亮剑精神与卓越领导力训练(企业培训课件)
ww.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《亮剑》精神与卓越领导力 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种勇气。纵然是敌众我 寡，纵然是身陷重围，我们也要通往 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 超前，豪不退缩。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种团结的力量。历史证 明，英雄往往以集体的形式出现。一 个优秀的集体，应该具有培养英才的 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 土壤。大到这个团队的整体，小到团 队的每个成员，都豪气当头，饱含着 势不可当的爆发力和强大无比的凝聚 力，从而铸就成这个团体亘古不变的 灵魂。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种气魄，是面对困境 时的果断抉择，是永不言败的信心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn ，是锲而不舍的执著。魄力让敌人 望而生畏，让队友充满信心。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种敢于战斗、善于战斗 的精神，是一种自强不息、主动出击 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 、锲而不合的行动力，是一种敢于负 责、压倒一切的霸气。亮剑精神不仅 是军魂，还是企业和个人发展壮大的 精气神。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神正以一种狂飙突进的冲击力 ，被联想、维维、华为、纤丝鸟、潘 高寿、上海大众等中国许多知名企业 作为竞争与强势发展的战斗决胜力 ! www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn “亮剑精神”在很短的时间内迅速深 入到各行各业，唤醒了人们心中沉睡 已久的“扬眉剑出鞘”的英雄情结。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 人的一生就如同在打一场持久战，我 们每天的工作中都有可能遇到想象不 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 到的困难，‘ 这个时候如果你退却了， 就有可能失去机会，被淘汰出局。因 为在这个不进则退的时代里，你别无 选择只能快步前进。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 永远不要企盼有第二只贪睡的“兔子”在 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 前面等着你。人要在竞争中求生存，就必 须把握住身边的每个机会，像李云龙那样 视困难如草芥，手持利剑，才能突出重围 ，拥抱成功的光环。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神不但是一种勇往直前的精神，更 是一种人性的升华。凡事争取就有百分之 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一的希望，不争取成功的概率就只能为零 。只有站在一个更高的平台上，用更广阔 的视角去筹划一件事，去洞察周围的世界 ，才能攻无不克，战无不胜。 • 人的存在很简单，但是人的生存很艰难， 成功更艰难，因为它需要我们给予生命更 强大的智慧和力量。这本《亮剑精神》汲 取了《亮剑》精华，教你在工作中如何亮 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 剑，以气势和本领攻克一个个难题和堡垒 ，劈出一片让自己能施展拳脚的天空，和 大部队——企业一起朝着阳光奔跑，拥抱 成功的太阳。 •敢拼刺刀，敢玩谋略，坚决夺取胜利！ 打造英雄团队，打造现代企业中的“独 立团”打造“职场英雄”的精神法则， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 一种勇气——敢作敢为，永不服输。 • 一种力量——移山倒海，势不可当。 • 一种气魄——令敌人望而生畏，令队友充满 信心。把不可能变成可能。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 企业员工战斗力训练读本，面对强大的对手 ，明知不敌，也要毅然亮剑，狭路相逢勇者 胜。 即使倒下，也要成为一座山，一道岭。 • 用亮剑精神激励员工——竞争中谋求生存 ，困难中寻找机会，绝望中创造希望。 亮剑精神——最卓越团队与人才的成 功法则。 狭路相逢勇者胜→职场是勇敢者的游戏 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 场 求天求地不如求自己→强者无敌的内在 驱动力 • 最好的防御就是进攻→主动负责的员工是最受企业 欢迎的人 战死也比当亡国奴强→坚韧的脊梁挑起一片天 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 只有更优秀的才能存活下来→执行到位的亮剑 精神 • 胜利才是硬道理→优秀的员工拿着结果 来复命 战略上藐视，战术上重视→亮剑也 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 要懂方法 英雄还是要靠兄弟边→合作永远大 于对抗 • 亮剑精神——卓越人士的职场成功法 则 亮剑精神：现代职场的成功模式 亮剑精神：打造“职场将军”的精神法 则www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 做李云龙式的“战神” 面对敌手，毅然亮剑 不亮剑，会被“纸老虎”击败 • 亮剑精神不但是军人的军魂，也是现代 职场的成功模式。现代职场是一个充满 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 了竞争的“角斗场”，只有勇于亮剑的人 才能立足，才能生存。 • 亮剑精神是现代职场的成功模式，不但 体现在及时主动亮出自己的优势和特长 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn ，扬长避短，扬优补劣，还表现在工作 中不放过任何亮出自己的机会。 • 这种职场亮剑精神铺就了通往成功的道路，成 为现代职场的成功模式，也是职场人士可以借 鉴的成功典范。麦克阿瑟将军说：“老兵们不 会死，他们只会慢慢消逝。”总有一天，老兵 们会离我们而去，而他们的精神应当被永久镌 刻在奋斗者的心上，激励着每一位奋斗者发扬 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 亮剑精神，不断地走向成功的彼岸。 • 亮剑精神 打造“职场将军 " 的精神法则 李云龙是一个叱咤风云、久经沙场的职业军人 ，是一个一生都在血与火中搏斗的名将。他以 一种王者的气势带领独立团打了一个又一个的 胜仗，他那种敢于亮剑的军魂，使得剑锋所指 所向披靡！这种亮剑军魂也是职场将军们成功 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 的不二法则。 • 外界条件只是工具，唯有精神才能永恒，亮剑 精神是卓越人士不可或缺的职业精神。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 第二章 “狭路相逢勇者胜”——职场是勇敢 者的游戏场 “有种敢和敌人拼命的劲头”：职场的每一 点进步都需要勇气作先导 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn “绝不会有人活着退出战斗”：困难面前， 要有点“敢死队”精神 • 亲临“恐怖角”：战胜恐惧的最佳方式就是 直面它 将“不敢”抛之脑后：、李云龙部队所向 披靡的原因 “ 凭什么当剑客” www.tsinghua-sz.net ，：明知不敌，也要亮剑 www.bosum.com.cn 对待机会，要敢于搏一把 学习狼的“野性”：对一切阻碍前进的敌 人予以顽强打击 • 第三章 真我性格，剑客本色——强者无敌的 内在驱动力 “求天求地不如求自己”：相信自己手上的 那把剑 不求十拿九稳，但求险中取胜 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 果断是一把利剑，直抵成功的心脏 李云龙的“霸道”：工作中要有主心骨 “即使倒下，也要成为一座山，一道岭”： 信念压倒一切 • 第四章 主动出击，责任至上——主动负责的员工是最 受企业欢迎的人 捕捉“嗅觉”，不放过任何商机 第三只眼看职场：不打无准备之仗 ， ：工作中提倡“ www.bosum.com.cn “www.tsinghua-sz.net 最好的防御就是进攻” 先行动，后道 歉” • “奉命阻击，只有到时间才能撤退”： 坚决执行命令 “哪怕剩下一兵一卒，也要誓死保卫 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 阵地”：落实责任的员工最受欢迎 战场上信息瞬息万变：以变应变才 不会被打败 • 第五章 生命不息，战斗不止——坚 韧的脊梁撑起一片天 英雄不怕出身低：用奋斗改变命运 真正的强者永远不会气馁 经过优胜劣汰才能成为特种兵：竞 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 争是成为精英的必经之路 “战死也比当亡国奴强”：誓不罢 休才能战胜困难 • 嗷嗷叫的部队什么都拔尖：理直气 壮地夺回属于自己的东西 十年磨一剑：耐性是成大事者最 可贵的品质 忍人之所不能忍，才能为人之所 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不能为 铁血生存：练就钢铁般的意志 • 第六章 不计代价，使命必达——执行 到位的亮剑精神 永远盯着目标：目标指明执行的方向 “ 宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王” www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn ：志存高远，永不满足 •战斗只有胜利和失败之分，没有任何借口 “只有更优秀的才能存活下来”：要做 就做到最好 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兵贵神速，出手迅猛才能捕到战机 • 第七章 “胜利才是硬道理”——优秀的员工拿着 结果来复命 逼出来的独立团：好与不好，用结果说话 实力最有发言权：用业绩证明自己的价值 再糟糕的战局也要敢于赢得胜利 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不断学习才能做常胜将军 • 及时总结经验，赢取下一个胜利 “有实战经验的老兵打起仗来从不咋咋呼 呼”：沉着应战才能赢得胜利 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 等待是没有结果的：只有主动争取，才 能摘到成功的硕果 • 第八章 战略上藐视，战术上重视——亮 剑也要懂方法 “我根本没有把你们当回事”：藐视敌人 才能战胜敌人 并非逞一时之勇：谋略是勇气的朋友 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 空洞理论只是狗皮膏药：亮剑英雄从不 纸上谈兵 • 不放过任何一个突破口：将别人忽略的东西做到极 致 “伤其十指不如断其一指”：找到问题的关键，将 问题彻底解决 火力必须集中在一个点上：忙要忙在点子上 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 打仗不能墨守成规：智慧让你无往不胜 “四面出击，各个击破”：通过目标分解达到目的 精打细算：以小代价换取大胜利 知己知彼，方能百战百胜 • 第九章 英雄还是要靠兄弟连——合作永远大 于对抗 依靠“大部队”往前冲：紧密团结的队伍最有 战斗力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 八方支援，才能共同取胜 • 没有永远的敌人：相互搭台，才能共同跳台 “分工有序的作战方式很奏效”：在其位才谋 其政 英雄惜英雄：正确看待对手才能成为高手 ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net “不扔下任何一个兄弟” ：助人等于助己 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 20 06 年，是我国从 事管理科学研究、理研化及咨 教的综 合性研 发 教 育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优 势 、人才资 源，为 企业 提供综 合 性的裁教 教 育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合 管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通与的服 国客 养共同成长 ，为 中国 人才培养 和经 济 发 ww.tsinghua-sz.net ，国www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中 十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我将集古今中西之智慧，追管理科 学之前沿，探中外之文明，培育实 业 精英，学中 尚商道，致力于创 造学 术 新知，崇尚 知行合一精神，站在历 史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 ww.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 R3-B 栋 2 楼 ww.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
39 页
372 浏览
心灵密码-领导力(企业培训课件)
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《心灵密码 - 领导力》 给大脑安装一套多核 CPU 提升人类品质的新科技和新技术 家庭事业双压力 十大障碍难发力 心灵密码领导力 百余理念助神力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 1 、人人皆有的四项病态人格 反社会型、偏执型、闪避型、依赖型 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2 、痛苦体验的六种神经症状 衰弱 抑郁症、焦虑症、恐怖症、强迫症、疑病症、神经 3 、扭曲压抑的九种情感欲望 神经性厌食症、性苦闷、人际交往恐惧症、 受他人掌控、婚姻紧张、囚徒困境与公地悲剧、 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 4 、整体瓦解的二类精神疾患 精神分裂症：脱离现实，生活在自己的幻想世界。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 躁狂抑郁症：情感情绪障碍 . 5 、感觉欺骗的四个错觉障碍 错觉 几何错觉、方向错觉、线条弯曲错觉、面积大小 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 6 、阴暗自我的十个临床表现 内向、喜欢自我克制、压抑情绪； 自卑感强、对任何事情都不抱希望； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 抗挫能力差、不容易从痛苦中解脱； 害怕感情流露、总是自我保护； 害怕相信别人和受到约束、内心充满矛盾和不 安全感；怕被抛弃和失去依靠； 常常感到精神紧张； 总是处于超负荷的状态； 常常觉得无所事事，无依无靠； 容易情绪低落，悲观失望。 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 7 、情感破裂的十个婚姻偏见 已婚女性比单身女性面临更大的遭遇家庭暴力的几率； 未婚同居能增进双方的了解和适应，将来能够比婚前未 同居的情侣拥有更和谐的婚姻关系； 婚姻带给男人更多的益处； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 孩子的降临会加深夫妇之间的感情，令婚姻生活更加快 乐； 高学历给女性带来婚姻压力； 同居与结婚唯一的不同只是一纸证书； 婚姻能否长久的关键是运气和浪漫； 对性生活的满意度在婚后下降； 现在的人寿命越来越长，于是不能像过去的人那样守候 一生一世的婚姻了； 不快乐的人都已经能离婚了，剩下的人仍维持婚姻关系 心灵密码—卓越领导力 的就都是快乐的。 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 8 、职业倦怠的六种产生原因 工作负荷不匹配；控制不匹配；报酬不匹配； 团队不匹配；公平不匹配；价值观不匹配 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 9 、损失惨重的五种情绪失控 愤怒；失望；忧郁；自卑；拖延 10 、领导无力的六个说服障碍 登门槛现象；留面子技巧；好心情效应； 唤起恐惧效应；首因效应和近因效应；睡眠者效应 二、人生必修课，改变从心开始 解决方法与效果 1 、通过对每位学员价值观规则或信念 系统的诊断和调整，改变四个致命错误，建 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 立新的标准和规则，正确自我断言，控制自 我谈话，重塑自我形象，提高自我效能。 2 、调整大脑决策系统，学会系统思考， 克服十大障碍，实现自我超越；大彻大悟， 完全了解自己和他人的内心世界和人性规律， 发掘你预料不到的潜能。 二、人生必修课，改变从心开始 解决方法与效果 3 、学会成功的目的和方法，即会管行为， 更会管思维，产生惊人的行动力和执行力，建 立高绩效团队。www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 4 、给大脑安装一套多核 CPU ，植入百 余心理学概念和观念，从而实现对心理和行为 的：①精确的描述、②清晰的解释、③客观的 预测、④有效的控制。是一次心灵洗礼，让改 变从心开始，效果无与伦比，是提升人类品质 的新科技和新技术。 三、培训的应用方向 教育培训 企业经营管理 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 心理治疗 个人成长 亲子关系 人际沟通 成功辅导 身心健康 第一篇：追求真理 战胜盲 四、课程大纲内容简介 点 第二篇：追寻目标 激发潜 能 第三篇：解析思维 健全心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 智 第四篇：释放憧憬 目标导 向 第五篇：自我谈话 掌握人 生 第六篇：价值观规则的调整 心理学的定义 人性是什么？ 人的行为如何控制？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生活环境对我们造成了哪些影响？ 大脑与心理有怎样的联系？ 心理学是一门研究人 的心理活动规律的科学 心理活动：内潜 & 外显 外显： 语言、动作、表情、对刺激的反应等 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 内潜： 思维、想象、情绪、动机、信仰等 心理学的目标 让我们生活得更好！ 目标一：精确的描述 要做大量的观察和测量，避免由于个人 观点，如偏爱、偏见和期望等因素对客观性的影 响 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 目标二：清晰的解释 找出行为和心理活动的某种规律，了解 行为的成因。 目标三：客观的预测 对一个特定的行为将要发生的可能性进 行预测，找出使行为改变的条件 心理学的目标 让我们生活得更好！ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 核心目标：行为的控制 控制意味着影响行为的发生、维 持、停止，或者改变它的形式、强度或发生 率等 错觉 —— 来自感觉的欺骗！ 看错了 想错了 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 在生活中，我们常常被自 己的感觉欺骗，客观世界在我们眼 中成了另一副样子，那就是直觉出 了错，产生了错觉 意识 —— 深不可测的冰川！ 如果没有意识，我们将无法 趋利避害、体察世界和感受幸福 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 意识 —— 深不可测的冰川！ 表达自己的感受 意识是一种觉知，它意味着人们觉察到了自己 或者是身处的世界，而人们把自己的这些感受用语言的 形式表达出来，所表达的就是意识，即被预言水平加工 了的心理活动。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 面对纷繁芜杂的社会，人们并非关注所有的现 象，而是选择自己最急于知道的、最想要知道的事物给 予关注，所以人们对于现实是有选择的反映。 意识可以让人们在开展活动之前拥有明确的目 标，可以在活动的过程中监督进程和收集反馈，帮助人 们更好地达到目的。 思维 —— 人类创造力的源泉！ 如果人类没有思维能力，那么这个 世界上的一切文明都将不复存在，一个 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不想思考的人是顽固者，一个不能思考 的人是傻瓜，一个不敢思考的人是奴隶。 人类的思维包含了推理、判断、决策、 问题解决等内容。 思维 —— 人类创造力的源泉！ 推理：推理是思维的形式，是从一个或 几个已知的判断出发推出新的判断。 决策：决策就是决定，是思维的一个重 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 要方面。纯粹理性的人会在充分考虑后作出对自 己利益最大化的决定。例如人们在考虑自己能获 得什么的时候，倾向于选择必然得到的；人们在 考虑会失去什么的时候，倾向于为所得冒一定风 险。 问题解决：人们在生活中需要在一定 的目标指引下完成一系列的活动，这就是问题解 决。障碍是问题的一个重要特征。 动机 —— 生活的动力和目标！ 生理性动机 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生理性动机以人们自身的生理需 要为基础，如饥、渴、缺氧、疼痛、母性、 性欲、睡眠、排泄等。 动机 —— 社会性动机 生活的动力和目标 社会性动机是以人们生理需要以外的动机为基础。由 于人们有权力的需要、社会交往的需要、成就的需要、认识的 需要等，相应的，人就有权力动机、交往动机、成就动机和认 识性动机等。这些动机是人们相互交往、希望得到认可和获得 自我实现的内在动力。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兴趣是人们认识事物、探究真理的动机，会让人们对 特定的事物表现出极大的积极性；成就动机是人们想要克服一 定困难、完成有挑战性活动并取得优异成绩的动机，它影响着 人们参与活动、选择职业和设定目标等，对人们获得社会地位、 受人尊重和享受权利有推动作用；权利动机是人们支配欲的体 现，它表现为对展现自我、说服他人和追逐权力；交往动机是 人们出于希望得到爱和认可、与人交往的动机。 马斯洛需求层次理论 高 自我实现需要 尊重的需要 发觉自身潜能，实现自我目标， 并不断的改善和完善自我，让生 命更具有意义和价值的需要。 拥有自信，获得他人的认同和尊重， 自身的价值得到肯定的需要。 归属感 www.tsinghua-sz.net 不愿被孤立，希望与他人建立 ， www.bosum.com.cn 和爱的需要 感情，感受爱与被爱的需要 安全需要 低 生理需要 对稳定、安全、保护、秩序、摆脱 恐惧和焦虑的需要 最为重要和有力的需要，是对食物、 水分、空气、睡眠和性的需要 马斯洛需求层次理论 高 低 自我实现需要 需要的层次 越低，力量越强， 尊重的需要 层次越高，力量越 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 归属感 弱。只有低层次需 和爱的需要 要得到相对满足后， 安全需要 高层次需要才会出 现 生理需要 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 经济学中有一个概念叫机会成本， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 含义是人们为了得到某种东西而必须放 弃的选择。面对显赫成就时，人们的内 心会自发地感到压力和动力，多数人甚 至会放弃对其他需要的选择，不惜一切 地为个人成就而努力。 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机的由来 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成就动机的来源是人们对成就的 需要，它驱使着人们去从事意义重大、富 有挑战性的活动，并在活动中以取得优异 的成绩和超越他人而感到快乐。 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机与成长 成就动机与人们所处的经济、文 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 化、社会环境都有关系，家庭的特点与生 活方式对成就动机的形成和发展有特别影 响。 通常，父母鼓励孩子独立活动和 决策更利于加强孩子的成就动机，而限制 孩子的自主能力则会减弱成就动机。因此， 培养孩子的独立性是成就动机的重要途径 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机与职业 成就动机的强弱程度影响着人们从事活动的表现， 可以说在很大程度上决定了人们的职业生涯。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成就动机强的人往往对生活品质有较高标准，他 们可以放弃个人兴趣去从事压力大的工作，希望出类拔萃， 超越他人；在对从事行业的选择上，成就动机强的人更乐 于担任富有创造性和较为自主的工作，他们敢于在工作中 做出决策和承担风险。 成就动机还会推动人们去争取更高的社会地位和 受人尊重，因此成就动机与人们对权力的偏好有着密切关 系。 成就动机强烈者的 10 个倾 1. 喜欢难度适度的目标，不喜欢接受感觉过于容易或过于困难 向 的任务 2. 对工作的胜任感和成功有强烈的要求，但会对失败产生忧虑 3. 敢于承担风险，又能以理性的态度对待风险 4. 不会侥幸地对待未来，而是要通过认真分析和评估 5. 希望任务完成后得到明确而迅速的反馈 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6. 喜欢长时间、全身心的工作，并从工作中获得满足感 7. 喜欢表现自己 8. 不会漫无目的地随波逐流或随遇而安，想要有所作为 9. 喜欢自己做决定，很少接受别人的建议，除了提供技术支持 的专家 10.如果成功了，会要求应得的荣誉；要是失败了，会用于承 担责任，也不会过分沮丧。 成就动机强烈者的选择 如果掷骰子获胜机会是 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 1/3 ，而完成一个任务的机会是 1/3 ，成就动机强烈者会选择后 者，尽管获胜的概率相同，而掷 骰子则容易得多。 内控者与外控者 内控者 总把成败归因为内部因素，相信 事在人为，把成功归于个人的努 力，把失败归于个人的疏忽，认 定命运掌握在自己手中。 内控者当前的生 活有可能过于拘 谨，危机意识较 强，但却会免去 日后许多烦恼 外控者 总把成败归因为外部因素，把成 功归于运气，把失败归于命运， 他们相信人的命运受环境摆布。 外控者当前的生 更容易受环境影 活随意轻松，但 响，常常显得被 缺乏风险意识， 动和消极。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 日后有可能为个 人的发展而烦恼 能独立于环境并 把握环境，更适 合于成长与发展。 总做内部归因，当面对个人无法掌握 的情形时，会造成个人压力过大，削 弱斗志。 总做外部归因，平时会显得被动、 消极、缺乏效率，但在面对不可逆 的事件时，则有助于为个人减压。 所以，富有弹性的综合归因方式最有 利于心理健康。具体来说，平时要多 做内部归因，但偶尔做些外归因。 性行为的目的 —— 性仅仅是生理需要吗？ 对有的人而言，发生性行为是 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 因为互相爱慕、互相吸引；而对于另 一些人而言，性行为的目的是为了取 暖或者消耗热量。 通常认为，女性更多地倾向于 由爱而性，而男性可能只是由性而性 人类的性行为 —— 交流 爱情 性 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生理需要 快乐 繁衍生命 性行为的目的 — 性动机的产生 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性动机由性激素分泌的刺激引起。 当男女两性步入性成熟期时，男性的睾丸 会分泌雄性激素，女性的卵巢会分泌雌性 激素。人们产生性动机和性行为就是由性 激素分泌的刺激引起的。 性行为的目的 — 性动机的控制 人类的性动机和性行为在很大程 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 度上受意识控制。外界环境和后天学习对 人类性动机也有巨大的影响。 可以简单分为： 情感因素、安全因素、功利因素。 性行为的目的 — 性动机的控制 情感因素是男女两性相互吸引的主要原因， 恋爱关系会增强性行为发生的概率，性行为也对男 女双方的感情有影响，人们可以通过性行为的方式 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 交流感情，从而促进双方的亲密程度。 安全因素是指人们的内心对安全感和归属 感的需要，而牢固的性关系可以降低孤独感和恐惧 感，使人们从性行为中获得身心的舒适。 功利性因素是指人们需要通过建立性的关 系来组成家庭、繁衍后代、使人类的基因得到延续。 性行为的 20 个“非常”理 由 1. 我想要取暖 11.我认为它能让我更健康 2. 我想要体验快感 12.我想平静下来 3. 我想要获得动力 13.我希望进行更深入的交流 4. 我想要放松神经 14.我想让他人获得愉悦 5. 我想要燃烧热量 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6. 我很烦躁 7. 我想释放之后更投入的工作 8. 性看上去是一种很美好的体验 9. 它能让我快速入眠 10.我认为它让人身心愉悦 15.我意识到我正在恋爱 16.我希望通过与对手建立性关系来 化解竞争 17.对方是个很棒的舞蹈者 18.我想得到一份工作 19.我希望获得欺骗我的拍档的赞赏 20.我想增加我性伙伴的数量 性规范 —— 社会对人类性行为的约束 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性规范更多地让人们免除了伦理问 题或性疾病的困扰，它保护了人们的身体 和心灵。一般来说，这种保护更多地倾向 于保护女性。 性规范 — 社会对人类性行为的约束 性规范是什么 性规范是人们从社会中学习到的关于性反应的内容， 是对于进行性行为的规定，包括和谁，为什么，在什么时间、 地点，以什么方式等。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性规范包含的价值和观点影响着人们的一生对性的态 度，可以作为人们性动机的外部来源，在很大程度上决定人们 采取的性行为类型。 规范是社会准则、个人的期望和人们以往的经验的组 合体，指明了什么是合适和可接受的性行为。性规范不仅是个 人对自己的约束，还包含着人们对性伙伴的期望。如果双方之 间有一方对这些性规范忽视或不认可，则会破坏两人之间的和 谐。因此，遵守不同性规范的双方很容易遇到适应问题。 性规范 — 社会对人类性行为的约束 今日的性规范 在今日世界，性规范主要有三种： 第一、坚持以繁衍生命为性的唯一合法理由规范，大部 分持有这种观点的人有着较深的宗教信仰，他们一直把性看做是 自我放纵和罪恶，对他们而言，只有为了繁衍生命的性才是正当 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 的； 其次、认为性是爱的需要的规范，持有这种观点的人常 常把爱和性紧密地合为一体，认为有爱才能有性，缺少爱的性是 不道德、违反性规范的，即浪漫性话语； 第三、认为性的目的是最求快乐，而不应该受到约束， 即随意性话语。 这三种性规范可以简单地总结为：以生殖为主；以交往 性规范 — 社会对人类性行为的约束 性规范的冲突 对年轻的男女大学生的调查显示，男生和女 生之间的性规范有着非常激烈的冲突，其中最显著的 表现为约会强暴中的“象征性抵抗”。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 约会强暴时个人被熟悉的人逼迫进行性行为 的情形，但男性却往往否认强暴的事实，把责任推向 与自己约会的女生。 关于约会强暴的研究表明，象征性抵抗几乎 只存在于男性的观念中，他们认为这只是性游戏的一 部分，抵抗与女性感到痛苦没有必然联系，而且他们 并不知道女性的抵抗是真实的，只有极少数女性认同 象征性抵抗是在接受性行为前的轻微抵抗。 好的婚姻来自好的经营 积极应对 应对婚姻紧张 主动：主动与对方沟通， 提出改善现状的建议。 被动：忠诚地处于等待的 www.tsinghua-sz.net ， 状态，希望对方改善现状 消极应对 主动：提出结束婚姻关系 想法 被动：不与对方交流，忽 视对方 www.bosum.com.cn 离婚的代价 好的婚姻来自好的经营 1. 离异后糟糕的情绪 2. 背弃誓言的内疚感 3. 共同的投入，如时间、精力和金 钱等，可能没有回报 4. 难以面对父母和朋友 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5. 对无辜的孩子带来伤害 6. …… 良好的婚姻也有争吵和冲突，但是如果双 方可以采取合适的方法来应对婚姻中的问题，就 可以避免离婚了 情绪智力 —— 识别和拿控情绪的能力 情绪智力，又称为情感智力、情感 智慧和情绪智能，由美国耶鲁大学的萨 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 洛威和新罕布什尔大学的玛伊尔提出的。 涵义是个体对自己与他人的情绪和 情感掌控、识别和利用， 并将获得的有 关情绪的信息用于指导自己的思想和行 为的能力。 情绪智力的五种能力 情绪智力 — 一、对自身情绪的认识能力 能准确地了解个人的感觉、情绪、情感、动机、性格、欲望和价值取向等， 并在做出行为之前以来自个人情绪的信息为行为指向。 二、对自身情绪的管理能力 能够认识自己的快乐、愤怒、恐惧、喜爱、惊讶、厌恶、悲伤和焦虑等 多种情绪体验，并可以协调自己的情绪，如自我安慰、自我减压等。 www.tsinghua-sz.net ， 三、懂得自我激励和自我约束 www.bosum.com.cn 能够了解自己的需要，可以积极面对自己希望实现的目标，长时间保持对目 标和追求的高度热忱、专注，懂得自我激励、自我说服和自我约束。 四、能够识别他人的情绪状态 能够了解对他人的各种感受，具有敏锐的直觉，懂得换位思考并快速地判断 他人的情绪，能对他人的情绪、性格、动机、需求等作出适度的反应。 五、善于管理人际关系 善于通过他人的表情来判断其内心感受，能够与任何人愉快相处，具有领导 力，可以协调多人之间的关系，并通过合作完成共同的目标。 情绪智力 — 正确解读情绪智力 情绪智力和水平不同于智力水平，与先天遗传 没有关系，也不是在儿童早期阶段形成和定型的，而 是伴随人们一生的发展而变化的。情绪智力可以通过 人们不断地学习得到改善。 情绪智力没有性别差异。一般来说，女性较之 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 男性更能清醒地意识到自己的情绪，更富有同情心和 擅长人际交往；男性则更为自信、乐观，易于适应环 境的变化和应付各种压力。客观地说，男性和女性在 情绪智力方面各有优势和不足。 情绪智力与智力和技术因素相比，就企业领导 而言，拥有高超情商能力可以在工作中更胜人一筹。 情绪氛围的营造将使个人和企业共同获利。 职业倦怠 —— 工作引起的厌倦情绪 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 你是否对工作没兴趣？你是否 对目前的职业状态充满了厌倦？你 是的工作效率是否非常低？你是否 感到身心疲惫？ 职业倦怠 — 职业倦怠是什么 职业倦怠是指个体在工作重压下产生的一 种情绪衰竭、个体解体、个人成就感下降的综合症， 它的多发群体是需要不断地同病人、客户和公众进行 频繁接触的职业。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 例如，医护工作者在关爱病人的过程中会 逐渐感到疲惫和失去热情，并代之以冷漠和恶劣的方 式，同时，他们对自己的感觉也越来越糟，为自己的 将来感到担忧。 职业倦怠带来的不良情绪直接导致的后果 是高旷工率和低效率，还会造成同事之间的关系恶化、 家庭问题以及个人健康问题等一些列连锁反应。 职业倦怠 — 职业倦怠产生原因 职业倦怠的工作匹配理论认为，员工与： 工作负荷、控制感、报酬、团队、公平、价值观 等六方面不匹配时，就容易产生工作倦怠。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 工作负荷不匹配表现为工作过量； 控制不匹配表现为个体对工作资源没有足够的控制权； 报酬不匹配表现为经济报酬或生活报酬不能令人满意； 团队不匹配表现为员工不能与周围同事建立良好关系 或者个人与社会缺乏联系； 公平不匹配表现为工作量、报酬或升迁机会的不公平 所引起的感情衰竭； 价值观不匹配表现为个人不认同组织的价值理念。 职业倦怠 — 职业倦怠与压力 同时存在 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 相互重叠 职业倦怠 — 职业倦怠自测 请用经常、偶尔、从不来描述自己是否有以下情况： 1. 感觉工作负担过重，难以承受 2. 感觉缺乏工作自主性，完全服从上级 3. 认为自己付出没有得到相应的回报 4. 觉得组织待遇不公，有受委屈的感觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5. 觉得工作上常常发生与上级的摩擦 6. 难以与同事相处，同事之间有隔阂 7. 在工作中经常感到困倦疲乏，提不起精神 8. 曾经工作很卖力，现在却只想休假 9. 在工作上遇到麻烦时，容易情绪失控 10.吃工作餐时，对美食也丧失胃口 11.消极对待别人的指责或批评 12.觉得自己的工作是单调的重复 职业倦怠 — 职业倦怠自测 经常 = 5 分 偶尔 = 3 分 从不 = 1 分 将自己的总分相加，并参照一下测试结果： www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 低于 20 分：工作状态不错，还没有患 上职业倦怠症。 20 -40 分：已经开始出现了职业倦怠 症的前期症状，要警惕。 高于 40 分：工作状态很不佳，几乎已 经陷入职业倦怠的状态了，要尽快调整。 癌症性格 — 阴暗自我会形成“癌症性格”，癌症被称为 “ 20 世纪的瘟疫”，科学家发现易患癌症的有以 下十种性格倾向。 1. 内向、喜欢自我克制、压抑情绪； 2. 自卑感强、对任何事情都不抱希望； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. 抗挫能力差、不容易从痛苦中解脱； 4. 害怕感情流露、总是自我保护； 5. 害怕相信别人和受到约束、内心充满矛盾和不安全感； 6. 怕被抛弃和失去依靠； 7. 常常感到精神紧张； 8. 总是处于超负荷的状态； 健康心理学家已经 9. 常常觉得无所事事，无依无靠； 明确表示：人格真 10.容易情绪低落，悲观失望。 的会影响健康！ 心理异常 — 常见的心理障碍类型 一、人格障碍 二、神 经 症 三、精 神 病 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 心理异常 — 人格障碍 人格障碍是人格适应的缺陷。在没有认知障碍或智力障 碍的情况下表现的情绪反常、动机和行为活动的异常。 一、反社会型的人格障碍 患者智力正常或超常，让人觉得蛮不讲理，缺乏道德感和同 情心，行为受原始欲望支配，脾气暴躁，挫折容忍力低，行为冲动，拒绝 接受教训。 二、偏执型人格障碍 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 患者思想固执，敏感多疑，心胸狭窄，自我感觉良好，不能 接受他人评价，感情冲动，攻击性强，服饰、仪表不愿意符合社会习俗等。 三、闪避型人格障碍 患者行为自卑感强，对于挑战采取逃避态度，受到批评指责 后挫败感强，常常感到羞怯，恐惧社交活动等。 四、依赖型人格障碍 在日常生活中，患者缺乏必要的自理能力，容易依赖他人， 思想幼稚，行为顺从，怀疑自我的能力，怕被人拒绝，消极地对待生活等。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 神经症是查不出任何器质病因的精 神障碍，由精神因素造成，也称神经官能 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 症或精神神经病。 多数患者可以面对生活中的现实问 题，处于痛苦的主观体验中，并难被大多 数人觉察和理解。常见神经症以下六种： 抑郁症、焦虑症、恐怖症、 强迫症、疑病症、神经衰弱。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 1 、抑郁症 一类长期情绪低落的神经症。患者对任何事情都丧 失主动性和兴趣，经常失眠，易感疲劳，食欲不振，主要症 状之一就是自杀倾向。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2 、焦虑症 突发性或长时间的情绪焦虑、紧张的神经官能症。 患者的焦虑情绪自发产生，与生活中的情形无直接关系。 3 、恐怖症 患者对某些事物或情境会产生强烈的恐惧感，但恐 惧情绪并不是由情境和事物本身引起的。 患者本人了解自身的恐惧不合情理，但不能积极 面对，并控制行为而竭力避免引起恐惧的事物或情境等。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 4 、强迫感 患者会感到某种不能自制的观念、意向或行为的存在。患者 可以意识到被强迫感的不真实，但难以将其摆脱。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5 、疑病症 患者会过分关心自身健康状况，迷信自己患了某种疾病，并 迫切要求治疗，而不听取医生的合理解释，也称臆想症。 6 、神经衰弱 患者的症状有心烦意乱、情绪过敏、忧虑过敏、睡眠障碍、 记忆力衰退、心悸、胸闷、尿频、月经失调等。 患者常处于无助感的状态，很容易被他人的言谈举止影响。 心理异常 — 整体瓦解的二类精神疾病 精神病是心理机能的整体瓦解， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 包括心理活动的各个方面的协调一致 的损害和机体对环境适应力的丧失， 而且机体与周围环境的关系也严重失 调，是心理异常中最严重的一类。 心理异常 — 整体瓦解的二类精神疾病 1 、精神分裂症：是患者在精神活动中同时出现两种相反 的人格倾向，完全脱离现实，生活在自己的幻想世界。 患病的时间比较久，症状复杂多样，常见表现为思维障 碍、联想散漫、直觉扭、感情生活范围狭窄，甚至达到感情淡 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 漠的程度。 2 、躁狂抑郁症：是一种严重的精神病，临床表现是原发 性的情感情绪障碍，发作期和完全正常的间歇期反复交替。 患者在躁狂发作期内睡眠少，活动多，注意力涣散，联 想加快，自我感觉良好；在抑郁发作期则情绪忧郁，言语减少， 行动迟钝，食欲减退，体重减轻，睡眠障碍，精力不足，性欲 减退，阳痿或闭经等。 错觉灯片 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 缪勒莱耶错觉 A B www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条相等的直线，由于两端的 斜线方向不同， A 显得比 B 短 潘佐错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条等长的直线，由于放在辐合线 中间，使得上一条显得比下一条长。 垂直水平错觉 两条等长的直 线，一条垂直于另 一条的中点，那么 www.tsinghua-sz.net ， 垂直的直线看起来 比水平的长。 www.bosum.com.cn 多尔波耶夫错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 黄A 黄B 两个面积相等的圆形（黄颜色），在 大红圆的包围中的看上去比在小红圆中的 包围的小。 佐尔拉错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一些平行的直线由于附加了斜线 而看上去显得不平行。 冯特错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条平行线由于附加了线段，而 使得平行线看上去显得弯曲。 爱因斯坦错觉 在许多同 心圆中的正方 www.tsinghua-sz.net ， 形的四边看上 去显得不直 www.bosum.com.cn 波根多夫错觉 被两条平行线 断开的一条直线的 www.tsinghua-sz.net ， 两端看上去不在一 条直线上。 www.bosum.com.cn 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
72 页
681 浏览
领导力加速，2014在行动
领导力加速 2014 行动 培训对象：围绕后备储备、现行管理者 培训时间：7H 培训目标： • • • • • • 启发、引导、加强与企业共赢发展的思维 明确成功的管理者的优秀特质与行为，提升管理素养 建立管理者“做正确的事”思维方式 澄清推动管理持续有效的路线指引地图 掌握领导力加速的关键行为与技能 提升组织在变化环境中的管理者应对能力 培训大纲 一、 破冰：15M 团队组建，共识培训目标 二、 导入： 变化的世界，不变的原则 1.5H 1. 培训目标： • 建立学员以终为始的思维方式，透过职涯规划来启发、引导学员在目前组织中应 有规划性地发展，实现个人成长与企业发展双赢 • 呈现案例分析、梳理成功的管理者的优秀特质与行为，结合目前组织要求管理者 的价值观取向、关键行为要求，引导促成共识 • 明确在外部变化的竞争环境与组织内部的发展要求下，应建立以原则为核心的价 值观取向：以终为始、与组织双赢、成功领导者的特质、学习与反思、正确的开 始 2. 课程内容 • • • 三、 以终为始—建立职涯之路—如何与企业共赢（活动导入） 成功领导者特质---组织需渗透的核心价值观（案例） 提升领导力加速地图 加速一：制定随机应变的策略 • • • STARS 模型：辨识四种不同的组织形势（创业、转型、整合、维持成功） 不同商业形势类型的机遇与挑战 不同商业形势的行动纲领 改变组织心理状态、确定匹配的技能、诊断资源组合、应对策略 四、 加速二：确认早期成功的要事 • • • 五、 要事第一的原则 应用平衡计分卡确认关键成功要素 结果目标 VS.驱动目标 之分解 加速三：协商上司获得关键目标 • • • • 与上司建立一种高效的工作关系 • • • 了解你的每个成员 运用 5 种谈话模式推动预期目标共识与行动 找到共同工作的最佳方式 通过协商整理出 90 天工作计划 六、加速四：建立与领导你的团队 制定团队的用人策略 运用情境领导推动团队绩效 七、加速五：创建你的关系联盟 • • 八、 找到你的支持方 建立你的关系联盟 加速六：加速你的学习进程 • • 学习是投资的过程 建立结构化学习方法 回顾与个人承诺：2014，我们在行动（20M）
2 页
1132 浏览
领导力课程--培训师手册
1 行为领导力课程 -------电子版（3.0 版） 培训师手册 2 北京•人众人教育(Group) 研发中心 2006-12 前言 新版（3.0）的《行为领导力》课程是由人众人教育*研究院于 2006 年 12 月开发完成的。 这是一个为期两天的、以基地为依托课程。 一、在理论模型方面： 该版本的课程是采用目前各大商学院中首推的领导力课程作为基础理论模块而设计的，强调了领导力是 可以通过对于不同行为的修炼，直接提升的。虽然在部分环节上采用了与拓展训练常规课程相类似的项目，但 常规拓展训练通常强调的是团队、沟通、创新思维等等，而《行为领导力》课程 2.0 版则将在项目背景设定、回顾 引导、理论讲述等各个方面，贯穿了领导力 5 个行为的研讨； 二、在培训流程方面： 《行为领导力》3.0 版在形式上进行了新的调整，对视频、问卷测评等方式进行了进一步的调整，并加入了 针对领导力修炼的专用培训道具。在遵循体验式学习圈的理论前提下，进一步丰富了课程内容，并实现了多角 度、多媒体的全新体验环境。 三、在项目架构方面： 同常规的团队建设课程不同，在项目设计上，紧紧围绕领导力修炼的五种行为，并采用了一部分人众人 新近研发的项目，不但整个培训过程给人以耳目一新的感觉，对于领导力行为的提升更是具有极强的针对性。 本课程在编制过程中得到了公司内的领导、部门、同事等多方面的大力协助。在此，我们深表感谢。并期待着在 今后的工作中继续得到你们的帮助。 我们希望，该《培训师手册》能够使每个培训师在带领《行为领导力》课程方面感到有所帮助，并希望大家能将 使用中的意见、建议及时反馈于我们，以便及时更新、改进。 研究院 2006 年 12 月 * 北京 3 目录 1.0 课前准备…………………………………………………………………………………………1 1.1 材料清单 1.2 时间表 1.3 五大行为十大使命 2.0 热身……………………………………………………………………………………7 2.1 热身游戏 2.2 视频介绍 （略） 3.0 小热身…………………………………………………………………………………8 3.1 领导力分组 4.0 培训实施 4.1 以身作则………………… ……………………………………………………...9 4.1.1 项目 （断桥、七巧板） 4.1.2 理论 4.2 共启愿景………….…………………………………………………….……….12 4.2.1 项目 （盲屋） 4.2.2 理论 4.3 挑战现状……...……… （逐鹿中原） ………………………………………13 4.3.1 项目 4.3.2 理论 4.4 使众人行………………………………………………………………………14 4.4.1 项目 （越障） 4.4.2 理论 4.5 激励人心………………………………………….…………………….………15 4.5.1 项目 （跨越沼泽） 4.5.2 理论 5.0 大总结…………………………………………………………..……………..……16 5.1 领导力 FLASH 5.2 领导力手语操 6.0 备选材料…………………………………………………………………………..17 6.1 第一天晚上 Ppt（什么是领导?） 6.2 领导力自测分析、制作风铃 课前准备清单 4 序号 1. 物品 描述 数量 领导力展架 领导者经典语录 五个 2. 热身用 PPT 文件 专用 PPT 文件 1 3. 计算机用 Barco 4. 领导力的视频 5. 学员手册 和学员人数相等 6. 大总结用 PPT 文 1 1 录相：《亮剑》 1 件 7. 领导力 ppt 8. 培训师手册 1 9. 领导力风铃 和学员数量相等 10. 领导是什么 PPT 11. 领导力自测问卷 领导力总结 1 讨论会资料和操作形式 PPT 12. 扑克牌 13. 即时贴 1 用于学员之间反馈 备注 可重复使用， 5 时间分配表表： （标准版） 项目 特殊要求 项目时间（分 钟） 热身 PPT、视频、扑克抱团 150 小热身 领导力分组 15 断桥 领导力断桥 120 盲屋 盲屋评分 100 七巧板 分时间段记分 100 跨越沼泽 常规活动 90 驿站传书 驿站传书 120 逐鹿中原 多队参与 120 风火轮 多队参与 90 越障 招标越障 100 小总结 领导力互评、风铃 30 大总结 手语操 40 领导力评估 互动讲评、PPT 120 领导是什么 领导力讨论、PPT 120 课程分解 两天一夜的版本选择其中四个项目 两天两夜的版本选择其中的五个项目 6 卓越领导者的五种行为，十个使命 卓越领导行为 以身作则 领导者的十个使命 1. 明确并沟通自己的理念 2. 言行一致，为他人树立榜样 共启愿景 3. 展望未来，想象令人激动的各种可能 4. 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗 挑战现状 5. 通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会 6. 进行实验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习 使众人行 7. 通过强调共同目标和建立信任来促进合作 8. 通过分享权利与自主权来增强他人的实力 激励人心 9. 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 10. 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利 7 目标: 任务: 2．1 热身——扑克抱团游戏 加强学员对于体验学习圈的理解，增强热身的参与性，培养感悟分享的意识与习惯 所有人员每人拿一张扑克牌，按照游戏规则，每一次找到自己的伙伴，如果不能顺利完成任务，就 被淘汰，一共进行四轮，争取存活的时间越久越好。 优势: 1. 学员参与度更高 2. 学员更愿意讨论领导力话题 3. 有更多领导力实践的机会 人数要求：十几人到五六十人 操作步骤以及方法： 一、按照人数多少准备扑克牌，多少比例基本按照现有扑克牌的比例，JOKER、A、 数字、花的比例基本按照 1/2/10/3 设置，比例可以调整但基本保持平衡 二、说明游戏任务是按照培训师喊出的数字用加法抱在一起。代表数字 JOKER:1--10;A:1/5/10;数字：分别代表自身数字；花：－3（负三） 三、一般进行四至五轮，数字从负十九依次往下，最后一轮一般在三到五之间 四、请每一轮淘汰的队员（代表）发言，谈为什么被淘汰 五、请最后剩余的队员谈活动感受 六、结合队员感受谈身份代表：JOKER:高管；A：中层；数字：基层；花：后勤人员 七、结合层级不同，讲解每个层级对于组织贡献以及生存道理。 游戏回顾内容简介： JOKER:亮出身份、提供支持、明确资源 A:知道领导，笼络下属 数字：跟对领导，积极主动 花：主动积极、跟对领导、找到窍门等等 游戏进行时间一般为二十分钟左右，视讲解和进度决定。 目标: 任务: 优势: 1. 3．1 小热身——领导力分组训练方法 提高讨论效果,并且使更多的学员有机会参与领导实践. 将每队学员分成 4-5 个小组,每个小组就是一个领导团队,在各个项目重承担领导任务. 学员参与度更高 8 2. 学员更愿意讨论领导力话题 3. 有更多领导力实践的机会 步骤和方法: 第一阶段: 小热身分组 1. 每个领导团队尽量不超过 3 个人.可根据项目的多少,适当灵活运用. 2. 每个小组,再选出一个负责人.从现在起可以开始思考角色的分工和合作. 3. 可以提示大家: a) 每个学员都将成为某一个项目的领导团队成员. b) 可以开始思考角色分工 c) 每个团队都有机会承担一个项目的领导任务,共同分享反馈. 第二阶段: 领导实践 1. 在项目具体项目开始前,自愿或者是按顺序确定下一个项目的领导团队. 2. 新任领导班子上任讲演 3. 培训师祝贺并确认新任领导班子成立 –集体掌声确认 第三阶段: 团队分享 1. 项目分享 2. 点评领导小组的表现 3. 领导团队分享: 4. 培训师点评 5. √做的非常好的地方 ↗ a) 与本项目的培训目标相一致的重点阐述 b) 对活动中发生的问题的分析 有待提高的方面 领导者的建议 a) 让本项目的领导团队成员,作为一个领导者对下一个领导团队的建议. b) 如:您刚才经历了非常多的考验和思想激荡, 作为一个领导者对于下一个领导班子,您有什 么建议? 第四阶段: 新领导班子的成立 项目 1. 确认新任领导班子 2. 请新任班子总结上一任问题及如何避免 3. 新任领导班子上任讲演 4. 培训师祝贺并确认新任领导班子成立 –集体掌声确认 领导力断桥 项目时间：120 分钟 团队活动 行为领导力理 以身作则 论 实施细节 由领导小组担负安全、加油、鼓励等的组织和分工工作 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你跳的那一刻 每个人遇到困难的表现 一个人是否能够成功，要看他是否具有自信、勇气、胆量和 在想什么？如 是不一样的，每个人都 认识自我的勇气。但丁格言：“信为你有，你即拥有”。当困难 何有一个积极 有自己的想法 真正到来的时候，我们需要考验的是自己。人生的道路是自己一 9 的心态？ 个脚印一步一步走出来的，我们能够面对的就是拿出这种挑战的 精神。 h2 在高空晃动的 有的队员在断桥上，木 事实上，断桥的恐惧来源于环境得变化。在地面上能轻易跳跃的 很厉害，你当 板纹丝不动；有的队员 距离，在高空中我们感受到了挫折感和冲突感。这种压力和变化 时怎么想的？ 在断桥上，木板摇晃的 会让组织成员的心理产生防御机制，过重的压力可能还会引发不 你又是怎么克 非常剧烈； 良的生理反应。让组织成员对压力有所准备，通过减少压力因 服的？ 3 素，可以帮助压力向动力的转化。 你是如何看待 有些队员在断桥上给培 行动是克服恐惧的武器。专注自己的工作！站在断桥上觉得很 压力 /变化的？ 训师“示弱”；有的给 晃，一旦你专注于自己的事情（跳过去），你就不在觉得晃了。 又是如何调整 培训师“谈条件”；返 一味担心工作外部环境的变化并不会有助于你完成工作，反而使 自己的心态？ 回的时候木板距离加大 你犹豫不决，专注自己的事情，一旦决定了，你只要考虑的是执 了，大家的反应多样… 行！寻找一切可利用的资源帮助自己，才有可能完成挑战。“少 … 为失败找借口，多为成功找理由！”，在面临压力与挑战的时候， 我们应该多关注成功的机会而不是困难，“行动是成功之母”，努 力把机会变为现实，以积极的心态应对各种挑战。 4 5 如何看待在断 有些学员能够果断的跳 “多思丧智、多虑害勇”。面对选择，我们给自己的答案是 桥上的诸多选 跃；有些队员犹豫半天 “做”还是“不做”。而机会和风险是同在的，当然不做永远没 择？ 也不敢跳跃；有些队员 有机会，永远不会成功。只有善于抓住机会的人才能更快的走向 犹豫半天最终也没有跳 成功。舍得舍得，不舍怎得。当没有选择得时候，有时更容易形 跃…… 成行动。当然有时后退本身就是一种选择。 如何来看待断 断桥项目中有这样一个 我们通常把断桥前方的木板比作是我们的目标，也就是说一 桥当中木板距 有趣的现象，无论我们 个的目标和努力程度直接成正比。目标设定的越高，我们的努力 离的问题 把断桥的长度设定为多 程度就越高。目标的设定应该遵循 SMART 原则，即目标设定要 宽，跳跃断桥的人，往 明确、可衡量、可接受、实际而且具有时限性。当然目标的实现是 往都是只有脚的前脚掌 阶段性的，可以分解实现。当我们克服一个苦难以后，我们会愿 踩在木板上，我们把这 意接受更大的挑战。 种现象称为脚前掌现 象。 项目 断桥 项 目 时 间 ： 120 分 团队活动 行为领导力理论 以身作则 钟 实施细节 由领导小组担负安全、加油、鼓励等的组织和分工工作 序号 引导问题 活动现象 1 总结语 光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重，卓越领导者知道，如果他们想 以身作则 回顾简介 得到认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。 领导者最重要的是做到“用你的信心进行领导”。所以领导者必须有自己的信念和信心。不 仅如此，要有效地表达出他希望别人采取的行为模式，领导者必须首先明确他们的指导原 则。领导者的行为比语言更重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。语 言与行动必须一致。实际上领导者总是走在前面。当然，领导者要制定战略和执行战略的计 划，但他们为人们做表率并领导者拥有一种力量，花时间和人们在一起，在同事的身边工 作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的认识，提出问题让 人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和尊 10 重。 项目 七巧板 项 目 时 间 ： 100 分 团队活动 行为领导力理论 以身作则 钟 实 施 1 记分表记分的过程中要按照时间段记分或记录详细时间 细节 2 控制项目时间，保持项目进展过程，体验时间不能少于 30 分钟 3 活动过程中，不采用明确领导力小组和上任宣誓的环节 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你清楚你身边队友的任 不同的小组争抢资源， 一个团队分成七个工作组，模拟企业中不同部门或者 务吗？ 自己协调资源的过程 各个分支机构，通过团队完成一系列复杂的任务，通 中，大家互不相让…… 过主动沟通，才能明确每名成员的任务，采用合理的 沟通方式，明确团队目标，我们才真正能跳出部门利 益，才能真正展开有意义的合作。 2 您知道团队的目标是多 有的小组不紧不慢的拼 活动目标是1000分，第七小组是活动中的领导，他们 少吗？究竟谁是活动的 图，有的小组完成自己 掌握着组织的目标，在项目过程中担负着协调资源、了 领导？ 任务之后就开始休息… 解各个小组的任务及掌控的项目进程。 … 3 你如何来看待第七组的 第七组忙着帮助其他小 作为领导者如何明确领导地位、如何制定决策、如何加 11 任务？你认为第七组怎 组传递七巧板，没有明 强主动领导的意识，如何将决策和信息有效的传达下 样做，才能解决活动中 确团队目标…… 去，使下属能够积极配合和推动资源的使用效率 我们每个小组都有自己 有 些 小 组 从 10 分 做 结合项目的结果和得分的时间顺序和分值大小，从团 的任务，但是分值是不 起，有些小组先做 队成长的过程进行分析，并且可以根据每个小组的操 同的，我们如何选择先 20、30 分的再做 10 分 作情况与实际现象相结合，抓住事物的轻重缓急。 后顺序？ 的 ， 有 些 小 组 先 做 40 出现的问题？ 4 分的…… 5 七巧板究竟够不够，如 活动场面混乱，大家想 协作的三个层次：资源本身的共享、产品共享、流程共 何看待资源的稀缺？如 改变这样的场景，然而 享 何才能提高团队协作的 越想帮忙，组织越乱， 资源本身的共享是指只传递七巧板和图纸本身，每一 效率？ 很多小组有很多多余的 次拼图依然是资源的重新的整合和研发，耽误的是传 七巧板，然而有的小组 递板子的时间和拼图时间；产品共享是指将整个图形 没有资源，个别小组也 的板子和图纸整体传递，耽误的是拼图的时间，大大 在分享资源，却不能充 缩短资源本身协调的困难；流程共享是结合产品共享 分落实到每个小组…… 和资源共享，并考虑先后顺序、缺勤理论、拼图理论得 到的。 总 结 光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重，卓越领导者知道，如果他们想得到认同，实 语 现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。 领导者最重要的是做到“用你的信心进行领导”。所以领导者必须有自己的信念和信心。不仅如此，要 有效地表达出他希望别人采取的行为模式，领导者必须首先明确他们的指导原则。领导者的行为比语言更 重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。语言与行动必须一致。实际上领导者总是走在 前面。当然，领导者要制定战略和执行战略的计划，但他们为人们做表率并领导者拥有一种力量，花时间 和人们在一起，在同事的身边工作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的 认识，提出问题让人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和 尊重。 项目 项 目 时 间 ： 100 分 盲屋 团队活动 行为领导力理论 共启愿景 钟 实 施 1 盲屋的布置必须结合项目任务书一起完成 细节 2 项目任务书当中，结合难度要求，给画图的角色设定不同的分值 3 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 谁是这个活动中真 每一种角色都希望成为活 盲屋中真正的领导就是画图的人，在他们手中掌握着 正的领导？您认为 动的主导，但是不久大家 团队的任务，而且有分值的要求，轻重缓急和信息的 领导应该做那些事 会发现真正的领导…… 有效性。 如何看待活动中沟 哑人拍打盲人或者给盲人 盲屋中，我们制造了复杂的场景。每一方都有自己的沟 通的障碍？ 写字，盲人感知哑人的信 通的壁垒，只有充分建立沟通的渠道，我们了解决策 号，画图的人大声喊叫告 的方向，真正架起沟通的桥梁，让我们的内心看的更 诉盲人的目标…… 清楚。 情？ 2 12 3 4 我们都有那些方 哑人是按照自己的思路还 在目标不清晰的状况下，我们会出现对于资源利用的 法？我们是如何制 是按照画图的人的指使， 分歧：沟通三个要素：第一：沟通一定要有一个明确 定决策的？ 盲人究竟是靠感知还是靠 的目标；第二：达成共同的协议；第三：沟通信息、思 哑人的指引…… 想和情感。 团队在实施过程中 每个人都不知道什么是得 根据已知条件，找出解决问题的关键问题和关键环 主要的问题是什 分的关键，如何找到得分 节，达到总分，我们必须明确找到真正的途径。每一方 么？ 最多的？ 的配合，除了语言的沟通，行为的沟通以及传递过程 中自我观点的认知。 5 您认为你为团队做 哑人为团队最大的帮助是 任何一个团队的个体都很难完成组织目标，我们必须 出了那些贡献？ 解决盲人的方向和细节的 学会利用团队的力量，团队的智慧，才让我们能够达 最终确定，真正的位置的 到那不可能的高度，完成那不可能的任务。我们安排不 传达和感知依然是盲人口 同的人担当不同的任务，各尽其能；我们对每个因素 中发出来的，画图的人却 进行评估，合理安排。计划得当，我们才可能在限定的 知道什么是最重要的，并 时间完成任务。 且知道团队的目标。 总 结 语 卓越领导者为组织描绘了一个令人激动的、非常吸引人的未来的时刻。领导者有远见，对未来有梦想， 他们坚信这些梦想会实现。每一个组织，每一次社会运动，都开始于一个梦想。领导者能够抓住时间的经 络，描绘出他们及其追随者在不久的未来能够拥有的充满吸引力的机会。领导者有一种欲望，改变事情的 本来面目，创造前人没有创造的奇迹。在某种意义上，领导者生活在未来。在他们还没有开始某个项目以 前，他们已经能够“看到”事情的结果是什么样子，就像设计师绘制蓝图或者工程师构建模型一样。 领导者的工作就是调整焦距，使人们能看到宏大清晰的画面，看到组织的整体目标或愿景，使人们对 未来有更清晰的认识，知道自己也可以为此填砖加瓦。有了这样的认识，他们才能有效地、自信地贡献全部 力量。 项目 项目时间：120 逐鹿中原 团队活动 行为领导力理 分钟 挑战现状 论 实 施 1 由领导力小组负责分工、战略以及相关团队的组织 细节 2 每个团队都必须争取最终的胜利，选择不同的策略，检验执行与设定目标的差距 3 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你觉得逐鹿中原中 规则的变化，每个筒位置 每个团队的先决条件是不一样的，这就要求我们必须 对你最大的挑战是 的不同，人员分工的合理 选择适合我们的策略和方式与方法。当领导者尝试用全 什么？ …… 新的方法做事时，他们将自己和别人都置于了风险之 中。要想突破各种妨碍我们思想的规则，改善我们做事 的方式，我们必须愿意去冒险。特别是需要创新的时 候，我们必须去做那些我们认为是不可能做到的事。 2 3 当规则变化以后， 有的队员开始专注与联系 最有效的改变过程是渐进的。将大的问题分解成小问 我们从上一轮中都 一个动作，人员更明确的 题，分成切实可行的步骤，让人们说很多次“是”， 有那些收获？ 分工，有了人员的调整或 而不是只说依次。成功的领导者将整个过程分解成可测 者更换…… 量的目标，帮助他人看到怎样才能取得进步。 有的队员开始议论规则的 不确定性、风险、错误，是我们为了革新、变化和最终的 你是如何看待这些 13 变化的？ 不公平，有的队员相互之 学习所付出的代价，但是我们怎样才能接受失败是不 间互相干扰，有些队员破 可避免的，要革新就有压力这样的观念呢？积极的应 坏甚至将别人的球藏起来 对压力，培养心理承受能力以及相互合作坦诚的意识。 …… 4 5 你是如何来看待自 每个团队的初始条件的差 团队达成共识，都知道在你的组织什么是正确的做事 己团队在整个活动 异是巨大的，有些拥有很 的方法，尽管选择的范围有限，但人们依然有选择的 中的定位，如何才 好的资源，有些则很差， 余地。选择的余地越大，部署的空间也越大。领导艺术 能胜利？ 有些处于中间，规则本身 就是知道如何在当需要将注意力集中于一件事时仍然 并没有完全改变均衡…… 能够创造一种广阔的空间。 如何来看待你们所 50 分、30 分、还是 10 分… 当人们感到挑战的压力时，他们会表现的更好，要寻 制定的策略？ …？ 找加大他人工作挑战性的办法，让人们一起解决难题 或者开启一项新的服务，一次新的进程。让猎寻机会成 为一次有趣的探险旅行。 总 结 语 领导者是开路先锋，他们愿意步入未知的世界。他们寻求改革、进步和提高的机会。领导者并不是唯一 开发新产品、新服务或新程序的人，实际上，他们更可能不是这样的人。他们的革新更多的来自于别人而不 是他们自己。 领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制，得到新产品、新服务和 新程序，并改变现有的体制。更确切的说，领导者是较早采用革新的人。领导者清楚的知道，革新和变化有 风险，可能失败，但他们还是要往前走。采取小步前进的方法可以对付潜在的风险和可能的失败，积累一 些小成果可以使人产生信心面对更大的挑战。当然每个人对于风险和不确定性的感受是不同的，领导者也 要注意其追随者控制挑战性局面的能力。 项目 项目时间：100 招标越障 团队活动 行为领导力理 分钟 使众人行 论 实 施 1 分成三个小组，进行招标，两个小组投标，一个小组审核 细节 2 审核小组依据投标小组越障的思路、人员分配以及安全保障整体决策 3 最终由中标小组担任领导团队，组织全体成员完成 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 招标小组打动评审小组 三根竹竿的绑扎方式、人 找到资源的特性、人员的特长，并将他们用科学的方法结合起来，就是 的原因是什么？ 员的分配、以及第一个最 资源利用的最大化。团队成功往往需要的是有创意的可行的办法，成功 后一个人过网的方式…… 是有风险的，但尝试是有代价的。 执行过程中我们是否严 有时我们发现每个方案都 只有真正达成统一的决策，其余的队员才能真正的投入。创新必须形成 格按照这个方案来实施 有好的因素，有的团队坚 统一的目标和共识，充分沟通，听取更多人的意见，明确人员分工， 的，有没有补充或者调 持采用自己方案，有的团 才能真正推动计划的落实。 整？ 队则结合两种方案，还有 2 的团队采用新的方案…… 3 执行过程中我们有哪些 有的团队是队长在队首发 多数企业的失败，并不是策略不对，而是欠缺执行策略的能力。执行能 做得好的地方？哪些地 号口令，有的团队是一起 力某种意义上就是说当组织遇到变化之后应变和适应的能力。在这个过 方还有进一步改善的空 喊口令，有的团队是大家 程中，我们对于规则的理解要有一个统一，但是决策在执行过程中， 间？ 靠摇晃身体来找到节奏… 我们发现了偏差，问题和矛盾在偏差中迅速爆发出来。 … 4 在越障的过程中，领导 有的团队成功后激情高 团队成熟的标志之一就是工作的时候是一个领导组织的过程，而不是 14 5 团队是如何分工的，你 昂，有的团队积极总结经 一个自发的过程，明确领导，统一行动，以防止主观冲动、盲目行动， 们是如何调动、发挥其 验，有的团队则垂头丧气 并且领导必须学会控制团队成员的情绪，这样团队才会真正关注执行 他队员的？ …… 的细节，对结果负责。 越障这个环节的关键环 谁是第一个通过越障的队 个人的工作往往会影响整个团队，并将这个错误迅速放大到全部。在这 节是什么？我们是如何 员，谁是最后一个通过越 个时候，如果我们没有对个别操作不佳的朋友给予提示或者帮助，组 控制的？ 障的队员，谁是最困难的 织的效率会迅速下降。对于团队制度和奖励必须非常明确，必须形成每 队员，谁是最灵活的队 个成员对个人结果和团队结果负责的意识。个人的成功离不开同伴的配 员，竹竿最后如何搬运过 合与协作，也不能因为只顾个人而忽略团队的整体绩效。 网……？ 总 结 语 领导者尽力使人们感到自己强大而有能力——好像他们能做的比他们过去认为可能的更多——他们将 把全部的力量使出来，甚至超出他们的预期。如果领导是建立在这样的一种信任和自信的基础上，人们将 接受风险，进行改革，赋予组织和行动以活力。通过这样的关系，领导者把他们的追随者也转变成了领导 者。 单靠一个人的努力，伟大的梦想无法变成现实。领导力就是团队的努力。卓越的领导者能让其他人行动 起来。他们培养合作精神，建立信任的氛围。团队工作的感觉远不只是几份直接的报告和几个亲密的朋友。 领导者使其他人能够做好工作。他们知道，那些希望实现愿景的人必须有一定的权力和自由，领导者要让 人们感到，他们是强有力的、有能力的和敢于承担责任的人。让其他人行动起来，领导者靠的不是行使权力 而是取消权力。卓越领导者加强每个人实现其承诺的能力。 项目 项目时间：100 跨越沼泽 团队活动 行为领导力理论 激励人心 分钟 实 施 1 由领导团队带领团队完成 细节 2 项目分为三个部分，制作过程、练习阶段和比赛阶段 3 制作阶段，必须首先讨论绑扎方案，经过论证和决策以后才可以实施 序号 引导问题 活动现象 1 我们如何来利用资源 每个团队绑扎的方式、 在制作过程中，如何搭配资源，如何合理的使用资源是 绑扎的？制作过程中 利用绳索的形式和人 成功的基础。只有分工到位，使得每一个环节都得到有效 我们是如何分工的？ 员分工是不同的…… 的处理，每个人将特长发挥到极致，才能带来团队成功。 练习过程中我们是如 练习过程团队人员的 如果说制作过程中，靠部分人员可以完成，实际行进则 何有效使用人员和物 合理分配，资源的有 要求全体人员的统一。往往在复杂困难的任务面前，大家 资的？ 效的调整利用，领导 能迅速意识到分工配合的重要性，甚至不用过多的语言。 的明确，口令的统 因此我们必须创造这样一个环境，让所有的队员既能享 一，节奏感的把握… 受到成功的喜悦，又能感受失败的打击。敢于面对成功与 … 失败的团队，敢于承担责任的团队才真正具有战斗的精 2 回顾简介 神。 3 通过练习，我们发现 有的团队是队长在队 如何才能抓住团队成功的关键，找到科学的方法：分配 了那些窍门？ 首发号口令，有的团 合适的人员，首尾队员对于行进的控制是最大的，提绳 队是一起喊口令，有 队员是前进的动力，口号是节奏，保持稳定而合适的频 的团队是大家靠摇晃 率…… 身体来找到节奏…… 4 针对比赛结果，如何 有的团队成功后激情 成功和失败只在转瞬之间，我们只有不断创新的和尝 来看待团队的发挥？ 高昂，有的团队积极 试，不懈的坚持和努力，敢于打破常规，只有团队成员 15 5 总结经验，有的团队 相互努力和包容，不断的自我激励，胜利始终掌握在我 则垂头丧气…… 们手中 如果只是针对这三个 绑扎过程手忙脚乱， 真正对于团队的考验其实是如何使大家的想法真正落实 阶段，你觉得哪个阶 练习阶段不断尝试， 到行动，对于人员的管理协调最为困难，团队的成功越 段对于领导者的挑战 比赛阶段波澜起……。 来越依靠每个团队成员的时候，领导者如何调动每个团 最大，为什么？ 队成员的积极性，培养团队整体作战的能力就显得十分 关键。 总 结 领导者工作的一部分就是要表扬人的贡献，在组织中创造出一种庆功的文化。它也不应是一个做作的庆祝 语 会，只用于培养一下同事的感情。激励人心是一件严肃的事情，领导者要从行动上把奖励与业绩联系起 来，并保证让大家看到。如果人们努力提高了质量、开创了一项新服务，或者做出了其他的巨大的变化，领 导者要做一些事使人们确实看到这些，让人们知道这符合组织的价值。领导者也知道，如果热情而用心地 办庆功和表彰会，就可以建立一种集体的认同感，强化人们的献身精神，从而使一个集体做出杰出的贡 献。 目标: 任务: 5．2 手语操 将行为领导力形象的展示和记忆。 通过学习手语操，将行为领导力的五大支柱形象的记忆在心中。 步骤和方法: 第一个手势: 以身作则 将右手大拇指指向自己的面部，与眼睛与鼻子高度相当 以身作则是领导者对于自身的行为要求，是一种内在驱动的能力，是严格要求自己为团队做好的行动的 模范，行为是最有力证明，以身作则给团队带来的是号召力。 第二个手势: 共启愿景 将右手的食指指向左手的掌心，与胸部的高度相当 共启愿景是领导者明确目标，设定愿景，使跟随者知道奋斗的目标和方向，就象火箭发射按钮一样，目 标清晰，共启愿景就是影响力，某种意义上共启愿景是领导者最重要的能力，也是我们最不关注的能力。 第三个手势: 挑战现状 将中指弯下，掌心向着面部，与面部高度相当 挑战现状是一种勇气，是一种胆量，是一种能力，挑战永远是源自于内心的，对于挑战来讲，更多的是 对于自身的要求，只有敢于变化和创新，才能真正给团队带来帮助，共启愿景给团队带来的是创造力。 第四个手势: 使众人行 将无名指弯下，掌心向外，手臂向外伸直 使众人行是领导者将想法、目标、战略落实到地的关键，作为领导者如何推动跟随者自觉、自愿地将执行 落实到位，为结果负责，使众人行给团队带来的是推动力。 16 第五个手势: 激励人心 将小拇指伸出，指向自己的心口 激励人心是领导者能不能在困难面前不断的自我激励，能不能真心的激励自己的下属，能不能尊重大家、 团结大家，建立真正的团队文化，激励人心给团队带来的是向心力。 领导力是可以通过练习提高的： 领导力就是在实践中有用的一系列人们能看到的技巧和能力。任何的技巧都可以强化、磨练和提高，只要你有 这方面的动机与渴望，只要你实践再实践，只要有一种行为模式。 领导力行为自测结果分析 一、 概况 测评很重要的一个功能是把一些定性的东西定量化。单个人的测评本身的是一个绝对的感觉， 需要有一个坐标系做参照，得到相对的结果才更有意义。 本测评的最主要的作用： 1. 使大家加深对领导力的印象，特别是从日常工作角度来看不同行为的体现 2. 通过自评，了解从自己的角度看，哪些地方做好，哪些地方有待提高 3. 可以就你自己的特长及低分项和队友进行分享，找到原因及对策 使用本测评的注意事项： 1. 本测评的最主要目的是为了加深对领导力行为的印象，故问卷的题量有限，不能完全代替 2. 一个全面的领导力评估； 本测评只是自己给自己打分，如果想对自己有一个更进一步的了解，还需要做一个 360 度 3. 4. 测评（既，请你的老板、同级、下属、客户一起为你提供反馈）； 做测评最重要的是对某一问题的具体的反馈，而不应将注意力集中在分值上 由于每个人站的角度不同，结果可能差异很大。但很重要的是首先放弃自己的内心成见， 换位到不同的角度去看问题，这样才能得到“大象”的全貌； 5. 关注自己的优势，更多地去发扬自己的优势，而不只是改进不足。 二、 操作方法 1. 2. 请所有朋友先完成测评问卷 请将各项得分竖向相加，并将结果汇总在最下边的横线下 记录汇总值及所有问题中你为自己打分最高的三项及最低的三项 三、 人众人领导力行为指数及分析 人众人公司根据近年来在培训过程中收集到的数据，整理出了一套领导力行为自测问卷，并将 历次测评的结果进行了统计，得出了“人众人领导力行为指数”。历次数据整理的均值如下（反向 题的分数为经过转换后的得分）： 17 行为 平均值 特色值（低于 3 分或高于 4.2 分） 3.23 以身作则 5、我可以自如地举出最近一周内所做的符合共同 1.97 价值观的事情 共启愿景 3.60 挑战现状 3.21 10、在我描绘对未来的设想时，常有人质疑它所 带来的好处(反向题) 4.46 13、我会主动为自己设置有挑战性的目标 2.69 15 、我乐于接受团队和组织现有的状况（反向 4.20 题） 使众人行 4.20 20、我发自内心地尊重每一个同事 4.71 22、就我的经验来看，群体合作能提高个人的工 4.23 作效率 23、同事负责的事情我通常不用费心去检查 4.34 25、当团队取得大的成绩时，我会积极发动大家 1.97 3.62 激励人心 来庆贺 26、我能让每个同事感觉到他们做出了重要贡献 四、 4.46 此次测评与总体常模的对比分析 大家可以看一下，我们自己的测评结果和总体样本在哪一项优势最明显，在哪一项上差距最大？为什么？ 领导力行为自测分析图 行为 项目 以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心 人众人领导力行为指数 本次结果 3.23 2.83 3.60 3.08 3.21 3.42 4.20 3.25 3.62 3.25 最高值 最低值 3.17 2.50 3.33 2.83 3.50 3.33 3.67 2.83 3.83 2.67 五、 此次测评与总体常模的对比分析 18 做这个问卷有什么用？ a) 目的是对卓越领导者的五个行为理论有一个深刻的理解 b) 通过问卷的自测练习，对自己在五个行为方面有较清晰的认识 c) 根据自测结果，自己可以有针对性的思考和学习计划 各个行为的分数是平均的好吗？ a) 不一定 b) 评估是一种自我评估，精确的需要作 360 度评估。 c) 其实，专家是期望各个行为都较高，不应该有致命的弱项。 d) 领导是一门艺术和科学的综合体，没有绝对的标准，这五个行为是一个统计的结果， 是一个普遍意义上的理解，他代表了一个普遍性，但是具体的“领导”又是一个小 群体的工作方式。 e) 关键是你的领导风格与团队的匹配。 f) 在组织成长的不同的阶段对领导行为侧重的要求又不同。 一个分数特别高如何理解？ a) 这说明你的这个行为实施的较多，你的“领导”过程中比较喜欢使用这种行为，你 可以考虑这种现象是否有负面作用？是否有必要提升其他各个行为的使用频率？包 括需要考虑别人怎么看？这是需要你具体思考的问题。 b) 这不一定是坏事，需要综合其他几项行为进行考虑。 领导力自我评估问卷 请用 1～5 的数字来反映你对以下陈述的赞同程度，数值越高，代表越赞同这一陈述。 1 我认为共同理念强调多了反而失去效果 2 我更关注问题的解决，而不是强调处理问题的原则 3 当我的行为与大家认可的价值观有些冲突时，我希望没有人发现 4 我喜欢和众人说起我心目中理想的领导方式 5 我可以自如地举出最近一周内所做的符合共同价值观的事情 6 当小组的目标和计划不明确时，我会带头把它弄清楚 7 我会在无意识中流露出对未来的不确定性 8 我喜欢把我对未来的各种设想说给同事听 9 同事认为我对未来的想法很难实现 10 在我描绘对未来的设想时，常有人质疑它所带来的好处 11 同事乐于向我谈起他们对将来的想法 12 我很善于唤起同事对未来的热情 13 我会主动为自己设置有挑战性的目标 14 我通常对新概念、新思想持谨慎态度 15 我乐于接受团队和组织现有的状况 16 为了追求超越，我常常打破常规来做事 打分 19 17 18 我认为，不管什么理由，失败都是令人难以接受的 我常鼓舞自己和他人冒已经分析过的风险 19 在规划工作时我习惯于独自思考 20 我发自内心地尊重每一个同事 21 我经常发现事情来临时找不到适合的人来做 22 就我的经验来看，群体合作能提高个人的工作效率 23 由同事负责的事情我通常不用费心去检查 24 有时我请别人做事，却忘了告诉他们这有什么意义 25 当团队取得大的成绩时，我会积极发动大家来庆贺 26 我能让每个同事感觉到他们做出了重要贡献 27 团队成员表现的好是应该的，不需要特别的赞扬 28 在我的工作团队中口头赞赏起到的作用不大 29 在我的工作团队中值得庆贺的事情不多 30 同事做的出色工作在团队和组织中传播的很快
19 页
715 浏览
nlp与水性领导力训练
① 佛陀说：色即是空，空即是色。 ② 老子说：上善若水。 ③ 因人而异；因地制宜；因材施教； 因时而动；因势利导。 水性领导力的 5 项基本原则 ① 没有两个人是完全一样的。 ② 地图不是实际的疆域。 ③ 有选择就是有能力。 ④ 有效果比有道理更重要。 ⑤ 平衡才能持久。 NLP 水性领导力的 7 项修炼 第 1 项修炼：聆听内在的心声 第 2 项修炼：呈现真实的自己 第 3 项修炼：建构三赢的关系 第 4 项修炼：启导共同的愿景 第 5 项修炼：弘扬上善的亲和 第 6 项修炼：促进他人的行动 第 7 项修炼：永不止息的创新 第一项修炼 聆听内在的心声 前提假设一 宇宙的终极、一切万 有的本意都是善。 第二项修炼 呈现真实的自己 前提假设二 身与心是同一个系统 的两个部分。 第三项修炼 建构三赢的关系 前提假设三 每个人都已经具备使 自己成功快乐的所有 资源。 第四项修炼 启导共同的愿景 前提假设四 每一个人都选择给自 己最佳利益的行为。 第五项修炼 弘扬上善的亲和 前提假设五 在任何一个系统中，最 灵活的部分就是最能够 影响大局的部分。 第六项修炼 促进他人的行动 前提假设六 动机和情绪总不会错， 只是行为没有效果而 已。 第七项修炼 永不止息的创新 前提假设七 重复旧的做法，只会 得到旧的结果。
18 页
362 浏览
4 左凤山《领导力与团队运作》10
领导力与 团队运作 主讲人：左凤山博士 講師：左 凤 山 ◆ ◆ ◆ ◆ ▲ 德国埃森州立大学 ULUM 研究院 DID 工业设计博士 德国国家营销指导经营管理学会 SUPD 研修认证 全球商业竞争力组织 I . C . M . A 认可 G. I. M 资格 美国商业管理教育协会 A. A. B. E 全球商业竞争战略研究员 上海交通大学海外教育學院 MBA 班 教授 ▲ 上海交通大学海外教育學院国际商业零售总裁班 EMBA 教授 ▲ 北京清华大学国际商业零售总裁班 EMBA 客座教授 ▲ 北京時代光華衛星遠程培訓學院 特約高級培訓師 ▲ 国家人事部职业经理评价首席执行官（ CEO ） 指定讲师 ▲ ( 台湾 ) 全国企业竞争力发展机构 首席顾问 ▲ 福建省闽西南五市企业协作网 企业顾问团 首席顾问 ▲ 中国国际商务咨询顾问师评价委员会 ( IBCAC) 国家一二级职业经理人培训（劳动部） ▲ 加拿大国立皇家大学（ RRU ）商学院 ▲ 澳洲巴拉瑞特大学商学院 MBA 市场战略运营 ▲ 评审委员 市场策略主讲师 MBA 教授 教授 壹 . 领导者的领导角色扮 演 ( 一 ). 领导者角色分析 ▲ 想一想，是哪些自身突出的 优点和因素，使你走上现任 领导岗位？ ▲ 想一想，你身边最崇敬的领 导者的领导风格是什么？ 能带来组织的成长与 效率的是人，危及其 存在的也是人要选择 哪一条路，端看 管理者的作为 产业发展过程中 「外在环境」不会一成不变 它时时刻刻有新的发展与变化 经营人员必须够灵敏 随时感应得到市场脉动才行 当发现环境转变时 就要有抛弃过去的能力 英特尔（ Intel ）公司总裁安德瑞葛洛夫 Andrew S. Grove 竞争生态观念（ LANDSCAPE ），这 是从生物学来的。譬如，在南非能生 存的动物，到了中国就不能生存。企 业竞争和生物一样，为了生存所需发 展的能力，全看周围的竞争生态。处 在不同环境的动物为了生存，就会发 展不同的能力。企业的商业模式须适 合这个产业所处的竞争生态。人呢？ ( 二 ). 韩非子如是说 韓非子 力不敵眾 智不盡物 與其用一人 不如用一國 NO ONE OF US 1S AS SMART AS ALL OF US UNITED STATES MARINE CORPS (USMC) ( 三 ). 让自己的单位像个团队 工作团体 (Group) 工作 团队 (Team) 的差异 我们到底是工作团体 还是一个工作团队？ ● 同一辆公共汽车上的人是一个团 队么？ ● 大家一起坐在培训室里上课，这 是团队还是群体？ ● 韦氏辞典对团队 (team) 解释 是两 匹或以上的马套在一起拉同个犁 ● 团队更加强调个人的合作性致力 随着专业知识型员工的增多，工 作内容智力成分加，越来越多工 作需团队（ TEAM ）合作来完成。 传统组织管理模式和团队协作模 式最大的区别在于团队更加强调 团队中个人的创造性发挥和团队 整体的协同工作。 团队更加强调个人的创造性 发挥和团队整体的协同工作 合作能力有时甚至比 专业的知识更加重要 ( 四 ). 现代领导者工作岗位的改变 二十世纪上半段的领导者 以分派工作、分配资源为重点，主管责任是下达指令， 使部属按照事前安排好的方法确实执行，然后再以制 定好的标准来衡量工作绩效，论功行赏 二十世纪末后期的领导者 狭隘的地域观念，也因为世界市场的形成而冲破了 疆界，经验已经贬值，新价值观刚刚成型，这个时 候的主管，必须是有能力整合人力资本 （ Human Capital ）强化创新、与付予 员工智能的人，才足以堪任 领导的角色，随着时代变迁而扮演 不同的角色，从二十世纪初期资源 分配者，转型而成为价值创造者， 再蜕变为绩效整合者，而如今的领 导者须以能付予员工智能 （ Empowered Leader ）自居，才能 担负新的任务。 孙子兵法（九地篇） 是故其兵不修而戒 不求而得 不约而亲 不令而信 禁祥去疑 至死无所之 贰 . 领导者的特质分析 ( 一 ). 领导者该有的特质到底在何处 ▲ 能以客观的态度对事务进行判 断 ▲ 具有丰富的创意及想象力 ▲ 善与人相处，并具备机警、圆 融手腕及领导特质，以有效执 行团队工作 ▲ 有充分的表达能力，能以口语、 文字或图表等方式将观点或结 论作清晰的表达，使相关人士 了解并接受 ▲ 把单位员工凝聚起来 领导团队管理中常见的三大障碍 ●政策执行虎头蛇尾 （追踪控制的重要性） ● 信息渠道沟通不畅 （信息连接的重要性） ● 習性缺乏危机意识 （围墙观念的重要性） 现代部属的工作与人性分析 不想作好 绝非 员工的天性 米兰大学的三个实验 控制的方法与结果分析 题目：测试 30 人共分 3 组每组 10 人 每组由一位向导带领需走 10 公 里 行动茫然组的实验 1-1 ◆ 第一组 向导不说明目的、过程，只要求 大家跟着他走 1-2 行动部份明了组的实验 ◆ 第二组 向导说明目的、过程，要求大家 跟着他走，但过程中成员始终不 明白自己走了多远，还有多远 1-3 行动全面明了组的实验 ◆ 第三组 向导说明目的、过程，要求大家跟着 他走，明白告诉成员路旁每 100 公尺 一个红色标明距离的指示牌，每 1 公 里一个黄色标明距离的指示牌，过程 中成员始终明白自己走了多远，还有 多远 ( 二 ). 领导者管理四层面分 析 为达成经营目标就须依目标拟定出不同 的工作项目“事”交给不同专长的 “人” 去执行，因此管理范围就可用“事”与 “ 人”来区分。更详细来看，管理的范 围与层面又可分为四部份：工作的改善、 工作的管理、部属的培育以及人际关系。 前二者属于“事”的层面， 后二者属于“人”的层面。 现代管理者管理四层面分析 属于“人”的层面 部属培育 组织运作 属于“事”的层面 工作改善 工作管理 ( 三 ). 部属人格特质分析 绩效导向推动型人力资源管理 看部属行为模式 用兵前要先练兵 练兵前要先知兵 个人工作特质将影响任务的执行效益 LIFO 管理 艾瑞克 · 佛洛姆（ Erich Fromm ） LIFO （ Life Orientation ） 这个词指的是 人生取向 意指价值观 + 行为风格 目工作环境中了解 「行为面风险」 Behavioral Risk 格外重要 什么是工作特质 是在工作岗位上的行为特征 文经发 化营展 价理目 值念标 工 作 岗 位 工 作 任 务 工 值工 实念落标完 现 实 成 作 作 价 理 目 行 业 为 绩 不同的操作方法与价值观 主管要因应 国人的特性 来调整自己 管理的方法 与清晰沟通 ( 四 ). 领导者的工作价值观 在各种社会活动及经营活动中，努 力贯彻并实际体现出来的文明意识 生活习俗 精神追求 道德行为 思维方式 工作 价值观 参 . 领导者的团队运作 影响力分 领导者的 析 ( 一 ). 分析孙子兵法 有无度之将 无畏战之兵 1. 无度 2. 养兵千日 用于一时 ( 二 ). 领导和管理角色的差别（你忽略的地方） 领导不是个职位，更是一种影响的过程。部属 并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他 的人。哈佛学者柯特（ John P. Kotter ） 认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太 少」。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系， 而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了 领导。 领导 管理 领导力与凝聚力观念 所谓领导力并非指导人具有特定地位及 许可权而言，乃指团体成员于一下状况 下，为迈向特定目标的实现，以意识性 的型态，作用于其它成员的「影响力」 。所谓领导力，即属于一项团体现象； 有团体存在的地方（家庭、运动及同好 会等领域），就有领导力的出现。 管理者才能被衡量的不仅是他是否有采取 做为领导者的行动，而是可以付予这个团 队有核心特质的良好能力，这个能力不但 可以把工作完成，而且要能符合经济效益 团队核心特质 李广 程不识 骑兵 作风开放 步兵 作风保守 听部下意见 随和没有架子 要部属无条件服从 严肃而不茍言笑 军律较差 擅攻 部队特色：侵略、侵略 如火 代表物：骑枪 领导力强 军律严明 擅守 部队特色：强轫、不动 如山 代表物：大方盾 管理力强 你团队核心特质 或鲜明特色 在哪里？ WHAT ？ HOW ？ 你的领导风格须注意的因素 ▲ ▲ ▲ ▲ 工作的性质 职工的成熟度 上级的领导风格 领导者本人的个性 ( 三 ). 管理者带领团队时常犯的错误到底在何处 领导人常犯 30 项错误的自我省思 2005 年上海社科院 对国内企业员工针 对中高层领导的抽 样调查报告 这些行为模式将严重影响到的团队的精神 领导人常犯 30 项错误的自我省思 參考 1 、授权不够 2 、权责不明 3 、多头马车 4 、踢皮球 ------ 推卸责任 5 、死爱面子 6 、不能容忍部属的错误 7 、把建议当作是批判 8 、自认样样都比部属行 9 、无意中制造了小团体 10 、喜欢用听话而无主见的人 11 、用人重视忠心忽视能力 12 、霸占部属的创见 13 、墨守成规、拒绝改变 14 、把部属看成是低一等的人 15 、没给部属宣泄情绪的机会 16 、对部属的好坏绝口不提 17 、在上下级中喜欢作好人 18 、想法观念既陈旧又保守 19 、对事务的看法太主观 20 、对卓越的部属会吃醋 21 、只会采用专制方式的领导 22 、把人当做机器 23 、误认领导地位是无所不能 24 、把失败归之于制度的限制 25 、要员工受训自己却不进修 26 、管理方法不会因人事而变 27 、压制性控制视作理所当然 28 、工作没有计划像无头苍蝇 29 、不能有效利用时间 30 、自己不遵守规章制度 ( 四 ). 管理者带领团队应掌握的四种角色能力 工作过程应掌握的四种角色能力 一 . 远景规划领导者（沟通中该掌握的重 点） 阶段目标 描述清楚 可行性 二 . 灌能激励领导者（沟通中该掌握的重 点） 培育 态度 技能 自我学习 三 . 变革突破领导者（沟通中该掌握的重 点） ● 公元前 481 年 第二次波希之战（泽克西斯一世） ● 公元前 334 年 格拉尼库斯之战（大流士三世） ● 公元前 333 年 依苏斯之战 ● 公元前 331 年 高加米拉之战 I would not fear a pack of lions led by a sheep, but I would always fear a flock of sheep led by a lion. 我不害怕由一只绵羊所带领的 一群狮子，但我害怕由一只狮 子所带领的一群绵羊 肆 . 团队运作效益的改善重 点 ( 一 ). 主管干部团队运作自我效率提升的重 点 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 持续面对困难工作寻求解决方法 持续工作迅速，不浪费宝贵时间 持续强化自己与部属的问题意识 持续不断地自我进修增进能力 持续寻求降低间接成本的改善 找事做而不是等事作 领导团队运作工作的自我提示表 你是否做到 我会观察员工工作态度、模式与精神 自我评分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 我会观察员工工作完成的成本性 我会解释并让员工明白我有在观察他们 我平日会不干扰员工工作自主性 我平日会技巧的发问来使员工提高效率 我平日会仔细的挖掘出员工需改善之处 我会为教导工作做记录 我会找出员工表现与企业需求间的差距 我会拿不同员工的表现来作比较 ( 二 ). 领导团队工作执行的管理重点 ▲ 对工作执行进行细分与分阶 段 ▲ 管理控制要因人因事而不同 ▲ 要理解人的价值观会不同 ▲ 不要常事必躬亲 ▲ 不要只批评员工工作而无指 总结领导力与团队运作 改善与执行管理重点 ● 计划 ● 追踪 ● 视人 ●细分 ●准确 ●凝聚
51 页
604 浏览
演说领导力
《演说领导力》 经典之语：学习并非改变命运，学习分为：外围与核心，普通人一生学习外围成功人士只 学习核心！ 注释：成功人士具备 “佛祖心，帝王术 佛祖心要具备：①智慧、（要具有放下）②慈悲（要具有付出） 一、 放下执我： ①、 放下自我为中 ②、 人的天性从自我为中心 ③、 放下小我成就大我 ④、 放下大我成就无我 分析： A、局外生慧，无关生智！ B、放下自我设限 C、小老板没有大人物、大人才，小我作崇，小我当家，小我当道！ 二、帝王术：是指经天纬地之术，安邦治国之策，企业经营管理之道。 三、做人的核心： ①、立场：身边的人要用喜欢的人、认同、信任你的人。 ②、舍得：小舍小得，大舍大得，不舍不得！ 小气的老板身边会有很多人跟随吗？《越是没有钱更要舍得》 把钱当工具为使用，把钱当命被钱所困，把钱当命的意味着命不值钱。、 经典语：花钱等于快乐 人有两个生命：①、肉体、②、精神 经典之语：犹豫不决是成功与快乐的天敌！ ③、精神 人有三宝：精、气、神 财富终将被人遗忘，而唯有精神永存！ 精神生成境界：父母是孩子精神境界的导师！ 四、教育子女的核心 ①、让孩子找到梦想、为梦想而学习，做出梦想板！ ②、让孩子拥有强大的自我，把孩子培养成为未来的领袖（让孩子具有胆子大，不要叫孩 子的乳名） ③、让孩子拥有渡人之心 ⑤、 让孩子成为一个值钱的人，而不仅是一个有钱的人 ⑥、 让孩子认知感情，了解爱，并做到高中毕业之前不谈恋爱 ⑦、 让孩子将来不是要找一个好工作，而是提供好的工作机会给别人 ⑧、 让孩子提升记忆力，想象力、创造力、增强意志力与生命力 男士：做俯卧撑 女生 ：做仰卧起坐 每天增加一个直到 100 个位置 ⑨、 ⑩、 让孩子拥有孝敬父母，尊敬长辈之心 让孩子学会演说与口才，提升素养
1 页
595 浏览
领导力与执行力培训
领导力与执行力培训 1、明白自己作为一个领导力和为什么一定要强化执行，执行力提升对个 人和企业的意义何在 2、中层在执行中应该扮演的恰当角色，如何根据自己的角色选择执行行 为以提升企业整体执行那个效果 3、中层要想提升执行力首先要改变的是思维方式，具备执行型思维的中 层在实际工作中也会养成执行型的行为习惯 4、中层执行的管理方法和执行文化 领导力和执行力培训课程大纲 一、中层的执行角色与执行理念 案例：润石吵架案 1、中层你为什么要执行？ 2、中层执行的角色错位现象。 3、做放大镜还是大气层？司机还是乘客？ 执行中你是谁？角色定位 案例研讨：正确的执行角色（每个角色）应该具备的执行素质 4、强化执行，中层你应该做什么？核心执行理念应该是什么？ 情境案例 1：到底该怎么做？何时执行才是恰当？ 执行理念一：坚决执行、马上行动 情境案例 2：某公司重复犯错无系统造成的损失事件 执行理念二：一次就做好、省力无烦恼 情境案例 3：质检处罚伤人事件 执行理念三：不只求对错，效果要更好 情景案例 4：例会借口事件 执行理念四：不找借口执行到位 情景案例 5：特殊人物违规事件 执行理念五：刚性制度、服从第一 互动训练：找位置 作业 1：找角色，列出自己每个角色的关键行为和应提供的关键结果 作业 2：依据执行理念找出自己及部门在过去的执行中存在问题的事项， 并列出整改措施 二、革除中层执行五大陋习 案例：九州李总的烦恼 1、陋习一：讲过了--管理是盯出来的 案例：日本质检员的故事 2、陋习二：我不会--技能是练出来的 案例：焊接车间主任学电脑 3、陋习三：没办法--办法是想出来的 案例：华雨科技销售故事 4、陋习四：不可能--潜力是比出来的 案例：目标的故事 5、陋习五：找借口--没有任何借口 案例：电信“寒号鸟” 作业 1：对照检测自己及部门存在的陋习 作业 2：针对每个陋习找出一个典型案件，对本部门人员进行事件教育， 并要求本部门人员首先监督你以后不再出现这些陋习 三、中层执行思维训练 案例：王总对中层的评价 1、责任思维：执行首先是责任 情境案例研讨：我是一切的根源 责任训练工具：QBQ 2、结果思维：行动要有结果 情境案例研讨：本的结果思维 结果思维训练工具：外包思维、底线思维 结果管控工具：周计划、日结果，YCYA 3、价值思维：有价值的行为带来有价值的结果 情境案例研讨：办不了到底应当怎么办？ 价值思维训练工具：KVC 关键价值链 作业 1：收集本部门责任故事（反面、正面） 作业 2：做结果定义训练 作业 3：找客户、定结果 四、中层执行方法训练 案例：小李的问题 5、员工布设的几大执行陷阱 6、完成任务陷阱--结果管控法 7、员工提问陷阱--猴子管理法 8、能力不足陷阱--行为带教法 9、虚假结果陷阱--关键节点控制法 作业 1、在工作中使用执行方法 五、中层执行的文化力 案例：沧炼的执行病 1、文化是约束行为的最终管理因素 2、执行文化首先是认真文化：认真第一、责任第二 3、执行文化的基础是责任：责任至上、一切由我 4、执行的十六字原则：结果提前、自我退后，锁定目标、专注重复 5、执行的 24 字战略： 决心第一、成败第二 速度第一、完美第二 结果第一、理由第二 作业 1：把文化中每句话生动化的变成典型故事、榜样人物、典型案例、 行为标识或习惯 作业 2：每次会议都强调执行文化，并列出具体岗位行为标准
5 页
380 浏览
GE：让每个员工发展自我的领导力
GE： 让每 个员 工发 展自 我的 领导 力 讲话不疾不徐，娓娓而谈的鲍勃·科卡伦(Bob Corcoran)谈到 GE 的领导力发展的 话题，镜片后的眼睛里光芒闪烁。“我们很少招募只有专业知识而没有领导力的人。” 他的观点非常鲜明。鲍伯·科卡伦已经为这家公司服务将近 22 年,自言“像一场漫长的 婚约”。 他在通用电气公司(GE)担任“首席教育官”(Chief LearningOfficer，CLO)，这 个职位在大多数公司是很少见的。 在 GE，领导力发展的系统和文化历久弥深，一定程度上可以说，公司已经把这一 点当作战略发展的一个侧面，而并非一般意义上单纯的人力发展。 领导力和自我领导力 GE 每年都招募大批的年轻毕业生，有工程、销售、财务等各方面的人才，公司会去 仔细观察，发现他们的潜能，培养他们的领导力。“我们很少招募只有专业知识而没有 领导力的人。”科卡伦说。他的理解中，一个好的领导人绝不只是规划前景，而会给团 队一个明确的目标，提供充分的资源，给员工充分发挥自身能力的自由，能激励别人 去达到大伙共同的目标，这个人还要有出色的影响力，具有热情和激情，能令大家热 爱自己的工作，自觉为公司的目标努力奋斗。 “另外，一个好的领导人绝不是机械地教下属怎么做事，而会启发他们思考，给 别人留下发挥潜能的余地，而且让员工感受到你对他们的关心。” 基层员工的领导力何以得到体现呢？科卡伦对这一点的回答是，对领导力的理解 并非那么狭窄，并不是只有在领导岗位上的人才需要领导力，一个基层的员工也应该 具有自我领导力，对自身具有高标准的要求，不断学习，并对工作保持热爱之情。 公司需要愿意挑战自我的人。那些乐于学习和迎接挑战、自我要求比较高的人会以 身边优秀的人们作为尺度，渴望做得更好，所谓见贤思齐。在 GE，工作并不容易，竞争 和挑战的氛围很浓，公司需要发现能够自然适合这种文化的人。比如在一场考试中，如 果测试的结果相当理想，已经处在前面 5%的水平，仍会有些学生并不满足，会重新审 视试卷找出错误，有时他们会经过反复核算，坚信自己是对的，然后找到教授加以证 明。“我们喜欢这样的人，我们寻找这样的人，因为他们具有最大程度的自觉。” 员工获取的不仅是知识，更有智慧 科卡伦认为，从长远来看，一定要关注企业所赋予员工的价值，他们从职业生涯 中得到的不应仅是某个方面的专业知识，还要拥有智慧，而后者更为重要。他的理解， 只有在实践中遇到了问题并加以解决，才会得到智慧。“打个比方，如果告诉一个两岁 的小孩子，别碰炉子，说上一百遍，他记住了，就会得到知识；但如果他碰了炉子， 烫疼了，这时得到的就算是智慧了。”科卡伦笑着说。 最佳的学习方式就是亲自去做，而不是坐在教室里等着被告知该去干什么。GE 很多 时候会把事情交给员工去做，加以进一步的关注，留意他们的反馈，鼓励员工在做事 的过程中进行探索、去挑战自我，犯错误也是学习和发展的机会，但要有机制的保障， 有问题及时发现，及时处理，并设定固定程序，防止这样的错误再次重复。 “一个员工在工作中犯了错误，我们不会生气；但如果在相同的情况下再次犯了 相同的错误，我们会非常生气，因为这意味着他没有思考和进步。” 过去，GE 的员工有更多轮岗的机会，让他们在不同的位置上尝试，不过现在岗位 的更换不再那么频繁了。科卡伦对这一点的看法是，频繁的轮岗在一定程度上会影响某 个专业方向上的沉淀和积累。“许多人讲起话来，乍一听像是达到了对总经理的要求， 各种话题都能谈及，但缺乏真正的深度，只适合于社交场合。” 希望在短期内迅速成才的想法是错误的，职业经理人需要在实践中不断磨炼。每年 GE 用在教育培训方面的花费大约 10 亿美元，在公司内部提供 6000 多种课程。在培训项 目中的老师，一半来自高校和咨询公司，另外的来自公司内部，往往是各个职能部门 的领导人。学院派的概念、理论和模型能够给人相当的启发，但他们并不接触真切的公 司实务运作，而各个部门的领导人就可以更好地讲授如何把这些理念应用于实践中去。
2 页
408 浏览
塑造卓越领导力和高效能执行力(企业培训课件)
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《塑造卓越领导力与高效能执行力》 执 行 为 什 么 不 力 ？ 想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 说对，不一定能做对； …… 兵随将转，无不可用之才 领导是决定的因素 领导就是承担责任的 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 只有落后的领导，没有 落后的群众 改善心智模式 在别人否定自己之前，自己先否定自己 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己 “ 官 之 初 ， 性 本 ” 从 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 六 大 常 见 问 题 1. 嘴高手低 · 只知其理、不善其行 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “ 三胡”现象 - 胡弄、胡干、 胡说 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成绩归队员，失误归自己 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 是什么原因？ 让我们看不到问题的本质 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 第一 执行 之术 心态决定一切——什么决定心态呢？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 人的精神支柱是面子 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn —— 鲁迅 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 企业 如何 走向 灾难 的？ 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 直到企业没有问题——企业 死了！ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 发现问题三不放过 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3.问题得不到解决决不放过 解决问题三种措施 紧急措施： www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 过渡措施： 根治措施： 第二 执 行之 力 经典的一定是简单的——简 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 单的背后是什么？ 如何 抓小 事 作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 每天只抓好一件事等于抓好了一批 事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。 细节 是认 真的 态度 “ 小 事 成 就 大 事 ， 细 节 成 就 完 美。” —— 戴伟 · 帕卡德 “ 成功是细节之子。” —— · 费尔斯通 www.tsinghua-sz.net ， 哈维 www.bosum.com.cn “ 在 艺 术 的 境 界 里 ， 细 节 就 是 上 帝。” —— 米开朗基罗 全面而彻底地沟通 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 挖掘潜力 理解 快乐 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 参与 激情 主动 投入 不 在 于 做 ， 而 在 变于 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。 执行意识 16 字 1. www.tsinghua-sz.net 全力以赴 ， 2. 专家意识 3. 细节功夫 4. 到位理念 www.bosum.com.cn 执行四步骤 执行 16 字口诀 如 何 干 好 ？ （ 办 法 ） 一一计划 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 环环讲细 步步落实 事事到位 日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理 （原因、责任人、解决措施） www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨 天有提高，明天的目标要比今天高。 第三 执行 经理 主管的角色认知 经理的自我管理 责任管理 授权与控制 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 基层经理（主管）的 三个思考 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？ 不同层次人员的工作重点 类别 例行工作 问题工作 创新工作 基层 中层 高层 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解 决方案及需要的资源 批准方案 提供资源 10% 20% 70% www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 在新的例行工 作中创新方法 新的思路、方向、路 不走样的复制创新工作， 线，否定自己过去， 并转化为可操作的程序 并试验 对主管素质的要求有 对下、对左右、对上三点 对下，目的明确，身先士卒； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 对左右，矜而不争，群而不党，不要 为一点小事、小利斤斤计较； 对上，同心同德，大局为重； 对事、对人。 压力 责任 动力 责任→修炼无限心力 无限 心力 创新能力 精神毅力 人格能力 情力 压力 逆境商 动力 智商 没有动力，智商的价值难以正常实现。 超越自我 情力 情商 决定人潜力，决定能动性力量的发挥。 追求卓越 可以使弱者变强，也可以使强者更强。 挑战精神 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真历练自己的根本动力。 责任需要与能力匹配 责 任 的 力 量 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 责任 是自 我管 理能 力核 心 要将责任根植于内心，让 它成为我们脑海中一种强 烈的意识； 在日常行为和工作中，这 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 种责任意识会让我们表现 得更加卓越。 工作就意味着责任 责任感是不容易获得的，原因就在于 它是由许多小事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面 写着： BUCKET STOP HERE ！ ( 问题到此为止 ) 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的 责任 。 负责 任、 尽义 务是 成熟 的标 志 几乎每个人做错了事都会寻找借 口。 负责任的人是成熟的人，他们对 自己的言行负责，他们把握自己 的行为，做自我的主宰。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 每一个成熟的企业，都应该教育 自己的员工增强责任感，就像培 养他们其他优良品质一样。 西点军校——领袖的土壤 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 进入西点军校必须进行 脱胎换骨的“重塑手术” 无论是天之娇子，还是豪门权 贵，都要被制造成枪膛里的 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn “一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开 胜利之门 准则 西典军校的荣誉 每个学员绝不说谎、 欺骗、或者偷窃，也决不 容忍其他人这样做。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 意志是成败的关键 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 自 我 塑 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 造 优秀者，自己雕塑自己 卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造 执行经理的七大问题意识 1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. “ 事”是人的“镜子”，“员工”是“干部” 4. 5. 6. 7. 的镜子。 掩盖问题，就是制造危机 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ 墨非 定律 如果坏事有可能发生， 不管这种可能性多么小， 它总会发生。 错误在有可能出现时， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 就一定会出现。 问题总是在出现最坏的 时候。 每天 5 个必须 1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感． 2. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。 5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。 人本激励法 优秀员工 合 格 员 工 试用员工 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 执行经理的 10 大戒律 不要崇尚权力 不要只做不想 不要自我迷恋 不要鼠目寸光 不要只说不做 不要追求完美 不要拖拖沓沓 不要回避问题 不要好好先生 不要拒绝责任 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 高效激励 各 尽 其 潜 各 www.tsinghua-sz.net ， 尽 其 能 各 各 www.bosum.com.cn 尽 尽 其 其 才 长 人，一定可以分类 5 种： 1. “ 人财” 2. “ 人才” www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 专业 规范 诚信 优质 携手共进 让我们都成长为“人 财”！ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
52 页
1279 浏览
《领导力之奥秘》如何成为一位卓越的领导者
领导力的奥秘 真正值得思考的管理学课题只有一个： 如何拥有一群有胜任能力的员工？ 如何成为一位卓越的领导者？ 《三国演义》中的卓越领导者 看重绩效的领导者：曹操 看重人情的领导者：刘备 操以手指玄德，后自指，曰：“今天 下英雄，惟使君与操耳！” 曹操类型的领导者：看重绩效 “ 说曹操，曹操到”这句俗语，说明 了曹操那种雷厉风行的行动力。 他是组织中的铁腕人物，目光所向，无 坚不摧。 他比任何其他性格类型的人更加崇尚行 动，似乎拥有某种神秘的力量，总是能 够做到言必行、行必果。 他们在意工作的结果，对过程和人的情 感却不大关心。他们喜欢控制一切，并 强硬地按照自己的意愿发出指令。他们 显得是那样霸道、粗鲁、冷酷无情 。 刘备类型的领导者：看重人情 色彩丰富的刘备仿佛是一个天才的演员，他内 心真挚，感情外露，能够鼓励和带领他人一起 工作，一辈子轰轰烈烈，极具戏剧性。 他喜欢营造一种热热闹闹、洋溢着浓郁人情味 的现场氛围，喜欢赞美别人和接受赞美，喜欢 送礼和接受礼物，以至于他很容易和别人交上 朋友。 他会让你感到轻松、愉快、和一种被关怀的温 暖，这个特点使得他总是拥有极佳的人缘。 刘备为什么要三顾茅庐？ 亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每 自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔 州平、颖川徐庶元直与亮友善，谓为信然。 既然“时人莫之许也”，刘备为什么还要冒着 隆冬的严寒和大雪，三顾茅庐，去聘请这个比 他小 21 岁的年轻人？ 太公曰：君以世俗所誉者为贤，以世俗所毁者 为不肖，则多党者进，少党者退。 诸葛亮为什么追随刘备？ 刘备在新野坐了 8 年冷板凳，兵力单薄， 又面临曹操的大军威胁，诸葛亮为什么 愿意追随刘备？ 夫主将之法，务揽英雄之心。 《太公兵法》 —— 三顾茅庐的启示 卓越的领导者意味着： 他能够抛开那些世俗的评价，准确 识别出那些真正有胜任能力的人才。 他能够让每一位有胜任能力的人才 效忠于企业。 如何让有胜任能力的人才 效忠于企业？ 培养员工的忠诚度 思考：员工为什么效忠于企业？ 员工为什么效忠于企业？ 因为： 货币报酬 直接货币报酬 间接货币报酬 非货币报酬 关羽为什么宁可挂印封金，甚至不惜 过五关斩六将，也要去投奔刘备？ 诸葛亮为什么愿意为了蜀汉事业“鞠 躬尽瘁，死而后已”？ 高薪可以买到人才，但买不到忠诚。 老板付出薪水利用员工，员工付出时间利用老板。 老板在混员工的时间，员工在混老板的薪水。 老板在假装关怀员工，员工在假装忠诚于企业。 非货币报酬决定员工忠诚度 所谓非货币报酬，是指员工在工 作中所享受到的快乐。 这种快乐意味着管理当局对员工 的尊重和爱护，能够做到知人善 任，并且能够提供必要的指导和 帮助，以支持他们的成长。 也意味着员工喜欢自己的工作， 乐于为工作奉献自己的热情。 员工眼中的非货币报酬 （1） 我喜欢我的工作，它能够满足我的兴趣和发挥我的 专长。 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 我知道公司对我的工作要求。 在过去的七天里，我因为工作出色而受到表扬。 我的主管和团队伙伴关心我的个人情况。 公司的使命 / 目标让我觉得：我的工作非常有意义。 员工眼中的非货币报酬 （2） 在工作中，我的意见能够受到重视。 当我感到困扰时，公司能够提供及时和必要的帮助。 我的同事们都在为高品质的工作而努力。 在我的团队中有一位最要好的朋友。 在过去六个月内，公司曾经和我谈过我的职业前景。 在过去一年内，公司为我提供过学习和成长的机会。 真正的卓越领导者意味着： 你能够尊重每一位员工的个体价值， 帮助他们做出正确的选择，为他们营 造一个快乐的工作环境，支持他们的 成长。 企业的存在不再是为了钱，而是为了 一段快乐成长的人生经历。 管理的内涵不再是监督与控制，而是 人与人之间的爱与帮助。 关 羽为什么宁可挂印封金，甚至不惜 过五关斩六将，也要去投奔刘备？ 诸葛亮为什么愿意为了蜀汉事业“鞠 躬尽瘁，死而后已”？ 这是因为： 卓越的领导者能够吸引和培养 忠诚而富有创造力的人才 中国历史上的卓越领导者 秦始皇 项 羽 汉武帝 曹 操 司马懿 周文王 刘 邦 汉文帝 刘 备 诸葛亮 为什么你不能成为一位 卓越的领导者？ 自我主义 社会规则 批判性眼光 领导者的四种等级 太上，不知有之 其次，亲而誉之 其次，畏之 其次，侮之 领导者的两种类型 有为的领导者 无为的领导者 有为的领导者： 由于自我主义的心理作祟，一个有为的 领导者往往会把员工目为工具，从而背 离了以人为本的管理之道，致使： 员工个人的价值追求与企业组织的发展之 间出现偏差。 员工个人与企业组织之间的情绪对抗，造 成管理制度的完善性不断受到挑战。 何谓以人为本？ 所谓以人为本，就是要求管理者付出爱 心，去关心员工的成长，并且把员工培 养成和你同样有爱心的人。 有爱心就有宽容，有爱心就有责任，有 爱心就有勇敢，有爱心就有创造力。 有爱心的主管是优秀的主管，有爱心的 员工是优秀的员工。 无为的领导者才是真正 卓越的领导者 他能够尊重每一位员工的个体价值， 帮助他们做出正确的选择，为他们营 造一个快乐的工作环境，支持他们的 成长。 企业的存在不再是为了钱，而是为了 一段快乐成长的人生经历。 管理的内涵不再是监督与控制，而是 人与人之间的爱与帮助。 执行力 创造力 卓越的领导者并不强调员工 的执行力，而是着眼于培养 员工的创造力。 创建一个富有创造力的 天堂公司 地狱公司：员工缺乏工作热 情，没有创造力；人与人之 间互相利用、彼此折磨。 天堂公司：员工充满工作热 情，富有创造力；人与人之 间互相爱护、彼此帮助。 如果一个人热爱自己的工作 他会忘我地投入到工作中去， 工作对于他而言，不再是某种 压力和负担，而是充满了某种 创造的乐趣。 由于工作本身就是一种享受， 他沉浸在他的工作之中，以至 于他忽略了工作时间与工资待 遇之间的换算。 让每一位员工热爱自己的工作 为每一位求职者提供一份匹配的 工作。 尊重每一位员工的个体尊严和存 在价值。 营造宽松和充满欢乐的工作氛围。 用坦诚和富有创造性的沟通方式， 把团队成员凝聚在一起。 关注员工的个人问题，及时给出 必要的关爱。 为每一位求职者提供一份 匹配的工作 所谓“知人善任”，意味着： 帮企业找对人才 帮人才找对职业 寓言：《老虎今天吃草》 动物园来了一只年轻的老虎，和另外一只年老的老虎住在 同一个笼子里。管理员每次来喂食时，总是给年老的老虎一大 块肉，却只给年轻老虎一篮子青草。 年轻老虎心想：“可能因为我是新来的，不要太计较。” 没想到这样过了三个月，年轻老虎仍然只能得到一篮子青 草。 它终于按捺不住了，问管理员：“为什么我来了三个月， 却还是让我吃青草呢 ?” 管理员回答说：“因为，你补的是绵羊的缺。” 尊重每一位员工的个体尊严 和存在价值 即使是一位清洁工，也有他的个 体尊严和存在价值。 尊重和帮助每一位员工认知他们 的个体尊严和存在价值，是一个 卓越领导者的应有之义。 不要用团队的名义去扼杀任何一 位员工的个体尊严和存在价值。 徐庶的故事 刘备客居新野，以徐庶为军师，重创曹军，智取樊城。 曹操用程旻之谋，囚徐母以赚徐庶，挖刘备的“墙角”。 孙乾对刘备说：“徐庶乃天下奇才，又深知我军虚实，千万 不能放走他。曹操久候徐庶不至，必斩其母。徐庶知道母亲 被害，必记恨曹操而效忠于主公啊。” 刘备说：“那怎么行呢？我使计以曹操杀其母而用其子，不 仁也。留之不去，以绝其母子之道，不义也。我宁愿死，也 不愿做这不仁不义的事。” 徐庶远去，刘备捶胸大呼：“军师去矣！吾将奈何？” 营造积极的工作氛围 在工作场所若没有积极的氛围，时间就会 变得异常的漫长和乏味 。 人们愿意在一种积极和充满乐趣的环境中 工作，这样工作就变成了一种享受。 管理当局需要依靠员工的积极态度来提高 团队效率，那些困难也会因此变得不那么 可怕 。 营造积极氛围的七条定律 让每一位员工的工作兴趣和专长，尽可能地与他的 职务相匹配。 为每一位员工提供工作所需要的材料和设备。 为每一位员工提供正面的人才评价。 为企业制订鼓舞人心的使命宣言。 关注每一位员工的工作表现，及时提供必要的帮助。 让员工们把解决困难当作一种乐趣。 关注每一位员工的职业前途，为他们提供学习和成 长的机会。 为每一位员工提供 正面的人才评价 故事背景 时秋末冬初，凉风透骨，黄昏将近，哭声遍 野。刘备正在凄惶之时，看见糜芳踉跄而来，告诉他说： 赵子龙反投曹操去了！ 刘备：子龙是我的故交，他怎么会背叛我呢？ 糜芳：我亲眼看到他投西北去了。 张飞：他见我等势穷力尽，反投曹操，以图富贵耳。 刘备：子龙从我于患难，心如铁石，非富贵所能动摇 也。他这一去，肯定有什么事故。 用坦诚和富有创造性的沟通方式 把团队成员凝聚在一起 刘备三顾茅庐，请得诸葛亮下山，以师礼相待， 食则同桌，寝则同榻，终日共论天下之事。 彼时刘备 48 岁，年近半百，而诸葛亮年仅 27 岁。关羽、张飞看不过眼，发牢骚说：“诸葛 亮年纪轻轻的，大哥为什么待他这么好呢？” 刘备回答说：“你们要知道，每一个团队伙伴 和团队之间的关系，就好比鱼之于水一样，不 能分离。现在，诸葛亮已经是我们之中的一个 团队伙伴，你们就不要说这种不友好的话 了。” 关注员工的个人问题，及时 给出必要的关爱 在那个兵荒马乱的年代，刘备的古道热 肠使得他简直成了天下罕见的圣人。他 愿意帮助朋友，朋友也多。他喜欢赞美 朋友，也被朋友所称赞。 由于他拥有全国最好的人缘关系，以至 于有那么多人才愿意与他一起同甘共苦， 并最终组建成了一支快速成长的团队。 刘备曰：操以急，吾以宽；操以暴，吾以仁；操 以谲，吾以忠：每与操相反，事乃可成。 请记住刘备的名字 刘备的名和字，取自于《易经》和《老子》。 备者，乃“易之为书，广大悉备”之备也。何 谓“广大悉备”？乃谓天、地、人三才悉备也。 悉备者何？玄德也。
36 页
545 浏览
AD领导力-高效的团队管理与激励0510
高效的团队管理与激励 高效的团队管理与激励 【课程背景】 市场竞争越来越激烈，您的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、 绩效表现差、团队成员不能形成合力。 需要管理的人与事蜂拥而至，作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战： 要如何发挥团队成员的主动性并激发他们的动力？ 要如何让团队成员达成高效的协作，避免精力的浪费？ 要如何定义团队成员的特定角色并让他们承担对团队的责任？ 要如何有效整合组织与团队的重要形成与任务并进行系统性的规划？ 要如何认识并根据团队的实际情况调整自己的角色及领导风格？ 【课程收益】 认识团队从成长到成熟所经历的发展阶段 研发一个战略，帮助团队从一个阶段迈向下一个阶段 识别团队成员和自己的角色特点，找出最佳的团队角色组合方案 制定出一整套的激励手段，激发每个团队成员的动力 现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战 【课程形式】 授课过程以模拟攀登海拔 8844 米的珠峰为主线索，学员从大本营出发，途经平 台、河口湖、补给站、、北口、C1 营、C2 营、C3 营、C4 营、突击营并最终登顶。 在两天的攀登过程中，每个学员需拿到 100 个积分才能登顶。 高效的团队管理与激励 在登顶过程中，学员还将通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1. 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2. 小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3. 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4. 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【课程结构】 第一模块：管理与领导力 第二模块：建立高效协作的团队 第三模块：团队角色管理 第四模块：激发团队的动力 【授课对象】 新晋管理者及从技术走向管理的管理者 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者 【课时】 2 天，6 小时/天 【培训效果】： 某互联网公司接受《高效的团队管理与激励》培训前后，员工敬业度测评对比 （盖洛普 Q12）： 高效的团队管理与激励 【课程内容】 第一讲：管理与领导力 管理与领导力的区别 a) 案例分析：项目经理老张的困惑 b) 小组讨论：假如你是老张会怎么办？ c) 点评与讲解：管理与领导力的区别 i. 目的的区别 ii. 侧重点的区别 iii. 体现的区别 iv. 适用条件的区别 v. 对象的区别 d) 练习：列出你的管理行为与领导行为 自我分析：认识并评估你对下属的权力 i. 处罚性权力 ii. 奖赏性权力 高效的团队管理与激励 iii. 法定性权力 iv. 专家性权力 v. 影响性权力 管理的悖论 e) 小组讨论：唐僧的管理与领导力 f) 图解：胡萝卜和大棒管理法的缺点与如何避免陷入管理的悖论 提升领导力 g) 领导力的 3 个方面 i. 如何管人 ii. 如何管事 iii. 如何管自己 h) 中国员工最看重的领导力 i) i. 扛事 ii. 疼人 iii. 律己 iv. 公平 练习：写出从以上四方面提升自己领导力的行动计划 第二讲：建立高效协作的团队 真正团队的 4P 特质 a) 角色扮演游戏导入： 龙舟队、旅行团、谈判小组、乘坐同一航班的乘客、项目组 b) 小组讨论：以上团队哪个是真正的团队？ 高效的团队管理与激励 c) 点评与讲解：真正团队的 4P 特征 i. 目标（Purpose） ii. 规则（Process） iii. 绩效（Performance） iv. 发展（personal Development） d) 分享：自己的团队在以上 4 方面有什么优势和不足？ 团队状况测评：你所处的团队状况如何？ 注：测评工具来自《提高团队绩效的可行策略》 作者 William G Dyer，W. Gibb Dyer，Jeffery H Dyer e) 解读测评结果 团队发展的不同阶段及管理重点 f) 团队发展的 5 个阶段 i. 形成期（Forming） ii. 震荡期（Storming） iii. 规范期（Norming） iv. 高产期（Performing） v. 调整期（Adjourning） g) 分享：在团队发展的每个阶段，对你而言非常重要的事情或经历 h) 小组讨论：各阶段主要特征及管理工作重点 i) 点评及讲解 j) 工具性表格：团队发展各阶段的主要特征及管理中作的重点 高效的团队管理与激励 第三讲：团队角色认知 案例分析：水浒团队中的八种角色 智多星、监督者、外交家、协调者、凝聚者、推进者、实干者、完美者 小组讨论：每种角色的优势与不足 点评与讲解：每种角色的优势与不足 认识自己（自我测评）：你的强角色与弱角色 测评工具：贝尔宾团队角色 案例分析：阿里巴巴员工如何根据职位要求进行自我的角色调整 k) 小组讨论：如何根据个人的职位要求进行角色调整 l) 点评与讲解 视频分享：刘备、马云、乔布斯、杰克韦尔奇 m) 小组讨论：以上人物的角色特点与领导风格 n) 点评与讲解：如何认识领导的角色特点的领导风格 图解：八种角色与三种行为导向的关系 i. 思考导向 ii. 人际导向 iii. 行动导向 iv. 分享：你的团队是什么导向？是否需要调整？如何调整？ 根据职位要求进行角色调整 o) 分享：你的团队中哪些角色不对位？缺少了哪些角色？你该如何解决？ i. 点评与讲解 高效的团队管理与激励 第四讲：激发团队的动力 常用的激励理论简介及案例分析 a) 马斯洛层次需求激励 案例分析：你该怎么对销售员小李进行激励？ b) 双因素激励 案例分析：到底是精神还是物质更有激励作用？ c) 目标激励 案例分析：榜样的力量 d) 公平激励 案例分析：是什么原因使小李成了“混”一族 e) XY 激励 案例分析：奖励不迟到者还是惩罚迟到者？ 图解：下属凭什么愿意追随你？（十大必备激励：对照检查你是否满足了他的需 求） 高效的团队管理与激励 a) 薪资、福利、奖金 ——》满足他的生理需求 b) 社会保险、劳动合同(甚至终身制) ——》满足他的安全需求 c) 良好的同事关系（上下级关系） ——》满足他的社交需求 d) 表扬（鼓励）、荣誉 感——》满足他的尊重需求 e) 参与决策（授权）、升职（轮岗）——》满足他的自我实现需求 f) 练习：列出能满足下述 5 层需求的激励手段 冰山模型：探索下属的深层动机 g) 成就动机 案例分析：喜欢单兵作战的小李 h) 亲和动机 案例分析：喜欢团队合作的小赵 i) 影响动机 案例分析：喜欢掌控他人的小王 基于积极心理学的激励模型：PERMA j) 如何打造具有积极情绪的团队 1） 工作的支持和生活的关怀 2） 自我情绪的控制 k) 如何让下属对工作产生投入感 1） 保持能力和挑战的平衡 2） 合理授权 高效的团队管理与激励 l) 3） 清晰的任务 4） 给予及时明确的反馈 案例分享：创建团队的感恩时刻 m) 小组练习：通过四步法增加工作的意义 1） 一年后的今天，我们的团队最理想的状态是什么样子？ 2） 你能做出怎样的贡献？ 3） 为了这个目标，你要采取的行动是什么？ 4） 将团队的愿景和个人的行动计划记录下来，贴在显著的位置 n) 小组讨论：如何创建成就感 点评和讲解 A M R E P A= 成就 （ ACCOMPLISH MENT ） P= 积极情绪 （ POSITIVE EMOTION ） E= 投入（ ENGAEMENT ） M= 意义和目的 （ MEANING AND PURPOSE ） 结尾：答疑、安排课后实践、颁发登顶奖。 R= 人际关系 （ RELATIONSHIP S）
9 页
1342 浏览
中层管理者领导力培训（2016-7-5）
中层管理者领导力 提升培训教程 赢在中层 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的定义： 是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一 种能够统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 它可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激 励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。 领导力是一种人际关系：在这个关系中，他人服从是因 为他们自己想服从，而非别的选择。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的四个要素 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 张无忌：功夫好，专业技能 乔峰：功夫好，专业技能强 强，但不管教务，泡妞时间 ，与兄弟同甘共苦，义薄云 多，与下属互动少 天，与下属互动多 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三章 如何提升领导力 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 第六节 合理授权——充分发挥领导力 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 团队文化的建设 ( 团结、公平、好学、诚实、热情、快速达成等） 建立以信任为本的人际关系 把“家人意识”融入管理中（主人翁意识） 引导下属良性竞争（临渊羡鱼，不如退而结网） 正确面对员工背后的议论（不管风吹浪打，胜似闲庭信步） 善于化解部门间的矛盾 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 做个既有威严又有人情味的中层领导 “ 打完”之后要给点“甜头” 绝不能一味地用权力压人 学会以柔克刚 可以严厉，不可以粗鲁 1 张经理，你会议迟到了，请先 站 3 钟。其他各位请先放下手头事 宜休息 3 分钟，但必须看着张经理。 2 会议进行到一定议程后，领导 找恰当的机会表扬张经理的某个功 绩，并给予奖励或让大家掌声鼓励。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 你看你组里这个月的数据， 表现这么差！天天都在做什 么？不想做了吗？不想做给 我滚蛋，有的是人想做！ 我们来看看这个月你组里 的数据，具体有这几个人表 现的比较差，最近他们是什 么情况？你了解吗？我们来 分析分析情况看看如何改善。 把对人心的争取作为管理的头等大事 雪中送炭把下属的心暖热 宽容是中层领导应有的胸怀 以帮助下属的态度实施管理 以朋友相待 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 甲组长：“新的薪资制度出来了，明天要 早会宣导，经纪人闹意见怎么办？” 乙组长：“这有什么好担心的。” 甲组长：“怎么做？” 乙组长：“你先把与你关系好的或你估计 能接受新的制度的人单独叫出来与他沟通， 明天开会时先点名问他们的看法即可。” 一次捡 ¥75 ，和先捡 ¥50 后捡 ¥25 ，选哪个？ 一次丢 ¥75 ，和先丢 ¥50 再丢 ¥25 ，选哪个？ 实验证明，多数人选分开捡 ¥75 ，一起丢 ¥75 。 这就是经济学的快乐痛苦 4 原则： n 个好消息要分开发布； n 个坏消息要一起发布； 一个大的坏消息和一个小的好消息，分别公布； 一个大的好消息和一个小的坏消息，一起公布。 不打无准备的仗，说服前要做好准备工作 说服方式多样，贵在灵活运用 巧妙运用说服客户的技巧来说服下属 谈心是一种轻松有效的沟通方式 善用迂回策略，不从正面入手，避免冲突 压服不如说服，劝导不如诱导 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 世上没有全才，贵在善用所长 用人不疑，信任是用人的基石 不遗余力的留住优秀人才 以有效策略管好重点员工 以恰当的激励手段激发骨干的工作激情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 合理授权——充分发挥领导力 适当授权可最大限度发挥权利的效力 事不必躬亲，权不必死抱 巧用授权调动下属的积极性和创造性 有效授权必须经过充分准备：时机、细节 选好对象是成功授权的关键 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 激励是一种刺激，也是领导艺术的核心 恰当的表扬可为员工注入宝贵能量 奖赏应避免平均主义 不要轻易否定有想法的下属 关注并及时肯定绩效优秀者 不要随便发脾气 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 公正评价、公平对待下属 用公道正派取代个人好恶 该奖则奖，该罚则罚 公正地给下属提供表现的机会 考核下属要实事求是 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 把握与上下级相处的基本原则 与不同类型的上下级相处应注意以不同的方式 合适的距离才能产生美 对待原来是你上级或平级的下属要有足够的尊敬 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 有创新才有战斗力 打破一成不变的管理模式 用逆向思维解决棘手问题 新问题需要用新方法来解决 让创新意识在下属员工中扎下根 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四章 如何运用领导力 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 作则 will 在上方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 乙 甲 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 要 1 首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。根据事情本身的风险决定干预 程度。 2 尽早压担子，让他来找你，建设性批评；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧 ，“远”看着他做，避免严重后果 3 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得有挑战，并从中得到学 习的乐趣。 4 关键时刻雪中送炭，协助其改善人际关系 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 5 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 6 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作， 提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信 心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超 越愿望； 4 密切注视、日常督促、避免错误。 不要： 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 及时肯定下属的工作成就（无论大小） 给以非“明星”下属工作任务时要求他们复述一遍任务以保证指示明确 让下属经常看到你 经常找机会与下属沟通 及时给出建设性批评 记住每个下属的名字 对于不清楚的事情，亲自与员工沟通了解 关心下属工作以外的事情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
29 页
375 浏览
人才评鉴：辩贤识才，发展企业领导力
人才评鉴：辩贤识才，发展企业领导力 ——访 DDI 智睿企业咨询北京分公司总经理朱彦昌 采访 整理/ 白静恩 人才评鉴：企业领导力发展决策的依据 《中国培训》：首先请朱总简单介绍一下人才评鉴的由来，以及应用情况？ 朱总：“评鉴中心”至今已有将近 100 年的历史。第一次世界大战爆发 后，德国率先将其用于优秀的军事领导人才的选拔。二战时英军效仿并跟进， 在 1942 年时英军也成立了评鉴中心。流程更加精细，并且清楚定义了“领 导 ” 的 特 质 。 1943 年 ， 美 国 在 珍 珠 港 事 件 后 六 个 月 成 立 OSS (Office of Strategic Service)，即战略情报局，为训练和挑选任用合适的情报人员，建立 美国第一座评鉴与训练中心。直到 1950 年，美国经济开始进入爆发性的成 长，评鉴中心开始商业化。90 年代后，评鉴中心成为企事业单位高阶主管甄选 的必备工具。 《中国培训》：当前，越来越多的企业将人才评鉴用于领导力的培养与提升，下面请 朱总阐述一下人才评鉴系统能给企业的领导力发展带来哪些积极影响？ 朱总：总体来讲，人才评鉴能够协助企业做出最好的领导力决策，加速发 展更多适合企业的优秀领导者。主要从四个方面衡量：一是预测领导者绩效及 未来成长。评鉴系统能准确预测人才的未来绩效与成功。企业通过人才评鉴可 做出晋升及选才的重要决策；二是鼓舞及吸引参与者投入。评鉴能给领导者带 来正能量，能鼓励他们仔细审视自己的领导能力并积极投入到个人的成长发展 中；三是促进发展行动。评鉴是提升领导者绩效、加速发展的催化剂，不仅有 助于参与者获得技能方面的提升，比如人际关系技能、领导他人、处理个性缺 点、晋升能力，反馈接受能力；四是对企业发展产生积极影响：帮助企业更深 入地了解领导者优势及发展潜力，为企业的发展注入正能量。（如图 1 所示） 高效评鉴系统的应有特质 《中国培训》：如何评价一个评鉴系统是否优质高效？ 朱总：判别评鉴系统是否具备高影响力，不仅要关注工具本身，同时涉及 其具体应用，此外还关系到它是否能达到企业所期望的业务目标。有效的评鉴 系统应具备以下特质： 清晰的目的与沟通。清楚阐述评鉴目的（如，为了人才发展还是人才选 拔），以一致而有条理的方式应用输出结果。 给予参与者积极体验。参与者能体验到引人入胜的过程，逐步发现自己积 极地投入过程和结果中。 优质反馈。给予个人贡献者和管理者充满洞察的反馈，帮助他们提升人才 发展和人才部署的决策。 聚焦在关键行为。此评鉴系统采取精准的方式就每一种能力所涉及的关键 行为来评估领导人才的具体表现。 管理层的支持。为经理和高层管理人员提供必要工具和清晰指导，帮助他 们在发展和吸引参与者投入的过程中持续起到重要作用。 业务分析。细化的人才诊断帮助企业预测未来业务情境，并通过评鉴关键 业务需求相关的领导力来减低风险。 持续性发展。清晰的发展计划能促发应用所学的机会；优质的发展计划在 团队甚至整个企业组织里充满感染力。 与业务紧密关联。评鉴必须不仅限于能力评估，而应获得每位领导者准备 度的信息进而推动优先业务。 总之，一个高效的人才评鉴系统，不仅是用于甄选合适的领导者，或作为 晋升参考，更重要的是聚焦于个人和团队的能力发展。 评鉴与发展双管齐下 《中国培训》：在人才管理上，我们发现有相当一部分企业是由不同的团队来分别执 行评鉴和发展策略。这种方式存在哪些不足？人才评鉴和发展实践的脱节会给企业带来哪 些风险？ 朱总：通常在许多企业内，是由不同的团队来分别执行人才评鉴和发展策 略。这样的责任分工并不一定是坏事，但是，当这两个部门之间没有建立起联 系（这一点时常会发生），那就会导致在企业策略层面上出现脱节的情况，最 终两个部门都无法完全满足企业的需求。换句话说，若不保持一致， 1+1 可能 会小于 2。整合人才评鉴和发展并不是说把两个部门拴到一起去，而是确保部 门与部门之间、部门与企业的业务推动因素（ Business Drivers）及人才策略 之间都能做到紧密一致的契合。 评鉴通常会以不同的形式和目的而展开。它可以应用于人才选拔、员工晋 升和领导继任的决策中。基于评鉴的发展方案，往往以个性化的发展规划或辅 导作为跟进手段。这种类型的方案有利有弊。其优势是具有深入的洞察、准确 的能力诊断等特质，并能启发个人产生深刻见解。这是领导力发展中非常关键 的起点。这种做法的缺点在于将重点过多地放在最初的评鉴活动上，而不是用 于制定缜密的发展规划、提供学习资源/支持、以及确立发展责任分工等事务 上。 在人才发展实践上，一个健全的评鉴体系应能帮助企业精准对焦个人和团 队亟需改进的技能、行为和能力。由学习和发展团队制定的发展方案，则专注 于提供最佳可用资源从而推动解决业务挑战所必备的领导力发展。有些人可能 以课程为出发点来考虑如何设计这些方案；而其他人可能从学习资源这一更宽 泛的角度出发， 包括行动学习、特别项目/ 任务、辅导等。通常，在设计这些 方案时会考虑到内容质量、受众相关度、全方位学习以及强调应用等需求。当 诸如此类的方案中缺少了足够的评鉴依据，便可能会导致广度、精度和深度的 不足。最终带给学员的 感受便是：针对性不足及个性化的欠缺。 此外，在不同时间点分别建立的人才评鉴和人才发展系统架构，会产生内 容上的脱节，从而造成混乱、导致资源浪费，最终不得不对某些设计进行返 工。在人才管理中实施发展项目的目标是为了培养人才、提升领导力和高管的 成熟度。公司业务和其领导者都理应拥有一个高效且经过精心考虑及设计的框 架，从而使众多高质量的人才评鉴和发展能发挥应有的作用。 评鉴和发展分离，不但会造成一些漏洞，还会让企业错失良机，比如：企 业无法有效填补领导者的技能缺口，并非所有领导者都了解个人的发展需求及 解决方案，而发展方案的有效性难以准确衡量。不以评鉴数据为基准来衡量学 员参加发展项目后的行为转变，就无法弄清发展项目究竟对于领导者个人或领 导团队有多大影响力。 所以需要将人才评鉴和人才发展整合，由评鉴和发展团队两者共同设计制 定领导及高管发展方案，才能发挥其最大潜力和价值。 建立一个综合全面的人才发展架构 《中国培训》：如何规避企业的人才评鉴与发展脱节带来的风险？整合应用评鉴与发 展，创造综效良机？ 朱总：为什么会有那么多的企业未能整合评鉴和发展？这可能与各部门不 同的工作重点或本位主义的组织架构有关。因此，企业需要一套全面基于业务 需求考量的综合发展框架。 下图是 DDI 的人才评鉴与发展框架，目的是将人才评鉴与人才发展整合在 一起。其中我着重强调了在整合过程中需考虑的关键要素（见图 2），这将帮 助企业在实现领导力发展问题上取得更大的成功。 图 2 DDI 人才发展与整合框架 如图 2 所示，策略框架的第一部分，涵盖了如何匹配并管理整个流程一致 性的战略性思维。在建立评鉴策略，考虑如何整合人才评鉴与人才发展时，首 先要考虑的两个问题是：“评鉴的目的是什么？”以及“如何利用评鉴数 据？”。譬如，你的企业是需要一种深入且稳健的评鉴体系，以洞察学员们的 能力和人格特质？还是想要一种简单经济的评鉴，只是为了对能力优势及发展 需求有一个概览？ 回答上述问题须根据评鉴数据的用途，以及企业在人才发展项目上的投 入。旨在持续渐进地提升通用技能的发展项目，可能只需要简要的评鉴即可。 而对于采取了多种发展方式和工具，旨在追求领导力深入转型的项目，就需要 更高质量、更透彻深入的评鉴从而来确保精准度。类似的评鉴有“加速中 心”，包含了情境模拟、人格特质测试和面试等。 一旦你明确了评鉴的目的及深入程度后，接下来要做的便是在业务需求与 待评鉴的能力间建立起一致性。 人才评鉴，与业务关联，助推战略决策 《中国培训》：企业的人才评鉴如何与业务挂钩，保障人才的业务匹配度？ 朱总：通常情况下，在展开一项人才发展项目初期，很容易就省略一切直 接跳到核心解决方案。但我们发现这样的项目要能成功，最好能先从审视企业 组织的环境及业务战略开始。在讨论人才评鉴技术或人才发展解决方案之前， 最关键的是要弄清楚需要解决哪些问题？谁是利益相关者？最后要的成功结果 是什么？以及如何在项目的持续过程中，始终能够保持解决方案的活跃？ 因此，我们建议首先从业务范畴入手，找出对企业业务成功无法缺少的几 个关键业务驱动力。这些直接影响到企业战略目标的实现。比如，如果你的企 业想要进行全球化扩张，其高管就需具备战略规划能力、全球敏锐度、创业精 神等方面的能力。考虑高优先级的业务驱动力将帮助你归纳出成功所需的特定 能力、个性和经验。 再次，需明确人才培育方案的目的，究竟是为了建立个人认知还是推动领 导力的长期转型？帮助奠定基础以制定出有效的业务决策，同时找到整合人才 评鉴与发展项目的切入点。 接下来是定义管理者以及提供支持的高层的责任分工。先确认谁是利益相 关者，根据其级别建立指导小组，从而确保项目能得到持续的监督，并且所有 参与者能始终恪尽职守、提供指引并积极投入。 在以业务为中心的框架下执行评鉴和发展时，企业就能带着明确的目的对 个人或团队做出评鉴。企业通过评鉴能快速了解到领导团队的优势所在和有待 提高的领域，或准确找出个人强项以及发展需求。 同样，一个全面整合的框架能明确针对评鉴结果接下来该采取的行动。一 旦人才评鉴和发展两者协调联动，这些数据就成了个人或团队发展计划的基 石。 未来的评鉴发展趋势 《中国培训》：互联网技术革新的时代，人才评鉴的未来发展趋势是怎么样的？ 朱总：随着时代的演进，人才评鉴的发展肯定是科技与网络技术的结合。 越来越多的管理者开始运用社交工具，如微博、微信、Facebook 等，进行管 理和了解部属，这也意味着领导 80 年代的主管，除了能具备良好的口语表达能 力之外，也要能善用社交工具，使用适当的表达方式来关怀与刺激年轻的员 工，而这时代的趋势也会渐渐融入于未来的评鉴中。 此外，更重要的是评鉴工具也会变得更“亲民”，不但可以让受评者在任 何地方都能够进行评鉴，亦能够在不影响品质，通过科技手段辅助的前提下， 大幅降低人力成本。为此，DDI 研发出了 LEADER3 READY®，是针对企业中 高阶领导者设计的线上评鉴，旨在推动更佳人才决策、评估人才成熟就绪度、 加速人才发展，让“评鉴中心”逐渐普及化，让所有的管理者都有机会接受诊 断来提升他们的领导能力。
7 页
649 浏览
提升我园课程领导力的几个着力点
“ 四个允许” 根据实际自行选择教育活动内容、设计教育策略； 根据幼儿动态的学习过程和兴趣变化调整活动进程； 根据学习内容和教学需要灵活地安排活动时间和空间； 一切合情合理的要求。 面临的新问题 课程管理理念上的认识问题 专业自主的意识与把控能力之间的矛盾 课程管理与教师自主的问题 其它 课程理念与传统观念 实施条件与推进机制 改革动力与教师现状 …… 更偏重于对课程以及跟课程有关的 人、 财、物方面的决策、指挥、创新，较多 地考虑管理中的人文、价值和发展动力 因素。 树立第一责任人的意识 “ 园长接待日”、“行政值班制”、“中层例会”、 “ 推门看课”、“五个深入” 关注价值思想的领导 “ 园长导 读” “ 园长率先开课” 构建课程开发的共同体 依托我园市课题“现代制度下，家长 参与幼儿园管理的实践研究” 由园方、家委会多方论证各层 面 计划，既是对幼儿园课程思想教育价 值的解读，也避免形式化的目标和计 划，提高可操作性。 计划的论证有助于将教师的努力 纳入与幼儿园总体发展目标的同向 的轨道中来，而避免出现偏差。 以中外美食节为例： 中外美食节 发挥群体合作研究的力量 提倡分层把关 园方 : 对幼儿园总体课程实施的引领 年级组长 : 对基础性共性内容的把关 教师 : 较多关注班级个性的问题 加强培训与引导 在常规管理中突出人本管理和常规制度建设。 中层的 “五个深入” 亲情制度 “ 妈妈沙龙” “ 外来人员茶话会” 园方评价：重在收集幼儿发展现状的有效数据 自我评价：在反思中寻找改进方法 社会（家长）评价： 扩大优质教育的辐射面 不仅有主题类文本资料，教具等物质 资源，还侧重社区、人文等资源的收集。如： 共建单位、家委会成员资料、家长协同管理 协同教育的资源等。 家长协同管理协同教育 理者。 从行政角度而言，园长是个管 但从幼儿园发展目标、思想、课程的角 度而言，园长又是一个真正的领导者。 将新挑战、新压力转化成新机会、新发展
31 页
387 浏览
【系列培训】HR领导力提升：管理人领导下属技巧训练
管理人领导下属技巧训练 （系列培训课程） 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 • 2 、认识自己的工具 • CO 管理技巧：最难认清的人是自己，但想做好管 理，最需要认清的人是自己。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 ▫ 焦点效应（ spotlight effect ） 焦点效应（ spotlight effect ）：把自己看作是一切的 中心，高估别人对我们的注意度。 我们同样会高估自己的社交失误和公众心理疏忽的明 显度。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 ▫ 自我参照效应（ self-reference effect ） 自我参照效应（ self-reference effect ）：当信息与我们的自 我概念有关时，我们会对它进行快速地加工和很好地回忆。 当我们评价某人的表现时，不可能不把他和自己做比较 （ Gilbert and others, 1995 ）。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 ▫ 自我服务偏见（ self sieving bias ） 自我服务偏见（ self sieving bias ）：当我们在加工和 自我有关的信息时，会出现一种潜在的偏见。我们一 边轻易地为自己的失败开脱，一边欣然接受成功的荣 耀，在很多情况下，我们把自己看得比别人好。 成功归结为自己，失败归咎于外部因素（ Campbell and Sedikides, 1999 ）。 领导白金技巧一：认识自己 • 对于人来讲再也没有比人更有趣的话题了。而且， 对于多数人来说，最有趣的人正是他们自己。 —— 罗伊 · 鲍迈斯特，《社会心理学中的自我》， 1999 领导白金技巧一：认识自己 • 2 、认识自己的工具——五行性格分析 • 版权说明：此五行性格分析工具为宋联可博士首 创，基于多年研究成果，引用时请注明来源。 测试：我是什么性格的人？ • 每道题都有 5 组描述性的词汇，您需要从每组中选 出两个最接近您的答案。如果您发现难以决定选择 时，只需凭直觉回答即可。 • 回答完毕后，请统计各选项的数量。 • 注：此问卷为浓缩简版问卷。 测试：我是什么性格的人？ NO.1 M NO.2 M 正义 注重礼节 仁慈 智慧 负责 A B C D E 忠诚 恭维他人 稳重 坦率 喜思考 A B C D E NO.3 M NO.4 M 勇敢 精力充沛 善解人意 三思而后行 信宗教 A B C D E 乐于助人 易激动 很实际 观察详细 坚守承诺 A B C D E NO.5 M NO.6 M 实力 追求欢乐 帮助别人 善理权谋 缓慢 A B C D E 荣誉感 不喜独处 有计划 好学 单纯 A B C D E 测试：我是什么性格的人？ • 回答完毕后，请统计各选项的数量到下表： 选择项目 A B C D 数量 E 五行性格 感性 关注外部 火 木 关注内部 土 金 水 理性 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧二：认识下属 • 1 、如何解释他人 ▫ 归因因果关系 ▫ 基本归因错误 • 2 、从语言识人 • 3 、从表情识人 • 4 、从行为识人 • CO 管理技巧：可以通过语言、表情、行为了解下属，但 关键是如何解释这些表现。 领导白金技巧二：认识下属 • 1 、如何解释他人 ▫ 归因因果关系：归因于个人还是情境 海德（ Heider,1958 ）认为人们通常试图将个体的行 为或者归结为内部原因，或者归结为外部原因。 我们常常通过别人的行为来判断他们的目的和意图 （ Jones and Davis, 1965 ）。 领导白金技巧二：认识下属 • 1 、如何解释他人 ▫ 基本归因错误 基本归因错误（ fundamental at tribution enor ）： 个体在归因时低估情境因素的作用。 解释他人行为时，我们会低估环境造成的影响，而高 估个人的特质和态度造成的影响。 解释他人行为时，会犯基本归因错误；解释自己的行 为时，通常用情景因素来解释。 领导白金技巧二：认识下属 • 2 、从语言识人 ▫ E ：口头禅 “ 说真的，老实说，的确，不骗你” “ 应该、必须、必定会” “ 听说、据说、听人说” “ 可能是吧、或许是吧、大概是吧” “ 但是，不过” “ 啊、呀、这个、这个、嗯” 领导白金技巧二：认识下属 • 3 、从表情识人 ▫ 微表情是人在试图隐藏或者控制某种情绪时不自觉 地表现出来、且持续时间很短的一种面部表情。微 表情通常会在人们经历得失、情势危急的时候出现。 领导白金技巧二：认识下属 • 4 、从行为识人 ▫ 我们常说假话，我们常伪装表情，但我们会不自觉 地用行为告诉你真实的想法。因为，人人常常认为 这并不重要或这很容易掩饰。 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧三：处理矛盾 • 1 、是什么引起冲突？ • 2 、和解冲突四步曲 • 3 、解决冲突的方法 • CO 管理技巧：矛盾是普遍存在的，如何解决才是 问题的关键。 • CO 管理技巧：化解阻力是高手，变阻力为助力是 高高手！ 领导白金技巧三：处理矛盾 • 1 、是什么引起冲突？ ▫ 社会困境 囚徒困境 公共悲剧 ▫ 竞争 ▫ 知觉到不公正 ▫ 误解 • 社会困境 ▫ 囚徒困境 ▫ 公共悲剧 公共地：任何被共享但有限的资源。 资源未获得明确的分配时，人们会不自觉地消费更多。 • 竞争 ▫ 为稀缺资源进行竞争，敌意产生。 ▫ 利益相抵触时，冲突便产生。 • 知觉到不公正 ▫ 公正的感觉是付出与获得之间要成比例。 • 误解 ▫ 对对方动机和目标的误解。 领导白金技巧三：处理矛盾 • 2 、和解冲突四步曲 ▫ 接触（ contact ） ▫ 合作（ cooperation ） ▫ 沟通（ communication ） ▫ 调和（ conciliation ） 领导白金技巧三：处理矛盾 • 3 、解决冲突的方法 ▫ 案例：名和去年提出“把服务做到极致”的服务理念， 开通了 24 小时服务热线电话，提供一些免费服务养护 措施。竞争同行也效仿名和提出了类似的口号及宣传标 语，连一些小措施也效仿，如贴在车辆上的标识位置都 差不多。今年名和重点工作之一是日常生产经营定位为 “服务年”，必须到年底前做到全国同行业最好。名和 今年提出了新的口号：“一样的产品，不一样的服务”。 ▫ 问题：同行效仿名和影响了名和原定的战略，您有什么 建议改善这种局面？ 冲突处理策略 合作 竞争 性武 妥协 断 回避 迁就 合作性 冲突处理策略 • 竞争策略 ▫ 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张， 可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 ▫ 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 ▫ 例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出 现问题时试图让别人承担责任 ▫ 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 ▫ 采用理由：适者生存 / 优越性必须得到证明 / 于情于理多数是我对 ▫ 何时使用竞争（强制）方法？ 冲突处理策略 • 迁就策略 ▫ 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置 之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他 人观点。 ▫ 缺点：迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。 ▫ 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规 行为并允许他继续这样做。 ▫ 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 ▫ 采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 ▫ 何时使用迁就方法？ 冲突处理策略 • 回避策略 ▫ 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它； 既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 ▫ 缺点：可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 ▫ 例：试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见 ▫ 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否 认这是个问题 ▫ 采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意 图也许会破坏关系或产生更严重的问题 ▫ 何时使用回避方法？ 冲突处理策略 • 合作策略 ▫ 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意 图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同 的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 ▫ 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 ▫ 例：寻求综合双方见解的最终结论 ▫ 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高 度尊重，合作解决问题 ▫ 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的 解决方案，无需任何人做出让步 ▫ 何时使用合作方法？ 冲突处理策略 • 妥协策略 ▫ 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来 折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。 没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。 ▫ 例：愿意接受每小时 1 元的加薪，而不是自己提出的 2 元的 要求 ▫ 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包 好，双方都应该达到基本目标 ▫ 采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善 尽美，有时候不妨退一步求其次 ▫ 何时使用妥协方法？ 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧四：善于说服 • 1 、说服途径 • 2 、说服的要素 • 3 、说服技巧 • CO 管理技巧：说服的关键，在于帮助对方产生自 发的意愿。 领导白金技巧四：善于说服 • 1 、说服途径 ▫ 中心途径 当人们在某种动机的引导下，并且有能力全面系统地对某 个问题进行思考时，更多地使用说服的中心途径（ central route to persuasion ），也就是关注论据。 ▫ 外周途径 有时不可能在某种动机下去思考，忙于其他的事情而没有 专注于信息，不会花时间去推敲信息的内容，此时会更多 的使用外周途径（ peripheral route to persuasion ），也 就是关注令人不假思索就接受的外部线索，而不考虑论据。 领导白金技巧四：善于说服 • 2 、说服的要素 ▫ 传达者 ▫ 信息内容 ▫ 沟通渠道 ▫ 听众 领导白金技巧四：善于说服 • 3 、说服技巧 ▫ CO 说服心理术 主场优势 修饰仪表 “ 是”的氛围 共情思维 有力证据 具体事例 求同存异 刚柔相济 勇于放弃 领导白金技巧四：善于说服 • 3 、说服技巧 ▫ 说服句型 用建议代替直言 提问题代替批评 Thank You!
38 页
1326 浏览
新晋班组长综合领导力提升 明日倍增系列课程
新晋班组长综合领导力提升 培训大纲 课程背景 作为一个新晋班组长，是否有感到迷惑的地方？ 作为一个新晋班组长，最需要具备什么样的素质和能力？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的领导力和影响力？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的职业角色意识？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的团队协作意识？ 作为一个新晋班组长，如何通过自我管理从而管好别人？ 作为一个新晋班组长，如何换位思考，放下自我融入组织？ 作为一个新晋班组长，如何通过做好团队内部的有效沟通？ 这一切从本堂课开始…… “正确的路线确定之后，班组长就是决定因素”！今天的各级班组长，正 承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同 级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。 许多中基层班组长并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔 到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常 依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。 本认证课程给出一个班组长管理工作的全景图，帮助干部全面理解管理内 涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的团队管理绩效。 课程目标： → 清楚的认知干部班组长的角色和自我定位，了解自我成长的途径，培养正 确的心态，做一个勇担责任，值得信赖的班组长 → 掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 → 了解作为班组长和干部应该提升和健全的六大核心素质，并做最好的班组 长 → 学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行 → 掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减 轻压力 → 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导 → 学会根据员工在做不同工作时的不同工作状态实施有效的领导，从而达成 组织绩效 → 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制 → 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通与同级沟通 课程方法 讲师讲授、主题讨论、小组练习、游戏体验、角色扮演、团队竞赛 课程时间：2-3 天 课程大纲 第一部分——班组长的角色认知 第 1 讲：班组长的角色认知 1.班组长的角色认知 1) 班组长与非班组长的根本差别是什么？ 2) 什么是班组长的核心职责？ 3) 班组长的三项关键任务 4) 班组长管理的五大工作 5) 班组长在企业架构里的位置 2.班组长的成长 1) 班组长的思维方式——从提升自己到提升别人 2) 班组长应具备的态度与素质——勇担责任与值得信任 第二部分—— 班组长的自我管理 第 2 讲：班组长的时间管理 1、测试：你的时间管理现状 2、案例分析：乱了头绪的经理人 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 3、时间管理的原则——帕累托原则 4、时间管理的四个象限 5、班组长自我时间管理的方法 1) 任务分类 2) 确定处理的先后顺序 3) 合理安排时间 第 3 讲：班组长必备的职业素养 1、如何提升自我的政治素质 2、如何提升自我的思想素质 3、如何提升自我的心理素质 4、如何提升自我的领导素质 5、如何提升自我的身体素质 第三部分——班组长的强效执行力管理 第 4 讲：执行力的重要性和本质 1.执行力差的一般原因 2.执行力的动能来自哪里 3.执行力的最高境界是什么 4.做一个送信给加西亚的人 5.执行力的本质是什么 第四部分——班组长的团队建设与管理 第 5 讲：团队的秘密与四大要素 1.一个篱笆三个桩 2.团队构建的四大不可或缺要素 3.完美团队四大典型特征 4.充分识别、判断和发挥成员的角色优势 体验式游戏：团队节拍风采展示 第 6 讲：班组长的目标管理 1、目标管理的意义与作用 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 2、目标管理的五大要素和误区 3、界定目标：公司发展的方向和工作要求 4、及时调整不符合目标的工作条例和岗位 6、如何在管理中如何落实目标 第五部分——班组长的团队沟通能力提升 第 7 讲： 信任是团队一切工作的基石 1.交流从相互尊重出发 3.放低姿态，让员工敢于反驳 4.运用同理心赢得员工认同 5.沟通管理也要因人而异 6.远离坏情绪，态度要一致 7.别让好脾气惯坏了员工 第 8 讲：营造愉悦的团队沟通情境 1.确保与同事交流“无边界” 2.设身处地为员工着想 3.营造惺惺相惜的心理场 4.让对方回答“是的”的技巧 5.放轻松，找个私聊的地方 6.在娱乐中与员工交心 7.懂得克制，不要火上浇油 第 9 讲：团队中沟通的准确性 1.明确、完整地传达指令 2.懂得给对方一个选择的权利 3.条理性地表达，对方更易接收 4.让对方明白为什么这么做 5.必要时让对方重复指令内容 6.分配任务后还要提出期望 第 10 讲：团队中沟通艺术：赞美与批评的艺术 1.他们缺什么就表扬什么 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 2.表扬事，而不是表扬人 3.表扬要立意准确，聚焦一处 4.懂得对对方说“我相信你” 5.巧用先否定后肯定式表扬 6.批评只是手段，改进才是目的 7.奖惩有原则，但也要允许犯错 8.批评要对事，不对人 9.不要让班组长的责任下沉 10.请勿触碰批评的雷区 第 11 讲：如何妥善处理团队中的冲突 1.抓住冲突的诱因和本质 2.抬高对方，让对方有面子 3.必要时用信函交流缓解尴尬 4.请对方给一个解决方案 5.面对矛盾，适当冷却缓冲 6.邀请第三方调解矛盾 7.冲突处理不能越过管理底线 第 12 讲：管理上下级沟通与组织沟通原则 1.与上司沟通的基本原则 2.与上司和谐相处的 5 个关键点 3.与上司沟通的六个层次 4.平行沟通的主意事项 5.对下级注意的沟通技巧 6.优秀企业案例分享：通用公司的“反复沟通” 诚邀以下合伙人 专家讲师: 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 我们欢迎专注于一线班组长培训咨询的讲师专家做客交流，共同为提升授课水 平和服务能力献计献策。 企业大学负责人或者 HR: 欢迎重视一线生产服务人员素质能力提升的企业大学负责人或者 HR 加盟，我们 愿与您一道为企业一线班组长岗位能力提升添砖加瓦。 行业协会和 HR 联盟平台: 我们相信打铁还需自身硬，多年来我们积累的国企央企班组建设培训咨询项目 经验，一定可以为您的协会和平台提供锦上添花的专业服务。 培训同行和项目经理: 在我们眼里同行是很好的互相借鉴和提升的标杆，业务上也可以互相支持，合 作共赢。 咨询热线：131:2166:5633 许经理 北京明日倍增管理顾问有限公司 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值
6 页
488 浏览
川普为啥赢了？不容小看的领导力!
川普为啥赢了？不容小看的领导力！ 美国大选落下帷幕，特朗普击败希拉里入主白宫。一位毫无政治经验的商界大亨为何 能够击败政治经验丰富的希拉里？尽管被批不懂政治、行事浮夸，但“政治局外人”特朗 普依然得到一批“特朗普粉”的狂热支持。“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”，特朗 普的魅力可不仅仅在于充满煽动性的演讲和满是喜感的表情包，他成功地让选民们愿意相 信，这位“出格”的政治家能够实现他的诺言“重新放飞美国梦”。 虽然最终获胜，可特朗普一路走来可谓满是艰辛。 众多的政治人物为希拉里背书，包括总统奥巴马、副总统拜登， 美国第 39 任总统吉 米·卡特，美国第 42 任总统比尔·克林顿等。甚至奥巴马和米歇尔都曾多次为希拉里拉票做 演讲。 而到了特朗普，奥巴马却表示“如果特朗普当选，那么他拒绝离开”。 甚至他同党的政治人物也弃他而去，拒绝为他背书。超过 160 名共和党领袖人物亦不 支持特朗普。前共和党总统提名人罗姆尼还曾公开炮轰特朗普，称他是“骗子、虚伪”。 甚至还在纽约曼哈顿还爆发了反特朗普的示威游行。 在大选 3 天前，甚至曾有一男子试图刺杀特朗普。 “爹不疼，娘不爱”的特朗普到底赢在哪了？ 特朗普不仅拿下了向来支持共和党的各大州，还一个个搞定了摇摆州：佛罗里达州、 俄亥俄州、弗吉尼亚州等等。 那么是哪些人在支持特朗普呢？ 纵观全国投票数据我们发现，大城市的选民主要支持希拉里，广大的乡下地区则支持 特朗普。希拉里赢了城市，而特朗普则拿下农村，美国大选上演了一出“农村包围城市的 大戏”。希拉里在城市的支持率为 59%，特朗普在农村地区的支持率高达 62%。 从年龄分布来看，希拉里的支持者大多为 18-44 岁的年轻人，特朗普的支持者则主要 为 45 岁以上的中老年人。 从种族来看，希拉里的支持大多为黑人、亚裔等少数民族裔，而特朗普的支持大多为 白人。58%的白人投给了特朗普，而希拉里却只有 37%。 从教育程度来看，希拉里选民的受教育水平总体高于特朗普。 综上，我们发现乡村人口和白人蓝领成为特朗普获胜的关键。 特朗普的政策也向我们解释了，为何大批“底层群众”会支持特朗普。 主张将缩减开支、就业岗位带回美国、驱逐非法移民的举措极大地符合底层选民的需 求。显然，希拉里的循序改进现有政策的态度不能满足渴望“改变”美国人。 不仅仅是政策主张，在管理方面，特朗普相较于希拉里也更具有领导力。 一、与希拉里相比，特朗普更具有领导魅力 选举过程中希拉里的表现更像是一个中规中矩的老道政治家，拥有良好的履历背景、 政治素养。在选民心中，希拉里只是一个典型的政客；而与希拉里的传统政治精英形象相 比，“大嘴”特朗普则更具有个人魅力，形成了独特风格。他的语言直白甚至粗鲁，毫不 留情地打破政坛的政治规则，坚定地维护美国底层阶级的利益，大有“虽万千人吾往矣” 的风范。“大刀阔斧”的改革政策主张，毫无留情地揭露美国社会的“政治正确”，这些 都塑造了特朗普极具改革魄力、果敢力的鲜明领导形象。 在 20 世纪初，德国社会学家马克斯▪韦伯便曾提出“魅力”这一概念，即领导者对 下属的一种天然的吸引力、感召力和影响力。对于魅力型领导者，伦敦商学院教授杰伊•康 格根据领导者行为方式从十个方面进行了总结。进行对照，我们发现特朗普的行为表现确 实也更接近魅力型领导者。 无论是总统还是公司管理者，领导力和个人魅力都是非常重要的。拥有个人魅力的领 导者更容易让员工愿意相信你，跟从你，愿意为公司不断创造价值。 二、特朗普更能抓住“员工”需求 特朗普的政策主张更多地体现了对全球化进程中“弱势群体”的关注，代表了一批非 精英人士的诉求，而这恰恰切合了美国“沉默的大多数”的需求。美国社会的撕裂，穷人 和富人之间的矛盾，对美国政客的不满，特朗普的出现和表现正切中了选民的“痛点”。 特朗普的政策主张对于公司而言便是各项管理制度和政策体系。其成功也启示我们， 企业在管理过程中应当精准了解员工需求，建立针对性的激励体系。以创新型员工举例， 在分析创新型员工的需求时，应当考虑其群体个性特征。在工作动机上，他们通常具有强 烈的自我实现和被人认同的欲望；工作方式上则倾向于自主性和创造性。同时需要考虑重 视其个体的不同情况，如职业生涯规划、职业兴趣等。因此针对创新型员工，企业在激励 时应当注重采用荣誉激励、榜样激励、理想激励、环境激励和物质激励等方式。 三、特朗普更善于运用非正式沟通渠道 在大选过程中，几乎所有的主流严肃媒体皆明确支持希拉里，党内人士也纷纷发声为 希拉里站台。而特朗普之所以在如此“恶劣”的情况下仍能获选，原因在于他比其他任何 政治人物都善于利用社交媒体。他将自身的个人风格与社交媒体结合起来，以一种前所未 有的方式与选民进行沟通。通过推特他集聚了大量粉丝，沉淀了一大批支持者。而与特朗 普相比，希拉里显然未能及时拥抱新技术，运用新思维。 特朗普利用社交媒体胜出再次证明了互联网技术发展对社会活动的深刻影响。对于企 业管理者而言，重视微信、微博、脸书、推特等社交网络，学会通过非正式渠道进行管理 显得越来越重要。通过非正式渠道进行的沟通，员工能够没有太多顾虑地表达自己的真情 实感，有利于组织管理者倾听员工的心声，从而提高管理决策的质量。另一方面，在社交 媒体上员工能够自由发表意见、宣泄不满，从而可有效缓解组织冲突，使组织在和谐的氛 围中高效完成任务。 资料来源：CNN 官网：http://edition.cnn.com/election/results/exit-polls/national/president 作者：华恒智信分析员 黄灿灿
8 页
733 浏览
4D领导力介绍
4D 领导力测评介绍 一、什么是 4D 系统 4D 体系到底是什么？第一，它是科学家，用科学的方式，测评报告研发出来的一套完 整的体系；第二，它非常简单，测评只需 20-30 分钟就完成了，但非常真实地呈现了团队 或者某个领导人的状况，以及我们团队亟待解决的问题是什么，而且它是非常有趣的。 4D 团队打造系统是集测评、工作坊和教练为一体的整体解决方案，可以迅速并持续有 效地提升团队整体及成员个人的绩效。 当团队绩效不彰或出问题时，常见的管理措施是换掉团队领导人。但其实，改善团队 所处的环境背景，要比换掉团队领导人有用得多。有时造成失败的原因，可能是很简单的 环境或组织因素。因此，构建合适的团队环境背景，将会有效地提升团队的绩效。 4D 体系就是以改变团队背景为目的，培养卓有成效领导者的方法。这套体系以卡尔· 荣格的理论为基础，把人按照天生个性分为 4 类（称为维度），每类分别以绿、黄、蓝、橙 4 种颜色来代表，代表了四种不同类型的领导风格：培养、包容、展望和指导等四种类型。各 种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。4D 体系就是帮助那些天生在一个维度上有优势 的人提升其在其他维度上的能力，成为与任何类型的人都能良好沟通的四维（4D）领导者。 同样的道理，团队也会相应地“显现”出某种“颜色”的优势，即在某个维度上相对 做得更好，4D 体系同样会改善团队的“颜色”，使其更适应项目及客户的需要，进而有效 提升绩效。 二、4D 系统的项目流程 4D 系统是一个长期项目，可以持续数年，也可以在几个月内完成。首先是对团队进行 测评，寻找到团队的优势和待开发的领域，之后选择团队成员进行个人测评，在个人测评 完成后，举办为期 3 天的 4D 工作坊，学习并实践 8 种行为，在团队内部形成统一的行为模 式，之后根据需要对团队成员进行个人教练，或者安排团队教练，通过外部持续的支持、 鼓励和赋予责任，固化团队成员个人的行为，并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定 上升的背景环境。 在完成以上四项内容后，将进行下一次的团队测评和个人测评，评估团队及成员的行 为模式的提升水平。如果需要，之后可以继续实施个性化的个人教练和团队教练，或者同 时辅以适当的培训。我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团 队的团队领导者，使其自身行为的改善与提高来促进团队成员的行为的改善，实现自己所 期待的梦幻团队
2 页
358 浏览
企业中高层教练型领导力修炼
商业教练工作坊 《教练型领导力》 您的企业是否在聚焦有绩效的培训？ 您的企业是否在困惑如何系统提升商业价值？ 您的企业是否需要领导者们洞悉商业价值提升的系统？ 我们只在意一点：就是您的企业商业价值是否真正有提升！ 最新的商业价值教练技术带您一起畅游商业模式、管理模式和资本模式！ 导师论管理培训： 培训的目的在于意识开发，在于知识和能力的养成，商业价值教练训练在此基础之上 聚焦于组织事关重大的四个层面问题：模式创新、战略聚焦、绩效落地、系统保障，核心就是 商业价值创造和提升。 ---温明 一、课程对象：企业董事长、总经理、副总经理 二、课程课时：2 天（6 小时/天） 版权所有 不得翻印 1 Page of 7 商业教练工作坊 三、学习收获： 1. 掌握教练沟通的技术和技能； 2. 掌握提升教练领导力的专业架构和工具； 四、 《教练型领导力》课程特色 1.大量教练沟通技能练习 训练教练对话技术，人的内在过滤器、个性类型、思维类型，如何因人而异的开发自 我和他人内在潜智,学员互动分组练习。 2.实战案例演示和训练 训练掌握真实的教练主题，熟练掌握教练架构和工具。 3.觉察与行动承诺 结合工作实际讨论、分享、觉察和总结，创建行动的承诺，带着成果离开。 五、《教练型领导力》课程内容 第一模块 商业教练领导者 1.角色转化 2.商业教练领导者心态和技能 第二模块 教练型领导力--教练沟通技术和教练架构技术 1. 教练的四大信念 2. 绩效教练如何起作用？ 3. 教练关系 4. 有效对话 1) 聆听/发问/区分/回应能力 练习 1：教练对话—聆听 练习 2：教练对话—发问 版权所有 不得翻印 2 Page of 7 商业教练工作坊 练习 3：教练对话—区分 练习 4：教练对话—回应 2) 识别沟通对象表象系统与呼应技术 练习 5：对话识别表现系统 练习 6：对话过程的呼应练习 5.教练架构 1) A-B 基本教练架构 练习 7：A-B 的对话教练练习 2）双轮教练架构 练习 8：双轮教练对话 3）3F 教练架构 练习 9：3F 教练对话 4）4 P 教练架构 练习 10：4P 教练对话 5）5R 教练架构 练习 11：5R 教练对话 6) 6L 逻辑层次教练架构 练习 12：个人逻辑层次的教练 第三模块 现场教练练习 1. 教练 1 对 1 练习 2. 分享交流与总结 版权所有 不得翻印 3 Page of 7 商业教练工作坊 温明老师简介 宏程世景商业价值教练系统创始人 商业价值战略规划教练导师 商业模式、运营模式创新设计教练导师 ICF 国际注册 ACC 级别专业教练 国际 SNLP 协会注册 NLP 执行师 广东省政府质量奖评审专家 长城投资商学院副院长、导师 清华、北大 EMBA 总裁班特聘讲师 北京大学农资 EMBA 总裁研修班项目导师 中国海洋大学 EMBA 总裁研修班项目导师 拥有 20 多年的商业教练、项目咨询、培训实战经验，现任多家企业顶层设计及 投融资顾问，用资本思维协助企业战略规划设计、重构商业模式创新设计、运 营模式创新设计、股权激励方式实施辅导，撰写商业计划书，产融结合做大商 业价值！ 导师论商业价值： 企业经营的目的在于提升商业价值，商业价值的提升来自四个核心层面的 创新：战略、模式、执行和系统，战略指引方向，模式设计策略，执行决定绩 效，系统确定保障。 ---温明 版权所有 不得翻印 4 Page of 7 商业教练工作坊 授课特点-根据企业自身案例研讨； 课堂分组互动演练； 商业教练导师引领； 复盘正向反向多维推演。 版权所有 不得翻印 5 Page of 7 商业教练工作坊 服务范围 （一）顶层设计系列培训课程 （三）为企业输出的设计方案：《商业价值战略方案》《商业模式创新设计方案》《股权设计 和激励方案》《投融资方案》《业绩提升教练》 主讲课程 （一）《商业价值战略创新设计》 （二）《商业模式创新设计》 （三）《运营模式创新设计》 （四）《股权创新设计》 （五）《投融资创新设计》 （六）《业绩提升价值链技术》 （七）《管理体系与卓越绩效》 （八）《教练型领导者》 （九）《商业教练技术》 （十）《教练型企业文化》 （十一）《教练工作坊》 2017 年受邀北京大学农资 EMBA 总裁研修班《新商业模式构建》 2017 年受邀北京大学宠物医院院长 EMBA 研修班《新商业模式构建》《商业模式 创新设计》 2017 年受邀北京大学宠物医院院长 EMBA 研修班《业绩提升价值链技术》 2017 年受邀海洋大学 EMBA《顶层设计--商业模式创新》 《业绩提升价值链技术》 成功项目案例 2016 年撰写广东小白龙动漫文化股份公司《商业计划书》 《商业模式策划及路演 辅导》上市及融资 2016 年撰写广西自然康健康产业有限公司《商业计划书》成功融资 2016 年受邀中国南方电网《新商业模式构建》 《营销管理业务诊断和咨询》项目 辅导共 12 期 2011-2016 年受邀广东小白龙动漫文化股份公司《顶层设计--商业模式创新》 《业 绩提升价值链技术》《管理系统咨询辅导》连续 6 年项目辅导，共 120 期 2016 年受邀广东英联包装股份有限公司《教练型企业文化》《教练型领导者》 《绩 效提升教练工作坊》项目辅导，共 20 期 2016 年受邀广东美联新材料股份有限公司《新商业模式构建》 《营销业绩提升价 值链》《现场教练工作坊》项目辅导，共 21 期 版权所有 不得翻印 6 Page of 7 商业教练工作坊 部分服务过的企业： 北京大学农资 EMBA 研修班、中国海洋大学 EMBA 总裁班、安徽省职业经理人协会、 深圳市营销协会、珠海经理人协会、中国南方电网广东电网公司、广发证劵、 中国建设银行、中国民生银行、中国人寿保险公司、深圳琉璃时光 SPA 国际连锁 机构、广东美联新材料股份有限公司、广西巴马自然康有限公司、广东省宜华木 业股份有限公司、广东奥飞动漫文化股份有限公司、广东群兴玩具股份有限公 司、广东骅威科技股份有限公司、广东小白龙动漫文化股份公司、广东潮宏基珠 宝股份有限公司、广东英联包装股份有限公司、广东美联新材料股份有限公司、 星辉互动娱乐股份有限公司、康泽药业股份有限公司、凯撒（中国）股份、汕 头市澄海洁源垃圾发电厂、深圳市恒昌财富公司... ... 师资热线：陈华为 13713663130 QQ：1828539752 版权所有 不得翻印 7 Page of 7
7 页
355 浏览
热门推荐
649 阅读
8 页
20991 阅读
3 页
863 阅读
22 页
859 阅读
5 页
14082 阅读
18 页
