沃尔玛战略分析报告-战略管理
目 录 第一部分——愿景与使命..............................................2 一、公司背景·························································3 二、公司使命·························································3 三、公司愿景·························································4 四、公司目标·························································4 第二部分——环境分析................................................4 一、宏观环境分析·····················································5 二、中观环境分析·····················································5 第三部分——资源和能力分析..........................................5 一、资源·····························································5 二、能力·····························································8 三、核心竞争力·······················································9 四、自身优劣势······················································10 五、价值链分析······················································13 第四部分——战略环节分析...........................................13 一、过去及目前的竞争战略············································13 二、业务层面战略····················································14 三、国际化战略······················································16 四、公司层面战略····················································16 第五部分——战略实施...............................................17 一、内部控制报告评价················································17 二、社会责任报告评价················································18 第六部分——分析与建议.............................................19 附录...............................................................20 * 团队成员分工见附录 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 第一部分——愿景与使命 一、 公司背景 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores， Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业， 以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿 维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全 球 500 强企业中居首。 沃尔玛公司有 8500 家门店，分布于全球 15 个国家。沃尔玛在美国 50 个州和波多黎各 运营，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向 顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走 进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购 物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便 利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的 开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公 益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑 造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个 原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市 场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及 服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。 ★我们团队认为，没有一项产业会比零售业与我们的日常生活有更密切的关系，一位 美国学者曾把零售业的使命形象地定义为"提高生活水准、传播幸福"，而沃尔玛(WALMART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子 数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。在市场经济迅速发展的今天，沃 尔玛作为美国零售业的巨头一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山。 因此，我们选择沃尔玛作为我们的调研对象，对其战略进行分析和研究，以找出其中的经 验供更多的人学习和利用。 二、 公司使命 沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的的东西。 沃尔玛始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一 家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更 美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛始于创始人山姆·沃尔顿的 梦想。随着每周一百多万名沃尔玛员工服务着一亿多位顾客，这个有胆识的梦想已经实现 了。山姆·沃尔顿的目标很简单，但细细想，这又是如此的雄心万丈：他希望帮助美国小 镇和乡村居民过上跟大城市居民一样质量的生活。当其他零售商争相在市郊开店时，山 姆·沃尔顿建立了他的事业，服务那些被忽视或不受重视的顾客，让他们的生活更美好。 三、 公司愿景 2 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 沃尔玛公司的愿景：改善所有人的生活。 企业愿景：沃尔玛最终的愿景是将使消费者转变为家庭采购代理商，同时不仅将商业 营销的法则带给供应商，也带给消费者，从而实现其零售总额的一个里程碑，天天降价。 四、 公司目标 沃尔玛的战略目标：“天天平价”——（评价：成本领先战略的经营典范） “满意服务”——（评价：差异化战略的实施标准） 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向 顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走 进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购 物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便 利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的 开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。最后，也是沃尔玛能超越西尔 斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别 占领高、低档市场。 第二部分——环境分析 ★首先，我们团队对于沃尔玛公司的环境分析分为外部环境分析和内部环境分析两大 部分，其中基于行业组织的外部环境分析包括应用 PEST 模型所做的宏观及应用五力模型所 做的中观环境分析两部分；基于资源基础的内部环境分析则在第三部分资源和能力中呈现。 一、 宏观环境分析（PEST 分析） ·政治因素：随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不 断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多的经营者和 消费者提供更多的保证。 ·经济因素：中国目前的经济正处于高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工 业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，具名的收徒 分配将会更合理公平，除此之外，随着经济的发展，具名的储蓄和消费观念发生变化，储 蓄减少，接待增加，在这种条件下，具名的高卖力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中 国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。 ·社会-人文因素：从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费观念和 价值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全、方便会计的大型连锁市场购物。 社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者 某些心理暗示。一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消 费者使用起来才会更放心。另一方面，在市场竞争趋于白热化的是爱，品牌的建设和推广 成败与否往往决定了一个企业的成败。而沃尔玛就是这样一个做好自己的品牌，拥有了其 强大的市场占有率，在消费者心目中形成了良好的印象。 ·技术因素：在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新， 沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费正永远能够得到所需所想所需。 3 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ★宏观环境分析总结：通过以上宏观环境的分析，我们可以看得出经济和技术的发展 为沃尔玛的发展提供了坚实的基础和便利的沟通联系方式，同时沃尔玛进行绿色营销适应 了全球环境保护这个大的主题，有利于企业的长远发展。 二、 中观环境分析（五力模型） ·现有企业间的竞争 现有竞争者之间经常采用的竞争手段有价格战、广告战、引进产品及增加对消费者的服 务和保修。由于沃尔玛在成本控制上的努力 ，它的成本有极大的竞争优势，沃尔玛提出 “帮顾客节省每一分钱”的宗旨 ，实现了价格最便宜的承诺。顾客对在沃尔玛所购的任何 物品觉得不满意，可在 1 个月内拿回商店退还全部货款，沃尔玛还认为保持天天平价就是 最好的广告， 在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大，自有品牌商品的生 产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质，同 时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争 力。 沃尔玛“一站式”购物，可以是消费者在店中一次购齐所有需要货品沃尔玛现在中国 最大的竞争对手是家乐福，然而家乐福中国的名声并不是太好，2001 年初，家乐福涉嫌非 正当途径进入中国市场，向中国政府道歉，放慢开店的速度。家乐福采取的方式。从供货商 手里找钱，如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，不太注重长远利益和搞好与 供应商的关系。 ·供方的讨价还价能力 沃尔玛作为最大的零售商，其进货量相当巨大，供应商不想失去巨大的市场，和供应 商讨价还价的能力大，进货价格达到了最低，成本优势明显。 ·买方的讨价还价能力 沃尔玛作为最大的零售商，面对的购买对象是普通的终端消费者，其购买量一般较小， 讨价还价的小，此外超市都是明码标价，沃尔玛的天天平价也对消费者有很大的吸引力。 ·潜在进入者的威胁 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。作为零售业，一个进入 门槛相对比较低的行业，如果只是想要要在市场上分得一杯羹，那么它的进入门槛是相当 低的，然而如果想要像沃尔玛一样实现世界范围内的连锁经营，那真是难上加难。这样的 进入壁垒比较高，所以威胁较小。 ·替代品的威胁 作为全球最大的零售商，其提供的商品几乎都是日常消耗品，并且其品质优异，种类 齐全，加上价格的优势，替代品的威胁很小。 ★五力模型分析总结：沃尔玛作为最大的零售商无论是在买卖方的讨价还价能力或者 潜在进入者的威胁抑或替代品的威胁都较小，只是在现有企业间的竞争稍大，但是沃尔玛 仍旧依靠他特有的运营方式而在不少的方面都有优势。 第三部分——资源和能力分析 一、 资源 4 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1、有形的资源 ·财务资源 从这张财务对比表中可以看出，沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的 资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不容小觑的 正如它在中国市场的发展： 年份 1960 1970 1980 1990 1998 2010 销售额 /美元 140 万 3100 万 12 亿 260 亿 1332 亿 4050 亿 利润/ 美元 11.2 万 120 万 4100 万 10 亿 41 亿 132 亿 商店数 9家 32 家 276 家 1528 家 3000 多家 表中可以看出，沃尔玛连续 50 年的高速扩张，每隔 10 年就上一个台阶，直至今日仍 未停止。 ·组织结构 沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理， 他们又领导者 36 个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责 12 家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设 3-4 个地区经理；最后， 区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；另外还有 为高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构 仍然简单精炼和有效。 ·自然资源 沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运到 商店。因此，分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为 150-200 个商店进行 配货。商店的位置不管多么远，必须与分销中心保持一天的运输路程之内；所在地区再将 相应的订单发回分销中心。沃尔玛自己拥有的由 3000 多辆卡车和 12000 多辆拖车构成的运 输队使得在沃尔玛销售的全部商品中，85%是用过自己的分销系统运到每一个商店成为可能。 2、无形资源 ·人力资源 沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政 策——留住人才、发展人才、吸纳人才。沃尔玛将员工成为“合伙人”，它们是沃尔玛最宝 贵的资源。沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳下山也就是下班之前把当 天的问题全部解决，绝不拖到第二天。沃尔玛通过培训主动帮助员工提高工作能力，并给 员工平等竞争机会，因此，不少总经理都出自买货员、收银员之类的普通员工，这是因为 沃尔玛的人力资源政策：沃尔玛强调“诚实”，每个沃尔玛的同事都知道，沃尔玛不怕员 工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法 的企业，经营业务才能顺利发展；保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本， 每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病 之后方可聘用，若发现有患遗传病者立即暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗；沃尔法不 但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训，帮助他们了 解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。 5 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ·名誉资源 沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时， 却不吝金钱，十分慷慨。1983 年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了 5200 万美元；1988 年以来，为协助个儿童开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了 5700 万美元，是其中最大的赞助商；沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金， 协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的 一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。沃尔玛建立了良好的公益形 象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。 ·管理系统 每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。 所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实时传输。可以根 据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中的各个种类，对这些数据进 行分析。公司在技术方面进行了大规模的投资，以不断改进订单处理、货物运输、通信和物 流的自动化程度，商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。 二、 能力 1、快速高效的物流配送中心 沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过 48 小时，沃尔玛的 分店货架平均一周可以补货两次，而同业商店平均两周才能补一次活；通过维持尽量少的 存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。这得益于沃尔玛的“不停留送货”供 货系统：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为 合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、 卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链 接，沃尔玛实现了产品从工厂到商品货架的“无缝”物流。 经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品 物流成本占销售额的比例在沃尔玛是 1.3%，在凯马特是 8.75%，在希尔斯则为 5%。如果年 销售额都按照 250 亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少 18.625 亿美元，比希尔斯 少 4.25 亿美元，其差额大得惊人。 2、有效地信息收集系统 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现 了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球 4000 多家门店可在一小时之内对各种商品的 库存、上架、销售量全部盘点一遍，内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交 换商品销售、运输和订货信息，实现商品的销售、订货与配送保持同步。沃尔玛是最早使用 信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系 统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化 了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发 展为各界树立了成功的典范。 3、评定员工的能力 星期六早晨的集会上，沃尔玛会邀请有能力有想法的员工分享心得，事实上沃尔玛最 好最有创造力的想法通常来自店内员工，沃尔玛也对此进行奖励和表彰，并采取了利润分 成、奖金、股票折买等办法充分调动员工的创造力和积极性。 三、 核心竞争力 6 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 沃尔玛的核心竞争力在于其低价战略，供应链的管理是其中的重中之重，其卓越体现 在以下四个方面： 1、顾客需求管理 沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系 统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方 百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永 远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原 则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。正是这种时刻把顾客需要放在 第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛 赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。 2、供应商关系管理 与供应商和谐的关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源，同时，这些产品 也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。 一方面，供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承 诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己 商品的展示区，只在店内造成更吸引、更专业的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商 提供信息管理系统的软件支持。在位供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应 商制定一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、 工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。 3、物流配送体系管理 “配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好，那就是配送 中心。”沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说。高效的配送中心，迅速的运输系统，先进 的卫星网络，连锁经营的流通组织，其特殊的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周 转，形成了沃尔玛的核心竞争力。 4、供应链信息系统管理 信息共享是实现供应链管理的基础，有效地供应链管理离不开信息技术的可靠支持。 山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它 对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。通 过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提 高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了 各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。 四、 自身优劣势（SWOT+五力模型分析） ·优势（Strength) 1. 沃尔玛是一个为大众所熟知的品牌，其品牌度高 2. 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，并且向顾 客提供超一流的服务，获得顾客较高的认同度 3. 沃尔玛基于现代购物形式，退出“一站式购物”的新理念，迎合了现代的快节奏生 活 4. 沃尔玛的核心竞争力是基于先进的信息技术支持的现代化物流系统，在该系统的支 持下每一件商品 在区域内的每一件卖场的运输、销售等物流信息都可以清晰地查看；同时在这一系统 下，它的采购过程也更加高效 7 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5. 沃尔玛重视人才的培养，重视员工忠诚度的培养，积极创造企业文化，企业竞争力 强 6. 近年来，沃尔玛的营业额有明显增长，并且在全球范围内不断扩张市场 7. 沃尔玛不热衷广告，但对公益事业却不吝啬金钱，也为它赢得了一个较好的口碑 ·劣势（Weakness) 1. 由于沃尔玛的结构庞大和近年来业务不断扩张，可能导致对某些领域的控制力不够， 管理不到位 2. 沃尔玛的商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门，这会导致它在 专门性和适应性上比起专注某一领域的对手来说存在劣势 3. 该公司虽是全球化的大品牌，但是其市场现在仅局限于几个国家 4. 沃尔玛是美国品牌，它的美国风格较重，与其他的业务国家的文化、指导思想及购 买力存在巨大差异 ·机会（Opportunity) 1. 中国市场前景广阔，中国加入 WTO 后，加大了对外资的保护，也放宽了限制 2. 沃尔玛采取收购、合并或战略联盟等方式与其他国家的零售商合作，专注于欧洲和 中国等几个特大市场 ，而且随着这些国家或地区的经济不断发展，人们的购买力也不断提 高 3. 沃尔玛的卖场现在只限于几个国家内，在其先进的运行模式和强大的实力下，它可 以开拓更大的市场 4. 在沃尔玛巨大的零售市场占有额上，它的发展机会和方式也更广 5. 沃尔玛采取的聚焦战略具有非常大的战略意义 ·威胁（Threats) 1. 沃尔玛的领头羊地位注定了它成为所有同行的赶超目标 2. 沃尔玛的全球性战略可能在实行中遭遇政治这一敏感区域，从而给扩张带来巨大的 阻碍 3. 近年来其扩张的速度过快，可能遭致地方保护主义，不利于其健康发展 4. 同行竞争者为遏制沃尔玛的扩张而发起的恶性竞争（如恶性价格竞争） 5. 存在家乐福这一强大对手 6. 沃尔玛的物流系统和信息系统是基于先进的信息技术前提下的，但在一些地区，由 于信息系统相对落后，其先进性难以显示 * 图标见下页 ★对此我们做出的评价： 认识到沃尔玛公司的优劣势以及对它们分析过后，我们认为沃尔玛的内部资源非常丰 富，尤其是在资金和品牌效应方面。我们已知沃尔玛本身拥有雄厚的资本，另外通过对沃 尔玛 1999~2000 年的财务报表分析后，我们发现沃尔玛的资产负债率只略有变动，但也只 是在 60%左右浮动，在适合的资产负债率范围内，而 2000 中国零售业的平均资产负债率在 70%以上，2003 年为 80.3%，以及它的资产报酬率稳定在 9.7%左右。其净销售增长率在 1999 年之前一直在增大，在 2000 年略有下降，而投资回报率一直保持平稳。其在品牌上也有很 大的优势，中国庞大的消费人群和大部分热衷外国品牌的中国人为沃尔玛提供了广阔的市 场。以及正在快速发展的中国是沃尔玛努力在中国大发展的一个机遇。然而沃尔玛有很多竞 争对手威胁和中国的法律政策的壁垒也阻碍它在中国的发展。并且由于沃尔玛是面向全球 化发展的，那么它要注意各区域的文化差异，尽量避免像在泰国和阿根廷发展时因为没有 8 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 注意到文化的差异而使自己的发展受到阻碍。 优势: 1.优秀的组织结构 2.强大的物流体系 3.雄厚的资金实力 4.显著的品牌优势 5.优越的自然资源 6.供方议价能力低 分析（包括五力模型分析） 组织结构 物流体系 资金实力 1.沃尔玛有成熟的人力资源 “麦克兰有限责然公 沃尔玛拥有雄厚的资 管理体系，它实施的“合 司”是沃尔玛专属的配 金实力，而且对资金 伙人制度、鼓励员工参与管 送服务公司，沃尔玛每 的使用非常有规划， 理的门户开放政策等都让 到一个新的市场，都是 采用低成本战略，赢 员工产生“主人翁意 先建配送中心，再围绕 得的利润不容小觑。 识”，从而形成了一支战 配送中心扩散性地设立 并且其持续增长的销 斗力很强的团队。 商店。 售收入和合理的资产 2.它拥有精简却细致的管理 负债率进一步提高了 结构，可以十分迅速、有条 沃尔玛的融资能力。 不紊地反应问题和解决问 题。 3.每家商店都有投资中心 品牌优势 自然资源 供方议价能力 1.令人决不能忽视的沃尔玛 沃尔玛在店面扩张时遵 在零售行业中，像沃 的世界第一的光坏—— 循“饱和”战略，即分 尔玛这样的大零售商 “世纪零售商”。 销中心还可以再一天之 是渠道的支配者，所 2.其在非盈利和公益事业上 内把货物运到商店。 以生产商的议价能力 毫不吝啬金钱，十分慷 很低。 慨，建立了良好的公益形 象以及一定的品牌形象， 吸引了大批客户群。 劣势： 与供应商的矛盾 与供应商的矛盾 沃尔玛靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，一旦供应商群起反抗， 沃尔玛将大受打击。 机会: 1 各国贸易壁垒解 除 2.消费者的购买能 力增强 贸易壁垒的解除 消费者的购买能力 随着越来越多的国家加入 WTO，各国的 中国经济水平的增长，中国良好的 贸易壁垒纷纷解除，中国也是其中之 经济发展前景，人们的收入的提 一，为沃尔玛提供了广阔的地理地域和 高，以及银行利率的相对稳定，所 扩大市场份额的机会。 以消费者的购买力呈持续增长趋 9 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------势，这让沃尔玛有了快速扩张的市 场需求基础。 威胁： 1.本土文化的挑战 2.法律政策的壁垒 3.现有行业的竞争 4.电子商务的威胁 五、 本土文化的挑战 法律政策的壁垒 沃尔玛是美国企业，在全球扩张中，它 在中国，《劳动法》的完善，工会法 自身的文化与世界各地社会文化的差 与沃尔玛的抵触，北京政府对外国 异，将阻挡它前进的步伐。 零售企业采取的种种限制措施。 现有行业的竞争 电子商务的威胁 竞争对手多且公司规模大，如：家乐福、 传统的零售业的替代品如网络零售 易初莲花、麦德龙等世界级零售巨头以及 店和专卖店等，特别是如淘宝网等 大润发、好又多、百佳等中国的本土雄狮 网络零售的崛起，将给沃尔玛的扩 全都不容忽视。 张带来很大的威胁。 价值链分析 沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展，主要依靠两个看家本领：削减开支和薄利多销。 几十年来，沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。然而，就商家而言， 使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事，沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢?对此， 李斯阁总裁兼首席执行官试着用一句话概括———“对每一个人的尊重”，包括:尊重顾客， 理解顾客赚到每一分钱都不容易，因此要使他们买到的每一件商品物有所值;尊重雇员，使 在沃尔玛工作的每一个人都能成长和有发展的机会；尊重供应商，给产品以合理的价格， 按时付款;尊重政府，沃尔玛在任何地方都是合格的公民，是合法的纳税人；尊重社区，对 沃尔玛所在的社区给予回报，建立孤儿院或救助贫困的家庭。 而山姆·沃尔顿的回答则更为直接，“答案很简单:因为我们珍视每 1 美元的价值。我们 的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务之外，我们还必须为他们省钱。如 果沃尔玛公司愚蠢地浪费掉 1 美元，那都是出自我们顾客的钱包。每当我们为顾客节约了 1 美元时，那就使我们自己在竞争中领先了一步，这就是我们永远打算做的。”沃尔玛的低 价，不是降低商品的质量;沃尔玛的增效，不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的 工作热情和聪明才智，靠改进管理和服务系统，最大限度地降低成本，提高效益，让顾客 花出的每一分钱物有所值，这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说，沃尔玛 之所以能取得成功，就在于建立了以面向顾客的价值链管理。 价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。价 值链上的各项业务活动之间联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供 应商和渠道的价值链之间。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值 链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市 场上的竞争优势。 在企业的价值链中，一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到结束的连续活动， “顾客”可能是外部的最终顾客，也可能是业务流程的内部“最终使用者”，业务流程的目 标是，使顾客满意。 第四部分——战略环节分析 一、 过去及目前的竞争战略 10 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1、早期目标战略的确定 沃尔玛主要采取低价和折价两种策略。低价策略针对新开商场，提供的商品物美价廉， 引起市场轰动，快速占领市场。折价策略主要针对竞争对手产品价格的敏感性而使用。 山姆会员店业态构成沃尔玛一种独立组织分布的仓储式俱乐部业态，它通过大批低价 进货，批量出售以及低存货和高品牌周转率来给予顾客比传统折扣业态更大的折扣，这种 新形态引发了一股市场进入的潮流，特别是在 80 年代早期，当时处于领先地位，但利润和 销售总额都稍有落后。沃尔玛有相当的企业规模和顶尖技术，是沃尔玛实施成本领先战略 的重要因素之一。超级市场和连锁经营的定义以及相关特点，都要求连锁超市至少要达到 一定的销售规模，对于沃尔玛连锁超市，采用成本领先战略是有利的。于是有了一个计划 我们的目标不在于成为处于领导地位的俱乐部，而是在大规模销售额中争取获得更大的利 润。 2、新战略目标的确定 在沃尔玛发展过程中，提出了“沃尔玛一路领先”的变革计划。这项计划包括五个支 柱：扩大沃尔玛对所有顾客的吸引力；让沃尔玛成为更理想的工作场所；改进商场营运和 工作效率，推动国际业务的增长；成为所在社区中的一名有价值的成员。 二、 业务层面战略 ★沃尔玛公司业务层面的战略：主要使用了成本领先战略和差异化战略，我们团队将 从以下几点进行分析。 1、 成本领先战略（向很多顾客提供低价格商品）： 低成本战略低成本战略低成本战略 “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规 模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告 等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确 实总成本低于竞争对手。 沃尔玛受到顾客青睐的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘，天天如此， 11 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 顾客购买所需要的商品不必等到削价打折季节就可以达到节约开支的目的。 （1）低价进货，降低经营成本。沃尔玛直接从生产厂家进货，这里不再赘述。这种高 度的进货、存货管理，公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，又 不缺货，加速了资金的周转利用率，降低了贮存成本。 （2）压缩广告费用。沃尔玛每年在媒体上只做几次广告，他们认为公司廉价质高的商 品就是最好的广告。 （3）重视对职工勤俭风气的培养。勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起，这使沃尔玛 商品损耗率只有 1%，而全美零售业平均损耗率为 2%，从而使沃尔玛在成本上处于领先地位。 （4）价格研究。沃尔玛每周五上午举行经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报 告说某一商品在其他商品在其他商店的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品 在沃尔玛价格最低。 沃尔玛成功地运用了低成本领先战略，在零售业的竞争中赢得了胜利。 2、差异化战略（向很多顾客提供独一无二的商品）： “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独 特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾 客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异 化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动 中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并 不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 （1）差异化的零售价格。沃尔玛从开办之初就确定了其“目标顾客”是社会中下阶层 的顾客，商店以“天天低价”为经营定位。 （2）差异化的售后服务。沃尔玛奉行的原则有：顾客至上，太阳下山，三米笑迎，超 期望值，无条件退款。 （3）差异化的企业文化。沃尔玛企业文化的精髓是：“顾客是上帝”、“尊重员工”、 “追求卓越”，顾客的支持、员工的努力以及其积极进取的精神也是创造沃尔玛的神话的 因素之一。 （4）差异化的商业科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系统等现代化的科学手 段为沃尔玛称雄世界提供了强大的技术保证。 ★团队分析评价：成本领先与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，公司或 者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或 者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。沃尔玛公司能够取得今 日的成就正是成功运用以上几种竞争策略的结果，从而成为产业中的最低成本和最优服务 领导者。中国零售企业如果想要壮大就要对这两大战略进行全面的分析和应用。 由于发展 初期的沃尔玛采取了以小城镇为目标市场的目标聚集战略，才使得沃尔玛得以在零售业站 稳脚跟。同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“顾客 满意”确定为沃尔玛的战略目标，想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低，取得了在 行业上的成本领先者地位。同时为了满足顾客的需求，不断推出新的服务方式和服务项目 以超一流的服务赢得了顾客的忠诚，取得了在服务方面的歧异性。 沃尔玛公司由于能够成 功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的标歧立异战略，因而建立了远远超过其 他竞争对手的巨大竞争优势，最终凭借这些优势，将其对手一一击败，建立起今日的零售 王国。 12 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 三、 国际化战略 1998 年 1 月和 7 月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时， 忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而 德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。 以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业 面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不 说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也 没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没 能力改变韩国人的消费习惯。 以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是， 低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 四、 公司层面战略 公司层的战略是指公司在多个行业或产品市场上，要对业务组合进行选择与管理的行 为，决定着整体的目标。是由企业的使命决定的。 公司层面的战略包含有：增长战略，稳定战略，收缩战略。 沃尔玛是采用的增长战略中的集中战略，分的更细化既是水平增长战略（横向整合/横 向一体化战略）是指企业处于同一经营领域的其他企业或经营单位进行整合。通过横向整 合，可以扩大企业的规模，提高市场占有率。目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优 势。沃尔玛则是使用了内部扩张的方法在全球范围内进行扩张。 ★对于公司层面的战略分析： 优势：资源较为集中，企业将全部的能力投入单一业务领域（沃尔玛的零售业）的竞 争。专注于擅长和最了解的行业而不是进入现有资源和能力很难增加价值的业务领域。 劣势：对于沃尔玛这样一个国外企业，在融入中国市场时最大的困难在于文化的差异， 这使得其需要融合不同的企业文化。而导致达不到预期的效果。 第五部分——战略实施 一、 内部控制报告评价 （一） 授权管理 责任的分配和授权是现代企业委托代理管理的延续，它依附于企业组织结构的构建。 在内部控制中，适度的授权和清晰的责任配置被认为是实施有效监督的前提条件。沃 尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和监督。随着沃尔玛的发展，越来越多的管理 人才被吸收进入公司，山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能力的空间，并常常亲驾飞 机予以现场监督。更值得推崇的是，沃尔玛高层甚至认为十分有必要将责任和职权下授给 第一线的工作人员，尤其是清理货架和经常接触顾客的部门经理 ，沃尔玛采取“店中有 店”的方法，每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理，授权部门 经理管理自己的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许有极高的销售额。在此基础 上，沃尔玛认为信息共享下的授权才会真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营方 13 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 式、采购价格、运输成本和利润都是透明的，达到有效监督目的。 适当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权、积极性和创造性，以人为本的内 部控制制度得以展开。 （二） 财产保护控制 沃尔玛总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店链接，可及时控制存货存储量。 （三） 运营分析控制 厂商可以通过运营系统进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心 ，直接从 POS 得到某供 应的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售共计数据，沃尔玛各仓库和调配状 态、销售预测、电子邮件及付款通知等，以此作为安排生产、供货和送货的一句，通过这个 系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。 二、 社会责任报告评价 沃尔玛重视且不断深化企业社会责任，我们不要向生活索取什么，而应该向我们所生 活的社区作出贡献，同时传播好的事物。作为零售行业的领导者，沃尔玛积极将社会责任 融入到公司的各项业务中。“尊重个人、服务顾客、追求卓越”是沃尔玛企业文化的核心， 是沃尔玛积极贯彻落实企业社会责任计划的坚实基础。 自 1996 年进入中国市场以来，沃尔玛始终坚持优秀企业公民的标准，致力于在守法合 规、投资纳税、员工待遇、人才培养、劳动就业、食品安全、顾客服务，以及发展供应商合作伙 伴关系等方面的工作。同时，沃尔玛始终将自己视为所在社区的一员，积极投入和参与社 区发展的各项建设，赢得了社会和消费者的尊重，先后获得了“最佳雇主”、“最受赞赏 的公司”、“最有价值的品牌”、“综合评价最高的零售商”、“最佳社区奖”、“供应商满 意”等荣誉。 沃尔玛在中国的企业社会责任计划重点体现在保护环境、回馈社区、关爱儿童、支持教 育和救助灾区等五方面。十二年来，沃尔玛已经累计向各种慈善公益项目捐赠总额超过 5,800 万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面所投入的工时累计超 过 16 万个小时。 ·保护环境——沃尔玛中国积极参与各项环保公益项目，范围涵盖绿色能源利用、环保 节能、噪音控制、植树造林等各个方面。沃尔玛在环保方面的目标也非常明确，即：100%使 用再生能源、实现零浪费、出售对环境和自然资源无害的产品。 ·支持教育——沃尔玛一直大力资助科研性研究项目、希望工程、雏鹰展翅计划等，以实 际行动支持中国教育事业的发展，以多种方式帮助优秀学生成才。 ·关爱儿童——沃尔玛开展了一系列以关爱儿童为主题的社区公益活动，包括向儿童福 利院和残疾儿童学校捐赠，积极组织开展儿童书画比赛以及亲子活动等活动。 ·回馈社区——沃尔玛是所在社区的一员，沃尔玛奉行“公司回馈社区、做社区好邻 居”的传统。公司员工踊跃参加社区活动，帮助孤寡老人、残疾人和困难家庭等需要帮助的 人群。除了日常开展的各项社区活动以外，沃尔玛还在中国的传统节假日积极组织员工深 入社区，扶贫问暖，帮助困难群众解决实际困难。 ·救助灾区——一旦发生重大自然灾害，沃尔玛都会尽全力配合相关部门，帮助灾民重 建家园。在 2008 中国汶川大地震和暴风雪灾中，沃尔玛不遗余力支援灾区，得到了政府和 人民的一致好评。 沃尔玛致力于为顾客提供质优价廉、品种齐全的商品、友善的服务、以及“一站式”购 物体验。作为优秀的企业公民，沃尔玛将一如既往地在企业社会责任方面发挥作用。沃尔玛 14 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 相信，随着企业社会责任的意识更加深入民心，只有具有责任心的企业才能获得成功，而 只有获得成功的零售企业才能更好地为顾客服务，为改善人们的生活，促进经济发展做出 实质的贡献。 ★通过分析我们认为，作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区 服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近 6000 万元的物品和资金， 员工累积投入约 18 万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保 360 的理 念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保 360 计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。沃尔玛积极投入慈善活动以及 遵从环境可持续发展的要求，同时在国人心中留下了良好的公益形象。 第六部分——分析与建议 ★沃尔玛成功经验对我们的借鉴： 1、降低顾客成本，实现企业的价值 许多企业已经意识到培养忠诚顾客的重要性，但做法往往不得要领。培养忠诚顾客或 使顾客满意，最有效的方法是降低顾客自身所致的成本。顾客成本指的是顾客在交易中的 各种费用和付出，包括金钱、时间、精力等各个方面。企业应该通过提高服务的质量，来培 养忠诚顾客或使顾客满意，而不是降低或牺牲自己的利益。如果企业在顾客成本最小化方 面比竞争对手更胜一筹，则一定能成功避开“价格大战”的陷阱，获得更大利润。 企业要培养自己的忠实顾客，首先要对顾客的关键需求进行评估，然后开始改变公司 的作业流程，设法消除加以过程中影响最大的顾客成本，尽量避免如交货不及时、手续繁 琐和文件过多等问题的出现。 2、彻底了解顾客，建立以顾客为中心的业务流程 价值链管理所提倡的“顾客导向”与时下流行的 CRM(客户关系管理)是一致的。顾客导 向实施价值链管理的企业认为，顾客是最宝贵的资源。企业必须向管理其他资源一样对顾 客进行管理，做到像了解公司商品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。 清晰地识别顾客非常重要，因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾 客能够参与的、所有的企业工作活动，通过使业务流经理或业务流小组关注所有顾客需求 为满足顾客提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、唯一的服务企业形象， 致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。 我们可能犯的一个错误是将根本不同的顾客混在一起。例如，购买汽车的顾客和销售 汽车的商人是汽车生产商的两个不同业务流程上的“顾客”。为使最终顾客和商人都满意 对不同的业务流程要区别对待。这有助于使企业每一业务流程的受益最大化。 3、沃尔玛战略成功的关键在于拥有正确的整个战略体系，并战略落实到底。其中总成 本领先战略，被他用到了极点。 4、沃尔玛运用先进的供应链管理。供应链是指建一整套系统方法应用于管理从原材料供 应商到工厂、再到仓库、直至到达最终用户手中的整个过程的物流、信息流、服务流和现金流 的总称，我们认为先进的供应链管理是零售业可以借鉴的经验。 5、总成本领先战略。沃尔玛之所以领先业界，创造行业标准，主要是其彻底实现了总成 本领先的战略，能打败竞争对手，这又与其拥有自己的物流配送系统和先进的电子信息系 统分不开。 6、信息技术的应用。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更 15 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。 7、独具的企业文化。沃尔玛精神：勤俭、节俭、活跃、创新。 附录 附 1： 团队成员分工 组长： 组员： 组员 分工 评价沃尔玛的使命、愿景和目标以及竞争环境，查找关于竞争战略、业务层面战 略、国际化战略、公司层面战略的资料，并进行评价分析。 整理战略实施情况的相关资料，并根据小组最终报告，制作完成重点突出、简洁 明了的 PPT。 确定报告整体框架，整合小组所有成员收集的资料，对公司战略及环境分析进行 补充，编辑、排版并完成最终的文档。 查找整理资料，公司的使命、愿景和目标，以及对公司对竞争环境的分析。 完成对沃尔玛公司自身的优势和劣势的分析与评价，并进行 SWOT 分析。 附 2： 致 谢 小组最终结束课程学习并完成团队大作业离不开老师的指点与小组成员的共同努力。 作为组长，很荣幸能在报告最后感谢老师在课堂上对我们的悉心引导，虽最终没能参与到 信息分享的环节中，但同学们异彩纷呈的分享内容着实让我们受益。与此同时，十分感谢 团队同学的合作与支持，你们的用心才有报告最终的充实厚重，我为我们的团队感到骄傲。 16
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S企业战略地图绘制及赏析
【案例】S 企业战略地图绘制及赏析 我们结合一个农药化工企业的案例，对如何在战略梳理的基础上绘制战略 地图进行介绍，来理解战略地图和内涵以及形成过程。 S 企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基主 要生产农药的原药，另外一个生产基主要生产农药制剂。 S 企业的销售网络遍 布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。2011 年，年销售收入 2 亿 元强一点，人员数量 300 人左右。 为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度， S 企业投资 5000 万元 建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业 部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。 为了与过硬的硬件设施相匹配，S 企业决定对企业进行管理变革，提高软 实力水平。2011 年，S 企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。通过梳理， 得出了如下结论。 1.宏观环境层面的机会 （1）政策方面。国家出台了一系列管理办法，规范行业竞争规则。在强 大的政策压力下，行业竞争将进一步规范，未来低价竞争、无序竞争的压力将 趋缓。 （2）经济方面。经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国 家继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。 （3）社会方面。社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、 无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。 （4）技术方面。相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术 优势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。 2.宏观环境层面的威胁 （1）政策方面。政府加大了监管力度，规范了竞争规则，提高了环保要 求，导致企业生产成本增加。相对而言，在行业有政策无执行的潜规则下，企 业的产品竞争力降低。 （2）经济方面。紧缩的货币政策使企业的融资难度加大、融资成本提高 ， 对于企业的快速发展形成障碍。 （3）社会方面。对环保的重视和投入会增加企业运营成本，短期内降低 企业竞争力。 （4）技术方面。新化合物研发被跨国公司垄断，研发成本高，风险大。 企业在基础研发方面投入产出比较低，很长一段时间，技术壁垒无法突破。 战略地图的核心是客户价值主张，也就是未来企业区别于其他企业的差异 化的核心竞争力。客户价值主张然后往上支撑公司战略，往下指导内部流程改 善，最后落实到人员的管理上。因此，第二个层面的分析是行业标杆企业分析， 找出差异化的价值主张。 3.行业标杆企业学习借鉴 （1）战略规划方面。明确战略方向、战略目标；理清达成战略的举措， 并落实到各级员工的具体工作中；定期对战略进行检讨和修正。 （2）营销管理方面。建立客户导向的理念；渠道管理上要借鉴标杆企业， 拓宽营销渠道，抓本地市场，作为根据地的渠道下沉，一个县做深做透再向另 一个县推广，不冒进；学习标杆企业销售队伍管理方面，但要控制费用；提升 销售人员人均贡献率，降低销售成本。 （3）研发管理方面。将产品登记证工作上升到战略高度；加大研发投入 力度，政府资金的全部、年度利润的一半将投入到研发中；将研发提升战略高 度，建立研发体系，打造研发队伍，建立生测团队；申报国家级水基化研发实 验室项目；与华南农大合作建立国家博士后工作站，建立院士工作站，解决高 端研发能力问题，在行业内处于一流或领先水平，做到产学研相结合，在高端 上形成一系列优势。 （4）生产管理方面。提高精细化生产、清洁化生产水平；集团化采购， 批量采购，控制采购成本；提高排产产量；提高生产管理水平。 （5）IT 信息化管理方面。提高 IT 信息化水平；提高流程规范性和效率。 4.内部能力方面需要提升的方向 （1）市场研究及品牌运作能力：继续做好市场基础工作；加强行业及竞 争对手分析；加强市场规划职能，明确市场方向与策略；逐步优化品牌，完善 品牌管理工作。 （2）研发能力：在明确公司战略的基础上，明确研发的方向、重点，并 进行详细的规划；加强资源的投入，尤其是资金和适合的专业人才的引进与培 养；加强高端产品研发，打造强有力的研发体系。 （3）采购能力：扩大供应商的选择范围，降低企业风险；加强采购的计 划管理；逐步建立供应商管理机制。 （4）生产能力：加强人员培训使之与产能设备配套；加强生产计划和调 度管理。 （5）销售与售后服务能力：拓宽营销渠道，加强销售的基础管理能力， 强化客户管理能力；打造营销模式，并推广和复制；进一步提高售后服务能力。 （6）战略整合能力：提升公司整体的资源整理利用能力；提高战略执行 能力，将战略目标与员工的日常工作结合，并不断回顾提升。 （7）人力资源管理能力：加强人力资源规划，加强人力资源工作对战略 的支撑；拓展人才引进渠道；改善人才储备和现有人才的潜力挖掘和培养；进 一步完善现有人力资源管理制度，提升激励作用。 5.关键成功要素分析。在以上分析的基础上，还要分析一下农药化工企业 的关键成功要素。对于农药化工企业关键成功要素重点是两个方面：第一个方 面就是营销渠道建设和拓展能力，渠道越多，网络布局越广，越能够接近农户 越容易获得成功；第二个方面是研发，研发能力越强，自主研发产品越多越能 获得竞争优势。 6.高管的关注点分析。在中高层战略研讨会上，大家最关心的关键词是： “上市”、“提高战略管理水平”、“强化资源整合能力”、“清洁化生产”、 “建立研发体系”、“打造研发队伍”、“提高植保服务水平”、“与大学合 作建立博士后工作站”、“强化环保治理”、“拓宽融资渠道”、“申报水基 化绿色基地”、“优化产品”、“强化组织能力建设”、“申报高新技术企 业”、“申报国家级实验室”、“开发高端产品”、“扩大证件资源”等。 综合考虑宏观环境带来的机会和威胁，借鉴行业标杆企业的经验，审视内 部能力提升方面以及行业关键成功要素，S 企业最终形成了以成功转型成为植 保服务商、上市为大目标，以营销渠道拓展和研发能力提升为主线，以组织能 力建设和战略人力资源体系搭建为基础，形成了战略地图，具体如图 2-2 所示。 图 2-2 某公司战略地图 S 企业战略地图解读 整体上我们可以从三个方面来系统解读这个战略地图。 1.最高层面的大目标 大目标包括三个方面的描述，“到 2105 年，实现销售收入达到 10 亿元， 成功实现上市目标，并从农药生产销售厂商成功转型促进植物保护的植保服务 商”。 大目标提的比较宏大，也具备相当强的号召力，当然，对于企业干部员工 来说意味着在提高工作的追求同时，也会带来相当的压力。这也说明了战略的 价值，就是通过细化分解，把抽象的战略具体化为干部员工可以理解的语言， 达到上下沟通的目的，给干部员工指明工作努力方向。 2.两条支持大目标实现的主线 （1）营销渠道拓展主线。在这条主线下，首先看财务层面的目标，当前的 销售收入为 2 亿元强一点，那么，为了达到 3 年实现 10 亿元的销售收入目标， 在财务层面需要有一个战略目标—“多渠道快速提升销售”，要通过多种渠道 实现销售收入快速上量，因此，在客户层面有两个重要的战略目标：“多渠道 客户服务”和“搭建端到端的高效运营平台”。其中“多渠道客户服务”的目 标是支持“多渠道提升销售量”目标的，而“搭建端到端高效运营平台”是实 现快速整合产供销系统，做深渠道的核心。为此，S 企业提出了差异化的战略， 包括：“高质量、低成本、及时交货和咨询服务”，这些差异化的营销战略都 支持了渠道下沉和从制造商转型植保服务商的战略目标。 而在内部流程面的战略目标就更清晰，为了支持多渠道服务，在内部流程 层面要构建多种销售渠道，S 企业提出了“强化现有营销渠道”、“打造直营 体系”、“打造大客户服服务体系”等渠道建设目标。 首先是保障现有渠道继续深化，在此基础上，要建立厂商和农户间的直营 体系，直接为终端客户提供产品和服务。同时，为了快速增加销售量，要打造 大客户销售体系。 在学习与成长层面，支持营销渠道建设的一个重要目标是打造“创新、速 度、客户导向”的组织能力，体现能力建设的差异化。同时，打造高效的植保 服务团队，培养团队的植保服务能力。 （2）研发能力提升主线。在研发能力提升方面，首先在客户层面提出一个 战略目标，“为客户提供性价比最好的产品”，这个目标是支持“搭建端到端 高效运营平台”战略目标，通过研发，实现高质量低价格的目标，推动平台高 效运行。 而在内部流程层面有两个目标，分别是“构建研发体系”和“提高研发能 力”，这两个目标是支持客户层面的研发目标的，同时，在学习与成长层面， 同样要用“创新、速度、客户导向”的组织能力的目标和打造研发生测团队目 标支持内部流程层面的目标。 3.学习与成长层面的目标 无论何种战略目标，最终要落实到人的能力和业绩上，因此，学习与成长 层面的目标和财务层面的目标同样重要。在这个层面，主要有“全面提升创新、 速度、客户导向三大组织能力”、“战略人力资源管理体系构建”、“营造基 于战略的文化氛围”三大目标，目标层层递进，层层分解，都是非常重要的组 织能力建设目标。 最后，为了支持上市，还提出了两个目标，一个是“政府关系维护，加大 资源整合力度”，一个是“完善财务内控体系，进行上市运作”。 这样一个战略地图并不是从部门也不是从职能分工出发的，它打破了管理 系统之间的壁垒，从企业战略愿景的层面提出战略目标，每一个战略目标都是 跨职能、跨领域的。它有自己鲜明的主线和灵魂，它对企业中高层干部的工作 起到了引领作用。
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华为战略管理
华为技术有限公司发展战略 资金与销售状况 华为技术有限 公司 华为公司成立于 1988 年，注册资本 21000 元，当年销售额 2529 万元，到 2005 年公司注册 资本 326872.3585 万元，实现销售额 667 亿元。 其中，从 1999 年华为全面开展海外销售， 销售额为 5000 万美金，到 2005 年在全球 90 多个 国家和地区销售额高达 48 亿美金，首次海外销售 额超过了国内销售，全球排在前 50 名的电信运营 商中，已有 22 家使用华为的产品和服务。 全球市场排名 华为技术有限 公司 （ 1 ） NGN 出货量全球第一 (Dittberner, 2005Q3) （ 2 ）智能网用户数量全球第一 (Ovum) （ 3 ）光网络 LH+MR DWDM 为全球第一 (OvumRHK.2004) （ 4 ）宽带产品 IP DSLAM 全球市场排名第一 (Infonetics, 2005Q2) ， MSAN 出货量全球第一 (Infonetics, 1H05) （ 5 ）交换机的出货量连续 3 年全球第一 ( 根据 Dittberner 的统计，占世界 出货量的 32%) （ 6 ）数据通信、路由器运营商市场全球排名第三 (Gartner. 2005Q2) 品牌 质量好 华为技术有限 公司 服务好 价格优 目录 contents 01 《华为基本法》 02 华为公司发展战略与战略方案 Part 1 《华为基本法》 《华为基本法》 华为“基本法”从 1995 年萌芽，到 1996 年正式定位为“管理大纲”，到 1998 年 3 月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从 1995 年的销售额 14 亿元、员工 800 多人，到 1996 年 26 亿元，再到 1997 年销售 41 亿元、员工 5600 人，到 1998 年时，截止 2014 年年底，华为年销售额 2890 亿，海外业务占比 70% ， 1998 年 3 月、员工 8000 人的公司了。 这部总计六章一百零三条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最 完备、最规范的一部“企业基本法”。她的诞 生，标志着我国民族企业在培育现 代企业文化、以强化内部法制建设 促进企业向市场化、国际化、规范化方向发展 迈出了实质性的一步。 应该说，华为公司之所以能成为国内高科技企业中拥有先 进自主知识 产权研发与生产能力的、为数不多的顶尖企业之一，《华为基本法》 的订立及其良好运用不能不说是公司获得巨大成功的重要法宝。 核心价值观 追求 社会责任 07 01 利益 02 员工 03 05 文化 核心价 值观 06 04 精神 技术 《华为基本法》 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍 的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过 无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 Part 2 华为公司发展战略 华为外部环境分析 01 02 03 政策法律环境 经济环境 技术环境 （ 1 ）国家加强宏观调控 和政策引导 （ 2 ）国家加大电子信息 产品制造业的调整和发展力 度 世界经济区域集团化 & 世界经济全球化 我国作为发展中国家，在当 今世界经济发展趋势中，应 该积极面对机遇 和挑战。 现状 技术落后和资源没有实现共享 企业缺乏技术核心竞争力 缺乏高层次人才和研发能力不足 国际贸易纠纷不断增加 应：发展新技术 04 竞争对手 华为与海外系统设备商产品 & 国内同类公司比较 企业内部环境分析 科研能力 48% 的员工、 16000 多人从事研究开发，每年 投入研发的费用不少于销售额的 10% ，并且成立 01 企业研发 能力 面向全球的研发体系；研发系统普遍实施 CMM 管理，印度、南京、上海研究所及中央软件部通过 CMM5 级国际认证，北京所通过 CMM5 级国际 • 华为人才和人才的选拔 认证。 科研成果 到 2005 年，华为已累计申请专利 12500 件， 其中授权 1900 件。已连续三年成为国内申请 发明专利最多的高科技企业。 企业员工 素质 02 • 华为培训的特点 • 华为培训体系 上岗培训 岗中培训 下岗培训 企业内部环境分析 为了公司在销售中解决一些技术上 的难题，华为常常抽调 10% 的研发 人员到客户中去，营销工作很早就 做在了前边。多年来，华为的本土 04 营销术——“土狼战术”，华为的 业务员对业务订单的情有独钟和 “死缠烂打”，对客户方面实权人 物关怀的无微不至，及对与中国电 信各级运营商建立利益同盟关系的 03 深刻领悟，在“搞，搞掂，一定搞 市场营销 掂”的“七字”方针指导下，不仅 机制 业绩突出，最关键的是建立了一支 善于打硬仗的业务队伍。 用户服务 机制 华为服务公司服务体系 投诉受理机制 SUPPORT 技术支持网站 建立全国的服务电话 企业内部环境分析 SWOT 分析 A B 机会 （ opportunity ） 在国外与多家 运营商的系统和终端 产品上的磨合给国内 运营商采购决策提供 了最佳的参照物 D C 威胁 （ threat ） 华为的威胁来自于内部， 高科技企业，虽然企业需 要年轻人的创劲与干劲， 但华为的人员流动太快， 销售人员的平均寿命只有 3 年，这无论对企业的人 力资源的管理和企业的发 展都带来压力。 优势 （ strength ） 技术优势 优秀的市场人员 优秀的管理思想 跨国营销策略 反应速度快 劣势 （ weakness ） 华为公司是民营企业，在 国内没有很好的政治背景， 这样对国家出台新的政策， 要比像中兴这样有背景的 企业反应慢，常常会失去 市场的先机，比如：网通 的小灵通和联通的 CDMA 战略。 战略方案 “ 华为公司战略方案“ 华为公司国内战略 1 2 “ 农村包围城 市”的战略 技术上优势战略 3 联合经营战略 华为公司国际战略 01 试 水 香 江 02 俄罗 斯 之旅 03 04 征战 切入欧 洲腹地 亚非拉 华为国际化战略的概括 05 进军 场 市 美国 华为公司国际战略 建立完善的服务队伍 （ 1 ）和友商共同发 与跨国公司合作建立 展 联合实验室 2 4 1 3 华为海外市场战略 建立与跨国集团的 合作 6 5 （ 2 ）引进先进的公司 管理经验 E 华为战略实施的对策 01 华为基本法 02 华为管理变革 谢谢 大家
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企业战略地图绘制
战略地图绘制 战略地图是什么？ 在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层 面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就 叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式 来审视自己的战略。 简单说战略地图是一个工具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略描述示意图 企业战略 财务 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 “ 为使股东满意我们应该达 到什么样的财务目标？” 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服务，我 们应该如何学习和创新？” 生产率 财务层面 客户层面 某银行战略地图示意 提高净利润 减少单位客户成 本 降低减少单位客户成本 减少单位客户成本 内部 流程层面 学习 运营管理 提高 快速 反应 问题最 小化 提高单位 客户收入 增加客户数 量 产品 / 服务特征 集成化产 质量 品 价格 增长 关系 金融顾 问 一站式 增加高价值客户的数量 客户管理 交叉销 售才产 品线 转向合适 的渠道 质量 呼叫中心 注册财务 电话 经理 代表 规划师 销售员 形象 可信赖品 牌 增加单位客户收入 负责的企 价值创作 业公民 创新 了解新 芬客户 推销员 开发 新产 品 员工队 伍多样 化 合资企业 社区招募 经理 人员 流程 人力 资本 与成长层 事故追踪 交换语音 业务组合 CRM/ 线索 客户盈利 项目管理 员工数据 系统 系统 规划系统 管理系统 性系统 系统 图 文化 。以客户为中心 。核心价值 领导力 。能力模型协调一致 协调一致 资本 团队工作 组织 。战略认知度 。个人目标与 BSC 一 致 信息 。共享最佳实践 资本 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 战略地图开发的 5S 步骤 1. 确定股东价值目标 2. 确定客户价值主张 3. 确定价值提升时间 4. 确定价值创造流程 5. 确定战略资产准备 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确 定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位以及要 展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、 创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长层 面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五年实现 500 万元股东价值差距的目标，要确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年 多少，将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程层面和学 习成长层面的目标做准备，不具体体现在 战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 战略地图开发的 4 个重要基础 1. 明确的战略描述 2. 明确的客户价值主张 3. 明确的关键价值创造流程 4. 明确的战略资产准备报告 绘制战略地图，应把握的关键是什么？ 1 、企业可持续发展的基础是无形资产 – 核心竞争力，而无形资产无 法直接创造有形成果。创造企业未来价值的核心竞争力必须与企业战 略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造 成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转化为 有形成果的路径。 2 、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价 值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标， 少设置一些维持性的指标。 战略图练习一 练习目的 : 以小组形式学习如何用以下因素构成战略 : 目标 目标之间的因果关系 Process for the Exercise 练习步骤 : 1. 评估给予的目标 2. 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 3. 把最终的结果目标放在最上面 4. 把余下的目标用因果关系连接 5. 连接之间用箭头标明关系 6. 准备演示，陈述问题以及相互之间关系 . 7. 向全体展示小组练习结果和考虑缘由 练习时间 : 30 分钟 19 练习 : 战略图目标链接 9. 提升关键人才的战略性技能 Improve key position strategic competency 1. 提高客户的利润贡献度 Increase customer profitability 10.出色的客户抱怨管理 2. 为客户确认出新的增值机会 Identify value added opportunity for customer 3. 持续的质量管理 Superior complaint handling 11.建立 CRM 系统 ( 客户关系管理系统 ) Establish CRM system Sustainable quality management 12.有效的成本管理 4. 与客户建立一生合作关系 Effective cost management Establish lifetime relationship with customer 13.建立战略合作联盟 5. 提供灵活的创新的解决方案 Establish strategic partnership Provide innovative solution 14.提高关键客户的满意度 Improve key account satisfaction 6. 开拓不同的收入来源 15.提高组织的战略执行能力 Develop various revenue resource Improve strategy execution competency 7. 保持在战略市场上的领先地位 16.提升人力资源管理效率 Maintain leading position in strategic market Improve HR management efficiency 8. 调整现有客户结构 17.增加股东价值 Optimize current customer mixture Increase shareholder value 20 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 + 名词 . 描述 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 21 描述公司的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 22 领导力 整体协调 团队合作 描述部门的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 23 领导力 整体协调 团队合作
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企业战略地图
企业战略地图 【战略图】 愿景：。。。。。。。。。？？ 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模具 模具技术 能力的提 升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 财务维度战略透视 XX 模具财务维度最高一级的财务目标 : “ 保持模具开发水平稳步提高，提升公司的整体盈利能力” 财务维度包含两个策略性主题，六个策略性任务目标： 财 务 维 度 F1 股东价值最大 化 净资产收益率 收入增长策略 成本控制策略 F2 F3 F4 F5 F6 F2 增加营业收入 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 期间费用递减 财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和 目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、 期间费用率等指标。 财 务 维 度 股东价值最大 化 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 成本控制策略 F3 F4 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 F5 单位生产 成本递减 F6 F6 期间费用 递减 1. 依托现有的优势资源，通过与外贸公司合作，积极开 开发新的目标客 户 F2 F2 增加营业 收入 拓国际市场 2. 与 XX 铸造协同作战，互补发展高端客户 3. 加大对模具展的投入，做好对外宣传 现有客户维护 细分市场（调整 产品结构） 战略监控指标：营业收入 1. 充分从顾客角度出发，以互利互惠为原则，与 A 类 顾客之间建立战略伙伴关系 2. 加大对 A 类客户模具售后服务的支持，掌握客户的 最新动态，为后期继续合作打好基础。 1. 定位于高品质、高要求、高附加价值的国际市场，逐 步提升自身技术实力 2. 定位于外板模具，走专业化道路 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 提高经营水平，提 升竞争实力 F3 增加营业利 润 成本控制策略 提高高附加值产 品比例 降低成本费用 实现利润最大化 战略监控指标：营业利润、利润率 1. 走专业化道路，打造高端品牌 2. 以新技术研发为主导，通过技术提升和技术创新，提 升技术竞争力 1. 开拓国际市场与国内高端市场 2. 承接高附加价值外板模具及压铸模具 1. 前期设计阶段，做好原价企画，并通过 PDM 数据管 理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2. 模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降 低生产成本的投入 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F4 提升投资回 报 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业利 润 F4 提升投资回 报 F5 单位生产成 本递减 F6 期间费用递 减 提高流动资产 利用效率 1 、通过完善回款管理，缩短应收账款周转天数 提高固定资产 利用效率 1. 加大市场开拓力度，项目衔接顺畅，减少资源闲置 2 、通过看板管理，提高存货周转率 2. 通过设备预防性管理及自主保全活动，减少设备故 障件数，提高设备可动率 战略监控指标：应收账款周转天数、存货周转天数 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F5 F5 单位生产 成本递减 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 降低直接材料 的成本 降低人工成本 减少制造费用 及异常损失 战略监控指标：单位成本递减率 1. 非关键部位的模具材料以低代高 2. 在满足品质的情况下通过产品设变，压缩模具数目和 工序内容 3. 通过双轨配套，降低采购成本 1 、制定人员培养方案，完善激励制度，提高工作效率 2 、通过人员配置分析，实现人力效能最大化 1. 双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用 2. 根据 VDA6.4 要求建立模具开发技术管理体系，在 策划阶段使用各种防错工具，减少设计异常 3. 依据特殊特性矩阵，完善过程作业指导书，减少制造 异常费用 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收入 成本控制策略 F3 F4 F5 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 F6 期间费用递减 策略任务目标是通过在财务、销售、管理等方面的成本控制，使装备模块成为行业内成本控制领 先者。要做到： F6 期间费用递 减 期间费用：是指企 业本期发生的、不 能直接或间接归入 营业成本，而是直 接计入当期损益的 各项费用。 控制财务费用 控制销售费用 降低管理费用 通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用 1 、通过完善预算控制流程，降低销售费用支出。 2 、科学策划品牌传播途径和媒介，实现品牌传播性价 比优化。 1 、通过完善预算控制流程，降低管理费用支出。 2 、开展精益化办公，管理人员效率提升。 战略监控指标：期间费用率 财务维度总结描述 策略主题 策略任务目标 F1 ：股东价值最大化 财 务 维 度 指 标 模块级 公司级 FK1 ：净资产回报率 净资产回报率 F2 ：增加营业收入 FK2 ：销售收入 营业收入 F3 ：增加营业利润 FK3 ：营业利润 FK4 ：营业利润率 营业利润、利 润率 F4 ：提升投资回报 FK5 ：应收账款周转天数 应收账款周转 天数、存货周 转天数 F5: 单位生产成本递减 FK6 ：单位成本递减率 单位成本递减 率 F6: 期间费用递减 FK7 ：期间费用率 期间费用率 1 、收入增长策略 2 、成本控制策略 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 顾客维度战略透视 股东价值目标 市场占有率 顾客获利率 顾客的获得 顾客的维持 顾客满意度 产品与服务特性 提升质价比 提升技术含量 缩短交付周期 对异常的快速反应能力 关系 超出顾客期望，建立融洽 的客户关系，与客户建立 真心合作伙伴关系，实现 发展共赢 品牌形象 增加品牌美誉度 有特色的品牌营销 这个方面的重点是 为了满足股东的价值期望和公司的可持续发展，需考虑如何保持相关业务的市场地位， 迅速提升在行业内的品牌美誉度。 这个方面回答了下面这个问题 公司在贯彻及实施顾客和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 汇报人： 顾客维度战略透视 为了巩固和提升 XX 模具各项业务的市场地位，通过对目标市场和顾 客进行分析，确定出满足客户需求的价值主张。模具在顾客维度上应包含 三个策略性主题，七个策略性任务目标： 扩大市场占有率 顾 客 维 度 C1 提高市场 占有率 提升产品和服务质量 C2 提升企业 品牌形象 C3 优质服务 C4 提升产品 质价比 建立卓越客户关系与 和谐的社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢 的战略客 户伙伴关 系 优秀企业 公民 通过聚焦目标市场、聚焦目标顾客群、聚焦品牌形成清晰的市场定位 和客户价值主张。模具必须以客户价值为出发点，站在顾客角度从时间、 质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看 看待模具的顾客维度，通过建立战略合作伙伴关系，不断提高市场份额， 最终实现模具的可持续发展。 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到： 1. 全面推行 VDA6.4 质量管理体系 ，提高系统的管控力 C1 提高市场占 有率 打造高品质产品， 赢得市场 加强企业自身的 宣传与推介力度 以客户为出发点， 提高产品服务能 力 战略监控指标：内外销比例 2. 完善并细化 STP 营销战略，实现锋利营销 3. 有效的市场调研，掌握客户预期，发挥产品的品质、服务的 引导作用占领高端市场 1 通过企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 1 、建立售后服务管理机制，向顾客提供差异化服务，提高顾 客满意度 2 、组建专家技术团队，技术共享，为客户创造价值 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过 CIS 建设，完善公司的企业文化及对外形象服务，打造特色的 XX 品牌。 要做到： 1. 识别、提炼企业文化，创建企业理念 C2 识别符合公司实 际情况的企业理 念 MI 提升企业品 牌形象 完善企业统一规 划的行为识别系 统 BI 行为系统开发： 1. 员工行为规范 2. 特定人员行为规范 3. 中高层管理行为规 范 4. 业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等） 独特的企业视觉 形象 VI 战略监控指标：品牌美誉度 2. 确立企业使命、愿景、价值观 1. 厂区形象策划 （包括工作服、 logo 、目视板、标识等） 2. 品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3. 宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等） 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过特色的营销方式及为顾客提供卓越的产品及高质量的服务，凸显公司的 差异化战略，要做到： C3 建立顺畅的信息 传递反馈渠道， 快速反应 1 、建立顾客信息反馈平台，制定客户投诉应急预案 2 、完善内部信息反馈流程，建立客户投诉数据库，对每一项 问题进行内部横展，并制定预防措施 优质的服务 针对不同级别客 户的差异化服务 战略监控指标：顾客满意综合指数 1 、制定客户服务规范，实施差异化服务 2 、建立客户档案，定期进行产品质量回访或维护 3 、组建专业技术评审团队，建立售前评审流程，帮助客户识 别并解决问题 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过全过程的质量和成本控制流程，加强在设计源头的成本控制，使产品价 值最大化，打造高质价比的产品，要做到： C4 提高产品的 质价比 建立 VDA6.4 质 量管理体系，提 高产品质量 降低产品单位成 本 1. 运用 DFMEA 、问题库等工具做好前期策划，提升研发阶段 质量 2. 通过控制计划、 P 图等工具，提升制造阶段质量控制 1. 提高原单位覆盖率及准确性，完善原单位管理，夯实原价基 础。 2. 通过自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的 成本管理 3. 注重设计阶段成本低减，采用新工艺、新材料的降低材料及 制造成本 战略监控指标：制件合格率、小时劳效提升 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过科学合理的计划安排及良好的执行力，保证产品按时交付，从而提高客 户满意度，要做到： C5 科学的项目管理 提高交付及 时率 1 、通过模具制造管理系统，监控计划执行过程， 快速决策 2 、建立施工现场管制程序，保证交付计划有效执行 1 、成立专职的交付队伍，走交付专业化道路 高效的交付团队 2 、建立交付激励机制，激发交付人员潜能 3 、建立虚拟交付专家团队，及时解决疑难交付问题 战略监控指标：交付及时率 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过与核心客户、核心供应商建立战略合作伙伴关系，深入合作，优势互补， 最终实现双赢，在内部也要树立客户第一、协同一致的理念，这要求做到 C6 与供应商合作共 赢 1 、依据供应商评价体系，与优秀供应商建立战略关系 2 、通过供应商资源，实现技术共享，提升公司的技术研发实 力 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 与客户形成稳定 的合作关系 战略监控指标： 开发战略伙伴数量 1 、与客户诚信合作，互利互惠，打造公开、透明的合作环境 2 、诚信、务实、廉洁、沟通顺畅的工作作风，为合作伙伴提 供高效、快捷、满意的服务 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 策略性任务目标是通过管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及 环境风险等，塑造优秀企业形象，实现企业与社会共同成长，这要求做到 C7 优秀企业公 民 可靠的安全环保 保障 1. 持续推进安全、环境体系建设 打造和谐的社区 关系 1 、提高组织环保能力及员工素质，增强社区影响力 2. 安全环保知识的普及宣传 2 、提升员工的幸福感 3 、定期义工 战略监控指标： ------- 顾客维度总结描述 策略主题 1. 扩大市场占有 率 顾 客 2. 提高产品质量 维 和服务质量 度 3. 建立卓越客户 关系，提高目标 客户忠诚度 策略任务目标 指 标 模块级 公司级 C1 ：提高市场占有率 CK1 ：绝对市场占有率 CK2 ：相对市场占有率 C2 提升企业品牌形象 CK3 ：品牌美誉度 C3 ：特色的客户营销和产品 服务 CK4 ：顾客满意度 顾客满意综合 指数 C4 ：提高产品质价比 CK5 ：报废率 / 制件合格率 制件合格率、 小时劳效提升 C5 ：提高交付及时率 CK6 ：交付及时率 交付及时率 C6 ：合作共赢的战略客户伙 伴关系 CK7 ：顾客忠诚度 开发战略伙伴 数量 C7 ：优秀企业公民 CK8 ：公益活动 1 次 / 季度 --------- 内外销比例 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 订单管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升装备模块信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 内部流程维度战略透视 股东价值目标 / 经营目标 客户价值目标 认知顾 客需求 技术创新过程 物质采购过程 生产过程 营销服务过程 社会责任过程 ? ? ? ? ? 满足顾 客需求 这个方面的重点 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须 擅长以核心技术、质量管理体系为依托走打造高质价比模具经营之路，并符合我们 的客户价值主张。 这个方面回答了下面这个问题 对实现客户价值主张和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？ 内部流程维度战略透视 XX 模具内部流程方面包括四个策略性主题和九大策略 任务目标： 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量 管理 流程 I3 计划管 理流程 创新流程 客户管理流程 I4 目标 客户 的识 别与 开发 I5 客户 的维 护与 管理 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 法规和社会流程 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术 能力 的提 升 安全 环保 内部流程任务目标既要能够支撑财务维度“收入增长策略”目标、“成本降 低策略”的目标的实现，又要能够支撑顾客维度“目标顾客的首选厂家”的顾客 价值取向。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过降低流程成本、提高资产利用率、缩短交货周期等方式，打造高效率、高 质量和快速反应的运营流程，为客户提供卓越的产品和服务。 I1 成本控制流 程 深化原价管理 活动 提高资产利用 率 提升过程中成本 控制 战略监控指标： 单位成本低减 1. 完善物资、费用预算控制流程，完善预算管理系统。 2. 建立工时原单位，提高原单位覆盖率，完善原单位修订流程，提高原单 位的准确性 3. 自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的成本管理 1. 提高加工效率（单块加工、 TPM 开展、工艺优化） 2. 缩短应收账款周转天数（完善销售回款管理），提高存货周转率 1 对标国际设计与制造标准，寻找过程改善点 4. 通过集中采购、分批调货的方式降低采购成本 存货周转率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 订单管 理流程 目标 客户 的识 的开 别和 发和 开发 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 装备模 模具 块技术 技术能 能力的 力的提 提升 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过产品全过程的质量控制，确保过程品质，最终达到顾客满意的质量水平， 提升品牌效应。 I2 提升设计阶段 质量水平 1. 充分应用 DFMEA 库，实现设计零缺陷 2. 完善防错体系、设计参考标准库等提升设计质量 1. 利用标准化来推动自工程完结 质量管理 流程 提高生产过程的 质量控制水平 2. 质量工具、横展标准化等方式开展员工质量提升培训 3. 建立品质考核机制对各部门进行品质考核 1. 关键产品实施双轨配套，确保供货品质稳定 加强供应商管理 2. 建立供应商评价体系、技术共享，提升供应商质量水准 战略监控指标：质量损失 、 试模次数、 PPM 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过准时交货以及交付高质量的产品，全面提升顾客满意度。 1 、通过实施生产管理系统，实现动态管理 I3 强化计划过程 管控 计划管理流 程 提高产品交付服 务能力，提升客 户满意度 战略监控指标：关键节点完成率 2 、建立计划实施过程管控机制，提高计划精准度 3 、 建立应急预案，提升应对突发事件的能力 通过提高产品的交付能力，成立专业的交付团队，以标准化的 交付流程和一流的技术实力来缩短顾客等待期，超越客户期望， 降低交付服务成本。 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过进行企业品牌形象的建设，扩大在目标客户群中中影响力，通过特色的营 销服务体系，来获得具有高价值的目标客户 I4 目标客户的 识别与开发 通过 STP 战略定 位，确定目标客 户 2. 识别关键顾客，确定重点目标市场 3. 定位中高端市场，面向国际化 建立营销服务体 系 1. 建立售后服务管理体系 2. 完善顾客信息反馈以及客户投诉平台 进行企业形象建 设，扩大品牌认 知度 战略监控指标： 1. 建立潜在客户群， 新客户开发增长数量 1. 完善企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过高质量的产品和服务，提高客户的忠诚度，为继续深入合作打下坚实的基 础。 I5 客户的维护 与管理 提高服务质量，不 断提高顾客满意度， 建立战略伙伴关系 提升快速反应能 力，迅速应对客 户诉求 战略监控指标： 客户保持率 1 、强化订单接收、过程管理、订单交付及售后服务四个方面的能力提升 ，打造一流的服务团队 2 、内部 CIS 的建设 1. 为客户提供方便、快捷的投诉渠道， 2. 建立客户投诉的应急流程，使处理客户投诉工作标准化，尽最大可能满 足客户的要求，减少客户抱怨。 3. 建立客户投诉数据库，对每一项问题进行内部横展，制定预防措施，降 低客户投诉。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 管理 机制 的创 新 I8 I9 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过与已有客户建立伙伴关系，加深合作的深度和广度，全面提升客户价值， 最终达到企业盈利水平的提升。 I6 展开深度合 作，增加客 户价值 战略监控指标： 加深合作的深度 和广度，提升客 户价值 提供特殊解决方 案，与客户建立 战略伙伴关系 核心客户收入占比 1. 以多种合作形式，共同创造价值，扩大业务合作范围 2. 通过资源共 享，建立技术交流平台，提升客户竞争实力 3. 打造诚信、责任、互惠的团队 1. 识别重点客户，针对客户的特点提供特殊的服务，搭建战略合作伙伴关 系 2. 提供特定的合作方式，搭建方便、快捷的服务流程和信息反馈平台 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理机 制的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过导入先进的管理模式和理念，全面提升企业的管理水平，打造卓越的运营 能力。 1 、以战略为突破口，分阶段逐步导入 I7 管理机制的 创新 卓越绩效管理模 式的导入 自主经营管理机 制的全面推行 2 、以卓越绩效评价准则为依据，对模具进行评价 3 、编写自评报告，对企业进行全面评价 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经营意识，实 现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1 、通过梳理流程，建立健全程序文件，并严格执行 VDA6.4 的导入 战略监控指标：———— 2 、编制缺陷收集卡，预防问题重复发生 3 、利用内部审核，寻求改进的机会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I8 XX 模具技 术能力的提 升 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 核心技术的 提升 前瞻性技术 的创新 管理模式的 创新 战略监控指标：专利数量 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 1. 从防错体系、人员技能以及 CAE 分析准确度三方面考虑提升制件质量 2. 从设计能力、装配精度以及模具材料和标准件选用方面考虑提升模具寿命 3. 从模具稳定性和新型模具材料应用方面考虑提升模具效率 4. 考虑产品优化和工艺优化以提升整车综合材料利用率 1. 研究热成型技术、内高压成型技术和铝成型技术以支撑车身轻量化技术 对模具的 需求 2. 为提升车身外观质量，研究保险杠内分型技术，来支撑中高端汽车配置需求 1. 对标国际客户的技术要求和验收标准，完善我公司设计和检验标准 2. 依靠模具外包机会，组织供应商进行技术交流发表，提升技术实力 3. 项目合作中，汇总供应商技术专家特长信息形成资源库，我公司出现疑难问题时 可以咨询解决 材料利用率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能力 的提升 安全 环保 策略任务目标是通过打造安全环保的工作环境和社会环境，保护员工利益，为社会做出贡献， 打造优秀企业公民形象 I9 1. 开展三级安全教育及专项安全培训 创建健康安全的 工作环境 2. 开展全员参与的各种安全预防活动 3. 开展安全改善、消除安全隐患 4. 识别职业病岗位，建立职业病预防机制 安全环保 建立系统的安全 管理机制 战略监控指标：休业百万工时： 0.9 1. 严格车辆行驶及驾驶员资质管理 2. 规范各种特种设备的使用、检测及作业人员资质技能管理 3. 严格安全奖惩，激励员工遵守安全规定、参与安全活动 重大工伤： 0 重大火灾： 0 职业病发生率： 0 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 内 部 流 程 维 度 模块级 公司级 IK1 ：能率 IK2 ：设备完好率 IK3 ：人均利润 单位成本低级、货存周 转率 I2 ：质量管理流程 IK4 ：设计损失率 IK5: 一次交检合格率 质量损失 、 试模次数、 PPM I3 ：计划管理流程 IK6 ：关键节点完成 率 / 生产计划完成率 关键节点完成率 I4: 目标客户的识别和开发 IK7 ：客户增长率 新客户开发数量 I5: 客户的维护和管理 IK8 ：客户保持率 IK9 ：客户档案完整率 客户保持率 I6: 建立合作伙伴关系增加客 户价值 IK10 ：战略伙伴关系数 量 核心客户收入占比 I1: 成本控制流程 1 、生产管理 流程 战略监控指标 2 、客户管理 流程 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 I7: 管理机制的创新 内 部 3 、创新流程 I8: 装备模块技术能力的提 流 升 程 维 度 4 、社会和法 规流程 I9: 社会责任安全环保 战略监控指标 模块级 公司级 IK11 ：红绿灯监控 ------- IK12 ：专利数量 IK13 ：研发项目结题率 专利数量 材料利用率 IK14 ：休业百万工时 IK15 ：重大工伤 IK16 ：重大火灾 休业百万工时 重大工伤 重大火灾 职业病发生机率 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C3 特色的 客户营销 和产品服 务 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 视 学习与成长维度战略透 股东价值目标 客户价值目标 技术创新过程 生产过程 学习和 发展 人力资本 营销服务过程 信息资本 社会责任过程 组织资本 这个方面的重点是 为了取得竞争成功，组织应具有支持内部流程实现其目标的能力，包括员工支持 战略所需的技能与知识；支持战略所需的信息系统、数据库和网络；使员工和战略一 致所需的组织文化氛围。 这个方面回答了下面这个问题： 公司价值持续增长的核心驱动要素。 视 学习与成长维度战略透 学习与成长层面是 XX 模具的战略得以实现的根基，根据调研分析， 在学习成长层面确定三个策略主题和五大策略任务目标： 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L5 L1 L2 L3 L4 人才配置 和技能提 升 建立激励 机制 打造 XX 模 具特色文 化 提升 XX 模具信息化建 设水平 提升领导力水平和团 队协作能力 学习与成长维度将注意力引向了企业未来成功的基础，涉及人员、信 息系统、组织能力等问题，评估企业持续发展能力的情况主要包括：评价员 工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作指标等 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标是通过建立 XX 模具人力资源战略规划，培养和储备各种关键技术人才，为模 块的战略实现奠定人力基础。 L1 人才配置 和技能提 升 提升招聘质量， 确保招到岗位适 任人才 1 、建立基于人员配置分析的招聘体系，实现所招人员与待聘岗位的有效 匹配。 2 、通过面试考官专业化、招聘方法正规化、面试问题结构化、评价准则 标准化，提高招聘质量，满足岗位任职需求。 3 、建立虚拟人才机制，招聘行业内的核心技术人和管理带头人 完善以组织发展 战略和职业生涯 为基础的培训和 教育 1 、构建符合发展需要的各层级任职资格，进行员工能力差距分析，构建 培训课程体系，完善相应讲师队伍，使在岗人员满足公司发展对能力的要 求； 2 、依托“ 312 人才工程”，深化人员梯队建设； 3 、通过外训等实现战略缺口人员针对性快速培养； 控制离职率 1 、核心技术岗与核心管理岗进行培养，进行政策倾斜； 2 、规划员工多通道职业晋升通道； 3 、结合模具行业对标，建立体现效益薪资的薪酬体系； 4 、完善离职率管控方式，逐级控制，层层把关； 战略监控指标：人员满足率、员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 建立高效快捷的运营团队， 不断提升领导力水平和团队 协作能力 策略任务目标是通过个人薪酬与绩效挂钩，全面提升员工的工作积极性，从而实现企业与员工 的收益双增长。 L2 自主经营模式的 建立 建立激励机 制 完善以关键绩效 指标为核心的绩 效管理 战略监控指标：———— 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经 营意识，实现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1. 依据企业战略目标，运用 BSC ，分解公司级 KPI ，识别关 键成功要素，形成部门运营绩效指标 ; 2. 结合部门主要业务流程，形成 KPI 体系。 3 、根据上年度工作完成情况及未来绩效预测，设定基本目标 和挑战目标，为指标赋值，对中高级管理人员实施目标责任制， 对基层人员分类别实施考核。 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过打造更加独特和符合行业特点的文化氛围，提升员工的认同感，使之成为 企业的核心竞争力。 L3 打造 XX 模 具特色文化 企业文化的提炼 和宣传 公正、透明、廉 洁工作环境的建 设 战略监控指标：员工满意度调查 1. 通过企业发展历程及未来规划，凝练 XX 模具的企业愿景、 使命、核心价值观； 2. 通过 VI 视觉宣传，强化员工认知，通过 BI 行为系统，规范 员工行为，使文化在员工层实现入眼、入脑、入心、入手； 1. 梳理完善公司基础管理制度，完善基础管理，为文化建设提 供管理支持； 2. 强推廉洁建设，通过腐败预防举措与顺畅的监督举报途径， 营建 公正、透明、廉洁的工作环境； 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过自主开发各种信息化小型应用系统，满足企业日常运营所需的信息系统支 持，逐步创建统一、整合、安全和高效的 IT 服务和应用系统，全面提高企业的运营能力和运营 效率。 L4 提升 XX 模 具信息化建 设水平 自主开发小型信 息系统 联合部署信息管 理系统 通过开发销售管理系统、设备管理系统、数控 NC 管理系 统、 IT 业务管理系统提升信息化水平 1. 利用对标工具，调研行业内信息化建设的优秀做法，识别自 身需求为 PDM 系统的部署奠定基础，技术招标，与软件开 发公司共同部署 PDM 系统； 2. 部署自主经营机制的 IT 系统（核算与结算系统）。 战略监控指标：业务过程信息化率 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L4 L5 学习 成长 L1 维度 人才配置和培 养战略规划 L2 建立激励 机制 L3 打造 XX 模具 特色文化 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标一是通过建立符合战略发展要求的组织机构，不断提升领导力水平，使团队的 目标与组织的目标保持协调一致性，通过良好的执行力，为组织的战略实现积蓄组织资本。 L5 提升领导力 水平和团队 协作能力 建立合理的组织 机构，提升组织 管理及运营效率 提升各级管理的 管理能力 提升组织的团队 协作和学习能力 战略监控指标：领导胜任率 1 、以 VDA6.4 导入为契机，理顺流程，提升过程能力； 2 、通过流程分析，进行组织设计，构建与战略需要匹配的组 织结构体系； 1 、运用充分授权的方式提升人员能力 2 、通过管理者轮岗的方式提高管理者综合管理能力，确保梯 队建设落地 1 、建立知识管理系统，使知识在公司内共享； 2 、层级拓展和职场活动的展开增强团队凝聚力； 学习与成长维度总结描 述 策略主题 策略任务目标 战略监控指标 模块级 公司级 人员满足率 学 习 与 成 长 维 度 L1: 人才配置和技能提升 LK1: 员工流失率 员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 L2: 建立激励机制 LK2: 人均利润增长率 ———————— L3 ：打造装备模块特色文化 LK3 ：员工满意度 员工满意度 2 、整合高效的信息 技术水平 L3: 提升 XX 模具信息化建设水 平 LK4: 信息组合准备度 业务过程信息化率 3 、卓越的组织能力 L4 ：提升领导力水平和团队协 作能力 LK5 ：领导 360 度评价 领导胜任率 1 、训练有素且士气 高昂的员工队伍
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战略目标分解
战略目标分解 解码工具：战略地图概念 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，是以平衡计分卡的四个层面目标 （财务层面、客户层面、内部层面、学习层面）为核心，通过分析这四个层面目 标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 罗伯特 · 卡普兰 Robert S Kaplan 战略地图是可视化的战略表述，战略沟通的有效 方法 战略地图让企业组织能够： 1. 阐明战略并与全体员工沟通； 2. 确定驱动战略成功的关键内部流程； 3. 使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大 效果； 4. 揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施； 5. 提供战略规划和战略实施之间的逻辑联系 平衡计分卡（ BSC ）是战略实施的工具，也是衡量 的工具 平衡计分卡（ BSC ）链接战略与绩效运营 - 是强有力的战略解码与执行工 具 • 如果你不能描述 ( 战略地图 ) ，那么你就不能衡量 ( 平衡计分卡 ) • 如果你不能衡量 ( 平衡计分卡 ) ，那么你就不能管理 ( 战略中心型组织 ) • 如果你不能管理 ( 战略中心型组织 ) ，那么你就不能获得 ( 战略实现 ) ——Robert Kaplan 何为平衡 战略地图与平衡计分卡是战略执行工具 愿景与战略 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 财务层面 愿景 自 上 而 下 的 目 标 分 解 我们希望的什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡计分卡 指标和重点 目标值和战略行动方案 我们需要做什么 为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目 标？ 客户层面 为达到财务目标，我们应该为客户提供什么样 的服务？ 内部流程层面 个人目标 为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的 内部流程？ 我需要做什么 战略成果 满意的股 东 愉悦的客 户 高效的流程 士气高昂且训练 有 素的工作团队 学习与成长层面 为达到目标，我们的组织应该如何学习与创新？ 自 下 而 上 的 逻 辑 支 撑 美国西南航空公司战略地图的横向推进 战略地图 战略目标 提升获利能力 财务 增加顾客 客户 流程 学习 低价格 降低成本 准时 减少飞机地面停留时间 地勤人员培训 指标 目标值 •获利能力 •市场价值 •增加客户 •座位收入 •降低成本 •飞机租赁成 本 年度增长率 5% •准时 •FAA 航班准 点率排名 第一 •低价格 •客户排名 （市场调查） 第一 •地面停留时 间 30 分钟 •按时离港率 90% •快速的地面 周转 行动计划 年度增长率 30% 年度增长率 20% •地勤人员培训 第一年 70% 第三年 90% •地勤人员培训 率 与激励 •地勤人员股票 第五年 100 % 持有率 •质量管理项目 •客户忠诚度项目 •周转时间最优化 项目 •地勤人员培训 项目 •股票期权计划 战略目标：三年上市 财 务 方 面 客 户 方 面 内 部 运 营 学 习 成 长 扣非净利润 营收增长 经营性净现金流 降低成本 品牌知名度 加大品 牌推广 分销渠 道资源 建设 专家资 源建设 提升产 品性价 比 提升服 务水平 赏罚 分明 延长供应 商账款 让渠道商满意 客户满意度 加大产 品推广 提供增 性服 务 及时提供 市场需要 的产品 良好的 利益回 报 提供融 资服务 提高运营效率 有品 的改进升 级 建设积极向上的企业文化 合理 化建 议 加快应收 账款 降低费用 提高产品质量 严格执行 质量管理 流程 示例 加强战 略宣贯 加强核心 技术创新 加快资金 周转 提高人均产值 增加企 业文化 活动 加强技 能培训 提高计划 准确性 扩 大 渠 道 覆 盖 率 提供生产 效率 提升组织管理能力 加强 效 考核 应用 组织 结构 优化 提升 执行 力 引入 优秀 人才 战略地图—财务层面，财务层面是组织首要和最终回 应的战略层面 财务层面 增加财务业绩 增长战略 新的营收来源 （新产品 / 客户 群 / 市场） 效率战略 售指标、利润指标、成 本指标、资产类指标如： 投资回报率、资本运用 开创新的 营收来源 • • 财务层面往往会关注销 提升客户 价值 • 提高现有客户的 获利率 改善成本 结构 • • 降低单位成本 减少现金费用 提高资产 利用率 • • 现有资产管理 增加的投资 回报率、附加经济价值、 现金流等 战略地图—客户层面 . 企业以什么样的方式为客户创 造价值或传递价值，提供怎样的产品和服务 思考路径： 客户价值主张 产品 / 服务特 性 功能 质量 价格 关系 时间 形象 战略地图—内部流程 . 内部流程决定战略核心竞争 力的构建，用“价值链”方式分解流程 内部运营层面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期 财务能力和短期财务能力；企业如何构建专业运作体系、如何整合 专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力； 战略地图—学习成长层面 . 围绕内部运营层面构建竞 争者无法复制的核心竞争力 提升无形资产的价值和战略贡献度 人力资本：能力 专业能力 • • 组织成员专业 能力 组织服务模式 基础框架 知识共享 • 优质专业资 源在组织中 传播 组织资本：激励、 授权和协作 信息资本：科技 • • • 应用系统 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备 率 策略认知 • 对战略理解 • 的一致性 组织激励 组织成员的 的互动性、 付出意愿和 敬业度 组织授权 • • 组织协同 组织高效管控体系 组织高效协作体系 学习与成长层面是对战略层面的支撑，需要我们从更长远的角度来思考组织核 心能力和对无形资产的构建和培养问题 三类考核指标 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则
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精益战略管理及战略地图
精益战略 与战略地图 精益不只是一种管理方式， 更是一种智慧境界和持续的竞争力。 交流大纲 精益战略理念与系统框架 基于流程的集成化管理 战略地图与平衡计分卡 案例 什么是战略？ 迈克尔 · 波特在《什么是战略》文章中说，“战略”： 一是“创造一种独特、有利的定位”； 二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些 事情”； 三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。 战略与运营 战略方向 战略绩效管理模型 战略 流程 绩效 关键 成功因素（ CSF s） 流程和数据相连 IT 全面打造卓越绩效方法 （定量、定性） 精益战略管理系统的定义 精 益 战 略 绩 效 精益战略管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任务、流 程、 IT 系统进行统一管理的企业战略执行系统。通过明晰企业战略并将战略和战略指标进 行基于关键业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行 为对接，形成清晰明确的目标体系，对企业内各级组织的战略地图和各岗位的平衡记分卡、 关键业绩指标、相关关键业务流程端到端的各项活动以及本人支持战略目标的关键工作任务 进行实时监督、预警报警及持续优化的闭环控制，精益战略管理系统旨在建立清晰一致的企 业战略体系并提高战略在企业内部得到采纳和执行的有效性和一致性，培育和激发持续改进 提高的企业文化，通过精益战略管理，实现精益战略绩效。 精益战略管理系统示意图 战略 精益战略管理平台 执行 即时解决 协同 发布 Owner 短信 邮件 提醒 协同 KPI KPI KPI Process A 电话会议 （ CEBP ） 决策分析 流程和指标 Process B Owner KPI Process D Owner Process C 修正 Ownerr IT系统 沟通 员工的行动 预计 实际 差距 同比 基于 Control2007 软件建立的精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机 提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到与 自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指标、 关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人相关业 务流程相结合，并使其责任化且可视化。在公司中的任何层级，战略地图、关键业绩指标都能与 各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩效表现的可 视化和主动管理。 项目框架 使命 愿景 集团 战略 战略 业务 文化 能力 组织 组织 职能 Control2007 知识 知识管 理 运营管 理 流程 风险管 理 领导力 信息化平台 绩效管 理 以流程为核心的管理集成 速度与距离：服务与需求 __ 用流程解决 如果速度足够大，距离就不是问题； 如果距离足够小，速度就不是问题； 如果从客户需求到服务实现的流程足够快，就会与客户 我、企业 融为一体，服务自然好，效益肯定佳。 他、客户 设备／信息／软件／精益生产／风险管理．．． 端到端的全流程体系 端到端的全流程体系 control2007 需求 满足 市场部 设计部 生产部 销售部 每个人的想法都不同……变革并不容易…… 1.2 确定价值链的构成范围 流程（价值链） 流程＋组织＋使能因素（技术……） 流程控制 流程负责人 组织（核心职能） 输入 领导 及输入的 规格要求 质量参数和 KPI √ 输出 及输出的规 格要求 Activity C3 Activity C2 Activity C1 FU C Activity B3 Activity B2 Activity B1 BU B Activity A3 Activity A2 Activity A1 BU A 流程目标 流程使能因素 组织 角色 说明 咨询 负责 通知 技术等 理解流程 有多少举措正在孤立地进 行? ... 都在定义流程 ? 如果这样不更好吗… 你可以将企业围绕流程进 行构建 给员工一个个性化、一致 性的地方去得到并理解与 他们角色相关的流程 一种统一且简易的语言 通过流程进行协同 增加企业知识并不断更新 如此多的举措… … Six Sigma, SAP implementation, CRM, “Customer First”, TQM, Cost reduction, Customer Satisfaction, etc… 但是，如果采纳率 = Zero, 结果 = Zero. 反之亦然 … … R = I A2 (Results = Initiatives x Adoption2) 企业管理的历程 : 从依靠个人经验发展到以流程作 为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进 行持续优化，实现企业的持续发展 Process is at the heart of the organisation 流程是组织的核心 流程做为管理手段并得到衡量 一致的工作方法得到定 义、执行和维护 Return 回报 信息得到收 集和管理 Heroics 个人经验 Processes are measured – Process becomes a management tool Consistent ways of working are defined, deployed and maintained Information is collected and managed Step change in return Managed 实施管理 Effort 努力 Defined 实现定义 Measured 进行衡量 Improved 不断改进 简单通用的语言 How 1 Why When What Who 简单通用的语言 How 1 Why When What Who 职能烟囱 高层流程 职能烟囱 需求 解决方案 Customer services Operations Scheduling Customer services 挑战 高层价值链 Fog of process accountability control and oversight 缺少端到端可视化的运营价值链 需求 解决方案 Customer services Operations Scheduling Customer services 构建完整性 Enquiry Resolution 业务与 IT 的通用语言 Business Enquiry IT Resolution Workflow SAP EAI CRM EAI Email EAI Workflow SAP EAI SAP 将 GRC & BCM 集成 GRC - Corporate Governance, Risk and Compliance BCM – Business Continuity Management BIA Plan Business Risk BIA Plan BIA Risk Control point Plan Control point Risk Control point Enquiry IT Resolution Workflow MUREX EAI CRM EAI Email EAI Workflow MUREX EAI SAP 我怎么用？ 合规与条例集 条款 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 3. 3.1 3.2 ….etc 将合规条款与所需活 动相关联 变革管理 草图 (WIP) 主图 (locked down) Authorisation cycle 1. P James 2. J Lopez 3. W Brandt 4. H Poirot audit trail: create – review – authorise – promote – acknowledge – propose … Sarbanes-Oxley – ISO 27001 – CMMi – FDA – EFQM – ISO 20000… 应用精益西格玛 （ Lean/Sigma Application ） 驱动流程改进的简单技巧 西格玛消除差异 精益管理消除浪费 六西格玛和精益管理包含不同的文化驱动因素 支撑变革需要基于流程的管理系统 完整实施方法论的流程管理 流程定义 流程衡量 流程分析 流程改进 流程控制 描绘 流程 定义 指标 衡量 差距 解决 方案 沟通 协同 运行 展开 监控 绩效 分析 原因 优化 流程 持续 控制 我们关注… . 通过流程管理实现业务变革与管理 : 充分理解流程并将与战略相关联 , 同时应用在运营中 . 战略地图与平衡计分卡 内容提要 什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略 什么是战略：战略金字塔 方向 公司战略 竞争战略 运营战略 价值：独特的定位和 差异化的价值主张 技术 战略的核心 维护已有的价值 创造新的价值 什么是战略执行力？ 执行力：为客户持续创造和传递价值的 能力。 战略管理是一个动态的体系 落地流与反馈流 战略管理流程与岗位和资源 ; 大循环与小循环 ( 平台 ); 谁能赢？ PK 结构决定行为 三种因素影响企业的盈利水平 产业获利 能力 产业内竞 争位置 企业运营 效率 盈利水 平 影响员工绩效的因素 结构 绩效 制度 人 保持竞争优势的要素 固守优势会导致失败 ; 保持竞争优势的三个要素 : 专注于要素 : 创新 \ 效率 \ 品质 \ 客户响 应 \ 保持平衡 ; 创造新的竞争优势 建立持续改进和学习的机制 : 世界上唯一不 变的就是变化 . 克服组织障碍 , 不断超越 . 战略执行的三个核心问题 1. 如何使内部的运营系统和战略定 位有效匹配和协同起来； 2. 内部运营活动之间的战略契合； 3. 如何能够保证从高层领导到基层 员工对战略的认识具有一致性。 战略执行的三个核心工具 平衡计分卡 战略描述 战略衡量 战略协同 战略地图 价值地图 精益战略管理平 台 战略描述的两个工具 价值地图 战略地图 价值链 无 形 价 值 链 公关传播 人力资源 法律 IT 有 形 价 值 链 增 风险管理 金融 财务 品牌 值 组织 战略 定位 研 制 发 造 供 应 链 分 服 质 成 销 务 量 本 值 增 战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势 •把商店连接成群 •仓储式萨姆批发俱乐部 •在目标市场周边开设新店 •设立分销中心 •使用自己的车队 •采用自动化系统 •广告共享 •大型超级中心 反向扩张 在同一市场采用 高分销效率 不同的商店布局 •强硬的绝对低价谈判能力 •互惠的长期伙伴关系 •苛刻选择供应商的能力 •卫星通讯网络 •数据处理系统 积极应用 •管理信息系统 新技术 良好的供应商 天天低价 关系 •顾客购物愉快 •商店装饰传递温暖 •顾客服务黄金法则 精干高效的 •商品陈列便于购买 •关注细节 商店建筑 顾客服务系统 •沃尔顿的领导风格 服务人员 较少的广告 费用 费用低 •让大家告诉大家 •获得免费的媒体报道 •工作环境中快乐的家庭气氛 •对美国产品给予优惠待遇 •利润分享和股票购买计划 •环保产品 •全方位的培训体系 •办公室质朴简单 •先进的能量控制措施 •大面积展示空间 注：以上所绘是沃尔玛的运营活动图，演示公司战略定位如何通过一整套特别设计的运营 活动得以体现。 西南航空公司的运营活动系统 有限的乘客 不提供餐饮 与其他航空公司 服务 无指定座位 有限利用 泊机位 15 分钟 频繁可靠的班次 无行李转运 旅行社 的周转时间 没有转机业务 统一的波音 737 客机 中等规模城市和二级 机场之间的短程和 定点航线 自动售票机 精干高效的地勤 低票价 服务人员 员工薪酬高 灵活的工会 员工持股 合同 水平高 飞机利用率高 低价的航空 公司 什么是战略地图？ 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 内容提要 什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略 战略地图是画出来的 吗？ 浓缩的都是精华 战略地图是战略 的浓缩版 业务战略地图开发的两个原则 向外看 向内看 业务战略地图开发的两个原则：向外看 产业方向 向外看 竞争对手 客户需求 业务战略地图开发的两个原则：向内看 关键资源 向内看 关键能力 关键差距 业务战略地图开发 5 步 1. 我们的使命是什么？（存在的理由） 2. 我们的战略目标是什么？（财务和市 场目标） 3. 我们的客户是谁？我们能够给他们提 供什么价值？ 4. 我们如何产生价值？（确定价值创造 流程） 5. 我们需要什么能力？ （确定战略资产 准备） 战略地图没有好坏，关键在于我 们能否说服自己，关键在于能否 为未来发展提供方向，关键在于 能否为客户创造价值。 职能战略地图开发的两个原则 1. 向上看：看公司战略，寻 找支持战略的路径和方案， 协同战略； 2. 向下看：关键能力的差距 与培育，从而支持公司的 战略主题和关键价值的实 现。 职能战略地图开发 6 步 1. 公司的业务战略是什么？ 2. 我们的使命是什么？（存在的理由） 3. 我们的战略目标是什么？（协同目 标） 4. 我们的客户是谁？我们能够给他们提 供什么价值？ 5. 我们如何产生价值？（确定价值创造 流程） 6. 我们需要什么能力？ （确定战略资产 准备） 内容提要 什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略 战略管理的三个核心问题 示例 战略主题 战略计划 / 行动 战略目标 提高高端产品销售比重 •巩固 9 系产品销售量 •提高 6 系产品销售量 高端产品销售量 xx 台 战略地图主要体现战略主题和战略目标，不体现战略计划 / 行 动 战略地图开发常见的 6 个问题 1. 战略主题不能体现差异化； 2. 战略主题相互冲突； 3. 战略主题过多，不能体现“关键价 值” 4. 战略主题与战略目标混淆； 5. 战略主题与战略计划混淆； 6. 过分强调一对一的逻辑关系和支持 关系。 策略 1. 利用脑力激荡会议等方式，由单位高层团队参 与修订战略地图 , 而很难有一个人自己画出来； 2. 开发战略地图必须坚持“舍得”原则，不能追 求完美，不能追求“平衡”，力求找出能够与 企业资源相匹配的差异化战略主题。 3. 借鉴战略地图的核心思想，实现对公司战略的 动态管理，战略地图不能一次成型，可以作为 对战略采纳的沟通工具； 4. 通过构建价值链寻求对战略地图的支持。 源自 2008 年 IACMR 管理学会国际年会的三条建 议： 为什么许多战略咨询方案失败，其中重要的原 因是把“手”和“身体”分离了，所以，战略 最难外包，要提升企业的战略能力。 战略的制定是一个动态的、持续的、无止境的 过程，战略要求企业不断为客户产生新的价值 ； 战略是双刃剑。 战略地图与 KBP 、 BSC 战略地图 《＝＝》 BSC 、指标系、指标库 《＝＝》行动计划 关键流程 成套服务流程 直销直发流程 客户解决方案流程 大客户管理流程 BSC 指标系 指标库 本部长 BSC 市场部长 BSC 产品经理 BSC 产品代表 BSC 直销员 BSC 战略地图 ,BSC, 行动计划 形成组织的 BSC 层面 财务层面 客户层面 客户管理 流程层 面 产品创新 运营管理 合规管理 人力资本 学习成 长 信息资本 组织资本 战略目标 战略指标 目标值 平衡计分卡草图 层面 财务层面 客户层面 示意 战略目标 战略指标 目标值 F1 ：提高收入 销售增长率 10% F2 ：增加优质客户数量 优质客户收入增长率 30% F3 ：减少单位和损失 成本、费用环比下降率 1.5% F4 ：提高资产利用率 提高资产利用率 0.8% C1 ：超值的价格 一次上门率 C2 ：价值步步领先 反映速度 C3 ：质量零缺陷 客店达标率 C4 ：个性化的客户解决方案 造势产品比例 C5: 家庭的好伙伴 用户抱怨率 C6: 标准的领航者 市场第三方服务质量测评 得分 100% ≦ 2 小时 100% ≧50% ≦0.8% ≧85 平衡计分卡草图 示意 层面 客户管理 内部 创新开发 运营 层面 运营管理 战略目标 战略指标 I1 ：大客户大定单 大定单增加比例 I2 ：直销直发 直销直发率 I3 ：快速识别客户需求 新产品创意数量 10 个 I4 ：产品快速上市 新产品按计划上市率 100% I5 ： 0610 精益生产 零停机 0 节拍 10 秒一台 成套采购率 ≧60% I6 ：网络优化 目标值 ≧15% ≧50% 法律与社会 I7 ：节能与环保 人力资本 L1 ：高效的 SBU 产品代表 节能与环保产品比例 SBU 产品代表胜任率 ≧80% ≧95% 学习与 信息资本 L2 ：保障战略信息可利用性 信息组合准备度 100% 成长 组织资本 F3 ：高绩效文化 客户调查 100% F4 ：全球化的领导视野 战略意思调查 90% F5 ：速战速胜的执行团队 员工胜任率 层面 95% KPI/ 战略项目与部门任务匹配 行动方案 数据中心系统 战略预算信息平台 MD KT/KPI KT/KPI SP KT/KPI KT/KPI 财务 SBU 系统 KT/KPI KT/KPI KPI 1 KPI 2 FD KT/KPI KT/KPI KT/KPI 终端竞争力系统 KPI HR KPI3 IT KT/KPI KT/KPI KT/KPI KT/KPI KT/KPI KPI 4 KPI 5 形成部门的 BSC 关键领域 KPI 目标值 / 标准 行动计划 财务 KPI1 X P1 客户 KPI2 Y P2 流程 KPI3 Z P3 学习成长 KPI4 P P4 精益战略管理面页 丰田案例 丰田案例背景 全球最受尊重的汽车厂商 精益管理办公室使用 Control 2007 进行业务流程管理，在欧洲有 10000 员工使用。 利用精益西格玛方法，识别痛点，进 行原因分析，实现流程改进 TME 挑战 • Increasing sales volumes while maintaining headcount and costs, requires improvement in process efficiency 在维持人数、成本不变的情况下增长销售业绩需要流程效率的提高 + 31 % 2008 + 40 % 2004 + 39 % 2008 = 2004 + X (minimum) 2004 2000 2000 Sales Volume (*) Excl. TLS Headcount Headcount (*) 他们是如何做的 ? • Process initiatives are closely managed using the PMM (Project Management) 运用了 PMM 的方法论来管理他们的方案 • Lean Operations Office managing and coordinating all initiatives 由精益运营的部门管理和协调了所有的方案 • Utilizing Nimbus Lean Sigma Methodology 使用 Nimbus 精益运营方法论 • Full time Nimbus consultants assist in execution 聘请了全职的 Nimbus 顾问 • Strong Executive and IT endorsement and support 强有力的高层和 IT 部门支持 精益运营是什么 ? Their objectives are to… Focus the efforts on adding value 聚焦附加价值的流程 Control costs while supporting growth 支持增长的同时控制成本 Eliminate non value added waste in processes 在流程中排除无 价值的浪费 Improve on-time performance 改善准时绩效 Revenue Profit Cost Lean Operations 精益运营办公室的职责 • Provide a methodology for identifying and implementing efficiencies 提供分析和执行的方法论 • Ensure participation of all relevant departments, people 保证相 关人的充分参与 • Help establish link between project work and running operations 把项目设计到运营衔接起来 • Coordinate the work of the project teams (scheduling, project planning, etc.) 调整项目团队的工作 • Deliver Process Management Capability to drive sustainable Lean processes 管理流程去推动精益运营 使用我的丰田 (MyToyota) 去沟通丰田的业务流程并使其精益 使用 MyToyota 来沟通 Toyota 的业务流程 ( 保持精益运营 ) MyToyota enables PDCA to be applied to business processes MyToyota 能够使 PDCA 适用于业务流程 PLAN - design then communicate DO - operational manual for 规划 - 设计然后沟通精益流程 执行 - 业务使用者操作手册 lean processes ACT - continuous improvement - version control - change assessment - communicate changes to 优化 people who need to know - 持续改进 - 版本控制 - 变革评估 - 与需要知道的人沟通变革 business users CHECK - measure efficiency - capture improvement suggestions from business users 审查 - 衡量效率 - 从业务使用者中获取改进建议 精益运营的战略视图 精益运营的实施 Nimbus 的精益西格玛管理方法论 精益西格玛工具箱 Nimbus: 精益西格玛的 DMAIC 方法 精益流程分析 Phase I Analysis •Product Lifecycle Mgmt. 产品生命周期管理 •Customer Lifecycle Mgmt. 客户生命周期管理 •Product Offer To Cash •NMSC Interface •IT •H.R. •Business Planning & Controlling 企业规划和控制 Results 397 Painpoints identified 确定 397 个痛点 84 Efficiency Measures Identified (43 Business Transformation & 41 Kaizen) 鉴别 84 个效率指标 (43 个 业务改革 &41 个质量管理 ) 原因分析 Further analysis identified the 5 most frequently cited root causes of the 397 business pain-points 分析出现 397 个痛点的最主要的 5 个原因 : 1. Lack of process definition 缺乏流程的定义 2. Lack of cross-functional process definition 缺乏对跨部门流程的定义 3. Lack of clearly defined roles and responsibilities 缺乏明确定义的角色和责任人 4. Lack of data ownership and maintenance 缺乏数据所有者和维护人 5. Lack of systems functionality 缺乏对系统能力的全部了解 不是所有流程都能自动化 Manual 不可自动 化 • Lack of process definition • Lack of cross-functional process definition • Lack of clearly defined roles and responsibilities • Lack of data ownership and maintenance • Lack of systems functionality Automated 自动化 %? 丰田如何驱动可持续的精益流程 ? Communicate in a simple, clear, understandable format… 沟通变得：简单、清晰、易于理解……… •Clear activities 明确的活动 – WHAT, WHEN, WHY •Clear roles 明确的角色 – WHO •Clear responsibilities 明确的责任 – RSI (responsible, supporting or for informing 责任、支持或者信息传达 ) When ? final sc ores c onfirmed to appraiser Why ? Oc tober What ? Conduc t IC&D c oac hing meeting [R] Appraiser [S] Appraisee employee's development ac tions agreed Who ? 丰田如何驱动可持续的精益流程 ? Assign ownership and agree performance measures Speed Customer Satisfaction 分配权限和绩效指标 •Measurable processes e.g. speed and quality 卓越运营 •Clear owner for every process 明确每个流程责任人 WHY? •Identify under-performing processes 识别不合格流程 •Owner tasked with improvement 提高绩效 •Continuous improvement (PDCA) 持续优化（ PDCA ） Hire permanent manpower [R] Rec ruitment Manager 我的丰田 ( MyToyota) 协同 : 我的页面 (My Page)__ 丰田的知识资源中央平台 •审核 •批准 •通知 •变革 点击可以看到支 持文档 点击看到流程 监控流程运 营情况 我的角色 你的职责和角色 One-click to see the processes you are involved in 丰田项目结果 Result of the Toyota Project • First major milestone achieved (Control-ES now a TME standard) 第一步里程碑已完成 (Control-ES 现在是 TME 的标准 ) • Nimbus has earned the position of “trusted advisor” in Toyota Nimbus 在丰田获得了“可信赖顾问”的地位 • Genuine opportunity to become part of “Toyota Way” 有幸成为丰田方法论的一部分 • Potential to become a global standard 可能成为丰田全球推行的标准 • Toyota has committed to the journey 丰田将持续使用 We use Toyota Motor Europe as the world standard! 欧洲丰田是一个世界标准！ 持续 改进 尊重 团队 与 合作 丰田本身使 用的名词 现地 现物 丰田模式的 4P 解决问题 （持续改进 与学习） •通过改进使企业能持续不断的学习。 •亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 •不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的 选择，并快速执行决策。 员工与事业伙伴 （尊重他们、激励 他们、使他们成长 •培养能拥护并实现公司理念的领导者。 •尊重、发展及激励公司员工与团队。 •尊重、激励与帮助供应商。 挑战 流程（杜绝浪费） 理念（着眼于长期的思维） •建立无间断的操作流程以使问题浮现。 •实施拉式生产制度，以避免生产过剩。 •使各制造流程工作负荷水准稳定（生产 均衡化）。 •一出现品质问题，就停止生产（自动 化） •使工作标准化，以达到持续改进。 •运用视觉管理使问题远处隐藏。 •只使用可靠的、经过充分测试的技术。 •管理决策以长期理念为基础， 即使因此牺牲短期财务目标 也在所不惜。 最 佳 品 质通 、过 最杜 低绝 成浪 本费 、以 最缩 短短 的生 前产 期流 、程 最， 佳实 安现 全下 性列 、目 最标 高： 员 工 士 气 丰 田 生 产 方 式 人员与团队 即时生产 在正确的时间生产 正确数量的零部件 •花时间规划 •持续性流程 •拉式制度 •快速切换 •整合物流作业 •挑选 •人事系统决策 •共同目标 •交叉训练 持续改进 减少浪费 •现地现物 •解决问题 •5 个“为什么” •注意浪费情形 稳定的生产 稳定且标准化的流程 视觉管理 丰田模式理念 自动化 （就地品质管理） 使问题显现 •一出现问题便自动停止 •安灯 •人员与机器分开 •防止错误 •就地品质管理 •解决问题的根本白原因 （ 5 个为什么） 理念 低单位成本 绩效 单位成本、实际产 出数、吸纳成本法 原则 改善个别效率 策略 标准成本和标准 时数 工具 计算机系统 （ MRP) 、打卡钟、 报告 方法 时间研究、作业标准 着重单位 成本的传 统制造模 式 理由 根据标准和成本估计 来决定员工绩效 控制方法 管理者检查报告、 调整标准 影响 鼓励员工增加非创造 价值活动的行为 结果 浪费情形增加， 系统总成本增加 理念 杜绝浪费 绩效指标 系统总成本、质量、 递送 原则 减少变动性 策略 发展稳定一致的工序 能力 精益工具 标准化的作业文件、 绩效布告栏、安灯 方法 标准作业与程序 理由 能区分正常与不正常 控制方法 视觉控制、自动 化的审核系统 影响 可以快速矫正不正常 情况，重回最佳方法 结果 浪费情形减少，总系 统成本降低 精益制度下的 减少浪费导致 更低的总成本、 改善产品的递 送与质量 关注端到端的流程及流程绩效 开始 结束 销售部 设计部 生产部 服务部 销售价格 成 本 意 识 弱 的 企 业 利 润 = 成本 + 利润 希望得到的加在成本上的金额 ① 制造产品所花费的成本。 成 本 ② 因为以现在的制造产品为前提，所以浪费和成本 意识比较弱，所花费的费用都将成为成本。 销 售 价 格 销售价格由企业决定 ① 如果与竞争企业的销售价格保持一致，而 成本组织部争企业高，就会蒙受损失。 • 如果将销售价格设定为能够产生利润的价 格，就会因为没有努力降低成本致使产品 利润 成 本 意 识 强 的 企 业 （ 丰 田 生 产 方 式 ） = 销售价格 一 成本 成 ① 必须在客户所期望的销售价格下。 本 ② 为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。 销 销售价格由顾客决定 售 价 如果自己公司有比其他公司质量好、价格便宜的产品， 格 其价格将会成为销售价格的基准。 利 润 消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。 丰田的精益战略框架 战略和长 期规划 依据 战略 的年 度计 划 客户 设计 丰田精益 生产模式 企业战略 集团战略 部门战略 员工本身 生产 IT 系 统 理念 销售 服务 对技术、人员和流程的信念是什么很重要 思维的起始点是你的信念和你重视什么。若你相信技术是解 决问题的方法，或是你想成为街上拥有最佳高科技玩具的小孩， 那么，你的组织永远不可能变得精益。 丰田模式的起始点永远是顾客——顾客想要什么？接着思考怎 样的作业 流程能够以最少的浪费为顾客创造价值。此外，还要认 识到：任何你能打造的作业流程仍然会充满浪费的情形。消除浪 费得花时间，且需要对此流程有足够的经验——这是一种持续改进 的学习过程，只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才 能不断地改进此流程。 海尔案例 海尔 OFP 方法—— Business Excellence Enables Leadership Results People People results Policy & Strategy Customer results Processes Partnership & Resources Society results Innovation & Learning 欧洲质量协会资料 Key Performance results 海尔 OFP 关注的三个核心问题 战略管理的三个核心问题： • 战略描述：战略地图 • 战略衡量：平衡计分卡 • 战略协同： One-Face 平台 项目解决思路 战略具体化设计 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 战略具体化实施 战略具体化示意图 驱动力 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 使命 价值观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 结果指标 过程指标 冰箱本部战略地图 V0.7 更生动 / 更具体 / 更直 观: 表现支持关系 ; 实现层级管理 ; 流程及测量 ; 知识管理 ; 与系统 /IT 关联 战略地图与 KBP 、 BSC 战略地图 《＝＝》 BSC 、指标系、指标库 《＝＝》行动计划 关键流程 成套服务流程 直销直发流程 客户解决方案流程 大客户管理流程 BSC 本部长 BSC 指标系 市场部长 BSC 产品经理 BSC 产品代表 BSC 直销员 BSC 指标库 综合战略地图 One Face 之 5K 共 61 个岗位的 One Face 界面，其中产品本部 17 个，推进本部 40 个，支持部门 2 个，职能中心 2 个 实用平台样板 海尔 OFP—— 战略管理七步循环 使命愿景 三情分析 战略绩效 战略目标 战略资源 战略地图和 BSC 三情分析 我情 行情 敌情 集团目标 BU 目标 部门目标 个人目标 客户 战略目标 流程 学习成长 使命 财务 愿景 明确指标 行动计划及战役 明确目标 行动计划及战役 明确里程碑 战略地图和计分卡 战略资源 组织资源 信息资源 战略绩效管理 组织发展 个人发展 人力资源 战略层层落实 上级 同级 前流程 后流程 同级 下级 Quote IT Workflow SAP JDE EAI SAP EAI Oracle EAI Workflow SAP SAP EAI SAP 最终实现 系 统 自 动 海尔的 IT 信息系统 取 数 系统架构 ONE FACE WEB 全流程体系 战略管理 （动态、柔性） 业务转换 业务报告 预警表 Mobile 合规性管理 风险管理 CMMI 绩效管理 业务外包 业务管理 SOX 流程管理 报警表 SBU 日清 SAP-BI DB 包括 QPR/Hyperion/ 股票图 其他业务报告 ODS 层 中央数据中心 O RDE R O RDE R NUMB ER O RDE R DATE S TATUS 数据仓库层 CUS TO MER CUS TO ME R NUMB E R CUS TO ME R NA ME CUS TO ME R CI TY CUS TO ME R PO S T CUS TO ME R ST CUS TO ME R ADDR CUS TO ME R PHO NE CUS TO ME R FA X 明细数据集市层 O RDE R ITE M B ACK O RDE RE D Q UA NTI TY O RDE R ITE M S HIP P ED Q UANTITY S HI P DATE ITE M ITEM NUMB E R QUA NTITY DE S CRIP TI O N O RDE R O RDE R NUMB ER O RDE R DATE S TATUS EDW 聚合数据集市 层 操作报告 商业联网 O RDER ITEM Q UA NTITY CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R NUMB E R NA ME CITY P O ST ST A DDR P HONE FAX B ACK O RDE RE D O RDER ITE M S HI PP E D Q UA NTI TY S HIP DATE 绩效库 流程库 I TE M ITEM NUMB E R QUA NTI TY DE S CRI P TI O N 知识库 ETL Hub 三情 MES ND-SAP BI SAP 信息化日信息化日清体系的示意图 战略 ONE FACE 执行 即时解决 发布 协同 电话会议 短信 邮件 提醒 流程和指标 协同 KPI KPI KPI （CEBP ） 决策分析 KPI Process A Process B Process D Owner Owner Owner Process C 修正 Ownerr 员工的行动 沟通 IT 系统 预计 实际 差距 同比 整个体系使用高绩效信息化日清的语言 日清举措 和要求 信息资源和系统： EDW ／ ERP ／ OA ／业务报告 日清指标 如何进行？ 层层的细节 清任务 清流程 清思路 √ 日清的产出 达到的目的 日清的动因 时间 (T) 成本 ($) 负责人 日清的逻辑结构示意图 战略地图 战略目标 1 子战略 目标 战略目标 n 。 。 。 子战略 目标 子流程 KPI 实时监控目 标和流程实现 子流程 期 平衡计分卡 流程活动 平衡计分卡 流程活动 本人本月关键工作任务 Tas 评价报告 改进计划 Tas k2 流程问题 任务问题 动 实 计 际 划 k1 指标问题 任务单 行 预 G A P 日程表 原 改 因 进 分 计 析 划 多重要素支持一个战略 1 40 22,000 6000 500++ Strategy Metrics Roles Scorecards Documents Planning Alerting Reporting Process Procedures Workflow Enterprise Applications 1 717 60,000 5000+ 1000+ + “ 我们已经走得太远，以至于忘记 了为什么而出发。” －－－黎巴嫩著名诗人纪伯伦 我们要创造福田模式 战略 (S) FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM
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职能战略规划-职能部门战略地图模板
XX职能部门战略地图（中长期）（以人力资源部为例） 职能使命 本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现 本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？ F ：提高劳动生产 率，支持股东价值 实现 财务 F1 ：建立高效的 （人力资源）队 伍 （人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门 / 职 能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？他 们的价值主张是什么？ F2 ：合 薪资成 （人力资源）部门外部“战略客户”（如政 谁？如何度量客户成果？他们的价值主张 C2 ：杜绝外部机构通报 C1 ：人力资源满意度 85 分以上，任职资格达标率 90% 以上 客户 C1.1 ：薪 酬 C1.3 ：职 业发展 C1.2 ：工作 氛围 C2.1 ：劳 动法规 C1.4 ：职 业健康 I1 ：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东 I2 ：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足 内部运营 I1 ：开展 精细的人 力资源规 划 I2 ：提高 卓越培训 支持 I3 ：实 施战略 人才招 聘 I4 ：推进 能力素质 模型建设 与职业发 展规划 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 精细的人 力资源规 划 卓越培训 支持 施战略 人才招 聘 能力素质 模型建设 与职业发 展规划 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 L1 ：提升 HR （人力资 源）部门专业人员能力 素质 L2 ：确保 HR （人力资 源）部门信息化协同 L3 ：提高 HR 资源）创新受 量 为例） 方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》 ？ F2 ：合理的人均 薪资成本控制 《职能部门财务战略交叉矩阵 分析表模板》、《职能部门战 略地图模板》 外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等）是 成果？他们的价值主张是什么？ 构通报 C2.2 ：职业健康 《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》 横向战略协同并满足股东价值实现？ 实现纵向战略协同并满足股东价值实现？ I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 L3 ：提高 HR （人力 资源）创新受激励数 量 《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》 《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》 XX职能部门战略地图（XX财年）（以人力资源部为例） 职能使命 本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现 本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？ F ：提高劳动生产 率，支持股东价值 实现 财务 F1 ：建立高效的 （人力资源）队 伍 （人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门 / 职 能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？他 们的价值主张是什么？ F2 ：合 薪资成 （人力资源）部门外部“战略客户”（如政 谁？如何度量客户成果？他们的价值主张 C2 ：杜绝外部机构通报 C1 ：人力资源满意度 85 分以上，任职资格达标率 90% 以上 客户 C1.1 ：薪 酬 C1.3 ：职 业发展 C1.2 ：工作 氛围 C2.1 ：劳 动法规 C1.4 ：职 业健康 I1 ：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东 I2 ：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足 内部运营 I1 ：开展 精细的人 力资源规 划 I2 ：提高 卓越培训 支持 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 I3 ：实 施战略 人才招 聘 I4 ：推进 能力素质 模型建设 与职业发 展规划 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 L1 ：提升 HR （人力资 源）部门专业人员能力 素质 L2 ：确保 HR （人力资 源）部门信息化协同 L3 ：提高 HR 资源）创新受 量 为例） 方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》 ？ F2 ：合理的人均 薪资成本控制 《职能部门财务战略交叉矩阵 分析表模板》、《职能部门战 略地图模板》 外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等）是 成果？他们的价值主张是什么？ 构通报 C2.2 ：职业健康 《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》 横向战略协同并满足股东价值实现？ 实现纵向战略协同并满足股东价值实现？ I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》 L3 ：提高 HR （人力 资源）创新受激励数 量 《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》
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指标价值树-基于战略地图
经管会指标 副总指标 部门或高级经理指标 部门以下指标 净资产收益率 1 加快资产周转 流动资产周转率 3 提高销售利润 2 利润总额 增加销售收入 主营业务收入 5 6 降低成本 成本费用总额占 业务收入的比重 6 降低成本 降成本目标达成率 降成本目标达成率 销售数量 财 务 6.2 6.3 6.4 6.5 降低采购成本 降低管理费用 降成本目标达 成率 降低生产成本 生产系统降成 本目标达成率 降低财务费用 公司财务费用 总额 降低研发费用 研发费用预算 达成率 采购降成本目 标达成率 C5 5.1 5.2 提高红旗销售收入 轿贸公司主营业务 收入 轿贸公司销售量 提高 M6 销售收入 M6 主营业务收入 5.3 M6 销售量 降低生产消耗 消耗目标降低达成率 6.3.1 降低废品损失 废品损失降低达成率 6.3.2 降低生产物流成本 生产物流成本达成率 6.3.3 C3 6.6 降低营销费用 3.1 加强存货周转 营销费用预算 达成率 S10 3.1.1 库存（原材料和 在制品）周转率 3.1.2 加快应收帐款周转 3.2 C9 S12 库存（产成品） 周转率 市场占有率 市场占有率 市 场 客 户 5.4 提高品牌影响力 品牌美誉度度 5.5 满足顾客价值主张 S19 顾客满意度 顾客满意度 加强创新能力 提升营销优势 提高市场需求识别 3.1.2.1 销售预测准确率 6.6.1 5.3.1 加强营销计划制定与实施能力 5.3.2 C301 营销网络建设达标率 6.6.2 提高危机处理能力 提升供应链管理 加强新产品开发 国产化率 5.3.3 C301 项目完成率 国产化率 5.4.4 C3 5.5.2 C4 产品开发项目综合评价 5.4.1 C5 外委设计管理 外委设计管理综合评价 5.4.2 6.1.1 6.1.2 3.1.2.2 提高生产计划准确性 3.1.1.1 6.3.3.1 周生产计划调整频次 3.1.1.2 提高设备保障率 6.3.1.2 设备可动率 S13 3.1.1.3 提高生产速率 6.5.1 6.3.3.2 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 外委设计管理综合评价 混流生产效率 危机处理及时率 加强售后服务 售后服务满意度 5.5.1 3.1.1.4 提高物流规划实施能力 3.1.2.3 物流规划通过及时性 6.3.3.3 整车物流信息系统规划及 时性 加强产品转化能力 产品转化综合评价 C10 5.4.3 三包索赔准确率 加强工艺开发能力 6.3.1.1 整车运价管理综合评价 整车最大日运能 C17 生产准备综合评价 生产准备综合评价 6.3.1.3 及时解决工艺问题 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 工艺问题及时解决率 6.5.2 工艺改善成功项目数量 3.1.1.5 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 5.5.3 6.5.3 C2 6.5.4 M5 4.1 加强采购管理 3.1.1.6 关键部件远距采购周期缩短率 关键部件远距采购周期缩短率 采购金额降低率（压价因素） 优良供应商比率 S11 优良供应商比率 采购物料良品率 物料到货及时率 加强库存管理 3.1.1.7 库存成套率 提高生产质量 5.3.4 ENOVA － C （ AudiT) 评价 5.4.5 ENOVA － C （ AudiT) 评价 6.3.2.1 C7 5.5.4 加强质量体系建设 S21 质量成本体系建设及时性 M7 6.3.1.4 加强 TPS 改善 质量改进项目完成率 6.3.3.4 TPS 改善计划达标率 内部质量损失 加强项目管理 项目计划完成率 加强人才管理 外部质量损失 加强财务管理能力 帐实符合率 任职资格达标率 二级核算体系建成及时性 关键人才培养 关键人才流失率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 税务筹划完成数量 S24 质量成本体系建设及时性 加强培训工作 培训计划达成率 S5 加强能力管理 能力素质模型综合评价 S5 加强生产操作岗位管理 定员符合率 工时定额准确度 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 加强价格管理 提升操作工人技能 技能晋级达标率 S5 加强人力资源规划工作 S4 优化企业文件氛围 加强基础管理 S4 任职资格达标率 C301 目标成本和价格控制 体系通过及时性 员工满意度 违反流程重大事项查实次 数 企业文化建设任务达成率 员工满意度 加强战略和经营计划预算管 M1 理能力 M2 战略规划通过及时性 改善激励体系 经营计划和预算通过及时性 员工绩效管理评价 战略规划通过及时性 员工薪酬与薪酬水平定位 值贴近度 绩效奖惩计划兑现率 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强信息化建设 规范员工行为 S8 ERP 系统建设及时性 ERP 系统建设及时性 加快标准贯彻 S1 加强基础数据搜集 企业文化建设任务达成率 优化流程 16949 贯彻达标率 16949 项目推进及时性 成功质量管理体系改善项 目数量 M6 员工日常行为规范正规化 管理评价 加强风险控制能力 证券资本市场分析 评价 6.1.3 产品策划项目实施率 学 习 与 成 长 合理的资产结构 资产负债率 提高市场占有率 C5 内 部 营 运 6.1 4 S4 序列号 1 2 3 3.1 策略 提高销售利润 加快资产周转 加强存货周转 3.1.1 加强存货周转 3.1.1.1 提高生产计划准确性 3.1.1.2 提高设备保障率 3.1.1.3 提高生产速率 3.1.1.4 3.1.1.5 3.1.1.6 3.1.1.7 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2 提高物流规划实施能力 加强TPS改善 加强采购管理 加强库存管理 加强存货周转 提高市场需求识别 提高生产计划准确性 3.1.2.3 提高物流规划实施能力 指标名称 净资产收益率 利润总额 流动资产周转率 16949对应 M1、M2 M1、M2 M1、M2 S10 库存（原材料和在制品）周转 率 周生产计划调整频次 设备可动率 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 物流规划通过及时性 TPS改善计划达标率 采购物料良品率 库存成套率 库存（产成品）周转率 销售预测准确率 周生产计划调整频次 整车物流信息系统规划及时性 整车运价管理综合评价 整车最大运能 负责层级 财务 财务 财务 经管会 经管会 经管会 财务 部门 生产部 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 财务 财务 财务 财务 财务 财务 市场 营运 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 副总 经管会 副总 经管会 经管会 部门 部门 部门 部门 副总 部门 生产部 生产部 轿贸公司 轿贸公司 M6销售公司 M7销售公司 轿贸公司 轿贸公司 生产部 生产部 生产部 生产部 采购部 生产部 轿贸公司 轿贸公司 生产部 储运管理科 储运管理科 储运管理科 轿贸公司 3.2 4 4.1 5 加强应收帐款周转 合理资产结构 加强风险控制能力 增加销售收入 5.1 提高红旗销售收入 5.2 提高M6销售收入 5.3 5.3.1 提高市场占有率 提高市场需求识别 5.3.2 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 C5 营运 部门 轿贸公司 5.3.3 加强新产品开发 营运 营运 营运 营运 市场 副总 副总 部门 副总 副总 技术部 主营业务收入 销售数量 轿贸公司主营业务收入 轿贸公司销售量 M6主营业务收入 M6销售量 市场占有率 销售预测准确率 M1、M2 C5、C6、C8 C5、C6、C8 C5 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 品牌美誉度 规划控制部 技术部 质保部 提高生产质量 提高品牌影响力 5.4.1 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 营运 部门 轿贸公司 5.4.2 5.4.3 5.4.4 提高危机处理能力 加强售后服务 加强新产品开发 部门 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 轿贸公司 轿贸公司 技术部 C7、s20、S3 营运 营运 营运 营运 营运 营运 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 S24 财务 经管会 财务 营运 营运 营运 财务 财务 财务 营运 营运 营运 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门以下 部门 部门 部门 5.4.5 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 6.1 资产负债率 5.3.4 5.4 6 C9 具体部门1 指标维度 提高生产质量 满足顾客价值主张 加强售后服务能力 加强新产品开发 提高产品策划能力 提高生产质量 降低成本 降低采购成本 加强新产品开发 6.1.1 6.1.2 提高生产计划准确性 6.1.3 加强采购管理 降低管理费用 6.2 降低生产成本 6.3 6.3.1 降低生产消耗 6.3.1.1 加强工艺开发能力 6.3.1.2 提高设备保障率 6.3.1.3 及时解决工艺问题 危机处理及时率 售后服务满意度 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 顾客满意度 售后服务满意度 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 产品策划项目实施率 ENOVA－C（AudiT）评价 成本费用总额占主营业务收入 比例 采购降成本目标达成率 产品开发项目综合评价 周生产计划调整频次 采购金额降低率（压价因素） 降低成本目标达成率 生产系统降成本目标达成率 消耗目标降低达成率 生产准备综合评价 设备可动率 工艺问题及时解决率 S19 C10、C11 C4、M5 M5、C4 S24 技术部 质保部 M6销售公司 轿贸公司 产品部 产品部 夫划控制部 车间 采购部 产品部 生产部 采购部 生产部 生产部 技术部 生产部 技术部 6.3.1.4 6.3.2 6.3.2.1 6.3.3 6.3.3.1 6.3.3.2 6.3.3.3 6.3.3.4 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.6 6.6.1 6.6.2 工艺改善成功项目数量 加强TPS改善 TPS改善目标达成率 降低废品损失 废品损失降低率 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 降低生产物流成本 生产物流降成本目标达成率 提高生产计划准确性 周生产计划调整频次 提高生产速率 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 提高物流规划实施能力 物流规划通过及时性 加强TPS改善 TPS改善目标达成率 降低财务费用 财务费用预算达成率 降低研发费用 研发费用预算达成率 外委设计管理 外委设计管理综合评价 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 加强项目管理 项目计划完成率 降低营销费用 营销费用预算达成率 提高市场需求识别 销售预测准确率 加强营销计划制定与实施能力 C301营销网络建设达标率 加强人才管理 关键人才培养 加强培训工作 加强人力资源规划工作 加强能力管理 任职资格达标率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 培训计划达成率 能力素质模型综合评价 “五大工具”成功应用率 提升操作工人技能 技能晋级达标率 优化流程 违反流程重大事项查实次数 加强战略和经营计划预算管理 战略规划通过及时性 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 ERP系统建设及时性 加强信息化建设 16949贯彻达标率 加强标准贯彻 16949项目推进及时性 成功质量管理体系改善项目数 量 加强基础数据搜集 加强财务管理 帐实符合率 二级核算体系建成及时性 税务筹划完成数量 C301目标成本和价格控制体系 加强价格管理 通过及时性 加强生产操作岗位管理 定员符合率 工时定额准确度 优化企业文件氛围 企业文化建设达成率 员工满意度 改善激励体系 绩效管理体系评价 员工薪酬与薪酬水平定位值贴 近度 绩效奖惩计划兑现率 规范员工行为 员工行为规范正规化管理评价 C1 C6 C7 C8 C11 S2 S3 S6 C3 C5 S4 S5 S4 M1、M2、S2 M3 S8 M6 S1 市场分析 合同完成率 生产计划完成率 交付完好率 交车准时率 顾客投诉问题解决率 法律法规符合性 质量信息准确率 设施完好率 营运 财务 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 部门 部门 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 副总 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 生产部 车间 车间 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 财务部 产品部 产品部 产品部 规划控制部 规划控制部 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 副总 副总 部门 部门 部门 部门 部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 副总 副总 部门 部门 部门 副总 副总 部门 综合管理部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 学习与成长 部门 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 部门 部门 各部门 财务部门 财务部门 财务部门 学习与成长 部门 规划控制部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 副总 副总 部门 生产部 生产部 综合管理部 人力资源部 人力资源部 学习与成长 部门 人力资源部 学习与成长 学习与成长 部门 部门 人力资源部 人力资源部 S7 S8 S9 S14 S15 S16 S17 S18 S20 S22 S23 M3 M4 能源供应非计划中断（ 时间）率 网络安全运行率 环境安全管理方案实施 率 易损工装更换计划完成 率 监视装置漏检率 环保监测达标率 安全事故数 每年至少一次应急预案 测试 环境职业健康安全信息 处理率 产品质量监视和测量错 判次数 环境职业健康安全监视 和测量 安保事故纠正和预防关 闭率 部门职责履行率 改进项目完成率（公司 整个管理） 具体部门2 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 生产部 采购部 车间 M6销售公司 M7销售公司 生产部 车间 M6销售公司 技术部 技术部 质量部 采购部 质量部 技术部 M6销售公司 M6销售公司 规划控制部 规划控制部 规划控制部
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【人力资源规划-人力规划实例分析】乐惠轻工-人力资源规划与组织设计诊断
组织设计和人力资源规划诊断书 23/3/17 目 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分 23/3/17 录 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目 需求的理解 1.1 1.2 23/3/17 对乐惠轻工装备的理解 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 1991 1999 “ 我们不是巨人， 但我们努力成为强者” 2004 2006 23/3/17 坚持 15 年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造 资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现 资源集中 成本集约 信息集汇 23/3/17 产品集合 乐惠轻工装备 技术集成 人才集聚 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、 全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实 业的战略目标。 乐惠包装 乐鹰厨房 资源与运营平台 日新流体 锐托杀菌 南京乐惠轻工装备有限公司 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了 邦联制组织形式，这种 4 ＋ 1 （四个利润中心和一个成本中心） 组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、 财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低 企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 超越层级制观念，形成 ——“ 上道指令就是命令”的服从观 ——“ 下道工序就是客户”的市场观 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买 全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测 线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、 杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： 全体操作工人的尽职 核心技能工人的忠诚 设备维护工人的精心 …… 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以 ERP 为工具的精益生产敏捷制造， 实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力 项目预算与过程核算能力 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 产能平衡与员工调配能力 内外部协调沟通能力 …… 23/3/17 第二部分 2.1 2.2 23/3/17 组织设计和人力资源规划目标 设计流程型邦联制组织结构 制定人力资源规划 2.1 设计流程型邦联制组织 设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组 织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅 速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的 积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资 源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高 盈利水平。 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系 23/3/17 2.2 制定人力资源规划 1 2 3 可改善人力分配 的不平衡状况， 进而达成合理化， 使各部门在从事 生产时不致缺乏 适当的人员 可对现有的人力 结构作一分析检 讨，并找出影响 人力有效运用的 瓶颈，使人力效 能充分发挥，减 少不必要的浪费 针对组织未来的 发展，培植所需 的各类人力，拟 定人员甄补与训 练计划，使组织 的成长与人员的 成长相互配合 合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展 23/3/17 第三部分 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 23/3/17 组织设计和人力资源规划思路 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分析 组织设计 人力资源规划框架设计 岗位设置与员工配置设计 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 组织设计和人力资源规划思路 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 公司管 理研究 乐惠轻工 装备公司 公司状况研究 人力资源 供求分析 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司状况研究 商业模式 工艺流程 业务分析 产品大纲 产品技术结构 销售额结构预 测 产品品系通用 性 主要产品技术 标准 23/3/17 工艺总流程 四大类轻工装 备的工艺流程 关键产品的工 艺要求 …… 总商业模式 四大类产品的 商业模式 商业模式中工 艺流程与工程项 目的衔接 商业模式中总 装流程与加工及 采购的衔接 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司管理研究 现代企业管理制度 文化 战略 公司管理 技术 治理 市场 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 人力资源供求分析 外部环境分析 人力资源需求分析 内部环境分析 人力资源供给分析 23/3/17 乐惠轻工 装备人力 资源预期 3.2 组织设计 理解 对现有组织及 其新组织构架 构思的理解 四个公司的 现有组织结构 调研 邦联制组织 结果理解 23/3/17 设计 流程型邦联制 组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的 权利义务界定 流程 主流程设计与描 述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理 流程 职责 部门职责描述 高管职责 各制造公司职 责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责 3.3 人力资源规划框架设计 人力资源规划 人力资源战略方向 ＨＲ理念 23/3/17 ＨＲ原则 ＨＲ目标 ＨＲＭ模式 3.4 岗位设置与员工配置设计 留人策略 依据 • 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 • 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 • 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 • 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 对策 • 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 • 有计划地进行员工职业生涯发展计划。 • 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈。 • 工资福利体系的公平性和公正性。 23/3/17 • 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 • 通过强调团队建设的重要性和激励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 • 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 • 其它（培训、提升等） 3.4 岗位设置与员工配置设计 “ 四步法”留人策 略 留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯 的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（ AMEP ）。 第一步：评价 第二步：估算 是指对人力资产的评价。 按照员工对企业的价值进 行排队，分出顶部 1/3 ， 中部 1/3 ，和底部 1/3 。 实际的评价可以用工作绩 效、能力和团队合作等指 标。这样的评价报告可以 用来估算人员流失对企业 的影响。它的最终目的是 通过集中时间、精力和资 源来尽力留住顶部的 1/3 。 是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部 1/3 人员的替换 费用进行估算。通常进行 这样的估算时要将替换时 会发生的硬性费用如对客 户的影响、绩效、知识和 技能及对周围员工可能造 成的影响等因素考虑在内， 形成较为完整的报告。 23/3/17 3.4 岗位设置与员工配置设计 “ 四步法”留人策略 第三步：评估 第四步：计划 是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的 对话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。 是指在对顶部 1/3 的员工 的愿望进行分析的基础上， 全面检讨企业的留人用人 策略和措施，在给员工增 加工作责任、增加报酬、 满足志趣、加强上下思想 交流、提升等方面作出计 划和部署。经企业高层领 导的批准后，开始贯彻实 行这一计划。 以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他 们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。 利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。 23/3/17 3.4 岗位设置与员工配置设计 招聘策略 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥。 依据 • 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 • 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。 • 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 • 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 对策 • 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 • 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 • 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 • 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 • 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 23/3/17 • 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 3.4 岗位设置与员工配置设计 使用策略 依据 • 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 • 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 • 由于乐惠的高速发展 , 用人上经常出现人员未成 熟而提前使用的情况 . • 有些技术型人员被用在管理岗位上。 对策 • 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 • 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。 • 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 23/3/17 • 不应将职务当作唯一的激励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 • 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 • 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 3.4 岗位设置与员工配置设计 用人的几个原则 23/3/17 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 尊重 信任 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 3.5 员工能力开发策略 建立指导人（ Mentor) 制 度 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 23/3/17 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可。 3.5 员工能力开发策略 员工发展计划实施的三个“ 5” 5 个步骤（ AIPT F） 5 个最终产品 培训 计划 解说 23/3/17 跟踪 及再评 估 评估 5 个障碍 3.5 员工能力开发策略 关于提升要问的四个问题 根据资历还是根 据能力？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 能力如何衡量？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术来测 试和评价应试者管理潜能？ 过程是正式的还 是非正式的？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 提升是垂向、横 向？ 垂向：除了职务还可以有平行的梯子。 横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上 工作职责的扩大，也是提升。 23/3/17 3.5 员工能力开发策略 开发策略 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 • 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有 至关重要的影响。 • 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 • 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的 建设。 对策 • 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 • 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 • 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 • 在开始进行人力资源开发工作的时候， 对分支机构进行必要的跟踪，以保证 工作的成效。 • 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 • 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 23/3/17 • 建立起公司各种关键岗位的后备计划。 有重点地培养和考查后备人选。 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评 定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的 过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 23/3/17 3.6 员工绩效管理策略 目的 企 业 文 化 23/3/17 指标 沟通 （教练） 报酬 评估 化 文 业 企 业 企 化 文 企业 文化 3.7 员工激励策略 激励策略 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主。 依据 • 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 • 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 • 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 • 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 对策 • 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 • 健全福利制度，重视长期激励效果。 • 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 • 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到“能者上、平者让、庸者下”。 23/3/17 • 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 • 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 • 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现 公司的战略联系起来。将激 励与实现公司的关键目标、 保持公司的竞争优势挂钩， 可以使干部员工努力去实施 公司的战略。 指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80% 到 150% 的激励，以激励员工努力工作。 AT&T 实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 数倍于其投资的激励。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引三：必须与个 人工作相关 理解 怎样才能得到激励的 员工能更好地接受激 励计划，从而可能工 作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引四：必须激励绩 效而不是其它 经理 们必须激励员工的工作 绩效而不是激励他们的 在公司层级体系中的位 置。虽然资历和职位在 层级体系中有它们的地 位，越来越多的经理人 员认识到激励体系的标 向必须朝着为成功地贯 彻战略所需的关键技能。 输入 23/3/17 输出 3.7 员工激励策略 激励策略 指引五：必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对激励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而激励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，激 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引六：激励体系必须公平、 公正，有一定透明度 被员 工视作为公平的激励体系在员 工中的接受程度远远高于被员 工视作为不公平的激励体系。 一个公平的激励体系的作用也 远远大于一个不公平的激励体 系。 23/3/17 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释激励体系及激励结 果背后的原因。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引七：激励必须随着企业的 丰歉程度而变化 激励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一： Wal-Mart （沃尔玛）的门前接 待和出纳人员见证了他们二十年 前只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000 ， 000 美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由 于市场对钢材的需求大幅下跌造 成公司经营亏损，经理人员降薪 40% 至 60% ，普通员工降薪 20% 至 25% 。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 23/3/17 指引八：必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结、 互助的工作氛围等都是在激 励人时至关重要的因素。经 理人员千万不要低估激励和 激励环境的价值。 . 3.7 员工激励策略 激励策略 一个企业的激励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化、 工作环境的变化、人员的 变化。 激励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的激励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 23/3/17 第四部分 4.1 4.2 23/3/17 蓝鲸咨询工具和方法 组织设计工具 人力资源规划工具和方法 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－企业战略 战略类型 产品与市场战略 市场占有率 组织结构特征 防守型战略 在原有产品 / 市场 仅能在现有市 上踏步不前 场上维持 直线制：高度劳动分工，高度 规范化，集权化，严密的控制 系统 反应型战略 向最邻近的产品和 努力保持已有 市场发展 的市场占有率 直线职能制：劳动分工明确， 规范化和相对集权化管理 分析型战略 向相关的产品和市 争取扩大市场 场扩张 占有率 事业部制：适度的集权控制； 规范化程度高，对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 开拓新市场，创制 开拓新市场 新的高技术产品 矩阵组织：低劳动分工，低规 范化，部门化松散型结构，分 权化 23/3/17 • 全国招生 函授学习 权威双证 国际互认 • 学习方式： • • 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、 品质经理、生产经理、营销策划师等高级资格认证。 • 颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位）＋ MBA 高等教育研修结业证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单） www.mhjy.net • 收费标准 • 报名电话： 0451 － 88723232 • 地址：哈尔滨市道外区南马路 120 号职工大学 109 室美华教育。 ：仅收取 1280 元 网址： 咨询教师 : 王海涛老师 • 23/3/17 近千本 MBA 职业经理教程免费下载 • ----- 请速登陆： www.mhjy.net 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 评估环境不确定性框架 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、 食品加工厂 不 确 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：时装公司、玩具制造厂 简单 23/3/17 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质差异大； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公 司和保险公司 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较多且性质相异； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电子 通讯公司 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 组织结构与环境的权变框图 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 1. 机械性结构：规范、集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1. 柔性结构 2. 部门少，对外联系少 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 23/3/17 确 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对外联 系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－技术条件 部门技术类型 组织结构特征 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 高 适中 适中 低 稍需专业训练和经验 需要工作经验 需要正规专业教育 需要专业教育和工作 经验 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 纵向的 书面的 口头的 横向的 口头的 控制方法 规章、预算、报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、会议 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向机械性 偏向有机性 有机性 规范化程度 人员专业素质 沟通类型与方式 组织结构类型 23/3/17 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－组织规模 • 结构要素 – – – – – – – – – 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比例 文书、办事人员 中高层行政人员比率 23/3/17 • 小型企业 • 大型企业 – – – – – – – – – 少 少 低 低 低 少 小 小 小 – – – – – – – – – 多 多 高 高 高 多 大 大 大 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－其他因素 • 人员素质指各类员工（特别是领导层）的价 值观念、思想水平、工作作风、业务知识、 管理技能、工作经验以至年龄结构等。它对 组织结构的影响表现在以下几个方面 : – – – – – – 集权与分权程度 管理幅度大小 部门设置形式 定编人数 横向联系的效率 对组织变革的态度 23/3/17 4.1 组织设计工具 基本职能设计 • 以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组 织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰 登实际情况确定技术部应具备的基本职能四大基 本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术 设备。 • 按企业的技术特点进行设计和调整： – 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 – 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 • 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境 为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资 源管理战略。 – 分析影响人力资源管理的外部环境的工具 —— PEST 分析 – 分析影响人力资源管理的内部环境的工具 —— SWOT 分析 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 经济增长 货币政策 利率 投资、就业 …… 技术变革速度 经济环境 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 …… 社 会 环 境 企业 产品生命周期 技 术 环 境 政治环境 政府政策 法律 法规 …… 23/3/17 新技术 …… 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分 析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 • PEST 分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外 部环境。 – 政治法律环境 – 经济环境 – 社会文化环境、自然环境 – 技术环境 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 经济环境 • 政治法律环境 – 经济方面的各种变化会 – 政治体制 影响企业用工的数量和 – 经济管理体制 质量 – 政府与企业关系 • 处于萧条时期，人力 – 人力流动活动的法令法规、 资源的获得及人工成 方针政策 本低，但企业对人力 • 如政府有关人员招聘、 资源的需求会减少； 工时制、最低工资的 • 处于通货膨胀阶段， 强制性规定，现行的 劳动力成本高，但企 户籍制度、住房制度、 业对人力资源的需求 人事制度和社会保障 将增加。 制度 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 社会文化环境、自然环境 • 人口环境（尤其是企业所 • 社会文化因素 在地的人口环境） – 社会文化反映个人的基 – 人口规模：社会总人口 本信念、价值观和规范 的多少直接影响社会人 的变动。 力资源的供给 – 人们崇尚职业的新奇性 – 年龄：年龄的差异决定 和变换性，那么人力资 企业企业获取人力资源 源在各企业之间的流动 时必须因人而异 频率就高 – 企业在选择企业地址的 – 人们追求工作的安全感 时候，对企业所在地区 和稳定性，那么人力资 的劳动力质量和结构很 源在各企业之间的流动 重视 就相对较少 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 技术环境 – 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 – 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生 变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也 扩大招聘对象范围 – 再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源 的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对 高级技术工人的需求会增加 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 优势（ S ） 劣势（ W ） 与其他企业相比 与其他企业相比， • SWOT 分析法是将企业外部环 具有优势的领域，企业处于落后地 境的机会（ O ）与威胁（ T ）， 如企业发展前景 位的方面，如对 内部环境的优势（ S ）与劣势 好、员工的预期 劳动力市场了解 收入高等 不够或企业员工 （ W ）同列在一张十字形图表 的工作环境较差 中加以对照，可以一目了然地 等 看出企业的环境情况，又可以 从内部环境条件的相互联系中 机会（ O ） 威胁（ T ） 作出更深入的分析评价。 有利于企业发展 存在潜在危险的 或为其开辟新的 生存空间的各种 趋势及环境，例 如产品市场需求 增长、企业急需 人才供给的增加 等 23/3/17 领域，例如竞争 对手给员工加工 资，并为员工提 供更好的发展机 会以及新竞争者 的加入等 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 • SWOT 分析步骤 – 列出 SFAS 表格 • 结合外部因素表（ EFAS ）和内部因素表（ IFAS ），分别列出影响组织战略 制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到 10 个左右，列出战 略因素分析总结表（ SFAS ）。 – 分析 SWOT • 在每个因素后面指出它的属性，是优势（ S ）、劣势（ W ）、机会（ O ）还 是威胁（ T ）。 – 赋以权重 • 分别对各个因素赋以权重，权重之和为 1.0 。 – 进行评分 • 根据组织管理层对这些因素进行评分。 – 算出加权分 • 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 – 进行战略分析 23/3/17 • 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四 个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— TOWS 矩阵 • SWOT 分析可生成多个可能的战略方案， TOWS 矩阵（将 SWO T 倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和 劣势相匹配。 • 结合人力资源管理流程策略，可得到 4 类可能的战略选择 SO 战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生） WO 战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生） ST 战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生） WT 战略 23/3/17 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 4.2 人力资源规划工具和方法 优势（ S ） 例 举 机会（ O ） •劳动力市场专 业人士供给充分 •可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 •员工专业素质高 •员工工作士气高昂 •直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 人力资源的 WO 战略 •组织设计与发展 •组织设计与发展 •招聘：招聘最好人才，适当储备， •招聘 特别是核心职位 •人员配置 •人员配置：不要让有潜力的员工 •能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会； 在同一职位待得太久 •能力发展 加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 •绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能 •绩效与激励 力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 •组织设计与发展：责任下放，扩 展职责，自由做出判断 •新竞争对手加入 •招聘 •市场竞争压力大 •人员配置 23/3/17 •绩效考评制度不合理 •缺乏具有某些关键技能的人才 人力资源的 SO 战略 人力资源的 ST 战略 威胁（ T ） 劣势（ W ） •能力发展 •绩效与激励：找出业绩拙劣的员 工，快速淘汰 人力资源的 SO 战略 •组织设计与发展 •招聘：改变员工价值定位以吸引、 保留更多人才 •人员配置 •能力发展 •绩效与激励 4.2 人力资源规划工具和方法 平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战 略，如人力资源战略的执行工具。 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 流程 要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ 目标 评估 指标 要股东和客户满意，哪些业务 公司经营战略 过程我们应有所长？ 计划 目标 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 23/3/17 评估 指标 计划 评估 指标 计划 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 参照平衡计分卡的 4 个维度的逻辑关系，可将人力资 源战略的平衡计分卡 4 个维度定义为： • 财务——组织核心能力与职 • 流程——人力资源管理流程 维度 业化人才队伍维度 – 要在组织核心能力培育与职业 化人才队伍建设方面取得成功， 我们应向公司展示什么 — 人力资源 管理的使命与产出维度 • 客户——员工维度 – 要实现我们的设想，我们应该 向员工展示什么？ 23/3/17 – 要公司和员工满意，我们应该 在哪些人力资源管理流程上有 所专长？ • 学习与成长维度 – 要实现设想，我们将如何保持、 改变和提高自身能力？ – 包括人力资源从业人员与相关 人员的核心能力、信息技术与 组织气氛。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 公司战略分析 方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡 的经营单位 人力资源战略评估、反馈与修正 建立平衡计分卡 绘制可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 开发 4 个维度的关键测评指标 确定指标值（ 3 ～ 5 年） 制定人力资源战略实施方案 战略评估与控制 制定战略行动计划 战略反馈 制定预算 战略修正 制定具体行动规程 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 组织差距分析 人力资源计划 领导胜任能力 职位的胜任能力 领导能力 模型 招聘 领导胜任力模型 培训 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 以胜任能力为基础 绩效管理 胜任能力与绩效 目标结合 的培训发展 职业发展 23/3/17 以胜任能力为基础的 职业发展阶段 薪酬激励 以胜任能力为基础 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模 型 • 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求， 使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基 础。 – 将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的 核心竞争能力体系。 – 根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源 进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力 之间的差距。 – 进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终 使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模 型 了解公司层面 战略 确定人力资源 战略 寻找“差距” 了解公司层面的战略 了解公司的愿景、经营目标 了解公司的使命 公司人力资源战略分析 SWOT 分析 PEST 分析 理想与现实之间的差距 公司现有人力资源有哪些缺点或者不足 制定行动计划 弥补“差距” 23/3/17 改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？ 建立哪些？ 加强哪些？ 第五部分 5.1 5.2 23/3/17 项目预期成果和咨询效果 项目应用成果 项目咨询报告 5.1 项目应用成果 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 HR 规划框架 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 预期乐惠轻工装备咨询项目应用成果 • 乐惠轻工装备 HR 规划方案 • 乐惠轻工装备组织设计方案 用 • 乐惠轻工装备 HR 规划框架 应 备 装 • 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置方案 工 轻 件 惠 文 • 员工能力开发策略 乐 • 员工绩效管理策略 • 员工激励策略 23/3/17 5.2 项目咨询报告 预期乐惠轻工装备咨询项目咨询报告 • • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 备 装 乐惠轻工装备组织设计咨询报告 工 轻 惠 件 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐 文 在 导 询 辅 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置咨询报告 咨 训 鲸 培 蓝 的 员工能力开发策略咨询报告 员工绩效管理策略咨询报告 员工激励策略咨询报告 HR 规划分析 乐惠轻工装备咨询总报告 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 第六部分 6.1 6.2 6.3 23/3/17 项目组织与进度安排 项目组织 项目咨询专家 项目进度安排
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组织设计和hr规划
组织设计与企业人力资源规划 中国劳动学会 企业人力资源管理与开发专业委员会 秘书长 徐恒熹 Tel.: （ 010 ） 64941012 今天的主题 人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制 教学试用，请勿拷贝 人力资源管理的框架和角色定位 人力资源部的职责 一线经理的职责 建立人力资源管理程 序 开发选择人力资源管 理方法 监督 / 评价人力资源 实践 在涉及人力资源管理 的事务上劝告协助其 他部门的经理 教学试用，请勿拷贝 招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员 提供时间投入 HR 管理部门的功能何去何从？ 方案的设计与实施 •行政管理者 •后卫 •行为控制者 P&S 计划与战略 设计方案 行政管理 HR 职能的转变 孕育新的理念 能力建设 教学试用，请勿拷贝 行政 管理 战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工 1．能够根据企业战略目标，分析组织 结构现状与同类企业的优劣； 2．提出优化组织结构的思路、方法和 步骤。 2级 3．能够根据企业内外环境的变化，及 时提出改革、创新的总体思路； 1．能够对不同形式的组织机构进行 3．建立人力资源政策体系，并指导下 比较研究； 属制定管理制度。 2．能够运用科学的方法，分析本组 3级 织现状，起草分析报告。 3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划； 4 1．能够运用调研、设计问卷等有效 ．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 方法，采集处理组织信息； 计划； 2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。 4级 3．根据岗位编制目标，能够运用有 6、能够组织编制人力资源管理费用 效调研方法，采集岗位、人员信 。 息，为编制相关计划提供依据； 1．能够对组织信息进行汇总； 4．能够编制岗位设置及人员配置年 度计划。 2．能够制作组织机构图。 5．能够制定相关单项报表； 3．能够描述岗位设置情况、增减 6．能够审核单项人力资源费用统计 趋势和原因； 报表。 4．能够准确描述人员需求预测结 教学试用，请勿拷贝 果。 4.审核人力资源管理费用预算。 第一部分 组织的设计与调整 为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题 教学试用，请勿拷贝 为什么要讲组织机构设置？ 所有致力于授权、激励、建立 团队、奖金、负责人再创造的工夫和努 力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。 如果组织系统运行不顺利，以人为本只 不过是空洞而无意义的空话。 —— 戴明领导手册 教学试用，请勿拷贝 什么是组织？ 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构 ( 功能 ) 和协调的活动性 系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的 职能活动，使企业管理的基础职能，是企业 活力和经济效益的决定性因素之一。 教学试用，请勿拷贝 现代企业的组织设计内容 组织结构设计 运行制度设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计 教学试用，请勿拷贝 管理规范设计 人员设计 激励制度设计 组织设计的实施原则 命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则 教学试用，请勿拷贝 影响和制约组织机构的因素 目标与战略 环境 文化 结构 •规范化 •专业化 •标准化 •权力层级 •复杂性 •集权化 •职业化 •人员比率 技术 规模 组 织 教学试用，请勿拷贝 组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式 ( 简单的结构形 式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构 形式在企业发展过程的有效运用 ) 企业战略变化快于组织结构变化，组织 结构变化慢于组织战略变化 教学试用，请勿拷贝 对企业部门的划分及其结构模式的选择 以工作任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 模拟分权制 以关系为中心 将其他组织形式进行综 合运用 教学试用，请勿拷贝 部门结构的选择 规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以 成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中 心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层 次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心； 否则实行以详细分工和任务为中心 教学试用，请勿拷贝 组织机构的类型 1—— 直线制 优点： 厂长 •结构简单，指挥统一； •责权关系明确； 作 业 组 长 作 业 组 长 作 业 组 长 •横向联系少，内部协调； •信息沟通迅速，解决问题 及时，管理效率高。 缺点： 员 工 员 工 员 工 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题 教学试用，请勿拷贝 组织机构的类型 2—— 直线职能 制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 •既保证统一指挥，又可以发 挥职能部门的参谋指导作用； •效率较高 业务部门 业务部门 职能组 作业组 业务部门 •在大型企业横向联系和协调 将变得非常困难 职能组 作业组 •缺点： •高层管理人员无暇顾及企业 面临的重大问题 作业组 教学试用，请勿拷贝 组织结构类型 3—— 事业部制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 事业部 1 事业部 2 事业部 3 •权力下放 •有助于提高企业的适应 能力 •实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点： •容易造成机构重叠，管 理人员膨胀； 研发 制造 销售 •容易忽视企业整体利益 教学试用，请勿拷贝 组织机构类型 4— 矩阵制 总经理 优点： 职能部门 1 职能部门 2 职能部门 3 •将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来，有 利于沟通和解决问题； •组建方便 项目 A •能够较好地解决组织结构 相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾 项目 B 缺点： •组织关系比较复杂 项目 C 教学试用，请勿拷贝 组织机构类型之五：子公司和分公司 子公司 分公司 母公司的分支机构或附属机构 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 没有独立的公司名称和董事会 有独立的法人财产 在法律上和经济上均无独立性， 全部财产是母公司资产的一部分 有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉 讼活动 教学试用，请勿拷贝 组织卓越的战略 战略方向 •接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点 和目标 高层管理 •领导者意愿 •行动偏好 •核心价值建立 组织设计 •简单的结构， 精简的人员 •分权以增强创 业精神 •衡量与控制的 平衡 教学试用，请勿拷贝 公司文化 •信任的气氛 •人员的生产率 •远见 组织结构调查的必备资料 组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、 信息传递） 教学试用，请勿拷贝 组织结构分析的三个方面 组织结构与现状分析 组织决策分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 教学试用，请勿拷贝 组织无效的特征 决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突 教学试用，请勿拷贝 第二部分：组织战略与人力资源规划 战略性人力资源管理 人力资源规划基础和前提 人力资源规划的内容和方法 教学试用，请勿拷贝 7S 模型与 HRM 结构 战略 制度 共同的价值观 技能 风格 员工 教学试用，请勿拷贝 HR 战略与组织战略相互影响 组织战略的制定 人力资源战略和政策 确认目标所要求的 组织综合能力和胜 任能力 确定关键岗位的人 才缺口 分析当前的组织能 力和胜任能力 确定组织战略中人 力资源的含义 教学试用，请勿拷贝 确定弥补缺口的关 键行动 经典的战略观 Strategy （公司战略） • What Business are we in? （我们从事 的是什么行业？开展什么业务？） •How will we compete? （我们如何展开竞争？） Functional Strategies （职能战略） •Marketing, manufacturing, finance, HR, etc. （营销、制 造、财务、人力资源，等等） Key Success Factors （关键成功要素） •What critical tasks must get done to execute the strategy? （为实现这 一战略我们务必完成哪些任务？） Organizational Alignment （组织协调） •Design practices and systems Senior Management Role （高管层的作用） （经营管理实践与系统设计） •Monitor alignment and compliance 教学试用，请勿拷贝 （战略执行的协调与监控） 基于价值观的战略 Fundamental Values or Beliefs （基本的价值观与信仰） Design Management Practices that Reflect and Embody these Values （设计反应和体现 这些价值观的经营管理实践） Use These to Build Core Capabilities （通 过这些管理实践构建组织的核心能力） Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways （使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织 的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。） Senior Management Role （高管层的作用） 教学试用，请勿拷贝 • What are our basic principles? （我 们的基本原则是什么？） •What do we believe in? （我们信奉什 么？） •What polices and practices are consistent with these values? （哪些 政策与管理实践与这些价值观相吻合？） •What can we do for the customer better than our competitors? （我们在 哪些方面可比竞争者做的更好？） •Given our capabilities, how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate? （我们在拥有了这些能力之后， 以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感 受到我们所信奉的价值观？） •Senior Management “manages the values and culture of the firm （管理组 织的价值观与文化） 人力资源整合模型 规划 核心价值观 核心能力 业务流程 核心专长与技能 组织的基本 原则与价值 取向是什么 ？ “ 我们如何展开竞争 ？ 我们必须在 哪些方面做 的更优秀？ 员工在何种领域为 顾客创造价值？ ”“ 我们能为顾客提 供 员工的行为方式是 否获取了预期的成 果？ 哪些竞争对手所不能 提供的产品与服务？” 执行 教学试用，请勿拷贝 人力资源要素 “ 人力资源必 须 具备哪些能力 ？” 专业知识 教育水平 工作经验 工作技能 人力资源实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资源 管理理念与制度？ ” “ 我们如何吸引 、开发、激励与保 留组织中的人才？ ” 战略能力 更新 学习与创新 流程 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 整合 有组织性 人力资源 人力资本 难模仿性 社会资本 组织资本 教学试用，请勿拷贝 核心竞争力 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场和创造市场变化的运作能力。 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 战略性人力资源管理模型 Balanced Roles （平衡的角色） Culture （文化） 准则） Who We Are （我们是谁？） Values （价值观） Norms （行为 What We Do （我们在做什么？） H R Where we Compete Sy st Industry em s Product Mkt （ 人 （我们在哪儿展开竞争？ 力 资 行业？产品市场？） 源 系 How we Compete 统 ） Differentiating Core Competence/ Characteristics Competitive （我们如何进行竞争？） Advantage With What we Compete （核心竞争力 / 竞争优势） Business Processes Skills/Competencies （我们竞争什么？业务流程？技能 / 能力？） 教学试用，请勿拷贝 战略性人力资源管理模型的目标 运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的 战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天 的战略，确保明天的成功。 教学试用，请勿拷贝 构建灵活的人力资源制度 尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化 / 价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞 争优势 教学试用，请勿拷贝 提高灵活性的人力资源管理实践 基于多种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队 / 组织的薪酬体系 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目 标具有重要意义的人力资源要求（组织 的综合能力，员工的胜任能力、文化 / 工作方式）和行动纲领的工作活动。 人力资源规划是企业在适当的时间 获取适当的人力资源的重要管理环节。 教学试用，请勿拷贝 制定 HR 规划的原则 与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则—— 1+12 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力 / 员工胜任能 力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革， 则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的分类 广义的人力资源规划 狭义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划 组织机构调整变革计 划 劳动组织调整发展计 划 劳动定员定额计划 制度建设规划 员工开发计划 教学试用，请勿拷贝 进行人力资源供需预 测，并使之平衡的过 程 人力资源规划的内容 -1 战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工发展规划 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的内容 -2 数量和质量的规划 1 、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标； 2 、能为降低人才的流动提供有效的方法； 3 、能够为团队建设提供条件 策略规划 1 、能够确认员工贡献的绩效管理体系； 2 、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略； 3 、能够肯定人才才干的职业发展策略； 4 、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统； 5 、能够形成良好合作关系的工作气氛。 。。。。。。。 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的总目标 适当的时机获得适当的人员 实现人力资源的最佳配置，最大限度的 开发和利用人力资源 激励员工 保持智力资本的竞争优势 教学试用，请勿拷贝 什么是工作分析？ 所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务， 它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些 工作需要特定的人来完成。 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方 法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析 明白。 教学试用，请勿拷贝 工作分析的原则 1 ．对岗不对人 2 ．对事不对人 3 ．对当前不对未来 4 ．对职责不对待遇 教学试用，请勿拷贝 影响岗位的组织要素 技术与设备 职工个人素质 工作（岗位责任、任务） 工作程序与授权 人力资源政策 教学试用，请勿拷贝 工作分析的准备 组织准备 技术准备 人员准备 舆论准备 资料准备 教学试用，请勿拷贝 谁来开展工作分析 请专家怎么样？ 人力资源部怎么样？ 请各级经理怎么样？ 正确的选择是什么？ 教学试用，请勿拷贝 区分几个重要概念 工作与职务、岗位、职位的区别 职责与任务 任务与活动 教学试用，请勿拷贝 列出岗位名称：工作分析的切入口 规划岗位序列 确定岗位命名方法 避免工作分析的重复性工作 教学试用，请勿拷贝 工作分析的内容 职位层级 所受监督 裁量权 职责范围 对外联系 技能要求 工作条件 生理要求 心理要求 岗位名称分析 岗位任务的分析 岗位职责的分析 岗位关系的分析 岗位劳动强度和劳动 环境的分析 任职资格分析 —— 摘自教材 —— 摘自国际劳工组织的研究报告 教学试用，请勿拷贝 工作分析的基本方法分析 观察法 问卷法 访谈法 工作日记法 教学试用，请勿拷贝 岗位的设置 岗位设置的任务 满足岗位之间分工与协作 提高工作效率的需要 安全卫生的需要 工作分析与岗位设计的关系 岗位设计是工作分析的条件 工作分析是岗位设计的前奏 教学试用，请勿拷贝 岗位设计的原则和方法 原则 方法 最低数量原则 协调配合原则 达成功能原则 教学试用，请勿拷贝 行为时间研究法 业务流程分析方法 。。。。。。 岗位再设计的内容 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安 排工作任务 工作扩大化（横向扩大和纵向扩大） 工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务 的意义、反馈） 工作满负荷 劳动环境的优化（影响劳动环境的物质 因素、影响劳动环境的自然因素） 教学试用，请勿拷贝 劳动定员定额标准 劳动定员 劳动定员的概念 劳动定员的作用 劳动定员的原则 劳动定额 劳动定额的概念 劳动定额的作用 劳动定额的种类 定员定额的分类 定员标准的一般形式 教学试用，请勿拷贝 人力资源供给 - 企业内部 人力资源信息库 技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 12 4 36 60 90 教学试用，请勿拷贝 3 2+3 9 27 36 （ 23 ） 企业外部 - 人力资源供给 影响劳动力供给的主要因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的渠道 应届毕业生 复转军人 失业人员 其他企业的职工 流动人员 教学试用，请勿拷贝 企业人员需求分析方法 集体预测方法（ Delphi ） 回归分析方法 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 教学试用，请勿拷贝 企业人员需求平衡分析策略 企业人力资源供求平衡的策略？ 企业人力资源供不应求的策略？ 企业人力资源供大于求的策略？ 教学试用，请勿拷贝 人才规划中经常出现的问题 缺乏可以遵循的准则。 缺乏高级主管的支持。 初次规划质量欠佳。 与其他人资业务相脱节。 未能与公司经营计划配合。 数量化与品质化未能均衡发展。。 相关部门参与不足。 落入技术的陷阱。 教学试用，请勿拷贝 企业人力资源管理制度的制定 制度化规范化管理 人力资源管理制度规范的类型 制定人力资源管理制度的基本要求 教学试用，请勿拷贝 第三部分 人力资源费用构成 人力资源费用的构成项目 人力资源费用的程序和方法 编制人力资源部门的费用预算 教学试用，请勿拷贝 HR 管理费用的构成项目 提要 下年度预算 （第一稿） 下年度预算 （第二稿） 差额 当年预算 工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴 保险福利费 养老保险 医疗保险 …… 其他费用 合计 教学试用，请勿拷贝 上年度实 际 当年实际 （ 1- x 月） HR 管理费用预算的程序和方法 下年度预 算 最低工资标准 预测下年 度生产经 营状况 工资指导线 物价指数 当年费用预算 上年度预算 当年已发生费用的结算 上年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营情况 生产经营情况 教学试用，请勿拷贝 编制 HR 部门的费用预算 分头预算 总体控制 个案执行 教学试用，请勿拷贝 问答（ Q&A ） 教学试用，请勿拷贝 再见！ 教学试用，请勿拷贝
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组织设计与职务分析--林海峰
组织设计与职务分析 【林海峰】 2003 年 8 月 22 日 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 * the Methodologies on Firm’s Strategy 管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻 找系统的方法实现预期效率的过程。 战略规划 管理控制 • 决定组织效率 • 决定企业方向 任务控制 • 决定任务效率 - 组织成本费用 • 决定资源来源 - 任务成本费用 - 收入或份额 • 决定资源分配 - 有效任务结果 • 决定任务资源分 配 董事会与高管 人力 渠道 市场 份额 资金 时间 部门经理 方向 做正确的事 任务负责人 效果 目标实现 手段 正确地做事 效率 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利 由自发到自觉 由自觉到组织 爱迪生的发明创造 通用电气专业实验室 流水帐 会计的梯形帐户 小私营者 上市公司 作坊式生产 福特汽车流水线 师徒传代 规模化教育和培训 * the Methodologies on Firm’s Strategy 制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础 欧美百年的重大发明 企业和社会组织方式 技术创新 英国大革命 管理创新 文艺复兴 制度创新 文化创新 * the Methodologies on Firm’s Strategy 不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分 来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变 组织对象 组织目的 例子 人员 提高整个系统效率 临时用工与长期用工 信息 获得准确经营资料 ERP 系统、客户卡 任务 用最适合的办法完成任务 专卖店与百货店 商品 满足不同偏好要求 分类包装 服务设施 提供最便捷的服务 集装箱与散装 经销商 建立效率最高的网络 消费者 降低消费者交易成本 代理、批发、特许经营 超市与杂货店 企业管理变革的力量来自思想观念的转变 * the Methodologies on Firm’s Strategy 系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而 一旦形成了系统就产生了巨大的价值 文艺复兴时期 手绘的海图 16 世纪初 西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（ Amerigo Vespucci 1451 年 ~1512 年）对海图进行了整理 , 1501 年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念 1507 年 马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名 字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲 (America)” 。 1569 年 比利时 格拉斯德 墨卡托（ Gerardus Mercator 1512-1594 ）绘制出了世界上第一幅比较准确 的世界地图 后来 --- --人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 --- --，四大洋包括 --- --* the Methodologies on Firm’s Strategy 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化 制度总要与内化规则高度和谐才有效用 核心层（精神层） MI Mind Identification 我们的组织应遵循 什么样的价值观 政策层 内化规则 战略决策 我们组织的方向 为谁服务，为谁负责 BI Behavior Identification VI Vision Identification 经营策略 外化制度 •代表制定 •经常修订 物质层 具体做事的方法 留给别人的印象 •长期有效 •实行成本低 制度层 对行动的限制与鼓励 •约定俗成 经营手段 •实行成本高 * the Methodologies on Firm’s Strategy * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理不是传统的人事管理 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水 ，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦 。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑， 何以证明他们也在对企业作出贡献。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 现代人力资源管理产生的历史基础 工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新 对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现 科学管理运动 早期工业心理学 文官制度以来日益增加的政 府人事活动 人事专家以及由他们组成的 部门的出现 人际关系运动 行为科学 60 － 70 年代的社会立法和 法庭裁决 * the Methodologies on Firm’s Strategy 美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段 标志都是因为对人的认识发生了根本性变化 组织行为学派 复杂人假设（权变 理论） 标志着组织行为学形成 自我实现人假设（马斯洛“需求层次”理 论） 人力资源学派 人际关系学派 社会人假设（霍桑实验） 理性组织假设（斯隆与通用汽车） 经典组织理论学派 经济人、理性人假设（泰勒实验） 科学管理学派 1900 年 1925 年 1950 年 1975 年 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理体系的主要内容 人力资源战略评估 组织结构设计 工作描述体系设计 招聘管理体系设计 企业战略澄清 业务流程分析 高管职责设计 招聘目标分析 人力资源体系规 划 决策机制设计 部门职责设计 招聘计划设计 控制机制设计 职务说明书整理 招聘程序设计 指挥系统设计 招聘测试设计 信息体统设计 其他工作说明文 件 绩效考核体系设计 薪酬激励体系设计 KPI 指标体系设 计 考核程序设计 考核表设计 培训体系设计 其他附加项目 工资成本分析 培训类别分析 员工满意度调查 激励效果分析 培训成本分析 员工胜任度调查 公司薪酬结构设计 培训计划安排 职业发展道路设计 岗位薪酬结构设计 培训程序设计 相关管理培训 员工持股计划设计 培训考核设计 辅助实施动员宣传 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理对组织有 8 大贡献 帮助组织达到目标 与员工沟通 HRM 政策 增进员工满意度 有效配置技能和能力 符合伦理的政策行为 保证工作氛围愉快 提供德才兼备的人才 管理变化的利益关系 * the Methodologies on Firm’s Strategy 争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用 吸引 调整 录用 评价 保持 发展 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com * the Methodologies on Firm’s Strategy 期货经纪公司活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 房地产公司价值链 人力资源 设计方案论证 财务管理 办公行政 管理协调层 预算 材料采购 控制层 直线业务层 策划 前期开发 工程 销售 物业 设计院 政府 / 银行 施工方 银行 客户 H 企业活动价值链 * the Methodologies on Firm’s Strategy 品牌服装企业价值链及业务总流程 设计 营销 设计计划 业 务 活 动 生产 展示会 统筹规划 拓展计划 全国推广 统计分析 质量控制 存储 寻找生产厂 生产计划 销售计划 客户补单 采购 面料计划 面料采购 下单生产 质量检查 销售培训 销售信息 推广促销 库房 门店管理 投诉受理 辅 助 活 动 物流 计划协调 财务 人力资源 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源部门在五个方面支持直线管理人员 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com 工作的人性化 按工作绩效付酬 •工作的丰富化 •公平付酬 •操作的简化 •能力主义 •工作轮换制 •实际成效 企业战略 弹性工作时间 •解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题 员工要求 灵活的报酬计划 职业生涯计划 •满足员工职业咨询 •解决工作中的压力 •满足退休前的准备 社会环境 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承 担相应的职责 职能 直线经理责任 人事部门责任 吸引 提供工作分析、工作说明、最低 工作分析 合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划 计划与战略计划相一致 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表 事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍 的决定 进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通联系，面对 酬劳及福利，劳工关系，健康安 面解决争端，提倡协作，尊重人 全以及员工服务 格及按贡献评奖 发展 在职培训，工作丰富化，师带徒 技术培训，管理管理发展与组织 活动，激励方法的应用，给下属 发展，职业培训，咨询 的反馈 评价 工作评价，士气调查 调整 纪律、解聘、提升、调动 研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核 临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 * the Methodologies on Firm’s Strategy 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性 管理层 管理层 控制 市场部 销售部 协调 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程 市场部 销售部 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系 * the Methodologies on Firm’s Strategy 某期货经纪企业活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于 业务运作体系，可归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置 业务发展部 市 场 营 销 研 究 发 展 交易与结算部 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 * the Methodologies on Firm’s Strategy 高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确 CEO 与 COO 的分工。 CEO COO 内控系统 总 体 管 理 人 力 资 源 业务系 统 财 务 稽 核 业 务 开 拓 业 务 运 营 分 支 机 构 • CEO 负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。 • 总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。 • 业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。 • 交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。 • 稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构方案 董事会 董事长 首席执行官（ CEO ） 总裁 (COO) 副总裁 董事长助理 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 分 支 机 构 副总裁 副总裁 业务发展部 交易与结算部 市 场 营 销 研 究 发 展 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 * the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共 同发展的前提条件。 集团定位 作为投资管理主体 集团组织优化方向 精简业务管理机构， 加强投资管理职能 JD 集团 共同 发展 JD 股份公司 定位不清，职 能重叠 JD 股份公司定位 作为经营管理主体 股份公司组织优化方向 提高组织运作效率， 加强业务管理计划 协调职能 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 集团的组织结构 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 职能部门 控股子公司 全资子公司 JD 纪 元 纪 元 南 京 瑞 麒 科 技 合并成一个 党委工作部 石 家 庄 天 同 公 司 开 封 中 洲 公 司 石 盐 家 新 进 城 庄 乡 出 纺 一 口 织 拖 公 公 机 司 司 械 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 盐 城 江 发 机 械 厂 JD 党 监 委 办 财 察 工 纪 公 务 工 会 委 室 部 审 作 计 部 部 总 工 程 师 办 公 室 参股企业 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 总师办质量管理职能划到 股份公司质量管理部，工 艺管理职能调整到股份公 司工艺管理部门 合并为投资 财务部 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| * 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com 安 徽 拖 拉 机 公 司 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团公司组织结构调整方案 董事会 总经理 非 经 营 性 资 产 管 理 部 财 务 投 资 部 纪 元 科 技 开 封 中 洲 公 司 新 乡 一 拖 参股子公司 石 盐 家 进 城 庄 出 纺 口 织 公 公 机 司 司 械 JD JD 纪 元 南 京 瑞 麒 石 家 庄 天 同 公 司 全资子公司 盐 城 江 发 机 械 厂 办 公 室 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 党 含 委 委工工 会 、作 纪部 ) 控股子公司 ( 管理东银收购 时的剥离资产， 如澡堂、医院、 糼儿园等 行政总监 财务总监 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 安 徽 拖 拉 机 公 司 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 股份公司组织结构 股东大会 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 生 产 技 术 处 设 备 能 源 处 机 修 分 厂 动 力 分 厂 进 出 口 公 司 齿 轮 公 司 大 丰 盐 城 兴 动 公 司 盐 城 汽 油 机 公 司 技 术 中 心 石 家 庄 拖 拉 机 保 卫 处 石 家 庄 公 司 盐 城 瑞 鼎 公 司 JD 装 二 分 厂 物 供 处 JD 装 一 分 厂 质 检 处 人 力 资 源 处 JD 气 缸 盖 分 厂 技 改 办 JD 多 缸 机 装 配 分 厂 财 务 处 JD 多 缸 机 金 加 分 厂 证 券 部 JD 金 金 金 铸 一 二 三 造 分 分 分 厂 厂 厂 厂 企 管 处 销 售 公 司 多 缸 机 销 售 公 司 越 南 公 司 美 国 公 司 * the Methodologies on Firm’s Strategy 股份公司组织结构方案 股东大会 董事会 董事会秘书 证券部 生产中心 采购供应中心 仓 储 部 金 三 分 厂 多 缸 机 金 加 分 厂 办 公 室 齿 轮 公 司 人 力 资 源 部 气 缸 盖 分 厂 企 管 计 划 部 机 修 分 厂 工 艺 管 理 部 安 全 保 卫 部 动 力 分 厂 铸 造 厂 质 量 标 准 部 质 量 检 查 部 模 具 中 心 技术开发中心 产 品 研 究 部 检 测 中 心 信 息 管 理 部 试 制 中 心 进 出 口 公 司 石 家 庄 JD 金 二 分 厂 监 察 审 计 部 工程中心 人事行政中心 JD 金 一 分 厂 设 备 能 源 部 总经理办公会 JD 采 购 部 生 产 调 度 部 监事会 总经理 财务中心 市场中心 单 缸 机 事 业 部 装 一 分 厂 兴 动 公 司 多 缸 机 事 业 部 装 二 分 厂 多 缸 机 装 配 分 厂 汽 油 机 公 司 市 场 营 销 部 投 资 财 管 务 理 部 部 控 股 或 参 股 公 司 * the Methodologies on Firm’s Strategy 企业主要信息系统分类 主要信息系统类别 人力资源系统 信息系统类别 工作描述系统 人事资料系统 考核系统 会计系统 市场与竞争情报系统 收益与消耗计量 收益与消耗分解 资产变动状况 现金流监测系统 宏观环境信息 竞争对手信息 供应商信息 消费者信息 其他市场力量信息 技术信息 * the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关 键控制点，同时也是核心部门 部门一 核心部门 部门二 关键控制点 否 动作一 动作二 动作三 动作四 动作五 流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务交接：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制 合格？ 是 流程图：是描述内部控制行 为的主要方法，是通过对经 营活动整个过程用图表形式 描述，并对关键控制点着重 说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部 控制行为，保证这些内部控 制行为被持续正确采用，就 可以保证企业的内部控制目 标可以实现 主要协调部门：一般是流程 中发生动作最多的部门，是 整个流程的推动力，是整个 流程的控制或协调中心 * the Methodologies on Firm’s Strategy 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 主要管理流程名称 主协调部门 流程内容说明 企管部 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划 ；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由 总经理负责组织） 人力资源部 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、 事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事 业部中层以下考核由事业部内部组织） 营运资金管理流程 财务部 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应 收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管 理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 开发项目管理流程 技术开发部 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报 、实验和工程建设、验收、鉴定 经营计划管理流程 绩效考核流程 * the Methodologies on Firm’s Strategy 关键控制点和主协调部门对推动力量的要求 关键 控制 点 主要 协调 部门 任务流向 交接信号 •决定流 程走向 •要求信 号清楚准 确，明确 指明任务 合格的标 准 •反复过 多会影响 流程效率 •一般不 决定流程 走向，但 影响流程 效率 •获得多 方信号 •信息不 足时应主 动了解情 况，掌握 任务推动力量 •应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； -在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； • 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： - 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响 多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 * the Methodologies on Firm’s Strategy 根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权 授权目的 保证部门在流程中具有 足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权类别 授权说明 授权程度描述 任务决定权 •有权提出工作标准、时限、 责任人 •有权决定任务是否达标，并 反馈或报告 •在职能部门能力 达到要求时分别充 分授予 考核奖惩权 • 有权给出考评意见 • 有权根据考评奖罚 •在建立系统考核 体系后分别充分授 予 人事任免权 • 直接任免权 • 任免建议权 •暂时不具备分别 授予的条件 •或集中授予人力 资源部 办公支出权 • 有权决定部门内部各项开 支 •在预算保证下充 分分别授予 * the Methodologies on Firm’s Strategy 独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段 • • • • 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具 • • • • 检查售 点库存 • • • • 更换不良品 按品牌 / 包装清点存货 前线存货 后备存货 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 • • • • • 销售拜访 • 1.5 倍订货原则 • 回答客户疑议 • 全线推广 • 重在新品 • 介绍促销计划 • 提出增销建议 销售点 生动化 向客户 打招呼 检查户 外广告 准备工作 见面称呼姓名 微笑 对所有人有礼貌 简单友好的交谈 了解客户困难 • • • • • • 确认订货 • • • • 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款 / 欠款 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品 感谢客户 • • 确认下次拜访时间 向客户致谢 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先 准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求， 并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程 企业战略规划 人力资源战略规划 其他业务战略规划 注意： 1. 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员或公司的人员整体 2. 人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才 3. 人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化 4. 根据变化提出招聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种动态规划 • 人力资源规划动态性的体现： 1. 参考信息的动态性 2. 根据环境和自身变化，全局规划的经常性 3. 执行计划以及具体措施的灵活性 4. 对规划操作的动态监控 * the Methodologies on Firm’s Strategy * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划流程 行政总监 公司各部门 人力资源部 了解外部人力资源 供给情况 年度工作计划 管理流程 下发人力资源需求表 各部门经理草拟本 部门人力资源需求 分析内部人力资源 状况 人力资源需求分析 公司年度整体发展规划 人力资源需求 编制公司人力资源 规划 人力资源规划草案 部门经理审批 是 是否同意 否 晋升流程 行政总监审 批 是否同意 是 招聘流程 否 人力资源规划 培训流程 存档 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力需求的预测有三种方法 自下而上 经验估计法 自上而下 比例趋势分析 统计预测法 经济计量模型 工作研究法 由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意 由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划 通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而… 先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而… 通过工作研究，包括动作研究和时间 研究，计算完成工作的工时定额和劳 动定额，考虑变动因素，进而… * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进 行预测 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 掌握公司职工的供给来源和渠道 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素 因素 地区性 因素 全国性 公司所在地和附近地区的人口密度 全国劳动人口的增长趋势 其它公司对劳动力的需求状况 全国对各类人员的需求程度 公司当地的就业水平、就业观念 各类学校的毕业生规模与结构 公司当地的科技文化教育水平 教育制度变革而产生的影响 公司所在地对人们的吸引力 国家就业法规、政策的影响 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队， 是丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障。公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、 人员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司一同成长。 人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在： • 根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟； • 创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定； • 提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长； • 制定、修订与实施公司人力资源管理制度； • 制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值； • 合理控制公司年均人力资源成本； 人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件。人力资 源管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施。 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| * 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分 析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行 总体的规划。 是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划。 一、人员编制：（示例） 部门名称 人 力 资 源 部 合计 职务 编制数 现在人数 差额 经理 1 1 0 招聘考核 2 1 -1 人事薪酬 1 0 -1 培训 2 1 -1 6 3 -3 现有员工姓名 * the Methodologies on Firm’s Strategy 二、结构优化 : （示例） 人力资源规划目标（续） 随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并 保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。 时间 / 结构 年龄 性别 学历 工作年限 在职时间 2002 年第一季度 2002 年第二季度 2002 年第三季度 2002 年第四季度 50以上 5% 20以下 5% 40-50 16% 20-30 42% 30- 40 32% 三、流动率 : 公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富。人力资源部 作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展。 时期 现有流动比率 2002 年 12 月 2003 年第一季度 2003 年第二季度 2003 年第三季度 2003 年第四季度 流动比率 * the Methodologies on Firm’s Strategy 四、人力资源预算 : （示例） 人力资源规划目标（续） 1 、招聘费用预算 1 ）招聘宣传费用（报纸、广告、网站） 2 ）人才交流会费 参加交流会 次，每次平均 元，共计 元 3 ）宣传材料费用 2 、培训费用预算 2002 年实际培训费用支出： 按 元 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元。 3 、社会保障金预算 2002 年实际社会保障金费用支出： 按 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元 元 4 、其它费用预算 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com * the Methodologies on Firm’s Strategy 什么是职务分析？ 工作信息搜集 工作分析 职务分析 借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等 •职责是什么？ •权限是什么？ •对任职者的要求是什么？ 工作评价 按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复 杂性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综 合评价的活动等 •职责大小如何？ •工作的重要程度如何？ * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本术语 • 要素：工作活动中不适宜再分解的动作的最小单位 • 任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合 • 职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合 • 职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和 • 职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析是人力资源其他职能展开的基础 职务分析 任务分配 职务分析的支持作用 •用谁？ •做什么？ •何时？ •在哪？ •如何？ •为什么？ •为谁？ 激励措施 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 绩效标准 偏差分析 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本过程及其要注意的几个问题 管理方面 1. 2. 确定职务 分析的目 的和结果 和使用范 围 选择被分 析的工作 设计方面 1. 2. 3. 选择信息 来源 选择使用 者 选择使用 的方法和 系统 搜集分析方面 结果表达方面 1. 搜集、分析、综合 工作信息 2. 3. 4. 书面工作 说明书 执行标准、 报酬因素 工作族关 系 运用方面 1. 2. 工作评价 传播分析 结果 分配责任和权限 控制方面 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析七种方法 • • • • • • • 典型事例法 工作日志法 工作实践法 观察法 面谈法 问卷法 资料分析法 * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法一：典型事例法（关键事件法） •方法描述：对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。 •优点：可揭示工作的动态 •缺点：耗费大量时间收集、归纳信息 方法二：工作日志法 •方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析 •优点：信息可靠性高，成本低 •缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐 * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法三：工作实践法 •方法描述：亲身实践具体工作 •优点：可真实了解该职务工作情况 •缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用 方法四：观察法 •方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作 •优点：客观、正确 •缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况 处理 * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法五：面谈法 •方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写 的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方 法 •优点：资料获取较充分 •缺点：有信息失真的可能性 •面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 •面谈内容： • 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 • 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后 果有多大。 • 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关 系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系 知识、需要解决问题的性质以及自主权。 • 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法六：问卷法 •方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷 收集分析找到有效信息。 •优点：节省时间和经费。适用于较多职务分析的项目 •缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法七：资料分析法 •方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添 加一些必要的内容，则可形成一份完整的职务说明书。 •优点：效率较高 •缺点：不能克服原有问题。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统（ PAQ ） 一、基本信息 姓名： 职务名称： 所属部门： 填写日期： 职务编号： 直接上级： 2001 年 月 日 二、调查信息 1、请准确、简洁地列举您的主要工作内容，兼办、协办的工作请注明（若填写不下请在背面填写，下 同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） 2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： （1）每天必须完成的任务： （2）一周须完成一次的任务： （3）一个月须完成一次的任务： * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统 (PAQ) 是编写职务说明书的基础 PAQ 揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系 六大类内容 六大评价尺度 •信息输入 •使用程度 •脑力劳动 •对职务的重要性 •工作输出 •时间 •与其他人 的关系 •责任 •工作环境 •适用性 •其他 •其他 * the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷内容简介 1 、 信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。 2 、 脑力劳动：该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。 3 、 工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和 装置。 4 、 与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。 5 、 工作环境：任职者在何种物理环境和社会环境下工作。 6 、 其他工作特征：与职务有关的其他活动、条件和特点等。 发放问卷 问卷整理 人员访谈 核实问题 编写职务说明书 * the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障 设计开发中心 服装主管 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 服务主管 产 品 设 计 组 制 作 组 鞋业主管 产 品 设 计 组 面 辅 料 组 固 定 资 产 管 理 电 脑 维 护 模 具 组 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 制 作 组 •成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。 •不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务 说明书的完整性。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务说明书是工作描述体系的纲领性文件 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 定岗定编 明确部门职责 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 * the Methodologies on Firm’s Strategy 传记特点 • 年龄 – – – • 男女的工作效率是否接近？ 哪些工作更适合男人或更适合女人？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 婚姻状况 – – – 是否随着年龄增大，个人绩效不断降 低？ 是否年龄越大，创新能力越低？ 年龄构成与流动率的关系？ 性别 – – – – • • 家庭对工作选择的影响 家庭对工作效率的影响 家庭对收入要求的影响 任职时间 – – – – – 任职时间长短，工作效率是否不同？ 哪些工作更适合稳定 哪些工作或更适合变动？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ * the Methodologies on Firm’s Strategy 能力 • 心理能力 – – – – – – – 算术 语言理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理 空间视觉 记忆力 • 体质能力 – 力量因素 • 动态力量 • 躯干力量 • 静态力量 • 爆发力 – 灵活性因素 • 广度灵活性 • 动态灵活性 – 其他因素 • 身体协调性 • 平衡性 • 耐力 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人格：影响人格特征的三项因素 • 遗传： – 害羞 – 畏惧 – 不安 • 环境： – – – – • 文化背景 早年生活条件 家庭与朋友的影响 工作压力 情境：同样的人同样的事，不同场合会有不同的表现 – – – – 公共场合 教堂 办公室住宅 歌舞厅 * the Methodologies on Firm’s Strategy 完 *
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【实例】集团公司与子公司具体职责的界定
附 表 ： 集 团 公 司 与 子 公 司 具 体 职 责 、 权 力 的 界 定 主 要 集 团 公 司 子 公 司 职 能 战 略 规 划 资 本 运 作 投 资 管 理 技 术 管 理 研 发 管 理 职责 确定集团发展方向、制定战略规划、确立产业布局； 探索新事业发展机遇，抓住发展机会，培育新产业。 按集团战略发展规划分解到本公司的内容制定、执行 产业发展规划，积极贯彻执行集团公司的战略决策。 权力 监督、落实集团发展规划；论证、批准子公司发展规划和重大问 题。 拟定、执行在本公司经营授权范围内的经营决策。 职责 从事资本运营方面的技术、市场、政策研究；资本运营方案的拟 定与组织实施；集团内部资产重组及资产优化。 从事产品开发、市场开拓、产品销售、产品生产、材 料采购、技术改造等产品经营活动。 权力 集团公司、子公司资本运营方案的论证、审核与组织执行、监督 控制的权力。 提出相应资本经营方案、根据集团公司决策和相应管 理制度执行方案的权力。 职责 根据集团发展规划搜寻投资机会，建立项目库；负责项目投资的 前期工作；负责子公司项目投资计划的论证、审批。 根据本公司发展需要制订产业内投资计划和方案；经 批准后在集团公司的协调下组织实施。负责子公司证 券发行和管理工作。 权力 集团公司、子公司投资项目的论证、审批与实施监督的权力。 子公司投资项目的方案提出和按制度组织实施的权 力。 职责 集团公司委托开发的研发项目技术档案管理和知识产权管理；为 子公司提供技术信息、新技术推广与技术咨询等服务。 负责子公司的技术研究和中长期发展所需新产品的研 发工作；负责公司技术改造工作。 权力 确定集团公司技术开发、新领域进入方向和指导子公司进行新技 术开发的权力 按公司制度自主开展技术管理工作的权力；要求集团 公司提供相应技术服务的权力。 确定科研管理政策和管理机构；确定研究与开发方向和重大科研 项目；培育集团技术力量，形成核心技术，开发新领域技术。 在集团科研管理政策指导下开展研究开发工作；围绕 本企业的产品经营开展相应的科研活动；配合集团共 同培育集团的核心技术。 职责 融 资 服 务 资 产 管 理 财 务 管 理 审 计 监 督 理 念 管 理 职责 统一处理银企关系；统一使用融资渠道，保证集团发展资金需 求； 统一资金管理，统一进行资金结算。 呈报资金使用计划； 按计划和管理制度合理安排资金使用。 权力 集团公司、子公司资金使用审核、监督管理的权力。 按资金管理制度在预算范围内使用资金的权力。 职责 负责集团公司的资产管理，协助子公司做好资产管理工作。 执行集团资产管理制度，经营并管理好集团公司投资 或委托管理的资产。 权力 组织、监督与检查集团公司和子公司资产管理工作的权力。 按集团资产管理制度贯彻执行子公司的资产管理工作 的权力。 职责 制订和完善集团统一的财务管理制度并贯彻实施；管理集团会计 系统和帐务，处理集团财务信息，编送财务报表，及时正确提供 财务分析资料和数据；负责集团公司和子公司的收支管理；对子 公司财务系统业务进行指导、监督、协调和服务。 执行集团公司的财务管理制度；及时向集团提供财务 信息 及时提交财务预算计划；在集团公司财务部指导下开 展日常财务会计工作, 负责财务成本核算和记帐. 权力 集团、子公司预算与限额以上资金使用的审批权和财务监督权； 集团公司财务管理制度的监督、检查权力。 预算范围内的资金审批权和按预算与财务管理制度进 行资金使用的权力。 职责 对集团、子公司范围的标准、政策、制度执行情况进行审计监 督；对集团、子公司范围的财务收支、效益状况进行审计，统一 处理集团的重大法律事务。 对子公司内部各事业部财务收支进行审计，对本单位 各部门的制度执行情况进行审计；配合集团公司的审 计工作。 权力 组织开展对集团、子公司审计活动并根据审计结果提出处理意见 的权力。 对下属事业部以及各部门进行审计并根据审计结果提 出处理意见的权力。 职责 制定集团基本管理制度、基本政策；形成集团核心思想和企业精 神 创立集团理念体系并不断丰富、完善和发展。 不折不扣执行集团基本管理制度、基本政策；根据子 公司实际情况制定具体管理制度及实施细则；不折不 扣贯彻集团的理念、核心思想和企业精神。 监督检查集团公司颁布的企业基本管理制度的落实、执行情况。 监督检查集团公司制度、子公司实施 细则的执行情 况。 权力 形 象 管 理 人 力 资 源 管 理 职责 倡导集团精神文明；对形象传播进行整体把握，监控集团范围的 应用要素；统一对外形象宣传基调及口径；确定集团形象定位 （统一理念精神、员工行为、视觉形象等）；统一管理企业品牌 的使用。 执行集团形象管理标准及制度，形成本企业产品形 象，负责产品品牌和产品形象的管理；灌输集团理 念、精神、员工行为规范及视觉的规范；接受集团公 司在形象传播中的统一把握，在包装、广告、宣传、 等VI应用要素中贯彻集团理念及视觉系统。 子公司专利和知识产权的申报和使用管理；子公司产 品形象宣传和产品品牌使用、维护的权力。 权力 企业形象宣传和企业品牌使用的管理、监督权。 职责 负责企业内统一的人员招聘、培训服务，统一管理集团内部干部 和科技人员的聘用合同、档案；统一处理对外人事关系；集团公 司部门负责人、子公司经营班子、事业部经营班子的统一管理 （考察、提名、考核）；人力资源管理制度、培训政策和标准的 制订； 执行集团人力资源政策及管理制度；子公司主要经营 管理者以外人员任用及考核；提出人员需求计划，在 集团人力资源部组织下参与人员招聘；按集团培训政 策做好专业技能培训。 集团公司员工、子公司及其事业部经营班子的人事管理权和集团 内对外人事关系的处理权。 集团公司所提供服务的参与与选择决定权；子公司部 门负责人、事业部部门负责人和基层干部的自行管理 权。 执行和分解集团公司的各项决议、决定、指令；在集 团公司制度框架下结合本公司实际制订有关补充制 度；按集团公司的规范开展文秘、档案、文明办公等 行政工作。 权力 行 政 管 理 职责 制订基本的行政管理制度；统一提供后勤服务；集团统计归口管 理 统一政府公关，相关优惠政策申报联络和对外联络协调。为子公 司提供指导、协调、监督和服务。 权力 集团公司、子公司行政管理制度贯彻落实情况的监督检查权；组 织或召集公司其他部门和下属企业有关部门或人员协调开展一些 综合性工作的权力。 子公司内部行政管理工作的组织实施和监督检查的权 力。 采 购 管 理 职责 负责集团、子公司行政办公用品的统一采购；监督、审查子公司 的设备和进口物料的采购； 负责内部生产性物料、设备和其他有关的进口无聊的 采购；负责科研用物料的采购。 权力 监督、检查集团公司、子公司采购管理制度执行情况和监督、审 查子公司采购行为的权力。 按公司制度领用行政办公用品的权力；按采购制度和 生产需要自主采购管理权限范围内的物料的权力。 信 息 管 职责 负责集团内统一的信息平台和信息管理制度的建立，并负责信息 发布、传递、查阅等权限管理；为子公司生产经营提供信息服 务；统一管理集团信息刊物。 根据本单位经营需要收集相应信息、向集团公司相关 部门提供有关信息，弥补集团公司信息管理缺陷；负 责按规定输入和查阅相应信息。 理 计 划 管 理 组 织 管 理 市 场 管 理 权力 内部信息获取权限分配、管理的权力；集团公司公司信息管理制 度执行情况监督、检查的权力。 要求集团公司提供相应信息服务的权力；按信息管理 制度规定查阅权限范围内信息的权力。 职责 制订集团公司年度工作纲要，制订集团计划管理标准；批准集团 各部门年度工作计划和各子公司年度经营计划；批准各部门及子 公司年度财务预算 制订子公司中期发展规划经批准后实施；制订年度经 营计划及年度预算经批准后实施；制订本公司月度生 产经营计划并实施；执行集团公司计划管理规范 权力 集团、各子公司计划、预算的审批权和计划管理制度执行情况的 监督检查权。 根据制度推行子公司计划、预算的实施；要求集团公 司提供指导性发展纲要和年度工作计划的权力。 职责 确定集团组织框架，不断改进集团管理模式；根据事业发展需要 设立新的事业单位；批准子公司机构设置及调整方案。 提出子公司组织机构设置和调整方案经批准后实施； 根据科学合理的原则明确各部门的岗位设置。 集团、各子公司组织机构设置方案的审批权。 提出组织机构设置方案建议的权力。 职责 通过企业品牌和企业形象管理树立企业的市场形象。 负责业务范围内的新市场开拓和新客户开发；产品价 格的统一制定与管理；产品市场的统一管理。 权力 审核子公司价格政策、市场管理制度的权力。 根据公司的理念管理和形象管理要求，自主开展产品 价格与市场的管理工作的权力。 权力
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中心组织管理设计
第一部份 XXXXXXXXXX－中心 组织机构及其管理权责设计 XXXX年X月X日 目 录 第一章 总体设计………………………………………… 5 第一节 总体设计概述…………………………………………… 5 第二节 中心组织机构基本框架设计及其评述………………… 11 第三节 中心的主要职责、任务与战略定位设计 第四节 中心主任的职责与权限设计 第二章 管理决策委员会组织管理设计 第一节 管理决策委员会组织职能结构示意图 第二节 管理决策委员会人员组成设计 第三节 管理决策委员会职责设计 第四节 管理决策委员会权责设计 第五节 其他 第三章 技术咨询委员会组织管理设计 第一节 技术咨询委员会组织职能示意图 第二节 技术咨询委员会人员组成设计 第三节 技术咨询委员会职责设计 第四节 技术咨询委员会权责设计 第四章 技术支援中心下属各职能部门管理权责设计 第一节 行政事务部管理权责设计 一、行政事务部职能结构设计 二、行政事务部人员组成设计 三、行政事务部职责设计 四、行政事务部经理权限设计 第二节 技术管理部管理权责设计 一、技术管理部职能结构设计 二、技术管理部人员组成设计 三、技术管理部职责设计 四、技术管理部经理权限设计 第三节 技术支援部管理权责设计 一、技术支援部职能结构设计 二、技术支援部人员组成设计 三、技术支援部职责设计 四、技术支援部经理权限设计 第四节 产品经理部管理权责设计 一、产品经理部职能结构设计 二、产品经理部人员组成设计 三、产品经理部职责设计 四、产品经理部经理权限设计 第五节 项目组管理权责设计 一、项目组职能结构设计 二、项目组人员组成设计 三、项目组职责设计 四、项目组权限设计 第五章 中心与相关部门的边界设计 第一节 与公司财务、人事、采购、销售部门的接口设计 第二节 与公司主管事业部的接口设计 第三节 与公司研发部门的接口设计 第四节 与其他相关部门的接口设计 第一章 总体设计 第一节 总体设计概述 一、方案设计的背景和基本依据 1、方案设计的背景 (1)、鉴于XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心是由某 XXXXX有限公司，市XXXXX信息技术有限责任公司和XXXXX 信息与电子工程系三方采用产学研相结合的方式成立的技术支援 中心，主要致力于宽带多媒体信息交互系统的软硬件研究开发和 市场技术支援，是某XXXXX有限公司信息技术事业部在本部门 外设立的一个研发机构，因此方案设计的第一背景资料是充分考 虑此一研发中心的战略定位如何配合公司及事业部的战略。 (2)、鉴于XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心虽然远离 某XXXXX有限公司总部，设在XXXXX内，但是，该中心是某 XXXXX有限公司信息技术事业部的下属研发机构，所以，它仍 是某XXXXX有限公司科研开发机构的有效组成部分。因此其机 构的运行必须体现公司及事业部的战略要求，其有关运行机制在 体现规范管理工作的同时，亦要符合公司的有关规定和要求。这 样，本方案设计的第二大背景资料是要充分考虑某XXXXX公司 及中心主管事业部在研发管理上的现有制度文件规定。 (3)、鉴于该中心的主要经费来源于某XXXXX有限公司，其 研发的战略取向和管理控制将以某XXXXX有限公司为主，这是 本方案设计的第三大背景。 (4)、鉴于该中心系由某XXXXX有限公司，市XXXXX信息 技术有限责任公司和XXXXX信息与电子工程系三方采用产学研 相结合的方式成立的 2、方案设计的基本依据 本方案的设计是在接受XXXXXXXXXX_XXXXX技术支援中 心的委托，经与其主要负责人多次协商后，双方签定了委托合 同。该合同是此方案设计的最基本依据，我们将按照合同规定的 设计基本要求，设计了边界范围及其他要求进行。 鉴于此方案是为一研发中心而设计，因此设计的理论依据主 要是按照相关科研管理方案的理论进行。 二、方案设计遵循和贯彻其中的原则 1、战略适应性原则：由于该中心是某XXXXX有限公司信 息技术事业部科研开发的主要组成部分，因此方案设计中始终贯 彻执行某XXXXX有限公司及该中心主管事业部的战略意图。 2、管理规范化原则：方案设计中始终遵循一切研发工作必 须按照规范化的要求在有序中进行，所有的活动均要求有章可 循，有照可遵，管理科学。 3、效率实用化原则：由于该中心的工作任务、目标集中明 确，人员集中；因此设计中遵循了效率实用化原则，设计的结构 简洁紧凑，制度明确实用，易于操作。 4、与现行制度充分衔接原则，由于该中心不是流离于公司 外的独立法人单位，与公司本部有着密不可分的联系，因此方案 设计中遵循充分利用和遵守现有规范的原则。 5、安全规避风险原则：本方案设计中充分考虑到管理幅度 过宽而带来的管理风险问题，为此而设计了相关风险规避机 制。． 6、其他委托方要求体现的原则：本方案设计将充分考虑委 托方要求体现的其他原则要求。 ． 三、方案设计的基本思路 1、基本思路及设计结构图 依照此次方案设计的背景情况和基本原则 要求，我们设计的 基本思想是：建立一个以研发项目管理为中心的扁平化组织结 构；同时为解决这种设计管理幅度过宽问题而设计了相应的风险 规避和集体决策机构和机制，基本设计图如图1所示： 图1 XXXXXXXXXX—XXXXX技术支援中心组织机构图 XX 中 心 中心主任 管理委员会 项 行 政 目 事 务 1 技术委员会 项 技 术 目 管 理 2 项 目 3 项 技 术 目 支 援 4 项 产 目 品 部 5 2、组织结构的性质及其特点说明 组织结构的性质系直线职能型扁平化组织结构。其特点是以 项目研发为中心，决策执行效率高。 组织结构说明 (1)、中心主任是中心的最高决策领导者； (2)、两个安全点：为规避因扁平化设计而引起的管理幅度 过宽问题，管理决策委员会和技术咨询委员会两个集体咨询和决 策机构。 四个职能部：为项目级服务和进行规占化管理的职能部门，少而 粗。 (3)、项目组：以主任审批的项目组为准，是一个流水机 构。 四、组织机构称谓及负责人员称谓 1、中心领导： 主任 副主任 2、委员会领导： 主任 副主任 成员 3、职能部： 称某某部 对外称中心某某部 负责人：经理 4、项目： 项目组。 负责人：项目经理 五、注意事项 极典策划特别提醒注意以下事项： 1、两个委员会是中心主任的辅助管理机构，应严格按照按 照章程规定开展工作； 2、四个职能部门应尽量避免人浮于事的情况，这不是我们 工作的重心，人员应少而精，目前可充分考虑兼职； 3、项目组实行项目经理管理制。 第二节 中心组织机 构基 本 设框架设计及其设 计说明 一、基本框架图．．．． 中心组织机 构基 本 设框架设计图如图1所示。 二、 组织结构设计的情况说明 1、鉴于该中心的主要工作是对宽带多媒体信息交互系统的 软硬件研发，工作的侧重是研发工作。因此该中心组织结构是一 个侧重于研发项目开发的扁平型直线职能制结构。 2、支援中心在中心主任领导下设四个职能管理部门，他们 分别是中心的行政管理部门，技术管理部门，技术支援部门和负 责虚拟设立的研发成果产品设计及产业化工作的产品部门，以上 这些部门是中心的职能部门，辅助中心主任领导研发工作，为研 发工作提供行政财务，技术管理，市场支援等方面的支持。 3、该组织设计的核心是在中心主任领导下的项目经理负责 制。根据年度工作计划，具体依研发项目设立若干项目小组，项 目的具体研发实行项目经理负责制，一个项目一个小组。 第三节 中心的主要职责任务和战略定位设 计 XXXXXXXXXX—XXXXX技术支援中心的主要职责和战略 定位 1、性质 XXXXXXXXXX_XXXXX技术支援中心归属某XXXXX有限 公司信息技术事业部领导，它利用XXXXX在多媒体信息技术领 域的技术和人才优势，利用XXXXX公司现有视像产品的研发优 势，结合某XXXXX公司的资产和高层研发力量的优势，由某 XXXXX公司、XXXXX公司和XXXXX联合投资营造的一个技术 支援中心，其投资来源于某XXXXX公司，其性质是为某XXXXX 公司在信息多媒体领域进行产品开发和技术支援。． 2、 战略定位 战略研究领域定位在是宽带多媒体信息交互系统的软硬件研 究开发和无线宽带接入领域的软硬件研究开发以及相关领域的技 术支援支持系统，网络系统集成系统等。 3、主要职责 (1)、宽带多媒体信息交互系统的软件、硬件研究产品开 发。 (2)、宽带无线投入系统的软硬件研究及产品开发。 (3)、基于上述领域的承接某XXXXX公司及XXXXX公司有 关具体开发项目，并为其下一个产品更新换代做准备。 4、某XXXXX公司信息技术事业部和XXXXX公司的技术支 援中心。 5、为某XXXXX公司和XXXXX公司产品市场开拓方面提供 技术支援。 6、按照公司总部和XXXXX公司的战略布置承接除上述主 要研发项目以外的研发项目。 7、培养培训相关领域的技术人才。 8、公司总部交办的其他事项 第四节 支援中心主任的职责与权限 一、职责： 1、接受公司及主管事业部的领导，全面主持本中心工作； 2、依据公司总部的战略规划及对该中心的年度工作目标要 求，制定本中心的日常工作规划，年度预算，报总公司审批后执 行； 3、向公司本部报告年度工作情况； 4、指导与管理本中心的技术研究与开发工作，包括： (1)、制定本中心的研发管理办法； (2)、负责技术发展方向，并提出和申报年度研发工作计 划； (3)、主持审批本中心的研发项目的立项，考核，与评估验 收； (4)、组织、协调各种资源，支持本中心的项目开发，并加 以跟踪、控制，参与项目的期中考核，终期评审与验收； (5)、负责领导推进本中心项目成果商品化，产业化等。 5、负责本中心的人力资源管理，包括： (1)、提出本中心的人力资源需求计划，商请公司人资源部 后，进行招聘； (2)、制定本中心的人力资源管理制度； (3)、在公司人事部的指导下负责本中心的人力资源发展计 划，招聘，录用本中心所需的员工； (4)、制定本中心人力资源的培训计划，提供培训机会； (5)、负责对本中心人员的业绩考评； (6)、其他公司总部规定的人事工作． 6、负责领导本中心的日常行政事务； 7、协调本中心与公司总部及合作方的关系； 8、负责协调与公司本部，XXXXX等方面相关产品的市场 营销上的技术支援； 9、负责制定在中心的相关内部管理制度； 10、负责本中心的资产的管理，使用与安全； 11、全权处 理 本中心的财务管理； 12、公司总部的要求的其他职责． 二、权限 1、有权制订本中心业务发展计划和年度工作计划，包括年 度预算，报公司批准后执行； 2、有权制订本部门规章制度、流程，如果不与公司战略、 政策、制度冲突，毋需报公司高层决策层批准； 3、有权根据公司战略及其对公司所承担的责任提出本部门 的人员编制和机构设置建议； 4、有权在公司本部指导下，负责参与本中心员工招聘录用 工作，并提出主要决策意见； 5、有权提出本部门担负行政管理职责的员工的任免建议； 6、有权拒绝接受不符合本部门任职资格要求的人员，加入 本部门； 7、有权最终考核、评估非从事技术和产品开发工作的员工 的工作业绩及科研开发人员所从事的项目开发工作以外的工作情 况，并决定奖金发放，提出其它奖惩、升迁建议； 8、有权对本部门科研人员技术职位的评定提出建议； 9、有权根据项目管理要求，提出项目经理候选人或对其提 出初步评审意见； 10、有权负责本中心项目的立项审查、中期考核、终期评 估工作； 11、有权按年度预算和公司财务制度规定，批准本中心项 目研发费用及管理费用开支； 12、有权协调合作三方的日常关系 13、有权协调与公司本部其他部门间业务往来进行合作 14、有权在中心业务范围内对外签定有关技术合作，联合 开发，产业化实验等协议或合同。 15、公司本部赋予的履行职责所需的其他权限。 第二章 管理员会组织管理设计 第一节 管理委员会组织职能结构示意图 管理委员会组织职能结构示意图如图2所示 图2 管理委员会 主任 副 主 任 第二节 副 主 任 副 主 任 管理委员会组织人员设置 XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心管理决策委员会是 中心的最高管理决策机构，中心的重大决策由委员会集体决策决 定其组织人员设置由三方面组成： 管理决策委员会主任：晏为，由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：黄劲草，由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：陈文正，由XXXXX信电系任命 第三节 管理委员会组织职责设计 管理委员会的主要任务和职责 管理委员会的主要任务是就该技术中心相关重大事项进行集 体决策，并规避管理中的风险。 管理委员会主要职责如下： 1、审 批 支 援 中 心 的 年 度 开 发 计 划 和 项 目 安 排 ； 2、审 批 支 援 中 心 的 项 目 立 项 ； 3、支 援 中 心 年 度 计 划 预 算 审 批 ； 4、向 公 司 事 业 部 申 报 年 度 工 作 计 划 ； 5、决 定 聘 用 或 解 聘 项 目 经 理 人 员 ； 6、公 司 管 理 层 要 求 的 其 他 集 体 决 策 事 项 ； 7、支 援 中 心 其 他 重 要 决 策 事 项 ． 第四节 管理委员会组 织权限设计 一、管理委员会主任的职责与权限 1、管理委员会主任的职责 (1)、召集管理委员会委员召开定期和不定期会议，并计划 会议议程； (2)、在管理委员会休会期间，接收管理委员会提交的各项 文件和议案； (3)、主持管理委员会会议，协调、汇总各委员的意见，并 主持决议的形成； (4)、向公司总部提交管理委员会决议，以供备案。 2、管理委员会主任的权限 (1)、有权获得管理委员会提交的各项文件和议案； (2)、有权召集管理委员会委员召定期会议； (3)、有权根据管理委员会提交的议案，决定召开管理委员 会不定期会议； (4)、有权根据管理委员会提交的议案，安排会议议程 (5)、有权根据管理委员会委员的提议，要求技术委员会有 关委员列席会议、接受征询，以支持决策的作出； (6)、有权在管理委员会会议中，协调、汇总各委员的意 见； (7)、有权决定决策方式，主持管理委员会决议的形成； (8)、有权向公司有关职能部门签发管理委员会决议，要求 予以具体实施。 (9)、重大问题保留一票否决权。 二、管理委员会副主任职责与权限 1、职责 (1)、协助管理委员会主任处理相关职责 (2)、受主任之委托，全权处理决策事项 (3)、参加管理委员会定期和不定期会议，并按照会议议程 对议案内容作出决策； (4)、关注公司发展的战略环境，就公司科技发展战略方向 和计划，形成有关意见和建议，提交技术委员会研究或提交管理 委员会讨论、决策； (5)、积极推动公司科研管理制度的科学性、规范性和效率 性之实现，指导与要求有关部门对此加以研究改进，或提交议案 交科技决策委员会讨论、决策。 2、权限 (1)、具有一般委员所具有的全部权限 (2)、在主任委托的前提下，其有其他一些权限 (3)、有权获得技术委员会提交并待管理委员会讨论的提案 文件； (4)、有权在管理委员会会议中，对议案内容自由发表意见 和建议； (5)、有权在遇有重大科研决策事项时，提请管理委员会主 席召集临时会议对该事项进行讨化，作出决策。 第三章 技术委员会组织管理权责设计 第一节 技术委员会组织管理职能结构示意图 技术委员会组织管理职能结构示意图如图3所示。 图3 技术委员会 委员会主任 内部委员 研究方向及领域资询 第二节 外部委员 项目立项可行性资询 技术委员会组织人员设置 技术委员会由主任和若干委员组成。 主任：姚庆栋 其他资询 常设委员： 某XXXXX公司 吴云峰 黄劲草 XXXXX公司 师丹玮 常继康 卢永宾 唐 积华 XXXXX 仇佩亮 张朝阳 陈文正 临时委员： 为了使相关咨询工作更具说服力，主任委员可根据实际项 目咨询 的要求临时外聘一些临时咨询委 员 ，如有关市场营销、财务运 筹、用 户服务等等方面的专家参与咨询活动。 第三节 技术委员会组织职责设计 一、技术委员会的主要任务 技术委员会的主要任务是根据公司科技发展战略和年度目 标任务要求，就支援中心相关技术决策事项，通过集体讨论、争 议、向支援中心管理决策委员会提供决策咨询依据。 二、技术委员会的主要职责 1、支援中心的中长期项目立项审查咨询，就支援中心主任 或支援中心技术管理部门或其他部门或人员提交的支援中心中长 期项目立项申请。就其项的技术可性性、市场可行性、财务可行 性及人力资源的配 合问题进行分析研究，向支援中心管理决策委员会提供技术咨询 审查意 见；未经技术咨询委员会审查通过的项目，不得立项。 2、项目完成后，就支援中心项目管理部门或中心主任提交 的项目完成报告提供专家评审意见；并根据评审意见，就该项目 是否取 得 设计 成果，能否予以项目小组奖励等问题提出建议 3、项目中期评审，就项目执行过程中的阶段性成果提供期 中评估咨询意见。 4、向支援中心提供综合性的项目咨询建议。 5、受中心领 导 委 托 的 其 他 咨 询 项 目 第四节 技术委员会主任的职责与权限设计 一、技术委员会主任的职责 1、召集技术委员会委员召开定期和不定期会议，并计划会 议议程； 2、在技术委员会休会期间，收集各科研开发部门和技术委 员会委员提交的文件； 3、主持技术委员会会议，协调、汇总各委员的意见，并主 持决议的形成； 4、向管理委员会提交技术委员会的决议； 5、中心主任委托的其他职责。 二、技术委员会主席的权限 1、有权获得各科研开发部门和技术委员会委员提交的文 件； 2、有权召集技术委员会委员召开技术委员会定期会议； 3、有权根据各科研开发部门和技术委员会委员提交的议 案，决定召开技术委员会不定期会议； 4、有权根据各科研究开发部门和技术委员会委员提交的议 案，安排会议议程； 5、有权在技术委员会会议中，协调、汇总各委员的意见； 6、有权主持技术委员会决议的形成； 7、有权向管理委员会提交技术委员会决议。 第五节 技术委员会委员的职责与权限设计 一、技术委员会委员的职责 1、受技术委员会主任的召请，参加技术委员会定期和不定 期会议，并按照会议议程对议案内容提出意见和建议； 2、在技术委员会休会期间，就所在技术领域的变化和发展 提交有关公司经营、发展设想的提案； 3、在技术委员会休会期间，就公司科研管理制度和具体项 目开发向有关部门提供意见和建议。 二、技术委员会委员的权限 1、有权向技术委员会会议提交议案； 2、有权获得各科研开发部门、科研管理部门和技术委员会 其他委员提交并待技术委员会讨论的提案文件； 3、有权在技术委员会会议中，对议案自由发表意见和建 议； 4、有权在遇有重大科研决策事项时，提请技术委员会主席 召集临时会议对该事项进行讲座提出决策建议。 第六节 技术委员会委员的任职资格设计 一、内部委员 1、本科以上学历或高级工程师职称，专家级以上技术职 位； 2、在通信信息领域有五年以上科研开发经验，对通信领域 某个方面具有深入的见解； 3、有三年以上的科研开发项目管理工作经验，有较强的项 目管理能力 4、熟悉公司科技发展战略、科研管理制度和项目管理流 程。 二、外部委员 1、本科以上学历或高级工程师职称； 2、广电、通信行业内公认的次深技术专家、学者，对技术 领域的变化和发展有深入的见解；或通信领域的权威人士，包括 企业管理人员、政府官员等，以行业的经济、法律、政治等外部 环境有一定的影响能力或有前瞻性的看法。 3、与某XXXXX有长期良好的合作关系，对某XXXXX经营和技 术状况有一定的了解。 4、重要的用户使用专家。 第七节 技术委员会的日常事务管理设计 技术委员会的日常事务（或休会期间的事务）由中心技术 管理部门负责，并向该委员会为相关提交经主席审查后的需咨询 评审的项目报告资料。 第四章 支援中心下属组织管理设计 第 一节 行政事务部组织管理设计 一、行政事务部组织职能结构示意图 行政事务部组织职能结构示意图如图4所示。 图4 行政事务部 经理 人 事 管 理 财 务 管 理 行 政 管 理 后 勤 管 理 资 产 管 理 其 他 管 理 公 章 管 理 二、行政事业部组织人员设置 考虑到支援中心的工作中心问题，其下属职能部门人员设 置将尽量简化，为此，建议行政事务部设置经理一人，经理助理 及财务人员二 名。为节省人力，可以兼职。 ． 三、行政事务部主要工作内容和职责 1、支援中心的人事管理 (1)、协助支援中心主任制定中心的人力资源计划； (2)、具体落实中心年度人力资源计划的执行； (3)、在公司人力资源部指导下负责本中心人员的招聘和解 聘； (4)、负责指导中心人员的工资，奖金及集体福利制度并进 行日常 事务管理； (5)、中心工作人员的业绩考核； (6)、中心工作人员的业务培训； (7)、与公司人力资源部的接口； (8)、中心领导交办的其他人事事项。 ． 2、支援中心的财务管理 (1)、全面领导负责支援中心的财务核算工作； (2)、负责编制中心年度财务预算与决算，经中心领导审核 后报公司审批执行； (3)、负责中心项目成本核算和日常费用核算； (4)、对中心的项目预算执行情况进行监督，控制与审计； (5)、与公司财务部门的接口。 3、行政事务管理 (1)、负责支援中心的行政后勤服务工作，包括交通，住 宿，餐饮，往来接待，等等； (2)、负责支援中心的资产管理； (3)、负责支援中心的公章管理； (4)、其他行政事务管理。 4、其他中心领导交办的职责 四、行政事务部经理的主要职责和权限 1、职责 (1)、在中心主任的领导下具体负责分管的行政事务工作； (2)、负责制定中心的人力资源计划，经中心领导审批后具 体落实执行； (3)、负责领导中心的财务预算计划，成本核算； (4)、负责中心的资产管理； (5)、负责制定中心的有关人力资源管理，财务管理，行政 管理，资产管理，印章管理等有关内部行政规章管理制定，经中 心管理委员会审批后执行； (6)、协调分管的各项行政工作，为项目开发提供及时周到 的后勤服务； (7)、全面负责本部门的日常事务管理； (8)、中心领导交办的其他职责。 2、权限 (1)、有权指导，协调，和控制行政事务部所负责的各项工 作，对具体人员不符合工作要求的行为给予必要的指导和纠正； (2)、有权就分管的工作起草制定相关的管理规定，经中心 管理委员会审批后执行； (3)、有权负责中心人员的招聘，考试与录用工作； (4)、有权编制中心的财务预算，并对预算执行情况经销过 程控制； (5)、有权对项目预算执行情况进行内部审计监督； (6)、有权根据项目组基本意见对中心人员提出奖惩建议； (7)、有权协调调剂中心共用资产在不同项目组间，或不同 时间使用； (8)、有权拒绝不符合中心管理规定的中心印章使用，财务 报销等要求； (9)、履行职责所需的其他权限。 第二节 技术管理部组织管理设计 一、技术管理部组织职能结构示意图 技术管理部组织职能结构示意图如图5所示。 图5 技术管理部 技术管理部经理 技 术 文 档 管 理 项 目 文 档 项 目 专 利 技 术 标 准 规 范 报 管 理 成 果 申 报 项 目 质 量 控 制 项 目 立 项 建 议 管 理 项 目 管 理 项 目 经 理 管 理 二、技术管理部组织人员设置 项 目 技 术 培 训 项 目 过 程 控 制 管 理 项 目 考 核 评 估 验 收 管 理 技 术 情 报 管 理 技 术 委 员 会 日 常 办 公 室 技术管理部设经理一人，考虑到该经理人员是支援中心项 目管理和技术总协调的负责人，因此建议该经理人员兼任支援中 心的技术总监。 ． 技术管理部经理下设二到三名辅助管理人员，考虑到中心 的现有人员情况，建议辅助管理人员兼职处理。． 三、技术管理部主要职责 技术管理部是中心技术协调管理总负责部门，全面负责支 援中心的技术管理工作。其主要任务和职责是： 1、负责支援中心的开发项目管理 (1)、支援中心开发项目立项规划及具体立项建议； (2)、项目立项审批后的项目经理人员管理； (3)、项目立项的可行性报告及项目预算预审； (4)、项目执行过程中的进度控制与协调； (5)、项目与项目间的技术协调； (6)、项目开发资源的综合利用和调度； (7)、项目的考核、评估与验收等。 2、支援中心的技术文档管理 (1)、负责制定中心项目开发过程中的文档管理制度，并提 出具体要求与格式； (2)、项目执行过程中的文档工作监督检查； (3)、项目完成后的文档技术资料的归档管理； (4)、支援中心项目开发的档案保管管理； (5)、项目成果向有关部门申请专利，知识产权登记等工 作； (6)、提供项目组人员对中心技术文档的查阅服务； (7)、其他技术文档管理工作。 3、支援中心的技术标准，规范及情报资料管理 (1)、负责收集相关技术领域内的技术标准及规范，指导项 目组项目开发过程中的规范工作； (2)、负责指导本中心统一的技术标准要求和规范要求； (3)、负责搜集有关技术资料； (4)、负责支援中心有关人员的技术交流与培训； (5)、其他技术规范标准工作。 4、项目质量控制 (1)、指导项目开发过程中的质量控制指导要求； (2)、监督检查项目开发过程中的质量控制情况； (3)、及时指导修订项目开发过程的质量控制标准要求； (4)、其他质量控制工作。 5、技术管理部的日常事务管理 (1)、收集，整理需报经技术委员会审查咨询的项目资料； (2)、向技术委员会收集提交需咨询决策的项目开发预研究 报告； (3)、技术委员会开会期间的会务工作； (4)、技术委员会休会期间的零星事务； (5)、其他技术委员会委托事项。 6、技术培训 (1)、负责支援中心技术人员的技术交流； (2)、负责支援中心技术人员的新技术培训； (3)、制定中心的年度培训计划； (4)、其他培训工作。 7、中心领导交办的其他职责 四、技 术 管 理 部 经 理 的 权 限 1、有权提交中心的年度项目开发总体规划，报经中管理委 员会审批后执行； 2、有权在总体规划前提下，协调各项目之间的资源利用和 进度控制； 3、有权制定项目开发过程中的文档管理规定并监督执行； 4、有权对项目执行过程及项目完成后的结果进行评估和验 收； 5、有权对项目经理人员发表专家意见； 6、在重大技术问题上技术总监有独立的发言表达意见和建 议权； 7、有权根据项目执行情况决定项目是否继续进行下去； 8、有权对项目完成后的项目组及项目经理人员提出奖励建 议； 9、其他履行职责所需的权力。． 第三节 技术支援部组织管理设计 一、技术支援部组织职能结构示意图 技术支援部组织职能结构示意图如图6所示。 图6 技术支援部 技术支援部经理 技 术 支 援 市 场 支 撑 对 外 接 口 其 他 二、技术支援部组织人员设置 考虑到此项工作暂不是中心的主要工作任务，故人员设置 暂由中心主任兼任，待条件成熟时再根据工作内容情况考虑设置 其他人员。． 三、技术支援部主要任务和职责 1、是某XXXXX公司，XXXXX公司相关产品所需的技术 支援总接口，协调负责对现有产品的技术支援和未来技术发展支 援。 2、负责对现有产品的市场营销的技术支撑，包括： (1)、对市场定单的方案设计； (2)、市场标书的制定； (3)、对用户技术方面点对点的回答； (4)、市场支援服务等。 3、中心对外的接口，包括： (1)、对外技术合作； (2)、与用户的试验合作； (3)、中间产品试验对外合作等。 4、其他职责 四、技术支援部经理的权限 1、有权依照用户要求组织中人员制定项目标准，支持市场 营； 2、有权对现有产品提出新的技术解决方案，进行技术支 援； 3、有权与外部签定中心对外的技术合作协议； 4、其他履行职责所需的权限。 五、技术支援部其他组织管理设计 第四节 产品管理部组织管理设计 一、产品管理部组织职能结构示意图 产 品 管理部组织职能结构示意图7所示。 图7 产 品管理部 产品经理 产 品 管 理 产 品 设 计 产 品 生 产 工 艺 设 计 二、产品管理部 组织人员设置 产 品 批 量 加 工 制 造 产 品 营 销 管 理 暂为虚拟机构，以后根据开发情况可考虑两种过渡形式： 一是由项目开发完成后，由项目经理直接过渡到产品设计阶段尔 后进行批量生产，形成产品经理；另一是设置专门的产品经理， 负责协调所有的新产品的规模化生产加工工作，包括生产工艺开 发等。 三、产品经理主要职责设计 1、项目完成后的产品中间试验； 2、项目完成后的产品二次设计、工艺开发； 3、产品的产业化加工制造； 4、产品市场营销； 5、产品管理、 四、产品经理权限 五、其他 第五节 项目组管理权责设计 一、项目组职能结构示意图 项目组职能结构示意图如图8所示。 图8 项目组 项目经理 项 目 工 作 计 划 项 目 进 度 控 制 项 目 预 算 控 制 项 目 人 员 考 评 项 目 成 果 报 告 二、项目组人员设置 项目经理人员：由中心技术管理部初步推选提名，经管理 决策委员会审批后，由中心主任任命；原则上每个项目设置一个 项目经理，项目结束后，项目经理的任期亦结束，新的项目开 始，重新任命项目经理。 ． 项目组开发人员：原则上由项目经理组织选拔，经技术管 理部经理协调后组成，人员的多少根据项目开发的情况而定。 三、项目经理的职责 1、制定项目开发具体实施工作计划和方案； 2、项目开发过程中的进度控制； 3、项目预算的控制执行； 4、项目组成人员的选拔； 5、制定协调项目组成员的具体工作； 6、项目考核； 7、项目组人员奖励建议； 8、其他。 四、项目经理的权限 1、在管理决策委员会项目立项审批后，全权负责项目的具 体开发工作； 2、在立项授权范围内，全权支配和控制项目的预算执行情 况； 3、有权调整，控制项目的工作进度； 4、有权参与项目的考核和评审； 5、有权调整项目组成人员； 6、有权对项目的组成人员提出奖励建议； 7、其他项目经理制度中规定的权力； 8、履行职责所需的其他权力。 第五章 中心与相关部门的边界管理设计 一、职能部与项目组之间的边界关系 1、职能部门与项目组之间的矩阵关系图 项目组1 项目组2 项目组3 项目组4 行政事务部 技术管理部 技术支援部 产品管理部 图9 2、项目经理与职能部经理 项目开发，在中心主任领导下实行项目经理负责制，以项 目经理垂直领导为主；职能部门对项目提供相应的人事行政／财 务核算／技术支援等支持和服务；职能部门以协调项目与项目之 间的关系为主，提供对中心项目开发的综合支持。 第一节 中心与公司财务、人事、采购销售接口关系 ． 第二节 中心与公司主管事业部的接口关系 第三节 中心与公司研发部门的接口关系 第四节 中心与其他部门的接口关系
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【实例】某有限公司-组织架构说明书
某实业有限公司 新组织架构说明书 （讨论稿） 组织架构说明书 组织架构概述 公司组织结构图 2012-6-18 公司组织结构图 第 1 页/共 1 页 公司组织结构图 总经理（含副 总） 商品中心 人组中心 财务中心 外贸事业部 网信中心 制造事业部 市场中心 办公室 品牌事业部 1 分 公 司 1 分 公 司 2 品牌事业部 2 分 公 司 3 分 公 司 4 品牌事业部 3 分 公 司 5 分 公 司 6 品牌事业部 4 分 公 司 7 分 公 司 8 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 商品中心 2012-6-18 商品中心 第 1 页/共 1 页 部门名称： 商品中心 上级领导： 执行总经理 组织结构： 商品中心总监 市场部 开发部 营运部 综合管理部 主要工作职能： 1、 产品的研究与开发； 2、 生产订单计划及质量 监督； 3、 广州货品的配送； 4、 部分产品的外购； 5、 品牌流行趋势及终端形象标准建议。 主要协调部门： 1、 品牌事业部： 订货计划及货品订单处理 品牌流行趋势沟通及终端形象标准建议 2、制造事业部： 生产订单安排 质量、生产进度监督。 织架构说明书 公共服务与职能管理层 网信中心 2012-6-18 网信中心 第 1 页/共 1 页 部门名称： 信息中心 上级领导： 执行总经理 组织结构： 网信中心总监 规划研究部 综合服务部 主要工作职能： 1、 公司网络及应用软件研究、规划、建设； 2、 公司总部的软硬件日常管理、维护； 3、 公司网络及应用软件知识的传播、指导。 主要协调部门及内容： 1、 财务中心： 部门及开发费用的预算、费用的报销审核 2、 分公司网络信息部： 公司网络及应用软件建设项目协作及指导； 公司软硬件日常维护知识指导、培训. 技术推广部 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 财务中心 2012-6-18 财务中心 第 1 页/共 4 页 部门名称： 财务中心 上级领导： 执行总经理 组织结构： 财务中心总监 会计管理部 审计部 资金管理部 主要工作职能： 1、 公司财务管理制度的建立、完善； 2、 公司财务预算、监督； 3、 公司财务核算并提供经营结果报告及其它财务报告； 4、 筹资及资金运营管理； 5、 公司财务审计； 6、 提供企业决策的财务分析依据。 主要协调部门及内容： 1、 分公司： 财务制度执行监督 资产管理监督 2、 品牌事业部： 财务预算 费用使用监督及审核 3、 人组中心： 预算审核与报销、财务人才的招聘、储备、考评、调动、培训等；员工薪酬 调整的协调。 4、 信息中心： 预算审核与报销 IT 技术支持及数据传输 5、 公司办公室： 预算审核与报销 行政事务支持 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 财务中心/会计 管理部 2012-6-18 财务中心 第 2 页/共 4 页 部门名称： 会计管理部 上级领导： 财务中心总监 组织结构图： 会计管理部 内部总帐主管 外部总帐主管 预算管理主管 分公司核算助理 1 分公司核算助理 2 分公司核算助理 3 分公司核算助理 4 主要工作职能： 1、 公司财务制度的建立与完善； 2、 公司的财务预算与决算日常控制的监督； 3、 内外部核算及财务报告。 主要工作内容综述： 1、 制订总公司财务制度； 2、 总公司职能部门、制造事业部及品牌事业部、分公司费用预算报表的 初步审核； 3、 审核制造事业部及分公司预算执行情况报表； 4、 编制总公司职能部门、品牌事业部预算执行情况报表； 5、 审核公司职能部门及品牌事业部、分公司费用单据及费用报表； 6、 检查分公司的应收帐款、存货、价格执行情况； 7、 初步审核分公司资金报表； 8、 进行外部帐务核算并编制外部报表。 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 财务中心/审计部 部门名称： 审计部 上级领导： 财务中心总监 组织结构： 审计部经理 审计部助理 1 审计部助理 2 主要职能： 1、 公司经济活动和经济范围合法性的监督、检查； 2、 公司经济活动及经营管理的反馈及处理建议。 主要工作内容综述： 1、 公司经济违规案件投诉接洽； 2、 根据公司审计规定，进行逐项审计； 3、 出具被审部门的审计报告； 3、 审计资料的档案管理及资料的保密工作。 2012-6-18 财务中心 第 3 页/共 4 页 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 财务中心/资金 管理部 2012-6-18 财务中心 第 4 页/共 4 页 部门名称： 资金管理部 上级领导： 财务中心总监 组织结构： 资金管理部经理 银行业务助理 现金业务助理 主要工作职能： 1、 提供资金筹集服务，确保资金正常运营； 2、 控制公司资金成本。 主要工作内容综述： 1、 办理银行贷款业务； 2、 办理承兑汇票； 3、 审核分公司资金报表，检查资金使用情况。 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 人组中心 2012-6-18 人组中心 第 1 页/共 4 页 部门名称： 人力资源及组织发展中心 上级领导： 执行总经理 组织结构： 人组中心总监 员工关系部 事务管理部 培训开发部 主要工作职能： 1、 人力资源组织发展研究及系统建设管理； 2、 企业文化研究及系统建设的管理； 3、 公司人力资源日常管理及政策的实施监督； 4、 公司中高端培训的管理及整体培训执行监督。 主要相关协调部门及内容： 1、 制造事业部人力资源部 企业文化系统建设沟通、人力资源及组织发展系统建设的指导与被指导 项目协作、信息的传递、重要人才的招聘、储备、考评、晋升、培训、调配、 薪酬福利的协调。 2、 财务中心 预算审核与报销、财务人才的招聘、储备、考评、调动、培训等；员工薪酬 调整的协调。 3、 品牌事业部 企业文化宣导、人才的招聘、储备、考评、晋升、培训、调配、薪酬福利的协 调。 4、 分公司： 企业文化宣导、人力资源及组织发展系统建设、相关人才的招聘、储备、考 评、晋升、培训、调配、薪酬福利的协调 5、 信息中心： IT 技术支持 6、 办公室： 行政事务支持 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 人组中心/员工 关系部 2012-6-18 人组中心 第 1 页/共 4 页 部门名称： 人力资源及组织发展中心 上级领导： 人力资源及组织发展中心总监 组织结构： 员工关系部经理 员工关系部助理 主要工作职能： 1、企业文化、人力资源及组织发展研究及系统提升； 2、 员工关系的维系。 主要工作内容综述： 1、 组织管理研究及系统提升项目推进； 2、 企业文化系统研究及提升方案制订、实施； 3、 公司人力资源信息分析，人力资源战略制订； 4、 公司的岗位分析与评估； 5、 公司绩效管理系统的研究、方案制订及推进； 6、 公司薪酬福利系统研究、方案制订及推进； 7、 公司劳动定额及定员标准的制定； 8、 公司员工职业发展系统研究、方案拟订及推进； 9、 员工招聘、测评系统研究及方案拟订及推进； 10、 解决劳资问题，确保公司的纪律、奖惩措施的适当性 11、定期完善公司其它人事政策并监督执行 12、 组织员工关系维系的其它活动。 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 人组中心/人力资源 事务组 2012-6-18 人组中心 第 1 页/共 4 页 部门名称： 人力资源事务组 上级领导： 人力资源及组织发展总监 组织结构： 事务管理部经理 人力资源事务助理 主要工作职能： 1. 总部人力资源管理事务的执行; 2. 人力资源管理各项政策的贯彻监督 。 主要工作内容综述： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 各事业部、分公司及总部相关人事报表审核、归档、保管； 各事业部、分公司及总部其它相关人事档案的归档、保管； 人员需求分析并拟订招聘计划； 总部、各事业部及分公司主任级以上人员的招聘组织工作； 总部、各事业部及分公司主任级以上人员的初步甑选工作； 总部、各事业部及分公司主任级以上人员新进员工定向工作； 总部、各事业部及分公司主任级以上人员异动手续的办理； 8. 公司在编人员福利手续的办理。 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 人组中心/培训组 部门名称： 培训组 上级领导： 人力资源及组织发展总监 组织结构： 培训开发部经理 培训开发助理 主要工作职能： 1、 公司培训及发展系统提升； 2、 公司中高端培训的组织与实施； 3、 事业部、分公司培训的指导与监督。 主要工作内容综述： 1. 公司培训需求分析； 2. 培训计划的制订； 3. 员工发展规划的拟订及推进； 4. 公司培训教案编订、修改； 5. 中高端日常培训工作的组织执行； 6. 监督、指导分公司的品牌管理培训； 2012-6-18 人组中心 第 1 页/共 4 页 7. 培训总结及培训效果评测、考核； 8. 培训的外联工作； 9. 内部培训师队伍的建设。 组织架构说明书 品牌管理层 品牌事业部 2012-6-18 品牌事业部门 第 1 页/共 4 页 部门名称： 品牌事业部 上级领导： 执行总经理 组织结构： 品牌事业部总经理 区域管理部 1 品牌研究部 综合支持部 区域管理部 2 区域管理部 3 区域管理部 4 主要工作职能： 1、 品牌竞争策略制订：产品、价格、渠道、促销规划； 2、 品牌市场及竞争环境研究与管理； 3、 品牌的产品研究与开发； 4、 品牌货品订单处理及调控指导； 5、 品牌形象的管理监督； 6、 货品：产品、价格，产品研究与开发要素整理，货品订单处理及调控指导； 7、 卖装设计施工； 8、 平面设计制作； 9、 终端管理：促销规划及促销用品使用规范制定、陈列标准制定、终端培训 10、 商情分析：各个分公司的进销存状况进行分析，提出分析建议 11、 物流：仓储配送 主要协调部门及相关内容： 1、 商品中心： 国际品牌流行趋势沟通、品牌传播形象沟通、产品研发沟通、货品订单处理。 2、 人组中心： 企业文化宣导、人才的招聘、储备、考评、晋升、培训、调配、薪酬福利的协调。 3、 财务中心： 预算协调及资金支持。 4、 分公司： 产品组合协调、品牌管理沟通、货品订单处理。 5、 信息中心 IT 技术支持。 6、 公司办公室： 行政事务支持。 组织架构说明书 品牌管理层 品牌事业部 /区域 管理部 2012-6-18 品牌事业部 第 2 页/共 4 页 部门名称： 区域管理部 上级领导： 品牌事业部总经理 组织结构： 区域管理经理 区域管理助理 1 区域管理助理 2 区域管理助理 N 主要工作职能： 1、 区域品牌及产品、价格、渠道、促销规划； 2、 区域市场及竞争环境调查； 3、 区域货品订单服务管理及监督； 4、 区域品牌形象的管理监督。 主要工作内容综述： 1、 大型区域市场调查及区域市场状况分析报告； 2、 制订品牌的区域市场营销策略（包括产品、价格、促销及渠道策略）； 3、 区域的品牌货品计划、及调拨指导及货品订单处理； 4、 品牌产品的区域价格监控； 5、 区域品牌终端网点卖装工程、推广及陈列实施巡检； 6、 区域品牌推广计划指导及实施的组织指导； 7、 区域加盟政策实施情况巡检； 8、 区域员工的品牌知识传授。 组织架构说明书 品牌管理层 品牌事业部 /品牌 发展研究部 2012-6-18 品牌事业部 第 3 页/共 4 页 部门名称 品牌发展研究部 上级领导： 品牌事业部总经理 组织结构： 品牌研究经理 研究助理 主要工作职能： 1、 品牌竞争战略及市场营销策略研究； 2、 全国市场及竞争环境的研究与对策。 主要工作内容综述： 1. 全国市场大型市场调查的组织实施； 2. 品牌的市场营销信息汇总、整体分析及报告； 3. 品牌消费者购买心理及行为趋势调查及分析报告; 4. 品牌的全国竞争态势研究分析报告； 5. 品牌的全国市场销售渠道拓展的调查及研究分析报告； 6. 品牌产品的全国市场整体生命周期分析报告。 组织架构说明书 品牌管理层 品牌事业部 /综合 支持部 2012-6-18 品牌事业部 第 4 页/共 4 页 部门名称： 综合支持部 上级领导： 品牌事业部总经理 组织结构： 综合支持部经理 卖装技术助理 美陈助理 平面技术助理 推广助理 主要工作职能： 1. 品牌终端陈列风格、装饰形象标准研究、总结、确定； 2. 品牌产品的全国推广计划及卖装计划； 3. 品牌产品的大型推广策划案的组织实施。 主要工作任务综述： 1、 国内终端陈列、卖装风格流行趋势预测报告； 2、 终端陈列、卖装及推广风格的总结、分析 3、 终端陈列、卖装标准的最终确认; 4、 品牌的全国大型市场推广计划及卖装计划； 5、 重点市场推广策划、文案及平面设计； 6、 重点卖装、推广的外协单位资格确认; 7、 重点推广外协品的加工验收、清单整理、账款结算； 8、 重点卖装加工验收、清单整理、账款结算。 ] 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司 2012-6-18 分公司 第 1 页/共 8 页 部门名称： 分公司 上级领导： 执行总经理 织结构： 分公司总经理(副总) 财务部 人力资源部 物流管理部 品牌 1 市场部 品牌 2 市场部 品牌 3 市场部 品牌 1 营运部 主要工作职能： 品牌 2 营运部 品 牌 3 营运部 网信部 品牌 4 市场部 品 牌 4 营运部 1、 执行销售及市场行为，贯彻总公司的销售及市场政策； 2、 完成总公司下达的品牌销售计划及利润目标； 3、 积极开发、维系顾客，确保高水平的市场占有率； 4、 进行市场建设，维护品牌形象； 5、 确保分公司资产安全，维护企业利益。 主要协调部门及内容： 1、 财务中心： 财务制度执行监督 资产管理监督 2、 品牌事业部： 预算审核与报销、财务人才的招聘、储备、考评、调动、培训等；员工薪酬 调整的协调。 3、 人力资源及组织发展中心： 企业文化宣导、人力资源及组织发展系统建设、相关人才的招聘、储备、考 评、晋升、培训、调配、薪酬福利的协调 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/财务部 2012-6-18 分公司 第 2 页/共 8 页 部门名称： 分公司财务部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 财务主管 财务助理 主要工作职能： 1、 分公司财务的核算； 2、分公司财务日常控制。 主要工作任务综述： 1、分公司经济合同审查、保管； 2、分公司费用预算、资金预算的汇总、上报； 3、分公司存货管理，包括收、发货制度管理，批发额度的管理； 4、分公司对外财务信息的提供，如各类财务报表； 5、分公司的纳税申报工作； 6、分公司的基本财务核算及控制，包括资金、费用、销售收入等； 7、分公司应收账款额度的检查、。 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/品牌 市场部 2012-6-18 分公司 第 3 页/共 8 页 部门名称： 品牌市场部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 品牌市场部经理 区域组 综合支持组 主要工作职能： 1、分公司的品牌产品、价格、渠道、促销策略（分城市）实施计划的编制； 2、分公司的品牌订货的日常管理； 3、 分公司的品牌终端形象维护的支持及具体指导。 5、分公司的品牌市场及竞争环境信息反馈； 主要工作内容综述： 1、 汇总分析分公司（分品牌）市场及竞争对手信息； 2、 定期提报市场分析报告； 3、 根据品牌事业部的产品、价格、渠道、促销策略规划，协助事业部区域编 制具体实施计划； 4、 根据各区域市场各品牌销售情况，指导进行订货，并进行订单处理； 5、 根据品牌的市场实施计划，组织分公司的（区域性）推广活动； 6、 审核分公司各地卖装申请，组织实施卖装工程（小型）； 7、 定期进行终端巡检，指导终端陈列、推广、卖装的日常维护。 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/人力资源部 2012-6-18 分公司 第 4 页/共 8 页 部门名称： 人力资源部 上级领导： 组织结构： 人力资源部经理 人力资源助理 主要工作职能： 1、企业文化宣导及公司人事政策的贯彻、执行； 3、分公司人力资源日常事务处理； 4、 分公司主任级以下人员的日常培训管理。、 5、 分公司人力资源管理系统建设、完善的协助及日常维护。 主要工作任务综述： 1、 定期编制期刊，宣导公司文化； 2、 定期进行分公司人力资源信息的汇总、分析及反馈； 3、 协助人组中心进行人力资源管理系统的建设与完善； 4、 审核、编制分公司人员月工资表； 5、 上报分公司主任级以上人员及财务人员工资表； 6、 编制分公司主任级以下人员（不包括财务人员）招聘计划； 7、 指导或组织分公司主任级以下人员（不包括财务人员）招聘、甄 选及定向工作； 8、 办理人员入职、转正、调动、调级、调职、辞职手续，并办理、保管 人事资料 9、 及时更改人员薪资异动表，每月进行汇总统计上报上级主管审核 后，报总经理审批； 10、 每月编制相关人事报表并上报； 11、进行分公司绩效管理的组织工作 12、 根据公司培训政策，定期组织分公司人员培训； 13、 协助人组中心编制教案； 14、定期检查、 指导终端组训。 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/物流管理部 部门名称： 物流管理部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 物流管理部经理 仓库管理助理 主要工作职能： 1、 分公司货品的仓储； 2、 分公司货品的区域间配送。 主要工作任务综述： 运输管理助理 2012-6-18 分公司 第 5 页/共 8 页 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 货品的入库检验、安排； 货品出库工作； 仓库的每日收发货记录； 协同财务部进行仓库月盘点及年盘点工作的协助； 仓库报表、及相关凭证的审核、上报工作； 认定、选择运输单位的资格； 相关运输费用的预算及结算工作； 在途货品追踪； 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/网络信息部 部门名称： 网络信息部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 网络信息部主管 网络信息助理 2012-6-18 分公司 第 6 页/共 8 页 主要工作职能： 1、 分公司软硬件的日常维护； 2、 POS 终端的日常管理。 主要工作任务综述： 1、 分公司计算机硬件的采购、修理； 2、 软件安装及使用指导、培训； 3、 网络故障的排除、处理； 4、 POS 使用的指导、培训； 5、 POS 故障的排除。 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/品牌营运部 2012-6-18 分公司 第 7 页/共 8 页 部门名称： 品牌营运部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 品牌营运主管 加盟组长 DOM1~N 区域组长 区域组长 DOM1~N DOM1~N 主要工作职能： 1、 执行品牌的通路销售计划，实现终端销售； 2、 品牌终端网点的日常管理，维护终端品牌形象； 3、 终端的品牌市场、销售信息反馈。 主要工作任务： 1、 协调销售计划，分解、下达销售任务； 2、 组织、检查、指导日常终端销售工作； 3、 提报货品、推广、卖场需求报告； 4、 组织自营销售回款； 5、 定期收集、编制终端销售、市场信息报告； 6、 执行终端组训； 7、 执行销售人员的绩效考核及日常指导、回顾； 8、 初步甑选加盟商； 9、 协调销售计划，下达加盟商销售任务； 10、 组织、检查、指导加盟商的日常终端销售工作； 11、 提报加盟商的货品、推广、卖场报告； 12、 加盟销售回款； 13、 定期收集、编制加盟终端销售、市场信息报告； 14、 执行加盟商的终端组训。
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【实例】某公司-2008年组织机构设置方案
组织机构设置 （草 案） 关于公布《组织机构设置（草案）》 征求意见的通知 《组织机构设置（草案）》是为规范公司管理，明确职权责任范 围，促进各部门之间合作关系，关系到公司及每一位长远利益的重 要草案。经公司人事行政部草拟，总经理审批后，对公司全体员工公 布《组织机构设置（草案）》，广泛征求意见后，做进一步改善。这 充分表达公司鼓励员工积极参与公司管理完善与变革，与公司共同 成长的意愿。公司人事行政部将逐步公布各方面的意见，供大家讨论， 并将讨论情况和意见公开。计划在 9 月 1 日拟出组织机构设置最终版 本，请各位同事本着认真、负责的态度参与本次活动。 人事行政部 2008 年 8 月 14 日 ·组织机构图范本 名 称 层次 组织机构图 范本 决策系统 编 码 HR-001 页 次 1/1 版 本 修改状态 指挥系统 2008 年 8 月版 修订版 执行系统 媒介部 策划中心总监 采购部 营销总监 市场部 营 销 中 心 销售部 客服部 技术开发部 生产计划部 生产总监 品质管理部 总 裁 机 构 图 各 分 厂 物控部 总 经 理 总 经 理 办 公 室 财务部 财务总监 人事部 人力资源总监 行政部 相关说明 本机构图是依照公司目前情况，并考虑到公司可持续发展的因素而设置的； 公司目前人员配置以执行系统为主，根据公司不断发展需要，补充指挥系统人员； 本方案还有待根据公司发展状况而不断完善，经确认后为试行版。. 编制人员 编制日期 2008-08-14 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 ·总经理办公室职权范本 名 称 总经理办公室 职权范本 编 码 HR-002 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 总经理办公室主要是协助总经理及各位总监的工作。 1．部门职责 （1）政策研究，并向总经理、总监提供研究信息； （2）总经理办公会议的组织、会议记录、记录整理归档等工作； （3）参与草拟企业战略方案，提交总经理办公会议审议； （4）经济发展趋势和行业发展趋势信息收集、整理、研究，并将研究成果报告总经理及各位 总监，供决策使用； （5）定期组织公司经济形势分析会和行业经济形势分析会； （6）协助总经理组织企业整体经济活动的运行，监督总经理办公会决议执行； （7）协助总经理和各位总监草拟公司级规章制度； （8）协调总经理、各位总监之间的工作； （9）做好总经理办公室接待工作； （10）做好总经理及各位总监的后勤服务工作； （11）监督公司执行国家经济法规，规范公司经营活动； （12）总经理、总监交办的其他相关工作。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合国家政策和法规的经营行为，有提出终止的权力； （3）部门内部工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部员工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 总经理助理岗位职责根据公司实际情况将予以调整。 编制人员 编制日期 2008-08-14 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 ·媒介部职权范本 名 媒介部职权 编 码 HR-003 版 本 2008 年 8 月版 称 范本 页 次 1/1 修改状态 修订版 媒介部受策划中心总监领导，直接向策划中心总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与公司发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议； （2）在总经理授权下，直接负责媒介的推广工作和业务流程的制定； （3）结合营销策略，负责媒介宣传计划的制定和实施，建立相应的媒介监控和效果评估机 制； （4）统筹规划媒介资源，尽量节约媒介资源，确保媒介资源的有效利用率； （5）收集并提供行业内相关媒介，包括电视媒体的信息资料和行业状况分析； （6）负责对媒介公司或媒介代理公司的洽谈、筛选、评估及队广告发布实施监控； （7）负责各类媒体资源的拓展，维持良好的媒体合作关系； （8）配合营销中心实施营销企划、促销企划、广告企划、服务企划； （9）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合公司发展规划、战略策划的经营决策，有建议修订的权力； （3）有对破坏公司形象的行为提请处罚的权力； （4）有权要求修正不符合公司文化理念、形象设计的各种行为； （5）部门内部员工考核的权力； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 目前公司处于发展初期，为使公司内部信息和政策下达更为及时、准确、到位， 组织机构设置趋于扁平化，媒介部由媒介经理领导，直接对总经理负责。 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·采购部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 采购部职权 范本 编 码 HR-004 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 采购部受策划中心总监领导，直接向策划中心总监报告工作。 1．部门职责 （1）根据市场与生产需求，负责制定采购计划，经批准后组织采购实施； （2）负责制定及优化采购工作流程，掌握有关采购物料的行情和专业知识； （3）供应商的选择与考评，采购合同的签订和实施； （4）采购预算的编制，经批准后实施； （5）采购成本控制； （6）受理各类购入申请； （7）认真做好市场供求信息调查，保质、优质采购，确保生产所需； （8）认真进行物料消耗分析，在保证生产的前提下降低资金占用，提高存货周转率； （9）负责物料的初加工工作； （10）参与公司生产计划的制定工作； （11）与物控部协调开展工作； （12）采购结算； （13）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 目前公司处于发展初期，为使公司内部信息和政策下达更为及时、准确、到位， 组织机构设置趋于扁平化，采购部由采购经理领导，直接对总经理负责 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·市场部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 市场部职权 范本 编 码 HR-005 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 市场部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力做好市场开发与市场研究工作，为公司销售目标的实现提供帮助： （1）围绕公司销售目标拟定市场开发计划； （2）现有市场分析和未来市场预测； （3）营销信息库的建立和维护； （4）消费者心理和行为调查； （5）消费趋势预测； （6）品牌推广、产品上市计划、消费引导； （7）竞争对手分析与监控； （8）进行通路调研，制定通路计划及各阶段实施目标； （9）会同媒介部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部共同实施； （10）现有产品研究和新产品市场预测； （11）为公司新产品开发提供市场资料； （12）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）有对破坏公司市场形象的行为提请处罚的权力； （4）部门内部员工考核的权力； （5）各办事处销售经理、销售人员考核参与权； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·销售部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 销售部职权 范本 编 码 HR-006 页 次 1/1 版 本 修改状态 销售部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力负责公司销售工作，完成公司销售目标： （1）围绕公司下达的销售目标拟写营销方针、策略计划及客户开发计划； （2）组织货物发运，货款催收及受理退货； （3）指导和监督各驻外销售人员的工作； （4）考核各驻外销售人员的业绩； （5）产成品存量控制，提高存货周转率； （6）销售人员营销技能培训； （7）配合市场部实施促销方案； （8）收集销售信息，并反馈给市场部； （9）进行客户分析与行为调查； （10）客户资料库的建立与维护； （11）售后服务及客户联谊与客户访问； （12）客户需求调查与受理客户投诉； （13）代理商和经销商管理； （14）客户信用分析与调查； （15）新客户开发； （16）收集客户信息，并反馈给市场部； （17）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）对破坏客户关系的行为和过失提请处罚的权力； （4）部门内部员工考核的权力； （5）各销售经理、销售员考核的权力； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部员工作开展的自主权；； （8）要求相关部门配合相关工作的权力 （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·技术开发部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 2008 年 8 月版 修订版 名 称 技术开发部职权 范本 编 码 HR-007 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 技术开发部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与新产品开发，负责产品工艺设计； （2）主持成本定额的制定和修订，标准工时的制定和修订，标准用料的制定和修订； （3）对现有产品在进行研究与改良； （4）工厂布置、生产线布置； （5）工艺流程设计与改善； （6）样品制造进度控制； （7）新产品使用说明与使用跟踪； （8）各项操作规范的制定与检查（含样品制造）； （9）一线工人作业方法的设计、改善、简化、策划与推行； （10）订单标准用量的制定和修订； （11）会同市场部做好产品规划； （12）参与产品推广方案的制定； （13）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）对违反操作工艺的行为和过失有提请处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）有与各分厂合作是否继续的建议权； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·生产计划部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 生产计划部职权 范本 编 码 HR-008 页 次 1/1 版 本 修改状态 生产计划部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）组织生产计划的制定，并经批准后实施； （2）生产任务的调配，订单的审核、登记和分发； （3）制定并实施生产日程计划； （4）生产计划的检查和进度控制工作； （5）受理、分析生产报表； （6）生产预算的控制与管理； （7）生产效率的管理与改善； （8）制造方法的改善； （9）实施标准生产作业方法； （10）制造成本控制； （11）生产现场管理； （12）生产现场财产管理； （13）生产负荷统计和产销平衡调度； （14）负责用料管理与控制； （15）产品质量控制，质量自检； （16）负责各个分厂的协调工作； （17）安全生产检查与处理； （18）与营销各部门沟通、联系、协调； （19）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）内部员工及分厂厂长、副厂长违规行为处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）各分厂厂长、副厂长考核的权力； （7）部门内部员工及下属分厂厂长、副厂长聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）对影响生产的其他部门人员提请处罚的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·物控部职权范本 2008 年 8 月版 修订版 名 称 物管部职权 范本 编 码 HR-009 页 次 1/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 物管部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）物料管理： 1）做好与技术开发部、生产计划部、供应部、机电设备部的协调工作，确保物料需求和 消耗信息链畅通； 2）退货处理； 3）材料、辅料、部件、机械、工具等的库存调查； 4）现场物料消耗调查、研究、分析、报告； 5）制定并实施标准存量，实施存量控制； 6）呆料、滞料、废料报表编制，并经批准后处理； 7）物料补充计划编制，并传递供应部； 8）物料入库办理，物料检查，入库记账核算； 9）物料入库日报、周报、月报、季报的编制； 10）物料出库办理，出库记账核算； 11）物料出库日报、周报、月报、季报的编制； 12）退货的记账核算； 13）物料盘存、盘存报表及核算； 14）其他相关职责。 （2）成品管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品、半成品库存调查； 4）实施成品、半成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品、半成品存量表编制，并传递生产计划部和营销各部； 7）成品、半成品入库办理，检查，记账核算； 8）成品、半成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 9）成品、半成品出库办理，出库记账核算； 10）成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编制； 11）退库成品的记账核算； 12）成品、半成品盘存、盘存报表及核算； 13）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 名 称 物控部职权 范本 编 码 HR-009 版 本 2008 年 8 月版 页 次 2/2 修改状态 修订版 （3）运输管理： 1）运输计划的编制与实施； 2）运输作业与运送管理； 3）包装作业与包装物料管理； 4）外运机构的联系及合同洽谈、签订，费用结算； 5）运输车辆管理； 6）车辆油耗管理； 7）运输保险与运输事故处理； 8）作业报表编制与报送； 9）与营销各部门、各办事处沟通协调，确保货品安全、完整； 10）其他相关职责。 （4）异地成品库存管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品库存调查； 4）实施成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品存量表编制，并传递物管部，由物管部处理； 7）成品入库办理，检查，记账核算，成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 8）成品出库办理，出库记账核算，成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编制； 9）退库成品的记账核算； 10）成品盘存、盘存报表及核算； 11）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·品管部职权范本 名 称 品管部职权 范本 编 码 HR-010 页 次 1/1 版 本 修改状态 品质管理部受质量总监领导，直接向质量总监报告工作。 1．部门职责 （1）制定质量准则，经批准后实施； （2）原料入厂质量检验的执行及异常情况处理； （3）生产过程中质量的检查与记录； （4）成品检查与记录； （5）外协质量检验； （6）成品各项功能测验； （7）检验器具的使用与保管； （8）质量异常处理与追踪； （9）协同处理质量投诉； （10）执行质量管理的各种活动； （11）质量问题分析、报告； （12）质量体系的推行； （13）质量体系的认证组织； （14）其他相关职责。 2．部门权力 （1）对质量事故依程序和制度提请处罚的权力； （2）部门内部员工考核的权力； （3）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （4）部门内部工作开展的自主权； （5）要求相关部门配合相关工作的权力； （6）重大质量事故越级汇报的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2008 年 8 月版 修订版 ·财务部职权范本 名 称 财务部职权 范本 编 码 HR-011 页 次 1/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 财务部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作，下属部门为各分厂、各办事处、各事业部 财务科。 1．部门职责 财务部在财务部经理统一领导下开展工作，主要包括财务管理、会计核算、计划统计等职能。 （1）财务管理： 1）拟定并执行公司各项财务管理制度； 2）财务预算和各项财务计划的制定、分解、落实； 3）财务定额、费用开支标准的制定与调整修订； 4）内部控制制度的制定与实施； 5）参与内部价格的制定； 6）融资； 7）资金配置与调度； 8）税收筹划； 9）成本控制与管理； 10）财务活动控制，保障财务计划的执行和完成； 11）财务考核与奖惩； 12）其他相关职责。 （2）会计核算： 1）会计核算制度的拟定和执行； 2）会计核算、报表编制和报表分析； 3）现金的存、取、转、结等日常管理； 4）公司一级核算单位（总部）会计核算凭证填制、审核、日常账务处理的报表编制，公 司内部的业务结算； 5）公司二级核算单位（分厂、各办事处）会计核算业务的指导和监督； 6）对部门报表进行审核，公司汇总报表的编制与报送； 7）进行定期财务报表的分析； 8）其他相关职责。 （3）计划统计管理： 1）公司计划统计制度的拟定和执行； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 财务部职权 范本 编 码 HR-011 页 次 2/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 2）日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计预测报告； 3）负责对外统计报表的编报工作； 4）定额的制定和调整； 5）公司生产经营状况预测； 6）公司经营目标的提出、修改和制定； 7）公司经营预算的编制； 8）负责公司生产经营计划的制定、分解和执行监督。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大经营决策，为决策提供财务数据和信息； （2）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （3）有权参与年度、季度、月度销售计划的制定，并提出意见和建议； （4）有权参与年度、季度、月度采供计划的制定，并提出意见和建议； （5）公司预算汇总平衡的权力； （6）对违反财务制度的单位和个人给予处罚的权力； （7）对其他部门实施财务考核的权力； （8）部门内部员工考核的权力； （9）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （10）部门内部工作开展的自主权； （11）要求相关部门配合相关工作的权力； （12）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·人力资源部职权范本 名 称 人事部职权 范本 编 码 HR-012 页 次 1/3 版 本 修改状态 人事部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监报告工作。 1．部门职责 （1）人事规划管理。 1）制定人事规划，并经批准后实施； 2）组织拟定公司机构人员编制，并经批准后实施该编制； 3）增编、缩编等申请的受理、调查、执行； 4）人事支出预算编制，成本控制； 5）其他相关职责。 （2）人事规章制度管理。 1）人事管理制度的制定、修订、更正和废止； 2）执行经批准的人事管理制度； 3）人事管理制度的发放、管理； 4）人事管理制度的解释和运用； 5）各单位职责、权限划分原则和方法的拟定； 6）各单位职责、权限划分的草拟，并经批准后执行； 7）各单位职责权限划分的更改、修正草案拟定，并经批准后实施； 8）其他相关职责。 （3）人事管理。 1）新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定； 2）人事管理办法的分析研究； 3）人事管理办法的修正、实施、废止； 4）人事管理办法的解释； 5）人事问题的解决处理； 6）人事关系的协调； 7）其他相关职责。 （4）人事档案管理。 1）人事档案的汇集、整理、存档； 2）人事档案的调查、分析和研究； 相关说明 2008 年 8 月版 修订版 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 人事部职权 范本 编 码 HR-012 页 次 2/3 3）人事资料及报表的检查、督办； 4）人事报表的汇编、转呈和保管； 5）职务说明书的编写、报批、签办； 6）职务说明书的编号、核发、存档； 7）人事统计资料的汇编与管理； 8）人事异动的调查、分析、研究、记录； 9）劳动合同管理； 10）对外提供人事资料； 11）其他相关职责。 （5）任免迁调管理 1）新进人员的录用； 2）新进人员聘用手续的办理，合同签订； 3）在职人员迁调计划的编制，并经批准后实施； 4）在职人员迁调的办理，迁调事项通知的下发、登记； 5）迁调人员赴任工作情况的查核、跟踪； 6）人员停职、复职及停薪留职的办理； 7）人员解聘解雇等事项办理； 8）其他相关职责。 （6）薪酬管理 1）拟定薪酬制度，并经批准后执行； 2）薪酬管理制度和方法的研究、改进； 3）薪酬调整事项的办理； 4）其他相关职责。 （7）勤务管理 1）人员请假、勤务事件登记办理； 2）人员请假、勤务资料汇编事项； 3）员工动态管理； 4）人员辞职手续的转办； 5）各种例假、办公时间的通知、变更等事项办理； 6）其他相关职责。 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 人事部职权 范本 编 码 HR-012 页 次 3/3 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 （8）劳务管理 1）劳动合同的签订； 2）劳动公共关系的建立和维护； 3）劳动安全方针、制度的拟定、修订、研究和改进； 4）其他相关职责。 （9）考评奖惩管理 1）考评制度的拟定，并经批准后实施； 2）考评工作的开展； 3）考评结果的审核、签办； 4）奖惩制度的研究、修订、改进； 5）奖惩分析、报告； 6）其他相关工作。 （10）教育培训管理 1）培训制度的拟定，并经批准后实施； 2）培训计划的编制与实施； 3）职前培训、进修等开展； 4）培训考试的开展； 5）培训效果评估； 6）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司人力资源战略规划； （2）对违反人力资源管理制度的单位和个人，有提请处罚的权力； （3）对各单位员工工作绩效实施考核及奖惩的权力； （4）各级管理人员任免建议权； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·行政部职权范本 名 行政部职权 编 码 HR-013 版 本 2008 年 8 月版 称 范本 页 次 1/2 修改状态 修订版 行政部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监报告工作。 1．部门职责 （1）各职能部门的关系协调； （2）建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规范化管理； （3）负责公司资料、信息等管理，以及宣传报道工作，沟通内外联系和上下联系； （4）公司会议组织、记录及记录归档工作； （5）公司印章管理； （6）公司证照管理； （7）员工入职、离职过程中与行政相关的手续办理； （8）公司各类档案的整理、归档、保管、借阅等； （9）员工考勤、出勤统计、报表、分析等； （10）员工暂住证、就业证等事项办理； （11）保健管理 1）员工保健规章的制定； 2）定期保健体检的实施； 3）特约或定点医院的选择； 4）特约或定点医院的联络； 5）办理工伤事故； （12）福利管理 1）员工福利制度的制定，并经批准后实施； 2）福利制度的研究、修订、改进等事项； 3）福利事项的办理； 4）福利工作总结、分析和改进； 5）退休、抚恤制度的制定及办理； （13）文件控制 1）发文制度及行文程序的拟定和实施； 2）公司文件发放； 3）文件与资料登记、编号 、发行、保管、维护等； 4）过期文件的处理； 5）文件汇编； 6）文件与资料的有效性控制。 （14）公司公共关系维护和改善工作 1）内部公共关系的建立和维护； 2）外部公共关系的建立和维护，包括政府、同行、社区、新闻等公共关系。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 行政部职权 范本 编 码 HR-013 页 次 2/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版
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成功企业的组织设计及特点
成功企业的组织设计及特点 -1- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台 的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦组织体系 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 法律部 • 法律事务 IT • 信息平台建设 及维护 税务部 • 税收咨询 办公室 管理部 • 不动产租赁 • 办公室管理 • 品牌保护 消费电子 1) 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子 2) 各合资企业 … 1) ：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2) ：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他 6 个事业部 -2- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦组织结构评价： • 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负 责 • 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税 务、 IT 、等方面的专业服务 • 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一 进行 • 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 -3- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品 线进行专业分工的组织体系 总经理 人力资源 财务 市场推广 PP 总监 音响高级经理 • 招聘 • 预算 • 广告 • 产品策略 • 培训 • 结算 • 促销 • 市场分析 • 工资 DVD 高级经理 销售总监 • 全国销售 • 专业分工负责 • 新品开发与推广 • 价格策略 市场推广支持 • 基本策略制定 • 对产品业绩最终负责 紧密协作与沟通 -4- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 为保证用户统一界面， MOTOROLA 将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形 式，但职能部内部明确产品具体分工 ( 生产、市场统一，但销售分开 ) 总经理 人力资源 工厂 杭州 厂 IT 天津 上海 厂 厂 市场 产品 市场 手 寻 机 呼 零售 市场 手 寻 机 呼 • 组织新品开发 展台促销 • 新品上市计划 财务 市场 推广 战略 市场 手 寻 机 呼 广告 促销 手机分销 公共 关系 手 寻 机 呼 寻呼机分销 销售 销售 执行 销售 支持 开票 收款 战略 销售 计划 销售 统计 销售 计划 市场分析 市场战略 – 定位 – 初步方案 -5- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 组织结构评价： • MOTOROLA 起先采用的是事业部的形式，但由于寻呼机、手机的用户重合度高，此外最终网点也基本相 同，故此 MOTOROLA 将市场职能合并到一个部门，统一广告宣传和形象建设，但部门内部通过不同岗 位的设置来保持对各产品的差别化对待 • 由于两个业务处于不同性质 ( 寻呼机是核心产业，而手机是战略产业 ) ，此外网络营运商的类型也不同， 故此 MOTOROLA 将其销售分开 • MOTOROLA 比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置， MOTOROLA 可以 对产品销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推 动和保障 -6- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的 市场推广策略 Motorola 产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁… … 它负责提出新品计划与新品策略 • 明年上市的新产品品种 全球范围的 R&D 部门 • 大致的上市时间 下定单 ( 包括 产品设计要求 和交样日期 ) 按期提 交产品 • 新品上市策略 – 目标客户 产品市场 信息 反馈 – 市场定位 – 主要卖点 概念测试 产品测试 – 市场推广策略 – 市场推广地区 消费者 • 预测的市场份额与销量 -7- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰•贝格推荐了战略管理型的事业部组 织形式 项目案例： XYZ 总公司总体架构 XYZ 总公司决策委员会 总公司职能层 总裁办公室 公司 企业规划管理部 IT 服务部 人力资源部 XYZ 有色贸易 及投标 XYZ 发展 • 财务部 审计部 战略业务单元 (SBU) 财务 资金 融通 和运 用 • 钢铁及相关产 品的贸易及服 务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务 其它 – 香格里拉 – 厦钨 – 等 • • • 国际有色 电子商务门户 网站 投标业务 新战略业务发 展部 XYZ 电子商务 • • • 五金网站 saveway 钢铁交易平台 XYZ 腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ... • 如保险 XYZ 投资 • • • • 资产托管运作 不良资产处置 财务性投资 与托管资产相 关的人事等资 源安排 法律部 综合部 控股子公司 控股子公司 参股子公司 -8- 国内 / 国外分支机构 参股子公司 国内 / 国外分支机构 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 罗兰•贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资管理 项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构 董事会 治理 结构 任命委员会 薪酬管理委员会 执行委员会 ( 总裁 / 副总裁 ) 审计专员 2) 2人 支持 功能 职能 部门 战略控制部 ( 总经理 1 人共 10 人 ) • 战略行业研究 人 • 战略规划 3人 • 协调监控 4人 2 1) 二级企业 ( 战略经营单位和试验性项目 ) 未包括在内 2) 唐总兼任董事会主席时的设置 法律专员 2人 人力资源部 ( 总经理 1 人共 5 人 ) • 核心团队管理 • 人事行政和政策 • 培训发展 2人 2人 1人 公关专员 1人 财务部 ( 总经理 1 人共 8 人 ) 战略 / 投资委员会 审计委员会 行政 / 文秘 / 信息 4人 投资管理部 ( 总经理 1 人共 18 人 ) • 会计 3 人 • 项目研究 • 分析监管 2 人 • 投资 / 撤资管理 • 融资 / 资产 2 人 • 资产管理 • 专家管理 -9- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 阿尔卡特手机事业部采用的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈，各产品系列 更新速度快，故对于市场部门的建设十分注重 总经理 合资企业 销售 & 市场 销售 北区 中区 售后服务 财务 人力资源 研究与开发 市场 南区 市场推广 信息搜集 通路营销 产品市场 广告促销 市场分析 展台专柜 新品开发 与推广 - 10 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (1) ：可口可乐的市场部通 过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导 总经理 工程 财务 人事 广告 / 促销 • 广告 / 促 销的执行 市场 大客户 • 针对大卖 场等的客 户 及促 销方案 生产 特选渠道 • 负责学校 、企事业 劳防用品 市场的渗 透 非碳酸饮料 • 水、橙汁 等产品的 管理 销售 销售分析 营业所 • 销售分析 • 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 • 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销 ( 费用与可口可乐共担 ) - 11 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作 营销组织总部的基本框架 总经理 人事 财务 生产 研究与开发 品牌 经理 品牌 运作 - 12 - 市场 公关 市场 研究 市场 分析 销售 广告 大通道 专柜 面向 批发 面向 零售 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (2) ： 联合利华的市场部 负责统一的产品 / 品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放 总经理 销售 市场 物流 品类总监 PW 财务 人事 关键客户经理 品类总监 Skin 品类总监 Oral 渠道促销 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 媒体总监 广告投入 市场研究总监 市场研究 竞争分析 消费者服务总监 顾客服务 销售大区经理 渠道营销 财务 - 13 - 技术 … 品牌策略制定 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT
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组织行为学中文案例库-117页
《组织行为学》中文案例库目录 案例 1 杨利平糯米美食厂 2 案例 2 青田乳胶制品厂 4 案例 3 周院长的困惑 6 案例 4 德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波 7 案例 5 中年人的失落 8 案例 6 黄海液压系统总公司 10 案例 7 新世纪，新董事长的新问题 13 案例 8 李处长离休前后 15 案例 9 中新集装箱码头有限公司 16 案例 10 某机构组织的人事变动 21 案例 11 上海 ZS 公司的“团队建设” 22 案例 12 伟严为何要跳槽？ 29 案例 13 揭榜的积极性有多高？ 30 案例 14 某面包公司的组织结构变革 31 案例 15 张林的职业生涯 32 案例 16 某科技发展有限公司的问题 32 案例 17 明娟和阿苏之间的矛盾 33 案例 18 王义堂现象说明了什么？ 34 案例 19 一所乡镇蚊香厂的组织结构 34 案例 20 沃尔沃的工作再设计 35 案例 21 揭榜的积极性有多高？ 37 案例 22 贾厂长的困惑 37 案例 23 建造“大家庭” 38 案例 24 固定工资与佣金制 39 案例 25 IBM 矩阵式的组织结构 40 案例 26 成功源于科学的激励方法--巴斯夫公司激励员工的五项原则 案例 27 迪特尼·包威斯公司 43 案例 28 乔利民是不是个好科长 45 案例 29 第二十五中学 45 案例 30 IBM 矩阵式的组织结构 50 案例 31 生生不息的华为文化 52 案例 32 IBM：电脑帝国的企业文化 55 案例 33 Microsoft：别具一格的文化个性 57 案例 34 白泰铭跳槽 59 案例 35 罗森布鲁斯国际旅行社 59 案例 36 职工持股是不是“万金油”？ 60 案例 37 保持住员工内部沟通 61 案例 38 新技术挑战老经验 62 案例 39 贵州茅台：王者风范与亲和力 63 案例 40 领导威信 “德服”为上 65 案例 41 激励招术：让员工敲锣 66 42 案例 42 案例 43 案例 44 案例 45 案例 46 案例 47 案例 48 案例 49 案例 50 案例 51 案例 52 案例 53 案例 54 案例 55 案例 56 案例 57 案例 58 案例 59 案例 60 案例 61 案例 62 忆商公司业务拓展受阻 66 TA 公司的发展 68 韩老板的经营策略 70 美国 3M 公司的创新激励 71 海尔集团兼并红星电器公司 71 “小”即是美 76 美国林肯电器公司的管理风格 77 整体大于部分之和 77 售票处的一场口角 78 某机床厂的目标管理 78 巴恩期医院（组织） 81 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 81 沃里科公司的“第二个春天” 84 德国伍德公司的组织与管理 86 约瑟夫·普利策 89 通用电气公司的情感管理 96 案例研究：血案与危机 98 3M 公司和"花王"公司：锐意创新，领先他人 100 从“杰克·韦尔奇管理宝典”谈企业管理创新(综合) 101 求贤若渴，知人善任 -- 时装大王斯瓦兹的发家之道 105 永远在创新的克罗格公司 107 案例 63 管理与文化的结合－－大田洋服在前进 112 案例 1 杨利平糯米美食厂 杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制 一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。他称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年 间，他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小 饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在 店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一 名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。 80 年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决 不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到 了县城乃至省城去了。1987 年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村 办起了利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特 风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之 势。杨利平厂长如今已在经管着这家 450 多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。 奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去 满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都 有供应。原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食品店服务达不到规定 标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。杨利平强调质量是生命， 决不允许采取任何措施危及产品质量。他说顾客们期等着高质量，而他们知道他们所得到 的杨家美食准是高质量。 杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。当然还 有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利 平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。杨家 美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要 化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师， 他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。 所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。 不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80 年代初 便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他 靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一 番，还表示想投资入伙。但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出， 不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前 这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化 与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他 建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势， 千万别坐失良机。但杨利平对发表的建议听不进去，所生反感。他说他在基本原则上决不动 摇。两人话不投机，语句转激烈。最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着 大财不会赚”。杨反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名 声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。 厂里干部和职工对此反应不一，有人说杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固 不化。 (案例来源: http://v-plus.net) 思考题： 本案例反映了组织行为学中的哪些问题？ 企业一定要做大吗？ 假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？ 【案例分析】 本案例涉及到组织行为学关于组织变革的有关理论。 组织变革指的是组织根据外部环境的变化与内部情况的变化，及时地改变自己的内在 结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。 组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。 外部环境变化包括下列三个方面： 第一，技术的不断进步。技术的变革导致了知识的爆炸，今日社会积累的知识，以螺 旋式上升的速度不断提高。各类组织均要求致死水平较高的员工来担负日益复杂的工作， 这使劳动者的素质、成分发生变化，员工在组织之间的流动性加大，因此各种组织必须不 断进行变革一适应这种趋势。 第二，价值观念的变化。随着社会的发展，人们的工作、生活质量逐步提高，社会的价 值观念、个人行为的价值观念也在不断改变。例如公众消费偏好的快速转移，使许多产品和 服务迅速老化，生命周期缩短，迫使有关组织改变经营方式；此外，人们对知识的追求、 对美的向往、对人才的渴望等等，都会促使组织的变革。 第三，具体制度结构的变化。社会上不断出现新体制、新政策、新制度、新组织，以及新 的管理原理和方法，也必然影响到个人、组织以及地区性环境的变化。 而当组织内部出现下列情况时，就需要对组织进行变革： 第一，决策效率低或经常出现决策失误。 第二，组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。 第三，组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产 品质量下降等。 第四，缺乏创新。 组织变革的阻力主要有：来自观念的阻力、来自地位的阻力、来自经济的阻力、来自习 惯的阻力和来自社会方面的阻力。 本案例中，杨利平糯米美食厂面临着是维持现状、墨守成规还是扩大规模、创新开拓的 问题。作为企业的管理者应该看到，不变革的组织是没有生命力的，因此它必然会趋于萎 缩、消亡，而杨利平厂长对于这一点的认识是不足的。其实，食品厂扩充品种与产量，向省 外甚至海外扩展并不与产品质量的保持相矛盾，其表哥汤正龙所指出的食品厂存在的问题 也是不无道理的，他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，适应大 发展的新形势，千万别坐失良机，也是非常符合企业生存和发展之道的。当然，汤正龙也 应该看到，盲目的变革也会给组织带来混乱和损失，甚至导致组织的解体。因此，变革要 取得成功，必须有计划、有步骤的进行，根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基 础上进行变革。这样的变革才能事半功倍，使组织得到进一步发展，否则就可能事与愿违 欲速则不达。 (参考资料：张德，组织行为学，高等教育出版 社) 案例 2 青田乳胶制品厂 青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的 34 家企业之一，现有干部、职工 363 名，固定 资产 2200 万元，共有 6 个车间，8 个科室。该厂趁所在南方沿海城市，开放早，有吸引力 的优势，在 80 年代初，亟力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起 一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达 18 人，其中高工 4 名。不过 他们虽确有专长，但与本厂业务领域并不一定十分对口，有的专长是生胶汁处理，有的专 业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有 48 岁的黄振声高工。 不过四位高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此 厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持勉励放 手大干。 此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫， 但调整后总有些毛病，不够理想，加之或因竞争剧烈，或因需求季节性，或因信息欠灵， 赶不上时尚，效益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需 求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。经过调查， 陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但 预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。经了解，英国一公司有它的专用 生产线供应，且号称“80 年代世界前沿水平，全电脑控制”。陈厂长请示公司，认为兵贵 神速，应当机立断。经与该英商短期接触，便于 1987 年 11 月，以 120 万美元的高价达成购 买协议。英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达 到设计水平，投入生产。 不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加 10 万美元贷款，直到 1990 年 10 月才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调 试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽 仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过 20 余年，机电都精，只 是外语不行。厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房 他对厂领导十分感激。陈厂长又点了一位 28 岁的青年助工小郭参战。他工作欠主动，但英 语好。另一毕业不久的年仅 23 岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以 ， 便接受了他的请求。调试组正式组成。 然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如烘干箱总不能稳定 达到工艺要求温度，卷边机合格率仅 10%上下，洗模机干脆不能运作，等等，不胜枚举， 缺陷部位多达 17 处。我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意 图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。两专家使出浑身 解数，也一愁莫展。眼看四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。又经月余努力， 未见起色。英老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。我方据合同力争， 英方提出再补交 10 万美元，然后“共同努力，以求完善。”我方一再据理交涉，英方死皮 赖脸，摊手耸肩，强行撤离。 厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。在征询原调试组 组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。他请求派他去英 国打官司，保证胜诉。陈厂长认为：“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费 用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。还是你 来主持攻关组吧。”黄工却以身体、精力不济推辞。可是姜工主动请战，他说：“跟‘鬼 佬’们干了几个月，已经看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一 顾，自己倒撒一堆烂污溜了。我们就自己干！就不信不如他们。我敢立个军令状！”陈厂长 问他要谁配合搭档，并说黄工退缩了。姜工说：“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研， 两人心齐，又灵活。”陈厂长点头了。 连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了 啃个面包，渴了喝口矿泉水。六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品 合格率提高到 60%，虽然距能实现盈利运行的 80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞 的，是咱自己干的呀。 班子决定，给攻关组姜、汪两人各发 800 元奖金，其余组员各发 500 元，以资鼓励。陈 厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。 果然，很快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就 发那么多钱？难道我们没干活！”“没让我去，要不比他俩会干得好！”“不是并没有达 到要求吗？干啥还给奖？”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。 陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。姜工先说：“厂长，听见了吧？我不是为几个奖 金去干的，是不服那几个‘鬼佬’，也不愿看见这么贵的机器闲着。可哥儿们苦干了一场 还得受这么多气。不是不能再改进，可如今谁还愿再干。”小汪没多话，只说了声：“真没 意思，还不如调走好。” 思考题： 1、本案例涉及到激励中的哪些问题？ 2、如果你是陈厂长，你会怎样做？ 【案例分析】 本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。 首先让我们来回顾一下公平理论的有关内容： 公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一 种激励理论。亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面： ① 公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定， 还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。 这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人 不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相 对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为 公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不 安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠 工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。 ② 公平理论的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io 式中，Qp 代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip 代表一个人对他所做投入的感觉。Qo 代表这 个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io 代表这个人对比较对象所做投入的感觉。 ③ 不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导 致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以 下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安 更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨 气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。 公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价 值观的改变才能够起作用。 根据公平理论，公平与公平感是两类不同内涵的概念。其中公平（或不公平）属于一 种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断；而公平感（或不公平 感）属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产 生的公平知觉和相关的情感体验。 从本案例来看，作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公 平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生 的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为它们不合理。产生主观不公平感 的原因可能是员工自身素质不高所致，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩 与贡献，也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断，选择了不适当的参照系数或不适当 的比较内容等；所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感，例如劳 动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。 而本案例中，一些员工的不满完全是主观不公平感引起的，这些抱怨都是感情用事、缺乏 理性和根据的，严重地挫伤作出了贡献的员工的积极性，对于这样的员工决不能纵容。基 于以上的观点，陈厂长应该一方面对作出贡献的员工要进行积极的肯定，加强和完善基础 工作，使绩效考核评估有理有据、科学和有说服力，另一方面，对有不满情绪的员工要加 强必要的思想教育，引导他们进行全面客观的比较，正确看待他人，正确对待自己，创造 一个公平、民主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。 （参考资料：郭卜乐 今日心理 http://www.cptoday.net；孙彤，组织行为学，高等教育出 版社） 案例 3 周院长的困惑 扬子水运设计院是交通部下属的一家乙级设计院，共有院工一百八十多人，其中一半 是工程设计人员，一产是院机关干部、后勤员工。设计院的员工大体可分为两大类，一类是 由大学毕业后分配进设计院的设计人员，其中有一部分也在担负技术后勤工作，如技术室 总工办基本上由大学毕业生(当然也有不少是五、六十年代的毕业生)担任主要职务。另一类 是非专业人员，主要是党、政、工团、后勤、资料管理等非生产性部门职工，许多人与设计院 主管部门有一定的关系。 设计院原先是国家全额拔款的事业单位，随着市场化的深入，设计院正走向设计市场， 国家逐步减少事业费，设计院的主要收入来源于设计费。但由于技术力量人员数量有限， 再加上收入的平均分配，许多设计人员积极性不高，设计工作推诿，拖拉的现象较严重。 特别由于总体设计能力的限制，经常推迟交稿，委托方对此十分不满。 为了响应部委提出的深入改革的目标，同时也为了提高设计能力，设计院周院长决心 深入改革，在院内委派主管生产的副院长孙院长担负改革领导小组主持机构改革，自任小 组长。孙院长年富力强，办事负责，头脑灵活，深受年轻的设计人员欢迎。孙院长上任后， 在院内就搞了个大地震。首先，打破原有科室结构，实行自由组合，减少人际关系带来的 损耗，其次，实行项目承包，按设计费的一定比例包干，设计小组负责部分成本，其余自 行分配，第三，设计小组负责人由小组人员推选，院里不再任命。改革措施一出台，全院 上下反应不一，许多工作多年但由于早年专业荒费的老同志对此十分不满，而设计院的主 要设计力量一一年轻人却欢欣鼓舞，都相约结盟，准备摩拳擦掌大干一番。 新的设计小组很快开始入工作，加班加点，夜以继日地工作，果然不负众望，当年完 成的项目金额比上一年几乎翻了一番。设计人员的收入也突飞猛进，由原来月均三、四百， 升至月均一、二千，有的年轻人一次拿了一万多元项目奖。相比之下，包括院长在内的二线 人员，在收入上就相形见拙。但承包后项目费用也在上升，设计上有赶工期的迹象。 不久，二线的部门改革方案也出台了。二线各科室按职务、职称的不同系数拿平均奖， 二线员工的收入很快就得到大幅提高。随后问题也接踵而至，水运建设项目日趋减少，庞 大的费用开支使设计院捉襟见衬。为减少支出，院长决定对原承包比例打七折，修订承包 方案，奖金须在设计费实际收回后方可兑现。一线设计人员的收入大幅缩减，奖金兑现的 时间一拖再拖。但细心的员工慢慢发现二线的奖金却从不拖欠，也不见减少。这些只是观察 或者猜测，因为财务是不分开的，谁拿多少钱没人知道。但传闻倒是不断的扩散，诸如全 院收入前列的没有一线设计人员，周院长每个月上缴所得税多少多少之类。 又是两年过去了，水运建设走过了一个大规模建设的高峰之后又步入了低谷，扬子水运 设计院日渐萧条，承接的项目逐年减少。 主管部门对此也十分关注，专门招集院领导商量对策，最终决定还是要加大改革力度。 这次由周院长亲自挂帅，在设计院再次进行了改革，为此专门到各地兄弟设计院学习取经 拿出了一整套方案：1，全员承包，除社会保险外设计院不再承担一切费用；2，加大奖金 比例；3，鼓励员工自接项目。出乎意料的是这套方案受到一线职工的一致反对，理由是同 一城市的另一家设计院的承包方案明显地向一线倾斜，况且设计市场的竞争日趋激烈，实 际成本费用日渐上升，承包金额扣除成本费用以后所剩无几。 在一线员工的反对下，周院长凭着多年的关系，在同城那家改革工作做得十分出色的设 计院里拿到了整套方案。领导组织研究讨论再三，都觉得该方案对扬子设计院也很适用。 很快，新的改革文字出台了，出乎周院长预料的是几乎所有一线设计员工都不愿接受。院 长在大会上对员工一再解释，但下面依然是一片沉默。这次，周院长真的糊涂了：问题到 底出在哪里。请你帮周院长分析分析。 案例 4 德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波 德欣机电(北京)有限公司是一家在中国大陆注册的外商独资企业，主要从事国外著名 机电品牌在中国大陆的独家代理。公司总经理李明是一位在美国生活多年的中国人，在美 国取得绿卡后，以美资身份在 96 年进入中国市场。凭借着以前在国内建立的关系网和艰苦 创业的精神，李明进入中国市场后很快就打开了局面，尤其是在他的家乡山东，获得了一 定的市场份额。因此，李明对中国市场充满了信心。到 1999 年底，他就在全国范围内设立 了 12 家分公司。其中包括刚刚在香港新设立的分公司。这样一来，李明就显得有些分身无 术了，因为除了在中国的业务外，他还在美国有一些其他的产业需要打理。于是，李明决 定将德欣机电全权交给他的朋友—常务总经理刘小维(女)管理。 德欣机电武汉分公司成立于 1998 年 11 月，最早的分公司经理陈辉由北京总公司派驻。到 2000 年 3 月，武汉分公司一直维持有职员 4 名。除陈辉外，还有销售代表张小青、何灵，办 公室文秘陈丽。由于德欣机电的产品主要用户是各地的电厂，而华中地区的电力系统市场 相对较为保守，对高档进口机电产品的需求相对较少。因此武汉分公司的业务相对其它地 区分公司有一定的差距。而且，武汉分公司几乎没有得到过总公司什么有利的支持。这其中 一个最大的原因就是分公司经理陈辉与总公司的沟通很少，因为陈辉已经很害怕与总公司 的刘小维进行任何沟通了。在武汉分公司的办公室里经常可以看到这样的场面：陈辉无可 奈何的听着刘小维在电话里大声的斥责他，经常还不等陈辉把话说完，电话就已经挂上了 陈辉也经常对其他人抱怨，刘小维这个人确实很能干，虽然是一个女人，但做事风风火火 但是她根本不了解武汉的情况，而且也不懂得尊重职员。这一点销售代表何灵深有体会。不 久前,当总经理李明和刘小维一起到武汉分公司巡视时，因对武汉地区工作的开展不满时就 曾经当着所有员工的面大骂陈辉，让陈辉觉得很没面子。他也曾对其他人说，象这样工作 真是没什么意思。 不久前的一件事终于导致了武汉分公司的集体辞职。事情的起因是这样的：在张小青 和何灵在业务谈判中，客户提出了一项要求，某仪器必须先试用一个月。张小青和何灵为 此请示了陈辉。而陈辉考虑到总分公司以前也曾有过这样的先例，就同意了客户的要求。因 为在激烈的竞争中，让客户试用也是常有的事。不料，当刘小维知道这件事后，却大发雷 霆，并很快对此事作出了反应：向全国各分公司出通知，对武汉分公司作出处罚：扣除陈 辉一个月的工资，降级为副经理(作为一个分公司经理无视公司有关规章制度)；扣除张小 青和何灵一个月工资(因为她作为库存员没有管理好库存品)。通知一出，武汉分公司的员工 都挺气愤。 陈丽说：经理要我出货，我能不出吗？ 张小青和何灵说：我们事先向经理作了汇报，并得到了同意，才将仪器让客户试用，凭什 么扣我们的工资呢? 陈辉也大为不满：以前其他分公司也发生过这样的事，为什么单单对我们作出处罚呢? 最后武汉分公司的员工们考虑后决定提出辞职，除陈辉外，所有的人都要求得到他们应 得的工资。 第二天，刘小维飞赴武汉解决辞职风波。所有员工的工资照发，并挽留除陈辉外的所有员 工留下，但遭到了其他人的反对。就这样武汉分公司的人全部走光了，刘小维不得不留下 来处理善后事宜。同时，她也在考虑：怎么向李明交代呢? 思考题： 1.导致武汉分公司几近瘫痪的原因是什么？ 2.陈辉为什么害怕与刘小维打交道？ 3.总公司与分公司之间存在什么问题？ 案例 5 中年人的失落 俗话说，四十不惑，可是对 A 科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头，不知该如何 面对，自己该各何处理。A 科长今年四十又六，在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄 了，没有大起在落，一切按部就班。从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任上六 年，如今在科长任上又是近六年了。虽然算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企业。A 科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学 历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。A 科长倒是正规本 科毕业，倒霉就在于年龄问题。最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作 经验的 B 同志被上级看中并得到提拔。 A 科长忿忿不平，认为自己无论从工作能力、工作经验都比 B 同志强，凭什么被他领导? 然而 A 科长没有想到的是，更倒霉的事情在后头。上级的年轻化精神要贯彻到底，科室负 责人似乎也要年轻化，A 科长甚至还听到谣言，说他的这个科长是肯定要被别人取代了。A 科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答，只是说安 心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有调整也是微调。 A 长越想越觉得不对劲——微调不就是冲我来的吗?A 科长想到自己上初中的小孩、在车 间三班倒的老婆、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点，吃了晚饭还常到办公 室里转悠；想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃；......A 科长困惑不解，事到如 今我该怎么办? A 科长开始经常不按时上班，常出去很久也不回办公室，有时甚至不来办公室，只是打 两个电话问问科里的情况。科员向他请示工作，他总是马马乎乎就行了。 科室工作真的开始马马乎乎了。 A 科长经常挂在嘴边的“我们厂......”没有了，经常说“他们......”科里的小年轻则更进 一步，常说“管他们怎么怎么”，“关他们怎么怎么”。 思考题： 1.A 科长失落了什么？A 科长的年龄是不是一个尴尬的问题？ 2.组织在机构改革中应注意哪些问题? 3.A 科长应该以怎样的态度对待工作？ 【案例分析】 本案例涉及员工的工作态度与组织认同感的问题。 ★ 相关知识点回顾： 所谓工作态度，指的是对工作所持有的评价与行为倾向。一个人要从事这种工作，而 不从事那种工作，与对工作评价的高低有很大关系，这主要是与工作态度的认知因素相联 系的。对于工作的行为倾向，表现为对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性、目标导向 性等，这主要是与工作态度的情感与意向因素相联系的。积极的工作态度对工作的知觉、判 断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。 所谓组织认同感是指员工对其组织认同的程度，它包括：1、对组织目标和价值观的信 任和接受；2、愿意为组织的利益出力；3、渴望保持组织成员的资格。组织认同感远远超出 了对组织忠诚的范围，这意味着员工主动把组织提升到同舟共济的高度，即使是在维护组 织利益时会牺牲个人自身利益也在所不惜。 ★在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的 A 科长，面对社会的变化，面对旧的人 事制度的改革和新的用人制度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不 断变革的社会和日趋激励的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现 经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦 虑情绪的原因，而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。 面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理 人员和员工的工作态度和提高他们的组织认同感： 1、明组织真诚关心着员工的利益。如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与 员工的个人的目标与利益捆绑在一起，组织表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会 以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。 2、为员工创造更多的实现个人目标的机会。实现个人目标不一定只有通过升职这一种 渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。 3、为员工的工作提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。 4、对员工要有及时和正确的反馈。及时发现和解决员工工作、生活和情绪上的各种问题， 提供及时的帮助，有利于员工形成有益的工作态度。 5、提高员工自身管理的才能。 （参考资料：孙彤，组织行为学，高等教育出版社） 案例 6 黄海液压系统总公司 资深的国营黄海液压系统总公司总经理任喜臣于 80 年代中期提任黄海液压件厂厂长，为摆 脱当时的困境，探索将企业的一个车间与外商组成合资公司。由此引发了一连串的同类合 资企业在厂内诞生，形成了一种新型的“多枝嫁接型”企业黄海液压系统总公司，使原厂 从濒临倒闭的境遇中走出困境出现转机。但面对 90 年代中期的形势，任总觉察出企业存在 着一些隐患，必须未雨绸缪，以战略远见及时规划与推行重大的组织变革。他分派同样的 任务给他所器重的两名骨干去进行调研和变革设计，两人却提出了截然不同的两种建议， 使任总经理的决策颇费踌躇。 任总经理面临的两难选择 任喜臣总经理今年已经 58 岁了，近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和 挑战的境遇中走过的，他提出嫁接改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体现 了优势，黄海液压件厂经历了十年的发展形成了自身的特点和模式。这位大家公认的优秀 企业家，很快要到退休年龄，虽然上级主管部门一再声明他可以继续留任，但他却在几年 前就注意物色两位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼他们，半年前让他俩担任总 经理助理，各自分管合资公司的工作。上任伊始，任总就希望他们通过深入基层认真的调 查研究和独立思考，找出总公司企业中存在的问题和隐患。这两位精明能干的助手心领神 会。前不久，任总出国考察时给他们布置了一个不软不硬的任务让他们考虑一下，总公司 在近斯要对整个企业搞一次自身的适应性变革调整，针对一些问题和隐患，应该从哪些方 面入手为好?几天前，任总经理从北京回来，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助 理提交给他的建议，两位助手真是年青有为令他喜上眉头，当看过他们建议，任总心中一 沉，两者居然毫无共同之处，而各自的阐述都很有见地，平分秋色，任喜臣近年来每一次 感到自己的判断力几乎到了最低点，他在暗想难道真的是自己老了，该退休了，厂里这一 次组织变革到底应从哪 里入手(黄海液压系统总公司概况见附录 1)? 附表 1 嫁接企业情况 序号 企业名称 地址 经营范围 1 中美黄海 VG 液压系统有限公司 黄海液压件厂 成套液压系统 2 中日黄海三野油缸有限公司 黄海液压件厂 工程油缸 3 中韩黄海新韩压阀有限公司 黄海液压件厂 液压阀 4 中俄黄海科夫洛夫液压附件机械有限 公司 黄海液压件厂 液压附件 5 中美黄海 VG 叶片泵有限公司 黄海液压件厂 叶片泵 6 中台黄海旭东铸造有限公司 经济开发小区 液压铸件 7 中韩黄海蓝鲸服装有限公司 经济开发小区 茄克衫 8 中韩黄海房地产开发有限公司 市区 房地产开发 9 马中海连机械有限公司 马来西亚吉隆坡 液压及贸易 任总经理的两位助手 王斯亮，40 岁，十年前大学刚毕业，分配到机械局引进技术办公室工作， 1983 年考入中美 科技管理中心 MBA 班学习两年，毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件厂从美国 VG 公司引进先进自控生产技术，他主动找到任厂长要求从局里下到企业，参加技术引进 工作。在工厂创办“中美黄海 VG 液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代表，当 该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，1993 年他又 参与引进美国 OM 工厂叶片泵生产技术，在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立车外销 售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国，东南亚工作近八年， 今年初他被调回总公司担任总经理助理分管与美国、马来西亚合资的几个公司，王斯亮回 厂工作半年后，他原来的雄心和热情几乎减半，这几年在外面，每当看到外商满意地称赞 工厂的产品质量，称赞双方合作的成功，他由衷地自豪，他相信原来的老企业，一定是打 破原有的分配上“大锅饭”，解除计划经济带来的弊端，脱胎换骨成为现代化的企业，可 是回厂一看问题成堆，首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”，合资企业产品出口效益可观 收入经常是非合资公司的几倍，而职工的收入差距距却被总公司控制在 20%—30%左右， 在合资企业内部管理严格，奖勤罚懒，计件工资加奖励，使得工人的收入拉开了档次，调 动了工人的积极性，这种做法应在总厂所属的各公司推开，各公司即是独立法人独立核算 就应该不受总厂的奖金总额的控制，有权按公司效益多发奖金，还有一个问题也让他头痛 他分管的 VG 公司，美方技术代表威兼先生向他反映：当初合资时，本应按有关政策对职 工择优录用，况且厂里所有的职工都愿意进合资企业，可是老厂长偏要坚持美方只同意与 液压系统车间合资，那么这个车间职工要按建制进入合资企业不进行择优录用，这样一来 那些谈不上老弱病残，起码是不求上进的职工也随着原车间编入了合资企业，总公司答应 老职工达退休年龄可退给厂部，对不努力工作违纪违章屡教无效者也可退给厂部，有些职 工虽说不是违章违纪，但总是成绩平平，老职工早来晚走工作负责，但暮气沉沉，不思进 取，这毕竟影响了合资职工的总体素质，如果实行厂内择优录用，选拔上岗，可使职工队 伍大大地年青化，劳动生产率还会有很大的提高，要想办成世界一流的生产企业没有一流 的职工是不可思议的。王斯亮也颇有同感，在总公司经理办公会上提出这个问题后，与会 者以沉默回报了他，更令他烦恼的是，此事传到了下面，工人们都对他抱有抵触情绪，甚 至年轻工人(被威兼先生认为是这种改革的受益者)也不例外。另一件让他哭笑不得的事情是： 老厂长临出国考察之前，向他交待：“由于国内企业三角债严重，产品售后的应收款很难 短期内收回，影响资金周转，数额大了会拖垮企业，为此要多开拓国际市场，你刚从国外 回来外边市场情况熟，多做这方面的工作。他欣然立即着手成立国际业务部，物色懂外贸 的营销负责人，这时他才认真审视了厂内五个合资公司干部，发现他们都是清一色的原厂 五个车间的主任或技术干部，这几年与外商合资时，被任命为中方经理，因忙抓生产和管 理，很少有机会出国，更谈不上了解国际市场的营销业务，即使是派出国考察，也是在合 资的陪同下，到对方公司和业务部门研修数月，参观学习，回国后不少干部自觉学习和进 修外贸知识，但这种基础素质怎么能适应国际市场瞬间万变的的情况呢，于是王斯亮决心 眼睛向外，在厂外物色优秀人选，通过他过去业务往来较多的机电进出口公司的同学，介 绍了两位读过 MBA 并分别在外企和进出口公司工作过的年青业务骨干，当费尽口舌把两 人劝说地活了心，表示愿意来厂负责国际市场营销工作后。工斯亮高兴极了，他兴冲冲地 到厂部人事部门介绍了情况，希望他们先去对方单位进一步了解情况后，把有关材料报请 老厂长定夺取舍，没想到人事部部长冷冷地说，我们厂的干部还没做到人尽其才，作为一 般外贸业务人员已经聘了两个，但是部门负责人原则上由厂里自己培养提拔，甚至可以学 成回来干，不可轻易引进，这是内部的不成文的规矩。为此王斯亮提出下一次企业组织改 革就应该从这些问题入手，一是各公司打破含有平均主义成分“小锅饭”，重奖重罚拉开 收入的档次，各公司应按自己的效益发放奖金；二是工人择优上岗，下岗者厂内待业由总 厂发给最低生活费，或另行安排；三是，打破封闭的干部任用制度，从社会上广招人才引 进竞争机制，反对“自产自销”。 刘成，39 岁，1982 年大学毕业来厂工作，在车间生产一线从事本专业的技术工作，当过助 工、工程师、引进项目组长、车间主任、车间合资时担任中日三野油缸有限公司中方经理，提 任总经理助理后，又分管与日本、韩国、中国台湾地区合资的几个企业。在中日合资企业中， 他在吸收消化引进技术的同时，注重学习日本的现场管理，质量管理，群体动力等管理思 想和方法，并结合企业的老传统，密切联系和依靠一线技术工人，使车间的引进设备和技 术，达到最佳的效能指标，产品质量受到用户的好评，以致于供不应求。他工作作风扎实 与外方合作默契，受到外方的称赞，同时也赢得中方员工的拥护。最近他调研了新分管的 另外与韩国、中国台湾外商合资的企业，发现许多青年职工招工来厂时，听说是外企，热 情很高，入厂后技术熟练了，就想离开企业，中年职工对自己辛苦学成的车钳、铆、焊技术 被淘汰面对新技术有劲使不上表现出焦虑和不安，甚至不思进取，原车间主任和一些技术 负责人，成为合资公司的经理、副经理后，只注意制度、规范，严格控制及生产任务量的完 成，不关心工人的思想情绪，甚至工作作风跋扈，不注意从总公司的全局考虑问题，引起 工人的不满，时常出质量差错，生产成本居高不下，虽说产值高，销售量大，经济效益可 喜，但成本利润率低，是不容乐观的隐患。针对上述问题，刘成对照了三野公司的管理经 验和亲身体验，觉得合资企业缺乏凝聚力一盘散沙，仅靠较高的工资奖金维系工人的积极 性，并且管理上抓的肤浅，掩盖很多深层矛盾，应该从注重产量效益转向注重质量效益， 国营企业嫁接后，比一般扣外合资企业职工，享有更多的职业保障和福利条件，职工对企 业应更具归属感才对，现在的主要问题是管理者忽视了中国的国情。针对这些问题，刘成 提出三点建议：第一，注重职工群体的组织归属感培养，倡导敬业、爱厂、团结奉献的企业 精神，增强企业的凝聚力；第二，注重职工的岗位成才，除自然减员特殊需要厂外补充外 少从社会上招收员工，要鼓励中青年职工，一专多能，不断学习，更新知识技能，并对岗 位成才者以奖励授予技术职称等荣誉称号；第三，制定新的经营策略，超前规划培养干部 总公司各企业与外商合作，大部分产品销往国外，有效地利用了外商的国际市场销售网络 总公司自己开辟新的国际市场固然重要，但是中国的市场潜力是最大的，外商之所以把技 术和生产移到中国，看中是今后中国市场的广大，中美黄海 VG 液压系统有限公司的产品 就是替代进口，在国内市场供不应求，国内许多厂家买的进口叶片泵，就是本厂产品出口 外销后，外商又高价卖回中国的。中国在加入世界贸易组织后将面临国际竞争，那时对中 国企业来说，国际竞争就在国内，因此我们应抢先一步，利用本企业干部熟悉国内市场的 销售渠道和以往的关系户，同时国内用户注重销后技术服务，因此，要在企业内选拔一批 懂技术的干部，学习市场营销，经贸法律方面的知识，在今后三年中，经过培养有计划地 送出去，抢先一步开拓占领国内市场。刘成的建议写好后，几乎与王斯亮同时送到了任总 经理的办公桌上。 思 考 题 1. 我若是任总经理,你将怎样取舍这两个建议? 2. 你若是总经理助理,你将拿出什么样的建议方案?为什么? 3. 你认为嫁接改造老企业能否做到脱胎换骨有利因素与不利因素各是什么? 4. 分析刘、王二位助理,为什么拿出截然不同的建议方案。 案例 7 新世纪，新董事长的新问题 案例背景介绍 一、MM 家私集团 MM 家私集团是中南地区家具行业的领头羊，集生产、供应、销售于一体，在湖北省的市场 占有率稳居榜首，在周边湖南、河南、安徽、江西等省的市场占有率也位居前列。MM 家私集 团近几年来稳扎稳打，在各级市场取得了一个又一个成功，在上世纪末圆满地完成了预想 的目标，进入了中国具协会评定的“中国家具行业十强”之列。 让我们对 MM 家私集团的历史作个简单的回顾。 MM 家私集团的前身是 MM 家具厂，成立于 1985 年，正值我国改革开放初期，当时只是一 个默默无闻的乡镇企业。由于落后的意识和管理模式，MM 家具厂经营不善，濒临倒闭。在 这个时候，极富冒险精神的张厂长在借鉴广东同行经验的同时，仔细研究了中国国内家具 市场的发展趋势，果断多方筹措资金，接管了加工厂。当时的情况可以说是把所有的家当 都投进去了。凭着张厂长超前的市场意识和黄牛般的勤奋，MM 家具厂逐渐成长壮大，不 断击败或兼并竞争对手，直至发展到今天拥有固定资产一点五亿的 MM 家私集团。 二、张董事长 张厂长在 MM 家私集团有着绝对的权力和威望。所有的员工都对张厂长佩服不已、赞不绝 口。员工们为能拥有这样一位民营企业家而感到无比自豪，在企业中总是能听见勇于奉献、 以企业利益为重的种种员工事迹。 在进入新世纪后，张厂长激流勇退，把他的独生子扶上了董事长的位子。接下来，我们 来看看在这位新任的张董事长身上发生的事。 虽然是老张厂的儿子，张董事长以前并不是在 MM 家私集团工作，而是独自从事电子器材 方面的贸易，积累了丰富的经商经验。事实上，张董事长进入 MM 家私集团还不到两年时 间。在他父亲的苦心指导和精心栽培下，张董事长逐渐熟悉了集团，对集团的生产、供应、 销售等业务流程有了十分深刻的认识和了解。老张厂长并不是糊涂人，只有时机成熟，也 就是在他儿子对集团管理的各类事务能够应付自如的时候才会交班。可以说，老张厂长对 独生子的培养是成功的和卓有成效的。 在接受他父亲的告诫之后，张董事长从一个脾气比较暴躁、容易发脾气的人转变成为一个 能平易近人、不轻易发脾气的人。加上可能是从他父亲那里传下来的以销售为主的经营思想， 他对销售点上的销售人员格外照顾、亲近有加。销售人员可以和张董事长很随便地开玩笑， 每个月还会被邀请到他的家中共进晚餐。销售人员可以和张董事长很随便地开玩笑，每个 月还会被邀请到他的家中共进晚餐。碰到张董事长心情特别好的时候，销售人员会被要求 每人唱一首歌，董事长亲自更换碟片，董事长夫人则热情地招呼茶水、点心，可以说一点 董事长的架子都没有。实际上，张董事长的脾气只是变好了很多而已，并不是不发脾气。如 果你没有按照他的吩咐去做事，就会被他训得抬不起头；要是问题严重的话，很可能你连 改错的机会都没有——马上被炒鱿鱼。 血汗钱来之不易，张董事长一贯倡导勤俭节约。他曾经不只一次地指出复印纸的反面不要 浪费 ，一 个办 公室 用一 个钉 书机 就行 。在 办公 用品 上， 能不 买的 尽量 不买 。就 拿来 复印纸来说吧，一般是用到只剩下最后一小叠的时候，他才会同意购买新的复印纸。不过 这对张董事长自己而言有些麻烦。拿每个月公司的电话费为例，他都要把财务部的报表对 着电信局的发票亲自计算一遍才放心，更不用说其他的费用支出了。别认为张董事长特别 小气、抠门，实际上，他有的时候特别大方，记得有这么一天，一名策划助理说了句“MM 家私这么大个集团，应该自己买台刻字机”，结果两个小时之后，一台名牌刻字机就出现 在办公室里，张董事长对财务管理十分严格，只要是支出，尽管小到几十元钱，都需要他 签字批准，否则是绝对不允许报销的。员工们都熟悉这一点，所以有时候理论上在正常工 作范围内就必须支出的费用都要等张董事长来决定。而他经常在外活动，很少呆在办公室 内，导致许多 工作不得不延误，而延误之后又会被他狠狠地批评。 可能是由于遗传的关系，同他的父亲一样，勤奋努力、以身作则的工作态度在张董事长身 上表现十分明显。许多员工都怕和他一起加班，因为晚上工作到凌晨两点、次日七点起床对 张董事长来说是常事。张董事长常常亲临销售第一线，查看销售情况，听取销售一线人员 的意见，“不下去怎么了解市场”是他的口头禅。虽然谈不上事必躬亲，但是的确许多资 料和信息都是他亲自去主动调查完成的。这点得到了销售一线人员的赞同，销售员常常自 豪地说：“我们的董事长能够蹲在路边和我们一起吃三块钱的盒饭。” 了解张董事长和老张厂长的员工私下里常常把他们父子两人进行比较，都认为张董事长与 他的父亲相比，差的是果断和判断力。有时候，市场部交上的一份销计划，可能要拖上好 几天才会被签字答复是否执行。也有迅速的时候，那就是趁张董事长的心情好的时候递上 报告比较容易获得批准。麻烦的事在后头。一个促销计划经张董事长签字批准后开始付诸实 施，有可能在三天或一星期后被他中止，而且不会给出任何令人信服的理由，唯一的解释 是“再考虑一下”。可能是只有高中学历的缘故，张董事长对正规的调查报告、数据分析不 太习惯。市场调查人员最头疼的就是这一点，在面对计划、报告上的数字、图表面前，他最 常说的一句是：“报告先放我这里，你们要多下去了解市场，不然怎么做得好方案。”接 着。在很多情况下都是不置可否。 不管怎样，张董事长的所有举动都在表明，他并不是躺在父亲的功劳簿上，而且是想正靠 自己做出一番事业。 三、武汉营销公司 张董事长就职后不久，大刀阔斧进行改革，对机构和人员进行了调整，最重要的变化就是 成立武汉营销公司，并且自己兼任武汉营销公司的总经理，所以武汉营销公司成了实际上 的权力中心，当然这也表明了张董事长对集团发展的决心。 在听取了一些企业管理咨询机构的建议后，张董事长对武汉营销公司采用了比较科学的部 门设置，办公室、财务部、市场部、销售部、客户服务部、产品开发部一应俱全。在几场院风风 火火的人才交流会上，招聘了一批经他亲自审核通过的工作人员。在近一个月紧锣密鼓的 筹备之后，一个崭新的营销公司形象在大家眼前。这件事在 MM 集团内部吸引着大家的话 题，张董事长能够给大家事来什么新的管理方法、公司的发展前景、以及武汉营销公司能做 什么等等，都成为员工心里的一个疑问。 对于新员工，张董事长一如既往地要求所有人员下到基层的销售点上实习、进行锻炼。不知 出于什么原因，张董事长对人员的实习调动频繁。有可能一个人员突然接到他的电话说回 公司上班，回到公司后又没有具体的任务，呆了一天后，他又说“你还是先回到销售点上 去，一定要了解市场”，使这些人员无所适从。有这样一个例子，应聘文秘的小刘下到销 售点上锻炼了一个多月，同事们的反映都不错，说她肯吃苦耐劳、聪明灵活。可是刘是应聘 文秘的职位，并不是希望当销售员，在迟迟不见调回公司的消息之后，小刘忍不住问张董 事长，他却反问一句：“我不知道你为什么这么着急？我会有安排的。”结果，一心想成 为优秀文秘的小刘不得不辞职。 四、市场部吴经理和新员工 由于 MM 家私集团名气很大，许多营销策划人员、广告公司都主动找上门来与张董事长联 系业务。在联络感情的过程中，他们不断向张董事长灌输一些观点，尽管都是教科书或企 业管理上流行的理论，对张董事长而言却是新鲜的。他非常尊重他们，认真地和他们交谈 探讨着企业管理、企业发展方面的问题，很想从中获得帮助。其中，有个广告公司的小吴引 起了他的注意。小吴的表达能力强，与人交谈极富感染力。在几次交淡之后，张董事长诚恳 地邀请小吴到 MM 家私集团来工作。就这样，小吴担任了武汉营销公司的市场部经理。 出于信任，张董事长让吴经理全权负责人员的招聘工作。经过精挑细选之后，营销公司精 英云集，主要以市场部的人员为主。这批新招聘的员工文化程度较高，具有现代的营销理 念，对集团的未来充满信心，工作热情很高。他们开始深入市场，经过调查研究后，向张 董事长提交了许多工作报告，提出了一些改革措施和方案。不少方案都是很有价值的，是 符合企业发展的需要的。 吴经理见多识广，针对公司的现状，提出了“服务营销”的思路，深受张董事长的赞许。 在吴经理的带领下，营销公司开展了许多活动，包括一系列的促销活动。令人感到沮丧的 是，这些促销活动并没有达到预期的效果。原因是多方面的，就拿先期的广告投入来说， 一些必要的、决定促销活动效果的广告投入在张董事长地里遭到否决，理由是一下投入太 多风险太大，等有效果再加大投入。其次，事无巨细都要他亲自批准，有些机会因此被耽 误，对促销活动的执行影响很大。甚至在某些情况下，一个促销活动报告被批准后，各方 面的配合迟迟不到位，促销活动的失败很大程度上是张董事长的原因。不管怎样，在张董 事长眼里全是下属的错，他也总是要求市场部总结经验教训。 吴经理也认识到这个问题，经常私下里对同事们说建议要大胆，企业里必须要有不同的声 音。他的出发点是好的，认为在涉及到关键的问题时对上级的错误要坚决指出，否则对企 业的发展不利。吴经理也曾在几次单独会面的情况下直言张董事长的错误，但张董事长总 是说“我会考虑的”，结果往往是按照他原有的决定执行。 五、市场部员工的离开 渐渐地，新招聘进公司的这批员工发现张董事长很难接受他们的先进的理念，许多意见得 不到采纳，集团的痼疾依旧。市场部的工作受到很大的阻碍，他们的满腔热情化为无尽的 抱怨。很多人变成在混日子，工作陷入瘫痪。他们也尝试着与张董事长沟通，这时发生了一 件令大家茫然不解的事，一位大学毕业不久的同事在向张董事长汇报工作这后的第二天被 解聘，理由谁都不知道，总之张董事长做出了这个决定。此事发生后的两个星期内，市场 部的人员纷纷提出辞呈，当然都马上得到了批准。唯一让张董事长感到恼火的是吴经理的 辞呈，他开始挽留吴经理，为他描述企业的前景和美好的未来，但吴经理的态度坚决，最 终还是选择离开 MM 家私集团。市场部成了一个空壳，武汉营销公司的现状背离了当初成 立的初衷。张董事长似乎受到了一些打击，但还是一如既往、不知疲倦地继续日常的工作。 也不知出于什么原因，针对这种公司的现状，他迟迟没有新的动作出现，或许是变得更加 慎重，也可能是一时找不到什么解决问题的好方法吧。 思考题： 新董事长的领导风格属于哪一种？存在什么问题？ 试着归纳出新董事长的价值观及其形成原因？ 3，在这个民营企业里存在哪些组织发展的问题？ 案例 8 李处长离休前后 李××是一位在财政局工作了近四十年的老同志。早在 1980 年他就担任了财政局某处的处长。 该处室人员懒散，人心涣散，由于李处长经验丰富，责任心强，很快使该处室的工作走上 正轨，年年达到甚至超过预期工作目标。上任以来，他对工作制订了周密的计划，还提出 了财政工作的新思路(以后的事实证明了他的提法的超前性和创新性)。他做事很有魄力，事 必躬亲，整个处室在他的带领下改变了以往懒散的形象，工作年年上新台阶。 几任局领导对李处长的工作都非常满意，认为这样的中层干部值得放心，但不知为什么 一直未对其提拔，直到 1993 年才提升他为副局长，此时离他退休只有两年时间。渐渐地， 群众中对他的评价多了起来。在他担任处长期间，该处室的干部没有一个得到了提拔。是这 些干部中没有一个人才吗?以后的事实表明他们当中有不少人具备非凡的工作能力，绝对胜 任领导岗位。但当时慑于李处长的权力，他的部属只能私下抱怨。据部属们反映，李处长事 事过问，从不放手让部属独立做任何事，而且听不进下级的意见，一意孤行。有一次下属 张 ××草拟的文稿不符合他的要求，他就当众大声责骂该下属，令张××很尴尬。李处长家长 式的工作作风和对下属粗暴的态度，令下领导说：这是李处长树立了自己的威信。 但自 1995 年李处长退休后，他的“ 威信”也随之消失了。“人走茶凉是其因素之一，但最 主要的是他在其位时，没有替他的干部做什么好事……”。凡在他手下做这事的干部们 如是说。 李处长上任后虽然工作效率提高了，但为什么部属们对他的评价不高?行政领导者怎样才能 建立持久有效的威信? 案例 9 中新集装箱码头有限公司 中新集装箱码头有限公司位于风景秀丽的滨海市新港区。该项目在中新两国政府的推动下， 在滨海港务局与新加坡港务局的共同努力下，于 1996 年 7 月开业运营。集装箱合资码头公 司项目总投资 40 亿元人民币，注册资本 13.5 亿元人民币。中新双方股比为 51：49。其中中 方以新港区已建成的集装箱码头的几个泊位及其他设施作价出资，新方以外汇出资。公司 经营年限为 50 年，公司经营范围包括开发、建设、管理、经营中新集装箱码头以及所属设施， 为各类船舶提供集装箱装卸服务，以逐步使滨海市新港区发展成为一个具有当代先进水平 的国际集装箱码头。 合资背景 滨海港是中国北方量大的综合国际贸易港口，具有近百年的历史。1985 年前港口吞吐量一 直居中国沿海港口第二位，号称中国最大的对外贸易港口和中国第二大港。到 1995 年底已 退居第五位。尤其是在代表港口装卸水平与港口形象的国际集装箱处理方面，远远落在沿 海几大主要港口之后。滨海市及滨海务局从振兴口岸经济，建设国际大港的高度出发，与 世界集装箱运输发展较快的各国主要几大船公司进行了广泛的接触。先后与日、美、韩、英、 新等国家进行了洽谈，同时利用滨海市政府在国际招商的机会，广泛结识各国港口当局， 扩大合作交流。经过多方谈判，在众多的合作意向伙伴中，最后选择了新加坡港务局。新加 坡有世界上最先进的集装箱码头，有一流的技术与管理人才，年处理集装箱量在 1200 万 TEV 以上，是世界上名列前茅的港口之一。新加坡已成为中国的第五大投资国，1995 年底 投资总额达 173 亿美元。合资码头的建立在两国贸易关系史上竖起一块里程碑，因此双方政 府极为重视该项目的进展。从立项报批到最后定局，前后仅用了一年多时间。新方港务局， 在海外发展上，一向持谨慎态度，这是他们在海外的首次投资项目，因此慎之又慎，他们 立足长远，多次派专人前来对中国北方各港口现状进行分析，深入腹地实地考察，以决定 其合作前景。同样，与新加坡港务局合作，也是滨海港的历史性选择。滨海港务局提出了 “合资公司的利益就是港务局的利益，合资公司的发展就是港务局的最大发展”，千方百 计为合资公司的运作提供方便。新方港务局主席提出：我们承诺致力于与中方案切协作， 以使合资集装箱码头成为中国北边的集装箱枢纽港。双方真称得上是“情投意合”的合作 伙伴。 合资公司 经过中新双方近两年的谈判，合资码头于 1996 年 7 月投入运行。名称中新集装箱码头有限 公司(以下简称 CT 公司)。公司章程规定 CT 公司的高级管理人员由双方对等组成。公司董事 长由中方担任，副董事长由新方担任，董事会考虑到 CT 公司的发展必不可少引进先进管 理经验和手段，故而决定总经理、总会计师、操作部、咨询部、技术部负责人从新加坡港务局 选聘
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【实例】某交通股份有限公司机关管理岗位定岗定编方案
x 交通股份有限公司机关管理岗位定岗定编方案 目 录 机关定岗定编方案说明 定岗定编汇总表及明细表 财务部定岗定编 投资发展部定岗定编 市场与技术部定岗定编 工程管理部定岗定编 人力资源部（暨党办）定岗定编 采购部定岗定编 办公室定岗定编 工会定岗定编 机关定岗定编方案说明 1、 2、 3、 4、 5、 本方案涉及范围为 x 公司机关管理岗位，不包括工岗（如司机、保洁、门卫、库 工、保安等），机关工岗的职责及人员由 x 公司自行拟定和安排。 x 公司高层管理人员定员、分工及职责由 x 公司党委会及经理办公会确定；本 方案只体现其编制，不拟订其职责。 办公室下设后勤中心，由主管后勤的副主任及后勤干事管理；后勤中心统一 管理机关的司机、保洁、门卫、库工、保安等工岗人员；采购部的库工人事工资 关系在后勤中心，业务上由采购部管理；董事会办公室原有的一个工岗不做 变动，人事工资关系在后勤中心，业务上由董事会办公室管理。 人力资源部下设劳务中心，由人力资源部一名副经理主管。劳务中心统一管理 项目结束后或未上项目的项目人员，包括项目经理、项目技术人员、项目财务 人员、项目施工人员等；在劳务中心期间，项目经理有责任配合劳务中心管理 这些人员。 项目财务人员未列入财务部编制，在上项目时，由项目部管理，但同时在业 务上也要受财务部的管理，财务部有考核权，项目财务人员受项目部和财务 部的双重领导。项目财务人员不列入财务部的编制，财务部在管理和控制上有 一定难度，突出表现在项目成本的上报和项目成本的控制上；但若列入财务 部编制，将造成机关编制过于庞大，并且项目结束后，项目财务人员闲置； 建议，可考虑将部分项目财务人员的编制列入财务部，即在财务部增加项目 会计岗位，给五个编制，每个项目派入一名项目会计，而项目出纳的编制放 在项目部。 x 公司机关管理岗位定岗定编汇总表 （共计岗 64 人） 董事长兼 总经理 公司高管 党委书记 副总经理 1 部门名称 董事会办公室 财务部 投资发展部 市场与技术部 1 经理岗位 董秘兼 1 1 1 5 董秘 财务负责人 1 1 机关各部门 副经理岗位 —— 2 1 2 一般管理人员 2 7 2 5 合计 9 小计 2 10 4 8 1 1 1 1 1 副总兼 工程管理部 人力资源部 采购部 办公室 工会 驻京办事处 驻成都办事处 2 2 0 2 0 —— —— 投资发展部副 经理兼 8 合计 4 5 3 4 2 2 7 8 4 7 3 2 —— 董事会办公室 文员兼 11 36 55 x 公司机关各部门管理岗位定岗定编明细表 财务部岗位编制表 （8 岗 10 人） 岗位 经理 名称 稽核 会计核算 出 成本 固定资产 报表 财务 副经理 副经理 纳 管理 管理会计 管理 管理 会计 会计 1 1 会计 人数 1 1 1 2 2 1 投资发展部岗位编制表（4 岗 4 人 ） 岗位名称 人数 经理 副经理 战略分析 项目管理 1 1 1 1 市场与技术部岗位编制表（6 岗 8 人） 岗位 经理 名称 人数 1 市场管理 质量管理 招投标管理 副经理 副经理 1 1 3 合同与技术 中心实验室 档案管理 主任 1 1 工程管理部岗位编制表（7 岗 7 人） 岗位 经理 成本控制 现场 成本 统计 统筹与 副经理 副经理 监督 控制 报表 文案 1 1 1 1 1 1 名称 现场监督 1 人数 人力资源部岗位编制表 （8 岗 8 人） 岗位 经理 副经理 副经理 社会保 工资 名称 人数 1 1 2 1 1 障管理 管理 1 党务文秘 团务、招聘 监察 与档案 与培训管理 专员 1 1 1 1 采购部岗位编制表 （3 岗 4 人） 岗位名称 经理 部门会计 验收调拨员 1 1 2 人数 办公室岗位编制表 （7 岗 7 人） 岗位 主任 名称 人数 1 文秘 后勤 电脑 副主任 副主任 维护员 1 1 1 文员 1 保卫 物业管理 干事 干事 1 1 工会岗位编制表 （3 岗 3 人） 岗位名称 人数 主席 工会干事 妇女工作干事 1 1 1 x 交通股份有限公司 财务部部门职能 1. 负责制定公司财务、会计管理和内部控制制度，报董事会批准后执行； 2. 负责编制公司月度、季度、中期和年度财务报告，上报总经理和董事会； 3. 制订公司经济运行指标，及各职能部门财务指标的具体方案； 4. 负责编制公司内部各项管理报表，专项财务分析报告，供领导决策参考； 5. 组织制定公司财务收支预算，监督执行过程及其结果，分析完成情况，提 出改进措施，供领导决策参考； 6. 评价各内部核算单位盈亏，考核经济责任指标完成情况；综合分析全公司 的财务状况；为领导提供全面的财务情况； 7. 编制公司各类财务计划，包括：资金筹集计划、销售收入与利润计划、成本 控制计划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支计划等； 8. 控制与监督公司资金使用情况，挖掘资金使用潜力，提高资金利用效果； 9. 负责筹集公司经营所需资金，保证生产经营活动的资金供给； 10. 参与和监督各类经济合同的签订和执行； 11. 指导各职能部门编制成本、费用预算并控制预算的总体执行情况； 12. 组织下属人员进行资产管理、利润成本管理和会计核算管理； 13. 组织建立公司内部财务管理制度并监督实施，参与公司业务流程的重组； 14. 负责公司对外协调与财政、审计、工商、税务、银行及会计师事务所等社会中 财务部岗位编制表 介 业 络 岗 位 名 称 人 数 经 理 1 稽 核 副 经 理 会 计 核 算 副 经 理 出 纳 1 1 2 机构的 成 本 管 理 会 计 固 定 资 产 管 理 会 计 报 表 管 理 会 计 财 务 管 理 会 计 2 1 1 1 项 目 成 本 核 算 员 项 目 出 纳 12 务和联 工作。 注：项目成本核算员与项目出纳不列入机关管理岗 位编制，上项目期间受财务科业务领导，下项目期 间由人力资源部劳务中心统一管理。 x 交通股份有限公司财务部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 协助上级建立与完善公司的财务管理体系，安排财务部门日常工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 参与制定公司的财务制度，编制公司全年预算； 协助筹集公司日常经营所需资金，保证公司经营的资金供给； 负责对成本和财务指标进行分析，为公司战略发展提供基础报告； 协助下属单位定期进行经济活动分析，指导各下属公司财务部门的业务； 编制公司年度决算报告和说明书； 指导资产管理，防止资产流失； 指导预算监督和财务指标考核，主持公司的会计核算工作； 参与编制年度预算资金计划部分，并监督计划执行，保证资金合理使用； 审核各项付款计划，监督计划执行； 按照公司管理规定，制定、修改资金使用、审批管理制度； 审核公司内部单位的资金使用，提出资金流向分析报告； 负责公司单位往来的管理，及时核对和督促单位往来的结算； 审核银行对帐调节表，现金盘点审核； 监督工资基金计划，审核工资、奖金发放； 每周编制下周的资金预测滚动情况表，每月、季度末编制下月、季度资金预测滚动 情况表，编制月、季度生产资金使用分析表、融资分析表； 16. 协调财务部与公司其他部门的关系； 17. 对外协调与财政、审计、税务、银行及会计师事务所等社会中介机构的业务和联络 工作。 18. 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与总部各部门、各分公司保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 稽核副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 负责对公司财务活动的内部审核。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责对公司收款凭证、付款凭证、转帐凭证进行审核； 负责财务部各项业务审核； 负责总部管理部门、分公司、各项目部费用考核工作； 负责公司驻外办事处报帐、对帐工作； 负责经常核对清理个人备用金工作； 审核汇总的资金用款计划和现金用款计划； 负责公司干部的离岗、离职审计； 负责完成各种专项稽核工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：与会计核算副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对业务人员给予工作指导，在经理授权下安排业务人员工作。 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 会计核算副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司各内部单位成本和经济责任的核算与考核。 1. 主持制定公司各单位的会计核算体系与核算方法，定期向领导提供成本分析报 2. 告； 组织完善各分公司、各项目部的成本核算工作，解决核算过程中出现的问题，建 3. 4. 5. 6. 7. 立和管理相应的总帐与备查帐； 协调各分公司核算与管理，督促各内部单位的往来帐目核对及清理； 主持审核现金收付款凭证的合规性、合法性； 主持审核银行收付款凭证和支票的复审； 参与公司成本流程的整合，针对成本核定的控制点进行监控； 汇总月度、季度成本分析报表，核实成本费用支出和所形成的经济效益是否真实、 8. 9. 准确、可靠； 负责各分公司核算人员的业务指导； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：与稽核副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对业务人员给予工作指导，在经理授权下安排业务人员工作。 岗位技 能要求 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 出纳 1 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责办理各项目部现金和银行收付业务。 1. 2. 3. 按公司规定，办理各项目部相关现金和银行拨付业务； 负责按制度流程，对经各项目部审核签发的收付款凭证进行复审； 根据工作规程要求，及时催收应收款，定期与往来户对帐，及时清理往来款项， 4. 分析资金流向，定期检查分析财务计划执行情况； 按期收集，汇总各项目部资金用款计划、现金用款计划与实际使用情况，并及时 5. 6. 7. 上报； 负责及时与银行对帐，按时编制银行业务调节表； 办理税金交纳、税证年检等税务工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有专业知识，原则性强。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 出纳 2 岗位职责说明书 岗位 目的 负责办理总部各部门和下属各分公司现金和银行收付业务。 1. 按国家现金管理和银行结算制度，办理总部各部门和各分公司相关现金和银行收 2. 付业务； 负责按制度流程，对经总部各部门和各分公司审核签发的收付款凭证进行复审并 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 办理； 监督工资基金计划，审核总部和各分公司工资、奖金发放； 按期收集，汇总总部和各分公司资金用款计划、现金用款计划与实际使用情况； 按日编制总部现金日报；按月编制银行业务调节表； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有专业知识，原则性强。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 成本管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司账款与收入、成本控制工作。 1. 负责制定公司各单位的成本核算方法与成本考核标准，定期向领导提供成本分析 2. 报告； 管理公司的应收账款、预付账款、预收账款、工程项目收入、成本和税金项目，定期 3. 分析工程收入与支出情况； 依据财务会计制度和各项费用开支规定逐笔（项）审核现金收付款凭证的合规 4. 5. 6. 7. 性、合法性； 审核银行收付款凭证和支票的复审； 负责向供应商等付款前的审核与登记； 完成月度，季度成本分析报表的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部会计核算副经理领导，对会计核算副经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 固定资产管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司固定资产的价值管理。 1. 2. 3. 4. 5. 参与拟定资产管理公司、采购部固定资产管理与核算的制度； 参与编制固定资产更新和大修计划； 负责固定资产明细核算，保持核对帐、物、卡相符； 按时准确计提折旧； 会同有关部门定期对固定资产进行盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废审批手 6. 续； 负责衔接资产管理分公司固定资产折旧项目，根据分公司上报折旧报表及时计 7. 8. 提、登帐，并分摊到各有关项目部； 负责和有关部门共同分析固定资产使用效果负责提供相关资料； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部会计核算副经理领导，对会计核算副经理负责。 平行关系：和部内各岗位，以及资产管理公司、采购部等部门保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 报表管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司对外会计报表的汇总和编制。 1. 2. 3. 4. 按会计制度规定要求编制定期公司对外会计报表和内部管理报表； 审定各单位上报的会计报表，确认其会计报表的真实性和准确性； 检查各项经济考核指标的完成； 负责会计报表、帐册、凭证的管理，对在财会工作中形成的收文和发文、会计制度、 5. 6. 7. 会计工作计划、总结以及其他有保留价值的会计核算档案归档备案； 负责为公司管理决策活动提供有关财务数据和报表； 协助财务负责人开展各项财务工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 财务管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 负责机关本部财务监督与纳税工作。 1. 公司的日常会计业务的核算工作； 2. 3. 4. 5. 各种税金的计提和税务申报表填制工作，填制后转出纳办理付款；税务申报表填 制和附表的收集，按时报税，并按期向区有关部门报送有关报表； 编制公司税费情况月报表； 月度结束后完成结帐工作，并编制会计报表上报财务经理； 办理减免税申请事项，掌握国家税收法规的实施、变更、优惠政策等情况，并作出 岗位 职责 6. 7. 相应的调整措施或建议； 办理贷款申请及其清偿或续贷事项的手续； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 项目成本核算员岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责项目成本核算工作。 1. 负责项目成本管理的基础工作与项目的成本核算，正确归集和分配工程项目成 2. 3. 4. 5. 6. 本； 分析成本，费用和利润计划执行情况，提出改进意见； 负责协调项目外包单位的成本核算，审核相关会计报表； 定期检查各工程项目成本列支情况，分析成本升降因素； 审核工资、奖金发放，计提各项附加费用； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责，帮助项目部经理开展工作。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 项目出纳岗位职责说明书 岗位 目的 负责办理项目上的现金和银行收付业务。 1. 2. 3. 4. 5. 按国家现金管理和银行结算制度，办理项目相关现金和银行收付业务； 负责按制度流程，对经审核签发的收付款凭证进行复审并办理； 监督工资奖金计划，审核工资、奖金发放； 按期收集，汇总项目资金用款计划、现金用款计划和实际使用情况； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责，帮助项目部经理开展工作。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司 投资发展部部门职能 1. 分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与 主要危险； 2. 分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点； 3. 收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法 对提高公司竞争力提供建设性意见； 4. 针对专项课题进行研究，为公司决策层提供支持； 5. 定期提供战略分析研究报告，为公司总体战略与各下属单位战略制订提供 有效支持； 6. 制定公司的年度和中长期发展规划； 7. 负责投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估； 8. 协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展，评估投资项目效果，分析与预 期的差异，制作项目总结汇报； 9. 负责投资项目的人员派驻、战略决策、利润分配等管理活动； 10. 根据公司发展的需要，管理公司投资的证券（包括债券与股票）。 投资发展部岗位编制表 岗位 经理 副经 战略 项目 名称 人数 理 1 1 分析 管理 1 1 x 交通股份有限公司投资发展部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司投资与发展战略的管理工作。 1. 2. 制定公司的年度和中长期发展规划； 主持编制战略分析研究报告，为公司总体战略与各下属单位战略制订提供有效支 持； 组织专项课题研究，为公司决策层提供支持； 建立和完善投资制度与流程； 负责主持投资项目的立项、可行性论证、项目评估； 在领导授权下开展项目谈判与实施工作； 负责投资项目的人员派驻、战略决策、利润分配等管理活动的建议与实施。 负责证券交易的备案工作/或由副经理全权负责。 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 工作 关系 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与总部各部门、各分公司保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通企业管理、投资专业知识；熟悉金融知识，具有独立分析判断能力；战略思考能 力；决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司投资发展部 副经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司证券投资工作，协助经理完成战略、项目投资等工作。 1. 2. 在主管高管/部门经理授权与指导下开展证券投资业务； 主持投资项目的收集工作； 3. 4. 5. 联系投资合作伙伴，开拓投资业务； 项目资源库、专家资源库的建立与完善； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受主管高管/经理领导，对主管高管/经理负责。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通金融、投资专业知识；熟悉企业管理，具有独立分析判断能力；战略思考能力； 决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司投资发展部 战略分析岗位职责说明书 岗位 目的 为公司发展战略的制订与实施提供基础支持。 1. 2. 3. 4. 宏观经济和行业发展的分析和评估，确定本公司的主要发展机会与主要危险； 分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点； 收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，对提 高公司竞争力提供建设性意见； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受投资发展部经理领导，对经理负责。 平行关系：与项目管理岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉经济管理知识，具有战略思考能力；决策能力；计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，经济管理及相关专业，3 年以上企业管理工作经验。 x 交通股份有限公司投资发展部 项目管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 为公司投资项目实施提供基础支持。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 根据公司发展需要寻找合适的投资项目； 对候选项目进行立项调查、可行性论证，编制项目前景评估报告； 协助项目谈判与实施，检查项目运作情况； 参与项目管理，为领导提供决策建议； 评估投资项目效果，分析与预期的差异； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受投资发展部经理领导，对经理负责。 平行关系：与战略分析岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉投资管理知识，具有战略思考能力；决策能力；计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，投资及相关专业，3 年以上投资管理工作经验。 关于对 x 股份有限公司投资发展部岗位设置的建议 x 公司投资发展部设计岗位 4 个，定员 4 人，其中部门正副经理各 1 人，公司战略分析 岗位 1 人，项目管理岗位 1 人。经我们与部门经理交换意见，对部门职责和岗位设置提出如 下建议： 一、 关于投资发展部中证券投资职能 目前公司证券投资操作在成都，对证券投资可采取以下几种管理方式： 1、证券投资业务在投资发展部中相对独立，直接接受公司管理层的领导； 2、证券投资业务纳入投资发展部管理，公司对证券投资的相关指令建立备案制度，由 投资发展部负责组织操作。 3、投资发展部副经理全面负责证券投资业务，并与公司签订投资收益协议，自主经营； 二、 关于部门人员 按照岗位和工作的要求，投资发展部战略分析和项目管理岗位的人员，均需要具备大 学本科以上学历，有若干年的工作经验，具备很强的分析问题、解决问题能力和全局观， 有很强的文字能力。鉴于目前 x 人力资源的现状，我们建议可以采取外部招聘的方式加以解 决。 其中，项目管理岗位可以暂时空缺。战略分析岗位可以在范围内进行招聘，应聘条件 为：35 岁以下，大学本科管理学相关专业毕业，3 年以上企业战略管理工作经验。可以采用 协议工资制，工资高于 x 目前工资水平，签订短期劳动合同，不享受 x 正式职工的住房等 福利政策。 考虑到下半年有新大学毕业生补充到投资发展部，招聘人员可在目前人员短缺的 情况下迅速开展工作，并且可以带动今后新入职职工的工作。 以上意见，仅供参考 x 交通股份有限公司 市场与技术部部门职能 1. 收集、整理、积累各类招投标信息，组织投标工作，主持编写招投标文件， 签订和管理承包合同； 2. 掌握机械台班、人工费、材料价格的市场动态，完成标前、标后概预算的编制 3. 公司技术的统一管理，包括工程技术档案的收集、整理与归档工作，制定工 程技术改进方案和质量保证方法，协助人力资源部组织技术人员的培训； 4. 依据法规、法令、规程的要求，编制工程质量管理制度，负责指导、监督工程 项目质量保证、施工技术的实施； 5. 做好中标项目的内部招标与项目移交工作，协助工程管理部对中标项目实 施管理控制； 6. 主持项目的工程交、竣工验收工作； 7. 负责工程项目产品与材料的试验与检测； 8. 负责工程测量设备的维护与管理。 市场与技术部岗位编制表 岗位 经理 市场 质量 招投 合同 中心 名称 管理 管理 标管 与技 试验 副经 副经 理 理 理 术档 室主 案管 任 理 人数 1 1 1 3 1 1 x 交通股份有限公司市场与技术部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责工程项目的营销与质量技术管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 全面主持招投标、技术与质量管理、中心试验室工作； 建立和完善质量保证制度，组织领导项目质量监督工作的正常运行； 收集、整理、分析、反馈项目质量管理信息，组织质量会诊和审核工作； 编写项目质量管理报告，并及时向决策层提供； 主持项目的工程交、竣工工作； 根据现场检查与项目上报资料，定期编制《工地情况简报》； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与工程管理部等部门密切保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 市场管理副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司的项目承揽工作。 1. 主持收集、整理、积累各类招投标信息，分析项目情况，组织投标工作，主持编写 2. 3. 4. 5. 6. 招投标文件，签订和管理承包合同； 掌握机械台班、人工费、材料价格的市场动态，主持标前、标后概预算的编制； 主持公司内部的项目招标工作； 做好中标项目的内部招标与项目移交工作； 及时催办计量批复工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与质量管理副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目管理知识，工作一丝不苟；拥有协调与公关能力，计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目招投标工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 质量管理副经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责工程项目的质量管理工作。 1. 2. 协助建立和完善质量保证制度，组织领导项目质量监督工作的正常运行； 组织项目质量管理工作，实地收集项目质量、技术信息，主持质量会诊和审核工 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 7. 8. 作； 编写项目质量管理报告，并及时向决策层提供； 施工前对施工图纸的审核； 负责组织解决施工中的技术难题以及质量事故的调查与处理报告； 指导技术档案与工程技术人员档案的管理； 收集国内外本行业新工艺、新材料、新技术、新设备信息； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与市场管理副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 大学及专科以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 招投标管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 协助市场管理副经理开展工程承揽工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 收集、整理、积累各类招投标信息与机械台班、人工费、材料价格的市场动态； 负责招投标文件、承包合同的文字工作； 负责招投标文件的复核； 负责标前、标后预算的具体计算工作； 负责公司内部的项目招标的具体工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 熟悉招投标知识，细致认真。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，3 年以上招投标工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 合同与技术档案管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司工程合同、计量支付、技术档案、技术人员动态管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责与业主签订施工项目承包合同； 负责与项目部签订施工承包合同； 负责项目合同的归档保管； 掌握合同变更情况，及时调整处理并通报有关部门； 具体催办计量批复工作； 负责针对各项目的技术资料及时建档； 日常收集技术信息建档； 管理技术人员专门档案，掌握技术人员业务能力、合作能力与上项目情况； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉项目合同管理知识与工程技术知识，细致认真，拥有组织协调能力，分析能力出 众。 岗位资 格要求 大学专科以上学历， 2 年以上合同管理工作经验，3 年以上工程技术工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 中心试验室主任岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责工程项目所需产品、材料的试验与检测。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责产品、材料的专项实验与检测； 负责试验员的业务指导、培训与管理工作； 负责管理试验室的日常工作； 负责公司试验设备的维护与管理； 负责公司工程测量设备的维护与管理； 组织产品、材料的施工现场实验与检测； 负责工地试验室人员与设备的管理及临时资质的办理工作； 参与项目上的质量检查与交、竣工工作，参与重要构造物的关键试验； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 精通工程技术知识，细致认真，拥有组织协调能力，分析能力出众 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，8 年以上工程技术工作经验。 x 交通股份有限公司 工程管理部部门职能 1. 依据国家法律法规和公司各项规章制度，组织对各工程项目进行管理，编 制项目档案； 2. 制定公司年度工程计划，并分解落实到下属各工程项目部，监督工程进度, 与人力资源部协调合理调配人员； 3. 掌握施工机械、材料的使用动态，结合工程项目需求统筹安排，提高使用效 率与公司经济效益； 4. 依据法规、法令、规程的要求，编制公司的安全管理和文明施工的管理制度 指导、监督各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处 理； 5. 编制公司生产部门成本管理制度，指导并监督下属各工程项目部执行； 6. 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成 本； 7. 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，以报告形式提供给管理 层及决策层； 8. 协助市场与技术部开展质量监督检查工作以及项目的工程交、竣工验收工作 9. 负责公司统计工作，指导各项目部工程决算与工程竣工资料的编制工作。 x 交通股份有限公司工程管理部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 主持工程综合管理工作。 1. 2. 岗位 职责 3. 负责组织对各工程项目进行管理，控制项目进度与成本； 掌握工程人员上项目的实际情况与施工机械、用材的使用动态，结合工程项目需 求统筹安排，提高使用效率与公司经济效益； 主持编制公司的安全管理和文明施工的管理制度，指导、监督各工程项目的安全 4. 5. 6. 生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 岗位 经理 现场 成本 现场 成本 统计 统筹 主持编制公司生产部门成本管理制度，指导并监督下属各工程项目执行； 名称 监督 控制 监督 控制 报表 与文 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，以报告形式提供给管理层及决 副经 副经 案 7. 8. 9. 工作 关系 工程管理部岗位编制表 策层； 理 理 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 组织公司统计工作和工程决算的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 人数 1 1 1 1 1 1 1 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与市场与技术部等部门保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通工程质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、协调与统筹 能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 现场监督副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 监督项目现场施工情况，解决项目管理中的实际问题。 1. 负责各工程项目的现场监督管理，汇总项目施工情况，提出控制项目进度与成本 2. 3. 4. 5. 6. 7. 的具体办法； 负责检查施工现场的合同执行情况； 指导、监督各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，编制报告及时上缴； 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与成本控制副经理保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通工程质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、协调与统筹 能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 成本控制副经理岗位职责说明书 岗位 目的 及时掌握项目成本情况，有效控制项目成本管理。 1. 2. 3. 负责编制公司生产部门成本管理制度，指导下属各工程项目执行； 帮助各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，分析成本控制情况，提出分析 岗位 职责 4. 5. 6. 7. 报告与控制方案； 指导、检查业务人员建立项目档案，对项目资料的真实有效进行审核； 主持各种对外报告的编写工作； 组织公司统计工作，指导工程决算与竣工资料的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与现场监督副经理保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 熟悉工程质量管理与统计分析知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、 协调与统筹能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 现场监督岗位职责说明书 岗位 目的 协助现场监督副经理开展项目管理工作。 1. 协助领导开展各工程项目的现场监督管理，汇总项目施工情况，提出控制项目进 岗位 职责 2. 3. 4. 5. 6. 度与成本的具体办法并形成报告及时上交； 检查施工现场的合同执行情况； 协助各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，编制报告及时上缴； 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 成本控制岗位职责说明书 岗位 目的 协助成本控制副经理开展成本控制工作。 1. 2. 协助各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产成本与进度数据，分析成本控制情况，对异常情 3. 4. 况提出警报，以报告形式提供给成本控制副经理； 及时汇总项目资料，建立项目档案，编制竣工资料； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 统计报表岗位职责说明书 岗位 目的 负责工程管理报表与部门日常文件管理。 1. 2. 3. 4. 汇总项目一线的工程数据，及时编制上报各种对外工程报表； 负责为各项目工程决算工作提供数据支持； 汇总项目工程信息，及时分析为领导决策提供合理依据； 完成上级交代的其他任务。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程质量管理与统计分析知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程、财务及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 统筹与文案岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 掌握公司施工人员与设备情况，编制与保存项目管理档案。 1. 掌握施工人员的工作能力、合作能力、上项目情况，为新项目人员组合提供合理 2. 3. 建议。 掌握施工设备的数量、性能、保养情况，定期编制报告向领导汇报； 参与项目标后预算的制订，真实准确地反映公司人员、设备情况，保障标后预算 4. 5. 的切实可行； 负责文件的接发、上传下达、备案存档； 完成上级交代的其他任务。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程机械管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司 人力资源部部门职能 1. 根据公司发展战略，编制人力资源规划，进行职工技术培训、干部管理培训 专业培训负责学历教育； 2. 负责编制公司的机构设置，定岗、定员方案及岗位职务说明书； 3. 负责各类人员的人事管理和专业技术人员的职称评审、聘任以及人事档案管 理工作； 4. 设公司内部劳务中心，管理工程施工人员的各项事务； 5. 制订薪酬福利政策和岗位绩效考评办法，按规定定期主持员工绩效考评和 奖惩； 6. 负责社会保险、劳动保护工作； 7. 负责相应人事、劳资的统计和分析，为决策层及管理人员提供决策依据； 8. 参与调查、分析和处理重大伤亡事故及伤残等级评定工作； 9. 离退休人员的工资、档案管理。 人力资源部（党委办公室）岗位编制表 岗位 经理 副经 社会 工资 党务 团委 监察 名称 理 保障 管理 秘书 书记 专员 管理 与档 案 人数 1 2 1 1 1 1 1 x 交通股份有限公司人力资源部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 编制并实施公司人力资源规划，健全人力资源管理体系，兼任党办主任，开展党务工 作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 根据公司发展战略，编制公司人力资源规划； 建立健全公司人力资源管理制度； 提出公司组织结构调整建议； 组织制定公司考核制度，定期组织实施员工考核； 组织制定员工培训与发展计划，督促培训计划实施； 编制薪酬计划，审核各部门的分配方案； 参与公司规章制度的制定和修订； 负责公司中级以上干部和各级党务干部人选的考察、监督工作，检查党的方针政 策的贯彻落实情况； 9. 组织开展党务活动，激发广大党员干部的工作热情； 10. 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 善于开展党务工作,熟悉劳动人事方面法律知识，拥有倾听;计划与组织;解决问题的能 力;影响能力;说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 副经理 1 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 统筹公司的人力资源的规划和管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 组织制订人事管理规章制度； 依据企业发展规划主持制订人力资源规划和年度工作计划及预算； 根据工作需要，提出公司的机构设置、定岗定员调整方案； 主管劳务中心，负责施工人员在下项目期间的工资发放、政治学习等日常事务； 根据施工情况平衡劳动力和专业技术人员以及职工奖惩、调迁； 负责办理公司机关及各项目部员工的休假、出差手续，对费用进行核算； 负责与地方劳动管理部门的联系沟通； 负责职工接续工龄工作； 向有关领导提供人员分布情况； 接待和处理劳动人事方面的来信来访事宜； 参与调查和处理重大伤亡事故及工伤评残工作； 协助基层做好人力资源业务工作，培训基层业务人员； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与公司各部门、各下属单位之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 善于沟通和组织协调,熟悉劳动人事方面法律知识。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 副经理 2 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责劳动组织、劳动管理、培训以及与其相关的内外联系。 1. 2. 依据人力资源规划，编制年度各类人员需求计划； 组织协调人员招聘、考试、选拔、分配、薪资、劳动统计、专业技术人员管理和职称考 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 核评定、绩效考评、教育培训、劳动保护等业务工作； 办理劳动合同的签订、续订、解除、终止手续； 负责统计报表的汇总与审核； 参与组织机构设置、定岗定员方案的制订、调整； 起草签订有关人员的借调、外借人员、代培人员协议书； 协助调查、处理重大伤亡事故； 组织各专业工种技能鉴定的报名、考试、鉴定工作； 编制公司职工教育长期规划和年度培训计划，并组织实施； 管理各类人员的学历教育和继续教育工作，组织各类培训班； 组织落实社会保险的各项政策和离退休人员的各项规定和待遇； 指导人事档案资料的收集、鉴别、管理归档； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与公司各部门、各下属单位之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 熟悉人力资源管理知识，具有良好的表达、组织协调能力，善于沟通。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 社会保障管理岗位职责说明书 岗位 目的 落实社会保险的各项政策和离退休人员的各项规定及经济待遇。 岗位 职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 办理职工离退休手续，掌握本公司离退休职工的分布情况； 管理养老保险、医疗保险、公积金等帐户； 管理调出、调入及离退休人员养老保险基金的划转、结算； 管理各类社会保险、公积金数据库； 编制社会保险统计报表，按时向上级单位上报； 负责发放离退休人员的退休金； 办理离退休人员亡故的抚恤金、丧葬费等善后处理； 接待、处理有关社会保险、养老保险方面的来信来访； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与本部门人员、公司下属单位各有关部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有良好的表达、组织协调能力,熟知国家在社会保险方面的政策 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历；三年以上相关工作经验。 x 交通股份有限公司人力资源部 工资管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司薪资管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 参与制订公司薪酬分配办法并贯彻执行； 编制年度工资基金使用计划，按计划控制工资、奖金及各种津贴等项支出； 定期对公司薪酬支出情况进行统计分析，上级领导决策； 新进人员的薪酬核定； 管理各类人员的转正、内部变岗的薪酬核定、定级考核； 审核并发放各月工资、奖金，并及时编制统计报表上报； 向有关部门提供人员的受奖情况； 根据有关政策进行薪酬的调整工作，编制职工薪酬调整名册审批后记入相应台 9. 10. 11. 12. 13. 帐； 收集、整理、健全有关工资、奖励方面的基础资料和台帐； 管理机关职工考勤，对工地考勤进行监督指导； 协助保险和公积金管理人员进行各项保险和公积金的扣款工作； 协助作好各项福利待遇的扣款工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与本部门人员、公司下属单位各有关部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 熟知工资总额构成和统计方法，具有良好的表达能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历；具有三年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司党委办公室 党务秘书与档案岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司党委与人力资源部日常文书工作，管理公司人事档案。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 负责党委的文书、文件处理，起草党委形成的决议； 负责宣传工作，整理、编写各类先进事迹材料和政工简报； 负责公司党委档案、文件、公函、传真的管理工作； 参加公司党委和人力资源部的有关工作会议，负责记录及会议纪要的整理； 作好公司党委及上级政工部门交办事宜； 负责人力资源部日常文件、公函、传真的管理工作； 负责人力资源部日常接访工作； 负责人力资源部领导交办的各种文件的起草、眷写和打印工作； 负责人事档案资料的收集、鉴别、管理归档； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受党委办公室主任领导，对党委书记负责。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 熟悉党务工作与文字工作，具有较强的组织性、纪律性。 岗位资 格要求 中共党员，具有大学专科及以上学历，相关岗位五年以上工作经历。 x 交通股份有限公司党委办公室 团委书记岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司共青团组织工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 制定团委工作规划，年度计划，并组织实施； 组织团员、青年进行爱国主义，职业道德教育学习； 健全团的组织生活制度，定期召开团工作会议； 负责组织团干部培训、‘评先’、‘推优’和对先进青年的表彰； 负责团员青年先进事迹材料等各类文书、文件的起草与处理 培养教育要求入团的青年，管理监督团员； 协助人力资源部开展职工培训活动； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受党委办公室主任领导，对党委书记负责。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 向下关系：指导基层的团工作。 岗位技 能要求 熟悉团章、团史，了解项目施工与管理的基本知识，具有较强的组织能力，富有朝气 和开拓精神。 岗位资 格要求 中共党员，具有大学专科及以上学历。 x 交通股份有限公司党委办公室 纪检专员岗位职责说明书 岗位 目的 负责纪检委的日常工作。 1. 2. 3. 4. 5. 组织党员进行党纪、政纪、法纪教育工作； 负责党风和廉政建设文件的起草，报表填报，文书案卷的管理； 接待来信来访； 参与纪检案件、事件的调查处理，提出处理意见； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受纪委书记领导。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有一定的表达能力，熟悉纪检工作的方针、政策和基本原则。 岗位资 格要求 中共党员，从事基层党务工作三年以上经历。 x 交通股份有限公司 采购部部门职能 1、 根据工程计划，编制公司所需固定资产和大宗原材料的需求计划； 2、 负责招标采购固定资产和大宗原材料的工作； 3、 建立机械设备和原材料市场信息库； 4、 组织大宗原材料的发送； 5、协助财务部做好四项计提工作（固定资产、存货、在建工程、无形资产）。 采购部岗位编制表 岗位 经理 部门 验收 名称 会计 调拨 员 人数 1 1 2 x 交通股份有限公司采购部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 组织工程所需设备、物资的采购与建筑主材与低值易耗品的管理。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 构思和规划采购部的整体工作体系，稳定推进采购部的全面工作； 规划采购供应部的经营目标、品质目标和工作流程； 根据项目需要，编制公司的物资需求计划，报总经理和财务部部长审核； 建立、健全稳定的物资供应体系，参加重大价格的谈判； 负责大宗物资的招标采购与验收发运； 确保供应商保质、及时供货； 努力减少采购环节的采购成本； 管理采购付款工作； 建立机械设备和原材料市场信息库； 协助财务部做好四项计提工作（固定资产、存货、在建工程、无形资产）； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 向下关系：支持和指导下属。 岗位技 能要求 熟悉工程设备与材料知识。拥有关系建立能力；解决问题的能力；计划和组织能力； 谈判能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和相关业务五年以上经历。 x 交通股份有限公司采购部 部门会计岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购部管辖资产的价值管理。 1. 2. 3. 4. 参与拟定公司资产采购、管理与核算的制度； 负责采购部库存资产出入库登记与明细核算，保持核对帐、物、卡相符； 按时准确计提折旧；按月与财务部进行账目核对； 会同有关部门定期对采购部库存资产进行盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废 岗位 职责 5. 审批手续； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司采购部 验收调拨员（格尔木）岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购物资在格尔木的查验、调拨。 岗位 职责 工作 关系 1. 负责在格尔木到货的采购物资的查验，保证物资在数量、质量上与采购合同相 2. 3. 4. 5. 符； 负责组织物资完好安全地运输到拉萨总库，或就近运输施工现场； 负责按季度把调往各项目部的物资调拨单分类整理上报经理； 及时准确地向采购部经理汇报到货、验收与调拨情况； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司采购部 验收调拨员（拉萨）岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购物资在拉萨的查验、调拨。 1. 2. 3. 4. 负责在拉萨采购物资的查验，保证物资在数量、质量上与采购合同相符； 负责组织物资完好安全地运输到施工现场； 负责拉萨总库物资的盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废审批手续； 负责物资采购招标文件的编制工作，及招标工作中投标单位标书的分类整理工 岗位 职责 5. 6. 7. 作； 收集各供货商的相关资料，建立相应数据库； 负责采购部的文字工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司 办公室部门职能 1. 负责公司各项行政管理规章制度的制订、修正与执行情况的监督检查； 2. 负责公司重要会议的组织与协调； 3. 负责公司的日常事务，完成上级交办的各项任务，监督检查公司决定的各 项事宜的执行情况； 4. 负责公司文秘工作，完成上级交办的各项文书写作工作； 5. 负责公司对外接待工作，以及对外公共关系的协调； 6. 负责公司的安全保卫管理工作； 7. 负责机关车辆调度管理，以及日常办公用品统一采购、保管和分发工作； 8. 负责公司各种重要文件档案管理（非技术档案）统一管理； 9. 负责公司机关的劳动纪律工作； 10. 负责公司机关的环境卫生工作； 11. 协调与工商部门的关系，办理年检、登记、注册、变更等工作； 12. 下设后勤中心负责公司在拉萨所设机构的后勤管理与后勤工岗人员的管理。 x 交通 办公室岗位编制表 岗位 主任 文秘 后勤 电脑 文员 保卫 物业 名称 副主 副主 维护 干事 管理 任 任 员 干事 人数 1 1 1 1 1 1 1 限公司 办公室 主任岗位职责说明书 岗位 目的 股份有 负责公司日常行政管理工作。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 公司日常行政事务的处理； 参与公司行政规章制度的制订、执行、检查； 主持公司的对外接待与会议组织与协调工作； 负责领导交办的各项工作的组织、协调与完成； 指导公司机关的后勤工作； 组织重要文件、材料的编写工作； 根据各部门办公需要，统一采购、分配、管理公司各种办公设备和办公用品； 8. 9. 负责办理年检、登记、注册、变更等工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与公司各职能部门、业务单位保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通行政事务，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，5 年以上行政管理工作经验 x 交通股份有限公司办公室 文秘副主任岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司对外、对内行政文件材料的编写 1. 2. 3. 4. 重要文字材料的起草； 负责主持公司非技术档案管理工作； 协助检查公司行政规章制度的执行情况； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与后勤副主任保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在主任授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通文秘工作，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，5 年以上文秘工作经验。 x 交通股份有限公司办公室 后勤副主任岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司后勤事务与后勤工岗人员管理。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 负责公司后勤工作的安排与人员调派； 负责后勤工岗人员的劳资管理； 负责公司的安全保卫管理工作； 4. 负责机关车辆调度管理； 5. 6. 负责公司物业管理与日常维修维护； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与文秘副主任保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在主任授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通后勤管理工作，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，5 年以上后勤管理工作经验。 x 交通股份有限公司办公室 电脑维护员岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司电脑的日常维修与办公室电脑的使用。 1. 2. 3. 4. 负责解决公司人员在使用电脑中的普通问题，对公司电脑进行简单维护； 对办公室的重要文件制作电脑备份； 根据领导要求制作电子文档； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与本部门人员保持业务关系。 岗位技 能要求 熟悉电脑使用知识与办公室工作。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，2 年以上电脑工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 文员岗位职责说明书 岗位 目的 完成办公室日常文秘、行政工作。 岗位 职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 负责公司印章、介绍信、证书的管理工作； 负责公司档案、文件、公函、传真的管理工作； 负责制定与完善公司日常行政管理的各项规章制度； 负责对外接待与联系工作； 参加公司的有关工作会议，负责记录及会议纪要的整理； 负责领导交办的各种文件的起草、眷写和打印工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受办公室主任领
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组织行为及其管理过程
组织行为及其管理的使命 组织行为管理的制度设计 是现代企业制度 理论与实践的基础 一项调查： CEO 关心的重要管理要素 • 调查时间： 1989 年 调查时间 • 调查对象： 20 个国家 1500 名高级经理人 其中 870 名 CEO • 调查主题： 调查主题 2000 年（下个世纪）那些管理要素 对企业的 CEO 最重要 ? 调查结果 管理技能 个人行为 1. 极强的想象能力 2. 薪酬与绩效挂钩 3. 经常与员工沟通 4. 管理人员的规划 5. 重视道德 6. 经常与客户沟通 7. 辞退不称职员工 8. 奖励忠诚的员工 9. 保持重要的决策 10. 重视传统 98% 91% 89% 85% 85% 78% 71% 44% 21% 13% 1. 制定经营管理战略 2. 人力资源管理 3. 市场营销与销售 4. 财务管理 5. 谈判技巧 6. 国际经济与政治 7. 科学与技术 8. 利用传播媒介 9. 生产管理 10. 计算机技术 78% 53% 48% 24% 24% 19% 15% 13% 9% 7% 探索核心竞争力 • 2010 年推动竞争优势的主要因素 : 1 、与供应商和客户的联系 2 、人力资源 4 、有弹性的组织结构 6 、技术 服务 8 、低生产成本 10 、采办与供应链管理 3 、核心竞争力 5 、高生产率 7 、新产品 / 9 、开放的新市场 11 、财务工程 组织行为管理制度设计的五要素 • 战略是组织形成与发展的指引和方向。 • 组织是实施战略的载体；组织的产生是 为了解决效率问题。 • 人力资源是支持组织达成战略目标的条 件和资源保障 • 制度设计解决了组织发展过程中的管理 提升问题 • 文化整合是组织管理的最高层次 组织行为管理制度设计的五要素 文化整合 制度管理 战略 组织 人力资源 战略？ 战略的组成 企业战略 战略分析 可以做什么和 只能做什么 战略规划 做什么才能实现 未来的目标 战略实施 怎样完成 GE 战略思维 • 战略分析：高科技、服务与核心业务。 • 战略规划：四大战略 – 全球化战略 – 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业 的高速成长 – 六个西格玛战略 – 电子商务 • 战略实施： C 会议（业绩质询体系）、人力资 源奖惩和提升体系 企业战略的发展历史 • • • • • • • 1900 —— 1910 年：规模 1910 —— 1930 年：科学管理 1930 —— 1940 年：人际关系管理 1940 —— 1950 年：组织功能结构 1950 —— 1960 年：战略规划 1960 —— 1970 年：经济预测 1970 —— 1980 年：市场战略与组织设计 • 1980 —— 1990 年：多元化阶段 – – – – 战略业务单元（ SBU ）：如事业部制 全面质量管理 以客户为导向 平衡记分（ BS ）：财务、客户、内部经营、 学 习与成长 附加值（ EVA ） – 矩阵管理：平衡收益与风险 • 1990 —— 现在 – – – – – – 全球化 信息技术 人力资源管理 组织文化 学习型组织 知识管理 组织？ 旧组织和新组织的初步认识 旧组织 新组织 一、旧组织的主要特点 •可预测性和可依赖性 •公平性 •专业性 •清楚的控制界线 典型组织模型 : 直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 不适应性将越来越明显。 二、新组织的主要特点 •以团队为基础 •与供应商和顾客有更密切的联系 •更扁平，对变革的反应更加灵敏 •在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化 的经济中能更有效地运作。 典型组织模型 : 事业部制和矩阵制 新组织五个基本特性 1 、网络性 认为组织的基础在于组织内部的个体和 群体之间，以及它们与组织环境的关键成 分之间的相互依赖性。在组织内部强调团 队合作、信息共享；在组织和环境的关系 上强调与主要利益相关者建立密切的联系。 必要性： — 信息技术的可使用性日益提高 — 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞 争加剧 — 尽可能有效率和有效果地利用外部资源 — 环境的易变性 2 、扁平性 比旧组织更精干，具有更少的管理层次 和更宽的管理幅度。 必要性： -组织需要更迅速和灵活地对市场和技术 方面的变革作出反应 -信息技术的变化消除了对中层管理层次的 需要 -组织面临着消减开支和提高生产率的强大 压力 3 、灵活性 能够对雇员、顾客和其他利益相关者 的多种需求做出灵活、公正的反应。 必要性： - 日益激烈的竞争 - 日益多样化的劳动力 - 日益复杂和不可预测的外部环境 4 、多样性 新组织需要调节多样的观点和方法、 职业路径和诱引系统、界限中的人和政 策，并对日益多样化的外部赞助者和利 益相关者做应答。 必要性： —劳动力正日益多样化 —更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 —有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客 —具有多种需求和方法 5 、全球性 / 国际性 越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。 必要性： —国际性运输和通信的成本大大降低 —先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益 均衡化 —市场全球化 —成本在不同国家存在差异性 —通过把网络建在最重要的市场或技术中心， 可以提升公司的竞争力 三、组织的旧模型和新模型的特征比较 旧模型 新模型 •个人职位是组织基本单位 •团体是基本单位 •与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络 •信息纵向流动 •信息横向和纵向流动 •决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出 •高耸（管理层次多） •扁平（管理层次少） •强调结构 •强调过程 •强调规则和标准程序 •强调结果和产出 旧模型 新模型 •固定工时和长工时 •灵活的工作日，兼职很常见 •职业路径是向上的、线性的 •职业路径是灵活的、侧向的 •标准化的评价和奖励系统 •适宜的评价和奖励系统 •对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化 •专门化和被聚焦的个体 •专门化和被聚焦的组织 •按照所在的国家来定义环境 •环境被看做是全球性的 •种族中心性 •国际性 四、组织的挑战 理解未来组织的构架 开发个人技能 管理组织 管理环境 网络性 团队工作 团队结构 扁平性 谈判 诱因 / 职业 联盟、合作 / 竞 争 界限 灵活性 多项任务 劳动力管理 学习 多样性 倾听 / 移情 冲突解决 利益相关者 国际性 跨文化沟通 跨边境整合 地方反应性 人力资源？ 什么是人力资源管理 ? 企业有效利用人力资源实现组 织目标 的 管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术 和方法。具体内容包括： 划 工作分析 公平就业 人力资源规 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 职业发展 培训开发 人员异动 职业安全 劳工关系 人力资源管理的系统平台 Æ óÒ µ· ¢Õ ¹Õ ½Â Ô 企业文化与政策系统 Æ ó Ò µ ¼ ¤ À øÏ µÍ ³ × éÖ ¯Ó ë¹ ¤× ÷¹ ÜÀ íÏ µÍ ³ Æ óÒ µ¹ æ· ¶Ó ëÐ ÐÎ ª× ¼Ô ò ¹ ؼ üÔ ±¹ ¤Ö °Ò µ· ¢Õ ¹Ï µÍ ³ ± ¨³ êÏ µÍ ³ ¹ «Æ ½± ¨³ ê¹ ÜÀ íÏ µÍ ³ Ö °Ô ðÓ ëÈ ¨À ûÏ µÍ ³ ¹ ؼ üÒ µÎ ñÁ ÷³ Ì Ò µ¼ ¨¿ ØÖ ÆÏ µÍ ³ ¼ ¤À ø± ¨³ ê¹ ÜÀ íÏ µÍ ³ × ÷Ò µ¿ ØÖ ÆÏ µÍ ³ Ä ¿± êÓ ë¹ ý³ Ì¿ ØÖ ÆÏ µÍ ³ Ò µ¼ ¨¸ ÄÉ ÆÌ áÉ ýÏ µÍ ³ ² ¿Ã ÅÖ °Ô ð ¹ Ø¼ ü ¿ ØÖ Æµ ã ² ¿Ã Ÿ ÚÎ »Å äÖ ÃÍ ¼ ¿ ØÖ ÆÊ Ö¶ Ρ ¢· ½· ¨º ˱ ê× ¼ ¸ Ú Î » Ö° Ôð × ÷Òµ Ö¸ µ ¼ Êé È Î Ö ° × Ê¸ ñ Æ À¹ À Åà ѵ ÊÖ ² á ² ¿Ã Ź ¤× ÷È Î ñÇ åµ ¥ ¹ ¤ ×÷ ˵ Ã÷ Êé Ö °Ô ðÈ ¨Ï Þ· ÖÅ äÏ µÍ ³ × éÖ ¯Ó ë¹ ¤× ÷¹ Ü À íÏ µÍ ³ × ÷Ò µ¿ Ø ÖÆ Ï µÍ ³ Ö °Ô ðÓ ëÈ ¨À ûÏ µÍ ³ ¹ ؼ üÒ µÎ ñÁ ÷³ Ì ¹ ؼ ü ¿ ØÖ Æµ ã ¿ Ø ÖÆ Ê Ö ¶ Ρ ¢· ½ · ¨º Ë ± ê× ¼ × ÷ Òµ Ö¸ µ ¼ Ê é Å à ѵ Ê Ö ² á ² ¿Ã Å Ö °Ô ð ² ¿Ã Å ¸ Ú Î »Å äÖ Ã Í ¼ ¸ Ú Î » Ö° ² ¿Ã Å ¹ ¤× ÷È Î ñÇ åµ ¥ Ôð È Î Ö ° × Ê¸ ñ Æ À¹ À ¹ ¤ × ÷ Ë µ à ÷ Ê é Ö °Ô ðÈ ¨Ï Þ · Ö Å äÏ µÍ ³ 企业文化与政策系统 Æ ó Ò µ¼ ¤ À øÏ µÍ ³ Æ óÒ µ¹ æ · ¶Ó ëÐ Ð Î ª× ¼ Ôò ¹ Ø ¼ üÔ ±¹ ¤Ö °Ò µ· ¢Õ ¹Ï µÍ ³ ± ¨³ êÏ µÍ ³ ¹ «Æ ½ ± ¨³ ê¹ Ü À íÏ µÍ ³ Ò µ¼ ¨¿ Ø Ö ÏÆ µÍ ³ ¼ ¤À ø± ¨³ ê¹ Ü À íÏ µÍ ³ Ä ¿± êÓ ë¹ ý³ Ì¿ Ø ÖÆ Ï µÍ ³ Ò µ¼ ¨¸ ÄÉ Æ Ì áÉ ýÏ µÍ ³ Ò µ¼ ¨Æ À¹ ÀÄ £¿ é ¾ ²Ì ¬Ö °Ô ð¿ Ø ÖÆ Ä £¿ é ÐÐ Î ªÌ ¬¶ ÈÖ °Ä £¿ é ¶ ¯Ì ¬Ä ¿± ê¿ Ø ÖÆ Ä £¿ é ¹ Ü À í¼ ¨Ð §¿ Ø ÖÆ Ä £¿ é ¼ ¨Ð §¸ Ľ øÄ £¿ é 制度管理？ 人力资源管理的制度体系 • 员工发展计划：培训与开发、工作设计等。 • 员工保障计划：职业安全、职业保障等。 • 员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。 • 员工薪酬计划：薪酬、福利、保险等。 • 员工工作制度：人员管理的规章、制度。 总经理 人事行政副总 人 力 资 源 部 行 政 部 人事行政总监 人 力 资 源 部 行 政 部 人力资源战略管理的思考模式 经营者团队 行业发展 内外环境 企业文化 人力资源战略管理 管理现实 经营战略 发展规模 组织变革 文化整合？ 文化差异 • 罗夫斯蒂德文化对比研究 –个人主义 / 集体主义：员工将自己视为个人 或团队成员 –权力差距：组织成员之间权力分配的差异性 –回避不确定性：员工感受自身受到不确定性 因素的影响 –阳刚型 / 阴柔型：主导的价值观包括：英雄 主义、自主能力及物质成功（阳刚型）；或 倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔 型） 罗夫斯蒂德文化纬度 阳刚 100 91 89 50 71 67 个人主义 权力差距较大 美国 英国 法国 德国 82 68 中国 法国 23 阴柔 86 65 63 美国 英德 0 回避显著 中国 集体主义 40 46 35 法国 德国 中国 美国 英国 35 权力差距较小 66 62 50 43 英德 美国 中国 法国 回避不显著 组织文化的本质 • 组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色， 并有别于其他组织，它包含以下方面的内容： 1 、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险 2 、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析 3 、结果定向：注重结果而不是手段与过程 4 、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织 成员的影响 5 、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动 6 、进取心：成员的进取心和竞争性如何 7 、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程 度 组织文化的层次 • 物质层：可以观察到的组织结构和组织 过程等 • 支持性价值观：包括战略、目标、质量 意识、指导哲学等 • 基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、 感觉等 文化动力学：组织文化的创建 • • • • 创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性 创建者 — 员工的甄选 — 高层管理人员 — 社会化 （开始） （保持） （固化） 组织行为管理中 对人的思考准则 八条圣经 教条 1 ：人性是恶的 教条 2 ：人是没有自觉性的 教条 3 ：人是需要控制的 教条 4 ：人是重要的 教条 5 ：人是难于管理的 教条 6 ：人是需要尊重的 教条 7 ：人是多样化的 教条 8 ：人的管理是一门科学 两条主线 工作系统研究 人的系统研究 一个原则 人与工作的匹配 组织管理的使命 重要的思考 人力资源管理的核心命题： • 找到企业所需要的人 —— 建立在契约基础上的利益交换平台 利益契约、社会契约、心理契约 • 如何让人努力工作 —— 有效的激励平台 企业的发展与员工管理 企业发展的生命周期 组织规模 大 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 —— 演变阶段 变革阶段 阶段 5 5、新危机 阶段 4、官僚阶段 5、通过合作的成长 4、通过协调的成长 3、控制阶段 3、通过分权的成长 2、自主阶段 1、危机阶段 2、通过集权的成长 1、通过创造的成长 小 年轻 组织年龄 成熟 • 在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出 相应的适宜性发展 成长特征： – – – – – 阶段 阶段 阶段 阶段 阶段 1 ：创造力成长 2 ：服从性成长 3 ：自主管理性成长 4 ：人际能力成长 5 ：团队意识成长 一、人力资源管理的困惑 • 是激励，还是控制？ （控制是人力资源管理最重要的原则） • 谁的利益最大化？ （企业的，还是个人的） • 物质的，还是精神的？ （员工需要什么） • 让谁满意，让谁不满意？ （满意度是什么东西） 二、管理者行为 1 、管理者的任务 经营助手：经营理念、方针、目标。 管理业务：保证部门工作顺利完成。 实施业务：业务的具体操作， 包括：重要的； 不可授权的 下属能力不 能完成的。 2 、管理者的关系 工作 —— 任务角色 目标？ 方法？ 实行？ 我 —— 管理者的角色 我是谁？ 我应该如何做？ 我是怎么做的？ 他们 —— 人际角色 领导？ 同级？ 下属？ 合作者？ 客户？ 供应商？ 3 、管理者的职能 计划 控制 协调 指挥 组织 – 十四项管理原则 1 、劳动分工、 2 、权力与责任、 3 、劳动纪律、 4 、统一指挥（命令统一）、 5 、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）、 6 、个人利益服从整体利益、 7 、员工的报酬、 8 、集权（中）管理、 9 、等级制度、 10 、良好的工作秩序、 11 、公平管理、 12 、人员的稳定、 13 、创造性、 14 、团队精神 4 、管理者的目的 的满意度 完成工作目标 提高工作绩效 建立工作团队 提高员工对工作 三、如何完成管理者的角色 1 、建立工作规范 业务流程：能让工作关系解决的问题， 不要依靠人的关 系来解决。 2 、建立工作绩效评价体系 工作绩效考核与工作绩效改进计划的制 定和实施是管理者的重要职能 3 、运用管理技能执行工作行为 1 ）了解自己 如何开发自身的管理才能？ 2 ）了解管理者 管理和影响力？ 3 ）了解管理的团队 团队是如何建成的？ 4) 组织激励？ 四、如何认识自己 哈里斯的窗户 不知道 他 人 的 认 识 自我的认识 知道 知 道 不 知 领导效能的影响因素 （ 1 ）领导所要解决的问题 – 6W 理论： • What • Why • When • Where • Who • How 何事 何故 何时 何地 何人 如何 （ 2 ）领导效能的个人因素分析 我具备什么条件？ 什么得到了利用？ 知识 技术 能力 时间 个人品质 精力 资源 我需要什么？ 能力 权力 声望 五、我们是如何影响员工的 权力和影响 力 什么是权力 权力是一种能代表（个人）资格的影响力，应用 权力可以采取一定的形式影响他人的活动。 – 职位权力： 权力的类型： • 法定的权力－－职位带来的 • 强制性权力－－恐惧造成的或带有强制性服从 • 奖励权力－－报酬或奖（罚）行为 – 个人权力： • 专家式权力－－知识、经验、学历等 • 人际权力－－有吸引力、理性的等人格特征带来的 • 领袖权力－－魅力、学样、盲目服从 – 信息资源权力： • 信息资源权力－－拥有某种信息资源，如官倒等 • 不确定权力－－能力的先掌握 • 联合性权力－－ A 与 B 关系好， B 是权力人物， A 也有了 权力的影子 – 代表性权力－－民主选举 六、如何完成管理者的使命 ？ 组织与人力资源管理模型 人力资源政策 满意度 人 际 关 系 劳 工 关 系 职 业 发 展 人于工作相适应 管 理 方 式 人 员 系 统 研 究 工 作 系 统 研 究 工作绩效 工 作 设 计 工 作 负 荷 工 作 方 法 规 章 制 度 监 督 控 制 《完》
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