【组织发展】OD咨询全过程-启动、诊断、干预、转变
OD 咨询过程介绍 OD 咨询的整体过程 启动 迭代 循环 诊断 迭代 循环 干预 迭代 循环 转变 收集数据 整体规划 跟进 评 进入 签 分析数据 设计行动 价 完成 约 数据反馈 采取行动 进入前 迭代循环 典型干预主题：沟通、协作、团队、文化、绩 效 启动阶段 - 进入 前 要点 具体说明 自我评价 进行内部审视： 假设、信念、推测、技能、经验、知识、践行理论、 优势、发展优势、信任、可信度等。 进行外部审视： 客户如何看待我和我的技能？ 研究 了解组织： 使命、规模、产品 / 服务、市场定位、竞争对手、 历史、 文化、客户概况等等 启动阶段 - 进 入 具体说明 要点 管理初次会面的边界： 定向 简介、时间、节奏、结果、谁需要到场、角色。基于真正的兴趣和好奇心与客户 接触。 追踪所述的内容以及信息共享的方式；关注过程和内容；观察关于文化、 士气和关系的 信息。 识别客户 建立关系 确立对咨询工作的需求 识别签约客户（们）——使用咨询服务的客户和有权力控制过程及实施结果的客户。 通过了解谁是客户、分享你是谁以及探索价值观等活动进行有意义的接触。探索 多元化 动态、挖掘矛盾，以及关注客户和自我的感受（即：兴奋、超然、敌意、 不感兴趣）。 邀请客户“讲故事”。探询需求、期望和希望；寻求事例以了解关注点和问题：客 户系 统想要进行什么变革、请求帮助行为背后的需要、其他变革努力、目前及之 前的成功或 失败；他们从成功和失败中吸取的经验教训。 启动阶段 - 签 约 要点 具体说明 构建期待结果 共同制定关于客户期待结果及咨询目标的明确声明。这是一个澄清、重构、澄清的迭代过程。 创建共享期待 描述咨询工作和对成功的要求。探索并分享客户 / 实践者的诉求、需要、愿望（针对咨询工作中的接触、 控制、 信息和参与）。进行肯定式的陈述并表现出理解和同理心，让其安心。 澄清范围和角色 共同定义咨询工作的范围：最初策略、目标、步骤、关键成功因素、利益相关者、参与者、产品（如果 有的 话）和交付时间表、可能影响咨询工作的外部因素、还有谁需要以及以何种方式参与其中。澄清并 定义角色、 责任以及承诺水平。就客户 / 实践者的共同责任达成一致。 协商合作结构 就成功完成项目所需的时间、金钱、支持和参与人员进行协商。坦诚地谈论费用问题，包括实践者的费 用结构、 开支和付款计划，应付给成本中心及代付之处的费用。 衡量、反馈、评价 确定如何评价咨询工作、如何定义成功、如何衡量结果、如何协商问责、随着变革的展开，实践者如何重新 协商和重订契约。 评估契合度、清晰度和承诺 总结和文档记录 评估客户和顾问之间的契合度。如果契合度良好，可继续合作；否则就终止合作。如果可能，重复循环该 阶段 和 / 或与另一顾问合作。评估客户和顾问双方对于继续合作是否具备足够的清晰度和承诺 共同制定一份书面协议，对本次咨询工作进行总结——包括：实践者预期、过程、范围、结果、可交付成果 、关系、时间表、沟通的性质和频率，以及预算。确定下一步骤：相关人员、工作内容、时间安排、工作 地 点、工作方式、费用和持续时间。 诊断阶段 - 数据收 集 要点 制定计划 沟通 准备收集数据 采集数据 格式化数据 具体说明 考虑期望结果并选择相关模型；选择数据收集方法；考虑可用资源；决定谁应该 参与其 中，何时参与以及为何参与；考虑由组织文化和客户偏好施加的限制。 与客户共同起草一份函件——与组织共享目标、目的、过程和时间框架。 制定定性方案和 / 或选择定量工具；收集相关信息；或为更具创造性的方法准备 材料。 适时采用定量和定性两种方法；仅收集必要的或相关的数据 决定如何共享结果、和谁共享、何时共享、以何种格式共享；减少偏见和失真； 采用 简单模型；使材料易于阅读；采用视觉辅助来增添趣味性。 收集数据的 4 种方 式 1 问卷法 自填式问卷 封闭式问卷 2 优点 易于进行定量分析和概括 ; 严谨、 中立与客观地收集新资料的最 经 济最快捷的方法 ; 适用于大型 抽样 调查、重复测量、在不同 单位之 间或不同的规范之间进 访谈法 自访谈问卷或访谈提纲 上 的开放式问题 优点 能够涉及许多主题 ; 在访谈之前 及 其过程中可以修改 ; 能够交流 感情 , 建立信任关系 ; 资料丰富 , 便于 理 解访谈对象的观点和看法。 3 观察法 对人和工作场所进行结构 式或开放式的观察 优点 资料不受人们自我陈述及其 偏 见 的影响 ; 拥有具体情境以及情 境效 应的资料 , 拥有难以测量的 主题的 丰富资料 ( 如突发行为 和文化 ); 具 有形成新的见解和 假设的资料。 行比较 ; 标 准化的测量工具包括 前测项目 , 反 映诊断模型并有利 于确立科学的 研究态度。 缺点 难于获得有关结构和行为的资料 ; 缺乏情境塑造行为的信息 ; 不 适于 微妙敏感的问题 ; 缺少人 情味 ; 存 在如下风险 : 无回答、 带有偏见或 无效回答 , 过分依赖 标准化的测量 和模型。 缺点 成本高 , 难以进行大样本的调查 ; 受访者持有偏见的或按社会赞同 的观点回答 ; 回答不具有可比性 ; 难于对开放式问题的回答进行分析 ; 为了适应受访者而对访谈进行 调整 , 从而影响访谈结果的严谨性。 缺点 有些现象很难观察 ; 成本高且耗 时 ; 观察者有偏见 , 信度低 ; 可能影 响 被观察者的行为 ; 难以分析和 报告 ; 不精确 , 显得不科学。 4 专题讨论会、小组讨论法 讨论群体过程、文化、环境、 挑战、战略 ; 由咨询顾问或管理人 员指导 ; 模拟、练习 优点 拥有关于复杂而微妙过程的资料 ; 互动激发创造力、团队工作和策划 ; 拥有及时分析和反馈的可靠资料 ; 成员参与诊断 ; 可以进行自我诊 断 ; 咨询顾问可以在人们之间建立信 任和理解关系。 缺点 由于群体过程、历史和领导的影 响而产生偏见 ( 如老板抑制反对 意见 ); 要求群体中具有较高水 平 的信任和合作 ; 不深刻、不 精确 ; 可能出现肤浅的具有偏 见的结果 和作出没有根据的决 定。 诊断阶段 - 数据分 析 要点 理解数据 为反馈做好准备 具体说明 评估数据揭露了什么——模式、 因果 关系、意外发现等。考虑可 能会影 响数据的外围因素。基于 商定的格 式准备一份报告。 支持客户解读数据；清楚地传达 信息； 跟踪来自系统不同部分的 数据如何相 互影响。 诊断阶段 - 数据反 馈 要点 计划会议 “ 无伤害” 公开会议 报告数据但不做 任何辩护或解释 后续步骤 具体说明 就如何共享反馈、谁将出席会议以及在哪里举行会议达成一致并形成 流程； 决定领导层 / 管理层是否提前接收信息；保持陈述的简单明了； 对之进行调整以适应受众；确保后勤的良好管理。 反馈自然会引发焦虑并有可能令客户感到威胁；避免使用个人姓名； 而是专 注于主题、趋势和模式；使用客户的语言；保管好记录。 陈述目标；建立规范；构建融洽关系；注意保密性和不打击报复性； 共享会议结构；描述数据收集过程；让客户系统能够传达自己的讯息 ；沟通会议后将发生的事情。 保持兴趣、建立承诺；鼓励客户确认模式、分享反应、提出问题；记 录对数据的添加和纠正；避免关注过去、支持生成迈向未来的能量； 支持客户承担分析、评估和创造意义的责任；识别会议期间可能出现 的复杂情感模式并给予适当处理 支持客户确认并优先考虑关键议题及机会；准备提供建议；决定后续 行动、 时间表和责任；针对后续步骤签约。 干预阶段 - 整体规 划 要点 具体说明 强化焦点 澄清背景及期待结果；根据需要进行修正；将学习进行 综合及与客 户协调实施方法。 起草计划 文档记录方法和理论依据；起草包括活动、角色、资源 、权限和时间表的详细计划；纳入有效的评估过程。 审查 关键利益相关者参与审查计划；收到反馈并根据需要进行修改。 后勤 与客户合作，确保后勤方面的细节问题得到处理。 干预阶段 - 设计干 预 起草设计 集体讨论可选方案并探索若干可能出现的情境； 明确理论依据； 教练客户去评估选项。 让客户参与 让客户参与到方案利弊的讨论对话中； 打造客 户能力。 设计时，考虑以下的问题会有帮助： OD 顾问的角色是什么？ 关键成功因素是什么？什么理论、假设和“其他”知识可能适用于这种情形？理论上的矛盾如何统一？ 对于如何实施转型和变革（自上而下、自下而上、由内而外、由外而内）以及如何管理抗拒应持有何种信念？这些信 念 如何驱动决策？ 要想产生变革需要哪些领导力实践？ 组织结构的影响及其在干预中的作用是什么？ 为何推荐这个方法而非另外一个呢？ 干预阶段 - 实施干 预 实施 按计划开展干预活动；保持非反应性的存在；保持在计划“范围”内。 反馈 与客户一起确保报告、评估和反馈过程连同后续任务按约定完成。 调整 基于实践者和客户学习到的内容，调整干预设计；必要时循环回 到签约环节；检查实现期待结果的进展情况并予以调整。 总结和文档记录 对照计划书面记录实际发生的事情；激发学习；根据需要进行跟进。 转变阶段 - 跟 进 跟进 确保授权结构和机制到位；打电话、启动会议、发送电子邮件 并检查进度。 调整 基于反馈协同设计迷你干预措施。 提供支持 为参与变革举措的个人提供支持、鼓励和认可。 转变阶段 - 评 估 制定计划 重新审视期待的结果和合约。决定使用的评估工具（定性、定量）； 协作并商定采取的措施；根据需要设计工具；确定由谁收集、收集 什 么、何时收集以及在哪里收集数据。 收集和分析数据 实施计划；分析并决定报告数据的格式；关注诊断阶段所采用的反馈 策略；协同决定什么有效、什么没有效果以及什么属于意外结果。 评估影响 审查客户的满意程度、达成的系统结果以及变革过程的效率和有效性。 文档记录 记录所获悉的东西；在整个系统范围分享。 评估的 3 大维 度 系统结果 客户满意度 干预措施在多大程度上达 成了期 望结果？ 咨询工作在多大程度上 可以让客户 满意？ 过程绩效 变革过程的效率和 有效性如何？ 转变阶段 - 完 成 结束合约 创建一个结束仪式以强调该合约的结束。决定结束仪式的 参与人员、 内容、时间、地点及方式。 转变 如果要结束合作关系，我们应确定谁、怎样、什么时间及采取什么方 式进行。澄清想要的是何种持续接触。如果开始一项新的合约，应循 环回到启动阶段并安排“第一次接触”会议。 自我评估 循环回到进入前阶段；获得客户、关键利益相关者及信任同事的 反馈；记录所获悉的东西；为自我反省留出空间。 总结和文档记录 撰写干预行动总结并提交给客户；经客户允许，考虑在某专业论坛 上分享相关信息。
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职级岗位与薪资体系建设方案汇报
恒泰集团职级岗位与薪酬体系设计方案汇报 汇报内容 • 一、体系建立与梳理的目的 • 二、职级及序列对比与梳理 • 三、不同职级的岗位评估 • 四、几家地产公司的薪资区间 • 五、恒泰集团薪酬体系方案 • 六、职级与薪酬体系后续 05/06/23 一、体系建立与梳理的目的 • 人力资源管理体系的标准化与内部一致性 • 职务层级：战略与核心能力建设导向 • 岗位评估：尊重岗位价值差异，市场导向 • 薪资体系：体现岗位价值差异化，通过宽幅管理体现员工能力差异与 市场供求关系，易与市场做比对 05/06/23 二、职级及序列对比与梳理 管理类职级对照表 高层管理类 恒泰 华润 蓝鼎 海亮 总裁 / 总经 理 总经理 总经理 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 助理总经理 资深专业人才 / 资 深中层管理人员 中层管理人员 / 高 级专业技术骨干 基层管理人员 基层员工 05/06/23 助理总经理 总监 总监 总监 总监 副总监 副总监 副总监 副总监 助理总监 经理 经理 经理 经理 副经理 副经理 副经理 副经理 助理经理 助理经理 高级主管 高级主管 主管 主管 主管 主管 专员 专员 中高级职员 文员 文员 助理专员 初级职员 见习文员 二、职级及序列对比与梳理 恒泰集团职务层级示意图 集团管理层 L5 资深中层管理人员 / 资深专业人员 L4 中层管理人员 / 高级专业人员 L3 基层管理人员 / 专业骨干 L2 基层专业人员 L1 05/06/23 二、职级及序列对比与梳理 ¸Úλְ¼¶Óë½úÉýͨ µÀ2 ºãÌ©Ö°¼¶ÌåϵÓëÖ° Òµ·¢Õ¹Í¨µÀ 开发公司与物业公司职级对照表 05/06/23 三、不同职级的岗位评估 美世的职位评估系统介绍（ IPE V3.1 ） 美世国际职位评估系统（ IPE V3.1 ）从影响、沟通、创新、知识和风险五个因素， 12 个维度全面 综合的评价职位对企业的贡献度，即评估职位的价值： 组织规模 影响 沟通 职位等级 创新 知识 05/06/23 风险 通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目， 确定组织规模的大小 影响 衡量职位在组织内的影响 贡献 评估职位在其影响范围内的贡献 沟通 衡量对职位在沟通能力方面的要求 框架 确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利 益是共享的或分歧的 创新 衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技 術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求 复杂性 确定工作复杂程度 知识 评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的 知识 团队 确定下属团队的大小 宽度 确定知识应用的地域性 风险 衡量在该职位工作条件下员工需承担的精神和身 体受伤害的风险 环境 确定风险影响员工的程度 三、不同职级的岗位评估 ÃÀÊÀ¸Úλ¼ÛÖµÆÀ¹À 05/06/23 四、几家地产公司的薪资区间 薪资梯队 公司名称 月薪与奖金比例 海亮 12 ： 2 第二梯队 （合肥市场中高水 平， 70%-80% 分 位） 保利 12 ： 3 ±£Àû 万科 12 ： 3 Íò¿Æ 第三梯队 （合肥市场中等水 平， 50%-60% 分 位） 蓝鼎 12 ： 3 À¶¶¦ 华润 12 ： 4 »ªÈó 第一梯队 （合肥市场领先水 平， 85%-95% 分 位）（比 85-95% 的企业薪资高） 05/06/23 相关附件 º£ÁÁ 五、恒泰集团薪酬体系方案 • 暂不改变现有职级体系 • 以薪酬跟随型策略为导向，约为 50-60 分位，具有一定的市场竞争性 • 以美世的岗位价值评价为依据 • 施行宽带薪酬，带宽为 40%-60% • 岗位职级薪酬差别幅度为 14.5% 05/06/23 五、恒泰集团薪酬体系方案 与岗位评估相结合的薪资体系 90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 05/06/23 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 10,000 五、恒泰集团薪酬体系方案 ºã̩н³êÌåϵ·Öµµ ·Ö¼¶±í 05/06/23 五、恒泰集团薪酬体系方案 个人薪资在结构中的位置 一档（最小 值） 能力 & 绩效考虑因素 市场考虑因素 05/06/23 新入职者 在市场中可 以体现一定 的竞争性 二档 三档（中间 值） 适当的技能， 能力符合岗 但是仍有一 位要求 定提升空间 需要支付足 额的薪酬， 促使员工行 为符合公司 发展 四档 五档（最大 值） 广博的经验 非常有经验， 技能 , 非常 高绩效者 适合职位晋 升 高度专业化 技能，稀缺、 对业务至关 重要 六、职级与薪酬体系后续 • 请公司制定薪酬策略：市场分位、宽幅、级差、月薪与年终比例 • 职级梳理是否符合公司现状及未来要求 • 项目公司与物业公司职级体系与集团公司职级对应情况 • 后续梳理岗位任职资格（研究岗位胜任力，作为员工招聘、晋升依据） • 依据薪酬调研结果，汇总分析，梳理公司福利体系 • 梳理公司晋升制度流程体系，完善员工职业生涯发展体系 • 完善绩效考核体系，以绩效奖金调节收入分配 05/06/23 谢谢您的聆听！ 请您提出宝贵意见！ 05/06/23
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物流组织机构新图
Haier 物流本部 ■●●●●●● 文化、资金、法律、保卫、物业、技术中心（有偿的服务与支持） 供 应 商 支 持 系 统 顾 客 JIT 计划部（采购、配送计划衔接及时准确） 至 人力中心（人力资源的考核、培训、分配等） 上 ERP 信息系统（规划中心保证信息网络畅通） 市 TPM （设备维护保养）、TQC 、技术装备配合到位 核 心 系 统 采购事业部 客 (3 天 ) 配送事业部 （质量 （ 成本 储运事业部 商务） 统一仓储 精益配送） 各产品事业部 物流推进本部组织机构图 （ JIT 、3PL 即时供料） 至 上 顾 （成品零库存 ） 场 Haier 物流本部 ■●●●●●● 支 持 系 统 供 应 商 核 心 系 统 本部综合管理部（法律、保卫、物业、文化… …） 及 本部人力（人力资源的考核、培训、分配等） 时 ERP 信息系统（规划中心保证信息网络的畅通） JIT 计划（采购、配送计划衔接的及时、准确） 资金流 （确保应收、应付帐款及时到位，保证资金的正常运转） 量 JIT 计划部 商务部 （商务 服务） （及时准确） 质量部 （网络 新品） 成本管理处 （定价降价） 海外处 采购事业部组织机构图 计划订单执行 保 服 质 务 保 配 送 事 业 部 Haier 物流本部 ■●●●●●● 采 购 事 业 部 支 持 系 统 核 心 系 统 本部综合管理部（法律、保卫、物业、文化 …. ） 本部人力 （人力资源的考核、分配、培训等 ） 及 时 ERP 信息系统（规划中心保证配送网络信息流畅） 服 JIT 计划部（采购 - 配送计划衔接的及时、准确） 务 资金流 （确保所需资金的正常有序的运转） 及 3PL 仓储 JIT 配送 筛选、仓储、 库存 配送计划 中转 --- 时 配 送 配送事业部组织机构图 产 品 事 业 部 Haier 物流本部 ■●●●●●● 支 持 系 统 供 应 商 新品 、质量管理、网络优化 ( 模具能力的补充，质量的提高等 ) 原材料、配套件仓库( 提供准确库存，及时的配送 ) 质 ERP 信息系统 ( 确保计划系统网络正常运转及信息的维护 ) 本部人力 ( 人力资源的培训、考核、分配等) 核 心 系 统 优 服 产 品 事 业 部 务 商务部（保证计划的执行）、财务部（保证资金的正常运转） 保 JIT 配送计划 JIT 采购计划 接收计划，平衡库存 下达订单 分解下达订单 , 及时到货 配 送 事 业 部 货 JIT 计划部组织机构图 障 供 Haier 物流本部 ■●●●●●● 支 持 系 统 JIT 计 划 部 本部人力（人力资源的考核、分配、培训等） 优 ERP 信息系统（确保商务系统信息正常运转、畅通无阻） 质 质量部（加快网络优化、材料验证、质量体系评定、技术信息搜集等） JIT 计划部（保证计划的及时 , 合理 , 准确） 服 财务部（保证采购资金的及时回笼、及时支付、正常运转） 务 核 心 系 统 保 综 合 管 理 科 计划、档案、信 息 3BD 商 务 处 电子电器、系统机械、 原材料 ICS 商务服务处 障 单证、国际储运、报关 供 货 商务部组织机构图 配 送 事 业 部 Haier 物流本部 ■●●●●●● 支 持 系 统 集 团 公 司 核 心 系 统 文化、资金、法律、保卫、物业、技术中心、技术装备…… （有偿的服务与支持） 及 ERP 信息系统（规划中心确保办公系统信息畅通） 时 人力中心（负责人力资源的开发、培训、审核、统计等） 服 党委、团委、工会 （负责组织发展、纪律检查、 政治宣传、排忧解难等） 务 优 人力资源 党 开发，培训，审核，统计，政策 分析，文化宣传 群 质 工会，政治宣传，组织核心 纪律检查 服 务 综合部组织机构图 各 职 能 事 业 部 Haier 物流本部 ■●●●●●● 综合部(合计 10 人) 人力资源处 审核科 审 核 科 长 1 人 党群办公室 人力资源科 督 办 员 秘 1 人 2 人 书 人 力 科 长 1 人 政 策 分 析 员 1 人 统 计 员 宣 传 员 1 人 1 人 工 会 干 事 1 人 办 公 室 主 任 1 人 Haier 物流本部 ■●●●●●● JIT 计划部(合计 60 人)1 人 信息与审核 2 人 采购计划处 制 冷 产 品 采 购 计 划 科 科洗 衣 机 产 品 采 购 计 划 31 人 空 调 产 品 采 购 计 划 科 配送计划处 26 人 电 子 产 品 采 购 计 划 科 大 宗 物 资 计 划 科 出 关 产 品 计 划 科 常 规 产 品 计 划 科 Haier 物流本部 ■●●●●●● JIT 计划管理流程图 生产计划 产品事业部 库存明细 配送事业部 采购订单 配送计划处 分解订单 综合采购计划 分供方订单下 达并控制 采购计划 分供方送货 BOM 表 Haier 物流本部 ■●●●●●● 质量部(合计 37 人) 网络优化处 1人 新品管理处 1人 网络优化员 11 人 电子电器类 4人 系统机械类 3人 新品调度 1人 原材料 1人 其他类 3人 新品管理员 9人 质量管理处 1人 资料管理员 4人 质量管理员 6人 分供方 管理员 1人 内审员 1人 Haier 物流本部 ■●●●●●● 支 持 系 统 供 应 商 本部人力（人力资源的考核、分配、培训等） 优 JIT 计划部（计划及时、合理、准确） 质 ERP 信息系统（确保原材料、零部件成本管理系统网络畅通） 服 质量部（及时补充合格分供方、加快新品开发进度等） 财务部（保证有关数据的及时整理、统计等） 核 心 系 统 定 价 成本管理 务 顾 竞 价 客 目标测算、成本推 比 价 定 价 进、降价模式 商务部、质量部、财务部 成本管理处组织机构图 招 标 竞 价 至 上 产 品 事 业 部 Haier 物流本部 ■●●●●●● 成本管理处 (合计 22 人) 定价科 竞价科 定价员 4 人 竞价员 4 人 1人 成本管理科 1人 钣 金 类 注 塑 类 包 装 类 其 他 钣 金 类 注 塑 类 电 器 类 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 入库信息管理 1人 1 人兼职 成本管理员 4 人 他 定 额 管 理 价 格 管 理 1人 1人 1人 其 海尔物流采购事业部成本管理处制 目 标 成 本 测 算 1人 入库员 6 人 目 标 成 本 推 进 1人 冷 柜 入 库 1人 冰 箱 入 库 1人 空 调 超 市 1人 洗 衣 机 海 梅 1人 电 热 美 尔 1人 平 度 六 厂 1人 Haier 物流本部 ■●●●●●● 本部人力（负责人力资源的考核、分配、培训等） 支 持 系 统 供 应 商 优 ERP 信息系统 （确保网络信息来源准确，收集渠道畅通） 质 JIT 计划部 （保证年度计划、月度计划及时、准确的下达） 服 技术中心（负责对分供方的体系评审，提供准确的质量反馈信息，加快验证） 成本管理处（对于成熟的分供方加快成本下降的进度，加快成本核算） 核 心 系 统 产 品 事 业 部 务 商务部 （协助提供国际著名的分供方，对于引入的客商进行商务谈判） 优 网络优化 信息、单点消除、分 供方优化 新品管理 新品保障 扩大能力 质量管理 质 质改，验证，分 供方评审 产 品 商务部、成本管理、JIT 计划部 质量部组织机构图 Haier 物流本部 商务部(合计 33 人) ■●●●●●● 综合管理员 SMS 系统机械零部件商务部 RMC 原材料商务部 商务员 5 人 EES 电子电器零部件商务部 商务员 5 人 ICS 国 际 商 务 服务部 商务员 5 人 单证科 国际储运科 塑 料 1 人 化 工 1 人 冷 板 镀 锌 板 不 锈 钢 1 人 彩 板 铜 铝 材 料 钢 管1 人 草 木 产 品 1 人 空 调 压 机 冷 冻 零 部 件 1 人 冰 箱 冷 柜 压 机 电 机 温 控 器 1 人 1 人 其 他 系 统 零 部 件 1 人 设 备 及 备 件 项 目 O E M 、 洗 碗 机 零 部 件 1 人 合同执行员 7 人 IC 、 功 率 模 块 传 感 器、 电 解 电 容、 继 电 器 1 人 电脑板、 负离子发 生器、遥 控器、漏 电保护器 电抗器、 高压器、 交流接触 器、气泡 发生器 1人 CPT 机芯 电阻 整流 器、 扬声 器、 二极 管、 三极 管等 1人 指示 灯、 开关 程控 器、 灯座 电子 模块 减速 器、 干扰 抑制 器 1人 OEM 程控器真 空管 晶振、监 视器可控 硅 AC 开 关 瓷 环 PTC 蜂 鸣器、放 电管保险 丝 EPROM 与非门 驱动器 1人 保税 业务员 保 税 业 务 3 人 综合 报关员 报 关 配 额 许 可 证 租 船 定 舱 金 属 原 材 料 1 人 化 工 原 材 料 1 人 空 调 产 品 本 部 零 部 件 制 冷 产 品 本 部 零 部 件 1 人 1 人 洗 衣 机 电 工 本 部 零 部 件 1 人 2 人 项目、设备、其他本部零 部件 1 人 信息产品本部零部件 1 人
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【实例】某化妆品公司岗位调整提案
某化妆品公司岗位调整提案 管理体系现状描述－人事部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 科财 审 会 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 •人事部现状： 经营管理本部 郭智彬 人事部 人事科 李素兰 前台 医务室 董娇、 杜亚毓 王建华 –部分职能缺失 –人力资源管理工作开展不足 •人事部现有职能： – – – – 招聘及培训 薪酬核算 人力资源相关行政工作 其他人员管理 薪酬管理 董坤颖 中 方 副 总 秘 书 侯卫霞 本 部 长 翻 译 福利厚生科 本地保险 管理 王惠军 外埠保险 管理 赵云霞 招聘管理 刘岩 合同、法 务管理 陈珖 王惠如 -2- 管理体系建议描述－人事部（二） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 人事部岗位设置 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 部 购 物 埠部京 培 海埠 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科 科 店 办 室 科科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 人事部门的部门职责 根据业务和职能部门的能力建设需要， 人事企划科 空缺 负责薪资体系的建立和管理 负责组织协调对员工的培训管理工作 负责员工职业生涯规划工作 人力资源行政工作 其他员工管理 福利厚生科 空缺 人事企划 岗 负责对员工及部门的绩效进行考核 负责组织协调员工的晋升／解聘工作 人事科 李素兰 进行相应的人力资源规划和需求计划 负责组织协调人员的招聘 郭智彬 人事部 招聘培训岗 空缺 本地保险 管理 王惠军 外埠保险 管理 刘岩 赵云霞 中方副总秘书 侯卫霞 本部长翻译 王惠如 前台接待员 董娇、 杜亚毓 人事管理岗 空缺 薪酬及福 利管理岗 董坤颖 医疗室管理员 王建华 -3- 管理体系建议描述－人事部（三） 岗位 原 有 岗 位 岗位职责 现状 提案 薪酬管理岗 人事科 调整到福利厚生科 招聘培训岗 福利厚生科 调整到人事科 法务管理岗 福利厚生科 人事企划岗 新 增 岗 位 人事管理岗 将合同管理调整到人事 科下的人事管理岗，法 务管理调整到法务部下 的人事法务岗 制定职务编制计划；制定人员配制计划； 预测人员需求，确定人员供给计划； 编写人力资源部成本 / 费用预算； 制定人力资源管理政策调整计划 设置人事企划科 负责劳资合同管理 ；负责人事调配工作； 参与绩效考核体系的设计及调整； 组织绩效考核管理执行； 开展年度员工满意度调查； 晋升 / 降职 / 解除合同管理； 负责内部人事档案管理 设置在人事科 -4- 管理体系现状描述－财务部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 科财 审 会 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 •财务部现状： –部分职能缺失 –部分职能发挥欠佳 •财务部现有职能： – 固定资产管理 –应收应付管理 – 成本核算 – 成本费用核算 –税收管理 –部分审计管理 经营管理本部 财务部部长 会计科主 管 原材料核算、 稽核岗 付春燕 刘娟 李洪民 杨庆光 刘燕 财务科主 管 审计科 席军 李凯 张青 现金出纳岗 牟京华 银行出纳岗 应付帐款、 办事处费用 核算岗 赵雨 应收帐款、工 资、固定资产 核算岗 李苹 资金、外汇核 算岗 财务分析岗 傅力 “花之友”财 务管理岗 办事处财务 管理岗 审计岗 李永前 -5- 管理体系建议描述－财务部（二） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 财务管理部门职责 负责金融市场预测 负责资金供需预测和调度 负责制定各种财务预测计划 负责投资预测、分析 负责对投资进程进行监督执行 负责各项财务记帐、对帐 负责编制各种财务报表 负责各种财务分析，支持公司决策 负责编制各种税务报表 负责进行财务分析，提供合理避税方案 财务部岗位设置 财务部 杨庆光 会计科 主管 刘娟 刘娟、赵雨 付春燕 杨庆光 刘娟 应付帐款 管理岗 应收帐款 管理岗 办事处财 务管理岗 成本会计 岗 固定资产管理 岗 刘娟、席军 税务管理岗 李苹、牟京华 记帐会计岗 张青 出纳岗 傅力 “花之友”会 计岗 投资管理 科主管 财务科 主管 会计科 副主管 李 凯 空 缺 席军 预 算 管 理 岗 李 凯 资金 外汇 核算 岗 财 务 分 析 岗 投 资 计 划 岗 投 资 管 理 岗 李 永 前 李 洪 民 空 缺 空 缺 -6- 管理体系建议描述－财务部（三） 岗位 财务分析岗 岗位职责 现状 会计科 提案 调整到财务科 增添行业财务分析 职责 原 有 岗 位 资金、外汇核 算岗 财务科 增添资金管理效益 分析、外汇市场分 析等职责和资金监 控职责 现金出纳岗 财务科 调整到会计科 银行出纳岗 财务科 调整到会计科 调整到会计科 应收帐款、工 资、固定资产 核算岗 “ 花之友”财 务管理岗 财务科 财务科 考虑到业务发展的需要， 拆分为应收帐款管理岗 和工资、固定资产管理 岗 调整到会计科 -7- 管理体系建议描述－财务部（四） 岗位 投资分析岗 岗位职责 提案 进行投资调研，分析投资环境，拟定投 资计划； 参与各类投资项目经济论证，提出项目 经济可行性分析报告 ； 新 增 岗 位 现状 无 投资管理科 无 投资管理科 预算管理岗 编制公司各项财务预算；编制各部门财务 预算指标；对各项财务预算进行修订与完 善，并监督执行；协助人事部门制定预算 考核指标 无 新增到财务科 会计科副主管 协助会计科主管做好会计科管理工作；分 管应收帐款管理、应付帐款管理、成本管 理和办事处费用管理等相关个工作 无 新增到会计科 对已经实施项目进行阶段分析评估，提 出分析报告 投资管理岗 项目投资的监督与管理； 参与公司债权性投资和股权性投资； 进行投资核算，编制投资效益分析报告 -8- 管理体系现状描述－电脑室（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 科财 审 会 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 •电脑室现状： – 部分职能发挥欠佳 •电脑室现有职能： – – – – – 数据录入 文件录入 数据传输 局部信息系统维护 硬件维护 经营管理本部 电脑室 软硬件、网管岗 系统开发、网管岗 系统开发岗 数据管理岗 -9- 管理体系建议描述－电脑室（二） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 科财 审 会 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 职务分析结果 •电脑室职能定位不清晰： 电脑室岗位设置 电脑室 软硬件管理岗 网络管理岗 •设立信息系统管理岗位，加强信息系统管理 •明确软件管理、硬件管理岗位职责 系统开发岗 数据管理岗 - 10 - 管理体系建议描述－电脑室（三） 岗位 软硬件、网管 岗 原 有 岗 位 系统开发、网 管岗 系统开发岗 岗位职责 现状 电脑室 电脑室 电脑室 提案 内部局域网和 外部专线管理 的职责调整到 新设立的网络 管理岗 系统开发职责 调整到系统开 发岗，病毒系 统的管理调整 到新设立的软 硬件管理岗 数据提供工作 调整到数据管 理岗，系统的 日常维护调整 到新设立的软 硬件管理岗 - 11 - 管理体系现状描述－审计科（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 科财 审 会 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 •审计科现状： －部分职能缺失 －部分职能发挥欠佳 •审计科现有职能： 经营管理本部 财务部 审计科 审计岗 －对办事处进行各项抽样统计 －对办事处进行财务工作检查 －协助其他部门对办事处进行审查 - 12 - 管理体系建议描述－法务审计部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 科财 审 会 计 务 计 科 科 科 法务审计部岗位设置 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 经营管理本部 法务审计部 职务分析结果 •重新界定审计部门定位： •设立审计部，直接隶属于经营管理本部 •审计部独立对总部和办事处开展审计工作 • 重新界定审计部职责： • 制定审计部工作制度与规范 • 开展经营审计和财务审计 •开展经济责任审计和经济决策审计 法务科 审计科 人事法务 空缺 财务审计 空缺 市场法务 李波 经营审计 空缺 生产法务 空缺 内部控制审计 空缺 •开展内部控制系统审计和评价 - 13 - 管理体系建议描述－法务审计部（二） 岗位 原 有 岗 位 审计岗 经营审计 新 位增 岗 内部控制审计 岗位职责 检查办事处财务工作情况 配合外部审计及检查工作 对办事处的经营活动进行审计，对其一定时 期内的财务状况和经营成果进行综合性的审 查并做出客观评价 以内部控制制度为基础进行审计，审查企业 制定的财务相关制度是否符合《企业财务通 则》、《企业会计准则》以及国家财务会计 法现、制度的规定 现状 提案 审计科 由财务部审计科调 整为法务审计部审 计科，更名为财务 审计 无 新设法务审计部审 计科 无 新设法务审计部审 计科 - 14 - 管理体系建议描述－法务审计部（三） 岗位 人事法务 新 增 岗 位 市场法务 生产法务 岗位职责 现状 提案 对劳动人事方面的法律问题及劳资纠纷进行 处理或提出建议 劳动争议、仲裁案件需委托律师代理时， 与律师事务所、律师进行联络、沟通，并在 仲裁、争议案件进行过程中提供协助、支持 人事部 调整到法务审计部 法务科 负责市场营销部门所有法律合同的起草、修 订或审查 负责公司商标、知识产权和广告等方面的法 律事宜 负责组织公司的打假工作 企划部 调整到法务审计部 法务科 负责进出口业务、通关事宜、药事申请等与 生产部门相关的法务工作 工场 调整到法务审计部 法务科 - 15 - 生产体系描述－生产部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业 美 处业销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部 容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 •生产部现状： – 生产部分为制造科和生产科 2 个部门 – 护肤充填室和彩妆充填室的 2 个负责人 不是固定的 – 9 条流水线的 SBL 和员工也不是固定的 •生产部现有职能： – 整个生产部负责产成品的完成 – 制造科负责半成品的加工 – 生产科负责成品充填和包装 生产部 工程担当 制造科主管 制 造 主 管 制 造 工 称 量 室 主 管 称 量 工 生产科主管 彩妆 充填 室 LL 流 水 线 1 ～ 4 护肤 充填 室 LL 流 水 线 5 ～ 8 成 型 室 - 16 - 生产体系建议描述－生产部（二） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业 美 处业销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部 容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 – 原称量工岗位工作量过于饱满， 而且从该岗位特殊的工作性质来看， 不能受到其他方面的干扰，因此建 议将原承担的半成品库管工作拆分 – 拆分后，设为 2 个岗位，称量工 岗位以及半成品库管岗位 – 生产科下增添由生产技术管理部 设备科调整过来的生产设备组，负 责生产设备的运行与维护工作 生产部 工程担当 制造科主管 制 造 主 管 制 造 工 生产科主管 称 量 室 主 管 称 量 工 彩妆 充填 室 LL 半 成 品 库 管 流 水 线 1 ～ 4 护肤 充填 室 LL 流 水 线 5 ～ 8 生 成 组产 设 型 备 室 梁新玲（现为生产科充填包装工） 由生产技术管理部设备科调整过来 - 17 - 生产体系建议描述－生产部（三） 岗位 称量工岗位 原 有 岗 位 新 增 岗 位 生产设备管理 相关岗位 半成品库管岗 岗位职责 现状 负责生产所需原料的称量工作 负责半成品库房管理工作 制造科称量室 负责生产设备的运行与维护 生产技术管理 部设备科 负责半成品库房管理工作 提案 将原料称量和半成 品库管岗位职责拆 分，分设称量工岗 和半成品库管岗， 所属部门不变 将生产技术管理部 设备科下的生产设 备组调整到生产部 下的生产科 从称量工岗位拆分 出来单独设立，所 属部门为制造科称 量室 - 18 - 生产体系描述－生产技术管理部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业 美 处业销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部 容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 生产技术 管理部 生产管理科 技术科 检查科 药事科 设备科 •生产技术管理部现状： – 共有 43 名员工 –负责管理职能的员工有 7 名，非 管理职能的员工有 36 名 •生产技术管理部现有职能： – 根据销售计划制定生产计划 –原材料品质检查工作 –半成品及产成品品质检查工作 –组织新产品试制工作 –药事、标签申请等相关工作 –设备管理工作 –动力供应管理工作 库生 管产 理计 组划 在 生 产 管 理 组 原 料 检 查 组 材 料 检 查 组 产 检品 查半 组成 品 生 产 设 备 组 公 司 设 备 组 - 19 - 生产体系建议描述－生产技术管理部（二） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业 美 处业销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部 容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 – 作为直接为生产服务的生产 设备组，设置在设备科，实际 上远离了生产一线 – 建议生产设备组调整至生产 部下，统一指挥协调 生产技术 管理部 生产管理科 库生 管产 理计 组划 在 生 产 管 理 组 技术科 原 料 检 查 组 检查科 材 料 检 查 组 药事科 产 检品 查半 组成 品 设备科 生 产 设 备 组 公 司 设 备 组 调整至生产部 - 20 - 生产体系建议描述－生产技术管理部（三） 部门调整 部门 部门核心职责 设备科 •负责生产设备的 运行及维护 •负责公司设备的 运行及维护 现状 提案 设备科 公司设备组 生产设备组 公司设备组保留 在生产技术管理 部设备科； 生产设备组调整 至生产部生产科 - 21 - 生产体系描述－购买物流部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业 美 处业销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部 容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 购买物流部 物流科 明 物流企划组 购买科 •购买物流部现状： •物流管理部现有职能： – 负责物流系统的策划及管理 –负责原材料、促销产品的购买 –负责原材料、促销品的在库管理 –负责产成品的在库管理 –负责供应商管理 库 SHISEIDO / AUPRES – 共有 32 名员工 –负责管理职能的员工有 3 名，非 管理职能的员工有 29 名 仓 库 仓 原 材 料 仓 库 促 销 品 仓 库 原 材 料 采 购 组 贸 易 通 关 组 - 22 - 生产体系建议描述－购买物流部（二） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业 美 处业销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部 容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 购买物流部 物流科 明 物流企划组 购买科 贸 易 通 关 科 – 独立贸易通关组，并改设为贸 易通关科 库 SHISEIDO / AUPRES – 所有贸易通关工作的职责没有 变化 仓 库 仓 原 材 料 仓 库 促 销 品 仓 库 原 材 料 采 购 组 - 23 - 生产体系建议描述－购买物流部（三） 部门调整 部门 部门核心职责 现状 提案 贸易通关组 •负责进出口相关 事宜管理 •负责代理商管理 属于采购物流 部购买科 从购买科独立出 来，成立贸易通 关科 - 24 - 营销体系现状描述－市场企划部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 市场企划部 明 •市场企划部现有职能： – 负责产品营销工作 –负责相关的公关工作 –负责广告管理 –负责 MA 及 BC 的培训工作 –负责相关法务工作 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 CP B 科 其 他 - 25 - 营销体系现状描述－市场企划部（二） 职务分析结果 培训 科岗位设置 培训科 培 训 担 SHISEIDO AUPRES 当 担 当 培 训 讲 座 担 当 • 培训科主要负责培训业务的全方位管理，也承担 部分客户管理和临时性任务 • 培训科岗位职责： •AUPRES 培训担当 AUPRES 培训计划的制定 入社 BC 培训 新 AUPRES 培训教材的编写及管理工作 SHISEIDO 培训担当 SHISEIDO 培训计划的制定 SHISEIDO 培训教材的编写及管理工作 讲座担当 美容中心讲座任务 全国讲座活动任务 新入社 BC 培训教育协助 整体 BC 的制服管理 共同承担的临时性任务 消费者接待业务 店头活动的协助 - 26 - 营销体系现状描述－市场企划部（三） 职务分析结果 施策科岗位设置 施策科 JS 施 策 AP SHISEIDO 担 当 施 策 担 当 施 策 担 当 会 员 管 理 担 当 • 施策科主要职能是 promotion ，方案的设计及实施推 进，以及促销品的采购，同时还承担销售与生产的桥梁职 责。同培训科一样，也承担整体销售中的一些临时任务 • 施策科岗位职责： SHISEIDO 施策担当 HISEIDO 施策计划制定及工作推进 S SHISEIDO 店头施策品管理 •会员档案管理 生产销售协调会议管理 •制定销售计划及进 度管理 AP 施策担当 •销售数据分析工作 AP 施策计划制定及工作推进 •销售信息系统管理 AP 店头施策品管理 •销售分析 生产销售协调会议管理 •新品分析 JS 施策担当 JS 施策计划制定及工作推进 S 店头施策品管理 J - 27 - 营销体系现状描述－市场企划部（四） 宣传科岗位设置 • 宣传科主要职责是负责产品的公关宣传工作 • 宣传科岗位职责： 宣传科 SHISEIDO AP 公 关 宣 传 担 当 职务分析结果 宣 传 担 当 公 关 •各产品公关宣传担当承担相同的工作职责，只是 针对的产品品牌有差异 •具体职责如下： •产品整体公关的运行管理 •对外宣传广告业务的管理 •市场情报的收集 •产品网站的管理 •产品相关宣传物品的管理 - 28 - 营销体系现状描述－市场企划部（五） 柜台形象科岗位设置 • 柜台形象的主要职责是负责公司对外形象的统 一，同时还负责全国导入商店的档案管理 •柜台形象管理岗位职责： 柜台形象科 SHISEIDO AP 柜 台 形 象 管 理 职务分析结果 形 象 管 理 柜 台 •各产品柜台形象管理担当承担相同的工作职责，只 是针对的产品品牌有差异 •具体职责如下： •产品柜台的制作 •产品柜台的形象管理 •促销台的形象管理 •产品柜台用品管理制度的制定及监督实施 •产品导入商店档案管理 - 29 - 营销体系现状描述－市场企划部（六） CPB 科岗位设置 CPB 科 职务分析结果 • CPB 科负责该产品的所有营销和销售工作管理， 与多品牌推进室下的品牌管理职能类似 • CPB 担当岗位职责： •CPB 整体运营计划的制定和实施 CPB 担当 •销售计划 •整体施策计划 •整体培训计划 •店头管理和 BC 管理 •应收帐款管理 •店头活动的协助 - 30 - 营销体系现状描述－市场企划部（七） 其他岗位设置 职务分析结果 •岗位设置没有依据相近、相似工作职责应该统一部 门管理的原则 其他 前台接待 法务担当 •其他岗位的设置为企划工作提供必须的数据和必要 的支持 • 其他岗位职责： •前台工作 •邮件及接待工作 行政总务 美容中心、直营 店施策担当 •相关法务工作的管理 •打假工作 •商标业务 •营销本部的法务工作 - 31 - 营销体系建议描述－市场企划部（八） 市场企划部 培训科 施策科 AUPRES 培训担当 SHISEIDO 培训担当 讲座担当 宣传科 柜台形象科 整体施策统 筹管理担当 AP 公关宣 传担当 SHISEIDO 施策担当 SHISEID O 公关宣 传担当 AP 施策担 当 CPB 科 会员管理科 行政管理科 AP 柜台形象 管理 CPB 担当 前台接待 SHISEIDO 柜台形象管 理 会员管理担 当 行政总务 美容中心 讲座担当 培训担当 领班 BC 客户投诉管 理担当 BC JS 施策担 当（兼大昌 业务） 美容中心、直 营店施策担当 销售分析担 当 - 32 - 营销体系建议描述－市场企划部（九） 岗位 原 有 岗 位 岗位职责 现状 提案 新增行政管理科， 统一负责市场企划 部内部行政事务。 下设前台接待和行 政总务两个岗位 前台接待岗 其他 行政总务岗 其他 直营店施策担当 其他 新增到市场企划部 的施策科 宣传科 将公关职责调整到 新增的公共关系部 AUPRES 公关宣传担当 SHISEIDO 公关宣传担当 会员管理担当 施策科 法务担当 其他 新增会员管理科，统一 组织公司会员的各项活 动，为会员提供各种优 质服务，处理客户投诉。 下设两个岗位：会员管 理担当和客户投诉管理 担当两个岗位 调整到经营管理本 部新增的的法务审 计部 - 33 - 营销体系建议描述－市场企划部（十） 岗位 客户投诉管理 担当 新 增 岗 位 岗位职责 负责规范客户投诉处理流程，为公司 相关人员提供客户投诉培训，解决与 客户投诉相关的各项事宜 施策科主管 负责组织设计、制定各种施策方案， 并安排执行；组织本部门人员进行各 种日常工作 整体施策筹划 管理担当 负责公司整体施策计划制定及工作推 进；负责协调各种促销品的申请与发 放工作 销售分析担当 负责收集各种市场信息，对各个施策 担当提出施策建议和要求；负责对各 个施策效果进行分析和评估 现状 无 提案 新增会员管理科， 统一组织公司会员 的各项活动，为会 员提供各种优质服 务，处理客户投诉。 下设两个岗位：会 员管理担当和客户 投诉管理担当两个 岗位 无 新增到市场企划部 的施策科 无 新增到市场企划部 的施策科 无 新增到市场企划部 的施策科 - 34 - 营销体系现状描述－销售一部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I 产 术 物 第 开 企 进B 第 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科科 象 事 事事 生 科 业美 科 处 处 科 业 产 技 药 检 设 办 业销 直 办 业部 销处 处 部务 售 容 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 销售一部经理 明 •销售一部现有职能： –负责北方地区的渠道管 理 北京 周边 地区 销售 小组 – 负责北方地区的销售 队伍建设工作 郭军臣 – 负责北方地区的销售 管理工作 张彦明 销售一科 销售二科 业务科 朱国顺 宋晓明 朱国顺 直 营 店 北京 地区 AP 销 售小 组 北京 地区 GL 销 售小 组 薛梅 丁燕斌 朱国顺 9个 北方 地区 外地 办事 处 教育 小组 施策 小组 物流 系统 管理 王巍巍 刘哲 马红艺 张燕 刘江静 - 35 - 营销体系建议描述－销售一部（二） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 销售一部经理 明 •将北京周边地区销售 小组划归销售一科管理 直 营 店 张彦明 销售一科 销售二科 业务科 朱国顺 宋晓明 朱国顺 北京 地区 AP 销售 小组 北京 地区 GL 销售 小组 北京 周边 地区 销售 小组 丁燕斌 朱国顺 郭军臣 9个 北方 地区 外地 办事 处 物流 系统 管理 教育 小组 施策 小组 马红艺 王巍巍 刘哲 张蕊 刘江静 行政助理 - 36 - 营销体系建议描述－销售一部（三） 岗位 物流管理岗 岗位职责 •负责全国各地办事处的订单确认等职责 现状 提案 由销售一部部 长直接领导 调整到销售一部业 务科。将此岗位现 在承担的部门内部 行政方面的工作调 整到新增的行政助 理岗 原 有 岗 位 北京周边无办事 处地区负责人 新 增 岗 位 行政助理岗 •负责北京周边地区各个产品的销售和渠 道的开发与维护 由销售一部部 长直接领导 由销售一科主 管直接领导 •负责销售一部内部各种行政工作和各种 销售统计工作 无 由销售一部部 长直接领导 - 37 - 营销体系现状描述－销售二部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 •销售二部现有职能： – 负责南方地区的销售管 理工作 –负责南方地区的渠道管理 – 负责南方地区的销售队 伍建设工作 销售二部 教育担当 上海办事处 外地办事处 办公室 业务科 销售科 MA 施 策 担 当 教 育 担 当 促 销 品 库 担 当 美 容 中 心 担 当 财 人 总 出 务 事 务 纳 - 38 - 营销体系建议描述－销售二部（二） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 •在销售二部单独设立施策担 当，统一对整个南方地区各个 办事处的施策方案进行统筹管 理和安排 销售二部 教育担当 施策担当 上海办事处 销售科 业务科 MA 施 策 担 当 教 育 担 当 促 销 品 库 担 当 外地办事处 办公室 美 容 中 心 担 当 财 人 总 出 务 事 务 纳 - 39 - 营销体系建议描述－销售二部（三） 岗位 新 增 岗 位 施策担当 岗位职责 负责根据总部总体施策计划制定南方地区 施策计划并推进实施； 负责制定南方地区店头施策计划，并检查 执行情况 现状 无 提案 新增到销售二部 - 40 - 营销体系现状描述－办事处（一） 办事处负责人 物流 MA MA 访谈分析结果 福州办事处 教育担当 人事担当 施策担当 店头领班 BC 办事处负责人 南京办事处 – – – – – 层次不统一 职责分配不统一 考核关系不统一 考核内容、指标不统一 回报关系不统一 • 办事处内部分析结果： 业务 MA 店头领班 • 各地办事处采用的管理结构是 不一样的 • 办事处岗位设置和部分职能承担 不一样 •办事处比较结果： 库管 花之友 教育担当 人事担当 施策担当 – 各地办事处内部都存在多头领 导的情况 – 权责不对等 – 有职责分割的现象 BC - 41 - 营销体系建议描述－办事处（二） 业务管理 店头领班 BC 物流管理 教育担当 办 事 处 负 责 人 人事担当 施策担当 出纳 会员管理 统计报表 备用金管理 内勤 办事处组织结构建议： •办事处下设业务管理 MA 、物流管理、教育担当、人事担当、施策担 当、备用金管理岗、出纳岗、会员管理岗、统计报表岗、内勤岗 •店头销售人员直接由 MA 管理和领导 办事处各岗位职责界定： •办事处负责人，统一管理办事处各项工作 •业务管理 MA ，配合办事处负责人管理所辖区域内的各项销售业务 •物流管理，与外红物流公司配合，做好办事处的各项物流工作 •教育担当，人事担当，施策担当各自负责所辖区域内的各项相关工作 •出纳内勤，负责管理办事处的现金管理和各种内勤工作 •会员管理，对“花之友”会员进行统计、汇总、服务等各项管理工作 •统计报表，编写、整理、汇总、上报办事处各种统计报表 - 42 - 营销体系建议（一） 市场营销本部 销 售 部 第 一 施 策 科 宣 传 科 科 客 户 管 理 科 行 政 管 理 科 担 当 销 售 部第 二 BPI 培 训 科 柜 台 形 象 科 多市 进品场 部牌企 推划 IPSA 北 京 办 事 处 CPB 外 埠 办 事 处 市 场 部 企 划 担 当 上 海 办 事 处 公 共 部 关 系 业 态 部 开 发 外 埠 办 事 处 组织结构建议 •增设公共关系部，主要职能 •政府关系公关 •产品公关 • 危机公关 • 公众形象公关 •减少职能：将法务转移到法 务审计部 - 43 - 营销体系建议（二） 岗位 公关部部长 政府关系公关 新 增 岗 位 产品公关 危机 公关 公众形象公关 岗位职责 现状 负责统一管理整个部门的各项工作， 积极组织开展各种公关活动，配合公 司其他部门促进公司销售、提升公司 形象、帮助公司获得更大的经济效益 和社会效益 无 负责与政府各个相关部门联系，组织 开展各种活动，为公司争取更多利益 负责根据公司各种产品组织开展各种 公关活动，为产品的上市和销售创造 好的市场条件 负责为公司提供危机解决方案，并在 公司领导的统一安排下开展各种公关 活动，最终使公司渡过危机 负责组织开展各种公关活动，努力提 升公司在社会公众中的形象 提案 增设公共关系部， 无 无 无 无 统一负责整个公司 对外的各项公关活 动，下设四个岗位， 分别是政府关系公 关、产品公关、危 机公关和公众形象 公关 - 44 -
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组织架构操作方案
集团组织架构操作方案 集团组织机构图 股东大会 审计委员会 董事会 薪酬管理委员会 行 政 部 法 务 部 建 设 规 划 部 科技园 开发中心 武 汉 新 城 征 工 物 地 程 招 业 拆 建 商 管 迁 设 部 理 部 部 有 限 公 司 住宅发展 事业部 武 汉 曙 光 软 件 园 有 限 公 司 武 汉 学 府 房 地 产 有 限 公 司 住 宅 研 究 室 工 程 造 价 部 总裁 科技园 服务中心 工 程 管 理 部 营 销 部 市 政 建 设 部 秘书处 CEO 战略投资管理委员会 行政管 理中心 监事会 综 合 管 理 部 生 物 科 技 研 究 院 生物科技 事业部 战 略 发 展 部 综 合 管 理 部 武 汉 科 诺 生 物 农 药 有 限 公 司 武 汉 中 博 生 化 股 份 有 限 公 司 投资管 理中心 武 汉 华 琦 药 业 有 限 公 司 武 汉 科 尼 植 物 基 因 有 限 公 司 武 汉 东 湖 新 技 术 开 发 进 出 口 公 司 武 汉 高 新 热 电 股 份 有 限 公 司 日 本 先 端 株 式 会 社 武 汉 迈 驰 科 技 实 业 发 展 股 份 有 限 公 司 武 汉 市 商 业 银 行 财务 中心 人力资 源中心 武 汉 东 湖 先 达 条 码 技 术 有 限 公 司 武 汉 安 通 电 讯 有 限 公 司 先 达 汽 车 产 品 有 限 公 司 武 汉 N E C 中 原 移 动 通 信 有 限 公 司 计 划 财 务 部 成 本 管 理 部 2 委 派 总 监 室 集团组织机构关键岗位图 薪酬管理委员会主任 股东大会 审计委员会主任 董事长 审计委员会办公室主任 / 总审计师 监事会主席 董事会秘书 CEO 战略投资管理委员会主任 委员会副主任 行政管理 中心 总监 助理总监 行 政 部 总 经 理 科技园 开发中心 总监 助理总监 建 设 规 划 部 总 经 理 办公室主任 征 地 拆 迁 部 总 经 理 工 程 建 设 部 总 经 理 科技园 服务中心 总监 住宅发展 事业部 总监 财务 总监 总裁 首席科学家 生物科技 事业部 总监 财务 中心 总监 人力资源 中心 总监 投资管理 中心 总监 助理总监 招 商 部 总 经 理 武 汉 新 城 物 业 管 理 有 限 公 司 武 汉 曙 光 软 件 园 有 限 公 司 武 汉 自 然 房 地 产 有 限 公 司 住 宅 研 究 室 主 任 工 程 造 价 部 总 经 理 工 程 管 理 部 总 经 理 营 销 部 总 经 理 市 政 建 设 部 总 经 理 综 合 管 理 部 总 经 理 生 物 科 技 研 究 院 院 长 战 略 发 展 部 总 经 理 综 合 管 理 部 总 经 理 武 汉 科 诺 生 物 农 药 有 限 公 司 武 汉 中 博 生 化 股 份 有 限 公 司 武 汉 华 琦 药 业 有 限 公 司 武 汉 科 尼 植 物 基 因 有 限 责 任 公 司 武 汉 新 技 术 开 发 进 出 口 公 司 武 汉 高 新 热 电 股 份 有 限 公 司 日 本 先 端 株 式 会 社 各 参 股 公 司 计 划 财 务 部 总 经 理 成 本 管 理 部 总 经 理 3 委 派 总 监 室 主 任 关于集团组织机构的说明 董事会秘书处、投资管理中心合署办公； 财务总监、财务中心总监、委派总监室主任并岗 法务部与行政部合署办公； 以下机构和岗位设计方案中，各岗位编制为 2002 年度预算编制；今 后各岗位及编制的调整纳入人力资源预算审批流程管理。 4 科技园开发业务流程分析 宏观规划 主要 1 、调研； 活动： 2 、勘察； 3 、经济分析； 4 、技术分析。 主要产出： •可行性分析报告 •项目经营计划书 项目经营计划书 控制性规划 修建性规划 主要活动： 1 、确定用地性质； 2 、路网结构； 3 、市政走向； 4 、签定委托设计合 同与勘测合同 主要活动： 主要产出： 主要产出： 控制性规划图册 ① 施工图的委 托设计； ② 编制施工图 预算与标底； ③ 招标； ④ 签定施工合 同。 修建性规划图册 主要活动： 政府部门协调 主要产出： 政府批准的控制性 规划图册 主要产出： 政府批准的修建 性规划图册 主要 活动： 政府部门协调 主要 征地协议 产出： 主要活动： 1 、市政规划； 2 、委托设计 3 、签定委托 合同 主要活动： 政府部门协调 征 地 施工图设计 拆 主要产出： •施工图 •施工图预算 施工图预算 •施工合同 建设 主要活动： 场地平整； ② 临时水电； ③ 道路排水施工； ④ 管线施工； ⑤ 绿化设计； ⑥ 绿化施工； ⑦ 水电报装配套； ⑧ 竣工验收； ⑨ 资料归档。 招商 主要活动： •制订招商方案 •组织招商活动 主要产出： 主要产出： 熟地 •签定招商合同 物业管理 主要活动： •制订物业管理方案 主要产出： •签定物业管理合同 迁 主要活动： 1 、制订拆迁补偿方案 2 、办理拆迁许可证 3 、与住户签定拆迁协议 主要 土地国有化手续： 4 、实施拆迁 活动： 1 、土地测量； 2 、整体测量。 主要产出： 主要 1 、地形图 产出： 2 、土地整测报 主要 告 活动： 政府部门协调 主要 土地证 产出： 1 、拆迁补偿方案 2 、拆迁许可证 3 、拆迁协议 5 科技园开发业务流程界定 可行性 项目经营 报告 计划书 控规 图册 建规 图册 CEO 审批 审批 COO 审核 审核 科技园开发中心总监 审核 组织 督办 督办 征地拆迁部 参与 参与 参与 工程建设部 参与 参与 参与 招商部 参与 土地证 拆迁 许可证 拆迁补 征地拆迁 施工建设 施工建设 偿方案 协议 图设计 预算 审批 督办 督办 审核 审批 参与 组织 组织 审批 审批 审核 审核 参与 参与 财务中心总监 审核 参与 审核 审核 审核 成本管理部 参与 参与 参与 参与 组织 组织 参与 审计办公室 行政管理中心总监 建设规划部 新城物管公司 组织 组织 组织 组织 参与 组织 6 科技园开发业务流程界定 施工合同 发包 施工 建设 施工预算 变更 竣工 验收 物业管理 物业管理 方案 合同 CEO 招商 方案 招商 合同 审批 COO 审批 科技园开发中心总监 组织 审批 审批 审批 审核 组织 组织 参与 审批 审核 审批 审核 审核 组织 组织 审核 征地拆迁部 工程建设部 参与 组织 招商部 财务中心总监 审核 成本管理部 参与 参与 审计办公室 审核 参与 审核 审核 参与 审核 参与 参与 参与 参与 审核 审核 参与 行政管理中心总监 建设规划部 新城物管公司 参与 组织 组织 7 机构及岗位设计 机构图 岗位图 科技园开发中心总监 1 科技园开发中心 助理总监 征地拆迁部 工程建设部 招商部 新城物业管理公司 曙光软件园公司 项目 总经理 征地拆迁部 总经理 1 拆 迁 事 务 经 理 3 工程建设部 总经理 1 工 程 造 价 经 理 1 工 程 管 理 经 理 x 3 招商部 总经理 1 综 合 事 务 经 理 3 客 户 经 理 3 市 场 经 理 1 说明： 1 、岗位后的数值为编制； 2 、“项目总经理”为动态岗，随项目的产生而产生，随项目的结束而结束。 3 、“新城物业管理公司”和“曙光软件园公司”作为独立预算单位管理。 8 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 科技园开发中心 •制订集团特定功能园区产品的战略规划及年度计划 •制订有效的产品战略及市场战略，确保利润最大化 •确保年度销售目标的实现 征地拆迁部 •制订拆迁补偿方案，确保成本最优 •签定征地拆迁协议 •组织实施拆迁 工程建设部 •组织工程项目建设，确保年度建设目标的实现 •制订有效的项目管理方案，确保工程建设质量和进度最优 招商部 •制订集团特定功能园区产品的市场战略规划及年度市场计划 •制订有效的产品战略及市场战略，确保利润最大化 •确保年度销售目标的实现 9 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 科技园开发中心总监 助理总监 征地拆迁部总经理 拆迁事务经理 工程建设部总经理 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •对中心所属人力资源实施管理 •参与中心决策 •领导总监指定部门的工作 •协助总监管理中心事务 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •执行工程项目的拆迁事务 •对部门所属人力资源实施管理 •负责处理拆迁事务 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施相关项目的工程管理 •对部门所属人力资源实施管理 10 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 科技园开发中心总监 工程建设部总经理 工程造价经理 工程管理经理 综合事务经理 招商部总经理 客户经理 •实施现场签证 •拟订工程变更预算方案 •管理施工现场 •监督工程监理工作 •协调甲方、乙方及监理三方的工作 •负责工程配套的水、电等服务项目的工作 •其他岗位未界定的工作 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施客户的开发和管理 •对部门所属人力资源实施管理 •负责客户开发 •负责客户服务 11 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 科技园开发中心总监 招商部总经理 客户经理 项目总经理 •负责市场策划 •负责客户管理 •领导所辖项目的规划、建设 •对所辖项目的成本管理负直接责任 •对所辖项目的建设周期负直接责任 •对所辖项目的建设质量负直接责任 12 住宅开发业务流程分析 项目策划 市场调研 主要 活动： 项目定位 1 、规模 征地拆迁 主要活动： 界定红线 开发建设 主要活动： 主要活动： • 办理建筑许可证、 施工许可证 • 办理预售手续 2 、档次 （土地规划许可证） 地质勘探 3 、价格 建筑图纸设计与审查 • 招标 上报土地局，交纳土 地出让金和契税 • 施工 4 、目标市场 5 、总投资 主要产出： 产品设计 1 、项目开发建议书 2 、项目经营计划书 制定拆迁方案 • 竣工验收 政府部门协调 主要产出： 土地证 建筑图 拆迁许可 销售 主要产出： •商品房 •公共设施 • 按揭手续 售后服务 （物业管 理） 主要活动： •制订物业管理方案 • 房产证手续 • 预售 • 销售 主要产出： • 预售证 • 按揭协议 • 产权证 主要产出： •签定物业管理合同 签定物业管理合同 •收取物业管理费用 • 预售协议书 • 预售定金 • 销售合同 • 销售货款 13 住宅开发业务流程界定 项目 项目经营 土地规划 土地证 建议书 计划书 许可证 CEO 审批 审批 COO 审核 审核 住宅发展事业部总监 审核 组织 住宅研究室 组织 参与 工程管理部 参与 督办 督办 拆迁 许可证 督办 拆迁补 征地拆迁 施工建设 施工建设 施工合同 偿方案 协议 图设计 预算 发包 审批 审批 审批 审批 审核 组织 参与 参与 审核 审核 组织 参与 组织 参与 参与 参与 工程造价部 参与 营销部 参与 财务中心总监 审核 参与 审核 审核 成本管理部 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 审计办公室 参与 审核 参与 审批 参与 组织 组织 组织 参与 科技园开发中心总监 征地拆迁部 行政管理中心总监 建设规划部 新城物管公司 组织 组织 14 住宅开发业务流程界定 施工 建设 施工预算 变更 竣工 验收 销售 许可证 预售 合同 销售 合同 银行 按揭 房产证 物业管理 物业管理 方案 合同 CEO COO 审批 审批 住宅发展事业部总监 审核 组织 住宅研究室 参与 工程管理部 组织 组织 工程造价部 参与 参与 审批 审批 组织 成本管理部 参与 审计办公室 参与 参与 参与 营销部 财务中心总监 审批 参与 审核 参与 参与 组织 组织 组织 参与 参与 参与 组织 参与 参与 参与 参与 审核 科技园开发中心总监 征地拆迁部 行政管理中心总监 建设规划部 参与 新城物管公司 参与 组织 组织 15 机构及岗位设计 机构图 岗位图 × ¡Õ ¬· ¢Õ ¹Ê Â Ò µ² ¿ 住宅发展事业部总监 1 助理总监 1 住宅研究室 工程造价部 项目 总经理 住宅研究室 主任 1 工程造价部 总经理 1 工程管理部 总经理 1 营销部 总经理 1 工程管理部 Ó ªÏ ú² ¿ Ñ §¸ ® µ Ø ² ú¹ «Ë ¾ 综 合 事 务 经 理 1 住 宅 研 究 员 3 工 程 造 价 经 理 2 工 程 管 理 经 理 x 综 合 事 务 经 理 1 客 户 经 理 x 市 场 经 理 1 综 合 事 务 经 理 1 说明： 1 、岗位后的数值为编制， 2 、“项目总经理”为动态岗，随项目的产生而产生，随项目的结束而结束 3 、学府地产公司作为“ 、学府地产公司作为“壳资源” 壳资源”管理 16 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 × ¡Õ ¬· ¢Õ ʹ ÂÒ µ² ¿ •制订集团住宅产品的战略规划及年度计划 •制订有效的产品战略及市场战略，确保利润最大化 •确保年度销售目标的实现 住宅研究室 •负责住宅产品的研究与开发 •负责住宅产品的设计 •协助营销部对住宅产品的市场进行研究 工程造价部 •负责现场签证预算管理 •拟订工程变更方案 工程管理部 •组织工程项目建设，确保年度建设目标的实现 •制订有效的项目管理方案，确保工程建设质量进度最优 Ó ªÏ ú² ¿ •制订集团住宅产品的市场战略规划及年度市场计划 •制订有效的产品战略及市场战略，确保利润最大化 •确保年度销售目标的实现 Ñ §¸ ® µ Ø ² ú¹ «Ë ¾ 17 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 住宅发展事业部总监 助理总监 住宅研究室主任 住宅研究员 综合事务经理 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •对中心所属人力资源实施管理 •参与事业部决策 •领导总监指定部门的工作 •协助总监管理事业部事务 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施项目的设计和研究 •对部门所属人力资源实施管理 •负责住宅的产品及市场研究 •负责住宅产品的开发与设计 •协助相关岗位进行市场调研 •负责住宅研究室的信息收集、管理 •为住宅研究员提供相关服务 •本部门其他岗位未界定的事务 18 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 住宅发展事业部总监 工程造价部总经理 工程造价经理 工程管理部总经理 工程管理经理 综合事务经理 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施相关工程的预决算工作 •对部门所属人力资源实施管理 •实施现场签证的预算管理 •拟订工程变更预算方案 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算，负责工程款的申报及拨付工作 •组织实施工程项目的质量管理和协调事务 •对部门所属人力资源实施管理 •管理施工现场、办理现场签证和工程验收 •监督工程监理工作，协办工程立项、工程款手续 •协调甲方、乙方及监理三方的工作 •负责工程项目相关各项报批手续 •其他岗位未界定的工作 19 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 住宅发展事业部总监 营销部总经理 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施客户的开发和管理 •对部门所属人力资源实施管理 客户经理 •负责客户开发 •负责客户服务 市场经理 •负责市场策划 •负责客户管理 •负责本部门的信息收集、管理 •为其他岗位提供相关服务 •本部门其他岗位未界定的事务 综合事务经理 项目总经理 •领导所辖项目的规划、建设 •对所辖项目的成本管理负直接责任 •对所辖项目的建设周期负直接责任 •对所辖项目的建设质量负直接责任 20 市政代建工程业务流程分析 宏观规划 主要 1 、调研； 活动： 2 、勘察； 3 、经济分析； 4 、技术分析。 主要产出： •可行性分析报告 可行性分析报告 •项目经营计划书 控制性规划 主要活动： 1 、确定用地性质； 2 、路网结构； 3 、市政走向； 4 、签定委托设计合 同与勘测合同 主要产出： 控制性规划图册 主要活动： 政府部门协调 主要产出： 政府批准的控制性 规划图册 征 地 主要 活动： 政府部门协调 主要 征地协议 产出： 施工图设计 主要活动： ① 施工图的委 托设计； ② 编制施工图 预算与标底； ③ 招标； ④ 签定施工合 同。 主要产出： •施工图 施工图 •施工图预算 •施工合同 拆 迁 建设 主要活动： 物业管理 主要活动： 场地平整； ② 临时水电； •制订物业管理方案 ③ 道路排水施工； ④ 管线施工； ⑤ 绿化设计； ⑥ 绿化施工； ⑦ 水电报装配套； ⑧ 竣工验收； ⑨ 资料归档。 主要产出： 主要产出： •签定物业管理合同 •市政设施 主要活动： 1 、制订拆迁补偿方案 2 、办理拆迁许可证 3 、与住户签定拆迁协议 主要 土地国有化手续： 4 、实施拆迁 活动： 1 、土地测量； 2 、整体测量。 主要产出： 主要 1 、地形图 产出： 2 、土地整测报 主要 告 活动： 政府部门协调 主要 土地证 产出： 1 、拆迁补偿方案 2 、拆迁许可证 3 、拆迁协议 21 机构及岗位设计 机构图 岗位图 科技园服务中心总监 1 科技园服务中心 市政建设部 综合管理部 项目 总经理 市政建设部 总经理 1 工 程 管 理 经 理 4 综 合 服 务 经 理 2 综合管理部 总经理 1 拆 迁 事 务 经 理 4 建 设 规 划 经 理 1 工 程 造 价 经 理 1 说明： 1 、岗位后的数值为编制 2 、“项目总经理” 项目总经理”为动态岗，随项目的产生而产生，随项目的结束而结束 22 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 科技园服务中心 •制订市政代建工程及相关服务工程的年度计划 •确保年度经营目标的实现 市政建设部 •负责市政代建工程及相关服务工程的组织、建设及管理 综合管理部 •保障市政代建工程及相关建设项目的实施 23 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 科技园服务中心总监 市政建设部总经理 工程管理经理 综合服务经理 综合管理部总经理 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •对中心所属人力资源实施管理 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施市政代建工程及相关配套工程工作 •对部门所属人力资源实施管理 •管理施工现场 •监督工程监理工作 •协调甲方、乙方及监理三方的工作 •负责工程配套的相关报批等服务工作 •其他岗位未界定的工作 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施项目的拆迁事务 •对部门所属人力资源实施管理 24 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 科技园服务中心总监 综合管理部总经理 拆迁事务经理 •负责处理拆迁事务 工程造价经理 •实施现场签证 •拟订工程变更预算方案 建设规划经理 项目总经理 •与对口专业的设计部门的协作 •与政府对口部门的协作 •规划设计草案 •建设项目的报批 •领导所辖项目的规划、建设 •对所辖项目的成本管理负直接责任 •对所辖项目的建设周期负直接责任 •对所辖项目的建设质量负直接责任 25 机构及岗位设计 机构图 岗位图 生物科技事业部 生物科技事业部总监 1 战略发展部 生物科技研究院 综合管理部 战略发展部 总经理 1 生物科技研究院 院长 1 综合管理部 总经理 1 研 究 员 X 综 合 事 务 经 理 1 科尼公司 中博公司 华琦公司 研 究 员 1 科诺公司 说明： 1 、岗位后的数值为编制 2 、科尼、中博、华琦、科诺作为独立预算单位管理 26 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 生物科技事业部 战略发展部 生物科技研究院 综合管理部 •战略上定位为集团控股的生物科技公司董事会下的专业委员会职能； •核心任务是探索集团间接经营模式，构建集团间接经营能力 •主要职能包括： 1 、推荐控股公司董事、监事； 2 、监督、考核、评估控股公司董事、监事，制定报酬方案； 3 、推荐控股公司的经营者； 科尼公司 4 、制订控股的生物科技公司的年度经营目标； 中博公司 5 、监督、考核、评估控股公司经营者，制定报酬方案； 华琦公司 科诺公司 6 、通过产品研发和产业研究，协助提升各控股公司的业绩； 7 、制订生物科技产业发展规划； 8 、实施集团生物科技产业发展规划。 27 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 生物科技事业部总监 综合管理部总经理 综合事务经理 战略发展部总经理 研究员 •参与集团决策 •领导事业部的工作，确保事业部年度规划目标的实现 •控制事业部年度预算 •对事业部所属人力资源实施管理 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算，汇总事业部的预算 •组织实施重大行政事务 •对部门所属人力资源实施管理 •负责事业部的信息收集、管理 •为住其他岗位提供相关服务 •事业部其他岗位未界定的事务 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织完成各控股公司战略管理、战略评价和目标管理工作 •对部门所属人力资源实施管理 •提供相关产业发展报告 •提供控股公司管理模型 •提供控股公司价值评价模型 •提供资源价值评价模型及资源整合方案 28 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 生物科技事业部总监 生物科技研究院院长 研究员 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织完成产品研究和研发网络构建工作 •对部门所属人力资源实施管理 •收集产品研究的相关信息 •进行产品改进和产品研发 29 研发系统管理机构及关键岗位设计 机构图 岗位图 国家企业技术中心 集团首席科学家 / 国家企业技术中心主任 1 生物科技研究院 生物科技研究院长 1 博士后流动站 科尼公司 中博公司 华琦公司 科 诺 公 司 中 博 公 司 华 琦 公 司 科 尼 公 司 博 士 后 流 动 站 科诺公司 说明： 1 、岗位后的数值为编制 2 、科尼、中博、华琦、科诺是独立预算单位 30 研发系统管理机构及关键岗位设计 机构 核心任务 / 职责 国家企业技术中心 •负责组织集团生物科技研发体系的构建； •组织集团生物科技的产品技术研发和管理； 生物科技研究院 •负责集团生物科技研发体系的整合和管理； 博士后流动站 •负责对博士后的培养和管理； 科尼公司 中博公司 华琦公司 科诺公司 31 机构及岗位设计 机构图 岗位图 行政管理中心总监 1 助理总监 行政管理中心 行政部 行政部总经理 1 1 建设规划部总经理 1 车队 法务部 建设规划部 车 队 队 长 秘 1 2 书 法 务 专 员 统 计 专 员 1 0.5 档 案 管 理 专 员 0.5 IT 管 理 专 员 1 综 合 事 务 专 员 2 土 地 管 理 专 员 2 建 设 规 划 专 员 2 综 合 事 务 专 员 1 司机 7 说明： 说明： 1 、岗位后的数值为编制 ； 2 、法务部与行政部合署办公； 32 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 行政管理中心 行政部 车队 建设规划部 •制订中心的规划及年度计划 •制订有效的费用管理策略，确保费用支出最优 •负责集团行政后勤事务 •制订有效的行政后勤管理方案，确保集团高效运行 •负责集团车辆管理 •制订有效的车辆管理方案 •负责集团土地资源的规划、报批及管理 •负责集团园区开发建设项目的规划、报批 •负责集团住宅开发建设项目的前期土地管理 •协助集团其它建设项目的规划、报批 33 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 行政管理中心总监 助理总监 行政部总经理 法务专员 统计专员 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •对中心所属人力资源实施管理 •参与中心决策 •领导总监指定部门的工作 •协助总监管理中心事务 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施重大行政事务工作 •对部门所属人力资源实施管理 •负责集团内部法律事务：内部制度的起草、审订 •负责集团对外法律事务：内外部合同的起草、审订 •印章的管理 •证照的申办、年检及管理 •制订和完善统计管理制度； •建立和完善集团公司统计网络和统计报表的传递程序 34 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 行政管理中心总监 行政部总经理 档案管理专员 IT 管理专员 秘书 •建立和完善集团公司的档案管理网络 •档案管理方面的制度建设 •协调各单位和业务部门文件材料的形成、积累、整理和归档工作 •承办具体的档案管理工作 •负责集团公司网络设备的正常运转、管理和组织维护 •负责各办公室电脑的正常运转 •负责公司电话、会议系统及其他弱电设备的正常运转 •负责会议室的音响准备、现场操控工作 •根据工作计划，拟定日程安排，并作好相应准备工作 •协助起草相关文件，并作好相应的文件归档、保存工作 •接收相关的各类办公文件、信函，及时转达、回复 •接收指示收集相关信息，为 CEO/COO 决策提供支持 •传达上级指令，并监督指令的执行情况。 35 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 行政管理中心总监 行政部总经理 车队队长 司机 综合事务专员 •车辆调度、运行与保养管理 •司机的管理 •执行司机的职责 •安全驾驶； •车辆的维护与保养 •其它岗位未界定的事务 36 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 行政管理中心总监 建设规划部总经理 土地管理专员 建设规划专员 综合事务专员 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织协调与政府相关部门的关系 •对部门所属人力资源实施管理 •办理土地国有化手续，进行土地测量与整体测量 •土地台帐的建立与管理 •协助直接主管进行土地的调研与勘测 •与对口专业的设计部门的协作 •与政府对口部门的协作 •规划设计草案 •建设项目的报批 •工程档案的管理 •相应的设计合同、勘测合同的管理 •施工单位档案资料的收集与管理 •部门内勤 37 机构及岗位设计 机构图 岗位图 财务总监 1 财务中心 计划财务部 财务中心总监 0 计划财务部总经理 1 成本管理部总经理 1 委派总监室主任 0 成本管理部 委派总监室 管 理 会 计 2.5 核 算 会 计 3 税 务 会 计 0.5 出 纳 1 工 程 造 价 经 理 2 管 理 会 计 1 综 合 事 务 经 理 1 说明： 说明： 岗位后的数值为编制 38 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 财务中心 •负责集团资产管理 •构建集团数字化神经网络 •为集团经营管理提供同步快速服务 计划财务部 •为内部经营管理提供决策依据 •提供各类财务报表，满足内外部需求 成本管理部 •构建集团成本管理体系 •为集团经营管理提供成本控制工具 委派总监室 •对集团各控股公司委派财务总监实施管理 39 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 财务中心总监 计划财务部总经理 出纳 核算会计 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •对中心所属人力资源实施管理 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •负责集团公司总部的会计核算及财务管理，满足外部需求 •针对内部经营需要，提供管理服务 •指导控股公司财务工作 •对部门所属人力资源实施管理 •负责集团公司总部对银行业务及现金报销业务 •保证现金日记帐及银行存款日记帐的及时准确 •保证库存现金的帐实相符 •编制银行调节表 •进行会计凭证制作，业务明细分类核算及登记明细帐 •督促进行定期财产清查 •会计帐册的保管 •合并会计报表 40 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 财务中心总监 计划财务部总经理 税务会计 管理会计 •向税务机关申报相关税费，提供相关资料 •办理税务年检 •购买、保管发票 •配合税务部门进行汇算清缴 •编制集团公司年度及中期预算及月度财务收支计划 •参加预算编审会 •根据财务收支计划保证资金供给 •审核各项开支的合理性 •按规定时间提交各事业部、中心的预算执行及月度收支计划执行情况 •管理分析 •财务电算化系统的初始化及日常维护 41 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 财务中心总监 成本管理部总经理 工程造价经理 管理会计 综合事务经理 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施工程项目的预算、决算工作 •对部门所属人力资源实施管理 •编制施工图预算 •参与《项目开发经营计划书》的论证 •检查合同执行情况，了解工程实施进度 •参与工程竣工验收 •编制工程决算 •负责成本核算和分析，按项目建立明细帐和各种辅助台帐 •协助工程造价专员进行工程项目决算 •参与工程项目的评估，负责提出项目评估报告 •成本管理部各种资料的管理 •内勤服务 42 机构及岗位设计 机构图 岗位图 人力资源中心总监 1 人力资源中心 员 工 管 理 专 员 1 薪 酬 管 理 专 员 1 项 目 专 员 1 企 业 文 化 专 员 1 培 训 专 员 1 说明： 说明：岗位后的数值为编制 43 机构及岗位设计 机构 人力资源中心 核心任务 / 职责 •制订中心的规划及年度计划 •负责集团人力资源的管理 •制订有效的费用管理策略，确保费用支出最优 44 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 人力资源中心总监 项目专员 员工管理专员 薪酬管理专员 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •负责对集团人力资源的管理 •对中心所属人力资源实施管理 •为中心提供人力资源技术支持； •负责专题项目的研究和管理； •组织党务的相关工作 •负责集团内员工档案及相关资料的管理， •办理员工到职、异动、离职等手续； •负责制订员工行为规范，协助并指导员工提高自身素质； •建立集团工作分析及岗位说明模型 •制订、完善和监督执行集团的薪酬、福利管理体系； •负责外部的薪酬调查工作，保证薪酬的外部均衡； •制订、完善集团的绩效考核体系； •负责组织绩效考核； 45 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 人力资源中心总监 企业文化专员 培训专员 •负责集团内部刊物的编辑、发行 •宣传企业文化、策划相关活动 •制订符合公司战略发展需要的培训计划； •组织培训工作的实施，及对培训效果的考察； •制订、完善和监督执行企业的培训制度。 46 机构及岗位设计 战略投资管理委员会 战略投资管理委员会 主 任 副主任 首席科学家 战略投资管理委员会 办公室主任 定位： 1 、战略投资管理委员会为 CEO 辅助机构； 2 、建议更名为“战略投资管理咨询委员会”，在条件 适宜时公告、更名。 3 、委员会内设主任一名、副主任二名，委员若干，下 设委员会办公室，负责日常事务。 4 、委员会办公室设固定岗位——办公室主任一名，负 责处理日常事务，若办公室承接 CEO 特定课题，可 由办公室主任牵头与其他机构人员组成项目组。 核心职能： 1 、为 CEO 办公会提供相关的决策建议。 2 、承担 CEO 办公会设立的特定课题研究。 3 、定期组织（每季度）分析、评估集团经营状况，向 CEO 办公会提交直接经营业务的经营状况分析报告。 47 机构及岗位设计 说明： 总审计师兼委员会办公室主任 董事会 委员会办公室核心职责： 审计委员会主任 1 、按照证监委要求实施相关审计 CEO 2 、负责外部审计机构的协调、管理 3 、在 CEO 领导下实施内部相关审计 总 审 计 师 委员会办公室 主任 1 工程审计专员核心职责： • 负责集团建设项目的审计 工程 审计 专员 1 经营 审计 专员 0.5 管理 审计 专员 0.5 经营审计专员核心职责： • 负责经营业绩的审计及离任审计 • 负责财务报表的审计 管理审计专员核心职责： • 负责管理流程的审计 • 负责制度执行的审计 48 机构及岗位设计 机构 秘书处 核心任务 / 职责 秘书处核心职责： 1. 按照证监委要求披露信息 岗位设计 董事会秘书 0.5 投资管理中心总监 0.5 2. 负责集团市场危机处理 董事会秘书核心职责： 1. 参与集团决策 2. 领导秘书处的工作 3. 控制秘书处年度预算 投资管理中心 综合事务专员 1 投资管理中心核心职责： 负责集团参股公司的管理 投资管理中心总监核心职责： 1. 参与集团决策 2. 领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 3. 控制中心年度预算 4. 对中心所属人力资源实施管理 49 机构及岗位设计 武汉东湖高新集团股份有限公司 团委 党委 工会 党委办公室 集 团 1 支 部 集 团 2 支 部 自 然 地 产 党 支 部 新 城 物 管 党 支 部 中 博 党 支 部 科 诺 党 委 华 琦 党 总 支 说明：集团公司团委由集团党委办公室直接领导； 集团党委办公室与集团人力资源中心合署办公。 50
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市场部职级薪酬制度
LOGO XXXXXX 科技有限公司 受控文件印章 封盖位置 管控体系文件 市场部职级薪酬制度 文件编号 生效日期 签核 编写 审核 会签 批准 版本修订记录 序号 修订日期 下期审查升版时间 分发对象 修订内容 修订部门 版本 修订人 原件存放 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 1.总则 1.1 目的 1.1.1 为了打通市场部人员的职业发展通道，搭建企业内部人才梯队，规范和 完善市场部各岗位人员薪酬管理，激发员工的工作积极性，提升团队战斗力和品牌 营销水平，助力公司业绩达成。 1.1.2 建立与市场行情、现代企业管理和公司发展战略相适应的薪酬体系。 1.2 适用对象 本制度适用于市场部市场推广、设计、助理、跟单及客服类职位。 1.3 实施原则 根据能力和绩效定级，职级、薪酬、责任相匹配的原则。 2.组织与权责 2.1 人力资源部：负责制定合理的薪酬方案，并根据不同的时段进行调整； 2.2 市场部：负责对薪酬制度的制定和优化提出合理化建议，适时对本部门人 员进行职级评定与薪酬调整； 2.3 决策委员会：对薪酬制度进行审批，并对员工职级晋升及薪酬调整提报进 行核准与审批。 3．职级薪酬 3.1 职级划分及任职标准 为了打通市场部员工职业发展通道，满足员工向上晋升的需求，依据对任职者 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 任职年限、任职能力的不同层次要求，将市场部各职位进行职级职等划分，具体划 分标准如下： 职位 市场推广类 职级 年限要求 任职能力标准 专家（决策+战略层）：与部门领导一起制定部门发展策略及 方向，具备独立规划业务开展方向及完善业务体系的能力， 具备攻坚业务难点高地的能力，能指导他人的工作改进和提 升。 1、在市场营销大多数领域具有精通且全面的知识和技能，对 市场营销其它领域也有相当程度的了解； 同行业市场经验 5 2、对市场营销业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深 年以上或其他行业 层次的问题并给出相应的解决方案； 专家 同等岗位经验 8 年 3、能够以缜密的分析在市场营销领域给他人施加有效影响， 以上 从而推动和实施营销的重大变革； 4、对于市场营销内复杂的、重大的问题，比如潜力市场破 冰、重点市场打穿、线上推广 ROI 低效等，能够通过改革现 有的程序/方法来解决； 5、能有效指导他人工作，可以指导营销系统有效地运行； 6、能够把握市场营销的发展趋势，并使营销的发展规划与业 内发展趋势相吻合。 高级 同行业市场经验 2 年以上或其他行业 同等岗位经验 4 年 以上 高级专员（计划+执行层面）：能协助部门领导规划部门发展 与业务方向，为部门落实公司战略提供一定的建议。具备高 度的独立自主性，能处理各种临时性事件，工作交付有保证 且偶尔超过预期。 1、具有全面且良好的市场营销知识和技能，在主要领域是精 通的，并对相关领域的知识有相当的了解； 2、能够发现市场营销业务流程、方向中存在的重大问题，并 提出合理有效的解决方案； 3、能够预见工作中的问题并能及时解决； 4、对营销体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间 的相关性（产品项目营销、用户运营，渠道营销、品牌造 势、客服售后、内容设计制作等）； 5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； 6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，工 作交付有保证且偶尔超过预期； 7、能有效指导他人工作，可以指导营销中的一个子系统有效 LOGO 文件名称 XXXXXX 科技有限公司 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 地运行，比如用户运营（线上营销）、区域营销、产品项目 中级专员（计划+执行层面）：能独立制定大部分工作计划 （偶有遗漏或缺失），基本能独立开展工作，具备处理一定 难度临时事件的能力，工作产出较稳定（偶有出错/交付成绩 不佳）。 1、具有市场营销基础的和必要的知识、技能。这种知识、技 能集中于市场营销的一个领域，例如：策划、内容设计制 作、数据分析、网红及终端店铺谈判沟通、媒体平台运营、 客户服务等，并且这种知识和技能已经在工作中多次得以实 同行业市场经验 1 践； 年以上或其他行业 2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要 中级 同等岗位经验 2 年 进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程 以上 序化的； 3、在有适当指导的情况下，能够独立完成工作，在例行情况 下有多次独立运作的经验，比如独立运营 IG 平台、FB 平 台、区域非重点国家、局部影响力 KOL 等； 4、能够理解市场营销领域中发生的改进和提高； 5、工作是在他人的指导下进行的，工作的进度安排大部分可 以自行规划； 6、能够发现流程中一般的问题。 初级专员（计划+执行层面）：简单计划，需要一定的协助才 能开展好工作，具备处理简单的临时事件的能力，工作产出 不稳定。 1、具备有限的市场营销知识和技能，主要是从事营销工作所 必须的一些基本知识,例如：策划、内容设计制作、数据分 析、网红及终端店铺谈判沟通、媒体平台规则、客户服务等 的单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践 同行业市场经验 1 过； 年以内或其他行业 2、在市场营销领域各工作板块中仅有较少的经验和技能，这 初级 同等岗位经验 2 年 种经验和技能是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在 以内 工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的； 3、对营销体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分 如产品项目营销、用户运营、渠道营销、品牌造势、客服售 后、内容设计制作等之间的关联不能清晰把握； 4、不能独立进行工作计划，只能在指导下从事一些单一的、 局部的工作； 5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 统招本科应届毕业 助理（执行层面）：需要上级安排工作计划明细，需要“传 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 生起薪 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 帮带”指导，才能按流程执行，不具备处理突发事件的能 力； 1、英语六级及以上，具备良好的听说读写能力； 2、熟悉公司产品体系，掌握公司的产品知识； 3、专业背景对口，掌握基础的专业理论知识体系。 高级 同行业品牌设计工 作经验 3 年以上或 其他行业同等岗位 经验 5 年以上 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、善于寻求资源解决难点问题，具有较强的审美和创意设计 1、对本岗位工作相关的软件设备、工作流程、技巧等必备技 中级 同行业品牌设计工 作经验 2 年以上或 其他行业同等岗位 经验 3 年以上 设计类 初级 能力，可独立进行跨部门的联动协作； 3、具备培训和辅导新员工的能力。 能掌握熟练； 2、能够独立开展日常工作，具有良好的审美、色彩把控力和 文案能力，可以独立处理工作过程中出现的一般性问题。 1、对本岗位工作相关的软件设备、工作流程、技巧等必备技 同行业品牌设计工 能有一定的实操基础； 作经验 2 年以内或 2、能够在指导下开展日常设计工作，具有一定的审美、色彩 其他行业同等岗位 把控力和文案能力，对于工作过程中出现的一般性问题，尚 经验 3 年以内 不能完全独立解决。 统招本科应届毕业 1、设计相关专业毕业，了解设计相关理念知识； 2、能够熟练运用设计相关软件。 生起薪 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、可以对业务相关的流程、制度提出优化建议，并推进实 高级 客服类 同等岗位工作 3 年 施； 3、善于寻求资源解决难点问题，可独立进行跨部门的联动协 以上 作； 4、具备培训和辅导新员工的能力。 1、熟练掌握客户服务沟通技巧，擅于沟通； 同等岗位工作 1 年 2、能够独立开展日常工作，可以独立处理工作过程中出现的 中级 以上 一般性问题。 1、具备一定的客户服务意识和沟通协调能力； 同等岗位工作 1 年 2、能够在指导下开展日常工作，对于工作过程中出现的一般 以内 性问题，尚不能完全独立解决。 初级 统招本科应届毕业 1、英语四级及以上，具备良好的读写听说能力； 生起薪 2、熟悉公司产品知识及业务流程，掌握客户服务相关技能。 助理类 高级 同等岗位工作 3 年 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、可以对业务相关的流程、制度提出优化建议，并推进实 以上 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 施； 3、善于寻求资源解决难点问题，可独立进行跨部门的联动协 作； 4、具备培训和辅导新员工的能力。 1、对本岗位工作相关的制度规范、流程、技巧等必备技能掌 中级 同等岗位工作 1 年 握熟练； 2、能够独立开展日常工作，可以独立处理工作过程中出现的 以上 一般性问题。 1、对本岗位工作的基本制度规范、操作流程、工作技巧等必 同等岗位工作 1 年 备技能有一定的实操基础； 2、能够在指导下开展日常工作，对于工作过程中出现的一般 以内 初级 性问题，尚不能完全独立解决。 统招本科应届毕业 1、英语四级及以上，具备良好的读写能力； 2、熟悉公司的业务流程，掌握工作相关技能。 生起薪 3.2 管理线：员工专业线晋级到高级或以上，具备向管理线转型的资格。在部 门有管理岗位需求时，专业级别高级以上且具备一定的管理能力或潜力者，可通过 资格评审或竞聘形式进行选拔任命。 3.3 职级薪酬表（单位：RMB） 市场部各职位实行职级薪酬制，根据职位职级职等，设置对应的薪酬标准，薪 酬标准如下： 职位 职级 专家 市场推广类 高级 中级 职等 月工资 4 15000 3 14000 2 13000 1 12000 4 11000 3 10000 2 9000 1 8000 4 7200 3 6800 绩效占比 20% 15% XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 初级 高级 设计类 中级 初级 高级 助理类 中级 初级 高级 客服类 中级 初级 2 6200 1 5600 3 5000 2 4500 1 4000 5 15000 4 14000 3 13000 2 12000 1 11000 5 10000 4 9200 3 8400 2 7600 1 6800 3 6000 2 5500 1 5000 2 9000 1 8000 2 7300 1 6600 3 6000 2 5500 1 5000 2 8000 1 7200 2 6600 1 6000 3 5000 2 4500 1 4000 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 10% 20% 15% 10% 20% 15% 10% 20% 15% 10% XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 4．职级职等调整 市场部员工的职级及职等晋升评定，按如下周期和标准执行： 职位 职级 职等 晋升周期 升等/晋级条件 4 专家 3 2 1 4 高级 升等：1 年 晋级：2 年 3 2 1 市场推广类 4 中级 3 2 1 3 初级 升等：0.5 年 晋级：1 年 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、任职能力达到上一职级标准； 4、公司行为价值观践行良好； 5、通过晋升答辩评估。 2 1 5 4 高级 3 升等：1 年 2 1 5 4 设计类 中级 3 2 1 升等：0.5 年 晋级：1 年 3 初级 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、任职能力达到上一职级标准； 4、公司行为价值观践行良好。 2 1 助理类 高级 中级 2 1 2 1 升等：1 年 晋级：1 年 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 3 2 初级 1 高级 中级 客服类 升等：0.5 年 晋级：1 年 2 1 2 升等：1 年 晋级：1 年 1 3 初级 2 1 升等：0.5 年 晋级：1 年 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、任职能力达到上一职级标准； 4、公司行为价值观践行良好。 5.职位晋升实施程序 5.1 晋升评定时间 市场部每年度进行 2 次职位晋升评定，时间分别为： 第一次：3 月 1 日—3 月 15 日 第二次：9 月 1 日—9 月 15 日 5.2 晋升申请 5.2.1 升等申请：在晋升评定时间第一周内，直接由部门负责人发起异动调薪流 程。 5.2.2 晋级申请：在晋升评定时间第一周内，员工本人填写《市场部晋级申请评 定表》提交晋升申请。 5.3 晋升资格审查 在每次评定时间节点内，由市场部负责人及人力资源部一起组织对部门员工的 LOGO 文件名称 XXXXXX 科技有限公司 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 晋升资格进行审查，主要审查资格条件为：岗位任职年限、绩效、业绩、任职能力 标准等条件，筛选符合晋升基本资格条件的人员，并提交分管领导及人力资源部审 核。 5.4 晋升评审 升等和晋级评审需在晋升评定时间第二周内完成。 5.4.1 升等 员工升等由部门负责人根据员工客观数据、工作表现及能力素质等方面进行评 估后，直接发起异动调薪流程，经由部门负责人、分管领导、人力资源部及总经理 批准后生效执行。 5.4.2 晋级 市场推广类职位的晋级评定，需要经过晋级述职答辩（其他职位无需答辩）， 由评审会进行现场评审，综合评估后确定晋级结果。 关于晋级答辩，实施程序与要求如下： （1）评审会成员：总经理、分管领导、总经理助理、部门负责人、直属主管、 人力资源部经理； （2）评审程序： ① 述职汇报：申请人制作 PPT 进行汇报，汇报内容包括但不限于工作总结、市 场分析、工作规划、个人学习成长计划及心得体会等，汇报时间控制在 15 分钟左 右； XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 ② 提问与答辩：评委对述职人就述职内容、晋级相关问题进行提问，述职人作 答； ③ 讨论环节：答辩员工退场，评委针对该答辩员工的表现进行讨论； ④ 确定晋级结果：全体评委进行投票表决，2/3 以上评委同意则晋级通过，由 人力资源部通知答辩员工结果。 6．附则 6.1 本制度由人力资源部提案，经公司决策委员会审核批准，总经理签发执 行。 6.2 本制度如有修订或新增补充说明细则，以最新修订版本/细则为准。 6.3 本制度解释权归人力资源部。
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职级保留申请书
员工职级保留申请表 员工姓名 入职时间 所在部门 岗位 保留职级情况说明 申请人： 申请时间： 保留职级时间： 部门经理意见： 部门总监意见： 区域总监意见： 总裁意见: 人事部意见：
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687员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 职务 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 评 说明 定 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
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(余世维)性格与领导力
领 名 仕 硕 学 袖 性 格 余世维 上海交通大学 海外教育学院 国际领导力研究所 所长 RRR-1 ★ 营造领袖人物的两把宝剑 --- “ 根性” 与 “能 力” RRR-2 ★ 根性 = 根本性格 有很多对领袖人物的描述、期 盼、观察或总结，最后都可以 追溯到几个基本“根性”。而 我们想要成为领袖，就要注意 培养这些重要，且一般人又比 较欠缺的性格。 RRR-3 ★ 七种非常重要的 “根 性” 沉稳 担当 细心 诚信 胆识 大度 积极 RRR-4 ★ “根性” 就像一棵树，从树根、 树干衍生出许许多多的枝叶。 RRR-5 ★ 能力＝操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、 一伙群体、一线机会或一场竞 争，他基本上要操控得了。让 那一伙人在他的引导下，抓紧 稍纵即逝的商机，展开一场搏 杀。 RRR-6 ★ 六个非常重要的 “能力” 洞察力 思考力 决策力 组织力 影响力 执行力 RRR-7 ★ “能力”就像一盘粽子，用手 一提 就可以借着绑绳，抓住每一个粽 子。 RRR-8 因为具备 “ 组 织 力” 一些散兵游 勇就可以建 成一支部队。 ● ● 一些流程作业 就可以优化重 组，提高效率。 一些方案措 施就可以排 列顺序，且 条理分明。 ● 一些重要资 源就可以调 度整合，充 分利用。 ● RRR-9 ★ 七种 “根性”（七棵 树） 解析 RRR-10 1 . 外露的表现 冷静 / 坦然 / 镇 定 沉稳 内化的素质 RRR-11 市场出现逆转 就不会无计 ● 有人叛变或 可 窝里反，就 施，斗志尽 不会坐困愁 丧。 城或一筹莫展。 ● 面对重要的投 ● 遇到公司危 资决策，就 机，就不 不 会 会草率兴起。 惊慌失措。 ● 因为个性 “沉 稳” RRR-12 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● 不要随便显露你的情绪。 ● 不要逢人诉说你的困难与遭遇。 ● ● 在征询别人的意见以前，自己要先做 思考，但不要先讲。 不要一有机会就唠叨你的不满。 RRR-13 ● ● 重要决定或处分尽量与别人磋商，最 少要隔一夜再发布。 走路与说话不要慌乱。 RRR-14 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 你认为哪些人个性很不沉稳？ ② 你自己哪些事情（比较重要 的）表 现得不够沉稳？ RRR-15 2 . 外露的表现 谨慎 / 缜密 / 专业 / 完美 细心 内化的素质 RRR-16 自己在各种竞争 中就不会总是后 ● ● 会 不 在产品与服务的 表现上，就不 给人不专业、 内行的感觉。 ● 提出的目标或口 号就不会没有 方 法，没有手段。 人一步，少人一 分，低人一档。 ● 执行政策的过程 中就不会看不 出 破绽与漏洞。 因为处处 “细心” RRR-17 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 对身边所发生的事情，常思考它们的 因果关系。 对做不到位的执行问题，要发掘它们 的根本症结。 对习以为常的做事方法，要有改进或 优化的建议。 RRR-18 ● ● ● 做什么事情都要养成有条不紊和井然 有序的习惯。 经常去找几个别人看不出来的毛病或 弊端。 自己要随时随地对 “不足” 的地方 “补位”。 RRR-19 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 你认为哪些人做事很无所谓， 很不注意细节？ ② 你自己哪些地方（比较明显 的）表现得不够细心，也不够 完美？ RRR-20 3 . 外露的表现 强势 / 果决 / 冒 险 胆识 内化的素质 RRR-21 已经不能再用的 人，就不会一 ● 发现百年难得一 遇的机会，就 ● 不 会犹豫不决。 ● 需要力排众议的 时候，就不会 瞻 前顾后。 再 容忍，徒增困 扰。 ● 应该果断处置的 当下，就不会 畏 首畏尾。 因为具备 “胆 识” RRR-22 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● ● 不要常用缺乏自信的辞句。 不要常常反悔，对已经决定的事轻易 地推翻。 在众人争执不休时，不要没有主见。 遇有不公、不正、不仁、不义的事情， 不要一味地沉默。 RRR-23 ● ● ● 面对自恃甚高的干部或员工，要注意 他们逾越或犯规的举动，而且要坚持 你的原则。 不要忘记谁是主管，处罚人不要不好 意思。 对已经想好退路的尝试，可以鼓励自 己探险。 RRR-24 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 你为谁做事很不放心，怕他出 尔反尔？ ② 你自己有过什么难忘的 “优 柔寡断” 的经验？ RRR-25 4 . 外露的表现 坚持 / 投入 / 认 真 积极 内化的素质 RRR-26 在事情不顺的岔 口，就不会无 法扭转形势，转 败为胜。 ● ● 会 将计划付诸实现 的时候，就不 ● 中途而废，功 亏 一篑。 ● 做任何事情就不 会欠缺主动， 不 够进取。 被人赏识或试用 时，就不会表现 平平，错失机会。 因为行动 “积极” RRR-27 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 每天做一件实事（鲁冠球）。 找一两件无论如何都要坚持的小事 （睡前读 10 页书 / 写 2 页日记）， 养成这个习惯。 计划开始实施的时候，要常想有没有 又进一步。 RRR-28 ● ● ● 整个部门或公司士气都很低落的时候， 你要很阳光，很乐观。 做任何事情，都要表现出很用心的样 子，因为有人在看你。 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 （茶），重新寻找一个突破口。就是结 束（放弃），也要干净利落。 RRR-29 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 在你的干部或员工中，挑几个 做事很不认真的人，你会马上 想到谁？ ② 你自己在过去的日子里，有过 什么当初不该放弃的机会？有 过什么当时应该坚持的事情？ RRR-30 5 . 外露的表现 包容 / 忍耐 / 谦和 / 慷慨 / 分享 大度 内化的素质 RRR-31 受过你恩惠的人 就不会见死不救 。 ● 为你卖命的手下 或同志，就不 ● 会 纷纷出走。 ● 对不同的意见与 声音，就不会 ● 刻 漠 在春秋战国的市 场中，就不会到 处树敌。 意打压，故意 视。 因为展现 度” “ 大 RRR-32 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 不要刻意地把可能是伙伴的人变成对 手。 对别人的小过失、小错误不要斤斤计 较。 佛法中的 “三施”（财施、法施、无 畏施）可以做为学习范本。 RRR-33 ● ● ● 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 任何成果或成就，包括公司的利润， 都应该与人分享。 必须要有人牺牲或奉献的时候，自己 要走在前面。 RRR-34 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 你觉得哪些人很难相处或共事？ 为什么？ ② 你自己哪些地方不够大方（小 家子气）？你自己会不会也不 知道？ RRR-35 6 . 外露的表现 正直 / 道德 / 务 实 诚信 内化的素质 RRR-36 不管一生做什 么，都不会靠 ● 不 ● 不 毫 ● 少 在普遍缺乏道德 的社会中，就 住，信不过。 会随波逐流， 不突出。 在客户关系上， 就不会永远缺 为品牌价值垒砖 的岁月里，就 ● 不 会突然崩塌。 老客户。 因为心怀 信” “ 诚 RRR-37 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 做不到的事情不要说，不管对谁。说 了，就努力做到。 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或 吊在嘴边。 针对客户对公司提起的 “不诚信” 问题，拿出改善的方法。 RRR-38 ● ● ● ● 停止一切 “不道德” 的手段。 “ 耍弄小聪明” 是从诚信走向不诚 信的过渡（桥梁）。 除了 “劳动模范”，我们更应该推 选 “诚信模范”。 计算一下产品或服务的诚信代价，那 就是品牌成本。 RRR-39 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 从公司的高管到基层，有哪些 非常不诚实的地方？ ② 你自己有过什么不诚信的表现 被人察觉而付出代价？还有什 么到现在都没被发现的不诚实？ RRR-40 7 . 外露的表现 负责 / 明快 / 直 率 担当 内化的素质 RRR-41 ● 大家无所适从， 一片慌乱的时 候，就不会临 ● 阵 应该直言不讳， 提高警觉的时 刻，就不会粉 饰太平。 脱逃。 ● 怕 出现任何问题或 状况，就不会 底下任何员工或 干部犯错，都 ● 不 事。 因为勇于 当” 会推卸责任。 “ 担 RRR-42 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 检讨任何过失的时候，先从自己或自 己人反省。 事情或项目结案后，先审查 “过 错”，再列述 “功劳”。 认错从上级开始，表功从下级启动。 RRR-43 ● ● ● 着手一个计划，先将权责界定清楚而 且相当。 对 “怕事” 的人或组织要挑明地说。 因为勇于承担责任所造成的损失，公 司应该承担。 RRR-44 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 在公司里，谁做过替罪羊？开 会时，为什么大家都避重就轻 或干脆沉默？ ② 你自己有没有自请处分或对上 直言的故事？ RRR-45 《 总结 ● 补充 》 RRR-46 A. 短板原理。 B. 根性互补。 C. 80-20 原理。 D. 男人（女人）忘记自己是男人（女人）。 E. 习性改造的教育与训练。 F. 机遇。 RRR-47
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公司级组织架构调整流程
公司级组织架构调整流程 流程 步骤 流程图 1 提出调整 建议 2 评审 Y 3 整理调整 计划 4 审核 Y 工作内容简要描述 公司决策层人员可提出组织架构调整建 议。 提出人邀请公司高层、被调整部门主要 负责人及企管参与调整评审会议，对调 整方式，合理性进行评审。如存在问题 返回第一步。 根据评审会议的调整意见整理出完整的 组织架构调整方案及牵涉部门和需要做 的相关支撑准备工作计划详细列明，并 整理成计划。 N 主管高层审核方案/计划的可行性和完整 性，如存在缺失或遗漏返回方案/计划整 理部门。如方案/计划无误按部门进行派 分。 N 5 按计划派 分工作 6 各部门按 要求执行 接到调整计划的部门按照本部门工作重 点进行相应的工作进展跟进，保证工作 及时完成。 7 调整完毕并出 具相应文档 在计划周期内完成组织架构调整并出具 相关文档，同时在公司内部下发正式通 知。 说明 关键点 主管高层或指定负责人对工作按部门进 行分工，明确各部门工作重点。 ★ 织架构调整流程 作业标准/规范 目标/值 执行岗位/部门 提出的建议对公司整体 战略发展有促进作用， 合理可执行 充分讨论调整意见，并 使相关被调整部门了解 调整的意义，同时对调 整计划及时间周期达成 将调整计划按照标准格 共识。 式落实在纸面，并保证 分工明确，时间安排合 理。 公司高层，直接 被调整业务部门 负责人及企管 ﹨ 检查调整计划的完整性 。 主管高层或指定 调整项目负责人 ﹨ 将调整计划按照要求分 工到各部门并请相关部 门负责人确认可以按要 求执行。 各部门按照计划要求及 主管高层或指定 调整项目负责人 ﹨ 《组织架构调整评 审说明》《组织架 构调整评审会议记 录》 《组织架构调整计 划说明书模板》 ﹨ ﹨ 部门目标执行，遇到问 题及时反馈，保证本部 门计划按时完成 保证调整计划按时完成 ，人员合理过度，同时 出具相关文档公司公示 。 提出人 企管 各部门责任人 企管 作业记录
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20xx年人力资源管理制度汇编
人力资源管理制度汇编 (2016 年版) 内部资料 注意保密 二零一 6 年十一月 第 21 页 共 117 目 录 1 招聘、录用、试用管理 ............................................................................................................................................. 3 1.1 招聘、录用及试用管理制度...............................................................................................................................3 2 劳动合同管理 ............................................................................................................................................................ 20 2.1 劳动合同管理制度............................................................................................................................................. 20 3 考勤管理 .................................................................................................................................................................... 44 3.1 考勤管理制度...................................................................................................................................................... 44 3.2 请休假管理制度.................................................................................................................................................. 56 《请假审批单》 ............................................................................61 4 工资管理 .................................................................................................................................................................... 62 4.1 工资管理制度...................................................................................................................................................... 62 5 绩效考核管理 ............................................................................................................................................................ 66 5.1 绩效考核管理制度............................................................................................................................................. 66 6 奖惩管理 .................................................................................................................................................................... 83 6.1 奖惩管理制度...................................................................................................................................................... 83 6.2 员工奖励管理办法............................................................................................................................................. 95 7 福利管理 .................................................................................................................................................................... 98 7.1 福利管理制度...................................................................................................................................................... 98 8 培训管理 .................................................................................................................................................................. 103 8.1 培训管理制度....................................................................................................................................................103 9 异动管理 .................................................................................................................................................................. 109 9.1 员工晋升管理办法........................................................................................................................................... 109 9.2 离职管理制度.................................................................................................................................................... 113 1 招聘、录用、试用管理 1.1 招聘、录用及试用管理制度 第一章 第一条 总则 人力资源规划是人员招聘录用工作的前提，为保证人员的合理配置，公司的人员招聘录用 工作必须根据董事长审批通过的年度人力资源规划进行， 如超出人力资源规划范围，必 须 重新根据业务经营情况进行人力资源规划，待新的人力资源规划经过董事长审批后， 才可 以进行人员招聘录用。 第二条 本制度用于规范员工招聘流程、严格录用标准、提高公司甄选人才的水平， 及时为公司发 展补充高素质人才。 第三条 本制度适用于公司所有岗位及下属公司的招聘管理。所有岗位的招聘由公司综合办负责。 第二章 第四条 招聘、录用及试用原则 “人尽其能，量需而入”的原则。员工的招聘录用应在充分利用和挖掘现有员工潜能的基 础上， 结合公司发展需要，适量扩大人员规模，人员需求应当满足下列条件之一： (一) 因员工离职、调动、晋升等原因产生职位空缺时； (二) 新业务需要； (三) 原有业务规模扩大。 第五条 “公开、公平、择优录用”的原则。 (一)“公开”是指招聘的职位信息公开； (二)“公平”是指任何具备任职条件的应聘者都有平等竞争的机会； (三)“择优录用”指在符合职位基本要求的前提下，经综合考查，条件优秀者予以优先录用。 第六条 “本地为主、异地为辅”的原则。普通员工应尽可能本地化， 业务骨干或重要的管理人员 可 以考虑从异地招聘。 第七条 为保证员工队伍素质，属下列情况之一者，不得录用为本公司员工： (一) 在原单位曾有不良记录者； (二) 有违法乱纪记录者； (三) 健康状况不良者。 第 3 页 共 117 第三章 招聘、录用的程序 第八条 公司的招聘录用工作可以划分为提出人力资源需求、拟定招聘计划及审批、人员招聘、人员 甄选录用、招聘工作评估等阶段。综合办根据人员需求和人员供给状况拟定招聘计划、选择 合适的招聘渠道、发布招聘信息、并协助用人部门进行甄选录用、最后对招聘工作进行评估， 用以改善工作方式， 提高工作效率和效果。 ( 一)计划及审批阶段 第九条 每年度末，各部门根据部门业务发展需要，对下一年度本部门的人员需求做出计划，报综合 办，综合办根据公司下一年度发展规划、公司和各部门现有人力资源储备情况及预计人员流 动等因素，结合各部门的人员需求计划，制定出下一年度公司人力资源规划报总经理和董事 长审批。 第十条 经审批的年度人力资源规划是公司招聘的依据，在年度人力资源规划确定的人员编制范围内， 用人部门可根据不同阶段的具体情况， 提出具体的招聘需求， 包括需求职位、主要工作职责、 任职要求、所需人数、到位时间及其期望受聘人员所要达到的绩效水平等等，填写《人员 需 求申请表》(见附件一)，报综合办审核， 报总经理部审批， 综合办备案。 第十一条 不包含在年度计划内的人员需求，需要经过上述同样的报批程序，经总经理批准后执行。 第十二条 为了确保所需招聘人员能够及时到位，各部门应尽早提出人员需求，原则上，普通职位 人员的招聘，从需求提出到实际到岗时间间隔应不少于 30 天； 对于业务骨干以及部门经理 级 管理人员， 间隔应不少 60 天。 (二)准备阶段 第十三条 综合办根据具体的职位需求，形成招聘信息书面文件。 第十四条 根据将要招聘人员的不同层次， 确定适合的招聘渠道： 1、内部选拔； 2、网上招聘； 3、内部员工、中介机构及其他人员推荐； 4、人才交流大会； 5、报刊广告； 6、猎头服务； 7、校园招聘； 8、其他。 (三)甄选阶段 第十五条 简历筛选： 综合办首先对应聘简历进行初步筛选， 确定初选合格者，将其简历及相关资 第 4 页 共 117 页 料推荐给用人部门。 第十六条 发放通知： 综合办向初选合格的求职者发出面试通知，要求应聘者携带照片一张、学历 证明原件、资格证明及身份证原件，原单位离职证明。 第十七条 面试登记： 综合办指导应聘者填写《员工登记表》(见附件二) 并粘贴照片。 第十八条 第一轮面试：综合办组织各用人部门对应聘者进行面试， 并根据需要安排笔试。 主要考 查应聘者的业务知识、能力和技能以及应聘者的个性特征、求职动机、档案问题、与原单位 的劳动合同关系等， 用人部门和综合办分别填写《员工面试评估、录用审批表》(见附件三)。 第十九条 第二轮面试：由应聘者所应聘岗位的跨级上级主持，并对应聘者的业务知识、能力和技 能及综合情况进行全面考查。 第二十条 薪酬谈判： 1、 一般员工的薪酬由综合办主任与应聘者商谈薪酬， 报总经理审批； 2、 业务骨干以及部门经理级管理人员由总经理与应聘者商谈薪酬，并审批； 3、 总监级(含总监级) 以上管理人员由总经理与应聘者商谈新， 报董事长审批。 第二十一条 背景调查： 对于用人部门、综合办和总经理都面试通过的合格者， 由综合办对其进行 背 景调查(附件四： 职前调查确认书) (附件五：应聘人员背景调查表)，具体包括学历情况 及工 作经验等，并将调查书面结果如实保存。如在调查中发现问题，应及时与用人部门沟 通，并 不予录用。 第二十二条 背景调查无异议的， 综合办将《员工面试评估、 录用审批表》和《薪资表》(见附件六) 报总经理或董事长审批。 第二十三条 经过甄选， 对于决定录用和暂时不予录用的， 由综合办依据具体情况以书面、口头等 形 式统一发送《录用通知书》(见附件七)或辞谢通知。 (四)录用阶段 第二十四条 新员工接到录用通知后， 如在 15 天内不能正常报到或不能答复准确报到时间者，可 取 消其录用资格，特殊情况经批准后可延期报到。各岗位须提供二级以上医疗机构的正式 体检 证明， 体检合格者方可上岗。 第二十五条 为了保证新员工报到工作的顺利进行，在新员工报到前， 综合办先通知用人部门， 由 用 人部门派人提前为新员工准备相应的工位、电话、电脑等必备的办公用品和设备， 以保 证新 员工入职后能够尽快顺利地投入工作。 第二十六条 综合办在新员工入职当天将《入职流转单》(见附件八)发给新员工。 第二十七条 新员工报到时须提交《入职流转单》中要求的相关证件及照片等。 第二十八条 新员工报到后立即与公司签订相应的《劳动合同书》(具体参见《劳动合同管理制度》)， 第 5 页 共 117 员工正式上岗； 新员工的薪资自《劳动合同书》签订之日起开始计算。 第二十九条 新员工报到完毕后， 综合办应及时根据人力资源信息及在公司档案管理相关规定要求， 对于新员工在司档案进行归档。 第四章 试用管理 第三十条 试用的目的在于补救人员招聘甄选中的偏差。 第三十一条 原则上试用员工上岗前应参加岗前培训(入职培训)，合格后才能上岗。 第三十二条 综合办在员工入职当天， 根据公司的相关制度对员工进行入职培训。 第三十三条 综合办对新进人员进行上岗引导,为其介绍工作环境和同事。 第三十四条 公司新进员工试用期按照《劳动合同》期限确定。员工试用期为 2 个月(工人)或 3 个 月，特殊人才经总经理批准可缩短试用期。 第三十五条 员工试用期满前 15 个工作日， 综合办将《试用员工转正考核表》送达即将转正员工 填 写转正申请并逐级审批。 第三十六条 部门负责人或直接主管部门领导应严格对照《岗位说明书》或该员工具体职责， 在《试 用期员工转正考核表》上详细列出考核意见， 并明确以下事项后报综合办审核、总经理审批。 1、 胜任现职， 同意转正。 2、 不能胜任， 予以辞退。 3、 无法判断， 希望延长试用期(仅可限延长试用期 1 次，且最多不超过 60 日)注： 延长试 用 期时需与当事人说明并在《劳动合同》中备注。 第三十七条 试用期间， 新员工若有严重违规行为或能力明显不足， 试用部门负责人需在该员工试 用 期结束前在《试用员工转正考核表》上陈述理由， 报综合办后与该试用员工解除劳动关 系。 第三十八条 试用期间， 新员工需参加并通过新员工培训考核及专业技能和综合考核，未通过考核 人 员将延长试用期。辅导周期经过六个月，经考核仍不能符合工作岗位的员工，公司将与 其解 除劳动合同。 第三十九条 凡需延长试用期限， 其直接主管与部门负责人应详述原因，经综合办审核、总经理审 批 后办理延长试用期手续， 补发下期《试用员工转正考核表》。 第四十条 对于工作中表现突出者， 用人部门可为其提前申请转正。提前转正需由本人提出书面 申 请陈述有关实际业绩，试用期部门直接主管与部门负责人在《试用员工转正考核表》中 详述 考核意见，附上工作业绩材料， 经综合办审核、总经理后办理转正手续。提前转正者 必须具 备如下条件： 1、 试用期满一个月； 2、 试用期间无迟到、早退、事假一天以上记录； 第 6 页 共 117 页 3、 工作积极主动， 工作量饱满，工作业绩显著。 第四十一条 鉴于国家对试用期的有关规定， 员工转正的审批及通知工作需在试用期结束前完成。 第五章 附则 第四十一条 本制度由综合办负责解释。 第四十二条 本制度自颁布之日起试行 6 个月,试用期内根据反馈做适度修改。 第四十三条 本制度的附件包括： (一) 附件一：《人员需求申请表》 (二) 附件二：《员工登记表》 (三) 附件三：《员工面试评估、录用审批表》 (四) 附件四：《职前调查确认书》 (五) 附件五：《应聘人员背景调查表》 (六) 附件六：《薪资表》 (七) 附件七：《录用通知书》 (八) 附件八：《入职流转单》 (九) 附件九：《试用员工转正考核表》 第 7 页 共 117 页 附件一： 人员需求申请表 (一个职位填 1 张表，请逐项填写完整) 申请单位： 编制情况 (该职 位) 增 补 理 由 部门 公司 定编： 现有： □扩大编制 □离职补充 □储备人力 □短期需要 性别：□男 年龄： 招聘职位： □女 岁至 □不限 岁 拟招聘人数： 申请日期： 年 月 日 希望报到日期： 年 月 日 婚姻状况：□已婚 学历：□高中 □未婚 □大专 专业： 外语：□无要求 相关工作经验年限： 计算机操作：□无要求 □不限 □本科 □四级 □六级 □一般 1、 2、 岗位职责描述 应 具 资 格 条 件 3、 4、 5、 1、 2、 任职要求 □硕士以上(含) 3、 4、 5、 其他特殊要求： 个性特征描述： 该职位建议薪资等级或标准： 用人部门面试考官： 用人部门负责人意见： 签字： 日期： 综合办意见： 签字： 日期： 总经理意见： 签字： 日期： 第 8 页 共 117 页 □更高 □熟练 董事长意见： 签字： 附件二： 登记时间 日 员 工 登 记 表 年 月 日 部 门 岗 名 性 别 年 龄 出生日期 民 族 籍 贯 身 血 型 健康状况 姓 位 照片 高 婚姻状况 政治面目 毕业院校及专业 文化程度 原工作单位 单 位 性 质 职 称 参加工作时间 职 务 身份证号码 现家庭详细住址 邮编 户口所在地址 邮编 本人档案目前存放 何处 家庭电话 手机 紧急联系人和联系方式 懂何种外语及程度 有何专业特长(包括其它特长)： 是否愿意服从公司安排而从事其它工作 是 ( ) 否 ( ) 工作经历 (按时间顺序填写)： 单位名称 工作时间 起 止 工作职位 最终薪金 离职原因 第 9 页 共 117 页 所在部门 直接主管 联系方式 教育经历 (请从中学开始填写)： 学习时间 学校/学院名称 起 止 就读专业 所获文凭 证明人 证明人联系方式 培训课程 所获证书 证明人 证明人联系方式 培训经历 学习时间 机构名称 起 止 家庭状况及主要社会关系： 姓名 关系 年龄 工作单位 第 10 页 共 117 页 职务 曾否因大病入院或患有特殊疾病？若有， 请说明： 曾否有犯任何罪案？ 若有，请说明： 与原工作单位有无任何纠纷？可否将档案调入本公司？ 参加过任何社会保险： □养老保险 □失业保险 □大病统筹 □工伤保险 □住房公积金 本人声明：以上所提供之一切资料及答案，均属真实准确，否则由此产生任何后果一律 由本人自负。并郑重承诺：无条件遵守公司已经颁发和将来颁发的一切规章制度。 员工签字： 日期： 第 11 页 共 117 页 附件三： 序 号 面试评估、录用审批表 姓名 性别 出生日期 应聘职位 工作年限 是否准时 笔试成绩 预计上班时间 考核要素 1 精神面貌 仪容、仪态、态度、精神、 礼貌、行为、衣着、整洁 穿着整齐得体，行为符合礼 节， 精神面貌焕发 2 性格品质 有无不良性格、偏激观点， 回答问题的认真、诚实及掩 饰性 诚实、真诚、讲信用、乐观 3 表达能力 语言、动作、表情 4 领悟、反应能力 反应、领悟能力 5 自我认识能力 本我、自我、超我 表达条理、逻辑清晰、遣词准 确、 有说服力、主题语言简洁 明了 反应敏捷， 对提问问题能快速 领 会主题， 并有针对性的进行 回答 自我认识清晰，不夸大 6 以往工作能力 工作职责、工作任务完成、 未达成工作认识 职责认识清晰、对未达成工作 认 识清楚，原因分析合理 7 工作态度和责 任心 态度、责任心 敬业、积极、责任心强 8 沟通协调能力 沟通方式、沟通效果描述 沟通方式选择得当， 效果评价 客 观、准确，案例真实 9 专业、经验知识 专业术语、以往工作专业运 用 工作专业、经验丰富， 或与应 聘 岗结合点较多 10 经营意识 成本控制、团队管理 11 管理意识 团队建设、风险控制、管理 方法、领导意识 有成本控制意识及预案， 善于 团 队管理 善于利用管理方法进行相关管 理工作 12 社交能力 交往能力、自我认知、工作 氛围 人际关系融洽、能很快与人形 成 良好关系、不封闭 初 试 复 试 期望薪资 评价(优 5 良 4 平 3 缺 2 差 1) 初试 复试 评价要点 观察内容 得分 建议 评价： 签字： 得分 建议 评价： 签字： 用人部门负责人意 见 签字： 综合评价： 签字： 综合办意见 薪酬范围： 补贴： 口是 口否 报到日期： 第 12 页 共 117 页 口 复试 口不录用 备注 口 简历暂存 年 口 复试 口不录用 年 月 日 口 简历暂存 月 日 试用薪酬： 试用期限： 签字： 总经理意见 董事长意见 签字： 注： 1.本表是员工是否得以入职、以何种标准入职的依据； 2.薪酬待遇由综合办主任或总经理主谈； 3.审批人根据权限做出审 批 意见和结论。 附件四： 职前调查确认书 女士／先生： 经公司研究， 决定录用您为本公司员工，热诚欢迎您加入本公司的行列。按照公司 规定，本公司综合办将在您入职前对您进行进职调查，调查内容如下： 一、 您的学历、职称/资格证书的真实性； 二、 您在以往单位所任职的职位、岗位职责、工资、工作年限； 三、 您在以往单位的工作表现及本职位的工作业绩； 四、 您在以往单位任职期间与周围同事的人际关系如何？ 五、 您在以往单位任职期间与您的上级领导工作配合是否融洽和默契度； 六、 您在以往工作中的性格、能力特长以及管理风格。 对以上调查内容如有异议或其它特殊说明，请您在接到通知三天内与本公司综合办 联系。 对以上调查内容如无异议或其它特殊说明，请您签字确认： 第 13 页 共 117 页 年 附件五： 月 日 应聘人员背景调查表 应聘者姓名： 应聘职位： 调查公司： 联系电话： 提供情况人职位： 姓 兹有 名： 同志已向我公司提交求职申请书， 并在该申请书中提及贵公司为其前服务 公司。为了更全面了解该同志基本情况， 请允许我代表公司向贵公司了解以下情况。 请您确认： 1. 该同志在贵公司的工作时间：从 2. 入职职位为 职位。 年 部门 其最后职位的收入水平 月； 元/月(或元/年)(组成方式为： 离职前所在职位工作职责的简单描述： 4. 其工作表现是否令人满意？(口 特别满意 (1) 工作完成质量、效率、计划与达成 (2) 专业能力 (3) 管理能力 人际关系如何？ 年 职位，离职时职位为 3. 5. 月至 (口 融洽 口 基本满意 口 基本融洽 第 14 页 共 117 页 部门 ) 口 不满意) 口 较差) 6. (1) 上下级关系 (2) 与同事关系 (3) 与客户关系 其优缺点主要有哪些？(如专业、性格、人品等) (1) 优点 (2) 缺点 7. 其离职原因主要有哪些？ 离职手续是否办理完整？ 8. 如果可能， 贵公司是否考虑重新聘用该人？ 9. 根据您对其了解，您是否推荐其应聘该我公司 考虑) 您认为其更适合做哪方面工作？ 职位？(口 是 10. 非常感谢您对我公司的支持。您是否还有其他情况要补充？ 通过以上信息调查， 建议： 资料调查人： 第 15 页 共 117 页 口建议慎重 附件六： 薪 资 表 填表日期： 姓名 部门 转正薪资(税前)： 职位 试用薪资(税前)： 补贴： *通讯： *车费： *电脑： 薪资情况 试用期限： 报到日期： 备注： 综合办 签字： 总经理 签字： 董事长 签字： 第 16 页 共 117 页 附件七： 录用通知书 尊敬的 先生/女士： 您好！ 首先向您表示祝贺！ 我们很高兴地通知您，您已经正式被我公司录用， 您的职位是 。 衷心希望您接受该工作职位，我们会为您提供良好的工作环境，广阔的发展空间。 希望您于 年 月 日 时携带以下资料到公司报到。 公司地址 ： 1、个人近期一寸彩色白底照片 2 张； 2、 下列证件的复印件： (1) 身份证； (2) 学历证书； (3) 学位证书； (4) 培训证书； (5) 职称证书； (6) 获奖证书； (7) 建设银行储蓄卡； 3、 与原单位离职证明(任职期限、任职职位、离职原因、离职手续办理情况等)； 4、 体检合格证明； (必须包含 肝功、胸透、心电图三项) ，若体检不合格， 将被认为不符合 入 职条件。 5、 社会保险： (1)如您以前未在成都市参保，需要提交电子版白底照片、身份证复印件(正反面) ；【照片 要求： ①符合二代居民身份证照片要求，照片一定要清晰；②要求照片必须是正规照相馆(部) 拍摄冲洗的，不能扫描打印、不能人工修片，相纸表面光滑无纹路；③应为近期免冠、正面、 有肩部、白底、标准彩色 1 寸照片， 服装与背景色反差要大， 不着制式服装或白色上衣，常 戴眼镜的参保人应配戴眼镜，长头发的参保人员要把头发梳到头后、露出两个耳朵和眉毛； ④ 要求背景无边框， 人像清晰， 层次丰富，神态自然，无明显畸变；⑤要求照片上无划痕、 斑点、瑕疵、钢印、印墨和胶水缺陷，脸部无局部亮度， 照片背面不要书写姓名和身份证 号 码，以免造成凸起】； (2)如您以前曾在成都市参保，只需要提供参保的户口性质即可。 6、薪资构成： 试用期薪资： 正式薪资： 元/月(税前) 基本工资： 元/月(税前) 岗位工资： 元/月(税前) 绩效工资： 元/月(税前)(按照绩效管理制度执行) 祝您工作愉快！ 如有任何问题， 请及时与我们联系。联系人： 先生/女士， 联系电话： 四川蜀泰丰科技有限公司综合办 第 17 页 共 117 页 附件八： 员工 信息 新 员 工 入 职 流 转 单 姓名 员工编号 入职部门 入职时间 入职岗位 1、入职资料 □ 身份证 □ 毕业证 □ 学位证 □ 社保卡 □ 相片 □ 驾照 □技术等级证 □ 特殊行业上岗证 □离职证明 □ 其它证件 注：原件提供验看后复印 2、入职手续 □ 签订劳动合同、保密协议 综合办 位职责、任职资 格 3、其他： 责任人确认： 新员工确认： □ 更新异动表 □培训表 □ 更新通讯录 □ 登记邮箱： □ 电脑设备： □自备 □ 办公用品： □签字笔 责任人确认： 新员工确认： 入职部门 □ 员工信息登记表 年 年 月 月 □ 职业资格 日 日 □ 工位安排 □公司提供 □铅笔 □橡皮 □A5 笔记本 □文件 夹 年 月 日 年 月 日 □ 本部门构架、部门职责、部门人员及岗位要求介绍 □部门内公共流程的介绍(常用的文件、单据、表格) □ 电脑设备： □自备 □公司提供 责任人确认： 年 月 日 新员工确认： 年 月 日 第 18 页 共 117 页 □ 试用期岗 完善入职 手续 附件九： 姓 名 岗位名称 □ 社保 □ 更新花名册 责任人确认： □ 其他 年 月 日 试用期员工转正考核表 部 门 试用期 年 月 日至 年 月 日 本 人 试 用 期 工 作 总 结 评直 估接 意上 见级 意级跨 见 级 审上 核 签名： 年 月 日 签名： 年 第 19 页 共 117 页 月 日 综 合 办 意 见 签名： 年 总 经 理 意 见 月 日 签名： 年 月 日 2 劳动合同管理 2.1 劳动合同管理制度 第一章 总则 第一条 为了规范劳动用工制度， 保护员工和公司的合法权益，特制定本制度。 第二条 公司实行全员劳动合同制。公司与员工在平等自愿、协商一致的基础上， 通过签订劳动合 同 明确双方的权利和责任， 以法律形式确定劳动关系。 第三条 本制度适用于公司全体员工。 第二章 第四条 劳动合同签订 劳动合同以书面形式订立，其中就劳动合同类型与期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、 劳动报酬、保险福利待遇、劳动纪律、劳动合同的变更、解除、终止和续订、经济补偿与赔 偿、劳动争议处理等等做出约定(见附件一)。 第五条 第六条 所有签订劳动合同的员工均应同时签订《保密、竞业禁止协议》(见附件二)。 劳动合同签订双方的资格认定： 1 、 甲方为公司，甲方须为有独立法人资格的实体； 2 、 乙方为员工，乙方在劳动合同签订前须出具与原任职单位解除劳动合同的书面证明(注：初 次参加工作者无需提供， 如应届毕业生)，没有该书面证明的，甲方不得与乙方签订劳动合 同。 第七条 劳动合同须经甲方盖章、乙方签字后方可生效。 第 20 页 共 117 页 第八 劳动合同一经签订即受法律保护，双方应共同遵守。 条 第 员工在签订劳动合同前， 应出具已经与原单位解除劳动关系的相关证明，如未能出具该有 九条 效 证明的， 则公司暂缓与该员工签订劳动合同， 直至证明提供为止。如在试用期结束前， 仍未 能提供相关证明的， 则劳动关系解除。 对于新进公司工作的员工，劳动合同应在新员工报到的当天签订。如公司提出签订劳动合同， 第十条 但员工本人不签订的，由员工本人签署不签订合同声明并承担由此引起的一切损失。 第三章 劳动合同类型 第十一条 根据劳动合同期限的不同，公司的劳动合同分为有固定期限劳动合同、无固定期限劳动 合 同及以完成一定工作为期限的劳动合同。 1 、 有固定期限劳动合同指在劳动合同中甲乙双方对于劳动合同的生效日期和终止日期做出了 明确的规定，合同期满，合同即自行终止；凡与公司初次签订劳动合同的员工都应签订有固 定期限劳动合同； 2 、 无固定期限劳动合同指劳动合同中甲乙双方对于劳动合同的终止日期不做明确规定；在公 司 连续工作满十年以上或第三次与公司续签劳动合同的员工，如员工本人提出签订无固定 期限 劳动合同， 经员工所在部门主管、综合办的同意， 总经理审批后，公司可以与该员工 签订无 固定期限劳动合同； 3 、 以完成一定工作为期限的劳动合同， 主要指公司特别聘用的兼职人员(如专家、顾问等) 或 工作性质属于临时性用工的人员所签订的劳动合同。 第四章 劳动合同期限 第十二条 对于新进公司工作且签订有固定期限劳动合同的员工， 可以在劳动合同中对试用期进行 约 定， 原则上， 试用期为三个月， 用人部门也可根据新进员工的工作经验和对企业文化的 认同 程度适当缩短或延长试用期，但最短不应少于一个月，最长不应多于六个月。 第十三条 根据劳动合同法的规定， 劳动合同期限三个月以上不满一年的， 试用期不超过一个月； 劳 动合同期限一年以上不满三年的，试用期不超过二个月； 三年以上固定期限和无固定期 限的 劳动合同， 试用期不超过六个月。 第十四条 试用期包括在劳动合同期限内。 第十五条 对于同一岗位任职的员工不得试用二次。员工如在试用期内存在部门、岗位的调动， 可 延 长试用期， 但最长不应超过六个月。 第十六条 对于公司接收的应届毕业生， 无试用期，只有考核期， 原则上， 考核期为六个月， 可根 据 新进员工的工作适应程度及对企业文化的认同程度适当缩短考核期，但最短不应少于 三个 月。 第 21 页 共 117 页 第十七条 对于有固定期限的劳动合同， 原则上， 应以“年”为单位确定期限， 最短不少于一年。 第十八条 各部门可参照以上原则，结合实际情况，确定下属员工劳动合同的具体期限。 第十九条 对于签订以完成一定工作为期限劳动合同的兼职、临时人员， 其劳动合同期限由公司和 员 工双方根据实际情况协商确定。 第五章 劳动合同执行 第二十条 公司和员工双方应信守劳动合同的各项条款， 按照合同所约定的内容和期限，认真履行自 己的职责。 第二十一条 公司综合办负责监督和管理劳动合同的执行。 第六章 劳动合同变更、终止 第二十二条 劳动合同的变更、终止按劳动合同中约定的条款为依据执行。 第二十三条 所有劳动合同的变更最终以经双方签字确认的书面文件为准。 第七章 劳动合同解除 第二十四条 劳动合同的解除按劳动合同中约定的条款为依据执行。 第二十五条 公司或员工单方面解除劳动合同的， 应按照劳动合同中约定的条款提前以书面形式通 知对方，如员工单方面解除劳动合同的， 应出具《辞职申请书》。 第二十六条 员工单方面解除劳动合同的， 应按照如下程序办理： 1 、 员工填写《辞职申请书》； 2 、 经直属上级、部门经理审核后， 报综合办、总经理批准； 第二十七条 经双方协商同意解除劳动合同之日确定为员工离职之日， 薪资按此日期计发。员工 须 按公司规定在离职一周内办理完毕离职交接手续， 离职手续办理完毕之日， 劳动合同即 视为 正式解除。 第二十八条 离职手续办理完毕后，公司可以出具《离职证明》。 第二十九条 对于擅离职守三日(含三日) 以上的员工， 即视为自动离职，由部门出具相关证明 至 综合办， 由综合办酌情予以解除劳动合同、除名直至开除的处分。对于自动离职的员工， 公 司有权利清查、冻结相关财物(包括薪资、福利等)并保留追诉的权利。 第八章 劳动合同续订 第三十条劳动合同期满之前 30 日，员工和公司双方可就劳动合同是否续订进行协商，办理《续签 劳 动合同审批表》(见附件三)，如双方中有一方不再续订合同，应以书面方式通知对方， 如公 司单方面不再续订劳动合同的，应出具《劳动合同不再续订通知书》(附件四)；如员 工单方 面不再续订劳动合同的， 应提起不再续订的个人意见， 以书面方式递交至直属上级 处， 相关 处理程序与员工提出辞职一致。 第 22 页 共 117 页 第三十一条 如公司与员工双方中有任何一方不愿意续签合同， 原则上，员工应于劳动合同期满前 办 理完毕离职手续。 第三十二条 如公司与员工双方协商同意， 可续订劳动合同。在办理《续签劳动合同审批表》后， 由 综合办在劳动合同期满前根据审批结果， 与员工续订劳动合同。 第九章 经济补偿与赔偿 第三十三条 经济补偿指公司单方面提出提前解除劳动合同而对员工进行的经济补偿。 第三十四条 赔偿指员工单方面提出提前解除劳动合同或因个人行为对公司造成损失而进行的赔偿。 第三十五条 经济补偿与赔偿的主要目的是促使公司与员工双方认真履行劳动合同条款。 第三十六条 经济补偿与赔偿相关条款依据“平等、协商、权责一致”的原则确定。 第三十七条 经济补偿与赔偿按劳动合同中约定的条款为依据执行。 第十章 第三十八条 劳动争议处理 劳动争议处理以协商为主， 经协商无法达成一致的， 可以向仲裁委员会申请仲裁或向人 民法院提起诉讼。 第十一章 第三十九条 当事人约定的其他内容 公司与员工可根据实际情况对于劳动合同关系的各个方面进行特别约定。 第四十条 特别约定不可违背国家、地方政府相关法律法规及公司的规章制度。 第十二章 附属协议 第四十一 附属协议是对于劳动关系细则进行约定的书面文件。 条 第四十 附属协议可根据实际情况选择签订。 二条 第四 附属协议是劳动合同的有效附件。 十三条 第四十四条 凡参加公司出资的培训的，原则上应与员工本人签订《培训协议书》，《培训协议书》 是劳动合同的有效附件。 第四十五条 其他协议，如《培养协议书》、《个人承诺书》等，各部门可根据实际情况进行草拟， 经综合办、总经理确认并征询相关法律人员、员工本人意见后， 与员工签订， 一经签订， 即 可视为劳动合同的有效附件。 第十三章 附则 第四十六条 本制度由综合办负责解释。 第四十七条 本制度自颁布之日起试行 6 个月执行,试用期内根据反馈做适度修改。 第四十八条 附件一： 附件二： 本制度的附件包括： 《劳动合同书》 《保密、竞业禁止协议》 第 23 页 共 117 页 附件三：《劳动合同是否续签审批表》 附件四：《劳动合同不再续订通知书》 附件一： 四川蜀泰丰科技有限公司 劳动合同书 甲 方： 四川蜀泰丰科技有限公司 第 24 页 共 117 页 乙 方： 签订时间： 第 25 页 共 117 页 使 用 说 明 一、 本合同作为四川蜀泰丰科技有限公司与员工签订劳动合同之用。 二、 签订劳动合同时，凡需双方协商的，经协商一致后填写在合同空白栏内； 需要告知的事项，在合同书空白栏内填写清楚告知乙方。 三、 本合同甲方应加盖公章，法定代表人或委托代理人本人可签字或盖章。 乙方应在每一页之乙方签字处亲笔签名。 四、 乙方应认真填写姓名、身份证号码、住址、联系方式等个人基本信息， 并应同个人身份证之信息相一致， 不得有误差。 五、 如果本合同期限内，乙方的住址、联系方式等个人基本信息发生变更的， 则乙方应当在该情况发生后 15 日内以书面形式告知甲方，如因乙方 未 告知甲方，则由此产生的后果由乙方承担。 六、 本合同设定的条款不适用的，经甲、乙双方协商一致后，另行签订变更 合同予以变更。 七、 本合同用钢笔或蓝、黑色水笔填写和签署，字迹清楚、文字简练、准 确。本合同一经签订，不得涂改。 八、 本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，各方应自行妥善保管。 第 26 页 共 117 页 根据《中华人民共和国劳动法》(以下简称“劳动法”)、《中华人民共和国劳动合 同 法》(以下简称“劳动合同法”)及国家和成都市的相关法律、法规，甲乙双方经平 等协 商一致，自愿达成如下合同，确定劳动关系，明确双方的权利和义务，以兹共同 遵守。 第一条 劳动合同双方当事人基本情况 1、甲方： 四川蜀泰丰科技有限公 司 法定代表人： 陈文昌 注册地址： 经营地址： 2、乙方： 户籍类型(非农业/农业) 居民身份证号码 性别 或者其他有效证件名称 证件号码 在甲方工作起始时间 年 月 日 家庭住址 邮政编码 成都居住地址 邮政编码 户口所在地 第二条 省(市) 区(县) 街道(乡镇) 定义 1、商业秘密 本合同约定项下之“商业秘密”，是指不为公众所知悉，能为甲方带来经济利益，具 有实用性并经甲方采取了合理的保密措施， 可用于销售或经营之技术信息和经营信 息 (无论系以何种媒介储存或记录)，无论是否是乙方本人在工作期间直接或 者间接取 得。 2、规章制度 本合同约定项下之“规章制度”，包括但不限于在本合同签订之日， 甲方已经制订 的 各项规章制度，以及在本合同签订之后甲方制订并向乙方公布的各项规章制度。 3、离职 乙方签名： 第 27 页 共 117 页 本合同约定项下之“离职”，包括但不限于任何一方明确表示解除或终止劳动合 同 关系的行为，或其他造成双方劳动关系事实终止的事实行为。 第三条 合同类型及期限 1、本合同期限类型为 合同(以下 3 项中选择 1 项) 类型 1：有固定期限； 类型 2：无固定期限； 类型 3：以完成一定任务为期限 本合同生效日期为 月 年 日至 年 月 月 日， 其中试用/考核期为前 个月(即自 年 日)。 (注：考核期只适用于“乙方为甲方正式接收的应届毕业生”的情况。) 本合同于 年 月 日或 条件下终止。 2、本合同期限届满或约定的终止条件出现， 劳动合同即终止。经甲乙双方协商后， 可 以 续签合同或者签订其他性质的劳动或者劳务合同。 第四条 工作内容和职责要求 1、乙方同意根据甲方需要，担任甲方 岗位(工种)工作。 2、乙方应按甲方制定的岗位职责、工作规范和标准、作业流程、考核标准等规定， 按时、 保质、保量地完成甲方规定的工作任务和目标， 接受甲方的监督、指导、考核， 维 护 甲方的利益。 3、乙方应恪尽职守、廉洁奉公， 维护甲方的企业文化、企业形象和经营理念的统一； 严 格遵守并执行甲方的规章制度及管理规范。 4、乙方应当保守甲方的商业秘密， 遵守竟业禁止的规定、维护甲方的知识产权。具体 约 定见本合同附件《保密、竞业禁止协议》。 5、乙方可根据自身特点和能力请求调动到公司其它部门或工作岗位， 但需根据甲方规 定 办理相关调动申请审批手续，经甲方同意后方可调动。 6、乙方同意并接受： 根据企业经营和管理的需要， 甲方有权根据乙方专业技能和能力 适 当调整乙方的工作岗位或工种， 工资水平随岗位或工种的调整而进行相应调整， 但不 得低于成都市的最低工资标准。 第 28 页 共 117 页 第五条 工作时间、地点 1、根据甲方工作特点， 甲方安排乙方执行 (标准工时/不定工时 / 综合计算工时)工作制，乙方应遵守甲方依法制定的考勤制度。 乙方必须严格遵守甲方依法制定的考勤制度。乙方应当在合理的工作时间内完成工 作 任务， 确需加班的， 必须按甲方规定事先取得主管部门相关领导的书面批准， 否 则不 予认定， 视同乙方自主行为， 打卡考勤记录延时下班不作为加班依据。对于甲 方经批 准的加班，参照相应的工时制安排调休或结算加班工资。 若乙方执行不定时工作制， 乙方将实行经营目标和管理目标责任制， 薪资确定时已 考 虑了其工作的特殊性， 因此乙方为完成所承担的经营管理目标而进行的工作， 不 视为 加班，不再另行支付加班费。 2、甲方有权根据公司运作安排或业务需要， 安排乙方加班或调整乙方的工作时间， 因 此 遇到双休日、法定节假日、公休日， 则乙方应当服从甲方的安排， 但甲方应当为 乙方 安排相应的调休或根据法律规定支付加班工资。 3、乙方在本合同期内享受法定的节假日、公休日、婚丧日， 但本合同另有约定或者双 方 另行协商后进行调整的除外。 4、乙方工作地点为合同履行地。乙方工作地点包括甲方及其在全国设立的各分支机构 的 住所地(或物业租赁地)。 第六条 劳动报酬及保险福利 1、甲方将根据乙方所任岗位、工作绩效和对甲方的贡献， 以及甲方的经营业绩确定乙 方 的薪资标准。甲方将致力于企业发展， 不断创造最佳的经济效益和社会效益， 改 善员 工的薪资、奖金及福利待遇以利于乙方的发展。 2、甲方按规定的薪资发放标准及考核办法计算乙方当期应得薪资， 具体薪资额度以甲 乙 双方签订的任务薪资协议等文件为准。该任务薪资协议等文件为本劳动合同附件， 是 本劳动合同的有效组成部分。 3、如因甲方生产或工作任务不足而使乙方待岗的， 甲方只需按照乙方合同履行地地方 政 府规定的最低工资标准支付。 4、乙方按照本合同之约定提供了正常劳动的， 甲方按照制度规定准时支付乙方工资， 薪 第 29 页 共 117 页 资标准不低于当地政府规定的最低工资标准。 5、本合同有效期间， 甲方可根据甲方经营需要、乙方工作岗位和工作任务的变化、乙 方 的工作业绩等调整乙方的工资级别、结构和待遇。 6、本合同有效期间， 甲、乙双方按国家和地方社会保险的有关规定缴纳社会统筹保险 费 用。乙方入职后应及时将社会保险关系转入甲方， 如因乙方未能转入社会保险关 系致 使甲方无法为乙方办理社会保险， 由此产生的责任和损失由乙方承担， 该责任 和损失 包括但不限于社会保险补缴费用、滞纳金、罚款等。 7、甲方为乙方建立社会保险的有关凭证， 双方解除、终止劳动合同后， 社会保险的相 关 凭证按有关规定转移。转移社会保险需要乙方提供必要资料和信息的， 乙方应积 极配 合和协助，因乙方拒绝配合致使社会保险无法正常转移的，责任自负。 8、乙方患病或非因工负伤的病假工资报酬和医疗保险待遇按国家、地方和甲方有关规 定 执行。乙方因工负伤或患职业病的工资报酬和工伤保险待遇按国家和地方有关规 定执 行。 第七条 劳动保护及劳动条件 1、甲方严格执行国家有关劳动保护的法律、法规和政策，依法维护员工的劳动权益。 2、甲方应为乙方提供必要的工作场所、 劳动工具和劳动条件。 3、甲方依法建立健全各项劳动保护、安全卫生制度，乙方必须按照规定执行。 4、甲方负责对乙方进行职业道德、业务技能、安全生产和卫生、企业文化的相关规章 制 度的教育和培训, 乙方应当服从甲方的安排并及时、完整、投入地参加相应的教 育和 培训。 5、甲方严格按照国家政策及成都市相关规定实施员工休假制度。乙方的任何事假、病假、 调休、年假均需按照甲方相关制度实行先审批后执行， 病假须由乙方同时提供二级 以 上医院书面证明原件。 6、根据甲方实际经营和管理的需要， 甲乙双方约定： 乙方年假与当年春节假期累加一 并 休息； 若春节期间正常上班不能按照前述方式休假， 甲乙双方约定： 安排乙方在 甲方 经营或生产淡季期间休息年假。如根据法律规定同时需支付加班工资， 甲方依 法支付 相应的加班工资。 第 30 页 共 117 页 第八条 劳动纪律 1、 甲方根据经营管理需要， 依据国家法律、法规制定的规章制度和劳动纪律， 乙方须遵 守。甲方规章制度和纪律包括并不限于甲方的各项制度、规定、决定、员工手册、劳 动和工作纪律、岗位职责、工作标准、工作规范、作业流程、考核标准和技术规程等。 2、乙方违反劳动纪律， 甲方可依照国家有关规定及甲方的规章制度给予乙方相应的处分， 直至解除本合同。如因乙方违反劳动纪律而给甲方造成经济损失的， 即使甲方解除 本 合同，乙方仍应赔偿甲方的损失，该损失可直接从乙方的工资中扣除。 3、甲方根据实际情况的需要， 可依法制订、修改及补充有关劳动纪律的规定。 甲方的 各 类规章制度、管理规定将以不特定公开的方式予以告知(包括但不限于开会通知、 张 贴公告、工会或职工代表大会通告等方式)。乙方不得以未单独告知为由拒绝接 受因 违反制度、规定而受到的相应处罚。 4、 甲方根据公司劳动人事管理制度进行人员聘用、考核、管理， 乙方提供的个人相关 资 料(如学历、资格证书、个人履历，基本个人信息、劳动关系)、身体健康证明 等为 甲方决定聘用乙方的重要参考， 乙方应保证所提供材料的真实性； 如甲方于劳 动合同 期间发现乙方弄虚作假或隐瞒事实， 个人素质或身体状况不符合甲方岗位要 求， 不具 备担任甲方聘用岗位的条件， 甲方可立即解除合同或采取其它措施， 并 不承担补偿和 医疗责任，一切后果由乙方自己承担。 5、本合同期内， 乙方不得兼职于其他企业， 尤其是与甲方在经营范围上有竞争性质的 企 业兼职。 6、乙方承诺， 其在甲方任职期间， 非经甲方事先书面同意， 不在与甲方生产、经营同类 或类似产品或提供同类或类似服务的其他企业、事业单位、社会团体内担任任何职务， 包括股东、合伙人、董事、监事、经理、职员、代理人、顾问等。 7、乙方应按时完成甲方交给的各项工作， 在工作范围内的一切经营和服务所得成果均 属 甲方所有。 第九条 保守商业秘密和知识产权 1、对于乙方知悉的有关甲方的商业秘密， 不论在合同期限内或离职以后， 乙方均须严 格 保密。未经甲方事前书面同意， 乙方不得以任何方式向甲方以外的任何第三人披 露或 第 31 页 共 117 页 不正当使用。在其工作范围以外， 乙方不得以任何方式， 在任何地点， 披露、使用或 允许第三人使用甲方的商业机密及甲方从任何第三人处获取的有关商业机密资料。乙 方从甲方处离职时， 必须向甲方交还其持有的属甲方的所有商业秘密资料， 无法交还 的、实物以外的商业机密， 乙方应严格保守。甲方约定之特定岗位人员， 应当与甲方 签订《保密、竞业禁止协议》，并严格遵守保密合同的约定， 《保密、竞业禁止协 议》 作为本合同的附件，与本合同具同等法律效力。 2、双方确认，乙方在甲方任职期间，因履行职务或者主要是利用甲方的物质技术条件、 业务信息等完成的发明创造、作品、计算机软件等， 其有关的知识产权均属于甲方享 有。乙方应当依甲方的要求， 提供一切必要的信息和采取一切必要的行动， 包括申请、 注册、登记等，协助甲方取得和行使有关的知识产权。 乙方在甲方任职期间所完成的、与甲方业务相关的工作内容， 乙方主张由其本人享 有 知识产权的， 应当在形成后的 15 日内以书面方式向甲方申明。经甲方核实， 认 为确属 于非职务成果的，由乙方享有知识产权。 乙方逾期未申明的， 推定其属于职务成果， 甲方可以使用这些成果进行生产、经营或 者向第三方转让。即使日后证明实际上是非职务成果的， 乙方亦不得要求甲方承担任 何责任。乙方申明后， 甲方对成果的权属有异议的， 可以通过协商解决； 协商不成的， 通过诉讼解决。 3、乙方不得以非法的方式获取他人的商业秘密， 也不得对其知悉的上述商业秘密加以 不 正当的使用，否则，由此造成的一切责任均由乙方自行承担。 4、如乙方违反上述有关规定， 甲方有权依照公司的规章制度对乙方进行处罚。给甲方造 成损失的， 乙方应依法进行赔偿； 构成犯罪的， 由有关司法部门依法追究其刑事责任。 第十条 劳动合同的变更、解除、终止与续订 1、有下列情形之一的，甲、乙双方应变更劳动合同，并办理相关变更手续： 1) 甲乙双方协商一致的； 2) 订立本合同所依据的法律、法规和规章发生变化的； 3) 订立本合同所依据的客观情况发生变化，致使合同无法继续履行，经甲、 乙双 方 协商一致的。 第 32 页 共 117 页 2、乙方有下列情形之一的， 甲方可以解除劳动合同， 并不给乙方任何补偿， 如乙方因 此 给甲方造成损失，甲方有权追究乙方的损害赔偿责任： 1) 在试用期间，被证明不符合录用条件的； 2) 违反劳动纪律或甲方规章制度，根据甲方有关规定应予解除劳动合同的； 3) 失职、营私舞弊，损害甲方利益的； 4) 故意泄露甲方商业秘密的； 5) 擅离职守 3 日(含 3 日)以上； 6) 拒不服从甲方安排的岗位或部门调动，以致影响甲方正常管理秩序的； 7) 提供虚假个人信息和身份证明、履历、学历、职业资格、健康证明、医疗证明等 材料的； 8) 被依法追究刑事责任或被劳动教养的； 9) 没有亲自履行合同行为发生的； 10) 其它依法或依甲方规章制度规定，甲方单方可以解除劳动合同的。 3、有下列情形之一的，甲方可解除本合同，但应提前三十日以书面形式通知乙方： 1) 乙方患病或非因工负伤， 医疗期满后， 不能从事原岗位工作， 也不能从事甲方 另 行安排的工作的； 2) 乙方不能胜任本职工作， 或不能按时完成甲方安排的工作任务， 经过培训或调 整 工作岗位仍不能胜任工作的； 3) 本合同订立时所依据的客观情况发生变化， 致使合同无法继续履行， 经甲、乙 双 方协商不能就变更合同达成协议的。 4、乙方有下列情形之一的，甲方不得以此理由解除劳动合同： 1) 在甲方工作期间患职业病或因工负伤被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 2) 患病或非因工负伤，在规定的医疗期内的； 3) 女员工在孕期、产期、哺乳期内的； 4) 法律、法规规定不得解除劳动合同的其他情形。 5、乙方解除劳动合同， 应提前三十日以上以书面形式通知甲方。在通知送交甲方后的 三 十日内应按甲方规定正常工作并履行工作交接和办理离职手续。未得到甲方许可 擅自 第 33 页 共 117 页 离职或拒绝履行甲方交接手续的， 因此给甲方造成损失的， 甲方有权要求其承担赔 偿 责任。 乙方根据本条解除劳动合同，无权要求甲方支付补偿费。 6、有下列情形之一的，乙方应当以书面形式说明情况并通知甲方解除本合同： 1) 在试用期内(提前 3 天)。特殊岗位除外(财务、人事、其他技术部门完成工作 交 接后方可离职)； 2) 甲方以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫工作的； 3) 甲方未按本合同约定支付工资报酬或提供必要的劳动条件的。 7、本合同期限届满时即行终止。 本合同期满前三十日以上， 双方可相互告知续签意愿， 经甲、乙双方平等自愿、协 商 一致，本合同可以续订，并签订《劳动合同续订书》，但甲方有要求续约或提高 劳动 条件要求续约的权力， 乙方拒绝而导致双方不能达成一致续签合同的， 甲方无 补偿义 务。 第十一条 交接手续和离职审计 乙方在离职时，应做好以下交接手续： 1、乙方应当归还甲方交由其使用的工具， 如通讯用具、办公用品、交通工具、劳动工 具 (诸如电脑、电话、汽车)等，全部交还给甲方，如有损坏或遗失应予赔偿等。 2、乙方应当将全部属甲方所有的商业秘密和知识材料移交甲方， 包括但不限于甲方内部 文件、业务情况、财务状况、会议内容、客户信息和名片以及其他文件材料。同时， 乙方不得擅自将上述有关材料私自留存或复印或者其他任何方式侵害甲方的商业 秘 密，否则乙方将承担由此造成的法律责任。 3、乙方离职， 如届时甲方认为有必要的， 则可以对乙方进行离职审计， 并有权根据离 职 审计结果做出处理。 4、乙方未完成前述手续或拒不执行前述条款的， 甲方不为乙方办理有关解除劳动合同 的 手续。 第十二条 经济赔偿和违约责任 1、甲方根据本合同约定的有关条件解除劳动合同的， 应按本合同和国家法律、法规办理。 第 34 页 共 117 页 应当支付经济补偿金的，按以下标准支付： 已履行合同年数×乙方过去 12 个月的平均工资，已履行合同年数不满一年超 6 个月 的 按一年计算，未满 6 个月的按半月工资补偿。 乙方属于月工资标准高于当地社平工资基数三倍以上的， 有关经济补偿的标准按照 国 家规定执行。 2、乙方违反法律或本合同之约定解除本合同，给甲方造成损失的，应当赔偿下列损失： 1) 甲方为录用乙方直接支出的费用； 2) 甲方为乙方支付的培训费用； 3) 乙方对甲方经营、管理和工作造成的经济损失(包括预期可得利益)。 3、乙方擅自对外做出承诺、确认或保证的， 因此造成甲方的损失， 则乙方应当赔偿甲 方 的经济损失(包括甲方为处理该事件而支出的各项合理费用)。 4、乙方给甲方造成经济损失尚未处理完毕或者未按照本合同的约定承担赔偿责任或违 约 责任的，不得解除劳动合同。 第十三条 当事人约定的其他内容 1、乙方承诺在签订本合同时， 其与此前所有任职单位的劳动合同均已解除， 乙方在原 任 职单位所应负的任何经济、法律责任均与甲方无关。如因乙方隐瞒同原任职单位 尚未 解除劳动合同的事实而致使甲方遭受的罚款、赔偿损失等经济损失， 甲方有权 向乙方 追偿。 2、甲方制定的各项规章制度(无论是本合同签署时已有，还是签署后甲方依法制定)， 包括但不限于：《员工手册》、《培训制度》、《薪酬制度》、《考勤制度》 等规章制度 的 规定， 规章制度作为本合同的附件， 与本合同具同等法律效力， 乙方承诺并保证 已详 细阅读并了解，并保证遵守。 3、乙方确认，在签署本合同前已仔细审阅过本合同的内容以及甲方现行各项规章制度， 并完全了解合同各条款的法律含义和甲方现行规章制度的内容。 4、因履行本合同发生的劳动争议， 甲乙双方可以协商解决， 也可以依法申请仲裁、提 起 诉讼。双方或一方要求仲裁的， 应当自劳动争议发生之日起一年内向甲方所在地 劳动 争议仲裁委员会申请仲裁。 第 35 页 共 117 页 5、本合同期限内， 如甲方出资对乙方进行培训的， 甲方可要求乙方为甲方服务一定的 期 限，乙方不得拒绝，并与甲方就此另行签订相关的服务期合同。 6、本合同存续期间，如甲方发生注册登记事项变更的，不影响本合同的效力。 7、本合同中未约定的事项，由双方另行协商解决。 8、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。 9、本合同经甲方盖章及乙方亲笔签字后生效。 甲方：四川蜀泰丰科技有限公司 (公章)： 签订日期： 乙方： (亲笔签字)： 年 月 日 签订日期 第 36 页 共 117 页 年 月 日 劳动合同续订书 1、经甲乙双方协商一致，续订双方于 2、续订合同期限类型为 年 月 日签订的劳动合同。 合同(以下 3 项中选择 1 项) 类型 1：有固定期限； 类型 2：无固定期限； 类型 3：以完成一定任务为期限 本续订合同期限生效日期为： 本续订合同于 年 月 年 日或 月 日； 条件下终止。 3、本续订中需变更的条款： (以下无正文) 甲方： 四川蜀泰丰科技有限公司 (盖章)： 签订日期： 乙方： (亲笔签字)： 年 月 日 签订日期 年 第 37 页 共 117 页 月 日 劳动合同变更书 经甲乙双方平等自愿、协商同意，对本合同(合同编号： 甲方(盖章)： 签订日期： )做以下变更(不够可另附页)： 乙方(签字)： 年 月 日 签订日期： 年 月 日 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 劳动合同变更书 经甲乙双方平等自愿、协商同意，对本合同(合同编号： 甲方(盖章)： 签订日期： ) 做以下变更(不够可另附页)： 乙方(签字)： 年 月 日 签订日期： 年 第 38 页 共 117 页 月 日 附件二： 四川蜀泰科技有限公司 保密、竞业禁止协议 四川蜀泰丰科技有限公司(以下简称“甲方”)是一家在中国境内合法成立并存续的有限公司， 法定代表人 陈文昌 ，经营地址为 。 (以下简称“乙方”) 是中国人民共和国公民，依法享有独立的民事权利能力 及 行 为 能 力 。 其 身 份 证 号 码 是 ， 家 庭 地 址 是 。 鉴于乙方在受聘于或服务于甲方期间， 有从甲方处获得商业秘密和技术秘密的机会， 并因该工作 增进知识、经验、技能， 且同时甲方对乙方每月支付保密津贴， 因此乙方有义务保守甲方的商业秘密。 现甲乙双方根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》等相关法律、 法 规之规定， 经双方平等协商， 甲方与乙方在自愿的原则下订立以下保密协议，保护甲方和乙方的 权利 和利益。 一、 合同期限 本合同期限自 200 年 月 日起至 200 年 月 日止。 双方同意， 如在本合同期限内乙方离职的，则乙方仍然需要承担本合同约定的保密义务以及本 合 同约定的其他义务， 直至本合同期限届满而自然终止或者直至甲方宣布解密。 二、 商业秘密 本合同约定项下之“商业秘密”，是指不为公众所知悉，能为甲方带来经济利益，具有实用性并 经甲方采取了合理的保密措施， 可用于销售或经营之技术信息和经营信息(无论系以何种媒介储存 或 记录)，无论是否是乙方本人在工作期间直接或者间接取得，包括但不限于： (1) 甲方的服务流程和模式、市场推广计划、价格策略、投资计划或目标等； (2) 甲方之各类客户资料，包括但不限于：甲方已有客户信息、甲方计算机系统形成的各类和客 户相关的信息、乙方或甲方其他员工输入计算机系统的各类和客户相关的信息，甲方为客户 建立起的采购记录等服务档案， 各类合同(无论是否以书面形式签订)，数据库等； (3) 甲方之销售资料，包括但不限于：各类销售业绩、销售成功率、销售方案、报价单等； (4) 与甲方管理有关之方法和经营情况的内容和信息； (5) 法律、法规规定的其他属于甲方商业秘密的内容。 三、保密义务 第 39 页 共 117 页 在未经甲方书面同意前， 乙方不得： (1)将商业秘密用于任何与其执行职务无关之情况； (2)以任何形式向任何第三方泄漏商业秘密； (3)使用或允许任何第三方使用以不正当的手段所获取的商业秘密； (4) 出于本合同之目的，上述条款中所称之“以不正当的手段获取”，是指：窃盗、诈欺、胁迫、 贿 赂、擅自重制、违反保密义务、引诱他人违反保密义务或其他类似方法。 乙方有义务尽其一切努力防止任何第三方窃取商业秘密， 应当遵守甲方已经制订或者在本合同 有 效期内制订并公布的保密制度。 四、执行保密管理规定 1、 对于甲方商业秘密，乙方在工作或者其他执行职务过程中形成的各类书面文件、电子文件等， 均统一上交行政部门管理，乙方不得自行留存； 2、 在参加相关会议或者内部讨论时，指定专人进行记录， 如乙方非记录人的， 则不得进行记录； 3、 遵守甲方现行或本合同签署后制定的保密制度。 五、不侵犯第三人合法权利义务 1、 乙方在此作出不可撤销的承诺和保证，在为甲方履行职务时， 不得擅自使用任 何属于第三人的技术秘密或其他商业秘密信息，亦不得擅自实施可能侵犯他人知识产权的 行 为。 2、若乙方违反上述承诺而导致甲方遭受第三方的侵权指控(包括但不限于起诉、仲裁或以其他 任何方式向甲方主张权利) 时， 乙方应当承担甲方为应诉而支付的一切费用(包括但不限于 聘请律师的费用，调查和取证的费用，根据仲裁、判决或者调解的结果确定应由甲方承担的 诉讼费用)； 甲方因此而承担侵权赔偿责任的， 乙方必须予以等额赔偿。上述应诉费用和侵 权 赔偿可在维持北京市最低工资水平的前提下从甲方的工资中予以扣除。 六、返还义务 乙方在离职之前应立即将其在甲方处工作或服务期间自甲方处所获得的、在工作过程中所使用的 或由其掌管的与甲方业务有关的任何资料(包括其复印件、电子文档) 或物品以良好状况返还甲方。 如甲方对乙方的返还工作有异议的， 有权聘请第三方对乙方进行离职审计， 已确定乙方的返还义务已 经全部完成。未经甲方书面同意，乙方不得将上述资料及物品带离甲方办公场所。 资料为：档案、记录、电子文件以及其他本合同约定的商业秘密资料。 七、提交义务 第 40 页 共 117 页 在乙方受聘于甲方期间， 其所有职务发明创造和与甲方工作有关的发明、创造的知识产权都归 甲 方所有。为了甲方的利益，乙方应将其职务发明中有关商业秘密和技术秘密的内容及时以文字形 式向 甲方汇报， 并以书面方式做出报告。 八、后续义务 1、
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公司组织结构调整方案(精品)
公司组织结构调整方案 前言：公司管理流程保持现有合同执行流程的基本框架；为加强管理力度，增 加工作效率，突出重点,整个公司各职能部门执行模块管理模式；公司高管按模 块管理分工合作，统一思路，实现矩阵式管理结构。 本方案分为六个大的部分：模块管理划分说明、模块管理职责说明、各个职能 部门职员配置、变更后各个部门的职责说明、流程接口说明、关于模块管理的 特殊说明。 一、模块管理划分说明 A、整个公司组织结构调整为销售部、经营管理部、计划部、生产部、采购仓 储部、品管部、工程服务部、研发部、财务部、办公室共九部一室。说明如下： 1）成立经营管理部；把销售部的销售内勤（渠道管理员）及渠道管理工作分 离出来并入经营管理部；把原计划经营部的合同管理、报价管理、预决算等非 计划工作并入经营管理部； 使经营管理部成为销售系统的重要组成部分，行使 相应职责。 2）销售部作为独立的销售部门只负责销售市场的拓展及维护，部门不再设立后 勤人员，销售员的行政管理与后勤管理由销售部经理自行负责。销售部与经营 管理部属于平行的独立部门，互为补充。 3）计划经营部原计划部分的工作及内部设计、定额管理及生产统计合并为计划 部；主要负责公司一级计划、二级计划的制定和监督执行；同时负责根据公司 额定的生产定额的下发和监督执行并做好相应统计最终确保按计划要求发货。 4）工程部变更成为工程服务部，把外部设计并入工程部，成立外部设计科，售 后服务从项目管理中剥离出来，独立售后服务管理科；各个工程项目独立管理， 成立项目管理科；上述三个职能科室隶属于工程部管理，相互独立；外部设计 技术支持由总工负责。 其他职能部门不做变化。 B、这九部一室按功能及管理区域形成 3 个基本系统模块；1）营销服务系统模 块（销售、经营管理、工程服务）；2）生产运营系统模块（计划部、生产部、 品管部、采购仓储部）3）综合保障系统模块（研发、财务、办公室） C、上述三个模块由总经理统一管理，相应高管分权直接管理并向总经理负责。 具体分工为：1）营销服务系统模块由总经理直接管理，直属 3 个部门经理各付 其责，直接向总经理负责。2）生产运营系统模块由生产副总统一管理，生产副 总同时兼职计划部经理；直属其他部门主管各负其责直接向生产副总负责，由 生产副总直接指挥。生产副总代表该模块直接向总经理负责。 3）综合保障系统模块由总经理直接管理，直属 3 个部门经理各付其责，直接向 总经理负责。其中，财务部工作请董事长代为管理，可直接向董事长汇报工作， 但要求同时通报总经理。 二、模块管理职责说明 1）公司把各个职能部门并入三个管理模块形成相对独立的三个区域，由公司高 管直接介入强化管理，但是做为各个职能部门本身相对独立，各个部门主管要 各负其责，按照现在的工作要求进行工作。 2）模块管理分工不分家，各个模块之间要统一步骤，目标一致；减少接口繁杂 导致工作拖沓之余，更要有团队合作的精神。 3）模块之间发生关系，相应模块的主管领导必须实施审批手续，这就要求各个 职能部门，在要与本模块之外的职能部门发生交涉时必须明确要走审批手续， 报主管领导审批，要明确接口部门（见下述） 4）三个模块由总经理全权指挥，总经理向董事长负责，各个模块主管领导向总 经理负责，各模块内部的部门主管向模块主管领导负责，要明确这种层级关系， 彰显管理的严肃性。 5）坚决杜绝非本模块内部的管理人员在未通过模块主管领导的情况下插手本模 块内的工作事务。 6）总经理必须掌握公司一级计划的动态及定额配置。 三、各个职能部门职员配置 1：销售部设经理一名、业务员 6 名。 2：经营管理部设经理一名、副经理一名，造价员 1 人、渠道管理员 2 人。 3:计划部设经理一名、副经理一名、计划员 1 人、统计员 1 人、应用设计人员 2 人。 4：生产部设经理一名、工段长两名 5、品管部设经理一名；质检员 6 人. 6、采购仓储部设经理一名、副经理一名，专职采购员 1 人；及保管员 3 人 7、工程部设经理一人，专职副经理 2 人，外部设计科长 1 人，售后服务人员 （2~4 人）、外部设计师（3~5 人）。 8、研发部设研发部经理一名，主任研发员一名，研发员 1 人 9、财务部按现有配置，总账会计、成本会计、现金会计、银行会计 10、办公室：主任 1 名，文员 1 名。 四、变更后各部门的职责说明 （一）销售部 1、负责制定销售部的年度销售计划及经营策略，并跟踪执行； 2、负责各区域销售员的工作分配、费用控制、考勤管理等日常管理等工作； 3、负责所有销售人员（包括公司专营店）的周、月工作汇报的汇总及总结； 4、负责各办事处、公司专营店的财务管理工作； 5、积极引导各级销售人员开发所辖区域工程信息，并及时备案，月度进行汇总 并分析上报； 6、负责开发和维护所辖区域的代理商与经销商，并及时备案； （二）经营管理部 1、负责合同档案管理工作，包括合同招投标前后、合同执行及竣工的整个过程 的档案管理。 2、负责合同执行前的准备工作，包括负责工程合同信息的收集与整理，组织合 同评审及下达投产指令 3、负责合同执行过程中各阶段的信息收集（工程现场信息、计划完成信息、回 款信息等）综合评定后，给生产运营系统下达发货指令。 4、负责渠道维护及网站管理，与代理商做有效沟通，并执行代理商订单，维护 代理商及公司利益。 5、负责各类合同或订单的投标、报价； 6、负责工程合同的预决算管理及执行。 7、负责代表营销服务系统与生产运营系统接口的各类常规信息传递。 8、负责对生产运营系统的订单执行情况进行考核。 9、负责散户合同的签订及管理，月度进行汇总并上报； （三）工程服务部 工程服务部下设三个职能：1、项目管理；2、售后（售中）服务及工程质量控 制；3、外部设计管理 根据工程服务部的三个管理职能，其部门职责如下 1、项目管理 1)负责合理分配资源为各个项目（包括散户）派驻项目经理、安装人员,并对项 目班子的人员、定额（材料、人工）、计划要求等工作质量进行管理。 2）根据公司要求对各个工程项目的各个阶段的工程资料负责，确保工程资料的 时效性、完整性、准确性。 3）配合经营管理部及销售人员完成各阶段的工程催款手续的报批工作。 4）负责向厂内传递工程（散户）现场传递各类信息，并跟踪反馈。 5）对各个工程项目的完成质量负责，确保工程顺利验收交付。 6）负责对项目经理、安装内勤、安装人员进行定期培训、考核。 2、售后（售中）服务及工程质量控制 1）负责根据工作指令（信息需求）安排售后服务人员进行相应工作，并对工作 指令（信息）的完整性进行评估，对售后人员工作任务的完成情况进行管理。 2）负责确认售后人员的工作量、定额标准； 3）负责对整个售后服务队伍的培训、考核及管理。 4）负责定期抽查各个项目工程安装的质量及工艺。 3、外部设计 1）负责按照公司计划及部门安排，为各个项目派驻项目工程师，并对项目工程 师的计划要求、工作质量等进行管理。 2）负责与公司研发部接口，向外部设计传递各类技术文件及要求。 3）负责审核各个项目外部设计的图样及与甲方/设计院沟通，确保工程项目深 化设计符合甲方及公司技术要求。 4）负责配合工程项目管理进行技术支持。 5）负责对外部设计队伍进行培训、考核。 （四）研发部 1）全权负责公司各类新产品的研发设计及老产品的更新及改进的工作。 2）负责公司软件的开发及维护工作。 3）负责公司各类产品制作工艺的定型与管理工作。 4）负责各类工程现场安装节点的界定及标准化工作。 5）负责定额的编制和管理。 6）负责公司所有技术文件的定稿及标准化普及工作。 7）负责监督检查公司该外部设计、内部设计的执行过程，并定期给予培训及考 核。 8）负责各类投标前深化设计的指导及审核的工作。 （五）财务部 执行现有部门职责 （六）办公室 执行现有部门职责。 （七）计划部： 负责接收合同评审后（含客户意见反馈信息）的各类信息，编制“合 同执行一级计划表”和“生产二级计划表”； 负责图纸的应用设计，出具各类生产表单； 负责材料定额的编制与汇总，负责定额数据的前后核对与分析； 负责外协计划、生产计划的编发、生产图纸的复印分发； 负责一、二级计划的实时跟踪，行使对计划的灵活调整； 负责生产入库信息的统计，并负责与成品库信息的实时核对； 负责接收发货信息，并负责向下序传递发货指令； 负责传递各类计划完成情况的实时信息； 负责计件定额的确定，负责产品计件定额的编发、实录、汇总、核对 以及上报。 负责所有本部门资料档案的保存与保管； （八）采购仓储部： 部门经理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责供应商的拓展、日常管理以及供货合同的建立； 负责材料采购计划数据的提取、编制、传递、跟踪采购与落实； 负责编制月份“应付款统计报表”； 负责采购账目、库存账目与财务的对接与核对； 负责成品、主辅材料的收、发、存管理； 负责成品物流渠道的界定、分装和相应的信息传接； （九）生产部： 部门经理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责对本部所有人员的指挥、调度、检查、督促、考核的工作； 负责根据一、二级计划，有效组织实施，并负责计划完成情况的信息 传递，并对计划完成不力负责； 负责生产能力评估、生产流程调整、岗位的优化以及成本控制； 负责生产设备、设施的管理，对设备管理不力负责； 负责产品制作质量的控制，对工艺执行不力负责； 负责现场的文明生产，对生产现场的安全负责； （十）品管部： 部门经理对模块负责人（计划部主管）负责； 负责以产品质量检验（含进厂材料、半成品以及成品）管理为主，以 工作质量监督管理、体系运行管理为辅的管理行为； 负责质量标准的编审和执行，负责质量记录的整理与分析； 负责工艺质量的宣贯、监督与检查； 负责质量纠正/预防措施的申报和落实； 负责接收关于工作质量的各类投诉，并跟踪、监督检查落实情况； 负责质量/环境体系的运行，并负责实施对体系运行情况的审核。 负责质检员的培训、考评以及日常管理； 五、流程接口说明 公司合同执行及产品控制流程不做大的调整，但是，对于各职能部门接口做以 下说明： （一）模块之间的接口说明 1） 营销服务系统与生产运营系统的接口说明如下： a) 订单指令的接口：经营管理部负责把已经评审后具备订单执行条件的订单（工 程、散户及各类补做订单）与计划部进行交接，形式按照现有形式执行；交接 内容包括：计划需求、合同附件、经甲方或客户确认的图纸及外部返尺后的门 窗表、双线图。 b) 信息传递的接口：各类信息传递（包括计划变更；发货指令、 c) 等）由经营管理部与计划部进行接口 d) 原则上，除人员需求外，对于营销服务系统和生产运营系统之间，经营管理部 与计划部是两个模块的接口，模块接口间各类信息或文件的传递需要有签字确 认手续及执行模块主管的审批手续。 e) 工程计划性指令由计划部与工程服务部直接对接。如存在厂内人员需求，由工 程服务部经审批手续后与生产运营模块负责人对接。 2）生产运行系统与综合保障系统的接口如下： a)研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与计划部(之间进行交接，而后 由计划部内部自行传递； b)财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。 c)办公室的人力资源接口与计划部直接对接，生产运营模块内各个职能部门的 人力需求汇集到计划部与办公室进行对接。 3）营销服务系统与综合保障系统的接口说明如下： a) 研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与工程服务部之间进行交接； b)财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。 c)办公室的人力资源接口与经营管理部直接对接，营销服务系统模块内各个职 能部门的人力需求汇集到经营管理部与办公室进行对接。 （二）模块内部接口说明 1、营销服务系统 a)销售部与经营管理部的接口 1）合同执行前的各类信息（招投标需求、工程备案、代理商备案、技术支持、 项目信息反馈、代理商商信息反馈等）由销售部与经营管理部之间对接，原则 上要求以书面形式或电子邮件形式，特殊情况可以先电话沟通，后补书面形式 以存档。 2)不再设立销售内勤岗位，销售员管理（考评、考勤管理等）由销售部经理独 自完成；驻外销售员费用报支由销售员自行粘贴后邮寄到销售部经理审批并执 行报批手续；原渠道管理工作转入经营管理部，代理商或散户的工作由经营管 理部执行，流程按现有流程界定。 b)经营管理部与工程服务部的接口 1）工程现场各类信息（现场情况反馈、核对后的门窗表返厂传递等）需要与厂 内对接的全部有工程服务部与经营管理部对接；需要品管查实的信息反馈执行 现有流程后再转给经营管理部。 2）除人员需求外的其他售后服务需求由经营管理部与工程服务部直接对接；工 程内售中服务需求由工程服务部内部自行处理，如涉及到厂内生产，由工程服 务部转接到经营管理部。 3）外部设计进场指令依据计划部指令进行，如存在销售部或代理商需求的技术 支持，需求经过经营管理部备案后履行审批手续，经营管理部与工程服务部对 接。 c)销售部与工程服务部的接口 1）原则上除了工程催款需要销售部与工程服务部相互配合外，销售部其他需求 全部转入经营管理部与工程服务部进行对接，销售部与工程服务部不需要直接 对接。 2）要协助公司外部设计人员、现场安装人员、售后服务人员与甲方的对接工作； 2、综合保障系统 1）综合保障系统内部各职能部门，工作之间除人力资源需求外，不存在其他接 口，人力资源接口同上述要求，职能部门之间直接对接，履行相应审批手续即 可。 2）总工要负责外部设计基本节点的确认及工程前期现场勘查，并负责审核（抽 查）外部设计的出图质量，这项工作，直接与外部设计接口。 3、生产运营系统 1、模块负责人： 生产运营模块负责人，要对总经理负全责； 对本中心的四个部门行使直接的管理权限。 对所属部门主管行使提请任免权限，对基层管理人员（含质检员）有 直接任免权。 对本模块的行政管理以及以合同为主的一切生产活动全权负责。 负责直接接收其它模块的指令和信息，并负责在本中心内传递落实， 对落实和执行不力负责。 2、本模块与其它组织间的接口管理： 1）与销售经营、工程售后模块的接口： 直接参与经营模块组织的各类合同（含信息反馈）评审，并接收（输 入）评审后的确定信息。比如预备料的信息、设计/生产任务通知信息、 一些更改调整信息等； 直接接收（输入）经营模块的发货指令（指令中要含出门证）； 直接接收（输入）经营模块的周发货计划，根据计划落实入库信息； 传递（输出）实时的“合同执行一级计划表”，并将更新信息及时传 递； 传递（输出）计划执行情况信息说明，包括未完成、已完成等； 传递（输出）发货中、发货后的及时信息。 直接接收（输入）工程售后的售后用人指令； 直接接收（输入）售后过程中反馈的生产质量整改信息； 2）与研发部的接口： 直接接收（输入）研发技术图纸及各类研发通知单； 传递（输出）在线产品制作过程中的技术、质量以及与此关联的设备、 模具、刀具等信息； 3）与财务、办公室的接口： 通用的信息，直接（输入）给生产运营中心负责人； 与财务有关的信息，可以直接（输入）给相关职能部门主管。 六、关于模块管理的特别说明 （一）个别接口的强化说明 A 经营部：无论是工程合同还是代理商合同的投标、报价、合同评审、下投产 指令、决算全部由经营管理部进行管理；接口有以下几个重点说明:1)销售部的 工程合同的备案、投标等前期工作以及代理商合同执行前的图纸深化要求、报 价要求等准备工作由销售部或代理商与经营管理部进行对接。2）深化设计要求 或数据支持由经营管理部直接与工程服务部对接（主要是指工程图纸的深化设 计及分项面积的计算）3）投产指令由经营管理部与计划部对接，经营管理部只 下达合同或订单并附明确要求给计划部，由计划部根据需求及排产情况介入各 级计划并督促执行并追踪。 B 计划部：所有公司各个部门执行的一级计划由计划部组织信息并编制；同时 要督促各个部门按照计划要求进行工作，奖优罚略。接口有以重点说明：1）编 制计划的输入与经营部直接对接（包括评审后的设计生产任务单、图样等）， 输出与各个执行部门对接(包括进场指令、发货指令、生产指令的下达及接纳上 游部门的信息或需求)；2）生产部定额执行由计划部与生产部直接对接，计划 部负责根据公司额定定额按订单下定额，生产部负责分配，最终汇总到计划部 统计核对。定额工资由计划部直接与财务部对接。 即：营销服务系统模块与生产运营系统模块在合同执行过程中的接口除人力调 配外，只存在经营部与计划部之间，其他职能部门之间不再存在接口，这样可 以简化并减少重复劳动。所有来自于销售系统还是工程系统的信息汇集到经营 部，在备案后把相应需求下达计划部，计划部根据要求组织本模块各个部门完 成任务（执行计划），并把完成任务的情况及时反馈给经营部。即：两个模块 共 7 个部门实际上只有两个大的接口，其他由模块内部自行解决。需要说明的 是：计划部同时监督一级计划与二级计划的执行，监督计划执行工作与模块控 制可以并行，并不冲突。经营部不需要跟踪计划执行情况，只需要和计划部对 接明确完成情况即可。 C 工程服务部：在原有项目管理的基础上增加了独立管理的售后服务工作、独 立管理的外部设计科，外部设计及项目管理变成部门内部管理，接口自理；需 要明确：1）一级计划的执行由项目管理、外部设计与计划部接口并对相应的一 级计划完成负责。2）出现信息反馈单等需要品管部、经营部介入的订单按现有 程序执行，并不违背模块管理的需要。3）售后服务工作由专职副经理负责，与 经营部或项目管理接口，按照不同的需求安排相应服务工作，如果需要生产运 营系统协作由售后服务专职副经理履行报批手续后与模块负责人沟通，程序按 照现在要求执行。同时售后服务经理要兼职做好各个项目的品质管理工作， D 品管部虽列入生产运营模块，但是其在生产质量控制之余，监管公司各部门 的工作质量，就是相对独立的，需要与各个部门对接。按照品管部现在工作要 求，品管部经理及质量助理按照现有的工作程序与各个部门接口，只是需要重 新界定具体分工。 E 研发部作为综合保障模块管理的一部分，直接由总经理管理，1）在研发工作 上按照《研发管理规程》独立工作，需要各个部门接口配合的完全按照文件上 的要求执行即可；2）在工艺制定及检查的工作上按照现在要求带领品管部及工 艺小组工作，接口按照现有要求界定执行。 对于以上各个不同系统模块管理下的各个职能部门存在交叉直接对接的情况， 由各个部门主管相对独立完成，存在差异或需要审批再上报到各个相应高管。 对于整个公司分解成三个不同的管理模块，实行块状管理是属于相对独立，模 块内的部门对相应高管负责，各个模块的主管对总经理负责；按照公司现有人 员匹配，只有生产运营模块由生产副总直接管理，其他两个模块总经理兼职管 理；对于生产运营系统的工作，公司一级计划需要生产副总组织制定，要报总 经理审核后执行；各项定额按照董事长界定后的数据执行，在执行过程中发生 变更的，需要报总经理审核后执行，变更较大的需要上报董事长执行。 （二）：需要明确的几点问题 1） 公司仍然坚持以销定产的基本原则，以计划控制为中心来保障各类合同的有 序执行，再辅以高效率的品质管理，最终为客户提供优质的产品和服务。虽然 整个公司各个部门按照模块管理分部划分，强化了局部管理，但是各个模块的 最终目的是一致的。 2） 模块管理强化局部的同时，要更好的打破部门壁垒，减少接口繁琐程序，可 以增加工作效率，但是需要注意的是不能打破了部门间壁垒却形成了模块之间 的壁垒，坚决杜绝个人自扫门前雪的情况，整个公司一盘棋，要一切服从大局。 3） 售后服务工作并入工程部，专人管理后，相应的售后服务细则及费用定额要 抓紧出台；外部设计在工程部经理没有到位前仍由总工协调管理，当工程经理 到位后，总工只做技术指导，不付管理职责。各个项目管理由主管副经理直接 指挥？两位专职副经理与经理之间的工作分工应该明确，各负其责服从统一管 理。财务部由董事长代为管理只能是眼下权宜之计。 4） 按照现在的分工，各个部门经理必须兼职工作，不仅仅要做管理者，首先要 做执行者，这样各个部门的名额可以进一步裁减。比如销售、采购、经营等。 这点非常重要！ 5） 总经理兼职做两个模块的直接管理者，只是权宜之计，随着公司发展，需要 有更合适的人才补充进来后再另行分工。
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PPT-组织架构调整方案(流程总览)
目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 概述 组织架构方案调整的目标为： 确定更为符合 ×× 目前实际情况和未来发展要求的方案。 组织架构方案调整的主要依据为： – ×× 战略规划 – ×× 诊断性分析报告 – 上市公司法律要求 – 国外集团公司的管理模式借鉴 – ×× 管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见 概述 组织架构方案调整的主要方面为： 1 市场部的设立与功能增强 2 研发项目管理强化和弹性化 3 产品生产的专业化和主要产品线的突出 4 产品销售的专业化 5 投资管理的功能增强 6 采购、物流、财务、人事、行政的服务共享 7 信息技术管理的服务共享和功能增强 概述 以下为 ×× 战略方向的概要回顾 使命 愿景 建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通 信运营商优选的 业务合作伙伴 提升在中国提供移动通 信产品和网络解决方案 的领航地位 战 略 目 标 优化业务 投资组合 加强产品 研发能力 价值观 降低营运 成本与费 用 提升市场 营销平台 增强员工 技能和团 队精神 • • • • 共享知识 与 信息资源 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越 加强客户 与公共关 系管理 以下将就 ×× 诊断性分析报告中的相关内容概要回顾 加强对外 合作与联 盟 1. 市场管理诊断性分析 市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有 的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享 市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营 销策略也非根据市场分析结果制定 2. 新产品开发管理诊断性分析 目前 ×× 设有多个研发机构如美国同步公司、 ×× 科技公司、技术中 心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门， – 有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等， – 有的项目重复设立，造成资源的浪费； – 虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥 新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编 制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源 缺乏，进度失控 研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续 性受影响、进度受损。 3 制造管理诊断性分析 系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等 不同产品制造管理的规范化水平差距很大 生产统计、成本分析欠缺 4 销售管理诊断性分析 销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招 标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失 系统销售人员不重视应收帐款的回收， XXXX 年 7 月有超过 1 2 亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督 终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销 商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政 策 营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制 确乏客户满意度评估分析 5 投资管理诊断性分析 整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核， 且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责 任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失 投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定 期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分 析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低 投资风险，以提高投资的回报率 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 生产工人和管理人员工资及福利 7,000 6,246 6,000 5,000 4,050 4,000 3,000 2,000 2,807 2,537 1,590 2,244 1,000 2014 管理人员 2015 2016 生产工人 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 组织架构庞大 内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政 权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀 内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支 重复投资、重复建设，资源浪费 7 信息技术管理诊断性分析 硬件使用现状及整体战略 目前信息系统的整体策略 – 目前整个 ×× 集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的 成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各 的。 – 股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要 精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收 做一些经营性工作，例如： Internet 国际顶级域名注册等 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 2. 集团公司组织架构调整方案 董事会 内部审计 总裁 战略发展执行 副总裁 战略副总裁 战 略 规 划 部 信 息 技 术 部 技术 副总裁 人事行政执 行副总裁 总会计师 行政副总裁 投资副总裁 投 资 管 理 部 质 量 部 中 央 研 究 院 财 务 部 东 信 股 份 核 算 中 心 总 经 办 人事行 政执行 副总裁 兼集团 人力资 源部总 经理 人 力 资 源 部 行 政 部 行政副 总裁兼 行政部 经理 2. 股份公司组织架构调整方案 董事长 内部审计部总经理 总裁 、营 运 总 裁 战略发展执行 副总裁 战略 副总裁 战 略 规 划 部 总 经 理 信 息 技 术 部 战略副 总裁兼 战略规 划部总 经理 投资 市场 副总裁 副总裁 投 资 管 理 部 总 经 理 技术 副总裁 市场执行副总裁 市 场 部 总 经 理 投资副 市场副 总裁兼 总裁兼 投资部 市场部 总经理 总经理 终端销售 副总裁 终 端 销 售 部 客 户 服 务 中 心 总 经 理 终端销售 副总裁兼 终端销售 部总经理 生产执行 副总裁 财务 总监 物流副 总裁 系统销售 副总裁 系 统 销 售 部 网 络 工 程 部 总 经 理 系统销售 副总裁兼 系统销售 部总经理 人事副总裁 质 量 部 总 经 理 中 央 研 究 院 院 长 基 础 元 器 件 部 总 经 理 系 统 生 产 部 总 经 理 终 端 生 产 部 总 经 理 传 输 设 备 部 总 经 理 物 资 管 理 部 采 购 部 总 经 理 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 包 括 仓 储 运 输 物流副 总裁兼 物资管 理部总 经理 核 算 中 心 经 理 培 人事副 训 总裁兼 中 人力资 心 源部总 经 经理 理 总 经 办 2. 组织架构调整方案 主要职位级别 董事长 1 位 总裁 1 位，营运总裁 1 位 执行副总裁共 4 位 －战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理） 总会计师 1 位、财务总监 1 位 副总裁共 9 位 －战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（兼市场部 总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）、物流（兼物资管 理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、 集团行政 总经理共 14 位 －战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产（兼生产 执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计 经理－在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理 主管－在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于 senior 职员－在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于 staff （按具体岗位，如，财务 部有出纳、会计等称谓） 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 战略规划部主要业务 战略规划部 信息收集分析 内 外 部 信 息 收 集 内 外 部 因 素 分 析 市场定 位、行 业吸引 力模型 分析、 行业价 值链模 型分析、 行业驱 动力模 型分析 战略规划 S W O T 分 析 愿景、 使命、 价值 观的 调整 确定、 特定 战略 的制 定 实施 计划 的制 定、 执行 和改 进滚 动修 整 战略实施 战 略 联 盟 缔 结 战 略 实 施 监 控 和 评 估 摩托罗拉合作小组 与 摩 托 罗 拉 的 接 口 内 外 部 信 息 收 集 分 析 合 作 策 略 制 定 合 同 谈 判 及 签 订 实 施 监 控 战略规划部岗位设置 共计： 19 人 总经理 项目总监 (1) （战略伙伴） 经理（ 5 ） 业 务 主 管 (2) 高级分析员（ 5 ） 业 务 员 (3) 分 析 员 (2) 投资管理部主要业务 投资管理部 投资规划 投 资 可 行 性 研 究 及 报 告 投 资 项 目 立 项 报 告 编 制 外 聘 中 介 机 构 专 家 接 口 投资项目管理 投 资 概 预 算 管 理 投资 投 项目 资 过程 项 时间、 目 成本、 日 质量 常 及风 监 险监 管 控 控股公 司管理 子公司管理 投 资 回 报 评 估 及 定 期 总 结 子公 子公 司设 司董 立 事、 （独 监事 资、 派出 合资、人员 合 任命 作） 子 公 司 高 级 管 理 人 员 评 价 子 子 公 公 司 司 增 上 资、 市 减 资 控 股 公 司 战 略 管 理 控 股 公 司 日 常 管 理 证券管理 证 券 投 资 股 分 东 红 大 派 会、 息 董 事 会 会 务 管 理 投 资 者 关 系 管 理 信 息 披 露 增 资 配 股 证 监 会 协 调 投资管理部岗位设置 部门总经理 证券操作经理 （1） 证 券 分 析 员 (1) 投资经理（ 5 ） 证 券 操 作 员 (1) 投 资 主 管 (5) 投 资 专 员 (5) 共计： 21 人 证券部主任（ 1 ） 主 任 助 理 (1) 市场部主要业务 市场部 市场信息收集分析 市 场、 行 业 等 信 息 收 集 公 司 内 信 息 共 享 市 场 调 查 新 产 品 需 求 提 出 及 确 认 项 目 市 场 可 行 性 分 析 企业形象 广告公关 信 息 分 析 企业 形象 识别 系统 管理 （含 品牌 管 理） 媒 体 与 广 告 管 理 公 共 关 系 管 理 营销策略 促 销 管 理 渠 道 管 理 策 略 定 价 策 略 新产 品导 入策 略和 产品 撤退 策略 产 品 支 持 服 务 策 略 市场部岗位设置 部门总经理 公关及企业 形象经理 (1) 经 理 助 理 (2) 终端产品经 理 (1) 广 告 和 媒 体 专 员 (1) 经 理 助 理 (2) 共计： 19 ＋？ 人 系统产品经 理 (1) 市场调研经 理 (1) 代理品牌经 理 (1) 区域代表处 主任 ? 经 理 助 理 (2) 市 场 调 研 员 (5) 品 牌 经 理 助 理 (2) 主 任 助 理 (?) 中央研究院主要业务 中央研究院 手机开发公司 其他研发 技 术 跟 踪 和 研 究 技 术 信 息 的 分 析 总 结 战 略 合 作 技 术 谈 判 组 织 技 术 研 讨 项 目 技 术 可 行 性 分 析 软 件 设 计 及 验 证 系统开发公司 硬 件 设 计 及 验 证 结 构 设 计 及 确 认 系 统 集 成 最 终 验 证 研 发 项 目 总 结 评 估 分 析 开 发 公 司 技 术 成 果 转 让 新产品项目管理 新产品项目管理 可行性分析及产品设想 新 产 品 及 产 品 新 型 需 求 提 出 新 产 品 开 发 可 行 性 分 析 新 产 品 设 想 报 告 编 制 及 评 审 产品设计 新 产 品 开 发 行 动 计 划 主 要 供 应 商 选 择 确 定 新 产 品 开 发 设 计 新 产 品 设 计 与 开 发 评 审 新 产 品 生 产 和 市 场 验 证 确 认 产业化 新 产 品 验 证 与 确 认 新 产 品 开 发 项 目 总 结 与 回 顾 工 艺 路 线 确 定、 工 艺 文 件 编 制 新 产 品 试 制 工 程 更 改 控 制 市场化 新 产 品 量 产 广 告 和 促 销 计 划 及 执 行 销 售 力 量 的 培 训 及 建 立 客 户 服 务 力 量 的 培 训 及 建 立 中央研究院岗位设置 新产品管理委员会 项目经理 市场副经理 (1) 技 术 档 案 管 理 (1) 市 场 小 组 研发副经理 (1) 硬 件 组 长 软 件 组 长 结 构 组 长 产业化副经理 (1) 测 试 组 长 产 业 化 小 组 销售副经理 (1) 销 售 组 长 综合管理副经理 (1) 人 力 资 源 采 购 财 务 中央研究院岗位设置 院长 硬件处经理 (1) 技 术 档 案 管 理 (1) 高 级 硬 件 工 程 师 工 程 师 软件处经理 (1) 技 术 员 高 级 软 件 工 程 师 软 件 工 程 师 结构处经理 (1) 软 件 程 序 员 模 型 制 造 工 程 师 造 型 设 计 师 测试处经理 (1) C A I D 设 计 师 结 构 设 计 师 软 件 测 试 工 程 师 技术处经理 (1) 高 级 工 程 师 工 程 师 技 术 员 股份人力资源部主要业务 人力资源部及下属培训中心 人力资 源规划 人 力 资 源 规 划 职 务 说 明 和 人 员 编 制 人员招聘 招 聘 推 荐 内 部 招 聘 一般 猎 社会 头 招聘、公 新毕 司 业生、选 紧缺 择 人才 招聘 员工培训 临 时 工 招 聘 招 聘 面 试 员 工 内 部 培 训 培 训 供 应 商 选 择 学 历 培 训 绩效管理 出 国 培 训 绩 效 管 理 体 系 的 建 立 部 门 和 员 工 绩 效 管 理 绩 效 考 核 结 果 申 诉 员工职业 生涯 薪酬管理 职 业 生 涯 设 计 薪 资 福 利 结 构 设 计 调 整 员 工 晋 升 专 业 技 术 职 称 评 定 工 薪 资、资 奖 报 金 表 发 编 放 制 其他 考 勤 管 理 结 构 性 人 员 调 整 员工 员 待岗、工 辞职、信 解聘、息 退休 档 案 管 理 股份人力资源部岗位设置 共计： 24 人 部门总经理 (1) 薪资经理 (1) 薪 资 专 员 (4) 人事经理 (1) 考 核 专 员 (2) 档 案 专 员 (1) 培训经理 (1) 人 事 专 员 (6) 资 料 管 理 员 (1) 培 训 专 员 (2) 专 业 教 员 (4) 集团人力资源部主要业务 集团人事行政部 制 定 人 力 资 源 政 策 制 定 职 业 道 德 规 范 制 定 绩 效 考 核 体 系 制 定 员 工 培 训 体 系 制 定 行 政 管 理 制 度 监 督 制 度 的 执 行 集团人力资源部岗位设置 共计： 4 人 部门总经理 (1) 人 事 制 度 专 员 (1) 人 员 管 理 (1) 档 案 专 员 (1) 行政部主要业务 行政部 领 导 视 察 接 待 会 议 会 务 安 排 公司 非货 运车 辆调 配、 维修 保养 × × 报 报 刊 征 订 档 案 管 理 公 文 管 理 印 章 管 理 娱 乐 和 公 益 活 动 组 织 行政部岗位设置 共计： 9 ＋？人 部门总经理 行政专员 (1) 收发 专员 (2) 文印 专员 (1) 档案 文员 (1) 司 机 (？ ) 会议 接待 (2) 总经办主要业务 总经办 领 导 日 程 安 排 领 导 报 告 起 草 领 导 电 话 接 听 领 导 文 件 档 案 整 理 领 导 行 政 事 务 处 理 总经办岗位设置 总经办主任 秘书 (17) ＋（ 1 4） 共计： 32 人 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 流程总览 预 算 业 务 流 程 管 采购管理 市场管理 战略规划 管理 新产品 研发管理 销售管理 制造 管理 •GSM 基站销售 •传输设备销售 仓储运输 •手机及配件销售 管理 •寻呼机销售 •软件产品销售（如 GPS ） 支 持 流 程 理 •原材料及外协件采购 •进口货物采购 •低值易耗品及其他物资采购 •研发小批量采购 •非生产性、生产设备采购 •GSM 基站制造 •传输设备制造 •手机及配件制造 •寻呼机制造 网络工程 管理 （系统） 客户服务 管理 技术质量 管理 投资管理 行政管理 人力资源 管理 成本管理 固定资产设 备管理 证券管理 信息技术 管理 资金管理 报表管理 内 部 审 计 管 理 1 战略规划管理流程总览 愿景、使命、价值 观的确定流程 市场定位 / 行业吸 引力模型分析流程 内 / 外部信息收集 流程 行业价值链模型分 析流程 SWOT 分析流程 行业驱动力模型分 析流程 特定战略的制定流 程 战略实施计划的制 定流程 战略联盟缔结流程 关键绩效指标： –企业战略分析报告提交的准时性 –战略实施反馈报告数量 战略实施计划的执 行和改进流程 1 战略规划管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 企业战略规划 确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解 企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性 预见性、计划性和可行性 确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得 企业更高的成功机率 第二节 内 / 外部信息收集 确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化 确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性 确保所有的相关人员能及时共享所需信息 第三节 内部因素分析 建立针对移动通信行业及其他 ×× 所处行业的业务 组合评估模式 公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资 源的合理分配 确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性 确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化 战略 战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表 大会等各管理层次审批企业战略规划 管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及 调整 分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是 否是准确、可量化和有价值 战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对 战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展 副总裁 分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评 估，并将评估结果反馈给信息收集部门 战略规划总经理审阅、修改市场定位 / 行业吸引力 模型分析 / 结果图，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅市场定位 / 行业吸引力模型分 析 / 结果图，并提出审阅及修改意见 战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分 析报告，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告 并提出审阅及修改意见 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 市场 / 行业分析－行业驱动力模型分析 确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能 力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和 企业外部环境因素能得到准确有效的分析 第五节 SWOT 分析 确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企 业面临的优势和劣势、机会和威胁 确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确 性和可行性 第六节 愿景、使命、价值观的确定 确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未 来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识， 并对企业战略规划具有总体指导作用 战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报 告，并上报战略发展副总裁 战略规划总经理综合分析结果，出具 SWOT 分析 报告并上报给战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅 SWOT 分析报告，并提出审 阅及后续指导意见 第七节 企业特定战略的制定 确保特定战略与公司总体战略定位的一致性 确保功能层战略与企业整体战略的一致性 确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力 状况来选择评估适合公司发展的主要战略 战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和 公司的战略方向建议 战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战 略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见 总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略 方向建议（愿景、使命、价值观） 战略规划总经理审阅特定战略 战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否 准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见 总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面 并提出审阅及修改意见 特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过， 并报董事会备案 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 战略实施计划的制定 确保保障战略实施计划落实的相关政策及资源的安 排配合 确保实施计划操作的可行性以及各实施部门对于计 划制定的充分参与和认同 第九节 战略实施计划的执行和改进 确保各部门明确公司的战略规划、实施计划和分部 门执行方案、对执行资源的充分投入与协调统一 确保在对执行状况的及时监控的基础上，优化改进 实施计划及相应资源安排 第十节 战略联盟缔结 确保公司的战略联盟符合公司总体战略发展方向 确保潜在战略合作伙伴能为公司战略发展带来最大 价值和利益 战略规划总经理审阅、修改各部门年度战略实施计 划及各项配套措施 战略发展副总裁审阅战略实施计划是否详细、准确 全面、可行，并提出审阅及修改意见 总裁办公会议审阅战略实施计划，提出审阅意见并 进行相应的修改 各部门负责人对照实施计划检查本部门执行情况 规划副总裁每季主持召开会议，就执行过程中发现 的问题讨论决定解决措施 战略规划总经理就战略执行差异提出改进意见 战略发展副总裁会同公司高级管理层对联盟的商业 计划进行审阅，并提出修改意见 公司董事会审批结盟的谈判策略是否可行 董事会根据结盟战略审批联盟合作方案与协议 3 市场管理流程总览 关键绩效指标： –销售收入的增长幅度 –潜在客户向现实客户的转化率 –旧客户的保留率 广告公关代理公司 选择与评估流程 广告活动流程 –市场活动费用占销售收入的比率 –年度客户调查表数量 / 客户数量 市场调研 公关活动流程 –客户满意度 CIS （ VIS ）导入 及管理流程 市场营销年度规划 及调整流程 信息发布会流程 日常信息收集、处 理和共享流程 促销活动流程 MOT CSF 促销活 动流程 新产品上市流程 新产品定价流程 市场部紧急信息委 托代表处收集流程 3 市场管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 市场营销年度规划及调整 确保公司的市场营销年度规划符合公司整体战略规 划和年度预算，并配合其他各特定职能战略的有效 达成 确保各类营销活动的费用及拨款按品牌或大类产品 进行有效的计划 第二节 信息收集和应用 确保公司的市场调研活动能够为公司的整体战略规 划或市场营销决策提供所需的翔实可靠信息和资料 确保公司的市场调研活动根据不同的信息需求使用 不同的信息收集和分析手段，达到最优的调研效果 第三节 广告公关代理公司选择与评估 确保广告公关代理公司选择与评估活动能够从可靠 的供应商处以最优的价格采购到合格的服务 确保广告公关代理合同的全面性，在双方责任义务 、价格、保密、知识产权等方面进行严格定义，保 障公司的最大利益 市场部总经理审定市场各分功能相关规划和预算是 否符合市场营销战略和总体规划 财务总监审定市场营销年度规划和预算书 市场部总经理审批调研计划框架方案和预算书，决 定是否聘请专业调研公司和调研所用方式 财务部审批市场调研计划框架方案和预算书 调研经理审核问卷、群体讨论提纲、访谈提纲、资 料收集来源和范围及调研样本范围 市场部总经理审核对广告公关公司的需求与选择标 准 市场执行副总裁审核合作广告公关公司 市场部执行副总裁审核是否续签中长期代理合同 财务总监审核广告公关公司合作合同 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 第五节 广告活动 确保公司对广告活动的及时评估，提升其在提高公 司品牌形象方面的效率和效益 确保公司根据预定的目标审核广告活动，并支付广 告费用 确保广告供应商的广告创意、文案设计、推广与公 司市场战略和目标相吻合 公关活动 确保公司对公关和信息发布会活动的及时评估，提 升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益 确保紧急公关决策的全局性和及时性，保证公司的 最大利益 确保信息发布会活动目标和内容规划符合公司市场 战略和品牌战略，并有效满足公司公关战略和市场 战略的需求 确保公司的信息发布会方案从可靠的公关供应商以 最优价格采购合格的服务 市场部总经理审批广告草案和媒介方案及预算 市场执行副总裁审批广告草案和媒介方案及预算 财务部总经理审批广告草案和媒介方案及预算，超 预算或超权限的由财务总监审批 市场部总经理审阅品牌经理根据广告活动效果评估 报告作出的广告活动及媒介策略改进建议书 市场总经理审核由公司单独或与公关公司共同拟制 的公关执行方案及预算 市场执行副总裁审核批准超权限或超金额的公关执 行方案 总裁办公室会议审核紧急公关方案和预算 财务部按权限审核发布会方案和预算 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第六节 促销 确保公司的促销活动设计和执行能够以适当的促销成 本取得合适的销售业绩回报 确保促销方案与分销渠道特质和需求相吻合 确保公司摩托罗拉产品的促销活动目标和内容符合摩 托罗拉方营销战略和促进公司年度摩托罗拉产品销售 目标的达成 确保 CSF 促销预算方案得到摩托罗拉方 CSF 金额预 算和资源支持 第七节 CIS 、 VIS 导入及管理 确保公司企业形象识别系统对于确立和塑造企业精神 和企业核心理念的支持和识别作用，对于企业整体品 牌、形象的统一和规范作用 确保公司企业形象识别系统建立的权威性、全员参与 性和自上而下的一体性 确保公司企业形象识别系统设计的专业化、个性化和 系统化 确保公司企业形象视觉识别系统的定期评估，提高 VI 在提升公司品牌形象方面的效率 市场部总经理审核针对最终消费者或代理商的促销 工具设想方案，并与销售部达成共识 市场副总裁审核超权限或超金额促销和预算方案 财务部总经理审核促销预算和方案，财务副总裁审 核批准超权限或超金额促销和预算方案 市场部总经理审核 VI 手册 CI 委员会审核评审 VI 手册 CI 委员会组织各相关部门总经理、市场副总裁会议 评估 VI 导入实施评估汇总报告 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 第九节 新产品定价 确保新产品定价活动吻合公司整体战略发展，并有 效满足公司产品战略、市场战略和销售战略的需求 确保新产品定价活动以市场为导向，充分考虑竞争 者、消费者、代理商等市场力量因素 充分考虑成本因素，充分考虑各部门如研发、生产 、销售等相关衔接性 市场执行副总裁召集各副总裁会议审核竞争者和市 场接受度报告，并拟订定价目的 总裁审核并签字确认新产品定价报告 市场部总经理审核新产品传播方向建议书 市场副总裁审批新产品上市初步规划书 市场执行副总裁审批新产品上市规划书 新产品上市 确保新产品上市活动整体规划符合公司市场战略和 营销年度规划 确保新产品上市过程中不同部门的有效整合，各项 活动安排层次有序达成项目整体目标 确保新产品上市前的最终市场确认和研发、生产的 复核把关 确保新产品上市活动的及时评估，提升上市活动的 有效性和经济性 4 新产品研发管理流程总览 关键绩效指标： –新产品开发数量 项目管理小组成立 –新产品销售收入 产品开发项目组成 立 –新产品设计开发成本与预算的比较 –新产品设计开发进度的延迟天数 新产品概念设想市 场调研流程 新产品可行性分析 新产品设想的初步 筛选 –新产品上市数量 新产品总体技术方 案设计 新产品设计与开发 新产品生产和市场 验证与确认 新产品设计与开发 评审 新产品验证与确认 评审 新产品开发总体规 划方案的编制 新产品开发总体规 划方案的评审 新产品开发项目总 结与回顾 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 新产品概念设想市场调研 确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并 促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展 确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行 性 第二节 新产品设想的筛选 基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决 策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力 确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见， 以实现新产品开发过程的资源保障 第三节 项目管理小组成立 根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能 力协调各方资源完成新产品开发任务 确保项目管理小组人员的素质与技能合理组合 市场执行副总裁审批新产品概念设想初稿 市场执行副总裁审批新产品概念设想书 产品管理委员会各评审委员签字确认新产品设想评 审报告 营运总裁签发新产品设想评审报告和新产品开发项 目管理任务书 产品管理委员会对产品经理候选人进行评估 , 确定最 终人选 产品管理委员会提名产品副经理人选 , 与产品经理沟 通确认 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 新产品开发可行性分析 合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风 险 确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现 第五节 新产品开发总体规划方案 确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品 开发任务要求 确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公 司资源条件的基础上 确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并 认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度 安排 第六节 新产品设计与开发 确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上 逐一得到实现和验证 确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总 体规划方案的要求 产品管理委员会核实可行性分析报告对公司资源现 状评价的客观性，并对可行性方案进行取舍 公司总裁签发新产品开发可行性方案及评审报告 项目管理小组确定产品开发项目组的人员素质组合 模型 产品管理委员会确定产品开发项目组的人力资源配 置和总体规划方案 各部门负责人审核新产品开发规划中模块的规划 公司总裁签发新产品开发总体规划方案 产品管理委员会和项目管理小组对设计与开发过程 中的关键控制点实行进行事前和事中控制，确保分 单元的需求分析、概要设计、详细设计、系统集成、 样机试制各阶段的问题能够及时发现和解决，避免 新产品开发资金的浪费 项目管理小组确保产业化人员和市场人员参与新产 品的设计与开发过程，避免市场、研发和生产之间 脱钩 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 第八节 新产品验证与确认 确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得 以发现和纠正 确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行 确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等 形式及时得到价值实现 新产品开发总结与回顾 确保新产品开发的设计文档齐全 确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理 和共享 确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和 实施 项目管理小组按照新产品开发总体规划方案组织和 协调样机小批量试制和用户试用、试销活动 产品管理委员会协调解决部门安排与项目进展之间 的冲突，并对重大问题进行协调和处理 产品管理委员会和产品开发项目组分别对新产品开 发工作进行回顾和总结，董事会评估产品管理委员 会的业绩，产品管理委员会评估产品开发项目组的 业绩，层层落实奖惩措施 15 投资管理流程总览 关键绩效指标： –投资收益率 子公司董事、监事 派出人员任命 子公司设立 –投资收益增长率 子公司高级管理人 员评价 –投资回收周期 投资决策 投资可行性分析 子公司增资、减资 控股公司战略管理 子公司上市 控股公司日常管理 外聘中介机构 / 专 家 召开董事会 召开股东大会 分红派息 证券投资实施 信息公开发布 投资者关系管理 投资者来访接待 15 投资管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 投资决策 确保公司投资决策符合公司总体投资规划 确保投资项目的市场、资金和技术可行性分析具有 充分的客观性，以控制投资决策风险 确保投资项目小组由合适的人选组成，并落实项目 经理的责任 确保投资项目的计划性和可行性，并保证资金的合 理运用和良好回报 第二节 投资子公司管理 确保子公司合作方选择的合理性以保证子公司设立 后的正常运转 确保投资管理部对于控股子公司重大决策和日常业 务管理的有效监控 确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价 通过可行性分析控制子公司增资的风险，确保公司 对于子公司的增、减资决策经过慎重分析 降低子公司上市风险，确保子公司上市的可行性最 大化 投资管理部总经理对外聘中介机构 / 专家申请理由 进行审核，确定是否需要外聘专家 投资管理部总经理审核项目小组成员组成 投资管理部总经理审核项目资料的完整性、真实性、 可靠性，并列举项目可能产生的风险以及风险管理 方法 战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的分析和控 制状况 总裁审阅战略发展执行副总裁、投资管理部总经理 和筹备小组商讨确定的合作方 子公司高级管理人员的奖惩方案必须经过子公司董 事会讨论通过 依据权限范围分别由战略发展执行副总裁、总裁、 董事会或股东大会审核子公司的增资、减资、清算 等重大决策 子公司上市计划必须经过投资管理部总经理、战略 发展执行副总裁、总经理办公会审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第三节 控股公司管理 确保公司战略规划对控股公司的发展战略的指导性 确保投资管理部对于控股公司的经营信息能够及时 了解并作出评价和建议 确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价 确保投资管理部对于子公司出现的问题能够作出及 时反应 确保控股公司战略规划在日常经营管理过程中贯彻 第四节 证券投资实施 确保证券投资计划与公司的战略规划中的投资规划 相一致 除特殊情况，确保证券投资资金与公司年度预算相 符并保证投资资金的合理运用 确保证券投资的交易安全，并保证较好的投资收益 确保证券投资信息及时整理和反馈，对证券操作行 为能够及时、有效的进行监控和调整 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批控股 公司细化战略规划和年度生产经营计划 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁必须审批 控股公司董事会文件 子公司财务总经理审批定期财务报告，对于认为有 重大财务问题的，提交财务总监审批 投资管理部总经理审批控股公司经营评价及建议报 告，对于有重大经营问题的提交公司战略发展执行 副总裁审批 在权限范围内，投资管理部总经理审批自营投资决 策报告和风险控制报告，如超出权限范围则由战略 发展执行副总裁审批 在权限范围内，财务部总经理审批资金申请，如超 出权限范围则由财务总监审批 证券投资调整方案及理由必须经过投资管理部总经 理和战略发展执行副总裁审批 证券投资年报必须经过投资管理部总经理和战略发 展执行副总裁审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 聘请中介机构 / 专家 确保中介机构 / 专家的所提供的服务具有专业性 确保与中介机构 / 专家合作的保密性、公正性 确保聘请中介机构 / 专家费用支出的合理性 第六节 召开董事会 确保董事会的召开符合法定条件 确保董事会的召开有充分的准备，使得会议能够顺 利召开、董事们决策有依据，有准备 确保董事会文件的起草、准备、签署均符合法定形 式要件 确保董事独立、正确的意思表示，并为其表决负责 投资管理部总经理负责审批将要中介机构 / 专家提 供的服务需求之说明 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批中介 机构 / 专家情况报告和中介机构 / 专家项目建议书 和报价，如超过审批权限，递交公司董事长或子公 司总经理审批 投资管理部总经理、战略发展执行副总裁审批聘请 中介机构 / 专家合同，如超出权限范围交由公司董 事长或子公司总经理审批 证券部会务组必须在会议召开 10 日前通知各位董事 证券部会务组统计出席会议的董事人数，必须确保 与会董事占全体董事半数以上，才可以召开董事会 证券部会务组必须将董事会文件提案在会议召开前 一周送交各位董事审阅，使得董事们事先对提案能 够作较为充分的了解 各位董事对董事会报告和各项提案进行审议，并对 形成的决议进行表决，过半数董事同意，决议通过 董事会秘书所作的会议纪要必须经各位董事审阅后 签字认可 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 股东大会 确保股东大会的召开符合法定条件 确保股东大会的召开有充分的准备，使得会议能 够顺利召开，股东们决策有依据，有准备 确保股东大会的文件的起草、准备、签署、变更 均符合法定形式要件 确保股东大会议题所指向的文件的真实性、可行 性 严格按照同股同权的原则，切实保证各方股东的 利益，使其能充分行使股东权力 确保股东大会的信息发布符合国家法律和证监会 的有关规定，确保信息公开发布的准确性、及时 性 第八节 分红派息 确保按照股东大会审核通过的方案进行红利分配 确保分配方案的实施均符合国家法律和证监会的 有关规定 确保对外发布的信息的准确性、及时性 证券部总经理、董事会秘书和董事长审核股东大会 所有文件 财务总监审核财务报告，总经理审核总经理业务报 告 董事会秘书必须签字确认股东大会一切向外公开发 布的信息 股东大会会议通知的必须提前 30 天公告 证券部总经理审核参加会议的重要宾客和公司领导 名单并由行政部提前十天进行通知 对于股东大会投票需要由公证处进行公证 在股东大会结束三个工作日内必须在指定的媒体上 公告股东会决议 证券部总经理审核资金申请单是否与股东大会通过 的红利发放决议相符 分红派息公告经过证券部总经理和董事会秘书审核 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第九节 第十节 投资者管理 确保与投资者保持经常的信息交流，建立公司在投 资者心目中的良好形象 确保公司对于机构投资者、战略投资者的重点关系 维护、管理 确保投资部成为股东及潜在投资者了解公司情况的 窗口，为股东或投资者的投资决策提供一定的依据 信息公开发布 确保一切对外发布的信息均有董事会秘书签字确认 确保所有信息发布的及时性、准确性，符合三公原 则 确保信息刊登媒体选择的专业性、保证信息的顺利 刊登 证券部总经理审核股东分类标准并确定股东分类 证券部接待人员根据投资者的来访意图、时间、人 数、拟了解的信息决定是否有必要制定接待计划 证券部接待人员拟定的接待计划必须经过证券部总 经理审核 如证券部总经理决定有必要请董秘和公司高层领导 参与接待，必须由董秘审核接待计划和高层领导参 与的必要性 董事会秘书必须对信息披露申请表、停牌申请表进 行签字确认 16 人力资源管理流程总览 职务说明和人 员编制 人力资源规划 的制定 人力资源规划 的确认和调整 内部招聘 培训供应商选 择 员工内部培训 结构性人员调 整 工资调整 一般社会招聘 招聘推荐 不脱产学历培 训 员工待岗 考勤管理 出国培训 员工解聘 新毕业生招聘 绩效管理 体系 的建立和修改 部门绩效管理 工资发放 员工绩效管理 紧缺人才招聘 猎头公司选择 员工退休 临时工招聘 奖金发放 职业生涯设计 薪资报表编制 招聘面试 新进员工管理 专业技术职称 评定 关键绩效指标： 员工信息档案 管理 –招聘成功率 –每年员工培训人天 –绩效考评结果员工申诉次数 –员工流失率 –员工满意度 员工晋升 员工辞职 绩效考核结果 申诉 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第一节 人力资源规划 确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略 和业务发展的需求，以及人力资源合理配置的需求 确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确保 人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；确保 员工培训计划满足岗位技能发展需要；确保薪资计 划具有激励性 确保公司的人力资源工作的计划性、预见性、指导 性和可操作性 第二节 职务说明和人员编制 确保职务设置的可操作性，能够适应各部门的功能 性质和业务发展 确保职务说明能为招聘、绩效考评、薪酬管理和员 工职业设计提供依据 确保各部门工作量核算的科学性，并能够作为确定 人员的编制的主要依据 确保职务说明和人员编制随着部门岗位的调整和职 能的转变而及时调整 各部门主管副总裁审核部门提交的人力资源规划和 人力资源规划调整申请 人力资源部总经理审核公司的人力资源规划和调整 的人力资源规划 营运总裁审核并签发公司人力资源规划 财务执行副总裁审核调整后人力资源规划涉及的资 金使用情况 部门经理审核部门填写的工作量核算表 部门主管副总裁审批部门职务说明和人员编制 人力资源部核实各部门职务说明和工作量统计 营运总裁签发公司各部门职务说明和人员编制 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第三节 人员招聘 确保招聘工作的科学性、合理性，提高招聘质量， 降低招聘成本 在招聘和应聘的双向选择中展示公司形象 在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管 理者的关系，规范招聘行为 人力资源部经理确定招聘渠道，并审阅招聘管理员 拟定的招聘宣传资料 用人部门总经理审批部门面试通过人员名单 人力资源部总经理审核招聘录用人员名单 对紧缺人才招聘由主管副总裁审核确定录用人员， 并交营运总裁签字 确保鼓励公司内部人员推荐外部人才政策的落实 确保面试工作的科学性、合理性，降低面试成本 确保对于公司紧缺人才招聘的重视，与猎头公司合 作过程中的风险最小化 内部招聘过程中，如果调入部门和调出部门意见有 分歧，由营运总裁审核并决定是否调动 确保招聘工作中猎头公司选择的科学性、合理性 人力资源部总经理审核猎头公司的选择，并将合同 交公司法律顾问审核 确保临时工招聘符合部门用人需要 确保新进员工培训和考核的规范性，并根据试用期 考核结果决定新进员工的转正 人力资源部总经理根据公司的招聘推荐奖励政策审 核员工招聘推荐的奖励方案 用人部门总经理根据绩效考评情况审批新进员工的 转正 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 员工培训管理 确保员工培训符合员工的职业发展需要，提高员工 的业务素质和岗位技能 确保员工培训安排与部门工作安排的协调性 确保培训课程的合理设置和培训教师的合理评估 确保培训供应商选择的合理性 确保员工档案中员工培训信息的完整性，即时更新 员工档案 员工所在部门的主管、人力资源部总经理审批员工 学历培训申请表 部门总经理审批员工培训请假单 人力资源部总经理审核培训供应商合同，后交财务 部审核合同条款；如更改合公司标准合同条款，应 当经过公司法律顾问的审核 人力资源部总经理审批培训供应商评级标准 人力资源部总经理审批公费学历培训的费用报销 部门总经理和部门主管副总裁审核员工出国培训申 请表 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 绩效管理 确保绩效指标体系的合理性、有效性和可行性 绩效考核委员会讨论审核绩效考核评审小组制定的 部门平衡分数卡 绩效考核委员会讨论审核个人业务指标 绩效考核委员会年中审核部门绩效考核的目标值修 改申请 确保部门绩效考核目标值制定的合理性 确保对部门经营管理情况考核的规范性，对部 门经营活动起到检查、监督和激励的作用 确保部门绩效考评为相关部门总经理的绩效考 核提供主要依据 部门主管和员工讨论制定个人业务指标目标值和员 工素质模型考核期望的修改 坚持立体考核的原则，多方面、多层次、多角 度地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩 效考核在人事管理中的重要地位和作用，与员 工的薪酬调整、奖金发放、职务调整、培训密 切挂钩，为各项人事决策提供客观依据 绩效考核评审小组审核确认绩效考核结果 员工所在部门的上级主管签字确认员工申诉调查结 果 确保公司人力资源考核的公平和民主，保障员 工的合法权益，培养良好的公司氛围 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时 纠正并追究相关人员责任 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第六节 员工发展 确保员工的职业生涯设计和发展符合公司的战略和 业务流程 部门的主管副总裁审批并上报晋升部门经理及部门 经理以下级别人员的申请表 确保人员的晋升根据绩效考核结果和个人职业生涯 设计来管理 营运总裁审批晋升部门经理及部门经理以下级别人 员的申请表 确保不同级别的人员通过不同的程序晋升 董事会讨论并审核晋升公司副总裁级别的人员 确保专业技术职称评定的规范性 确保专业技术职称评定过程中低级、中级、高级职 称评定的分类管理 部门总经理审批本部门参加专业技术职称评定人员 名单 人力资源部审核评定人员的低级职称 职称评审委员会评审中级职称 普天集团审核并签发高级职称 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 薪资管理 确保工资的计划和调整符合企业经营发展的实际， 工资的分配合理 营运总裁根据公司薪酬体系审批各部门提出的调资 申请 确保工资调整发放和人事变动的同步性 营运总裁审批各部门的奖金额度报告 确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩 部门总经理审批部门内部奖金额度分配方案 确保奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩 营运总裁审核员工工资单 确保工资计算的准确性，按时准确发放正式员工、 临时工的工资 部门总经理审核部门的劳动情况报表 人力资源部总经理审核对内薪资报表的准确性并签 批 营运总裁审核对外报表 确保全公司薪资报表准确、及时的编制上报 确保及时准确的为领导和各部门提供薪资统计资料 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 第九节 结构性人员调整流程 确保人员内部结构性调整符合公司战略和各部门职 能的需求及变化 确保人员结构性调整的有序性和慎重性 确保最终由营运总裁决定和调解企业结构性调整争 议 第十节 考勤管理 确保公司的考勤管理工作在考勤制度的规定内有效 开展，保证请假管理工作有据可查 确保公司考勤奖惩的力度和有效性 员工待岗 确保待岗人员安排的慎重性和待岗名单的说服力 确保淘汰不合格员工，增强公司内部员工竞争上岗 的意识 确保对安排待岗人员重新上岗的重视 考勤管理员审查员工的请假申请和证明 人力资源部总经理审批对员工的奖惩处理 公司总裁签发人员结构性调整方案 营运总裁审批人员结构性调整规划的具体安排 如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁 决定最终调整名单 部门总经理根据员工绩效考核结果审核部门待岗人 员申请表 人力资源部总经理审批待岗人员申请表 营运总裁审批待岗人员名单 如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁 决定最终调整名单 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第十一节 员工辞职 确保对与辞职人员沟通的重视，并与工作优秀的辞 职人员就其提出的条件进行协商 确保公司技术、管理等机密的安全 第十二节 员工解聘 第十三节 员工退休 第十四节 员工信息档案管理 确保解聘员工管理的合法性和慎重性 在人员流动时确保公司技术、管理等机密的安全 确保退休员工离职管理工作的规范性和简捷性 确保养老金发放符合社会保障部门的要求 确保员工信息档案的完整与安全 为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用人才提 供重要依据 人力资源部审核部门提交员工辞职申请表的及时性 人力资源部总经理和营运总裁就辞职人员级别审批 辞职申请表 人力资源部根据劳动法审核解聘方案 职工代表大会审核公司的总体解聘方案 营运总裁审批员工辞职申请表 社会保障部门审核退休员工养老金 营运总裁审批保密档案信息的调用申请 17 行政管理流程总览 公文管理 ×× 报 档案管理 印章管理 报刊征订 用车管理 电话管理 礼品订购需求 关键绩效指标： –事务处理的差错次数 –内部客户满意度 17 行政管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 公文管理 确保公司公文处理工作规范化、制度化、科学化 确保公文处理工作的效率和公文质量 确保公文管理过程中国家、公司秘密的安全 第二节 ×× 报 确保根据公司战略制定宣传方向和重点，并如实 、迅速地报导 确保 ×× 报成为展示企业精神，报导 ×× 新闻， 培养企业文化的工具 确保 ×× 报成为公司对外形象宣传的重要渠道 第三节 档案管理 确保公司信息档案的完整与安全 确保公司档案归档和维护的严密性 确保公司档案调用的安全性和快速性 第四节 报刊征订（略） 相关部门主管审批本部门草拟的文件，并提交行政 部 行政部总经理审阅部门提交的草拟文件 营运总裁审核并签发文件 行政部总经理审阅并批示拟办意见 营运总裁审批经由行政部总经理批示后的文件 ×× 报编辑负责人根据公司战略和具体行动方案，确 定 ×× 报宣传方向和重点 行政部总经理审核定稿 档案管理负责人审批档案借阅需求 行政部总经理审批密级档案借阅需求 17 行政管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 用车申请 确保公司非货运车辆用车申请和调度的无缝连接 确保用车调配的合理性 确保对非货运车辆服务监督的力度和有效性 第六节 电话管理 确保部门电话安装和话费收取的规范性和合理性 确保电话维修的快速性 确保手机话费报销的可控性、规范性和合理性 第七节 礼品订购需求 确保公司接待、宣传、会议等活动中礼品采购的 计划性和规范性 确保公司外事接待中礼品对公司形象的宣传性 第八节 印章管理 确保公司印章、法人章的法定性和权威性 确保公司印章、法人章销章的规范性和可监督性 用车单位部门总经理审批部门非货运车辆的用车申 请 根据用车情况信息，行政部总经理审批对车队人员 的奖惩方案 部门主管审批部门内部电话安装申请 行政部总经理审批根据手机费用报销额度和经理名 单制定的手机费用报销预算 部门主管副总裁审批部门内部有特殊原因的员工提 出手机费用的报销申请 财务执行副总裁审批部门提交的报销申请 相关部门总经理审批本部门的礼品订购计划和采购 预算及计划外申请 行政部总经理审批礼品采购需求汇总表和计划外礼 品订购申请 相关部门总经理审批刻章申请和用章申请 行政部总经理审批部门签批的刻章申请和用章申请 印章管理员查核部门经理销章
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公司组织机构调整方案
文昌市旅游投资控股有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配 套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的 公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资 存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司 的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为 “旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时， 市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要 求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市 委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。 （二）内部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适 应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效 率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力 量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能 不能充分体现。 二、公司组织结构调整方向 结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机 构： 1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大 放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设 轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构 优化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部， 一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前 期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展 部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理 力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加 经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础 上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图 见（附件 1、2） 部门 名称 办公室 下属 部门 人力资源室、法律事务 室、行政文秘室、后勤 管理室、董事会事务室 编制 人数 部门 职责 主管岗位 副总经理 办公室主任、法律事务室主 管、人力资源主管、董事会办 所属岗位 公室主管、后勤管理主管、行 政文秘、档案员 人力资源 2 人、法律事务 2 人、行政文秘 1 10 人 人、后勤管理 1 人，董事会 1 人，档案 1 人、 定编依据 司机 2 人。 1、负责公司文秘事务、文字综合、公文传递、基本档案、会务（公 司级），公共关系、内部信息（企业刊物）、对外宣传企划、企业文 化、制度建设、后勤保障（含办公物业）等行政事务管理。 2、负责公司组织架构优化设计、部门职能界定、部门之间关系协 调，人事制度、绩效考核、薪酬管理、员工招聘与培训等人力资源开发 与管理。 3、负责公司法务管理，参与决策，为经营、管理决策提供法律上的 可行性、合法性分析和法律风险分析；预防纠纷，协助公司及各合作公 司建立、完善各项规章制度；参与公司重大经济活动的谈判工作，提出 减少或避免法律风险的措施和法律意见；审查、修改、会签合同、协 议； 解决已发生的法律问题；负责处理公司重大或复杂债权债务的清理 和追收工作；协助业务部门办理有关的法律事务并审查相关法律文件。 4、负责董事会、监事会有关事务，党建、创建工作，协调工会、共 青团、计划生育等工作。 5、承办公司领导交办的其他工作。 编制 审核 （二）岗位职责 办公室部门职责 批准 计划财务部部门职责 部门 名称 下属 部门 计划财务部 财务室、计划室 主管岗位 所属岗位 总会计师 部门经理、会计、出纳 编制 人数 7 部门 职责 1、负责公司生产经营计划、财务预算编制、执行与考核管理。 定编依据 2、负责公司财务会计制度建设，会计基础管理、财务管理与监督、 财会内控机制建设和重大财务事项监管。 3、负责公司财务收支核算与管理，成本费用控制，资金管理，建立 公司资金台帐。 4、管理下属公司财务收支状况和财务管理水平。 5、协调与财政、工商、税务、银行等单位的关系，加强与各会计事 务所、审计事务所等机构的沟通。 6、承办公司领导交办的其他工作。 编制 审核 批准 审计部部门职责 部门 名称 下属 部门 审计部 主管岗位 工程审计室、经营审计 部门经理、工程审计主管、经 所属岗位 室 编制 人数 8 部门 职责 一、工程审计方面： 副总经理 营审计主管、审计员 定编依据 1、负责项目建设过程各阶段的投资控制管理工作，对外与政府发 改、审计等相关主管部门的协调、跟踪审核等工作，参与各建单位的业 务联系工作；负责工程项目支付月报的审核及工程变更费用、工程签证 费用、索赔费用的审核。 2、负责工程项目年度造价控制计划的编制，配合投资发展部做好建 设资金筹措工作。 3、负责工程项目合同的管理工作，建立合同台帐和支付台帐，做好 索赔管理工作，处理合同实施过程中出现的相关问题，监督合同主体的 履约。 4、配合工程管理事业部做好工程项目的招标工作，审核招标文件商 务标，审核工程量清单及工程标底。 5、负责工程甲供材料采购招标的组织工作。 6、组织工程预算部业务培训及承办公司领导交办的其他工作。 二、经营审计方面： 1、公司的财务收支、财务预决算审计、管理效益审计、任期经济责 任审计、专项经费审计等工作，进行有关审计原始资料的调查取证、收 集整理和建档工作，编写内部审计报告。 2、组织制定、实施公司年度审计工作计划，拟定公司各项内部审计 制度，并对内部审计制度的执行情况进行检查。 3、组织对公司所属企业、事业部财务状况的分析及预警工作，指导 二级公司、事业部内部审计工作。 4、定期或不定期对二级公司、事业部内部控制制度的执行情况和财 务管理情况进行审计或抽查，并提出意见和建议。 5、组织完成公司领导交办的其他审计工作。 编制 审核 批准 旅游开发事业部部门职责 部门 名称 下属 部门 旅游开发事业部 房屋销售组、运营管理 组、投融资组 副总经理 主管岗位 所属岗位 部门经理 编制 人数 8 定编依据 1、负责本部门的独立经营和核算。 2、负责对旅游产业链的相关项目进行研究策划，对旅游行业的各 类相关资料进行收集、研究，建立旅游开发信息库。 3、负责制订公司旅游项目开发计划，对文昌市的自然、人文旅游 资源进行整合、策划、开发建设，并进行运营前的开发策划。 4、负责编制公司计划实施的旅游项目经营计划，并组织项目的具 体实施及监控管理。 部门 职责 5、负责协助政府编制旅游景区的区域规划和详细规划，会同有关 部门进行旅游项目工程建设施工的项目选址报建及开发、经营、管理等 工作。 6、 负责组织旅游相关产品的整体形象宣传策划、旅游市场促销。 7、负责对各旅游景区公司、酒店、旅游产品公司提供政策指导和 协调工作。 8、负责房屋销售的各项工作。 9、公司领导交办的其他工作。 编制 审核 批准 项目管理事业部部门职责 部门 名称 下属 部门 项目管理事业部 项目经理部 主管岗位 副总经理 所属岗位 部门经理、项目经理、工程师 在当前公司投资总额的基础上，按每 3000 万 编制 人数 16 定编依据 工程管理额度设 1 岗的原则进行岗位定编，同 时设置专职水电工程师岗位。 部门 1、负责本部门的独立经营和核算。 职责 2、负责工程项目前期、项目咨询、设计归口管理工作。 3、项目建议书、工程可行性研究报告、环境影响评价报告等的编 制。 4、负责工程项目勘测、方案的设计、评审和初步设计、评审。 5、参与对设计变更、工程变更的审核，组织对重大技术变更进行 决策。 6、严格按照工程设计、监理和施工合同规定的条款，组织、指 导、协调、督促设计、监理、承包单位等有关方面充分履约。 7、负责现场项目部组建，协调施工单位、监理单位、施工区域以 及有关行政监督管理部门的关系。 8、临时工程和工程变更的审查签证。 9、协调、报审工程进度款的拨付。 10、办理工程保险及协助工地处理外来纠纷。 11、完成公司领导交办的其他工作。 编制 审核 批准 附件 1: 调整前后组织结构对比图 董事长 公司高管 红 三 项 目 部 红 三 项 目 部 工程管 理部 总工办 工 程 管 理 事 业 部 前期项 目部 总 经 理 办 公 室 办 公 室 工程预 算部 审 计 部 计 划 财 务 部 计 划 财 务 部 房 屋 销 售 组 投 资 发 展 部 旅 游 开 发 事 业 部 现 有 部 门 调 整 后 部 门 注：红三项目部受市政府政策调整，只保留其部门设置。 附件 2： 调整后组织结构框图 总经理 副总经理 三总师 总监、总助 红三项目部 工程管理事 业部经理 项 目 经 理 水 电 工 程 师 办公室主任 人 力 资 源 主 管 法 律 事 务 主 管 审计部经理 后 勤 管 理 主 管 工 程 审 计 主 管 二 级 公 司 经 营 审 计 主 管 计划财务部 经理 财 务 主 管 计 划 主 管 旅游开发事 业部经理 房 屋 销 售 主 管 资 产 运 营 主 管 投 融 资 主 管 职员 职 员 职员 职员 职员
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五步法搞定战略绩效实战设计
五步法搞定战略绩效实战设 计 目 录 CONTENTS 认识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 案例 ABP 股份战略执 行 股仹公 司 高 层 人力 等职 能 部 门 采购 中 心 销售 中 心 研发 中 心 生产 制造 子公 司 图： ABP 股份组织架 构 1). 2000 年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身二民族锂 电 亊业的民营企业，迄今已有 11 年发展历叱； 2). 属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、 锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品； 3. 主要客户结构分类： A 类客户（国际大客户）； B 类客户（国 内 大客户）； C 类客户（国内渠道客户）。 案例 ABP 股份战略执行 （续） 企业战略执行障碍 产品开发流程 供应商管理流程 战略远景 质量管理流程 生产计划管理流程 …… “ 有 70 ％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障 碍！” - 《财富》 案例 ABP 股份战略执行 （续） 没有战略绩效管理 , 何谈战略执行 ? 联系讲师： 13818415208 战略绩效管理工具— BSC+OKR 进入互联网 + 时代， BSC+OKR 逐渐成为绩效管理的主流 地位 “ 奖罚调 剂” • 几乎没有正 式的考核， 基本实行 平 均主义。 • 对作特殊 贡 献的员工进 行特 别奖励， 对 犯了重大 过 失的员工 予 以惩罚， 以 有限的赏 罚作为调剂。 “ 主观评 价” • 开始打破平 均 主义 • 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距 • 但是人情化 管 理色彩仍 然浓 郁，考 核凭主 观感 觉，缺乏 标 准，考核结 果和收入分配 没有科学对 应 “ 德能勤 绩” • 综合考察 多 个方面， 包 括结果， 工 作能力、 态 度等。 • 不能真正 反 映员工的业 绩，往往 “ 老好人”、 “庸人” 考 核分数 反而 最高 • 往往结合 360 度进行评估 “ 绩效管理” “战略绩效管 理 ” • 强调客观、 量化的考核 • 用亊先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效， 以达到绩效 改善的目的。 • 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,K P I 考核 • 在战略层面 , 运用战略地 图为平台来 描述战略 、 衡量、管 理 战略。 • 典型代表 工 具为 BSC • EVA 经济 增 加值 • 互联网 + 时代 OKR OKR- （一）目标 Objective —— 与公司战略直接关联 —— 具有很大的挑战性 （事）关键成果 Key Results —— 根据目标层层分解 —— 对目标实现有直接驱动作 用 —— 用量化技术实现其可衡量 OKR —Objective Key Results OKR 与 传 统 战 略 绩 效 管 理 工 具 的 差 异 1. 强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业； 2. 根据不同组织层级设计年季、透明 OKR ； 3. 无论何组织层级一般 5 个 O,4 个 KR ； 4. 百分之六十的 O 最初来源于底层； 5. KR 一般不会保留在下个周期； 6. 季、年都为相应的 OKR 打分； 7. 分数 60-70 是不错的表现 ,40 分以下才是警戒； 8. OKR 结果一般不用于考核而是改进。 OKR 考核 表 示 例 序号 1 2 目标（ O ） 本 季 度 销 售 额 每 月 实 现 40% 增长 关键成果（ KRs ） KR 权重 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 ， 20% 仹 实现增长 20 万元收入。 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家 30% 酒店市场，在确保销售收入基础上再提 高 40 万元。 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确 30% 保月销售额再增长 30 万元。 本季度推出会员积分模式，带劢预存销 20% 售收入，季度结算增加 3 万元。 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万 元。 略 本季度销售 费用降低为 上 季 度 的 95% 略 KR 分值 O 分值 100 100 略 略 3 略 略 100 BSC+OKR 实战设计五步法 第一步 多层级战略地图与 BSC 开发 第二步 确定部门季度的 O, 认论支持部门 O 的 KR 第三步 分解部门内部岗位的 O ，认论岗位 KR 第四步 BSC+OKR 战略绩效管理流程制 度 第五步 BSC+OKR 实施与切换 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 讣识战略地图 + 平衡计分卡 + 战略行劢计划 表用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战 运 略 不同层面战略图、卡、表关注点 集团 总 体 战略 SBU 战 略 职能战略 联系讲师： • 集团业务组合与创造母合效应 案例：神华集团、苏宁集团、华润集团 ? 如何落实集团战略意图，有效竞争 ? • 价值定位 低成本、差异化、聚焦 （案例：宝马、 SONY ） 人力资源、企业文化、资本运营 等如何协同公司与 SBU 价值 创 造? • 各职能具体目标与实施计划 战略地图示例 平衡计分卡示 例 战略行动计划表示 例 关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标 O 的一致性 工具 : 公司战略图、卡、表分解矩阵表 维度 战略目标与主题 F1 股东满意的投资回 报 F2 获取更多利 润 财务与 F3 销售收入增长 目标 F4 降低控制总成 本 F5 加速流劢资金周转 核心衡量指标 净资产收益率 税前利润 财务部 人力资 源 部 流劢资金周转天数 ▲ ● ▲ C1 ：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重 新品的销售收入比重 新产品销售收入比重 C1 . 1 开发国际市场新 国际战略客户新开发数量 的 事次配套客 户 C1. 2 全面占领华北市场 华北战略客户销售收入 客户 整车制造战略客户 C1. 3 提高战略性老客 战略客户锁定数量 的销售渗透 户 C1. 4 A3 产品线全面投入 新产品销售收入比重 市 场 C2 保持与战略客户良 战略客户满意度 关系 好 C3 提升集团内部客户 内部战略协同满意度 战 略协同满意度 内部运 营 …… …… 学习发 …… …… 采购中 心 …… ● 销售收入 成本费用总额 各部门、分子公司 营销部 生产中 心 ▲ ● ● ● ● ▲ ▲ ● ● ▲ ▲ ● ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ …… ▲ …… …… …… 关键问题 2 ： 如何确保各个层级战略图、卡、表中 O 的可操作性？ 目标（ O) 实操性检查原则 1 、该目标（ O ）是否解决了 A 却产生了 B？ 2 、该目标（ O ）是否可控制？ 3 、该目标（ O) 是否可信？ 4 、该目标（ O) 是否可衡量？ 5 、该目标（ O) 是否可低成本获取？ 6 、该目标（ O) 是否可理解？ 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 部门季度 O 主要来自战略地图与 BSC 分解 一、战略地图与 BSC 分解 O 序 号 1 4 序号 1 2 3 四、填写部门的 OKR 考核 表 目标（ O ） 本季 度销售 额 每 月实现 40% 增长 关键成果（ KRs ） KR 权重 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 仹，实现增长 20 万元收入。 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家酒店市场， 20% O 分值 30% 部门职责 时 间 人力资源规 划 √ 后勤服务 √ 成 本 数 量 质 量 √ √ 100 20% 100 100 风 险 推导的指标 在 2011 年 11 月 15 日前，完成公司 300 名 员工的人力资源规划工作，要求获得经 营计划质询会的一次性审议通过 √ √ √ √ 1 、确保后勤服务满意度达到 90 分以上 2 、每月度后勤费用控制达成率 100% 3 、控制重大行车交通事故数量为 0 三、运用价值树，讨论支持部门 O 的 KR 部门 O 部门 O 驱劢因素分析 30% 在确保销售收入基础上再提高 40 万元。 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确保月销售额 再增长 30 万元。 本季度推出会员积分模式，带劢预存销售收入，季 度结算增加 3 万元。 本季 度销售 费用 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。 降低 为上季 度的 略 95% 略 略 略 KR 分 值 二、部门职责补充推导 O 车间 成 本 费 用 部门 KR 加强车间质量管理，降低内部质量损失 内部质 量损失成本 人工成本总额 车间薪资总额控制 工艺执行抽检符合 设备与操作工艺执行改善 机物料消 车间工时或产量定额全面、合理工时定额准确 率 消 耗 目 标降低 耗、低值易耗品等费用控制 率 车间定岗定编定员符合率设备维 达 成率 设 备维 修 修成本 降成本目标 保持设备完好、减少设备停工损失 …… 设备可劢率 战略地图与 BSC 分解 O 的工具 - 价值树 运用价值树 工 具分解 战 略地图与 BSC 的 目 标 ，形成部门 O 与岗位 O ，确保部门 的 O 与岗 位 的O 保 持一 致性 部门职责补充推导 O 工具 - 五因素分析法 序号 部门职责 时 成 间 本 数 人力资源 规划 2 公司文控 管理 3 后勤服务 √ √ √ 风 险 量 1 质 量 √ √ √ √ √ 推导的指标 √ √ √ 2011 年 11 月 15 日前，完成公 司 300 名员工的人力资源规划工 作， 要求获得集团经营计划质询 会的 一次性审议通过 1 、本季度文档抽检符合率达到 100% 2 、本季度重大文控泄密次数控制 在 0 次 1 、本季度后勤服务满意度达到 95 分以上 2 、本季度月平均后勤费用控制达 成率达到 100% 3 、本季度重大行车交通事故为 0 价值树还可以帮助我们寻找部门 O 的驱动因素 KRs 部门季度 O KRs 加强车间质量管理，降低内部质量损失 车间工时或产量定额全面、合理 车间定岗定编 车间成本 费用率控制 在 X% 车间薪资总额控制 设备与操作工艺执行改善 内部质量损失成本控制在 X% 工时定额准确率达到 Y% 定员 符合率达到 100% 控制人工成本总额占总成本比例 工艺执行抽检符合率达到 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 100% 设备维修成本 消耗目标降低达成率达到 100% 设备可劢率达到 设备维修降成本目标实现率 99% 100% ……… 保持设备完好、减少设备停工损失 …… 填写部门 OKR 表 序号 1 2 3 目标（ O ） 关键成果（ KRs ） KR 权重 20% 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 份，实现增长 20 万元收入。 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家 30% 本季度销售额 酒店市场，在确保销售收入基础上再 提 每月实现 高 40 万元。 40% 增长 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确 30% 保月销售额再增长 30 万元。 本季度推出会员积分模式，带劢预存 20% 销售收入，季度结算增加 3 万元。 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万 本季度销售费 元。 用降低为上 略 季 度 的 略 95% 略 略 略 略 KR 分值 O分 值 100 100 100 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 岗位季度 O 主要来自部门 O 分解，以及岗位职责的补充推导 一、部门战略地图与 BSC 分 解 序 号 二、岗位职责补充推导 岗位 职责 时 间 成 本 数 量 质 量 风 险 研发报 四、填写岗位的 OKR 考核 表 序号 1 目标（ O ） 本季度研发项目 确保完成 本季度支持新产 2 品上市陈宫 3 略 关键成果（ KRs ） 4 月，通过技术方案的评审，确保工艺技术路线获 得审议通过…… 5 月，完场样机的测试，确保通过。 KR 权重 20% 30% 6 月，…… 30% 本季度…… 20% 4 月，为销售技术支持。 略 略 略 略 略 KR 分值 O 分值 1 告 √ 4 现场技 术支 持 服 务 √ √ √ √ √ √ 岗位 O 岗位 O 驱劢因素分析 100 在 2011 年 11 月 15 日前， 完成 公司 ABY 项目研发报告，要求 获得技术质询会的一次性审议 通 过 1 、确保现场技术支持满意度 达到 90 分以上 2 、每季 度 现场技术问题妥善 解决 率 100% 三、运用价值树，讨论支持岗位 O 的 KR 100 100 √ 推导的指标 车间 成 本 费 用 岗位 KR 加强车间质量管理，降低内部质量损失 内部质 人工成本总额 车间薪资总额控制 量损失成本 设备与操作工艺 工艺执行抽检符合 执行改善 机物料消 车间工时或产量定额全面、合理工时定额准确 率 车间定岗定编定员符合率设备维 率 消 耗 目 标降低 耗、低值易耗品等费用控制 达 成率 设 备维 修 修成本 降成本目标 保持设备完好、减少设备停工损失 …… 设备可劢率 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 问题一：中长期战略滚动修订与年度经营计划、绩效考核流程 年度战略环境扫描 召开战略研认会，修 订、规划公司战略 年度销售 预算 年度生产、 库存预算 分解战略，编 制 OKR 目标卡》初 《年度 稿 设备等投资 预算 年度预算 平衡会 汇总编制 财务预算 表 根据预算滚劢修订 战略图、卡、表 （ 3+1 ） 调整、确定《年度经营 目标卡》 设计考核指标，落实 责仸机制 修订战略、计划与 考核流程制度 采购预算 期间费用 预算 问题二：战略绩效管理部门的职能发挥 传统战略管理部门 OSM 战略管理办公室 一 1 2 战略环境分析 内外部环境分析 战略研究 一 1 2 3 战略环境分析 内外部环境分析 战略研究 BSC 对标研究分析 事 战略规划 事 战略规划 3 4 战略规划研认会 毕业论文报告 4 5 战略规划研认会 三 战略执行与监控 三 战略执行与监控 5 重点战略仸务管理 6 建立战略沟通平台 四 6 7 战略评估修订 年度战略修订会议 关注目标修订 7 8 9 10 11 四 12 13 14 战略地图、卡、表 横向与纵向战略协同管理 战略预算资源配置 平衡计分卡报告 战略行劢计划管理幵链接考核 链接绩效考核 战略评估修订 年度战略修订会议 战略图、卡、表修订 促进战略、计划、预算联动 案例 华润集团战略管理 部 财务管控型 基二预算 Budgeting-Oriented 业务单元编码 战略管控型 聚焦战 略 Strategy-Focused 战略驱劢 Strategy Driven BSC+6S 集团管控体 系 战略规划 战略构建工 具 商业计划 战略落实工具 预算管理 管理报告 管理报告 战略监控工具 战略审计 内部审计 战略评价 业绩评价 战略执行工具 经理人评价 经理人考核 6S 管理体 系 精益办 问题三：平衡计分卡报告 问题三：平衡计分卡报告（续） 问题三：平衡计分卡报告（续） 问题三：平衡计分卡报告（续） 问题四：战略绩效回顾会召开一般程序 1 2 3 战略管理部 门进行公司季度 经营目标与 计 划执行情况 总 体通报 部分子公司、 部门 负责 人进行 季 度 述职 BSC 报 告 OKR 述 职 4 O 质 询 3 修订调整 O ， 形成 会 议纪 要 KR 质 询 质询记录 会议纪要 问题五：绩效考核结果与回报激励挂钩 分数 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 BSC+OKR 实施注意问题 序号 挑战 对策 1 来自企业文化与人员的挑战 高层倡导、中层参与、基层理解 2 战略管理的挑战 加强中高层人员战略管理培训 强化 （ OSM ）战略管理办公室职能 3 全面预算管理的挑战 推动战略、计划、预算、考核流程的梳理，实现计 划引导预算 4 流程管理水平的挑战 根据 BSC 指标数据信息收集要求梳理相关企业管理 流程实现流程匘配性 5 组织架构与岗位分析的挑战 组织管控模式分析，明晰组织职责； 梳理岗位职责 6 信息化管理的挑战 7 薪酬管理体系支持的挑战 在 BSC 导入一年后，引入 BSC 信息化软件，幵实 现 与信息系统的协同 开展必要的岗位价值评估，实现薪酬内部的公平性， 合理地设计薪酬结构
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如何制定薪酬战略(附带案例详解)
如何制定薪酬战略 一、公司战略与薪酬战略 在企业的发展中，公司战略和薪酬战略在划分上可以分为三个类型：高薪酬战略、 平均薪酬战略和低薪酬战略。 1.高薪酬战略 高薪酬战略，即企业薪酬高于同行业平均水平。 一般来说，在两种情况下企业可以实行高薪酬战略： 一是企业盈利状况良好，效益外溢； 二是企业希望吸引和留住优秀人才。 2.平均薪酬战略 平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。 实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。中国的长江三角洲、珠江三角洲的 制 造业大多采用这种战略。 3.低薪酬战略 低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。 实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。低薪酬战略多用于劳动 密 集型企业。 二、薪酬定位 1.什么是薪酬定位 薪酬定位有两个含义：首先，指特定岗位(如财务经理、营销总监等)在企业薪酬 阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；其次， 指确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。 不同企业有不同的薪酬定位。 在市场普遍的薪酬制定中，薪酬设计的专用术语为 25P、50P、75P 等，其含义是， 100 家公司(或职位)参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代 表 着 第 25 位排名(低位值)、第 50 位排名(中位值)和第 75 位排名(高位值)。 2.如何进行薪酬定位 结构性倾斜 在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同。不同企业的薪酬定位决定了不同 的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略 的 结构性倾斜。 实行结构性倾斜战略的前提。 实行结构性倾斜的前提，是企业构建了良好的文化氛 围，所有员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致。 实行结构性倾斜战略的原因。实行结构性倾斜战略的原因主要有两个方面：第一， 战略、工作环境、业务不同。比如，中层干部是企业管理的核心，通常工作繁忙、劳动 强度大，但其工作成绩的好坏直接影响到企业战略的实现，因此薪酬向中层干部倾斜可 以使其安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。第二，避免盈利水平平均享有。企业 的员工一般较多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不能 对一些关键性岗位进行有效激励，实施结构性倾斜战略可以很好地避免这一问题。 要点提示 实行结构性倾斜战略的原因： ① 战略、 工作环境、业务不同； ② 避免盈利水平平均享有。 结合工资水平和人工成本 工资水平和人工成本是两个相互作用和影响的不同概念。高工资对成本的确有影 响，但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的 工资水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。 【案例】 高工资，低成本 甲公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。其中， 软件制造工序是动画制作的重要程序之一，平均下来，该公司每件作品完成这 道程序要 2 个工作日，员工一天的薪水是 350 元，即人工成本是 700 元。 乙企业的员工工资水平较低，一天薪水 200 元，但是完成同样的程序却 需 要 4 个工作日，即人工成本是 800 元。 在软件制造工序上，甲公司员工工资虽比乙公司高，但是因为员工的效率也高，折 算起来，成本反而比乙公司低。可见，高工资不一定就造成成本高。 三、薪酬调查 企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，但不知道自己的薪酬战略是否正 确，这时就需要进行薪酬调查。 薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。 1.调查对象 企业进行薪酬调查的对象有两个： 产品的竞争对手 企业要调查产品的竞争对手，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。 劳动力市场 无论是网上或现场招聘，企业都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。 2.调查方法 企业薪酬调查的方法主要有三个：访谈、问卷、公开信息。 访谈 企业可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短；也可对 专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。 问卷 企业有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意度 以及对未来薪酬的期望值。 公开信息 企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站或政府的资料库，从中获取需要的信息。 3.调查渠道 企业薪酬调查的渠道包括网络、面谈、招聘、委托专业机构及行业协会。 网络 网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息 都可以在网上查到。 面谈 与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，获得有用信息。 招聘 在招聘员工时，企业可公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，有助于招聘人员 在与应聘人员面谈时能得到一些新的信息，并根据这些新信息进行薪酬调整。 委托专业机构 企业可以委托专业机构调查薪金状况。专业机构有独特的获取信息的方法，可以系 统地向企业提供需要的信息。 值得注意的是，针对专业机构调查的信息，企业应考虑到专业机构的权威性和成熟 度，先进行分析，再决定是否采用。 【案例】 某企业的薪酬调查 某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是 1100 元，但企业从同行中获取的却是另外一组数据。 经过分析，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有 限，数据支撑还不够；而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息相对更 准确。最终，企业决定采用后一组数据。 行业协会 企业可以通过参加行业协会，在协会内部搜集需要的信息。在市场经济发达的国家， 行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。 四、公平性与竞争性矛盾的处理 岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题。企业要在岗位 评估和薪酬调查之间取得平衡，就应根据企业实际情况，处理好岗位公平性和竞争性之 间的矛盾。 具体来说，处理岗位公平性和竞争性的方法主要有三种： 1.强调外部公平性 如果是企业的核心岗位，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部 公 平性为准。 2.强调内部公平性 如果涉及的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数员 工，从而创建良好的企业文化。 3.以市场为主要导向 薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。 五、效率工资理论 在同一企业，不同岗位和员工的工资各不相同，在对高工资员工的设定上，企业也 应有相应的参照标准。 一般而言，企业可以给予高工资的员工分为三种：高度依赖的员工、替代性很低的 员工、组织无法监督的人员。 1.高度依赖的员工 对在技术上或组织结构上企业高度依赖的特定人员，企业必须提供高工资。 【案例】 高技术人才的价值 某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。 主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、 防高温低温等，还需要编写软件、设计硬件等，这些都需要高技术人才。因此， 企业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。 案例中的高技术人员是企业的核心人才，为企业所依赖和重视，因此待遇也相对 较 优渥。 2.替代性很低的员工 企业中总是有少量替代性很低、企业非常需要的员工，这些员工一旦离开，就会带 给企业巨大损失，所以企业必须给这样的员工提供高薪。 比如，一家中餐水平的好坏主要取决于大厨的水平高低，而在餐饮界，水平高的中 餐大厨并不多，大部分的中餐厅为了留住和吸引好的大厨，都开出相当优厚的薪水。 3.组织无法监督的人员 企业中会有一些组织无法监督或者无法考核业绩的人员，这些人员工作积极与否很 大程度取决于心态，对待这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励其好好工作。 六、制定薪酬战略的六大要点 制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。 企业要制定好的薪酬战略，需要注意六大要点：第一，明确企业战略；第二，了解 本企业的业务特点；第三，知道谁是你的竞争对手；第四，清楚那些企业在同你争夺 人 才；第五，分析本企业的发展阶段；第六，盘点本企业的人力资源状况。 1.明确企业战略 企业的薪酬和企业的发展战略是息息相关的，企业应首先明确定位宏观发展战略， 才能据此制定薪酬战略，最终实现战略目标。 比如，如果企业希望成为一流企业，就应提供给员工 75P、80P 以上的一流薪酬， 以激励员工提高工作效率；如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工 提供二流薪酬，企业的平均薪水在 50P 到 75P 之间；如果企业采用低薪酬战略，就可 以给员工提供低工资，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，从而降低成本。 值得注意的是，这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，在实践 中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。 2.了解本企业的业务特点 企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 一般来说，按照业务类型，企业可以分为如下类型： 劳动密集型 劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品 具 有同质性。 这类型的企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要 给两类工作人员提供高工资：一类是管理人员，一类是销售人员。 资金密集型企业 资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。 对这类型的企业而言，熟练专业的工作人员十分重要，如果他们操纵设备的时候出 现差错，就会给企业带来极大损失。因此，这类型的企业应当采用高薪战略，给予直 接 接触设备的维护、操作人员高薪，给予其他不接触设备的配套人员低薪或者与市场 平均 水平持平的薪酬。 知识密集型企业 技术或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公 司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要。 这类型的企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制 等，激励和留住员工。 3.知道谁是你的竞争对手 在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况， 据此制定本企业的薪酬战略。 企业可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才，同时对自己的薪酬水平严格保密。 4.清楚哪些企业在同你争夺人才 企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能 有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。 5.分析本企业的发展阶段 处于不同时期的企业发展阶段也不同，企业必须制定适应不同发展阶段的薪酬战 略。 【案例】 不同企业的发展阶段差异 某新办企业资金雄厚，打算在一两年内迅速崛起。鉴于此，企业认为最需 要三种类型的人才：第一种，具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开 局面，占领市场；第二种，负责招聘的人力资源经理；第三种，能够精打细算 的财务经理( COO )，控制成本。 另一家新办小企业却采取了全然不同的薪酬战略，即低薪高提成战略，目 的是既降低企业成本，也可以吸引人才。 两家企业由于所处的发展阶段不一样，薪酬战略也有所区别。前一家企业有雄厚资 金，并且打算迅速崛起，因此在薪酬战略上主要注重控制，通过高薪招揽人才；后一 家 企业规模小，资金薄弱，所以在薪酬战略上主要注重降低，在低薪的基础上借助提 成吸 引人才。 6.盘点本企业的人力资源状况 企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，为今后的人才调整打下基础。 七、影响薪酬的外部因素 企业薪酬的制定除了考虑内部的因素外，外部因素的影响也不可忽视。概括来说， 影响薪酬的外部因素主要有九个：地区工资水平、生活费用和物价水平的变化、 行业通 行的工资水平、劳动力市场供求状况、劳动力潜在替代性、生产的需求急迫程度、员工 议价能力、法律环境、行业/职业的全球化程度。 1.地区工资水平 不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。也就是说，同一企业 在不同地区招聘，即使岗位相同，薪金也有可能不同。 【案例】 高薪技术人员 某美资软件公司从美国调遣了一批关键技术人员，月聘金都为 12 万美金， 大大高出了苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。 美国的技术人员的薪酬比苏州的要高，考虑到地区差异，所以来自美国的技术人员 薪酬也相对较高。 2.生活费用和物价水平的变化 企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平。通胀很快和 没有通胀时，企业的薪酬调整幅度完全不同。 3.行业通行的工资水平 不同行业的薪金水平不同，如 IT 业和零售业的薪金水平差别就很大。 4.劳动力市场供求状况 如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平就会偏低；如果企业要聘用稀缺人才， 薪金水平就会偏高。 5.劳动力潜在替代性 企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而给那些具有潜在替代性的劳动力提供较 低的薪金。 6.生产的需求急迫程度 企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平。一般而言，在企业接受任务较 为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪 水。 7.员工议价能力 在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇； 在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。 8.法律环境 法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工 资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇；在最低工资标准低的地方，企业可以给 出较低的薪酬待遇。 9.行业/职业的全球化程度 行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高 的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参 考 国际大市场的行情。 八、非薪酬要素及激励依据 薪酬管理是企业良好运营的重要因素，其主要发挥着三个方面的作用：第一，人员 调整。企业可以通过薪酬管理，很好地调整企业的人力资源。第二，降低生产成本。 良 好的薪酬管理可以使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态，用较小的成本获 得较 好的收入。第三，激励员工。通过调整薪酬，可以调动员工的积极性。 要点提示 薪酬管理的作用： ① 人员调整； ② 降低生产成本； ③ 激励员工。 企业的发展离不开良好的薪酬管理，但企业如果只用薪酬激励员工，也很难有长足 的进步。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合， 效 果才会更加明显。 1.什么是非薪酬要素 非薪酬因素是指不包含在薪酬以内的因素，主要包括一些人性化管理措施。例如， 企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女 入学等家庭问题，解决员工的后顾之忧，以确保员工能心情愉快地工作，从而为企业创 造更高的经济效益。 【案例】 员工们的意见 王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时， 还有许多意见，主要有以下几个问题： 王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口 或者调整一下座位，但主任都不当一回事。 李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装 一个料架，把配件放在料架上，以避免不停地弯腰，又费力又费时，但是一直 没有下文。 赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，希望厂 里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会。 杨梅抱怨自己已经在同一岗位上工作了 5 年，一点儿意思都没有。 罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，自己的薪水虽然并不 少，但只是个组长，感觉不好意思。 案例中员工所反映的问题都是非薪酬方面的问题，是不能单纯依靠加薪来解决的， 需要非薪酬因素来辅助。 2.非薪酬要素激励的理论依据 企业对员工进行非薪酬要素激励的理论依据有五个，即 ERG 理论、三种需求理论、 目标设置理论、强化理论和期望理论。 ERG 理论 ERG 理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行 激 励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某 个方 面有所欠缺，就会注重其他方面的发展。 三种需求理论 三种需求理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场中有三种重要需求： 一是权力需求， 希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力； 二是成就需求， 看重个人工作的成果归属和成果评价； 三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。 目标设置理论 目标设置理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完 成 的目标，并且不同的时段有不同的目标。 这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。 强化理论 强化理论要求企业设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手 段，如罚款、制度等，引导员工的行为。 员工做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。 期望理论 期望理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工作 任 务，就应该给予奖励，以示激励。
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长钢人力资源优化整合实施方案
长钢人力资源优化整合实施方案 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖 掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团 公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求， 为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度 以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力 资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短 缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企 业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的 “瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。 二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知 识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争 中提高、在实践中充实。 ——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机 和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整 个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发 点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进 经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 １、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则； ２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则； ３、坚持精干高效、科学设置编制的原则； ４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则； ５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。 四、人力资源优化整合的主要目标 根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源 开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出 发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主 线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人 力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。具体目标是： 精干第一条主线人员：根据第一条主线充分挖掘现有管理、技术、设备潜能 ， 继续增产增效，实现利润最大化，主要经济技术指标达到或超过全国同行业先 进水平的要求，人员控制在７０００人以内，人工成本占销售收入比例控制在 ５％左右。 优化第二条主线人员：按照第二条主线（瑞宝工业园）以Ｈ型钢为主导产品 ， 利用现代化的技术装备生产高附加值产品的实际，人员控制在３０００人以内， 人事费用率控制在３％以内，实物劳动生产率达到全国先进水平。 整合第三条主线人员：按照第三条主线以修路建桥建房、房地产开发为主导 产业，以新型住宅设计研究院为核心单位，整合壮大路桥公司（将四建公司更 名为路桥公司），力争在３年内打造“长钢建筑”品牌的要求，人员控制在１ ０００人以内，人事费用率控制在５％左右，实物劳动生产率达到全国同行业 中上游水平。 发展第四条主线人员：按照第四条主线以长钢锻压机械制造公司为龙头，突 出“机械制造”主业，生产制造高附加值成套机械设备和销售收入三年达到５ 亿、五年达到１０亿的目标要求，大力引进和培养高层次机械制造人才和高技 能操作人员，人员控制在３０００人以内，其中专业技术人员和技能人员要达 到８５％以上，人事费用率控制在１０％以内，实物劳动生产率达到全国同行 业中上游水平。 放开辅助（服务）单位人员：根据辅助（服务）单位改制分流，立足于长钢 内部市场，充分发挥专业化集中优势，在保证集团公司四条主线正常运行的前 提下，开辟外部市场，增加非钢收入，实现自主经营、自负盈亏、自我发展的 要求，对中学、小学、幼儿园、物业公司、餐饮公司等单位实行定量费用补贴， 补贴标准由经管中心、财务公司每年核定一次，列入经济责任制考核；到２０ ０６年公司将全部取消费用补贴。 五、部分业务流程及人力资源优化整合的内容 １、瑞宝工业园钢铁生产主线单位实行对口管理。２００ｍ２烧结机由烧结 厂负责管理；１０８０ｍ３高炉由炼铁厂负责管理；６５吨转炉由炼钢厂负责 管理；原料储备由仓储公司负责管理；第三变电站由动力厂负责管理。 ２、为发挥供应集中管理的优势，向现代化采供集团靠近，集团公司大宗原 燃（材）料（含焦化厂用煤）采供均由供应公司负责。 ３、为有利于能源资源综合利用，将物业公司的供暖锅炉业务及人员整体划 归动力厂；物业公司要代表用户与动力厂建成市场供需关系。厂外单位的供暖 锅炉业务由厂外单位自行管理（将物业公司管理的长锻供暖锅炉业务及人员划 归锻压机械制造有限公司）。 ４、按照下道工序检验上道工序的要求，集团公司内部可试行供货合同制度 。 如：精矿粉检化验业务划归烧结厂管理；烧结矿、球团矿、块矿及焦炭检化验 业务划归炼铁厂管理；焦煤检化验业务划归焦化厂管理；铁水检化验业务及钢 坯化验业务划归炼钢厂管理；钢坯检验业务划归轧钢厂管理人员划归对口单位， 一般可由双方技术生产部门人员合同谈判，厂长签字后生效。若发生质量、重 量等异议，首先由两单位主管人员或厂长协调解决，必要时由技术发展研究中 心、安全生产部裁决。 检化验业务划归下道工序管理后，由技术发展研究中心负责检化验业务的指 导和设备、器材管理。 ５、厂区内各生产单位的后勤服务岗位业务如：厂区绿化、卫生清洁、茶炉、 澡塘、看管车棚、洗衣房等公用事务的业务及人员，统一划归物业管理公司进 行集中管理，由物业管理公司为生产单位提供服务，费用由相关单位承担；劳 务费标准可参考人力资源部按市场价核定的指导价，由双方协定。 ６、中日友好农场饮料生产、种植、养植等业务及人员整体划归餐饮公司。 别墅区暂由集团公司办公室代为管理。 ７、随着餐饮公司快餐生产线的投产，现主厂区内各二级单位（不含学校、 幼儿园、医院）自设食堂全部撤销，人员介绍到人才交流中心。 ８、撤销仓储公司劳务车间，人员介绍到人才交流中心。组建待岗职工劳务 队，挂靠人才交流中心管理，由待岗职工劳务队提供劳务，实行费用转移，增 加待岗职工收入。 六、人力资源优化整合办法 （一）核定编制定员 编制定员是为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定素质要求，对配 备各类岗位所预先规定的限额。 １、成立核定编制定员领导组： 组 长： 党 歌 副组长： 王创全 张 刚 成 员： 李虎山 李裕庆 李怀林 崔亮明 宋当替 梁荣生 领导组办公室主任：梁荣生（兼），办公室设在人力资源部。 主要职责：负责各单位编制定员的核定，简化业务流程，优化人力资源配置 ， 完成人力资源优化整合任务。 ２、编制定员核定的主要方法及步骤： （１）由各单位根据本单位生产装备水平、自动化程度、主要业务流程和现 有人员的松紧，比照同行业中上游企业先进水平，提出本单位《简化业务流程、 科学定编定岗报告》于职代会通过该方案后的两周内将报告报人力资源部。报 告内容包括：如何简化业务流程、编制定员的核定依据、核减编制的办法、核 减比例、实际核减人数、完成时间等。 （２）各单位按照先进合理、从紧择优的原则科学设置编制定员，要千方百 计简化和改革不适应市场竞争需要的组织体系和业务（管理）流程，科学设置 工作岗位，测定岗位工作量，合理确定本单位编制定员，节约使用劳动力，提 高工作效率。 （３）领导组及办公室根据各单位上报的《简化业务流程、科学定编定岗报 告》，抽调专业骨干，分组深入各单位现场，通过工作调查、岗位分析、综合 评价、科学测算、与单位主要领导谈话等方法，确定各单位编制定员基数。 （４）各单位编制定员的核定不搞一刀切，但要根据各单位实际切一刀。人 员挖潜人数必保１７３５人，争取２０００人，到年底力争完成挖潜人数３０ ００人的目标。 ３、时间安排：本次编制定员的核定从５月上旬开始到１０月份基本结束， 时间６个月，按照先减编后整合，先由人员潜力大的单位开始核减编制定员， 分期分批逐个单位进行编制定员的核定，成熟一家核定一家，核定一家整合一 家。 ４、各单位编制定员核定后，由集团公司党政联席会（领导组）确认。现有 人员多于编制定员的单位，按编制定员核减岗位富余人员，被核减人员可选配 到新线或介绍人才交流中心待岗。 （二）挖掘人力资源潜力，精简岗位富余人员 １、随着瑞宝工业园区技改项目的陆续投产，新增就业岗位２５００余个， 为了解决旧区人员多、新区（瑞宝工业园）人员严重不足的矛盾，公司将通过 人力资源优化整合，调整新旧二区人员供需平衡。各单位要按照利润最大化原 则，通过优化岗位结构，理顺业务流程，节约使用劳动力，提高工时利用率； 通过有效的绩效考核、末位淘汰制度，提高工作效率，达到减人的目的。其主 要方法： Ａ、从思想上挖潜。各单位一把手要转变人多好办事的思想观念，积极主动 探索各种减员增效的新途径、新办法，把过去多投入的人员从岗位上减出来， 为瑞宝工业园选送优秀人才。 Ｂ、从标准化作业上挖潜。各单位要通过“严、细、实”的管理，进一步解 放思想，提高觉悟，运用现代化管理手段，推行标准化作业（管理方法标准化、 工作程序标准化、时间系列标准化、行为规范标准化）等，对工作任务不满负 荷又不可缺少的岗位，实行兼岗并岗和岗位巡检制，如：主要生产岗位的辅助 人员，水泵房、变配电室、风机房等看管岗位，以及其它辅助、服务岗位，如： 档案管理员、材料管理、施工管理、生产统计、跑料工、现场管理、党群干事、 计算机操作工、勤杂工、资料描图工、统计员、治安保卫、浴池、洗衣工等等。 Ｃ、从管理制度上挖潜。各单位要充分发挥专业化集中管理的优势，培养一 批一专多能、操检合一的复合型员工队伍。生产操作人员要通过正确操作和使 用设备及对设备进行日常维护、保养和检查等日常预防措施，保持设备良好运 行。专职设备点检和维修人员要通过到现场对设备运行情况进行了解和定期点 检、维修等，提高设备的有效运转率。 Ｄ、从技术进步上挖潜。各单位要积极使用新工艺、新技术，依靠科技进步 ， 通过投入少量资金，实现工艺操作系统的自动化，减少岗位用人，提高工作效 率。 Ｅ、从激励机制上挖潜。各单位要建立健全各项规章制度，完善薪酬激励机制， 调整工资分配结构，提高在岗人员工资收入，拉大工资收入差距，最大限度地 调动职工的积极性、主动性和创造性，依靠分配激励挖潜人力资源。 ２、人力资源优化整合后，各单位不得再有闲置人员；凡有效工作时间不足 ６小时的岗位，仍有在工作时间内干非本职工作事宜的，包括有时间去处理个 人事务，有时间上网聊天、打扑克、下棋等违反劳动纪律的人和事，该合并的 合并，该撤销的撤销，并对单位领导班子予以处理。 （三）人力资源优化配置 １、根据人力资源优化整合后设置的各单位编制定员和第二条钢铁生产主线 人员需求计划，最大限度挖掘现有人力资源潜力。集团公司除敞开大门吸纳少 部分管理、技术精英加盟长钢外，其余人员均需从公司内部在岗和待岗职工中 公开选拔，实现人力资源的优化配置。 ２、管理人员、专业技术人员及关键岗位操作人员，采取自荐、推荐、公开 选拔的方法，择优录用，直接配置。 ３、公司紧缺工种及专业技术骨干，通过参加人才双选会和从社会上招募优 秀人才的办法，直接配置到用人单位。 ４、各单位要服从大局，从集团公司整体利益出发，克服困难，确保将合适 的人配置到合适的岗位，使人力资源得以合理配置。 七、人力资源优化整合的措施 （一）建立编制定员高度集中的管理机制 为加强编制定员管理，严格控制编制的增加，保证企业生产经营活动的正常 运行，集团公司对编制定员实行高度集中管理。 １、集团公司编制委员会是编制管理的最高机构。各单位的机构设置、编制 定员、人员配备等要坚持“三个一”制度，即编委会及其办事机构一个部门承 办，主管编制的领导一支笔审批，编委会一家行文批复。 ２、凡涉及增（减）机构和增（减）编制定员事宜，均由编委办公室按程序 提出具体意见后，提交编委会（编委主任）审批。内容包括①机构的名称、性 质、职能、规格、隶属关系；②编制定员的依据、数量等。未经批准，任何部 门及单位均不得以任何名义增加机构及编制定员。 ３、编委会有权根据生产经营工作的需要，改变和撤销不适应公司生产经营 活动的机构及定员编制。 ４、人力资源优化整合后，重新按编制定员核定各单位工资总额基数，增人 不增资，减人不减资。今后除新增技改项目必须增加编制外，原则上不再批准 各单位的增编报告。 （二）建立岗位能上能下、充满活力的用人机制 为适应集团公司快速发展要求，提高管理人员的整体素质，建立以业绩为重 点，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价体系，促进优秀人才脱颖 而出、充分施展才能的选拔任用机制。 １、逐级聘任制：集团公司副总师、总经理助理以及各单位中层正职由集团 公司直接任用和管理；各单位副职由正职提名推荐，集团公司考核任命；集团 公司机关职能单位及财务、供应、销售等部门的科级管理人员由单位推荐，人 力资源部考核任免；各生产单位的科级管理人员由本单位直接考核任免，人力 资源部备案。因单位一把手考核淘汰免职等，其领导班子成员自行免职，由新 任一把手重新提名，并按聘用程序办理。 ２、竞聘上岗制：各单位负责编写本单位管理岗位、专业技术岗位职位（岗 位）说明书，明确岗位职责、任职资格、管理状态、工作环境及考核办法等， 实行双向选择、公开竞争、好中选好，优中选优。 ３、绩效考核制：公司副总师、总经理助理以及各单位中层管理人员由集团 公司负责考核，按比例末位淘汰，具体办法按《公司中层正职人员考核办法》 执行。其他各层次人员均由各单位制定考核办法自行考核，淘汰比例按公司规 定执行。 ４、管理人员任职年龄的规定：①新提任的中层管理人员年龄不超４５周岁 ， 科级管理人员不超４０周岁。②正处级年满５５周岁、副处级年满５２周岁、 科级年满５０周岁不再聘任中层、科级管理岗位，鼓励其竞聘其它岗位，在什 么岗位享受什么待遇。因特殊情况需对部分关键岗位的科级管理人员适当放宽 任职年龄条件的，由单位写出书面报告上报人力资源部审批。 （三）建立员工能进能出、竞争上岗的用工机制 为进一步搞活用工制度，激活劳动力资源，形成动态的、科学合理的劳动力 资源配置用工机制，实现职工身份社会化、企业用工市场化。 １、引入竞争机制，全员竞聘上岗： 各单位按集团公司核定的编制定员，对本单位所有岗位制定岗位标准、技能 要求、上岗条件等，所有员工都要通过双向选择，择优聘用。同时，对所有员 工每年都要进行一次年度综合考评，由各单位的管理者、工会、职工代表等组 成民主考评小组对每个员工进行百分制量化打分，考核内容包括工作业绩、技 术水平、遵章守纪、团结协作等，得分最低者末位淘汰，各个层面淘汰比例按 集团公司有关规定执行。 ２、现有员工劳动关系的处理： （１）为使企业用工与市场接轨，实现职工身份从“长钢人”到“市场人” ， 从“依赖型”向“自立型”的转换，人力资源优化整合后，对未能竞聘上岗的 人员，介绍到人才交流中心待岗培训，培训合格后可参加竞聘上岗；连续两次 培训不合格或培训合格后一年内未能竞聘上岗的，集团公司有权解除其劳动关 系，按国家规定给予一定的经济补偿金，移交市失业保险部门。劳动者不服从 工作分配或分配工作后，由于本人表现不好或不胜任岗位工作的，予以解除其 劳动关系，直接移交市失业保险部门。 （２）员工岗位劳动合同到期后，用人单位必须对劳动者进行全面考核，视 考核情况决定员工的去留。对于表现优秀的，可续签较长期岗位劳动合同（约 ３—５年）；对于表现一般的，可续签短期岗位劳动合同（约１—２年）；对 于表现不好的，出勤不出力，不能胜任岗位工作的，终止劳动合同，直接移交 市失业保险部门。 （３）现有员工进入瑞宝工业园后（含管理、技术人员），全部进行身份置 换，与集团公司解除劳动关系，重新与瑞宝工业园建立劳动关系，签订岗位劳 动合同。岗位劳动合同期满，本人愿回集团公司竞聘上岗的，可回集团公司竞 聘上岗，并按有关规定及程序与集团公司签订岗位劳动合同。对符合集团公司 内退条件的，可按公司内退规定及程序办理内部退养手续。 （４）对国有资本一次性退出或直接改制为非国有法人控股的单位，员工全 部进行身份置换，与集团公司解除劳动关系，按照国家及公司改制有关规定享 受经济补偿金。被改制单位要按照“平等自愿、协商一致”的原则，重新与员 工签订劳动合同；员工的使用、管理等均由改制后的单位自行决定，用工完全 市场化。 ３、新招（聘）员工劳动关系的订立和管理： 新招（聘）员工包括新聘用的高级管理和技术人才、高等院校毕业生、安置 复退军人及在社会上公开招收的生产操作人员。 （１）新招（聘）的员工分配到瑞宝工业园的，与瑞宝工业园法定代表人或 法定代表人的委托代理人签订岗位劳动合同，按瑞宝工业园用工管理模式进行 管理；分配到集团公司的，与集团公司法定代表人或法定代表人的委托代理人 签订岗位劳动合同，按集团公司用工管理模式进行管理。法定代表人委托代理 人须有法定代表人出具的“委托代理书”。 （２）岗位劳动合同的订立：岗位劳动合同以书面形式订立，岗位劳动合同 书，是确定企业与员工劳动关系，明确双方权利和义务的书面协议，主要内容 包括： Ａ合同期限；Ｂ工作内容；Ｃ劳动保护和劳动条件；Ｄ劳动报酬；Ｅ劳动纪 律；Ｆ劳动合同终止的条件；Ｇ违反劳动合同的责任及经济补偿。 除上述规定的必备条款外，当事人可以就试用期、保守单位商业秘密、量化 违约金的约定、企业培训费的负担、保险福利、劳动争议处理等协商约定其它 内容。 （３）岗位劳动合同期限：根据各单位生产工作需要和岗位特点，由用人单 位与员工协商确定。劳动合同期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定 的工作为期限。对初次就业或再次就业时改变工作岗位或工种的劳动者，劳动 合同中要约定３—６个月的试用期。 （４）新招聘生产操作员工的管理：新招收的生产操作人员，由用人单位与 新招员工协商签订《岗位劳动合同书》，初次签订《岗位劳动合同书》合同期 限为１年（含试用期），合同期满根据员工的工作表现及实际操作能力（应知 应会）进行严格考核，考核结果可分为优秀、合格、不合格三个档次，实行动 态管理。 Ａ考核优秀者，按照平等自愿、协商一致的原则，由用人单位与员工签订最 长３年期的劳动合同。 Ｂ考核合格者，用人单位可与员工协商续签１年期《岗位劳动合同书》，进 入下一年度考核，考核优秀者按照平等自愿、协商一致的原则，签订最长３年 期的劳动合同；考核合格者再协商续签１年期《岗位劳动合同书》，以此类推。 Ｃ每年度考核不合格者，予以全部淘汰，直接进入社会待业。 新招收的生产操作人员，在与用人单位签订的一年期《岗位劳动合同书》期 内，不得进行单位之间的内部调动。本人不愿在原单位工作的，应与用人单位 解除岗位劳动合同，进入社会重新就业。 （５）为了吸引人才、留住人才、使用人才，对新招收的高等院校毕业生， 按集团公司《关于建立吸引、留住、激励、稳定人才队伍的暂行规定》执行。 各用人单位要本着爱惜人才、使用人才的原则，可与高等院校毕业生协商签订 ３—５年劳动合同及“就业协议书”。 （６）外聘高级管理人才和工程技术人才，按照集团公司《引进人才管理办 法》执行，由用人单位与其协商签订“聘用人才协议书”。 （７）根据省（市）政府“关于接收和安置城镇复退军人指令性计划（指 标）”，按照集团公司《关于接收城镇复退军人安置办法》有关规定及接收审 核程序，由集团公司统一接收后进行培训，培训合格后参加竞聘上岗或直接分 配，由用人单位按规定与复退军人签订３年期限的岗位劳动合同。 ４、劳动合同的续订、变更、解除和终止： 按《劳动法》、《山西省全面实行劳动合同制的实施办法》及《集团公司劳 动纪律管理条例》执行。 ５、对外承揽业务人员的管理： 凡可对外承揽业务的单位，在确保全面完成集团公司下达的生产经营指标的 前提下，可充分发挥本单位的设备、管理、技术、人才等方面的优势，积极对 外承揽业务，增加非钢收入，创收部分除给集团公司上缴适当的利润及设备、 器具折旧费、水电费、材料备件费外（上缴额由技术发展研究中心确定），其 余部分全部用于本单位的发展和职工奖励。对外承揽业务的单位有权自行确定 对外承揽业务的机构、人员编制、人员配置、人员的招聘、解除以及劳动报酬 等，集团公司不再干预及办理有关手续。 ６、集团公司派出人员的管理： 集团公司派到控股单位、参股单位、联营企业的管理人员、技术人员和生产 操作人员等，仍与集团公司保留劳动关系，列入集团公司在册职工管理范围。 ７、季节性用工或临时性用工管理： 各单位要严格控制季节性或临时性用工，确因工作需要，需招聘或雇佣季节 性用工、临时性用工的，必须提出书面报告，经人力资源部批准后，可招聘或 雇佣，被雇佣人员与用人单位签订专项《务工协议书》，按劳务用工管理，不 计入各单位在册职工人数，劳务费用根据劳动力市场价格并结合集团公司实际 确定，劳务费用结算经人力资源部审批后，财务公司方可支付。 ８、人力资源优化整合后，各二级单位享有以下用工自主权： （１）内部员工招聘权：在集团公司核定的编制定员范围内，各二级单位有 权在集团公司内部自行招聘员工。对单位紧缺专业人才确需从社会上招聘（或 引进）的人员，由单位提出报告，经集团公司主要领导批准后，按照面向社会、 条件公开、公平竞争、择优录用的原则，由人力资源部组织招聘。 （２）依法行使用人权：集团公司法定代表人委托各单位一把手与本单位职 工签订劳动合同（或岗位合同）。单位一把手有权自行决定本单位职工劳动合 同（或岗位合同）的内容、合同期限、劳动合同的续订、变更、解除、终止、 管理等，集团公司只负责监督、指导和服务，并负责与上级劳动部门联系进行 劳动合同的鉴证。职工劳动合同期满或因职工本人不能胜任岗位工作的，有权 终止劳动合同或解除劳动关系，人员直接移交市失业保险部门。 （四）建立收入能增能减、有效激励的分配机制 为充分调动企业各个层次员工的积极性，有效发挥人力资源管理的效益，坚 持用效益拉动收入，用收入推动效益，形成职工收入“能增能减、凝聚核心、 激励骨干、带动全员”的分配模式。 １、实行总量控制与微观搞活相结合：集团公司对各单位只控制工资总量， 各单位可按照公司核定的工资总额基数，依据国家有关政策规定自行选择适合 本单位特点的分配模式。 ２、建立多元化的职工收入分配结构： （１）岗效工资制：适用于一般管理人员、专业技术人员及操作人员等。实 行岗效工资制要与单位的经营指标（成本、费用、利润、产量、质量、安全 等）或工作目标任务等挂钩考核，指标和责任层层分解落实，并根据考核结果 浮动计发，具体办法由单位灵活选择掌握。 （２）年薪工资制：适用于高级（中层以上）管理人员和高级技术专家等。 高级管理人员和高级技术专家是企业的主要骨干力量，是一种高智能、高风险、 超时性的特殊的复杂劳动，其对企业的影响是长期的、关键的，业绩是无法以 月度来评价的，对其纳入一般员工的岗效工资序列难以体现其劳动的特点和责 任风险。年薪工资由基础收入和风险收入两部分组成，具体办法由经管中心负 责制定，由人力资源部考核发放。 （３）项目工资制：适用于技术研发、设计人员等。技术研发、设计人员是 企业技术创新、机械制造设计和保持企业可持续发展的中坚力量，是企业的生 存所在，对他们的工资分配应与项目成果联系起来，通过对完成项目成果的评 估，按创造效益或价值预先确定的比例计发项目工资。具体办法由经管中心负 责制定。 （４）协议工资制：适用于引进少数的生产、技术、管理等方面的精英和企 业最重要的技术专家。协议工资由用人单位根据引进人员所承担的工作项目或 完成某一项特定的工作任务，与其协商确定的一种工资分配形式。各用人单位 在确定协议工资标准时，要考虑企业员工的工资水平、劳动力市场工资指导价 位及给公司创造的价值等因素。 （５）高学历报酬制：为了吸引和留住更多的优秀大学生加盟长钢，集团公 司将提高人力资本报酬发放标准。具体办法按集团公司《关于建立吸引、留住、 激励、稳定人才队伍的暂行规定》执行。 （６）期权期股激励制：将生产、技术、管理、知识等要素转化为资本参与 分配，激发职工投资入股的积极性，提高企业与职工的凝聚力，提升企业的市 场核心竞争力。具体办法由经管中心负责制定。 ３、各单位要彻底打破平均主义“大锅饭”现象，拉大工资收入差距，特别 是高级管理岗位、技术岗位、关键操作岗位人员的收入要有较大幅度提升，逐 步与劳动力市场工资指导价位接轨。 ４、积极鼓励员工多创效益、多做贡献、多拿薪金、多得奖励。集团公司将 以一流的政策吸引人才、一流的待遇留住人才、一流的报酬回报人才。 ５、员工在提供正常劳动的前提下，各单位支付给员工的工资收入不得低于 国家规定的当地最低工资标准。 （五）建立员工考核、淘汰、培训、竞岗的末位淘汰机制 本次人力资源优化整合后，集团公司不再按季度下达“３３３”制末位淘汰 指标，由各单位根据本单位的具体情况，自行安排考核时间及人员淘汰比例， 被淘汰人员，人事关系介绍到人才交流中心，由科技大学组织培训，培训期间 实行最低生活保障，到年底各单位累计淘汰人员比例、操作人员比例及一般管 理、技术人员不低于３％，科级以上管理人员及中级以上专业技术人员不低于 ６％。各单位因员工淘汰后造成编制空缺的，可先在公司内部通过招聘补充人 员不足。 八、人力资源优化整合的配套政策 （一）职工内退规定 １、按照国家法定的企业职工退休年龄，原则上提前５年均可办理内部退养 。 即：职工内退年龄男年满５５周岁；女，管理、技术岗位年满５０周岁，生产 （操作）岗位年满４５周岁；从事井下、高空、高温、特别繁重体力劳动或其 它有害身体健康岗位累计工作满１０年的，男年满５０周岁，女年满４０周岁。 对因年龄原因退出中层、科级管理岗位的人员，本人自愿内退的，可提出申 请，经主管领导审批后，办理内部退养。 ２、符合上述内退条件的职工办理内部退养的，比照国家正式退休政策核定 内退人员养老金。 内退人员养老金＝社会性养老金＋缴费性养老金＋个人帐户养老金＋调节金 ３、内退审批程序：本人提出申请，由所在单位根据公司内退条件和要求进 行严格审查，并由单位正职签署意见后，报公司人力资源部。人力资源部依据 各单位上报情况，按以下程序审批：（１）在职中层以上管理人员及具有中级 专业技术职务（含技师、高级技师）人员由公司董事长批准；（２）在职科级 管理人员及具有初级专业技术职务的人员由人力资源部部务会议批准；（３） 其他人员由人力资源部审核批准后，方可办理内部退养手续。内退后人事关系 介绍到离退休管理中心管理，其内退工资及各项保险费用仍在原单位成本（费 用）中消化，达到正常退休年龄后办理正式退休手续。 ４、职工在内部退养期间，按规定继续缴纳社会保险费用。 ５、职工在内退期间因全省平均工资和个人帐户养老金等发生变化时，一律 不予调整内退待遇。 （二）公司积极鼓励有一技之长、身体素质好的内退人员重新返岗工作，为 把长钢做强做大再做新贡献 凡长钢内退职工，长钢各单位不能返聘，确实需要的人员可劝其不要内退， 已办内退的可随时办理上岗手续。 （三）妥善安置无竞聘能力下岗人员再就业 为贯彻和落实“三个代表”的重要思想，妥善安置无竞聘能力下岗人员再 就业，集团公司对人才交流中心待岗人员中确系家庭困难，无经济收入来源的， 因年龄偏大、身体条件差、文化素质偏低等因素，多次参加竞聘考试都未能上 岗的低素质人员，可直接配置到物业公司、餐饮公司等单位从事简单劳动岗位 工作，使这部分人员通过诚实劳动也可获取收入。被安置人员应端正态度，加 强责任心，努力完成工作任务，若不服从分配或因本人原因被再次下岗的，予 以解除劳动关系，介绍到市失业保险部门。 （四）保障困难职工生活和再就业 为了维护广大职工的切身利益，保障生活困难和难以再就业人员的生活救济 工作，解决特困职工“吃饭”和子女上学、就业问题，体现“以人为本”的管 理理念，公司工会要对集团公司特困职工摸清底子，并根据本地区物价指数和 消费水平，结合本公司实际尽快制订对困难职工生活补助的具体政策，报集团 公司批准后予以实施。 （五）建立职业介绍中介机构 积极与上级劳动行政部门联系，长钢在故县地区成立一个职业介绍中介机构 ， 由上级行政部门授权以下职能： １、为劳动力供需双方提供中介服务； ２、收集、发布劳动力供求信息； ３、根据需求组织岗前培训、员工职业技能（素质）评定； ４、提供劳动就业方面的法律、法规及政策咨询，指导劳动者与用人单位签 订劳动合同； ５、负责长钢集团在册编外人员（含自谋职业人员）的管理； ６、负责人事档案管理； ７、代扣代缴各类社会保险； ８、建立劳动力市场网络，研究分析劳动力供求趋势； ９、建立统计报表分析制度。 九、保证人力资源优化整合顺利实施的几点要求 １、本次人力资源优化整合是集团公司继业务流程再造、人力资源结构调整 及“３３３”末位淘汰制度实施以来的又一重大举措，是推动长钢经济快速发 展的重要保证。各单位一把手要树立使命意识、责任意识和进取意识，从工作 实际出发，以管理创新为手段，以创造效益为中心，以追求利润最大化为目标， 精心组织，合理安排，保证本次人力资源优化整合工作的顺利实施。 ２、各单位要以集团公司大局为重，本着“新旧二区规划一张图，建设一盘 棋，管理一部法”为出发点，保证调整人员质量，选拔精兵强将，为建设第二 条生产主线输送优秀的管理、技术和操作人员。各单位的病、伤人员严格按照 公司发２００２［１１５］号《关于印发〈工伤、患病职工管理的补充规定〉 的通知》执行，均不得将本单位病、伤人员列入调整对象。 ３、机关各职能管理部门要切实转变职能，创优发展环境，提高服务质量， 提高工作效率，从繁琐的日常事务工作中脱离出来，充分发挥管理部门的组织、 协调、管理、服务职能。 ４、本次人力资源优化整合，各单位调整人员男女比例原则上按各单位实际 男女比例掌握。 ５、企业文化部、信息（新闻）管理中心、公司工会、人力资源部等要充分 发挥部门的职能作用， 通过舆论宣传、政策引导，将本次人力资源优化整合的必要性、目的、意义 和主要内容深入贯彻到职工中去。教育广大职工解放思想，转变观念，与时俱 进，正确对待本次人力资源优化整合工作。 十、本次人力资源优化整合任务重，操作难度较大，工作结束后要评先奖优 。 编制定员核减１７３５人，奖励２０万元；核减２０００人，奖励１５０万元； 核减３０００人，奖励１０００万元 十一、本方案经公司党政联席会审议，提交公司十六届二次专题职代会讨论 通过后予以实施.焦化厂不断提高职工素质和整体管理水平，解决生产中出现的 问题，有力地促进了生产。图为该厂职工正在维修设备。
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113职等职级薪酬评定办法(暂行)
职等职级薪酬评定办法(暂行) 年 月 日 第一章 总则 第一条 为规范公司的薪酬管理，制定科学合理的薪酬制度，建立 有竞争力，有吸引力的薪酬体系，鼓励员工用劳动创造价值，经董事 会研究决定，制定本办法。 第二条 本办法适用于下辖各公司。 第三条 本办法适用于无量化绩效考核员工，销售、机修等业绩挂 钩的量化考核员工另行制定。 第二章 职等职级的设定 第四条 具体职等职级设置请参阅附件《职等职级表》、 《职等职级薪酬 表》。 第三章 评定原则与标准 第五条 各公司无量化绩效考核员工的职等职级薪酬评定遵循以下 几点原则： （一）分类原则：根据不同的岗位类别制定不同的薪酬结构和水 平，鼓励职业发展。 （二）公平原则：根据岗位价值和人岗匹配度确定，体现以岗定薪、 鼓励能力提升。 （三）市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法为 导向，确保薪酬水平与管理方法的对外竞争力。 第六条 各公司无量化绩效考核员工的职等职级薪酬评定按入职定岗， 和职等职级调整分为以下标准： （一）新员工评定标准： 综合岗位评估表；员工学历（ 10%）、职称（30%）、工作经历 （30%）、考试成绩（20%）等情况填写《入职评估表》和《新员工职等 职级评定表》。 学历（10 分）：硕士 10 分，大学（二本以上）8 分，大学（二本 以下）、大专 6 分，中专、高职 5 分。 职称（30 分）：高级职称 30 分，中级职称 20 分，初级职称 15 分， 无职称 10 分。 工作经历（30 分）：10 年以上 30 分，5 年以上 25 分，1-5 年 20 分，应届毕业生 15 分。 考试成绩（20 分）：考试成绩×0.2 评定者加扣分（10 分） 以上各项分数相加所得进行评级，分别为差（ 50 分以下）、一般 （60-70 分）、良好（70-80 分）、优秀（80 分以上）。 差：直接淘汰 一般：留用，任职岗位所在职等未级 良好：留用，升一级 优秀：留用，升二级 （二）薪酬调整评定标准 1、依据：根据岗位评估表；员工年资、胜任能力（绩效考核、升级考 试）等情况，给予评定。 2、定期调整：初定每年 3 月底年度考核为优秀且每月月度绩效考核 85 分以上者，通过升级考试，职级升 1 级。年度考核为一般且每月绩效 考核 80 分以下者，职级降一级。 3、不定期评定 ：对公司作出特殊贡献者视情况予以升级；违反公 司规章制度，情节较为严重的予以降级。 不定期评定根据员工年资（在本公司工作年限），上一年年度绩 效考核成绩，与本年度月度绩效考核平均成绩等情况给予综合评定。 第四章 评定组织与评定流程 第七条 管理公司的职等职级评定由公司董事会、部门经理、人力资源 部负责；下辖各公司的职等职级评定由公司中层管理人员、行政部、集 团人力资源部负责。 第八条 各等级人员职等职级评定具体流程如下： （一）高层管理人员的职等职级评定需经管理公司人力资源部组 织，由董事会成员参与评定，人力资源部报董事长审批。 （二）管理公司中层管理人员，由管理公司职能部门总监负责评 定，报管理公司人力资源部审批；各下辖公司中层管理人员须由管理 公司人力资源部组织，由公司总经理与中层管理人员共同负责评定， 行政部报管理公司人力资源部审批并备案。 （三）管理公司基层管理人员由部门经理负责评定并递交部门总 监签批，报管理公司人力资源部审批。各下辖公司基层管理人员由各公 司部门总监、总经理共同评定，由行政部报管理公司人力资源部备案。 ◆职员：由部门经理评定，经总监或总经理审批后报行政部备案。 ◆职工：由行政部负责评定，报总经理签批后执行。 第五章 评定时间 一、调整时间： 1、试用期评定 2、定期调整： 年底由集团人力资源部统一组织进行职级评定，各下辖公司行政 部具体执行。 3、不定期调整。 4、员工在其岗位的深度范围内调整工资级别已到达本岗位深度上限后， 则不再调整。 5、调整后薪酬福利，以调整生效日所在月的月初计算。 二、调整方式： 1、 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 2、 整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业 及地区竞争状况、公司发展策略变化以及公司整体效益情况而进行的调 整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 3、个别调整一般为职级调整。
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【职级】职等职级划分制度
XXX 职等职级划分制度 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本 制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级 范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位 职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条 员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据， 其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条 本制度适用于公司的所有员工。 第五条 人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工 作。 第二章 岗位职等职级划分办法 第六条 公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其 中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条 公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政 序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范 围。 第八条 职等表 级别 职等 岗位 行政序列（管理岗位） 高管级 17-18 总监 部门经理级 12-16 部门经理 主管级 7-11 销售经理、主任、主管 主办级 2-6 仓库主管、生产统计主管、行政主管 行政序列（普通岗位） 高级专员 5-7 高级会计、高级市场助理、进出口高级 专员、高级采购员、技术翻译 专员 3-4 专员、采购员、安全员、网管、 中级会计、 助理专员 1-2 统计员、助理、仓库保管员、资料员、出 纳、初级会计 专业技术序列 高级工程师 8-11 主任设计师、高级工程师（含销售）、 无损检验三级、总体方案设计师、高级 项目经理、 工程师 4-8 工程师（含销售）、无损检验二级、项 目经理、高级工艺员 助理工程师 2-5 助理工程师（含销售）、助理设计师、 见习项目经理、中级工艺员、高级质检 员 技术员 1-2 见习工程师、见习设计师、无损检验一 级、初级工艺员、质检员、分析员、 计量员 技术工人序列 高级技师 7 焊工（焊接实验员）高级技师、 冷作工高级技师 技师 5-6 焊工（焊接实验员）技师、冷作工技 师、电工技师、机修工技师 高级工 2-4 各工种（含焊接实验员）高级工 中级工 1-3 各工种中级工 初级工 1-2 各工种初级工 第九条 各级别职数及人数限制表 级别 职数上限 人数上限 行政序列（管理岗位） 高管级 2 2 部门经理级 7 7 主管级 14 14 主办级 14 28 行政序列（普通岗位） 高级专员 14 14 专员 无限制 无限制 助理专员 无限制 无限制 专业技术序列 高级工程师 14 14 工程师 14 28 助理工程师 无限制 无限制 技术员 无限制 无限制 技术工人序列 高级技师 3 3 技师 5 10 高级工 10 30 中级工 无限制 无限制 初级工 无限制 无限制 第三章 职等职级确定与调整 第十条 对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围， 并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职 等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作 较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动 1-3 级，然后上报 人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。 第十一条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月、不足 1 年的可按 1 年算） 可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过 18 个月，不到 2 年 的可按 1 年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。 其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等和职级不能超出该岗位 核定的范围，特批除外。 第十二条 各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总 至人事行政部，最后以人事行政部批准的职等职级为准。
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