3151-等级薪酬体系职等职级表（制造业）
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 1500 1300 1200 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 4 1300 3 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 市场开发部 运营部 理部 核算部 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 工、操作工、机工、司炉工、面 包装饰工、冷品抹面工、裱花 夜勤 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 行政部 保洁员、门 生产小组组长、配料工、和面 岗 基础级 品牌策划部 财务管 人力行政中心 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 采购文员、库管 生产文员、现场管理员、生产 员、打票员、成 入库员、冷品库管、冷品打单 户文员、信息采 计、现烤裱花 合文员、宿舍 品库打单员、成 员、验货员 编员、会员活动 统计、生产统 管理员 品库入库员、成 员、推卡员、会 计、银联专员、 品库配货员、成 员维护 税务员 品库组长 市场执行文员 特渠文员、大客 员、KA/KB 员、 传统渠道员、合 门店店长 出纳、销售统 行政文员、综 作/加盟员、客 服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 薪酬专 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主任 专员级 助理、成品库主 冷品主任助理 任助理 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 节日策划专员、主 员、绩效 市场开发专员、 团购专员、渠道 开发专员 专员、招 培训专员、 考核专员 成本会计、往 来会计 聘专员、 培训开 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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840岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 管理序列 M 职务等级 职称 专业序列 P 职务等级 职称 BAND12 M8 总经理 BAND11 M7 副总经理 BAND10 M6 决策层 高级一级中心总监（分公司 总经理） 高层管理 BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 BAND6 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND5 M1 主管 P5 专家 BAND4 P4 高级专员 BAND3 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND7 中层管理 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 23K-30K 7000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 带宽 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 M7 副总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 40K 以上 30K-40K 上 A 40000 B 36600 10000 高级一级中心总 M6 监（分公司总经 23K-30K 7000 理） M5 M4 M3 M2 M1 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 P2 助理 P1 3K-4K 实习生 2K 1000 0 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 超出该职位要求，具 20% 优秀 备胜任下一职位的潜 A 力 胜任 30% 一般胜任 40% 完全胜任该职位 B 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% 差 性的工作实践和能力 C 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪 资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励， 政府公布的上一年度工 份加 保持薪酬福利的一般性 资增长指导线最低值 薪 竞争力。 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 月份 工）的长期激励，保证 4% 加薪 优秀员工薪酬的领先， 点调 领先型薪酬策略 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。
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【职位体系】制度：技术类员工职级评定办法
某股份有限公司 技术类员工职级评定办法 文件编号 TE/ZDYY—ZJPD—2011 编制 王燕峰 会签：吴波、周 审定 鲍正军 海蓉、李洪辉、 批准 欧亚云 胡观辉等 生效日期 2011.9 1、总则：为充分、合理、有效的引进、培养、留住技术类人力资源，特制定本办法进行技术类员工的职 级评定及对应薪酬，从而促进员工与公司共同发展。 2、适用范围：公司技术类员工，包括研发、设计人员、工艺人员、营销技术支持服务人员及其他各专业 技术人员。 3．发展通道及职级： 3．1 公司鼓励技术员工专精所长，为不同类型、不同专业技术人员提供平等晋升机会，给予员工充分的 发展空间。 3.2 职业通道及对应职级 管理通道 专业通道 领导者 职级 行政管理岗位 六级 副总经理 五级 部门经理、专项总监 四级 主管、项目组长 三级 骨干员工 设计师 / 工艺师 / 技术支持工程师 二级 正式员工 设计员 / 工艺员 / 技术支持员 一级 实习员工 首席专家 管理者 专家级 监督者 专业技术职级及对应名称 首 席：首席设计师 / 首席工艺师 首席技术支持工程师 专家级：高级设计师 / 高级工艺师 高级技术支持工程师 主任级：主任设计师 / 主任工艺师 主任技术支持工程师 主任级 有经验者（骨干） 初学者 实习员工 实习者 4、通道转换 4.1 管理岗位晋升通过竞争上岗确定， 各管理岗位的要求参照岗位说明书要求。 4.2 专业技术职级通过综合评定确定，综合评定须结合公司实际需要和员工个人职业生涯发展规划，且 必须符合晋升条件或各职级基本任职条件。 4.3 公司引进人才，根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其 绩效表现提出转正定级意见，经评定小组讨论后决定。 4.4 已经定级的员工，每连续从事专业技术 1 年，可申请重新进行岗位职级评定。 4.5 专业技术通道各职级任职基本条件描述 岗位职级 对应岗位 分类描述 首席专家级 精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，熟悉专业技 术领域国内外动态，知晓行业竞争对手的技术实力。具有一定的社交和 演讲能力。能够承担全面的工作协调和业务指导能力。能够带领团队完 成公司提出的各项研发任务和技术支持、服务工作。具备高级职称，行 业经验 10 年以上。 专家级 精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，具备业务协 调和业务指导能力。能够带领团队独立承担特别重要项目的研发、技术 支持及服务工作。具备中级以上职称，行业经验 8 年以上。 四级 主任级 理解专业技术领域的理论，有比较丰富的实际操作能力，能够独立完成 主要项目的业务工作或研发任务。能够带领项目组完成重要项目的研 发、技术支持及服务工作。具备中级职称，行业经验 5 年以上。 三级 骨干级 比较理解专业技术领域的理论，有一定的实际操作能力，能够基本独立 按照指令在业务工作或研究任务中完成一个或几个环节的工作。 二级 正式员工级 一般理解专业技术领域的理论，完成了实习计划，考核合格，达到转正 条件，并能够按照既定流程完成简单、具体的辅助性工作。 一级 实习员工级 签订了就业协议，进入公司定向实习的相关专业的大专以上学生。 六级 五级 5、专业技术职级评定标准 5.1 等级的评定标准分：资格标准（20%）、专业能力与业绩标准（60%）、素质标准（20%）三大部分组 成。 5.2 资格标准：不同能力等级表现出来的特征，规定了各等级在学历、专业、经验等方面的基本要求， 如下表： 学历 大专以下 二本 一本 研究生 5% 1 2 3 专业 其他专业 部分接近本专业 非常接近本专业 本专业 5% 0.5 2 3.5 5 行业经验 工作经验 1-2 年 2-3 年 2-3 年 3-5 年 3-5 年 5-10 年 5-10 年 10 年以上 10 年以上 15 年以上 5% 1 2 3 4 5 证书/职称 无 初级 中级 高级 5% 0 1 3 5 4 博士 5 5.3 专业能力与业绩标准：符合对应的级别所必须具备的能力及以往工作的业绩要求，主要包括必备知 识、专业技能、专业经验与业绩等三方面： 5.3.1 必备知识：采取考试制，统一命题。 5.3.2 专业技能：员工通过提交本人专业技能真实有效的证据，由评定小组讨论鉴定。 5.3.3 专业经验与业绩：员工通过提交本人专业经验与业绩真实有效的证据(包括产品设计、专利、论 文、科技成果和参加重大项目数量)，由评定小组讨论鉴定。 5.3.4 等级标准描述如下：（设计开发人员专用，其他专业和岗位参照此方法另行制定标准） 50 分以下 51-60 61-70 71-80 81-90 91 分以上 10% 1 3 5 8 9 10 已掌握专业 水力设计 强度计算 结构设计 三维设计 ERP 编码 创新能力 理论考试 0～5 技能 30% 近三年专业 业绩 20% 0～6 0～8 0～3 0～2 0～6 1、 水力设计：能进行水力模型设计 5 分；能独立完成模型水力相似换算并能对模型 进行修正设计 4 分；能独立完成模型水力相似换算 3 分；在指导下能完成水力相 似换算 1 分。 2、 强度计算:能独立完成强度计算按产品 1.5 分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、 渣浆泵），在指导下能完成 1 分/种。 3、 结构设计:能独立完成结构设计按产品 2 分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣 浆泵），在指导下能完成 1 分/种。 4、 三维设计:能熟练使用 Slodworks 三维设计软件设计 3 分，不太熟练 1.5 分。 5、 ERP 编码:能熟练编写 ERP 编码 2 分，不太熟练 1 分。 6、 创新能力: 在双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆泵等产品设计中,提出了创新设 计思路并被应用 1 分/项（在他人思路指导下完成的不记分）；日常工作不墨守 成规，经常有创新思维加 1～2 分。 产品设计 专利 论文 科技成果 重大项目 0～8 0～5 0～3 0～2 0～2 1、 产品设计：独立完成设计按产品 0.5 分/个，在指导下完成 0.3 分/个,公司第一 次设计的高难度产品 1 分/个，局部改进设计不记分,累计最高记 8 分,。 2、 专利：已获证的有实用价值的实用专利 1 分/个，发明专利 2 分/个，累计最高记 5 分。 3、 论文：专业论文第一作者 1 分/篇, 第二作者 0.5 分/篇（他人代写的不记分）， 累计最高记 3 分。 4、 获得国家科技奖励成果 2 分/个，省科技奖励成果 1.5 分/个，市科技奖励成果 0.5 分/个，累计最高记 2 分。 5、 重大项目：参加过公司认定的重大项目设计 1 分/个，累计最高记 2 分。 5.3.5 必备知识、专业技能通过测试与测评的方式进行，专业经验与业绩通过事实经验由评定小组评估 进行。 5.4 素质标准 5.4.1 素质标准为工作需要所具备的各种潜在的基本素质、专业素质、学习能力的集合。 5.4.2 技术类人员的素质标准主要选用责任心、人才培养、学习能力、成就导向、创新能力、团队合作 6 个维度。 5.4.3 素质标准采用 360 度的方法进行评估，具体附表。 6、评定实施流程 6.1 流程：个人申请/领导推荐 申请审核（资格标准审核） 素质、能力与业绩认证 结果反馈。 6.2 申请时间：每年 8-9 月份。 6.3 评定采用百分制，具体得分对应的职级如下; 等级 一级 对应分 值 ＜55 分 等级 二级 对应分 65＞甲等≥63 63＞乙等≥61 61＞丙等≥59 59＞丁等≥57 57＞戊等≥55 值 等级 三级 对应分 值 75＞甲等≥73 73＞乙等 ≥71 等级 71＞丙等≥69 69＞丁等≥67 67＞戊等≥65 79＞丁等≥77 77＞戊等≥75 87＞丁等≥86 86＞戊等≥85 四级 对应分 值 85＞甲等≥83 83＞乙等 ≥81 等级 81＞丙等≥79 五级 对应分 值 90＞甲等≥89 89＞乙等 ≥88 88＞丙等≥87 等级 六级 对应分 值 ≥90 分 6.4 各专业首席职位原则上只设 1 人，得分 90 分以上者,有资格公开竞争各专业首席职位或由评定小组推 荐,总经理任命专业首席职位。 7、破格晋级与降级管理 7.1 在专业领域取得了特殊成就或给企业带来巨大经济效益者，可由所在部门提出申请，经公司总经理 批准后破格晋级。 7.2 出现重大技术错误,给公司造成巨大经济损失者，经公司总经理批准后可降级处理。 7.3 因公司引进特殊人才而采取的破格晋级，但一年后业绩明显不符合等级要求（以考核为依据）的作 降级处理。 8、技术职级应用于薪酬、培训、晋升等各个方面。 8.1 等级薪酬对应表 职级 行政管理岗位 专业技术职位 对应薪酬范围 六级 副总经理 首席：设计师、工艺师、技术支持工程师 20-40 万 五级 部门经理、专项总 监、 专家级：设计师、工艺师、技术支持工程师 12-20 万 四级 主管、项目组长、 主任级：设计师、工艺师、技术支持工程师 8-12 万 三级 骨干员工 设计师、工艺师、技术支持工程师 4-8 万 二级 正式员工 设计员、工艺员、技术支持员 3-4 万 一级 实习员工 实习员工 8.2 专业技术等级认证生效后，在公司计划薪酬调整期间内按调整标准进行调整 9、培训 9.1 晋升为首席专家、专家级的技术人才可以申请公司系统外派培训与专题培训。 9.2 晋升为主任级的技术人才可以申请外派专题培训。 9.3 凡申请的培训需按公司培训的相关制度进行。 10、评定小组： 组长：公司总经理 组员：各副总经理、总工程师、外聘专家。 11、本评定工作由公司人力资源部统筹执行，各部门配合。 2-3 万 12、本办法自颁布之日起实施，原有相关管理办法同时废止。 13、本办法解释权归属公司。 14、本制度相关记录： 14.1《技术等级评定认证申请表》 TE/JL—JJZJPD—01 14.2《技术等级评定认证评分表》 TE/JL—JJZJPD—02 14.2《技术等级认证素质评估表》 TE/JL—JJZJPD—03 附表 1 某股份有限公司 技术等级评定认证申请表 申请人姓名 性别 出生年月 专业工作年限 高最学历 申报类别 申报等级 职称 大专 □ 入司年月 本科 □ 硕士 □ 博士 技术类：设计 □ 工艺 □ 技术服务 □ 管理类：设计 □ 工艺 □ 技术服务 □ 一级□ 二级□ 三级□ 四级□ 五级□ □ 六级□ 专业工作经历（从最近的工作写起，可以另附纸张） 1.工作时间(月/年) 工作单位 最高职务 证明人及电话 2.工作时间(月/年) 工作单位 最高职务 证明人及电话 3.工作时间(月/年) 工作单位 最高职务 证明人及电话 曾参与的主要设计项目和活动 (须说明本人在各项目和活动中的具体角色和职责，可以另附纸张) 个人声明： 我保证所填写内容真实、完整、正确。我明白提供虚假的信息将会导致我丧失申请资格。 声明人： 日期 某股份有限公司 附表 2 技术等级评定认证评分表 被评估人 被评估人岗位 评估时间 评估小组成员 项目 分项 评定认证说明 学历 （5%） 专业 其他专业 0.5 分，部分接近本专业 2 分，非常接近本专业 3.5，本 (5%) 专业 5 分 资格 标准 20% 大专 1 分，二本 2 分，一本 3 分，研究生 4 分，博士 5 分 行业工作经验 1-2 年工作经验 2-3 年 1 分，行业经验 2-3 年工作经验 工作经验 行业经验 (5%) 3-5 年 2 分，行业经验 3-5 年工作经验 5-10 年 3 分，行业经验 5-10 年工作经验 10 年以上 4 分，行业经验 10 年以上工作经验 15 年以上 5 分。 证书/职称 (5%) 初级职称 1 分，中级职称 3 分，高级职称 5 分，无职称 0 分。 专业能 必备知识 考试成绩：50 以下 1 分，51-60 得 3 分，61-70 得 5 分，71-80 得 8 力与业 （10%） 分，81-90 得 9 分，91 以上得 10 分。 综合评价： 绩 60% 专业技能 （30%） 专业业绩 （20%） 综合评价： 评分 创新、责任 采取 360 度评估的方法进行，直接上级权重 40%，同级同事 30%， 心、成就导 关联部门或服务对象 30%。同事、关联部门的评估人数不得少于 2 素质 向、学习、团 人，以平均分计划。 评估 队、人才培养 上级评分= 六维度 同事评分= 20% 关联部门或服务对象评分= 综合得分= 综合得分 综合评语： 综合评定 评定认证结果： 评定认证生效日期： 薪酬等级： 总经理 审批 某泵股份有限公司 附表 3 技术等级认证素质评估表 被评估 人 被评估人岗位 担任该岗位时间 评估人 评估人岗位 评估时间 素质 名称 行为描述 平时接触外界信息少，相对信息比较闭塞 评分等级 1 3 4 5 1 给你工作中以经验和原有知识为准，被动接受新思想或新方法 创新 能力 2 2 能在工作中积极引进外界的新思想、新方法或新技术，主动了 解行业最新动态 3 与同事探讨新技术、新方法，并乐意听取其他同事的新观点、 新见解和新方法 4 积极尝试新思想、新方法，能将行业先进的技术与方法进行运 用与推广。 5 描述： 对自身的工作职责不清楚，并且不能积极完成职责范围内的工 作 1 未完成本职工作经常找理由推脱 2 能积极响应工作安排，不推脱 责任心 3 对待自身职责范围内的工作能主动完成，并及时跟踪工作进 展，发现问题能及时改进。 4 对工作中存在的问题能积极承担，并能及时主动地采取补救、 预防措施，防止类似的问题再次发生。 5 描述： 个人发展目标不明确，工作中容易满足。 工作中仅以满足基本要求为标准，不求最好，但求无过。 成就 导向 在现有工作标准之外，还会拟定自己的工作标准，以对自己作 更高要求。 不会满足于现有的成绩，会给自己设定具有挑战性目标。 着眼于公司未来发展，设立当地本行业领先的标准为目标 描述： 1 2 3 4 5 评分 处于熟悉与学习阶段，只会关注自己的工作业绩。 1 能发现同事工作存在的问题，但无法帮助或解决。 人才 培养 2 对于同事的优点及不足比较了解。 3 对员工的发展提供个人建议，能进行帮助和指导。 4 能为员工的全面发展提供个人有效建议，并能不断帮助提升。 5 描述： 积极学习新的知识和技能 1 与相关人员进行专业技能和知识的交流与沟通。 学习 能力 2 组织相关人员进行讨论学习，并参与相关培训。 3 会不断制定阶段性的学习计划或提升目标。 4 对自己的经验和成果进行总结和提炼，并与其他人员分享。 5 描述: 比较固执、不愿意听取别人的意见。 团队 合作 平时与他人合作很少或合作很困难。 积极主动与同级部门分享相关的信息和工作经验。 善于不断巩固和拓展人际关系网络基础，并通过协作互利提高 自己的影响力。 1 2 3 4 主动参与合作，尊重同级同事的意见，并能协助相关部门完成 工作目标。 5 描述： 综合得分 评分说明： 1、评估人应本着客观公正的原则进行评分。 2、 该项得分 1 分或 5 分的应说明具体的理由或事实。 得分/30 x 100% x20
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【职等职级模板】某公司职位等级体系（模板）
目 录 职位体系.................................................................................1 职位等级架构............................................................................2 高管层................................................................................2 中管层................................................................................2 员工层................................................................................2 技术系列..............................................................................2 职位级别描述............................................................................3 高管层................................................................................3 总经理.............................................................................3 副总经理...........................................................................3 中管层................................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................5 普通员工层............................................................................5 主管...............................................................................5 主办...............................................................................5 班长/组长/队长......................................................................5 办事员.............................................................................5 工人...............................................................................5 实习生.............................................................................5 技术员工层............................................................................5 总工程师...........................................................................5 副总工程师..........................................................................5 主任工程师..........................................................................6 副主任工程师........................................................................6 主管工程师..........................................................................6 副主管工程师........................................................................6 工程师.............................................................................6 助理工程师..........................................................................6 技术员.............................................................................6 实习生.............................................................................6 职位体系 职级 职位 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 职位等级架构 7 级 8 级 9 级 10 级 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 总经理 管 层 决策机构 17 18 19 16 17 18 15 16 17 14 15 16 13 14 15 13 14 14 15 16 14 15 16 14 15 16 13 14 15 13 14 13 14 12 13 14 副职/代职 13 正职 管 层 二级机构 12 助理 正职 三级机构 工 层 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 副职/代职 助理 11 12 13 主管 11 12 13 10 11 12 13 9 10 11 12 9 10 11 主办 班长 / 组长 / 队 17 15 14 长 7 办事员 3 工人 实习生 术 系 列 20 17 16 副职/代职 19 19 15 助理 20 级 18 副总经理 正职 一级机构 19 级 技术一级 总工程师 技术二级 副总工程师 技术三级 主任工程师 技术四级 副主任工程师 技术五级 主管工程师 技术六级 副主管工程师 技术七级 工程师 1 4 5 6 8 7 2 12 10 11 12 技术八级 助理工程师 技术九级 技术员 技术十级 实习生 9 7 5 6 8 10 11 9 7 职位级别描述 职位类型 机构层级 职位名称 总经理 高管层 职位类型 职级 19-20 准 制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各项 决议。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员，从大 决策机构 机构层级 标 副总经理 17-19 职位名称 职级 量复杂的可能性中独立做出决策判断，提供具有战略性和前瞻性的决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，提供获得竞争优势的方案。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 标 准 担任复杂并且重要的工作，参与部门经营方针的规划，在最后阶段总回顾中，从许多复杂的可能性中独立 中管层 正职 15-17 地做出决策判断。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题。 担任较大或较重要项目或工程的指挥监督人员。 担任一个部门复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的问题， 一级机构 副职/代职 14-16 从各种可能性决策中做出独立判断。 分析核心、重要的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，在只从上级偶尔指点下，从 助理 13-15 各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任科学的事务或技术指导工作。 担任本部门范围内的事务技术工作，能够独立解决具有一定难度的问题，在只从上级得到一般性指导的情 正职 二级机构 三级机构 14-16 况下，从各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量数据的无规可循的问题。 指导或监督下属。 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在偶尔监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断，能完 副职/代职 13-15 成具有一定难度的工作任务。 在上司的授权下，指导下属。 助理 12-14 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在一般监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断。 分析和估价一组与其他人有关的无章可循的问题的数据。 在上司的直接指导下，指导下属。 正职 13-15 担任较容易的部门或项目的辅助性管理工作，或主管较容易的事务性工作；在按照计划顺序经营和复杂的 技术或专业领域做出小的决策上独立判断。 对有关的问题的一般规则的数据研究和分析。 在符合上级指示下执行无章可循的程序，接受上司的监督。 从事重要的作业，或从事需要较高难度或技术的作业，能独立完成困难作业；对选择可能性有限和政策标 副职/代职 12-14 准已定的决策做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。 在上司的指导下担任重大作业项目的指导、监督的人员，在有上级指导但缺乏具体指示下进行有规律的工 作。 同等能力者。 从事一般的作业或重要任务的辅助性作业，在上级的授意下进行小的独立判断，可以在规定内选择工作方 助理 职位类型 机构层级 职位名称 工层 职位类型 技术层级 职级 标 准 11-14 10-13 从事比较简单的作业，独立判断较少，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的常规信息。 进行分析数据的简单处理和整合，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在直接监督下执行有规可循的标准工作。 9-12 从事简单的作业，几乎不需进行独立判断，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的信息。 进行分析数据的搜集和积累，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在下拉监督下执行有规可循的、标准化的工作。 办事员 7-11 从事辅助性的作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化的任务。 工人 3-7 从事规范流程的标准作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化任务。 实习生 1-2 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 主办 普 通 员 法，需要做一些小的决策；工作由他人检查。 搜集整理信息，进行信息数据的基本处理，分析原始的数据。 接受上司的指导和指挥。 从事一般的作业，基本具备独立操作能力独立判断较少，然而有时需做一些小的决策；工作由他人检查。 按已建立的程序分析不复杂的数据。 接受上司的指导，在具体指导下进行有规可循的标准工作。 主管 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 11-13 班长/组长/队 长 职位名称 职级 标 准 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 15 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技 术 员 工层 技术一级 总工程师 17-19 术二级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责宏观技术的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，审批具有战略性 和前瞻性的技术决策。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，选择获得竞争优势的技术方案。 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 12 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技术二级 副总工程师 16-18 术三级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责技术及相关部门的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，提供审批 具有战略性和前瞻性的技术决策的建议。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，提供获得竞争优势的技术方案。 技术三级 主任工程师 15-17 具备本科学历及 8 年以上技术工作经验，或具备 10 年以上技术工作经验，其中至少 2 年四级技术资格。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的技术管理工作，从大量复杂的可能性中独立做出决策 判断，提供具有战略性和前瞻性的技术决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，拟定获得竞争优势的技术方案。 技术四级 副主任工程师 14-16 具备大专学历及 5 年以上技术工作经验，或具备 8 年以上技术工作经验，其中至少 2 年五级技术资格。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的 问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术五级 主管工程师 13-15 具备大专学历及 4 年以上技术工作经验，或具备 6 年以上技术工作经验，其中至少 2 年六级技术资格。 担任技术机构或项目工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够在授意下独立解 决困难的问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术六级 副主管工程师 12-14 具备大专学历及 3 年以上技术工作经验，或具备 5 年以上技术工作经验，其中至少 2 年七级技术资格。 担任本部门或项目范围内的技术工作，能完成具有一定难度的技术任务。 技术七级 工程师 10-12 具备大专学历及 1 年以上技术工作经验，或具备 3 年以上技术工作经验，其中至少 2 年八级技术资格。 从事重要或较高难度的技术作业，能独立完成困难作业及做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。在上司的指导下担任技术作业的指导、监督的人员，进行规范的 技术工作。 技术八级 助理工程师 9-11 具备大专学历，或具备 1 年以上技术工作经验。 从事一般的技术作业。 技术九级 技术员 5-7 具备中专或同等学历。 从事简单的技术作业。 7-9 具备中专或同行学历。 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 技术十级 实习生
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管理人员职级动态管理办法(讨论稿)
一般管理人员管理人员职级动态管理办法（讨论稿试行） 第一条 为完善一般管理人员人力资源管理系统职级管理工作，规范一般管理人员管理人 员职级调整程序，激活人力资源潜能，提高一般管理人员管理人员综合素质和绩效水平，树立 “能者上、庸者让”的灵活用人机制，结合公司实际制定本办法。 第二条 一般管理人员管理人员职级管理工作坚持任人唯贤、公平公正、注重实绩、奖惩 分明、优胜劣汰的原则。 第三条 本办法适用于集团编制范围内组长级（含）以上一般管理人员管理人员与参照一 般管理人员管理的专业技术人员及营销管理人员。 第四条 一般管理人员管理人员职级管理工作主要包括职级晋升、职级降低、职级罢免。 第五条 职级拟晋升人员必须符合以下基本条件： 一、坚定地贯彻执行党和国家的路线、方针、政策 ；认同公司企业文化及价值观，深谙企 业管理理念； 二、有较强的事业心和责任感，爱岗敬业，工作绩效突出； 三、廉洁奉公，遵纪守法，作风正派，团结同事。 第六条 未达岗位上限职级的一般管理人员管理人员，在满足本办法第五四条规定的基础 上，同时符合下列条件的，可以择优晋升职级： 一、上一年度的近二年年度考核均为优秀称职及以上；近一年内连续三个考核周期（季度） 关键业绩考核指标均能达成或超出； 二、晋升业务主管、业务经理及以上副主管职级，应担任下一级职务一两年以上且在所聘 任的岗位上工作半一年以上（考察期至少半年）； 三、晋升一级业务员及以下职级，应具有高中（或同等学历）以上文化水平；晋升业务副 主管及以上职级的，应具有大专以上文化水平或相应专业助理级职称。；晋升业务主管职级的， 应具有大专以上文化水平或相应专业中级职称； 四、具有拟任职级所需要的专业文化知识和工作能力： （一）办事员、二级业务员：熟悉本岗位职责，能够独立完成一般性具体工作。 （二）一级业务员：能够独立担当一方面具体工作，起草一般性文件。 （一三）业务组长及副主管：专精于熟悉本岗位业务且能胜任部门多岗位工作，熟练掌握 相关政策、制度、规定，有独立分管一方面管理工作的能力，能够较好地处理草拟文件资料信息。 （二四）业务经理及以上主管：专精于本岗位业务且能胜任多岗位工作，熟练掌握各类管 理方法，能够根据党和国家的政策法律规定，熟练地处理文件资料信息草拟文件，能够独立承担 调查研究、制定工作计划和总结工作经验的任务，具有一定的组织领导能力。 五、符合任职回避规定。 第七条 一般管理人员管理人员职级晋升，不实行个人申报，是否给予职级晋升，由所在 单位提名推荐，经公司总经理及集团与办公司人力资源管理部门根据其实际工作情况综合并经组 织考察考核后研究决定。 第八条 一般管理人员管理人员职级原则上应逐级晋升。对有突出工作能力但不符合规定 学历资格者，在具备下列条件的基础上，可适当放宽第六条二、二、三款规定的条件破格晋升： 一、上二近三年年度考核均为优秀且本年度连续考核周期（季度）均能达到优秀的称职及 以上； 二、有某专业领域的特长得到事实证明的（获奖、专利、荣誉、培训考核、突出业绩等）； 三、具有独挡一面的突出开展工作能力的； 四、思想觉悟高，学习能力特别强的； 1 五、仅有拟晋升候选人一人符合职务能力要求。 第九条 一般管理人员管理人员职级晋升按以下程序进行： 一、各公司单位（部门）向集团办提交推荐公司人力资源管理部门提交拟晋升人员职级晋 升提名请示； 二、集团办公司人力资源管理部门对职级拟晋升人员进行资格审查，并会同公司总经理党 群工作部对拟晋升人员进行综合考察评估，形成综合考察评估报告。职能部门职级拟晋升人员综 合考察报告上报董事长公司审批；，二级单位职级拟晋升人员综合考察报告由公司人力资源部审 批； 三、各公司人力资源管理部门对职能部门考察合格人员予以公示，二级单位考核合格人员 由各单位自行公示，但需将公示内容公示期间有任何疑问可反馈提交集团办报公司人力资源部备 案； 四、公司职能部门职级晋升文件由集团公司办统一人力资源部门发放，二级单位职级晋升 文件由各单位自行发放。自职级晋升次月起调整相应工资标准； 五、按照第七条规定破格晋升职级的，须经公司人力资源部考察，报请公司人事分管领导 审核，公司总经理批准。 第十条 一般管理人员管理人员职级晋升，应遵守以下纪律： 一、不允许准超越上限职级和突击晋升一般管理人员管理人员职级； 二、不允许准随意放宽或改变职级晋升条件； 三、不允许准违反规定程序，个人决定职级升降； 四、 四、各级领导不得直接要求晋升本人配偶、子女及其他亲属职级； 五、不允许准封官许愿、打击报复。 第十一条 一般管理人员管理人员有下列情形之一，应降低职级： 一、连续二个年度考核不合格； 二、连续三个考核周期的关键业绩指标不达标； 三、出现重大工作失职失误，给公司造成 RMB304000 元以上直接损失； 四、连续三次及以上触犯公司管理红线或经常性的违规违纪行为，给公司带来损失； 五、连续多次工作计划完成情况较差，经书面警告或诫勉谈话后仍无提升改进； 六三、出现重大道德败坏事件，严重影响家庭和谐并给公司带来负面影响； 七、原岗位因组织机构调整撤销，又不服从组织岗位安排；。 八、其它被总经理及集团办确定为达到降级标准的情形。 第十二条 一般管理人员管理人员有下列情形之一，可应罢免职级： 一、连续三三年年度考核不合格称职； 二、触犯国家法律法规，被检察机关或公安机关立案侦查； 三、违规违纪受党纪政纪处分。出现重大工作失职失误，给公司造成 RMB100000 元以上直 接损失； 四、其它被总经理及集团办确定为达到免职级标准的情形。 第十三条 所有管理岗位均设立正职、副职、待岗三个职级； 一、晋升通道为：原岗位-副职-正职（原则上应逐级晋升，副职岗到正职应经过不少于 一年的考察期）； 二、降级通道为：正职-副职-待岗（原则上应逐一降级，特殊情况正职可以直接降为待 岗，待岗期最长三个月，待岗期内的原职位管理工作由其原上司兼管）； 三、降为待岗职级的管理人员可重新参加本部门低职级岗位竞聘或其它部门同职级岗位竞 聘（如有必要或特殊情况下公司可视情况重新安排合适岗位），如竞聘失败则自动取消所有职级， 回到普通岗位（相应薪资待遇亦同普通岗位）； 第十四条 职级每降一级，则相应的基础工资降低原职位基础工资的 10%；正职降为副职 2 后可以在半年内通过自己的改进和努力（半年的转变期），经总经理及集团办的考察评估可重回 到原职级，转变期内没有重回到原职级的，自动降到待岗职级； 第十五条 绩效考核结果是管理人员最重要的评价因素，可参考管理人员的绩效考核结果， 实行逐级首数晋升，逐级尾数降职； 第十六条 各单位拟罢免管理人员职级的，须事先报请集团办审核同意，无正当理由不得 随意罢免管理人员职级。罢免职级后仍留在公司上班的直接回到普通岗位（相应薪资待遇亦同普 通岗位），进入留司查看期，后续如没有任何改进的予以直接辞退；各单位（部门）拟罢免一般 管理人员职级的，须事先报请公司人事部门审核同意，无正当理由不得随意罢免一般管理人员职 级。 第十四条 本试行办法由人力资源部负责解释。 第十七五条 本试行办法自公布之日起执行，由集团办负责解释。。 3
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岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 BAND12 BAND11 决策层 BAND10 管理序列 M 职务等级 职称 M8 总经理 M7 副总经理 M6 高层管理 专业序列 P 职务等级 职称 高级一级中心总监（分公司 总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 M1 主管 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 BAND7 BAND6 中层管理 BAND5 BAND4 BAND3 BAND2 BAND1 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 M7 M6 M5 序列 职级 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 上 40K 以上 副总经理 30K-40K 高级一级中心总 监（分公司总经 理） 一级中心总监 薪酬 23K-30K 序列 职级 18K-23K 10000 7000 5000 A 40000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 M4 M3 M2 M1 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 首席专家 资深专家 高级专家 专家 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 高级专员 专员 助理 实习生 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具 备胜任下一职位的潜 力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 40% 差 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% 性的工作实践和能力 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 B C 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非 “1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价 值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% 人接班人 / / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及 其他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构 成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转正 薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 份加 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励， 保持薪酬福利的一般性 政府公布的上一年度工 资增长指导线最低值 薪 竞争力。 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 点调 月份 加薪 领先型薪酬策略 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 4% 工）的长期激励，保证 优秀员工薪酬的领先， 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。
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某公司职级薪资管理办法公开版本
职级薪资管理 一、目的 职位管理基于公司业务战略和公司政策，将组织、流程中的职责和要求归纳为职位，明确 职位应付责任和衡量标 准，以岗定级，建立规范完整的职位职级体系，奠定人力资源管理的基础，以适应公司业务不断发展的需要。 二、适用范围 本规定适用于本公司所有部门的职位职级管理。 三、基本原则 （一）基于组织需要，确保结果输出：职位的设置应基于组织需要，要定岗定编，避免因人设岗。要确保职位有 结果输出，对组织目标的达成做出贡献。 （二）与内部要求相匹配：职位的内容、职位的设置、职类的划分以及职级的确定，要结合公司内部管理要求和 导向及时进行调整优化，以适应业务的最新要求。 （三）统一性：职位管理工作必须遵从公司统一的职位管理规范、标准、流程和模板。 四、职级划分 2-1 薪资等级表 薪资等级 职级 A 一级管理 类别 高层管理 薪等 M7 M6 B 二级管理 部门经理 M1 M5 M3 C 三级管理 岗位名称 总经理 财务经理 人资经理 企划经理 品牌经理 部门经理 M4 M2 设计经理 培训经理 基本工资 给付标准与系数 高级 17000 中级 15000 初级 13000 高级 10300 中级 8500 初级 6700 高级 10100 中级 7300 初级 5500 高级 11300 中级 9500 初级 7700 高级 10400 中级 8600 初级 6800 高级 10900 中级 9100 初级 7300 高级 9800 绩效工资 P12 平面设计师 文职 1 P11 P10 产品摄影 电商活动策划 D 一级文职 P9 P8 新媒体运营 培训讲师 文职 2 P7 P6 客户经理 财务助理 文职 3 P5 P4 文职 4 E 二级文职 P3 P2 人事行政专员 化妆品研发助 理 电商活动策划 库存管理 文职 5 P1 客服 中级 8000 初级 6200 高级 8100 中级 7300 初级 6500 高级 8100 中级 7300 初级 6500 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 5600 中级 4800 初级 4000 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 5200 中级 4700 初级 4200 高级 5100 中级 4600 初级 4100 高级 5100 中级 4600 初级 4100 高级 6100 中级 5300 初级 4800 高级 4900 中级 4400 初级 3900 高级 5000 中级 4500 初级 4000 三、职位分层 1. 管理职位从 M1 开始，最高位 M7，目前是根据是主管入职年限以及公司事务难易程度进行划分。 2. 文职职位从 P1 开始，最高到 P12，以此为初级文员、中级文员、高级文员职位。 2-2 职级基准薪资表 序号 文职职级 管理职级 最低薪资 最高薪资 1 P1 / 4000 5000 2 P2 / 3900 4900 3 P3 / 4800 6100 4 P4 / 4100 5100 5 P5 M1 4200 5100 6 P6 M6 4200 5200 7 P7 / 4000 5600 8 P8 M2 4500 6100 9 P9 M3 4000 5600 10 P10 M5 4500 6100 11 P11 / 6500 8100 12 P12 M4 5000 6600 12 M1 / 5500 9100 13 M2 / 6200 9800 14 M3 / 6800 10400 15 M4 / 7300 10900 16 M5 / 7700 11300 17 M6 / 6700 10300 18 M7 / 13000 17000 四、公司通用的各级非管理职位职级职责描述 备注 所有人员进行 初始评定职级 时， 以目前薪 资与职级薪资 的最高薪资作 为基准参考 序号 管理职级 职位名称 1 M7 总经理 2 职级 P12 M1-M6 主管 职责概述 公司愿景领导者，组织讨论和决定公司的发展战略、 经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作等重大事项， 对公司中长期经营业绩负责。 具备一定的统筹能力、专业能力和管理能力，承担公司最小业务单元 (团队)的管理职责，组织 3-9 人的团队共同完成任务，承担本领域重 大项目某一范围的策划、推动和执行。 通用定位 远景领导者 职责概述 提出公司核心业务的发展愿景，融合 和引领相关的业务/ 技术方向，并带 来重大创新和突破，为公司中长期营 业绩带来革命性的影响，领域能力达 到行业领袖水平 领域发展领导者 提出公司关键领域的发展愿景，引领 和规划该关键领域的 业务/技术方向，并带来重要创新和 突破，为公司经营业绩带来广泛、显 著的影响，领域能力达到行业领先水 平。 P10 领域权威 规划公司关键领域的业务/技术方 向，指导领域内业务/技术和专业解 决方案的创新并有所突破，为公司中 长期经营 业绩带来显著影响，领域能力达到行 业领先水平。 P9 资深专家 规划本领域的业务/技术方向，进行 业务/技术和专业解决方案的整合与 创新，为公司中短期经营业绩带来广 泛的影 响，系统的提升组织在该领域的竞争 能力。 P8 专家 承担本领域业务/技术规划的职责， 进行业务/技术和专业解决方案的创 新，为公司中短期经营业绩带来影 响，提升 本领域的能力。 P7 准专家 承担本领域综合业务的职责，组织他 人完成综合的或复杂 P6 团队贡献者 承担本领域多块业务的职责，独立或组 织他人完成工作； P11 承担本领域重大项目某一范围的策 划、推动和执行。对负责范围的流程 优化有贡献。 P5 初步的独立贡献者 承担单一模块业务的职责，或本模块中 小项目的具体执行， 独立开展例行工作。对本模块业务的 工作成果或中小项目执行的质量和时 效负责。 P4 基础工作执行者 按标准流程指引，在指导下开展有一 定专业性的、辅助性或者基础执行的 工作。对个人工作成果的及时性与准 确性 单一。 P3 高级事务员 独立承担部门/项目某模块的例行事 务支撑工作，拟定业务 支撑计划、执行操作、识别操作支撑 中存在的风险并解决简单问题。 P2 中级事务员 独立承担部门/项目某模块单个业务 单元的例行事务支撑 的操作或辅助性工作。 P1 初级事务员 在指导下完成部门/项目某模块单个 业务单元的例行事务 支撑的操作或辅助性工作。 五、调薪管理 5-1 调薪要求 晋升类别 序号 晋升前 晋升后 停留年 限 1 P1 P1.1-3 1 2 P2 P2.1-3 1 3 P3 P3.1-3 0.5 4 P4 P4.1-3 0.5 5 P5 P5.1-3 0.5 6 P6 P6.1-3 0.5 7 P7 P7.1-3 0.5 8 P8 P8.1-3 0.5 9 P9 P9.1-3 0.5 10 P10 P10.1-3 0.5 11 P11 P11.1-3 0.5 考评系数 半年度 学习 时数 绩效 价值观 0.8 0.2 15 学时 0.7 0.3 15 学时 0.6 0.4 20 学时 考勤与奖惩 1. 考评周期内不 得有累计 2 次警 告或以上违纪处 分 2. 无薪假天数 不得超过 10 天； 3. 不得有任何 旷工记录 4. 日报周报提 交数据显示日报 迟交与未提交总 数不得超过 10 次。 破格参评 有公司评选委员 会认定的，当年 度有对公司重大 贡献的可破格参 评 12 P12 P12.1-3 0.5 13 P13 P13.1-3 0.5 14 M1 M1.1-3 0.5 15 M2 M2.1-3 0.5 16 M3 M3.1-3 0.5 17 M4 M4.1-3 0.5 18 M5 M5.1-3 0.5 19 M6 M6.1-3 0.5 20 M7 M7.1-3 0.5 0.6 0.4 20 学时 0.5 0.5 25 学时 5.云课堂在线学 习时数如若未达 到规定要求，将 无资格参与每半 年度的调薪。 5-2 调薪说明 5-2-1. 调薪评选委员会：由总经理、各部门部长以及人资部组成调薪评选委员会，负责所有人员的调薪考评 工作； 5-2-2. 每年的 6 月与 12 月启动职级晋升调薪考核； 5-2-3. 若不符合调薪条件时，由晋升评选委员会可提名参评，参评考核与其他人员相同； 5-2-4. 管理职级晋升须确保本部门有对应职位的接班人方能晋升； 六、考评说明 1. 采用 360 考核，即部门内上级和下级评价、上游单位评价及下游单位评价组成， 对应符合考评要求的员工， 每半年考评一次， 综合成绩判断； 2. 考评内容为业绩考核与企业价值观考核，按照晋升职级不同，所占比重有所不同； 3. 考评分数与晋升的关系： 序号 考核分数 晋升结果 薪资 1 ≥90 职级晋升 2 ≥70，＜90 职级不变 调整至职级下限薪 资 维持不变 3 ＜70 职级下降 调整至职级上限薪 资 七、薪资调整 1. 薪酬调整：所有符合调薪名单人员，薪资低于该职级薪资下限的，薪资将调整到对应职级的薪资下限；若 已经超过薪资上限，薪资不做调整； 2. 特例调整：除全员调整以外，会在每年的 6 月、12 月进行薪酬调整考核，对于考核成绩再进行一次薪酬 调整。 序号 加薪幅度 所占比例 1 20% 1% 2 15% 5% 3 10% 10% 4 7% 15% 备注 人数不满整数时四 舍五入取整数
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腾讯职级体系
腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品 / 项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+ 到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6. 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长 / 副组长的必要条件 其他线也是这样 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级
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腾讯的职级体系
腾讯的职级体系、HR 职责 壹 腾讯职级体系 腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品/项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长/副组长的必要条件 其他线也是这样。 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级 个人 建议 ：能 力突 出的 部分 就是 这个 层级 的关 键点 ，我 的建 议是 看 能力 要求 的趋 势， 你在 某个 阶段 ，可 能会 特别 看重 你的 能力 。。 哪 块突出。哪块就是你需要发展的关键点。 腾讯 内部 是按 级别 划分 的从 T1 到 T6 。每 个级 别又 分 3 等。 级别 越 高 base 的薪酬也越高，一年根据你的 performance 大概能发 15.3 个月 至 18 个月 的工 资， T3.1 的 base 2w+ ， T3 以上 级别 的员 工都 会有股票期权，腾讯 09 以前的员工赚钱主要靠股票，从 08 到现在 股票 up 了 500%+。 这里 的薪 酬数 据只 是戏 说没 什么 可比 较性 ，职 场最 主要 的是 职业 发 展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬？ 暂时有不公平的话公司内部 review 的时候也会 balance 的。 T5+的 base 薪酬在 600w~800w/年。 贰 晋升难度 我 的 行 业 是 移 动 互 联 网 ， 我 最 熟 悉 的 部 门 --- 腾 讯 MIG 。 向 10 点 还 经 常 接 到 我 电 话 的 MIG 的 同 学 道 个 歉 。 TEG 是 腾 讯 技 术 最 强 的 部 门，不过随着研究院的解散，搜搜的出售， TEG 小了很多。 腾讯的晋级还是很困难的。尤其是 T2 升 T3，T3 升 T4.非常多的人 卡在 2-3,3-3 没有办法晋级啊。 有的小伙伴做了 3、4 年的 2-3 升不上去啊。 以 腾 讯 MIG 为 例 ， 腾 讯 MIG 在 深 圳 ， 北 京 ， 上 海 ， 武 汉 ， 成 都 ， 大连有研发中心（其他地方可能也有，但本人没 mapping 到），排 名有先后。 叁 人才流动 在深 圳的 很多 腾讯 员工 ，很 多都 买了 房， 想往 杭州 ，北 京挖 人， 太 困难 了。 当你 的房 子， 妻 子 的工 作， 儿子 的学 校， 你的 朋友 圈 ， 都 在一 个 城 市的 时候 ， 换 城 市 就有 困难 了啊 。 所 以只 能挖 一 些 比较 浅 的人走。 百度 在深 圳 设 立 了 研发 中心 ，不 过 规 模 不 大。 但我 打电 话挖 人的 时 候，还是有不少腾讯的小伙伴去那的。 在北 京： 这个 经常 挖， 不过 核心 员工 真少 啊。 腾讯 视频 的主 要 团 队 在北京倒是不少，不好多说，还指着这出人呢。 在成 都， 大连 ：在 这 些 二 线 城市 ，腾 讯就 是当 地最 好的 互联 网公 司 了， 提供 的 待 遇 也 是非 常高 的， 不 少 人都 对自 己 的 薪资 比较 满意 ， 工作环境也很满意。跳槽的可能性低了很多。 讲一个人在搜狗的原腾讯员工的故事吧。 我 给 她打 电话 聊 了 半 个 多小 时。 她在 腾讯 工 作 了 5 年， 腾讯 搜搜 合 并 到 搜 狗 的时 候去 了搜 狗 。 她说 ， 她 以前 接 猎 头 的 电话 的时 候， 她 是经 常会 直 接 就 挂 掉 的 。我 问她 为什 么？ 她说 ，当 时 她 觉得 腾讯 就 是最 好 的 公司 。 和 外面 一 两 年换 一家 公司 的同 学比 ， 她 的收 入虽 然 不是 最高 的， 但也 绝对 是靠 前的 ，工 作很 有成 就 感 ，她 努 力 工 作 ， 领导 会 给 公 正 的 评 价， 晋级 也还 算顺 利 。 伙伴 的工 作效 率和 能力 也 很高。她想要的腾讯都能给她，她为什么要换工作呢？ 我就 又 问 为 啥 愿意 和猎 头聊 天 了 呢？ 她说 被合 并 之 后 感 到了 特别 大 的 落 差 ， 以前 一 直 以为 可以 在腾 讯做 一 辈 子， 但到 了搜 狗之 后， 才 知 道 外面 和 腾 讯有 很大 的不 同， 腾讯 被合 并 过 去的 人基 本在 搜 狗 都 不是主流，很多时候意见和想法也没法实现，提出的想法都是备 胎，所以考虑离职。 她对老东家还是很满意的，她说腾讯给了她丰厚的补偿。 通过 这个 故事 我想 说： 腾讯 真的 是个 好公 司， 在职 员工 满意 ，离 职 员工满意的也占多数。 对了忘记介绍了，这是个姑娘，清华毕业的。工作 5 年。 在腾 讯最 常 碰 到的 晋升 问题 就是 天花 板 。 可能 新人 进去 ，学 东西 会 很多，但业务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级 岗。 在腾 讯最 悲剧 的时 刻 就 是公 司有 收购 和整 合 。 搜 狗 合并 ，搜 搜的 人 哭了，京东合作，易迅的人哭了。 在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外面的公司太不完善了。 肆 企业文化 愿景： 成为最受尊敬的互联网企业 1、腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发 展公 司的 事 业 。 与 公司 相关 利益 共 同 体 和 谐 发 展， 以 受 到用 户 、 员 工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求； 2、坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从 而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣； 3、重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追 求员工价值的最大实现； 4、通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益 增长，给予股东丰厚的回报； 5、与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值； 6、不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康 发展； 7、互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化 腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。 使命： 通过互联网服务提升人类生活品质 8、腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富 的互联网产品和服务； 9、腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰 富人们的精神世界和物质世界； 10、持续关注并积极探索 新的 用户 需求、提供创新的业务来持续提 高用户的生活品质； 11、腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富 ，从 而促 进社会的和谐进步。 价值观： 正直，尽责，合作，创新 伍 HR 的职责 XX 任 职 于 腾 讯 成 都 分 公 司 人 力 资 源 中 心 ， 负 责 新 人 招 聘 、 培 训 及 HRBP 工作。 1、招聘 1）重构招聘体系：从编制管理、招聘规划、面试甄选、录用审 批、入职安排等，全流程梳理并重构，实现招聘有效、有序运营。 2）理清公司内外部招聘资源：对内理清各部门招聘接口人职责与 流 程 ， 对 外 重 新 梳 理 外 劳 公 司在 招 聘 中的 职 责 与 要 求， 实现 内 外 部 资源配合效率最大化。 3）尝试推行实习生校招培养方案：通过校企合作，实现高潜人才 提前实习、甄别、培养。 4）分岗位推行差异化甄选方法，提高甄选质量。 5）通过数据对面试官做分层级培养。 6）对入职进行梳理，如 offer 及签署资料。 2、调配 1）理清跨部门、跨地域调动流程及操作指引，确保人员调动流程 及运营规范化。 2）实现调动流程 IT 化运营。 3）理清内部人才市场管理机制，明确员工内部应聘的流程与规 范。 3、新人招培闭环管理 1）制定招培流程全景图，明确各环节关键职责及任务目标。 2）招聘端明确各岗位甄选考察项，对推行结构化甄选方法。 3）梳理培训端各培养阶段的关键任务及评估指标，对运营跑动做 监管。 4）定期组织对新人培养课程质量、讲师胜任度做 review。 5）监控招培全流程，实现招培闭环运营管理。 4 、 HRBP ： 在 从 事 招 培 function 工 作 之 外 ， 还 负 责 对 接 部 门 HRBP 工作。 1）参与部门绩效优化项目，对各级干部、绩优员工进行大量访 谈，对收集的岗位信息做整理分析，并输出岗位优化方案。 2）参与部门年度核心人才培养项目，作为 HR 专家，通过前期对需 求的 分 析 与 目 标拆 解， 辅 导 部门 调整 思路 ，从 工 作 全流 程及 职责 梳 理出发，明确各个岗位定位及价值，再盘点急需培养的关键能力。 3 ） 牵 头 组 织 人 员分 流安 排： soso 业务 并入 搜狗 ，牵 头对 受 到 影响 的业 务团 队进 行人 员分 流安 排。 通过 思想 松土 、内 外部 机会 物色 、 就业辅导等一系列工作，实现项目稳定进行。 4）牵头组织部门进行反猎挖项目：针对外部公司对部门内关键岗 位员 工的 猎 挖 ，联 动部 门 干 部分 析内 外部 形势 及优 劣 势 ， 制 定对 应 行动方案对骨干人才进行强保有。 5）参与干部考核评审工作：作为 HR 评委对干部述职进行评估。 6）指导部门培训管理员做好年度培训计划及预算管理，监控部门 培训计划按计划落地推进。 5、工作业绩：参与集团公司校园招聘 1）荣获 10、11 年优秀线路招聘经理。 2）12 年担任成都站校招领队，持续对运营组织做优化、统一 UI 界 面、实现微博互动等，并出色完成线路招聘任务。 6、非招培工作轮岗 1）薪酬&ER a、完成每月薪酬及年终奖金的核算核发。 b、梳理考勤管理员职责及定位，并对其专业技能做培养。 c、培训基干考勤与薪酬核算逻辑，理清考勤常见问题。 的、离职员工 case 处理。 2）培训 a、新人培训：完成新人公共课程体系梳理及课件开发，并进行授 课。 b、领导力培训：参与干部培养项目，担任小组催化师参与并跟进 研究课题的整体解决方案输出。另参与干部培养的课程开发及授 课。 c、职业培训：理清每月职业类课程运营规则。 d、专项培训：组织运营产品类专项培训，邀请深圳专家到成都授 课。 e、参与部门人才培养专项：作为 HR 专家，在项目中引领部门先理 清业务关键矛盾，再明确对人才培养的需求。 大家可以看到什么？ 第一个：腾讯有着非常完善的培训体系和一个非常好的学习氛围。 第二个：腾讯内部有着非常好的流动机制， hr 可以做招聘，薪酬， 培训 等多 个 模 块， 另 外 技术 部门 也在 流动 哦， 产品 部门 甚至 是 跨 部 门流动哦。 推荐过了 200 个，放一个大招吧。或许对大家有用。 如何通过官方渠道观察对手公司的业务发展状况和项目趋势。 1、高端岗位。如： linkedin ，猎聘上面出现了腾讯某业务部门的总 监岗 位， 那 么 随 便 找 个 腾讯 的人 问问 现在 那个 岗位 有人 么？ 一般 这 个部 门的 头走 了， 都是 业 务 出现 了某 些问 题 ， 要么 是这 个人 对觉 得 自己 的业 务 方 向不 靠 谱 走 了 ， 或 者 这 个人 做的 不 好 要被 干掉 。我 们 能得到的结论是：这个业务出问题了。 2、低端岗位。如果腾讯某部门出现了大量低端技术岗位的招聘， 那么肯定是这个部门在扩张，公司打算扩展这个部门的业务。
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员工职业发展通道与职位职级管理制度
员工职业发展通道 与职位职级管理制度 一、目的 为规范公司职位职级管理体系，明确员工职业发展路径，给员工提 供多通道且清晰的职业发展空间，从而实现为公司业务持续发展提供人 才保障的目的，特制订本制度 二、适用范围 本制度适用于深圳*****股份有限公司所有人员。 各控股公司根据制度发布当日起三个月内制定本公司职业发展通道 与职位职级管理制度，并报总部备案。 三、原则 （一）多通道发展原则：建立职业发展多通道，即管理通道、专业通 道、技术通道、操作通道、业务通道。员工除在本岗位所在通道内按照职级 要求向上发展外，结合公司实际经营需要、员工个人能力、职业发展诉求， 可在不同通道间横向拓展。 （二）通道层级原则：各通道根据职级所需的能力特点，进行层级 设计，明确各层级的任职资格标准，通过职位职级体系牵引员工不断提 升岗位胜任力。 （三）动态竞争原则：公司根据组织发展需要，制定不同职级员工 的胜任力，并不定期进行能力评定，引入竞争机制，实现员工能上能下。 四、名词解释 （一）职位：组织中的最小结构单元，指为完成某一项职能或工作 任务而需要具备的能力、责任、权限等要素的综合称呼。 （二）职位通道：指根据工作性质的不同，组合类似职位而形成的 职位集合。公司职位通道分为管理通道（M）、专业通道（P）、技术通道 （T）、操作通道（O）、业务通道（S）。 （三）职级：指工作内容、难易程度、责任轻重以及所需资格皆很相 似的职位集合，是一定职务层次所对应的级别。如 M1、M2 即为两个职级。 （四）职等：指将同一职级中职责轻重、工作复杂程度以及所需资格 都充分相似的归纳为同一职等。公司各职级下都设有相应的职等，如 M1-1、M1-2 为两个职等。 五、相关组织/部门职责 组织/部门 职责 1.负责制定、修订、完善公司职业发展通道与职位 职级管理制度并组织实施； 人力资源部 2.负责职业发展通道与职位职级日常管理工作， 参与并监督职级核定、职级升降等评定过程； 3.执行职级核定、职级升降等评定结果； 4.对公司全体员工宣贯本制度。 1.参与制定、修订、完善公司职业发展通道与职位 职级管理制度； 用人部门 2.参与公司年度晋升工作； 3.参与员工职级核定、职级升降等评定工作； 4.执行公司职业发展通道与职位职级管理制度并 反馈执行过程中的问题点。 评审委员会 根据公司职位职级管理规则，对员工职级职等调 整做出专业评审意见。 六、职业发展通道 （一）发展通道 根据公司实际管理情况，公司职业发展通道分为管理通道、专业通道、 技术通道、操作通道和业务通道。 1.管理通道：具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组 织的决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职责的职位。具体包括副 总裁、总监（主任）、副总监（副主任）、经理、副经理、高级主管、主管。 2.专业通道：具备系统的专业知识，需要通过专业知识解决复杂程 度较高问题的职位。具体包括财务审计、金融证券、战略投资、秘书、行政 人员、人力资源、法律合规、风险管理、市场运营、质量管理、物流管理、品 牌企划等职位类别。 3.技术通道：以技术研究、提供技术解决方案、产品开发应用、产品 生产工艺等为主要工作特征的职位。具体包括 IT 技术、产品研发等职位类 别。 4.业务通道：主要指以出售、租赁或其他任何方式向客户提供产品 或服务，包括为促进该行为进行的有关辅助活动主要工作特征的职位， 具体包括市场推广、采购、业务、营销、商务、销售等职位类别。 5.操作通道：主要指以一线操作为主要工作特征的职位，具体包括 收货员、验收员、养护员、开票员、复核员、配送员、司机、厨师、保洁员等 职位类别。 职级 （二）职位职级体系 管理通道 (M) 业务通道 (S) 专业通道 (P) 副总裁 M7 操作通道 (O) 技术通道 (T) 总监/主任 M6 副总监/副主任 M5 经理 M4 技术专家 T6 总监 S6 副经理 M3 资深专员 P5 资深工程师 T5 副总监 S5 高级主管 M2 高级专员 P4 高级工程师 T4 经理 S4 组长 O4 主管 M1 中级专员 P3 中级工程师 T3 主管 S3 高级操作员 O3 专员 P2 工程师 T2 高级专员 S2 中级操作员 O2 助理专员 P1 助理工程师 T1 专员 S1 初级操作员 O1 专业通道 技术通道 管理通道 业务通道 操作通道 表： 职位职级体系 注： 1. 各通道之间的职级不存在一一对应关系，通道间的横向发展须根据组织发展需要和个人 能力特点，经评审后方可调整; 2. P、T 通道，根据组织需要和员工管理能力须从 P3/T3 开始转入管理通道（M）。 七、任职资格标准 （一）各通道内各职级对应着相应的任职资格标准，任职资格标准 由基本条件、知识技能、通用能力、潜在素质四部分构成，其中： 类别 1.基本条件：主要包括学历、工作经验等。 2.知识技能：本岗位各职级所需要的专业知识、技能。 3.通用能力：包括策略规划、运营决策、推动执行、变革创新、合作共 赢、领导团队、问题分析与解决、沟通协调、客户导向等。 4.潜在素质：包括追求卓越、以身作则、积极主动、持续改进与学习。 （二）各通道任职资格标准参照《任职资格标准》（详见附件 2）。 八、职位职级的运用 员工职位职级管理包括定级、晋升、平调、降职管理等情况。 （一）定级管理 1.社会招聘的新员工面试通过后，由人力资源部与用人部门负责人 根据面试情况，确定员工职级职等。 2.应届毕业生入职定级为助理专员或助理工程师。 3.公司非正式员工（如实习生、劳务派遣、临时员工等），入职时不 做职级评定。 （二）晋升管理 1.晋升：包含晋级和晋等。根据组织发展需要，公司原则上每年统一 组织一次晋升工作，具体参照人力资源部每年的晋升方案。 (1)晋级：指员工职级的向上调整，晋级只能逐级晋升。 (2)晋等：指员工职等的向上调整，可以跨等晋升，但最多不超过两 等。例如：中级专员 P3，包含 P3-1，P3-2，P3-3 三个职等，员工可从 P3-1 晋升一等，即从 P3-1 晋升到 P3-2；晋升两等，即从 P3-1 晋升到 P3-3。 2.晋升条件： (1)入职满一年（含）以上； (2)符合拟晋升岗位任职资格标准； (3)上一年度绩效考核结果为 B 级（含）以上； (4)严格遵守公司规章制度，无违规违纪行为。 3.评审委员会 (1)管理通道评审委员会构成 ① 副总监/副主任及以下：评审委员会由被提名员工直属上级、部门 负责人/部门分管领导、人力资源部负责人组成。 ② 总监/主任及以上：评审委员会由总裁办公会成员组成。 (2)专业/技术/操作/业务通道：评审委员会由员工直属上级、部门负 责人/部门分管领导、人力资源部负责人。 4.晋升流程 (1)公布方案：人力资源部根据年度晋升工作要求制定方案并发布。 (2)晋升提名：管理通道经理级及以下由各部门负责人提名，副总监 /副主任级及以上由分管领导提名。专业通道/技术通道由各部门负责人提 名。被提名者填写《员工晋升推荐表》（详见附件 3），经部门负责人和 分管领导审批后，提交人力资源部。 (3)资格审查：人力资源部根据晋升方案的相关条件进行初审。 (4)晋升答辩：所有初审通过的员工都需要提交答辩材料（由人力资 源部提供模板）向评审委员会进行晋升答辩，晋等人员无需进行答辩。 (5)晋升评定：晋级人员评审委员会根据答辩表现给出晋升评估意见。 晋等人员评审委员会依据《员工晋升推荐表》结合平时工作表现给出晋升 评估意见。 (6)审批执行：人力资源部根据评估意见发起晋升审批流程，办理相 关手续。 5.晋升流程图 （三）平调管理 1.平调：指公司内部同职级职等的人事调动。 2.平调流程 (1)调动申请：在符合组织编制管理的原则下，经所在部门负责人/ 分管领导、调入部门负责人/分管领导同意后，员工方可按照公司调动流 程申请调动。 (2)调动审批：符合调动要求的员工，按调动流程提报审批。 (3)结果反馈与执行：人力资源部将调动审批结果反馈相关部门负责 人及申请人，并按照调动审批结果办理相关手续。 （四）降职管理 1.降职：包括降级和降等。 2.任职期间，有以下行为者，给予降职处理： (1)不能胜任本职工作或任期责任目标无法达成的，经培训后仍达不 到岗位要求的； (2)有损害公司利益、伤害公司品牌等行为的，具体参照《 问责管理 制度》《员工行为奖惩管理制度》； (3)严重违反公司规章制度的。 3.部门负责人出具《人员降级/辞退/解聘审批表》（详见附件 6）， 建议降职降等（或解除劳动合同），提交人力资源部复核，由部门分管 领导审批。 （五）其他说明 绩效成绩优秀的员工、获得年度评优表彰的员工同等条件下优先晋升。 九、附则 （一）本制度由 人力资源部负责解释、修订。 （二）本制度于 2020 年 X 月制定，经审议批准后自发布之日起施 行。全体在职人员职位级别依据本制度规定的任职资格标准进行重新核定。 （三）相关附件： 附件 1《职位职级表》 附件 2《任职资格标准》 附件 3《员工晋升推荐表》 附件 4《员工晋升评估表》 附件 5《员工晋升审批表》 附件 6《人员降级、辞退、解聘审批表》
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员工岗位职级薪酬方案
员工岗位职级薪酬方案 总则 1、 目的：为规范公司薪资管理，保证员工合法劳动权益，特制订此制度。 2、 适用范围：本制度原则上适用于公司全体员工，但各分公司 /分店可根据所在 地实际情况另行制定特别规定。 3、 原则：既要保证员工的基本生活收入，又适当拉开工资差距；体现动静结合的 原理。 4、 员工职级与薪酬标准计算表 表1 办公区员工职级与薪酬标准 职系 职级 基 本 工 岗位津贴 通 讯 费 月 绩 效 总计 资 补贴 奖金参 考基数 高 级 管 董事长 另 行 规 另行规定 另 行 规 另 行 规 理 定 定 定 高 级 管 董事 理 高 级 管 副总裁 理 管理 总监 管理 副总监 管理 高级经理 管理 经理 管理 副经理 管理 高级主管 职员 主管 职员 副主管 职员 专员 职员 助理 职员 工勤 另行规定 表2 店面销售和管理人员职级与薪酬标准 职系 职级/职位 基 本 工 岗 位 津 通讯费 小计 月绩效奖 总计 资 贴 补贴 金参考基 ( 保 数 底) 管理 店经理 管理 店副经理 管理 柜长 技术 维修技师 店员 珠宝顾问 店员 收银组长 店员 收银员 第一章 代 码 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 代 码 1 2 3 4 5 6 7 8 9 店员 店员 安保组长 安保副组 长 10 店员 安保顾问 表3 技术津贴标准 技术 A（钻 B（红宝 C（铂 D（黄 档次 石） 石） 金） 金） 职位 店经理 店副经理 柜长 珠宝顾问 维修技师 表4 批发部展厅销售与管理人员薪酬标准 代 职 职 级 / 职 基 本 工 岗 位 津 通讯费 绩效奖金 总 码 系 位 资 贴 补贴 参考基数 计 1 管 展厅经理 理 2 店 珠宝顾问 员 表5 招商经理薪酬标准 代 职 职 级 / 职 基 本 工 岗 位 津 通讯费 提成点位 总 码 系 位 资 贴 补贴 计 1 管 招商经理 理 第二章 办公区员工工资结构 1、 工资结构：由基本工资、岗位津贴、技术津贴、绩效奖金、工龄工资、通讯费 补贴、工作餐补贴、加班补贴、夜班补贴、差旅补贴以及其他奖励构成。 、 2．解释 岗位津贴：根据表 1、2、4、5 发放 技术津贴: 适用于店面员工, 根据表 3 发放，评核、晋升和褫夺办法另行规定。 .绩效奖金：根据员工工作表现、承担的工作量等评定的绩效奖金，具体奖金方案 根据不同部门和职级分别制定实施细则，每月或每季度评定发放一次。 工龄工资：根据员工在公司的服务年限计算，每增加一年则相应增加 元，上 限为 元 通讯费补贴: 参表 1、2、4、5 工作餐补贴：对于不提供工作餐的分店/分公司/部门，根据当地消费水平,每人 每月按照 元到 元标准发放。 加班补贴: 2.7.1 公司不鼓励员工加班,如有加班一般应以补休的形式补偿. 2.7.2 如因公司原因无法安排加班员工补休的，加班补贴计算公式如下： 月平均考勤天数 天。计算方法是（ 365 天-11 天法定节假日 -52 休息 日）/12 个月=25 天。公司所有员工不论职级基本工资均为 800 元/月。 加班工资一律以 4 元/小时为基数计算。 2.7.3 加班费上限为 300 元/月/人，加班费超过此上限者，按上限数额发放， 未超此上限者，则按实际加班时间核算。 2.7.4 因工作需要，公司安排员工日常加班，支付员工基本工资 150%的工资报 酬；安排员工在休息日工作又不能安排补休的，支付员工基本工资 200%的工资报 酬；公司安排员工在法定休假日工作的，支付员工基本工资 300%的工资报酬。 夜班补贴: 因工作需求安排员工每日 22 时到次日 6 时期间工作的，每个工作日 夜班公司补贴加班员工 10 元。 差旅补贴：根据员工提供的出差地往返票据和相关证明，按部门统一结算，并经 高层主管领导审核后发放。差旅补助标准见《差旅费报销实施细则》。 3、招商部员工除基本工资外的薪酬标准另行规定和约定。 4、其他奖励：其他奖励指公司为激励优秀员工，除上述工资结构以外设置的额外 奖金或福利，主要包括各直营店或办公室管理人员的激励措施、公司定期或不定 期的优秀评比奖励和董事长特别奖。 第三章 员工工资的结算和支付 1、 基本工资和津贴的结算和支付 结算期间：基本工资、津贴的结算期间为公历每月的 1 日至最后一日；新进员工起 薪日以实际到岗日为准。发薪日是每月 15 日发放上月工资（遇节假日则相应提前 或延后）。 结算方式： 1.2.1 公司员工薪酬由人力资源部计算、制表，报公司主管领导审核后，由财务部 统一发放。 第四章 其他工资制度规定 1、 试用员工的工资标准：根据公司相关的招聘和录用制度，评定新进员工的 职务及岗位等级。店面新进人员试用期发放固定薪资 800 元/月；其他职级 岗位员工对应正式员工基本工资和岗位津贴标准的 80%发放，同时发放相应 通讯费和工作餐补贴，公司特别规定的除外。 2、 实习员工的工资标准：实习员工只针对在校学生，具体标准由人事培训部 与实习员工校方协商确定。 3、 假期工资的结算：详见。 4、 代扣代缴：按照法律规定和公司规章，针对某些税收和费用，公司将从员 工薪酬中代扣代缴。 第五章 附则 1、 制定、监督与解释：本制度由人事培训部和财务部负责制定、修改，并监督实 施；最终解释权属人事培训部。 2、 实施：公司各项薪资管理工作均依本制度规定办理；若有未详尽规定之事宜， 按补充条例或相关实施细则办理。 3、 生效：本制度经董事长批准后、正式颁布之日起生效。
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市场部职级薪酬制度
LOGO XXXXXX 科技有限公司 受控文件印章 封盖位置 管控体系文件 市场部职级薪酬制度 文件编号 生效日期 签核 编写 审核 会签 批准 版本修订记录 序号 修订日期 下期审查升版时间 分发对象 修订内容 修订部门 版本 修订人 原件存放 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 1.总则 1.1 目的 1.1.1 为了打通市场部人员的职业发展通道，搭建企业内部人才梯队，规范和 完善市场部各岗位人员薪酬管理，激发员工的工作积极性，提升团队战斗力和品牌 营销水平，助力公司业绩达成。 1.1.2 建立与市场行情、现代企业管理和公司发展战略相适应的薪酬体系。 1.2 适用对象 本制度适用于市场部市场推广、设计、助理、跟单及客服类职位。 1.3 实施原则 根据能力和绩效定级，职级、薪酬、责任相匹配的原则。 2.组织与权责 2.1 人力资源部：负责制定合理的薪酬方案，并根据不同的时段进行调整； 2.2 市场部：负责对薪酬制度的制定和优化提出合理化建议，适时对本部门人 员进行职级评定与薪酬调整； 2.3 决策委员会：对薪酬制度进行审批，并对员工职级晋升及薪酬调整提报进 行核准与审批。 3．职级薪酬 3.1 职级划分及任职标准 为了打通市场部员工职业发展通道，满足员工向上晋升的需求，依据对任职者 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 任职年限、任职能力的不同层次要求，将市场部各职位进行职级职等划分，具体划 分标准如下： 职位 市场推广类 职级 年限要求 任职能力标准 专家（决策+战略层）：与部门领导一起制定部门发展策略及 方向，具备独立规划业务开展方向及完善业务体系的能力， 具备攻坚业务难点高地的能力，能指导他人的工作改进和提 升。 1、在市场营销大多数领域具有精通且全面的知识和技能，对 市场营销其它领域也有相当程度的了解； 同行业市场经验 5 2、对市场营销业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深 年以上或其他行业 层次的问题并给出相应的解决方案； 专家 同等岗位经验 8 年 3、能够以缜密的分析在市场营销领域给他人施加有效影响， 以上 从而推动和实施营销的重大变革； 4、对于市场营销内复杂的、重大的问题，比如潜力市场破 冰、重点市场打穿、线上推广 ROI 低效等，能够通过改革现 有的程序/方法来解决； 5、能有效指导他人工作，可以指导营销系统有效地运行； 6、能够把握市场营销的发展趋势，并使营销的发展规划与业 内发展趋势相吻合。 高级 同行业市场经验 2 年以上或其他行业 同等岗位经验 4 年 以上 高级专员（计划+执行层面）：能协助部门领导规划部门发展 与业务方向，为部门落实公司战略提供一定的建议。具备高 度的独立自主性，能处理各种临时性事件，工作交付有保证 且偶尔超过预期。 1、具有全面且良好的市场营销知识和技能，在主要领域是精 通的，并对相关领域的知识有相当的了解； 2、能够发现市场营销业务流程、方向中存在的重大问题，并 提出合理有效的解决方案； 3、能够预见工作中的问题并能及时解决； 4、对营销体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间 的相关性（产品项目营销、用户运营，渠道营销、品牌造 势、客服售后、内容设计制作等）； 5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； 6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，工 作交付有保证且偶尔超过预期； 7、能有效指导他人工作，可以指导营销中的一个子系统有效 LOGO 文件名称 XXXXXX 科技有限公司 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 地运行，比如用户运营（线上营销）、区域营销、产品项目 中级专员（计划+执行层面）：能独立制定大部分工作计划 （偶有遗漏或缺失），基本能独立开展工作，具备处理一定 难度临时事件的能力，工作产出较稳定（偶有出错/交付成绩 不佳）。 1、具有市场营销基础的和必要的知识、技能。这种知识、技 能集中于市场营销的一个领域，例如：策划、内容设计制 作、数据分析、网红及终端店铺谈判沟通、媒体平台运营、 客户服务等，并且这种知识和技能已经在工作中多次得以实 同行业市场经验 1 践； 年以上或其他行业 2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要 中级 同等岗位经验 2 年 进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程 以上 序化的； 3、在有适当指导的情况下，能够独立完成工作，在例行情况 下有多次独立运作的经验，比如独立运营 IG 平台、FB 平 台、区域非重点国家、局部影响力 KOL 等； 4、能够理解市场营销领域中发生的改进和提高； 5、工作是在他人的指导下进行的，工作的进度安排大部分可 以自行规划； 6、能够发现流程中一般的问题。 初级专员（计划+执行层面）：简单计划，需要一定的协助才 能开展好工作，具备处理简单的临时事件的能力，工作产出 不稳定。 1、具备有限的市场营销知识和技能，主要是从事营销工作所 必须的一些基本知识,例如：策划、内容设计制作、数据分 析、网红及终端店铺谈判沟通、媒体平台规则、客户服务等 的单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践 同行业市场经验 1 过； 年以内或其他行业 2、在市场营销领域各工作板块中仅有较少的经验和技能，这 初级 同等岗位经验 2 年 种经验和技能是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在 以内 工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的； 3、对营销体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分 如产品项目营销、用户运营、渠道营销、品牌造势、客服售 后、内容设计制作等之间的关联不能清晰把握； 4、不能独立进行工作计划，只能在指导下从事一些单一的、 局部的工作； 5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 统招本科应届毕业 助理（执行层面）：需要上级安排工作计划明细，需要“传 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 生起薪 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 帮带”指导，才能按流程执行，不具备处理突发事件的能 力； 1、英语六级及以上，具备良好的听说读写能力； 2、熟悉公司产品体系，掌握公司的产品知识； 3、专业背景对口，掌握基础的专业理论知识体系。 高级 同行业品牌设计工 作经验 3 年以上或 其他行业同等岗位 经验 5 年以上 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、善于寻求资源解决难点问题，具有较强的审美和创意设计 1、对本岗位工作相关的软件设备、工作流程、技巧等必备技 中级 同行业品牌设计工 作经验 2 年以上或 其他行业同等岗位 经验 3 年以上 设计类 初级 能力，可独立进行跨部门的联动协作； 3、具备培训和辅导新员工的能力。 能掌握熟练； 2、能够独立开展日常工作，具有良好的审美、色彩把控力和 文案能力，可以独立处理工作过程中出现的一般性问题。 1、对本岗位工作相关的软件设备、工作流程、技巧等必备技 同行业品牌设计工 能有一定的实操基础； 作经验 2 年以内或 2、能够在指导下开展日常设计工作，具有一定的审美、色彩 其他行业同等岗位 把控力和文案能力，对于工作过程中出现的一般性问题，尚 经验 3 年以内 不能完全独立解决。 统招本科应届毕业 1、设计相关专业毕业，了解设计相关理念知识； 2、能够熟练运用设计相关软件。 生起薪 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、可以对业务相关的流程、制度提出优化建议，并推进实 高级 客服类 同等岗位工作 3 年 施； 3、善于寻求资源解决难点问题，可独立进行跨部门的联动协 以上 作； 4、具备培训和辅导新员工的能力。 1、熟练掌握客户服务沟通技巧，擅于沟通； 同等岗位工作 1 年 2、能够独立开展日常工作，可以独立处理工作过程中出现的 中级 以上 一般性问题。 1、具备一定的客户服务意识和沟通协调能力； 同等岗位工作 1 年 2、能够在指导下开展日常工作，对于工作过程中出现的一般 以内 性问题，尚不能完全独立解决。 初级 统招本科应届毕业 1、英语四级及以上，具备良好的读写听说能力； 生起薪 2、熟悉公司产品知识及业务流程，掌握客户服务相关技能。 助理类 高级 同等岗位工作 3 年 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、可以对业务相关的流程、制度提出优化建议，并推进实 以上 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 施； 3、善于寻求资源解决难点问题，可独立进行跨部门的联动协 作； 4、具备培训和辅导新员工的能力。 1、对本岗位工作相关的制度规范、流程、技巧等必备技能掌 中级 同等岗位工作 1 年 握熟练； 2、能够独立开展日常工作，可以独立处理工作过程中出现的 以上 一般性问题。 1、对本岗位工作的基本制度规范、操作流程、工作技巧等必 同等岗位工作 1 年 备技能有一定的实操基础； 2、能够在指导下开展日常工作，对于工作过程中出现的一般 以内 初级 性问题，尚不能完全独立解决。 统招本科应届毕业 1、英语四级及以上，具备良好的读写能力； 2、熟悉公司的业务流程，掌握工作相关技能。 生起薪 3.2 管理线：员工专业线晋级到高级或以上，具备向管理线转型的资格。在部 门有管理岗位需求时，专业级别高级以上且具备一定的管理能力或潜力者，可通过 资格评审或竞聘形式进行选拔任命。 3.3 职级薪酬表（单位：RMB） 市场部各职位实行职级薪酬制，根据职位职级职等，设置对应的薪酬标准，薪 酬标准如下： 职位 职级 专家 市场推广类 高级 中级 职等 月工资 4 15000 3 14000 2 13000 1 12000 4 11000 3 10000 2 9000 1 8000 4 7200 3 6800 绩效占比 20% 15% XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 初级 高级 设计类 中级 初级 高级 助理类 中级 初级 高级 客服类 中级 初级 2 6200 1 5600 3 5000 2 4500 1 4000 5 15000 4 14000 3 13000 2 12000 1 11000 5 10000 4 9200 3 8400 2 7600 1 6800 3 6000 2 5500 1 5000 2 9000 1 8000 2 7300 1 6600 3 6000 2 5500 1 5000 2 8000 1 7200 2 6600 1 6000 3 5000 2 4500 1 4000 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 10% 20% 15% 10% 20% 15% 10% 20% 15% 10% XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 4．职级职等调整 市场部员工的职级及职等晋升评定，按如下周期和标准执行： 职位 职级 职等 晋升周期 升等/晋级条件 4 专家 3 2 1 4 高级 升等：1 年 晋级：2 年 3 2 1 市场推广类 4 中级 3 2 1 3 初级 升等：0.5 年 晋级：1 年 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、任职能力达到上一职级标准； 4、公司行为价值观践行良好； 5、通过晋升答辩评估。 2 1 5 4 高级 3 升等：1 年 2 1 5 4 设计类 中级 3 2 1 升等：0.5 年 晋级：1 年 3 初级 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、任职能力达到上一职级标准； 4、公司行为价值观践行良好。 2 1 助理类 高级 中级 2 1 2 1 升等：1 年 晋级：1 年 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 3 2 初级 1 高级 中级 客服类 升等：0.5 年 晋级：1 年 2 1 2 升等：1 年 晋级：1 年 1 3 初级 2 1 升等：0.5 年 晋级：1 年 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、任职能力达到上一职级标准； 4、公司行为价值观践行良好。 5.职位晋升实施程序 5.1 晋升评定时间 市场部每年度进行 2 次职位晋升评定，时间分别为： 第一次：3 月 1 日—3 月 15 日 第二次：9 月 1 日—9 月 15 日 5.2 晋升申请 5.2.1 升等申请：在晋升评定时间第一周内，直接由部门负责人发起异动调薪流 程。 5.2.2 晋级申请：在晋升评定时间第一周内，员工本人填写《市场部晋级申请评 定表》提交晋升申请。 5.3 晋升资格审查 在每次评定时间节点内，由市场部负责人及人力资源部一起组织对部门员工的 LOGO 文件名称 XXXXXX 科技有限公司 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 晋升资格进行审查，主要审查资格条件为：岗位任职年限、绩效、业绩、任职能力 标准等条件，筛选符合晋升基本资格条件的人员，并提交分管领导及人力资源部审 核。 5.4 晋升评审 升等和晋级评审需在晋升评定时间第二周内完成。 5.4.1 升等 员工升等由部门负责人根据员工客观数据、工作表现及能力素质等方面进行评 估后，直接发起异动调薪流程，经由部门负责人、分管领导、人力资源部及总经理 批准后生效执行。 5.4.2 晋级 市场推广类职位的晋级评定，需要经过晋级述职答辩（其他职位无需答辩）， 由评审会进行现场评审，综合评估后确定晋级结果。 关于晋级答辩，实施程序与要求如下： （1）评审会成员：总经理、分管领导、总经理助理、部门负责人、直属主管、 人力资源部经理； （2）评审程序： ① 述职汇报：申请人制作 PPT 进行汇报，汇报内容包括但不限于工作总结、市 场分析、工作规划、个人学习成长计划及心得体会等，汇报时间控制在 15 分钟左 右； XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 ② 提问与答辩：评委对述职人就述职内容、晋级相关问题进行提问，述职人作 答； ③ 讨论环节：答辩员工退场，评委针对该答辩员工的表现进行讨论； ④ 确定晋级结果：全体评委进行投票表决，2/3 以上评委同意则晋级通过，由 人力资源部通知答辩员工结果。 6．附则 6.1 本制度由人力资源部提案，经公司决策委员会审核批准，总经理签发执 行。 6.2 本制度如有修订或新增补充说明细则，以最新修订版本/细则为准。 6.3 本制度解释权归人力资源部。
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2021年01月05日公司职级职等薪酬制度终稿
公司职级职等管理制度 一、 目的: 职位管理基于公司业务战略和公司政策，将组织、流程中的职责和要求归纳为职位，明 确应付责任和衡量标准，以岗位定级，建立规范完整的职位职级体系，奠定人力资源管理 的基础，以适应公司业务不断发展的需要，采取浮动的职等职级制度，使公司每名员工具 有良好的晋升空间和渠道，结合国家有关劳动法规和公司其他有关规章制度，特制定本制 度。 二、 适用范围 本制度适用于本公司所有部门的职位职级管理 三、 基本原则 （一）基于组织需要，确保结果输出，职位的设置应基于组织需要，要定岗定编，避免 因人设岗，要确保职位有结果输出，对组织目标的达成做出贡献； （二）与内部要求相匹配，职位的内容、职位的设置、职类的划分以及职级的确定，要 结合公司内部管理要求和导向及时进行调整优化，以适应业务的最新要求； （三）统一性：职位管理工作必须遵从公司统一的职位管理规范、标准、流程和模板。 （四）公司每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，使职务与职等职级相对挂钩，不 绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的 职等职级也可不一样。 四、 员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工 作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 五、本制度适用于公司的所有员工。 六、公司人力资源负责部门负责公司职等职级制度的整体管理工作，建立一整套晋升体 系档案，秉持公平公正、客观事实。 1、按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度随本公司经济效益增长幅度作相应 调整，职工平均实际收入增长幅度随本公司劳动生产率增长幅度而增长的原则； 2、结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度； 3、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、劳动态度等指标综合考核员工报酬，适当向 经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜； 4、构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。 七、 薪酬模式 根据工作岗位及工作性质的不同，制定不同的薪酬模式。 1、年薪制：根据岗位重要度及岗位目标制定年薪标准。 适用范围：总经理、副总经理、总监、总经理助理、部门经理、工段长主任。 2、业绩提成制：根据销售业绩的完成情况，并结合贡献度的大小，确定提成比例与发 放额度。 适用范围：销售部经理、客户经理、跟单员。 3、计件工资制：根据生产定额，结合产量、质量与生产成本，确定发放额度。 适用范围：生产工人 4、计时工资制:根据岗位性质及技能等级确定以月为单位的计时薪酬制。 适用范围：主管、经理助理、科员、辅助工。 八、薪酬结构 1、年薪制的薪资结构：月薪+年度绩效奖金 月薪=基本工资+补贴；年度绩效奖金=年度目标实现率之和×年度绩效奖金基数 2、业绩提成制的薪资结构：基本工资+业绩提成奖金 3、计件工资制的薪资结构：产量定额工资或小时计时工资 4、计时工资制的薪资结构：基本工资+月度绩效奖金＋年度绩效奖金 5、公司薪资等级分为 7 级 46 等（详见职级薪级表）。 6、根据区域物价消费指数的不同，公司实行区域物价补贴，具体补贴标准另定。员工因 工作调离以上区域后，物价补贴自动取消。 九、职等职级分类与要求:公司岗位分为 A、B、C、D、E 共五大序列，与之相对应的分别为 管理序列、技术序列、生产序列、财务序列、操作序列类。各大类的不同级别的岗位都一个浮 动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其 中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低 1-2 个职等。 十、职级分类说明： 1、营销序列另外单独制定薪酬考核方式。营销序列实际薪酬以绩效为准，可不受职级限 制。服务中心参照营销序列；质管部参照生产序列；市场部、采购部人员较少单独定等。生产 部计件工资人员薪酬不受职级限制。 2、表 2 职级要求所描述的要求是达到这个职级的基本通用必要条件，非充分条件。即： 不是达到这些要求就一定提升到这个等级，而是要有这个等级必须要达到这些要求。 3、大薪级内的小薪等提升，由年度考核情况决定，具体方案在个人年度考核方案里注 明。 4、本分类通常仅作为年薪制人员一般情况参考，个别人员特殊情况单独定等。最高管理 者有最终解释权。 5、本方案每年需根据企业实际情况做相应修改完善。 十一、职级序列分类要求： 1、A 序列 管理序列 总经理 副总经理 经理 职级要求 1、全面的规上制造业企业管理工作经验，熟悉本企业业务流程； 2、具有出色的人际交往和社会活动能力；善于全面策划、组织、协调，具有很 强的感召力和凝聚力； 3、行业内顶尖人才, 对于国际上相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇 受尊重，比较有名望; 4、对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； 5、能领导公司相关方面的研究、开创业界一些实践； 6、所倡导或所开创一些做法对公司的未来有深远的影响； 7、使命感驱动；坚守信念； 8、成为公司使命感/价值观的守护者、布道者； 9、对组织和事业的忠诚。 1、规上制造业企业高级管理工作经验； 2、掌握现代企业经营管理模式，熟悉本企业业务流程； 3、在所属分管领域，具有优秀的管理能力和丰富的管理经验； 4、业内知名，对国内/国际相关领域都较为了解； 5、对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； 6 所进行的研究或工作对公司有相当程度的影响； 7、使命感驱动；坚守信念； 8、对组织和事业的忠诚。 1、具备一定的管理素养和部门管理工作经验； 2、熟悉本部门业务流程，在所属分管领域，具有较强的管理能力和一定的管 行政 理经验； 3 良好的策划、组织能力，具有带领本部门完成绩效任务的能力。 4、在公司内部被认为是某一方面的专家或者在国内的业界范围具备知名度和 影响力，具备敬业精神，较强的责任心； 5、对公司某一方面的战略规划和未来走向产生影响；在本领域的思想和研究 在公司具备较大的影响力； 6、使命感驱动。 1、具备一定的职业素养和行政管理工作经验； 2、熟悉行政管理业务流程，能熟练掌握和运用当地的政策和国家的法律法 规； 具有良好的沟通、策划、协调和组织能力。 3、具备敬业精神，较强的责任心，一定的文案功底与写作能力； 4、能在公司战略规划层面影响公司的发展，并付诸于行动； 5、使命感驱动。 2、B 序列 技术序列 职级要求 1、在本行业技术工作经验非常丰富，是某本领域中的资深专家； 2、业内顶尖人才，对国内/国际相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受 业内尊重，业内有名望； 3、在专业领域的规划和未来走向产生影响；对公司的发展做出重要贡献或业 总监 内有相当的成功记录； 4、对业务决策产生影响；能领导公司相关方面的研究、开创业界一些实践； 5、所倡导或开创的一些做法对公司的未来有深远的影响； 6、使命感驱动，对组织和事业忠诚，责任心强。 1、本科及以上学历，机械/电气相关专业毕业，在某一专业领域中，对于公 司内外及业界的相关资源及水平比较了解； 2、开始参与部门相关策略的制定；对部门管理层的在某个领域的判断力产 工程师、 生影响； 高级技术员 3、在公司内部被认为是某一方面的专家或者在业内具备一定的知名度和影响 力； 3、在本领域的工作实践在公司具备较大的影响力； 4、可独立领导某一新产品研发项目。 1、在专业领域，对自己所从事的职业具备一定的前瞻性的了解，在某个方 面独到，对公司关于此方面的技术或管理产生影响； 2、对于复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配见解尤 其有影响力，善于寻求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟练而有创新 中级技术员 的办法，表现出解决问题的能力; 3、可独立领导跨部门的项目；能够培训和教导新进员工； 4、是专业领域的资深人士，可独立领导跨部门的项目；在专业方面能够培训 和教导新进员工。 5、行业外或公司内培养周期较长。 1、本科及以上学历； 初级技术员 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知 实习生 识理解深刻，能够和经理一起探讨本岗位的产出和任务，并对经理具备一定 的影响力； 3、对于复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配有见 解，善于寻求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟练而有创新的办法， 表现出解决复杂问题的能力; 4、在专业领域，具有较强的学习能力。 1、本科及以上学历； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识 处于学习阶段，尚需主管或高级别人员对负责的任务和完成的产出进行清晰 的定义和沟通，并随时提供支持以达到要求。能配合他人完成任务。 3。在专业领域，具有学习能力和潜能。 3、C 序列 生产序列 总 监 主 管 工段长、 高级技工 职级要求 1、在本行业管理经验非常丰富，是某本领域中的资深专家； 2、业内顶尖人才，对国内/国际相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受 业内尊重，业内有名望； 3、在专业领域的规划和未来走向产生影响；对公司的发展做出重要贡献或业 内有相当的成功记录； 4、对业务决策产生影响；能领导公司相关方面的研究、开创业界一些实践； 5、所倡导或开创的一些做法对公司的未来有深远的影响； 6、使命感驱动，对组织和事业忠诚，责任心强。 7、能领导公司生产制造方面的工作，带领下属各部门完成生产制造任务。 8、所倡导或开创的一些做法对公司的未来有深远的影响； 9、使命感驱动，对组织和事业忠诚，责任心强。 1、在本行业生产管理和专业领域中，工作经验丰富；对公司职位的标准要 求、政策、流程等从业所必需了解的知识基本了解，对于本岗位的任务和产出 很了解，能独立完成复杂任务，能够发现并解决问题; 2、在公司内部被认为是某一方面的专家或者在业内具备一定的知名度和影响 力； 3、在本领域的工作实践在公司具备较大的影响力； 4、可独立管理某个主要生产部门（如生产计划、执行、质量、工艺等），能在 跨部门协作中沟通清楚。 5、良好的策划、组织能力，具有带领本部门完成绩效任务的能力。 6、在公司内部被认为是某一方面的专家或者在国内的业界范围具备知名度和 影响力，具备敬业精神，较强的责任心； 7、对公司某一方面的战略规划和未来走向产生影响；在本领域的思想和研究 在公司具备较大的影响力； 8、使命感驱动。 1、有相关专业教育背景或从业经验；大专及以上学历；（特别优秀者可放宽 到高中及以上） 2、6 年以上的制造业生产工作经验； 3、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知 识处于学习成长阶段，尚需要主管或高级别人员对负责的任务和完成的产出 进行清晰的定义和沟通，并随时提供支持以达到要求；能配合完成复杂任 务；； 4、开始参与部门相关策略的制定；对部门管理层的在某个领域的判断力产生 影响； 5、对复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配有见解， 善于寻求资源解决问题； 6、在专业领域，具有学习能力和潜能，能够培训和教导新进员工。 7、可独立管理某个细分生产环节（工段长）。 技工 1、高中及以上学历； 2、在专业领域中，具备特定的职业技能及资格。具备一定的专业工作经验。 普工 1、能独立完成本职工作任务。 辅工 1、能辅助完成上级领导交办的工作任务。 4.D 序列 财务序列 职级要求 1、本科及以上学历； 2、10 年以上的制造业财务工作经验； 3、业内顶尖人才，对国内/国际相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受业 内尊重，业内有名望； 总监 4、对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； 5、能全面领导公司财务方面的工作； 6、所倡导或开创的一些做法对公司的未来有深远的影响； 7、使命感驱动，对组织和事业忠诚，责任心强。 1、本科及以上学历； 2、6 年以上的制造业财务工作经验； 3、在公司内部被认为是财务方面的专家或者在业内具备一定的知名度和影响 主办会计 力； 4、在本领域的工作实践在公司具备较大的影响力； 5、可独立管理公司财务日常工作。 1、本科及以上学历； 2、3 年以上的制造业财务工作经验； 3、在某一专业领域中，对于公司内外及业界的相关资源及水平比较了解； 4、开始参与部门相关策略的制定；对部门管理层的在某个领域的判断力产生影 中级会计 响； 5、对复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配有见解，善 于寻求资源解决问题； 6、在专业方面能够培训和教导新进员工。 初级会计、统 1、大专及以上学历； 计、出纳 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识基 本了解，对本岗位的任务和产出很了解，能独立完成领导分配的任务，能够发 现并解决问题。 3、在专业领域，具有较强的学习能力。 实习生 4、具备相关从业资格证。 1、大专及以上学历； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识处 于学习阶段，尚需主管或高级别人员对负责的任务和完成的产出进行清晰的定 义和沟通，并随时提供支持以达到要求。能配合他人完成任务。 3。在专业领域，具有学习能力和潜能。 5、E 序列 操作序列 职级要求 1、高中及以上学历； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识基 仓管、助理、 本了解，对本岗位的任务和产出很了解，能独立完成领导分配的任务，能够发 文员等 现并解决问题。 3、在专业领域，具有较强的学习能力。 4、勤奋踏实肯干。 1、高中及以上学历； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识处 实习生 于学习阶段，尚需主管或高级别人员对负责的任务和完成的产出进行清晰的定 义和沟通，并随时提供支持以达到要求。能配合他人完成任务。 3。在专业领域，具有学习能力和潜能。 十三、职级职等区分界定 1、营销序列另外单独制定薪酬考核方式。营销序列实际薪酬以绩效为准，可不受职级限 制。服务中心参照营销序列；质管部参照生产序列；市场部、采购部人员较少单独定等。生产 部计件工资人员薪酬不受职级限制。 2、表 2 职级要求所描述的要求是达到这个职级的基本通用必要条件，非充分条件。即： 不是达到这些要求就一定提升到这个等级，而是要有这个等级必须要达到这些要求。 3、大薪级内的小薪等提升，由年度考核情况决定，具体方案在个人年度考核方案里注 明。 4、本分类通常仅作为年薪制人员一般情况参考，个别人员特殊情况单独定等。最高管理 者有最终解释权。 5、本方案每年需根据企业实际情况做相应修改完善。 十四、职级薪资范围 序 列 对应序列 A 序列 管理序列 职 级 总经理 薪资范围 30 万-60 万 备 注 副总经理 25 万-40 万 经理 15 万-30 万 行政 B 序列 技术序列 总监 30 万-50 万 工程师/高级技术员 15 万-30 万 中级技术员 10 万-20 万 初级技术员 6 万-12 万 实习生 C 序列 生产序列 总监 25 万-40 万 主管 15 万-30 万 工段长/高级技工 10 万-20 万 技工 10 万-20 万 普工 辅工 D 序列 财务序列 总监 25 万-40 万 主办会计 20 万-30 万 中级会计 8 万-18 万 初级会计/统计/出纳 6 万-12 万 实习生 E 序列 操作序列 薪级 7级 仓管/助理/文员等 6 万-12 万 实习生 薪等 薪资范围 1等 540000-600000 2等 480000-540000 3等 420000-480000 4等 360000-420000 5等 300000-360000 涨幅 60000 6级 5级 4级 3级 2级 1级 1等 460000-500000 2等 430000-460000 3等 400000-430000 4等 370000-400000 5等 340000-370000 6等 310000-340000 7等 280000-310000 8等 250000-280000 1等 280000-300000 2等 260000-280000 3等 240000-260000 4等 220000-240000 5等 200000-220000 6等 180000-200000 7等 160000-180000 8等 150000-160000 1等 190000-200000 2等 180000-190000 3等 170000-180000 4等 160000-170000 5等 150000-160000 6等 145000-150000 7等 140000-145000 8等 135000-140000 1等 130000-135000 2等 125000-130000 3等 115000-120000 4等 110000-115000 5等 107000-110000 6等 104000-107000 7等 101000-104000 8等 98000-101000 1等 95000-98000 2等 92000-95000 3等 89000-92000 4等 86000-89000 5等 84000-86000 6等 82000-84000 7等 80000-82000 8等 78000-80000 1等 35000 起 40000 30000 20000 10000 5000 3000 2000 十五、薪资发放 1、年薪制的月薪、计时制的月薪、业绩提成制的基本工资、计件工资均在次月的 25 号发 放。 2、年薪制的年度绩效奖金、业绩提成制的业绩提成奖金在次年春节前三日发放。 3、执行年薪制的员工，入职或调岗不满三个月的，均无年度绩效奖金，满三个月以上 的，年度绩效奖金基数按月折算；但中途离职的一律不予结算年度绩效奖金；执行计时制 的员工，入职不满三个月的，均无年度绩效奖金，满三个月以上的，不足六个月的，基数 下调 50%，并按月折算，超过 6 个月以上，不满一年，按月折算。 4、员工的薪资一律由银行卡(或现金)支付。当月离职的员工其薪资在次月工资结算日打 入工资卡中，暂未办理工资卡的员工在离职当日以现金形式结算。 十六、年度绩效奖金的制定依据 1、执行年薪制员工，由公司与员工设定年度目标及年薪基数，并从年薪基数中提取一 部分作为月薪，按月发放，剩余部分作为年度绩效奖金基数，根据年度目标的完成情况按 比例发放。 2、执行计时工资制的员工，根据其岗位级别及岗位重要度，根据全年表现的情况考核 后发放。具体详见“年度绩效奖金分配方案”。 十七、试用期工资 员工的试用期一般为 1～3 个月，试用期工资一般为正式期工资的 80%。若员工转正时， 经考核，其技能水平超过或未达到该岗位相对应的技能水平，公司可根据其技能状况重新 确定该员工的技能工资。 十八、薪资调整 1、 薪资的调整实行薪随岗动的原则，晋级增薪，降级减薪。员工的薪资调整由部门申 报，人事行政部审核，总经理审批后执行。 2、公司每年进行一次薪资评估，以确定是否进行薪资水平的调整。 3、薪资调整的依据： 1）物价水平在显著提高或市场同行业薪酬水平出现较大变化的情况下； 2) 企业经营状况出现较大幅度的变化； 3）职务晋升或降级； 4）工作技能出现明显变化；人员编制调整，导致工作量出现明显变化； 5）有突出贡献或出现重大过失、过错； 6）试用合格后转正； 7）年度月绩效考核平均分达到优秀的。 4、薪资调整时，原则上以整月为计算段，在月中转正或调岗的员工，可由用人部门根 据其表现和能力作出提前和延后调薪的决定。 5、薪资晋升以后，一年之内原则上不再次进行薪资晋升。 十九、薪资界定 员工的薪资标准根据公司的薪资结构表界定，新增的岗位由部门拟定薪资等级，报人 事行政部审核，总经理审批后执行。 二十、公司设立年度绩效奖金的目的，既是对员工全年工作绩效的认可，也是为了激励 员工在今后的工作中创造更好的业绩，因此，凡中途离职者（无论是辞职、辞退还是自动离 职），一律不参与年度绩效奖金的分配。 二十一、员工薪酬实行保密，未经授权，任何人不得泄露工资状况 ，否则以泄露公司 秘密行为论处。 杭州方圆塑机股份有限公司 2020 年 10 月 14 日 附件一：公司职等职级区分表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 薪 级 7级 6级 5级 薪 等 1等 2等 3等 4等 5等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 A序 列 B序 列 C序 列 D序 列 副 总 级 总 监 总 监 总 监 经 理 工 程 师 、 高 级 技 术 员 主 管 主 办 会 计 总 经 理 E序 列 行 政 类 名 单 技 术 类 名 单 序 号 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 薪 级 4级 3级 2级 薪 等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 A序 列 B序 列 中 级 技 术 员 C序 列 工 长 高 技 段 、 级 工 D序 列 中 级 会 计 技 工 初 级 技 术 员 普 工 E序 列 初 级 会 计 、 统 计 、 出 纳 仓 管 、 助 理 、 文 员 等 行 政 类 名 单 技 术 类 名 单 46 1级 1等 实 习 生 辅 工 实 习 生 实 习 生 附件二：公司现有人员职级职等核定表
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职级保留申请书
员工职级保留申请表 员工姓名 入职时间 所在部门 岗位 保留职级情况说明 申请人： 申请时间： 保留职级时间： 部门经理意见： 部门总监意见： 区域总监意见： 总裁意见: 人事部意见：
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员工职级薪级管理办法
员工职级薪级管理办法 第一章 第一条 总则 目的 根据集团人力资源管理原则和相关制度，依据本公司业务特点制定本办法。 目的：充分发挥薪酬的作用，对员工付出的劳动和做出的绩效给予激励。 （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第二条 原则 （一）岗位价值原则：通过岗位评估确定岗位价值和相应的基本薪酬水平，保证 薪酬水平的客观性和公平性。 （二）绩效关联原则：个人收入与公司、部门、个人的绩效相联系，将员工利益 与公司发展联系在一起。 （三）内部公平原则：由于各部门和各岗位的工作性质、发展路径和在公司发展 价值链中的贡献不同和对运营结果担负的责任不同，薪酬水平不同。 （四）市场竞争力原则：根据市场水平调整薪酬水平，以保证员工（特别是核心 员工）的薪酬具有市场竞争力，从而确保现有员工的稳定性和对外部人才的吸引力。 第三条 适用范围 公司全体人员。 第四条 岗位职级（见附件：职级薪级表） 第二章 第五条 薪酬结构 薪酬结构 （一）员工薪酬体系的总体结构如下： 薪酬总额 绩效工资 基本工资 岗位绩效工资 附加工资 经营绩效工资 （二）员工薪酬体系组成比例 1. 月度薪酬总额=基本工资+绩效工资。 2. 基本工资占比根据职级，对应不同的比例。 职级 5 4、3 2、1 基本+绩效 60%+40% 70%+30% 80%+20% 3. 年度薪酬总额=月工资+经营绩效工资。经营绩效工资根据职级，对于不同标 准。 职级 5 4、3 2、1 标准 18 月薪 16 月薪 14 月薪 第六条 薪酬项目对应关系及相关说明 （一）基本工资 基本工资主要反映员工的所从事的岗位、责任、工作的难易程度和个人应具备的 知识、技能和经验等因素，是依据岗位要求和员工的能力和素质确定的工资单元。 （二）绩效工资 绩效工资包括岗位绩效工资和经营绩效工资两部分。 1. 岗位绩效工资按月计发，用于体现员工当期的工作绩效； 2. 经营绩效工资按年度发放一次，用于体现当期公司的经营状况； （三）附加工资 包括五险一金和其他福利项目。 第三章 第七条 薪酬总额管理 薪酬总额的计算 薪酬总额的预算每年年底进行，当年薪酬总额规模为： 薪酬总额 = 去年所有员工应发薪酬×年度薪酬调整系数+计划新招聘员工薪酬 注：年度薪酬调整系数的主要确定依据为：市场薪酬水平的变化，公司上年度收 入及盈利水平。 第八条 薪酬总额确定的流程 每年公司年度经营计划工作期间，公司领导班子召开工作会议讨论下一年的薪酬 总额确定方案，由人力资源部负责汇报当年年度薪酬总额控制情况，公司领导根据本 年度经营成果，下年度的年度经营目标，参考当前市场薪酬水平变化情况以及公司的 薪酬策略，确定年度薪酬总额，由人力资源部负责起草新的薪酬总额控制方案，主管 领导审核，交总经理审批后生效，集团人力资源部备案，由公司人力资源部负责实施。 第四章 第九条 基本工资的确定 （一）基本工资等级的确定 员工工资标准的确定 根据目前工资水平和工资支付的理念，结合岗位序列共分为 11 级职级体系，每个 职级根据职业发展特点分档位。见附件：《职级薪级表》。 （二）新入职员工和调入员工岗位工资不得超过该职级的 C 档。如新员工的薪酬 由于个人能力或人才市场的情况需要做特殊定级的，应由人力资源部提交特殊薪酬定 级申请，并交总经理批准后执行，人力资源部备案。 第十条 绩效工资的确定 绩效工资分为岗位绩效工资、经营绩效工资和特殊贡献奖三部分。 （一）岗位绩效工资的确定 员工岗位绩效工资的计算公式为： 岗位绩效工资＝岗位工资×部门绩效考核系数×个人绩效考核系数 个人绩效考核系数按照本人当期的绩效考核结果确定。 （二）经营绩效工资的确定 另见《经营绩效工资考核实施细则》。 （三）附加工资的确定 特殊贡献奖按照“效率优先、注重实绩”的原则实施分配。 特殊贡献奖奖励的对象主要是对改革、发展、经营、管理、创新、科技等各个方 面做出了特殊贡献的员工。主要包括： 1、在市场营销工作中取得较好成绩，对社会产生较大影响，为各项业务和市场拓 展做出重大贡献的； 2、发展或管理问题如流程优化、客户服务、风险防范等提出了很好的建议并被采 纳且在实践中发挥作用显著的； 3、对提高经营效益起到积极作用或做出重大贡献的； 4、在精神文明建设、党建、思想政治、后勤保障工作方面取得较好成绩，在系统 内、社会上产生较大影响的。 特殊贡献奖的分配根据工作的需要不定期进行，对符合奖励条件的人员给予 1000 到 10000 元的一次性奖励。由各部门根据员工的工作业绩提出奖励申请并附被奖励员 工工作业绩的相关材料，报分管领导审批。分管领导同意后，提出被奖励人员的名单 和奖励建议。由人力资源部会同财务部、行政部对被奖励人员的业绩进行评估和核实， 提出奖励标准，提交总经理审定，由人力资源部发放给被奖励的员工。 第五章 第十一条 工资调整 工资的整体调整 整体工资调整分为两种情况：一是根据经营效益、社会总体工资水平变化，对各 工资等级所对应的工资标准进行调整；二是根据业务发展需要和社会人力供给情况， 对部分岗位所对应的工资等级进行调整，从而更好的反映岗位实际情况。 整体工资调整原则上每年进行一次，提出调整意见，经总经理审核，董事会审批 后于下个年度执行。 整体调薪时，首先确定薪酬结构中各部分的比例。岗位工资的调整需要重新进行 岗位评估和岗位职级体系的确定，并根据调薪幅度重新设计薪酬标准，各位员工根据 任职岗位重新进行入级入档。 第十二条 员工个别调薪 员工个别调薪是由于员工在的异动情况进行的调薪处理，根据具体异动情况采取 相应的调整： （一）职责变动 当岗位的职责出现较大变动时，由人力资源部组织成立岗位评估小组，对岗位的 职级进行重新评估；或在每两年进行一次的例行岗位评估中，对每个岗位的职级进行 重新评估，评估后该员工根据原有薪酬水平套入新职级的最近薪档内。 如果要求员工短期兼职某一岗位，通过一个月后试用，能胜任两岗位要求，将发 放兼职岗位 50%基本工资，兼职在每个自然年结束时终止，下一年度该岗位仍需要兼 职，以薪酬水平高的岗位工资标准发薪。 （二）岗位升迁 当员工升迁岗位时，其职级转换成新岗位的相应职级，薪级调整为新职级对应的 薪级，其薪档定为一档；原收入水平高于新薪级一档的，按原收入水平套入相近薪档； （三）岗位平调 当员工从现有岗位平调到工作性质完全不同但职级相同的另一个岗位时，将沿用 原薪酬所在的薪级和薪档； （四）岗位降低 当员工降低岗位时，其职级转换成新岗位的相应职级，薪级也随之相应调整，其 薪档则套入调整后所在薪级的第一档内，以示警告。 （五）同级别档级工资变化 年度考核为“优”者，岗位工资在级内晋升一档。年度考核为“不合格”者，岗 位工资下调一档；连续两年年度考核为“不合格”者，进行降级或待岗处理。 第六章 第十三条 附则 本管理办法所有未定事项，由人力资源部依照其他管理办法执行，需要 时可编制新的补充规定。 第十四条 本管理办法由人力资源部负责解释，每两年对本管理办法进行一次检讨 和修正，确保本办法的适应性和有效性。 第十五条 本办法自下发之日起施行。
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职级分类法
职级分类法 职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工 作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等 级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下 图所示。 收集职位资料 为划分职位的等 级，必须掌握要 评价的每一个职 位的详细资料， 包括有关职位的 工作任务和责任 的说明材料 职位分类 在收集了必要的 工作职位说明和 其他有关资料的 基础上，先将各 个职位划分为职 业群，如工程、 管理等职业群， 然后再将职业群 进一步划分为不 同的职位系列， 如建筑工程师、 会计师等。之后， 再对各职位系列 进一步划分职位 等级 编 写 职 位 在相同职位中划分职位等级即按 照不同程度的职位工作任务和责 任，在某一系列中设置若干职位 等级。由于工作评价的要求是对 组织内所有职位的等级进行排序 ， 涉及的职位往往不局限于一个职 位系列内部，因此，前一阶段的 等级划分完成后，就需要比较不 同职位系列和不同职业群中的职 位等级，以最终平衡并确定整个 组织所有总体分类的等级 需要说明的是，每一个等级都应 编写一个简要而明确的说明，为 决定每个职位应划入哪个等级确 定指导标准 职位分类法操作要点 职位归级 这一步的主要工 作是将工作评价 范围内的所有职 位划入适当的等 级之中
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招聘不同职级员工任职资格标准
目录 一、 关于任职资格标准 6 二、 招聘专业级别划分及资格条件............................................................................................................7 1. 招聘级别划分.......................................................................................................................................7 2. 各级资格条件.......................................................................................................................................7 2.1. 学历及岗位经验要求...........................................................................................................................7 2.2. 招聘项目经验要求...............................................................................................................................7 三、 行为标准...............................................................................................................................................8 一级（招聘助理）...............................................................................................................................................8 1 汇总招聘需求及信息发布...............................................................................................................................8 1.1. 收集用人部门招聘需求................................................................................................................8 1.2. 招聘需求明晰及确认....................................................................................................................8 1.3. 招聘信息发布及维护....................................................................................................................8 1.4. 简历筛选及人才库管理................................................................................................................8 知识技能要求：...........................................................................................................................................8 2 实施测评...........................................................................................................................................................9 2.1. 测评前准备...................................................................................................................................9 2.2. 实施测评.......................................................................................................................................9 2.3. 实施笔试.......................................................................................................................................9 知识技能要求：...........................................................................................................................................9 3 协助面试...........................................................................................................................................................9 3.1. 面试前准备工作...........................................................................................................................9 3.2. 协助面试.....................................................................................................................................10 3.3. 实施背景调查.............................................................................................................................10 知识技能要求：.........................................................................................................................................10 4 办理入职手续.................................................................................................................................................10 4.1. 通知相关部门入职准备..............................................................................................................10 4.2. 协助办理入职手续......................................................................................................................10 4.3. 入职引导.....................................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 5 数据分析及人才库管理.................................................................................................................................11 5.1. 管理企业人才库..........................................................................................................................11 5.2. 数据统计分析..............................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 6 协助实施招聘项目.........................................................................................................................................12 6.1. 前期准备.....................................................................................................................................12 6.2. 现场支持.....................................................................................................................................12 知识技能要求：.........................................................................................................................................12 二级（招聘专员）.............................................................................................................................................12 1 实施面试资格人项目.....................................................................................................................................12 1.1. 面试资格人选拔.........................................................................................................................12 1.2. 面试资格人培训及辅导..............................................................................................................12 1.3. 面试资格人能力评估..................................................................................................................13 知识技能要求：.........................................................................................................................................13 2 招聘需求分析与广告发布.............................................................................................................................13 3 4 5 6 2.1. 实施招聘需求分析......................................................................................................................13 2.2. 与业务部门确认用人需求..........................................................................................................13 2.3. 选择/管理招聘渠道....................................................................................................................13 2.4. 设计招聘广告.............................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 组织实施试题测评.........................................................................................................................................14 3.1. 初级岗位能力分析......................................................................................................................14 3.2. 组织开发笔试题库......................................................................................................................14 3.3. 解读测评报告.............................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 组织实施面试.................................................................................................................................................15 4.1. 组建面试小组.............................................................................................................................15 4.2. 开发面试评估表和电话面试......................................................................................................15 4.3. 实施面试.....................................................................................................................................15 4.4. 候选人评估及复试建议..............................................................................................................15 4.5. 候选人薪酬谈判及背景调查......................................................................................................15 知识技能要求：.........................................................................................................................................15 试用期跟踪/转正评审...................................................................................................................................16 5.1. 试用期跟踪.................................................................................................................................16 5.2. 组织转正评审.............................................................................................................................16 知识技能要求：.........................................................................................................................................16 实施招聘项目.................................................................................................................................................16 6.1. 制订招聘项目实施计划..............................................................................................................16 6.2. 现场过程执行.............................................................................................................................16 6.3. 项目评估报告.............................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 三级（招聘经理）.............................................................................................................................................17 1 招聘机制建设及优化.....................................................................................................................................17 1.1. 设计招聘策略.............................................................................................................................17 1.2. 优化招聘流程和制度..................................................................................................................17 1.3. 面试资格人机制建设..................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 2 设计聘用标准/招聘计划...............................................................................................................................18 2.1. 设计岗位聘用标准......................................................................................................................18 2.2. 整合优化招聘渠道......................................................................................................................18 2.3. 制订招聘计划/预算....................................................................................................................18 知识技能要求：.........................................................................................................................................18 3 设计/实施素质能力测评...............................................................................................................................18 3.1. 组织实施能力分析......................................................................................................................18 3.2. 选择/开发评估方法....................................................................................................................19 3.3. 实施素质能力测评......................................................................................................................19 知识技能要求：.........................................................................................................................................19 4 策划\实施面试...............................................................................................................................................19 4.1. 面试策划.....................................................................................................................................19 4.2. 中层面试和评估.........................................................................................................................19 知识技能要求：.........................................................................................................................................19 5 设计转正标准/评估.......................................................................................................................................20 5.1. 设计转正标准.............................................................................................................................20 5.2. 转正评估.....................................................................................................................................20 5.3. 招聘效果评估.............................................................................................................................20 知识技能要求：.........................................................................................................................................20 6 策划招聘项目及评估.....................................................................................................................................20 6.1. 策划招聘项目.............................................................................................................................20 6.2. 项目执行过程监控......................................................................................................................21 6.3. 项目效果评估分析......................................................................................................................21 知识技能要求：.........................................................................................................................................21 四级（招聘总监）.............................................................................................................................................21 1 招聘体系规划.................................................................................................................................................21 1.1. 行业人才分布及竞争对手研究..................................................................................................21 1.2. 聘用体系建设.............................................................................................................................21 1.3. 面试团队规划与建设..................................................................................................................22 1.4. 招聘知识体系规划及建设..........................................................................................................22 知识技能要求：.........................................................................................................................................22 2 人力需求规划.................................................................................................................................................22 2.1. 人员编制规划.............................................................................................................................22 2.2. 人力需求规划及评估..................................................................................................................22 知识技能要求：.........................................................................................................................................22 3 规划/优化评价中心.......................................................................................................................................23 3.1. 素质/能力研究............................................................................................................................23 3.2. 规划及建设评价中心..................................................................................................................23 3.3. 测评工具开发/优化....................................................................................................................23 知识技能要求：.........................................................................................................................................23 4 优化录取准则/高层人员面试........................................................................................................................23 4.1. 优化录取准则.............................................................................................................................23 4.2. 高层人员面试.............................................................................................................................23 知识技能要求：.........................................................................................................................................24 5 面试指导.........................................................................................................................................................24 5.1. 面试课程开发.............................................................................................................................24 5.2. 指导面试官面试.........................................................................................................................24 知识技能要求：.........................................................................................................................................24 6 策划实施雇主品牌战略.................................................................................................................................24 6.1. 策划雇主品牌战略......................................................................................................................24 6.2. 组织实施雇主品牌计划..............................................................................................................24 知识技能要求：.........................................................................................................................................25 四、 胜任能力.............................................................................................................................................26 4.1. 识别能力.............................................................................................................................26 4.2. 开发能力.............................................................................................................................26 4.3. 策划能力.............................................................................................................................26 4.4. 执行能力.............................................................................................................................26 4.5. 沟通协调能力......................................................................................................................26 4.6. 分析能力.............................................................................................................................26 4.7. 面试能力.............................................................................................................................27 4.8. 团队合作.............................................................................................................................27 4.9. 客观公正.............................................................................................................................27 五、 招聘工具及主要表单.........................................................................................................................28 5.1. 常用软件.............................................................................................................................28 5.2. 招聘常用管理工具..............................................................................................................28 二、 招聘专业级别划分及资格条件 1. 招聘级别划分 等级 含义 达到的专业水平 4级 专家 熟悉公司战略和业务部门策略，能够评估公司人员能力状况与业务战略要求匹配度、构建评价 中心、策划实施雇主品牌战略，能够独立面试高级岗位，指导各级经理面试。 3级 主管 掌握各类招聘工具和方法，能够根据公司特点和发展战略建立面试资格人机制、设计聘用需求 及标准、设计实施素质能力测评等，能够独立面试中级岗位，与业务部门建立良好合作关系。 2级 专员 具备基本面试能力，能够独立进行招聘媒体选择、广告发布、简历筛选、组织笔试及测评等； 能够独立面试初级岗位，对候选人进行专业评估。 1级 助理 具备基本招聘知识，能够完成需求收集、信息发布、面试通知、测评实施、协助面试等工作。 2. 各级资格条件 2.1 .学历及岗位经验要求 1级 2级 3级 4级 学历 本 2 本 4硕 2 本 6硕 4 本 10 硕 8 岗位经验 1 年以上招聘工作经历 2 年以上招聘工作经历 4 年以上招聘工作经历 8 年以上招聘工作经历 备注：本指本科、硕指硕士 2.2 .招聘项目经验要求 级别 1级 2级 3级 经验要求（同一级别经验要求必须同时具备） 1） 2） 3） 4） 管理招聘信息发布 20 次以上 设计调研计划 3 次以上 实施测评 10 次以上 实施背景调查 10 次以上 1）独立开发招聘渠道 3 个以上 2）面试过 100 人次（基层），转正通过 20 人次以上 3）独立设计面试评估表 10 份以上 4）独立开发岗位笔试题库 5 个以上 5）组织实施转正评审 3 次以上 1）策划面试资格人项目 1 次以上，辅导面试资格人 5 人次以上 2）构建招聘流程制度 1 份以上 3）开发设计人员评估方法 2 个以上 4）面试过 50 人次（中层），转正通过 10 人次以上 5）策划过大型招聘项目 2 次以上 三、 行为标准 一级（招聘助理） 1 汇总招聘需求及信息发布 1.1. 收集用人部门招聘需求 根据公司年度岗位编制计划，按照月度、季度定期收集各个部门现有人员整体情况（包括岗位数量、 人 员数量、异动信息等）、招聘计划，汇总整理后形成月度、季度人员盘点表并提交上级审核，要 求确保信息准确无误、各用人部门招聘需求明确； 根据公司业务发展需求，接收临时项目人员招聘需求信息，汇总形成临时招聘需求信息并提交上级 确认； 1.2. 招聘需求明晰及确认 按照最终审核通过的部门增员需求申请信息，与用人部门经理沟通招聘岗位、数量、到岗时间要 求、 面试流程等基本内容； 同业务部门经理沟通确认岗位职责、工作任务、任职要求等基本信息，明确所要招聘岗位的详细要 求，同时注明特殊要求； 1.3. 招聘信息发布及维护 按照公司关于招聘职位信息发布操作标准和用人部门的具体要求，在招聘渠道中发布招聘职位信息 （包括岗位职责、任职要求、薪资待遇、公司介绍等），并按照固定时间节点刷新招聘信息或根 据 业务发展需要及时更新招聘信息； 根据公司各岗位招聘需求的重要紧急程度，统计核查各招聘渠道重要紧急岗位简历投递数量（招聘 信息发布后简历投递速度、数量）及质量，制定招聘渠道效果统计报表并提交直接上级审核； 1.4. 简历筛选及人才库管理 根据用人部门具体招聘要求（包括岗位职责、任职要求、行业经验、项目经验等信息），初步筛选 主管及以下岗位候选人简历，要求简历核心信息基本符合岗位招聘要求，并提出筛选意见及疑点， 汇总整理后形成候选人信息表并提交直接上级审核； 基于企业人才库的人才信息要求，按照时间节点汇总整理不同岗位候选人有效信息（包括基本信息、 工作经验、项目经验等内容），报上级审核通过后及时纳入企业人才库； 知识技能要求： 年度岗位编制计划、人员盘点表等工具使用方法 岗位说明书编写要求 招聘信息发布规范及维护方法 招聘渠道效果统计报表编制方法 2 实施测评 2.1. 测评前准备 通过电话或面谈等形式核实各招聘岗位候选人基本信息（包括候选人姓名、毕业院校、工作单位、 岗位、核心职责等基本信息），确保候选人基本信息准确无误； 按照测试实施前操作标准要求，提前预定测评场地，调试测评设备与辅助工具，准备相关测评文档 （要求检查文档种类、页数及印刷质量），确保测评顺利开展； 2.2. 实施测评 按照测评实施流程及操作标准要求，组织候选人开展测评工作，测评开始前公示测评规则、常见问 题 并解答相关疑问，确保候选人明确测评规则及常见问题；监督测评过程，按照测评时间要求收集 整理测评结果，确保考试测评结果真实有效； 基于测评结果及岗位素质能力测评对比分析要求，对比分析候选人各项素质能力指标测评结果，撰 写岗位素质能力测评结果报告并提交直接上级审核； 2.3. 实施笔试 笔试活动组织、现场实施和管理； 笔试测试结果的记录、归档； 笔试后面试流程的跟进； 知识技能要求： 人格测评/能力测评/智力水平测评 笔试组织 测评实施流程、操作标准及实施过程中常见问题 岗位素质能力测评结果报告撰写方法 3 协助面试 3.1. 面试前准备工作 基于面试官工作日程及预约面试注意事项，沟通确认面试官能按时参加面试，制定面试信息确认表 （含候选人基本信息、面试官、面试方式、面试时间及地点等信息），提前一天提交至各面试官 并 确认完毕； 按照面试实施物资清单要求，预定面试场地并准备面试资料及物料（包括面试评估表、简历、笔、 桌签、水等），并按照面试方式及桌椅布置要求摆放桌椅，确保面试实施物资支持到位； 3.2. 协助面试 按照面试信息确认表核查候选人基本信息，审核无误后引领候选人至面试场地，并向面试官介绍候 选人基本信息及应聘岗位，确保信息传递准确无误； 按照面试记录标准要求，收集整理现场面试记录，面试结束后与面试官及时核对面试记录信息，确 保整理形成的面试记录文档字面整洁、内容齐全、准确无误； 按照面试时间节点要求，及时与面试官确认面试评估信息，及时通过邮件系统向全部候选人发送录 用或未录用通知，同时告知录用者入职前所需准备工作，并提交上级主管入职人员基本信息表； 3.3. 实施背景调查 针对基层岗位，通过电话沟通实施背景调查，确保录用者公司经历、岗位工作经验等基本信息准确 无误； 针对管理级及核心人才岗位，实施多种形式背景调查（包括电话沟通、匿名拜访等），撰写背景 调 查报告并提交直接上级审核； 根据录用者各类证书信息，到相关网站核实毕业证书、职称证书等证书真假情况，汇总制定录用者 证书核查信息报表并提交直接上级审核； 知识技能要求： 人才库管理办法及操作步骤 简历筛选操作方法及注意要点 面试前准备工作内容及协助面试工作规范 面试记录表使用方法及特殊标识 背景调查常见方法及注意事项 4 办理入职手续 4.1. 通知相关部门入职准备 按照入职时间提前三天左右向用人部门提交入职人员基本信息表（标注入职时间），由用人部门 经 理确认入职人员基本信息，确保入职时间及关键岗位入职人员等信息准确无误； 基于企业各岗位工作环境要求，按照入职时间提前三天左右向 IT 部门、行政部门提交新入职人 员 物资申请单，确保 IT、行政资源按照时间节点和配置要求支持到位； 按照新员工入职工作流程，提前两天左右确认用人部门、IT 和行政部门相关配合工作准备情况，提 前和直接上级、用人部门经理确认劳动合同内容并打印两份； 4.2. 协助办理入职手续 按照新员工入职提交资料清单内容，核对并存档新入职员工资料，尤其是身份证原件和复印件、社 保和公积金等相关资料； 按照入职时间节点要求，提前两天联系体检中心，确保体检中心体检工作正常进行，及时收集新入 职人员体检报告，根据不同岗位对于体检关键项目的结果要求，分别筛选出不合格人员信息，汇总 整理后报直接上级审核； 按照入职时间节点，提前两天左右向人事负责人提交已经确认的新入职人员劳动合同全部内容，并 督促其指定人事工作人员指导新入职人员签订劳动合同； 按照入职时间节点，提前一天或当天提交入职人员基本信息表（标注入职时间）至新入司培训负责 人 处、沟通入职培训基本信息，确认完毕后通知新入职人员入司培训事宜（包括培训课程、日程安 排、考核要求及注意事项等信息）； 4.3. 入职引导 按照公司入司培训时间节点，提前统一集中发放新员工手册，讲解关键内容（包括员工入转调离流 程、企业规章制度等），并正式组织新入司员工对手册内容签字确认； 按照公司宣传册内容，统一集中向新员工介绍公司概况（包括公司发展历史、企业文化、组织架构、 行业地位等）及相应部门基本情况； 以部门为单位带领新员工至部门负责人处，做简要介绍并提请部门负责人正式向部门在职人员介绍 新员工基本信息及本部门岗位及工作内容等信息； 知识技能要求： 企业不同职类员工具体工作环境的资源配置要求 新员工入职提交资料清单内容及证书真伪审查方法 企业新员工手册及公司宣传介绍的基本内容 企业新员工入职流程及衔接结点的工作内容 5 数据分析及人才库管理 5.1. 管理企业人才库 按照业务/职能线收集整理所有面试记录，根据录取结果及面试记录评价内容，对于符合企业人才标 准但是未能录用的候选人简历要求作为储备人才纳入企业人才库； 按照企业人才库管理办法，与入库人员进行有效沟通，定期对人才库的候选人简历进行更新处理， 确保获取第一手候选人发展信息，确保企业人才库价值； 5.2. 数据统计分析 按照公司日常招聘工作的时间节点及数据收集要求，及时记录招聘相关各项历史数据，包括： ， 为招聘信息化建设的重要指标提供数据支持； 按照公司招聘费用报销制度，完整记录招聘工作过程及费用数据，并在招聘工作中及时完成费用报 销工作，确保费用数据准确无误； 知识技能要求： 熟悉企业人才库管理办法及操作步骤 熟悉招聘费用报销及分摊制度及具体操作流程规范 掌握招聘数据统计分析报告撰写方法 6 协助实施招聘项目 6.1. 前期准备 基于招聘项目计划中的场地、设备、物料准备清单要求，按照各要素数量及质量要求准备完毕，审 核无误后提请直接上级审核； 按照招聘项目计划中的场地布置要求及标准，提前一天布置招聘项目现场，确保招聘现场氛围营造 及企业文化宣传效果； 6.2. 现场支持 按照招聘现场面试台位置分布要求，及时引导参与招聘工作人员到前台进行签到并提供现场面试文 档、物资等支持，确保面试顺利进行； 按照招聘面试现场操作流程，引导应聘者到相关面试台参加面试，维持招聘面试现场秩序和纪律， 面试结束后引导其离开； 按照不同招聘岗位及时分类收集整理应聘者简历、面试登记表等资料，在现场招聘结束后清点各种 设备和物料并按照物资管理制度要求及时归还公司物资管理部门； 知识技能要求： 熟悉招聘项目计划的场地、物料、设备准确清单 熟悉招聘项目计划的招聘场地布置要求 熟悉招聘项目现场支持流程、具体工作内容及注意事项 二级（招聘专员） 1 实施面试资格人项目 1.1. 面试资格人选拔 按照各部门招聘计划，确定各部门面试资格人配置比例，设计面试资格人选拔标准及申报条件，组 织申报与资料审查； 按照面试资格人项目制定的选拔测试要求（包含测试项目及标准），组织候选人参加选拔测试， 初 步评估候选人的专业经验、招聘经验、专业能力、人员评估意识等要素； 1.2. 面试资格人培训及辅导 组织开发面试方法操作手册、面试培训课程； 按照面试资格人培训课程设置，组织各种评估方法、面试技巧、面试评估等内容的实战培训，记录 学员表现； 根据教练辅导技术操作步骤、标准及技巧，参与旁听面试资格候选人实战面试，面试后就出现的问 题进行一对一辅导，保证候选人按照标准面试流程及要求有效实施面试； 1.3. 面试资格人能力评估 安排考评人员，安排日程，准备文档资料（面试官资料：标准岗位说明书、面试评估表、简历、候 选 人测评信息；面试评估小组：面试能力评价表）、考试试题、场地等，通知面试评估候选人及被 面试者； 组织评估过程，协调面试专家，参与到具体评估及认证，汇总整理评估及认证结果； 知识技能要求： 掌握不同职类不同层级岗位面试资格人标准制定方法 熟悉教练辅导技术操作步骤、标准等内容 掌握标准面试流程、面试方法及具体实施要求 掌握面试资格人能力评估及认证流程、标准及要求 2 招聘需求分析与广告发布 2.1. 实施招聘需求分析 基于业务部门业务模型及工作量分析结果，与部门负责人沟通进行招聘需求分析，是招还是不招； 分析岗位需求是长期还是短期，短期的需求是否通过内部的工作内容扩大化，多样化进行岗位职责 内容合并，或短期的业务外包，合同工或兼职等方式。岗位需求是长期首先通过内部调岗、竞聘、 推荐等方式在内部招聘、之后进行外部招聘、选定招聘渠道，按招聘流程进行。最终目的是确保以 最低人力成本满足业务发展及用人需求； 2.2. 与业务部门确认用人需求 根据待招聘岗位的岗位说明书，与部门负责人沟通确认岗位职责及任职要求，完善并规范岗位应聘 条 件（包括岗位工作经验、行业工作经验、项目工作经验、教育背景、能力要求、知识要求、个人 特质和性格、企业文化和价值观的相似性等……），确保符合岗位实际工作要求； 基于人力需求规划、人员需求建议及与业务部门业务部门负责人沟通结果，确认企业季度/月度招聘 需求并制定招聘计划，提交直接上级审核； 2.3. 选择/管理招聘渠道 按照公司所处行业及具体招聘岗位人才市场分布状况，选择、梳理通用招聘渠道（包括但不限于网 络招聘、校园招聘、现场招聘、专场招聘等形式），保持信息及时更新； 基于对公司核心能力起重要支撑作用的业务系统招聘需求，与待招聘岗位负责人深入沟通拟招聘人 员存在渠道及行为习惯等信息，拓宽核心岗位、专业度较高岗位及冷僻岗位招聘渠道并做深度挖掘； 根据公司招聘需求开发相应的招聘渠道，定期与招聘渠道联络人员进行有效沟通，确保招聘渠道畅 通，同时通过招聘渠道获取相应人才市场人才分布状况（包括人才数量、质量、结构等）； 根据招聘渠道效果统计的核心要素及计算方法，定期评价各招聘渠道的响应效率（网站后台数据提 供的候选人简历数量、质量及时效性），形成招聘渠道效果统计表并提交直接上级审核； 2.4. 设计招聘广告 基于公司业务简介、发展历史、经典故事案例、拟招聘岗位岗位职责、任职要求、薪资待遇等内容， 设计招聘广告，要求广告内容突出重点、有感染力和吸引力； 基于招聘渠道有效性评估结果，合理组合搭配招聘广告投放平台并实时评估招聘效果（从招聘成本、 人员数量、人员质量、人员到达率、及时性等维度进行招聘评估），形成招聘效果统计报告； 知识技能要求： 掌握招聘需求分析流程及操作步骤 熟悉业务模型、工作量分析及组织发展规划等专业工具方法 熟悉全国、区域及专门人才招聘渠道信息 掌握招聘广告设计方法及技巧 掌握招聘效果评估方法及报告撰写方法 3 组织实施试题测评 3.1. 初级岗位能力分析 对各个招聘岗位的工作职责和内容进行充分了解，找到高绩效的优秀标杆，提炼岗位胜任能力要项、 知识、经验要求； 根据能力要求，选择/组合各类测评方法、工具，建立基于核心岗位的测评对应表； 3.2. 组织开发笔试题库 组织业务部门或外部专业测评服务专家开发试题，开发答案及评分办法，设计评估标准； 建立题库，定期更新题库； 维护在线测评系统的题目、测评结果； 3.3. 解读测评报告 基于各类测评结果报告，从测评结果与岗位要求匹配角度提出专业建议，并出具综合评估建议至用 人部门负责人，促进用人部门负责人科学决策； 笔试试题及测评结果的分析，提出意见或建议； 知识技能要求： 掌握初级岗位能力分析方法 掌握 BEI 访谈实施流程、操作方法及注意要点 掌握笔试试题开发模板、流程及规范 熟悉测评报告解读方法 掌握试卷测评要素匹配方法 4 组织实施面试 4.1. 组建面试小组 根据招聘计划，组成岗位招聘小组，招聘小组包括：直线业务经理、相关业务岗位员工、人力资源 部，公司高管人员；确保面试小组成员能力搭配合理； 基于岗位所处职类、层级及对组织价值贡献度高低，梳理并优化不同岗位（尤其是核心岗位）面试 流程及实施细则，确保管理岗位及核心岗位人员面试高效务实； 4.2. 开发面试评估表和电话面试 对候选人简历进行初步审查，找出问题点，设定初步的考察重点； 基于招聘岗位任职要求，设计岗位面试评估表，评估表包括：基本信息、工作经验、胜任能力，设 计各类考核要素及权重，与部门经理进行沟通； 对候选人初步电话面试，了解如下信息：学历、工作经历、项目经历、个人求职意向等，进行初步 判断； 4.3. 实施面试 接待候选人、寒暄、营造良好面试氛围，体现企业的文化和雇主品牌； 从候选人关键经历点入手，与候选人个人学习、工作经历进行充分交流、挖掘，引导面试过程，获 取岗位要求的关键信息、进行面试记录； 根据面试过程，寻找候选人关键事件（人生闪光点、与应聘岗位类似或相同项目经历），并针对 关 键事件按照 STAR 原则进行深度信息挖掘、验证，确保关键信息不遗漏不重复，以提高面试有 效性； 能协助组织一对多面试、或无领导小组等群体面试方法。 4.4. 候选人评估及复试建议 基于面试评价表及关键点信息确认结果，评估候选人是否认同企业文化、基本职业素质、职业通用 素质等内容，并初步评估候选人专业能力水平与岗位要求匹配度高低； 基于候选人面试评估结果与业务部门负责人沟通、提供复试建议，确保匹配度高的候选人进行专业 面试环节； 4.5. 候选人薪酬谈判及背景调查 基于公司薪酬政策及岗位薪资结构、水平及范围，与面试人员进行薪资谈判，确定具体薪资（包括 薪资结构和水平）； 基于背景调查常见方法及操作要点，策划实施关键岗位候选人背景调查项目，并承担部分项目具体 调查实施； 知识技能要求： 掌握核心岗位面试流程及实施细则开发方法 掌握面试提纲及评估表开发方法 熟悉公司薪酬政策、薪资结构水平等信息 掌握薪资谈判技巧及注意事项 掌握背景调查常见方法及操作要点 5 试用期跟踪/转正评审 5.1. 试用期跟踪 基于业务部门发展及具体岗位职责要求，与业务部门共同制定部门新员工试用期考核标准，明确转 正考核要项、标准及权重； 针对不同工作岗位，按照不同周期定期向用人部门收集新员工业绩鉴定结果并按照预定标准评估其 试用期表现； 针对不同工作岗位，实施不同形式的定期定向沟通，收集并解决新员工试用期间遇到的问题，并与 不合格、不符合本岗任职标准的员工解除劳动合同或提出离岗再培训建议； 5.2. 组织转正评审 按照转正评审方案，准备转正申请文档及相关物资等，协调转正评估小组成员准时参加转正评审， 确保转正评审正常进行； 按照转正评审要求，统筹转正评审现场状况并及时提供支持，并按照转正评审小组评审结果处理评 审后续手续； 知识技能要求： 掌握试用期考核沟通流程、跟踪方法 熟悉转正评审流程、操作方法 6 实施招聘项目 6.1. 制订招聘项目实施计划 按照项目管理方式制定招聘项目实施计划，提取核心流程、实施关键环节、控制点、操作标准及注 意事项等，确保招聘项目高效运作； 按照招聘项目计划书对于物资文档的要求，准备各类物资文档（包括宣传海报、应聘登记表、宣传 手册等），确保其数量、质量符合标准要求； 6.2. 现场过程执行 按照招聘项目执行流程、关键环节要求及物资清单，统筹协调各类资源，明确关键事项责任人以保 证现场各类活动有序开展； 按照招聘项目执行流程，控制现场活动进度，采取多种形式促进招聘现场效果，提高候选人投递简 历数量及参与度； 6.3. 项目评估报告 按照招聘项目标准总结模板，统计各类岗位投递简历数量，评估各类简历质量及岗位匹配度，并向 上级提交总结报告； 按照招聘项目评估模板，从简历投递数量、现场满座率、活动进展时间控制等角度完成项目实施评 估，结合总结报告汇总形成项目评估报告并提交上级审核； 知识技能要求： 熟悉招聘项目实施计划主要构成要素 熟悉招聘项目实施流程、关键环节控制要求及物资清单等内容 掌握招聘项目总结及评估报告核心内容及注意事项 三级（招聘主管） 1 招聘机制建设及优化 1.1. 设计招聘策略 通过网络、调查、第三方人力资源专业机构等多种渠道收集竞争对手相应岗位的薪酬福利、晋升通 道、培养发展等信息，制定针对关键岗位的人才策略对比分析表； 通过多种渠道收集整理外部人才供给情况，结合人才策略、公司品牌知名度、薪酬水平及结构等信 息，设计公司整体招聘策略及关键核心岗位人才招聘策略； 1.2. 优化招聘流程和制度 基于组织发展战略、业务价值链、确定组织核心能力及对应的人才类型和层级需求，界定管理类、 核心业务类、关键职能类职务体系； 按照管理类、核心业务类及关键职能类职务体系分别开发相应的招聘制度流程、实施细则，建立规 范的招聘表单体系并监督实施，以提高招聘效率效果； 1.3. 面试资格人机制建设 面试资格人机制整体规划，涉及岗位、面试资格人数量、候选人数量，面试资格人选拔、培训、认 证规范； 按照面试资格人项目实施流程及标准，组织实施面试资格人选拔、培养、评估等，确保面试资格人 管理项目高效运作； 定期对面试资格人队伍面试能力进行评审，确保面试资格人队伍面试能力不断升级以适应业务发展 需要； 知识技能要求： 掌握关键岗位人才策略对比分析表制定方法 掌握招聘策略制定策略及核心步骤 掌握招聘制度流程、实施细则及表单开发方法 掌握长期招聘规划及年度招聘计划制定办法 掌握面试资格人队伍建设机制建设方法 2 设计聘用标准/招聘计划 2.1. 设计岗位聘用标准 组织实施工作分析，明确各个部门岗位职责划分、年度工作任务要求，优化岗位聘用标准，确定岗 位胜任要求； 组织编写年度人员编制计划，确定各个岗位编制配置原则和比例； 对现有人员素质能力水平、业绩表现与岗位胜任要求进行对比评价，确定需要淘汰、培养、晋升等 人员； 2.2. 整合优化招聘渠道 针对各类职位招聘计划及相应人员求职特点（包括此类人员求职方式、存在的领域等），设计合 理 招聘渠道组合，降低招聘成本，提升招聘效率效果； 研究公司核心岗位人员流动规律，定向招聘； 不断完善企业的人才库，发挥其定向招聘渠道的作用。 2.3. 制订招聘计划/预算 根据人员流动规律、年度人员编制、各个业务进展计划，编制年度招聘计划，评估各个招聘职位的 必要性，提供建议给用人部门及主管领导； 分解招聘计划到各个月度，组织实施招聘、保障招聘周期； 基于公司整体年度招聘计划、往年招聘计划及实施费用，编制年度招聘总体预算及各项招聘费用分 解预算并提交上级审核； 知识技能要求： 熟悉公司年度经营计划及业务部门工作重点 熟悉公司业务发展战略及人力资源规划的主要内容 掌握职责匹配法在职责任务分解中的应用技术 掌握各类各级岗位聘用标准及评审规则开发方法 掌握招聘渠道有效性评估要素及标准制定方法 掌握年度招聘计划及预算编制方法 3 设计/实施素质能力测评 3.1. 组织实施能力分析 定义关键岗位，确定标杆，制订能力分析计划 按照胜任能力模型开发流程及岗位任职资格行为标准，演绎、归纳形成核心岗位胜任能力要项，建 立内部各岗位胜任能力清单并结合组织发展变化提出的要求不断优化升级； 3.2. 选择/开发评估方法 基于各类胜任能力的测评方法，选择并开发人格、能力、智商等要素的立体测评工具组合，确保测 评维度组合完善以保证测评效果； 通过多种途径搜集、整理、开发针对不同岗位测试试题库并定期更新升级，同时组织业务部门开发 基于专业知识/技能的试题库并定期更新升级确保满足岗位要求； 3.3. 实施素质能力测评 制定素质能力测评计划，并组织实施对各类应聘人员采用不同的测试试题或者测评工具等进行素质 能力测评； 制定素质能力测评结果与人员选拔、晋级、培养等挂钩机制，并将与业务部门共同评估测评结果应 用于人员选拔、晋级、培养等模块； 知识技能要求： 掌握岗位胜任能力模型建立方法及测评工具组合 掌握基于任职资格行为标准归纳岗位胜任能力方法 掌握专业知识、技能试题库建立方法及测评技巧 掌握素质能力测评结果应用操作技术 4 策划\实施面试 4.1. 面试策划 对公司各个类别、层级岗位，以拟招聘岗位为单位组建面试小组，明确面试小组成员间梯队关系以 及配合关系，并根据业务发展及组织调整，及时优化升级现有面试小组架构； 组织开发各个岗位面试评估表，并建立评价准则； 参与公司各级经理面试过程，指导部门经理有效面试，找出问题，提出改进建议； 4.2. 中层面试和评估 基于中层人员工作特点、岗位职责及任职要求，建立基于管理能力、业务能力综合评估纲要； 参与到针对中层经理面试，系统评估候选人的管理能力、项目能力、胜任能力等内容，提出录用评 估建议； 针对中层设计有效的背景调查方法，组织实施背景调查 知识技能要求： 掌握面试小组架构搭建方法 掌握核心岗位面试考察要点、评估方法 掌握中层人员面试实施流程、操作方法 掌握录用评估流程、录用标准及具体实施方法 5 设计转正标准/评估 5.1. 设计转正标准 与业务部门经理沟通新员工工作内容和目标，确定考核要项及标准； 通过多种途径与试用期关键岗位员工有效沟通，明确告知转正考核要项目、标准及权重，并定时评 估其是否符合岗位要求； 能设计和实施导师制度，促进新员工更快的适应企业的办公环境和文化氛围。 5.2. 转正评估 优化转正评审流程； 组织策划转正评审会，协调参加转正评审委员时间，确保员工所在业务系统负责人及部门经理能够 参加评审，同时协调行政资源支持到位； 指导下属收集、整理、分析各类评审结果，与所在部门经理及业务系统负责人深入沟通并确定是否 转正意见； 提高针对业绩结果的转正评估的有效性，选拔任用最优的高绩效人才。 5.3. 招聘效果评估 基于招募、面试、试用、转正等环节层层考核，评估招聘效果（按照招聘数量、质量、时效性、费 用等标准）并提出优化招聘渠道及流程建议，形成招聘效果评估报告； 指导下级归纳总结成功面试案例，按照标准案例模板完成案例开发并通过多种途径（会议、内刊、 交流学习、培训等形式）有效推广应用； 知识技能要求： 掌握关键岗位试用期考核标准制定方法及评估技术 掌握转正评审会议策划及实施方法 掌握招聘效果评估维度设计及评估实施方法 掌握教练辅导技术及具体实施方法 6 策划招聘项目及评估 6.1. 策划招聘项目 根据公司业务发展策略及部门业务发展现状，策划制定大型招聘项目整体策略，明确招聘项目成功 核心要素； 基于招聘项目整体策略、项目成功核心要素，按照招聘计划模板，编制招聘项目计划，协调各类前 期资源保证招聘项目实施； 6.2. 项目执行过程监控 按照招聘项目计划，明确招聘实施流程、操作要点、时间节点及进度控制要求，明确各关键环节责 任人，推进招聘项目实施； 针对大型招聘项目核心流程及关键点，在明确关键环节负责人的基础上制定监控措施，保证招聘项 目实施效果； 6.3. 项目效果评估分析 按照招聘项目实施流程，统计候选人招募、面试数量及质量等数据，量化评估招聘效果并提出流程 及控制点优化建议； 基于招聘项目计划的预算，指导下级统计招聘计划实施过程中的实际发生费用并与招聘项目计划的 预 算作对比分析，评估预算准确度，分析导致偏差的具体环节及问题所在，并指导下级撰写招聘项 目效果评估报告； 知识技能要求： 掌握招聘项目策划的核心要素 掌握招聘项目计划主体要素及制定方法 熟悉招聘项目效果评估分析方法及报告撰写规范 四级（招聘专家） 1 招聘体系规划 1.1. 行业人才分布及竞争对手研究 根据公司所处行业特性，组织开展分析行业内人才分布状况，确保数据详实准确，指导下级撰写行 业人才分析报告并予以审核； 根据公司所处行业和发展阶段，选定竞争对手企业，及时组织收集、透彻分析其招聘策略和招聘人 才动向，指导下级撰写竞争对手招聘工作监测报告并予以审核； 根据竞争对手招聘工作监测报告，针对竞争对手设计有针对性配合业务战略的招聘策略，指导下级 制定相应的招聘实施方案并予以审核； 1.2. 聘用体系建设 根据公司战略规划和招聘工作需要，构建招聘管理组织架构，明确招聘工作职责分工，确保招聘 前、 招聘中、招聘后全程管理衔接顺畅、无遗漏； 根据行业特性、公司发展战略、公司整体业务价值链、核心能力定位等信息，明确公司核心人才类 型 及层级结构，选择相应的招聘渠道组合和招聘方法并不断更新，确保企业发展所需人才招聘及时 到位； 1.3. 面试团队规划与建设 根据公司组织架构和各业务序列分布，抽选出职能面试和业务面试考官候选人，确保覆盖各业务板 块，满足面试工作需要，形成公司面试官团队库； 根据面试官团队现有面试能力水平，设计系列提升面试技能的实训活动以提升面试官面试甄别能力， 确保面试官团队能力符合标准要求； 基于能力和业绩设计面试官绩效考核方案，定期组织开展面试团队的考核，根据考核结果划分面试 官层级并分级进行管理和激励； 1.4. 招聘知识体系规划及建设 根据业务特点和发展需要，组织制订面试题库和测评题库，形成结构化面试测评体系并不断优化升 级，确保适合组织业务发展需要； 根据业务特点和发展需要，组织建立招聘制度、流程、实施细则、表单等，统一招聘过程管理，避 免因招聘工作疏漏带来不必要的法律纠纷； 知识技能要求： 掌握行业人才分布及竞争对手研究方法 掌握聘用体系构成核心要素及建设方法 掌握面试团队规划组成要素及建设方法 掌握招聘知识体系组成要素及建设方法 2 人力需求规划 2.1. 人员编制规划 基于劳动力市场、人均效率、业务模型等要素研究结果，针对不同业务/职能线工作性质不同、人员 素质要求不同，分别设计人员编制评估模型； 根据不同业务/职能线人员编制评估模型及组织业务发展规划，组织制定各岗位人员编制规划及年 度 人员编制计划； 2.2. 人力需求规划及评估 根据各业务战略和职能战略规划，组织测算人力供求平衡，明确人员数量、质量及结构要求，形成 人力需求规划报告； 根据不同职类不同层级人员评估要素关注点不同，合理选择人力资源评估要素及评估方法，组织实 施人力资源状况评估，指导撰写人力资源状况评估报告，明确存在问题的薄弱环节并提出解决方案； 熟悉职业生涯规划、能实施企业人才盘点、核心人才梯队建设和领导继任者计划！ 知识技能要求： 掌握人员编制模型制定要素和方法 掌握人力资源需求规划及评估方法 熟悉人力资源状况评估报告撰写方法 3 规划/优化评价中心 3.1. 素质/能力研究 根据业务特点，按照业务/职能线组织业务部门骨干人员分析现有岗位所需能力素质，按照标准模板 建立各类岗位能力素质库并提交各业务系统负责人审核； 按照业务/职能线对公司内部标杆进行系统研究，不断优化各类素质能力测评指标，以保证其符合公 司实际业务发展需要； 3.2. 规划及建设评价中心 根据公司业务职能线各自运作特点及各类人员素质能力特点，规划建设人才评价中心，建立多维度 人才测评机制，确保测评结果真实、完整、可靠； 按照标准测评项目实施流程，组织实施开发各类测评中心项目，建立内部评价流程和评审标准，确 保内部评价体系建设科学合理； 3.3. 测评工具开发/优化 根据招聘操作工具及技术发展趋势，针对现有人才测评方法和工具，结合组织业务特点及测评对象 及重心的调整变化，组织改进优化测评工具以满足组织发展需要； 通过专业测评技术交流、二次开发或者引进最新测评工具，提升测评工具效度、信度，从而提升测 评效果，确保测评结果的可靠性和准确性； 知识技能要求： 掌握素质能力测评指标提取及优化方法 掌握评价中心建设方法（包括多维度测评机制、内部评价流程等） 掌握测评工具开发及优化方法 4 优化录取准则/高层人员面试 4.1. 优化录取准则 根据以往招聘经验，调整优化高层人员及核心人才录用准则，确保录用到最合适的人才，形成新的 录用准则并不断升级； 根据最新人才录用准则，制定面试评价标准及要点，培训相关面试工作人员及面试官，确保其准确 理解录用准则、评价标准及要点； 4.2. 高层人员面试 基于组织发展战略、业务模块运作特点及企业文化等要素，制定高层人员素质能力特征、行为标 准、 资源条件等要求，明确面试流程、规则及合格候选人标准； 按照组织高层人才选聘及领导班子搭建规划，主持或参与高层人员的面试活动，发表面试评价，从 专业角度给出是否聘用的意见，提高企业高层人员面试成功率； 知识技能要求： 掌握录用准则优化方法及技巧 掌握公司业务发展现状及高层人才现状 掌握高管人员能力特征、行为标准等开发方法 掌握高层人员面试方法及要点 5 面试指导 5.1. 面试课程开发 规划面试课程 开发大纲、讲义、实战教学脚本 5.2. 指导面试官面试 按照标准面试流程及关键控制点，指导各面试官的面试技能提升（必要时提供系统的专业面试训 练）， 确保面试的高效和准确； 针对各面试官面试过程中出现的问题，总结问题出现的原因，构思解决对策和方法并开发针对性的 面试指导课程，确保中高层经理面试技能不断升级； 知识技能要求： 掌握标准面试流程及关键控制点等内容 掌握中高层人员面试操作知识技能及经验 精通教练辅导技术及具体实施指导的方法技巧 6 策划实施雇主品牌战略 6.1. 策划雇主品牌战略 根据公司品牌建设战略和公司人才发展战略规划，设计雇主品牌建设策略和行动计划，打造或者借 助各种平台展示并不断提升雇主品牌形象； 寻找与组织业务特点相关的市场或者时事热点问题，深入分析二者的契合点，据此提出雇主品牌策 划方案并调动各种资源有效实施； 6.2. 组织实施雇主品牌计划 按照雇主品牌建设行动计划，组织实施开展雇主品牌宣传和建设活动，提升雇主品牌的曝光率和美 誉度； 基于品牌策划要求和危机管理意识，组织制定雇主品牌建设行动计划应急策略及具体实施方案，防 范意外事件影响品牌活动质量，确保行动计划顺利实施； 知识技能要求： 掌握策划雇主品牌战略的方法 掌握雇主品牌战略行动计划制定方法 掌握实施雇主品牌战略的方法 四、 胜任能力 4.1. 识别能力 亲和力 招聘需求识别能力 关键事件识别判断能力 关键事件挖掘能力 洞察力 多维度、多元素面试评估能力 说服力 4.2. 开发能力 面试评估要素开发能力 测评工具开发能力 录用及转正准则开发能力 4.3. 策划能力 招聘广告策划能力 雇主品牌策划能力 核心岗位招聘渠道建设能力 4.4. 执行能力 人力资源项目的实施和执行 落地执行、业务实操能力 4.5. 沟通协调能力 有效地沟通方式 分析沟通对象的想法 有效反馈达成共识 4.6. 分析能力 能快速捕捉信息 信息分析和总结 4.7. 面试能力 识人的能力 科学的设计面试问题，掌握多种面试的方法和技巧，客观的做出面试评估 有心理学和人才测评的能力 非语言沟通的能力 4.8. 团队合作 参与性 主动承担责任 共享知识和经验 4.9. 客观公正 建立个人信用、维护公正的行为 客观理解他人 正直、职业道德感 五、 招聘工具及主要表单 5.1. 常用软件 Microsoft Office 系列 Microsoft Office Visio Mindjet MindManager（思维导图） 招聘网站后台 互联网搜索 5.2. 招聘常用管理工具 工作分析（利用脑图） 岗位说明书编写 人格测评/智力测评/考试/背景调查 面试评估表设计 基于关键事件的行为面试法 STAR 面试法 录用加权评分 试用期考核 5.3. 招聘物料使用 招聘广告 投影仪使用 笔试试题 测评环境搭建 测评试题 笔记本电脑使用 宣讲会现场布置 麦克 激光笔 5.4. 主要表单清单 完
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阿里巴巴职级体系
【阿里巴巴层级怎样设置？】 P 序列=技术岗 M 序列=治理岗 阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人 才。 另一套体系就是搞 M 道路，即治理者道路，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判才能全副细分， 它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。这样就完成了整集体力 资源体系的迷信化。 阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在 P 序列 ，员工的 title+工种。比方 P7 产品经理= 产品专家。 在阿里早些时分 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，起初有了一次 P 级通货收缩，呈现了更 多的 P 级。 在阿里只有 P6 后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的规范不一样。比方：B2B 的普 遍 P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。同时抵达该 P 级员工才有享用公司 RSU 的机会。 【阿里巴巴外部怎样提升？】 1. 提升资历，上年度 KPI 达 3.75 2. 主管提名，普通你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你 3. 提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】 4. 提升委员会投票 P5 升 P6 绝对容易，再去上会越来越难，普通到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我觉得 十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说 P 普通都是专家，M 才是治理， actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。 【阿里巴巴培训体系长什么样】 在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。如何将每一位阿里人的集体才能生长融为继续的组 织翻新理论、个人文明传承，是对阿里巴巴团体建设学习型组织的最根底要求。 因而，与 15 年阿里生长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴团体学 习体系分为四个局部：新人系、业余系、治理系以及在线学习平台。 1、新人培训-“百年阿里”面向选集团一切新入员工 从望、信、举动、考虑、分享五步骤，动、静结合地往体验五天之旅。 以“客户第一”为线索，复原阿里的外围价值理念，无机衔接新员工与客户的关系；经过与 8 年以上员工经历的分享、高管面对面，来传递阿里人的肉体与秉持，建设新员工与组织历史、 文明的衔接。 2、业余培训-经营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 经营大学： 基于经营业余岗位的胜任力模型和公司策略方向，为选集团的经营职员提供学习内容和环境。 纯自主研发适宜阿里巴巴团体业务情境的 100 门业余课程，涵盖四大经营畛域岗位，针对不同 人群提供精密化的学习计划：例如，保障新人疾速胜任岗位的脱产学习、提供入阶技艺的岗中 学习、以主题沙龙方式入行的业余视野开辟以及促成高后劲员工交流生长的经营委员会等。 产品大学： 基于互联网产品经理的才能图谱，自主研发了靠近 100 门课程，以业务方向为导向，采纳多元 化方式，提供综合造就手段。 “PD 新人特训营”针对进职 3 个月内的产品经理，经过全脱产的零碎性培训学习，减速员工认 知团体产品架构，加深对产品经理岗位认知，疾速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供入阶 课程，更解剖实战案例，线下交流线上积淀；面向各个垂直畛域高潜员工的产品经理委员会， 则经过活期、不活期的产品论剑、产品体验、游学交流等流动，完成积淀业余常识，处理业务 疑问成绩。 技术大学： 面向阿里巴巴团体技术业余畛域人才的生长造就，近 3 年的统计中已开发课程 400 余门，造就 外部讲师近 800 人，参加培训人数 50000 余人次。 在业余课与地下课的根底之上，建设 ATA 技术沙龙，构成开放的技术职员交流平台，旨在发掘 好的、值得推行的思维、理念、技术等；同时依据公司重点倒退的技术畛域，约请内部嘉宾， 引进优质内容及分享议题，疏导相干畛域职员学习理解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促成 外部职员考虑生长。 罗汉堂： 面向阿里巴巴团体一线、且进职在 3 年以内员工的通用才能造就基地。 齐全自主研发的 5 门课程《情绪治理》、《沟通，其实很简略》、《在协作中生长》、《组织 高效会议》以及《构造化思想与表白》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具有浓烈的 阿里滋味。一切课程植进互动体验式模块，以启示个体考虑、发明举动扭转。 4、治理者学习-举动学习“治理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院” 治理三板斧：打破治理层级的个人举动学习。 “治理三板斧”蕴含治理职员的三项根底才能要求：《Get Result》、《Team Building》和 《Hire&Fire》。以全景实战的形式，在实在的业务背景中，经过推进个人考虑的形式，往晋 升团队的全体业务才能，以及团队治理才能，也是组织才能、组织文明传递强化落地的实战场。 侠客行：面向阿里巴巴团体一线治理者的造就 辨别以业务线和层级入阶推动治理学习的笼罩，造就了近百名外部治理者讲师。 依据阿里巴巴团体“治理才能图谱”，自主研发了治理者的入阶课程体系，辅以局部引入课程； 经过“课上实在案例演练+课后实在功课训练+课后治理沙龙”的不间断学习形式，保障继续 对焦治理者在“角色与职责”上的对立认知；依据不同治理场景与复杂度，输入完好的领导力 晋升办法论和使用技巧；并在侠客行“治理沙龙”构成“良师”“益友”之间独特的言语、心 力和能量场。 湖畔大学：面向阿里巴巴团体高阶治理职员的生长造就。 在湖畔大学，以学习的参加者为中心，建设对等、开放的学习体验，经过不同背景、经验的高 阶治理者之间的分享交流，处理高阶治理者的融进、策略的对焦、领导力的修炼以及文明的传 承。 在惯例的学习布置之外，也设置了不活期的“湖畔大讲堂”，引进国际外卓越学者、业界首领 的分享，进步眼界和视野，经过“业务沙龙”促成协同，建设全局观，晋升整合才能；经过 “文明沙龙”，发掘治理面前的成绩，传承阿里文明。 4、阿里学习平台-为整体阿里人提供外部学习和交流平台] 在这里，一切阿里人能够自在报名参与线下培训；查阅过去学习积淀的视频、文档；能够创立 学习方案，监测治理学习的入度；经过即时问答零碎失去答疑解惑。 阿里巴巴团体学习、培训体系的特点：常识都是无情境的，没无情境、背景的常识只是信息。 因而，学习内容无论是业余或是治理，无论是技巧、工具或是理念、文明，都已渗透阿里巴巴 团体业务场景和组织历史。 阿里业余和治理学习中所积淀的相应才能图谱和常识体系的价值是：课程只是学习的方式之一， 毫不即是学习；每一位员工的倒退图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。 最初重点说一下阿里巴巴驰名的“治理三板斧”。 【治理三板斧到底是什么？】 第一板斧：揪头发 为什么要揪头发？ 中高层治理者最容易呈现的成绩是什么？首先是本位主义：屁股决议脑袋；其次是深谋远虑捡 了芝麻丢了西瓜，短期指标与长期指标的均衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团 队的策略与小团队的倒退的取舍。 怎么揪头发？ 一个好的中高层治理者有什么样的规范呢？在考虑与思想的层次上，咱们以为至多需求做到以 下三点，首先是眼界；其次是襟怀；最初是超过伯乐。 一、宽阔眼界 在揪头发的实际培训中，宽阔眼界的练习办法，最间接是三点：做行业历史与倒退趋向的剖析； 做竞争对手的数据整顿与竞争剖析；做产品及业务的具体布局与倒退剖析。 一切的剖析，不简略是有一张数据表格，而是小组有 3 位以上的同窗做同一个主题的剖析，而 后在肯定的工夫，同一主题的同窗集中来汇报和演讲，并由业余的评委评闻名次，记载到治理 者的评级体系中。在这样的培训体系中，使用最间接的治理思绪就是“教授教养相长”，给他 人说得分明，才证实你本人想分明了。 二、练习心田 在培训中，咱们如何练习治理者弱小的心田呢？也是从以下的四个方面： 一是寻觅治理者心田的力气，经过坦诚的交流与教练的疏导，发现咱们本人生长进程中支持本 人的最重要的力气源泉和最有成就感的体验，让咱们放弃这种自我悦纳的心态。 二是要求团队的参加及支持，充沛的团队外部沟通，和团队成员一同讨论变动的必要性与可能 的办法，终极失去团队的支持。 三是更初级别治理者的参加支持与资源支持，下级肯定是最重要的资源，好的下级不是来对上 司比手划脚的，而是当上司需求的时分能够鼎力支持，一语道破的。 四是愿赌服输，将指标与方案写进 KPI，在业绩考核目标制订的时分，充沛地交流，一旦确定， 那就愿赌服输，依照事前的商定来做。 三、超过伯乐 一个优秀的治理者，是经过成就他人来成就本人的，所以一个好的治理者，必需是一个好的教 练。 而在培训与倒退中，如何晋升超过伯乐，让治理者情愿造就比本人更优秀的治理者呢？重要的 办法有三点。 首先是后备军机制。假如一个治理者，没有造就出一个能够代替本人的人，那这个治理者就没 有升职的可能性，给他一个升职的空间和规范，他就会情愿给出他人升职的空间与造就。 其次是治理者的业余治理培训。不同级别的治理者，必需设置不同的治理课程学习的方案与指 标，治理也是一门迷信，也是需求长期的考虑与修炼的。 最初就是容许人才肯定的活动，让人才用脚投票。假如一个治理者不能给人空间，不能真正造 就本人的团队，那么他的团队成员能够本人抉择更好的团队，这样好的团队全体会向前倒退。 作为一个优秀的中高层的治理者，不只要可以把事件做好，还要做到理解业务倒退的门路与办 法，探索行业演化的法则与经济环境的局势。 第二板斧：照镜子 第一面镜子：心镜——做本人的镜子 已经有一段工夫，我的主管和我交流，他说我最近变了，生长了。我说为什么，他说如今的我 不再陷在“自我”的圈子里，而是开端有了思维的镜子，有了更多的超我。 首先是找到心田弱小的本人，让我领会到心田弱小的自我，能够在苦楚中坚持本人、成就他人。 一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我心田的规范，但依照 KPI，他经过我这 关就能够有贬值机会，而我的指标也是让更多的人考核经过，但就是心田那种觉得，那种坚持 让我定下心来，即便面临着肯定的抵触，面临治理者的孤单和被人不了解，也要坚持心田的弦。 最初她没有经过，大家都有痛感，直到几个月后，她经过极大的致力再达标，咱们终于放心， 十分相互的感谢。 第二面镜子：镜观——做他人的镜子 要在一个治理团队中，彼此就是对方的泥土，彼此成为对方的镜子是一件十分有应战的事件。 而既然心愿咱们经过他人的镜子望到咱们愈加片面实在的本人，首先咱们需求学会的是如何能 力做一面镜子。 做镜子，首先需求的是倾听，可以放下本人的评估与好为人师的激动，可以做一个静静的倾听 者。 做镜子，其次需求的是同理心，也就是可以站在对方的角度往考虑成绩，但并不是说要自觉的 以为他是正确的。首先往了解他的情理，咱们能力求同存异，达到共鸣与了解。 做镜子，还需求的是共情，也就是可以与对方的情感与情绪共识。咱们各自的人生经验、价值 观与生存的情理可能都不一样，但咱们的情绪却是相反的。 第三面镜子：镜像——以他人为镜子 可以自我照镜子，又学会了做他人的镜子，咱们才有可能以他人，以环境为镜子，真正从多个 不同的镜子和往发现本人、往认知本人。 以他人为镜子，需求发明一个简略信赖的团队气氛。咱们团队传播这一句话：“你对我不称心， 就来找我，能够骂，能够批。但假如你不合错误我说，而是在面前说，那么请你分开”。一只 团队有了信赖，才有可能合作的泥土和机会。 以他人为镜子，还需求咱们能自动的往和三种人群交流：下级、平级、上司。在阿里巴巴，咱 们说“看待下级要有胆量，看待平级要有肺腑，看待上级要有心肝”，每个角度所注重的不一 样，下级关注你的思想和价值观，平级关注你的沟通与襟怀，而上级关注你的才能和关爱。往 自动与这三类职员交流，坦诚中，天然会望到实在自我和晋升点。 第三板斧：闻滋味 一、咱们彼此互为泥土，互为空气 电子商务行业迅猛的倒退，许多中小企业为了逾越式的倒退，去去会思考从大型的公司挖优秀 人才。不久前有两位才能极强冤家也是满怀雄心来到了守业型企业，起初一位小有气候，另外 一位却寸步难行。原来在这两位退出一个新的团队的时分，大家相反的是都十分望好守业企业 名目的前景，同时与企业老板有深化的交流，惟一不同的其中一位冤家在正式退出之前，参加 过团队的团队游览以及团队的月会，之后才抉择这家公司。他说到一个新的团队，要害不只有 业务的前景，由于业务好，是这个行业的事件，并不代表着这个团队真的可以在这块业务中能 够取得胜利，愈加不代表着本人肯定能在团队中施展作用。 二、治理者需求“简略信赖” 作为一个优秀的中高层治理者，咱们以为肯定要有的滋味是：简略信赖。 这个简略说的是简略实在，治理者需求做实在的本人，设身处地，不矫揉做作，不掩饰太平。 阿里土话说，“由于信赖所以简略”。这个简略，真的不简略，由于每一个望似简略的面前， 都需求有弱小的心田与自我治理。 简略，就是说到做到。要让团队做到，必需本人做到，小到一个早退迟到，大到策略规划，做 你所说，说你所做。 简略，就是处分要奖得心花盛开，惩罚要罚得心悦诚服。由于处分不能服众，团队也会分崩离 析。假如惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或许处罚的力度宽松不到位，都 会惹起十分大的动荡。 简略，要害的面前在于信赖。置信团队的每集体都是有才能的，置信大家是能够生长的，而生 长进程假如有苦楚和需求给出苦楚，作为治理者就要用一个英勇的心。简略，面前是置信本人 简略的信念。 三、分发你的滋味 滋味，是治理者会天然分发的，着力的分发反而形神不符。在团队中，优秀的团队治理者，应 该长短常敏感可以觉得到团队温度的人，奖罚的机遇都是分发滋味最好的机遇。在治理中，最 为要害的是“365 天的绩效考核”，有优点，要及时流传和处分；出缺点，要马上发现与建设 改良机制，不要秋后算账。
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XX集团职级序列管理办法
XX 集团职级序列管理办法 第一条 目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条 适用对象 所有纳入深圳市 XX 地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市 XX 地产集团有 限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条 职级职务体系构成 1. 公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2. 职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、 复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的 特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职 级和职位。 3. 公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职 责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公 司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4. 公司职级职务体系共分为 6 个职级、16 个职等、2 大序列职位。 5. 员工职业等级（简称“职级” ），设定 6 个职级（如表 1 所 示）。 表 1：《员工职级表》 职级编号 职 级 名 称 G1 总裁级 G2 副总裁级 G3 部门总经理级 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 6. 两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7. 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、 决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公 司的业绩负有主要责任。 8. 技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低 级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、 审计类、法律类、人力资源类。 9. 职等与职级设定对应关系（如表 2 所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10. 原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表 2：《职级职等对应关系表》 职级编号 职级名称 职等 管理序列 专业序列 G1 总裁级 1 总裁 - 2 常务副总裁 3 高级副总裁 4 副总裁 5 总裁助理 6 总经理 7 副总经理 G2 G3 副总裁级 部门总经理级 8 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 总经理助理 总 XX 师 首席 XX 师 资深 XX 师/员 9 高级经理 10 经理 11 副经理 12 经理助理 13 高级主管 高级 XX 专员 14 主管 XX 专员 15 - XX 助理/员 高级 XX 师/员 XX 师/员 16 - 辅助人员 第四条 管理序列说明与规定管理序列 1、职务说明 基于管理需要而设立，承担管理团队和培养人才的职责，具有行政决策权， 负责目标制定与分解，人员分工；指导下属，保有并培养骨干；进行业绩考核 并据此进行奖惩。管理序列人员对团队整体工作结果负责。管理序列人员总数 不能超过公司总人数的 25％。 2、管理序列员工任职资格 依据部门工作性质和工作量，设置经理、副经理。 内部人才流动及职务晋升，须同时符合有关任职资格的规定。 当年入职的职员，绩效成绩必须为良好以上。入职一年以上的职员，当年绩 效成绩为良好的，上年绩效成绩必须为良好以上；当年绩效成绩为优秀的， 上年绩效成绩必须为合格以上。 3、管理序列员工晋升 试用期转正后的正式员工，符合相应管理序列层级的能力要求。 最近两个季度的个人考核成绩须在良好以上。 已任命但绩效不符合条件者，给予一定绩效改进期；若改进期满仍未达到岗 位要求，则根据程序取消任命。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可以 只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为 3 个月。 4、管理序列员工降职 管理序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 管理序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第五条 专业序列说明与规定 1、职务说明 依据职员在其工作领域的专业水准和专业贡献设立，具有专业决策权，对专 业工作品质和进度负责。承担以下责任：发现并解决工作过程中的专业难题； 为其他职员提供专业指导与支持，就具体技术问题指导实际操作者。 2、专业序列员工任职资格 符合相应专业序列层级的能力要求。 专业系列各层级无胜任人员则空缺。 3、专业序列员工晋升 G1 和 G2 层级的专业人员，最近两年绩效成绩至少为良好及以上。 G3 层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且保持稳定。 G4 层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可 以只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为三个月。 （4）专业序列员工降级 专业序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 专业序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第六条 职级管理权限 集团各职位按照职级管理权限进行职级管理（如表 3 所示）： 表 3：《职级管理权限表》 权限 职级 职级名称 组织评议权限 审批/发布权限 G1 总裁级 G2 副总裁级 人力资源中心、高管层 董事长 G3 部门总经理级 人力资源中心、分管领导 董事长 G4 职能经理级 G5 主管级 董事会 人力资源中心、分管领导、 董事长 董事长 部门总经理 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 G6 助理级 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 第七条 职级评定 1. 员工初次定级： ① 员工初次定级，由人力资源中心会同用人单位负责人根据对员工的了解 和判断，提出初定职级的意见； ② 新聘用员工在试用期满后应及时确定职级。若遇特殊情况则经主管领导 同意后，方可适当延长定级时间； ③ 员工初次定级应从严掌握评定标准； ④ 新入职应届本科毕业生职等原则上定为 15 级，应届硕士毕业生职等原则上 定为 14 级，应届博士毕业生职等原则上定为 12 级。 2. 原则上依据以下维度评估员工。 能力与绩效：评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长以 及 绩效表现等因素； 职责与责任：评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小（范 围、性质、程度），工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。 贡献与价值：评估员工对公司的贡献、员工在市场的稀缺程度、在公司 内部的可替代程度等。 3、管理序列与专业序列的相互转换 管理序列员工转换为专业序列员工原则上同级别转换； 专业序列员工转换为管理序列员工原则上降低一个级别转换，待其在管 理岗试用合格之后再提升；若员工确有管理经验者则可同级转换。 第八条 职级调整 1. 每年年末进行员工职级例行调整，须履行书面程序（见附件 1《员工职级调整 审批表》），经审批后发布(与现有的《员工异动管理制度》相结合)。 2. 各部门职级分布情况须报备集团人力资源中心，以保证集团整体合理的人力资 源结构，职级分布参考表 4 所示。 表 4：《职级分布参考表》 职级 G1 G2 G3-4 G5-6 比例 ≤1% ≤ ≤20% ≥75% 4% 第九条 职务名称管理程序 1. 集团人力资源中心负责建立《职位系列分类及行政级别对应表》（见附件 2），并进行动态维护。 2. 员工使用《职位系列分类及行政级别对应表》中列示的职务名称，由集团人力 资源中心负责决定；如果拟使用的职务名称不在列表中，可向集团人力资源中心 申请核定。 4. 员工的职务名称在公司内部通常定位于管理和专业 序列其中之一，特殊情况可 申请另外职务名称，但限于对外交往使用，并报备集团人力资源中心。 第十条 本管理办法由集团人力资源中心负责回顾、修订及解释。 第十一条 本办法自颁布之日起实施。原有管理规定与本办法有抵触的，以本办 法为准。 附件 1 员工职级调整表 姓名 部门 手机 员工编号 出生年月 职务 性别 专业 电子邮箱 现职级 年月 至 年月 学历 入职时间 合同到期日 拟调整职级 中心/部门及职务 公司内部 职务变动 近 1-2 年绩效考核成绩 （按照考核周期） 申请理由 请申请人拟写申请说明，作为本表附件 请从拟晋升职级的要求及申请人的态度、能力、业绩等方面阐述提名人意见，并保 提名人 意见 人力资源 中心 审核 部门分管 副总裁 审核 人力资源 中心分管 副总裁 审核 董事长 审批 证所写内容真实、可靠，对公司负责，对工作负责，对申请人负责：
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职位职级体系管理制度
XXXX 网络科技有限公司 职位职级体系管理制度 编制 日期 审核 日期 批准 日期 第一条 目的 为支持公司战略发展的需要，逐步建立统一规范的职位职级体系，明确员工的职业发展 通道，进一步满足公司未来发展速度和管理规模的要求，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于 XX 公司。 第三条 职位职级体系的构成 职位职级体系由职位体系、职级、职级代码、职级人数配置原则、职位称谓、职位任职 资格等 6 个部分组成。 第四条 职位体系定义 1. 管理类 1.1. 部门或团队的负责人。 1.2. 具有管理职能，全面承担部门或团队整体工作的计划、组织、领导、控制、下属 的培养等职责以及统筹管理团队日常行政工作等职责。 1.3. 原则上管理职位的直接下属不少于 2 人。 1.4. 原则上每个部门或团队只能有一名统筹负责人。 1.5. 管理类包括综合管理。 2. 专业技术类 2.1. 在相应专业技术领域具备一定专业技术水平及经验，负责某项具体的专业技术工 作，亲自参与某一特定的任务，可能有业务下属，并主要对业务下属承担业务指 导、监督、支持等职责，不承担团队的行政管理职责。 2.2. 专业技术人员各级别不体现行政级别的高低，体现专业水平及业绩贡献的高低。 2.3. 获得国家或行业相关机构颁发的资格证书且具备相应的专业水平的人员可优先归 入专业技术类职位。 2.4. 专业技术类包括人力资源、行政、品控、运营、摄影、策划、法务、项目拓展、 客服、财务、采购、设计、仓库、市场研判、招商运营、主播、直播技术支持等 17 个。 第五条 职级定义 1. 职级是以职位职责为基础，表示职位在组织内相对价值的大小，依照职位在组织中 所发挥的角色和职责确定。 2. 职级由低到高依次为执行层、管理层及经营层，分别对应 1-12 个等级。其中，1-5 级为执行层、6-9 级为管理层，10-12 级为经营层。 第六条 职级代码 1. 管 理 职 位 代 码 由 低 到 高 （ 7-13 级 ） 依 次 为 M1.1/ M1.2 、 M2.1/ M2.2 、 M3.1/ M3.2、M4.1/ M4.2、M5.1/ M5.2、M6.1/ M6.2。 2. 专 业 技 术 职 位 代 码 由 低 到 高 （ 1-12 级 ） 依 次 为 P1 、 、P4、P5、P6、P7、P8、P9、P10、P11、P12。 第七条 职位职级关系图 1. XX 公司职级序列： 管理通道 专业通道 层级 职级 XX 公司 12 M6.2 董事长 11 M6.1 副董事长 10 M5.1 总经理 9 M4.1 8 7 6 5 职级 专业技术序列 副总经理 P12 科学家 M3.2 资深总监 P11 资深研究员 M3.1 总监 P10 研究员 M2.2 资深副总监 P9 高级专家 M2.1 副总监 P8 专家 M1.2 资深经理 P7 高级主管 M1.1 经理 P6 专业主管 P5 高级专员 P4 专员 P2 、 P3 4 P3 实习生、管培生 3 P2 仓库、普工 2 P1 前台、司机 1 O 保洁、物业 第八条 职级人数配置原则 XX 公司/下属公司职级人数结构原则上要求兼顾以下原则： 1. 管理类职级：本着扁平化管理的原则，公司内组织汇报层级不超过 3 级。 2. 专业技术类职级： P10 级以上每个专业最多配置 1 人。 第九条 职位称谓 XX 公司、下属公司根据实际情况进行命名，但命名需遵循简洁、规范及见其名知其实 的原则。公司将根据实际需要，逐步建立统一、规范的职位名称，如下所示： 1. 管理类职位：管理人员职务称谓分为一般职务称谓、特殊职务称谓两种。一般职务 称谓命名规则遵循对应部门及管理层级，例如：人力行政部总监、财务部总监、采购部副总 经理。 2. 专业技术类职位（除“P3 以下职位”）称谓命名规则遵循对应职位体系或专业分类 （比如：“人力资源”、“直播”）加上对应专业技术层级，例如：人力资源专业主管、直 播运营专家。 3. 因对外业务需要，需使用特殊职务称谓的，须由所在部门向人力资源部门申请，经 批准后方可对外使用。 第十条 职位任职资格 XX 公司、下属公司根据实际情况，综合考虑责任、能力、业绩贡献等因素进行确定。 公司根据实际需要，逐步建立、完善各职位的任职资格条件。专业技术类职位任职资格可参 照以下标准： 职级 任职资格标准 P12 1、能结合公司本专业特征，提出符合公司战略规划的指导思想，并能由此引领本领 域的发展趋势。2、全面精通本专业的知识和技能，是公司战略核心人才。 P11 1、在行业内是本专业的技术权威，能够提出前瞻性的指导思想，能够引领本领域的 发展趋势；2、全面精通本专业的知识和技能，是公司战略核心人才。 P10 1、在公司内是本专业的技术权威，能够提出具有战略性的指导思想，能够精确把握 本领域的发展趋势。2、全面精通本专业的知识和技能。能引导整个体系的有效运 作。有效指导他人。 P9 1、能够承担本专业领域多项技能/业务的职责。主持本领域内大项目。完成综合的 或复杂的业务。2、精通本专业多个领域的知识和技能。3、能够解决本领域内较复 杂、重大的技术问题。 P8 1、能够承担本专业领域内两项以上职能/业务的职责。承担重大项目某一范围的策 划推动或主持中小项目，完成综合的或复杂的业务。2、掌握本专业两个以上领域内 的知识和技能。精通本专业某一领域的知识和技能。 P7 1、能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的 具体落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。2、掌握本专业某一领域全面 的知识和技能，熟悉其他相关领域的知识。3、可独挡一面，能有效指导他人。 P6 1、能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的 具体落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。2、掌握本专业某一领域全面 的知识和技能，了解其他领域的知识。 P5 能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的具体 落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。 P4 能够完成直接上级下达的任务并能主动承担职责范围内工作的推动与执行。 第十一条 通道转换 员工职业发展路径不是两条平行无关联的直线路径，实践中员工可以以纵向和横向两 种形式发展，纵向职业发展通道指在专业通道或管理通道纵向间的转换；横向职业发展通道 指在专业与管理横向间的转换发展。 第十二条 职位体系的过渡 职位体系的过渡工作由公司人力行政部负责推进，根据公司实际情况，在与公司高 层、各部门负责人充分沟通的基础上，进行新旧职位的匹配。 第十三条 职位体系的调整及完善 职位体系管理须遵循公司统一、逐步规范的管理原则。根据公司业务发展的需要，实 施动态管理的机制，保证在效率优先、支持公司发展战略及目标的前提下，兼顾内部公平和 管理便捷，拓展员工的职业发展通道。 公司提倡内部晋升与发展，各级组织人力资源部门负责员工发展与培养工作的具体推 进。人事任命、免职、员工晋升、调岗、入职、离职等由公司人力行政部负责统一规范化管 理，下属公司在授权范围内实施，具体操作细则参考人力资源相关制度流程执行。 第十四条 附则 1. 本制度自颁布日起生效实施，由公司人力行政部负责解释、修订。 2. 本制度未明确规定事项或特批事项应提前上报公司人力行政部批准，违反本制度或 未经批准擅自执行者，一经发现视情节严重程度予以处罚。
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