领导力提升PPT课件
如何提升领导力 团队领导力 一只绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮 子带领的一群绵羊。 学习目标： 领导力的内涵 三种领导理论 领导者的素质 领导方式的选择 团队领导力提升 开篇忠告： 从根本上讲，领导者就是被人追随的 人。 一 . 经理人需掌握的领导理论 (1) 领导的实质是什么 ? 领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。 领导 ＝ 影响 领导力 ＝ 影响力 影响别人的能力有大小区别，为什么有的人影响力大，而有的人 影响力小，甚至没有影响力？ 影响力（领导力）＝法定权力＋自身影响力 法定影响力 法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，有岗有权，下岗没 权。通过组织赋予的岗位权力去影响别人，是各层领导者开展领导活 动的前提和基础，具有强制性。法定权力受企业规章的得护，企业的 法定权力，一般而言，包括下述几个方面： 决策权。 即重大事情的决定权； 组织权。 即对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用作出安排的权力； 指挥权。 即有关领导者向其下属部门或个人下达指令而进行各项活动的权力； 人事权。 即有关领导者在所辖范围对工作人员的选、育、用、留等事宜的决定权。 如果领导者没有直接人事权，必然削弱领导者的权力基础； 奖惩权。 即领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。这是领导者统驾被 领导者，实施领导的必要保证。 你能否成为优秀领导者，一个检验标准就是你能否灵活娴 熟地运用权力去扩张影响。 自身影响力 领导者对被领导者的另一种作用力量为自身影响力，即领导者以自 身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。它取决于领导 者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”，与岗位无关。 构成自身影响力的因素，主要包括： （ 1 ）信息，即掌握本企业及工作环境的详细情况。 掌握的信息越多，就越容易获得控制权，很容易获得更多的影响力。 如果对企业发展方向知道得更多一些，就更容易跟上潮流，获得更 多的机会。反之，企业要“软驱逐”某个人的时候，往往只需切断 他的信息流，让他什么情况不知，自然就能降低他影响力，进而架 空他的权力，最后迫使他自动离职。 其次，是对企业中每一个人的了解，包括他们的观点，他们的分歧， 每个人有些什么权力来源，他们将权力运用到何种程度，等等。只 有深入了解这些，才能设计具体的工作方式和人际交往方式。 （ 2 ）人际交往能力，就是在各种情境下，设法与各种各样的相关人员建 立并保持良好工作关系的能力。 （ 3 ）很多人相信只要人品好，自然能获得别人认同。但是，现实生活中， 人与人的交往问题，往往起源于非原则、非人品的问题。人际关系的技 巧，就是帮助我们去处理这些根本不涉及原则的问题。 （ 4 ）良好的履历及由此带来的声誉、个人形象。 形象产生领导力或影响力。世界上成功的巨人们无一不在乎自己的 形象，形象的魅力在于，领导者的信念和对未来的承诺通过个性化， 外表及魅力吸引着追随者。 形象到底是什么？形象，并不是一个简单的穿衣、外表、长相、 发型、化妆的组合，而是一个综合的全面素质，是外表与内在结合 的、在流动中留下的印象。它包括穿着、言行、举止、修养、生活 方式、知识层次、家庭出身、住在哪里、开什么车、和什么人为友 等等，它们在清楚地为你下着定义——你是谁、你在位置、你如何 生活、你的发展前景。 忠告： 个人形象如同天气一样，无 论是好是坏，别人都能注意到，但 却没人告诉你。 （ 5 ）个人综合能力、专业知识和技能、以及深刻的见解 主要包括： 较强的分析判断能力； 准确的决策能力； 有效的组织控制能力； 良好的沟通说服能力； 知人善任的用人能力； 不断进取的创新能力。 领导与管理的统一 研究发现，组织需要的“领导”，是有影响力的“领导”，是在组织 中拥有足够影响力，能够有效影响周围的人。 现代企业组织架构中，除了投资方，企业主要由聘用的职业经理人来 打理。企业中的管理者一般都身负“领导”和“管理”双重职能，这 两种职能有何区别？两者孰轻孰重？根据当今领导力权威约翰 · 科特 教授的定义：“领导”和“管理”是两种不同的职能。 “ 领导”职能主要在于”确定方向、整合相关者、激励、鼓舞“这 4 块，其目的是为了产生变革； “ 管理”职能主要在于“计划、预算、组织、控制”，其目的是建立 秩序。 领导者拥有的影响力是内在的，随身携带的，而不是别人赋予他的， 同岗位无关；而管理者则不同，管理者是通过组织赋予的岗位权力去 影响别人，有岗有权，没岗没权。在岗有权，下岗没权； 领导者拥有追随者，管理者拥有下属； 领导者的追随者主动做事。管理者用制度去约束人，管理者的下属被 动做事。 领导与管理的转变 管理 基层 领导 高层 下三角是管理，上三角是领导，越往基层管理行为越增加，领导行为 越减少；越往高层领导行为越增加，管理行为越减少。 越往基层灵活性越减少，执行力越增加；越往高层灵活性越增加，刻 板性越减少。 比如，到了总经理这层面，他就是一个协调者。但是到了企业班组长， 他就是认真执行。所以管理无情，照章办事。领导有情，随机应变。 对现代企业不同层次管理人员来说，领导才能和管理才能必须两者兼 备，只不过侧重点不同。 基层员工是否也需要“领导力”？答案是肯定的。那么基层员工如何 发挥自己的领导作用呢？诚然，基础员工比较少有机会发挥自己的领 导力（影响力），但也不是完全没有机会。因为影响力的来源不全是 组织授予，“信息权”、“专家权”都不是来源组织的认定，是通过 自身的培养获得；也可通过不同形式贡献自身的价值，获得领导力 （影响力）。 二 . 三种领导理论 领导行为连续统一体理论 这一理论认为：从“独裁式”领导方式到极端民主化的“放 任式”领导方式之间存在着 7 种有代表性的领导方式（见图） 独裁控制 民主管理 管理者运用个人权威控制 员工拥有更多自由 管理者做 管理者推 出决定并 销自己的 宣布。 观点。 管理者提 出观点， 征求意 见。 管理者提 出暂定方 案，讨论 修改。 管理者提 出问题， 征求建 议，并做 决定。 管理者设 置限制条 件，员工 集体决 策。 管理者允 许员工在 权限范围 内做决 定。 七种有代表性的领导方式（模式） 1. 经理作出决定并宣布 这是最极权的模式。经理发现一个问题后 , 考虑了各种可供选择 的解决办法并从中选定一个 , 决定后就径直向下属宣布 , 要求 执行。这里 , 不给下级以任何参与决策的机会。 2. 经理说服下级接受决定 这种模式同前一种相似 , 由经理作出决策并向下级宣布。 但增加了一个步骤 : 在宣布时说服下级来接受这个决策。这样 做 , 表明经理认识到下级中可能有某些反对意见 , 因而企图通 过阐明这种决策的必要性 ( 包括给下级将带来利益 ) 以消除反 对意见。 3. 经理提出计划 , 但征求下级意见 经理作出决策并期望下级接受这个决策 , 但他向下级提供一 个有关他的想法和意图的详细说明 , 并征求大家对计划的意见。这 样 , 既可以使下级更好地了解他的意图和计划 , 也可以使经理更 深入探讨这一决策的意义和影响。 4. 经理提出初步的决策方案 , 同下级交换意见 在这种模式中 , 允许下级对决策发挥某些影响作用。经 理先提出一个初步计划 , 然后同下级交换意见 , 并在最后确定 计划时考虑到下级提出的意见和建议 , 但经理仍保留着对问题的 决定权。他可以按下级的意见修改计划 , 也可以不接受这些建议 和意见。 5. 经理提出问题 , 征求意见 , 然后作出决定 这种模式同前几种不同之 处在于 , 前几种都是经理先提出 自己的解决办法 , 然后再去征求 下级的意见。这一种则是先提出需 要解决的问题 , 然后听取下级关 于解决这一问题的意见和办法。最 后 , 才由经理作出决策。这样做 的目的是为了更充分地吸收下级人 员的知识和经验。 6. 经理规定界限 , 请小组作决定 在这种模式中 , 经理先解释清楚需要解决的问题 , 并给 要作出的决策规定了必要的界限 , 然后把决策权交给下级全体人 员。例如 , 要对某项设备进行技术改造 , 为此经理提出这一课题 , 并规定了这一项目应达到的目标、实现项目的资金限额和完工日 期 , 以及应遵守的原则等。然后授权某一科室或某个车间去作出 具体的决定。 7. 经理允许下级在上级规定的界限内行使职权 这是给下级最多自由和民主的模式。问题的提出和决策 , 都由 下级自主决定 , 惟一界限是要遵守上级的有关原则规定。在这个 决策的过程中 , 经理也可能参与 , 但这时他是作为组织的一员 而平等地参与的 , 同其他组织成员享有同样的权力。 这 7 种领导方式在工作中如何选择？ 应考虑三类因素： 领导者本人： 管理思想；对下级的信任程度；面对风险的安全感； 员工方面： 对组织目标的理解程度；是否具备解决问题所需的知识 经验；员工参与管理的愿望； 企业环境方面： 工作问题的复杂程度；组织的规模；地域分布；任 务紧迫性； 管理方格图 该理论用两 心度和对员工关心 度）的不同程度组 合来说明各种领导 关 心 员 工 种因素（对工作关 1.9 9.9 5.5 方式（见图） 1.1 9.1 关 心 工 作 领导行为四分图 关 心 人 低抓工作 高关心人 高抓工作 高关心人 低抓工作 低关心人 高抓工作 低关心人 关心工作 其中五种领导方式最具代表性： 1-1 型 贫乏式领导。即对工作和员工的关心度都很小，领导者仅仅扮演一个 “信使”的角色。 9-1 型 任务式领导。即对工作完成情况很关心，抓得很紧；但很少去注意下 属的士气、情绪和发展状况。只使用，不关心，不培养。 1-9 型 逍遥式领导。即只注重去创造一种良好的人际关系的环境，让组织 中每个人都感到轻松，友好，快乐，但很少去关心其工作完成情况及存在的问 题。 5-5 型 中间路线式领导，即对员工和工作都有中等程度的关心，其目的追 求正常的工作效率和说得过去的士气。 9-9 型 协作式领导。即对员工和工作都表现出最大可能的关心，将企业的 工作需要同个人的需要紧密结合起来，这类领导是理想的。 影响领导效果的环境因素有三条： 上下级关系：组织的成员对其领导者的信任或追随的程度愈高，则 领导的影响力就愈大。 工作任务规范化程度：工作任务明确程度愈高，则领导者的影响力 就愈大。例如，如果实行目标管理，对下级工作有明确的要求和规 定，则领导者的影响力就大。 职位权力：职位权力愈大，影响力就愈大。 提高领导效果应从上述三个因素加以改造。 情境领导理论 该理论认为，领导者采用什么样的方式领导下属，要视下属的 成熟度而定。这里的成熟度主要指两项：（ 1) 业务技能和经验 ;(2) 职业心理上的成熟 , 即做某事的意愿和动机 当下属刚进入工作岗位，处于不成熟阶段时，即下属不能胜任工作 也不能被信任，领导采用命令式领导方式最有效，告诉下级干什么、 什么时候干、怎么干。 当下属进入初步成熟阶段时，即下属有工作积极性，但缺乏足够的 工作能力，或者下属很自信但实际上并没有相关能力时，应采用说 服式领导方式。你需要施以仔细的指导以使下属完成任务。在这个 阶段，你开始显现出“高关系”行为，例如，你需要给出更多的解 释来说明 为什么要求员工做这项任务。 当下属进入比较成熟阶段，即下属可能有能力完成任务，但是感 到这样做不够保险。或者下属可能有能力完成任务，但却不愿意 去做。这时采用参与式领导方式，发挥下属主动性，适当授权， 相互之间经常沟通，吸收下属参与到工作的决策和实施之中。 当下属发展到成熟阶段时，即下属既有能力又愿意，或者既有能 力也有信心去完成任务时，采用授权式领导方式，你只需提供很 少的指导，只需提供鼓励和需要时的支持即可。 2. 领导者的素质 忠告： 领导是一门艺术，就是让 别人心甘情愿地去做你想要做 的事。 要成为一个优秀的领导者需要具备各种各样的技能和品质，其中大多 数技能都是可以通过自身的学习来掌握。团队领导者一般已具备了某 些技能，只是自身可能还没有意识到这些就是领导技能。 首先需要分析清楚领导者要做些什么，然后就能够知道领导者究竟需 要具备什么样的技能。 （ 1 ）领导的角色 下面是专家学者们经常谈论的一些领导角色，当然领导的角色绝不限于 此，你可能还会想到其他角色。 计划工作 让团队成员知情 培养团队成员 在工作上给个人以支持 向高层管理层介绍团队情况 对团队下达工作指令 激励员工工作 工作授权 与其他团队共事 信息 任感 作 取经验 向团队传达公司高管者 设定目标并赋予团队责 使团队充满热情 统揽团队的工作 建设团队 通过变革来帮助团队工 总结工作并从错误中吸 设想团队的远景目标 保持良好势头 这些不同的角色可以概括领导的三种角色 完成工作 建设团队 培养他人 完成工作。包括设定目标；制定工作计划；分配资源；建立进度控制 机制，保留记录并评价各种工作方法以便进一步改进。 建立团队。即为了团队的利益，促进团队融洽协调并发展良好的关系， 以形成一个整体的行为。这就涉及到： 在团队之中建立开放和信任的气氛。 培养一些关键人物，比如出谋划策的人，敢于接受挑战的人。 在团队之中形成成熟的人际交往方式、处理纠纷以及反馈信息。 帮助团队成员掌握控制自己的感情、理解他人的情感的技能。 帮助团队与其他团队之间进行建设性的会谈 激励团队成员的创新意识和决策能力（提供想法、做出决定和解决问 题的技能。） 激励员工的集体奉献意识。 培养员工的能力（满足个体需求） 在发展整个团队的同时，还需要注意团队中的每一个人，包 括了解每个人，他们的强项是什么，哪些地方需要提高，什么能促使 他们提高、什么会打消他们的积极性，他们喜欢以何种方式学习？最 关键的一点就是训练他们每个人能够积极主动地培养自身的技能。这 包括： 赋予员工一些工作上的权力； 给员工提供相关的培训； 指导员工考虑各种意见、解决问题，并使他们自己做出最佳决定。 调节团队需求和个人需求之间的矛盾 给予赞扬和提升。 最好的领导者是能够充分满足这三个角色的需要， 即能够有效地平衡：完成工作、团队维护、个人需要。 检查自己的领导效果 思考上面提出的领导的三种角色，回答下面的问题： 你在哪个角色上花费的时间最多？ 哪一个角色让你感觉最得心应手？为什么？ 哪一个角色让你感觉最不得心应手？为什么？ 自检 （ 2 ）领导的技能 确定了领导者所需扮演的一系列角色，就不难理解实施这些角 色需要的广泛技能： 仔细听取他人的意见 赋予员工工作责任和项目责任 清晰地洞察团队 清楚地认识到自己的优点和缺点 鼓励团队成员提出想法 向他人表示信任 预知并适应情况的变化 善于与他人交流看法 以积极的情绪对待自己 跟上发展趋势并开发自己的新技能 激励和鼓励他人 提供培训使得员工能够更有效地工作 帮助员工应付环境的变化 表现出对工作的高度激情 很好地利用时间 在组织中发展良好的人际关系网络 需要时给员工提供支持 很好地处理压力 关注工作成果的获取 情感智力（情商）是领导者非常重 要的决定因素 这么多要掌握的技能令人望而生畏。但请记住：实际上你已 经具备了许多运用这些技能的经验。问题在于如何进一步改进自己已 经拥有的技能。学习新的技能，这将是一个持续的学习过程。比如， 人们一生都在不断培养沟通交流的技能。 （ 3 ）领导的品质 具备优秀的品质有助于领导他人。品质是一个人各方面优点的 综合表现。有人认为品质是天生的，但实际上，只要花费时间和精力， 就可以培养出某种品质。其中一个好方法就是选定具备某种品质的某个 人，观察他是如何行事的。领导的品质一般包括： 以身作则是一种基本的领导品质。 能够做出清楚的远景规划是领导者必须具备的基本品质。 只有当你知道你自己将要向何处去时，你才能激励别人。 敢于承担风险。因为环境在不断变化，如果瞻前顾后，一定会错失良机。 建立自信是非常重要的 充满工作激情 诚实公正 接受批评，勇于承认错误 根据环境变化，调整领导行为 并不是所有领导都需要具备这些品质，即使具备了这些品质，也不能保 证就能成为一个好的领导者，关键是你需要思考哪些对你来说是最重要 的，并有意识的开始培养。 有关领导素质的短语： 六个最重要的字——“我承认我错了。” 五个最重要的字——“我为你骄傲。” 四个最重要的字——“你看如何？” 三个最重要的字——“对不起。” 两个最重要的字——“谢谢。” 最不重要的字 ——“ 我。” 提 醒 您 自 检 评估和完善自己 三 . 领导方式的选择 如何将你的领导才能成功地表现出来？关键的问题就是领导者 应该以何种方式行事。这包括： 有哪些领导方式可供选择？ 应该采取何种领导方式？ 哪些领导方式感到更得心应手？ 如何决定使用哪种领导方式？ （ 1 ）选择领导方式应考虑的因素 优秀的领导者应该懂得灵活变通，在不同的环境下使用不同 的领导方式，这需要考虑三个主要方面： 自身 个人的个性、背景、知识和经验将影响自己选择不同的领导方式。 下属 团队的每个成员有着不同的能力、个性和工作动机，所有这些都将 影响到选择什么样的领导方式。 例如：如果一个人能够并愿意做一件事，就需要采用指导性的、说 服性的方式。 工作任务及环境 其中工作任务的性质以及完成的时间要求尤其重要。 （ 2 ）有哪些不同的领导方式（见图）： 该图展示了一系列的领 导方式。在从指令型到参与型的 过渡中，指令的内容越来越少， 越向上端，越倾向于领导者个人 做决定；而越向下端，决定权更 多地掌握在团队成员手中，这当 中没有绝对的好与不好之分，重 要的是要找到一种适合你目前环 境的领导方式。 该图列举出领导者通常 采用的五种典型的领导方式： 1 • 命令型 2 • 说服型 3 • 协商型 4 • 参与型 5 • 授权型 命令 领导者保持完全的控制，命令团队去做什么并做出决定。 “ 小贾，请你建立一个顾客投诉日志，必须要使用下面的标题……” 说服 领导者在团队采取某种想法或行动之前，首先说服团队接受。 “ 小贾，为了提高我们的服务水平，我们要更多考虑顾客在想些什么。 能不能建立一个顾客投诉日志？” 协商 在做决定之前领导者与团队进行协商，并把他们的观点提出来进行 讨论。 “ 小贾，我觉得我们需要更好地了解顾客在想些什么，你有什么想法 吗？” 参与 领导通过与团队成员充分协商从而共同做出决定，以使成员充分参与。 “ 小贾，我们需要更多地掌握顾客在想什么，我想听听你的意见，以便我们能 一起解决这个问题。” 授权 领导者赋予下属职权，让他们做出决定和解决问题。 “ 小贾，我们需要掌握顾客究竟在想些什么，你能不能调查一下，并找 出获知他们的观点的最佳方式？ 这些方式之间没有明显的界限。不同的人有不同的方式，谁也不可能 轻易改变自己的方式。面对不同的工作环境，面对不同的具体问题和 不同成熟度的员工，需要由个人决定并选择最合适的领导方式。 不同的领导方式 作为一名下属，你最推崇的领导方式是哪几种？ 作为一名领导，哪种领导方式你感觉最得心应手？为什么？ 在使用哪种领导方式时你感觉最不适应？为什么？ 你最得心应手的领导方式和你推崇的领导方式之间有多大距离？ 这些问题的思考帮助你了解你倾向于使用的领导方式，并使你认识 到可能需要采用的其他领导方式 自 检 如果决定改变你的领导风格，最好不要太突然。如果突然从命令 别人做事转换为协商做事，那下属就会出现猜测——“是不是已经被免 职了？” 当然，如果是一支互相信任的团队，可以把领导方式的改变向他 们做出解释。但如果这个团队是新组建的，自己又是个新领导，那么领 导方式就不需要一次做出太大的改变。 提醒您 （ 3 ）下属的状况对领导方式选择的具体影响 下属的状况包括两个方面 承担这项工作的能力（见图） 很多指令 命令 很少指令 说服 不能胜任 协商 参与 授权 做事非常有能力 图：团队能力与领导方式 员工从事某项工作的意愿（见图） 当团队能力低下时，需要发出指令，给予具体的指导并严密地监控；随着 团队能力的提高，就可以逐渐少发指令；当下属完全能胜任工作时，领导 者就可以对工作进行授权了。 高支持 命令 不情愿 低支持 说服 协商 参与 授权 愿意做工作 图：团队意愿与领导方式 当团队中有根本不愿意干这项工作的人，需要对其大量的鼓励；如果同时没有从 事这项工作的信心，这时就需额外的支持以增强他们的自信。 非常愿意工作的人，所需要的支持可较少，对他们的工作进度表示一下关心就足 够了，当然在需要时也要给予帮助。 员工不能胜任且不情愿某项工作，对其领导方式为： 命令＋有力的支持 员工有能力且愿意干某项工作，对其领导方式为： 领导者减少工作指令，给予很少工作支持，对工作进行授权。 介于两者之间 需要同时考虑能力和情愿的程度，就每个要处理的情境确定所需的指令和支持。 随着团队成员的成熟，就有了承担更多责任的能力和意愿。这时的领导方式就可 能逐渐从指令向授权转移。作为领导者，工作的一部分就是要帮助团队成员，培 养他们准备承担更多的责任，赋予他们更大的权利。 案例：轮流主持会议 罗先生想通过让团队成员轮流主持团队会议的方法来培养团 队成员的能力 。他知道小吴对这个想法并不太积极 , 因为小吴在有 机会这样做的时候没有主动去做。从经验中罗先生还得知 , 小吴能 够让团队恪守议事日程 , 因此他已经具备了主持 会议的基本的技能。 罗先生断定小吴有中等的能力和低的情愿程度。在这个基础上 , 罗先 生决定说服小吴接受他的想法。小吴接受了 ， 在后来的一次会议上 , 小吴采用了在每个议题结束后做总结的方式 , 还说要对每个会议 进行计划和审查。罗先生给予小 吴很高的支持 , 对于小吴来讲 , 他用了 " 参与 " 的领导方式。 对于苏小姐 , 罗先生则需要使用不同的领导方式。苏小姐非 常热情 , 但是罗先生 从她杂乱无章的论点 , 就能知道让她主持任 何会议可能都将是一场灾难。罗先生觉得 他需要首先使用指令的方式 让苏小姐注意一下她的论点。罗先生说他希望苏小姐能把 她的论点集 中在会议上 , 而苏小姐立刻表现出接受的态度。罗先生表扬苏小姐 对自己 的工作负责 , 他很快就看到苏小姐的进步 , 并利用 " 协 商 " 的领导方式 , 达成了苏小 姐主持她的第一个会议的。 （ 4 ）工作任务和环境对领导方式选择的影响 某个任务对团队来说是个新任务，就应多使用指令并严密控制；但 对一件常规任务，较少干预的方式更合适。 完成任务时间紧迫，需要指令性领导方式。 工作任务实施过程中发生变化，领导方式不宜做突然的改变。 企业文化——领导方式需要融合到整个的企业文化当中。如果想从 现行规范中转移出来，那就需要一次改变一小部分。 选择领导方式 指导： 本练习给你提供了机会 , 使你能针对工作中的具体情境选择 适当的领导方式。 你可以采取相应的方式把计划付诸实践 , 并在之后审视它是 如何发挥作用的。 做好准备 ： 首先要确定一种领导情境 比如 ： 它可能是完成一项特殊的工作或解决一个具体问题。 记下情境 ： 选择一种适当的领导方式 考虑 ： 你自己 你喜欢的 / 常用的方式 自 检 四 . 如何提升团队领导力（影响力） 一个人的领导力能否通过自我修炼得到提升？答案是肯定的。 领导能力可能有一部分可能是天生的，但主要是靠后天锻炼出来的。 越高层面的领导，其素质中天生的成分可能越多；越低层面的领导， 其素质中后天悟出的越多。领导力是能够自我感悟出来的，只要用心， 就能锻炼出领导力，就能影响别人。 （ 1 ）培养领导力要从认同企业核心价值观开始 认同企业核心价值观、能力符合企业要求的人才是企业赖以生存之 本。 企业选聘管理者、培养管理者首先就是看该人是否认同企业的核 心价值理念； 企业是价值观认同的人聚集到一起，并能实现各方利益的平台； 中国传统思想：志同则道合，志不同则道不合，道不合则不与为 谋。 要对中高层管理者进行企业文化教育、提升内在素质，并通过经常与 上级沟通，使其对企业使命有深刻的理解，从而成为企业使命、价值 理念的追随者，而非“高级打工仔”。 企业老总提拔的人一定是他的追随者，一定是经常跟他沟通的人，知 道和认同他的价值观，并经常吸收老总的思想修正自己的思想。 （ 2 ）提升领导力的前提是提升情商素质 一个人能够影响其上级、下级、同级以及周围的人，就拥有很强的 影响力。有高情商的人，通过缔造影响力，向下扎跟，向上生长， 横向影响，从而也就有了领导力。 情商直接决定了一个人的影响力。具有较高情商的人，能够游刃有 余地影响自己的下级、同事、上级、周围的人，他的影响力往往可 以得到充分的发挥和施展，从而取得更大的成功。 重点提示 智商高，情商也高的人，春风得意； 智商不高，情商高的人，贵人相助； 智商高，情商不高的人，怀才不遇； 智商不高，情商也不高的人，一事无成。 （ 3 ）情商的内涵 美国耶鲁大学心理学家彼得 · 萨络维在 90 年代初创造了 “情绪智商”这一述语，简称情商，基本含为： 认识自己的情绪。知道自己现在的情绪如何，处于什么样的程度； 妥善控制情绪。在认识自己的情绪的情况下应善于控制情绪； 自我激励。随时激励自己振作精神，乐观向上而不受其他因素影响； 认知他人的情绪。即能够察颜观色，清楚地了解对方的情绪以及在这种情 绪支配下可能做出的行为； 人际关系的管理。建立良好的人际关系，以和待人，以诚为人。 案例：踢猫效应 低情商的情绪发泄者 在现实生活中，每一个人都有一本难念的经，都不可避免地会遇到各种逆 境、挫折和失败，因而也就必然会产生某些消极的情绪。但有许多人往往会因 受这些消极情绪的左右，无法控制自己的冲动，很容易成为消极情绪的发泄者。 社会心理学上有个著命的“踢猫效应”： 公司的老板针对员工上班迟到的行为下了一个命令 ：以后谁迟到就扣谁的 奖金。可是偏偏就在这一命令生效的第一天 , 老板由于在上班的途中闯红灯 被扣住 , 不仅挨了罚 , 而且自己也迟到了。老板憋了一肚子无明火不知道 朝谁发 , 又不好意思说。来到办公室以后 , 老板正在生闷气 , 主管向他请示 工作。这时老板就把一肚子的 无名火朝主管发泄 , 主管被骂得一头雾水。 老板把恶劣的情绪传染 给了主管 , 主管带着一肚子无明火回到部门。一进门 , 秘书来了 , 向他请示问题 , 主管便把秘书当成出气筒骂了一通。秘书不知道 自已为什么挨了一顿骂 , 又把一股恶劣的情绪带回了家。她的儿子一见她回 来就扑到她怀里 , 一边喊着妈妈 , 一边撒娇。秘书把儿子往旁边一推 , 并责 骂儿子。儿子受了委屈 , 只能向更弱者发火 , 正好这时猫在小孩旁边撒娇 , 小孩遂踢了猫一脚。 案例启示： 1 低情商者往往会倾向于发泄自己的消极，成为一个“踢猫者”。对于 情商较高者来说，在自己受到外界刺激或不公正待遇时，虽然也会产生 不快，但是他们往往能有效地察觉出自己的情绪状态，找出促成这种情 绪或心境产生的原因所在。因此他们也就总是能够对自己的不良情绪做 出恰当的调节和控制，努力克制自己不把气发泄到别人身上。 2 既使他们内心愤愤不已，烦躁不安，他们也能对那些与引起自己心情 不佳的事毫不相关的人表现出积极的态度和反应。 而且，当他们察觉出别人冲撞、冒犯自己，仅是因为其他原因时，也不 会被别人的不良情绪所影响，而是以大度宽容的态度容纳别人，并且还 会设法帮助对方摆脱消极情绪的困扰。这就是“妥善控制情绪。” 3. 认识（察觉）自己的情绪： 认识自己的情绪，也就是经常提醒自己注意：“我现在的情绪是什么？” 例如：一个管理者因为下属的失误而对其冷言冷语时，就应该问自己： “我为什么这么做？我现在有什么感觉？” 当一个人淹没在不良情绪之中，又弄不清原因的时候，他就很难眞正地认 识和面对自己的情绪，更谈不上适当地表达与处理情绪。所以，在认识， 处理情绪之前，要察觉情绪。善于察觉自己的情绪，是情绪管理的第一步。 4. 认知他人的情绪 聪明的人总是善于扬长避短。管理者不仅要认识、规避和处理自己的不良 情绪。同时还要善于认识、引导、激发别人的正面情绪，防止别人的负面情绪。 在人际交往中，认知他人情绪并顺应他人情绪，就能得到他人的认可和欢迎。 案 例 张艺谋作为著名导演 , 很会运用色彩 , 很会观察人性 , 也很会调动情绪。在张艺谋的影片里 , 每一位演员都能把他们的潜 能调动 出来 , 并且发挥到极致。因此 , 他拍的电影里面不管用颜 色来表 示 , 还是用动作来表示 , 至少都有一种煽情、一种激励、 一种情绪 在感染着观众。例如 , 当《杀死比尔》的导演昆汀 · 塔伦 蒂诺在片场指挥一群中国演职人员而不得要领、一筹莫展的时候 , 张艺谋出现了。塔伦蒂诺发现周围的工作人员都为之一振，像换了一 个人似 的工作起来。他非常吃惊地说 :" 张给我的剧组带来了活力 , 能不能请张艺谋导演每天都来 10 分钟 ?" 案例启示 无论是伟大的文学家、剧作家、军事家、政治家，还是成功的 企业家、管理者，统统都是善于捕捉、利用别人情绪的高手。只有善用 别人的情绪，各种各样的人才会被他的情绪所感染并跟随他风起云涌。 情商就是指如何去影响别人的情绪，如何待人，如何让别人有 信心，如何去激励别人。 （ 4 ）人际关系的管理 人际关系管理是管理他人情绪的艺术。它要求你能在认知他 人情绪的基础上，采取相应措施，与他人建立并维系良好的关系。一 个人的人缘，领导能力、人际关系和谐程度都与这项能力有关。充分 掌握这类能力的人常常能成为社会上的佼佼者。 1995 年，哈佛大学心理学教授丹尼尔 · 戈尔曼出版了《情商》一 书，顿时引起全球轰动。情商的提出是对优秀管理者的基本要求， 也是优秀管理者应具备的基本素质之一。 在社会生活中，人的行为在很大程度上受情绪和感情的支配。什 么样的情绪和感情往往使人产生什么样的行为。 管理活动既然是一系列行为，那么它必然受情绪和感情的影响。 而要作为一名优秀的领导者，则必须具备相当程度的情商。 高情商的获得不是生来俱有的，在很大程度上是由后天的培养而具备 的一种素质和修养。 情商的训练已广为发达国家的教育所接受，他们用不同的方式教授 学生决策能力、情感管理、压力处理、同情心、沟通能力、坦诚、领 悟力、责任感、勇于表达、合群以及冲突解决等能力。 情商是一种精神力量，是人的一种涵养。它包括如何调 整自己的情绪以防产生对个人发展、对工作不利的影响； 如何激励自己经得起各种挫折、在逆境中成长；如何发 奋向上、积极进取；如何为他人着想建立良好的人际关 系等。 美国著名成人教育家戴尔 · 卡耐基说：一个人事业的成 功，只有 15 ％是由于他的专业技术，另外 85 ％要靠 人际关系、处事技巧。 重点提示 （影响力） （ 5 ）运用情商创造和发挥领导力 影响上级 每个人都希望管好自己的下属，而不知道如何去管理自己的 上级。也许“管理”一词对上级不合适。但如果把与一个人有关的所 有人、财物都看做是此人的“资源”，而一个人的成功与否与他管理 其资源的能力和水平有关，那么他的上级也就可被看做资源的一部分 或一种，这样说管理上级就顺理成章。 了解你的上司 要影响上司，关键是了解上司 了解上司的目标、压力和优缺点。 了解上司的领导风格 了解上司的性格特点和脾气秉性 要让领导真正地了解你 维护上级声誉 不在背后议论上级的缺点和过失，传播有关上级的小道消 息。 对上级交代的工作尽职尽责 工作中遇到问题勇于自我承担责任。 遇到重大问题要请示汇报，并提出可行性建议，供上级参 考 与上级意见有冲突，可以坚持已见，但应用平和、谦逊、 探讨的口吻闸述自己的意见。 不介入上司的私人空间，莫传隐私。 案例：让镜头对准你的上司 甲、乙两人都是某领导的秘书 , 才能不相上下 , 都写得一手 好文章。但是两个人的做法不同。秘书甲很善于领会领导的意思 , 写出的 稿子往往是一锤定音 , 领导挑不出什么毛病来口而秘书乙则显得似乎有些 笨拙低效 , 每次初稿总是有些不尽人意的地方 , 但经领导一点拨 , 立刻就 能改得漂漂亮亮 , 做到二稿通过 。 几年后 , 人们发现 , 这个秘书甲仍在那个秘书的位置上 , 而秘出 乙早已另有重用 , 高升一步了。于是 , 便有人问秘书乙其中 的奥妙。早已 不再是秘书的乙微笑作答 :" 如果你的水平能与领导 一样高 , 甚至比领导 还高明 , 那要领导干什么 ?" 秘书乙正是通过以退为进之法 , 主动贬抑自己来突出领导的 高明 , 把 写好文章之功推给领导 , 从而使领导获得了某种心理上的满足感和成功感 , 而这使秘书乙获得了自己的成功和晋升。 向上级经常汇报工作，传递你的思想给上级。要考虑： 汇报什么 如何汇报 何时汇报 你的想法被上级采纳变成上级的决定时，不要到处宣扬这是你 的主意，更不要因此而愤愤不平。 善于批评上级 你对上级的态度直接决定着他对你的看法。不要对上级惟命是从， 必要的时候，该提不同意见时就要提出，不同意见的讨论是相互 了解的很好方式。 你要站在他的角度去说服他，要让他感觉到你在为他着想。 不要在公共场所或第三者在场时批评你的上级，这样会损伤他的 面子。有时用一个故事或比喻含蓄批评，效果可能会更好。 理解上级的压力。上级一时的不良情绪在工作中表现出来，伤害 了你，一定要理解他此时的心情，暂时忍受，等他心情好时，再 行说明。 奖励你的上级 当你的上级领导团队完成某一项目取得成功时，或他个人在 领导行为的某一方面取得积极改进时，即使这个成功或改变微不足道， 你也应该对他及时夸奖，满足他自尊和自我实现的需求，这就是你给 上级的最好奖励。 换位思考 站在对方的角度去思考，“感人之所感”，并同时能“知人 之所感”。据有分享他人情感，对他人处境感同身受，又能客观理解、 分析他人情感的能力。 每个人天生都会有一定程度的体察他人情感的敏感性。人如果没有 这种敏感性，就会产生情感失聪。这种失聪会使人们在社交场合做 傻事，或是误解别人的情绪，或是说话不考虑时间地点、或是对别 人的感受无动于衷。所有这些，都将破坏人际关系。 换位思考要善于察言观色，善于抓住人们情感变化的蛛丝马迹来分 析，其精髓在于不通过对方话语的内容而知道对方的感受怎样。 不要让上级感到你是一个威胁 与上级的关系要深浅相宜。说话做事注意分寸，既要帮助上司解决 困难，也要注意不要使上司产生“你总是在给予他，他离不开 你。”因为上级没有了自己的尊严，没有了安全感。 也不要混淆上下级的之间的界限，即使他表现得你们间是朋友，也 要在适当的时间遵守适当的规则。 不要低估上司的能力 要影响上司，最基本的一点就是不能轻视上司。要学会从心底里尊 重他，这样也就赢得他对你的尊重。只有相互信任，下属才有影响 上司的资本。 不仅要尊重上司，并要协助上司取得成功。 经常主动与上司沟通，并注意沟通技巧 大多数领导更喜欢下属主动与他沟通 下属应及时向上汇报情况，不要让上司感到意外。沟通时要先将内 容事先整理一遍，尽量在最短的时间内说出最关键的问题，要注意 紧扣所汇报内容的主题，使领导很快领会你的意图；要表现得信心 十足，精明干练；不要过分拘谨、谦恭、唯唯诺诺。 谢谢聆听 ! 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企业领导力培训PPT课件
领导力 概要 领导者角色 自我认知 情商 领导风格 2 领导者角色模型 领 导 的 角 色 有 哪 些 ？ 3 领导角色 老子与领导力 《老子》第十七章 太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。 信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：「我 自然」。 【解释】 最好的统治者，人们仅仅知道有他（ 5 ），次一等的人们亲近他赞美 他（ 4 ），再次一等的，人们害怕他（ 3 ），再次一等的，人们看不 起他（ 2 ），最次的是 , 统治者不值得信任，人们就再也不相信他了 （ 1 ）！最好的统治者是多么悠闲啊，他不轻易发号施令，事情办成 功了，老百姓都说：我们本来就是这样的啊。 4 自我认知 自我认知三要素（美国心理学家威廉 . 詹姆士） 物质的自我：即自我的身体、生理、仪表等要素组成的 血肉之躯 社会的自我：即自己在社会生活中的名誉、地位、人际 关系、处境等，也是自我在群体中的价值和作用，别人 对自我的大致评价等 精神的自我：即对自己智慧、道德标准、心理素质、个 性的认识。 5 情商 IQ EQ ：当一个人知道自己的情绪状况，并能够调控 自己的情绪，他就具备了高情商者的特征。 自我调节（管理） 了解他人 有效的影响他人 领导风格 围） 组织氛围（ 6 30% 的绩效 来自组织氛 情商 情商的基本素质 自我意识 自我管理 社会意识 情感的自我意识 自我表现控制 同理心 准确的自我评价 可信赖性 组织意识 影响力 服务意识 培养他人 自 信 尽 职 社交技能 远 见 适应能力 沟 通 成就导向 变革催化剂 主动性 冲突管理 建立纽带 团队协作 7 领导风格 六种领导风格 1. 专 2. 权 3. 关 4. 民 5. 领 6. 教 制 威 系 主 跑 练 8 型 型 型 型 型 型 领导风格 六种领导风格 专制型 •要求立即服从 •“ 照我说的做” EQ ：成就导向、主动性、自我控 制 发生危机时、开始转型时、或处理 问题员工时 权威型 •激励员工建立远景目标 •“ 跟我来” EQ ：自信、同理心、变革催化剂 √ 有新远景、明确方向的时候 关系型 •和谐、建立关系纽带 •“ 员工优先” EQ ：同情心、建立关系、交流 关系破裂、紧张的时候 +++ 最积极 + 积极 民主型 •通过参与达成共识 •“ 你怎么看” EQ ：合作、团队领导、交流 笼络员工或力求达成共识时 教练型 •为未来培养员工 •“ 试试看” EQ ：培养他人、同理心、自我意识 提高绩效 + 积极 + 积极 — 消极 领跑型 •很高的绩效标准 •“ 照我的样做快，” EQ ：成就导向、主动性 要求积极性高、能力强的团队马上 拿出成果时 — 消极 9 领导风格 六种领导风格 专制型：－ 2. 权威型： +++ 组织转型期（信心、愿景） 3. 关系型： + 团队合作、士气不高时 4. 民主型： + 需要大家支持时 5. 领跑型： －身先士卒，但不能经常用、突破、员 工能力达到一定的水平、有很高的绩效目标 6. 教练型： + 绝大部分都可以用，但如果遇到又红 又专的人就不需要做教练 1. 10 领导风格 启示 没有任何一种领导风格是绝对好的，只能根据不同情 境区别使用 掌握好权威型，民主型，关系型，教练型能创造出最 好的工作氛围与经营业绩 要想掌握更多的领导风格，首先了解自己缺乏的领导 风格由哪些情商能力组成 多一点科学，少一点艺术，勤习 11 领导风格 自我意识 自我管理 社会意识 社会技能 情商 领导风格 工作氛围灵活 责任 标准 回报 清楚 承诺 专制型 权威型 关系型 民主型 领跑型 教练型 1/3 12 公司绩效 领导风格 情境领导：就像打高尔夫球一样，学会用不同 的球杆来达成目标点（球场上有沙滩、水潭、 绿地） 13 有效领导力是可以学习、 培养或者提高的吗？ 14 乔哈里之窗（自我意识的发现—反馈模型 / 信息交流过程管理工具） 自己寻求别人的反馈 我知道 我不知道 观察、测 评、咨询 别人 知道 别人 不知道 公开区 （舞台） 隐藏区 （外观） 15 领悟 盲区 封闭区 （未知） 下意识、潜 意识、深度 心里咨询、 自我修炼 领导的特质 概要 1. 2. 3. 4. 领导力定义 领导力案例分享 领导与管理 领导效力 17 领导力定义 您个人如何定义领导？ 18 领导力定义 何谓领导 领导是影响力源泉—迈克斯 . 韦伯 领导是让他人乐于按照你认为应该 的方式行事的一种艺术—旺斯 . 派克 德 领导是指营造一种环境，让人能够 充分发挥潜力来完成组织的使命— 小摩根 . 麦克哥尔 认识自己 , 有远景并能把这种远 景传达出去 , 在同事间建立信 任 , 通过采取有效的行为实现 ( 远景 )—Warren Bennis 领导力就是改变一个组织的价值观 与文化的能力— Edgar Schein 19 领导力定义 影响力的源泉？ 个人能力 人格魅力 创造力、好奇心、头脑开明、爱学习、洞察力、勇敢、毅力、正直、有 活力、大爱、善良、情商、公正、领导能力、宽恕和仁慈、谦逊、谨慎 、自律、欣赏美丽和卓越、感恩、乐观向上、幽默、精神信仰 24 种 职位 领导： 正式领导 非正式领导（意见领袖） 20 领导力案例 录像 1- 乔治 . 巴顿 一边观看录像，一边就领导展示这一主题做笔记 注意巴顿是如何推动变革和提升奉献精神的 关注言语和非言语方面的一些细节 21 领导力案例 无声： 你如何能看出巴顿是位领导者？ 倾听话语： 你如何判断出巴顿是位领导者？ 22 领导力案例 无声的领导 -“ 看” 国旗：背景 / 使命 / 信仰 看到他的感觉： 制服：军人 •追随 •信心 勋章 - 荣誉、赢的能力 •崇拜 四星 - 职位 •有安全感 特殊的手枪：爱好、个性、特权 拐杖（手杖）、手势：果断与语言配合 肢体语言（头）：傲气、霸气 目光：自信、坚毅 姿态、气场：强大、自信 戒指：结婚、西点军校毕业 上了年岁仍保持强健的体魄 23 领导力案例 通过语言展示的领导 -“ 听” “ 脏话” - 用士兵的语言 目标、愿景明确 - 纳粹就是敌人，不仅要赢，还要有很高的标准（ 活着回来，勇往直前） 开场白：让对方为国捐躯，反过来意思就是要想不死就要打胜仗 对战争的描述，激发好胜心和士气 果敢决断、鼓舞人心、激发热情、精力充沛 美国的价值观 团队精神：吃喝拉撒在一起 蔑视敌人、必胜信心 赢与输：有资源，最好的粮食、装备、士气、好士兵、好将军 考虑新士兵的感受：生与死？（恐惧、怕死、无言的恐惧） 敌人与朋友：杀人？去看朋友（死的战士苍白的脸） 荣与辱？：对未来孙子的教导 威慑、震动、恐惧、咄咄逼人 24 领导力案例 双重性 1 ： 双重性 2 ： 士兵的语言，与士兵站在一起 穿的是将军的礼服，同时他是位领导者，有别于其 他人 团队：他是将军，要将团队每个人凝聚在一起 个性化手枪：本我，对战争疯狂的热爱 从这些双重性看，任何事情都有一种平衡 25 领导力案例 士兵们在思考什么？ 我是否会死？（无声的恐惧） 我是否会胆小退缩？ 我能杀人吗？ 我们是否会赢？ 26 领导力案例 巴顿为何是位领导者？ 与追随者打成一片 直面他们的激情、焦虑、恐惧和潜力 从更深刻的人性层面实施管理 通过与士兵产生共鸣来形成联系 使用符号、故事和他们自己的语言 并不刻意专注于规章制度 27 领导力案例 团队与个人（冠军队） 团队是以一个最弱的环节来决胜 1 6 2 3 5 4 顶尖绩效的团队： 1 ）要有优秀的个人 2 ）团队意识 3 ）协调的能力 28 领导力案例 录像 2 ：圣雄甘地 一边观看录像，一边记录甘地在领导方面给我们的启 示 他是如何影响和促成变革的 关注口述和非口述的思想观点 29 领导力案例 甘地给我们的启示？ 愿景和宏伟目标：放下武器、和平共处、安居乐业 标准高：不要为救我老头子的命，暂时放下屠刀，要求永远消除 仇恨 信念和强有力的纽带 宽容 博爱 坚持 同甘共苦 身先士卒 无私 个人力量 阐述问题的艺术 30 领导力案例 巴顿与甘地有何类同？ 巴顿与甘地有何不同？ 甘地和巴顿能否互换？ 31 领导力案例 巴顿和甘地录像小结（共同的特质） 领导并非受到个性束缚。问题是“你是否会愿意去 影响别人？” 领导涉及到风险（对人员承担更大的责任） 领导需要关注方向—了解过去和现在、树立未来愿 景目标、铺设从过去到未来的路 领导也要关注行为—倾听、谦逊、自信、信任和影 响 领导会随文化和环境的不同而不同 32 何谓领导？ 领导就是影响力！ 33 领导与管理 管理与领导之比较 任务 方向设定 管理 领导 制定远景目标和设定发 展方向 计划和预算 协调一致：为完成日程 组织和人员配置 安排而发展人员网络 通过价值观、事迹和事 件来使人们协调一致 调动与实施 控制和问题解决 激励和鼓舞 结果 产生各个利益相关人所 促成变革 期望的结果 34 领导与管理 领导表现为增量影响 高 影响 程度 未利用人员潜力的 30%-70% 低 管理 领导 35 领导效力 影响领导效力的情境因素 社会文化：例如：容忍模糊性 公司文化：例如：规范性领导风格 组织生命周期的阶段：例如：增长与稳定 组织结构：例如：网络组织、矩阵组织 任务：例如：规则的正式化 下属的特质：例如：成熟度 36 领导效力 情境领导（员工能力） 强 教练 授权 指令式 参与 意愿 弱 能力 37 强 更多的情境： 组织发展阶段、组织结构、行业等 领导效力： 取决于情境和领导者（特长 + 价值观 + 技 能） 38 领导的技能 影响领导效力的个性因素 特质与性格 能力 / 技能因素 40 能力与技能 能力与技能要素 进行支持 性交流 获取权力 和影响 激励他人 管理冲突 41 能力与技能 1- 进行支持性交流 支持性的交流：语言技能 运用比喻、类比及故事 传播真正有意义的价值观 提出较高的期望 不同受众运用不同措辞 表达信息简洁、连贯 言中带情 42 能力与技能 1- 进行支持性交流 支持性交流的原则 对事不对人 保持一致性（言语和行动完全与你的思想和情感一 致） 描述性，而非评价性 具体（有效）、而非笼统（无效） 关联，而非分散 有的放矢 倾听，而非单向交流 43 能力与技能 2- 获取权力和影响力 获取影响力：寻求反馈 反馈类型 寻求表扬 寻求建设性的建议 44 能力与技能 2- 获取权力和影响力 有效的自下而上领导：影响你的上司 要确保你了解上司及其工作环境，包括： 目标和目的 压力 优点、缺点及盲点 喜欢的工作作风 45 能力与技能 2- 获取权力和影响力 评估自己及自身需求，包括： 优点和缺点 个人风格 对权力的依赖性 46 能力与技能 2- 获取权力和影响力 培养并维持一种关系，这种关系： 匹配双方的需求和风格 具有相互期望的特征 可让你的上司了解全部情况 基于可靠与诚实 有选择性地利用你上司的时间和资源 47 能力与技能 2- 获取权力和影响力 五种影响主管的方法 1. 2. 3. 4. 5. 迎合友好 讨价还价、互惠互利 以理服人 武断或强制服从 形成联盟 48 能力与技能 2- 获取权力和影响力 影响策略 频 率 49 能力与技能 2- 获取权力和影响力 获取权力与影响力：四种向上影响力风格 胁迫者 讨好者 策略家 旁观者 50 能力与技能 2- 获取权力和影响力 排序 影响风格 工作紧张感 身体压力 心理压力 薪金 胁迫者 1 1 1 4 讨好者 2 3 3 3 旁观者 3 2 2 2 策略家 4 4 4 1 注： 1— 最高水平， 4-- 最低水平 51 能力与技能 3- 管理冲突 管理冲突：关系与任务 人与人之间的交流方式因性格、兴趣、感知、背景 和认知风格而异 关系冲突：主要来自性格、价值观和兴趣的差异 任务冲突：则来自职能背景和解决问题的方法的差异 52 能力与技能 3- 管理冲突 管理任务冲突：寻找平衡 高 绩效 低 适度的冲突 具有建设性 过多过少的冲突 具有破坏性 冲突程度 53 高 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理的模型（托马斯 - 基尔曼冲突模型） 竞争 武 断 利 己 合作 妥协 回避 谦让 合作利他 54 能力与技能 3- 管理冲突 管理冲突 - 谦让 用途：当你意识到自己错了时；当你需要和平或信 任以解决一个更重要的问题时。 局限：你可能永远也无法使自己的利益得到关注。 55 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理 - 回避 用途：当冲突太危险或会造成损害时；当问题无足 轻重时；当实际情况需要你冷静时；如果你需要更 多的准备时间。 局限：问题可能永远得不到解决 56 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理 - 竞争 用途：当需要立即采取行动时；当你相信你是正确 时 局限：使别人感到畏惧，从而害怕承认问题所在以 及向你提供重要信息 57 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理 - 妥协 用途：当其他一切努力都是徒劳而又要对小摩擦作 出快速决策时；当实力对等的双方都坚持各自不同 的目标时 局限：忽视更大的问题和价值观，并且可能谁也没 讨好 58 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理 - 合作 用途：能从对方的观点中受益；有助于解决双方的 问题 局限：如果时间有限，对较不重要的决策则不那么 有用 59 刘英丽案例讨论 60 刘英丽案例 聘用张肖勇是一个错误吗？为什么？ 刘英丽当时能否更有效地处理这种情况？ 你会给张肖勇什么建议？ 你会给王强什么建议？ 你会给刘英丽什么建议？ 61 能力与技能 4- 激励他人 管理者与下属 管理者 绩效较差者 外群体 绩效较优者 内群体 •看得淡一些 •更信任 •接触少一些 •更依赖 •更支持 •更经常沟通 62 能力与技能 4- 激励他人 超过 3000 名管理者主动表示。。。 “ 绩效较优者”往往。。。 “ 绩效较差者”往往。。。 更加有动力和干劲 会积极主动地承担责任 更具前瞻性 更具创新能力 有“大局”意识 对他们的下属而言是 更加优秀的领导者 63 较少超越本职工作 需要加以“推动” 让自己陷入穷于应付的困境 对创新的态度更加排斥 眼光比较狭隘 更倾向于独享信息和权限 能力与技能 4- 激励他人 超过 3000 名管理者主动表示。。。 “ 绩效较优者”他们往往。。。 “ 绩效较差者”他们往往。。。 与之讨论“做什么”和 “ 为什么做” 乐于听取和采纳其意见和构想 对其开放便利的接触通道 将问题视为学习的机会委以 更具挑战性的任务充当“陪练” 内者更内，外者更外。。。 64 还要与之讨论“怎么做。。。” 更多地让其接受自己的意见和构 想 更加系统地监控其行动和结果 比较缺乏耐心。。。 能力与技能 4- 激励他人 “ 绩效较差者”往往。。。 对于“绩效较差者”他们往 往。。。 较少超越本职工作 需要加以“推动” 让自己陷入穷于应付的困境 对创新的态度更加排斥 眼光比较狭隘 更倾向于独享信息和权限 65 还要与之讨论“怎么做。。 。” 更多地让其接受自己的意见 和构想 更加系统地监控其行动和结 果 比较缺乏耐心。。。 能力与技能 4- 激励他人 一言以蔽之，就是皮格马利翁效应（自验预言） 对这一效应做出经典证明并使它广泛运用的是美 国心理学家罗森塔尔和他的助手们，因此“皮格 马利翁效应”又称“罗森塔尔效应” 下属的绩效往往以上司的预期为方向，调整向优或向差 ，最终实现和验证上司的预期！ 66 能力与技能 4- 激励他人 1 、动态观点： 一个自验过程 我预期 Y 会是被动反应型的，需要“支持” 我对 Y 加以监控和“刺激 / 推动” Y 感到自己不被信任，而且受到过度的监控 Y 采取消极退避态度并且 / 或者置身事外 、漠不关心并且或者。。。 67 能力与技能 4- 激励他人 2 、上司的偏见被看成真实情况：我们认为自己 看到的是“真实情况”，但认知是一个高度 不完善的过程！ 68 a. b. c. d. 选择性的观察与记忆 偏倚的观察结果：我们看到的 是自己预期会看到的东西 偏倚的解读：我们对各种事件 的解读是为了证实自己的观点 自利性偏见扩大到内群体成员 偏倚的记忆：真的发生过吗？ 69 能力与技能 4- 激励他人 3 、下属也并非是无辜的受害者 下属的做法与上司如出一辙 他 / 她很快就给上司贴上标签，然后就像上司一 样服从于“证实偏见” “ 引致失败综合症”是一个共同作用的过程！ 70 能力与技能 4- 激励他人 通用电气的前任 CEO 杰克 · 韦尔奇就是 皮格马利翁效应的实践者。 团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的 杠杠”来实现的 韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的 团队状态，如“无边界”理论、四 E 素质（ 精力、激发活力、锐气、执行力）等等，以 此来暗示团队成员“如果你想，你就可以” 。 韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所 能做的最重要的事情。” 71 能力与技能 4- 激励他人 有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利 翁效应的高手。 他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每 次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属 回答说还算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这样 使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之 一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长 为独当一面的高才，毕竟人有 70% 的潜能是沉睡的。 72 能力与技能 4- 激励他人 成功学大师—戴尔 · 卡耐基 的故事： 创造了成功的 28 项黄金法则帮助 千千万万人走上成功和致富的光明 大道 28Ïî»Æ½ð·¨Ôò 73 能力与技能 4- 激励他人 相关名言警句 1. 每个人都希望得到赞美。 说你行，你就行，不行也行；说你不行，就不行，行也不行 欣赏引导成功，抱怨导致失败。 学会欣赏自己，赞赏别人。 当你有了天才的感觉，你就会成为天才；当你有了英雄的感 觉，你就会成为英雄。 不要用怀疑的态度对待员工的承诺，更不要讽刺挖苦。 鼓励与赞美能使白痴变天才，批评与谩骂会使天才变白痴。 2. 3. 4. 5. 6. 7. 74 小组讨论 应该做些什么来阻断这样的动态过程？ 应该做些什么来预防这样的动态过程？ 举例讨论你曾经历过的或目睹过的这样的动态过程 。。。。。 75 阻断这种综合症的发展： 在以下情况中，反馈更有可能被接纳 反馈的来源被视为是出于好意 反馈的来源被视为是可靠的 反馈形成过程被视为是公正的 反馈沟通过程被视为是公正的 上司与下属首先必须接受：他们要共同为这种情况负责 ，他们看到的不是全局 由上司触发良好的、有成效的干预：就原因和解决方法 达成共识 76 预防这种综合症 及早参与与引导；界定好关系框架 持续监控和挑战自己的评估与结论 及早干预 询问，而非告知 表示出对该人员本身的兴趣（人 VS. 绩效） 让下属参与到预防过程中 77 刘英丽案例 这不是一个实施上的错误 它源于上司关于行为、他人、自身等问题的心理理 论 78 领导力基本行为模式自我评估 Áìµ¼Á¦ÐÐΪģʽÆÀ ¹À 达到结果的方 法／行为 行为楷模 有价值的领导者 行为需要改善 部分达到 完全达到目标 非常出色的结果 结果 79 80
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领导力测评试题
领导力测评试题 被 测评人： 答题说明： 每道题满分为 100 分，可直接进行分数打分， 0-100 分值区间指被测评人在题目中所指行为出现频次，分值参考为： 0-10 几乎从不； 11-20 极少； 21-30 较少； 31-40 偶尔； 41-50 不定期的； 51-60 间或； 61-70 还算经常； 71-80 通常； 81-90 非常频繁； 91-100 几乎总是 领导力测评试题：(共 30 题) 一、以身作则 1.“己所不欲，勿施于人”，要求别人做到的，自己先做到？ 2.“诚信为本”，兑现承诺的情况如何？ 分值 分值 3.就自身而言，什么该做，什么不该做？个人在工作上的价值观（理念）的清晰程度如何？ 4.就组织而言，对团队共同的工作价值观（理念）清晰程度如何？ 分值 分值 5.身体力行，践行团队共同的工作价值观（理念）。当个人价值观和团队价值观冲突时，以集团价值观和集团利益为重。 同时为其他人树立榜样。 分值 二、能力提升 1.具有较强的专业水平，当团队成员遇到专业问题需要解决时可以获得支持。 分值 2.有能力做出正确决策以决定工作的优先级次序。对重要的、紧急的相关工作进行最合理的优先级资源分配。 3.有较强的学习能力，不断提升自身的专业及通用能力。 分值 4.对团队和自身的绩效进行适时地评价，找到问题并不断实现绩效的有效提升。 分值 5.在组织内营造学习氛围，带领团队不断学习成长。从而有效提升团队总体的能力素质水平。 三、团队建设 1.尊重他人的尊严，无论对上级、平级还是下属，都把对人格的尊重放在首位。 2.积极主动地倾听各种不同人的见解 分值 3.可以和同事建立起良好的合作关系 分值 4.支持团队成员独立做出决定，给予员工充分的自由去决定如何进行他们的工作。 分值 5.正常情况下，不越权干涉下级的工作部署。 分值 分值 分值 分值 四、激励人心 1.让团队成员对他们胜任工作的能力充满信心 分值 2.对团队成员所做的成绩给予表扬和支持（对事） 3.会当众表彰为实现共同价值而奋斗的人（对人） 分值 分值 4.积极为项目中做出突出贡献的团队成员争取应得的物质奖励 5.用不同的方法来为团队成员取得的成果进行庆祝。 分值 分值 五、改进创新 1.具有标杆意识，不断从行业（部门）标杆那里实现管理对标，寻找自身和标杆及同行（竞争对手）优秀的部分，从而 实现自身流程的改进。而不是墨守成规。 分值 2.寻找具有挑战性的机会来检验自己的能力水平。 分值 3.积极地要求团队成员在工作中不断尝试创新。利用新理念、新方法、新工具实现团队绩效的提升。 分值 4.即使有失败的可能，也敢于尝试和冒险。对于团队成员因创新而引发的失败和损失，不批评指责，反而鼓励。（鼓励 “试错”） 分值 5.当“非预期”的结果出现时，积极寻找存在的“问题”及其原因。并针对原因采取措施，以实现持续改进。 分值 六、前瞻未来 1.全局观，总能站在更高的一个层级去看待和思考问题，而不仅仅局限在自己负责的业务和部门上。 2.具有前瞻性，有能力客观地结合当下的实际情况，明确团队的发展方向，并勾画出未来的发展宏图。 分值 分值 3.与自己的团队分享美好的发展前景，并有能力让团队成员对未来的发展充满信心。（不是盲目的“画饼”、“许愿”， 而是通过实际的分析让每个团队成员对未来的发展信服，并充满自信。） 分值 4.对未来的憧憬不仅仅停留在幻想阶段，而是将愿景转换为具体的团队发展战略。并结合工作的实际情况将战略细化、 分解到具体重点工作的落实。 分值 5.在美好的蓝图里，能够找到团队成员的身影，让每一个参与者都在其中，并为大家共同的美好未来努力地做出自己积 极的贡献。 分值 测评分值合计：
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领导力的测评(时代光华)
领导力的测评 1.现代企业进行人才测评主要是基于： D .个性化要求 2.下列选项中，既包括自我评测又包括他人评测的测评方法是： A .360 度反馈 3.评价中心与传统测评方法的主要区别是： B .渠道是否多样化 4.考官培训的最好方法是： C .测试法 5.下列选项中，不属于无领导小组讨论的原则的是： D .标准化原则 单选题 正确 1.现代企业进行人才测评主要是基于： 1. D 个性化要求 正确 2.下列选项中，既包括自我评测又包括他人评测的测评方法是： 1. A 360 度反馈 正确 3.下列选项中，符合无领导小组讨论合理参与人数条件的是： 1. C 7 人 正确 4.广义的评价中心，是指以（ ）的方法为主，以（ ）的方法为辅。 1. A 情景模拟，面试和心理测试 正确 5.评价中心与传统测评方法的主要区别是： 1. B 渠道是否多样化 正确 6.下列选项中，属于结果评定类情景模拟测评方法的是： 1. B 案例分析 正确 7.考官培训的最好方法是： 1. C 测试法 正确 8.在无领导小组讨论中，发生资源争夺的前提是： 1. B 资源不能被等分 错误 9.企业对管理者进行标准测试时，依据的参照系应该是： 1. A 岗位 2. B 个人 3. C 行业标准 正确 10.下列选项中，不属于无领导小组讨论的原则的是： 1. D 标准化原则 判断题 正确 11.领导力测评的目的，是让管理者发现自己的不足并设法提升素质。此种说法： A 正确 正确 12.领导力测评的意义之一在于帮助管理者找到实际素质水平跟组织要求之间的差距。此种 说法： 1. A 正确 正确 13.从测评对象的角度划分，人才测评主要分为自我测评和他人测评两类。此种说法： 1. B 错误 正确 14.笔试是效果最好的人才测评形式。此种说法： 1. B 错误 正确 15.无领导小组讨论是评价中心中效率最高、使用最频繁的测试方法。此种说法： 1. B 错误
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怎样测评领导力
怎样测评领导力 识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。那么，从企业管理 的角度来看，领导力测评测什么？怎么测？测评实践中又该注意哪些问题呢？ 没有任何一家企业说领导力不重要，但在对高级管理人员进行招聘、培养、 选拔、任用时，大家又往往会苦恼于难以对他们的领导力进行准确的测评与甄别 以至于用错了人，遣错了将，给企业造成难以弥补的损失。中国古语有云：千里 马常有，伯乐不常有。的确，识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上 加难。英明的伟大领袖尚有识别接班人上的重大失误，况且你我常人？那么，从 企业管理的角度来看，领导力测评测什么？怎么测？测评实践中又该注意哪些 问题呢？ 从人才测评到领导力测评 虽然现代意义上的人才测评是世界各地的专家们已经研究了几个世纪的东 西，但到如今，绝大部分在企业管理实践中被普遍使用的权威方法和工具，还 是来自北美。这些方法和工具大都尝试在回答这样一个问题：为什么有些人会比 其他人更加成功？ 领导力测评作为人才测评的一个部分，其独特的内容值得思考。人才测评可 以涵盖各种各样的人才，而所谓“领导力”，虽然是不局限于当领导的才有的 能力，但是领导力测评通常都是针对高级管理者的行为而做的研究。也就是说， 领导力测评是关于企业管理者的领导力或领导力素质的测评，它既不去测评非 管理人才的能力，也不去测评人才在专业技术上的知识和能力，而是侧重于测 评管理者在带领团队、管理企业上的行为能力。 我们看到现在有许多机关在提拔官员的时候，硬性要求需具备某某学历， 要通过几级外语考试等等；许多高校在评定职称的时候也要求在某某等级的期 刊上发表多少论文等等。这些或许无可厚非，但是都有别于我们所讨论的领导力 测评。 企业进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突 出的业绩。而这个预测的依据，就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行 为能力。也就是说，从过去实际发生的事件来观察管理者的行为方式及其反映出 的素质，以此来预测未来他在工作中将会有什么样的行为方式，以达成预期的 业绩。 企业领导力测评的 N 种方法 从测评方式上看，通常企业使用的领导力测评方法可以分为以下几个类别： 商务环境模拟测试 这是一种相对复杂，有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模 拟商务环境中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由 专业测评人员在一边观察每个人的行为，从中发现他们在解决问题中的表现出 来的各种能力。 以素质为基础的问卷调研 这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为 基础，根据所要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的 老板、同事、下属、本人共 5—6 人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为， 对其给予评价。360 度是一种常用的平台，但平台上承载的方法各不相同。 面试 面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。通过随意的谈 话，从中发现“感觉”或产生“化学反应”，这是最普遍但也很不可靠的方法。 有意思的是，绝大部分管理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至 觉得看人是其最大的能力。相对于这种随意的谈话，结构化面试则是一种将考察 内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式，事先会根据目标素质的要 求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷是为了避免 盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式 过于机械而会忽略掉被测人一些个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行 为事件访谈（BEI）是一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过 去发生的典型事件中表现出的行为，来预测其未来绩效。光辉国际的面试工具与 其他的不同，侧重于了解被测人从过去的正反面经验中学习，并将学到的东西 运用到全新环境中的能力；或者说，更侧重于了解被测人的潜力。 心理测评工具 这类测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法 了。心理测评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来 管理和解读测试结果。这些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统 计数据的分析来筛选出相应的问题，并证明其效度和信度。许多工具依赖于常模 进行对照分析，因此常模的选取具有重要意义。以下简单介绍几个常用的工具。 1．智商测试：最常用的是瑞文标准推理测验（SPM），主要测试人的基 本智力与智商。这在早年实践中比较流行，特别是针对基础人才。但是目前比较 少有企业用这样的方法来测评高管。他们通常认为，智商方面的能力是作为高管 的入门要求，被测人的历史已经可以证明其能力。 2．情商测试：情商大师丹尼尔?戈尔曼的“ECA”、以色列心理学家 Reuven 男爵的“BarOn EQ Scale”、光辉国际的“Decision Dynamics”等工具 都可以用来测评人的自我情感认知、控制能力及人际关系处理能力。通常认为， 对于高管来说，情商的重要性远超智商。 3．职业动机测试：职业咨询专家约翰?霍兰德的“Holland 量表”，光辉 国际的“Career Values”等工具可以用来分析人的职业动机和职业价值观上的 区别。对于职业定位、个人和企业文化的契合度等方面有一定的指导意义。 4．人格测试：这个类别是目前研究最多，运用最广泛的了。例如 MBTI、CPI、OPQ、16PF、15FQ+、MMPI、FiroB、Big 5，以及光辉国际的 Decision Dynamics 等都是人格测评的工具。正如心理学家至今没有办法对“人 格 Personality”下一个唯一可以普遍接受的定义一样，各种测试方法都有各种理 论和实践依据，都是试图在对“真理”的逼近，但同时都有一定的局限性和适 用范围。当然，可以通过多种工具的测评进行相互印证。 选择和运用测评工具须慎重 根据测评的目的来选择相应的工具 通常领导力测评有内外部人才的甄选和培养与发展两类不同的目的。 在进行外部高管人才的招聘中，通常由于其高度机密性，无法进行 360 度 的测评或者评价中心等方式，因此，更加普遍采用的是多回合的面试、书面或者 网上的人格测评工具，再加之对候选人熟悉的人进行的调查。对于内部人才的甄 选，通常也具有较高的敏感性。光辉国际在为客户进行高潜质人才测评的时候， 选择由候选人的两个上级和通过认证的人力资源专业人员来评价，以尽可能排 除其本人和其同伴的评价在高潜质人员甄选中很可能带来的“杂音”。 对于以发展为目的的测评，其主要功能是“照镜子”，所以，可以抱着 “兼听则明”、“有则改之，无则加勉”的态度来对待测评。在这样的前提下， 就可使用多种工具，搜集多方面的反馈来做出更趋准确的判断。以此为目的的测 评最重要的是其准确性，避免走过场。 注意测评的敏感性问题 有些测评结果是没有好坏之分的，比如 MBTI 人格测验。其结果是把人的人 格进行分类，但是不能以此来说明哪个好、哪个坏，或者哪个适合、哪个不适合 某项工作。但是，有些工具的测评结果，特别是在用来甄选人才的时候还是有好 坏之分的。这种差异化的结果具有很高的敏感性。例如，在选择内部高潜质人才 的时候，对那些被判断为非高潜质人才的人，就需要审慎对待和处理，在对评 价结果的解读和处理上尽可能避免对其产生负面影响或伤害。 恪守测评的严肃性和专业性 人才测评工具在中国的一个最重要的问题，其实是知识产权的问题。严肃的 测评工具都要求施测者接受严格训练，以便准确解读测评报告，避免误导。所以 对待领导力测评的态度应该是，要么不做，要做就认真去做。用很少的资源来进 行“简单、快捷”的大批量的人才测评，其理念本身与我们一开始说的“识人 难”就是背道而驰的。这样的测评结果非常可能不只是不准确的，而且会带来不 良的心理暗示，更可能会给被测人带来伤害。 ? 避免迷信测评工具 面对形形色色的测评工具，我们需要反思：测评工具真就那么准吗？答案 是“NO”。任何单纯的测评工具本身都只是对事实的一种逼近而已。因此，对于 工具产生的结果应该是又要相信，又不要全信。测评工具不准确性的原因各种各 样，例如，在 360 度测评过程中，填写问卷的人的个人观点以及填写过程中的 认真态度将对测评结果产生很大的影响。 ? 对于人才的理念是：识别人才是科学和艺术的结合。通过职业顾问识人无数 的经验，并利用测评工具把测评结果和数据库作比照，两方面进行验证、比对， 对不同的结果作进一步的分析和澄清，才能对人才有个相对准确的判断。
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领导力发展6阶段—拉姆查兰
THE LEADERSHIP PIPELINE 领导梯队 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 全面打造领导力驱动型公司 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 行官 首席执 ） 全集团 理 管 （ 阶段 6 集团高 管 （管理 业务群 组） 总经理 事业部 业部） 事 （管理 阶段 5 事业部 （管理 副总经理 职能部 门） 阶段 4 监 部门总 ） 理人员 经 理 （管 阶段 2 阶段 3 一线经 （管理 理人 他人） 献者 个人贡 我） 自 （管理 阶段 1 LOGO 领导梯队模型 职业意识 1 个人贡献者 （管理自我） 专业技能 高绩效表现 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 时间管理 部分时间用在管理工作上 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 （管理经理人 员） 时间管理 主要精力用在管理工作上 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 4 事业部副总经 理（管理职能部 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 2 一线经理 （管理他人） 3 部门总监 门） LOGO 领导梯队模型 领导技能 5 事业部总经理 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 （管理事业部） 6 集团高管 （管理业务群组） 领导技能 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 领导技能 7 首席执行官 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 时间管理 （管理全集团） 工作理念 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 LOGO THE LEADERSHIP PIPELINE 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第 1 部 分 ： 领导梯队模型的内容 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 6 初任经理的三项重要工作 内容 技能 个人贡献者 一线经理 • 技术或业务能力 • 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 • 团队协作能力 • 工作设计与获取资源 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 人员选拔与教练辅导 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 遵守考勤 - 按时上下班 为部门发展建立上下左右的良好关系 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 • 时间 管理 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 通过他人完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 下属员工的成功 • 遵循公司的价值观 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 从管理自我到管理他人 LOGO 7 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔 和工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高校开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和 合作关系 从管理自我到管理他人 LOGO 8 疏通梯队战术 1 ：准备 让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训 高 价值观 人材 人财 “ 人才”和“人裁”是坚决要剔除的 人裁 低 从管理自我到管理他人 人才 工作成果 “ 人材”可以通过相应的培训提升 高 LOGO 9 疏通梯队战术 2 ：监督 确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？ 观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能 抽样调查：通过 360 度评估，了解大家对初任经理的看法 差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析 从管理自我到管理他人 LOGO 10 疏通梯队战术 3 ：干预 定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决 教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部 分 向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作 从管理自我到管理他人 LOGO 11 部门总监错位的五种现象（一） 授权问题 • 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 • 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 • 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 • 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” • 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 从管理他人到管理经理人员 LOGO 12 部门总监错位的五种现象（二） 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 从管理他人到管理经理人员 LOGO 13 帮助部门总监转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理， 使他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 从管理他人到管理经理人员 LOGO 14 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 从管理职能部门到事业部总经理 LOGO 15 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 从管理职能部门到事业部总经理 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 LOGO 16 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理， 设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们 必须放弃亲历亲为、在短期内产生成就的工作 从事业部总经理到集团高管 LOGO 17 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 从事业部总经理到集团高管 LOGO 18 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 从事业部总经理到集团高管 LOGO 19 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 从事业部总经理到集团高管 LOGO 20 将业务部门与整个公司联系起来 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 从事业部总经理到集团高管 LOGO 21 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 从集团高管到首席执行官 LOGO 22 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 从集团高管到首席执行官 LOGO THE LEADERSHIP PIPELINE 问题诊断 继任计划 目录页 识别缺陷 职业路径 业绩改善 教练辅导 惠及全员 第 2 部 分 ： 领导梯队模型的应用 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 24 为什么处在错误层级也能完成工作 原因一：即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作 有些人做的很多事情虽然短期业绩看起来很不错，但对于可持续发展却没有任何帮助 原因二：每一笔业务交易的成本都在增加 总是在上一级领导都被拉下来填补下一级领导空缺的模式上 原因三：员工没有得到正常的职业发展 如果你的上级在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“边角” LOGO 25 诊断的步骤 个体视角 通过个体观察和谈话识别个体的行为和工作成效 了解对其他人的影响，上级下级和同事 把这些信息与领导梯队模型相对应 判定某人所处领导层级与他应该的之间的匹配 建立一个以理念为中心的培训计划 团队视角 对被评估团队中的领导者进行个人评价 持续关注个体评价是否符合所处的层级 如果他们不符合，那么他们的差距在哪里 假如你在查看整个领导梯队，要分析每个层级的强项和弱项 LOGO 26 层级跃迁 最难察觉的是那些不适合担当领导者所谓的企业“明星” 这些人的潜力似乎很高，他们是新进的明星，通常在某些重要领域技巧娴 熟，这就打消了很多人对他们的怀疑 缺乏领导梯队诊断的组织一般都会允许这些人迅速提拔至重要的领导职位， 而在这个位置上，他们最终干不好，并导致其他岗位也出现问题 LOGO 27 四类绩效标准 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 绩效缺口 • 7 条线：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 • 当你到了一个新的岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口 • 通过教练、培训和其他方式培养领导者，进而消除绩效缺口 • 一旦获得全面绩效，要考察他们，看看能否承担额外的职责 • 为卓越绩效的人分配更具挑战性的工作，或提拔至高一级 LOGO 28 对全面绩效进行评估 A 卓越绩效 • 当被提升到新的领导层级时，总会出现 绩效缺口 额外 + 工作 = ？ 或 B 非全面绩效 取得全面绩效 绩效缺口 或 C • 培养工作必须持续进行，直到培养对象 • 全面绩效的完成人员应该由此受到奖励 • 全面绩效的完成者应该接受超常规能力 不适合绩效 的测试，如果具备这种能力就应升职 绩效缺口 LOGO 29 实现全面绩效的策略 从上司而不是从下属开始 寻找工作理念发生有利转变的证据 无论是成功和失败，都要进行有关“教训”的讨论 检查经理的日程表并倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划 以行为学习方法作为领导培养的基本手段 上司对比反思自己是不是因为自己做的干涉而影响了下属的业绩 行为学习法创造了一个“平行世界”环境，加速了学习进程 立即处理绩效缺口 当一个人被提升领导职位上，此时就会出现绩效缺口 LOGO 30 人的三类潜能 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 如何执行继任计划以充实领导梯队 - 五步骤 • 调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求 • 用适合公司的话语阐释绩效和潜能标准（为各层级设计潜能、绩效或胜任标准） • 在组织内公示和讨论这些标准 • 用潜能 - 绩效组合矩阵评估继任候选人 • 制定和实施计划，同时经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展 LOGO 31 绩效和潜能的九宫格 持续绩效水平 全面绩效 卓越绩效 高潜能 已经准备就绪 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的所 有要求 方格 3 ：卓越 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 方格 3 ：全面 / 转型 业绩良好 中等潜能 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 LOGO 32 造成缺陷得四种最常见的原因 1 、选错人才 预防措施： 相相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念 方面则显示出重大的差别。 在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因 2 、让表现不佳者留在岗位上太久，通过以下措施预防留任太久的缺陷： 评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念 观察经理直接下属的职业发展和业绩表现 3 、不善于倾听反馈意见 预防措施： 注意聆听，并且敞开胸怀 认识到该听取什么 4 、不关于界定工作 预防措施： 不要想当然地界定工作 使自己的界定获得认可 5 、不适当的工作环境 预防措施：重要谈话和关键会议中坦诚沟通。 LOGO
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领导力开发培训PPT
leadership development 领导力开发培训 真诚 信任 合作 目录 C A T A L O G U E PA RT 01 什么是领导？ PA RT 02 领导与管理的区别 PA RT 03 什么是领导力 PA RT 04 六维领导力模型 PA RT 05 领导力提升（变革） leadership development PART 01 什么是领导？ 真诚 / 信任 / 合作 什么是领导？ leadership development 案例 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥 下属的优势 幽默 坚持原则又 不失灵活性 独立、有主 见 有威严感 处事公正 言谈举止有 风度 善于化解人 际冲突 善于鼓舞人 办事能力强 有亲和力 善于沟通 能通观全局 了解业务知 识 请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说明理由。 docerID:4610637 有明确的目 标 有决断力 什么是领导？ leadership development 领导的定义 名词 领导就是在组织中通过影响他人的思想、决策或者 行为来促使他人行动的人 。 领导 动词 领导就是在完成任务的运作和完善组织的过程中， 通过使他人了解意图、明确方向、激励士气来影响 他人的过程。 什么是领导？ leadership development 领导的实质 领导 是有意识的 领导 需要明确的目的 领导 需要群众 领导 是如何运用权力的过程 和结果 leadership development PART 02 领导与管理的区别 真诚 / 信任 / 合作 领导与管理的区别 leadership development 01 做什么 管理——计划工作步骤，控制合理预算和决算、有效分配资源，从而达到组织内部人员的高效工作，获得有效成果； 领导——确定组织运行的方向，并将此方向告知管理者。 02 如何计划 管理——演绎性，其工作是将组织任务一步步的分解下去，总到分，从前提到结果的过程。 领导——归纳性，其工作是将现有信息进行整合，从而认清组织运行的现状，分到总，由现有的运行状况提出新的运行总方向和总任务 03 如何执行 管理——控制和解决工作中存在的具体问题，执行领导者的决策 领导——更多的体现在奖励和鼓舞员工方面，领导掌握着最终的资金，代表着一个组织的形象，通过自身行为影响和鼓舞员工，使员工向自己看齐。 领导与管理的区别 leadership development 管理 内容 领导 计划预算、操作步骤、分配资 做什么 如何计划 如何执行 源 演绎性 控制和解决问题 确定方向 归纳性 奖励和鼓舞员工 leadership development PART 03 什么是领导力 真诚 / 信任 / 合作 什么是领导力 leadership development 领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人 影响的。影响别人行为的行为，谓之 领导。影响别人行为的能力，则谓之 “领导力”。 什么是领导力 leadership development 领导力的实质 实质在于影响，本质是影响力 领导者获得追随者的能力主要表现在三个方面： “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 什么是领导力 leadership development 小互动 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯的早期会出现以下征兆 01 02 03 独立的精神并具备良好的判断能力 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊 贵、自在的仪态、自尊、尊重他人等； 能够与不好的领导者建立起好的关系。 04 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后， 可 在短时间内培养下次晋升所需的能力； 05 对于与工作相关的任何新事物都具有 强烈的学习意愿； 06 丰富而满意的私生活； 07 具有魅力，所有人都希望能与他或她 作朋友。 leadership development PART 04 六维领导力模型 真诚 / 信任 / 合作 六维领导力模型 leadership development 习 学 一思一行 力 教导 执 行 力 一硬一软 力 组织力 一入一出 决 断 感召力 六个维度之间的关系 力 六维领导力模型 leadership development 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不单纯指读书能力。能不能改变自己、适应环境 才是学习力的核心。 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学习加培养人才的能力，也就是学习力加教导力。 在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。教练式的方式是最为有效的方式之一 六维领导力模型 leadership development 教导力——教练式方式 教练法：将一般规律与个人经验结合、循序渐进培养人才的方法 伊梅尔特： CEO= 学习 + 培养人才 领导就是教导 选择 预热 传授 模拟 校正 选择—努力； 智慧—勇敢 4% 法则 先激活，后训 练 说给他听做给 他看：情境演 示 新兵规则、老 兵创新 培训的效率与 规范 培训的最高境界 习惯 创造 六维领导力模型 leadership development 决断力：多谋善断（思） 决策者思想的高度，决定了企业发展的高度，而决策者思想的高度又决定于其视野的 大小。 执行力：创造业绩（行） 所谓执行力，即组织执行创造业绩的能力，没有执行力便没有创造业绩的可能，仅仅 多谋善断是不够的，还需要有执行力创造业绩。 六维领导力模型 leadership development 执行力——承诺管理 承诺：以明确的方式对未来的行为做出保证。当责任被承诺时，执行力将会 倍增（莫拉蒂实验） 目标承诺 质量承诺 可靠量承诺 速度承诺 规则承诺 承诺 目标承诺 内容————方 式 多米诺承诺 反向式承诺 六维领导力模型 leadership development 组织力：整合资源（硬） 组织力是整合内外部资源的能力。一个组织存在需要相应的硬件和软件资源，此处硬件是指看 得见的资源，包括物力资源和人力资源。而硬件资源的获取就需要领导者具有良好的组织力。 感召力：人心所向（软） 感召力是吸引他人追随的能力。 具有感召力的人身上都具有某些特殊的品质，包括： 1 ）使命与远见 4 ）正直诚信 2 ）关爱与欣赏 5 ）勇担责任 3 ）善于沟通 6 ）坚强果断 六维领导力模型 leadership development 感召力——提升领导魅力 2% 使命远见 51% 正直诚信 84% 关爱欣赏 42% 勇担责任 56% 善于沟通 37% 坚强果断 沟通，因职位性别二变剑禅合一的境界，影响绩效的人为因素： 41% 领导魅 力， 59% 组织氛围 六维领导力模型 leadership development 互动 请说出这六大能力之间的关系？ 【答案】 1. 学习力与教导力是递进关系，学习而产生教导力，只有输入才能产生输出； 2. 决策力和执行力之间也是递进关系，在一次循环内，先有决策后有执行，两者是思与行 的关系。同时执行的结果又为下一次的决策提供了改进意见； 3. 组织力和感召力之间是相辅相承的关系，以一个组织不可缺少的两个方面。 leadership development PART 05 领导力提升（变革） 真诚 / 信任 / 合作 领导力提升（变革） leadership development 基本要求 领导 自信 正直 强烈欲望 积极进取 富有同理心 对时局的敏锐把握 【案例】 幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角 洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组 织，碰巧它是个航空公司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这种措施对雇员士 气和顾客服务造成了伤害。 16% 的雇员承认他们不再信任管理层， 57% 的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 领导力提升（变革） leadership development 基本要求 【案例】 幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务的决策权，并且以果断的速度免掉了首席财务官，因为他缺乏战略眼光。 同时幕林采取了积极的、有象征意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担费用，并且定期与员工小组会面以便发 现问题并寻找解决方法，此外还想重建三角洲的信息系统，以便能够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的 权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。 《商业周刊》评价其为：“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向的果敢的领导者。” 问题：请同学们谈谈，案例中幕林作为一个领导者，其哪些行为体现了具有良好的领导力？ 领导力提升（变革） leadership development 领导力开发与提升的着力点 控制力 决策力 协调力 识人力 适应力 学习力 领导力提升（变革） leadership development 领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的控制，使 它在轨道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学决策是领导力提升的着力点。经验决策顾名思义，科学决策通常建 立在大量信息收集整理分析以及领导者自身敏锐的判断力上，而信息收集不易，所以需要一个团队为之提供 支持，这又是考验领导力中控制力、协调力等方面的提升。 领导力提升（变革） leadership development 领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际协调，工作和生活的协调，工作之间的协调等。 注意几个原则：对事不对人，注意全局性，正确的时间做正确的事，一个时间对应一个任务， 生活和工作尽量不相互打扰。 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就是一个光杆司令，那怎样识人就是一个问题。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科学分工、充分授权、适度沟通。 领导力提升（变革） leadership development 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对较稳定，但也会在一段时间后出现大的改变，这要求领导者 在面对环境改变是要有很强的适应能力，同时影响下级，从而通过层级式的向下传递，保持整 个组织的相对稳定。 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新，想要提升领导力必须要不断的学习，吸收并且内化。 例子：新浪学习 Facebook 和 twitter leadership development 演示完毕感谢聆听 真诚 信任 合作
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《领导力素质模型建模》PPT
领导力素质模型建模 精选课件 ppt 1 为什么需要领导力素质模型 开发定位 内容选择 领导力 素质模型 培养评估 人才斟选 发展考核 一个完善、合理的领导力素质模型，是培养和发展领导者的起点 精选课件 ppt 2 世界上人才领导力开发方面表现卓越的公司或组织都有自己的领 导力模型 持续动力 对事业的热情 动员执行 IBM 公司领导力模型 美国管理协会领导力模型 高瞻远瞩 果断决断 职业操守 激情互动 致力于成功 Thomson Scientific 公司领导力模型 高效贯彻 MOTOROLA 公司领导力模型 PHILIPS 公司领导力模型 精选课件 ppt 3 领导力素质模型建模采用“九步法” 模块 A 1 资料收集 模块 C 4 7 项目参与者 BEI 访谈 高层领导访谈 2 5 访谈记录 分析与综合 资料加工 3 结果形式 模块 B 与战略相结合的 核心特质方向 结果分析与标 杆核心特质归 纳 6 核心特质表现 及行为界定： 一般 / 优秀 / 卓 越 问卷调查： 评估特质所需 水平及重要性 8 问卷统计、 结果整合 9 能力模型 研究报告和沟 通 能力模型 精选课件 ppt 4 示例： BEI 访谈法——归纳出目标对象工作中的典型行为，并 着重挖掘具备广泛借鉴性的领导行为，从中提炼标杆领导力特质 III 提炼领导特质 II 分析典型行为 I 访谈行为事件 • 选择管理者中的绩优群 与一般群 • 对样本进行访谈，记录 受访者在职位上实际的 成功和不成功事件 • 归纳具有典型性和重复性 的行为 • 挖掘关键事件和典型行为 • 提炼总结典型行为背后 的标杆领导力特质 • 辨别各个标杆领导力特 质的战略相关度 归纳总结、提炼揭示、辨认主次 精选课件 ppt 5 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（一） WHAT 这项工作是什么 技巧 3 WHEN 技巧 2 在什么时间 技巧 4 技巧 1 WHO 技巧 5 谁参与了这项工作 技巧 11 HOW 标杆特质 您是怎么做的 WHY 为什么 技巧 6 技巧 10 技巧 8 技巧 7 技巧 9 RESULT 这样做的结果怎样 精选课件 ppt 6 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（二） 核心标杆领导特质 技巧 3 技巧 2 能 力 要 求 层 次 技巧 10 技巧 4 技巧 5 技巧 9 技巧 7 技巧 1 技巧 11 技巧 8 技巧 6 战略目标相关性 精选课件 ppt 7 最终建构出目标企业的领导力素质模型 类别 1 类别 2 技巧 7 技巧 5 类别 3 技巧 10 技巧 3 技巧 10 技巧 7 类别 3 技巧 3 类别 2 类别 1 技巧 5 精选课件 ppt 8 另外，领导力素质模型在组织的不同阶段，应有不同的侧重方向 启动期 转轨期 受尊重 行为明智果断 领导变革 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 具有战略概念 随机应变 合作 成长与扩张期 联盟期 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 示 例 精选课件 ppt 9 将多样化的培养内容和形式与各种分解后的技能相匹配，以取得 最佳的领导力开发效果 示 例 精选课件 ppt 10 成功案例：一汽 - 大众 我们认为，领导力开发是前瞻性、系统性的管理活动，它将帮组企业实现业务的持续发展 领导力 领导力评估 领导力发展 个人发展 战略需求 领导力要求 领导力 组织的变革需求 评估 变革议程 领导力现状 发现 领导力 缺口 教练计划 指派岗位 外部经验 网上学习 集体发展 行动学习 高管层指导 培训 领导力评估： 个人 集体 组织 结构与流程 精选课件 ppt 11 针对一汽－大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程 “ 五步法” 一汽－大众计划 1 确定公司领导力战略 2 确定公司特有的领导力模型 3 公司当前和未来的领导力人才盘点 4 5 建立和实施系统的领导力发展流程 评估领导力发展项目的实施结果 1 • 经营诊断 2 • 领导测评 3 • 计划设计 4 • 计划实施 5 • 后续支持 6 • 效果评价 精选课件 ppt 12 步骤 2: “ 五步法”确定公司特有的领导力模型 输入 公司领导 力战略 头脑 心胸 输出 理解和发展他 公司特有领 人、有效合作 发展战略、把握 方向和设定目标 导力模型 胆略 在清晰的价值观指 导下，正确行事 . 表现胆略 运用头脑 ■ ■ ■ ■ 客户导向 全球思维 清晰地表达战略 把握前进方向 ■ ■ ■ ■ ■ 培养内部人才 建立内部的相互信任 构建协作关系 领导多元化下属 与不同背景的同事合作 展示心胸 ■ ■ ■ 正直 领导变革 构建创新导向的工作氛围 精选课件 ppt 13 项目步骤如下 1 2 规划与调研 3 领导力测评 调研与规划 确定测评工具 完善 领导力模型 实施测评 撰写测评报告 4 设计领导力 开发计划 5 实施领导力 开发计划 领导力 系统诊断 领导力 系统诊断 差距分析 差距分析 设计领导力 开发体系 设计领导力 开发体系 6 后续支持 设计与绩效体 系的接口 后续支持 评估领导力开发 计划效果 精选课件 ppt 14 领导力模型示例（ 1/2 ） ——能力层级划分和行为指标描述 能力内容 建立有效团队： 招聘到符合组织需 求的合格员工，并 将这些人员的个人 能力进行有效的整 合 经过组队，完成预 定项目 经理 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、技 能和能力进行有效的整合，成立工 作小组（ work team ），完 成指 定的任务。 高级经理 总监 熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知识 、技能和能力进行有效整合，成 立职能部门（ departmental team ），完成部门工作目标。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 ■ 能够从众多候选者中筛选、招 到符合团队需求的合格员工。 募到符合墓门或企业需求的合格 员工。 ■ 鼓励团队间和团队内合作。 ■ 构建团队架构，使团队成员在 ■ 负责团队内的冲突管理。 水平和垂直方向担任相应职责。 ■ ■ ■ ■ 熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知识 、技能和能力进行有效整合，成 立公司组织（ organizational tea ），完成公司战略目标。 能够从众多候选者中识别出优 秀员工，有效地吸引和保留这些 人才，确保新鲜血液的流入和先 进管理理念的不断输入。 ■ 鼓励团队间和团队内合作。 制定人力资源管理战略和相关 业务发展战略，包括人员招聘、 员工维护、继任计划等。 ■ 负责团队间和团队内的冲突管 ■ 理 ■ 制定有效的继任计划，为合格 人才进行职业发展规划，提供培 训机会，确保他们具备未来发展 所需的知识和技能，使他们胜任 未来的工作岗位。 精选课件 ppt 15 领导力模型示例（ 2/2 ） ——确定各管理岗位的能力配置要求 高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3 事业部领导 副总裁 商业、企业 家头脑 等级 1 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 客户洞察力 和履约能力 等级 1 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 人员开发 等级 1 等级 2 等级 2 等级 2 等级 3 运营效率持 续改进 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 精选课件 ppt 16 结果：最终形成一汽 - 大众公司的领导力素质模型 头 脑 HEAD 经济方向 / 价值创造 愿景构建 与激励 战略目标 设定 营销与 企业创造 全球思维 客户服务 文化 跨组织管理 影响力 情绪智力 团队建设 与多元化 发展组织 人才 战略伙伴 关系建立 决策 执行力 领导和 管理变革 创新文化 基于价值 的决策 心 胸 HEART 胆 略 构建信任 GUTS 精选课件 ppt 17 成功案例：中国移动 此领导力素质模型的建立聚焦 于领导技能的提炼，而不细化 设计不同领导技能的等级要求 筹备 访谈 实施 分析 建模 资料数据准备 与分析 内部访谈研讨 确定工作内容 和侧重点 分析确定领导 技能特质 雕琢领导力模 型细节 精选课件 ppt 18 通过有效梳理和分析确定广东公司管理工作主要内容和各层级管 理人员关注的侧重点，分析结果如下 精选课件 ppt 19 根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论证 ，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质 精选课件 ppt 20 基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型 决断力 - 理性决策 - 计划组织 志气 心胸 洞察力 - 把握需求 - 系统思维 精力 凝聚力 - 激励员工 - 辅导下属 胆略 推动力 - 资源整合 - 协调一致 – 促成结果 精选课件 ppt 21 结合不同层级管理者的侧重点，以及与领导技能的对应关系，从 而确定广东公司各管理层级对应的核心领导技能 精选课件 ppt 22 附件：领导力加速中心简介 精选课件 ppt 23 六大核心业务 领导力模型建模 领导力评鉴 领导力开发计划设计 领导力模型指明了人 才领导力培养的定位、 方向和内容，内容须 符合企业的战略、文 化和价值观 领导力测鉴能够帮助 企业认知人才的领导 力现状或培养效果， 为人才的培养、晋升 等提供参考 领导力培养项目是企 业人才培养的重要环 节，其中涉及各种混 合式 学习方式、学 习资源和学习工具的 设计、整合和优化 领导力开发项目实施 领导力培养体系规划 领导力发展课程 项目实施服务解决了 企业经常碰到的无法 将咨询报告和方案实 际落地的问题，提供 实施所需的各种外部 资源和辅助 领导力体系是完整的 企业人才领导力培养 系统，包括领导力模 型、职业生涯路径、 培养内容规划和评估 考核体系等内容规划 包括世界顶尖的面授 课程、体验式模拟或 电子课件等，为领导 力培养提供丰富的资 源，包括如哈佛、德 鲁克等一流品牌课程 精选课件 ppt 24
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领导力与领导艺术管理培训PPT
领导力与领导艺术 企业管理层培训 PPT 主讲人：王大咖 时间： 8 月 8 日 目录 CONTENT 01 什么是领导力 02 领导和管理的区别 03 沟通视窗 04 管理者角色 05 领导力技术 01 什么是领导力 WHAT IS LEADERSHIP 领导的定义 领导对团队的重要性 领导力可以学会 员工的执行力等于领导的领导力 提升领导力的四重修炼 01 领导的定义 DEFINITION OF LEADERSHIP LEADER “ 领导”是一种无所不在的行为，企 业家领导员工创造业绩，政治人物领导人 民对国家议题的关心，军队指挥官领导士 兵捍卫国家，设计师领导流行前沿…… 01 领导的定义 DEFINITION OF LEADERSHIP “ 领”是“带领” 这和英文“ Leadership” 的词根“ Lead （引导、 领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。 领 导 “ 导”是“引导” 因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领 引导”。 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标 而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义： “ 领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 01 领导对团队的重要性 THE IMPORTANCE OF LEADERSHIP TO A TEAM 领导者的风格决定团队的风格 领导者的思维决定团队的思维 拿破仑说 一头狮子领导的一群绵羊可以打败一 头绵羊领导的一群狮子！ 领导者 决定了团队的一切！ 火车跑得快，全靠车头带 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 领导改变则团队改变 01 领导力可以学会 LEADERSHIP CAN BE LEARNED 领导力可以学会吗？ 相信很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。 但在领导力课程中，成千上万的创业者、企业 老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发 展切切实实的改变。 领导力是可以学会的 为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？ “ 复制”的关键在于工具化。 掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。 01 领导力可以学会 LEADERSHIP CAN BE LEARNED 西方人认为 壹 大企业讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并 检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条 不紊。在这样的体系中，员工效率变高，领导的领 导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复 制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永 续发展。 贰 进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。 掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就 不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为 会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、 不乱。 领导力是一系列的工具：表扬与批评，学会倾 听，未来创新和授权，遵循发现问题、分析问 题、解决问题并做出反馈。 01 员工的执行力等于领导的领导力 LEADERSHIP CAN BE LEARNED 交代清楚事项 要求员工复述 告诉员工需要 做什么 让员工再重复 一遍 在日本企业中，领导给员工交代 工作任务，一般需要交代五遍。 和员工探讨此 事项的目的 分析这件事儿 做应急预案 让员工分析遇 到意外怎么办 要求员工提出 个人见解 员工有什么想 法和建议 经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。 而重做是企业最大的非必要成本。 和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“看着办，我相信你”，“不要让我说第二遍”，这样就会造成员 工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。 01 提升领导力的四重修炼FOUR DISCIPLINES TO IMPROVE LEADERSHIP 提升领导力的四重修炼 领导力其实并不神秘。通过系统的学习，我们每个 人都可以掌握。提升领导力，需要一个循序渐进、次第 修炼的过程。 建立信任 建 立 团 队 建立文化 建 立 体 系 01 提升领导力的四重修炼FOUR DISCIPLINES TO IMPROVE LEADERSHIP 当你还是一个普通员工的时候，最重要的工作就是保质保量的完成领导分配的任务， 赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务， 建立信任 赢得客户的肯定。 不断地增进与大家的关系，脚踏实地，把本职工作做得足够出色，为自己争取更多的 升迁机会。 同时，想要成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟是非常重要的，要明白 和深刻理解“管理是通过别人来完成工作的过程。” 我们的很多工作需要尽可能的通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是 建立团队 越俎代庖，事事参与。 这个阶段管理者要做的就是学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始 时出现一些损失、错误，也要有替员工的错误买单的大度和容忍之量。 01 提升领导力的四重修炼FOUR DISCIPLINES TO IMPROVE LEADERSHIP 制定标准，判断好坏的重要标准是输入和输出，如果 建立体系 输入的是一流的人才，输出的是三流结果，就说明这个 管理体系就有问题。如果输入的是三流的人才，输出的 是一流结果，就说明这是一个运作良好的管理体系。 体系就像一个精确运作的机器，一旦建立起来，就 引进技术，由人控转变为技控。人是主观的，执行标 会自然运作下去，不会因为个别因素而停止。既然 是机器，必然要有运行规则，这就是体系中标准建 设的内容。 准的时候难免不夹带私心，相反，技控取代人的部分， 保证标准的坚决执行。 01 提升领导力的四重修炼FOUR DISCIPLINES TO IMPROVE LEADERSHIP 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。企业文化的特征在于独特，与众不同。 建立企业文化，是精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业不同于其他企业的最高级 的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健 康发展将会有事半功倍的效果。 建立文化 1998 年诞生的《华为基本法》可谓是华为另一张名片。 2014 年，任总在多个场合提出 “让听得见炮火的人呼唤炮火”，完美诠释的华为“下沉文化”：让终端人员进行决策， 而不是老板自己拍脑袋、一言堂。在华为，任总已经成为精神领袖，影响力也越来越大 西方很多公司都是用创始人自己的名字命名，例如：戴尔、福特等，这样做的目的就是 打造具有强烈个人风格的企业文化。 02 领导和管理的区别 THE DIFFERENCE BETWEEN LEADERSHIP 领导和管理的区别 游戏改变领导力 02 领导和管理的区别THE DIFFERENCE BETWEEN LEADERSHIP AND MANAGEMENT 领导 二者之间的区别之一就是 核心驱动力不同 管理 “ 领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老 “ 管理”的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担 板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才 心做事情做不好，后果是工作往往只是交差、应付，没 会真正投入到工作之中，尽心尽力。 有创造性，也没有责任感，长久会导致团队的不和谐。 用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领 导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。 02 游戏改变领导力GAMES CHANGE LEADERSHIP 壹 特征一：共同目标 要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力； 贰 特征二：及时反馈 要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价 值感； 叁 特征三：清晰明确的规则 要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可守，打造公平环境； 肆 特征四：自愿参与 要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。 03 沟通视窗 COMMUNICATION WINDOW 什么是沟通视窗 公开象限与隐私象限 盲点象限与潜能象限 03 什么是沟通视窗 WHAT IS COMMUNICATION WINDOW 恳求反馈 什么是沟通视窗 一种关于沟通的技巧和理论，也被成为“自我意识的发 现—反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、 潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通 的所有内容。 自我揭示 沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（ Johari Window ），是 公开 象限 盲点 象限 他人知道 隐私 象限 潜能 象限 他人不知道 自己知道 自己不知道 03 公开象限与隐私象限 OPEN QUADRANT AND PRIVACY QUADRANT 公开象限 自己知道，同时别 人也知道的内容 在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表 演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大，名气越大。 忘记说的秘密 忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。与他人交往时我们自己会觉 得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。 不好意思说的秘密 程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情。例如对 领导、同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。 又深又黑的秘密 最深处的是“ Deep Dark Secrets” （ DDS ），即“又深又黑 的秘密”，这是不可告人的部分。 隐私象限 是自己知道而他人 不知道的部分 盲点象限 他人知道，但我们 自己不知道的部分 潜能象限 自己和他人都不知 道的部分 盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道，但我们自己不知道的部分。不识 庐山真面目，只缘身在此山中。消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己 没有注意或者无法发现的盲点。 潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分，代表着我们的潜力。 潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。 04 管理者角色 MANAGER ROLE 管理的定义 管理者的使命 管理者的三大角色 04 管理的定义 DEFINITION OF MANAGEMENT 在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很 管理 MANAGEMENT 就是通过别人完成任务。 多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”， 还有一些人过分看重“通过别人”。 这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。 一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。 即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊， 他就是一个管理者。 让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是 官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。 新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这 样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。 04 管理者的使命 MISSION OF A MANAGER 管理者的使命 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上 学会授权，别怕员工犯错；任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展， 必须激发团队各成员的潜能。 一个团队就好比一艘船，一个团队逐步壮大的过程， 就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。管 理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，慢慢地就 能够驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又安 稳。此时，市场可能会奖励给你一艘大船。 大船和小船不仅有规模上的差异，大船往往也需要 更多的人手，因为仅靠船长一个人无法同时完成大 副、二副等其他人的所有活儿。这个时候光有激情 远远不够，大船要想快速、平稳前行，必须依靠分 工和组织体系。 04 管理者的三大角色 THE THREE MAIN ROLES OF MANAGERS 领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作 领导者 的角色 效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。 管理者是通过别人来完成工作的人。只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。凡事都要 管理者的角色 亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也 不足以承担，最后的结果是毁灭性的。 执行的核心定义是给出结果。在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动 执行者的角色 作，却没有给出相应的结果、没有产出。优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作 内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。 05 领导力技术 LEADERSHIP TECHNIQUE 管理的定义 管理者的使命 管理者的三大角色 05 管理的定义 DEFINITION OF MANAGEMENT 在建立起与员工的情感账户后，管理者由于某件 用心倾听， 建立员工的情感账户 事批评员工的时候，员工就不会轻易生气，反而 感觉管理者是真心为她好，这种批评可以接受。 倾听和提问是一门学问，倾听他人是交流的开始， 要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出 心中的想法。 倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。 反馈是塑造员工行为的最重要的工具。 05 倾听的步骤STEPS TO LISTENING 倾听的要点是吸收对方的信息 POINT OF LISTENING IS TO ABSORB THE OTHER PERSON'S INFORMATION 深呼吸 倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静 的心为接下来的倾听做好准备。 提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问 题限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。开放 性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，这种问题可 提问 以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得 自己受到尊重。 复述 管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或者约定时间 地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确， 避免出现严重的工作疏漏。 05 及时反馈 TIMELY FEEDBACK 01 一个优秀的管理者应该将及时反馈视为日 常管理工作中的重要内容，它可以确认员 02 及时 反馈 但很多企业有个不好的现象就是用考评来 代替指导和沟通，企图用绩效考核来代替 工过去的结果，指导未来的工作方向，使 反馈，结果往往适得其反。鉴于反馈对于 员工始终保持积极的工作状态。员工做错 工作进程的巨大促进作用，管理者有必要 了要反馈，员工做对了也要反馈。 学习如何正确进行反馈。 05 反馈分类 CLASSIFICATION OF FEEDBACK 反馈分为两类 一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作纠正週整式反馈、即负面反馈。 表扬 鼓励性反馈是在员工做对事情时管理者给予 纠正调整式反馈就是在员工做错事情时管理 的反馈，俗称表扬 者给予的反馈 批评 既然如此，为何又将其称为反馈，而不是简单称为批评和表扬呢？ 批评和表扬是相对主观的词汇，比如，管理者要批评一个员工，是基于管理者认为员工做的事情是错误的这样的前提。 但是有可能管理者的认知本身就是错误的。 05 反馈的要点，警惕“推理阶梯”KEYS OF FEEDBACK 收集数据 每个人每天都会接收来自各界的大量信息，这些是产生推理的基础。 推理阶梯 全过程 选择性接收数据 “ 选择性接收”是大脑处理信息的固有方式。有句话说：”顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看 越讨厌。“就是这个道理，没有人能够避免。 赋予意义，得出结论，采取行动 赋予意义，得出结论，采取行动。批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理， 实际情况并非如此？” 实际上，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。如果将批评改称为反馈，就意味着 在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。 05 正面反馈的层次LEVELS OF POSITIVE FEEDBACK 通过正面反馈，引爆你的团队 在日常工作中，对员工的工作表现及时给与积极的正面反馈，可以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重与信任，让员工找 到工作的意义。可以为团队营造独特的价值观和团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。 零级反馈 一级反馈 二级反馈 无动于衷 口头表扬 表扬并告诉 他原因 05 负面反馈 NEGATIVE FEEDBACK 负面反馈时，对事莫对人 与正面反馈相比，对员工进行负面反馈是管理者中最棘手的部分。在日常工作中，很多管理者认为员工“说不得。为了避免引起 员工的情绪反弹，管理者在对员工进行负面反馈时，通常都会采用“三明治式”反馈模式。 表扬员工平时工 作做得不错 指出员工现阶段工 作中存在的问题 “ 三明治式”反馈模式 告诉员工改进之 后会达到的成就 05 负面反馈的正确方法THE RIGHT WAY TO GET NEGATIVE FEEDBACK 有句话说“事实胜于雄辩”，人们更容易接受事实，因此负面反馈的第一个步 骤就是准备事实，同时也要准备与员工谈话的情绪和对谈话后果的心理预期。 反馈 四大流程 准备 事实 05 负面反馈的正确方法THE RIGHT WAY TO GET NEGATIVE FEEDBACK 02 01 谈 话 设定 情景 给予 反馈 鼓励 帮助 商讨 改变 谈话过程中， 有几个细节需要注意： 03 04 05 负面反馈的正确方法THE RIGHT WAY TO GET NEGATIVE FEEDBACK 所谓行动，是指实现目标的具体步骤。 反馈是为了塑造员工行为， 行动 总结 管理者需要总结以往的行动经验，为新计划的推出做好铺垫。 比如，员工跟管理者说：“我要在年底前将销售业绩提升 20% 。”这句话点明了员工 的目标。为了实现这一目标，员工还需总结出具体的步骤：“我的第一步行动是每天拜 访 10 个客户，争取多出单，与此同时，我的第二个行动是每天下班后在办公室练习话 术。” 05 负面反馈的正确方法THE RIGHT WAY TO GET NEGATIVE FEEDBACK 一次优质的反馈， 有较大可能产出全新的行动方案。 跟进 计划 负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案 团队的日常管理中，正面反馈与负面反馈的比例是 4:1 ，这样团队的整体氛围会特别和 谐。相反，在气氛较差的团队中，这个比例是 1:6 。这个比例需要管理者灵活掌握，不 可走极端。 作为管理者，经常要思考的问题是： 如何打造一支有战斗力的团队，吸引新人，留住老人？ 我们反复提到与员工建立尊重和信任的关系，方 式包括认真倾听、及时反馈、保持适当强度的互 动这有利于管理者和员工保持相对亲密的伙伴关 系，打造员工的情感账户，通过持续正面反馈， 不时存入“资金”。 只有这样，当不得不进行负面反馈的时候才不会 对员工造成消极影响。 尊重和信任的建立是相对漫长的过程，这也是 一个好的团队中正面反馈的比例较高的原因。 在与员工谈话中始终保持理性客观的态度，像 一面镜子一样反映出员工真实的工作状态，始 终将重点放在工作探讨上，即使是负面反馈， 也会赢的员工的尊重和信任。 感谢大家聆听 主讲人：王大咖 时间： 8 月 8 日
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中高层管理干部领导力培训
目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 现代企业 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则， 学会与形形色色的人打交道的本领和方法。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者 技术能力 人事能力 判断能力 备 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应 变 —— 综合能力： 信息获取能力 利益整合能力 知识综合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容 性） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 六、优秀领导者的综合素质 • SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 (Threats) 劣势 优势 Weaknesses Strengths 挑战 Threats 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物” 吉宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔• 盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感。 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义的 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮） 上级 同级 领导者 群众 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演。 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。
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《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》解读
23/5/17 市场驱动 创新驱动 彼得原理 目录页 领导力驱动 帕金森定律 序言：组织持续发展之痛 3 1. 组织发展最大的挑战 你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？ 4 1. 组织发展最大的挑战 《世界经理人》 2012 年 11 月“中国企业面临的最大管理挑战”调查 5 2. 驱动企业持续增长三阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 市场驱动型 创新驱动型 领导力驱动型 6 3. 中国企业在领导梯队建设方面的问题 重事轻人 无从下手 临时抱佛脚 拔苗助长 7 4. 组织持续发展之痛 1 “ 帕金森定律”——组织麻痹病 一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。 2 “ 彼得原理”——魔咒 在组织层级中，每个员工都可能晋升到他 / 她不胜 任的阶层。 8 5. 跨越从优秀到卓越的天堑 卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。 判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。 工作理念 系统性发展 目录页 时间管理 动态性发展 领导技能 成果性导向 第一部分：领导梯队模型的概述 9 10 1. 领导力发展的六个阶段 阶段 6 阶段 4 阶段 2 行官 首席执 团） 全集 （管理 总经理 事业部 业部） 事 理 （管 监 部门总 员） 经理人 （管理 献者 个人贡 自我） （管理 集团 （管理 高管 业务群 组） 事业部 副总经 理 （管理 职能部 门） 一线经 理人 （管理 他人） 阶段 5 阶段 3 阶段 1 11 1. 小公司领导力发展模型 首席执 行 官 门 部 能 管理职 阶段 2 阶段 3 管理他 人 我 管理自 阶段 1 12 2. 领导梯队转型的三角模型 工作 理念 时间 管理 领导 技能 什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？ 我应当具备哪些新的管理技能？ 13 3. 领导梯队模型与传统领导力体系区别 传统领导力体系特点 点线 静态 业绩 发展 发展 导向 系统性 动态性 成果性 发展 发展 导向 领导梯队模型体系特点 14 4. 领导梯队模型总览 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 ★ 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 工作理念 • 培养领导人才 ★ 兼顾个人与团队 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 工作计划 ★ 纯粹管理工作 • 培养下属 • 跨部门协作 • 从集团高管到 领导技能 • 知人善任 • 选拔人才 CEO • 争夺资源 • 分配工作 • 分配工作 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 • 激励员工 • 评估下属 从管理职能部 • 教练辅导 • 教练辅导 门到事业部总 从管理经理人 • 绩效评估 经理 员到管理职能 • 时间管理 从管理他人到 部门 管理经理人员 从管理自我到 管理他人 15 4. 领导梯队模型总览 工作理念 通过个人能力完成任务 / 高质量的技术或专业化工作 / 遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班 / 按时完成任务—通常是短期的时间安排 （管理自我） 工作技能 技术或业务能力 / 团队协作能力 / 人际关系 / 合理运用公司的工具、流程和 规则 2. 一线经理 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 （管理他人） 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 3. 部门总监 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 时间管理 主要精力用在管理工作上 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 1. 个人贡献者 （管理经理人 员） 4. 事业部副总经理 （管理职能部门） 16 4. 领导梯队模型总览 5. 事业部总经理 （管理事业部） 6. 集团高管 （管理业务群 组） 7. 首席执行官 （管理全集 团） 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 领导技能 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 领导技能 工作理念 时间管理 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行 / 保持与董事会密切沟通与协作 / 倾听个利益攸关方的意见 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第二部分：领导梯队模型的详解 18 1. 从管理自我到管理他人 初任经理的三项重要工作 内容 个人贡献者 一线经理 • 通过他人完成任务 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 下属员工的成功 • 高质量技术或专业化工作 • 管理性工作和修养 • 遵循公司的价值观 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 时间 • 遵守考勤 - 按时上下班 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 管理 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 领导 技能 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系 • 19 1. 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和 工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高效开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合 作关系 20 2. 从管理他人到管理经理人员 部门总监错位的五种现象 授权问题 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 2. 从管理他人到管理经理人员 21 部门总监该做什么 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 22 2. 从管理他人到管理经理人员 帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， • 工作中的团队合作 教练辅导是一种更加互动的方式 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 2. 从管理他人到管理经理人员 23 帮助部门总监实现领导力转型的经验分享 学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧 X • “ 你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” • “ 你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你 如何保证产品可以达标？” √ 要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度 • 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。 要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够 • 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。 24 3. 从管理经理人员到管理职能部门 成熟度的要求 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群 体”以及范围更大的社会，发展 关注整个企业的视角而不仅是部 门的视角才能形成成熟的观念 25 3. 从管理经理人员到管理职能部门 职能战略 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达 到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体 而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有 的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 26 3. 从管理经理人员到管理职能部门 管理整个职能部门 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 管理整个职能部门 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 27 3. 从管理经理人员到管理职能部门 识别职能紊乱的信号 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统 28 4. 从管理职能部门到事业部总经理 转变思维模式 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 29 4. 从管理职能部门到事业部总经理 学会重视所有部门 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 30 4. 从管理职能部门到事业部总经理 高度透明 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 31 4. 从管理职能部门到事业部总经理 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 32 4. 从管理职能部门到事业部总经理 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 33 5. 从事业部总经理到集团高管 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合 理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历 亲为、在短期内产生成就的工作 34 5. 从事业部总经理到集团高管 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 35 5. 从事业部总经理到集团高管 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 36 5. 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 37 5. 从事业部总经理到集团高管 警示信号 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 38 5. 从事业部总经理到集团高管 培养集团高管：培训、评价和体验 对集团高管，最重要的工作经历是管理多个业务部门。通过亲身经历和教练辅导，集 团高管学会战略评价的艺术。通过提出正确的问题，查找数据背后的关系，帮助事业 部总经理制定一个更好的战略规划。 集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。帮助集团 高管定义工作内容和候选人资格 培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。包括 财务指标 选拔和培养事业部总经理 区分业务的优先顺序 维护公司行业地位 对新业务进行评价和规划的能力 39 5. 从事业部总经理到集团高管 成功的集团高管的时间分配 50% 甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。 25% 的时间华子战略和相关工作上：开发组合战略、评价业务战略、评估潜在的合作 伙伴、出息高层次的可会会议等。 10%—20% 的时间必须花在集团公司层面的工作。 其余时间广泛设计公司与外部其他公司以及行业之间的关系。 40 6. 从集团高管到首席执行官 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 41 6. 从集团高管到首席执行官 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 42 6. 从集团高管到首席执行官 选拔 CEO 的关键性格特征 超越财务数字的公司愿景和使命 一个清晰的路线图 能够向所有社会各利益相关方有效沟通公司的远景、战略和行动计划。 43 6. 从集团高管到首席执行官 CEO 遭遇困境的信号 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 领导力模型设计 人才盘点 新晋管理者发展 继任计划 职业路径 教练辅导 惠及全员 目录页 第三部分：领导梯队模型的应用 45 1. 应用导向的领导力模型设计 1. 分层构建领导力模型设计 2. 建立新晋管理者关键行为标准 3. 对关键经历的梳理进行管理 46 从员工到一线主管转变的关键行为要点 转变要点 5 工作理念 学会重视管 理工作而不 仅仅是将就 了事 从自己做转 变为通过别 人完成工作 从只考虑自 己变为开始 考虑和关注 别人 必须将支配 别人工作看 成是取得自 己工作成功 的关键任务 必须相信腾 出时间为别 人，规划、 培训和其他 诸如此类的 事是必须的 时间管理 不胜任的表现 往往用自己的专业技长压制下属的工作 在个人劳动上花 更少的时间，而 将更多的时间用 在管理上 帮助他人有效地 工作：定义和布 置工作任务；使 直接下属有能力 工作 多与外部沟通， 建立人际关系 喜欢向人们展示自己的非常技能带来的激动感觉 当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作 习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上， 可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了 纠正手下错误而不是教他们如何正确工作 将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理 当部门工作有压力时，过度参与手下的工作 常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如 何自己找到可行方法 更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上 47 2. 精准的人才盘点：绩效—潜能九宫格 绩效标准：七种类别和三种标准 运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 绩效缺口 •全面绩效：正是领导梯队模型人才培养工作的目标 •非全面绩效：则表明某些绩效内容已经完成，但其它的还有部分没完成 •卓越绩效：需付出更多努力才能实现，而高出现层级的能力会让他们不安分，有很高的流动风险 •不合适绩效：显示他有潜力做的更好，却偏离目标去干与本职工作无关但自己喜欢做的事 48 潜能标准 潜能的定义：一个人在未来能够胜任的某种工作。 它源于个人积累的工作能力和经验，表现为过去取得的成就、对新技 能的学习能力、以及解决更复杂问题和接受更高任务的意愿。 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 49 绩效—潜能的九宫格 持续绩效水平 卓越绩效 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 已经准备就绪 全面绩效 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 方格 3 ：全面 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的 所有要求 业绩良好 中等潜能 方格 3 ：卓越 / 成长 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 50 3. 有效的发展新晋管理者 运用绩效图形来识别培养发展需求 非全面绩效 全面绩效 卓越绩效 非全面绩效 绩效缺口 绩效缺口 • 当被提升到新的领导层级时，自然就会出现绩效缺口 • 通过教练辅导、培训和其他方式来培养新晋管理者，直到其取得全面绩效 • 一旦获得全面绩效，就要考察他们，是否承担额外职责，能否显示优异的能力 • 为绩效卓越的人员分配更富有挑战的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上 51 3. 有效的发展新晋管理者 1 性格障碍 通过性格测评和反馈， 经历障碍 认识自身性格与管 应有效识别管理在相应 理者角色的冲突之 工作历练方面的缺 处。 失，继而进行弥补。 认知障碍 通过 360 度评价和反馈，教 练辅导等手段认知，从 而反思心智模式和工作 理念。 3 2 工作理念转变 的三大障碍 52 4. 领导梯队建设三个层次 体系模式 系统方法 实战工具 包括企业的人才理念、 即领导人才培训的操 对应我们熟悉的“课 战略、结构、政策、 作手册。《高管路 堂培训”，通过“从 制度和流程。《领导 径》总结出一套识别 干中学”提升领导力 梯队》提供全面、系 领导潜质及采用“轮 的主要方式是“教练 统和深入的体系模式。 岗培养模式”加速领 辅导”和“行动 i 学 导人才成长的方法。 习” 1 2 3 53 5. 领导梯队构建的实施策略 有效的应用性 深度的全面性 动态的发展性 54 5. 领导梯队构建的实施策略 3. 系统实现 2. 全面转型 1. 关键驱动 系统规划，分步实施 工作理念 时间管理 领导技能 有效地指导各级领导者全面提升自己的领导能力 目录页 结尾：全面打造领导力驱动型公司 55
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领导力与高效能组织
课程大纲 追求卓越，建设高效能组织 组织的基本概念 组织理论的演进 组织效能的概念 高效能组织的特征 组织效能的影响因素 组织效能的评估方法 组织生命周期与变革 高效能组织呼唤高效的领导力 领导的概念与本质 组织结构的概念与演进趋势 不同的组织结构呼唤不同的领导风格 发展高效领导力需要关注的几个方面 修炼非权力影响力 构建关系网络整合社会资本 重视文化的管理 组织管理中需要重视的几个方面 提升组织的执行力 2 追求卓越，建设高效能组织 3 组织的基本概念 组织理论的演进 组织效能的概念 高效能组织的特征 组织效能的影响因素 组织效能的评估方法 组织生命周期与变革 4 组织的基本概念 组织的定义 组织存在的条件 是一群人的集合，为了完成共同的使 命和目标，组织成员按照一定的方式 相互合作而结成有机整体，从而形成 单独的个人力量简单相加所不能比拟 的整体力量。 组织是人组成的集合 组织是适应于目标的需要 组织通过专业分工和协调来实现目标 组织与管理 管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有 效的计划、组织、领导、协调和控制（监督）。以达到既 定目标的过程。 任何组织都需要管理 管理的目的是保证组织目标的实现 管理工作的效果是通过组织效率和组织效能来检验 组织发展演变的过程也是管理思想、手段和技术变革的过程。 5 组织理论的演进 农业时代 工业时代 后工业时代 信息时代 知识经济时代 当代理论阶段 定量理论阶段 行为理论阶段 古典理论阶段 1890 科学管理 霍桑试验 管理科学 权变理论 管理创新 一般管理 人际关系 管理决策 系统方法 人本管理 行政管理 行为科学 系统管理 经验主义 学习型组织 管理过程 知识管理 1900 6 现代理论阶段 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 古典管理理论 泰勒：科学管理理论 主要观点和内容 管理的根本目的—提高工作效率。 提高效率的手段—运用科学方法。 科学管理的实质—劳资双方的一 次完全的思想革命。 改进工作方法，并根据工作的要 求挑选和培训工人 实行差别的计件工资制 制定科学的工艺流程 改进生产组织，加强企业管理 简评 泰勒是世界上第一个提出系统性管 理理论的人 使管理从经验走向科学 提高了生产率，推动了生产的发展 工作定额原理、标准化原理、差别 工资制度等主张沿用至今 把人看作“经济人” 局限于现场的管理 7 法约尔：一般管理理论 韦伯：行政组织理论 主要观点和内容 主要观点和内容 区别了经营和管理两个不同的概念 明确了管理职能：计划、组织、指 挥、协调、控制五大职能 归纳了管理的一般原则： 14 项管 理原则 倡导管理教育：管理能力可以通过 教育来获得 理想行政组织模式的特征： 专业分工和技术训练 组织结构是层层控制体系 ( 命令与 服从 ) 职位根据资格 ( 资历或学历 ) ， 经公开考试，按自由契约原则予以 使用 按职位发薪并建立奖惩与升迁制度 组织成员应有固定的和正式的职责 成员之间只有对事的关系而无对人 的关系 简评 从经营活动中独立出管理活动 提出管理活动所必需的五大职能 提出 14 项管理原则（注1） 为管理科学提供了一套科学的理 论构架 一般管理理论后来成为管理过程 学派的理论基础 法约尔为管理教 育提供了理论依据 简评 韦伯对组织理论的贡献：明确系 统地指出有效维系组织连续和目标 达成的基础是合法权力 创新之处：挖掘出官僚体制的连 续性、纪律性、验证性和可靠性 强调制度、能力、知识的行政组 织理论为社会发展提供了一种高效、 理性的管理体制 行为科学理论 梅奥：人际关系学说（霍桑实验） 马斯洛：需要层次理论 主要观点和内容 “ 霍桑实验”的结论： 工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经 济人” 企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织 新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”， 从而达到提高效率的目的 人际关系学说提出的管理模式： 让职工参与决策 改变监督方式（从纪律强制— 转为引导与沟 通） 建立面谈制度 注意掌握非正式组织的头头 提高职工的心理的满意度 设法促进良好的人际关系 简评 人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管 理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础 发现了霍桑效应：即由“受注意”所引起的效应 人 才是企业发展的源动力 有效沟通是管理中的艺术方法 企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径 主要观点和内容 需要层次论是研究人的需要结构的理论 人的需要分为五种（生理的需要、安全的需要、社 交的需要、尊重的需要、自我实现的需要） 未满足的需要影响人的行为 需要的形成具有一定的层次性 人的行为是由主导需求决定的 8 简评 马斯洛的需要层次理论第一次揭示了人类行为动 机的实质 需要是人类行为的导源 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 需要是按先后顺序发展的 满足了的需要不再是激励因素 行为科学理论 赫茨伯格：双因素理论 麦克雷戈：人性的基本假设 主要观点和内容 激励因素和保健因素（注2）： 10 个保健因素：导致员工产生工作不满意感的因 素。这些因素都是工作条件和工作环境方面的。 主要观点和内容 管理方式与人性假设相关 管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控 制、激励属下 X-Y 理论是两种相对的人性假设 6 个激励因素：能够真正激励员工努力工作的因素。 X 理论认为雇员 : 天生懒惰 工作是为了生活 回避责任 没有抱负 寻求安全 这些因素都是工作内容和工作本身方面的。 简评 它告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施 以后并不能一定就带来满意。 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条 件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人 的积极性。 赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系， 而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。 9 赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。 Y 理论认为雇员 天生勤奋 自我约束 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求 简评 X 理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是 胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严 密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献 麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以 X 理 论为依据 Y 理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此 因此， X-Y 理论是对人性认识的两个极端 定量管理理论 管理科学学派 主要观点和内容 科学管理学派的继续与发展 侧重于管理中的定量技术与方法 提倡用逻辑步骤构造问题、收集 信息、建立数学问题的解决方法 并应用于实践 要求管理者具备数学、统计学、 工程学、经济学和一般商业技能 主要方法：运筹学、排队论、计 划评审术、博弈论、计算机模拟 ( 仿真 ) 管理决策学派（西蒙） 主要观点和内容 提出了理性人基于“令人满意”而 不是“最优”的决策模型 借助心理学研究成果，概括出决策 过程理论 管理就是决策：决策贯穿管理全过 程 决策分为程序化决策和非程序化决 策 简评 简评 管理科学学派是一个庞大的学者群 体 管理科学学派的出现标志着管理从 定性阶段走向定量阶段 重视不同学科的交融与渗透，有助 于优势互补、开阔思路，形成全面、 合理的决策 过分依赖物质技术而忽略人的作用 10 西蒙的有限理性决策是现代管理理 论的基石之一 西蒙的决策理论是理解人类行为的 钥匙 在今天信息丰富的环境中，过滤信 息、处理信息、分析信息的能力是稀 有的资源 在最现代化的组织中，非程序性决 策已进入基层 系统管理学派 主要观点和内容 系统观点：是由两个以上的有机联 系、相互作用的部分所组成的，具 有特定结构和功能的整体。 系统分析：是对一个系统内的基本 问题，用逻辑推理、科学分析的方 法，在确定条件和不确定条件下， 找出各种可行的方案。 系统管理：有四个特点 以目标为中心 以整个系统为中心 以责任为中心 以人为中心 简评 组织是人们建立起来的相互联系、 共同运作的系统 任何子系统的变化都会影响其他子 系统或系统的变化 系统既有自己的特性，又有与外部 沟通的特性 从系统观点来考察和管理企业有助 于提高企业的效率与效益 现代管理理论 社会系统理论 权变管理理论 主要观点和内容 主要观点和内容 组织是一个复杂的社会系统 权变的意思就是权宜应变，随机制宜 人际关系理论仅研究了人与人之间的关系而忽略了 核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好 人与组织之间的关系 的”管理理论或方法。 若要组织运转有效，必然涉及到人与组织之间的协 调 社会系统理论以研究个人与集体之间的关系为主导 简评 组织良好运行以获得和付出的平衡为基础，个人对 两者权衡后做出选择 提出协作效力（成员总体满足）与协作效率（成员 个体满足）二分法观念 权威来自组织成员，不能自封 核心思想是用协作统领组织 协作效力取决于协作意愿、共同目标、信息沟通三 要素 11 简评 权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的 理论和方法 不存在普遍适用的管理理论和方法 在大系统或大环境中考虑组织的发展 强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应 变” 现代管理理论 经验主义理论 管理过程理论 主要观点和内容 代表人物：德鲁克等 管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派 主张通过分析经验 ( 案例 ) 来研究管理问题，强调实 古典管理学派和行为科学学派之后历史最久、影响 用 最大的一个管理学派 以大公司的管理经验为主要研究对象 法约尔是这一学派的开山鼻祖 通过成功或失败的案例学习管理 主要研究管理职能及其执行过程和原则 认为管理就是与他人共同完成工作的过程 五种管理职能形成一个完整的管理过程（计划、组 简评 织、人员配备、指挥和控制） 案例学派强调管理的实用性 其基本假设前提是过去与未来的相似性 目标管理普遍受到企业的重视 但过去的经验未必与将来完全符合 未形成完整的理论体系，内容比较庞杂 但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观 要求 12 主要观点和内容 简评 管理过程理论围绕管理职能研究管理问题 认为管理理论能应用于各种领域 管理是一种普遍而实际的过程 管理知识中的核心部分普遍适用各种组织 管理技能可通过接受教育获得 当代管理理论 管理创新 主要观点和内容 管理思想创新 传统企业管理是以资源稀缺性原理和投资收益递减规律 为理论基础的 ; 而新经济时代的企业管理将以知识的无 限性和投资收益递增规律为指导思想。 管理原则创新 管理将建立在新的原则基础上 : (1) 对等的知识联网 (2) 集成的过程 (3) 对话式工作 (4) 人类的时间与计时 (5) 建立虚拟企业和动态团队 经营目标创新 (1) 以可持续发展代替利润最大化 (2) 以公司市场价值代替市场份额 经营战略创新 传统的竞争战略是你死我活的零和博弈 ; 信息时代的经 营战略是竞争与合作并存的双赢战略 , 战略联盟、业务 外包得到广泛应用 . 13 生产系统创新 企业组织创新 人本管理 主要观点和内容 人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织 最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围 绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组 织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织 成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。 人本管理的特征： （ 1 ）人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重 要的资源的地位。 （ 2 ）人本管理的主体是企业的全体员工。 （ 3 ）人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开 发组织的人力资源。 （ 4 ）人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相 关者。 （ 5 ）人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员 的个人目标都能得以实现。 （ 6 ）人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动 的综合概念。 当代管理理论 学习型组织 知识管理 主要观点和内容 14 代表人物：彼得 · 圣吉 主要观点和内容 代表人物：彼得 · 德鲁克 学习型组织是指是指通过培养迷漫于整个组织的学习 知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提 气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的 供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的 一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能 应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作： 持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具 建立知识库； 有高于个人绩效总和的综合绩效。 促进员工的知识交流； 包括下述特征： 建立尊重知识的内部环境； 把知识作为资产来管理。 组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 善于不断学习 “ 地方为主”的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业平衡 领导者的新角色 关于组织效能的概念 管理大师彼得 · 德鲁克曾在《有效的主管》一书中指出：“效率是‘以正确的方式 做事’，而效能则是“做正确的事”（包括两方面：一是所设定的目标必须适当；二 是目标必须达成）。” 组织效能是组织实现其目标的程度。 效率强调正确的做事（方法），侧重于时间 T 、成本 C 效能强调做正确的事（方向），侧重于目标 G 、质量 Q 15 高效能组织的特征 传统文化 16 现代文化 着重效率，把组织看作 着重效能，把组织看作 封闭系统，认为高效能 开放系统，认为高效能 组织的特征是： 组织的特征是： 利润多 实现目标 产量高 适应环境 质量好 内部协调 士气足 自我完善 影响组织效能的因素 内部因素 领导风格 领导者是变革型还是集权型？更愿意相信员工的能力，走群众 路线？还是个人英雄主义，只相信自己才能够把控一切？是愿 意与员工平等相处？还是高高在上，保持距离？ 决策权 谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去 或者得到决策权的？ 组织架构 组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连 接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？ 激励机制 信息传导 每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工 取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员 工？是直接的还是间接的？应当鼓励和引导员工关心哪些事情？ 衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员 工？预期和行动过程是如何相联的？谁知道什么？谁又需要知 道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？ 外部环境：政治、经济、技术、利益相关者等 17 不同的组织特质在组织效能上的不同反应 韧力调节型 非常灵活，能够迅速适应外部市场的转变，同时又能始终坚持清晰的经营战略，并围绕 战略开展业务。具有前瞻性，能经常正确预测未来的变化，并未雨绸缪地做好准备。能 够吸引积极进取具有团队精神的人，不仅提供催人奋进的工作环境，还提供有效解决各 种困难问题所需的资源和权力。 随机应变型 对变化不能始终做到提前预见和谋划，但仍然能在必要时显示出随机应变的能力，而且 不会失去企业发展的大方向。尽管这样的企业不失为一个充满挑战、催人奋进的工作场 所，能设法留住好员工，财务状况亦不错，但仍然无法由优秀达到卓越。 军队 ( 集权 ) 型 通常由少数有经验的高层团队领航，主要借助企业领导层的意志和远见卓识取得成功。 企业有能力制定并执行极好的战略，有些时候还会反复执行。但该企业最重要的课题是 做好充分的准备，以便在现任领导任期结束之后继续保持增长。 消极进取型 看上去好协调，好像没有任何冲突，这是一个“决策一致，但无法得到实施”的企业。 由于缺乏必要的权威、信息和激励措施来开展有意义的变革，一线员工很容易忽视来自 总部的指令。高层管理对花了很大精力却不能实现预期价值而感到痛心疾首。 时停时进型 （各行其事 型） 企业内有许多人都非常聪明能干，才华横溢而且积极进取，但由于缺乏相应制度和协调 制度，常常不能朝着同一个方向努力。结果往往是大家各行其是，机构几乎处于失控的 边缘。 过度膨胀型 企业的扩张超出了组织模式的负荷，导致运转不灵。公司已经过分成长，超越了合理界 限。总是出现无法有效执行的情况，少数高层管理人员已经不能再有效地控制企业。 过度管理型 企业受多层管理的拖累，这类企业容易陷入“分析性瘫痪”的困境。管理人员通常捡了 芝麻丢了西瓜，把时间花在相互检查工作上，而不是探索新的机会或防范潜在威胁上。 企业常带有官僚作风和强烈的政治色彩，易于挫伤主动进取和追求实效的个人。 18 组织效能的评估方法 目标方法 系统资源方法 确认组织的产出目标和估计如何更好 考察组织如何开发环境，以取得其稀 地达到目标，以及组织是否按照期望 缺的和有价值资源的能力，包含资源 的产出水平完成目标 获取、资源转换和资源配置三个环节 利益相关者方法（客户方法） 内部过程方法 以组织的利益集团 ( 顾客、债权人、供 考察内部活动并且通过内部组织的健 应商、税务机关、员工、经营者和所有 康和效率指标来评估组织的效能 者 ) 的满意程度作为评估组织效能的指 标 19 对于任何组织而言，成功与失败背后的关键问题 是：“我们是否能和周围世界同步快速变化？” 在这个颠覆性加剧的世界里， 组织必须同时具有战略适应 力强、营运效率高的特征。 我们需要建立一个新型的组 织，其间的纪律和自由能相 互包容。 加里• 哈默，伦敦商学院战略及国际管 理教授，战略研究领域最前沿的大师， 《经济学人》称他为“世界一流的策略 大师”；《财富》杂志称他为“商业战 略管理的领路人”；《华尔街日报》最 近评选的“全球 100 位最有影响力的 商业思想家”中排名第一 默 20 — 加里• 哈 没有永远的行业，只有永远的企业 这个时代造就了很多英雄，也陨落了很多巨星。要遵循自然规律，谁也 没有能力去抱怨这个时代，也没有能力去改变这个时代。 随着时代的变迁，没有永远辉煌的行业。企业如果能够比较早把握时代 脉搏，主动变革，快速正确的反应，就能基业长青。 —— 李跃总裁 21 组织生命周期与组织变革 实现可持续发展 组织创新 （组织再造阶段） 超 大 规 模 线 曲 革 变 大 规 模 中 规 模 产业决策 （组织扩张阶段） 功能分层 ( 组织规范阶段 ) 职能化革命 （组织成长阶段） 领导 危机 个人化创业 小 规 （组织创始阶段） 模 自治 危机 适度分权； 职能部门 规范化 控制 危机 官僚 危机 组织和流程再造； 组织内高效团队的形成 战略研究、财务革命、 全面质量管理的导入 和发展 企业内部功能 的分化和整合 变革是企业进步发展的不竭动力 发展时期 22 中国某公司：战略既定，变革势在必行 战略愿景 某公司改变生活 战略目标 铸就国际领先，实现可持续发展 战略重点 卓越工程 战略规划 坚持创新拓展 再造核心能力 以“一个中国某公司”之力 打造一体化平台 五年发展规划 三年发展规划 中国某公司“十二五”发展战略 23 变革 战 略 落 地 中国某公司：战略既定，变革势在必行 战略目标 战略落地，分层实施 集团公司 战略的制定与管理 集中建设基础设施 专业队伍的建设 战略支撑体系 管 理 模 式 组 织 结 构 计 划 预 算 省公司 电子渠道体系的建设与运营 集客机构的建设与运营 IT/ICT 集成部门的建设与运营 实施变革 地市公司 领导者 管理变革 网络维护 集团客户 营销和渠道 24 流 程 体 系 人 力 资 源 组织变革的发展趋势 组织扁平化使组织变“扁” ——层次的减少 企业裁员使组织变“瘦” ——大规模裁员 团队建设使组织变“柔” ——应变速度加快 大企业内部“小企业化”经营使企业变“小” ——内部市场化 25 成功变革的八段锦 ⑧ ⑦ ⑥ ⑤ ④ 建立强有力的 变革领导集团 ① 形成紧迫感 26 管理“变革怪兽” 坚持变革与均衡利益 订立目标，论功行赏 为变革提供资源保障和支撑体系 沟通和传播 变革愿景 ③ 树立变革愿景 ② 巩固成果 和深化改革 系统规划并 取得短期成绩 授权下属采取 行动实现愿景 建立制度 形成文化 强化新的思维模式 和行为方式 用 IT 固化 使命、成果、条件、阶段性目标 发动和找到变革的中坚力量，影响关键利益相关者 激发变革，克服反对变革的声音 高效能组织呼唤高效的领导力 27 领导的概念与本质 组织结构的概念与演进趋势 不同的组织结构呼唤不同的领导风格 28 何谓领导 以领导者为中心的定义 例如：领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力（权威），去指导 下属实现符合领导者意图和追求的目标。 领导者与被领导者互动的定义 例如：领导活动是在领导者与被领导者的互动过程中共同实现符合他们双方 追求的目标活动。 领导者与环境互动定义 例如：领导是一种紧跟外部环境的变化，通过推动组织内部变革以增强组织 适应性的能力。 以目标为中心的定义 例如：领导实际上就是指挥群体成员的行动以实现共同目标的行为。 29 何谓有效的领导 30 美国沃顿商学院豪斯教授领导了一个全球跨文化领导行为研究项目，该项目研究 结果如下： 全球公认的有效领导的综合素质：协调能力强，可靠性强，值得信赖，聪明机智 ，公正无私，诚实本分。 全球公认的有效领导的管理能力：双赢成功地解决问题，熟练的行政管理技巧， 事先计划，消息灵通，有效的谈判技巧，善于表达。 全球公认的有效领导行为：互动的，善于激励下属，追求卓越，善于唤起信心， 善于组建团队，具有鼓动性，决策果断，积极向上，具有远见。 全球评价最低的领导特征：孤独不合群，性格暴躁易怒，不善交际，含糊其辞， 自私冷酷无情，刚愎自用，不合作。 以价值观为本的领导特征：高瞻远瞩，品格高尚，决策果断，业绩卓越，激励和 鼓动，勇担风险。 有效领导在引导团队方面的特征：团队的集合者和发展者，集体主义精神，很 有策略，乐善好施，行政能力强。 有效领导在人情方面的表现：友善的，重感情的，善支持人的，平静不发火。 有效领导在参与方面的表现：权力下放，平息矛盾，不计地位，集思广益，按 部就班，走群众路线。 领导三要素 • • • • 环境 领导者 追随者 三者复杂的互动过程 领导者 环境 31 追随者 领导的本质 管理学大师彼得德鲁克在为《未来的领导》一书撰写的序言中认为，所有 的领导者都应该知道下面四个简单的事情： ① 领导者的唯一定义就是其后面有追随者； ② 一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而且是使追随者作出正确事情的 人。结果才是最重要的； •领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则； ① 领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱，而是责任（勇气、担当、 不推卸责任、客户利益导向 / 员工利益导向 / 组织利益导向 / 国家利益导向）。 32 例：石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者的性质是天壤之别。造成 这种差异的根本原因是原子间结构的不同。 石墨是“层状结构”——钻石则是“金刚石结构” 组织结构的不同——组织性质的不同 33 组织结构的演进 古典工业时代 （ 1900--1950 ） 新工业时代 （ 1950--1980 ） 信息时代 （ 1980— ？） 层级式组织结构 矩阵式组织结构 扁平化组织结构 刚性的 柔性的 组织结构的连续性 稳定的，简单的 环境 动荡的，复杂的 效率，精确 目标 创新，变革 他组织 管理 自组织 安全，平等 激励 愿景、挑战，报酬 老板文化 文化 俱乐部文化 官僚主义 主要问题 无秩序，风险 34 层级式（金字塔）型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进行全 ① 需较多的管理人员，协调工作量 大，增加了管理费用； 面而深入的领导； ② 领导关系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便于决 策； ④ 各级主管职务多，下属晋升的机 会多。 35 ② 信息传递速度慢，容易发生失真 和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务难以 胜任。 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下级进 ② 节省管理费用； 行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ③ 主管人员和下属结成较大的集体， ⑤ 对下属的较多授权，为培养下属 难以取得协调和一致意见。 创造了良好的条件。 36 不同的组织结构呼唤不同的领导风格 家长式领导风格 机械的组织结构 37 柔性领导风格 柔性的组织结构 机械式组织 VS 柔性组织 机械式组织 特征 适用 环境 38 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策 市场环境相对稳定和确定 任务明确且持久 决策可程序化 技术相对统一且稳定 按常规活动且以效率为主 要目标 规模相对较大 柔性组织 低复杂化、低正规化、 分权化 围绕共同任务开展工作 职责不断调整 非正式的沟通渠道 分权的决策 环境相对不稳定和不确定 任务多样化且不断变化 技术复杂而多变 较多的非常规活动 规模较小 家长式领导 家长式领导是在华人社会的文化背景下发展出来的本土化的领导理论， Farh 和 Cheng 将家长式领导定义为在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与威权，父亲般的仁慈，与 德行的廉洁性的领导方式。 家长式领导的三个因素包括： 威权领导—是指这样的一类领导行为：领导者强调其权威是绝对的，不容挑战，在下属面 前树立威权并对下属进行控制，同时要求下属无条件地服从。表现的行为包括对下属进行 严密控制、不愿授权、维护尊严、贬抑贡献、要求高绩效等。 仁慈领导—其主要行为是对下属及其家庭拥有个别、全局和长久的关怀。表现的行为包括 视下属为家人、保障工作、急难帮助、整体照顾、鼓励辅导、留有余地、避免羞辱等。 德行领导—领导者必须表现出更高的个人操守或修养，以赢得下属的认同和效法。表现的 行为有一视同仁、牺牲私利、正直、行为表率等。 39 家长式领导的行为机理与影响 领导行为 威权 40 下属的心理反应 ﹢ 恩慈 ﹢ 德行 ﹢ 组织结果 害怕怨恨 ﹣ 绩效 感恩图报 ﹢？ 组织公民行为 认同效仿 ﹢﹢ 员工忠诚度 柔性（ Flexible ）领导 柔性领导，一种“以人为本”的人性化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上， 重视人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用，采取非强制控制方式，通过非权力影响 力的作用，激发员工的主动性、内在潜力和创造精神，从而把组织意志变为个人的自觉行 动的领导方式。 柔性领导的行为特征 通过非权力影响力实现领导目的； 通过动员组织社会资本进行组织资源整合实现组织效益最大化； 通过文化管理实施其领导行为； 以在组织中培养领导者为使命。 资料来源：《柔性领导力》（许一） 41 柔性领导与家长式领导的区别 柔性领导 家长式领导 资本 人力（智力） 物质资源 组织结构 扁平化、网络化（有机式） 层级式（机械式） 领导者的位置 网络中心 塔尖 领导者的角色 多样：变革者、凝聚者、服务者 42 单一：老板、头儿 领导方式 激发、协作 命令、控制 影响力 非权力影响力 权力影响力 表现 隐性 显性 导向 价值导向 任务导向 组织文化 俱乐部文化 家长文化 发展高效领导力需要关注的几个方面 43 修炼非权力影响力 构建关系网络整合社会资本 重视文化的管理 组织管理中需要重视的几个方面 提升组织的执行力 44 修炼非权力影响力 非权力影响力的含义 非权力影响力的要素 非权力影响力的修炼 45 非权力影响力的含义 非权力影响力是由管理者自身综合素质形成的一种自然性影响力。 与权力影响力不同，它既没有正式的规定，没有上下授予形式，也没有 合法权力那种形式的命令与服从的约束力，但其影响力却比权力性影响 力广泛、持久得多。 非权力影响力是由领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感 魅力以及工作业绩和表率作用等素质和行为所形成。 “ 其身正，不令而行，其身不正，虽令不 从。” —— 《论语》 46 非权力影响力的构成要素 •传统美德 •崇尚平等自由 •对新事物敏感 •开放的心态 •乐观的态度 •充分尊重个人权利 •重视情感关系 •缩短心理距离 47 品格因素 能力因素 •沟通能力 •人际关系管理能力 •角色扮演能力 •跨组织人际网络管理能力 非权力 影响力 情感因素 知识因素 •专长权力 •业务知识 非权力影响力的修炼 非权力影响力的核心——坚定的理想信念和献身精神 需要层次理论 榜样的力量是无穷的 提升非权力影响力的方法 树立良好的个人形象提升领导魅力； 平等、开放的沟通方式； 通过自我式领导、分担式领导实现合理的压力管理 “ 为政以德，辟如北辰，居其所而众星共之。 ” 48 ——《论语》 坚定的理想信念和献身精神 需要层次理论 自我实现的需要 美国心理学家亚伯拉罕 · 马斯洛认为： （ 1 ）人的需要分为五种。 尊重的需要 （ 2 ）未满足的需要影响人的行为。 （ 3 ）需要的形成具有一定的层次性。 社交或情感的需要 （ 4 ）人的行为是由主导需求决定的。 安全的需要 生理的需要 49 坚定的理想信念和献身精神 榜样的力量是无穷的 妻子杨开慧， 1930 年 11 月 14 日，在长沙浏阳门外识字岭被湖南军阀何健杀害。 大弟毛泽民， 1938 年由党派到新疆工作，任财政厅厅长，民政厅厅长等职。 1942 年 9 月 17 日，被军阀盛 世才逮捕入狱，次年 9 月 27 日被害于迪化（今乌鲁木齐）。 二弟毛泽覃， 1934 年红军主力长征后，留在赣南坚持游击战争，任独立师师长。同年 4 月，在江西瑞金红林 区被敌人围困在一个简陋的草屋之中，在掩护战友撤离时，被恶毒的子弹射中，倒在了血泊中。 堂妹毛泽建，是衡山游击队长， 1929 年 8 月，在湖南衡山县马王庙英勇就义。 长子毛岸英， 1951 年 10 月随中国人民志愿军总部来到烽火连天的朝鲜平安北道大榆洞。 11 月 25 日，志 愿意军总部遭敌机轰炸，正协助值班参谋工作的毛岸英，为了彭德司令员的安全，他和洪学智副司令员一拉一推 将彭总送到洞内。当他重又返回作战室抢取军事地图中，敌机扔下的凝固汽油弹吞食了整个房子，也吞食了一个 年仅 28 岁的生命。 侄儿毛楚雄， 1946 年 8 月 10 日，在随八路军谈判代表赴西安途中被胡宗南扣押。 22 日深夜，敌人将张文 津、吴祖贻、毛楚雄等三位谈判代表押至城隍庙背后，活埋在石坎下的小渠旁。毛楚雄就义时年仅 19 岁。 50 树立良好的个人形象提升领导魅力 领导者可以从时代感、健康、智慧和知性四个方面为中心塑造形象提升个人魅力。 时代感 领导者应体现充沛的时 代精神和人文禀赋，实 现历史文化教养和现代 革新精神的适度融合。 •思想开放 •容易接受新事物 •包容性强 •重视继承传统文化 51 健康 领导者生理、心理都处 于阳光状态而呈现身心 健康的形象。 摘掉神秘的面具，追求 真正的“平民化”，有 助于建立健康的形象。 智慧 知性 领导者智慧形象表现在 对权力和责任的认知上， 也表现在理性与感性的 融合上。 领导者应树立“读书 人”的形象，表现出对 “知识理性”的尊崇。 •和谐发展的理念 •双赢的思想 •平衡的艺术 •学习型组织领导者创 新、进取的学习热情 •中国知识分子“宁静 致远”的品性 平等、开放的沟通方式 沟通方式是领导者建立和提升非权力影响力的关键因素，必须要克服组织沟通中的“位差效应”， 才有可能在组织中实现平等与开放的沟通。 沟通的“位差效应”是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他 们发现，来自领导层的信息只有 20%—25% 被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息不 超过 10% ，平行交流的效率则可达到 90% 以上。 在企业内部建立平等的沟通机制，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价 值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成 较为对称的流动，其业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也 会大大减少。结论：平等交流是企业有效沟通的保证。 打破等级壁垒 克服位差效应 “ 上下同欲者胜。” —— 《孙子兵法》 52 通过自我式领导、分担式领导实现合理的压力管理 压力管理是组织领导行为的重要组成部分。过高或过低的压力会导致组织成员对领导的领 导能力和个人品行的怀疑，导致组织成员对领导者的信心下降，造成非权力影响力下降。 增加员工的控制 性，减少对领导 权威的依赖 摆脱集权式领导 的束缚，增加组 织成员的工作投 入度 自我领导 领导者应该通过充分的引导、赋权、教导，创造主动 型工作氛围，促成主动型的工作状态，即员工对工作 的高控制水平和高工作要求。 分担式领导 高控制水平 低压力型 主动型 被动型 高压力型 （员工对工作的可控制程度） 低控制水平 低工作要求 高工作要求 （领导对工作的要求） 工作要求—控制模型 53 构建关系网络整合社会资本 社会资本的含义 构建关系网络的三个维度 组织社会资本和人力资本的互动关系 如何在关系网络中建立信任 54 社会资本的含义 社会资本概念最早是由法国社会科学家皮埃尔 布迪厄根据人群的社会活动提出的，后来泛 指蕴藏在个人、社群或国家的关系。 社会资本理论认为：生活中很多资源与信息都是通过社会人际网络所传递，社会资本的获 取靠关系的建立与维持；人群彼此的关系程度、认同程度、信任程度，都会影响到从人际 关系渠道传播的信息的数量和质量，进而影响个人或团队所拥有的社会资本的总和。 社会资本是依靠人际关系这个“载体”所传递的“虚拟资本”所形成。 从领导行为的角度将社会资本定义为：为了实现组织愿景和目标对有价值的资源进行动员， 并将其嵌入组织内外网络关系的社会资源，而社会资源是存在于个人、团体与组织中的一 种网络关系，经由长时间的互动，成员较容易取得的一些有价值的资源。 55 构建关系网络的三个维度 知识经济时代，组织结构越来越趋于扁平化、网络化，领导生存于组织网络中并通过网 络实施其领导行为。 组织间、组织成员间的关系和关系形成的网络在管理中的地位日益凸显。 此关系行为服务于增强组织社会资本的目的，同时个人的人力资本也得到提升。 结构维度 （位置、沟通状态、互动质量） 认知维度 （愿景、价值观、语言） 关系维度 （信任、满意、嵌入） 构建关系网络的三个维度 56 组织社会资源整合行为模型 社会资源 （价值 性） 社会资本 动员 （增值 性） 整合 设计者 引导 评价者 参与 领导者 激励者 激励 提升 监督者 转化 人力资本 人力资源 （异质 性） 57 增值 （增值 性） 如何在关系网络中建立信任 网络中高度信任将有助于合作、协调和创造社会资本，进而提升个人和组织的效能。 当一个团队、部门、甚至整个组织，成员间如果能够建立高度信任的关系，员工越是信任组织和领导， 员工之间越是互信，组织的效能就越高，成本就越低。 Whitener （ 1998 ）等人提出了“管理者可信行为”，认为领导者可以从五个方面行动， 以赢得员工的信任： 行为一贯性、正直、权力的分散、开放性的交流、对员工的关怀 领导者在关系网络中建立信任的两种途径： 在网络的社会交换中具备良好的声誉（诚信领导的特征） 领导者的个性和行为魅力 一致性 包容性 专业性 58 重视文化的管理 企业文化：一切方式的总和 文化管理——基于价值观的管理 文化管理重在过程 59 企业文化：一切方式的总和 文化就是一个企业的 DNA ，是企业一切历史、价值、激情与努力 的总和，是影响和决定企业内部所有人之间人际突触运作的操作系统。 更简单地说，企业文化就是企业的每件事情真正发挥作用、真正作 出某个决定、真正撰写电子邮件、真正获得和给予晋升机会，以及员工 每天被真正对待的方式的总和。 对于企业整体而言，要在这样的世界格局下茁壮成长并最终取得长 远成功，秘诀就在于掌握文化的力量。 性格决定了个人的命运，文化决定了企业的命运 摘自《 HOW 时代》第 10 章 60 文化管理——基于价值观的管理 文化管理是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的 管理模式，以制度化、理性化为基础，特别强调共同的价值 观、和谐的人际关系、卓越的团队精神、高超的管理艺术以 及精神的激励方式等。 文化管理理论认为人的行为与人的价值观有很大的关联性，构建合理的组织 文化，并使其发展成为一种潜在的非约束性规范，以此引导员工的行为，有 利于降低管理成本，促进组织的效能。 61 通信企业文化特征 中国通信业从半军事化管理步入市场轨道，高执行力，高质量，严格控制，班组建设，组织学习等如同一支训 练有素的军队，思想统一，纪律严密，士气高涨，每个动作都可能影响到一个人，一个团队，一个行业，这种管 理模式很容易得到传播和继承，同时影响到此行业的方方面面。国有制体制下的通信业在思想上高度统一，质量 上严格把关，因此无论是主动还是被动地执行，对于此行业传统的传承都起到了至关重要的作用，从而形成了该 行业特有的文化，主要特征表现为： 高执行力 员工擅长学习并乐于学习 肯于奉献 乏于创新 员工对企业文化的期望 1.以人为本，注重员工关怀、学习与成长 2.合理分工（包括适当授权），倡导合作与沟通 3.创新 4.合理的绩效考核和有效激励制度 5.责任感、奋斗和进取 62 摘自《中国通信行业文化调研报告》 文化的管理重在过程 是一个“权力智慧化”的过程 。 将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策， 任职资格的明确化，系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作。 是一个“理念政策化”的过程。（注3） 阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整 企业内部关系和矛盾关系的心理契约。 是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。 指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代 和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。 63 太史公曰：夫神农以前，吾不知已。至若诗书所述虞 夏以来，耳目欲极声色之好，口欲穷刍豢之味，身安 逸乐，而心夸矜势能之荣使。俗之渐民久矣，虽户说 以眇论，终不能化。故善者因势之，其次利道之，其 次教诲之，其次整齐之，最下者与之争。 司马迁《史记•货殖列传》 文化管理是管理的最高境界。 64 组织管理中需要重视的几个方面 管理冲突 避免组织沉默 鼓励自组织行为 重视领导替代 65 管理冲突 冲突泛指各式各类的争议。 一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗 争，这是形式上的意义； 但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。 什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、 自由； 而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。 领导者通过处理冲突，可以增强组织的活跃度，解决组织的内耗问题， 从而提高组织的效能。 66 管理冲突 传统的冲突观 冲突是可以避免的； 冲突是归因于管理者的无能； 冲突足以妨碍组织的正常运作， 致使最佳绩效无从获得； 最佳绩效的获致，必须以消除 冲突为前提要件； 管理者的任务之一，即是在于 消除冲突。 67 现代的冲突观 在任何组织形态下，冲突是无法 避免的； 尽管管理者的无能显然不利于冲 突的预防或化解，但它并非冲突的 根本原因； 冲突可能导致绩效降低，也可能 导致绩效提升； 最佳绩效的获得，有赖于适度冲 突的存在； 管理者的任务之一，是将冲突维 持在适当水准。 管理冲突，预防为先 68 组 织 层 面 公 平 行 事 员 工 层 面 主动沟通，做好思想工作 信息公平 过程公平 结果公平 尽可能减少员工的挫折感 管理冲突，制度是硬件，心态是软件 制度是硬件：有情的管理，无情的制度 心态是软件： “ 认知的冲突”不一定就是“感到的冲突”：真正的冲突管理是要让“感到的冲突” 得到化解； 维护当事人的自尊：预留让步的空间，要给对方一个下台阶； 冲突的化解在于对事不对人：很多冲突处理把焦点聚集在人身上，因此永远无法了解 问题真相； 移情设想：冲突的化解来自谅解，谅解来自换位思考； 冲突的化解是基于利害的考量，而非基于立场的考量：令一个人耿耿于怀，想要得到 却得不到的，就是利害考量。只要这个利害考量是合法，而且符合伦理，从满足彼此利 害的角度切入，最能化解冲突。 共同的理想，宽阔的胸襟，是化解矛盾与冲突的最有力的武器！ 69 组织怎么沉默了？ 员工沉默是指当员工有能力改进当前组织状况时却保留了对组织环境在行为、认知或 情感上的评价，没有把这种真实感受报告给自己认为能作出改变或矫正的人，是一种员工 对组织中潜在问题保留个人观点的组织文化现象。 员工沉默的类型 漠视性沉默。员工由于对组织管理水平、待遇，特别是价值取向存在异议而消极保留观点， 这意味着对组织漠不关心。由于对组织的感情不深和认同不够而消极放弃提出自己的观点 人际恐惧性沉默。员工为了避免发表意见而产生人际隔阂，这种隔阂既可能发生在同事之 间，而更多是在上级和下级之间。它是员工为了自身的“安全”而采取的更为主动的、有意 识的自我保护。 默认性沉默。员工由于顺从或屈从，有意地隐瞒有关的意见观点或信息而保持沉默。它实 际上是一种脱离组织、不愿介入的行为。 70 哪些因素导致员工沉默？ 组织结构的开放性：与员工沉默出现频率呈负相关。组织的开放 性越高，员工则越倾向于对组织的问题发表意见； 组织因素 组织政治行为：员工满意度的降低会导致员工对组织的关心减少， 诱发默许性沉默；员工的工作焦虑和自我保护意识，会引发防御性 沉默。 领导者是造成员工沉默的最大因素； 管理者害怕负面反馈：当负面反馈来自下属时，这种信息经常会 领导因素 被视为不合理且管理者会感到权力受威胁； 管理者的个人偏见：员工是利己主义者从而不值得信任；管理者 拥有更多的信息，比下属更了解组织意图和行为；认为争论和不一 致对组织是不健康的。 文化迫力是员工沉默的发生机制； 文化因素 71 中国文化是典型的儒家文化：集体主义盛行，等级观念强，重情 面，主张以和为贵。这样的文化，更容易引发员工沉默。 如何打破组织的沉默？ 组 织 层 面 营造一种积极的组织文化，消除管理者不良影响 建立顺畅的沟通体系，保护员工对敏感问题发表意见 淡化关系政治，培养员工正确的价值观 合理引导，建立公平的利益分配机制 充分发挥非正式组织的作用，体现领导对下属的关怀和特殊关系 提高员工对资源的心理占有感，发挥员工的“主人翁”意识 个 人 层 面 积极解决职业倦怠的问题 树立积极心态，提高自我认知水平 寻找新的动力源泉 提高自我效能感，树立正确的“成功观” 树立“新主人翁精神” 正确的成功观是 : 1. 成功就是成为高尚的人 ! 2. 成功是建立健康的家庭关系！ 3. 成功是尽自己所能做得最好 ! 4. 成功就是培养出成功者 ! 案例：沈浩事迹 用创新来冲淡“老驴推磨”，实现“职业保鲜” 72 组织中的自组织行为 自组织的定义： 哈肯将“自组织”定义为：如果一个体系在获得空间的、时间的或功能的 结构过程中，没有外界的特定干涉，我们便说该体系是自组织的。 我国学者罗珉指出：自组织是指自行、自我组织起来的过程。一个组织系 统无须外部指令而自行组织、自行衍生、自行演化、自行创新、自行发展， 它是一个不断从无序走向有序的过程。 自组织的意义在于它实现了系统内部要素高效益的协同合作，使系统各类资源得以 最大限度的发挥作用。 “ 自组织”不是不要“组织”、不要“领导” ，而是通过有效的制度，使每个人、 每样东西都按照其本性去运转，使其潜力、积极性得到最大程度的发挥，并使整个 组织充满秩序与活力。 73 组织中的自组织行为 自组织对管理者的要求： 自组织要求管理者认识到了解组织比基于按照自己的意志改变组织更重要； 尊重组织自身发展的规律比以领导者自以为正确的组织发展规律更重要； 理解顺应组织发展的需要比把个人意志强加于组织更容易取得管理的成功； 组织是一个生命体，管理者应对组织有敬畏之心，对生命体来说培育比拔苗助长更明智； 自组织过程并不是不需要领导，相反，自组织过程对组织领导提出了更高的要求。因为 在自组织过程中领导者很难实现事事控制，这就需要充分调动每一个组织成员的积极性、 创造性，使其在各自的岗位积极主动地寻求最有效的工作方式及相互间的配合方式，让 组织的每一项决策最大限度地反映全体成员的智慧，而不只是少数人的智慧。 一个组织自组织功能愈强，其保持和产生新功能的能力也就愈强。 领导者应该引导和鼓励组织中的有序的“自组织行为”，实现“无为而治”。 74 什么是领导替代 1978 年史蒂文 · 克尔和约翰 · 杰迈尔（ Steven Kerr ＆ Jemier ）首次提出领导替代的概念，随着知识经济的兴起 , 普通员 工受教育水平提高了 , 他们的能力和素质也提高了 , 因此 , 在许多情 景下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。 领导替代是指在有的时候领导者是多余的 , 领导的影响力即领导 力是多余的 , 由被领导者或其他因素替代了领导者的领导作用 , 但并 未减弱领导效果。换言之 , 领导替代不仅没有导致领导无效 , 反而使 领导依然有效或者有所增效。 75 领导被什么替代了？ 被领导者对领导的替代 决策不再是领导者 的专利，被领导者也 部分地参与到决策中 被领导者的自我激 励部分取代了领导者 的激励职能 被领导者的自我管 理部分替代了领导者 的管理 76 组织对领导的替代 组织共同愿景对领导的替 代 组织的任务特性对领导的 替代 组织的规章制度对领导的 替代 组织的沟通渠道对领导的 替代 组织的合理设计对领导的 替代 组织计划的周密性对领导 的替代 环境对领导的替代 市场经济环境对领导的 替代 信息技术条件对领导的 替代 环境的稳定性对领导的 替代 民主法制环境对领导的 替代 发生领导替代的条件 建立在相互信任的基础上情感化的管理，上级的信任和下级的忠诚； 工作任务明确； 完善的、规范的管理制度； 被领导者自己知道应该做什么、怎么做，并且能自觉做、主动做和做好； 被领导者具有一定的工作能力，有自主意识且善于自我激励； 企业文化鼓励组织成员的创造性和自主性； 通过通迅工具保持联系，对下级难以解决的突发事件及时拿出解决方案， 保持对计划的实施过程进行监督、约束，发现偏差及时调整和控制。 77 领导替代的启示 领导是服务，而不是管制 领导的重点是培养人，而不是使用人 领导是掌舵，而不是划桨 领导是设计师，而不是建筑工 在现代领导情境中 , 领导替代是不可避免的 , 领导替代已经成了现代领导活动 的本质特征。我们不仅要意识到领导替代这一被人们忽略的现象 , 而且还要在 思想上、观念上、行动上做出这样一些转变 , 并不断更新领导观念、促进领导 创 新 。只有这样 , 我们的领导才会更超脱、领导才会更有效。 78 提升组织的执行力 常见的执行问题 执行力核心流程与关键步骤 最好的工具——绩效管理 79 常见的执行问题 文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬； 好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果； 企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行 就走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办； 组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，雷声大， 雨点小，变革效果不佳； 组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。达不 成业绩找借口； 物质激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力 不足，优秀人才留不住。 80 执行和执行力 执行就是完成既定目标的具体过程； 执行力就是完成执行的能力和手段。 绩效目标 执行 能力 手段 执行力 81 绩效结果 执行力三大核心流程 战略流程 运营流程 人员流程 82 做正确的事 用正确的方法 用正确的人 高效执行的关键步骤 执行 明 确 目 标 达 成 共 识 激 发 培 训 辅 导 需求（内驱力）为底基 83 激 励 满 意 度 提 升 结果 执行高效的有力工具——绩效管理 什么是绩效管理 绩效管理中需要注意的几个问题 84 什么是绩效管理 绩效管理就是管理者和员工双方： 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法； 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高； 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 关键：三个理念要建立 要什么，考什么 85 不能测量的不能管理 谁熟悉，谁考核，谁评价 什么是绩效管理 重控制，轻管理 重过程，轻导向 绩效管理就是 对员工严格控制 绩效管理就是 绩效考核 绩效管理的 常见误区 绩效管理就是 为了加薪进级 重短期，轻长期 重局部，轻激励 重高层，轻基层 重管理，轻参与 绩效管理就是 经理们做的事 86 重过去，轻未来 重结果，轻计划 绩效管理的流程 组织目标分解 绩效计划 沟通 辅导 绩效反馈面谈 主管就评估的结 果与员工讨论 辅导 沟通 主管与员工一起确定 绩效目标，行动计划 绩效管理循环 绩效评估 评估员工的绩效 评估结果应用 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 87 沟通 辅导 绩效实施与管理 观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导 辅导 沟通 绩效管理中需要注意的几个问题 对管理者的要求 绩效管理考的是管理者不 要成为乐于研究、善于思考、 具备结构化思维的专家 是员工。绩效管理是管理者 工作的核心。 管理者要掌握绩效管理的 流程与方法，成为员工合格 并优秀的教练与伙伴。 绩效要跟奖励兑现。 88 要具有把想法和计划 付诸行动的能力 要敢于承担责任 授权≠授责 绩效管理中需要注意的几个问题 对员工的要求 绩效管理是管理者和员工 不要迟疑，从桥上走过去 互动沟通的桥梁； 绩效管理是导向，不是目 的； 绩效管理能为员工提供成 长的机会。 89 积极行动起来， 通过绩效展示自己 结束语 动静相宜 知行合一 做一名优秀的领导者 一个优秀的领导者 要善于因下属、因任务、因环境的不同找到最合适的领导方式 要善于内省扬弃、躬行实践、提炼升华、臻于至善 管理学院开门办学，诚邀各位到我们的讲台，贡献智慧，共享经验 90 谢谢！ 注 1 ：法约尔的十四项基本管理原则 1. 分工原则 专业化可提高工作效率、增加产出。 2. 权威原则 管理者必须有权下命令。权威让他们有这项权力，但权威应伴随着责任。 3. 纪律原则 员工必须尊重并服从组织的规定。 4. 指挥统一原则 每位员工都应该只接受一位上司的命令。 5. 目标统一原则 在引导管理者与员工时，组织的行动准则应该只有一套。 6. 共同利益优先原则 整个组织的利益应该高于个人或组织内小团体的利益。 7. 奖酬原则 对员工的付出必须给予合理的酬劳。 8. 集权原则 是指下属能参与决策的程度。 9. 指挥链原则 由最高的领导者到最基层员工间，应该有一条明确的命令传达管道。 10. 秩序原则 员工与物料都应在适当的时候，出现在适当的地方。 11. 公平原则 管理者应该和善并公平对待下属。 12. 稳定的人事 管理当局应做好人事规划，以确保职位空缺时可迅速找到递补人选。 13. 主动原则 让员工参与计划的提出与执行，可激发他们的努力。 14. 团队精神 对团队精神的重视可促进组织的和谐与团结。 92 注 2 ：赫茨伯格的双因素理论 安全感 地位 保健因素 激励因素 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 发生频率的百分比 50 % 93 40 成就 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % 注3： 两个“毫不犹豫” 当质量与数量、速度发生矛盾的时候，要 毫不犹豫地保证质量！ 当客户利益与其它利益发生矛盾的时候， 要毫不犹豫地保证客户利益！ —— 李跃总裁 94
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领导与领导力（培训课件，内容完整）
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 谢谢观看
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【胜任力】领导力：华为领导力素质模型
Strategic Leadership Competency Model Dictionary DRAFT 战略性领导力素质模型字典 草案 Version 1 1 DRAFT Huawei Strategic Leadership Model Competencies Building Customer Capability Cluster 构建客户能力的素质群................................3 Customer Focus 关注客户...................................................................................................3 Partnering 建立伙伴关系....................................................................................................8 Building Huawei Capability Cluster 构建华为能力素质群......................................11 Inspiring Leadership 鼓舞式领导......................................................................................11 Building Organizational Capability 塑造组织能力...........................................................17 Cross-functional Collaboration 跨部门合作.....................................................................24 Building Individual Capability Cluster 构建个人能力素质群.................................30 Drive for Results 结果导向...............................................................................................30 Commitment to Huawei 献身华为....................................................................................35 Strategy Thinking 战略思维..............................................................................................39 Understanding Others 理解他人........................................................................................43 Baseline Competencies 基本素质...........................................................................47 Analytical Thinking 分析思考...........................................................................................47 Impact and Influence 施加影响.........................................................................................51 Information Seeking 信息搜集..........................................................................................58 Initiative 积极主动.............................................................................................................62 2 Building Customer Capability Cluster 构建客户能力的素质群 Customer Focus 关注客户 Definition:定义 The passion to understand and serve the customer, meeting their needs in creative and innovative ways. “Customer” refers to current, potential and internal customers. 致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。“客户”是指现在 的、潜在的、和内部客户。 Dimension: 维度 Depth of the customer’s needs. Complexity of the action. 对客户理解的深度 采取行动的难度 Discussion: 讨论 Customer Focus is at the heart of Huawei’s values and purpose, and it is strongest characteristic in the market. It should inform almost everything Huawei does. At the higher levels Customer Focus involves customer-driven innovation; at lower levels it is responsiveness to customer needs. 关注客户是华为价值和目的的中心，也是市场上最重要的特征。它应该反映华为所作 的几乎任何事情。从较高的层次上来说，关注客户是指客户驱动创新；从较低的层次 上来说，关注客户指满足客户的需求。 How it relates to other competencies: 如何与其他素质相联系 To be done well, Customer Focus needs to be supported by: Understanding Others, to truly listen to and understand the customer’s underlying needs, not just what we assume that the customer needs. Strategic Thinking, to shape Huawei’s response to the customer Appropriate Building Huawei Capability competencies, to ensure a full departmental or organizational response. 要良好应用，关注客户素质需要以下素质的支持： 理解他人素质：真正地去倾听和理解客户的潜在需求，而不是我们假设客户需求什 么。 战略思考素质：来规范华为对客户的反应。 适当的构建华为能力的素质群：确保整个部门或组织的充分反应。 Customer Focus should exist in a creative tension with Drive for Results and Strategic Thinking. To some extent the leader’s Drive for Results supports Customer Focus, by helping the leader focus on understanding the customer’s business and on supporting the customer’s profitability. On the other hand, the leader needs to exercise discretion in choosing which customer needs receive a full response. Considerations of Huawei’s own profitability, the 3 commercial potential of the project and its fit to Huawei’s strategy should also shape the leader’s response to the array of potential customer needs. 关注客户应存在于一种创造性地紧迫感当中，这种紧迫感与结果导向素质和战略思维 素质相联。在一定程度上，领导的结果导向素质通过帮助领导注重理解客户的业务， 并维护客户的利润，支持了关注客户。另一方面，在选择应该充分满足哪些客户的需 求上，领导需要慎重决策。考虑华为自身的利润，项目的商业潜力和它与华为战略的 匹配性也应该影响领导对潜在的客户需求序列的反应。 Level 1: Responds to Clear Customer Needs Based on a clear understanding of the customer’s needs and Huawei’s products and services, obtains needed resources to address customer needs. The customer needs here are quite straightforward and well understood by the customer. Solutions are developed based on previous experiences, cases or available products. Includes taking action to establish relationships with potential customers. 层级一: 对于明确的客户需求的反应 在明确理解客户需求和华为的产品和服务的基础上，获得需要的资源来满足客户的 需求 这里的客户需求是非常简单的，并且客户自身也能够充分地理解。 基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径。 包括采取行动来与潜在客户确立关系 Example: Our scheme to resolve the problem for the customer was successful but it was delayed for 3 hours. At 11:30 this system was restored completely. There were many technical decisions involved in it. I learned upon arrival that the engineer was so worried that he cried. He was near about 30 and had too much pressure. When the customer implemented their own scheme, I especially told the person in charge of the information center that nobody should be allowed into the equipment room except the several people on the site and everybody else should go back to his own position and couldn’t create more pressure to them. Because so many people gathered around him, his pressure would be much higher. I also asked the responsible supervisor to report on the progress to their internal customer and ask them to wait patiently. I had to comfort them constantly. I believe the customer could also understand us. So finally this problem was solved without causing too much chaos. That was because we handled it very carefully. 范例： 我们旨在解决客户问题的计划是成功的，但却被延误了三个小时。11 点 30 分，系统完 全修复。这其中牵涉到很多技术性决定。我到达后才知道工程师担心得都哭了。他将 近 30 岁承受了很大压力。当客户实施他们自己的计划时，我特意告诉信息中心的负责 人说：“除了在场的几个人外，不要允许任何人进入设备间，其他人都应该回到自己 的岗位上去，不要给他们制造更大的压力。”由于周围聚集了太多人，他的压力就变 得更大。我也要求相关负责人对内部客户汇报进展情况，并请客户耐心等待。我需要 不断的安慰他们，我相信客户也理解我们。最后，这个问题得到解决而且没有造成过 多混乱，那是因为我们处理地非常小心。 Level 2: Reacts to Customer Concerns 4 Understands the customer’s needs and the rationale of Huawei’s products and services and provides solutions. The customer’s needs are unclear or are presented simply as objectives, but the customer explicitly states a need and asks for help No mature products or services are available as reference. The leader needs to modify what is available to meet customer needs. Decision making involves balance between cost and effect. Responds quickly and decisively to customer service emergencies. 层级二：解决客户的担忧 在理解客户的需求以及华为产品/服务背后原理的基础上，为客户提供解决方案。 客户的需求不是非常明确或是以简单的目的显示，但是客户的需要往往相对清晰。 没有现成的产品或服务可以提供可循，需要对已有的方法/方案进行一定的改进或 创造。 决策时要权衡风险。 在出现客户服务方面的紧急情况时，可以迅速地果断地进行回应。 Example: We were the first to negotiate, in December, and I was not the main negotiator. The main negotiator of the customer was its mobile general manager, and our main negotiator was the chief of the local office. I was listening for future reference. The customer said that Huawei was nice, but our price should be reduced. After the negotiation, I chatted with the mobile general manager to get clearer on the progress, our position and what we should do next. I wanted to master more accurately what was in the customer mind. He was a friendly Arabian and what he thought was disclosed naturally. He told me that their leader was for Huawei, but Huawei’s price was on the high side; he also told me how much we should reduce. That was of great help to our later negotiation. I was behind the negotiation from then on. I listened to reports and made analysis with others and reduced the price. 范例： 十二月份，我们是第一个要谈判的，我并非主要谈判者。客户的主要谈判者是移动总 经理，我们的主要谈判者是当地办事处的领导。我在倾听以备将来参考。客户说华为 很好，但我们应该降低价格。谈判之后，我与移动总经理聊天以了解谈判的进展、我 们的处境以及我们下一步应该怎么做。我希望能更清晰地掌握客户的想法。他是一个 友好的阿拉伯人，不善掩饰，想法很自然地表露出来。他告诉我他们的领导很想和华 为合作，但是华为的价格很高；并且还告诉我价格应该降多少。那对我们后期的谈判 帮助很大。从那时起，我一直做谈判的幕后工作——听报告、与其他人做分析和降低 价格。 Level 3: Uncovers and Meets New Customer Needs Identifies or senses the customer needs, coordinates Huawei resources to come up with solutions. The customer’s needs sometimes are quite conceptual or difficult to grasp, or the customer may express a need without explicitly asking for a proposal. Can include interaction or cooperation with the customer, working together to design the solution. Or, identifies the potential customer’s interest and takes action to build up the relationship. 5 层级三：想客户所想，发掘并满足客户新的需求 捕捉或澄清客户的兴趣点，通过协调华为有关资源，找到解决方案。 客户的需求有时是比较抽象或难以把握的，或者，客户可能会表示一个需求但没有 明确要求提建议。。 可包括与客户的合作和互动，共同设计解决方案。 或明确潜在客户的兴趣并作出行动建立关系 Example: During the Beijing Exhibition at the end of Oct. 2002, the vice-president of one potential customer mentioned the idea of using soft switch for transit network. I thought it was a chance, and that I should analyze our plans carefully, and know clearly how to proceed. Moreover, I should make the plans detailed. I organized a team to do it. We had been considering the idea, but had not made them clear. We became clearer about the plans after he said those words. Eventually, I visited the customer in March, 2003 after waiting for a long time. During the visit, I presented the conceptions about what we did in 3G, softswitch technology, and gateway office to the vice-president of the client. What I said was about the construction of the whole 3G network, especially about the application of the mobile soft switch. Next, I also spoke the specific technical differences. The important thing was what the president of the customer told his people. He said he asked them to construct toll telephone networks with soft switch but there was still no result. So he pushed them to cooperate with Huawei make a plan. 范例： 在 2002 年十月底举办的北京展览会期间，一位潜在客户的副总裁提到在网络传输中使 用软交换。我认为这是一个机会，应该仔细分析我们的计划，搞清楚如何进行。还有， 我应该制定详细的计划。我组织了一个小组来做这件事情。我们考虑了这个想法，但 却没有弄清楚。他说了那些话之后，我们对计划清楚了很多。最终，在等了很长一段 时间之后，我在 2003 年三月拜访了客户。拜访过程中，我对客户副总裁介绍了有关本 公司所做的 3G、软交换技术以及办公室网关等概念。我所说的是关于整个 3G 网络的 建设，尤其是移动软交换的应用。紧接着，我也讲了具体的技术区别。重要的是，客 户总裁对他的手下讲了什么。他说他要求他们用软交换建设长途电话网但还没有结果。 因此他倾向于与华为合作来制定一个计划。 Level 4: Innovates to Meet Anticipated Customer Needs Studies customers, clarifies the potential needs of the customers and the capability of Huawei to provide new solutions. Customers might not be aware of their needs, or may not imagine that their problem could be solved by Huawei. Includes providing the strategic suggestions for the customer’s business model and being the “trusted advisor” to the customer, regarding the customer’s business. 层级四：想客户所不想，创造性的服务客户 研究客户，发掘华为的潜力以及客户的潜在需求，提供全新的解决方案。 客户往往也没有意识到有这样的需求，或者没有想象到他们的问题可以得到华 为解决。 包括为客户的业务模式提供战略性的建议，成为客户的长期战略伙伴。 6 Example: I talked about how we can succeed and what are the important things from the customer’s angle. Huawei was a new comer in this field. If we wanted to enter the market and compete with others, we would need to think for our customers. We would need to be able to tell them why they should use Huawei products. So I tried to demonstrate how the contract would benefit the client and how it would improve their profitability. The carrier chose Huawei because we understood their needs and used this understanding to design a product for them. The customer did not specify the situations in which a solution would be applied when they invited public bidding. After we got the contract, we analyzed how the equipment would be used in these places, in areas where revenue was low. Previously when the carrier constructed the network, they used to build a building, install air conditioners, etc. Then they put a big cabinet into the house no matter how expensive it is, so they can cover the area. The cost was high relative to the revenue because the population of the area was small. If they spent RMB100,000 in total on the building, only RMB30,000 was used to buy the equipment and the other RMB70,000 was for renting the land, building the building, fitting the building up, and installing air conditioners. Considering this situation, we designed a kind of product with a small capacity for 10,000 people. No need to build a building. It is a small box installed outdoors. It has a built-in semiconductor heat dissipation system. It is lightning-proof and dustproof. It saved a lot of costs for the customer. 范例： 我谈到我们如何取得成功以及站在客户的角度看什么是重要的因素。在这个领域，华 为是一个新来者。如果我们想进入市场并与其他公司竞争，我们要考虑客户的利益， 要能准确地告诉客户为什么他们应该使用华为的产品。因此我试着证明这个合同将如 何使客户获得好处并将如何提高他们的利润。运营商 选择华为是因为我们理解了他们 的需求并且运用这种理解为他们设计了产品。客户在公开招标时并没有明确解决方案 适用的环境，获得合同之后，我们分析这些设备可能如何在这些收入水平低的地区使 用。以前，当运营商 构建网络时，他们通常建造一建筑物，安装空调等。然后，他们 把一个大的橱柜放进房间——尽管橱柜的成本很高，这样他们就能够覆盖整个地区。 因为这些地区的人口很少，所以其成本占收入的比例很高。如果他们花 100,000 元人 民币在整栋建筑物上，将只有 30,000 元会用来购买设备，剩余的 70,000 元则用来租赁 土地、建造建筑物、布置建筑物和安装空调。考虑到这种情况，我们设计了一种 10,000 用户的小型产品，这样就不必建造大楼。该产品是一个安装在户外的小盒子， 它有一个内置的半导体热分散系统，并且防晒、防尘，为客户节约了大量的成本。 7 Partnering 建立伙伴关系 Definition: 定义 The desire and ability to find a common ground to build mutually beneficial partnerships with other carefully selected organizations, to better serve Huawei’s customers. The other organizations involved may be Huawei’s competitors in areas other than the area of partnership. This desire to partner is based partly on the sense of safety in number, of not wanting to be the single, exposed entity, separate from other companies. The partnerships should be based on the desire to serve the customer better and more completely than either company could do separately. 愿意并能够找出华为与其他精心选择的企业之间的共同点，与他们建立具有共同利益 的伙伴关系，以更好地为华为的客户服务。包含的其他企业可能是华为只在该领域的 伙伴，而在其他领域是竞争对手。合作的愿望部分基于数量上的安全感，不想单打独 斗、暴露自己以及孤立于其他公司等。双方愿意合作，以便比任何一家公司单独来做 都能更好更完全地服务于客户，这是伙伴关系建立的基础。 Dimension: 维度 Completeness of action Degree of closeness to the partner 行动的完全性 与伙伴的亲密程度 Discussion: 讨论 Partnering, especially with competitors, is a complex and sophisticated competency, supported by many other competencies. In addition to the competencies suggested below, the effective builder of partnerships needs exceptional emotional maturity, patience and a flexible and open attitude to deal with all the vicissitudes of negotiating and realizing a partnership with another company, which will inevitably have its own culture, history and interests. 建立伙伴关系——尤其是与竞争对手，是一种综合的和复杂的素质，且需要其他多种 素质的支持。除了下面提到的素质之外，有效伙伴关系的营造者还需要在情感上特别 的成熟，极具耐心，在处理所有谈判成败和实现与另外一家公司（不可避免地该公司 有其自身的文化、历史和兴趣。）的伙伴关系时具有灵活开放的态度。 How it relates to other competencies: 如何与其他素质相联系 The ability to effectively partner with competitors is somewhat like Cross-Functional Collaboration at greater degree of difficulty, because the leader must collaborate with leaders from a different and sometimes competing organization, rather than just with leaders of other functions within Huawei. 与竞争对手有效地建立伙伴关系，有些像跨部门合作素质，只是难度更高。这是因为 领导必须与来自不同，有时甚至是相互竞争的组织的领导相配合，而不是仅仅与华为 内部其他部门的领导合作。 Partnering is supported by a combination of virtually all the other competencies: 8 Information Seeking (baseline competency) at the highest levels, to choose a partner and to learn about the partner company and its role, markets, potentials etc. Strategic Thinking at the highest levels to recognize and realize the long-term strategic potential of the partnerships, and to think outside of the normal boundaries. Also to recognize the strategic interests of the partner Customer Focus, to keep the needs of the customer – and the reason for partnering – always in mind. Drive for Results, to ensure that the partnership makes sound business and economic sense. Understanding Others, to hear others’ reasons, emotions and interests accurately, even across national and company cultures and potentially competing business interests. Commitment to Huawei to recognize that Huawei’s best interests may lie in a good partnership, and to transcend the local loyalty to Huawei against all competitors. Impact and Influence (baseline competency), at the highest levels to convince the partner and to learn about the partner company and its role, markets, potentials etc. Some or all of the building Huawei Capability competencies, to get the necessary parts of Huawei to support and implement the partnership. Partnering directly embodies and supports Huawei’s strategy and value for Harmony in the Business Environment. Effective partnerships also support Customer Focus, and customerdriven innovation. 建立伙伴关系几乎需要其他所有素质的综合支持： 在最高层级的寻找信息素质（基本素质），选择一个伙伴并且了解该伙伴公司及其 角色、市场、潜力等方面的信息。 在最高层级的战略思维素质上，认识并了解伙伴企业的长期战略性潜力，超越常规 界限来思考，这样也可以认识到伙伴的战略兴趣。 关注客户，头脑中时刻想着客户的需求——和建立伙伴关系的原因。 结果导向，确保合作伙伴做出成熟合理的商业和经济上的判断。 理解他人，准确地听取他人的理由、情感和兴趣，即便是跨越国界、公司文化和潜 在竞争性的商业利益。 献身华为，要认识到华为的最佳利益在于一个良好的伙伴关系，要超越那种与竞争 者对抗的狭隘的忠诚。 施加影响（基本素质），在最高的层级上说服伙伴、了解伙伴公司及其角色、市场 潜力等。 以部分或所有构建华为能力素质群的因素，去获得华为必要的部门，来支持和实现 伙伴关系。 建立伙伴关系直接包含和支持了华为追求和睦产业环境的战略和价值。有效的伙伴关 系也支持客户关注和客户驱动创新。 Level 1: Opens the door and makes contact Makes contact or establishes rapport with other thoughtfully selected organizations, with an eye to potential partnerships. May scan the environment to learn about various potential partners, their reputation, their market position, their strengths, size and other characteristics that may make them suitable partners for Huawei. May “market” Huawei’s potentials and establish Huawei’s reputation to other organizations. May become friendly with executives in the other company, establishing a positive relationship with them (on a personal level). 9 层级一：对外开放，建立联系 与那些精心挑选的企业进行接触或建立友好关系，同时留意潜在的合作伙伴。审视 环境以了解各种各样潜在的合作伙伴，他们的名声、市场地位、实力、规模及其他 的那些使其成为华为合适的合作伙伴的特征。这些都可能“推销”华为的潜力并确 立华为对其他企业的声誉。 可能对其他公司的主管人员变得友好，并与他们确立一种积极的关系（在个人层面 上）。 Level 2: Has the conversation Listens and exchanges information with potential partner to explore opportunities for cooperation to serve the customers. Communicates Huawei’s sincerity and their intention to be part of a team of relatively equal partners. 层级二：有对话 倾听潜在合作伙伴的想法并与其沟通交流，以寻求共同服务客户的合作机会。 表达华为的诚意，以及他们想成为小组一分子的意图。这个小组中的每个成员相对 平等。 Level 3: Cooperatively develops partnership Develops the shape of the partnership cooperatively together with the partner. May use a strong understanding of the culture, organizational politics and market position of the potential partner, and why they might or might not want to partner with Huawei, in order to develop a mutual understanding and a way forward. 层级三：共同确定伙伴关系 与合作伙伴一起确定合作关系的形式。 对于潜在的伙伴，要准确了解他们的文化、组织结构及市场地位，还要知道他们可 能想或不想与华为合作的原因，以便确立共同的理解和将来合作的方式。 Level 4: Reaches Agreement Negotiates a mutually beneficial partnership, and achieves agreement. At this point many other competencies are needed to enable Huawei and the partner, to adapt their organization, practices and culture to enable the partnership to work effectively. 层级四：达成共识 商定一个共同获利的伙伴关系，并达成共识。使华为及其合作伙伴适应他们的组织、 经验和文化，以便伙伴关系良好运行。在这一点上，还需要许多其他的素质。 10 Building Huawei Capability Cluster 构建华为能力素质群 Inspiring Leadership 鼓舞式领导 Definition:定义 The ability to lead teams by focusing them on key issues and empowering them to solve problems and harness their collective wisdom. 通过推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导 团队的行为特征。 Dimensions:纬度 Degree of empowering or inspiring the team. The depth of collective wisdom and/or energy that is tapped . 授权以及鼓舞团队的程度，集思广益的深度和所发掘出的团队能量的大小 Discussion:讨论 Inspiring Leadership is a unique Huawei form of team leadership that combines direct personal leadership with the ability to empower the team and release the collective energies and wisdom of the team. The unique feature of this form of leadership is its focus on drawing out the contributions, ideas and commitment of the team members, in a fairly structured and consistent manner. 鼓舞式领导是华为团队领导层独一无二的组织形式，这种形式直接将个人领导能力与 授予团队权利、释放集体力量和团队智慧相结合。该领导形式的独一无二的特征即： 以一种相当结构化的持续的方式来激发团队成员的贡献心、想法和忠诚感。 How it relates to other competencies: 与其他素质的关联： The effectiveness of Inspiring Leadership is improved when it is supported by: Understanding Others - to recognize and respond to the team members’ concerns and contributions. Impact and Influence (baseline competency) to know how to bring others into agreement with you. Information Seeking (baseline competency) – a genuine curiosity and interest in finding out the reasons for a situation or for someone’s opinion. Strategic Thinking and/or Drive for Results to ensure that the team is focused on the most important issues. Commitment to Huawei to ensure that team focus does not over-balance the enterprise focus. Inspiring Leadership is crucial to accomplishing almost any organizational effort, including customer-driven innovation, building external partnerships, or improving quality, service and reducing cost. 在以下条件的支持下，鼓舞式领导的有效性会得到提升： 理解他人，能够认识到并对团队成员关注的问题和他们的贡献作出反应 施加影响（基本素质），要知道如何使他人同意你的观点。 11 寻找信息（基本素质）当出现一种状况或者某人提出一种观点时，探究其中的原因 完全是出于自己的好奇心和兴趣。 战略思维和/或结果导向，确保团队关注于最重要的问题。 献身华为，确保团队关注没有超出对企业的关注。 鼓舞式领导对于获得几乎任何组织的成果——包括客户导向创新、建立外部的伙伴关 系或提高质量和服务、降低成本——都是很关键的。 Level 1: Orients the group to the task Positions self as the team leader, organizes the team activities effectively. Keeps team members informed. Engages team members in clarifying their accountability and task. Ensures team members have sufficient resources for completing the job. 层级一：任务式领导 自我定位为团队领导，有效地组织团队活动。 确保团队成员获知必要的信息。 明确团队成员的职责和工作任务。 确保团队成员获取足够的资源来完成工作。 Example: I remember there were three people in the group. We once had a meeting together, for they didn’t take part in the previous communication with the EVP and the boss. So I talked about our discussions and the general idea formed after my talk with the EVP. I told them the background clearly and its origin: the company wanted to build up a flexible and mobile organization out of the consideration of the maturity of the organization and of the managerial personnel, interrelationship between departments and the adaptation to the IPD flow. Because two of my team members had always been responsible for the change of the organization structure, they were happy to know that. Then I told them my conception of the three-three idea but didn’t give them any chance to speak out their ideas. The reason was that they didn’t have much work experience in the front. Based on my observation, I didn’t ask them to talk about their ideas. I just directly told them about its general structure. I asked them to see how great a change there was between this structure and our current structure and how the posts and hierarchy would change. 范例： 我记得我们那个团队中有三个人，有一次我们在一起开会，由于他们没有参加之前与 EVP 和老板的沟通交流，在与 EVP 谈话之后，我告诉他们我们与 EVP 谈论的话题和 得出的结论。清楚地告诉他们整个事情的背景和起源：在没有考虑组织和管理人员是 否成熟、部门之间的内部关系以及 IPD 流动是否适应等因素的情况下，公司想要构建 一个灵活移动的组织。因为我小组中有两个成员一直对组织结构的变化很负责任，知 道这个之后，他们很高兴。然后，我告诉他们自己对 3-3 想法 的构想，但没给他们机 会表达自己的想法。理由是他们没有很多前期的工作经验。基于我的观察，我并未要 求他们谈论自己的想法，而是直接告诉他们整个的结构。我要他们看看这个结构与目 前的结构有多大的变化，岗位和层级将会如何变化。 Level 2: Set expectations Clarifies norms for good teamwork. 12 Facilitates continuous improvement of team effectiveness through establishing systems or mechanisms of team operation. Praises team members and expresses positive expectations publicly. Builds a habit of providing performance feedback to team members 层级二：设定期望 明确团队合作的行为准则。 通过建立团队运作的方法和机制，帮助团队能力的持续提升。 公开地表达对团队成员的赞赏以及积极的期望。 逐渐培养对团队成员给予及时反馈的意愿和习惯。 Example: We used PDCA. P means plan; D means do; C means check; A means alter. We would turn complaints into early stage plans and come up with improvement suggestions. Everyone should share his idea without any reservation. I still had one better method which was not used yet. We conducted a PDCA not only on a daily basis but also on a weekly and monthly basis. Our daily work was a PDCA. Soon everyone was so impressed that we entered the quadrant of management. Of course our work was not that profound. We had to make plans in the evening and put them into practice the next day. We made them and implemented them together. Everyday we discussed over our short comings and had a meeting for improvement. Everyday things would be different. Aside from that, the external pressure had not overpowered us. I quoted an example and gave some slogans. Later some colleagues said you instanced so many cases but we didn’t know what you were thinking in your mind. You just told stories to us. Actually many technical schemes were made by them. I just listened to them; sometimes I would join them and give some advice. But my contribution was less than 20%, even 15%. Of course their schemes were finally given to me for approval. I told them this could be done by vice head of the project group and asked if they agreed. In fact, my work was just organization. Sometimes, the organization was decentralized. I did little work in technical demonstration. 范例： 我们使用 PDCA 方法。P 指计划；D 指做；C 指检查；A 指改变。我们将投诉转化为早 期的计划并提出改进的建议。任何人都应该毫不保留的将他的想法分享给大家。我有 一个较好的办法目前还没用过。我们不仅每天，而且每周每月都实施着这个 PDCA 模 式，我们的日常工作就是一个 PDCA。每个人对我们的印象都很深，我们很快就进入 管理区。当然，我们的工作并非造诣那么深。我们必须在晚上制定计划，第二天将计 划运用于实践。我们制定计划并实行。我们每天都讨论我们的缺点，并开会进行改进。 任何事情都是不同的。除那之外，外部的压力并没有打倒我们。我曾引经据典发出口 号，之后，一些同事说：“你举了这么多例子，但我们都并不知道你的脑中到底在想 什么，你只是在给我们讲故事”。事实上，许多技术性很强的计划都是由他们完成的， 我只是一个倾听者，有时候我也会加入到他们中去并给出我的建议。但是，我的贡献 低于 20%，甚至 15%。当然，他们的计划到最后都得由我批准。我告诉他们这个活可 以由项目集团的副主管来做，并征求他们的意见。实际上，我的工作就是组织。有时， 组织是分散的，在技术方面，我做的工作很少。 Level 3: Empowers the team Creates transparent and democratic team dynamics. Encourages free expression and exchange of ideas among the team members. 13 Leverages collective wisdom by understanding strengths and limitations of the group and its members. Takes initiative to resolve conflicts in the team. Empowers the team to solve problems and builds their capability, willingness and confidence in problem solving. 层级三：授权于团队 建立开放民主的团队氛围。 鼓励成员畅所欲言、集思广议。 在充分了解自身的优势和局限的基础上来发挥所长，协调集体智慧的应用。 主动地采取各种有效的方法在团队内解决冲突和矛盾。 充分授权于团队去解决问题，并利用各种方法培养团队成员解决问题的意愿、能力 和信心 In cross-cultural setting, takes initiative to facilitate integration among Chinese and international colleagues, to assist integration of international colleagues into Huawei, and to enhance Chinese colleagues’ mindset of embracing cross-cultural diversity. 在跨文化工作中，能主动采取措施促使不同文化的团队成员融合，并且帮助外籍员工 有效、快速融入华为，以及提高中国员工的文化包容性。 Example: After the problem was raised at the meeting, I set up a dedicated project team and held two discussion meetings to discuss the capability of the supply chain. A discussion meeting indicated that, participants are required to prepare opinions and thoughts in written form around a specific subject such as building global supply capability. Every participant would brainstorm in the first half of the meeting, that is, to express his or her opinions. In this stage, we talked about the construction of procurement about capability of global supply, logistics, order fulfillment and human resources. I also expressed my opinions on this point, commonly at the end of each representation. The rest of the meeting was a discussion. Based on our discussion, we decided our tasks, which were discussed by us in the week before last week. We just hoped our executives realize those points. Consequently, we set up a dedicated project team to engage in constructing multiple manufactories for global supply chain. Then we gradually started it with our work divided up. Participants at the meeting include more than ten major directors from sales departments, some level 2 or level 3 directors from some departments related to the construction of the overseas supply chain. Subject of the meeting was specified in advance, hence it was necessary for everyone to express his ideas and opinions. Those opinions commonly include what we should do, what problems will be caused, and how to overcome these problems. After that, we decided which points currently being discussed should be implemented for both short-term and long-term, and who should be responsible for carrying that out. Sometimes such discussions led to no conclusion. Then we just continue to complete tasks as before. Commonly, we would hold such meeting from 9 o’clock to lunch time. 范例： 会议上将问题收集之后，我组建了一个专用的小组，组织了两次会议来讨论供应链的 能力问题。一个讨论会的结果表明：针对具体的问题，比方说组建一个全球性的供应 链，需要参与者以书面的形式表明他们的观点和想法。每一个参与者在会议的前半场， 都应产生头脑风暴，也就是说，表达他或她的观点。在这个阶段，我们讨论如何将获 14 取全球供应能力、后勤准备、命令履行以及人力资源等协调好。关于这个问题，一般 在每位代表讲完后，我也会表达自己的看法。会议的剩余时间是讨论，按照讨论的结 果，我们决定任务，这些任务我们在前一周讨论过。只希望高层能认识到那些观点。 因此，我们组织专门的团队参与建造多种多样的制造厂以满足全球供应链的需要。接 着，我们逐渐开始工作并进行分工。会议参与者中包括有十余名来自销售部的总监， 还有一些与国外供应链构建相关的部门中的二级或三级主管。会议的主题提前说明得 很具体详细，因此要求每个人表达自己的观点和看法是必要的。那些观点通常包括： 我们应该做什么，将会导致什么问题及如何解决这些问题。之后，我们确定从短期及 长期角度来看，目前讨论的观点应该采用哪一个，谁来负责实施。有时，一些讨论是 没有结果的，我们便按照以前的安排继续完成任务。通常这样的会议可以从上午 9 点 持续到午饭时间。 Level 4: Inspires the team Uses vivid, powerful metaphors or stories to share experience, inspire the team and set the direction. Reframes the team’s view of the situation, particularly when the team is feeling negative or is unable to reach consensus. Inspires the team with an exciting vision to elicit great enthusiasm and dedication from the team members. 层级四：鼓舞士气 用生动有力的比喻或故事等多种方式来分享经验、鼓舞士气、指明方向。 重新构画团队的整体观点，特别是在所有团队成员的负面感受下，或是不能达成共 识的时候。 用激动人心的远景激励成员，使团队成员对团队的使命表现出极大的热情与奉献精 神。 Example: I wondered how could I encourage them? So I made a metaphor. As known to all, if you wanted to play toy bricks, you’d have to pile them up. The more you piled, the farther you were from death. You didn’t know when you would be stopped by others. All you should do was to continue your work in an orderly way, keep the fullest confidence, the least resistance and the highest harmony. Those who didn’t have confidence in themselves would lose and be thrown out of the game. Since the resistance we faced was less and less, the most important factor was perseverance. If you could carry on to the last moment, the success was yours. We should prepare for a long-term battle and go on with our daily work. I shared my view with others and told them not to convert the external pressure into internal pressure, not to complain about each other, to increase the planning and transparency of our work, conduct more mutual communication and ask things of each other. We talked about it at the meeting and listed it as our common plan, encouraging them to set requirements for themselves and for others. Even Zhu Geliang once said that it is no use complaining after a thing is done; make ample planning to stop possible complaints afterwards. This became a slogan and also an operation concept. I wanted to hear no more complaints. It was no use. If you had any question, just raise it. We could work together on it for a solution. I believed even as cobblers, we could out do Zhu Geliang, the mastermind by taking efforts. After a period of time, we had attained the preset objective of the company. Though there was still some distance from the uppermost objective, we were very satisfied with the result. What was more important, the time had not worn thin our morale and determination and we had very happy 15 cooperation among the project group. We came from different places, eager for success. Everyone was excellent but we didn’t have any problem due to this project. Our perseverance worked as my former metaphor implied. I asked them if they had any good metaphors that could be used to encourage others when it was darkness before the dawn. My role, as a member of the project group was to encourage others to carry on. 范例： 如何鼓励他们？这是我一直思考的问题。为此，我打了一个比喻。所有人都知道，如 果你想玩积木，就必须把它们堆积起来，堆得越多，积木堆就越牢固。你不知道他人 什么时候会阻止你。所有你应该做的就是有条理地继续你的工作，保持充分的信心、 最少量的反抗情绪和最高程度的和谐。那些缺乏自信的人将会失败并且被淘汰出局。 由于我们面临的阻力越来越少，坚定不移是最重要的因素。如果你能坚持到最后一刻， 成功就属于你了。我们应该准备着作长期的战斗，并继续日常的工作。我把自己的见 解与其他人一起分享，告诉他们不要把外部的压力转化成内部的压力，不要互相抱怨， 要增强工作的计划性和透明度，彼此间要多问多交流。会议上我们讨论这个事情，并 把它列在我们的日常计划表中，鼓励他们对自己和他人提出要求。即使是诸葛亮也曾 经说过，事情发生之后再去抱怨没有任何 作用。我们要制定完善的计划以尽可能阻止 事后的抱怨。这成为一句口号，也是一个操作概念。我不想听任何的抱怨，那是没有 用的。如果你有任何问题，尽管提出来，我们可以来一起解决它。我相信，即便我们 是臭皮匠，我们也一定会做得比诸葛亮好，一定要精心策划。一段时期之后，我们达 到了公司预先设定的目标。虽然离最大的目标还有一段距离，但有这样的结果，我们 已非常满意。更重要的是，时间并没有降低我们的士气和决心，我们在项目团体中合 作得很愉快。我们来自不同的地区，渴望成功。每个人都是优秀的，在这个项目上， 我们没有任何难题。我们的坚持不懈起了很大的作用，正如我前面所包含的比喻那样。 我问他们，在黎明到来之前最黑暗的时期，有没有任何好的比喻来鼓励他人。作为项 目组的一员，我的角色就是鼓励他人继续工作。 16 Building Organizational Capability 塑造组织能力 Definition:定义 The ability to recognize and address opportunities to improve the organization’s abilities, processes and structure. 这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 Dimensions:纬度 Impact of Change. 变化的冲击 Discussion:讨论 While Inspiring Leadership is about drawing out the very best that the team has to offer today, Building Organizational Capability is about investing one’s own thought, time and energy in increasing the teams’ skills and capabilities for tomorrow (so that the next time the leader uses Inspiring Leadership there will actually be more abilities, knowledge and skills to draw upon). Building Organizational Capability moves from recognizing the problem, to improving the abilities of the people currently available, to improving the net performance by getting the right human resources in place, to improving overall effectiveness by restructuring the work and the organization. 当我们说鼓舞式领导是关于激励团队，使其发挥出最好潜力时，塑造组织能力就是关 于投入自己的思考、时间和精力来增加团队将来的技巧和能力（因此，领导下一次使 用鼓舞式领导时，实际上将会有更多的能力、知识和技巧供利用）。塑造组织能力从 认识到问题开始，到提高现有人员的能力，通过获得当地合适的人力资源来提高工作 绩效，再通过调整工作和组织结构来整体上提高效率。 How it relates to other competencies:与其他能力的联系： Building Organizational Capability is supported by: Understanding Others, to assess the strengths and needs of the team, and to effectively match individuals to roles. Strategic Thinking and/or Drive for Results, to ensure that the organizational improvements are beneficial and are aligned with the overall strategy Building Organizational Capability enables the organization to improve performance generally (Drive for Results) and may be required to support specific efforts to support customer needs and customer-driven innovation (Customer Focus), or to adapt the organization in particular ways to work with an external partner (Partnering). 塑造组织能力受以下因素的支持： 理解他人，评定团队的实力和需求，有效地将每个人的角色分配好。 战略思维和（或）结果导向，确保组织的改进有益，并且与整体战略息息相关。 17 塑造组织能力能从整体上改善组织的绩效（结果导向），可能需要它支持那些具体的 尝试，如支持客户需求和客户驱动创新（关注客户），或使组织以一种特殊的方式来 适应与外部伙伴一起工作（建立伙伴关系）。 Level 1: Identifies areas for improvement Recognizes and understands problems inhibiting capability, e.g., performance management systems, developmental needs of individuals, organizational design and process flaws. 层级一：识别需改进的领域 清晰辨别并理解有关组织能力方面的问题，如绩效管理系统、人员发展需求、组织 设计和流程等方面。 Example: Although the company has been investing more now, in my opinion, we also need to introduce some sales persons with rich experience and good qualification directly from the wireless industry instead of depending on ourselves. Especially in relatively developed markets, if we totally rely on our internal resource, it will take too long to achieve success. Also, to achieve a leading level in the industry, our present human resource scale is generally insufficient. As a result, we are not fully prepared in forecasting, and the promotion of our human resource will fall behind. 范例： 从我个人观点来看，虽然公司现在投入的更多，我们还需要直接从无线行业引入一些 有丰富经验和良好个人素质的销售人员，而不是仅仅依靠我们自己。尤其是在那些相 对发达的市场上，如果我们完全依靠自己的内部资源，获得成功可能需要花很长时间。 同样，要到达行业内的领导地位，我们目前的人力资源规模总体上来说还是不够的。 因此，可以预测：我们准备不充分，我们人力资源的提升将会落伍。 Level 2: Teaches the team. Teaches the team in order to improve capability of members and of team. Often teaches lessons from own experience that can be generalized (e.g., a case study) or teaches particular skills to the group that are necessary for achieving company goals (e.g., building processes to encourage learning English). 层级二：教导团队 为了提高团队成员个体水平以及团队整体水平而教导团队。 以个人经验分享、案例学习或传授一些特殊技巧等方式以推动团队实现公司的整体 目标。（如构建鼓励学习英语的程序） Example: Later I asked them to make it into a case study and deliver it to each regional division to learn something from it. I didn’t think it a very important issue but it provided some points for us to learn: First, adhere to your principle. Your professional background requires you to take the standpoint of the company so that you could handle anything with professionalism; second, we can consider the demand of the market sector at their standpoint but we shouldn’t tamper the interest of the company. If I casually let the sum of debts enter our account, I 18 could stay on good terms with the general manager and also got high evaluation. But that would hurt the interest of our company; third, don’t care too much about how you are evaluated. I myself don’t mind others’ criticism of me. I remained so during the process of this event. Before 2003, my boss had communicated with me over my transfer and asked me to instruct an assistant as my successor. So whenever there were some events, I would call him over and ask for his opinions, for I wanted to bring him up. This event was also helpful to him. At our standpoint, we should learn to say NO but also know how to take flexible measures to solve problems: you have to make concessions and cannot make the same mistake again. I’d dealt with the international market for 3 to 4 years but never come into such a conflict with an overseas supervisor. Though they often complained against us when the CEO went there for business trips and we kept explaining for ourselves, we had never been trapped in such a conflict. Through this event, I let the market department and our own department understand that we could say no to them. 范例： 稍后，我要求他们将这个事件制做成一个案例来研究，并把它分发到地区分部去学习。 我并不认为这是一个很重要的问题，但它为我们的学习提供了一些要点：首先，与你 的原则相关联。你的专业背景要求你接受公司的立场这样你才能很专业地处理任何事 情。其次，我们可以站在市场部门的立场来考虑他们的需要，但不应该损害公司的利 益。如果我不小心将债务总额计入我们的账户，与总经理的好关系会继续保持，也会 得到很高的评价。但那将损害公司的利益；再次，不要太在意他人怎么评价你。我自 己并不在乎他人对我的批评，这件事发生的过程中，我都是这么做的。2003 年以前， 老板跟我谈调任的事，并要我通知一个助手接任我的职位。因此无论什么时候，只要 有事情发生，我都会给他打电话，询问他的看法，因为我想培养他。这件事对他来说 也是有帮助的。站在我们的立场上，我们应该学会说“不”，也应该知道如何采用灵 活的方式来解决问题：你必须作出让步，不能再犯同样的错误。我已经在国际市场上 历练了三、四年，但还没有与国外管理者产生过这样的冲突。虽然 CEO 到那里作商务 旅行时，他们常常抱怨我们，而我们总是为自己辩护，但从没陷入到这样的冲突当中 过。通过这个事件，我让市场部和我的自己的部门明白：我们可以对他们说“不”。 Level 3: Matching resources. Gets the right resources in place to build capability. Thinks carefully about the requirements of the job, diagnoses specific problems, and identifies the qualifications or characteristics of the person to find the most effective person for the job. OR, redesigns the job, (responsibilities, tasks, etc.) around the person, so the job matches the person and they are able to be most effective. 层级三：匹配资源 获取恰当的资源进行能力建设。 考虑职位需求、诊断问题、了解个人特长，为岗位找到最适当的资源。 或者根据个人的特点来重新设计岗位（包括职责、任务等），以便相互进行完美的 匹配，使岗位任职者可以最大程度地发挥自己的水平。 Example: The product manager had was very smart and could cooperate with his colleagues quite well. The cadre of his kind was needed in the early stage when the department was founded. But he also presented his weakness on handling services and identifying product directions. And he 19 showed insufficient aggressiveness or initiatives at work. For example, he seldom took initiative to do a thing unless either I or the product supervisor pushed him. So by the end of 2002, I began to look out for another person to replace his position. Through the conversations with some people from my surrounding departments, I got an idea to see if there was one among my subordinates fit for the position. I hoped to have the most aggressive person be the new product manager. So I consciously observed who was capable of being the head. I indeed showed great cautions during the observation process. Then someone recommended to me a person with the skills required. He was in charge of a small product line. I came to worry whether he could manage a much larger product line well. So I first transferred him to the department as the assistant of the original product manager, and observed his performance for some time. I forwarded some tasks on him to see whether he could fulfill perfectly. Frequently changing a head would surely bring a lot of negative effects to the organization. After he was settled, I asked him and his manager to allocate their jobs respectively. The new manager was assigned to concentrate on exploring overseas markets. After a period of operations, we did find that he performed better than the original head both in internal management and project operations. So I decided to promote him to be the new project manager by early 2004. 范例： 产品经理非常聪明，能很好地与他的同事合作。在部门建立的早期阶段，需要他这种 类型的干部，但同时也暴露了他在处理服务和定位产品方向方面的缺陷。工作上，表 现为侵略心不够或主动性不强。例如，他很少主动去做一件事情，除非我或者产品主 管人逼迫他做。因此，在 2002 年底，我开始寻找另外一个人来替代他。通过与周围部 门一些人的谈话，我打算从下属中挑选一个适合该职位的人。由于希望那个侵略心最 强的人作新的产品经理，我有意识地观察谁能胜任这个位置。确实，我在整个观察 过 程当中非常的小心。然后，有人向我推荐说某人具备需要的能力，他是负责一个小的 产品线的。我开始担心他是否能够很好的管理一个大的产品线。因此，首先我把他调 到产品部做原来产品经理的助手，对他的表现观察了一段时间。我给他一些任务看他 能否完美地完成。领导换的太频繁肯定会给组织带来一些负面的影响。安排好他之后， 我让他还有他的经理分别分配他们的工作。指派新任经理集中开发海外市场。一段之 间的运行之后，我们确实发现，不管是在内部的管理上还是在项目的运行上，他的表 现都比原来的那个要好。因此，2004 年初，我决定提升他为新一任产品经理。 Level 4: Redesigns structures and processes and builds commitment for lasting improvement Uses organizational design and processes, such as building cross-functional teams, to improve organizational capability (e.g., improve efficiency). Builds commitment to the redesign with the people who will be direct reports, often by facilitating open discussion, by listening to and addressing the concerns of those who will be affected. 层级四：进行组织或流程的重新设计，以持续提升绩效。 进行组织、系统或流程重整，建立跨部门团队，以提升组织的能力或效率。 使员工形成对组织重组的承诺，比如展开公开的研讨，听取那些可能受到影响的员 工的担心并作出回应。 Example: 20 We had several considerations at that time. One of the problems about the original wireless department was that the core network and base station were in the same R&D department and the base station development were in the charge of personnel came from the core network research and development department. Huawei had been engaging in switches and most managers had been engage in the development of switches and had seniority. They had been working on base stations. But base station is far different from switch. Therefore, I wanted to separate the base station R&D department from the core network R&D department and established the base station R&D department as a specialized department. In the future, we must view personal cultivation, team construction and capability improvement from the point of the base station. In addition, I move the resources development headquarter to Shanghai because all personnel of our resources development department were in Shanghai, they moved to Shanghai from Shenzhen before. We set the headquarter of our base station R&D department in Shanghai, and move some personnel to Shanghai to supervise Shenzhen, that is our concept about extended site. Outside is outside, not inside. We set our the headquarter of the base station R&D department in Shanghai, and supervise Shenzhen from Shanghai, then Shenzhen becomes its extended site. 范例： 那时我们有几件事情要考虑。其中的一个关于原无线部门的问题是，核心网络和基站 在同一个研发部，且基站的开发由一个来自核心网络研发部的人负责。华为已经参与 到交换机中，大部分经理也都参与到交换机的发展中并且有一定的资历。他们都曾做 过基站，但基站于交换机区别很大。因此，我想把基站的研发部从核心网络的研发部 中分离出来，使基站研发部成为一个专业化的部门。将来，我们必须站在基站的角度 上重新审视人事培养、团队构建以及能力的提高。此外，我把资源发展总部迁到上海， 因为我们资发部的所有人员在上海，他们是以前从深圳迁到上海的。我们把基站研发 部总部设在上海，调一些人员到上海以检查深圳方面的情况，这就是我们关于延伸站 点的概念。外部就是外部，不是内部。我们把基站总部设在上海，从上海监督深圳的 工作，那么深圳就变成了一个延伸的站点。 This was our first idea. The second idea was, traditionally we set the test department in the organizational structure of the R&D, and the test department was integrated with the R&D department. When establishing the wireless product lines we had pointed out that our test department should be subordinate to the company. But the test department did not want to give up the wireless test department. They wanted to maintain a big test department. But we insisted on our opinion, and we reached common understanding soon. We debated the test department at a meeting. The test department did not want to split the system big test department and we insisted our opinion. I told them why I wanted to take back the test department, and why it should not be put in the big testing system. I said we were developing the wireless product line but the testing was in your control. The test department should work with the R&D department.The test department was out of the control of the wireless product line, which was broken line management. I said things needed to be changed. The big test department thought it was not easy to form a big test department. There had been a stable team. If the wireless testing team was separated, there might be problem such as the team would become unstable. I promised that if the wireless test department was moved to the wireless product line, there would not be any problem about unstableness, further more, it could increase their sense of belonging, because their target was in consistency with that of the wireless product line. It was very clear that the test department should work together with their respective product lines. 21 这是我们的第一个概念。第二个概念，传统上我们把测试部放在研发部的组织结构内， 测试部与研发部是一个整体。在确定无线电产品线时，我们已指出，测试部应该是公 司的下级部门。但测试部不想放弃无线检验部，他们想维持一个大的测试部。但我们 坚持自己的观点，很快就达成了共识。在一个会议上与测试部辩论，测试部不想分解 大测试部体制，我们坚持要分。我告诉他们收回测试部的原因，以及为什么它不应该 被放在大测试体系中，我说我们要发展无线产品线，但测试却要受你们的控制，测试 部应该与研发部一起工作。测试部不受无线产品线的控制，这破坏了管理的规则。事 情需要改变，大测试部说，建立一个这么大的部门很不容易，他们曾是一个稳定的集 体，如果无线测试部被分离出去，可能会出现一些诸如团队变得不稳定等问题。我许 诺说，如果无线测试部迁到无线产品部，将不存在任何与不稳定有关的问题。另外， 这将增强他们的归属感，因为他们的目标是与无线产品线一致。很明显，测试部应该 与各自的产品线一起工作。 When the wireless product lines was first established, it needed to set an complete organizational structure, so we took a section from this functional department and another from another functional departments. As it is an experiment in the wireless product line, we need to specify section by section. At that time we held many meetings to discuss. In such a condition, we got a place for discussion. Most people wanted to place the test department and the R&D department together, but we insisted that the test department should be an independent department. I cannot accept that the test department was subordinate to the R&D department, because the function of the test department is to measure goodness or badness of the products developed by the R&D department. It could find out how many problems you had. If the test department was subordinate to the R&D supervisor, it could not be an organization that could or dare to express opinions. 无线产品线起初确立时，需要建立一个完整的组织结构，因此我们从这个职能部要一 部分，从那个职能部要一部分。由于这是无线产品线所做的一个尝试，我们需要逐个 部门做详细说明。那时，我们举办了很多次会议来讨论，在这种情况下，我们有了一 个地方供讨论。大多数人想把测试部和研发部放在一起，但我们坚持说，测试部应该 是一个独立的部门，测试部变成研发部的下级部门，我无法接受。这是因为测试部的 功能是测试研发部研发出来的产品的优劣的，它能发现你们有多少问题。如果测试部 隶属于
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【胜任力】领导力：领导力的新模型04
领导力的新模型 领导力的新模型 沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳 •克莱恩（ KatherineJKlain）花了十个月 的时间来研究上述小组，研究地点位于马里兰州的巴尔的摩外科急救中心，这 是一所世界闻名的公共医院，每年治疗患者 7000 多人，其中大部分病人因为受 到严重的、甚至危及生命的创伤而前来就医。由于此项目及其研究所收集的部 分信息可用于研究在剧烈变动和压力环境中的团队领导战略，所以它获得了美 国军队研究机构的资助。这份研究成果已经转化成一份题为《紧急行动的领导 系统：严格的等级制度和不断变化的灵活性》的论文。该文由克莱恩、沃顿访 问学者乔纳森•齐格特（JonathanC.Ziegert）、沃顿商学院博士研究生安德鲁• 奈特（AndrewP.Knight）以及马里兰大学巴尔的摩分校医学院的教授和学术带 头人严肖（XiaoYan）共同完成。在这个外科诊疗中心，克莱恩和她的同事们研 究了不同情况下的团队领导力。“令人吃惊的是，难道就因为已经有很多人分 别研究了“团队”和“领导力”，居然就没有什么人研究“团队领导力”？” 克莱恩说道：传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些 模型强调的是领导者在激励他/她的下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是 他们之间存在长期的领导——下属的关系。 研究者在他们的论文中指出，即使在当前许多组织中，这些“强调和假设 都变得越来越不确切”。今天工作的节奏不仅越来越快，而且越来越难以预测， 工作变得更加复杂，人员流动也更加频繁。此外，克莱恩说：近来的学术研究 更关注那些组织性错误会带来严重后果的课题，例如核能工厂和航空公司。但 其实其他组织，无论是咨询公司还是消防队，也面临着同样的问题。“团队必 须融合新的成员，让他们尽快适应新的节奏，同时保持团队运行平稳而不出任 何问题。这可是艰巨的挑战。” 克莱恩和她的同事们没有拘泥于传统的“统治”模型，而是提出了一个更 加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。他们将它看作是“一个系统或 者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同 的领导力。克莱恩这样说道：“对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培 训更好的人才，而是还要考虑如何合理制定结构和规范，使得领导者更有效率。 充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任都能有效率地 开展工作。” 这种模式，如果推至极端地话，都可以在外科急救中心得到最好的验证。 在那里，“与死神搏斗”是最大的任务。虽然急救中心的模型是“面临诸多挑 战的当代组织”的缩影，但是研究者们一开始并不清楚急救小组的结构和运作。 就像克莱恩指出：“我们走进去说，‘嗨，这种领导方式可不像我们以前听过 的那些玩意儿。’” 急诊室的观察 当病人到达创伤治疗中心的时候，立刻会有一组专家对病人进行诊断，这 组专家包括一名主治外科医生（小组中最有经验的外科成员），一名外科医生 （其次富有经验的外科医生），一名或者多名的外科或者急诊内科住院医生， 一名麻醉医师，一名注册护士以及一名外科专家。 作者在他们的论文中写道：“由于个人成员不断循环加入或者退出这个小 组，而且他们的当班时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所集合起来的 小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。”所以小组 的成员频繁变更。小组成员可以说是日日不同，周周不同，月月不同，特别是 当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一 个小组的存在周期十分短暂，通常只有 15 到 60 分钟，这点时间差不多可以稳 定一名病人的病情。 为了收集原始数据，研究者们和 30 多位急救中心的人员交谈，花费了 150 多个小时来观察 100 多名患者的治疗过程，包括在手术室内进行观察。(在克莱 恩进行消毒准备去手术室的时候，一名麻醉医师对她说：“我将向别人介绍说， 你是克莱恩医生，但是请不要碰任何东西”)。研究者们还不断收集其他数据， 作为对面谈和观察记录的补充，例如他们分析了长达 184 页的住院医生培训手 册，新进人员指导会以及来自于其他研究者的面谈记录。 他们最初的目标是寻求下列两个问题的答案：“谁是急救小组的领导者？ 这个人要完成什么样的领导职能？”虽然克莱恩和她的同事们假设：每一个急 救小组都有一位领导者，但是“我们错了。领导权不只是停留在某一个人身上， 它甚至也不仅仅停留在某一个职位上。”其实，急救小组的领导权存在于由三 种职位所组成的等级体系内：最高职位的主治外科医生，第二层的“医师”职 位，以及第三层的“实习医生”……领导的角色经常变换，在这三个关键职位 的个人之间自由变动。 研究者们也想知道领导权是如何从一个职位转移到另一职位的，何时转移 ， 为什么要转移，以及为什么这样的系统却不会导致“混乱、冲突和错误”？ 他们发现：将领导权分散于三个主要职位的系统“适应小 领导力的新 模型第 2 页 组成员的经常变动。个人领导者可进可退，但是领导职位始终存在。其次，这 使领导人员有充足的替换性，提高了护理病患的可靠度……最后，这使得那些 新的较少经验的领导者（例如实习住院医生）在整个过程中都会得到保护和支 持。” 研究者们注意到急救中心的领导者执行三个主要职能：进行战略指导、管 理团队表现并通过示范而做出指导，这三项任务与研究小组所定义的小组领导 职能相一致，并适用于商业环境。（急救中心领导者的第四种职能就是动手治 疗患者，也可以说成是在这种情况下，领导者不仅要管理，同样也要参与完成 必要的任务，例如一家商店的经理帮助联络顾客一样。） 在领导力研究中经常提及的职能——“激发和鼓励小组成员、建立规范制 度、创建一个积极安全的环境”，却不是急救中心领导者的职能。这是出于两 个原因。一是“尽力挽救病人生命”已经是无需言明的小组成员的内在动力； 其次，由于小组变换频繁，没什么时间来确立小组规范制度。研究者指出， “更具影响的则是急救中心的整体规范”。 把指挥棒传下去 创伤急救中心提出了一种基于一个清晰的权力层、不断更替的领导结构。 就像研究者所指出的，主治医生、外科医生以及实习医生“按照清晰并且严格 的等级来排列”，其中主治医生较外科医生有着更多的专业知识、经验、社会 地位和权力，而外科医生与实习医生相比，又稍胜一筹。领导角色的变更本质 上是因为医疗情况允许权力变更，具体的变化取决于每个单独病人的病情。 “领导力……看起来就像一根指挥棒，由等级体系中最资深的成员来决定 它的归属”，研究者这样写道。“这些个人在任何时候，只要拥有了指挥棒， 就取得了控制权。但是，他们通常会放弃霸占指挥棒，而将它转交给那些更低 一层的人。”病人的情况和医生的个人风格（例如，亲历亲为型和后退旁观 型）决定了领导力的更替。 当研究者们使用指挥棒这个比喻的时候，他们还建议将急救中心的领导系 统看作一个整体，这个整体可以更好地描述为“不是接力赛跑，而是在跳舞， 其中三个小组领导者是前进还是后退，则根据病人情况的变化、等级制度中其 他成员的行为、能力和信心来决定。这种领导方式可比那些传统的领导模型动 态得多。在外科急救中心，领导力 ……是系统，是舞蹈，是不断移动的工 作。” 在观察急救中心病人的治疗过程中，研究者们也在考虑为什么这里几乎没 有什么错误和冲突？即使面临巨大的压力，小组不仅行动迅速，并且在救治之 初，就采取了合适的治疗手段。研究者们把这个归因于一系列“授权条件”， 包括专家的支持、小组成员对于团体工作的认识（这使得那些资历较浅的领导 者更容易接受资深领导者的干预），以及规范、传统和价值观在组织中所起的 重要作用等。 “治疗方案及规范指导了初步救治，这些东西组织和规定了小组的行 动。”一名麻醉医生将《高级外科治疗手册》描述成为“在病人复苏的头十分 钟内我们最需要的手册”。另一名外科医生，在提到手册中“病人护理一二 三”的时候说道：“任何外头的人看进来，这里简直一团糟。但是每件事情都 有条不紊地在进行。所以一名病人进来，首先是导气管，第二是呼吸，第三是 血液循环……看上去没什么条理，其实一切都井井有条。” 从外科传统来说，等级权力是根深蒂固的，并受到手术室里每一名外科医 生的重视。“说到价值观，小组里的每一位成员都努力训练新人。”外科训练 里的一句行话就是“看一个，坐一个，教一个”。意思是，观察一个手术，做 一个手术（或者更多），接下去教会其他人。 研究者认为，这个结构造就了一种“看似矛盾的领导系统，有着严格的等 级同时又有着极大的流动性”。等级制度意味着在不确定情况下或者紧要关头， 初级成员知道应该服从于谁。而当高级领导人下放权力时，初级领导者可以进 入领导角色，并从学习经验中受益良多。但在需要的时候，高级领导者又可以 不露痕迹的收回他们的权力，以防止在病人护理中发生错误。“这是一个动态 的又是统一的系统。”作者这样写道，系统的流动性是其成功的原因。 领导力不会在真空中产生 那么，外科急救中心的领导系统可以给那些处于非紧急状态下的小组一些 什么启示呢？研究者建议如果一个组织符合下列描述，也许能从急诊室中学习 到一些经验：任务具有紧迫性、目标明确、小组成员有着不同的专业知识和经 验、有培训人员的必要，小组成员经常变动等特征。 但是，另一方面，研究者也怀疑外科急救中心小组严格的等级制度和不断 变化的权力下放将“妨碍小组在完成诸如创新产品和进程这样的任务中的表 现”。就算是心脏外科小组在实施新的手术中所面临的挑战也与创伤急救小组 所面临的完全不同，例如，心脏小组将从连续的成员关系中受益——而这明显 不是外伤急救中心的特点。 总的来说，克莱恩的研究支持这种说法：即组织或者小组成员可以共享领 导力，而不仅仅只有一个人掌握了领导力来指挥下属。反过来这种共享可以帮 助发展其他小组成员的能力，结果是小组整体更有效的结合运作。 所有传统的关于领导力的模型都“展现了一幅巨大的静态领导力图”，其 中，领导者“约定成俗的被定义为在所有时间内表现出统一风格”。研究者们 指出，在他们的研究中，领导者的风格和行为“将随着小组的成熟而成熟，也 将随着小组任务的变化而变化。” 传统的领导力模型表现出领导者塑造了他们所在组织的文化、人事和规范 ， “而我们的研究发现这些作用是相互的”，研究者这样写道。领导者影响了小 组成员的发展，反过来小组成员也影响了他们的领袖。“一句话，领导力并不 在真空中产生。” 最后，传统的领导力模型将领导力视作“一种行动风格、一种个性魅力、 领导者和下属之间的互动特征……领导力因此不可避免地与担任了领导角色的 人联系在一起。”但是，克莱恩和她的同事们提出了一个完全不同的领导力概 念。外伤急救中心说明了“领导力只是一个角色，说得更详细一点，是一个特 定的、社会赋予的和社会强制的一整套职能，那些在一段时间内占据了小组内 专家权威位置的人可以担当领导角色，而这样的人有很多。领导力……不是领 导者个人特点的产物，而是组织或者单位规范、习惯以及角色定义的产物。” 和平共存 放眼未来，急救中心小组的特征很有可能变得极为普遍。就像研究者指出 的，组织“日益依赖于跨学科的行动小组……工作的变化多端和不可预期…… 组织变得原来越复杂……不存在长期的雇员关系。” 克莱恩说道：“我们强调的是那些小组在等级分明的同时而又极端流畅灵 活。这些特点可以共存和互补，这种想法真让人大吃一惊。等级制度并不妨碍 小组领导者灵活行事，因为他们知道自己可以随时轻松自如地收放权力。” “你听人们谈论他们想要更多地参与工作，减少工作上的等级制度和结 构”，克莱恩补充说到。“但是外伤急救中心却有着森严的等级制度，但同时 权力可以自由下放，极具灵活性，这一切都运行得很好，也许部分原因就是所 有的人都理解这种现象。每一个参与者都有着众多学习和实践的机会。”
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【胜任力】领导力：领导力模型01
领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标 准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能 对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标 组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也 可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企 业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力 胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特 定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。 这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水 平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在 着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业 不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化 素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图 1 所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模 型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共 同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略 目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。 二、领导力模型的价值 领导力模型的价值主要体现在以下几个方面： 1.领导力模型的管理价值 选拔聘用各级管理人员的素质标准 构建了领导力模型之后，可以依据这一模型选拔、聘用各层级的管理人员。 培训与开发各级管理人员的素质标准 领导力模型是进行领导力开发时的一个素质标准。如果没有这一素质标准，再多的培 训也不起作用。有了领导力模型，就有了对管理人员素质要求的标准，也就能够确定在某 个特定阶段管理人员的培训目标。 诊断管理人员培训需求的素质标准 管理人员的素质应该是个性化的，所以企业对每个人培训和提高的内容也应当不相同。 诊断各层级管理团队需求的素质标准 企业对每个管理团队的需求是个性化的，因此在诊断各层级管理团队的需求时，也要 基于领导力模型进行个性化的评价。 对各级管理人员绩效管理的素质标准 在中国，很多企业往往过度强调量化管理，希望把所有指标都量化。这种做法常常忽 略了产生业绩的原因和过程，忽略了工作的过程和其中的行为展现——这些恰恰是岗位的 关键素质指标，即 KCI。因此，企业在对岗位进行考核时，应该把 KPI 与 KCI 并重看待。 领导力模型的实质是针对特定的管理岗位、特定的管理人群或特定的对象进行评价的 关键素质指标，即 KCI。如果企业没有直接进行定位岗位或是确定人群的绩效指标，就会 给薪酬管理带来很大难题。 基于能力的薪酬管理的评价标准 保证企业内薪酬管理制度公平性的最好方式，就是通过构建领导力模型来判断员工能 否胜任。 2.领导力模型的组织价值 建立清晰标准 利用领导力开发、领导力模型和胜任力模型等管理工具，可以针对各层级管理人员建 立非常清晰的标准。 传导企业期望 领导力模型能向各级管理人员传导企业的期望，包括素质、工作态度和其他要求。 告知成为优秀管理者的方法 管理者在工作的过程中不仅要提出问题，还要解决问题；不仅要告诉员工要做什么， 还要告诉他如何才能做得更好。当企业把领导力模型用行为方式表现出来时，也是告知各 层级管理者如何成为卓越管理者的培训过程。 发现自身与企业要求的差距 管理者可以通过三种方法发现自身与企业要求的差距： 一是客观的方法，即评价中心的技术和情景模拟的技术。通过这种方法对各层级的管 理人员进行测试，了解自己和组织要求的差距。 二是较为主观的方法，即 360 度的反馈。通过员工的自我评价和主管对员工的评价， 让员工了解自己应该在哪些方面得到提升。 三是自查的方法，即自我评价——通过模型。对照自己的状况和组织的要求，了解自 己的差距和需要改善的方向。 发现努力的方向 有了领导力模型，员工就会知道想成为管理者需要怎样努力以及向哪个方向努力。 要点提示 找出自己与企业要求之间差距的方法： ① 评价中心技术和情景模拟技术； ② 360 度反馈； ③ 自我评价。 三、开发领导力模型的五个步骤 1.划分管理岗位的层级或者职系 企业要依据组织结构图划分企业管理岗位的层级或职系。通过这种划分，人们能明确 该领导力模型所针对的部门和职系。 2.定位标杆 定位标杆，即将岗位上的员工划分出三个层次：最低层次是不合格人员，中层是基本 合格人员，最高层是特别优秀的人员。定为标杆的目的在于找到高绩效管理者样本和一般 绩效管理者样本。 一般来说，企业通过以下四种方法定位标杆： 历史绩效数据比较 如果员工的业绩一直比较稳定，并且在团队中比较优秀，企业就可以将其列为优秀对 象或者绩优对象；如果其绩效水平一直比较普通，就可以将其列为一般对象。 领导提名 通常情况下，领导对下属比较了解，绩效水平也往往了然于胸。因此，通过领导提名 的办法也能判断出哪些员工基本合格、哪些员工较为优秀。 强制分布 所谓强制分布，即在没有绩效数据支持的情况下，根据企业管理人员对员工的直观判 断和主观判断，直接把员工分成三类：不能胜任、基本胜任和完全胜任。 排序法 所谓排序法，就是把岗位上所有的任职人一一进行比较，然后根据比较结果进行排序。 值得注意的是，用这种方法选择的样本对象的人数必须依据 2:1 的比例。譬如，如果要挑 出四个绩效优异的员工，就必须再选出两个绩效一般的员工进入排序。 3.探求标杆间差距 探求标杆间差距，可以采用行为事件访谈法和测试比较法。 行为事件访谈法 行为事件访谈法，即对找到的标杆进行深度访谈，通过对象在过去经历中成功和失败 的案例，发现他们在素质指标和行为上的差异。 行为事件访谈法要注意以下事项： 双盲控制。就是既不能让访谈者对访谈对象事先形成价值判断，又不能让访谈对象知 道访谈者对自己的看法。之所以要进行双盲控制，是因为：一旦访谈者对访谈对象形成了 某种既定概念，就会影响判断的客观性；如果访谈对象知道访谈者对其已有的定义和判断 可能会对访谈产生抵触情绪，不愿提供跟事实完全吻合的信息。 说明访谈目的。如果不把访谈的目的说清楚，访谈对象就会怀疑访谈的动机，产生防 备心理。 说明访谈内容和形式。访谈时需要访谈对象讲述自己过去成功和失败的经历，如果事 先没有说明，非常容易使其产生质疑。 追问声明。追问的目的不是质疑标杆的对象，而是在帮助对方尽可能地还原做过的事 情，从而有助于后续的资料分析。 明确访谈时间。访谈时间大约为两三个小时，因此必须让访谈对象提前把时间安排好， 以免访谈被某些突发事件中断。 要点提示 行为访谈法注意事项： ① 双盲控制； ② 说明访谈目的； ③ 说明访谈内容和形式； ④ 追问声明； ⑤ 明确访谈时间； ⑥ 保密声明。 保密声明。保密声明的目的在于打消访谈对象的顾虑，促使其将事情和盘托出。这也 是行为事件访谈中一个关键的访谈技巧问题。在保密声明中，要向对象承诺：不会将访谈 的内容跟任何人做任何形式的分享，只用于内部的研究；资料中具体涉及的人物都会用编 号表示；全部内容都会严格保密等。 测试比较法 测试比较法，也称评价中心测试法，是指利用各种主观和客观的测试方法对标杆人群 进行多元化测试，比较标杆间的素质特点，发现他们在素质指标上的差异的方法。 测试比较法较为简单，主要特点在于过程假设（假设指标）、后期验证。具体做法是： 首先，假设优秀员工和普通员工在沟通能力、思维能力、建立伙伴关系能力和领导团 队能力四个指标上存在差距。 其次，在对对象进行测评后，要将优秀对象和一般对象的数据进行比较，观察他们在 指标上是否存在显著的差异。如果差距明显，则证明指标可行；反之，则证明指标没有代 表性，需要另立指标，进行下一轮的假设。 一般来说，在进行两类假设之后，领导力模型基本就可以确定了，这就是评价中心测 试法。 4.访谈信息整理 行为事件访谈法是一种回顾性的访谈技术，内容是让标杆对象谈自己三个成功和失败 的真实事件。在访谈中，必须进行追问，帮助对象回顾，同时要做好记录。 访谈信息整理的目的 访谈结束后，要对访谈的信息进行整理，目的在于完善访谈记录，保证每个行为事件 的完整性。 访谈信息整理方法 第一，将对象直接谈到和在追问下谈到的内容进行合并，使行为事件具有完整性。 第二，将两组标杆谈到的每个行为事件进行分组和编号。 第三，将每个行为事件资料进行独立封装。 第四，对访谈信息进行编码。编码的过程也是分类的过程，目的是将每个访谈记录转 化为具体的胜任素质指标，发现两组标杆存在的指标差异，为客观而系统地描述指标做准 备。 5.领导力模型指标操作化 在领导力模型开发的过程中，最为关键的步骤是领导力模型操作化。所谓领导力模型 操作化，就是建立领导力模型，对领导力模型中的每个指标进行操作化，最终编写《领导 力模型操作化手册》的过程。 在进行指标操作化过程中，要把握以下关键操作点： 筛选并优化指标，确定指标数量 目前有关指标的具体数量并没有明确规定，但根据现实案例调查，大致是 5—9 个。一 旦超出这一范围，就会给后续操作埋下一系列隐患。 素质指标定义 素质指标有三种定义： 描述性定义。描述性定义是指解释指标的内涵。以沟通能力为例，在描述性定义中， 它指一个对象或群体进行双向交流的能力。 行为定义。行为定义是指用行为语言描述指标应有的做法。例如，在行为定义中，沟 通能力指在跟别人沟通的过程中要主动跟别人打招呼、在交流的过程中要注视对方、要用 肢体语言表示对别人观点的肯定等。 企业定义。企业定义要基于企业情况进行个性化阐述，这有助于对象接受指标，并把 指标跟自己的具体工作紧密地联系起来，从而解决胜任力指标落地的问题。 素质指标的行为相关性分析 要实现对指标的评价，就必须对各种散落的行为进行相关性分析。 散落的行为之间往往有以下三种关系： 并列关系。若干行为的实质相同，只是发生于几种不同的情境中。 组合关系。在组合关系中，任何行为都必须结合另外一个行为才能完整地体现素质剖 面的要求。一般来说，组合关系中必须有两个以上的行为才有效。 递进关系。递进关系即行为之间具有前后关系，必须要结合所有的行为才能够完整地 体现素质剖面的要求。 行为之间的内在关系直接决定了指标的评分。对并列关系而言，只要出现了其中任何 一个行为，都可以在素质剖面上给满分；而对组合关系而言，只有同时出现两种以上的行 为才能给满分；对递进关系而言，只有所有行为都出现后才能给满分。 确定素质指标的评价标准 确定素质指标的评价标准，同样是基于行为的标准。 寻找素质指标评价的方法 以管理者沟通能力的考察为例，最有效的考察方法是角色扮演。比如，让其扮演一个 实际工作中的角色处理相关问题，在处理问题的过程中判断其沟通能力。 确定素质指标的发展建议 确定素质指标的发展建议是指标定义中非常关键的环节，需要从四个角度进行考虑： 个人学习。通过个体的努力，提升指标。 群体性培训。群体性培训也称集团培训，指从企业的层面对对象进行培训，提升其能 力。 主管指导。作为直接主管，应该在对象工作过程中提供必要帮助，帮助其提升能力。 工作实践。优秀的员工和管理者大多是在实践中锻炼出来的。 领导力模型需要做的六个卡片 在制定岗位领导力模型时，需要树立战略管理能力的指标。针对这一指标，需要做六 个卡片： 指标定义卡。即针对指标的三种定义方法：一是描述性定义，即解释指标的内涵；二 是行为定义，即用行为语言来描述指标的做法；三是企业定义，即根据企业的实际情况， 从胜任素质对于管理者的导向性作用的角度设计指标。 要点提示 针对指标的定义方法： ① 描述性定义； ② 行为定义； ③ 企业定义。 素质剖面卡。所谓素质剖面，即一个指标下的具体行为类别，包括五个要素：目标识 别与规划、要素识别、将不利因素转化成有利要素、多元化思考、将目标转化成可执行的 工作计划。 典型行为卡。所谓典型行为卡，即每个素质剖面下都包含数量不等的典型行为。例如， 目标识别与规划剖面下有三个典型行为要求：一是能发现隐含的目标，要求员工具备信息 解读能力；二是能正确读解目标，意味着员工对指标要有充分的信心，并能把目标跟具体 的工作相联系；三是有目标规划的意识，这就要求部门负责人或团队负责人能将企业职能 目标中已经规划好的内容进行有效梳理。 行为评分标准卡。例如，评价一个人是否具备战略管理能力，需要一个具体的基于行 为的评分标准。同样道理，在领导力模型确定过程中，也必须建立基于行为的评分标准。 测评方法对应卡。在考察一个人的战略管理能力时，测评方法是：领导小组讨论、公 文筐测验法和测评软件。在这三种方法中，效果最好的是公文筐测验法，效果最差的是量 表和测评软件。测试任何一个指标，都要采用两种以上的方法，因此，只有对三种方法进 行权重规定，才能在测试环节对测评数据进行整体性分析。 素质发展建议卡。一个完整的素质指标包括在案例研究的过程中要实现的事项、必须 给员工提供的帮助和在工作实践当中需要注意的问题等内容。 四、领导力模型常见问题及解决策略 在实践过程中，很多企业出现了一些问题。这些问题的本质是对领导力、对胜任力理 论的反思。 1.胜任力模型的理解问题 胜任力，是指在相同岗位上，绩效优异者跟绩效一般者存在的深层次的素质差异。 值得注意的是，胜任力不仅要在企业内部比较，还要跟同行业的标准进行比较。 2.领导力模型常见问题 忽略现实绩效与期望绩效的矛盾 例如，一个人在岗位上表现不错，但是绩效水平却未必得到领导者的认可。 忽略岗位因素与组织因素的矛盾 对管理者而言，领导力属性多表现在组织因素上，这就要求员工不能仅从岗位角度考 虑问题，还需要结合企业战略文化、管理者的期望和现实绩效改善等角度进行综合考虑。 忽略过去与未来的矛盾 尽管领导力模型的理念是为现实和未来服务，但在现实操作过程中更多地表现为原有 的技术方法，强调过去发生的事情。 3.领导力模型常见问题解决策略 当企业的战略文化发生变化或组织发生变革时，企业需要采用以下解决策略： 兼顾样本因素与组织因素 企业开发胜任力模型和领导力模型过程中，不能单纯地从样本和岗位的因素考虑问题， 而要重点关注组织因素中的四个问题： 一是企业战略，即企业对特定人群的素质要求； 二是特定的文化，即企业特殊的企业文化； 三是领导者希望，即领导者所乐见的员工素质变化； 四是从现实绩效改善角度出发的对象素质变化。 胜任力模型应成为实现管理诉求的工具 胜任力模型必须更多地体现服务未来的理念，必须更多地结合企业的个性化因素，因 此胜任力模型应用于实现企业管理诉求。 胜任力模型要进行设计 胜任力模型更多的是反映企业对未来的设计，因此在领导力模型建立过程中，应该有 70%的比例用于对未来的设计，尤其在企业进行变革的过程中。
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【胜任力】领导力：华润集团领导力素质模型
研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 3 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不 在、无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚 劲、激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进 一步成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 16 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组 织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经 理，包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任 者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 建立领导力 素质模型 26 建立领导力测评 发展中心 建立领导力 发展体系 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 ss e oc Pr 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素 质、根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 ss e oc r P 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分 析，确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、 绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 oc Pr s es 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 ss e oc r P 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 况。 40 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 ss e oc r P 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获 和成果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企 业的战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人 的生命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 47 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成 功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则 属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解 决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目 标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capability ） 定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致 性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 51 行局部调整，以避免问题再次发生。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团 队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 53 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰 好当时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资 金。但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分 析，我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去 找我们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合 作伙伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马 上联系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式 最终得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好， 这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为 是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学 习。开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负 责的第一条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探 索。于是在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的 方案和计划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经 在外场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润 也是很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一 次演讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这 个作品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为 能参与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家 应当是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从 一个单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为 提升，常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概 念，一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是 更为重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各 部门一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是 管理人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标 也就成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个 过程中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替 门店解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店 完成了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施 了这种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个 行业，那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我 认为要超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同， 我就要做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大 共同目标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三， 要拿到鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机 组；第六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊 的，我们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行 为，避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 63 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行 为 / 语言 / 想法的 描述；故事内容简 明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中 心要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0周 准备 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 第2周 启动会 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6周 第7周 第8周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计 划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计 划，采取 行动，提 升个人的 素质。 第 14 周 中期总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效 果，并通 过小组研 讨改进发 展计划。 第 20 周 项目总 结汇报 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变 化，启动 PDMP 流 程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 72 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 业绩评 价；基于 素质能力 模型的 360 度或 180 度测 评 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 73 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模 型，并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 74 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
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【胜任力】领导力：领导力模型培训
领导力模型 IBM 案例值得分享 IBM 领导力三环模式 致于成功 动员 执行 动力 持续 对事业的热情处在环 心，三大要素围绕这个 环心运转，最后得到属 于公司的发展速度。 对事业 的热心 速 度 Bread PPT 环心：对事业的热情 • 公司的杰出领导这对事业、市场的赢得， 以及 IBM 的技术和业务员为世界听过服务 必须充满热情。员工需要感受到领导者的 信心和对成功的渴望。 • 具体指标： • • • • • • 充满热情的关注市场的赢得 表现出富有感染力的热情 能描绘出一幅令人振奋的未来图景 接受企业的现实，并以乐观自信的方式作出反应 表现出对改造世界的技术潜力的理解 表现出对解决方案的兴奋感 1 环：致力于成功 • 考察领导者的三大要素，包括：对客户的 洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。 • 具体指标： • 一切以满足客户的需求为优先（对客户的洞察 力） • 以解决客户遇到的问题为己任（对客户的洞察 力） • 能突破条条框框（突破性思维） • 不受传统束缚，积极创造心观念（突破性思维） • 在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性 的解决方案（突破性思维） • 能看出不易发觉的联系和模式（突破性思维） • 从战略角度出发而不是根据先例做决策（突破性 思维） • 高效地与别人探讨创造性的解决方案（突破性思 维） • 以为企业创造突破性的改进为第一要务（突破性 思维） • 开发新战略使公司立于不败之地（突破性思维） • 集中精力对于业务营销那个最大的事情上，坚持 不懈地努力以实现目标。（渴望成功） 2 环：动员执行 • 一位杰出的领导是否能动员团队执行以达 到目标，可以从四个要素考察：团队领导 力；直言不讳，协作；决断力和决策能 力。 • 具体指标： • 创造出一种接受新观念的氛围，传达一种清晰的 方向感，使组织充满紧迫感。（团队领导力） • 建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境，言 行一致，说到做到（直言不讳） • 建立与公司政策和实践一致的商业和道德标准 （直言不讳） • 行为正直（直言不讳） • 具有在全球、多文化和多样性的环境中的工作的 能力（协作） • • • • • 采取措施建立一个具有凝聚力的团队（协作） 在全球内寻求合作机会（协作） 从多种来源提取信息以做出更好的决策（协作） 信守承诺（协作） 在信息不完全的情况下也行果断地行动（判断力 和决策力） 3 环：持续动力 • 判定一个杰出的领导者能否为组织带来持 续的动力，有三条标准：发展组织的能 力；指导、开发优秀人才；个人贡献。 • 具体指标： • 调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求 （发展组织能力） • 建立高效的组织网络与联系（发展组织能力） • 鼓励比较和参照公司以外的信息来源以开发创新 的解决方案（发展组织能力） • 与他人合理分享所学到的知识和经验（发展组织 能力） • 提供具有建设性的工作表现的反馈（指导、开发 优秀人才） • 帮助提拔人才，激发他人以发掘他们最大潜力 （指导、开发优秀人才） • 与自己的直接下属合作（指导、开发优秀人才） • 及早分配以培养为目的的任务（指导、开发优秀 人才） • 帮助他人学会如何成为一个有效的领导者（指 导、开发优秀人才） • 辅助他人发挥自身的领导作用（指导、开发优秀 人才） • 以自身正确的行为鼓励重视学习氛围（指导、开 发优秀人才） • 所做的选择和确定的轻重缓急与公司的使命和目 标保持一致（个人贡献） • 保持有关本职工作的职业和技术知识（个人贡 献） • 帮助他人确定复杂情况中的主要问题（个人贡 献） • 热忱地支持公司的战略和目标（个人贡献） • 为满足公司其他部门的需要，放开自己的关键人 才（个人贡献）
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领导与领导力 (2)
领导力培训 课程前言 关于《领导力》课程的选题释义 • 领导和领导力是什么？ • 科学管理者眼中的领导力； • 管理艺术者眼中的领导力； • 行为科学家眼中的领导力； • 社会科学家眼中的领导力； • 决定领导能力的因素； 什么是领导 什么是领导 领导者： • • 处于层级结构中居于领导职位的人：拥有管理者的“职位权利 对他人有很大影响的人：体现出领导者之“非职位影响力” 管理学上的“领导职能”： • • • • 指导：设定目标、明确行为准则（规章制度和文化） 引导：辅导、训练、以身作则 沟通：加强沟通协调，建立良好人际关系 激励：调动下属的工作热情 领导：领班、向导、领袖、导师 • 小到一家之长，大到国家元首都可称其为 领导。领导无处不在，你不领导别人，别 人就领导你。 • 领导就是带领被领导者去实现即定或认同 的目标。 • 领导就是被跟随的人。 • 领导与管理者的区别 • 领导与“干部”的区别 • 近年来行业改革发展需要什么样的基层领导者 什么是领导力？ • 对于高层领导来说，领导力是战略眼光， 是掌舵的本领； • 对于中层领导来说，领导力就是执行力； 品牌管理总监的岗位职责分析 职责 目标 所需能力 负责品牌许可生产的质量管理相 促进品牌合作 、推进 关工作 质量措施、控制质量风 险 战略沟通宣贯能力、 专业技术能力 负责对被许可方提供服务支持 建立和维护良好合作关 系、提供技术支持和培 训服务 沟通协调能力、专 业技术能力 协助集团相关部门开展品牌许可 风险评估、质量沟通、 生产工作 信息整理 专业技术能力、协 调配合能力 负责外派品质管理员的管理及培 开发培养 养工作 识人、用人、育人 能力 什么是领导力 • • • • • 1. 业务专长力 2. 执行力 3. 创造力 4. 感召力 5. 品牌管理总 监需要什么样 的领导力 怎样培养领导力 1. 如何提升学习能力——长杆理论和短板理论 2. 如何改善沟通效果——非正式组织的沟通 3. 如何保持阳光心态——科学对待 “五季人 4. 怎样提高人格魅力——言传与身教的结合 5. 怎样激励员工和团队成长——激励的技巧和运用 如何提高领导力 • 学会沟通协调 尽量少打扰你的上级 不是带着问题，而是带着解决方案去见你的上级—多给领导做选择题目 安排好请示的时间 协助你的上级决策 学会在背后说别人的好话 说话时尽量常用“我们”一词 学会倾听，平心静气地与对方商量解决方法 • 当好教练 帮助员工实现理想 培养员工良好心态 把道理讲给员工、把事做给员工看 辅导员工纠正错误 如何提高领导力 • 教练的方法 创造融洽的人际环境 沟通、鼓励发表意见 从建立共鸣到获得承诺 善待下属和员工—— 为顾客解决问题 了解顾客的真正需求，为他提供优质的解决方案 尊重顾客 适当地挑选、培训和管理员工，让他们在服务时表现得能干、热情、 有礼貌 公平地对待每一个顾客 如何提高领导力 • 恰当利用激励手段 激励要有针对性 针对不同人的需求层次——双因素理论 激励要现实可信——期望值理论 激励要公平——公平理论 激励要多用正面手段，少用惩罚 强化理论——双向强化，激励与约束手段要相配套 如何提高领导力 • 推动执行文化——增强员工责任心 员工缺乏责任心的病根在领导 领导不知道如何体现和增强员工的责任心 领导思想懈怠或疏于管理监督、放任员工懒惰 • 增强责任心之一：严格流程 管理就是把复杂问题简单化，简单问题流程化、流程问题标准化 形成标准的业务流程和管理标准 • 强责任心之二：强化制度监管 有了制度没有监管，等于没有制度 领导者首先要以身作则，还要破除情面，不徇私情 • 增强责任心之三：教化人心 对员工进行教育培训 培养：教会员工做什么，怎么去做 训练：反复演练，熟练掌握，形成自觉习惯 领导以身作则，身体力行，树立榜样 • 增强责任心之四：点亮员工的心中之火 规划员工的未来发展之路，增强其对自己的责任意识 只有对自己负责的人，才会对他人和集体负责 如何提高领导力 ——摸准三种屁股，克服三种症状，战胜自我： 猴子屁股座不住： 座不住板凳，工作抽条减量，下班就走，不愿 多干一点；不安心做事，耐不住寂寞，不能专心 致志地做事 老虎屁股摸不得： 听不得批评和不同意见， 在事业关系中处处设 防，以自我为中心，工作推给部下而荣誉留给自 己，滥用领导的权威，计较名利地位 大象屁股推不动： 思想的巨人，行动的矮子 缺乏主动性，缺乏想象力 只提出问题却从来不去解决 九种最重要的领导力 • 愿景比管控更重要 • 信念比指标更重要 • 人才比战略更重要 • 团队比个人更重要 • 授权比命令更重要 • 平等比权威更重要 • 均衡比魄力更重要 • 理智比激情更重要 • 真诚比体面更重要 • • • • 领导风格与领导 力 性格就是命运 领导风格决定管理风格 管理风格决定企业风格 企业风格决定企业文化 五行相生相克图 五行性格学说与传统的八字四柱中的五行属性无任何关联 五行性格学说告诉我们：性格本身没有好与坏之说， 不同的性格各具不同的优势与缺陷。性格只能体现你 的处事风格与行为特征，它不代表你本身的能力与水 平。任何一类性格都同时存在平庸与伟大。 兵 金 少阴 理性、外向 对他人要求严，对自己无所谓 做 纵 火 太阳 感性、外向 对自己无所谓，对他人无所谓 道 土 阴阳 整合体、矛盾体 兼容其他属性优、缺点 问、听 说 儒 水 少阳 感性、内向 对自己苛求，对他人不要求 看、听 法 木 太阴 理性、内向 对自己要求严，对他人严要求 想 刘邦与项羽——两种完全不同的领导者风格， 两种完全不同的命运 • • • • • 一、史记对两人的评价。 二、项羽的性格与命运。 三、刘邦的性格与命运。 四、刘邦与项羽的性格比较 。 五、刘邦的用人之术。 第二讲 领导力与执行力 什么叫执行力 ◆ 执行力就是要求在每个阶段、环节制定具体 的计划，并在实施过程中监督到位。 ◆ 执行力就是要求每一位执行人保质、保量地 完成各项工作任务。 ◆ 执行力的严格要求为日日清理、日日总结。 从《孙子兵法》看执行力 主孰有道——领导的魅力与价值观 将孰有能——高层管理者的能力 天地孰得——环境与行业 法令孰行——规章制度的健全与贯彻 兵众孰强——掌握的资源与工具 士卒孰练——工作人员的执行能力 赏罚孰明——激励机制，赏罚分明 执行者存在的问题 不发现问题——与期望值、标准存在的差距； 不思考问题——造成问题的原因是什么，为什 么会有这些原因； 不解决问题——解决这些问题有哪些办法，最 佳的办法是什么，别人是怎样 解决的。 拖延。 面对问题，一般是问得太多，想的太少，行动上 低效率的执行力态度 ◆ 对执行不力麻木，什么都无所谓，更没有考虑如何修正。 ◆ 随意性习惯，没有追求完美的意识。 ◆ 即使属于自己的责任，也不会尽职尽责处理问题。 ◆ 对执行中的标准，不能也不想坚持。 如下组织原因造成执行不力 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 缺乏高效团队的文化，无凝聚力。 没有明确的执行标准或制度不合理，无针对性。 上下沟通不畅，部门之间配合不利。 没有合理的激励机制、奖惩制度。 没有科学的绩效考核标准，监督不到位。 执行目标不明、计划不周、不细。 制度、标准考虑不周、朝令夕改。 成员缺乏训练，思维、行为的保守。 团队出了问题，不要左顾右盼，每个人都是问题的责任 者，没有完美的个人，只有完美的团队。 对执行者的要求 ◆ 具有强烈的求胜愿望 ◆ 热爱工作、有敬业态度 ◆ 虚心的求知学习欲 ◆ 善于思考、分析、判断及应对能力 ◆ 沟通能力强，有良好的人际互动 ◆ 为人诚信、敢担责任 ◆ 有韧劲、有耐力 决定战争胜负不是武器而是人，决定执行的成败同样是人， 认真选拔合适的人在合适的岗位，才能真正保证高效的执行。 执行与时间管理 ◆ 建立明确目标 ◆ 有计划地做事 ◆ 按事情的优先顺序办事 ◆ 预留时间 ◆ 集中精力、单项处理 ◆ 克服拖延习惯 ◆ 保持生活平衡
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