【胜任力】领导力：领导力的新模型04
领导力的新模型 领导力的新模型 沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳 •克莱恩（ KatherineJKlain）花了十个月 的时间来研究上述小组，研究地点位于马里兰州的巴尔的摩外科急救中心，这 是一所世界闻名的公共医院，每年治疗患者 7000 多人，其中大部分病人因为受 到严重的、甚至危及生命的创伤而前来就医。由于此项目及其研究所收集的部 分信息可用于研究在剧烈变动和压力环境中的团队领导战略，所以它获得了美 国军队研究机构的资助。这份研究成果已经转化成一份题为《紧急行动的领导 系统：严格的等级制度和不断变化的灵活性》的论文。该文由克莱恩、沃顿访 问学者乔纳森•齐格特（JonathanC.Ziegert）、沃顿商学院博士研究生安德鲁• 奈特（AndrewP.Knight）以及马里兰大学巴尔的摩分校医学院的教授和学术带 头人严肖（XiaoYan）共同完成。在这个外科诊疗中心，克莱恩和她的同事们研 究了不同情况下的团队领导力。“令人吃惊的是，难道就因为已经有很多人分 别研究了“团队”和“领导力”，居然就没有什么人研究“团队领导力”？” 克莱恩说道：传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些 模型强调的是领导者在激励他/她的下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是 他们之间存在长期的领导——下属的关系。 研究者在他们的论文中指出，即使在当前许多组织中，这些“强调和假设 都变得越来越不确切”。今天工作的节奏不仅越来越快，而且越来越难以预测， 工作变得更加复杂，人员流动也更加频繁。此外，克莱恩说：近来的学术研究 更关注那些组织性错误会带来严重后果的课题，例如核能工厂和航空公司。但 其实其他组织，无论是咨询公司还是消防队，也面临着同样的问题。“团队必 须融合新的成员，让他们尽快适应新的节奏，同时保持团队运行平稳而不出任 何问题。这可是艰巨的挑战。” 克莱恩和她的同事们没有拘泥于传统的“统治”模型，而是提出了一个更 加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。他们将它看作是“一个系统或 者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同 的领导力。克莱恩这样说道：“对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培 训更好的人才，而是还要考虑如何合理制定结构和规范，使得领导者更有效率。 充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任都能有效率地 开展工作。” 这种模式，如果推至极端地话，都可以在外科急救中心得到最好的验证。 在那里，“与死神搏斗”是最大的任务。虽然急救中心的模型是“面临诸多挑 战的当代组织”的缩影，但是研究者们一开始并不清楚急救小组的结构和运作。 就像克莱恩指出：“我们走进去说，‘嗨，这种领导方式可不像我们以前听过 的那些玩意儿。’” 急诊室的观察 当病人到达创伤治疗中心的时候，立刻会有一组专家对病人进行诊断，这 组专家包括一名主治外科医生（小组中最有经验的外科成员），一名外科医生 （其次富有经验的外科医生），一名或者多名的外科或者急诊内科住院医生， 一名麻醉医师，一名注册护士以及一名外科专家。 作者在他们的论文中写道：“由于个人成员不断循环加入或者退出这个小 组，而且他们的当班时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所集合起来的 小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。”所以小组 的成员频繁变更。小组成员可以说是日日不同，周周不同，月月不同，特别是 当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一 个小组的存在周期十分短暂，通常只有 15 到 60 分钟，这点时间差不多可以稳 定一名病人的病情。 为了收集原始数据，研究者们和 30 多位急救中心的人员交谈，花费了 150 多个小时来观察 100 多名患者的治疗过程，包括在手术室内进行观察。(在克莱 恩进行消毒准备去手术室的时候，一名麻醉医师对她说：“我将向别人介绍说， 你是克莱恩医生，但是请不要碰任何东西”)。研究者们还不断收集其他数据， 作为对面谈和观察记录的补充，例如他们分析了长达 184 页的住院医生培训手 册，新进人员指导会以及来自于其他研究者的面谈记录。 他们最初的目标是寻求下列两个问题的答案：“谁是急救小组的领导者？ 这个人要完成什么样的领导职能？”虽然克莱恩和她的同事们假设：每一个急 救小组都有一位领导者，但是“我们错了。领导权不只是停留在某一个人身上， 它甚至也不仅仅停留在某一个职位上。”其实，急救小组的领导权存在于由三 种职位所组成的等级体系内：最高职位的主治外科医生，第二层的“医师”职 位，以及第三层的“实习医生”……领导的角色经常变换，在这三个关键职位 的个人之间自由变动。 研究者们也想知道领导权是如何从一个职位转移到另一职位的，何时转移 ， 为什么要转移，以及为什么这样的系统却不会导致“混乱、冲突和错误”？ 他们发现：将领导权分散于三个主要职位的系统“适应小 领导力的新 模型第 2 页 组成员的经常变动。个人领导者可进可退，但是领导职位始终存在。其次，这 使领导人员有充足的替换性，提高了护理病患的可靠度……最后，这使得那些 新的较少经验的领导者（例如实习住院医生）在整个过程中都会得到保护和支 持。” 研究者们注意到急救中心的领导者执行三个主要职能：进行战略指导、管 理团队表现并通过示范而做出指导，这三项任务与研究小组所定义的小组领导 职能相一致，并适用于商业环境。（急救中心领导者的第四种职能就是动手治 疗患者，也可以说成是在这种情况下，领导者不仅要管理，同样也要参与完成 必要的任务，例如一家商店的经理帮助联络顾客一样。） 在领导力研究中经常提及的职能——“激发和鼓励小组成员、建立规范制 度、创建一个积极安全的环境”，却不是急救中心领导者的职能。这是出于两 个原因。一是“尽力挽救病人生命”已经是无需言明的小组成员的内在动力； 其次，由于小组变换频繁，没什么时间来确立小组规范制度。研究者指出， “更具影响的则是急救中心的整体规范”。 把指挥棒传下去 创伤急救中心提出了一种基于一个清晰的权力层、不断更替的领导结构。 就像研究者所指出的，主治医生、外科医生以及实习医生“按照清晰并且严格 的等级来排列”，其中主治医生较外科医生有着更多的专业知识、经验、社会 地位和权力，而外科医生与实习医生相比，又稍胜一筹。领导角色的变更本质 上是因为医疗情况允许权力变更，具体的变化取决于每个单独病人的病情。 “领导力……看起来就像一根指挥棒，由等级体系中最资深的成员来决定 它的归属”，研究者这样写道。“这些个人在任何时候，只要拥有了指挥棒， 就取得了控制权。但是，他们通常会放弃霸占指挥棒，而将它转交给那些更低 一层的人。”病人的情况和医生的个人风格（例如，亲历亲为型和后退旁观 型）决定了领导力的更替。 当研究者们使用指挥棒这个比喻的时候，他们还建议将急救中心的领导系 统看作一个整体，这个整体可以更好地描述为“不是接力赛跑，而是在跳舞， 其中三个小组领导者是前进还是后退，则根据病人情况的变化、等级制度中其 他成员的行为、能力和信心来决定。这种领导方式可比那些传统的领导模型动 态得多。在外科急救中心，领导力 ……是系统，是舞蹈，是不断移动的工 作。” 在观察急救中心病人的治疗过程中，研究者们也在考虑为什么这里几乎没 有什么错误和冲突？即使面临巨大的压力，小组不仅行动迅速，并且在救治之 初，就采取了合适的治疗手段。研究者们把这个归因于一系列“授权条件”， 包括专家的支持、小组成员对于团体工作的认识（这使得那些资历较浅的领导 者更容易接受资深领导者的干预），以及规范、传统和价值观在组织中所起的 重要作用等。 “治疗方案及规范指导了初步救治，这些东西组织和规定了小组的行 动。”一名麻醉医生将《高级外科治疗手册》描述成为“在病人复苏的头十分 钟内我们最需要的手册”。另一名外科医生，在提到手册中“病人护理一二 三”的时候说道：“任何外头的人看进来，这里简直一团糟。但是每件事情都 有条不紊地在进行。所以一名病人进来，首先是导气管，第二是呼吸，第三是 血液循环……看上去没什么条理，其实一切都井井有条。” 从外科传统来说，等级权力是根深蒂固的，并受到手术室里每一名外科医 生的重视。“说到价值观，小组里的每一位成员都努力训练新人。”外科训练 里的一句行话就是“看一个，坐一个，教一个”。意思是，观察一个手术，做 一个手术（或者更多），接下去教会其他人。 研究者认为，这个结构造就了一种“看似矛盾的领导系统，有着严格的等 级同时又有着极大的流动性”。等级制度意味着在不确定情况下或者紧要关头， 初级成员知道应该服从于谁。而当高级领导人下放权力时，初级领导者可以进 入领导角色，并从学习经验中受益良多。但在需要的时候，高级领导者又可以 不露痕迹的收回他们的权力，以防止在病人护理中发生错误。“这是一个动态 的又是统一的系统。”作者这样写道，系统的流动性是其成功的原因。 领导力不会在真空中产生 那么，外科急救中心的领导系统可以给那些处于非紧急状态下的小组一些 什么启示呢？研究者建议如果一个组织符合下列描述，也许能从急诊室中学习 到一些经验：任务具有紧迫性、目标明确、小组成员有着不同的专业知识和经 验、有培训人员的必要，小组成员经常变动等特征。 但是，另一方面，研究者也怀疑外科急救中心小组严格的等级制度和不断 变化的权力下放将“妨碍小组在完成诸如创新产品和进程这样的任务中的表 现”。就算是心脏外科小组在实施新的手术中所面临的挑战也与创伤急救小组 所面临的完全不同，例如，心脏小组将从连续的成员关系中受益——而这明显 不是外伤急救中心的特点。 总的来说，克莱恩的研究支持这种说法：即组织或者小组成员可以共享领 导力，而不仅仅只有一个人掌握了领导力来指挥下属。反过来这种共享可以帮 助发展其他小组成员的能力，结果是小组整体更有效的结合运作。 所有传统的关于领导力的模型都“展现了一幅巨大的静态领导力图”，其 中，领导者“约定成俗的被定义为在所有时间内表现出统一风格”。研究者们 指出，在他们的研究中，领导者的风格和行为“将随着小组的成熟而成熟，也 将随着小组任务的变化而变化。” 传统的领导力模型表现出领导者塑造了他们所在组织的文化、人事和规范 ， “而我们的研究发现这些作用是相互的”，研究者这样写道。领导者影响了小 组成员的发展，反过来小组成员也影响了他们的领袖。“一句话，领导力并不 在真空中产生。” 最后，传统的领导力模型将领导力视作“一种行动风格、一种个性魅力、 领导者和下属之间的互动特征……领导力因此不可避免地与担任了领导角色的 人联系在一起。”但是，克莱恩和她的同事们提出了一个完全不同的领导力概 念。外伤急救中心说明了“领导力只是一个角色，说得更详细一点，是一个特 定的、社会赋予的和社会强制的一整套职能，那些在一段时间内占据了小组内 专家权威位置的人可以担当领导角色，而这样的人有很多。领导力……不是领 导者个人特点的产物，而是组织或者单位规范、习惯以及角色定义的产物。” 和平共存 放眼未来，急救中心小组的特征很有可能变得极为普遍。就像研究者指出 的，组织“日益依赖于跨学科的行动小组……工作的变化多端和不可预期…… 组织变得原来越复杂……不存在长期的雇员关系。” 克莱恩说道：“我们强调的是那些小组在等级分明的同时而又极端流畅灵 活。这些特点可以共存和互补，这种想法真让人大吃一惊。等级制度并不妨碍 小组领导者灵活行事，因为他们知道自己可以随时轻松自如地收放权力。” “你听人们谈论他们想要更多地参与工作，减少工作上的等级制度和结 构”，克莱恩补充说到。“但是外伤急救中心却有着森严的等级制度，但同时 权力可以自由下放，极具灵活性，这一切都运行得很好，也许部分原因就是所 有的人都理解这种现象。每一个参与者都有着众多学习和实践的机会。”
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《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》解读
23/5/17 市场驱动 创新驱动 彼得原理 目录页 领导力驱动 帕金森定律 序言：组织持续发展之痛 3 1. 组织发展最大的挑战 你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？ 4 1. 组织发展最大的挑战 《世界经理人》 2012 年 11 月“中国企业面临的最大管理挑战”调查 5 2. 驱动企业持续增长三阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 市场驱动型 创新驱动型 领导力驱动型 6 3. 中国企业在领导梯队建设方面的问题 重事轻人 无从下手 临时抱佛脚 拔苗助长 7 4. 组织持续发展之痛 1 “ 帕金森定律”——组织麻痹病 一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。 2 “ 彼得原理”——魔咒 在组织层级中，每个员工都可能晋升到他 / 她不胜 任的阶层。 8 5. 跨越从优秀到卓越的天堑 卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。 判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。 工作理念 系统性发展 目录页 时间管理 动态性发展 领导技能 成果性导向 第一部分：领导梯队模型的概述 9 10 1. 领导力发展的六个阶段 阶段 6 阶段 4 阶段 2 行官 首席执 团） 全集 （管理 总经理 事业部 业部） 事 理 （管 监 部门总 员） 经理人 （管理 献者 个人贡 自我） （管理 集团 （管理 高管 业务群 组） 事业部 副总经 理 （管理 职能部 门） 一线经 理人 （管理 他人） 阶段 5 阶段 3 阶段 1 11 1. 小公司领导力发展模型 首席执 行 官 门 部 能 管理职 阶段 2 阶段 3 管理他 人 我 管理自 阶段 1 12 2. 领导梯队转型的三角模型 工作 理念 时间 管理 领导 技能 什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？ 我应当具备哪些新的管理技能？ 13 3. 领导梯队模型与传统领导力体系区别 传统领导力体系特点 点线 静态 业绩 发展 发展 导向 系统性 动态性 成果性 发展 发展 导向 领导梯队模型体系特点 14 4. 领导梯队模型总览 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 ★ 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 工作理念 • 培养领导人才 ★ 兼顾个人与团队 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 工作计划 ★ 纯粹管理工作 • 培养下属 • 跨部门协作 • 从集团高管到 领导技能 • 知人善任 • 选拔人才 CEO • 争夺资源 • 分配工作 • 分配工作 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 • 激励员工 • 评估下属 从管理职能部 • 教练辅导 • 教练辅导 门到事业部总 从管理经理人 • 绩效评估 经理 员到管理职能 • 时间管理 从管理他人到 部门 管理经理人员 从管理自我到 管理他人 15 4. 领导梯队模型总览 工作理念 通过个人能力完成任务 / 高质量的技术或专业化工作 / 遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班 / 按时完成任务—通常是短期的时间安排 （管理自我） 工作技能 技术或业务能力 / 团队协作能力 / 人际关系 / 合理运用公司的工具、流程和 规则 2. 一线经理 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 （管理他人） 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 3. 部门总监 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 时间管理 主要精力用在管理工作上 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 1. 个人贡献者 （管理经理人 员） 4. 事业部副总经理 （管理职能部门） 16 4. 领导梯队模型总览 5. 事业部总经理 （管理事业部） 6. 集团高管 （管理业务群 组） 7. 首席执行官 （管理全集 团） 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 领导技能 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 领导技能 工作理念 时间管理 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行 / 保持与董事会密切沟通与协作 / 倾听个利益攸关方的意见 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第二部分：领导梯队模型的详解 18 1. 从管理自我到管理他人 初任经理的三项重要工作 内容 个人贡献者 一线经理 • 通过他人完成任务 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 下属员工的成功 • 高质量技术或专业化工作 • 管理性工作和修养 • 遵循公司的价值观 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 时间 • 遵守考勤 - 按时上下班 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 管理 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 领导 技能 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系 • 19 1. 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和 工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高效开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合 作关系 20 2. 从管理他人到管理经理人员 部门总监错位的五种现象 授权问题 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 2. 从管理他人到管理经理人员 21 部门总监该做什么 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 22 2. 从管理他人到管理经理人员 帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， • 工作中的团队合作 教练辅导是一种更加互动的方式 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 2. 从管理他人到管理经理人员 23 帮助部门总监实现领导力转型的经验分享 学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧 X • “ 你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” • “ 你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你 如何保证产品可以达标？” √ 要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度 • 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。 要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够 • 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。 24 3. 从管理经理人员到管理职能部门 成熟度的要求 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群 体”以及范围更大的社会，发展 关注整个企业的视角而不仅是部 门的视角才能形成成熟的观念 25 3. 从管理经理人员到管理职能部门 职能战略 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达 到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体 而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有 的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 26 3. 从管理经理人员到管理职能部门 管理整个职能部门 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 管理整个职能部门 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 27 3. 从管理经理人员到管理职能部门 识别职能紊乱的信号 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统 28 4. 从管理职能部门到事业部总经理 转变思维模式 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 29 4. 从管理职能部门到事业部总经理 学会重视所有部门 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 30 4. 从管理职能部门到事业部总经理 高度透明 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 31 4. 从管理职能部门到事业部总经理 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 32 4. 从管理职能部门到事业部总经理 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 33 5. 从事业部总经理到集团高管 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合 理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历 亲为、在短期内产生成就的工作 34 5. 从事业部总经理到集团高管 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 35 5. 从事业部总经理到集团高管 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 36 5. 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 37 5. 从事业部总经理到集团高管 警示信号 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 38 5. 从事业部总经理到集团高管 培养集团高管：培训、评价和体验 对集团高管，最重要的工作经历是管理多个业务部门。通过亲身经历和教练辅导，集 团高管学会战略评价的艺术。通过提出正确的问题，查找数据背后的关系，帮助事业 部总经理制定一个更好的战略规划。 集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。帮助集团 高管定义工作内容和候选人资格 培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。包括 财务指标 选拔和培养事业部总经理 区分业务的优先顺序 维护公司行业地位 对新业务进行评价和规划的能力 39 5. 从事业部总经理到集团高管 成功的集团高管的时间分配 50% 甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。 25% 的时间华子战略和相关工作上：开发组合战略、评价业务战略、评估潜在的合作 伙伴、出息高层次的可会会议等。 10%—20% 的时间必须花在集团公司层面的工作。 其余时间广泛设计公司与外部其他公司以及行业之间的关系。 40 6. 从集团高管到首席执行官 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 41 6. 从集团高管到首席执行官 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 42 6. 从集团高管到首席执行官 选拔 CEO 的关键性格特征 超越财务数字的公司愿景和使命 一个清晰的路线图 能够向所有社会各利益相关方有效沟通公司的远景、战略和行动计划。 43 6. 从集团高管到首席执行官 CEO 遭遇困境的信号 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 领导力模型设计 人才盘点 新晋管理者发展 继任计划 职业路径 教练辅导 惠及全员 目录页 第三部分：领导梯队模型的应用 45 1. 应用导向的领导力模型设计 1. 分层构建领导力模型设计 2. 建立新晋管理者关键行为标准 3. 对关键经历的梳理进行管理 46 从员工到一线主管转变的关键行为要点 转变要点 5 工作理念 学会重视管 理工作而不 仅仅是将就 了事 从自己做转 变为通过别 人完成工作 从只考虑自 己变为开始 考虑和关注 别人 必须将支配 别人工作看 成是取得自 己工作成功 的关键任务 必须相信腾 出时间为别 人，规划、 培训和其他 诸如此类的 事是必须的 时间管理 不胜任的表现 往往用自己的专业技长压制下属的工作 在个人劳动上花 更少的时间，而 将更多的时间用 在管理上 帮助他人有效地 工作：定义和布 置工作任务；使 直接下属有能力 工作 多与外部沟通， 建立人际关系 喜欢向人们展示自己的非常技能带来的激动感觉 当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作 习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上， 可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了 纠正手下错误而不是教他们如何正确工作 将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理 当部门工作有压力时，过度参与手下的工作 常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如 何自己找到可行方法 更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上 47 2. 精准的人才盘点：绩效—潜能九宫格 绩效标准：七种类别和三种标准 运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 绩效缺口 •全面绩效：正是领导梯队模型人才培养工作的目标 •非全面绩效：则表明某些绩效内容已经完成，但其它的还有部分没完成 •卓越绩效：需付出更多努力才能实现，而高出现层级的能力会让他们不安分，有很高的流动风险 •不合适绩效：显示他有潜力做的更好，却偏离目标去干与本职工作无关但自己喜欢做的事 48 潜能标准 潜能的定义：一个人在未来能够胜任的某种工作。 它源于个人积累的工作能力和经验，表现为过去取得的成就、对新技 能的学习能力、以及解决更复杂问题和接受更高任务的意愿。 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 49 绩效—潜能的九宫格 持续绩效水平 卓越绩效 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 已经准备就绪 全面绩效 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 方格 3 ：全面 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的 所有要求 业绩良好 中等潜能 方格 3 ：卓越 / 成长 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 50 3. 有效的发展新晋管理者 运用绩效图形来识别培养发展需求 非全面绩效 全面绩效 卓越绩效 非全面绩效 绩效缺口 绩效缺口 • 当被提升到新的领导层级时，自然就会出现绩效缺口 • 通过教练辅导、培训和其他方式来培养新晋管理者，直到其取得全面绩效 • 一旦获得全面绩效，就要考察他们，是否承担额外职责，能否显示优异的能力 • 为绩效卓越的人员分配更富有挑战的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上 51 3. 有效的发展新晋管理者 1 性格障碍 通过性格测评和反馈， 经历障碍 认识自身性格与管 应有效识别管理在相应 理者角色的冲突之 工作历练方面的缺 处。 失，继而进行弥补。 认知障碍 通过 360 度评价和反馈，教 练辅导等手段认知，从 而反思心智模式和工作 理念。 3 2 工作理念转变 的三大障碍 52 4. 领导梯队建设三个层次 体系模式 系统方法 实战工具 包括企业的人才理念、 即领导人才培训的操 对应我们熟悉的“课 战略、结构、政策、 作手册。《高管路 堂培训”，通过“从 制度和流程。《领导 径》总结出一套识别 干中学”提升领导力 梯队》提供全面、系 领导潜质及采用“轮 的主要方式是“教练 统和深入的体系模式。 岗培养模式”加速领 辅导”和“行动 i 学 导人才成长的方法。 习” 1 2 3 53 5. 领导梯队构建的实施策略 有效的应用性 深度的全面性 动态的发展性 54 5. 领导梯队构建的实施策略 3. 系统实现 2. 全面转型 1. 关键驱动 系统规划，分步实施 工作理念 时间管理 领导技能 有效地指导各级领导者全面提升自己的领导能力 目录页 结尾：全面打造领导力驱动型公司 55
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领导力梯队理论的案例应用和工具介绍
领导力发展：跨越从优秀到卓越的天堑 在一个经理的发展之路上，会经过哪些角色的转变呢？在领导力梯队理论与模型中，我们 可 以找到一些答案。这套模型将员工成长为 CEO 的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每 一个阶段都列出需要掌握的关键领导技能、时间管理能力和工作理念。这六个阶段是 在实际管理工作中，你是否会遇到这样的困惑：如果我能够出色地完成某个岗位的工作， 那 么是否可以同样出色地完成下一个岗位的工作呢？“胜任”的关键因素是什么呢？什么样 的 能力能够匹配现有的岗位？我想发展的下一个岗位的核心能力要求在哪里？在接下来的内 容中，我们会陆续为大家介绍其中的奥妙。 首先，我们与各位经理分享领导力发展的第一阶段：从管理自我到管理他人。这是领导力 发 展所有阶段中最重要、最需要打好基础的阶段。 作为一线经理，最重大的改变是工作成果不再是工作成果通过自己亲自去做而获得，而是 通 过下属和团队的努力去获得。尽管有些一线经理已经意识到要做这种必要的转变，但从行 为 上来看，放弃曾经为自己赢得掌声和提升机会的工作和职责，是一件非常困难的事。 所以，清晰的知道自己应该做什么，并做一个管理者该做的事，不断提升自己的领导技能， 是成为一个成功经理的第一步。 总结一下，对于一线经理而言，要从三个方面提升自己的能力 领导技能——这个阶段所需要的重要技能 •工作计划：项目计划、预算计划、人员计划 •知人善任 •分配任务 •激励员工 •教练辅导 •绩效评估 时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。 •部分时间用在管理工作上 工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。 •重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 •通过他人完成工作 他山之石 由个人贡献者转变为一线经理是领导力发展的重要阶段，从很多一线经理的行为表现来看， 还是有些不适应。下面的案例就是典型的一线经理转型案例。 背景： 李虹是一家通信公司的程序设计员，她对技术工作以及创造性地解决问题有很大的满足感 和 成就感。当她从事专业工作时，感到非常自信和从容，但在处理人际关系问题时，却有点 不 太自信，手足无措。三年后，她被提升为所在研发小组的经理。上任之后李虹接到一个任 务。 她的上司要求她带领小组在短时间内完成 A 项目的开发。李虹认为时间紧迫，于是她常常 要求下属听从自己的想法，认为只要她能够将自己的想法灌输给小组成员，所有问题都能 迎 刃而解。可是渐渐地，李虹发现她的团队成员变得越来越沉默，大家不太愿意表达自己的 看 法，工作主动性和积极性也不高。虽然团队在一个月内完成了 A 项目的开发，但并没有得 到预期中的好评，有些客户已经对李虹表达了对项目结果不太满意的看法，团队成员似乎 对 李虹也有些不满。如果你是李虹，你意识到你的团队出了什么问题吗？应该怎么解决？ 给李虹支招： 李虹的团队确实遇到了一些问题。她在提升为经理之后需要意识到自己的角色已经发生了 转 变，通过下属完成任务是其中很重要的一点，并且帮助下属达成目标是经理的责任。李虹 常 常要求下属听从自己的想法，而不是辅导他们自己找出解决问题的方法的做法有问题。她 的 越俎代庖削弱了团队成员的积极性，剥夺了下属得到指导的机会。久而久之团队的主动性、 创新能力和团队整体氛围都会受到影响。 作为经理，你是否也遇到和李虹类似的情形呢？通过一些方法可以帮助大家了解客观的事 实。例如与你的上司沟通，寻求他的反馈与辅导；或通过 360 度反馈来帮助自己实现管理 方 式的转型。 案例中的李虹也做了 360 度反馈。当她听到过去非常熟悉且合作良好的团队成员说她管得 太 细，不善于分配工作时，李虹非常震惊。而且，他们的评价显示李虹的管理方式阻碍了他 们 实现自己的目标。这些反馈迫使李虹以一种新的视角来看待这些问题。尽管她在理智上仍 然 认为管理细致是对的，但在情感上已经接受了改变的要求。通过上级经理辅导，李虹逐步 理 解了如何授权。辅导和测评反馈帮助李虹改变了工作理念，她终于意识到，如她喜欢的专 业工作一样，把她的技术专长和领导技能结合起来，帮助下属完成任务，也能带给她同样 的满足感。 李虹的转型并非易事，她花了好几个月的时间才学会有效授权，放手让下属去做重要的工 作。 她的上级经理意识到她在进步，给予她足够的时间、建议和鼓励，帮助她实现了这个转型。 后来，李虹还参加了公司提供的专门为新经理举办的培训，进一步学习了必备的领导技能， 例如如何设计和分配工作等。 总结一下，从这个案例中一线经理转型的三个重点： •提高下属的胜任能力： •通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通 •界定和布置工作： •上司与员工 •需要他们做什么，工作计划、组织结构、人员选拔、工作授权 •建立合作关系： •下属、上司、合作部门
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情景领导力课程培训
情境领导力 情境领导为我们带来 . •:• 对人的管理可以说是当今世界上最具挑 战的工作之一，通过情境领导我们将学会 : A 建立高效团队 》掌握如何授权 » 实现自我管理 情境领导 IRS g 硕耳 M M 或 内容 • 如何影响被领导者的绩效 • 员工状态的评估标准 • 领导者行为 / 领导风格 • 理解领导力 / 提升领导艺术 背景 • 由美国领导力硏究中心 Ken Branchard/Paul Hersey 研究开发 •实际，可操作，易于理解的领导模式 • 财富 500 强中有 400 多家公司采用 • GE/IBM 滓果电脑 / 微软等许多大公司高级 经理人的常年必修课程 • 全球已经有 1000 多万职业经理人参加了这 个课程 情境领导・ 1 如何影响被领导者的绩效 • 对管理及领导进行定义并就区别进行讨论 • 解释领导概念 • 确定真正的工作任务 讨论 : • 管理者是领导者么？ • 领导者是管理者么？ • 管理与领导有哪些相同点？ • 两者各自不同的任务是什么？ 管理与领导的相同点 两者均涉及以下方面： ■- 决定需要做的工作 •• 建立完成工作计划所需要的人际关 系网络 •■ 确保员工真正完成工作 ■■ 两者对于组织的生存都是必要的。 管理与领导的不同点 管理 领导 计划和预算 明确方向 ■■ 设定未来的目标 ■• 广泛收集数据，寻找能够 说明 ■• 为实现这些目标制定详细 步骤 ■■ 为实现这些目标分配资源 问题的事件之间的联 系 , 关系和 人们的行为方式 ■• 为将来（通常是长远的将来） 制定远景目标 ■■ 为实现远景目标制定变革策 略 管理与领导的不同点 管理 领导 组织和人员调配 整合相关者 •• 建立能够尽可能高效地实施计划的 期结构： •■ 将新确定的方向传达给那些能够理 解远景目标并愿意为达 ■■ 为各工作岗位配备合格的员工 成目标作出贡 献 , 团结协作的员工： ■■ 使员工与他们所从事的工作相匹配 ■■ 与公司内外的人们交换意见 -- 与员工们沟通工作计划 ■■ 找到员工与公司远景目标之间的结 ■■ 授予员工责任 •• 建立监控工作实施情况的系统 • ・ " 管理说：你要在规定的时间里完 成这个任务 " 合点 -" 领导说：跟我来，你会做到像我 说的那个样子 " 管理与领导的不同点 管理 控制和解决问题 ■■ 建立能够帮助员工完成日常工 作的体系和程序 ■- 建立用于识别偏差的控制机制 （即质量控制检查 机制） 领导 激励员工 •■ 通过满足员工的基本需求（即建 立归属感 . 培养自尊心） , 使大家 朝着正确的方向前进 ■■ 监控工作结果 ■■ 通过强调员工的价值观来清晰地 阐述远景目标 ■■ 为解决问题进行计划和组织 •- 请员工参与决定如何实现远景目 标管理 ■■ 提供反馈意见，塑造积极的榜样 形象 •- 对员工所取得的成功予以认可和 奖励 管理与领导的不同点 管理 领导 ■■ 管理者是被任命的，他们 拥有合法的权力进行奖励和 处罚 .■ 领导者可以是任命的，也可 fl 以是从一个群体中产生的 ■■ 其影响力来自于他们所在 的职位所赋予的正式权力 .. 领导者可以不运用正式权力 来 影响他人的活动 管理与领导的不同点 管理 领导 最终结果 ■- 管理的目的是建立秩序， 追求的是稳定和效率 ; ■■ 管理是处理综合性的问题 ■•管理的目的是有条不紊地 制定短期计划，取得短期 成 果 ■• 领导的目的是产生变革，要 求的是改变的能力和速度； ■■ 领导工作是制定远景目标和 战略，这对公司的事业具有 更 重要的长远影响 情境领导 所有的管理者都是领导者么 ? 或者 所有的领导者都是管理者么 ? 情境领导 • 在理想情况下，所有的管理者都应该是领 导者。管理不再是仅靠权力施展，而是更 加需要依赖他人 ; • 但并不是所有的领导者必然具备计划，组 织、 控制的能力，所以领导者不需要一定 是管理 者。 四种常见〃误区〃 误区一：每个人都能成为领导者 •• 并不是每个管理者都具备领导者必 不可缺的自知之明或真诚； -■ 必须想做领导者，并有兴趣肩负领 导者的责任。 领导者的五种情商能力 定义 岂我意识 认识并理解自己的情绪、感情 . 动力 以及它们对他人影 特征 自信、切合实际的自我评价 . 自我嘲 讽的幽默感 响的能力 目我控制 激情动力 控制并引导破坏性冲动和情绪的能力 可靠和正直 . 从容面对不确定性 . 愿 意接受改变 不急于下结论 . 三思而后行的习惯 ; 超越金钱和地位的 取得成功的动力，即使面对失败也能 保持乐观，对组 工作欲望 ; 精力充 沛 . 坚持不懈地追求目标 织的忠诚 理解他人情感和性格的能力 ; 根据他 人情绪反应对待他 感情投入 人的技巧 具有培养和保留人才的能力 , 跨文化 的敏感性、对客户 的服务意识 社交技能 4 管理人际关系、构建人际网络的能力 ; 找到与他人的共 有效地领导变革、具有说服力 , 具备 组织和领导团队的 同点、建立亲善关系 的能力 专业技能 匸 ■■ ■• 如何提高情商和扬长避短 什么是情商？ 如何提高情商？ 如何扬长避短？ 高智商容易找工作 情商高适合当领导 一、不抱怨不指责 高情商的人一般 不批评别人，不指责 T1 别人，不抱怨不埋怨。 其实，这些抱怨和指 责都是不良情绪，他 们会传染。高情商的 人只会做有意义的事 情，而不会做没意义 的事情。 二富有热情和激情 高情商的人对生 活工作或感情保持热 情，有激情。知道调 动自己的积极情绪， 让自己好的情绪伴随 每天的生活和工作， 不让那些不良的情绪 影响到生活和工作。 三，能包容和宽容 高情商的人对 人包容，心胸竟广 心有多大，眼界有 多大，您的舞台就 有多大。 高情商的 人不斤斤计较，有 一颗包容和宽容的 心。 ■ 善于沟通与交流 高情商的人善于沟通，并且以坦诚的 心态来对待，真诚又有礼貌 . 沟通与交流 是一种技巧需要学习，在实践中不断总 结 摸索。 五，常赞美别人 高情商的人善于 赞美别人，这种赞美 是真诚的。看到别人 优点的人，才会进步 得更快，总是挑剔别 目 人的人，会固步自封 反而退步。 六，保持好心情 高情商的人每天保持好 的心情，每天早上起来，送 给自己 _ 个微笑，并且鼓励 自己，告诉自己是最棒的， 告诉自己是最好的，并且周 围的朋友们都很喜欢自己。 七 . 具有聆听好习惯 高情商的人善于 聆听， 聆听别人的说 话，仔 细别人说什么， 多听 多看，而不是自 己口若悬河。聆听是 1 尊重他人的表现，聆 听是更好沟通的前提 , 聆听是人与人之间 最 好的一种沟通。 7 八 , 有责任心敢担当 高情商的人敢 做敢承担，不推卸 责任，遇到问题， 分析问题，解决问 题。能正视自己的 优点和不足，是敢 于担当的人。 九 . 每天进步一点点 高情商的人每天 进步一点点，说到做 到，从现在起，就开 始行动，不是光说不 做，行动力是成功的 保证。每天进步一点 点，朋友们也更加愿 意帮助这样的人。 高情商的人善于 记住别人的名字，用 心去做，就能记住。 记住了别人的名字， 别人也会更加愿意亲 近您，和您做朋友， 您会有越来越多的朋 友，有好的朋友圈子。 四种常见 " 误区〃 误区二：坐到最高位置的人就是领导者 •■ 这是最顽 目 的误解之—； •■ 有时，官居高位的人靠的可能是政 治敏锐性，而不一定是真正的领导素质 ; •■ 从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追 随者的人，与级别没有多大关系 ; •■ 真正的领导者在组织中随处可见。 具感召力领导者的 12 种必备素质 充分的自我意识 善于激励他人 善于合理分配有限资源 富有远 见并能向他人传播 拥有完善的 个人价值体系 强烈的集体麦任 感 成熟的知识和学习网络 有效分 析与整合复杂信息的能力 具有 灵活性和快速反应的能力 在非常不明朗的局势下果断决策的能力 勇于并善于进行突破性思考 迅速建立高效率职业关系的能力 四种常见〃误区〃 误区三：领导者使企业取得成果 并不总是这样； - 在准垄断行业的企业中，良好的管理 就足够了，用不着优秀的领导力 ; - 同样，有些领导得力的企业并不一定 会 取得成果，特别是在短期之内。 四种常见〃误区〃 见 误区四：领导者是优秀的指导者 - 不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又能 传授技能（当然，也有例外） ; - 较为常见的是这样一些领导者 : 他们独特的 力量在于依靠远景鼓舞别人，而不是依靠指 导才能。 情境领导 何谓 领导 Leading 领导者 Leader 领导力 Leadership 领导风格 管理 Leadership style Management 领导的定义 (Leading) 试图影响他人，透过他人达成目标的过程 An influence process, working throughothers to achieve the goals 确切的讲，领导是一项功能，目的在于激 M三 励和释放周围组织内其他员工的工作潜能 , 而非某个具体的职位。 领导的定义 在具体的企业中，可能高效率的高级主管 花 40% ・ 80% 的时间进行领导，而基层的管 理者只花 20% 或者更少时间进行领导职能的 运用； = I■ 领导者在组织中往往扮演多重角色，他 不 仅是意见聆听者，还是矛盾协调者，工作 热情 的激励者等等。 领导力 对组织上下各级的影响力（影响他人的能力） O An attempt to influerce—upfdownfor sideways. 领导风絡 你与他人合作时，在他人眼中所表现出的你的领导行 为模式。 The pattern of behaviors that you use with others as perceived by them -■■ 通过他人一起工作以完成组织目标的过程 一•管理者发布可以产生预期结果的指令的过程 情境领导 ・职位所 : 职位权力是由其组织界定的，也是领导所承担 的职急 ■ 个人权力 : 个人权力是指领导者能够获得他人尊敬和信任 的能力，是跟随者给予的，这种能力会产生凝聚力 和对他人的约束力。 情境领导 将下属目标与组织目标进彳亍整合时，领导者 要 涉及到以下三种能力 : 诊断 适应 沟通 • 定义工作 •考虑自己的倾向 •调整自己的行为 • 确定成功完成任务的人•选择合适的领导风格•检查变化 • 确定是需要能力还是技术 •奖励成长 情境领导 确定真正的工作任务 • 第一阶段 职位 . 角色或职能 • 第二阶段 工作 . 目标或目的 • 第三阶段 活动 . 行为或片段 / 环节 情境领导 领导者与被领导者在确定工作任务时，如何达成共 识（让被领导者达到你的期望） : - 针对有经验的同事或员工（明星员工） - 针对一个经验不是很足够的人 ・针对一个新员工 / 新手 情境领导・ 2 员工状态的评价标准・•准备度 目标 • 关于能力与意愿的分析 • 建立准备度是动态的观念 • 理解能力和意愿之间的相互作用 领导的有效性问题 是什么决定了你的领导成效的高低 ? 领导成效的高低 时间，优先权的矛盾，组织文化，手上的工作和 你的老板，还有一个最基本的因素：你的下属， 你指望能完成工作的人。 领导成效的高低 ? . 高学历 = 高绩效 经验多 = 高绩效 高能力 = 高绩效 合适的素质（适合做什么） + 有效的行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做了什么） 其中： 合适的素质（适合做什么） = 强动机 + 合适的个性与价值观 +……+ 必备知识与技能 50 研究发现 : 美国领导力研究中心经过几十年的跟踪研 发现： 长期来讲 , 被领导者对所要执行工作的 准 备度对成功和效率起决定作用。 什么是准备度水平 ? 准备度水平 (readiness levels).. 是指人们在每项工作中所 表 现岀的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度• 形成了 四种不同的准备度水平。 R1 缺乏能力与 意愿 缺乏能力与 信心 缺乏能力但有缺乏能力 工作意愿 R3 有能力但缺 乏意愿 但有信心 R4 有能力但缺 乏信心 有暨意有能力并自 信 准备度 准备度 : 在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿 的聞 . 现在所表现出的… 知识 经验 技能 （知道如何做）（曾经做过）（正在执行） 能力 准备度 = 意愿 信心 承诺 动机 （能做） （将会做） （想做） 能力和意愿是会相互影响的，而且相互作用又是因人而异的 . 准备度 决定准备度 • 工作明确一 职能，目标或活动体现了下属表现的 一个清晰而连贯的画面 . 准备度 工作明确一职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面 准备度 R3 ：有能力但缺乏意愿或 R2 : 缺乏能力但有意愿或 感不安 提示： ••- 第一次独立工作 ••■ 缺乏经验和信心 … 需要反馈和鼓励 一 - 以前表现过知识和 技能 …绫效下滑一 @ 为 工作外的事情而沮丧 工作中或 R4 R4 : 有能力、有意愿并自 信 提示 : 矗地高水平表现 … 能够独立工作 ―负责任 且乐于工作 ■“让领 导者了解工作进程 -• 报喜也报忧 自信 提示： ・•■兴奋或渴望 ■■- 有兴趣并且 会及时反映 ・・■表 现出一定的能力 — 善于接受建议 -•■ 专心的、热情 …新工 作一没经验 R3 R1 R1 ■ %. 没意愿或不安 ：缺乏能力 提示 : 二壬作表现难如人意 ••- 因工作而恐慌 •” 不清荃方向、拖延、完 不成工 作 ・・•对工作有疑问， 逃避责任 ■■ - 有防卫 心理或感觉不舒适 准备度特别注意事项 ・要 " 工作明确”■ - 职位、工作、活动细分 ・针对所展示出的技能（不是 " 应该能够 " 或 " 曾经 能够 " ） ・问题在于“他们是不是 ?" ，而不在于“他们能不能 ? ” ・对被领导者的 " 需要”而不是 " 想要 " 做出反映 ・不要把热情和能力相混淆 ・不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 ・増加知识并不保证提升技能 ・ R4 并不意味着完美 情境领导・ 3 领导者行为 领导风格 目标 • 了解“工作行为”和“关系行为 " • 了解领导风格的分类 • 讨论并操作情景领导模型 工作行为 • 即领导者告诉被领导者该做什么，以及何时 , 何地，由何人如何来完成（指挥行为） O 具体 表现为 : -- 确定目标 •• 实施组织 -- 确定时间进度 •• 指导 -- 控制 关系行为 • 即领导者在进行双向（或多向）沟通时所 采 取的倾听，协助和给予社交支持的行为 （支 持行为） O 具体表现为： •■ 支持 ■- 沟通 •■ 鼓励互动 •■ 有效倾听 •■ 提供反馈 领导行为（风格） 高：关系 高 - 关系蜀 ▼低 低：工作 高：工作 高：关系 ( 支蓄行为、处理素的 分享思想并 协助决策 解释决策并给予对 g) S2 方荽求陈述的机会 S3 将决策和执行的 S4 si 提供明确的说明 和较多的监管 主权交给员工 低：关系 高：工作 低：关系 低：工作 _____________________ （指示的行为您责行为） 工作行为 —— 高 si: 告知式 / 指令 m • 提供具体的情况一谁 何地，如何做 • 角色定义 • 单向沟通 • 领导者做决定 • 密切监管 • 强烈的责任心 • 明确而简洁的指示 , 怎样，何时 , 教练式的领导风格 (S1) 情墉领导 S1 的领导风格即教练式的领 导风格。适用于影 响低准备 度水平的被领导者情况。由 于领导者对工 作的原因、时 间、地点 , 和行动步骤都做 出详细指 院 示，所以又称 " 告 知式 " 风格。但领导者需要 注意 ，否则会被认 不要给予被领导者过多 的支持行为 为 是鼓励被领导者的不佳表现， 或者使被领导者以 为对决策 的行为还有商量的余地。 告知 T 旨导 T 旨示 T1 立 53 旭作 布 HE 有侑心 没惟力 为 7 JV 7 用陆者导冋 领号者导向 跟随者的獣态 没杷 i® 没俺力 风格一 (S1) 特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平 消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为 了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长 正确 的行为是命令性的。队 长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严 格按照指示来完成工作。 会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的 经历，而且做的非常好。但是经理仍然让大 家坐下来听他的吩咐 , 黄些 A 由谁来将文件档案 , 将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。 HI S1 的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么 时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。 S1 的典型特征 : 它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完 成或实现目标。 S2 : 推销式 / 教练式 • 提供具体的情况一谁 , 怎样，何时，何地 , 如 何做，为什么 • 有解释，澄清 • 双向沟通 . 领导者做决定 • 通过询问来了解能力水平 • 重视微小的改进 引导式的领导风格 (S2 ) 後 S2 的领导风格即引导式的领 导风格。适用 于影响低准备 度水平到中等准备度水平的 被领 导者情况。由于领导者 仍会给予命令和指导， 所以 这种风格又称为 " 推销式 " 。 通过向被领 导者解释说明决 策的原因 ，领导者试图让被 领导者在心理上能完全接受。 质示的行为 1 I 有依心 Y 没 1 1 I F / II 没總旳 有信心 有能力 1 R2 没維力 R4 R3 跟隴者导向 跟随者的状态 _______ 领 没就力 导向 推销一解释一澄清一说服 风格二 (S2) 特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。 一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不 能确定该从何出着手。经理仔细地向他解 释该做些什么，以及为 正确什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机 — A 会提出问题，并得到经 理的回答。 □ 一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上， 错误 尽管员工对任务的了解程度和经理 Kai 一样深刻，还是有经理提出决 ― A 策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。 IW 运用 S2 的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的 言行表现出中等水平到高等水平的 工作行为。同时，领导者 会做出说明和解释。 S3 : 参与式 • 鼓励建议，积极倾听 • 协助追随者做决定 • 双向沟通与参与 • 支持敢于承担风险的员工 以 • 对工作加以赞美 • 称赞员工并建立自信 7A • 承诺 参与式的领导风格 (S3 ) S3 35 | 关系 少： ® ft 关系 的领导风格即参与式的领 导风格。 适用于影响中等准 备度水平到高等准备度水平 的被领导者情况。由于领导 者和被领导者都会 对工作提 出意见和建议，所以在这种 情况下， 领导者的主要作用 是协助并鼓励被领导者参与 到决策中。 职员 关序 参与一鼓励一合作一承诺 跟随者的状态 风格三 (S3 ) 特征 : 领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。 有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经 理对他很有信心，认为他能做的很好，因 此鼓励他，并给予大量 正确的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。 个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。 而管理者的做法却是将小组成员聚集在一 起，征询他们的意见， 错误 - 即使小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。 S3 S1 S2 SI. S2 的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论 并征求他们的意见。这种风格与 运用 和 有着明显的区别 , 风格的领导者会下达命令并做出决策。 S4 : 授权式 • 授权 • 掌握大背景 • 追随者做决定 • 相对宽松的监管 • 观察行动 • 强调结果 授权式的领导风格 (S4 ) 情境 导 S4 的领导风格即参与式的领 导风格。 适用于影响准备度 水平较高的被领导者情况。 领导者将做决策和执行工作 的责任交给了被领 导者 授权一观察一监督 TE 践 1 有信心 有信心 [ 有能力 有從力 1 i® 1 雑總 1 R2 旋盹力 没隴力 R4 R3 | 跟陶者导向 跟曲者的状态 R1 ____ 、- 1 风格四（ S4 ） 特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平。 你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准 时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工 正确 作，而没有插手或命令你做什么。 □ 一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处 错误 理这个问题，但你没有时间帮他。结 果，不仅令这名新员工很失 ―►望，客户也感到很失望。 S4 风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向 沟通或是提供帮助。 领导模式与员工成熟水平的对应关系 R1 员工状态 R2 缺乏能力与缺乏能力与 缺乏能力但有缺乏能力但 意愿 领导模式 信心 S1 工作意愿 S2 （引导模式） （教练模式） 高工作行为，低关系行为 高工作行为，高关系行为 R3 员工状态 领导模式 R4 有能力但缺 有能力但缺 乏意愿 有能力和意有能力并自 乏信心 S3 （参与模式） 少工作行为，多关系行为 有信心 愿 信 S4 （授权模式） 少工作行为，少关系行为 运用〃情景领导〃模式时要知道 . • 世界上没有一种去影响别人的“最佳方式” ・领导者的行为是否有效取决于你要影响的人的 准备度 ・有效领导者应该具备变通能力，能熟练运用这 四种领导风格 ・针对每一个特定的情境，只有一种风格是最适 合的 ・使用情景领导模式并不能保证你就是一个有效 领导者 ・运用得当可増加你领导成功的可能性，同时能 提高领导效率 运用 " 情景领导 " 模式时要知道 • 不同的处理方法应针对不同的人 不同处理方法应对相同的人…，视具体目标，工作 而定 • 从来没有最好的领导风格，只有灵活应变 • 领导者不能过度以自己为中心，忽略部属的准备度 在沟通层面，安排任务时应做好充分协调，增强 队合作 • 领导者的工作能力强，不代表领导能力强 情境领导・ 4 理解领导力 提升领导艺术 理解领导力 / 提升领导艺术 1. 领导力是什么 ? 是领导地位？ 是领导权力？ 是领导能力 ? 是领导业绩？ 理解领导力 / 提升领导艺术 一般意义上的领导力——领导能力 现代领导学的领导力——不是一般的领导能力 领 导力本质上是领导者获得追随者的能力 领导者和 追随者的能力之和 其核心是影响力、弓 I 导力 领导工作的本质就是领导者对追随者的影响力 理解领导力 / 提升领导艺术 1. 领导力存在于领导者与追随者之间 单个物体是谈不上 " 力 " 的 两个物 体才有 " 力 " 有领导者和有追随者 才有领导力 领导力的大小 领导者的影响力的大小 追随者的多 少 追随者的紧密程度 追随者的忠诚度 追随持续时间的长短……等等。 理解领导力 / 提升领导艺术 2. 领导力的发生与事件 3 ・领导力的发生与权力 4 ・领导力的发生和程序 5 ・领导力的发生风险与不确定因素 6 ・领导力是多个因素的合力 以 领导合力 = 领导者的能力 + 追随者的能力 阻力 7 ・领导力是一种相互作用的爆发力 理解领导力 / 提升领导艺术 8. 领导力表现为领导者的影响力 ■■ 获得追随者的能力 第 “跟我来“ 第 二， " 看我的 " 第 三，“一起干” 9. 领导方法和领导艺术体现领导力 (1) 领导方法和领导艺才的含义 领导艺术表现为能够创造性地应用既有的领导 方法或创造出新的方法，去解决复杂的问题，取得出 色的成果。 理解领导力 / 提升领导艺术 (2) 方法与艺术的比较 方法一基础 . = I■ 载体 艺术一创新、再造 (3) 领导方法和领导艺术的区别 第 一 , 规范与否 第二，重复 与否 第三，共性与否 理解领导力 / 提升领导艺术 共性的问题需要方法，个性的问题 更需要艺术 简单的问题需要方法， 复杂的问题更需要艺术 稳定的问题 需要方法，变化的问题更需要艺术 平常的问题需要方法，突发的事件 更需要艺术 (4 ) 领导方法和领导艺术二者的转化 领导方法使用到一定时候一驾车 理解领导力 / 提升领导艺术 (5) 领导艺术的特征一与管理方法相比较 第一，独创性 第二，灵活性 第三，综合性 大脑加小脑 左脑加右脑 软 权加硬权 智商 加情商 领导加 管理 第四，实 效性 第五，科 学性 内脑加外脑 人脑加电脑 共性加个性 刚性加柔性 方法加艺术 理解领导力 / 提升领导艺术 10 . 领导力是一个系统 表演能力、表达能力、学习能力、适应能力、 创 新能力、竞争能力、策划能力、沟通能力、协调能 力、 解决问题的能力、人际关系处理能力、自我定向 的能 力、技术能力、管理能力、策划能力、矛盾处理 能力、 团队领导能力、影响力、谈判能力、人力资源 开发能 力、人力资源管理能力、思维创新能力、计划 与评估 能力、建立伙伴关系的能力、内部控制能力、 财务管理能力（会看报表，知道盈亏点，全听会计 的， 自己不懂是不行的）、技术管理能力、御权和御 人的 能力等。 理解领导力 / 提升领导艺术 您可能的影响力 • 于・顽导者在特定的目标 . 目乾却活动方面对領导者的知板・技维和专业水手的 认可， 个人 基孑蒙导者所誌狭伟的或觀有的有价但的佰息，領号者逅用达竺佰思来保紡或 MAWWia** 关照 以价夢动的一肿客观的枳力基础 . 騙导至嫉 # 子值侍习 / 的而尚形 #. 法定 由餐寻者在 奖赏 岗位 18 惠 18 织中的眠《 8 所决定的 . 有登行为，例如，柄定标淮 -SW- 圾定目标 等是由于 SSS 在徂织中所处位 Bftiiff 其它人 Wr 權昼的・ 奖励的謝泉以及坦织中实的决定吾， 額尋表与蛆奴内外有影厦力的人存在共识、 HM ： 瑾升•尊兹详估•太扬和当众的 X 识 - »litK# 井羯到他佰的支持， 从，因为被领导古相 IS 不 HB 从爭导余引串聒罚、遇帝 己不癒意做的工作， 理解领导力 / 提升领导艺术 7 种权力基础的解释 = I■ 专家： 对员工的影响来自于你的经验、知识、 理解力、判断力、工作上的专业技术。 信息： 是有价值的信息库、就算没有所需要 的 信息也知道如何去取得、很愿意分享重 要 信息。 理解领导力 / 提升领导艺术 关照： 与之一同工作被看成是一件令人羡慕的 事 . 行为赢得他人的尊敬、努力保持在他人 眼 中公正并讨人喜爰的形象。 法定： 在组织中的地位使他具备指导别人工作 的权力、在组织中的地位是已被建立并被公 认的、因其所拥有的职位，使其要求都是合 理并且理所当然。 理解领导力 / 提升领导艺术 奖赏： 他可以奖励那些与他配合的人 , 我们知道他可 以提供我们想要的资源，他可以提供被众人认为具 有奖励性的机会。 关联 / 关系• 他受斯公司其他有影响力人的支持、很明显他 和老板的目标一致 . 他与组织中的重要成员有密切 强制： 他可以让不合作的人承担不好的后果 , 如果员 工没业绩，他会让员工对此负売，必要时，他会对 员工实施制裁。 理解领导力 / 提升领导艺术■■名人如是说 一个优秀的领导者应根据公司发展的不 同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自 己的领导风格和方法。 松下幸之助说过： " 当我的员工有 100 名时，我要站在员工最前面指挥部属 ; 当员 工 增加到 1000 人时，我必须站在员工的中 间， 恳求员工鼎力相助；当员工达万人时， 我只要 站在员工后面，心存感激即可。 " 领 导方式与 企业的发展是需要匹配的。 理解领导力 / 提升领导艺术 海通
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吉利汽车集团研究院中高层领导力提升方案2016
研究院 2016 年中高层管理干部领导力提升方案 培训发展科 2016 年 3 月 版本号： V2.3 目 录 /CONTENTS PRAT 1 中高层管理干部领导力现状 PRAT 2 中高层管理干部领导力发展框架 PRAT 3 项目推进时间表 研究院中高层管理干部基本情况 年龄分析 学历分析 Öи߲ã¹ÜÀí¸É²¿Ãû µ¥ 85% 为本科 9% 及以上学历 45 岁以上 19% 40~45 岁 17% 35~40 岁 45% 16% 43% 30~35 岁 本科 硕士 30 岁 以下 专科 博士 33% 3 年以上吉利工 龄占比达 60% 社会工龄分析 21% 80% 以上的管理 干部参加过集团内 36% 36% 10% 29% 2% 16% 29% 10 年以上 5~10 年 3~5 年 1~3 年 1 年以下 17% 往期领导力发展项目参训情况 10 年以上社会工 龄占比达 84% 16% 35~45 岁 管理干部占 比达 62% 部领导力发展项目 13% 22% 10% 吉利工龄分析 26% 10~15 年 15~20 年 20 年以上 6~10 年 V 远航一期 V 远航二期 集团远航 34% 未参训 研究院中高层管理干部的领导力短板 4.40 4.39 4.35 4.38 4.34 4.35 4.35 4.30 4.28 4.35 优势：忠诚敬业、专业知识、深入细节，说明团队成员能够 4.33 与组织的荣辱共进退，深入一线讨论问题，追求卓越并愿意 4.32 付出额外的精力，。 4.27 短板：沟通协调、影响感召、团队建设，说明部门间不信任， 4.25 4.20 信息闭塞缺乏沟通；不能基于对方调整行事风格，下属得不 4.20 到提升；部门专业沉淀不足，方法论积累不够。 4.15 4.10 忠诚敬业 深入细节 专业知识 大局观 执行推动 关注客户 分析决策 目标导向 沟通协调 影响感召 团队建设 他评 自评 问题 Question 研 究 院 对标 高绩 效 我所在的工作团队得到其他业务部门的高质量支持 52 -9 «µ 工作、架构和流程 «µ 职权与授权 我所在的工作团队里各项工作安排合理、井然有序 65 -5 我得到足够的授权去有效地完成我的工作 73 -3 « 我定期得到有关我工作表现的明确反馈 62 -5 维度 Dimension µ 合作 绩效管理 = 员工敬业度高相关问题 数据来源： 2016 年管理干部 360 测评报告 µ = 组织支持度高相关 击退 低效 击退 受挫 击退 漠然 提升 高效 数据来源： 2015 年研究院效能调研报告 集中短板 团队建设 & 体系协作 研究院中高层管理干部的领导力短板 根据效能调研及管理干部 360 评估，对比吉利全球领导力模型要求，研究院中高层管理干部的领导力短板集中在“培育团队与发展人 才”和“体系化协作”两个方面—— 能力项 培 育 团 队 与 发 展 人 才 行为现状举例 结构 优化 总喊缺人，但忽视内部培养；抗拒汰换工作 搭建内部人才梯队，支持 内部人才合理流动 高效 氛围 对下属要求松散，管理风格温和；对专家不敢提要求， 甚至弃之不用 打造高绩效的团队氛围 工作 分配 员工效能调研显示管理工作中存在“工作分工不合理， 下属 辅导 工作量分配不均”的现象导致部分员工低效或受挫 管事不管人：管理干部 360 评估显示，下属对干部最不 满意的地方在于“缺乏互动，散养成长”；员工效能调研 显示，因得不到定期明确的绩效反馈，导致部分潜在高效 能员工成为“受挫”员工 体 系 化 协 作 发展目标 体系 建设 工作 协同 重短期业绩，轻流程和标准建立，工作缺乏承接和延续 性：通用化、平台化推进乏力； NPDS 应用推广仍需加强 只站在自己角度或自身利益考虑问题，缺乏大局观。体 现在专业部门未能完全参与到大项目工作中；大项目组习 惯于在粗放地掌控资源而非整合资源 数据来源： 2015 年研究院效能调研报告 2015 年技术专家、管理干部 360 评估报告 知识 / 技能问题 不知道怎么做 / 做不好：聚焦短板 —— 培训提升，持续改善 合理安排工作任务 投入时间发展员工；合理 授权，根据下属工作进展 给予指导 短板 短板 推进本部门的业务和流程 梳理 能为整体利益最大化做出 应有妥协 吉利全球领导力模型 意识问题 不知道要做 / 不想做：揭露盲 区 —— 触发意识，明确要求 组织对中高层管理干部的期望 培育 团队 “ 我们的各级领导干部，你们的职责不单单是努力体现自己的岗位价值，更应该担当积极培养下属的重任。” ——2014 年 5 月 19 日 安聪慧总裁在宁波公司干部会议上的讲话 动态 流动 “ 要优先从成功团队、重要战场、影响公司长远发展的关键事件突出人员中选拔干部，同时要定期对干部队伍进行清理。要 严格执行末位淘汰再培训制度，坚决实施轮岗制度，加强干部队伍建设，全面提升干部综合素质。” ——2016 年 2 月 18 日 安聪慧总裁在集团 2016 年度经营工作大会中的讲话 干部 轮岗 体系 协作 我希望今年能够看到大家不再有相互埋怨，而是有主动去承担问题的责任，“这是我们的原因，我们的责任“，只有如此， 我们跨部门、跨组织的协作问题才算是真正解决了。 ——2015 年 3 月 17 日 安聪慧总裁在集团 2014 年度表彰大会上的讲话 体系建设是会议中各位领导集中关注的问题， 2016 年要在集中力量确保项目的同时，强化研发体系建设工作，并进一 步加大试验能力建设与投入，专业部门是体系建设的主要承担者。 结果 导向 ——2015 年 10 月 31 日 冯擎峰院长在院领导头脑风暴会议上的讲话 “2016 年研究院将始终围绕“项目成功”与“体系建设”来开展各项工作，强化项目核心，以结果为导向，确保项目成功； 同时，各项目组之间要实现资源共享、信息共享、工作协同。” 充满 激情 “ 奋斗是我们的精神，把不可能变为现实！只要去奋斗，一切皆有可能！ ” “ 以“工程师精神”为依托，强化“以奋斗者为本”文化建设方向，积极营造积极向上、团结拼搏的团队氛围。” ——2016 年 2 月 18 日 冯擎峰院长在集团 2016 年度经营工作大会中的讲话 研究院中高层管理干部画像 基本特征 组织期望 体系 协作 结果 导向 动态 流动 干部 轮岗 充满 激情 固化标准，统一要求 制度保障，持续推动 触发意识，培训提升 培育 团队 1. 男性为主，技术出身 2. 高学历，高智商 3. 年富力强，成熟稳重 4. 工作经验丰富，认同吉利发 展目标 5. 曾参加过领导力发展项目， 具备基本的管理概念 管理风格 1. 温和放任，要求不明 2. 聚焦管事，忽视管人 3. 务实肯干，充满激情 目 录 /CONTENTS PRAT 1 中高层管理干部领导力现状 PRAT 2 中高层管理干部领导力发展框架 PRAT 3 项目推进时间表 中高层管理干部领导力发展框架 1 2 触发管理意识 3 提升领导能力 动态持续推动 集中研修提升 干部提拔 效能评估反馈 自主提升（ IDP) 干部轮岗 明确管理要求 辅导下属提升 干部汰换 以管理干部效能提升为牵引，带动组织效能提升 70% 实践学习 20% 人际互 动 360 评估反馈 中高层管理干部领导力发展框架 第 1 阶段：触发管理意识 1 主要工作 核心工具 • 向各部门及业务领导反馈 360 评估和组织效能 • 360 测评等领导力评价工具 调研报告，解读所辖组织不足，明确后续改进 • 效能调研 思路 • 团队共创 / 头脑风暴 触发管理意识 • 360 评估反馈 以领导力发展为主题，借助培训与引导的形式， 帮助管理者“照镜子”，看清自我现状与问 题，并进行深刻反思 效能评估反馈 明确管理要求 关键产出 • 管理要求说明书 • 领导力发展目标 中高层管理干部领导力发展框架 第 1 阶段：触发管理意识——管理认知工作坊（ 2 天） 备选供应商： 核心目标 主要内容 ▪结合当前和未来经济形势、行业现状与发展趋势、行业标杆企业等分享， 1. 建立信任 帮助管理干部在看清自我后，反思自身能力的待提升空间，构想未来发展 • 对宏观经济现状与趋势的认识 • 对行业的认识（宏观经济变化—行业面临挑战） 如何发挥优势，减少盲点 • 对组织 / 岗位的认识（行业挑战—组织变化与需求） ▪形成管理行为的共识，为后续转变管理思路，激发学习欲望、改善管理 • 对自我的认知（组织变化—个人要求提升） 行为打好基础 • 最新的领导力趋势与要求：创新领导力 ▪通过管理行为模拟与 360° 结果链接，帮助管理干部看到优势与盲点，思索 2. 产生信心 • 关键产出 ▪“7 个人管理”模拟报告（管理中的自然状态反映），以帮助高管认识与 反思 ▪总结文件：基于人机料法环五要素的建议与所需支持 ▪个人行动计划 / 管理要求说明：形成管理共识，需要 1-2 个月对行动计划 进行实践，形成管理行为要求准则 / 职责说明书（可供测评与考核） 经典模拟： 7 个人管理（在不设限的组织条件下如何进行管 理） • 与 360° 结果链接，意识到自我优势与盲区所在 • 引发思索：如何发挥优势，减少盲点 3. 激发信念 • 讨论分析：基于人机料法环五要素，分析管理问题产生的原因 • 总结：面向五要素的建议与所需的支持 4. 落地信言 • 个人行动计划 中高层管理干部领导力发展框架 第 2 阶段：提升领导能力 2 提升领导能力 主要工作 核心工具 • 通过集中研修提升管理干部的集中短板 • 行动学习 • 通过自主研修巩固所学新技能、新知识，在工 • IDP 作中尝试、实践，内化为个人行为习惯 • 教练技术 • 集中研修提升 通过辅导下属成长学以致用，从管事过渡到管 人；培养后备干部 关键产出 自主提升（ IDP) 辅导下属提升 • 集中培养方案 • 个人发展计划（ IDP ） • 下属辅导计划书及跟进表 中高层管理干部领导力发展框架 领导自我（ 2 天） 集 中 研 修 学 习 工 具 自 主 研 修 1. 为关注团队和沟通协作做准 备； 2. 去有意识地与团队成员互动， 识别团队成员的优势，什么对 他们最重要，及他们与外部环 境的匹配程度； 3. 认知自我领导风格 领导者图谱 真北模型 领导他人（ 2 天） 1. 能够识别每位员工的不同准备 度，及各自优劣势； 2. 根据员工的准备度（能力 / 意 愿）有意识地选择不同管理方式， 及分配不同工作任务； 3. 有意识地去倾听，教练员工， 辅助他们成长 GROW 模型 情境领导 利益相关矩阵 领导团队（ 2 天） 1. 清晰地认知自己的领导风格， 及对团队文化的影响 2. 引导团队进入高绩效状态， 并定期评估团队状态 3. 按照员工的特点，进行任务 分配，激发员工驱动力 4. 优化团队内部工作流，提高 团队效能 团队效能模型 团队发展四阶段 领导变革（ 2 天） 1. 意识层面——全局观：纵 向是组织从上到下，横向为 过去、现在和将来，认知到 变革的重要性 2. 技能层面——通过科特变 革 8 步法，主动引导变革过 程，不断推陈出新 科特变革管理 8 步法 IDP 共识 IDP 跟进 IDP 跟进 IDP 复盘 课后作业 下属辅导计划书 绩效面谈 结营汇报 教练跟进 读书分享 中高层管理干部领导力发展框架 第 3 阶段：动态持续推动 3 主要工作 核心工具 • 借助 360 评价等工具对管理干部领导力进行盘 • 360 测评等领导力评价工具 点，对优秀干部予以推荐提拔或轮换，对不合 • 组织效能评价 动态持续推动 格干部建议汰换 干部提拔 • 为关键管理岗位储备内部继任人选 • 拟定干部提拔、轮岗、汰换标准，固化为常态 机制，激活干部活力 干部轮岗 干部汰换 轮岗：指将管理干部调到业务相关的项目组、部门，以拓宽业务视野，提升管理格局。 关键产出 • 干部提拔推荐名单 • 关键管理岗位继任名单 • 干部轮岗方案 • 汰换干部建议名单 中高层管理干部领导力发展框架 动态的人岗匹配，使干部的提升、淘汰与轮换形成有效的机制 重要职位上的 优秀干部聘用 优秀人才 领导力评估矩阵 高 培训发展 培训发展 后备提升 在每个部门都 有优秀的管理 者 提升 10%-15% 提升 10%~15% 将优秀组织的优秀人才提 升到重要职位上去 符合要求 培训发展 内部转岗 培训发展 不断提升干部人岗 匹配度，由优秀管 理者承担管理责任 培训发展 后备提升 能力素质（ 360 评估） 淘汰不合格的 干部 低 汰换 5%~10% 低 培训发展 内部转岗 符合要求 工作业绩（组织有效性评估等） 为优秀人才提 供空位 汰换 5%-10% 培训发展 高 对不同职位提 供优秀人选 建立一支具有高 级综合管理技能 的干部队伍 将管理干部轮 换到不同的部 门 轮岗 使管理干部有 更高的业务视 野 中高层管理干部领导力发展框架 第 3 阶段：动态持续推动——干部提升、继任 领导力评估矩阵 继任干部范围及目标 高 培训发展 培训发展 后备提升 提升 10%~15% 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 后备提升 汰换 5%~10% 培训发展 内部转岗 培训发展 范围：院领导、专业部门部长、各项目组项目总监等核心管理岗位；能力突出、 业绩优异的管理干部 • 建立公司的后备干部梯队，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期 符合要求 ▪引导优秀的中高层管理干部选拔和培养公司内部管理人才 ▪核心管理岗位要有后备干部 ▪后备干部在提升前应得到培养和发展 继任名单的提名申报 ▪正职的后备干部，可在同级副职、下一级正职中产生 ▪副职的后备干部可以在下一级正副职干部中产生 ▪对于业绩特别优秀、管理潜力大的技术、业务骨干员工，可以考虑作为后备干部 进行培养 能力素质 ▪对关键部门的管理岗位，可考虑同时设置副职作为储备 低 低 符合要求 工作业绩 后备目标对象 高 中高层管理干部领导力发展框架 第 3 阶段：动态持续推动——干部轮岗 领导力评估矩阵 轮岗目标人选 高 培训发展 培训发展 提升 10%~15% 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 汰换 5%~10% 培训发展 内部转岗 培训发展 轮换选择：项目组与项目组之间，项目组与业务部门之间同类或同级岗位 ▪业绩和能力素质基本符合要求，约占总数 80% ，是干部队伍的中坚力量。 重点培养，提供在不同项目组或业务部门的工作经验，提高其综合能力和 符合要求 工作效率。 ▪在原岗位三年以上的，（建议）尽量考虑进行岗位轮换 ▪重点培养的干部 ▪部分业绩指标没有圆满完成的干部 能力素质 在岗期 新任期 低 提升期 低 第1年 第 2~3 年 岗位兴奋曲线 工作业绩 符合要求 高 目 录 /CONTENTS PRAT 1 中高层管理干部领导力现状 PRAT 2 中高层管理干部领导力发展框架 PRAT 3 项目推进时间表 项目推进时间表 第三阶段研修 第一阶段研修 启动会 管理认知工作坊 第二阶段研修 结营 第四阶段研修 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 领导力发展项目实施 360 评估 效能评估 拟定方案 备选供应商 360 评估结果反馈 IDP 及处理意见表收集 360 评估 效能评估 干部提升 干部轮岗 干部汰换 目标：认清现状，找出问题， 目标：补齐短板，提升综合管 目标：评估发展效果，促进管 明确提升目标 理能力 理干部团队结构螺旋优化 已完成 实施中 待推进 请领导指示！
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领导与领导力 (2)
领导力培训课件 适用于员工培训 | 工作总结 | 汇报等幻灯片演 讲 汇报人： XXX 日期： XXXX 年 XX 月 XX 日 目 录 01. 员工心目中的领 导 02. 管理者和领导者的区 别 03. 领导的权利基 础 04. 下属的分类 PART 01 员工心目中的领导 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 员工心目中的领导 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 情况一 60-75% 的员工认为 在工作中：最大的压 力和最糟糕的感受来 自他们的直接上司 情况二 情况三 在美国，不称职的经 营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主 管在管理方面是失败 的 员工心目中的领导 （国内）对国内一家航空公司的调查员工认为不称职的经营管理者 比例占到一半，最普遍的员工抱怨来自于： 1 ） 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意 面对问题和冲突，缺乏自信。 2 ）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源威信、影响力、绩效 PART 02 管理者和领导者的区别 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 管理者和领导者的——区别 理 管 让 非个人态度、循规蹈矩、 不越雷池一步 个人的，积极的态度， 对绩效有帮助有影响的 可以随时去改变 ` 机 动 工作 理 管 让 开 走 者 VS 开 走 者 式 方 行为 强调程序化和稳定性，围 绕计划、组织、指导、 监 督和控制的要素 强调一种适当的冒险，而 这种冒险可能会带来更高 的回报 管理者和领导者的——角色变迁 角色变迁二 变迁 从指挥者到“说书”者策略 管理者——下达命令、任务 愿景式领导者——讲故事 角色变迁一 从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图 变迁 角色变迁二 从系统的构建者到变革者——“是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的 老板满意”“照顾好员工 , 员工就会 照顾好客户 , 进而照顾好公司的利 润” 变迁 变迁 角色变迁二 “ 领导的核心应该是故事的有 效传播” ——霍华 . 贾德那 （心理学家）《领导大师风云 录》 PART 03 领导的权利基础 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 领导的权利基础 弱的权力 弱的权力 弱的权力 强的权力 强的权力 合法权 组织制定 报酬权 利益引诱 强制权 惩罚威胁 专家权 专业技能 典范权 人格魅力 领导的权利基础 思考力 决策力 有效的可行性战略需要系统 缜密的执行力管理推动，使 战略落实到具体的行动布局 上实施 有了战略的大方向指导，便 需要严格规范的制度严密推 行，从而调动成员的积极性 和主观能动性 执行力 具体到项目的实际推行过程 中，或多或少会遇到问题或 随机性危机，除了防范于未 然外，临场应变能力同样有 效的把握大局稳定进行 领导的权利基础 确定下属的成熟度 目标或任务： 会不会做？想不想做？ 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力 工作意愿 知识 技能 经验 信心 动机 诊断下属发展的四个层次 D1 第一阶段 能力低，意愿较高 新员工或新岗位员工 第二阶段 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 第三阶段 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 第四阶段 D4 能力高，意愿也高 一年以后 人际警示： 在这个时期 , 员工会对公司 有新的看法 , 加之心理素质 不成熟 , 会有 人在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗？ 问题一 员工的发展层次不是固 定不变的 问题二 员工的发展层次取决于 分配给他的目标和任务 下属的分类 6-70% 20% 1-20% 人财： 20% 人在： 60-70% 人灾： 10-20% 这种类型的员工能够起到 模范带头的作用，是企业 稳定的骨干，能给企业带 来财富。 这种类型的员工渴望被别 人认同，渴望得到口头表 扬，照片见报等等方式的 鼓励。 这种类型的员工的嘴巴就 像小喇叭，到处传播负面 消息，给公司制造麻烦。 PART 04 下属的分类 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 下属的分类 人财型特征：工作积极主动，能够影响指导别人 懂得自我激励 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 抓住一切机会充电 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 利用最少的资源和时间达成目标 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 客观评价问题和现状 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 变革的推动者 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 下属的分类 人在型特征：听从指挥的人 标题一 习惯跟随别人，而不是 领导别人。 标题二 需要刺激鼓励才能去 做事。 01 标题三 03 02 04 不愿意发表意见，不 喜欢冒险、没创新。 渴望被人认同。 标题四 困难时会装聋作哑， 表现与世无争。 下属的分类 人灾型特征：所思所想表现否定、消极、怀疑 人灾型特征 类型 人灾型特征 置疑权威，好象领导都 不如他。背后议论，搞 小动作。 类型 抱怨公司的目标，怀疑企业 能实现这个目标吗？ 类型 人灾型特征 对于各种政策和程序的努 力或变革缺乏信心。 下属的分类 人灾型特征：所思所想表现否定、消极、怀疑 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 员工类型 人财 人在 人灾 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示， 能主动工作，起到带头作用 难燃型人才，积极性不高 不燃型人才，他的存在 本身就是多余 给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入 真正工作的那部分人，把他称为 “干部”，就是干活的一部分 看到别人指示做事，称为“看 部”，看别人再行事 破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播 存在就是多余，称”砍 部”应该砍掉的那 部分。 如何对待附加值不同的下属 第一方面 第二方面 1 第三方面 2 3 保护上层的 20% 的人财 激励中间层次的“人 辞退“人灾” 公司危难时，这类人最 在” 补偿、提前退休、忽视 易流失。 激励，使之更多的转变 成为“人财” 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 下属的发展阶段 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 下属发展层次与沟通风格的匹配度 指挥性沟通行为：决定者、帮助解决问题的人 做什么 What 什么时候完成 When 为什么做 Why 在哪里找到资源 Where 谁可以提供帮助 Who 花多少钱 How much 怎么样去做 Hoe to do 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性沟通行为：鼓励员工自己想办法，自己解决问题 问 听 问 听 下属发展层次与沟通风格的匹配度 命令式沟通风格的特征： 特征三 决策多半是由领导者 来完成 特征一 指挥性的语言多，支 持性的语言少 特征二 依据指挥性行为沟通 特征四 自上而下的交流，领导 说下属听，注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征： 决策的控制权掌 握在领导者手中 指挥和支持并重 您的内容打在这里，或者通过您 您的内容打在这里，或者通过您 的内容打在这里，或者您的内容 的内容打在这里，或者您的内容 打在这里 打在这里， 添加 内容 添加 内容 给予大量的指示， 也倾听下属的想法 您的内容打在这里，或者通过您 的内容打在这里，或者您的内容 打在这里， 添加 内容 添加 内容 随时提供工作表现 好坏的一些反馈 您的内容打在这里，或者通过您 的内容打在这里，或者您的内容 打在这里， 做一名有弹性的沟通领导 支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥 1 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 2 3 目标导向转向人际导向 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 鼓励下属参与，并给予认可、支持 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 4 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 做一名有弹性的沟通领导 授权式沟通风格的特征： 标题 内容 标题 内容 标题 内容 少支持少指导，决 策的过程委托下属 完成 指挥性行为偏低， 支持性行为也偏低 允许下属进行变革 标题 内容 要求下属自己发现 问题，纠正错误 添加主要标题内容 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入 上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描 述说明，在此录入上述图表的综合描述说明。 做一名有弹性的沟通领导 共赢沟通的弹性度： 因人而异 因时而异 因事而异 感谢聆听 适用于员工培训 | 工作总结 | 汇报等幻灯片演 讲 汇报人： XXX 日期： XXXX 年 XX 月 XX 日
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可复制的领导力（22P PPT）
可复制的领导力 演讲人： × × × 目录 CONTENTS 一、领导应具有的思维特质及能力 二、领导应教会下属认识到 三、管理大忌 领导应具有的思维 特质及能力 领导应具有的思维特质及能力 打造正能量团队，清理掉负能量 领导思维，非管理思维 法律思维 有系统化、结构化的思维 职业化思维 领导应具有的思维特质及能力 以身作则 品牌 = 市场 营销≠销售 及时决策 的能力 领导应具有的思维特质及能力 正确汇报工作的能力 领导应具有的思维特质及能力 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果 汇报重点，不说废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议 供老板参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 领导应具有的思维特质及能力 有良好的用人价值观 学会选择新人，培养干部 让专业的人做专业的事 不与下属抢功 给下属布置工作表 述清晰 放得下面子 领导应具有的思维特质及能力 是一个阳光 爱微笑 快乐的人 是一个有生活品味 有魅力的人 是外交家 是一个 表扬人的高手 是伟大的沟通者 是老师 领导应教会 下属认识到 领导应教会下属认识到 要重视平台的持续 性和成长性 工作是为自己工作 不是为公司工作 公司不会重用不主 动承担责任的人 凡事有交代 事事有回音 件件有着落 做个靠谱的人 让领导做选择题 而不是问答题 不要让猴子背在领 导身上 领导应教会下属认识到 1 5 公司是一个整体，只关心自己的 部门，格局小，自己不能成长， 4 公司也会出大问题，公司出了问 题，你跳到其它公司，身价也低 要求公司员工四不说 3 不利于公司的话不说 不利于客户的话不说 2 公司的问题，就是你改善 的机会，领导的问题，就 公司能做好，当家长才能 是你积极解决获得信任的 当好，孩子才能成长 机会，创造利润是下属存 在的核心价值 不利于领导的话不说 不利于团结的话不说 医美行为是医疗加消费 行业，应认识到间接定 律（服务 = 利润）服务 的最高标准：顾客满意 领导应教会下属认识到 2 请你是来解决问题的 不是来制造问题的 是来工作的 不是来交朋友的 1 背后说别人的好话 听到某人说别人坏 话时只微笑 3 不要老想着不顺就放弃 哪个团队都有问题 哪个团队都有优点 世上没有不委屈的工作 4 遇到问题请先思考 只反应问题是初级水平 思考并解决问题才是高 水平 领导应教会下属认识到 人要有三颗心：感恩心、敬畏心、包容心 只有心中有爱，才会幸福 随时处于学习状态 认识到逆商比情商更重要 认识二八定律，成为 20% 的那部分人 别把人生的顺序搞反了 领导应教会下属认识到 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 管理大忌 管理大忌 1 2 制定一堆愚蠢的 不给员工描述公司的 规则、制度 发展蓝图 3 不重视 文化建设 管理大忌 1 对员工的成绩没有肯定 （管理者容易低估表扬的力量） 无差别对待员工 3 2 容忍员工的不良表现 管理大忌 不倾听员工心声 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 1 2 3 4 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 管理大忌 TEXT 3 对给自己提意见 的员工穿小鞋 TEXT 2 领导很武断，不听取别 领导善变 人意见，认为最好的意 见就是自己的意见 TEXT 5 TEXT 1 下属汇报工作 不及时决策 滥用权力 TEXT 4 喜怒无常 管理大忌 权责不清晰，事事有人管，事事无人管 有布置，没监督 = 零；有错误，没教训 = 零 THANK YOU
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领导力培训PPT课件
领导力培训 课程前言 关于《领导力》课程的选题释义 • 领导和领导力是什么？ • 科学管理者眼中的领导力； • 管理艺术者眼中的领导力； • 行为科学家眼中的领导力； • 社会科学家眼中的领导力； • 决定领导能力的因素； 什么是领导 什么是领导 领导者： • • 处于层级结构中居于领导职位的人：拥有管理者的“职位权利 对他人有很大影响的人：体现出领导者之“非职位影响力” 管理学上的“领导职能”： • • • • 指导：设定目标、明确行为准则（规章制度和文化） 引导：辅导、训练、以身作则 沟通：加强沟通协调，建立良好人际关系 激励：调动下属的工作热情 领导：领班、向导、领袖、导师 • 小到一家之长，大到国家元首都可称其为 领导。领导无处不在，你不领导别人，别 人就领导你。 • 领导就是带领被领导者去实现即定或认同 的目标。 • 领导就是被跟随的人。 • 领导与管理者的区别 • 领导与“干部”的区别 • 近年来行业改革发展需要什么样的基层领导者 什么是领导力？ • 对于高层领导来说，领导力是战略眼光， 是掌舵的本领； • 对于中层领导来说，领导力就是执行力； 品牌管理总监的岗位职责分析 职责 目标 所需能力 负责品牌许可生产的质量管理相 促进品牌合作 、推进 关工作 质量措施、控制质量风 险 战略沟通宣贯能力、 专业技术能力 负责对被许可方提供服务支持 建立和维护良好合作关 系、提供技术支持和培 训服务 沟通协调能力、专 业技术能力 协助集团相关部门开展品牌许可 风险评估、质量沟通、 生产工作 信息整理 专业技术能力、协 调配合能力 负责外派品质管理员的管理及培 开发培养 养工作 识人、用人、育人 能力 什么是领导力 • • • • • 1. 业务专长力 2. 执行力 3. 创造力 4. 感召力 5. 品牌管理总 监需要什么样 的领导力 怎样培养领导力 1. 如何提升学习能力——长杆理论和短板理论 2. 如何改善沟通效果——非正式组织的沟通 3. 如何保持阳光心态——科学对待 “五季人 4. 怎样提高人格魅力——言传与身教的结合 5. 怎样激励员工和团队成长——激励的技巧和运用 如何提高领导力 • 学会沟通协调 尽量少打扰你的上级 不是带着问题，而是带着解决方案去见你的上级—多给领导做选择题目 安排好请示的时间 协助你的上级决策 学会在背后说别人的好话 说话时尽量常用“我们”一词 学会倾听，平心静气地与对方商量解决方法 • 当好教练 帮助员工实现理想 培养员工良好心态 把道理讲给员工、把事做给员工看 辅导员工纠正错误 如何提高领导力 • 教练的方法 创造融洽的人际环境 沟通、鼓励发表意见 从建立共鸣到获得承诺 善待下属和员工—— 为顾客解决问题 了解顾客的真正需求，为他提供优质的解决方案 尊重顾客 适当地挑选、培训和管理员工，让他们在服务时表现得能干、热情、 有礼貌 公平地对待每一个顾客 如何提高领导力 • 恰当利用激励手段 激励要有针对性 针对不同人的需求层次——双因素理论 激励要现实可信——期望值理论 激励要公平——公平理论 激励要多用正面手段，少用惩罚 强化理论——双向强化，激励与约束手段要相配套 如何提高领导力 • 推动执行文化——增强员工责任心 员工缺乏责任心的病根在领导 领导不知道如何体现和增强员工的责任心 领导思想懈怠或疏于管理监督、放任员工懒惰 • 增强责任心之一：严格流程 管理就是把复杂问题简单化，简单问题流程化、流程问题标准化 形成标准的业务流程和管理标准 • 强责任心之二：强化制度监管 有了制度没有监管，等于没有制度 领导者首先要以身作则，还要破除情面，不徇私情 • 增强责任心之三：教化人心 对员工进行教育培训 培养：教会员工做什么，怎么去做 训练：反复演练，熟练掌握，形成自觉习惯 领导以身作则，身体力行，树立榜样 • 增强责任心之四：点亮员工的心中之火 规划员工的未来发展之路，增强其对自己的责任意识 只有对自己负责的人，才会对他人和集体负责 如何提高领导力 ——摸准三种屁股，克服三种症状，战胜自我： 猴子屁股座不住： 座不住板凳，工作抽条减量，下班就走，不愿 多干一点；不安心做事，耐不住寂寞，不能专心 致志地做事 老虎屁股摸不得： 听不得批评和不同意见， 在事业关系中处处设 防，以自我为中心，工作推给部下而荣誉留给自 己，滥用领导的权威，计较名利地位 大象屁股推不动： 思想的巨人，行动的矮子 缺乏主动性，缺乏想象力 只提出问题却从来不去解决 九种最重要的领导力 • 愿景比管控更重要 • 信念比指标更重要 • 人才比战略更重要 • 团队比个人更重要 • 授权比命令更重要 • 平等比权威更重要 • 均衡比魄力更重要 • 理智比激情更重要 • 真诚比体面更重要 • • • • 领导风格与领导 力 性格就是命运 领导风格决定管理风格 管理风格决定企业风格 企业风格决定企业文化 五行相生相克图 五行性格学说与传统的八字四柱中的五行属性无任何关联 五行性格学说告诉我们：性格本身没有好与坏之说， 不同的性格各具不同的优势与缺陷。性格只能体现你 的处事风格与行为特征，它不代表你本身的能力与水 平。任何一类性格都同时存在平庸与伟大。 兵 金 少阴 理性、外向 对他人要求严，对自己无所谓 做 纵 火 太阳 感性、外向 对自己无所谓，对他人无所谓 道 土 阴阳 整合体、矛盾体 兼容其他属性优、缺点 问、听 说 儒 水 少阳 感性、内向 对自己苛求，对他人不要求 看、听 法 木 太阴 理性、内向 对自己要求严，对他人严要求 想 刘邦与项羽——两种完全不同的领导者风格， 两种完全不同的命运 • • • • • 一、史记对两人的评价。 二、项羽的性格与命运。 三、刘邦的性格与命运。 四、刘邦与项羽的性格比较 。 五、刘邦的用人之术。 第二讲 领导力与执行力 什么叫执行力 ◆ 执行力就是要求在每个阶段、环节制定具体 的计划，并在实施过程中监督到位。 ◆ 执行力就是要求每一位执行人保质、保量地 完成各项工作任务。 ◆ 执行力的严格要求为日日清理、日日总结。 从《孙子兵法》看执行力 主孰有道——领导的魅力与价值观 将孰有能——高层管理者的能力 天地孰得——环境与行业 法令孰行——规章制度的健全与贯彻 兵众孰强——掌握的资源与工具 士卒孰练——工作人员的执行能力 赏罚孰明——激励机制，赏罚分明 执行者存在的问题 不发现问题——与期望值、标准存在的差距； 不思考问题——造成问题的原因是什么，为什 么会有这些原因； 不解决问题——解决这些问题有哪些办法，最 佳的办法是什么，别人是怎样 解决的。 拖延。 面对问题，一般是问得太多，想的太少，行动上 低效率的执行力态度 ◆ 对执行不力麻木，什么都无所谓，更没有考虑如何修正。 ◆ 随意性习惯，没有追求完美的意识。 ◆ 即使属于自己的责任，也不会尽职尽责处理问题。 ◆ 对执行中的标准，不能也不想坚持。 如下组织原因造成执行不力 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 缺乏高效团队的文化，无凝聚力。 没有明确的执行标准或制度不合理，无针对性。 上下沟通不畅，部门之间配合不利。 没有合理的激励机制、奖惩制度。 没有科学的绩效考核标准，监督不到位。 执行目标不明、计划不周、不细。 制度、标准考虑不周、朝令夕改。 成员缺乏训练，思维、行为的保守。 团队出了问题，不要左顾右盼，每个人都是问题的责任 者，没有完美的个人，只有完美的团队。 对执行者的要求 ◆ 具有强烈的求胜愿望 ◆ 热爱工作、有敬业态度 ◆ 虚心的求知学习欲 ◆ 善于思考、分析、判断及应对能力 ◆ 沟通能力强，有良好的人际互动 ◆ 为人诚信、敢担责任 ◆ 有韧劲、有耐力 决定战争胜负不是武器而是人，决定执行的成败同样是人， 认真选拔合适的人在合适的岗位，才能真正保证高效的执行。 执行与时间管理 ◆ 建立明确目标 ◆ 有计划地做事 ◆ 按事情的优先顺序办事 ◆ 预留时间 ◆ 集中精力、单项处理 ◆ 克服拖延习惯 ◆ 保持生活平衡
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何做一名有领导力的安全管理人员
如何做一名有领导力 的安全管理人员 有感领导 17/04/01 管理人员的安全领导力 在研究“安全领导力”话题前，首先思考以下几个问题： 1 、如果您开车，您的妻子和孩子在车上，这时您的驾驶行为是否和您单 独驾驶时的行为一致？ 2 、如果您开车，您知道您的驾驶行为一直在行车记录仪监控下，这时您 的驾驶行为是否和没有任何监测时一致？ 3 、如果您开车，当您的老板坐在您的身边，这时您的驾驶行为是否和您 单独驾驶时的行为一致？ 4 、同上面的问题，如果老板对您的超速行为进行批评，您会怎么做？ 5 、同上面的问题，如果老板对您的超速行为视而不见，甚至指令您超速， 您会怎么做？ 管理人员的安全领导力 在研究“安全领导力”话题前，首先思考以下几个问题： 6 、如果您在 XX 工厂巡视，您发现有人站在 4 米高的货车顶部卸货，没有任 何防坠落的措施，您会怎么作？ 7 、同上面的问题，如果这个卸货的人是您的同事，您会怎么做？ 8 、同上面的问题，如果这个卸货的人是您的儿子，您会怎么做？ 9 、如果您在 XX 工厂巡视，您发现有人仓库没有穿安全鞋，您会怎么作？ 10 、同上面的问题，如果您发现这人是您的老板，您会怎么作？ 11 、您发现公司新颁布的制度，不符合安全的原则，您会怎么作？ 3 管理人员的安全领导力 下面的案例是一位资深的 HSE 的经理分享个人的一个成长的故事。 请体会“领导”及“领导力”是如何帮助他的成长的。 一件小事 • 相信很多朋友对于楼梯扶手一类的事情不会印象太深。可是就有一件小事让我终生难忘！ • 在 1999 年的时候，加入安全这个行业已有 3 、 4 年，那时候因为是在外企，实施美国的安 全标准，总觉得自己在体系、标准和程序方面已是熟悉，所以从不怀疑自己的专业能力。记 得那次到英国伦敦公司总部开会，就找了个机会去看老板的老板，因为他来中国的时候见过 一面。老头子话不多，他们的办公条件却是很有特色，在二楼，聊着聊着就该去吃午饭了。 就跟着他下楼，边走还边聊，因为第一次到他的办公室，所以忍不住多看看，心情非常不错。 跟着老头正走下楼梯，双手就整理整理领带。这时，他回过头，看了我一下，竟回转身，拉 住我的右手将他慢慢地放在楼梯的扶手上，轻轻地拍打了两下。我的脸，唰，唰唰，一下子 通红！ • 上下楼扶好楼梯，是最基本的安全要求。当时公司有位女员工从楼梯上摔下来，伤及头部住 院几天后死了，所以我们有从扶好楼梯、从系好安全带、从报告纸割到手的事故做起。也许 有很多人以为，楼梯扶手是为小孩、老人或者不方便的人设计的。孰不知有很多在上下楼梯 上发生的事故，轻伤重伤甚至死亡。 管理人员的安全领导力 • • • • • 楼梯上发生事故的风险很低，正是风险低所以才有人敢冒险，冒险的次数多了就 必然发生事故。这就是我们为什么要进行风险控制，也是一条浅显的安全管理原 理！ 从手扶楼梯上可以看出一个人的安全素养、个人行为习惯和企业的安全文化。作 为一名跨国公司的安全经理，竟然连这点都未能做到，当时我无地自容。后来： 第一：不管到哪里出差、开会或者娱乐，我都会特别注意扶好扶手； 第二：注意观察，有多少领导、多少政府官员、多少专业人事，他们上下楼梯扶 了扶手没有？还是大摇大摆？整理领带？也或谈笑风生？在还剔牙齿？从他们的 行为中，可以衡量他们的专业素养。 这件事我一直不能忘记，并对我从事安全工作触动很大。 管理人员的安全领导力 以上是一位跨国公司的经理的 HSE 理念 成长经历，但 对于我们而言，您是否注意到了： • 1 、 作为站领导、部门领导是否带头上下楼使用扶手？ 是否给其他员工的提示？ • 2 、 地面拉接的电线上是否铺有地毯或垫子防止人员绊 倒？ • 3 、 和大家分享的某某站场的违章事故？ • 4 、 上下台阶湿滑？ 管理人员的安全领导力 • • • • 对于下面的问题，您是如何看的： 什么是安全领导？ 什么是安全领导力？ 那么 ----- 我是安全的领导者 还是——— 安全的追随者？ 管理人员的安全领导力 • 在您认真地思索上面的问题之前，先分享 2 个例子： • 1 、某公司 X 总开车去江边，考察浮船码头及从码头到发电厂的输 送管线，车刚开过开发区办公楼前的转盘， X 总的手机响了，手 机的铃声，一声、两声、三声… .. 声音越来越大，时间一秒、两 秒、三秒… .. 铃声催促，给人的压力越来越大。 X 总没有接电话。 • 车又开出了不到 200 米，手机再次响起，一声、两声、三声… . 一 秒、两秒、三秒… .. 。 X 总还是没有接电话。 • ……… • 车开到了江边目的地， X 总检查了手机来电，给回了电话。 • 2 、 X 总从海滨城开车返回公司，刚出海滨城的大门，这时手机响 了。 • X 总将车停到了路边，接听完电话。继续前进。 管理人员的安全领导力 • 看完了这两个案例，再次问大家这 2 个问题： • “ 什么是安全领导？” • “ 什么是安全领导力？” 管理人员的安全领导力 通过以上例子的理解：安全领导可以初 步定义为—————— “ 通过引导、说服、指示 和 / 或者做出 榜样使他人免遭危险或伤害的人” 管理人员的安全领导力 那么，如何知道自己是 否是一个合格的安全领导？ 管理人员的安全领导力 如果你做到下面的这些方面，你应该可以成 为一个安全的领导者： 展示你对你的安全职责有很高的兴趣和热心。 在关注安全系统和人员福利方面用语言和行动（言行）展 示坚定的信念。 使周围的人能够感受到你对安全的热情，让他们感受到你 不能接受在你的工作现场发生人员伤害，你对安全的承诺 不仅仅是因为公司政策，而是因为你对人员安全的关注 和生产和维修工作一样，花尽可能多的时间去提高安全绩 效。 管理人员的安全领导力 如果你做到下面的这些方面，你应该可以成为 一个安全的领导者： 当出于为了节省费用和时间的原因而影响安全政策和程序得 到执行时，要采取坚定的措施，不能铤而走险。 当别人有不安全的行为时，不惧怕、不局促，敢于上前阻止 和进言 安排必要的时间参与安全活动、安全会议和审核 经常巡视现场并进行安全检查，如果有必要，停下来和现场 人员交流 管理人员的安全领导力 如果你做到下面的这些方面，你应该可以成为一 个安全的领导者： 必须花时间进行事故调查，使用事故调查中得到的信息来防止类似事故的重 复发生。 • 坚信所有事故都是可以预防的 • 在安全的问题上，对自己和周围的人，不接受平庸、散漫 • 不接受以不安全方式工作的行为 • 不接受在我们的行业，人员会受到伤害 管理人员的安全领导力 通过以上介绍，安全领导可以进一步理解为： “ 通过引导，说服，指示 和 / 或者做出榜 样，对安全足够的关心并采取行动使他 人免遭危险或伤害的人” 此处增加对安全的“关心”，因此，安全领导需要对安全有足 够的重视及关心。 管理人员的安全领导力 同样： 安全是每一个人的职责，而不单单 是某个安全人员的，是自己的， 也是他人的职责。 管理人员的安全领导力 进而，安全领导可以最终定义为： “ 通过引导，说服，指示 和 / 或者做出榜样， 对安全足够关心并采取行动使自己和他人 免遭危险或伤害的人” “ 通过引导，说服，指示 和 / 或者做出榜样，对安全足够的关心并采取行 动使他人免遭危险或伤害的人” “ 通过引导、说服、指示 和 / 或者做出榜样使他人免遭危险或伤害的人” 管理人员的安全领导力 管理人员（监督者）对安全的责任要比一般的 工人大，因为： • 必须做出安全的榜样 • 员工在观察，看是否监督者们是否遵守安全 规定 • 如果监督者不阻止不安全的行为和不整改不 安全的状况，这就意味着工作不安全也是可 以接受的。 管理人员的安全领导力 那么，作为领导或监督人员，如何去 在实践中做一个合格的安全领导呢？如何去 体现出自己的安全领导力？ 首先需要的是 ------ 承诺，向那些能 帮助更好地履行承诺的人－上级、下级、同 事、朋友、家人等进行安全承诺。 管理人员的安全领导力 为什么我们要有所谓的“安全承诺”？ 给大家举两个例子。 管理人员的安全领导力 • 第一个例子：一个关于“学习”的概念，“学习是改变了行 为的知识的接收”。 • 强调学习的结果，是否改变了行为，而不仅仅是我们通 常所想的，看到一个新概念，看到一个新事物，在大脑中留 下一点印象就是学习。 • • 所以学习应该是这样一个过程： • １、接触：看到、听到、感觉到一个新的理念 • ２、挑战：这个理念是否正确？ • ３、内化：如果正确，将其内化成为自己的理念的一部分； • ４、外化：指导日常的行动 管理人员的安全领导力 通过第一个例子，联系到安全，虽然 不等同于学习，我们是否把我们认为正确的 安全的理念变成了实践，变成了行动？ 管理人员的安全领导力 • 第二个例子：我们日常生活中常喜欢说这样一句话：“你去 ‘看看’他怎么说”。 • 这里面是否有语病？为什么要“看”别人怎么说，而不是 “听”别人怎么说？ • 因为我们的经验告诉我们：“看”来的比“听”来的可靠的 多！对吗？不是吗？ • 联系到安全，您的下级是否“看”您更多，还是“听”您更 多？ 管理人员的安全领导力 • 所以，我们需要我们的领导来做安全承诺， 并身体力行您的安全承诺！ • 您的身体及力行，您的身教及言传，对于公 司的安全文化的建立，极其重要！！ • 所以，你们每一个人都是的安全的播种机、 先锋队、宣传员： 管理人员的安全领导力 • 如果您还在考虑，尚未定下来您个人的安全 承诺的话，请记住下面 3 点： • １、挑战性：目标不要太高，也不要太低， 跳一跳，够得着； • ２、榜样性：能有效地影响他人，身教言传； • 3 、通俗、朴实性：用最通俗、最朴实的语 言去表达、描述自己的安全承诺； 管理人员的安全领导力 思路参考：赛维咨询公司安全专家在良乡基地对北 京输气分公司部分进行安全领导力的培训时，进行 了分组讨论。北京输气分公司部领导及部分领导参 加了培训及讨论，分为四组进行了发言，以下为四 组对安全承诺的发言结果，仅供参考。 管理人员的安全领导力 第一组 1 、关心自己、关心他人、关心工作、关 心生活； 2 、对生命负责、对社会负责、对环境负 责； 3 、坚定一切事故可以避免的信念； 4 、以身作则、率先垂范； 5 、善于发现、勇于沟通； 6 、积极总结、勤于评价。 第二组 1 、爱自己、爱他人、爱集体； 2 、持续学习； 3 、安全靠行动来实现； 4 、积极沟通； 5 、对自己负责、对他人负责、对社会负 责。 第三组 1 、每个人的安全于你都息息相关； 2 、把自己的安全理念落实到行动中去； 3 、互相学习、互相促进、互相监督； 4 、坚持所有事故都可以预防； 5 、养成安全行为习惯，做出安全榜样。 第四组 1 、关爱自己、关爱他人、关爱社会； 2 、爱岗敬业、持续发展； 3 、事故可以避免，我能做到安全； 4 、职责分明，各负其责； 5 、行安全工作的最综环节。 管理人员的安全领导力 或者，以最普通、最贴近自己情况的通俗的语言，例如： 1. 及时指出、纠正我的家人、朋友及同事的不安全行为； 2. 确保我部门的所有成员在开车前检查安全带并确认孩子坐 在后排中间； 4. 上车系安全带，多一份保险，多一份安全； 5. 在 07 年分别领导 3 个下属做 5 个电气相关的安全检查； 6. 决不在喝酒后开车； 7. 带头执行 HSE 的各项规定，并影响同事和家人； 8. 在 07 年协助业务部门作 8 次安全检查或 JSA ； 9. 在 2007 年领导下属每月做 4 次现场的安全检查； 管理人员的安全领导力 或者： “ 最简单的事情往往是最难的！” – “ 贵在坚持！” – “ 从最细微处着手！” – 总之，安全承诺形式是多样的，语言是丰富的，需要用心 去思考，自己能做到哪些？自己能做好哪些？自己可以领导并影 响别人哪些？ 希望我们每一个人坚持自己的承诺，身体力行，以身作则， 有效地发挥我们的安全领导力、安全影响力 管理人员的安全领导力 那么，从现在开始，请您问自己下面几个问题： 1 、 我是否将我的安全承诺告知了那些关心我的、我关心 的、受我影响的、或影响我的人？ 2 、 我是否做好了心理的、身体的、物质的、时间的、或 措施的准备？ 第二部分 有感领导 有感领导 17/04/01 安全时刻 安全经验分享 32 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故概述 2003 年 12 月 23 日晚上 9 点 15 分左右，重庆东北角的开县，由中石油四川石油管理局川东钻探公 司承钻的位于开县境内的“罗家 16 号”井，在起钻过程中发生天然气井喷失控，引发了一场特大井喷事故， 从井内喷出大量的含有高浓度硫化氢的天然气，高于正常值 6000 倍的硫化氢气体迅速向四周扩散，扑向毫 无准备的村庄、集镇。虽然经过多方全力抢险救援，但仍然有 243 人因硫化氢中毒死亡， 4000 多人受伤， 6 万多人被疏散转移， 9.3 万多人受灾，直接经济损失高达 6432.31 万元。这是建国以来重庆历史上死亡人 数最多、损失最重的一次特大安全事故，导致开县农业生产和人民群众生活环境遭到破坏，人民群众的生命 财产遭受了巨大损失。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 井喷失控的直接原因 12 月 21 日下钻的钻具组合中，有关人员去掉回压阀，违反了 “罗家 16H 井钻开油气层现场办公要求”的明文规定，是导致井喷 失控的直接原因。 事故扩大的直接原因 有关决策人员接到现场人员关于罗家 16H 井井喷失控的报告后， 未能及时决定并采取放喷管线点火措施，以致大量含有高浓度硫化氢 的天然气喷出扩散，造成事故扩大，导致重大损失。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 井喷事故反思 井喷现象在石油天然气开采过程中十分 常见，其本身并不是事故，只是一种灾害现象。 但中石油川东北气矿特大井喷事故造成的巨大 伤亡，在国内乃至世界气井井喷史上也是罕见 的。本应是一起普通的灾害现象，却演变成一 场严重的事故，造成重大人员伤亡和经济损失， 其中的原因值得我们深刻反思。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 井喷事故反思 中石油集团川东钻井公司虽然钻井技术和设备都属 一流，但公司上下都对安全生产缺乏足够的认识，尤其是 对可能发生的重大事故缺乏思想准备、组织准备和技术准 备，中石油集团上下虽然也制定有一系列安全操作规范， 如中华人民共和国石油天然气集团公司《石油与天然气钻 井井控规定》、四川石油管理局《钻井技术操作规程》等， 但这些操作规范根本没有认真贯彻、执行，成为蒙混上级 的摆设。因此，才会出现层层违章作业，设计的层层“关 口”没有一道真正起到了把关的作用，从而导致重大事故 的发生。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故责任认定与处理情况 “12·23” 井喷事故的发生、发展和扩 6 人受到刑事责任追究 大的过程已清晰地呈现出来，这些责任人 13 个单位共 26 人受到行政责任追究， 其中： 中有技术人员，有一线作业工人，也有管 — 9 人撤职 理者。虽然他们岗位不同，职责不同，但 — 6 人降级 一个个习以为常的违章，使他们每个人都 — 9 人记大过或受到严重警告或警告 成为了酿成这场灾难的一个个环节，每个 — 2 人行政留用察看 1 年 人的“小过失”终于叠加成了我国石油行 1 人因在事故中死亡，免于追究责任； 业伤亡人数最多的事故。 1 人引咎辞职 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故责任认定与处理情况 技术员 副司钻 队 长 明知违规，还安 违反泥浆灌注规 发现违规拆卸回压阀未及 对违规拆卸回压阀的 排当班工人拆除 定，违章操作， 时纠正； 行为未采取纠正措施； 回压阀，工作严 造成液柱压力下 重失职。 降。 组织制定的应急预案不完 善；对职工安全教育不到 位、安全生产责任制不落 实等问题监督检查不力。 负有直接责任， 依法逮捕。 负有主要责任， 依法逮捕。 负有主要责任， 依法逮捕。 副队长 未能协助队长做好安 全生产培训教育和日常 管理工作。 负有主要领导责任，行政 降级处分。（抢险有立功 表现） 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故责任认定与处理情况 指导员、支部书记 对本企业贯彻落实党和国家安 全生产方针及行业有关规章制度 情况监督不力； 对职工安全意识淡薄、安全责 任制不落实、管理不力、违规操 作等问题监督不力。 负有主要领导责任， 行政撤职、撤销党内 职务。 党委书记 对川钻 12 队存在的管理不 力、安全生产责任制不落 经理、党委副书记 对川钻 12 队存在的安全生产责任制不 落实、管理不力等问题失察； 在是否应该采取放喷点火措施问题上， 实、违规操作、职工安全 未尽快给出作出明确指令； 教育不到位等问题监督检 监视井口喷势情况、检测井场有害气体 查不力。 对事故的发生负有重 要领导责任，给予党 内严重警告。 到达现场后，未按照有关规定安排专人 浓度，未按要求组织制定有效的应急预 案。 负有主要责任，依法 逮捕。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故责任认定与处理情况 中石油集团公司 任俊传，副总经理，行政记大过处分。 —— 分管质量安全环保工作。 马富才，总经理，引咎辞职。 误 谬 所有伤害和职业病均可预防 “ 生活就是冒险的事 业” “ 运气太差” “ 事故难免” “ 意外总是要发生的” 首要信念 海因利希事故法则 1 重伤亡事故 29 轻伤害事故 300 未遂事件 1000 事故隐患 在 1 个死亡重伤害事故背后，有 29 起轻伤害事故， 29 起轻伤害事故背后，有 300 起无伤 害未遂事件，以及大量的事故隐患存在。 海因利希因果联锁理论 管 理 失 误 个 人 原 因 不安 全行 为及 状态 事 故 伤 亡 博德事故因果连锁 在海因里希事故因果连锁的基础上，博德提出了反映现代安全观点的事故因果连锁。 博德认为，尽管人的不安全行为和物的不安全状态是导致事故的重要原因。事故的产生是由于个人的原 因：缺乏知识、技能，工作态度不端正，身体和精神方面的问题等。 而其根本原因是管理失误：对人的管理和对物的管理。 轨迹交叉理论 意外事 故发生 设备缺陷 工作环境 管理制度 个人行为 避免意外事故发生 良好的工地管理能避 免意外事故发生 设备缺陷 良好的工作环境能避 免意外事故发生 工作环境 管理制度 个人行为 零意外 事故发 生 良好的管理制度能避 免意外事故发生 良好的人体工学设 计和良好的个人行 为能避免意外事故 发生 有感领导的诞生 美国杜邦公司首创的“有感领导”，诞 生于早期杜邦公司严峻的安全生产环境中。 杜邦公司早期火药生产过程中的高风险性和 安全管理措施的不完善使生产中曾发生过多 次严重安全事故。事故使杜邦公司的高层领 导意识到，各级管理层对安全负责和员工的 参与，是当时能否生存的重要条件。 有感领导的诞生 埃留特 · 伊雷内 · 杜邦把自己的家建在车间上面的山坡 上，让自己的安全和员工的生命安全联系在一起。特别是在 1818 年杜邦历史上最严重的 40 名工人丧生的爆炸事故发生 以后，公司规定在杜邦的家族成员亲自操作之前，任何员工 不允许进入一个新的或重建的工厂，并进一步强化高层管理 者对安全的负责制。该制度演变为如今杜邦公司管理层的 “有感领导”。现在有感领导已经成为安全领导力有代表性 的词汇，即领导通过自己言行示范，给予安全工作的人力、 物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视。 有感领导的涵义 组织的各级领导通过以身作则的 良好个人安全行为，使员工真正： 感知到安全的重要性； 感受到领导做好安全的示范性； 感悟到自身做好安全的必要性。 有感领导三层含义 执行力 提供人力、财力和组织运行保障，让员工感受 到各级领导对履行安全责任做出的承诺。 划 计 参 与 执行力 有感领导 示范力 各级领导以身作则，亲力亲为 ，通过深入现 场、遵守制度等良好个人行为，起到了模范示 示范力 执行 影响力 范作用。 影响力 各级领导所展现出来的安全行为，以及对安全 工作的决心 , 可以影响员工的安全行为，并积 极参与安全健康环境管理。 为什么要做有感领导 安全管理是一个自 安全文化实际上就是 上而下的过程，高 “一把手”文化，各 层领导个人的承诺、 级领导以身作则，率 here to add your text. 领导力和推动力从 根本上决定了安全 工作的成功； Your title Click here to add your text.Click 先垂范，是履行自身 HSE 职责的内在要求， 也是构建 HSE 文化 的一个重要部分； 上行下效，领 导的最低标准 就是员工的最 高要求。 有感领导的标准 管理方式决定了状态，方式改变的快慢决定了文化进程 独立自主 严格监督 什么阶段就用什么方法？ 管理方法决定了管理阶段！ 领导的技能 保障和强化行为、生产工 艺安全管理的资源落实， 并形成预防、预测机制 参与 员 与全 导 领 有感 保证设施设备整个生命周 期内的安全可靠，始终保 持设施设备的安全性能 促进行为安全习惯的培养，培 育员工的安全“基因”，达到 自我约束、自主管理 技术 人员 设备 领导的技能 观察 感谢 肯定 沟通 讨论 承诺 安全领导能力 风险掌控能力 安全基本能力 应急指挥能力 领导的技能 卓越领导的 7 大关键 卓越 领导 6 、维持纪律 2 、了解操作 1 、通过你的 行动树立卓越 的榜样 3 、留心在你 的区域提高安 全水平的机会 4 、经常沟通； 灵活地沟通 5 、采取有效 的纠正措施 7 、了解员工， 让他们加入你 的计划 践行有感领导 发动员工 相信员工 目标 设定 员工 培训 依靠员工 检查 审核 行动 属地监 护干预 规程预 案编写 安全 里程碑 造福员工 践行有感领导 展示并履行领导承诺，实现有感领导，是规范运行和持续改进安健环管 理体系的内在驱动力。各级管理层要通过行动展示其作为榜样的角色，最终 带动广大员工。 要做领头羊 , 不做赶羊人 践行有感领导 既闻其声，又见其人 清晰的传递其安全信念 给员工展示积极的安全态度 以身作则，安全榜样 渗透到整个组织 影响所有员工 让所有员工参与安全管理 践行有感领导的方法 感受到 看到 听到 公开的安全承诺 亲自主持安全会议 各种场合强调安全 亲自做安全经验分享 亲自进行安全工作汇报 .......... 定期进行安全审核 亲自做安全培训 亲自做行为观察 亲自调查分析事故 经常到生产现场进行 安全调研 ......... 主抓安全工作 主抓安全部门 亲自与员工安全面对面 交流、关心员工 及时有效的安全激励 提供全方位的资源保障 亲自联系长期承包商安 全生产 以个人安全行动指南为主线， 以身作则展示有感领导 践行有感领导 用“热情”的宣传来教育激励员工 用“亲情”的感觉来关爱和关心员工 对于管理者 用“衷情”的服务支持安全技术人员 应“七情” 用“深情”的关怀保护和温暖员工 用“柔情”的举措规范员工安全行为 用“绝情”的管理爱护员工 用“无情”的事故启发众人 践行有感领导 四个亲自 亲自研究制定安健环工作计划 亲自抓安健环责任制落实 亲自抓隐患的整改 亲自到安健环责任区检查指导 践行有感领导 七个带头 01 带头宣贯 HSE 观念； 02 03 带头以身作则遵守 HSE 规章制度； 带头制定和实施个人安全行动计划； 04 带头开展 HSE 审核； 05 带头讲授安全课； 06 带头开展危害因素识别； 07 带头开展安全经验分享。 践行有感领导 八项率先 （一）率先宣贯安全健康环境理念、方针； （二）率先以身作则遵守安全健康环境规章制度； （三）率先制定和实施个人安健环行动指南； （四）率先开展行为观察； （五）率先讲授安全课； （六）率先开展危害因素识别； （七）率先开展安全经验分享； （八）率先参加安健环审核评估。 落实有感领导 公司领导班子带头强化管理理念，践行有感领导。 落实有感领导 公开并执行个人安全行动计划 落实有感领导 个人安全行动计划制定过程由个人与直线领导沟通，有利于上下级间 的信息通畅；实施过程由直线领导对个人检查、考核，有利于改善 HSE 绩 效。 沟通 制定者 考核 个人安全 行动计划 直线上级 落实有感领导 亲自参与安全检查 在公司组织的“反三 违”、“安全月”等安 全大检查活动中，均由 公司领导班子成员担任 检查组组长并亲自参与 现场检查。 落实有感领导 以身作则的个人安全行为 做为领导者，您的“上车系安全 带”的个人安全行为也能展现“有感领 导”。 向企业的全体员工传达一种重视安 全的信息，同时通过以身作则实现了您 对安全的承诺。 落实有感领导 某公司总经理亲自授课，提出了领导干部 HSE 工作“七个带头” 的要求，明确诠释了有感领导的具体内涵。 领导安全讲座 七个带头 带头宣贯安全理念 带头遵守安全规章制度 带头制定实施个人安全行动计划 带头开展行为安全审核 带头讲授安全课 带头开展安全风险识别 带头开展安全经验分享活动 落实有感领导 某公司明确“安全经验分享”活动的具体要求，所有副总师以上 领导均在周一生产办公例会上带头进行安全经验分享。目前安全经验 分享已形成惯例。 关于征集“安全经验分 享”材料的通知 关于深入开展“安全经验分 享”活动的通知 落实有感领导 管理者积极参与支持 提供资源 向 领 导 报 告由 于 吊 车 没 有 空 调 ， 雨 天 作业 关 闭 窗 户 后 易 起 雾 ，视 线 模 糊 差 点 发 生事 件后 ， 领 导 立 即 安 排 资 金解 决 该 问题。 落实有感领导 管理者积极参与支持 给予肯定 某员工分享低压带电作 业 触 电 事 件 后 ，受 到 其 它 所 员 工 嘲笑 时， 公 司 领 导 亲 自 打电 话 表 扬 鼓 励当事人。 落实有感领导 总结提高 每年举办一次公司优秀安全经验分享成果评比活 动，通过对成功上报和管理未遂事件和不安全行为成 果的员工进行表彰和肯定并交流管理经验，进一步营 造分享和互助的安全文化。 践行有感领导的注意事项 真正把安全放到与生产、经营等同等重要的位置来考虑； 工作当中严格遵循和执行安全健康环境标准制度； 始终如一地坚持对安全健康环境工作高标准、严要求； 亲自及时奖励对安全健康环境工作有贡献的员工； 一定要以身作则、率先垂范、持之以恒。 落实有感领导作用 通过各级领导在安全方面的以身作则，能够带动员工积极参与安全文化建设、 自觉遵守各项安全标准，创造遵章守纪和全员参与的氛围； 在各级领导实践有感领导的过程中，掌握相关安全管理标准和工具，提高 自身驾驭安全管理的能力； 通过运用有效的沟通和激励措施，提高团队的凝聚力，从而带动团队各项 业务的发展。 直线责任 涵义 落实各项工作的负责人对各自承担工作的 HSE 管理职责负责，做到谁主管 谁负责、谁组织谁负责、谁执行谁负责，具体表现如下： 各级主要负责人 分管领导 对 HSE 管理全面负责 各级职能部门 对本部门分管的业务范 围内的 HSE 工作负直线 责任 项目部 工程队 直线 责任 对分管工作范围内的 HSE 管理工作直接负责 各级安全管理部门 对本单位 HSE 工作负管 理和监督责任 班组 岗位员工 直线责任 为什么要落实直线责任 自上而下层级负责的安全管理推动机制（“谁主管，谁负 责”）尚未真正融入日常管理工作，缺乏持续改进的动力。 安全管理剥离生产经营活动之外，安全被寄予专职人员帮 着“看好”安全； 生产经营人员的安全意识和管理技能逐渐丧失，安全人员 则越来越脱离生产； 事故没有随安全部门的壮大而减少或杜绝。 直线责任 如何落实直线责任 梳理直线关系图 完善各职能部门和管理岗位的 HSE 职责； 职能部门人员制定实施个人安全行动计划； 职能部门领导参与行为安全审核； 各级管理者对其直接下属进行 HSE 培训； 建立落实绩效考核制度。 将 HSE 管理融入到生产经营业务管理流程中， 真正做到“管工作管安全、管业务管安全”。 直线责任 案例说明 直线责任图 直线责任 案例说明 根据直线关系图， 在岗位工作说明书中 明确岗位的直线上级 和直线下级。 直线责任 案例说明 根据岗位工作说明书的 HSE 职责和任务编制岗位安全责任书 明确 HSE 关键工作任务、设置目标、分配权重 直线责任 落实直线责任的作用 1 建立自上而下的 HSE 管理模式 2 实现起了一级抓一级、一级对一级负责、分层次管理、 层层抓落实的安全生产责任体系 3 完成从全员参与到全员责任的转化 属地管理 定义 属地 • 员工所负责日常管理的工作区域，可包含作业场所、实物资产和人员。 属地应有 明确的范围界限，有具体的管理对象（人、物等），有清晰的标准和要求。 属地管理 • 对属地内的管理对象按标准和要求进行组织、协调、领导和控制。 属地主管 • 属地的直接管理者。 家长是 主管 家庭 属地管理 属地管理的实施原因 传统的安全管 安全需要全员参与， 为了落实直线管理责任， 理靠安全人员“警 安全职责必须明确，必 树立“安全是我的责任” 的 察抓小偷”式管理， 须落实到全员，尤其是 意识，实现“谁主管，谁负 效果不明显； 基层的员工。员工的直 责”的目标，从而实现“要 接参与是安全管理成败 我安全”到“我要安全”的 的关键； 转变，安全管理才落到实处。 属地管理是确保直线管理实施的有效工具 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 设立属地 标识牌 将属地职 责并写入 岗位职责 明确职责 权限 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 将属地职 设立属地 责并写入 标识牌 组长：项目经理（责任人） 岗位职责 明确职责 权限 项目属地管理实施小组 成员：分管业务副经理、各职能部门经理、各队长、班长等 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 由上至下，层级推进： 项目经理首先是培训师，各层级管理者也要负责本辖区的培训，要将属地管理概念灌输到 将属地职 设立属地 明确职责 责并写入 每一个员工 标识牌 权限 岗位职责 方式简单实用： 集训、班组会、小组会、讨论、一对一等多种形式 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 属地划分原则 将属地职 明确职责 责并写入 标识牌 权限 从项目经理到操作员工，每个层面均应有自己的属地。 岗位职责 设立属地 层级负责 人人有责 我的属地我负责，我的安全我负责，你的安全我有责。 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 逐级将属地由上到下、由大到小分解 到各层级主管； 将属地职 设立属地 标识牌 明确职责 权限 责并写入 各级主管在获得属地区域的同时，要界定本属地 岗位职责 管理的责任、 权限和范围。 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 讨论：列出本人的属地职责？ 项目经理 明确属地主管职责和权限并写入本岗位的岗位职责，在现有岗位操作 职能部门主管 将属地职 设立属地 指南的基础上补充增加属地管理职责。 责并写入 标识牌 工程队长 岗位职责 作业班组长 注意：属地职责与专业职责的区别 明确职责 权限 专业工种：电工、起重工、设备操作手 属地职责主要是做好所管辖区域内的人和物的日常管理，不涉及专业。 岗位员工 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 关键属地区域要有明确的标识，注 将属地职 明属地区域名称、负责的设备设施、 设立属地 属地主管。标识牌 责并写入 岗位职责 属地标识应清晰醒目，便于识别。 明确职责 权限 区域名称 设备设施名称 属地主管 联系方式 三者之间的关系 落实责任制 有感领导 领 导 层 直线责任 职能部门 基层员工 属地管理 1 、制定履行安全承诺； 2 、个人安全行动计划； 3 、开展安全观察与沟通。 1 、管工作必须管安全； 2 、主管业务范围 HSE 管理； 3 、职能合理，责权一致。 1 、工作前安全分析； 2 、作业许可； 3 、岗位安全检查； 4 、其它管理工具应用及记录。 属地管理 三者之间的关系 以有感领导作为体系 建设最直接、最根本的推 动力，以直线责任实现安 全管理与业务流程的深度 结合，以属地管理促进广 大员工从外在压力到内在 动力的思想转变。 深入贯彻直线责任和属地管理 理念，进一步明确各级职能部门的 安全环保管理责任，将 HSE 管理 要求直接融入到企业生产经营各项 流程，“管工作必须管安全”、 “岗位员工就是属地监管者、参与 者就是直接责任者”的原则逐渐得 到广泛接受和普遍认同。 将直线责任、属地管理的 理念在人们的意识中深化、 在企业的制度中固化、在 员工的行为中强化，安全 环保工作逐渐由原来的被 动行为转为各级管理者和 员工的自觉行动。 培育安全文化 企业文化就是领导文化，领导层对安全文化建设的愿望、倡导、承诺和引领是安全 文化的起点，领导安全理念的改变、提升和行动决定安全文化建设的走向与力度； 王氏 张氏 刘氏 李氏 通用（脆弱）文化 培育 王氏 刘氏 李氏 张氏 共同价值观 特色（强力）文化 培育安全文化 最高层开始” 安全管理从“ 开始 要么从这里 无法开始 ，要么就根本 ！ 培育安全文化 良好的 安全业绩 = 良好的 商业表现 每个员工每天都可以安全回家，尽享天伦之乐 每年将有更多人免于伤残事故和失去工作时间的威胁 更多的生命得以保护，和人类息息相关 …… 何去何从，你选那条路？
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360度测评之领导力评估问卷模板
360 度测评之领导力评估问卷模板 指导语： 本次 360 度领导力测评调查由问智道评估系统全程在线支持。 此项领导力测评问卷是由一系列员工行为描述所组成的，是被评估 人需要展现的重要行为。我们将行为按照一定的结构组合在一起。 您需要对每一项行为表现从不同维度进行评分。 您需要回顾被评价者在日常工作中的表现，评价他/她平时是否 经常会符合这些能力行为。请提供坦率且客观的评分与反馈。每一 位员工都有自身的优势与不足。所有的信息对于发现这些优势与发 展领域都非常关键，谢谢。 影响力 1. 能够不断的调整或影响他人的期待或思维方式，实现双赢的目标 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 2. 能引导对方跳脱出原有的思维模式和期待，有效的达到双赢 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 3. 挖掘对方内心的真实需求，以建立长期的信任和认同（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 4. 能够解决问题（如由客户提出的问题），并将解决冲突和矛盾视 为与他人建立长期信任或赢得他人满意的机会 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 5. 能够将用折中或妥协的处理问题 的方法作为一种策略，从而获得 他人的支持，以便能够完成公司长期的、最终的目标（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 职业诚信 6. 当情况或命令与职业道德或组织固有的价值观之间存在直接或间 接的矛盾时，能够及时发觉并尽可能纠正（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 7. 采取行动阻止流言的传播，并按照 自己认为正确的方式行事（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 8. 用明确而不是模棱两可的表述作出承诺，以免引起误解或被误认 为有其他方面的暗示（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 9. 避免当个人的目标和偏好对判断或决策施加或可能施加不恰当的 影响时出现利益冲突 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 10. 在当实际情况或指令与职业道德或组织固有的价值观之间存在 直接或间接的矛盾之前，能够预见并避免（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 发展员工 11. 能建立一个平衡的、多元化的团队，能为团队成员在企业内外 提供富于挑战的发展机会（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 12. 能充分了解每个团队成员的优弱点，提供富于挑战的发展机会 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 13. 能鼓励员工提倡一定的冒险精神，以不断提高他们的能力（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 14. 能在做关键决策和计划时把整个团队引入，以激发团队的精神 和承诺（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 决策能力 15. 能够仔细判断重大商业决策的必要性和时间计划，能评估不同 解决方案的风险和效益，同时专注于业务运营和长期目标。（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 16. 能够识别并评估决策可能引起的所有可能的风险 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 17. 能够考虑到决策对客户、客户的组 织机构和员工可能带去的广 泛的含意和长期影响 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 18. 能够在面临不欢迎或反对时，仍与最高层进行沟通、交流和解 释 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 19. 能对决策后的行动一跟到底并表 现出确保成功的信心和毅力 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 20. 能在面临困难的、富于挑战的情况下勇于坚持已做的决定（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 创新能力 21. 开发一套创新的体系和发展计划, 并能够将能够将创意变为可 以解决问题的新方法（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 22. 正确对待创新过程中的挫折和失败，并能够对结果负责（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 23. 支持员工从事职责范围内甚至职责范围以外的新尝试 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 24. 创造一种培养创新精神和创新尝试氛围 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 25. 建立公司内部的创新体系，确保能够进行不断的创新尝试，并 能够合理的控制风险（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 结果导向 26. 用乐观积极的态度完成个人和公司的目标，并能够协助他人完 成目标（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 27. 以企业盈利为目标，能够熟练管理众多资源并能够利用上述资 源成功的超额完成本部门及协助完成其他部门的目标（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 28. 强力执行直到完成个人和团队目标，并且兑现承诺 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 29. 用乐观积极的态度完成个人和公司的目标，并能够协助他人完 成目标（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 30. 为自己和他人制定和维持高绩效标准，以支持实现企业的战略 规划（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 34. 如果您对该被评估者还有什么建议或意见，请写在下面。
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企业管理培训：领导与领导力中高层领导培训
领导与领导力 中高层领导培训 汇报人： XXXX 汇报时间： xx 年 xx 月 目录 /Contents 第二章 领导力 第一章 领 导 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治人 物领导人民对国家议题的关心，军 队指挥官领导士兵捍卫国家，设计 师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导的方式 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典施与 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人 们，不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成， 组织运作起来一切自然顺畅。 02 领 力 导 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以 赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种 能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导 力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。 巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你 有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。” 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而 在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事 情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终 伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越 大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做 越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 领导与领导力中高层领导培训 汇报人： XXXX 汇报时间： xx 年 xx 月
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六维领导力_PPT课件
第 1 页 六维领导力 共同分享教材 企业中高层领导培训教材 导论 新经济时代的领导者 1 • 先时而变得学习力 2 • 远见卓识的决断力 3 • 令行禁止的推行力 5 • 优化资源的组织力 5 • 带队育人的教导力 6 • 不令而行的影响力 第 2 页 领导力的十八项指标体系 第一课 学习力 自 我 反 省 5 4 3 2 1 5 求 新 善 变 推行力 通 晓 业 务 雷 厉 风 行 持 之 以 恒 组织力 结 果 导 向 善 用 组 织 善 用 制 度 第 3 页 教导力 善 于 沟 通 训 练 有 素 标 杆 引 领 决断力 后 继 有 人 辩 证 思 维 全 局 视 野 影响力 勇 于 负 责 公 正 利 他 营 造 文 化 鼓 舞 人 心 第二课 凭什么创造奇迹 第 4 页 1990 年，计算机行业的巨无霸，国际商用机器公司（ IBM ）开始亏损，到 1993 年 IBM 累计亏损 168 亿 美元。 1993 年 4 月 1 日，愚人节的这一天，郭士纳接手 IBM 公司，担任董事长兼 CEO 。 前纽约市长朱利安尼（ R.Giuliani) 领导者要有自己的哲学。如果人家说什么你都同意，就不是领导者。 看看历史上伟大的领导者，几乎都有伟大的想法（ great ideas), 这些想法强而有力，可以影响世界。只要超 过 51% 的人指出一种方向，我就朝这方向说不，因为如果这样，我就不会是一个领导者，而是一个从众 者。 领导力的发现之旅 第三课 伟人传奇 宗教 政治 军事 商业 释迦牟尼 学习力 决断力 修行觉悟 耶稣 毛泽东 理论联系实 际 出主意 曼德拉 第 5 页 影响力 教导力 普度众生 因材施教 仆人服务 榜样力量 推行力 为人民服务 化敌为友 组织力 用干部 榜样力量 孔武 知己知彼 夺气夺心 民众一致 拿破仑 思想重过 一切 鼓舞人心 荣誉与激励 杰克韦尔奇 好奇心 有勇有谋 梦想 一致简单重 复 柳传志 定战略 抓班子 治众 带队伍 六维领导力模型 第四课 第 6 页 领导力：以责任为核心，以目标为导向，激发团队潜能，进而创造组织绩效的系统。 决断力 学习力 组织力 教导力 组织力 教导力 决断力 影响力 5 4 D 3 影响力 学习力 推行力 2 1 推行力 递进：学习与教导 互补：组织与影响 育 因果：不良与不 围绕一下旋律，黄金搭档的华美乐章，创造组织绩效的能力系统 第四课 六维领导力模型 领导力：以责任为核心，以目标为导向，激发团队潜能，进而创造组织绩效的系统。 学习力：以改变自己，适应变化的能力 组织力：整合内外部资源的能力 决断力：决策和判断是非的能力 教导力：复制优秀团队的能力 影响力：吸引他人追随的能力 推行力：推动组织执行的能力 第 7 页 新经济、新领导、因时而变 第五课 纷争 一致 协商型 集权型 无为型 支持型 （动荡期） （稳定期） 常规期 （改革期） （迟缓期） 变革期 第 8 页 常态管理 变革管理 战略 方向 维持均衡，产生持 打破均衡，开辟 续利益 新的利益源 管理 手段 人遵从制度，从人 打破规章制度， 治到法治 不拘成法 素能 特征 面临常规性问题， 面临非常规问题， 需要经理人素能 需要企业家精神 第六课 如何才能成为一个优秀的指挥者？ 一入一出：学习力与教导力 一思一行：决断力与推行力 一硬一软：组织力与感召力 第 9 页 第七课 从“要补” 到科学进补 第 10 页 领导是一个明确目标、解决问题、传授知识、解除员工困难。 百科书－－博学 专业书－－精专 文化书－－情商 传 记－－气质 智 慧－－通透 无字书－－捷径 决策者的时空智慧 第八课 第 11 页 四维平衡模型 二传：参谋到位 集思广益 一传：情报到位 远见洞察 预备：标准到位 价值主张 股东 扣杀：决断到位 权衡利弊 社会 客户 员工 丰功伟绩始于高明的决策 第九课 领导是一个科学面对问题、正确分析问题、高效解决问题的过程。 元程序：处理问题的思维习惯与首选路径。 解决 既要重局部更要重全局 既要多谋略更要善段 question 面对 分析 既要利弊更要是非 第 12 页 发现执行力机制 第十课 第 13 页 承诺管理：将管理指令变为心理契约的过程。 明确目标 激活动力 兑现承诺 双向承诺 自觉履行 质量、数量、时间、方式 组织中形 成一以贯 之的执行 习惯 组织中形成全 员承诺机制， 让推动变成自 动 承诺到位 组织中形成卓 有成效的 PL 竞争机制 第十一课 执行的权力机制 第 14 页 权力：通过强制的方式实现权利与意志的能力。 “ 一如能量是物理学的基本概念一样，权力是社会科学的基本概念”—波特兰 罗素 伸张正义 维护法纪 推动变革 以动机导航 以权力制衡 压制进步 徇私枉法 助长邪恶 以制度规范 以文化调配 以效果检阅 第十二课 竞赛管理，让团队进入“巅峰状态” 潜能定律：生命体都存在巨大的潜力，通过竞赛，可以激发更快、 更强、更高的欲望，持续不断地刷新纪录。 赛规 设计的公平性 公平白 赛种 设置的引导性 激励红 引导绿 赛后 激励的复合性 第 15 页 第十三课 善用组织流程，规范组织运行 工作汇报流程 纳 归 有 有 问 题 有 对 让结构发力：团队建设 策 成 有 果 组 织 让规则发力：制度建立 让情感发力：员工关系 第 16 页 第十四课 情感融合，融洽人际关系 智商： IQ(Intelligence Quotient) 人与自然对话的能力。 情商： EQ(Emotional Intelligence) 人与自我和社会对话的能力。 聪明 20 勤奋 20 第 17 页 EQ80 情感 经验 20 学识 20 总能取得 上司的支 持和同级 的协作。 内部协作与沟 通顺畅，冲突 处于可管理水 平。 情感通融 对下级有主动 地情感沟通， 下属均乐于响 应。 训练有素，专业成就卓越 第十五课 第 18 页 习惯 全过程 甄选 培育 使用 10 全员 基层 中层 高层 10 全方位 精术 通法 明道 10 行业中等管理 = 品质不合格 满分水准 =10*10*10=1000 较高水准 =7*7*7=343 中等水准 =4*5*6=120 教授 选择 激活 突破 情感融合，融洽人际关系 第十六课 第 19 页 索尼的研发 惠普的研发 EQ80 敬业学杰克 情商 执行学大卫 合作学玛丽 创新学汤姆 超级员工 西屋的研发 超 级 企 业 丽泰的研发 有运行良好的 复制标杆人物 的组织制度 组织内有一 批值得学习 的标杆人物。 每年都涌现出 超越标杆员工 的新榜样 标杆引领 标杆管理四步操作法：寻找标本 - 设计标高 - 学习标本 - 普及标准。 第十七课 四条磁线，强化管理 第 20 页 第十八课 四季传承，培训企业精神 第 21 页 组织文化：组织成员奉行的主流价值体系和行为习惯。 播种期 梳理提炼 Visual Identity VI 视觉 成长期 激活内化 Mind Identity MI 理念 认同 品行 结果期 行为固化 System Identity SI 制度 再生期 传承再生 Behavior Identity BI 行为 文化培育的四个阶段 主动 • 善于描绘未来画卷并得到团队成 员的高度认同 • 在品行方面堪称同事榜样 • 形成了员工主动践行，自发传承 企业文化的行为规范 营造文化 第十八课 领导者的核心使命品质 - 责任与使命 第 22 页 领导责任的五重境界 自我 家族 环境 让使命点燃生命 将最高责任设置为使命 人类 D 企业 将最高责任设置为使命 从自我责任出发 社区 国家 烦恼 = 责任 —— 清晰的人生七重责任 第 23 页 THE E ND Tha nks !
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【激励销售人员技巧】如何打造激发销售领导力
如何打造激发销售领导力？ —激励销售人员的系统方法 销售生产力是长期以来被研究最多的商业话题之一。关于销售主管驱动价值的 可靠方法，已经有很多文章进行过相当全面的论述，包括建立清晰明确的目标、 对可变薪酬和激励性汇报的有效应用、透明的衡量标准、对个人的高度关注， 强大的支持系统等等。 这些经典的、正式的销售管理策略对于简单的、交易型的销售，即当个体交易 规模小、数量大、产品或服务产品相对独立时十分有效。 然而，在当今 B2B 的销售环境中，销售领导力的问题对于驱动价值至关重要。 因为这些问题通常更为复杂，需要对企业自身提供的产品和服务以及客户的运 作模式和创造价值的方式都有深度的了解。 一些复杂的客户需求要充分调动企业的资源才能满足，而这类业务通常又具有 较长的投资期、较高的潜在价值和较高的抗风险能力，但也需要销售人员将许 多内部和外部能力结合起来才能实现。这些大型交易的结果往往很难预测，却 对公司整体业绩影响甚大。 当然，想要获得那些大型复杂交易到底如何进展或是否已经陷入停滞的信号， 需要对整个交易过程有非常深入而细致的了解才行，而相关的信息一般却很难 在现有的客户需求跟踪系统中获得。 因此，销售团队负责人需要通过与销售代表进行更深入的交流，才能帮助他们 识别这些信号，以便于采取恰当的反应，并在销售周期的不同阶段来推动整个 进程。 在一个不同销售方式共存的业务环境中，领导者们如何将他们的销售人员有效 集中在这些更不确定、不可控、但价值更高的机会上呢? 他们又如何在不牺牲 预期季度业绩的前提下，做到这一点呢? 他们到底如何处理既需要稳定的收入 流，又要追求通过复杂的交易来获得高长期增长这两者之间的矛盾呢? 另外，在复杂的销售周期中，业务进展可能会很慢，甚至很难靠业绩和佣金来 进行激励，也基本没有办法很容易地确定销售过程中的“关键进展”，在这种 情况下最优秀的领导者又是如何利用非金钱的动机来让每个销售代表持续保持 兴奋和鼓舞呢? 我们将十分正式的和经典的销售策略元素与“非正式的”和“激发型的”销售 领导力相结合，开发出了一种新型的卓越销售方法。 激发型销售领导力能够帮助我们的客户识别那些可以激励正确结果组合产生的 领导力行为，从而使员工的效用最大化，然后系统地应用这些行为来使他们的 团队达到新的水平。 激发型销售领导者也能够创造一种使命感、自豪感和承诺感，从而使销售团队 的每个部门都有更好的表现。 推动改变的灵活方法 对于那些擅长将正式架构和流程落实到位的公司来说，利用“非正式”的力量 可能会是一个非常有力的补充。虽然每个公司的方法都有所不同，但最佳的变 革计划应该是利用对当前销售人员业绩的深刻理解，系统地识别出能够真正推 动结果产生的领导行为，然后为变革提供正确的工具。 A.理解机会 理解个人和团队的行为如何影响公司的收入和利润，是展现激发型销售领导力 的开始。一份关于销售代表绩效的详图会让对公司销售业绩有影响的原则和行 为浮出水面。 我们帮助客户开发了一个为公司定制的绩效方程，将对销售业绩有影响的行为 做了细致的分解，并且估算了改变带来的潜在影响。 对于简单的交易型销售来说，创建一个绩效方程并识别有效的行为比较简单;但 对于大型、复杂、长期的项目，采取同样水平的标准和原则来区分有效的销售 行为，就不太常见了，而且难度也更大，但与“凭直觉推进”相比，这种做法 毫无疑问回报更高。 B.列出提升销售业绩的个人和领导力行为 激发型销售领导力需要对销售人员和销售领导者的“正确”(创造价值的)行为 有深刻的理解。通过识别和研究榜样型管理者和他们的团队，组织可以为销售 人员和销售部门构建实践激发型领导力行为的蓝图。 其实向别人灌输自豪感是一种未被充分利用但完全可以学会的领导能力。不同 公司的企业文化、销售环境甚至领导的个性都决定了他们激励员工的方式。然 而，世界各地最成功的销售领导者往往都会关注一些能提升业绩的行为，如: 有效地传递高层领导的信息和决策。 最好的销售领导者通常会被描述成一个“缓冲器”，在有效地将公司的目标转 化为团队感兴趣的愿景的同时，也澄清了当时的限制和环境。他们有效地过滤 和翻译来自高层的信息，而不仅仅是单纯的“传递信息”。 他们不仅说明了公司的标准，还可以调整和选择能够提升每个团队成员业绩的 因素，来帮助他们实现特定的目标，从而创造更多的动力，避免“与体系对着 干”。 最后，他们还会客观地将不同的需求和机会按优先顺序排列，以保持他们的销 售队伍能够专注于最可靠地带来短期结果和长期增长的各种活动。简而言之， 他们扮演的是真正自主的领导角色，而不仅仅是“中间”的管理角色。 根据销售代表的风格、需求和偏好来调整领导风格和并进行指导。 激发型销售领导者深知，不同的人有不同的动机和需求，领导者也会据此相应 改变自己的风格。一位与我们共事过的特别高效的领导者，会有意识地评估每 个销售代表的“理想能量水平”，并根据每个人表现最佳时的工作张力，为每 个人制定高效的“拉力”。 他主要通过正面的强化来激励一些代表——“你能做到，你是最棒的”——而 另一些则主要是通过建设性的批评，当然每一种批评都会根据个人的情况和偏 好而定。 关注能带来绩效结果的团队行为。 在复杂的销售情况下，最好的销售领导会设法建立对个人和组织都有长期影响 的行为的自豪感。例如，虽然激励性的薪酬奖励会建立起销售团队对短期成就 认可的自豪感，但对于一个销售人员来说，成为客户有价值的长期合作伙伴， 才是更持续的和更有价值的动机。 所以优秀的销售领导会对他们的销售代表进行培训，告诉他们什么样的行为才 能赢得客户的信任和赞赏，并客观真实地向他们指出这种信任对公司和个人的 重要性与价值。 另一个例子是:在需要团队合作的情况下，尽管销售人员往往就是在竞争中成长， 但激发销售团队的整体自豪感，仍然会比通过同侪对比激发个人自豪感，能达 到更好的整体效果。因此成功的销售团队领导者都能够识别这些动机的来源， 并找到鼓励、识别和庆祝相关行为的方法。 创造不同的“胜利”方式。 尽管胜利对大多数的专业销售人士来说十分重要，但这并不意味着他们总能获 得胜利(尤其是当理想的组合包含更长期、更复杂的交易时)，所以最好的销售 领导者都会创造性地找到能够让团队切实体验到成功的方法。 激发型销售领导者除了考虑简单的收入目标外，还考虑中间的里程碑、协作奖 和客户影响力认可等等方面。而这些里程碑需要建立在对业务结果的可靠预测 上，比如一种能够引发特定类型的客户需求的对话，当然如果要想产生真正的 影响力的话，仅靠“出现”是不够的。 跨职能组构建协作。 榜样型的销售领导者在专家、职能部门和其他资源构成的非正式网络中扮演 “枢纽”的作用，他们以合作为荣，并且会将全部力量都集中在满足客户的需 求上。他们非常慎重地考虑自己建立的网络(并且也鼓励他的销售团队去建立这 样的网络)，重视质量而不是数量。 例如，他们从持有不同观点的人和群体中寻找知识。榜样型领导者会跨越既定 的界限，去尽可能多地了解最重要的客户的需求和他们所需要的服务，而不是 停留在一个与自己相似的、更舒适、更熟悉的专家圈子里。 除了“知识网络”之外，他们还有意识地建立了“信任网络”，即那些可以在 组织内外部产生积极影响的人。尤其在有多个客户利益相关者和多个产品融合 的大型复杂交易中，如果只是从个人视角来看销售组织的话，显然会错过价值 到底是如何被创造出来的这个重要的部分。所以最好的销售领导者会促进并奖 励在职能边界内外的有针对性的合作，而不仅仅是个人结果。 表现出不竭的精力和热情。 能够建立自豪感的领导者关注属下的积极行为和结果，而且他们会利用自己的 社交能力与每个代表建立联系。根据我们的经验，能够建立自豪感的领导者会 设定非常高的标准，当涉及到绩效表现时，他们的要求会很高。但因为他们公 正、善于理解、关心他人也很平易近人，所以从根本上讲他们的动机是永远不 想让自己失望。 C.提供正确的工具来帮助领导者“改变曲线” 一旦识别出了激发型销售领导力的行为，公司就必须帮助他们的领导者开始在 销售业绩上“做出改变”。在分析完绩效版图和确定完销售代表当前的表现之 后，领导者就可以开始将他们新发现的激发型行为应用到他们的团队之中。 尽管人们很容易以全面改善为目标，但寻求业绩逐步改善的公司应将它们的目 标放在对公司有最大影响的领域。对于领导者来说，这意味着要对低绩效员工 做出艰难的决定，投入时间指导和培养中等绩效员工，并为高绩效员工创造合 适的机会。 在这种新模式中，销售主管不是把业绩最好的销售人员分配给最有挑战性的客 户，而是把他们安排在能够产生最大正面影响、保持最大积极性和创造最佳回 报的领域。同时，销售领导会定期清理表现不佳的销售人员，而不是投入过多 的时间来改善他们的结果。 D.确保公司的流程、系统和激励与预期的行为一致——而不仅仅是结果 有了新的“非正式”的激励体系，公司必须再次确保这个体系与正式系统保持 一致。至少，激发型销售领导力需要管理层的认可和采纳，在大多数情况下， 为了适应新目标和行为，还必须通过重新调整的公司流程来提供支持。 例如:在一家科技公司，过多的指标长期以来掩盖了对业务结果的关注。更糟糕 的是，销售代表们已经学会了如何“与系统对着干”并制造一些看起来不错但 事实上并不影响公司实际绩效的指标。 通过将销售团队的注意力重新集中在少数几个关键指标上，公司激励代表们做 “正确的事情”，并能够在所有指标上有所进步，同时使每个人因为对公司业 绩做出的贡献产生更深层次的自豪感。 开始实施的步骤 诊断和识别内部的最佳实践，对于专注于创建激发型销售领导文化的销售组织 来说，通常是一个很好的启动步骤，一些可能的起点包括: • 绩效方程设计和“曲线转换”——对促使复杂的、企业级的销售和“面包和 黄油”型的小规模交易成功的真正驱动力，比较差异，对正确的机会组合的选 择和激励销售专业人员的行为进行系统而严格的审查。 • 最佳实践观察——如果对比顶级销售领导和优秀销售领导“现实中的一天”。 可以发现那些我们往往没有被意识到的，但在特定公司环境下达成最佳表现的 做法，正是这些做法将表现最好的领导者与同侪区分开来。例如，我们在中型 软件公司的最新观察显示，表现最好的销售团队从技术团队那里创造了更大的、 更高的增值杠杆，从而产生了更长期、更有利润的客户关系。他们与技术团队 的互动对于其他销售团队而言，复制起来并不是一件十分困难的事，而这将会 使得第一年财政收入的急剧增长。 • 组织网络分析——一场集中的回顾，将会发现高效销售网络的特点和结构， 以及成功的销售领导者发展自己和培养销售团队的关键是什么，典型的陷阱和 问题发生在哪里? 例如,最近对我们大客户之一的董事总经理与市场上同行所创造价值的分析显示， 三分之二创造价值最多的董事总经理(考虑到个人以及他们的合作贡献)并没有 在个人表现排名中获得最佳成绩。 通过网络分析,公司采取了与业绩能力最突出的表现者贡献相匹配的激励措施， 并且在确定如何最好地推出新产品方面,深入挖掘了潜在能力的来源，打破了影 响商业成功的障碍,改变其他董事总经理的心态和行为。 • 客户影响案例回顾——分析赢得一笔特殊价值交易的决定因素和联系，从而 重复潜在的有效行为。例如，我们客户最近展示的一个案例显示，其销售团队 的用户接触量明显低于标准计分卡所鼓励的用户接触量水平，似乎这与公司原 本期望的行为产生了直接冲突;但实际上最终只有那些决定忽略这一部分记分卡 的团队，才成功地获得了大型、复杂的交易。
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领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 看 观 谢 谢 课件 制作
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亿康先达领导力模型：能力潜力
Strictly confidential 亿康先达领导力模型 – 能力 + 潜 力 © 2020 亿康先达高管评估模型 过去绩效、当前准备与未来潜力决定了高管的职业轨迹 过去 现在 未来 职业 过去绩效 当前准备 过去业绩，如何运用能力 职责要求与当前状态的 契合度 来实现绩效 轨 发展 未来潜力 尽释潜力 预测未来管理能力发 展及发展速度的特征 未来开展工作的速度与强度 长期价值创造 能力特征 求知欲 提升自我认知 技能与经验 职业发展契合度（身 份认同，文化契合度 / 声誉） 洞察力 扩展优势 感召力 克服盲区 意志力 积累技能和经验 个性特征 © 2020 迹 改变身份认同 2 领导力评估框架提供了全局视角 过去 绩效 过去成果 长期实绩 覆盖评估对象职业生涯中的主要成就或重大事件、所创造的价值、整个职业经历中的整体绩效质量和 稳定性 基本经验 专业职能经验和业务领导经验的复杂度与广度 能力特征 协作能力与影响力，绩效导向，团队领导力，战略导向，客户影响力，组织建设能力，变革领导力等 身份认同 评估对象觉得自己与当前职位的匹配度有多大 当前准备 当前状态与职责 要求之间的契合 度 文化契合度 个性特征 求知欲 未来 潜力 洞察力 预测职业发展程 度和速度的特征 感召力 意志力 © 2020 个人与组织之间的契合度 分析评估对象的个性特征，及这些个性特征如何影响其管理风格 探寻新体验、新理念和新知识。积极主动地寻求反馈并相应调整行为。 善于梳理复杂信息，从中洞悉新智慧并善加应用，从而扭转旧观念或指明新方向（创立愿景）。 诉诸他人情感和逻辑，传达令人信服的愿景，联结个人与组织和领导人之间的情感纽带。 面对挑战依然坚持追求愿景，努力实现难度颇大的目标。 3 高管人才评估 - 能力特征 核心能力特征等级体系 八大核心能力特征 • 战略导向 • 专业学习能力 能力特征等级的逻辑序列 • 绩效导向 • 市场洞察力 基本管理能力特征 逐步加大挑战、开始建立世界级管 理水平的能力特征 第 3 层次 思想领导力 第 2 层次 突破性的、更上一层楼、 富于远见的能力特征 第 1 层次 业务领导力 7 6 5 4 3 人才与组织领导力 2 1 • • • • 协作 / 影响力 人才发展能力 团队领导力 变革领导力 © 2020 • • • • • • 理解 尝试 互动 意愿 不犯错 回应 • • • • • • 应用 达到预期 协作 行动 勇担责任 参与 • • • • • • 完善 超越预期 激励 放权 勇担风险 未雨绸缪 高管人才评估 - 亿康先达潜力模型 亿康先达的专属潜力模型让我们得以了解个人 / 团队为了提升领导力所需具备的“原材料”。 求知欲 Curiosity 持续学习 探寻新体验、新理念和新知识。积极主动 地寻求反馈并相应调整行为。 洞察力 Insight 化繁为简 善于梳理复杂信息，从中洞悉新智慧并善加应用， 从而扭转旧观念或指明新方向。 感召力 Engagement 聚力汇贤 诉诸他人情感和逻辑，传达令人信服的愿景，联 结个人与组织、个人与领导者之间的情感纽带。 意志力 Determination 持之以恒 面对挑战依然坚持追求愿景（范围颇广、难度颇 大的较高目标）， 同时知道何时改变方向。 © 2020 “ 我本能地积极探寻新知识、新理念和新体 验，这一永不满足的求知欲也意味着我会主 动征求反馈并据此行动。” “ 我能处理各类来源的纷繁芜杂的信息，从 中形成全局视野的智慧，为重大变革指明方 向，使构想、创意与干劲合而为一。” “ 我与他人沟通融洽，因为我能与他人的内 心动力和重点关切产生共鸣。我的热情、精 力和使命感是富有感染力的：我能与周围人 进行心灵交流来实现共同目标和共同利 益。” “ 一旦我下定决心做一件事，就会全力以赴 完成目标，以机智和坚韧来克服途中遇到的 艰难险阻。然而，我不会让强大的使命感演 变为固执。如果有必要调整或改变方向，我 会的。” 5 能力特征与潜力对应关系：挖掘潜力提升领导力 协作 / 影响力 绩效导向 团队领导力 战略导向 组织建设 变革领导力 专业能力 能力特征 潜力 洞察力 意志力 求知欲 © 2020 感召力
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【领导力培训】中层管理者领导力培训（2016-7-5）
中层管理者领导力 提升培训教程 赢在中层 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的定义： 是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一 种能够统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 它可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激 励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。 领导力是一种人际关系：在这个关系中，他人服从是因 为他们自己想服从，而非别的选择。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的四个要素 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 张无忌：功夫好，专业技能 乔峰：功夫好，专业技能强 强，但不管教务，泡妞时间 ，与兄弟同甘共苦，义薄云 多，与下属互动少 天，与下属互动多 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三章 如何提升领导力 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 第六节 合理授权——充分发挥领导力 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 团队文化的建设 ( 团结、公平、好学、诚实、热情、快速达成等） 建立以信任为本的人际关系 把“家人意识”融入管理中（主人翁意识） 引导下属良性竞争（临渊羡鱼，不如退而结网） 正确面对员工背后的议论（不管风吹浪打，胜似闲庭信步） 善于化解部门间的矛盾 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 做个既有威严又有人情味的中层领导 “ 打完”之后要给点“甜头” 绝不能一味地用权力压人 学会以柔克刚 可以严厉，不可以粗鲁 1 张经理，你会议迟到了，请先 站 3 钟。其他各位请先放下手头事 宜休息 3 分钟，但必须看着张经理。 2 会议进行到一定议程后，领导 找恰当的机会表扬张经理的某个功 绩，并给予奖励或让大家掌声鼓励。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 你看你组里这个月的数据， 表现这么差！天天都在做什 么？不想做了吗？不想做给 我滚蛋，有的是人想做！ 我们来看看这个月你组里 的数据，具体有这几个人表 现的比较差，最近他们是什 么情况？你了解吗？我们来 分析分析情况看看如何改善。 把对人心的争取作为管理的头等大事 雪中送炭把下属的心暖热 宽容是中层领导应有的胸怀 以帮助下属的态度实施管理 以朋友相待 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 甲组长：“新的薪资制度出来了，明天要 早会宣导，经纪人闹意见怎么办？” 乙组长：“这有什么好担心的。” 甲组长：“怎么做？” 乙组长：“你先把与你关系好的或你估计 能接受新的制度的人单独叫出来与他沟通， 明天开会时先点名问他们的看法即可。” 一次捡 ¥75 ，和先捡 ¥50 后捡 ¥25 ，选哪个？ 一次丢 ¥75 ，和先丢 ¥50 再丢 ¥25 ，选哪个？ 实验证明，多数人选分开捡 ¥75 ，一起丢 ¥75 。 这就是经济学的快乐痛苦 4 原则： n 个好消息要分开发布； n 个坏消息要一起发布； 一个大的坏消息和一个小的好消息，分别公布； 一个大的好消息和一个小的坏消息，一起公布。 不打无准备的仗，说服前要做好准备工作 说服方式多样，贵在灵活运用 巧妙运用说服客户的技巧来说服下属 谈心是一种轻松有效的沟通方式 善用迂回策略，不从正面入手，避免冲突 压服不如说服，劝导不如诱导 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 世上没有全才，贵在善用所长 用人不疑，信任是用人的基石 不遗余力的留住优秀人才 以有效策略管好重点员工 以恰当的激励手段激发骨干的工作激情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 合理授权——充分发挥领导力 适当授权可最大限度发挥权利的效力 事不必躬亲，权不必死抱 巧用授权调动下属的积极性和创造性 有效授权必须经过充分准备：时机、细节 选好对象是成功授权的关键 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 激励是一种刺激，也是领导艺术的核心 恰当的表扬可为员工注入宝贵能量 奖赏应避免平均主义 不要轻易否定有想法的下属 关注并及时肯定绩效优秀者 不要随便发脾气 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 公正评价、公平对待下属 用公道正派取代个人好恶 该奖则奖，该罚则罚 公正地给下属提供表现的机会 考核下属要实事求是 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 把握与上下级相处的基本原则 与不同类型的上下级相处应注意以不同的方式 合适的距离才能产生美 对待原来是你上级或平级的下属要有足够的尊敬 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 有创新才有战斗力 打破一成不变的管理模式 用逆向思维解决棘手问题 新问题需要用新方法来解决 让创新意识在下属员工中扎下根 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四章 如何运用领导力 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 作则 will 在上方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 乙 甲 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 要 1 首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。根据事情本身的风险决定干预 程度。 2 尽早压担子，让他来找你，建设性批评；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧 ，“远”看着他做，避免严重后果 3 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得有挑战，并从中得到学 习的乐趣。 4 关键时刻雪中送炭，协助其改善人际关系 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 5 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 6 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作， 提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信 心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超 越愿望； 4 密切注视、日常督促、避免错误。 不要： 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 及时肯定下属的工作成就（无论大小） 给以非“明星”下属工作任务时要求他们复述一遍任务以保证指示明确 让下属经常看到你 经常找机会与下属沟通 及时给出建设性批评 记住每个下属的名字 对于不清楚的事情，亲自与员工沟通了解 关心下属工作以外的事情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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003 六个盒子模型之领导力（41页PPT）
六个盒子模型——领导力 编者：蜜蜂内容团队 本节重点： 《领导力是如何在组织发展中发挥作用的》 延伸学习（具体内容可在会员盘中下载，或向蜜蜂学堂助教咨询 《领导力——管理者的 11 般武艺》 《领导力循环》 《领导力引擎》 《领导梯队 前言 什么是领导力 领导的主要任务 领导力：指的是为了达到一定的 为了让管理者有效地行动，管理者 组织目标，管理者需要有足够的 的领导风格需要与非正式组织的行 领导力和管理能力去带领团队完 为相适应。领导层的主要任务是扫 成目标，并且平衡其他”盒子” 视环境，设定目标，调整内部组织 之间的关系 以实现既定目标 目录 CONTENT 领导力是如何在 组织发展中发挥作用的 01 领导力风格是 如何影响组织氛围的 1.为什么领导力能推动组织变革？ 1.七杠杆模型 2.匹配企业组织变革需要的领导力 2.Hay( 合益）领导力四环模型 3.全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展 3.领导风格 示这三个主要结论 02 01 领导力是如何在组织发展 中发挥作用的 为什么领导力能推动组织变革？ 领导力的意义 • 领导力是实现企业组织变革的关键 成功要素。企业之所以要组织变革， 关键是企业当前所拥有的组织能力 同企业战略所要求的组织能力之间 存在着差距，而弥补这个差距的唯 一途径就是实现组织变革。企业要 实现组织变革、希望转变组织能力 来满足未来战略的要求，在这个过 程中，领导力的强弱决定了企业变 革是否成功 领导力的作用 • • • • 领导力决定了企业是否能够意识到组 织变革的需求 领导力决定了组织变革的方向 领导力决定了组织变革的执行和落实 领导力决定了组织变革所需要的资源 为什么领导力能推动组织变革？ 首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求 詹姆斯和巴里认为领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体 现，也只有对这种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在 1987 年接任 会长后，居安思危，在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过 10 年的“新经营”，终于浴 火重生，在 2003 年超过索尼成为全球最大的电子企业。 2004 年三星的利润相当于索尼的 10 倍 多。 Interbrand 与《商业周刊》在 2005 年 7 月 21 日公布的调查显示：在全球品牌 100 强排名 中，三星电子超过索尼，排名第 20 位，索尼则落到第 28 名。可以说没有李健熙的领导力，就没 有三星的组织变革，也就没有今天的三星电子 为什么领导力能推动组织变革？ 其次，领导力决定了组织变革的方向 在宝洁公司的领导力定义中，我们看到一个有着 170 年历史的公司，强调领导力首先是强调“高 瞻远瞩”，即能够根据今天企业所面临的商业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性 的战略方向。杰克•韦尔奇在上任通用电气 CEO 六个月后，提出了著名的“数一数二”的战略方 向； John Reed 在 1984 年成为花旗银行全球 CEO 时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球 性整合的金融机构。 20 多年后的今天，我们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意 图实现了组织变革 为什么领导力能推动组织变革？ 第三，领导力决定了组织变革的执行和落实 组织变革是痛苦的，没有持续的领导力是无法落实组织变革的。 1999 年，日本的日产汽车与法 国雷诺公司联盟，执行长 Carlos Chosn 担负起组织变革的重任。他向董事会承诺， 2000 年如果 不盈利，他和高管团队集体下台。结果他成功了，在 2001 年甚至达到 7.9 ％的利润率。 Chosn 的成功归结为强有力的领导力。他的主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制 度，采取高薪反映高绩效的做法；变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组 织架构下，去除多余的高阶主管职位以及取消所有非必要的应酬预算 为什么领导力能推动组织变革？ 首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求 组织变革需要建立新的组织模式，新的模式的运行需要新的能力来配合，而新的能力通常不能一 蹴而就，需要投资和培育。只有强有力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。 吉姆 . 柯林斯 (Jim Collins) 在《从优秀到卓越》 (Good to Great) 中谈到卓越企业的成功奥秘 时讲到“先人后事”重要理念。在这里，人就是资源，是组织变革成功不可缺少的资源，没有这 个“人”的资源，就成不了“组织变革”的“事”。而这个资源，来自于领导力 匹配企业组织变革需要的领导力 企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革，另 外在变革过程中，企业对各个业务所关注的策略重点 也可以分为关注回报和关注增长，以下是翰威特咨询 公司的领导力需求矩阵 由图可见，不同的变革需要不同的业务策略，要求的 领导力是不同的。而这一点，对于我们的企业来讲其 意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革 的深度和力度达成共识，这样才可以根据业务发展的 需要选拔和培养领导力。也就是说，企业先要对自己 的领导力需求有深刻的共识，然后才可以制定企业的 领导力发展策略 剧变型变革 回报 战略 所需的领导素质包括 : 富于远见 . 善于决策、 丰富的财务知识、善 于管理变革与风险、 控制成本 所需的领导素质包括 : 富于远见、反应迅速、 敢做敢为、承担风险、 善于创新以及管理变 革、推动销售成长 所需的领导素质包括 : 风险管理、流程管理、 财务知识、成本控制、 遵守规格、注重成效 所需的领导素质包括 : 反应迅速 . 敢做敢为、 流程管理、承担风险、 规划管理、注重成效 渐变型变革 增长 战略 匹配企业组织变革需要的领导力 01 Kearns 时代的施乐处于剧变的过程中，并且专注于扩张与增长， 到了 Allaire 时代企业依然关注增长，但是企业的组织变革的 方式非常柔和，今天的施乐（ Mulcahey 时代），关注的是利 润回报，并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革 转型变革 IBM 经历了类似的领导力需求过程，以 Gerstner 为例，当他 开始领导 IBM 时，董事会最关注的是增长，持续不断的增长。 围绕这一策略， IBM 必须进行深刻的组织变革（业务流程的 重组、业务组合的选择、组织能力的调整等）。在这种情况 下， IBM 选择了 Gerstner ，虽然他并没有在 IT 行业工作的 经验，但他的领导素质满足这个时期 IBM 所需要的领导力的 03 要求 微软从 Gates 时代到 Ballmer 时代领导人的更换，也可以从 企业的变革诉求来解释。今天的微软，需要的不是革命性的 变革，而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的发展。当然， 华尔街对微软增长的要求是不变的。 Gates 之所以“禅让” 给 Ballmer ，正是因为 Ballmer 更适合领导一个稳定变革的 组织 XEROX XEROX 02 (Keams) (Mulcahey) IBM (Gerstner) Microsoft (Gates) 利润 Microsoft XEROX (Mulcahey) IBM (Palmisano) XEROX (Ballmer) (Allaire) 稳定发展 图 2 展示了施乐、 IBM 、微软在组织变革 阶段所经历的领导力需求转变的路径 增长 匹配企业组织变革需要的领导力 全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展示这三个主要结论 领导力发展的工作必须得到最高层的参 与和支持，并由高层管理团队来推动 领导力发展的基础在于对高潜质人才 有清晰界定 领导力发展的落实需要正确的领导力 举措并有效执行 02 领导力是如何 影响组织氛围的 七杠杆模型 根据七杠杆模型（ The 7-Lever Model ），企业的战略目标能否最终成功实现的影响 因素包括七个方面。其中，领导力非常核心的一部分 员工敬业度 打造高绩效组织能力 个人与 团队能力 战略目标 价值观与 工作文化 奖酬与认可 领导力 运营模式 与工作流程 管理制度 组织与岗位 的设计 成功支持度 绩效结果 领导力四环模型 根据 Hay( 合益）公司的研究表明， 组织领导力的高效发挥，需要创 个人素质与 动机 岗位要求 领导力 造积极的组织气氛；组织气氛 领导风格 30% 将会影响组织绩效 组织 绩效 % 30 氛 气 绩效 织 组 组织 响 影 组织气氛 Hay( 合益）领导力四环模型 领导力四环模型 领导力四环模型 个人素质与 动机 岗位要求 领导力 领导风格 组织气氛 领导风格 70% 影响组织气氛 领导风格将会 70% 影响组织气 氛 指令型 民主型 期望立即服从 依靠的是命令而非指导 很少采用协商的方式 通过达成共识建立团队承诺 鼓励员工提出新设想 通过各种会议，不断倾听 员工意见 愿景型 领跑型 为员工提供长期方向 和愿景 带领团队朝着共同的愿 景努力 倾向于通过树立榜样进 行领导 非常注重尽快完成任务 对工作授权有所担忧 亲和型 辅导型 关注创建和谐友好的 团队关系 倾向于奖励员工的个性 避免与绩效有关的冲突 专注于员工的职业发展 和技能的提升 帮助员工识别自身的长 处和不足 通过不断的指导和反馈鼓 励员工长期发展 领导风格 1. 倾听 2. 设定目标和要求 领导风格的定义 管理者在管理工作中完成 计划、组织、激励以及控制等 任务时的行为特点 这些行为包括 领导风格简单说来是 3. 制定行动计划（长期和短期） 4. 下达指令 5. 提供反馈 6. 奖励和惩戒 7. 培养员工 8. 与员工建立个人关系 领导风格 领导风格受 下列因素影响 管理者的个人特征 管理者所见到的上 组织的价值取向和 具体的管理情景以 （如个性、动机及 级和其他管理者所 所提倡的正确的管 及与管理者直接打 价值观） 采用的领导风格 理方法 交道的人 领导风格 管理者所面临 的情况是 各种各样的 研究表明，管理者 在处理具体问题时， 他们的行为特点可 以概括成六种行为 模式或领导风格 指令型 愿景型 亲和型 民主型 领跑型 辅导型 领导风格 指令型 主要目标： 立即、无条件的服从 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 03 通过严密的监控实施控制 02 要求员工立即服从或遵守管理者 发出的指示 01 04 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工 的错误。采用当众难堪的策略（如嘲笑、 喊名字）施加压力，以使员工服从 05 通过单向的指令方式，发出 通过指出不服从指示者的不 大量的指示；不听取或者不 良后果而不是通过对服从者 允许员工阐述自己的看法 的奖励来激励员工 领导风格 愿景型 主要目标： 为员工指出长远的目标和方向 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 01 02 为组织制订明确的长远目标和方向 在不伤害自己的权威的情况下，征 并向员工做透彻的阐述 求员工对于组织长远目标以及最佳 实施方案的见解 03 04 把宣传推动组织目标 / 方向看作 从员工与组织的长远利益的关系出 管理者的核心任务 发，通过解释组织目标背后的理由， 取得员工的支持 05 根据组织发展的战略方向，制定衡量 工作绩效的标准并进行相应的监控 06 平衡使用积极和消极的反馈发生来 激励员工 领导风格 亲和型 主要目标： 建立管理者与员工 员工与员工之间的和谐关系 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 01 02 03 特别重视推动同事 重视满足员工的情 关心员工，强调能 利用各种机会给予员 之间的友好往来 感需求，少强调工 使人开心的事情 工积极的反馈，避免 个人特性与工作表 作指令、目标以及 （如：工作保障、 与绩效相关的对抗 现一样重要 标准等 额外福利、家庭与 工作平衡等） 04 05 对员工进行奖励时， 领导风格 民主型 主要目标： 建立员工对组织的承诺 激发产生新的想法和观点 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 03 通过协商和共识做出决策 02 04 邀请员工参与对其工 经常召开会议倾听 作有影响的决策过程 员工心声 01 05 相信员工有能力为 对员工成绩予以奖 自己和组织制订正 励，避免采取负面 确的方向 反馈或惩罚 领导风格 领跑型 主要目标： 要员工高标准地完成任务 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 01 07 以身作则，身先士卒 只就目前的工作与他人协调 02 06 当员工遇到困难和寻求帮助时，亲 高标准，期望他人理解要求遵循 的工作方法或采用的策略的道理 自动手解决问题或给予非常详细 的指示，从而不利于员工的发展 03 04 如果不能完全肯定员工具有高 标准完成工作的能力，不敢让 其承担任务 如果员工表现达不到要求，就 把任务拿过来自己做 05 不同情不良的工作表现 领导风格 辅导型 主要目标： 促进员工的长远发展 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 在说明道理的基础上，及时地 鼓励员工建立 对员工进行持续的指导，并提 长期的职业发展目标 供有利于员工发展的反馈 从员工的理想出发，帮助员工 对于管理者和员工在员工发展 为了促进员工长远的发展， 清楚地认识他们的 过程中的角色和责任与员工达 优点和不足 成共识 可能放低眼前工作的标准 领导风格 01 • 研究结果显示，企业高管的领导风格 主要有六种 • 但是其中只有四种会对组织气氛和组 织业绩带来持续的正面作用 02 • 最重要的是，研究显示那些最优秀的 高管并不依赖单一的领导风格 • 在为期一周的观察中，我们发现面对 不同情况时 • 他们分别采取了三种以上的领导风格， 并且能不留痕迹地进行风格转换 领导风格—愿景型 01 03 • 由于这种风格的正面影响，它 几乎适用于所有的商业环境 • 数据显示，愿景型是六种风格中最有效的， 对组织气氛的每一方面都会起到正面的作 用。以明确性为例，愿景型领导是有远见 02 • 虽然这种风格能力强大，但它并不是 万能的。当领导人面对一群经验更加 的人，他让员工清楚地知道自己的工作是 丰富的专家和同事时，他可能会被认 组织愿景目标的一部分，以此激励员工。 为是自高自大，只会纸上谈兵 在灵活性上，愿景型领导强调最终的目标， 他们不会过问员工如何达到这些目标，给 员工充分发挥潜力的空间 领导风格—亲和型 01 02 • 亲和型领导以员工为中心，认为个人和感情比任务 • 尽管亲和型领导风格好处颇多，但领导人不宜单 和目标更重要。这样的领导风格对沟通有极大的促 独使用。一味进行表扬会使糟糕表现无法得到纠 进作用，从而提高组织的灵活性，使员工和领导像 正，员工会认为平庸的表现也可以被接受。此外， 朋友一样相处，相互信任。在这种轻松的组织气氛 亲和型领导很少指导下属进行改进，在遇到复杂 中，员工会尝试一些革新性的想法和冒险行为。在 问题时，员工很容易迷失方向。因此，我们发现 激励性上，亲和型领导从不吝啬表扬之词。此外， 许多亲和型领导人常常将愿景型和亲和型结合起 他们还会增加员工的归属感 来。他们为公司设定愿景和目标，制定标准；同 时他们关心下属，注意对他们进行培养。这样的 领导方式才能更加有效 领导风格—民主型 01 民主型的领导人会花时间了解 下属的想法和意见。他们让员 工亲自参与工作目标和评估标 准的制定，可以增加灵活性和 责任性，因为目标和标准与员 工的利益息息相关，所以依据 自己的能力提出契合实际的意 见。此外，通过倾听员工建议， 领导人可以知道如何使员工保 持高昂的士气 03 当领导人自己无法确定组织最 佳发展方向，需要优秀员工出 谋划策时，这种风格效用方能 得到最大体现。即使领导者拥 有一个十分远大而难以实现的 目标，这种风格也能帮助领导 者集思广益，找到创新的方法 来实现公司愿景 02 然而，民主型领导风格也有其 短板，这也是它对组织气氛的 正面影响没有其他几种领导风 格强的原因。例如，民主型风 格的领导会要求下属进行无休 止的会议，不厌其烦地交换看 法，导致达成共识变得遥遥无 期。这会让员工感到迷惑不解， 失去前进方向，有时甚至会加 剧矛盾和冲突 04 当然，在员工能力不足或信息 不畅的情况下，民主型领导风 格的作用会大打折扣。此外， 在面临危机时，寻求大多数人 的共识显然也是不合时宜的 领导风格—领跑型 • 01 • 和指令型领导风格一样，领跑型领导风格也有它的 01 一席之地，但是它不宜被过多地使用。这个发现和 • 02 • 领跑型领导者会制定极高的业绩标准，而且总是以身 作则。他们沉迷于工作的质量和速度，同时要求周围 02 我们的预期大相径庭。毕竟，这种风格的一些特点 听起来让人肃然起敬 其他同事像他们一样。他们能迅速地发现工作表现较 差的员工，并要求他们改进。如果改进后仍不能满足 他们的要求，他们就会用合格的人才取而代之。因此， 你可能认为这种风格应该可以有效提升组织的业绩， • 03 • 实际上，领跑型领导风格会毁坏组织气氛。面对领 跑型领导的高标准和严要求，很多员工会感到吃不 消，他们的士气会严重受挫。领跑型领导人自己可 03 但事实并非如此 04 • 04 • 尽管有上述缺陷，但领跑型领导风格并非一无是处。 能了解工作的指导原则，但是他们从不清楚地说出 如果组织中的成员都充满工作激情，能力优秀，几乎 来，而是希望下属自己领会。他们有时甚至会认为： 不需要任何指导和协作，那么领跑型领导风格能够起 “如果需要我来告诉你，那你就不称职。”因此很 到正面的作用。但和其他领导风格一样，这种领导风 多下属苦于揣摩领导的心思，无心做好工作。此外， 格也不宜单独使用 人们会觉得领导并不信任他们工作的方式和承担责 任的能力，因此，灵活性和责任性会严重受损 领导风格—辅导型 03 02 • 辅导型领导风格适用于多种商业环境，但只有 在下属欣然接受辅导的情况下才最有效 与此相反，当员工处于种种原因拒绝学习或进行变革时，领导采 用这种风格无异于对牛弹琴。此外，如果领导缺乏辅导能力，采 用这种风格往往会适得其反。实际上，很多管理者都不善于辅导 下属，尤其不懂得如何利用持续不断的反馈激励员工，消除他们 的畏惧和冷漠。有些公司已经意识到这种风格的正面影响，并尝 试使这种风格成为组织的核心竞争力之一 01 • 研究显示，辅导型风格在六种领导风格中使用频率最低。 很多领导者告诉我们，在当今高压的经济环境下，他们没 有时间指导和培养员工，因为这样的工作见效慢，而且乏 味枯燥。他们不知道在第一轮辅导过后，接下来的辅导工 作基本不需要额外的时间。那些忽略这种风格的领导人与 一种强有力的管理工具擦肩而过。这种风格对组织气氛和 绩效有着强大的正面作用 04 • 最有成效的领导者能根据不同的需要灵活地转 换领导风格。虽然这听起来很难，但不管在大 公司还是小型的创业公司，我们发现这样的领 导者多得超出你的预料。有些人依靠经验，而 有些人则依靠直觉 扩充你的领导风格 01 • 当然，很少有人能集六种领导风 02 • 这样的想法是可以理解的， 03 04 • 此外，还有一种我更加推 • 如果你的领导风格主要是领 格于一身。而能够把握时机，对 而且在很多情况下，解决 崇的方法——让领导者自 跑型，你希望更多地使用亲 这些领导风格运用得当的领导者 问题的方法很简单，领导 己扩充领导风格。要做到 和型风格，那你需要提高自 更是少之又少。实际上，当我们 者可以建立一个领导团队， 这一点，领导者需要了解 己的同理心。或许你还需要 的研究结果发布给很多组织的时 召集具备领导者所缺乏的 自己缺乏的领导风格由哪 加强建立关系以及有效沟通 候，最普遍的回应是：“我只有 领导风格的团队成员 些情商成分组成。这样他 的能力。如果你是一位愿景 两种领导风格”或“我不可能每 们就能有针对性地提高自 型领导者，想要变得更加民 种风格都用，这看起来太做作” 己情商的某些方面 主，那么你需要提高合作与 沟通的能力。这样的建议看 起来有点像在喊口号，但是 通过练习提高情商能力是完 全可能的 05 • 破解领导力的谜题 • 当今的商业环境正处于 不断变化之中，领导者 也必须随机应变。每小 时、每天甚至每周，领 导者必须像高尔夫球专 业选手那样，在正确的 时间，以正确的方式， 使用正确的领导力风格。 而带来的回报就是公司 优异的业绩 感谢您的观看 THANK YOU FOR WATCHING.
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华为干部领导力
华为干部领导力 一、干部领导力：“九条” 在对干部战略领导力的建设方面，华为从组织、个人和客户 3 个角度入手，确 立了对干部自身 9 个方面的培养。 1. 关注客户 以客户为中心是华为的核心价值观之一。关注客户需求并实现客户需求是华为 干部的核心职责。干部应通过科学合理的管理工具和方法，保持高度的市场洞 察力来关注客户需求，从而实现组织目标。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 2 一、干部领导力：“九条” 2. 建立伙伴关系 对于已经和公司产生交易行为的客户，相关干部应当及时、全面地做好跟进工 作，促进买卖双方良好关系的发展，最终在企业和客户之间建立起稳定、持续 的伙伴关系，为进一步发掘客户价值奠定基础。 3. 团队领导力 华为的干部应当具备像“头狼”一样的团队领导力。这种领导力，一方面要体 现在常态化运营的过程中，干部能够带领团队将公司的意志落实到位；另一方 面，也体现在当部门或团队遭遇困境时，干部能够稳定团队人心，并找出有效 的应对之策。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 3 一、干部领导力：“九条” 4. 塑造组织能力 国际化的市场带来的是多样化的挑战，面对各种纷繁复杂的运营环境，千篇一 律式的组织形式显然不足以应对。作为各部门的带头人，广大领导干部应当具 备塑造组织的能力，一方面，组织的行事风格要符合特定市场的实际需求，另 一方面，组织的内部关系也要适应当地的风土人情。 5. 跨部门合作 对于各个部门的干部来说，在日常工作中应当站在较高的位置审视自己的工作， 个人英雄主义在社会大协作的背景下注定是行不通的，所以，华为的干部必须 要具备跨部门合作的意识和能力。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 4 一、干部领导力：“九条” 6. 成就导向 理想的工作成果是华为对各部门、各团队进行绩效考核时的重要依据，所以华 为的干部应当具备成就导向的能力。在达成目标的过程中，华为的干部一方面 要牢牢把握工作的方向，防止员工做无用功，另一方面也应积极开动脑筋，寻 求各种高效完成目标的方法。 7. 组织承诺 对于上级，华为的干部应具备良好的组织承诺能力。一方面，相关干部应当实 事求是地对本部门的能力进行评估，让本部门对上级的承诺能够具备较高的实 现可能。另一方面，华为的干部还应当充分认识本部门的工作潜力，在对上级 进行工作承诺时，能“芝麻开花节节高”，让上级充分认识到自己的进取心。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 5 一、干部领导力：“九条” 8. 战略性思维 华为的干部应当具备战略性思维。一方面，在日常经营中，华为的干部应当着 眼于公司发展的长远打算，多做一些“未雨绸缪”的前瞻性工作。另一方面， 在公司的长远利益和本部门的短期利益发生冲突时，华为的干部应当具有“舍 小家为大家”的心胸。 9. 理解他人 华为干部一方面要对上级的指示负责，另一方面也要对下级的成长负责。在上 传下达的过程中，干部难免会遇到一些偏激的言论或过分的行为，而此时需要 相关干部做的，并不是一味地指责或处罚别人而是理解他人。一方面，干部要 做好倾听，另一方面，干部还应做好宣传和解释。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 6 二、干部“四力”十二要素 干部“四力”是持续取得高绩效的关键行为。干部“四力”十二要素是华为评 价领导力的重要内容，具体如图 5-17 所示。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 7 二、干部“四力”十二要素 华为的领导能力框架如图 5-18 所示。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 8 二、干部“四力”十二要素 1. 决断力 根据现实状况和公司要求，对本团队、本部门的工作做出决断是一名华为干部 必须具备的领导力，而对事务的决断能力主要表现在以下两个方面。 （ 1 ）作为企业的领导干部，首先要具备善于决断的能力，否则便和普通员工 没有什么两样。华为要求自己的干部在开展工作的过程中善于抓住主要问题的 主要方面，拥有战略思维。 （ 2 ）华为还要求干部要有担当意识，在需要拍板的关键时刻能够果断地做出 决策，防止错过商机。在自己的项目或团队出现问题时，能够主动承担责任。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 9 二、干部“四力”十二要素 2. 执行力 华为的干部特别是中基层干部一方面承担着对下属的管理责任，另一方面也承 担着对上级指示的执行责任。为了能够完成上级的指示，华为干部要具有以下 4 个方面的执行力。 （ 1 ）华为的干部要具有对资源的调配能力，能在资金、时间等资源有限的情 况下，出色地完成任务。 （ 2 ）华为的干部要有组织能力，包括在日常工作中巩固、激励以及发展团队 的能力，以及在面对具体项目时改进团队工作作风、工作方法的能力。 （ 3 ）作为一个部门的领导，华为的干部还必须具备跨部门沟通、协调以及合 作的能力。 （ 4 ）在组织自身的建设方面，华为的干部应当做到持续地进行组织运作、不 断加强组织建设并改进工作作风、工作方式。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 。 10 二、干部“四力”十二要素 3. 理解力 对于已经成为干部的华为人来说，对于工作的理解显然不可能再依靠他人的指 点来完成。同时，自己也担负着向部门员工进行培训和指导的职责，这就要求 这些干部必须具备强大的理解能力。 （ 1 ）华为的干部要具备从业务中找到利润点的能力，这便是人们常说的商业 敏感性。 （ 2 ）华为要求自己的干部具有横向思维，也就是说要对自己和本部门所处的 企业环境有清醒的认识。 （ 3 ）华为的干部还得对自己所处的文化环境进行全面、深刻、理性的把握， 特别是对于那些身处海外的干部，华为更是要求他们在理解当地文化的同时， 积极地让企业融入当地的文化中。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 。 11 二、干部“四力”十二要素 4. 沟通力 作为管理干部，出色的沟通能力是干部的基本素质之一，华为干部的沟通能力 主要体现在以下 3 个方面。 （ 1 ）在对外交涉的过程中，华为的干部要秉承开放性，让客户对公司的服务 感到满意，并和客户建立彼此信任的关系。 （ 2 ）在沟通中，相关干部应当具有站在客户的角度进行思考的能力，能以客 户需求为导向，并最终和客户建立牢固而又亲密的合作伙伴关系，这是一名干 部沟通能力强大的重要表现。 （ 3 ）在部门内部的交流过程中，华为也要求的自己的干部灵活地掌握灰度和 妥协的尺度，既让员工的自主性得到尊重，又不让员工突破企业原则的底线。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 12 三、提升干部领导力的具体做法 现实的商业竞争要求领导力从内在定义转向外在定义。对于华为来说，对一名 干部的选拔和任用，也仅仅是对其既有领导力的认可和对其领导力进行进一步 培养的契机。干部必须持续提交结果责任才能证明自己的领导能力。 实践证明，华为在领导力方面主要有两类具体做法，如图 5-19 所示。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 13 三、提升干部领导力的具体做法 图 5-19 提升干部领导力的具体做法 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 14 三、提升干部领导力的具体做法 1. 领导者个人 正人先正己。对于华为的干部来说，想要提升自身的领导力，首先要从本人做 起。 （ 1 ）激励。华为的干部要善于向自己描绘愿景和目标，以便激发自身的内部 动机。 （ 2 ）尊重。华为的干部应当把愿意奋斗的员工当作本部门最重要的资产，正 视并尊重个体差异，同时还要善于发现下属的优点，给予员工及时的鼓励。 （ 3 ）倾听和沟通。干部作为部门领导，应当以身作则，在本部门中积极做出 具有前瞻性的工作，同时也要热心帮助下属，关心下属，倾听下属的心声。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 15 三、提升干部领导力的具体做法 2. 领导者所在团队 众人拾柴火焰高。领导者领导力的作用集中体现在其对团队的号召力和指挥能 力上，为了让本团队能发挥出较高的效能，领导者应在自身所在团队中做以下 4 个方面的工作。 （ 1 ）团结。在意识上，华为的干部应当自觉地与组织目标保持一致。在工作 中，华为的干部则应做好自发、自动地执行。 （ 2 ）紧张。在带领团队开展工作的过程中，华为的干部应当肩负强烈的使命 感，并以目标作为导向，给自己设定出具有挑战性的目标。 （ 3 ）严肃。在对本部门、本团队的工作进行监督的过程中，华为的干部应当 自觉地遵守团队规范，并维护团队荣誉感，做到自我领导。 （ 4 ）活泼。在工作和生活中，华为的干部应当营造出相互尊重、彼此信任、 开放豁达与积极向上的组织氛围，减少员工紧张感，增加员工归属感。 欧美风商务 PPT 模板 www. 网站地址 .com 16 谢谢观看
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幼儿园教师领导力标准
领导力培训 什么是领导力？ 可能 性 共赢 激情 承诺 感召 信任 负责 任 欣赏 付出 九点领导力 关键因素 知识 技术 专业 心态 信念 归属感 激情是什么？ 激情 自我价值 自由选择 活出真我 激情是具有很强的感染力 活出真我是生 活的一种真是 状态 压力变成动力 就是激情的出 发点 激情的外在表 现是活出真我 激情的出发点 是自我有选择 承诺是什么？ 自律 聚焦 诚信 承诺的实质是自律 说到做到 在没有人监视和督促 的情况下心甘情愿完 成承诺 承诺是一种自愿的行为 是一种自愿自发的状 态，承诺是人与社会 和他人交往之本，是 你立身处世之本。 承诺实质是自律 承诺看起来是对于他 人其实是全部是源于 自己 负责任 何为责任？ 无分别 心 主动 愿意 负责任是一种心态 积极主动的负责任，适应不同的情况和环境，心态上获得了自由 负责任的主体是自己 负责任源于无分别心 负责任源于无分别心，一切的烦恼和痛苦的根源就是分别心，平等看到一 切事务 负责任是一种积极主动行动是一种负责任担当 负责任就是把一切归于自己，一切都是因我而得，自我愿意承担一切 共赢 气度 体谅 尊重 共赢的意义 共赢是一种心态， 是对自己对他人对 社会都有利的取向 共赢源于气度，气 度是一种修养，一 种胸怀 共赢内在是尊重， 尊重的重点不是以 自己的意志为交换 准则，是各方平等 的一种关系 体谅就是承认差异 站在别人的角度上 考虑问题 感召意义是什么？ 理想 印证 启发 感召的定义 主要表现是启 发 感召的原因是理 想，出发是不断 的印证 激发他人的 理想，从而 才去自愿的 行动 感召是引发群 体活动的力量 感召的两种形式 激发他人的理想，从 而自愿的激发理想 感召者本身又很远大 的理想，感召更多有 远大理想的共同参与 欣赏 爱 接纳 珍惜 欣赏的要点 欣赏就是放下自己的很多价值标准，不管好坏，欣赏它，不管美丑，欣赏它 源自发自肺腑的爱，是一种宽广的胸怀和能力。每个人都具有爱的能力，爱是人的天 性 欣赏的表现方式是接纳。欣赏就是敞开心胸去接纳，而不是拒绝 欣赏不是去争辩，而是真心接纳这个人，为他的优点和优秀而鼓掌欢呼，给他最多的认可 和赞赏 信任 创造 放弃控 制 无惧 信任的意思 信任可以创造出轻松自在的和谐环境，可以让人很放松地施展才华，创新思考 信任的出发点是无惧。人们不信任往往是因为有很多担心，很多恐惧 信任是“我”信任，主动权在我。不信任别人，是不相信自己的表现 信任取决于自己，只有自己可以决定是否可以信任 付出 自私 无我 喜悦 付出的意思 付出是一种开放 的心态，索取则 是一种封闭的心 态，付出和索取 是两种心态意义 上的说法，而并 不一定牵涉到行 动 付出的出发点是 喜悦。付出的焦 点在对方，并不 求什么回报，但 是付出源于自私 付出的表现形式 是“无我”。付 出是不计较得失， 不求回报的，如 果“有我 ”， 就不是付出，而 是索取 不能把付出当做 索取的条件，要 付出，就要全身 心地投入在他人 身上，收获的就 是身心的愉悦 可能性 空 探寻 谦虚 什么是可能性 空是一种心态，是放下心中已有的信念、看法和判断，试着调整自己的心态，归零的心态看 待自己和周围的事务。 可能性的出发点是谦虚。谦虚是一种心灵环保，可以排除杂物，保持心中清净，空出更多时 间去学习，拓展自己的信念和视野，把更多的盲点变成已知 可能性表现形式为探寻。在信念上坚信不可能的人会找出各种理由为自己的坚定信念辩护 探寻是一个自由的空间，让人们的思维和言语可以驰骋，发现新的可能性，找到最有效的方 法 九点领导力的贯彻执行 阳光心态 开心工作
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