打造卓越领导力
打造卓越领导力 主讲嘉宾：余世维博士 讲师简介：余世维 著名跨国公司职业经理人，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决 策博士。北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师。曾任：日本航空台湾地区副总裁、美国富顿集团中 国总经理、美国雅黛公司副总裁、谊联企业股份公司副总经理。现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总 经理，美国富顿集团中国总经理。曾服务的客户有：日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、 西门子、摩托罗拉、中国电信等数十家国内外著名企业。 被人尊称为“中国管理教育第一人”；演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华；寓观念于谈笑间 ， 蕴哲理于诙谐中。上海贝尔连续 3 年请余世维博士讲课 120 多场次！中国柯达仅 2002 年就请余博士为管理 高层讲课 30 多场！ 课程目标 ☆ 掌握有效管理下属的技巧 ☆ 了解塑造经理人权威的方法 ☆ 掌握带领和管理团队的要领 ☆ 学会科学决策的方法和步骤 ☆ 掌握营造优秀企业文化的要领 ☆ 学会增强逆境抵抗力的方法 ☆ 掌握在逆境中自我解压的方法 课程对象 ☆ 企业高层管理者 ☆ 企业中层管理者及基层主管 ☆ 培训部经理及员工 课程意义 在这个巨变的时代，伴随我们身处的外在环境的不断变化，职业经理人在角色和职责上也同样面临空前的改 变，特别是中国企业正在迅速成长，将会不断出现新的难题，职业经理人应如何应对？本课程讲师余世维先 生具有丰富的企业管理经验，课程涉及了员工管理、权威塑造、团队精神培养、企业文化营建和逆境抵抗等经 理人所常遇到的问题，语言简练，通俗易懂，实战性强。帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技 巧。 余世维博士的课，比想象的还要好！ 客户心语 余老师是我接触了解的明星讲师中最有特色、最令人尊重、授课效果最好的一位,也是我们重复邀请最多 的讲师。他的授课不仅内容丰富，案例实在，时间紧凑，哲理分析透彻，实用性强，容易记忆，形式活泼， 生动风趣，而且讲师形象佳，集演和讲于一身。既能达到很好的现场效果，又能对企业管理产生长期的影响 作用。余老师是我们企业倍受欢迎的老师。 ——上海贝尔有限公司发展部经理 沈延鹤 据粗略估算，余博士平均每 2 分钟就要列举一个鲜活的案例来解剖；平均每 5 分钟就会掀起一个小高潮， 让在场听众兴奋起来；平均每 10 分钟让在场听众情不自禁地鼓掌。 ——《中国营销专家网》 课程大纲（目录）： 第一部分 员工管理与权威塑造...................................................................................................................................6 第一讲 如何管理下属............................................................................................................................................6 重视员工的管理.............................................................................................................................................6 1．员工管理的现状...............................................................................................................................6 2．为什么要重视员工...........................................................................................................................6 正确处理顾客、员工与经理的关系.............................................................................................................6 加强员工的培训和教育.................................................................................................................................7 1．让员工真正接受市场经济...............................................................................................................7 2、照顾好员工.......................................................................................................................................7 3．使用好员工.......................................................................................................................................7 东京迪斯尼乐园员工培训案例.....................................................................................................................8 重视员工培养，引客回头.....................................................................................................................8 1.从扫地的员工培训起.................................................................................................................8 2.会计人员也要直接面对顾客.....................................................................................................8 其它重视顾客、重视员工的规定：.............................................................................................9 香港的迪斯尼会更有“钱”途吗.........................................................................................................9 第二讲 如何塑造经理人的权威..........................................................................................................................10 抓住施展才华的机遇...................................................................................................................................10 1．“时势造英雄”，还是“英雄造时势”.....................................................................................10 2．什么人才算英雄.............................................................................................................................10 3．人一生有七次机会.........................................................................................................................10 4．国内有很多施展才华的机会.........................................................................................................11 特质是什么...................................................................................................................................................11 1．伟人有哪些特质.............................................................................................................................11 2．成功的经理人也需要特质.............................................................................................................11 明确经理人的权力基础...............................................................................................................................11 弱的权力:.............................................................................................................................................12 1．合法权.....................................................................................................................................12 2．报酬权.....................................................................................................................................12 3．强制权.....................................................................................................................................12 强的权力:.............................................................................................................................................12 1．专家权.....................................................................................................................................12 2．典范权.....................................................................................................................................12 要以诚信为本，认识自己、了解客户、投入地工作...............................................................................13 1．认识自己.........................................................................................................................................13 2．了解客户.........................................................................................................................................14 3．投入地工作.....................................................................................................................................14 负起责任与培养自信...................................................................................................................................14 1．负起责任.........................................................................................................................................14 2．培养自信.........................................................................................................................................14 第二部分 如何带好团队.............................................................................................................................................15 第三讲 强化团队意识..........................................................................................................................................15 团队的三个条件...........................................................................................................................................15 1．自主性.............................................................................................................................................15 2．思考性.............................................................................................................................................16 3．合作性.............................................................................................................................................16 停顿型组织和变动型组织...........................................................................................................................16 1．停顿型组织.....................................................................................................................................16 2．变动型组织.....................................................................................................................................16 领导在团队中的作用...................................................................................................................................17 1．团队成员要发挥积极主动作用.....................................................................................................17 2．领导的角色转换.............................................................................................................................17 学习中外打造团队的案例...........................................................................................................................17 第四讲 培养团队精神..........................................................................................................................................19 如何从不同阶段培养团队精神...................................................................................................................19 团队精神要从小教育...................................................................................................................................19 家庭教育...............................................................................................................................................20 1．中国的家庭教育.....................................................................................................................20 2．国外的家庭教育.....................................................................................................................20 学校教育...............................................................................................................................................20 1．幼儿园教育.............................................................................................................................20 2．小学教育.................................................................................................................................21 团队精神要从经理人做起...........................................................................................................................21 培养团队精神的案例...................................................................................................................................22 1．要遵守社会秩序.............................................................................................................................22 2．如何坐电梯.....................................................................................................................................22 3．如何过地道.....................................................................................................................................22 第三部分 如何提升思考力 决策力和执行力............................................................................................................22 第五讲 思考顾客在哪里......................................................................................................................................22 要重视领导的“三力”...............................................................................................................................23 为什么要重视领导的“三力”——比尔·盖茨的体会......................................................................23 什么是领导“三力”...........................................................................................................................23 1．思考力.....................................................................................................................................23 2．决策力.....................................................................................................................................23 3．执行力.....................................................................................................................................23 了解顾客在想什么.......................................................................................................................................24 把思考力用在顾客身上.......................................................................................................................24 其它基于女性心理分析的商业活动...................................................................................................24 1．女性住酒店.............................................................................................................................24 2．女性上医院.............................................................................................................................25 3．女性上洗手间.........................................................................................................................25 第六讲 学会如何决策..........................................................................................................................................26 决策的重要性...............................................................................................................................................26 重大决策错误影响深远.......................................................................................................................26 1．上海豪华公务机的决策.........................................................................................................26 2．台湾麦当劳的决策.................................................................................................................26 3．可口可乐的决策.....................................................................................................................26 影响决策的因素...................................................................................................................................27 1．私人恩怨.................................................................................................................................27 2．市场因素.................................................................................................................................27 决策前要鸟瞰市场...............................................................................................................................27 1．美国的花旗银行的案例.........................................................................................................27 2．网络公司的案例.....................................................................................................................27 决策时注意重要与紧急.......................................................................................................................27 1．明确什么是重要与紧急.........................................................................................................28 2．加班是否等于重要紧急.........................................................................................................28 决策时要注重效果与效率...................................................................................................................29 1．何为效率.................................................................................................................................29 2．何为效果.................................................................................................................................29 第七讲 选好接班人 落实执行力.........................................................................................................................30 根据意愿和能力对员工进行分类...............................................................................................................30 1．经理人的三张表.............................................................................................................................30 2．根据意愿和能力对员工进行分类.................................................................................................31 怎样选好接班人（执行者）.......................................................................................................................31 1．不要随便让员工下岗.....................................................................................................................31 2．如何分别对待这四类员工.............................................................................................................31 3．授权给谁.........................................................................................................................................32 如何向接班人授权.......................................................................................................................................32 1．见习官制度.....................................................................................................................................32 2．公文栏练习.....................................................................................................................................32 3．暂时性升迁.....................................................................................................................................33 4．给一个角色扮演的机会.................................................................................................................33 5．授权后还可以收回权力.................................................................................................................33 第四部分 如何营建优秀的企业文化氛围..................................................................................................................34 第八讲 企业文化是看不见的软件......................................................................................................................34 企业文化要融入行为，不能仅仅看成口号...............................................................................................34 企业文化的内涵...........................................................................................................................................35 1．文化是一种工作态度.....................................................................................................................35 2．文化就是一种价值观，要融入行为中.........................................................................................35 3．商业活动要融入文化内涵.............................................................................................................36 4．企业文化是公司发展的基础.........................................................................................................36 企业文化是创始人的哲学...........................................................................................................................36 1．创始人的哲学态度影响企业的发展.....................................................................................37 2．创始人的哲学影响公司的组织建设.....................................................................................37 第九讲 企业文化测评与主次文化......................................................................................................................38 掌握企业文化测评的十个关键特征...........................................................................................................38 1．个人拥有独立自主权的程度.........................................................................................................38 2．鼓励员工冒险的容忍程度.............................................................................................................38 3．目标和绩效相结合的程度.............................................................................................................39 4．各部门彼此协调运作的程度.........................................................................................................39 5．经理人支持员工的程度.................................................................................................................39 6．规章制度多寡的程度.....................................................................................................................39 7．成员认同于整个组织的程度.........................................................................................................39 8．薪酬与绩效结合的程度.................................................................................................................39 9．允许员工公开争执与批评的程度.................................................................................................39 10．内部沟通受不受到层级的限制...................................................................................................40 区分主文化和次文化...................................................................................................................................40 主文化与次文化的关系.......................................................................................................................40 1．主文化的含义和地位.............................................................................................................40 2．次文化的含义和地位.............................................................................................................40 主文化和次文化的分类.......................................................................................................................40 1．组织与部门文化.....................................................................................................................40 2．国家与族群文化.....................................................................................................................41 强势文化和弱势文化...................................................................................................................................41 第五部分 如何提升经理人的逆境商数.....................................................................................................................42 第十讲 成功指标:IQ/EQ/AQ...............................................................................................................................42 掌握成功指标 IQ/EQ/AQ 的含义和作用....................................................................................................42 1．什么是“3Q”..................................................................................................................................43 2．“3Q”与员工招聘........................................................................................................................43 3．IQ、EQ 与 AQ 的关系...................................................................................................................43 明白逆境帮助生存和成长...........................................................................................................................44 逆境的来源.................................................................................................................................................. 44 1．来自个人.........................................................................................................................................44 2．来自工作.........................................................................................................................................44 3．来自社会.........................................................................................................................................44 4．来自三者的结合.............................................................................................................................45 逆境的作用.................................................................................................................................................. 45 1．敌人帮助成长.................................................................................................................................45 2．危机提高警觉.................................................................................................................................45 3．困境刺激思维.................................................................................................................................46 正确对待逆境，提高逆境商数（ AQ）....................................................................................................46 第十一讲 逆境的程度与压力现象......................................................................................................................47 员工压力的来源与程度...............................................................................................................................48 1．常见社会压力源影响程度的排序.................................................................................................48 2．家庭是社会安定的基石.................................................................................................................48 职业的压力指标及对压力的应变之道.......................................................................................................48 职业的压力指标...................................................................................................................................48 帮助员工缓解工作压力的方法...................................................................................................................49 1．注意观察异常行为.........................................................................................................................49 2．给下属各种沟通的渠道.................................................................................................................49 3．要让下属知道你对他有什么希望.................................................................................................49 4．听取下属的意见.............................................................................................................................49 5．给下属适当的压力.........................................................................................................................49 6．带领员工改善生活品质.................................................................................................................49 第十二讲 增强逆境抵抗力的自我减压方法..............................................................................................................50 第一部分 员工管理与权威塑造 第一讲 如何管理下属 【本讲重点】 重视员工的管理 正确处理顾客、员工与经理的关系 加强员工的培训和教育 东京迪斯尼乐园员工培训案例 【管理名言】 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们 还会有个更好的工厂。 ——安德鲁·卡内基 重视员工的管理 1．员工管理的现状 在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。在很多组 织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。但是他们并没有 把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正 和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。 2．为什么要重视员工 管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。在旧的观念里面，通 常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。世界上有很多种汽车品牌，天 津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。 那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消 费者的不同喜好。所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。而员工直接面对顾客 ， 应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的 一个原则。 正确处理顾客、员工与经理的关系 图 1－1 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系 从图 1－1 左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的， 这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图 1－1 的右边所 示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观念。 在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看 到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐 点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发，就是真 正面对顾客的其实不是主管，而是员工。所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。 加强员工的培训和教育 ◆ ◆ ◆ 忠 告 应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。 真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培训好员工。 员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。 1．让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这 些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设 备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放 ， 因为中国已经加入了 WTO。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。 我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。 市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济 的规律来办事。 【自检】 上海《新闻周刊》刊登了一则消息，讲了一个发生在电信局中的事情，是一名消费者的投诉：“和很多人一 样，我的手机不幸也丢在出租车上，于是只好去买新手机，补卡。大厅里只有 4 位营业员，其中两位似乎不 办理任何业务，另外一位终于做了一件‘实事儿’，和一位顾客吵架。在我排队时，前面的人不多，但是平 均每个人要排一个半钟头才能办好，轮到我办了 20 分钟才办好了。整个办手续时间只花了 5 分钟就足够了。 你说他人手紧吧，营业大厅里却晃荡着无所事事的一位杂务和四位保安。”从这则消息中你得到什么启示？ 出现这种现象是谁的错？电信局应如何改进？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2、照顾好员工 世界上有三大快递公司：敦豪(DHL)、联合包裹(UPS)、联邦快递(Federal Express)，他们都用速度来争取客 户。 ◆ 2003 年 UPS 获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。UPS 的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员 工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很 好的客户；要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户， 也就不可能照顾到公司的利润。 ◆ 联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而是把眼睛盯在他们的员工身上 。 这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。 3．使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满 杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比 而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。 一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的，都是靠人发展起来的。一家公司有一两 百年的发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却 需要慢慢培养、开发。 东京迪斯尼乐园员工培训案例 世界上有 6 个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的 业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿 人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引 回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来 吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的， 这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以 只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的 还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 1.从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3 天时间。 ◆ 学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3 种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸 灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很 好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门 时、关门时、中午吃饭时、距离客人 15 米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。 ◆ 学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫 员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么 东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。 ◆ 学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动 作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托 住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给 小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地 方都要认真培训，严格规范。 ◆ 学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约 50 米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要 喝可乐，“左前方，约 150 米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约 20 米，第十 一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都 熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。 训练 3 天后，发给员工 3 把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次 会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。 2.会计人员也要直接面对顾客 有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时， 要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来 的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客 户。 其它重视顾客、重视员工的规定： ◆ 怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工 的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都 会再回来的，所以要特别重视。 ◆ 怎样对待丢失的小孩 从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子 走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白 衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家 乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了 10 个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快 的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问 小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要 想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可 乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从 来不广播。 ◆ 怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的 。 因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样 ， 一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远 有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩 10 次，大概 也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工 去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。 香港的迪斯尼会更有“钱”途吗 香港迪斯尼目前正在动工，大概 2003 年就可以试运营，最迟 2004 年就可以开张。香港迪斯尼一开张，人们 就会开始注意了。将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人，甚至于台湾人、韩国人，是去东京迪 斯尼，还是去香港迪斯尼？人们可以拭目以待。这就看谁的员工训练比较成功，哪一个真正照顾客户，客人 就会在哪一家乐园里面经常光顾。这就是所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要， 客户比员工又更重要。 【本讲小结】 在实际管理工作中，我们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了跟顾客直接接触的员工。在很多组 织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，他的下属所受到的教育机会却较少，在平时的工作中也没 有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，势必显得力不从心。所以要做一个成功的经理 人，不仅力争自己成功，更要想办法让员工成功。因此要重视、照顾、培训好员工，让员工成功地掌握客户， 从而使公司更多地获取利润。东京迪斯尼乐园的员工培训是一个成功的案例，他们非常重视与顾客直接面对 的员工培养，引客回头，取得了良好的效果。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【课程意义】 在这个巨变的时代，伴随我们身处的外在环境的不断变化，职业经理人在角色和职责上也同样面临空前的改 变，特别是中国企业正在迅速成长，将会不断出现新的难题，职业经理人应如何应对？本课程讲师余世维先 生具有丰富的企业管理经验，课程涉及了员工管理、权威塑造、团队精神培养、企业文化营建和逆境抵抗等经 理人所常遇到的问题，语言简练，通俗易懂，实战性强。帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技 巧。 第二讲 如何塑造经理人的权威 【本讲重点】 抓住施展才华的机遇 明确经理人的权利基础 要以诚实为本，认识自己、了解客户、投入地工作 负起责任与培养自信 【管理名言】 机遇只属于做好准备迎接机遇的人们。 ——犹拉·曼丁格 成功是努力加上机会。 ——拿破仑 作为一个领导，应该如何来管理好员工，让员工能接受管理。这靠的是什么？靠的是自己的权威。那么如何 塑造自己的权威？首先要探讨领导的权威来自于哪里，然后再分析这些权力的强弱，最后再归纳出经理人应 如何在具体的工作中培养和展现自己的个人魅力。 抓住施展才华的机遇 1．“时势造英雄”，还是“英雄造时势” 有效的领导能力是个人特质，还是情景所至，换句话说是“时势造英雄”还是“英雄造时势”？拿破仑讲过 一句名言：“成功是努力加上机会”。一个人很努力，但是没有机会也没有用；一个人有很多机会，但是不 具备领导的特质也不会成功。拿破仑承认机会是一个不可缺少的因素，同样也要承认，某些情景配合起来是 一个机会。当机会来临时，作为组织管理者，应如何充分利用这个情景来带领员工呢？这就需要技巧了。 2．什么人才算英雄 中国人有这么一句话，叫做“时势造英雄”，英雄人物要具备 5 项特质。所谓的英雄和伟人不一定要像毛泽 东、孙中山这样的伟大人物才叫做英雄。如果一个人尽到他的本分，如在街上打扫卫生的清洁员，他如果能 够把街道打扫的非常干净，就称为他是一位伟人。 做为一名市长，没有把这座城市的事做好，仍然认为他不算是一位伟人，也不算一位英雄。所以所谓的伟人 和英雄就是在自己涵盖和管理的范围里把事情做好，能尽其本分的人。孙中山先生讲的对，有的人能够替 10，000 个人服务的，那么他的范围就是 10，000 人；有的人只能替 1，000 个人服务的，他的范围就是 1，000 人；有的人就只能够帮 100 人工作的，他的范围就是 100 个人。问题不是 10，000、1，000，还是 100，而是看他能不能尽到本分，在自己的范围里能像一位伟人一样彰显自己的能力，把该做的事情都做好 ， 尽其本分。 3．人一生有七次机会 机会对人一生非常重要，机会能改变人的命运。人一辈子只有 7 次机会，两次机会之间相隔大约 7 年，大概 25 岁以后开始出现机会，经过 50 年的时间，75 岁以后就不会有什么机会了。在这 50 年里的 7 次机会，第一 次不容易抓到，因为太年轻，最后一次也不用抓，因为太老，这样中间只剩下 5 次了，这 5 次机会里面又有 两次不小心错过，所以实际上只有 3 次机会了。 【举例】 小王一生中有 3 个重要机会，他都抓住了：第一个机会是大学毕业后进入国际一流企业——航空公司工作； 第二个重要机会，是能够在美国和英国读书，获得博士学位，丰富了阅历；第三个机会是能够进入钢铁同盟 ， 做一个高级管理者，积累了个人的知识经验。 4．国内有很多施展才华的机会 国内很多人喜欢谈移民，有人要移民澳洲，有人要移民新西兰，有人还想去加拿大，甚至于想去欧洲。其实 中国是世界上最大的一个市场，全世界 500 强都要来中国寻找发展机会，人们还要出去发展吗？新西兰人生 下来就发誓要离开新西兰，新西兰除了养羊没有什么产业，我国很多人还跑到新西兰，其实只能去养老，干 点产业就是养羊，大概就没其它工作了。国内的机会真的很多，改革开放以后，各地方都充满了机会，不管 是北京、上海、广州等大都市，还是小城市，处处都充满了机会。现在如果不能在中国发展起来，很难会在美 国有什么机会。以前在美国读书工作时，发现 10 名中国人里面只有一位工作得还可以，100 名中国人里只有 一位生活过得不错，1，000 名中国人里只有一位称得上是成功，10，000 名中国人里面大概有一位崭露头角、 出人头地的，100 万名中国人里有一个华人会得诺贝尔奖。 特质是什么 忠 告 ◆ 机会对人一生非常重要，机会能改变人的命运，不要错过机会。 ◆ 所谓职业经理人，就是要具备现代化的多元观点，具备专业技能，这样属下的员工就自然而然地 服从你，自然呈现出经理人的权威。 ◆ 诚实是情商的基础，是领导群众的基础，是充分发展一家企业、一个国家的重大基础。 1．伟人有哪些特质 社会科学家们研究了 250 位最伟大的军事家、宗教家、哲学家、艺术家、科学家。发现要变成一位伟大的人需要 有 20 个条件，在这里把它们浓缩成 5 个。 ◆ 智力。智力是伟人的第一个条件，没有聪明的脑筋是不行的。 ◆ 监督力。就是如何带领一群人工作。 ◆ 自信。自信心很重要，英国元帅蒙哥马利指挥的北非坦克大战，中国晋代名将谢玄指挥打苻坚的淝水之 战，都看得出自信心的重要。 ◆ 积极主动的态度。 ◆ 果断。做事情能够坚持、有魄力，而且不畏一切地去做。 【自检】 仔细思考一下，看看自己是否具备了这 5 个特质。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．成功的经理人也需要特质 一个人要有成就，这 5 个条件少不了。邓小平很有智力，能够管理一个伟大的共和国，具有很强的监督力， 对于改革开放一直充满自信，做事态度主动积极，做决策时很有魄力。这就是为什么邓小平能成为一个伟人 的原因。一个人不需要这 5 个条件都具备，但如果一个都不具备是不可能变成一个成功的职业经理人的，换 句话说，成功的职业经理人应该具备某种或几种特质。 明确经理人的权力基础 1、合法权——组织制定 弱 2、报酬权——利益决定 3、强制权——惩罚威胁 4、专家权——专业技能 强 5、典范权——人格魅力 图 2－1 经理人的权力基础 一个人能够行使他的权力，首先要弄清楚权力的基础。一般说来，权力可分成弱的和强的两大类，弱的里面 有 3 个权力：合法权、报酬权和强制权；强的里面有两个权力：专家权和典范权。 弱的权力: 1．合法权 平时大家常说的权力，就是合法权，也就是组织安排你担任某种职务，其实这是最弱的一个权力了。因为中 国人有句古话，叫做“阳奉阴违”，别人表面上承认你、服从你，私下有什么想法就不一定知道了。在过去 的计划经济时代，组织安排很重要，因为资源由国家分配，但现在“国家、组织等在帮你、党在照顾你”的 时代已经过去了，已进入了市场经济时代，资源自由竞争，一切都靠大家共同的支持和认定，而不是仅靠组 织的制订，所以这是最弱的权力。 2．报酬权 厦门远华案的主犯赖昌星没有受过高等教育，只上过小学，但是他的经验和知识很丰富。他说过：“ 是石头 就有缝，是人就有弱点”。赖昌星知道，这个世界上是没有人没有欲望的。只要有欲望，人肯定就有了弱点。 如“无欲则刚”这个成语所言，一个人没有欲望就非常刚强。人们都是凡人，禁不住欲望的诱惑。所以赖昌 星是利用一部分人的欲望敲开了很多禁区，打开了很多别人打不开的门路，大量走私，爆发了令人震惊的厦 门远华案。这就是赖昌星利益的引诱，使用报酬权来影响和腐蚀政府的官员，从而达到自己的目的。 3．强制权 街上的交通警察哨子一吹人们就要站到路边，交通警察并不是人们的长官，也不是上面派的领导，可是他因 为具备这种惩罚的威胁，这就是交通警察的强制权。同样，一个坏人，一个流氓，一个无赖在街上掏出刀子 威胁人们的生命，这也是一种强制权。可是作为一个领导最喜欢用的强制权，就是“ 你小心，我叫你下岗， 我可以调你”，这种权利最好不要常常挂在嘴上。 强的权力: 作为一个领导最需要的权力是图 2－1 中的两个比较强大的权力：一个是专家权，另一个是典范权。 1．专家权 专家权，一般指专业技能，这应该是广义的解释。作为一个领导，从基层开始做起来，其技术能力和专业技 巧，会随着职务的提升，范围会慢慢变得比较狭窄，而观念化的能力的范围慢慢会扩大。因为作为一家现代 化的企业领导，要具备多元化的技术、观点、能力，要懂专业技术以外的政治学、社会学、心理学，甚至要懂 经济学、货币学、银行学，要懂贸易、金融，还要懂财税法规、艺术、美学。 所谓职业经理人或专业经理人，就是要具备现代化的多元观点。如果一个人具备这样的专家权，具备这样的 专业技能，属下的员工就自然而然地服从你，把你称作师傅，把你当成一切技术的领导者，一切知识的拥有 者，自然就会水到渠成地呈现出了经理人的权威。所以每天要抽一点时间来充实这种专业技能。 【举例】 小李到日本航空当督导时，有一天晚上送“支店长”回家，已是凌晨 1 点了，他还不休息，马上去看财经新 闻的经济年报。那时他已经 60 岁了，晚上应酬到 1 点，居然在临睡前还随时掌握机会地不断充实自己，随 时填补自己知识的不足。人们凭什么每天喝完酒以后就回家睡觉？人们凭什么眼睛就只注意到自己那点儿狭 窄的专业技能？凭什么就不去学习多元化技巧？ 作为一家现代化大企业的领导，在这么多的下属之间，不能用知识经济去领导他们，就不能在员工中树立起 威信。 2．典范权 一个人如果有个人魅力，他的典范权就大。精神领袖的典范权最大。英国死去的戴安娜王妃在没有去世以前 换顶帽子，在世界上有的女人就换帽子，这是一种个人魅力。美国著名歌手麦克 ·杰克逊，拿起吉它一唱一 跳，在世界上有的观众都为他而为之疯狂，这也是个人魅力。 【案例 1】 周恩来总理去世以后联合国为他降半旗，这件事情在联合国是非常少有的，没有想到引起别的国家代表的抗 议，他们说，他们元首逝世了，他们的总统和总理逝世了，联合国也没降半旗，怎么中国的周恩来逝世了联 合国就降半旗？联合国是这样答复的：各位代表，中国是一个 10 亿人口的大国，他们的周先生，掌管这么 大的一个资源，听说在世界各地没有他个人一毛钱存款，周恩来先生没有子女，整个中国的孩子们就都是他 的子女，你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样，联合国也降半旗，这叫做个人魅力。中国的周恩来 先生在联合国里面被认为是一个很值得尊敬的人，所以他去世时联合国为哀悼这位深受世界人民尊敬的中国 伟人而降半旗，这就是个人魅力。 【案例 2】 死在印度的修女德蕾莎，她是塞尔维亚人，早年在英国受教育，但是她在印度时就一直不穿鞋，人家就问她 ， 德蕾莎修女，你怎么不穿鞋啊？德蕾莎说，我服务的印度大众都太苦了，他们很多人都没有鞋穿，我如果穿 上鞋，就跟他们的距离差的太远了。原来德蕾莎所服务的印度大众大部分都打赤脚，所以她自己也就不穿鞋 。 有一次戴安娜王妃去访问印度，亲自去晋见德蕾莎，她突然间发现德蕾莎的脚上没有穿鞋，事后她跟别人讲 了这么一句话，我跟她握手的时候发现她没有穿鞋，我脚上穿了一双白色的高跟鞋，真羞愧呀。后来南斯拉 夫爆发科索沃内战，德蕾莎去问负责战争的指挥官，说战区里面那些可怜的女人跟小孩儿都逃不出来，指挥 官跟她这样讲，修女啊，我想停火，对方不停啊，没办法。德蕾莎说，那么只好我去了。德蕾莎走进战区， 双方一听说德蕾莎修女在战区里面，双方立刻停火，后来她把一些可怜的女人跟小孩儿带走以后，两边又打 起来了。 这个消息后来传到联合国，联合国秘书长安南听到这则消息叹了口气说：“这件事连我也做不到”。其实联 合国调停了好几次，南斯拉夫的内战始终没有停火，德蕾莎走进去以后双方却能立刻自动停火，伟大的德蕾 莎在战区里面具有很高的威信。后来德蕾莎逝世在印度，她的祖国塞尔维亚希望她能够归葬，印度总理特别 为此打电话给塞尔维亚领导人，让她安葬在印度，后来塞尔维亚同意，她的躯体安葬在了印度。 德蕾莎出殡的那一天，她的遗体被 12 个印度人抬起来，在抬起来前有人提出要不要给她穿上鞋子，后来决 定不穿，因为德蕾莎一生不穿鞋，所以死后也不穿。身上盖的是印度的国旗，印度为她举行国葬，就在德蕾 莎的遗体被抬起来时，在场的印度人统统下跪，包括印度总理。德蕾莎的遗体抬过大街时，两边大楼上的印 度人全下楼来，没有人敢站的比她高，统统跪在地上。虽然德蕾莎在印度没有任何功名，也没有任何爵位， 更没有任何官位，但是伟大的德蕾莎死的时候印度的总理跪在地上，所有的印度人跪在地上，更何况她还不 是印度人，是塞尔维亚人。 这种观念就叫个人魅力，人们能这样去施展一种魅力，能够影响广大的群众。 【自检】 谈谈你对这 5 个权力相对强弱的认识和使用这 5 个权力时应注意什么。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 要以诚信为本，认识自己、了解客户、投入地工作 一名优秀的经营管理者，如何彰显出你个人的魅力？要靠情绪商数（ EQ）。情绪商数的最高风范是八个字： “负起责任，培养自信”，而它的基础却来自诚信。诚信问题受到国人的关注，中国要变成世界强国，需要 在这个诚信上下功夫。世界强国都在诚信中扎根，如果中国能成为世界强国，这是中国人的光荣；如果不能 ， 这一定是诚信出了问题，就是世界不承认中国是一个诚信的国家，这就是全中华民族的危机。诚信是情绪商 数、是领导群众等方面的基础、是充分发展一家企业、一个国家的重大基础。要做到诚信，经理人需要做到 3 点：认识自己，了解客户，投入地工作。 1．认识自己 要诚实就要认识自己。管理学上有个比德原理：大家都不断地往上爬，从来就没有听说过有人认为自己是不 适合的，一直升到上面实在是不想升时为止。一个人要充分认识自己，认识到自己的能力，明白自己能走到 什么地步，能坐到什么位置上。 2．了解客户 客户心里面真正在想什么，需要去了解。其实很多企业并不是真的很了解客户，中央政府虽然把中国电讯分 成 4 块：中国电信、中国移动、中国联通、中国网通，他们之间似乎开始竞争起来了，但他们还不能真正了解 客户。其实真正的竞争还没有开始，等到有一天摩托罗拉、西门子、爱立信进来投入中国的电信运营，到那一 天，谁是真正地了解客户和诚实地面对顾客，就成了竞争成败的关键。 3．投入地工作 由于经理人自身的机会源于公司，那么保障公司的利益就是维护经理人自身的利益。经理人要以维护公司的 利益为己任，对投资人和公司给予自己成就事业的机会，全身心地回报，全身心地投入工作，争取取得更大 的效益。 负起责任与培养自信 所谓诚信，首先对自己诚实，认识自己；第二对顾客诚实，了解客户；第三要对公司诚实，投入地努力工作 。 这三个都具备，才能称之为具备了 EQ 的基本元素。 1．负起责任 “负起责任”，就是直接面对问题，迅速解决困难。在组织里面出了任何事情经理都要有勇气一肩挑起，替 员工承担责任，在领导面前尽量不要提起员工的名字，要主动承担过错，迅速解决困难。一位领导负不负责 任，不是开会时去检讨这是谁的错，而是在领导面前，先承担自己的责任，再去和员工研究这是谁的错，这 样才能直接面对问题，迅速解决困难。 2．培养自信 培养自信，就是自己要给下属一个改错的机会。很多大企业都有个非常好的哲学观念，就是容忍下属犯错： “容忍下属犯错，是公司应该支付的成本”。一个下属不学习是不可能成功的，不让他有犯错的机会，他是 不会吸取教训的。当然并不怂恿下属可以无限制地犯错，要给他改错的机会，交给他改错的方法。一个小孩 儿吃饭时，碗掉到地上，如果父母一个耳光打上去，他终身拿碗时可能手都会发抖。如果先告诉他，碗如何 不会打破，再给他一个新碗，只有这样才不会打击他的冒险精神。经理对员工的态度也应该如此，应鼓励员 工敢于冒险创新，培养员工的信心。 说起冒险家、航海家，都会想到中国的航海家郑和。其实郑和是明朝的一个官吏，他不是一个真正的冒险家 和航海家。真正的冒险家和航海家要替国家争夺资源，而郑和 7 次下南洋是奉了明成祖朱棣的圣旨去寻找建 文帝朱允炆的下落，7 次下海也没有替中国寻找来多少资源。但是西方的航海家就不一样了，哥伦布、麦哲伦、 迪亚寺、达加马、库克，这些人不是横渡太平洋、大西洋，就是不断地在世界各地展开他们的冒险活动，哥伦 布发现好望角，麦哲伦拿下巴拿马，库克还开发了现在的澳洲，他们替国家争取了资源。这不是说西方人如 何伟大，而是说他们在年轻时，就应该有这样的冒险精神，而不是在呵护当中长大。 【案例 1】 一次在英国伦敦吃饭时，看到一个小孩儿从楼梯上走下来，还剩下 3 阶，因脚步没走稳而一个踉跄滚了下来， 他的妈妈正好坐在附近，回头看一下小孩子，什么也没说。小孩看看他妈妈，然后像孙悟空一样的跳起来， 拍一拍衣服，就继续的走。要是中国的妈妈，很可能是一声大叫就奔过去了。 【案例 2】 有一次早上游泳，游累了就在岸边休息一下，看到一个美国小女孩儿，大概 3 岁左右，在跳板上，考虑要不 要往水里跳下去。跳板其实不高，离水面大概只有 1．5 米，但是对一个 3 岁的小女孩儿来讲，那可真是一 个挑战，
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华为领导力项目推广动员与培训
IBM Global Business Services 华为 ILD 关键领导人才发展项目 华为与 IBM 联合项目团队 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 议程 1. 项目背景与综述 2. 人才要求 3. 人才管理与人才转身 3.1 人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划 4. 总结 2 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 1. 项目背景与综述 华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ 3 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 关键领导人才发展项目包括三个阶段，目前进入推广启动阶段 设计（一期） 07 年 12 月 08 年 7 月 子项目一 整体诊断 -- 总体蓝图与路径 子项目二 销服 CGMKAM 项目 深入聚焦 夯实诊断基础 取得快速成功 4 推广（三期） 试点（二期） 检验设 计的工 具、方 法为华 为带来 的价值 IBM Global Business Services 09 年 1 月 试点过 程的体 会和发 现，遇 到的问 题与对 策 试点对 推广的 启发和 推广所 需要的 变革领 导力 推广组织 推广计划 质量保障 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 计划安排 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 基于一期的设计成果，二期项目重点落实四项关键任务，为华为在关键领导人才发 展的三个基础工作上探索了经验 深化 * 华为关键领导人才发展的 实践探索与经验积累 GM Program 固化 CGM / KAM 社区 二期试点项目 中东北非试点 应用 行动学习 ---BLM/ G.R.O.W/ CVeM 1 学习 CMDP 优化 一系列加速转身的发展手段 模块 1 人员管理机制与人才转身 行动学习 （ PBC/MFP ） 模块 2 Workplace 选 用 育 继任计划 年度任 命决策 IDP 留 一套系统运行的人才管理机制 2 激励保留 工具 印尼 / 业软试点 MFP- 经理人反馈 3 继任管理 机制 （ IDP/SP/AAD ） 模块 3 战略转身行动学习 （ BLM ） 一支华为的专业团队 华为专业团队能力建设 5 IBM Global Business Services 模块 4 CMDP 优化 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 项目背景与综述 华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ 6 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 在自身风雨长路中， IBM 深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 市场结果 差距 业绩差距 机会差距 价值观 • 7 所有 IBM 的领导都必须意识到自己是信号的创造者 -- 自己创造的信号会被复制。因此领 导者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 在共性的领导力模型之外，整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个 层级所应该发挥的领导作用，肩负起他们必须承担的领导责任 从管理业务群 到管理企业 从管理业务到 管理业务群 从管理部门到管理业务 从管理他人到管理经理和部门 要拥有贯穿战略到执行的组织领导力，还需要组织 中每个层级的领导者都 • 清楚地知道组织对他们所在层级的期望和他们应 该扮演的角色 • 拥有承担起这些责任所必需的关键核心能力 • 被激励持续展现组织期望的领导行为并真正扮演 好各自的角色 要产生这样的领导力最有效的方式是协助好领导 发展领导，由此打造组织领导力的关键首先是打 造一支高质量的高层领导团队。 从管理自己到管理他人 8 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 项目背景与综述 华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ 9 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 CGM 、 KAM 的角色、能力和经验要求，成为华为澄清对 GM 类领导人才期望的 参考，同时也已开始在 PBC 、 SP 、 IDP 、 AAD 的试点中发挥指导和牵引作用 CGM 角色要求 KAM 角色要求 Strategy S Strategy S 制定、协同、推动执行大客户战略 制定和执行战略的领导者 Business Environment BE 和谐有益的商业环境的营造者 Team T 跨文化高绩效团队的开发者 Resources R Operation O 资源整合与建设的主导者 全面运营结果的责任者 Business Environment BE 未来CGM侧重的能力 7. 组织发展 1. 战略思维 2. 跨文化融合 8. 与客户成为伙伴 3. 协作影响力 4. 创造业务价值 5. 商业敏感 6. 战略风险承担 10 IBM Global Business Services Resources R 建设、协同与整合跨地域、 跨体系资源 负责大客户的整体经营成果 CGMKAM 经验要求 CGM的针对性经验 未来KAM侧重的能力 发展跨区域的高绩效团队 Operation O CGMKAM 能力要求 CGM/KAM的共同要求 Team T 经营双方组织间的战略合作伙 伴关系 担当盈亏 国际业务管理 管理多个职能 营造外部环境 业务与职能、前线 与后端的工作转换 基础经验与特殊经验 KAM的针对性经验 基础经验 1. 客户关系培育 2. 人员管理 • 担当盈亏 特殊经验 3. 扭转劣势 4. 担当重任 5. 开创性经验 • 业务与职能、前线 与后端的工作转换 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 • 国际业务管理 • 无授权下影响业务 • 跨职能领域的工作 积累 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 反观我们自身领导力发展的经历，不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常 领导行为的改变得以发展，而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程 领先企业对领导人才发展的经验 1. 每个领导者的能力提升和领导行为改变都是天天 自我认知 新的目标 在做的，高度个性化的过程 2. 越高层的领导者，自我认知的不断提升越是其发 展的起点，最能够有效评价并反馈每个人领导力 的是其身边的工作团队和经理 3. 越高层领导者越需要广域的领导能力，关键经验 的历练和积累是其发展最有效的方法，也是验证 反馈 反思 自我 认知 学习 其能力的有效手段 行动 11 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 对于华为目前大多数的 CGM/KAM 及后备梯队而言，需要进行三方面的关键“转身 ” 关键领导能力的发展 一个更高、更广、更深的战略制定和推动者 a na pM ge r u Gro Bus Ma iness n ag er al ion t c 未来 Fun ager n Ma ge CGM/KAM a n Ma agers Man Ma na ge oth ag e Man lf e ones •从相对局部短期地理解战略 •到更宽广、更长远地思考战略 •从关注本职能单元的战略 •到与公司及他人有效的战略协同 •从笼统考虑战略 •到全面考虑从战略到执行的要素 一个更有效的人才与团队的领导者 •从管理组织 •到培育组织 •从”个人英雄” •到”培养英雄” •从遵从华为文化 •到肩负传承华为文化的责任 ers 一个对客户更有价值的合作伙伴 •从站在 CTO 角度理解客户需 求 •从依赖于内部支持 •从完成销售任务 12 IBM Global Business Services •到站在 CEO 角度思考客户的业务 •到更独立地管理客户高层关系 •到营造与巩固与客户的长期合作 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望，管理机制，发展手段综合发挥作 用的结果，销服项目为在华为建立这样的组织领导力发展体系，奠定了基础 人才发展 人才管理机制的学习使能 例如针对 PBC/MFP/SP/IDP/AAD 的培训，辅导， PARR 等人才转身手段 人 才 管 理 经理人反馈 MFP 领 导 人 才 要 求 继任计划 SP 高层个人 发展计划 IDP 核心项目 - 战略转身 CMDP 优化 - 随时随地的混合式学习资源 13 IBM Global Business Services 绩效管理 PBC 主 带管 好管 队好 伍人 ， 人 员 管 理 年度干部 任用决策 AAD 干组 用部织 好梯层 干队面 部建做 设好 ， 继 任 管 理 1. 聚焦组织能力提升 2. 创造直接积极的业务影响 3. 融合人才使用与发展 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 议程 1. 项目背景与综述 2. 人才要求 3. 人才管理与人才转身 3.1 人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划 4. 总结 14 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.1 人员管理与人才转身 人员管理的核心理念 华为经理人反馈计划（ MFP ） 绩效管理优化（ PBC ） 15 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效的两个变化因素 绩效提升：类型和比重 57% 绩效来源 1: 高绩效的核心态度：理性和情 感的承诺 直接绩效使能因素 升总 体 绩 效 提 57% 的绩效提升来自于向员工 提供与工作直接相关的信息、经 验与资源 绩效来源 2: 43% 员工对于主管、团队、组织是否 关注员工利益的信任程度（例如： 收入、发展和职业） 对于高绩效的态度 情感的承诺 43% 的绩效提升来自于员工态 度的提升：员工对工作、团队、 管理者与组织的承诺程度 16 理性的承诺 IBM Global Business Services 员工对于他们的工作，主管，团 队或组织的重视、欣赏和相信程 度。 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 建立高绩效组织 管理者 组织 绩效管理系统 • 标准 • 公正 , 与组织目标的一致 • 系统架构 绩效文化 • 鼓励 , 管理风险承担 • 创新 , 信息管理 17 • 以身作则 • 能力，经验 • 诚信，公正 员工 与员工互动 日常工作 • 赋能 – 信息 , 资源 , 技术与解决问题 • 了解并喜爱 • 清楚 , 一致的期望 • 了解自身工作对组织成功 评价 的贡献 • 肯定做得好的方面 • 认可 • 找出改进与提升需求 机会 • 制定提升计划 • 能够发挥优势的机会 反馈 • 技能与能力 • 公正 , 准确 , 及时 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 管理者的双重角色 有效主管的双重职责 角色 角色 1 管理员工的工作与绩效 管理员工与组织的关系 员工 主管必须首先要关注和处理 好最能影响员工绩效和承诺 的日常工作 员工 主管 2 为确保绩效和保留的最大化， 主管必须使员工与更大范围 的组织建立起情感承诺纽带， 这样才能使员工更加自愿付 出努力并愿意留下 主管 1.给予公正、准确的非正式反馈 2.绩效评估中强调员工的长处 3.澄清绩效期望 4.因才适用 5.提供帮助 , 面对日常工作中的 挑战 6.放大正面 , 日常工作 组织 团队与同事 10 Imperatives to Maximize Performance and Retention 实现最大化员工绩效和保留的 10 项策略 18 IBM Global Business Services 过滤负面 7.连接员工与组织的成功 , 寻 求共赢 8.推动绩效文化 9.帮助员工建立有效关系网 10.兑现对员工个人发展的承诺 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 绩效管理是人员管理中最核心的工作，它是一个管理过程 绩效管理流程 绩效管理阶段 1. 业务目标 ：与公司的战略重点相一致，符合公司的价值观 目标设定 2. 人员管理目标 ： 怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出 的 管理氛围 3. 发展目标：增强你实现业务目标和 / 或人员管理目标的能力 1. 中期评审 • 当前的工作成果以及从现在到年终的工作重点和下一步计划 教练式辅导 绩效跟踪与反馈 • 为了在工作中成功，必须满足哪些期望 • 有关帮助员工实现近期与远期职业目标的技能与经验 • 如果需要的话，记录有关的行动计划，并确定下一次会议 2. 非正式反馈 3. 员工或经理均可以发起评审 评估决策 奖赏 19 IBM Global Business Services 总体评估 - 结果与行为 结果应用 - 薪酬福利与职业发展 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 绩效管理旨在确定顶级与末级 高 顶级人才 20% 教练式辅导 培训机会 积 极 性 与 态 度 发展机会 为其创造出现在高级管理层面前的机会 保留项目 分派辅导员 辅导 末级 10% 教练式辅导 警告信 警告信 绩效提高计划 管理层令其离职 管理层令其离职 低 20 技能与能力 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 高 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 顶级人才管理 • • • • • 识别 • 内部 / 外部管理层发展 & 高层发展计 划 沟通 职业计划 工作安排 辅导 高层面谈 / 圆桌会议 选 育 用 •任命重要岗位 / 发展岗位 留 • 外派 • 高级行政助理等 • 薪酬是否具有竞争力？ • 有何晋升计划？ • 主动性的保留计划 • 辨别有资格的备选人员 • 预防重大损失 21 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 低绩效者管理 PBC / IDP 识 别 早期职业评估 中期回顾 教练式辅导 绩效提升 改进计划 离职 22 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 绩效管理 作为人员经理，做好绩效管理是最具挑战的工作之一，但也是收获最大的工作之 一。帮助下属设定明确的绩效目标、提供有效的反馈、指导下属提升绩效、评估绩效和管 理低绩效的员工是人员经理做好绩效管理的几个关键环节。 绩效 激励与保留 管理 职业生涯与 能力提升 23 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 人才等于高绩效者吗？ 人才 自然地被激励 的员工 24 不满；低于期望的 绩效；没有判断力 IBM Global Business Services ? 高绩效者 主管可以激励的 员工 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 自我激励的员工 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 激励具有 3 个方面 期望 期望 需要 成长需求 被满足 个人行为 实现手段 绩效表现 回报 未被满足 社会关系 需求 被满足 未被满足 动机 = 期望 x 实现手段 x 效价 生存需求 公平 – 认知游戏 我的产出 我的投入 25 IBM Global Business Services 对比 参考他人的产出 参考他人的投入 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 三种不同导向的动机 寻求成就 成就意识 实现挑战性 的目标 维系良好关系 对于反馈的 强烈需要 以成就感为导向 善于团队合作 以权力感为导向 希望有重大、 有效的影响 愿与他人互动 得到他人喜爱 以关联感为导向 注重个人地 位与声望 对发挥领导作用 的强烈需要 26 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 激励因素：从被激励到自我激励 外激励因素 内激励因素 1. 考虑涨工资、奖金与晋升。 1. 2. 如果员工不胜任工作，考虑令其离职或调到不 同的岗位。 询问员工在工作中存在哪些令人满意和令人不 满的地方。 2. 让员工对其工作质量负更大责任。 3. 组织业余娱乐活动，建立同事友爱与团队精神。 3. 4. 给业绩优秀者以休假时间。 将合格的员工指定为其领域内的专家，并鼓励 其他同事向其咨询难题。 5. 提高福利例如股权、健康保险承保比例、休假 天数等。 4. 让员工们决定如何履行其工作职责，保证工作 按时完成。 6. 召开全体会议或举行全体活动，传达公司的构 想与目标。 5. 邀请员工承担从未承担过的、更困难的任务。 6. 向员工分派更专门的任务，使他们成为专家。 7. 进行调查以评估员工的士气，并向他们征求关 于公司怎样经营得更好的意见。 7. 鼓励员工彼此报告工作进展，而不仅仅向你报告。 8. 为员工提供更大的资源控制权，帮助其履行工作 职责。 9. 让员工为整单元的工作负责（例如，一个产品模 块、客户关系、一个行政流程）。 8. 在员工经常可以看见的地方张榜征求对公司构 想的意见。 9. 更新并告知员工公司阶段目标、成就等信息。 10. 创立吸引和保持员工的福利，例如：洗衣服务、 现场日托、早餐会或午餐会上的免费餐饮等。 27 IBM Global Business Services 10. 保证员工直接从内外部客户获取关于其产品质量 或服务质量的反馈。 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 优秀的绩效管理所达到目的 绩效管理的目的是什么？ 绩效管理的最终目标并非使员工达到期 望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越 职责的努力。 —— 杰克韦尔 奇 28 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 人员管理理念总结 追求卓越绩效 ▪ 总体绩效提升的来源：直接绩效使 能因素 -57% ，对于高绩效的态度 43% ▪ 激励：是所有内在和外在动力的总和， 也是行为的动力和方向，并且决定了 行为的持续性 ▪ 驱动员工绩效最重要的因素：非正 式反馈，承担风险，正式审核中对 绩效优势的强调，员工对绩效标准 的理解 ▪ 激励的三个方面：需要，期望，公 平 - 认知游戏 ▪ 绩效管理过程：目标设定，教练式 辅导，绩效评价，结果应用 29 激励保留高绩效员工 IBM Global Business Services ▪ 三种动机：成就感，关联感，权利感 ▪ 从被激励到自我激励 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.1 人员管理与人才转身 人员管理的核心理念 华为经理人反馈计划（ MFP ） 绩效管理优化（ PBC ） 30 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 为了更有效的提升各级主管人员管理的有效性，华为需要建立一套系统，一致的 方法，在全球范围内的华为主管中建立对卓越人员管理的期望 管理是管理他人的认知 期望优秀经理呈现的七项行为 1. 确保员工理解他们的工作如何对华为的战略、 市场成功以及所在组织的目标产生贡献 . 2. 以身作则，设定清晰的绩效标准，以尊重的 方式提供坦率的反馈， 并积极管理低贡献 者. 3. 识别员工层面以及团队层面的杰出贡献者 . 4. 确保高绩效文化，鼓励下属表达不同观点， 倾听员工，解决他们的问题并帮助员工在华 为成功 5. 在所有员工中培育团队精神与包容性 –跨地 点、文化以及区域 –并推动华为价值观 . 了解员工眼中的自己，提升自我认知， 是每个主管提升自身人员管理有效性最 有效的方法 31 IBM Global Business Services 6. 鼓励员工创新，并支持应当付诸实施的想法 . 7. 教练、指导并发展与你一同工作的人，持续 帮助每一个员工设定清晰的发展目标与计划 . IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 基于与华为 SSST 领导团队的充分研讨，设计了华为的经理反馈调研问卷 1. 经理帮助我了解自己的工作如何为华为的战略以及我们组织的目标做出贡献。 2. 经理以尊敬的方式向我提供清晰的建设性业绩反馈，以帮助我更好地工作。 3. 经理在我需要支持时能帮助我排忧解难。 华为经理人反馈调研问 卷 11 个打分问题： 10 个问题与“优秀 经理七项行为有 关” 1 个问题为总体评价 4 个开放问题，鼓励员工 提供直接建议 32 4. 经理对我所做的贡献表示很欣赏。 5. 经理的言行举止值得我信任（例如，倾听和考虑不同的观点，公平公正，持续跟 进，恪守承诺） 6. 经理会根据需要帮助我在不同的组织和地理区域之间进行协作。 7. 经理鼓励我持续改进工作。（例如，尝试更好的方法工作，支持我的新想法，并 愿意承担一定风险 ） 8. 经理和我一起，帮助我培养自己的专业知识并朝着自己的职业目标前进。 9. 经理鼓励我表达不同的观点，和我之间的“双向”沟通非常有效。 10. 经理在所有员工中培育团队精神与跨地域 / 文化的包容性，其决策和行为体现 了华为的价值观。 11. 总的来说，你觉得自己的直线经理的人员管理水平如何？ 问题一：怎样才会使你的经理工作更加出色？请举例说明。 问题二：你的经理怎样才能加强你对华为的贡献、改善你的工作满意度或者激励你 努力工作？请举例说明。 问题三：目前你的经理花多大精力在人员管理、培养团队方面？你的期望是多少？ 问题四：你认为你的经理可以在哪些工作上更多地对你进行授权？ IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 对每个参与者个人带来的价值，是一次从自我认知，到激发反思，尝试改变 ，再到获得支持，明确行动计划的宝贵的“转身”体验 获得支持 规划行动 反馈会议得到下属坦诚的建议和支 持，明确有针对性的行动计划 一位试点主管 尝试改变 激发反思 自我认知 33 MFP 反馈会议，开始倾听下属的心 声，邀请下属帮助自己的转身 的 MFP 反馈示例 解读自己的报告， 准备反馈会议 收到下属真实具体的 反馈报告 IBM Global Business Services 中东管理团队 对 MFP 试点的反馈和感受 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 对参与主管的价值 ： 一位试点主管的 MFP 示例 我的报告和我从中的发现 获得支持 规划行动 业绩反馈 尝试改变 欣赏鼓励 激发反思 持续改进工作 自我认知 个人能力与职业发展 不同观点，双向沟通 团队和跨文化 34 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 的定位 华为经理人 计划 反馈可简单定义为与某人沟通其行为。反馈不是评价。 “ 我们施与别人最大的恩惠不在于分享我们的财富，而在于发现对方的财富。” 35 MFP 的结果仅用于帮助主管的个人提升 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 流程 员工反馈 干部部 MFP 负责人 MFP 启动函 经理反馈会议 1. 发送 MFP 启动 函 4. 收到系统生成 的反馈报告 被反馈人 （主管） 反馈人 （所有直接下属） 36 MFP 邀请函 在线问卷 _____ _____ 提升计划与行动 2. 向反馈人发送 MFP 邀请函 反馈报告 _____ _____ 5. 分析反馈报告 的结果，准备召 开反馈会议 7. 制订个人学习 提升计划 6. 召开 MFP 反馈 会 3. 完成在线的问 卷调查 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 富有成效的 MFP 反馈会是让 MFP 带来价值的最核心的环节，其中片总地总 MFP 反馈会议的质量对 MFP 推广成效具有关键影响 富有成效的 MFP 反馈会议特点 准备要充分、开场要真诚、过程要聆听、结语要清晰、后续要承接” 事项 特点 说明 员工出席 人数 4 人以上 方式 面对面 准备工作 充分 开场 营造氛围 会中 认真聆听、适时引导 尤其是对偏离主题及过多反馈“主管优点”的引导 会结束 清晰总结，行动具体 总结概括员工反馈的主要观点，并清晰表达自己后续行 动计划 会后 承接后续行动 对于后续行动计划要有明确的后续行动安排，并放入自 身日程，认真落实 37 IBM Global Business Services 4 人以下时 , 反馈会议的气氛明显不活跃 电话会议形式影响其互动和氛围 要仔细研读反馈报告 , 并用自己的语言总结反映出的个 人优势和不足 减少员工的顾虑 , 并清晰表达自己对反馈报告的理解 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 在中东地区的试点成功来自中东地区各级主管的高度重视和坦诚沟通，这为 我们在销服的全面推广提供了借鉴 员工积极参与 MFP 反馈工作， 平，主管都能做到将自己原始报告 问卷反馈率为 83% 求生成个人反馈报告 与员工主动分享，包括自己的“红 因反馈下属人数不够的主管， 主动再次邀请下属参与，力 积极从自身分析问题，能做 的”部分和“与组织得分”比较图 开放心态对待 主动与员工 反馈报告结果 分享个人报告 MFP 试点主管 真诚与 员工沟通讨论 行动计划 反馈会议前，准备充分 以平等心态与员工共同探讨存在问题及解决建议 主动分享“个人对于关键事件的想法” IBM Global Business Services 主动邀请存在矩阵汇报关系员工参 与反馈会，更大范围听取意见 到正确对待反馈结果 38 无论自身的报告结果在什么相对水 主动与员工提前沟通反馈会的目的 意义，消除员工顾虑 积极制订和 执行行动计划 认真对待员工提出的建议，并做出承 诺，提出具体的行动改进计划 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.1 人员管理与人才转身 人员管理的核心理念 华为经理人反馈计划（ MFP ） 绩效管理优化（ PBC ） 39 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为 PBC 与业务管理紧密联结，有效支撑了年轻的华为在过去几年的高速业务发展 ，同时其在实践过程中面临的挑战，也在全球化运营和市场占领过程中逐步显现 华为 PBC 的优势 结果导向，与组织绩效目 标紧密连接，自上而下层 华为 PBC 面临的挑战 4. 三个 沟通 层分解，成为强有力的业 2. 评价 流程 与动作 务管理工具 充分体现了华为的“赛马 文化” PBC 聚焦短期组织绩效目 1. 定位 与目标 标，一贯到底，指令清晰， 时效性高，驱动了整个华 为的高速业务成长和高执 行力 40 IBM Global Business Services 3. 评估 方式与 结果应用 PBC 目标设定、辅导反馈和评价结果 三个环节的沟通都没有到位 绩效评价方法、流程和动作有待规范 PBC 定位和目标设计尚需进一步澄清 PBC 评级没能激励大多数员工 PBC 评估周期与结果应用未能向员工 传递清晰一致的绩效标准 对低绩效员工的识别和管理有待加强 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 在现状分析中发现，华为 PBC 的挑战既有设计方面的原因，也有执行方面 的原因， PBC 优化需从直线经理“赋能”和设计改进两个方面同时推进 设计改进 根源分析 PBC 设计方面的原因 各级经理的“赋能”跟不上业 务的快速发展 PBC 执行中的走样 IBM Global Business Services 计 设 定位澄清 评价周期 等级设置和比例分布 目标结构与设定流程 评价流程与工具 直线经理充分赋能 行 执 41 组织上下没有就 PBC 的定位、 功能和整个过程形成共识 统一认识 针对性培训 自上而下，实施辅导 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为 PBC 优化的起点是初步澄清目前华为绩效管理各环节在业务运作管理与个人 绩效管理中的位置，从而使 PBC 真正成为人员管理的核心工具 华为组织绩效管理 企业绩效 华为个人绩效管理 设置目标 SP 和 BP 各级主管述职 组织绩效评议 月度组织绩效考核－现 行的月度 PBC 简报 季度组织绩效考核－现 行对组织负责人的季度 PBC 考核 年度组织绩效考核 业务 运作管理 个人 绩效管理 设置 目标 组织绩效 评议 业务单元 季度薪酬包，年度薪 酬包和奖金包 业务回顾： 业务单元业务简报与例会 交付业务财务简报与例会 沟通反馈 定期进行 PBC 完成情 况回顾与沟通 设置 目标 周报 / 月报 季度 审视 设置目标 设定体现个人贡献和全 面绩效的个人绩效目标 结果 运用 沟通 反馈 绩效 评价 绩效评价 比对个人全面绩效目标 的完成情况，审慎考虑 相对贡献，进行个人绩 效评级 个人调薪 个人奖金 职位晋升 … 资料来源： IBM 内部资料分析 42 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 基于销服 SSST 的研讨，我们将从方法、流程、直线经理“赋能”三个方面推动 PBC 优化工作 改进领域 目标设置和 评价 考核周期 等级设置和 比例分布 43 方法 流程 直线经理“赋能” 规范流程： 目标设定流程 绩效评价流程 深入理解 PBC 的定位和 PBC 管理全过程 如何与员工沟通并指导员 工设置有挑战性的目标 如何采用标准工具和步骤 评价员工绩效 如何与员工进行评价结果 的沟通 中基层主管（ CGM 及其直接下属）： 考核周期由季度变为季度回顾、半 年和年度评价 规范流程： - 规范半年全员绩 效沟通、季度重 点绩效沟通 - 如何做好年中全员绩效反 馈沟通 - 如何做好季度回顾和沟通 等级设置和比例分布： - 由 ABCD 四档调整为 AB+BCD ， C 档 定位于真正的绩效待改进员工 - 年度评价与季度打分的结果应用调 整 规范流程： - 低绩效员工绩效 改进计划流程 （ PIP ） - 如何有效管理低绩效员工， 执行 PIP 计划 PBC 目标结构由 W-E-T 调整为： 业务目标 人员管理目标 个人能力提升目标 PBC 评价： 直线经理绩效评价表 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为销服 PBC 的考核周期、结果分档、强制比例和结果应用需要解决的问题 激励大部分人 向员工传递清晰一致的绩效期望，澄清“ C” 的定位困惑 识别和管理低绩效员工 在相对充分的周期内，反映员工的全面绩效表现 便于员工与经理之间充分的绩效沟通 赋予直线经理更多管理灵活度 44 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 2009 年推广实施方案：考核周期 （适用 CGM 以上） 现状 季度考核 季度考核 季度考核 季度考核 年度综合 评议 ★ 直线经理 沟通重点 推广实 施方案 直线经理 沟通重点 •PBC 内容 •过程辅导 •PBC 内容 •过程辅导 •PBC 内容 •过程辅导 •PBC 内容 •过程辅导 •考核结果 •考核结果 •考核结果 •考核结果 季度回顾 半年考核 • PBC 内容修正 •PBC 内容 •过程辅导 • 需重点关注的 人群 •考核结果 季度回顾 • PBC 内容修正 • 需重点关注的 人群 全年考核 ★ •PBC 内容 •过程辅导 •考核结果 • 由原来一年五次（ 4+1 ），优化简化为半年度，一年两次。 45 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 2009 年推广实施方案：考核等级与比例 （适用全员） 现状 10% A 40% B 推广实施方案 45% 5% C D 10-15% A 70-85% B+ 5-15% B C 卓越贡献者 高于平均贡献者 扎实贡献者 较低贡献者，绩效待改进 Top Contributor Above average contributor Solid contributor Among the lowest contributors, need to improve D 不满意 Unsatisfactory • 在原来 A 、 B 、 C 、 D 的基础上，增加一个档次“ B+” ； • A 与 B+ 比例之和原则上不超过人员的 50% ；以上比例分布适用于 50 人以上的团队； • PBC 评价重点抓两头，上级主管评议 A 、 C ， B+ 、 B 放权给直接主管； • 考虑通过薪酬包预算等方式，加强业务体系主管自我约束。 46 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 绩效改进计划（ Performance Improvement Plan ）是主管解决员工绩 效没有达到预定目标的工具，并同时帮助员工获得提升绩效的机会 驱动高绩效文化 使公司有办法管理低绩效员 工 遵守法律法规 最小化员工关系风险 对公司 PIP 的目标 对主管 47 IBM Global Business Services 理解 PIP 的方针和 流程 获得提升绩效以达 到期望的机会 保障合法权利 对员工 一个帮助经理识别低绩效的工具 拥有专业的管理低绩效员工的方法 最小化潜在的员工关系问题和争端 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为销服 PBC 的目标设定和绩效评价需要解决的问题 目标设定和绩效评价牵引员工的全面绩效 绩效目标和评价更体现“个人”绩效承诺的定位 规范目标设定和绩效评价流程，帮助主管与员工更有效的绩效沟通 为主管和员工提供更清晰合理的目标设定与评价工具 赋能直线经理让 PBC 成为有效的人员管理工具 48 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为 08 年部分 CGM 目标结构与建议的优化后目标结构对照 2008 年部分 CGM 目标结构 2009 年优化后目标结构 一 业务目标 一、 WIN 1. 经营指标 （网络 KPI ，终端 KPI ） 关键结果性目标－ WIN 1. 经营指标 （网络 KPI ，终端 KPI ） 2. 市场目标 2. 市场目标 二 . 个人年度关键举措 1. 个人年度市场目标（战略诉求、山头 目标） 个人关键举措（共 6 － 8 项） 1. 个人年度市场目标（战略诉求、山头目标，高 层客户管理等） 2. 个人重点关注项目（重点交付项目等） 2. 个人年度管理目标（高层客户管理、 团队建设等） 三、个人年度团队合作 跨国大、小 T 的运作中配合相关代表处、 地区部实现符合公司整体利益的目标，包 括 *** 。 49 IBM Global Business Services 3. 个人年度组织建设与管理改进目标（财务流程 梳理，交付流程改进等） 二、人员管理目标（共 3 － 4 项） 根据各自负责组织的挑战，设定目标 三、个人能力发展目标（ 2 － 3 项） 为完成业务及人员管理目标，个人的能力提升目标 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 规范目标设定流程 直接主管 （如 CGM ） 1. 承接关键组织 目标，并在关键举 措部分主动设置挑 战性目标 事 先 沟 通 ， 达 成 共 识 下级 （如交付副代表） 2. 发送自己的 PBC 给下级，并对下属提 出真实的关键目标与 期望 5. 承接关键组织目标， 并在关键举措、人员 管理和能力提升部分 主动设定目标 6. 上下沟通并达成 共识 8. 上下沟通，签字 确认 PBC 目标 7. 调整完善自己的 PBC 目标 4. 沟通业务线 / 职能 线下达的目标 业务线或职能主管 （如地区交付副总） 3. 设定业务线 / 职能 线目标，并分解 仅适用存在双重汇报关系的员工 50 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 规范直线经理对下属进行绩效评价的方法与工具模板 PBC 直线主管评价示意表 业务目标 个人关键举措（＋＝－） 员工 姓名 级别 AA 20 销售副代表 BB 19 交付副代表 岗位 关键绩效 指标得分 （ WIN ） 个人年度组织 该部分整体 建设与管理改 建议评价等 进目标 级 人员管理 个人能力提升 目标 目标 （＋＝－） （＋＝－） 建议评价 等级 个人市 场目标 个人重 点项目 100 ＝ ＝ ＋ ＝ ＋ ＋ B 90 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ A 必要的关 键事件说 明 评价方法说明： 51 1. 首先确定绩效等级 A 的员工在关键绩效指标 (WIN) 部分得分基准值。对于在上述得分基准值以上的员工， a) 根据个人关键举措、人员管理等目标完成情况，进行综合评议，确定等级为 A 的人选，如必要，并对员工在 关键事件中的表现进行补充说明 ; b) 其余人员如无其他异常表现，通常确定为 B+ 。 2. 其次，确定绩效等级为 C 的员工在关键绩效指标 (WIN) 部分的得分上限，对于范围内员工，根据个人关键举 措、人员管理以及关键事项中的表现，确定 C 的人选，其余人员确定为 B 。 • 对于其他人员，由经理做出 B 或 B+ 的判断，其中如果 WIN 部分突出，但其他项完成得明显不好，则评定为 B ；如果 WIN 部分不很突出，但其他部分完成得出色，也可以评为 B+ 。 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 总结而言，本次 PBC 优化重点推动三个方面的转变 52 从强力拉动短期业务目标 到兼顾短期与中长期战略性举措，并推动组织 的全面健康发展和管理改进 从有效传导组织业务压力的 业务管理工具 到区分组织绩效和个人绩效，聚焦人员管理过程， 使 PBC 成为人员管理的核心工具 从关注考核结果、实时回馈员 工的业绩贡献 到重视绩效管理过程的动作规范，并赋能人员经 理，实现识别高绩效、激励大多数员工的目标 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 人才管理 Quickview 示例 53 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 人才管理 PARR 示例 54 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 议程 1. 项目背景与综述 2. 人才要求 3. 人才管理与人才转身 3.1 人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划 4. 总结 55 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.2 继任管理与人才转身 继任管理的核心理念 继任计划（ SP ） 高层个人发展计划（ IDP ） 年度干部任用决策（ AAD ） 56 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继 任管理必须解决四个基本继任风险 空缺风险 准备度风险 过渡风险 匹配风险 Portfolio Risk 57 怎样找到一个合格的继任人？ 怎样发展继任人，让他们做好准备以承担更重要的角色 ? 如何确保内部提升和外部引进的领导成功转型 ? 怎样确保合适的人才在正确的时间放在适当的岗位上？ IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 为实现对岗位空缺风险的有效管理，需要准确理解人才与战略的关系 组织战略 业务生命周期的演变 • 组织生命周期 • 产业生命周期 • 经济周期 高管离职 业务需求的根本性转变 • 破坏性的技术 • 世界性的大事 • 新的竞争对手 外部人才供给的变化 • 对外部市场的可见度 • 吸引外部人才的能力 • 必要技能的可获取性 计划内的业务转型 • 进入新的市场 • 拆分 • 引入新的产品线 58 人才供给 IBM Global Business Services • 预料之外的流失 • 计划内的离职 • 非自愿的解聘 关键的 领导岗位 内部人才梯队 • 人才梯队的发展 • 筛选的时间范围 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 迫于填补空缺岗位的压力，企业往往匆忙选择了错误的人选，而这一成本 高于岗位空缺带来的风险 不决策 VS 错误的决策：岗位空缺的成本 VS 选错继任人的成本 高 岗位空缺带来的相对 的高成本促使企业草 率地填补空缺… 岗位空缺 的成本 对业务 的成本 … 从长远来看，填补 了错误的人选带来的 成本更高 低 59 填补岗位的时间 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必 须解决四个基本继任风险 空缺风险 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响， 继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 准备度风险 过渡风险 任用风险 60 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 管理准备度风险 对继任人关键经验的发展可以使组织降低胜任差距的风险。 Accelerate Full Business Exposure 加速对整个业务的曝光度 Provide Needed Development Experiences 提供必要的发展经验 61 Balance Short-Term Business Risk with Long-Term Development Benefit 平衡短期业务风险和长期 发展利益 IBM Global Business Services Enable Enterprise-Wide Movement 企业范围内的跨部门流动 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必 须解决四个基本继任风险 空缺风险 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响， 继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 准备度风险 为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生 涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流 动 过渡风险 任用风险 62 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 设计相应的手段，帮助高层领导者识别转型时必须作出的行为改变 识别内部 的晋升转 型需求 为外聘的 领导者扫 除障碍 63 IBM Global Business Services 识别转型挑战 确保候选人 上任前的转 型发展 管理外聘领 导者的期望 值 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 晋升道路上的转型要求 危险征兆 基本准则 了解不同层级之间的差异 以您的技术专长为荣，压制下属 管理他人上的时间增多 事必亲躬，过分追求完美 思维拓宽，相互关联性。 无法真正授权 协同配合 缺少辅导下属 在缺乏充分数据支持的情况下作 决策 雇用低于标准的员工 授权 未来与现在的平衡 64 IBM Global Business Services 个人成就导向 难以接近 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必 须解决四个基本继任风险 空缺风险 准备度风险 过渡风险 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继 任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生 涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动 通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的 反馈来防止领导者脱轨带来的风险。 任用风险 65 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 在错误的岗位、错误的时间、错误的工作上任用了错误的人选，所带来的 后果…… 研究表明，许多组织在用人决策上没有效率。没有充分发挥人才的能力，无法满足岗位与个人需求。 Executive Leverage 高管能力的发挥 “Asking Too Much?” 33% 能力发挥的 最佳点 •角色转变以及关键能力 或经验的缺失 •角色复杂度的提升带来 了一些“不可能完成” 的工作 •无适合的后备人选 •................ 15% “Untapped Opportunity?” 66 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 AAD 的核心理念，即 AAD 三部曲确保干部和组织能力支撑业务目标实现 通盘考虑 通盘考虑，确定关键岗位， 形成 AAD 方案初步建议 集中决策，最优配置 集中性任用决策以实现最优配置 高质量的 AT 集体决策，关注组织能力建设 • 先看岗位需求，人岗匹配 – 候选人适合这一 特定岗位需求 • 最终决策应基于候选人的优势，只有运用其优 势才能对组织绩效产生积极结果 2.明确需要通盘考虑的关键 岗位，包括一定层级之上 的管理岗位和至关重要的 业务岗位 • 侯选人的弱点不应是选择中的重点考量，除非 其弱点是限制因素 • 最优配置是相对概念，重在领导团队的深入沟 通与共识 3.思考岗位对干部的需求 • 把晋升和发展的机会给最好的人才，将填补空 缺岗位的讨论转变为专注于组织能力建设的积 极研讨 • 鼓励跨部门人才流动来提升组织协同 • 促成基于事实的坦诚讨论，避免印象和偏见影 响决策 1.根据战略重点、业务目标 及执行策略，思考组织和 干部策略 4.通盘考虑每个关键岗位的 若干潜在干部人选 67 IBM Global Business Services 跟踪使能 着力跟踪使能和任用风险管理，提 高任用成功率，确保组织能力 提升 • 充分准备的高质量上岗谈话 • 任用风险管理 - 周边干部沟通， 持续跟踪及时修正错误决策 • 关键岗位新任干部转型期使能 计划，帮助其 90 天过渡期，适 应新环境、建立信任，成功转 型 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必 须解决四个基本继任风险 空缺风险 准备度风险 68 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继 任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生 涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动 过渡风险 通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的 反馈来防止领导者脱轨带来的风险。 任用风险 人事决策至关重要，它决定了组织的未来绩效。必须认真慎重。 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 有效的继任管理依赖于成功的管理四大风险 组织必须确保建立并且有效的执行继任管理，解决上述 4 大继任风险。 继任人使能 继任计划流程 1 空缺风险 组织必须确保 继任管理过程 中更有效地保 护业务不会受 到由于核心人 才离开而带来 的损失。 69 2 3 准备度风险 继任管理必须 给后备提供加 速发展经验的 机会，缩短他 们到峰值表现 所需的时间。 IBM Global Business Services 过渡风险 支持组织目标 4 尽快地使继 任人融入到 新的组织， 实现成功转 型，避免脱 轨。 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 任用风险 继任管理必须采 取一种全面的视 角看待人才，不 只是健康的人才 供给，而且要有 效的部署人才。 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.2 继任管理与人才转身 继任管理的核心理念 继任计划（ SP ） 高层个人发展计划（ IDP ） 年度干部任用决策（ AAD ） 70 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任计划的起点是识别关键岗位 试点片区 产品行销 总裁办 区域总经理 大客户总经理 地区部 跨国大 T 业务线总经理 业务线总经理 地区大 T 系统 部 销售 一级子网 大代系统部 产品与解决方案 二级子网 中小代表处 交付与服务 销售 大代表处 产品与解决方案 交付与服务 干部部 商务 Business Dev 财经 -CFO 关键岗位是对现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位 1. 这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响 2. 通常向下两级，对关键业务领域，可能会向下多看一级 3. 个别情况会包括几个特殊岗位－人才稀缺的岗位 71 IBM Global Business Services MKT-CMO IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任计划将推动各片区、地区部、系统部等业务单元对继任干部梯队的全面盘点， 目的在于切实推动领导团队对继任干部梯队建设的深入思考 X 片区继任计划数据基础 职位 岗位数 现任 ( 已任 命) Ready -now One-jobaway Two-jobaway 各地区部对领导人才队伍的建设 进行了系统的思考 1.明确关键岗位 2.盘点各关键岗位的继任梯队 X1 地区部 3.规划预期干部变动 X2 地区部 4.可输出干部 5.讨论高潜质干部，明确培养措施 X3 地区部 6.考虑高潜质本地干部的培养计划 7.继任计划总结 X4 地区 明确战略和业务发展对干部梯队建 设的需求，及干部梯队特征 制定地区继任干部梯队建设的目标 整体策略，和重点个体举措 制定后续执行计划 X5 系统部 72 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 为了更有效的牵引干部流动，在积累经验中成长，我们结合关键经验模型和试点片 区的实际岗位，总结了参考性的干部继任与培养路径 销服总部 关键经验：不等于关键岗位，要有 灵活性，是干部培养验证的指导 试点片区 担当盈亏 国际业务管理 大客户总经理 区域总经理 管理多个职能 跨国大 T 地区部 业务职能，前线后端 营造外部环境 业务线总经理 客户关系培育 销售 业务线总经理 大代表处 一级子网 产品与解决方案 二级子网 中小代表处 人员管理 产品与解决方案 大代系统部 担当盈亏 国际业务管理 销售 2 条业务线经验 小代客户群 交付与服务 交付与服务 子网销售 跨职能领域积累 业务职能，前线后端 子网服务 子网销售 子网产品 CFO 子网产品 子网服务 无授权下影响业务 73 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.2 继任管理与人才转身 继任管理的核心理念 继任计划（ SP ） 高层个人发展计划（ IDP ） 年度干部任用决策（ AAD ） 74 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 高层领导个人发展计划 (IDP) 是继任干部能力提升的助推器，而不是公司对其职 位变动的承诺书 高层个人发展计划 (IDP) 是一个帮助高层能力提升的工具，它勾画出个人的优势、兴趣、目标、 待发展能力及相应的发展活动，并与自己的主管根据现实业务环境与条件，达成共识，从而指 导高层领导人才更有效的发展并为公司发挥更大的价值 组织 助推器 我想到哪 里去？ 我做些什么 能帮助我到 那里？ 75 IBM Global Business Services Career Best 推动能力、经验 的有效提升 个人发展计划 (IDP) 我怎样到那 里？ Organization 我今天在 哪里？ 才干 Talent 组织需求 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 激情 Passion IDP 个人需求 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 结合华为实际，华为高层个人发展计划力求简单实用，并已开始在中东北非的试点中 展现价值，我们将逐步应用个人发展计划更有效的牵引华为关键领导人才的发展 高层 IDP 的主要内容 高层 IDP 实施关键步骤 个人发展计划 草拟 面谈 执行 1 目前岗位角色及所 关键能力评估 面临的挑战 草拟 IDP 76 与直接主管 执行并定 面谈 IDP 并 期回顾 在面谈后修 IDP 执行 改提交终稿 情况 IBM Global Business Services 3 学习发展活动 计划 4 CGM/ KAM 的 IDP 关键经验评估 2 2 职业发展兴趣 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.2 继任管理与人才转身 继任管理的核心理念 继任计划（ SP ） 高层个人发展计划（ IDP ） 年度干部任用决策（ AAD ） 77 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 贴合华为业务实际，创造性的采用短时间内各级 AT 集中讨论审议 AAD 方案的流 程，有效提高了干部任用决策的效率和质量 AAD 试点实施 流 程 步 骤 1 Week 1 AAD 准备与 启动沟通， 草拟 AAD 讨论稿 2 Week 2 地区部第一 轮 AT 会议， 形成初步方 案 3 Week 3-12.10 AAD 培训， 研讨确定 AAD 要则和 AT 行为规 范 4 Week 3-12.11 片区 AT 初 审和辅导地 区部 AAD 方 案 5 Week 3-12.12 地区部第二 轮 AT 会议， 达成全部共 识 6 Week 3-12.13/14 片区 AT 审议决 策地区部 AAD 与确定片区 AAD 方案 建议 AT 成员尽量采取面对面会议的形式，集中 5 天完成 主 要 活 动 干部部及 AT 电 看清总盘子，形成 话启动会，约 初步方案 1.5 小时 1.会后与相关各体 地总和三个副总 系沟通意向，达成 裁在干部部长支 初步共识 持下，准备 AAD 2.IBM 专家观察 讨论稿 片区地区 AT 地区 AT 干部部人员 干部部人员 全部 AT 及片区地区 片区 AT 对各地 干部部约 35 人参 区 AT 的 AAD 方 与 1 天培训研讨 案提供反馈意见 1. 培训 AAD 核心理 和辅导，跨地区 沟通协调， 5 场 念 各约 2 小时 2. 对 AAD 要则， AT 行为规范等充分研 IBM 专家辅导 讨并达成共识 地区 AT 参考片区 的反馈意见，完善 AAD 方案，达成 全部共识 IBM 专家辅导 片区 AT 审议决 策各地区部 AAD 方案，并确定片 区 AAD 方 案， 6+1 场，各 约 2 小时 IBM 专家辅导 片区地区 AT 片区 AT 地区 AT 片区 AT 干部部人员 地区 AT 干部部人员 地总 参 与 者 78 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 = 新岗位 = 部门变动 = 岗位晋升 = 空缺岗位 通盘考虑的来年组织预期是 AAD 方案的核 陆某 ( 程某 )= 09 建议新任 (08 现 3 = 3 年以上现职 任) 1 = 1 年以内现职 心内容，这使干部的最优配置成为可能 王某 - 正 = 任命职位（正职，副职，助 理） 李某 - 兼 = 兼任此岗位 XX 地区部 表示现任空缺， 且暂无候选人， 销售副总裁 填黄色，表示 空缺 表示现任陈某需 变动，且暂无候 国家 -A 选人，填黄色， 表示空缺 人力资源 产品与解决方案副总裁 表示现任张某可 变动， 09 年有 建议人选李某， 填绿色，表示变 动 （陈某） 交付与服务副总裁 国家 -C 法务 赵某（ ） - 助 重大项目 表示现任空缺， 但 09 年有建议 人选赵某，填绿 财经 色，表示变动 表示新岗位， 建议人选刘某， 填绿色，表示 变动 79 李某（张某③） 副 系统部 -B 国家 -B 总裁办 周某 - 副 表示现任周某 无变动，不需 填充颜色 系统部 -A IBM Global Business Services MKT 刘某 - 副 国家 -D 王某 - 兼正 国家 -E 表示现任王某在 本岗位晋升，填 蓝色，表示岗位 晋升 此页应讨论对当前组织设计和组织 / 干部能力的思考 3 年以上应考虑变动 1 年以内重点辅导 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 AAD 推动各级 AT 团队对 09 年组织和干部使用如何支撑业务目标实现进行全面深 入的系统思考，并达成高度共识 各地区部对 AAD 方案进行的系统思考 1. 业务战略与组织、干部匹配的 总体考虑 各地区明确自己的业务战略对组 织和干部配置的诉求 2. 09 年组织概览 2.1 2.2 2.3 2.4 地区部一级部门概览 代表处 跨国系统部 地区部职能部门 3. AAD 方案汇总表 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 干部任用统计表 产品、交付线 Top10 干部 输送到片区内流动的干部 干部接龙（副代表以上岗位） 待讨论晋升干部汇总 建议新任干部汇总 关键空缺岗位汇总 暂无关键岗位安排的干部汇总 管理者末位清理 4. 变动干部档案 80 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 制定明确的 AAD 要则， AT 会议流程， AT 行为规范等全方位针对性举措，着力 于 AT 的赋能，保证集中任用决策的质量 标准 -AAD 要则是 AAD 方案符合业务与组织能力建设要求的基 础 XX 片区 AAD 要则 1. 业务战略牵引资源配置 2. 客户优先，一线作战单元优先 标准 3. 干部使用责任明确，责权对等，确保绩效结果 5. 岗位需求决定干部要求，均衡搭班子 5. 兼顾业务需求和人才发展需求 流程工具 -AAD AT 会议流程， AAD 方案模板等提升各级 AT 沟 通决策的质量和效率 高质量的集中 性任用决策 流程工具 人的执行 AAD AT 会议流程，包括会前准备，会议过程有效管理，会后精准纪要与落 实的具体动作要求 AAD 方案模板 , 集中体现也推动了 AAD 要则的落实 人的执行 -AT 团队对标准、流程工具的深入共识与赋能，对正 确行为的真正承诺，是保证决
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华为是如何培养领导力的
华为是如何培养领导力的 关于华为 华为手机终端也就这两年才开始做，华为上世界五百强靠的可不是 这玩意儿，他可是中国最大的通信设备运营商，就算在世界上也是 数的着的，你们这些喷子知道啥啊，你知道华为一年利润有多少个 亿吗，终端这玩意儿也就是捎带着玩玩儿的，都在这叫唤苹果机好 ， 难道你没见过苹果机死机，苹果机爆炸？什么东西都不敢保证 100% 完美，好不容易自己国家出个品牌，还在这里瞎喷，这思想这觉悟 ， 幸好中国人人多，国家未来不是靠你们这帮人来奋斗的 切，你们买个华为手机多少钱？买个苹果，三星多少钱？拿别人的 低端机和高端机比，有得比吗？华为手机的 D2，MT1-U06，P6，这 些经典机型你们用过吗？我用华为 MT1-U06 半年了，被我摔了 N 次 还不小心被我踩了一脚还不是照样用。国产品牌出一点问题就无线 放大，苹果炸了 N 次，三星烫死你就是好品牌？ 经营范围 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司， 总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要 涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络 和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网 络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 我可以先搜人物具体经历 独特的用人机制 20 年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人。仅公司培训中心 的硬件投资就近 10 亿元，国际排名前十位的人力资源管理咨询公司， 华为五年内就先后请了三家。 人们通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获 得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就 已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。” 人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。即使在当年盈利状况不 佳，华为也坚守原则。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重 要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并 创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。 华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系。优胜劣汰、群体 人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学 习中不断优化。通过持续 “淘金”，华为构建出一支超越国内竞争 对手的团队。 徐直军 出生于 1967 年，毕业于南京理工大学，博士。1993 年加入华为，历 任公司无线产品线总裁、战略与 Marketing 总裁、产品与解决方案总 裁、公司 EVP 及产品投资评审委员会主任等。 胡厚崑 毕业于华中理工大学，本科。1990 年加入华为，曾担任公司中国市 场部总裁、拉美地区部总裁、 全球销售部总裁、销售与服务总裁、战略与 Marketing 总 裁、公司网络安全委员会主席、美国华为董事长、公司 EVP 及人力 资源委员会主席等职务。 一江春水向东流——为轮值 CEO 鸣锣开道（老板新年贺词） 作者--任正非 千古兴亡多少事，一江春水向东流。 小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得 了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄， 传播着张飞“杀”（争斗）岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期， 突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当为人 杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义， 也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。 当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是 这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处 处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的 政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么 会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？ 我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已 领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南 的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的， 为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面 栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天 工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……深刻地体 会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的 渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑 是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理 成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世 界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀 的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重 新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满 了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的， 如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一 个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的 时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上 面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专 家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂 财务、半懂不懂管理，如果不能民 主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无 成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对 我来说是天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户， 这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时 宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度， 通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西 方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生 挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相 商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。 这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。 在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。 其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议， 总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解 他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发， 当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听 客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财 务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系， 他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各 路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜， 不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是 人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积 极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重， 会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……。相信华为的惯 性，相信接班人们的智慧。 到 97 年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显 示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授 们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几 上几下的讨论，不知不觉的“春秋战国”就无声无息了，人大的教 授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的 华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是 全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文 化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我 不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的 是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方 式，将他们的才智粘合起来。 公司在意志适当集中以后 ，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这 个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在 2003 年前 的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病， 动过两次癌症手术，但我乐观……。那时，要出来多少文件才能指 导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断 大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些 承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿 主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道 CEO 不好当。每 天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外 矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都 没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质， 左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑 了……。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。2002 年，公司 差点崩溃了。IT 泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力 控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是 公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程， 现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功 不可没。 大约 2004 年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时， 认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不 运作，提出来要建立 EMT（Executive Management Team），我不愿 做 EMT 的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每 人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值 CEO 制度。也许是这种 无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成 长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司 COO 的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件， 大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到 别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益 的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。 经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。 我们又开始了在董事会领导下的轮值 CEO 制度，他们在轮值期间， 他们是公司的最高的行政首长。他们更多的着眼公司的战略，着眼 制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各 BG、片区，以推 动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的 制度要好。每个轮值 CEO 在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。 他走偏了，下一轮的轮值 CEO 会及时去纠正航向，使大船能早一些 拨正船头。避免 问题累积过重不得解决。 我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及 客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的 集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一 点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪 明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被 熏陶得优秀了。他们的出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路， 不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉 山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从 一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格 像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地 开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作 抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地 上就力大无穷。我们的大力神就是众人和制度，相信制度的力量， 会使他们团结合作把公司抬到金顶的。 作为轮值 CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时 也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。 我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳， 和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们无法准确预测未来。面对 潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移 的继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开 放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过 去的荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。 历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过， 过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有更清晰的 方向，更努力地工作，任何投机总会还账的。经济越来越不可控， 如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡， 我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员 工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没 有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来， 历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决 的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结 构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历 史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。 千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度 洋，……不回头。
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华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 中层管理干部团队 执行力与领导力提升 蒋小华老师：中国战略执行第一人 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球 500 强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》 — 2— 章页 Chapters page — 3— 第一章 解读执行力与领导力 — 3— 节页 Chapters page — 4— 如何正确理解执行力 拉里 · 博西迪和拉姆 · 查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一 家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一 环。 — 4— — 5— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有 10% 的 价值，其余的全部都 是执行的价值。—— 哈佛商学院前院长波 特 确定目标不是主要的 没有执行力，就没有 问题，你如何实现目 竞争力！微软在未来 标和如何坚持执行计 十年内，所面临的挑 划才是决定性的问题。 战就是执行力。—— ——德鲁克 比尔盖茨 — 6— 一位管理者的成 功， 5 ％在战 略， 95 ％在执行 —— ABB 公司董事 长巴尼维克 节页 Chapters page — 7— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 7— 1 、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 8— 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2 、强大的执行力是实现战略的必要条件 当战略已经或基本确定，执行力就变得 最为关键。很多组织都有许多大致不二的方法 和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ 许多失败不是战略的问题，而是战略执 行的问题！再好的战略，如果不执行，只是空 谈。 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 9— 3 、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如 ?” 富者曰： “子何恃而往 ?” 曰：“吾一瓶一钵足矣。” 富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。 子何恃而往 ?” 越明年，贫者自南海还，以告 富者。富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 10 — 执行力研究与实践得出这样的结论： — 11 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 12 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 12 — 领导是什么 — 13 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词根“ lead （引导、 领导 “带领引导”。 “ 导”是“引 导” 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “ 领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全 书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实 现一定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 — 14 — 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业， 60% ～ 75% 的员工会认为， 最大的压力和最糟糕的感受是来自于 他们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60% ～ 75% ；德国人在过去 10 年 中，大概有一半的高级主管在管理上 是失败的，对中国企业来说也是同样 的。 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。 ——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 顾问布热津斯基《大抉择》 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 不是先有权后威。 — 15 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理 者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头 带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 — 16 — 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 17 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 17 — 1 、心态消极——缺乏目标 — 18 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达 25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27% 的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 60% 的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10% 的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3% 的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2 、标准低下——缺乏激情 — 19 — 人与人之间最大的区别是什么？ 没有追求，没有上进心的人， 对自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） 失去激情即失去方向，等同命 运交给老天爷；一个有使命感、做命 运的主人的人往往充满着激情。 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 3 、意志不坚——缺乏毅力 唐僧凭什么能当领导？ 成功的的秘诀是什么？ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务 的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是 勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 知道没有力量，坚信才有力量。 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历 过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 20 — 4 、拖延磨唧——缺乏行动 最消磨意志、最摧毁创造力的事 情，莫过于拥有梦想而不开始行动。 拖延消磨了意志，使人丧失进取 心。一旦遇事开始推拖，就很容易再次 拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ 坐着不动永远也赚不到钱——为 什么你不行动呢？（死神的帐单） — 21 — 5 、优柔寡断——缺乏果敢 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机 会。 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信 息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦 想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花 三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 22 — 6 、模糊不清——缺乏沟通 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ — 23 — 资料 普林斯顿大学对 1 万份人 事档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经 验”只占成功因素的 25% ，其 凡事讲清楚，保证员工执行到位； 余 75% 决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在 凡事多沟通，实现彼此信息共享； 500 名被解职的职员中，因人 凡事多交流，促进员工共同成长； 际沟通不良而导致工作不称职 凡事多肯定，激励员工改善绩效。 者占 82% 。 章页 Chapters page — 24 — 第三章 三大执行要素 — 24 — 节页 Chapters page — 25 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 25 — 1 、执行力是“我做了吗”？ 完成差事：领导要办的办了→对程序负责； 例行公事：该走程序走过了→对形式负责； 应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 结 论：完成任务≠执行； 执行力是有结果的行动； 企业要结果，不要理由。 — 26 — — 27 — 2 、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 九段 1 万元 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 五段 2000 元 做流程 3 、创造结果的 4 步曲 — 28 — 3 果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 29 — 二、 责任逻辑 人可不伟大，但不可没有责任心——比尔 · 盖茨 高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 29 — 1 、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避 害 责任是一种“压力”，责任是一种“约 束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累 赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未 能得到正确的理解。 — 30 — 2 、拥抱责任：责任胜于能力 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子 ——对自我价值的高度认同。 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚， 是对己对人、对企业负责的精神。大智若愚 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财 的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能 量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经 验。 — 31 — 3 、到位的力度与发展的速度成正比 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做 好”才叫“做了” ; 在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 32 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4 、如何将工作做到位 3 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 — 33 — 7 个“不放过”：处理问题 1 、找不到问题的根源处绝不放过； 2 、找不到问题的责任人绝不放过； 3 、找不到问题解决方法绝不放过； 4 、改进方法落实不到位绝不放过； 5 、问题责任人没受到教育不放过； 6 、没有长期的改进措施绝不放过； 3 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 7 、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 34 — 三、客户服务 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找 A ， A 说 找 B ， B 说找 C ， C 说找 D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重 的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推 诿，敷衍甚至指责。 — 34 — 1 、什么是内部客户？ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自 觉。 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销 售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客 户。 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级 满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下 级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 35 — 2 、内部客户分类 — 36 — 2 、内部客户分类 — 37 — 3 、如何让客户满意？ — 38 — 4 、接力棒原理 给时间 1 2 3 给空间 给态度 — 39 — 章页 Chapters page — 40 — 第四章 提升执行力的策略 — 40 — — 41 — 不出手 永远没有赢球的机会 行动 行动格言 — 42 — 说一千道 一万，二横一竖就是干； 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果—— 0.1 永远大于 0 ； 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 43 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 44 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 44 — 1 、服从法则：以服从为天职 — 45 — 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识 : 为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ 2 、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 46 — 3 、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么 ? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 47 — 4 、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 48 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100 而放弃 1 ，结果得到的却是 0 。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5 、团队法则：利他就是利已 11 22 13 24 — 49 — Click to add Title 首先，让别人先赢 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 Click to add Title 每天多付出一点点 Click Title 不争to- add 故天下莫能与之争 6 、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 50 — 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 51 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 51 — 一、沟通与协作的 5 大思维 — 52 — 二、沟通的底线 — 53 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 54 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 55 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 者信 息 发 送 解码 者信 息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 56 — 六 . 主动开启沟通渠道 主动汇报工作的进展； 主动反馈工作的感受； 主动提出工作的建议； 主动说出心中的疑惑； 主动复述倾听的内容。 — 57 — 为什么我的意见没被采纳？ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 58 — 七、接受工作三个步骤 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； — 59 — 写下来，问清楚，说明白 – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 60 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” 不要一天到晚，去请示领导； 不要只问问题，不准备答案； 不要出单选题，多出多选题， 说出我的答案，明确为什么； 罗列出优缺点，让领导决策。 — 61 — 九、职场红人 7 条小策略 — 62 — 十、向下沟通的技巧 领导应是个通才——你是怎么做的？ 要求下属去反思——你说该怎么办？ 不只是布置工作——你有更好办法？ 给予恰当的指导——为什么会这样？ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 63 — 节页 Chapters page — 64 — 效率管理 — 64 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划 - 有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习 - 磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通 - 良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先 - 懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工 - 不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动 - 拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝 - 不是什么事都需要接受； • 欠缺条理 - 学会 5S 管理。 学员发表 — 65 — — 66 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64 万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 充分利用时间，不浪费 做最该做的事，要事第一 — 67 — 一分钱也不剩 买最该买的东西 同样时间 同样的钱 成果更多 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 68 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 69 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； ⑩ 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 70 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 71 — — 72 — 如何提高工作效率？ — 73 — 章页 Chapters page — 74 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 74 — 1 、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 执行是领导者的重要工作； 员工执行不力取决上级的领导力； 执行不到位遵循 8020 原则。 — 75 — 2 、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 假设人会犯错误、未必 100% 的执行 ——人都可能会犯错误，要设立相应的预防措 施； 制度不相信好人，好人是因为有好报 ——相对某种环境或者机制而言。遵循：制度 第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 76 — 3 、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 77 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4 、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 破除“聪明、不遵循规则”的意识； 要先学习规则再训练方法。 — 78 — 5 、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 79 — 6 、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 80 — 7 、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 81 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8 、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国 IBM 有一 位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 82 — 章页 Chapters page — 83 — 第六章 七项基本行为与执行三化 — 83 — 节页 Chapters page — 84 — 一、领导者的七项基本行为 — 84 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 85 — 1 、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 86 — 2 、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 87 — 3 、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 88 — 4 、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 89 — 5 、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 90 — 6 、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 91 — — 92 — 7 、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 93 — 二、制度执行三化 — 93 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行 70% 需要制度与流程来实现，剩下的 30% 靠人性化来实现。 流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； 检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； 奖惩标准：奖 - 心花怒放，罚 - 胆战心惊（奖惩 化）； — 94 — 1 、修路原则 原因 Reason — 95 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2 、执行三化 1 制度化 — 96 — 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 2 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 3 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 3 、热炉定律 — 97 — 章页 Chapters page — 98 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 98 — 节页 Chapters page — 99 — 一、战略流程（做对的事） — 99 — 1 、战略是什么？ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 100 — 2 、四个基本问题 员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） 业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） 客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） 核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 101 — 3 、马论与战略问题 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 盲从：“闻腥而动” 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 102 — 4 、孙子兵法：道、天、地、将、法 道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负 矣。 — 103 — 节页 Chapters page — 104 — 二、人员流程（用对的人） — 104 — 1 、用人所长、容人所短 — 105 — 2 、选择有执行力的员工 — 106 — 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人” . GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 3 、韦尔奇用人的三大理念 — 107 — 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 4 、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与 人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人 才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 3 4 — 108 — 5 、用人艺术 — 109 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 --- 美国卡内基钢 铁公司创始人安德鲁 · 卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 --- 曾 子 6 、用人方法 — 110 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 111 — 三、运营流程（把事做对） — 111 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ — 112 — 5 大基本步骤 — 113 — — 114 — 真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ 把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 围山安营扎寨 ■ 只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 山上安营营扎寨 ■ 兵书上保证高枕无忧 ■ 街亭是很难守得住的 ■ 司马懿有若干种办法攻下 ■ 诸葛亮的办法只是其中一种 ■ 如果司马懿的办法更好 ■ 要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 115 — PDCA 循环 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA 循环。 — 116 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 PDCA 循环 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA 循环 — 117 — 三、运营流程（把事做 对） 上升到新水平 操作：执行文化需要第 5 级经理人 第 5 级经理人 第 4 级经理人 第 3 级经理人 第 2 级经理人 第 1 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 118 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 119 — 操作：执行文化推广三步曲 慎提理念 重推案例 多建载体 — 120 —
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领导力模型-简介和案例(海尔-GE-腾讯-中集-IBM-东软)
领导力学习小结 1 目录 第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路 2 领导力相关理论 特质理论 领导是天生的 领导是一种行为 行为理论 权变理论 领导与具体情景有关 3 领导力定义的相关综述 • 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 —— 德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 —— 兰迪 · 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法 / 指导而行 动的能力。 —— 郭士纳（ IBM 总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 —— 杰克 . 韦尔奇（ GE 总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 —— 马文（麦肯锡咨询公司创立者） 4 目录 第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路 5 能力模型：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力的描述 • 适用于公司 / 组织的所有领导 / 核心人才 • 是牵引公司 / 组织迈向未来成 功的力量 领导力模型 岗位族群相关的 岗位 / 角色相关的 专业能力 领域能力 • 反映了在价值链某个职能上表 现出色所必须具备的能力 / 技 术要求 • 与岗位族群和序列相联系 员工核心能力素质模型 • 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直 接体现和反映 核心价值观 6 能力模型来源：基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要 求、文化的核心诉求及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量…… 以往帮助员工获得高 绩效的主导能力在未 来也将指导他们持续 获得高绩效 高 实 绩效 践 中 优秀 的 主 员工 导 能 力 战 提 略对 出 的 员工 客 观 能力 要 求 企业文化体系形成了 企业发展的方向和信 仰，它牵引并要求员 工群体沉淀高度一致 的理念，并展现与之 相符的行为 企业文化对员工能力 提出的核心诉求 7 确保我们能按照既定 战略目标发展和提升 的力量，就是依靠员 工个体能力发展构建 的合力及其因此带来 的高绩效 …… 高绩效员工的成功实践聚焦于区别绩效优异的领导者 / 员工和普通的 领导者 / 员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 这些特征和行为： ★ 易于观察并可衡量 Board Certified 执行上层决定 Expert 不容易发现 不容易发展 I Am我遵守标准 Smart Persistent 坚持不懈 Personal Achievement 个人成就 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素 Skill Knowledge Social Role 社会角色 Self-Image 自我形象 Trait 特质 Motive 激励因素 8 Competency 能力 容易发现 容易发展 Doctor A 普通绩效 员工 ★可发展 Doctor B 高绩效 员工 Board Certified 是高绩效的必要 条件，但不足够 提供建议并执行 Healer I Help People Help 我高标准严要求 Themselves Accurate Empathy 理解他人 Resourceful Power 带动他人 共同进步 对长远的发展具 有更重要的意义 目录 第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路 9 海尔特色的领导力模型 突破 思维 培 部属 对海尔 美誉全 球的追 求 育 决胜长远 横向 整合 运营 建 构 力 能 海尔领导力模型 战略 承接 布局全球 市场 洞察 理性 决策 署 部 远景 领导力名称 （中英文） 概念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。 进步纬度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 每个能力层级内的行为指标 详细地解释了这个领导力在 该水平上的典型行为表现会 有哪些。为评价领导力水平 提供依据。 10 能力元素是为了 关键能力元素 让我们迅速抓住 该项领导力的关 键要点，同时便 于我们加深记 忆。 如果领导者具有 负面表现 这些负向表现， 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。 每项领导力 有4个能力层 级 海尔领导力评估的实施流程 海尔能力评估时间表和参与者 海尔集团能力评估总体流程 准 备 阶 段 实 施 阶 段 反 馈 阶 段 1 2 3 4 5 6 聚焦目标人群，传递关键信息 1 “ 领导力模型评估”培训 2 发放问卷，进行能力评估 3 回收问卷，统计数据 4 撰写并提供结果解读报告 5 协助被评估者与上级和下属的 反馈沟通（领导力模型 ) 6 11 月 1 2 2 3 3 4 4 5 6 被评估者 + 评估者 11 HR IBM 的领导力素质模型 真正的领导人所表现出来的激情，并不能代 替缜密的思考、优秀的员工和良好的战略执 行。相反，激情只是一台品质优良的机器的 电源，它可以使这台机器运转、活跃起来， 并使之愿意更努力和更好地去运转。 ——IBM 郭士纳 致力于成功 (Focus to Win) 对客户的洞察力 (Customer Insight) 突破性思维 (Breakthrough Thinking) 不断追求目标的动力 (Drive to Achieve) 动员执行 (Mobilize to Execute) 团队领导力 (Team Leadership) 直言不讳 (Straight Talk) 团队协作 (Teamwork) 决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making) 持续动力 (Sustain Momentum) 发展组织的能力 (Building Organizational Capability) 教练／培养人才 (Coaching/Developing Talent) 个人奉献 (Personal Dedication) 核心 (The Core) 对事业的激情 (Passion for the Business) 12 GE 领导力模型 ---4E+1P 巨大的个人能量—对于行 动有强烈的偏爱，干劲十 足。意味着不屈服于逆境， 不惧怕变化，不断学习， 积极挑战新事物的充满活 力的人才。 Energy Energizer 充满活力 激励和激发他人的能力。 能够活跃周围的人，善 于表达和沟通自己的构 想与主意。 鼓舞人心 Passion 激情 提交结果，能够将构想 与结果联系起来。不仅 仅是口头说说就完了， 将构想变成切实可行的 行动计划并能够直接参 与和领导计划的实施。 Execution Edge 行动有力 决断敏锐 13 竞争精神、自发的驱动 力、坚定的信念和勇敢 的主张。坚定的意志与 注意力，有时还要有清 除那些碍手碍脚的人的 勇气。 中集集团领导力模型 领导力因子 典型行为 发展建议 ● 决策能力 ● 决策能力 ● 策略思考 ― 从更广阔的视角看问题； 远见 引领未来 ● 营运洞察力 ― …… ― 明确组织愿景、任务与长 期计划，以其作为评价的标准；中集领导力分为四个 维度： ― …… 引领未来 追求结果 成就团队 超越自我 ● ● ● 创造力及远见 ● 全球眼光 ● ● ● 目标管理能力 责任 ● 执行能力 追求结果 …… …… 每一个维度下有 3 － 5 个领导力因子，比 如“引领未来”有以 下的素质要求： 决策能力 策略思考 …… …… 每一个领导力因子下 有 5 － 7 条典型行为， 针对这些典型行为， 提供了 5 － 10 条发展 建议。 …… ● 进取心 ● 影响力 ● ● 培养人才 胸怀 成就团队 ● 管理团队 ● …… ● 关系建立 ● 有效沟通 ● 建立信任 发展 ● 适应能力 超越自我 结构说明： ● 决策能力 …… ● 学习能力 14 ● 腾讯领导力模型 •把握需求 •关注客户 •创造价值 •团队管理 •变革管理 •人才培养 •职业操守 •个人情商 •工作管理 •流程管理 基层 工作管理： 目标制定 和管理 中层 制定合理的目标与计划 • 根据上级部门的规划或部署制定 团队工作目标 • 根据工作的优先顺序分配资源 （包括人、财、物、信息等） • 面向目标，确定执行计划的具体 工作方法和活动 • 深入分析工作中易出现失误或问 题的环节，并设计相应的监控点及 防范措施。 15 制定合理的目标与计划 • 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 确定部门的中短期工作目标及优先顺序 • 制定工作计划和业务预算，保证对上级目标 的继承性和对部门工作的牵引性 • 将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计 划，设立监控点和控制基线 , • 充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防 措施 东软集团领导力模型 ---TOPCARES 16 16 美国管理协会 ( 中国 ) 领导力模型 美国管理协会 2005 年全球领导力调 查显示，竞争环境的日益加剧、变革的 日益加速给领导力带来了前所未有的挑 战，也把领导力放到了前所未有的高度。 作为最早踏入中国大陆的国际专业管理 培训机构，美国管理协会（中国）充分 利用全球的研发成果，在长达 10 年 的管理培训实践中，始终重视培养中国 职业经理人的卓越领导力，也一直致力 于为经理人的领导力提升规划一个清晰 的蓝图。 受益于美国管理协会的领导力课题研究 成果和全球领导力调查，根据在中国 10 年的管理培训经验，结合 3 年来 访谈众多企业高层的发现，为中国经理 人建立了右面的领导力模型。该模型把 经理人的角色归结为 4 个维度：经营 企业、管理运营、凝聚人心和发展能力， 每个维度又细化成 3 个方面 17 定性评价？ 能力是比较抽象的，我们只能通过行为的 展现，去评价这个能力，一方面从能力描 述展现的点，另外一个就是看频度，一定 要是经常性的展现 --- 通过行为、工作中展 现的行为，来评价所属的层级。能力模型 更多的是看平时的工作表现，更多的是通 过行为去展现，而不是仅仅去说 18 目录 第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路 19 建立领导力发展体系的步骤 20 谢谢 21
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企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋
企业文化的力量 打造基于价值观的新领导力 中国人民大学教授、博导 华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋 彭剑锋 中国人民大学教授、博导，华夏基石管理 咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副 会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主 任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大 学劳动人事学院副院长。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨 询服务，先后被深圳华为公司、广东 TCL 集团、 山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理 顾问、专家组组长 , 他所领导的专家团队为数 十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、 《华侨城宪章》、《 TCL 以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文 化》、《白沙文化发展纲要》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人 力资源三大机制六大体系》、《东风日产共同行动纲领》、《联想文化研究》均就出其 所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中 Page 2 国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。 企业发展到今天为什么要回 归文化管理 ? 这是为了适应我们 所处的时代、市场环境及企业持 续成长的需求。所谓文化管理，就是 3 通过企业文化的整合与管理，在组织中 形成共享的愿景、目标与核心价值体系， 牵引员工朝着共同的方向努力，并通过 企业核心价值观的践行系统，驱动企业 核心竞争力的形成与战略目标的实现。 一、从优秀走向卓越的中间状态 期企业所面临的挑战与成长瓶颈 • 1 、战略发展空间与核心竞争能力瓶颈。 • A 、 未来在哪儿成长 ? 产业的战略发展空间与布局 , 加法 与减法，整合与、、高成、未 来的合与平衡，元、相关多元与多元 化的选择、 • B 、未来的发展方式？互联网时代的商业模式创新、新 产品与业务发展 . （裂变：内部经营活力），资本运作能 力 , 巨变：产业整合并购求发展 , 合作求发展。 • C 、未来发展的资源与能力。靠行情与政策还是靠能力 与资源 ? 硬实力与软实力。全球市场与全球资源运筹，产 品品牌与本双重能力，本与金融本的 结合。 • 2 、人才与领导力短缺瓶颈 • A 、新产业、新业务所需领军经营人才、核心专业技术人 才、技能人才从哪来，如何形成梯队 ? 企业家驱动与职业 化生存 . （家族企业的传承与职业经理人队伍） ? • B 、企业家难以自我超越，支撑未来发展所需的高层领导 团队尚来形成，现有高层管理团队领导力滞后于企业发展， 领导后备人才梯队没有形成，经营与集团化运营职业化专 业人才短缺。 • c 、空降人才难以存活，难以融合，人才整合难以实现， 如何构建空降人才能存活，现有人才能激活，人才脱颖而 出 的人力资源机制与系统 , 责、权、利、能四位一体。 • 3 、集团化组织管控与系统管理能力滞后 的瓶颈 • A 、集团化组织模式的变革与创新 ？分权式事业部制组 织，矩阵式组织、网络式组织、基于客户的流程化组织。客 户化组织与流程。 • B 、组织規则与秩序的建立，建立法则敬畏！集团化治理 与管控模式？集团价值创造方式，高层智慧决策与让听得见 炮声的人决策 ? 管控与经营活力释放 ? • c 、集团专业化管理服务能力与系统管理平台建设 , 科学 管理四化与现代管理四化。 华为全球化组织发展阶段 2007 年 决策前移，从功能 型走向流程型 精细化管理 有效增长规 范经营 2006 年 基于响应客户优化组织 2000 年 业务变革驱动组织变 革 1998 年 组织初步成型 开发导向 快速反应 后勤部 开发部 生产部 聚焦全球 业务拓展 总经理办 公室 市场 部 计财 部 研销产为主的功能型组织 职责边界模糊 管理粗放，效率高 市 场 研 发 财经 /CFO 公司 财经管 理 总经理 采 购 管理工程 覆盖全球的矩阵型组织 技术 支持 片区 - 地区部 - 代表处 - 办事 处 管理职能垂直落地 产品 与解 决方 案 战略与 Marketi ng 企业发 展部 人力资源 部 法务部 CEO 人力资源 策略合作 人力资源 订单管 理及制 造 关注收入 降低成本 提升效率 CEO 销 售 与 服 务 贴近客户的一线组织 加强客户群系统部建设 销售 - 销售 - 服务 运 作 与 交 付 产品 与解 决方 案 战略与 Marke ting 销 售 与 服 务 运 作 与 交 付 财 经 各户导向的流程化组织 “ 重装旅 - 海军陆战队” 前端综合化，后端专业化 华为的十大管理平台—核心竞争力 的基石 • • • • • • • • • • 技术研发平台 中间试验平台 产品制造平台 全球采购平台 市场营销平台 人力资源平台 财务融资平台 行政服务平台 知识管理平台 公共数据平台 在 这 些 平 台 上 分 别 嵌 入 • • • • • • • • • • 高绩效文化 战略方向 客户化组织 流程化管理 信息化系统 管理模版 管理工具 衡量方法 求助体系 激励约束 附：美的组织变革——职能式组织时代 95 年前：主要部门是按当时国内国有企业类同的职能科室和业务单位，北京联 营公司和海口联营公司是在当时计划经济背景下在北京和海口分别与当地企业合资 的销售公司。 96 年创新：由于产品线的扩充，推进了三层管理，即公司——工厂——分厂、车间 分级管理，在公司层面增加职能部门，如总经理办公室等，以让公司形成金字塔式 管理结构能够支撑企业的运作。公司在资金运用、人事任免、计划、财务、销售、 基建方面集权，其他适当分权。已经建立起了经济责任制为主体的管理方法体系。 公司在管理上积极尝试标准化、规范化和制度化管理。 95 年前 96 年 附：美的组织变革——矩阵式组织时代（以制冷家电集团为例） 第一阶段：建立国内各区域销售公司，作为美的进一步下放权利的承载主体。 以营销为突破，试点推进为原则，稳步实施矩阵式变革。 第二阶段：建立统一的内外销营销平台：中国营销总部和国际事业部 美的营销系统整合呈现了三个特点：（ 1 ）先改机制、再整组织。即先把空调各 地销售中心改制为各地的区域性销售公司，然后再将空调和冰箱的两套内销体系在 组织上合并，建立正式组织。（ 2 ）先下（各区域销售公司）后上（事业部内销公 司）。先整合全国各地的区域销售公司统一管理多产品销售，前端销售统一后，上 层的多个产品各自的销售公司整合就水到渠成。（ 3 ）先单个产品整合试点，整合 后业务流程顺畅后再全面整合其他产品。可以发现，上述整合策略也秉承了美的一 贯的务实、稳妥和高效的组织变革原则。 第三阶段：后台职能的协同和整合 将后台的职能进行协同和整合。通过共享职能单元协同各事业部并创造协同效应。 到目前为止，美的制冷已经将研究院、电子、模具、包装、仓储等后台职能进行了 整合。 返回 附：美的组织变革——事业部制组织 从 1996 年开始事业部制试点，经过十年的运作，美的形成了完善的事业部制组织 的运行机制，主要包括： 1 、事业部价值链一体化运作。强调市场为导向，事业部以市场和客户为驱动，形 成了营销、研发和生产一体化的业务运作流程，并建立价值链一体化小组来保证价值 链一体化的高效运作。 2 、经营的责任和权利下放到事业部。通过层层放权，产品事 业部拥有该产品相关的研发、生产和销售等职能，并拥有产品定价、产品企划和计划 物流等决策权。通过建立“授权经营、委托管理”的管理模式，确立了“集权有道、 分权有序、授权有章、用权有度”的权力分配方针。 3 、考核体系上，为了适应“授 权经营”，美的建立了完善的经营责任考核制度。美的集团每年与各事业部第一负责 人签订年度经营责任制，对年度财务指标（如销售收入、经营利润、现金流等）和风 险指标（应收账款、存货周转率等）进行约定，并以年度经营责任制约定的业绩指标 来对各单位的进行绩效评价。 4 、人力资源体系上，建立了完善的职业经理人等干部的任用、培养和绩效评价体 系。 • 4 、资源难以共享、协同与一体化运营的瓶 颈 • A 、集团资源共享的价值：财务资源、客户资源、知识与信 息资源、公共关系资源、人才发展资源、行政服务资源 • B 、集团协同的价值：协同产生价值。业务协同、跨部门、 跨团队协同、产业链协同 • c 、基于客户与市场的一体化运营：研产销一体化、前中、 后台一体化、价值链一体化 , 以信息为支撑的快速高效供应 链 分工与协同的不同方式 • 两种分工协同方式的打通 • 罗纳德 · 科斯《企业的性质》：交易成本和管理成本决定企业边界 • 切斯特 · 巴纳德《经理人的职能》：组织（企业）的本质是一个围绕着共 同目标而自觉协同的体系。 • 5 、文化惯性难以变革、文化离散、冲 突难以形成凝聚力的瓶颈 • A 、文化传承与创新：主流文化形成与文化的稀释与 离散，核心价值观的继承与创新 ? • B 、文化的融合与跨文化管理力 ? 中学为体，西学为 用 ? 中国式管理是否存在 ? • c 、文化理念虚脱、难以落地与执行 • 6 、机制创新与公司治理矛盾冲突的瓶 颈 • A 、机制僵化、组织活力不足，内部关系政治化 • B 、富裕起来的高管创业激情衰竭，找不到新的激励 手段 , 创业型企业家与职业经理人信任承诺关系难以建 立 • c 、搭便车、混日子，占位子、不作为、不担责的人 增多 , 人力效能低下 二、突破成长瓶颈的基本点与 内在力量 •回归基本点：文化价值基本点 , 对未来完成顶层设计与系统思考 •回归经营的本质：客户价值与人 才价值 二、突破成长瓶颈的基本点与 内在力量 • 变革创新：危机意识，不懈地追 求，持续不断地变革创新 • 持续奋斗：持续激活，以价值创 造和奋斗者为本。 . 突破成长瓶颈的五种基本力量 （任正非：一江春水向东流）华为案例 (2).ppt 1 、价值观的力量（远大的追求、正确的价值主张与达成共识、 统一思想） 2 、利益分配的力量（以利润分享为核心的多元利益分配与完善 的能力绩效评价体系） 3 、制度的力量（立规定制，流程化组织与十大管理平台） 4 、团队的力量（ emt 团队轮值主席制与团队协同文化） 5 、机制的力量（危机意识、竞争淘汱，持续激活、以奋斗者为 本）华为26年发展之道 - 师.ppt 案例：华为二次创业面临的管理哲 学问题 1 、企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考 , 面对各种机会和 诱惑不知如何选择 !. （战略取舍与商业模式） 2 、企业家思维多变，高层跟不上老板思维，上下达不成共识，鸟 与猪之间没有共同语言，部门之间鸡鸭不同语 ! 组织难以形成凝聚 力 , 只能靠无休止的开会协调。 3 、企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、提炼与升华，经 验与知识流失。对企业过往为什么成功看法不一。 4 、制度与管理系统建设缺乏顶层设计，单一以问题为导向，缺乏 战略与价值观牵引，相互之间打架，不断推倒重来 , 难以形成系统。 5 、面对环境变化，许多干部习惯于成功经验，缺乏自我批判与创新 精神。管理变革与提升缺乏文化支持。 6 、对未来能否持续成功及成功关键茫然，核心能力难以形成，战略 难以聚焦，资源分散，战略执行力差。 7 、作为民营企业外界及主流客户对华为的持续成长能力及产品与服 务怀疑！ 8 、对内外矛盾关系的处理 , 经营管理问题的处理缺乏是非判断标准 与准则，同一管理问题由于价值立场和标准的不一致而产生截然相 反的观点和看法。 华为基本法的精髓：力出一孔， 利出一孔。 《管子 · 国蓄》：“利出一孔者，其国无敌；出 二孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以举兵；出 四孔者，其国必亡。 先王知其然，故塞民之羡， 隘其利途，故予之在君，夺之在君，贫之在君， 富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母”。 企业文化的六种力量 文化是一种信念，激情的力量（使命追求，让人有激情，激 发潜能和创造力） 文化是一种立场，理性的力量（是非判断标准与价值立场， 让人有理性、有底线） 文化是一种假设，牵引的力量（对未来正确的经营假设，使 组织和人有正确方向） 文化是一种共识，凝聚的力量（统一思想，建立共同语言， 降低交易成本，形成凝聚力） 文化是一种习惯，习惯的力量组织独特的思维与行为方式，继 承与创新的需要） 23 文化是一种契约，自主的力量（上升为心理契约，自主 管理，自我约束） 1 、文化是一种信念（信仰激 发的内在动能力量是不可占胜 的） 使命追求，让人有激情，激发潜能和创造力 , 使人做事奋 不顾身，有奉献精神。（人为理想和信念而工作将产生 核裂变，核能量。激发人内在潜能。） 解决为谁打仗，让战士爱打仗的问题。（案例：彭德怀新 式整军；柳传志与联想的案例。） 文化是工作激情永不衰竭的动力源，抵御职业倦怠。信念 与人对目标的执着与坚持。不拋弃不放弃！ 24 卓越的组织一定是由共同信仰者组成。信念使人与 组织面临困难与危机时能坚持 ! 2 、文化是一种立场（文化产 生理性的力量） 文化是一种是非判断标准与价值立场。价值观的坚守与企 业的可持续性发展。人文关怀的传递。让每一位员工知 道公司提倡什么？反对什么？ 文化是处理内外矛盾关系的终极判断标准与准则。让人有 理性、有原则、有底线，能坚持。让人对制度与规则有 敬畏感。使人做事执着并不犯湖涂。使员工对事物与是 非的判断有基准。 价值立场与欲望的有序释放，理想而不理想化。利益与境 界的权衡。企业家的理性与激情的平衡。 25 文化的价值立场与文化的合法性（符合组织效率，符合人 性 3 、文化是一种假设（引领组织 走向正确道路的牵引力，产生心 理暗示） 文化是企业对未来所作出的正确的经营价假设。文化是隐含在价值观背 后的基本假设系统 , 企业不知道未来一定怎么样 , 但需要对未来做出 基本假设。从而使企业走上正确发展之道。文化是企业发展之道。 问题：机会导向缺乏长远的战略思维，可持续发展领导力短缺机会主义 条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考——通过 文化建设帮助企业家完成系统思考 , 帮助企业从机会导向走向战略导 向。构建企业价值牵引系统。 战略思维与经营模式创新 ? 案例：华为基本法对华为的经营假设 《华侨城宪章》的经营假设 26 对未来发展的经营假设与发展之道 4 、文化是一种共识（共识使 组织形成凝聚力与协同力） 文化是组织成员所达成共识，这种共识是组织成员目标追求一 致，从而形成组织的凝聚力。文化将人整合在一起。 文化是组织共同的语言传递系统。减少内部交易成本。共识产 生组织的信心，信心比黄金重要。共识产生协同的力量。共 识使人与人关系变得单纯 , ，使管理变得简单。 问题：企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统， 鸟与猪没有共同语言 ( 导致中基层对企业家和高层领导的误 解与误读 ) ，鸡鸭不同语（部门壁垒森严，信息沟通堵塞， 互相屏蔽，难以协同，全员客户理念难以贯彻，内部客户关 系难以形成。） 27 文化的开放、包容与熔合。个人能力与团队智慧。个性风格与 组织文化认同。多文化背景人才的文化认同与共识。 导 成统一的战略意图 领 期合作关系 统与共识 型 一 补 共识 思想 互 军 配 ，明 ，达 战 确战 成 野 的匹 各 略 28 间 让战 打仗 士知 打仗 ，为 道为 什么 谁 要 一切 对 图的 林彪 、“ 酌情 厉批 时 ” 意 ， 严 主 、 略 役时 多次 毛 机，一 “情 临机处 ， ，置 切由 况紧 辽沈战役中， 沈战 毛主席 受时 机 励处 鼓 接 ，不 刘邓 急 挥， 林彪 复电 要请 陈临 华北野战军 当 立 即 ”、 。 示” 他 。 发动察 开展以诉旧社会和 席就 “甚好 ”、 示 绥战役，迫使华北国民党军主力向 反动派所给予劳动 表 “甚慰 不同 切 西而不能全力增援配合东北战场。 人民之苦为主的诉 “一 现 在都 淮海战役中，西北野战军接连发起荔北、 苦教育和查阶级、 意见 了”。 冬季战役，使西北国民党军无法调兵增援 查工作、查斗志和整顿思想、没有 淮海战场。而随着解放战争进程的发展， 整顿作风、整顿组织的“三 解放战争 协同也由间接的战略协同逐步的走向直接 查三整”运动等。 中党中央 的战役协同。 以毛泽东、刘少奇、朱德、 视 重 和军区首长，除作战方针必须 非常 书记 任弼时和周恩来为书记的中 对野战军 随时报告和请示，及每月作一 强 中央 集体 央书记处，形成五大常委分 化 次战绩报告、损耗报告 的管控 处的 和发 管不同领域工作的局面。 各 和实力报告外，还要每 野 智慧 帅部 战 两个月要作一次 找对领军人物 军 挥统 （核 政策性的综合报 的 机关 门是 告和请示。 报 汇 以毛泽东思想为核 部 心 作战 各野战军司令、政 原 心统一各野战军高 军委 的作 则 委、能力互补、个 室） 层领导的思想，形 性具有差异，有长 用 团 兵 战 作 各 协同 织 组 战役 略 战 —— 如核 何心 管决 控策 野系 战统 军 对 企解 业放 集战 团争 管时 控期 的党 启中 示央 战役 役 指导 听 战 格 取前 中注 对 严 淮意 上 战 分 海 方指 重 图 十 军委 战 见 役 意 次 挥 央 时 求 辽 电 战略 员要真贯彻中不含糊。 指 机断 告总前 ，毛主席 员 受 行之 委 “ 望 多 指挥不认 ，绝 不接 评置 ” 5 、文化是一种习惯（形成组 织独特的核心能力与执行力 量） 企业文化是一个企业在成长发展过程中的长期积淀而形成的独特的核心 价值观及组织与个体思维与行为方式。企业文化是企业最具价值的宝 贵财富，是企业核心竞争能力的源泉。惯性的力量。 习惯的形成靠基于价值观的机制与制度设计。文化习惯需要強化。执行 力不是一种管理技术而是一种文化习惯。让标准成为习惯，让习惯上 升为文化 企业文化既要继承，又要创新。企业文化的建设过程既是优秀文化的继 承过程，也是糟粕文化的荡涤过程，是一个持续的变革与创新过程。 文化需要沉淀，有意识地积累。文化的继承与企业的知识管理、学习型 组织、持续绩效改进、行动学习，群策群力。 文化的创新与企业自我批判与持续超越。走出成功陷阱。 企业文化的变革力与企业持续的创新力。包容文化与企业的创新环境。 持续奋斗的文化。 29 文化的企业个性：华为狼文化与千手观音文化。鹰文化与企业变苹精神。 文化的个性 30 雁文化 6 、文化是一种契约（文化产生承诺与道 德力量）文化是一种心理场 文化是一种心理契约，产生内在的心理的约束与组织承诺。形成心理 场 , 产生组织内在的文化迫力，文化产生道德力量与信任承诺的力 量，提升员工的自我管理能力，使人变得简单并具有自我约束力。 使员工对自然法则（神明）有敬畏感 为人有良知 做事懂廉耻 , 产生软约束戓内在约束 信任、承诺与执行（企业领导人的道德力量） , 信赖与授权、信赖与自动负责（先有责任才有授权、信任是职业人最 大压力）从他律管理走向自律管理 31 文化管理是人力资源管理的最高境界。 华为的压力差 “ 二十年来，我 在华为只做了一 件事，就是如何 分钱。不仅要分 现在的钱，而且 还要能分未来的 钱。” —— 任正非 华为价值观的坚守与战略方向的 执着 坚守以客户为中心、以奋斗者为 本的核心价值观 战略方向的共识、聚焦与资源压 强配置 华为发展四阶段 管理变革 国际化 艰苦奋斗 产品创新 创业求生存 1987 年，创立。 1988 年开始自主开发 PBX 。 1994 年推 出 C&C08 数字程控交换机，华为 真正解决了生存问题。 1995 年，华为开始从 农村市场向城市市场转 型；任正非发起企业文 化大讨论。 1987-1995 二次创业， 迈向国际化 1996 年，市场部集体辞职。开始编写 《华为公司基本法》。 1997 年，开始引入 IBM 流程管理。 1998 年，华为市场拓展到中国主要城 市。 1999 年， IPD 变革在华为正式启动。 2000 年，华为引入了 IBM 的 ISC 体 系。 2001 年，华为“过冬”。 2002 年，销售收入首次下滑，任正非 开始在公司推行低成本运作。 2004 年，首次提出“人均效率”的概 1996-2004 念。 电信解决方 案供应商 开放合作 世界级企业 2005 年，华为成立 EMT ，海外合同销售额 首次超过国内合同销售 额。 2006 年，推出新的企 业标识。 2007 年，引入 IFS 系 统。 2008 年，提出将指挥 所放到听得到炮声的地 方。 2010 年，华为将整个 公司分为运营商 BG 、 企业 BG 和消费者 BG 三大业务集团。 20102005-2010 年，任正非提出 华为不再做“黑寡妇”。 组织转型 云管端一体 化 云计算的领跑者 2011 年，对整 体战略进行了重 大调整形成“云、 管、端”一体化； 开始推行“轮值 CEO 制度”。 2012 年，任正 非提出“力出一 孔，利出一孔”。 2012 年，华为 开展项目管理和 知识管理变革。 2011-2013 华为的文化与人事变革示意图 全球竞争 全球化，以客户价 力，流程 值为核心的协同与 化、数据 7-8 年一周期 对一线的支持：重 化、持续 装旅，陆战队 世界级企业 奋斗，奋 流程化组织，职 斗者 大 老员工 业化队伍， IPD, 排队 大让位 ISC 90000 7000 职能优化，狼狈 内部 机制，基本法 国际级企业 大创业 300 英雄主义，狼性， 献身精神 中国级企业 集体 大辞职 30 23/5/17 88-95 版权所有敬请关照 96-02 02-09 35 持续不断的文化与人力资 源变革，激发企业创造力与活 力 一切功劳 要归零、 反对论资 一切行动 排辈 听指 2007 ， 9 挥 / 反对 老员工 本位主义 持续奋斗，反对 不思进取 2010 ， 4 奋斗者 大排队 激励奋斗者 , 倡导新狼性文 一切缴获要 大让位 化 2000 ， 8 归公 , 反对 激活沉淀层 , 内部 山文化 倡导客户价 大创业 1996 ， 1 文化 , 反 集体 请出胡司 官僚与形式 大辞职 令，倡导流 主义 去掉山大王程与职业文 , 倡导组织文 化 23/5/17 版权所有敬请关照 36 化 华为的五种软力量 （任正非：一江春水向东流）华为案例 (2).ppt 1 、价值观的力量（远大的追求、正确的价值主张与达成共识、 统一思想） 2 、利益分配的力量（以利润分享为核心的多元利益分配与完善 的能力绩效评价体系） 3 、制度的力量（立规定制，流程化组织与十大管理平台） 4 、团队的力量（ emt 团队轮值主席制与团队协同文化） 5 、机制的力量（危机意识、竞争淘汱，持续激活、以奋斗者为 本） 中国企业从优秀走向卓越面临的高层领导力的 十大基本问题 1 、富裕起来的高管创业激情衰竭、不愿承担更多责 任，不愿持续奋斗 , 薪酬激励边际效应递减，幸福指 数下降，目标追求封顶，人生价值迷惘 , 职业倦怠 ! （如何重塑使命与责任 ? ） 2 、难以正确处理个人与组织矛盾关系，居功自傲，个 人膨胀，个人凌驾于组织之上，对组织规则缺乏敬畏 感，对组织回报没有感恩心态 , 做人做事没有底线， 管不住自己 , 难以以德服人。（如何摆正组织与个人 关系） 3 、局部思考，缺乏全局意识与系统思维力，本位主义 与诸候意识，团伙而非团队 , 和谐背后的不坦诚与公 司政治，形成部门墙与业务桶 , 部门屏敞 , 难以协 同。（如何确立系统与全局意识，一切行动听指挥） 4 、对外部环境的变化缺乏反应力与自我变革精神，囿 于经验 , 陷入成功陷阱，缺乏自我批判精神，难以自 我超越 , （如何通过自我批判，走出成功陷阱，实现 自我超越）。 5 、高层团队目标追求各异，价值观不统一，难以形成以 毛泽东思想为核心的统一意志与群体智慧。成员之问短 板用到极致，长板难以发挥，难以形成基于价值观的互 补性领导团队。（如何统一思想、达成共识） 6 、空降领导人才难以存活，与地面人才难以融合。对空 降人才的专业职能业务的推进不支持、不配合 , 打冷 战。（空降领导人才与地面领导人才的融合） 7 、国际化经营领导力与跨文化沟通力短缺 , 收购兼并 企业的领导人才难以融入。（如何进行人才整合与提 升跨文化领导力） 8 、集团总部领导力与专业支持服务力滞后于集团化管 理与运营要求，滞后于业务系统领导力，驾驭、指挥 和指导不了手脚发达的业务系统，总部官僚主义、形 式主义盛行，总部不能成为价值创造者 , 集团管控乏 力、失效。（总部的定位与管控领导力） 9 、超级业务经理作风，不愿带队伍，不善培养人才 , 不承担人力资源管理责任。（领导者人力资管理责任 与能力） 10 、跨部门领导力与恊同领导力短缺，只愿当主角，不 愿做配角 , 只愿主攻，不愿打援与佯攻。（团队领导 力与跨部门协同领导力） 三、如何打造基于价值观的新领导力（从优秀走向卓越的使命、责 任与能力） 43 基于愿景的领导力：彼得 . 德鲁克 领导力是把握组织的 使命及动员人们围绕这个使 命奋斗的一种能力，它是有 关怎样做人的艺术，而不是 怎样做事的艺术。 克 —— 彼得 · 德鲁 44 新领导力金三角 领导力三要素：使命源于责任、使命驱动责任、担当与能力发展。 使命与责任是能力价值创造前提，能力是使命与责任担当的基石。 使命 责任大于能力，责任成 就卓越，企业家与高管 是责任担当的表率，责 任高于一切。企业真正 的威胁来自责任的缺失。 45 责任 企业家与高管的使命追求与事 业激情是企业从优秀走向卓越 的不竭动力源泉。 能力 使命与责任是能力价值 创造前提，能力是使命 与责任担当的基石。卓 越的组织需要卓越的能 力与互补性的完美领导 团队。 灰度领导力五维模型 愿景领导力： 应对价值迷茫、大数据与混沌世界 1 跨文化领导力： 应对多元文化与 国际化 3 跨部门合作领导力： 应对基于客户需求的组织 一体化运作与危机管理 46 2 灰度 4 5 跨界领导力： 应对融合与无 边界组织 竞合领导力： 开放、妥协、相互依 存、和谐、生态 （一）高层管理者的使命追求与事业激情 是企业从优秀走向卓越的不竭动力源泉 道不同，不相为谋。卓越的组织首先是由 共同信念者所组成。信念产生组织的激情： 使人做事奋不顾身，有奉献精神，使领导 者一心为公、尽职尽责，持续奋斗不懈 怠“ 问：我们在坐的每一位中高层管理者是否 还有创业时的事业激情、是否还想持续奋 斗 , 是否真正以“”为事业愿景，并为这 一愿景的实现奋斗不息 ? 卓越组织首先是由共同信念者组成（信仰激发 的内在动能力量是不可占胜的）文化是一种信念 49 • 信念是一种使命愿景 , 它产生激情的力量，它使人 做事奋不顾身，一心为公 • 解决为谁打仗，让战士爱打仗的问题。（案例：彭 德怀新式整军；柳传志与联想的案例。）““ . • 使命愿景：企业存在的目的和意义是什么？企业发 展的最高目标是什么 ? • 转型时期需要高层管理有更坚定的目标追求、更宽 广的胸襟、更高的境界 • 信念是一种核动力：它可以激发人的内在潜能，产生 核裂变，是工作激情永不衰竭的动力源，抵御职业倦 怠。信念与人对目标的执着与坚持。不拋弃不放弃！ • 信念是一种组织自信：坚守战略方向与目标 . 50 • 中高层管理者的使命感的行为表现：对事业始 终不渝的热情、持续奋斗的精神、对目标的执 着与坚持、组织利益高于一切（案例： I B M 的环心、华为的持续奋斗者为本、三星的危机 管理） • 信念是一种核动力：它可以激发人的内在潜能，产生 核裂变，是工作激情永不衰竭的动力源，抵御职业倦 怠。信念与人对目标的执着与坚持。不拋弃不放弃！ • 信念是一种组织自信：坚守战略方向与目标 . 51 • 高层管理者的使命感的行为表现：对事业始终 不渝的热情、持续奋斗的精神、对目标的执着 与坚持、组织利益高于一切（案例： I B M 的环心、华为的持续奋斗者为本、三星的危机 管理） 52 • 使命是一种价值立场，是它产生忠诚事业的力量， 它使人能够正确摆正组织与个人的关系，情与法的 关系，个人权力与组织权利的关系。做到个人不凌 驾于组织之上，做到企业利益大于一切，一心为 公 , 无私奉献（案例：联想柳倪之争与企业利益大 于一切 ; 华为高层 E M T 团队宣言）：为公、有 功、放心 ! • 扪心自问：我们在座的每一位中高层管理者是否有 强烈的使命感？ 我们的每一位中高层领导是否还具有强烈的使命 感 53 • 1 、我是否真正认同公司的使命愿景，并十分愿意 为这一使命愿景的实现充满热情、竭尽全力，全心 投入 , 不懈怠，持续奋斗 , 持续立功建业 ? • 2 、公司面临新的发展机遇与挑战，我是否有激情 去接受挑战，提出更高目标，愿意担当更大责任 , 勇于到艰苦地区、新产业去开拓新局面？“ • 3 、我是否具有自我批判精神与空杯心态，愿意接 受事物，新知识，对自已提出更高要求，发展与提 升新领导力 , 实现自我超越 ? 我们的每一位中高层领导是否还具有强烈的使命 感 54 • 4 、遇到问题和矛盾，我是否愿意主动承担责任， 不迴避矛盾 , 不畏困难，不绕着走，不找借口找方 法。不抛弃团队、不放弃责任？ • 5 、当个人利益与组织利益发生冲突时，我是否能 以组织利益为重，不以权谋私，一心为公？ • 6 、我是否是公司核心价值观的率先垂范者与践行 者? 我们的每一位中高层领导是否还具有强烈的使命 感 55 • 7 、我是否能正确处理工作与生活的平衡关系，在 生活水平与品质提升的同时，保持饱满的工作热 情？ • 8 、我是否还象创业时期哪样深入一线，走进客 户，贴近员工心理？ • 9 、我是否对公司心存感恩 ? 忠诚企业，愿意持续 付出与奉献？ 华为 EMT 自律宣言 华为承载着历史赋予的伟大使命和全体员工的共同理想。十八年来我们共同奉献 了最宝贵的青春年华，付出了常人难以承受的长年艰辛，才开创了公司今天的局面。 要保持公司持久的蓬勃生机，还要数十年地继续艰苦奋斗下去。 我们热爱华为正如热爱自己的生命。为了华为的可持续发展，为了公司的长治久 安，我们要警示历史上种种内朽自毁的悲剧，决不重蹈覆辙。在此，我们郑重宣誓承 诺： 1 、正人先正己、以身作则、严于律己，做全体员工的楷模。高级干部的合法收 入只能来自华为公司的分红及薪酬，除此之外不能以下述方式获得其他任何收入： 绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但 不限于各种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。 不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联 交易。 高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的 权，公私要分明。 2 、高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派。不在自己管辖范围内 形成不良作风。 3 、高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身， 以此建立干部队伍的自洁机制。 我们是公司的领导核心，是牵引公司前进的发动机。我们要众志成城，万众一心， 把所有的力量都聚焦在公司的业务发展上。我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治， 带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝不允许“上梁不正下梁歪”，绝不允 许“堡垒从内部攻破”。我们将坚决履行以上承诺，并接受公司审计和全体员工的监 58 • 使命感使人心怀感恩，它强调奉献而不 是索取，强调感恩而不是抱怨！ 感恩释义 : • [be thankful] • 《现代汉语词典》的解释 : 对别人 所给的帮助表示感激。 • “ 感恩”是个舶来词，“感恩”二 字，牛津字典给的定义是：“乐于把 得到好处的感激呈现出来且回馈他人 ”。 使命感使我们心怀感恩 , 感恩是美德之源 60 • .“ 仁德是里，感恩是表” , 感恩是一种普世价值， 也是高层管理者成就卓越，做人做事的基本心态！ • 感恩是对别人所给予的帮助表示感激、感谢，是对他 人帮助的回报，在西方 , 感恩来自拉丁文 g r a t i a , 包含恩惠、雅、高尚、感、回 • 感恩的内涵：谦卑心态、尊重他人、诚信待人、成全 他人，回报他人，扶持与扶助。抛弃仇怨、知恩图报。 • 高层管理者的感恩心态：对组织提供事业平台与发展 机会感恩，不妄自尊大，尊重他人与组织规则，合作 共赢！ 使命感使我们心怀感恩 , 感恩是美德之源 61 • . 感恩是一份美好感情，是高层管理者应有的健康心 态，是一种良知！是一种高尚情操 , 是一种人生境 界。 • 给予越多，人生就越厚重，奉献越多 , 生命就越有意 义 不知感恩 我们是否缺乏感恩？ 感恩 学会感恩 感恩企业，感恩公司为我们提供了事业发展平台，个人今天的地位与成就来自于组 织为你提供的机会与平台。 感恩领导，感恩领导的知遇之思，感恩领导关怀与呵护与严厉要求，个人的权利与 地位来自领导对你的正确认知与选择 , 领导的信任、授权与包容为个人的成长和能 力发挥提供了机遇和条件 感恩同事，感恩同事的支持与帮助与团队和谐，个人与团队的成功来自于其它部门 的合作、协同与支持“。 感恩下属，感恩下属员工的理解、不折不扣地执行， 感恩客户，感恩客户对公司产品的信赖与购买，客户是企业的衣食父母 感恩伙件，感恩合作伙伴在供应链与价值链的协同与支持 , 感恩合作伙伴的信。 学会感恩 感恩对手，感恩竞争对手给予我们的压力与拼慱的勇气，使我们在不断的较量之中汲取教 训与能量 感恩家庭，感恩父母给予我们生命，并无私呵护我们成才，感恩丈夫或妻子对我们的理解 与背后的支撑与黙黙祝福。 感恩老师，感恩老师给了我们知识和看世界的眼晴与大脑，教会了我们解决企业与个人成 长问题的方法论与工具 感恩社会，感恩改革开放的社会环境及政府的支持，使企业获得了不断做大做强的资源与 环境 （二）高层管理者责任的力量：责任大于 能力、责任成就卓越“（高层领导是负责 任的表率、责任高于一切） 卓越的组织是由一批志同道合，各有所长， 心怀责任者组成，责任产生组织的理性。 责任胜于能力，使人对法则与自然敬畏、 工作勤勉、勇于担当 , 责任是企业生命 线，是个人职业生涯通行证 . 责任来自于信念与核心价值观的坚守。 逃避责任 真正的威胁：来自责任缺失 思考：我们的威胁来自哪？ 承担责任 责任的内涵 辞海的定义：对职务、职责和义务的担当， 对使命的忠诚和信守。 责任意味：做好你被赋予的任何有意义的 事情如对工作出色完成，让别人对你放 心 , 遇事不迴避，有问题不找借口 : 世上 没有做不好的工作，只有不负责人的人 责任是压力，是资本、是通行证。社会责 任、工作责任、家庭责任。 责任是与生俱来的，我们要担负怎样的责 任? 好好活下去，活得有意义，有价值。不断地激励自己，完善 自已，勇往直前，坚持到底。这就是对自己负责； 人生于世 , 不能老想着自己 , 心中要有他人 , 不仅要对自己 负责 , 更要对他人负责； 作为家庭的一位成员，不应单方面要求得到家庭的呵护与关 爱，还要教育抚养好子女，对父母孝顺 , 必须对家庭负责。 我们立身的组织，需要每个成员关心、关注，并为其良好发 展出谋出力，以自己为组织的努力与牺牲而自豪；组织责任 每个人对自己的祖国，都负有义不容辞的责任。对国家的责 任、对社会的责任是全部人生责任中最崇高的一种责任！ 责任 荣誉 国家 西点校训： 高层责任——决策：做正确的事 中层责任——执行：正确的做事 基层责任——操作：快速地做事 卓越组织是由共同责任者组成（责任产生 理性的力量 , 责任是生命线）责任是对价 值观的坚守与承诺 71 • 责任是对价值观的坚守与一种承诺。对客户 价值、员工发展、股东回报的承诺。 • 责任是一种敬畏，对自然规律的敬畏，对法 律要求守法经营的敬畏，对市场法则的敬畏， 对遵守组织制度与规则的敬畏 , 对履行岗位 职责的敬畏 • 责任是一种担当，敢于拍板决策，抓住发展 机遇的担当，勇于变革创新、自我批判与超 越的担当， 72 • 责任是一种用心。用心做事，精进之心做事。 “ • 责任是一种完善。对错误的反省，对自我的 完善 • 责任是一种贡献，责任最终体现为组织贡献 与价值，体现为有功 , 对组织持续做出贡 献。 73 • 责任是一种契约，组织心里契约，忠诚于组 织，使组织放心 • 责任是一个系统，责、权、利、能四位一体。 案例：许三多的傻与负责任精神 1 、不抛弃，不放弃。 2 、好好活，就是做有意义的事，做有意义的事情， 就是好好活。 3 、人不能太舒服，太舒服就会出问题。 4 、日子是问题叠着问题。 5 、世界上有能喝酒的人吗？没有！只有能扛的人。 6 、他做的每件小事就好像抓住一颗救命稻草一样， 到最后你才发现，他抱住的已经是参天大树了。 7 、信念这玩意不是说出来的，是做出来的。光荣 在于平淡，艰巨在于漫长。 8 、别混日子了，小心日子把你们给混了。 （三）高层管理者的职业化与能力发展： 责任是能力价值创造的前提，能力是责任 担当之基石职业意识与新教.pptx 卓越的组织是由一批志同道合，具有职业意识 与职业能力，心怀责任者组成。责任胜于能力， 但能力是责任担当的基石。卓越组织需要卓越 的能力与互补性的完美领导团队“。 能力体现为管理者有效的领导方式与领导行 为. 文化是一种行为习惯，首先体现为领导者行为 习惯 , 文化变革的核心是企业家的自我超越与 中高层领导力变革及提升 三层次工作状态：用力、用心、用命 !. 1 、行动学习、自我超越，发展新领导力 （ 1 ）构建基于价值观的新领导力要素，并实施新领导力发展计划。 （新秩序、新能力、新跨越）七能模型 （ 2 ）高层管理者的自我批判与超越，突破成功陷阱。 （ 3 ）回归管理者基本功。 （ 4 ）集体研讨学习、行动学习、群策群力业（案例 GE 与中粮、 联想复盘联想的复盘文化-案例.pptx） （ 5 ）走出去、请进来、标杆学习 77 2 、系统思考、变革创新，自我批 判 1 、准企业家团队“（创新、敢担当、 系统思考） 2 、要团队而不是团伙 3 、跨部门协同领导力 团队的内涵 1 、团队不是团伙 ; 2 、团队不是一堆人（或能人）； 3 、团队不是单一利益联结 4 、团队不是材质一般齐； 5 、团队不是各自为阵； 6 、团队不是只有和谐没有竞争和业绩。 团队的内涵 1 、目标上达成共识； 2 、心理上相互认可； 3 、能力上彼此互补； 4 、工作上分工协作； 5 、感情上交互影响； 6 、行动上一致规范。 80 3 、跨部门合作领导力 1. 信任承诺：放下自我，创造信任 2. 全局意识：放眼全局，甘当配角 3. 坦诚沟通：注重聆听，信息对称 4. 同理心态：意见分歧，换位思考 5. 包容妥协：包容不同，冲突先退 6. 共享文化：达成共识，协同思维 7. 全员客户：客户服务，主动补位 8. 尊重规则：尊重规则、践行规则 领导者的转身与自我超越 给人自主 立德 让人成事 立制 教人做事 立言 自己做事 立功
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领导力素质模型宣导（华润集团）
附件 1 领导力素质模型深度宣导项目 华润集团领导力发展项目组 2008 年 12 月 15 1 深度宣导的目的 业务单元深入理解领导力素质模型的内涵 通过测评、岗位本地化及个人发展计划，实现个人领导力素质的提升 通过集体领导力的提升，改善特定领域的业绩水平 为全面推广业绩与发展管理流程 2 (PDMP 流程 ) 奠定基础 领导力素质模型深度宣导项目总体安排 第0周 准备 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 3 第2周 第6周 第7周 第8周 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目 标 , 制定 发展计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 第 20 周 项目总 结汇报 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流 程。 启动会 准备 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 深度宣导项目的准备阶段主要有以下工作： 确定被测评人员 ( 当前限定在集团三批人范围内 ) 确定测评人员（上级 1 人或以上，平级 5 人，下级 5 － 10 人） 基本信息录入系统 邮件通知测评人员和被测评人员 4 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 启动会一般为一天时间，被测评的人员参加，利润中心一把手参加并 进行动员讲话，主要内容如下： 业务单元一把手动员讲话 集团领导力发展项目简介 素质能力模型宣讲 深度宣导项目流程介绍 360 度测评介绍 现场完成自我测评 5 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈一般为两天时间，主要内容如下： 360 度测评报告解读 总体测评结果分析 当前主要挑战分析 基于挑战确定一个需要优先发展的素质 素质岗位本地化及练习 教练技巧培训 6 中期总 结汇报 项目总 结汇报 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 在 360 度反馈后的一周内，要召开圆桌会议，主要内容如下： 个人完善岗位本地化 个人制定发展计划 同人力资源负责人、上级召开圆桌会议，确认岗位本地化及 个人发展计划 7 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 实施个人发展计划，持续约三个月，主要内容如下： 个人实施岗位发展计划 每日反思日志，记录自己做得好的和不好的地方，并提出改 进措施 人力资源部就共同需求开展培训 8 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 个人发展计划实施一个半月左右，要召开中期总结汇报会，会议为一 天，旨在检查个人发展计划实施情况及效果，主要内容如下： 分享每个人素质发展的进展及存在的问题 小组成员相互就发展计划及方式提意见和建议 修订岗位本地化内容及发展计划 9 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 项目进展到 20 周左右 , 召开一天的研讨会 , 对深度宣导项目进行总 结 , 主要内容如下： 分享每个人素质发展的进展及存在的问题 总结组织层面发生的变化 培训业绩及发展管理流程 制定 10 (PDMP) PDMP 流程的实施计划
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何做一名有领导力的安全管理人员
如何做一名有领导力 的安全管理人员 有感领导 17/04/01 管理人员的安全领导力 在研究“安全领导力”话题前，首先思考以下几个问题： 1 、如果您开车，您的妻子和孩子在车上，这时您的驾驶行为是否和您单 独驾驶时的行为一致？ 2 、如果您开车，您知道您的驾驶行为一直在行车记录仪监控下，这时您 的驾驶行为是否和没有任何监测时一致？ 3 、如果您开车，当您的老板坐在您的身边，这时您的驾驶行为是否和您 单独驾驶时的行为一致？ 4 、同上面的问题，如果老板对您的超速行为进行批评，您会怎么做？ 5 、同上面的问题，如果老板对您的超速行为视而不见，甚至指令您超速， 您会怎么做？ 管理人员的安全领导力 在研究“安全领导力”话题前，首先思考以下几个问题： 6 、如果您在 XX 工厂巡视，您发现有人站在 4 米高的货车顶部卸货，没有任 何防坠落的措施，您会怎么作？ 7 、同上面的问题，如果这个卸货的人是您的同事，您会怎么做？ 8 、同上面的问题，如果这个卸货的人是您的儿子，您会怎么做？ 9 、如果您在 XX 工厂巡视，您发现有人仓库没有穿安全鞋，您会怎么作？ 10 、同上面的问题，如果您发现这人是您的老板，您会怎么作？ 11 、您发现公司新颁布的制度，不符合安全的原则，您会怎么作？ 3 管理人员的安全领导力 下面的案例是一位资深的 HSE 的经理分享个人的一个成长的故事。 请体会“领导”及“领导力”是如何帮助他的成长的。 一件小事 • 相信很多朋友对于楼梯扶手一类的事情不会印象太深。可是就有一件小事让我终生难忘！ • 在 1999 年的时候，加入安全这个行业已有 3 、 4 年，那时候因为是在外企，实施美国的安 全标准，总觉得自己在体系、标准和程序方面已是熟悉，所以从不怀疑自己的专业能力。记 得那次到英国伦敦公司总部开会，就找了个机会去看老板的老板，因为他来中国的时候见过 一面。老头子话不多，他们的办公条件却是很有特色，在二楼，聊着聊着就该去吃午饭了。 就跟着他下楼，边走还边聊，因为第一次到他的办公室，所以忍不住多看看，心情非常不错。 跟着老头正走下楼梯，双手就整理整理领带。这时，他回过头，看了我一下，竟回转身，拉 住我的右手将他慢慢地放在楼梯的扶手上，轻轻地拍打了两下。我的脸，唰，唰唰，一下子 通红！ • 上下楼扶好楼梯，是最基本的安全要求。当时公司有位女员工从楼梯上摔下来，伤及头部住 院几天后死了，所以我们有从扶好楼梯、从系好安全带、从报告纸割到手的事故做起。也许 有很多人以为，楼梯扶手是为小孩、老人或者不方便的人设计的。孰不知有很多在上下楼梯 上发生的事故，轻伤重伤甚至死亡。 管理人员的安全领导力 • • • • • 楼梯上发生事故的风险很低，正是风险低所以才有人敢冒险，冒险的次数多了就 必然发生事故。这就是我们为什么要进行风险控制，也是一条浅显的安全管理原 理！ 从手扶楼梯上可以看出一个人的安全素养、个人行为习惯和企业的安全文化。作 为一名跨国公司的安全经理，竟然连这点都未能做到，当时我无地自容。后来： 第一：不管到哪里出差、开会或者娱乐，我都会特别注意扶好扶手； 第二：注意观察，有多少领导、多少政府官员、多少专业人事，他们上下楼梯扶 了扶手没有？还是大摇大摆？整理领带？也或谈笑风生？在还剔牙齿？从他们的 行为中，可以衡量他们的专业素养。 这件事我一直不能忘记，并对我从事安全工作触动很大。 管理人员的安全领导力 以上是一位跨国公司的经理的 HSE 理念 成长经历，但 对于我们而言，您是否注意到了： • 1 、 作为站领导、部门领导是否带头上下楼使用扶手？ 是否给其他员工的提示？ • 2 、 地面拉接的电线上是否铺有地毯或垫子防止人员绊 倒？ • 3 、 和大家分享的某某站场的违章事故？ • 4 、 上下台阶湿滑？ 管理人员的安全领导力 • • • • 对于下面的问题，您是如何看的： 什么是安全领导？ 什么是安全领导力？ 那么 ----- 我是安全的领导者 还是——— 安全的追随者？ 管理人员的安全领导力 • 在您认真地思索上面的问题之前，先分享 2 个例子： • 1 、某公司 X 总开车去江边，考察浮船码头及从码头到发电厂的输 送管线，车刚开过开发区办公楼前的转盘， X 总的手机响了，手 机的铃声，一声、两声、三声… .. 声音越来越大，时间一秒、两 秒、三秒… .. 铃声催促，给人的压力越来越大。 X 总没有接电话。 • 车又开出了不到 200 米，手机再次响起，一声、两声、三声… . 一 秒、两秒、三秒… .. 。 X 总还是没有接电话。 • ……… • 车开到了江边目的地， X 总检查了手机来电，给回了电话。 • 2 、 X 总从海滨城开车返回公司，刚出海滨城的大门，这时手机响 了。 • X 总将车停到了路边，接听完电话。继续前进。 管理人员的安全领导力 • 看完了这两个案例，再次问大家这 2 个问题： • “ 什么是安全领导？” • “ 什么是安全领导力？” 管理人员的安全领导力 通过以上例子的理解：安全领导可以初 步定义为—————— “ 通过引导、说服、指示 和 / 或者做出 榜样使他人免遭危险或伤害的人” 管理人员的安全领导力 那么，如何知道自己是 否是一个合格的安全领导？ 管理人员的安全领导力 如果你做到下面的这些方面，你应该可以成 为一个安全的领导者： 展示你对你的安全职责有很高的兴趣和热心。 在关注安全系统和人员福利方面用语言和行动（言行）展 示坚定的信念。 使周围的人能够感受到你对安全的热情，让他们感受到你 不能接受在你的工作现场发生人员伤害，你对安全的承诺 不仅仅是因为公司政策，而是因为你对人员安全的关注 和生产和维修工作一样，花尽可能多的时间去提高安全绩 效。 管理人员的安全领导力 如果你做到下面的这些方面，你应该可以成为 一个安全的领导者： 当出于为了节省费用和时间的原因而影响安全政策和程序得 到执行时，要采取坚定的措施，不能铤而走险。 当别人有不安全的行为时，不惧怕、不局促，敢于上前阻止 和进言 安排必要的时间参与安全活动、安全会议和审核 经常巡视现场并进行安全检查，如果有必要，停下来和现场 人员交流 管理人员的安全领导力 如果你做到下面的这些方面，你应该可以成为一 个安全的领导者： 必须花时间进行事故调查，使用事故调查中得到的信息来防止类似事故的重 复发生。 • 坚信所有事故都是可以预防的 • 在安全的问题上，对自己和周围的人，不接受平庸、散漫 • 不接受以不安全方式工作的行为 • 不接受在我们的行业，人员会受到伤害 管理人员的安全领导力 通过以上介绍，安全领导可以进一步理解为： “ 通过引导，说服，指示 和 / 或者做出榜 样，对安全足够的关心并采取行动使他 人免遭危险或伤害的人” 此处增加对安全的“关心”，因此，安全领导需要对安全有足 够的重视及关心。 管理人员的安全领导力 同样： 安全是每一个人的职责，而不单单 是某个安全人员的，是自己的， 也是他人的职责。 管理人员的安全领导力 进而，安全领导可以最终定义为： “ 通过引导，说服，指示 和 / 或者做出榜样， 对安全足够关心并采取行动使自己和他人 免遭危险或伤害的人” “ 通过引导，说服，指示 和 / 或者做出榜样，对安全足够的关心并采取行 动使他人免遭危险或伤害的人” “ 通过引导、说服、指示 和 / 或者做出榜样使他人免遭危险或伤害的人” 管理人员的安全领导力 管理人员（监督者）对安全的责任要比一般的 工人大，因为： • 必须做出安全的榜样 • 员工在观察，看是否监督者们是否遵守安全 规定 • 如果监督者不阻止不安全的行为和不整改不 安全的状况，这就意味着工作不安全也是可 以接受的。 管理人员的安全领导力 那么，作为领导或监督人员，如何去 在实践中做一个合格的安全领导呢？如何去 体现出自己的安全领导力？ 首先需要的是 ------ 承诺，向那些能 帮助更好地履行承诺的人－上级、下级、同 事、朋友、家人等进行安全承诺。 管理人员的安全领导力 为什么我们要有所谓的“安全承诺”？ 给大家举两个例子。 管理人员的安全领导力 • 第一个例子：一个关于“学习”的概念，“学习是改变了行 为的知识的接收”。 • 强调学习的结果，是否改变了行为，而不仅仅是我们通 常所想的，看到一个新概念，看到一个新事物，在大脑中留 下一点印象就是学习。 • • 所以学习应该是这样一个过程： • １、接触：看到、听到、感觉到一个新的理念 • ２、挑战：这个理念是否正确？ • ３、内化：如果正确，将其内化成为自己的理念的一部分； • ４、外化：指导日常的行动 管理人员的安全领导力 通过第一个例子，联系到安全，虽然 不等同于学习，我们是否把我们认为正确的 安全的理念变成了实践，变成了行动？ 管理人员的安全领导力 • 第二个例子：我们日常生活中常喜欢说这样一句话：“你去 ‘看看’他怎么说”。 • 这里面是否有语病？为什么要“看”别人怎么说，而不是 “听”别人怎么说？ • 因为我们的经验告诉我们：“看”来的比“听”来的可靠的 多！对吗？不是吗？ • 联系到安全，您的下级是否“看”您更多，还是“听”您更 多？ 管理人员的安全领导力 • 所以，我们需要我们的领导来做安全承诺， 并身体力行您的安全承诺！ • 您的身体及力行，您的身教及言传，对于公 司的安全文化的建立，极其重要！！ • 所以，你们每一个人都是的安全的播种机、 先锋队、宣传员： 管理人员的安全领导力 • 如果您还在考虑，尚未定下来您个人的安全 承诺的话，请记住下面 3 点： • １、挑战性：目标不要太高，也不要太低， 跳一跳，够得着； • ２、榜样性：能有效地影响他人，身教言传； • 3 、通俗、朴实性：用最通俗、最朴实的语 言去表达、描述自己的安全承诺； 管理人员的安全领导力 思路参考：赛维咨询公司安全专家在良乡基地对北 京输气分公司部分进行安全领导力的培训时，进行 了分组讨论。北京输气分公司部领导及部分领导参 加了培训及讨论，分为四组进行了发言，以下为四 组对安全承诺的发言结果，仅供参考。 管理人员的安全领导力 第一组 1 、关心自己、关心他人、关心工作、关 心生活； 2 、对生命负责、对社会负责、对环境负 责； 3 、坚定一切事故可以避免的信念； 4 、以身作则、率先垂范； 5 、善于发现、勇于沟通； 6 、积极总结、勤于评价。 第二组 1 、爱自己、爱他人、爱集体； 2 、持续学习； 3 、安全靠行动来实现； 4 、积极沟通； 5 、对自己负责、对他人负责、对社会负 责。 第三组 1 、每个人的安全于你都息息相关； 2 、把自己的安全理念落实到行动中去； 3 、互相学习、互相促进、互相监督； 4 、坚持所有事故都可以预防； 5 、养成安全行为习惯，做出安全榜样。 第四组 1 、关爱自己、关爱他人、关爱社会； 2 、爱岗敬业、持续发展； 3 、事故可以避免，我能做到安全； 4 、职责分明，各负其责； 5 、行安全工作的最综环节。 管理人员的安全领导力 或者，以最普通、最贴近自己情况的通俗的语言，例如： 1. 及时指出、纠正我的家人、朋友及同事的不安全行为； 2. 确保我部门的所有成员在开车前检查安全带并确认孩子坐 在后排中间； 4. 上车系安全带，多一份保险，多一份安全； 5. 在 07 年分别领导 3 个下属做 5 个电气相关的安全检查； 6. 决不在喝酒后开车； 7. 带头执行 HSE 的各项规定，并影响同事和家人； 8. 在 07 年协助业务部门作 8 次安全检查或 JSA ； 9. 在 2007 年领导下属每月做 4 次现场的安全检查； 管理人员的安全领导力 或者： “ 最简单的事情往往是最难的！” – “ 贵在坚持！” – “ 从最细微处着手！” – 总之，安全承诺形式是多样的，语言是丰富的，需要用心 去思考，自己能做到哪些？自己能做好哪些？自己可以领导并影 响别人哪些？ 希望我们每一个人坚持自己的承诺，身体力行，以身作则， 有效地发挥我们的安全领导力、安全影响力 管理人员的安全领导力 那么，从现在开始，请您问自己下面几个问题： 1 、 我是否将我的安全承诺告知了那些关心我的、我关心 的、受我影响的、或影响我的人？ 2 、 我是否做好了心理的、身体的、物质的、时间的、或 措施的准备？ 第二部分 有感领导 有感领导 17/04/01 安全时刻 安全经验分享 32 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故概述 2003 年 12 月 23 日晚上 9 点 15 分左右，重庆东北角的开县，由中石油四川石油管理局川东钻探公 司承钻的位于开县境内的“罗家 16 号”井，在起钻过程中发生天然气井喷失控，引发了一场特大井喷事故， 从井内喷出大量的含有高浓度硫化氢的天然气，高于正常值 6000 倍的硫化氢气体迅速向四周扩散，扑向毫 无准备的村庄、集镇。虽然经过多方全力抢险救援，但仍然有 243 人因硫化氢中毒死亡， 4000 多人受伤， 6 万多人被疏散转移， 9.3 万多人受灾，直接经济损失高达 6432.31 万元。这是建国以来重庆历史上死亡人 数最多、损失最重的一次特大安全事故，导致开县农业生产和人民群众生活环境遭到破坏，人民群众的生命 财产遭受了巨大损失。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 井喷失控的直接原因 12 月 21 日下钻的钻具组合中，有关人员去掉回压阀，违反了 “罗家 16H 井钻开油气层现场办公要求”的明文规定，是导致井喷 失控的直接原因。 事故扩大的直接原因 有关决策人员接到现场人员关于罗家 16H 井井喷失控的报告后， 未能及时决定并采取放喷管线点火措施，以致大量含有高浓度硫化氢 的天然气喷出扩散，造成事故扩大，导致重大损失。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 井喷事故反思 井喷现象在石油天然气开采过程中十分 常见，其本身并不是事故，只是一种灾害现象。 但中石油川东北气矿特大井喷事故造成的巨大 伤亡，在国内乃至世界气井井喷史上也是罕见 的。本应是一起普通的灾害现象，却演变成一 场严重的事故，造成重大人员伤亡和经济损失， 其中的原因值得我们深刻反思。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 井喷事故反思 中石油集团川东钻井公司虽然钻井技术和设备都属 一流，但公司上下都对安全生产缺乏足够的认识，尤其是 对可能发生的重大事故缺乏思想准备、组织准备和技术准 备，中石油集团上下虽然也制定有一系列安全操作规范， 如中华人民共和国石油天然气集团公司《石油与天然气钻 井井控规定》、四川石油管理局《钻井技术操作规程》等， 但这些操作规范根本没有认真贯彻、执行，成为蒙混上级 的摆设。因此，才会出现层层违章作业，设计的层层“关 口”没有一道真正起到了把关的作用，从而导致重大事故 的发生。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故责任认定与处理情况 “12·23” 井喷事故的发生、发展和扩 6 人受到刑事责任追究 大的过程已清晰地呈现出来，这些责任人 13 个单位共 26 人受到行政责任追究， 其中： 中有技术人员，有一线作业工人，也有管 — 9 人撤职 理者。虽然他们岗位不同，职责不同，但 — 6 人降级 一个个习以为常的违章，使他们每个人都 — 9 人记大过或受到严重警告或警告 成为了酿成这场灾难的一个个环节，每个 — 2 人行政留用察看 1 年 人的“小过失”终于叠加成了我国石油行 1 人因在事故中死亡，免于追究责任； 业伤亡人数最多的事故。 1 人引咎辞职 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故责任认定与处理情况 技术员 副司钻 队 长 明知违规，还安 违反泥浆灌注规 发现违规拆卸回压阀未及 对违规拆卸回压阀的 排当班工人拆除 定，违章操作， 时纠正； 行为未采取纠正措施； 回压阀，工作严 造成液柱压力下 重失职。 降。 组织制定的应急预案不完 善；对职工安全教育不到 位、安全生产责任制不落 实等问题监督检查不力。 负有直接责任， 依法逮捕。 负有主要责任， 依法逮捕。 负有主要责任， 依法逮捕。 副队长 未能协助队长做好安 全生产培训教育和日常 管理工作。 负有主要领导责任，行政 降级处分。（抢险有立功 表现） 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故责任认定与处理情况 指导员、支部书记 对本企业贯彻落实党和国家安 全生产方针及行业有关规章制度 情况监督不力； 对职工安全意识淡薄、安全责 任制不落实、管理不力、违规操 作等问题监督不力。 负有主要领导责任， 行政撤职、撤销党内 职务。 党委书记 对川钻 12 队存在的管理不 力、安全生产责任制不落 经理、党委副书记 对川钻 12 队存在的安全生产责任制不 落实、管理不力等问题失察； 在是否应该采取放喷点火措施问题上， 实、违规操作、职工安全 未尽快给出作出明确指令； 教育不到位等问题监督检 监视井口喷势情况、检测井场有害气体 查不力。 对事故的发生负有重 要领导责任，给予党 内严重警告。 到达现场后，未按照有关规定安排专人 浓度，未按要求组织制定有效的应急预 案。 负有主要责任，依法 逮捕。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故责任认定与处理情况 中石油集团公司 任俊传，副总经理，行政记大过处分。 —— 分管质量安全环保工作。 马富才，总经理，引咎辞职。 误 谬 所有伤害和职业病均可预防 “ 生活就是冒险的事 业” “ 运气太差” “ 事故难免” “ 意外总是要发生的” 首要信念 海因利希事故法则 1 重伤亡事故 29 轻伤害事故 300 未遂事件 1000 事故隐患 在 1 个死亡重伤害事故背后，有 29 起轻伤害事故， 29 起轻伤害事故背后，有 300 起无伤 害未遂事件，以及大量的事故隐患存在。 海因利希因果联锁理论 管 理 失 误 个 人 原 因 不安 全行 为及 状态 事 故 伤 亡 博德事故因果连锁 在海因里希事故因果连锁的基础上，博德提出了反映现代安全观点的事故因果连锁。 博德认为，尽管人的不安全行为和物的不安全状态是导致事故的重要原因。事故的产生是由于个人的原 因：缺乏知识、技能，工作态度不端正，身体和精神方面的问题等。 而其根本原因是管理失误：对人的管理和对物的管理。 轨迹交叉理论 意外事 故发生 设备缺陷 工作环境 管理制度 个人行为 避免意外事故发生 良好的工地管理能避 免意外事故发生 设备缺陷 良好的工作环境能避 免意外事故发生 工作环境 管理制度 个人行为 零意外 事故发 生 良好的管理制度能避 免意外事故发生 良好的人体工学设 计和良好的个人行 为能避免意外事故 发生 有感领导的诞生 美国杜邦公司首创的“有感领导”，诞 生于早期杜邦公司严峻的安全生产环境中。 杜邦公司早期火药生产过程中的高风险性和 安全管理措施的不完善使生产中曾发生过多 次严重安全事故。事故使杜邦公司的高层领 导意识到，各级管理层对安全负责和员工的 参与，是当时能否生存的重要条件。 有感领导的诞生 埃留特 · 伊雷内 · 杜邦把自己的家建在车间上面的山坡 上，让自己的安全和员工的生命安全联系在一起。特别是在 1818 年杜邦历史上最严重的 40 名工人丧生的爆炸事故发生 以后，公司规定在杜邦的家族成员亲自操作之前，任何员工 不允许进入一个新的或重建的工厂，并进一步强化高层管理 者对安全的负责制。该制度演变为如今杜邦公司管理层的 “有感领导”。现在有感领导已经成为安全领导力有代表性 的词汇，即领导通过自己言行示范，给予安全工作的人力、 物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视。 有感领导的涵义 组织的各级领导通过以身作则的 良好个人安全行为，使员工真正： 感知到安全的重要性； 感受到领导做好安全的示范性； 感悟到自身做好安全的必要性。 有感领导三层含义 执行力 提供人力、财力和组织运行保障，让员工感受 到各级领导对履行安全责任做出的承诺。 划 计 参 与 执行力 有感领导 示范力 各级领导以身作则，亲力亲为 ，通过深入现 场、遵守制度等良好个人行为，起到了模范示 示范力 执行 影响力 范作用。 影响力 各级领导所展现出来的安全行为，以及对安全 工作的决心 , 可以影响员工的安全行为，并积 极参与安全健康环境管理。 为什么要做有感领导 安全管理是一个自 安全文化实际上就是 上而下的过程，高 “一把手”文化，各 层领导个人的承诺、 级领导以身作则，率 here to add your text. 领导力和推动力从 根本上决定了安全 工作的成功； Your title Click here to add your text.Click 先垂范，是履行自身 HSE 职责的内在要求， 也是构建 HSE 文化 的一个重要部分； 上行下效，领 导的最低标准 就是员工的最 高要求。 有感领导的标准 管理方式决定了状态，方式改变的快慢决定了文化进程 独立自主 严格监督 什么阶段就用什么方法？ 管理方法决定了管理阶段！ 领导的技能 保障和强化行为、生产工 艺安全管理的资源落实， 并形成预防、预测机制 参与 员 与全 导 领 有感 保证设施设备整个生命周 期内的安全可靠，始终保 持设施设备的安全性能 促进行为安全习惯的培养，培 育员工的安全“基因”，达到 自我约束、自主管理 技术 人员 设备 领导的技能 观察 感谢 肯定 沟通 讨论 承诺 安全领导能力 风险掌控能力 安全基本能力 应急指挥能力 领导的技能 卓越领导的 7 大关键 卓越 领导 6 、维持纪律 2 、了解操作 1 、通过你的 行动树立卓越 的榜样 3 、留心在你 的区域提高安 全水平的机会 4 、经常沟通； 灵活地沟通 5 、采取有效 的纠正措施 7 、了解员工， 让他们加入你 的计划 践行有感领导 发动员工 相信员工 目标 设定 员工 培训 依靠员工 检查 审核 行动 属地监 护干预 规程预 案编写 安全 里程碑 造福员工 践行有感领导 展示并履行领导承诺，实现有感领导，是规范运行和持续改进安健环管 理体系的内在驱动力。各级管理层要通过行动展示其作为榜样的角色，最终 带动广大员工。 要做领头羊 , 不做赶羊人 践行有感领导 既闻其声，又见其人 清晰的传递其安全信念 给员工展示积极的安全态度 以身作则，安全榜样 渗透到整个组织 影响所有员工 让所有员工参与安全管理 践行有感领导的方法 感受到 看到 听到 公开的安全承诺 亲自主持安全会议 各种场合强调安全 亲自做安全经验分享 亲自进行安全工作汇报 .......... 定期进行安全审核 亲自做安全培训 亲自做行为观察 亲自调查分析事故 经常到生产现场进行 安全调研 ......... 主抓安全工作 主抓安全部门 亲自与员工安全面对面 交流、关心员工 及时有效的安全激励 提供全方位的资源保障 亲自联系长期承包商安 全生产 以个人安全行动指南为主线， 以身作则展示有感领导 践行有感领导 用“热情”的宣传来教育激励员工 用“亲情”的感觉来关爱和关心员工 对于管理者 用“衷情”的服务支持安全技术人员 应“七情” 用“深情”的关怀保护和温暖员工 用“柔情”的举措规范员工安全行为 用“绝情”的管理爱护员工 用“无情”的事故启发众人 践行有感领导 四个亲自 亲自研究制定安健环工作计划 亲自抓安健环责任制落实 亲自抓隐患的整改 亲自到安健环责任区检查指导 践行有感领导 七个带头 01 带头宣贯 HSE 观念； 02 03 带头以身作则遵守 HSE 规章制度； 带头制定和实施个人安全行动计划； 04 带头开展 HSE 审核； 05 带头讲授安全课； 06 带头开展危害因素识别； 07 带头开展安全经验分享。 践行有感领导 八项率先 （一）率先宣贯安全健康环境理念、方针； （二）率先以身作则遵守安全健康环境规章制度； （三）率先制定和实施个人安健环行动指南； （四）率先开展行为观察； （五）率先讲授安全课； （六）率先开展危害因素识别； （七）率先开展安全经验分享； （八）率先参加安健环审核评估。 落实有感领导 公司领导班子带头强化管理理念，践行有感领导。 落实有感领导 公开并执行个人安全行动计划 落实有感领导 个人安全行动计划制定过程由个人与直线领导沟通，有利于上下级间 的信息通畅；实施过程由直线领导对个人检查、考核，有利于改善 HSE 绩 效。 沟通 制定者 考核 个人安全 行动计划 直线上级 落实有感领导 亲自参与安全检查 在公司组织的“反三 违”、“安全月”等安 全大检查活动中，均由 公司领导班子成员担任 检查组组长并亲自参与 现场检查。 落实有感领导 以身作则的个人安全行为 做为领导者，您的“上车系安全 带”的个人安全行为也能展现“有感领 导”。 向企业的全体员工传达一种重视安 全的信息，同时通过以身作则实现了您 对安全的承诺。 落实有感领导 某公司总经理亲自授课，提出了领导干部 HSE 工作“七个带头” 的要求，明确诠释了有感领导的具体内涵。 领导安全讲座 七个带头 带头宣贯安全理念 带头遵守安全规章制度 带头制定实施个人安全行动计划 带头开展行为安全审核 带头讲授安全课 带头开展安全风险识别 带头开展安全经验分享活动 落实有感领导 某公司明确“安全经验分享”活动的具体要求，所有副总师以上 领导均在周一生产办公例会上带头进行安全经验分享。目前安全经验 分享已形成惯例。 关于征集“安全经验分 享”材料的通知 关于深入开展“安全经验分 享”活动的通知 落实有感领导 管理者积极参与支持 提供资源 向 领 导 报 告由 于 吊 车 没 有 空 调 ， 雨 天 作业 关 闭 窗 户 后 易 起 雾 ，视 线 模 糊 差 点 发 生事 件后 ， 领 导 立 即 安 排 资 金解 决 该 问题。 落实有感领导 管理者积极参与支持 给予肯定 某员工分享低压带电作 业 触 电 事 件 后 ，受 到 其 它 所 员 工 嘲笑 时， 公 司 领 导 亲 自 打电 话 表 扬 鼓 励当事人。 落实有感领导 总结提高 每年举办一次公司优秀安全经验分享成果评比活 动，通过对成功上报和管理未遂事件和不安全行为成 果的员工进行表彰和肯定并交流管理经验，进一步营 造分享和互助的安全文化。 践行有感领导的注意事项 真正把安全放到与生产、经营等同等重要的位置来考虑； 工作当中严格遵循和执行安全健康环境标准制度； 始终如一地坚持对安全健康环境工作高标准、严要求； 亲自及时奖励对安全健康环境工作有贡献的员工； 一定要以身作则、率先垂范、持之以恒。 落实有感领导作用 通过各级领导在安全方面的以身作则，能够带动员工积极参与安全文化建设、 自觉遵守各项安全标准，创造遵章守纪和全员参与的氛围； 在各级领导实践有感领导的过程中，掌握相关安全管理标准和工具，提高 自身驾驭安全管理的能力； 通过运用有效的沟通和激励措施，提高团队的凝聚力，从而带动团队各项 业务的发展。 直线责任 涵义 落实各项工作的负责人对各自承担工作的 HSE 管理职责负责，做到谁主管 谁负责、谁组织谁负责、谁执行谁负责，具体表现如下： 各级主要负责人 分管领导 对 HSE 管理全面负责 各级职能部门 对本部门分管的业务范 围内的 HSE 工作负直线 责任 项目部 工程队 直线 责任 对分管工作范围内的 HSE 管理工作直接负责 各级安全管理部门 对本单位 HSE 工作负管 理和监督责任 班组 岗位员工 直线责任 为什么要落实直线责任 自上而下层级负责的安全管理推动机制（“谁主管，谁负 责”）尚未真正融入日常管理工作，缺乏持续改进的动力。 安全管理剥离生产经营活动之外，安全被寄予专职人员帮 着“看好”安全； 生产经营人员的安全意识和管理技能逐渐丧失，安全人员 则越来越脱离生产； 事故没有随安全部门的壮大而减少或杜绝。 直线责任 如何落实直线责任 梳理直线关系图 完善各职能部门和管理岗位的 HSE 职责； 职能部门人员制定实施个人安全行动计划； 职能部门领导参与行为安全审核； 各级管理者对其直接下属进行 HSE 培训； 建立落实绩效考核制度。 将 HSE 管理融入到生产经营业务管理流程中， 真正做到“管工作管安全、管业务管安全”。 直线责任 案例说明 直线责任图 直线责任 案例说明 根据直线关系图， 在岗位工作说明书中 明确岗位的直线上级 和直线下级。 直线责任 案例说明 根据岗位工作说明书的 HSE 职责和任务编制岗位安全责任书 明确 HSE 关键工作任务、设置目标、分配权重 直线责任 落实直线责任的作用 1 建立自上而下的 HSE 管理模式 2 实现起了一级抓一级、一级对一级负责、分层次管理、 层层抓落实的安全生产责任体系 3 完成从全员参与到全员责任的转化 属地管理 定义 属地 • 员工所负责日常管理的工作区域，可包含作业场所、实物资产和人员。 属地应有 明确的范围界限，有具体的管理对象（人、物等），有清晰的标准和要求。 属地管理 • 对属地内的管理对象按标准和要求进行组织、协调、领导和控制。 属地主管 • 属地的直接管理者。 家长是 主管 家庭 属地管理 属地管理的实施原因 传统的安全管 安全需要全员参与， 为了落实直线管理责任， 理靠安全人员“警 安全职责必须明确，必 树立“安全是我的责任” 的 察抓小偷”式管理， 须落实到全员，尤其是 意识，实现“谁主管，谁负 效果不明显； 基层的员工。员工的直 责”的目标，从而实现“要 接参与是安全管理成败 我安全”到“我要安全”的 的关键； 转变，安全管理才落到实处。 属地管理是确保直线管理实施的有效工具 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 设立属地 标识牌 将属地职 责并写入 岗位职责 明确职责 权限 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 将属地职 设立属地 责并写入 标识牌 组长：项目经理（责任人） 岗位职责 明确职责 权限 项目属地管理实施小组 成员：分管业务副经理、各职能部门经理、各队长、班长等 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 由上至下，层级推进： 项目经理首先是培训师，各层级管理者也要负责本辖区的培训，要将属地管理概念灌输到 将属地职 设立属地 明确职责 责并写入 每一个员工 标识牌 权限 岗位职责 方式简单实用： 集训、班组会、小组会、讨论、一对一等多种形式 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 属地划分原则 将属地职 明确职责 责并写入 标识牌 权限 从项目经理到操作员工，每个层面均应有自己的属地。 岗位职责 设立属地 层级负责 人人有责 我的属地我负责，我的安全我负责，你的安全我有责。 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 逐级将属地由上到下、由大到小分解 到各层级主管； 将属地职 设立属地 标识牌 明确职责 权限 责并写入 各级主管在获得属地区域的同时，要界定本属地 岗位职责 管理的责任、 权限和范围。 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 讨论：列出本人的属地职责？ 项目经理 明确属地主管职责和权限并写入本岗位的岗位职责，在现有岗位操作 职能部门主管 将属地职 设立属地 指南的基础上补充增加属地管理职责。 责并写入 标识牌 工程队长 岗位职责 作业班组长 注意：属地职责与专业职责的区别 明确职责 权限 专业工种：电工、起重工、设备操作手 属地职责主要是做好所管辖区域内的人和物的日常管理，不涉及专业。 岗位员工 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 关键属地区域要有明确的标识，注 将属地职 明属地区域名称、负责的设备设施、 设立属地 属地主管。标识牌 责并写入 岗位职责 属地标识应清晰醒目，便于识别。 明确职责 权限 区域名称 设备设施名称 属地主管 联系方式 三者之间的关系 落实责任制 有感领导 领 导 层 直线责任 职能部门 基层员工 属地管理 1 、制定履行安全承诺； 2 、个人安全行动计划； 3 、开展安全观察与沟通。 1 、管工作必须管安全； 2 、主管业务范围 HSE 管理； 3 、职能合理，责权一致。 1 、工作前安全分析； 2 、作业许可； 3 、岗位安全检查； 4 、其它管理工具应用及记录。 属地管理 三者之间的关系 以有感领导作为体系 建设最直接、最根本的推 动力，以直线责任实现安 全管理与业务流程的深度 结合，以属地管理促进广 大员工从外在压力到内在 动力的思想转变。 深入贯彻直线责任和属地管理 理念，进一步明确各级职能部门的 安全环保管理责任，将 HSE 管理 要求直接融入到企业生产经营各项 流程，“管工作必须管安全”、 “岗位员工就是属地监管者、参与 者就是直接责任者”的原则逐渐得 到广泛接受和普遍认同。 将直线责任、属地管理的 理念在人们的意识中深化、 在企业的制度中固化、在 员工的行为中强化，安全 环保工作逐渐由原来的被 动行为转为各级管理者和 员工的自觉行动。 培育安全文化 企业文化就是领导文化，领导层对安全文化建设的愿望、倡导、承诺和引领是安全 文化的起点，领导安全理念的改变、提升和行动决定安全文化建设的走向与力度； 王氏 张氏 刘氏 李氏 通用（脆弱）文化 培育 王氏 刘氏 李氏 张氏 共同价值观 特色（强力）文化 培育安全文化 最高层开始” 安全管理从“ 开始 要么从这里 无法开始 ，要么就根本 ！ 培育安全文化 良好的 安全业绩 = 良好的 商业表现 每个员工每天都可以安全回家，尽享天伦之乐 每年将有更多人免于伤残事故和失去工作时间的威胁 更多的生命得以保护，和人类息息相关 …… 何去何从，你选那条路？
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 建议 个 21 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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领导力培训PPT课件
领导力培训 课程前言 关于《领导力》课程的选题释义 • 领导和领导力是什么？ • 科学管理者眼中的领导力； • 管理艺术者眼中的领导力； • 行为科学家眼中的领导力； • 社会科学家眼中的领导力； • 决定领导能力的因素； 什么是领导 什么是领导 领导者： • • 处于层级结构中居于领导职位的人：拥有管理者的“职位权利 对他人有很大影响的人：体现出领导者之“非职位影响力” 管理学上的“领导职能”： • • • • 指导：设定目标、明确行为准则（规章制度和文化） 引导：辅导、训练、以身作则 沟通：加强沟通协调，建立良好人际关系 激励：调动下属的工作热情 领导：领班、向导、领袖、导师 • 小到一家之长，大到国家元首都可称其为 领导。领导无处不在，你不领导别人，别 人就领导你。 • 领导就是带领被领导者去实现即定或认同 的目标。 • 领导就是被跟随的人。 • 领导与管理者的区别 • 领导与“干部”的区别 • 近年来行业改革发展需要什么样的基层领导者 什么是领导力？ • 对于高层领导来说，领导力是战略眼光， 是掌舵的本领； • 对于中层领导来说，领导力就是执行力； 品牌管理总监的岗位职责分析 职责 目标 所需能力 负责品牌许可生产的质量管理相 促进品牌合作 、推进 关工作 质量措施、控制质量风 险 战略沟通宣贯能力、 专业技术能力 负责对被许可方提供服务支持 建立和维护良好合作关 系、提供技术支持和培 训服务 沟通协调能力、专 业技术能力 协助集团相关部门开展品牌许可 风险评估、质量沟通、 生产工作 信息整理 专业技术能力、协 调配合能力 负责外派品质管理员的管理及培 开发培养 养工作 识人、用人、育人 能力 什么是领导力 • • • • • 1. 业务专长力 2. 执行力 3. 创造力 4. 感召力 5. 品牌管理总 监需要什么样 的领导力 怎样培养领导力 1. 如何提升学习能力——长杆理论和短板理论 2. 如何改善沟通效果——非正式组织的沟通 3. 如何保持阳光心态——科学对待 “五季人 4. 怎样提高人格魅力——言传与身教的结合 5. 怎样激励员工和团队成长——激励的技巧和运用 如何提高领导力 • 学会沟通协调 尽量少打扰你的上级 不是带着问题，而是带着解决方案去见你的上级—多给领导做选择题目 安排好请示的时间 协助你的上级决策 学会在背后说别人的好话 说话时尽量常用“我们”一词 学会倾听，平心静气地与对方商量解决方法 • 当好教练 帮助员工实现理想 培养员工良好心态 把道理讲给员工、把事做给员工看 辅导员工纠正错误 如何提高领导力 • 教练的方法 创造融洽的人际环境 沟通、鼓励发表意见 从建立共鸣到获得承诺 善待下属和员工—— 为顾客解决问题 了解顾客的真正需求，为他提供优质的解决方案 尊重顾客 适当地挑选、培训和管理员工，让他们在服务时表现得能干、热情、 有礼貌 公平地对待每一个顾客 如何提高领导力 • 恰当利用激励手段 激励要有针对性 针对不同人的需求层次——双因素理论 激励要现实可信——期望值理论 激励要公平——公平理论 激励要多用正面手段，少用惩罚 强化理论——双向强化，激励与约束手段要相配套 如何提高领导力 • 推动执行文化——增强员工责任心 员工缺乏责任心的病根在领导 领导不知道如何体现和增强员工的责任心 领导思想懈怠或疏于管理监督、放任员工懒惰 • 增强责任心之一：严格流程 管理就是把复杂问题简单化，简单问题流程化、流程问题标准化 形成标准的业务流程和管理标准 • 强责任心之二：强化制度监管 有了制度没有监管，等于没有制度 领导者首先要以身作则，还要破除情面，不徇私情 • 增强责任心之三：教化人心 对员工进行教育培训 培养：教会员工做什么，怎么去做 训练：反复演练，熟练掌握，形成自觉习惯 领导以身作则，身体力行，树立榜样 • 增强责任心之四：点亮员工的心中之火 规划员工的未来发展之路，增强其对自己的责任意识 只有对自己负责的人，才会对他人和集体负责 如何提高领导力 ——摸准三种屁股，克服三种症状，战胜自我： 猴子屁股座不住： 座不住板凳，工作抽条减量，下班就走，不愿 多干一点；不安心做事，耐不住寂寞，不能专心 致志地做事 老虎屁股摸不得： 听不得批评和不同意见， 在事业关系中处处设 防，以自我为中心，工作推给部下而荣誉留给自 己，滥用领导的权威，计较名利地位 大象屁股推不动： 思想的巨人，行动的矮子 缺乏主动性，缺乏想象力 只提出问题却从来不去解决 九种最重要的领导力 • 愿景比管控更重要 • 信念比指标更重要 • 人才比战略更重要 • 团队比个人更重要 • 授权比命令更重要 • 平等比权威更重要 • 均衡比魄力更重要 • 理智比激情更重要 • 真诚比体面更重要 • • • • 领导风格与领导 力 性格就是命运 领导风格决定管理风格 管理风格决定企业风格 企业风格决定企业文化 五行相生相克图 五行性格学说与传统的八字四柱中的五行属性无任何关联 五行性格学说告诉我们：性格本身没有好与坏之说， 不同的性格各具不同的优势与缺陷。性格只能体现你 的处事风格与行为特征，它不代表你本身的能力与水 平。任何一类性格都同时存在平庸与伟大。 兵 金 少阴 理性、外向 对他人要求严，对自己无所谓 做 纵 火 太阳 感性、外向 对自己无所谓，对他人无所谓 道 土 阴阳 整合体、矛盾体 兼容其他属性优、缺点 问、听 说 儒 水 少阳 感性、内向 对自己苛求，对他人不要求 看、听 法 木 太阴 理性、内向 对自己要求严，对他人严要求 想 刘邦与项羽——两种完全不同的领导者风格， 两种完全不同的命运 • • • • • 一、史记对两人的评价。 二、项羽的性格与命运。 三、刘邦的性格与命运。 四、刘邦与项羽的性格比较 。 五、刘邦的用人之术。 第二讲 领导力与执行力 什么叫执行力 ◆ 执行力就是要求在每个阶段、环节制定具体 的计划，并在实施过程中监督到位。 ◆ 执行力就是要求每一位执行人保质、保量地 完成各项工作任务。 ◆ 执行力的严格要求为日日清理、日日总结。 从《孙子兵法》看执行力 主孰有道——领导的魅力与价值观 将孰有能——高层管理者的能力 天地孰得——环境与行业 法令孰行——规章制度的健全与贯彻 兵众孰强——掌握的资源与工具 士卒孰练——工作人员的执行能力 赏罚孰明——激励机制，赏罚分明 执行者存在的问题 不发现问题——与期望值、标准存在的差距； 不思考问题——造成问题的原因是什么，为什 么会有这些原因； 不解决问题——解决这些问题有哪些办法，最 佳的办法是什么，别人是怎样 解决的。 拖延。 面对问题，一般是问得太多，想的太少，行动上 低效率的执行力态度 ◆ 对执行不力麻木，什么都无所谓，更没有考虑如何修正。 ◆ 随意性习惯，没有追求完美的意识。 ◆ 即使属于自己的责任，也不会尽职尽责处理问题。 ◆ 对执行中的标准，不能也不想坚持。 如下组织原因造成执行不力 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 缺乏高效团队的文化，无凝聚力。 没有明确的执行标准或制度不合理，无针对性。 上下沟通不畅，部门之间配合不利。 没有合理的激励机制、奖惩制度。 没有科学的绩效考核标准，监督不到位。 执行目标不明、计划不周、不细。 制度、标准考虑不周、朝令夕改。 成员缺乏训练，思维、行为的保守。 团队出了问题，不要左顾右盼，每个人都是问题的责任 者，没有完美的个人，只有完美的团队。 对执行者的要求 ◆ 具有强烈的求胜愿望 ◆ 热爱工作、有敬业态度 ◆ 虚心的求知学习欲 ◆ 善于思考、分析、判断及应对能力 ◆ 沟通能力强，有良好的人际互动 ◆ 为人诚信、敢担责任 ◆ 有韧劲、有耐力 决定战争胜负不是武器而是人，决定执行的成败同样是人， 认真选拔合适的人在合适的岗位，才能真正保证高效的执行。 执行与时间管理 ◆ 建立明确目标 ◆ 有计划地做事 ◆ 按事情的优先顺序办事 ◆ 预留时间 ◆ 集中精力、单项处理 ◆ 克服拖延习惯 ◆ 保持生活平衡
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15-华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 1 研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 介绍：华润集团领导力发展整体思路 上午 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休 息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 3 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 16 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 26 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 40 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 47 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 51 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 53 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 63 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中 心要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 72 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 73 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 74 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
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六维领导力_PPT课件
第 1 页 六维领导力 共同分享教材 企业中高层领导培训教材 导论 新经济时代的领导者 1 • 先时而变得学习力 2 • 远见卓识的决断力 3 • 令行禁止的推行力 5 • 优化资源的组织力 5 • 带队育人的教导力 6 • 不令而行的影响力 第 2 页 领导力的十八项指标体系 第一课 学习力 自 我 反 省 5 4 3 2 1 5 求 新 善 变 推行力 通 晓 业 务 雷 厉 风 行 持 之 以 恒 组织力 结 果 导 向 善 用 组 织 善 用 制 度 第 3 页 教导力 善 于 沟 通 训 练 有 素 标 杆 引 领 决断力 后 继 有 人 辩 证 思 维 全 局 视 野 影响力 勇 于 负 责 公 正 利 他 营 造 文 化 鼓 舞 人 心 第二课 凭什么创造奇迹 第 4 页 1990 年，计算机行业的巨无霸，国际商用机器公司（ IBM ）开始亏损，到 1993 年 IBM 累计亏损 168 亿 美元。 1993 年 4 月 1 日，愚人节的这一天，郭士纳接手 IBM 公司，担任董事长兼 CEO 。 前纽约市长朱利安尼（ R.Giuliani) 领导者要有自己的哲学。如果人家说什么你都同意，就不是领导者。 看看历史上伟大的领导者，几乎都有伟大的想法（ great ideas), 这些想法强而有力，可以影响世界。只要超 过 51% 的人指出一种方向，我就朝这方向说不，因为如果这样，我就不会是一个领导者，而是一个从众 者。 领导力的发现之旅 第三课 伟人传奇 宗教 政治 军事 商业 释迦牟尼 学习力 决断力 修行觉悟 耶稣 毛泽东 理论联系实 际 出主意 曼德拉 第 5 页 影响力 教导力 普度众生 因材施教 仆人服务 榜样力量 推行力 为人民服务 化敌为友 组织力 用干部 榜样力量 孔武 知己知彼 夺气夺心 民众一致 拿破仑 思想重过 一切 鼓舞人心 荣誉与激励 杰克韦尔奇 好奇心 有勇有谋 梦想 一致简单重 复 柳传志 定战略 抓班子 治众 带队伍 六维领导力模型 第四课 第 6 页 领导力：以责任为核心，以目标为导向，激发团队潜能，进而创造组织绩效的系统。 决断力 学习力 组织力 教导力 组织力 教导力 决断力 影响力 5 4 D 3 影响力 学习力 推行力 2 1 推行力 递进：学习与教导 互补：组织与影响 育 因果：不良与不 围绕一下旋律，黄金搭档的华美乐章，创造组织绩效的能力系统 第四课 六维领导力模型 领导力：以责任为核心，以目标为导向，激发团队潜能，进而创造组织绩效的系统。 学习力：以改变自己，适应变化的能力 组织力：整合内外部资源的能力 决断力：决策和判断是非的能力 教导力：复制优秀团队的能力 影响力：吸引他人追随的能力 推行力：推动组织执行的能力 第 7 页 新经济、新领导、因时而变 第五课 纷争 一致 协商型 集权型 无为型 支持型 （动荡期） （稳定期） 常规期 （改革期） （迟缓期） 变革期 第 8 页 常态管理 变革管理 战略 方向 维持均衡，产生持 打破均衡，开辟 续利益 新的利益源 管理 手段 人遵从制度，从人 打破规章制度， 治到法治 不拘成法 素能 特征 面临常规性问题， 面临非常规问题， 需要经理人素能 需要企业家精神 第六课 如何才能成为一个优秀的指挥者？ 一入一出：学习力与教导力 一思一行：决断力与推行力 一硬一软：组织力与感召力 第 9 页 第七课 从“要补” 到科学进补 第 10 页 领导是一个明确目标、解决问题、传授知识、解除员工困难。 百科书－－博学 专业书－－精专 文化书－－情商 传 记－－气质 智 慧－－通透 无字书－－捷径 决策者的时空智慧 第八课 第 11 页 四维平衡模型 二传：参谋到位 集思广益 一传：情报到位 远见洞察 预备：标准到位 价值主张 股东 扣杀：决断到位 权衡利弊 社会 客户 员工 丰功伟绩始于高明的决策 第九课 领导是一个科学面对问题、正确分析问题、高效解决问题的过程。 元程序：处理问题的思维习惯与首选路径。 解决 既要重局部更要重全局 既要多谋略更要善段 question 面对 分析 既要利弊更要是非 第 12 页 发现执行力机制 第十课 第 13 页 承诺管理：将管理指令变为心理契约的过程。 明确目标 激活动力 兑现承诺 双向承诺 自觉履行 质量、数量、时间、方式 组织中形 成一以贯 之的执行 习惯 组织中形成全 员承诺机制， 让推动变成自 动 承诺到位 组织中形成卓 有成效的 PL 竞争机制 第十一课 执行的权力机制 第 14 页 权力：通过强制的方式实现权利与意志的能力。 “ 一如能量是物理学的基本概念一样，权力是社会科学的基本概念”—波特兰 罗素 伸张正义 维护法纪 推动变革 以动机导航 以权力制衡 压制进步 徇私枉法 助长邪恶 以制度规范 以文化调配 以效果检阅 第十二课 竞赛管理，让团队进入“巅峰状态” 潜能定律：生命体都存在巨大的潜力，通过竞赛，可以激发更快、 更强、更高的欲望，持续不断地刷新纪录。 赛规 设计的公平性 公平白 赛种 设置的引导性 激励红 引导绿 赛后 激励的复合性 第 15 页 第十三课 善用组织流程，规范组织运行 工作汇报流程 纳 归 有 有 问 题 有 对 让结构发力：团队建设 策 成 有 果 组 织 让规则发力：制度建立 让情感发力：员工关系 第 16 页 第十四课 情感融合，融洽人际关系 智商： IQ(Intelligence Quotient) 人与自然对话的能力。 情商： EQ(Emotional Intelligence) 人与自我和社会对话的能力。 聪明 20 勤奋 20 第 17 页 EQ80 情感 经验 20 学识 20 总能取得 上司的支 持和同级 的协作。 内部协作与沟 通顺畅，冲突 处于可管理水 平。 情感通融 对下级有主动 地情感沟通， 下属均乐于响 应。 训练有素，专业成就卓越 第十五课 第 18 页 习惯 全过程 甄选 培育 使用 10 全员 基层 中层 高层 10 全方位 精术 通法 明道 10 行业中等管理 = 品质不合格 满分水准 =10*10*10=1000 较高水准 =7*7*7=343 中等水准 =4*5*6=120 教授 选择 激活 突破 情感融合，融洽人际关系 第十六课 第 19 页 索尼的研发 惠普的研发 EQ80 敬业学杰克 情商 执行学大卫 合作学玛丽 创新学汤姆 超级员工 西屋的研发 超 级 企 业 丽泰的研发 有运行良好的 复制标杆人物 的组织制度 组织内有一 批值得学习 的标杆人物。 每年都涌现出 超越标杆员工 的新榜样 标杆引领 标杆管理四步操作法：寻找标本 - 设计标高 - 学习标本 - 普及标准。 第十七课 四条磁线，强化管理 第 20 页 第十八课 四季传承，培训企业精神 第 21 页 组织文化：组织成员奉行的主流价值体系和行为习惯。 播种期 梳理提炼 Visual Identity VI 视觉 成长期 激活内化 Mind Identity MI 理念 认同 品行 结果期 行为固化 System Identity SI 制度 再生期 传承再生 Behavior Identity BI 行为 文化培育的四个阶段 主动 • 善于描绘未来画卷并得到团队成 员的高度认同 • 在品行方面堪称同事榜样 • 形成了员工主动践行，自发传承 企业文化的行为规范 营造文化 第十八课 领导者的核心使命品质 - 责任与使命 第 22 页 领导责任的五重境界 自我 家族 环境 让使命点燃生命 将最高责任设置为使命 人类 D 企业 将最高责任设置为使命 从自我责任出发 社区 国家 烦恼 = 责任 —— 清晰的人生七重责任 第 23 页 THE E ND Tha nks !
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企业管理培训：领导与领导力
LOGO COMPANY LOGO 领导与领导力 中高层领导培训系列 汇报人： XXX 时间： XX 年 XX 月 目录 CONTENTS 1 2 领 导 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 力 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治 人物领导人民对国家议题的关心， 军队指挥官领导士兵捍卫国家， 设计师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导与管理 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 躬尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人 们，不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成， 组织运作起来一切自然顺畅。 02 领导力 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技 能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响 力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对 其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正 题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我 强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误 了 。子 ”贱 听 完 巫 马 期 的 话 ， 摇 摇 头 说 ： “ 我 们 的 差 别 不 在 身 体 ， 而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、 事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑， 最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作， 事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是 工作越做越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO COMPANY LOGO 谢谢观看 领导与领导力中高层领导培训 汇报人： XXX 时间： XX 年 XX 月
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领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 看 观 谢 谢 课件 制作
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亿康先达领导力模型：能力潜力
Strictly confidential 亿康先达领导力模型 – 能力 + 潜 力 © 2020 亿康先达高管评估模型 过去绩效、当前准备与未来潜力决定了高管的职业轨迹 过去 现在 未来 职业 过去绩效 当前准备 过去业绩，如何运用能力 职责要求与当前状态的 契合度 来实现绩效 轨 发展 未来潜力 尽释潜力 预测未来管理能力发 展及发展速度的特征 未来开展工作的速度与强度 长期价值创造 能力特征 求知欲 提升自我认知 技能与经验 职业发展契合度（身 份认同，文化契合度 / 声誉） 洞察力 扩展优势 感召力 克服盲区 意志力 积累技能和经验 个性特征 © 2020 迹 改变身份认同 2 领导力评估框架提供了全局视角 过去 绩效 过去成果 长期实绩 覆盖评估对象职业生涯中的主要成就或重大事件、所创造的价值、整个职业经历中的整体绩效质量和 稳定性 基本经验 专业职能经验和业务领导经验的复杂度与广度 能力特征 协作能力与影响力，绩效导向，团队领导力，战略导向，客户影响力，组织建设能力，变革领导力等 身份认同 评估对象觉得自己与当前职位的匹配度有多大 当前准备 当前状态与职责 要求之间的契合 度 文化契合度 个性特征 求知欲 未来 潜力 洞察力 预测职业发展程 度和速度的特征 感召力 意志力 © 2020 个人与组织之间的契合度 分析评估对象的个性特征，及这些个性特征如何影响其管理风格 探寻新体验、新理念和新知识。积极主动地寻求反馈并相应调整行为。 善于梳理复杂信息，从中洞悉新智慧并善加应用，从而扭转旧观念或指明新方向（创立愿景）。 诉诸他人情感和逻辑，传达令人信服的愿景，联结个人与组织和领导人之间的情感纽带。 面对挑战依然坚持追求愿景，努力实现难度颇大的目标。 3 高管人才评估 - 能力特征 核心能力特征等级体系 八大核心能力特征 • 战略导向 • 专业学习能力 能力特征等级的逻辑序列 • 绩效导向 • 市场洞察力 基本管理能力特征 逐步加大挑战、开始建立世界级管 理水平的能力特征 第 3 层次 思想领导力 第 2 层次 突破性的、更上一层楼、 富于远见的能力特征 第 1 层次 业务领导力 7 6 5 4 3 人才与组织领导力 2 1 • • • • 协作 / 影响力 人才发展能力 团队领导力 变革领导力 © 2020 • • • • • • 理解 尝试 互动 意愿 不犯错 回应 • • • • • • 应用 达到预期 协作 行动 勇担责任 参与 • • • • • • 完善 超越预期 激励 放权 勇担风险 未雨绸缪 高管人才评估 - 亿康先达潜力模型 亿康先达的专属潜力模型让我们得以了解个人 / 团队为了提升领导力所需具备的“原材料”。 求知欲 Curiosity 持续学习 探寻新体验、新理念和新知识。积极主动 地寻求反馈并相应调整行为。 洞察力 Insight 化繁为简 善于梳理复杂信息，从中洞悉新智慧并善加应用， 从而扭转旧观念或指明新方向。 感召力 Engagement 聚力汇贤 诉诸他人情感和逻辑，传达令人信服的愿景，联 结个人与组织、个人与领导者之间的情感纽带。 意志力 Determination 持之以恒 面对挑战依然坚持追求愿景（范围颇广、难度颇 大的较高目标）， 同时知道何时改变方向。 © 2020 “ 我本能地积极探寻新知识、新理念和新体 验，这一永不满足的求知欲也意味着我会主 动征求反馈并据此行动。” “ 我能处理各类来源的纷繁芜杂的信息，从 中形成全局视野的智慧，为重大变革指明方 向，使构想、创意与干劲合而为一。” “ 我与他人沟通融洽，因为我能与他人的内 心动力和重点关切产生共鸣。我的热情、精 力和使命感是富有感染力的：我能与周围人 进行心灵交流来实现共同目标和共同利 益。” “ 一旦我下定决心做一件事，就会全力以赴 完成目标，以机智和坚韧来克服途中遇到的 艰难险阻。然而，我不会让强大的使命感演 变为固执。如果有必要调整或改变方向，我 会的。” 5 能力特征与潜力对应关系：挖掘潜力提升领导力 协作 / 影响力 绩效导向 团队领导力 战略导向 组织建设 变革领导力 专业能力 能力特征 潜力 洞察力 意志力 求知欲 © 2020 感召力
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九型人格与领导力-培训课件
《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 欢迎各位伙伴走进 九型人格神秘殿堂！ 联成团队国际训练机构 曾培训过的部分企业 中国老子： 知人者智；自知者明。 • 阿波羅神殿入口處刻了一句話流傳千古名言： • 「了解你自己，那麼你就是智者」 • Know yourself and you are the wise man. 此性格非彼性格 多血质 抑郁质 （ Snguine ） （ Melancholy ） 胆汁质 粘液质 （ Choleric （ ） Phlegmatic ） 希波克拉底（ Hippcrates 、公元前 460 年—公元前 377 年），西方医 学之父、古希腊名医、欧洲医学奠基人 “ 体液学说”、体液：血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁 此性格非彼性格 活泼型 完美型 （） Perfect Melancholy ） （ Popular Snguine 平和型 Choleric ） （ Peaceful Phlegmatic 力量型 （ Powerful 佛罗伦斯 . 妮蒂雅（ Florence Littauer ）、美国著名性格分析专家 此性格非彼性格 红 黄 蓝 绿 卡尔 . 荣格（ Carl Gustav Jung 、 1875—1961 年），瑞士著名人格心里学家 “ 心理倾向”、内 - 外向性格类型学说 此性格非彼性格 金 金 太阴 火 土 木 水 火 少阳 土 阴阳平和 木 太阳 五行性格学说，五行相生相克 土生金、金生水、水生木、木生火、火生土 水 少阴 PDP （ Professional Dynamitic Program ） 老虎型 孔雀型 无尾熊型 猫头鹰型 变色龙型 PDP 是行为风格测试的一项工具 ， 全球涵盖范围最广、精确度最高的『人力资源诊断系统』 MBTI （迈尔斯类型指标） Myers-Briggs Type Indicator 感觉型（ S ） 内向型 外向型 直觉型（ N ） 思考型 （T） 情感型 （F） 情感型 思考型 判断型 （J） ISTJ ISFJ INFJ INTJ 判断型 感知型 （P ） ISTP ISFP INFP INTP 感知型 感知型 ESTP ESFP ENFP ENTP 感知型 判断型 ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ 判断型 是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、 作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 内 向 型 外 向 型 血型分析 A型 线性性思维方式 胆汁质 B型 发散性思维方式 抑郁质 O型 推理性思维方式 多血质 AB 型 聚合平衡性思维方式 粘液质 星座分析 3 月 21 日 ---4 月 19 日 白羊座 火星 4 月 20 日 ---5 月 20 日 金牛座 金星 5 月 21 日 ---6 月 20 日 双子座 水星 6 月 21 日 ---7 月 22 日 巨蟹座 月亮 7 月 23 日 ---8 月 22 日 狮子座 太阳 8 月 23 日 ---9 月 22 日 处女座 水星 9 月 23 日 ---10 月 22 日 天秤座 金星 10 月 23 日 ---11 月 22 日 天蝎座 冥王星 11 月 23 日 ---12 月 21 日 射手座 木星 12 月 22 日 ---1 月 19 日 摩羯座 土星 1 月 20 日 ---2 月 19 日 水瓶座 天王星 2 月 20 日 ---3 月 20 日 双鱼座 海王星 “九型性格” ？ 公元前 2500 年 巴比伦或中东 公元 400-500 年 埃及沙漠教父 欧洲中世纪 七宗罪 伊万诺夫 · 葛吉夫 1910 年 美国斯坦福大学 海伦 · 帕尔玛 公元前 500-100 年 毕达哥拉斯学派和柏拉图主义者 公元 1-3 世纪 犹太神秘主义 东正教 希腊 \ 俄罗斯 苏菲教派 14-15 世纪 克劳迪奥 · 纳兰霍 耶稣会修士 奥斯卡 · 依察诺 1960 年 国际九型人格协会 国际九型人格研究会 九型性格？（渊源） 公元前 2500 年 古巴比伦 中东地区 苏菲部落 口述相传 20 世纪 80 年代末 美国斯坦福大学 Helen Palmer （海伦 · 帕尔默） Dave Daniel （戴维 · 丹尼尔 斯） 2000 年中国大陆 香港九型性格管理学院 九型性格？（应用） 美国中央情报局 世界五百强企业 美国斯坦福大学 MBA 课程研修科目 中山大学、浙江大学、四川大学、西安交大、清华大学 联想国际、中国移动学院、江铃汽车、云南白药、 平安保险上海公司、陕西汽车公司、曲江产业集团、 平和型 完美型 领袖型 助人型 活跃型 成就型 疑惑型 理智型 Enneagram= 九柱图 自我型 Ennea= 九 Gram= 图 9 1 8 2 7 3 6 5 4 九柱图解 1: 圆圈 : 你有一切所需的资源去达到性格的整合 . 九柱图解 2: 天、地、人 道生一、一生二、二生三、三生万物！ 九柱图解 3: 六边型：六六无穷，变幻是永恒的 走对方向 = 整合 走错方向 = 分解 1/7=.142857... 2/7=.285714... 3/7=.428571... 4/7=.571428... 5/7=.714285... 6/7=.857142... 7/7=.999999... 9 1 8 2 7 3 6 5 4 “ 九型性格，是一门可以在两、 三天研讨中把握大学心理专业三、 四年与人打交道的工具。” 玛 ---- 全球九型人格专家海伦 · 帕 性格 个性 人格 本体 自我防御机制 注意力焦点 ( 性格 ) 习惯性行为 精神 价值观 心 从 属 等 级 模 式 信念 生 命 金 字 塔 能力 行为 环境 身 内在 动机 外在 行为 本我 自我 超我 脑外世界 演绎世界 脑内世界 价值观 信念 规则 视觉 视觉 听觉 感觉 听觉 味觉 嗅觉 感觉 三大智慧中心 9 8 7 1 腹 脑 2 心 6 3 5 4 九型性格价值 ？ 团队 9 领导 8 1 事业 2 人际 亲子 7 3 销售 人力 6 教练 5 4 婚恋 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 望 闻 问 面相 手相 切 选 育 用 帝王 驭人 留 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type One 1 号 The Perfection 完美型 完美型 性格形成 • 心理创伤：当他表达自己的看法时，总是感觉受到了严厉 的斥责或惩罚 • 防御机制：听话、小心行事 • 习惯性行为：严格自控，遵守纪律，小心谨慎 • 主要人格特征：正直，公平，追求质量，关注细节 1 号基本特性 人格描述：完美主义者、革新者、改革家、道德家 价值观： 最重要的是把事情做好。希望每件事情都做到完美 , 使自己和世界都变得更完美。 行为动机：做事力求完美 ，有原则 、有标准 、理性正直，时 常压抑自己人性中不宣的一面， 怨而不怒。 注意力焦点：什么是对的、正确的，什么又是错的、不正确 的？ 1 号基本特性 基本恐惧：怕自己错、变坏、被腐败 基本欲望：希望自己是对的、好的、贞洁的、有诚信的 • 潜在的情绪：愤怒 • 忧虑：担心不能把事情做好！ • 强迫性行为：强迫自己控制情绪，避免发怒。 完美主义情节，骨子里具有的完美主义倾向 渊， 「不管前面是地雷阵还是万丈深 我都将勇往直前，义无反顾，鞠躬 尽瘁，死而后已。」 —朱熔基 ★ 原则性强，要求清晰，执着而严肃 ★ 追求完美的心态难以克制 ★ 注重纪律 , 抑制个性 , 对自己和他人有较高的要求 ★ 关注细节 , 严谨细致 , 善于安排，计划并且贯彻执行 ★ 具有绝对的价值观 , 自律性强 , 冷静、客观而理智 对、好，原则、标准 勤奋、敬业、负责 自律性、道德感 1号 完美 过程、 条理、细节 完善、不犯错 批评、挑剔 压抑、要求 严肃、紧张 1 号 识人之术： 面部表情：变化少，严肃，笑容不多； 眼神： 讲话方式 / 语调：缺乏幽默感，直接； 毫不留情，不懂得婉转； 重复讯息多次； 速度偏慢，声线较尖。 常用词汇： 应该、不应该 , 对、错；不、不是的；照规矩。 1号 识人之术： 身体语言：挺、硬，可以长久保持同一姿势； 着装特征： 1 、非常干净整洁的印象 2 、对颜色、饰物的搭配很认真 1 号代表人物 1 号的性格倾向 完美型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 7# 身心受压，自我防卫时倾向 4# 顺境时 · 放松时： 认为环境与他的要求接近时 , 会处于轻松状态。 1 号→ 7 号 : 尝试新鲜刺激的事物 , 旅游 , 娱乐 , 追求快 乐 逆境时 · 受压时： 环境不断变化 , 他的努力无法达到他要求的改善 , 他所 处的环境倾向混乱 , 却无能为力时 1 号→ 4 号 : 非常情绪化 , 向火山爆发。 1 号自尊感高低分别 不健康 一般 自以为是 害怕犯错 要自己是对， 爱批评挑剔 就要证明别人错 严格控制、纠正别人 伪君子 非黑即白 心胸狭 23/5/17 健康 是非分明、正直无私 判断力高、优先顺序 自律性强 道德标准高 57 • 适合的工作环境： 井然有序，有条不紊，立场坚 定，大家遵照同一准则，目标清晰，崇尚 标准的环境。 • 不适合的工作环境： 混乱的环境，基本前提及规则 经常改变的环境，评判基于感情更甚于标 准作业程序的环境。 23/5/17 58 1 号 用人之道： 1 、尊重其原则、标准 2 、守时、守诺、守法 3 、激发其达成目标的责任与承诺 驭人之策： 让其找错并授权改之！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Two 2 号 The Helper 助人型 助人型 性格形成 • 心理创伤： 感到自己得不到他人认可 • 防御机制： 使自己成为他人不可或缺的一部分 • 习惯性行为： 猜测他人的需要，满足他人的愿望 • 主要人格特征： 亲切友好，乐于助人 二号基本特性 性格类型：助人型 给予者 帮助者 价值观： 最重要的是能够明白以及满足他人的需 要并帮组他人成功 行为动机：渴望被爱，受人感激和认同，善解人 意，有同情心。 注意力焦点：放在他人的要求上 , 会细心地洞察到 他 人的需要，甚至是潜在需要。 二号基本特性 基本恐惧：不被爱，不被需要 基本欲望：感受爱的存在 潜在的情绪：骄傲 忧虑：害怕缺少爱 强迫性行为：总是避免遭到排斥，压抑自己的需要 23/5/17 具有喜欢帮助他人的天性，以助人为快乐之本 「用有限的生命，投入到无限 的为人民服务中去。」 — 雷锋 ★ 爱结交朋友，可以改变自己的风格以迎合別人。 ★ 乐于助人，为人友好 , 能够建立最好的人际关系 ★ 忽略了自己也需要他人回馈的愿望 ★ 满足了别人，有时却迷失了自我 ★ 乐于满足别人的需求而且善于讨人欢心 善于发现需求 敏锐、倾听 帮助、付出 2号 助人、全爱 善解人意 不拒绝 牺牲、满足 慷慨、 忽略自己 热情、友善、耐心 2 号 识人之术 面部表情：柔和、多笑容； 眼神：温和、讨好、可爱 讲话方式 / 语调：速度倾快，声线较沉，自嘲，有幽默感受。 常用词汇：你坐着，让我来；不要紧，没问题； 好，可以；你觉得呢？ 2 号 识人之术 身体语言：柔软而有力，愿意与人有身体接触； 外表： 甜美迷人，为观众而极度的调整自己。 着装： 比较没有特点，很普通、朴素、不太引人注 意 2 号代表人物 2 号的性格倾向 助人型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 4# 身心受压，自我防卫时倾向 8# 顺境时•放松时： 找到了他人的真正需要，正在满足他人的需要， 这种付出被他人理解时， 2 号→ 4 号：对自己想要的也有真切的认识。 逆境时•受压时： 感觉他人不需要时，或他的付出不被他人理解时， 2 号→ 8 号：很沮丧，找不到自己真正的需要，要求别 回报，或更多付出，希望证明自己的存在。 2 号自尊感高低分别 不健康 抱怨连连 利用别人弱点去贬损别人 无法帮助别人时，觉得被人欺骗 愤恨不平，抹黑别人 一般 过分热心 需要被人需要 占有欲强、嫉妒心重 觉得自己是不可缺少 健康 感情投入 体恤别人 热心助人 将心比心 • 适合的工作环境： 与人接触的环境： 例如治疗师、销售业、健康中心、 服务业。 • 不适合的工作环境： 不与人接触的 环境：例如会计师、森林看守员、 科学研究。 23/5/17 75 二号 用人之道： 1 、尊重其友善、博爱 2 、私下、关心、认可 3 、激发其热心付出的意愿与行动 驭人之策： 先请求帮助、成功后必谢之！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Three 3 号 The Achiever 成就型 成就型 性格形成 • 心理创伤：感到自己得不到他人认可，并 且不知道原因所在 • 防御机制：采取实际行动，努力表现，做 出有目共睹的成就 • 习惯性行为：努力，实干，取得胜利 • 主要人格特征： 有效率，有很强的应变能 力 三号基本特性 性格类型：成就型 促动型 力量型 实干者 实践家 价值观： 最重要的是要去的目标的实现 , 要感受到目标实 现那一刻外界的肯定和赞美。 行为动机：渴望事业有成就，以目标为主导，重视自我形 象，希望肯定，受人尊敬和羡慕。 注意力焦点：在目标和结果 , 只要结果是对的 , 他并不要求 中间过程也一定要完美。 三号基本特性 基本恐惧：没有成就，一事无成 基本欲望：感觉有价值，被接受 • 潜在的情绪：欺骗 • 忧虑：害怕失败 • 强迫性行为：强迫自己避免一切失败 现实主义者，注重实际结果和现实利益 「我并没有说要成为世界第一， 我只是想超越在我前面的盖茨 而已。」 「用有限的生命，投入到无限 — 拉里．埃里森 的为人民服务中去。」 (— 美国甲骨文软件公司 CEO) 雷锋 ★ 目标感强烈 , 一心追求成功全力以赴 ★ 不断地自我暗示：我可以做得更好！ ★ 爱结交朋友，世故，型态百变，以迎合別人。 ★ 强势却容易受伤的自大狂 ★ 乐于助人，建立最好的人际关系 ★ 精力旺盛的背后，是不敢面对低潮的恐惧 ★ 忽略了自己也需要他人回馈的愿望 ★ 实用主义信徒，具有工作和事业优先的原则 ★ 满足了别人，迷失了自我 ★ 功利目的性比较强，有时会表现的比较势利和圆滑 ★ 企图以情感操纵他人 目标 行动、效率 竞争、赢 形象 自信、积极 财富、地位 3号 成就 精、气、神 热爱工作 激情活力 3 号 识人之术 面部表情：目光直接，刻意地不表露感受； 眼神：锐利、明快 讲话方式 / 语调：夸张，喜欢讲笑话，大声 声线不尖不沉。 常用词汇：可以，没问题；保证；绝对； 最、顶、超。 3 号 识人之术 ◇ 身体语言：动作快，转变多，大手势； ◇ 外表： 明快而机智，因工作过度而满头 大汗，为成功打扮出精神抖擞的模样 ◇ 着装特征： 喜欢名牌 , 非常时尚 , 他要让别 人在他的外表打扮上一眼就看出他与众不 同 , 时尚且是有财富的 3 号代表人物 3 号的性格倾向 成就型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 6# 身心受压，自我防卫时倾向 9# 顺境时•放松时： 3 号不断被成绩所肯定 , 目标不断完成时 3 号→ 6 号：他会开开始缜密思考 , 思考可能遇 到的危机和危险 , 以避免失败 . 逆境时•受压时： 由于自己控制不了的原因而导致目标无法达 成, 自己却又没有办法 6 号→ 9 号：他会选择离开或回避 , 直到过了相当 一段时间 , 他调整好自己的状态之后才会走出来 . 3 号自尊感高低分别 不健康 爱利用别人 嫉妒心重，常想赢别人 以手段保护自己形象 严重不健康时，会背叛他人 23/5/17 一般 健康 自信心强 好胜心强 精力充沛，能量高 着重包装 自命不凡，爱吹嘘自己 精明，吸引力强、有神采 攻于心计 成就出众 90 适合的工作环境： 快步调，交易谈判不断进展，企业 化，着重形象，具竞争性，结果是可以计 数、努力及成功会受奖励的环境。 不适合的工作环境： 声望低落，等待他人下决定，及迷 失于人群中的环境。 23/5/17 91 三号用人之道： 1 、尊重其目的性、方法多、变色龙 2 、众人面前、赞美、表扬、物质奖励 3 、激发其获得成功的欲望和行动力 驭人之策： 再鼓 让其设定目标达成之、 励设定更高的目标！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Four 4 号 The Individualist 自我型 自我型 性格形成 • 心理创伤： • 防御机制： 感到自己被他人抛弃 弥补内心的缺失感 • 习惯性行为： 标新立异，追求真实的感觉，充满 激情 • 主要人格特征： 富有创造力，思想 深邃 四号基本特性 人格类型：自我型 创意型 艺术家 浪漫主义者 价值观：最重要的是感觉。只要感觉好它可以发挥很好 , 反之他 会没有任何发挥的能力。 行为动机：渴望自我了解和他们的内心感受被人认同，喜欢我 行我素，不媚俗，感情丰富，思想浪漫有 创意，拥 有敏锐的触角和审美眼光。 注意力焦点： 非常渴望自己的感觉被人理解，有人真正明白 他的心 四号基本特性 • 基本恐惧：我是谁？ • 基本欲望：独特、与众不同、有独特的自 我认同或存在意义 • 潜在的情绪：嫉妒 • 忧虑：害怕遭到抛弃 • 强迫性行为：拒绝平淡无奇的人生或情感 骨子里的浪漫主义，小资情调 「忧郁的男人是最富有才气的。」 家 ) — 亚里斯多德 ( 古希腊哲学家及数学 ★ 具有艺术气质 , 喜欢表现得与众不 同 ★ 直觉敏锐 , 比较敏感 , 能够很好的 体会 别人的感受 ★ 喜欢追忆往事，具有良好的创造力 和 丰富的想象力 ★ 「喜欢生活在理想和梦幻中」，现 独特、不平凡 创意、个性化 深度、意义、价值 4号 自我 真、善、美 感情丰富、思想浪漫 品味人生、希望理解 我行我素 艺术、品位 忧郁、独处 4 号 识人之术 面部表情：静态、幽怨 眼神：忧伤、忧郁 讲话方式 / 语调：分明的抑扬顿挫，小心措 辞，语调柔和。 常用词汇：惯性保持静默。 4 号 识人之术 身体语言：刻意地优雅，没有大动作，慢； 外表： 绝妙，奢华，具整体性，富有，受人尊敬，富艺术 性 经常优雅而别致，但有时候也令人震惊或肆无忌惮 着装特征： 1 、会注重那些自己认为有品位的衣服 2 、会经常穿着自己感觉比较好的衣服 4 号代表人物 4 号的性格倾向 自我型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 1# 身心受压，自我防卫时倾向 2# 顺境时•放松时： 只要身边重要的人都很认同他。 4 号 -1 号：有规则 , 有标准 , 有程序 , 按部就班一步一步高兴地 完成工作。 逆境时•受压时： 无法得到他人认可时。 4 号 -2 号：去帮助他人，为他人付出，从他人对他付出的认 可中找到自己与众不同的价值。 4 号自尊感高低分别 不健康 严重沮丧，心情极差，忧郁 远离人群 自责、自卑、自憎 在不开心中继续品尝人生悲与苦 才是不平凡 一般 容易质疑自己 情绪化 感情脆弱 自怜，放纵 健康 创造力高，幻想力丰富 对别人的感受很灵敏 感情真挚，忠于自己的感受 • 适合的工作环境： • 机会自然显露；充满情感的不凡环境。 • 不适合的工作环境： • 官僚制度，组装线，例行公事。 4号 用人之道： 1 、尊重其独特性、不平凡、个性化 2 、一对一、称知己、不比较、不试探、不 控制 3 、激发其对梦想的追求、不断创新 4号 驭人之策： 价值、并 完全授权其在某一领域创造 不断给予（默默）支持！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Five 5 号 The Thinker 理智型 理智型 性格形成 • 心理创伤： 感到自己的隐私受到侵犯 • 防御机制： 与他人保持一个安全的距离 • 习惯性行为： 在事情发生之前掌握尽可能多的信息， 充分观察、认识事物 • 主要人格特征： 善于进行分析和总结 五号基本特性 人格类型：理智型 思考者 观察者 价值观：最重要的是要知道得比别人多，懂得比别人快。知 识就是力量，逻辑就是工具。 行为动机： 渴望比人知得多，懂得快，喜欢运用自己的智慧和 理论去驾驭他人，他们冷静，机智，分析力强，好 学不倦，善于思考，有理性地去处理问题并将情感 控制。 注意力焦点： 对未来的知识探索，对知识的渴求，大部分时间放 在看书，收集资料和分析上。 五号基本特性 基本恐惧：无助 \ 无能 \ 无知 基本欲望：能干、知识丰富 潜在的情绪：吝啬 忧虑：害怕受到侵害 强迫性行为：避免他人侵入自己的私人空间 观察、思考、理性的思想主义者 「忧郁的男人是 最富有才气的。」 「知识就是力量。」 — 亚里斯多德 — 培根 ( 古希腊哲学家及数学 家 ) ★ 观察入微，冷静思考 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ [ 思考 ] 来理解人生 ★ 透过 依赖强烈的情感维生 ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 「生活在他方」，现实永远 无法让人满足 知识、全知 分析、思考 洞察力 5号 理智 抽离、疏远 个人空间 吝啬 独行客 没有人际 情绪漠然 5 号 识人之术 面部表情：冷漠，皱起眉头； 眼神：深邃、洞察、抽离 讲话方式 / 语调：平板，刻意表现深度， 兜圈，没有感情。 常用词汇： 我想；我认为；我的分析是…；我的意见 是… ；我的立场是… 。 5 号 识人之术 身体语言：双手交叉胸前，上身后倾，翘腿； 外表：冷淡而苍白；无血色；有时愚蠢乏味， 有时却表现出望族的气质。 着装：简朴。颜色大多比较深、比较沉稳。 5 号代表人物 「知识就是力量。」 — 培根 5 号的性格倾向 理智型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 8# 身心受压，自我防卫时倾向 7# 顺境时•放松时： 有源源不断的知识可以了解和掌握，把信息收集到足够，当他把 逻辑想通时， 5 号→ 8 号：凡事按逻辑，用逻辑控制运行。 逆境时•受压时： 1 、当事情没有办法按逻辑分析时。 2 、决策时没有足够的数据支持，实在找不到什么数据。 3 、对要执行的行为想不通，逻辑无法通透，而行为必须可开始时， 5 号→ 7 号：探寻新鲜，刺激好玩。 5 号自尊感高低分别 不健康 逃避，脱离人群 充满敌意 与现实脱节 精神紧张 23/5/17 一般 感情抽离，只顾分析 冷嘲热讽，十问九不应 只跟自己想法 拒绝感情介入 健康 观察力强 好奇心胜 分析力强 聪明、机敏 122 • 适合的工作环境： • 象牙塔；关闭的门后；在人际要求、规则或 限制极少的任何环境中。 • 不适合的工作环境： • 积极、快节奏、人际互动密集，而感情外露 的环境下，既需要表达强烈感情，又没有时 间供其思考。 5号 用人之道： 1 、尊重其对知识的追求、专业性、技术性 2 、只谈事不谈情，只谈专业不谈业余 3 、激发其对某一领域的专业研究 驭人之策： 使其发 让其成为某一领域的专家、 明创造成为“专利”，并公布于众！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Six 6 号 The Questioner 疑惑型 疑惑型 性格形成 • 心理创伤： • 防御机制： • 习惯性行为： 感到自己遭到背叛 保持警惕 • 主要人格特征： 判断 小心谨慎，认真分析形势 忠诚，对事情进行预测和 六号基本特性 ◆ 人格类型：疑惑型 忠诚型 警觉型 矛盾型 安全型 怀疑论者 ◆ 价值观：最重要的就是能预先知道工作、环境或组织还有 那些潜在、未知的麻烦和风险。 ◆ 行为动机： 多 怕 渴望受到保护和关怀，为人忠心耿耿，但多疑 虑，怕出差错，怕生是非，怕自己力不从心， 人虚伪，怕事与愿违。 ◆ 注意力焦点： 和 将它内在的注意力放到对未来潜在可能的风险 麻烦的预测上 . 六号基本特性 基本恐惧：得不到支援及引导，单凭一己的 能力没法生存 基本欲望：得到支援及安全感 • 潜在的情绪：忧虑 • 忧虑：害怕遭到背叛 • 强迫性行为：远离危险避免遭到背叛 怀疑主义，骨子里的传统和保守主义者 「忧郁的男人是 最富有才气的。」 「最佳的防守，就是进攻。」 「知识就是力量。」 — 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( 古希腊哲学家及数学 家 ) ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 观察入微，冷静思考 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 「生活在他方」，现实永远 无法让人满足 关注安全 思考周全 谨慎、严密 6号 疑惑 质疑、不确定 忠诚、挑战权威 保持距离 优柔寡断 行动缓慢 自信不足 6 号 识人之术 面部表情：慌张，避免眼神接触； （ CP6 号）瞪起眼睛盯着人； 眼神：迟疑、 （ CP6 号）杀气 讲话方式 / 语调：声线微带颤抖，游花园，久久不入正题。 （ CP6 号）故意粗声粗气、肌肉拉紧，刻意挺起胸膛 常用词汇：慢着；等等；让我想一想；不知道；唔…；或 者可以的；怎么办。 6 号 识人之术 ◆身体语言：肌肉拉紧，双肩向前弯； ◆ 外表：担忧，犹豫，积极地防卫；挖苦嘲讽 ◆ 着装特征： 无明显特征 , 很少穿光鲜抢眼的服装 , 不认为服装能代表任何价值。 6 号代表人物 6 号的性格倾向 疑惑型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 9# 身心受压，自我防卫时倾向 3# 顺境时•放松时： 找到了危机 , 并能够应对 , 是他的轻松状 态, 6 号→ 9 号：把其中的风险看开了 . 逆境时•受压时： 遇到压力的时候 , 当危机真正出现时 , 6 号→ 3 号： 6 号的行动力会特别快 , 目标感很 强 . 这些危机也许是预先预测的风险和麻烦 , 当然 有的时候也可能是时间的底线 , 当时间临近了 , 没 有时间思考了 ,6 号会迅速的行动 . 6 号自尊感高低分别 不健康 极度欠缺安全感 自卑心重 爱夸大问题 极度焦虑不安 23/5/17 一般 害怕做决定 依附权威 优柔寡断 顽强、反叛 健康 亲切可爱 相信自己、也相信别人 积极行动 忠实对人 138 • 适合的工作环境： 等级分明，权力、责任和问题都一清二楚。 • 不适合的工作环境： 具有强大压力，需要在毫无准备的情况下， 现场决定决策的工作。 6 号用人之道： 1 、尊重其对人、对事的疑惑，不确定性 2 、说结果也说过程（证据），充分信赖 3 、激发其对事情深思熟虑、万无一失 驭人之策： 缺之！ 知之！ 让其发现纰漏、风险，并补 不作空头承诺，只用兑现告 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Seven 7 号 The Enthusiast 活跃型 活跃型 性格形成 • 心理创伤：感到自己受到束缚 • 防御机制：逃避痛苦，保持多种选择 • 习惯性行为：享受生活，保持变化的状态 • 主要人格特征：快乐，思想活跃 七号基本特性 人格类型：活跃型 快乐型 享乐者 多面手 价值观：最重要的是好玩、快乐，人生的乐趣就在于追求快 乐、刺激。 行为动机：外向主动，活泼开朗，精力充沛，兴趣广泛，时 常想办法去满足自己的想要的，爱新鲜，贪玩而 怕作承诺，渴望拥有更多，倾向逃避烦恼，痛苦 和焦虑。 注意力焦点：新的，欢乐，未来的计划。 七号基本特性 基本恐惧：被剥削，被困于痛苦中 基本欲望：追求快乐、满足、得偿如愿 潜在的情绪：贪婪 忧虑：害怕痛苦，害怕受到束缚 强迫性行为：远离痛苦摆脱束缚 乐观主义和享乐主义者 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 是我们可以选择快乐。」 最富有才气的。」 「知识就是力量。」 「最佳的防守，就是进攻。」 — 和路．迪士尼 — （美国迪士尼乐园创办人） 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( 古希腊哲学家及数学 ★ 活力充沛的乐观主义者 家 ) ★ 兴趣极为广泛 , 喜欢能够经常性的接触新 东西 / 新经验 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 喜欢随心所欲做自己喜欢的工作和事情 , ★ 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 讨厌受到束缚和控制 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 喜欢不断追求新剌激，凡事只有三分钟热度 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 追逐自己的快乐，容易忽略他人感受 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 自己快乐、别人快乐 创造、探寻 多才多艺、兴趣广泛 7号 活泼 新、奇、特 冒险、刺激 灵活、变通 体验、享乐 每位、娱乐、旅行 逃避痛苦、害怕独处 7 号 识人之术 面部表情：大笑或不笑，很少微笑 有不屑的表情，有时瞪眼望人 眼神：机灵 讲话方式 / 语调： 语不惊人死不休；一针见血，刻薄。 常用词汇： 管他呢、爽、用了 / 吃了 / 做了再说。 7 号 识人之术 身体语言： 不断转动自体，坐立不安，手势不大； 着装特征： 一般比较随意，舒服，不喜欢穿那些太 正式化的衣服。 有时候会通过着装来显示自己的才华。 7 号代表人物 7 号的性格倾向 活跃型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 5# 身心受压，自我防卫时倾向 1# 顺境时•放松时： 处于快乐的环境中，完成有挑战的工作时，处于轻松状态。 7 号→ 5 号：读书，思考。 逆境时•受压时： 要实现目标，要求对 7 号有很大的时间和空间的约束，比如时间 紧迫 的工作，必须要在规定的时间把工作干完。 7 号→ 1 号：做的完美 7 号自尊感高低分别 不健康 会攻击及辱骂别人 极端失控 行事冲动、夸张、不切实际 爱出风头、炫耀自己 23/5/17 一般 沉迷欲望 过度活跃 肤浅、油腔滑调 一心多用 健康 多才多艺 外向乐观 自发性强、容易学会新事物、 容易解决问题 精力充沛、充满动力 154 • 适合的工作环境： • 创意，弹性，随性，互动，喜欢扮演“顾 问”的角色；身为团队中独立的一份子， 但不需要负担行动和建立方针的责任。 • 不适合的工作环境： • 官僚主义组织，例行公事、紧张、有正式 表现评估的环境。 七号 用人之道： 1 、尊重其不稳定、多样化、自作聪明 2 、不说服、不争辩、不束缚、不压抑 3 、激发其创造力、激情活力、多面手 驭人之策： 以炫目美梦吸引！ 以美食娱乐勾引！ 以签字画押导引！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Eight 8 号 The Leader 领袖型 领袖型 性格形成 • 心理创伤：感到自己受到不公正的对待 • 防御机制：让自己变得更强大 • 习惯性行为： 争取自己的一席之地， 维护正义 • 主要人格特征： 勇敢，充满斗志，慷慨 大度 八号基本特性 人格类型：领袖型 保护者 指导者 支配型 价值观：最重要的是控制、公平、公正， 行为动机： 注意力焦点： 渴望在社会上与人群中有作为，并担当他们的领 导者，个性冲动，自信，有正义感，喜欢替他人 做主和发号施令。 控制，带领，保护，主持正义，维持公平，控制 人，也要控制环境。 八号基本特性 基本恐惧： 被认为软弱、被人伤害、控制、侵犯 基本欲望：决定自己在生命中的路向，捍卫本身 的利益，做强者 潜在的情绪：过度 忧虑：害怕受到不公正的对待 强迫性行为：避免暴露自己的弱点 骨子里渴望支配、控制、掌握他人 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 的欲望。 最富有才气的。」 是我们可以选择快乐。」 「最佳的防守，就是进攻。」 「知识就是力量。」 我的基本要素是工作。我有此生就是为了工作。我两腿 — 和路．迪士尼 能及之处有界限，我双眼能看到的也有界限，我从不知 — 亚里斯多德 — 道我的工作有何界限。 培根 — 比利（前世界球王） （美国迪士尼乐园创办人） ( 古希腊哲学家及数学 我的产业就是荣耀和盛名。 家 ) ★ 活力充沛的乐天者 为政之道就是勇往直前，有进无退。 ★ 极度乐观主义、自恋自满 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 拿破仑 ★ 不断追求新剌激，只有三分钟热度 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 意志力坚定的领导者 ★ 眼中人有自己的快乐，忽略他人感受 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 支配欲和控制欲强烈 , 致力掌握全局 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 喜欢爱管闲事 , 容易急躁 , 说话嗓门会比较大 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 权力、控制 公平、公正 保护、使命 8号 领袖 正义、正直、正气 力量、战胜人与环境 鼓舞、带动 坚强、果断 自信、勇敢 强硬、严厉 8 号 识人之术 面部表情：七情上面，多变化； 眼神：霸气、威严 讲话方式 / 语调：肯定，有他说没你说；直接到题，声如 洪钟。 常用词汇：喂 , 你… ; 我告诉你… ; 为什么不能 ? 去 ; 看 我的 ; 跟我走 . 8 号 识人之术 身体语言：手指指，教导式，大动作； 外表特征： 无礼，支配大权 着装特征： 着装比较偏正规一点、有时会像通过服 装与别人有所不同。 8 号代表人物 「中国人，不是东亚病夫！」 — 李小龙 8 号的性格倾向 领袖型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 2# 身心受压，自我防卫时倾向 5# 顺境时•放松时： 当其对那人控制力度很高时， 8 号→ 2 号：愿意帮助他人，鼓励和安慰他们。 逆境时•受压时： 方向得不到确认，和控制无法实现。 8 号→ 5 号：静静思考 8 号自尊感高低分别 不健康 暴力 无情 独裁 : 不愿听取别人的意见， 以为强权就是公理 过度夸张 23/5/17 一般 主观、个人主义、不接受意见 爱控制别人、控制环境 自视过高 用威胁、恐吓来压人 健康 自信心强 行动为主 天生领导者 勇敢宽宏 170 • 适合的工作环境： 高危险性，密集投入，精力旺 盛，冲击强烈的环境。 • 不适合的工作环境： 平静，严格，正式，受规则或 传统束缚的环境。 八号 用人之道： 1 、尊重其对权力的欲望，忠胆义肠 2 、公开、公平、公正，天下为公 3 、激发其正义感，带领团队达成目标 驭人之策： 之！ 之！ 大小官职、虚实官衔，必有 大小功名、人先人后，必夸 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Nine 9 号 The Peacemaker 平和型 平和型 性格形成 • 心理创伤：感到自己被他人遗忘 • 防御机制：避免冲突 • 习惯性行为： 按照自己的节奏、不紧不慢 地生活 • 主要人格特征： 善于克制情绪，把握分寸， 善于倾 听 九号基本特性 人格类型：和平型 平和型 协调者 调停者 和事佬 价值观：最重要的就是要维持人与人之间的和谐、 维持自己外在环境的和谐。 行为动机： 渴望人人能和平共处，怕引起冲突，怕得罪别人，怕左右为 难，不争名逐利，与世无争，爱好大自然，写意随和，但往 往给人一种懒洋洋，没有个性，慢条斯理和满不在乎的感觉。 注意力焦点： 1 、非常重视人与人之间的和谐关系，最不喜欢争吵和冲突。 2 、有很强的系统能力和直觉能力，注意一件事对整体的意 义，注意整体中各个部分的协调关系。 九号基本特性 基本恐惧：失去，分离，被歼灭 基本欲望：维系内在的平静及安稳。 • 潜在的情绪：怠惰 • 忧虑：害怕冲突 • 强迫性行为：压抑自己内心的怒火，不和周 冲突。 围的人发生 温和的和平主义者 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 「无为而治」 最富有才气的。」 是我们可以选择快乐。」 — 「最佳的防守，就是进攻。」 老子 「知识就是力量。」 — 和路．迪士尼 — 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( （美国迪士尼乐园创办人） 古希腊哲学家及数学 ★家 能设身处地为他人着想 , 善于聆听 , 善于人和 ) ★ 不喜欢选择，不喜欢做决定，不喜欢 活力充沛的乐天者 ★ ★ 极度乐观主义、自恋自满 表达自己的立场 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★★ 喜欢以别人的意见为意见 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 ★ 不断追求新剌激，只有三分钟热度 ★ 容易优柔寡断 / 朝三暮四 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★★ 眼中人有自己的快乐，忽略他人感受 喜欢和谐舒适的生活，善于平衡和协调 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 追求和谐 避免冲突 忍、退 9号 和平 舒适感 没有愤怒 犹豫、怠惰 亲和力 休闲、随意 和事佬 9 号 识人之术 面部表情 : 很少笑容，似睡非睡 眼神：朦胧、木然 讲话方式 / 语调：间接、仿佛没有中心思想；声线低沉，慢。 常用词汇： 随便啦 / 随缘啦；你说呢？让他去吧；不要那么认真嘛。 9 号 识人之术 身体语言：柔软无力，东歪西倒， 外表特征： 平静，简单，陈旧，舒服，自在，有 时候也衣衫不整而邋遢（ lata ）。 着装特征： 1 、喜欢色彩、倾向自然纯正的颜色。 2 、服装随意最好，不买很贵的名牌。 9 号代表人物 9 号的性格倾向 平和型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 3# 身心受压，自我防卫时倾向 6# 顺境时•放松时： 找到了工作意义和系统的关系的情况下， 9 号→ 3 号：十分有冲劲，不知疲倦，会制定 清晰的短期目标和行为计划。 逆境时•受压时： 没有找到事情的意义，或遇到复杂的，影 响人与人的关系得情况 9 号→ 6 号：行动停滞下来，开始思考状态， 对中间的一些细节过程进行缜密的思考。 9 号自尊感高低分别 不健康 无用无助 顽固倔强 毫无方向，停滞不前 麻木不仁 一般 过于服从、赞同 依靠别人做决定 懒惰耽误 不爱讲自己意见， 因为害怕与人冲突 健康 心胸开放 心平气和 轻松自在 纯真、有耐心、愿意聆听 适合的工作环境： 稳定而一切都在预料之中，责任说明 清楚，彼此支持而冲突不大的环境。 不适合的工作环境： 独裁，压力沉重，人际关系不多的环 境。 九号 用人之道： 1 、尊重其随遇而安、不思进取、享受当下 2 、不急不躁、不紧不慢、语气缓和 3 、激发其不与人为敌、与人为善的和平使者 驭人之策： 照做 以清晰的时间表安排其事、让其 不问结果、只问进度如何？ 九型性格 学员分享 学习九型性格专业操守 • • • • • • • • 九型性格是一种自我认识及个人成长的工具； 容许别人去发掘自己的个性； 性格型号不能完全形容一个人的全部； 九型性格是一门不断改进的学问； 九型性格鼓励我们要相互学习，取长补短； 不要乱“点人型”； 不要用九型“做借口”； 用九型做“提升自己”的蓝图。 赵一波 老师 联系方式： 15053172558 13676383731 Email:zhaoyibo6@163.com 培训课程 : 《九型人格与魅力沟通》 《团队凝聚力巅峰训练营》 《优秀员工心态调整》 《企业落地系统的导入》 《像解放军一样的执行力》
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中层管理人员领导力培养-培训资料1
中层管理人员领导力的培养 目录 第一部分 第二部分 第三部分 引言 中层管理者的领导艺术 职业心态培养 目录 第一部分 引 言 话题：中层管理人员的责任感 培训课 = 心得体会 / 交流 话题：中层管理人员的责任感 一、对于企业的责任感 盛德战略 员工的成就和管理者的责任的关系 二、对于员工的责任感 盛德人力资源管理理念 一、盛德战略 关键词： “四驾马车”——地产、环保节能材料、汽车销售与维修、投资 高 市 场 罗宝建材 明星类 增 投资业务 问号类 金牛类 长 瘦狗类 率 地产、汽车业务 低 小 相对市场份额 大 企 业 规 模 汽车 地产 罗宝 投资 投入期 成熟期 成长期 企业生命周期 衰退期 时间 二、员工的成就和管理者的责任 1. 员工的成就在哪里？ 2. 企业活力在哪里？ 3. 管理者的责任是什么？ 让每一位员工认识到：只有接受公司的管理和 约束，能够被有效地组织起来，才能最终成就 个人的和组织的事业 每个员工——为客户创造价值的普遍意愿 天然人格的潜能之中 激发——这种意愿 获取——人格上的内在力量 激励、约束、帮助、指导下属成 长，完成工作，实现绩效目标， 为企业整体绩效做贡献。 三、 盛德人力资源理念 关键词： “忘记历史”——领导培训员工 “ 能力还账”——员工自我提升 培训的目的 1 知识培训——增加知识——专业化 2 技能培训——提高能力——职业化 3 价值观引导——改变心态——敬业精神 部门的 绩效？ 下属的 未来？ 目录 第二部分 中层管理者的领导艺术 角色定位 素质特点 领导者心态 工作方式 代表公司， 从经营者的 角度考虑问 题，体现经 营者的意志 部门价值 是靠部门间的 协作来实现； 兄弟部门是你 的内部客户； 部门之间 发生误区的原 因往往源自部 门本位主义意 识 上 级 同 事 下 属 中层领导艺术——角色定位 管 教领 练导理 者者 管理者 上级 领导者 教练 教练式管理一般工作思路 阶段目标 分解计划 充分授权 责任明确 适度指导 自主完成 综合评估 反馈对照 管理者在团队中的定位 团队型 参与型 监督型 教练型 + 控制程度 – 中层领导艺术——素质特点 力 学习能 在学习化生存的时代， 能力是个变量，学习能力 的培养和持久性是领导者 的必备素质 举例：什么叫管理？ 什么叫战略？ 心理素质 敢于决断的气质 竞争开放的性格 坚忍不拔的意志 管理？ 定义 1 管理是有效运用组织内的各项资源 , 以达到企业的目标的手段。 定义 2 调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。 定义 3 管理就是 激励 战略？ 定义 1 企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。 定义 2 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配 置和市场业务所做的规划。 定义 3 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市 场业务所做的规划。 定义 4 定义 5 战略就是创造和提高企业价值，是对企业自身的一种经营。 为了实现企业经营目标的路径选择。 类似于： 确定目的地和交通工具 讨论 1 ：企业管理的目的是什么？ 讨论 2. 生存与发展的关系？ 就像“过河” 中层领导艺术——领导者心态 三量： 人 格 质 量 心态 知识储量 待 人 容 量 中层领导艺术——领导者心态 三服： 力服为下 ( 恐惧的压力 ) 才服为中 ( 产生佩服 ) 德服为上 （建立信任感 ) 中层领导艺术——工作方式 对待上级 认清角色、服从、以大局为重 对待同级 尊重、信任、宽容、真诚、自制 对待下级 平等、公正 分权、授权、控权 一个优秀的中层管理者，必须具备爱才之 心、识才之眼、用才之能、容才之德；其 中，尤其重要的是要有虚怀若谷的容才雅 量。 最杰出的管理者并不是那些被多次送去参 加管理培训的人，而是这样一些人，他们 能够自觉主动地利用一切机会来丰富自己 的体验和感悟，并利用一切机会自觉调整 自己的行为，以便更加成功地与别人一道 工作。 一则故事：《放鹰人与养鸡人》 一位养鸡人抓了一只小老鹰，把它带回家，放在鸡群里喂养。每当小鹰仰望蓝天时， 总是遭到鸡群的呵斥与无情嘲笑：“难道你还想飞上蓝天吗？你行吗？”渐渐地，这只鹰忘 记了自己的身份，与鸡群相处的很融洽，却再也不会向往那片广袤的天空。 鹰成了鸡。 一个偶然的机会，放鹰人发现了这只生活在鸡群里的鹰，他对养鸡人说他可以让鹰重 新飞上天空，养鸡人不以为然。 第一次，放鹰人把鹰抓到围墙上，对它说：“飞吧，你是属于蓝天的，你可以飞 翔……”鹰看了看围墙里的鸡群和鸡食，跳回了它已经生活惯的鸡窝里。放鹰人并不气馁，这 一次，他把鹰抓到屋顶上，指着天空对它说：“你看那片蓝天，那才是属于你的天地，飞翔 吧……”鹰看了看蓝天，眼中流露出一种恐惧，它终于还是回到了鸡窝。 第三次，鹰被带到了高山的悬崖边。放鹰人把鹰高高地举起，将它对着那轮冉冉升起 的红日，对着它说：“飞翔吧，鹰，你不应该生活在鸡窝里，你应该翱翔在蓝天下……”鹰害 怕地看了看悬崖，又向往地往着蓝天。一阵忧郁之后，它终于一声清啸，扑打着自己的翅膀， 飞向了天空…… 鸡又重新变成了鹰。 问题一：鹰为什么会变成鸡？ 问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 分析问题一：鹰为什么会变成鸡？ ： 1. 外因：鹰无法摆脱当时的情景与环境对它的影响。一个优秀的、出类拔萃的人 就在于他能够摆脱消极因素的影响。 1.1 环境因素。鹰落到了鸡窝里变成了鸡，从一个侧面告诉我们，每个人出生 后所处的经济环境是有差异的，而被抓进鸡窝时尚弱小的鹰并无改变此客观出 身的能力。 1.2 社会因素。它包括两个方面，一是重要他人，也就是对个人发展产生重大 影响的人（比如父母、老师、管理者），此案例中鹰在变成鸡的过程中的重要 他人为养鸡人。养鸡人对鹰的发展和目标潜能释放具有引导作用，是把它引向 蓝天，还是把它引向黄土地。二是同伴群体，对人产生同化作用。此案例中鹰 的同伴群体为鸡，当鹰仰望蓝天时，总是遭到同伴的呵斥与嘲笑，只好保持与 鸡群的行为一致性。企业文化的作用就在于弱化、减少消极同化，增加积极同 化。 2. 内因：鹰本身缺乏清晰的自我概念，对于自己是谁，要往哪儿去没有清醒的 认识，最终将自己混同为身边的鸡。 分析问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 1. 长了一双鹰一般敏锐的识才慧眼，如萧何月下追韩信，华罗庚发现陈景润。 2. 具有爱才、惜才的情怀。放鹰人发现鹰以后，主动去帮助它，而不是视而 不见。 3. 具有育才的耐心。从围墙、屋顶到高山，放鹰人的耐心和循序渐进的方法 是显而易见的。他给鹰设定的目标与挑战从易到难，逐步建立和提升了鹰的自信心。 一个人才如果从一开始就接受了不可能完成的任务，“一朝被蛇咬，十年怕井绳” 的心理便容易滋生。 反之，养鸡人就是“差不多先生”，对“鹰”和“鸡”无差别对待。这样的管 理者便往往把“良驹”放到戈壁上和田野中，却不知“良驹耕地不如牛”。 目录 第三部分 职业心态培养 自我认知 心态与命运 关爱之心 危机意识 人格 / 价值观假设 智慧人生 职业心态——自我认知 自我价值实现 事业心态 打工心态 自我迷失 … … … … 职业心态——心态与命运的关系 成功的感觉 心态 行为 习惯 性格 命运 职业心态——关爱之心 —— 不抛弃、不放弃！ —— 在我们人生中经历的每一个 人，我们都为之付出过时间和精力，都 值得我们去珍惜和付出关爱之心。 —— 你太见外，你把每一个人都当 成你的对立，没有人愿意和这样的战友 一起上战场，也许你在战场上仅凭杀敌 数量就可以成为战斗英雄，但这不是我 们这支部队所需要的。 《士兵突击》 —— 摘自 每一个员工的工作绩效关系到企业的目标 的实现，关系到企业未来的生存与发展， 进而关系到每一个员工的生存与发展。我 们的命运休戚相关，不也像战友一样吗？ 职业心态——危机意识 2019 年由中华全国工商 联合会编写的第一部《中 国民营企业发展报告》蓝 皮书正式面世。蓝皮书称， 全国每年新生 15 万家民 营企业，同时每年又能死 亡 10 万多家，有 60 ％ 的民企在 5 年内破产，有 85 ％的在 10 年内死亡， 其平均寿命只有 2.9 年。 制约民企发展的三个原因： 三年企业靠运气； 1. 自身管理问题： 念 文化水平不高，缺乏现代企业管理理 2. 家族管理问题： 能患难不能同富贵 五年企业靠领导； 十年企业靠管理； 3. 资金问题： ％ 企业生存之道 我国民营企业自我融资比例达 90.5 二十年以上企业靠文化 盛德集团要发展，要生存，人力资源优化 是必要条件，你能和企业走多远 ？ 职业心态——人格 / 价值观假设 王 明 夫 他——上扬的下颌，讥诮的语言，任何 时候都自信满满的神态，对于身处咨询业的 他，许多客户都称其为“恩人”或者“医 生”，这足以说明他之于他们的作用。 2019 年，年仅 29 岁的王明夫出任君 安证券研究所所长。该所是中国证券业的第 一家研究所，成为了造就中国第一代职业化 证券分析师的开创先河者。后任君安证券并 购部总经理。 2019 年，王明夫担任中国人民大学金 融与证券研究所执行所长。该所是中国高校 最具影响力的证券研究机构之一。 2000 年，王明夫创建和君咨询有限公 司，任董事长，开始进入管理咨询业。迄今， 和君咨询已拥有 30 几位合伙人、 200 多个 咨询师，成为了中国本土最有影响力的咨询 品牌之一。 职业心态——人格 / 价值观假设 人生如莲，人生就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看 得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和 养分。我们都太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却 疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根本，根和本！ 人格中的假设系统，就像是睡莲中的根，这个根决定着我们的价值观、理念 和信念，进而决定着我们对人、对事和对世界的态度、标准、行为取向和作 风。这些东西就像是睡莲中的本，正是这些根和本决定着我们的人生能否最 终开放出成功的花朵。 —— 摘自和君文化读本《三度修炼》 职业心态——智慧人生 案例分享： 新东方重生 新东方以个体户创业起家，连年翻番、高速发展，但机制不顺，内部管理混乱不堪，高管 人员依据“分封割据、收入提成”的承包方式各自把持一块业务，自种自收、各自为战，后来 发展成核心骨干相互攻击、分崩离析，管理运行全面失控。如何化解治理危机、重建管理秩序， 成为生存还是死亡的燃眉之急。 王明夫以管理咨询的角色介入对新东方进行了系统的管理诊断，指出了新东方的唯一出路 是：放弃个体户经营，建立公司治理。同时，王明夫意识到新东方的资本市场价值，并大胆地 对新东方估值 50 亿元。这一估值的抛出，对俞敏洪及所有新东方人来说是震撼性的和将信将疑 的。那时候的新东方，是个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：王明夫真敢胡说，新东方 都快要倒了，还值 50 亿？ 然而，就是这个 50 亿元大饼，让新东方乱局中的所有事主冷静下来，从自种自收的个体承 包户变身为分享公司整体价值的股东，重新结成利益共同体。此后，新东方走上了 5 年管理变 革和飞速发展之路。 2019 年美国老虎基金入股新东方学校，出资 2250 万美元，占 10 ％股份； 2019 年新东方公司在纽交所挂牌，募集资金约 1.5 亿美元。截至 2019 年 5 月，新东方总市 值约 17 亿美元（约 120 亿元人民币），是 6 年前王明夫估值 50 亿元的 2 倍多。 价值观操守 态度、气度、厚度 —和君《三度修炼》 真正有传世意义的大成功 者，都需要讲究点点滴滴的修 身养性。知行并重，雅俗不弃， 且行切悟，天长地久的自我修 为，方能最终造就人生成就的 水到渠成。 慎独 —曾国藩 精神气质 腹有诗书气自华 人通国学身自重 与大家共勉： •路遥说：只有初恋般的热情和宗教般的 意志，人才能成就某种事业 •士尚志，无志，则毕生几无可成之事 •以十年之功为一事，则天下几无不可成 之事 谢谢大家！
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技能提升之-你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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【OD组织发展精品资料】《IBM业务领导力BLM模型》(1)
战略与执行 -IBM 业务领导力 BLM 模型 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致 , 从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速与持续习惯不断改变的业务的核心 , 它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力与必备能力 , 通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导她们的高层团队进行战略问题与机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识不 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观 : 成就客户 , 创新为要 , 诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理 , 要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上 , 各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的 , 而不满意是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果与期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果与新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常能够通过高效的执行填补 , 同时不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 业绩差距与机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要 , 什么缘故？ 形成差距的主要缘故是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展 , 识不目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标 , 在一些关键的绩效指标与财务性指标上 , 是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比 , 在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会 ( 机会差距 ) ？ ( 能够先初步讨论 , 讨论完市场洞察后再来回顾机会 差距 ) 哪些是最关键的差距？ ( 考虑结果性的大的差距 , 尽量具体与量化 ) 作业输出 : 差 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述 : 陈述的是业务结果 , 如收入 , 利润 / 贡献 , 与市场份额。 形成差距的主要缘故 有时间的约束与可量化。 有一个明确的负责人 , 承担缩小差距的责任。 练习 1 – 差距分析 差距类不 : 差距描述 : 形成差距的主要缘故 : 负责人 : IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向与最终目标 , 与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇与 风险 , 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什 么 创新焦点 • 进行与市场同步的探究与试验。从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入 市场的实验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解 , 为利用内部能力与持续增加价值探究的业务设计提供了 基础。业务设计涉及六要素 : 客户选择、价值主张、价值获取、活动范围 , 持续价值与风险管理。 市场洞察 领导力 1. 宏观分析 2. 竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3. 客户分析 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇 与风险 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什么 市场洞察 : 对客户 , 您 , 与竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势与变化 客户 需求与当务之急的挑战 , 什么缘故她的客户选择您客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了 , 正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是您客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式 , 时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势 , 这些趋势代表的是机会依然威胁 法律、政治 政治 , 政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响 , 因为我们所采 纳的支撑信息与假设估计是有瑕疵的或错误的。 市场定位框架 高 再评估 / 投入 保持 / 投入 ● 高增长 ● 高增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 市场吸引力 放弃 低 收获 ● 低增长 ● 低增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 竞争定位 高 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识不未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响 , 机遇与挑战 整体市场空间 ( 行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势 ) ？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案与服务 本企业的机会评估 ( 可参与空间 ) 客户分析 - 能够通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 她们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点 ; 她们面临的压力与挑战有哪 些？ 她们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何 , 与主要竞争对手相比 , 各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方 ( 标杆分析 ) ？ 讨论 2 - 市场洞察 趋势 宏观分析 ( 市 场、行业、技 术等 ) 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 机会 威胁 我们的核心竞争力 资源 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其她 · 优势 劣势 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向与最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图 愿景 : 可持续的 , 占优势的业务领先地位 , 展示了长期的 , 可持 续的获利能力 - 纲领意义 , 感情契约 , 现实但有挑战性 战略目标 : 有效的 , 合理的 , 灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会 , 但同时保持快速习惯市场变化的能力 - 产品 , 服务 , 市场 , 客户 , 技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润 , 成长率 , 市场份额 , 客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探究与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入市场的实 验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对 行业的变化 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 面临危机 27% 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 业绩至上 33% 36% 低 “ 增长引擎” • 业务组合增长 • 市场份额增加 • 并购 股东总体回报 高 特别少是增长的驱动因素 比想象的更重要 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 退出 18% 3% 4% 面临危机 前人栽树 , 后人乘凉 徒劳无功 退出 徒劳无功 低 增长明星 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 退出 36% 增长明星 41% 业绩至上 14% 增长明星 12% 业绩至上 9% 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务 , 收入与利润的主要 来源 增长业务 , 市场增长与扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合 , 未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 ( 收入 / 支出 ) -ROIC -生产效率 收入的增长与投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益 , 净现值 回报的多少与成功的估计性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量与回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务与市场创新 应用于聚焦客户与进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建与企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能与效率 发展与发行创新产品与服务 进入新市场 , 寻找新客户 推行新的渠道与交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造 ( 改组 ) 以提高效率 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化与管理创新 政策与社区创新 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标与方向作为输入的基础上 , 讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景 : 对整体业务未来发展的设想与蓝图 • 战略目标 :3-5 年后的业务特征与关键指标体系 , 如收入、份额 , 人均服务产 值 , 支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径 ( 发展节奏 ): 不同时期的战略重点与主要发展思路是什么？主 要时期性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度 , 其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 依然 H3 ？什 么缘故？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴 , 未来我们估计采取哪些创新举动？ 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景 : 战略目标 : 近期目标 : 创新焦点考虑 : 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力与持续改进与 变革 ● 探究可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准 , 如何确定优先级 : 谁是您的客户 , 谁不是 2. 在该细分市场下 , 客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品与服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品与服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值与收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其她的盈利模式不？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色与范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应 , 有效控制成本 , 专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险 , 市场 , 对手 , 技术 3. 全面视角 - 外部 , 内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚与健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？ (What) 如何联结公司的各 业务活动？ (How) 如何选择最合适业 务活动的地点？ (Where) 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚与精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 与 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可 , 在中国 进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 讨论 4: 业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察与需要解决的关键差距 , 讨论并就业务设计 初步达成共识 • 估计需要针对不同子业务或细分客户群分不设计 ( 可先分 不做业务设计 , 然后再看是否能够合并 ) 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计估计的主要执行挑战有哪些？ 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 谁是您的客户？ 如何实现竞争优势 ( 差异 ) ？ 如何获利？有其她赢利模式不？ 经营活动中的角色与范围 价值增值 如何建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？如何管理的？ 期望业务设计 练习 4 、 1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 练习 4 、 2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 估计的执行挑战 IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计与它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的 , 哪些 任务能够由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务与流程能有效地执行 , 需建立相应的组织结构、管理与考核标准 , 包括 人员单位的大小与角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员与活动的物理 位置 , 以便于经理指导、控制与激励个人与集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行 , 员工必须有能力、动力 与行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务 , 积极的氛围能激发人们创造出色的成绩 , 使得她们更加努力 , 并在危急时刻鼓舞她们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措 (ongoing activity), 包括业务增长举措与能力 建设举措 , 3. 能够从以下几个方面考虑 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 平台 ; 服 务 ; 风险管理与能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识不出这些关键任务之间的相互依赖关系 , 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商 ( 与交易相关的同盟者 ) 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 关于每一方来讲 , 什么是她们的兴趣与动机？她们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下 , 什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 44 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 45 信任 您们之间的承诺是值得依赖的不？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 各方的权责明晰不？ 澄清 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 练习 5: 关键任务 关键任务 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …、 关键任务 N 负责人 各关键任务展开阐述 - 关键任务 #:XX 任务描述 关键任务的描述 : 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 47 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构 , 管理体系与流程 , 2. 资源与权力如何在组织中分配 - 授权 , 行权与问责 , 决策流程 , 协作机 制 , 信息与知识管理 3. 关键岗位的设置与能力要求 4. 管理与考核标准 , 包括 管理幅度与管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员与活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位与人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才与能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取 , 及时培养 , 外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统 , 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓舞人们做出的选择 , 鼓舞参与 , 发展社会关系 , 用 团体共识与反馈来实现承诺 领导者 , 领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策与对的行为 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励 , 奖励是否能够真正 起到激励作用？ 组织氛围维度 责任 ( 人们能够决定如何完成她们的工作的感 受)、 灵活性 ( 鼓舞新想法与新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 奖励 ( 对高绩效的认可 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力 , 包括设定挑战性目标 ) 依照业务设计的要求重新全面考虑调整影响执行的各个要素 , 才能使战略 不是纸上谈兵 , 而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 分析一致性 : 我们的一致性如何 ? 战略 & 业务设计 我们有完成任务所需的技能不？ 我们有对这个业务设计必要的训练不？ 我们有这种能力依然需要找外面的资源？ 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计 , 我们是否清 楚地明白要完成哪些关键 任务？ 有哪些情况是我们需要特 别好地执行以便提供给业 务设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向不 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施不？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务不？ 评估体系与战略相一致不？ 讨论 6: 基于战略目标与新的业务设计 , 讨论为达成目标与 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) , 以支撑战略目标与期望的业务设 计的实现 , 并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求 , 这些方面 需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 依照问题的根因分析 , 结合战略意图与期望的业务设计的要求 , 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识不实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 正式组织 – 组织模式、组织架构、关键 岗位 – 人员与活动的区域分布 – 流程、系统、授权 – 业绩考核系统等 人才 – 需要的关键人才 ( 数量、类 不、技能要求 ) – 如何获取这些人才？ – 人才的培养、激励与保留 文化 – 文化 – 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略与执行上 的角色 估计的障碍 解决方案的优先级排序矩阵 您的建议 ! 您的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 深层缘故分析 目标 : 识不处理差距产生的根本缘故并治本 – 不要只是治标 步骤 : 1. 弄清差距 : 我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ): 我们什么缘故有差距？差距什么缘故会存在？弱点在 哪里？ 3. 挑战根本缘故的每一种假设 : 什么缘故？什么缘故？什么缘故？ 4. 将答案分不归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实与数据 , 看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性 , 识不每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本缘故 通常情况下 , 差距是由坏的战略造 成 , 或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成 , 或是由于执行领导 间不协调而造成的。 分析根本缘故 : 什么缘故？ 问题 “ 在过去的两 年中 , 公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 什么缘故( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 什么缘故( 市场洞察力 ) 因为 什么缘故( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能与能力” 根本缘故 根本缘故 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出 : 找出最重要的 , 阻碍您缩小差距的能力的障碍。 深层缘故 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 1 2 3 4 行动项目 日 期 负责人 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果与期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值 , 竞争的格局 , 利润区 机会差距是现有经营结果与新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道 , 敏锐洞察 力 , 评估其影响 , 并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向与 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题 , 探究机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3), 资源有效投入 客户价值增值 , 盈利能力 , 生态系统 , 风 险管理 , 战略制定的落脚点 探究新想法 , 谨慎进行投资与处理资源 , 以 及 Ambidextrous 组织 , 应对行业的变化 , 确保业务的健康增长 始于客户的需求 , 挑战假设 , 探究各种多 赢的估计性与选择。 充分是关键。 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找估计挡路的因素 , 什么缘故 深层缘故 1 深层缘故 2 去伪存真 , 追根究底 挑战假设 , 与传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里 , 哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里 , 如何决定资源配置方向？ 您如何保证要做的情况会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 您如何解决问题 / 冲突 ?战略意图 您如何管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施您的业务设计及价值主张 , 最关键的情况 , 情 况之间的依赖关系。 责任 , 资源 , 协作 , 流程 , 组织 , 衡量… 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析 ( 市场 / 客户细分、偏好、购买习惯 ) 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务与相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件
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