九型人格与领导力-培训课件
《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 欢迎各位伙伴走进 九型人格神秘殿堂！ 联成团队国际训练机构 曾培训过的部分企业 中国老子： 知人者智；自知者明。 • 阿波羅神殿入口處刻了一句話流傳千古名言： • 「了解你自己，那麼你就是智者」 • Know yourself and you are the wise man. 此性格非彼性格 多血质 抑郁质 （ Snguine ） （ Melancholy ） 胆汁质 粘液质 （ Choleric （ ） Phlegmatic ） 希波克拉底（ Hippcrates 、公元前 460 年—公元前 377 年），西方医 学之父、古希腊名医、欧洲医学奠基人 “ 体液学说”、体液：血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁 此性格非彼性格 活泼型 完美型 （） Perfect Melancholy ） （ Popular Snguine 平和型 Choleric ） （ Peaceful Phlegmatic 力量型 （ Powerful 佛罗伦斯 . 妮蒂雅（ Florence Littauer ）、美国著名性格分析专家 此性格非彼性格 红 黄 蓝 绿 卡尔 . 荣格（ Carl Gustav Jung 、 1875—1961 年），瑞士著名人格心里学家 “ 心理倾向”、内 - 外向性格类型学说 此性格非彼性格 金 金 太阴 火 土 木 水 火 少阳 土 阴阳平和 木 太阳 五行性格学说，五行相生相克 土生金、金生水、水生木、木生火、火生土 水 少阴 PDP （ Professional Dynamitic Program ） 老虎型 孔雀型 无尾熊型 猫头鹰型 变色龙型 PDP 是行为风格测试的一项工具 ， 全球涵盖范围最广、精确度最高的『人力资源诊断系统』 MBTI （迈尔斯类型指标） Myers-Briggs Type Indicator 感觉型（ S ） 内向型 外向型 直觉型（ N ） 思考型 （T） 情感型 （F） 情感型 思考型 判断型 （J） ISTJ ISFJ INFJ INTJ 判断型 感知型 （P ） ISTP ISFP INFP INTP 感知型 感知型 ESTP ESFP ENFP ENTP 感知型 判断型 ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ 判断型 是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、 作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 内 向 型 外 向 型 血型分析 A型 线性性思维方式 胆汁质 B型 发散性思维方式 抑郁质 O型 推理性思维方式 多血质 AB 型 聚合平衡性思维方式 粘液质 星座分析 3 月 21 日 ---4 月 19 日 白羊座 火星 4 月 20 日 ---5 月 20 日 金牛座 金星 5 月 21 日 ---6 月 20 日 双子座 水星 6 月 21 日 ---7 月 22 日 巨蟹座 月亮 7 月 23 日 ---8 月 22 日 狮子座 太阳 8 月 23 日 ---9 月 22 日 处女座 水星 9 月 23 日 ---10 月 22 日 天秤座 金星 10 月 23 日 ---11 月 22 日 天蝎座 冥王星 11 月 23 日 ---12 月 21 日 射手座 木星 12 月 22 日 ---1 月 19 日 摩羯座 土星 1 月 20 日 ---2 月 19 日 水瓶座 天王星 2 月 20 日 ---3 月 20 日 双鱼座 海王星 “九型性格” ？ 公元前 2500 年 巴比伦或中东 公元 400-500 年 埃及沙漠教父 欧洲中世纪 七宗罪 伊万诺夫 · 葛吉夫 1910 年 美国斯坦福大学 海伦 · 帕尔玛 公元前 500-100 年 毕达哥拉斯学派和柏拉图主义者 公元 1-3 世纪 犹太神秘主义 东正教 希腊 \ 俄罗斯 苏菲教派 14-15 世纪 克劳迪奥 · 纳兰霍 耶稣会修士 奥斯卡 · 依察诺 1960 年 国际九型人格协会 国际九型人格研究会 九型性格？（渊源） 公元前 2500 年 古巴比伦 中东地区 苏菲部落 口述相传 20 世纪 80 年代末 美国斯坦福大学 Helen Palmer （海伦 · 帕尔默） Dave Daniel （戴维 · 丹尼尔 斯） 2000 年中国大陆 香港九型性格管理学院 九型性格？（应用） 美国中央情报局 世界五百强企业 美国斯坦福大学 MBA 课程研修科目 中山大学、浙江大学、四川大学、西安交大、清华大学 联想国际、中国移动学院、江铃汽车、云南白药、 平安保险上海公司、陕西汽车公司、曲江产业集团、 平和型 完美型 领袖型 助人型 活跃型 成就型 疑惑型 理智型 Enneagram= 九柱图 自我型 Ennea= 九 Gram= 图 9 1 8 2 7 3 6 5 4 九柱图解 1: 圆圈 : 你有一切所需的资源去达到性格的整合 . 九柱图解 2: 天、地、人 道生一、一生二、二生三、三生万物！ 九柱图解 3: 六边型：六六无穷，变幻是永恒的 走对方向 = 整合 走错方向 = 分解 1/7=.142857... 2/7=.285714... 3/7=.428571... 4/7=.571428... 5/7=.714285... 6/7=.857142... 7/7=.999999... 9 1 8 2 7 3 6 5 4 “ 九型性格，是一门可以在两、 三天研讨中把握大学心理专业三、 四年与人打交道的工具。” 玛 ---- 全球九型人格专家海伦 · 帕 性格 个性 人格 本体 自我防御机制 注意力焦点 ( 性格 ) 习惯性行为 精神 价值观 心 从 属 等 级 模 式 信念 生 命 金 字 塔 能力 行为 环境 身 内在 动机 外在 行为 本我 自我 超我 脑外世界 演绎世界 脑内世界 价值观 信念 规则 视觉 视觉 听觉 感觉 听觉 味觉 嗅觉 感觉 三大智慧中心 9 8 7 1 腹 脑 2 心 6 3 5 4 九型性格价值 ？ 团队 9 领导 8 1 事业 2 人际 亲子 7 3 销售 人力 6 教练 5 4 婚恋 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 望 闻 问 面相 手相 切 选 育 用 帝王 驭人 留 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type One 1 号 The Perfection 完美型 完美型 性格形成 • 心理创伤：当他表达自己的看法时，总是感觉受到了严厉 的斥责或惩罚 • 防御机制：听话、小心行事 • 习惯性行为：严格自控，遵守纪律，小心谨慎 • 主要人格特征：正直，公平，追求质量，关注细节 1 号基本特性 人格描述：完美主义者、革新者、改革家、道德家 价值观： 最重要的是把事情做好。希望每件事情都做到完美 , 使自己和世界都变得更完美。 行为动机：做事力求完美 ，有原则 、有标准 、理性正直，时 常压抑自己人性中不宣的一面， 怨而不怒。 注意力焦点：什么是对的、正确的，什么又是错的、不正确 的？ 1 号基本特性 基本恐惧：怕自己错、变坏、被腐败 基本欲望：希望自己是对的、好的、贞洁的、有诚信的 • 潜在的情绪：愤怒 • 忧虑：担心不能把事情做好！ • 强迫性行为：强迫自己控制情绪，避免发怒。 完美主义情节，骨子里具有的完美主义倾向 渊， 「不管前面是地雷阵还是万丈深 我都将勇往直前，义无反顾，鞠躬 尽瘁，死而后已。」 —朱熔基 ★ 原则性强，要求清晰，执着而严肃 ★ 追求完美的心态难以克制 ★ 注重纪律 , 抑制个性 , 对自己和他人有较高的要求 ★ 关注细节 , 严谨细致 , 善于安排，计划并且贯彻执行 ★ 具有绝对的价值观 , 自律性强 , 冷静、客观而理智 对、好，原则、标准 勤奋、敬业、负责 自律性、道德感 1号 完美 过程、 条理、细节 完善、不犯错 批评、挑剔 压抑、要求 严肃、紧张 1 号 识人之术： 面部表情：变化少，严肃，笑容不多； 眼神： 讲话方式 / 语调：缺乏幽默感，直接； 毫不留情，不懂得婉转； 重复讯息多次； 速度偏慢，声线较尖。 常用词汇： 应该、不应该 , 对、错；不、不是的；照规矩。 1号 识人之术： 身体语言：挺、硬，可以长久保持同一姿势； 着装特征： 1 、非常干净整洁的印象 2 、对颜色、饰物的搭配很认真 1 号代表人物 1 号的性格倾向 完美型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 7# 身心受压，自我防卫时倾向 4# 顺境时 · 放松时： 认为环境与他的要求接近时 , 会处于轻松状态。 1 号→ 7 号 : 尝试新鲜刺激的事物 , 旅游 , 娱乐 , 追求快 乐 逆境时 · 受压时： 环境不断变化 , 他的努力无法达到他要求的改善 , 他所 处的环境倾向混乱 , 却无能为力时 1 号→ 4 号 : 非常情绪化 , 向火山爆发。 1 号自尊感高低分别 不健康 一般 自以为是 害怕犯错 要自己是对， 爱批评挑剔 就要证明别人错 严格控制、纠正别人 伪君子 非黑即白 心胸狭 23/5/17 健康 是非分明、正直无私 判断力高、优先顺序 自律性强 道德标准高 57 • 适合的工作环境： 井然有序，有条不紊，立场坚 定，大家遵照同一准则，目标清晰，崇尚 标准的环境。 • 不适合的工作环境： 混乱的环境，基本前提及规则 经常改变的环境，评判基于感情更甚于标 准作业程序的环境。 23/5/17 58 1 号 用人之道： 1 、尊重其原则、标准 2 、守时、守诺、守法 3 、激发其达成目标的责任与承诺 驭人之策： 让其找错并授权改之！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Two 2 号 The Helper 助人型 助人型 性格形成 • 心理创伤： 感到自己得不到他人认可 • 防御机制： 使自己成为他人不可或缺的一部分 • 习惯性行为： 猜测他人的需要，满足他人的愿望 • 主要人格特征： 亲切友好，乐于助人 二号基本特性 性格类型：助人型 给予者 帮助者 价值观： 最重要的是能够明白以及满足他人的需 要并帮组他人成功 行为动机：渴望被爱，受人感激和认同，善解人 意，有同情心。 注意力焦点：放在他人的要求上 , 会细心地洞察到 他 人的需要，甚至是潜在需要。 二号基本特性 基本恐惧：不被爱，不被需要 基本欲望：感受爱的存在 潜在的情绪：骄傲 忧虑：害怕缺少爱 强迫性行为：总是避免遭到排斥，压抑自己的需要 23/5/17 具有喜欢帮助他人的天性，以助人为快乐之本 「用有限的生命，投入到无限 的为人民服务中去。」 — 雷锋 ★ 爱结交朋友，可以改变自己的风格以迎合別人。 ★ 乐于助人，为人友好 , 能够建立最好的人际关系 ★ 忽略了自己也需要他人回馈的愿望 ★ 满足了别人，有时却迷失了自我 ★ 乐于满足别人的需求而且善于讨人欢心 善于发现需求 敏锐、倾听 帮助、付出 2号 助人、全爱 善解人意 不拒绝 牺牲、满足 慷慨、 忽略自己 热情、友善、耐心 2 号 识人之术 面部表情：柔和、多笑容； 眼神：温和、讨好、可爱 讲话方式 / 语调：速度倾快，声线较沉，自嘲，有幽默感受。 常用词汇：你坐着，让我来；不要紧，没问题； 好，可以；你觉得呢？ 2 号 识人之术 身体语言：柔软而有力，愿意与人有身体接触； 外表： 甜美迷人，为观众而极度的调整自己。 着装： 比较没有特点，很普通、朴素、不太引人注 意 2 号代表人物 2 号的性格倾向 助人型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 4# 身心受压，自我防卫时倾向 8# 顺境时•放松时： 找到了他人的真正需要，正在满足他人的需要， 这种付出被他人理解时， 2 号→ 4 号：对自己想要的也有真切的认识。 逆境时•受压时： 感觉他人不需要时，或他的付出不被他人理解时， 2 号→ 8 号：很沮丧，找不到自己真正的需要，要求别 回报，或更多付出，希望证明自己的存在。 2 号自尊感高低分别 不健康 抱怨连连 利用别人弱点去贬损别人 无法帮助别人时，觉得被人欺骗 愤恨不平，抹黑别人 一般 过分热心 需要被人需要 占有欲强、嫉妒心重 觉得自己是不可缺少 健康 感情投入 体恤别人 热心助人 将心比心 • 适合的工作环境： 与人接触的环境： 例如治疗师、销售业、健康中心、 服务业。 • 不适合的工作环境： 不与人接触的 环境：例如会计师、森林看守员、 科学研究。 23/5/17 75 二号 用人之道： 1 、尊重其友善、博爱 2 、私下、关心、认可 3 、激发其热心付出的意愿与行动 驭人之策： 先请求帮助、成功后必谢之！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Three 3 号 The Achiever 成就型 成就型 性格形成 • 心理创伤：感到自己得不到他人认可，并 且不知道原因所在 • 防御机制：采取实际行动，努力表现，做 出有目共睹的成就 • 习惯性行为：努力，实干，取得胜利 • 主要人格特征： 有效率，有很强的应变能 力 三号基本特性 性格类型：成就型 促动型 力量型 实干者 实践家 价值观： 最重要的是要去的目标的实现 , 要感受到目标实 现那一刻外界的肯定和赞美。 行为动机：渴望事业有成就，以目标为主导，重视自我形 象，希望肯定，受人尊敬和羡慕。 注意力焦点：在目标和结果 , 只要结果是对的 , 他并不要求 中间过程也一定要完美。 三号基本特性 基本恐惧：没有成就，一事无成 基本欲望：感觉有价值，被接受 • 潜在的情绪：欺骗 • 忧虑：害怕失败 • 强迫性行为：强迫自己避免一切失败 现实主义者，注重实际结果和现实利益 「我并没有说要成为世界第一， 我只是想超越在我前面的盖茨 而已。」 「用有限的生命，投入到无限 — 拉里．埃里森 的为人民服务中去。」 (— 美国甲骨文软件公司 CEO) 雷锋 ★ 目标感强烈 , 一心追求成功全力以赴 ★ 不断地自我暗示：我可以做得更好！ ★ 爱结交朋友，世故，型态百变，以迎合別人。 ★ 强势却容易受伤的自大狂 ★ 乐于助人，建立最好的人际关系 ★ 精力旺盛的背后，是不敢面对低潮的恐惧 ★ 忽略了自己也需要他人回馈的愿望 ★ 实用主义信徒，具有工作和事业优先的原则 ★ 满足了别人，迷失了自我 ★ 功利目的性比较强，有时会表现的比较势利和圆滑 ★ 企图以情感操纵他人 目标 行动、效率 竞争、赢 形象 自信、积极 财富、地位 3号 成就 精、气、神 热爱工作 激情活力 3 号 识人之术 面部表情：目光直接，刻意地不表露感受； 眼神：锐利、明快 讲话方式 / 语调：夸张，喜欢讲笑话，大声 声线不尖不沉。 常用词汇：可以，没问题；保证；绝对； 最、顶、超。 3 号 识人之术 ◇ 身体语言：动作快，转变多，大手势； ◇ 外表： 明快而机智，因工作过度而满头 大汗，为成功打扮出精神抖擞的模样 ◇ 着装特征： 喜欢名牌 , 非常时尚 , 他要让别 人在他的外表打扮上一眼就看出他与众不 同 , 时尚且是有财富的 3 号代表人物 3 号的性格倾向 成就型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 6# 身心受压，自我防卫时倾向 9# 顺境时•放松时： 3 号不断被成绩所肯定 , 目标不断完成时 3 号→ 6 号：他会开开始缜密思考 , 思考可能遇 到的危机和危险 , 以避免失败 . 逆境时•受压时： 由于自己控制不了的原因而导致目标无法达 成, 自己却又没有办法 6 号→ 9 号：他会选择离开或回避 , 直到过了相当 一段时间 , 他调整好自己的状态之后才会走出来 . 3 号自尊感高低分别 不健康 爱利用别人 嫉妒心重，常想赢别人 以手段保护自己形象 严重不健康时，会背叛他人 23/5/17 一般 健康 自信心强 好胜心强 精力充沛，能量高 着重包装 自命不凡，爱吹嘘自己 精明，吸引力强、有神采 攻于心计 成就出众 90 适合的工作环境： 快步调，交易谈判不断进展，企业 化，着重形象，具竞争性，结果是可以计 数、努力及成功会受奖励的环境。 不适合的工作环境： 声望低落，等待他人下决定，及迷 失于人群中的环境。 23/5/17 91 三号用人之道： 1 、尊重其目的性、方法多、变色龙 2 、众人面前、赞美、表扬、物质奖励 3 、激发其获得成功的欲望和行动力 驭人之策： 再鼓 让其设定目标达成之、 励设定更高的目标！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Four 4 号 The Individualist 自我型 自我型 性格形成 • 心理创伤： • 防御机制： 感到自己被他人抛弃 弥补内心的缺失感 • 习惯性行为： 标新立异，追求真实的感觉，充满 激情 • 主要人格特征： 富有创造力，思想 深邃 四号基本特性 人格类型：自我型 创意型 艺术家 浪漫主义者 价值观：最重要的是感觉。只要感觉好它可以发挥很好 , 反之他 会没有任何发挥的能力。 行为动机：渴望自我了解和他们的内心感受被人认同，喜欢我 行我素，不媚俗，感情丰富，思想浪漫有 创意，拥 有敏锐的触角和审美眼光。 注意力焦点： 非常渴望自己的感觉被人理解，有人真正明白 他的心 四号基本特性 • 基本恐惧：我是谁？ • 基本欲望：独特、与众不同、有独特的自 我认同或存在意义 • 潜在的情绪：嫉妒 • 忧虑：害怕遭到抛弃 • 强迫性行为：拒绝平淡无奇的人生或情感 骨子里的浪漫主义，小资情调 「忧郁的男人是最富有才气的。」 家 ) — 亚里斯多德 ( 古希腊哲学家及数学 ★ 具有艺术气质 , 喜欢表现得与众不 同 ★ 直觉敏锐 , 比较敏感 , 能够很好的 体会 别人的感受 ★ 喜欢追忆往事，具有良好的创造力 和 丰富的想象力 ★ 「喜欢生活在理想和梦幻中」，现 独特、不平凡 创意、个性化 深度、意义、价值 4号 自我 真、善、美 感情丰富、思想浪漫 品味人生、希望理解 我行我素 艺术、品位 忧郁、独处 4 号 识人之术 面部表情：静态、幽怨 眼神：忧伤、忧郁 讲话方式 / 语调：分明的抑扬顿挫，小心措 辞，语调柔和。 常用词汇：惯性保持静默。 4 号 识人之术 身体语言：刻意地优雅，没有大动作，慢； 外表： 绝妙，奢华，具整体性，富有，受人尊敬，富艺术 性 经常优雅而别致，但有时候也令人震惊或肆无忌惮 着装特征： 1 、会注重那些自己认为有品位的衣服 2 、会经常穿着自己感觉比较好的衣服 4 号代表人物 4 号的性格倾向 自我型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 1# 身心受压，自我防卫时倾向 2# 顺境时•放松时： 只要身边重要的人都很认同他。 4 号 -1 号：有规则 , 有标准 , 有程序 , 按部就班一步一步高兴地 完成工作。 逆境时•受压时： 无法得到他人认可时。 4 号 -2 号：去帮助他人，为他人付出，从他人对他付出的认 可中找到自己与众不同的价值。 4 号自尊感高低分别 不健康 严重沮丧，心情极差，忧郁 远离人群 自责、自卑、自憎 在不开心中继续品尝人生悲与苦 才是不平凡 一般 容易质疑自己 情绪化 感情脆弱 自怜，放纵 健康 创造力高，幻想力丰富 对别人的感受很灵敏 感情真挚，忠于自己的感受 • 适合的工作环境： • 机会自然显露；充满情感的不凡环境。 • 不适合的工作环境： • 官僚制度，组装线，例行公事。 4号 用人之道： 1 、尊重其独特性、不平凡、个性化 2 、一对一、称知己、不比较、不试探、不 控制 3 、激发其对梦想的追求、不断创新 4号 驭人之策： 价值、并 完全授权其在某一领域创造 不断给予（默默）支持！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Five 5 号 The Thinker 理智型 理智型 性格形成 • 心理创伤： 感到自己的隐私受到侵犯 • 防御机制： 与他人保持一个安全的距离 • 习惯性行为： 在事情发生之前掌握尽可能多的信息， 充分观察、认识事物 • 主要人格特征： 善于进行分析和总结 五号基本特性 人格类型：理智型 思考者 观察者 价值观：最重要的是要知道得比别人多，懂得比别人快。知 识就是力量，逻辑就是工具。 行为动机： 渴望比人知得多，懂得快，喜欢运用自己的智慧和 理论去驾驭他人，他们冷静，机智，分析力强，好 学不倦，善于思考，有理性地去处理问题并将情感 控制。 注意力焦点： 对未来的知识探索，对知识的渴求，大部分时间放 在看书，收集资料和分析上。 五号基本特性 基本恐惧：无助 \ 无能 \ 无知 基本欲望：能干、知识丰富 潜在的情绪：吝啬 忧虑：害怕受到侵害 强迫性行为：避免他人侵入自己的私人空间 观察、思考、理性的思想主义者 「忧郁的男人是 最富有才气的。」 「知识就是力量。」 — 亚里斯多德 — 培根 ( 古希腊哲学家及数学 家 ) ★ 观察入微，冷静思考 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ [ 思考 ] 来理解人生 ★ 透过 依赖强烈的情感维生 ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 「生活在他方」，现实永远 无法让人满足 知识、全知 分析、思考 洞察力 5号 理智 抽离、疏远 个人空间 吝啬 独行客 没有人际 情绪漠然 5 号 识人之术 面部表情：冷漠，皱起眉头； 眼神：深邃、洞察、抽离 讲话方式 / 语调：平板，刻意表现深度， 兜圈，没有感情。 常用词汇： 我想；我认为；我的分析是…；我的意见 是… ；我的立场是… 。 5 号 识人之术 身体语言：双手交叉胸前，上身后倾，翘腿； 外表：冷淡而苍白；无血色；有时愚蠢乏味， 有时却表现出望族的气质。 着装：简朴。颜色大多比较深、比较沉稳。 5 号代表人物 「知识就是力量。」 — 培根 5 号的性格倾向 理智型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 8# 身心受压，自我防卫时倾向 7# 顺境时•放松时： 有源源不断的知识可以了解和掌握，把信息收集到足够，当他把 逻辑想通时， 5 号→ 8 号：凡事按逻辑，用逻辑控制运行。 逆境时•受压时： 1 、当事情没有办法按逻辑分析时。 2 、决策时没有足够的数据支持，实在找不到什么数据。 3 、对要执行的行为想不通，逻辑无法通透，而行为必须可开始时， 5 号→ 7 号：探寻新鲜，刺激好玩。 5 号自尊感高低分别 不健康 逃避，脱离人群 充满敌意 与现实脱节 精神紧张 23/5/17 一般 感情抽离，只顾分析 冷嘲热讽，十问九不应 只跟自己想法 拒绝感情介入 健康 观察力强 好奇心胜 分析力强 聪明、机敏 122 • 适合的工作环境： • 象牙塔；关闭的门后；在人际要求、规则或 限制极少的任何环境中。 • 不适合的工作环境： • 积极、快节奏、人际互动密集，而感情外露 的环境下，既需要表达强烈感情，又没有时 间供其思考。 5号 用人之道： 1 、尊重其对知识的追求、专业性、技术性 2 、只谈事不谈情，只谈专业不谈业余 3 、激发其对某一领域的专业研究 驭人之策： 使其发 让其成为某一领域的专家、 明创造成为“专利”，并公布于众！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Six 6 号 The Questioner 疑惑型 疑惑型 性格形成 • 心理创伤： • 防御机制： • 习惯性行为： 感到自己遭到背叛 保持警惕 • 主要人格特征： 判断 小心谨慎，认真分析形势 忠诚，对事情进行预测和 六号基本特性 ◆ 人格类型：疑惑型 忠诚型 警觉型 矛盾型 安全型 怀疑论者 ◆ 价值观：最重要的就是能预先知道工作、环境或组织还有 那些潜在、未知的麻烦和风险。 ◆ 行为动机： 多 怕 渴望受到保护和关怀，为人忠心耿耿，但多疑 虑，怕出差错，怕生是非，怕自己力不从心， 人虚伪，怕事与愿违。 ◆ 注意力焦点： 和 将它内在的注意力放到对未来潜在可能的风险 麻烦的预测上 . 六号基本特性 基本恐惧：得不到支援及引导，单凭一己的 能力没法生存 基本欲望：得到支援及安全感 • 潜在的情绪：忧虑 • 忧虑：害怕遭到背叛 • 强迫性行为：远离危险避免遭到背叛 怀疑主义，骨子里的传统和保守主义者 「忧郁的男人是 最富有才气的。」 「最佳的防守，就是进攻。」 「知识就是力量。」 — 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( 古希腊哲学家及数学 家 ) ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 观察入微，冷静思考 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 「生活在他方」，现实永远 无法让人满足 关注安全 思考周全 谨慎、严密 6号 疑惑 质疑、不确定 忠诚、挑战权威 保持距离 优柔寡断 行动缓慢 自信不足 6 号 识人之术 面部表情：慌张，避免眼神接触； （ CP6 号）瞪起眼睛盯着人； 眼神：迟疑、 （ CP6 号）杀气 讲话方式 / 语调：声线微带颤抖，游花园，久久不入正题。 （ CP6 号）故意粗声粗气、肌肉拉紧，刻意挺起胸膛 常用词汇：慢着；等等；让我想一想；不知道；唔…；或 者可以的；怎么办。 6 号 识人之术 ◆身体语言：肌肉拉紧，双肩向前弯； ◆ 外表：担忧，犹豫，积极地防卫；挖苦嘲讽 ◆ 着装特征： 无明显特征 , 很少穿光鲜抢眼的服装 , 不认为服装能代表任何价值。 6 号代表人物 6 号的性格倾向 疑惑型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 9# 身心受压，自我防卫时倾向 3# 顺境时•放松时： 找到了危机 , 并能够应对 , 是他的轻松状 态, 6 号→ 9 号：把其中的风险看开了 . 逆境时•受压时： 遇到压力的时候 , 当危机真正出现时 , 6 号→ 3 号： 6 号的行动力会特别快 , 目标感很 强 . 这些危机也许是预先预测的风险和麻烦 , 当然 有的时候也可能是时间的底线 , 当时间临近了 , 没 有时间思考了 ,6 号会迅速的行动 . 6 号自尊感高低分别 不健康 极度欠缺安全感 自卑心重 爱夸大问题 极度焦虑不安 23/5/17 一般 害怕做决定 依附权威 优柔寡断 顽强、反叛 健康 亲切可爱 相信自己、也相信别人 积极行动 忠实对人 138 • 适合的工作环境： 等级分明，权力、责任和问题都一清二楚。 • 不适合的工作环境： 具有强大压力，需要在毫无准备的情况下， 现场决定决策的工作。 6 号用人之道： 1 、尊重其对人、对事的疑惑，不确定性 2 、说结果也说过程（证据），充分信赖 3 、激发其对事情深思熟虑、万无一失 驭人之策： 缺之！ 知之！ 让其发现纰漏、风险，并补 不作空头承诺，只用兑现告 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Seven 7 号 The Enthusiast 活跃型 活跃型 性格形成 • 心理创伤：感到自己受到束缚 • 防御机制：逃避痛苦，保持多种选择 • 习惯性行为：享受生活，保持变化的状态 • 主要人格特征：快乐，思想活跃 七号基本特性 人格类型：活跃型 快乐型 享乐者 多面手 价值观：最重要的是好玩、快乐，人生的乐趣就在于追求快 乐、刺激。 行为动机：外向主动，活泼开朗，精力充沛，兴趣广泛，时 常想办法去满足自己的想要的，爱新鲜，贪玩而 怕作承诺，渴望拥有更多，倾向逃避烦恼，痛苦 和焦虑。 注意力焦点：新的，欢乐，未来的计划。 七号基本特性 基本恐惧：被剥削，被困于痛苦中 基本欲望：追求快乐、满足、得偿如愿 潜在的情绪：贪婪 忧虑：害怕痛苦，害怕受到束缚 强迫性行为：远离痛苦摆脱束缚 乐观主义和享乐主义者 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 是我们可以选择快乐。」 最富有才气的。」 「知识就是力量。」 「最佳的防守，就是进攻。」 — 和路．迪士尼 — （美国迪士尼乐园创办人） 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( 古希腊哲学家及数学 ★ 活力充沛的乐观主义者 家 ) ★ 兴趣极为广泛 , 喜欢能够经常性的接触新 东西 / 新经验 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 喜欢随心所欲做自己喜欢的工作和事情 , ★ 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 讨厌受到束缚和控制 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 喜欢不断追求新剌激，凡事只有三分钟热度 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 追逐自己的快乐，容易忽略他人感受 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 自己快乐、别人快乐 创造、探寻 多才多艺、兴趣广泛 7号 活泼 新、奇、特 冒险、刺激 灵活、变通 体验、享乐 每位、娱乐、旅行 逃避痛苦、害怕独处 7 号 识人之术 面部表情：大笑或不笑，很少微笑 有不屑的表情，有时瞪眼望人 眼神：机灵 讲话方式 / 语调： 语不惊人死不休；一针见血，刻薄。 常用词汇： 管他呢、爽、用了 / 吃了 / 做了再说。 7 号 识人之术 身体语言： 不断转动自体，坐立不安，手势不大； 着装特征： 一般比较随意，舒服，不喜欢穿那些太 正式化的衣服。 有时候会通过着装来显示自己的才华。 7 号代表人物 7 号的性格倾向 活跃型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 5# 身心受压，自我防卫时倾向 1# 顺境时•放松时： 处于快乐的环境中，完成有挑战的工作时，处于轻松状态。 7 号→ 5 号：读书，思考。 逆境时•受压时： 要实现目标，要求对 7 号有很大的时间和空间的约束，比如时间 紧迫 的工作，必须要在规定的时间把工作干完。 7 号→ 1 号：做的完美 7 号自尊感高低分别 不健康 会攻击及辱骂别人 极端失控 行事冲动、夸张、不切实际 爱出风头、炫耀自己 23/5/17 一般 沉迷欲望 过度活跃 肤浅、油腔滑调 一心多用 健康 多才多艺 外向乐观 自发性强、容易学会新事物、 容易解决问题 精力充沛、充满动力 154 • 适合的工作环境： • 创意，弹性，随性，互动，喜欢扮演“顾 问”的角色；身为团队中独立的一份子， 但不需要负担行动和建立方针的责任。 • 不适合的工作环境： • 官僚主义组织，例行公事、紧张、有正式 表现评估的环境。 七号 用人之道： 1 、尊重其不稳定、多样化、自作聪明 2 、不说服、不争辩、不束缚、不压抑 3 、激发其创造力、激情活力、多面手 驭人之策： 以炫目美梦吸引！ 以美食娱乐勾引！ 以签字画押导引！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Eight 8 号 The Leader 领袖型 领袖型 性格形成 • 心理创伤：感到自己受到不公正的对待 • 防御机制：让自己变得更强大 • 习惯性行为： 争取自己的一席之地， 维护正义 • 主要人格特征： 勇敢，充满斗志，慷慨 大度 八号基本特性 人格类型：领袖型 保护者 指导者 支配型 价值观：最重要的是控制、公平、公正， 行为动机： 注意力焦点： 渴望在社会上与人群中有作为，并担当他们的领 导者，个性冲动，自信，有正义感，喜欢替他人 做主和发号施令。 控制，带领，保护，主持正义，维持公平，控制 人，也要控制环境。 八号基本特性 基本恐惧： 被认为软弱、被人伤害、控制、侵犯 基本欲望：决定自己在生命中的路向，捍卫本身 的利益，做强者 潜在的情绪：过度 忧虑：害怕受到不公正的对待 强迫性行为：避免暴露自己的弱点 骨子里渴望支配、控制、掌握他人 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 的欲望。 最富有才气的。」 是我们可以选择快乐。」 「最佳的防守，就是进攻。」 「知识就是力量。」 我的基本要素是工作。我有此生就是为了工作。我两腿 — 和路．迪士尼 能及之处有界限，我双眼能看到的也有界限，我从不知 — 亚里斯多德 — 道我的工作有何界限。 培根 — 比利（前世界球王） （美国迪士尼乐园创办人） ( 古希腊哲学家及数学 我的产业就是荣耀和盛名。 家 ) ★ 活力充沛的乐天者 为政之道就是勇往直前，有进无退。 ★ 极度乐观主义、自恋自满 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 拿破仑 ★ 不断追求新剌激，只有三分钟热度 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 意志力坚定的领导者 ★ 眼中人有自己的快乐，忽略他人感受 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 支配欲和控制欲强烈 , 致力掌握全局 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 喜欢爱管闲事 , 容易急躁 , 说话嗓门会比较大 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 权力、控制 公平、公正 保护、使命 8号 领袖 正义、正直、正气 力量、战胜人与环境 鼓舞、带动 坚强、果断 自信、勇敢 强硬、严厉 8 号 识人之术 面部表情：七情上面，多变化； 眼神：霸气、威严 讲话方式 / 语调：肯定，有他说没你说；直接到题，声如 洪钟。 常用词汇：喂 , 你… ; 我告诉你… ; 为什么不能 ? 去 ; 看 我的 ; 跟我走 . 8 号 识人之术 身体语言：手指指，教导式，大动作； 外表特征： 无礼，支配大权 着装特征： 着装比较偏正规一点、有时会像通过服 装与别人有所不同。 8 号代表人物 「中国人，不是东亚病夫！」 — 李小龙 8 号的性格倾向 领袖型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 2# 身心受压，自我防卫时倾向 5# 顺境时•放松时： 当其对那人控制力度很高时， 8 号→ 2 号：愿意帮助他人，鼓励和安慰他们。 逆境时•受压时： 方向得不到确认，和控制无法实现。 8 号→ 5 号：静静思考 8 号自尊感高低分别 不健康 暴力 无情 独裁 : 不愿听取别人的意见， 以为强权就是公理 过度夸张 23/5/17 一般 主观、个人主义、不接受意见 爱控制别人、控制环境 自视过高 用威胁、恐吓来压人 健康 自信心强 行动为主 天生领导者 勇敢宽宏 170 • 适合的工作环境： 高危险性，密集投入，精力旺 盛，冲击强烈的环境。 • 不适合的工作环境： 平静，严格，正式，受规则或 传统束缚的环境。 八号 用人之道： 1 、尊重其对权力的欲望，忠胆义肠 2 、公开、公平、公正，天下为公 3 、激发其正义感，带领团队达成目标 驭人之策： 之！ 之！ 大小官职、虚实官衔，必有 大小功名、人先人后，必夸 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Nine 9 号 The Peacemaker 平和型 平和型 性格形成 • 心理创伤：感到自己被他人遗忘 • 防御机制：避免冲突 • 习惯性行为： 按照自己的节奏、不紧不慢 地生活 • 主要人格特征： 善于克制情绪，把握分寸， 善于倾 听 九号基本特性 人格类型：和平型 平和型 协调者 调停者 和事佬 价值观：最重要的就是要维持人与人之间的和谐、 维持自己外在环境的和谐。 行为动机： 渴望人人能和平共处，怕引起冲突，怕得罪别人，怕左右为 难，不争名逐利，与世无争，爱好大自然，写意随和，但往 往给人一种懒洋洋，没有个性，慢条斯理和满不在乎的感觉。 注意力焦点： 1 、非常重视人与人之间的和谐关系，最不喜欢争吵和冲突。 2 、有很强的系统能力和直觉能力，注意一件事对整体的意 义，注意整体中各个部分的协调关系。 九号基本特性 基本恐惧：失去，分离，被歼灭 基本欲望：维系内在的平静及安稳。 • 潜在的情绪：怠惰 • 忧虑：害怕冲突 • 强迫性行为：压抑自己内心的怒火，不和周 冲突。 围的人发生 温和的和平主义者 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 「无为而治」 最富有才气的。」 是我们可以选择快乐。」 — 「最佳的防守，就是进攻。」 老子 「知识就是力量。」 — 和路．迪士尼 — 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( （美国迪士尼乐园创办人） 古希腊哲学家及数学 ★家 能设身处地为他人着想 , 善于聆听 , 善于人和 ) ★ 不喜欢选择，不喜欢做决定，不喜欢 活力充沛的乐天者 ★ ★ 极度乐观主义、自恋自满 表达自己的立场 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★★ 喜欢以别人的意见为意见 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 ★ 不断追求新剌激，只有三分钟热度 ★ 容易优柔寡断 / 朝三暮四 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★★ 眼中人有自己的快乐，忽略他人感受 喜欢和谐舒适的生活，善于平衡和协调 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 追求和谐 避免冲突 忍、退 9号 和平 舒适感 没有愤怒 犹豫、怠惰 亲和力 休闲、随意 和事佬 9 号 识人之术 面部表情 : 很少笑容，似睡非睡 眼神：朦胧、木然 讲话方式 / 语调：间接、仿佛没有中心思想；声线低沉，慢。 常用词汇： 随便啦 / 随缘啦；你说呢？让他去吧；不要那么认真嘛。 9 号 识人之术 身体语言：柔软无力，东歪西倒， 外表特征： 平静，简单，陈旧，舒服，自在，有 时候也衣衫不整而邋遢（ lata ）。 着装特征： 1 、喜欢色彩、倾向自然纯正的颜色。 2 、服装随意最好，不买很贵的名牌。 9 号代表人物 9 号的性格倾向 平和型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 3# 身心受压，自我防卫时倾向 6# 顺境时•放松时： 找到了工作意义和系统的关系的情况下， 9 号→ 3 号：十分有冲劲，不知疲倦，会制定 清晰的短期目标和行为计划。 逆境时•受压时： 没有找到事情的意义，或遇到复杂的，影 响人与人的关系得情况 9 号→ 6 号：行动停滞下来，开始思考状态， 对中间的一些细节过程进行缜密的思考。 9 号自尊感高低分别 不健康 无用无助 顽固倔强 毫无方向，停滞不前 麻木不仁 一般 过于服从、赞同 依靠别人做决定 懒惰耽误 不爱讲自己意见， 因为害怕与人冲突 健康 心胸开放 心平气和 轻松自在 纯真、有耐心、愿意聆听 适合的工作环境： 稳定而一切都在预料之中，责任说明 清楚，彼此支持而冲突不大的环境。 不适合的工作环境： 独裁，压力沉重，人际关系不多的环 境。 九号 用人之道： 1 、尊重其随遇而安、不思进取、享受当下 2 、不急不躁、不紧不慢、语气缓和 3 、激发其不与人为敌、与人为善的和平使者 驭人之策： 照做 以清晰的时间表安排其事、让其 不问结果、只问进度如何？ 九型性格 学员分享 学习九型性格专业操守 • • • • • • • • 九型性格是一种自我认识及个人成长的工具； 容许别人去发掘自己的个性； 性格型号不能完全形容一个人的全部； 九型性格是一门不断改进的学问； 九型性格鼓励我们要相互学习，取长补短； 不要乱“点人型”； 不要用九型“做借口”； 用九型做“提升自己”的蓝图。 赵一波 老师 联系方式： 15053172558 13676383731 Email:zhaoyibo6@163.com 培训课程 : 《九型人格与魅力沟通》 《团队凝聚力巅峰训练营》 《优秀员工心态调整》 《企业落地系统的导入》 《像解放军一样的执行力》
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干部领导力提升培训需求调研问卷
管理干部领导力提升 培训需求调研 尊敬的各部门经理、主管： 您好！ 为更好地关注您的发展和培训需求，请您根据自身的情况填写此调查问卷。（备注：没 有说明的题目全部为单选，所有的例举事例部门和姓名都可以用代号表示， 列举事例是为了 培训老师结合公司真实案例讲解）。 此次调研是为了调查各门课程培训重点，形成公司管理案例库，使培训结合公司实际。 1. 您在公司担任管理工作年限： A、少于一年 B、1-3 年 C、3-5 年 D、5-8 年 E、 8 年以上 D、5-8 年 E、8 年以上 2. 进公司前是否担任管理职位时间： A、少于一年 B、1-3 年 C、3-5 年 3. 您目前管理团队的人数为： A、10 人以内 B、10-20 人 C、20-30 人 D、30 人以上 4. 对于公司组织的此次培训，您最关心的是： A、经营目标和方针的需要 B、提高员工专业能力需要 C、管理能力提升 D、个人职业生涯的发展需要 5. 在现任工作上，您最关心的主要工作有(至少 3 项) ： A、完成部门职责工作，保证部门正常运转 B、下属的激励和培育 C、事务性工作和整体规划性工作的安排 D、部门流程的优化 E、与其他部门的沟通及协作 F、个人的心态和情绪管理 G、问题发现、分析与解决 6. 根据目前岗位，您认为最需要提高的能力是（至少 5 项） 个人发展与修炼： A、个人素养与心态 B、管理的职责和角色认知 C、情商修炼与压力管理 团队管理： D、工作管理：目标设定、计划制定、有效控制和保证执行； E、人员管理：团队建设、人际沟通、员工培育与激励 F、系统管理思维（问题分析与解决、决策、创新） 企业系统运营 G、流程建设与优化 H、识人用人技能（人力资源管理） I、成本控制（财务管理） G、流程建设 K、企业系统运营与战略管理 7. 您是否对自己的发展和职业状况合理的预测和设计感到困惑并需要指导？ A、是 B、不确定 C、否 8. 在职业竞争力提升方面，您最关注哪一点？ A、 职业的安全与保障 B、个人心态管理 C、工作的动力和价值 D、 如何面对环境变化和个人成长 9. 作为直接主管和经理，您是否关心下属的成长并一起进行过职业发展的规划？ A、是 B、不确定 C、否 如果有，请举出至少一个具体事例，就职业发展的谈话过程提出您的困惑（姓名可用代 号） 10. 您是否感觉自己在工作的重压之下，越来越缺乏冲劲和动力，感到紧张、害怕、身心俱 疲，觉得自己能量被耗尽了？ A、常常 B、偶尔 B、不确定 C、否 11. 您是否因不能有效地缓解工作压力或妥善处理工作中的挫折而备受折磨，影响工作效率 和幸福指数？ A、有困惑，但自己可以解决，不需学习 B、有困惑，急需学习 C、没有困惑，在自己可控范围内 请举出事例说明在什么情况下您的情绪最难控制，在什么情况下感觉压力最大？ 12. 在情绪调节与压力的管理上，您最关注以下哪几个方面： A、 个人情绪的控制 B、 有效存款，提升影响力 C、 压力的缓解与控制 D、 建立和谐人际关系 13. 作为一名经理或主管，您觉得哪个角色占据您工作大部分的精力和时间？ A、 上级 B、 下级 C、 同事 D、 承担独立工作的个体 14. 作为一名经理或主管，您觉得哪个角色挑战性最大？原因是什么？ A、 上级 B、 下级 C、 同事 D、 承担独立工作的个体 原因：承担责任和压力 15. 在解决问题的方法上，下面哪一点是您最需要了解的？ A、 提早发现问题的意识和方法 B、对形势和资源的判断 C、原因的分析 D、 创造性的思维和解决方式 E 做出决策 F、计划的控制 16. 处理实际问题时,您觉得放弃一直遵循固有的方式,愿意尝试更好的做法是否有难度？ A、难度很大，不愿尝试 B、 难度较大，新的做法风险较大 C、 可以尝试，即便有风险也愿意尝试 D、 还是老办法和经验可靠 17. 您是否会因工作中不能结合实际情况制定具体可行的计划而难以达成既定目标和任务？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 请举例说明： 18. 您主动找下属聊天谈心,了解公司的真实情况和员工的心理想法的频率如何？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 C、小部分满意 D、 都不太满意 19. 您对您的大部分下属工作能力满意吗？ A、全部满意 B、大部分满意 如果不满意，原因是： 20. 您是否经常感受到下属因为你的激励和辅导而工作干劲上升？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 21. 在您下属的眼中，他们认为您是一位实干者，还是一位协调者？ A、实干者 B、协调者 22. 在部属的管理上，您觉得最难掌控的部分是？ A、 部属工作量的安排 B、 部属工作的辅导 C、 给部属布置任务的方式 D、 部属工作的监督 E、部属的激励 F、部属的情绪 23. 您每天是否很忙，被日常的工作占满，而没有更多的时间和精力来反思在自己的管辖范 围内的各项资源有没有合理运用？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 24. 我认为管理者在专业能力上要比下属强，这样才能让下属心服口服？ A、是 B、不确定 C、否 25. 当任务分配下去之后，您是否及时跟进和监督，从而使任务能按时、按质、按量完成？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 26. 您是否在交代下属任务或下达指令时,着重要求目标的完成,对过程不需要太多的限制, 尽量给予下属更多的空间发挥？ （ A、是 B、不确定 ） C、否 27. 您是否能够掌握合适的时机,随时随地对下属进行工作指导和辅导？例如:开会时,部门 会议时,下属犯错时,交办工作时等等. A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 28. 您是否能有效分辨事情的轻重和下属能力状况而赋予适当的工作权限和工作内容？ A、是 B、不确定 C、否 29. 在员工管理上，您的表扬和鼓励多于指责和教育吗 A、是 B、不确定 C、否 30. 您觉得 80、90 员工有哪些显著特点，与他们沟通困难吗？最大的难点是什么？您在管理 80、90 员工时常用的方式有哪些？ 31. 在部属的培育和激励上，您有什么心得可以分享： 您的困惑有哪些（请举出具体事例）： 32. 在沟通的技巧上，您更倾向于接收哪方面的培训 A、 沟通的心理学研究 B、 沟通的影响技术 33. 在工作中由于很多事情需要跨部门合作和支持，您是否经常会感到有沟通障碍或沟通不 良的情况？ A、是 B、不确定 C、否 34. 沟通过程中，您觉得最具备挑战性的沟通方向为？ A、与上级的沟通 B、与同事的沟通 C、与下级的沟通 D、 跨部门沟 通 为什么： 35. 请列举因沟通发生障碍而导致问题没有解决的事例： 36. 您觉得自己更多的是一名运动员还是一名教练？ A、 运动员 B、 教练 37. 在您心中，教练的形象和职责如何定位： 38. 您对人力资源管理哪个模块最需要了解和提高 A、人力资源管理角色定位 B、职位分析和职责确定 C、招聘和选拔 D、在职培训技巧 E、绩效管理 F、员工激励 39. 您对财务管理哪个模块最需了解和提高 A、财务管理原理和概念 B、管理企业税务风险 C、分析财务报告 D、管理资金 E、财务内控管理 F、成本的降低 40. 您清楚公司所在的行业竞争格局及在整个产业链中公司所占的位置和市场份额吗？ A、是 B、不确定 C、否 41. 您了解公司目前的战略规划吗？ 请填写： 42. 您是否能将公司战略及经营指标转换成工作操作的细节并分解成个人的工作任务吗？ A、是 B、不确定 C、否 43. 您认为公司目前各项工作流程是否清晰、规范且合理？ A、是 B、不确定 C、否 44. 您清楚如何进行有效的流程输理、规划、优化和再造吗？是否需要培训 A、清楚，不需培训 B、清楚，但如何操作上要进行培训 C、 不清楚，需要培 训 请您写出最想培训的内容（流程设计思路，流程设计方法，流程设计表单等） 45. 您比较欣赏哪一种讲师授课风格：（ ） A、理论性强，具有系统性和条理性 B、实战型强，具有丰富的案例辅助 C、知识渊博，引经据典，娓娓道来 D、授课形式多样，注重课堂参与 E、语言风趣幽默，气氛活跃 F、激情澎湃，有感染力和号召力 46. 您认为培训的测评方式应当采取 A、书面考试 B、面谈 （ ） C、撰写心得体会 D、课下讨论、分享 E、其他 47. 您在日常管理工作中有哪些经常遇到的问题使您感到困惑并希望通过培训或研讨来提出 解决方案? 请您选择 3 个以课题的形式提出或描述出来。 ① ② ③ 48. 您对此次培训项目的期望 ① ② ③ 谢谢您于百忙之中协助我们完成调查问卷，更期盼您届时（在培训过程中及培训结束 时）向我们提出更多的意见或建议，作为我们不断改进的方向。衷心感谢您的支持与合作！ 20 年 月
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中层管理人员领导力培养-培训资料1
中层管理人员领导力的培养 目录 第一部分 第二部分 第三部分 引言 中层管理者的领导艺术 职业心态培养 目录 第一部分 引 言 话题：中层管理人员的责任感 培训课 = 心得体会 / 交流 话题：中层管理人员的责任感 一、对于企业的责任感 盛德战略 员工的成就和管理者的责任的关系 二、对于员工的责任感 盛德人力资源管理理念 一、盛德战略 关键词： “四驾马车”——地产、环保节能材料、汽车销售与维修、投资 高 市 场 罗宝建材 明星类 增 投资业务 问号类 金牛类 长 瘦狗类 率 地产、汽车业务 低 小 相对市场份额 大 企 业 规 模 汽车 地产 罗宝 投资 投入期 成熟期 成长期 企业生命周期 衰退期 时间 二、员工的成就和管理者的责任 1. 员工的成就在哪里？ 2. 企业活力在哪里？ 3. 管理者的责任是什么？ 让每一位员工认识到：只有接受公司的管理和 约束，能够被有效地组织起来，才能最终成就 个人的和组织的事业 每个员工——为客户创造价值的普遍意愿 天然人格的潜能之中 激发——这种意愿 获取——人格上的内在力量 激励、约束、帮助、指导下属成 长，完成工作，实现绩效目标， 为企业整体绩效做贡献。 三、 盛德人力资源理念 关键词： “忘记历史”——领导培训员工 “ 能力还账”——员工自我提升 培训的目的 1 知识培训——增加知识——专业化 2 技能培训——提高能力——职业化 3 价值观引导——改变心态——敬业精神 部门的 绩效？ 下属的 未来？ 目录 第二部分 中层管理者的领导艺术 角色定位 素质特点 领导者心态 工作方式 代表公司， 从经营者的 角度考虑问 题，体现经 营者的意志 部门价值 是靠部门间的 协作来实现； 兄弟部门是你 的内部客户； 部门之间 发生误区的原 因往往源自部 门本位主义意 识 上 级 同 事 下 属 中层领导艺术——角色定位 管 教领 练导理 者者 管理者 上级 领导者 教练 教练式管理一般工作思路 阶段目标 分解计划 充分授权 责任明确 适度指导 自主完成 综合评估 反馈对照 管理者在团队中的定位 团队型 参与型 监督型 教练型 + 控制程度 – 中层领导艺术——素质特点 力 学习能 在学习化生存的时代， 能力是个变量，学习能力 的培养和持久性是领导者 的必备素质 举例：什么叫管理？ 什么叫战略？ 心理素质 敢于决断的气质 竞争开放的性格 坚忍不拔的意志 管理？ 定义 1 管理是有效运用组织内的各项资源 , 以达到企业的目标的手段。 定义 2 调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。 定义 3 管理就是 激励 战略？ 定义 1 企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。 定义 2 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配 置和市场业务所做的规划。 定义 3 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市 场业务所做的规划。 定义 4 定义 5 战略就是创造和提高企业价值，是对企业自身的一种经营。 为了实现企业经营目标的路径选择。 类似于： 确定目的地和交通工具 讨论 1 ：企业管理的目的是什么？ 讨论 2. 生存与发展的关系？ 就像“过河” 中层领导艺术——领导者心态 三量： 人 格 质 量 心态 知识储量 待 人 容 量 中层领导艺术——领导者心态 三服： 力服为下 ( 恐惧的压力 ) 才服为中 ( 产生佩服 ) 德服为上 （建立信任感 ) 中层领导艺术——工作方式 对待上级 认清角色、服从、以大局为重 对待同级 尊重、信任、宽容、真诚、自制 对待下级 平等、公正 分权、授权、控权 一个优秀的中层管理者，必须具备爱才之 心、识才之眼、用才之能、容才之德；其 中，尤其重要的是要有虚怀若谷的容才雅 量。 最杰出的管理者并不是那些被多次送去参 加管理培训的人，而是这样一些人，他们 能够自觉主动地利用一切机会来丰富自己 的体验和感悟，并利用一切机会自觉调整 自己的行为，以便更加成功地与别人一道 工作。 一则故事：《放鹰人与养鸡人》 一位养鸡人抓了一只小老鹰，把它带回家，放在鸡群里喂养。每当小鹰仰望蓝天时， 总是遭到鸡群的呵斥与无情嘲笑：“难道你还想飞上蓝天吗？你行吗？”渐渐地，这只鹰忘 记了自己的身份，与鸡群相处的很融洽，却再也不会向往那片广袤的天空。 鹰成了鸡。 一个偶然的机会，放鹰人发现了这只生活在鸡群里的鹰，他对养鸡人说他可以让鹰重 新飞上天空，养鸡人不以为然。 第一次，放鹰人把鹰抓到围墙上，对它说：“飞吧，你是属于蓝天的，你可以飞 翔……”鹰看了看围墙里的鸡群和鸡食，跳回了它已经生活惯的鸡窝里。放鹰人并不气馁，这 一次，他把鹰抓到屋顶上，指着天空对它说：“你看那片蓝天，那才是属于你的天地，飞翔 吧……”鹰看了看蓝天，眼中流露出一种恐惧，它终于还是回到了鸡窝。 第三次，鹰被带到了高山的悬崖边。放鹰人把鹰高高地举起，将它对着那轮冉冉升起 的红日，对着它说：“飞翔吧，鹰，你不应该生活在鸡窝里，你应该翱翔在蓝天下……”鹰害 怕地看了看悬崖，又向往地往着蓝天。一阵忧郁之后，它终于一声清啸，扑打着自己的翅膀， 飞向了天空…… 鸡又重新变成了鹰。 问题一：鹰为什么会变成鸡？ 问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 分析问题一：鹰为什么会变成鸡？ ： 1. 外因：鹰无法摆脱当时的情景与环境对它的影响。一个优秀的、出类拔萃的人 就在于他能够摆脱消极因素的影响。 1.1 环境因素。鹰落到了鸡窝里变成了鸡，从一个侧面告诉我们，每个人出生 后所处的经济环境是有差异的，而被抓进鸡窝时尚弱小的鹰并无改变此客观出 身的能力。 1.2 社会因素。它包括两个方面，一是重要他人，也就是对个人发展产生重大 影响的人（比如父母、老师、管理者），此案例中鹰在变成鸡的过程中的重要 他人为养鸡人。养鸡人对鹰的发展和目标潜能释放具有引导作用，是把它引向 蓝天，还是把它引向黄土地。二是同伴群体，对人产生同化作用。此案例中鹰 的同伴群体为鸡，当鹰仰望蓝天时，总是遭到同伴的呵斥与嘲笑，只好保持与 鸡群的行为一致性。企业文化的作用就在于弱化、减少消极同化，增加积极同 化。 2. 内因：鹰本身缺乏清晰的自我概念，对于自己是谁，要往哪儿去没有清醒的 认识，最终将自己混同为身边的鸡。 分析问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 1. 长了一双鹰一般敏锐的识才慧眼，如萧何月下追韩信，华罗庚发现陈景润。 2. 具有爱才、惜才的情怀。放鹰人发现鹰以后，主动去帮助它，而不是视而 不见。 3. 具有育才的耐心。从围墙、屋顶到高山，放鹰人的耐心和循序渐进的方法 是显而易见的。他给鹰设定的目标与挑战从易到难，逐步建立和提升了鹰的自信心。 一个人才如果从一开始就接受了不可能完成的任务，“一朝被蛇咬，十年怕井绳” 的心理便容易滋生。 反之，养鸡人就是“差不多先生”，对“鹰”和“鸡”无差别对待。这样的管 理者便往往把“良驹”放到戈壁上和田野中，却不知“良驹耕地不如牛”。 目录 第三部分 职业心态培养 自我认知 心态与命运 关爱之心 危机意识 人格 / 价值观假设 智慧人生 职业心态——自我认知 自我价值实现 事业心态 打工心态 自我迷失 … … … … 职业心态——心态与命运的关系 成功的感觉 心态 行为 习惯 性格 命运 职业心态——关爱之心 —— 不抛弃、不放弃！ —— 在我们人生中经历的每一个 人，我们都为之付出过时间和精力，都 值得我们去珍惜和付出关爱之心。 —— 你太见外，你把每一个人都当 成你的对立，没有人愿意和这样的战友 一起上战场，也许你在战场上仅凭杀敌 数量就可以成为战斗英雄，但这不是我 们这支部队所需要的。 《士兵突击》 —— 摘自 每一个员工的工作绩效关系到企业的目标 的实现，关系到企业未来的生存与发展， 进而关系到每一个员工的生存与发展。我 们的命运休戚相关，不也像战友一样吗？ 职业心态——危机意识 2019 年由中华全国工商 联合会编写的第一部《中 国民营企业发展报告》蓝 皮书正式面世。蓝皮书称， 全国每年新生 15 万家民 营企业，同时每年又能死 亡 10 万多家，有 60 ％ 的民企在 5 年内破产，有 85 ％的在 10 年内死亡， 其平均寿命只有 2.9 年。 制约民企发展的三个原因： 三年企业靠运气； 1. 自身管理问题： 念 文化水平不高，缺乏现代企业管理理 2. 家族管理问题： 能患难不能同富贵 五年企业靠领导； 十年企业靠管理； 3. 资金问题： ％ 企业生存之道 我国民营企业自我融资比例达 90.5 二十年以上企业靠文化 盛德集团要发展，要生存，人力资源优化 是必要条件，你能和企业走多远 ？ 职业心态——人格 / 价值观假设 王 明 夫 他——上扬的下颌，讥诮的语言，任何 时候都自信满满的神态，对于身处咨询业的 他，许多客户都称其为“恩人”或者“医 生”，这足以说明他之于他们的作用。 2019 年，年仅 29 岁的王明夫出任君 安证券研究所所长。该所是中国证券业的第 一家研究所，成为了造就中国第一代职业化 证券分析师的开创先河者。后任君安证券并 购部总经理。 2019 年，王明夫担任中国人民大学金 融与证券研究所执行所长。该所是中国高校 最具影响力的证券研究机构之一。 2000 年，王明夫创建和君咨询有限公 司，任董事长，开始进入管理咨询业。迄今， 和君咨询已拥有 30 几位合伙人、 200 多个 咨询师，成为了中国本土最有影响力的咨询 品牌之一。 职业心态——人格 / 价值观假设 人生如莲，人生就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看 得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和 养分。我们都太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却 疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根本，根和本！ 人格中的假设系统，就像是睡莲中的根，这个根决定着我们的价值观、理念 和信念，进而决定着我们对人、对事和对世界的态度、标准、行为取向和作 风。这些东西就像是睡莲中的本，正是这些根和本决定着我们的人生能否最 终开放出成功的花朵。 —— 摘自和君文化读本《三度修炼》 职业心态——智慧人生 案例分享： 新东方重生 新东方以个体户创业起家，连年翻番、高速发展，但机制不顺，内部管理混乱不堪，高管 人员依据“分封割据、收入提成”的承包方式各自把持一块业务，自种自收、各自为战，后来 发展成核心骨干相互攻击、分崩离析，管理运行全面失控。如何化解治理危机、重建管理秩序， 成为生存还是死亡的燃眉之急。 王明夫以管理咨询的角色介入对新东方进行了系统的管理诊断，指出了新东方的唯一出路 是：放弃个体户经营，建立公司治理。同时，王明夫意识到新东方的资本市场价值，并大胆地 对新东方估值 50 亿元。这一估值的抛出，对俞敏洪及所有新东方人来说是震撼性的和将信将疑 的。那时候的新东方，是个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：王明夫真敢胡说，新东方 都快要倒了，还值 50 亿？ 然而，就是这个 50 亿元大饼，让新东方乱局中的所有事主冷静下来，从自种自收的个体承 包户变身为分享公司整体价值的股东，重新结成利益共同体。此后，新东方走上了 5 年管理变 革和飞速发展之路。 2019 年美国老虎基金入股新东方学校，出资 2250 万美元，占 10 ％股份； 2019 年新东方公司在纽交所挂牌，募集资金约 1.5 亿美元。截至 2019 年 5 月，新东方总市 值约 17 亿美元（约 120 亿元人民币），是 6 年前王明夫估值 50 亿元的 2 倍多。 价值观操守 态度、气度、厚度 —和君《三度修炼》 真正有传世意义的大成功 者，都需要讲究点点滴滴的修 身养性。知行并重，雅俗不弃， 且行切悟，天长地久的自我修 为，方能最终造就人生成就的 水到渠成。 慎独 —曾国藩 精神气质 腹有诗书气自华 人通国学身自重 与大家共勉： •路遥说：只有初恋般的热情和宗教般的 意志，人才能成就某种事业 •士尚志，无志，则毕生几无可成之事 •以十年之功为一事，则天下几无不可成 之事 谢谢大家！
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中层管理者领导力提升培训
中层管理者领导力 提升培训教程 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 个月。 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 ★ 包容 + 影响，不能纵容 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况 ，团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作 ，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强 信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和 超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 成长性 high 30% ?% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 接受 冲突面前的行为表现 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 管理者的两大核心任务： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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技能提升之-你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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管理能力胜任等级(领导力）
管理能力胜任等级 领导力 定义 关键点 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和 整体发展目标有效结合起来的能力。 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 战略理解 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间 一级 的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 战略 规划 战略行动 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略 二级 发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 战略设计 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工作 三级 战略。 战略执行 1、设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 四级 2、能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 1、了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的 战略思维 影响，检讨当前的战略和工作部署。 五级 2、在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进 行考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 定义 关键点 从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 认清局势 深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他 一级 各关键因素在实现组织战略中的作用。 全局 观 尊重规则 有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规 二级 则和已经建立的平衡与秩序。 团结协作 倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。 三级 1、积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 甘于奉献 2、在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人 四级 利益。 1、当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做 积极维护 出有利于整个组织的决策。 五级 2、以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益 。 定义 关键点 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承 担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力 对方案的分析和判断，做决定的果断性和冒险意识。 常规决定 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予她们基本的、 一级 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 决策 能力 立场坚定 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发 二级 事件也能独立判断，做出决策。 全面考虑 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备 三级 选方案，及时不拖延的做出决定。 风险决策 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险 四级 。 长远规划 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不 五级 犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 定义 关键点 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带 领团队成员完成工作目标。 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 1、主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和 告知团队 权限范围，明确要完成的目标。 一级 2、以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必 要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 团队 领导 1、确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、 维护群体 资源。 二级 2、保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团 队利益的重视。 做好表率 1、通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的 使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 三级 2、在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 1、针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 激发士气 2、善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 四级 3、采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、 合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 创造氛围 1、成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工 作能力在下属和同事间树立威信。 五级 2、鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 定义 关键点 在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行 为，继续完成工作任务的能力。 没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。 拒绝诱惑 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 一级 自控 力 抑制感情 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来 二级 1、当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来 冷静应对 ，而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 三级 2、能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工 作。 建设性回应 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪，冷 四级 静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。 安抚他人 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 五级 保持良好心态。 管理能力 战略 思考 定义 深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略 的实现。 关键点 理解战略，分析市场环境的机遇与挑战，制定与战略目标一致的具体行动计划，向上级 提出建设性的意见或建议。 战略理解 对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。 一级 战略分析 分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略 二级 目标的实施策略。 战略实施 结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划 三级 ，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。 战略评估与 总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议 反馈 。 四级 定义 关键点 计划 执行 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组 织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作 目标的能力。 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 明确目标 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 一级 计划 执行 目标分解 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间 二级 进度表。 资源配置 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 三级 监控与反馈 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 四级 1、在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 灵活应变 2、主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变 五级 方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 定义 关键点 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必 要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 指导和培养下属及他人的意识和效果。 1、相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行 正面评价 为表示公开赞扬。 一级 2、对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未 来前途有肯定的预测和评价。 培养 指导 1、进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确 传授方法 有用的建议。 二级 2、通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法 。 1、在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道 分享经验 理，帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否 理解，以协助其顺利完成任务。 三级 2、为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资 源条件支持等）。 1、对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要 提供反馈 改进的地方或取得进步的方面。 四级 2、在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表 现表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 1、发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机 锻炼成长 会，并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 五级 2、鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的 方式完成工作。 定义 将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工对组织产生承诺、归属感和参与感，提升员 工的贡献度，并使自己从日常事物中解脱出来，专心致力于全局性工作。 关键点 愿意授权，在授权时，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。授权后 ，对工作方法给予必要的指导，对成绩给予及时肯定，对问题进行沟通和处理，确保职 权不被滥用以及在必要时提供帮助。 愿意授权 事事亲力亲为，喜欢独断专权；经常干涉下属员工的工作，对下属不够信任，较少授权 一级 。 授权 自信与信任 有一部分权力授权给下属，对下属比较信任，不干涉下属的工作；希望各个下属都能发 二级 挥各自的特长，但是职责分配并不好，权责与权力分配的不明确。 懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理；能做到“用人不疑”，给予充分的信任 澄清责权 ，不随便干涉被授权者的工作；通过适当的职责分配，能够让下属每个人都发挥长处； 三级 能够让下属有充分的责任感。 开明的管理者，没有强烈的权力欲，能将各个工作职责和权力赋予相应的个人，提升员 跟踪指导 工的满意度与忠诚度，并赋予员工强烈的参与感；从而从日常工作中解脱出来，专心于 四级 全局性工作。 定义 关键点 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人， 使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 为影响他人所采取行动的复杂性。 直接说服 1、采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠 一级 烂打等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 简单多元法 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有 二级 表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 影响 能力 1、善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等） 对症下药 ，把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 三级 2、预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人 可能会产生的反应。 巧借力法 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响 四级 ，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 利益联盟 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的 五级 方式获得他们的支持。 定义 关键点 组织 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并 及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 思路明确， 资源到位 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 一级 1、组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源 组织和调动 。 资源 2、有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺 二级 乏吸引力和控制力。 组织 协调 调解冲突 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开 三级 展。 1、工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性 获取支持 ，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 四级 2、善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作 ，保证工作顺利开展。 1、有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 对外协调 资源为工作服务。 五级 2、通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题。 思维能力 定义 关键点 在分析和处理问题时，掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和 制定系统的方案计划。 排除干扰，抓住问题的关键，把握思考与决策的方向和目的。 把握方向 善于排除干扰，抓住问题的关键，清晰地把握思考与决策的方向和目的。 一级 系统 思维 条理 性 打破常规 不固步自封，能够摆脱以往经验的束缚、打破思维定势、建立开放性的思维方式，跳出 二级 现有框架，创造性地解决问题。 全面性 三级 在开展工作时，要做到整体与部分的统一，既能考虑到有利因素，也要考虑到负面情境 发生的可能性及应对方案。 当机立断 四级 对实际工作中出现的问题，能够比较快地抓住关键，寻求可行的最佳解决方案，并尽快 执行。 定义 重视规则和秩序；对工作中的各项事物按照紧迫性、重要性区分优先等级，进而有计划 、有步骤地安排工作进程，确保工作有条不紊地进行。 关键点 条理 性 全面的统筹安排工作，分清轻重缓急，合理分配时间 工作认知 了解其工作对实现组织目标的重要性，清晰地知道自己的角色和职责。 一级 统筹能力 根据事务的重要性和紧迫程度，对人力、物力以及时间等资源进行相应的规划与安排， 二级 确保在规定的时限内按质、按量地完成工作事务。 计划性 三级 详细周到地考虑工作计划——确定实现工作目标的具体手段和方法，预定出目标的进程 及步骤。 自我控制 四级 对目标保持良好的坚持性，不因额外因素的干扰而经常改变工作计划，从而确保自己的 工作行为与工作目标实现的方向一致。 定义 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因 后果的线性分析的能力。 关键点 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 分解问题 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 一级 分析 式思 维 简单因果 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行黑 二级 白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 多因多果 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果，多 三级 因一果的简单因果链）。 全面判断 1、将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 四级 2、能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。 未雨绸缪 1、预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 2、能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方 五级 案进行判断和选择。 定义 关键点 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握 关键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 照搬套用 1、能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 2、当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经 一级 验。 归纳 思维 模式识别 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历过 二级 的情况）之间的相似之处。 归纳 思维 整体方法 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分析 三级 和处理。 化繁为简 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简洁 四级 的结论。 1、在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的 独具慧眼 解决。 五级 2、在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结 出规律。 定义 关键点 把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统 的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 信息搜集 能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。 一级 信息 分析 信息管理 能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。 二级 信息加工 能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分 三级 析出潜在的发展机会。 整合与应用 能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相 四级 联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 定义 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个 人和组织绩效。 关键点 能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训，确保理 解到位。 学习积累 1、对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 一级 2、了解公司制度以及与工作范围相关的法律、法规，具备一定的法律专业知识。 学习 领悟 直接运用 1、将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。 2、了解公司制度以及与工作范围相关的法律、法规，能就一般法律问题进行解答和提 二级 供建议。 举一反三 1、对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。 2、全面掌握公司制度以及与工作范围相关的法律、法规，能够应用法律专业知识向他 三级 人提供法律咨询服务，并能给予法律知识培训。 1、将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成 融会贯通 为自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。 四级 2、精通公司制度以及与企业业务相关领域的国家法律、法规，能指导各类法律事务的 处理。 品质 定义 个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点 不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成 具有挑战性的任务。 自我愿景 有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折 一级 ，甚至牺牲眼前利益。 成就 动机 内激励 二级 成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 行动性 三级 对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果 有强烈的渴望。 挑战性目标 不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越 四级 自我，开发和调动潜能。 高标准 五级 对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得 更好而继续努力。 定义 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 优势认定 对自己的优势与劣势有正确的认识，并对自己的实力、优势有正确的估计和积极的肯定 一级 。 自信 信念 二级 相信自己有能力实现既定目标，特别在问题难度加大时，表现出对自己决定或判断的认 可。 敢于挑战 主动地接受挑战，将自己置于挑战性极强的环境中。 三级 坚持不懈 即使在受到阻挠、诽谤等困难境地，也不改变目标，直到实现预期的目的。 四级 定义 关键点 指行为主体的自我约束、自我管理，是以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价 值观作为基础。 自我约束、自我管理 责任意识 把“领导”当作责任，而不是地位和特权；对自己的工作负全责。 一级 自律 自律 自我管理 在可能的范围内，身先士卒，做企业形象的代言人和员工的行为榜样。 二级 坚持不懈 面对激烈的竞争，尤其是在面临困境或危急的时刻，能够顽强坚持，不轻言放弃。 三级 抵御诱惑 有较高的职业道德素养和品格，能够在各种利益诱惑下，把握好自己。 四级 定义 关键点 内省力又称为自知力，指正确地分析和认识自我的能力。 认识自我，挑战自我，自我总结，自我改进。 了解自我 有清晰的自我认知和角色定位，了解自身的优势和局限，能够有意识地发挥所长和规 一级 避弱点,并能够以此为基础，提升处理有关人的问题的能力。 内省 潜能开发 通过不断挑战自我，来拓展潜能的利用空间，将更多潜能转化为可以有意识控制和使用 二级 的工作能力。 整合与提炼 重视阶段性的自我总结，通过对成败经验的反省、整合和提炼，实现自身价值的不断增 三级 值。 改进与提升 向自己学习，根据自我经验的总结，勇于尝试改进，形成“做——省——尝试改进—— 四级 再省——再提升”这样的自我发展循环。 定义 关键点 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的 能力。 对工作进行反复检查的意识和途径。 行事规范 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 一级 关注 细节 主动检查 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 二级 多方验证 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 三级 监控他人 1、注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的 考虑，确保工作准确无误。 四级 2、能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 运用系统 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序 五级 化检查错误的手段。 定义 关键点 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下 ，也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 信念坚定 1、在工作中树立了不松懈的工作信念。 一级 2、在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。 坚持 不懈 行为坚定 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能坚 二级 持。 1、面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再 克服困难 来。 三级 2、能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。 自我激励 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。 四级 1、面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋 意志顽强 斗。 五级 2、越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或 达到目标。 定义 关键点 随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处 事方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。 不呆板，随机应变。 接受变化 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。 一级 灵活 性 愿意改变 1、面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 二级 2、能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。 1、为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以 个体变通 适应某种特殊情况。 三级 2、针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环 境。 组织调整 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。 四级 策略调整 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整 五级 以适应具体环境的要求。 期发展目标，并能把具体工作安排和 标的影响。 的联系，了解短期利益与长远目标间 展中的位置和作用。 优先次序，在资源分配方面，向战略 长期发展战略的要求。 和条件，设计落实管辖范围内的工作 应的落实措施。 为。 展目标的要求对日常工作可能产生的 助于实现长期规划，从宏观和整体进 作，保证企业健康发展。 司整体利益。 期利益与短期利益的关系，以及其他 规则，不会为局部小利而轻易打破规 略目标。 结或配合他人共同实现目标。 利益不受损害，能够牺牲局部或个人 顶着所在部门或团队内部的压力，做 能够挺身而出，积极地维护企业利益 当的方案及实施时机，并能够勇于承 。 明自己的要求，并给予她们基本的、 往往需要借助他人力量。 合理的要求；对一些例外事项和突发 细致分析影响因素，认真对比各个备 益，及时做出抉择，并勇于承担风险 数人反对的情况下仍坚持观点，毫不 ，促进团队合作，解决人员冲突，带 务的要求，清晰地表明工作的原则和 其中的过程或原因，确保他们了解必 的工作开展争取所需要的各种信息、 性的举措让团队成员感受到自己对团 行为，使他们接受自己为团队设定的 的任务能够完成。 赖。 激发下属的热情。 热情和希望。 绩效不佳者，对工作流程进行科学、 向心力。 下属，利用个人人格魅力或突出的工 、合作的团队氛围。 够保持冷静，控制负面情绪和消极行 行为。 度压力）时，能抑制其表现出来 度压力）时，不仅能抑制其表现出来 压力状况下以一贯的正常状态推进工 设性的方法回应压力和不良情绪，冷 况的预防措施和应对方法。 的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 到实处，并采取相应的措施保证战略 略目标一致的具体行动计划，向上级 ，并向下属正确的传达与解释。 探寻实现战略的机会，确定达到战略 制定与战略目标一致的具体行动计划 。 值，向上级提出建设性的意见或建议 具体可操作的行动方案，通过有效组 的高效、顺利实施，并努力完成工作 完成工作目标。 责，确定自己工作的短期目标。 步骤，设立优先次序，形成任务时间 源，并做出资源配置的可行性方案。 的进程。 间，以应对意外事件。 对各种障碍和问题，并提前制定应变 ，为下属的工作提供正确的指导，必 提高其工作绩效的能力。 作，对他人取得的正面成绩或进步行 的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未 完成某项任务的具体步骤，提出明确 方式，使其掌握完成任务的具体方法 验，提供为什么要采用某种做法的道 、测验或其它的方法来判断他人是否 动提供有用的工具、有价值信息和资 的反馈意见，从而帮助其认识到需要 而非个人给予反馈，并对其未来的表 的工作任务、培训项目或其它实践机 成长。 前提下充分授权，让他们按照自己的 产生承诺、归属感和参与感，提升员 心致力于全局性工作。 限范围，明确要完成的目标。授权后 定，对问题进行沟通和处理，确保职 的工作，对下属不够信任，较少授权 涉下属的工作；希望各个下属都能发 分配的不明确。 做到“用人不疑”，给予充分的信任 配，能够让下属每个人都发挥长处； 职责和权力赋予相应的个人，提升员 从而从日常工作中解脱出来，专心于 、个人魅力等间接策略来影响他人， （如：讲大道理、平铺直叙法、死缠 做出承诺或保证。 但仍然是按照自己的想法进行，没有 兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等） 式，或调整影响的内容和形式。 备或预备方案，期待并准备应付别人 ，使用连环套的方式对目标施加影响 关系网络进行间接影响等。 成政治或利益联盟，采用幕后交易的 方面关系、调动各方面的积极性，并 调配。 所需的资源按时到位。 紧急程度，提前分配或调动各种资源 但缺乏足够的创意方法，对参与者缺 助上级或其他力量以保证工作继续开 定的方法和技巧调动参与者的积极性 于实现组织目标的活动。 益的基础上促进相互理解、共同合作 外界建立合作关系，利用方方面面的 人原因引起的延误，圆满解决超出自 和各环节中的复杂因果关系，选择和 向和目的。 与决策的方向和目的。 定势、建立开放性的思维方式，跳出 虑到有利因素，也要考虑到负面情境 ，寻求可行的最佳解决方案，并尽快 、重要性区分优先等级，进而有计划 行。 间 自己的角色和职责。 时间等资源进行相应的规划与安排， 具体手段和方法，预定出目标的进程 经常改变工作计划，从而确保自己的 题进行逐步推进式的分析，进行前因 序，方案判断和选择。 并罗列出来。 接的因果关系（单因单果），进行黑 简单的多重因果关系（一因多果，多 若干部分，认识到复杂因果链。 分析，衡量不同行动方法的价值。 的步骤。 、利弊和可能性的基础上，对不同方 杂的问题或现象时，能够发现和掌握 确定问题所在。 能够识别出共同之处并应用以前的经 事物（如所面临的情况与以前经历过 得的经验，对现有问题进行整体分析 的数据归纳提炼出核心的观点或简洁 各个事物间的内在联系并指导问题的 ，透过表面，深入问题的本质，总结 析，去粗取精，去伪存真，变成系统 掘潜在机会的意识和能力。 多种途径，快速获得大量信息。 在必要时可以迅速调用。 市场等的新动向、新趋势，并判断分 呈现的新动向和新趋势与企业实际相 市场变化提供依据。 ，并把它应用到日常工作中以提高个 的机会，善于总结经验教训，确保理 不使用，也记录和积累下来。 规，具备一定的法律专业知识。 。 规，能就一般法律问题进行解答和提 运用于解决不同的问题。 、法规，能够应用法律专业知识向他 问题的通则或经验方法，并将之变成 出有效的解决办法。 法律、法规，能指导各类法律事务的 性的目标挑战自我，关注自身职业生 较高目标，要求自己克服障碍，完成 而不懈努力，并能够承受困难与挫折 而不依赖于外在的荣誉和报酬。 展，对出色完成任务、取得工作成果 织设定挑战性的目标，不断追求超越 美，并努力驱动自己和他人为了做得 、处理困难情境或解决问题的信念。 。 力、优势有正确的估计和积极的肯定 大时，表现出对自己决定或判断的认 。 ，直到实现预期的目的。 使命感、社会责任感、人生理想和价 的工作负全责。 和员工的行为榜样。 ，能够顽强坚持，不轻言放弃。 惑下，把握好自己。 能力。 和局限，能够有意识地发挥所长和规 题的能力。 多潜能转化为可以有意识控制和使用 整合和提炼，实现自身价值的不断增 ，形成“做——省——尝试改进—— 他人的工作进行反复地监督和检查的 或上级指示进行，较少出现错误。 信息的真实性。 其真实性进行交叉验证。 作的各个环节进行多角度、全方位的 现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 作细节的方法，能够设计或使用程序 目标，即使处于艰苦或不利的情况下 。 法和冲动。 临繁琐的、枯燥的工作任务时也能坚 足，从错误中吸取教训，坚持从头再 服困难。 照样不停歇。 并团结和带领他人为实现目标一起奋 的理念和方法去探索，以完成任务或 照情况需求改变自己的工作方法或处 接受改变。 或条件时，表示愿意调整。 愿，不固执己见。 怎样调整。 的工作程序或规章制度做临时调整以 标或计划，以适应个人情况和客观环 ，以应情况所需。 等进行较大规模的全面及长期的调整
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幼儿园教师领导力标准
领导力培训 什么是领导力？ 可能 性 共赢 激情 承诺 感召 信任 负责 任 欣赏 付出 九点领导力 关键因素 知识 技术 专业 心态 信念 归属感 激情是什么？ 激情 自我价值 自由选择 活出真我 激情是具有很强的感染力 活出真我是生 活的一种真是 状态 压力变成动力 就是激情的出 发点 激情的外在表 现是活出真我 激情的出发点 是自我有选择 承诺是什么？ 自律 聚焦 诚信 承诺的实质是自律 说到做到 在没有人监视和督促 的情况下心甘情愿完 成承诺 承诺是一种自愿的行为 是一种自愿自发的状 态，承诺是人与社会 和他人交往之本，是 你立身处世之本。 承诺实质是自律 承诺看起来是对于他 人其实是全部是源于 自己 负责任 何为责任？ 无分别 心 主动 愿意 负责任是一种心态 积极主动的负责任，适应不同的情况和环境，心态上获得了自由 负责任的主体是自己 负责任源于无分别心 负责任源于无分别心，一切的烦恼和痛苦的根源就是分别心，平等看到一 切事务 负责任是一种积极主动行动是一种负责任担当 负责任就是把一切归于自己，一切都是因我而得，自我愿意承担一切 共赢 气度 体谅 尊重 共赢的意义 共赢是一种心态， 是对自己对他人对 社会都有利的取向 共赢源于气度，气 度是一种修养，一 种胸怀 共赢内在是尊重， 尊重的重点不是以 自己的意志为交换 准则，是各方平等 的一种关系 体谅就是承认差异 站在别人的角度上 考虑问题 感召意义是什么？ 理想 印证 启发 感召的定义 主要表现是启 发 感召的原因是理 想，出发是不断 的印证 激发他人的 理想，从而 才去自愿的 行动 感召是引发群 体活动的力量 感召的两种形式 激发他人的理想，从 而自愿的激发理想 感召者本身又很远大 的理想，感召更多有 远大理想的共同参与 欣赏 爱 接纳 珍惜 欣赏的要点 欣赏就是放下自己的很多价值标准，不管好坏，欣赏它，不管美丑，欣赏它 源自发自肺腑的爱，是一种宽广的胸怀和能力。每个人都具有爱的能力，爱是人的天 性 欣赏的表现方式是接纳。欣赏就是敞开心胸去接纳，而不是拒绝 欣赏不是去争辩，而是真心接纳这个人，为他的优点和优秀而鼓掌欢呼，给他最多的认可 和赞赏 信任 创造 放弃控 制 无惧 信任的意思 信任可以创造出轻松自在的和谐环境，可以让人很放松地施展才华，创新思考 信任的出发点是无惧。人们不信任往往是因为有很多担心，很多恐惧 信任是“我”信任，主动权在我。不信任别人，是不相信自己的表现 信任取决于自己，只有自己可以决定是否可以信任 付出 自私 无我 喜悦 付出的意思 付出是一种开放 的心态，索取则 是一种封闭的心 态，付出和索取 是两种心态意义 上的说法，而并 不一定牵涉到行 动 付出的出发点是 喜悦。付出的焦 点在对方，并不 求什么回报，但 是付出源于自私 付出的表现形式 是“无我”。付 出是不计较得失， 不求回报的，如 果“有我 ”， 就不是付出，而 是索取 不能把付出当做 索取的条件，要 付出，就要全身 心地投入在他人 身上，收获的就 是身心的愉悦 可能性 空 探寻 谦虚 什么是可能性 空是一种心态，是放下心中已有的信念、看法和判断，试着调整自己的心态，归零的心态看 待自己和周围的事务。 可能性的出发点是谦虚。谦虚是一种心灵环保，可以排除杂物，保持心中清净，空出更多时 间去学习，拓展自己的信念和视野，把更多的盲点变成已知 可能性表现形式为探寻。在信念上坚信不可能的人会找出各种理由为自己的坚定信念辩护 探寻是一个自由的空间，让人们的思维和言语可以驰骋，发现新的可能性，找到最有效的方 法 九点领导力的贯彻执行 阳光心态 开心工作
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003 六个盒子模型之领导力（41页PPT）
六个盒子模型——领导力 编者：蜜蜂内容团队 本节重点： 《领导力是如何在组织发展中发挥作用的》 延伸学习（具体内容可在会员盘中下载，或向蜜蜂学堂助教咨询 《领导力——管理者的 11 般武艺》 《领导力循环》 《领导力引擎》 《领导梯队 前言 什么是领导力 领导的主要任务 领导力：指的是为了达到一定的 为了让管理者有效地行动，管理者 组织目标，管理者需要有足够的 的领导风格需要与非正式组织的行 领导力和管理能力去带领团队完 为相适应。领导层的主要任务是扫 成目标，并且平衡其他”盒子” 视环境，设定目标，调整内部组织 之间的关系 以实现既定目标 目录 CONTENT 领导力是如何在 组织发展中发挥作用的 01 领导力风格是 如何影响组织氛围的 1.为什么领导力能推动组织变革？ 1.七杠杆模型 2.匹配企业组织变革需要的领导力 2.Hay( 合益）领导力四环模型 3.全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展 3.领导风格 示这三个主要结论 02 01 领导力是如何在组织发展 中发挥作用的 为什么领导力能推动组织变革？ 领导力的意义 • 领导力是实现企业组织变革的关键 成功要素。企业之所以要组织变革， 关键是企业当前所拥有的组织能力 同企业战略所要求的组织能力之间 存在着差距，而弥补这个差距的唯 一途径就是实现组织变革。企业要 实现组织变革、希望转变组织能力 来满足未来战略的要求，在这个过 程中，领导力的强弱决定了企业变 革是否成功 领导力的作用 • • • • 领导力决定了企业是否能够意识到组 织变革的需求 领导力决定了组织变革的方向 领导力决定了组织变革的执行和落实 领导力决定了组织变革所需要的资源 为什么领导力能推动组织变革？ 首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求 詹姆斯和巴里认为领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体 现，也只有对这种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在 1987 年接任 会长后，居安思危，在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过 10 年的“新经营”，终于浴 火重生，在 2003 年超过索尼成为全球最大的电子企业。 2004 年三星的利润相当于索尼的 10 倍 多。 Interbrand 与《商业周刊》在 2005 年 7 月 21 日公布的调查显示：在全球品牌 100 强排名 中，三星电子超过索尼，排名第 20 位，索尼则落到第 28 名。可以说没有李健熙的领导力，就没 有三星的组织变革，也就没有今天的三星电子 为什么领导力能推动组织变革？ 其次，领导力决定了组织变革的方向 在宝洁公司的领导力定义中，我们看到一个有着 170 年历史的公司，强调领导力首先是强调“高 瞻远瞩”，即能够根据今天企业所面临的商业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性 的战略方向。杰克•韦尔奇在上任通用电气 CEO 六个月后，提出了著名的“数一数二”的战略方 向； John Reed 在 1984 年成为花旗银行全球 CEO 时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球 性整合的金融机构。 20 多年后的今天，我们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意 图实现了组织变革 为什么领导力能推动组织变革？ 第三，领导力决定了组织变革的执行和落实 组织变革是痛苦的，没有持续的领导力是无法落实组织变革的。 1999 年，日本的日产汽车与法 国雷诺公司联盟，执行长 Carlos Chosn 担负起组织变革的重任。他向董事会承诺， 2000 年如果 不盈利，他和高管团队集体下台。结果他成功了，在 2001 年甚至达到 7.9 ％的利润率。 Chosn 的成功归结为强有力的领导力。他的主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制 度，采取高薪反映高绩效的做法；变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组 织架构下，去除多余的高阶主管职位以及取消所有非必要的应酬预算 为什么领导力能推动组织变革？ 首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求 组织变革需要建立新的组织模式，新的模式的运行需要新的能力来配合，而新的能力通常不能一 蹴而就，需要投资和培育。只有强有力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。 吉姆 . 柯林斯 (Jim Collins) 在《从优秀到卓越》 (Good to Great) 中谈到卓越企业的成功奥秘 时讲到“先人后事”重要理念。在这里，人就是资源，是组织变革成功不可缺少的资源，没有这 个“人”的资源，就成不了“组织变革”的“事”。而这个资源，来自于领导力 匹配企业组织变革需要的领导力 企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革，另 外在变革过程中，企业对各个业务所关注的策略重点 也可以分为关注回报和关注增长，以下是翰威特咨询 公司的领导力需求矩阵 由图可见，不同的变革需要不同的业务策略，要求的 领导力是不同的。而这一点，对于我们的企业来讲其 意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革 的深度和力度达成共识，这样才可以根据业务发展的 需要选拔和培养领导力。也就是说，企业先要对自己 的领导力需求有深刻的共识，然后才可以制定企业的 领导力发展策略 剧变型变革 回报 战略 所需的领导素质包括 : 富于远见 . 善于决策、 丰富的财务知识、善 于管理变革与风险、 控制成本 所需的领导素质包括 : 富于远见、反应迅速、 敢做敢为、承担风险、 善于创新以及管理变 革、推动销售成长 所需的领导素质包括 : 风险管理、流程管理、 财务知识、成本控制、 遵守规格、注重成效 所需的领导素质包括 : 反应迅速 . 敢做敢为、 流程管理、承担风险、 规划管理、注重成效 渐变型变革 增长 战略 匹配企业组织变革需要的领导力 01 Kearns 时代的施乐处于剧变的过程中，并且专注于扩张与增长， 到了 Allaire 时代企业依然关注增长，但是企业的组织变革的 方式非常柔和，今天的施乐（ Mulcahey 时代），关注的是利 润回报，并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革 转型变革 IBM 经历了类似的领导力需求过程，以 Gerstner 为例，当他 开始领导 IBM 时，董事会最关注的是增长，持续不断的增长。 围绕这一策略， IBM 必须进行深刻的组织变革（业务流程的 重组、业务组合的选择、组织能力的调整等）。在这种情况 下， IBM 选择了 Gerstner ，虽然他并没有在 IT 行业工作的 经验，但他的领导素质满足这个时期 IBM 所需要的领导力的 03 要求 微软从 Gates 时代到 Ballmer 时代领导人的更换，也可以从 企业的变革诉求来解释。今天的微软，需要的不是革命性的 变革，而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的发展。当然， 华尔街对微软增长的要求是不变的。 Gates 之所以“禅让” 给 Ballmer ，正是因为 Ballmer 更适合领导一个稳定变革的 组织 XEROX XEROX 02 (Keams) (Mulcahey) IBM (Gerstner) Microsoft (Gates) 利润 Microsoft XEROX (Mulcahey) IBM (Palmisano) XEROX (Ballmer) (Allaire) 稳定发展 图 2 展示了施乐、 IBM 、微软在组织变革 阶段所经历的领导力需求转变的路径 增长 匹配企业组织变革需要的领导力 全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展示这三个主要结论 领导力发展的工作必须得到最高层的参 与和支持，并由高层管理团队来推动 领导力发展的基础在于对高潜质人才 有清晰界定 领导力发展的落实需要正确的领导力 举措并有效执行 02 领导力是如何 影响组织氛围的 七杠杆模型 根据七杠杆模型（ The 7-Lever Model ），企业的战略目标能否最终成功实现的影响 因素包括七个方面。其中，领导力非常核心的一部分 员工敬业度 打造高绩效组织能力 个人与 团队能力 战略目标 价值观与 工作文化 奖酬与认可 领导力 运营模式 与工作流程 管理制度 组织与岗位 的设计 成功支持度 绩效结果 领导力四环模型 根据 Hay( 合益）公司的研究表明， 组织领导力的高效发挥，需要创 个人素质与 动机 岗位要求 领导力 造积极的组织气氛；组织气氛 领导风格 30% 将会影响组织绩效 组织 绩效 % 30 氛 气 绩效 织 组 组织 响 影 组织气氛 Hay( 合益）领导力四环模型 领导力四环模型 领导力四环模型 个人素质与 动机 岗位要求 领导力 领导风格 组织气氛 领导风格 70% 影响组织气氛 领导风格将会 70% 影响组织气 氛 指令型 民主型 期望立即服从 依靠的是命令而非指导 很少采用协商的方式 通过达成共识建立团队承诺 鼓励员工提出新设想 通过各种会议，不断倾听 员工意见 愿景型 领跑型 为员工提供长期方向 和愿景 带领团队朝着共同的愿 景努力 倾向于通过树立榜样进 行领导 非常注重尽快完成任务 对工作授权有所担忧 亲和型 辅导型 关注创建和谐友好的 团队关系 倾向于奖励员工的个性 避免与绩效有关的冲突 专注于员工的职业发展 和技能的提升 帮助员工识别自身的长 处和不足 通过不断的指导和反馈鼓 励员工长期发展 领导风格 1. 倾听 2. 设定目标和要求 领导风格的定义 管理者在管理工作中完成 计划、组织、激励以及控制等 任务时的行为特点 这些行为包括 领导风格简单说来是 3. 制定行动计划（长期和短期） 4. 下达指令 5. 提供反馈 6. 奖励和惩戒 7. 培养员工 8. 与员工建立个人关系 领导风格 领导风格受 下列因素影响 管理者的个人特征 管理者所见到的上 组织的价值取向和 具体的管理情景以 （如个性、动机及 级和其他管理者所 所提倡的正确的管 及与管理者直接打 价值观） 采用的领导风格 理方法 交道的人 领导风格 管理者所面临 的情况是 各种各样的 研究表明，管理者 在处理具体问题时， 他们的行为特点可 以概括成六种行为 模式或领导风格 指令型 愿景型 亲和型 民主型 领跑型 辅导型 领导风格 指令型 主要目标： 立即、无条件的服从 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 03 通过严密的监控实施控制 02 要求员工立即服从或遵守管理者 发出的指示 01 04 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工 的错误。采用当众难堪的策略（如嘲笑、 喊名字）施加压力，以使员工服从 05 通过单向的指令方式，发出 通过指出不服从指示者的不 大量的指示；不听取或者不 良后果而不是通过对服从者 允许员工阐述自己的看法 的奖励来激励员工 领导风格 愿景型 主要目标： 为员工指出长远的目标和方向 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 01 02 为组织制订明确的长远目标和方向 在不伤害自己的权威的情况下，征 并向员工做透彻的阐述 求员工对于组织长远目标以及最佳 实施方案的见解 03 04 把宣传推动组织目标 / 方向看作 从员工与组织的长远利益的关系出 管理者的核心任务 发，通过解释组织目标背后的理由， 取得员工的支持 05 根据组织发展的战略方向，制定衡量 工作绩效的标准并进行相应的监控 06 平衡使用积极和消极的反馈发生来 激励员工 领导风格 亲和型 主要目标： 建立管理者与员工 员工与员工之间的和谐关系 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 01 02 03 特别重视推动同事 重视满足员工的情 关心员工，强调能 利用各种机会给予员 之间的友好往来 感需求，少强调工 使人开心的事情 工积极的反馈，避免 个人特性与工作表 作指令、目标以及 （如：工作保障、 与绩效相关的对抗 现一样重要 标准等 额外福利、家庭与 工作平衡等） 04 05 对员工进行奖励时， 领导风格 民主型 主要目标： 建立员工对组织的承诺 激发产生新的想法和观点 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 03 通过协商和共识做出决策 02 04 邀请员工参与对其工 经常召开会议倾听 作有影响的决策过程 员工心声 01 05 相信员工有能力为 对员工成绩予以奖 自己和组织制订正 励，避免采取负面 确的方向 反馈或惩罚 领导风格 领跑型 主要目标： 要员工高标准地完成任务 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 01 07 以身作则，身先士卒 只就目前的工作与他人协调 02 06 当员工遇到困难和寻求帮助时，亲 高标准，期望他人理解要求遵循 的工作方法或采用的策略的道理 自动手解决问题或给予非常详细 的指示，从而不利于员工的发展 03 04 如果不能完全肯定员工具有高 标准完成工作的能力，不敢让 其承担任务 如果员工表现达不到要求，就 把任务拿过来自己做 05 不同情不良的工作表现 领导风格 辅导型 主要目标： 促进员工的长远发展 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 在说明道理的基础上，及时地 鼓励员工建立 对员工进行持续的指导，并提 长期的职业发展目标 供有利于员工发展的反馈 从员工的理想出发，帮助员工 对于管理者和员工在员工发展 为了促进员工长远的发展， 清楚地认识他们的 过程中的角色和责任与员工达 优点和不足 成共识 可能放低眼前工作的标准 领导风格 01 • 研究结果显示，企业高管的领导风格 主要有六种 • 但是其中只有四种会对组织气氛和组 织业绩带来持续的正面作用 02 • 最重要的是，研究显示那些最优秀的 高管并不依赖单一的领导风格 • 在为期一周的观察中，我们发现面对 不同情况时 • 他们分别采取了三种以上的领导风格， 并且能不留痕迹地进行风格转换 领导风格—愿景型 01 03 • 由于这种风格的正面影响，它 几乎适用于所有的商业环境 • 数据显示，愿景型是六种风格中最有效的， 对组织气氛的每一方面都会起到正面的作 用。以明确性为例，愿景型领导是有远见 02 • 虽然这种风格能力强大，但它并不是 万能的。当领导人面对一群经验更加 的人，他让员工清楚地知道自己的工作是 丰富的专家和同事时，他可能会被认 组织愿景目标的一部分，以此激励员工。 为是自高自大，只会纸上谈兵 在灵活性上，愿景型领导强调最终的目标， 他们不会过问员工如何达到这些目标，给 员工充分发挥潜力的空间 领导风格—亲和型 01 02 • 亲和型领导以员工为中心，认为个人和感情比任务 • 尽管亲和型领导风格好处颇多，但领导人不宜单 和目标更重要。这样的领导风格对沟通有极大的促 独使用。一味进行表扬会使糟糕表现无法得到纠 进作用，从而提高组织的灵活性，使员工和领导像 正，员工会认为平庸的表现也可以被接受。此外， 朋友一样相处，相互信任。在这种轻松的组织气氛 亲和型领导很少指导下属进行改进，在遇到复杂 中，员工会尝试一些革新性的想法和冒险行为。在 问题时，员工很容易迷失方向。因此，我们发现 激励性上，亲和型领导从不吝啬表扬之词。此外， 许多亲和型领导人常常将愿景型和亲和型结合起 他们还会增加员工的归属感 来。他们为公司设定愿景和目标，制定标准；同 时他们关心下属，注意对他们进行培养。这样的 领导方式才能更加有效 领导风格—民主型 01 民主型的领导人会花时间了解 下属的想法和意见。他们让员 工亲自参与工作目标和评估标 准的制定，可以增加灵活性和 责任性，因为目标和标准与员 工的利益息息相关，所以依据 自己的能力提出契合实际的意 见。此外，通过倾听员工建议， 领导人可以知道如何使员工保 持高昂的士气 03 当领导人自己无法确定组织最 佳发展方向，需要优秀员工出 谋划策时，这种风格效用方能 得到最大体现。即使领导者拥 有一个十分远大而难以实现的 目标，这种风格也能帮助领导 者集思广益，找到创新的方法 来实现公司愿景 02 然而，民主型领导风格也有其 短板，这也是它对组织气氛的 正面影响没有其他几种领导风 格强的原因。例如，民主型风 格的领导会要求下属进行无休 止的会议，不厌其烦地交换看 法，导致达成共识变得遥遥无 期。这会让员工感到迷惑不解， 失去前进方向，有时甚至会加 剧矛盾和冲突 04 当然，在员工能力不足或信息 不畅的情况下，民主型领导风 格的作用会大打折扣。此外， 在面临危机时，寻求大多数人 的共识显然也是不合时宜的 领导风格—领跑型 • 01 • 和指令型领导风格一样，领跑型领导风格也有它的 01 一席之地，但是它不宜被过多地使用。这个发现和 • 02 • 领跑型领导者会制定极高的业绩标准，而且总是以身 作则。他们沉迷于工作的质量和速度，同时要求周围 02 我们的预期大相径庭。毕竟，这种风格的一些特点 听起来让人肃然起敬 其他同事像他们一样。他们能迅速地发现工作表现较 差的员工，并要求他们改进。如果改进后仍不能满足 他们的要求，他们就会用合格的人才取而代之。因此， 你可能认为这种风格应该可以有效提升组织的业绩， • 03 • 实际上，领跑型领导风格会毁坏组织气氛。面对领 跑型领导的高标准和严要求，很多员工会感到吃不 消，他们的士气会严重受挫。领跑型领导人自己可 03 但事实并非如此 04 • 04 • 尽管有上述缺陷，但领跑型领导风格并非一无是处。 能了解工作的指导原则，但是他们从不清楚地说出 如果组织中的成员都充满工作激情，能力优秀，几乎 来，而是希望下属自己领会。他们有时甚至会认为： 不需要任何指导和协作，那么领跑型领导风格能够起 “如果需要我来告诉你，那你就不称职。”因此很 到正面的作用。但和其他领导风格一样，这种领导风 多下属苦于揣摩领导的心思，无心做好工作。此外， 格也不宜单独使用 人们会觉得领导并不信任他们工作的方式和承担责 任的能力，因此，灵活性和责任性会严重受损 领导风格—辅导型 03 02 • 辅导型领导风格适用于多种商业环境，但只有 在下属欣然接受辅导的情况下才最有效 与此相反，当员工处于种种原因拒绝学习或进行变革时，领导采 用这种风格无异于对牛弹琴。此外，如果领导缺乏辅导能力，采 用这种风格往往会适得其反。实际上，很多管理者都不善于辅导 下属，尤其不懂得如何利用持续不断的反馈激励员工，消除他们 的畏惧和冷漠。有些公司已经意识到这种风格的正面影响，并尝 试使这种风格成为组织的核心竞争力之一 01 • 研究显示，辅导型风格在六种领导风格中使用频率最低。 很多领导者告诉我们，在当今高压的经济环境下，他们没 有时间指导和培养员工，因为这样的工作见效慢，而且乏 味枯燥。他们不知道在第一轮辅导过后，接下来的辅导工 作基本不需要额外的时间。那些忽略这种风格的领导人与 一种强有力的管理工具擦肩而过。这种风格对组织气氛和 绩效有着强大的正面作用 04 • 最有成效的领导者能根据不同的需要灵活地转 换领导风格。虽然这听起来很难，但不管在大 公司还是小型的创业公司，我们发现这样的领 导者多得超出你的预料。有些人依靠经验，而 有些人则依靠直觉 扩充你的领导风格 01 • 当然，很少有人能集六种领导风 02 • 这样的想法是可以理解的， 03 04 • 此外，还有一种我更加推 • 如果你的领导风格主要是领 格于一身。而能够把握时机，对 而且在很多情况下，解决 崇的方法——让领导者自 跑型，你希望更多地使用亲 这些领导风格运用得当的领导者 问题的方法很简单，领导 己扩充领导风格。要做到 和型风格，那你需要提高自 更是少之又少。实际上，当我们 者可以建立一个领导团队， 这一点，领导者需要了解 己的同理心。或许你还需要 的研究结果发布给很多组织的时 召集具备领导者所缺乏的 自己缺乏的领导风格由哪 加强建立关系以及有效沟通 候，最普遍的回应是：“我只有 领导风格的团队成员 些情商成分组成。这样他 的能力。如果你是一位愿景 两种领导风格”或“我不可能每 们就能有针对性地提高自 型领导者，想要变得更加民 种风格都用，这看起来太做作” 己情商的某些方面 主，那么你需要提高合作与 沟通的能力。这样的建议看 起来有点像在喊口号，但是 通过练习提高情商能力是完 全可能的 05 • 破解领导力的谜题 • 当今的商业环境正处于 不断变化之中，领导者 也必须随机应变。每小 时、每天甚至每周，领 导者必须像高尔夫球专 业选手那样，在正确的 时间，以正确的方式， 使用正确的领导力风格。 而带来的回报就是公司 优异的业绩 感谢您的观看 THANK YOU FOR WATCHING.
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华为干部领导力
华为干部领导力 一、干部领导力：“九条” 在对干部战略领导力的建设方面，华为从组织、个人和客户 3 个角度入手，确 立了对干部自身 9 个方面的培养。 1. 关注客户 以客户为中心是华为的核心价值观之一。关注客户需求并实现客户需求是华为 干部的核心职责。干部应通过科学合理的管理工具和方法，保持高度的市场洞 察力来关注客户需求，从而实现组织目标。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 2 一、干部领导力：“九条” 2. 建立伙伴关系 对于已经和公司产生交易行为的客户，相关干部应当及时、全面地做好跟进工 作，促进买卖双方良好关系的发展，最终在企业和客户之间建立起稳定、持续 的伙伴关系，为进一步发掘客户价值奠定基础。 3. 团队领导力 华为的干部应当具备像“头狼”一样的团队领导力。这种领导力，一方面要体 现在常态化运营的过程中，干部能够带领团队将公司的意志落实到位；另一方 面，也体现在当部门或团队遭遇困境时，干部能够稳定团队人心，并找出有效 的应对之策。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 3 一、干部领导力：“九条” 4. 塑造组织能力 国际化的市场带来的是多样化的挑战，面对各种纷繁复杂的运营环境，千篇一 律式的组织形式显然不足以应对。作为各部门的带头人，广大领导干部应当具 备塑造组织的能力，一方面，组织的行事风格要符合特定市场的实际需求，另 一方面，组织的内部关系也要适应当地的风土人情。 5. 跨部门合作 对于各个部门的干部来说，在日常工作中应当站在较高的位置审视自己的工作， 个人英雄主义在社会大协作的背景下注定是行不通的，所以，华为的干部必须 要具备跨部门合作的意识和能力。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 4 一、干部领导力：“九条” 6. 成就导向 理想的工作成果是华为对各部门、各团队进行绩效考核时的重要依据，所以华 为的干部应当具备成就导向的能力。在达成目标的过程中，华为的干部一方面 要牢牢把握工作的方向，防止员工做无用功，另一方面也应积极开动脑筋，寻 求各种高效完成目标的方法。 7. 组织承诺 对于上级，华为的干部应具备良好的组织承诺能力。一方面，相关干部应当实 事求是地对本部门的能力进行评估，让本部门对上级的承诺能够具备较高的实 现可能。另一方面，华为的干部还应当充分认识本部门的工作潜力，在对上级 进行工作承诺时，能“芝麻开花节节高”，让上级充分认识到自己的进取心。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 5 一、干部领导力：“九条” 8. 战略性思维 华为的干部应当具备战略性思维。一方面，在日常经营中，华为的干部应当着 眼于公司发展的长远打算，多做一些“未雨绸缪”的前瞻性工作。另一方面， 在公司的长远利益和本部门的短期利益发生冲突时，华为的干部应当具有“舍 小家为大家”的心胸。 9. 理解他人 华为干部一方面要对上级的指示负责，另一方面也要对下级的成长负责。在上 传下达的过程中，干部难免会遇到一些偏激的言论或过分的行为，而此时需要 相关干部做的，并不是一味地指责或处罚别人而是理解他人。一方面，干部要 做好倾听，另一方面，干部还应做好宣传和解释。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 6 二、干部“四力”十二要素 干部“四力”是持续取得高绩效的关键行为。干部“四力”十二要素是华为评 价领导力的重要内容，具体如图 5-17 所示。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 7 二、干部“四力”十二要素 华为的领导能力框架如图 5-18 所示。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 8 二、干部“四力”十二要素 1. 决断力 根据现实状况和公司要求，对本团队、本部门的工作做出决断是一名华为干部 必须具备的领导力，而对事务的决断能力主要表现在以下两个方面。 （ 1 ）作为企业的领导干部，首先要具备善于决断的能力，否则便和普通员工 没有什么两样。华为要求自己的干部在开展工作的过程中善于抓住主要问题的 主要方面，拥有战略思维。 （ 2 ）华为还要求干部要有担当意识，在需要拍板的关键时刻能够果断地做出 决策，防止错过商机。在自己的项目或团队出现问题时，能够主动承担责任。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 9 二、干部“四力”十二要素 2. 执行力 华为的干部特别是中基层干部一方面承担着对下属的管理责任，另一方面也承 担着对上级指示的执行责任。为了能够完成上级的指示，华为干部要具有以下 4 个方面的执行力。 （ 1 ）华为的干部要具有对资源的调配能力，能在资金、时间等资源有限的情 况下，出色地完成任务。 （ 2 ）华为的干部要有组织能力，包括在日常工作中巩固、激励以及发展团队 的能力，以及在面对具体项目时改进团队工作作风、工作方法的能力。 （ 3 ）作为一个部门的领导，华为的干部还必须具备跨部门沟通、协调以及合 作的能力。 （ 4 ）在组织自身的建设方面，华为的干部应当做到持续地进行组织运作、不 断加强组织建设并改进工作作风、工作方式。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 。 10 二、干部“四力”十二要素 3. 理解力 对于已经成为干部的华为人来说，对于工作的理解显然不可能再依靠他人的指 点来完成。同时，自己也担负着向部门员工进行培训和指导的职责，这就要求 这些干部必须具备强大的理解能力。 （ 1 ）华为的干部要具备从业务中找到利润点的能力，这便是人们常说的商业 敏感性。 （ 2 ）华为要求自己的干部具有横向思维，也就是说要对自己和本部门所处的 企业环境有清醒的认识。 （ 3 ）华为的干部还得对自己所处的文化环境进行全面、深刻、理性的把握， 特别是对于那些身处海外的干部，华为更是要求他们在理解当地文化的同时， 积极地让企业融入当地的文化中。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 。 11 二、干部“四力”十二要素 4. 沟通力 作为管理干部，出色的沟通能力是干部的基本素质之一，华为干部的沟通能力 主要体现在以下 3 个方面。 （ 1 ）在对外交涉的过程中，华为的干部要秉承开放性，让客户对公司的服务 感到满意，并和客户建立彼此信任的关系。 （ 2 ）在沟通中，相关干部应当具有站在客户的角度进行思考的能力，能以客 户需求为导向，并最终和客户建立牢固而又亲密的合作伙伴关系，这是一名干 部沟通能力强大的重要表现。 （ 3 ）在部门内部的交流过程中，华为也要求的自己的干部灵活地掌握灰度和 妥协的尺度，既让员工的自主性得到尊重，又不让员工突破企业原则的底线。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 12 三、提升干部领导力的具体做法 现实的商业竞争要求领导力从内在定义转向外在定义。对于华为来说，对一名 干部的选拔和任用，也仅仅是对其既有领导力的认可和对其领导力进行进一步 培养的契机。干部必须持续提交结果责任才能证明自己的领导能力。 实践证明，华为在领导力方面主要有两类具体做法，如图 5-19 所示。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 13 三、提升干部领导力的具体做法 图 5-19 提升干部领导力的具体做法 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 14 三、提升干部领导力的具体做法 1. 领导者个人 正人先正己。对于华为的干部来说，想要提升自身的领导力，首先要从本人做 起。 （ 1 ）激励。华为的干部要善于向自己描绘愿景和目标，以便激发自身的内部 动机。 （ 2 ）尊重。华为的干部应当把愿意奋斗的员工当作本部门最重要的资产，正 视并尊重个体差异，同时还要善于发现下属的优点，给予员工及时的鼓励。 （ 3 ）倾听和沟通。干部作为部门领导，应当以身作则，在本部门中积极做出 具有前瞻性的工作，同时也要热心帮助下属，关心下属，倾听下属的心声。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 15 三、提升干部领导力的具体做法 2. 领导者所在团队 众人拾柴火焰高。领导者领导力的作用集中体现在其对团队的号召力和指挥能 力上，为了让本团队能发挥出较高的效能，领导者应在自身所在团队中做以下 4 个方面的工作。 （ 1 ）团结。在意识上，华为的干部应当自觉地与组织目标保持一致。在工作 中，华为的干部则应做好自发、自动地执行。 （ 2 ）紧张。在带领团队开展工作的过程中，华为的干部应当肩负强烈的使命 感，并以目标作为导向，给自己设定出具有挑战性的目标。 （ 3 ）严肃。在对本部门、本团队的工作进行监督的过程中，华为的干部应当 自觉地遵守团队规范，并维护团队荣誉感，做到自我领导。 （ 4 ）活泼。在工作和生活中，华为的干部应当营造出相互尊重、彼此信任、 开放豁达与积极向上的组织氛围，减少员工紧张感，增加员工归属感。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 16 谢谢观看
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华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 1 研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 3 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 16 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 26 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 40 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 47 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 51 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 53 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 63 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 72 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 73 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 74 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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《领导力之奥秘》如何成为一位卓越的领导者
领导力的奥秘 真正值得思考的管理学课题只有一个： 如何拥有一群有胜任能力的员工？ 如何成为一位卓越的领导者？ 《三国演义》中的卓越领导者 看重绩效的领导者：曹操 看重人情的领导者：刘备 操以手指玄德，后自指，曰：“今天 下英雄，惟使君与操耳！” 曹操类型的领导者：看重绩效 “ 说曹操，曹操到”这句俗语，说明 了曹操那种雷厉风行的行动力。 他是组织中的铁腕人物，目光所向，无 坚不摧。 他比任何其他性格类型的人更加崇尚行 动，似乎拥有某种神秘的力量，总是能 够做到言必行、行必果。 他们在意工作的结果，对过程和人的情 感却不大关心。他们喜欢控制一切，并 强硬地按照自己的意愿发出指令。他们 显得是那样霸道、粗鲁、冷酷无情 。 刘备类型的领导者：看重人情 色彩丰富的刘备仿佛是一个天才的演员，他内 心真挚，感情外露，能够鼓励和带领他人一起 工作，一辈子轰轰烈烈，极具戏剧性。 他喜欢营造一种热热闹闹、洋溢着浓郁人情味 的现场氛围，喜欢赞美别人和接受赞美，喜欢 送礼和接受礼物，以至于他很容易和别人交上 朋友。 他会让你感到轻松、愉快、和一种被关怀的温 暖，这个特点使得他总是拥有极佳的人缘。 刘备为什么要三顾茅庐？ 亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每 自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔 州平、颖川徐庶元直与亮友善，谓为信然。 既然“时人莫之许也”，刘备为什么还要冒着 隆冬的严寒和大雪，三顾茅庐，去聘请这个比 他小 21 岁的年轻人？ 太公曰：君以世俗所誉者为贤，以世俗所毁者 为不肖，则多党者进，少党者退。 诸葛亮为什么追随刘备？ 刘备在新野坐了 8 年冷板凳，兵力单薄， 又面临曹操的大军威胁，诸葛亮为什么 愿意追随刘备？ 夫主将之法，务揽英雄之心。 《太公兵法》 —— 三顾茅庐的启示 卓越的领导者意味着： 他能够抛开那些世俗的评价，准确 识别出那些真正有胜任能力的人才。 他能够让每一位有胜任能力的人才 效忠于企业。 如何让有胜任能力的人才 效忠于企业？ 培养员工的忠诚度 思考：员工为什么效忠于企业？ 员工为什么效忠于企业？ 因为： 货币报酬 直接货币报酬 间接货币报酬 非货币报酬 关羽为什么宁可挂印封金，甚至不惜 过五关斩六将，也要去投奔刘备？ 诸葛亮为什么愿意为了蜀汉事业“鞠 躬尽瘁，死而后已”？ 高薪可以买到人才，但买不到忠诚。 老板付出薪水利用员工，员工付出时间利用老板。 老板在混员工的时间，员工在混老板的薪水。 老板在假装关怀员工，员工在假装忠诚于企业。 非货币报酬决定员工忠诚度 所谓非货币报酬，是指员工在工 作中所享受到的快乐。 这种快乐意味着管理当局对员工 的尊重和爱护，能够做到知人善 任，并且能够提供必要的指导和 帮助，以支持他们的成长。 也意味着员工喜欢自己的工作， 乐于为工作奉献自己的热情。 员工眼中的非货币报酬 （1） 我喜欢我的工作，它能够满足我的兴趣和发挥我的 专长。 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 我知道公司对我的工作要求。 在过去的七天里，我因为工作出色而受到表扬。 我的主管和团队伙伴关心我的个人情况。 公司的使命 / 目标让我觉得：我的工作非常有意义。 员工眼中的非货币报酬 （2） 在工作中，我的意见能够受到重视。 当我感到困扰时，公司能够提供及时和必要的帮助。 我的同事们都在为高品质的工作而努力。 在我的团队中有一位最要好的朋友。 在过去六个月内，公司曾经和我谈过我的职业前景。 在过去一年内，公司为我提供过学习和成长的机会。 真正的卓越领导者意味着： 你能够尊重每一位员工的个体价值， 帮助他们做出正确的选择，为他们营 造一个快乐的工作环境，支持他们的 成长。 企业的存在不再是为了钱，而是为了 一段快乐成长的人生经历。 管理的内涵不再是监督与控制，而是 人与人之间的爱与帮助。 关 羽为什么宁可挂印封金，甚至不惜 过五关斩六将，也要去投奔刘备？ 诸葛亮为什么愿意为了蜀汉事业“鞠 躬尽瘁，死而后已”？ 这是因为： 卓越的领导者能够吸引和培养 忠诚而富有创造力的人才 中国历史上的卓越领导者 秦始皇 项 羽 汉武帝 曹 操 司马懿 周文王 刘 邦 汉文帝 刘 备 诸葛亮 为什么你不能成为一位 卓越的领导者？ 自我主义 社会规则 批判性眼光 领导者的四种等级 太上，不知有之 其次，亲而誉之 其次，畏之 其次，侮之 领导者的两种类型 有为的领导者 无为的领导者 有为的领导者： 由于自我主义的心理作祟，一个有为的 领导者往往会把员工目为工具，从而背 离了以人为本的管理之道，致使： 员工个人的价值追求与企业组织的发展之 间出现偏差。 员工个人与企业组织之间的情绪对抗，造 成管理制度的完善性不断受到挑战。 何谓以人为本？ 所谓以人为本，就是要求管理者付出爱 心，去关心员工的成长，并且把员工培 养成和你同样有爱心的人。 有爱心就有宽容，有爱心就有责任，有 爱心就有勇敢，有爱心就有创造力。 有爱心的主管是优秀的主管，有爱心的 员工是优秀的员工。 无为的领导者才是真正 卓越的领导者 他能够尊重每一位员工的个体价值， 帮助他们做出正确的选择，为他们营 造一个快乐的工作环境，支持他们的 成长。 企业的存在不再是为了钱，而是为了 一段快乐成长的人生经历。 管理的内涵不再是监督与控制，而是 人与人之间的爱与帮助。 执行力 创造力 卓越的领导者并不强调员工 的执行力，而是着眼于培养 员工的创造力。 创建一个富有创造力的 天堂公司 地狱公司：员工缺乏工作热 情，没有创造力；人与人之 间互相利用、彼此折磨。 天堂公司：员工充满工作热 情，富有创造力；人与人之 间互相爱护、彼此帮助。 如果一个人热爱自己的工作 他会忘我地投入到工作中去， 工作对于他而言，不再是某种 压力和负担，而是充满了某种 创造的乐趣。 由于工作本身就是一种享受， 他沉浸在他的工作之中，以至 于他忽略了工作时间与工资待 遇之间的换算。 让每一位员工热爱自己的工作 为每一位求职者提供一份匹配的 工作。 尊重每一位员工的个体尊严和存 在价值。 营造宽松和充满欢乐的工作氛围。 用坦诚和富有创造性的沟通方式， 把团队成员凝聚在一起。 关注员工的个人问题，及时给出 必要的关爱。 为每一位求职者提供一份 匹配的工作 所谓“知人善任”，意味着： 帮企业找对人才 帮人才找对职业 寓言：《老虎今天吃草》 动物园来了一只年轻的老虎，和另外一只年老的老虎住在 同一个笼子里。管理员每次来喂食时，总是给年老的老虎一大 块肉，却只给年轻老虎一篮子青草。 年轻老虎心想：“可能因为我是新来的，不要太计较。” 没想到这样过了三个月，年轻老虎仍然只能得到一篮子青 草。 它终于按捺不住了，问管理员：“为什么我来了三个月， 却还是让我吃青草呢 ?” 管理员回答说：“因为，你补的是绵羊的缺。” 尊重每一位员工的个体尊严 和存在价值 即使是一位清洁工，也有他的个 体尊严和存在价值。 尊重和帮助每一位员工认知他们 的个体尊严和存在价值，是一个 卓越领导者的应有之义。 不要用团队的名义去扼杀任何一 位员工的个体尊严和存在价值。 徐庶的故事 刘备客居新野，以徐庶为军师，重创曹军，智取樊城。 曹操用程旻之谋，囚徐母以赚徐庶，挖刘备的“墙角”。 孙乾对刘备说：“徐庶乃天下奇才，又深知我军虚实，千万 不能放走他。曹操久候徐庶不至，必斩其母。徐庶知道母亲 被害，必记恨曹操而效忠于主公啊。” 刘备说：“那怎么行呢？我使计以曹操杀其母而用其子，不 仁也。留之不去，以绝其母子之道，不义也。我宁愿死，也 不愿做这不仁不义的事。” 徐庶远去，刘备捶胸大呼：“军师去矣！吾将奈何？” 营造积极的工作氛围 在工作场所若没有积极的氛围，时间就会 变得异常的漫长和乏味 。 人们愿意在一种积极和充满乐趣的环境中 工作，这样工作就变成了一种享受。 管理当局需要依靠员工的积极态度来提高 团队效率，那些困难也会因此变得不那么 可怕 。 营造积极氛围的七条定律 让每一位员工的工作兴趣和专长，尽可能地与他的 职务相匹配。 为每一位员工提供工作所需要的材料和设备。 为每一位员工提供正面的人才评价。 为企业制订鼓舞人心的使命宣言。 关注每一位员工的工作表现，及时提供必要的帮助。 让员工们把解决困难当作一种乐趣。 关注每一位员工的职业前途，为他们提供学习和成 长的机会。 为每一位员工提供 正面的人才评价 故事背景 时秋末冬初，凉风透骨，黄昏将近，哭声遍 野。刘备正在凄惶之时，看见糜芳踉跄而来，告诉他说： 赵子龙反投曹操去了！ 刘备：子龙是我的故交，他怎么会背叛我呢？ 糜芳：我亲眼看到他投西北去了。 张飞：他见我等势穷力尽，反投曹操，以图富贵耳。 刘备：子龙从我于患难，心如铁石，非富贵所能动摇 也。他这一去，肯定有什么事故。 用坦诚和富有创造性的沟通方式 把团队成员凝聚在一起 刘备三顾茅庐，请得诸葛亮下山，以师礼相待， 食则同桌，寝则同榻，终日共论天下之事。 彼时刘备 48 岁，年近半百，而诸葛亮年仅 27 岁。关羽、张飞看不过眼，发牢骚说：“诸葛 亮年纪轻轻的，大哥为什么待他这么好呢？” 刘备回答说：“你们要知道，每一个团队伙伴 和团队之间的关系，就好比鱼之于水一样，不 能分离。现在，诸葛亮已经是我们之中的一个 团队伙伴，你们就不要说这种不友好的话 了。” 关注员工的个人问题，及时 给出必要的关爱 在那个兵荒马乱的年代，刘备的古道热 肠使得他简直成了天下罕见的圣人。他 愿意帮助朋友，朋友也多。他喜欢赞美 朋友，也被朋友所称赞。 由于他拥有全国最好的人缘关系，以至 于有那么多人才愿意与他一起同甘共苦， 并最终组建成了一支快速成长的团队。 刘备曰：操以急，吾以宽；操以暴，吾以仁；操 以谲，吾以忠：每与操相反，事乃可成。 请记住刘备的名字 刘备的名和字，取自于《易经》和《老子》。 备者，乃“易之为书，广大悉备”之备也。何 谓“广大悉备”？乃谓天、地、人三才悉备也。 悉备者何？玄德也。
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情境领导力测评完整版
领导力风格测评 姓名 年龄 学历 请您根据以下情境，根据自己的认知选择相应的选项（圈出你认为你会怎么做，而不 是你应该怎么做。目的是要评估出你实际使用的行为而不是所谓的正确答案。如果选项里 面没有完全符合你行为的选择，圈出最接近你领导行为的选项）。 选项 具体情境 选项 情境 A． 强调使用统一的程序以及完 情境 1 你的下属对你的友善的会谈回 应不积极，很明显他们对福利 的待遇非常关心。他们的工作 表现也急剧下降。 成任务的必要性。 B． 确保你自己愿意与团队讨 论，但是不过多地参与。 C． 与下属谈话，然后制定目 标。 D． 有意不介入。 A． 保持友善的会谈，但是继续 情境 2 你的团队表现出色。你已经确 保所有下属已经是认识到他们 的责任和我们所期望他们达到 的工作标准。 保证下属认识到他们的责任和我们 所期望他们达到的工作标准。 B． 没有采取明确的行为。 C． 使你的团队感到他们很重要 并且感到他们在积极参与决策。 D． 强调任务的最后期限。 A. 与团队一起讨论，并参与解决 情境 3 你的团队对某一问题没有能力 处理。你通常让他们自己解决 问题。整个团队的表现和内部 沟通都非常好。 问题。 B. 让团队自己解决。 C. 迅速行动更正并给予指示。 D. 鼓励团队解决问题，支持他们 的努力。 A. 允许团队参与到制定整个变 化，但不过分给予指示。 B. 宣布变化，然后紧密地监督工 情境 4 你正在考虑变化。你的下属有 很好的业绩。他们尊重变化。 作完成。 C. 让团队自己决定方向。 D. 听取团队建议，但是自己指示 整个变化。 选择 A． 让团队自己确定方向。 情境 5 在过去几个月，你的整个团队 表现下降。团队成员对达到目 标不关心。重新确认职责曾经 很有效。仍然需要不断重申： 需要在规定时间内完成工作。 B． 听取团队建议，但是要看到 目标会达成。 C． 重新确认职责，并且严格管 理。 D． 允许团队参与到制定职责， 但不过多地给予指示。 A. 使你的团队感到他们很重要并 情境 6 你加入了一个高效运作的组 织。先前的管理者严格地控制 局势。你们想保持高效率的情 形，但是愿意开始将环境人性 化。 且感到他们在积极参与决策。 B. 强调任务的最后期限。 C. 有意不介入。 D. 让整个团队参与决策，但是确 保达到目标。 A. 定义变化，并严格管理。 情境 7 你在考虑改变组织构架，而这 些改变对你的团队是新的。团 队成员对所需的变革提出了建 议。团队很有效率，并且表现 出灵活性。 B. 和整个团队一起制定变革方 案，但是要求成员组织完成。 C. 愿意根据建议制定变革方案。但 是控制整个实施的过程。 D. 避免冲突。不采取行动。 A． 不采取行动。 B． 与团队一起讨论情形，然后 情境 8 团队表现和内部人际关系良 好。但是你对怎样指示团队很 困惑。 启动必要的变化。 C． 采取措施指示下属严谨地工 作。 D． 和团队一起讨论处境，但不 过分地指示下属。 情境 9 你的老板指定你一项工作任 务，要求提出变革方案。整个 团队对目标不清楚。会议的情 况很糟糕，开会的时候大家很 散漫。从潜力上说，他们有能 力帮助这个变革。 A. 让整个团队解决问题。 B. 听取整个团队的建议，但是确 保达到目标。 C. 重新制定目标并严格地控制。 D. 让团队参与制定目标，但是不 强制。 A． 让下属参与重新制定标准， 但是不完全控制他们。 B． 重新制定标准，并且严格管 情境 10 你的下属通常有能力承担责 任。但是最近他们对你提出的 要求反应不积极。 理 C． 避免冲突，不施加压力。不 对形势采取措施 D． 听取团队的建议，但是要求 新的要求必须达到 A． 采取措施要求下属严谨地工 情境 11 你被提升到一个新的职位。上 一任的主管很少参与团队的事 务。团队已经完全能够独立处 理工作并知道方向。团队内部 关系和谐。 作 B． 让下属参与决策，并且强调 员工的贡献 C． 与团队回顾过去的表现，之 后讨论新做法 D． 继续不采取任何行动 A. 与下属一起，做出解决方案 情境 12 最近的一些现象表明，下属之 间存在一些内在的矛盾。团队 的业绩突出。团队成员对长期 的目标非常清楚。他们在过去 一年工作关系非常和谐。所有 的成员都有能力完成这项工 作。 情境领导风格类型分为： 1、 告知式领导风格 2、 授权式领导风格 B. 让团队成员自己解决 C. 积极的行动，更正错误，并指导 方向 D. 参与问题的讨论，同时给下属 提供支持 计分解释： 1 领导风格 将 12 种情境中你所圈出的选项，转换到下面图中 计分 1 领导力风格评估 2 3 4 情境 1 A C B D R1 2 D A C B R2 3 C A D B R3 4 B D A C R4 5 C B D A R1 6 B D A C R2 7 A C B D R3 8 C B D A R4 9 C B D A R1 10 B D A C R2 11 A C B D R3 12 C A D B R4 告知式 推销式 参与式 授权式 计分 领导风格 情境领导风格 主要领导风格 主要领导风格是最常用使用的风格。在模型中，你的象限最大的数字，就代表了你的 主要领导风格。 次要领导风格 次要领导风格，和主要领导风格不同，它可以包括一个以上的风格。当你不使用你的 主要风格，这些风格可能成为你的后备风格 2、领导风格适应度和应变性 确定你的领导风格适应度，在下图 2 中，圈出你所选的选项相对应的分数。比如，你 在情境中，选择选项 C，那么在下图中，圈出 C 列下面的 2 领导风格适应度 选项 情境 1 2 3 A B C D 3 1 2 0 3 0 2 1 2 1 0 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2 0 3 1 0 2 3 1 1 2 0 3 0 3 1 2 3 1 0 2 0 2 3 1 2 0 1 3 0 3 1 2 1 3 0 2 合计 领导风格的应变性 在此之前，你的领导风格全貌表明你的领导行为的倾向性。而领导风格应变性是指你 在面对不同的情境时采取不同领导行为的应变能力。表 2 中，12 个情境中的每个选项都有 分数。分数代表你的选项是否最符合该情境的需要。因此分数“3”代表最合适的选择。而 “0”代表整个选择很难取得有效的结果。 使用分数系统可以使你的领导风格的应变性可以量化。你的领导风格应变性的数值范 围为 0-----36。 30——36 这个范围的分数通常表明该学员的领导行为具有高应变能力。能够准确地诊 断下属的能力和意愿，并且采取合适的领导行为。 24——29 这个范围的分数通常表明该学员的领带行为具有一般的应变能力。这类学员 通常有特别鲜明的主要领导风格，而次要领导风格方面却缺少灵活性。 0——23 少于 23 分通常表明该学员需要提高诊断下属状态以及使用正确的领导行为的 能力。
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领导与领导力
— 1— 中高层领导培训之—— 目录页 — 2— CONTENTS PAGE 绩效概述 第二章 领导力 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 目录 第一章 领导 第 2 页 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1.2 领导与管理 1 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 1.2 领导与管理 2 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 1.2 领导与管理 3 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 13 — 4 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 14 — 4 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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海尔集团领导力发展手册
海尔集团人力资源管理转型 海尔集团 领导力发展手册 目 录 序言.................................................................................................................. 3 一、海尔领导力模型.........................................................................................4 1.1、什么是领导力.........................................................................................................................4 1.2、什么是海尔的领导力模型.....................................................................................................5 1.3、如何阅读海尔领导力模型.....................................................................................................7 1.4、模型正文.................................................................................................................................9 三、海尔领导力发展概览................................................................................19 3.1、如何确定领导力发展重点...................................................................................................19 3.2、领导力发展路径...................................................................................................................20 3.3、如何使用本手册制定个人领导力发展计划.......................................................................50 海尔集团领导力模型 2 IBM 全球业务服务 序言 《海尔领导力发展手册》将帮助您了解海尔全球化品牌战略时期，集团所期望的卓 越海尔领导者的典型领导行为表现；同时，您可以运用文档中推荐的方法，识别自身 领导力短板、确定发展目标，结合点对点领导力发展建议，制定领导力发展计划。 您可用使用本手册信息，完成如下工作： 建立个人领导力发展计划； 与您的上级交流您的领导力发展需求； 辅导您的部属，帮助其发展领导力； 参与各项与领导力发展相关的评估与被评估工作。 本手册共包涵两大部分： 1. 海尔集团领导力模型： 通过 9 项领导力及行为指标，刻画海尔集团对全球化品牌战略时期的卓越领 导者领导力的期望，牵引领导力发展； 2. 海尔领导力发展建议： 介绍如何确定自身领导力发展重点的方法； 针对 9 项领导力，提供点对点领导力提升建议； 如何使用本手册制定个人（领导力）发展计划。 海尔集团领导力模型 3 IBM 全球业务服务 一、海尔领导力模型 1.1、什么是领导力 从企业角度，领导力是将战略和执行融会贯通，从而赢得卓越业务表现的能力， 企业的领导力使某个组织与类似的组织有所差异，并更具有长期成功的可能。 领导力 领导力 70% 组织氛围 与文化 市场洞察 28% 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 差距 • 绩效差距 • 机会差距 人才 从个人角度，领导力是在某个特定的岗位,组织或文化中，让绩效优异的管理者区 别于普通的管理者的那些可以被观察到的行为或隐含的特质。 技能 知识 • • • • 执行战略及高层领导发 起的变革 社会角色 我管理和号令所负责的 业务线 自我形象 被动响应 关注个人目标达成 低估“人的问题”的复杂性 容易武断地认为非黑即白 特质 个人成就 激励因素 海尔集团领导力模型 4 Leadership 领导力 多数领导者 •聚焦自身的业务领域 •业绩导向 •着眼于优化单一问题 卓越领导者 •全局的业务思维（包括投资、 资本管理、现金流等涉及经营 的方方面面） •深入洞察业务问题的复杂性 整个组织变革的发起者 和驱动力 我是公司的领导人员， 对公司业务负责 • • • • 积极主动 看到业务问题的复杂性 自知己所不知 整合思维 个人成就，且注重其与下属及公司整 体能力提升的平衡 IBM 全球业务服务 1.2、什么是海尔的领导力模型 海尔领导力模型（Leadership Competency Model）是卓越的海尔领导人未来普遍 获得更佳绩效所需具备的一组关键能力；它的根本目标是为了“刻画”卓越领导人， 从而有效牵引海尔领导群体的领导力发展。 本领导力模型由“两个纬度，一个核心”共 9 项领导力构成；（构图紧扣创海尔 全球美誉度品牌战略,体现未来海尔领导者洞悉及布局全球的睿智和王者之道；智于拼 搏、并为海尔持续发展不断积累进步动力的意识；以及对海尔梦想的激情和执着追 求。） 布局全球（战略纬度） 洞察市场（Market Insight） 远景部署（Vision Deployment） 洞察 市场 理性决策（Rational Judgment） 决胜长远（执行纬度） 横向整合（Horizontal Collaboration） 构建运营能力（Build Organizational Capability） 培育 部属 战略承接（Strategy & Alignment） 决胜长远 横向 整合 部属培育（Develop Haier’s People） 对海尔美 誉全球的 追求 核心 运营 建 构 力 能 对海尔美誉全球的追求（Realize Haier’s Dream） 海尔集团领导力模型 5 IBM 全球业务服务 决策 理性 突破思维（Breakthrough Thinking） 突破 署 思维 部 远景 布局全球 战略 承接 领导力模型的意义 可以从以下三个角度思考领导力模型对企业及领导者的意义： 引领业务：帮助领导者理解，集团“全球化品牌战略”对企业领导力要求，即， 海尔领导团队应该整体具备哪些领导力，才能有效识别和把握时代机遇、应对挑 战，不断增强组织的“卓越运营”能力，推动海尔全球化目标实现。 领导团队：帮助领导者理解，海尔迅速发展和壮大中对领导者 “培养和领导团 队”的迫切要求，以及领导者应该在过程中展现怎样的领导行为，才能更有效地 构建一支“有激情、有活力、有能力”的作战团队，建立稳固的海尔领导梯队。 提升自我：（结合领导力评估工作）帮助领导者理解自身领导力水平和领导力缺 陷，旨在（结合领导力提升建议）更加清晰自身能力提升方向和阶段性发展目标， 并据此制定有针对性的个人发展计划，加速领导力发展，从而实现并保持长期、 稳定高绩效。 海尔集团领导力模型 6 IBM 全球业务服务 1.3、如何阅读海尔领导力模型 《海尔领导力模型》对每一条领导力都进行了详实的说明，包括领导力名称、概念、 易于判断的负面表现、帮助理解的行为进步维度以及该领导力在不同层级上的行为指 标等，这些可以帮助海尔领导者能够清晰地看到如何逐步发展该方面的领导力。具体 参照下图： 能力元素是为了 让我们迅速抓住 该项领导力的关 键要点，同时便 于我们加深记 忆。 领导力名称 （中英文） 概念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。 如果领导者具有 这些负向表现， 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。 进步纬度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 每项领导力 有4个能力层 级 每个能力层级内的行为指标 详细地解释了这个领导力在 该水平上的典型行为表现会 有哪些。为评价领导力水平 提供依据。 海尔集团领导力模型 7 IBM 全球业务服务 辞典中每个能力层级及内部的行为指标代表不同的领导力水平： 层级划分 展现卓越 Extraordinary Strength 各层级行为指标意义 领导者在此层级的行为表现被公认为突出优势 成为公司内其他领导提升或发展该项领导力的典型参照 领导者在此层级的行为指标明显超出海尔对此项领导力的标准要 展现优秀 Strength 求 领导者能够清晰、持续、稳定地展现此项能力的所有元素 此项能力的展现成为帮助领导者获取持续高绩效的领导力强项 展现 Demonstrated 领导者在此层级的行为指标达到海尔对此项领导力的标准要求 领导者在此方面具备一定的示范作用，展现出高绩效 初步展现 Needs Development 领导者具备与此项领导力相符的元素 领导者在此层级的行为指标尚未达成海尔对此项领导力的标准要 求 需要通过针对性的培养计划来提高此领导力达到标准要求 其中，“展现（Demonstrated）”层级是海尔对领导者领导力水平的标准要求。在当 前时期，作为一位卓越海尔领导者，他不需要在所有 9 项领导力上均出类拔萃，而是在 “战略纬度”和“执行纬度”中的某几项能力水平上超出标准要求，即可视为楷模。比 较好的领导力组合如下： 纬度 组合要求 领导力 布局全球（战略纬度） 任何 2 项超出标准 洞察市场 远景部署 要求 突破思维 理性决策 决胜长远（执行纬度） 任何 2 项超出标准 战略承接 要求 横向整合 构建运营能力 部属培育 核心 加分项 对海尔美誉全球的追求 与此同时，针对特定领导者，能力水平期望值高低取决于业务和团队领导的难易程 度差别。一般越是高层的领导者（L2 及以上）或者某些特定的关键性领导岗位，领导力 水平要求可能更高。 同时，针对基层/某些特定领导岗位，个别项领导力水平要求达到 “初步展现”水平即可。（比如，职能部门领导“洞察市场”能力要求可以为初步展 海尔集团领导力模型 8 IBM 全球业务服务 现） 海尔集团领导力模型 9 IBM 全球业务服务 1.4、模型正文 海尔集团领导力模型 10 IBM 全球业务服务 1.4.1 洞察市场 （Market Insight） 海尔集团领导力模型 11 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者能始终保持对商机的 敏锐嗅觉。他们洞悉“三情”：能够敏锐 识别本土及全球市场变化、准确预测行业 发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞察和发 掘客户需求；他们密切关注竞争对手举 动，总能抢先一步攻占市场；他们在对 海尔自身优、劣势客观认知的基础上，善 于识别差异，扬长避短。他们总是能在复 杂的环境中找到能为海尔带来利益的市 场，有效识别企业未来发展的商机、要 点，为海尔持续发展奠定坚实的基础。 关 键 能 力 元 素 负 面 表 现 洞察商机、权衡利弊 关注对手、占领先机 客观自评、扬长避短 对客户需求和市场变化反应迟钝、麻木、经验 主义；盲干、胡干，决策缺乏市场依 据； 对于市场竞争对手的迅速崛起没有反应或没 有应对措施，原先的优势不断缩减； 妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的“拳 头”应该打到哪里，怎么打。 进步维度——对市场的理解不断加深、对海尔业务的影响逐渐扩大 把握商机 快速响应 满足需求 洞察商机 凸现差异 契合需求 精准预测 领跑市场 超前满足 洞悉全球 开辟“蓝海” 引领需求 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 建立市场信息库， 时刻 保持 对“三 情”的敏锐嗅 觉， 准确 把握市 场现有机会； 理解客户痛点，快 速响应， 满足客 户显形需求。 深入洞察市场潜在机 会，客观分析自身 以及竞争对手的优 劣势； 从用户需求出发，锁 定自身产品 / 服务 竞争优势，扬长避 短，发展优势业 务； 挑战市场现状，用更 好的产品和服务、更 高的性价比来赢得 市场、满足最终用户 需求。 及时跟踪客户消费 变化、准确预测市 场发展趋势； 能够解释市场发生 的变化、趋势对于 公司意味着什 么， 找到 机遇， 识别风险、领跑市 场； 致力于建立新业务 / 新产品 / 新服 务， 超前 满足客 户需求，为公司 获取新的 利润增 长点。 洞悉全球经济、政 治大 环境 和技术 沿革，在 纷繁的 信息中锁 定对海 尔业务具有变革 意义 的动 态，有 效甄 别和 把握海 尔机遇，提前应 对潜在竞争； 预测业务模式发展 趋势 ，创 立海尔 新的 价值主张和 价值获取 模式， 开辟蓝海； 赢得长期市场优 势，引领 市场消 费需求。 海尔集团领导力模型 12 IBM 全球业务服务 海尔集团领导力模型 13 IBM 全球业务服务 1.4.2 远景部署（Vision Deployment） 概念 卓越的海尔领导者能够在复杂的业务环 境中，用创造性、前瞻性的思维方式，描 绘出具有强大感召力的远景蓝图。他们总 是可以准确识别潜在的变化和机遇，制 定切实符合海尔长远利益的战略目标和 近期关键任务；他们能够分步骤、分重点 地系统部署，步步为营地设定战略控制 点及合理配置资源，确保每一步都是为 海尔实现“全球化美誉品牌”奠定基础。 关 键 能 力 元 素 前瞻思考 明晰目标 感召团队 战略制控 系统部署 短视，只顾眼前不看未来； 目标虚无空洞，实现路径图不明确；过于关注细 节，迷失整体方向； 员工和客户对目标实现缺乏信心或信心不足； 没有预先管控指导，碰到问题了才研究为什么， 头痛医头，脚痛医脚； 只喊战略、只有数字，转化不成有效战术，走一 步看一步。 负 面 表 现 进步维度——对业务的思考能力、部署掌控力度不断增强 理解当前业务现状 制定计划 执行推进 思考业务短期变化 锁定目标 系统部署 洞察业务长期趋势 全局思考 优化部署 创新业务概念 抢先布局 运筹帷幄 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 了解当前业务环境 及自身定位，找 到合 适的组织发 展方 向，制定相 应战略计划； 稳步推进既定战略 计划，确 保计划 能够 按部 就班地 实现。 能够洞察潜在市场 需求，思考业务 的短期变化与趋 势； 锁定目标，周密考 虑目标实 现过程 中可能遇 到的阻 碍， 预设 战略控 制点，坚 持不懈 地排除干扰，关 注结果的达成。 用发展的眼光审视未 来业务走向，制定 符合海尔长期利益 的中短期组织计 划； 站在全局高度了解海 尔其他组织的计 划，影响他人并确 保彼此系统衔接， 实现最佳发展路 径； 定期回顾、监察计划 实施进展，衡量与 期望业绩的差距， 分步骤、分重点地实 施，控制实施节奏。 前 瞻 规 划 3-5 年 ， 突破 海尔现有业 务模 式，提出创 新性业务概念， 描绘 出具有强大 感召 力的 远景蓝 图； 准确预见新的市场 机遇 ，先 于竞争 对手 进行 布局， 抢占先机； 准确预见海尔未来 面临 的挑 战，悉 心准备对 策，运 筹帷幄， 促使远 景达成。 海尔集团领导力模型 14 IBM 全球业务服务 1.4.3 突破思维（Breakthrough Thinking） 海尔集团领导力模型 15 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者能够在不断变化 的、复杂的客观环境中，不受既定工 作模式和传统思维的束缚，自我挑 战，多角度、创新性地思考，能够看 到事物间不易发现的内在联系，正 确识别突破点，重塑商业 / 运作模 式，切实推动海尔可持续性发展。 突破常规 打破束缚 理性创新 关 键 能 力 元 素 固步自封，老办法解决新问题； 一味迎合，说领导想听的，不敢 / 不 能跳出现象看本质； 无谓的“突破”，乱喊“口号”，却 不创造业务价值。 负 面 表 现 进步维度——思维方式不同于以往所带来的业务价值的提升 认清趋势， 响应需求 寻求增值， 把握关键 创新思考， 拓展竞争力 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 识别业务趋势和 市场周期，准 确定位海尔的 产品 / 服务； 使用广为接受的 方法识别并响 应市场需求。 识 别 现 有 产 品 / 服务的新 的市场价值和 利润增长点； 运用创新性手段 推进当前业务 目标，敏锐洞 察并把握关键 成功要素，优 先攻破，势如 破竹，快速有 效地达成给定 目标。 决策基于前瞻性 战略推演，而 非商业惯例； 多角度、多层面 分析，思考海 尔制胜的新战 略； 深入理解海尔现 有产品 / 服务 布局和自身优 势，拓展 / 重 塑海尔业务竞 争力，顺应市 场沿革。 创新点为海尔广泛 接纳，并创造直接 业务价值； 具备独特的业务洞 察力，能从纷繁复 杂的数据中准确锁 定他人不易察觉的 机遇，产生对业务 问题的重新认识； 颠覆传统，革新观 念，重构业务模式 / 价值缔造模式， 对海尔整体业务成 长方向产生深远影 响。 海尔集团领导力模型 16 独特洞察， 重塑业务模式 IBM 全球业务服务 1.4.4 理性决策（Rational Judgment） 海尔集团领导力模型 17 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者在面临重大决策时， 能够在客观数据、事实的基础上，广泛听 取他人意见，充分考虑各种备选方案。当 在决策信息不完整或环境复杂的情况 下，他们能够凭借对市场的敏锐洞察， 结合自身的经验与直觉，当机立断、自信 地做出决策，合理分配资源。为了海尔的 长远目标，他们勇于承担风险，即使饱 受非议，牺牲小我，也要坚持做对海尔 “正确的决定”。 关 键 能 力 元 素 言之有据 广开言路 当机立断 配置资源 勇于承担 无客观调查，拍一下脑袋就能做出决定，机 会主义； 刚愎自用，独断专行，听不进他人意见； 无意义的“民主”，优柔寡断，议而不决； 决策造成资源滥用 / 浪费； 怕冒风险，为了逃避责任，宁愿选择没有竞 争力的方案，放弃长远利益。 负 面 表 现 进步维度——决策难度和决策有效性同步递增 广泛收集数据，处理 日常决策事件，合理 分配资源 快速获取决策信息， 果断决策，高效配置 资源 利用非常规信息或相 关经验指导重要决 策，资源最佳投放 信息不充分情况下依然 有效决策海尔长远发展 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 通过多渠道收集并 验证 各类信息资 料， 客观分析， 确保决策依据的 可靠性； 在日常决策中，以 开放 的心 态听取 他人意见 , 充分 考虑备选方案； 确保资源配置与计 划匹配。 面对复杂多变的业 务环境，能够迅 速识别有效决策 信息 , 找到核心 问题，抓住主要 矛盾 ，做 出正确 判断； 在应对突发事件 时，能够 凭借经 验和 直觉 ，保持 清醒 的头脑，知 道“此刻 ”最需 要决定的是什 么， 当机 立断地 做出决策； 保持资源的高效利 用。 充分利用非常规或 创新 性的信息渠 道， 善于从经验 中学习总结； 考虑到自己所做决 定对他人、以及对 公司长远 利益的 影响； 敢于在关键时刻发 挥带头作用，自 信的 做出 困难的 决定，并 勇担决 策风险； 适时调整，保持资 源最佳投放。 即使是在信息缺失、 局面模糊的情况 下，依然能洞察别 人所不能察觉的关 键点，凭借经验和 直觉做正确决策； 为了海尔的长远发展 利益，即使面对不 理解，或者须以牺 牲小我利益为代 价，仍坚持做出 “对海尔有利”的 决策； 确保资源配置符合海 尔长期利益。 海尔集团领导力模型 18 IBM 全球业务服务 1.4.5 战略承接（Strategy & Alignment） 海尔集团领导力模型 19 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者基于对海尔愿景、使命、 价值观及战略的精准解读，能够针对不同 地域、不同市场，结合业务线/ 产品线特征 和优势，因地制宜地、创新性地落实集团 策略、部署本组织的执行；他们不遗余力 地向员工沟通和传递公司愿景、使命、价值 观和战略，营造充满活力的组织氛围、运 用多种形式激励和调动团队动能，让员工 清楚知道自己的工作对企业的贡献和价 值，统一员工个体发展与组织发展目标 , 指导员工将组织目标落实为个人行动计 划；在推进集团战略落地过程中，他们胜 不骄、败不馁，即使困难重重，依然义无 反顾。 关 键 能 力 元 素 精准解读、因地制宜 清晰传递、上下同心 坚持不懈、持续推进 对集团要求一知半解，就匆忙部署资源和计 划；或者僵化理解集团意图，机械地照 搬口号， 执行方式一刀切； 从理念到理念，从口号到口号，抓不到关键 成功要素；或者无法把公司战略转译为 执行语言，员工一头雾水，都是本着完 成作业的心态工作；或者战略是战略， 执行是执行，执行走样； 目标朝令夕改，工作本身无延续性；或缺少 监控推进的机制。 负 面 表 现 进步维度——对集团战略的理解和实现能力的增强，业务价值不断提升 传递战略 支持执行 精准解读 贯彻执行 因地制宜 实现战略“软着 陆” 创意执行 反哺海尔 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 按照集团对自身组 织的期望制定本 组织策略和计 划； 保持与员工团队的 定期 沟通，帮助 组织成员分解设 定清晰、可衡量的 目标和与 之相符 的工作计划； 确保组织成员获得 充分工作支持 , 指导员工完成给 定工作任 务，实 现工作目标。 精准 解读集团战略 远景，有效分解 并落实为自身组 织策略和计划， 并积极关注目标 实现情况； 确保 组织成员理解 组织目标设定原 因，及自己工作 对组织目标实现 的贡献所在； 运用 多种 方法 调动 全员的积极性围 绕同一个目标努 力，激励员工的 主动负责精神和 创新意识。 结合自身产品 / 服务特 点 / 优势，因地制宜 地落实集团战略远 景，形成自身策略 和计划、坚持不懈推 进目标的实现； 高效 沟通 ， 清晰 贯 彻 战略意图，鼓励组 织成员应对执行过 程中的变化，带头 清除实施障碍，提 出令人信服的解决 办法； 树 立 和 嘉 奖 组织 内 部 标杆，激发团队奋 进，不畏艰难，完 成目标。 将集团战略远景创新 性地转译为本组织 策略和计划，并监 督落实、确保目标和 工作延续性； 用超凡的魅力与激情 感染和激发组织成 员，增强他们对海 尔美誉全球战略达 成的必胜信心，实 现上下同欲； 战略承接过程中的创 新和切实创造的业 务价值成为全集团 的标兵，为其他组 织提供切实可行的 “母本”，反哺海 尔。 海尔集团领导力模型 20 IBM 全球业务服务 1.4.6 横向整合（Horizontal Collaboration） 海尔集团领导力模型 21 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者面对复杂的业务挑 战，能够以全球化的广博视角，从市场 需求出发，进行横向跨流程环节的“端 到端”思考，迅速识别和评估组织内外 的各类可用资源。对内，他们能够灵活 调配和充分利用海尔自身优势；对外， 他们能够积极调动、横向整合产业链上 各环节资源 ( 资金、技术、管理等) ，为 海尔所用；他们能够洞察多方利益，通 过增值性资源交换，发挥资源的协同效 应，凸现资源整合优势，最终实现战略 所需优质资源的缔造（如流程创新、产 品创新和商业模式创新等），为海尔创 “全球化美誉度”品牌铺平道路。 跨边界、端到端思考 识别资源、评估效用 灵活配置、善用自身优势 勤学敏鉴、多元调动 互惠互利、协同整合 关 键 能 力 元 素 只强调本部门利益，不关注集团和客户利益； 对资源价值和对组织的效用无鉴别力，病急乱 投医，整合无效资源； 无视自身资源价值，浪费已有资源； 固步自封或闭门造车； 相互扯皮、推诿、埋怨。 负 面 表 现 进步维度——对内外部资源使用范围、掌控力度的扩大，及资源增值效用的增强 勤学敏鉴 评估调动内部资源 全局跨边界思考 促成资源增值 换位思考 跨组织整合资源 创造优质资源 形成独特优势 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 保持开放心态，积 极、广泛借鉴成功 经验； 对组织内资源的价 值和可利 用状况 进行 客观的识别 与评估， 找到获 取资源的 途径并 付诸实施。 面对组织内的复杂业 务问题，能够不为 部门短期利益局 限，着眼大局，以 最终客户价值最大 化为唯一大前提， 进行横向换位思 考； 从海尔整体利益角度 出发，跨组织交换、 调动可用资源，发 挥资源的协同效 应，凸显整合优势。 面对跨组织的复杂 业务问题，进行 全局性、跨边界、 端到 端思考，深 入洞 察组织内部 的利益共同点； 通盘考虑资源分布 情况 及对海尔的 价值 ，通过增值 性资源交 换，实 现“ 1+12” 质的 改变和各方利益 共赢。 通过流程创新、产 品 / 服务创新或 业务模式创新等 手段 ，开拓性地 缔造 海尔的优质 资源； 将资源优势有计 划、有步骤地逐渐 拓展形成自身独 特资源优势。 海尔集团领导力模型 22 IBM 全球业务服务 1.4.7 构建运营能力（Build Organizational Capability） 海尔集团领导力模型 23 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者致力于构建服务 于海 尔“ 长期”利益的“卓越运 营”能力；他们倡导建立高效畅通 的组织网络，合理配置资源；他们 借鉴并吸纳组织内外部成功经验， 洞悉海尔自身优势，借助信息化手 段，将内外部经验和自身优势资源 以流程的形式固化，实现组织内部 优势资源的沉淀和共享，构建组织 长期的竞争能力。 信息共享、高效畅通 借鉴吸纳、固化资源 着眼长期、构建竞争力 关 键 能 力 元 素 管辖范围内的“职责、绩效体系、激励机制 等”不明晰或不匹配，重复工作或存在 无人管辖的真空状态，流程效率低下； 无序运作、打“阵地战”，成功经验沉淀不 下来； 重眼前，习惯于 / 忙于救火，忽视流程和标 准建立的长期意义。 负 面 表 现 进步维度——组织运营效率不断提高 优化机制，解决 当前业务问题 构建畅通的运营网 络，支持组织业务 决策 初步展现 展现指标 清晰了解组织现存 的优、劣势，并依 据集团统一要 求，执行目标明 确的流程 再造工 作； 以提升组织绩效为 目标，明晰组织 内部各环节权、 责、利，确保组织 运营顺畅。 构建清晰、规范、有序 的组织架构、以及畅 通的运营网络和沟 通机制，确保信息 及时有效、真实、共 享，支持组织内部 及更高层决策； 以提升组织动能为目 标，优化人岗匹 配，做到人尽其才、 才尽其用。 海尔集团领导力模型 动态优化现有流 程，沉淀并吸纳成 功经验 展现优秀 建立“运营－反馈－优 化－再运营”的流程 监控机制，基于对业 务目标调整，及时优 化现有流程、体系，保 证高效率； 提取内外部成功经验的 精华部分，找到与组 织的契合点，通过信 息化等手段，沉淀、固 化为可操作的流程， 使少数人的能力转化 为整个组织的能力， 实现标准化。 24 创新性流程再造， 与长期战略目标一 致 展现卓越 致力于与海尔长期 战略目标相一致 的前 瞻性、创新 性、无边界流程再 造，对海尔的整 体效 率、资源使 用、组织氛围/ 文 化、人员等要素产 生积极和 深远影 响； 价值导向的跨组织 流程 反馈 机制常 态化，以 机制保 障机 制的动态优 化。 IBM 全球业务服务 1.4.8 部属培育（Develop Haier’s People） 海尔集团领导力模型 25 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者愿意主动花费时间和 精力培育部属；他们能够保持组织要求 和个人发展目标的一致性；他们信任员 工，正确识别员工差距，运用有针对性 的方式进行培养，唤醒他人潜能；他们 能够正确预估业务潜在风险及损益，预 设关键控制点，适当授权，明晰责、权、 利，给予部属充分的发展空间；他们拥 抱多元化，发现差异之美并且善用差 异；他们精通业务，在工作中和困难面 前，制定明确目标并不断的给予部属正 确指导和鼓舞，持续提升团队绩效，使 员工为之雀跃，形成一个学习型、工作 型、快乐型的工作氛围。 凸现对“人”的关注 信任、赋能 拥抱多元化 激励团队、营造氛围 关 键 能 力 元 素 只关注紧急任务，把部属培育放在重要不紧急 的工作表里或者视部属的成长为威胁； 消极对待所谓部属“能力不足”，事事亲历亲 为，忽视人岗匹配、潜能开发和团队激励 对“人尽其才”的积极意义； “ 以罚代管”，不指导如何改进； 以消极和抵触的心态对待员工队伍多元化现 象； “ 无反馈”或者“消极负面反馈”。 负 面 表 现 进步维度——培育部属投入力度加大、人才能力提升明显、“聚才”效应显性化 以人为本，客观评 价，求同存异 乐于倾听、沟通，针对 性指导，欣赏差异之 美 提供空间和平台， 善用差异 创建培育员工的机制 和氛围，储备领导力 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 尊重和信赖下属； 倾听下属的个人职 业期望， 向下属 讲明组织对其的 职业期望； 设定公开透明公正 的职业成长标 准，比照 标准， 客观评价 部属差 距； 在目标一致的前提 下， 尊重和理解 下属差异化行为 方式。 关怀部属，乐于倾听 和沟通，倡导民 主，汇集众议订立 绩效和行为期望； 为下属完成工作目标 提供具体的指导和 资源支持； 定期沟通下属绩效与 能力提升状况，给 予“建设性”反馈 意见并共同制定改 进计划； 以积极开放的心态面 对下属特质的多元 化，发现和欣赏其 独到之处。 积极为下属安排有 针对性的 实践机 会和 培训 项目， 给予 充分 空间施 展才华； 针对属下能力短 板， 安排 特别项 目（或者特别任 务），有针对性 地帮助其能力迅 速提升； 善用部属的差异， 在恰 当的时间和 情境 下发 挥其独 特的作用和魅 力，更好 的达成 目标。 在团队中建立积极奋进 的学习型、快乐型的工 作氛围； 积极搭建系统性提升部 属能力和后备选优的 平台，按阶梯、分类别 设计新的培训项目或 材料，建立人才梯 队，储备领导力； 坚持不懈地身体力行， 使组织默认“部属培 育”为一项无形的 “制度”，承接延 续，吸引“人才”汇 聚； 赢得下属信赖和爱戴。 海尔集团领导力模型 26 IBM 全球业务服务 1.4.9 对 海 尔 美 誉 全 球 的 追 求 (Realization for Haier’s Dream) 海尔集团领导力模型 27 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者致力于实现海尔 “美誉全球”的理想，热衷于把民 族品牌推向全球，他们不仅仅满足 于当前市场表现，也深信海尔卓越 的品质和持续发展的能力。他们始终 以真诚为本，对用户、合作伙伴、员 工、企业、事业的激情和热忱感染其 他人共同发掘海尔的独特潜力，以 实现海尔“全球化美誉品牌”的战 略愿景。作为海尔的一份子，他们为 自己对公司做出的贡献倍感自豪。 关 键 能 力 元 素 负 面 表 现 追逐梦想 海尔为先 感染他人 发掘潜力 “ 做一天和尚撞一天钟”，缺乏激情和热 情，或者牢骚满腹，怨天尤人； 单纯追求个人的成功，遵循“本位主义”， 讲求小我利益的实现，损害企业长期利 益； 遵循“事不关己，高高挂起”的原则，缺乏 “主人翁”的意识，听之任之； 言行举止有损于海尔利益和美誉。 进步维度——对海尔愿景、使命和价值观认同程度的递进 满怀信心 价值趋同 积极贡献 追逐梦想 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 向他人讲述海尔 成功故事、革 新历程和美好 愿景时激情满 怀； 坚信海尔的潜力 和独特魅力。 认同海尔愿景和使 命，自身价值观 和海尔价值观一 致； 对海尔未来充满憧 憬，对海尔战略 目标的达成既有 必胜的信念又肩 负使命感； 愿与海尔同心同 德，荣辱与共。 积极主动寻找机 会，为海尔作 贡献，并为此 而无比荣耀； 在遭遇“两难” 抉择时，以海 尔为重，坚持 为企业利益做 正确的事； 顾惜海尔品牌和 企业形象，恪 守职业承诺， 慎言行。 坚决维护海尔利 益，与损害海 尔的行为正面 抗争； 感染、激发他人 热情，共同发 掘海尔的独特 潜力，争取海 尔新的成功机 会； 成为海尔价值观 的化身，身体 力行，感染他 人趋同； 坚定员工对海尔 品牌全球美誉 度实现的信 念。 海尔集团领导力模型 28 IBM 全球业务服务 三、海尔领导力发展概览 3.1、如何确定领导力发展重点 建议从以下两个角度考虑：1、领导力发展对业务绩效提升的重要性、2、您个人的 能 力 水 平 （ 借 助 360 领 导 力 评 估 结 果 等 工 具 ） ， 确 定 您 的 “ 领 导 力 关 注 重 点 ” （Leadership Area of Interest－LAI）。并建议您在此基础上与上级进行能力发展 面谈，获取上级对您领导力发展的关注和支持。 确定 LAI 的步骤如下所示： 步骤一：进行领导力自评（或者借助 360 领导力评估问卷），了解自身各项领导 力水平（展现卓越－展现优秀－展现－初步展现）。 步骤二：通过对以下问题的思考，判断 9 项领导力对所在岗位领导工作的相对重 要性，依次排序： 我目前所面临的最大业务挑战是什么？业务目标是什么？ 应对挑战、实现业务目标的关键成功要素是什么？具体把握哪几个要点？ 哪几项领导力的应用可用帮助您把握关键成功要素？ 步骤三：根据水平高低和重要性高低将 9 项领导力依次填入以下矩阵，并聚焦 “象限 II”内的领导力，选择 1－2 项能力，作为近期发展重点： 高 象限II 象限I 关注重点 对 领 导 工 作 的 重 要 性 低 海尔集团领导力模型 对岗位重要性高 能力水平低 对岗位重要性高 能力水平高 象限III 象限IV 对岗位重要性低 对岗位重要性低 能力水平低 能力水平高 初步展现 29展现 能力水平 展现优秀 展现卓越 IBM 全球业务服务 3.2、领导力发展路径 领导力水平的提高是一个渐进的过程。任何一项领导力的有效提升有赖于领导者进行事先 系统性/有重点的规划、坚持不懈地参与能力发展活动，并能够从上级（或者其他有效渠 道）获得关于能力提升效果的精确反馈。 在本发展手册中，每项能力将对应一组发展活动（比如相关书籍阅读，或者参加互动式培 训等）。首先建议您明确当期最重要的 1－2 项能力进行发展；其次从 3.3 部分中选择几项 有针对性的发展活动，明确个人发展需求，并获得直接领导对您领导力发展的理解和支持。 针对每一项领导力发展活动，请遵循以下的 PARR 学习结构思考发展的步骤： 准备（Prepare－P） 明确学习目标；识别学习活动将对您获得业务绩效的影响；明确对能力提升的期望。 行动（Act－A） 积极参与学习活动，并联系您的日常工作，从而提升能力在真实业务情景中运用的可能性。 反思（Reflect－R） 反思学习心得，思考哪些是学习难点，原因等。 回顾（Review－R） 主动与您的直接领导（或者导师）交流您的学习心得，获得其指点，从而开拓思路，强化 学习效果。 海尔集团领导力模型 30 IBM 全球业务服务 3.2.1、洞察市场 此项领导力的要点是在了解“行情、敌情、我情”的基础上，从客户的需求角度看 待问题，知道海尔怎样才能更好的为他们服务。所以领导力发展活动的学习要点一方 面是增强对行业、竞争态势的关注和认知，另一方面需要训练“倾听技巧、换位思考和 想象力”，以便提高客户需求敏感度。 为更好地将大多数学习活动与海尔业务实际相联系，学员可以将所学所练写成报 告或准备讲演并将其呈现给直接领导或者相关领导。在适当授权下，学员应当基于对 “三情”和客户需求理解的学习所得应用于为客户创造新的价值。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 1 《关键时刻 MOT》 2天 激发学员从内外部客户角度出发考虑日常工 作的任何环节，探索如何使企业中的所有员 工在每一次与客户的沟通中为客户创造更多 的价值，从而展开塑造客户导向的企业文化 的深入思考 2 《知己知彼： 产品、公司和 竞争者》 5 小 能够识别客户、重视客户、建立客户关系（1、 知己知彼，明确掌握产品知识/公司知识和竞 时 培训目标 争者信息的价值、明确掌握公司知识为什么 有助于提高业绩、认识到掌握竞争者产品和 服务信息的必要性；2、克敌制胜，明确产品 知识、公司知识和竞争者信息在客户活动中 的价值、认识到产品知识、公司知识和竞争者 信息对于发现客户需求的重要作用、明确掌 握相关知识为什么有助于推介产品益处、认 识到产品知识、公司知识和竞争者信息对于 克服客户的反对意见所起的作用；3、产品呈 现，认识到使用不同的沟通方法来介绍产品 知识和公司知识的价值、认识到在呈现产品 知识和公司知识时必须随机应变的原因、如 何对一个视觉型客户应用适当的呈现技巧、 如何对一个听觉型客户应用适当的呈现技 巧、如何对一个动觉型客户应用适当的呈现 技巧。） 3 海尔集团领导力模型 《从倾听到理 解》 5 小 时 提高对倾听内容的理解能力（1、识别口头线 索和非言语线索；2、解释线索；3、理解你所 31 IBM 全球业务服务 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 听到的；4、检查你的理解；5、在特定的倾听 场景中理解） 4 《倾听技巧的 应用》 3 小 时 学习和掌握如何应用倾听技巧（1、改善你的 倾听；2、如何让别人倾听；3、职业场合的倾 听） 阅读管理书籍 编号 1 书籍名称 作者姓名 《关键时 Jan Carlzon 刻 MOT》 詹.卡尔森 内容简介 Google 上搜索 MOT，结果多达 9000 万条、美国 西南航空公司借助 MOT 连续 20 年取得了骄人成 绩、IBM 耗资 800 万美元开发了 MOT 培训课程、 MOT 培训课程成为 IBM 惟一一门规定所有员工 都必须参加的培训课程、麦当劳公司指定 MOT 课 程为新员工上岗培训的必修课程、联想集团花费 上千万元，组织 8000 人轮训、是通用汽车、爱立 信中国、柯达公司、UT 斯达康、华纳公司、强生医 疗、汉高公司、美的集团、广东移动的培训内容、 受惠行业涉及航空业、银行业、通信业、政府公共 部门、医疗业及所有服务业、《大趋势》的作者约 翰·奈斯比特(John Naisbitt)称《关键时刻 MOT》是 “讲述领导力最棒的一本书” 2 《发现利 润区》 亚德里安. J. 斯 莱 沃 斯基 等 本书创造性地引进了一组新的观念，揭开了企业 赢利的奥秘，即高额利润是如何以及为何产生 的。书中探讨了创新者们使用的多种赢利模式， 并深入 12 家当今最成功的企业内部，分析他们 的利润策略，研究他们在产品市场和资本市场的 成功，了解他们如何做出深思熟虑、清醒、合理的 企业设计方案。 3 《商战》 艾·里斯、 杰克·特劳 特、李正 栓、贾纪芳 是企业管理领域第一本论述商业实战原则的书。 在如何行动、特别是如何针对竞争者获取生意上 用功着墨，给出具体行动原则，以指导企业确立 和发展自己的定位。这些原则是作者用了近 20 年 时间所总结，基于战争史与商业史上形态万千的 战略成败研究，可说是花费千万亿美元买来的历 史经验及血的教训 海尔集团领导力模型 32 IBM 全球业务服务 导师活动 思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。 工具/资源 编号 活动内容及预期结果 1 在工作中，与导师或者直接领导分享关于对行业趋 势、竞争对手最新动态的洞察，以及对所管业务的 影响的见解，并相应落实业务行动计划 业务领先模型 2 在工作中发现可以提供非常规服务，赢得客户满 意、提高忠诚度的机会，制定行动计划，取得直接 领导的支持，并付诸实施 无 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提 升自己在“洞察市场”方面的领导力。 编号 1. 归类 活动内容及预期结果 行情 与相关行业组织（比如行业协会）合作进行客户需求研究、规划 项目； 2. 行情 监测和分享行业和市场趋势中的业务新机会； 3. 行情 识别新的、非传统的利润来源； 4. 行情 通过战略联盟和业务伙伴整合市场和销售措施； 5. 敌情 分析并分享你最主要竞争对手的价值主张及价值获取模式； 6. 敌情 将竞争对手作为标杆，寻找为客户提供更好服务的新机会； 7. 客户 洞察您企业客户的顾客群，研究其需求，考虑这些顾客群需求如 何驱动您客户的需求； 8. 客户 对流失的客户进行研究，包括访谈。准备针对您的发现的报告或 介绍； 9. 客户 邀请您最好或最差的客户共同讨论他们出现的需求及其如何得到 满足， 10. 客户 邀请客户共同举行头脑风暴会议； 11. 客户 请目标市场客户描述他们对自己业务在未来五至十年间的期望。 考虑目前可能的商业机会以及当前应如何准备使这些机会能付诸 实施； 12. 客户 从企业外部视角看内部而不要从内部视角看外部。从客户的观点 出发看待事物。进行业务设计时，应考虑怎样使之有助于满足客 户需求； 13. 客户 走访（海外）市场，检查竞争力，观察消费者，询问消费者对海 尔品牌和产品的感受； 14. 客户 走访（海尔）学校并与学生就海尔产品和品牌推广进行交流，仔 细倾听他们的反馈； 15. 客户 在特定国家执行以客户满意为中心的高管拜访计划（Executive 海尔集团领导力模型 33 IBM 全球业务服务 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提 升自己在“洞察市场”方面的领导力。 编号 归类 活动内容及预期结果 call） 16. 客户 参与管理不满意客户，了解其不满意原因，制定应对策略； 17. 客户 为客户举办培训会； 海尔集团领导力模型 34 IBM 全球业务服务 3.2.2、远景部署 此项领导力的要点是具备“创新性、前瞻性、全球化”的思维方式以及“战略制控、 系统部署”能力。所以领导力发展活动的学习要点一方面是要训练“创新意识、概念思 维、战略思维和制控、系统思维”方式和思维有效性，从而改变传统“响应号召式”的 非独立思考习惯，提升战略规划有效性。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 1. 《海尔全球化品 牌战略》 学时 1天 培训目标 了解海尔品牌的定位，品牌的架构，品牌的管 理体系和建设（1、品牌诊断，了解品牌战略的 重要性、理解现有品牌战略的问题；2、海尔品 牌定位，进行企业品牌定位分析、了解企业品 牌定位；3、品牌架构，了解品牌架构设计的基 本原理、了解近期品牌架构设计、品牌架构的演 进和未来发展；4、了解品牌管理体系与品牌建 设计划） 2. 《业务领先模 型》 3. 《业务领先模型 应用》 4. 《销售领导力 SSL》－针对营 销/销售领导岗 2天 帮助学员从整体上端到端地了解一个全面、深 入并可以落地的战略是如何制定与执行的，从 而建立学员的战略思考能力 1 个 月 通过执行特定行动导向学习，运用业务领导力 模型解决实际业务战略问题 5天 理解并借鉴 IBM 全球统一的销售管理系统及销 售领导力的运用 位 5. 《市场分析》 1天 掌握市场分析的方法（1、进行环境扫描，认识 可能影响公司产品或服务的环境因素、明确经 济商业周期的各个阶段；2、进行市场分割，认 识根据地理、人口和心理标准分割市场的好处、 定义有效的分割、明确分割市场的地理基础、明 确人口分割的要素；3、进行市场预测，定义预 测和应避免的常见错误，明确常用的定性和定 量预测技术及这些技术的步骤、明确预测的要 素和风险、明确定性预测的要素） 6. 《系统思考》 海尔集团领导力模型 1天 提升系统思考能力（了解蝴蝶效应与系统思 考、了解系统思考的主要理念、了解系统循环 图、了解时间滞延、了解扩大思考的范围、找到 调节的“杠杆”） 35 IBM 全球业务服务 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 阅读管理书籍 编号 书籍名称 作者姓名 内容简介 1 《蓝海战 略》 W. 钱 · 金 、 勒妮·莫博 本书为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方 法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者 展示了一套经过实践证明的分析框架和工具， 供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产 业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出 了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些 原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全 局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服 组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。 本书将给你来带全新的管理思维，告诉你企业 如何启动和保持获利性增长。全书内容新颖独 特、切实可行，启迪你超越产业竞争，开创全 新市场。 涅 2 3 4 《战略管 理：竞争 与全球化 （ 概 念）》 希 特 （ Hitt M.A.）等 《世界是 平的》I II 托马斯. 弗 《竞争战 略/竞争 迈克尔·波 本书首先给出了战略管理和战略竞争力的相关 概念，在分析企业外部环境(机会、威胁、行业 竞争和竞争对手分析)、内部环境(资源、能力和 核心竞争力)的基础上，研究如何制定企业的业 务层战略，如何应对竞争。接下来，本书主要 研究了如何制定公司层战略、并购和重组战略、 合作战略。最后，本书又提出了公司治理问 题，并对组织结构、战略领导力、战略企业家等 问题进行了深入的分析 里德曼 科技的汇集与传播使得印度、中国和许多发展 中国家成为世界商品和服务产品供给链上的一 员，从而为世界大的发展中国家中的中产阶级 带来了大量的财富，使这两个国家在全球化浪 潮中占据更有利的位置？随着世界变得平坦， 我们必须以更快的速度前进，才能在竞争中赢 得胜利。 经典战略书籍 特 优势》 导师活动 海尔集团领导力模型 36 IBM 全球业务服务 思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。 编号 活动内容及预期结果 1 就特定业务/产品的全球化进程形成见解，与导师 工具/资源 无 或者直接上级进行分享 2 结合特定战略规划工作（如年度战略规划），与直 接领导分享关于战略业务设计的见解，并共同研究 针对执行推进环节的关键战略控制点 业务领先模型 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提升 自己在“远景部署”方面的领导力。 编号 1. 归类 活动内容及预期结果 创新 思维 采集部属提出的创新思路，在团队中展开辩论，由此鼓励逆向思维 和散发性思维，锻炼思维创新能力； 2. 创新 思维 在主持工作会议或讨论过程中，主动运用一些激发创新思维的方 法，倡导在充分讨论之前不对任何新思路说“不”的氛围； 3. 全球 化 思考另一家中国企业/中国品牌（比如华为、奇瑞等）全球化进程中 4. 全球 化 分析竞争对手的全球化战略布局及其利弊，结合海尔自身实践，分 析海尔的核心竞争优势所在； 5. 全球 化 主动创造中国员工与外籍员工沟通机会，从不同国家/地区文化差异 6. 全球 化 就“拥抱文化多元化”主题展开组织内部讨论，鼓励海尔员工视文 化差异为机会，并思考如何在特定国家善用差异创造业务价值； 7. 前瞻 思考 就特定业务，思考未来 6 个月－1 年的业务市场效果变迁的可能性， 8. 前瞻 思考 参与某项新业务/产品投放活动策划，带领团队运用“如果。。。what if”的前瞻方式预测可能的业务结果； 9. 概念 思考 回顾过去半年中自己的一项具体决策（预算），思考这项决策执行 效果对所业务整体的战略意义（战术层面决策的战略意义） 10. 概念 思考 运用试图工具阐明各类业务决策（执行策略）之间的联系； 11. 战略 制控 在特定战略决策前，与团队成员共同讨论业务推进获得成功的“关 键影响因素”，以及潜在的业务影响，确定胜算把握； 12. 战略 制控 回顾前一年时间中的一次失败的战略规划，思考其关键，以及如果 重新部署，关键制控点应该是哪些； 13. 系统 思维 回顾过去一年时间中所作的任意两个重要业务决策，思考两者间对 于业务大目标的贡献作用，以及两者间的一致性/或者不一致性。 海尔集团领导力模型 的成功之处，以及对海尔的借鉴意义； 入手，了解对领导行为的影响； 与团队分享； 37 IBM 全球业务服务 海尔集团领导力模型 38 IBM 全球业务服务 3.2.3、突破思维 将您在业务中的发现准备成为一份报告，其中应包括您对业务的相关建议，然后 在海尔团队中进行内部演讲。如果可能，将您的想法和建议付诸于实践。 如果一味考虑“企业实际情况”，让实用性限制了您的想象力，那么会阻碍“突 破思维”能力的发展。与想法嬉戏，去大胆探索未知事物，让您的思维天马行空。不要 因想法看起来不切实际而放弃它。运用幻想去产生创造性思维。这些都可帮助您发展此 项能力。将来的某一天，您就可切实的使用这种思维发散法来思考，并创造与众不同 的业务价值。 培训（课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 1 《创造性地解决 问题》 4 小 本课程介绍了问题及解决问题的基本概念， 并对创造性解决问题的 4 个阶段－定义和认 时 识问题、设计解决方案、评估解决办法、实施 解决办法进行详细阐述。 2 《成功领导的六 种思维方法》 4 小 时 克服自身思维障碍，掌握“六顶帽子”思考 法（1、思维障碍的原因与误区；2、六种思维 方法介绍；3、“六顶帽子”的使用方法及行 为要点） 3 《突破思维技巧》 － 本课程提供的思维技巧能帮助经理人找出创 新的思路以及关键的问题并集中思考、解决 这些问题。这套颇有价值的思维工具能帮完 成并强化问题分析、解决、计划和决策的基本 质量。 阅读管理书籍 编号 书籍名称 作者姓名 内容简介 1 《领导者之 剑——成 功人士的 5 盖伊·黑尔 新时代领导者的特点在于批判性的思维和强 大的执行力，本书致力于使您获得这两项能 力！无论是信息经济还是知识经济，无论是 商业战争还是文化战争，无论是组织竞争还 是国家竞争，归根到底都是在争夺人们的头 脑，争夺人们头脑中的制高点。头脑中的战争 还需要通过头脑来解决，运筹帷幄、决胜千里 大突破思 维技巧》 海尔集团领导力模型 39 IBM 全球业务服务 阅读管理书籍 编号 书籍名称 作者姓名 内容简介 的秘诀只有一个，那就是一个人、一个组织、 一个国家的整体思维能力。 在本书中，盖伊.黑尔描绘了一幅关于如何有 效思考的精彩蓝图，对每个想成功的人来说 都是值得一读的。 2 《突破惯性 思 维 ( 精 )/ 李维安等 译 － 阿维纳什 ·K· 迪 克 西 本书以讲故事取胜。它的学术根源，是迪克西 特教授在普林斯顿大学公共与国际事务学院 开设的“策略博弈”课程。简而言之，这是关 于了解对手打算如何战胜你，然后你战而胜 之的艺术。怎样打赢一场网球，少数如何战胜 多数，为什么要“喜爱”你最讨厌的对手等 等，都在讨论之列。 哈佛商业 评论精粹 译丛》 3 《策略思 维》 特 等 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“突破思维”方面的领导力。 编号 1. 归类 活动内容及预期结果 主动思考 把握行业和市场的趋势，探索新商机的可能性，并进行可行 性调查； 2. 主动思考 将您认为您负责的业务在市场中的定位（或者品牌形象）用 笔写下，并写下您希望的目标定位，以及您能贡献的独到之 处是什么； 3. 献计献策 参加 CMI 组织的一次以全球化进程推进活动； 4. 献计献策 参与进以客户为中心的组织的市场营销研究及计划项目； 5. 献计献策 当对问题要求给予解决办法时开动脑筋想出多种新想法，而 不仅仅是一两个； 6. 互动探索 通过书籍阅读并思考成功企业（或者海尔在本项领导力项目 上的楷模）是如何使得其商业运作从根本上发生巨变的； 7. 互动探索 参加较高级别的 CEO/CXO 论坛，汲取他人智慧； 8. 互动探索 与客户进行创造性意见的交流； 9. 互动探索 以竞争对手做基准并审视客户的改革创新以求发现更好服务 客户的新机遇； 海尔集团领导力模型 40 IBM 全球业务服务 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“突破思维”方面的领导力。 编号 10. 归类 活动内容及预期结果 互动探索 询问客户在未来五或十年中他们对事业的期望和需求是什 么。思考这一可能改变现状的机遇并考虑如何把握住机遇； 11. 互动探索 以“从外向内”的角度去看，而不是“从内向外”。从您客 户的角度去观察。在商业发展计划中，自问“它如何能为满 足客户需求而做出贡献； 12. 互动探索 与目标客户发展可建立新的业务合作关系，加深对目标市场 的洞察； 13. 岗位轮换 管理新兴的事业，或开发新产品或流程； 海尔集团领导力模型 41 IBM 全球业务服务 3.2.4、理性决策 当您思考如何提高理性决策领导力之前，您需要首先思考您通常习惯于以怎样方 式做决策：通常在未得到充足信息支持决策之前就快速决策，还是会倾向于采集比需 要更多的信息以支持妥善决策？ 本项领导力的发展要点在于，在“获取决策必要信息”（客观决策）和“借助过 往经验”（直觉决策）之间达成平衡，进而提高资源分配的有效性。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 1 《管理决策与领 导力决策思维》 2天 如何有效地锁定目标，且运用行之有效的方 法带领团队共同进行决策，并成功地执行 2 《谈判和决策管 理》（中欧工商 管理学院） 4天 1、培养学员在各种商务环境下进行交易谈判 和以解决争端为目的而进行的谈判的专门技 能 2、采用最新的诺贝尔获奖理论，以生动实用 的教学方法，帮助学员认识决策偏见，走出 决策误区，从而使学员“少几分正常，多几 分理性” 3 2天 《项目管理》 指导进行有效的资源配置 阅读管理书籍 编号 书籍名称 1 《决策(精)/ 作者姓名 内容简介 王敏译 － 郭咸纲 陈伟邦 资源导向型理性决策模式指出企业不仅要实施 理性决策，还要进行资源优化配置，以资源为 导向。因此本书首先为企业构造了一套完善的 决策流程，然后为保证决策的科学性，详细介 绍如何使用决策分析方法，最后对企业的资源 进行解读，通过资源的优化整合，使企业决策 建立在良好的基础上。这样可以帮助企业决策 者作出正确决策，促使企业走上蓬勃发展之路 哈佛商业 评论精粹 译丛》 2 《资源导向 型理性决 策模式》 海尔集团领导力模型 42 IBM 全球业务服务 导师活动 思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。 工具/资源 编号 活动内容及预期结果 1 回顾您过去半年时间内的某项令你不满意但又不知 该如何找到突破的业务决策，与您的导师或者直接 领导交流，听取他如果遇到类似情况将采取的措 施； GPA 2 就您观察到的您的导师或者直接上级做出的一项原 本看起来不那么让人信服，但效果比较理想的业务 决策，与其进行沟通，分享决策人当时当刻的想 法，学习他人成功之处。 GPA 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“理性决策”方面的领导力。 编号 1. 归类 比较您最近用 于决策的信息 来源 活动内容及预期结果 试想最近您面对困难决策并感觉最后效果不错的情况。 列出您的信息来源及输入。包括传统与非传统或创新的 来源； 试想最近您面对困难决策但感觉最后效果不好的情况。 列出您的信息来源及输入； 注意这两种情况间的不同。记录您的观察、见解以及所 得； 请可靠的同事最好是决策方面的专家审核数据。要求改 进的反馈和建议； 对您同事的输入作出反应。在分类记录中列出适当的调 整概要，以使自己在下一次决策时作出了解后的判断。 2. 使用业务领先 模型以帮助您 决策 审视您的业务环境以确定是否存在机会或绩效差距； 使用业务领导力模型作为开发缩小差距的年度战略的 指导。考虑市场趋势、需求和竞争力等； 通过从内部和外部来源收集信息获得对外部市场的洞 察； 使用这些信息分析并衡量备选方案； 确定业务设计、考虑其眼前与长期的含义。保证该设计 通过组织与发展组织能力能够被执行； 与所在团队和管理者审核战略以获得他们的意见。做必 要的调整； 海尔集团领导力模型 43 IBM 全球业务服务 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“理性决策”方面的领导力。 编号 归类 活动内容及预期结果 反思战略的流程和效率。 3. 4. 评估员工的绩 效，考虑增加 其工作责任/调 通过寻求相关信息来源获得对员工绩效及潜能的判 断，例如，随机选择的同事、下属或其管理者中收集特 定对员工 360 度反馈； 换其工作内容 对其潜能开发 的影响 通过互相对照分析反馈。同时考虑与整个团队贡献相关 的个人评价； 其他活动 思考如下问题：作为领导，您做了多少以及您的团队 做了多少？ 基于定性、定量和您的直觉判断，对员工的绩效评价做 价值判断。 5. 识别您的偏见：您阅读和追踪的信息来源是什么？什 么是您没有阅读和追踪的？什么形成了您对信息的偏 见？ 6. 如果您倾向于太谨慎，寻找有助于改善决策速度的方 法； 7. 如果您倾向于太快速决策，寻找减速的可能性； 8. 访谈 3 个在这方面做的很好的人，为您的同事总结您 的发现； 9. 观察一个海尔业务实践中的问题。在一定的时间框架内 搜集信息。写出您的建议并与同事或直接领导分享； 10. 观察成功的企业家。识别他们决策所采用的研究的类型 和数量； 海尔集团领导力模型 44 IBM 全球业务服务 3.2.5、战略承接 本项领导力的要点是在深刻理解集团战略意图的基础上、将集团战略清晰传达至 团队成员，并将集团战略创新性、因地制宜承接落地。所以领导力发展活动的学习要点 一方面是增强“对集团战略的理解”，第二方面需要训练“有效的沟通能力”，第三 方面是需要增强有效创新的能力（关于创新的发展活动请参考“远景部署”及“突破 思维”）。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 1 《海尔集团 全球化品 牌战略》 4 小 通过邀请海尔集团战略规划专家互动式地讲授集团 战略以及对各业务部/职能部门的要求，贯彻集团战 《有效沟通 技巧》 4 小 《高绩效沟 通通路构 建》 5 小 2 3 时 略意图，指导各部门战略部署和执行 时 时 掌握有效的沟通技巧 （1、了解沟通的基本结构 2、有效利用肢体语言，提高沟通能力 3、熟悉高效沟通的步骤 4、掌握人际风格沟通技巧 5、提高与上级的沟通质量 6、改善与下属的沟通方法 7、通过沟通改善与其它部门的工作关系 8、通过高效沟通赢得客户 9、掌握会议沟通技巧） 了解沟通通路的构建 （1、团队绩效与沟通通路 2、沟通渠道的模式 3、沟通通路的主要形式 4、企业常见的沟通通路） 阅读管理书籍 编号 书籍名称 1 《高效沟通的 399 芭芭拉· 条黄金法则》 格兰兹 书为各种媒体提供了富有创意的沟通案例及 有助于组织沟通并使之答到完美结果的辅助 手段 《 The Power of Strategy Innovation: A New Robert E. Johnston and J. Strategic planning sounds business-as-usual dull, while innovation conjures up images of corporate vision and risk-taking. The truth is, 2 海尔集团领导力模型 作者姓名 45 内容简介 IBM 全球业务服务 阅读管理书籍 编号 3 书籍名称 作者姓名 内容简介 Way of Linking Creativity and Strategic Planning to Discover Great Business Opportunities》 Douglas Bate the two must be brought together for companies to excel in dynamic markets. The Power of Strategy Inno
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![国外商学院课件领导力_Traits20and20Skills[1]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0517/5eb4b7c2f1e5ba7aaccc47842964858b.jpg?auth_key=1752084778-0-0-98c2021b869d982134c5f323622859d5&r120x170)
国外商学院课件领导力_Traits20and20Skills[1]
Leadership Traits and Skills Organisational Leadership Dr Gareth Edwards Learning Outcomes • A demonstration of a breadth and depth of knowledge and application of leadership theory • The ability to critically evaluate different theoretical approaches and assess their utility • The awareness of the nature and consequences of the rational, emotional and political dimensions of organisational leadership • The development of effective leadership skills and to learn from experience and plan for future development Session Aims • To introduce key concepts around leadership and management • To critically examine the Trait and Skills approaches to the study of leadership • To explore their relevance and applicability What is Leadership? • Northouse (2006, p. 3): Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal – – – – Leadership is a process Leadership involves influence and power Leadership occurs in a group context Leadership involves goal attainment Leadership Dimensions • Trait versus Process Leadership • Assigned versus Emergent Leadership • Grint’s (2005) typology – – – – Leadership as person Leadership as process Leadership as result Leadership as position What is management? • Construct of the 20th century and industrialized society – invented to reduce chaos and improve efficiency • Fayol (1916) on primary functions of management: – – – – Planning Organizing Staffing Controlling Typical Activity Patterns in Managerial Work (Yukl, 2006) • • • • • • Pace of work is hectic and unrelenting Content of work is varied and fragmented Many activities are reactive Interactions often involve peers and outsiders Many interactions involve oral communication Decision processes are disorderly and political • Most planning is informal and adaptive Leader vs. Manager 3 different views: • Leadership and management are the same; leadership is one facet of management • Leaders and managers are mutually exclusive; leaders have followers, managers have subordinates • Leadership and management are two different functions or roles that the same person can take on at different points in time Leadership v. Management (Kotter, 1990) Leadership functions Management functions Creating an agenda Establishes direction, vision; strategy for goal achievement Plans and budgets; decides actions, allocates resources Developing People Aligning people; communicates vision and strategy Organising and staffing; develops policy/process and monitoring Execution Motivating and inspiring Controlling/problemsolving Outcomes Produces positive/ dramatic change Produces order, consistency, predictability Timeline – Leadership Theories • Trait Theories - Stogdill, 1948 and 1974 • Behavioural Theories - Lewin et al., 1939, Blake and Mouton, 1964, McGregor, 1960 • Contingency Theories - Fiedler, 1967, Vroom and Yetton, 1973, House and Dessler, 1974, Hersey and Blanchard, 1984 • New Leadership Theories - Burns, 1978, Conger and Kanungo, 1998, House, 1977, Avolio and Bass, 2000 • Implicit Leadership Theories - Calder, 1977, Kenney et al., 1994, Phillips and Lord, 1981, Lord et al., 1984 Dances of Leadership From the ‘Waltz’ To the ‘Rave’ Arja Ropo and Erika Sauer, University of Tampere, Finland, 2008 What qualities do leaders need? Traits • Thomas Carlyle (1840) and ‘The Great Man Theory’ – Why do we want or need heroes? – Impact of history and myth – Dominance or engineering of heroes/leaders? • Stogdill (1948 and 1974): theory and research into traits – Leaders are born – aim to find the ‘ultimate list of traits’ – Research could not prove that traits are the main explanatory factor for leadership and effective leadership – Lack of evidence has led to inclusion of behavioural and situational factors Traits • Over years some studies have shown that certain characteristics may contribute to effective leadership – Intelligence – Self-confidence – Determination – Integrity – Sociability Traits • Practitioners tend to utilise the trait approaches and its tools (Myers-Briggs Type Indicator, Leadership Trait Questionnaire etc.) for – Hiring and selection – Self-awareness and development – Promotion Overview of Studies of Leadership Traits Stogdill (1948) Intelligence Alertness Insight Responsibility Initiative Persistence Self-confidence Sociability Mann (1959) Intelligence Masculinity Adjustment Dominance Extroversion Conservatism Stogdill (1974) Achievement Persistence Insight Self-confidence Responsibility Cooperativenes s Tolerance Influence Sociability Lord, deVader and Alliger (1986) Intelligence Masculinity Dominance Kirckpatrick and Locke (1991) Drive Motivation Integrity Confidence Cognitive ability Task knowledge Five-Factor Personality Model and Leadership • Neuroticism = tendency to be depressed, anxious, insecure, vulnerable and hostile • Extraversion = tendency to be sociable and assertive and to have positive energy • Openness = tendency to be informed, creative, insightful and curious Five-Factor Personality Model and Leadership • Agreeableness = tendency to be accepting, conforming, trusting and nurturing • Conscientiousness = tendency to be thorough, organised, controlled, dependable and decisive • Judge et al. (2002) found extraversion and conscientiousness being most closely associated with positive leadership Skills • Three-Skill Approach (Katz, 1955): – Technical Skill – Human Skill – Conceptual Skill – Different focus at different managerial levels Skills • Skills Model (Mumford et al., 2000): Individual Attributes Competencies General cognitive ability Problem-Solving skills Crystallized cognitive ability Social judgement skills Motivation Knowledge Leadership Outcomes Effective Problem Solving Performance Personality Career Experiences Environmental Influences Emotional Intelligence (Goleman) Four Emotional Intelligence constructs: • Self-awareness - the ability to read one's emotions and recognize their impact while using gut feelings to guide decisions • Self-management - involves controlling one's emotions and impulses and adapting to changing circumstances • Social awareness - the ability to sense, understand, and react to other's emotions while comprehending social networks • Relationship management - the ability to inspire, influence, and develop others while managing conflict Emotional Competencies (Goleman) • A set of emotional competencies are associated with each construct of Emotional Intelligence • Emotional competencies are not innate talents, but rather learned capabilities that must be worked on and developed to achieve outstanding performance • Individuals are born with a general emotional intelligence that then determines their potential for learning emotional competencies Application • Trait Approach: – Having a leader with certain traits is crucial to having effective leadership – Used to create leadership profiles – hiring/selection, promotion, development • Skills Approach: – Provides structure for understanding the nature of effective leadership – Map for effective leadership in organisations need different skills sets at different managerial levels Strengths • Trait approach: – Intuitively appealing – great leaders are born – Abundance of research gives it credibility – Benchmarking tool for supervisory and managerial role • Skills approach: – First approach to focus on process of leadership – Intuitively appealing – everybody can be a leader – Draws a complex and intricate picture of leadership Weaknesses • Trait approach: – – – – Failure to find a definitive list of leadership traits No account of different situations Subjectivity and bias in selection of dominant traits Teaching new traits is difficult if not impossible • Skills approach: – Too broad in focus, weak in predictive value – Trait model in disguise – Drawn from sample of military personnel – generalisability? References • Grint, K. (2005), Leadership: Limits and Possibilities • Mullins, L. (2007), Management and Organisational Behaviour, 8th Edition, Ch. 5 • Northouse, P.G. (2006), Leadership: Theory and Practice, Ch. 1, 2, 3 • Yukl, G. (2006), Leading in Organizations, Ch. 1 & 2 Tutorials • Gareth – room 3B001/2 • John – room 4C24
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中高层领导力培训课程笔记
360〫中高层领导力 课程大纲 第一天 改变自己才可以改变命运 英国主教墓志铭 年轻时浮想联翩，立志要改变世界 当我长大明事理，现实把理想破灭 于是我缩小目标，改变国家就很好 但是看来，国家也难撼动分毫 当我步入暮年，改变家庭是我愿 可亲人却不肯，听从我任何意见 现在走向坟墓，我方初次领悟 只有先改变自己，才能带动家庭进步 有了他们的帮助，兴许能让国家走改革之路 谁知道，这改革之风，不会吹遍世界各个国度？ 为什么要改变？ 千点万点不如名师指点 千变万变不如自己改变 领导力的重要性 1. 显性价值：眼睛直接看到的价值，即企业的应收款项、土地、现金、库存、不动产和设备 2. 隐性价值：组织的价值观、经验、智慧、声誉、研发、专利、在市场中的地位及领导力。领导力 是一种组织能力，帮助企业实现战略目标的同时，也为组织创造着无形的隐形价值。 员工渴望领导力 100 多个国家、5000 多家公司、数十万员工的心声： 除了薪酬，最不满的是本公司领导的风格和管理效能 75%的员工认为工作中最大的压力和最糟糕的感受来自于他们的直接上司 得人心者得天下 改变他人的行为 ≠ 影响他人的行为 执行力：铁的纪律 对事的控制 方法 绝对服从 注重系统、流程 制度的建立 把事做正确 运用职位权力 领导力：爱的教育 对人的影响 方向 自愿遵从 精神和成就感的激励 做正确的事 展现人格魅力 目录 一、思想的定义 二、思想为什么是原动力 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1）我是一切的根源 2）利他即是利己 3）格局决定布局，布局决定结局 4）用爱心做事业，用感恩的心做人 一、思想的定义 看待外部世界的观点 思想的构成：权力观、地位观、利益观、世界观、人生观、价值观构成了人的思想，我们 对待信仰、哲学、科学、权力和金钱的看法决定了我们会有什么样的行为 二、思想为什么是原动力？ 一切财富和成就都源自于思想 看法 创造世界 思想 决定人生 经营企业就是经营人的思想 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1、我是一切的根源 思维定型比失败更可怕 惯性思维模式是自以为是的判断，长期的惯性思维形成格式化的思考模型。遇到问题，就 不 假思索地惯性思考和处理 我是我认为的我 自我期望：追求一生平平淡淡 秉持信念：随遇而安、不求有功、但求无过、得过且过 态度选择：消极、退一步海阔天空 行为表现：工作差不多就行，对得起工资就行， 不愿做“边际工作”，遇挫就自我安慰 最终结果：升职？加薪？成长？成功？ 我是我认为的我 自我期望：一定要成就一番事业，出人头地 秉持信念：永争第一、坚持到底，永不放弃 态度选择：积极进取、努力拼搏、精益求精 行为表现：自觉主动刻苦地学习，越挫越勇，工作敬业，加班，做“边际工作”，跌倒了，爬起来，再 跌倒，再爬起来…… 最终结果：一生终究成就一番事业 偏见： 喜欢=美好，过分赞扬和吹捧 不喜欢=丑恶，过分指责甚至中伤 别人的缺点在我们自己身上也存在，只是我们没有察觉到 对他人的言行情绪反应过度，是我们潜意识里的某些东西受到了刺激 投射效应 心理学研究发现，投射作用是一种自我保护措施，人们在日常生活中常常不自觉的把自己的心理特征（如 个性、喜好、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征 自己喜欢说谎，就认为别人也总是在骗自己 自己自我感觉良好，就认为别人也都认为自己很出色 自己喜欢的人，以为别人也喜欢 喜欢嫉妒的人，会觉得别人也在嫉妒自己 古代一位喜欢吃芹菜的人，总以为别人也像他一样喜欢吃芹菜。于是一到公众场合就向别人热情推荐芹菜， 成为一个众所周知的笑话 父母总喜欢为子女设计前途、选择学校和职业，丝毫不顾忌孩子的兴趣爱好与特长，把自己的喜好强加到 子女身上 自己因为临阵逃脱而觉得难堪，是怯懦的表现，心理很不舒服，突然发现别人比自己逃得更远，便大肆嘲 笑，以减轻自己心里的不安 佛心自观，外在事物是内心的投射 以己度人、以小人之心度君子之腹 五十步笑百步，当发现自己有某些不好的特征时，为寻求心理平衡，就会把自己所不能接受的性格特征投 射到别人身上，认为别人也具有这些恶习或观念 1、面对困难和挫折时，问自己： “这件事有什么好的、积极的方面？” “我应该如何化不利为有利，化困难为机遇，化悲痛为力量？化被动为主动？” 2、每早问自己三个问题 快乐、兴奋、追求？ 3、每晚问自己三个问题 “我今天为自己或别人作出了什么贡献和努力？” “我今天哪里做的好？哪里还可以做的更好？” 我是一切的根源 我改变不了环境，我可以适应环境 我改变不了事实，我可以改变态度 我改变不了过去，我可以改变现在 我不能控制他人，我可以掌握自己 我不能样样顺利，我可以事事尽心 我不能左右天气，我可以改变心情 我不能选择容貌，我可以展现笑容 我不能预知明天，我可以用好今天 我不能改变别人，我可以改变自己 2、利他即是利己 嚼得菜根者，百事可成 ——毛泽东 我的成就是利他之心的回报 为对方着想似乎伤害了自己利益 但却带来意想不到的成果 ， ， 一本《菜根谭》就足以大大改善个人与企业的命运 ——稻盛和夫 论企业管理的著作千千万，多数抵不过一部《菜根谭》 ——《环球》杂志 人性的第一定律 基本上所有人行为的出发点都是利已的 也就是说人首先是自私的！ 两百多年前的工业革命，人类追求“更加富裕，更加便利”的欲望推动了科学技术的发展， 但科学技术同时也是一把锋利的双刃剑，它反过来又助长了人类欲望的膨胀 你必须要回答的问题就是：别人为什么要支持我？ 晋商 中国十大商帮之首 明清 500 年，经营范围遍布各行各业（盐业、丝绸、铁、粮食…） 经营空间遍及海外（东渡日韩、北达俄蒙、西越天山、南抵东南亚诸国 ） 学吃亏：乔家致富秘诀 晋商最辉煌的一百年：金融业全盛时期 清道光年间，山西票号成为全国最有实力的金融资本集团 当蜡烛点燃另外一根蜡烛时，它自己没有损失，但房间却更亮了。「给」是幸福感最重要 的因素。当你替别人着想、帮助别人时，别人快乐，你自己也幸福，这才是真正的双赢！ 你为别人付出多少，决定别人抬你有多高 3、格局决定布局，布局决定结局 包容是智慧，差异是祝福 你心中能装下多少人 你就能成就多大的事业 ， 4、用爱心做事业，用感恩的心做人 大多数人会带着激情开始一项新工作，但一段时间后，90%的员工工作热情会明显下降，变得 对企业漠不关心。破坏员工激情的真正症结在于对员工关键需求的误解和忽视。需求看上去很 容易满足，但却由于种种原因而被管理者有意无意地忽略了。 思维定型比失败更可怕 感情投资比物质刺激更有效 一个优秀的员工，最重要的素质不是能力，而是对工作的热情！ ——美国经济学家罗宾斯 给我一个支点 我就能撬动地球 ， 爱之旅 第二天 影响是洞察力 目录 一、洞察力的定义 二、洞察的三个方向 三、洞察的重要性 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 2）手表明你的态度 3）腿和脚透露一切 一、 洞察力的定义 分析和判断认知、情感、行为的动机的综合能力，学会用心理学的原理和视角来归纳 总结人的行为表现，最简单就是做到察言，观色。 二、洞察的三个方向 1、洞察外部机会 2、洞察自我 3、洞察别人 三、洞察的重要性 1、问之以是非而观其志 2、穷之以词辩而观其变 3、咨之以计谋而观其识 4、告之以祸难而观其勇 5、醉之以酒而观其性 6、临之以利而观其廉 7、期之以事而观其信 女人与男人谁更会说谎？ • • • • • • • • 48%的男人和女人都曾欺瞒过对方 27%的男人曾对女人撒谎，来获取泡吧和看球赛的机会 18%的妻子对丈夫撒过“钱”谎或隐瞒孩子学习状况 25%的男人曾违心地告诉妻子她那套衣服看上去不错 29%的男人曾隐瞒和其它女人调情的事实 20%的女人为掩饰对工作失意沮丧而撒谎 真爱要靠谎言支撑 我们看见的比我们听到的更能够影响我们最后的决定 领导者的必修课 • 面试时注意新人的 表达 • 工作时注意下属的 状态 • 考核时注意下属的 情绪 • 沟通时注意下属的 反应 • 谈判时注意对手的 表现 • 回家时注意伴侣的 态度 • 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 • • 说谎其实很难 肢体所透露的信息源自进化过程中的遗留痕迹 • 捂嘴、摸鼻子、眼神与手势不一致、表情小动作多、摸鼻子、舔嘴唇、撇嘴、捂嘴 等小动作都表明当事人对自己的表达极不自信，潜意识希望借助小动作掩饰。 揉眼睛、抓耳朵、抓头挠脖子、扯拉衣领 不要成为抓慌达人，连贯性。不能只看其中的一个瞬间，要看前后的变化和整个过 程。一致性。说的话和行为是否一致。看情境。肢体语言是要适应相应的情境，不 同的情境当中，同一个动作会有不同的含义。 • • • • • • • • • • • • 笑：职业微笑还是真心微笑 抿嘴笑、抿嘴笑 2）手表明你的态度 掌心朝上=顺服 掌心向下=权威 第二场辩论开场问候 解决之道 握手的学问 掌心朝下---支配 掌心向上---服从 控制对方的握手方式 一段关系是成是败取决与初次见面的头几分钟，但却很少有人知道自己与人初次见 面时，给对方留下什么印象。 手臂 • • • • • • • • 不想说话 掩饰缺陷 交叉双臂 自我安抚 解决之道：给对方一支笔，一本书，一本小手册，一个样本，迫使他们手臂张开， 并倾身往前靠，姿势开放，态度也随之改变。 3）腿和脚透露一切 双腿交叉 脚踝交叉 人们只有在双脚落地时才会做出重大决定 从肢体动作中了解他人真实的想法。让你更轻易的察觉非语言暗示和信号，达成有效沟通 的目的，获得共赢结果。 语言是教导力 目录 一、语言艺术，说话的重要性 二、说话的三重境界 三、沟通的语言艺术 一、语言艺术，说话的重要性 • 中国传统思维禁锢 • 西方三宝 二、说话的三重境界 • 说话的三重境界：收钱 无论产品本身有多么伟大如果没有一个强有力的品牌宣传者宣传并推动它，它的价 值将无法显现 • 说话的三重境界：收心 • 说话的三重境界：收命 王石：我领导万科的秘诀，就是不断的和不同的人沟通，和投资人，股东，经理层以及员 工 杰克 韦尔奇：我工作的 80%是在和人沟通 安迪・格鲁夫：领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通 沟通是事业成功的重要因素 哈佛大学就业指导小组调查结果： • 工作中 70%的错误是因为不善沟通造成的 • 在 5000 名被解雇的管理者中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 三、 1） 沟通的语言艺术 形象是影响的基础 以貌取人？ 美国权威机构调查： • 外形评价高的，男士收入多增 2600 美元，女士多增 2150 美元 • 外形有吸引力的被告不坐牢的可能性是外形没有吸引力人的两倍 • 收入与身高 • 总统选举也是以貌取人 无数的小成功，成就人生的大成功 2） 同理心聆听 最受欢迎的人不是最会讲话的人，而是最会听别人讲话的人 NLP 神经语言学： 视觉型 听觉型 触觉型 给领导者情感管理的建议 • 点头潜意识催眠 • 适当的身体接触：搭肩、拥抱、适度碰触、诚恳有力的握手 • 设身处地，将心比心的回应 认同他人的感受 并没有同意他的行为 – 感受: 你当然生气了 – 事实: 你加班地那么辛苦 – 事实: 小孩现在还在医院里 – 事实: 工作上别的部门还不能配合你 – 感受: 如果我是你，我可能比你还生气 • 不带看法，不加评判，不预设答案，完全开放听内容的全部 • 有方向性的去听，帮助对方了解自己的位置 • 听不到，不是耳朵不好 边听边批判否定 边听边自我演绎 选择性的听 假装在听 • 心理学家研究 如果你花了 4 个小时听人说话 你大概听到 2 个小时 你真正听进去的只有 1 个小时 你大概了解其中的 30 分钟 你只相信其中的 15 分钟 说了那么多，你记得的不到 8 分钟 当你想要说服和影响别人的观点，却一开口先表达自己的想法，你就犯了最大的错 误。多数人真正需要的是被聆听、尊重和了解，所以当他们知道被理解的那一刻， 就受到鼓舞，才会愿意进一步了解你的观点 聆听建立信任 聆听让问题不扩大 聆听带动组织进步 聆听是一切关系的基础 • 说得愈少，听到的就愈多。只有很好听取别人的，才能更好说出自己的 • 人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。说得过多了，说的就会成 为做的障碍 • 领导者的沟通誓言 无论我是否同意你的观点 我都将尊重你 给你说出它的权利 并且以你的观点去理解它 同时将我的观点更有效地与你交换 3） 发问是基本功 • 问问题的好处 收集信息和发现需求 开始和结束谈话 控制谈话方向 制止别人滔滔不绝的谈话 征求意见 不明白或不相信 提出建议、处理异议 给对方一个思考时间 变被动为主动 提出一个有利的话题 通过问题把要表达的观点变成是对方自己的观点 • 口才太好不易影响对方 一流的说服技巧，不是用讲的，而是用问的，每个人都喜欢被重视的感觉，让 对方讲，他讲的越多，他越开心 4）讲故事比讲道理更受欢迎 讲故事推销梦想，讲故事改变组织 故事 一流的思考工具 代替抽象的商业理论 描述愿景，让思想插上翅膀 加强理解，促进沟通 激励团队，降低管理难度 建立文化，传递价值观 分享信息，交流知识 化解冲突，消除矛盾 如何讲故事 • 我是谁的故事 • 我们是谁的故事 • 愿景的故事 • 使命的故事 • 价值观的故事 练习基本功 • 我是一个什么样的人？ • 我的梦想是什么？ • 我的一次荣耀的经历？ • 我的一次糟糕的经历？ • 我生命中的贵人是谁？ • 我了解的一本书、一场电影或一件时事新闻是如何改变我的生命？ 5）双赢的结果思维 说服的核心是在意料之外的情况下，获得意料之中的结果。 只要你能帮助别人获得他们想要的东西，你就能得到自己想要的东西！ 我要什么结果？ 对方要什么结果？ 我的底线是什么？ 会有什么障碍？ 如何才能双赢？ 我的策略是什么？ 6）放大不改变的痛苦 练习基本功 你为什么要听我讲？ 我讲对你有什么好处？ 不听我讲对你有什么损失？ 我如何证明我讲的是真的？ 7）台上一分钟，台下十年功 不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香 第三天 情绪是生产力 目录 一、情绪的定义 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 四、做自己情绪的主人 五、做员工情绪的催化剂 1）婴儿般的笑容 2）接纳认可 3）真诚赞美 4）智慧批评 5）火热的激情 一、情绪的定义 一、情绪的定义： 自我管理情绪以及管理他人情绪的能力，人的一生会遇到很多问题，每个问题， 不同的人会有不同的情绪、不同的反应、不一样的行动，结果导致不一样的命 运 EQ： 柔软、感恩的心、热忱、乐观、知进退、关心他人、为他人着想 包容、欣赏、爱、尊重、平等、幽默风趣、胸怀、格局、终身学习 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 你了解自己的情绪吗？ 别人做错一点小事而大发雷霆？ 遇到一点挫折就郁郁寡欢？ 碰到一点危险就裹足不前？ 获得一些荣誉就趾高气昂？ 别人不同观点而怒火冲天？ 紧张压力而焦躁不安？ 发怒：是用别人的错误惩罚自己 烦恼：是用自己的过失折磨自己 后悔：是用无奈的往事摧残自己 忧虑：是用虚拟的风险惊吓自己 孤独：是用自制的牢房禁锢自己 自卑：是用别人的长处诋毁自己 对你爱得越深的人，被你也伤得越深 调整自己情绪的速度，决定你成就的高度 调整别人情绪的强度，决定你领导的力度 变得伟大！ 修炼正面思考的方法 1. 透过自我探索、义工服务、心灵成长课程（催眠与自我暗示）等，开发潜能，自我认 识、自我接纳、自我肯定 2. 找出工作意义或生命的意义 3. 不对别人抱过高期望，不要求所有人同意自己思维和言行 4. 远离“能量杀手”向情绪管理好的人学习 5. 练习适当的情绪表达技能，适当的释放情绪 6. 时间分隔法，把工作情绪留在工作时间 7. 呼吸放松的练习---腹部呼吸，深沉而缓慢 8. 肌肉放松法---先紧张肌肉再放松，再由头至身体至下身，逐步放松 9. 空白时间的好处---发呆、冥想、静坐的好处 烦恼之毒 舍不得 、放不下 、忘不了 员工的效率从哪里来？ 霍桑效应：提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件 美国心理学 APA 网站 心理环境更健康的企业 员工工作压力和流动率比同行更低 员工满意增加企业生产力，同时降低企业人事成本支出 每年美国损失 3000 亿美元 日本损失 2000 亿美元 新加坡损失 54 亿新元 员工满意度每提高 3 个百分点 顾客满意度将提高 5 个百分点 员工满意度达到 80%，企业平均利润率增长是同行的 20%左右 企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里， 表现为员工的热情。 1）婴儿般的微笑：影响他人的不是技巧，而是你内心真实的情感 77%的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局 72%的人认为幽默有助于开展业务 50%的人认为企业应该聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松 39%的人提倡在员工“开怀大笑” 精神激励+物质激励才能赢得员工的心 真诚地说“您辛苦了！”“谢谢您！”“你真棒！” 由衷地说“这个主意太好了！” 有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意） 一个认可与信任的眼神 一次祝贺时忘情的拥抱 分享下属成功的开怀大笑 写一张鼓励下属的便条或感谢信 及时回复一封下属的邮件，一条短信的祝福和问候 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物 一次无拘无束的郊游或团队聚会 一场别开生面的主题竞赛 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心…… 今天你笑了吗 凡你期待的都会发生 2）接纳认可 当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候,我们所期望的事物就会出现 期望心理中的共鸣现象 士为知己者死 3）真诚赞美 水的产物 我们都是 水结晶 好的领导者不会让下属感觉渺小，而是让他们相信自己拥有可 把各种不同环境条件下的水放入试皿 冷冻 2 小时，用显微镜放大 200 至 500 的倍率，拍水的 ， 结晶体 实验分析各种水结晶 1、让水「听音乐」的实验 2、让水「读文字」的实验 3、让水「接受电视电磁波」的实验 4、让水「看图片」的实验 5、让水「看影片」的实验 6、水与「人心意识(念力)」的实验 7、水跟「语言与大自然相应」的实验 留意你的思想，它将变成你的言语 留意你的言语，它将变成你的行动 留意你的行动，它将变成你的习惯 留意你的习惯，它将变成你的性格 留意你的性格，它将决定你的命运 4）智慧批评 批评最重要的原则 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 及时指出下属的错误或失误，不要急于制裁 尽可能不在众人面前批评下属 尽量不伤人自尊的批评 下属认错后，切忌再穷追猛打 以事论事，不揭老伤疤 批评后要做好善后工作 多数人犯错时，采取表扬少数人的方法会更好 批评前要想的 6 个问题 1、对方会立刻接受这个批评吗？ 2、你能耐心的等待他从打击中恢复过来吗？ 3、此人以前听过这样的批评有多少次了？ 4、你提出批评后，他对此能有什么反应吗？ 5、是不是你自己的一些问题使你提出这个批评呢？ 6、有没有更好的批评方式？ 冲突是推动力 五、冲突产生的原因 冲突无处不在 领导者最重要的特质是化解冲突的管理能力 不懂得冲突管理就无法胜任领导的工作 领导者的职位越高，处理冲突的能力就越强 目录 一、冲突的定义 二、冲突观念的发展 三、冲突的种类 四、冲突与绩效的关系 五、冲突的原因 六、冲突处理的五种模式 七、冲突处理的三种方法 一、冲突的定义： 两个或两个以上相互作用的主体，彼此之间在某种程度上存在不相容 二、冲突观念的发展： 30 年代：逃避 70 年代：认识 80 年代：接纳 20 世纪：理解是特例，误解是常态 三、冲突的种类： 破坏型冲突 建设性冲突 四、冲突和绩效的关系 美国管理协会（AMA）：管理者平均花费 20%的时间来处理冲突 五、冲突产生的原因 结构层面：组织规模、组织架构、权力分配、资源、部门利益、薪酬福利政策…… 组织层面：人事升迁、内部作业延误、信息不全面、领导处事不公、职责不明确、相互推 诿扯皮…… 个人层面：性格、爱好、年龄、价值观、文化、背景、思考、感知、行为习惯、沟 通方式、本位主义、私人恩怨、误解、偏见…… 六、冲突处理的五种模式 竞争、合作、妥协、回避、让步 七、冲突处理的三种方法 1）赢得上司支持 向上领导是充满挑战而困难的，然而，你的成功绝大部份取决于你领导上司的能力 ——彼得德鲁克 让上司不爽的四大行为性灵活的处事风格 信息截流 无端占用 推诿责任 不听指挥 上司对下属的期望 主动汇报 可靠诚信 完成任务 超出上司期望的 5 阶修炼 高效认真 主动分担 执行到位 多施勿受 自我批评 2）赢得同僚协助 矛盾的根源：本位主义 横向协调的四大法则 尊重 合作 帮助 理解 3）赢得下属拥戴 冲突解决的原则： • • • • • • • 关注问题本身，而不是彼此感受 关注客观标准，而不是自己的标准 关注双方利益，而不是彼此的观念或立场 关注解决问题的方案，而不是意见的对错 适度的坚持 妥善处理负面情绪 关键时刻拿出诚意 人们愿意追随让自己感觉良好，有价值的人，而不是令他们感到自己微不足道 的人。
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华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工 作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力素 质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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