组织设计-鸿星尔克信息管理中心组织管理XXXX0
鸿星尔克信息管理中心 组织设计管理 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page2 组织结构 - 信息管理中心 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 14 人 18 人 11 人 16 人 ABAP 应用开 发 BW 应用开发 信息系统集成 EP 系统开发 BO 系统开发 商品计划开发 ECC 应用推广 ECC 应用优化 Retail 应用推广 Retail 应用优化 Retail 日常运维 基础数据维护 PLM 系统应用 订货会技术支持 店铺管理支持 渠道管理支持 移动应用开发 PLM 功能开发 POS 应用优化 CRM 实施运维 社交媒体应用 OMS 实施运维 情报收集支持 会员管理开发 互联网金融应用 硬件设施建设 硬件设施运维 信息安全管理 信息设备管理 信息耗材管理 信息系统管理 邮件系统管理 用户权限管理 Page3 组织结构 - 组织汇报关系 总裁 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 工作职责 工作职责 工作职责 工作职责 开发与集成 内控系统实施 外延系统实施 基础设施管理 Page4 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page5 人事安排 - 岗位设置 信息管理总监 应用开发部 应用实施一部 经理、副经理 资深开发工程师 高级开发工程师 应用开发工程师 助理开发工程师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 资深数据专员 高级数据专员 普通数据专员 经理、副经理 资深 BW 开发工程 师 高级 BW 开发工程 师 BW 应用开发工程 师 助理 BW 开发工程 师 网络服务部 应用实施二部 经理、副经理 资深网络工程师 高级网络工程师 普通网络工程师 助理网络工程师 资深 Basis 工程 师 高级 Basis 工程 师 普通 Basis 工程 师 助理 Basis 工程 师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 经理、副经理 Page6 人事安排 - 授权设置 信息管理总监 应用实施一部 经理、副经理 应用开发部 经理 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 网络服务部 经理、副经理 组 长 组 长 组 长 应用实施二部 经理、副经理 组 长 Page7 组 长 组 长 组 长 人事安排 - 管理授权 信息管理总监 张培东 刘 艳 林 吴 天 保 网络服务部 应用实施一部 应用开发部 林进剧、何燕鹏 黄丽珍、张煌勇 李 运 进 刘 晓 霞 颜 莉 达 张 煌 勇 应用实施二部 丁 慧 陈 贤 福 何 燕 鹏 彭 冬 桃 邓润辉、叶伟伟 吕 辉 群 陈 少 荣 Page8 尹 懿 施 明 法 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page9 工作分工 - 工作职责 一级组织 二级组织 应用开发部 张培东 应用实施一 部 黄丽珍 ABAP 应用 组长 组织成员 刘艳林 韩占峰、李恒武、郑锦华 财务管理 吴天保 李运进 丁慧 供应链管理 刘晓霞 人力资源 周建国 终端管理 张煌勇 门户应用 Page10 工作分工 - 工作职责（续） 一级组织 二级组织 组长 服务器管理 彭东桃 服务支持（厦） 何燕鹏 服务支持（泉） 吕辉群 分公司管理 陈贤福 应用实施二 部 移动应用 陈少荣 社交媒体 施明法 邓润辉 客户关系 尹 网络服务部 林进剧 组织成员 懿 Page11 工作分工 - 行政助理 信息管理中心 李梦诗 应用开发部 应用实施一部 网络服务部 应用实施二部 Page12 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page13 决策体系 决策组织 组成人员 主任 组织管理委员会 成员 主任 技术指导委员会 成员 主任 应用管理委员会 成员 周清湘 张培东、邓润辉、黄丽珍、 张煌勇、林进剧、何燕鹏、 叶伟伟 工作职责 重大管理变革讨论与决议 中心人事授权调整及协调 人员奖惩措施决议及执行 重大突发性事件处理意见 张培东 关键技术可行性论证 邓润辉、林进剧、尹懿、刘 重大技术变革的实施 突发性技术问题处理 艳林、吴天保、李运进 黄丽珍 系统应用解决方案论证 邓润辉、叶伟伟、张煌勇、 重大业务变革部署与实施 突发性应用问题应急处理 丁慧、刘晓霞、周建国 Page14 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page15 组织原则 部门成员 根据自身所从事的具体业务划分部门人员，相对固定 部门内部人员更换，须经本部门经理同意后方可更换 部门之间人员更换，须由组织管理委员会同意后方可更换 部门组长 由该部门成员自荐产生 若多人自荐，则由该部门成员对自荐人员选举产生 若无人自荐，由部门全体成员举荐产生 若举荐多人，则由该部门成员对被举荐人员选举产生 若举荐不成，则由本部门经理指定 部门组长一经产生，相对固定 若因离职、严重渎职等原因，可从新产生组长 新任组长产生办法应遵从上述规定 项目经理 由该项目组成员产生 项目经理产生的办法应遵循职能部门组长产生的办法 项目成员 根据业务需求，由各职能组人员自荐产生 若自荐人员超出，由经理根据实际情况进行协调 若自荐人员不足，由经理根据实际情况指定 入职员工 新入职员工根据从事的具体业务，补充到对应的职能部门 Page16 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page17 管理模式 总监 应用实施一 应用开发 网络服务 项目一 成员 成员 成员 成员 项目二 成员 成员 成员 成员 项目N 成员 成员 成员 成员 应用实施二 Page18 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page19 管理制度 - 例会制度 - 信息管理中心 信息管理中心总监作为会议的第一主持人 决议及内容是全体与会人员的承诺和共识， 会后，相关人员必须认真履行并达成预期。 管理委员会工作例会 管理委员会定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务，跟踪关键工作执行情况，协调 相关资源，传达决策层最新指示。每两周召开一次、具体时间为周五下午，组织管理委员会全 体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总 裁，下发信息管理中心全体成员。 管理委员会扩大会议 定期召开管理委员扩大会议；开展月度工作总结，部署下月任务，讨论重大技术、应用问题， 确定解决方案并赋予实施。每月月底召开一次，信息管理中心总监、部门经理及各组组长参 加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信 息中心全体成员。 信息管理中心全体员工会议 定期召开全体员工会议；本季度工作总结，下季度工作部署，宣布重大管理变革、人事调整及 奖惩事宜。每季度末召开一次，信息管理中心全体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪 要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息管理中心全体成员。 信息管理中心总监办公会 信息管理中心根据业务实际需要，不定期召开总监办公会。讨论关键业务问题、关键技术问题 Page20 的处理办法和应对策略。由相关部门经理、组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 管理制度 - 例会制度 - 部门例会 严格按照信息管理中心“会议纪要模板”撰写会议内容 部门工作例会制度 各部门定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务。例会每两周一次、周五上午召开，本 部门全体员工参加，由各组长汇报工作、部署工作安排。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 纪要经部门经理审核后上报信息管理中心总监，下发本部门全体成员。 部门经理办公会制度 根据部门业务的实际需要，不定期召开经理办公会。讨论关键业务问题处理办法和应对策略。由 部门经理和相关职能组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经部门经理审核后上 报信息管理中心总监，下发部门全体成员。 会议主持人 张培东为应用开发部工作例会第一主持人 黄丽珍为应用实施一部工作例会第一主持人 林进剧为网络服务部工作例会第一主持人 邓润辉为应用实施二部工作例会第一主持人 第一主持人缺席会议时，会前指点主持人 各职能小组根据工作需要，每周开展 简单的小组例会。总结一周来工作成 果，部署下周工作计划，针对具体问 题制定解决方案并赋予实施。 Page21 管理制度 - 工作总结制度 部门月度工作总结 部门经理月末整理部门工作总结，上报信息管理中心总监，下发职能小组组长。职能 小组组长月末整理本组工作总结，上报部门经理，下发本组员工。工作总结内容涵盖 本月的全部工作。 部门年度工作总结 年末，部门经理撰写年度工作总结，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作总结 年末，全体信息管理中心员工撰写个人年度工作总结，提交本部门经理审阅。 Page22 管理制度 - 工作计划制度 部门月度工作计划 部门经理月初制定部门工作计划，上报信息管理中心总监，下发部门全体成员。职能 小组组长月初撰写本组工作计划，上报部门经理，下发本组员工。工作计划涵盖本月 全部工作内容。 部门年度工作计划 年初，部门经理撰写本年度工作计划，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员 工。 个人年度工作计划 年初，全体信息管理中心员工依据本部门年度工作计划撰写个人年度工作计划，提交 本部门经理审阅。 Page23 管理制度 - 文档管理制度 信息管理中心所有业务行为都必须以电子文档描述的形式进行记录，包括：技术、业 务、管理。文档经审核后，上传到文件服务器特定的目录下，以备日后使用和查阅。 文档内容的行文、书写及管理以《信息管理中心文档管理规定》、《信息管理中心文 档写作规范》为准则。 信息管理中心所有文档必须以“文档模板”为基准，展开文档的撰写、整理、修改及 使用。详细内容参见《文档模板》。 Page24 管理制度 - 其它工作制度 信息管理中心工作汇报制度 信息管理中心总监每月向总裁口头汇报本中心工作进展情况，并获取总裁对下一步工 作的指示；若该月内总裁出差在外，则以书面形式报告。 集团领导关怀制度 总裁每季度莅临信息管理中心办公室一次，视察信息管理中心工作开展情况，听取员 工汇报，关注员工生活状况；了解员工对总监、部门经理的抱怨，督察总监、部门经 理的工作。 差旅备忘制度 信息管理中心员工因公出差，须事先制定差旅计划。计划内容包括：出差地点、时 间、缘由、需要解决的问题。差旅结束后，及时撰写差旅总结，内容包括：差旅经 过、业务处理情况、达成效果、遗留问题、个人体会和建议。 信息化对外交流制度 信息管理中心总监负责公司所有信息化对外交流工作，承接各级政府部门有关指示， 并组织内部资源予以落实。 Page25 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page26 项目管理 - 内部项目 目前存在问题 业务部门愿景 可行解决方案 目行划 实施与跟踪 项目达成效果 项目文档管理 参见《信息管理中心内部项 目》 Page27 项目管理 - 合作项目 需求阶段 IT 需求管理流程、 IT 立申、 IT 立项需求分析报告、 IT 项目立项综合指标测评、项目分级标准 概念阶段 概念段流程、 IT 项目 DISCOVER 阶段计划、项目寻方案建议书、方案建议书、可行性技术评审报 告、目章程模板、 IT 项目 WBS 、项目工作说明书、项目章程 方案阶段 方案阶段流程、需求规格说明书、概要设计说明书、设计说明书评审报告 实施 / 测试阶段 段流程、明、划、告、用操作手册、系管理手册、 设计 验证阶段 段流程、 UAT 测试计划、 UAT 测试方案、验证阶段流程说明、 UAT 测试报告、试运行方案、试运 行报告、定制软件验收报告、准入技术评审报告、系统回退方案 转产切换阶段 转产切换阶段流程、应用转产申请及评审表、项目总结报告 风险管理 参见《信息管理中心合作项 目》 项目风险管理应用说明、项目风险识别、项目风险应对计划、单个风险应对计划、项目风险跟踪控 制、项目十大风险监控、项目整体风险水平定性分析 、项目问题日志清单 Page28 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page29 团队建设 - 预期目标 明确和认同组织目标，增强组织凝聚力 树立相互配合、互相支持的团队整体意识 改善人际关系，形成积极向上的团队气氛 改进团队内部的沟通与信息交流 员工表现出更佳的领导与管理才能 提高团队成员的基本技能和业务技能 打造具有知识型、学习型团队氛围 Page30 团队建设 - 具体措施 确定团队建设的第一责任人 第一责任人：各级管理者 必要的信息化基础理论培训 循循善诱的工作过程指导 言传身教、事必躬亲的示范 融入项目，实践中得到锤炼 关注员工切身利益，着力实现 文档整理、知识沉淀与分享 营造学习氛围，打造学习型团队 Page31 团队建设 - 预期效果 夯实 IT 基础工作，完成 IT 实施转型 培养、拥有核心的信息化团队 严格遵守项目管理的方法开展工作 熟练掌控鞋服行业的业务及特点 打造、具有学习型组织的工作氛围 能够驾驭各信息系统的应用技术 业务掌控 技术能力 成功 组织保障 方法论 Page32 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page33 工作规划 工作方向 工作内容 系统功能应用优化 已有系统 系统功能应用推广 系统功能应用运维 在建系统 项目实施与功能使用 功能应用优化与改善 软件、硬件设施选项 筹建系统 实施服务商选项与确定 项目实施及功能应用 信息管理中心管理制度建立与执行 制度建设 集团业务流程、管理制度建立与执行 信息管理中心考核制度、培训制度建立及执行 Page34 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page35 其它事宜 信息管理中心将逐步开展以下工作，并将各类工作事项逐渐实 现日常化、常规化管理。 信息化团队建设 企业信息化宣传 信息化应用培训 信息系统应用运维 信息系统技术运维 文档管理及知识沉淀 本中心制度、法规建设 信息化系统合规管理 信息化安全建设及审计 信息系统数据质量审计 Page36 结束语 委员会 项目 组织 Page37
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【组织设计】组织设计
组织设计 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 为什么要重视组织结构 提供方向、战略、目标和政策 部门、层级间的协调 负责组织的顺利运行和组 织保养 帮助组织适应环境 文化 组织中做基本工 作的人员 由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体 结构不同，功能不同 同素异构原理： 即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！ 组织结构能够反映企业家真实的思想和意志 • 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的 • 从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角 我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手 80% 以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中 来 组织效率来源的演变： • 泰勒的效率来源（点） 战略 • 福特的效率来源（线） 组织 • 目前优秀企业：（面） 各职能 • 未来组织：体、生态 什么是组织和组织管理 我们为什么需要“组织”？ 我们为什么需要“管理组织”？ •量变——提高了效率 • 量变——增加了风险 •质变——做到了个体无法完成的事 • 质变——产生了矛盾和内耗 ？+？+？ +？ +？ +？ +？ +？ VS ?×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? 到底什么是组织？该如何管理组织？ •分工 & 合作 •↑&↓ （提升分工合理度 + 协调矛盾降低内 耗） 解决“组织”问题的方向 组织设计： 解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？ 解决“架构”问题； 组织发展： 解决“动力”问题； 组织能力： 解决“能力”问题； 组织机制： 解决“活力”问题； 组织变革： 解决“变化”问题。 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织设计要点解析 1. 明确业务战略 The Situation Market Opportun it y Strategic Execution Organizational Capabilities Cu rrent Measurement Systems Mar ket Dyn amic s 2. 组织能力定义及 Critic al Success Factors 差距分析 Investor Expectations Short- and Long-T erm Objectives 明晰差距的矩阵 绩效表现 优于竞争对手 方向 3. 组织有效 性 衡量标准 超出 与竞争对手持平 一致 逊于竞争对手 4. 组织形态 与 架构选型 差距 需要参与 需要成为顶级 竞争者 需要成功 重要程度 差距 准备充分的沟通计划是 组织优化的关键 沟通内容 沟通对象 沟通时机 5. 职责、汇报、 权限、资源 效率 6. 领导力 7. 薪酬激励 架构 关系 激励 组织设计工具 组织设计 7 步法 步骤 内容 1 、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么 第一步，理问题，定目标 2 、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标 3 、选择希望组织建立或加强的组织能力 第二步，选模式，切模块 根 据架构类型填入组织大块名称及其基本定位 描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过 第四步，谁汇报，谁决策 讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和 第六步，盘点人，出需求 1 、明确的组织能力 和 调整目标 根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型， 1 、组织模块的切 第三步，串流程，分职责 第五步，设指标，算激励 产出 RACI 矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块 执行的的过程机制 确定各模块及关键岗位的 KPI 和激励方式 分， 组织架构图 参考工具 1 、常见的架构调整 动 机参考 2 、常见组织能力项 1 、常见的组织架构设 置模式优缺比较及选择 指引 1 、各模块定位 + 职责 1 、 RACI 矩阵图 1 、各模块之间的合作 方式（汇报方式、决策 1 、决策模型 机制） 1 、各模块的 KPI 和激 励 方式 1 、激励方式参考 1 、关键岗位人员安排 确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求 2 、关键岗位人员引 1 、盘点模板 进 需求 第七步，勤沟通，慎执行 架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定 相 应的变革管理计划来稳健的实施架构调整 架构调整变革实施计划 1 、变革管理框架 组织层级设计 “ 系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独 立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战 略组织 “ 线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线” 的 最高负责人要向系统的负责人汇报 “ 部”是系统 / 线下的组织层级，是具有相关工作职 能 的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分； “ 中心” 是根据业务需要，对“部”按照 特定维度进一步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“中心”级 “ 组”是在某一细分业务领域内从事 相 似工作的基层组织单位，未来这一 层级 定位为 “组”级 “ 二级组” 是根据业务需要， 对 “ 组”按照特定维度进一步细 分 的组织层级，未来这一层级 定位 为“二级组”级 系 统 线 部 中心 常设机构 组 二级组 选设机构 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织发展周期 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 产品、市场 多元 国际化产品、市场 优化组织结构，建 立创新体制 整合资源，以矩 阵为主导 权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 企业失去活力， 需重组以创新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除 内部危机 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 过 去 50 年 关 于 组 织 形 态 的 演 变 组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织 组织结构选型 组织结构： 项目型 A B 矩阵 型 职能 型 专业职能 A D C 专业职能 B 专业职能 1 专业职能 C 专业职能 D 专业职能 2 专业职能 3 客户 A 客户 B 客户 C 组织架构： 产品类 1 A CD B 产品型 产品类 2 A B C 专业职能 地区 / 市场 / 客 户型 产品类 3 地区 / 市 场/ 客户 1 A B D C A CD D B 地区 / 市 场/ 客户 2 地区 / 市 场/ 客户 3 A B A B C 专业职能 D C 产品类 1 A CD B 事业部 / 事业 群 产品类 2 A B C D 专业职能 产品类 3 A B D C D 生命周期下的组织架构类型 职能式 采 购 收 款 付 款 功能驱动运营 • • • • • 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率 职能式架构 • 类似活动聚合 • 功能卓越，专业型强 • 不同功能部门间难以协 调 矩阵：项目性组织 • 组织围绕关键流程进行运 作 • 流程最优化以为客户增加 价值 • 失去了集权化的优势 矩阵式：弱矩阵 • 不同分类的整合 • 提高整合性和协作性 • 难以适应多线汇报关系 水平式 关键流程驱动运营 矩阵式 采 购 流程已被认知，但 功能仍占优势 矩阵：客户型组织 • 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 • 具有创新性和灵活性 • 难以转换 收 款 付 款 1 、强职能 + 弱项目：保留职能型组织特 点 • 强 职能 + 弱项 目组 织 保 留了职能型组织的 许多 特点，项目经理 的角色 更像协调人员 而非一个 管理者； • 对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。 第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单 • 职能式的组织架构，分工模式：五个老板，各管一块 • 组织效率：保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织 规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。 • 业务模式： 2004 年，通过移动梦网和增值服务，实 现 营收 • 公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。 • 产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长， 如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去 从项目到采用矩阵式管理型项目运作 总经理 实施表现 副总 理 副总 工 程 管 理 部 研 究 发 展 部 副总 开 发 部 副总 技 术 部 副总 副总 副总 副总 市 场 部 招 标 采 购 部 销 售 公 司 物 业 公 司 8-9 个总经理助 … … … 项目部 • 加之高层层设置过多，决策 效率进一步降低，对项目问 题、客户问题的反响不及时 项目部 …… 项目管理模式 • 项目经理的权限过小，目前 只是执行部门，对于项目变 更、合同签订等没有任何决 策权，也不能直接和职能部 门协调，项目上的协调通过 项目经理向总部的工程管理 部汇报，再由其和总部其他 部门协调，解决问题效率过 慢 • 华润 2 年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属 于 矩阵式管理型的项目管理模式 资料来源：华润置地公司调研与访谈 2 、项目型组织：强项目 + 弱职 能 • 强项目 + 弱职能组织具有项 目 型组织的许多特点：拥有专职 的、具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员。 • 适用于技术复杂而且时间相对 紧迫的项目。 项目型组织： IT 和互联网公司的组织秘 密 • 项目管理在不同的组织架构中有不同的运作模式，而在不同的运作模式下项目经理的 权责有所差异。 组织结构 项目特征 职能型 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理的职权 很少或没有 有限 小到中 中到大 大到几乎全权 可用的资源 很少或没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部 职能经理 职能经理 职能经理与 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理责任 少部分 大部分 全责 全责 全责 项目预算控制者 信息来源： PMBOK • 项目经理的成熟程度 • 资源的充分程度 • 项目的周期和紧急程度 • 跨团队或跨职能的合作需求 腾讯游戏：产品型组织（强项目 + 弱职 能） 华为： 流程型组织（ 强项目 + 弱职 能） 矩阵：地区 + 产 品 3 、客户型组织： 强项目 + 强职能（ 敏捷型组 织） • 项目型组织（强项目 + 强职 能） 组织适用于项目创新速度快、人 员成熟度高、资源充分的项目 • 需要优秀的项目管理机制和程序 强职能 + 强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组 织 中台 指为前台业务运营和创新 提供专业能力的共享平台 前台 指离客户最近，最理解和 职能。其核心能力是专业 化、系统化、组件化、开 放化； 后台 指为整个商城提供基础设 洞察客户需求和行为，最 施建设、服务支持与风险 终实现和提升客户价值的 管控的职能。其核心能力 职能。其核心能力是对市 是专业化、服务意识与能 场和客户行为深刻洞察， 力。 服务客户的产品创新和精 细化运营； 阿里巴巴的业务平台 前台 演进要求： 专业化 中台 淘宝 1688 其他 不同终端上的业务运作（ PC/ 移动 边界：是否面向外部客户 端） 商品 会员 招商 内容 平台 平台 平台 平台 演进要求 ： 中间件技术 透明 分享 技术后端 天猫 算法 搜索引擎 前台：专注业务逻辑、 产品与服务 业务平台层：共性业务逻辑的 抽象化 服务平台层：打造便于上层定做的 抽象平台 云计算 计算能力层：运行环境、飞天系统 技术保障部：数据中心、网络构建、后台工 具开发、流程 PMO 、云运维 技术后端：运维和硬件类基础保障 职能平台 中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究 业务中台 ： 积累、标准、迭代；数据 中台：打通、整合、共享 组织结构变迁趋势 高层 职能部门 中层 一线员工 正三角 传统组织结构形式 一线员工 高层 弱化层级 职能部门 中层 一线员工 扁平化 对传统组织结构的优化改进 组织倒置 职能部门 中层 高层 倒三角 对传统组织结构的颠覆 优点：结构简单、权责分明、组织稳定、 优点：权力分层和等级差别的弱化，呈扁平化，个 优点：让贴近市场的一线员工有更多决策权，职 命令统一； 人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有 能部门和高层则成为资源提供者，克服了传统结 效地解决企业内部沟通的问题； 构的官僚体制和自上而下决策的低效率，能快速 缺点：领导在最上面、员工在最下面，组 响应市场变化； 织 过 于 森 严 ， 缺 乏 弹 性 和 民 主 （ 易 官 缺点：外部沟通不强，自上而下决策，对市场的应 僚 化），决策依赖高层、反应迟缓。 变能力依然不足 缺点：需要具备坚实的管理基础，否则可能造成 组织不稳定。 发展趋势：前端“特种部队” 游戏的小团队 电商品类小团队 华为“铁三角” 微信红包小团队 海尔倒三角 策划师 + 供应链经理 + + 美术 品类经理 + 销售支持 交付专家 + 解决方案专家 技术 客户经理 + 产品经理 + 前端 + 后台 研发 + 营销 + 制造 案例：腾讯“阿米巴”实践 琳琅天上 天美艺游 组织更扁 平化 卧龙 量子 更大授权 光速 魔方 北极光 五彩石 激发创新 更强激励 天美工作群 光子工作群 魔方工作群 北极光工作群 天 美 J1 工 作 室 天美 J2 工 作室 天美 J3 工作室 天美 J4 工 作 室 天 美 T1 工 作 室 天 美 L1 工 作 室 逍遥游工作室 欢乐游戏工作室 天玑智趣工作室 光速工作室 天行工作室 量子工作室 魔笛工作室 魔术师工作室 魔灵工作室 魔镜工作室 魔王工作室 水银工作室 蜜 獾工作室 天狼工作室 备注：所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司 2015 年的营收数据， 《王者荣耀》的收入规模也超过 83% 的上市公司； 2016 年王者荣耀一个季度收入 120 亿；团队在 2016 年的年终奖人均 为 140 万元，最低分红 60 万元，核心员工甚至分到了 290 万元。 华为：“铁三角”团队 • “ 铁三角”的精髓：为了目标，打 破职能和功能壁垒，形成以项目为 客户经理 较深地理解了客户需求 给出了有价值的解决方案 负责把控客户关系，识别 机会点和关键点 效果 负责设计满足客户价值的解 决方案 • 交付专家 负责向客户讲解和传授解决 方案，按照预定要求完成交 付各个环节的工作 “ 铁三角”使华为由最初的“单方面 点对点面被动响应客户”变为“多方 做到了良好有效的交付 赢得实现了及时回款 共同参与的面到面的主动对接客户 ”， 了客户的信任 做厚客户界面； • 客户 解决方案专家 中心的团队运作模式； “ 铁三角”以客户经理为主心骨， 共同对接客户：由客户经理负责把 控客户关系和发现机会点，之后由 解决方案专家主导设计解决方案， 最后由交 付专家主导交付工作。 “ 铁三角”的成功源于三个转 变 单兵作战→ 小团队作战 • 铁三角 团队 成员各有 专 长、 分工明确、相互配合， 打 破 原有职能和功能上的壁垒， 形成以项目为中心的团队运 作模式，提高了工作效率； • 客户经理要具备加强客户关系 、 了解解决方案、融资和回款 条 件，以及交付的综合能力； 解 决方案专家要求一专多能， 对 自己不熟悉的领域也要打通 求 助渠道；交付专家要能清楚 传 达解决方案并对后台的可承 诺 能力和交付流程的各环节了 如 指掌。 后台决策→ 一线决策 • 改变以 往由领导决策再 由一 线人员执行的决策方式， 提 出 “ 让听到炮声的人呼唤炮火 ！ 让一线直接决策！”； 总体考核→ 小团队考核 • 改变以往总体考核的方式，把 “ 铁三角”团队作为一个独 立的公司来进行考核； • 对于“铁三角”团队的考核指 标是有效增长、利润、现金流 、 • 通过对一线人员授权的方式 ， 人均效益、人均效益平均线 等 让“铁三角”团队拥有了 一 指标，细化考核到小团队利 于 定决策权，在权限范围内 可 形成更加直接有效的激励。 自由调配资源，后台职能 部 门则提供相应的支持，“ 铁 三角”团队能够根据市场 变 化和客户需求随时作出响 应， 提高了反应速度。 网络型组织 Zappos ：合弄制架 构 2013 年 11 月宣布废除传统的组织架构， 舍 弃传统的金字塔式的上司和下属的关系， 取而代之一种新的合农结构的管理模式， 没有职位头衔，没有管理者，是自组织的 管理方式。小组是这个公司最重要的组织 架构，小组和小组之间关联起来。 公司拥有 1500 个员工，是目前为止用这 个 架构全世界规模最大的公司。 2014 年 12 月 份，全公司有 400 多个不同的圈组成 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 如何把握组织设计的时机 A 战略转型的强烈干预 B 单部门很强，跨部门协同 很弱 I E 职责定位模糊不清 F 高管频繁更换仍然解决不 了问题 企业高销售额，低利润 C 新业务未能引起重视 G 商业模式或产品已经明确， 需要规模化的时候 D 关键职位的人成为公司发 展瓶颈 H 忙于救火，无暇顾及未来 THANKS
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组织设计与企业人力资源规划培训
组织设计与企业人力资源规划 今天的主题 人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制 人力资源管理的框架和角色定位 人力资源部的职责 建立人力资源管理程序 开发选择人力资源管理 方法 监督 / 评价人力资源实 践 在涉及人力资源管理的 事务上劝告协助其他部 门的经理 一线经理的职责 招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员 提供时间投入 HR 管理部门的功能何去何从？ 方案的设计与实施 •行政管理者 •后卫 •行为控制者 P&S 设计方案 行政管理 HR 职能的转变 孕育新的理念 能力建设 计划与战略 行政 管理 战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工 1．能够根据企业战略目标，分析组织 结构现状与同类企业的优劣； 2．提出优化组织结构的思路、方法和 步骤。 2级 3．能够根据企业内外环境的变化，及 时提出改革、创新的总体思路； 1．能够对不同形式的组织机构进行 3．建立人力资源政策体系，并指导下 比较研究； 属制定管理制度。 2．能够运用科学的方法，分析本组 3级 织现状，起草分析报告。 3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划； 4 1．能够运用调研、设计问卷等有效 ．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 方法，采集处理组织信息； 计划； 2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。 4级 3．根据岗位编制目标，能够运用有 6、能够组织编制人力资源管理费用 效调研方法，采集岗位、人员信 。 息，为编制相关计划提供依据； 1．能够对组织信息进行汇总； 4．能够编制岗位设置及人员配置年 度计划。 2．能够制作组织机构图。 5．能够制定相关单项报表； 3．能够描述岗位设置情况、增减 6．能够审核单项人力资源费用统计 趋势和原因； 报表。 4．能够准确描述人员需求预测结 果。 4.审核人力资源管理费用预算。 第一部分 组织的设计与调整 为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题 为什么要讲组织机构设置？ 所有致力于授权、激励、建立 团队、奖金、负责人再创造的工夫和努 力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。 如果组织系统运行不顺利，以人为本只 不过是空洞而无意义的空话。 —— 戴明领导手册 什么是组织？ 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构 ( 功能 ) 和协调的活动性 系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的 职能活动，使企业管理的基础职能，是企业 活力和经济效益的决定性因素之一。 现代企业的组织设计内容 组织结构设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计 运行制度设计 管理规范设计 人员设计 激励制度设计 组织设计的实施原则 命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则 影响和制约组织机构的因素 目标与战略 环境 文化 结构 •规范化 •专业化 •标准化 •权力层级 •复杂性 •集权化 •职业化 •人员比率 技术 规模 组 织 组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式 ( 简单的结构形 式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构 形式在企业发展过程的有效运用 ) 企业战略变化快于组织结构变化，组织 结构变化慢于组织战略变化 对企业部门的划分及其结构模式的选择 以工作任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 模拟分权制 以关系为中心 将其他组织形式进行综 合运用 部门结构的选择 规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以 成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中 心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层 次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心； 否则实行以详细分工和任务为中心 组织机构的类型 1—— 直线制 优点： 厂长 •结构简单，指挥统一； •责权关系明确； 作 业 组 长 作 业 组 长 作 业 组 长 •横向联系少，内部协调； •信息沟通迅速，解决问题 及时，管理效率高。 缺点： 员 工 员 工 员 工 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题 组织机构的类型 2—— 直线职能 制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 •既保证统一指挥，又可以发 挥职能部门的参谋指导作用； •效率较高 业务部门 业务部门 职能组 作业组 业务部门 职能组 作业组 作业组 •缺点： •在大型企业横向联系和协调 将变得非常困难 •高层管理人员无暇顾及企业 面临的重大问题 组织结构类型 3—— 事业部制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 事业部 1 事业部 2 事业部 3 •权力下放 •有助于提高企业的适应 能力 •实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点： •容易造成机构重叠，管 理人员膨胀； 研发 制造 销售 •容易忽视企业整体利益 组织机构类型 4— 矩阵制 总经理 优点： 职能部门 1 项目 A 项目 B 职能部门 2 职能部门 3 •将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来，有 利于沟通和解决问题； •组建方便 •能够较好地解决组织结构 相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾 缺点： •组织关系比较复杂 项目 C 组织机构类型之五：子公司和分公司 子公司 分公司 母公司的分支机构或附属机构 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 没有独立的公司名称和董事会 有独立的法人财产 在法律上和经济上均无独立性， 全部财产是母公司资产的一部分 有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉 讼活动 组织卓越的战略 战略方向 •接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点 和目标 高层管理 •领导者意愿 •行动偏好 •核心价值建立 组织设计 •简单的结构， 精简的人员 •分权以增强创 业精神 •衡量与控制的 平衡 公司文化 •信任的气氛 •人员的生产率 •远见 组织结构调查的必备资料 组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、 信息传递） 组织结构分析的三个方面 组织结构与现状分析 组织决策分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 组织无效的特征 决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突 第二部分：组织战略与人力资源规划 战略性人力资源管理 人力资源规划基础和前提 人力资源规划的内容和方法 7S 模型与 HRM 结构 战略 制度 共同的价值观 技能 风格 员工 HR 战略与组织战略相互影响 组织战略的制定 人力资源战略和政策 确认目标所要求的 组织综合能力和胜 任能力 确定关键岗位的人 才缺口 分析当前的组织能 力和胜任能力 确定组织战略中人 力资源的含义 确定弥补缺口的关 键行动 经典的战略观 Strategy （公司战略） Functional Strategies （职能战略） • What Business are we in? （我们从事 的是什么行业？开展什么业务？） •How will we compete? （我们如何展开竞争？） •Marketing, manufacturing, finance, HR, etc. （营销、制 造、财务、人力资源，等等） Key Success Factors （关键成功要素） •What critical tasks must get done to execute the strategy? （为实现这 一战略我们务必完成哪些任务？） Organizational Alignment （组织协调） •Design practices and systems Senior Management Role （高管层的作用） （经营管理实践与系统设计） •Monitor alignment and compliance （战略执行的协调与监控） 基于价值观的战略 Fundamental Values or Beliefs （基本的价值观与信仰） Design Management Practices that Reflect and Embody these Values （设计反应和体现 这些价值观的经营管理实践） Use These to Build Core Capabilities （通 过这些管理实践构建组织的核心能力） Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways （使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织 的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。） Senior Management Role （高管层的作用） • What are our basic principles? （我 们的基本原则是什么？） •What do we believe in? （我们信奉什 么？） •What polices and practices are consistent with these values? （哪些 政策与管理实践与这些价值观相吻合？） •What can we do for the customer better than our competitors? （我们在 哪些方面可比竞争者做的更好？） •Given our capabilities, how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate? （我们在拥有了这些能力之后， 以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感 受到我们所信奉的价值观？） •Senior Management “manages the values and culture of the firm （管理组 织的价值观与文化） 人力资源整合模型 规划 核心价值观 核心能力 业务流程 核心专长与技能 组织的基本 原则与价值 取向是什么？ “ 我们如何展开竞争？ 我们必须在 哪些方面做 的更优秀？ 员工在何种领域为 顾客创造价值？ ”“ 我们能为顾客提 供 哪些竞争对手所不能 员工的行为方式是 否获取了预期的成 果？ 提供的产品与服务？” 执行 人力资源要素 “ 人力资源必 须 具备哪些能力 ？” 专业知识 教育水平 工作经验 工作技能 人力资源实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资源 管理理念与制 度？” “ 我们如何吸引、 开发、激励与保留 组织中的人才？” 战略能力 更新 学习与创新 流程 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 整合 有组织性 人力资源 人力资本 社会资本 难模仿性 组织资本 核心竞争力 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场和创造市场变化的运作能力。 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 战略性人力资源管理模型 Balanced Roles （平衡的角色） Culture （文化） 准则） Who We Are （我们是谁？） Values （价值观） Norms （行为 What We Do （我们在做什么？） H R Where we Compete Sy st Industry em s Product Mkt （ 人 （我们在哪儿展开竞争？ 力 资 行业？产品市场？） 源 系 How we Compete 统 ） Differentiating Core Competence/ Characteristics Competitive （我们如何进行竞争？） Advantage With What we Compete （核心竞争力 / 竞争优势） Business Processes Skills/Competencies （我们竞争什么？业务流程？技能 / 能力？） 战略性人力资源管理模型的目标 运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的 战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天 的战略，确保明天的成功。 构建灵活的人力资源制度 尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化 / 价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞 争优势 提高灵活性的人力资源管理实践 基于多种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队 / 组织的薪酬体系 人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目 标具有重要意义的人力资源要求（组织 的综合能力，员工的胜任能力、文化 / 工作方式）和行动纲领的工作活动。 人力资源规划是企业在适当的时间 获取适当的人力资源的重要管理环节。 制定 HR 规划的原则 与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则—— 1+12 人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力 / 员工胜任能 力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革， 则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动 人力资源规划的分类 广义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划 组织机构调整变革计 划 劳动组织调整发展计 划 劳动定员定额计划 制度建设规划 员工开发计划 狭义的人力资源规划 进行人力资源供需预 测，并使之平衡的过 程 人力资源规划的内容 -1 战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工发展规划 人力资源规划的内容 -2 数量和质量的规划 1 、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标； 2 、能为降低人才的流动提供有效的方法； 3 、能够为团队建设提供条件 策略规划 1 、能够确认员工贡献的绩效管理体系； 2 、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略； 3 、能够肯定人才才干的职业发展策略； 4 、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统； 5 、能够形成良好合作关系的工作气氛。 。。。。。。。 人力资源规划的总目标 适当的时机获得适当的人员 实现人力资源的最佳配置，最大限度的 开发和利用人力资源 激励员工 保持智力资本的竞争优势 什么是工作分析？ 所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务， 它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些 工作需要特定的人来完成。 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方 法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析 明白。 工作分析的原则 1 ．对岗不对人 2 ．对事不对人 3 ．对当前不对未来 4 ．对职责不对待遇 影响岗位的组织要素 技术与设备 职工个人素质 工作（岗位责任、任务） 工作程序与授权 人力资源政策 工作分析的准备 组织准备 技术准备 人员准备 舆论准备 资料准备 谁来开展工作分析 请专家怎么样？ 人力资源部怎么样？ 请各级经理怎么样？ 正确的选择是什么？ 区分几个重要概念 工作与职务、岗位、职位的区别 职责与任务 任务与活动 列出岗位名称：工作分析的切入口 规划岗位序列 确定岗位命名方法 避免工作分析的重复性工作 工作分析的内容 职位层级 所受监督 裁量权 职责范围 对外联系 技能要求 工作条件 生理要求 心理要求 —— 摘自国际劳工组织的研究报告 岗位名称分析 岗位任务的分析 岗位职责的分析 岗位关系的分析 岗位劳动强度和劳动 环境的分析 任职资格分析 —— 摘自教材 工作分析的基本方法分析 观察法 问卷法 访谈法 工作日记法 岗位的设置 岗位设置的任务 满足岗位之间分工与协作 提高工作效率的需要 安全卫生的需要 工作分析与岗位设计的关系 岗位设计是工作分析的条件 工作分析是岗位设计的前奏 岗位设计的原则和方法 原则 最低数量原则 协调配合原则 达成功能原则 方法 行为时间研究法 业务流程分析方法 。。。。。。 岗位再设计的内容 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安 排工作任务 工作扩大化（横向扩大和纵向扩大） 工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务 的意义、反馈） 工作满负荷 劳动环境的优化（影响劳动环境的物质 因素、影响劳动环境的自然因素） 劳动定员定额标准 劳动定员 劳动定员的概念 劳动定员的作用 劳动定员的原则 劳动定额 劳动定额的概念 劳动定额的作用 劳动定额的种类 定员定额的分类 定员标准的一般形式 人力资源供给 - 企业内部 人力资源信息库 技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 12 4 36 60 90 3 2+3 9 27 36 （ 23 ） 企业外部 - 人力资源供给 影响劳动力供给的主要因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的渠道 应届毕业生 复转军人 失业人员 其他企业的职工 流动人员 企业人员需求分析方法 集体预测方法（ Delphi ） 回归分析方法 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 企业人员需求平衡分析策略 企业人力资源供求平衡的策略？ 企业人力资源供不应求的策略？ 企业人力资源供大于求的策略？ 人才规划中经常出现的问题 缺乏可以遵循的准则。 缺乏高级主管的支持。 初次规划质量欠佳。 与其他人资业务相脱节。 未能与公司经营计划配合。 数量化与品质化未能均衡发展。。 相关部门参与不足。 落入技术的陷阱。 企业人力资源管理制度的制定 制度化规范化管理 人力资源管理制度规范的类型 制定人力资源管理制度的基本要求 第三部分 人力资源费用构成 人力资源费用的构成项目 人力资源费用的程序和方法 编制人力资源部门的费用预算 HR 管理费用的构成项目 提要 工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴 保险福利费 养老保险 医疗保险 …… 其他费用 合计 下年度预算 （第一稿） 下年度预算 （第二稿） 差额 当年预算 上年度实 际 当年实际 （ 1- x 月） HR 管理费用预算的程序和方法 下年度预 算 最低工资标准 预测下年 度生产经 营状况 工资指导线 物价指数 当年费用预算 上年度预算 当年已发生费用的结算 上年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营情况 生产经营情况 编制 HR 部门的费用预算 分头预算 总体控制 个案执行 问答（ Q&A ） 再见！
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组织设计
组织设计 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 为什么要重视组织结构 提供方向、战略、目标和政策 部门、层级间的协调 负责组织的顺利运行和组 织保养 帮助组织适应环境 文化 组织中做基本工 作的人员 由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体 结构不同，功能不同 同素异构原理： 即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！ 组织结构能够反映企业家真实的思想和意志 • 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的 • 从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角 我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手 80% 以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中 来 组织效率来源的演变： • 泰勒的效率来源（点） 战略 • 福特的效率来源（线） 组织 • 目前优秀企业：（面） 各职能 • 未来组织：体、生态 什么是组织和组织管理 我们为什么需要“组织”？ 我们为什么需要“管理组织”？ •量变——提高了效率 • 量变——增加了风险 •质变——做到了个体无法完成的事 • 质变——产生了矛盾和内耗 ？+？+？ +？ +？ +？ +？ +？ VS ?×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? 到底什么是组织？该如何管理组织？ •分工 & 合作 •↑&↓ （提升分工合理度 + 协调矛盾降低内 耗） 解决“组织”问题的方向 组织设计： 解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？ 解决“架构”问题； 组织发展： 解决“动力”问题； 组织能力： 解决“能力”问题； 组织机制： 解决“活力”问题； 组织变革： 解决“变化”问题。 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织设计要点解析 1. 明确业务战略 The Situation Market Opportun it y Strategic Execution Organizational Capabilities Cu rrent Measurement Systems Mar ket Dyn amic s 2. 组织能力定义及 Critic al Success Factors 差距分析 Investor Expectations Short- and Long-T erm Objectives 明晰差距的矩阵 绩效表现 优于竞争对手 方向 3. 组织有效 性 衡量标准 超出 与竞争对手持平 一致 逊于竞争对手 4. 组织形态 与 架构选型 差距 需要参与 需要成为顶级 竞争者 需要成功 重要程度 差距 准备充分的沟通计划是 组织优化的关键 沟通内容 沟通对象 沟通时机 5. 职责、汇报、 权限、资源 效率 6. 领导力 7. 薪酬激励 架构 关系 激励 组织设计工具 组织设计 7 步法 步骤 内容 1 、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么 第一步，理问题，定目标 2 、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标 3 、选择希望组织建立或加强的组织能力 第二步，选模式，切模块 根 据架构类型填入组织大块名称及其基本定位 描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过 第四步，谁汇报，谁决策 讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和 第六步，盘点人，出需求 1 、明确的组织能力 和 调整目标 根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型， 1 、组织模块的切 第三步，串流程，分职责 第五步，设指标，算激励 产出 RACI 矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块 执行的的过程机制 确定各模块及关键岗位的 KPI 和激励方式 分， 组织架构图 参考工具 1 、常见的架构调整 动 机参考 2 、常见组织能力项 1 、常见的组织架构设 置模式优缺比较及选择 指引 1 、各模块定位 + 职责 1 、 RACI 矩阵图 1 、各模块之间的合作 方式（汇报方式、决策 1 、决策模型 机制） 1 、各模块的 KPI 和激 励 方式 1 、激励方式参考 1 、关键岗位人员安排 确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求 2 、关键岗位人员引 1 、盘点模板 进 需求 第七步，勤沟通，慎执行 架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定 相 应的变革管理计划来稳健的实施架构调整 架构调整变革实施计划 1 、变革管理框架 组织层级设计 “ 系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独 立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战 略组织 “ 线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线” 的 最高负责人要向系统的负责人汇报 “ 部”是系统 / 线下的组织层级，是具有相关工作职 能 的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分； “ 中心” 是根据业务需要，对“部”按照 特定维度进一步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“中心”级 “ 组”是在某一细分业务领域内从事 相 似工作的基层组织单位，未来这一 层级 定位为 “组”级 “ 二级组” 是根据业务需要， 对 “ 组”按照特定维度进一步细 分 的组织层级，未来这一层级 定位 为“二级组”级 系 统 线 部 中心 常设机构 组 二级组 选设机构 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织发展周期 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 产品、市场 多元 国际化产品、市场 优化组织结构，建 立创新体制 整合资源，以矩 阵为主导 权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 企业失去活力， 需重组以创新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除 内部危机 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 过 去 50 年 关 于 组 织 形 态 的 演 变 组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织 组织结构选型 组织结构： 项目型 A B 矩阵 型 职能 型 专业职能 A D C 专业职能 B 专业职能 1 专业职能 C 专业职能 D 专业职能 2 专业职能 3 客户 A 客户 B 客户 C 组织架构： 产品类 1 A CD B 产品型 产品类 2 A B C 专业职能 地区 / 市场 / 客 户型 产品类 3 地区 / 市 场/ 客户 1 A B D C A CD D B 地区 / 市 场/ 客户 2 地区 / 市 场/ 客户 3 A B A B C 专业职能 D C 产品类 1 A CD B 事业部 / 事业 群 产品类 2 A B C D 专业职能 产品类 3 A B D C D 生命周期下的组织架构类型 职能式 采 购 收 款 付 款 功能驱动运营 • • • • • 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率 职能式架构 • 类似活动聚合 • 功能卓越，专业型强 • 不同功能部门间难以协 调 矩阵：项目性组织 • 组织围绕关键流程进行运 作 • 流程最优化以为客户增加 价值 • 失去了集权化的优势 矩阵式：弱矩阵 • 不同分类的整合 • 提高整合性和协作性 • 难以适应多线汇报关系 水平式 关键流程驱动运营 矩阵式 采 购 流程已被认知，但 功能仍占优势 矩阵：客户型组织 • 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 • 具有创新性和灵活性 • 难以转换 收 款 付 款 1 、强职能 + 弱项目：保留职能型组织特 点 • 强 职能 + 弱项 目组 织 保 留了职能型组织的 许多 特点，项目经理 的角色 更像协调人员 而非一个 管理者； • 对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。 第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单 • 职能式的组织架构，分工模式：五个老板，各管一块 • 组织效率：保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织 规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。 • 业务模式： 2004 年，通过移动梦网和增值服务，实 现 营收 • 公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。 • 产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长， 如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去 从项目到采用矩阵式管理型项目运作 总经理 实施表现 副总 理 副总 工 程 管 理 部 研 究 发 展 部 副总 开 发 部 副总 技 术 部 副总 副总 副总 副总 市 场 部 招 标 采 购 部 销 售 公 司 物 业 公 司 8-9 个总经理助 … … … 项目部 • 加之高层层设置过多，决策 效率进一步降低，对项目问 题、客户问题的反响不及时 项目部 …… 项目管理模式 • 项目经理的权限过小，目前 只是执行部门，对于项目变 更、合同签订等没有任何决 策权，也不能直接和职能部 门协调，项目上的协调通过 项目经理向总部的工程管理 部汇报，再由其和总部其他 部门协调，解决问题效率过 慢 • 华润 2 年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属 于 矩阵式管理型的项目管理模式 资料来源：华润置地公司调研与访谈 2 、项目型组织：强项目 + 弱职 能 • 强项目 + 弱职能组织具有项 目 型组织的许多特点：拥有专职 的、具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员。 • 适用于技术复杂而且时间相对 紧迫的项目。 项目型组织： IT 和互联网公司的组织秘 密 • 项目管理在不同的组织架构中有不同的运作模式，而在不同的运作模式下项目经理的 权责有所差异。 组织结构 项目特征 职能型 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理的职权 很少或没有 有限 小到中 中到大 大到几乎全权 可用的资源 很少或没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部 职能经理 职能经理 职能经理与 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理责任 少部分 大部分 全责 全责 全责 项目预算控制者 信息来源： PMBOK • 项目经理的成熟程度 • 资源的充分程度 • 项目的周期和紧急程度 • 跨团队或跨职能的合作需求 腾讯游戏：产品型组织（强项目 + 弱职 能） 华为： 流程型组织（ 强项目 + 弱职 能） 矩阵：地区 + 产 品 3 、客户型组织： 强项目 + 强职能（ 敏捷型组 织） • 项目型组织（强项目 + 强职 能） 组织适用于项目创新速度快、人 员成熟度高、资源充分的项目 • 需要优秀的项目管理机制和程序 强职能 + 强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组 织 中台 指为前台业务运营和创新 提供专业能力的共享平台 前台 指离客户最近，最理解和 职能。其核心能力是专业 化、系统化、组件化、开 放化； 后台 指为整个商城提供基础设 洞察客户需求和行为，最 施建设、服务支持与风险 终实现和提升客户价值的 管控的职能。其核心能力 职能。其核心能力是对市 是专业化、服务意识与能 场和客户行为深刻洞察， 力。 服务客户的产品创新和精 细化运营； 阿里巴巴的业务平台 前台 演进要求： 专业化 中台 淘宝 1688 其他 不同终端上的业务运作（ PC/ 移动 边界：是否面向外部客户 端） 商品 会员 招商 内容 平台 平台 平台 平台 演进要求 ： 中间件技术 透明 分享 技术后端 天猫 算法 搜索引擎 前台：专注业务逻辑、 产品与服务 业务平台层：共性业务逻辑的 抽象化 服务平台层：打造便于上层定做的 抽象平台 云计算 计算能力层：运行环境、飞天系统 技术保障部：数据中心、网络构建、后台工 具开发、流程 PMO 、云运维 技术后端：运维和硬件类基础保障 职能平台 中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究 业务中台 ： 积累、标准、迭代；数据 中台：打通、整合、共享 组织结构变迁趋势 高层 职能部门 中层 一线员工 正三角 传统组织结构形式 一线员工 高层 弱化层级 职能部门 中层 一线员工 扁平化 对传统组织结构的优化改进 组织倒置 职能部门 中层 高层 倒三角 对传统组织结构的颠覆 优点：结构简单、权责分明、组织稳定、 优点：权力分层和等级差别的弱化，呈扁平化，个 优点：让贴近市场的一线员工有更多决策权，职 命令统一； 人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有 能部门和高层则成为资源提供者，克服了传统结 效地解决企业内部沟通的问题； 构的官僚体制和自上而下决策的低效率，能快速 缺点：领导在最上面、员工在最下面，组 响应市场变化； 织 过 于 森 严 ， 缺 乏 弹 性 和 民 主 （ 易 官 缺点：外部沟通不强，自上而下决策，对市场的应 僚 化），决策依赖高层、反应迟缓。 变能力依然不足 缺点：需要具备坚实的管理基础，否则可能造成 组织不稳定。 发展趋势：前端“特种部队” 游戏的小团队 电商品类小团队 华为“铁三角” 微信红包小团队 海尔倒三角 策划师 + 供应链经理 + + 美术 品类经理 + 销售支持 交付专家 + 解决方案专家 技术 客户经理 + 产品经理 + 前端 + 后台 研发 + 营销 + 制造 案例：腾讯“阿米巴”实践 琳琅天上 天美艺游 组织更扁 平化 卧龙 量子 更大授权 光速 魔方 北极光 五彩石 激发创新 更强激励 天美工作群 光子工作群 魔方工作群 北极光工作群 天 美 J1 工 作 室 天美 J2 工 作室 天美 J3 工作室 天美 J4 工 作 室 天 美 T1 工 作 室 天 美 L1 工 作 室 逍遥游工作室 欢乐游戏工作室 天玑智趣工作室 光速工作室 天行工作室 量子工作室 魔笛工作室 魔术师工作室 魔灵工作室 魔镜工作室 魔王工作室 水银工作室 蜜 獾工作室 天狼工作室 备注：所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司 2015 年的营收数据， 《王者荣耀》的收入规模也超过 83% 的上市公司； 2016 年王者荣耀一个季度收入 120 亿；团队在 2016 年的年终奖人均 为 140 万元，最低分红 60 万元，核心员工甚至分到了 290 万元。 华为：“铁三角”团队 • “ 铁三角”的精髓：为了目标，打 破职能和功能壁垒，形成以项目为 客户经理 较深地理解了客户需求 给出了有价值的解决方案 负责把控客户关系，识别 机会点和关键点 效果 负责设计满足客户价值的解 决方案 • 交付专家 负责向客户讲解和传授解决 方案，按照预定要求完成交 付各个环节的工作 “ 铁三角”使华为由最初的“单方面 点对点面被动响应客户”变为“多方 做到了良好有效的交付 赢得实现了及时回款 共同参与的面到面的主动对接客户 ”， 了客户的信任 做厚客户界面； • 客户 解决方案专家 中心的团队运作模式； “ 铁三角”以客户经理为主心骨， 共同对接客户：由客户经理负责把 控客户关系和发现机会点，之后由 解决方案专家主导设计解决方案， 最后由交 付专家主导交付工作。 “ 铁三角”的成功源于三个转 变 单兵作战→ 小团队作战 • 铁三角 团队 成员各有 专 长、 分工明确、相互配合， 打 破 原有职能和功能上的壁垒， 形成以项目为中心的团队运 作模式，提高了工作效率； • 客户经理要具备加强客户关系 、 了解解决方案、融资和回款 条 件，以及交付的综合能力； 解 决方案专家要求一专多能， 对 自己不熟悉的领域也要打通 求 助渠道；交付专家要能清楚 传 达解决方案并对后台的可承 诺 能力和交付流程的各环节了 如 指掌。 后台决策→ 一线决策 • 改变以 往由领导决策再 由一 线人员执行的决策方式， 提 出 “ 让听到炮声的人呼唤炮火 ！ 让一线直接决策！”； 总体考核→ 小团队考核 • 改变以往总体考核的方式，把 “ 铁三角”团队作为一个独 立的公司来进行考核； • 对于“铁三角”团队的考核指 标是有效增长、利润、现金流 、 • 通过对一线人员授权的方式 ， 人均效益、人均效益平均线 等 让“铁三角”团队拥有了 一 指标，细化考核到小团队利 于 定决策权，在权限范围内 可 形成更加直接有效的激励。 自由调配资源，后台职能 部 门则提供相应的支持，“ 铁 三角”团队能够根据市场 变 化和客户需求随时作出响 应， 提高了反应速度。 网络型组织 Zappos ：合弄制架 构 2013 年 11 月宣布废除传统的组织架构， 舍 弃传统的金字塔式的上司和下属的关系， 取而代之一种新的合农结构的管理模式， 没有职位头衔，没有管理者，是自组织的 管理方式。小组是这个公司最重要的组织 架构，小组和小组之间关联起来。 公司拥有 1500 个员工，是目前为止用这 个 架构全世界规模最大的公司。 2014 年 12 月 份，全公司有 400 多个不同的圈组成 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 如何把握组织设计的时机 A 战略转型的强烈干预 B 单部门很强，跨部门协同 很弱 I E 职责定位模糊不清 F 高管频繁更换仍然解决不 了问题 企业高销售额，低利润 C 新业务未能引起重视 G 商业模式或产品已经明确， 需要规模化的时候 D 关键职位的人成为公司发 展瓶颈 H 忙于救火，无暇顾及未来 THANKS
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4-人力资源进阶之组织设计
HR 进阶系列课程之五 人力资源进阶之组织设计 LOGO 1 2 简 介 董健一个非典型的 HR 马云说：“制定完战略以后，第一件事就是迅速调整组织。” 这是为什么？在马云的眼里，组织到底是什么？有怎样的作用？我们又 该如何向阿里巴巴学习，进行组织发展？ 组织发展的重点工作之一是组织设计 政委 组织部长 HR 进阶系列课 3 董健一个非典型的 董健一个非典型的 HR HR 目录 Contents 第一章 认识组织设计 第二章 如何开展组织设计 第三章 简单谈一下 HR 的三支柱 4 HR 进阶系列课 4 1.1 组织设计的概念 董健一个非典型的 HR 定义：根据组织发展情况，对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 主要内容：组织架构设计和职位设计（职权设计、部门设计、层次设计） 成果表现：组织结构图、职位说明书、组织手册 重要特点： 1. 组织设计是一个过程 2. 组织设计要因地制宜，即因地、因时、因人而异 3. 组织设计不是一成不变的，也不是一件一劳永逸的事情，而是连续性的，或者 周期性的过程。 HR 进阶系列课 5 1.2 什么时候需要组织设计 董健一个非典型的 HR 1. 新建的企业需要进行组织设计 2. 企业的战略目标发生变化的时候，需要进行组织设计 3. 原有组织外部（市场变化，新竞争对手出现，技术发展）和内部（人 来人往，文化发展和领导议程改变），需要进行组织设计 4. 组织需要进行局部的调整和完善的时候，需要组织设计 影响因素： 1. 环境的影响（内外环境）； 2. 战略的影响（四种战略类型、战略发展的四个阶段）； 3. 技术的影响（单件小批量、大批量、流程生产，常规、非常规、工艺、工 程）； HR 进阶系列课 4. 组织规模与生命周期的影响（规模大中小，四个生命周期）。 6 1.3 组织设计的七大原则 董健一个非典型的 HR 1.1 组织设计的七大原则 目标导向原则 专业分工原则 均衡优化原则 重点突出原则 以人为本原则 适用原则 强制原则 HR 进阶系列课 7 1.4 目前最典型的组织结构体系 直线制组织结构 董健一个非典型的 HR 多层次的组织架构设计 职能制组织结构 直线 - 职能制组织结构 多轮融资的企业股权设计 事业部制组织结构 矩阵组织结构 合伙制模式设计与实施 多维立体组织结构 网络型组织结构 集团总部管控模式设计 HR 进阶系列课 8 2.1 组织设计实现的前提条件 董健一个非典型的 HR “ 三 P 四 S” 原则 领导带头执行 与战略紧密相连 上级高度支持 有效的激励机制 全体员工认可 严格的执行制度 有效的协调机制 HR 进阶系列课 9 2.2 组织设计的具体步骤 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 10 2.3 准备阶段 董健一个非典型的 HR 面对现实 统一愿景 谋求各方支持 麦肯锡的 7S 模型：结构（ structure ）、 制度（ system ）、风格（ style ）、员工 （ staff ）、技能（ skill ）、战略（ strateg y ）、共同的价值观（ shared values ） HR 进阶系列课 11 2.3 实施阶段 董健一个非典型的 HR 选择组织模式 明确部门编制 建立组织结构清单 确定各岗位职责 拟定织结构图 输出组织设计体系 设定部门价值链 两个核心工作： 制定行动计划与建立协调机制 HR 进阶系列课 12 2.3 评估阶段 结果评价 董健一个非典型的 HR 建立反馈机制 目标评价法 资源评价法 内部过程评价法 利益相关者评价法 及时有效的从高层、中 层、基层、客户等相关方 收集组织设计的问题反 馈，并逐步的优化。 冲突价值评价法 HR 进阶系列课 13 3.1 HR 三支柱体系 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 14 3.2HR 三支柱的起源 董健一个非典型的 HR 人力资源的演变经历过四次浪潮，目前已经进入 由外而内、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段 第一阶段：人事管理 第二阶段：人力资源管理实践 强调 HR 的行政事务性工作 强调 HR 的六大模块的运用及 有机结合 第三阶段：人力资源管理战略 第四阶段：人力资源管理由外及内 强调人才、文化和领导力都为企业战 要求人力资源放眼业务，放养外界考虑业务 略服务，以战略为驱动，考虑战略方 的变化，需要随需而变，人力资源部门成为 向、目标和办法 产品经理，开发出满足业务的人力资源产品 HR 进阶系列课 15 3.3HR 三支柱（ IBM ） 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 16 3.3HR 三支柱（阿里政委体系） 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 17 3.3HR 三支柱（华为） 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 18 3.4 那些公司适合 HR 三支柱 董健一个非典型的 HR 1 ）企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各 子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职 能相似的部门； 2 ）人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似 性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理； HR 进阶系列课 19 3.5 如何确保三支柱落地 董健一个非典型的 HR 由易到难 1. 先从 SSC 开始 建章立制 2. 夯实总部 COE 协同并进 3. 配强 HRBP HR 进阶系列课 董健一个非典型的 HR 看 观 谢谢 HR 进阶系列课
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现代企业组织设计（MBA全景教程之九）
现代企业组织设计（MBA 全景教程之九） ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 企业组织设计概述 1.现代企业组织设计的涵义 2.现代企业组织设计的内容 3.现代企业组织设计的特征 4.现代企业职能机构的转型（一） 第二讲 关键职能设计 1.现代企业职能机构的转型(二) 2.关键职能设计的要求以及意义 3.企业关键职能设计的六种类型 第三讲 纵向设计与三种基本管理体制 1.框架设计的内容结构 2.集权与分权结合原则 3.三种基本的管理体制 第四讲 横向设计 1.补充：集权和分权的矛盾统一 2.企业基本管理体制的三种变形 3.管理体制的选择和不规范现象 4.职能机构综合化的涵义 第五讲 职能机构综合化 1.职能机构综合化的理论依据 2.职能机构综合化的途径 3.企业机构改革的数量比例 4.公司制领导体制的特点（一） 第六讲 领导岗位单职制 1.公司制领导体制的特点（二） 2.企业党政体制的改革 3.领导岗位单职制的意义（一） 第七讲 领导岗位单职制的意义与经验 1.领导岗位单职制的意义（二） 2.推行领导岗位单职制的经验 3.企业集团的组织特点（一） 第八讲 企业集团组织 1.企业集团的组织特点（二） 2.企业集团的领导机构设计 3.企业集团本部管理职能的转变 4.基层作业长制的涵义 第九讲 作业长制 1.作业长制的优越性 2.作业长制的关键 3.业务流程再造的定义 4.流程再造兴起的背景 5.流程再造的理论依据 第十讲 业务流程再造 1.流程再造的应用 2.流程再造的意义 【本讲重点】 第１讲 企业组织设计概述 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的主要内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的内容 图１－１现代企业组织设计的涵义 １.组织的涵义 所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这 些措辞并没有本质的区别，可统一称为组织结构。 ２.设计的涵义 （１）新企业的设计 所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。 （２）老企业的再设计 老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革 实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。 ３.现代的涵义 所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。 （１）组织理论 组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组 织是其中的一个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。 （２）传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织 理论。 （３）现代组织理论 现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及 在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。 现代企业组织设计的主要内容 １.概述 现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为两组，即结构本 身设计和运行制度设计。 图１－２现代企业组织设计的主要内容示意图 ２.六项主要内容 （１）职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其 战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化 或取消。 （２）框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、 横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下： 图１－３纵向“金字塔”模式 图１－４横向“链条”模式（以管理层为例） （３）协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调 方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以 保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 （４）规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准 则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按 照统一的要求和标准进行配合和行动。 （５）人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托， 并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质 量的人员。 （６）激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激 励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利 于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 ３.结构本身设计和运行制度设计的关系 结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设 计部门和岗位之间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实 质是从结构本身设计出发，设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以 顺利运行。 结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是 软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。 【问答思考】 现代企业组织设计的重要特征 问：现代企业组织设计的重要特征是什么？ 答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。 １.传统企业设计的缺点 传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。 框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。 现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程 设计。 ２.全过程设计的优点 （１）在框架设计前增加了职能设计 较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使 得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。 传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。 例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员 这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。 （２）从框架设计中分离出协调设计 传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身 是一个问题的两个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑， 也具有其理论上的意义。但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并 不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。 现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为 一个步骤来研究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个 步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。 【自检】 某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业务部门和一个办公 室），二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。这 样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ （３）结构本身设计和运行制度设计相结合 传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就 是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就 容易导致组织关系不顺的后果。组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另 一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到要求，工资奖励制 度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行制度设计和结构本身设计相 分离造成的。 因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺 利实现。这种结合实际上就是全过程设计。 如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态 设计无疑是科学的。 ３.组织与人事的划分 从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即 组织与人事。 【自检】 图１－５现代企业组织设计内容示意图 日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务，而是生产 和经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工，以及现代 企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【对“企业组织设计内容”的小结】 现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即 企业组织、设计、现代的涵义。 现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设 计包括职能设计、框架设计、协调设计；运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。 在六项主要内容中，框架设计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤 可引为关注。 现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。这较传统企 业组织设计而言，具有显著的优势。 企业职能结构的转型 企业一、二、三线比例结构的调整 １企业一、二、三线比例结构的涵义 （１）企业一、二、三线的涵义 企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。 图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图 （２）比例结构的涵义 所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。 表１－１企业一、二、三线比例结构表 比例结构 资源 人员 资金 一、二、三线 一线 二线 三线 ２．“全能型” （１）“大而全、小而全”的“三三制” 所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。在这种比例结 构中，二线和三线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。 这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。 （２）“全能型”的弊端 “全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：①一线高效益、 二线低效益、三线负效益。“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效 益低下。 ②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主业是搞生产经营，但 “全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对企业是 不利的。 ３．从“全能型”转向“专业型” 企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企 业效益低下。因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。 （１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则 图１－７专业型改革的“三化”原则示意图 （２）职能分离 按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分 离。例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专业公司。 通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构 从“全能型”转向“专业型”。 【自检】 北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和 租赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。 试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企业生产经营职能比例结构的调整 １.企业一线生产经营职能比例结构的涵义 （１）一线生产经营职能的涵义 图１－８一线生产经营职能涵义示意图 （２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别 “橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中 间小”。 比例结构 橄榄型 哑铃型 表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表 经营职能 技术开发 生产制造 营 销 小 大 大 小 小 大 ２.从“橄榄型”转向“哑铃型” 一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说， 就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。 “橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能 力小，而制造能力却很大。有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提 高制造加工能力。但这种结构的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加 值小。反之，产品的开发和营销则投入小、产出大。因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结 构更有利于提高企业的经济效益。 【案例】一 阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。 这样，阿迪达斯公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。 【案例】二 某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。 这种方式就是西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通 过开发和营销获取高额利润。 【自检】 试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲重点】 第２讲 产品经营和资本经营比例结构的调整 关键职能设计的要求 关键职能设计的意义 关键职能设计的类型 关键职能设计 产品经营和资本经营比例结构的调整 １.产品经营和资本经营的关系 ２.资本经营的内容 图２－１产品经营和资本经营的关系示意图 图２－２资本经营内容示意图 ３.从产品经营转向资本经营 （１）前提条件 传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样，企业 往往就要向资本经营这个方向发展，其原因在于： ① 加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。 ② 组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司， 以组成企业集团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母 公司则集中精力进行资本经营。 （２）两种方式 【自检】 图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图 某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不 佳。香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分 成。这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。 ① 兼并或收购合并 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ② 承包经营或租赁经营 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ③ 控股或持股 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ④ 证券投资 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ⑤ 银行投资 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ⑥ 上市 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【对“企业职能结构转型”的小结】 这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结 构的调整、产品经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项 主要内容都通过比较的方法，阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。 企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的 转型，产品经营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。 关键职能的设计 【提示】 关键职能一般只有一个。 企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。 企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略 目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。 关键职能设计的要求 １.找出关键职能 每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中 确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。 ２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位 所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职 能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。 （１）关键职能具有更大的权力和责任 ① 决策权 一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻 决策。但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。 ② 指挥权 一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但 是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。 ③ 否决权 关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。 （２）资源分配向关键职能部门倾斜 由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。 所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能 部门倾斜。 （３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导 关键职能设计的意义 １.成功企业的共同特征 美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键 职能的作用。”这句话准确地概括了这个内容。 ２.区别不同管理模式的主要标志 不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能 的不同。 例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管 理模式。这种区别在理论上和实践上都有重要意义。 关键职能设计的类型 １.概述 （１）关键职能设计的六种主要类型 关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关 键职能的不同。 图２－４关键职能设计的类型示意图 （２）动态的特点 一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。 随着外部环境和内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职 能的设计也就随之改变。 【自检】 某公司生产电视机，在２０世纪８０年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在９ ０年代则确立了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结 合不同时代的具体情况，谈谈你的认识。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ２.六种主要类型的具体内容 【名言】 张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。” （１）质量型 质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。它 以质量管理作为关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下： 图２－５质量型管理模式示意图 如图中所示： ① 在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策 权。 ② 在质量管理领导小组下，下设ＴＱＣ办公室作为关键职能部门。 它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和 否决权。 ③ 质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由ＴＱＣ办公室主任担任。 （２）开发型 开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。它 以技术开发作为关键职能。 这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。 开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而 TQC 办公室就换成技术开发办公室，即 R&D 办公室。 图２－６开发型管理模式示意图 （３）营销型 营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。 这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的 质量和技术的障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。 【自检】 康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚 进入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不 仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管 理模式的认识。 （４）生产型 生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。 这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下，企业没有销售任 务，而只有生产任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥 部下辖的生产调度部门实际上是日常的决策和指挥机构。 【自检】 某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的 管理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（１）在现今供大于求的生产条件下，这种做法 和在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（２）这种做法的局限和可能导致的后果。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ （５）成本型 成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。 【案例】 邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。 邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们 都引进了国外的先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低 端市场，严格控制生产成本。其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作， 主抓成本管理。这样，成本管理成了关键职能，即使企业的生产指标完成，但是成本指标 没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色道路。 （６）原料型 原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。 这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。 由于这些企业是以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以 原料管理就成为一个关键。 【案例】 玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。 烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区 本适宜产烟，与此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发 给当地的烟农，然后对烟农进行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供 应。 玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控 制。这样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。 【自检】 内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原 地区的实际情况，谈谈你的认识。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【对“关键职能设计”的小结】 这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。 关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。 关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中又以 质量控制和技术开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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【实例】zc集团组织设计方案（2010年）-32页
zc 集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 zc 集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由 zc 集团委派，并遵守集团的人力资源规划及统 一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可向 集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议— zc 的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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【实例】浙江chhhy化工组织设计方案报告 58页
浙江 chhy 化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之 chhy 基于战略的组织设计报告 1 chhy 组织设计方案 1.1 华洋整体的组织结构 1.2 事业部内部组织结构 1.3 对未来控股公司的组织建议 2 部门职责和岗位设置 3 健全组织运行机制 1.1 华洋整体的组织设计主要考虑了四个方面因素 1 汽巴精化集团 朗盛中国 扬子石化——巴斯 夫有限责任公司 德美化工 杜邦控股 瑞泰化工 4 战略要求 落实远景目标和战略举措对组织核心 能力的要求 战略目标实现对组织关键要素的要求 事业部和总部的功能划分 组织设计考虑的因素 事业部和总部的定位要求 他们各自具备什么样的功 能 业务价值链的哪些环节可 以放在总部，哪些放在事 业部 标杆借鉴 考虑到总经理管理幅度的合理性以及组织的 健康运行和管理队伍的可持续性，建立层次 化的管理梯队 管理幅度和管理层次 2 3 首先，华洋的组织设置考虑了如何更好的落实战略的要求 战略梳理明确的内容 远景 “ 在造纸和塑料化 学品两大领域，成 为为客户提供产品 和服务专业解决方 案的专家” 组织核心能力 快速响应市场 的能力 基于业务战略的组织体系，支持 业务单元面向市场机会，快速反 应和决策 营销管理能力 实现手段 自我发展 组织应具备的关键成功要素 各部门密切配合实现快速提供并 向客户传递组合价值 建设高效的营销体系 资源整合和管 控能力 职能支持和服务部门更加专业化 有战略眼光和全局观的高层管理 团队，提高整体的战略执行能力 兼并收购 投资运作能力 对外投资发展提供组织保障 其次，华洋组织运行的实践证明，事业部的架构是适合业务发展需要的，但是要求 事业部和总部的职责划分和定位更加明确 事业部 两类业务分开独立运作， 有更明确的业绩责任； 具有更大的经营自主权， 面对市场竞争具有了更 快的决策和反应速度； 面向客户提供更好的产 品和服务； 对市场拓展承担责任。 公司总部 从对业务具体的操作 管理中解放出来，负 责解决统一性和业务 协同性问题，以实现 公司整体价值的提升； 考虑公司对外拓展的 战略举措，寻找新的 业务增长点。 根据战略要求，事业部定位应该是受公司控制的利润中心，同时又是产品责任单位 和市场责任单位 利润责任 各事业部是独立的利润中心，事业部必须在预算范围内，增加收入， 有效控制成本和相关费用，确保利润最大化。 产品责任 各事业部对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职责： 根据对市场信息的研究，针对性的开发新产品，确保新产品研制成功 并投入生产，确保新产品销售目标实现。 市场责任 各事业部必须像一个企业一样，依靠自己的经营业务与管理能力赢 得客户，提升业务的市场竞争力； 扩大市场范围和客户数量，并且不断深化与客户的关系，建立长期 获利的基础。 华洋总部的定位应该成为“资源整合平台，职能服务和协调监控中心”。据此，决 定在华洋总部层面需要具备的职能设置 资源整合 两大业务发展需要的共性资源支持和服务，可以用费用分摊的方式 由华洋总部提供 安全环保 设备动力 质保 行政 为事业部提供以下管理方面的职能支持： 职能服务 协调监控 财务 人力资源 行政总务 提供高层决策所需的信息支持，协助高层对事业部运作过程中的经营 和财务风险进行控制 运营管理 人力资源 财务 审计 我们根据各业务环节对战略目标实现的重要性、差异性和复杂程度等方面判断，对 将相关的业务和支持职能在事业部和总部层面进行划分 市场研究 需要面对的 客户类型发 生变化，需 要更加准确 的定位； 不同市场和 特定客户的 需求特点需 要更细致的 研究 采 购 采购在总部层 面对供应商谈 判有较大的优 势； 一些基础原料 统一采购可以 实现规模经济 宜在总部 宜在事业部 基础研发 技术 自主创新对 目标的实现 具有重要的 意义，但是 从一定时期 内判断，公 司与市场相 关的技术仍 以仿制为主 在解决方案 提供商的定 位下，技术 更新换代的 要求更高； 宜在总部 出现较多的 定制技术项 目； 生产 生产设备专 用，造纸化 学品和塑料 化学品的生 产设备要求 具有差异性 销售、技术 服务 面对不同的 客户采取的 客户策略具 有差异性， 技术服务分 别面向造纸 和塑料客户 需要更快的 反应速度 宜在事业部 售后服务 公司出于统 一客服界面 和对销售信 息的全面监 控考虑，客 服职能需要 集中 宜在总部 宜在事业部 宜在事业部 由于两大事业部具有完全不同的市场、技术特点、生产要求和客户群体，因此两类业 务的价值链覆盖至少要涵盖除采购、基础研发和售后服务之外的所有环节。 第三， 从华洋长期可持续发展的要求来看，需要在总经理和中层之间建立起层次化 的管理梯队 总经理 行政副总 财务副总 负责公司 日常运营的 过程中的问 题解决和部 门之间的协 调工作 负责公司 财务管理和 财务决策支 持及风险控 制 包括人力 资源、行政 总务和运营 管理 包括财务、 会计核算、 和客服 技术副总 事业部部长 负责公司 面临的技术 创新 , 新产 品开发以及 与技术相关 的职能服务 造纸和 塑料事业 部 包括基础 研发、质保、 设备动力和 安全环保 相当于 副总级别 好 处 培养管理团队； 使总经理专注于 解决公司发展的 战略性问题。 第四，借鉴标杆企业的实践进行优化 标杆企业 对华洋组织架构的启示 汽巴精化集团 在事业部下建立起生产、营销、技术中心和培训中心等 相对完整的价值链 朗盛中国 采购和物流在总部层面实现协同服务 扬子石化——巴斯夫 有限责任公司 四大类业务的采购在总部层面实现协同 杜邦控股 重视信息管理，设置独立的部门 销售组织按地区划分、技术服务由销售部主管 德美化工 按区域划分销售组织 专门的情报资料收集机构 瑞泰化工 环保、质检等和技术联系密切的功能由技术主管 综合以上四方面考虑，建议华洋总体的组织结构设置如下 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 总部组织调整的建议： 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 财务部 塑料事业部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 将造纸和塑料技术部放 到相应事业部，负责工艺 技术，更加贴近生产 划分管理、财务和技术 三大系统，由副总代表总 经理管理相应的部门 在管理系统下设运营管 理部，负责公司总体战略 规划、经营计划和绩效管 理，包括对外投资发展 设备动力、质保部、安 全环保部归口技术系统， 更好实现职能专业化管理 内部审计从客户服务部 独立出来，保持其监督职 能独立性 1.2 整体组织结构确定后，事业部的组织设计考虑了以下因素 1 销售体系健全和可持续性 基于组织安全性的考虑， 设立层次化的销售体系 2 德美化工 杜邦控股 4 事业部组织设计 考虑的因素 情报信息汇总、 传递和对业务的 有效支持 标杆借鉴 设立相对独立的 信息小组 设立部长助理，协助部长承 担产供销的日常协调事务 事业部内部协调沟通的加强 3 首先出于公司营销体系健全的考虑，建议在营销部建立起管理梯队，根据不同区域客户特征将 现有市场划分为若干销售大区，形成总部—大区—业务员三个层次，同时明确各层次的功能定 位和职责权限 营销部经理 一 区 销 售 经 理 ... 区 销 售 经 理 业 务 员 业 务 员 营销决策与 支持平台 营销管理 和监控 营销执行 负责全国性营销策略、计划、年度目标等重 大事项的决策 负责提供迅速、及时地技术服务和营销支持 服务，全面支持区域队伍的销售工作 负责对一线队伍的业务指导 负责对本大区的销售策略、计划和目标完成 负责和本部的相关事务协调 负责指导和协调业务员的具体业务 业务员的绩效考核 价格审核 负责本区域产品的销售和市场开拓 客户关系维护 根据市场营销的功能加强的要求，建议在营销部下成立独立的市场信息小组，时机 成熟设立独立的市场部 营销经理 研究国内外造纸化学品的发展趋势，为事业部部长和技术研发部门 提供决策参考； 研究本公司产品的市场表现 ( 如市场占有率、市场容量、客户满意 市场信息主管 度等 ) ，提供及时有效的营销建议； 研究主要竞争者产品的研发策略和市场表现，及时提供有效的竞争 对策和建议； 结合客户情况、竞争对手信息和企业内部资源及经营计划，与相关 业务部门一起，制定并提交新产品研发计划提案； 根据新产品推广计划进行市场研究分析支持； 现有产品销售和客户情况跟踪与分析； 客户信息数据库的建立和维护。 情 报 信 息 员 协助市场信息主管进行行业和市场信息收集和分析； 对客户信息的管理和维护； 跟随业务员参与对现有客户的拜访和信息收集； 通过其他渠道了解市场前沿和竞争对手信息。 另外，为了规范事业部正常运作，加强业务相关的协调沟通，还必须建立必要的岗位和人员 配置，一方面，物色适当的营销经理人选，将事业部部长从具体操作管理岗位解放出来，另 外，配备部长助理，协助进行产供销等业务环节的协调工作 事业部部长 部长助理 制定事业发展的战略规划和年度经营计划，确保事业部 业务发展的方向； 制定事业部营销策略，新产品开发策略以及市场竞争策 略； 积极寻找事业发展机会，负责项目的引进、合作、运作 等相关工作，培育新领域、新产品，以及开展技术改造项 目 负责事业部的全面工作的开展； 负责事业部和总部的职能部门协调。 负责和总部职能管理部门的配合工作； 经营计划、绩效考核的组织； 协助部长进行产、供、销及技术工作的统筹协调； 协助对外联系等工作安排； 事业部内勤； 其他部长安排的工作。 综上，针对造纸事业部的实际情况，建议组织架构如下： 造纸事业部部长 部长助理 营销部 经理 应用技术经理 造纸生产部 经理 大区销售经理 产品主管 市场信息 主管 技 术 服 务 说明： 新增岗位 应用技术经理 造纸技术部 经理 应 用 实 验 业 务 员 情 报 信 息 员 内部结构不变，根据需要调整人员编制 将现在的产品经理按照该岗位实际承担的职责对岗位名称进行规范 塑料事业部组织结构如下图 塑料事业部部长 部长助理 技术部经理 营销部经理 产品主管 南方销售 经理 应用技术经理 技术服务主管 南方技术 服务组长 北方技术 服务组长 技 术 服 务 员 技 术 服 务 员 北方销售 经理 市场信息 主管 技术应用 主管 应 用 技 术 员 生产部经理 业 务 员 业 务 员 情 报 信 息 员 1.3 针对华洋目前正在谈判，有较大可能成功的投资项目，在具体管控方式和组织 设计上我们需要作出考虑 项目和投资目标 稳定剂项目 控股或是完全收购都有可能 子公司一旦收购成功，从外部来 说是独立法人，从内部说定位成 c hhy 的生产基地 目标是建成全国最大的稳定剂生 产基地，用现有塑料化学品的销 售网络进行销售 面临的挑战 本行业与上游原料行业规 律不同，要求不同的管控 能力 原有业务和子公司的业务 之间衔接问题 异地管理带来的管控难度 上游原料项目 原料自用和进行原料贸易赚 取利润两方面的考虑 对华洋而言，为了实现“产品和服务解决方案专家”的战略目标，希望将未来子公 司打造成公司的产品和原料生产基地，因此，建议采用操作导向的管控模式 子公司业务和华洋总部现有业务密切相关； 华洋 同时，总部需要对子公司有很强的控制力。 职能部门 事业部 相关 部门 产品 生产 基地 原料生产基地 因此，操作管理为主的模式较为合适： 华洋总部设立具体的业务管理部 门来对下属公司的相关业务进行对 口管理； 子公司管理团队的关键岗位由华 洋总部派出人员； 将子公司的经营计划纳入华洋总 部的年度计划中； 以季 / 月度为单位，对子公司运 营情况进行偏差分析； 对子公司年度供货合同进行评审 ...... 从现在的两个项目看，上游原料企业是华洋为延伸业务链条和获取收益而进行的投资，由于 和华洋现有业务的特点不同，因此，需要由华洋总部职能部门进行对口管理，子公司设立相 应的部门或岗位和华洋对接 华洋 事业部 原材料子公司 运营管理 运营 财务审计 财务审计 行政 行政 人力资源 人事 技术 销售 业务关系 采购 其他部门 技术 其他职能 说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等 指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门 设置。 生产 总部采购部和子 公司销售部通过 长期供应合同建 立业务关系 子公司生产的产 品一部分供给总 部，同时也可以 对外销售 营销 生产 对稳定剂子公司的投资目标要求与现有业务实现最大限度的协同，建议将来由事业 部进行管理 华洋 华洋总部 塑料事业部 华洋总部通过计 划审批、财务审 计等手段实现对 子公司的监控 对口职能部门为 子公司提供职能 支持 其他 职能 人力 资源 行政 财务 审计 运营 管理 技术 营销 生产 业务管理 运营协调和监控 稳定剂子公司 子公司 人事 行政 财务 审计 运营 说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等 指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门 设置。 生产 销售 其他支 持部门 子公司对外以独立法 人形式存在，对内作 为华洋的生产基地， 业务的经营过程管理、 销售工作由事业部负 责。 但是该目标的实现应该根据事业部的规模和发展阶段考虑分步骤进行 阶段 时间 组织调整 调整条件 第一阶段 2008 年 两个项目子公司收购成功，暂时放在总部层面；组织结构调整； 运营管理部承担主要的监管责任。 销售额超过 5 亿元。 第二阶段 2010 年 考虑和业务更好的协同，相关的子公司放到事 各事业部的销 业部管理； 售规模达到 5 事业部的功能设置进一步完善，成立市场部。 亿以上。 第三阶段 时机成熟 事业部发展更加成熟后，考虑成立相应的管理 收购若干子公 支持职能，如人力资源、财务、客服部； 司，对相关产 成立销售公司，在全国各地区建立销售网络； 品进行整合。 强化事业部对子公司的管控，将其作为相关事 业部的生产基地。 综上， 2008 年调整总部职能部门，将技术部划分到各事业部，子公司收购成功 后放到总部层面进行管理，销售上由对应的事业部负责 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 财务部 塑料事业部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 控股子公司 第二阶段：相关事业部发展到一定规模，可以成立市场部，将同类业务子公司放到事业 部，更好的实现业务协同 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 塑料事业部 行政总务部 财务系统 财务副总 上游原料子公司 财务部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 市 场 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 对口业务子公司 对口业务子公司 市 场 部 第三阶段：华洋公司管理结构的理想目标模式，通过发展和购并建立起完整的产品线， 业务的运营和管理功能完全置于事业部，总部提供相关职能服务 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 塑料事业部 财务部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 人 事 部 财 务 部 销 司售 公 技 术 部 设备动力部 安全环保部 采供部 审计部 生 产 二 基 地 生 ...产 N 国际商务部 生 产 一 基 地 部 其他 控股子公司 结构同造纸事业部 1 chhy 组织设计方案 2 部门职责和岗位设置 3 健全组织运行机制 管理系统各部门主要职责 管理系统 运营管理部 战略规划 经营计划 部门绩效考核 对外投资发展 信息系统 品牌形象等 人力资源部 人员规划和配置 招聘 绩效考核 员工培训 员工关系等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 行政总务部 档案管理 会务管理 公司接待 函件和文书管理 办公用品采购与管理 车辆管理 基础建设及物业管理 食堂后勤管理等 管理系统各部门结构和岗位设置 行政副总 运营管理部经理 投资发 展主管 投 资 分 析 员 食堂组长 人 事 主 管 经 营 分 析 专 员 品 牌 形 象 专 员 战略管理、 经营分析、 部门绩效 行政总务部经理 人力资源部经理 绩效 劳动 关系 人 事 专 员 人 事 专 员 招聘 培训 薪资 厨 师 说明：岗位设置依据为对各部门的职责梳理和工作量的评估。 服 务 员 基 建 工 园 艺 工 保 洁 员 总 台 驾 驶 员 行 政 管 理 计 算 机 专 员 财务系统各部门主要职责 财务系统 财务部 财务管理和会计核算 体系 财务预算管理 资金管理 成本管理 税务筹划 财务风险控制和决策 支持等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 客户服务部 订单处理 产品调度 发货管理与运输调度 客户意见和投诉处理 客户满意度测评 收款管理 销售统计与核算 法务管理 成品库管理等 财务系统各部门结构和岗位设置 财务副总 财务部经理 主办会计 成 本 会 计 客户服务部经理 经理助理 财 务 会 计 助 理 会 计 出 纳 法务主管 风 险 管 理 法 务 专 员 开 票 管 理 帐 务 与 核 算 管 理 成品仓库主管 销售服务主管 核算主管 收 款 管 理 产 品 调 度 厂 部 业 务 管 理 货 运 调 度 办 事 处 内 勤 仓 管 员 叉 车 工 技术系统各部门主要职责 技术系统 研发部 新领域新产品研 发 新技术引进 新产品中试 新领域新项目研 究及引进 产品剖析 科技管理等 设备动力部 质保部 质量体系管理 质量检验 检验技术改进 计量管理和设备 验收等 工程项目管理 设备管理和维 修 能源管理等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 安全环保部 生产和厂区安 全管理 安全检查 协警管理 安全学习和教 育 职业健康安全 管理体系建立和 维护 环保管理等 技术系统各部门岗位设置（ 1/2 ） 技术副总 研发部经理 经理助理 科 技 管 理 主 管 科 技 管 理 员 研 发 员 安全环保部经理 设备动力部经理 质保部经理 经理助理 体 系 管 理 组 主 管 原 料 检 验 组 主 管 中 控 组 主 管 成 品 检 验 组 主 管 质 量 监 督 组 主 管 计 量 管 理 员 原 料 检 验 员 中 控 检 验 员 成 品 检 验 员 质 量 监 督 员 冷 冻 组 设 备 管 理 设 备 员 电 气 仪 表 管 理 一 车 间 维 修 片 二 二 车 间 维 修 片 公 用 工 程 维 修 片 机 电 维 修 组 技术系统各部门岗位设置（ 2/2 ） 技术副总 研发部 质保部 设备动力部 安全环保部经理 安全环保部副经理 环保主管 协警分队长 供排组长 供 排 操 作 工 协警班长 环 保 监 测 工 安 全 员 值 班 长 协 警 其他总经理直属部门主要职责 总经理 审计部 审计制度体系 经营和财务常规审计 专项审计 干部调职离职审计 配合外部审计工作等 国际商务部 拓展国际市场 和国际客户 进口管理 国际客户关系 维护和市场信息 管理 国际合作等 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 采供部 原辅料、机物料 采购 工程设备采购 供应商管理 原辅料、机物料 供应管理 采购台帐管理 物料仓储管理等 审计部、国际商务部和采供部部门结构和岗位设置 总经理 审计部 副部长 国际商务部 部长 采供部部长 部长助理 审 计 专 员 单 证 员 外 贸 员 国际 物流 及信 息管 理员 材 料 会 计 采 购 主 管 供 应 主 管 采 购 员 供 应 员 仓 库 主 管 仓 库 员 地 磅 员 事业部各部门主要职责 事业部 营销部 市场信息收集、调研 与分析，竞争对手分析 和竞争策略 客户关系管理 市场开拓与产品销售 技术服务 应用研究 部门体系管理 生产部 根据市场需求 计划组织生产 生产全过程质 量管理 生产成本控制 安全生产管理 部门体系管理 部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》 技术部 产品和技术开发 战略 现有产品领域和 新产品研发 老产品改进 部门体系管理 造纸事业部组织结构和岗位设置（ 1/2 ） 造纸事业部部长 部长助理 营销部经理 造纸生产部经理 大区销售经理 应用技术经理 产品主管 市场信息 主管 技 术 服 务 应 用 实 验 业 务 员 情 报 信 息 员 造纸技术部经理 造纸事业部组织结构和岗位设置（ 2/2 ） 造纸事业部部长 部长助理 营销部经理 生产部工艺员 反 应 班 组 甲 班 VBL 液 体 包 装 班 组 APC APC 反 应 班 组 生产部调度核算 二车间主管 一车间主管 膜 过 滤 班 组 造纸技术部经理 造纸生产部经理 班 组 乙 班 后 加 工 班 组 丙 班 中试车间主管 制 液 班 组 领 配 料 班 组 表 面 施 胶 剂 中 试 染 料 染 料 技 术 主 管 （技 空 缺术 ）员 （ 技增 术白 员剂 ） （ 技脱 术墨 员剂 ） （ 表 技面 术施 员胶 剂 ） 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 1/3 ） 塑料事业部部长 部长助理 技术部经理 营销部经理 应用技术经理 产品主管 技术服务主管 南方技术 服务组长 北方技术 服务组长 技 术 服 务 员 技 术 服 务 员 技术应用 主管 应 用 技 术 员 生产部经理 南方销售 经理 北方销售 经理 业 务 员 业 务 员 市场信息 主管 情 报 信 息 员 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 2/3 ） 塑料事业部部长 部长助理 营销部经理 生产部经理 技术部经理 经理助理 研 发增 主白 管剂 增白剂工 艺主管 液 研体 发稳 定 剂 工 艺 OB-1 ER 纺 织 艺印 染 工 综合管理 工 艺 稳定剂工 艺主管 稳 定 剂 工 艺 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 3/3 ） 塑料事业部部长 技术部经理 营销部经理 部长助理 生产部经理 生产部经理助理 生产部综合管理主管 精馏组长 ER 组长 A16 组长 A20 组 小组长 灌 装 岗 主 岗 副 岗 稳定剂组组长 后加工组组长 小组长 小组长 CP A 岗 统 计 核 算 A26 组组长 主 岗 OP 岗 副 岗 主 岗 主 岗 副 岗 副 岗 主 岗 主 岗 副 岗 副 岗 主 岗 酯 化 岗 副 岗 反 应 岗 主 岗 后 处 理 岗 副 岗 反 应 岗 主 岗 切 片 岗 副 岗 造 粒 包 装 主 岗 粉 碎 岗 副 岗 包 装 岗 主 岗 磨 浆 岗 副 岗 1 chhy 组织设计方案 2 部门职责和岗位设置 3 完善华洋组织运行机制 组织调整后必须考虑的关键机制 1 ．明确分工合作与集体决策机制 在高层管理团队中明确分工； 更好的发挥经营管理委员会集体决策作用。 2. 划分责任，完善关键事项的授权体系 根据权责一致的原则，应该赋予事业部与其所负责任对应的业务权限，尤其 是在和业务运营相关的职能支持部门的权限划分上，需要进行明确。 3 ．按照 SBU 的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整 事业部规范对下属部门的计划预算管理方式； 公司在绩效考核体系方面明确体现对事业部的绩效导向。 4. 加强事业部内部沟通机制 通过会议议事的形式更有效的协调事业部内部业务各环节的工作。 3.1 首先，需要明确高层管理团队的分工合作与集体决策机制 总经理 经营管理委员会 行政副总 财务副总 技术副总 造纸事业部部长 塑料事业部部长 高层管理团队分工明确：总经理负责公司全面性工作以及直管部门的主 要职责，副总经理代表总经理直接负责相关的职能部门或业务单元，须对 各自负责的职能部门及业务单元的业绩从绩效考核指标上严格落实。 集体决策机制：重要事项通过经营管理委员会进行民主讨论，严格按照 会议管理程序作出和执行决策。 总经理的岗位说明书 岗位目标 主要职责 制定并确保总体战略方向 战略规划和年度经营计划的制定和 建立起合适的组织结构、管 审批； 负责公司投资决策； 理体系和流程 打造一支高素质的管理团队 维护公司品牌形象和企业文 化 主持公司全面工作； 负责公司中层以上干部的人事管理 和培养； 进行员工队伍建设； 代表公司处理各项外部事务等。 行政副总岗位说明书 岗位目标 确保公司管理体系的正 确运营 确保对业务单元经营状 况的有效监控和管理 确保公司人力资源的充 主要职责 组织公司战略规划的制定和维护 事业部和下属企业的运营监管和绩效管 理 公司人力资源管理 办公室综合管理 后勤保障 足供应和合理配置 “ 三合一”管理体系的推进和维护 确保公司后勤保障 协调公司和集团以及相关外部机构的关 系； 其他公司临时或突发事务处理。 财务副总岗位说明书 岗位目标 主要职责 建立起完备的财务管理和核 领导制订公司的各项财务政策和规章制度， 算体系 确保遵守国家财务及税务法规 领导公司的年度财务预算的编制和执行控 确保公司财务体系高效运作 确保公司最优的财务结构及 财务安全 确保相关财务决策的风险得 以控制 制 主持公司的日常经济核算和财务管理工作 指导下属做好成本和资金控制 跟踪、分析公司的各种财务指标，揭示潜 在的经营问题，供总经理参考 负责公司税务筹划和融资活动 监督下属财务部和客服部的工作，确保月 度 / 季度 / 年度工作计划的完成 培养、建立一支优秀的财务队伍 建立、维持与外部金融机构的良好关系 技术副总岗位说明书 岗位目标 确定和把握中长期技 术战略规划 建立一支高素质的研 发和技术团队 确保各项技术工作 顺利开展 主要职责 组织制定和实施公司中长期技术战略规 划和年度研发计划； 协助总经理对重大引进项目或重大投资项 目进行技术可行性分析和技术管理； 收集并掌握行业及主要竞争对手的技术情 报信息，供总经理进行经营决策参考； 管理下属的二级部门，指导研发、科技管 理、质保、设备动力和安全环保工作，整合 部门资源； 对下属二级部门的制度政策执行情况、经 营计划完成情况进行监督，负责绩效考核和 工作改进指导； 技术人才的培养和引进； 推动公司质量、环境、安全三合一体系的 工作。 事业部部长岗位说明书 岗位目标 主要职责 确保事业部业绩和业务 制定和执行业务战略规划和年度经营 快速发展 计划； 增强业务的市场竞争力 制定执行事业部营销策略，新产品开 和培育其他核心能力 确保事业部产供销和技 术部门的良好协作 培养一批高素质的干部 队伍 发策略以及根据竞争对手情况，制定市 场竞争策略； 主持事业部的全面工作；包括制度， 安全，计划执行情况和绩效考核等。 积极寻找新的发展机会，包括新项目 的引进、合作等。 事业部内外部资源协调以及客户关系 的维护； 事业部内部管理团队和员工队伍建设。 加强会议议事和经营管理委员会民主决策机制 会议名称 时间 召集人 参与人员 经营管理委 员会会议 每季度； 临时需要召开 总经理 公司经营管理委员会 集体商议，总经理 班子成员 最终裁决 会议主要议题 1. 制定公司的战略规划、经营方针和发展规划； 2. 商议资本运作和对外投资等重大决策事项； 3. 审批基本的管理制度和经营机制的变动； 4. 决定年度经营计划； 5. 审批财务预算； 6. 商议组织结构的设置和调整； 7. 审批销售策略的制定和变动； 8. 听取并审查公司副总、事业部部长的述职报告； 9. 向集团汇报工作，执行集团的各项决定等。 会议议事规则 3.2 划分责任，完善关键事项的授权体系 决策层的职责界定后，主要通过委托职能部门对各事业部的日常经营活动进行 监督和管理，因此需要明确决策层、职能部门和事业部各自在关键事项上的职责权限。 首先，我们根据对事务参与程度和权威性的高低，将权力分为知情权、建议权、 审核权和决策权四类： 高 审核权：备案， 通报，查询，参 会等 决策权：决定， 批准，裁决，否 决等 知情权：备案、 通报、查询、参 会等。 建议权：提议、 提案、推荐等 权 威 性 低 低 高 参与程度 在和运营管理、财务及人力资源部门相关的事项的权限划分上 项目 事业部 总部职能部门 总部决策层 业务战略规划制定和调整 提案 建议（运营） 审核 经营目标和计划 提案 审核（运营） 审核 业务策略制定和执行 决策 知情（运营） 知情 计划预算调整 提案 审核（运营，财务） 决策 经营绩效评估 知情 决策（运营，财务） 审批 总体预算 建议 审核（财务） 决策 资本支出和设备改造项目 建议 审核（财务） 决策 预算内有关开支 决策 审核或知情（财务） 知情 预算外有关开支 建议 审核（财务） 决策 工资标准及分配框架 知情 提案（人力） 决策 具体人员奖金分配 决策 知情（人力） 知情 人员规模与结构计划，职位设置 决策 审核（人力） 知情 事业部部门主管任用 建议 审核（人力） 决策 事业部部门主管级以下人员任用、 招聘、解聘 决策 知情（人力） 知情 对为业务提供直接支持部门的工作，事业部有一定的参与和评价权 项目 事业部 总部职能部门 总部决策层 现有产品的改进、延伸 决策 知情（研发） 知情 新产品研发 建议 执行（研发） 决策 客户服务策略和计划 建议 执行（客服） 审核 采购数量和计划 建议 决策（采供） 知情 采购价格 审核★ 提案（采供） 知情 ★ 事业部若能提出比采购部谈判得到的更低的价格，则采购部门听从事业部意见， 但负责提供操作服务。 对为事业部提供支持和服务的部门，事业部有参与对其的业绩评估的权限。 尤其是对质保、设备动力，采供部，国际商务等直接为事业部服务的部门。 事业部可以对其服务质量进行评估，提出改进意见。 总部依据事业部的评估意见对这些部门进行考核。 3.3 按照 SBU 的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整 按照 SBU 规范的要求，各事业部将享有充分的日常经营管理权，以及相应的经营资 源，独立履行经营管理上的全部责任。 首先要调整计划预算管理体系，事业部加强对下属部门的规范经营计划和预算管理。 目的 将战略规划的当年目标转化为详 细的两个事业部的经营计划以及相 应的财务预算计划，使其具有可操 作性 事业部领导通过对各部门经营 / 预算计划的分解、严格的过程管理， 指导各部门的经营运作，确保事业 部经营计划的完成 要点 事业部按照业务战略对年度经营 计划预算进行详细制定，包括对事 业部业务运作所需要的各项工作和 资源条件 事业部与总部对于计划预算的确 定进行充分的沟通，总部审批计划 预算下达事业部 各事业部根据预算计划掌握相应 资源（人力、财务）的支配权和决 定权 总部根据计划预算对事业部的经 营过程进行监控 在绩效管理方面，也需要根据事业部运作的要求，在对事业部绩效影响较大的采供 和国际商务部的指标体系中有所体现 两大事业部成为独立的利润中心后，首先应该在各自的原料成本的控制方面体现事业部 的要求，因此，建议： 1 、采供的考核指标确定需要综合事业部的意见，细化到对每大类产品的降本要求； 2 、示例如下： 评价项目 降低原辅材料采购成本 采供部年度重点工作绩效指标 原料降本目标 包装及其他 及时采购，有效降低库存成本 略 合理协调供方，控制付款规模 略 严格控制原料采购合格率 略 队伍建设 略 安全管理 略 事业部的评估 造纸 塑料 国际商务部的销售指标与事业部相关，因此，也需要在指标上有所体现 建议： 1 、经营目标发货和收款指标进一步细化，该目标可以在年初和事业部共同讨论确定； 2 、考核指标中加入事业部对国际商务部的业绩的评价权。 示例如下： 评价项目 重点工作绩效指标和实施措施 发货 经营目标 收款 年末应收款 新市场开拓 业务管理 略 略 队伍建设 略 安全管理 略 事业部的评估 造纸 塑料 造纸 塑料 3.4 加强事业部内部的沟通机制 通过进一步规范和业务运作相关的会议议事制度： 形成包括和事业部业务相关的各主要部门负责人在内的事业管理团队共同商讨 议事的民主决策机制； 通过会议沟通和交流，确保公司内部的信息、知识和经验交流的渠道畅通。 会议 定期 临时 召集人 参与人员 事业团队工作会 月 √ 事业部经理 采供、技术、设备动力、 客服以及事业部业务相 关部门 产销协调会 周 各事业部营销经 理、生产经理 事业部生产部门、市场 营销部相关人员 生产技术协调会 周 生产经理、技术经 理 生产和技术相关人员 销售分析和经营交流会 季度 营销经理 各大区营销经理、市场 营销部相关人员 班组会（交接班） 天 班组长 班组人员 √ √ √ 谢 谢
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组织设计的权变因素（下）-40页
23/3/17 1 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 (4—11 ） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中， 80% 以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有 职员的人数。 4 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 科 技 术 检 验 财 科 务 生 产 三 组 6 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 质 用 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 工 具 科 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 人事教育部 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得 · 布劳对组织规模与结构关系的分析 美国组织学家彼得 · 布劳（ Peter Blau ）在分析总结 组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是 影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织 规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程 度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当一 个组织的总人数从原来的 600 人增加到 700 人时，其 对组织结构的影响程度就大于从原来 2600 人增加到 2700 人的影响。 8 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1. 管理层次数目 少 多 2. 部门和职务数量 少 多 3. 分权程度 低 高 4. 技术和职能的专业化 低 高 5. 正规化程度 低 高 6. 书面沟通和文件数量 少 多 7. 专业人员比率 小 大 8. 文书、办事人员比率 小 大 9. 中高层行政人员比率 大 小 10 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 层次增加 分权增多 专业人员 比例提高 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（ 13—2 0） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972 年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（ Larry E.Greiner ）在 《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期 的概念，划分为 5 个阶段。 1983 年 美 国 的 奎 因 （ Robert E.Quinn ） 和 卡 梅 隆 （ Kim Cameron ）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生 命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精 细阶段。 13 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采 购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监 督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只 能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以 寻求适当的控制和协调。 15 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次 来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司 的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并 得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正 规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活 性的管理 16 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （ 1 ）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更 替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （ 2 ）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （ 3 ）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 度各半 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作 而成长 自主危机 规 再发展 衰退 靠分权、 协调而成长 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1. 创业阶段 小 2. 集合阶段 3. 正规化阶 段 组织年龄 4. 精细阶段 平稳发展时期 变革时期 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 高效益企业 化 程 度 低 低效益企业 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表 示） 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（ 22—36 ） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的 工具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 企业技术对组织结构的影响 1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼 · 伍德沃德按对输入转化 为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 企业技术对组织结构的影响 2 伍德沃德的一些重要发现： （ 1 ）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理 人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的 比重等都明显增加 （ 2 ）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高 出现增大的趋势。 （ 3 ）工人技能水平逐步提高。 （ 4 ）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员 / 总人数比 率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 企业技术对组织结构的影响 3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1 、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2 、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3 、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4 、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5. 决策集权程度 低 中等 高 6. 规范化 低 中等 高 1. 地区上的分散性 2. 任务界限 3. 技术职员的专业化程度 4. 技术的重点 27 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 佩罗部门技术框架 部门技术 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 低 一般管理 非 例 行 性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 例 行 性 — — 可 分 析 性 大学教学 例行性 低 战略计划 社会科学研究 应用研究 非例行性 法律 工程 税务会计 一般会计 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1. 规范化程度 高 适中 适中 低 2. 人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3. 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4. 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6. 控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 7. 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5. 沟通类型与 方式 8. 组织结构类 型 明确责权目标、 会议 30 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯 · 汤普森（ James Thompson ）从 组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密 度） 交互式 （高紧密 度） 过程流 图示 开发 开发 开发 制造 制造 制造 销售 销售 销售 信息流 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 37 本章小结 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构 38 23/3/17 39 40
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组织设计
组织设计 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 为什么要重视组织结构 提供方向、战略、目标和政策 部门、层级间的协调 负责组织的顺利运行和组 织保养 帮助组织适应环境 文化 组织中做基本工 作的人员 由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体 结构不同，功能不同 同素异构原理： 即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！ 组织结构能够反映企业家真实的思想和意志 • 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的 • 从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角 我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手 80% 以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中 来 组织效率来源的演变： • 泰勒的效率来源（点） 战略 • 福特的效率来源（线） 组织 • 目前优秀企业：（面） 各职能 • 未来组织：体、生态 什么是组织和组织管理 我们为什么需要“组织”？ 我们为什么需要“管理组织”？ •量变——提高了效率 • 量变——增加了风险 •质变——做到了个体无法完成的事 • 质变——产生了矛盾和内耗 ？+？+？ +？ +？ +？ +？ +？ VS ?×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? 到底什么是组织？该如何管理组织？ •分工 & 合作 •↑&↓ （提升分工合理度 + 协调矛盾降低内 耗） 解决“组织”问题的方向 组织设计： 解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？ 解决“架构”问题； 组织发展： 解决“动力”问题； 组织能力： 解决“能力”问题； 组织机制： 解决“活力”问题； 组织变革： 解决“变化”问题。 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织设计要点解析 1. 明确业务战略 The Situation Market Opportun it y Strategic Execution Organizational Capabilities Cu rrent Measurement Systems Mar ket Dyn amic s 2. 组织能力定义及 Critic al Success Factors 差距分析 Investor Expectations Short- and Long-T erm Objectives 明晰差距的矩阵 绩效表现 优于竞争对手 方向 3. 组织有效 性 衡量标准 超出 与竞争对手持平 一致 逊于竞争对手 4. 组织形态 与 架构选型 差距 需要参与 需要成为顶级 竞争者 需要成功 重要程度 差距 准备充分的沟通计划是 组织优化的关键 沟通内容 沟通对象 沟通时机 5. 职责、汇报、 权限、资源 效率 6. 领导力 7. 薪酬激励 架构 关系 激励 组织设计工具 组织设计 7 步法 步骤 内容 1 、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么 第一步，理问题，定目标 2 、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标 3 、选择希望组织建立或加强的组织能力 第二步，选模式，切模块 根 据架构类型填入组织大块名称及其基本定位 描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过 第四步，谁汇报，谁决策 讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和 第六步，盘点人，出需求 1 、明确的组织能力 和 调整目标 根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型， 1 、组织模块的切 第三步，串流程，分职责 第五步，设指标，算激励 产出 RACI 矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块 执行的的过程机制 确定各模块及关键岗位的 KPI 和激励方式 分， 组织架构图 参考工具 1 、常见的架构调整 动 机参考 2 、常见组织能力项 1 、常见的组织架构设 置模式优缺比较及选择 指引 1 、各模块定位 + 职责 1 、 RACI 矩阵图 1 、各模块之间的合作 方式（汇报方式、决策 1 、决策模型 机制） 1 、各模块的 KPI 和激 励 方式 1 、激励方式参考 1 、关键岗位人员安排 确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求 2 、关键岗位人员引 1 、盘点模板 进 需求 第七步，勤沟通，慎执行 架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定 相 应的变革管理计划来稳健的实施架构调整 架构调整变革实施计划 1 、变革管理框架 组织层级设计 “ 系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独 立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战 略组织 “ 线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线” 的 最高负责人要向系统的负责人汇报 “ 部”是系统 / 线下的组织层级，是具有相关工作职 能 的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分； “ 中心” 是根据业务需要，对“部”按照 特定维度进一步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“中心”级 “ 组”是在某一细分业务领域内从事 相 似工作的基层组织单位，未来这一 层级 定位为 “组”级 “ 二级组” 是根据业务需要， 对 “ 组”按照特定维度进一步细 分 的组织层级，未来这一层级 定位 为“二级组”级 系 统 线 部 中心 常设机构 组 二级组 选设机构 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织发展周期 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 产品、市场 多元 国际化产品、市场 优化组织结构，建 立创新体制 整合资源，以矩 阵为主导 权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 企业失去活力， 需重组以创新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除 内部危机 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 过 去 50 年 关 于 组 织 形 态 的 演 变 组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织 组织结构选型 组织结构： 项目型 A B 矩阵 型 职能 型 专业职能 A D C 专业职能 B 专业职能 1 专业职能 C 专业职能 D 专业职能 2 专业职能 3 客户 A 客户 B 客户 C 组织架构： 产品类 1 A CD B 产品型 产品类 2 A B C 专业职能 地区 / 市场 / 客 户型 产品类 3 地区 / 市 场/ 客户 1 A B D C A CD D B 地区 / 市 场/ 客户 2 地区 / 市 场/ 客户 3 A B A B C 专业职能 D C 产品类 1 A CD B 事业部 / 事业 群 产品类 2 A B C D 专业职能 产品类 3 A B D C D 生命周期下的组织架构类型 职能式 采 购 收 款 付 款 功能驱动运营 • • • • • 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率 职能式架构 • 类似活动聚合 • 功能卓越，专业型强 • 不同功能部门间难以协 调 矩阵：项目性组织 • 组织围绕关键流程进行运 作 • 流程最优化以为客户增加 价值 • 失去了集权化的优势 矩阵式：弱矩阵 • 不同分类的整合 • 提高整合性和协作性 • 难以适应多线汇报关系 水平式 关键流程驱动运营 矩阵式 采 购 流程已被认知，但 功能仍占优势 矩阵：客户型组织 • 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 • 具有创新性和灵活性 • 难以转换 收 款 付 款 1 、强职能 + 弱项目：保留职能型组织特 点 • 强 职能 + 弱项 目组 织 保 留了职能型组织的 许多 特点，项目经理 的角色 更像协调人员 而非一个 管理者； • 对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。 第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单 • 职能式的组织架构，分工模式：五个老板，各管一块 • 组织效率：保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织 规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。 • 业务模式： 2004 年，通过移动梦网和增值服务，实 现 营收 • 公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。 • 产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长， 如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去 从项目到采用矩阵式管理型项目运作 总经理 实施表现 副总 理 副总 工 程 管 理 部 研 究 发 展 部 副总 开 发 部 副总 技 术 部 副总 副总 副总 副总 市 场 部 招 标 采 购 部 销 售 公 司 物 业 公 司 8-9 个总经理助 … … … 项目部 • 加之高层层设置过多，决策 效率进一步降低，对项目问 题、客户问题的反响不及时 项目部 …… 项目管理模式 • 项目经理的权限过小，目前 只是执行部门，对于项目变 更、合同签订等没有任何决 策权，也不能直接和职能部 门协调，项目上的协调通过 项目经理向总部的工程管理 部汇报，再由其和总部其他 部门协调，解决问题效率过 慢 • 华润 2 年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属 于 矩阵式管理型的项目管理模式 资料来源：华润置地公司调研与访谈 2 、项目型组织：强项目 + 弱职 能 • 强项目 + 弱职能组织具有项 目 型组织的许多特点：拥有专职 的、具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员。 • 适用于技术复杂而且时间相对 紧迫的项目。 项目型组织： IT 和互联网公司的组织秘 密 • 项目管理在不同的组织架构中有不同的运作模式，而在不同的运作模式下项目经理的 权责有所差异。 组织结构 项目特征 职能型 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理的职权 很少或没有 有限 小到中 中到大 大到几乎全权 可用的资源 很少或没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部 职能经理 职能经理 职能经理与 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理责任 少部分 大部分 全责 全责 全责 项目预算控制者 信息来源： PMBOK • 项目经理的成熟程度 • 资源的充分程度 • 项目的周期和紧急程度 • 跨团队或跨职能的合作需求 腾讯游戏：产品型组织（强项目 + 弱职 能） 华为： 流程型组织（ 强项目 + 弱职 能） 矩阵：地区 + 产 品 3 、客户型组织： 强项目 + 强职能（ 敏捷型组 织） • 项目型组织（强项目 + 强职 能） 组织适用于项目创新速度快、人 员成熟度高、资源充分的项目 • 需要优秀的项目管理机制和程序 强职能 + 强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组 织 中台 指为前台业务运营和创新 提供专业能力的共享平台 前台 指离客户最近，最理解和 职能。其核心能力是专业 化、系统化、组件化、开 放化； 后台 指为整个商城提供基础设 洞察客户需求和行为，最 施建设、服务支持与风险 终实现和提升客户价值的 管控的职能。其核心能力 职能。其核心能力是对市 是专业化、服务意识与能 场和客户行为深刻洞察， 力。 服务客户的产品创新和精 细化运营； 阿里巴巴的业务平台 前台 演进要求： 专业化 中台 淘宝 1688 其他 不同终端上的业务运作（ PC/ 移动 边界：是否面向外部客户 端） 商品 会员 招商 内容 平台 平台 平台 平台 演进要求 ： 中间件技术 透明 分享 技术后端 天猫 算法 搜索引擎 前台：专注业务逻辑、 产品与服务 业务平台层：共性业务逻辑的 抽象化 服务平台层：打造便于上层定做的 抽象平台 云计算 计算能力层：运行环境、飞天系统 技术保障部：数据中心、网络构建、后台工 具开发、流程 PMO 、云运维 技术后端：运维和硬件类基础保障 职能平台 中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究 业务中台 ： 积累、标准、迭代；数据 中台：打通、整合、共享 组织结构变迁趋势 高层 职能部门 中层 一线员工 正三角 传统组织结构形式 一线员工 高层 弱化层级 职能部门 中层 一线员工 扁平化 对传统组织结构的优化改进 组织倒置 职能部门 中层 高层 倒三角 对传统组织结构的颠覆 优点：结构简单、权责分明、组织稳定、 优点：权力分层和等级差别的弱化，呈扁平化，个 优点：让贴近市场的一线员工有更多决策权，职 命令统一； 人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有 能部门和高层则成为资源提供者，克服了传统结 效地解决企业内部沟通的问题； 构的官僚体制和自上而下决策的低效率，能快速 缺点：领导在最上面、员工在最下面，组 响应市场变化； 织 过 于 森 严 ， 缺 乏 弹 性 和 民 主 （ 易 官 缺点：外部沟通不强，自上而下决策，对市场的应 僚 化），决策依赖高层、反应迟缓。 变能力依然不足 缺点：需要具备坚实的管理基础，否则可能造成 组织不稳定。 发展趋势：前端“特种部队” 游戏的小团队 电商品类小团队 华为“铁三角” 微信红包小团队 海尔倒三角 策划师 + 供应链经理 + + 美术 品类经理 + 销售支持 交付专家 + 解决方案专家 技术 客户经理 + 产品经理 + 前端 + 后台 研发 + 营销 + 制造 案例：腾讯“阿米巴”实践 琳琅天上 天美艺游 组织更扁 平化 卧龙 量子 更大授权 光速 魔方 北极光 五彩石 激发创新 更强激励 天美工作群 光子工作群 魔方工作群 北极光工作群 天 美 J1 工 作 室 天美 J2 工 作室 天美 J3 工作室 天美 J4 工 作 室 天 美 T1 工 作 室 天 美 L1 工 作 室 逍遥游工作室 欢乐游戏工作室 天玑智趣工作室 光速工作室 天行工作室 量子工作室 魔笛工作室 魔术师工作室 魔灵工作室 魔镜工作室 魔王工作室 水银工作室 蜜 獾工作室 天狼工作室 备注：所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司 2015 年的营收数据， 《王者荣耀》的收入规模也超过 83% 的上市公司； 2016 年王者荣耀一个季度收入 120 亿；团队在 2016 年的年终奖人均 为 140 万元，最低分红 60 万元，核心员工甚至分到了 290 万元。 华为：“铁三角”团队 • “ 铁三角”的精髓：为了目标，打 破职能和功能壁垒，形成以项目为 客户经理 较深地理解了客户需求 给出了有价值的解决方案 负责把控客户关系，识别 机会点和关键点 效果 负责设计满足客户价值的解 决方案 • 交付专家 负责向客户讲解和传授解决 方案，按照预定要求完成交 付各个环节的工作 “ 铁三角”使华为由最初的“单方面 点对点面被动响应客户”变为“多方 做到了良好有效的交付 赢得实现了及时回款 共同参与的面到面的主动对接客户 ”， 了客户的信任 做厚客户界面； • 客户 解决方案专家 中心的团队运作模式； “ 铁三角”以客户经理为主心骨， 共同对接客户：由客户经理负责把 控客户关系和发现机会点，之后由 解决方案专家主导设计解决方案， 最后由交 付专家主导交付工作。 “ 铁三角”的成功源于三个转 变 单兵作战→ 小团队作战 • 铁三角 团队 成员各有 专 长、 分工明确、相互配合， 打 破 原有职能和功能上的壁垒， 形成以项目为中心的团队运 作模式，提高了工作效率； • 客户经理要具备加强客户关系 、 了解解决方案、融资和回款 条 件，以及交付的综合能力； 解 决方案专家要求一专多能， 对 自己不熟悉的领域也要打通 求 助渠道；交付专家要能清楚 传 达解决方案并对后台的可承 诺 能力和交付流程的各环节了 如 指掌。 后台决策→ 一线决策 • 改变以 往由领导决策再 由一 线人员执行的决策方式， 提 出 “ 让听到炮声的人呼唤炮火 ！ 让一线直接决策！”； 总体考核→ 小团队考核 • 改变以往总体考核的方式，把 “ 铁三角”团队作为一个独 立的公司来进行考核； • 对于“铁三角”团队的考核指 标是有效增长、利润、现金流 、 • 通过对一线人员授权的方式 ， 人均效益、人均效益平均线 等 让“铁三角”团队拥有了 一 指标，细化考核到小团队利 于 定决策权，在权限范围内 可 形成更加直接有效的激励。 自由调配资源，后台职能 部 门则提供相应的支持，“ 铁 三角”团队能够根据市场 变 化和客户需求随时作出响 应， 提高了反应速度。 网络型组织 Zappos ：合弄制架 构 2013 年 11 月宣布废除传统的组织架构， 舍 弃传统的金字塔式的上司和下属的关系， 取而代之一种新的合农结构的管理模式， 没有职位头衔，没有管理者，是自组织的 管理方式。小组是这个公司最重要的组织 架构，小组和小组之间关联起来。 公司拥有 1500 个员工，是目前为止用这 个 架构全世界规模最大的公司。 2014 年 12 月 份，全公司有 400 多个不同的圈组成 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 如何把握组织设计的时机 A 战略转型的强烈干预 B 单部门很强，跨部门协同 很弱 I E 职责定位模糊不清 F 高管频繁更换仍然解决不 了问题 企业高销售额，低利润 C 新业务未能引起重视 G 商业模式或产品已经明确， 需要规模化的时候 D 关键职位的人成为公司发 展瓶颈 H 忙于救火，无暇顾及未来 THANKS
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公司组织设计方案书
公司组织设计方案书 主要内容 组织结构 组织结构的信息处理观 组织设计方案 职能式、事业部式和区域式结构 矩阵式结构 结构设计的应用 组织结构 三要素 • 决定正式的报告关系 • 将个体组合成部门、部门组合成整体 • 设计系统以保证部门间有效的沟通、合 作与整合 组织结构 组织图 • 可视化地说明组织的基本活动和过程 • 表明组织的构成部分、部分间的关 系、部分与整体的关系 • 已经存在了几个世纪 • 科层式职能结构在 20 世纪大部分时间 处于支配地位 组织结构的信息处理观 结构必须满足组织纵横两方面的信息要 求； 纵向机制和横向机制间存在着内在的张 力； 纵向联系主要用于控制，横向联系主要用 于协调与合作； 两类组织设计 组织结构的信息处理观 纵向联系 • 科层传交 • 规则和计划 • 纵向信息系统 组织结构的信息处理观 横向联系－重要性 • • • • • 信息系统 直接联系 任务组 专职整合员 团队 横向联结机制阶梯图 团队 横向协调量 高 专职整合员 任务组 直接联系 低 信息系统 低 时间和人力资源方面的协调成本 组织设计方案 确定工作活动 • 对组织具有重大战略意义的任务 报告关系 部门组合方法 • 职能组合、事业部组合 区域组合、多重组合 职能式、事业部式和区域式结构 职能式结构 • 将执行相似的职能或工作过程，或提 供相似的知识和技能的员工组合在一 起 CEO Engineering Marketing Manufacturing 职能式和事业部式结构 职能组合 Engineering 事业部组合 产品事业部 1 CEO Marketing Manufacturing CEO 产品事业部 2 产品事业部 3 职能式结构的优缺点 优势 • 促进职能部门内 的规模经济 • 促进深层次知识 和技能提高 • 促进组织实现职 能目标 • 一种或少数几种 产品时最优 职能式结构的优缺点 劣势 • 对外界环境变化 的反应较慢 • 可能引起高层决 策堆积、科层超 负荷 • 导致部门间缺少 横向协调 • 导致缺乏创新 职能式、事业部式和区域式结构 事业部式结构 • 将人们围绕公司的产出组合起来 • 在多产品的大公司中效果最好 CEO 产品事业部 1 产品事业部 2 产品事业部 3 事业部式结构的优缺点 优势 • 适应不稳定环境 下的快速变化 • 由于清晰的产品 责任和联系环节 从而实现顾客满 意 • 跨职能的高度协 调 • 使各分部适应不 事业部式结构的优缺点 劣势 • 失去了职能部门 内部的规模经济 • 导致产品线之间 缺乏协调 • 失去了深度竞争 力和技术专门化 • 产品线间的整合 与标准化变得困 信息技术公司的组织重构 Info-Tech 总裁 职能式结构 R&D Manufacturing 总裁 电子出版 会计 市场 Marketing Info-Tech 事业部式结构 研发 Accounting 办公自动化 制造 研发 会计 市场 制造 虚拟现实 研发 会计 市场 制造 职能式、事业部式和区域式结构 区域式结构 • 将资源组合起来以便为某一特定地区 的顾客提供服务 • 优缺点：参照事业部式 苹果公司的区域性结构 CEO Apple Americas Apple Europe Apple Pacific Canada France Australia Latin America/ Caribbean Japan Far East 矩阵式结构 特点 • 组织结构同时专 注于产品和职 能，或强调产品 和区域。 适用条件 • 产品线之间存在 共享稀缺资源的 压力 • 存在对两种或更 矩阵式组织的双重职权结构 总裁 生产经 营总监 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 产品经理 D 设计 副总裁 制造 副总裁 市场 副总裁 督察员 采购 经理 Matrix Structure for Worldwide Steel Company President Horizontal Functions Mfg. Vice President Open Die Business Mgr. Ring Products Business Mgr. Wheels & Axles Business Mgr. Steelmaking Business Mgr. Marketing Vice President Finance Vice President Mfg. Services Vice President Vertical Functions Metallurgy Field Sales Vice Vice President President Industrial Relations Vice President 矩阵式结构 优势 • 获得适应顾客双 重要求所必需的 协作 • 实现产品间人力 资源的灵活共享 • 适应不确定环境 下复杂的决策和 经常性的变革 • 为职能和生产技 矩阵式结构 劣势 • 员工因卷入双重 职权之中而感到 困惑 • 员工需要良好的 人际关系技能和 全面的培训 • 耗费时间，包括 经常性的会议和 结构设计的应用 结构的权变性 • 每种结构应用于 不同的条件并满 足不同的需求。 • 结构受环境、战 略和目标、文 化、技术和规模 影响。 影响组织结构的背景变量 文化 第7章 战略 目标 第2章 规模 第6章 结构 环境 第4章 技术 第5章 结构设计的应用 结构无效的特征 • 决策迟缓或质量不高 • 组织不能创造性地对正在变化的环境做 出反应 • 明显过多的冲突 End 组织图示例 CEO 财务 副总裁 首席 会计师 预算 分析师 生产 副总裁 工厂 总监 维护 总监 人力资源 总监 培训 专员 福利 经理 The Relationship of Organization Design to Efficiency vs. Learning Outcomes Horizontal Organization Designed for Learning Dominant Structural Approach Horizontal structure is dominant • Shared tasks, empowerment • Relaxed hierarchy, few rules • Horizontal, face-to-face communication • Many teams and task forces • Decentralized decision making Vertical structure is dominant • Specialized tasks • Strict hierarchy, many rules • Vertical communication and reporting systems • Few teams, task forces or integrators • Centralized decision making Vertical Organization Designed for Efficiency 纵向信息系统举例 思科系统公司在其运作的纵向各个方面 运用互联网，将其纵向信息系统转化为了 一种竞争优势。拉瑞 · 卡特，思科公司的 首席财务官，通过点击几下鼠标，就可以 看到前一天的公司收入、边际利润和订单 信息。曾经需要数周来进行合并的财务数 据现在自动进行收集和组织。 横向联系的重要性举例 李•艾柯卡（ Lee Iacocca ）在接管克 莱斯勒公司时发现： “ 在克莱斯勒，我发现有 35 个副总 裁，每人都有自己的‘地盘’……真让我 难以置信，比如，主管工程的副总裁居然 和主管生产的副总裁很少联系，而这正是 原因所在，每个人都独自工作。看到这种 情况，我几乎要辞职了。在那一刻我才明 横向联系的重要性举例 …… 在克莱斯勒好像没有人知道一个公 司内不同职能部门间的相互作用是至关重 要的。工程部和生产部的人几乎必须‘同 吃同住了’，而这些人居然老死不相往 来。” 艾柯卡在克莱斯勒任职期间，将横向沟 通发展到了一个很高的水平。为专门汽车 项目而工作的每个人——设计者、工程 师、制造者，以及来自市场、财务、采购 信息系统举例 在福特公司，每一款小轿车和卡车模型 都有自己的内部网页地址，以便跟踪其设 计、生产、质量控制、以及分销过程。福 特的生产改进系统每小时都进行更新，使 得分布于世界各地的工程师、设计者、供 应商和其他员工可以基于相同的数据展开 工作，推动过程的进展，并节省时间和资 金。 直接联系举例 蒙山托公司为了让研发和商业员工一起 工作，为每一个科学家配备了一名市场或 财务专家作为合作经理。例如，福瑞德利 克•波勒克（一个知名的遗传学家）和凯 文•哈勒威（拥有市场和人力资源背景）作 为协作伙伴共同负责全球棉花团队。他们 在相邻的房间工作，共享一个秘书，花费 很多时间与其他人交谈，并共同制定所有 有关蒙山托公司全球棉花业务的决策。蒙 山托公司希望这种独特的机制，即内部所 任务组举例 美国国防部设立一个任务组来对其巡视 系统进行再造，以使它更为便宜、有效和 对用户更为友好。任务组将预巡视过程由 13 个步骤减少到 4 个。另一个任务组将来 自不同的部门的人员组合在一起，以便处 理如何将国防部的巡视规范简化的问题。 三个月内， 230 页的制度被减少成 16 页的 小册子。 专职整合员举例 普朗特花生（ Planters Peanuts ）公 司的品牌经理要为某种产品而协调销售、 分销和广告等活动。 通用汽车公司设立品牌经理，品牌经理 负责每一个通用新车型的市场营销和销售 战略。 组织结构中项目经理的位置 总裁 财务部 工程部 财务会计 产品设计 预算分析 管理会计 制图 电子设计 市场部 市场研究 广告 市场计划 采购部 采购员 采购员 采购员 项目经理 新产品 A 项目经理 新产品 B 项目经理 新产品 C 团队举例 波音（ Boeing ）公司在设计和生产其 新的 777 型飞机时大约使用了 250 个团队。 一些团队围绕飞机的部件而设立，比如机 翼、驾驶室、引擎，而另一些团队则是为 了给特殊的顾客提供服务而设立的，这些 客户诸如联合航空公司（ United Airlines ）或不列颠航空公司（ British Airways ）。 Rodney Hunt 公司的团队 President Marketing Vice Pres. Water Control Equip. Sales Manager Engineering Vice Pres Water Control Equip. Chief Engineer Textile Machinery Export Manager Advertising Manager Foundry General Supervisor Machine Shop General Supervisor Water Control Product Team Textile Machinery Domestic Sales Manager Manufacturing Vice Pres Textile Machinery Chief Engineer Stainless Steel General Supervisor Textile Product Team Customer Service, Purchasing, Production Manager Shipping and Yard Supervisor 任务举例 美国军方曾往波斯海湾运送大量的供给 物品，当时其主管后勤的长官成立了一个 由 15 个士兵组成、名曰“幽灵炸弹”的小 组，负责部队间的分配、识别后勤问题并 督察问题得到解决。 理查德•布朗，电子数据系统公司的首 席执行官，曾优先考虑通过帮助公司开发 电子商务设备而实现再成长。因而，布朗 设立了一个称为“电子商务解决方案”的
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组织规划与组织设计
精益 HR ：组织规划与组织设 计 精益人力资源管理 组织规划与人力资源管理 1. 集团管控 2. 组织设计 3. 工作分析 4. 岗位说明书 5. 岗位管理制度 6. 案例研讨 4 2 精益人力资源管理 大型企业集团管控的主要问题 • 管控与战略脱节； • 企业的管理模式和企业的追求（远景、业 务）脱节； • 集团各组织层级定位不清楚； • 集权分权的矛盾，做强和做大的矛盾； • 对业务管控模式选择不合理； • 管控模式和业务脱节； • 管控功能体系不健全； – 业务类型变了，管控方式没有改变； • 管控体系难以实施到位。 – 业务模式变了，管控方式没有改变； • – 业务区域变了，管控方式没有改变； – 业务规模变了，管控方式没有改变； …… 5 精益人力资源管理 管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以 流程和制度为基础的动态系统 组织 组织定位 部门设置 权限划分 组织设计 岗位设置 结构 流程 企业 战略 制 度 管 理 控制 目标 考核 计划 激励 系统 监控 图：管控模式优化框架 6 3 精益人力资源管理 具体的管控模式必须清晰的回答以下问题，即管控模式的关键内容 – 下级组织是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个 上级组织 / 下级组织定位 责任与利润中心？或者局部的成本中心？ –选择矩阵制的运作模式还是独立的 运作模式与集分权设计 项目制运作模式？ – 上级组织与下级组织之间关键的权责如何分 配？ – 上级组织与下级组织的组织机构 组织结构与职能设计 / 岗位如何设置，职能如何分配？ – 各业务板块如何进行管控？ 分项管控与关键流程设计 – 各关键业务流程如何设计？ 如何对各下级组织进行业绩 管理？ 绩效管理体系 如何对项目进行业绩管理？ 如何对职能部门进行业绩管 理？ – – 操作流程与制度体系 – 具体的操作流程 精益人力资源管理 与制度体系框架及内容是怎样的？ 组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织 管理模式 管控模式 组织结构 建筑企业需要考虑的问题 依据管控模式进行组织设计，建 业需要考 • 公司本部的职能如何定位？是 筑企业需要考虑的问题 • 二级（或三级）模式下总体权 强总部还是强项目部？ 7 权责体系 依据组织设计，建筑企 虑的问题： • 总部设计哪些部门？ 力分配－总部的权力、项目部 • 建筑企业是公司－项目部二级 的权力如何？ • 部门职能如何划分？ 管控模式还是公司－分公司－ • 各职能块在二级间权力分配 • 职能划分的合理性如何？ 项目部三级管控模式？ • 经营方面 • 行政人事权力 • 二级模式和三级模式对建筑企 • 部门之间如何横向协调？ 财务 • • • 部门职能如何划分到岗位？ 业在管理上有何挑战？ 技术 • 如果是三级模式，分公司是利 • 岗位需要的编制如何？ • 材料 润中心模式还是建筑企业的派 • 质量、安全 • 岗位之间如何横向协调？ • 其他 • 出机构、成本中心模式？ 二级（或三级）模式下总体责 • 项目部应该采用利润考核还是 各职能块在二级间责任分配 • 岗位对人员素质的要求如何？ 任分配 • 4 成本考核？两种模式在建筑企 业有何优劣？ 8 精益人力资源管理 组织管控模式可根据其管控深度和管理手段可分为财务管控型、战略管控型和操 作管控型 战略管控 运营管控 战略控制 财务控股 计 I. 公司总部的举措 较少基于降低成本，地域 较少的基于战略相关性，技能 务创造 II.对下级组织的管理 许多收购：基于战略相关性，业 购 扩张进行收购 很少出售业务 较少出售业务 共同制定战略计划和目标 持续收 传递的投机收购 较少出售业务 总部制定计划和预算 战略设 持续出售业务 总部审阅业务部门的战略计划 没有 战略规划 和目标 总部经常检测多个财务 / 务指标 从长期的角度来衡量资本花 总部监测多个财务 / 运营指标 从上至下制定目标 运营指标 总部监测关键的战略 / 财 从长期的角度来衡量资本花费 从短期的角度来衡量资本花 费 从长期的角度来衡量资本花费 许多正规的机制来协调 ( 例如内 费 III.对协同效应的 管理 掌控相关界面来保证利用协 很高程度的共享服务 同效应 部交易定价，政策 ) 较少正规的机制来协调 共享服务仅用于独特的或很难 很高的个人影响力 IV. 总部的共享职 能和服务 V. 发展目标 位于总部 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控 应和规模效应 可以位于总部和业务部门 业务经营行为统一管理 普遍使用共享服务来获得协同效 比较适中的个人影响力 没有共享服务 投资回报 得到的功能 业务组合的协调发展 没有关联影响 可以位于总部和业务部门 业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 总部严格控制财务指标 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化 制与管理 9 精益人力资源管理 清晰定位组织各个层级的功能 集团总部基本的六个职能 价值创造方式 设定战略方向 例子 制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源 建立公司政策 / 标准；管理外部关系 明确政策和管理风险 财务计划和 控制 管理公司内部的风险 发现并驱动运营的协同效应 集中管理运营 支持各个业务部门的运作 管理人力资源，财务等有集中服务的职能 集中管理职能 提供“公共事 业”型职能 发展共享服务 发展员工技能；使最佳实践制度化 建立公司能力 系统地降低 成本 提供增值服务 发展管理人才 确定和发展公司文化 发展公司文化 5 精益人力资源管理 结合建筑企业集团的业务及经营特点，可以将集团总部的组织定位设计为战略投 资、运营监控和服务支持 组织定位 定位说明 核心职能 组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向。 战略投资 根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定。 • 制定战略规 划，决定公司发展方向 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作。 战略投资 • 进行投融资管理，协调企业在资本市场 的运作 保证实现利润最大化，关注净资产回报率。 • 根据业务逻辑 批准有战略意义的决定 • 保证实现利润最大化，关注净资产回报率 （ ROE ） • 管理投资者关系 / 法律 / 税务 / 审 计 / 公关 财务管理 对子分公司的经营指标的监控，确保实现。 • 从 集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解 完成对子分公司的业绩考核。 运营监控 • 加强集团范围内各运作层次的审计监察工作 加强集团公司范围内各运作层次的审计监察工作。 • 建立规范的商业化平台，优化集团 范围内资金运作 人力资源 建立内部结算中心或内部银行，调剂资金余缺，为 子分公司的运作提供资金上的支持。 面向集团公司及子分公司提供共享和专业的职能支 • 明确人力资源管理框架制度 • 对子分公司高层人员进行考核和任免 信息 • 负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用 系统 服务支持 精益人力资源管理 和技术进行统一选型 持服务。 提供对外公共关系的支持。 建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系。 一般而言，大型企业集团总部应逐步形成八大职能管控中心，打造“强势”总部 总部负责设定各子分公司发 展战略规划和主营业务定位， 并进行动态管理和指导 资金管理纳入财务管理。建 议分步实施：先把项目资金 集中在子分公司，子分公司 人力资源 管理中心 心 工程应用技术的研发和应用； 担负集团开发项目的技术和 运 质量管理指导工作；确保省 建立真正的现代人力资源管 理中心，充分发挥对人才的 “选、用、育、留”作 加强对各子分公司人力资 源 分中心集中到集团总部的资 金管理中心 负责集团高、精、尖施工及 中心 财务及资 金管理中 用； 成立资金管理分中心；再把 负责企业范围内所有投资业务 的管理和运营。不允许各子分 公司发展独立的投资业务 投资发展 战略规划 管理中心 管理的指导和规划职能 建筑企业 集团总部 应用技术 开发中心 审计监察 管理中心 作为集团项目营销规范制定和 理的规范制 实施监督职能，建立客户和市 作为全企业运营风险控制的 监管主责部门，通过加强过 程监督和结果控制，降低 营风险。可尝试引进外 部审 计力量 级企业技术中心资质 市场营销 工程项目 中心 管理中心 作为集团项目工程管 定和实施监督职能， 制定工程运 场研究的方法和框架以及营销 营标准（项目管理制度），建立 策划框架，负责集团项目营销 工程信息（合格供方）共享管理 实施，对子分公司营销情况进 平台和工程运营监控（进度、安 行监控 11 质等）体系 12 6 精益人力资源管理 将各子分公司的组织定位设计为利润增值、业务管理、运营协调 组织定位 定位说明 核心职能 业务决策 • 分析本子分公司业务经营情况，确定业务组合 •子分公司是中铁企业集团损益的主要责任人 利润增值 • 确保子分公司日常经营管理权力。 • 汇总审核成员企业的年度经营计划并形成本公司的 年度经营计划 • 汇总评估成员企业投资需求，制定本公司的投资计 划 • 负责本公司的市场拓展 • 本公司资源的规划和获取，人财物的调配 • 在中铁企业集团总部的总体战略指导下，形成子分 业务管理 公司的发展战略与经营计划，同时子分公司的各项 标，执行集团总部的财务制度 业务管理 • 制定具体财务目 目部进行有效管理。 算指标，进 • 分解各成员企业（或项目部）的经营预 • 建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理。 行预算审核，跟 踪和考核预算执行 • 进行本公司财务分析 • 制定本公司的人力资源管理制度，各成员企业（或 项目部）高层任免、绩效指标制定并考核、组织和 培训规划 • 连接集团总部和子分公司的纽带 • 检查监督下属单位的执行情况 运营协调 •协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢 业面。 信息 • 重大事项报批 企 • 明确本公司独 有的系统需 求，进行系统 选型 13 精益人力资源管理 将项目部（工程施工主体）的核心职能定位为合同履约执行中心 组织定位 定位说明 • 核心职能 执行项目工程施工计划，进行现场管理，确保计划 业务运作 进度。 • 遵守《项目管理规范》进行作业；加强施工安全管 管理的制度和规范 • 执行集 团总部 及子分 公司制 定的关 于工程 施工项 目 理，确保生产安全；提高质量意识，创造质量效益。 • 财务角度，优化资产（机械、物资、劳务等）运行， • 执行企业 项目工程施工计划，确保工作进度 控制运行成本，着重考核其发生的成本和费用。 • 落实工程现场日常作业及现场安全、机械、物资、 合同履约执 劳务管理 行中心 • 侧重对验供计价等成本事项进行重点管理，控制运 行成本 • 进行工 程信息 的系统 运行维 护、管 理和支 持 • 确保工 7 精益人力资源管理 组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织 管理模式 管控模式 组织结构 建筑企业需要考虑的问题 权责体系 依据组织设计，建筑企 依据管控模式进行组织设计，建 业需要考 • 公司本部的职能如何定位？是 虑的问题： 筑企业需要考虑的问题 • 二级（或三级）模式下总体权 强总部还是强项目部？ • 总部设计哪些部门？ 力分配－总部的权力、项目部 • 建筑企业是公司－项目部二级 的权力如何？ • 部门职能如何划分？ 管控模式还是公司－分公司－ • 各职能块在二级间权力分配 • 职能划分的合理性如何？ 项目部三级管控模式？ • 经营方面 • 行政人事权力 • 二级模式和三级模式对建筑企 财务 业在管理上有何挑战？ 技术 • 如果是三级模式，分公司是利 • 部门之间如何横向协调？ • • 部门职能如何划分到岗位？ • • 质量、安全 • 岗位需要的编制如何？ • 材料 润中心模式还是建筑企业的派 • 岗位之间如何横向协调？ • 其他 • 出机构、成本中心模式？ 二级（或三级）模式下总体责 • 项目部应该采用利润考核还是 • 岗位对人员素质的要求如何？ 任分配 • 各职能块在二级间责任分配 成本考核？两种模式在建筑企 业有何优劣？ 精益人力资源管理 15 组织结构是管控定位的结果，结合企业的业务、资源、地域和客户等因素，选择 合适的组织结构 两级模式 三级模式 HT HT 建设集团 建设集团 部门 1 部门 2 部门 x 部门 n 部门 1 部门 2 部门 x 部门 n 项目 1 子公司 1 子公司 2 子公司… 项目 2 部门 1 部门 4 3 …… 项目 x 部门 2 部门 项目 1 项目 2 项目 n …… 项目 x 优点 • 管理层次少，信息传递快，衰减少，指挥灵活 • 无地域限制，便于对一线情况做出快速反应； • …… 缺点 • 管理幅度大，对管理体系、信息化水平、人员 素质要求高； 优点 • 管理幅度小，便于控制到位； • …… 缺点 • 管理层次多，管理成本增加； 8 精益人力资源管理 梳理三级管理职能是设计部门职能的基础和前提，将疏理后的各项管理职能按关 联关系组合成职能组，对应的，可以进行岗位设计及部门的设置 二级职能 / 示例 一级职能 / 示例 三级职能 / 示例 部门设置 战略管理 2. 岗位设置（职责归属） •制订企业发展战略 1. 制订公司的总体战略规划、总体战略定位 A岗 部门 1 制订公司业务战略规划，明确企业如何在一个特定行业 B岗 部门 1 或市场上发展 和竞争（核心业务范围、经营区域范围、价 值链环节） 3. B岗 制订公司职能战略规划，明确在操作层面上各职能如何 部门 1 工作和资源如 何分配 4. 设定各分公司的主营业务定位 A岗 部门 1 5. 审核公司发展战略及各分公司的业务战略 A岗 部门 1 • 战略执行过程监控 • 制订年度经营计划 • 年度经营计划执行过程监控 •组织结构设计 企业组织体 1. 设定公司组织结构设计原则及目标 C岗 2. 组织公司总部组织结构设计优化工作 C岗 部门 2 系建设 部门 2 3. 推进组织结构变革实施 C岗 精益人力资源管理 部门 2 • 公司总部各部门组织绩效管理 梳理集团总部各部门职能，明确集团总部各部门职责和定位 1. 组织制定分公司组织绩效评价体系 D岗 •分公司组织绩效管理 2 2.组织实施分公司组织绩效评价工作 部门 D岗 部门 2 3.根据分公司绩效评价情况，进行相应的奖惩激励及改进 综合部管理职能 A岗 部门 1 调整 • 贯彻执行各类政策和文件，了解全控股公司管理、行政工作动态； • 控股总部文件、行政管理制度、大事记等文件的组织、起草、整编和印发； • 负责控股总部会议的安排、会议记录和控股总部会议议题的汇集，领导讲话稿、文电、信函的起草； • 起草首席执行官年度工作报告、工作总结； • 各类行政公文、传真、函件的收发、分阅、呈批、催办，以及控股公司行政发文、发电的核稿、印发； • 协助控股公司高层领导监督、检查公司有关行政决策的执行情况，负责文件、决策、信息的上传下达； • 负责控股公司总部资产管理，物资使用计划、采购等工作； • 负责公司内外网络维护和信息化建设； • 负责车队管理，车辆使用的调度工作； • 负责档案管理； • 负责印章的使用和管理； • 负责对外接待工作； • 负责公司综合治理、安全保卫、门卫以及治安秩序等工作的归口管理； • 负责法律咨询、法制宣传教育，合同的法律条款审查，参与控股公司有关诉讼和非诉讼活动，负责控股 公司外聘律师的选择、联络及相关工作； • 负责公司企业文化建设，增强企业凝聚力； • 负责对内宣传工作，内部刊物的编辑、出版、发行工作； • 公司领导交办的其它事项。 17 18 9 精益人力资源管理 进一步细化部门职能，明确各岗位的职责与分工 综合部部长（ 1 人） • 主持办公室全面工作，分管公共 关系工作 综合部副部长（ 1 人） 综合部副部长（ 1 人） 定编： 19 人 • 具体负责内刊编辑和企业文化工作 机要秘书 行政秘书 （ 1 人） （ 2 人） • 具体负责行政后勤事务 物资管理员 档案管理员 信息管理员 （ 1 人） （ 1 人） （ 1 人） 综合事务管理员 （ 1 人） • 负责首席执行官 • 负责公司公文处 • 负责公司物资采 • 负责公司档案管 • 负责公司网络维 • 负责公司文印、 的公文处 理和日 购、维护管理以 理和会议安 排 理 护、计算机软硬 接待、印章等日 程计划 件维护和信息化 常事务管理 及车辆管理工作 建设 公关经理 编辑 摄影记者 企业文化管理员 法律事务管理员 （ 1 人） （ 4 人） （ 1 人） （ 1 人） （ 2 人） • 负责外部对口单 • 负责内刊的采编 • 负责公司宣传所 • 负责公司企业文 和出版工作 需摄影摄像工作 化建设工作 讼、 位的接洽工作 • 负责公司诉 非诉讼法律事务 管理，负责重大 合同法律条款审 查，负责接洽外 聘律师 精益人力资源管理 19 并形成详尽完善的岗位说明书，指导岗位日常工作 一、 岗位 基本信息 岗位名称 编号 直属上级岗位 所属部门 直 接 下 级 岗位 二、 岗位 设置目的 三、 在组 织中的位 置（组织结构 图） 四、 岗位 工作内容及衡量 指标 重要性 1 2 3 4 5 6 7 五、 工作 关系 内部 1 2 3 外部 1 2 3 六、 任职 资格要求 维度 学历要求 知识要求 技术资格 经验要求 能力素质要求 其他要求 工作内容 主要衡量指标 工作联系的主要内容 工作联系的主要内容 要求 20 10 精益人力资源管理 组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织 管理模式 管控模式 组织结构 建筑企业需要考虑的问题 权责体系 依据组织设计，建筑企 依据管控模式进行组织设计，建 业需要考 • 公司本部的职能如何定位？是 虑的问题： 筑企业需要考虑的问题 • 二级（或三级）模式下总体权 强总部还是强项目部？ • 总部设计哪些部门？ 力分配－总部的权力、项目部 • 建筑企业是公司－项目部二级 的权力如何？ • 部门职能如何划分？ 管控模式还是公司－分公司－ • 各职能块在二级间权力分配 • 职能划分的合理性如何？ 项目部三级管控模式？ • 经营方面 • 行政人事权力 • 二级模式和三级模式对建筑企 财务 业在管理上有何挑战？ 技术 • 如果是三级模式，分公司是利 • 部门之间如何横向协调？ • • 部门职能如何划分到岗位？ • • 质量、安全 • 岗位需要的编制如何？ • 材料 润中心模式还是建筑企业的派 • 岗位之间如何横向协调？ • 其他 • 出机构、成本中心模式？ 二级（或三级）模式下总体责 • 项目部应该采用利润考核还是 • 岗位对人员素质的要求如何？ 任分配 • 各职能块在二级间责任分配 成本考核？两种模式在建筑企 业有何优劣？ 精益人力资源管理 21 在管理模式和组织结构清晰的前提下，梳理上下级组织之间的权责界面，针对关 键管理事项，制定详细具体的权责分配体系 集团总部 人力资源管理 人力资源部 下属企业 人力资源总监 董事长 / 总 裁 执行 主持、审批 主持 审批 人事管理部门 总经理 主持、执行 审批 1. 招 聘 、 任 免 总部部门经理以上级 总部部门经理 执行 总部部门经理以下人员 执行 部门经理提出、审核，相关职能总监审 批 下属企业董事长、董事、总经理、 副总经理、财务总监 等人员 其他人员 执行 主持、审批 执行 2. 绩 效 考 核 绩效考核、薪酬管理体系建立 执行 总部部门经理以上级 备案 总部部门经理 备案 相关职能总监 执行、审批 总部部门经理以下人员 备案 部门经理 执行、审批，相关职能总监 负 责申诉处理 下属企业董事长、董事、总经理、 副总经理、财务总监 等人员 备案 主持 审批 执行、审批 其他人员 3. 奖 惩 激 励 : 主 要 由 直 接 上 级 根 据 统 一 的 薪 酬 体 系 进 行 发 放 主持 申诉处理 审批 部门经理执行、审批，相关职 能总监负责申诉处理 HT 建设集团关键管理权责划分 22 11 精益人力资源管理 对于项目管理，应关注其关键控制点，以及对其的管控在各级组织中的哪个层级 上采用何种流程实现更为合理 I 施工组织 II 项 目 运 行 项 目 交 底 ① ② 管 理 模 选 择 ③ ④ 内 部 分 包 项 目 部 组 建 签 订 责 任 书 施 工 策 划 ⑤ ⑥ ① ② 安 全 质 量 管 理 机 械 管 理 物 资 管 理 进 度 管 理 作 业 队 管 理 预 算 管 理 财 务 管 理 ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 关键管控点 III 项 目 收 尾 IV 合 后期 风服 务 同 险 管 管 理 理 ① 竣 工 移 交 质 量 保 修 后 评 估 ② ③ 关键管控点 ① 交底内容标准；中标报价交 工管理 底 ①缺陷修复及尾 ② 大 型 （ 专 用 ） 机 械 统 筹 管 理（ 物 ② 项目施工前预评估 ③ 最 佳 实②践客总户结回 访 关键管控点 总经理 ③大宗自购物资采购；合格供方评审 公司总部 ③ 内部分包评价机制（内部招 理 项目部 关键管控点 ①日常安全生产检查；日常质量检查 清退 关键管控点 资）；进 料 验收 * ；物料 领用 *管理 * 工程副总 大 宗 自 购 物 资 采工 购程 部 技术中心 监察审计部 公司总部 工程副总 技术中心 工程部 参与 参与 监察审计部 相关部门 项目部 参建单位 总经 相关部门 参建单位 标） ④施工计划实施控制 * ④ 项目经理选择 ⑤合格队伍名册编制；协作队考核、 审批 审核 审核 合格（物资）供方评 审 申请 ⑤ 责任书指标设定与奖惩机制 ⑥验工计价；调差索赔证据收集 ⑥ 资源配置策划（分包单位机 ⑦资金集中存管；经费开支管理 * 大宗自购物资采购 监督 执行 械、人员配置及安排） 合格（劳务）供方评 审 ⑧合同审查 * 备案 ⑨ 合同 风 险预 控 * ；价 格风 险 预 估 * 参与 参与 合格（物资）供方评 组织 审 审批 审核 拟订 备案 参与 参与 人力资源 精益人力资源管理 注：建筑企业的管理基础在项目部，组织的设计和各级 参与 部参与 管理部门对项目的管控要体现出指导、服务项目部的精 案例研讨： XYZ 企业子分公司绩效考核体系设计 合格 （劳 务）供 方评 审批 司 组织 劳务公 神，强化监督的职能。 审 审批 考核目标 应用 考核重点 • 保障集团战略的有效实 审核 拟订 23 考核结果 备案 •考核结果主要用于子分 战略 公 施及集团绩效目标的达 •总部协助子分公司共同制定战略计划和目标，重点关注子分公司对 司持续改进基础 工作及内 成 集团总体战略及职能战略的分解是否有效，即能支撑集团战略的实 部管理，进而在 市场竞争 • 扶持子分公司提升业务 财务效益 能力及管理能力 中取得优势即 现。 •考核结果要 财务 与子分公司中 •协助子分公司从市场竞 高层的绩效 考核与激励挂 •总部监测子分公司各项业务的多个财务及效益指标 争、业务管理、基础工 作等方面提升综合竞争 投资 钩 •总部从长期的角度来衡量对各子分公司资本花费和 力 内外部运营 • 总部协助子分公司开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体 系，重点关注子分公司核心业务集中度、经营区域集中度、生产能 力及业务管控水平等 • 总部向子分公司提供任何必要的技术和资源支持 案例研讨： XYZ 企业子分公 司绩效考核体系设计 12 24 精益人力资源管理 组织规划与人力资源管理 1. 集团管控 2. 组织设计 3. 工作分析 4. 岗位说明书 5. 岗位管理制度 6. 案例研讨 25 精益人力资源管理 组织设计主要工作内容和工作成果 组织设计和 组织设计 岗位描述 岗位优化设计 岗位管理相关制度 工作分析 岗位设置原则 任职资格评价 组织未来演变 岗位优化方向 职业发展通道管理 组织结构图和部门 岗位说明书 岗位设置目的 管理关系和模式 岗位任职资格管理 组织战略分析 工作分析 岗位工作内容 主要衡量指标 岗位工作内容 职业发展通道设计 职责 员工职业生涯规划 岗位变动管理 岗位轮换管理 岗位责任和权力 岗位主要权力和责 任 内部竞聘上岗 岗位任职资格 岗位任职资格 富余人员安置管理 岗位离职管理 26 13 精益人力资源管理 组织设计考虑的问题－职能设计和细分 职能设计是通过对企业业务的分析，根据企业战略， 职能设计和细分 确 组织形状 定企业的各项职能并层层分解到各个管理层次、部门、 岗位的过程。 权力分配 职能分割越细，工作的完成将越出色。 部门设置 职能分割越细，整合这些工作成为最终成果的时间和精 定岗定编 力就越大。 目前的趋势为高中端组织按职能细分，以追求深度的知 识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多 能， 避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”， 降低 运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内 部文 件、预定出差的机票和住宿，采购办公用品等行政 工作 往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企 业提 高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及 和企 业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。 27 精益人力资源管理 职能设计和细分时需要考虑企业价值链定位 行业价值链 供应 （供应商） 转变 流通 根据企业战略，企业的价值 链定位在哪里？ 消费 （制造商） 销商） 终用户） 业价值链和运营作业链分 容： （经 （最 企 析内 企业的主要活动是哪些？ 企业价值链 哪些活动是关键的？ 采购 / 采购 研发 制造 营销 销售 服务 哪些关键活动 提供企业 物流 最大的利益？ 根据企业价值链定位，哪些 职能是企业的关键职能？哪 运营作业链 材料预备 些职能可以弱化或者外包？ 功能转变 组装成形 品质保证 包装 职能细分如何进行？ 28 14 精益人力资源管理 建筑行业的企业价值链及运营作业链 计划 组织 工程建设 运营 计划 行业价值链 监 资金 发标、 理 运营 落实 企业价值链 接标 设计 施工组织管理及工程施工 施工设计 后续服务 设 计回访 / 总结 接受任务 下 项目开发 发项目任务通 知单 初步可行性研究 设计 任命项目经理 PM ，组建项 目部 运营作业链 踏勘调研 PM 编制项目设 计计划和进度计 划 PM 与各专业部 室确定设计人员 项目实施 可行性研究 初步设计 确定设计方案 设计交底 会 编制司令图 编制竣工图文件 编制各卷册施工 单位 立卷归档 编制及上报回 访 总结 立卷归档 修改设计，出设 预算变 出版竣工图文件 编制 / 出版设计 上报审批 分析质量反馈 信 息和落实改 进措 施 图 影响评价 施工图质量复查 文件 址汇报 工地服务 勘测工作及环境 编制 / 出版设计 回访调查 竣工图 （工地服务） 现场踏勘及厂所 综合研究 施工图配合 施工图设计 文件 文件 上报审批 上报审批 立卷归档 编制 / 出版设计 计变更和 / 出版设计文件 更 交付施工 位上报审批 立卷归档 工代工作总结 立卷归档 立卷归档 立卷归档 29 精益人力资源管理 考虑到辅助管理职能活动的企业价值链 设计科研院所价值链分析 基础架构 辅 助 活 动 组织结构，财务管理，战略规划，计划管理，行政管理 人力资源管理 人力资源规划，招聘，培训，绩效，薪酬 技术发展 技术研究，业务建设，信息化，知识产权保护 采购管理 质量管理 材料设备，分包商，交通工具，办公设备，公用事业支出 质量管理体系，项目质量监控，技术文档管理，质量持续改进 市场 开发 产 现场服务 品 运行跟踪 实 投诉处理 现 过 项目维修 程 技术改造 项目获取 后续服务 • 市场分析和规划 • 项目投标文件准 项目实施 • 计划编制 • • 项目信息收集 备 • 项目组织 • • 潜在项目跟踪 • 报价 • 实施协调 • • 内部审查 • • 客户验收 • • 项目前期工作（可研、 • 合同谈判 项目建议） 管 理 职能设计 和细分的 根本出发 15 精益人力资源管理 组织设计考虑的问题－组织形状 职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 Type title here e 过去 定岗定编 Type title here 现在 组织形状是由组织的管理幅度和管理层次决 定的。 组织形状目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属 人 数增加，导致整个组织的层数减少。 31 精益人力资源管理 管理幅度和管理层次 • 管理幅度定义： – 1 名领导者直接领导的下级人员的人数。 • 管理层次定义： – 从企业最高一级管理组织到最低一级组织的各个组织等级。 • 管理幅度和管理层次是相互制约的，其中起主导作用的是管理幅度。 32 16 精益人力资源管理 管理幅度设计 管理幅度的主要制约因素 管理工作的性质：包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。 人员素质状况：领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。 下级人员职权合理与明确的程度：主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下属就 可以放开手脚，在职权范围内独立地进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级领导的负 担。 计划与控制的明确性及其难易程度：如果计划制定得详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体 目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。 信息沟通的效率与效果：效率高，效果好，则管理幅度可相应扩大。 组织变革的速度：变革速度慢，意味着组织政策比较稳定，措施比较详尽，组织员工对此也较为熟悉，利于 管理幅度的扩大。 下级人员空间分布的相近性：办公地点越近，管理幅度相当越大。 33 精益人力资源管理 组织设计考虑的问题－权力分配 职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编 组织中的权力分配分纵向和横向两方面。 纵向的权力分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的 企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和 能力，避免情况层层汇报，指示层层下达的运作。 横向的权力分配指在不同部门间权力的平衡。例如：随着客户在购买过程中对价格、 条款和服务影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在 成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决 策权将移向采购部。总之，横向权力分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了 争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。 34 17 精益人力资源管理 根据集权和分权的多少，企业的经济责任中心可以分为三类 成本责任中心 资责任中心 利润责任中心 投 对费用支出的使用效率负责。 指同时考核成本和收入，并通 指在考核成本、收入、利润的 根据预算 费用支出的客观性， 过两者对比后的利润来评价组 基础上，还要考核资金和资产 成本责任中心又可以 分为： 织绩效。根据上下游（采购、 使用效果的组织。 1 、标准成本中心：投入和产 销售）是否完全依赖于外部市 投资责任中 心相比于利润中心， 出有严格的数量关系。例如： 场，可以分为真实利润中心和 还拥有一定的 资产配置权。 利润中心相比于成本中心，拥 2 、费用中心：投入和产出有 投资责任中心多为拥有独立法 有更大的生产经营权力。 人资格的子公司。 一定关联性。例 如：管理部门 考核 指标 成本开支 营业收益 投资收益 所有操作决策职能尽量下放于基层！ 35 精益人力资源管理 权力分配的难题 • 如何理解授权？ – 分享：领导的艺术 管理权责分配 36 18 精益人力资源管理 分享——领导的艺术 1 • 一个人身处领导位置，责任重要，事务繁杂，如何行动呢？其实就是以下八个 字“详思约守、经分纶合”。 • “ 详思约守”说的是：身为领导，首先要善于谋划，把事情的方方面面考虑周 全。古语说得好：“凡事预则立，不预则废”。预的要领是设定目标，明确代 价和利益点、把住关键指标、提前沟通分解任务、配置资源，同时明确赏罚对 策，周知众人。在规划过程中尽量做到简单清晰，普通事务尽量简化成 1 、 2 、 3 三个步骤，一般的决策尽量只定上、中、下三套方案，不求完美， 但求满意。 • 不过谋划的周全不代表所有的工作都要自己亲自上阵。做领导的，最要紧的不 是自己去干，而是要调动别人去做。所以在详思以后，需要的是约守，就是说 只要抓住最主要要的几个环节就可以了，其它的都可以授权给下属去做。领导 自己忙碌未必是好事，能让下属忙碌起来，自己只做最重要的、下属做不了的 事情，这样才是合格的领导。比如任免干部、协调各部门关系、争取外部资源， 掌控大方向这类工作，是要领导自己出手的，其它的事情完全可以授权下属。 37 精益人力资源管理 分享——领导的艺术 2 • 管理的真谛就在于能够调动别人还完成预定目标。所以不会授权的领导自己忙， 会授权的领导别人忙。授权是十分必要的，但是需要注意的是，授权不是交权。 授权的过程中，有一些基本的问题要处理好，否则就会适得其反。授权的要害 有三条： – 一是要会“画圈”。也就是授权的时候要给下属讲清楚这个权力在多在范 围内，多长时间有效，能调动多少资源。 – 二是要会“画饼”。告诉下属，做好了有什么前景，给予什么奖励，完不 成有什么后果。 – 三是会“画叉”。这是最要紧的一项。授权之后，还要随时监督，约定重 要事项需要上报，对于关键环节要保持否决权。这些环节包括方向调整、 关键岗位人员安排、重要资源调配、考核机制变动、对外宣传等。 • 所以，好的领导在授权的过程中就好像驾驭一匹骏马，缰绳收得太紧不行，马 跑不起来；放得太松也不行，马会跑偏。只有把握上边三个要点，才能做到收 发自如，直达目的。 38 19 精益人力资源管理 分享——领导的艺术 3 • “ 经分纶合”指的是管理日常工作安排。安排日程的要领是，每天不可能只做 一 件事情，一定要每天做好几件事情，多个事情同时进行，把一天分成若干 段， 这叫做“经分”；同时，很多要事大事也不可能一天内做完，需要每天 前进一 点，每天前进一点，把若干天的片段联合起来才算完成，这个叫“纶 合”。 • “ 经分纶合”是一个管理者的基本功，这方面扎实了，效率就会大提高。在 经 分纶合中，一定要形成几个重要的习惯： – 集中一些时间专心致志做重要的事情，有效率的一小时等于低效率的三小 时。 – 立三事，每天都有一个时间日程，列出要事清单。 – 凡事都有一个最后期限，并且提前做规划，分阶段实施。 – 整理好内务，桌面保持整洁，做完事后立即归档，善于使用便条和备忘 录。 – 随时记录自己的思路和灵感。 – 调动助手做一些次要工作，节省自己的时间和精力。 – 保持良好的生活习惯，合理饮食，充足睡眠。 39 精益人力资源管理 组织设计考虑的问题－部门设置 职能设计和细分 部门设置一般可以分为： 组织形状 1. 职能型 权力分配 2. 产品型 部门设置 3. 客户型 定岗定编 4. 地理分布型 5. 矩阵型 40 20 精益人力资源管理 部门设置－职能型 总 经 理 财 务 研 发 采 购 人 事 生 产 市 场 销 售 质 量 保 障 描述 • 人员和工作按照其业务职能进行划分，依靠职能经验支撑组织能力 • 形式上最为清晰简单的组织结构，部门专注于某个较为狭窄的职能领域 • 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织 优势 • 当需要专业化资源的时候较为理想 • 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 • 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 • 易于监控 • 在需要时动用专业技能资源较为容易 劣势 • 当存在多种产品线 / 服务线时难于管理 • 难以进行及时决策和采取快速行动 • 很难依据对价值链的贡献进行绩效管理 • 以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作 • 如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战 41 精益人力资源管理 部门设置－产品型 总经理 财务 电子元件 研发 生产 人力资源管理 医 疗器件 销售 打印机 研发 生产 销售 描述： • 每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品 • 各种职能服务基本可以在产品单元内部得到保证 • 每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划 优势 • 能够适应外部环境的快速变化 • 容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献 • 职责比较明晰 • 当产品单元内部的资源都支持同一产品时，各个职能之间的协调较为容易 • 部门内部决策的速度和质量能够得到加强 劣势 • 存在一些资源和工作上存在重复投入现象，组织成本高 • 技能的专业化程度有所降低 • 在同一地域上多种产品 / 服务之间存在协调方面的困难 • 在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突 42 21 精益人力资源管理 部门设置－客户型 总经理 财务 人力资源管理 个人客户 个人大客户 企业客户 描述 • 部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线 • 最高管理层监控客户事业部经理 • 客户事业部经理负责各自部门的总体绩效 • 每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织 • 在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为 适用 优势 • 最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理，从而可以更为关注战略性决策 • 对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应 劣势 • 组织效率有所降低，难以达到规模经济，组织成本高 43 精益人力资源管理 部门设置－地理分布型 总经理 财务 华东区 华南区 人力资源管理 华北区 华西区 描述 • 各地域直接向总经理汇报 • 在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限 • 组织总部保留战略规划的职责 优势 • 能够及时响应地域需求 • 如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济 • 地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍 • 从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量 劣势 • 由于存在重复投入而导致较高的管理费用 • 在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突 • 产品变更和新技术难以在区域间传递 • 产品难以走向全球市场 • 难以实施全球性的商业战略 • 各职能领域 ( 例如研发、市场营销等等 ) 难以在地域间形成协作 44 22 精益人力资源管理 部门设置－ 矩阵型 描述 • 存在网格状或网络状的多条汇报路线 • 形成了多路决策、沟通和权力均衡的正式系统 • 常见于以工程和项目方式进行业务管理的组织，最早应用于飞 机制造和航天器械的生产项目中 • 多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调与协作 优势 总经理 市场部 研发部 销售部 市场部职员 1 研发部职员 1 销售部职员 1 市场部职员 研发部职员 销售部职员 2 市场部职 2 研发部职 2 销售部职 员3 员3 员3 客户经理 1 • • 将同时对地域、职能和产品加以关注 客户经理 2 迫使管理者对各种因素进行全面考虑并可能由此导致各方面在 中长期行动方面达成一致 客户经理 3 • • • • 可以根据面对的问题调集各方面的专家 对稀缺资源的配置更为有效 沟通的范围更为广泛 对于技术专家来说其职业发展机会总体上来说比传统的金字塔 型结构的组织更多一些 劣势 • 比较复杂并且往往难以管理 • 容易出现权力争夺和小利益团体 • 组织不好，会出现决策缓慢的问题并且容易形成文山会海式的 企业文化 精益人力资源管理 45 常见的公司组织设置形式往往是集成了多种结构 - 公司高管层 总经理 副总经理 副总经理 计师 总工程师 总会 - 机关职能层 总 经 办 经 营 部 工质人财材债审监综 党程安劳务料权计察合 群部部部部部处室室部 部 - 分公司层 苏州分公司 公司 租赁站 安装分 - 项目部层 公 公 公 司司司项项 项直直直目目 部部 部项项 项 目 目 目 部 部 部 目属属属 46 23 精益人力资源管理 常见的项目部组织形式包括职能式、矩阵式和完全项目式 职能式 专业部室主任 之间协调 完全项目式 适用于规模 主管院长 项目组内 主管院长 较小的，以 项目团队成 协调 技术为重点 员常常安排 专业部主任 专业部主任 专业部主任 在同一地点， 的项目，不 项目经理 项目经理 项目经理 适用于时间 该组织的大 职员 职员 部分资源用 职员 限制性强或 职员 职员 职员 对变化快速 于项目工作。 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目经理有 相应的项目。 职员 职员 项目经理 职员 项目经理 职员 项目经理 职员 职员 很大的独立 性和权限。 弱矩阵 弱矩阵型保 强矩阵 主管院长 持了较多的 强矩阵型组 主管院长 职能型组织 织具备较多 精益人力资源管理 特征，项目 组织结构形式制约着项目能否获得所需资源，强矩阵型组织结构更适应发 项目型组织 电设计项目 专业部主任 专业部主任 专业部主任 负责人扮演 专业部主任 的特征，有 组织类型 职员 职员 职员 很大的项目 职能型 项目特征 职员 职的项目行 项目管理 专业部主任 部门 的是协调者、 职员 色，还算不 职员 协助者的角矩阵型 职员 项目型 经理，有专 职员 弱矩阵型 强矩阵型 有限 中等到大 上是一个项 职员 专职的权力 职员 目经理。 职员 项目经理的权利 很少或没有 政管理人员。 可利用的资源 很少或没有 控制项目预算者 职员 项目协调职能经理 职员 有限 中等到多 职员 职能经理 项目经理 很高，甚至全权 很多，甚至全部 职员 项目经理 其他项目协调 项目经理的角色 半职 半职 全职 项目管理行政人员 半职 半职 全职 全职 以项目经理为 中 心进行协 调 全职 项目经理工作方式 兼职 兼职 专职 专职 注：灰框表示该职员参加项目活动 适用性 适于小型、简单且历时短的项目， 适于大型、重要、复杂且 历时长的项目 如部分系统规划项目、电网设计 项目、科研和标准化项目； 适于多个类似项目，如大 部分发电设计项目 项目重点在于技术深掘 47 适于大型、重要、复杂且历时 长的项目，如总承包项目； 适于多个类似项目 48 24 精益人力资源管理 某设计企业项目组织建议 • EPC 项目组织采 XX 电力设计院 取强矩阵管理模式。 • EPC 项目确定后，项目管理部提出项目经理人选报院长 办公会审批后由院长任命。项目经理应为常设岗位，由 专人组成。岗位定编根据对 EPC 项目数目的预测确定， 项目经理 不宜 定编过多。同时，项目管理部负责派出计划管理员， 项目管理部 协助项目经理工作。 计划管理员 设计分公司设计管理部 项目设计经理 设计分公司专业处 设计专业负责人 • 项目管理部负责审核项目开工报告是否符合合同要 求、 预算费用是否合理，并且负责项目过程的进度、 费用的 控制。 • 项目经理在项目管理部、设计分公司设计 管理部协调下 组成项目设计组，确定设计经理和专业负责人。其他设 计参与人员可由专业处确定。 项目采购工程师 • 其他项目管理人员分别由各项目管理部门派出。例如： 采购部 施工管理部 项目施工工程师 采购部派出采购工程师，施工管理部 派出施工工程师， 开车部派出开车工程师（项目后期），他们接受本部门 开车部 项目开车工程师 的业务指导，在项目经理领导下开 展工作。 •根据需要，财务部可以派出常驻的财务管理员负责项目 财务部 项目财务管理员 的财务核算。随着信息系统的健全 和业务流程的成熟， 不一定需要专职的财务管理员跟随项目。 质量安全部 项目质量工程师 精益人力资源管理 可以派出常 公司常设职能部门 职能设计和细分 分解 • 根据需要（例如：重大项目），质量安全部 驻的质量工程师参与项目工作。一般情况，建议质量安 全部加强过程检查而不设专职的项目质量工程师。 组织设计考虑的问题－定岗定编 临时性项目组织 在组织设计的基础上进行岗位设计，将企业战略和目标 到员工层次。 组织形状 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组 部门设置 49 权力分配 织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从 事某个岗位的 人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位 被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。 定岗定编 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称 之为“定员”。 “定员”与“定岗定编”一起被称之为“三 定”。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题， 但 也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定 的模 式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不 同的方 法。 50 25 精益人力资源管理 岗位设计的原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼 于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设 岗； 岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综 合， 使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息 传 递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应 强 调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下这个岗位需 要 多少工作量，多少工作强度。 51 精益人力资源管理 岗位设计考虑的主要方面 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作？为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作？在各个 具 体工作之间如何分配时间？ 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源？系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求 : 做本岗位工作的应具备何种条件？知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？ 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量？ 52 26 精益人力资源管理 定岗的主要方法 组织分析法：完善的定岗方法是从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务 需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项 目的大部分工作。 关键使命法：岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组 织的岗位设计不可行的情况时。 流程优化法：根据新的信息系统或新的业务流程对岗位进行优化。适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的 管理信息系统或新的业务流程时应用。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。 • • 对于职能管理部门的定岗工作较适于采用 组织分析法； 对于生产部门的定岗工作较适于采用流程 职能管理人员定岗 优化法。 设计人员定岗定编 53 精益人力资源管理 定岗定编是一种参考，只有短暂的意义 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业 实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都 不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定 编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调 整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真 正 提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人 力资 源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业真正需要的 是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定 编的规定。 54 27 精益人力资源管理 组织规划与人力资源管理 1. 集团管控 2. 组织设计 3. 工作分析 4. 岗位说明书 5. 岗位管理制度 6. 案例研讨 55 精益人力资源管理 工作分析是企业人力资源管理的基础 工作分析是收集事实依据以利于有效管理岗位的过程：是收集、分析和总结 有关岗位工作内容的过程；也是收集、分析和总结有关岗位责任、权力、经 验、知识和技能要求的过程。 工作分析是有关岗位的，不是关于人的。既不是针对某个具体的个人的分析， 也不是针对现有员工的分析。 工作分析是一个分析过程，而不仅仅是事实罗列。 工作分析的对象是事实，而不是主观判断。 工作分析是现代企业人力资源管理的基础和前提。 56 28 精益人力资源管理 岗位设计与工作分析的关系 岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现 有 岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 工作分析可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而 对 原有岗位设计进行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依 据， 保证事得其人、人尽其材，人事相宜。 57 精益人力资源管理 工作分析所应包含的信息（ 6W2H ） 1. WHO ：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经 验 以及职业化素质等资格要求。 2. WHAT ：做什么，即本岗位工作或工作内容是什么，负什么责任。 3. WHOM ：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括与 从 事该岗位的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。 4. WHY ：为什么做，即岗位对企业的意义所在。 5. WHEN ：工作的时间要求。 6. WHERE ：工作的地点、环境等。 7. HOW ：如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该岗位所需的权力。 8. HOW MUCH ：为该岗位所需支付的各种费用、报酬。 58 29 精益人力资源管理 工作分析的目的和应用 组织设计和优化 岗位设计和优化 工作流程设计 改进工作方法建议 招聘录用 人力资源规划 人力资源数量预测 人力资源计划执行困难分析 培训 人与岗位匹配 工作分析 薪酬激励 绩效评价 岗位评价 绩效考核标准 绩效考核结果运用 培训需求分析 职业指导 职业发展 工作分类、职业生涯设计 晋升与调动 59 精益人力资源管理 工作分析的直接结果－形成岗位说明书 通过规范的文档格式固化工作分析的结果，为公司 人 力资源管理者提供有效的参考依据。 岗位说明书的用途 让任职者清楚岗位的基本职责要求，使之尽快进入 角 色。 岗位价值评估和薪酬设计的基础。 任职资格评价的依据之一，支持招聘录用、绩效考 核、 晋升、人员内部调配、教育培训等工作。 60 30 精益人力资源管理 组织规划与人力资源管理 1. 集团管控 2. 组织设计 3. 工作分析 4. 岗位说明书 5. 岗位管理制度 6. 案例研讨 61 精益人力资源管理 岗位说明书的编制原则 • 岗位说明书的格式没有统一标准，根据各企业的自身要求决定：可以是很复杂地融岗位说明 和 工作规范（作业指导书）为一体，也可以是较简洁的岗位说明书。 • 我们倾向采用较为简洁的岗位说明书，作业指导书分开编写。 • 岗位说明书编制原则： – 客观真实，坚决实事求是； – 语言精确，杜绝模棱两可； – 表达简练，避免官话套话； – 内容全面，切勿以偏盖全； – 责任细化，不能泛泛笼统； – 精心细致，保证工作质量。 62 31 精益人力资源管理 岗位说明书编制第一部分内容：岗位基本信息 一、 岗位基本信息 岗位名称 编号 直属上级岗位 直接下级岗位 所属部门 岗位名称指的是任职岗位的称谓，如财务部经理。 编号由人力资源管理部门根据本企业的工作习惯确定。建议为单位－部门－编号。 所属部门指的是该职位员工工作关系隶属的部门，如会计所属部门为财务部。 直属上级岗位指在业务上给予直接指令的上级岗位，如会计的直接上级是财务部经理。 直接下级岗位指在业务上给予直接指令的下级岗位。 63 精益人力资源管理 岗位说明书编制第二部分内容：岗位设置目的 • 对一个岗位所期望达成“什么”及“为什么”该岗位需要存在的简短、准确地表述。 • 一般只有 1 － 2 句话，在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种 职务 角色”的岗位。 • 考虑要点： – 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ – 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ – 到底我们为什么需要这个岗位？ • 写法：动词＋范围＋责任 • 举例： – 负责财务部的全面管理工作，行使会计核算、会计监督、财务预算、财务管理和资 产 管理等职能 64 32 精益人力资源管理 岗位说明书编制第三部分内容：在组织中的位置 主管副总经理 办公室主任 秘书 干事 综合行政干事 物资管理员 驻京办 运用结构图的形式表达该岗位在组织中的位置。 结构图只需要描述直接上、下级关系就可以。 65 精益人力资源管理 岗位说明书编制第四部分内容：岗位工作内容及衡量指标 四、 岗位工作内容及衡量指标 重要性 1 2 3 4 5 6 7 工作内容 主要衡量指标 岗位工作内容： • 根据重要性列举工作内容。 • 一般不超过 10 项。 主 要衡量指标： • 根据对工作内容和 产出的理解，列举 衡量工作内容产出 的业绩指标。例 如：经营目标达成 率等。 • 实际编制中，往往 主要衡量指标在绩 效管理体系建立后 再填充。 66 33 精益人力资源管理 描述岗位工作内容时的注意点 明确岗位的主要产出。 重点放在结果上。 清晰明显的。 工作可衡量。 体现岗位特点。 有多项工作内容时，按其重要性进行排序。 67 精益人力资源管理 描述岗位工作内容时，注意工作活动过程和结果的结合 岗位工作内容：通过做主要活动，达到（实现）期望的最终结果。 活动：是任职者的输入项，是达 个岗位上 成最终结果的方式（过程） 本身 活动与结果 的对比 结果：是任职者在这 的输出，是目标其 主要活动 期望的最终结果 了解组织业务需求，与信息技术发 息服务计划 展保持同步 预测硬件能力需求及在设备安装方 制定信 提供满足业务发展需要的 面指导下属 硬件设备 与直线经理召开会议、了解他们及 件解决方案 提供软 其下属在软件解决方案设计方面的需 求 最大限度使用信息 技术提高生产效 为所有员工准备和进行信息技术培 率训 68 34 精益人力资源管理 管理类工作内容写法举例 定义 • 通过行使行政权力，来组织直接下属或协调其它职 能 部门完成某项工作，并对工作结果负责 •组织：协调、指导两个及以上下属共同完成某项工作 标准动词 • 主持：协调、指导两个及以上有不同 职能部门参予而 共同完成的某项工作 • 指导：通过安排单个下级而完成的某项工作 • 审核：检查下属工作成果及建议，报上级批准 • 审批：终审下属工作成果及建议，并作出决定 • 组织完成年度经营计划编制工作 例 • 主持合同评审 • 审核月度财务报表 • 审批制造本部内人员调动 69 精益人力资源管理 执行类工作内容写法举例 定义 • 根据公司程序及制度，独立完成某项工作，并对结果 负责 • 完成：按照即定程序，独立取得某项工作的成果 标准动词 • 制定：根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成 某 个方案或计划，不需上级批准 • 拟订：根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成 某 个方案或计划，报上级批准 例 • 按期完成当月成本核算工作 • 制定月度部门工作计划 • 拟订经营分析报告 70 35 精益人力资源管理 辅助类工作内容写法举例 定义 标准动词 • 辅助或与别人共同完成某项工作，对工作成果负责间接责任 • 参与：与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位 • 协助：配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位 • 参与供应商评审 例 • 协助总裁完成年度工作计划 71 精益人力资源管理 岗位说明书编制第五部分内容：工作关系 五、 工作关系 内部 1 工作联系的主要内容 2 3 外部 1 工作联系的主要内容 2 3 内部： 各专业处室 项目经理处 计划发展部 质量管理部 专业技术配
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组织设计参考
Org-chart of STIHL QD CN/HRT © ANDREAS STIHL Power Tools (Qingdao) Co., Ltd. Titel der Präsentation 03/17/2023 1 总经理 生产总监 质量总监 物料总监 © ANDREAS STIHL Power Tools (Qingdao) Co., Ltd. 财务总监 人事行政 总监 Titel der Präsentation EHS 分 部经理 持续改进 分部经理 总经理助 理 内审员 03/17/2023 2 生产部 生产总监 生产线经理 制造工程 分部经理 订单分部 经理 技术助理 生产线工 程师 3 装配协调 员 PAS 办 公室文员 装配线 助理培 训工程 师 装配主管 4 生产线领班 13 上料员 23 重包装工人 2 装配协调员 2 返修员 23 厂房维修 经理 高级制造 工程师 1 生产计划 员2 制造工程 师1 销售协调 员3 项目工程 师2 订单实习 生1 高级项目 工程师 2 货运协调 员 制造工程 部助理 高级货运 协调员 1 实习生 高级生产 计划员 1 高级厂房 维修技师 2 厂房维修 技师 3 绿化工 2 厂房维修 工程师 2 厂房维修 助理工程 师 POF 办公 室文员 维修计划 员 标签打印 员 生产线工人 © ANDREAS STIHL Power Tools (Qingdao) Co., Ltd. 生产部助理 维修经理 生产维修 分部经理 生产维修 工程师 实习生 生产维修 助理工程 师 生产维修 协调员 生产维修 班组协调 员2 高级 MRO 仓库计划 员 MRO 仓库 管理员 2 设备发展经理 电气工程 主管 工具车间 经理 设计工程 主管 电气技师 2 工具车间 助理工程 师2 设计工程 师4 电气工程 师 工具车间 协调员 高级电气 工程师 机械技师 7 工具车间 计划员 工具车间 高级工程 师 工具车间 工程师 生产维修 技师 11 3 Quick 3 质量部 质量总监 来料检验 经理 来料检验 工程师 2 材料分析 实验室高 级检验员 挑选 / 返 工检验员 来料检验 员7 高级来料 检验员 来料检验 工程师 研发协调经 理 高级质量体 系工程师 质量体系工 程师 尾气审核 主管 产品审核 主管 ECM 协调 员 尾气审核 技师 产品测试 技师 4 ECM 专员 高级尾气 审核技师 高级产品 测试技师 高级研发协 调员 3 产品检验测 试经理 质量部助 理 产品测试 工程师 发动机管 理工程师 质量工程 师 装配质量 主管 质量工程 师 2 产品测试 技师 4 发动机管 理助理工 程师 巡检员 4 巡检助理 工程师 1 巡检助理 工程师 发动机管 理技师 2 夜班协调 员 2 高级巡检 员2 研发协调员 4 研发协调工 程师 巡检员 8 产品认证 专员 实验室技 师 MB 主管 产品测试 工程师 MB 检验 员4 发动机管 理助理工 程师 MB 助理 工程师 MB 高级 检验员 © ANDREAS STIHL Power Tools (Qingdao) Co., Ltd. 装配质量经理 4 Quick 4 物料部 供应链总监 物料计划及进 口经理 物料成本分 析员 物料部助理 供应链总监 助理 供应商发展 经理 供应商发展主 管 供应商发展主 管 供应商改进主 管 高级关务专员 1 供应商发展工 程师 2 供应商发展工 程师 2 供应商改进项 目工程师 2 物料计划员 6 高级供应商发 展工程师 2 高级供应商发 展工程师 2 高级供应商改 进项目工程师 高级物料计划 员3 进口专员 3 MRO 采购 主管 全球采购 经理 MRO 采 购工程师 3 全球采购 工程师 仓库经理 供应商发展 经理助理 仓库主管 供应商发展 协调员 叉车工 15 模具专员 2 仓库领班 2 供应商发展 工程师 4 高级供应商 发展工程师 2 重包装工人 2 仓库专员 3 高级仓库 专员 仓库项目 工程师 危险品仓库 管理员 实习生 供应商改进 项目工程师 实习生 2 © ANDREAS STIHL Power Tools (Qingdao) Co., Ltd. Quick 5 质量部 人事行政总监 IT 分部经 理 高级 IT 专 员 2 IT 工程师 2 招聘与薪 酬经理 技术培训主 管 2012 学徒 薪酬专员 招聘专员 学徒 6 2013 学 徒 学徒 6 人事专员 2014 学徒 人事部助理 技术培训 工程师 培训生 3 保安主管 员工支持与发 展经理 培训专员 2 餐厅管理 专员 行政专员 人事实习 生 司机 4 保洁协调 员 清洁工 7 6 © ANDREAS STIHL Power Tools (Qingdao) Co., Ltd. Quick 6 质量部 财务经理 会计主管 财务部助理 成本控制会计 高级成本控制会计 2 会计 3 出纳 7 © ANDREAS STIHL Power Tools (Qingdao) Co., Ltd. Quick 7
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组织设计方案
目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理 、统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么 ？无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š• 决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 • 不同级别机构领导的职级不同。 • 一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 • 总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 • 决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 • 分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 专业问题由权威机构的专业管理者解决 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 通过各个系统相互监督制约 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 统一系统，无需较高的协调成本 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 • 常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •报审权 经上级领导分配后的工作的具体操办权。 • 对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 • 对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 • 常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级• 对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 • 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 • 对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 • 对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 • 审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 • 对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 • 对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 • 对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 • 参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 • 随时抽查、检查工作。 • 推翻或更改既定制度、工作或事项。 • 进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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组织设计建议报告
导读 公司组织现状 部门设置现状 组织调整原则 讨论方案 最终方案 调整原则 定性方案 近、中期最终方案 主要措施 近、中期变革方案 部门设置 岗位设置现状与未来 经 营 层 董 事 会 组织结构简图 市 场 部 销 售 部 营 销 服 务 部 市 场 综 合 营 销 财 务 分公司经销处财务 •营销模块 企 业 管 理 部 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 技 财 术 务 审 中 部 计 部 心 营 销 财 •职能管理模块 务 一 厂 财 务 生 物 产 总 经 资 技 办 部 术 部 二 厂 财 务 毕 节 工 厂 东 营 工 厂 •生产模块 第 一 工 厂 第 二 工 厂 企业价值链 企 业 战 略 直接 价值 创造 活动 辅 助 活 动 物流 市场营销 营销规划 产品管理 价格管理 渠道管理 促销管理 计划 仓储 运输 设计、生产 产品设计、开发 生产计划管理 质量控制 库存控制 设备管理 服务 交付 售后培训 故障诊断排除 维修人员 采购管理： 零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理 人力资源管理： 规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励 财务管理： 会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理 其他管理： .. .. .. .. .. 利 润 效 率 公司组织现状 总经理 营销副总 生产副总 营 销 本 部 生 产 本 部 党委副书记 管 理 本 部 政 工 部 总会计师 财 务 本 部 副总 技 术 中 心 总 经 办 高级职员 审 计 部 本部内部门设置 营销本部 市 销 场 售 部 部 营 销 服 务 部 营 销 管 理 部 清 欠 办 公 室 生产本部 广 告 车 部 队 营 销 财 务 部 分 支 机 构 财 务 生 产 技 术 部 物 资 部 第 一 工 厂 管理本部 财务本部 第 二 工 厂 企 业 管 理 部 财 务 部 营 销 财 务 一 厂 财 务 二 厂 财 务 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 一厂现状 一厂厂长 生产副厂长 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 厂 办 物 资 科 设 备 科 动 力 车 间 行 政 管 理 工会主席 财 务 科 二厂现状 二厂厂长 生产副厂长 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 销售副厂长 销 售 科 瓶 场 财务副厂长 物 资 科 财 务 科 厂 办 工会副主席 总 务 安 保 科 销售部现状 销售部部长 副部长 推 广 员 督导科长 计划员 督导员 分公司 5 区 办事处 13 区 分公司经理 办事处经理 副经理 销 售 主 管 计划科长 文 员 代办处 代办经理 招商部 副经理 保 管 统 计 会 计 市场开发部 出 纳 销 售 主 管 推 广 员 代 办 助 理 四区营业部 生啤业务部 本次组织调整原则 1 、集权与分权 • 民主决策、分级授权、透明化监管 2 、集约与粗放 • 向集约化管理过度 • 逐步强化清晰化管理七条线 ( 全面预算管理线、营销管理线、生产计 划管理线、采购仓储管理线、财务管理线、人力资源管理线、企业文 化管理线 ) • 压缩管理层级、加大管理幅度 • 财务管理：统一管理、服务领先、预算监管 3 、战略相关性 • 强化战略相关部门职能 • 弱化战略相关度低的部门 本次组织调整主要措施 • • • • • • • • • 取消本部 取消不当设置部门 合并相关联部门职能 取消不当设置的副职 取消不当设置的层级 取消不当设置岗位 增设与战略相关的部门 增设与战略相关岗位 一厂二厂组织部门同构设置 讨论方案一 ( 集约 ) 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 管 理 部 生产副总 营 销 服 务 部 一 厂 二 厂 技术副总 生 产 技 术 部 采 购 部 管理副总 技 术 中 心 企 管 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 公 室 党 群 办 财 务 部 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 人 力 资 源 部 财务副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 工会主席 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 综 合 办 公 室 讨论方案二 ( 强化营销 ) 总经理 营销副总 市 场 规 划 部 促 销 广 告 部 渠 道 拓 展 部 渠 道 管 理 部 生产副总 营 销 服 务 部 新 产 品 部 一 厂 二 厂 技术副总 生 产 质 量 部 采 购 部 技 术 中 心 管理副总 企 管 部 人 力 资 源 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 党 群 办 财 务 部 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 综 合 办 公 室 财务副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 工会主席 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 综 合 办 公 室 讨论方案三 ( 强化分权 ) 营销副总 市 场 部 渠 道 部 营 销 管 理 部 总经理 生产副总 客 户 服 务 部 营 销 财 务 部 一 厂 研发副总 物 资 生 产 部 二 厂 技 术 中 心 渠道副部长 办 事 处 代 办 处 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 企 管 部 人 力 资 源 部 综 合 办 党 群 办 财 务 部 审 计 部 厂长 渠道部长 分 公 司 财务副总 管理副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 财务副厂长 物 资 科 财 务 科 厂 办 工会副主席 总 务 近期讨论方案 (2-3 年内 ) 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 部 营 销 服 务 部 生产副总 营 销 财 务 部 一 厂 研发副总 物 资 生 产 部 二 厂 人 力 资 源 部 技 术 中 心 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 财 务 部 党 群 办 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 财务副总 管理副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 工会主席 动 力 车 间 生 产 设 备 科 技 术 科 物 资 科 综 合 办 公 室 财 务 科 近期最终方案 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 拓 展 部 销 售 管 理 部 营 销 服 务 部 生产副总 营 销 财 务 部 一 厂 二 厂 研发副总 物 资 生 产 部 人 力 资 源 部 技 术 中 心 销售管理部部长 办 事 处 副厂长 代 办 处 计 划 员 统 计 员 企 管 信 息 部 综 合 办 公 室 财 务 部 工 会 厂长 副部长 分 公 司 总会计师 党委副书记 文 员 绩 效 考 核 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 副厂长兼工会主席 瓶 场 生 产 技 术 科 动 力 车 间 物 资 设 备 科 行 政 办 公 室 总 务 生 产 财 务 科 营 销 财 务 部 生 产 财 务 科 中期最终方案 (3 年后 ) 总经理 营销副总 市 场 规 划 部 促 销 广 告 部 渠 道 拓 展 部 渠 道 管 理 部 党委副书记 生产副总 新 产 品 部 营 销 服 务 部 一 厂 二 厂 计 划 质 量 部 技 术 研 发 部 采 购 部 企 划 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 公 室 工 会 生产副厂长 计 划 员 统 计 员 财 务 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 人 力 资 源 部 总会计师 文 员 绩 效 考 核 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 工会主席 瓶 场 生 产 技 术 科 物 资 设 备 科 综 合 办 公 室 动 力 车 间 方案调整成果总结 • • • • • • • 公司机关由 4 本部和 4 部门，合计 4 个本部、 20 个部门经合并现有 13 个部 门 营销相关部门由八部门压缩到三部门，细分了一个部门，最终为四个部门 生产相关部门合并了两个部门 管理相关部门合并了两个部门 生产厂级领导由 5 岗降为 2 岗 生产厂由 15 个科室经合并转移减少到 8 个科室 岗位数量由调查时的 455 岗，精减到需进行岗位评价的只有不足 200 岗 市场部岗位设置－目前 市场、财务、人力资源需评价岗位： 28 目前 职责 部门经理 产品项目 副经理 市场资讯 统计与内勤 市场促销 培训 高档酒管 理副经理 编 制 部 门 副 经 理 1 2 负责市场资讯收集和规划 负责促销规划和组织 项目管理 负责新产品市场开拓 负责本部营销培训 岗位级别及编制 部 门 经 理 负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌 发展与传播、市场策划、促销管理、新产品 开拓、市场营销培训等工作 。 科长 副 科 长 科员 合计 2 3 8 广告部岗位设置－目前 职责 目前 部门经理 负责促销组织执行、广告与传播计划执行。 负责促销活动的组织执行 副部长 副部长 负责广告和传播计划执行 负责公司对外宣传 宣传影像员 负责影像管理 岗位级别及编制 未来：取消此部门，相应职能并入市场部 。 编 制 部 门 经 理 副 部 长 岗位 经理 员工 合计 1 2 1 4 市场部岗位设置－建议 职责 部门经理 1 负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌 发展与传播，负责市场策划、促销管理、新 产品开拓等 1 、审核及报批市场企划方案 促销 企划 2 市场 资讯 1 促销 执行 1 高档酒 项目经 理1 岗位级别及编制 新产品 项目经 理1 广告 管理 1 2 、监督企划方案的执行 3 、负责品牌与广告的规划 4 、负责广告计划的督导执行 4 、负责市场资讯收集与分析 5 、负责新产品的市场开发 编 制 6 、负责市场数据的统计分析 部 门 经 理 项 目 经 理 员工 合计 1 2 6 9 7 、负责促销品的采购管理 需评价岗位：经理、项目经理 2 、 市场资讯、促销企划、促销执行、 统计分析、广告管理 8 营销销售部岗位设置－目前 目前 营销销售部部长 1 分公司经理 副部长 2 计划 科长 1 市 场 开 发 部 经 理 1 督导 科长 1 计划 员 1 督导 员 1 招 商 部 经 理 1 经 销 处 经 理 1 分 公 司 经 理 3 办 事 处 主 任 13 四 区 营 业 部 经 理 1 文 员 代 办 处 主 任 仓 库 保 管 员 会 计 出 纳 职责： 岗位级别及编制 促 销 主 管 推 广 员 促 销 员 营销服务部是负责销售部完成销量任务、保证销售通路畅通、 开拓新市场、新通路的部门 共 6 个岗 编 制 生 啤 业 务 部 经 理 1 推 广 主 管 部 长 副 部 长 科 长 员 工 合计 1 2 1 2 6 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索各类市场的通路运做模式 负责拓展外埠招商类目标新市场 安排经销商培训、沟通、月度考核、淘汰工作 督导分管市场的货款回收工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作 渠道拓展部岗位设置－建议 未来 渠道规划岗 渠道拓展部部长 1 分销商拓展岗 渠道规划岗 1 分销商拓展岗 1 终端拓展岗 1 终端拓展岗 职责： 营销拓展部是是负责公司新市场与新经销渠道 开拓工作的部门 •负责新市场的渠道策略研究 •负责新市场的分销商和销售终端的布点规划 •负责分销商和销售终端的合同档案管理 •负责分销商拓展岗和销售终端岗的内勤工作 •收集分销商信息 •负责分销商的调查、评价、选择 •负责与分销商的商务洽谈 •负责与分销商签订合同 •负责分销商的管理移交 •收集销售终端信息 •负责销售终端的调查、评价、选择 •负责与销售终端的商务洽谈 •负责与销售终端签订合同 •负责销售终端的管理移交 岗位级别及编制 共 4 个岗 负责销售的多渠道规划工作 主持研究和探索扩张类市场的通路运做模式 负责所属扩张类市场的销售终端的选择与商务洽 谈 负责所属扩张类市场的分销商的选择与商务洽谈 编 制 部 长 员 工 合计 1 3 4 销售管理部岗位设置－建议 未来 营销销售部部长 1 分公司经理 副部长 2 计划员 1 统计员 1 文员 1 绩效考核 1 分 公 司 经 理 代 办 处 主 任 办事 处主 任 文 员 职责： 营销销售部是负责驻外机构的管理、完成销量任 务、保证销售通路畅通的部门 代 办 处 主 任 仓 库 保 管 员 会 计 出 纳 推 广 员 促 销 员 共 6 个岗 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索现有市场的通路运做模式 安排经销商培训、沟通、月度考核工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作 促 销 主 管 岗位级别及编制 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 督导分管市场的货款回收工作 推 广 主 管 编 制 部 长 副 部 长 员 工 合计 1 2 4 7 营销服务部岗位设置－目前 职责： 营销服务部部长 1 目前 副部长 1 调度配送 副科长 1 专用瓶配送 副科长 1 专 用 瓶 配 送 2 仓 库 保 管 8 车 皮 调 度 1 开 票 员 7 客 户 编 码 1 投 诉 管 理 1 岗位级别及编制 编 制 热 线 服 务 1 司 机 41 共 15 个岗 部 长 副 部 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 2 71 75 车 队 装 卸 工 10 资 材 科 10 配 送 员 1 营销服务部是负责营销业务 产品配送管理工作、仓储管理工 作、产品质量投诉处理工作、车 辆管理工作、产品编码维护工作 的部门 负责产品配送管理工作 负责进出口业务的执行工作 负责仓储管理工作 负责产品质量投诉处理工作 负责营销本部车辆管理工作 负责产品编码维护工作 营销服务部岗位设置－建议 未来 营销服务部部长 1 进 出 口 业 务 1 资 材 采 购 1 投 诉 管 理 1 统 计 员 2 调 度 配 送 8 车 皮 调 度 1 车 队 装 卸 工 10 仓 库 保 管 10 司 机 49 营销服务部部长 1 开 票 员 7 热 线 服 务 1 客 户 编 码 1 综 合 管 理 1 职责 营销服务部是负责营销业务物流配送、 资材采购、投诉管理、进出口业务、后勤服 务的部门 岗位级别及编制 编 制 共 20 个岗 部 长 副 部 长 班 长 员 工 合计 1 2 4 90 97 负责产品物流配送管理工作 负责车辆及驾驶员的管理 负责仓储的管理 负责产品质量投诉处理工作 负责与营销资材有关的采购工作 负责与营销相关的后勤服务工作 负责易拉罐库与生啤酒的产成品核算 负责进出口业务 生产技术部岗位设置－目前 目前 职责： 生产技术部主任 1 生产计划 安全管理副科 1 综合统计岗 1 技术管理岗 1 设备管理副科 1 进行公司生产调度的管理工作 设备改造岗 1 岗位级别及编制 编 制 生产技术部是公司生产、技术、 质量、设备、能源、环保、安全、 综合统计的管理工作的部门 质量管理岗 1 共 7 个岗 主 任 副 科 长 员 工 合计 1 2 4 7 负责阿公司技术管理工作 负责公司质量管理工作 负责公司 9000 体系管理工作 负责设备、能源、环保的管理工作 负责公司安全生产的管理工作 负责公司综合统计管理工作 物资部岗位设置－目前 目前 职责： 物资部部长 1 采购科长 1 物资部是根据生产计划、采购计 划、进行公司物资采购，保证工厂 生产的部门 采购副科 1 制定采购方案，确保采购成本最低 化 采购员 1 管理会计 1 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 进行物资采购 共 5 个岗 部 长 科 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 1 2 5 物资生产技术部岗位设置－建议 未来 职责 物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购 计划、进行公司物资采购，保证工厂生 产，同时负责公司生产、技术、质量、 设备和设备改造、能源、环保、安全、 综合统计工作的部门 副部长 1 负责制定公司的生产计划 采 购 员 2 生 产 计 划 1 安 全 管 理 1 统 计 岗 1 技 术 管 理 1 设 备 管 理 1 质 量 管 理 1 负责公司生产调度的管理 制定采购方案 负责物资采购 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 共 9 个岗 部 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 8 10 负责公司技术管理 负责公司质量管理 监督公司原材物料质量的检验 负责设备、设备改造、能源、环保的管理 负责公司安全生产的管理 负责公司综合统计管理 负责公司产品质量投诉的评审 物资生产技术部岗位设置－建议 职责 未来 物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购 计划、进行公司物资采购，保证工厂生 产，同时负责公司生产、技术、质量、 设备和设备改造、能源、环保、安全、 综合统计工作的部门 负责制定公司的生产计划 计 划 统 计 岗 1 采 购 员 2 生 产 技 术 1 质 量 管 理 1 设 备 安 全 1 负责公司生产调度的管理 制定采购方案 负责物资采购 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 部 长 员 工 合计 1 6 7 共 6 个岗 负责公司技术管理 负责公司质量管理 监督公司原材物料质量的检验 负责设备、设备改造、能源、环保的管理 负责公司安全生产的管理 负责公司综合统计管理 负责公司产品质量投诉的评审 技术中心岗位设置－目前 目前 职责： 技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 + 副科长 2＋3 试验岗 2 研发岗 13 岗位级别及编制 编 制 技术中心、物资生产技术部、营 销服务部、销售管理部、渠道拓 展部需评价岗位： 44 共 5 个岗 技术中心是公司的新产品开发、 新技术应用推广工作以及组织工艺 技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产 品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广 工作 进行工艺技术难题的攻关 主 任 副 科 长 员 工 合计 1 3 18 22 进行与公司外部科研机构的交流与 沟通 进行技术信息资料的收集 技术中心岗位设置－建议 未来 职责： 技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 5 研发岗 13 试验岗 2 岗位级别及编制 编 制 技术中心是公司的新产品开发、 新技术应用推广工作以及组织工艺 技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产 品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广 工作 共 5 个岗 主 任 主 管 员 工 合计 1 6 15 22 进行工艺技术难题的攻关 进行与公司外部科研机构的交流与 沟通 负责组织申报技术创新等科研项目， 并组织实施 负责组织部门的分析检测工作 进行技术信息资料的收集 人力资源部岗位设置－目前 目前 职责 部门经理 负责公司人力资源开发与管理工作 。 负责人力资源规划 人事管理科长 劳资管理科长 人事管理员 负责招聘与培训 负责薪资管理 劳资员 负责机关本部考核 负责人事管理 岗位级别及编制 编 制 部 门 经 理 部 门 副 经 理 科长 1 2 副 科 长 科员 合计 2 5 人力资源部岗位设置－建议 职责 部门经理 全面负责公司人力资源开发与管理工作 。 负责人力资源规划 负责公司员工招聘 培训与员 工开发 1 薪酬管理 1 人事考 核2 负责公司培训的规划和组织实施 负责员工晋升规划和组织实施 负责薪资福利管理 负责公司考核工作的组织实施 岗位级别及编制 编 制 部 门 经 理 部门副 经理 1 负责职称管理 负责劳动合同管理 员工 合计 负责退休退养人员管理 负责人事、档案管理工作 4 5 需评价岗位：经理、薪酬管理、培训与员工 开发、人事考核 4 总经办组织结构图－目前 部门职责：全面负责办公室日常管理工作及董事会、监事会、经理层日常事物 主要工作任务： – 负责督促、检查公司各部门对上级指示、公司办公会、公司机会议及领导 决定的贯彻执行 – 制定本部门工作计划、实现工作目标 – 负责接待及车辆管理并组织承办各种会议 – 负责管理办公室的文书及法务工作 – 负责部门内部管理工作 • 常务副总经理 1 • 总经办主任 ( 副总兼 ) 文秘副科长 1 车管副科长 1 文 员 1 翻 译 员 1 司 机 3 主任 副主任 班长 干事 合计 兼 2 5 7 编制 行政部组织结构图－目前 • • 管理本部部部长 1 行政部部长 1 物 业 管 理 员1 行管副部长 1 档案副部长 1 通 讯 医 管 务 理 员1 员1 卫 生 保 洁 员3 话 务 员1 档 案 管 理 员1 部门职责：负责统筹管理公司机关后勤服务、保洁、维修、维护及档案 、通讯工作 。 主要工作任务： – 负责制定行政管理部工作计划和预算，实现工作目标 – 负责统筹管理公司机关后勤服务工作 – 负责公司档案管理工作 – 负责通讯、医疗保健管理工作 – 负责部门内部管理工作 部长 副部长 班长 员工 合计 1 2 7 10 编制 • • • 综合办组织结构图－建议 • 党委副书记 • • • • 综合办主任 1 • 文 秘 1 接 待 员 1 翻 译 1 司 机 4 后 勤 保 卫 1 医 务 1 卫 生 保 洁 2 通 讯 管 理 1 主 任 职 员 合计 1 13 14 编制 话 务 1 • • 职责 综合办公室负责公司行政和后勤工作 负责高层决策的执行、督办、反馈和协 调工作 负责文秘管理：高层会议材料的起草、 会议的安排、文件的编写、印章的保管 等工作 负责领导的时间效率管理 公司的法务工作、证件的管理和年检等 负责会务管理 负责内务管理：文件收发保管，打印、 接待等 负责后勤管理：办公用品、房产证、饮 用水、博物馆及解说等的 管理 负责公司车辆、通讯、卫生保健、计划 生育和保洁管理 负责公司的治安 保卫、消防、综合治 理和普法工作 需评价岗位：主任、文秘、司机 、医务员、后勤保 卫、保洁员、接待员、通讯管理、话务、翻译 政工部组织结构图－目前 • 党委副书记 1 • – – – – – 政工部部长 1 政工部副部长 1 部门职责：负责公司党建工作、企业内保 、文字材料和报刊编审等工作。 主要工作任务： 宣传干事 1 部长 副部长 干事 合计 1 1 1 3 编制 负责党务管理、党组织建设 负责职工政治思想工作 负责《烟台啤酒》报及烟啤网站工作 负责老干部工作 负责企业内保 工会组织结构图—目前 管理副总兼 党委副书记、纪委书记、 工会主席 工 会 干 事 1 职责： • 负责工会、女工、老干部 • 工会干事岗：兼女工主任， 协助工会副主席做好工会的各项 工作，负责女工部、老干部工作。 主席 副主席 干事 合计 兼 0 1 1 编制 工会组织结构图—建议 管理副总兼 党委副书记、纪委书记、 工会主席 职责： • 负责工会、党务、组织建设、思想政治、老干部、人武、共青团、宣传、 报刊编辑和纪检工作 – 负责公司工会工作 – 负责公司党务、组织建设、纪检和相关文字材料工作 – 负责公司政治思想和宣传工作 – 负责公司女工工作 – 负责公司老干部 工作。 – 负责公司共青团 – 负责人武工作 – 负责《烟台啤酒报》的编辑、采访、审核、印刷、发行等工作， 为公司网站提供资料。 – 负责部门内部管理， 材料的整理归档工作 工会副主席 1 1 兼团 政委 工书 干记 事 工 会 干 事 1 编 岗位级别及编制 ： 辑 1 需评价岗位：副主席、干事、编辑 3 编制 主席 副主席（团委书、女工主任） 干 事 合计 兼 1 3 4 企业管理部—目前 企管部部长 1 企管副科 1 网络管理副科 1 网络管理员 2 企管信息部—建议 企管信息部 1 部 门 考 核 1 系 统 管 理 1 网 络 维 护 2 档 案 管 理 1 岗位级别及编制 ： 主任 副主 任 职 员 合计 1 0 6 7 编制 需评价岗位：部长、系统管理、规划分析、部门考 核网络维护、档案管理、网络维护 6 职责： 企管信息部负责公司经营管理信息的收集 、整理、分析和应用工作 ，负责部门 考核，计算机网络管理、公司档案管 理，建立信息化平台。 • 负责公司经营信息的收集、整理和分 析 • 负责组织撰写公司短期战略规划草案 ，组织编制公司的计划预算方案； • 负责组织召开公司季度经济运行分析 会；编制经营月报 • 负责组织召开公司的创新工作会议 • 协助生产技术部完成质量体系认证的 工作； • 负责研究制定对公司各部门的考核方 案，并对公司各部门的绩效进行考核 , • 负责公司计算机网络系统的管理 • 负责公司档案的收集、整理、保管、 借阅和信息化工作，建设企业信息共 享平台 财务部岗位设置－目前 目前 职责 部门经理 集团会计 现金出纳 财务部负责公司的财务管理与会计核算工作。 稽核、报表 银行出纳 负责公司财务管理制度的拟定 负责组织计划预算编制 负责资金管理 负责机关会计核算 负责税务、保险管理 岗位级别及编制 部 门 经 理 编 制 1 部 门 副 经 理 科长 子公司财务工作 副 科 长 科员 合计 4 5 财务部岗位设置－建议 职责 部门长 财务副 部长 审 计 分 析 1 预 算 管 理 1 现 金 出 纳 1 银 行 出 纳 1 机 关 会 计 1 稽 核、 报 表 1 岗位级别及编制 编 制 税 务 / 保 险 管 理 1 营销财 务副部 长1 二厂财 一厂财 务经理 务经理 2 2 财务部是公司的决策支持、风险控制、财务 管理与会计核算的中心部门。 负责公司财务管理制度的拟定和持续改 进 负责全面预算管理 对费用、成本、预算执行情况进行分析， 并定期提交财务分析报告 全面负责资金管理 负责会计核算与稽核 共计 12 个岗位 部门 长 副部 长 财务 经理 员 工 合 计 1 2 2 7 12 负责税务、保险管理 工厂、子公司财务工作过程监控 授权对工厂和营销财务进行垂直管理 需评价岗位： 10 个，部长、副部长 2 、 财务经理、出纳、会计、预算、稽核报表、 税务保险、审计分析 财务部岗位设置－营销财务部—建议 职责 营销财务副部长 公司财务部的派出机构，主要责任： 1 、销售帐款的核对、分析，并负责与清欠 工作的对接 帐款 管理 1 销售费用 审核 2 清欠 员 分公司 会计 6 分公司 出纳 5 岗位级别及编制 财务 经理 编 制 X 员工 13 2 、销售费用的审核与分析 3 、协助公司财务部对分公司财务定期进行 过程监控 4 、对分公司财务人员进行管理和考核 5 、销售预算的编制与监控分析 合 计 13 共计 4 个岗位 需评价岗位： 3 个，帐款、费用审核、分 公司会计出纳 一厂财务科组织结构图－目前 财务科科长 1 稽 核 核 算 员 • 成 本 核 算 员 报 表 与 财 务 分 析 员 1 统 计 与 档 案 管 理 员 税 务 管 理 员 1 1 3 5 编 制 银 行 出 纳 员 1 现 金 出 纳 员 材 料 核 算 与 资 产 管 理 员 • 科长 副科长 班长 员工 合计 1 12 13 部门职责：负责工厂范围内的财务会计核 算及经济活动情况的反映、控制、分析工 作 主要工作任务： – 负责工厂范围内的制度制定工作 – 负责工厂日常经济活动的指导、监督 工作 – 负责会计知识、技能的定期培训工作 负责通讯管理工作 – 负责负责日常会计核算工作和工厂会 计核算日常指导、监督工作 – 负责工厂预算的编制和监督执行工作 – 负责工厂财务科的日常管理工作 财务部岗位设置－第一工厂—建议 职责 一厂财务经理 公司财务部在一厂的派出机构，按照财务部 的会计核算要求与报表分析要求，承担以下 主要责任： 现金出纳 1 银行出纳 及核算 1 出纳 2 成本核算、 稽核 1 生啤出纳 2 编 制 员 工 合 计 X 8 8 2 、一厂成本核算和稽核 3 、一厂财务分析报表和资产管理 4 、一厂预算编制与过程监控 岗位级别及编制 财务 经理 1 、收款、出纳与材料归档 报表、固 定资产 1 5 、产成品的分析核对 6 、工厂帐款分析 共计 6 个岗位 需评价岗位： 3 个，出纳、成本稽核、报 表与资产管理 财务部岗位设置－第二工厂 —建议 职责 二厂财务经理 公司财务部在二厂的派出机构，按照财务部 的会计核算要求与报表分析要求，承担以下 主要责任： 现金出纳 4 银行出纳 税务申报 1 成本核算、 稽核 1 报表、固 定资产 1 1 、收款、出纳与材料归档 2 、二厂成本核算和稽核 3 、二厂财务分析报表和资产管理 4 、进行当地税务申报和银行往来 岗位级别及编制 编 制 财务 经理 员 工 合 计 X 7 7 5 、一厂预算编制与过程监控 6 、产成品的分析核对 共计 4 个岗位 7 、工厂帐款分析 需评价岗位：不评价，岗位价值参照一厂 执行 二厂部门设置 目前 厂办 10 ， 15 财务副厂长 设备副厂长 二厂厂长 工会主席 经营副厂长 建议 需评价岗位： 41 物资科 10 ， 13 总务科 16 ， 34 行政办公室 财务科 5 ， 9 总务科 副厂长兼 工会主席 设备科 5 ， 5 机修动力车间 物资设备科 保卫科 7 ， 23 瓶场 12 ， 20 机修动力车间 二厂厂长 销售科 4 ， 25 生产技术科 生产科 5 ， 6 生产技术副 厂长 共 101 个岗， 200 人 技术科 15 ， 27 酿造车间 财务科 酿造车间 副厂长 包装车间 包装车间 制麦车间 制麦车间 瓶场 成品库 7 ， 18 生产科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 副科长 1 调度员 2 统计员 1 劳资员 1 生产科负责执行公司分派的月、周、日生产计划， 并对各生产车间进行生产调度、协调工作 。 负责参与工厂生产计划编制 负责下达生产系统的月、周、日生产计划 负责组织、协调、调度工厂的生产活动 岗位级别及编制 共 5 个岗 负责落实原材物料、能源的准备工作 负责组织生产调度会 编 制 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 4 6 负责“ 5s” 管理的监督和检查 负责与生产有关指标的考核工作 技术科岗位设置－目前 目前 职责： 科长 1 副科长 1 化验室主任 （副 )2 质检班长 1 包 装 质 检 员 2 微 生 物 化 验 员 4 外 检 员 1 常 规 理 化 分 析 4 酵 母 扩 培 员 2 岗位级别及编制 编 制 科 长 副 科 长 1 1 特 殊 检 验 员 1 仪表班长 1 原 料 分 析 员 2 技术科是工厂的技术管理与质量检验控制中心， 负责各品种生产工艺的制定与啤酒生产所用原料、 过程半成品及成品酒的质量检测控制，并负责生 产过程中的技术管理工作和全厂计量仪表的管理， 负责质量文件的管理 工 艺 员 2 共 15 个岗 班长 员 工 合计 4 21 27 计量仪表员 3 负责二分厂技术文件的建立、修订 负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执 行和落实 对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生 物检验， 向各生产部门提供准确可靠的数据指导 生产，保证进厂原料和出厂产品合格 安排实施《酵母扩培计划》 负责对产品质量事故进行处置 负责落实新产品的研发计划 生产技术科岗位设置－建议 职责 科长 1 生产技术科是工厂的生产计划调度、技术管理与 质量检验控制中心。 副科长 1 负责下达生产系统的月、周、日生产计划 化验室主任 1 质检班长 1 包 装 质 检 员 2 外 检 员 1 微 生 物 化 验 员 4 常 规 理 化 分 析 5 酵 母 扩 培 员 2 特 殊 检 验 员 1 岗位级别及编制 编 制 原 料 分 析 员 2 仪 表 员 1 工 艺 员 2 共 15 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 2 23 27 统 计 员 1 调 度 员 2 负责组织、协调、调度工厂的生产活动 负责落实原材物料、能源的准备工作 负责二分厂技术文件的建立、修订 负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执 行和落实 对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生 物检验， 向各生产部门提供准确可靠的数据 安排实施《酵母扩培计划》 负责对产品质量事故进行处置 负责落实新产品的研发计划 需评价岗位：科长、副科长、班长 2 、质检 员、化验员、酵母员、工艺员、仪表员、统 计员、调度 11 物资科岗位设置－目前 目前 仓储班长 1 统计员 1 原 料 保 管 3 包 装 保 管 2 机电 保管 （班 长 兼） 备 件 保 管 1 岗位级别及编制 编 制 职责 科长 1 物资科负责辅助材料、低值易耗、三类机电、 五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采购，负 责厂内物资的仓储管理 采购员 1 建 材 保 管 1 叉 车 司 机 1 共 10 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 11 13 司磅员 1 负责工厂生产辅料的采购和对产品的质量跟踪 工作。 负责对供货方进行综合评定，收集市场信息、 进行市场调查 负责二厂所辖各仓库的仓储工作 设备科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 副科长 1 副科长 1 电器管 理员 1 设备科是工厂进行设备管理的部门，负责组织实 施设备的更新改造、计划检修、维护保养，检查 维修质量，监督设备使用情况 负责组织实施设备更新和技术改造工作 电器管 理员 1 负责组织实施设备计划检修工作 负责监督、控制设备维护保养工作 负责编审各项设备基础管理工作 岗位级别及编制 编 制 共 5 个岗 负责组织实施设备检查工作 负责特种设备的管理工作 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 2 2 5 成品库岗位设置－目前 目前 职责 主任 1 副主任 1 装箱班长 1 成品班长 2 统计员 1 保管员 4 保管员 8 岗位级别及编制 编 制 共 7 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 3 13 18 成品库负责对二厂所产出的产品进行装箱、入库、 贮存和出库工作 。 产品出入库管理 产品的贮存管理 仓库的安全、质量管理 物资设备科岗位设置－建议 科长 1 成品库副科长 1 设备副科长 1 仓储班长 1 电 器 管 理 2 机 械 设 备 管 理 1 原 料 保 管 4 包 装 保 管 2 机电 保管 （班 长 兼） 备 件 保 管 1 建 材 保 管 1 统 计 员 2 采 购 员 1 装箱班长 1 成品班长 2 保 管 员 4 保 管 员 8 物资设备科是工厂采购、仓储、设备管理的中心部门，其主要职责包括： 需评价岗位：科长、副科 长 2 、班长 3 、机械设备 管理、电器管理、采购员、 统计员、保管员 11 岗位级别及编制 负责辅助材料、低值易耗、三类机电、五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采 购 负责二厂原料库、包装库、机电库、劳保库、建材库的入库、贮存和出库工作 负责二厂产成品的装箱、入库、贮存和出库工作 负责组织实施设备更新和技术改造工作 负责监督、控制设备维护保养工作 负责特种设备的管理工作 编 制 共 17 个岗 科 长 副 科 长 班 长 员工 合 计 1 2 4 26 33 瓶场岗位设置－目前 目前 旧瓶班长 1 旧 瓶 保 管 员 8 客 户 麻 袋 管 理 员 1 记帐员 1 发 瓶 保 管 员 2 瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同 产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门 。 新瓶班长 1 新 瓶 保 管 员 1 岗位级别及编制 编 制 职责 科长 1 结 算 员 1 共 11 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 2 17 20 塑 料 箱 保 管 员 2 旧瓶的回收入库及存储管理 麻 袋 保 管 员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库 酒瓶的出库 瓶场岗位设置－建议 职责 科长 1 旧瓶班长 1 记帐员 1 旧 瓶 保 管 员 8 客 户 麻 袋 保 管 员 1 发 瓶 保 管 员 2 编 制 新瓶班长 1 新 瓶 保 管 员 1 岗位级别及编制 瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同 产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门 。 结 算 员 1 塑 料 箱 保 管 员 2 旧瓶的回收入库及存储管理 麻 袋 保 管 员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库 酒瓶的出库 瓶场工作计划制定、库存消耗的分析 对外雇人员进行安全管理 共 11 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 2 17 20 需要评价岗位科长、班长、记帐、保管员 4 厂办岗位设置－目前 目前 职责 厂办主任 1 厂办负责二厂日常的行政事务工作 。 接 待 员 1 微 机 管 理 员 1 打 字 员 1 话 务 员 1 岗位级别及编制 编 制 档 案 管 理 员 2 卫 生 员 1 酒 糟 管 理 员 2 共 10 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 13 15 小车 班长 1 司 机 4 文秘管理 会务组织与执行 接待管理 档案管理 卫生健康 行政车辆管理 酒糟发放 安保科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 安保科是二厂安全生产、保卫和消防工作的负责部 门。 保 卫 干 事 2 安 全 员 1 内 勤 1 消 防 员 1 保 安 班 长 1 保 安 员 16 岗位级别及编制 编 制 共 7 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 21 23 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 与政府相关部门协调 行政办公室岗位设置－建议 职责 主任 1 行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫 工作 。 副主任 1 接 待 文 秘 1 微机 管理 与办 公采 购1 话 务 员 1 档 案 管 理 员 1 岗位级别及编制 编 制 科 长 副 科 长 1 1 司 机 4 劳 资 员 1 共 11 个岗 班长 员 工 合计 1 28 31 安 全 保 卫 4 保安 班长 1 保 安 员 15 文秘与印章管理 薪资发放与人事管理 会务组织与接待管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证 检验工作 负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 与政府相关部门协调 需评价岗位：主任、副主任、班长、接待文秘、 微机管理与采办、话务、档案、安全保卫、司 机、保安、劳资员 11 总务科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 总务科是二厂后勤服务、部分行 政管理的部门。 副科长 1 食堂 班长 1 记帐 员 （班 长 兼） 饲 养 员 5 面 案 4 保 洁 员 1 食 堂 厨 师 8 木 工 1 基 建 2 宿 舍 班 长 1 宿 舍 管 理 员 2 接 待 员 2 共 16 个岗 岗位级别及编制 编 制 浴 室 2 总 务 管 理 员 2 生 活 会 计 1 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 2 31 35 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作 负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作 负责车辆制度制定及驾驶证检 验工作 负责办公用品计划、采购工作 总务科岗位设置－建议 未来 职责 科长 1 总务科是二厂后勤服务的主管部门。 副科长 1 宿 舍 管 理 员 3 食堂 班长 1 面 案 4 食 堂 厨 师 8 饲 养 员 4 保 洁 员 1 木 工 1 浴 室 2 生 活 会 计 1 卫 生 员 1 基 建 1 酒 糟 管 理 员 2 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作 负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作 负负责职工卫生保健工作 负责酒糟管理工作 接 待 员 2 岗位级别及编制 共 15 个岗 编 制 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 1 30 33 需评价岗位：科长、副科长、班长、员工 4 一厂 建议 需评价岗位： 41 行政办公室 总务科 副厂长兼 工会主席 财务科 物资设备科 机修动力车间 一厂厂长 生产技术科 酿造车间 副厂长 包装车间 瓶场 生产科组织结构图 - 目前 • 生产科科长 1 统 计 员 -3 1 生 产 调 度 部门职责：全面负责生产 组织和控制工作 。 • 主要工作任务： – – – – – – – – 负责生产协调与生产调度 负责生产成本考核 负责召开生产调度会议 ISO 质量认证工作 综合统计、核算工作 负责安全生产管理 负责部门内部管理工作 负责制定和实施生产计划 技术科组织结构图－目前 • 技术科科长 1 • 副科长 1 新 产 品 开 发 化理 验化 员分 析 8 微 生 物 检 验 员 化 验 班 班 长 1 2 2 质包 检装 员跟 班 外 检包 查装 员质 量 4 质包 检装 员物 料 1 2 1 包二 检 装次 查量跟包 员 班装 质及 酵 母 管 理 员 1 2 工 艺 员 部门职责：负责组织工厂的工艺技术管理、质量管理、 检验管理工作，负责工艺技术的合理性、半成品、成品 的质量及其检验的真实性、准确性。 主要工作任务： – 负责组织编制、实施本科的计划、预算 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织本厂的质量管理工作 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 负责部门内部管理工作 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1 1 19 22 编制 生产技术科组织结构图－建议 • 生产技术科科长 1 • 技术副科长 1 统 计 员 生 产 调 度 3 编 制 化 验 班 班 长 1 8 科长 检包 查装 员质 量 4 1 2 检微 验生 员物 酵 母 管 理 员 1 工 艺 员 2 1 新 产 品 开 发 化 理 验析化 员 分 副科长 班长 员工 合计 部门职责：负责生产组织和控制工作，负责组织工 厂的工艺技术管理、产品质量管理、检验管理工作。 主要工作任务： – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织酵母管理 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织报告厂的质量管理工作 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 综合统计、核算工 – 负责生产协调与生产调度 – 负责制定和实施生产计划 – 负责生产成本考核 – 负责召开生产调度会议 – ISO 质量认证工作 – 负责部门内部管理工作 1 1 1 22 25 需评价岗位：科长、副科长、班长 1 、质检员、化 验员、酵母管理员、工艺员、统计员、调度 9 物资供应科组织结构图—目前 物资供应科科长 1 • 副科长 1 • 抓 验 瓶 班 班 长 装 瓶 拉 箱 工 装 卸 工 副科长 班长 员工 合 计 1 1 4 79 85 料抓 箱验 运瓶 输班 岗空 塑 6 微 机 开 单 入 库 岗 2 收 发 瓶 、 箱 记 帐 岗 科长 11 司 机 岗 2 4 厂 内 瓶 场 收 瓶 箱 岗 2 外 协 洗 瓶 点 岗 7 外 库 麻 袋 瓶 收 发 岗 编 制 16 16 3 生 产 卸 瓶 岗 5 瓶 子 麻 袋 记 帐 岗 麻 袋 整 理 工 1 跟 班 发 瓶 岗 6 一 轻 库 保 管 员 岗 4 瓶 盖 商 标 保 管 岗 4 2 1 辅 料 库 保 管 员 岗 1 1 机 库电 保劳 保 管低 员值 岗易 耗 麻 袋 库 班 班 长 1 1 瓶 箱 班 装 卸 工 22 1 1 钢 材 备 件 库 保 管 员 瓶 箱 班 保 管 工 1 1 货 车 ， 铲 车 司 机 物 资 过 保 磅 管 工 工 11 生 产 统 计 瓶 班箱 长保 管 班 1 -2 物 资 统 计 物 班资 长保 管 班 1 统 计 员 部门职责：负责一厂计划采购、瓶场管理、 仓储管理工作和本部门内部管理工作 。 主要工作任务： – 负责领导并参与计划编制工作 – 负责物资采购工作和管理工作 – 负责组织并参与仓储管理工作 – 掌握并了解生产准备工作 – 负责工厂和外协瓶场管理 – 负责车辆使用及安全消防工作 – 负责部门内部管理工作 抓 装验 麻 袋瓶 包班 岗瓶 子 设备科组织结构图－目前 设备科科长 1 • 部门职责：负责设备管理与计量管理工 作 主要工作任务： – 负责设备管理工作 – 负责设备的更新、技术改造工作 – 负责计量管理工作 – 负责本部门质量体系文件的贯彻实施 – 负责文件传达、上报材料的审核工作 – 负责部门内部管理工作 • 副科长 1 机 械 管 理 员 1 设 备 管 理 员 1 1 3 计 量 维 修 统 计 员 1 1 计 量 班 班 长 电 器 管 理 员 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1 8 10 编制 成品库组织结构图—目前 • 成品库主任 1 9 铲 运 班 班 长 二 次 包 装 工 叉 车 司 机 1 1 1 2 3 车一 修厂 理成 岗品 库 汽 -11 编 制 成 品 酒 保 管 工 二 班次 长包 装 班 1 成 班品 班酒 长保 管 统 计 员 部门职责：负责成品库的 目标制订和执行各项管理标 准，完成生产任务，负责成 品库质量管理、设备管理和 安全管理。 • 主要工作任务： 主任 副主任 班长 员工 合计 1 3 26 30 – 负责目标任务书编制 – 负责完成生产任务，执行各项 管理标准 – 负责成品库质量和设备管理 – 负责安全管理，开展节资降耗。 – 负责部门内部管理工作 物资设备科—建议 • 物资设备科科长 1 成品库副 科长 1 计 量 维 修 员 设 备 管 理 员 机 械 管 理 员 电 器 管 理 员 1 1 1 统 计 员 4 采 购 员 1 仓 储 保 管 班 班 长 1 1 装 卸 分 拣 班 班 长 1 1 1 司 机 4 统 计 员 成 品 酒 保 管 班 班 • – 设备副科长 1 岗位级别及编制 ： 9 厂 内 仓 储 保 管 员 4 4 装 卸 分 拣 工 -10 成 品 酒 保 管 员 一 轻 库 保 管 员 编 制 – – – – – – – 科 长 副 科 长 班 长 员 工 合计 1 2 3 42 48 部门职责： 负责一厂物资设备计 划采购、设备管理、仓储管理、 成品库管理工作。 主要工作任务： 负责本科室的目标制订和执行各 项管理标准 负责物资设备采购工作 负责成品库质量管理、 负责仓储管理工作 负责设备管理与计量管理工作 负责设备的更新、技术改造工作 负责车辆使用及安全消防工作 负责部门内部管理工作 需评价岗位： 科长、副科长 2 、班长 3 、机械设备 管理、电气管理、计量维修、采购员、 统计员、司机、保管员 13 瓶场组织结构图—建议 职责 : 瓶场是一厂生产所需的不同种类、不同型 号、不同产地的新、旧啤酒瓶的验收、存 储、供应部门 。 瓶场科长 1 旧瓶的回收入库及存储管理 1 装 卸 分 拣 班 班 长 麻袋的出入库及保管 塑料箱的出入库及保管 酒瓶的出入库及保管 瓶场的统计 瓶、箱的分拣和 装卸 微 机 开 单 入 库 40 2 10 4 瓶 场 保 管 统 计 员 1 1 外 保协 管洗 瓶 点 1 司 机 瓶 场 保 管 班 班 长 装 卸 分 拣 工 科长 副科 长 班长 员工 合计 1 2 58 60 编制 需要评价岗位科长、班长、统计员、司机、 保管员 4 厂长办公室组织结构图－目前 厂长办公室主任 1 • • 副主任 1 文 秘 接 待 员 : 2 1 轿汽 车车 、驾 货驶 车员 2 1 劳 动 、 人 事 管 理 后 勤 卫 生 管 理 员 部门职责：负责本厂劳资、人事管理， 负责本部门内部管理，组织承办厂部会议 主要工作任务： – 负责劳动、薪资、考勤管理 – 负责人事管理工作 – 负责组织、承办各种会议、接待任务 – 负责预算管理及员工培训管理 – 负责劳动纪律及内部管理 编制 主任 副主任 班长 员工 合计 1 1 6 8 行政管理科组织结构图－目前 职责： • 负责各项工作费用预算、采购和维修办公物资，厂区卫生绿化检查、保卫 、安全、消防检查、食堂、宿舍管理 。 行政管理科科长 1 – 2 3 、 服 务 员 、 服 务 员 1 保 卫 干 事 武 装 干 事 安 全 管 理 劳 保 消 防 管 理 警 卫 16 小 灶 师炊 岗事 班 厨 3 小 务灶 员炊 岗事 班 服 7 1 1 食 管堂 员炊 岗事 班 保 1 3 9 、 服 务 食 计堂 岗、 酒 家 会 7 8 炊 事 10 宿 舍 管 理 2 员 卫 生 管 理 警 卫 班 班 长 1 炊 事 内 勤 管 理 1 炊 事 副科长 1 1 小 灶 班 班 长 1 食 堂 班 班 长 1 宿 舍 班 班 长 1 卫 生 班 班 长 1 物 业 管 理 员 1 1 基 建 管 理 岗 – – – – – – – 对各项修缮工程费用预算审核、报批和管理制度的制定组织、承办各种会 议、接待任务 对厂内房屋修缮、防雨及办公用品登记使用管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 抓好公司、工厂计生工作、调解工作 配合工厂每周一次的现场管理及消防警卫班检查 配合工厂做好绩效考核工作 编 制 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1 5 51 58 饲料经销部组织结构图—目前 • 部门职责：负责饲料、碎 玻璃、废标纸的销售管理 • 主要工作任务： 饲料经销部经理 1 – – – – – 付 货 员 会 计 1 1 编 制 经理 副主任 班长 员工 合计 1 2 3 负责本部门的相关规定管理 负责饲料销售市场调查 负责组织饲料销售 负责安全生产 负责碎玻璃、废标纸的处理工 作 – 负责做好“ 5S” 管理工作 行政办公室组织结构图－建议 行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫 工作 。 行政办主任 1 文秘与印章管理 会务组织与接待管理 副主任 1 司 机 保 安 班 长 保 安 员 16 编 制 安 全 、 消 防 负责人事管理工作 1 1 1 1 1 主任 副主 任 保 卫 干 事 1 文 秘 接 待 劳 资 员 2 档 案 管 理 员 负责劳动、薪资、考勤管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证 检验工作 负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 班长 员工 合计 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 1 1 1 岗位级别及编制 ： 23 26 负责工厂工会、人武、共青团、计生工作、 调解工作 需评价岗位：主任、副主任、班长、劳资员、文秘接待、档案、司机、保安 8 总务科组织结构图－建议 职责： • 负责一厂后勤服务工作。 – 负责食堂和小灶管理。 – 负责食堂小灶和饲料经营的 会计管理 – 兼负责华海植物繁育有限公司会 总务科科长 1 副科长 1 卫 生 管 理 员 需评价岗位：科长、副科长、班长、物业管 理、会计、饲料管理、卫生宿舍管理、炊事、 服务员 9 计核算 饲 料 管 理 – 负责一厂物业管理、宿舍管 理工作 – 负责厂区卫生、绿化工作 – 负责饲料、碎瓶、废标签纸 的销售管理工作。 1 6 9 1 宿 舍 管 理 员 8 服 务 员 1 炊 事 3 2 服 务 员 卫 生 班 长 4 炊 事 1 1 保 管 员 岗 会 计 物 业 管 理 1 小 灶 班 班 长 1 食 堂 班 班 长 岗位级别及编制 ： 编 制 科长 副科 长 班长 员工 合计 1 1 3 36 41
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组织设计内容及过程
内容及过程 组织设计内容及过程 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度的设计 集权与分权的设计 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 基本概念 § 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 内容及过程 § 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 组织结构设计的内容 •组织结构设计的内容 内容及过程 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 组织结构设计的内容 职能设计 § 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 内容及过程 § 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 § 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容及过程 § 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 § 内容：包括部门设计和横向协调设计。 § 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 内容及过程 § 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 内容及过程 • 为了使组织能够在全球环境中进行有效 的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍 企业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 组织基本职能设计 内容及过程 § 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 不同行业企业基本职职能的典型形式 源 展 财务 市场 生产 人力资 采购 研究发 银行 审计 法律 营业部 人力资 源 会计 贷款 百货公 司 会计 商品销 售 人力资 源 营销 采购 公用事 业 会计 基本建 设 人力资 源 采购 销售 内容及过程 业 制造企 按行业的特点进行设计和调整 § 是否由必要增加新的基本职能 § 是否有必要细化某些基本职能 内容及过程 § 是否有必要简化某些基本职能 按企业的技术特点进行设计和调整 § 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 § 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 •③ 强化技术情报工作。 •技术实力强： •① 健全并不断强化涉外经营职能； •② 健全横向联合方面的管理职能； •③ 技术开发方面主要进行自主开 发。 内容及过程 •技术实力弱： •① 强化经营决策职能 •② 健全并强化人才开发职能； 调整企业基本职能的其他因素 § 按外部环境的特点 § 企业规模 内容及过程 § 企业组织形式 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 •需要强化的企业职能： •需要弱化的企业职能： •① 调整产品结构； •② 完善企业治理结构； •① 企业履行的政府宏观调控职 能； •③ 经营决策和战略制定职能； •② 企业负担的社会职能。 •④ 资金筹措和投资管理职能； •⑤ 技术开发和质量管理职能； •⑥ 市场营销信息职能； •⑦ 职工在职培训职能； •⑧ 企业公共关系职能。 • 内容及过程 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ • 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的 履行，取得优异的成绩； • 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ • 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ • 内容及过程 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 内容及过程 以生产管理为关键职能的组织结构 关键职能 •总经理 •总经理 •技术开发领导小组 •质量管理领导小组 •财务科 •技术科 •技术开发办公室 •TQC 室 •生产科 •销售科 •以质量为关键职能的组织结构 •生产中心 •开发中心 •销售中心 •以技术开发为关键职能的组织结构 内容及过程 •综合计划处 关键职能 •总经理 •市场部 •市场研究 •制定企业经营目标和战略 •销售、广告 •经营计划的制定和考核 •技术科 •生产科 •销售科 •以生产管理为关键职能的组织结构 内容及过程 •财务科 关键职能 •总经理 •研究所 •生产办公室 •总调度室 •劳资处 •供应处 •设备处 内容及过程 •以生产管理为关键职能的组织结构 •运输处 关键职能 • 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： •（ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 内容及过程 位。 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 •职能分解的基本要求： •1 、业务活动的独立性 •2 、业务活动的可操作性 内容及过程 •3 、避免重复和脱节 职能分解的“逐级分解法” •一级职能 •二级职能 •研究与开发 •市场营销 •制 造 •人 事 •财 务 • 工程 • 生产控制 • 采购 • 质量控制 •三级职能 • 生产计划 • 生产调度 • 仓库管理 • 输 运 •… … •www.fdcew.com 内容及过程 •企业职能管理分解示意图 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 管理幅度与管理层次的设计 § 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 § 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 • 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 内容及过程 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 管理幅度的设计 ——理论 § 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 § 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一 普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 内容及过程 • • 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行 业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研 究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一 些新的见解和方法。 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 •格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： •（ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、 单独地发生来联系； •（ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； •（ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 ,n 为下属人员 内容及过程 •各类相互关系的总和为， 数。 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 内容及过程 不同下属人数的可能关系数 管理幅度的设计 ——理论 § 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 • • 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的 大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度 的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各 内容及过程 类管理人员的管理幅度。 管理幅度的设计 ——理论 •决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程 度，共有三个标志： •（ 1 ）关系的数量； •（ 2 ）相互接触的频率； 内容及过程 •（ 3 ）相互接触所花费的时间。 管理幅度的设计 ——理论 •具体可以分为以下七个因素 • 1 、管理工作的性质 • 2 、人员的素质 • 3 、下级人员职权合理与明确的程度 •4 、计划与控制的明确性及其难易程度 •5 、信息沟通的效率和效果 •6 、下级人员和单位空间分布的相近性 内容及过程 •7 、组织变革的速度 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 § 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 § 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 内容及过程 • 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度 诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分 很大。 管理幅度的设计 ——变量测定法 § 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 •变量测定法的主要步骤 •① 确定影响管理幅度的主要变量 •② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 •③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 内容及过程 •④ 确定具体的管理幅度 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 职能的复杂性 地区的相近性 指导与控制的工作 量 协调工作量 •www.fdcew.com 计划工作量 内容及过程 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 内容及过程 • 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分 析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 •影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 指导监督 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 12 15 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 内容及过程 协调的工作 量 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 • 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助 理人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的 内容及过程 人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 •管理幅度标准值 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 内容及过程 影响幅度诸变量的权数总和 管理幅度的设计 ——变量测定法 § 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 • 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变 内容及过程 量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 管理层次的设计 •基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调 内容及过程 整 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分 散经营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定 的企业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 •总公司战略决策层 •经营决策层 •总公司专业管理层 •专业管理层 •分公司经营决策层 •分公司专业管理层 •做业管理层 •分公司做业管理层 •集中经营与管理的中小企业基本层次 内容及过程 •分散经营与管理的企业基本层次 管理层次的设计 • 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次， 中高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以 推算管理层次过程见下表 •按照有效管理幅度推算管理层次的过程 第一层 第二层 第三层 第四层 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 内容及过程 管理层次 能够有效的管理人数 高耸型组织结构的评价 •优点： •缺点： •① 高层管理人精力充沛，能 •① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； •② 不需设副职和助手，领导 关系明确； •③ 集体规模小，易于团结， 便于决策； •④ 各级主管职务多，下属晋 升的机会多； • •② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； •③ 计划和控制工作较复杂； •④ 最高领导人不易了解基层现 状； •⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 内容及过程 进行全面而深入的领导； 扁平型组织结构的评价 •优点： •缺点： •① 信息传递速度快、失真少； •① 领导人精力分散，难以对下 •② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； •③ 便于领导层了解基层情况； •② 对领导人的素质要求高； •⑤ 对下属的较多分权，为培 养干部创造了良好的条件。 • •③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 内容及过程 •④ 有利于解决较复杂的问题； 高耸型和扁平型组织结构的评价 • • 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 • 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理 不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生 产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较 适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优 的。 内容及过程 • 领导岗位的设计 •思考与讨论 • 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一 就是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构 的小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过 多，请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措 施。 内容及过程 • 副职过多的弊端 •www.fdcew.com 内容及过程 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 副职过多的改进措施 § 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 •改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、 市场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 作能力和管理水平 内容及过程 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工 集权与分权的设计 § 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 • 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必 要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的 平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 内容及过程 • 今天的话题 § 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 § 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 影响集权与分权的主要因素 内容及过程 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 •经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 内容及过程 投资责任中心 成本（费用）责任中心 § 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 内容及过程 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 利润责任中心 § 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 内容及过程 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 投资责任中心 § 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 内容及过程 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 三种责任中心的权限 •责任权限的范围 •责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 绩效考核 指标 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 营业收益 成本开支 ※ 内容及过程 成本责任中心 投资收益 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和 营业收入之间的替换关系。 •模拟利润中心的限制条件 •1. 各模拟单位要有全局的观念； •2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 内容及过程 •3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地 内容及过程 资产配置与使用。 企业组织机构的基本模式 •三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 内容及过程 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 内容及过程 计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 组织职能设计 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织结构设计概述 本章小 内容及过程 •谢谢！ 3rew 演讲完毕，谢谢听 讲! 内容及过程 再见， see you again
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组织设计与组织结构
组织设计与组织结构 23/3/17 组织设计与组织结构 组织的含义 组织作为一项管理职能，是根据计 划要求和按照权力责任关系原则，将所 必需的活动进行分解与合成，并把工作 人员编排和组合成一个分工协作的管理 工作系统或管理机构体系，以便实现适 应外部环境变化的内部优化组合，圆满 达成预定的共同目标。 组织设计与组织结构 问题导引 • 什么是组织？ • 组织工作的内容有哪些？其重要性 体现在哪些方面？ • 如何进行组织设计？ • 如何进行职权设计？ • 典型的组织结构有哪些？ 组织设计与组织结构 组织的构成要素 有形要素： 无形要素： （ 1 ）人员 （ 1 ）共同的目标 （ 2 ）职务 （ 2 ）协作意愿 （ 3 ）职位 （ 3 ）信息沟通 （ 4 ）关系 （ 5 ）生存条件 组织设计与组织结构 组织设计的原则 n 任务目标原则 n 统一指挥原则 n 管理幅度原则 n 分工协作原则 n 责权对等原则 n 稳定性与适应性相结合原则 组织设计与组织结构 组织设计程序 组织设计与组织结构 按职能和业务划分横向部门 的组织系统 组织设计与组织结构 按过程部门化划分横向系统 的组织系统 组织设计与组织结构 产品部门化组织系统 •总经理 •市场营 销 •财务 •产品 A •生 产 •工 程 •会 计 •人事 •产品 B •销 售 •R&D •产品 C •生 产 组织设计与组织结构 •工 程 •会 计 •产品 D •销 售 混合部门化组织系统 •总经理 •市场营 销 •财务 •人事 •产品 A •R&D •产品 B •顾客 D •生产 •顾客 E •销售 •顾客 F •财务 组织设计与组织结构 •区域 G •区域 H •区域 I 管理幅度 N=n(2n-1+n-1) 式中： N 表示管理者与其下属之间相互 交叉 作用的最大可能数； n 表示下属人数。 “ 哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的 骆驼脊背的稻草 ” 斯 —— 格兰丘纳 组织设计与组织结构 协调：联系针模型 •垂直 •水平 •垂直及水平 组织设计与组织结构 协调 n 制度协调 n 工作协调 n 委员会协调 n 领导协调 组织设计与组织结构 直线职能制组织 •厂长 •职能科室 •职能科室 •车间主任 •职能科室 •车间主任 •职能组 •班组长 •职能科室 •车间主任 •职能组 •班组长 组织设计与组织结构 •班组长 直线与参谋的职权关系 •厂长 •厂长助理 •生产副厂长 •质管科 •生产科 •车间主任 •核算员 •计划员 •班组长 •工人 组织设计与组织结构 事业部制组织结构 •总经理 •研究开发部 •财务处 •汽车用电池事业部经理 •销售科 •财务科 •人事处 •计划处 •电池事业部经理 •销售科 •电木厂 •设备处 •微型电池事业部经理 •微型电池厂 •生产计划科 •干电池厂 •电瓶厂 •供应处 •销售服务部 •手电筒厂 •工业用电池厂 组织设计与组织结构 •微型电池研究室 通用汽车公司事业部制组织结 构简图 •总裁 •执行副总 裁 •执行副总 裁 •执行副总 裁 •执行副总 裁 •机械零件 部 •电器零件 部 •轿车和货车部 •凯迪拉克分部 •头顿工程实验室 •BUCK 分部 •布朗 - 利普查平 部 •海厄德轴承部 •奥克兰分部 •罗吉斯特钢产品部 •…… •执行副总 裁 •车身装配 部 •雪佛兰分部 •欧滋莫比尔分部 •通用货车分部 组织设计与组织结构 •出口汽车 部 矩阵式组织 •厂长 •职能部 门 •（ 1 ） •职能部 门 •（ 2 ） •甲产品（项目）办公 室 •乙产品（项目）办公 室 •丙产品（项目）办公 室 组织设计与组织结构 •职能部 门 •（ 3 ） •职能部 门 •（ 4 ） 西南航空公司活动体系 •活动 •无餐饮 •旅行代理 •的有限使用 •标准的 737 •航班 •15 分钟的 •通道逗留 •自动 •检票机 •雇员高额 •补偿 •高水平的 •雇员股票 •所有权 •战 略主 题 •中等城市或 •中等机场间 •的短途飞行 •低廉的票价 •精练高效的 •地服及人员 •弹性的 •工会契约 •无行李 •运输 •与其它航班 •无联系 •无订座 •服务 •频繁可靠 •的起降 •有限的 •乘客服务 •高水平的 •飞机利用 组织设计与组织结构 •西南航空 •低利航线 •CPC 网络组织运作概念 •应变需求 ! •机会 ! •危机 ! •威胁 ! 组织设计与组织结构 快速反应 弹性 整合 活性化 的 •我们 系统 作 运 •快速变动多样化的市场需求 •商务单元 •( 网络 ) •核心产品 •( 知识 Web •站点 ) •人力资本 •高素质、高热忱的人力资源的注入与维持 组织设计与组织结构 公司整体发展战略制定流程——主要负责部门 ：战略发展部 •董事会 •依据 •总经理 / •管理委员 会 •内外部环境分 析 •提出公司远景和战略目标 •提出 •讨论、审议 •通过 •整理 •战略 •发展部 •下达 •监督 •提供投资项目 信息 •提供企业内外 部信息 •提交 •战略汇总，形成整 •体发展战略草案 •意见反馈并修 改 •讨论、审议 •提出业务发展 战略 •未通过 •讨论、审核 •修改 •下属各业 务经营单位 •分解战略目标至主要 •职能部门及下属公司 •初审核 •实施 •提供财务信息 •投资 •管理部 •反馈，修改 •分析、制定战 •略发展框架 •提交 •分析 •决策 •财务中心 •通过 •下发实施，公 司内部沟通 •讨论、审议 组织设计与组织结构 •提交 •修改功能战略 •提出业务发展 战略 •提交 •修改业务战略 公司整体发展战略制定流 程——流程说明（ 1 ） • 目标：本程序的制定为公司持续、稳定的发展奠定基 础 • 范围： • 本程序适用于股份公司长期、中期经营规划的制定及 调整 • TCL 集团长期经营规划的制定需将本程序中的时间相 应提前以便集团与股份公司长期经营规划的衔接，相 关职能由集团公司的归口部门完成即可 • 本程序与股份公司的年度经营计划衔接 组织设计与组织结构 公司整体发展战略制定流 • 职责： • 董事会 • • • 程——流程说明（ 2 ） – 提出公司远景和战略目标 – 讨论、审议和审批公司规划 总经理 / 管理委员会 – 提出公司长期计划的目标方针 – 对战略规划的初审核 – 参与讨论、审议和审批战略规划 发展部 – 负责外部环境分析 – 负责内部要素分析 – 制定长期计划的目标方针 – 制定公司整体战略规划 – 将长期规划分解为分年度的经营计划 有关职能部门 – 技术中心、财务中心、总经办、投资管理部及下属各业务经营单位等部门要准确、及 时地提供战略发展部所需信息 组织设计与组织结构 公司整体发展战略制定流 程——流程说明（ 3 ） • 说明： • • 环境与要素分析 • 战略发展部对公司所处的外部环境的影响因素如产业、原材料、人力资源、财 务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等进行综合分析，同 时对竞争对手的竞争战略、策略进行分析 • 战略发展部对公司内部的技术、生产、营销、财务、人力、供应、公司文化等 要素进行综合分析，财务中心、投资管理部和各业务单位提供战略发展部相应 所需的信息 • 定量与定性分析相结合 • 根据公司自身的优势和劣势分析出外部环境可能给公司带来的威胁及公司可能 的发展机会 长期计划的目标方针与战略发展框架 • 战略发展部在公司外部环境和内部要素分析的基础之上，结合董事会和总经理 集团立委员会提出的公司长期计划的方针和目标确定公司的产品发展方向、技 术发展方向等 • 确定公司的经营贡献的目标（如利润率、利税率、劳动生产率、销售收入、产 品质量、成本等指标），技术开发与进步的目标，员工生活福利目标等定量指 标 • 将长期计划的目标方针提交总经理，总经理组织领导班子及有关专家讨论并最 终确定长期计划的目标方针组织设计与组织结构 • 完成长期计划的方针目标的审批 • 公司整体发展战略制定流程—— 流程说明（ 4 ） 说明： • 战略规划的制定 • • 在长期方针目标的框架下，战略发展部制定战略规划并将目标分解只各职能部 门和业务经营单位 • 各职能部门和业务经营单位根据分解到的战略目标制定相应的业务发展战略， 提请战略发展部和总经理、管理委员会讨论 • 战略发展部和管理委员会对未能通过的业务发展战略，将讨论意见返给各单位， 有个单位修改后再行提交讨论，直至通过 • 战略发展部汇总审核并与各部门沟通及综合平衡，形成整体发展战略 • 报董事会审批战略规划 战略规划的审批、实施 • 董事长及时召开董事会对战略规划进行讨论、审议，并及时将意见反馈并修改 • 战略发展部及时蒋董事会讨论审议通过的战略规划下发各单位，在公司内部进 行沟通交流，使公司各层及时全面的了解公司整体规划 • 总经理和管理委员会有责任使公司各单位了解公司规划，必要时对规划应做出 相应的解释 组织设计与组织结构 组织机构与功能之间的匹配 组织设计与组织结构 总部各部门职能界定（举例） 组织设计与组织结构 3rew 演讲完毕，谢谢听 讲! 再见， see you again 23/3/17 组织设计与组织结构
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公司组织设计案例
组织设计 ——xx 航空公司 一、组织结构图 （一）公司现行组织结构图 （二）小组完善 经过我们的研究，发现两点问题：第一，总裁缺乏一个智囊团；第二，对 航空公司来说人力资源工作非常艰巨，缺少一个分管副总。据此我们作出如下完 善： 1、增加咨询委员会作为总裁的智囊团，由政府代表、经济金融界权威人士、 教授学者、企管专家、民航总局代表、航空界权威人士、国内外有影响的航空公司 总裁组成。其中外部委员应占三分之二以上，因为外部委员大都知识渊博、见多 识广、消息灵通，具有很高的政策、专业水平和提出问题的敏锐洞察力；况且又 不在企业任职，观察、解决问题的立场更为公正、客观，从而在进行经营决策时 站得更高、看得更远，进而提高决策的科学性、准确性和稳定性。 2、增加人事副总，并将教育培训单独划出成立为一个子部门。人力资源部 主要负责劳动工资、劳动保险、定员定编、技术职称、组织人事、组织机构、人才资 源、人才开发、工资总额、奖励基金、福利基金的管理；教育培训部主要负责飞行 乘务、机务、商务专业培训、干部职工培训、经理进修培训、飞行员和乘务员模拟 舱培训管理等。 完善后的组织结构图如下： 二、职能分解 确定的三个核心部门为：运行控制中心、维修生产部、市场部。 对其进行职能分解，得到职能分解表如下： （一）运行控制中心职能表 一级职能 二级职能 三级职能 航行事务管理、飞机性能管理工作 航班运输 生产的组 织管理 运 行 控 制 中 心 负责掌握公司和分公司航班飞行动态 新辟航线和不定期航班的申办工作 参加新型机引进的审查、新航线试飞验收 办理公司飞机试航、开航、转场、进出境等有关事宜 日常飞行和生产运行中的现场计划、组织、指挥、控制和基地签派业 务工作 航班信息 发布 进行飞行签派工作 收集航行和飞机性能情报 收集通信和气象情报 航务方面的规章制度 检查落实公司进出港航班各项保障工作的执行情况 航班运输 生产协调 及时协调解决影响航班安全、正常的有关问题 组织对地面事故的调查处理工作 组织检查公司专机任务的组织及检查督促有关部门的保障工作 负责公司航空器载重平衡数据的计算和审定 飞行性能管理工作，制定公司燃油政策 （二）维修生产部职能表 一级职能 二级职能 三级职能 机务维修管理工作 制定公司关于机务维修的方针、政策、标准和程序 维 修 生 产 部 航空器维 护、排故 制定公司各型航空器及机载设备的维修方案 对适航指令和服务参赞等进行筛选，制定航空器加改装方案 负责制定航空器年度、月度维修计划 公司航空器及机载设备的技术选型工作 参与重大、疑难故障研究和事故调查工作 对公司机务维修代理、送修厂家及航材供应商的评估和选择工作 航线维护 国际、国内航班飞机的航前、航后日常维护管理 外站机务维修管理 航材供应 飞机航空器材的订购、供应、仓储管理 对公司所有航空器及其机载设备的各类维修工作进行监督、审核和 验收工作 航空器单机技术档案的管理和控制工作 （三）市场部职能表 一级职能 二级职能 三级职能 收集、整理市场情报与客户信息 制定公司 中长期航 班计划 市 场 部 研究、制定客运市场发展战略和经营策略 编写、修改、完善和发布客运业务规章规定 完善质量体系，组织实施营销系统内的服务质量检查 受理营销责任范围内的客户投诉，贯彻落实公司的服务提升计划 监控品牌授权使用范围和使用形式，丰富品牌内涵，策划市场活 动提升品牌形象 制定媒体合作计划及预算方案 控制航班 座位投放 分析目标客户群的特征 组织实施跨部门、全流程的产品设计、开发和改进 选择合适的推广方式、广告媒介 组织实施市场推广活动，监督、评估广告制作质量和投放效果 确定每个 航班的舱 位及票价 折扣 分析市场情报与客户信息 制定、实施常旅客发展计划和服务规范 监督、检查和指导常旅客服务工作 三、岗位设置 （一）运行控制中心 1、岗位设置图 2、各岗位主要职责 运行控制中心总监：统筹签派指挥系统。 调度签派：负责进出港航班飞机的调度签派工作。 机坪地面指挥与航班正常率管理：负责进出港飞机的指挥和进出时刻管理。 综合服务质量监督：负责进出港航班飞机的各项指标正常运行于监督。 事故调查：专门负责进出港站外航线事故调查和处理。 旅客投诉处理：专门处理旅客投诉并进行整理分析。 航班信息管理：管理航班信息。 航务代理：负责外国政府、航空公司和企业商务飞行的航务代理。 飞机性能及导航数据库管理：管理飞机性能和导航数据库，确保正常运营。 通讯业务及航行情报管理：管理通讯业务和航行情报，确保通讯畅通，及时反 馈航行情报。 航线航班协调管理：负责国际国内航班、航线的申请与航班时刻协调管理。 驻场单位协调管理：管理驻场单位，协调驻场各项事宜。 （二）维修生产部 1、岗位设置图 2、各岗位主要职责 维修生产总监：统筹负责飞机维护系统，总体负责各类机型的维修维护、定检、 大修，承担其他航空公司委托代理的各种飞机的维修。 航线维护：主要负责国际、国内航班飞机的航前、航后日常维护管理和外站机务 维修管理。 部件大修：主要负责飞机部件、发动机的定检、换发、大修管理。 航材供应：主要负责飞机航空器材的订购、供应、仓储管理。 设施设备：主要负责各种维修、维护设备设施的制造、改装、修理。 计量质量：主要负责设备、器材的计量检测、管理，维护质量的控制管理。 （三）市场部 1、岗位设置图 2、各岗位主要职责 市场总监：统筹航班销售与服务系统，总体负责航空运输市场的营销管理、广告 管理、货运管理。 航班计划：主要负责国际国内航空运输市场的开发、拓展，销售网络的规划、实 施和航班计划管理。 销售控制：主要负责国际国内航班机票销售控制管理和国内外地区销售管理。 客运业务：主要负责国际国内客货运输业务、机票运价管理，客、货运代理人的 管理。 货运业务：主要负责国际国内货物运输和邮件运输管理业务、货邮运价管理。 广告策划：主要负责对外媒体的广告策划、投放、监制，对外形象的广告宣传， 国内外各类展览会、博览会的策划、实施以及公共关系活动，包括新闻发布会、 记者招待会和公益活动。 四、岗位说明书 （一）运营控制中心 代表性岗位——签派员 签派员岗位说明书 岗位名称 签派员 所属部门 运行控制中心 直接上级 运行控制中心总监 岗位数量 2 工作职责 1、根据运行条件，制作飞行计划； 2、监督、检查和指导助理签派员的各项工作，及时发现和纠正助理签派员 的工作失误； 3、通过助理签派员检查了解机组和各保障部门的飞行前准备工作，协调处 理现场作业所发生不正常情况，并适时进行报告； 4、根据起飞、着陆、备降机场以及航路天气和保障设施、设备的情况，与机 长共同正确作出放行决定，签发签派放行单或电报； 5、实施飞行监控，必要时，采取重新签派并通报机长，在机长遇到特殊情 况，不能执行原定飞行计划时，协助机长正确处置； 6、负责公司运行资源的管理工作； 7、负责组织公司日常生产工作； 8、代表运行控制中心与公司相关单位开展工作协调； 9、负责向技术委员会提供改进的建议和措施； 10、为飞行签派室长期业务建设、和发展规划出谋划策； 11、完成部门和公司领导交办的其他工作。 任职资格 1、民航院校航行管制或签派专业，大专以上学历； 2、工作认真、负责，富有团队协作精神，能适应长时间出差； 3、具有飞行签派、航行管制等航务运行资质或经验者优先考虑； 4、一年以上工作经验，持有中国民航总局颁发的飞行签派员执照，有较强 语言文字表达能力，具有组织协调能力； 5、熟知国家航空法律、法规和规章，熟知有关机场的使用细则和航行工作 程序，熟知责任签派区域的地形和天气特点，具有专业英语知识，能处理 英文电报和航行通告。 （二）维修生产部 代表性岗位——维修工程师 维修工程师岗位说明书 岗位名称 维修工程师 所属部门 维修生产部 直接上级 维修生产部总监 岗位数量 6 1、按手册要求完成维修工作，严抓飞机维修质量； 工作职责 2、负责实施各项生产任务，保证在规定时间内完成飞机维修工作，确 保维修过程中的工作质量，确保飞机适航性； 3、了解飞机技术状况，确保维修工作按规定完成； 4、协调中队内部、以及维修生产分部内部中队之间的问题； 5、及时上报维修过程中各类维修信息。 1、专科科或以上； 2、三级（同等水平）或以上； 任职资格 3、协调能力、沟通能力、计划能力、组织管理能力、控制能力； 4、航空机电、电子或相关专业； 5、经过SMS相关知识培训，了解航空知识，适航法规知识，飞机维修专 业英语熟练； 6、持有《维修人员基础执照》或《部件修理执照》、机型培训证书 7机务维修工作3年以上。 （三）市场部 代表性岗位——运价管理专员 运价管理专员岗位说明书 岗位名称 运价管理专员 所属部门 市场部 直接上级 市场总监 岗位数量 2 工作职责 1、价格、政策审核：审核所辖区域本部门和其他销售单位上报的政策 产品，确保价格既满足市场需求，又符合收益管理的要求，为各销售 渠道提供具有市场竞争力的价格； 2、系统使用：使用运价管理系统完成运价的分析、制定和评估工作， 使系统使用不断完善； 3、运价实施：对于各营业部提出的运价问题能够给予及时的答复， 协助各营业部能够按照市场的要求及时准确的做好运价跟踪； 4、行业动态研究：密切关注行业最新专业动态，研究行业和竞争对 手运价管理和收益管理模式，为运价决策提供依据； 5、定价策略实施：根据定价策略，牵头组织制定所辖区域不同市场、 不同客源、不同销售渠道的各类价格，确保定价策略顺利实施，使运 价体系不断得到完善。 任职资格 1、教育程度：大学本科及以上； 2、外语水平：英语CET-4及以上； 3、工作经验：2年民航客运销售工作，有航班运价录入经验，目前正 在从事航空公司运价管理工作的优先考虑； 4、特别要求：工作细心、踏实，能够及时捕捉到市场上的情况变化并 作出分析对策。 思考与讨论： 1、部门三级职能的分解与岗位说明书的编制之间有何联系？ 岗位说明书的编制是基于部门三级职能分解的。 岗位是一个组织结构中的基本单位，是构成组织的细胞。岗位说明书则是对 基于组织的岗位工作内容与岗位任职标准的概括，反映了组织、岗位和任职者三 者之间的内在关联性。岗位说明书中主要包括：岗位基本信息、岗位简介、工作 职责、工作关系、工作权限，以及任职要求等内容。 岗位职责是岗位说明书的核心部分，岗位职责的编写通常采用部门职能分 解的方法，即基于部门职责分析的信息，将部门职责匹配到部门里的各个职位。 流程中的职责的分析与编写，也是对已有职责的可实施性的检验，常常需要通 过这种方式对岗位职责进行补充和细化，以理顺岗位与上下游工作环节、关联岗 位之间的关系。部门职能按照组织、计划、执行、协助配合、审核审批等几个方面 分派到各个岗位，分解完的各个岗位的职责也是按照这几个方面制定的。每一个 岗位都有居于主要的独立职责，也有进行配合的部分职责、协作职责。岗位职责 的编写应对岗位承担的职责进行排序，主要职责为先，然后是部分职责、协作职 责。 2、企业一般会设置哪些部门？ 企业的部门根据企业的大小设置会有所不同。 一、小企业的部门为：综合办（或者企管办）、销售部、技术部、采购部、生产部 质管部、财务部 二、中小企业为：总经办（包括人事行政）销售部、产品开发部、工艺部、物控 部、生产部、设备部、财务部 三、中等企业为：总经办、人力资源部、销售部、市场部、售后服务部、产品开发 部、工艺部、物控计划部、采购部、生产部、设备部、财务部 四、大型公司分集团公司与下属分公司，部门设置为： 集团公司：董事会、总裁办、人力资源部、服务公司、财务中心、技术中心 销售公司：销售部（各省的销售办事处），市场部、售后服务部、技术支持部 五、各生产分公司：总经办、人力资源部、产品开发部、工艺部、物控计划部 采购部、生产部、设备部、财务部
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现代企业组织设计
现代企业组织设计 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 企业组织设计概述 1.现代企业组织设计的涵义 2.现代企业组织设计的内容 3.现代企业组织设计的特征 4.现代企业职能机构的转型（一） 第二讲 关键职能设计 1.现代企业职能机构的转型(二) 2.关键职能设计的要求以及意义 3.企业关键职能设计的六种类型 第三讲 纵向设计与三种基本管理体制 1.框架设计的内容结构 2.集权与分权结合原则 3.三种基本的管理体制 第四讲 横向设计 1.补充：集权和分权的矛盾统一 2.企业基本管理体制的三种变形 3.管理体制的选择和不规范现象 4.职能机构综合化的涵义 第五讲 职能机构综合化 1.职能机构综合化的理论依据 2.职能机构综合化的途径 3.企业机构改革的数量比例 4.公司制领导体制的特点（一） 第六讲 领导岗位单职制 1.公司制领导体制的特点（二） 2.企业党政体制的改革 3.领导岗位单职制的意义（一） 第七讲 领导岗位单职制的意义与经验 1.领导岗位单职制的意义（二） 2.推行领导岗位单职制的经验 3.企业集团的组织特点（一） 第八讲 企业集团组织 1.企业集团的组织特点（二） 2.企业集团的领导机构设计 3.企业集团本部管理职能的转变 4.基层作业长制的涵义 第九讲 作业长制 1.作业长制的优越性 2.作业长制的关键 3.业务流程再造的定义 4.流程再造兴起的背景 5.流程再造的理论依据 第十讲 业务流程再造 1.流程再造的应用 2.流程再造的意义 第１讲 【本讲重点】 企业组织设计概述 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的主要内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的内容 现代企业组织设计的涵义 １.组织的涵义 图１－１现代企业组织设计的涵义 所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内 地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区别，可统一称为组织结 构。 ２.设计的涵义 （１）新企业的设计 所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企 业进行一套设计。 （２）老企业的再设计 老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的 变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基 础上的再设计。 ３.现代的涵义 所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对 传统组织理论而言的。 （１）组织理论 组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、 组织、控制、领导，组织是其中的一个重要部分。所以组织理论是管 理理论的一个重要部分。 （２）传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的 科学管理时代的组织理论。 （３）现代组织理论 现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起 来的组织理论，以及在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。 现代企业组织设计的主要内容 １.概述 现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以 分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。 图１－２现代企业组织设计的主要内容示意图 ２.六项主要内容 （１）职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个 经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些 职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 （２）框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来 说就是纵向的分层次、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表 示如下： 图１－３纵向“金字塔”模式 图１－４横向“链条”模式（以管理层为例） （３）协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工 就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部 门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合， 发挥管理系统的整体效应。 （４）规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度， 它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度 管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行 配合和行动。 （５）人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计， 都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要 求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 （６）激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正 激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制 也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性， 也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 ３.结构本身设计和运行制度设计的关系 结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从 企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。运行制度设计 包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发 设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利 运行。 结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件， 那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。 现代企业组织设计的重要特征 【问答思考】 问：现代企业组织设计的重要特征是什么？ 答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。 １.传统企业设计的缺点 传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。 框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。 现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且 发展为统一的全过程设计。 ２.全过程设计的优点 （１）在框架设计前增加了职能设计 较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了 职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统 的组织设计就事论事的弊端。 传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依 凭经验和感觉的误区。例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机 构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感 觉，就事论事，无疑是不科学的。 （２）从框架设计中分离出协调设计 传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上 说，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。所以，把协 调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但 是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理 想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。 现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中 剥离出来，单独作为一个步骤来研究。这就要求在研究分工之后，再 专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的 基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。 【自检】 某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业 务部门和一个办公室），二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进， 六部一室太保守，中间状态最合适。这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。 结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ （３）结构本身设计和运行制度设计相结合 传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖 励制度，这实际上就是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行 制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的 后果。组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另一种 是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到 要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往 往就是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。 因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来， 以保证组织设计的顺利实现。这种结合实际上就是全过程设计。 如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是 动态设计。这种动态设计无疑是科学的。 ３.组织与人事的划分 从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个 机构来共同承担，即组织与人事。 【自检】 图１－５现代企业组织设计内容示意图 日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的 总务，而是生产和经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。 试结合组织和人事的分工，以及现代企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ 【对“企业组织设计内容”的小结】 现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这 个概念本身涵义，即企业组织、设计、现代的涵义。 现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内 容，其中结构本身设计包括职能设计、框架设计、协调设计；运行制 度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。在六项主要内容中，框 架设计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤 可引为关注。 现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一 同考虑。这较传统企业组织设计而言，具有显著的优势。 企业职能结构的转型 企业一、二、三线比例结构的调整 １企业一、二、三线比例结构的涵义 （１）企业一、二、三线的涵义 企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。 图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图 （２）比例结构的涵义 所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理 分配。 构 表１－１企业一、二、三线比例结构表 比 例 结 资源 人员 资金 一、二、三线 一线 二线 三线 ２．“全能型” （１）“大而全、小而全”的“三三制” 所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分 之一。在这种比例结构中，二线和三线的比重太大，实际上是一种 “大而全、小而全”的“全能型”结构。 这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之 一。 （２）“全能型”的弊端 “全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方 面：①一线高效益、二线低效益、三线负效益。“全能型”的结构比 例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。 ②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主 业是搞生产经营，但“全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导 无法集中精力于生产经营。这显然对企业是不利的。 ３．从“全能型”转向“专业型” 企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太 大，这将导致整个企业效益低下。因此，必须按照“专业型”的方向 进行改革。 （１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则 图１－７专业型改革的“三化”原则示意图 （２）职能分离 按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大， 那就要进行职能分离。例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专 业公司。 通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、 二、三线的比例结构，从“全能型”转向“专业型”。 【自检】 北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车 通过“打的”和租赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。 试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ 企业生产经营职能比例结构的调整 １.企业一线生产经营职能比例结构的涵义 （１）一线生产经营职能的涵义 图１－８一线生产经营职能涵义示意图 （２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别 “橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比 例结构是“两头大、中间小”。 表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表 经营 技 术 开 生 产 制 营 销 职能 发 造 比例结构 橄榄型 小 大 小 哑铃型 大 小 大 ２.从“橄榄型”转向“哑铃型” 一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理 的设计。从整体上说，就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。 “橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术 开发能力小，营销能力小，而制造能力却很大。有限的资金和人力， 主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。但这种 结构的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值 小。反之，产品的开发和营销则投入小、产出大。因而，“哑铃型” 较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。 【案例】一 阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而 把生产转移到中国。这样，阿迪达斯公司获得了大部分的利润，而生 产企业却只得到小部分的加工费。 【案例】二 某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生 产则采用外包的方式。这种方式就是西方所讲的虚拟结构，企业本身 的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额 利润。 【自检】 试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ 【心得体会】 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ 【本讲重点】 第２讲 关键职能设计 产品经营和资本经营比例结构的调整 关键职能设计的要求 关键职能设计的意义 关键职能设计的类型 产品经营和资本经营比例结构的调整 １.产品经营和资本经营的关系 图２－１产品经营和资本经营的关系示意图 ２.资本经营的内容 图２－２资本经营内容示意图 ３.从产品经营转向资本经营 （１）前提条件 传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领 域拓宽。这样，企业往往就要向资本经营这个方向发展，其原因在于 ① 加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金 和精力。 ② 组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可 以分成不同的子公司，以组成企业集团。这样，子公司和母公司就有 了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资 本经营。 （２）两种方式 【自检】 图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图 某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管 理经验，效益不佳。香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营， 在取得效益以后，按一定比例分成。这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他 资本经营方式的实例。 ① 兼并或收购合并 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ② 承包经营或租赁经营 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ③ 控股或持股 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ④ 证券投资 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ⑤ 银行投资 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ⑥ 上市 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ 【对“企业职能结构转型”的小结】 这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企 业一、二、三线比例结构的调整、产品经营职能比例结构的调整、企业 产经营和资本经营比例结构的调整。这三项主要内容都通过比较的方 法，阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。 企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整 属于生产经营结构的转型，产品经营和资本经营比例结构的调整则 属于资本结构的转型。 关键职能的设计 【提示】 关键职能一般只有一个。 企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。 企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指 对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。 关键职能设计的要求 １.找出关键职能 每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从 其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的 关键职能。 ２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位 所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区 别开来。这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。 （１）关键职能具有更大的权力和责任 ① 决策权 一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的， 管理层只负责贯彻决策。但是，处于管理层的关键职能部门却可以参 与上层的决策。 ② 指挥权 一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系， 而不是指挥关系。但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。 ③ 否决权 关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否 决权。 （２）资源分配向关键职能部门倾斜 由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。 所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源 分配重点向关键职能部门倾斜。 （３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导 关键职能设计的意义 １.成功企业的共同特征 美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织 结构上都突出了关键职能的作用。”这句话准确地概括了这个内容。 ２.区别不同管理模式的主要标志 不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重 要区别在于关键职能的不同。 例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式 是以成本为中心的管理模式。这种区别在理论上和实践上都有重要意 义。 关键职能设计的类型 １.概述 （１）关键职能设计的六种主要类型 关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模 式的主要区别在于关键职能的不同。 图２－４关键职能设计的类型示意图 （２）动态的特点 一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不 变的，而是动态的。随着外部环境和内部条件的变化，企业的战略会 有所调整，整个结构也会有调整，关键职能的设计也就随之改变。 【自检】 某公司生产电视机，在２０世纪８０年代确定了以生产为中心的 管理模式，此后在９０年代则确立了以质量为中心的管理模式，现 在又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同时代的具体情况， 谈谈你的认识。 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ２.六种主要类型的具体内容 【名言】 张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。” （１）质量型 质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关 键职能设计类型。它以质量管理作为关键职能。这种模式常见于机械 制造业和家电业。其结构图如下： 图２－５质量型管理模式示意图 如图中所示： ① 在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个 决策型机构，行使决策权。 ② 在质量管理领导小组下，下设ＴＱＣ办公室作为关键职能部 门。 它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它 们的工作有指挥权和否决权。 ③ 质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由ＴＱ Ｃ办公室主任担任。 （２）开发型 开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关 键职能设计类型。它以技术开发作为关键职能。 这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新 技术企业。 开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技 术开发委员会，而 TQC 办公室就换成技术开发办公室，即 R&D 办公 室。 图２－６开发型管理模式示意图 （３）营销型 营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职 能。 这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因 为这些行业所要求的质量和技术的障碍比较小，竞争非常激烈，所 以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。 【自检】 康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一 靠广告，例如刚进入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠 顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、 农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管理模式的认识。 （４）生产型 生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关 键职能。 这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制 下，企业没有销售任务，而只有生产任务。例如，大庆的管理模式就 是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生产调度部门实 际上是日常的决策和指挥机构。 【自检】 某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生 产管理为中心的管理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（１）在现今 供大于求的生产条件下，这种做法和在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区 别。（２）这种做法的局限和可能导致的后果。 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ （５）成本型 成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关 键职能。 【案例】 邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。 邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中 心的管理模式。它们都引进了国外的先进技术，坚持以质量为中心， 靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本 其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓 成本管理。这样，成本管理成了关键职能，即使企业的生产指标完成 但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了 一条特色道路。 （６）原料型 原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关 键职能。 这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制 品、果汁等生产企业。由于这些企业是以农副产品作为主要原料，而 农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关 键。 【案例】 玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。 烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独 特的经验。玉溪地区本适宜产烟，与此同时，玉溪卷烟厂从美国引进 加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟 农进行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供应。 玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工 艺和进行严格质量控制。这样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世 界烟草企业五强之一。 【自检】 内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内 容和内蒙古草原地区的实际情况，谈谈你的认识。 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ 【对“关键职能设计”的小结】 这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意 义和六种主要类型。 关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。 关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜， 切实可行。其中又以质量控制和技术开发为关键职能的设计类型在现 实中最为常见。 【心得体会】 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________
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组织设计-鸿星尔克信息管理中心组织管理XXXX0
鸿星尔克信息管理中心组织管理 周清湘 2015-01-25 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page2 组织结构 - 信息管理中心 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 14 人 18 人 11 人 16 人 ABAP 应用开 发 BW 应用开发 信息系统集成 EP 系统开发 BO 系统开发 商品计划开发 ECC 应用推广 ECC 应用优化 Retail 应用推广 Retail 应用优化 Retail 日常运维 基础数据维护 PLM 系统应用 订货会技术支持 店铺管理支持 渠道管理支持 移动应用开发 PLM 功能开发 POS 应用优化 CRM 实施运维 社交媒体应用 OMS 实施运维 情报收集支持 会员管理开发 互联网金融应用 硬件设施建设 硬件设施运维 信息安全管理 信息设备管理 信息耗材管理 信息系统管理 邮件系统管理 用户权限管理 Page3 组织结构 - 组织汇报关系 总裁 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 工作职责 工作职责 工作职责 工作职责 开发与集成 内控系统实施 外延系统实施 基础设施管理 Page4 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page5 人事安排 - 岗位设置 信息管理总监 应用开发部 应用实施一部 经理、副经理 资深开发工程师 高级开发工程师 应用开发工程师 助理开发工程师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 资深数据专员 高级数据专员 普通数据专员 经理、副经理 资深 BW 开发工程 师 高级 BW 开发工程 师 BW 应用开发工程 师 助理 BW 开发工程 师 网络服务部 应用实施二部 经理、副经理 资深网络工程师 高级网络工程师 普通网络工程师 助理网络工程师 资深 Basis 工程 师 高级 Basis 工程 师 普通 Basis 工程 师 助理 Basis 工程 师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 经理、副经理 Page6 人事安排 - 授权设置 信息管理总监 应用实施一部 经理、副经理 应用开发部 经理 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 网络服务部 经理、副经理 组 长 组 长 组 长 应用实施二部 经理、副经理 组 长 Page7 组 长 组 长 组 长 人事安排 - 管理授权 信息管理总监 张培东 刘 艳 林 吴 天 保 网络服务部 应用实施一部 应用开发部 林进剧、何燕鹏 黄丽珍、张煌勇 李 运 进 刘 晓 霞 颜 莉 达 张 煌 勇 应用实施二部 丁 慧 陈 贤 福 何 燕 鹏 彭 冬 桃 邓润辉、叶伟伟 吕 辉 群 陈 少 荣 Page8 尹 懿 施 明 法 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page9 工作分工 - 工作职责 一级组织 二级组织 应用开发部 张培东 应用实施一 部 黄丽珍 ABAP 应用 组长 组织成员 刘艳林 韩占峰、李恒武、郑锦华 财务管理 吴天保 李运进 丁慧 供应链管理 刘晓霞 人力资源 周建国 终端管理 张煌勇 门户应用 Page10 工作分工 - 工作职责（续） 一级组织 二级组织 组长 服务器管理 彭东桃 服务支持（厦） 何燕鹏 服务支持（泉） 吕辉群 分公司管理 陈贤福 应用实施二 部 移动应用 陈少荣 社交媒体 施明法 邓润辉 客户关系 尹 网络服务部 林进剧 组织成员 懿 Page11 工作分工 - 行政助理 信息管理中心 李梦诗 应用开发部 应用实施一部 网络服务部 应用实施二部 Page12 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page13 决策体系 决策组织 组成人员 主任 组织管理委员会 成员 主任 技术指导委员会 成员 主任 应用管理委员会 成员 周清湘 张培东、邓润辉、黄丽珍、 张煌勇、林进剧、何燕鹏、 叶伟伟 工作职责 重大管理变革讨论与决议 中心人事授权调整及协调 人员奖惩措施决议及执行 重大突发性事件处理意见 张培东 关键技术可行性论证 邓润辉、林进剧、尹懿、刘 重大技术变革的实施 突发性技术问题处理 艳林、吴天保、李运进 黄丽珍 系统应用解决方案论证 邓润辉、叶伟伟、张煌勇、 重大业务变革部署与实施 突发性应用问题应急处理 丁慧、刘晓霞、周建国 Page14 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page15 组织原则 部门成员 根据自身所从事的具体业务划分部门人员，相对固定 部门内部人员更换，须经本部门经理同意后方可更换 部门之间人员更换，须由组织管理委员会同意后方可更换 部门组长 由该部门成员自荐产生 若多人自荐，则由该部门成员对自荐人员选举产生 若无人自荐，由部门全体成员举荐产生 若举荐多人，则由该部门成员对被举荐人员选举产生 若举荐不成，则由本部门经理指定 部门组长一经产生，相对固定 若因离职、严重渎职等原因，可从新产生组长 新任组长产生办法应遵从上述规定 项目经理 由该项目组成员产生 项目经理产生的办法应遵循职能部门组长产生的办法 项目成员 根据业务需求，由各职能组人员自荐产生 若自荐人员超出，由经理根据实际情况进行协调 若自荐人员不足，由经理根据实际情况指定 入职员工 新入职员工根据从事的具体业务，补充到对应的职能部门 Page16 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page17 管理模式 总监 应用实施一 应用开发 网络服务 项目一 成员 成员 成员 成员 项目二 成员 成员 成员 成员 项目N 成员 成员 成员 成员 应用实施二 Page18 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page19 管理制度 - 例会制度 - 信息管理中心 信息管理中心总监作为会议的第一主持人 决议及内容是全体与会人员的承诺和共识， 会后，相关人员必须认真履行并达成预期。 管理委员会工作例会 管理委员会定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务，跟踪关键工作执行情况，协调 相关资源，传达决策层最新指示。每两周召开一次、具体时间为周五下午，组织管理委员会全 体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁， 下发信息管理中心全体成员。 管理委员会扩大会议 定期召开管理委员扩大会议；开展月度工作总结，部署下月任务，讨论重大技术、应用问题， 确定解决方案并赋予实施。每月月底召开一次，信息管理中心总监、部门经理及各组组长参加。 会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息中 心全体成员。 信息管理中心全体员工会议 定期召开全体员工会议；本季度工作总结，下季度工作部署，宣布重大管理变革、人事调整及 奖惩事宜。每季度末召开一次，信息管理中心全体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要， 会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息管理中心全体成员。 信息管理中心总监办公会 信息管理中心根据业务实际需要，不定期召开总监办公会。讨论关键业务问题、关键技术问题 Page20 的处理办法和应对策略。由相关部门经理、组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 管理制度 - 例会制度 - 部门例会 严格按照信息管理中心“会议纪要模板”撰写会议内容 部门工作例会制度 各部门定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务。例会每两周一次、周五上午召开，本 部门全体员工参加，由各组长汇报工作、部署工作安排。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 纪要经部门经理审核后上报信息管理中心总监，下发本部门全体成员。 部门经理办公会制度 根据部门业务的实际需要，不定期召开经理办公会。讨论关键业务问题处理办法和应对策略。由 部门经理和相关职能组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经部门经理审核后上 报信息管理中心总监，下发部门全体成员。 会议主持人 张培东为应用开发部工作例会第一主持人 黄丽珍为应用实施一部工作例会第一主持人 林进剧为网络服务部工作例会第一主持人 邓润辉为应用实施二部工作例会第一主持人 第一主持人缺席会议时，会前指点主持人 各职能小组根据工作需要，每周开展 简单的小组例会。总结一周来工作成 果，部署下周工作计划，针对具体问 题制定解决方案并赋予实施。 Page21 管理制度 - 工作总结制度 部门月度工作总结 部门经理月末整理部门工作总结，上报信息管理中心总监，下发职能小组组长。职能 小组组长月末整理本组工作总结，上报部门经理，下发本组员工。工作总结内容涵盖 本月的全部工作。 部门年度工作总结 年末，部门经理撰写年度工作总结，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作总结 年末，全体信息管理中心员工撰写个人年度工作总结，提交本部门经理审阅。 Page22 管理制度 - 工作计划制度 部门月度工作计划 部门经理月初制定部门工作计划，上报信息管理中心总监，下发部门全体成员。职能 小组组长月初撰写本组工作计划，上报部门经理，下发本组员工。工作计划涵盖本月 全部工作内容。 部门年度工作计划 年初，部门经理撰写本年度工作计划，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作计划 年初，全体信息管理中心员工依据本部门年度工作计划撰写个人年度工作计划，提交 本部门经理审阅。 Page23 管理制度 - 文档管理制度 信息管理中心所有业务行为都必须以电子文档描述的形式进行记录，包括：技术、业 务、管理。文档经审核后，上传到文件服务器特定的目录下，以备日后使用和查阅。 文档内容的行文、书写及管理以《信息管理中心文档管理规定》、《信息管理中心 文档写作规范》为准则。 信息管理中心所有文档必须以“文档模板”为基准，展开文档的撰写、整理、修改及 使用。详细内容参见《文档模板》。 Page24 管理制度 - 其它工作制度 信息管理中心工作汇报制度 信息管理中心总监每月向总裁口头汇报本中心工作进展情况，并获取总裁对下一步工 作的指示；若该月内总裁出差在外，则以书面形式报告。 集团领导关怀制度 总裁每季度莅临信息管理中心办公室一次，视察信息管理中心工作开展情况，听取员 工汇报，关注员工生活状况；了解员工对总监、部门经理的抱怨，督察总监、部门经 理的工作。 差旅备忘制度 信息管理中心员工因公出差，须事先制定差旅计划。计划内容包括：出差地点、时间、 缘由、需要解决的问题。差旅结束后，及时撰写差旅总结，内容包括：差旅经过、业 务处理情况、达成效果、遗留问题、个人体会和建议。 信息化对外交流制度 信息管理中心总监负责公司所有信息化对外交流工作，承接各级政府部门有关指示， 并组织内部资源予以落实。 Page25 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page26 项目管理 - 内部项目 目前存在问题 业务部门愿景 可行解决方案 项目执行计划 实施与跟踪 项目达成效果 项目文档管理 参见《信息管理中心内部项目 》 Page27 项目管理 - 合作项目 需求阶段 IT 需求管理流程、 IT 立项申请、 IT 立项需求分析报告、 IT 项目立项综合指标测评、项目分级标准 概念阶段 概念阶段流程、 IT 项目 DISCOVER 阶段计划、项目寻方案建议书、方案建议书、可行性技术评审 报告、项目章程模板、 IT 项目 WBS 、项目工作说明书、项目章程 方案阶段 方案阶段流程、需求规格说明书、概要设计说明书、设计说明书评审报告 实施 / 测试阶段 测试阶段流程、详细设计说明书、测试计划、测试报告、用户操作手册、系统管理手册、业务蓝图 设计 验证阶段 验证阶段流程、 UAT 测试计划、 UAT 测试方案、验证阶段流程说明、 UAT 测试报告、试运行方案、 试运行报告、定制软件验收报告、准入技术评审报告、系统回退方案 转产切换阶段 转产切换阶段流程、应用转产申请及评审表、项目总结报告 风险管理 参见《信息管理中心合作项目 》 项目风险管理应用说明、项目风险识别、项目风险应对计划、单个风险应对计划、项目风险跟踪控 制、项目十大风险监控、项目整体风险水平定性分析 、项目问题日志清单 Page28 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page29 团队建设 - 预期目标 明确和认同组织目标，增强组织凝聚力 树立相互配合、互相支持的团队整体意识 改善人际关系，形成积极向上的团队气氛 改进团队内部的沟通与信息交流 员工表现出更佳的领导与管理才能 提高团队成员的基本技能和业务技能 打造具有知识型、学习型团队氛围 Page30 团队建设 - 具体措施 确定团队建设的第一责任人 第一责任人：各级管理者 必要的信息化基础理论培训 循循善诱的工作过程指导 言传身教、事必躬亲的示范 融入项目，实践中得到锤炼 关注员工切身利益，着力实现 文档整理、知识沉淀与分享 营造学习氛围，打造学习型团队 Page31 团队建设 - 预期效果 夯实 IT 基础工作，完成 IT 实施转型 培养、拥有核心的信息化团队 严格遵守项目管理的方法开展工作 熟练掌控鞋服行业的业务及特点 打造、具有学习型组织的工作氛围 能够驾驭各信息系统的应用技术 业务掌控 技术能力 成功 组织保障 方法论 Page32 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page33 工作规划 工作方向 工作内容 系统功能应用优化 已有系统 系统功能应用推广 系统功能应用运维 在建系统 项目实施与功能使用 功能应用优化与改善 软件、硬件设施选项 筹建系统 实施服务商选项与确定 项目实施及功能应用 信息管理中心管理制度建立与执行 制度建设 集团业务流程、管理制度建立与执行 信息管理中心考核制度、培训制度建立及执行 Page34 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page35 其它事宜 信息管理中心将逐步开展以下工作，并将各类工作事项逐渐实 现日常化、常规化管理。 信息化团队建设 企业信息化宣传 信息化应用培训 信息系统应用运维 信息系统技术运维 文档管理及知识沉淀 本中心制度、法规建设 信息化系统合规管理 信息化安全建设及审计 信息系统数据质量审计 Page36 结束语 委员会 项目 组织 Page37
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