监督制度的执行集团人力资源部岗位设置共计： 4 人部门总经理 (1) 人事制度专员 (1) 人员管理 (1) 档案专员 (1) 行政部主要业务行政部领导视察接待会议会务安排公司非货运车辆调配、维修保养 × × 报报刊征订档案管理公文管理印章管理娱乐和公益活动组织行政部岗位设置共计： 9 ＋？人部门总经理行政专员 (1) 收发专员 (2) 文印专员 (1) 档案文员 (1) 司机 (？ ) 会议接待 (2) 总经办主要业务总经办领导日程安排领导报告起草领导电话接听领导文件档案整理领导行政事务处理总经办岗位设置总经办主任秘书 (17) ＋（ 1 4）共计： 32 人目录  概述及回顾  组织架构调整方案  部门内部组织结构及主要业务范围  流程总览流程总览预算业务流程管采购管理市场管理战略规划管理新产品研发管理销售管理制造管理 •GSM 基站销售 •传输设备销售仓储运输 •手机及配件销售管理 •寻呼机销售 •软件产品销售（如 GPS ）支持流程理 •原材料及外协件采购 •进口货物采购 •低值易耗品及其他物资采购 •研发小批量采购 •非生产性、生产设备采购 •GSM 基站制造 •传输设备制造 •手机及配件制造 •寻呼机制造网络工程管理（系统）客户服务管理技术质量管理投资管理行政管理人力资源管理成本管理固定资产设备管理证券管理信息技术管理资金管理报表管理内部审计管理 1 战略规划管理流程总览愿景、使命、价值观的确定流程市场定位 / 行业吸引力模型分析流程内 / 外部信息收集流程行业价值链模型分析流程 SWOT 分析流程行业驱动力模型分析流程特定战略的制定流程战略实施计划的制定流程战略联盟缔结流程关键绩效指标： –企业战略分析报告提交的准时性 –战略实施反馈报告数量战略实施计划的执行和改进流程 1 战略规划管理主要控制目标及控制点主要控制点主要控制目标第一节企业战略规划   确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性预见性、计划性和可行性确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业更高的成功机率第二节内 / 外部信息收集    确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性确保所有的相关人员能及时共享所需信息      第三节内部因素分析     建立针对移动通信行业及其他 ×× 所处行业的业务组合评估模式公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资源的合理分配确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化战略     战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表大会等各管理层次审批企业战略规划管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及调整分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是否是准确、可量化和有价值战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展副总裁分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评估，并将评估结果反馈给信息收集部门战略规划总经理审阅、修改市场定位 / 行业吸引力模型分析 / 结果图，并上报战略发展副总裁战略发展副总裁审阅市场定位 / 行业吸引力模型分析 / 结果图，并提出审阅及修改意见战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分析报告，并上报战略发展副总裁战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告并提出审阅及修改意见 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第四节市场 / 行业分析－行业驱动力模型分析  确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和企业外部环境因素能得到准确有效的分析第五节 SWOT 分析   确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企业面临的优势和劣势、机会和威胁确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确性和可行性第六节愿景、使命、价值观的确定  确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识，并对企业战略规划具有总体指导作用  战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报告，并上报战略发展副总裁  战略规划总经理综合分析结果，出具 SWOT 分析报告并上报给战略发展副总裁战略发展副总裁审阅 SWOT 分析报告，并提出审阅及后续指导意见     第七节企业特定战略的制定    确保特定战略与公司总体战略定位的一致性确保功能层战略与企业整体战略的一致性确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力状况来选择评估适合公司发展的主要战略     战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和公司的战略方向建议战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略方向建议（愿景、使命、价值观）战略规划总经理审阅特定战略战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面并提出审阅及修改意见特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过，并报董事会备案 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第八节战略实施计划的制定   确保保障战略实施计划落实的相关政策及资源的安排配合确保实施计划操作的可行性以及各实施部门对于计划制定的充分参与和认同第九节战略实施计划的执行和改进   确保各部门明确公司的战略规划、实施计划和分部门执行方案、对执行资源的充分投入与协调统一确保在对执行状况的及时监控的基础上，优化改进实施计划及相应资源安排第十节战略联盟缔结   确保公司的战略联盟符合公司总体战略发展方向确保潜在战略合作伙伴能为公司战略发展带来最大价值和利益          战略规划总经理审阅、修改各部门年度战略实施计划及各项配套措施战略发展副总裁审阅战略实施计划是否详细、准确全面、可行，并提出审阅及修改意见总裁办公会议审阅战略实施计划，提出审阅意见并进行相应的修改各部门负责人对照实施计划检查本部门执行情况规划副总裁每季主持召开会议，就执行过程中发现的问题讨论决定解决措施战略规划总经理就战略执行差异提出改进意见战略发展副总裁会同公司高级管理层对联盟的商业计划进行审阅，并提出修改意见公司董事会审批结盟的谈判策略是否可行董事会根据结盟战略审批联盟合作方案与协议 3 市场管理流程总览关键绩效指标： –销售收入的增长幅度 –潜在客户向现实客户的转化率 –旧客户的保留率广告公关代理公司选择与评估流程广告活动流程 –市场活动费用占销售收入的比率 –年度客户调查表数量 / 客户数量市场调研公关活动流程 –客户满意度 CIS （ VIS ）导入及管理流程市场营销年度规划及调整流程信息发布会流程日常信息收集、处理和共享流程促销活动流程 MOT CSF 促销活动流程新产品上市流程新产品定价流程市场部紧急信息委托代表处收集流程 3 市场管理主要控制目标及控制点主要控制点主要控制目标第一节市场营销年度规划及调整  确保公司的市场营销年度规划符合公司整体战略规划和年度预算，并配合其他各特定职能战略的有效达成  确保各类营销活动的费用及拨款按品牌或大类产品进行有效的计划第二节信息收集和应用  确保公司的市场调研活动能够为公司的整体战略规划或市场营销决策提供所需的翔实可靠信息和资料  确保公司的市场调研活动根据不同的信息需求使用不同的信息收集和分析手段，达到最优的调研效果第三节广告公关代理公司选择与评估  确保广告公关代理公司选择与评估活动能够从可靠的供应商处以最优的价格采购到合格的服务  确保广告公关代理合同的全面性，在双方责任义务、价格、保密、知识产权等方面进行严格定义，保障公司的最大利益          市场部总经理审定市场各分功能相关规划和预算是否符合市场营销战略和总体规划财务总监审定市场营销年度规划和预算书市场部总经理审批调研计划框架方案和预算书，决定是否聘请专业调研公司和调研所用方式财务部审批市场调研计划框架方案和预算书调研经理审核问卷、群体讨论提纲、访谈提纲、资料收集来源和范围及调研样本范围市场部总经理审核对广告公关公司的需求与选择标准市场执行副总裁审核合作广告公关公司市场部执行副总裁审核是否续签中长期代理合同财务总监审核广告公关公司合作合同 3 市场管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第四节    第五节     广告活动确保公司对广告活动的及时评估，提升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益确保公司根据预定的目标审核广告活动，并支付广告费用确保广告供应商的广告创意、文案设计、推广与公司市场战略和目标相吻合公关活动确保公司对公关和信息发布会活动的及时评估，提升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益确保紧急公关决策的全局性和及时性，保证公司的最大利益确保信息发布会活动目标和内容规划符合公司市场战略和品牌战略，并有效满足公司公关战略和市场战略的需求确保公司的信息发布会方案从可靠的公关供应商以最优价格采购合格的服务         市场部总经理审批广告草案和媒介方案及预算市场执行副总裁审批广告草案和媒介方案及预算财务部总经理审批广告草案和媒介方案及预算，超预算或超权限的由财务总监审批市场部总经理审阅品牌经理根据广告活动效果评估报告作出的广告活动及媒介策略改进建议书市场总经理审核由公司单独或与公关公司共同拟制的公关执行方案及预算市场执行副总裁审核批准超权限或超金额的公关执行方案总裁办公室会议审核紧急公关方案和预算财务部按权限审核发布会方案和预算 3 市场管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第六节促销  确保公司的促销活动设计和执行能够以适当的促销成本取得合适的销售业绩回报  确保促销方案与分销渠道特质和需求相吻合  确保公司摩托罗拉产品的促销活动目标和内容符合摩托罗拉方营销战略和促进公司年度摩托罗拉产品销售目标的达成  确保 CSF 促销预算方案得到摩托罗拉方 CSF 金额预算和资源支持第七节 CIS 、 VIS 导入及管理  确保公司企业形象识别系统对于确立和塑造企业精神和企业核心理念的支持和识别作用，对于企业整体品牌、形象的统一和规范作用  确保公司企业形象识别系统建立的权威性、全员参与性和自上而下的一体性  确保公司企业形象识别系统设计的专业化、个性化和系统化  确保公司企业形象视觉识别系统的定期评估，提高 VI 在提升公司品牌形象方面的效率       市场部总经理审核针对最终消费者或代理商的促销工具设想方案，并与销售部达成共识市场副总裁审核超权限或超金额促销和预算方案财务部总经理审核促销预算和方案，财务副总裁审核批准超权限或超金额促销和预算方案市场部总经理审核 VI 手册 CI 委员会审核评审 VI 手册 CI 委员会组织各相关部门总经理、市场副总裁会议评估 VI 导入实施评估汇总报告 3 市场管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第八节    第九节     新产品定价确保新产品定价活动吻合公司整体战略发展，并有效满足公司产品战略、市场战略和销售战略的需求确保新产品定价活动以市场为导向，充分考虑竞争者、消费者、代理商等市场力量因素充分考虑成本因素，充分考虑各部门如研发、生产、销售等相关衔接性   市场执行副总裁召集各副总裁会议审核竞争者和市场接受度报告，并拟订定价目的总裁审核并签字确认新产品定价报告    市场部总经理审核新产品传播方向建议书市场副总裁审批新产品上市初步规划书市场执行副总裁审批新产品上市规划书新产品上市确保新产品上市活动整体规划符合公司市场战略和营销年度规划确保新产品上市过程中不同部门的有效整合，各项活动安排层次有序达成项目整体目标确保新产品上市前的最终市场确认和研发、生产的复核把关确保新产品上市活动的及时评估，提升上市活动的有效性和经济性 4 新产品研发管理流程总览关键绩效指标： –新产品开发数量项目管理小组成立 –新产品销售收入产品开发项目组成立 –新产品设计开发成本与预算的比较 –新产品设计开发进度的延迟天数新产品概念设想市场调研流程新产品可行性分析新产品设想的初步筛选 –新产品上市数量新产品总体技术方案设计新产品设计与开发新产品生产和市场验证与确认新产品设计与开发评审新产品验证与确认评审新产品开发总体规划方案的编制新产品开发总体规划方案的评审新产品开发项目总结与回顾 4 新产品研发管理主要控制目标及控制点主要控制点主要控制目标第一节新产品概念设想市场调研  确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展  确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行性第二节新产品设想的筛选  基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力  确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见，以实现新产品开发过程的资源保障第三节项目管理小组成立  根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能力协调各方资源完成新产品开发任务  确保项目管理小组人员的素质与技能合理组合   市场执行副总裁审批新产品概念设想初稿市场执行副总裁审批新产品概念设想书  产品管理委员会各评审委员签字确认新产品设想评审报告营运总裁签发新产品设想评审报告和新产品开发项目管理任务书    产品管理委员会对产品经理候选人进行评估 , 确定最终人选产品管理委员会提名产品副经理人选 , 与产品经理沟通确认 4 新产品研发管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第四节新产品开发可行性分析  合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风险  确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现第五节新产品开发总体规划方案  确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品开发任务要求  确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公司资源条件的基础上  确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度安排第六节新产品设计与开发  确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上逐一得到实现和验证  确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总体规划方案的要求         产品管理委员会核实可行性分析报告对公司资源现状评价的客观性，并对可行性方案进行取舍公司总裁签发新产品开发可行性方案及评审报告项目管理小组确定产品开发项目组的人员素质组合模型产品管理委员会确定产品开发项目组的人力资源配置和总体规划方案各部门负责人审核新产品开发规划中模块的规划公司总裁签发新产品开发总体规划方案产品管理委员会和项目管理小组对设计与开发过程中的关键控制点实行进行事前和事中控制，确保分单元的需求分析、概要设计、详细设计、系统集成、样机试制各阶段的问题能够及时发现和解决，避免新产品开发资金的浪费项目管理小组确保产业化人员和市场人员参与新产品的设计与开发过程，避免市场、研发和生产之间脱钩 4 新产品研发管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第七节    第八节    新产品验证与确认确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得以发现和纠正确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等形式及时得到价值实现新产品开发总结与回顾确保新产品开发的设计文档齐全确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理和共享确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和实施    项目管理小组按照新产品开发总体规划方案组织和协调样机小批量试制和用户试用、试销活动产品管理委员会协调解决部门安排与项目进展之间的冲突，并对重大问题进行协调和处理产品管理委员会和产品开发项目组分别对新产品开发工作进行回顾和总结，董事会评估产品管理委员会的业绩，产品管理委员会评估产品开发项目组的业绩，层层落实奖惩措施 15 投资管理流程总览关键绩效指标： –投资收益率子公司董事、监事派出人员任命子公司设立 –投资收益增长率子公司高级管理人员评价 –投资回收周期投资决策投资可行性分析子公司增资、减资控股公司战略管理子公司上市控股公司日常管理外聘中介机构 / 专家召开董事会召开股东大会分红派息证券投资实施信息公开发布投资者关系管理投资者来访接待 15 投资管理主要控制目标及控制点主要控制点主要控制目标第一节投资决策  确保公司投资决策符合公司总体投资规划  确保投资项目的市场、资金和技术可行性分析具有充分的客观性，以控制投资决策风险  确保投资项目小组由合适的人选组成，并落实项目经理的责任  确保投资项目的计划性和可行性，并保证资金的合理运用和良好回报第二节投资子公司管理  确保子公司合作方选择的合理性以保证子公司设立后的正常运转  确保投资管理部对于控股子公司重大决策和日常业务管理的有效监控  确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价  通过可行性分析控制子公司增资的风险，确保公司对于子公司的增、减资决策经过慎重分析  降低子公司上市风险，确保子公司上市的可行性最大化         投资管理部总经理对外聘中介机构 / 专家申请理由进行审核，确定是否需要外聘专家投资管理部总经理审核项目小组成员组成投资管理部总经理审核项目资料的完整性、真实性、可靠性，并列举项目可能产生的风险以及风险管理方法战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的分析和控制状况总裁审阅战略发展执行副总裁、投资管理部总经理和筹备小组商讨确定的合作方子公司高级管理人员的奖惩方案必须经过子公司董事会讨论通过依据权限范围分别由战略发展执行副总裁、总裁、董事会或股东大会审核子公司的增资、减资、清算等重大决策子公司上市计划必须经过投资管理部总经理、战略发展执行副总裁、总经理办公会审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第三节控股公司管理  确保公司战略规划对控股公司的发展战略的指导性  确保投资管理部对于控股公司的经营信息能够及时了解并作出评价和建议  确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价  确保投资管理部对于子公司出现的问题能够作出及时反应  确保控股公司战略规划在日常经营管理过程中贯彻第四节证券投资实施  确保证券投资计划与公司的战略规划中的投资规划相一致  除特殊情况，确保证券投资资金与公司年度预算相符并保证投资资金的合理运用  确保证券投资的交易安全，并保证较好的投资收益  确保证券投资信息及时整理和反馈，对证券操作行为能够及时、有效的进行监控和调整         投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批控股公司细化战略规划和年度生产经营计划投资管理部总经理和战略发展执行副总裁必须审批控股公司董事会文件子公司财务总经理审批定期财务报告，对于认为有重大财务问题的，提交财务总监审批投资管理部总经理审批控股公司经营评价及建议报告，对于有重大经营问题的提交公司战略发展执行副总裁审批在权限范围内，投资管理部总经理审批自营投资决策报告和风险控制报告，如超出权限范围则由战略发展执行副总裁审批在权限范围内，财务部总经理审批资金申请，如超出权限范围则由财务总监审批证券投资调整方案及理由必须经过投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批证券投资年报必须经过投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第五节    聘请中介机构 / 专家确保中介机构 / 专家的所提供的服务具有专业性确保与中介机构 / 专家合作的保密性、公正性确保聘请中介机构 / 专家费用支出的合理性    第六节     召开董事会确保董事会的召开符合法定条件确保董事会的召开有充分的准备，使得会议能够顺利召开、董事们决策有依据，有准备确保董事会文件的起草、准备、签署均符合法定形式要件确保董事独立、正确的意思表示，并为其表决负责      投资管理部总经理负责审批将要中介机构 / 专家提供的服务需求之说明投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批中介机构 / 专家情况报告和中介机构 / 专家项目建议书和报价，如超过审批权限，递交公司董事长或子公司总经理审批投资管理部总经理、战略发展执行副总裁审批聘请中介机构 / 专家合同，如超出权限范围交由公司董事长或子公司总经理审批证券部会务组必须在会议召开 10 日前通知各位董事证券部会务组统计出席会议的董事人数，必须确保与会董事占全体董事半数以上，才可以召开董事会证券部会务组必须将董事会文件提案在会议召开前一周送交各位董事审阅，使得董事们事先对提案能够作较为充分的了解各位董事对董事会报告和各项提案进行审议，并对形成的决议进行表决，过半数董事同意，决议通过董事会秘书所作的会议纪要必须经各位董事审阅后签字认可 15 投资管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第七节股东大会  确保股东大会的召开符合法定条件  确保股东大会的召开有充分的准备，使得会议能够顺利召开，股东们决策有依据，有准备  确保股东大会的文件的起草、准备、签署、变更均符合法定形式要件  确保股东大会议题所指向的文件的真实性、可行性  严格按照同股同权的原则，切实保证各方股东的利益，使其能充分行使股东权力  确保股东大会的信息发布符合国家法律和证监会的有关规定，确保信息公开发布的准确性、及时性         第八节分红派息  确保按照股东大会审核通过的方案进行红利分配  确保分配方案的实施均符合国家法律和证监会的有关规定  确保对外发布的信息的准确性、及时性  证券部总经理、董事会秘书和董事长审核股东大会所有文件财务总监审核财务报告，总经理审核总经理业务报告董事会秘书必须签字确认股东大会一切向外公开发布的信息股东大会会议通知的必须提前 30 天公告证券部总经理审核参加会议的重要宾客和公司领导名单并由行政部提前十天进行通知对于股东大会投票需要由公证处进行公证在股东大会结束三个工作日内必须在指定的媒体上公告股东会决议证券部总经理审核资金申请单是否与股东大会通过的红利发放决议相符分红派息公告经过证券部总经理和董事会秘书审核 15 投资管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第九节    第十节    投资者管理确保与投资者保持经常的信息交流，建立公司在投资者心目中的良好形象确保公司对于机构投资者、战略投资者的重点关系维护、管理确保投资部成为股东及潜在投资者了解公司情况的窗口，为股东或投资者的投资决策提供一定的依据信息公开发布确保一切对外发布的信息均有董事会秘书签字确认确保所有信息发布的及时性、准确性，符合三公原则确保信息刊登媒体选择的专业性、保证信息的顺利刊登      证券部总经理审核股东分类标准并确定股东分类证券部接待人员根据投资者的来访意图、时间、人数、拟了解的信息决定是否有必要制定接待计划证券部接待人员拟定的接待计划必须经过证券部总经理审核如证券部总经理决定有必要请董秘和公司高层领导参与接待，必须由董秘审核接待计划和高层领导参与的必要性董事会秘书必须对信息披露申请表、停牌申请表进行签字确认 16 人力资源管理流程总览职务说明和人员编制人力资源规划的制定人力资源规划的确认和调整内部招聘培训供应商选择员工内部培训结构性人员调整工资调整一般社会招聘招聘推荐不脱产学历培训员工待岗考勤管理出国培训员工解聘新毕业生招聘绩效管理体系的建立和修改部门绩效管理工资发放员工绩效管理紧缺人才招聘猎头公司选择员工退休临时工招聘奖金发放职业生涯设计薪资报表编制招聘面试新进员工管理专业技术职称评定关键绩效指标：员工信息档案管理 –招聘成功率 –每年员工培训人天 –绩效考评结果员工申诉次数 –员工流失率 –员工满意度员工晋升员工辞职绩效考核结果申诉 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第一节人力资源规划  确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略和业务发展的需求，以及人力资源合理配置的需求  确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确保人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；确保员工培训计划满足岗位技能发展需要；确保薪资计划具有激励性  确保公司的人力资源工作的计划性、预见性、指导性和可操作性第二节职务说明和人员编制  确保职务设置的可操作性，能够适应各部门的功能性质和业务发展  确保职务说明能为招聘、绩效考评、薪酬管理和员工职业设计提供依据  确保各部门工作量核算的科学性，并能够作为确定人员的编制的主要依据  确保职务说明和人员编制随着部门岗位的调整和职能的转变而及时调整         各部门主管副总裁审核部门提交的人力资源规划和人力资源规划调整申请人力资源部总经理审核公司的人力资源规划和调整的人力资源规划营运总裁审核并签发公司人力资源规划财务执行副总裁审核调整后人力资源规划涉及的资金使用情况部门经理审核部门填写的工作量核算表部门主管副总裁审批部门职务说明和人员编制人力资源部核实各部门职务说明和工作量统计营运总裁签发公司各部门职务说明和人员编制 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第三节人员招聘  确保招聘工作的科学性、合理性，提高招聘质量，降低招聘成本  在招聘和应聘的双向选择中展示公司形象  在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管理者的关系，规范招聘行为  人力资源部经理确定招聘渠道，并审阅招聘管理员拟定的招聘宣传资料  用人部门总经理审批部门面试通过人员名单  人力资源部总经理审核招聘录用人员名单  对紧缺人才招聘由主管副总裁审核确定录用人员，并交营运总裁签字  确保鼓励公司内部人员推荐外部人才政策的落实  确保面试工作的科学性、合理性，降低面试成本   确保对于公司紧缺人才招聘的重视，与猎头公司合作过程中的风险最小化内部招聘过程中，如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁审核并决定是否调动   确保招聘工作中猎头公司选择的科学性、合理性人力资源部总经理审核猎头公司的选择，并将合同交公司法律顾问审核  确保临时工招聘符合部门用人需要   确保新进员工培训和考核的规范性，并根据试用期考核结果决定新进员工的转正人力资源部总经理根据公司的招聘推荐奖励政策审核员工招聘推荐的奖励方案  用人部门总经理根据绩效考评情况审批新进员工的转正 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第四节员工培训管理  确保员工培训符合员工的职业发展需要，提高员工的业务素质和岗位技能  确保员工培训安排与部门工作安排的协调性  确保培训课程的合理设置和培训教师的合理评估  确保培训供应商选择的合理性  确保员工档案中员工培训信息的完整性，即时更新员工档案  员工所在部门的主管、人力资源部总经理审批员工学历培训申请表  部门总经理审批员工培训请假单  人力资源部总经理审核培训供应商合同，后交财务部审核合同条款；如更改合公司标准合同条款，应当经过公司法律顾问的审核  人力资源部总经理审批培训供应商评级标准  人力资源部总经理审批公费学历培训的费用报销  部门总经理和部门主管副总裁审核员工出国培训申请表 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第五节绩效管理  确保绩效指标体系的合理性、有效性和可行性  绩效考核委员会讨论审核绩效考核评审小组制定的部门平衡分数卡  绩效考核委员会讨论审核个人业务指标  绩效考核委员会年中审核部门绩效考核的目标值修改申请  确保部门绩效考核目标值制定的合理性  确保对部门经营管理情况考核的规范性，对部门经营活动起到检查、监督和激励的作用  确保部门绩效考评为相关部门总经理的绩效考核提供主要依据  部门主管和员工讨论制定个人业务指标目标值和员工素质模型考核期望的修改  坚持立体考核的原则，多方面、多层次、多角度地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩效考核在人事管理中的重要地位和作用，与员工的薪酬调整、奖金发放、职务调整、培训密切挂钩，为各项人事决策提供客观依据  绩效考核评审小组审核确认绩效考核结果  员工所在部门的上级主管签字确认员工申诉调查结果  确保公司人力资源考核的公平和民主，保障员工的合法权益，培养良好的公司氛围  确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠正并追究相关人员责任 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第六节员工发展  确保员工的职业生涯设计和发展符合公司的战略和业务流程  部门的主管副总裁审批并上报晋升部门经理及部门经理以下级别人员的申请表  确保人员的晋升根据绩效考核结果和个人职业生涯设计来管理  营运总裁审批晋升部门经理及部门经理以下级别人员的申请表  确保不同级别的人员通过不同的程序晋升  董事会讨论并审核晋升公司副总裁级别的人员  确保专业技术职称评定的规范性   确保专业技术职称评定过程中低级、中级、高级职称评定的分类管理部门总经理审批本部门参加专业技术职称评定人员名单  人力资源部审核评定人员的低级职称  职称评审委员会评审中级职称  普天集团审核并签发高级职称 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第七节薪资管理  确保工资的计划和调整符合企业经营发展的实际，工资的分配合理  营运总裁根据公司薪酬体系审批各部门提出的调资申请  确保工资调整发放和人事变动的同步性  营运总裁审批各部门的奖金额度报告  确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩  部门总经理审批部门内部奖金额度分配方案  确保奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩  营运总裁审核员工工资单  确保工资计算的准确性，按时准确发放正式员工、临时工的工资  部门总经理审核部门的劳动情况报表  人力资源部总经理审核对内薪资报表的准确性并签批  营运总裁审核对外报表  确保全公司薪资报表准确、及时的编制上报  确保及时准确的为领导和各部门提供薪资统计资料 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第八节   第九节     结构性人员调整流程确保人员内部结构性调整符合公司战略和各部门职能的需求及变化确保人员结构性调整的有序性和慎重性确保最终由营运总裁决定和调解企业结构性调整争议第十节   考勤管理确保公司的考勤管理工作在考勤制度的规定内有效开展，保证请假管理工作有据可查确保公司考勤奖惩的力度和有效性员工待岗确保待岗人员安排的慎重性和待岗名单的说服力确保淘汰不合格员工，增强公司内部员工竞争上岗的意识确保对安排待岗人员重新上岗的重视   考勤管理员审查员工的请假申请和证明人力资源部总经理审批对员工的奖惩处理    公司总裁签发人员结构性调整方案营运总裁审批人员结构性调整规划的具体安排如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁决定最终调整名单  部门总经理根据员工绩效考核结果审核部门待岗人员申请表人力资源部总经理审批待岗人员申请表营运总裁审批待岗人员名单如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁决定最终调整名单    16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第十一节   员工辞职确保对与辞职人员沟通的重视，并与工作优秀的辞职人员就其提出的条件进行协商确保公司技术、管理等机密的安全第十二节员工解聘第十三节员工退休第十四节员工信息档案管理       确保解聘员工管理的合法性和慎重性在人员流动时确保公司技术、管理等机密的安全确保退休员工离职管理工作的规范性和简捷性确保养老金发放符合社会保障部门的要求确保员工信息档案的完整与安全为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用人才提供重要依据   人力资源部审核部门提交员工辞职申请表的及时性人力资源部总经理和营运总裁就辞职人员级别审批辞职申请表    人力资源部根据劳动法审核解聘方案职工代表大会审核公司的总体解聘方案营运总裁审批员工辞职申请表  社会保障部门审核退休员工养老金  营运总裁审批保密档案信息的调用申请 17 行政管理流程总览公文管理 ×× 报档案管理印章管理报刊征订用车管理电话管理礼品订购需求关键绩效指标： –事务处理的差错次数 –内部客户满意度 17 行政管理主要控制目标及控制点主要控制点主要控制目标第一节公文管理  确保公司公文处理工作规范化、制度化、科学化  确保公文处理工作的效率和公文质量  确保公文管理过程中国家、公司秘密的安全第二节 ×× 报  确保根据公司战略制定宣传方向和重点，并如实、迅速地报导  确保 ×× 报成为展示企业精神，报导 ×× 新闻，培养企业文化的工具  确保 ×× 报成为公司对外形象宣传的重要渠道第三节档案管理  确保公司信息档案的完整与安全  确保公司档案归档和维护的严密性  确保公司档案调用的安全性和快速性第四节报刊征订（略）       相关部门主管审批本部门草拟的文件，并提交行政部行政部总经理审阅部门提交的草拟文件营运总裁审核并签发文件行政部总经理审阅并批示拟办意见营运总裁审批经由行政部总经理批示后的文件  ×× 报编辑负责人根据公司战略和具体行动方案，确定 ×× 报宣传方向和重点行政部总经理审核定稿   档案管理负责人审批档案借阅需求行政部总经理审批密级档案借阅需求 17 行政管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第五节用车申请  确保公司非货运车辆用车申请和调度的无缝连接  确保用车调配的合理性  确保对非货运车辆服务监督的力度和有效性第六节电话管理  确保部门电话安装和话费收取的规范性和合理性  确保电话维修的快速性  确保手机话费报销的可控性、规范性和合理性第七节礼品订购需求  确保公司接待、宣传、会议等活动中礼品采购的计划性和规范性  确保公司外事接待中礼品对公司形象的宣传性第八节印章管理  确保公司印章、法人章的法定性和权威性  确保公司印章、法人章销章的规范性和可监督性        用车单位部门总经理审批部门非货运车辆的用车申请根据用车情况信息，行政部总经理审批对车队人员的奖惩方案部门主管审批部门内部电话安装申请行政部总经理审批根据手机费用报销额度和经理名单制定的手机费用报销预算部门主管副总裁审批部门内部有特殊原因的员工提出手机费用的报销申请财务执行副总裁审批部门提交的报销申请  相关部门总经理审批本部门的礼品订购计划和采购预算及计划外申请行政部总经理审批礼品采购需求汇总表和计划外礼品订购申请    相关部门总经理审批刻章申请和用章申请行政部总经理审批部门签批的刻章申请和用章申请印章管理员查核部门经理销章

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【人力资源规划-年度规划方案】年度各部门人员规划一览表

【人力资源规划-年度规划方案】年度各部门人员规划一览表

年度各部门人员规划一览表部门岗位一级部门二级部门总经办 16年年底人数 17年编制预算配置预计正式编制总数预计兼职人数 17年缺编人数（不计兼职）新增招聘人员预计到位计划（人）招聘需求及问题简述 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月总经理 0 主任 0 秘书 0 司机 0 部门新增岗位小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 副总经理 0 经理 0 开发专员 0 部门新增岗位 0 经理/副经理 0 设计师 0 工程师 0 维修 0 部门新增岗位 0 主管 0 IT工程师 0 网管 0 开发部开发中心合计工程部 IT部部门新增岗位小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务部行政中心人力行政经理/副经理 0 经理助理 0 财务助理 0 成本会计 0 会计核算 0 出纳 0 行政出纳 0 部门新增岗位 0 总监 0 主管 0 人力行政招聘专员部人事专员 0 0 前台 0 部门新增岗位 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理/副经理 0 主管 0 平面设计 0 总监 0 文员 0 训练经理 0 营运经理 0 区经理 0 总监 0 营运经理 0 区经理 0 总监 0 副总监 0 质检技术经理部技术员 0 市场部华东区营运中心华北 0 质检专员 0 文员小计合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 P.S 1、如各部门需增设新的岗位，请在本部门岗位列表中自行添加，并以红色字体突出表示； 2、如有裁员、辞退，请以“负数”填写在具体的月度人员招聘规划中；

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【表格】最新集团人力资源三年规划项目分解表

【表格】最新集团人力资源三年规划项目分解表

集团人力资源三年规划项目分解表部门目标项目分解项目及实施步骤人力资源现状进行调研组织机构与权责完善清晰科学的组织机构及部门, 2023年绩效衡量标准调研通知的下发深入到总部及子公司进行调研深入每个子公司根据调研结果分析问题形成调研报告总结成书面文字拟订组建人力资源部的审批报告形成报告并通过审批人力资源部定岗,定人,职责权限分工形成书面文件/公告强化人力资源专业委员会,集团总部人力资源部,子公司办公室人力资源岗位的职责和权限人力资源规划配合部门 /人人力资源调研的内容,计划的准备集团总部人力资源部门的定位在集团总部组建人力资源部负责人集团三维立体人力资源管理模式的形成调查集团现有人力资源数据统计工作的质量、项目及内容。解析人力资源数据统计工作的不足点及需要完善的地方规范集团人力资源数据统计（规范项目名称、名称的定义、计算公式、口径、统计频率等）制定出《集团人力资源数据统计管理规定》文件规范人力资源成本构成口径、方式方法及各成本数据收集途径的统一界定制定出《人力资源成本构成管理规定》文件规范和指导总部人力资源团队学习怎么进行人力资源数据的分析工作制定出《集团****年人力资源情况分析》样板并组织学习和讨论规范人力资源数据统计对集团全体人力资源岗位工作人员进行《集团人力资源数据统计管理规定》文件的培训和讲解说明使集团所有人力资源岗位的工作人员对数据统计在全方面达成共识按照《集团人力资源数据统计管理规定》修改集团人力资源月报（Excel表）中的内容同意下发修改后的数据统计表格收集和检查各公司8月份的数据是否符合标准要求各子公司8月份的人力资源数据统计工作符合规定的要求 8月完善清晰科学的组织机构及部门, 岗位责任权限的划分,促进集团人力资源战略计划实施人力资源规划工作计划人力资源规划人力资源权限分工管理人力资源规划工作计划收集和检查各公司8月份的数据是否符合标准要求各子公司8月份的人力资源数据统计工作符合规定的要求按规定要求统计汇总2020/21/22年度集团人力资源数据并形成分析报告分别制定《集团2019/14/15年人力资源分析》根据调研情况拟订集团的人力资源规划工作计划制定出《集团人力资源三年规划工作计划》文件根据三年规划制定出集团人力资源的年度计划 (2022.9-2024.12) 制定出年度计划根据三年规划制定出计划中各项目工作的进度安排制定出项目分解表上报人力资源规划的各项工作计划上报审批指导各子公司的年度人力资源规划工作,并制定下一个三年计划每年子公司以报告的形式上报人力资源规划工作了解集团的人力资源权限工分情况，是否有清晰的界定从文件制度和表格流程中分析按模块分解细化集团人力资源现在的工作事项及人力资源管理层次等初步拟定出《集团总部与子公司权限分工一览表（人力资源管理）》人力资源部门内部讨论权限表中的各项内容是否完整和各模块负责人完善权限表针对讨论时提出的问题点修改权限表修改权限表将修改后的权限表发给相关部门并收集意见收集各部门意见针对收集来的各部门意见再次修改权限表再次修改权限表将最终修改后的初步拟定出《集团总部与子公司权限分工一览表（人力资源管理）》上报审批上报审批颁布审批后的《集团总部与子公司权限分工一览表（人力资源管理）》审批通过并颁布依据权限表处理日常工作，并细化各人力资源机制里的权限，指导各子公司完善子公司的内部权限分工指导编制各子公司的《公司权限分工表》考察广州周边区市大专院校毕业学生状况及学生素质基本情况；多渠道了解,选择几家进行实地考察 14年校园招聘中选择1-2所院校进行寻聘工作校园招聘（改过去由学校被动推荐为主动进行根据集团人才储备要求，分析集团校园招聘对象）主要专业类型分析岗位和学校专业的匹配有针对性选择3所重点高校拓深到院校老师，建立长期联系和学校就业办建立联系对目前公司所使用的招聘网站《南方人才网》进行优化和加深合作关系增加委托招聘和其他业务在拓展1-2家地区性招聘网站，如珠江人才网签定合作合同选择参加广东较有影响力的现场招聘会最少参加招聘会3-4次联合各子公司举行两场（春季场、秋季场）公司现场招聘会集团组织联合现场招聘会两次宣传渠道选择地区性报纸，电视字幕，人才杂志作为宣传平台；特别是春节后集中用人时完成宣传宣传渠道充分利用公司网站平台，搭建网络宣传公司网站的信息发布特殊岗位寻聘分析特殊岗位（一线生产工人）市场的供给程度收集年度用工信息选择合适的偏远地区劳动部门进行招聘尝试进行一次偏远地区的现场招聘招聘与人才测评网络招聘现场招聘会构建人才测评体系、专业技能评审通道、胜任力素质模型三者相结合的人才评估和人才储备模式，一切以能力为驱动力选定学校招聘渠道效果统计及评估每年最少分析两次招聘海,报易拉宝的制作完成制作招聘宣传手册制作完成制作以集团总部人力资源部为主体组建2020年招聘面试评估小组成立小组面试评估小组面试技巧培训(内训+外训) 最少要有1次外训和2次内训收集岗位信息（岗位职务级别，基本任职资格，下属人数等）形成岗位信息统计表收集岗位信息（岗位职务级别，基本任职资格，下属人数等）招聘与人才测评人才测评形成岗位信息统计表筛选出实行人才测评的对象和层次，建议将集团岗位划分为经理级及以上层和经理级以下层，两层的测评流程和指导，测评方法都区别设计确定出人才测评的对象和目标设计人才测评指标结构，并考证是否能两个层次共用制定出人才测评指标结构人才测评的指标表述及筛选给筛选出来的指标明确的定义针对人才测评课题进行两次以上的培训（培训形式根据掌握的知识而定）熟悉人才测评建立的流程和关键点对各指标分析制定出各指标的测评标准和指标权重，并进行模拟计算各测评标准和权重要符合岗位的实际需求根据各指标要素选择和设计人才测评方法（也可以考虑是否需要人才测评软件来给予支持）确定人才测评方法选取多个样板对人才测评进行多组测试，针对测试的问题对人才测评体系进行完善测试和验证人才测评体系总结人才测评工作，梳理思路，把人才测评体系固化并开始推广学习先在招聘过程中运用完善和补充人才测评工具和分析案例增加工具和案例集团现有岗位的分布情况统计建立专业技能评审统计调查集团现有建筑行业相关技术岗位的具体名称、人数、职称及资格通道证、所属公司等基础资料规划出集团岗位的类别并定义根据调查整理出详细的统计表，清楚的了解建筑行业现有技术岗位情况综合前期的准备工作，以项目开发的形式上报审批编制出《建立专业技能评审通道的可行性报告》并上报集团高层成立专业技能评审体系项目开发小组（以建筑类技术岗位为试点），包括小组负责人、组成人员、职责等经上级批准成立项目小组开展项目小组成员的内部和外派培训（内、外各两次）对专业技能评审体系的内容，流程，操作，方式方法等有个全面的了解调研建筑类各技术岗位的国家鉴定标准为参考资料（包含：有那些鉴定类别、职称名称、各级职称或资格证的鉴定标准等）收集相关资料整理成册做为后期的参考资料筛选出我集团试点进行专业技能评审的具体建筑类技术岗位并上报审批制定出参与专业技能评审的具体岗位建立专业技能评审通道构建人才测评体系、专业技能评审通道、胜任力素质模型三者相结合的人才评估和人才储备模式，一切以能力为驱动力胜任力素质模型人力资源制度梳理人力筛选出我集团试点进行专业技能评审的具体建筑类技术岗位并上报审批制定出参与专业技能评审的具体岗位拟定建筑类相关专业技术岗位的技能分级级数和名称制定出级数及名称拟定评审总模块、各级内各模块的评审标准并讨论报批制定出全面的评审标准商讨评审流程、资格、结果的运用形成系统的体系制定出《专业技能评审体系》文件制度并报批准备来年全面开展对建筑类技术岗位进行专业技能评审的准备工作体系文件的公布、学习；评审组人员的确定成立建筑类技术岗位的专业技能评审组成立评审组对建筑类技术岗位进行评审按体系规定开始评审初步拟定胜任力素质模型的实施方案并报批上报方案与相关机构或者部门联系成立胜任力素质模型项目小组成立项目小组项目小组关于胜任力素质模型课题的培训；要多次的内,外培训确定目标岗位,选取样本选定岗位和样本运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关胜任力素质特征数据制定出特征指标初步建立胜任力素质模型初步完成模型所有现在执行的人力资源文件的整理整理出所有制度文件的最新版拟订人力资源类制度的分级管理思路（包括子公司及表格）使人力资源文件有层次的管理提高工作效率与搭建体系框架人力资源文件的分类及定级的拟定（文件目录提纲及内容概要）拟定文件目录提纲及内容概要并分级对拟定的文件目录提纲及内容概要进行讨论和修改确定最终方案并做出计划人力资源制度梳理建设系统化、规范化、标准化的人力资源管理规程与制度对拟定的文件目录提纲及内容概要进行讨论和修改确定最终方案并做出计划文件制度的第一阶段制定制定出相关文件并上报审批文件制度的第二阶段制定制定出相关文件并上报审批针对实际运作情况完善制度修改完善全面了解和排查集团现在的激励机制和政策统计分析现有激励内容规划出集团激励的分类和种类拟定出草案在内部讨论细化激励类别指标或者标准拟定出草案在内部讨论拟定集团公司的《激励体系制度》并报批拟定出《激励体系制度》针对体系制度里的项目细化出管理规定制度根据体系制度拟定出延伸文件形成指导全集团激励工作的《激励手册》拟定出《激励手册》培训需求及效益,成本分析以报告的形式反映以岗位和级别为单位，初步建立各层次的培训课程类别（课程体系设计）制定《课程体系管理规定》公共课程的课件内容确定及资料汇总资料汇总确定内部讲师管理规定(包括选拔,标准,激励,任免等) 制定《内部讲师管理规定》确定集团内部讲师人员并颁发聘书按标准选出讲师完善案例库和课题库案例库和课题库数量的增加调研整个集团人力资源岗位现有人员的业务水平和专业技能判定出整体水平和技能熟练度激励体系培训与开发通过提升员工的能力,实现员工与集团的同步发展人力资源团队建设通过提升员工的能力,实现员工与人力资源团队建设集团的同步发展保证薪酬/福利在本地区有竞争优势激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质拟订人力资源团队建设计划，主要是业务水平和专业技能的提升制定出详细的计划组建集团人力资源提升学习班成立学习班人力资源系列讲座（内部培训）全年最少开展4次以上人力资源外派学习（项目另定）选择部分人员最少参加2-3次集团人力沙龙活动（包括角色扮演，无领导小组测评，案例解析等）每2个月由集团总部组织一次拓展培训至少组织一次全体人力资源岗位员工参与人力资源专业工具的情景模拟运用最少组织3次标杆企业考察培训最少联系2家标杆企业进行实地考察年终人力资源大会（所有人力资源岗位员工）在年底召开一次分阶段收集相关信息资料，并整理上报收集，整理信息依据相关薪酬信息及集团经营情况，形成公司年度薪资调整标准报告作出报告薪资、福利满意度调查下发调查表对调查表进行分析和总结作出报告按绩效管理的内容完善集团绩效管理体系（比如强化绩效面谈，绩效记录，绩效反馈等）完善绩效管理中缺少的环节建议集团对各子公司的总体考核采用“HU绩效考核法”又叫联合利润基数确定法的提案提出方案集团所有岗位的绩效考核统一为平衡计分卡考核方法及工具统一强化考核结果的运用；（与薪酬，奖金，晋升，福利等）有制度规定结果的运用薪酬与福利绩效管理与考评实现HR管理信息化，以提高工作人力资源信息化建效率和管理水平设远离风险，构建和谐的劳动关系档案管理要做到“准确、全面、及时” 员工关系人力资源档案管理强化考核结果的运用；（与薪酬，奖金，晋升，福利等）有制度规定结果的运用夯实内部管理是信息化的第一步，如基础数据管理（完善数据库）、基础业务流程设计及业务事务处理管理、内部管理层极和权限，内部流程要程序化等确保上线前有准确的人力资源主数据可供导入选择合适的软件确定软件供应商和软件供应商共同规划和设计信息化平台中各模块的实施顺序及编写模块确定实施顺序及编写模块实施模块的数据库录入录入基础数据对实施模块的操作反馈，意见收集（系统测试）收集意见反馈给供应商，并解决技术问题编写操作手册制定出操作手册强化培训最少培训2-3次信息化系统的改进，维护，升级改进和后期的维护制定并审查《劳动合同管理规定》的合法，合理性作出规定并上报审批设计员工满意度调查问卷并发放进行问卷调查对调查问卷进行整理、分析，出具调查报告作出调查报告针对员工最关心的问题展开分析讨论并拿出改善方案（采用座谈、深入基层与员工面对面交流、工会组织活动等形式）多形式活动的讨论进行劳动法律，法规及解决劳务纠纷技巧的培训各组织一次确定人力资源档案所包括的内容明确档案内容完善《员工人事档案管理规定》作出规定划分档案整理的区别年份划分整理的时间段参照集团整体档案管理要做到“准确、全面、及时” 人力资源档案管理划分档案整理的区别年份划分整理的时间段整理现有员工档案，尽量补充缺少的资料按要求整理和补充完善现有档案整理离开集团人员的档案集中分类，按离开的时间长短确定那些需要销毁人力资源工作是一个繁杂的工作体系，之后的路如何走才能顺畅取决于企业战略决策和人力资源工作的执行力度。为加强整体人力资源工作，提升格局和高度，人力资源部员工必须加强自身的修炼，所以能力，通过学习国学与历史提升品格，通过与各部门加强沟通增强员工关系。人力资源部门员工取得人力资源管理师（三级或二级）专业证书的计划，提高自己的专业技术水平。 2023年完成时间段 9月 10月 11月 12月 2024年完成时间段（黄色）/2025年完成时间段（红色） 1月 1月 2月 2月 3月 3月 4月 4月 5月 5月 6月 6月 7月 7月 8月 8月 9月 9月 10月 11月 12月 10月 11月 12月参照集团整体信息化规划的时间安排的修炼，所以人力资源部门提出部门成长三驾马车并行的理念，即：专业+品格+关系。通过专业学习与考试提升专业

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人才地图的绘制与应用

人才地图的绘制与应用

人才地图的绘制与应用项目评估与优化 6 1 理解战略地图、组织能力地图人才地图应用 5 2 定义、识别关键岗位绘制人才地图 4 3 实施人才盘点人才地图构建方法论与流程 1 战略与组织能力地图人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至更长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和分配岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 3 企业发展方向和战略定位出发，建设实现组明确企业中长期战略目标，深刻理解战略规划并逐项分解织战略目标的组织能力，通过人才管理体系，使人才不断涌现，分析实现目标所需要的关键组织能力满足企业未来发展的需求。战略规划组织能力定位支撑各项关键组织能力实施所涉及到的关键岗位 / 人才，即定义关键人才 2 定义关键岗位人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是否有足够的高潜人才形成继任梯队。 4 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业培养难度大，市场人才稀缺中同样适用，即 20% 的核心人才创造了 80% 的企业财富。因此，在对人才结构进行盘点时，重点应该放在核心人才核心技术或业务骨干上，从价值和稀缺性定关键业务环节主导者义关键岗位与关键人才。中长期项目主要负责人 3 实施人才盘点人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标人才梯队建设，关键岗位人才继任计划、储备与培养人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程。 • 中期目标构建组织关键人才库，形成组织人才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标人才可视化，内部人才调配与决策 5 3 实施人才盘点人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 6 基于人才标准，如何科学、客观识人才盘点是评估组织内别、发掘组织中的优秀人才？部人才的数量和质量、 Q2 并促进组织拥有足够 Q1 数量和高质量人才的一组业务流程。组织中优秀人才梯队如何培养、人才标准是什么？即哪些人可发展与保留？称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施人才盘点人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族（如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源类）等分层构建。定义剖象人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、选择关键行为并促进组织拥有足够 • 至关重要确定核心能力数量和高质量人才的 • 重要一组业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 7 3 实施人才盘点 8 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。准的构建需人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、能力指标并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程。人际影响战略思维战略思维客户导向协同合作指标定义关键行为点清晰公司发展战略，大局观统筹全局把握关键，战略承接勇于担确定战略当实现路径和策略…… 等级优行为描述任始终围绕公司利益开展工作，对战略背景、原则和重点理解透彻…… 意识到自身工作是服务于公司整体，从全局视角看待工作的重点；能…… … … …… 秀胜 3 实施人才盘点第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 9 因素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一 01 人才质量盘点基于人才角度，对关键人才胜任能力与发展潜质进行评估。组业务流程。人才数量盘点基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 02 3 实施人才盘点人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程。人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。业绩能力绩效知识技能经验行为表现 01 本岗位胜任度 • • • • • • • 公文筐情景挑战决策模拟无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评职业驱动力测评管理风格测评商业推理能力测评人才质量盘点 02 发展潜质职业兴趣潜力离职风险驱动力性格学习力 10 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位上 3 实施人才盘点的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性 11 的培养计划。人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程。业潜绩力增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施人才盘点人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 12 继任人成熟度数量和高质量人才的已符合岗位要求需培养 1-2 年一组业务流程。基本条件能力盘点是否有合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制人才地图人才地图是对组织人才差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织人才管理梯队。关键岗位当前任职者重点培养现在可以接替者结构的一种透视与规划，为组织描绘当前与未来人才储备与人才差距。高潜人才需1年的培养需 2-3 年的培养岗位名称岗位名称岗位名称任职者姓名任职者姓名任职者姓名空缺姓名姓名成熟度丨胜任力成熟度丨胜任力外部招聘姓名姓名成熟度丨胜任力成熟度丨胜任力姓名姓名（内部调配）姓名（内部调配）姓名成熟度丨胜任力成熟度丨胜任力空缺成熟度丨胜任力姓名成熟度丨胜任力成熟度丨胜任力姓名姓名成熟度丨胜任力成熟度丨胜任力 13 5 人才地图应用通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性流动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。广泛，绘制人才地图，透视组织人才结构， 06 最根本的在于寻找企业人才差距，并通过人才管理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制内部人才流动平台才差距，使组织发展每个阶段都有合适的人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 01 人才地图应用方向非常 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升关键人才库 14 02 关键人才培养人才地图 05 03 关键人才保留关键人才职业发展 04 关键人才继任梯队 • • • • 工作与发展计划跨业务轮换体验式培训定制课程 6 项目评估优化人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。人才盘点优化与应用，需要在过程中不断校准、 Do 优化，如评估手段或评价中心，人才盘点文化、后续人才管理体系的搭建等，需要以系统的视角不断完善。 Check Plan Action 15

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华润集团领导力素质模型内涵解读

华润集团领导力素质模型内涵解读

华润集团领导力素质模型内涵解读　　华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。　　第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo）　　（1）正直坦诚（Acting with Integrity）　　定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。　　维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小　　层级四：不畏权威，犯颜直谏　　♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。　　♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。　　层级三：直面冲突，坚持原则　　♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。　　♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。　　层级二：处事公正，诚实可信　　♦ 待人处事公平公正。　　♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。　　层级一：遵守规则，坦率真诚　　♦ 遵循组织规则，做事规范。　　♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。　　（2）追求卓越（Driving for Excellence）　　定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。　　维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度　　层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我　　♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。　　♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。　　层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标　　♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。　　♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。　　注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 　　层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率　　♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。　　♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。　　层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作　　♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。　　♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。　　如何应用华润集团领导力素质模型？　　从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。　　1、招聘选拔　　企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。　　2、培训发展　　基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。　　3、绩效管理　　以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。　　4、薪酬管理　　基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。　　5、后备干部培养　　借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。

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经理人的领导力

经理人的领导力

经理人的领导力我们的课程安排职业经理人－用管理能力，素质创造价值的人一 , 做出色主管二 , 领导力的开发 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构什么是领导力？   它是一个人（组织）使其他人（组织）跟随的能力领导力可分为支持，服从，追随，信赖，信仰等层级。 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构一 , 做出色主管  出发点和工作平台 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构我们的主管怎么了 ? •喜欢抓具体业务 •责任心过强，习惯依靠个人 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不太善于或不习惯做计划 •难以未雨绸缪，救火现象普遍 •缺乏较平衡的管理技能 •不太善于建立有效的工作网络、工作团队 •不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构困惑来自—— ◇ 管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什么角色？角色定位是一切工作的基础。 ◇ 管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说是最关键的，必须做好的？ ◇ 管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定有效的工作目标； ◇ 工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提，良好的控制可保证目标的实现； Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构一个出色的主管具备的能力出色主管组织好自己自我认知角色认知组织好部属时间管理目标管理绩效管理人员管理计划管理在职辅导激励解决问题沟通团队管理建立有效工作网络授权绩效评估成己达人，内外兼修，能力素质兼顾！ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构组织好自己    1 ，自我认知 2 ，角色认识 3 ，时间管理 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构工作风格与自我管理自我管理 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2 、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3 、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。 4 、便于班子组合搭配、优化 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构主管扮演的三大角色 ( 一信息沟通角色 ) •上传下达，横向联络，无缝推动 . •解读意图，传达意愿 •文化沟通，使命沟通沟通意识和沟通技术！ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构角色主管扮演的三大角色 ( 二) 人际关系角色 •复杂的人际关系中平衡 •熟练的人际技术中领导与影响他人 •用人际能力展开变革与日常工作 . •形成自己的资讯网和关系圈 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构角色主管扮演的三大角色 ( 三) 决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标 , 并有效解决目标实施中的问题 . •中观，微观决策 •帮助解决部属目标实施中遇到的问题 . •要善于发现将来的问题 , 并将问题转化为机会 , 作为制定规划的依据 . Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构角色主管的实务能力 ----- 时间管理 第一代时间管理——备忘录型时间管理特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。四象限工作性质分析时间管急重要不重要迫 I 紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作不急迫 II 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 III IV 造成干扰的事、电话 忙碌琐碎的事 信件、报告 广告函件  会议  电话 许多迫在眉睫的的急 浪费时间 逃避性活动事 符合别人期望的事 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构理组织好部属     1 ，目标管理 2 ，绩效管理 3 ，人员管理 4 ，团队管理 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构管理的五项基本职能 1 、计划——确立目标制定计划和程序 2 、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3 、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4 、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5 、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构需要主管的三大核心能力 1 、沟通能力 : 会说 , 会写 , 会算 , 能营销自己的想法 2 、专业能力 : 解决问题 , 实现最终结果的保障 3 、决策能力 : 决断 , 理解 , 执行力的基础  为什么好员工成不了好主管 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构成为管理者 , 需要角色进行转换 1. 专才 ——通才 2. 依靠自己努力 ——依靠团队建立工作网络。 3. 善做具体业务—— 做管理、领导工作。 4. 喜欢技术性强的工作—— 习惯管人管事。  还得解决主管的学习问题 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构主管的学习问题 ! （ 1 ）干中学，学中干；（ 2 ）通过学习，梳理自己的经验；（ 3 ）变革，改善，新系统中学习；（ 4 ）标杆学习； Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构  主管的实务能力 ----- 辅导下属一、确认部属学习需求二、制定辅导计划三、执行辅导计划四、评估辅导结果 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构主管辅导下属的四个境界     管结果管过程管能力管思维 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构主管的实务能力 ----- 有效沟通  沟通一：怎样与上级沟通上级需要（部属）沟通行为      有效沟部属支持协助 ------- 尽责，挑起责任，担负全责执行指令 ------ 聆听、询问、响应了解部属 ------ 定期工作汇报，自我严格管理分忧解劳 ------ 理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息 ------ 及时反馈、工作汇报、沟通信息 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构通  主管的实务能力 ----- 有效沟通如何与上级沟通      你可以正当地要求上司：提供你对事情的看法提供更多的信息对复杂的问题提供建议指引适当的方针考经过提供支援与保护的预期有效沟但是你也应该提供给上司：通 •分析清楚问题的内容 •各种方案以及你的选择建议 •你选择的理由及思结果，以及应变计划 • 工作的进度报告 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 •执行该项行动方案  主管的实务能力 ----- 有效沟通沟通二：怎样与下属沟通部属需要（上级）级沟通行为         有效沟上关心 ------ 主动询问、问候、了解需要与困难支持 ------ 帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助指导 ------ 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解 ------ 倾听、让部属倾述重视 ------ 授权、信任、尊重、认可指示 ------ 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道反馈 ------ 定期给部署工作上的反馈协调 ------ 沟通、调解、解决冲突 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构通主管的实务能力 ----- 有效沟通  有效沟沟通三：怎样与同级沟通同级需要     沟通行为尊重 ------ 多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作 ------ 主动提供信息，沟通本部属情况帮助 ------ 给予支持理解 ------ 宽容、豁达 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构通思考题：如何构筑良性循环     1 ，如何使下属不再依赖你？ 2 ，如何激发下属的动脑能力和创造意识？ 3 ，如何使本部门绩效越来越高？ 4 ，如何使自己成长的越来越快？ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构我们的课程二，领导力的开发 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构僵化的理念的挑战；例如 -----1, 我们已经做了各种努力 , 那种方法没用 ! 2, 没人比我更熟悉那个东西 ! 3, 我们只要把目前的做法做好 , 就行了 ! 4, 听话的下属才是好下属 ! 5, 我们可以用压力使下属做得更好 ! 6, 最好下属和我 , 或者和我喜欢的人一模一样! 7, 现在的员工怎么和以前不一样 , 没法管 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构僵化的理念的挑战；例如 -----8, 公司说怎么改革发展都可以 , 因为我还在做那些事 ! 9, 但我们这种企业很特殊 , 外面的什么理论 , 模式用不上! 10, 大家必须忙起来 , 快起来 , 一个人顶几个人用 ! 11, 只要现场指挥能力强 , 眼明手快 , 强过什么制度和流程 12, 做计划不如随机应变 ! 13, 沟通太烦 , 就叫他们别讲了 , 听我的去做 ! 14, 管员工要一手软 , 一手硬 , 让他们猜不透 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构用错误的地图下山的故事？领导力，路在何方 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构个人领导力领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力        赋予组织新的意义与焦点远见勾画组织远景洞察力远见与传播能力人际能力察觉组织动态，个人意愿影响他人意愿，并强化保障追随者利益制度安排保障执行执行力 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构高层头痛的领导力问题的多发地段        领会，传达中的损耗问题创造性执行问题压力传递不下去的问题动不起来的问题信息不对称的问题，假相与欺骗讲价钱，要政策，搞特殊成为下属助理的必由之途 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构中基层头痛的领导力问题的多发地段         老板越权，下属越级，管理没章法授责不授权，发挥不开老板的领导方式难适应自己的一摊没法按自己的意图来稿自己没法说服上级，没法给他信心自己的知识陈旧，但无法充电大建议上不去，小改小革又不被看重只能应付公司下达的任务，不能充裕的发展自己 , 下属和部门 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构多次决策问题一次决策二次，三次，四次决策 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构构筑良性循环职责目标层层向下分解公司战略组织结构公司目标部门年度目标部门宗旨职责部门绩效部门季度目标考核处职责处季度目标岗位职责岗位目标岗位职责描述岗位绩效考核 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构职责目标级级往上实现问题与解答 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构缘起缘灭水到则渠成他日有缘再见　　必创造双赢 Mars.bay@china-co.com Mt:13818181068 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构

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现场管理者领导力提升

现场管理者领导力提升

现场管理者领导力提升普光光电专场 2008/10/30 1 课程背景木桶所能容纳的最大水量是由最短那块所决定 ! 工厂的发展需要坚实的基础 , 基层管理人员的培养不应成为制约企业发展的短板 ! TWI 系列培训 ( 现场管理人员的系列培训 ) 2 部份一线主管的现状 ▲ 员工有问题充好人，上级安排的任务做不好，借口却不少，工作自认为做的不错，差不多就好 ▲ 生产现场一天到晚忙的脚朝天，可该做的不做，不该做的做了不少 , 现场管理乱糟糟 ▲ 技术是把能手，完成具体事情也没问题 , 可管人、带人就… ▲ 员工怎么想不知道 , 上级布置的任务执行不到位 , 总是起不到桥梁作用 ▲ 员工有问题要么视而不见 , 要么简单粗暴 , 总是不知道如何处理与员工的关系 ▲ 一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚 ▲ 自己永远是优秀的运动员 , 可手下班组人员常常一片平庸 ▲ 员工士气低落 , 人员流动大 , 发生问题主管总是最后一个知道，怎么沟通和激励手下员工 ▲ 生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识 3 课程纲要第一篇 : 管理 , 领导的概念 ; 第二篇 : 一线主管的角色及基本技能要求 ; 第三篇 : 管理者领导力提升 4 第一篇 : 管理、领导的概念 5 管理 • “ 管” : 靠权力 , 靠个人 , 水平不高也能管; • “ 理” : 要求的是平等 . 包括 4 个 “理” : 1 、条理 ; 2 、理性 ; 3 、道理 ; 4 、伦理 • 管理要 “先理后管” , “ 多理少管” 6 管理是什麼 1. 什麼是管理？最原始的定義是“透過他人達成目標” 。 2. 基层主管都是某個工作單位或部門的責任者，因此我們可以更具體地說“管理就是有效運用人力、物力、金錢、情報等資源，以達成工作單位的目標” 。 7 一 . 管理的概念运用公司的有效资源 , 结合部属及众人的智慧与努力 , 达成公司的目标. 运用资源 4M1E 人 : Manpower 机 : Machine 料 : Material 法 : Method 环 : Environment 通过努力爱拼才回赢 !!! 团结就是力量 !!! 达成目标 QCDPSM 六大制程管理目标品质 : Quality 成本 : Cost 交期 : Delivery 效率 : Production 安全 : Safety 8 士气 :Morale 现场管理通常包含那些内容？ • • • • • • • 人员管理物料管理设备管理品质管理工艺管理（布局管理、工艺执行）工作环境管理（文明生产、 5S 管理）信息管理 9 现场管理的目标好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。品质 : Quality— 品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。成本 : Cost------- 合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。交期 : Delivery- 客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！效率 : Production- 效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。安全 : Safety---- 工作是为了生活好，安全是为了活到老。士气 :Morale---- 坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之不完的宝贵资源。 10 现场日常管理三个层面事后管理：问题发生后实施处理关键：快！准！预防措施报告！ 2. 事中管理：通过监督控制，防止问题发生关键：广角镜！ 4 M1E ， QCDPSM 3. 事前管理：预防可能发生的问题关键：计划， FME A ，预防 1. 11 領導與統御 1. 領導 (Leadership) 是指一种人際關係的活動程序，以影響員工達成目標的能力。 2. 統御是 1970 年以前，軍中常用的名詞，即指幹部怎樣才能帶得動兵的涵義。．這個詞有負面意義，「統御」有統領、駕御的意義，讓主管覺得自己高高在上，以致上下無法同心。． 1980 年以後，在強調「以身作則」是最佳領導技巧時，統御一詞變成過氣老舊了。 12 『领』：牵引 ( 发展期 ) 带领、引导、自己先做、先示范『导』：驱使 ( 稳定期 ) 我做了、换我看你做、并指示出错误、指导修正完成 1 、引导疏导 ; 2 、指导辅导 ; 3 、检查督导 ; 4 、教育教导 13 對領導的另一種思維上司部屬部屬上司傳統模式．金字塔組織．上司高高在上，指揮工作．每個人為上司工作新的模式．倒金字塔．上司提供一切資源，協助他們達成目標，共創雙贏 14 管理與領導的差異 ● 在一個穩定、變動較小的經營環境下，透過管理能有效地維持我們的績效及達成目標，但是處在競爭激烈、多變的經營環境下，僅靠管理者的指示，督促、驅策是無法戰勝挑戰的。 ● 唯有靠著期望、激勵部屬熱烈參與承擔責任，開發每個部屬的潛能，主動提出好的想法，發揮團隊的功能，協助部屬排除部門間的籓籬，你才可能成功地帶動您的部屬贏得競爭。 15 第二篇 : 一线主管的角色及基本技能要求 16 组织架构图 17 √ 现场领导是指导员 √ 现场领导不是警察 √现场领导是支持者 √ 现场领导不是监工 √现场领导是推动者 √ 现场领导不是告密者 18 基层主管的工作范畴 1. 计划、协调和组织作业。 2. 与部属建立并维持良好关系。 3. 督导部属 ( 指导、指示、监督成果 ) 。 4. 与上司、同事和外界人士建立有效的关系。 5. 负责检查组织政策，执行交付的责任，制定必需的决策计划、组织、协调、激励、督导、沟通、控制。 19 3 、班组长的具体工作 • —— 日常管理（班前会，班前检查等） • —— 周期性管理（品质考核、生产计划对应等） • —— 异常情况的管理（如计划调整、设备故障、人手缺乏等） • —— 员工训练（知识和技能） 20 4 、杰出班组长应该具备： • • • • • • • 扎实的专业知识基础；丰富的现场管理经验；正确的作业管理方法；良好的交流沟通技巧；健康的用人育人理念；卓越的组织协调能力；敏锐的再学习再提高的意识和能力 . 21 22 23 24 25 第三篇 : 管理者领导力提升 26 不同管理风格 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 人员管理本篇要点：●新人需要耐心培训； ● 发出指令不许抽象； ● 注意缺席顶位； ● 个别辅导与集中指导相结合； ● 调动每一个人的积极性； ● 做为上司要身先士卒 38 ● 铸起良好的上下级关系； ● 褒贬部下要看时机； ● 管理人员要有问题意识； ● 要经常巡视 ● 要有果断的勇气 ● 指导部下的基本方法 39 一、新人需要耐心指导新人是指录用的人及新转换岗位的人； • 1. 消除新人的心里紧张： • 可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。 • 2. 解说和示范： • 将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍再示范。 40 • 3. 一起做和单独做： • 先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。 • 4. 确认和创新： • A. 作业是否满足《标准作业书》的要求； • B. 能否一个人独立工作； • C. 有无其他偏离各种规定的行为； 41 二、发出指令不可抽象 • 没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差；发出指示要有 5W 1H 方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标值是什么。何人 WHO 、何时 WHEN 、何事 WHAT • 何地 WHERE 、何故 WHY 、如何 HOW • 42 三、注意缺席顶位： • • • 有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养多面手，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。 43 四、个别辅导与集中指导相结合： • 1. 能力差的要个别辅导，使其达到平均水平。 • 2. 集中指导是为了明确集体目标，强调协同配合意识，以及借用众人智慧。 44 五、调动每一个人的积极性： • 健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。 • 管理人员要做到： 1 、赋予动机； 2 、经历促成长； 3 、评价反馈； 45 六、做为上司要身先士卒： • 部下尊重上司的职位，更尊重上司的行动，一个行动胜过十场动员大会，再好的计划，如果不带头动手去干，都有可能招致失败。谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头头是道，又身先士卒的上司；谁都希望遇上一个好上司，能够帮助自己更快地成长，好上司不仅教你做事，还教你做人，更关键的是还亲自做给你看。 46 七、筑起良好的上下关系： • 上司要主动亲近部下，赢得信赖和尊重后，指导部下才有可能成功。下级要积极贴近上司，学习其优秀的品德、才能，拓展自己广阔的将来。做为管理人员要做到： 1 、率先表明自己的态度和做法； 2 、批人不揭“皮”； 3 、交流时间长不如短，次数少不如多； 4 、能记住部下的名字； 5 、要想人服，先让人言； 6 、“心腹”也不能放纵； 47 八、褒贬部下要看时机： • 表扬时要注意： • 1 、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果； 2 、要及时在众人面前表扬； 3 、可以借助他人来表扬； 4 、莫要夸大其实； 5 、莫要瞒上欺下； 6 、莫要哗众取宠； 7 、莫要夜朗自大； 48 • • • 批评时要注意： 1 、就事论事，切莫言及他人他事； 2 、批人要留“皮”，不往死里整； 3 、切忌“四”不：不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说； • 不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； • 不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； • 不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上； 49 • 九、要经常巡视：百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的。 • 一般来说，巡视有以下几种目的： 1 、确认管理结果； 2 、可以把握真实情报； 3 、可以发现新情况； 4 、增进上下级的沟通； 50 十、要有果断的勇气： • 遇变处险时，不被传统观念所束缚，要敢于创新、周密计划、大胆试验，才有可能开拓新局面。 • 实战时需注意： 1 、改变自我的勇气； 2 、坚韧不拨的勇气； 3 、倾听忠言的勇气； 4 、信任部下的勇气； 5 、量才用人的勇气； 6 、不轻易与下属妥协的勇气； 7 、公平、公正、公开的勇气； 8 、行动的勇气； 9 、责为己任的勇气； 51 十一、指导部下的基本方法 • 上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注意： 1 、由基础到应用； 2 、从简单到复杂； 3 、让其动手看看； 4 、让其积极地提问； 5 、不停地关心、鼓励； 52 十二、建立鲜明的奖惩制度： • 奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。 • 处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。 53 十三 . 抓紧每天八小时： • 不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点： 1. 管理人手配备不足，大事小事都得自己处理； 2. 管理手法粗杂，不能有效管理； 3. 节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公； 54 十四、下工序就是客户 • 要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项目连环相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点： 1 、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期； 2 、尽可能在前工序采取对策； 3 、后工序有权拒收来自前工序的不良品； • 需让前工序人员注意项目： 1 、十分熟悉本工序所担负的责任范围； 2 、了解后工序的作业内容； 3 、前后工序的联络途径明确； 4 、经常站在后工序的立场上来思考和行动； 5 、确实进行情报的反馈和前馈工作； 6 、有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查； 7 、加强自我检查； 55 56 激励的五个策略 • 1 、创造良好的工作气氛 • —— 没有好的环境，就一定不会有卓越的员工 • • • • 2 、认可与赞美 3 、金钱激励 4 、晋升激励 5 、根据人格类型激励 57 高明的指責法重點　　指責部屬的錯誤，是身為上司的必然行為。這是因為關心對方，才會對他有所提醒。根據事實，適時而具體的指責對方，部屬才能修正軌道，也會贏得大家公平的稱道和上司的讚許。 58 高明的指責法 1.發現錯誤時當場指責。現在．這裡（now &here ) 2.以具體的事實加以指責。抽象、感情用事的指責,往往會說溜嘴 3.述明所指責的事情有多要緊。簡單扼要(不要叨叨的教訓 ) 4.說出自己的感受。「你怎麼會做……、很遺憾。」(別再叨 ) 5.告訴對方你將協助他改正過失。「我願幫你，把錯誤改正過來吧！」 6.不要批評對方的人格 ,應就其言行而指責。如果指責對方的人格將會鬧成吵架，應該以其言行為限 7.違反規定時可在眾人面前指責對要求公平、遵守紀律是有必要的 8.私人的問題不可以在其他人面前指責。不可傷害到對方的自尊心 9.指責之後 ,不要再提起這件事。不要翻舊帳 59 高明的讚揚法重點　　讚揚是促進良好人際關係的特效藥，沒有人不喜愛被讚美。具體的以事實讚揚部屬，能引發部屬的動機，提高其工作意願。由此可見，積極的尋找部屬的優點很要緊，至於讚揚的方法應力求多樣化。 60 高明的讚揚法 1.感覺對方做得很好時,要當場讚揚他。人對現在．這裡（now &here )最敏感 2.以具體的(什麼事、那個部份)事實讚揚。抽象、一般性的讚揚沒有真實感 3.敘述出所讚揚之事帶來的助益，例如：「這一次你能談成這筆交易 ,本期的目標應當可達成。」 4.簡單的出自己的感受「我太高興了!」對方必定受感動 5.告訴對方你將協助他、鼓勵對方繼續努力。「我會幫你，再向你下一個目標挑戰吧！」 6.在眾人面前讚揚對方提昇對方的自尊心，周圍的人也獲得鼓勵動機 7.可藉著他人來間接讚揚對方比自己直接讚揚更好，有雙倍的效果 61

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华润集团领导力素质模型

华润集团领导力素质模型

华润集团领导力素质模型宣导会标准课件华润集团领导力发展项目组 2009 年 2 月 1 导入发言研讨会目标 3  了解领导力发展的基本理论  了解华润集团领导力发展的背景  了解华润集团领导力素质模型及其应用  收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事  制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划研讨会日程时间内容导入发言：介绍会议目标、日程安排介绍：华润集团领导力发展的背景上午介绍：华润集团领导力发展整体思路介绍：领导力发展基础理论知识茶歇介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息）介绍：华润集团领导力素质故事征集标准讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事汇报与点评下午茶歇介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划关闭发言 4 华润集团发展领导力的背景华润集团发展领导力的六大需要应对领导者和企业转型的需要实现战略使命的需要赢得竞争的需要持续增长的需要创造优秀企业文化的需要成为受人尊重企业的需要 6 应对领导者和企业转型的需要领导者转型  从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型  从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型  从创业型经理人到职业型企业家的转型  从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型  从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型企业转型  从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型  从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型  从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、无处不在，我们能成功转型吗？ 7 实现战略使命的需要华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长青的国企在主营行业成为领导者是我们的使命华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能力、行为、制度及流程华润要成为实现经理人价值最大化的平台面对庄严使命，我们准备好了吗？ 8 赢得竞争的需要竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的地位上能够停留多久？ 9 持续增长的需要我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个崭新阶段过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不仅不能持续发展，连生存都是问题我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 10 创造优秀企业文化的需要大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成熟的根本伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化，主流文化弱化；同一个华润，不同的文化一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组织氛围和业绩表现有决定性的影响一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人准备好了吗？你是如何做的？ 11 成为受人尊重的企业的需要华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声成为受人尊重的企业是我们新的追求历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 12 华润集团领导人五大现象创业家情结股东代表心态超级业务经理作风和谐背后的不坦诚公司政治 13 创业家情结华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步成长的羁绊：骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自己的私有财产当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属简单粗暴固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班人，感觉自己不可替代业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 14 股东代表心态有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态：工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场没有感觉以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 15 超级业务经理作风由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多不适应性：关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 16 和谐背后的不坦诚华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业：我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干一个业务，垮一个业务喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 17 —— 杰克韦尔奇《赢》公司政治大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构和人才对业务的推动力 18 华润集团领导力测评结果发现华润领导人普遍存在以下五大弱点  缺乏高层次的战略性与创新性思维  客户导向、客户潜在需求理解较弱  系统性组织能力建设不足  缺乏有效的团队协作互助  领导风格单一，缺乏愿景式激励相当部分的领导人营造了消极的组织氛围华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 19 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化简单的人与人的关系是组织效率的基础坦诚是所有商业文化的基石阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心，善于换位思考通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是集团未来工作的重点。 20 华润集团领导力发展整体思路华润集团领导力发展的使命为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价值最大化的平台。 22 华润集团领导力发展的目标五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利润中心及集团领导的后备队伍。 23 华润集团领导力发展的核心理念以科学测评和在实践中检验选对人以综合训练提升和发展人以跨部门跨行业的挑战性工作历练人以事业平台和优秀文化留住人 24 领导者的定义领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。 25 华润集团的领导人华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者：  集团领导  一级利润中心及部室总经理  各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，包括厂长等华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 26 华润集团领导力发展的三个阶段 27 第一阶段——建立领导力素质模型华润集团领导力测评模型 28 第二阶段——建立测评发展中心　建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行　　深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导　引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等　开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等　积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 29 第三阶段——建立领导力发展体系建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。具体表现在：选拔与招聘人才盘点人才梯队规划绩效管理薪酬管理 …… 30 领导力素质模型基础理论介绍素质定义：在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越绩效表现和普通绩效表现的行为特点。 32 素质——冰山模型 33 素质——冰山模型案例解读 34 素质——三个类别核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 35 素质模型素质模型定义：素质模型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现。关注市场推动结果可持续发展发展自己和员工追求高效益激励承诺不断进步飞利浦领导力模型某银行的管理后备人才素质模型 36 领导力素质模型的应用后备干部培养计划职业发展绩效管理规划素质模型招聘和选拔培训与发展薪酬体系 37 领导力素质模型的应用——招聘和选拔众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。后备干部培养计划面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人；职业发展规划素质面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质；面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。 38 绩效管理模型招聘和选拔培训与发展薪酬体系领导力素质模型的应用——培训与发展建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。后备干部培养计划 1 、确定培训内容（ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。（ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 39 职业发展规划绩效管理素质模型招聘和选拔培训与发展薪酬体系领导力素质模型的应用——绩效管理以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软指标结合起来。后备干部培养计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现；职业发展规划素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 40 绩效管理模型招聘和选拔培训与发展薪酬体系领导力素质模型的应用——薪酬管理基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。后备干部培养计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序；职业发展规划素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 41 绩效管理模型招聘和选拔培训与发展薪酬体系领导力素质模型的应用——后备干部培养计划借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。后备干部培养计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 42 职业发展规划绩效管理素质模型招聘和选拔培训与发展薪酬体系华润集团领导力素质模型华润集团领导力素质模型 44 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 45 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的精神内涵。人三个“ ”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华人的心灵。众一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。 46 华润集团领导力素质模型图解赢得价值领先：华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果。创造组织优势：蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制。引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。 47 华润集团领导力素质模型第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership  为客户创造价值 (Creating Value for Customer)  战略性思维 (Thinking Strategically)  主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage  塑造组织能力 (Building Organization Capability)  领导团队 ( Leading Your Team)  跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo  正直坦诚 (Acting with Integrity)  追求卓越 (Driving for Excellence) 48 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ）定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。维度：对客户需求的满足程度　注释：客户在这里指的是外部的客户层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 49 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ）定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。维度：围绕思考的广度、深度层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律。注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 50 3 、主动应变（ Acting Proactively ）定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。维度：预见未来的难度、解决问题的难度层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 51 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人）才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。 52 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ）定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 53 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ）定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。维度：协作的难度，协作所产生的效果注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 54 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ）定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 55 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ）定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 56 华润集团领导力素质典型故事典型故事——主动应变层级四：预见机遇或挑战，果断决策故事示例：我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析，我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 58 典型故事——主动应变层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标故事示例：那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 59 典型故事——领导团队层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队故事示例：当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升，常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 60 典型故事——领导团队层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作故事示例：那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念，一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 61 典型故事——追求卓越层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我故事示例：当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业，那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 62 领导力素质故事征集标准故事背景：有简要的背景介绍和结果描述故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、重大的事件可考虑例外）主人翁：故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务事件进行描述故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述；故事内容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为，避免太过复杂或信息包含过多的故事 63 小组讨论与汇报小组讨论：  任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每人至少讲述 1 个故事）  时间： 90 分钟汇报与点评：  任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事  时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 64 领导力素质故事征集表素质层级素质行为要素 65 故事内容备注故事时间 2-3 年内发生的事情故事背景简述事情背景故事结果简述事情结果主人翁单一主人翁故事内容对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述；故事内容简明聚焦集团领导力素质模型推广计划领导力素质模型推广及应用计划第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月公布“素质模型”、理念导入阶段第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月宣导和收集典型故事阶段第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月深度宣导和试点应用阶段第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月全面应用阶段 67 领导力素质模型推广及应用计划第一阶段：公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培训 3 、制作并发放宣传学习材料 68  发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片  印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域  设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用  设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用  在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅领导力素质模型推广及应用计划第二阶段：宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗位员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事，形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 69 领导力素质模型推广及应用计划第三阶段：深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导：  2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备  2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价：  2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 70 领导力素质模型推广及应用计划第三阶段：深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点：  2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 71  2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发  2009 年下半年，在利润中心试点应用领导力素质模型深度宣导流程第0 周第2 周准备启动会准备阶段主要是确定被测评人员和测评人员，基础数据录入测评系统，并通知参与参评的人员。 72 启动会主要是动员被测评人员参加测评，介绍深度宣导流程及关键技术，被测评者实施自我测评。第6 周第7 周第8 周测评反馈圆桌会议实施发展计划测评反馈环节主要是引导被测评者解读自己的报告，并通过岗位本地化设定个人的发展目标 , 制定发展计划。圆桌会议上被测评者同人力资源、直接上级确认自己的素质岗位本地化及发展计划。个人根据自己的发展目标及发展计划，采取行动，提升个人的素质。第 14 周中期总结汇报第 20 周项目总结汇报总结发展计划的执行情况和发展效果，并通过小组研讨改进发展计划。分享每个人的发展计划执行情况和素质提升的效果，总结组织总体的变化，启动 PDMP 流程。业绩及发展管理流程（ PDMP ） 73 1 月 1 月目标设定个人发展计划２月反馈辅导３月审核发展计划３月下旬人才盘点集团人才库３～ 12 月６～９月执行发展计划中期反馈本人上级 HR 本人本人上级 HR 上级 HR 人才发展委员会本人 HR 本人上级 HR 上一年度业绩及发展反馈与辅导并设定新一年度的业绩及发展目标完成岗位本地化上级对本人的岗位本地化、个人发展行动计划及个人职业发展进行反馈辅导上级及 HR 审核发展计划并确认召开领导人才盘点会议确认公司人才调配及发展计划执行个人发展计划上级对下级就业绩及发展进行情况进行中期总结并调整完善计划完成个人发展行动计划完成个人职业生涯规划 12 月业绩 / 发展评估本人上级 HR 业绩评价；基于素质能力模型的 360 度或 180 度测评领导力素质模型推广及应用计划第四阶段：全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月）  在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程  2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用  将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 74 讨论与汇报小组讨论：  任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型，并完成《集团领导力素质模型推广计划表》  时间： 30 分钟汇报与点评：  时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 75 集团领导力素质模型推广计划表序号 1 2 3 4 5 6 76 事项开始日期完成日期负责人监督人关闭发言 77 谢谢！ 78

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持续领导力（英文）

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Situational Leadership AS300, Lesson 4 1 Overview     Task and Relationship Behavior Leadership Effectiveness Variables Situational Leadership II Model Empowerment 2 Task/Directive Behavior Involves:  Clearly Telling People What to Do  How to Do It  Where to Do It  When to Do It  Who Does It   Closely Supervising Their Performance 3 Relationship/Supportive Behavior Involves:  Listening to People  Providing support and encouraging their efforts  Facilitating their involvement in Problem-Solving and Decision- Making 4 Leadership Variables  Leader  Follower  Boss  Associates/Peers 5 Leadership Variables    Organization Job demands Time 6 Interim Summary Task/Relationship Behavior Leadership Variables 7 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 8 Subordinate’s Development Level   Competence:  Task  Knowledge  Skills Commitment:  Motivation  Confidence 9 Levels of Development     D1 D2 D3 D4 - “Enthusiastic Beginner” “Disillusioned Learner” “Reluctant Contributor” “Peak Performer” 10 Levels of Development D1 Low Competence, High Commitment “Enthusiastic Beginner” 11 Levels of Development D2 Some Competence, Low Commitment “Disillusioned Learner” 12 Levels of Development D3 Moderate to High Competence Variable Commitment “Reluctant Contributor” 13 Levels of Development D4 High Competence, High Commitment “Peak Performer” 14 Levels of Development  D1 - Low Competence, High Commitment “Enthusiastic Beginner”  D2 - Some Competence, Low Commitment “Disillusioned Learner”  D3 - Moderate to High Competence, Variable Commitment “Reluctant Contributor”  D4 - High Competence, High Commitment Performer” “Peak 15 Development Level is Task Specific 16 What is a Leadership Style?   It’s a pattern of behaviors you use when you are trying to influence the behaviors of others as perceived by them It involves problem-solving and decisionmaking processes 17 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 18 Directing     High Directive, Low Supportive Leader defines roles of followers Problem-solving and decision-making initiated by the leader One-way communication 19 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 20 Coaching     High Directive, High Supportive Leader now attempts to hear followers suggestions, ideas, and opinions Two-way communication Control over decision-making remains with the leader 21 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 22 Supporting     High Supportive, Low Directive Focus of control shifts to follower Leader actively listens Follower has ability and knowledge to do the task 23 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 24 Delegating      Low Supportive, Low Directive Leader discusses problems with followers Seeks joint agreement on problem definitions Decision-making is handled by the subordinate They “run their own show” 25 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 26   Leaders need to provide their people with what they can’t do for themselves at the present moment. The effectiveness of a leader is based on the accuracy of the match between style and development level. 27  What happens if we have a mismatch of style with development level? 28 Development Level Maturity     Tell them what you want to do Show them what you want to do Let them try - there is some risk Observe performance - focus on the positive 29 The Leader’s Goal Build your follower’s development level so you can start using less timeconsuming styles (S3 and S4) and still get high quality results. 30 Empowerment   Delegate leadership and decisionmaking Equip followers with the resources, knowledge, and skills 31 31 Empowerment     Create a clear vision, goals, and accountabilities Develop others Delegate decision making to followers Lead by example 32 Examples 33 SUMMARY     Task and Relationship Behavior Leadership Effectiveness Variables Situational Leadership II Model Empowerment 34 Situational Leadership is not something you do TO people but something you do WITH people 35

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企业教练：21世纪企业领导力变革(ppt)

企业教练：21世纪企业领导力变革(ppt)

企业教练 ---21 世纪企业领导力变革欢迎主题  21 世纪企业领导力的变革  企业教练在企业发挥的作用领导的三个疑问领导 = 权力领导 = 个人性格领导 = 知识领导 = ？？？银背大猩猩调适性领导力隆纳 · 海菲兹博士哈佛大学约翰肯尼迪政府学院公众领导力研究中心主持人调适性领导力五项不做和五项要做的事情 领导不再提供答案，而是必须提出眼前的艰困问题； 领导不再致力于保护大家免受外界威胁，而是应该让现实的折磨刺激大家进行适应； 领导不再训练大家扮演当前的角色，而是必须解除既有定位，以促使新关系发展； 领导不再致力于平息冲突，而是主动提出值得正视的课题； 领导不再致力于维持常态，而是必须挑战“我们做生意的方法”。教练的特点教练的特点硬件软件事人技术性解决方案调适性解决方案对事对人教练看人之大教练的定义教练是一项通过完善心智模式来挖掘潜能并提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，让他向内挖掘潜能、向外打开更多的可能性，令被教练者有效达成目标。教练原理成果行为信念教练的作用表现 = 潜力 - 干扰挖掘潜能教练的作用一面镜子清晰位置和状态清晰目标行为的有效性达成目标教练的作用压力 —— 挑战接受 —— 选择抱怨 —— 解决快乐双赢房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。倍讯易 -www.pxyi.net 四种教练能力聆听 + 发问区分回应四步教练技巧厘清目标行动计划反映真相心态迁善企业教练案例广州物资集团公司由广州物资集团公司总经理何明逊先生提供具体成果 2000 年 • 经营成果止跌回升同比增长 16.72% • 卸下 3.2 亿元历史债务 2001 年 • 上半年度企业经营比去年同期增长 138.4% 汇才理念谢谢！

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团队精神与领导力（高层经理系列课程）（PPT 31页）

团队精神与领导力（高层经理系列课程）（PPT 31页）

高层经理系列课程 frank 培训导师： 2006.6.24 课程目的 1. 2. 3. 4. 5. 了解领导力与领导风格理论提升执行能力的方法与技能认识团队及高效团队的特征熟悉团队精神的概念与方法避免团队管理中的工作误区 2 开场白：领导在企业中的作用四使命 1 、提高 2 、提高工作效率 3 、降低企业成本 4 、防止 3 第一单元领导力与管理 1 、领导 : 指挥、带领、引导和鼓励部下而努力的过程 2 、领导者：指担负领导职责，负责的个人 3 、领导目的：为充分发挥组织中每一个人的积极性，以更好实现组织目标 4 1. 管理的定义设计和保持，使人在群体里高效率地的过程效率公式：高效：速度、力度、投入与产出比 5 管理方法与技巧领导力与追随者凝聚力与成员公式：合格成员（能力） = + 使用率 6 2. 领导者角色与任务领导者角色： 1. 概念领导特质： 2. 取决于环境 3. 由职能决定利益竞争能力把握方向组织能力组织利益结果投资者利益利益  原因 χ 结果 = 平衡领导 ‘轮’ 7 角色认知 1 ．对角色的规范、权利和义务准确把握 2 ．了解领导的期望值 3 ．了解下级五期望： 1 关心部下 2 目标明确 3 4 及时指导领导期望值： 1. 领导的指示 2 . 3. 环境 5 需要荣誉 4. 领导的风格 8 测试：‘对自己的角色认知’ 填写下表，明确角色定位，并在工作中不断改进和提高自己角色认知能力对自己角色的规范、权利和义务的准确把握领导对你的期望值下级对你的期望值 9 管理层次与角色经营决策者计划组织者正副总经理、总监、总助、高级经理部门经理、场、厂长、主任、班组长、工段长 10 管理过程（循环）控制组织指挥 11 3. 企业管理 PDAC 循环计划实施调查 12 4 ．如何提升领导力管理层技能三类要求：德术真实案例：提升力模型 13 成为合格管理者的内容（ 1 ）具有优秀品德：（ 2 ）丰富知识：“ T” 型知识结构管理知识越广越好越深越好（ 3 ）：（ 4 ）勇于实践： 14 二单元：如何提高执行力执行力就是任用会的人 --- 联想柳传志执行力就是消灭妨碍执行的 --- G E 杰克 . 韦尔奇是每一阶层、每一环节都，切实执行 --- maik . 戴尔没有，执行就会偏离方向挑选能力强的人才 --- 招聘网 CEO 刘浩 --- 欧莱雅 ( 中国 ) 人事总监戴青 15 案例分析 1. 2. 3. 4. 商店门前人行道的‘油’ 外贸公司跟单员的故事滚雷英雄安忠文的事迹天津摩托车厂‘收购’案 ‘执行力’是‘ ’或‘ ’的科学 16 ‘ 执行力’四象限高工作方法目标君子 ① 战略 ② 不蛮干 ③ ④ 人员低低运营投入高 17 战略失误六因素 1. 没认清竞争环境 2. 根据错误观念制定战略 3. 追求单一战略 4. 多元化不对 5. 未实行各种 6. 欠灵活的思考并列出你部门的战略： 18 第三单元：培育部属案例： ‘空肥皂盒事件’ 思考 : 1. 你有什么体会 ? 2. 是提高效率了吗？ 3. 是如何提高的？ 4. 如何在日常工作中应用 ? 19 部属成熟度的诊断 1. 业务水平 2. 敬业精神 3. 20 菲德勒图类型 1 2 （八类工作环境） 3 4 5 6 7 8 上下级关系好好好好差差差差职务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱 21 部属发展阶段 D1 能力低意愿高热忱的学习者拼 D2 能力提升意愿降低混 D3 能力中高意愿变动 D4 理由的说明者颠峰的表现者皮？ 22 授权与职能的运用 1. 2. 3. 4. 5. 评议后放权择机而授权理清授权内容关注工作过程评价 23 调查研究，发现问题 1. 2. 3. 4. 问题性质查找主原因确立目标 24 计划制定与实施 SMART 原则明确具体的可接受的现实可行的有时间限制的 25 第四单元团队精神为实现某个目标而的个体所组成的群体所表现出来的精神团队与团队精神的关系： 26 团队构成五要素 1 2 3 4 5 、、成员、定位、、计划 27 团队精神的特点 1 、核心 —— 2 、基础 —— 挥洒个性 3 、动力 —— 事业目标 4 、重要组成——领导 5 、粘合剂—— 6 、框架 —— 制度 28 团队精神与协作精神的培养 1. 2. 3. 4. 5. 表达与沟通主动承担工作敬业全局观 29 清晰的目相关的标技能谈判技能良好的沟通相互的信任恰当的领导外部支持高效团队的特征 30

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塑造卓越领导力与高效能执行力

塑造卓越领导力与高效能执行力

塑造卓越领导力与高效能执行力 1 “ 理论是灰色的” 实战者与理论者的差距这说明了管理不在于知而在于行差距是明显的张瑞敏江广营差距某些执行理论家 2 “ 实践出真知” 差距的本质是这样的差距张瑞敏江广营将理论赋予实践的执行功力和思维某些执行理论型博士 3  激烈竞争的环境中，是执行力的差为什么学习本课程异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫……  于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密——“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密——“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。 4 谁应该学习本课企业中高层管理者渴望成为优秀管理者的后备人才管理顾问、管理培训师 5  最高效执行的流程——四大流程通过本课程将掌握到  最有力的激励机制——三大法则  最简单的执行策略——十字策略  颠覆现行管理悖论——九大变革  最有力的战略武器——强势文化  最清晰的工作管理——执行四意识  最简洁的执行方针——执行四步骤  企业文化建设——六大机制 6 案例分析培训方式 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与 7 第一部分：现象与本质核心内容问题比答案更重要——执行 · 为什么不力？（成败案例测评与分析）  人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？  为什么完美流程的不可信？  想干，为什么不去干？  会干，为什么干不好？……  认知比事实更重要  成败案例自我测评 8 案例分析 · 练习辅导经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了 20 多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。互动内容： 1 、你给这个经理打多少分？为什么？ 2 、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ 9 先确定问题  问题比答案更重要。  给问题定位  给问题定性  量化问题  问题的本质因素是什么？ 10 要效果，不要借口有效的处罚 11 执行为什么不力？  想干，不一定去真干；  会干，不一定能干好；  认真，不一定能做对；  说对，不一定能做对；  …… 12 “ 基本功的差距” 差距的本质是这样的差距跨国公司三基问题中国企业 13 问题比答案更重要。解决问题的思路答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。 14  为什么工作——目的是什么？简单的，为什么做不好？  一问三不知——应知？应会？应做？  基本的职位意识——责任心在那里？  基本的团队意识——协作精神如何体现？  沟通与表达的基本能力表现？  岗位职责呢？  经理人如何管理自我？  如何指挥部属？  如何带领队伍？  如何跟踪控制？  …… 15  一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。善者善从错误中获得智慧  如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。 —— 微软执行副总裁迈克尔 · 迈普斯行有不顺，反求诸己 —— 孟子贤人以他人为师，圣人以己为师 —— 老子 16 领导 17 兵随将转，无不可用之才 干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有落后的群众 18 改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己 19 “ 官之初，性本 ” 从 20 敌优秀是卓越的大 21 1. 嘴高手低 · 只知其理、不善其行六大常见问题 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “ 三胡”现象 - 胡弄、胡干、胡说 22 在管理推进中：错比对更重要  经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈大。  承认错误是一个人力量的源泉。 —— 美国田纳西银行前总经理 L· 特利 23 优秀是卓越的大敌也是执行力的大敌 只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师 24 25 成绩归队员，失误归自己 26  完美的流程为什么也会失败？会做，为什么做不好？  严格的按标准做为什么也会失败？  努力为什么不出绩效？  再问工作的目的是什么？  为什么说经理人是员工的助手？  如何布置任务？  如何控制过程？  如何辅导员工？……  只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理 27 内在上想好 = 求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？ 28 是什么原因？让我们看不到问题的本质 29  完美的流程为什么也会失败？会做，为什么做不好？  严格的按标准做为什么也会失败？  努力为什么不出绩效？  再问工作的目的是什么？  为什么说经理人是员工的助手？  如何布置任务？  如何控制过程？  如何辅导员工？……  只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理 30 第二部分：执行之术核心内容：心态决定一切——什么决定心态呢？成败案例分析  企业是如何走向灾难的？（发现之道）  如何解决问题— 3 种措施（解决之道）  执行经理的 6 大问题意识（卓越之道）  执行经理的每天 5 个必须（修炼之道）  执行 4 意识、执行 4 步骤（成功之道）  习惯——人力的第一资源（塑造之道） 31 人的精神支柱是面子 —— 鲁迅 32 33 企业如何走向灾难的？ 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题——企业死了！ 34 35 36 敢于面对问题的本质有事就找人没有不对的事只有不对的人问题——数——人——观念——树立正确的观念复审 37 发现问题三不放过 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过 38 解决问题三种措施 紧急措施： 过渡措施： 根治措施：　 39 解决问题的三步曲现场路线试点现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。 40 第三部分：执行之力核心内容：经典的一定是简单的——简单的背后是什么？成败管理案例分析  高效提升执行力的 8+1 行为流程  变人的劣根性为积极性的魔术  彻底的全息的沟通魔术  激发人们创造力的魔术  78% 的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的 41  作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。如何抓小事  一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。  每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。  抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。 42 “ 小事成就大事，细节成就完细节是认真的态度美。” —— 戴伟 · 帕卡德  “ 成功是细节之子。” —— 哈维 · 费尔斯通 “ 在艺术的境界里，细节就是上帝。” —— 米开朗基罗 43 向案例学习比向理论学习更重要向经验请教意识我们必须在各种各样的情况环境下向经验请教，指导我们能从许多事例中引伸到隐含的规律。 —— 达芬奇向经验借鉴意识 44 全息而彻底地沟通沟通魔术案例解决了沟通的人性障碍 45 挖掘潜力理解参与投入快乐激情主动 46  企业的成功不取决于严格的管理制度，什么决定员工的自觉？而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。  不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。  缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。  领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。 47 变人的劣根性为积极性的魔方 “ ” 做 “ 学与 ” 管的哲 “ 做”——受制于 “ 管”——操之在我人我已无能为力试试看有没有其他可能性我就是这样一个人我可以选择不同的作风他使我愤怒我可以控制自己的情绪他们不会接受的我可想出更有效的表达方式我被迫、不得已我能选择恰当的回应我不能我选择我必须我情愿如果我打算我很难做到我一定努力去完成 48 不在于做，而在变于  闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P DCA 循环原则，而且要螺旋上升。  比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。  不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。惟有效能至上主义者持续强胜效能果效 A C B 效率 50 人人都是管理 = 没有被管理者人人都管事标准不走样事事有人管管事凭效果目标可实现管人凭考核工作有激情 51 执行 4 的意识执行意识 16 字 1. 全力以赴 2. 专家意识 3. 细节功夫 4. 到位理念 52 执行四步骤执行 16 字口诀如何干好？（办法） 一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位 53 日清工作方法模型 why P what 横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力计划就是管理 D where who when 质量工艺设备物耗成本生产计划文明生产劳动纪律 how Hou much A Hou much cost safety C 职能管理九要素区域日清七项内容 54 日事日毕  当日工作必须当日完成  找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）  明确第二天工作重点日清日高  每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。 55 日清的操作形式按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：自评（自我日清）  两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）  3E 卡复审  职能部门：领导复审  生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律） 56 岗位职责书岗位名称岗位代码一、岗位概述：二、主要岗位工作职责：工作项目工作内容达到标准频次依据备注三、任职资格： 四、转任或升迁编制：审核：批准： 57 业务指导书序工作工作工作达到依据见证性频次号项目流程内容标准文件资料编制：审核：批准： 58 日清表姓名：部门：　　　　　　年　月　日计划工作项目月度当日当日目标计划实际差异分析解决措施责任人期限临时工作项目目标当日当日计划实际差异分析解决措施责任人期限呈报问题明日重点自评 A B C A B C 复审意见：签字： 59 解决系统中老大难问题老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析 60 老大难问题的确定 主要目标差异较大的 多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决 61 对老大难问题的具体分析  用分析工具找出所有的具体问题  问题要分解到不可再分解的程度  找出最突出的问题  这一问题具体到人、数、地点  对数据来源的真实性进行核实 62 对老大难问题析中人的问题分 1 ）目标方面的问题  目标是什么  制定目标的依据  目标是否可考核  目标考核的计算办法  目标是否与直接责任人沟通过 63 对老大难问题析中人的问题分 2 ）日清方面的问题  是否进行了日清  日清目标是否清楚  日清是否与目标挂钩  日清是否能清出问题来  日清是否能体现出每日提高 1% 64 对老大难问题析中人的问题分 3 ）激励方面的问题  是否有激励标准  激励标准是否具有正确导向  责任人是否清楚激励的标准 4 ）兑现方面的问题  激励是否兑现了  兑现的是否合理 65 对老大难问题析中人的问题分 5 ）资源配置方面的问题  配置的资源是否明确  实际配置资源是否存在差距  资源配置是否合理  需配置的资源是否与责任人沟通过 66 对老大难问题析中人的问题分 6 ）人员素质与工作标准方面的问题  岗位是否有岗位职责书和业务指导书  操作平台是否清楚  操作规程是否可行或能避免有意出错  责任人是否清楚这些规程  责任人是否受到过相应的培训  责任人是否有资格上岗 67 第四部分：执行经理 核心内容 主管的角色认知 经理的自我管理 经理人的五维管理 责任管理 授权与控制 68  每位员工都将可能晋升到不能胜任的晋升的后危机阶层。  专家变弱者  不合理的晋升导致机构臃肿  决定提拔谁，要考察的是——是否适应未来的职位，而不是当前的表现。  将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利。 69 基层经理（主管）的三个思考 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？ 70 不同层次人员的工作重点类别例行工作问题工作创新工作基层中层高层 70% 20% 10% 遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性 20% 60% 20% 发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案提供资源 10% 20% 70% 在新的例行工作中创新方法新的思路、方向、路不走样的复制创新工作，线，否定自己过去，并转化为可操作的程序并试验对主管素质的要求有对下、对左右、对上三点  对下，目的明确，身先士卒；  对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；  对上，同心同德，大局为重；  对事、对人。 72 责任→修炼无限心力压力责任动力无限心力创新能力精神毅力人格能力情力压力逆境商可以使弱者变强，也可以使强者更强。挑战精神动力智商没有动力，智商的价值难以正常实现。超越自我情力情商决定人潜力，决定能动性力量的发挥。追求卓越责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。责任需要与能力匹配 73 责任的力量 74 德是自我管理能力的概念 要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识； 在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。 75 工作就意味着责任  责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多小事构成的。  责任感是简单而无价的。美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着： Book of stop here ( 问题到此为止 )  世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任。 76 负责任、的尽标义志务是成熟  几乎每个人做错了事都会寻找借口。  负责任的人是成熟的人，他们对自己的言行负责，他们把握自己的行为，做自我的主宰。  每一个成熟的企业，都应该教育自己的员工增强责任感，就像培养他们其他优良品质一样。 77 西点军校——领袖的土壤 78 进入西点军校必须进行脱胎换骨的“重塑手术” 无论是天之娇子，还是豪门权贵，都要被制造成枪膛里的 “一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开胜利之门 79 准则西典军校的荣誉每个学员绝不说谎、欺骗、或者偷窃，也决不容忍其他人这样做。 80  教师这一领导职能，起始于使人们对重领导不仅仅是教师大问题的启蒙开智。  在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。  作为教师的领导——是帮助人们重建对现实的观察；让他们看到情况或事情运动的本质——然后，再让他们发现冲刺未来的可能。  领导不仅仅是教师，还是什么？ 81 爱心与低能 82  超心人理的认心理知素课质程 83 意志是成败的关键 84 魔鬼训练工厂 85 压力的限度 86 自我塑造法则优秀者，自己雕塑自己卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造 87 习惯的力量 88 执行经理的七大问题意识 1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 3. “ 事”是人的“镜子”，“员工”是“干部” 4. 5. 6. 7. 的镜子。掩盖问题，就是制造危机重复发生的问题就是作风的问题没有问题，就没有机遇你不去处理问题，问题一定处理你！ 89 如果坏事有可能发生，墨非定律不管这种可能性多么小，它总会发生。 错误在有可能出现时，就一定会出现。 问题总是在出现最坏的时候。 90 每天 5 个必须与３个机制 1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感． 2. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。 5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。 “ 非典”机制 “ 道场”机制 “ 狼羊”机制 91 人本激励法 -10/10 法则优秀员工合格员工试用员工 92 93 只有认真经历每一天．．．．．．经历不等于财富实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程。 94 78% 执行经理如何将自己的愚蠢合理化的？ 1. 复杂化可让我们的工作看上去很重要 2. 复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理 3. 复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做 4. 当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口 5. 复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞 6. 复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责 7. 复杂化可以提高我们的权威性 8. 复杂化可以培育我们的官僚气质…… 95 执行经理的 10 大戒律  不要崇尚权力  不要只做不想  不要自我迷恋  不要鼠目寸光  不要只说不做  不要追求完美  不要拖拖沓沓  不要回避问题  不要好好先生  不要拒绝责任 96 第五部分：经营人力  用人哲学不同，执行力就不同  人，一定可以分类  员工职业生涯设计与管理平台  马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系  人员执行力素质解决方案 97 工作思路四步曲 1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？ 98 目标是什么？（方向）  目标就是创造价值  市场就是彻底的价值主义  脱离创造价值目的，工作就是失去了方向 99 为什么要干？（目的）只有知道为什么干的道理和原因，你才能找到干的动力； 100 请回答两句话 你为什么要工作？ 你将如何去工作？ 101 树立正确的工作观  工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生命去做的事。  没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，而工作态度完全取决于我们自己。工作才是我们生命的终极魅力 ——毕加索 102 如何干？（途径）  只有宏观的战略，缺乏具体的战术，也只能是空中楼阁；  找到好的途径，就会找到通向成功的路！ 103 人的能动性与效率能动性, 发挥 45 执行的潜能在那里？ 40 35 30 25 20 15 能动性, 不发挥 10 5 0 发挥不发挥 104 在美国，潜能开发正在风靡潜能开发于各大企业。潜意识可以产生三万倍的力量！美国著名心理学家博恩•崔西如此说。这意味着只有把潜意识的力量开发出来，我们才能获得巨大成功。 105 潜能开发的本质是脑力开发。它也称“第五层次开发”。潜能开发人的第一层次开发是“知识更新”；第二层次开发是“技能开拓”；第三层次开发是“思维创新”；第四层次开发是“观念转变”。 106 潜能开发潜能开发就如解决你各种问题的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜能开发有几种技巧： 1 、设立目标，并且使目标视觉化，我们把目标放在板子上叫梦想板！ 2 、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗示能使你充满自信。 3 、光明思维，即思考问题要看到事物光明面，积极的心态很重要。 4 、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼，车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。 107  放松自己，使心灵松弛下来。潜能开发潜能开发的误区，一是没有认识到自己有潜能；二是只把着眼点放在某些具体技能上，没有注意到一个人需要均衡发展；三是潜能开发跟做事是另一回事，不要每天只是潜能开发不做事。最好方法是，做事情的时候不要忘记潜能开发。 108 用人哲学不同执行力就不同经营人管人人材人财人才 109 高效激励各尽其潜各尽其能各尽其才各尽其长 110 人，一定可以分类  5 种： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 111 只因为优秀，所以难得卓越 5 种“人才” ： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 敌优秀是卓越的大十年树木，百年树人 112 建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机制 B 德 a1 b1 a2 b2 a1: 对其进行技能培训 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1: 重点进行技能培训，提高其“才” b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训 c1: 进行“德”的培训，同时给予激励 c2: 以合同方式，进行单一项目激励 d1: 首先进行“德”的培训，辅以技能培训 d2: 连续或累计多次处于此象限，淘德 _ 企业文化及制度汰及技能 A 才 c1 d1 d2 c2 D C 管理人员评价四象限图才 _ 业绩 113 改善的需求人员执行力素质解决方案企业战略目标岗位市场目标预算对组织的需求进行分析母本分析其他需求其他需求 ISO10015 培训需求确定流程能力需求岗位阶段市场目标预算培训需求现有业绩考核 A/B/C 找出差距培训 根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015 的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训 BOM 。会干不干或不想干分配 / 激励解决想干能力培训课题预算 BOM 确定培训课题不会干培训解决会干解决创新干 114 能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求，不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现阿尔正德弗 * 自我实现修社会认同生存条件 115 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系赫兹伯格马氏理论自我实现自尊社交工作的挑战性成就成长激励因素责任晋升地位安全生理人际关系公司政策管理公司素质上司素质工作环境工作安全褒奖保健因素控制因素 116 能本管理将引导员工建立高尚的需求驱动机制升迁需求求发展精神需求求人品物质需求是基础价值实现是根本知识需求求价值 117 激励机制原则：  公开、公平、公正  合理的计算依据  及时方法：  每日激励  月度考评  红黄券激励  “ 三工并存、动态转换”  “6S” 大脚印  绿色工位认证  班组升级制度  合理化建议 118 综合工作奖励海尔的精神激励合理化奖励发明奖励分类奖励进步奖励 119 人力资源开发要随时适应计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争全员 SBU 届满要轮流、末尾要淘汰负债经营多种形式的考核激励分配机制 SST 市场链 120 三公三心　　公平、公正、公开　　热心、诚心、知心　　创造透明的人际关系换员工的铁心　　解决疾苦要热心公平　　批评错误要诚心　　在机制下人人平等，按制度严格实施　　做思想工作要知心　　用三心换来员工以企业的铁心公正　　搭建一个机制平台，按制度严格实施公开　　将解决问题的结果公开公示，置于群　　众监督之下 121 三工并存、动态转换　优秀员工合格员工试用员工升迁靠竞争　全员竞聘上岗机制　升迁竞争机制　人才库机制　海豚式升迁机制在位要受控　日清考核激励机制　业绩排序机制　表彰警示导向激励机制扣满３分降职或撤职　动态考核计分机制届满要轮换　轮岗要轮出业绩业　培养多技能人才末尾要淘汰　能者上、劣者下 122 管理者多技能发展领导者高级专家资格标准专家职业标准高级工程师监督者行为标准标准牵引中级工程师初级工程师板培训推动选择更高一级的职业标准，提升自己。模作工工作模块员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程 123 员工职业生涯设计与管理平台企业目标企业业绩职业发展平台双赢理念赢双企业凝聚力修炼职业能力个人目标个人绩效 124 高效执第行六力部塑分造工程核心内容人的本性决定一切——什么决定人性呢？  “ 文化发展”比“利润增长”更重要  卓越领导力的基础—强势企业文化  师法自然，重塑人性的魔方  颠覆现行管理悖论的 9 大变革  提升执行力的 10 字方针  执行不需要高手，而产生高手 125 文化是一种伟大的力量文化力没有文化力绝对没有卓越的领导力 126 现代管理的五个阶梯第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解决企业管理的效率为中心。第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解决人的激励为中心。第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思维方式为中心。第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心。 127 社会浮躁因素  人们渴望一举成名、一夜暴富。  各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富” 之类的书籍触目皆是。  当一个国家或地区的 GDP 的增长率介于 5-15% 之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。 128  《周礼》：观乎人文以化成天文化的定义下。 “人文”、 “化成”的文化意义。  西汉刘向：圣人之治天下，先文德后武力。  所谓文化就是人的本质及本质对象化过程和产物的总和。 129 市场经济有两只手一只是供求关系和价值规律另一只手就是文化企业文化建设不是锦上添花而是必须，并且是强势文化 130 经济竞争文化致胜精神撬动地球文化规范世界 131 重塑人的性本认识人了解人，你将无所不能 ——安东尼 · 罗宾人的本性决定一切决定人的本性的是哲学形成人的本性的是文化统治人性的是文化 132 “ 麻将”是一个变态哲学家“玩人”的工具 133 管理自己与组织的支援 受控 竞争 轮岗 授权管理上有一个著名的定律———墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。 监督 134 行为的内在力量机制最大力量本身无力原始力量超我外在力量的内化习俗激励道德伦理法律社会理想等，不跟社会冲撞自我现实原则；采取行动满足需求本我本能需要制造需要快乐原则愿望满足 135  教化机制——内化——内化于心文  驯化机制——强势突破心智模式  习化机制——外化——外化于行如何  习俗化机制——形式与意识化化？  传——可传播；可传承  道场机制——修行机制 - 形式化机制  传统化机制——是习惯的传承力量  统——统一的；同一的，可统治的  统治首先是统一 136 “ ” ---- 善胜者孙子，民也领导者的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下，每个人都可创建自己的才智、提升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更高的生命价值。 137 中国人的心理结构与行为机制的特点超我自本我我 138 习惯是人力的第一资源训练有素的人第 5 级经理人先人后事训练有素的道外思想无法刺猬理念直面残酷的人积蓄力量训练有素的行为训练有素的文化技术加速器实现跨越飞轮革命意味着转动车轮 —— 伊戈尔 · 斯特拉文斯基二十年只干了一件事 140  转圆石于千仞之山，势也 —— 强势企业文化孙子  战时，武器和战术只占三分，七分是士气 —— 拿破仑  我宁可没有市场，但不能没有士气 —— 张瑞敏  强势文化的第一表现是：创新已经成为成员的习惯和传统 141 强势型企业文化  行动力  导向功能  规范力  育人功能  创新力  凝聚功能  振兴功能  传播功能 142  文化管理是不可阻挡的潮流  文化管理是企业运作的灵魂文化管理的特点 1.是对企业生命有机体的管理 2.是对企业运作的根本战略的管理 3.是科学性和艺术性相结合的管理 4.文化管理是对企业风格的管理 5.是一种塑造人、培育人的长效管理 6.是一种根本思维方式的管理 143  企业哲学提供的是企业整个经营系企业哲学统的根本认识论、方法论指导，而不是某一方面的指导。企业哲学涉及以下方面： 1. 如何认识企业涉及的许多问题的根本观点，这是主体认识和处理这些问题的出发点。 2. 认识和处理这些问题的主题状态，这涉及主体以什么主观精神状态去认识这些问题。 3. 三是思维方式，这是主体能否正确认识和处理这些问题的思维前提。 144 哲学 = 四根本在人生的方程式中，人生和工作的结果，取决于 “能力”、“热情”、“思维方式”三要素的乘积。做正确的事正确的做事制导没有思维方式错误而成功的企业 145 谁是最可怕的人？ 146 没有愚蠢，只有保守 147 美国的企业越来越象学校 1992 年，美国企业用来培训员工的时间授课时间相当於 13 所哈佛大学 1993 年，美国的企业培训大学只有 30 家 1996 年，美国企业培训大学增至 1000 家 2000 年，美国企业培训大学增至 2700 家 美国企业每年培训经费达 500 亿美元 148 --全员、全程、全方位的培训培训应当系统化全员培训，指全公司各职级的员工都应接受适合本岗的培训。全程培训，指员工应接受伴随职业生涯终身的连续性培训。从员工入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、企业文化、企业制度等）入手到在职培训（业务知识、业务技能、素质教育）到转岗培训（提升之前的资格培训）等系列课程培训。 149 企业必须认识到：培训是一项与时俱进的长期任务，不能毕其功于一役。偶尔的培训对企业的改变是微乎其微的。全方位培训则指培训应从观念、思路入手，逐步细化为工作流程、行为标准，并编制重点、难点问题解决方案示例，层层递进。 150 组织的新哲学与执行力提升工作型组织 ( 行政管理、指令导向 ) 学习型组织 ( 个人学习、组织学习 ) 教导型组织工作的教练，理念的导师，价值观的牧师培养制造具有卓越领导力的人才的组织 151  教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。领导不仅仅是教师  在大多组织、大多数人中，“现实”意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。  作为教师的领导，是帮助人们重建对现实的观察，让他们看到情况或事情运动的本质，然后，再让他们发现冲刺未来的可能。  领导不仅仅是教师，还是什么？ 152 放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点击下面，支持一下我们，谢谢！ 1、乐美雅 153

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企业组织行为与创新领导力

企业组织行为与创新领导力

《企业组织行为与创新领导力》 —— 企业组织行为管理提升特训课程主讲：夏国维【讲师介绍】夏国维北京大学 EMBA 职业培训师企业管理资深顾问中国职业经理人考评委员会评委、人力资源管理专家智博（中国）管理研究院、中国管理创新研究院研究员时代光华管理学院高级讲师盛世影响力 EAP 企业网络学院特聘讲师河北禾顺尧管理咨询顾问公司特约讲师四川华保管理咨询顾问、时代光华特约培训师国内主要培训机构特约讲师医药行业企业管理咨询、培训顾问、辅助管理效率改善专家提升执行和贯彻能力落实安全管理规范彻底消除事故隐患【培训导向】 ◆ 掌握组织行为学知识，转变观念，改进和提升组织领导能力； ◆ 了解企业组织成员行为特点，为管理活动提供引导性思维； ◆ 学会在思想上、情绪上、性格上进行成熟能力的提升，明确管理的核心是执行力，强化执行意识； ◆ 学习有效管理工具，通过管理情境模拟，切实提高管理实战水平； ◆掌握对员工激励的基本方法，运用有效激励员工的实战技巧。激烈的市场竞争日益体现为企业内部管理的竞争，班组长是企业生产运作的最基层，他们的管理能力、管理方法、管理绩效直接影响企业整体效益提升，关系到企业的生存和发展，提升他们的能力和水平，为企业持续发展打下根基。【要点提示】 1 、正确认识自身角色，全面履行好职责； 2 、学习班组长应该具备的管理知识 , 转变管理观念； 3 、认识自我不足 , 提高自身的素养 , 带领好班组团队； 4 、掌握班组长应该具备的各项管理技能，结合自己的现场工作经验，将学到的知识和技能转化为组织管理行为； 5 、强化执行和安全意识，防微杜渐，控制风险； 6 、改进工作和管理方法，增强责任意识，细节取胜。【思考问题】 1 、你在管理中最大的困惑是什么？ 2 、你了解团队员工的个人特点吗？ 3 、你认为班组管理最难管的是哪方面？ 4 、查找管理中的薄弱环节 5 、你认为执行中的主要障碍来自哪里？ 6 、了解员工对你的威信和评价吗？问题 1 ：我们最难改变的是什么？问题 2 ：我们最容易改变的是什么？思想、观念、意识改变环境？改变别人？第一单元：组织行为学与有效领导行为一、组织行为学的演进与发展 1 、组织的意义与作用 2 、中西文化主要特征 3 、古代的人性管理二、组织文化与企业文化塑造 1 、如何看待组织文化 2 、管理的误区与矛盾 3 、提升组织文化的思考 4 、创新是组织文化的核心三、从“管人”到“领导”的转变 1 、管理角色与领导角色的差异 2 、管理者的六个角色 3 、管理素养形成 4 、观念转变是提升“领导力”的前提管理是通过指挥、组织、控制管理是解决问题，领导是不让问题产生管理 = 规范化，领导 = 创新管理与领导的区别管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题产生；管理 = 管好 + 理顺，领导 = 带领 + 辅导；管理 = 规范化，领导 = 创新力；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是推力和支持力；领导是拉力。管理者角色认知（ 1 ）从企业的角度看：是达成品质、效率指标的最直接责任者（ 2 ）从管理流程看：是目标的贯彻和执行者，也是员工的沟通桥梁（ 3 ）从员工的角度看 : 是直接领导，指导者，是员工工作表现的评价者管理者六个角色（ 1 ）团队组织者（ 2 ）管理策划者（ 3 ）沟通协调者（ 4 ）员工核心人物（ 5 ）教练员和辅导员（ 6 ）承上启下者基层管理工作的特点部门结构——小工作管理——细日常工作——全修炼号召力——成为团队的核心号召力会让你的理念与领导模式被员工接受，优秀的领导会成为员工的精神“领袖”，是团队公认的灵魂人物，能够召集人们迈向共同目标，并发挥出最大的作用。要具备的个人品格——四项软实力学习力—— 亲和力—— 约束力—— 协调力—— 第二单元：认知自己，提升个人领导魅力一、认识自己，扬长避短 1 、了解自己的性格特点 2 、领导能力来源于影响力 3 、承担责任赢得领导威信力发挥你的潜力——认识自己，挑战自己：为什么认识自己最难，就是因为站在不同的角度，看到的事物就会完全不一样，如果我们仅仅站在自己的角度，以己之心，推断所有的事物，就会产生巨大的偏差，这也是使我们难以正确认识自己的第一个障碍。客观认识自我——了解自己的特点你的习惯思维方式？你的习惯动作？你的个人喜好？你所欣赏的人？你遇到问题的解决办法？你受到挫折后的表现？在企业中找准自己的位置— 1 、我的岗位在哪里 ? 2 、我的岗位职责是什么 ? 3 、我的工作好坏会给公司带来什么结果 ? 个人的综合素质分析 SWOT 分析方法劣势优势 Weaknesses Strengths 挑战机遇 —— 优势、强项 —— 劣势、弱点 —— 机遇、机会 —— 挑战、威胁 Threats Opportunities 管人先管己（提高你的六种能力）（ 1 ）要重视表述能力的提高（ 2 ）要重视学习能力的提高（ 3 ）要重视领悟能力的提高（ 4 ）要重视执行能力的提高（ 5 ）要注重打造优秀团队能力的提高（ 6 ）要重视创新能力的提高管理就意味着责任—— （ 1 ）对工作负责就是对部门负责；（ 2 ）对过程负责就是对公司结果负责；（ 3 ）对员工负责就是对自己负责。第三单元：自我管理与团队管理一、认知自己提升个人领导魅力 1 、认知自己的情商管理能力 2 、思路决定出路，担当责任赢得威信 3 、善于沟通，打通管理内循环领导力来源于影响力领导者要清楚自己的行为倾向，并观察员工的动机倾向。只有这样，你才能解释并改变自身的行为，才可以理解和解释员工的行为。领导者的责任就是对员工动机与价值观施加影响。思想观念和管理意识 1 、与下属产生共鸣 2 、骨干员工是团队的核心 3 、团队的生命力来自哪里 4 、管理意识与心态调整 “ 六小”精细管理方法，激发团队生命力（ 1 ）精细小成本，明确小目标（ 2 ）细化小考核，严格小奖惩（ 3 ）树立小明星，体现小精神上下同欲者胜（ 1 ）企业如战场 , 竞争如战争。（ 2 ）上下同心协力 , 有共同的目标 , 产生一种人心所向的力量。只有这样才能取得胜利。管理与心态（ 1 ）执着心态（ 2 ）共赢心态（ 3 ）奉献心态（ 4 ）快乐心态用责任和感激代替抱怨 1 、任何企业都会存在一些问题； 2 、把企业的发展看成是自己的发展； 3 、个人发展借助企业环境； 4 、停止抱怨，多一些感激和责任。二、工作管理 1 、工作计划制定的步骤 2 、工作组织与协调 3 、工作管理三要素 4 、工作结果控制与问题改善勤奋的工作观 1 、选择大于努力 2 、职业心态与打工心态 3 、敬业助推事业个人发展机会来自于： 1 、（）；为人处事 2 、（）；胜任岗位技能 3 、（）；努力加学习 4 、（）；自动自发 5 、（）；沟通和交往 6 、（）；优异的工作工作心态是每一个人的必修课：要学会在职场中生存，就要—— 1 、在（）中修炼； 2 、在修炼中（ 3 、在工作中（）；）。工作中的差距： 1 、平时看不见 2 、啥都看不惯 3 、专业看不懂 4 、别人看不起 5 、目标看不远 6 、最后来不及职业宝典： 1 、做好你必须做的工作； 2 、做好你应该做的工作； 3 、做别人做不好的工作； 4 、做别人不愿意做的工作；用力——做完（完成任务）用脑——做对（认真做事）用心——做好（工作业绩）职业宝典： 1 、做好你必须做的工作； 2 、做好你应该做的工作； 3 、做别人做不好的工作； 4 、做别人不愿意做的工作；用力——做完（完成任务）用脑——做对（认真做事）用心——做好（工作业绩）管理生存法则： 1 、如果你不够（）就要（ )； 2 、如果你不够（）就要（）； 3 、如果你不够（）就要（）； 4 、如果你不够（）就要（）。反思工作： 1 、前天的（）是否吸取？ 2 、昨天的（）是否解决？ 3 、今天的（）是否完成？ 4 、明天的（）是否准备？ 5 、后天的（）是否制定？三、人员管理 1 、人员管理与沟通的基本技巧 2 、授权管理方法与步骤 3 、员工管理与团队组合管好、用好员工有技巧 1 、学会抓思想——事半功倍； 2 、了解员工特点——因人而宜； 3 、发挥员工长处——扬长避短； 4 、抓住骨干员工——以点带面； 5 、带“团队”，不要带“团伙”。四、领导与激励 1 、员工培育与习性训练 2 、靠什么激励员工 3 、识别员工需求 4 、激励员工的方法措施激励是执行的最高境界（ 1 ）用好激励杠杆（ 2 ）“倾听”员工意见，共同参与决策（ 3 ）给员工更多工作机会（ 4 ）“赞赏”，是最好的激励（ 5 ）从小事做起，了解员工的需要五、管理以终为始 1 、发现问题是起点 2 、“理”得清才能“管”得好 3 、以终为始，超前一步 4 、目标与计划管理企业存在的问题就是我们的机会 1 、不要诋毁自己的企业 2 、不要轻视自己的岗位 3 、不能经常看不到工作中的问题 4 、不要总是按部就班的工作为什么不能及时发现问题呢？（ 1 ）看不见——习以为常（ 2 ）看不懂——不知道什么是问题（ 3 ）看不起——认为无所谓（ 4 ）看不远——缺乏预见性发现问题是起点（ 1 ）养成找问题的习惯（ 2 ）锻炼看问题的眼力（ 3 ）培养动脑筋的思维（ 4 ）提升高标准的管理善于发现问题（ 1 ）敏锐的发现问题；（ 2 ）看到别人看不到的问题；（ 3 ）对问题进行辩证分析；（ 4 ）有解决问题的措施和办法。管理“以终为始”强化目标在做任何事情之前，都要先认清方向；只有确定了终点，才能决定从哪里开始，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标” 管理的八个技能：（ 1 ）为自己找到准确的管理定位；（ 2 ）预见并带领团队应对外部环境的变化；（ 3 ）培养团队的文化，令员工齐心协力；（ 4 ）寻找员工中有管理潜质的人选，培养骨干；管理的八个技能：（ 5 ）打造高绩效团队；（ 6 ）设定符合工作实际的管理目标；（ 7 ）分清各项事务的轻重缓急，安排工作重点；（ 8 ）处理各类应急突发事件。沟通与协调——打通企业管理内循环沟通是人际管理的润滑剂 1 、沟通从心开始 2 、把握有效沟通四要点 3 、多提建议少提主张部门沟通的难点问题 1 、过于看重自己部门的价值 2 、不能换位思考 3 、没有职权的强制性 4 、权责划分的问题 5 、部门间的利益冲突第四单元：领导素质和能力要求一、领导者的素养形成 1 、正直的领导品格 2 、辩证思维修炼领导力 3 、强化个人学习能力 4 、细节与监督意识辩证思维让你获得成功建立全新的观点门” 我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之除了自己，没有人能为你开门，只要你愿意敞开心灵，抛却原有的思维，把良好的原则化为习惯成功的圆满就在掌握之中。学会理解，因为只有理解别人，才会被别人理解。学会忍耐，因为事已成现实自己无法改变。学会宽容，因为人生在世谁能无过呢，人无完人。学会沉默，因为沉默是金。学会说不，因为做不到的事不要强求，做自已力所能及的事。学会观察，只有眼观其变，才能明辩是非。学会忘记，因为只有忘记已经失去的才能立足当前，展望未来。学会放弃，因为有的东西只能远远的欣赏。不是你的，就不要去追求，放弃是最好的选择。学会适应，因为任何条件下都要生存。学会付出，因为只有付出才能得到回报。学会克制，因为冲动往往会事得其返。学会思过，这样才能找到自己不足之处。学会尝试，因为只有这样才能懂得人生的苦与乐。学会改变，因为你不能改变别人，只有改变自己。第五单元：中层执行力一、执行力实质 1 、没有执行力就没有核心竞争力 2 、缺失细节的执行是大忌 3 、执行力与结果 4 、灵活性与创造执行二、执行是“盯的管理” 1 、盯是领导责任 2 、盯的过程和结果体现执行到位 3 、监督管理确保执行提升 4 、盯得有结果现场管理考验执行结果（ 1 ）领导管理的“试金石” （ 2 ）领导在现场与否，结果都一样吗？（ 3 ）执行重在结果。三、执行力意识修炼 1 、执行理念决定行动 2 、计划性是执行的关键环节 3 、执行渠道畅通四、执行力反映中层管理综合能力 1 、思路决定出路，执行考验能力 2 、赢在执行 3 、注重细节，从小事抓起 4 、要用正确的态度做事，要用正确的方法领导执行力差是现象，管理不善才是本质（ 1 ）个别员工执行力差是能力的问题；（ 2 ）员工整体执行力差就是管理的问题。执行力差是谁的责任？解决执行难题的五大方法：（ 1 ）目标明确（工作内容、期望结果、完成时限）（ 2 ）方法可行（决策、支持、反馈三个环节有效配合）（ 3 ）流程合理（明确责、权、利）（ 4 ）激励到位（力度到位、描述到位和兑现到位）（ 5 ）考核有效（避免人为因素和奖惩严明）第六单元：“八力”提升领导力一、公司战略的执行官 1 、像老板一样思考 2 、像员工一样行动 3 、不是量力而行，而是全力以赴 4 、结果才是硬道理二、带领团队的指挥官 1 、带团队不要带“团伙” 2 、目标管理，责任到位 3 、让团队做企业想做的事 4 、领导团队完成目标三、企业管理的创新者 1 、制度创新：用制度去统一行动 2 、管理创新：用适时的模式管理 3 、方法创新：用方法去训练员工 4 、执行创新：用结果导向锁定目标四、执行结果的督查官 1 、目标与计划 2 、监督过程，即时修正 3 、做正确的事与正确的做事 4 、发现问题与解决问题五、员工辅导的教练员 1 、教练式的领导 2 、给目标，给激励，给方法 3 、传递组织愿景 4 、释放员工的激情与能力培养骨干就是解放自己（ 1 ）如何让员工的潜能和内驱力发动出来。（ 2 ）企业价值观与个人价值观的结合（ 3 ）得人容易，用人难————人职匹配问题六、部门之间的协调人 1 、内部客户价值链 2 、为协作部门服务 3 、让部门配合工作 4 、无边界管理七、制度规范的执法官 1 、公平是原则； 2 、正义是原则； 3 、客户第一的原则； 4 、尊重原则。八、公司文化的传承者 1 、公司战略文化和价值观 2 、没文化，企业就没灵魂 3 、管理以文化为基础 4 、企业文化的传播者

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授人以鱼不如授人以渔，如何在领导力发展中运用好一对一的反馈技

授人以鱼不如授人以渔，如何在领导力发展中运用好一对一的反馈技

授人以鱼不如授人以渔 -----如何在领导力发展中运用好一对一的反馈技术某企业曾聘请我们运用人才测评技术对竞聘的候选人进行综合能力的科学评估，以弥补传统方法在甄选人才上的不足，从而降低用人风险。而在洽谈交流时，客户方提出一个疑问，即参与的候选人较多，而职位有限，因此大部分候选人不能竞聘上。那么如何帮助这些未能竞聘成功的候选人呢？笔者当时建议采取两种方式，一种是领导力课程培训的方式，即通过一系列针对性强、案例教学的课程培训，拓宽他们视野，提升他们的工作能力；另一种是在测评的基础上以第三方的视角针对每位候选人进行一对一的反馈辅导，让他们正确认识自己的优势和不足，明确将来职业发展与能力提升的方向。交流后客户表示认同一对一反馈的方式，并交由我方来实施。在半年之后的客户回访中，客户对这种反馈给予了积极的肯定。他们认为这种一对一的反馈辅导方式不但能帮助竞聘成功的候选人在新岗位上更好地开展工作，也能缓解部分未竞聘成功的候选人的遗憾情绪，同时因为反馈使他们对自身有了更清晰地认识，所以在后半年中工作能力也有一定提升。如何做好对候选人的反馈呢？请先看笔者在具体反馈时的一个片段。 …… 咨询师：如果你能够在今后的工作中做事情再严谨一些，考虑问题再细致一些，未来工作质量会有较好的提高。候选人 A：你讲得非常正确，我目前工作有些粗心大意，领导也因为这个情况批评过我几次了。我也知道问题在这，也想改正，但总是找不到方法。咨询师：你都做了哪些方法尝试来提高工作质量呢？候选人 A：做一项工作之前我会请教一下老员工，做的过程中我放缓做事的节奏，做完之后我也进行总结。咨询师：哦，就最近发生的一件事你分享一下你个人的总结。候选人 A：就前几天接待会场布置为例吧，我中间出了点失误，当时我以为会场布置和以往布置的差不多就可以，可实际上与领导的想法相差很多，之后我个人的总结就是做事情要领悟领导意图。咨询师：哦，当时除了这点总结之外还有其它的吗？候选人 A：嗯，好像没有了。咨询师：那如果就这件事要求你现在再列出十点以上改正错误，以防止下次再发生，你能够举出十点以上吗？候选人 A：要十点以上啊，太多了吧，我最多只能说四、五点吧。咨询师：来，咱们共同来探讨一下看能否总结出十点来？首先，这次开会的目的是什么？由谁来主持？参加的成员有哪些？要与领导确认哪些信息？…… 候选人 A：啊，我要是照这样总结的话，说不定能总结出二十点。咨询师：是，那如果你在做这个事情之前就是以这样的方式来考虑一遍的话，会不会处理问题更严谨一些？一旦以这样的方式思考工作中出现的问题的话，会不会考虑问题更加周全呢？候选人 A：是啊，我以前总想着要提高细节，但没有方法。今天有了这方法之后，今后的工作我尽力去这样做。咨询师：好的。 …… 反馈是双向的，咨询师和候选人之间可能会存在就某一问题理解不一致的地方。一方面，因为咨询师获得候选人信息的来源毕竟有限，而且信息的有效性也会受到多种因素的制约；另一方面候选人可能会存在有意识或无意识的自我防御，亦或是自己也未能觉察的能力特征，就这些现象都需要双方进行深入探讨，才可能达成最终的共识。有效的反馈可以使候选人真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。咨询师如何才能实现有效的反馈呢？请见下图。首先咨询师要立足于比目前候选人更高一级的职位要求去提供建设性的反馈意见。对于优势方面要，咨询师要给予正向的反馈，积极鼓励他在未来工作中做到更好；对于劣势方面不要直接给予批评性意见，而是要换位思考站在候选人能够接受的角度建议其如果能够在某方面有突破，那么未来可能会有更好的发展。正如上述案例中咨询师的话语：“如果你能够在今后的工作中做事情再严谨一些，考虑问题再细致一些，未来工作质量会有较好的提高”。候选人对婉转的话语会更容易接受。其次咨询师应将重点精力聚焦在如何通过深入探讨让候选人自己找到改进提升的办法上来。咨询师要尽力引导而非直接告诉候选人如何做。在通过深入挖掘其现在解决问题的思考模式或行为模式上存在的问题后，引入新的视角，提供新的思考方法，使其自己领悟到解决问题的出路。最后达成持续改变提升的共识，要使候选人认识到能力提升不是一蹴而就的，需要自己按照行动学习计划逐步提升。如何使反馈做到有章可循？结合笔者在实践中的总结，在反馈时可以遵循 CAPSA 的原则来进行（如下图）。该原则包括了可信任原则（Confidential）、针对性原则（Appropriate）、积极性原则（Positive）、具体化原则（Specific）和可实现原则（Achievable）五个方面。 1）可信任信任是建立双方建立平等交流的基础，如果咨询师与候选人之间相互防范、戒备，进一步的向下沟通基本没有太大可能，所以双方都要有开放、积极参与的心态，共同来探讨，寻找解决方法。咨询师在提出建议后，也要给候选人解释情况和表达自身观点的机会，双方共同查找当前工作中遇到的难题或职业发展中的困惑，通过逐渐深入地沟通建立信任的关系。 2）针对性候选人在反馈过程中和面试过程中的行为表现有一定的区别，要及时针对反馈过程中发现的候选人特点与其交流，在适当时候可以不限定反馈的话题，但要掌握反馈的主动权，要使进程能够在自己的把控中。候选人的职业经历、职位级别和在反馈过程中的投入度都会很大程度的影响反馈质量，咨询师要因人而异，在反馈前做相应的工作，可以多为自己设置一些反馈中可能面临的难题，提前进行一些演练。 3）积极性俗语说“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，在反馈过程中也是如此。多数候选人尽管已经做好直面批评的思想准备，但真正面对批评时还会稍稍有些抵触。咨询师要更多赞扬候选人工作中积极的一面，并对需要改进的地方提出建设性的建议，更容易使候选人心悦诚服地接受。对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。 4）具体化授人以鱼不如授人以渔，咨询师通过提供新的视角来引导候选人寻找到工作改进提升的办法，引发候选人对行动过程的反思，从而引发行动或行为的转变，而不是简单重复以前的行为和习惯。咨询师在给候选人制定学习行动计划时要细致具体，而不是谈空洞的理论，使候选人能够在实际工作中得到运用。 5）可实现咨询师应把问题集中在候选人可以改变的方面，而不要不给候选人造成太大的压力，使他感到在自己的能力范围内，能够进行改进，通过小胜的积累而实现信心的提升，进而持续改进，最终实现工作能力的提升。无论采用什么样的技巧，秉持什么样的态度，检验反馈效果的标准就是咨询师与候选人双方是否达成了共同的学习提升计划；或者咨询师的反馈意见是否对共同协议的达成起到了积极的推动作用。相对于领导力的课程培训而言，一对一的反馈技术更能够与每一位候选人进行深入探讨，使他们了解自己的优势方面和有待发展的素质，引导他们在今后工作中扬长避短，积极发挥自己的特长，并在行为层面改进提升自己，提升自己的工作能力。

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领导力的修炼

领导力的修炼

《高級職業經理人》課程領導力的修煉主讲：周浩 1. 困惑与思考 4. 領導力测试領導力 3. 挑战傳統理念 2. 出色領導力修煉领导力与企业规模和发展阶段        小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱，对 “人”要看人长处一面。中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去，领导者有具体的操作——着重转为思维层面。集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来——企业文化亲情化制度化松下幸之助： 100 人，站在最前面指挥； 1000 人，站在中间， 10000 人时，站在员工后面。优异企业的关键要素有效的战略规划超常的业绩表现敏捷的市场反应卓越的组织领导顺畅的业务流程更高的客户价值优良的员工素质 000000 100 1 0000 1 美国鲍德里奇奖《优异绩效标准》欧洲业务创优模型奖《绩效评价指标》什么是领导力？   它是一个人（组织）使其他人（组织）跟随的能力领导力可分为支持，服从，追随，信赖，信仰等层级。我们的主管怎么了 ? •喜欢抓具体业务 •责任心过强，习惯依靠个人 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不太善于或不习惯做计划 •难以未雨绸缪，救火现象普遍 •缺乏较平衡的管理技能 •不太善于建立有效的工作网络、工作团队 •不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作困惑来自—— ◇ 管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什么角色？角色定位是一切工作的基础。 ◇ 管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说是最关键的，必须做好的？ ◇ 管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定有效的工作目标； ◇ 工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提，良好的控制可保证目标的实现；我们的角色与任务    如何了解自己我是谁？我的目的是什么？我必须如何做？俞敏洪：别把你坐的位置等同于领导力。 1. 困惑与思考 4. 領導力测试領導力 3. 挑战傳統理念 2. 出色領導力修煉出色領導力修煉出色領導力自我修煉自我管理角色認知時間管理部屬管理目標管理績效管理人員管理團隊管理一、自我修煉    1 ，自我管理 2 ，角色认识 3 ，时间管理工作风格与自我管理自我管 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2 、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协 3 、領導人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。 4 、便于班子组合搭配、优化理領導人扮演的三大角色 ( 一 ) 信息沟通角色 •上传下达，横向联络，无缝推动 . •解读意图，传达意愿 •文化沟通，使命沟通角色領導人扮演的三大角色 (二) 人际关系角色 •复杂的人际关系中平衡 •熟练的人际技术中领导与影响他人 •用人际能力展开变革与日常工作 . •形成自己的资讯网和关系圈角色領導人扮演的三大角色 (三) 决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标 , 并有效解决目标实施中的问题 . •中观，微观决策 •帮助解决部属目标实施中遇到的问题 . •要善于发现将来的问题 , 并将问题转化为机会 , 作为制定规划的依据 . 角色成为管理者 , 需要角色进行转换角色 1. 专才 ——通才 2. 依靠自己努力 ——依靠团队建立工作网络。 3. 善做具体业务—— 做管理、领导工作。 4. 喜欢技术性强的工作—— 习惯管人管事。  还得解决領導人的学习问题 ! 三、时间管理  时间管理第一代时间管理——备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。工作性质分析矩陣急重要不重要迫 I Ø 紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作时间管不急迫 II Ø准备工作计划 Ø 预防措施 Ø价值观的澄清 Ø人际关系的建立 Ø增强自己的能力 III IV Ø造成干扰的事、电话 Ø忙碌琐碎的事 Ø信件、报告 Ø 广告函件 Ø 会议 Ø 电话 Ø许多迫在眉睫的的急 Ø 浪费时间 Ø逃避性活动事 Ø符合别人期望的事理部屬管理     1 ，目标管理 2 ，绩效管理 3 ，人员管理 4 ，团队管理职责目标层层向下分解公司战略组织结构公司目标部门年度目标部门宗旨职责部门绩效部门季度目标考核处职责处季度目标岗位职责岗位目标岗位职责描述岗位绩效考核目標效管与理績职责目标级级往上实现人員管理領導人的实务能力 ----- 辅导下属一、确认部属学习需求二、制定辅导计划三、执行辅导计划四、评估辅导结果思考：對于領導人而言，輔導下屬的前提和條件是什麽？人員管領帶人的基本技巧  表达简明扼要语言明确清晰（让员工明白无误、把握要领）  激发员工自尊心用心倾听员工心声（获得员工的心理认同）  与下属建立良好的互动关系（达到工作中的高度默契）理走动式管理  是 HP 提出的，缩写 MBWA ， (Managerment By Walk A round) ；  强调两个要点，其一不能有物理隔阂，到本部门员工中去了解员工的情况，其二是走出本部门，与跨部门谈工作，在公司内发现问题，解决问题，加强亲情式管理。團隊  領導人的实务能力 ----- 有效沟通上级需要（部属）沟通行为      部属支持协助 ------- 尽责，挑起责任，担负全责执行指令 ------ 聆听、询问、响应了解部属 ------ 定期工作汇报，自我严格管理分忧解劳 ------ 理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息 ------ 及时反馈、工作汇报、沟通信息沟通一：怎样与上级沟通管理團隊       領導人的实务能力 ----- 有效沟通你可以正当地要求上司：提供你对事情的看法提供更多的信息对复杂的问题提供建议指引适当的方针提供支援与保护变计划管理但是你也应该提供给上司： •分析清楚问题的内容 •各种方案以及你的选择建议 •你选择的理由及思考经过 •执行该项行动方案的预期结果，以及应 • 工作的进度报告如何与上级沟通團隊沟通二：怎样与下属沟通部属需要（上级）级沟通行为上关心 ------ 主动询问、问候、了解需要与困难支持 ------ 帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助指导 ------ 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解 ------ 倾听、让部属倾述重视 ------ 授权、信任、尊重、认可指示 ------ 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道反馈 ------ 定期给部署工作上的反馈协调 ------ 沟通、调解、解决冲突          領導人的实务能力 ----- 有效沟通管理團隊沟通三：怎样与同级沟通同级需要      沟通行为尊重 ------ 多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作 ------ 主动提供信息，沟通本部属情况帮助 ------ 给予支持理解 ------ 宽容、豁达主管的实务能力 ----- 有效沟通管理思考题：如何构筑良性循环     1 ，如何使下属不再依赖你？ 2 ，如何激发下属的动脑能力和创造意识？ 3 ，如何使本部门绩效越来越高？ 4 ，如何使自己成长的越来越快？ 1. 困惑与思考 4. 領導力测试領導力 3. 挑战傳統理念 2. 出色領導力修煉领导力修煉——  短板原理：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结为“木桶定律”或“木桶理论”。  根据短板原理，管理的最终效益结果，取决于那个漏洞问题解决得如何 . 領導人要学会发现你自己的短板 ------ 改进它（需求、知识、资本、生产能力、员工……）  企业要学会发现对手的短板 ------ 进攻它  僵化的理念的挑战—— 1, 我们已经做了各种努力 , 那种方法没用 ! 2, 没人比我更熟悉那个东西 ! 3, 我们只要把目前的做法做好 , 就行了 ! 4, 听话的下属才是好下属 ! 5, 我们可以用压力使下属做得更好 ! 6, 最好下属和我 , 或者和我喜欢的人一模一样 ! 7, 现在的员工怎么和以前不一样 , 没法管 ! 僵化的理念的挑战—— 8, 公司说怎么改革发展都可以 , 因为我还在做那些事 ! 9, 但我们这种企业很特殊 , 外面的什么理论 , 模式用不上 ! 10, 大家必须忙起来 , 快起来 , 一个人顶几个人用 ! 11, 只要现场指挥能力强 , 眼明手快 , 强过什么制度和流程 12, 做计划不如随机应变 ! 13, 沟通太烦 , 就叫他们别讲了 , 听我的去做 ! 14, 管员工要一手软 , 一手硬 , 让他们猜不透 ! 个人领导力领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力        赋予组织新的意义与焦点勾画组织远景远见与传播能力察觉组织动态，个人意愿影响他人意愿，并强化保障追随者利益保障执行远见洞察力人际能力制度安排执行力高层头痛的领导力问题的多发地段        领会，传达中的损耗问题创造性执行问题压力传递不下去的问题动不起来的问题信息不对称的问题，假相与欺骗讲价钱，要政策，搞特殊成为下属助理的必由之途中基层头痛的领导力问题的多发地段         老板越权，下属越级，管理没章法授责不授权，发挥不开老板的领导方式难适应自己的一摊没法按自己的意图来搞自己没法说服上级，没法给他信心自己的知识陈旧，但无法充电大建议上不去，小改小革又不被看重只能应付公司下达的任务，不能充裕的发展自己 , 下属和部门觀點：管理者必备的八项素质         1 、危机意识 2 、正向思维 3 、责任感 4 、团队精神 5 、行为得有计划性 6 、突出重点 7 、良好的人际关系 8 、结果至上觀點：著名的管理专家和作家柯林斯（ Jim Collins 《从优秀到卓越》  柯林斯与人合著的《基业长青》（ Built to Last ）在 20 世纪 90 年代中期大为畅销，随后他又独立创作了《从优秀到卓越》（ Good to Great ）。五个层级  一级的经理人：有才能的个人  二级的经理人：有贡献的团队成员  三级的经理人：胜任工作的领导者  四级的经理人：有效能的领导者  五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚持、创造出持久的高级效率。觀點：卓越领导的六项能力能力学习能力激励决断能力卓越领导能力执行能力教导能力洞察能力分值你拥有足够知识的能量 1 2 3 4 5 你的决策正确率极高 1 2 3 4 5 你对客户和员工需求反应敏捷 1 2 3 4 5 你的下属是你最好的学生 1 2 3 4 5 你的计划总能执行到位 1 2 3 4 5 你的部下对工作充满激情 1 2 3 4 5 总计 1. 困惑与思考 4. 領導力测试領導力 3. 挑战傳統理念 2. 出色領導力修煉領導力测试、你能有效主持会议吗    会议是经营管理生活一部分 , 无论开会的目的是解决问题，还是抛砖引玉，它们都是人与人沟通的桥梁。经营管理者必须是出色的会议主持人。企业不仅通过会议制定方针大计，也通过会议树立公众形象，因此，许多企业的成与败同会议主持者关系密切。假设你召集 6 位下属开会，研究解决老板布置下来的一个紧急任务，你怎样应付下列情形？         1 ．你以什么为开场白？ A ．简述任务内容，请各位与会者发表见解？（） B ．简述任务内容，解释它们的重要性及召开会议的目的？（） C ．直截了当地讲解具体任务？（） 2 ．如果与会者中有精通这个问题的专家，你是否： A. 由他自行找机会发言？（） B ．首先征求他的意见？（） C ．等别人发言后再让他讲？（）         3 ．如果某位出名罗嗦的人大讲特讲与主题无关的教条理论，耽误很多时间，你是否： A ．听任他讲下去，等待其他与会者群起而攻之？（） B ．有策略地打断他的话，指出时间很宝贵？（） C ．不客气地请他停止，让别人发言？（） 4 ．某位很有头脑但腼腆害羞的下属一直沉默不语，你是否： A ．转声问他“你有什么看法？（） B ．认为他没有什么话要讲？（） C ．要求听听他的高见？（）         5 ．如果两位与会者因持不同见解而争得面红耳赤，你是否： A ．听任他们争论下去，谁获得多数人的支持就赞？成谁的观点？（　） B ．对他们二位的踊跃发言表示感谢并提出自己的看法，然后开始讨论新问题？（　） C ．斥责他们的行为，继续讨论其他问题？（　） 6 ．如果大家讨论得越来越热烈，议题多而杂，你怎么控制会场？ A ．对大家的意见做一小结，请大家将无关的问题留待以后讨论？（） B ．建议暂时休会？（） C ．敲桌子要求肃静？（）         7 ．假如会议讨论的问题很复杂，需要作出许多决定，你是否： A ．开会后第二天即将这些决定整理出来，发给参加会议者？（） B ．每讨论一个问题，便作出相应的决定，同时落实完成任务的期限并指定负责人？（） C ．在会议结束之前作出决定？（） 8 ．召开如此冗长而复杂的会议一定要做笔记，你是否： A ．亲自记录？（） B ．请秘书记录？（） C ．请其中一位与会者记录？（）         9 ．如果你在会议上听到了自己观点不同的意见，是否： A ．随时打断别人的发言，发表自己的意见？（） B ．偶尔谈谈对一些重要问题的看法？（） C ．不置可否，以免打断别人的思路？（） 10 ．你怎么结束会议？ A ．请大家留下再讨论一个你刚刚想到的问题？（） B ．感谢大家的合作，预定下次开会检查工作进程的时间？（） C ．敷衍地感谢与会者，宣布散会？（）答案每个正确答案得 5 分 1.B 凡事要想成功 , 必先有个良好的开端，参加会议人员一定了解开会的目的，要求及自己的权限。 2.B 开会时如有专家在场，应该首先征求他的意见，使其他人从他的知识与经验中获得启发。不过，不要让他独霸讲坛，要适可而止，给更多的人留下发言机会。答案 3.B 对待此种人可软可硬功夫。只有客气地提醒他不奏效时，才可以采取强制措施。这样才能赢得众人的支持。 4.A 有些人虽然满腹经纶，但在公众场合却金口难开。要想分享他们的智慧，一定得耐心，否则便是给他们增添痛苦。答案 5.B 当一场热烈的讨论即将变成针锋相对的唇枪舌剑，要当机立断阻止这种情形的发生，越是迟疑结果越槽。 6.A 你必须负起维持会场秩序的责任，坚持一题一议，但不要发脾气。只有立场坚定而不失态，才能得到与会者的支持和尊敬。答案 7.B 堡垒要一个个地攻破，问题也要一个个地解决。不要把所有的决定都留待最后，那样只能混淆问题，造成混乱。 8.A 把琐碎事交给别人自然轻松，但别忘记：会议记录是作决定的依据。作为决策人，亲自做笔记至关重要。答案 9.B 既然是参加会议的级别最高人士，你当然就是会议的控制者。如果独霸谈话机会，必然会引起大家的反感，遭到排斥。 10.B 在会议结束之前，向参加会议者表示感谢并宣布下次会议的安排，是一个圆满的结束方式。千万别滞留与会者，额外增加会议内容。答       案 40—50 分你完全掌握主持会议的要决，希望你的下属们能向你学习 20—35 分你可能在主持日常工作会议时游刃有余，而碰上复杂的会议就不那么随心所欲了。不妨在下次开会时请一位有经验的同事列席，让他帮助你纠正不足。 15 分或以下你不会主持会议，控制不了会场秩序，为何不向老板或人事部申请进修呢？  针对刚才的回答情况 , 明确三点自己的改善方向 , 并反映到自己的日常工作中。 1、 2、 3、把信送給加西亞 •主要人物 : 1. 美國第 25 任總統麥金萊 (1897-1901) 2. 美國陸軍情報中尉軍官安德魯 . 羅文 . 3. 一群勇敢忠誠又熱情的古巴朋友 •發生背景 : 1898 年因為爭奪殖民地的領導權 1898.4.12. 美國與西班牙發生戰爭 . •故事過程 : 1898.4.8. 戰爭前期 , 羅文從美國華盛頓出發 , 前往古巴 , 把總統親筆信函送交 - 加西亞將軍 . 羅文歷經危險 , 艱辛 , 忠誠負責勇敢的完成任務! 　结　束　语！秀优更们我学习让！教指请各位！家大谢谢

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内容  实施能力提升机制，落实集团发展战略  领导力现状：高管层人员能力测评概览  如何提升领导力：发展建议全面提升能力，落实集团战略，实现新跃式发展集团战略与规划人才选拔人才配置人才发展集团绩效高效高水平高持续能力提升机制组织绩效个人绩效战略绩效机制领导力专业胜任能力核心胜任能力胜任能力素质建设的整体架构领导力管理能力财务序列胜任能力人力资源序列胜任能力研发序列胜任能力员工通用胜任能力燃气客服序列胜任能力 … 胜任能力素质词典全景通用领导力模型领导力集愿景塑造能力；战略思考能力；危机感；组织承诺；公关能力集团总部领导力模型 全球视野；创新能力；变革管理能力；决策能力燃气控股领导力模型政策敏锐；模式创新能力；联盟关系管理能力；变革管理能力；商务谈判能力新能化工领导力模型行业洞察力；资源获取与配置能力；创新管理能力；项目协调与监控能力气化采煤领导力模型 组织塑造能力；行业政策影响力；技术团队建设与发展能力；项目监控与推动能力；实物资源规划能力科技公司领导力模型技术洞察力；技术应用推广能力；知识传承与产权保护能力；技术团队建设与发展能力；项目管理能力管理自我管理能力集专业序管理能力模型时间管理自我控制学习能力管理业务计划能力成果导向任务推动流程管理管理团队管理协作资源协调和配置影响他人发展他人跨团队协作授权能力人力资源序列胜任能力模型 政策制定能力；咨询服务能力；专业操作能力；政策推动力；战略理解力；变革沟通能力；知识管理能力；服务响应能力；人际理解力；问题解决能力财务序列胜任能力模型会计核算及帐务处理；财务预算与分析；税务管理能力；内部控制与审计；资金管理；资产管理；资本运营；业务理解力；沟通能力；分析能力以胜任能力为核心的人力资源管理体系高潜质员工识别绩效管理绩效提升计划内外部人才选拔接班人计划薪酬管理选拔绩效 360 度评估职业发展计划回报发展领导力发展短期激励长期激励发展计划与培训本次测评采用的三类工具企业要求 1 、领导力特质定位个人性格特质 2 、领导力水平评估 3 、领导风格持续改善选用的领导力测评工具 • Facet 5 个人性格剖像 • LSI 领导风格测试有效评估发展潜力指导后续发展 • 360 度反馈领导力测评企业价值和文化的认同持续有效达成绩效指标各层级必备经验的积累企业领导人才管理风格性格特征领导能力有效性格及风格测评的用途能力测评可以帮助企业了解人才有哪些行为素质表现，但不能深入解释为什么我们会表现出如此的行为，为什么我们会有这样的长处与弱点。要想深入理解行为背后的原因，性格 / 风格测评能够起到很好的揭示作用。两种测评之间的因果关系果表现的行为 • • • • 是否在遇到反对时能够坚持自己的意见是否将公司的战略转化为可跟踪的计划是否帮助下属完成目标是否对关键岗位进行梯队的培养性格特征 • • • • 是否有很高的个人意志是否更愿意遵循流程和制度是否习惯于交流是否关心他人的情绪和感受因改善的行为管理性格内容  实施能力提升机制  领导力现状：高管层人员能力测评概览  如何提升领导力：发展建议团队职业心理性格 / 风格剖析 1.Facet 5 个人性格剖像 2.LSI 领导风格测试 Facet5 个人性格剖像：概述建立在大五人格模型等科学的心理学理论的基础之上： – 衡量人的个性，深入理解为什么人会表现出这样而不是那样的行为加深对个体之间差异的理解揭示出各种长处的“不利方面”，以及在压力下可能表现出的行为 – – 性格维度：意志力解释变量情绪化精力爱心控制力 Emotionality 5.5 性格的五个维度 – Facet5 个人性格剖像决心拥有内在的动力，能致力于自己想法对抗性不怕为出现的问题采取对抗姿态控制力独立性活力交际性适应性利他主义支持力信任力纪律性责任心倾向于用自己的方式做事拥有比较明显的热情和精力喜欢和人相处思考过程中欢迎他人的参与把别人的利益放在首位经常试着理解别人倾向于愿意相信别人做事有条不紊，计划周详愿意承担个人的责任情绪性焦虑性恐惧性不断感受到紧张和压力步步为营意志力精力爱心领导团队性格：总体情况 • 意志力相对较高的意志力 –有着基于坚定信念的强烈动力。有支配的欲望和决心。 –能够全情投入，一心一德地朝目标前进，遇到困难时能够坚持立场。 –可能会被看做性格固执、观点刻板，不精力控制力愿意听取他人的意见。 • 相对较高的精力 –积极而热衷参与，乐于作为团队的一分子。 –精力充沛，有交际手腕，擅长同时处理多项任务。对于新的挑战感到乐观而兴奋。爱心情绪性 –过分旺盛的精力可能会导致超乎自己能力地许下承诺。领导团队性格特征的中位值剖像意志力 – 意志力：高 (7.5) – 精力：中偏高(6.5) – 爱心：中偏高 (6.2) – 控制力：中偏高 (6.4) – 情绪性：中等 (5.0) 控制力精力性格家族 : 通才 (generalist) 爱心管理团队中，有 33% 的人员其性格剖像为“通才” 情绪性 “ 通才”的特征 • 能够充满热忱、坚信不疑地传递企业的愿景 • 热情洋溢、开朗乐观，愿意和任何人打成一片，善于适应他人和环境 • 能够鼓励、激发他人的兴趣和投入，帮助他人达成心中的目标 • 要求很高，但也有弹性，能够及时提出带有鼓励性的反馈 • 能够监控任务的进度，并亲身参与其中 • 可能会试图迎合所有人 • 可能会尝试做太多的工作，分散团队的注意力，甚至干扰他人的工作领导团队中其它较普遍的类型 • 传统者 Traditionalist 谨慎而隐私的风格 (10%) • 需要随着时间的流逝慢慢了解其为人 • 有严格的准则和品德 • 对原则性的事情不会马虎开发者 Developer (7%) 理想家 Idealist (7%) 实效者 Producer (7%) • 有热情、有同情心 • 深入的思考、前瞻性思维 • 有决心和使命感 • 能够真正关心并帮助他人 • 个人主义作风，风格不同 • 寻求不断改进 • 具有强烈的道德观念和责任感 • 愿意站出来维护他人 • 可能不够宽容而对人嗤之以鼻 • 可能疏于维护自己的利益 • 冒承担过多责任的风险 • 采纳保守的方法而不愿尝试寻常 • 坚决推进项目直到完成 • 相信并支持他人 • 有雄心，以目标为导向 • 信奉的理论过于复杂，管 • 在前进的过程中不惜把理和实施上可能不切实际 • 我行我素，难以捉摸别人踩在脚下 • 专制，要求很高领导团队“意志力”维度的性格特征被测评人员“意志力”维度的分布情况分位值统计新奥领导团队“意志力”特征的分布 57% 高 8 7 6 5 4 3 2 1 0 40% 中 3% 低 1 2 25% 分位值 5.6 中位值 7.5 75% 分位值 8.3 关键词 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 优势风险高坚定、果断、独裁、固执、目标明确武断低灵活、随和、顺从、有依配合赖性、优柔寡断在工作中的含义高意志力的特征 • 优点 : 有坚定的信念。敢于面对问题，反应迅速。能够坚持自己的观点，即使受到挑战或反对也能够坚定地走自己的道路。 • 存在的风险 : 可能过分迅速地将自己的观点强加给他人，甚至比较专制或咄咄逼人。在团队中，由于态度不够灵活，可能会比较孤立。低意志力的特征这对于集团意味着什么 ? • 几乎所有被测评人员的意志力都在中 - 高之间。 • 表明他们倾向于充满自信，具有权威和效力。愿意承担责任、迎接挑战。能够缔造清晰的愿景，并启发、激励他人朝向这个目标前进。 • 但是他们在追求企业目标时可能会比较激进， • 优点 : 能够听取他人的意见，能够保持镇定而敢于不惜一切代价去达到目的。潜在的意识不偏激的态度，乐于咨询和请教他人的观点，中不欢迎不同的意见。需要警惕因为强烈的愿意配合他人。信念而步入错误的方向。 • 存在的风险 : 过于迎合他人，可能会左右摇摆不定。倾向于逃避问题，甚至过分依赖他人。领导团队“精力”维度的性格特征被测评人员“精力”维度的分布情况分位值统计新奥领导团队“精力”特征的分布 7 46% 高 40% 中 6 5 14% 低 4 3 25% 分位值 4.9 中位值 6.5 75% 分位值 8.1 关键词 2 1 优势 0 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 高活力充沛、积极主动、外向风险破坏性强、不够敏感、干涉低安静、慎重、冷淡、无动注重私密于衷、漠不关心在工作中的含义高精力的特征 • 优点 : 精力充沛、警觉、兴趣浓厚，好社交。这对于新奥集团意味着什么 ? 对挑战感到兴奋。对新的观念充满热忱。能够 • 大多数被测评人员的意志力都在中 - 高之间适应不断改变的环境。 • 表明他们比较适合作为团队的一分子，与大 • 存在的风险 : 可能被人视为冲动或树大招风。由于反应过于迅速，可能会令人怀疑是否有深入的见解。过分旺盛的精力也可能会使他们许下超乎自己能力的承诺。低精力的特征 • 优点 : 独善其身，倾向于专注于自己的领域。家广泛地讨论问题，在组织内部乐于相互配合。 • 同时，他们喜欢接受工作中的挑战，对于新观念感到热情和激动，愿意推动、适应变革，甚至带头启动一些事情。能够依赖自己的力量，深思熟虑，获得独立的 • 但总体来看，他们也可能过于迅速得采取行见解。尽管需要花时间去了解，但一旦了解往动，甚至可能在对事物缺乏深度理解的情况往会建立长期友谊。下就开始进行干预，需要警惕冲动决策。 • 存在的风险 : 可能会令人感到缺乏热忱，对新观念接受较慢，较少与他人分享自己的观点。领导团队“爱心”维度的性格特征被测评人员“爱心”维度的分布情况分位值统计新奥领导团队“爱心”特征的分布 60% 中 7 36% 高 6 5 4 3 4% 低 2 25% 分位值 5.0 中位值 6.2 75% 分位值 7.3 关键词 1 0 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 优势风险高开放、真诚、幼稚、软弱、包容易受摆布低精明、务实、自负、愤世机敏嫉俗、咄咄逼人在工作中的含义高爱心的特征这对于集团意味着什么 ? • 优点 : 热情、真诚、思想开明。有同情心、能 • 在爱心的维度上，大部分被测评高管人员处支持和理解别人。在中等或略高的水平。 • 存在的风险 : 过于理想主义而稍显幼稚、太容易相信别人，心软，可能会因此而错失商业利益。 • 整体来看，整个团队比较热情，能够理解、支持他人。他们对组织和团队比较忠诚，并且相信他人也具有同样的感情。具有大局观，低爱心的特征甚至能够为他人去牺牲自己的利益。 • 优点 : 务实、精明、能抓住机会利用机会，迅速做出决策。 • 存在的风险 : 以自我为中心，没有同情心、太有野心、愤世嫉俗。 • 但另一方面，也需要确保做到在商言商，需要防止不能够抓住机会、去客观判断可行的方案。新奥领导团队“控制力”维度的性格特征被测评人员“控制力”维度的分布情况分位值统计新奥领导团队“控制力”特征的分布 57% 中 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 36% 高 7% 低 25% 分位值 5.1 中位值 6.4 75% 分位值 7.3 关键词优势 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 风险高可靠、尽职、古板、内向、务实独裁低创新、自由、散漫、轻率、开放不可靠在工作中的含义高控制力的特征 • 优点 : 办事斟酌而稳健、能够不断跟踪推动事务的进展，直到实现目标。有强烈的责任感，能严守行为准则，坚持以高标准要求自己。 • 存在的风险 : 可能会一味苦干，适应变革的速度比较偏慢。可能比较注重权威或规则，甚至只知照章行事。低控制力的特征这对于集团意味着什么 ? • 大多数被测评人员的控制力都在中等或偏高的程度之间。 • 表明他们倾向于能够迅速地识别整体的目标，并为达到目标而详细周划、谨慎实施，能够紧密监督绩效和进程，有效地分配资源。 • 但可能过于保守，缺乏灵活性和创新能力， • 优点 : 思想自由、工作方式灵活。乐于挑战现在变革管理、发展下属的过程中尤其需要注状，能够很快适应不同的境遇，新任务能很快意，如，防止对自己的想法过度关注、对他上手。能够灵活地运用规则。人的情况更为敏感、避免过度支配和微观管 • 存在的风险 : 缺乏纪律性、散漫、做事缺乏计划性，态度不谨慎，甚至不可靠。理等。领导团队“情绪性”维度的性格特征被测评人员“情绪性”维度的分布情况分位值统计新奥领导团队“情绪性”特征的分布 60% 中 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 27% 低 25% 分位值 3.7 中位值 5.0 75% 分位值 6.7 13% 高关键词优势 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 高敏感、反应迅速、易兴奋风险多变、难以捉摸、阴郁低一致、稳健、自满、无动自信于衷、呆滞在工作中的含义高情绪性的特征这对于集团意味着什么 ? • 存在的风险 : 情绪易于起落，行为更为难以预测。对自己有忧虑，缺乏信心，需要他人的支持和鼓励。 • 优点 : 情绪上扬的时候，他们会比较有魅力，使人振奋。 • 与其他维度结合来看，特别是与相对比较高的意志力和控制力相交织，大多数新奥的领导团队成员在下属看来有自信。他们作风稳健，行事方式比较有一致性。很清楚自己想要什么，一般不容易被周围发生的变化打乱低情绪性的特征阵脚。 • 优点 : 比较稳定可靠，可预测其行为。能够应对压力，不会慌乱和惊恐。一般来讲更为自信。 • 存在的风险 : 可能会显得比较平淡无味。 • 少部分管理者可能被认为缺少对下属的鼓动性，过于平稳而缺少个人魅力。不同于其他四个维度，情绪性并非独立影响人的性格特征，而是通过与其他四个维度相互交织，作用于人的整体性格。集团总部领导团队集团 / 分公司意志力意志力精力控制力精力控制力爱心爱心情绪性情绪性 • • 相对较高的意志力相对较高的控制力 • • 相对较高的意志力相对较高的精力新能化工意志力意志力精力控制力精力控制力爱心爱心情绪性 • • 团队成员情况比较分散但相对而言，均具有较高的意志力与中等偏高的控制力领导团队职业心理性格及领导风格剖析 1.Facet 5 个人性格剖像 2.LSI 领导风格测试领导风格测评系统 (LSI) ：概述 LSI （领导风格测评系统） –领导风格测评系统主要考察领导人才的思考风格，探查对领导活动的影响。 –领导人才所表现出的行为可能是建设性的，也可能是非建设性的。比如，为了寻求发展或成效所表现出的行为往往是建设性的；而另一方面，由于内心缺乏安全感而采取的行动往往并非是建设性的。 –建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用，反之，非建设性的领导风格则可能会领导工作产生负面的效果。 –LSI 这一工具可以帮助领导者判断自己的风格。辅之以详实的资料，领导者可以设立自己的改进目标和行动计划，以强化建设性领导行为，淡化非建设性行为。领导风格的 12 种类型 • 整体而言，领导人员的风格可以分为三大类，每种类型还可以细分为 4 种类型。 • 被动型 / 防御性的领导风格 • 进攻型 / 防御性的领导风格 • 建设性领导风格被动型 / 防御型领导风格渴求赞同传统保守依赖他人躲避问题以不威胁自身安全的方式与他人交往 * 被动型 / 防御型风格，非常注重他人的感受而相对忽视任务，这种风格可能源自于内心的不安全感，但同时也会不断加深这种不安全感。 * 具有这种风格的领导人员服从于团队，但在工作过程中，他们的风格可能会给自己带来过大的压力，也可能会使得整个团队停滞不前。 * 这种风格表面上能够为领导人员暂时带来一些安全感，但这种表面上的安全却使得领导人员在其他方面付出代价，如学习、适应的机会，甚至影响到最终的成败。被动型 / 防御型领导风格维度领导风格 3 点钟渴求赞同 4 点钟传统保守 5 点钟依赖他人 6 点钟躲避问题特征 • • • • • • • • • • • • 制定目标以取悦他人支持具有最高权威的人赞同所有人的看法不愿意处理冲突认为规则比想法更为重要遵循政策和实践作法可靠而踏实确立可预期的目标有赖于他人的指引忠实的追随者不质疑他人以皆大欢喜为目的 • • • • • 在遇到困难时可能会采取躲避的方式避免冲突难于作出决定做老好人希望问题能够自生自灭进攻型 / 防御型风格反对心态追求权力竞争心态完美主义通过强有力的方式来维护自己的地位和安全 * 进攻 / 防御型强调任务高于个人，由于内心潜在的不安全感，他们不断推动周边的事务以缓解内心的不安全感。 * 在极端的情况下，这类风格可能会使人们着眼于自身的需求，而忽视了团队的需求。 * 进攻 / 防御型风格尽管有时候能够带来短期的效果，但可能为整个组织造成压力，导致人们根据地位而具体判断来制定决策，并使得冲突取代了合作。进攻型 / 防御型风格维度 7 点钟 8 点钟 9 点钟 10 点钟领导风格特征反对心态 • • • • 反对新观点吹毛求疵抵制变革对他人苛刻追求权力 • • • • 想要控制一切笃信权力对他人极不信任几乎从不认错竞争心态 • 竞争而非合作 • 胜出的欲望强烈 • 始终拿自己与他人相比完美主义 • • • • 希望从不犯错制定不现实的目标试图自行处理一切事务自我加压建设性风格成就导向自我实现人文关怀人际归属互相交流，并以追求更高层次的满足感的方式来完成任务。 * 建设性风格是一种在人员与任务之间保持良性平衡的领导风格，不断追求更高水平的需求的满足。 * 与这种定位相关的风格着眼于通过人员的发展来实现目标。 * 建设性风格能够帮助领导人才个人、所在的团队和组织在绩效、发展和质量上获得突出高效。建设性风格维度领导风格 11 点钟成就导向 12 点钟自我实现 1 点钟人文关怀 2 点钟人际归属特征 • • • • • • • • • • • • • • • • • • 实现自我设定的目标相信个人努力的重要性接受并分担责任承担具有挑战性的任务在分析问题时提出见解对团队表现出强烈的使命感接纳变革创造性地解决问题没有防备心态自尊自重鼓励他人的发展和成长建设性地解决纠纷值得信赖在决策过程中能够倾听他人意见通过以身作则激励他人善于合作，以礼待人真诚地关心他人接受变化建设性领导风格能够正向激励员工，非建设性领导风格却带给员工负面的刺激理想的领导风格能够激励员工：     设定具有挑战性的目标鼓励创新互相支持，相互鼓励亲密合作，齐心协力防御性的领导风格却刺激员工：  依附权势  保守顺从  互相斗争而非合作 2005:N = 2191 领导风格通过影响企业文化而影响业绩建设性的领导风格直接促进整个企业内形成建设性组织文化，最终带来持续的业绩增长。领导风格文化业绩有意识地采取建设性的领导策略，能够积极影响他人、达到领导效果领导策略对他人领导效果的影响 (+) 鼓励性策略组织层面建设性影响 (+) 个人层面防御性影响 (-) 限制性策略 (-) 组织／个人平衡建设性的蓝色领导文化对企业业绩有积极贡献建设性的领导文化防御性的领导文化业绩表现业绩增长 682% 4倍 166% 员工增长 282% 8倍 36% 股票值的增长 901% 13 倍 74% 净收入的增长 756% 756 倍 1% 资料来源 : Kotter J. P. and Heskett J.L. 领导团队整体的领导风格自我测评反馈测评领导团队整体的领导风格在工作中的含义 • 领导团队的自我测评与反馈测评在整体 12 项维度上，相对所反映出的高分项和低分项基本相同，显示出领导团队对于自身领导风格的长处和弱点有比较清晰的自我认知。但在程度的把握上则与反馈意见相差较远。 • 领导团队整体上具有一定的建设性风格，特别是在自我实现和成就导向方面，领导团队能够朝着自己制定的目标努力，而不是去接受外界强加的目标。他们能够受到自己的价值和信仰的激励，讲究原则。在工作需要和员工需求上能够考虑周全地进行平衡，会对形势做出现实的判断。他们寻求用新的方法来解决问题，并敢于挑战现状。他们在一定程度上可以从工作获得快乐，对生活的热情富于感染力。 • 但同时，领导团队却更多地展现出了偏向防御型风格。如：竞争心态、躲避问题等等。防御型风格尽管有时候能够带来短期的效果，或暂时营造一种可预期的安全感，但短期的业绩或安全的表象可能为整个组织造成压力或付出代价。既可能导致冲突取代了合作，也可能导致整个组织面对变革的情况下，丧失对机遇的把握。领导团队主要风格反馈测评团队主要风格：竞争心态 • • • • • 将自我价值与成败得失关联在一起渴望从他人那里获得认可和赞誉有激进倾向行为轻率鲁莽，甘冒不必要的风险过分患得患失，导致目标扭曲在工作中，具有这种风格的团队中，弥漫着竞争的氛围，对周围的人按级别排座次。短时间之内，由于这样的团队专注于追求目标的达成，因而可能会带来短期的业绩成效，但得失观念往往使同事从盟友变成对手，从而引发团队中的误解和摩擦。各成员可能很少听从他人的意见，而努力兜售自己的观点，使得团队难于形成合力。过度竞争容易导致失败。通过参与竞争，团队成员表面上掩盖了自己的不安全的心态。但在努力施展自己的技巧、能力和经验的同时，也可能会过高地估计自己。因此，可能导致团队成员风风火火地冲到第一线，但却还没有对其复杂性具有清楚的认识。领导团队次要风格反馈测评团队次要风格：躲避问题 • • • • • • 避免为自己的行为负责对真实或想象的错误怀有负罪感害怕冲突极度害怕个人失败自信心不足感觉自己的努力于事无补此类风格的领导团队，运用回避性的策略进行自我防御。通过躲避问题，防止任何事情在对自己造成威胁。通过明哲保身、避免风险，来努力增加自身的安全感。严重自我责备的思维模式往往是具有躲避问题倾向的人员的通病。由于对失败怀有恐惧，他们可能会感到必须避免任何可能造成个人失败的情形的发生。这可能会导致团队在关键问题上不断拖延和磨蹭，直至简单的问题演变成为危机。因此，以躲避问题风格为导向的团队会在一定程度上存在效率不高的情况，并且难以在引领变革和挑战现状方面发挥领导能力。在需要展示真正的领导力的时候，需防止选择逃避。集团总部领导团队领导风格概览自我测评反馈测评在完美主义维度上，与整体结果相比，集团总部管理团队更为淡化这种非建设性的领导风格：这反映了集团总部的管理团队成员比新奥整理的管理团队在时间与资源的使用等方面具有更高的效率，更能够积极对下属进行恰当的放权，与下属更能够有积极的互动，不会使他们感到过于严格而扼杀了主动性与积极性。分公司领导团队领导风格概览自我测评反馈测评分公司的管理团队具有比整体更为突出的建设性领导风格，特别是在自我实现、人际归属、人文关怀等维度方面：这反映了管理团队成员比整理新管理团队更能够为自己和所在团队设定具有挑战性的目标，鼓励创新，更注重组织内部的支持与鼓励，能够创造一个亲密合作的环境，带领大家齐心协力奋斗。内容  实施能力提升机制  领导力现状：高管层人员能力测评概览  如何提升领导力：发展建议最佳领导力公司 – 全球 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 通用电气（美国）宝洁公司（美国）诺基亚（芬兰）斯坦联合利华（印度）第一资本金融公司（美国）通用食品（美国）麦肯锡咨询（美国） IBM （美国） BBVA 银行（西班牙） Infosys 技术公司（印度）资料来源：翰威特全球领导力调研最佳领导力公司 – 中国 1. 2. 3. 4. 5. 万科 3M 中国上海移动宏利国际麦当劳关于领导力发展的三项真谛由总裁与董事会亲自推行对高潜质人才有清晰界定正确的领导力举措并有效执行高效的领导力发展和优良的经营业绩紧密相关总裁和董事会的参与和支持董事会与高管团队是否积极参与测评、选拔和发展领导人才的工作？董事会积极发展领导人才总裁积极发展领导人才 100% 100% 80% 60% 100% 80% 60% 65% 40% 40% 20% 20% 0% 0% 一般公司 65% 31% 最具领导力公司承担责任通过绩效管理流程规定，领导者对发展下属负有责任在年度奖金中，有多大比重取决于发展下属这项目标完成得好坏？ 100% 50% 80% 40% 85% 60% 40% 49% 35% 30% 20% 46% 20% 24% 24% 24% 19% 18% 8% 10% 0% 0% - 5% 一般公司 10% 最具领导力公司 20% 20%+ 愿意进行时间投入 CEO 直接花在领导力发展上的时间高层管理人员直接花在领导力发展上的时间 50% 50% 40% 40% 35% 30% 24% 20% 27% 16% 25% 25% 13% 20% 15% 7% 10% 10% 5% 0% 10% 31% 30% 30% 25% 30% 20% 16% 15% 17% 6% 10% 5% 4% 0% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51% 一般公司 10% 11-20% 最具领导力公司 21-30% 31-40% 41-50% 51% 领导人员的选拔 --- 翰威特领导力调研 ( 亚太 ) 外部选拔 80% 调研表明： 60% •十佳企业较少依赖外部选拔领导力的方式．并一致认为内部培养是获取和提高领导力更有效率的方式 40% 20% 0% 外部选拔的领导人员有外部选拔领导人员策略应用领导力模型有明确的 “溶入”管理流程其他内部选拔 100% 中国 80% 60% •普通公司有高达 50% 的领导力来源于外部，主要原因是内部领导人员的缺乏 •十佳企业更普遍地使用领导力模型，而且具备明确的“溶入”流程的比例是普通公司的两倍 40% 20% 0% 十佳企业 •十佳企业仍有约 22% 的领导者来源于外部，主要的原因是业务对于特殊技能和多样化的需求有内部选拔领导人员策略应用领导力模型有正式的继任计划管理流程绩效管理与继任计划有机链接继任计划涵盖中层管理人员领导力发展和后备人才发展计划 --- 翰威特领导力调研 ( 亚太 ) 领导力发展十佳企业其他中国 100% 80% 60% •在十佳企业中获得领导力发展的机遇远远高于在普通公司中 40% 20% 0% 领导力培训配备 “ 导师” 外部学位外部 “ 教练” 轮岗发展任务专项项目小组 “ 后备人才”发展计划 •十佳企业倾向于内部委任形式的发展，因为这样对领导的发展是最有效最快速的 •很多十佳企业将领导委任到新岗位上一旦他们达到了 60%70% 的准备程度，并相信在岗位上他们能够更快的胜任 100% 80% 60% •十佳企业的“高潜质”人员流失率为 3% ，而普通公司为 7% ，这也使得十佳企业内部领导力的储备大大高于普通公司 40% 20% 0% 调研表明：通过绩效管理来筛选出 “ 高潜质”人员给予更多的与高层人员见面或共事的机会给予更多的与董事会见面或共事的机会专项发展任务组织层面：系统化的人才管理体系 2 3 明确高潜质人才需求定义高潜质人才 1 人才需求分析 4 5 明确关键岗位分析关键岗位才需求人才管理系统 / 继任者计划人 6 高潜质人才培养和发展领导力发展和人才储备：团队能力和后备人才分析 – 采用两维度的选拔方法找出高潜力员工，对不同绩效与胜任能力表现的员工采用个性化管理。 – 对高潜力的员工进行开发和培养，建立人才储备库，为公司的发展输送管理人才提升重用高能能力中 / 潜低 6 分：继任者全力计划、安排其将承担的领导角色 2 分：给予警告利用长期激励 (10%) 指导、调换工作设法保留低 5 分：挖掘下步 (5%) 发展机会 (5%) 调动职位列入继任计划 3 分 : 予以保留参加发展项目参加培训酌情给予适当的薪酬奖励 (70%) 利用短期激励促配备“导师” 使其为企业取得 1 分：退出 (5%) 短期发展目标而努力 4 分 : 准备给予晋升 (5%) 低中绩效高能力的培养与固化测评 / 上级反馈无意识的不能有意识的不能能力培养无意识的能有意识的能能力发展项目培训团队整体能力发展，可以借助的跳板跨出熟悉领域分配任务 • 跨业务部门 • 跨地区或国家行动学习小组内部或外部的培训方案量身订制的发展渠道 • 启发与辅导 • 个人学习计划发展潜力提高业绩实际工作中的辅导成长任务 ( 制定具有挑战性的目标 ) 多渠道反馈扩大职能范围 / 丰富工作内容 / 轮换岗位 / 提升不同层面的领导力内容需要不同的有效发展手段以个人辅导为主以名师开悟为主风格业绩以读万卷书和行万里路为主培训与在职拓展相结合的发展手段知识 & 技能行为能力以行万里路为主以行动学习和体验式学习为主的发展手段领导力综合发展路径能力测评 360 度反馈、一对一辅导测评活动课程型学习体验式发展上级经理积极参与外部名师交流外部名师交流外部名师交流模块一个人能力模块二人际能力模块三组织能力行动学习项目一内部导师辅导外部名师交流模块四社会能力 360 度评估行动学习项目二行动学习项目三行动学习项目四内部导师辅导内部导师辅导内部导师辅导向管理层汇报结束导师制方案流程学员的评价 1. 建立 / 更新一种关系导师制指导委员会把合适的人配对，并会指派第三方对这一关系进行评价与经理进行 6 次谈话，人才评估程序，了解学员的需求 2. 为期 6 个月的导师制辅导 3. 导师制辅导评估导师的评价发展计划对学员的发展需要的投入否替换导师 / 学员以满足新需要是进行 6 次谈话，绩效总结与回顾，人才评估程序指导委员会对评价结果进行评估并批准谢谢 ! 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塑造卓越领导力与高效能执行力

塑造卓越领导力与高效能执行力

塑造卓越领导力与高效能执行力 1 “ 理论是灰色的” 实战者与理论者的差距这说明了管理不在于知而在于行差距是明显的张瑞敏江广营差距某些执行理论家 2 “ 实践出真知” 差距的本质是这样的差距张瑞敏江广营将理论赋予实践的执行功力和思维某些执行理论型博士 3  激烈竞争的环境中，是执行力的差为什么学习本课程异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫……  于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密——“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密——“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。 4 谁应该学习本课企业中高层管理者渴望成为优秀管理者的后备人才管理顾问、管理培训师 5  最高效执行的流程——四大流程通过本课程将掌握到  最有力的激励机制——三大法则  最简单的执行策略——十字策略  颠覆现行管理悖论——九大变革  最有力的战略武器——强势文化  最清晰的工作管理——执行四意识  最简洁的执行方针——执行四步骤  企业文化建设——六大机制 6 案例分析培训方式 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与 7 第一部分：现象与本质核心内容问题比答案更重要——执行 · 为什么不力？（成败案例测评与分析）  人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？  为什么完美流程的不可信？  想干，为什么不去干？  会干，为什么干不好？……  认知比事实更重要  成败案例自我测评 8 案例分析 · 练习辅导经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了 20 多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。互动内容： 1 、你给这个经理打多少分？为什么？ 2 、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ 9 先确定问题  问题比答案更重要。  给问题定位  给问题定性  量化问题  问题的本质因素是什么？ 10 要效果，不要借口有效的处罚 11 执行为什么不力？  想干，不一定去真干；  会干，不一定能干好；  认真，不一定能做对；  说对，不一定能做对；  …… 12 “ 基本功的差距” 差距的本质是这样的差距跨国公司三基问题中国企业 13 问题比答案更重要。解决问题的思路答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。 14  为什么工作——目的是什么？简单的，为什么做不好？  一问三不知——应知？应会？应做？  基本的职位意识——责任心在那里？  基本的团队意识——协作精神如何体现？  沟通与表达的基本能力表现？  岗位职责呢？  经理人如何管理自我？  如何指挥部属？  如何带领队伍？  如何跟踪控制？  …… 15  一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。善者善从错误中获得智慧  如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。 —— 微软执行副总裁迈克尔 · 迈普斯行有不顺，反求诸己 —— 孟子贤人以他人为师，圣人以己为师 —— 老子 16 领导 17 兵随将转，无不可用之才 干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有落后的群众 18 改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己 19 “ 官之初，性本 ” 从 20 敌优秀是卓越的大 21 1. 嘴高手低 · 只知其理、不善其行六大常见问题 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “ 三胡”现象 - 胡弄、胡干、胡说 22 在管理推进中：错比对更重要  经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈大。  承认错误是一个人力量的源泉。 —— 美国田纳西银行前总经理 L· 特利 23 优秀是卓越的大敌也是执行力的大敌 只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师 24 25 成绩归队员，失误归自己 26  完美的流程为什么也会失败？会做，为什么做不好？  严格的按标准做为什么也会失败？  努力为什么不出绩效？  再问工作的目的是什么？  为什么说经理人是员工的助手？  如何布置任务？  如何控制过程？  如何辅导员工？……  只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理 27 内在上想好 = 求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？ 28 是什么原因？让我们看不到问题的本质 29  完美的流程为什么也会失败？会做，为什么做不好？  严格的按标准做为什么也会失败？  努力为什么不出绩效？  再问工作的目的是什么？  为什么说经理人是员工的助手？  如何布置任务？  如何控制过程？  如何辅导员工？……  只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理 30 第二部分：执行之术核心内容：心态决定一切——什么决定心态呢？成败案例分析  企业是如何走向灾难的？（发现之道）  如何解决问题— 3 种措施（解决之道）  执行经理的 6 大问题意识（卓越之道）  执行经理的每天 5 个必须（修炼之道）  执行 4 意识、执行 4 步骤（成功之道）  习惯——人力的第一资源（塑造之道） 31 人的精神支柱是面子 —— 鲁迅 32 33 企业如何走向灾难的？ 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题——企业死了！ 34 35 36 敢于面对问题的本质有事就找人没有不对的事只有不对的人问题——数——人——观念——树立正确的观念复审 37 发现问题三不放过 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过 38 解决问题三种措施 紧急措施： 过渡措施： 根治措施：　 39 解决问题的三步曲现场路线试点现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。 40 第三部分：执行之力核心内容：经典的一定是简单的——简单的背后是什么？成败管理案例分析  高效提升执行力的 8+1 行为流程  变人的劣根性为积极性的魔术  彻底的全息的沟通魔术  激发人们创造力的魔术  78% 的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的 41  作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。如何抓小事  一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。  每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。  抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。 42 “ 小事成就大事，细节成就完细节是认真的态度美。” —— 戴伟 · 帕卡德  “ 成功是细节之子。” —— 哈维 · 费尔斯通 “ 在艺术的境界里，细节就是上帝。” —— 米开朗基罗 43 向案例学习比向理论学习更重要向经验请教意识我们必须在各种各样的情况环境下向经验请教，指导我们能从许多事例中引伸到隐含的规律。 —— 达芬奇向经验借鉴意识 44 全息而彻底地沟通沟通魔术案例解决了沟通的人性障碍 45 挖掘潜力理解参与投入快乐激情主动 46  企业的成功不取决于严格的管理制度，什么决定员工的自觉？而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。  不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。  缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。  领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。 47 变人的劣根性为积极性的魔方 “ ” 做 “ 学与 ” 管的哲 “ 做”——受制于 “ 管”——操之在我人我已无能为力试试看有没有其他可能性我就是这样一个人我可以选择不同的作风他使我愤怒我可以控制自己的情绪他们不会接受的我可想出更有效的表达方式我被迫、不得已我能选择恰当的回应我不能我选择我必须我情愿如果我打算我很难做到我一定努力去完成 48 不在于做，而在变于  闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P DCA 循环原则，而且要螺旋上升。  比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。  不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。惟有效能至上主义者持续强胜效能果效 A C B 效率 50 人人都是管理 = 没有被管理者人人都管事标准不走样事事有人管管事凭效果目标可实现管人凭考核工作有激情 51 执行 4 的意识执行意识 16 字 1. 全力以赴 2. 专家意识 3. 细节功夫 4. 到位理念 52 执行四步骤执行 16 字口诀如何干好？（办法） 一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位 53 日清工作方法模型 why P what 横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力计划就是管理 D where who when 质量工艺设备物耗成本生产计划文明生产劳动纪律 how Hou much A Hou much cost safety C 职能管理九要素区域日清七项内容 54 日事日毕  当日工作必须当日完成  找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）  明确第二天工作重点日清日高  每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。 55 日清的操作形式按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：自评（自我日清）  两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）  3E 卡复审  职能部门：领导复审  生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律） 56 岗位职责书岗位名称岗位代码一、岗位概述：二、主要岗位工作职责：工作项目工作内容达到标准频次依据备注三、任职资格： 四、转任或升迁编制：审核：批准： 57 业务指导书序工作工作工作达到依据见证性频次号项目流程内容标准文件资料编制：审核：批准： 58 日清表姓名：部门：　　　　　　年　月　日计划工作项目月度当日当日目标计划实际差异分析解决措施责任人期限临时工作项目目标当日当日计划实际差异分析解决措施责任人期限呈报问题明日重点自评 A B C A B C 复审意见：签字： 59 解决系统中老大难问题老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析 60 老大难问题的确定 主要目标差异较大的 多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决 61 对老大难问题的具体分析  用分析工具找出所有的具体问题  问题要分解到不可再分解的程度  找出最突出的问题  这一问题具体到人、数、地点  对数据来源的真实性进行核实 62 对老大难问题析中人的问题分 1 ）目标方面的问题  目标是什么  制定目标的依据  目标是否可考核  目标考核的计算办法  目标是否与直接责任人沟通过 63 对老大难问题析中人的问题分 2 ）日清方面的问题  是否进行了日清  日清目标是否清楚  日清是否与目标挂钩  日清是否能清出问题来  日清是否能体现出每日提高 1% 64 对老大难问题析中人的问题分 3 ）激励方面的问题  是否有激励标准  激励标准是否具有正确导向  责任人是否清楚激励的标准 4 ）兑现方面的问题  激励是否兑现了  兑现的是否合理 65 对老大难问题析中人的问题分 5 ）资源配置方面的问题  配置的资源是否明确  实际配置资源是否存在差距  资源配置是否合理  需配置的资源是否与责任人沟通过 66 对老大难问题析中人的问题分 6 ）人员素质与工作标准方面的问题  岗位是否有岗位职责书和业务指导书  操作平台是否清楚  操作规程是否可行或能避免有意出错  责任人是否清楚这些规程  责任人是否受到过相应的培训  责任人是否有资格上岗 67 第四部分：执行经理 核心内容 主管的角色认知 经理的自我管理 经理人的五维管理 责任管理 授权与控制 68  每位员工都将可能晋升到不能胜任的晋升的后危机阶层。  专家变弱者  不合理的晋升导致机构臃肿  决定提拔谁，要考察的是——是否适应未来的职位，而不是当前的表现。  将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利。 69 基层经理（主管）的三个思考 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？ 70 不同层次人员的工作重点类别例行工作问题工作创新工作基层中层高层 70% 20% 10% 遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性 20% 60% 20% 发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案提供资源 10% 20% 70% 在新的例行工作中创新方法新的思路、方向、路不走样的复制创新工作，线，否定自己过去，并转化为可操作的程序并试验对主管素质的要求有对下、对左右、对上三点  对下，目的明确，身先士卒；  对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；  对上，同心同德，大局为重；  对事、对人。 72 责任→修炼无限心力压力责任动力无限心力创新能力精神毅力人格能力情力压力逆境商可以使弱者变强，也可以使强者更强。挑战精神动力智商没有动力，智商的价值难以正常实现。超越自我情力情商决定人潜力，决定能动性力量的发挥。追求卓越责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。责任需要与能力匹配 73 责任的力量 74 德是自我管理能力的概念 要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识； 在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。 75 工作就意味着责任  责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多小事构成的。  责任感是简单而无价的。美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着： Book of stop here ( 问题到此为止 )  世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任。 76 负责任、的尽标义志务是成熟  几乎每个人做错了事都会寻找借口。  负责任的人是成熟的人，他们对自己的言行负责，他们把握自己的行为，做自我的主宰。  每一个成熟的企业，都应该教育自己的员工增强责任感，就像培养他们其他优良品质一样。 77 西点军校——领袖的土壤 78 进入西点军校必须进行脱胎换骨的“重塑手术” 无论是天之娇子，还是豪门权贵，都要被制造成枪膛里的 “一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开胜利之门 79 准则西典军校的荣誉每个学员绝不说谎、欺骗、或者偷窃，也决不容忍其他人这样做。 80  教师这一领导职能，起始于使人们对重领导不仅仅是教师大问题的启蒙开智。  在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。  作为教师的领导——是帮助人们重建对现实的观察；让他们看到情况或事情运动的本质——然后，再让他们发现冲刺未来的可能。  领导不仅仅是教师，还是什么？ 81 爱心与低能 82  超心人理的认心理知素课质程 83 意志是成败的关键 84 魔鬼训练工厂 85 压力的限度 86 自我塑造法则优秀者，自己雕塑自己卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造 87 习惯的力量 88 执行经理的七大问题意识 1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 3. “ 事”是人的“镜子”，“员工”是“干部” 4. 5. 6. 7. 的镜子。掩盖问题，就是制造危机重复发生的问题就是作风的问题没有问题，就没有机遇你不去处理问题，问题一定处理你！ 89 如果坏事有可能发生，墨非定律不管这种可能性多么小，它总会发生。 错误在有可能出现时，就一定会出现。 问题总是在出现最坏的时候。 90 每天 5 个必须与３个机制 1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感． 2. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。 5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。 “ 非典”机制 “ 道场”机制 “ 狼羊”机制 91 人本激励法 -10/10 法则优秀员工合格员工试用员工 92 93 只有认真经历每一天．．．．．．经历不等于财富实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程。 94 78% 执行经理如何将自己的愚蠢合理化的？ 1. 复杂化可让我们的工作看上去很重要 2. 复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理 3. 复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做 4. 当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口 5. 复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞 6. 复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责 7. 复杂化可以提高我们的权威性 8. 复杂化可以培育我们的官僚气质…… 95 执行经理的 10 大戒律  不要崇尚权力  不要只做不想  不要自我迷恋  不要鼠目寸光  不要只说不做  不要追求完美  不要拖拖沓沓  不要回避问题  不要好好先生  不要拒绝责任 96 第五部分：经营人力  用人哲学不同，执行力就不同  人，一定可以分类  员工职业生涯设计与管理平台  马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系  人员执行力素质解决方案 97 工作思路四步曲 1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？ 98 目标是什么？（方向）  目标就是创造价值  市场就是彻底的价值主义  脱离创造价值目的，工作就是失去了方向 99 为什么要干？（目的）只有知道为什么干的道理和原因，你才能找到干的动力； 100 请回答两句话 你为什么要工作？ 你将如何去工作？ 101 树立正确的工作观  工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生命去做的事。  没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，而工作态度完全取决于我们自己。工作才是我们生命的终极魅力 ——毕加索 102 如何干？（途径）  只有宏观的战略，缺乏具体的战术，也只能是空中楼阁；  找到好的途径，就会找到通向成功的路！ 103 人的能动性与效率能动性, 发挥 45 执行的潜能在那里？ 40 35 30 25 20 15 能动性, 不发挥 10 5 0 发挥不发挥 104 在美国，潜能开发正在风靡潜能开发于各大企业。潜意识可以产生三万倍的力量！美国著名心理学家博恩•崔西如此说。这意味着只有把潜意识的力量开发出来，我们才能获得巨大成功。 105 潜能开发的本质是脑力开发。它也称“第五层次开发”。潜能开发人的第一层次开发是“知识更新”；第二层次开发是“技能开拓”；第三层次开发是“思维创新”；第四层次开发是“观念转变”。 106 潜能开发潜能开发就如解决你各种问题的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜能开发有几种技巧： 1 、设立目标，并且使目标视觉化，我们把目标放在板子上叫梦想板！ 2 、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗示能使你充满自信。 3 、光明思维，即思考问题要看到事物光明面，积极的心态很重要。 4 、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼，车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。 107  放松自己，使心灵松弛下来。潜能开发潜能开发的误区，一是没有认识到自己有潜能；二是只把着眼点放在某些具体技能上，没有注意到一个人需要均衡发展；三是潜能开发跟做事是另一回事，不要每天只是潜能开发不做事。最好方法是，做事情的时候不要忘记潜能开发。 108 用人哲学不同执行力就不同经营人管人人材人财人才 109 高效激励各尽其潜各尽其能各尽其才各尽其长 110 人，一定可以分类  5 种： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 111 只因为优秀，所以难得卓越 5 种“人才” ： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 敌优秀是卓越的大十年树木，百年树人 112 建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机制 B 德 a1 b1 a2 b2 a1: 对其进行技能培训 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1: 重点进行技能培训，提高其“才” b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训 c1: 进行“德”的培训，同时给予激励 c2: 以合同方式，进行单一项目激励 d1: 首先进行“德”的培训，辅以技能培训 d2: 连续或累计多次处于此象限，淘德 _ 企业文化及制度汰及技能 A 才 c1 d1 d2 c2 D C 管理人员评价四象限图才 _ 业绩 113 改善的需求人员执行力素质解决方案企业战略目标岗位市场目标预算对组织的需求进行分析母本分析其他需求其他需求 ISO10015 培训需求确定流程能力需求岗位阶段市场目标预算培训需求现有业绩考核 A/B/C 找出差距培训 根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015 的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训 BOM 。会干不干或不想干分配 / 激励解决想干能力培训课题预算 BOM 确定培训课题不会干培训解决会干解决创新干 114 能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求，不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现阿尔正德弗 * 自我实现修社会认同生存条件 115 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系赫兹伯格马氏理论自我实现自尊社交工作的挑战性成就成长激励因素责任晋升地位安全生理人际关系公司政策管理公司素质上司素质工作环境工作安全褒奖保健因素控制因素 116 能本管理将引导员工建立高尚的需求驱动机制升迁需求求发展精神需求求人品物质需求是基础价值实现是根本知识需求求价值 117 激励机制原则：  公开、公平、公正  合理的计算依据  及时方法：  每日激励  月度考评  红黄券激励  “ 三工并存、动态转换”  “6S” 大脚印  绿色工位认证  班组升级制度  合理化建议 118 综合工作奖励海尔的精神激励合理化奖励发明奖励分类奖励进步奖励 119 人力资源开发要随时适应计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争全员 SBU 届满要轮流、末尾要淘汰负债经营多种形式的考核激励分配机制 SST 市场链 120 三公三心　　公平、公正、公开　　热心、诚心、知心　　创造透明的人际关系换员工的铁心　　解决疾苦要热心公平　　批评错误要诚心　　在机制下人人平等，按制度严格实施　　做思想工作要知心　　用三心换来员工以企业的铁心公正　　搭建一个机制平台，按制度严格实施公开　　将解决问题的结果公开公示，置于群　　众监督之下 121 三工并存、动态转换　优秀员工合格员工试用员工升迁靠竞争　全员竞聘上岗机制　升迁竞争机制　人才库机制　海豚式升迁机制在位要受控　日清考核激励机制　业绩排序机制　表彰警示导向激励机制扣满３分降职或撤职　动态考核计分机制届满要轮换　轮岗要轮出业绩业　培养多技能人才末尾要淘汰　能者上、劣者下 122 管理者多技能发展领导者高级专家资格标准专家职业标准高级工程师监督者行为标准标准牵引中级工程师初级工程师板培训推动选择更高一级的职业标准，提升自己。模作工工作模块员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程 123 员工职业生涯设计与管理平台企业目标企业业绩职业发展平台双赢理念赢双企业凝聚力修炼职业能力个人目标个人绩效 124 高效执第行六力部塑分造工程核心内容人的本性决定一切——什么决定人性呢？  “ 文化发展”比“利润增长”更重要  卓越领导力的基础—强势企业文化  师法自然，重塑人性的魔方  颠覆现行管理悖论的 9 大变革  提升执行力的 10 字方针  执行不需要高手，而产生高手 125 文化是一种伟大的力量文化力没有文化力绝对没有卓越的领导力 126 现代管理的五个阶梯第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解决企业管理的效率为中心。第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解决人的激励为中心。第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思维方式为中心。第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心。 127 社会浮躁因素  人们渴望一举成名、一夜暴富。  各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富” 之类的书籍触目皆是。  当一个国家或地区的 GDP 的增长率介于 5-15% 之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。 128  《周礼》：观乎人文以化成天文化的定义下。 “人文”、 “化成”的文化意义。  西汉刘向：圣人之治天下，先文德后武力。  所谓文化就是人的本质及本质对象化过程和产物的总和。 129 市场经济有两只手一只是供求关系和价值规律另一只手就是文化企业文化建设不是锦上添花而是必须，并且是强势文化 130 经济竞争文化致胜精神撬动地球文化规范世界 131 重塑人的性本认识人了解人，你将无所不能 ——安东尼 · 罗宾人的本性决定一切决定人的本性的是哲学形成人的本性的是文化统治人性的是文化 132 “ 麻将”是一个变态哲学家“玩人”的工具 133 管理自己与组织的支援 受控 竞争 轮岗 授权管理上有一个著名的定律———墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。 监督 134 行为的内在力量机制最大力量本身无力原始力量超我外在力量的内化习俗激励道德伦理法律社会理想等，不跟社会冲撞自我现实原则；采取行动满足需求本我本能需要制造需要快乐原则愿望满足 135  教化机制——内化——内化于心文  驯化机制——强势突破心智模式  习化机制——外化——外化于行如何  习俗化机制——形式与意识化化？  传——可传播；可传承  道场机制——修行机制 - 形式化机制  传统化机制——是习惯的传承力量  统——统一的；同一的，可统治的  统治首先是统一 136 “ ” ---- 善胜者孙子，民也领导者的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下，每个人都可创建自己的才智、提升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更高的生命价值。 137 中国人的心理结构与行为机制的特点超我自本我我 138 习惯是人力的第一资源训练有素的人第 5 级经理人先人后事训练有素的道外思想无法刺猬理念直面残酷的人积蓄力量训练有素的行为训练有素的文化技术加速器实现跨越飞轮革命意味着转动车轮 —— 伊戈尔 · 斯特拉文斯基二十年只干了一件事 140  转圆石于千仞之山，势也 —— 强势企业文化孙子  战时，武器和战术只占三分，七分是士气 —— 拿破仑  我宁可没有市场，但不能没有士气 —— 张瑞敏  强势文化的第一表现是：创新已经成为成员的习惯和传统 141 强势型企业文化  行动力  导向功能  规范力  育人功能  创新力  凝聚功能  振兴功能  传播功能 142  文化管理是不可阻挡的潮流  文化管理是企业运作的灵魂文化管理的特点 1.是对企业生命有机体的管理 2.是对企业运作的根本战略的管理 3.是科学性和艺术性相结合的管理 4.文化管理是对企业风格的管理 5.是一种塑造人、培育人的长效管理 6.是一种根本思维方式的管理 143  企业哲学提供的是企业整个经营系企业哲学统的根本认识论、方法论指导，而不是某一方面的指导。企业哲学涉及以下方面： 1. 如何认识企业涉及的许多问题的根本观点，这是主体认识和处理这些问题的出发点。 2. 认识和处理这些问题的主题状态，这涉及主体以什么主观精神状态去认识这些问题。 3. 三是思维方式，这是主体能否正确认识和处理这些问题的思维前提。 144 哲学 = 四根本在人生的方程式中，人生和工作的结果，取决于 “能力”、“热情”、“思维方式”三要素的乘积。做正确的事正确的做事制导没有思维方式错误而成功的企业 145 谁是最可怕的人？ 146 没有愚蠢，只有保守 147 美国的企业越来越象学校 1992 年，美国企业用来培训员工的时间授课时间相当於 13 所哈佛大学 1993 年，美国的企业培训大学只有 30 家 1996 年，美国企业培训大学增至 1000 家 2000 年，美国企业培训大学增至 2700 家 美国企业每年培训经费达 500 亿美元 148 --全员、全程、全方位的培训培训应当系统化全员培训，指全公司各职级的员工都应接受适合本岗的培训。全程培训，指员工应接受伴随职业生涯终身的连续性培训。从员工入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、企业文化、企业制度等）入手到在职培训（业务知识、业务技能、素质教育）到转岗培训（提升之前的资格培训）等系列课程培训。 149 企业必须认识到：培训是一项与时俱进的长期任务，不能毕其功于一役。偶尔的培训对企业的改变是微乎其微的。全方位培训则指培训应从观念、思路入手，逐步细化为工作流程、行为标准，并编制重点、难点问题解决方案示例，层层递进。 150 组织的新哲学与执行力提升工作型组织 ( 行政管理、指令导向 ) 学习型组织 ( 个人学习、组织学习 ) 教导型组织工作的教练，理念的导师，价值观的牧师培养制造具有卓越领导力的人才的组织 151  教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。领导不仅仅是教师  在大多组织、大多数人中，“现实”意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。  作为教师的领导，是帮助人们重建对现实的观察，让他们看到情况或事情运动的本质，然后，再让他们发现冲刺未来的可能。  领导不仅仅是教师，还是什么？ 152 放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点击下面，支持一下我们，谢谢！ 1、乐美雅 153

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