【案例】阿里巴巴职级体系
【阿里巴巴层级怎样设置？】 P 序列=技术岗 M 序列=治理岗 阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人 才。 另一套体系就是搞 M 道路，即治理者道路，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判才能全副细分， 它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。这样就完成了整集体力 资源体系的迷信化。 阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在 P 序列 ，员工的 title+工种。比方 P7 产品经理= 产品专家。 在阿里早些时分 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，起初有了一次 P 级通货收缩，呈现了更 多的 P 级。 在阿里只有 P6 后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的规范不一样。比方：B2B 的普 遍 P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。同时抵达该 P 级员工才有享用公司 RSU 的机会。 【阿里巴巴外部怎样提升？】 1. 提升资历，上年度 KPI 达 3.75 2. 主管提名，普通你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你 3. 提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】 4. 提升委员会投票 P5 升 P6 绝对容易，再去上会越来越难，普通到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我觉得 十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说 P 普通都是专家，M 才是治理， actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。 【阿里巴巴培训体系长什么样】 在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。如何将每一位阿里人的集体才能生长融为继续的组 织翻新理论、个人文明传承，是对阿里巴巴团体建设学习型组织的最根底要求。 因而，与 15 年阿里生长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴团体学 习体系分为四个局部：新人系、业余系、治理系以及在线学习平台。 1、新人培训-“百年阿里”面向选集团一切新入员工 从望、信、举动、考虑、分享五步骤，动、静结合地往体验五天之旅。 以“客户第一”为线索，复原阿里的外围价值理念，无机衔接新员工与客户的关系；经过与 8 年以上员工经历的分享、高管面对面，来传递阿里人的肉体与秉持，建设新员工与组织历史、 文明的衔接。 2、业余培训-经营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 经营大学： 基于经营业余岗位的胜任力模型和公司策略方向，为选集团的经营职员提供学习内容和环境。 纯自主研发适宜阿里巴巴团体业务情境的 100 门业余课程，涵盖四大经营畛域岗位，针对不同 人群提供精密化的学习计划：例如，保障新人疾速胜任岗位的脱产学习、提供入阶技艺的岗中 学习、以主题沙龙方式入行的业余视野开辟以及促成高后劲员工交流生长的经营委员会等。 产品大学： 基于互联网产品经理的才能图谱，自主研发了靠近 100 门课程，以业务方向为导向，采纳多元 化方式，提供综合造就手段。 “PD 新人特训营”针对进职 3 个月内的产品经理，经过全脱产的零碎性培训学习，减速员工认 知团体产品架构，加深对产品经理岗位认知，疾速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供入阶 课程，更解剖实战案例，线下交流线上积淀；面向各个垂直畛域高潜员工的产品经理委员会， 则经过活期、不活期的产品论剑、产品体验、游学交流等流动，完成积淀业余常识，处理业务 疑问成绩。 技术大学： 面向阿里巴巴团体技术业余畛域人才的生长造就，近 3 年的统计中已开发课程 400 余门，造就 外部讲师近 800 人，参加培训人数 50000 余人次。 在业余课与地下课的根底之上，建设 ATA 技术沙龙，构成开放的技术职员交流平台，旨在发掘 好的、值得推行的思维、理念、技术等；同时依据公司重点倒退的技术畛域，约请内部嘉宾， 引进优质内容及分享议题，疏导相干畛域职员学习理解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促成 外部职员考虑生长。 罗汉堂： 面向阿里巴巴团体一线、且进职在 3 年以内员工的通用才能造就基地。 齐全自主研发的 5 门课程《情绪治理》、《沟通，其实很简略》、《在协作中生长》、《组织 高效会议》以及《构造化思想与表白》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具有浓烈的 阿里滋味。一切课程植进互动体验式模块，以启示个体考虑、发明举动扭转。 4、治理者学习-举动学习“治理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院” 治理三板斧：打破治理层级的个人举动学习。 “治理三板斧”蕴含治理职员的三项根底才能要求：《Get Result》、《Team Building》和 《Hire&Fire》。以全景实战的形式，在实在的业务背景中，经过推进个人考虑的形式，往晋 升团队的全体业务才能，以及团队治理才能，也是组织才能、组织文明传递强化落地的实战场。 侠客行：面向阿里巴巴团体一线治理者的造就 辨别以业务线和层级入阶推动治理学习的笼罩，造就了近百名外部治理者讲师。 依据阿里巴巴团体“治理才能图谱”，自主研发了治理者的入阶课程体系，辅以局部引入课程； 经过“课上实在案例演练+课后实在功课训练+课后治理沙龙”的不间断学习形式，保障继续 对焦治理者在“角色与职责”上的对立认知；依据不同治理场景与复杂度，输入完好的领导力 晋升办法论和使用技巧；并在侠客行“治理沙龙”构成“良师”“益友”之间独特的言语、心 力和能量场。 湖畔大学：面向阿里巴巴团体高阶治理职员的生长造就。 在湖畔大学，以学习的参加者为中心，建设对等、开放的学习体验，经过不同背景、经验的高 阶治理者之间的分享交流，处理高阶治理者的融进、策略的对焦、领导力的修炼以及文明的传 承。 在惯例的学习布置之外，也设置了不活期的“湖畔大讲堂”，引进国际外卓越学者、业界首领 的分享，进步眼界和视野，经过“业务沙龙”促成协同，建设全局观，晋升整合才能；经过 “文明沙龙”，发掘治理面前的成绩，传承阿里文明。 4、阿里学习平台-为整体阿里人提供外部学习和交流平台] 在这里，一切阿里人能够自在报名参与线下培训；查阅过去学习积淀的视频、文档；能够创立 学习方案，监测治理学习的入度；经过即时问答零碎失去答疑解惑。 阿里巴巴团体学习、培训体系的特点：常识都是无情境的，没无情境、背景的常识只是信息。 因而，学习内容无论是业余或是治理，无论是技巧、工具或是理念、文明，都已渗透阿里巴巴 团体业务场景和组织历史。 阿里业余和治理学习中所积淀的相应才能图谱和常识体系的价值是：课程只是学习的方式之一， 毫不即是学习；每一位员工的倒退图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。 最初重点说一下阿里巴巴驰名的“治理三板斧”。 【治理三板斧到底是什么？】 第一板斧：揪头发 为什么要揪头发？ 中高层治理者最容易呈现的成绩是什么？首先是本位主义：屁股决议脑袋；其次是深谋远虑捡 了芝麻丢了西瓜，短期指标与长期指标的均衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团 队的策略与小团队的倒退的取舍。 怎么揪头发？ 一个好的中高层治理者有什么样的规范呢？在考虑与思想的层次上，咱们以为至多需求做到以 下三点，首先是眼界；其次是襟怀；最初是超过伯乐。 一、宽阔眼界 在揪头发的实际培训中，宽阔眼界的练习办法，最间接是三点：做行业历史与倒退趋向的剖析； 做竞争对手的数据整顿与竞争剖析；做产品及业务的具体布局与倒退剖析。 一切的剖析，不简略是有一张数据表格，而是小组有 3 位以上的同窗做同一个主题的剖析，而 后在肯定的工夫，同一主题的同窗集中来汇报和演讲，并由业余的评委评闻名次，记载到治理 者的评级体系中。在这样的培训体系中，使用最间接的治理思绪就是“教授教养相长”，给他 人说得分明，才证实你本人想分明了。 二、练习心田 在培训中，咱们如何练习治理者弱小的心田呢？也是从以下的四个方面： 一是寻觅治理者心田的力气，经过坦诚的交流与教练的疏导，发现咱们本人生长进程中支持本 人的最重要的力气源泉和最有成就感的体验，让咱们放弃这种自我悦纳的心态。 二是要求团队的参加及支持，充沛的团队外部沟通，和团队成员一同讨论变动的必要性与可能 的办法，终极失去团队的支持。 三是更初级别治理者的参加支持与资源支持，下级肯定是最重要的资源，好的下级不是来对上 司比手划脚的，而是当上司需求的时分能够鼎力支持，一语道破的。 四是愿赌服输，将指标与方案写进 KPI，在业绩考核目标制订的时分，充沛地交流，一旦确定， 那就愿赌服输，依照事前的商定来做。 三、超过伯乐 一个优秀的治理者，是经过成就他人来成就本人的，所以一个好的治理者，必需是一个好的教 练。 而在培训与倒退中，如何晋升超过伯乐，让治理者情愿造就比本人更优秀的治理者呢？重要的 办法有三点。 首先是后备军机制。假如一个治理者，没有造就出一个能够代替本人的人，那这个治理者就没 有升职的可能性，给他一个升职的空间和规范，他就会情愿给出他人升职的空间与造就。 其次是治理者的业余治理培训。不同级别的治理者，必需设置不同的治理课程学习的方案与指 标，治理也是一门迷信，也是需求长期的考虑与修炼的。 最初就是容许人才肯定的活动，让人才用脚投票。假如一个治理者不能给人空间，不能真正造 就本人的团队，那么他的团队成员能够本人抉择更好的团队，这样好的团队全体会向前倒退。 作为一个优秀的中高层的治理者，不只要可以把事件做好，还要做到理解业务倒退的门路与办 法，探索行业演化的法则与经济环境的局势。 第二板斧：照镜子 第一面镜子：心镜——做本人的镜子 已经有一段工夫，我的主管和我交流，他说我最近变了，生长了。我说为什么，他说如今的我 不再陷在“自我”的圈子里，而是开端有了思维的镜子，有了更多的超我。 首先是找到心田弱小的本人，让我领会到心田弱小的自我，能够在苦楚中坚持本人、成就他人。 一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我心田的规范，但依照 KPI，他经过我这 关就能够有贬值机会，而我的指标也是让更多的人考核经过，但就是心田那种觉得，那种坚持 让我定下心来，即便面临着肯定的抵触，面临治理者的孤单和被人不了解，也要坚持心田的弦。 最初她没有经过，大家都有痛感，直到几个月后，她经过极大的致力再达标，咱们终于放心， 十分相互的感谢。 第二面镜子：镜观——做他人的镜子 要在一个治理团队中，彼此就是对方的泥土，彼此成为对方的镜子是一件十分有应战的事件。 而既然心愿咱们经过他人的镜子望到咱们愈加片面实在的本人，首先咱们需求学会的是如何能 力做一面镜子。 做镜子，首先需求的是倾听，可以放下本人的评估与好为人师的激动，可以做一个静静的倾听 者。 做镜子，其次需求的是同理心，也就是可以站在对方的角度往考虑成绩，但并不是说要自觉的 以为他是正确的。首先往了解他的情理，咱们能力求同存异，达到共鸣与了解。 做镜子，还需求的是共情，也就是可以与对方的情感与情绪共识。咱们各自的人生经验、价值 观与生存的情理可能都不一样，但咱们的情绪却是相反的。 第三面镜子：镜像——以他人为镜子 可以自我照镜子，又学会了做他人的镜子，咱们才有可能以他人，以环境为镜子，真正从多个 不同的镜子和往发现本人、往认知本人。 以他人为镜子，需求发明一个简略信赖的团队气氛。咱们团队传播这一句话：“你对我不称心， 就来找我，能够骂，能够批。但假如你不合错误我说，而是在面前说，那么请你分开”。一只 团队有了信赖，才有可能合作的泥土和机会。 以他人为镜子，还需求咱们能自动的往和三种人群交流：下级、平级、上司。在阿里巴巴，咱 们说“看待下级要有胆量，看待平级要有肺腑，看待上级要有心肝”，每个角度所注重的不一 样，下级关注你的思想和价值观，平级关注你的沟通与襟怀，而上级关注你的才能和关爱。往 自动与这三类职员交流，坦诚中，天然会望到实在自我和晋升点。 第三板斧：闻滋味 一、咱们彼此互为泥土，互为空气 电子商务行业迅猛的倒退，许多中小企业为了逾越式的倒退，去去会思考从大型的公司挖优秀 人才。不久前有两位才能极强冤家也是满怀雄心来到了守业型企业，起初一位小有气候，另外 一位却寸步难行。原来在这两位退出一个新的团队的时分，大家相反的是都十分望好守业企业 名目的前景，同时与企业老板有深化的交流，惟一不同的其中一位冤家在正式退出之前，参加 过团队的团队游览以及团队的月会，之后才抉择这家公司。他说到一个新的团队，要害不只有 业务的前景，由于业务好，是这个行业的事件，并不代表着这个团队真的可以在这块业务中能 够取得胜利，愈加不代表着本人肯定能在团队中施展作用。 二、治理者需求“简略信赖” 作为一个优秀的中高层治理者，咱们以为肯定要有的滋味是：简略信赖。 这个简略说的是简略实在，治理者需求做实在的本人，设身处地，不矫揉做作，不掩饰太平。 阿里土话说，“由于信赖所以简略”。这个简略，真的不简略，由于每一个望似简略的面前， 都需求有弱小的心田与自我治理。 简略，就是说到做到。要让团队做到，必需本人做到，小到一个早退迟到，大到策略规划，做 你所说，说你所做。 简略，就是处分要奖得心花盛开，惩罚要罚得心悦诚服。由于处分不能服众，团队也会分崩离 析。假如惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或许处罚的力度宽松不到位，都 会惹起十分大的动荡。 简略，要害的面前在于信赖。置信团队的每集体都是有才能的，置信大家是能够生长的，而生 长进程假如有苦楚和需求给出苦楚，作为治理者就要用一个英勇的心。简略，面前是置信本人 简略的信念。 三、分发你的滋味 滋味，是治理者会天然分发的，着力的分发反而形神不符。在团队中，优秀的团队治理者，应 该长短常敏感可以觉得到团队温度的人，奖罚的机遇都是分发滋味最好的机遇。在治理中，最 为要害的是“365 天的绩效考核”，有优点，要及时流传和处分；出缺点，要马上发现与建设 改良机制，不要秋后算账。
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公司组织结构调整方案(精品)
公司组织结构调整方案 前言：公司管理流程保持现有合同执行流程的基本框架；为加强管理力度，增 加工作效率，突出重点,整个公司各职能部门执行模块管理模式；公司高管按模 块管理分工合作，统一思路，实现矩阵式管理结构。 本方案分为六个大的部分：模块管理划分说明、模块管理职责说明、各个职能 部门职员配置、变更后各个部门的职责说明、流程接口说明、关于模块管理的 特殊说明。 一、模块管理划分说明 A、整个公司组织结构调整为销售部、经营管理部、计划部、生产部、采购仓 储部、品管部、工程服务部、研发部、财务部、办公室共九部一室。说明如下： 1）成立经营管理部；把销售部的销售内勤（渠道管理员）及渠道管理工作分 离出来并入经营管理部；把原计划经营部的合同管理、报价管理、预决算等非 计划工作并入经营管理部； 使经营管理部成为销售系统的重要组成部分，行使 相应职责。 2）销售部作为独立的销售部门只负责销售市场的拓展及维护，部门不再设立后 勤人员，销售员的行政管理与后勤管理由销售部经理自行负责。销售部与经营 管理部属于平行的独立部门，互为补充。 3）计划经营部原计划部分的工作及内部设计、定额管理及生产统计合并为计划 部；主要负责公司一级计划、二级计划的制定和监督执行；同时负责根据公司 额定的生产定额的下发和监督执行并做好相应统计最终确保按计划要求发货。 4）工程部变更成为工程服务部，把外部设计并入工程部，成立外部设计科，售 后服务从项目管理中剥离出来，独立售后服务管理科；各个工程项目独立管理， 成立项目管理科；上述三个职能科室隶属于工程部管理，相互独立；外部设计 技术支持由总工负责。 其他职能部门不做变化。 B、这九部一室按功能及管理区域形成 3 个基本系统模块；1）营销服务系统模 块（销售、经营管理、工程服务）；2）生产运营系统模块（计划部、生产部、 品管部、采购仓储部）3）综合保障系统模块（研发、财务、办公室） C、上述三个模块由总经理统一管理，相应高管分权直接管理并向总经理负责。 具体分工为：1）营销服务系统模块由总经理直接管理，直属 3 个部门经理各付 其责，直接向总经理负责。2）生产运营系统模块由生产副总统一管理，生产副 总同时兼职计划部经理；直属其他部门主管各负其责直接向生产副总负责，由 生产副总直接指挥。生产副总代表该模块直接向总经理负责。 3）综合保障系统模块由总经理直接管理，直属 3 个部门经理各付其责，直接向 总经理负责。其中，财务部工作请董事长代为管理，可直接向董事长汇报工作， 但要求同时通报总经理。 二、模块管理职责说明 1）公司把各个职能部门并入三个管理模块形成相对独立的三个区域，由公司高 管直接介入强化管理，但是做为各个职能部门本身相对独立，各个部门主管要 各负其责，按照现在的工作要求进行工作。 2）模块管理分工不分家，各个模块之间要统一步骤，目标一致；减少接口繁杂 导致工作拖沓之余，更要有团队合作的精神。 3）模块之间发生关系，相应模块的主管领导必须实施审批手续，这就要求各个 职能部门，在要与本模块之外的职能部门发生交涉时必须明确要走审批手续， 报主管领导审批，要明确接口部门（见下述） 4）三个模块由总经理全权指挥，总经理向董事长负责，各个模块主管领导向总 经理负责，各模块内部的部门主管向模块主管领导负责，要明确这种层级关系， 彰显管理的严肃性。 5）坚决杜绝非本模块内部的管理人员在未通过模块主管领导的情况下插手本模 块内的工作事务。 6）总经理必须掌握公司一级计划的动态及定额配置。 三、各个职能部门职员配置 1：销售部设经理一名、业务员 6 名。 2：经营管理部设经理一名、副经理一名，造价员 1 人、渠道管理员 2 人。 3:计划部设经理一名、副经理一名、计划员 1 人、统计员 1 人、应用设计人员 2 人。 4：生产部设经理一名、工段长两名 5、品管部设经理一名；质检员 6 人. 6、采购仓储部设经理一名、副经理一名，专职采购员 1 人；及保管员 3 人 7、工程部设经理一人，专职副经理 2 人，外部设计科长 1 人，售后服务人员 （2~4 人）、外部设计师（3~5 人）。 8、研发部设研发部经理一名，主任研发员一名，研发员 1 人 9、财务部按现有配置，总账会计、成本会计、现金会计、银行会计 10、办公室：主任 1 名，文员 1 名。 四、变更后各部门的职责说明 （一）销售部 1、负责制定销售部的年度销售计划及经营策略，并跟踪执行； 2、负责各区域销售员的工作分配、费用控制、考勤管理等日常管理等工作； 3、负责所有销售人员（包括公司专营店）的周、月工作汇报的汇总及总结； 4、负责各办事处、公司专营店的财务管理工作； 5、积极引导各级销售人员开发所辖区域工程信息，并及时备案，月度进行汇总 并分析上报； 6、负责开发和维护所辖区域的代理商与经销商，并及时备案； （二）经营管理部 1、负责合同档案管理工作，包括合同招投标前后、合同执行及竣工的整个过程 的档案管理。 2、负责合同执行前的准备工作，包括负责工程合同信息的收集与整理，组织合 同评审及下达投产指令 3、负责合同执行过程中各阶段的信息收集（工程现场信息、计划完成信息、回 款信息等）综合评定后，给生产运营系统下达发货指令。 4、负责渠道维护及网站管理，与代理商做有效沟通，并执行代理商订单，维护 代理商及公司利益。 5、负责各类合同或订单的投标、报价； 6、负责工程合同的预决算管理及执行。 7、负责代表营销服务系统与生产运营系统接口的各类常规信息传递。 8、负责对生产运营系统的订单执行情况进行考核。 9、负责散户合同的签订及管理，月度进行汇总并上报； （三）工程服务部 工程服务部下设三个职能：1、项目管理；2、售后（售中）服务及工程质量控 制；3、外部设计管理 根据工程服务部的三个管理职能，其部门职责如下 1、项目管理 1)负责合理分配资源为各个项目（包括散户）派驻项目经理、安装人员,并对项 目班子的人员、定额（材料、人工）、计划要求等工作质量进行管理。 2）根据公司要求对各个工程项目的各个阶段的工程资料负责，确保工程资料的 时效性、完整性、准确性。 3）配合经营管理部及销售人员完成各阶段的工程催款手续的报批工作。 4）负责向厂内传递工程（散户）现场传递各类信息，并跟踪反馈。 5）对各个工程项目的完成质量负责，确保工程顺利验收交付。 6）负责对项目经理、安装内勤、安装人员进行定期培训、考核。 2、售后（售中）服务及工程质量控制 1）负责根据工作指令（信息需求）安排售后服务人员进行相应工作，并对工作 指令（信息）的完整性进行评估，对售后人员工作任务的完成情况进行管理。 2）负责确认售后人员的工作量、定额标准； 3）负责对整个售后服务队伍的培训、考核及管理。 4）负责定期抽查各个项目工程安装的质量及工艺。 3、外部设计 1）负责按照公司计划及部门安排，为各个项目派驻项目工程师，并对项目工程 师的计划要求、工作质量等进行管理。 2）负责与公司研发部接口，向外部设计传递各类技术文件及要求。 3）负责审核各个项目外部设计的图样及与甲方/设计院沟通，确保工程项目深 化设计符合甲方及公司技术要求。 4）负责配合工程项目管理进行技术支持。 5）负责对外部设计队伍进行培训、考核。 （四）研发部 1）全权负责公司各类新产品的研发设计及老产品的更新及改进的工作。 2）负责公司软件的开发及维护工作。 3）负责公司各类产品制作工艺的定型与管理工作。 4）负责各类工程现场安装节点的界定及标准化工作。 5）负责定额的编制和管理。 6）负责公司所有技术文件的定稿及标准化普及工作。 7）负责监督检查公司该外部设计、内部设计的执行过程，并定期给予培训及考 核。 8）负责各类投标前深化设计的指导及审核的工作。 （五）财务部 执行现有部门职责 （六）办公室 执行现有部门职责。 （七）计划部： 负责接收合同评审后（含客户意见反馈信息）的各类信息，编制“合 同执行一级计划表”和“生产二级计划表”； 负责图纸的应用设计，出具各类生产表单； 负责材料定额的编制与汇总，负责定额数据的前后核对与分析； 负责外协计划、生产计划的编发、生产图纸的复印分发； 负责一、二级计划的实时跟踪，行使对计划的灵活调整； 负责生产入库信息的统计，并负责与成品库信息的实时核对； 负责接收发货信息，并负责向下序传递发货指令； 负责传递各类计划完成情况的实时信息； 负责计件定额的确定，负责产品计件定额的编发、实录、汇总、核对 以及上报。 负责所有本部门资料档案的保存与保管； （八）采购仓储部： 部门经理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责供应商的拓展、日常管理以及供货合同的建立； 负责材料采购计划数据的提取、编制、传递、跟踪采购与落实； 负责编制月份“应付款统计报表”； 负责采购账目、库存账目与财务的对接与核对； 负责成品、主辅材料的收、发、存管理； 负责成品物流渠道的界定、分装和相应的信息传接； （九）生产部： 部门经理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责对本部所有人员的指挥、调度、检查、督促、考核的工作； 负责根据一、二级计划，有效组织实施，并负责计划完成情况的信息 传递，并对计划完成不力负责； 负责生产能力评估、生产流程调整、岗位的优化以及成本控制； 负责生产设备、设施的管理，对设备管理不力负责； 负责产品制作质量的控制，对工艺执行不力负责； 负责现场的文明生产，对生产现场的安全负责； （十）品管部： 部门经理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责以产品质量检验（含进厂材料、半成品以及成品）管理为主，以 工作质量监督管理、体系运行管理为辅的管理行为； 负责质量标准的编审和执行，负责质量记录的整理与分析； 负责工艺质量的宣贯、监督与检查； 负责质量纠正/预防措施的申报和落实； 负责接收关于工作质量的各类投诉，并跟踪、监督检查落实情况； 负责质量/环境体系的运行，并负责实施对体系运行情况的审核。 负责质检员的培训、考评以及日常管理； 五、流程接口说明 公司合同执行及产品控制流程不做大的调整，但是，对于各职能部门接口做以 下说明： （一）模块之间的接口说明 1） 营销服务系统与生产运营系统的接口说明如下： a) 订单指令的接口：经营管理部负责把已经评审后具备订单执行条件的订单（工 程、散户及各类补做订单）与计划部进行交接，形式按照现有形式执行；交接 内容包括：计划需求、合同附件、经甲方或客户确认的图纸及外部返尺后的门 窗表、双线图。 b) 信息传递的接口：各类信息传递（包括计划变更；发货指令、 c) 等）由经营管理部与计划部进行接口 d) 原则上，除人员需求外，对于营销服务系统和生产运营系统之间，经营管理部 与计划部是两个模块的接口，模块接口间各类信息或文件的传递需要有签字确 认手续及执行模块主管的审批手续。 e) 工程计划性指令由计划部与工程服务部直接对接。如存在厂内人员需求，由工 程服务部经审批手续后与生产运营模块负责人对接。 2）生产运行系统与综合保障系统的接口如下： a)研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与计划部(之间进行交接，而后 由计划部内部自行传递； b)财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。 c)办公室的人力资源接口与计划部直接对接，生产运营模块内各个职能部门的 人力需求汇集到计划部与办公室进行对接。 3）营销服务系统与综合保障系统的接口说明如下： a) 研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与工程服务部之间进行交接； b)财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。 c)办公室的人力资源接口与经营管理部直接对接，营销服务系统模块内各个职 能部门的人力需求汇集到经营管理部与办公室进行对接。 （二）模块内部接口说明 1、营销服务系统 a)销售部与经营管理部的接口 1）合同执行前的各类信息（招投标需求、工程备案、代理商备案、技术支持、 项目信息反馈、代理商商信息反馈等）由销售部与经营管理部之间对接，原则 上要求以书面形式或电子邮件形式，特殊情况可以先电话沟通，后补书面形式 以存档。 2)不再设立销售内勤岗位，销售员管理（考评、考勤管理等）由销售部经理独 自完成；驻外销售员费用报支由销售员自行粘贴后邮寄到销售部经理审批并执 行报批手续；原渠道管理工作转入经营管理部，代理商或散户的工作由经营管 理部执行，流程按现有流程界定。 b)经营管理部与工程服务部的接口 1）工程现场各类信息（现场情况反馈、核对后的门窗表返厂传递等）需要与厂 内对接的全部有工程服务部与经营管理部对接；需要品管查实的信息反馈执行 现有流程后再转给经营管理部。 2）除人员需求外的其他售后服务需求由经营管理部与工程服务部直接对接；工 程内售中服务需求由工程服务部内部自行处理，如涉及到厂内生产，由工程服 务部转接到经营管理部。 3）外部设计进场指令依据计划部指令进行，如存在销售部或代理商需求的技术 支持，需求经过经营管理部备案后履行审批手续，经营管理部与工程服务部对 接。 c)销售部与工程服务部的接口 1）原则上除了工程催款需要销售部与工程服务部相互配合外，销售部其他需求 全部转入经营管理部与工程服务部进行对接，销售部与工程服务部不需要直接 对接。 2）要协助公司外部设计人员、现场安装人员、售后服务人员与甲方的对接工作； 2、综合保障系统 1）综合保障系统内部各职能部门，工作之间除人力资源需求外，不存在其他接 口，人力资源接口同上述要求，职能部门之间直接对接，履行相应审批手续即 可。 2）总工要负责外部设计基本节点的确认及工程前期现场勘查，并负责审核（抽 查）外部设计的出图质量，这项工作，直接与外部设计接口。 3、生产运营系统 1、模块负责人： 生产运营模块负责人，要对总经理负全责； 对本中心的四个部门行使直接的管理权限。 对所属部门主管行使提请任免权限，对基层管理人员（含质检员）有 直接任免权。 对本模块的行政管理以及以合同为主的一切生产活动全权负责。 负责直接接收其它模块的指令和信息，并负责在本中心内传递落实， 对落实和执行不力负责。 2、本模块与其它组织间的接口管理： 1）与销售经营、工程售后模块的接口： 直接参与经营模块组织的各类合同（含信息反馈）评审，并接收（输 入）评审后的确定信息。比如预备料的信息、设计/生产任务通知信息、 一些更改调整信息等； 直接接收（输入）经营模块的发货指令（指令中要含出门证）； 直接接收（输入）经营模块的周发货计划，根据计划落实入库信息； 传递（输出）实时的“合同执行一级计划表”，并将更新信息及时传 递； 传递（输出）计划执行情况信息说明，包括未完成、已完成等； 传递（输出）发货中、发货后的及时信息。 直接接收（输入）工程售后的售后用人指令； 直接接收（输入）售后过程中反馈的生产质量整改信息； 2）与研发部的接口： 直接接收（输入）研发技术图纸及各类研发通知单； 传递（输出）在线产品制作过程中的技术、质量以及与此关联的设备、 模具、刀具等信息； 3）与财务、办公室的接口： 通用的信息，直接（输入）给生产运营中心负责人； 与财务有关的信息，可以直接（输入）给相关职能部门主管。 六、关于模块管理的特别说明 （一）个别接口的强化说明 A 经营部：无论是工程合同还是代理商合同的投标、报价、合同评审、下投产 指令、决算全部由经营管理部进行管理；接口有以下几个重点说明:1)销售部的 工程合同的备案、投标等前期工作以及代理商合同执行前的图纸深化要求、报 价要求等准备工作由销售部或代理商与经营管理部进行对接。2）深化设计要求 或数据支持由经营管理部直接与工程服务部对接（主要是指工程图纸的深化设 计及分项面积的计算）3）投产指令由经营管理部与计划部对接，经营管理部只 下达合同或订单并附明确要求给计划部，由计划部根据需求及排产情况介入各 级计划并督促执行并追踪。 B 计划部：所有公司各个部门执行的一级计划由计划部组织信息并编制；同时 要督促各个部门按照计划要求进行工作，奖优罚略。接口有以重点说明：1）编 制计划的输入与经营部直接对接（包括评审后的设计生产任务单、图样等）， 输出与各个执行部门对接(包括进场指令、发货指令、生产指令的下达及接纳上 游部门的信息或需求)；2）生产部定额执行由计划部与生产部直接对接，计划 部负责根据公司额定定额按订单下定额，生产部负责分配，最终汇总到计划部 统计核对。定额工资由计划部直接与财务部对接。 即：营销服务系统模块与生产运营系统模块在合同执行过程中的接口除人力调 配外，只存在经营部与计划部之间，其他职能部门之间不再存在接口，这样可 以简化并减少重复劳动。所有来自于销售系统还是工程系统的信息汇集到经营 部，在备案后把相应需求下达计划部，计划部根据要求组织本模块各个部门完 成任务（执行计划），并把完成任务的情况及时反馈给经营部。即：两个模块 共 7 个部门实际上只有两个大的接口，其他由模块内部自行解决。需要说明的 是：计划部同时监督一级计划与二级计划的执行，监督计划执行工作与模块控 制可以并行，并不冲突。经营部不需要跟踪计划执行情况，只需要和计划部对 接明确完成情况即可。 C 工程服务部：在原有项目管理的基础上增加了独立管理的售后服务工作、独 立管理的外部设计科，外部设计及项目管理变成部门内部管理，接口自理；需 要明确：1）一级计划的执行由项目管理、外部设计与计划部接口并对相应的一 级计划完成负责。2）出现信息反馈单等需要品管部、经营部介入的订单按现有 程序执行，并不违背模块管理的需要。3）售后服务工作由专职副经理负责，与 经营部或项目管理接口，按照不同的需求安排相应服务工作，如果需要生产运 营系统协作由售后服务专职副经理履行报批手续后与模块负责人沟通，程序按 照现在要求执行。同时售后服务经理要兼职做好各个项目的品质管理工作， D 品管部虽列入生产运营模块，但是其在生产质量控制之余，监管公司各部门 的工作质量，就是相对独立的，需要与各个部门对接。按照品管部现在工作要 求，品管部经理及质量助理按照现有的工作程序与各个部门接口，只是需要重 新界定具体分工。 E 研发部作为综合保障模块管理的一部分，直接由总经理管理，1）在研发工作 上按照《研发管理规程》独立工作，需要各个部门接口配合的完全按照文件上 的要求执行即可；2）在工艺制定及检查的工作上按照现在要求带领品管部及工 艺小组工作，接口按照现有要求界定执行。 对于以上各个不同系统模块管理下的各个职能部门存在交叉直接对接的情况， 由各个部门主管相对独立完成，存在差异或需要审批再上报到各个相应高管。 对于整个公司分解成三个不同的管理模块，实行块状管理是属于相对独立，模 块内的部门对相应高管负责，各个模块的主管对总经理负责；按照公司现有人 员匹配，只有生产运营模块由生产副总直接管理，其他两个模块总经理兼职管 理；对于生产运营系统的工作，公司一级计划需要生产副总组织制定，要报总 经理审核后执行；各项定额按照董事长界定后的数据执行，在执行过程中发生 变更的，需要报总经理审核后执行，变更较大的需要上报董事长执行。 （二）：需要明确的几点问题 1） 公司仍然坚持以销定产的基本原则，以计划控制为中心来保障各类合同的有 序执行，再辅以高效率的品质管理，最终为客户提供优质的产品和服务。虽然 整个公司各个部门按照模块管理分部划分，强化了局部管理，但是各个模块的 最终目的是一致的。 2） 模块管理强化局部的同时，要更好的打破部门壁垒，减少接口繁琐程序，可 以增加工作效率，但是需要注意的是不能打破了部门间壁垒却形成了模块之间 的壁垒，坚决杜绝个人自扫门前雪的情况，整个公司一盘棋，要一切服从大局。 3） 售后服务工作并入工程部，专人管理后，相应的售后服务细则及费用定额要 抓紧出台；外部设计在工程部经理没有到位前仍由总工协调管理，当工程经理 到位后，总工只做技术指导，不付管理职责。各个项目管理由主管副经理直接 指挥？两位专职副经理与经理之间的工作分工应该明确，各负其责服从统一管 理。财务部由董事长代为管理只能是眼下权宜之计。 4） 按照现在的分工，各个部门经理必须兼职工作，不仅仅要做管理者，首先要 做执行者，这样各个部门的名额可以进一步裁减。比如销售、采购、经营等。 这点非常重要！ 5） 总经理兼职做两个模块的直接管理者，只是权宜之计，随着公司发展，需要 有更合适的人才补充进来后再另行分工。
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20xx年人力资源管理制度汇编
人力资源管理制度汇编 (2016 年版) 内部资料 注意保密 二零一 6 年十一月 第 21 页 共 117 目 录 1 招聘、录用、试用管理 ............................................................................................................................................. 3 1.1 招聘、录用及试用管理制度...............................................................................................................................3 2 劳动合同管理 ............................................................................................................................................................ 20 2.1 劳动合同管理制度............................................................................................................................................. 20 3 考勤管理 .................................................................................................................................................................... 44 3.1 考勤管理制度...................................................................................................................................................... 44 3.2 请休假管理制度.................................................................................................................................................. 56 《请假审批单》 ............................................................................61 4 工资管理 .................................................................................................................................................................... 62 4.1 工资管理制度...................................................................................................................................................... 62 5 绩效考核管理 ............................................................................................................................................................ 66 5.1 绩效考核管理制度............................................................................................................................................. 66 6 奖惩管理 .................................................................................................................................................................... 83 6.1 奖惩管理制度...................................................................................................................................................... 83 6.2 员工奖励管理办法............................................................................................................................................. 95 7 福利管理 .................................................................................................................................................................... 98 7.1 福利管理制度...................................................................................................................................................... 98 8 培训管理 .................................................................................................................................................................. 103 8.1 培训管理制度....................................................................................................................................................103 9 异动管理 .................................................................................................................................................................. 109 9.1 员工晋升管理办法........................................................................................................................................... 109 9.2 离职管理制度.................................................................................................................................................... 113 1 招聘、录用、试用管理 1.1 招聘、录用及试用管理制度 第一章 第一条 总则 人力资源规划是人员招聘录用工作的前提，为保证人员的合理配置，公司的人员招聘录用 工作必须根据董事长审批通过的年度人力资源规划进行， 如超出人力资源规划范围，必 须 重新根据业务经营情况进行人力资源规划，待新的人力资源规划经过董事长审批后， 才可 以进行人员招聘录用。 第二条 本制度用于规范员工招聘流程、严格录用标准、提高公司甄选人才的水平， 及时为公司发 展补充高素质人才。 第三条 本制度适用于公司所有岗位及下属公司的招聘管理。所有岗位的招聘由公司综合办负责。 第二章 第四条 招聘、录用及试用原则 “人尽其能，量需而入”的原则。员工的招聘录用应在充分利用和挖掘现有员工潜能的基 础上， 结合公司发展需要，适量扩大人员规模，人员需求应当满足下列条件之一： (一) 因员工离职、调动、晋升等原因产生职位空缺时； (二) 新业务需要； (三) 原有业务规模扩大。 第五条 “公开、公平、择优录用”的原则。 (一)“公开”是指招聘的职位信息公开； (二)“公平”是指任何具备任职条件的应聘者都有平等竞争的机会； (三)“择优录用”指在符合职位基本要求的前提下，经综合考查，条件优秀者予以优先录用。 第六条 “本地为主、异地为辅”的原则。普通员工应尽可能本地化， 业务骨干或重要的管理人员 可 以考虑从异地招聘。 第七条 为保证员工队伍素质，属下列情况之一者，不得录用为本公司员工： (一) 在原单位曾有不良记录者； (二) 有违法乱纪记录者； (三) 健康状况不良者。 第 3 页 共 117 第三章 招聘、录用的程序 第八条 公司的招聘录用工作可以划分为提出人力资源需求、拟定招聘计划及审批、人员招聘、人员 甄选录用、招聘工作评估等阶段。综合办根据人员需求和人员供给状况拟定招聘计划、选择 合适的招聘渠道、发布招聘信息、并协助用人部门进行甄选录用、最后对招聘工作进行评估， 用以改善工作方式， 提高工作效率和效果。 ( 一)计划及审批阶段 第九条 每年度末，各部门根据部门业务发展需要，对下一年度本部门的人员需求做出计划，报综合 办，综合办根据公司下一年度发展规划、公司和各部门现有人力资源储备情况及预计人员流 动等因素，结合各部门的人员需求计划，制定出下一年度公司人力资源规划报总经理和董事 长审批。 第十条 经审批的年度人力资源规划是公司招聘的依据，在年度人力资源规划确定的人员编制范围内， 用人部门可根据不同阶段的具体情况， 提出具体的招聘需求， 包括需求职位、主要工作职责、 任职要求、所需人数、到位时间及其期望受聘人员所要达到的绩效水平等等，填写《人员 需 求申请表》(见附件一)，报综合办审核， 报总经理部审批， 综合办备案。 第十一条 不包含在年度计划内的人员需求，需要经过上述同样的报批程序，经总经理批准后执行。 第十二条 为了确保所需招聘人员能够及时到位，各部门应尽早提出人员需求，原则上，普通职位 人员的招聘，从需求提出到实际到岗时间间隔应不少于 30 天； 对于业务骨干以及部门经理 级 管理人员， 间隔应不少 60 天。 (二)准备阶段 第十三条 综合办根据具体的职位需求，形成招聘信息书面文件。 第十四条 根据将要招聘人员的不同层次， 确定适合的招聘渠道： 1、内部选拔； 2、网上招聘； 3、内部员工、中介机构及其他人员推荐； 4、人才交流大会； 5、报刊广告； 6、猎头服务； 7、校园招聘； 8、其他。 (三)甄选阶段 第十五条 简历筛选： 综合办首先对应聘简历进行初步筛选， 确定初选合格者，将其简历及相关资 第 4 页 共 117 页 料推荐给用人部门。 第十六条 发放通知： 综合办向初选合格的求职者发出面试通知，要求应聘者携带照片一张、学历 证明原件、资格证明及身份证原件，原单位离职证明。 第十七条 面试登记： 综合办指导应聘者填写《员工登记表》(见附件二) 并粘贴照片。 第十八条 第一轮面试：综合办组织各用人部门对应聘者进行面试， 并根据需要安排笔试。 主要考 查应聘者的业务知识、能力和技能以及应聘者的个性特征、求职动机、档案问题、与原单位 的劳动合同关系等， 用人部门和综合办分别填写《员工面试评估、录用审批表》(见附件三)。 第十九条 第二轮面试：由应聘者所应聘岗位的跨级上级主持，并对应聘者的业务知识、能力和技 能及综合情况进行全面考查。 第二十条 薪酬谈判： 1、 一般员工的薪酬由综合办主任与应聘者商谈薪酬， 报总经理审批； 2、 业务骨干以及部门经理级管理人员由总经理与应聘者商谈薪酬，并审批； 3、 总监级(含总监级) 以上管理人员由总经理与应聘者商谈新， 报董事长审批。 第二十一条 背景调查： 对于用人部门、综合办和总经理都面试通过的合格者， 由综合办对其进行 背 景调查(附件四： 职前调查确认书) (附件五：应聘人员背景调查表)，具体包括学历情况 及工 作经验等，并将调查书面结果如实保存。如在调查中发现问题，应及时与用人部门沟 通，并 不予录用。 第二十二条 背景调查无异议的， 综合办将《员工面试评估、 录用审批表》和《薪资表》(见附件六) 报总经理或董事长审批。 第二十三条 经过甄选， 对于决定录用和暂时不予录用的， 由综合办依据具体情况以书面、口头等 形 式统一发送《录用通知书》(见附件七)或辞谢通知。 (四)录用阶段 第二十四条 新员工接到录用通知后， 如在 15 天内不能正常报到或不能答复准确报到时间者，可 取 消其录用资格，特殊情况经批准后可延期报到。各岗位须提供二级以上医疗机构的正式 体检 证明， 体检合格者方可上岗。 第二十五条 为了保证新员工报到工作的顺利进行，在新员工报到前， 综合办先通知用人部门， 由 用 人部门派人提前为新员工准备相应的工位、电话、电脑等必备的办公用品和设备， 以保 证新 员工入职后能够尽快顺利地投入工作。 第二十六条 综合办在新员工入职当天将《入职流转单》(见附件八)发给新员工。 第二十七条 新员工报到时须提交《入职流转单》中要求的相关证件及照片等。 第二十八条 新员工报到后立即与公司签订相应的《劳动合同书》(具体参见《劳动合同管理制度》)， 第 5 页 共 117 员工正式上岗； 新员工的薪资自《劳动合同书》签订之日起开始计算。 第二十九条 新员工报到完毕后， 综合办应及时根据人力资源信息及在公司档案管理相关规定要求， 对于新员工在司档案进行归档。 第四章 试用管理 第三十条 试用的目的在于补救人员招聘甄选中的偏差。 第三十一条 原则上试用员工上岗前应参加岗前培训(入职培训)，合格后才能上岗。 第三十二条 综合办在员工入职当天， 根据公司的相关制度对员工进行入职培训。 第三十三条 综合办对新进人员进行上岗引导,为其介绍工作环境和同事。 第三十四条 公司新进员工试用期按照《劳动合同》期限确定。员工试用期为 2 个月(工人)或 3 个 月，特殊人才经总经理批准可缩短试用期。 第三十五条 员工试用期满前 15 个工作日， 综合办将《试用员工转正考核表》送达即将转正员工 填 写转正申请并逐级审批。 第三十六条 部门负责人或直接主管部门领导应严格对照《岗位说明书》或该员工具体职责， 在《试 用期员工转正考核表》上详细列出考核意见， 并明确以下事项后报综合办审核、总经理审批。 1、 胜任现职， 同意转正。 2、 不能胜任， 予以辞退。 3、 无法判断， 希望延长试用期(仅可限延长试用期 1 次，且最多不超过 60 日)注： 延长试 用 期时需与当事人说明并在《劳动合同》中备注。 第三十七条 试用期间， 新员工若有严重违规行为或能力明显不足， 试用部门负责人需在该员工试 用 期结束前在《试用员工转正考核表》上陈述理由， 报综合办后与该试用员工解除劳动关 系。 第三十八条 试用期间， 新员工需参加并通过新员工培训考核及专业技能和综合考核，未通过考核 人 员将延长试用期。辅导周期经过六个月，经考核仍不能符合工作岗位的员工，公司将与 其解 除劳动合同。 第三十九条 凡需延长试用期限， 其直接主管与部门负责人应详述原因，经综合办审核、总经理审 批 后办理延长试用期手续， 补发下期《试用员工转正考核表》。 第四十条 对于工作中表现突出者， 用人部门可为其提前申请转正。提前转正需由本人提出书面 申 请陈述有关实际业绩，试用期部门直接主管与部门负责人在《试用员工转正考核表》中 详述 考核意见，附上工作业绩材料， 经综合办审核、总经理后办理转正手续。提前转正者 必须具 备如下条件： 1、 试用期满一个月； 2、 试用期间无迟到、早退、事假一天以上记录； 第 6 页 共 117 页 3、 工作积极主动， 工作量饱满，工作业绩显著。 第四十一条 鉴于国家对试用期的有关规定， 员工转正的审批及通知工作需在试用期结束前完成。 第五章 附则 第四十一条 本制度由综合办负责解释。 第四十二条 本制度自颁布之日起试行 6 个月,试用期内根据反馈做适度修改。 第四十三条 本制度的附件包括： (一) 附件一：《人员需求申请表》 (二) 附件二：《员工登记表》 (三) 附件三：《员工面试评估、录用审批表》 (四) 附件四：《职前调查确认书》 (五) 附件五：《应聘人员背景调查表》 (六) 附件六：《薪资表》 (七) 附件七：《录用通知书》 (八) 附件八：《入职流转单》 (九) 附件九：《试用员工转正考核表》 第 7 页 共 117 页 附件一： 人员需求申请表 (一个职位填 1 张表，请逐项填写完整) 申请单位： 编制情况 (该职 位) 增 补 理 由 部门 公司 定编： 现有： □扩大编制 □离职补充 □储备人力 □短期需要 性别：□男 年龄： 招聘职位： □女 岁至 □不限 岁 拟招聘人数： 申请日期： 年 月 日 希望报到日期： 年 月 日 婚姻状况：□已婚 学历：□高中 □未婚 □大专 专业： 外语：□无要求 相关工作经验年限： 计算机操作：□无要求 □不限 □本科 □四级 □六级 □一般 1、 2、 岗位职责描述 应 具 资 格 条 件 3、 4、 5、 1、 2、 任职要求 □硕士以上(含) 3、 4、 5、 其他特殊要求： 个性特征描述： 该职位建议薪资等级或标准： 用人部门面试考官： 用人部门负责人意见： 签字： 日期： 综合办意见： 签字： 日期： 总经理意见： 签字： 日期： 第 8 页 共 117 页 □更高 □熟练 董事长意见： 签字： 附件二： 登记时间 日 员 工 登 记 表 年 月 日 部 门 岗 名 性 别 年 龄 出生日期 民 族 籍 贯 身 血 型 健康状况 姓 位 照片 高 婚姻状况 政治面目 毕业院校及专业 文化程度 原工作单位 单 位 性 质 职 称 参加工作时间 职 务 身份证号码 现家庭详细住址 邮编 户口所在地址 邮编 本人档案目前存放 何处 家庭电话 手机 紧急联系人和联系方式 懂何种外语及程度 有何专业特长(包括其它特长)： 是否愿意服从公司安排而从事其它工作 是 ( ) 否 ( ) 工作经历 (按时间顺序填写)： 单位名称 工作时间 起 止 工作职位 最终薪金 离职原因 第 9 页 共 117 页 所在部门 直接主管 联系方式 教育经历 (请从中学开始填写)： 学习时间 学校/学院名称 起 止 就读专业 所获文凭 证明人 证明人联系方式 培训课程 所获证书 证明人 证明人联系方式 培训经历 学习时间 机构名称 起 止 家庭状况及主要社会关系： 姓名 关系 年龄 工作单位 第 10 页 共 117 页 职务 曾否因大病入院或患有特殊疾病？若有， 请说明： 曾否有犯任何罪案？ 若有，请说明： 与原工作单位有无任何纠纷？可否将档案调入本公司？ 参加过任何社会保险： □养老保险 □失业保险 □大病统筹 □工伤保险 □住房公积金 本人声明：以上所提供之一切资料及答案，均属真实准确，否则由此产生任何后果一律 由本人自负。并郑重承诺：无条件遵守公司已经颁发和将来颁发的一切规章制度。 员工签字： 日期： 第 11 页 共 117 页 附件三： 序 号 面试评估、录用审批表 姓名 性别 出生日期 应聘职位 工作年限 是否准时 笔试成绩 预计上班时间 考核要素 1 精神面貌 仪容、仪态、态度、精神、 礼貌、行为、衣着、整洁 穿着整齐得体，行为符合礼 节， 精神面貌焕发 2 性格品质 有无不良性格、偏激观点， 回答问题的认真、诚实及掩 饰性 诚实、真诚、讲信用、乐观 3 表达能力 语言、动作、表情 4 领悟、反应能力 反应、领悟能力 5 自我认识能力 本我、自我、超我 表达条理、逻辑清晰、遣词准 确、 有说服力、主题语言简洁 明了 反应敏捷， 对提问问题能快速 领 会主题， 并有针对性的进行 回答 自我认识清晰，不夸大 6 以往工作能力 工作职责、工作任务完成、 未达成工作认识 职责认识清晰、对未达成工作 认 识清楚，原因分析合理 7 工作态度和责 任心 态度、责任心 敬业、积极、责任心强 8 沟通协调能力 沟通方式、沟通效果描述 沟通方式选择得当， 效果评价 客 观、准确，案例真实 9 专业、经验知识 专业术语、以往工作专业运 用 工作专业、经验丰富， 或与应 聘 岗结合点较多 10 经营意识 成本控制、团队管理 11 管理意识 团队建设、风险控制、管理 方法、领导意识 有成本控制意识及预案， 善于 团 队管理 善于利用管理方法进行相关管 理工作 12 社交能力 交往能力、自我认知、工作 氛围 人际关系融洽、能很快与人形 成 良好关系、不封闭 初 试 复 试 期望薪资 评价(优 5 良 4 平 3 缺 2 差 1) 初试 复试 评价要点 观察内容 得分 建议 评价： 签字： 得分 建议 评价： 签字： 用人部门负责人意 见 签字： 综合评价： 签字： 综合办意见 薪酬范围： 补贴： 口是 口否 报到日期： 第 12 页 共 117 页 口 复试 口不录用 备注 口 简历暂存 年 口 复试 口不录用 年 月 日 口 简历暂存 月 日 试用薪酬： 试用期限： 签字： 总经理意见 董事长意见 签字： 注： 1.本表是员工是否得以入职、以何种标准入职的依据； 2.薪酬待遇由综合办主任或总经理主谈； 3.审批人根据权限做出审 批 意见和结论。 附件四： 职前调查确认书 女士／先生： 经公司研究， 决定录用您为本公司员工，热诚欢迎您加入本公司的行列。按照公司 规定，本公司综合办将在您入职前对您进行进职调查，调查内容如下： 一、 您的学历、职称/资格证书的真实性； 二、 您在以往单位所任职的职位、岗位职责、工资、工作年限； 三、 您在以往单位的工作表现及本职位的工作业绩； 四、 您在以往单位任职期间与周围同事的人际关系如何？ 五、 您在以往单位任职期间与您的上级领导工作配合是否融洽和默契度； 六、 您在以往工作中的性格、能力特长以及管理风格。 对以上调查内容如有异议或其它特殊说明，请您在接到通知三天内与本公司综合办 联系。 对以上调查内容如无异议或其它特殊说明，请您签字确认： 第 13 页 共 117 页 年 附件五： 月 日 应聘人员背景调查表 应聘者姓名： 应聘职位： 调查公司： 联系电话： 提供情况人职位： 姓 兹有 名： 同志已向我公司提交求职申请书， 并在该申请书中提及贵公司为其前服务 公司。为了更全面了解该同志基本情况， 请允许我代表公司向贵公司了解以下情况。 请您确认： 1. 该同志在贵公司的工作时间：从 2. 入职职位为 职位。 年 部门 其最后职位的收入水平 月； 元/月(或元/年)(组成方式为： 离职前所在职位工作职责的简单描述： 4. 其工作表现是否令人满意？(口 特别满意 (1) 工作完成质量、效率、计划与达成 (2) 专业能力 (3) 管理能力 人际关系如何？ 年 职位，离职时职位为 3. 5. 月至 (口 融洽 口 基本满意 口 基本融洽 第 14 页 共 117 页 部门 ) 口 不满意) 口 较差) 6. (1) 上下级关系 (2) 与同事关系 (3) 与客户关系 其优缺点主要有哪些？(如专业、性格、人品等) (1) 优点 (2) 缺点 7. 其离职原因主要有哪些？ 离职手续是否办理完整？ 8. 如果可能， 贵公司是否考虑重新聘用该人？ 9. 根据您对其了解，您是否推荐其应聘该我公司 考虑) 您认为其更适合做哪方面工作？ 职位？(口 是 10. 非常感谢您对我公司的支持。您是否还有其他情况要补充？ 通过以上信息调查， 建议： 资料调查人： 第 15 页 共 117 页 口建议慎重 附件六： 薪 资 表 填表日期： 姓名 部门 转正薪资(税前)： 职位 试用薪资(税前)： 补贴： *通讯： *车费： *电脑： 薪资情况 试用期限： 报到日期： 备注： 综合办 签字： 总经理 签字： 董事长 签字： 第 16 页 共 117 页 附件七： 录用通知书 尊敬的 先生/女士： 您好！ 首先向您表示祝贺！ 我们很高兴地通知您，您已经正式被我公司录用， 您的职位是 。 衷心希望您接受该工作职位，我们会为您提供良好的工作环境，广阔的发展空间。 希望您于 年 月 日 时携带以下资料到公司报到。 公司地址 ： 1、个人近期一寸彩色白底照片 2 张； 2、 下列证件的复印件： (1) 身份证； (2) 学历证书； (3) 学位证书； (4) 培训证书； (5) 职称证书； (6) 获奖证书； (7) 建设银行储蓄卡； 3、 与原单位离职证明(任职期限、任职职位、离职原因、离职手续办理情况等)； 4、 体检合格证明； (必须包含 肝功、胸透、心电图三项) ，若体检不合格， 将被认为不符合 入 职条件。 5、 社会保险： (1)如您以前未在成都市参保，需要提交电子版白底照片、身份证复印件(正反面) ；【照片 要求： ①符合二代居民身份证照片要求，照片一定要清晰；②要求照片必须是正规照相馆(部) 拍摄冲洗的，不能扫描打印、不能人工修片，相纸表面光滑无纹路；③应为近期免冠、正面、 有肩部、白底、标准彩色 1 寸照片， 服装与背景色反差要大， 不着制式服装或白色上衣，常 戴眼镜的参保人应配戴眼镜，长头发的参保人员要把头发梳到头后、露出两个耳朵和眉毛； ④ 要求背景无边框， 人像清晰， 层次丰富，神态自然，无明显畸变；⑤要求照片上无划痕、 斑点、瑕疵、钢印、印墨和胶水缺陷，脸部无局部亮度， 照片背面不要书写姓名和身份证 号 码，以免造成凸起】； (2)如您以前曾在成都市参保，只需要提供参保的户口性质即可。 6、薪资构成： 试用期薪资： 正式薪资： 元/月(税前) 基本工资： 元/月(税前) 岗位工资： 元/月(税前) 绩效工资： 元/月(税前)(按照绩效管理制度执行) 祝您工作愉快！ 如有任何问题， 请及时与我们联系。联系人： 先生/女士， 联系电话： 四川蜀泰丰科技有限公司综合办 第 17 页 共 117 页 附件八： 员工 信息 新 员 工 入 职 流 转 单 姓名 员工编号 入职部门 入职时间 入职岗位 1、入职资料 □ 身份证 □ 毕业证 □ 学位证 □ 社保卡 □ 相片 □ 驾照 □技术等级证 □ 特殊行业上岗证 □离职证明 □ 其它证件 注：原件提供验看后复印 2、入职手续 □ 签订劳动合同、保密协议 综合办 位职责、任职资 格 3、其他： 责任人确认： 新员工确认： □ 更新异动表 □培训表 □ 更新通讯录 □ 登记邮箱： □ 电脑设备： □自备 □ 办公用品： □签字笔 责任人确认： 新员工确认： 入职部门 □ 员工信息登记表 年 年 月 月 □ 职业资格 日 日 □ 工位安排 □公司提供 □铅笔 □橡皮 □A5 笔记本 □文件 夹 年 月 日 年 月 日 □ 本部门构架、部门职责、部门人员及岗位要求介绍 □部门内公共流程的介绍(常用的文件、单据、表格) □ 电脑设备： □自备 □公司提供 责任人确认： 年 月 日 新员工确认： 年 月 日 第 18 页 共 117 页 □ 试用期岗 完善入职 手续 附件九： 姓 名 岗位名称 □ 社保 □ 更新花名册 责任人确认： □ 其他 年 月 日 试用期员工转正考核表 部 门 试用期 年 月 日至 年 月 日 本 人 试 用 期 工 作 总 结 评直 估接 意上 见级 意级跨 见 级 审上 核 签名： 年 月 日 签名： 年 第 19 页 共 117 页 月 日 综 合 办 意 见 签名： 年 总 经 理 意 见 月 日 签名： 年 月 日 2 劳动合同管理 2.1 劳动合同管理制度 第一章 总则 第一条 为了规范劳动用工制度， 保护员工和公司的合法权益，特制定本制度。 第二条 公司实行全员劳动合同制。公司与员工在平等自愿、协商一致的基础上， 通过签订劳动合 同 明确双方的权利和责任， 以法律形式确定劳动关系。 第三条 本制度适用于公司全体员工。 第二章 第四条 劳动合同签订 劳动合同以书面形式订立，其中就劳动合同类型与期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、 劳动报酬、保险福利待遇、劳动纪律、劳动合同的变更、解除、终止和续订、经济补偿与赔 偿、劳动争议处理等等做出约定(见附件一)。 第五条 第六条 所有签订劳动合同的员工均应同时签订《保密、竞业禁止协议》(见附件二)。 劳动合同签订双方的资格认定： 1 、 甲方为公司，甲方须为有独立法人资格的实体； 2 、 乙方为员工，乙方在劳动合同签订前须出具与原任职单位解除劳动合同的书面证明(注：初 次参加工作者无需提供， 如应届毕业生)，没有该书面证明的，甲方不得与乙方签订劳动合 同。 第七条 劳动合同须经甲方盖章、乙方签字后方可生效。 第 20 页 共 117 页 第八 劳动合同一经签订即受法律保护，双方应共同遵守。 条 第 员工在签订劳动合同前， 应出具已经与原单位解除劳动关系的相关证明，如未能出具该有 九条 效 证明的， 则公司暂缓与该员工签订劳动合同， 直至证明提供为止。如在试用期结束前， 仍未 能提供相关证明的， 则劳动关系解除。 对于新进公司工作的员工，劳动合同应在新员工报到的当天签订。如公司提出签订劳动合同， 第十条 但员工本人不签订的，由员工本人签署不签订合同声明并承担由此引起的一切损失。 第三章 劳动合同类型 第十一条 根据劳动合同期限的不同，公司的劳动合同分为有固定期限劳动合同、无固定期限劳动 合 同及以完成一定工作为期限的劳动合同。 1 、 有固定期限劳动合同指在劳动合同中甲乙双方对于劳动合同的生效日期和终止日期做出了 明确的规定，合同期满，合同即自行终止；凡与公司初次签订劳动合同的员工都应签订有固 定期限劳动合同； 2 、 无固定期限劳动合同指劳动合同中甲乙双方对于劳动合同的终止日期不做明确规定；在公 司 连续工作满十年以上或第三次与公司续签劳动合同的员工，如员工本人提出签订无固定 期限 劳动合同， 经员工所在部门主管、综合办的同意， 总经理审批后，公司可以与该员工 签订无 固定期限劳动合同； 3 、 以完成一定工作为期限的劳动合同， 主要指公司特别聘用的兼职人员(如专家、顾问等) 或 工作性质属于临时性用工的人员所签订的劳动合同。 第四章 劳动合同期限 第十二条 对于新进公司工作且签订有固定期限劳动合同的员工， 可以在劳动合同中对试用期进行 约 定， 原则上， 试用期为三个月， 用人部门也可根据新进员工的工作经验和对企业文化的 认同 程度适当缩短或延长试用期，但最短不应少于一个月，最长不应多于六个月。 第十三条 根据劳动合同法的规定， 劳动合同期限三个月以上不满一年的， 试用期不超过一个月； 劳 动合同期限一年以上不满三年的，试用期不超过二个月； 三年以上固定期限和无固定期 限的 劳动合同， 试用期不超过六个月。 第十四条 试用期包括在劳动合同期限内。 第十五条 对于同一岗位任职的员工不得试用二次。员工如在试用期内存在部门、岗位的调动， 可 延 长试用期， 但最长不应超过六个月。 第十六条 对于公司接收的应届毕业生， 无试用期，只有考核期， 原则上， 考核期为六个月， 可根 据 新进员工的工作适应程度及对企业文化的认同程度适当缩短考核期，但最短不应少于 三个 月。 第 21 页 共 117 页 第十七条 对于有固定期限的劳动合同， 原则上， 应以“年”为单位确定期限， 最短不少于一年。 第十八条 各部门可参照以上原则，结合实际情况，确定下属员工劳动合同的具体期限。 第十九条 对于签订以完成一定工作为期限劳动合同的兼职、临时人员， 其劳动合同期限由公司和 员 工双方根据实际情况协商确定。 第五章 劳动合同执行 第二十条 公司和员工双方应信守劳动合同的各项条款， 按照合同所约定的内容和期限，认真履行自 己的职责。 第二十一条 公司综合办负责监督和管理劳动合同的执行。 第六章 劳动合同变更、终止 第二十二条 劳动合同的变更、终止按劳动合同中约定的条款为依据执行。 第二十三条 所有劳动合同的变更最终以经双方签字确认的书面文件为准。 第七章 劳动合同解除 第二十四条 劳动合同的解除按劳动合同中约定的条款为依据执行。 第二十五条 公司或员工单方面解除劳动合同的， 应按照劳动合同中约定的条款提前以书面形式通 知对方，如员工单方面解除劳动合同的， 应出具《辞职申请书》。 第二十六条 员工单方面解除劳动合同的， 应按照如下程序办理： 1 、 员工填写《辞职申请书》； 2 、 经直属上级、部门经理审核后， 报综合办、总经理批准； 第二十七条 经双方协商同意解除劳动合同之日确定为员工离职之日， 薪资按此日期计发。员工 须 按公司规定在离职一周内办理完毕离职交接手续， 离职手续办理完毕之日， 劳动合同即 视为 正式解除。 第二十八条 离职手续办理完毕后，公司可以出具《离职证明》。 第二十九条 对于擅离职守三日(含三日) 以上的员工， 即视为自动离职，由部门出具相关证明 至 综合办， 由综合办酌情予以解除劳动合同、除名直至开除的处分。对于自动离职的员工， 公 司有权利清查、冻结相关财物(包括薪资、福利等)并保留追诉的权利。 第八章 劳动合同续订 第三十条劳动合同期满之前 30 日，员工和公司双方可就劳动合同是否续订进行协商，办理《续签 劳 动合同审批表》(见附件三)，如双方中有一方不再续订合同，应以书面方式通知对方， 如公 司单方面不再续订劳动合同的，应出具《劳动合同不再续订通知书》(附件四)；如员 工单方 面不再续订劳动合同的， 应提起不再续订的个人意见， 以书面方式递交至直属上级 处， 相关 处理程序与员工提出辞职一致。 第 22 页 共 117 页 第三十一条 如公司与员工双方中有任何一方不愿意续签合同， 原则上，员工应于劳动合同期满前 办 理完毕离职手续。 第三十二条 如公司与员工双方协商同意， 可续订劳动合同。在办理《续签劳动合同审批表》后， 由 综合办在劳动合同期满前根据审批结果， 与员工续订劳动合同。 第九章 经济补偿与赔偿 第三十三条 经济补偿指公司单方面提出提前解除劳动合同而对员工进行的经济补偿。 第三十四条 赔偿指员工单方面提出提前解除劳动合同或因个人行为对公司造成损失而进行的赔偿。 第三十五条 经济补偿与赔偿的主要目的是促使公司与员工双方认真履行劳动合同条款。 第三十六条 经济补偿与赔偿相关条款依据“平等、协商、权责一致”的原则确定。 第三十七条 经济补偿与赔偿按劳动合同中约定的条款为依据执行。 第十章 第三十八条 劳动争议处理 劳动争议处理以协商为主， 经协商无法达成一致的， 可以向仲裁委员会申请仲裁或向人 民法院提起诉讼。 第十一章 第三十九条 当事人约定的其他内容 公司与员工可根据实际情况对于劳动合同关系的各个方面进行特别约定。 第四十条 特别约定不可违背国家、地方政府相关法律法规及公司的规章制度。 第十二章 附属协议 第四十一 附属协议是对于劳动关系细则进行约定的书面文件。 条 第四十 附属协议可根据实际情况选择签订。 二条 第四 附属协议是劳动合同的有效附件。 十三条 第四十四条 凡参加公司出资的培训的，原则上应与员工本人签订《培训协议书》，《培训协议书》 是劳动合同的有效附件。 第四十五条 其他协议，如《培养协议书》、《个人承诺书》等，各部门可根据实际情况进行草拟， 经综合办、总经理确认并征询相关法律人员、员工本人意见后， 与员工签订， 一经签订， 即 可视为劳动合同的有效附件。 第十三章 附则 第四十六条 本制度由综合办负责解释。 第四十七条 本制度自颁布之日起试行 6 个月执行,试用期内根据反馈做适度修改。 第四十八条 附件一： 附件二： 本制度的附件包括： 《劳动合同书》 《保密、竞业禁止协议》 第 23 页 共 117 页 附件三：《劳动合同是否续签审批表》 附件四：《劳动合同不再续订通知书》 附件一： 四川蜀泰丰科技有限公司 劳动合同书 甲 方： 四川蜀泰丰科技有限公司 第 24 页 共 117 页 乙 方： 签订时间： 第 25 页 共 117 页 使 用 说 明 一、 本合同作为四川蜀泰丰科技有限公司与员工签订劳动合同之用。 二、 签订劳动合同时，凡需双方协商的，经协商一致后填写在合同空白栏内； 需要告知的事项，在合同书空白栏内填写清楚告知乙方。 三、 本合同甲方应加盖公章，法定代表人或委托代理人本人可签字或盖章。 乙方应在每一页之乙方签字处亲笔签名。 四、 乙方应认真填写姓名、身份证号码、住址、联系方式等个人基本信息， 并应同个人身份证之信息相一致， 不得有误差。 五、 如果本合同期限内，乙方的住址、联系方式等个人基本信息发生变更的， 则乙方应当在该情况发生后 15 日内以书面形式告知甲方，如因乙方 未 告知甲方，则由此产生的后果由乙方承担。 六、 本合同设定的条款不适用的，经甲、乙双方协商一致后，另行签订变更 合同予以变更。 七、 本合同用钢笔或蓝、黑色水笔填写和签署，字迹清楚、文字简练、准 确。本合同一经签订，不得涂改。 八、 本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，各方应自行妥善保管。 第 26 页 共 117 页 根据《中华人民共和国劳动法》(以下简称“劳动法”)、《中华人民共和国劳动合 同 法》(以下简称“劳动合同法”)及国家和成都市的相关法律、法规，甲乙双方经平 等协 商一致，自愿达成如下合同，确定劳动关系，明确双方的权利和义务，以兹共同 遵守。 第一条 劳动合同双方当事人基本情况 1、甲方： 四川蜀泰丰科技有限公 司 法定代表人： 陈文昌 注册地址： 经营地址： 2、乙方： 户籍类型(非农业/农业) 居民身份证号码 性别 或者其他有效证件名称 证件号码 在甲方工作起始时间 年 月 日 家庭住址 邮政编码 成都居住地址 邮政编码 户口所在地 第二条 省(市) 区(县) 街道(乡镇) 定义 1、商业秘密 本合同约定项下之“商业秘密”，是指不为公众所知悉，能为甲方带来经济利益，具 有实用性并经甲方采取了合理的保密措施， 可用于销售或经营之技术信息和经营信 息 (无论系以何种媒介储存或记录)，无论是否是乙方本人在工作期间直接或 者间接取 得。 2、规章制度 本合同约定项下之“规章制度”，包括但不限于在本合同签订之日， 甲方已经制订 的 各项规章制度，以及在本合同签订之后甲方制订并向乙方公布的各项规章制度。 3、离职 乙方签名： 第 27 页 共 117 页 本合同约定项下之“离职”，包括但不限于任何一方明确表示解除或终止劳动合 同 关系的行为，或其他造成双方劳动关系事实终止的事实行为。 第三条 合同类型及期限 1、本合同期限类型为 合同(以下 3 项中选择 1 项) 类型 1：有固定期限； 类型 2：无固定期限； 类型 3：以完成一定任务为期限 本合同生效日期为 月 年 日至 年 月 月 日， 其中试用/考核期为前 个月(即自 年 日)。 (注：考核期只适用于“乙方为甲方正式接收的应届毕业生”的情况。) 本合同于 年 月 日或 条件下终止。 2、本合同期限届满或约定的终止条件出现， 劳动合同即终止。经甲乙双方协商后， 可 以 续签合同或者签订其他性质的劳动或者劳务合同。 第四条 工作内容和职责要求 1、乙方同意根据甲方需要，担任甲方 岗位(工种)工作。 2、乙方应按甲方制定的岗位职责、工作规范和标准、作业流程、考核标准等规定， 按时、 保质、保量地完成甲方规定的工作任务和目标， 接受甲方的监督、指导、考核， 维 护 甲方的利益。 3、乙方应恪尽职守、廉洁奉公， 维护甲方的企业文化、企业形象和经营理念的统一； 严 格遵守并执行甲方的规章制度及管理规范。 4、乙方应当保守甲方的商业秘密， 遵守竟业禁止的规定、维护甲方的知识产权。具体 约 定见本合同附件《保密、竞业禁止协议》。 5、乙方可根据自身特点和能力请求调动到公司其它部门或工作岗位， 但需根据甲方规 定 办理相关调动申请审批手续，经甲方同意后方可调动。 6、乙方同意并接受： 根据企业经营和管理的需要， 甲方有权根据乙方专业技能和能力 适 当调整乙方的工作岗位或工种， 工资水平随岗位或工种的调整而进行相应调整， 但不 得低于成都市的最低工资标准。 第 28 页 共 117 页 第五条 工作时间、地点 1、根据甲方工作特点， 甲方安排乙方执行 (标准工时/不定工时 / 综合计算工时)工作制，乙方应遵守甲方依法制定的考勤制度。 乙方必须严格遵守甲方依法制定的考勤制度。乙方应当在合理的工作时间内完成工 作 任务， 确需加班的， 必须按甲方规定事先取得主管部门相关领导的书面批准， 否 则不 予认定， 视同乙方自主行为， 打卡考勤记录延时下班不作为加班依据。对于甲 方经批 准的加班，参照相应的工时制安排调休或结算加班工资。 若乙方执行不定时工作制， 乙方将实行经营目标和管理目标责任制， 薪资确定时已 考 虑了其工作的特殊性， 因此乙方为完成所承担的经营管理目标而进行的工作， 不 视为 加班，不再另行支付加班费。 2、甲方有权根据公司运作安排或业务需要， 安排乙方加班或调整乙方的工作时间， 因 此 遇到双休日、法定节假日、公休日， 则乙方应当服从甲方的安排， 但甲方应当为 乙方 安排相应的调休或根据法律规定支付加班工资。 3、乙方在本合同期内享受法定的节假日、公休日、婚丧日， 但本合同另有约定或者双 方 另行协商后进行调整的除外。 4、乙方工作地点为合同履行地。乙方工作地点包括甲方及其在全国设立的各分支机构 的 住所地(或物业租赁地)。 第六条 劳动报酬及保险福利 1、甲方将根据乙方所任岗位、工作绩效和对甲方的贡献， 以及甲方的经营业绩确定乙 方 的薪资标准。甲方将致力于企业发展， 不断创造最佳的经济效益和社会效益， 改 善员 工的薪资、奖金及福利待遇以利于乙方的发展。 2、甲方按规定的薪资发放标准及考核办法计算乙方当期应得薪资， 具体薪资额度以甲 乙 双方签订的任务薪资协议等文件为准。该任务薪资协议等文件为本劳动合同附件， 是 本劳动合同的有效组成部分。 3、如因甲方生产或工作任务不足而使乙方待岗的， 甲方只需按照乙方合同履行地地方 政 府规定的最低工资标准支付。 4、乙方按照本合同之约定提供了正常劳动的， 甲方按照制度规定准时支付乙方工资， 薪 第 29 页 共 117 页 资标准不低于当地政府规定的最低工资标准。 5、本合同有效期间， 甲方可根据甲方经营需要、乙方工作岗位和工作任务的变化、乙 方 的工作业绩等调整乙方的工资级别、结构和待遇。 6、本合同有效期间， 甲、乙双方按国家和地方社会保险的有关规定缴纳社会统筹保险 费 用。乙方入职后应及时将社会保险关系转入甲方， 如因乙方未能转入社会保险关 系致 使甲方无法为乙方办理社会保险， 由此产生的责任和损失由乙方承担， 该责任 和损失 包括但不限于社会保险补缴费用、滞纳金、罚款等。 7、甲方为乙方建立社会保险的有关凭证， 双方解除、终止劳动合同后， 社会保险的相 关 凭证按有关规定转移。转移社会保险需要乙方提供必要资料和信息的， 乙方应积 极配 合和协助，因乙方拒绝配合致使社会保险无法正常转移的，责任自负。 8、乙方患病或非因工负伤的病假工资报酬和医疗保险待遇按国家、地方和甲方有关规 定 执行。乙方因工负伤或患职业病的工资报酬和工伤保险待遇按国家和地方有关规 定执 行。 第七条 劳动保护及劳动条件 1、甲方严格执行国家有关劳动保护的法律、法规和政策，依法维护员工的劳动权益。 2、甲方应为乙方提供必要的工作场所、 劳动工具和劳动条件。 3、甲方依法建立健全各项劳动保护、安全卫生制度，乙方必须按照规定执行。 4、甲方负责对乙方进行职业道德、业务技能、安全生产和卫生、企业文化的相关规章 制 度的教育和培训, 乙方应当服从甲方的安排并及时、完整、投入地参加相应的教 育和 培训。 5、甲方严格按照国家政策及成都市相关规定实施员工休假制度。乙方的任何事假、病假、 调休、年假均需按照甲方相关制度实行先审批后执行， 病假须由乙方同时提供二级 以 上医院书面证明原件。 6、根据甲方实际经营和管理的需要， 甲乙双方约定： 乙方年假与当年春节假期累加一 并 休息； 若春节期间正常上班不能按照前述方式休假， 甲乙双方约定： 安排乙方在 甲方 经营或生产淡季期间休息年假。如根据法律规定同时需支付加班工资， 甲方依 法支付 相应的加班工资。 第 30 页 共 117 页 第八条 劳动纪律 1、 甲方根据经营管理需要， 依据国家法律、法规制定的规章制度和劳动纪律， 乙方须遵 守。甲方规章制度和纪律包括并不限于甲方的各项制度、规定、决定、员工手册、劳 动和工作纪律、岗位职责、工作标准、工作规范、作业流程、考核标准和技术规程等。 2、乙方违反劳动纪律， 甲方可依照国家有关规定及甲方的规章制度给予乙方相应的处分， 直至解除本合同。如因乙方违反劳动纪律而给甲方造成经济损失的， 即使甲方解除 本 合同，乙方仍应赔偿甲方的损失，该损失可直接从乙方的工资中扣除。 3、甲方根据实际情况的需要， 可依法制订、修改及补充有关劳动纪律的规定。 甲方的 各 类规章制度、管理规定将以不特定公开的方式予以告知(包括但不限于开会通知、 张 贴公告、工会或职工代表大会通告等方式)。乙方不得以未单独告知为由拒绝接 受因 违反制度、规定而受到的相应处罚。 4、 甲方根据公司劳动人事管理制度进行人员聘用、考核、管理， 乙方提供的个人相关 资 料(如学历、资格证书、个人履历，基本个人信息、劳动关系)、身体健康证明 等为 甲方决定聘用乙方的重要参考， 乙方应保证所提供材料的真实性； 如甲方于劳 动合同 期间发现乙方弄虚作假或隐瞒事实， 个人素质或身体状况不符合甲方岗位要 求， 不具 备担任甲方聘用岗位的条件， 甲方可立即解除合同或采取其它措施， 并 不承担补偿和 医疗责任，一切后果由乙方自己承担。 5、本合同期内， 乙方不得兼职于其他企业， 尤其是与甲方在经营范围上有竞争性质的 企 业兼职。 6、乙方承诺， 其在甲方任职期间， 非经甲方事先书面同意， 不在与甲方生产、经营同类 或类似产品或提供同类或类似服务的其他企业、事业单位、社会团体内担任任何职务， 包括股东、合伙人、董事、监事、经理、职员、代理人、顾问等。 7、乙方应按时完成甲方交给的各项工作， 在工作范围内的一切经营和服务所得成果均 属 甲方所有。 第九条 保守商业秘密和知识产权 1、对于乙方知悉的有关甲方的商业秘密， 不论在合同期限内或离职以后， 乙方均须严 格 保密。未经甲方事前书面同意， 乙方不得以任何方式向甲方以外的任何第三人披 露或 第 31 页 共 117 页 不正当使用。在其工作范围以外， 乙方不得以任何方式， 在任何地点， 披露、使用或 允许第三人使用甲方的商业机密及甲方从任何第三人处获取的有关商业机密资料。乙 方从甲方处离职时， 必须向甲方交还其持有的属甲方的所有商业秘密资料， 无法交还 的、实物以外的商业机密， 乙方应严格保守。甲方约定之特定岗位人员， 应当与甲方 签订《保密、竞业禁止协议》，并严格遵守保密合同的约定， 《保密、竞业禁止协 议》 作为本合同的附件，与本合同具同等法律效力。 2、双方确认，乙方在甲方任职期间，因履行职务或者主要是利用甲方的物质技术条件、 业务信息等完成的发明创造、作品、计算机软件等， 其有关的知识产权均属于甲方享 有。乙方应当依甲方的要求， 提供一切必要的信息和采取一切必要的行动， 包括申请、 注册、登记等，协助甲方取得和行使有关的知识产权。 乙方在甲方任职期间所完成的、与甲方业务相关的工作内容， 乙方主张由其本人享 有 知识产权的， 应当在形成后的 15 日内以书面方式向甲方申明。经甲方核实， 认 为确属 于非职务成果的，由乙方享有知识产权。 乙方逾期未申明的， 推定其属于职务成果， 甲方可以使用这些成果进行生产、经营或 者向第三方转让。即使日后证明实际上是非职务成果的， 乙方亦不得要求甲方承担任 何责任。乙方申明后， 甲方对成果的权属有异议的， 可以通过协商解决； 协商不成的， 通过诉讼解决。 3、乙方不得以非法的方式获取他人的商业秘密， 也不得对其知悉的上述商业秘密加以 不 正当的使用，否则，由此造成的一切责任均由乙方自行承担。 4、如乙方违反上述有关规定， 甲方有权依照公司的规章制度对乙方进行处罚。给甲方造 成损失的， 乙方应依法进行赔偿； 构成犯罪的， 由有关司法部门依法追究其刑事责任。 第十条 劳动合同的变更、解除、终止与续订 1、有下列情形之一的，甲、乙双方应变更劳动合同，并办理相关变更手续： 1) 甲乙双方协商一致的； 2) 订立本合同所依据的法律、法规和规章发生变化的； 3) 订立本合同所依据的客观情况发生变化，致使合同无法继续履行，经甲、 乙双 方 协商一致的。 第 32 页 共 117 页 2、乙方有下列情形之一的， 甲方可以解除劳动合同， 并不给乙方任何补偿， 如乙方因 此 给甲方造成损失，甲方有权追究乙方的损害赔偿责任： 1) 在试用期间，被证明不符合录用条件的； 2) 违反劳动纪律或甲方规章制度，根据甲方有关规定应予解除劳动合同的； 3) 失职、营私舞弊，损害甲方利益的； 4) 故意泄露甲方商业秘密的； 5) 擅离职守 3 日(含 3 日)以上； 6) 拒不服从甲方安排的岗位或部门调动，以致影响甲方正常管理秩序的； 7) 提供虚假个人信息和身份证明、履历、学历、职业资格、健康证明、医疗证明等 材料的； 8) 被依法追究刑事责任或被劳动教养的； 9) 没有亲自履行合同行为发生的； 10) 其它依法或依甲方规章制度规定，甲方单方可以解除劳动合同的。 3、有下列情形之一的，甲方可解除本合同，但应提前三十日以书面形式通知乙方： 1) 乙方患病或非因工负伤， 医疗期满后， 不能从事原岗位工作， 也不能从事甲方 另 行安排的工作的； 2) 乙方不能胜任本职工作， 或不能按时完成甲方安排的工作任务， 经过培训或调 整 工作岗位仍不能胜任工作的； 3) 本合同订立时所依据的客观情况发生变化， 致使合同无法继续履行， 经甲、乙 双 方协商不能就变更合同达成协议的。 4、乙方有下列情形之一的，甲方不得以此理由解除劳动合同： 1) 在甲方工作期间患职业病或因工负伤被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 2) 患病或非因工负伤，在规定的医疗期内的； 3) 女员工在孕期、产期、哺乳期内的； 4) 法律、法规规定不得解除劳动合同的其他情形。 5、乙方解除劳动合同， 应提前三十日以上以书面形式通知甲方。在通知送交甲方后的 三 十日内应按甲方规定正常工作并履行工作交接和办理离职手续。未得到甲方许可 擅自 第 33 页 共 117 页 离职或拒绝履行甲方交接手续的， 因此给甲方造成损失的， 甲方有权要求其承担赔 偿 责任。 乙方根据本条解除劳动合同，无权要求甲方支付补偿费。 6、有下列情形之一的，乙方应当以书面形式说明情况并通知甲方解除本合同： 1) 在试用期内(提前 3 天)。特殊岗位除外(财务、人事、其他技术部门完成工作 交 接后方可离职)； 2) 甲方以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫工作的； 3) 甲方未按本合同约定支付工资报酬或提供必要的劳动条件的。 7、本合同期限届满时即行终止。 本合同期满前三十日以上， 双方可相互告知续签意愿， 经甲、乙双方平等自愿、协 商 一致，本合同可以续订，并签订《劳动合同续订书》，但甲方有要求续约或提高 劳动 条件要求续约的权力， 乙方拒绝而导致双方不能达成一致续签合同的， 甲方无 补偿义 务。 第十一条 交接手续和离职审计 乙方在离职时，应做好以下交接手续： 1、乙方应当归还甲方交由其使用的工具， 如通讯用具、办公用品、交通工具、劳动工 具 (诸如电脑、电话、汽车)等，全部交还给甲方，如有损坏或遗失应予赔偿等。 2、乙方应当将全部属甲方所有的商业秘密和知识材料移交甲方， 包括但不限于甲方内部 文件、业务情况、财务状况、会议内容、客户信息和名片以及其他文件材料。同时， 乙方不得擅自将上述有关材料私自留存或复印或者其他任何方式侵害甲方的商业 秘 密，否则乙方将承担由此造成的法律责任。 3、乙方离职， 如届时甲方认为有必要的， 则可以对乙方进行离职审计， 并有权根据离 职 审计结果做出处理。 4、乙方未完成前述手续或拒不执行前述条款的， 甲方不为乙方办理有关解除劳动合同 的 手续。 第十二条 经济赔偿和违约责任 1、甲方根据本合同约定的有关条件解除劳动合同的， 应按本合同和国家法律、法规办理。 第 34 页 共 117 页 应当支付经济补偿金的，按以下标准支付： 已履行合同年数×乙方过去 12 个月的平均工资，已履行合同年数不满一年超 6 个月 的 按一年计算，未满 6 个月的按半月工资补偿。 乙方属于月工资标准高于当地社平工资基数三倍以上的， 有关经济补偿的标准按照 国 家规定执行。 2、乙方违反法律或本合同之约定解除本合同，给甲方造成损失的，应当赔偿下列损失： 1) 甲方为录用乙方直接支出的费用； 2) 甲方为乙方支付的培训费用； 3) 乙方对甲方经营、管理和工作造成的经济损失(包括预期可得利益)。 3、乙方擅自对外做出承诺、确认或保证的， 因此造成甲方的损失， 则乙方应当赔偿甲 方 的经济损失(包括甲方为处理该事件而支出的各项合理费用)。 4、乙方给甲方造成经济损失尚未处理完毕或者未按照本合同的约定承担赔偿责任或违 约 责任的，不得解除劳动合同。 第十三条 当事人约定的其他内容 1、乙方承诺在签订本合同时， 其与此前所有任职单位的劳动合同均已解除， 乙方在原 任 职单位所应负的任何经济、法律责任均与甲方无关。如因乙方隐瞒同原任职单位 尚未 解除劳动合同的事实而致使甲方遭受的罚款、赔偿损失等经济损失， 甲方有权 向乙方 追偿。 2、甲方制定的各项规章制度(无论是本合同签署时已有，还是签署后甲方依法制定)， 包括但不限于：《员工手册》、《培训制度》、《薪酬制度》、《考勤制度》 等规章制度 的 规定， 规章制度作为本合同的附件， 与本合同具同等法律效力， 乙方承诺并保证 已详 细阅读并了解，并保证遵守。 3、乙方确认，在签署本合同前已仔细审阅过本合同的内容以及甲方现行各项规章制度， 并完全了解合同各条款的法律含义和甲方现行规章制度的内容。 4、因履行本合同发生的劳动争议， 甲乙双方可以协商解决， 也可以依法申请仲裁、提 起 诉讼。双方或一方要求仲裁的， 应当自劳动争议发生之日起一年内向甲方所在地 劳动 争议仲裁委员会申请仲裁。 第 35 页 共 117 页 5、本合同期限内， 如甲方出资对乙方进行培训的， 甲方可要求乙方为甲方服务一定的 期 限，乙方不得拒绝，并与甲方就此另行签订相关的服务期合同。 6、本合同存续期间，如甲方发生注册登记事项变更的，不影响本合同的效力。 7、本合同中未约定的事项，由双方另行协商解决。 8、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。 9、本合同经甲方盖章及乙方亲笔签字后生效。 甲方：四川蜀泰丰科技有限公司 (公章)： 签订日期： 乙方： (亲笔签字)： 年 月 日 签订日期 第 36 页 共 117 页 年 月 日 劳动合同续订书 1、经甲乙双方协商一致，续订双方于 2、续订合同期限类型为 年 月 日签订的劳动合同。 合同(以下 3 项中选择 1 项) 类型 1：有固定期限； 类型 2：无固定期限； 类型 3：以完成一定任务为期限 本续订合同期限生效日期为： 本续订合同于 年 月 年 日或 月 日； 条件下终止。 3、本续订中需变更的条款： (以下无正文) 甲方： 四川蜀泰丰科技有限公司 (盖章)： 签订日期： 乙方： (亲笔签字)： 年 月 日 签订日期 年 第 37 页 共 117 页 月 日 劳动合同变更书 经甲乙双方平等自愿、协商同意，对本合同(合同编号： 甲方(盖章)： 签订日期： )做以下变更(不够可另附页)： 乙方(签字)： 年 月 日 签订日期： 年 月 日 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 劳动合同变更书 经甲乙双方平等自愿、协商同意，对本合同(合同编号： 甲方(盖章)： 签订日期： ) 做以下变更(不够可另附页)： 乙方(签字)： 年 月 日 签订日期： 年 第 38 页 共 117 页 月 日 附件二： 四川蜀泰科技有限公司 保密、竞业禁止协议 四川蜀泰丰科技有限公司(以下简称“甲方”)是一家在中国境内合法成立并存续的有限公司， 法定代表人 陈文昌 ，经营地址为 。 (以下简称“乙方”) 是中国人民共和国公民，依法享有独立的民事权利能力 及 行 为 能 力 。 其 身 份 证 号 码 是 ， 家 庭 地 址 是 。 鉴于乙方在受聘于或服务于甲方期间， 有从甲方处获得商业秘密和技术秘密的机会， 并因该工作 增进知识、经验、技能， 且同时甲方对乙方每月支付保密津贴， 因此乙方有义务保守甲方的商业秘密。 现甲乙双方根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》等相关法律、 法 规之规定， 经双方平等协商， 甲方与乙方在自愿的原则下订立以下保密协议，保护甲方和乙方的 权利 和利益。 一、 合同期限 本合同期限自 200 年 月 日起至 200 年 月 日止。 双方同意， 如在本合同期限内乙方离职的，则乙方仍然需要承担本合同约定的保密义务以及本 合 同约定的其他义务， 直至本合同期限届满而自然终止或者直至甲方宣布解密。 二、 商业秘密 本合同约定项下之“商业秘密”，是指不为公众所知悉，能为甲方带来经济利益，具有实用性并 经甲方采取了合理的保密措施， 可用于销售或经营之技术信息和经营信息(无论系以何种媒介储存 或 记录)，无论是否是乙方本人在工作期间直接或者间接取得，包括但不限于： (1) 甲方的服务流程和模式、市场推广计划、价格策略、投资计划或目标等； (2) 甲方之各类客户资料，包括但不限于：甲方已有客户信息、甲方计算机系统形成的各类和客 户相关的信息、乙方或甲方其他员工输入计算机系统的各类和客户相关的信息，甲方为客户 建立起的采购记录等服务档案， 各类合同(无论是否以书面形式签订)，数据库等； (3) 甲方之销售资料，包括但不限于：各类销售业绩、销售成功率、销售方案、报价单等； (4) 与甲方管理有关之方法和经营情况的内容和信息； (5) 法律、法规规定的其他属于甲方商业秘密的内容。 三、保密义务 第 39 页 共 117 页 在未经甲方书面同意前， 乙方不得： (1)将商业秘密用于任何与其执行职务无关之情况； (2)以任何形式向任何第三方泄漏商业秘密； (3)使用或允许任何第三方使用以不正当的手段所获取的商业秘密； (4) 出于本合同之目的，上述条款中所称之“以不正当的手段获取”，是指：窃盗、诈欺、胁迫、 贿 赂、擅自重制、违反保密义务、引诱他人违反保密义务或其他类似方法。 乙方有义务尽其一切努力防止任何第三方窃取商业秘密， 应当遵守甲方已经制订或者在本合同 有 效期内制订并公布的保密制度。 四、执行保密管理规定 1、 对于甲方商业秘密，乙方在工作或者其他执行职务过程中形成的各类书面文件、电子文件等， 均统一上交行政部门管理，乙方不得自行留存； 2、 在参加相关会议或者内部讨论时，指定专人进行记录， 如乙方非记录人的， 则不得进行记录； 3、 遵守甲方现行或本合同签署后制定的保密制度。 五、不侵犯第三人合法权利义务 1、 乙方在此作出不可撤销的承诺和保证，在为甲方履行职务时， 不得擅自使用任 何属于第三人的技术秘密或其他商业秘密信息，亦不得擅自实施可能侵犯他人知识产权的 行 为。 2、若乙方违反上述承诺而导致甲方遭受第三方的侵权指控(包括但不限于起诉、仲裁或以其他 任何方式向甲方主张权利) 时， 乙方应当承担甲方为应诉而支付的一切费用(包括但不限于 聘请律师的费用，调查和取证的费用，根据仲裁、判决或者调解的结果确定应由甲方承担的 诉讼费用)； 甲方因此而承担侵权赔偿责任的， 乙方必须予以等额赔偿。上述应诉费用和侵 权 赔偿可在维持北京市最低工资水平的前提下从甲方的工资中予以扣除。 六、返还义务 乙方在离职之前应立即将其在甲方处工作或服务期间自甲方处所获得的、在工作过程中所使用的 或由其掌管的与甲方业务有关的任何资料(包括其复印件、电子文档) 或物品以良好状况返还甲方。 如甲方对乙方的返还工作有异议的， 有权聘请第三方对乙方进行离职审计， 已确定乙方的返还义务已 经全部完成。未经甲方书面同意，乙方不得将上述资料及物品带离甲方办公场所。 资料为：档案、记录、电子文件以及其他本合同约定的商业秘密资料。 七、提交义务 第 40 页 共 117 页 在乙方受聘于甲方期间， 其所有职务发明创造和与甲方工作有关的发明、创造的知识产权都归 甲 方所有。为了甲方的利益，乙方应将其职务发明中有关商业秘密和技术秘密的内容及时以文字形 式向 甲方汇报， 并以书面方式做出报告。 八、后续义务 1、
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【实例】伊利集团总部及各事业部定岗定编咨询报告-98页
伊利集团总部及各事业部定岗定编 咨询报告 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 在对集团总部和各事业部的职能部门进行定岗定编时，我们根据各岗位的工 作性质，将其划分为管理、专业、销售、生产操作、勤务五大类（序列） 管理序列 具有行政管理职责的各级岗位，包括 • 公司层面：总经理、副总经理、事业部总经理、乳业公司总经理、总监 • 总部部门层面：公司各部门部门经理、办公室主任、部门科室经理、及其相应的副职和助理、部门主 岗 位 类 别 （ 岗 位 序 列 ） 管 • 事业部部门层面：部门经理、专业公司经理、厂长、副厂长、厂长助理、部门经理助理、厂车间主任 专业序列 等 从事专业工作的技术辅助人员岗位，主要是二级部门的普通员工岗位，包括 • 总经办、人力资源、财务、审计、经营管理、项目工程管理、质量研发、品牌营销、战略投资等部 门的，还包括其他部门的文员岗位 销售序列 生产操作序列 勤务序列 主要指直接从事销售的相关岗位，包括一线业务员 在职能部门从事生产操作的岗位，包括：原奶运输司机、仓库管理员、设备维修工等岗位 提供后勤服务的，比如保安、保洁工、小车司机、厨师、保姆等各类服务人员岗位 其中，专业序列又分为五个子序列 财务子序列 管理序列 岗 位 类 别 （ 岗 位 序 列 ） 专业序列 销售序列 人事行政子序列 战略投资子序列 经营管理子序列 •从事财务、审计工作的非管理类员工：包括综合会计、材料会计、资金结 算会计、出纳等岗位 •从事行政、人力资源工作的非管理类员工：包括招聘专员、接待员、总经 理秘书等岗位 •从事战略研究、投资运作、项目管理等工作的非管理类员工：包括投资助理 分析师、投资分析师、战略规划师等岗位 •从事经营计划、采购、物流管理、市场策划、销售管理等工作的非管理类员 工：包括计划控制指导专员、采购员、计划调度员等岗位 生产操作序列 技术研发子序列 勤务序列 • 主要指直接从事质量管理、产品研发、工艺技术、工程技术等工作的岗位： 包括生产质检员、工程师、奶源技术员等岗位 管理序列岗位明细 所属部门 集团总部 乳业公司 财务部 岗位名称 品牌营销部经理 战略投资部经理 财务部经理 审计部经理 质量与研发部经理 项目工程部经理 人力资源部经理 运营计划部经理 采购部经理 总经办主任 乳业公司奶源发展部经理 核心牛场场长 课题实施科经理 养殖小区建设科经理 乳业公司奶源收购部经理 客户拓展服务科经理 重点客户维护经理 原奶收购科经理 乳业公司计划调度部经理 集团核算科经理 新疆事业部财务科经理 副食集团财务科经理 集团资金科经理 集团预算和分析科经理 集团综合科经理 乳业公司财务科经理 所属部门 财务部 质量与研发部 项目工程部 品牌营销部 总经办 新疆事业部 华北事业部 华东事业部 岗位名称 华北事业部财务科经理 华东事业部财务科经理 研发科经理 质量控制科经理 项目经理 工程经理 设计媒体科经理 麦趣尔品牌经理 天山牧场品牌经理 销售管理经理 总经办信息中心经理 总经办监察科经理 总经办行政科经理 总经办公共关系科经理 总经办小车队队长 总经办保安科经理 总经办后勤科经理 新疆事业部销售部经理 新疆事业部营销部经理 新疆事业部计划调度部经理 新疆事业部人事行政部经理 华北事业部营销部经理 华北事业部计划调度部经理 华北事业部人事行政部经理 华东事业部营销部经理 华东事业部人事行政部经理 专业 / 财务子序列岗位明细 所属部门 财务部 岗位名称 集团税务会计 集团综合科会计制度建设专员 集团综合科档案管理专员 集团核算科主管会计 集团核算科项目会计 集团核算科综合会计 集团核算科酒店会计 集团核算科运输会计 集团核算科往来会计 集团核算科出纳 集团资金科资金会计 集团资金科融资会计 集团预算和分析科预算和分析会计 乳业公司财务科主管会计 乳业公司财务科成本会计 乳业公司财务科材料会计 乳业公司财务科销售会计 乳业公司财务科出纳 乳业公司财务科税务会计 乳业公司财务科奶源项目会计 新疆事业部财务科财务管理室主管 新疆事业部财务科连锁店核算室主管 新疆事业部财务科冰淇淋核算室主管 新疆事业部财务科食品公司核算室主管 新疆事业部财务科财务管理室出纳 新疆事业部财务科财务管理室预算和分析会计 新疆事业部财务科连锁店主管会计 所属部门 财务部 审计部 岗位名称 新疆事业部 财务科连锁店成本会计 新疆事业部 财务科连锁店资产会计 新疆事业部 财务科连锁店费用会计 新疆事业部 财务科连锁店材料会计 新疆事业部 财务科连锁店销售会计 新疆事业部 财务科连锁店外埠综合会计 新疆事业部 财务科连锁店出纳 新疆事业部 财务科连锁店税务会计 新疆事业部 财务科冰淇淋主管会计 新疆事业部 财务科冰淇淋成本会计 新疆事业部 财务科冰淇淋材料会计 新疆事业部 财务科冰淇淋销售会计 新疆事业部 财务科冰淇淋出纳 新疆事业部 财务科食品公司主管会计 新疆事业部 财务科食品公司成本会计 新疆事业部 财务科食品公司材料会计 新疆事业部 财务科食品公司销售会计 新疆事业部 财务科食品公司出纳 新疆事业部 财务科乳业销售核算会计 华北事业部 财务科综合会计 华北事业部 财务科成本材料会计 华北事业部 财务科出纳 华东事业部 财务科综合会计 华东事业部 财务科出纳 常规审计专 员 专项审计专 员 专业 / 经营管理子序列岗位明细 所属部门 运营计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 总经办 乳业公司 岗位名称 运营计划部计划控制指导专员 运营计划部企管专员 项目工程部统计保管员 品牌营销部品牌管理专员 品牌营销部媒体公关专员 品牌营销部设计专员 品牌营销部销售管理专员 采购部采购计划和统计专员 采购部建材采购员 采购部供应商管理专员 采购部设备及备件采购员 采购部包装采购员 采购部主辅料采购员 采购部办公易耗品采购员 总经办质量投诉处理专员 乳业公司奶源收购部调研员 所属部门 岗位名称 乳业公司奶源收购部客户服务专员 乳业公司计划调度部计划协调专员 乳业公司 乳业公司计划调度部运单处理员 乳业公司计划调度部物流调度员 新疆事业部计划调度部计划控制指导专员 新疆事业部计划调度部物流调度员 新疆事业部 新疆事业部计划营销部市场策划专员 新疆事业部计划营销部客户服务专员 新疆事业部计划营销部销售管理专员 华北事业部计划调度部计划控制指导专员 华北事业部计划调度部物流调度员 华北事业部 华北事业部营销部销售管理专员 华北事业部营销部市场策划专员 华东事业部人事行政部物流调度员 华东事业部 华东事业部营销部销售管理专员 华东事业部营销部市场策划专员 专业 / 战略投资子序列岗位明细 所属部门 岗位名称 所属部门 岗位名称 战略投资部投资分析师 项目工程部锅炉工程专员 战略投资部 战略投资部战略规划师 项目工程部强电工程专员 战略投资部项目及产权管理专员 项目工程部 项目工程部水工程专员 项目工程部工艺工程专员 项目工程部土建工程专员 项目工程部 项目工程部制冷工程专员 项目工程部装修工程专员 项目工程部空调工程专员 乳业公司 乳业公司奶源发展部工程预决算专员 专业 / 人事行政子序列岗位明细 所属部门 总经办 乳业公司 岗位名称 总经办 OA系统维护开发员 总经办 POS系统维护开发员 总经办总经理秘书 总经办硬件维护员 总经办网络维护员 总经办内外网维护员 总经办法律事务专员 总经办监察员 总经办档案管理专员 总经办后勤采购员 总经办行政文员 总经办接待员 乳业公司奶源发展部综合室主管 所属部门 人力资源部 新疆事业部 华北事业部 华东事业部 岗位名称 人力资源部招聘专员 人力资源部绩效管理专员 人力资源部薪酬福利专员 人力资源部培训发展专员 人力资源部人事行政专员 新疆事业部人事行政部总经理秘书 新疆事业部人事行政部人力资源专员 新疆事业部人事行政部行政文员 华北事业部人事行政部总经理秘书 华北事业部人事行政部人事行政文员 华东事业部人事行政部总经理秘书 华东事业部人事行政部人事和行政文员 专业 / 技术研发子序列岗位明细 所属部门 项目工程部 质量研发部 乳业公司 岗位名称 项目工程部工程师 项目工程部工程技术员 项目工程部水处理化验员 质量研发部研究工艺师 质量研发部研究员 质量研发部质量体系建设员 质量研发部生产质检员 乳业公司奶源收购部原奶质检员 乳业公司奶源收购部技术培训员 乳业公司奶源发展部课题实施文员 乳业公司奶源发展部质量与研发室主管 生产操作序列岗位明细 所属部门 岗位名称 项目工程部设备机房班长 项目工程部锅炉房班长 项目工程部配电室班长 项目工程部设备维修班长 项目工程部设备维修工 项目工程部 项目工程部管道工 项目工程部焊工 项目工程部维修电工 项目工程部司炉工 项目工程部制冷维修操作工 总经办 总经办水电气维修工 乳业公司奶源发展部饲养室主管 乳业公司 乳业公司奶源收购部设备维护员 所属部门 岗位名称 乳业公司奶源收购部原奶运输司机 乳业公司计划调度部仓库管理员 乳业公司 乳业公司计划调度部运输班长 乳业公司计划调度部运输员 乳业公司计划调度部叉车司机 新疆事业部计划调度部仓库管理员 新疆事业部 新疆事业部计划调度部疆内运输员 新疆事业部计划调度部叉车司机 华北事业部计划调度部仓库管理员 华北事业部 华北事业部计划调度部区内运输员 华东事业部计划调度部仓储管理专员 华东事业部 华东事业部计划调度部区内运输员 勤务序列岗位明细 所属部门 总经办 岗位名称 总经办小车司机 总经办内保专干 总经办消防员 总经办餐厅厨师 总经办宿管员 总经办保洁员 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 集团高层管理人员岗位设置及编制 股东大会 董事会 CEO 华北事业 部总经理 1 华东事业 部总经理 1 监事会 1 生产运作 总监 营销总监 战略总监 1 1 财务总监 1 1 运行计划 总监 1 集团中层管理人员岗位设置及编制 董事会 CEO 战 略 投 资 部 经 理 1 运 行 计 划 部 经 理 1 品 牌 营 销 部 经 理1 项 目 工 程 部 经 理 财 务 部 经 理 1 1 质 量 研 发 部 经 理 采 购 部 经 理 1 审 计 部 经 理 1 1 人 力 资 源 部 经 理 总 经 办 主 任 1 1 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原战略发展部组织结构及功能 战略发展部 战略规划室 – 外部环境、行业资料、竞争对 手资料等外部分析 – 内部经营能力分析 – 战略规划 – 战略实施监控 资本运作室 – 投资规划 项目管理室 – 投资项目储备 – 投资项目资料收集，项目分析、 评估论证 – 投资项目报批、谈判运作及管 理 信息咨询室 – 研究信息的收集和管理 原战略发展部岗位设置及编制 总计 10 人 战略发展部部门经理 1 副部门经理 助理 1 1 战 略 规 划 室 主 任 资 本 运 作 室 主 任 战 略 研 究 员 资 料 分 析 员 1 1 投 资 规 划 员 项 目 管 理 室 主 任 信 息 咨 询 室 主 任 对 外 联 络 员 项 目 管 理 员 项 目 储 备 员 信 息 咨 询 员 信 息 管 理 员 1 1 1 1 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 在新的组织结构下，对原战略发展部的相关功能进行整合调整，形成新的 战略投资部，主要调整如下 1 • 将原战略发展部战略规划室、信息咨询室的功能，由战略规划师负责 2 • 将原战略发展部资本运作室、项目管理室的功能，由新的投资分析师负责 3 • 将产权管理功能纳入，由新设立的项目产权管理专员负责 4 • 将对投资并购业务（目前包括副食集团）的整合研究和整合方案实施监控功能，纳入新的战略投资部，由投资分析师 负责 新的战略投资部功能 战略投资部 战略规划 1 投资及新业务管理 3 3 外部环境、行业资料、竞争对手资料等信息 投资规划和项目储备 的收集和分析 投资项目资料收集、分析、评估论证；投资 内部经营能力分析 战略规划和战略监控 项目报批、谈判运作及管理 对投资并购业务（目前包括副食集团）的整 合研究，整合建议和方案的提出及实施监控 产权管理（产权方案设计、产权协议等法律 文件的签订、新投资公司的各种值照办理、 资产处置审核、资产置换和整合方案的提 出） 新的战略投资部岗位设置 战略投资部经理 1 战 略 规 划 师 投 资 分 析 师 项 目 及 产 权 管 理 专 员 2 3 1 新的战略投资部岗位编制及职责 表 1 战略投资部岗位编制及职责表 部门名称 战略投资部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 组织战略研究、投资管理制度制定、投资研究和运作 战略规划师 专业序列 2 负责行业和内部信息收集整理、资料库建设 负责战略要素分析、战略研究、战略规划方案提出、战略实施监控 投资分析师 专业序列 3 负责投资项目资料收集和初步分析，业务整合调研 负责投资项目可研，谈判运作、投资并购和整合方案的制定和实施监控 项目及产权管理专员 专业序列 1 项目储备、项目申报、产权管理、项目报批等对外联络事项 4 本部门总人数（个） 7 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 新设立的运行计划部功能及岗位设置 运行计划部经理 计划控制指导专员 企管专员 3 经营计划的组织编制 经营计划执行数据统计和分析 经营计划的监控、分析、纠偏 对下属责任中心经营计划的执行进行分析指 导，协调各责任中心完成经营计划 1 编制企业管理制度并监督执行 1 新设立的运行计划部各岗位编制及职责 表 2 运行计划部岗位编制及职责表 部门名称 运行计划部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主要岗位职责 部门经理 管理序列 1 组织经营计划编制、执行监控和分析指导工作，并组织企业管理制度的建设 和执行监控工作 计划控制指导专员 专业序列 3 组织计划编制，计划执行数据统计、分析、经营调研分析和纠偏 企管专员 专业序列 1 经营管理制度的建设完善和执行监督检查，并协助对经营计划的数据进行汇 总统计 3 本部门总人数（个） 5 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原工程部组织及功能 工程部 设备维修班 配电室 锅炉维修 电路巡检维护 空调维修、空压机 电器维修 维修、制冷维修、 电气焊 给排水设备维修、 管道维修 各工厂非工艺设备 的维修 集团公共区域设施 的维修 锅炉房 上煤、出渣、炉前 监控等产热的具体 工作 水处理班 污水、软水化验、 设备机房 检测，水处理 计划班 氨制冷、溴化锂、 部门内勤 空压机操作维护 统计核算 产冷 领料 计划编排和协 助调度 技术档案保管 原项目部组织及功能 项目部 行政管理 项目合同档 锅炉 案和技术档 案管理 协助相关公 关工作 部门内勤 水 土建 工艺 强电 制冷 空调 物流 装修 负责各自领域项目分块的计划和预算编制，设计（或外部设计协调），招投标和评标以及合同会审组织，项目分块执行过程中的时间、 质量和进度控制，以及项目分块执行过程中的信息管理和合同管理，及执行过程中的相关协调工作。 信息化建设 负责各自领域项目分块所需物资或设备采购要求（技术参数等）的编制，相关供应商寻找、选择、询价、议价和具体采购 原工程部岗位设置及编制 总计 32 人 工程部部门经理 1 助理 6 电 焊 工 气 焊 工 空 调 维 修 工 锅 炉 维 修 工 设 备 维 修 班 长 3 10 配 电 室 班 长 1 锅 炉 房 班 长 1 制 冷 维 修 工 1 1 空 压 机 维 修 工 给 排 水 设 备 维 修 工 管 道 维 修 工 值 班 电 工 维 修 电 工 上 煤 工 出 渣 工 炉 前 工 化 验 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 7 水 处 理 班 班 长 氨 制 冷 操 作 工 设 备 机 房 班 长 溴 化 锂 操 作 工 3 计 划 班 班 长 1 空 压 机 操 作 工 统 计 员 保 管 员 2 1 原项目部岗位设置及编制 总计 18 人 项目部部门经理 项目部助理 行 政 管 理 锅 炉 公 共 关 系 专 员 制 图 专 员 锅 炉 水 处 理 锅 炉 设 备 锅 炉 自 控 上 煤 系 统 消 防 水 给 水 排 水 污 水 工 艺 水 处 理 施 工 管 理 施 工 测 量 强 电 奶 粉 工 艺 技 术 纸 箱 工 艺 技 术 制 冷 1 1 液 态 奶 工 艺 技 术 1 高 压 配 电 低 压 配 电 输 变 电 空 调 1 照 明 技 术 制 冷 主 机 技 术 制 冷 辅 机 技 术 制 冷 自 控 技 术 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 1 空 调 主 机 技 术 空 调 末 端 技 术 3 物 流 装 修 1 空 调 自 控 技 术 信 息 系 统 技 术 机 械 设 备 技 术 信 息 化 建 设 1 外 装 修 技 术 内 装 修 技 术 1 钢 结 构 技 术 网 络 / 档 案 管 理 员 2 土 建 1 1 1 1 3 水 工程师 1 硬 件 技 术 技 术 新的组织架构下，将原工程部和项目部的功能合并，并进行内部重组， 形成新的项目工程部，其内部结构、功能及岗位主要作了以下调整 1 2 1 • 原工程部改称工程科，原项目部改称项目科 • 原工程部的水处理工作量比较小，岗位编制少，建议取消班设置，该岗位直接归工程经理领导 • 取消原工程部计划班和原项目部的行政科，各设相应的内勤岗位，主要职能包括原工程部和项目部的内勤、备品备件库管理、 统计、工作计划编排和协助调度、公关协助、水电费缴纳等工作，其直属部门经理管理 3 • 电气焊工统称焊工，负责为集团各生产厂的所有焊接工作提供统一服务 • 管道工负责所有厂区和办公区域的管道（给排水、风道等）的巡检维护和维修，同时也负责给排水设备的维修和保养 4 • 原工程部设备维修班负责的各工厂非工艺非公用设备维护的工作下放到各个生产厂自己的保全组负责；原工程部设备维修班 负责的集团公共区域设施的维修，转由总经办新设立的电气维修工负责。工程科负责提供维修服务。 5 • 考虑到工程技术的重要性，建议增加工程技术员岗位，负责工程运转、维护、维修过程中的技术支持和培训，以及相关技术 档案保存 6 • 项目部信息工程并非常态工作，具体操作时可从总经办信息中心获得临时支持、物流工程实际可以分解为其他功能，所以建 议信息工程和物流工程不设专门岗位 新的项目工程部组织及功能 项目工程部 工程科 技术科 设备维修班 电气焊提供 给排水设备维修 和管道维修 配电室 电路巡检维 锅炉房 护 电器维修 锅炉维护和维 设备机房 修 锂、空压机操 作维护 上煤、出渣、 负责除锅炉、制 炉前监控等产 冷空调、电路以 热的具体工作 氨制冷、溴化 制冷和空调设 备的维修 外工程设备的 （空压机等）巡 工程技术员 • 工程运转、维 护、维修过程 中的技术支持 和培训，以及 相关技术档案 保存 负责各自领域项目分块的计划和预 算编制，设计（或外部设计协调）， 项目分块执行过程中的时间、质量 和进度控制，以及项目分块执行过 程中的信息管理和合同管理。 负责各自领域项目分块所需物资或 设备采购要求（技术参数等）的编 制，相关供应商寻找、选择、询价、 议价和具体采购 负责技改方案的编制、组织实施 项目合同档案和技术档案管理 项目经理 负责立项项目实行 全过程管理和协调 工作，从招标开始， 到项目实施过程中 项目质量、成本和 进度控制。 查、维修和保养 、 注：是否决定立项、是否由项目工程部来负责项目实施，按照“新投资的一般交给项目工程部，下面实施不了的一般交给 项目工程部”的原则， 根 据实际情况考虑是否立项申报并交项目工程部实施 新的项目工程部岗位设置 项目工程部经理 工程经理 技术经理 1 1 项目经理 n 6 3 设 备 维 修 班 长 10 配 电 室 班 长 1 设 备 维 修 工 管 道 工 1 3 1 司 炉 工 电 工 3 设 备 机 房 班 长 1 1 焊 工 7 锅 炉 房 班 长 1 制 冷 操 作 工 11 8 水 处 理 化 验 员 工 程 技 术 员 锅 炉 工 程 专 员 水 工 程 专 员 土 建 工 程 专 员 工 艺 工 程 专 员 强 电 工 程 专 员 制 冷 工 程 专 员 空 调 工 程 专 员 装 修 工 程 专 员 统 计 员 1 2 1 1 3 2 1 1 1 3 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 项目工程部部门经理由新疆事业部经理兼任 新的项目工程部岗位编制及职责 表3 部门名称 项目工程部 职位名称 岗位类别 项目工程部岗位编制及职责表 本部门职位设置总数（个） 职位人数 26 本部门总人数（个） 51 主要岗位职责 部门经理 管理序列 主持所需要水电气的生产和服务提供、主持已确认投资项目的具体实施和过程监控 项目经理 管理序列 1 具体组织已确认投资项目的实施和过程监控 技术经理 管理序列 1 组织项目的技术论证、项目实施过程中的技术咨询等工作，培养、管理各项目技术人才 工程经理 管理序列 1 具体组织为各生产厂所需要水电气的生产和提供服务 工程技术员 专业序列 2 负责工程运转、维护、维修过程中的技术支持和培训，维修计划编排和协助调度 工程科统计员 专业序列 1 负责接收来自项目科的技术资料和供应商档案，部门内勤、统计核算、技术和项目档案保 管、项目合同管理，水电费缴纳 项目科统计员 专业序列 1 科室内勤、统计核算、技术和项目档案保管、项目合同管理，计划编排 水处理化验员 专业序列 1 污水、软水化验、检测，水处理，备品备件库管理、领料 锅炉工程专员 专业序列 1 锅炉水处理、设备、自控、上煤系统等工程领域的计划和预算编制，设计（或外部设计 协调），招投标，项目分块执行过程中的时间、质量和进度控制，以及项目分块执行过 程中的信息管理和合同管理，及执行过程中的相关协调工作；负责该分块所需物资或设 备采购要求（技术参数等）的编制，相关供应商寻找、选择、询价、议价和具体采购 水工程专员 专业序列 1 消防水、给排水、污水、水处理领域 土建工程专员 专业序列 3 土建施工领域，其他同上 工艺工程专员 专业序列 2 液态奶、奶粉、纸箱的工艺设备领域，其他同上 强电工程专员 专业序列 1 高低压配电、输变电、照明领域，其他同上 新的项目工程部岗位编制及职责（续） 表3 项目工程部岗位编制及职责表 部门名称 项目工程部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 制冷工程专员 专业序列 1 制冷主辅机、制冷自控领域，其他同上 空调工程专员 专业序列 1 空调主机、空调末端、空调自控领域，其他同上 装修工程专员 专业序列 3 内外装修、钢结构领域 设备维修班长 生产操作序列 1 负责组织锅炉、制冷、空调主机、电路电器、空压机等非工艺设备的维修 配电室班长 生产操作序列 1 组织对办公大楼以外区域的所有电路和电器的保养，保证正常运营 锅炉房班长 生产操作序列 1 组织锅炉维护、运转 设备机房班长 生产操作序列 1 组织制冷和空调设备的维护、运转和保养 焊工 生产操作序列 1 为集团各生产厂的所有焊接工作提供统一服务 设备维修工 生产操作序列 3 锅炉、制冷、空调主机、电路电器、空压机等非工艺设备的维修 管道工 生产操作序列 1 给排水设备维护和维修、管道维护和维修 电工 生产操作序列 3 供电线路巡查、电器维护 司炉工 生产操作序列 11 上煤、出渣和炉前监测，锅炉设备的维护和保养 制冷操作工 生产操作序列 8 制冷和空调主机设备的维护、运转 26 本部门总人数（个） 主要岗位职责 51 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原集团市场部组织结构及功能 市场部 平面设计室 媒介宣传室 信息管理室 产品包装设计 广告发布与监控 数据统计 对外宣传设计 宣传计划的管理 专项活动策划和执行 市场企划室 品牌管理室 品牌管理维护 市场调研室 新品研发策划 消费者调研 市场分析 新品上市调查 产品推广策划 竞品调查 市场巡查 原集团市场部岗位设置及编制 总计 9 人 市场部经理 1 助理 品 牌 / 培 训 经 理 1 设 计 经 理 企 划 经 理 1 设 计 主 管 1 乳 业 企 划 主 管 食 品 企 划 主 管 信 息 管 理 经 理 调 研 经 理 1 冰 淇 淋 企 划 主 管 连 锁 店 企 划 主 管 乳 业 调 研 主 管 食 品 调 研 主 管 1 冰 淇 淋 调 研 主 管 2 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 连 锁 店 调 研 主 管 行 政 主 管 1 媒 介 经 理 新的组织架构下，原市场部进行功能重室，形成新的品牌营销部，相关 功能调整如下 1 • 原市场部信息管理室、市场调研室、品牌管理室、市场企划室的相关功能综合后，分别由新设立的麦趣尔品牌经理和天 山牧场品牌经理负责 2 • 原市场部平面设计室功能，融合媒体管理功能，由新设立的设计媒体科负责 3 • 设立销售管理经理，负责销售政策、销售价格、经销商政策的建议提供，负责销售计划汇总和制定前的协调建议提供 新的品牌营销部组织结构及功能 品牌营销部 麦趣尔品牌 天山牧场品牌 设计媒体科 销售管理 新品研发策划 新品研发策划 产品包装设计 产品推广策划和实施 产品推广策划和实施 对外宣传设计 品牌宣传活动策划和协调执行 品牌宣传活动策划和协调执行 媒体关系的建立和维护对外媒 销售计划编制汇总和执行监控 品牌管理政策建设，品牌战略 品牌管理政策建设，品牌战略 体宣传的统一管理和采购 客户服务制度建设 制定及实施 售后服务、投诉处理 市场（消费者、新品、竟品、 大客户管理 制定及实施 市场（消费者、新品、竟品、 渠道等）数据的调查和分析 渠道等）数据的调查和分析 销售政策、销售价格、经销商 政策的建议提供 新的品牌营销部岗位设置 品牌营销部经理 麦 趣 尔 品 牌 经 理 1 品 牌 管 理 专 员 天 山 牧 场 品 牌 经 理 设 计 媒 体 科 经 理 1 品 牌 管 理 专 员 3 1 1 设 计 专 员 1 销 售 管 理 经 理 1 媒 体 公 关 专 员 3 销 售 管 理 专 员 1 2 新的品牌营销部岗位编制及职责 表4 品牌营销部岗位编制及职责表 部门名称 品牌营销部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 负责组织集团品牌建设、市场研究和市场策划等工作 麦趣尔品牌经理 管理序列 3 组织麦趣尔品牌品牌战略和政策制定，改品牌产品的市场调研和分析及策划 天山牧场品牌经理 管理序列 1 组织天山牧场品牌品牌战略和政策制定，改品牌产品的市场调研和分析及策划 设计媒体科经理 管理序列 1 组织各项设计工作的展开、对外宣传的统一管理、媒体统一采购 销售管理经理 管理序列 1 组织开展销售调查，提出销售政策和指导价格建议，大客户管理 品牌管理专员 专业序列 2 配合品牌经理开展相应品牌的战略和政策制定、调研分析等工作 设计专员 专业序列 3 产品包装设计和其它平面设计 媒体公关专员 专业序列 1 对外媒体宣传的统一管理 销售管理专员 专业序列 2 销售统计、销售政策和指导价格建议提供、销售计划汇总和协调建议提供 9 本部门总人数（个） 15 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原采购部组织结构及功能 采购部 计划科 编制采购计划 主料采购科 主料议价、商务 谈判、采购 辅料采购科 辅料议价、商务 谈判、采购 包装采购科 包装议价、商务 谈判、采购 生鲜采购科 生鲜议价、商务 谈判、采购 设备采购科 设备议价、商务 谈判、采购 工程采购科 工程物资议价、 商务谈判、采购 备品备件采购科 备品备件议价、 商务谈判、采购 原采购部岗位设置及编制 总计 10 人 采购部部门经理 1 助理 计 划 科 主 任 主 料 采 购 科 主 任 1 计 划 管 理 员 价 格 供 应 商 管 理 员 辅 料 采 购 科 主 任 1 行 政 文 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 包 装 采 购 科 主 任 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 生 鲜 采 购 科 主 任 1 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 1 设 备 采 购 科 主 任 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 乌 市 采 购 员 备 品 备 件 采 购 科 主 任 工 程 采 购 科 主 任 1 昌 吉 采 购 员 新 建 工 程 采 购 员 改 造 工 程 采 购 员 维 修 工 程 采 购 员 新 建 工 程 采 购 员 新的组织架构下，主要对其功能进行了丰满，并加入了供应商管理和议 价的制衡，相关功能调整如下 1 • 取消科室设置，部门经理直接领导岗位 2 • 原采购部的计划科功能，加入新的议价功能，分别由新设立的采购计划和统计专员、供应商管理专 员负责 3 • 将促销品的采购功能让新设立的办公易耗品采购员负责 • 原采购部生鲜采购科的相关功能由新设立的办公易耗品采购员负责 新的采购部功能 采购部 计划统计和供应商管理 编制集团采购计划和统计 供应商管理 询价管理 合同管理 采购 议价、商务谈判、采购 新的采购部岗位设置 采购部经理 采 购 计 划 和 统 计 专 员 供 应 商 管 理 专 员 1 主 辅 料 采 购 员 1 包 装 采 购 员 2 1 办 公 易 耗 品 采 购 员 1 设 备 及 备 件 采 购 员 1 1 建 材 采 购 员 1 新的采购部岗位编制及职责 表 5 采购部岗位编制及职责表 部门名称 采购部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 组织属于集团权限的物资采购、运输和仓储工作开展 采购计划和统计专员 专业序列 1 负责根据库存和采购需求编制采购计划，运输计划的制定，进行采购统计，根据库存合 理采购，努力降低采购成本 供应商管理专员 专业序列 1 供应商管理、询价 主辅料采购员 专业序列 2 主辅料采购、议价 办公易耗品采购员 专业序列 1 办公易耗品和酒店生鲜的采购、议价 包装采购员 专业序列 1 包装采购、议价 设备及备件采购员 专业序列 1 设备及备件采购、议价 建材采购员 专业序列 1 建材采购、议价 8 本部门总人数（个） 9 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原生产运作部中质量和技术工作的组织结构和功能图 生产运作部 液态奶 QA 科 冰淇淋 QA 科 质量技术科 质量检测 质量检测 质量体系和文本建设 在线品控 在线品控 检测 客户质量投诉处理 客户质量投诉处理 研发科 协同集团品牌营销部进 行市场调研 制定乳业新产品开发计 划，适时推出新产品 工艺技术指导，工艺技 术难题研究 原生产运作部中的质量管理和技术管理岗位设置及编制 总计 46 人 生产与运作总监 1 技术文秘 质量技术经理 文 本 建 设 主 管 液态奶 QA 经理 1 14 检 测 中 心 主 管 1 1 16 实 验 室 主 管 1 在 线 品 控 主 管 冰淇淋 QA 经理 1 质 量 投 诉 主 管 2 1 实 验 室 主 管 1 在 线 品 控 主 管 1 研发部经理 1 投 诉 处 理 主 管 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 液 态 奶 研 发 员 1 2 1 冰 淇 淋 研 发 员 2 新的组织架构下，将原来生产运作部的研发、技术、部分质量控制功能 室合形成新的质量研发部，相关功能调整如下 1 2 3 • 原生产运作部液态奶 QA 科和冰淇淋 QA 科的品控功能统一下放到各生产厂 • 原生产运作部液态奶 QA 科和冰淇淋 QA 科的质量投诉处理、连同原总经办的投诉处理功能合并后，统一归总经办 的投诉处理专员负责 • 原生产运作部的所有检测功能，连同原奶采购质量检验功能，合并后形成新的质量研发部的质量控制科，其负责为 乳业生产品控提供客观的监测数据，同时负责整个集团疆内产品生产的原奶、原材料和成品检测监控 4 • 原生产运作部质量技术科的质量体系和文本建设功能划归到新的质量研发部的质量控制科质量体系建设专员负责 5 • 原生产运作部研发科的相关功能转为新的质量研发部下的研发科负责，另外把冰淇淋和食品的研发也收归该科室负责 新的质量研发部组织结构及功能 质量研发部 质量控制科 质量体系建设专员 质量体系文本建设 原奶收购检验 质量项目推进 乳业生产品控的检测服务 所有生产的原材料和成品检测监控 研发科 负责食品、冰淇淋、乳业产品的新 产品开发，新工艺、新技术的导入 和应用推广，并建立相应物料清单 工艺技术改造，工艺流程编制、工 艺技术指导，工艺技术难题研究 为技改项目提供技术支持 协同集团品牌营销部进行产品调研 和产品信息收集，制定新品开发计 划，适时推出新品 新的质量研发部岗位设置 质量研发部经理 质量控制经理 持 续 改 进 项 目 专 员 质 量 体 系 建 设 专 员 2 生 产 质 检 员 1 1 研发经理 1 冰 淇 淋 研 发 员 乳 业 研 发 员 n 2 冰 淇 淋 研 发 工 艺 师 乳 业 研 发 工 艺 师 食 品 研 发 员 2 1 1 1 食 品 研 发 工 艺 师 1 注：生产管理项目的研究、导入和实施工作属于非常态工作，建议有项目时从各单位调出相应的人员，作为持续改进 项目专员，项目期间归质量研发部经理领导 1 新的质量研发部岗位编制及职责 表 6 质量研发部岗位编制及职责表 部门名称 质量研发部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 主持集团生产效率持续改进等生产管理项目的研究导入和实施 负责主持集团质量体系建设、原奶和成品检测监控、研发等工作 参与与生产相关的材料采购的招标委员会，对相应供应商的质量资格审核和评估 质量控制经理 管理序列 1 主持原奶、原材料、成品检测监控，为乳业生产品控提供检测服务 研发经理 管理序列 1 协助部门经理组织新产品的开发，新工艺、新技术的研究、导入和应用推广 质量体系建设员 专业序列 1 质量体系文件收集、体系建设、文本完善，质量项目的推进工作 生产质检员 专业序列 n 具体进行化验检测并提供各种检测数据，对生产原材料和成品进行质量检测 研究员 专业序列 5 产品和工艺、技术信息收集、资料翻译、产品调研等 研发工艺师 专业序列 3 产品研发、技术工艺研究和课题攻关、技术指导、物料清单管理 7 本部门总人数（个） 10+n 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原总经办组织结构及功能 总经理办公室 小车队 小车管理 文秘室 各总经理的文秘、 现场监察室 公文起草等工作 厂报编辑、翻译等 工作 5s 等行政管理制 度的执行检查 临时事务的执行检 审计室 人事、财务和专项 稽核 计划与控制室 计划控制管理 档案室 档案管理 法律事务室 商标专利申请 协助办理股权转让 购并、改制、清算 查 和注销 经济合同起草和管 理、法律审核 诉讼处理 法律咨询指导 法制培训 原办公室岗位设置及编制 总计 30 人 总经理办公室主任 1 助理 小 车 队 科 长 文 秘 室 科 长 1 小 车 队 司 机 1 秘 书 9 现 场 监 察 室 科 长 1 文 书 2 审 计 室 科 长 监 察 员 3 人 事 稽 核 1 财 务 稽 核 专 项 稽 核 1 档 案 室 科 长 计 划 与 控 制 室 科 长 1 1 计 划 控 制 员 1 1 1 制 度 汇 编 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 法 律 事 务 室 科 长 1 档 案 管 理 员 法 律 事 务 员 2 法 律 顾 问 1 原行政部组织结构及功能 行政部 商务中心 文件传阅、信件和传真收发 公共关系室 对外公关接待（参观、媒体等 保安室 后勤室 酒店、工厂、工地安全保卫 办公楼和厂区的保洁工作 消防培训、检查工作 员工宿舍管理 协调政府相关部门处理案件、 办公用品和清洁用品的采购 进行法制培训 文印工作 商务接待（电话转接、机场 接送、酒店机票预定、会议 组织） 信访接待 和管理 话费缴纳 餐厅采购和管理 原行政部岗位设置及编制 总计 69 人 行政部部门经理 副部门经理 商 务 中 心 主 任 收 发 员 文 印 员 1 助理 1 公 共 关 系 室 主 任 1 1 对 外 接 待 员 6 媒 体 接 待 1 保 安 室 主 任 1 商 务 接 待 员 1 后 勤 室 主 任 1 事 务 协 调 员 内 保 专 干 外 保 协 调 员 20 1 消 防 员 保 洁 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 宿 舍 管 理 员 23 后 勤 采 购 员 2 餐 厅 厨 师 1 7 原信息中心组织结构及功能 信息中心经理 助理 网络 / 硬件管理室 硬件设计和管理 网络管理 考勤管理 OA 技术室 OA 系统二次开发 OA 系统维护 POS 技术室 POS 系统二次开发 POS 系统维护 ERP 技术室 门户网室 ERP 系统二次开发 电子商务系统维护 ERP 系统维护 内、外网的维护 应用推广室 POS 系统应用推广 培训 ERP 系统应用推广 培训 OA 系统应用推广培 训 门户网推广 原信息中心岗位设置及编制 总计 23 人 信息中心经理 1 助理 1 1 1 系 统 管 理 财 务 室 生 产 室 营 销 室 人 力 室 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 内 网 1 外 网 1 电 子 商 务 1 门 户 网 推 广 项 目 室 应 用 推 广 项 目 室 应 用 推 广 项 目 室 OA 门 店 系 统 管 理 POS 1 数 据 分 析 管 理 1 ERP 2 项 目 总 部 系 统 管 理 ERP 1 电 子 档 案 系 统 ERP 系 统 管 理 应 用 推 广 1 ERP 1 计 划 控 制 1 ERP 2 技 术 室 门 户 网 ERP 2 网 络 硬 件 设 计 project 考 勤 管 理 Office System 硬 件 管 理 技 术 室 1 OA 网 络 管 理 ERP / 技 术 室 硬 件 管 理 1 POS OA 网 络 2 应 用 推 广 项 目 室 新的组织架构下，将原信息中心、行政部、总经办的功能进行重组，形成 新的总经办，组织结构及功能主要作了以下调整 • 原总经办的审计室撤销，相关功能转由新设立的审计部负责 1 • 原总经办的计划控制室撤销，相关功能转由新的张略投资部负责 • 原总经办的现场监察室改称监察科，融入了原法律事务室下的质量投诉处理功能 2 • 原总经办下的小车队，转为新的总经办下的小车队 3 • 原总经办下的文秘室、档案室、法律事务室及原行政部商务中心下的文印收发功能合并，形成新的总经办下的行政科 • 原行政部商务中心下的商务接待功能和公共关系室的功能合并，形成新的总经办下的公共关系科 4 • 原行政部下的保安室和后勤室，转为新的总经办下的保安科和后勤科 5 • 原工程部下和办公楼后勤相关的水电气维护工作，划归新的宗经办后勤科的水电气维修工负责 • 原信息中心下的 ERP 技术室和应用推广室下的 ERP 应用推广项目室的功能近期不会 存在，建议撤销改功能 6 • 原信息中心 ERP 技术室以外的所有功能转移到新的总经办下，作为新的信息中心存在 调整后，新总经办内部结构及功能 总经办 信息中心 监察科 硬件设计和管理 网络管理、软件维护 检查 考勤系统维护 门户网推广 内、外网的维护 行政管理制度执行 行政科 公共关系科 对外公关接待 真收发 商务接待 公共关系监控、媒体 消防培训、检查工 员工宿舍管理 和政府关系维护 办公用品和情节用 项目推广等临时事 PDCA 酒店、工厂、工地 危机处理 作 文印、档案管理 处理案件、进行法 系统维护 总经理的文秘工作 制培训 OA 系统二次开发 厂报编辑、翻译、公 OA 系统应用推广培训 POS 系统维护 POS 系统二次开发 POS 系统应用推广培 训 文起草 证件办理，对外评比 材料的准备 法律事务 信访接待 办公楼和厂区的保 洁工作 协调政府相关部门 电子商务系统维护 OA质量投诉处理 安全保卫 后勤科 文件传阅、信件和传 务的执行检查 保安科 品的采购和管理 餐厅采购和管理 小车队 小车管理 新总经办岗位设置 总经办主任 信 息 中 心 经 理 监 察 科 经 理 1 行 政 科 经 理 内 外 网 维 护 员 OA 2 2 1 2 系 统 维 护 开 发 员 POS 网 络 管 理 员 系 统 维 护 开 发 员 2 小 车 队 队 长 1 1 硬 件 维 护 员 1 后 勤 科 经 理 1 保 安 科 经 理 1 1 质 量 投 诉 处 理 专 员 监 察 员 总 经 理 秘 书 文 员 档 案 管 理 专 员 法 律 事 务 专 员 小 车 司 机 保 洁 员 宿 管 员 后 勤 采 购 员 餐 厅 厨 师 水 电 气 维 修 工 内 保 专 员 消 防 员 1 1 3 3 2 1 n n n 1 n 1 n 1 公 共 关 系 科 经 理 接 待 员 5 1 新总经办岗位编制及职责 表 7 总经办岗位编制及职责表 部门名称 总经办 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主任 管理序列 1 全面主持行政后勤和 IT 工作 信息中心经理 管理序列 1 主持集团的 IT 建设、服务、开发和培训工作 监察科经理 管理序列 1 组织公司行政管理制度、 PDCA 的建设和推广，组织临时任务的执行监察 行政科经理 管理序列 1 主持文秘、档案和法律事务等工作 小车队队长 管理序列 1 组织车辆维护保养、车辆年检、车辆调度 保安科经理 管理序列 1 负责公司相关单位的安全保卫和消防工作 后勤科经理 管理序列 1 组织清洁、餐厅和后勤物资的采购管理等工作 公共关系科经理 管理序列 1 负责组织对外和商务亟待、媒体监测、公关危机处理等工作 硬件维护员 专业序列 2 硬件设计、维护和管理 网络管理员 专业序列 2 网络设计、布线、网络故障处理等 内外网维护员 专业序列 1 网页更新、内外网设计 OA 系统维护开发专员 专业序列 2 系统日常运行监控 POS 系统维护开发专员 专业序列 2 系统日常运行监控 28 本部门总人数（个） 主要岗位职责 新总经办岗位编制及职责（续） 表 7 总经办岗位编制及职责表 部门名称 总经办 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 后勤采购员 专业序列 1 办公楼办公清洁用品的采购需求编制上报、发放、维护及盘点 总经理秘书 专业序列 3 总经理文秘工作、公文起草 文员 专业序列 3 文印、收发、内报编辑、翻译 档案管理专员 专业序列 2 档案管理、体系建设 法律事务专员 专业序列 1 法律培训、诉讼协调处理、商标专利申请、年检、法律咨询 监察员 专业序列 2 行政管理制度建设和检查、推广项目检查 质量投诉处理专员 专业序列 1 客户质量投诉的调研处理 接待员 专业序列 5 对外商务和其他接待，接待事宜的安排 内保专干 勤务序列 n 保卫责任区安全 消防员 勤务序列 1 消防检查、消防培训、消防演习组织 司机 勤务序列 n 安全驾驶、维护车辆 保洁员 勤务序列 n 办公室清洁维护工作 宿管员 勤务序列 n 员工宿舍清洁、巡查等工作 餐厅厨师 勤务序列 n 负责员工伙食 水电气维修工 勤务序列 1 办公楼水电气的巡检、小维修、大修的联络协调 28 本部门总人数（个） 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原财务部组织结构及功能 财务部 财务行政科 公关协调、 文秘工作 财务人员人 事、内训、 人员调动管 理 后勤、档案 管理、统计 融资科 财务制度建 设科 集团财务科 项目融资、 流动资金融 资 资金调度 项 目 核 算 室 奶 源 发 展 核 算 室 其 它 岗 位 奶源发展相关核 算 项目会计核算 酒店、食堂核算 物流运输核算 财务制度建 设、培训、 检查 财务审 计科 资产审计、 资金审计、 综合业务审 计 离职审计 项目审计、 预算管理科 税务科 乳业财务科 预算编制 税务政策研 预算执行监 究、税务筹总 控统计 划、报税 帐 室 预算分析 预算考评 连锁经营 财务科 食品财务科 冰淇淋财 务科 成 本 核 算 室 材 料 核 算 室 疆 内 销 售 核 算 室 疆 外 销 售 核 算 室 乳业公司税务、资金 结算、银行对帐、总 帐、出纳工作 乳业公司成本、费用 核算工作 乳业公司资产核算和 管理 乳业公司奶源、备件 等原材料核算 疆内外物流、仓储等 营销费用核算 疆内外销售统计、核 算，应收帐款分析 销 售 核 算 室 其 他 销 售 核 算 室 食品公司成 本、材料、 资产、销售 核酸和管理 现金出纳 其 他 销 售 核 算 室 连锁店成本、 材料、资产、 销售核酸和 管理 现金出纳 税务管理 其 他 冰淇淋公司 成本、材料、 资产、销售 核酸和管理 现金出纳 原财务部岗位设置 财务部经理 财务助理 财务行政 科主任 融资科 主任 集团财务 科主任 财务制度建 设科主任 财务审计 科主任 预算管理 科主任 税务科 主任 乳业财务 科主任 食品财务 科主任 连锁经营财 务科主任 冰淇淋财 务科主任 副主任 副主任 副主任 副主任 科主任 科主任 副主任 副主任 副主任 副主任 副主任 公关协调员 文秘管理员 人事管理员 后勤管理员 档案管理员 统计员 项目工程 融资员 流动资金 融资员 资金调度 员 奶 源 发 展 科 主 任 项 目 会 计 主 管 乳业二期会计 花园小区会计 平价广场会计 核心牛场会计 制度建设员 资产审计员 制度检查员 资金审计员 制度培训员 综合业务 审计员 总 帐 主 管 会 计 副主任 主管会计 小区建设会计 资产会计 示范园会计 材料会计 冰淇淋会计 设备库会计 纸箱厂会计 购牛贷款员 出纳 资金计划员 酒店会计 预算跟踪员 食堂会计 预算分析员 运输会计 往来记账 辅助生产 成本核算 预算考评员 成 本 主 管 会 计 材 料 主 管 会 计 疆 内 销 售 主 管 会 计 疆 外 销 售 主 管 会 计 出纳 出纳 出纳 成本会计 成本会计 成本会计 材料会计 材料会计 材料会计 销售主 管统计 资产会计 销售会计 销售会计 销售统计 税务会计 应预付会计 北京会计 材料会计 山东会计 奶源会计 浙江会计 外埠饼 店会计 备件统计 四川统计 克市会计 税务会计 成本会计 物流会计 出纳 资产会计 仓储会计 银行会计 费用会计 应收会计 车间统计 销售统计 政策研究员 税务筹划员 报税员 克市出纳 库市会计 库市出纳 销售主 管统计 销售会计 物流会计 内 销 会 计 外 销 会 计 新的组织架构下，集团财务部内部组织结构及功能的调整变化 1 • 原财务行政科改称综合科，其原来的人员调动功能由财务部经理或综合科经理负责，数据统计和报送功能由新设立的税务会计负责 2 • 撤销融资科，相关融资功能划归新设立的资金科负责，同时在该新设科室增加了资金调度、内部银行等功能 3 • 集团财务科改称集团核算科，奶源项目核算控制功能放入新的乳业公司财务科，撤销室一级设置，负责集团总部的相关会计核算和 集团法人的总账工作，同时负责协助集团总部各部门开展预算工作 4 • 财务制度建设科撤销，相关功能由新的集团综合科负责；财务审计科撤销，相关功能划归新设立的审计部 • 税务科撤销，相关功能划归新设立的税务会计岗位负责，该岗位直接向财务部经理汇报 5 • 乳业公司财务科剥离掉疆内疆外的销售核算功能后，剩余部分形成新的乳业公司财务科，同时增加了部分财务管理职能 • 奶源发展项目的核算控制等功能，以及奶源收购的核算功能，归新的乳业公司财务科负责 6 • 原来的食品财务科、连锁经营财务科、冰淇淋财务科的销售统计功能划归相应的销售部，其余功能连同原乳业公司财务科的疆内销售 核算功能合并为新的新疆事业部财务科，同时新的新疆事业部财务科增加了部分财务管理职能 7 • 设立华北事业部财务科和华东事业部财务科，分别负责各事业部的财务工作，原乳业公司财务科的疆外销售核算功能按照区域原则分 别划归以上两个财务科负责 8 • 原财务部的预算管理科，融入财务分析功能后，转化为新的财务部下的预算和分析科，负责集团的预算编制、监控、考评，并负责集 团综合的财务分析工作 8 • 设立新的副食集团财务科，负责副食集团相关的财务管理工作 新的集团财务部内部结构及功能 财务部 税务会计 综合科 资金科 财务档案管理 集团总部会计核算 务政策研究、税务 会计制度建设和推 集团法人总报表编制 包括项目融资、流 分析，集团预算编 广培训 集团投资项目的财务 动资金融资等 制、执行监控统计、 负责集团的收入帐 分析、考评数据提 协助集团总部各部门 户管理、整体资金 供等工作 进行预算编制、执行 调度、内部资金结 监控和分析 算、对账等工作 负责集团对外数据 的统计和报送 财务稽核，财务人 员考核 经营证照年审 公关、文秘、内勤 控制和核算验收 集团总部周转金计划 编制、监控、集团法 人内外部资金结算， 银行对账 集团法人的报税 整个集团的融资， 预算和分析科 负责集团整体的税 筹划 集团核算科 负责组织集团财务 新疆事业部财务科 华北事业部财务科 华东事业部财务科 乳业公司财务科 副食集团财务科 新的集团财务部内部结构及功能 财务部 综合科 集团核算科 资金科 乳业公司会计核算 副食集团会计核算 乳业公司法人账和 副食集团相关法人 管理账的总账等相 预算和分析科 税务会计 副食集团财务科 乳业公司财务科 的总账等相关报表 关报表编制 奶源发展项目的财 协助各相关分子公 事业部会计核算，事 华北事业部财务科 业部管理账报表编制 编制 务控制和核算验收 华东事业部财务科 协助事业部开展预算 事业部资金计划和预 事业部会计核算，事 协助事业部开展预算 工作 事业部资金计划和预 司开展预算工作 算编制，配合集团资 算编制，配合集团资 副食集团周转金计 金调度，事业部周转 金调度，事业部周转 预算工作 划编制、监控、内 金监控，内外部资金 金监控，内外部资金 乳业公司周转金计 外部资金结算，银 结算、对账 结算、对账 协助乳业公司开展 划编制、监控、内 外部资金结算，银 行对账 下属法人的报税 事业部下属法人报税 财 务 管 理 室 业部管理账报表编制 工作 新疆事业部财务科 事业部下属法人报税 冰 淇 淋 核 算 室 连 锁 店 核 算 室 事业部会计核算，事业部管理账 和下属子公司法人账的报表编制 协助事业部的开展预算工作 事业部资金计划和预算编制，配 合集团资金调度，事业部周转金 行对账 食 品 公 司 核 算 室 监控，内外部资金结算、对账 乳业公司法人报税 事业部下属法人报税 集团综合科岗位设置 原有岗位设置 财务行政科主任 新的集团综合科岗位设置 财务制度建设科主任 综合科经理 1 副主任 副主任 公关协调员 文秘管理员 人事管理员 制度建设员 制度检查员 后勤管理员 制度培训员 档案管理员 统计员 会 计 制 度 建 设 专 员 档 案 管 理 专 员 1 2 集团综合科岗位编制及职责 表8 集团综合科岗位编制及职责表 部门名称 集团综合科 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主要岗位职责 集团综合科经理 管理序列 1 全面主持集团财务管理和会计制度建设、培训和财务稽核、财务人员考核、财务 档案管理等工作 会计制度建设专员 专业序列 1 负责协助科室经理开展财务管理和会计制度建设、培训和财务稽核、财务人员考 核等、财务部对外公关等工作 档案管理专员 专业序列 2 负责会计档案的整理保存，经营证照年审工作，部门内勤文秘等工作 3 本部门总人数（个） 4 集团核算科岗位设置 原有岗位设置 项 目 会 计 主 管 新的集团核算科岗位设置 集团财务科主任 副主任 集团核算科经理 1 乳业二期会计 花园小区会计 平价广场会计 核心牛场会计 出纳 酒店会计 食堂会计 示范园会计 冰淇淋会计 纸箱厂会计 运输会计 往来记账 辅助生产 成本核算 主 管 会 计 项 目 会 计 综 合 会 计 酒 店 会 计 运 输 会 计 往 来 会 计 出 纳 1 2 1 1 1 1 1 集团核算科岗位编制及职责 表9 部门名称 集团核算科 职位名称 岗位类别 集团核算科岗位编制及职责表 本部门职位设置总数（个） 8 本部门总人数（个） 职位人数 主要岗位职责 9 集团核算科经理 管理序列 1 组织对集团总部会计核算、集团法人总报表的编制、 协助开展预算等工作 具体负责编制集团总部资金计划和预算，配合总体资金调度，集团总部周转金监 控，集团法人内外部资金结算，银行对账等工作 具体负责集团法人的报税工作 主管会计 专业序列 1 具体负责集团总部原始单据等票据的审核，明细账核对，以及集团总帐等财务报 表的编制 负责协助集团总部各部门进行预算编制、执行监控和分析工作 项目会计 专业序列 2 负责集团内外部投资项目的资金贷款的运用控制、计息、项目核算，以及参与验 收工作 综合会计 专业序列 1 负责总部职能部门费用核算和辅助生产核算 酒店会计 专业序列 1 具体负责酒店食堂发生的相关业务的会计核算和入账工作 运输会计 专业序列 1 负责总部车辆运输的相关核算 往来会计 专业序列 1 负责集团和下属责任中心的内部往来核算，负责集团法人和外部的往来核算 出纳 专业序列 1 负责集团总部的日记账和现金支付工作 集团资金科岗位设置 原有岗位设置 项 目 工 程 融 资 员 新的集团资金科岗位设置 融资科主任 预算管理主任 副主任 科主任 流 动 资 金 融 资 员 资 金 调 度 员 资 金 计 划 员 集团资金科经理 1 资 金 会 计 融 资 专 员 2
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组织设计内容与过程（下）62页
23/3/22 1 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 2 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 3 部门设计概述 部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪 一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 4 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 5 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 6 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 营销副总裁 市 场 研 究 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 7 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 8 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 别克 分部 副总裁 机械零件 群部 凯迪拉克 分部 副总裁 轿车及货车 群部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 通用轿车及 货车分部 9 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 10 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造 产品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的 生产部负责。 11 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最 终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的 中间商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 12 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程 （活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结 果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济 性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式 所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出 方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适 的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称 为事业部型或分部型组织。 13 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； 14 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总经济 原始设计 总经济 总经济 原始设计 原始设计 原始设计 原始设计 工程公司中的项目小组 15 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 16 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 17 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 18 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 19 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 20 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 21 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作 的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 22 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按 照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部 门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 23 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 24 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 25 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 26 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 27 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 这样做的目 的就是将职能职权尽 人事部 人事部 人事部 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 人事部 工厂 人事部 工厂 直线指挥系统的统一。 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 28 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一 致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大 权力。 措施 决策权、指挥权和用人权相统一； 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职 能职权。 29 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企 业领导避免重大失误。 30 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产 生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 31 职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工 过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高 适当 过细 管 理 效 率 O 分工程度 细 分工效率曲线 32 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 33 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯 格教授在 1983 年的专著《五字组织结构》中提出。明茨伯格认为组织结构 的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式 随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之 发生变化。 协调方式的三个阶段 相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 34 相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调 整彼此的工作。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 通常只需 双方进行简单的口 头交换意见，甚至 只要通过手势、面 部表情就能达到彼 此默契。 相互协调方式 35 直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了， 必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一 致。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 除口头沟 通交换意见外，运 用规章制度、书面 文件来协调工作的 比重逐步增加。 作业者 直接监督方式 36 标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制 工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程 和成果达到统一的要求。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 与相互调 整方式及直接界监 督方式相比较，实 行标准化方式，将 增加大量的规章、 条例和书面文件。 标准化协调方式 37 评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业 横向联系方式的设计有重要的实用价值。 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是 由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥， 在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了 切实可行的办法。 38 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 39 部门协调方式的设计 造成横向协调不良的因素 组织运行因素 制度性方式 组织结构因素 结构性方式 人际关系因素 人际关系因素 40 制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规 则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合 理化。 管理工作标准化制度 例会制度 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调度 41 结构性方式——组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运 行的方式。 团队 高 横 向 协 调 要 求 的 车 程 度 专职整合员 临时性任务小组 设置联络员 信息系统 低 低 高 联系机制的信息容量 横向联系与协调机制的层次 42 结构性方式——组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇 员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成 情况。 高 纵 向 协 调 要 求 的 车 程 度 纵向信息系统 增加层即位置 规划和计划 层级的处理 低 低 高 联系机制的信息容量 纵向联系与协调机制的层次 43 横向联系中的专职整合员 工厂（车间） 地区销售部门 P1 P2 P3 S1 S2 P4 S3 P10 S4 P1 P2 P3 S1 … 产销协调部门 S2 P4 S3 P P10 S4 … 用户订货 C1 C2 C3 C4 改革 前横 向联 系情 况 … Cn C1 C2 C3 C4 … 改革 后横 向联 系情 况 Cn 44 人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响， 所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补 充。 大办公室制 职工联谊组织 企业领导接待职工来访制 45 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 46 组织结构的创新 横向型公司 再造工程 动态网络设计 47 横向型公司 特征 组织结构围绕工作流程而 非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的 层级 顾客驱动了横向型公司 48 横向型公司——自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由 5 到 3 0 名员工组成， 这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接 管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目 前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我管理团队应具备三要素 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销 团队被赋予决策权 49 横向型公司——评价 优点： 缺点： ① 迅速有效地改善业绩； ① 需要管理者和员工的改变； ② 需要重新设计企业的信息系 ② 减少了部门间的障碍； ③ 提高了员工的士气； ④ 减少管理费用。 统； ③ 需要改变成以团队为导向的 绩效考核体系； ④ 可能造成没有将流程与组 织的关键目标联系在一起。 50 再造工程 再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如 何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角 和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。 特点 ① 组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级； ② 信任和对过失的宽容成为核心价值观； ③ 建立跨越部门的信息系统； 51 再造工程——组织结构 纵向职能式组织 再造职能组织以 增加过程覆盖面 再造成为完全的 横向过程 组织由纵向结构转向横向结构的再造 52 动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自 身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公 司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立 的组织通过电子手段与总部保持联系。 优点： 缺点： ① 挂你费用低； ① 缺乏可控性； ② 减少前期市场启动成本； ② 组织难以识别； ③ 对顾客需求反应灵活； ③ 员工的种程度有限。 53 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 54 国际化发展阶段 国际化发展的四个阶段 国际战略联盟 全球工作团队 55 赢得国际优势的组织结构模式 56 国际事业部 当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门 逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥 有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同 国家的事业 ( 特许经营、合资企业 ) 、销售由国内事业部提供的产品或服务、 开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。 图见书 P132 57 全球经营结构设计 全球产品事业部式结构 全球区域型事业部结构 全球矩阵结构 P13 3 P13 4 P13 5 58 跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构， 以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。 当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以 上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构 的最新思考， 特点 ① 细分为许多不同类型的中心； ② 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略； ③ 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合 作，而不是通过纵向的层级制； ④ 与公司其他部分或其他公司创建联盟。 59 本章小结 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 60 23/3/22 61 62
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沃尔玛战略分析报告-战略管理
目 录 第一部分——愿景与使命..............................................2 一、公司背景·························································3 二、公司使命·························································3 三、公司愿景·························································4 四、公司目标·························································4 第二部分——环境分析................................................4 一、宏观环境分析·····················································5 二、中观环境分析·····················································5 第三部分——资源和能力分析..........................................5 一、资源·····························································5 二、能力·····························································8 三、核心竞争力·······················································9 四、自身优劣势······················································10 五、价值链分析······················································13 第四部分——战略环节分析...........................................13 一、过去及目前的竞争战略············································13 二、业务层面战略····················································14 三、国际化战略······················································16 四、公司层面战略····················································16 第五部分——战略实施...............................................17 一、内部控制报告评价················································17 二、社会责任报告评价················································18 第六部分——分析与建议.............................................19 附录...............................................................20 * 团队成员分工见附录 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 第一部分——愿景与使命 一、 公司背景 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores， Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业， 以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿 维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全 球 500 强企业中居首。 沃尔玛公司有 8500 家门店，分布于全球 15 个国家。沃尔玛在美国 50 个州和波多黎各 运营，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向 顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走 进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购 物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便 利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的 开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公 益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑 造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个 原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市 场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及 服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。 ★我们团队认为，没有一项产业会比零售业与我们的日常生活有更密切的关系，一位 美国学者曾把零售业的使命形象地定义为"提高生活水准、传播幸福"，而沃尔玛(WALMART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子 数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。在市场经济迅速发展的今天，沃 尔玛作为美国零售业的巨头一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山。 因此，我们选择沃尔玛作为我们的调研对象，对其战略进行分析和研究，以找出其中的经 验供更多的人学习和利用。 二、 公司使命 沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的的东西。 沃尔玛始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一 家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更 美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛始于创始人山姆·沃尔顿的 梦想。随着每周一百多万名沃尔玛员工服务着一亿多位顾客，这个有胆识的梦想已经实现 了。山姆·沃尔顿的目标很简单，但细细想，这又是如此的雄心万丈：他希望帮助美国小 镇和乡村居民过上跟大城市居民一样质量的生活。当其他零售商争相在市郊开店时，山 姆·沃尔顿建立了他的事业，服务那些被忽视或不受重视的顾客，让他们的生活更美好。 三、 公司愿景 2 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 沃尔玛公司的愿景：改善所有人的生活。 企业愿景：沃尔玛最终的愿景是将使消费者转变为家庭采购代理商，同时不仅将商业 营销的法则带给供应商，也带给消费者，从而实现其零售总额的一个里程碑，天天降价。 四、 公司目标 沃尔玛的战略目标：“天天平价”——（评价：成本领先战略的经营典范） “满意服务”——（评价：差异化战略的实施标准） 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向 顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走 进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购 物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便 利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的 开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。最后，也是沃尔玛能超越西尔 斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别 占领高、低档市场。 第二部分——环境分析 ★首先，我们团队对于沃尔玛公司的环境分析分为外部环境分析和内部环境分析两大 部分，其中基于行业组织的外部环境分析包括应用 PEST 模型所做的宏观及应用五力模型所 做的中观环境分析两部分；基于资源基础的内部环境分析则在第三部分资源和能力中呈现。 一、 宏观环境分析（PEST 分析） ·政治因素：随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不 断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多的经营者和 消费者提供更多的保证。 ·经济因素：中国目前的经济正处于高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工 业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，具名的收徒 分配将会更合理公平，除此之外，随着经济的发展，具名的储蓄和消费观念发生变化，储 蓄减少，接待增加，在这种条件下，具名的高卖力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中 国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。 ·社会-人文因素：从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费观念和 价值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全、方便会计的大型连锁市场购物。 社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者 某些心理暗示。一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消 费者使用起来才会更放心。另一方面，在市场竞争趋于白热化的是爱，品牌的建设和推广 成败与否往往决定了一个企业的成败。而沃尔玛就是这样一个做好自己的品牌，拥有了其 强大的市场占有率，在消费者心目中形成了良好的印象。 ·技术因素：在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新， 沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费正永远能够得到所需所想所需。 3 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ★宏观环境分析总结：通过以上宏观环境的分析，我们可以看得出经济和技术的发展 为沃尔玛的发展提供了坚实的基础和便利的沟通联系方式，同时沃尔玛进行绿色营销适应 了全球环境保护这个大的主题，有利于企业的长远发展。 二、 中观环境分析（五力模型） ·现有企业间的竞争 现有竞争者之间经常采用的竞争手段有价格战、广告战、引进产品及增加对消费者的服 务和保修。由于沃尔玛在成本控制上的努力 ，它的成本有极大的竞争优势，沃尔玛提出 “帮顾客节省每一分钱”的宗旨 ，实现了价格最便宜的承诺。顾客对在沃尔玛所购的任何 物品觉得不满意，可在 1 个月内拿回商店退还全部货款，沃尔玛还认为保持天天平价就是 最好的广告， 在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大，自有品牌商品的生 产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质，同 时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争 力。 沃尔玛“一站式”购物，可以是消费者在店中一次购齐所有需要货品沃尔玛现在中国 最大的竞争对手是家乐福，然而家乐福中国的名声并不是太好，2001 年初，家乐福涉嫌非 正当途径进入中国市场，向中国政府道歉，放慢开店的速度。家乐福采取的方式。从供货商 手里找钱，如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，不太注重长远利益和搞好与 供应商的关系。 ·供方的讨价还价能力 沃尔玛作为最大的零售商，其进货量相当巨大，供应商不想失去巨大的市场，和供应 商讨价还价的能力大，进货价格达到了最低，成本优势明显。 ·买方的讨价还价能力 沃尔玛作为最大的零售商，面对的购买对象是普通的终端消费者，其购买量一般较小， 讨价还价的小，此外超市都是明码标价，沃尔玛的天天平价也对消费者有很大的吸引力。 ·潜在进入者的威胁 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。作为零售业，一个进入 门槛相对比较低的行业，如果只是想要要在市场上分得一杯羹，那么它的进入门槛是相当 低的，然而如果想要像沃尔玛一样实现世界范围内的连锁经营，那真是难上加难。这样的 进入壁垒比较高，所以威胁较小。 ·替代品的威胁 作为全球最大的零售商，其提供的商品几乎都是日常消耗品，并且其品质优异，种类 齐全，加上价格的优势，替代品的威胁很小。 ★五力模型分析总结：沃尔玛作为最大的零售商无论是在买卖方的讨价还价能力或者 潜在进入者的威胁抑或替代品的威胁都较小，只是在现有企业间的竞争稍大，但是沃尔玛 仍旧依靠他特有的运营方式而在不少的方面都有优势。 第三部分——资源和能力分析 一、 资源 4 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1、有形的资源 ·财务资源 从这张财务对比表中可以看出，沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的 资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不容小觑的 正如它在中国市场的发展： 年份 1960 1970 1980 1990 1998 2010 销售额 /美元 140 万 3100 万 12 亿 260 亿 1332 亿 4050 亿 利润/ 美元 11.2 万 120 万 4100 万 10 亿 41 亿 132 亿 商店数 9家 32 家 276 家 1528 家 3000 多家 表中可以看出，沃尔玛连续 50 年的高速扩张，每隔 10 年就上一个台阶，直至今日仍 未停止。 ·组织结构 沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理， 他们又领导者 36 个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责 12 家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设 3-4 个地区经理；最后， 区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；另外还有 为高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构 仍然简单精炼和有效。 ·自然资源 沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运到 商店。因此，分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为 150-200 个商店进行 配货。商店的位置不管多么远，必须与分销中心保持一天的运输路程之内；所在地区再将 相应的订单发回分销中心。沃尔玛自己拥有的由 3000 多辆卡车和 12000 多辆拖车构成的运 输队使得在沃尔玛销售的全部商品中，85%是用过自己的分销系统运到每一个商店成为可能。 2、无形资源 ·人力资源 沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政 策——留住人才、发展人才、吸纳人才。沃尔玛将员工成为“合伙人”，它们是沃尔玛最宝 贵的资源。沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳下山也就是下班之前把当 天的问题全部解决，绝不拖到第二天。沃尔玛通过培训主动帮助员工提高工作能力，并给 员工平等竞争机会，因此，不少总经理都出自买货员、收银员之类的普通员工，这是因为 沃尔玛的人力资源政策：沃尔玛强调“诚实”，每个沃尔玛的同事都知道，沃尔玛不怕员 工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法 的企业，经营业务才能顺利发展；保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本， 每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病 之后方可聘用，若发现有患遗传病者立即暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗；沃尔法不 但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训，帮助他们了 解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。 5 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ·名誉资源 沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时， 却不吝金钱，十分慷慨。1983 年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了 5200 万美元；1988 年以来，为协助个儿童开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了 5700 万美元，是其中最大的赞助商；沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金， 协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的 一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。沃尔玛建立了良好的公益形 象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。 ·管理系统 每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。 所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实时传输。可以根 据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中的各个种类，对这些数据进 行分析。公司在技术方面进行了大规模的投资，以不断改进订单处理、货物运输、通信和物 流的自动化程度，商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。 二、 能力 1、快速高效的物流配送中心 沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过 48 小时，沃尔玛的 分店货架平均一周可以补货两次，而同业商店平均两周才能补一次活；通过维持尽量少的 存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。这得益于沃尔玛的“不停留送货”供 货系统：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为 合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、 卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链 接，沃尔玛实现了产品从工厂到商品货架的“无缝”物流。 经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品 物流成本占销售额的比例在沃尔玛是 1.3%，在凯马特是 8.75%，在希尔斯则为 5%。如果年 销售额都按照 250 亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少 18.625 亿美元，比希尔斯 少 4.25 亿美元，其差额大得惊人。 2、有效地信息收集系统 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现 了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球 4000 多家门店可在一小时之内对各种商品的 库存、上架、销售量全部盘点一遍，内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交 换商品销售、运输和订货信息，实现商品的销售、订货与配送保持同步。沃尔玛是最早使用 信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系 统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化 了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发 展为各界树立了成功的典范。 3、评定员工的能力 星期六早晨的集会上，沃尔玛会邀请有能力有想法的员工分享心得，事实上沃尔玛最 好最有创造力的想法通常来自店内员工，沃尔玛也对此进行奖励和表彰，并采取了利润分 成、奖金、股票折买等办法充分调动员工的创造力和积极性。 三、 核心竞争力 6 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 沃尔玛的核心竞争力在于其低价战略，供应链的管理是其中的重中之重，其卓越体现 在以下四个方面： 1、顾客需求管理 沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系 统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方 百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永 远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原 则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。正是这种时刻把顾客需要放在 第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛 赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。 2、供应商关系管理 与供应商和谐的关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源，同时，这些产品 也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。 一方面，供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承 诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己 商品的展示区，只在店内造成更吸引、更专业的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商 提供信息管理系统的软件支持。在位供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应 商制定一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、 工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。 3、物流配送体系管理 “配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好，那就是配送 中心。”沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说。高效的配送中心，迅速的运输系统，先进 的卫星网络，连锁经营的流通组织，其特殊的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周 转，形成了沃尔玛的核心竞争力。 4、供应链信息系统管理 信息共享是实现供应链管理的基础，有效地供应链管理离不开信息技术的可靠支持。 山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它 对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。通 过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提 高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了 各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。 四、 自身优劣势（SWOT+五力模型分析） ·优势（Strength) 1. 沃尔玛是一个为大众所熟知的品牌，其品牌度高 2. 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，并且向顾 客提供超一流的服务，获得顾客较高的认同度 3. 沃尔玛基于现代购物形式，退出“一站式购物”的新理念，迎合了现代的快节奏生 活 4. 沃尔玛的核心竞争力是基于先进的信息技术支持的现代化物流系统，在该系统的支 持下每一件商品 在区域内的每一件卖场的运输、销售等物流信息都可以清晰地查看；同时在这一系统 下，它的采购过程也更加高效 7 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5. 沃尔玛重视人才的培养，重视员工忠诚度的培养，积极创造企业文化，企业竞争力 强 6. 近年来，沃尔玛的营业额有明显增长，并且在全球范围内不断扩张市场 7. 沃尔玛不热衷广告，但对公益事业却不吝啬金钱，也为它赢得了一个较好的口碑 ·劣势（Weakness) 1. 由于沃尔玛的结构庞大和近年来业务不断扩张，可能导致对某些领域的控制力不够， 管理不到位 2. 沃尔玛的商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门，这会导致它在 专门性和适应性上比起专注某一领域的对手来说存在劣势 3. 该公司虽是全球化的大品牌，但是其市场现在仅局限于几个国家 4. 沃尔玛是美国品牌，它的美国风格较重，与其他的业务国家的文化、指导思想及购 买力存在巨大差异 ·机会（Opportunity) 1. 中国市场前景广阔，中国加入 WTO 后，加大了对外资的保护，也放宽了限制 2. 沃尔玛采取收购、合并或战略联盟等方式与其他国家的零售商合作，专注于欧洲和 中国等几个特大市场 ，而且随着这些国家或地区的经济不断发展，人们的购买力也不断提 高 3. 沃尔玛的卖场现在只限于几个国家内，在其先进的运行模式和强大的实力下，它可 以开拓更大的市场 4. 在沃尔玛巨大的零售市场占有额上，它的发展机会和方式也更广 5. 沃尔玛采取的聚焦战略具有非常大的战略意义 ·威胁（Threats) 1. 沃尔玛的领头羊地位注定了它成为所有同行的赶超目标 2. 沃尔玛的全球性战略可能在实行中遭遇政治这一敏感区域，从而给扩张带来巨大的 阻碍 3. 近年来其扩张的速度过快，可能遭致地方保护主义，不利于其健康发展 4. 同行竞争者为遏制沃尔玛的扩张而发起的恶性竞争（如恶性价格竞争） 5. 存在家乐福这一强大对手 6. 沃尔玛的物流系统和信息系统是基于先进的信息技术前提下的，但在一些地区，由 于信息系统相对落后，其先进性难以显示 * 图标见下页 ★对此我们做出的评价： 认识到沃尔玛公司的优劣势以及对它们分析过后，我们认为沃尔玛的内部资源非常丰 富，尤其是在资金和品牌效应方面。我们已知沃尔玛本身拥有雄厚的资本，另外通过对沃 尔玛 1999~2000 年的财务报表分析后，我们发现沃尔玛的资产负债率只略有变动，但也只 是在 60%左右浮动，在适合的资产负债率范围内，而 2000 中国零售业的平均资产负债率在 70%以上，2003 年为 80.3%，以及它的资产报酬率稳定在 9.7%左右。其净销售增长率在 1999 年之前一直在增大，在 2000 年略有下降，而投资回报率一直保持平稳。其在品牌上也有很 大的优势，中国庞大的消费人群和大部分热衷外国品牌的中国人为沃尔玛提供了广阔的市 场。以及正在快速发展的中国是沃尔玛努力在中国大发展的一个机遇。然而沃尔玛有很多竞 争对手威胁和中国的法律政策的壁垒也阻碍它在中国的发展。并且由于沃尔玛是面向全球 化发展的，那么它要注意各区域的文化差异，尽量避免像在泰国和阿根廷发展时因为没有 8 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 注意到文化的差异而使自己的发展受到阻碍。 优势: 1.优秀的组织结构 2.强大的物流体系 3.雄厚的资金实力 4.显著的品牌优势 5.优越的自然资源 6.供方议价能力低 分析（包括五力模型分析） 组织结构 物流体系 资金实力 1.沃尔玛有成熟的人力资源 “麦克兰有限责然公 沃尔玛拥有雄厚的资 管理体系，它实施的“合 司”是沃尔玛专属的配 金实力，而且对资金 伙人制度、鼓励员工参与管 送服务公司，沃尔玛每 的使用非常有规划， 理的门户开放政策等都让 到一个新的市场，都是 采用低成本战略，赢 员工产生“主人翁意 先建配送中心，再围绕 得的利润不容小觑。 识”，从而形成了一支战 配送中心扩散性地设立 并且其持续增长的销 斗力很强的团队。 商店。 售收入和合理的资产 2.它拥有精简却细致的管理 负债率进一步提高了 结构，可以十分迅速、有条 沃尔玛的融资能力。 不紊地反应问题和解决问 题。 3.每家商店都有投资中心 品牌优势 自然资源 供方议价能力 1.令人决不能忽视的沃尔玛 沃尔玛在店面扩张时遵 在零售行业中，像沃 的世界第一的光坏—— 循“饱和”战略，即分 尔玛这样的大零售商 “世纪零售商”。 销中心还可以再一天之 是渠道的支配者，所 2.其在非盈利和公益事业上 内把货物运到商店。 以生产商的议价能力 毫不吝啬金钱，十分慷 很低。 慨，建立了良好的公益形 象以及一定的品牌形象， 吸引了大批客户群。 劣势： 与供应商的矛盾 与供应商的矛盾 沃尔玛靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，一旦供应商群起反抗， 沃尔玛将大受打击。 机会: 1 各国贸易壁垒解 除 2.消费者的购买能 力增强 贸易壁垒的解除 消费者的购买能力 随着越来越多的国家加入 WTO，各国的 中国经济水平的增长，中国良好的 贸易壁垒纷纷解除，中国也是其中之 经济发展前景，人们的收入的提 一，为沃尔玛提供了广阔的地理地域和 高，以及银行利率的相对稳定，所 扩大市场份额的机会。 以消费者的购买力呈持续增长趋 9 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------势，这让沃尔玛有了快速扩张的市 场需求基础。 威胁： 1.本土文化的挑战 2.法律政策的壁垒 3.现有行业的竞争 4.电子商务的威胁 五、 本土文化的挑战 法律政策的壁垒 沃尔玛是美国企业，在全球扩张中，它 在中国，《劳动法》的完善，工会法 自身的文化与世界各地社会文化的差 与沃尔玛的抵触，北京政府对外国 异，将阻挡它前进的步伐。 零售企业采取的种种限制措施。 现有行业的竞争 电子商务的威胁 竞争对手多且公司规模大，如：家乐福、 传统的零售业的替代品如网络零售 易初莲花、麦德龙等世界级零售巨头以及 店和专卖店等，特别是如淘宝网等 大润发、好又多、百佳等中国的本土雄狮 网络零售的崛起，将给沃尔玛的扩 全都不容忽视。 张带来很大的威胁。 价值链分析 沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展，主要依靠两个看家本领：削减开支和薄利多销。 几十年来，沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。然而，就商家而言， 使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事，沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢?对此， 李斯阁总裁兼首席执行官试着用一句话概括———“对每一个人的尊重”，包括:尊重顾客， 理解顾客赚到每一分钱都不容易，因此要使他们买到的每一件商品物有所值;尊重雇员，使 在沃尔玛工作的每一个人都能成长和有发展的机会；尊重供应商，给产品以合理的价格， 按时付款;尊重政府，沃尔玛在任何地方都是合格的公民，是合法的纳税人；尊重社区，对 沃尔玛所在的社区给予回报，建立孤儿院或救助贫困的家庭。 而山姆·沃尔顿的回答则更为直接，“答案很简单:因为我们珍视每 1 美元的价值。我们 的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务之外，我们还必须为他们省钱。如 果沃尔玛公司愚蠢地浪费掉 1 美元，那都是出自我们顾客的钱包。每当我们为顾客节约了 1 美元时，那就使我们自己在竞争中领先了一步，这就是我们永远打算做的。”沃尔玛的低 价，不是降低商品的质量;沃尔玛的增效，不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的 工作热情和聪明才智，靠改进管理和服务系统，最大限度地降低成本，提高效益，让顾客 花出的每一分钱物有所值，这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说，沃尔玛 之所以能取得成功，就在于建立了以面向顾客的价值链管理。 价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。价 值链上的各项业务活动之间联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供 应商和渠道的价值链之间。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值 链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市 场上的竞争优势。 在企业的价值链中，一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到结束的连续活动， “顾客”可能是外部的最终顾客，也可能是业务流程的内部“最终使用者”，业务流程的目 标是，使顾客满意。 第四部分——战略环节分析 一、 过去及目前的竞争战略 10 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1、早期目标战略的确定 沃尔玛主要采取低价和折价两种策略。低价策略针对新开商场，提供的商品物美价廉， 引起市场轰动，快速占领市场。折价策略主要针对竞争对手产品价格的敏感性而使用。 山姆会员店业态构成沃尔玛一种独立组织分布的仓储式俱乐部业态，它通过大批低价 进货，批量出售以及低存货和高品牌周转率来给予顾客比传统折扣业态更大的折扣，这种 新形态引发了一股市场进入的潮流，特别是在 80 年代早期，当时处于领先地位，但利润和 销售总额都稍有落后。沃尔玛有相当的企业规模和顶尖技术，是沃尔玛实施成本领先战略 的重要因素之一。超级市场和连锁经营的定义以及相关特点，都要求连锁超市至少要达到 一定的销售规模，对于沃尔玛连锁超市，采用成本领先战略是有利的。于是有了一个计划 我们的目标不在于成为处于领导地位的俱乐部，而是在大规模销售额中争取获得更大的利 润。 2、新战略目标的确定 在沃尔玛发展过程中，提出了“沃尔玛一路领先”的变革计划。这项计划包括五个支 柱：扩大沃尔玛对所有顾客的吸引力；让沃尔玛成为更理想的工作场所；改进商场营运和 工作效率，推动国际业务的增长；成为所在社区中的一名有价值的成员。 二、 业务层面战略 ★沃尔玛公司业务层面的战略：主要使用了成本领先战略和差异化战略，我们团队将 从以下几点进行分析。 1、 成本领先战略（向很多顾客提供低价格商品）： 低成本战略低成本战略低成本战略 “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规 模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告 等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确 实总成本低于竞争对手。 沃尔玛受到顾客青睐的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘，天天如此， 11 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 顾客购买所需要的商品不必等到削价打折季节就可以达到节约开支的目的。 （1）低价进货，降低经营成本。沃尔玛直接从生产厂家进货，这里不再赘述。这种高 度的进货、存货管理，公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，又 不缺货，加速了资金的周转利用率，降低了贮存成本。 （2）压缩广告费用。沃尔玛每年在媒体上只做几次广告，他们认为公司廉价质高的商 品就是最好的广告。 （3）重视对职工勤俭风气的培养。勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起，这使沃尔玛 商品损耗率只有 1%，而全美零售业平均损耗率为 2%，从而使沃尔玛在成本上处于领先地位。 （4）价格研究。沃尔玛每周五上午举行经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报 告说某一商品在其他商品在其他商店的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品 在沃尔玛价格最低。 沃尔玛成功地运用了低成本领先战略，在零售业的竞争中赢得了胜利。 2、差异化战略（向很多顾客提供独一无二的商品）： “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独 特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾 客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异 化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动 中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并 不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 （1）差异化的零售价格。沃尔玛从开办之初就确定了其“目标顾客”是社会中下阶层 的顾客，商店以“天天低价”为经营定位。 （2）差异化的售后服务。沃尔玛奉行的原则有：顾客至上，太阳下山，三米笑迎，超 期望值，无条件退款。 （3）差异化的企业文化。沃尔玛企业文化的精髓是：“顾客是上帝”、“尊重员工”、 “追求卓越”，顾客的支持、员工的努力以及其积极进取的精神也是创造沃尔玛的神话的 因素之一。 （4）差异化的商业科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系统等现代化的科学手 段为沃尔玛称雄世界提供了强大的技术保证。 ★团队分析评价：成本领先与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，公司或 者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或 者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。沃尔玛公司能够取得今 日的成就正是成功运用以上几种竞争策略的结果，从而成为产业中的最低成本和最优服务 领导者。中国零售企业如果想要壮大就要对这两大战略进行全面的分析和应用。 由于发展 初期的沃尔玛采取了以小城镇为目标市场的目标聚集战略，才使得沃尔玛得以在零售业站 稳脚跟。同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“顾客 满意”确定为沃尔玛的战略目标，想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低，取得了在 行业上的成本领先者地位。同时为了满足顾客的需求，不断推出新的服务方式和服务项目 以超一流的服务赢得了顾客的忠诚，取得了在服务方面的歧异性。 沃尔玛公司由于能够成 功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的标歧立异战略，因而建立了远远超过其 他竞争对手的巨大竞争优势，最终凭借这些优势，将其对手一一击败，建立起今日的零售 王国。 12 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 三、 国际化战略 1998 年 1 月和 7 月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时， 忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而 德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。 以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业 面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不 说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也 没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没 能力改变韩国人的消费习惯。 以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是， 低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 四、 公司层面战略 公司层的战略是指公司在多个行业或产品市场上，要对业务组合进行选择与管理的行 为，决定着整体的目标。是由企业的使命决定的。 公司层面的战略包含有：增长战略，稳定战略，收缩战略。 沃尔玛是采用的增长战略中的集中战略，分的更细化既是水平增长战略（横向整合/横 向一体化战略）是指企业处于同一经营领域的其他企业或经营单位进行整合。通过横向整 合，可以扩大企业的规模，提高市场占有率。目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优 势。沃尔玛则是使用了内部扩张的方法在全球范围内进行扩张。 ★对于公司层面的战略分析： 优势：资源较为集中，企业将全部的能力投入单一业务领域（沃尔玛的零售业）的竞 争。专注于擅长和最了解的行业而不是进入现有资源和能力很难增加价值的业务领域。 劣势：对于沃尔玛这样一个国外企业，在融入中国市场时最大的困难在于文化的差异， 这使得其需要融合不同的企业文化。而导致达不到预期的效果。 第五部分——战略实施 一、 内部控制报告评价 （一） 授权管理 责任的分配和授权是现代企业委托代理管理的延续，它依附于企业组织结构的构建。 在内部控制中，适度的授权和清晰的责任配置被认为是实施有效监督的前提条件。沃 尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和监督。随着沃尔玛的发展，越来越多的管理 人才被吸收进入公司，山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能力的空间，并常常亲驾飞 机予以现场监督。更值得推崇的是，沃尔玛高层甚至认为十分有必要将责任和职权下授给 第一线的工作人员，尤其是清理货架和经常接触顾客的部门经理 ，沃尔玛采取“店中有 店”的方法，每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理，授权部门 经理管理自己的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许有极高的销售额。在此基础 上，沃尔玛认为信息共享下的授权才会真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营方 13 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 式、采购价格、运输成本和利润都是透明的，达到有效监督目的。 适当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权、积极性和创造性，以人为本的内 部控制制度得以展开。 （二） 财产保护控制 沃尔玛总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店链接，可及时控制存货存储量。 （三） 运营分析控制 厂商可以通过运营系统进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心 ，直接从 POS 得到某供 应的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售共计数据，沃尔玛各仓库和调配状 态、销售预测、电子邮件及付款通知等，以此作为安排生产、供货和送货的一句，通过这个 系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。 二、 社会责任报告评价 沃尔玛重视且不断深化企业社会责任，我们不要向生活索取什么，而应该向我们所生 活的社区作出贡献，同时传播好的事物。作为零售行业的领导者，沃尔玛积极将社会责任 融入到公司的各项业务中。“尊重个人、服务顾客、追求卓越”是沃尔玛企业文化的核心， 是沃尔玛积极贯彻落实企业社会责任计划的坚实基础。 自 1996 年进入中国市场以来，沃尔玛始终坚持优秀企业公民的标准，致力于在守法合 规、投资纳税、员工待遇、人才培养、劳动就业、食品安全、顾客服务，以及发展供应商合作伙 伴关系等方面的工作。同时，沃尔玛始终将自己视为所在社区的一员，积极投入和参与社 区发展的各项建设，赢得了社会和消费者的尊重，先后获得了“最佳雇主”、“最受赞赏 的公司”、“最有价值的品牌”、“综合评价最高的零售商”、“最佳社区奖”、“供应商满 意”等荣誉。 沃尔玛在中国的企业社会责任计划重点体现在保护环境、回馈社区、关爱儿童、支持教 育和救助灾区等五方面。十二年来，沃尔玛已经累计向各种慈善公益项目捐赠总额超过 5,800 万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面所投入的工时累计超 过 16 万个小时。 ·保护环境——沃尔玛中国积极参与各项环保公益项目，范围涵盖绿色能源利用、环保 节能、噪音控制、植树造林等各个方面。沃尔玛在环保方面的目标也非常明确，即：100%使 用再生能源、实现零浪费、出售对环境和自然资源无害的产品。 ·支持教育——沃尔玛一直大力资助科研性研究项目、希望工程、雏鹰展翅计划等，以实 际行动支持中国教育事业的发展，以多种方式帮助优秀学生成才。 ·关爱儿童——沃尔玛开展了一系列以关爱儿童为主题的社区公益活动，包括向儿童福 利院和残疾儿童学校捐赠，积极组织开展儿童书画比赛以及亲子活动等活动。 ·回馈社区——沃尔玛是所在社区的一员，沃尔玛奉行“公司回馈社区、做社区好邻 居”的传统。公司员工踊跃参加社区活动，帮助孤寡老人、残疾人和困难家庭等需要帮助的 人群。除了日常开展的各项社区活动以外，沃尔玛还在中国的传统节假日积极组织员工深 入社区，扶贫问暖，帮助困难群众解决实际困难。 ·救助灾区——一旦发生重大自然灾害，沃尔玛都会尽全力配合相关部门，帮助灾民重 建家园。在 2008 中国汶川大地震和暴风雪灾中，沃尔玛不遗余力支援灾区，得到了政府和 人民的一致好评。 沃尔玛致力于为顾客提供质优价廉、品种齐全的商品、友善的服务、以及“一站式”购 物体验。作为优秀的企业公民，沃尔玛将一如既往地在企业社会责任方面发挥作用。沃尔玛 14 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 相信，随着企业社会责任的意识更加深入民心，只有具有责任心的企业才能获得成功，而 只有获得成功的零售企业才能更好地为顾客服务，为改善人们的生活，促进经济发展做出 实质的贡献。 ★通过分析我们认为，作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区 服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近 6000 万元的物品和资金， 员工累积投入约 18 万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保 360 的理 念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保 360 计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。沃尔玛积极投入慈善活动以及 遵从环境可持续发展的要求，同时在国人心中留下了良好的公益形象。 第六部分——分析与建议 ★沃尔玛成功经验对我们的借鉴： 1、降低顾客成本，实现企业的价值 许多企业已经意识到培养忠诚顾客的重要性，但做法往往不得要领。培养忠诚顾客或 使顾客满意，最有效的方法是降低顾客自身所致的成本。顾客成本指的是顾客在交易中的 各种费用和付出，包括金钱、时间、精力等各个方面。企业应该通过提高服务的质量，来培 养忠诚顾客或使顾客满意，而不是降低或牺牲自己的利益。如果企业在顾客成本最小化方 面比竞争对手更胜一筹，则一定能成功避开“价格大战”的陷阱，获得更大利润。 企业要培养自己的忠实顾客，首先要对顾客的关键需求进行评估，然后开始改变公司 的作业流程，设法消除加以过程中影响最大的顾客成本，尽量避免如交货不及时、手续繁 琐和文件过多等问题的出现。 2、彻底了解顾客，建立以顾客为中心的业务流程 价值链管理所提倡的“顾客导向”与时下流行的 CRM(客户关系管理)是一致的。顾客导 向实施价值链管理的企业认为，顾客是最宝贵的资源。企业必须向管理其他资源一样对顾 客进行管理，做到像了解公司商品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。 清晰地识别顾客非常重要，因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾 客能够参与的、所有的企业工作活动，通过使业务流经理或业务流小组关注所有顾客需求 为满足顾客提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、唯一的服务企业形象， 致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。 我们可能犯的一个错误是将根本不同的顾客混在一起。例如，购买汽车的顾客和销售 汽车的商人是汽车生产商的两个不同业务流程上的“顾客”。为使最终顾客和商人都满意 对不同的业务流程要区别对待。这有助于使企业每一业务流程的受益最大化。 3、沃尔玛战略成功的关键在于拥有正确的整个战略体系，并战略落实到底。其中总成 本领先战略，被他用到了极点。 4、沃尔玛运用先进的供应链管理。供应链是指建一整套系统方法应用于管理从原材料供 应商到工厂、再到仓库、直至到达最终用户手中的整个过程的物流、信息流、服务流和现金流 的总称，我们认为先进的供应链管理是零售业可以借鉴的经验。 5、总成本领先战略。沃尔玛之所以领先业界，创造行业标准，主要是其彻底实现了总成 本领先的战略，能打败竞争对手，这又与其拥有自己的物流配送系统和先进的电子信息系 统分不开。 6、信息技术的应用。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更 15 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。 7、独具的企业文化。沃尔玛精神：勤俭、节俭、活跃、创新。 附录 附 1： 团队成员分工 组长： 组员： 组员 分工 评价沃尔玛的使命、愿景和目标以及竞争环境，查找关于竞争战略、业务层面战 略、国际化战略、公司层面战略的资料，并进行评价分析。 整理战略实施情况的相关资料，并根据小组最终报告，制作完成重点突出、简洁 明了的 PPT。 确定报告整体框架，整合小组所有成员收集的资料，对公司战略及环境分析进行 补充，编辑、排版并完成最终的文档。 查找整理资料，公司的使命、愿景和目标，以及对公司对竞争环境的分析。 完成对沃尔玛公司自身的优势和劣势的分析与评价，并进行 SWOT 分析。 附 2： 致 谢 小组最终结束课程学习并完成团队大作业离不开老师的指点与小组成员的共同努力。 作为组长，很荣幸能在报告最后感谢老师在课堂上对我们的悉心引导，虽最终没能参与到 信息分享的环节中，但同学们异彩纷呈的分享内容着实让我们受益。与此同时，十分感谢 团队同学的合作与支持，你们的用心才有报告最终的充实厚重，我为我们的团队感到骄傲。 16
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毛利提升战略地图
财务类指标 保养 营业额提升 机修 钣喷 毛利率提升 降低成本 高毛利项目 维修经营战 略地图 建立健全的客户档案 客户关系管 理 建立客户服务 KPI 指标与考核制度 建立客户服务指标分析标准 对游离客户实施招徕活动 建立车友会，消费积分制 开展养护学堂，引导客户车辆保养习惯 分析客户需求，建立标准的服务流程 维修作业 人力资源配套管理 技师维修技能提升 培训 SA 接待效率的提升 SA 销售技能的提升 加强服务经理的管理能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 业务量大的店喷漆业务实施流水线作业方式 市场营销管理 客单价 保养套餐 推广售后养护用品 营业时间延长 制定机油升级方案 进厂台次 客单价 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 加强预检 维修套餐 提高车间诊断能力 进厂台次 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 钣喷事故车套餐 客单价 车友会制度 加强 BP 工时费折扣管理 高龄车入场率提高 小钣喷业务提升 定期周边区域巡回活动 保险承保与送修比例控制 保险公司送修量 进厂台次 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 厂商满意度管理 续保量提升 保养车辆占比提升 提高零部件周转率 增值项目导入 油漆辅料管理 户车辆保养习惯 的服务流程 维修作业，接待… 工统筹能力 定期保养提醒 深度养护 有偿洗车 制定合理的人力配置标 准 建立培训系统、确保人 员专业性 建立积极的售后绩效考核激 励制度 确保每个人明白自己的工作目标 和职责 建立核心员工的 KPI 考核 建立授权体制，对员工成长进行 职场规划 建立客户档案管理，发现客户需求，创造客户进店机会 主动进行客户招徕活动，提高入库量 自主或配合厂商，定期开展集客活动 工统筹能力 实施流水线作业方式 建立营销活动企划开展标准流程 定期进行快流件促销活动 推广“蓝色扳手”汽车服务品牌 建立垄断性维修项目 如：使用专用仪器 同城价格联 盟 区域内建立改善活动小组 定期保养提醒 营业时间延长 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 车友会制度 高龄车入场率提高 定期周边区域巡回活动 保险公司送修量 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 续保量提升
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《中层管理者领导力提升与团队建设》
中层管理者领导提升与团队建设 张耀升先生简介 企业成长教练 , 长期专注企业快速稳健发展策略 与人才战略关系 , 获得大量新鲜案例 , 掌握人 才资本运营关键 ; 接受过 50 余家媒体专访并报道 , 全国电视栏目 前言讲座 主讲 , 出版专著《企业干部全面训 练整体解决方案》 ; 集中精力研究如何把个人事业追求融入组织长远 发展 , 达到个人与组织和谐双赢 , 凭借国企、 外资、民营、创业多种经历 , 开展领导力、执行 力的提升实战 , 立志为企业打造职业化领导梯 队! 以 10 余年相关深刻经验 ,“ 深入、深刻、深远” 的理念为 1200 余家企业提供过专业培训及成长 服务 , 这其中包括大量的行业第一品牌 ; 被誉为 最具信任度的企业成长教练。 管理者角色认知与职责定位 利用资源 •管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个 过程 。 资源 运 用 目标 输入 过程 输出 杰出管理者的四个角色 Role of a competent manager 长期 Long term 变革管理者 文化塑造者 4 3 Change manager Performance creator 1 激励教导者 Motivator & coach 2 短期 Short term 对人 对事 Performance oriented 绩效创造者 Culture Builder People oriented 管理的 8 个意义 What management means? #1. 整合运用资源，达成组织目标 To integrate resources and achieve goal #2. 做对的事，把事做对 Do right things, do things right #3. P-D-C-A( 计划、执行、考核、改善 ) Plan , Do , Check , Action #4. 善用能力，创造绩效 Create performance by competency 管理的 8 个意义 What management means? #5. 订制度，作规范 Develop systems & regulations #6. 给员工努力工作理由 Give people reasons why work #7. 懂得如何要求下属（制定基准） Know how to drive people (By setting up standards) #8. 沟通、沟通、再沟通 Communicate , communicate , communicate 中层经理的角色定位 承上 支持 配合 1 、承担部门职责 2 、达成组织目标 3 、执行上司批示 沟通 协作 启下 1 、协调 2 、支持 3 、沟通 1 、做好组织管理 2 、带领团队达成任务 3 、使资源有效发挥价值 组织系统的分层 指 挥 链 决策层 高级 管理层 管理层 中级 管理层 执行层 基础 管理层 报 告 链 中层承上启下的基本特点 承上——参与决策 决策层 注意： 不同规模的企 业中层参与的 程度差异 中层管理者 —— 一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段 中层承上启下的基本特点 启下——指导操作 中层管理者 注意： 不同类型中层管 理者行使指挥权 时的不同特色 员工执行层 —— 一般在决策下达之后的具体实施操作阶段 管理是透过他人完成工作 To get things done through others 经理 Manager Employee No direction •方向不明～领导 leading 员工 K •不知道～教导 Mentor S •不会做～指导 Coach A •不愿做～辅导 Counsel 目标 Goal 管理者心智 责任思维 全局思维 团队思维 领导思维与影响力 领导 VS 管理 领导 1 2 3 4 5 6 -- 管理 1 2 3 4 5 6 -- 论领导 领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动 .—— 泰罗 (Taylor) 领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程 .—— 斯托格狄尔 (Stogdill) 领导是一门促使其部下充满信心 , 满怀热情来完成任务的艺术 . —— 孔兹 (Ko 领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为 . —— 泰瑞 (Terry) 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力 .—— 戴维斯 (Davis) 领导是 " 在某种情况下 , 通过信息沟通过程所实施的一种为了达成某个目标或某 些目标的人际影响力 ."——R. 坦南鲍姆 ,I.R. 威斯勒 ,F. 麻沙瑞克 " 领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为 ."——G.R. 特纳 " 领导是促使其下属充满信心 , 满怀热情地完成他们的任务的艺术 ." ——H. 孔 茨 ,H. 韦力克 " 领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力 ."——K. 台维斯 " 领导是一个影响过程 , 包括影响他人的一切活动 ."——A. 菲尔德曼 " 领导的过程是一非强迫性的影响来引导并协调组织成员的活动 , 已达成组织的 目标 . 就属性而言 , 领导是指可以归引到成功进行这些影响的人的一组性质或特征 ." ——A. 杰 戈 领导力的本质 : 影响力 认 影 可 响 沟 通 权力三角 首先从有效的沟通开始，然后引向相互的认 可，最后则是影响。 非权力影响力更能体现领导力 人们追随的不仅是某个计划，还有能鼓舞他们的领导人物。 非权力性影响力的特点 这种影响力是自然的、非强制性的 他不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的基础上，自 觉自愿地接受影响的过程 领导者与被领导者关系和谐、心理相容 领导者的影响力 1. 法定权影响力 2. 惩罚权影响力 3. 奖励权影响力 4. 专长权影响力 5. 模范权影响力 6. 感情权影响力 卓越领导者应具备的核心素质 4 力 • 内驱力，个人精力充沛——有行动的冲劲 • 激发力，调动和鼓励他人的能力——富有感染力的 热情使组织的潜能发挥到极至 • 决断力——对速度有与生俱来的追求——坚定的信 念和大胆的支持 • 执行力——达到目标 管理技能：授权和辅导下属 授权还可以带来 减少团队主管的负担 权 授 的 意 义 调动属员的积极性 密切与属员的关系 加强团队的集体力量 使属员有锻炼工作能力的机会 留 才 22 何为有效授权 本质就是 : 把合适的工作 在合适的时机 以合适的方式 授权给合适的 人. 授 权 的 影 响 因 素 表 授权四步骤及授权技巧 ⑴ 确定任务 ⑵ 选择授权人 ⑶ 明确沟通 ⑷ 授权后跟踪 辅导的含义 1. 通常由主管带头； 2. 是经常性的工作； 3. 以工作为中心； 4. 是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导； 5. 是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做； 6. 目的在于改进工作绩效。 工作辅导操作六步骤 1. 示范如何操作； 2. 再示范并解释重点； 3. 让学员尝试； 4. 提出问题； 5. 让学员独立操作； 6. 反馈。 如何成为优秀的团队教练 • 全面沟通； • 绩效导向； • 伙伴关系； • 向导角色； • 因为有爱。 教练的四个关键技巧 • 分享与反馈； • 提问与倾听； • 给予建议； • 探求可能性。 教练四步曲 理清目标 反映真相 心态迁善 计划行动 巅峰团队发展规律与要素 每个人的能力都有限 , 要有所成就我们 必须借助团队 , 让我们把握团队的定义 Together Everyone Achieve More “ 一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技 能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼 此负责。” TEAM 群体与团队不同 工作群体 团队工作 领导者 管理者 执行者 团队成员 团队工作更有效率 ? 平均每一个人可以拉 动 85 公斤 7 个人组成的小组平 均能拉动多少公斤？ 高效团队建设的阶段、规律 工作表现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 伪团队 潜在的团队 团队绩效 团队建设经过的五个阶段 第一阶段：团队的形成阶段 第二阶段：团队的磨合阶段 第三阶段：团队正常运作阶段 第四阶段：团队高效运作阶段 第五阶段：团队创新阶段 您觉得建设一个优秀团队有哪些重要因素？ 您觉得团队建设中哪些问题很难解决？ 巅峰团队构成 7 要素 选择团队成员 合群表现和人格倾向； 利他； 合作； 诚信； 专注； 开放。 激励原理 激 励 需求 动机 新的需求 行为 需求 满足 团队激励原理 强化原理； 公平原理； 需求原理； 期望原理； 双因素原理； 平衡原理。 建设高情商团队顺畅合作 提高团队情商 团队情商是指一个团队的综合情绪控制能力，它是团队 创建中的一个重要方面。 一个公司如想进一步发展壮大，使团队发挥更大的作用 就必须努力提高团队情商。 情商对团队的价值 情商，即情绪能力。 情商包括五种能力：了解自己情绪的能力、控制自己情 绪的能力、自我激励的能力；理解并影响他人情绪的能 力，付出奉献的能力。 建设高情商团队 智商、情商、心灵商数； 心智时代来临，提高成员忠诚度； 关注成员状态与心理，建设高情商团队。 团队中的成员关系 人际关系原理； 如何做到双赢关系。 建立感情存款 熟悉的人更需要感情存款； 如何才能增加感情存款。 沟通双关图 具有沟通意识并掌 握了沟通能力的人 似乎总是好运不断 . 团队沟通需要 良好的沟通氛围 正确的沟通态度 多种沟通平台 便捷的沟通工具 团队成员的沟通技巧 沟通与协调对象 上 左 中 右 下 50 沟通风格 ● 自我为中心的攻击式 ; ● 和平性格特征的退让式 ; ● 敏感却具有攻击性的消极进攻式 ; ● 积极自信式。 沟通的原理和障碍 沟通的过程 信息接收者 解码 信息发送者 特定 信息 解码 信息 编码 反馈 “ 理解”了 的信息 干扰 编码 实现高效沟通的基本原则 沟通的基本原则 —— 准确性原则：表达的意思要准确无误 —— 完整性原则：表达的内容要全面完整 —— 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 —— 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和 效果，这就必须考虑沟通的策略 表达的两个重要构成 内容 情感 54 团队冲突化解与打造团队精神 五种冲突处理方式 退避：对冲突采取逃避或压抑的态度； 顺应：冲突一方愿将对方利益置于自己利益之上的态度； 妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的状态； 竞争：追求满足于一己私利采取零和游戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方需求。 冲突反应的意图类型： 高 -------- 坚持 性 ------ 低 竞争 统合 妥协 竞争 顺应 低 ----------------- 合作性 -------------- 高 团队冲突是不可避免的 • 工作方法冲突与化解； • 资源冲突与化解； • 性格冲突与化解； • 感情冲突与化解； • 利益冲突与化解。 团队精神的误区 不考虑个人利益； 不能良性竞争； 缺乏纪律，没有原则； 牺牲自我。 团队精神的内涵 团队精神的表现 归属感； 凝聚力； 互相支持； 团队目标与个人目标的共赢。 团队协作与学习型组织 【山雀与知更鸟】 －－团队协作与学习型组织 20 世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没 有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。 后来，随着厂商加装了铝制瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”。但到 了 50 年代初期，当地的所有山雀（约 100 万只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重 开“免费早餐”大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到其余大多 数。 很明显，山雀经历了组织学习的过程，藉由个体的创新技能，传送给群体成员，成 功增加了族群对环境的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？ 团队协作与学习型组织 【山雀与知更鸟】 －－团队协作与学习型组织 生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。 而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入，同类之 间基本上是以敌对的方式沟通。 因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能 学习互助，进化程度更高。 由此可见，在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视， 是难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的 内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。 建设合作的文化 团队文化认识； 如何建设团队合作文化。 团队文化建设 文化就是价值观念、信念和行为规范的总和 ; 文化告诉组织中的人们哪些行为是被重视和尊重的 . 如何打造团队精神 领导者带头； 倡导团队精神； 制度保证团队精神； 树立团队精神的榜样。 管理技能：执行 多数失败责任是在执行 !! 一家公司和他竞争对手的差别就是双方的执行能力 ; 人们会把责任归咎于战略错误，但在大多数情况下， 是转化及执行层没有很好的执行 ! 企业执行力 把战略、决策转化成结果的 满意度、精确度以及速度 , 是一项系统工程 , 是管理的 不断优化 , 是文化的建设与 演进。 执行力的衡量标准 执行力的衡量标准—— 每个人按质按量完成 自己的工作任务。 69 执行的四个核心要点 执行关键在体系 ! 执行关键在领导与主管！ 执行关键在措施！ 执行关键在文化！ 执行体系 目标体系 文化 体系 执行 力 运营体系 人力体系 管理的“主动”与“被动”的过程 对已经出现的问题进行管理实际上只是 对事物做出反应，而不是主动采取行动。 是在让外部事件决定何时采取何种决策。 计划导向型管理，是一个主动的过程。 计划的结构和写法 1 ．标题。 一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：“万达公司 1995 年工作计划”，这是一个“完整式”标题。 也有省略时限 ( 时限不明显或临时的单项工作 ) 的标题。 加注“草案”或“初稿”或“讨论稿”等字样。 计划的结构和写法 2 ．正文 (1) 前言 又叫导语 . 内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明， 说明制定计划的依据、条件。 (2) 事项 是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称为 计划的“三要素”。 ① 目标 即回答“做什么”的问题，可以是总体目标，也可以是具体 任务或指标。 ② 措施 即回答“如何做”的问题，包括组织分工、进程安排、物质 保证、方式方法等。 ③ 要求 即回答“做得怎样”、“如何做完”之类的问题，主要是质 量、数量、时间上的要求。 执行人才特征 执行人才是最抢手的人才，具备如下特征： 高度的责任心； 强烈的结果导向； 具备岗位匹配能力； 借助合作创造价值。 高绩效团队执行力建设 管理者的执行能力是 团队执行力的第一要 素，是执行强弱的核 心根本！ 执行措施 1 2 3 4 5
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市场部研展工作流程图及具体流程
市场部工作流程 一、市场部拓展工作项目流程图（草案） 市场开发人员与发展商初步 接触，了解项目基本情况 与 场 发 员 合 市 开 人 配 市场部研展人员配合 决定项目是否提案 是 进行项目市场调研 项 目 分 析 项 所 宏 区 市 分 目 在 观 域 场 析 项 所 微 区 市 分 与市场部 信息管理 员相配合 目 在 观 域 场 析 相 关 个 案 分 析 有 政 法 研 关 策 规 究 消 费 者 分 析 SWOT 分 析 项 目 建 议 与 市 场 部 信 息 管 理 员 相 配合 初步市场调研报告 与策略部、创意设 计部人员讨论 正式市场调研报告 抄送策 略 部 抄送创 意设计 部 二、市场部研展工作细则（草案） （一） 全程策略流程中的位置 市场部开发工作 市场部研展工作 市场部信息管理 工作 策略部 创意设计部 客户服务部 营销部 物业管理部 （二）、市场部研展工作主要内容 1．协助市场部开发人员确定某项目是否需要提案 2．确定提案后，对项目进行市场调研，为策略部与创意设计部进行策划和 创意设计提供市场信息及依据 3．进行楼盘普调、区域市场分析、专题研究、消费者调查、开发商实力调 查等 （三）、项目调研 第一阶段： 时间：市场部开发人员得到有关项目信息，确定提案前 重点： 1．协助市场部开发人员了解发展商背景 2．根据项目情况，提供是否提案的意见 第二阶段： 时间：确定提案后，初步市场调研报告出来之前 重点： 1．了解发展商对于提案在时间和内容上的要求，制定调研工作计划 2．对项目做深入分析，包括地块、景观、交通、周边设施。其中交 通包括： 周边主要公交线路、主要交通道路 3．项目所在宏观、微观区域市场分析。包括区域内商品房建设量、 销售量、留存量等数据的汇总及分析 4．有关房地产政策法规的研究 5．相关个案分析。包括： 价格、房型、面积、产品形态、小区环境、卖点、销售情况等 6．消费者分析。包括： 区域、年龄、收入、消费心态等 7．SWOT 分析。包括： 优势、弱势、机会、威胁 8．项目建议。包括： 价位、房型面积、建材、会所、智能化、物业管理等 第三阶段： 时间：初步市调报告出来后，正式市调报告出来之前 重点： 1． 与策略部、创意设计部人员沟通，听取意见 2． 对初步报告修正，提交正式报告 （四）、给市场开发部信息支持 1． 发展商的有关信息 2． 调研时标地获得信息 3． 从媒体广告中得到信息 4． 各种房展会上获得有关信息 （五）、给策略部的支持 1．在提案阶段时，做市场调研，提交市场调研报告 2．在项目代理合同签署后 （1） 做有关专题调研，如纯净水如户、菜单式装修等 （2） 配合策略部做即时性调研 （六）、给创意设计部的支持 1． 项目运作中各阶段的广告表现整合 2． 广告表现中专题图片的整合 3． 前期设计中的资料整合（VI、楼书、专业单位等） 三、市场部研展工作细则 （一）楼盘调研 1． 新盘 从信息管理员处得到新盘信息，第二天安排负责该新盘所在区域的调研人员 进行市调，当天填写完市调分析表，交与研展主管。研展主管审看后，交与 信息管理员存档。 2． 重点楼盘 重点楼盘为热销楼盘，滞销楼盘以及有特色之楼盘。对于重点楼盘采取跟踪 调研。每月安排一次对重点个案的跟踪调查，调查由负责该案所在区域的研 展人员进行。当天填写完市调分析表，交与研展主管，研展主管审看后，交 与信息管理员。另外，对重点个案要求每隔三个月写一份关于重点个案的跟 踪调查报告，以电脑文件的形式交与主管。 3． 旧盘 旧盘的调研采取与新盘和重点个案相结合的方式。研展人员在调查新盘和重 点个案的同时，对附近的原有楼盘进行调查。当天填写完市调分析表，交与 研展主管，研展主管审看后，交与信息管理员。 4． 调查分析表填写要求 （1） 字迹清楚、端正。 （2） 画楼盘位置图时，必须用尺和铅笔。楼盘周边的道路必须是三横三纵。 （3） 若要修改，楼盘位置图用橡皮，其余部分用修正液。 （二）专题研究 专题研究的范围包括政治经济信息、房产法规政策、市政规划、行业动态、 营销动态、建材装潢等。 1． 人员安排 每项专题指定一人负责。如果研究的专题较复杂，则配备一人作为辅助。 2． 报告 每项专题研究结束后必须出一份专题研究报告，以电脑文件的形式交与 主管，主管审看后交与信息管理员存档。 （三）消费者调研 目前采取和售楼处相配合的方式。即设计一份消费者调查问卷，将此问卷 置于售楼处。由售楼人员请看房者填写问卷。每隔一个月，由研展人员回 收一次。 1． 指定专人作为市场部和售楼处关于消费者调研的联络员，每次由该联络 员回收消费者调查问卷。 2． 由联络员负责进行消费者调查问卷的分析。 3． 每隔三个月，提交一份消费者调研报告。 （四）工作时间安排 1． 每天 9：10——9：25 为市场部研展人员例会时间，安排当天工作。 2． 每周一、三、五安排市调。在市调日，市调人员于每天早上 9：30 离 开公司，外出市调。 3． 每周二、四研展人员在公司，安排如下工作： （1） 研展人员对自己所调楼盘及周边区域进行进一步分析 （2） 做专题研究 （3） 进行业务交流提高会 四、市场研发部信息管理工作流程（草案） （一）工作流程图 阅读房产方面的报刊 每日房产信息摘要 电脑档备份 各部门按“摘处”到 报架上查找详细内容 建议 （附索引样表） 公布在公司群上 选出新楼盘 电脑档备份 市调表归档 交予主管 安排市调人员市调 广告类剪贴（分区每两月做成广告集，并做电脑及书面目录索引） 旧报处理 资料类剪贴（按八类型分，并做电脑及书面目录索引） 专刊入月刊（专刊包括：房地产时报、上海楼市周刊、 解放日报周四住宅消费、新 闻晨报周五房产、新民晚报 周五楼市） 市） （附广告、资料索引样表） 归还 楼书分区整理，并做电脑及书面索引 各部门借阅 办理借阅手续 归还 设计部 选出典型楼盘广告 建议、记得归还 一周房产信息汇总 抄送：总经理室、市场开发部 策略部、设计部、 客户服务部 （二）、工作细则 1、阅读报刊 泛读报纸：其中包括对信息广泛大致而全面了解，包括考虑当报纸正反面都 有相关信 报纸种类：房地产时报、上海楼市周刊、解放日报、新闻晚报、新民晚报、 新闻晨报 2、选出新楼盘 定义：将要开盘的楼盘 方法：通过广告信息、电话询问、电脑档中已有楼盘对照得出是否是新盘 3、旧报处理 （1）剪报 分为“广告”、“资料”、“信息”三类 广告：房产广告。请剪时在广告上注明日期、区域、摘处。 资料：分八类（参见资料夹），也请注明日期、摘处、类别。 (八类：重大政治经济信息、房地产法规政策、城市规划和市政建设、行 业动态、建筑装潢与物业管理、营销动态、同行个案营销策略、相关边缘信息) 信息：相关展示活动广告信息，剪下后交予主管，便于安排人员参加。 （2）电脑档备份 用 EXCEL 对所剪阅广告、资料进行索引（具体参见样本） 广告：区域、日期（报刊日期）、案名、电话、代理商、发展商、售价、广 告主题、编码 资料：日期、摘处、类别、主题、重要性（*表示）、页码 注：以上完成后，将索引一份归入广告、资料剪贴集，另一份作为电脑档与 各部门共享。 4、选出典型的楼盘广告 目的：给设计部进行每周五广告点评活动，具体可参见“广告流程点评” 选择：即在每周所剪房产广告中选择确定本周点评内容 这种选择可以从两方面考虑：第一，广告精美有特色 第二，在某一时期引起轰动的楼盘，如“奥林匹克花园” 注：点评好请及时归还 5、设定项目专项信息夹 目的：协助市场部其他人员写每月区域报告 流程：在做剪报时，对相关区域复份、备份，送予相关人员处。 每项目分“新、旧”两夹，旧夹放已阅读使用资料，新夹放尚未使用资 料。 6、借阅手续 （1） 借阅资料包括:广告集、资料夹（分八类）、楼书、楼盘照片、报纸月刊 （分五类） （2） 借阅人须填写借阅表，部门经理签字后才可，并做后续追踪。（附借阅 表） （3） 市场部所有人员有义务注意被借阅资料的完整性，应提高这方面的意识。 （4） 为了保证报刊资料的完整性，请公司所有人员阅报时不要将报纸从前台的 报夹上取下来。 7、沟通杂志 建议：提前 20 天约稿 流程：确定栏目、约稿、审稿、校对，送创意部，需准备图片，成形后需要 复审校对。 （三）、工作延伸方向 1、对公司“信息查询系统”利用方面 2、本公司内部本身信息库建立方面，考虑用 ACCESS 数据库编制一应用软件 3、在楼书方面，需系统化 （1）更新合理化划分版块 （2）对已有楼书进行数据备份，建议用 ACESS 或者 EXCEL （3）建议一楼书一档案（含个案表）一编号，不要混合
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预算管理程序广州万科
预算管理程序 日 期 编制 日期 审核 日期 审核 日期 批准 日期 修订 状态 修订记录 修改内容 修改人 审核人 批准人 1. 流程要素 1.1. 流程目标：提高经营计划的可控性、提升管理效率、实现企业内部资源优化配置。 1.2. 流程主要责任部门：财务管理部 1.3. 流程关键业绩指标（KPI） ： 流程 KPI 责任部门/岗位 数据来源 预算准确率 收入完成率、销售回款率、回款 周期 费用节省率 财务管理部、各业务部门 部门年度预算 营销策划部 年度销售预算 财务管理部、各业务部门 年度费用预算 1.4. 流程关键点（CP） ： 流程关键点 预算制定 预算的执行、反馈与调整 关键点说明 5.1 5.2－5.3 备注 年度经营计划分解，确保年 度预算满足公司经营计划要 求 预算过程控制，及时反映预 算执行情况，对超预算预 警，按程序审核通过预算调 整事项 预算执行情况评估分析，合 预算的考核 2. 5.4 理评估，提升预算编制质量 和执行效果 适用范围： 2.1. 公司年度预算制定、执行、调整与评估。 3. 术语与定义 3.1. 预算管理工作小组：预算管理小组是公司年度预算日常管理机构，直接对预算管理 委员会负责并报告工作。小组组长由财务管理部负责人兼任，成员由财务管理部（销 售管理岗、费用管理岗、资金管理岗），总经理办公室（负责人和行政管理岗），人 力资源部（人事运营管理），营销策划部（负责人和综合管理组负责人）担任。 4. 职责权限 4.1. 运营管理委员会： 4.1.1. 审批公司年度预算目标及年度总预算案。 4.1.2. 审批预算调整。 4.2. 4.2.1. 预算工作小组职责权限： 指导并协助公司各部门编制预算，并对各部门编制的预算草案进行审查、协调和平 衡。 4.2.2. 汇总并编制公司的总预算，上报运营管理委员会。 4.2.3. 监督公司预算的执行情况。 4.2.4. 审查预算调整方案的合理性，并报运营管理委员会审批。 4.2.5. 对预算执行结果进行评估，每季度编制汇总的预算分析报告提报运营管理委员会。 4.3. 公司各部门（含物业公司）是预算的执行责任机构： 4.3.1. 根据公司预算管理要求编制本部门预算。 4.3.2. 对本部门预算日常执行进行控制和分析，并在出现重大因素变化，影响到原预算 执行时，提交预算调整申请。 5. 工作程序： 5.1. 预算制定 预算模块 收入预算 主要责任部门 营销策划部 流程说明及标准 1、包括各项目的销售预算，签约率预算及回款预算、 租金收入预算。 2、满足经营计划销售收入要求 费用预算 营销策划部 总经理办公室 1、 含管理费用、营销费用、财务费用预算。 《费用标准作业指引》、 《福利标准》（机密） 人力资源部 2、 整体费用满足经营计划需要。 客户关系中心 3、 营销费用率在集团控制范围内 财务管理部 固定资产预算 总经理办公室 各业务部门 现金流预算 项目发展部 1、 包括各部门及公司整体年度固定资产购置、核销报 废预算等。 1、包括现金流入预算及现金支出预算。 各项目部 物业往来预算 各项目部、营销 1、包括开办费、服务费、代购物资等预算。 策划部、人力资 源部、总经理办 公室 5.2. 预算执行与反馈 5.2.1. 各业务部门严格按预算执行，财务管理部按《费用报销审批流程表》规定的付款及报 销审批权限进行日常管理，注重预算过程控制，对超预算情况进行预警。 5.2.2. 预算工作小组每季度对预算执行情况进行分析，反映执行过程出现的问题并提出改 进措施和建议。 5.3. 预算调整 5.3.1. 公司预算以年度为周期编制，年度预算与经营计划目标一致，为年度经营计划实现 提供保障。年度预算制定、下达后必须严格遵照执行，原则上不得进行调整或变更。 但确因环境或政策变化导致预算与实际出现较大差异，必须进行调整或变更的，须 遵循如下原则： a) 公司利润（客户价值）最大化。 b) 预算调整后要有利于实现公司的利润最大化或客户价值最大化。 c) 必要且合理。调整预算必须由调整部门提供必要、合理的理由，并提供专门的分析 报告，对调整结果负责。 5.3.2. 遇特殊情况调增预算和更改用途，需提报财务管理部审核，最终由运营管理委员会 批准。 5.3.3. 每季度初进行预算调整汇总（包括增加和更改、调减），并修正公司的年度预算。 5.4. 预算的考核 5.4.1. 预算管理将纳入绩效考核体系，每季度进行考核。通过对各预算责任部门的预算执 行情况进行考评，奖优惩劣，发挥预算的激励和约束作用。 5.4.2. 预算考核的指标主要围绕预算管理的关键环节，如：收入完成率、费用节省率、预算 编制准确率等。具体参《绩效考核管理作业指引》。 6. 支持性文件 6.1. AAA-MA-04-01《费用标准作业指引》 6.2. AAA-MA-03-01《绩效考核作业指引》 7. 相关记录 7.1. AAA-MA-04-F01《年度预算工作计划》 7.2. AAA-MA-04-F02《预算调整审批表》 7.3. AAA-MA-04-F03《各部门年度预算》 7.4. 《年度预算编制通知》 7.5. 《年度财务预算报告》 7.6. 《预算调整分析》 7.7. 《预算执行情况分析报告》 7.8. 《年度经营计划》
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2-职等-职级工资管理制度
某公司职等、职级管理制度 职等、职级工资管理制度 第一章总则 第一条.为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司长远和有序的发展，充分调动广大员工的积极性，确保各项工作任务的顺利完成， 特制定本制度， 第二条.等级工资体系适用于公司各职能部门中以常规性工作为特征的计时员工【包括享受年薪制员工（计件制员工不在其等级工资体系范围） 】， 第三条.等级薪资的构成为： 1. 基本工资 2. 岗位工资 3. 绩效工次 4. 普通的福利与保险 5. 全勤奖 第二章.等级薪酬管理办法 第一条.等级薪资共分为 18 个职等和 15 职级，每个等级相对应的薪资点值见（表 4）， 第二条.每个岗位薪资等级确定应根据员工《工作评价表》所涉及的内容进行评价，然后依据评价及综合考核成绩确定该岗位所对应的薪资等级， 第三条.薪资调整系数的调整，主要根据当地劳动市场调查的实际数据和同行业工资水平，结合公司人力资源战略需求来确定，以保证公司内不同岗位的 薪资收入水平符合公司内部公平和外部竟争的要求。 第四条.基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按月支付，即基本工资＝工作评价工资×70% 第五条，基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1. 调职：根据调整升（降）后所在职位的职等职级支付职位工资， 2. 调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资。 3. 调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资。 4. 调整工资率：每年（或定期）根据企业的经济效益情况进行调整。 第七条.绩效工资 1. 绩资工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工资总额＝工作评价工资额×30% 2. 绩效考核每月进行一次，绩效工资支付按公司绩效考核方案实施， 第八条. 普通的福利与保险 1. 员工在公司服务满一年后，可享受工龄奖，每年享受工龄工资 10 元，以此类推，上不封顶， 2. 等级工资员工依法享受国家法定的福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定执行， 3. 享受等级工资制员工，国家法定休假期间工资以基本工资为标准计发，加班工资按国家规定执行， 第九条.全勤奖 1. 员工每月工作天数足满 30 天的可享受全勤奖 30 元。 第十条.等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系， 1. 在同一职等内，连续 2 个月绩效考核成绩为Ａ级（优秀）以上者，可以在本职等内向上晋升一个职级，当晋升到本职等最高职级以后，若再有升级 情况出现，则自然过渡到比其高一等对应金额的薪级，自然退等，不再晋升职级，可自行晋升到上一个职等。 2. 若某一职等薪级退至 1 级时，如再有退级情况出现，则自然退到比其低一职等对应金额的薪级。 3. 试用期员工的工资按双方约定的职等所对应薪级工资的 70%发放，转正后按绩效管理办法执行。 4. 表现特别突出且对公司作出卓越贡献的员工在晋升职级时可以跳级，但不得连跳 3 级。 5. 月绩效考核成绩在 70 分以下（不含 70 分），【因监管不到位导至发生工伤事故损失总金额达 2000 元（含 2000 元）以上（指部门、和车间主管）】， 在本职等所对应的职级降一级。 6. 等级制员工的晋等必须在公司服务时间满一年以上（含一年）或者在一年内绩效考核成绩为Ａ级（优秀）累计达 5 次以上（含 5 次）或者累计良好 达 8 次以上（含 8 次）的，可人力资源部申请晋升一个职等。 ， 【因监管不到位，无论在任何时间只要发生一次安全事故损失总额达 10000 元（含 10000 元）以上的， 7. 年内绩效考核 2 次在 70 分以下（不含 70 分） （指部门、和车间主管）】 ，从发生事故之日起降一个职等。 8. 根据考核结果和公司人力资源部需求状况，符合条件者可晋职，具体由公司人力资源部根据实际情况拟定，呈报总经理核准后执行。 第十一条.等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的，（根据工作评价和考核结果最终确认）不存在无限的晋级与晋等空间。 第十二条.薪酬支付时间：每月 15 日支付上（上）月工资，遇双休或节假日顺延。 第三章 附则， 第一条，本规定未尽事宜另行规定， 第二条，本规定解释权在公司人力资源部 第三条，本规定由总经理核准 第四条，本规定自颁布之日起生效，修改时亦同， 人力资源部 2012 年**月**日 管理系列类（表 1） 职等 副总 18 经理 Ａ 副总 17 经理 Ｂ 16 人力 行政 资源 总监 总监 Ａ Ａ 15 人力 行政 资源 总监 总监 Ｂ Ｂ 总经 14 理助 理Ａ 总经 13 理助 理Ｂ 12 人力 行政 制造 资源 部经 部经 部经 理Ａ 理Ａ 人力 行政 制造 资源 部经 部经 部经 理Ｂ 理Ｂ 理Ａ 11 理Ｂ 10 9 8 7 6 5 4 车间 行政 品检 资材 采购 主任 主管 部主 部主 部主 Ａ Ａ 管Ａ 管Ａ 管Ａ 车间 行政 品检 资材 采购 主任 主管 部主 部主 部主 Ｂ Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 绩效 招聘 行政 检验 专员 专员 助理 员Ａ Ａ Ａ Ａ 绩效 招聘 行政 检验 专员 专员 助理 员Ｂ Ｂ Ｂ Ｂ 统计 仓管 发货 入库 员Ａ 员Ａ 员Ａ 员Ａ 统计 仓管 发货 入库 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 司机 行政 Ａ 文员 Ａ 3 司机 行政 Ｂ 文员 Ｂ 2 1 保安 保洁 Ａ 员Ａ 保安 保洁 Ｂ 员Ｂ 销售系列类（表 2） 职等 销售 18 副总 Ａ 销售 17 副总 Ｂ 销售 16 总监 Ａ 销售 15 总监 Ｂ 14 13 销售 12 部经 理Ａ 销售 11 部经 理Ｂ 销售 10 主管 Ａ 销售 9 主管 Ｂ 8 7 6 5 4 3 区域 接单 客服 经理 部主 部主 Ａ 管Ａ 管Ａ 区域 接单 客服 经理 部主 部主 Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 接单 跟单 客服 员Ａ 员Ａ 员Ａ 接单 跟单 客服 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 接单 客服 部文 部文 员Ａ 员Ａ 接单 客服 部文 部文 员Ｂ 员Ｂ 门店 2 销售 员Ａ 门店 1 销售 员Ｂ 财务系列类（表 3） 职 等 财务 18 副总 Ａ 财务 17 副总 Ｂ 财务 16 总监 Ａ 财务 15 总监 Ｂ 14 13 财务 12 部经 理Ａ 财务 11 部经 理Ｂ 主管 10 会计 Ａ 主管 9 会计 Ｂ 8 7 成本 预算 内帐 会计 会计 会计 Ａ Ａ Ａ 成本 预算 内帐 会计 会计 会计 Ｂ Ｂ Ｂ 出纳 6 员Ａ 出纳 5 4 3 2 1 员Ｂ 职等、职级薪点对照表（表 4） 调整系数 职级表 职等 极差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 18 600 6000 6600 7200 7800 8400 9000 9600 11200 11800 12400 13000 13600 14200 14800 15200 17 600 5400 6000 6600 7200 7800 8400 9000 9600 11200 11800 12400 13000 13600 14200 14800 16 500 4800 5300 5800 6300 6800 73000 7800 8300 8800 9300 9800 10300 10800 11300 11800 15 500 4300 4800 5300 5800 6300 6800 73000 7800 8300 8800 9300 9800 10300 10800 11300 14 400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 5600 7000 7400 7800 8200 8600 9000 9400 13 400 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 5600 7000 7400 7800 8200 8600 9000 12 300 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 7200 11 300 2700 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 10 200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 9 200 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 8 200 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 7 200 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 6 100 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 5 100 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 4 100 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3 100 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2 100 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600
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职等划分
學經歷分類與資位設定原則 壹、「學歷v.s資位」年資互動聯系表（共十二職等） 職稱(技術類) 作業員、技術員 助理工程師 工程師 職稱(文職類) 文員、書記員、助理 專員 管理師 博士 0.5 年 1年 0.5年 1年 1年 0.5 年 1年 2年 2年 碩士 學士 本科B 0.5 年 1年 2年 2年 2年 大專A 0.5 年 1.5年 2年 2年 2年 0.5 年 1年 1.5年 2.5年 2年 2年 0.5 年 1年 2.5年 1.5年 3年 2年 2年 大專B 中專 高中/技校/初中 0.5 年 1年 1年 3年 1.5年 3年 2年 2年 資位 員一 員二 員三 師一 師二 師三 師四 師五 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 組長 副主任 * 主任 副課長 課長 副理 經理 * 貳、資位核定起用原則(含應屆畢業生) 序號 學歷等級 1 博士 2 碩士 3 學士 4 本科(B) 任用資位 師四 大專(B) 6 中專 7 高中/技校/初中 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 師三 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 師二 1.國民序列（全國統考入學）4~5年制（含雙學位） 2.必須取得學士學位 師一 大專(A) 5 說明 1.國民序列（全國統考入學）3年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 2.自考、專升本之取得本科文憑 員三 1.非國民序列之2~3年大專或五大（電大、夜大、成大、函大、職大) 2.不鼓勵招收無經驗新人 員二 1.正規國民序列（全國統招）之中等專業學校畢業 員一 1.各類技校或相當學校畢業 、必需經過銓敘考試 7 高中/技校/初中 2.除非學有專精，否則不建議錄用初中學歷人員 類與資位設定原則 」年資互動聯系表（共十二職等） 高級工程師 主任工程師 高級管理師 主任管理師 1 年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 3年 2年 2年 2年 3年 2年 2年 師六 師七 師八 師九 * * * 起用原則(含應屆畢業生) 說明 ）3年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 * * * * 貳.學校新人資位核定原則 序號 學歷等級 任用資位 1 博士 師四 說明 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 2 碩士 師三 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 3 學士 師二 1.國民序列（全國統考入學）4~5年制（含雙學位） 2.必須取得學士學位 4 本科B 師一 大專A 5 大專B 1.國民序列（全國統考入學）3年制大專或四年制本科但未獲得學士 2.自考、專升本之取得本科文憑 員三 1.非國民序列之2~3年大專或五大（電大、夜大、成大、函大、職大 2.不鼓勵招收無經驗新人 6 中專 員二 1.正規國民序列（全國統招）之中等專業學校畢業 7 技校、高中、職高 員一 1.各類技校或相當學校畢業 、必需經過銓敘考試 說明 大學、研究院（所）授權學位者 ）具學位者 大學、研究院（所）授權學位者 ）具學位者 5年制（含雙學位） 年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 大（電大、夜大、成大、函大、職大) 中等專業學校畢業 必需經過銓敘考試 三.外部年資折算 廠外 公司規模（A1，10％） 工作 5000以上 經歷 3000-5000人 A70％ 1000-3000人 1000人以下 A=A1+A2+A3+A4 工作 項目 適任B30% 可即發揮並執行工作 折算集團內部年資C=集團外部年資＊（A+B） 比重 公司性質（A2，15％） 比重 10 外資 15 8 合資 12 6 民營 9 4 國營 6 比重 項目 比重 21-30 可即投入但需先了解環境 11~20 公司產品（A3，15％） 比重 工作性質 （A4，30％） 比重 產品一樣 15 完全相同 30 產品相似 10 性質相同 20 僅制程相似 5 基礎知職相同工作不同 10 完全相同 0 完全不同 0 項目 比重 項目 比重 需先訓練但短期可投入工作 6~10 需重新訓練 0~5
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职位职级薪资对照表2
职位职级体系 岗位 副总裁 总监 事业部总经理 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、 大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 主任 职级 副总裁级别 总监级别 大区总经理级别 经理级别 主任级别 职等 职级 体系 薪档 高级资深副 资深副总裁 总裁 高级副总裁 副总裁 高级资深总 监 资深总监 高级总监 总监 副总监 见习总监 薪等 大区总经理 大区副总经 理 见习大区总 经理 高级资深经 理 资深经理 高级经理 经理 副经理 见习经理 高级资深主 任 资深主任 高级主任 主任 副主任 见习主任 200 起薪等差 ---- 0 3000 0 1000 500 500 500 500 500 300 200 500 500 500 500 -1600 600 500 700 300 250 150 100 200 200 200 档差 2000 1600 1500 1200 1000 900 800 800 750 700 700 650 600 500 450 400 650 600 500 400 300 200 200 200 150-200 150 150 150 1档 13000 13000 10000 10000 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6200 6000 5500 5000 4500 4000 5600 5000 4500 3800 3500 3250 3100 3000 2800 2600 2400 2200 2档 15000 14600 11500 11200 10000 9400 8800 8300 7750 7200 6900 6650 6100 5500 4950 4400 6250 5600 5000 4200 3800 3450 3300 3200 2950 2750 2550 2350 3档 17000 16200 13000 12400 11000 10300 9600 9100 8500 7900 7550 7300 6700 6000 5400 4800 6900 6200 5500 4600 4100 3650 3500 3400 3100 2900 2700 2500 4档 19000 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8550 7600 11450 10400 9000 7400 6200 5050 4900 4800 4400 3950 3750 3550 11档 33000 29000 25000 22000 19000 17500 16000 15500 14500 13500 12750 12500 11500 10000 9000 8000 12100 11000 9500 7800 6500 5250 12档 35000 30600 26500 23200 20000 18400 16800 16300 15250 14200 13400 13150 12100 10500 9450 8400 12750 11600 10000 8200 6800 5450 13档 37000 32200 28000 24400 21000 19300 17600 17100 16000 14900 14050 13800 12700 11000 9900 8800 13400 12200 10500 8600 7100 5650 14档 39000 33800 29500 25600 22000 20200 18400 17900 16750 15600 14700 14450 13300 11500 10350 9200 14050 12800 11000 9000 7400 5850 15档 41000 35400 31000 26800 23000 21100 19200 18700 17500 16300 16档 43000 37000 32500 28000 24000 22000 20000 19500 18250 17000 17档 45000 38600 34000 29200 25000 22900 20800 20300 19000 17700 18档 47000 40200 35500 30400 26000 23800 21600 21100 19750 18400 19档 49000 41800 37000 31600 27000 24700 22400 21900 20500 19100 20档 51000 43400 38500 32800 28000 25600 23200 22700 21250 19800 技术人员职级薪酬体系 职级 体系 高级资深大区 资深大区总经 高级大区总 总经理 理 经理 职级 技术工职级薪资体系 高级技术人 三级技术人 初级技术人 员 员(同经理 中级技术人员 员(同专员福 （同经理福 (同主任福利) 福利) 利) 利） 职级体系 职级 初级技术工 高级技术工 三级技术工 中级技术工 (同专员福利 (同主任福利) (同主任福利) (同专员福利) ) 档差 400 300 200 150 档差 200 180 150 100 1档 4500 3500 2500 1800 1档 2400 2200 2000 1600 2档 4900 3800 2700 1950 2档 2600 2380 2150 1700 3档 5300 4100 2900 2100 3档 2800 2560 2300 1800 4档 5700 4400 3100 2250 4档 3000 2740 2450 1900 5档 6100 4700 3300 2400 5档 3200 2920 2600 2000 6档 6500 5000 3500 2550 6档 3400 3100 2750 2100 7档 6900 5300 3700 2700 7档 3600 3280 2900 2200 8档 7300 5600 3900 2850 8档 3800 3460 3050 2300 9档 7700 5900 4100 3000 9档 4000 3640 3200 2400 10档 8100 6200 4300 3150 10档 4200 3820 3350 2500 薪等 位职级体系 专员 专员级别 高级专员 （基层管理人 中级专员 初级专员 员） 事务员 400 300 300 150 150 100 200 50 1800 1500 1200 1000 1950 1650 1300 1050 2100 1800 1400 1100 2250 1950 1500 1150 2400 2100 1600 1200 2550 2250 1700 1250 2700 2400 1800 1300 2850 2550 1900 1350 3000 2700 2000 1400 3150 2850 2100 1450 年薪制岗 位薪资标准 202x年职位职级薪资对照表 岗位 岗位 体系 分级 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 总监 事业部总经理 副总裁 职级 职级 高级副 对照年薪 副总裁 对照年薪 资深总监 对照年薪 高级总监 对照年薪 体系 总裁 总监 对照年薪 副总监 档差 档差 对照年薪 见习总监 对照年薪 资深大区 对照年薪 高级大区 对照年薪 总经理 总经理 大区总 经理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 见习大 对照年薪 大区副总 对照年薪 区总经 对照年薪 资深经 对照年薪 高级经 对照年薪 经理 理 理 理 经理 对照年薪 副经理 对照年薪 见习经 理 对照年薪 2000 40000 1500 30000 1200 24000 1000 20000 800 16000 750 15000 700 14000 650 13000 600 12000 500 10000 450 9000 400 8000 500 10000 500 10000 400 8000 300 6000 200-300 4000 1档 10000 200000 10000 200000 8500 170000 8000 160000 7500 150000 7000 140000 6500 130000 6000 120000 5500 110000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 3500 70000 3200 64000 2档 12000 240000 11500 230000 9700 194000 9000 180000 8300 166000 7750 155000 7200 144000 6650 133000 6100 122000 5500 110000 4950 99000 4400 88000 5500 110000 5000 100000 4400 88000 3800 76000 3400 68000 3档 14000 280000 13000 260000 10900 218000 10000 200000 9100 182000 8500 170000 7900 158000 7300 146000 6700 134000 6000 120000 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海氏职位评价——自动生成表 Step 1：选择权重 技能水平+解决问题的能力： 40% 承担的职务责任： 60% ### ### ### Step 2：技能水平评估 管理诀窍： ### ### 人际技能： 专业理论知识： 知识掌握程度： Step 3：解决问题的能力评估 思维难度： ### ### 思维环境： 思维环境程度： Step 4：职务责任评估 职务责任： 职务对后果形成的作用： ### ### ### 行动的自由度： 自由程度： 评估结果 岗位名称： 最终得分： 总经理 请先设置选项 使用帮助： 将鼠标移至蓝色区域，选中单元格后，即可进行相应选项的选择与设置。 ### 提示：本表的使用前提是，你熟悉海氏职位评估系统的使用。 版权所有：www.hrm365.com 海氏职位评价——自动生成表 使用帮助： 首先，在POSITIONS表里填写需要评估的岗位名称列表。 其次，将鼠标移动到本表里的蓝色区域，选择需要评估的岗位名称， 再次，在白色区域，填写对应权重。（只要填写第一个，第二个系统会自动计算） 最后，按照绿色区域的4个步骤，在灰色区域选择对应岗位的评估选项。 结果：在茶色区域，就会自动得出最终的岗位评估分数。COPY后就可以自由使用啦。 版权所有：www.hrm365.com 评估结果 岗位名称 市场总监 总经理 最终得分 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! Step 1：选择权重 技能水平+解决问题的能力 35% 40% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 承担的职务责任 65% 60% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 管理诀窍 起码的 全面的 多样的 Step 2 人际技能 重要的 关键的 重要的 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% Step 2：技能水平评估 专业理论知识 高等业务的 熟练专门技术 知识掌握程度 中 高 Step 3：解决问题的能力评估 思维难度 适应性的 无先例的 思维环境 思维环境程度 标准化的 较高 抽象规定的 较高 职务责任 少量 大量 Step 4 职务对后果形成的作用 直接 直接 Step 4：职务责任评估 职务对后果形成的作用 分摊 主要 行动的自由度 标准的 战略性指引的 自由程度 高 高 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 岗位名称 总经理 副总经理 财务总监 人力资源总监 信息技术总监 市场总监 这里填写本公 司的岗位名称 。
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【职位体系】方案：职级职位评定原则
职位职级 学历/学位 P1 P2 全日制本科学历或学士学位、大专、中专、初中 应届生 工作经验 破格定级 P3 中专3年；大专2年；本 科1年 中专5年；大专3年；本 科2年 具备业界Top3公司工作经验者，工作年限可按照以下原则进行倍增计算： 1）行业Top1公司的工作年限可算成2倍标准工作年限； 2）行业Top2和Top3公司的工作年限可算成1.5倍标准工作年限。 各业务或技术领域对应的行业Top3公司分别由各部门自行决定。 举例： 员工A，工作经历：阿里公司担任研发工程师3年，本公司担任研发工程师1年，且部门评估阿里巴巴为 不符合标准职位职级的学历、学位或工作经验要求，但满足以下条件之一，可破格定级： 1、特殊人才：技术或专业能力特别强，且该人才是公司稀缺人才，则工作年限可放宽1-3年。 2、突出贡献者：担任公司重要业务或技术项目组核心成员之一满半年，且项目组取得重大工作成果，则 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 全日制本科以上学历、学士学位、大专 大专6年；本科 大专8年；本科5 本科8年以上； 本科10年以上 大专4年；本科 3年以上；硕士 年以上；硕士4年 硕士7年以上； ；硕士9年以上 /硕士应届生 2年以上；博士 以上；博士3年 博士6年以上 ；博士7年 应届生 10年以上相关工作经验 增计算： 发工程师1年，且部门评估阿里巴巴为Top1公司，则职位职级评定时,员工A的工作经验可算成7年=3年*2+1年。 件之一，可破格定级： ，则工作年限可放宽1-3年。 半年，且项目组取得重大工作成果，则工作年限可放宽1-3年。 P11 10年以上相关工作经验 2+1年。 P12
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中心组织管理设计
第一部份 XXXXXXXXXX－中心 组织机构及其管理权责设计 XXXX年X月X日 目 录 第一章 总体设计………………………………………… 5 第一节 总体设计概述…………………………………………… 5 第二节 中心组织机构基本框架设计及其评述………………… 11 第三节 中心的主要职责、任务与战略定位设计 第四节 中心主任的职责与权限设计 第二章 管理决策委员会组织管理设计 第一节 管理决策委员会组织职能结构示意图 第二节 管理决策委员会人员组成设计 第三节 管理决策委员会职责设计 第四节 管理决策委员会权责设计 第五节 其他 第三章 技术咨询委员会组织管理设计 第一节 技术咨询委员会组织职能示意图 第二节 技术咨询委员会人员组成设计 第三节 技术咨询委员会职责设计 第四节 技术咨询委员会权责设计 第四章 技术支援中心下属各职能部门管理权责设计 第一节 行政事务部管理权责设计 一、行政事务部职能结构设计 二、行政事务部人员组成设计 三、行政事务部职责设计 四、行政事务部经理权限设计 第二节 技术管理部管理权责设计 一、技术管理部职能结构设计 二、技术管理部人员组成设计 三、技术管理部职责设计 四、技术管理部经理权限设计 第三节 技术支援部管理权责设计 一、技术支援部职能结构设计 二、技术支援部人员组成设计 三、技术支援部职责设计 四、技术支援部经理权限设计 第四节 产品经理部管理权责设计 一、产品经理部职能结构设计 二、产品经理部人员组成设计 三、产品经理部职责设计 四、产品经理部经理权限设计 第五节 项目组管理权责设计 一、项目组职能结构设计 二、项目组人员组成设计 三、项目组职责设计 四、项目组权限设计 第五章 中心与相关部门的边界设计 第一节 与公司财务、人事、采购、销售部门的接口设计 第二节 与公司主管事业部的接口设计 第三节 与公司研发部门的接口设计 第四节 与其他相关部门的接口设计 第一章 总体设计 第一节 总体设计概述 一、方案设计的背景和基本依据 1、方案设计的背景 (1)、鉴于XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心是由某 XXXXX有限公司，市XXXXX信息技术有限责任公司和XXXXX 信息与电子工程系三方采用产学研相结合的方式成立的技术支援 中心，主要致力于宽带多媒体信息交互系统的软硬件研究开发和 市场技术支援，是某XXXXX有限公司信息技术事业部在本部门 外设立的一个研发机构，因此方案设计的第一背景资料是充分考 虑此一研发中心的战略定位如何配合公司及事业部的战略。 (2)、鉴于XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心虽然远离 某XXXXX有限公司总部，设在XXXXX内，但是，该中心是某 XXXXX有限公司信息技术事业部的下属研发机构，所以，它仍 是某XXXXX有限公司科研开发机构的有效组成部分。因此其机 构的运行必须体现公司及事业部的战略要求，其有关运行机制在 体现规范管理工作的同时，亦要符合公司的有关规定和要求。这 样，本方案设计的第二大背景资料是要充分考虑某XXXXX公司 及中心主管事业部在研发管理上的现有制度文件规定。 (3)、鉴于该中心的主要经费来源于某XXXXX有限公司，其 研发的战略取向和管理控制将以某XXXXX有限公司为主，这是 本方案设计的第三大背景。 (4)、鉴于该中心系由某XXXXX有限公司，市XXXXX信息 技术有限责任公司和XXXXX信息与电子工程系三方采用产学研 相结合的方式成立的 2、方案设计的基本依据 本方案的设计是在接受XXXXXXXXXX_XXXXX技术支援中 心的委托，经与其主要负责人多次协商后，双方签定了委托合 同。该合同是此方案设计的最基本依据，我们将按照合同规定的 设计基本要求，设计了边界范围及其他要求进行。 鉴于此方案是为一研发中心而设计，因此设计的理论依据主 要是按照相关科研管理方案的理论进行。 二、方案设计遵循和贯彻其中的原则 1、战略适应性原则：由于该中心是某XXXXX有限公司信 息技术事业部科研开发的主要组成部分，因此方案设计中始终贯 彻执行某XXXXX有限公司及该中心主管事业部的战略意图。 2、管理规范化原则：方案设计中始终遵循一切研发工作必 须按照规范化的要求在有序中进行，所有的活动均要求有章可 循，有照可遵，管理科学。 3、效率实用化原则：由于该中心的工作任务、目标集中明 确，人员集中；因此设计中遵循了效率实用化原则，设计的结构 简洁紧凑，制度明确实用，易于操作。 4、与现行制度充分衔接原则，由于该中心不是流离于公司 外的独立法人单位，与公司本部有着密不可分的联系，因此方案 设计中遵循充分利用和遵守现有规范的原则。 5、安全规避风险原则：本方案设计中充分考虑到管理幅度 过宽而带来的管理风险问题，为此而设计了相关风险规避机 制。． 6、其他委托方要求体现的原则：本方案设计将充分考虑委 托方要求体现的其他原则要求。 ． 三、方案设计的基本思路 1、基本思路及设计结构图 依照此次方案设计的背景情况和基本原则 要求，我们设计的 基本思想是：建立一个以研发项目管理为中心的扁平化组织结 构；同时为解决这种设计管理幅度过宽问题而设计了相应的风险 规避和集体决策机构和机制，基本设计图如图1所示： 图1 XXXXXXXXXX—XXXXX技术支援中心组织机构图 XX 中 心 中心主任 管理委员会 项 行 政 目 事 务 1 技术委员会 项 技 术 目 管 理 2 项 目 3 项 技 术 目 支 援 4 项 产 目 品 部 5 2、组织结构的性质及其特点说明 组织结构的性质系直线职能型扁平化组织结构。其特点是以 项目研发为中心，决策执行效率高。 组织结构说明 (1)、中心主任是中心的最高决策领导者； (2)、两个安全点：为规避因扁平化设计而引起的管理幅度 过宽问题，管理决策委员会和技术咨询委员会两个集体咨询和决 策机构。 四个职能部：为项目级服务和进行规占化管理的职能部门，少而 粗。 (3)、项目组：以主任审批的项目组为准，是一个流水机 构。 四、组织机构称谓及负责人员称谓 1、中心领导： 主任 副主任 2、委员会领导： 主任 副主任 成员 3、职能部： 称某某部 对外称中心某某部 负责人：经理 4、项目： 项目组。 负责人：项目经理 五、注意事项 极典策划特别提醒注意以下事项： 1、两个委员会是中心主任的辅助管理机构，应严格按照按 照章程规定开展工作； 2、四个职能部门应尽量避免人浮于事的情况，这不是我们 工作的重心，人员应少而精，目前可充分考虑兼职； 3、项目组实行项目经理管理制。 第二节 中心组织机 构基 本 设框架设计及其设 计说明 一、基本框架图．．．． 中心组织机 构基 本 设框架设计图如图1所示。 二、 组织结构设计的情况说明 1、鉴于该中心的主要工作是对宽带多媒体信息交互系统的 软硬件研发，工作的侧重是研发工作。因此该中心组织结构是一 个侧重于研发项目开发的扁平型直线职能制结构。 2、支援中心在中心主任领导下设四个职能管理部门，他们 分别是中心的行政管理部门，技术管理部门，技术支援部门和负 责虚拟设立的研发成果产品设计及产业化工作的产品部门，以上 这些部门是中心的职能部门，辅助中心主任领导研发工作，为研 发工作提供行政财务，技术管理，市场支援等方面的支持。 3、该组织设计的核心是在中心主任领导下的项目经理负责 制。根据年度工作计划，具体依研发项目设立若干项目小组，项 目的具体研发实行项目经理负责制，一个项目一个小组。 第三节 中心的主要职责任务和战略定位设 计 XXXXXXXXXX—XXXXX技术支援中心的主要职责和战略 定位 1、性质 XXXXXXXXXX_XXXXX技术支援中心归属某XXXXX有限 公司信息技术事业部领导，它利用XXXXX在多媒体信息技术领 域的技术和人才优势，利用XXXXX公司现有视像产品的研发优 势，结合某XXXXX公司的资产和高层研发力量的优势，由某 XXXXX公司、XXXXX公司和XXXXX联合投资营造的一个技术 支援中心，其投资来源于某XXXXX公司，其性质是为某XXXXX 公司在信息多媒体领域进行产品开发和技术支援。． 2、 战略定位 战略研究领域定位在是宽带多媒体信息交互系统的软硬件研 究开发和无线宽带接入领域的软硬件研究开发以及相关领域的技 术支援支持系统，网络系统集成系统等。 3、主要职责 (1)、宽带多媒体信息交互系统的软件、硬件研究产品开 发。 (2)、宽带无线投入系统的软硬件研究及产品开发。 (3)、基于上述领域的承接某XXXXX公司及XXXXX公司有 关具体开发项目，并为其下一个产品更新换代做准备。 4、某XXXXX公司信息技术事业部和XXXXX公司的技术支 援中心。 5、为某XXXXX公司和XXXXX公司产品市场开拓方面提供 技术支援。 6、按照公司总部和XXXXX公司的战略布置承接除上述主 要研发项目以外的研发项目。 7、培养培训相关领域的技术人才。 8、公司总部交办的其他事项 第四节 支援中心主任的职责与权限 一、职责： 1、接受公司及主管事业部的领导，全面主持本中心工作； 2、依据公司总部的战略规划及对该中心的年度工作目标要 求，制定本中心的日常工作规划，年度预算，报总公司审批后执 行； 3、向公司本部报告年度工作情况； 4、指导与管理本中心的技术研究与开发工作，包括： (1)、制定本中心的研发管理办法； (2)、负责技术发展方向，并提出和申报年度研发工作计 划； (3)、主持审批本中心的研发项目的立项，考核，与评估验 收； (4)、组织、协调各种资源，支持本中心的项目开发，并加 以跟踪、控制，参与项目的期中考核，终期评审与验收； (5)、负责领导推进本中心项目成果商品化，产业化等。 5、负责本中心的人力资源管理，包括： (1)、提出本中心的人力资源需求计划，商请公司人资源部 后，进行招聘； (2)、制定本中心的人力资源管理制度； (3)、在公司人事部的指导下负责本中心的人力资源发展计 划，招聘，录用本中心所需的员工； (4)、制定本中心人力资源的培训计划，提供培训机会； (5)、负责对本中心人员的业绩考评； (6)、其他公司总部规定的人事工作． 6、负责领导本中心的日常行政事务； 7、协调本中心与公司总部及合作方的关系； 8、负责协调与公司本部，XXXXX等方面相关产品的市场 营销上的技术支援； 9、负责制定在中心的相关内部管理制度； 10、负责本中心的资产的管理，使用与安全； 11、全权处 理 本中心的财务管理； 12、公司总部的要求的其他职责． 二、权限 1、有权制订本中心业务发展计划和年度工作计划，包括年 度预算，报公司批准后执行； 2、有权制订本部门规章制度、流程，如果不与公司战略、 政策、制度冲突，毋需报公司高层决策层批准； 3、有权根据公司战略及其对公司所承担的责任提出本部门 的人员编制和机构设置建议； 4、有权在公司本部指导下，负责参与本中心员工招聘录用 工作，并提出主要决策意见； 5、有权提出本部门担负行政管理职责的员工的任免建议； 6、有权拒绝接受不符合本部门任职资格要求的人员，加入 本部门； 7、有权最终考核、评估非从事技术和产品开发工作的员工 的工作业绩及科研开发人员所从事的项目开发工作以外的工作情 况，并决定奖金发放，提出其它奖惩、升迁建议； 8、有权对本部门科研人员技术职位的评定提出建议； 9、有权根据项目管理要求，提出项目经理候选人或对其提 出初步评审意见； 10、有权负责本中心项目的立项审查、中期考核、终期评 估工作； 11、有权按年度预算和公司财务制度规定，批准本中心项 目研发费用及管理费用开支； 12、有权协调合作三方的日常关系 13、有权协调与公司本部其他部门间业务往来进行合作 14、有权在中心业务范围内对外签定有关技术合作，联合 开发，产业化实验等协议或合同。 15、公司本部赋予的履行职责所需的其他权限。 第二章 管理员会组织管理设计 第一节 管理委员会组织职能结构示意图 管理委员会组织职能结构示意图如图2所示 图2 管理委员会 主任 副 主 任 第二节 副 主 任 副 主 任 管理委员会组织人员设置 XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心管理决策委员会是 中心的最高管理决策机构，中心的重大决策由委员会集体决策决 定其组织人员设置由三方面组成： 管理决策委员会主任：晏为，由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：黄劲草，由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：陈文正，由XXXXX信电系任命 第三节 管理委员会组织职责设计 管理委员会的主要任务和职责 管理委员会的主要任务是就该技术中心相关重大事项进行集 体决策，并规避管理中的风险。 管理委员会主要职责如下： 1、审 批 支 援 中 心 的 年 度 开 发 计 划 和 项 目 安 排 ； 2、审 批 支 援 中 心 的 项 目 立 项 ； 3、支 援 中 心 年 度 计 划 预 算 审 批 ； 4、向 公 司 事 业 部 申 报 年 度 工 作 计 划 ； 5、决 定 聘 用 或 解 聘 项 目 经 理 人 员 ； 6、公 司 管 理 层 要 求 的 其 他 集 体 决 策 事 项 ； 7、支 援 中 心 其 他 重 要 决 策 事 项 ． 第四节 管理委员会组 织权限设计 一、管理委员会主任的职责与权限 1、管理委员会主任的职责 (1)、召集管理委员会委员召开定期和不定期会议，并计划 会议议程； (2)、在管理委员会休会期间，接收管理委员会提交的各项 文件和议案； (3)、主持管理委员会会议，协调、汇总各委员的意见，并 主持决议的形成； (4)、向公司总部提交管理委员会决议，以供备案。 2、管理委员会主任的权限 (1)、有权获得管理委员会提交的各项文件和议案； (2)、有权召集管理委员会委员召定期会议； (3)、有权根据管理委员会提交的议案，决定召开管理委员 会不定期会议； (4)、有权根据管理委员会提交的议案，安排会议议程 (5)、有权根据管理委员会委员的提议，要求技术委员会有 关委员列席会议、接受征询，以支持决策的作出； (6)、有权在管理委员会会议中，协调、汇总各委员的意 见； (7)、有权决定决策方式，主持管理委员会决议的形成； (8)、有权向公司有关职能部门签发管理委员会决议，要求 予以具体实施。 (9)、重大问题保留一票否决权。 二、管理委员会副主任职责与权限 1、职责 (1)、协助管理委员会主任处理相关职责 (2)、受主任之委托，全权处理决策事项 (3)、参加管理委员会定期和不定期会议，并按照会议议程 对议案内容作出决策； (4)、关注公司发展的战略环境，就公司科技发展战略方向 和计划，形成有关意见和建议，提交技术委员会研究或提交管理 委员会讨论、决策； (5)、积极推动公司科研管理制度的科学性、规范性和效率 性之实现，指导与要求有关部门对此加以研究改进，或提交议案 交科技决策委员会讨论、决策。 2、权限 (1)、具有一般委员所具有的全部权限 (2)、在主任委托的前提下，其有其他一些权限 (3)、有权获得技术委员会提交并待管理委员会讨论的提案 文件； (4)、有权在管理委员会会议中，对议案内容自由发表意见 和建议； (5)、有权在遇有重大科研决策事项时，提请管理委员会主 席召集临时会议对该事项进行讨化，作出决策。 第三章 技术委员会组织管理权责设计 第一节 技术委员会组织管理职能结构示意图 技术委员会组织管理职能结构示意图如图3所示。 图3 技术委员会 委员会主任 内部委员 研究方向及领域资询 第二节 外部委员 项目立项可行性资询 技术委员会组织人员设置 技术委员会由主任和若干委员组成。 主任：姚庆栋 其他资询 常设委员： 某XXXXX公司 吴云峰 黄劲草 XXXXX公司 师丹玮 常继康 卢永宾 唐 积华 XXXXX 仇佩亮 张朝阳 陈文正 临时委员： 为了使相关咨询工作更具说服力，主任委员可根据实际项 目咨询 的要求临时外聘一些临时咨询委 员 ，如有关市场营销、财务运 筹、用 户服务等等方面的专家参与咨询活动。 第三节 技术委员会组织职责设计 一、技术委员会的主要任务 技术委员会的主要任务是根据公司科技发展战略和年度目 标任务要求，就支援中心相关技术决策事项，通过集体讨论、争 议、向支援中心管理决策委员会提供决策咨询依据。 二、技术委员会的主要职责 1、支援中心的中长期项目立项审查咨询，就支援中心主任 或支援中心技术管理部门或其他部门或人员提交的支援中心中长 期项目立项申请。就其项的技术可性性、市场可行性、财务可行 性及人力资源的配 合问题进行分析研究，向支援中心管理决策委员会提供技术咨询 审查意 见；未经技术咨询委员会审查通过的项目，不得立项。 2、项目完成后，就支援中心项目管理部门或中心主任提交 的项目完成报告提供专家评审意见；并根据评审意见，就该项目 是否取 得 设计 成果，能否予以项目小组奖励等问题提出建议 3、项目中期评审，就项目执行过程中的阶段性成果提供期 中评估咨询意见。 4、向支援中心提供综合性的项目咨询建议。 5、受中心领 导 委 托 的 其 他 咨 询 项 目 第四节 技术委员会主任的职责与权限设计 一、技术委员会主任的职责 1、召集技术委员会委员召开定期和不定期会议，并计划会 议议程； 2、在技术委员会休会期间，收集各科研开发部门和技术委 员会委员提交的文件； 3、主持技术委员会会议，协调、汇总各委员的意见，并主 持决议的形成； 4、向管理委员会提交技术委员会的决议； 5、中心主任委托的其他职责。 二、技术委员会主席的权限 1、有权获得各科研开发部门和技术委员会委员提交的文 件； 2、有权召集技术委员会委员召开技术委员会定期会议； 3、有权根据各科研开发部门和技术委员会委员提交的议 案，决定召开技术委员会不定期会议； 4、有权根据各科研究开发部门和技术委员会委员提交的议 案，安排会议议程； 5、有权在技术委员会会议中，协调、汇总各委员的意见； 6、有权主持技术委员会决议的形成； 7、有权向管理委员会提交技术委员会决议。 第五节 技术委员会委员的职责与权限设计 一、技术委员会委员的职责 1、受技术委员会主任的召请，参加技术委员会定期和不定 期会议，并按照会议议程对议案内容提出意见和建议； 2、在技术委员会休会期间，就所在技术领域的变化和发展 提交有关公司经营、发展设想的提案； 3、在技术委员会休会期间，就公司科研管理制度和具体项 目开发向有关部门提供意见和建议。 二、技术委员会委员的权限 1、有权向技术委员会会议提交议案； 2、有权获得各科研开发部门、科研管理部门和技术委员会 其他委员提交并待技术委员会讨论的提案文件； 3、有权在技术委员会会议中，对议案自由发表意见和建 议； 4、有权在遇有重大科研决策事项时，提请技术委员会主席 召集临时会议对该事项进行讲座提出决策建议。 第六节 技术委员会委员的任职资格设计 一、内部委员 1、本科以上学历或高级工程师职称，专家级以上技术职 位； 2、在通信信息领域有五年以上科研开发经验，对通信领域 某个方面具有深入的见解； 3、有三年以上的科研开发项目管理工作经验，有较强的项 目管理能力 4、熟悉公司科技发展战略、科研管理制度和项目管理流 程。 二、外部委员 1、本科以上学历或高级工程师职称； 2、广电、通信行业内公认的次深技术专家、学者，对技术 领域的变化和发展有深入的见解；或通信领域的权威人士，包括 企业管理人员、政府官员等，以行业的经济、法律、政治等外部 环境有一定的影响能力或有前瞻性的看法。 3、与某XXXXX有长期良好的合作关系，对某XXXXX经营和技 术状况有一定的了解。 4、重要的用户使用专家。 第七节 技术委员会的日常事务管理设计 技术委员会的日常事务（或休会期间的事务）由中心技术 管理部门负责，并向该委员会为相关提交经主席审查后的需咨询 评审的项目报告资料。 第四章 支援中心下属组织管理设计 第 一节 行政事务部组织管理设计 一、行政事务部组织职能结构示意图 行政事务部组织职能结构示意图如图4所示。 图4 行政事务部 经理 人 事 管 理 财 务 管 理 行 政 管 理 后 勤 管 理 资 产 管 理 其 他 管 理 公 章 管 理 二、行政事业部组织人员设置 考虑到支援中心的工作中心问题，其下属职能部门人员设 置将尽量简化，为此，建议行政事务部设置经理一人，经理助理 及财务人员二 名。为节省人力，可以兼职。 ． 三、行政事务部主要工作内容和职责 1、支援中心的人事管理 (1)、协助支援中心主任制定中心的人力资源计划； (2)、具体落实中心年度人力资源计划的执行； (3)、在公司人力资源部指导下负责本中心人员的招聘和解 聘； (4)、负责指导中心人员的工资，奖金及集体福利制度并进 行日常 事务管理； (5)、中心工作人员的业绩考核； (6)、中心工作人员的业务培训； (7)、与公司人力资源部的接口； (8)、中心领导交办的其他人事事项。 ． 2、支援中心的财务管理 (1)、全面领导负责支援中心的财务核算工作； (2)、负责编制中心年度财务预算与决算，经中心领导审核 后报公司审批执行； (3)、负责中心项目成本核算和日常费用核算； (4)、对中心的项目预算执行情况进行监督，控制与审计； (5)、与公司财务部门的接口。 3、行政事务管理 (1)、负责支援中心的行政后勤服务工作，包括交通，住 宿，餐饮，往来接待，等等； (2)、负责支援中心的资产管理； (3)、负责支援中心的公章管理； (4)、其他行政事务管理。 4、其他中心领导交办的职责 四、行政事务部经理的主要职责和权限 1、职责 (1)、在中心主任的领导下具体负责分管的行政事务工作； (2)、负责制定中心的人力资源计划，经中心领导审批后具 体落实执行； (3)、负责领导中心的财务预算计划，成本核算； (4)、负责中心的资产管理； (5)、负责制定中心的有关人力资源管理，财务管理，行政 管理，资产管理，印章管理等有关内部行政规章管理制定，经中 心管理委员会审批后执行； (6)、协调分管的各项行政工作，为项目开发提供及时周到 的后勤服务； (7)、全面负责本部门的日常事务管理； (8)、中心领导交办的其他职责。 2、权限 (1)、有权指导，协调，和控制行政事务部所负责的各项工 作，对具体人员不符合工作要求的行为给予必要的指导和纠正； (2)、有权就分管的工作起草制定相关的管理规定，经中心 管理委员会审批后执行； (3)、有权负责中心人员的招聘，考试与录用工作； (4)、有权编制中心的财务预算，并对预算执行情况经销过 程控制； (5)、有权对项目预算执行情况进行内部审计监督； (6)、有权根据项目组基本意见对中心人员提出奖惩建议； (7)、有权协调调剂中心共用资产在不同项目组间，或不同 时间使用； (8)、有权拒绝不符合中心管理规定的中心印章使用，财务 报销等要求； (9)、履行职责所需的其他权限。 第二节 技术管理部组织管理设计 一、技术管理部组织职能结构示意图 技术管理部组织职能结构示意图如图5所示。 图5 技术管理部 技术管理部经理 技 术 文 档 管 理 项 目 文 档 项 目 专 利 技 术 标 准 规 范 报 管 理 成 果 申 报 项 目 质 量 控 制 项 目 立 项 建 议 管 理 项 目 管 理 项 目 经 理 管 理 二、技术管理部组织人员设置 项 目 技 术 培 训 项 目 过 程 控 制 管 理 项 目 考 核 评 估 验 收 管 理 技 术 情 报 管 理 技 术 委 员 会 日 常 办 公 室 技术管理部设经理一人，考虑到该经理人员是支援中心项 目管理和技术总协调的负责人，因此建议该经理人员兼任支援中 心的技术总监。 ． 技术管理部经理下设二到三名辅助管理人员，考虑到中心 的现有人员情况，建议辅助管理人员兼职处理。． 三、技术管理部主要职责 技术管理部是中心技术协调管理总负责部门，全面负责支 援中心的技术管理工作。其主要任务和职责是： 1、负责支援中心的开发项目管理 (1)、支援中心开发项目立项规划及具体立项建议； (2)、项目立项审批后的项目经理人员管理； (3)、项目立项的可行性报告及项目预算预审； (4)、项目执行过程中的进度控制与协调； (5)、项目与项目间的技术协调； (6)、项目开发资源的综合利用和调度； (7)、项目的考核、评估与验收等。 2、支援中心的技术文档管理 (1)、负责制定中心项目开发过程中的文档管理制度，并提 出具体要求与格式； (2)、项目执行过程中的文档工作监督检查； (3)、项目完成后的文档技术资料的归档管理； (4)、支援中心项目开发的档案保管管理； (5)、项目成果向有关部门申请专利，知识产权登记等工 作； (6)、提供项目组人员对中心技术文档的查阅服务； (7)、其他技术文档管理工作。 3、支援中心的技术标准，规范及情报资料管理 (1)、负责收集相关技术领域内的技术标准及规范，指导项 目组项目开发过程中的规范工作； (2)、负责指导本中心统一的技术标准要求和规范要求； (3)、负责搜集有关技术资料； (4)、负责支援中心有关人员的技术交流与培训； (5)、其他技术规范标准工作。 4、项目质量控制 (1)、指导项目开发过程中的质量控制指导要求； (2)、监督检查项目开发过程中的质量控制情况； (3)、及时指导修订项目开发过程的质量控制标准要求； (4)、其他质量控制工作。 5、技术管理部的日常事务管理 (1)、收集，整理需报经技术委员会审查咨询的项目资料； (2)、向技术委员会收集提交需咨询决策的项目开发预研究 报告； (3)、技术委员会开会期间的会务工作； (4)、技术委员会休会期间的零星事务； (5)、其他技术委员会委托事项。 6、技术培训 (1)、负责支援中心技术人员的技术交流； (2)、负责支援中心技术人员的新技术培训； (3)、制定中心的年度培训计划； (4)、其他培训工作。 7、中心领导交办的其他职责 四、技 术 管 理 部 经 理 的 权 限 1、有权提交中心的年度项目开发总体规划，报经中管理委 员会审批后执行； 2、有权在总体规划前提下，协调各项目之间的资源利用和 进度控制； 3、有权制定项目开发过程中的文档管理规定并监督执行； 4、有权对项目执行过程及项目完成后的结果进行评估和验 收； 5、有权对项目经理人员发表专家意见； 6、在重大技术问题上技术总监有独立的发言表达意见和建 议权； 7、有权根据项目执行情况决定项目是否继续进行下去； 8、有权对项目完成后的项目组及项目经理人员提出奖励建 议； 9、其他履行职责所需的权力。． 第三节 技术支援部组织管理设计 一、技术支援部组织职能结构示意图 技术支援部组织职能结构示意图如图6所示。 图6 技术支援部 技术支援部经理 技 术 支 援 市 场 支 撑 对 外 接 口 其 他 二、技术支援部组织人员设置 考虑到此项工作暂不是中心的主要工作任务，故人员设置 暂由中心主任兼任，待条件成熟时再根据工作内容情况考虑设置 其他人员。． 三、技术支援部主要任务和职责 1、是某XXXXX公司，XXXXX公司相关产品所需的技术 支援总接口，协调负责对现有产品的技术支援和未来技术发展支 援。 2、负责对现有产品的市场营销的技术支撑，包括： (1)、对市场定单的方案设计； (2)、市场标书的制定； (3)、对用户技术方面点对点的回答； (4)、市场支援服务等。 3、中心对外的接口，包括： (1)、对外技术合作； (2)、与用户的试验合作； (3)、中间产品试验对外合作等。 4、其他职责 四、技术支援部经理的权限 1、有权依照用户要求组织中人员制定项目标准，支持市场 营； 2、有权对现有产品提出新的技术解决方案，进行技术支 援； 3、有权与外部签定中心对外的技术合作协议； 4、其他履行职责所需的权限。 五、技术支援部其他组织管理设计 第四节 产品管理部组织管理设计 一、产品管理部组织职能结构示意图 产 品 管理部组织职能结构示意图7所示。 图7 产 品管理部 产品经理 产 品 管 理 产 品 设 计 产 品 生 产 工 艺 设 计 二、产品管理部 组织人员设置 产 品 批 量 加 工 制 造 产 品 营 销 管 理 暂为虚拟机构，以后根据开发情况可考虑两种过渡形式： 一是由项目开发完成后，由项目经理直接过渡到产品设计阶段尔 后进行批量生产，形成产品经理；另一是设置专门的产品经理， 负责协调所有的新产品的规模化生产加工工作，包括生产工艺开 发等。 三、产品经理主要职责设计 1、项目完成后的产品中间试验； 2、项目完成后的产品二次设计、工艺开发； 3、产品的产业化加工制造； 4、产品市场营销； 5、产品管理、 四、产品经理权限 五、其他 第五节 项目组管理权责设计 一、项目组职能结构示意图 项目组职能结构示意图如图8所示。 图8 项目组 项目经理 项 目 工 作 计 划 项 目 进 度 控 制 项 目 预 算 控 制 项 目 人 员 考 评 项 目 成 果 报 告 二、项目组人员设置 项目经理人员：由中心技术管理部初步推选提名，经管理 决策委员会审批后，由中心主任任命；原则上每个项目设置一个 项目经理，项目结束后，项目经理的任期亦结束，新的项目开 始，重新任命项目经理。 ． 项目组开发人员：原则上由项目经理组织选拔，经技术管 理部经理协调后组成，人员的多少根据项目开发的情况而定。 三、项目经理的职责 1、制定项目开发具体实施工作计划和方案； 2、项目开发过程中的进度控制； 3、项目预算的控制执行； 4、项目组成人员的选拔； 5、制定协调项目组成员的具体工作； 6、项目考核； 7、项目组人员奖励建议； 8、其他。 四、项目经理的权限 1、在管理决策委员会项目立项审批后，全权负责项目的具 体开发工作； 2、在立项授权范围内，全权支配和控制项目的预算执行情 况； 3、有权调整，控制项目的工作进度； 4、有权参与项目的考核和评审； 5、有权调整项目组成人员； 6、有权对项目的组成人员提出奖励建议； 7、其他项目经理制度中规定的权力； 8、履行职责所需的其他权力。 第五章 中心与相关部门的边界管理设计 一、职能部与项目组之间的边界关系 1、职能部门与项目组之间的矩阵关系图 项目组1 项目组2 项目组3 项目组4 行政事务部 技术管理部 技术支援部 产品管理部 图9 2、项目经理与职能部经理 项目开发，在中心主任领导下实行项目经理负责制，以项 目经理垂直领导为主；职能部门对项目提供相应的人事行政／财 务核算／技术支援等支持和服务；职能部门以协调项目与项目之 间的关系为主，提供对中心项目开发的综合支持。 第一节 中心与公司财务、人事、采购销售接口关系 ． 第二节 中心与公司主管事业部的接口关系 第三节 中心与公司研发部门的接口关系 第四节 中心与其他部门的接口关系
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【实例】某交通股份有限公司机关管理岗位定岗定编方案
x 交通股份有限公司机关管理岗位定岗定编方案 目 录 机关定岗定编方案说明 定岗定编汇总表及明细表 财务部定岗定编 投资发展部定岗定编 市场与技术部定岗定编 工程管理部定岗定编 人力资源部（暨党办）定岗定编 采购部定岗定编 办公室定岗定编 工会定岗定编 机关定岗定编方案说明 1、 2、 3、 4、 5、 本方案涉及范围为 x 公司机关管理岗位，不包括工岗（如司机、保洁、门卫、库 工、保安等），机关工岗的职责及人员由 x 公司自行拟定和安排。 x 公司高层管理人员定员、分工及职责由 x 公司党委会及经理办公会确定；本 方案只体现其编制，不拟订其职责。 办公室下设后勤中心，由主管后勤的副主任及后勤干事管理；后勤中心统一 管理机关的司机、保洁、门卫、库工、保安等工岗人员；采购部的库工人事工资 关系在后勤中心，业务上由采购部管理；董事会办公室原有的一个工岗不做 变动，人事工资关系在后勤中心，业务上由董事会办公室管理。 人力资源部下设劳务中心，由人力资源部一名副经理主管。劳务中心统一管理 项目结束后或未上项目的项目人员，包括项目经理、项目技术人员、项目财务 人员、项目施工人员等；在劳务中心期间，项目经理有责任配合劳务中心管理 这些人员。 项目财务人员未列入财务部编制，在上项目时，由项目部管理，但同时在业 务上也要受财务部的管理，财务部有考核权，项目财务人员受项目部和财务 部的双重领导。项目财务人员不列入财务部的编制，财务部在管理和控制上有 一定难度，突出表现在项目成本的上报和项目成本的控制上；但若列入财务 部编制，将造成机关编制过于庞大，并且项目结束后，项目财务人员闲置； 建议，可考虑将部分项目财务人员的编制列入财务部，即在财务部增加项目 会计岗位，给五个编制，每个项目派入一名项目会计，而项目出纳的编制放 在项目部。 x 公司机关管理岗位定岗定编汇总表 （共计岗 64 人） 董事长兼 总经理 公司高管 党委书记 副总经理 1 部门名称 董事会办公室 财务部 投资发展部 市场与技术部 1 经理岗位 董秘兼 1 1 1 5 董秘 财务负责人 1 1 机关各部门 副经理岗位 —— 2 1 2 一般管理人员 2 7 2 5 合计 9 小计 2 10 4 8 1 1 1 1 1 副总兼 工程管理部 人力资源部 采购部 办公室 工会 驻京办事处 驻成都办事处 2 2 0 2 0 —— —— 投资发展部副 经理兼 8 合计 4 5 3 4 2 2 7 8 4 7 3 2 —— 董事会办公室 文员兼 11 36 55 x 公司机关各部门管理岗位定岗定编明细表 财务部岗位编制表 （8 岗 10 人） 岗位 经理 名称 稽核 会计核算 出 成本 固定资产 报表 财务 副经理 副经理 纳 管理 管理会计 管理 管理 会计 会计 1 1 会计 人数 1 1 1 2 2 1 投资发展部岗位编制表（4 岗 4 人 ） 岗位名称 人数 经理 副经理 战略分析 项目管理 1 1 1 1 市场与技术部岗位编制表（6 岗 8 人） 岗位 经理 名称 人数 1 市场管理 质量管理 招投标管理 副经理 副经理 1 1 3 合同与技术 中心实验室 档案管理 主任 1 1 工程管理部岗位编制表（7 岗 7 人） 岗位 经理 成本控制 现场 成本 统计 统筹与 副经理 副经理 监督 控制 报表 文案 1 1 1 1 1 1 名称 现场监督 1 人数 人力资源部岗位编制表 （8 岗 8 人） 岗位 经理 副经理 副经理 社会保 工资 名称 人数 1 1 2 1 1 障管理 管理 1 党务文秘 团务、招聘 监察 与档案 与培训管理 专员 1 1 1 1 采购部岗位编制表 （3 岗 4 人） 岗位名称 经理 部门会计 验收调拨员 1 1 2 人数 办公室岗位编制表 （7 岗 7 人） 岗位 主任 名称 人数 1 文秘 后勤 电脑 副主任 副主任 维护员 1 1 1 文员 1 保卫 物业管理 干事 干事 1 1 工会岗位编制表 （3 岗 3 人） 岗位名称 人数 主席 工会干事 妇女工作干事 1 1 1 x 交通股份有限公司 财务部部门职能 1. 负责制定公司财务、会计管理和内部控制制度，报董事会批准后执行； 2. 负责编制公司月度、季度、中期和年度财务报告，上报总经理和董事会； 3. 制订公司经济运行指标，及各职能部门财务指标的具体方案； 4. 负责编制公司内部各项管理报表，专项财务分析报告，供领导决策参考； 5. 组织制定公司财务收支预算，监督执行过程及其结果，分析完成情况，提 出改进措施，供领导决策参考； 6. 评价各内部核算单位盈亏，考核经济责任指标完成情况；综合分析全公司 的财务状况；为领导提供全面的财务情况； 7. 编制公司各类财务计划，包括：资金筹集计划、销售收入与利润计划、成本 控制计划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支计划等； 8. 控制与监督公司资金使用情况，挖掘资金使用潜力，提高资金利用效果； 9. 负责筹集公司经营所需资金，保证生产经营活动的资金供给； 10. 参与和监督各类经济合同的签订和执行； 11. 指导各职能部门编制成本、费用预算并控制预算的总体执行情况； 12. 组织下属人员进行资产管理、利润成本管理和会计核算管理； 13. 组织建立公司内部财务管理制度并监督实施，参与公司业务流程的重组； 14. 负责公司对外协调与财政、审计、工商、税务、银行及会计师事务所等社会中 财务部岗位编制表 介 业 络 岗 位 名 称 人 数 经 理 1 稽 核 副 经 理 会 计 核 算 副 经 理 出 纳 1 1 2 机构的 成 本 管 理 会 计 固 定 资 产 管 理 会 计 报 表 管 理 会 计 财 务 管 理 会 计 2 1 1 1 项 目 成 本 核 算 员 项 目 出 纳 12 务和联 工作。 注：项目成本核算员与项目出纳不列入机关管理岗 位编制，上项目期间受财务科业务领导，下项目期 间由人力资源部劳务中心统一管理。 x 交通股份有限公司财务部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 协助上级建立与完善公司的财务管理体系，安排财务部门日常工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 参与制定公司的财务制度，编制公司全年预算； 协助筹集公司日常经营所需资金，保证公司经营的资金供给； 负责对成本和财务指标进行分析，为公司战略发展提供基础报告； 协助下属单位定期进行经济活动分析，指导各下属公司财务部门的业务； 编制公司年度决算报告和说明书； 指导资产管理，防止资产流失； 指导预算监督和财务指标考核，主持公司的会计核算工作； 参与编制年度预算资金计划部分，并监督计划执行，保证资金合理使用； 审核各项付款计划，监督计划执行； 按照公司管理规定，制定、修改资金使用、审批管理制度； 审核公司内部单位的资金使用，提出资金流向分析报告； 负责公司单位往来的管理，及时核对和督促单位往来的结算； 审核银行对帐调节表，现金盘点审核； 监督工资基金计划，审核工资、奖金发放； 每周编制下周的资金预测滚动情况表，每月、季度末编制下月、季度资金预测滚动 情况表，编制月、季度生产资金使用分析表、融资分析表； 16. 协调财务部与公司其他部门的关系； 17. 对外协调与财政、审计、税务、银行及会计师事务所等社会中介机构的业务和联络 工作。 18. 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与总部各部门、各分公司保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 稽核副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 负责对公司财务活动的内部审核。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责对公司收款凭证、付款凭证、转帐凭证进行审核； 负责财务部各项业务审核； 负责总部管理部门、分公司、各项目部费用考核工作； 负责公司驻外办事处报帐、对帐工作； 负责经常核对清理个人备用金工作； 审核汇总的资金用款计划和现金用款计划； 负责公司干部的离岗、离职审计； 负责完成各种专项稽核工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：与会计核算副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对业务人员给予工作指导，在经理授权下安排业务人员工作。 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 会计核算副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司各内部单位成本和经济责任的核算与考核。 1. 主持制定公司各单位的会计核算体系与核算方法，定期向领导提供成本分析报 2. 告； 组织完善各分公司、各项目部的成本核算工作，解决核算过程中出现的问题，建 3. 4. 5. 6. 7. 立和管理相应的总帐与备查帐； 协调各分公司核算与管理，督促各内部单位的往来帐目核对及清理； 主持审核现金收付款凭证的合规性、合法性； 主持审核银行收付款凭证和支票的复审； 参与公司成本流程的整合，针对成本核定的控制点进行监控； 汇总月度、季度成本分析报表，核实成本费用支出和所形成的经济效益是否真实、 8. 9. 准确、可靠； 负责各分公司核算人员的业务指导； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：与稽核副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对业务人员给予工作指导，在经理授权下安排业务人员工作。 岗位技 能要求 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 出纳 1 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责办理各项目部现金和银行收付业务。 1. 2. 3. 按公司规定，办理各项目部相关现金和银行拨付业务； 负责按制度流程，对经各项目部审核签发的收付款凭证进行复审； 根据工作规程要求，及时催收应收款，定期与往来户对帐，及时清理往来款项， 4. 分析资金流向，定期检查分析财务计划执行情况； 按期收集，汇总各项目部资金用款计划、现金用款计划与实际使用情况，并及时 5. 6. 7. 上报； 负责及时与银行对帐，按时编制银行业务调节表； 办理税金交纳、税证年检等税务工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有专业知识，原则性强。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 出纳 2 岗位职责说明书 岗位 目的 负责办理总部各部门和下属各分公司现金和银行收付业务。 1. 按国家现金管理和银行结算制度，办理总部各部门和各分公司相关现金和银行收 2. 付业务； 负责按制度流程，对经总部各部门和各分公司审核签发的收付款凭证进行复审并 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 办理； 监督工资基金计划，审核总部和各分公司工资、奖金发放； 按期收集，汇总总部和各分公司资金用款计划、现金用款计划与实际使用情况； 按日编制总部现金日报；按月编制银行业务调节表； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有专业知识，原则性强。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 成本管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司账款与收入、成本控制工作。 1. 负责制定公司各单位的成本核算方法与成本考核标准，定期向领导提供成本分析 2. 报告； 管理公司的应收账款、预付账款、预收账款、工程项目收入、成本和税金项目，定期 3. 分析工程收入与支出情况； 依据财务会计制度和各项费用开支规定逐笔（项）审核现金收付款凭证的合规 4. 5. 6. 7. 性、合法性； 审核银行收付款凭证和支票的复审； 负责向供应商等付款前的审核与登记； 完成月度，季度成本分析报表的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部会计核算副经理领导，对会计核算副经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 固定资产管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司固定资产的价值管理。 1. 2. 3. 4. 5. 参与拟定资产管理公司、采购部固定资产管理与核算的制度； 参与编制固定资产更新和大修计划； 负责固定资产明细核算，保持核对帐、物、卡相符； 按时准确计提折旧； 会同有关部门定期对固定资产进行盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废审批手 6. 续； 负责衔接资产管理分公司固定资产折旧项目，根据分公司上报折旧报表及时计 7. 8. 提、登帐，并分摊到各有关项目部； 负责和有关部门共同分析固定资产使用效果负责提供相关资料； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部会计核算副经理领导，对会计核算副经理负责。 平行关系：和部内各岗位，以及资产管理公司、采购部等部门保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 报表管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司对外会计报表的汇总和编制。 1. 2. 3. 4. 按会计制度规定要求编制定期公司对外会计报表和内部管理报表； 审定各单位上报的会计报表，确认其会计报表的真实性和准确性； 检查各项经济考核指标的完成； 负责会计报表、帐册、凭证的管理，对在财会工作中形成的收文和发文、会计制度、 5. 6. 7. 会计工作计划、总结以及其他有保留价值的会计核算档案归档备案； 负责为公司管理决策活动提供有关财务数据和报表； 协助财务负责人开展各项财务工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 财务管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 负责机关本部财务监督与纳税工作。 1. 公司的日常会计业务的核算工作； 2. 3. 4. 5. 各种税金的计提和税务申报表填制工作，填制后转出纳办理付款；税务申报表填 制和附表的收集，按时报税，并按期向区有关部门报送有关报表； 编制公司税费情况月报表； 月度结束后完成结帐工作，并编制会计报表上报财务经理； 办理减免税申请事项，掌握国家税收法规的实施、变更、优惠政策等情况，并作出 岗位 职责 6. 7. 相应的调整措施或建议； 办理贷款申请及其清偿或续贷事项的手续； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 项目成本核算员岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责项目成本核算工作。 1. 负责项目成本管理的基础工作与项目的成本核算，正确归集和分配工程项目成 2. 3. 4. 5. 6. 本； 分析成本，费用和利润计划执行情况，提出改进意见； 负责协调项目外包单位的成本核算，审核相关会计报表； 定期检查各工程项目成本列支情况，分析成本升降因素； 审核工资、奖金发放，计提各项附加费用； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责，帮助项目部经理开展工作。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 项目出纳岗位职责说明书 岗位 目的 负责办理项目上的现金和银行收付业务。 1. 2. 3. 4. 5. 按国家现金管理和银行结算制度，办理项目相关现金和银行收付业务； 负责按制度流程，对经审核签发的收付款凭证进行复审并办理； 监督工资奖金计划，审核工资、奖金发放； 按期收集，汇总项目资金用款计划、现金用款计划和实际使用情况； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责，帮助项目部经理开展工作。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司 投资发展部部门职能 1. 分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与 主要危险； 2. 分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点； 3. 收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法 对提高公司竞争力提供建设性意见； 4. 针对专项课题进行研究，为公司决策层提供支持； 5. 定期提供战略分析研究报告，为公司总体战略与各下属单位战略制订提供 有效支持； 6. 制定公司的年度和中长期发展规划； 7. 负责投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估； 8. 协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展，评估投资项目效果，分析与预 期的差异，制作项目总结汇报； 9. 负责投资项目的人员派驻、战略决策、利润分配等管理活动； 10. 根据公司发展的需要，管理公司投资的证券（包括债券与股票）。 投资发展部岗位编制表 岗位 经理 副经 战略 项目 名称 人数 理 1 1 分析 管理 1 1 x 交通股份有限公司投资发展部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司投资与发展战略的管理工作。 1. 2. 制定公司的年度和中长期发展规划； 主持编制战略分析研究报告，为公司总体战略与各下属单位战略制订提供有效支 持； 组织专项课题研究，为公司决策层提供支持； 建立和完善投资制度与流程； 负责主持投资项目的立项、可行性论证、项目评估； 在领导授权下开展项目谈判与实施工作； 负责投资项目的人员派驻、战略决策、利润分配等管理活动的建议与实施。 负责证券交易的备案工作/或由副经理全权负责。 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 工作 关系 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与总部各部门、各分公司保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通企业管理、投资专业知识；熟悉金融知识，具有独立分析判断能力；战略思考能 力；决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司投资发展部 副经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司证券投资工作，协助经理完成战略、项目投资等工作。 1. 2. 在主管高管/部门经理授权与指导下开展证券投资业务； 主持投资项目的收集工作； 3. 4. 5. 联系投资合作伙伴，开拓投资业务； 项目资源库、专家资源库的建立与完善； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受主管高管/经理领导，对主管高管/经理负责。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通金融、投资专业知识；熟悉企业管理，具有独立分析判断能力；战略思考能力； 决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司投资发展部 战略分析岗位职责说明书 岗位 目的 为公司发展战略的制订与实施提供基础支持。 1. 2. 3. 4. 宏观经济和行业发展的分析和评估，确定本公司的主要发展机会与主要危险； 分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点； 收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，对提 高公司竞争力提供建设性意见； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受投资发展部经理领导，对经理负责。 平行关系：与项目管理岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉经济管理知识，具有战略思考能力；决策能力；计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，经济管理及相关专业，3 年以上企业管理工作经验。 x 交通股份有限公司投资发展部 项目管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 为公司投资项目实施提供基础支持。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 根据公司发展需要寻找合适的投资项目； 对候选项目进行立项调查、可行性论证，编制项目前景评估报告； 协助项目谈判与实施，检查项目运作情况； 参与项目管理，为领导提供决策建议； 评估投资项目效果，分析与预期的差异； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受投资发展部经理领导，对经理负责。 平行关系：与战略分析岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉投资管理知识，具有战略思考能力；决策能力；计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，投资及相关专业，3 年以上投资管理工作经验。 关于对 x 股份有限公司投资发展部岗位设置的建议 x 公司投资发展部设计岗位 4 个，定员 4 人，其中部门正副经理各 1 人，公司战略分析 岗位 1 人，项目管理岗位 1 人。经我们与部门经理交换意见，对部门职责和岗位设置提出如 下建议： 一、 关于投资发展部中证券投资职能 目前公司证券投资操作在成都，对证券投资可采取以下几种管理方式： 1、证券投资业务在投资发展部中相对独立，直接接受公司管理层的领导； 2、证券投资业务纳入投资发展部管理，公司对证券投资的相关指令建立备案制度，由 投资发展部负责组织操作。 3、投资发展部副经理全面负责证券投资业务，并与公司签订投资收益协议，自主经营； 二、 关于部门人员 按照岗位和工作的要求，投资发展部战略分析和项目管理岗位的人员，均需要具备大 学本科以上学历，有若干年的工作经验，具备很强的分析问题、解决问题能力和全局观， 有很强的文字能力。鉴于目前 x 人力资源的现状，我们建议可以采取外部招聘的方式加以解 决。 其中，项目管理岗位可以暂时空缺。战略分析岗位可以在范围内进行招聘，应聘条件 为：35 岁以下，大学本科管理学相关专业毕业，3 年以上企业战略管理工作经验。可以采用 协议工资制，工资高于 x 目前工资水平，签订短期劳动合同，不享受 x 正式职工的住房等 福利政策。 考虑到下半年有新大学毕业生补充到投资发展部，招聘人员可在目前人员短缺的 情况下迅速开展工作，并且可以带动今后新入职职工的工作。 以上意见，仅供参考 x 交通股份有限公司 市场与技术部部门职能 1. 收集、整理、积累各类招投标信息，组织投标工作，主持编写招投标文件， 签订和管理承包合同； 2. 掌握机械台班、人工费、材料价格的市场动态，完成标前、标后概预算的编制 3. 公司技术的统一管理，包括工程技术档案的收集、整理与归档工作，制定工 程技术改进方案和质量保证方法，协助人力资源部组织技术人员的培训； 4. 依据法规、法令、规程的要求，编制工程质量管理制度，负责指导、监督工程 项目质量保证、施工技术的实施； 5. 做好中标项目的内部招标与项目移交工作，协助工程管理部对中标项目实 施管理控制； 6. 主持项目的工程交、竣工验收工作； 7. 负责工程项目产品与材料的试验与检测； 8. 负责工程测量设备的维护与管理。 市场与技术部岗位编制表 岗位 经理 市场 质量 招投 合同 中心 名称 管理 管理 标管 与技 试验 副经 副经 理 理 理 术档 室主 案管 任 理 人数 1 1 1 3 1 1 x 交通股份有限公司市场与技术部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责工程项目的营销与质量技术管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 全面主持招投标、技术与质量管理、中心试验室工作； 建立和完善质量保证制度，组织领导项目质量监督工作的正常运行； 收集、整理、分析、反馈项目质量管理信息，组织质量会诊和审核工作； 编写项目质量管理报告，并及时向决策层提供； 主持项目的工程交、竣工工作； 根据现场检查与项目上报资料，定期编制《工地情况简报》； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与工程管理部等部门密切保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 市场管理副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司的项目承揽工作。 1. 主持收集、整理、积累各类招投标信息，分析项目情况，组织投标工作，主持编写 2. 3. 4. 5. 6. 招投标文件，签订和管理承包合同； 掌握机械台班、人工费、材料价格的市场动态，主持标前、标后概预算的编制； 主持公司内部的项目招标工作； 做好中标项目的内部招标与项目移交工作； 及时催办计量批复工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与质量管理副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目管理知识，工作一丝不苟；拥有协调与公关能力，计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目招投标工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 质量管理副经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责工程项目的质量管理工作。 1. 2. 协助建立和完善质量保证制度，组织领导项目质量监督工作的正常运行； 组织项目质量管理工作，实地收集项目质量、技术信息，主持质量会诊和审核工 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 7. 8. 作； 编写项目质量管理报告，并及时向决策层提供； 施工前对施工图纸的审核； 负责组织解决施工中的技术难题以及质量事故的调查与处理报告； 指导技术档案与工程技术人员档案的管理； 收集国内外本行业新工艺、新材料、新技术、新设备信息； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与市场管理副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 大学及专科以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 招投标管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 协助市场管理副经理开展工程承揽工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 收集、整理、积累各类招投标信息与机械台班、人工费、材料价格的市场动态； 负责招投标文件、承包合同的文字工作； 负责招投标文件的复核； 负责标前、标后预算的具体计算工作； 负责公司内部的项目招标的具体工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 熟悉招投标知识，细致认真。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，3 年以上招投标工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 合同与技术档案管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司工程合同、计量支付、技术档案、技术人员动态管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责与业主签订施工项目承包合同； 负责与项目部签订施工承包合同； 负责项目合同的归档保管； 掌握合同变更情况，及时调整处理并通报有关部门； 具体催办计量批复工作； 负责针对各项目的技术资料及时建档； 日常收集技术信息建档； 管理技术人员专门档案，掌握技术人员业务能力、合作能力与上项目情况； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉项目合同管理知识与工程技术知识，细致认真，拥有组织协调能力，分析能力出 众。 岗位资 格要求 大学专科以上学历， 2 年以上合同管理工作经验，3 年以上工程技术工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 中心试验室主任岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责工程项目所需产品、材料的试验与检测。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责产品、材料的专项实验与检测； 负责试验员的业务指导、培训与管理工作； 负责管理试验室的日常工作； 负责公司试验设备的维护与管理； 负责公司工程测量设备的维护与管理； 组织产品、材料的施工现场实验与检测； 负责工地试验室人员与设备的管理及临时资质的办理工作； 参与项目上的质量检查与交、竣工工作，参与重要构造物的关键试验； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 精通工程技术知识，细致认真，拥有组织协调能力，分析能力出众 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，8 年以上工程技术工作经验。 x 交通股份有限公司 工程管理部部门职能 1. 依据国家法律法规和公司各项规章制度，组织对各工程项目进行管理，编 制项目档案； 2. 制定公司年度工程计划，并分解落实到下属各工程项目部，监督工程进度, 与人力资源部协调合理调配人员； 3. 掌握施工机械、材料的使用动态，结合工程项目需求统筹安排，提高使用效 率与公司经济效益； 4. 依据法规、法令、规程的要求，编制公司的安全管理和文明施工的管理制度 指导、监督各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处 理； 5. 编制公司生产部门成本管理制度，指导并监督下属各工程项目部执行； 6. 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成 本； 7. 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，以报告形式提供给管理 层及决策层； 8. 协助市场与技术部开展质量监督检查工作以及项目的工程交、竣工验收工作 9. 负责公司统计工作，指导各项目部工程决算与工程竣工资料的编制工作。 x 交通股份有限公司工程管理部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 主持工程综合管理工作。 1. 2. 岗位 职责 3. 负责组织对各工程项目进行管理，控制项目进度与成本； 掌握工程人员上项目的实际情况与施工机械、用材的使用动态，结合工程项目需 求统筹安排，提高使用效率与公司经济效益； 主持编制公司的安全管理和文明施工的管理制度，指导、监督各工程项目的安全 4. 5. 6. 生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 岗位 经理 现场 成本 现场 成本 统计 统筹 主持编制公司生产部门成本管理制度，指导并监督下属各工程项目执行； 名称 监督 控制 监督 控制 报表 与文 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，以报告形式提供给管理层及决 副经 副经 案 7. 8. 9. 工作 关系 工程管理部岗位编制表 策层； 理 理 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 组织公司统计工作和工程决算的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 人数 1 1 1 1 1 1 1 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与市场与技术部等部门保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通工程质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、协调与统筹 能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 现场监督副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 监督项目现场施工情况，解决项目管理中的实际问题。 1. 负责各工程项目的现场监督管理，汇总项目施工情况，提出控制项目进度与成本 2. 3. 4. 5. 6. 7. 的具体办法； 负责检查施工现场的合同执行情况； 指导、监督各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，编制报告及时上缴； 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与成本控制副经理保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通工程质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、协调与统筹 能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 成本控制副经理岗位职责说明书 岗位 目的 及时掌握项目成本情况，有效控制项目成本管理。 1. 2. 3. 负责编制公司生产部门成本管理制度，指导下属各工程项目执行； 帮助各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，分析成本控制情况，提出分析 岗位 职责 4. 5. 6. 7. 报告与控制方案； 指导、检查业务人员建立项目档案，对项目资料的真实有效进行审核； 主持各种对外报告的编写工作； 组织公司统计工作，指导工程决算与竣工资料的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与现场监督副经理保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 熟悉工程质量管理与统计分析知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、 协调与统筹能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 现场监督岗位职责说明书 岗位 目的 协助现场监督副经理开展项目管理工作。 1. 协助领导开展各工程项目的现场监督管理，汇总项目施工情况，提出控制项目进 岗位 职责 2. 3. 4. 5. 6. 度与成本的具体办法并形成报告及时上交； 检查施工现场的合同执行情况； 协助各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，编制报告及时上缴； 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 成本控制岗位职责说明书 岗位 目的 协助成本控制副经理开展成本控制工作。 1. 2. 协助各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产成本与进度数据，分析成本控制情况，对异常情 3. 4. 况提出警报，以报告形式提供给成本控制副经理； 及时汇总项目资料，建立项目档案，编制竣工资料； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 统计报表岗位职责说明书 岗位 目的 负责工程管理报表与部门日常文件管理。 1. 2. 3. 4. 汇总项目一线的工程数据，及时编制上报各种对外工程报表； 负责为各项目工程决算工作提供数据支持； 汇总项目工程信息，及时分析为领导决策提供合理依据； 完成上级交代的其他任务。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程质量管理与统计分析知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程、财务及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 统筹与文案岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 掌握公司施工人员与设备情况，编制与保存项目管理档案。 1. 掌握施工人员的工作能力、合作能力、上项目情况，为新项目人员组合提供合理 2. 3. 建议。 掌握施工设备的数量、性能、保养情况，定期编制报告向领导汇报； 参与项目标后预算的制订，真实准确地反映公司人员、设备情况，保障标后预算 4. 5. 的切实可行； 负责文件的接发、上传下达、备案存档； 完成上级交代的其他任务。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程机械管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司 人力资源部部门职能 1. 根据公司发展战略，编制人力资源规划，进行职工技术培训、干部管理培训 专业培训负责学历教育； 2. 负责编制公司的机构设置，定岗、定员方案及岗位职务说明书； 3. 负责各类人员的人事管理和专业技术人员的职称评审、聘任以及人事档案管 理工作； 4. 设公司内部劳务中心，管理工程施工人员的各项事务； 5. 制订薪酬福利政策和岗位绩效考评办法，按规定定期主持员工绩效考评和 奖惩； 6. 负责社会保险、劳动保护工作； 7. 负责相应人事、劳资的统计和分析，为决策层及管理人员提供决策依据； 8. 参与调查、分析和处理重大伤亡事故及伤残等级评定工作； 9. 离退休人员的工资、档案管理。 人力资源部（党委办公室）岗位编制表 岗位 经理 副经 社会 工资 党务 团委 监察 名称 理 保障 管理 秘书 书记 专员 管理 与档 案 人数 1 2 1 1 1 1 1 x 交通股份有限公司人力资源部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 编制并实施公司人力资源规划，健全人力资源管理体系，兼任党办主任，开展党务工 作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 根据公司发展战略，编制公司人力资源规划； 建立健全公司人力资源管理制度； 提出公司组织结构调整建议； 组织制定公司考核制度，定期组织实施员工考核； 组织制定员工培训与发展计划，督促培训计划实施； 编制薪酬计划，审核各部门的分配方案； 参与公司规章制度的制定和修订； 负责公司中级以上干部和各级党务干部人选的考察、监督工作，检查党的方针政 策的贯彻落实情况； 9. 组织开展党务活动，激发广大党员干部的工作热情； 10. 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 善于开展党务工作,熟悉劳动人事方面法律知识，拥有倾听;计划与组织;解决问题的能 力;影响能力;说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 副经理 1 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 统筹公司的人力资源的规划和管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 组织制订人事管理规章制度； 依据企业发展规划主持制订人力资源规划和年度工作计划及预算； 根据工作需要，提出公司的机构设置、定岗定员调整方案； 主管劳务中心，负责施工人员在下项目期间的工资发放、政治学习等日常事务； 根据施工情况平衡劳动力和专业技术人员以及职工奖惩、调迁； 负责办理公司机关及各项目部员工的休假、出差手续，对费用进行核算； 负责与地方劳动管理部门的联系沟通； 负责职工接续工龄工作； 向有关领导提供人员分布情况； 接待和处理劳动人事方面的来信来访事宜； 参与调查和处理重大伤亡事故及工伤评残工作； 协助基层做好人力资源业务工作，培训基层业务人员； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与公司各部门、各下属单位之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 善于沟通和组织协调,熟悉劳动人事方面法律知识。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 副经理 2 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责劳动组织、劳动管理、培训以及与其相关的内外联系。 1. 2. 依据人力资源规划，编制年度各类人员需求计划； 组织协调人员招聘、考试、选拔、分配、薪资、劳动统计、专业技术人员管理和职称考 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 核评定、绩效考评、教育培训、劳动保护等业务工作； 办理劳动合同的签订、续订、解除、终止手续； 负责统计报表的汇总与审核； 参与组织机构设置、定岗定员方案的制订、调整； 起草签订有关人员的借调、外借人员、代培人员协议书； 协助调查、处理重大伤亡事故； 组织各专业工种技能鉴定的报名、考试、鉴定工作； 编制公司职工教育长期规划和年度培训计划，并组织实施； 管理各类人员的学历教育和继续教育工作，组织各类培训班； 组织落实社会保险的各项政策和离退休人员的各项规定和待遇； 指导人事档案资料的收集、鉴别、管理归档； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与公司各部门、各下属单位之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 熟悉人力资源管理知识，具有良好的表达、组织协调能力，善于沟通。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 社会保障管理岗位职责说明书 岗位 目的 落实社会保险的各项政策和离退休人员的各项规定及经济待遇。 岗位 职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 办理职工离退休手续，掌握本公司离退休职工的分布情况； 管理养老保险、医疗保险、公积金等帐户； 管理调出、调入及离退休人员养老保险基金的划转、结算； 管理各类社会保险、公积金数据库； 编制社会保险统计报表，按时向上级单位上报； 负责发放离退休人员的退休金； 办理离退休人员亡故的抚恤金、丧葬费等善后处理； 接待、处理有关社会保险、养老保险方面的来信来访； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与本部门人员、公司下属单位各有关部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有良好的表达、组织协调能力,熟知国家在社会保险方面的政策 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历；三年以上相关工作经验。 x 交通股份有限公司人力资源部 工资管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司薪资管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 参与制订公司薪酬分配办法并贯彻执行； 编制年度工资基金使用计划，按计划控制工资、奖金及各种津贴等项支出； 定期对公司薪酬支出情况进行统计分析，上级领导决策； 新进人员的薪酬核定； 管理各类人员的转正、内部变岗的薪酬核定、定级考核； 审核并发放各月工资、奖金，并及时编制统计报表上报； 向有关部门提供人员的受奖情况； 根据有关政策进行薪酬的调整工作，编制职工薪酬调整名册审批后记入相应台 9. 10. 11. 12. 13. 帐； 收集、整理、健全有关工资、奖励方面的基础资料和台帐； 管理机关职工考勤，对工地考勤进行监督指导； 协助保险和公积金管理人员进行各项保险和公积金的扣款工作； 协助作好各项福利待遇的扣款工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与本部门人员、公司下属单位各有关部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 熟知工资总额构成和统计方法，具有良好的表达能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历；具有三年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司党委办公室 党务秘书与档案岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司党委与人力资源部日常文书工作，管理公司人事档案。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 负责党委的文书、文件处理，起草党委形成的决议； 负责宣传工作，整理、编写各类先进事迹材料和政工简报； 负责公司党委档案、文件、公函、传真的管理工作； 参加公司党委和人力资源部的有关工作会议，负责记录及会议纪要的整理； 作好公司党委及上级政工部门交办事宜； 负责人力资源部日常文件、公函、传真的管理工作； 负责人力资源部日常接访工作； 负责人力资源部领导交办的各种文件的起草、眷写和打印工作； 负责人事档案资料的收集、鉴别、管理归档； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受党委办公室主任领导，对党委书记负责。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 熟悉党务工作与文字工作，具有较强的组织性、纪律性。 岗位资 格要求 中共党员，具有大学专科及以上学历，相关岗位五年以上工作经历。 x 交通股份有限公司党委办公室 团委书记岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司共青团组织工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 制定团委工作规划，年度计划，并组织实施； 组织团员、青年进行爱国主义，职业道德教育学习； 健全团的组织生活制度，定期召开团工作会议； 负责组织团干部培训、‘评先’、‘推优’和对先进青年的表彰； 负责团员青年先进事迹材料等各类文书、文件的起草与处理 培养教育要求入团的青年，管理监督团员； 协助人力资源部开展职工培训活动； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受党委办公室主任领导，对党委书记负责。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 向下关系：指导基层的团工作。 岗位技 能要求 熟悉团章、团史，了解项目施工与管理的基本知识，具有较强的组织能力，富有朝气 和开拓精神。 岗位资 格要求 中共党员，具有大学专科及以上学历。 x 交通股份有限公司党委办公室 纪检专员岗位职责说明书 岗位 目的 负责纪检委的日常工作。 1. 2. 3. 4. 5. 组织党员进行党纪、政纪、法纪教育工作； 负责党风和廉政建设文件的起草，报表填报，文书案卷的管理； 接待来信来访； 参与纪检案件、事件的调查处理，提出处理意见； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受纪委书记领导。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有一定的表达能力，熟悉纪检工作的方针、政策和基本原则。 岗位资 格要求 中共党员，从事基层党务工作三年以上经历。 x 交通股份有限公司 采购部部门职能 1、 根据工程计划，编制公司所需固定资产和大宗原材料的需求计划； 2、 负责招标采购固定资产和大宗原材料的工作； 3、 建立机械设备和原材料市场信息库； 4、 组织大宗原材料的发送； 5、协助财务部做好四项计提工作（固定资产、存货、在建工程、无形资产）。 采购部岗位编制表 岗位 经理 部门 验收 名称 会计 调拨 员 人数 1 1 2 x 交通股份有限公司采购部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 组织工程所需设备、物资的采购与建筑主材与低值易耗品的管理。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 构思和规划采购部的整体工作体系，稳定推进采购部的全面工作； 规划采购供应部的经营目标、品质目标和工作流程； 根据项目需要，编制公司的物资需求计划，报总经理和财务部部长审核； 建立、健全稳定的物资供应体系，参加重大价格的谈判； 负责大宗物资的招标采购与验收发运； 确保供应商保质、及时供货； 努力减少采购环节的采购成本； 管理采购付款工作； 建立机械设备和原材料市场信息库； 协助财务部做好四项计提工作（固定资产、存货、在建工程、无形资产）； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 向下关系：支持和指导下属。 岗位技 能要求 熟悉工程设备与材料知识。拥有关系建立能力；解决问题的能力；计划和组织能力； 谈判能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和相关业务五年以上经历。 x 交通股份有限公司采购部 部门会计岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购部管辖资产的价值管理。 1. 2. 3. 4. 参与拟定公司资产采购、管理与核算的制度； 负责采购部库存资产出入库登记与明细核算，保持核对帐、物、卡相符； 按时准确计提折旧；按月与财务部进行账目核对； 会同有关部门定期对采购部库存资产进行盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废 岗位 职责 5. 审批手续； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司采购部 验收调拨员（格尔木）岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购物资在格尔木的查验、调拨。 岗位 职责 工作 关系 1. 负责在格尔木到货的采购物资的查验，保证物资在数量、质量上与采购合同相 2. 3. 4. 5. 符； 负责组织物资完好安全地运输到拉萨总库，或就近运输施工现场； 负责按季度把调往各项目部的物资调拨单分类整理上报经理； 及时准确地向采购部经理汇报到货、验收与调拨情况； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司采购部 验收调拨员（拉萨）岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购物资在拉萨的查验、调拨。 1. 2. 3. 4. 负责在拉萨采购物资的查验，保证物资在数量、质量上与采购合同相符； 负责组织物资完好安全地运输到施工现场； 负责拉萨总库物资的盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废审批手续； 负责物资采购招标文件的编制工作，及招标工作中投标单位标书的分类整理工 岗位 职责 5. 6. 7. 作； 收集各供货商的相关资料，建立相应数据库； 负责采购部的文字工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司 办公室部门职能 1. 负责公司各项行政管理规章制度的制订、修正与执行情况的监督检查； 2. 负责公司重要会议的组织与协调； 3. 负责公司的日常事务，完成上级交办的各项任务，监督检查公司决定的各 项事宜的执行情况； 4. 负责公司文秘工作，完成上级交办的各项文书写作工作； 5. 负责公司对外接待工作，以及对外公共关系的协调； 6. 负责公司的安全保卫管理工作； 7. 负责机关车辆调度管理，以及日常办公用品统一采购、保管和分发工作； 8. 负责公司各种重要文件档案管理（非技术档案）统一管理； 9. 负责公司机关的劳动纪律工作； 10. 负责公司机关的环境卫生工作； 11. 协调与工商部门的关系，办理年检、登记、注册、变更等工作； 12. 下设后勤中心负责公司在拉萨所设机构的后勤管理与后勤工岗人员的管理。 x 交通 办公室岗位编制表 岗位 主任 文秘 后勤 电脑 文员 保卫 物业 名称 副主 副主 维护 干事 管理 任 任 员 干事 人数 1 1 1 1 1 1 1 限公司 办公室 主任岗位职责说明书 岗位 目的 股份有 负责公司日常行政管理工作。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 公司日常行政事务的处理； 参与公司行政规章制度的制订、执行、检查； 主持公司的对外接待与会议组织与协调工作； 负责领导交办的各项工作的组织、协调与完成； 指导公司机关的后勤工作； 组织重要文件、材料的编写工作； 根据各部门办公需要，统一采购、分配、管理公司各种办公设备和办公用品； 8. 9. 负责办理年检、登记、注册、变更等工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与公司各职能部门、业务单位保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通行政事务，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，5 年以上行政管理工作经验 x 交通股份有限公司办公室 文秘副主任岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司对外、对内行政文件材料的编写 1. 2. 3. 4. 重要文字材料的起草； 负责主持公司非技术档案管理工作； 协助检查公司行政规章制度的执行情况； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与后勤副主任保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在主任授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通文秘工作，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，5 年以上文秘工作经验。 x 交通股份有限公司办公室 后勤副主任岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司后勤事务与后勤工岗人员管理。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 负责公司后勤工作的安排与人员调派； 负责后勤工岗人员的劳资管理； 负责公司的安全保卫管理工作； 4. 负责机关车辆调度管理； 5. 6. 负责公司物业管理与日常维修维护； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与文秘副主任保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在主任授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通后勤管理工作，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，5 年以上后勤管理工作经验。 x 交通股份有限公司办公室 电脑维护员岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司电脑的日常维修与办公室电脑的使用。 1. 2. 3. 4. 负责解决公司人员在使用电脑中的普通问题，对公司电脑进行简单维护； 对办公室的重要文件制作电脑备份； 根据领导要求制作电子文档； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与本部门人员保持业务关系。 岗位技 能要求 熟悉电脑使用知识与办公室工作。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，2 年以上电脑工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 文员岗位职责说明书 岗位 目的 完成办公室日常文秘、行政工作。 岗位 职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 负责公司印章、介绍信、证书的管理工作； 负责公司档案、文件、公函、传真的管理工作； 负责制定与完善公司日常行政管理的各项规章制度； 负责对外接待与联系工作； 参加公司的有关工作会议，负责记录及会议纪要的整理； 负责领导交办的各种文件的起草、眷写和打印工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受办公室主任领
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【职等职级模板】某公司职位等级体系（模板）
目 录 职位体系.................................................................................1 职位等级架构............................................................................2 高管层................................................................................2 中管层................................................................................2 员工层................................................................................2 技术系列..............................................................................2 职位级别描述............................................................................3 高管层................................................................................3 总经理.............................................................................3 副总经理...........................................................................3 中管层................................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................5 普通员工层............................................................................5 主管...............................................................................5 主办...............................................................................5 班长/组长/队长......................................................................5 办事员.............................................................................5 工人...............................................................................5 实习生.............................................................................5 技术员工层............................................................................5 总工程师...........................................................................5 副总工程师..........................................................................5 主任工程师..........................................................................6 副主任工程师........................................................................6 主管工程师..........................................................................6 副主管工程师........................................................................6 工程师.............................................................................6 助理工程师..........................................................................6 技术员.............................................................................6 实习生.............................................................................6 职位体系 职级 职位 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 职位等级架构 7 级 8 级 9 级 10 级 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 总经理 管 层 决策机构 17 18 19 16 17 18 15 16 17 14 15 16 13 14 15 13 14 14 15 16 14 15 16 14 15 16 13 14 15 13 14 13 14 12 13 14 副职/代职 13 正职 管 层 二级机构 12 助理 正职 三级机构 工 层 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 副职/代职 助理 11 12 13 主管 11 12 13 10 11 12 13 9 10 11 12 9 10 11 主办 班长 / 组长 / 队 17 15 14 长 7 办事员 3 工人 实习生 术 系 列 20 17 16 副职/代职 19 19 15 助理 20 级 18 副总经理 正职 一级机构 19 级 技术一级 总工程师 技术二级 副总工程师 技术三级 主任工程师 技术四级 副主任工程师 技术五级 主管工程师 技术六级 副主管工程师 技术七级 工程师 1 4 5 6 8 7 2 12 10 11 12 技术八级 助理工程师 技术九级 技术员 技术十级 实习生 9 7 5 6 8 10 11 9 7 职位级别描述 职位类型 机构层级 职位名称 总经理 高管层 职位类型 职级 19-20 准 制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各项 决议。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员，从大 决策机构 机构层级 标 副总经理 17-19 职位名称 职级 量复杂的可能性中独立做出决策判断，提供具有战略性和前瞻性的决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，提供获得竞争优势的方案。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 标 准 担任复杂并且重要的工作，参与部门经营方针的规划，在最后阶段总回顾中，从许多复杂的可能性中独立 中管层 正职 15-17 地做出决策判断。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题。 担任较大或较重要项目或工程的指挥监督人员。 担任一个部门复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的问题， 一级机构 副职/代职 14-16 从各种可能性决策中做出独立判断。 分析核心、重要的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，在只从上级偶尔指点下，从 助理 13-15 各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任科学的事务或技术指导工作。 担任本部门范围内的事务技术工作，能够独立解决具有一定难度的问题，在只从上级得到一般性指导的情 正职 二级机构 三级机构 14-16 况下，从各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量数据的无规可循的问题。 指导或监督下属。 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在偶尔监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断，能完 副职/代职 13-15 成具有一定难度的工作任务。 在上司的授权下，指导下属。 助理 12-14 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在一般监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断。 分析和估价一组与其他人有关的无章可循的问题的数据。 在上司的直接指导下，指导下属。 正职 13-15 担任较容易的部门或项目的辅助性管理工作，或主管较容易的事务性工作；在按照计划顺序经营和复杂的 技术或专业领域做出小的决策上独立判断。 对有关的问题的一般规则的数据研究和分析。 在符合上级指示下执行无章可循的程序，接受上司的监督。 从事重要的作业，或从事需要较高难度或技术的作业，能独立完成困难作业；对选择可能性有限和政策标 副职/代职 12-14 准已定的决策做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。 在上司的指导下担任重大作业项目的指导、监督的人员，在有上级指导但缺乏具体指示下进行有规律的工 作。 同等能力者。 从事一般的作业或重要任务的辅助性作业，在上级的授意下进行小的独立判断，可以在规定内选择工作方 助理 职位类型 机构层级 职位名称 工层 职位类型 技术层级 职级 标 准 11-14 10-13 从事比较简单的作业，独立判断较少，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的常规信息。 进行分析数据的简单处理和整合，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在直接监督下执行有规可循的标准工作。 9-12 从事简单的作业，几乎不需进行独立判断，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的信息。 进行分析数据的搜集和积累，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在下拉监督下执行有规可循的、标准化的工作。 办事员 7-11 从事辅助性的作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化的任务。 工人 3-7 从事规范流程的标准作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化任务。 实习生 1-2 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 主办 普 通 员 法，需要做一些小的决策；工作由他人检查。 搜集整理信息，进行信息数据的基本处理，分析原始的数据。 接受上司的指导和指挥。 从事一般的作业，基本具备独立操作能力独立判断较少，然而有时需做一些小的决策；工作由他人检查。 按已建立的程序分析不复杂的数据。 接受上司的指导，在具体指导下进行有规可循的标准工作。 主管 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 11-13 班长/组长/队 长 职位名称 职级 标 准 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 15 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技 术 员 工层 技术一级 总工程师 17-19 术二级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责宏观技术的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，审批具有战略性 和前瞻性的技术决策。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，选择获得竞争优势的技术方案。 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 12 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技术二级 副总工程师 16-18 术三级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责技术及相关部门的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，提供审批 具有战略性和前瞻性的技术决策的建议。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，提供获得竞争优势的技术方案。 技术三级 主任工程师 15-17 具备本科学历及 8 年以上技术工作经验，或具备 10 年以上技术工作经验，其中至少 2 年四级技术资格。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的技术管理工作，从大量复杂的可能性中独立做出决策 判断，提供具有战略性和前瞻性的技术决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，拟定获得竞争优势的技术方案。 技术四级 副主任工程师 14-16 具备大专学历及 5 年以上技术工作经验，或具备 8 年以上技术工作经验，其中至少 2 年五级技术资格。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的 问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术五级 主管工程师 13-15 具备大专学历及 4 年以上技术工作经验，或具备 6 年以上技术工作经验，其中至少 2 年六级技术资格。 担任技术机构或项目工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够在授意下独立解 决困难的问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术六级 副主管工程师 12-14 具备大专学历及 3 年以上技术工作经验，或具备 5 年以上技术工作经验，其中至少 2 年七级技术资格。 担任本部门或项目范围内的技术工作，能完成具有一定难度的技术任务。 技术七级 工程师 10-12 具备大专学历及 1 年以上技术工作经验，或具备 3 年以上技术工作经验，其中至少 2 年八级技术资格。 从事重要或较高难度的技术作业，能独立完成困难作业及做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。在上司的指导下担任技术作业的指导、监督的人员，进行规范的 技术工作。 技术八级 助理工程师 9-11 具备大专学历，或具备 1 年以上技术工作经验。 从事一般的技术作业。 技术九级 技术员 5-7 具备中专或同等学历。 从事简单的技术作业。 7-9 具备中专或同行学历。 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 技术十级 实习生
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【制度】技术类员工职级评定办法
长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术类员工职级评定办法 文件编号 TE/ZDYY—ZJPD—2011 编制 王燕峰 会签：吴波、周 审定 鲍正军 海蓉、李洪辉、胡 批准 欧亚云 观辉等 生效日期 2011.9 1、总则：为充分、合理、有效的引进、培养、留住技术类人力资源，特制定本办法进行技术类员工的职级评 定及对应薪酬，从而促进员工与公司共同发展。 2、适用范围：公司技术类员工，包括研发、设计人员、工艺人员、营销技术支持服务人员及其他各专业技 术人员。 3．发展通道及职级： 3．1 公司鼓励技术员工专精所长，为不同类型、不同专业技术人员提供平等晋升机会，给予员工充分的 发展空间。 3.2 职业通道及对应职级 管理通道 专业通道 领导者 职级 行政管理岗位 六级 副总经理 五级 部门经理、专项总监 四级 主管、项目组长 三级 骨干员工 设计师 / 工艺师 / 技术支持工程师 二级 正式员工 设计员 / 工艺员 / 技术支持员 一级 实习员工 实习员工 首席专家 管理者 专家级 监督者 专业技术职级及对应名称 首 席：首席设计师 / 首席工艺师 首席技术支持工程师 专家级：高级设计师 / 高级工艺师 高级技术支持工程师 主任级：主任设计师 / 主任工艺师 主任技术支持工程师 主任级 有经验者（骨干） 初学者 实习者 4、通道转换 4.1 管理岗位晋升通过竞争上岗确定， 各管理岗位的要求参照岗位说明书要求。 4.2 专业技术职级通过综合评定确定，综合评定须结合公司实际需要和员工个人职业生涯发展规划，且 必须符合晋升条件或各职级基本任职条件。 4.3 公司引进人才，根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其 绩效表现提出转正定级意见，经评定小组讨论后决定。 4.4 已经定级的员工，每连续从事专业技术 1 年，可申请重新进行岗位职级评定。 4.5 专业技术通道各职级任职基本条件描述 岗位职级 对应岗位 分类描述 首席专家级 精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，熟悉专业技 术领域国内外动态，知晓行业竞争对手的技术实力。具有一定的社交和演 讲能力。能够承担全面的工作协调和业务指导能力。能够带领团队完成公 司提出的各项研发任务和技术支持、服务工作。具备高级职称，行业经验 10 年以上。 五级 专家级 精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，具备业务协 调和业务指导能力。能够带领团队独立承担特别重要项目的研发、技术支 持及服务工作。具备中级以上职称，行业经验 8 年以上。 四级 主任级 理解专业技术领域的理论，有比较丰富的实际操作能力，能够独立完成 主要项目的业务工作或研发任务。能够带领项目组完成重要项目的研发、 技术支持及服务工作。具备中级职称，行业经验 5 年以上。 三级 骨干级 比较理解专业技术领域的理论，有一定的实际操作能力，能够基本独立 按照指令在业务工作或研究任务中完成一个或几个环节的工作。 二级 正式员工级 一般理解专业技术领域的理论，完成了实习计划，考核合格，达到转正 条件，并能够按照既定流程完成简单、具体的辅助性工作。 一级 实习员工级 签订了就业协议，进入公司定向实习的相关专业的大专以上学生。 六级 5、专业技术职级评定标准 5.1 等级的评定标准分：资格标准（20%）、专业能力与业绩标准（60%）、素质标准（20%）三大部分组 成。 5.2 资格标准：不同能力等级表现出来的特征，规定了各等级在学历、专业、经验等方面的基本要求，如 下表： 学历 大专以下 二本 一本 研究生 5% 1 2 3 专业 其他专业 部分接近本专业 非常接近本专业 本专业 5% 0.5 2 3.5 5 行业经验 工作经验 1-2 年 2-3 年 2-3 年 3-5 年 3-5 年 5-10 年 5-10 年 10 年以上 10 年以上 15 年以上 5% 1 2 3 4 5 证书/职称 无 初级 中级 高级 5% 0 1 3 5 4 博士 5 5.3 专业能力与业绩标准：符合对应的级别所必须具备的能力及以往工作的业绩要求，主要包括必备知 识、专业技能、专业经验与业绩等三方面： 5.3.1 必备知识：采取考试制，统一命题。 5.3.2 专业技能：员工通过提交本人专业技能真实有效的证据，由评定小组讨论鉴定。 5.3.3 专业经验与业绩：员工通过提交本人专业经验与业绩真实有效的证据(包括产品设计、专利、论文、 科技成果和参加重大项目数量)，由评定小组讨论鉴定。 5.3.4 等级标准描述如下：（设计开发人员专用，其他专业和岗位参照此方法另行制定标准） 50 分以下 51-60 61-70 71-80 81-90 91 分以上 10% 1 3 5 8 9 10 已掌握专业 水力设计 强度计算 结构设计 三维设计 ERP 编码 创新能力 理论考试 0～5 技能 30% 近三年专业 业绩 20% 0～6 0～8 0～3 0～2 0～6 1、 水力设计：能进行水力模型设计 5 分；能独立完成模型水力相似换算并能对模 型进行修正设计 4 分；能独立完成模型水力相似换算 3 分；在指导下能完成水 力相似换算 1 分。 2、 强度计算:能独立完成强度计算按产品 1.5 分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣 浆泵），在指导下能完成 1 分/种。 3、 结构设计:能独立完成结构设计按产品 2 分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆 泵），在指导下能完成 1 分/种。 4、 三维设计:能熟练使用 Slodworks 三维设计软件设计 3 分，不太熟练 1.5 分。 5、 ERP 编码:能熟练编写 ERP 编码 2 分，不太熟练 1 分。 6、 创新能力: 在双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆泵等产品设计中,提出了创新设计 思路并被应用 1 分/项（在他人思路指导下完成的不记分）；日常工作不墨守成 规，经常有创新思维加 1～2 分。 产品设计 专利 论文 科技成果 重大项目 0～8 0～5 0～3 0～2 0～2 1、 产品设计：独立完成设计按产品 0.5 分/个，在指导下完成 0.3 分/个,公司第一 次设计的高难度产品 1 分/个，局部改进设计不记分,累计最高记 8 分,。 2、 专利：已获证的有实用价值的实用专利 1 分/个，发明专利 2 分/个，累计最高 记 5 分。 3、 论文：专业论文第一作者 1 分/篇, 第二作者 0.5 分/篇（他人代写的不记 分），累计最高记 3 分。 4、 获得国家科技奖励成果 2 分/个，省科技奖励成果 1.5 分/个，市科技奖励成果 0.5 分/个，累计最高记 2 分。 5、 重大项目：参加过公司认定的重大项目设计 1 分/个，累计最高记 2 分。 5.3.5 必备知识、专业技能通过测试与测评的方式进行，专业经验与业绩通过事实经验由评定小组评估进 行。 5.4 素质标准 5.4.1 素质标准为工作需要所具备的各种潜在的基本素质、专业素质、学习能力的集合。 5.4.2 技术类人员的素质标准主要选用责任心、人才培养、学习能力、成就导向、创新能力、团队合作 6 个维 度。 5.4.3 素质标准采用 360 度的方法进行评估，具体附表。 6、评定实施流程 6.1 流程：个人申请/领导推荐 申请审核（资格标准审核） 素质、能力与业绩认证 结果反馈。 6.2 申请时间：每年 8-9 月份。 6.3 评定采用百分制，具体得分对应的职级如下; 等级 一级 对应分值 ＜55 分 等级 二级 对应分值 等级 65＞甲等≥63 63＞乙等≥61 61＞丙等≥59 三级 59＞丁等≥57 57＞戊等≥55 对应分值 75＞甲等≥73 73＞乙等 ≥71 等级 71＞丙等≥69 69＞丁等≥67 67＞戊等≥65 79＞丁等≥77 77＞戊等≥75 87＞丁等≥86 86＞戊等≥85 四级 对应分值 85＞甲等≥83 83＞乙等 ≥81 等级 81＞丙等≥79 五级 对应分值 90＞甲等≥89 89＞乙等 ≥88 88＞丙等≥87 等级 六级 对应分值 ≥90 分 6.4 各专业首席职位原则上只设 1 人，得分 90 分以上者,有资格公开竞争各专业首席职位或由评定小组推 荐,总经理任命专业首席职位。 7、破格晋级与降级管理 7.1 在专业领域取得了特殊成就或给企业带来巨大经济效益者，可由所在部门提出申请，经公司总经理 批准后破格晋级。 7.2 出现重大技术错误,给公司造成巨大经济损失者，经公司总经理批准后可降级处理。 7.3 因公司引进特殊人才而采取的破格晋级，但一年后业绩明显不符合等级要求（以考核为依据）的作 降级处理。 8、技术职级应用于薪酬、培训、晋升等各个方面。 8.1 等级薪酬对应表 职级 六级 五级 行政管理岗位 副总经理 专业技术职位 首席：设计师、工艺师、技术支持工程师 部门经理、专项总监、 专家级：设计师、工艺师、技术支持工程师 对应薪酬范围 20-40 万 12-20 万 四级 主管、项目组长、 主任级：设计师、工艺师、技术支持工程师 8-12 万 三级 骨干员工 设计师、工艺师、技术支持工程师 4-8 万 二级 正式员工 设计员、工艺员、技术支持员 3-4 万 一级 实习员工 实习员工 8.2 专业技术等级认证生效后，在公司计划薪酬调整期间内按调整标准进行调整 9、培训 9.1 晋升为首席专家、专家级的技术人才可以申请公司系统外派培训与专题培训。 9.2 晋升为主任级的技术人才可以申请外派专题培训。 9.3 凡申请的培训需按公司培训的相关制度进行。 10、评定小组： 组长：公司总经理 组员：各副总经理、总工程师、外聘专家。 11、本评定工作由公司人力资源部统筹执行，各部门配合。 12、本办法自颁布之日起实施，原有相关管理办法同时废止。 13、本办法解释权归属公司。 14、本制度相关记录： 2-3 万 14.1《技术等级评定认证申请表》 TE/JL—JJZJPD—01 14.2《技术等级评定认证评分表》 TE/JL—JJZJPD—02 14.2《技术等级认证素质评估表》 TE/JL—JJZJPD—03 附表 1 申请人姓名 长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术等级评定认证申请表 专业工作年限 高最学历 申报类别 性别 出生年月 职称 入司年月 大专 □ 技术类：设计 本科 □ □ 工艺 硕士 □ □ 博士 技术服务 □ □ 管理类：设计 申报等级 一级□ □ 二级□ 工艺 三级□ □ 技术服务 □ 四级□ 五级□ 六级□ 专业工作经历（从最近的工作写起，可以另附纸张） 工作单位 1.工作时间(月/年) 证明人及电话 最高职务 工作单位 2.工作时间(月/年) 证明人及电话 最高职务 工作单位 3.工作时间(月/年) 证明人及电话 最高职务 曾参与的主要设计项目和活动 (须说明本人在各项目和活动中的具体角色和职责，可以另附纸张) 个人声明： 我保证所填写内容真实、完整、正确。我明白提供虚假的信息将会导致我丧失申请资格。 声明人： 附表 2 日期 长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术等级评定认证评分表 被评估人 被 评 评 估 估 时 人 间 岗 位 评估小组成员 项目 分项 评定认证说明 大专 1 分，二本 2 资格 标准 学历 分，一本 3 分，研 20% （5%） 究生 4 分，博士 5 分 其他专业 0.5 分， 专业 (5%) 部分接近本专业 2 分，非常接近本 专业 3.5，本专业 5分 行业工作经验 1-2 年工作经验 2-3 年 1 分，行业经验 23 年 工 作 经 验 3-5 年 2 分，行业经验 工作经验 行业经验 (5%) 3-5 年工作经验 510 年 3 分 ， 行 业 经 验 5-10 年 工 作 经 验 10 年 以 上 4 分 ， 行 业 经 验 10 年以上工作经验 15 年以上 5 分。 证书/职称 初级职称 1 分，中 (5%) 级职称 3 分，高级 职称 5 分，无职称 评 分 0 分。 考 试 成 绩 ： 50 以 下 1 分，51-60 得 3 分 ， 61-70 得 5 必备知识（10%） 分 ， 71-80 得 8 分 ， 81-90 得 9 分，91 以上得 10 分。 综合评价： 专业能力与业绩 专业技能（30%） 60% 综合评价： 专业业绩（20%） 素质 创新、责任心、成就导向、学习、团队、人才培养六 采取 360 度评估的 评估 维度 方法进行，直接 20% 上 级 权 重 40% ， 同 级 同 事 30% ， 关联部门或服务 对象 30%。同事、 关联部门的评估 人数不得少于 2 人，以平均分计 划。 上级评分= 同事评分= 关联部门或服务 对象评分= 综合得分= 综合得分 综合评语： 综合评定 评定认证结果： 评定认证生效日期： 薪酬等级： 总经理 审批 长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术等级认证素质评估表 附表 3 被评估 人 被评估人岗位 担任该岗位时间 评估人 评估人岗位 评估时间 素质 名称 行为描述 平时接触外界信息少，相对信息比较闭塞 评分等级 1 3 4 5 1 给你工作中以经验和原有知识为准，被动接受新思想或新方法 创新 能力 2 2 能在工作中积极引进外界的新思想、新方法或新技术，主动了 解行业最新动态 3 与同事探讨新技术、新方法，并乐意听取其他同事的新观点、新 见解和新方法 4 积极尝试新思想、新方法，能将行业先进的技术与方法进行运 用与推广。 5 描述： 对自身的工作职责不清楚，并且不能积极完成职责范围内的工 作 1 未完成本职工作经常找理由推脱 2 能积极响应工作安排，不推脱 责任心 3 对待自身职责范围内的工作能主动完成，并及时跟踪工作进 展，发现问题能及时改进。 4 对工作中存在的问题能积极承担，并能及时主动地采取补救、 预防措施，防止类似的问题再次发生。 5 描述： 个人发展目标不明确，工作中容易满足。 工作中仅以满足基本要求为标准，不求最好，但求无过。 成就 导向 在现有工作标准之外，还会拟定自己的工作标准，以对自己作 更高要求。 不会满足于现有的成绩，会给自己设定具有挑战性目标。 着眼于公司未来发展，设立当地本行业领先的标准为目标 描述： 1 2 3 4 5 评分 处于熟悉与学习阶段，只会关注自己的工作业绩。 1 能发现同事工作存在的问题，但无法帮助或解决。 人才 培养 2 对于同事的优点及不足比较了解。 3 对员工的发展提供个人建议，能进行帮助和指导。 4 能为员工的全面发展提供个人有效建议，并能不断帮助提升。 5 描述： 积极学习新的知识和技能 1 与相关人员进行专业技能和知识的交流与沟通。 学习 能力 2 组织相关人员进行讨论学习，并参与相关培训。 3 会不断制定阶段性的学习计划或提升目标。 4 对自己的经验和成果进行总结和提炼，并与其他人员分享。 5 描述: 比较固执、不愿意听取别人的意见。 团队 合作 平时与他人合作很少或合作很困难。 积极主动与同级部门分享相关的信息和工作经验。 善于不断巩固和拓展人际关系网络基础，并通过协作互利提高 自己的影响力。 1 2 3 4 主动参与合作，尊重同级同事的意见，并能协助相关部门完成 工作目标。 5 描述： 综合得分 评分说明： 1、评估人应本着客观公正的原则进行评分。 2、 该项得分 1 分或 5 分的应说明具体的理由或事实。 得分/30 x 100% x20
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职级薪酬体系
级别 技术 管理 序列 序列 T1 名称 说明（暂按学历及行业经验划分 ） 初级专员 未无经验 专科3年左右 本科及1年左右经验 工程师/专 硕士应届 员 专科4年左右 本科2年以上 硕士应届及1年左右经验， 市场 举例 阿里 P4阿里 P4+ 本科3年以上 阿里 P5高级工程师 硕士2年左右 /主管/高级 专员/经理 2年以上行业经验，能够独立完成 阿里 任务 P5+ T2 细分 层级 T1 实习助理 T1+ 产品 对应薪酬区间 （人月12薪） 3 5 4 6 市场/客户 助理 T2- T2 实习产品 助理 对应薪酬区间 （人月12薪） 4 6 7 10 产品/项目 助理 6 8 8 12 市场/客户 经理 T2+ 层级 技术开发 16 15 20 实习工程师 对应薪酬区间 （人月12薪） 4 6 7 11 工程师 9 12 10 15 产品/项目 经理 10 层级 运维 20 18 22 初级工程师 对应薪酬区间 （人月12薪） 3 5 4 6 运维工程师 9 12 10 15 高级工程师 16 层级 运营 20 15 22 实习运营 专员 对应薪酬区间 （人月12薪） 3 5 4 6 6 8 7 10 12 10 15 人力行政 对应薪酬区间 （人月12薪） 3 5 4 6 6 8 8 11 6 8 6 9 15 12 18 实习专员 对应薪酬区间 （人月12薪） 3 5 4 6 6 8 6 9 9 12 10 15 16 20 18 22 20 30 30 35 35 40 人事/行 政经理 会计 12 层级 人事/行 政专员 出纳 运营经理 9 层级 实习出纳 运营专员 运维主管 16 层级 财务 9 12 10 15 16 20 18 22 20 30 30 35 高级人事 总监/高 级人事行 政总监 35 40 CHRO M1 3年以上行业经验，可以带三人团 阿里 队 P6专家/高级 4年以上行业经验，可以带五人以 阿里 经理 上团队 P6+ T3 T3- T3 高级市 场/客户经 理 20 25 M2 5年以上行业经验，独档一面，有 阿里 体系化的经验和思考力 P7- T3+ 6年以上行业经验，领域内的专家 阿里 ，独立带队拿结果 P7+ T4- 资深专 7年以上行业经验，领域内的资深 阿里 家/高级总 专家，行业内有风向标性成果。 P8 监 T4+ 高级专 家/总监 T4 T5 M3 M4 副总经理 股东 高层管理者 阿里 P9 T5 市场/客户 总监 高级市 场/客户总 监 22 28 25 30 28 35 35 40 高级产 品/项目经 理 高级产品 专家/产品 总监/项目 总监 资深产品 专家/高级 产品总 监/高级项 目总监 CPO 技术专家 高级运营 经理 运维经理 20 25 高级技术专 家 23 28 25 30 研发总监 25 32 28 33 33 40 30 35 35 55 资深技术专 家/资深研 发总监 CTO 16 20 运营总监 财务经理 15 22 20 25 25 30 高级运营 总监 35 45 46 55 COO 财务总监 高级财务 总监 30 40 40 50 CFO 高级人事 /行政经 理 人事总监 /人事行 政总监 薪酬区间参考《薪智2017年薪酬大数据报告》相关数据
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