企业管理可复制的领导力PPT简约风企业培训员工团队培训课件模板

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在这里输入您的公司名称 2022 可复制的领导力 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 汇报人: XXX 时间: 2022.X.X 目录 REPLICABLE LEADERSHIP CONTENTS 01 领导应具有的思维特质及能力 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 领导应教会下属认识到 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 03 管理大忌 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 02 PART 01 领导应具有的思维 特质及能力 请在此处输入您的文字内容,请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 领导思维,非管理思维 02 有系统化、结构化的思维 03 打造正能量团队,清理掉负能量 04 法律思维 05 职业化思维 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 品牌 = 市场 营销≠销售 以身作则 及时决策的能 力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 正确汇报工作的能力 1 2 3 时间跨度较短的工作: 什么时候完成,什么时候汇报 汇报的内容: 阶段性汇报结果汇报重点,不说 废话 汇报时机: 未雨绸缪,带着预见性汇报 4 5 6 时间跨度较长的工作: 坚持每天汇报,让领导了解进展 关于工作困境: 汇报的时候提出一些建议供老板 参考 汇报原则: 必须实事求是 切勿弄虚作假,报喜不报忧 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 02 03 04 有良好的用人 价值观 给下属布置工 作表述清晰 不与下属 抢功 放得下 面子 学会选择新人,培养 干部让专业的人做专 业的事 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 1 是一个阳光爱微笑 快乐的人 2 是一个有生活品味 有魅力的人 3 是外交家 4 是一个 表扬人的高手 5 是伟大的沟通者 是老师 PART 02 领导应教会下属认 识到 请在此处输入您的文字内容,请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 要重视平台的持续性和成长性 02 公司不会重用不主动承担责任的人 03 工作是为自己工作不是为公司工作 04 凡事有交代事事有回音件件有着落做 个靠谱的人 05 让领导做选择题而不是问答题不要让 猴子背在领导身上 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 公司是一个整体,只 关心自己的部门,格 局小,自己不能成长, 公司也会出大问题, 公司出了问题,你跳 到其它公司,身价也 低 02 公司的问题,就是你 改善的机会,领导的 问题,就是你积极解 决获得信任的机会, 创造利润是下属存在 的核心价值 03 04 要求公司员工四不说 不利于公司的话不说 公司能做好,当家长 不利于客户的话不说 才能当好,孩子才能 不利于领导的话不说 成长 不利于团结的话不说 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 02 请你是来解决问题的不是来制造问题的 遇到问题请先思考只反应问题是初级水 是来工作的不是来交朋友的 平思考并解决问题才是高水平 03 背后说别人的好话听到某人说别人坏话 时只微笑 04 不要老想着不顺就放弃哪个团队都有问 题哪个团队都有优点世上没有不委屈的 工作 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 PART 03 管理大忌 请在此处输入您的文字内容,请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 制定一堆愚蠢的规则、制度 不给员工描述公司的发展蓝图 不重视文化建设 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 对员工的成绩没有肯定 无差别对待员工 容忍员工的不良表现 (管理者容易低估表扬的力量) REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 不倾听员工心声 大 忌 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 第一 下属汇报工作不 及时决策 第二 滥用权力 第一 对给自己提意见 的员工穿小鞋 第一 第二 第一 领导善变喜 领导很武断,不听取别人意见, 不善与沟通过 怒无常 认为最好的意见就是自己的意见 于冷淡 在这里输入您的公司名称 2022 可复制的领导力 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 汇报人: XXX 时间: 2022.X.X

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企业管理培训之可复制的领导力PPT模板

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LOGO 企业管理培训 / 企业领导力提升培训 可复制的领导力 ENTERPRISE MANAGEMENT TRAINING 汇报人: REPLICABLE LEADERSHIP 目录 CONTENTS PART 01 PART 02 PART 03 领导应具备能力 带领下属的技巧 管理者的大忌 LEADERS SHOULD BE COMPETENT THE SKILLS OF LEADING SUBORDINATES A MANAGER'S NO-NO PART 01 LEADERS SHOULD BE COMPETENT 领导应具备能力 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 4 领导应具备能力 打造正能量团队,清理掉负能量 领导思维,非管 理思维 法律思维 打造团队 有系统化、结 构化的思维 职业化思维 5 领导应具备能力 以身作则 品牌 = 市场 营销≠销售 及时决策的 能力 6 领导应具备能力 正确汇报工作的能力 时间跨度较 短的工作 汇报时机 关于工作困境 什么时候完成,什 么时候汇报 未雨绸缪,带着预 见性汇报 汇报的时候提出一 些建议供老板参考 时间跨度较 长的工作 汇报的内容 汇报原则 坚持每天汇报,让 领导了解进展 阶段性汇报结果汇 报重点,不说废话 必须实事求是切勿弄 虚作假,报喜不报忧 7 领导应具备能力 有良好的用 人价值观 给下属布置工 作表述清晰 l 学会选择新人,培养干部让 专业的人做专业的事 不与下属抢功 l l l 放得下面子 请下属复述工作要求,确保 下属理解你的要求 8 领导应具备能力 一个阳光爱微笑快乐 的人 伟大的沟通者是老师 领导 一个有生活品味有魅 力的人 一个表扬人的高手 外交家 PART 02 THE SKILLS OF LEADING SUBORDINATES 带领下属的技巧 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 10 带领下属的技巧 要重视平台 的持续性和 成长性 让领导做选 择题而不是 问答题不要 让猴子背在 领导身上 公司不会重 用不主动承 担责任的人 工作是为自 己工作不是 为公司工作 凡事有交代 事事有回音 件件有着落 做个靠谱的 人 11 带领下属的技巧 公司是一个整体,只关心自己的部门,格局小, 自己不能成长,公司也会出大问题,公司出了问 题,你跳到其它公司,身价也低,公司能做好, 当家长才能当好,孩子才能成长 要求公司员工四不说、不利于公司的话不说、不 利于客户的话不说、不利于领导的话不说、不利 于团结的话不说 公司的问题,就是你改善的机会,领导的问题, 就是你积极解决获得信任的机会,创造利润是下 属存在的核心价值 医美行为是医疗加消费行业,应认识到间接定律 (服务 = 利润)服务的最高标准:顾客满意 12 带领下属的技巧 遇到问题请先思考,只 反应问题是初级水平, 思考并解决问题才是高 水平 不要老想着不顺就放弃, 哪个团队都有问题,哪 个团队都有优点,世上 没有不委屈的工作 背后说别人的好 话听到某人说别 人坏话时只微笑 请你是来解决问题 的不是来制造问题 的,是来工作的不 是来交朋友的 13 带领下属的技巧 人要有三颗心:感恩心、敬 畏心、包容心 随时处于学习状态 认 识 二 八 定 律 , 成 为 20% 的那部分人,别把人生的顺 序搞反了 A B 只有心中有爱,才会幸福 D 认识到逆商比情商更重要 C E 14 带领下属的技巧 01 不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 02 不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 03 不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 PART 03 A MANAGER'S NO-NO 管理者的大忌 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 16 管理者的大忌 01 不重视文化建设 03 大忌 制定一堆愚蠢的规则、制度 02 不给员工描述公司的发展蓝图 17 管理者的大忌 无差别对待员 工 01 02 容忍员 工的不 良表现 03 对员工的 成绩没有 肯定 18 管理者的大忌 不倾听员工心声 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺 挖苦数 落员工 对员工的 一举一动 十分敏感 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 19 管理者的大忌 领导很武断,不听取别 人意见,认为最好的意 见就是自己的意见 01 下属汇报工作不及时决策 03 02 04 滥用权力 05 对给自己提意见的员工 穿小鞋 领导善变喜怒无常 LOGO 企业管理培训 / 企业领导力提升培训 感谢您的聆听 ENTERPRISE MANAGEMENT TRAINING 汇报人: REPLICABLE LEADERSHIP

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领导力素质模型的反思

领导力素质模型的反思

领导力素质模型的反思 作者:杰伊·康格 道格拉斯·莱德 --------------------------------------------------------------------------------    杰伊·康格 道格拉斯·莱德 编译/钟孟光   领导力素质模型不是一个完美无缺的工具,必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素 质模型的发展趋势是将变得越来越复杂,而不是越来越简单。   美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融 集团……这些卓越公司的共同点是什么?这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的 工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的?培养领导者的最佳组织与那些天天挂在 嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同?   乍一看,这个答案非常容易!很多企业的高管特别是 HR 发展的负责人都知道,这些 卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说,这些组织将领导力的概念转换成了 对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式,这些结构模型建立 了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念,成为了组织内培养领导者的基本框架。   然而,这些再普通不过的智慧,可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种 观点,认为只要有领导力素质结构模型,就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实 上,并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外,尽管存在诸多很有吸引力的 获益,领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。   领导力素质模型的演变发展   对领导力和领导力发展的兴趣始于 1990 年代, 素质模型的使用获得了很大的推广 。 CEO 们都赶起了时髦,很多领导力素质模型经过精心准备后,被引入到组织满足特定的需 求,用于建立新的组织能力,同时慢慢灌输高绩效的理念。   例如,加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团( RBC)的 CEO 戈登。 尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度 直接 与 RBC 执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在 2001 年初,RBC 确定战略 成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下,RBC 需要的领导者是那种具有能够 同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此,期望领导者的技能是“构建未来” 及“成功推进”。由于 RBC 是金融服务业中的领头羊,尼克松知道领导者必须具备“整合 领导”的最强大的能力。最后,在一片混沌的金融服务业下, RBC 需要的领导者是擅长 “领导持续变革与创新”。   很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的,特别是围绕一系列 的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员 及高管怎样证明的一系列标准,这一做法超出了专业发展的初衷,在绩效评估、职业发展、 高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现,将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标 准。   由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败,素质模型已经进一步扩展到将 企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起,共同构成领导力。360 度反馈工具得到了 普遍运用,素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好 的巩固。   素质模型的 3 个获益   素质模型的流行其实很容易解释,至少有三个关键获益:明确性、一致性和互通性。   明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望值,包括行 为模式、能力、道德标准以及价值观等。对那些热衷于领导者角色的人而言,素质模型为一 个切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了反馈工具,经理人员可以 更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求,而不是仅仅停留在通过反馈调查得出的一 系列评估结果上。   一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型,这个模型为组织的领导力发 展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。例如,当素质模型应用到整个组织 范围内时,高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行为,并放在组织结构内进行 评估。而不管是在新泽西还是在新加坡,经理人员都有更好的机会了解在组织内作为一个 领导者必须具备的技能与行为模式。绝大多数的素质模型都会围绕反馈流程来构建,这样 经理人员或高管人员是否具备某一特定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。量化管理也 可以使组织内的管理人员采用统一的评估标准,更为准确地确定自己的管理人员所具有的 特定能力,并随着时间的发展而对发展计划进行跟进。   第三个优势是互通性,这是相对其他人力资源管理流程而言的。素质模型为企业的其 他人力资源管理流程提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人 员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。   领导力素质模型的局限   素质模型的优势很容易看到,但同时也有三个局限性。这些局限性使素质很容易变得 复杂化、空洞化,有时候只会围绕目前的现实需要来构建。   由于素质模型的研究都是基于管理与领导行为的范围及其延伸,很容易变得过度复杂 化,换言之,会涵盖太多的维度。例如,一些素质模型详细界定了领导者 30 个或更多不同 的期望维度。而这只会让管理人员更为困惑,是应该关注发展还是特定时期内的一些行为 一些指导专家认为,管理人员可以或应该同时关注某段时间内的一至二个行为,这样固然 会带来能力的多样化,获得一个复杂能力的现实,但同时也很容易分散注意力,导致组织 要求的能力模糊不清。而对组织来说,能力多样化会削弱对组织优先性的认识。   1993 至 2003 年担任 IBM 董事长与 CEO 的郭士纳在其最近的传记中,回忆了他运用素 质模型推动 IBM 的领导力变革的经历。IBM 通过对 11 个能力(客户角度、突破性思考、结果 导向、团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、教练制、个人贡献、对组织的 热情)的运用,进行了有针对性的培训和评估,在 IBM 中强化了这些行为,推动建立一个 全新的文化。   然而,素质模型要在 IBM 的高级领导者中具有现实操作性,就需要简单化。郭士纳总 结说,关注太多的素质能力会分散组织的注意力。最后,他将这 11 个能力归为 3 类,即成 功、执行与团队。这一新颖而简单化的素质能力在培养 IBM 新一代领导者中扮演了重要角色, 构建了一个共同的语言、一致性的理解,并成为绩效管理与薪酬的基础。   第二个局限是素质模型建立在领导力的理念化、空洞化的基础上。从某种意义上说,这 只是素质模型派生出来的研究结果。一般情况下,在确定素质时,研究人员会分析一些杰 出领导者(优秀之中的优秀)的例子,试图据此确定素质。   然而,尽管研究人员分析了大量管理人员的例子,确定了非常详尽的各种技能范围, 也有一些管理人员可能非常出色地表现出了这些技能,但很少有管理人员能够在所有的这 些素质方面具备最高的水平。而且,在特定的竞争环境下,个别的技能往往是某一成功的 决定性因素。   两难的选择是,极少管理人员在所有的领导力行为上都表现优秀,而且他们也不可能 在所有方面都表现很优秀。结果,素质模型强化了领导者完美或通才型的观点,而这类人 在现实中是鲜有存在的。除了这个困境,在一些素质能力之间可能还会有与天俱来的相互 牵引力,例如,一个管理人员或高管人员可能被寄希望展示出强力的把握运作方向的能力 同时也希望能够自发地挑战现状,这二者都属于较高层级的素质与能力。但这二个维度肯 定是不太可能共存的。卓越的运作能力意味着不会按常规应对挑战或是打破现有的环境, 否则,就会付出重要的效率代价。   此外,要确保一致性的优势,组织需要 建立一个通用的素质模型——对整个管理层都 可以使用的唯一的模型。这样,便可通过对整个组织的数据对比,实现对一致性的轻松管 理。但这一通用模型往往不能认识到领导力多样化、文化和环境要求的变化。   例如,高管层的领导力技能经常与那些中层的要求是有显著差异的,西方文化下的领 导者的行为特征与亚太地区文化下的所界定的特征也会有所差别。不同的运作部门、公司可 能也会导致对领导力的不同需求甚至是一些特别的需求。更为重要的是,领导力素质模型 概念化的潜在假设是将有效领导者的一系列能力累加。这并不能反映管理人员的真实情况。 这些模型的逻辑说明,如果我们有针对性地制定素质模型的要点,一个管理人员可能会培 养成为一个成功的领导者。   领导力发展专家摩根。迈考和乔治。霍伦贝认为,完成一个领导者特别是高管层的工作 有很多种方式,二个 CEO 在处理同样一个事情的时候肯定不会是采取同一种方式的,或是 具有同一种能力的。这一结论不仅只是表面上的,我们观察一个杰出的领导者时就会看得 出非常明显,不管是军队指挥官、州长或是 CEO,多种办法去解决问题而不是一个肯定会 优于相似性的。换句话说,高管人员的工作可以界定为 7 个、9 个或是 11 个行为维度,将一 个非常复杂的角色非常简单化。高管位置的复杂性也使多种形式的人才或采用多种方式去 做工作成为可能。   摩根。迈考和乔治。霍伦贝还认为,一个人可以因缺乏一些技能(如缺乏金融知识)、 获得某一原本缺乏的技能(如学习足够的金融知识来弥补)、用其他一些技能来代替(如 熟悉外包)而获得报酬,或是变换工作使某一具体技能不再那么重要(如金融知识的缺 乏)。也就是说,在高管实现的结果、实现这些结果的方式和高管已经证明了的一系列统一 的行为与能力只是一对相对宽松的联接。   最后,素质模型对目前领导力行为一般都会过分关注。不幸的是,这些素质与能力帮 助了目前的领导者取得了成功,却不一定适合下一代的领导者。下一代的领导者要求不同 的技能、行为与挑战的视野,接下来最可能发生的是,这些管理人员需要反思昨天的商业 模式,重新进行甄别、评估与鼓励。   要解决这一潜在的病理,要有前瞻性地对组织未来的领导者所要求的特征进行准确的 甄别,并将这些维度整合进将要定型的素质模型中。企业的领导力发展专家如百事可乐 、 IBM、皇家壳牌、加拿大金融集团、联合利华、澳洲银行和 BP 都成功地将领导力素质要求与 未来战略方向和组织能力需求联接起来。   破解困境   基于以上分析,在组织内负责甄别和发展下一代领导力的管理人员,都应该考虑下述 几点:   保持简单化   把注意力集中到几个不同的技能与行为上,可以将下一代领导者与静止的领导力行为 模式区分开来。同时还要注意,一定要保持简单化原则,对领导力发展的行动方案上选择 优先性,懂得取舍。如果企业有一长串的领导力素质要求,要仔细反思并确定对未来几年 组织成功真正需要的几点要求。   将领导力发展与能力发展相联   不要过于依赖一长串的好听的术语或领导力模型中一些人的特点作为企业领导力发展 的基础。运用最普通的理解,构建领导力发展思路,让组织内每一个管理人员都可以轻松 找到方法去完成。   例如,如果组织的战略是跨国并购,最好要求具备强力的并购整合能力。如果要这样 做,就需要一批能够超越国界进行战略思考、系统整合和高效工作、熟练构建伙伴关系和提 升团队工作效率的领导者。素质模型的发展就围绕这些特定能力来做,将企业的战略需求 转化为一系列领导力要求。   关注未来   确保领导力发展战略考虑了明天的商业模式,而不是昨天的。不要陷入克隆组织今天 的领导者来甄别潜在领导者的误区。当组织的战略发生变化时,组织的领导力发展需求也 随之发生了变化。当组织全球化运营时,要相当谨慎,这种情况下领导者对持续的领导力 有效性可能会持有不同的观点。接受和承认这些不同观点,他们就会帮助构建领导力要求 的基础,以应对明天的挑战。

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领导力培训课件

领导力培训课件

领导力与商务礼仪一 领导力 员工心目中的领导? 美国管理学家霍根的调查(国外) 无论在哪里、什么时候、针对什么行业: 1 ) 60-75% 的员工认为在他们的工作中: 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 2 )在美国,不称职的经营管理者的比例是 60-75% 3 )德国人在过去的 10 年,有一半的高级主管在管理方面是失败的 员工心目中的领导? (国内)对国内一家航空公司的调查 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半, 最普遍的员工抱怨来自于: 1 ) 20% 的基层管理者不愿意履行权威, 不愿意面对问题和冲突,缺乏自信。 2 )管理者欺压下属,让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人,而不是资源 威信、影响力、绩效 管理者和领导者的——区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 助有影响的 个人的,积极的态度,对绩效有帮 可以随时去改变 组织、指导、 行为方式 险可能会带 强调程序化和稳定性,围绕计划、 监督和控制的要素 强调一种适当的冒险,而这种冒 来更高的回报 “ 让管理者走开” 从管理者到领导者的—角色变迁(一) 从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图 从管理者到领导者的—角色变迁(二) 从指挥者到“说书”者 策略管理者——下达命令、任务 愿景式领导者——讲故事 “ 领导的核心应该是故事的有效传播” —— 霍华 . 贾德那(心理学家) 《领导大师风云录》 从管理者到领导者的—角色变迁(二) • 从系统的构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” 领导的权利基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 强的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 领导的三力 领导的三力:思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 确定下属的成熟度 会不会做? 目标或任务 想不想做? 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力(会不会 做) 知识 技能 经验 工作意愿(想不想 做) 信心 动机 诊断下属发展的四个层次 1 、能力低,意愿较高( D1 ) 新员工或新岗位员工 2 、能力高一些,意愿非常低 4-5 个月 3 、能力较高,意愿或高或低 9-10 个月 4 、能力高,意愿也高( D4 ) 一年以后 人际警示 : 在这个时期 , 员工会对公 司有新的看法 , 加之心理素质 不成熟 , 会有人 在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗? 员工的发展层次不是固定不变的 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 下属的分类 人财: 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用,是企业稳定的骨 干,能给企业带来财富。 人在: 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同,渴望得到口头表扬,照片 见报等等方式的鼓励。 人灾: 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭,到处传播负面消息,给 公司制造麻烦。 一、领导力 下属的分类 人财型特征 工作积极主动,能够影响指导别人 •懂得自我激励 •利用最少的资源和时间达成目标 •客观评价问题和现状 •抓住一切机会充电 •变革的推动者 •及时做出决策 •不怕失败 一、领导力 下属的分类 人在型特征 听从指挥的人 • 习惯跟随别人,而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见,不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑,表现与世无争。 下属的分类 人灾型特征 所思所想表现否定、消极、怀疑 • 置疑权威,好象领导都不如他。背后议论,搞小动作。 • 抱怨公司的目标,怀疑企业能实现这个目标吗? • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 三种类型下属的分析 员工类型 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 人财 人在 人灾 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示, 能主动工作,起到带头作用 难燃型人才,积极性不高 不燃型人才,他的存在 本身就是多余 给公司带来财富并创造更高的价值, 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入 真正工作的那部分人,把他称为 “干部”,就是干活的一部分 看到别人指示做事,称为“看 部”,看别人再行事 破坏大于贡献,收入少 一分不行,做点事 情就广播 存在就是多余,称为 “砍部”,应该砍 掉的那部分。 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时,这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励,使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 指挥性沟通行为 决定者、帮助解决问题的人 领导者要告诉下属: •做什么 (What) •为什么做 (Why) •什么时候完成 (When) •在哪里找到资源 (Wwhere) •谁可以提供帮助 (Wwho) •怎么样去做 (How to do ) •花多少钱 (How much) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性沟通行为 鼓励员工自己想办法,自己解决问题 支持性行为的关键词: 问 听 鼓励 解释 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 命令式沟通风格的特征: 指挥性的语言多,支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流,领导说下属听。 注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征: 指挥和支持并重。 给予大量的指示,也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持式沟通风格的特征: 高支持,低指挥多支持,少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与,并给予认可、支持。 经常举行团队会议,一起讨论,共同决定。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 授权式沟通风格的特征 : 指挥性行为偏低,支持性行为也偏低。 少支持少指导,决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题,纠正错误。 允许下属进行变革。 做一名有弹性的沟通领导 共赢沟通的弹性度 • 因人而异 • 因时而异 • 因事而异

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第三章 团队领导力训练

第三章 团队领导力训练

团队领导力训练     第1节 第2节 第3节 第4节 领导概述 团队的领导方法 团队领导普遍存在的问题 领导艺术修炼 第 1 节 领导概述 1.1 、领导的定 义 • 领者 , 带路也;导者 , 指引 , 启发也 。 • 《管理学基础》:领导是在一定的社会组织和群体内 ,为实现组织预定目标,领导者运用其法定权力和自 身影响力影响被领导者的行为,并将其导向组织目标 的过程 。 1.2 、领导必须有以下 3 个要 素  领导者必须有下属或者追随者;  领导者必须拥有影响追随者的能力;  领导行为具有明确的目的,并可以通过影响下属来实 现组织目标。 1.3 、领导与管理的区 别 • 领导的对象是人,管理的对象是物。 • 领导是做正确的事情,管理是把事情做正确。 • 领导是一种变革的力量,管理是一种程序化的控制工 作。 • 关键词:领导有力管理不足;管理过分领导不力。 第 2 节 团队的领导方法 团队领导的四种方法 团队领导的四种方法 • 1 .第一种领导方式——命令式 适合于团队发展的第一个阶段(成立期)。 团队领导的四种方法 • 1 .第一种领导方式——命令式 • 命令式的领导风格特点: • 从行为上说,指挥得多,支持得少。他总是告诉你做什 • • • • 么,怎么做。 从决定权来说,这个命令多半是由领导者自己做出。 从沟通上来说,多半是单向的沟通方式,也就是领导者 说下属听,自上而下。 从监督的频率上来看,因为团队的生产力不太高,所以 监督的频率也比较密。 从解决问题的角度来看,命令式的领导者通常帮助团队 成员解决大量的问题。 团队领导的四种方法 • 2 .第二种领导方式——教练式 适合于团队发展的第二个阶段(动荡期)。 团队领导的四种方法 • 2 .第二种领导方式——教练式 • • • • • 教练式领导风格的特点 : 从行为上来看 , 是双高的,高指挥,高支持。 从决策权来看,领导是在征求意见以后再做决定。 从沟通上来说,是一种双向交流,并且提供反馈。 从监督上来说,相对比第一阶段的次数要少。但因为第 二阶段冲突不断,建议监督的频率还要维持在一定的范 围内,不宜过少。 • 从解决问题方面来看,建议领导者稍稍退出来一点,当 团队成员认为比较困难时,才帮他解决。 • 如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置,到了 第二个阶段,因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑 和不满,建议领导者稍稍退出中心,很多问题可以征求 下属的意见。 团队领导的四种方法 • 3 .第三种领导方式——支持式 适合于团队发展的第三个阶段(稳定期)。 团队领导的四种方法 • 3 .第三种领导方式——支持式 • 支持式领导风格的特点 : • 从决策权来说,和前两个阶段有所不同,决定权已经慢 • • 慢向团队成员过渡。 从沟通上来说,领导者是多问少说,并且经常反馈,多 听大家的意见。 建议在这个时期监督次数要减少,因为团队已经发展到 一个比较高的水平。 团队领导的四种方法 • 4 .第四种领导方式——授权式 适合于团队发展的第四个阶段(高产期)。 团队领导的四种方法 • 4 .第四种领导方式——授权式 • 授权式领导风格的特点 : • 从行为上来说,是少指挥,少支持。 • 从决定权来说,已经完全下放,但任何时候目标的最终 决定权都在领导身上。 • 从沟通上来说,也是一种双向的交流,并及时的提供反 馈。 • 从监督上来说,要尽可能少。 • 从解决问题来说,鼓励团队成员自己解决。 • 通过授权式的领导,团队真正实现了分担领导权,团队 可以做到集思广益,达到真正的高绩效。  第 3 节 团队领导普遍存在的问 题 • 缺乏主见、缺少创造性的思维 • 没有组织细节的能力 • 不愿意做自己让别人做的事 • 害怕来自他人的竞争 • “ 我”的综合症 • 放纵 • 过于重视领导的“权威”、重视头衔 • 对消极环境的破坏性影响缺乏理解 第 4 节 领导艺术修炼 4.1 、领导艺术的内涵: • 领导艺术是领导者个人素质的综合反映,是因人而异 的; • 领导艺术是一种技能,需要不断的通过后天的学习进 行完善; • 领导艺术是一种工作方式,体现在工作的方方面面; • 领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和 有效性。具有突破性和创造性、非模式化和非规范性 、随机性和灵活性 。 4.2 、领导艺术修 炼 修炼 = 修正 + 锻炼、磨 练 4.2 、领导艺术修炼 ( 1 )用人授权术; • 识人术: • 看外表、看谈吐、看举止; • 看业绩; • 看环境适应能力; • 看学习能力; • 看分析判断能力; • 看执行能力; • 看创造能力; • 看人际交往能力; 4.2 、领导艺术修 炼 用人艺术不分领导层次高低,其理相通 爱才-→识才-→求才-→用才 心 眼 切 当 事无巨细身体力行--算不上优秀的领导者 不懂得用人的艺术--绝对不是优秀领导 者 资源 人 (创造力) 资源 4.2 、领导艺术修 炼 孔明知人之道七观 • 问之以是非而观其志 • 穷之以辞辩而观其变 • 咨之以计谋而观其识 • 告之以难而观其勇 • 醉之以酒而观其性 • 临之以利而观其廉 • 期之以事而观其信 4.2 、领导艺术修 炼 • ( 2 )重人术: • 正面激励,言辞恳切; • 委以重任,适时晋升; • 同甘共苦,身体力行; • 奖惩要做到使人“心悦诚服”,注意后期效益; • 全面关爱;事业、家庭、心理状况、理想追求。 • 用人术: • 知人善任,唯才所宜 ; • 推诚取信,用人不疑; • 令行禁止,赏罚分明 ; • 虚怀若谷,见贤思齐。 4.2 、领导艺术修 炼 • ( 3 )授权术: • 因事授权与因人授权; • 完全授权与部分授权; • 柔性授权与刚性授权; • 正向授权与反向授权; • 学会识人、重人、用人就要切实的做到: • 真心诚意,以情感人;推心置腹,以诚待人; • 开诚布公,以理服人;言行一致,以信取人; • 令行禁止,依法治人;设身处地,以宽容人; • 扬人责己,以功归人;论功行赏,以奖励人。 4.2 、领导艺术修 炼 ( 4 )决断术; • 运筹术—充分调查,统筹兼顾,把握关键。 • 决断术—指令明确、决断及时;推理判断力、想象力 、洞察力、应变力。 善于调动他人的积极性。 借用 外脑。 • 避免决策陷阱: 沉锚陷阱——不要轻易相信第一印象; 有力证据陷阱——不要轻易相信他人的成败经验; 布里丹选择陷阱——不要犹豫不决左右摇摆; 群体思维陷阱——不要轻易服从长官或多数人意志。 4.2 、领导艺术修 炼 ( 5 )沟通协调术; • 沟通的目的是“通”,就是共识、共利;“沟”是手段 ,因此高品质沟通就必然具有,目的一致性与手段灵活 多样性这两个最为关键的特点。 • 沟通既是一种工作技能又是一种生活技能; 提高个人的沟通能力就要做到: • 事前沟通、事中沟通、事后沟通; • 有事及时沟通,没事经常沟通; • 直接沟通与间接沟通并用; • 个人沟通与团队沟通并用; • 正向沟通与反响沟通并用。

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【HR升值】你不是管理者,同样需要领导力(内附实操手册)

【HR升值】你不是管理者,同样需要领导力(内附实操手册)

就算你不是领导者,一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力,不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变,科技也在不断地进步,文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士,全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训,就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样,人们才会追随你? 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标,都取决你的带领别人的能力。 领导能力强,瓶盖就高,反之,团队的发展潜力 便会受到限制,领导能力是决定一个人有效盖子因素,领 导能力越高,他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分, 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用,你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标,都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的,只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力,全看他的影响力, 如果没有影响力,就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的, 只能从逐渐积累的影响力而来,领导是指影响别人 来跟随自己,而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人,人们就不会跟随你; 如果人们不能跟随你,你就不是领导者, 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功,领 导力本身十分复杂,包含各种因素;尊重,经验, 感情、待人技巧、纪律、动势,时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效, 每一位领导者都是学习者,学习领导必须每天 培养,绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向,但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路,你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远,而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里,领导的地位意味着成 功,他们想要走得越来越远,爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反,领导力的底线不在 于我们自己能走多远,而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点,领导者就要服务于他人, 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基,领导力就是策略与品格二者合一有效结合, 欲取得人们的信任,领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范,你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任,信任带来领导力,每一个人的成就,都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时,人们很容易接受他,并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者,值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力,也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事,领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合,这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出,好领 导者必须培养自知的能力,认识自己的长处,技 能、弱点,及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者,就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人,领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处,这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处;积极的态度乐观, 年龄层,背景,价值观,领导能力。 越是好的领导者,就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往,然后竭力建立关系,身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前,得先感动他们的心,这就 是亲和力法则。除非你先感动人心,否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感,跟随者就 愿意帮助他的领导者,因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则,主动和人交往,然后竭力 建立关系,身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定,领导者身 边的核心圈足以影响领导者,以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈: 1 、有潜力者, 2 、积 极乐观者, 3 、助你成功者, 4 、能增产者, 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么,而是来自于你认识什么样 的人,以及你如何向这群人表达你自己,你身边必须有一群最 优秀的人才,惟有这样,你的梦想才会实现,这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时,才会成为真正伟大的事业,领导 必须愿意全力扶助跟随者,甚至愿意栽培他们来取代自己,助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后, 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教,那就是没有真正实践; 只有当他们亲自开始做的时候, 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时,都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者,才能接纳他的愿景,人们先拥护一位领导者, 接着才拥护领导者的愿景,他们认定一个人可信,自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时,都先考虑谁是传递者,如果你认为信 息的传递者值得信赖,他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难,成功的机会多么渺茫,他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质,那就是他们无法接受 失败,为了成功他们费心筹划,然后动员一切力量实现 它,领导者明白没有退而求其次的计划,不成功决不放 弃,信念支持他们继续奋斗下去,坚持不懈,直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向,领导者必须营造前进的气氛, 只有领导者才能激发动势,惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者,而且又有了动势时,成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就;好的领导者都 格守优先次序法则;不管是他所领导的是一个小公司,或 者是大教会,不管是他所经营的小本生意或者亿万财富, 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报,根据优先 次序,每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质,乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”,舍得法 则对任何领导者都实用,你必须先放下身段,才 会有所进展。真正的领导力本质,乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西,才能获得潜在的机会, 领导者一定的牺牲,而这种牺牲是一种持续的过 程,并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变,进步,与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切:在错误时机采取错 误行动,结果是灾难;在错误的时机采取 正确行动,结果是抵制;在正确时机采取 错误行动,结果是错误;正确时机正确行 动,结果是成功。所以,只有在正确的时 机采取正确的行动,才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果,带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者,只有这样,才可以到达最高境界, 培植领导人才的杰出领导者,会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定,重视由内部培植领导人才,顺利 传承是领导者成就的最高点,当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时,他的一生 就变的有意义了,如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事,那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则,你要去实践它,并应用在生活中。 实践这些法则,人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候,请记住这 些: 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后,你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好,因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想,追求卓越,实现自己的梦想。完成所有准备活 动后,出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己,也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后,不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !

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中高层领导培训--领导与领导力

中高层领导培训--领导与领导力

LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为,企业家领导员工创造业绩, 政治人物领导人民对国家议题的 关心,军队指挥官领导士兵捍卫 国家,设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说,“领导行为和 爱情差不多,人人都知道它的存在, 但却难以说的清楚”。那么,该怎么 描述领导行为呢? LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实,追寻一个词语的本义,至少有两种途径,一是从词语 的字面意思入手,二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此,从词语的本义来讲, “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead (引导、领路、走 在队伍的前头)”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见,“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为,而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义:“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了,赶紧领导吧!” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要, 这不禁让很多人产生了疑惑,到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界,而是 导”和“管理”有何区别?为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢? —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为,从原始社会时代,部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问,其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说, 自从有了组织,“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一,从古 通常,人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用,而实际上,“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系,可以这样来看: 埃及的金字塔到中国的万里长城,这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域,则显得相当 “年轻”,它主要是工业化社会,特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中,“领导”是作为“管理”的四大基本活动(计 划、组织、领导、控制)之一而存在的。那么,我们借用这个理论可以得 出,“管理”是一个大概念,而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会,“管 理”行为产生于奴隶社 会,比“领导”要晚。 那么,也可以说,“管 理”起源于“领导”, 而又从从概念上,包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是,组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度,却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下,自然就提出了一种 要求:追寻“管理”的原始“领导”意义,使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话,那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样,在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了,为什么德鲁克又说它们没有区别?从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看,二者并没有本质的区别, 的确,它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是,由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用,因而,“领导”重新被重视起来,随着 管理科学的发展,“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用,从而,“管理”的领导职能也相对被弱化,这 样,“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别,可以说, 这种区别,是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物,甚至控制 人,但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而,作为从名词意义的角度来看,“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别,被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说:“管理者试图控制事物,甚至控制人,但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系: “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题, 实现战略目标;“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工,并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿( boss ) 务虚者,决策者 管理者 经理人( managers ) 务实者,执行者 • 领导者领导靠的是影响力,管理者管理靠的是管理权; • 领导者应能超越现实与制度,管理者是无情与遵照; • 领导者在队伍前面示范,管理者在队伍中间控制; • 领导者给出方向,做正确的事;管理者寻找方法,正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温( P. Lewin )通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响,把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风,即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人, 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者,工 即靠权力和强制命令让人服 服人,以身作则,拟议中的 作事先无布置,事后无检查, 从。特点是:发号施令,要 行动或决策同下属磋商,鼓 权力完全给予个人,一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从,为人教条且独 励下属参与。特点是:所有 听尊便,毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念, 断,主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是:极少运用权力,给下 律约束、训斥和惩罚,偶尔 决定的,是领导者是下级共 属高度的独立性,依靠下属 并注意到了参与的作用, 也有奖励。有人统计,具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标,以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时,有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息,充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气,下命令仅占 联系人,以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现:只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以,我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者( Leader )是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述,领导者就是一个组织的“头儿( boss )”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工,并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象:鲦鱼因个体弱小而常常群居, 并以强健者为自然首领。然而,如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后,此鱼便失去自制力,行动也发生紊乱,但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随!这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”,也称之为“头鱼理论”, 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的,失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是:“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮,等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢? 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 (火车跑的快,全靠车头带) 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切! 领导者的风格决定团队的风格 故而,拿破仑说: 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说:“太上,不知有之;其次,亲而誉之;其 次,畏之;其次,侮之。信不足焉,有不信焉。悠兮, 其贵言,功成事遂,百姓皆谓:我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者(或统治者),人们并不知道他的存 在;其次的领导者,人们亲近他并且称赞他;再次的领 导者,人们畏惧他;更次的领导者,人们轻蔑他。领导 者的诚信不足,人们才不相信他,最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令,事情办成功了,老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人,居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界,真是让人叹为观止! 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里,老子将领导人分为四个层级: 最卓越的领导者 无为而治,低调,深居简出,下属似乎感觉不到他的存在,但一切却能 有序运作,即是说,下属在没有领导的时候,仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则,带头表率,亲自处理相关事宜,鞠躬尽瘁,任劳任怨,以道 德教化下属,以恩典施与下属,部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事,通过行政权力等手段控制约束人们的行为,所以大家 都很怕他,弄得组织成员人人心惊、个个胆颤,空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信,却善于耍弄权术,欺上瞒下,人们互相对掐、彼此内耗, 最后导致纠纷冲突不断,搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在?老子认为关键在诚信、在境界,如果能够尊重人们, 不轻易发号施令,取信于人,使他们各安其生,领导者就可以悠闲自得,做起事来功到自然成,组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的,我们可 能因为学历高、资格老而升任, 也可能因为优越的技术水准,出 色的业务能力升任。 升任后,领导者不再是技术 顾问,也不能靠自己的能力条件 独善其身,而必须扮演领导者的 角色。换句话说,担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作,而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后,不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲,“在各种组织中,由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而,要成为一个真正称职的领导者,就要不断 学习做领导者的技能,即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代,对领导者而言,如何成功 领导、达成目标,并让部属、追随者情愿留在身边效 力,难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人,是领路牵头的人,但是, 如果领导走在前面,而后面没有人跟上怎么办?那么 怎样才能确保别人跟上自己?这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说,“发现一个领导者 最有效的办法是,看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力,是号令组织成员行动与全 力以赴的技能,是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力,只要你能对其发生影响,你就 可能是领导。 所以,真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量,自认为是领导者而又没有追随者的人,只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力,领导即是一种影响过程,是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力,真正的领导者是能 够影响别人,使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义,我们发现,领导力实质就是 领导者的影响力,即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力,包含法定权(职 位所赋予的法定权力)、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉,威望即专业特长 和成功经历,信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力,即激发人的内在动机, 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力,包含 领导者的品德修养(尤其是信誉)、知识技能 (或称专家权、专长权)、实际业绩(或成功经 历或资历)和个性魅力(宽容、豁达、自信和谦 虚等)。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析,就是要: 1 )不滥用权利; 2 )善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说,“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力,而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的,而影响力是无穷的。领导不是统治,也 不是压制,更不是飞扬跋扈,而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意,领导就是要做好表率、带好头, 古代的皇帝还要御驾亲征呢!领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上!”,而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上!”,这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事:两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长,国君请孔子推荐一个学生,孔 子推荐了巫马期,他上任后十分非常勤奋,披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果,单父县大治!不过,巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时,国君又来请孔子再推荐一个人。 于是,孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县,他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台,终日 鸣琴,身不下堂,日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来,巫马期很想和子贱交流一下 工作心得,于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事:两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的,不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神,羡慕地握着子贱的手说:“你 比我强,你有个好身体啊,前途无量!看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中,我们可以直观地 子贱听完巫马期的话,摇摇头说:“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体,而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力,可是事业 授权,就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多,个人力量毕竟有限,努力的结果只能是 地、创造性地干事,而不需要事必躬亲, 勉强支撑,最终伤害自己的身体;而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作,事业越大可调动的人就越多,调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大,于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下: — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩,一次跟妈妈到杂货店买东西,店老板 看到孩子很可爱,就打开一盒糖果,让小男孩自己抓一把,但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思,就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后,妈妈好奇地问他:“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓?”小男孩回答道:“因为我的手比较小,老板 的手比较大,所以他拿的一定比我拿的多!”这是一个多么聪明 的孩子啊!他知道自己的能力有限,知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人,不一定自己能力有多强,只要善于放权,就 能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,认为什么人都不 如自己,最后只能做最好的骨干员工,成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术,做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来,集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己,事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢?诸葛亮事必躬亲,出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少? 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属,培养下属。 其实培养下属最有成效的办法,是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为,则势必让 新人难以成长,能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神,协助刘备匡复汉室,成就蜀国霸业,他的历史功勋是 有目共睹的。 然而,他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍,致使出现“蜀中无大将,廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时,又不得不继续事必躬亲,从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率,确保组织的灵活机动性。 “ 将在外,君命有所不受”实质上也是一种“授权”,这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况,抓住战机,确保战争 的胜利。而若无权不揽,则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上,南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下,即使小事亦要请示最高当局,致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲,看起来好像每天工作很多,很忙碌,其实 并不能产生更多的效益,反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢?我们的建议是: 放弃最无能的 属下 抓大放小,抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向,推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德,何以服众?只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证,百姓爱戴严肃而 视!这里尤其是要注重领导者的信誉,“言必 有作为的领导,胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行,行必果”。 倍,从古到今,皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本,领导无才,何以 个性魅力是威信的补充,领导者的最高境 驭众?古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导! 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析,就是要:善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力,是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标,而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时,苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛,而苏军节节败退,苏军元帅在震怒之下,问 手下的军官怎样才能守得住?一个军官建议说,“对所有逃跑的 士兵格杀勿论,以此加强纪律”,但他的建议不被元帅认可。 这时,另一军官则说,“给他们希望,给他们勇气,激励 他们对祖国的爱,让他们相信最终会迎来胜利,所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳,苏军最终获得胜利。

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千库网企业培训系列 PPT 模板 团队管理 和领导 力 TEAM WORK 团队管理( team management )指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种 小组,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识 目录 CONTENTS PART 01 给你一个团队,你能怎么管? PART 02 领导力提升训练 第一部分 PART 01 给你一个团队,你能怎么管? 管理培训 管理介绍 管理知识 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队概述 什么是团队呢? 团队就是不要让另外一个人失败,不要让团队任何一个人失败。 团 = 口+才 队 = 耳+人 团队 = 口+才 + 耳+人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马云 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 01 管理者需要做到的 4 个基本方 02 面 03 04 正视团队的 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 现实问题 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队管理者的 老师 循序善诱 朋友 表现到位 3 大角色 兄长 分享知识 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明,过程无控,考核不严 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权要合理 放权时要提出要求,制定目标,给予资源 ; 建立制度,建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策,风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧,责任上移, 难以做事 收放自如 妥善处理,稳定灵活处理 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利, 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容,恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革,具有创新力 04. 健全制度,末位淘汰 06. 确立规则,抑恶扬善 明确责任,恩威并施 队,为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势,是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队个体因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡,兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任,角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心,包括外部客户和内部客户; 1. 信息反馈迅速准确; 2. 工作目标明确,且达成目标的措施具体严谨; 2. 决策参与程度高; 3. 成员之间相互尊重,并且沟通交流公开、坦 3. 工作流程不断创新改进; 诚、直接、充分; 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩,不满足 于现状; 5. 授权明确、责任分明; 4. 团队和成员个人并重的绩效评价; 5. 时效观念强…… 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、团队内部沟通 4 大原 则 团队思维 团队成员公用一个“大脑”,统一的思考和决 策;如有一人反对,将会出现裂痕。 团队文化 团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文 化观念的产物,也是多数成员和谐共融的团队 团队语言 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人主义, 避免自以为是,刚愎自用;尽量使用大家熟悉的语言,随和 平等沟通。 团队协调 文化,同时它会绞杀融合比较特殊与孤立的成 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中注意与 员。这种现象的发生会使团队出现裂痕。 员工交流,并寻找团队中的“二号人物” 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何用人 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平,就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学,否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单,工作就能既轻松又全力以赴 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 第二部分 PART 02 领导力提升训练 管理培训 管理介绍 管理知识 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 领导力提升的方法 1 、领导力概述 ( 1 )领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 ( 2 )领导力分为组织领导力和个体领导力,个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面: 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、领导力核心要素模型 灵 魂 文 化 创 新 关键 保证 根本 决策 执行 育人 用人 基石 源泉 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法--如何提升影响力? ( 1 )影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 01 共 鸣 使人感动 • 02 领导者用 一种为别 人 所 乐于接受 的方式 , 改 变他人的 思想和 行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法--如何提升影响力? 第一维度:语言 影响力的 四个维度 第三维度:空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维 (上 下 , 前後 , • 尽可能少的形成对峙 左右) • 寻找同盟 第二维度:行为 • 行 为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度:时间 • 增进信任! • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存 在的 影响 力会 随 时间的流逝而减弱 • 正在 形成的 影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法--如何提升影响力? 影响力的 修为 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法--如何提升影响力? 重视简单 影响力的 武器  互  惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 激励的 6 大基本原则 01 】难度适当,不能遥不可及 04 】现金奖励,最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期,且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 如何激励团队成员 1 、激励,首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求,进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、了解团队成员的 12 个 需求 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里,我出色的工作表现   得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里,有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年,我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想,并让员工相信, 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理,高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴,让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、激励,但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何,短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多,且不易过快,否则会 造成: 合理的晋升激励,应该是一种隐性的激励,企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时,好处都不要一次给尽;但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作,进入你的团队,他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位,还想夺占自己的将来,成为命运的主人,影响团队的发展,并继 01 续向上攀升,成为团队的主人之一。 这是人的职业本性,作为主管,不要挡在他们前进的这条路上,而是要栽培他们,让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖,在进步时,给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望,适当激励他的野心。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 6 、晋升。为了员工的未来,给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 姓 计划期限:由 名: 第一评价人姓名: (1 )管 理流 程 职 至 位: 年 月 日 第二评价人姓名: 部 序号 职位: 职位: 门: 签署日期: 关键绩效指标( KPI )  员工 签名: 年 月 日 权 重 第一评价人签名: 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名: 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 (2 )评 价内 容 创新 业绩 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理标准的设计: 岗位业绩 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分,其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 :工作 量 4 分, 秘密等内容, 种难 点 、 重 点内 容, 等内容。 工作质 量 3 分, 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分,标 准 类问题。 化作业 1 分; 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理比例的设计: 岗位业绩 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放依 据 , 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% , 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效评价结果的应用: 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标,部分完成挑战目标 70 ~ 79% B 基本达标 未全面完成基本目标,但基本目标完成度≥ 75 % C 不合格 未完成基本目标,且基本目标完成度 75 % 1 ~ 10% 千库网企业培训系列 PPT 模板 培训结束 感谢聆 听 TEAM WORK 团队管理( team management )指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种 小组,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识

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千库网企业培训系列 PPT 模板 团队管理 和领导力 TEAM WORK 团队管理( team management )指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种 小组,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识 目录 CONTENTS PART 01 给你一个团队,你能怎么管? PART 02 领导力提升训练 第一部分 PART 01 给你一个团队,你能怎么管? 管理培训 管理介绍 管理知识 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队概述 什么是团队呢? 团队就是不要让另外一个人失败,不要让团队任何一个人失败。 团 = 口+才 队 = 耳+人 团队 = 口+才 + 耳+人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马云 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 01 管理者需要做到的 4 个基本方 02 面 03 04 正视团队的 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 现实问题 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队管理者的 老师 循序善诱 朋友 表现到位 3 大角色 兄长 分享知识 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明,过程无控,考核不严 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权要合理 放权时要提出要求,制定目标,给予资源 ; 建立制度,建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策,风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧,责任上移, 难以做事 收放自如 妥善处理,稳定灵活处理 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利, 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容,恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革,具有创新力 04. 健全制度,末位淘汰 06. 确立规则,抑恶扬善 明确责任,恩威并施 队,为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势,是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队个体因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡,兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任,角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心,包括外部客户和内部客户; 1. 信息反馈迅速准确; 2. 工作目标明确,且达成目标的措施具体严谨; 2. 决策参与程度高; 3. 成员之间相互尊重,并且沟通交流公开、坦 3. 工作流程不断创新改进; 诚、直接、充分; 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩,不满足 于现状; 5. 授权明确、责任分明; 4. 团队和成员个人并重的绩效评价; 5. 时效观念强…… 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、团队内部沟通 4 大原 则 团队思维 团队成员公用一个“大脑”,统一的思考和决 策;如有一人反对,将会出现裂痕。 团队文化 团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文 化观念的产物,也是多数成员和谐共融的团队 团队语言 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人主义, 避免自以为是,刚愎自用;尽量使用大家熟悉的语言,随和 平等沟通。 团队协调 文化,同时它会绞杀融合比较特殊与孤立的成 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中注意与 员。这种现象的发生会使团队出现裂痕。 员工交流,并寻找团队中的“二号人物” 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何用人 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平,就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学,否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单,工作就能既轻松又全力以赴 给你一个团队,你能怎么管? TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 第二部分 PART 02 领导力提升训练 管理培训 管理介绍 管理知识 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 领导力提升的方法 1 、领导力概述 ( 1 )领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 ( 2 )领导力分为组织领导力和个体领导力,个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面: 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、领导力核心要素模型 灵 魂 文 化 创 新 关键 保证 根本 决策 执行 育人 用人 基石 源泉 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法--如何提升影响力? ( 1 )影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 01 共 鸣 使人感动 • 02 领导者用 一种为别 人 所 乐于接受 的方式 , 改 变他人的 思想和 行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法--如何提升影响力? 第一维度:语言 影响力的 四个维度 第三维度:空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维 (上 下 , 前後 , • 尽可能少的形成对峙 左右) • 寻找同盟 第二维度:行为 • 行 为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度:时间 • 增进信任! • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存 在的 影响 力会 随 时间的流逝而减弱 • 正在 形成的 影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法--如何提升影响力? 影响力的 修为 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法--如何提升影响力? 重视简单 影响力的 武器  互  惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 激励的 6 大基本原则 01 】难度适当,不能遥不可及 04 】现金奖励,最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期,且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 如何激励团队成员 1 、激励,首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求,进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、了解团队成员的 12 个 需求 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里,我出色的工作表现   得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里,有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年,我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想,并让员工相信, 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理,高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴,让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、激励,但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何,短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多,且不易过快,否则会 造成: 合理的晋升激励,应该是一种隐性的激励,企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时,好处都不要一次给尽;但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作,进入你的团队,他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位,还想夺占自己的将来,成为命运的主人,影响团队的发展,并继 01 续向上攀升,成为团队的主人之一。 这是人的职业本性,作为主管,不要挡在他们前进的这条路上,而是要栽培他们,让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖,在进步时,给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望,适当激励他的野心。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 6 、晋升。为了员工的未来,给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 姓 计划期限:由 名: 第一评价人姓名: (1 )管 理流 程 职 至 位: 年 月 日 第二评价人姓名: 部 序号 职位: 职位: 门: 签署日期: 关键绩效指标( KPI )  员工 签名: 年 月 日 权 重 第一评价人签名: 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名: 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 (2 )评 价内 容 创新 业绩 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理标准的设计: 岗位业绩 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分,其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 :工作 量 4 分, 秘密等内容, 种难 点 、 重 点内 容, 等内容。 工作质 量 3 分, 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分,标 准 类问题。 化作业 1 分; 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理比例的设计: 岗位业绩 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放依 据 , 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% , 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效评价结果的应用: 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标,部分完成挑战目标 70 ~ 79% B 基本达标 未全面完成基本目标,但基本目标完成度≥ 75 % C 不合格 未完成基本目标,且基本目标完成度 75 % 1 ~ 10% 千库网企业培训系列 PPT 模板 培训结束 感谢聆听 TEAM WORK 团队管理( team management )指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种 小组,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识

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如何提升领导力 团队领导力 一只绵羊带领一群狮子,敌不过一头狮 子带领的一群绵羊。 学习目标:  领导力的内涵  三种领导理论  领导者的素质  领导方式的选择  团队领导力提升 开篇忠告: 从根本上讲,领导者就是被人追随的 人。 一 . 经理人需掌握的领导理论 (1) 领导的实质是什么 ? 领导是领导者向下属施加影响的行为,领导的实质在于影响。 领导 = 影响 领导力 = 影响力  影响别人的能力有大小区别,为什么有的人影响力大,而有的人 影响力小,甚至没有影响力? 影响力(领导力)=法定权力+自身影响力  法定影响力 法定权力是组织赋予领导者的岗位权力,有岗有权,下岗没 权。通过组织赋予的岗位权力去影响别人,是各层领导者开展领导活 动的前提和基础,具有强制性。法定权力受企业规章的得护,企业的 法定权力,一般而言,包括下述几个方面:  决策权。 即重大事情的决定权;  组织权。 即对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用作出安排的权力;  指挥权。 即有关领导者向其下属部门或个人下达指令而进行各项活动的权力;  人事权。 即有关领导者在所辖范围对工作人员的选、育、用、留等事宜的决定权。 如果领导者没有直接人事权,必然削弱领导者的权力基础;  奖惩权。 即领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。这是领导者统驾被 领导者,实施领导的必要保证。  你能否成为优秀领导者,一个检验标准就是你能否灵活娴 熟地运用权力去扩张影响。  自身影响力  领导者对被领导者的另一种作用力量为自身影响力,即领导者以自 身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。它取决于领导 者本人的素质和修养,无法由组织“赋予”,与岗位无关。  构成自身影响力的因素,主要包括: ( 1 )信息,即掌握本企业及工作环境的详细情况。  掌握的信息越多,就越容易获得控制权,很容易获得更多的影响力。 如果对企业发展方向知道得更多一些,就更容易跟上潮流,获得更 多的机会。反之,企业要“软驱逐”某个人的时候,往往只需切断 他的信息流,让他什么情况不知,自然就能降低他影响力,进而架 空他的权力,最后迫使他自动离职。  其次,是对企业中每一个人的了解,包括他们的观点,他们的分歧, 每个人有些什么权力来源,他们将权力运用到何种程度,等等。只 有深入了解这些,才能设计具体的工作方式和人际交往方式。 ( 2 )人际交往能力,就是在各种情境下,设法与各种各样的相关人员建 立并保持良好工作关系的能力。 ( 3 )很多人相信只要人品好,自然能获得别人认同。但是,现实生活中, 人与人的交往问题,往往起源于非原则、非人品的问题。人际关系的技 巧,就是帮助我们去处理这些根本不涉及原则的问题。 ( 4 )良好的履历及由此带来的声誉、个人形象。  形象产生领导力或影响力。世界上成功的巨人们无一不在乎自己的 形象,形象的魅力在于,领导者的信念和对未来的承诺通过个性化, 外表及魅力吸引着追随者。  形象到底是什么?形象,并不是一个简单的穿衣、外表、长相、 发型、化妆的组合,而是一个综合的全面素质,是外表与内在结合 的、在流动中留下的印象。它包括穿着、言行、举止、修养、生活 方式、知识层次、家庭出身、住在哪里、开什么车、和什么人为友 等等,它们在清楚地为你下着定义——你是谁、你在位置、你如何 生活、你的发展前景。  忠告: 个人形象如同天气一样,无 论是好是坏,别人都能注意到,但 却没人告诉你。 ( 5 )个人综合能力、专业知识和技能、以及深刻的见解 主要包括:  较强的分析判断能力;  准确的决策能力;  有效的组织控制能力;  良好的沟通说服能力;  知人善任的用人能力;  不断进取的创新能力。 领导与管理的统一  研究发现,组织需要的“领导”,是有影响力的“领导”,是在组织 中拥有足够影响力,能够有效影响周围的人。  现代企业组织架构中,除了投资方,企业主要由聘用的职业经理人来 打理。企业中的管理者一般都身负“领导”和“管理”双重职能,这 两种职能有何区别?两者孰轻孰重?根据当今领导力权威约翰 · 科特 教授的定义:“领导”和“管理”是两种不同的职能。  “ 领导”职能主要在于”确定方向、整合相关者、激励、鼓舞“这 4 块,其目的是为了产生变革;  “ 管理”职能主要在于“计划、预算、组织、控制”,其目的是建立 秩序。  领导者拥有的影响力是内在的,随身携带的,而不是别人赋予他的, 同岗位无关;而管理者则不同,管理者是通过组织赋予的岗位权力去 影响别人,有岗有权,没岗没权。在岗有权,下岗没权;  领导者拥有追随者,管理者拥有下属;  领导者的追随者主动做事。管理者用制度去约束人,管理者的下属被 动做事。 领导与管理的转变 管理 基层  领导 高层 下三角是管理,上三角是领导,越往基层管理行为越增加,领导行为 越减少;越往高层领导行为越增加,管理行为越减少。  越往基层灵活性越减少,执行力越增加;越往高层灵活性越增加,刻 板性越减少。  比如,到了总经理这层面,他就是一个协调者。但是到了企业班组长, 他就是认真执行。所以管理无情,照章办事。领导有情,随机应变。  对现代企业不同层次管理人员来说,领导才能和管理才能必须两者兼 备,只不过侧重点不同。  基层员工是否也需要“领导力”?答案是肯定的。那么基层员工如何 发挥自己的领导作用呢?诚然,基础员工比较少有机会发挥自己的领 导力(影响力),但也不是完全没有机会。因为影响力的来源不全是 组织授予,“信息权”、“专家权”都不是来源组织的认定,是通过 自身的培养获得;也可通过不同形式贡献自身的价值,获得领导力 (影响力)。 二 . 三种领导理论  领导行为连续统一体理论 这一理论认为:从“独裁式”领导方式到极端民主化的“放 任式”领导方式之间存在着 7 种有代表性的领导方式(见图) 独裁控制 民主管理 管理者运用个人权威控制 员工拥有更多自由 管理者做 管理者推 出决定并 销自己的 宣布。 观点。 管理者提 出观点, 征求意 见。 管理者提 出暂定方 案,讨论 修改。 管理者提 出问题, 征求建 议,并做 决定。 管理者设 置限制条 件,员工 集体决 策。 管理者允 许员工在 权限范围 内做决 定。 七种有代表性的领导方式(模式) 1. 经理作出决定并宣布 这是最极权的模式。经理发现一个问题后 , 考虑了各种可供选择 的解决办法并从中选定一个 , 决定后就径直向下属宣布 , 要求 执行。这里 , 不给下级以任何参与决策的机会。 2. 经理说服下级接受决定 这种模式同前一种相似 , 由经理作出决策并向下级宣布。 但增加了一个步骤 : 在宣布时说服下级来接受这个决策。这样 做 , 表明经理认识到下级中可能有某些反对意见 , 因而企图通 过阐明这种决策的必要性 ( 包括给下级将带来利益 ) 以消除反 对意见。 3. 经理提出计划 , 但征求下级意见 经理作出决策并期望下级接受这个决策 , 但他向下级提供一 个有关他的想法和意图的详细说明 , 并征求大家对计划的意见。这 样 , 既可以使下级更好地了解他的意图和计划 , 也可以使经理更 深入探讨这一决策的意义和影响。 4. 经理提出初步的决策方案 , 同下级交换意见 在这种模式中 , 允许下级对决策发挥某些影响作用。经 理先提出一个初步计划 , 然后同下级交换意见 , 并在最后确定 计划时考虑到下级提出的意见和建议 , 但经理仍保留着对问题的 决定权。他可以按下级的意见修改计划 , 也可以不接受这些建议 和意见。 5. 经理提出问题 , 征求意见 , 然后作出决定 这种模式同前几种不同之 处在于 , 前几种都是经理先提出 自己的解决办法 , 然后再去征求 下级的意见。这一种则是先提出需 要解决的问题 , 然后听取下级关 于解决这一问题的意见和办法。最 后 , 才由经理作出决策。这样做 的目的是为了更充分地吸收下级人 员的知识和经验。 6. 经理规定界限 , 请小组作决定 在这种模式中 , 经理先解释清楚需要解决的问题 , 并给 要作出的决策规定了必要的界限 , 然后把决策权交给下级全体人 员。例如 , 要对某项设备进行技术改造 , 为此经理提出这一课题 , 并规定了这一项目应达到的目标、实现项目的资金限额和完工日 期 , 以及应遵守的原则等。然后授权某一科室或某个车间去作出 具体的决定。 7. 经理允许下级在上级规定的界限内行使职权 这是给下级最多自由和民主的模式。问题的提出和决策 , 都由 下级自主决定 , 惟一界限是要遵守上级的有关原则规定。在这个 决策的过程中 , 经理也可能参与 , 但这时他是作为组织的一员 而平等地参与的 , 同其他组织成员享有同样的权力。 这 7 种领导方式在工作中如何选择? 应考虑三类因素:  领导者本人: 管理思想;对下级的信任程度;面对风险的安全感;  员工方面: 对组织目标的理解程度;是否具备解决问题所需的知识 经验;员工参与管理的愿望;  企业环境方面: 工作问题的复杂程度;组织的规模;地域分布;任 务紧迫性; 管理方格图 该理论用两 心度和对员工关心 度)的不同程度组 合来说明各种领导 关 心 员 工 种因素(对工作关 1.9 9.9 5.5 方式(见图) 1.1 9.1 关 心 工 作 领导行为四分图 关 心 人 低抓工作 高关心人 高抓工作 高关心人 低抓工作 低关心人 高抓工作 低关心人 关心工作 其中五种领导方式最具代表性:  1-1 型 贫乏式领导。即对工作和员工的关心度都很小,领导者仅仅扮演一个 “信使”的角色。  9-1 型 任务式领导。即对工作完成情况很关心,抓得很紧;但很少去注意下 属的士气、情绪和发展状况。只使用,不关心,不培养。  1-9 型 逍遥式领导。即只注重去创造一种良好的人际关系的环境,让组织 中每个人都感到轻松,友好,快乐,但很少去关心其工作完成情况及存在的问 题。  5-5 型 中间路线式领导,即对员工和工作都有中等程度的关心,其目的追 求正常的工作效率和说得过去的士气。  9-9 型 协作式领导。即对员工和工作都表现出最大可能的关心,将企业的 工作需要同个人的需要紧密结合起来,这类领导是理想的。  影响领导效果的环境因素有三条:  上下级关系:组织的成员对其领导者的信任或追随的程度愈高,则 领导的影响力就愈大。  工作任务规范化程度:工作任务明确程度愈高,则领导者的影响力 就愈大。例如,如果实行目标管理,对下级工作有明确的要求和规 定,则领导者的影响力就大。  职位权力:职位权力愈大,影响力就愈大。 提高领导效果应从上述三个因素加以改造。  情境领导理论 该理论认为,领导者采用什么样的方式领导下属,要视下属的 成熟度而定。这里的成熟度主要指两项:( 1) 业务技能和经验 ;(2) 职业心理上的成熟 , 即做某事的意愿和动机  当下属刚进入工作岗位,处于不成熟阶段时,即下属不能胜任工作 也不能被信任,领导采用命令式领导方式最有效,告诉下级干什么、 什么时候干、怎么干。  当下属进入初步成熟阶段时,即下属有工作积极性,但缺乏足够的 工作能力,或者下属很自信但实际上并没有相关能力时,应采用说 服式领导方式。你需要施以仔细的指导以使下属完成任务。在这个 阶段,你开始显现出“高关系”行为,例如,你需要给出更多的解 释来说明 为什么要求员工做这项任务。  当下属进入比较成熟阶段,即下属可能有能力完成任务,但是感 到这样做不够保险。或者下属可能有能力完成任务,但却不愿意 去做。这时采用参与式领导方式,发挥下属主动性,适当授权, 相互之间经常沟通,吸收下属参与到工作的决策和实施之中。  当下属发展到成熟阶段时,即下属既有能力又愿意,或者既有能 力也有信心去完成任务时,采用授权式领导方式,你只需提供很 少的指导,只需提供鼓励和需要时的支持即可。 2. 领导者的素质 忠告: 领导是一门艺术,就是让 别人心甘情愿地去做你想要做 的事。  要成为一个优秀的领导者需要具备各种各样的技能和品质,其中大多 数技能都是可以通过自身的学习来掌握。团队领导者一般已具备了某 些技能,只是自身可能还没有意识到这些就是领导技能。  首先需要分析清楚领导者要做些什么,然后就能够知道领导者究竟需 要具备什么样的技能。 ( 1 )领导的角色 下面是专家学者们经常谈论的一些领导角色,当然领导的角色绝不限于 此,你可能还会想到其他角色。   计划工作  让团队成员知情  培养团队成员  在工作上给个人以支持  向高层管理层介绍团队情况  对团队下达工作指令  激励员工工作  工作授权  与其他团队共事          信息 任感 作 取经验 向团队传达公司高管者 设定目标并赋予团队责 使团队充满热情 统揽团队的工作 建设团队 通过变革来帮助团队工 总结工作并从错误中吸 设想团队的远景目标 保持良好势头 这些不同的角色可以概括领导的三种角色 完成工作 建设团队 培养他人  完成工作。包括设定目标;制定工作计划;分配资源;建立进度控制 机制,保留记录并评价各种工作方法以便进一步改进。  建立团队。即为了团队的利益,促进团队融洽协调并发展良好的关系, 以形成一个整体的行为。这就涉及到:  在团队之中建立开放和信任的气氛。  培养一些关键人物,比如出谋划策的人,敢于接受挑战的人。  在团队之中形成成熟的人际交往方式、处理纠纷以及反馈信息。  帮助团队成员掌握控制自己的感情、理解他人的情感的技能。  帮助团队与其他团队之间进行建设性的会谈  激励团队成员的创新意识和决策能力(提供想法、做出决定和解决问 题的技能。)  激励员工的集体奉献意识。  培养员工的能力(满足个体需求) 在发展整个团队的同时,还需要注意团队中的每一个人,包 括了解每个人,他们的强项是什么,哪些地方需要提高,什么能促使 他们提高、什么会打消他们的积极性,他们喜欢以何种方式学习?最 关键的一点就是训练他们每个人能够积极主动地培养自身的技能。这 包括:  赋予员工一些工作上的权力;  给员工提供相关的培训;  指导员工考虑各种意见、解决问题,并使他们自己做出最佳决定。  调节团队需求和个人需求之间的矛盾  给予赞扬和提升。 最好的领导者是能够充分满足这三个角色的需要, 即能够有效地平衡:完成工作、团队维护、个人需要。 检查自己的领导效果 思考上面提出的领导的三种角色,回答下面的问题:  你在哪个角色上花费的时间最多?  哪一个角色让你感觉最得心应手?为什么?  哪一个角色让你感觉最不得心应手?为什么? 自检 ( 2 )领导的技能 确定了领导者所需扮演的一系列角色,就不难理解实施这些角 色需要的广泛技能:  仔细听取他人的意见  赋予员工工作责任和项目责任  清晰地洞察团队  清楚地认识到自己的优点和缺点  鼓励团队成员提出想法  向他人表示信任  预知并适应情况的变化  善于与他人交流看法  以积极的情绪对待自己  跟上发展趋势并开发自己的新技能  激励和鼓励他人  提供培训使得员工能够更有效地工作  帮助员工应付环境的变化  表现出对工作的高度激情  很好地利用时间  在组织中发展良好的人际关系网络  需要时给员工提供支持  很好地处理压力  关注工作成果的获取  情感智力(情商)是领导者非常重 要的决定因素 这么多要掌握的技能令人望而生畏。但请记住:实际上你已 经具备了许多运用这些技能的经验。问题在于如何进一步改进自己已 经拥有的技能。学习新的技能,这将是一个持续的学习过程。比如, 人们一生都在不断培养沟通交流的技能。 ( 3 )领导的品质 具备优秀的品质有助于领导他人。品质是一个人各方面优点的 综合表现。有人认为品质是天生的,但实际上,只要花费时间和精力, 就可以培养出某种品质。其中一个好方法就是选定具备某种品质的某个 人,观察他是如何行事的。领导的品质一般包括:  以身作则是一种基本的领导品质。  能够做出清楚的远景规划是领导者必须具备的基本品质。 只有当你知道你自己将要向何处去时,你才能激励别人。  敢于承担风险。因为环境在不断变化,如果瞻前顾后,一定会错失良机。  建立自信是非常重要的  充满工作激情  诚实公正  接受批评,勇于承认错误  根据环境变化,调整领导行为 并不是所有领导都需要具备这些品质,即使具备了这些品质,也不能保 证就能成为一个好的领导者,关键是你需要思考哪些对你来说是最重要 的,并有意识的开始培养。 有关领导素质的短语:  六个最重要的字——“我承认我错了。”  五个最重要的字——“我为你骄傲。”  四个最重要的字——“你看如何?”  三个最重要的字——“对不起。”  两个最重要的字——“谢谢。”  最不重要的字 ——“ 我。” 提 醒 您 自 检 评估和完善自己 三 . 领导方式的选择 如何将你的领导才能成功地表现出来?关键的问题就是领导者 应该以何种方式行事。这包括: 有哪些领导方式可供选择? 应该采取何种领导方式? 哪些领导方式感到更得心应手? 如何决定使用哪种领导方式? ( 1 )选择领导方式应考虑的因素 优秀的领导者应该懂得灵活变通,在不同的环境下使用不同 的领导方式,这需要考虑三个主要方面:  自身 个人的个性、背景、知识和经验将影响自己选择不同的领导方式。  下属 团队的每个成员有着不同的能力、个性和工作动机,所有这些都将 影响到选择什么样的领导方式。 例如:如果一个人能够并愿意做一件事,就需要采用指导性的、说 服性的方式。  工作任务及环境 其中工作任务的性质以及完成的时间要求尤其重要。 ( 2 )有哪些不同的领导方式(见图): 该图展示了一系列的领 导方式。在从指令型到参与型的 过渡中,指令的内容越来越少, 越向上端,越倾向于领导者个人 做决定;而越向下端,决定权更 多地掌握在团队成员手中,这当 中没有绝对的好与不好之分,重 要的是要找到一种适合你目前环 境的领导方式。 该图列举出领导者通常 采用的五种典型的领导方式: 1 • 命令型 2 • 说服型 3 • 协商型 4 • 参与型 5 • 授权型  命令 领导者保持完全的控制,命令团队去做什么并做出决定。 “ 小贾,请你建立一个顾客投诉日志,必须要使用下面的标题……”  说服 领导者在团队采取某种想法或行动之前,首先说服团队接受。  “ 小贾,为了提高我们的服务水平,我们要更多考虑顾客在想些什么。 能不能建立一个顾客投诉日志?” 协商 在做决定之前领导者与团队进行协商,并把他们的观点提出来进行 讨论。 “ 小贾,我觉得我们需要更好地了解顾客在想些什么,你有什么想法 吗?”  参与 领导通过与团队成员充分协商从而共同做出决定,以使成员充分参与。 “ 小贾,我们需要更多地掌握顾客在想什么,我想听听你的意见,以便我们能 一起解决这个问题。”  授权 领导者赋予下属职权,让他们做出决定和解决问题。 “ 小贾,我们需要掌握顾客究竟在想些什么,你能不能调查一下,并找 出获知他们的观点的最佳方式? 这些方式之间没有明显的界限。不同的人有不同的方式,谁也不可能 轻易改变自己的方式。面对不同的工作环境,面对不同的具体问题和 不同成熟度的员工,需要由个人决定并选择最合适的领导方式。 不同的领导方式  作为一名下属,你最推崇的领导方式是哪几种?  作为一名领导,哪种领导方式你感觉最得心应手?为什么?  在使用哪种领导方式时你感觉最不适应?为什么?  你最得心应手的领导方式和你推崇的领导方式之间有多大距离? 这些问题的思考帮助你了解你倾向于使用的领导方式,并使你认识 到可能需要采用的其他领导方式 自 检 如果决定改变你的领导风格,最好不要太突然。如果突然从命令 别人做事转换为协商做事,那下属就会出现猜测——“是不是已经被免 职了?” 当然,如果是一支互相信任的团队,可以把领导方式的改变向他 们做出解释。但如果这个团队是新组建的,自己又是个新领导,那么领 导方式就不需要一次做出太大的改变。 提醒您 ( 3 )下属的状况对领导方式选择的具体影响  下属的状况包括两个方面 承担这项工作的能力(见图) 很多指令 命令 很少指令 说服 不能胜任 协商 参与 授权 做事非常有能力 图:团队能力与领导方式  员工从事某项工作的意愿(见图) 当团队能力低下时,需要发出指令,给予具体的指导并严密地监控;随着 团队能力的提高,就可以逐渐少发指令;当下属完全能胜任工作时,领导 者就可以对工作进行授权了。 高支持 命令 不情愿 低支持 说服 协商 参与 授权 愿意做工作 图:团队意愿与领导方式  当团队中有根本不愿意干这项工作的人,需要对其大量的鼓励;如果同时没有从 事这项工作的信心,这时就需额外的支持以增强他们的自信。  非常愿意工作的人,所需要的支持可较少,对他们的工作进度表示一下关心就足 够了,当然在需要时也要给予帮助。  员工不能胜任且不情愿某项工作,对其领导方式为: 命令+有力的支持  员工有能力且愿意干某项工作,对其领导方式为: 领导者减少工作指令,给予很少工作支持,对工作进行授权。  介于两者之间 需要同时考虑能力和情愿的程度,就每个要处理的情境确定所需的指令和支持。 随着团队成员的成熟,就有了承担更多责任的能力和意愿。这时的领导方式就可 能逐渐从指令向授权转移。作为领导者,工作的一部分就是要帮助团队成员,培 养他们准备承担更多的责任,赋予他们更大的权利。 案例:轮流主持会议 罗先生想通过让团队成员轮流主持团队会议的方法来培养团 队成员的能力 。他知道小吴对这个想法并不太积极 , 因为小吴在有 机会这样做的时候没有主动去做。从经验中罗先生还得知 , 小吴能 够让团队恪守议事日程 , 因此他已经具备了主持 会议的基本的技能。 罗先生断定小吴有中等的能力和低的情愿程度。在这个基础上 , 罗先 生决定说服小吴接受他的想法。小吴接受了 , 在后来的一次会议上 , 小吴采用了在每个议题结束后做总结的方式 , 还说要对每个会议 进行计划和审查。罗先生给予小 吴很高的支持 , 对于小吴来讲 , 他用了 " 参与 " 的领导方式。 对于苏小姐 , 罗先生则需要使用不同的领导方式。苏小姐非 常热情 , 但是罗先生 从她杂乱无章的论点 , 就能知道让她主持任 何会议可能都将是一场灾难。罗先生觉得 他需要首先使用指令的方式 让苏小姐注意一下她的论点。罗先生说他希望苏小姐能把 她的论点集 中在会议上 , 而苏小姐立刻表现出接受的态度。罗先生表扬苏小姐 对自己 的工作负责 , 他很快就看到苏小姐的进步 , 并利用 " 协 商 " 的领导方式 , 达成了苏小 姐主持她的第一个会议的。 ( 4 )工作任务和环境对领导方式选择的影响  某个任务对团队来说是个新任务,就应多使用指令并严密控制;但 对一件常规任务,较少干预的方式更合适。  完成任务时间紧迫,需要指令性领导方式。  工作任务实施过程中发生变化,领导方式不宜做突然的改变。  企业文化——领导方式需要融合到整个的企业文化当中。如果想从 现行规范中转移出来,那就需要一次改变一小部分。 选择领导方式 指导: 本练习给你提供了机会 , 使你能针对工作中的具体情境选择 适当的领导方式。 你可以采取相应的方式把计划付诸实践 , 并在之后审视它是 如何发挥作用的。 做好准备 :  首先要确定一种领导情境 比如 : 它可能是完成一项特殊的工作或解决一个具体问题。 记下情境 :  选择一种适当的领导方式 考虑 :   你自己 你喜欢的 / 常用的方式 自 检 四 . 如何提升团队领导力(影响力) 一个人的领导力能否通过自我修炼得到提升?答案是肯定的。 领导能力可能有一部分可能是天生的,但主要是靠后天锻炼出来的。 越高层面的领导,其素质中天生的成分可能越多;越低层面的领导, 其素质中后天悟出的越多。领导力是能够自我感悟出来的,只要用心, 就能锻炼出领导力,就能影响别人。 ( 1 )培养领导力要从认同企业核心价值观开始  认同企业核心价值观、能力符合企业要求的人才是企业赖以生存之 本。  企业选聘管理者、培养管理者首先就是看该人是否认同企业的核 心价值理念;  企业是价值观认同的人聚集到一起,并能实现各方利益的平台;  中国传统思想:志同则道合,志不同则道不合,道不合则不与为 谋。  要对中高层管理者进行企业文化教育、提升内在素质,并通过经常与 上级沟通,使其对企业使命有深刻的理解,从而成为企业使命、价值 理念的追随者,而非“高级打工仔”。  企业老总提拔的人一定是他的追随者,一定是经常跟他沟通的人,知 道和认同他的价值观,并经常吸收老总的思想修正自己的思想。 ( 2 )提升领导力的前提是提升情商素质  一个人能够影响其上级、下级、同级以及周围的人,就拥有很强的 影响力。有高情商的人,通过缔造影响力,向下扎跟,向上生长, 横向影响,从而也就有了领导力。  情商直接决定了一个人的影响力。具有较高情商的人,能够游刃有 余地影响自己的下级、同事、上级、周围的人,他的影响力往往可 以得到充分的发挥和施展,从而取得更大的成功。 重点提示  智商高,情商也高的人,春风得意;  智商不高,情商高的人,贵人相助;  智商高,情商不高的人,怀才不遇;  智商不高,情商也不高的人,一事无成。 ( 3 )情商的内涵 美国耶鲁大学心理学家彼得 · 萨络维在 90 年代初创造了 “情绪智商”这一述语,简称情商,基本含为:  认识自己的情绪。知道自己现在的情绪如何,处于什么样的程度;  妥善控制情绪。在认识自己的情绪的情况下应善于控制情绪;  自我激励。随时激励自己振作精神,乐观向上而不受其他因素影响;  认知他人的情绪。即能够察颜观色,清楚地了解对方的情绪以及在这种情 绪支配下可能做出的行为;  人际关系的管理。建立良好的人际关系,以和待人,以诚为人。 案例:踢猫效应  低情商的情绪发泄者 在现实生活中,每一个人都有一本难念的经,都不可避免地会遇到各种逆 境、挫折和失败,因而也就必然会产生某些消极的情绪。但有许多人往往会因 受这些消极情绪的左右,无法控制自己的冲动,很容易成为消极情绪的发泄者。 社会心理学上有个著命的“踢猫效应”: 公司的老板针对员工上班迟到的行为下了一个命令 :以后谁迟到就扣谁的 奖金。可是偏偏就在这一命令生效的第一天 , 老板由于在上班的途中闯红灯 被扣住 , 不仅挨了罚 , 而且自己也迟到了。老板憋了一肚子无明火不知道 朝谁发 , 又不好意思说。来到办公室以后 , 老板正在生闷气 , 主管向他请示 工作。这时老板就把一肚子的 无名火朝主管发泄 , 主管被骂得一头雾水。 老板把恶劣的情绪传染 给了主管 , 主管带着一肚子无明火回到部门。一进门 , 秘书来了 , 向他请示问题 , 主管便把秘书当成出气筒骂了一通。秘书不知道 自已为什么挨了一顿骂 , 又把一股恶劣的情绪带回了家。她的儿子一见她回 来就扑到她怀里 , 一边喊着妈妈 , 一边撒娇。秘书把儿子往旁边一推 , 并责 骂儿子。儿子受了委屈 , 只能向更弱者发火 , 正好这时猫在小孩旁边撒娇 , 小孩遂踢了猫一脚。 案例启示: 1 低情商者往往会倾向于发泄自己的消极,成为一个“踢猫者”。对于 情商较高者来说,在自己受到外界刺激或不公正待遇时,虽然也会产生 不快,但是他们往往能有效地察觉出自己的情绪状态,找出促成这种情 绪或心境产生的原因所在。因此他们也就总是能够对自己的不良情绪做 出恰当的调节和控制,努力克制自己不把气发泄到别人身上。 2 既使他们内心愤愤不已,烦躁不安,他们也能对那些与引起自己心情 不佳的事毫不相关的人表现出积极的态度和反应。 而且,当他们察觉出别人冲撞、冒犯自己,仅是因为其他原因时,也不 会被别人的不良情绪所影响,而是以大度宽容的态度容纳别人,并且还 会设法帮助对方摆脱消极情绪的困扰。这就是“妥善控制情绪。” 3. 认识(察觉)自己的情绪:  认识自己的情绪,也就是经常提醒自己注意:“我现在的情绪是什么?” 例如:一个管理者因为下属的失误而对其冷言冷语时,就应该问自己: “我为什么这么做?我现在有什么感觉?”  当一个人淹没在不良情绪之中,又弄不清原因的时候,他就很难眞正地认 识和面对自己的情绪,更谈不上适当地表达与处理情绪。所以,在认识, 处理情绪之前,要察觉情绪。善于察觉自己的情绪,是情绪管理的第一步。 4. 认知他人的情绪 聪明的人总是善于扬长避短。管理者不仅要认识、规避和处理自己的不良 情绪。同时还要善于认识、引导、激发别人的正面情绪,防止别人的负面情绪。 在人际交往中,认知他人情绪并顺应他人情绪,就能得到他人的认可和欢迎。 案 例 张艺谋作为著名导演 , 很会运用色彩 , 很会观察人性 , 也很会调动情绪。在张艺谋的影片里 , 每一位演员都能把他们的潜 能调动 出来 , 并且发挥到极致。因此 , 他拍的电影里面不管用颜 色来表 示 , 还是用动作来表示 , 至少都有一种煽情、一种激励、 一种情绪 在感染着观众。例如 , 当《杀死比尔》的导演昆汀 · 塔伦 蒂诺在片场指挥一群中国演职人员而不得要领、一筹莫展的时候 , 张艺谋出现了。塔伦蒂诺发现周围的工作人员都为之一振,像换了一 个人似 的工作起来。他非常吃惊地说 :" 张给我的剧组带来了活力 , 能不能请张艺谋导演每天都来 10 分钟 ?" 案例启示 无论是伟大的文学家、剧作家、军事家、政治家,还是成功的 企业家、管理者,统统都是善于捕捉、利用别人情绪的高手。只有善用 别人的情绪,各种各样的人才会被他的情绪所感染并跟随他风起云涌。 情商就是指如何去影响别人的情绪,如何待人,如何让别人有 信心,如何去激励别人。 ( 4 )人际关系的管理 人际关系管理是管理他人情绪的艺术。它要求你能在认知他 人情绪的基础上,采取相应措施,与他人建立并维系良好的关系。一 个人的人缘,领导能力、人际关系和谐程度都与这项能力有关。充分 掌握这类能力的人常常能成为社会上的佼佼者。  1995 年,哈佛大学心理学教授丹尼尔 · 戈尔曼出版了《情商》一 书,顿时引起全球轰动。情商的提出是对优秀管理者的基本要求, 也是优秀管理者应具备的基本素质之一。  在社会生活中,人的行为在很大程度上受情绪和感情的支配。什 么样的情绪和感情往往使人产生什么样的行为。  管理活动既然是一系列行为,那么它必然受情绪和感情的影响。 而要作为一名优秀的领导者,则必须具备相当程度的情商。  高情商的获得不是生来俱有的,在很大程度上是由后天的培养而具备 的一种素质和修养。 情商的训练已广为发达国家的教育所接受,他们用不同的方式教授 学生决策能力、情感管理、压力处理、同情心、沟通能力、坦诚、领 悟力、责任感、勇于表达、合群以及冲突解决等能力。  情商是一种精神力量,是人的一种涵养。它包括如何调 整自己的情绪以防产生对个人发展、对工作不利的影响; 如何激励自己经得起各种挫折、在逆境中成长;如何发 奋向上、积极进取;如何为他人着想建立良好的人际关 系等。  美国著名成人教育家戴尔 · 卡耐基说:一个人事业的成 功,只有 15 %是由于他的专业技术,另外 85 %要靠 人际关系、处事技巧。 重点提示 (影响力) ( 5 )运用情商创造和发挥领导力  影响上级 每个人都希望管好自己的下属,而不知道如何去管理自己的 上级。也许“管理”一词对上级不合适。但如果把与一个人有关的所 有人、财物都看做是此人的“资源”,而一个人的成功与否与他管理 其资源的能力和水平有关,那么他的上级也就可被看做资源的一部分 或一种,这样说管理上级就顺理成章。  了解你的上司 要影响上司,关键是了解上司  了解上司的目标、压力和优缺点。  了解上司的领导风格  了解上司的性格特点和脾气秉性  要让领导真正地了解你  维护上级声誉 不在背后议论上级的缺点和过失,传播有关上级的小道消  息。  对上级交代的工作尽职尽责  工作中遇到问题勇于自我承担责任。  遇到重大问题要请示汇报,并提出可行性建议,供上级参 考  与上级意见有冲突,可以坚持已见,但应用平和、谦逊、 探讨的口吻闸述自己的意见。  不介入上司的私人空间,莫传隐私。 案例:让镜头对准你的上司 甲、乙两人都是某领导的秘书 , 才能不相上下 , 都写得一手 好文章。但是两个人的做法不同。秘书甲很善于领会领导的意思 , 写出的 稿子往往是一锤定音 , 领导挑不出什么毛病来口而秘书乙则显得似乎有些 笨拙低效 , 每次初稿总是有些不尽人意的地方 , 但经领导一点拨 , 立刻就 能改得漂漂亮亮 , 做到二稿通过 。 几年后 , 人们发现 , 这个秘书甲仍在那个秘书的位置上 , 而秘出 乙早已另有重用 , 高升一步了。于是 , 便有人问秘书乙其中 的奥妙。早已 不再是秘书的乙微笑作答 :" 如果你的水平能与领导 一样高 , 甚至比领导 还高明 , 那要领导干什么 ?" 秘书乙正是通过以退为进之法 , 主动贬抑自己来突出领导的 高明 , 把 写好文章之功推给领导 , 从而使领导获得了某种心理上的满足感和成功感 , 而这使秘书乙获得了自己的成功和晋升。  向上级经常汇报工作,传递你的思想给上级。要考虑:  汇报什么  如何汇报  何时汇报  你的想法被上级采纳变成上级的决定时,不要到处宣扬这是你 的主意,更不要因此而愤愤不平。  善于批评上级  你对上级的态度直接决定着他对你的看法。不要对上级惟命是从, 必要的时候,该提不同意见时就要提出,不同意见的讨论是相互 了解的很好方式。  你要站在他的角度去说服他,要让他感觉到你在为他着想。  不要在公共场所或第三者在场时批评你的上级,这样会损伤他的 面子。有时用一个故事或比喻含蓄批评,效果可能会更好。  理解上级的压力。上级一时的不良情绪在工作中表现出来,伤害 了你,一定要理解他此时的心情,暂时忍受,等他心情好时,再 行说明。  奖励你的上级 当你的上级领导团队完成某一项目取得成功时,或他个人在 领导行为的某一方面取得积极改进时,即使这个成功或改变微不足道, 你也应该对他及时夸奖,满足他自尊和自我实现的需求,这就是你给 上级的最好奖励。  换位思考 站在对方的角度去思考,“感人之所感”,并同时能“知人 之所感”。据有分享他人情感,对他人处境感同身受,又能客观理解、 分析他人情感的能力。  每个人天生都会有一定程度的体察他人情感的敏感性。人如果没有 这种敏感性,就会产生情感失聪。这种失聪会使人们在社交场合做 傻事,或是误解别人的情绪,或是说话不考虑时间地点、或是对别 人的感受无动于衷。所有这些,都将破坏人际关系。  换位思考要善于察言观色,善于抓住人们情感变化的蛛丝马迹来分 析,其精髓在于不通过对方话语的内容而知道对方的感受怎样。  不要让上级感到你是一个威胁  与上级的关系要深浅相宜。说话做事注意分寸,既要帮助上司解决 困难,也要注意不要使上司产生“你总是在给予他,他离不开 你。”因为上级没有了自己的尊严,没有了安全感。  也不要混淆上下级的之间的界限,即使他表现得你们间是朋友,也 要在适当的时间遵守适当的规则。  不要低估上司的能力  要影响上司,最基本的一点就是不能轻视上司。要学会从心底里尊 重他,这样也就赢得他对你的尊重。只有相互信任,下属才有影响 上司的资本。  不仅要尊重上司,并要协助上司取得成功。  经常主动与上司沟通,并注意沟通技巧  大多数领导更喜欢下属主动与他沟通  下属应及时向上汇报情况,不要让上司感到意外。沟通时要先将内 容事先整理一遍,尽量在最短的时间内说出最关键的问题,要注意 紧扣所汇报内容的主题,使领导很快领会你的意图;要表现得信心 十足,精明干练;不要过分拘谨、谦恭、唯唯诺诺。 谢谢聆听 ! 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领导力 概要     领导者角色 自我认知 情商 领导风格 2 领导者角色模型 领 导 的 角 色 有 哪 些 ? 3 领导角色 老子与领导力 《老子》第十七章 太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之。 信不足焉,有不信焉。悠兮,其贵言。功成事遂,百姓皆谓:「我 自然」。 【解释】 最好的统治者,人们仅仅知道有他( 5 ),次一等的人们亲近他赞美 他( 4 ),再次一等的,人们害怕他( 3 ),再次一等的,人们看不 起他( 2 ),最次的是 , 统治者不值得信任,人们就再也不相信他了 ( 1 )!最好的统治者是多么悠闲啊,他不轻易发号施令,事情办成 功了,老百姓都说:我们本来就是这样的啊。 4 自我认知  自我认知三要素(美国心理学家威廉 . 詹姆士)    物质的自我:即自我的身体、生理、仪表等要素组成的 血肉之躯 社会的自我:即自己在社会生活中的名誉、地位、人际 关系、处境等,也是自我在群体中的价值和作用,别人 对自我的大致评价等 精神的自我:即对自己智慧、道德标准、心理素质、个 性的认识。 5 情商   IQ EQ :当一个人知道自己的情绪状况,并能够调控 自己的情绪,他就具备了高情商者的特征。     自我调节(管理) 了解他人 有效的影响他人 领导风格 围) 组织氛围( 6 30% 的绩效 来自组织氛 情商 情商的基本素质 自我意识 自我管理 社会意识 情感的自我意识 自我表现控制 同理心 准确的自我评价 可信赖性 组织意识 影响力 服务意识 培养他人 自 信 尽 职 社交技能 远 见 适应能力 沟 通 成就导向 变革催化剂 主动性 冲突管理 建立纽带 团队协作 7 领导风格 六种领导风格 1. 专 2. 权 3. 关 4. 民 5. 领 6. 教 制 威 系 主 跑 练 8 型 型 型 型 型 型 领导风格 六种领导风格 专制型 •要求立即服从 •“ 照我说的做” EQ :成就导向、主动性、自我控 制 发生危机时、开始转型时、或处理 问题员工时 权威型 •激励员工建立远景目标 •“ 跟我来” EQ :自信、同理心、变革催化剂 √ 有新远景、明确方向的时候 关系型 •和谐、建立关系纽带 •“ 员工优先” EQ :同情心、建立关系、交流 关系破裂、紧张的时候 +++ 最积极 + 积极 民主型 •通过参与达成共识 •“ 你怎么看” EQ :合作、团队领导、交流 笼络员工或力求达成共识时 教练型 •为未来培养员工 •“ 试试看” EQ :培养他人、同理心、自我意识 提高绩效 + 积极 + 积极 — 消极 领跑型 •很高的绩效标准 •“ 照我的样做快,” EQ :成就导向、主动性 要求积极性高、能力强的团队马上 拿出成果时 — 消极 9 领导风格 六种领导风格 专制型:- 2. 权威型: +++ 组织转型期(信心、愿景) 3. 关系型: + 团队合作、士气不高时 4. 民主型: + 需要大家支持时 5. 领跑型: -身先士卒,但不能经常用、突破、员 工能力达到一定的水平、有很高的绩效目标 6. 教练型: + 绝大部分都可以用,但如果遇到又红 又专的人就不需要做教练 1. 10 领导风格 启示     没有任何一种领导风格是绝对好的,只能根据不同情 境区别使用 掌握好权威型,民主型,关系型,教练型能创造出最 好的工作氛围与经营业绩 要想掌握更多的领导风格,首先了解自己缺乏的领导 风格由哪些情商能力组成 多一点科学,少一点艺术,勤习 11 领导风格 自我意识 自我管理 社会意识 社会技能 情商 领导风格 工作氛围灵活 责任 标准 回报 清楚 承诺 专制型 权威型 关系型 民主型 领跑型 教练型 1/3 12 公司绩效 领导风格  情境领导:就像打高尔夫球一样,学会用不同 的球杆来达成目标点(球场上有沙滩、水潭、 绿地) 13 有效领导力是可以学习、 培养或者提高的吗? 14 乔哈里之窗(自我意识的发现—反馈模型 / 信息交流过程管理工具) 自己寻求别人的反馈 我知道 我不知道 观察、测 评、咨询 别人 知道 别人 不知道 公开区 (舞台) 隐藏区 (外观) 15 领悟 盲区 封闭区 (未知) 下意识、潜 意识、深度 心里咨询、 自我修炼 领导的特质  概要 1. 2. 3. 4. 领导力定义 领导力案例分享 领导与管理 领导效力 17 领导力定义 您个人如何定义领导? 18 领导力定义  何谓领导   领导是影响力源泉—迈克斯 . 韦伯 领导是让他人乐于按照你认为应该 的方式行事的一种艺术—旺斯 . 派克 德  领导是指营造一种环境,让人能够 充分发挥潜力来完成组织的使命— 小摩根 . 麦克哥尔   认识自己 , 有远景并能把这种远 景传达出去 , 在同事间建立信 任 , 通过采取有效的行为实现 ( 远景 )—Warren Bennis 领导力就是改变一个组织的价值观 与文化的能力— Edgar Schein 19 领导力定义  影响力的源泉?   个人能力 人格魅力    创造力、好奇心、头脑开明、爱学习、洞察力、勇敢、毅力、正直、有 活力、大爱、善良、情商、公正、领导能力、宽恕和仁慈、谦逊、谨慎 、自律、欣赏美丽和卓越、感恩、乐观向上、幽默、精神信仰 24 种 职位 领导:   正式领导 非正式领导(意见领袖) 20 领导力案例   录像 1- 乔治 . 巴顿 一边观看录像,一边就领导展示这一主题做笔记   注意巴顿是如何推动变革和提升奉献精神的 关注言语和非言语方面的一些细节 21 领导力案例  无声:   你如何能看出巴顿是位领导者? 倾听话语:  你如何判断出巴顿是位领导者? 22 领导力案例  无声的领导 -“ 看”            国旗:背景 / 使命 / 信仰 看到他的感觉: 制服:军人 •追随 •信心 勋章 - 荣誉、赢的能力 •崇拜 四星 - 职位 •有安全感 特殊的手枪:爱好、个性、特权 拐杖(手杖)、手势:果断与语言配合 肢体语言(头):傲气、霸气 目光:自信、坚毅 姿态、气场:强大、自信 戒指:结婚、西点军校毕业 上了年岁仍保持强健的体魄 23 领导力案例  通过语言展示的领导 -“ 听”              “ 脏话” - 用士兵的语言 目标、愿景明确 - 纳粹就是敌人,不仅要赢,还要有很高的标准( 活着回来,勇往直前) 开场白:让对方为国捐躯,反过来意思就是要想不死就要打胜仗 对战争的描述,激发好胜心和士气 果敢决断、鼓舞人心、激发热情、精力充沛 美国的价值观 团队精神:吃喝拉撒在一起 蔑视敌人、必胜信心 赢与输:有资源,最好的粮食、装备、士气、好士兵、好将军 考虑新士兵的感受:生与死?(恐惧、怕死、无言的恐惧) 敌人与朋友:杀人?去看朋友(死的战士苍白的脸) 荣与辱?:对未来孙子的教导 威慑、震动、恐惧、咄咄逼人 24 领导力案例  双重性 1 :    双重性 2 :    士兵的语言,与士兵站在一起 穿的是将军的礼服,同时他是位领导者,有别于其 他人 团队:他是将军,要将团队每个人凝聚在一起 个性化手枪:本我,对战争疯狂的热爱 从这些双重性看,任何事情都有一种平衡 25 领导力案例  士兵们在思考什么?     我是否会死?(无声的恐惧) 我是否会胆小退缩? 我能杀人吗? 我们是否会赢? 26 领导力案例  巴顿为何是位领导者?       与追随者打成一片 直面他们的激情、焦虑、恐惧和潜力 从更深刻的人性层面实施管理 通过与士兵产生共鸣来形成联系 使用符号、故事和他们自己的语言 并不刻意专注于规章制度 27 领导力案例  团队与个人(冠军队)  团队是以一个最弱的环节来决胜 1 6 2 3 5 4 顶尖绩效的团队: 1 )要有优秀的个人 2 )团队意识 3 )协调的能力 28 领导力案例  录像 2 :圣雄甘地    一边观看录像,一边记录甘地在领导方面给我们的启 示 他是如何影响和促成变革的 关注口述和非口述的思想观点 29 领导力案例  甘地给我们的启示?            愿景和宏伟目标:放下武器、和平共处、安居乐业 标准高:不要为救我老头子的命,暂时放下屠刀,要求永远消除 仇恨 信念和强有力的纽带 宽容 博爱 坚持 同甘共苦 身先士卒 无私 个人力量 阐述问题的艺术 30 领导力案例  巴顿与甘地有何类同?  巴顿与甘地有何不同?  甘地和巴顿能否互换? 31 领导力案例  巴顿和甘地录像小结(共同的特质)      领导并非受到个性束缚。问题是“你是否会愿意去 影响别人?” 领导涉及到风险(对人员承担更大的责任) 领导需要关注方向—了解过去和现在、树立未来愿 景目标、铺设从过去到未来的路 领导也要关注行为—倾听、谦逊、自信、信任和影 响 领导会随文化和环境的不同而不同 32  何谓领导? 领导就是影响力! 33 领导与管理  管理与领导之比较 任务 方向设定 管理 领导 制定远景目标和设定发 展方向 计划和预算 协调一致:为完成日程 组织和人员配置 安排而发展人员网络 通过价值观、事迹和事 件来使人们协调一致 调动与实施 控制和问题解决 激励和鼓舞 结果 产生各个利益相关人所 促成变革 期望的结果 34 领导与管理  领导表现为增量影响 高 影响 程度 未利用人员潜力的 30%-70% 低 管理 领导 35 领导效力  影响领导效力的情境因素       社会文化:例如:容忍模糊性 公司文化:例如:规范性领导风格 组织生命周期的阶段:例如:增长与稳定 组织结构:例如:网络组织、矩阵组织 任务:例如:规则的正式化 下属的特质:例如:成熟度 36 领导效力  情境领导(员工能力) 强 教练 授权 指令式 参与 意愿 弱 能力 37 强 更多的情境: 组织发展阶段、组织结构、行业等 领导效力: 取决于情境和领导者(特长 + 价值观 + 技 能) 38 领导的技能  影响领导效力的个性因素   特质与性格 能力 / 技能因素 40 能力与技能  能力与技能要素 进行支持 性交流 获取权力 和影响 激励他人 管理冲突 41 能力与技能 1- 进行支持性交流  支持性的交流:语言技能       运用比喻、类比及故事 传播真正有意义的价值观 提出较高的期望 不同受众运用不同措辞 表达信息简洁、连贯 言中带情 42 能力与技能 1- 进行支持性交流  支持性交流的原则        对事不对人 保持一致性(言语和行动完全与你的思想和情感一 致) 描述性,而非评价性 具体(有效)、而非笼统(无效) 关联,而非分散 有的放矢 倾听,而非单向交流 43 能力与技能 2- 获取权力和影响力  获取影响力:寻求反馈  反馈类型   寻求表扬 寻求建设性的建议 44 能力与技能 2- 获取权力和影响力  有效的自下而上领导:影响你的上司  要确保你了解上司及其工作环境,包括:     目标和目的 压力 优点、缺点及盲点 喜欢的工作作风 45 能力与技能 2- 获取权力和影响力  评估自己及自身需求,包括:    优点和缺点 个人风格 对权力的依赖性 46 能力与技能 2- 获取权力和影响力  培养并维持一种关系,这种关系:      匹配双方的需求和风格 具有相互期望的特征 可让你的上司了解全部情况 基于可靠与诚实 有选择性地利用你上司的时间和资源 47 能力与技能 2- 获取权力和影响力  五种影响主管的方法 1. 2. 3. 4. 5. 迎合友好 讨价还价、互惠互利 以理服人 武断或强制服从 形成联盟 48 能力与技能 2- 获取权力和影响力  影响策略 频 率 49 能力与技能 2- 获取权力和影响力  获取权力与影响力:四种向上影响力风格     胁迫者 讨好者 策略家 旁观者 50 能力与技能 2- 获取权力和影响力  排序 影响风格 工作紧张感 身体压力 心理压力 薪金 胁迫者 1 1 1 4 讨好者 2 3 3 3 旁观者 3 2 2 2 策略家 4 4 4 1 注: 1— 最高水平, 4-- 最低水平 51 能力与技能 3- 管理冲突  管理冲突:关系与任务  人与人之间的交流方式因性格、兴趣、感知、背景 和认知风格而异   关系冲突:主要来自性格、价值观和兴趣的差异 任务冲突:则来自职能背景和解决问题的方法的差异 52 能力与技能 3- 管理冲突  管理任务冲突:寻找平衡 高 绩效 低 适度的冲突 具有建设性 过多过少的冲突 具有破坏性 冲突程度 53 高 能力与技能 3- 管理冲突  冲突管理的模型(托马斯 - 基尔曼冲突模型) 竞争 武 断 利 己 合作 妥协 回避 谦让 合作利他 54 能力与技能 3- 管理冲突  管理冲突 - 谦让   用途:当你意识到自己错了时;当你需要和平或信 任以解决一个更重要的问题时。 局限:你可能永远也无法使自己的利益得到关注。 55 能力与技能 3- 管理冲突  冲突管理 - 回避   用途:当冲突太危险或会造成损害时;当问题无足 轻重时;当实际情况需要你冷静时;如果你需要更 多的准备时间。 局限:问题可能永远得不到解决 56 能力与技能 3- 管理冲突  冲突管理 - 竞争   用途:当需要立即采取行动时;当你相信你是正确 时 局限:使别人感到畏惧,从而害怕承认问题所在以 及向你提供重要信息 57 能力与技能 3- 管理冲突  冲突管理 - 妥协   用途:当其他一切努力都是徒劳而又要对小摩擦作 出快速决策时;当实力对等的双方都坚持各自不同 的目标时 局限:忽视更大的问题和价值观,并且可能谁也没 讨好 58 能力与技能 3- 管理冲突  冲突管理 - 合作   用途:能从对方的观点中受益;有助于解决双方的 问题 局限:如果时间有限,对较不重要的决策则不那么 有用 59  刘英丽案例讨论 60  刘英丽案例      聘用张肖勇是一个错误吗?为什么? 刘英丽当时能否更有效地处理这种情况? 你会给张肖勇什么建议? 你会给王强什么建议? 你会给刘英丽什么建议? 61 能力与技能 4- 激励他人  管理者与下属 管理者 绩效较差者 外群体 绩效较优者 内群体 •看得淡一些 •更信任 •接触少一些 •更依赖 •更支持 •更经常沟通 62 能力与技能 4- 激励他人  超过 3000 名管理者主动表示。。。 “ 绩效较优者”往往。。。        “ 绩效较差者”往往。。。 更加有动力和干劲 会积极主动地承担责任 更具前瞻性 更具创新能力 有“大局”意识 对他们的下属而言是 更加优秀的领导者       63 较少超越本职工作 需要加以“推动” 让自己陷入穷于应付的困境 对创新的态度更加排斥 眼光比较狭隘 更倾向于独享信息和权限 能力与技能 4- 激励他人  超过 3000 名管理者主动表示。。。 “ 绩效较优者”他们往往。。。 “ 绩效较差者”他们往往。。。 与之讨论“做什么”和  “ 为什么做”   乐于听取和采纳其意见和构想  对其开放便利的接触通道   将问题视为学习的机会委以  更具挑战性的任务充当“陪练”  内者更内,外者更外。。。 64 还要与之讨论“怎么做。。。” 更多地让其接受自己的意见和构 想 更加系统地监控其行动和结果 比较缺乏耐心。。。 能力与技能 4- 激励他人 “ 绩效较差者”往往。。。       对于“绩效较差者”他们往 往。。。 较少超越本职工作 需要加以“推动” 让自己陷入穷于应付的困境 对创新的态度更加排斥 眼光比较狭隘 更倾向于独享信息和权限     65 还要与之讨论“怎么做。。 。” 更多地让其接受自己的意见 和构想 更加系统地监控其行动和结 果 比较缺乏耐心。。。 能力与技能 4- 激励他人   一言以蔽之,就是皮格马利翁效应(自验预言) 对这一效应做出经典证明并使它广泛运用的是美 国心理学家罗森塔尔和他的助手们,因此“皮格 马利翁效应”又称“罗森塔尔效应”  下属的绩效往往以上司的预期为方向,调整向优或向差 ,最终实现和验证上司的预期! 66 能力与技能 4- 激励他人 1 、动态观点: 一个自验过程 我预期 Y 会是被动反应型的,需要“支持” 我对 Y 加以监控和“刺激 / 推动” Y 感到自己不被信任,而且受到过度的监控 Y 采取消极退避态度并且 / 或者置身事外 、漠不关心并且或者。。。 67 能力与技能 4- 激励他人 2 、上司的偏见被看成真实情况:我们认为自己 看到的是“真实情况”,但认知是一个高度 不完善的过程! 68 a. b. c. d. 选择性的观察与记忆 偏倚的观察结果:我们看到的 是自己预期会看到的东西 偏倚的解读:我们对各种事件 的解读是为了证实自己的观点 自利性偏见扩大到内群体成员 偏倚的记忆:真的发生过吗? 69 能力与技能 4- 激励他人 3 、下属也并非是无辜的受害者    下属的做法与上司如出一辙 他 / 她很快就给上司贴上标签,然后就像上司一 样服从于“证实偏见” “ 引致失败综合症”是一个共同作用的过程! 70 能力与技能 4- 激励他人  通用电气的前任 CEO 杰克 · 韦尔奇就是 皮格马利翁效应的实践者。    团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的 杠杠”来实现的 韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的 团队状态,如“无边界”理论、四 E 素质( 精力、激发活力、锐气、执行力)等等,以 此来暗示团队成员“如果你想,你就可以” 。 韦尔奇说:“给人以自信是到目前为止我所 能做的最重要的事情。” 71 能力与技能 4- 激励他人  有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利 翁效应的高手。  他首创了电话管理术,经常给下属,包括新招的员工打电话。每 次他也没有什么特别的事,只是问一下员工的近况如何。当下属 回答说还算顺利时,松下又会说:很好,希望你好好加油。这样 使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重,精神为之 一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下,勤奋工作,逐步成长 为独当一面的高才,毕竟人有 70% 的潜能是沉睡的。 72 能力与技能 4- 激励他人  成功学大师—戴尔 · 卡耐基 的故事:  创造了成功的 28 项黄金法则帮助 千千万万人走上成功和致富的光明 大道 28Ïî»Æ½ð·¨Ôò 73 能力与技能 4- 激励他人  相关名言警句 1. 每个人都希望得到赞美。 说你行,你就行,不行也行;说你不行,就不行,行也不行 欣赏引导成功,抱怨导致失败。 学会欣赏自己,赞赏别人。 当你有了天才的感觉,你就会成为天才;当你有了英雄的感 觉,你就会成为英雄。 不要用怀疑的态度对待员工的承诺,更不要讽刺挖苦。 鼓励与赞美能使白痴变天才,批评与谩骂会使天才变白痴。 2. 3. 4. 5. 6. 7. 74  小组讨论    应该做些什么来阻断这样的动态过程? 应该做些什么来预防这样的动态过程? 举例讨论你曾经历过的或目睹过的这样的动态过程 。。。。。 75  阻断这种综合症的发展:  在以下情况中,反馈更有可能被接纳       反馈的来源被视为是出于好意 反馈的来源被视为是可靠的 反馈形成过程被视为是公正的 反馈沟通过程被视为是公正的 上司与下属首先必须接受:他们要共同为这种情况负责 ,他们看到的不是全局 由上司触发良好的、有成效的干预:就原因和解决方法 达成共识 76  预防这种综合症       及早参与与引导;界定好关系框架 持续监控和挑战自己的评估与结论 及早干预 询问,而非告知 表示出对该人员本身的兴趣(人 VS. 绩效) 让下属参与到预防过程中 77  刘英丽案例   这不是一个实施上的错误 它源于上司关于行为、他人、自身等问题的心理理 论 78  领导力基本行为模式自我评估 Áìµ¼Á¦ÐÐΪģʽÆÀ ¹À 达到结果的方 法/行为 行为楷模 有价值的领导者 行为需要改善 部分达到 完全达到目标 非常出色的结果 结果 79 80

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内容概述: 1. 掌握有效领导员工的技巧; 2. 学会科学决策和授权技巧; 3. 掌握营造企业文化的要领; 4. 掌握有效的激励技巧; 5. 学会增强逆境抵抗力的方 法 6 。掌握有效学习的方 法 如何提升您的领导力 游戏 游戏的感悟 • 沟通是双向的 • 培训也是双向 的 100% 参与 勇于分享与表达 及时反馈 培训内容 卓越领导力的六项修炼 : 员工领导 激励技巧 一、掌握有效领导员工的技巧 二、学会科学决策和授权技巧 三、掌握营造企业文化的要领 四、掌握有效的激励技巧 五、学会增强逆境抵抗力的方法 六、掌握有效学习的方法 什么是领导? • 您对领导的理解 … … ? • 领导是一个影响的过程。 它是一种影响他人或群体实现 目 标的过程。 • 在每一个机构、每一个组织中都需要强有力的领导者, 每 个组织、每个机构需要在这些人的带动下去实现自己 的愿 景和目标。 从 管 理 走 向领导 • 管理就是“控制人, 窒息人, 使人处于黑暗之中” ­杰克 ﹒ 韦尔 奇 为 • 让管理走开 • 呼唤领导 • 方式上存在很多差异 管理者和领导者是两类完全不同的人, 在工作动机和行 7 管理者与领导者的区别 管理者 强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度 领导者 强调的是结果 强调未来的发展 注重人 培养信任 强调价值观和理念 强 注重短期目标 调长远发展方向 强调方法 强调方向 鼓励员工进行变革 要求员工顺从标准 运用职位权力 运用个人魅力 企业的发展离不开领导 推力( 80% ) —— 依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。 —— 推动系统化、规范化、制度化的体系的建立。 拉力( 20% ) 信 —— 领导者的领导风格,领导者的个人魅力,领导者的权力威 什么是领导力? 什么是领导力? 领导力 ­ 影响力 领导力的重要性 • 企业是由人组成的, 这些人能不能发挥潜能,能不能勤奋地工作则取决于 他 们的心。而企业不是由一两个人组成的,而是由几百、几千、甚至几万 个人 组成的。有多少个人就有多少颗心,而每颗心都有自己的想法, 再加 上每个 人都有不同的家庭、 教育和经历的背景,甚至各自的生活压力也各 自不同, 所以他们的心理状态自然也不同。 • 然而,一个真正的领导者就是要使诸多不同都整齐化、系统化、 统一化。 领 导力便是影响力,领导力强的人能够通过他个人的影响力使得一整群人 愿意 跟随着他的意志迈向同一个正确的方向。 • 所以,领导力是一种凝聚的力量,他可以让分散变得集中, 让千百颗心变 得 整齐划一,只有这样,才能充分调动每个人的积极性,才能在任何的竞 争中 无往而不胜。 领导力之员工领导 员工领导之培养员工 ◆ 做一个成功的领导,不仅是自己成功,而且要 想 办法让你的员工成功,成功训练员工。这样员 工 才能照顾好客户,才能引客回头。 ◆ 东京迪斯尼乐园员工培训案 例 员工领导之培养员工 传统式 教练式 “ 告诉” 与指教部下 询问,提要求和倾听 通过做决策来控制他人 帮助他人做决定 惩罚作为让人服从的有效方式 鼓励忠诚,激发创造力 指出错误 鼓励学习 要解决问题和做决定 帮助他人解决问题和做决定 分配责任 塑造责任感 设定要遵从的程序和步骤 建立前景引导 16 培养创新型人才 预热 习惯 训练 选择 纠偏 试用 创新 员工领导之给员工分配工作 • 做最重要和最紧急的事 • 做有效果而且有效率的事 做最重要和最紧急的事 重要 1、 很重要 很紧急 3 、不重要 很紧急 2、 很重要 不紧急 4 、不重要 不紧急 紧急 做有效果而且有效率的事 效果 1、 效率 3、 有效果 有效率 有效果 无效率 2 、无效果 有效率 4、 无效果 无效率 员工领导 之 带领团队 • 中国人的团队精神不强,一个和尚挑水吃, 两 个 和尚抬水吃,三个和尚没水吃。 在国外,有这样一说:一个人做生意,二个人开 银行,三个人搞殖民地。 • 蚂蚁精 神 • 1+1 2 团队的三个条件: • 自主性: 领导在和不在一个样 • 思考性: 善于思考、 勇于创新 • 合作性: 部门内部信息共享, 员工充分合 作 • 部门和部门之间,公司和公司之间同样 需 要团队合作 • 文山会海 ­ 团队意识不强烈 领导力 之 决策力 • 企业管理的重点在于经营,经营的重点在于决策。在企 业 生产经营的过程中, 存在大量需要决策的问题,决策分 析是各级领导者的基本技能。 • 决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进,取得好的 经 济效益; 决策的失误会给企业带来巨大的损失。 • 案例: 可 口可乐 PK 百事可 乐 沉着冷静 决策力之计划矩阵 通过什么道路达到? 在既定时间我要达到哪里? 我的事业所处起点? 我必须借助于哪些资源? 决策力之平衡艺术 平衡定律 稳定是多方因素制衡的结果, 忽视某一方面,就会导致失衡。 团队 个人 下属 部门 短期 失衡 = 失 败 上司 全局 长期 • 集思广益、头脑风 暴 • • 执 行 国内: 上有政策,下有对策; 国外: 讨 论 时争吵,决策后执行 ) 执行之权责法 你定规则 , 下属做决定 你提建议 , 下属做决定 商 你提方案 , 与下属协 你向下属推销决策 行 你做决定 , 下属执 信任≠放任 领导力之授权 • 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作和达 成 目标,那么应该如何去授权呢? • 一个人不是随便就可以授权的,在授权之前要做很多动 作 的,然后再决定把权力分一块给他,那样才真正做到 从授 权走到分权。 • 授权后还可以收回权力:授权后并不是不能收回。 (放风筝原理) 领导力之营造企业文化 • 文化的重要性:文化是一种软实力 • 案例: 春节回 家 苏州园林 领导力之营造企业文化 • 企业文化分类: 主文化 (核心价 值) 文化并不是一个冠冕堂皇的口号。 文化即一种氛围,是一个看不见的行为。 文化是一种无形的资产 次文化 (大文化里 面 的小文 化) 案例: IBM 公司 ­ 老板汤姆斯 华森 带客人参观工 厂 沃尔玛的企业文化 领导力之营造企业文化 • 企业文化是一种看不见的软件,是一种价值观, 如果把这个价值观变成一种想法,再把这个想法 溶入到我们行为里面,那么它就是我们的企业文 化。 • 企业文化要融入员工的日常行为之中。 领导力 巧 之 激励技 群体行为定律 生命具有模仿的天性, 在 一个群体行为中, 80% 是跟从者, 15% 是中坚力量, 5% 是先行者。 在一个单点上找到高度 用榜样的力量来驱动团队。 以多点的高度构成面的完美 制止萌芽状态的错误行为。 激励三要素 目 标 激发员工积极性 有利于激发员工积极性的活动 沟通 参与 “ 合理化建议” 激励 奖励 员工发展定位 晋升 领导力之克服逆境 成功的 3Q AQ EQ IQ 什么是“ 3Q” ◆IQ(Intelligence Quotient) 智慧商数,是指一个人所具有 的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。 ◆EQ(Emotional Quotient) 情绪商数,是指一个人对环境 和 个人的情绪的掌控和对团队关系的运作能力。 ◆AQ(Adversity Quotient) 逆境商数,是一个人面对困境 时 缓解自己的压力,渡过难关的能力。 领导力之克服逆境 面对逆境的三种态度: 放弃者 半途而废者 攀登者 案例: 登 山 (面对挫折 ,坚持到 底) AQ 攀登者 IQ— 具备登山的知识 半途而废者 EQ (情绪反应) 图 5- 1 关系 放弃者 EQ— 具备登山的工 具 IQ (智能表现) IQ 、 EQ 和 AQ 与登山的 AQ— 具备登山的毅 力 案例 领导力之超速学习力 • • 领导力是领导者最重要的特质,而领导力不是天生的, 是培养和学习出来的。 学习力之角色转变 业务精英 领导他人 为他人负责 经营组织 核心能力: 自我负责 经营自我 业务专长 业绩标准: 个人业绩 责任范围: 工作性质: 定向用人 团队业绩 精兵 - 强 将 学习力之能量获取 优知顺序 • 职责必 需 • 切实适 用 • 超越一 般 • 系统短 缺 领导力训练 市场营销 人力资源管理 优知方式 • 学院进 修 • 个人研 读 • 群体辅 导 • 竞技训 练 生产管理 财务知识 质量管理 管理学 美学 物流管理 形象礼仪 学习力之人格修炼 敬业 自 律 胆识 容人 坚毅 谦逊 诚信 达观 领导是一门艺术 • 一 视同仁可能是最好的原 则 • 区别对待可能是最好的策 略 • 领导是一 门高超的艺术— — Art ­Love 总结 • • 领导是一帮人让你去带, 不仅要把自己搞的很好,还要 把 团队带好 队伍不散,人不散 ­ 好领导 • 案例 :三国刘备 • 人心齐,泰山移 领导者的使命 • 时刻关注组织目标 • 牢记公司的命脉——利 润 我们的战略目标: 1. 力争 2011 年销售额突破 2.2 亿人民币, 2013 年 4 亿, 2015 年5亿 2. 跻身行业前三名 3. 三年内上市 祝愿大家都能成为卓越的领导

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超级领导力PPT课件

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在这个变动异常快速的时代, 99% 的管理者都显得: 1 、自信心不够强 2 、目标不够远大 3 、专业知识不够新 4 、动作不够灵活 5 、判断不够精确 6 、时间不够用 7 、人心掌握越来越吃力 8 、无法使企业永葆胜利 要领导,而不是管理 • • • • ----- 杰克•韦尔奇 领导者的主要任务时,把解决问题的 技术告诉组织成员,并督导大家执行 解决方案。 管理是控制,领导是激励。 领导是做对的事,管理是把事做对。 管理属于守成,管理属于创新。 未来,领导将取代管理! ------ 卡耐基机构总裁史 都 · 雷文 领导就是以身作则来影响他人。 ----- 印度圣雄 甘地 领导者的十二个主要品质 • • • • • • • • • • • • 愿意尝试别人没有尝试过的事情 自我激励 对公平保持敏锐的头脑 详细的制动计划 坚持自己的决定 养成一个习惯,付出要比得到的多。 积极的个性 共鸣 掌握细节 愿意承担完全的责任 复制 对他们的原则深信不疑 著名学者豪斯列出魅力型领导的三个特点: 魅力型领导 1 、明确的目标和对目标价值的认识 2 、对目标的实现有不可动摇的信念 3 、能够向下属转达这些目标的内容 和实现目标的信心 高效团队的特征 • • • • • • 团队成员都很清楚且充分了解共同的目标和远景。 每一位成员都很明确自己的角色、责任和任务。 每位成员都会积极参与工作的每项决策。 每位成员真正注意倾听彼此的建议。 成员间彼此相互信赖、支持、士气高昂。 可以自由表达自己的感受和意见,保持一种真诚的双向 沟通。 • 彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气氛。 • 整个团队彼此认可与赞美。 瓦伦 . 本灵斯研究了 90 位美国最杰 出和成功的领导者发现他们有四种共有的 能力: 1 、令人折服的远见和目标意识 2 、能清析表达这一目标使下属明确理 解 3 、对这一目标的追求表现出一致性和全 身 心的投入 4 、了解自己的实力并以此作为资本 领导者的七条基本行为 1 、了解你的企业和你的员工 2 、坚持以事实为基础 3 、确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4 、跟进 5 、对执行者进行奖励 6 、提高员工能力和素质 7 、了解你自己 成功领导人的价值观 1 、人生来具有相当大的为善潜能; 2 、将人视为“人”,而不是物质、工具; 3 、每个人都被视为会不断改变、发展的人; 4 、接受每个人都完全不同的事实,并善用他人的 长处; 5 、将每个人视为完整的人 ---- 具有工作“技能”、 “知 识”和“感觉”; 6 、鼓励开放、沟通、诚实的行为; 7 、言行一致,让大家信赖你; 8 、面对面讨论岐见; 9 、愿意从事风险评估过的冒险行为; 10 、强调团队合作。 团队激励技巧 领导的奥妙在于如何 “激励” 领导的最高境界在于让被领 导者了解团队的目标,并且激 发他们的工作热忱,让其自动 自发,无怨无悔共同达成任务! 领导者的激励信念 领导者必须深信: ★ 员工的动机是可以驱动的; ★ 绝大多数的员工会喜欢自己的工作; ★ 员工都期望把工作做好、作对、而不存心 犯错; ★ 每位员工对需求的满足有完全不同的期待; ★ 员工愿意自我调试、产生合理的行为; ★ 金钱有相当程度的激励作用; ★ 让员工觉得重要无比也是一种激励手段; ★ 激励可以产生大于个体运作效果的绩效。 激励前要做好 4 项要事: 1 、让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性而 且 要求高品质的表现。 2 、员工不是机器,应协助他们了解工作对整个 团 队的重要性和意义所在。 3 、使员工完全明白你对他们的期望,当他们达 到 你们双方决定的标准时,确实能再得到你的 激 励。 4 、努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明 领导者常用的三种激励法 恐惧激励法 诱因激励法 人性激励法 惩戒 加薪 成就感 责骂恐吓 奖金 被肯定 降级降薪 红利 兴趣 革职 特别津贴 责任与权力 削权 奖励性福利 挑战性的环 境 冰冻不重用 分红入股 荣誉 恐惧激励法遵循的 5 个原则: 1 、事先告知原则 2 、即时惩戒原则 3 、公正公平原则 4 、顾及颜面原则 5 、适可而止原则 人性激励法的 5 个法宝: 信任他们 尊重他们 关怀他们 赞赏他们 肯定他们 现在人们最需要领导者给与 他们 最丰富的“人性激励” 足够的“金钱激励” 最少的“恐惧激励” 要服务好顾客,首先要把 员工放在第一优先, ----- 假如我 们把员工放在第一位,他们就会把 顾客视为优先。只有当员工了解自 己被别人珍视的感觉如何时,他们 才会真诚与他人分享这种感觉。 《顾客第一》 ---- 海尔 · 罗森布鲁斯 黛安 · 华德士 低效率靠管理,高效率靠激励 如果你希望某认为你做某事, 你就必须用感情, 而不是智慧。谈智 慧可以刺激一个思想,而谈感情却能 刺激他的行为。 命》 ------ 罗勃 · 康克林《如何驱动人们为你效 领导人就是传达这种感觉, “我们是同在一起的”、“我 们是团队得一分子”、我们从 事的是有价值的事“、”我们 是最好的“、这些才是培养激 励的温床。 导人》 ------ 史都 · 雷文的《新世纪领 团队沟通技巧 绩效的高低与领导者花在沟通上面时间 的多寡成正比 “ 沟通、采纳意见、愿意倾听。”这是 在一份针对 2000 多位主管做过的调查报告 中,被采访者评定为领导者博得众人尊重的 最重要的特征。 沟通中最重要的是 要去听那些没有说出口的东 西。 得 · 德鲁克 ----- 彼 沟通的三要素 文字 7% 声音 38% 肢体语言 55% 积极聆听的要领 1 、勤作记录 2 、专心致志 3 、全神贯注 4 、给与回馈 5 、掌握情绪 优秀的领导者都是善于聆听的人 ◆ 显露出兴趣十足的模样 ◆ 点头示意 ◆ 问一个相关的问题 ◆ 表现处与他同感的样子 ◆ 适当的微笑一下 ◆ 换个姿势或上身向前倾 ◆ 当面把谈话重点记录下来 赞美的七个方法 • 赞美前,要培养关爱欣赏员工的心态。因为 这是令你产生赞美意愿的唯一方法。 • 赞美要找出值得赞美的事情。 • 赞美要真诚。 • 赞美最好能配合你关隘的眼神和肢体语言。 • 一发现员工的优点就立即赞美他,为他打气。 • 当然,赞美要讲究语言表达技巧。 有效批评的 7 个方法 • • • • • • • 批评要对事是不对人。 具体告诉员工什么地方错了。 让他们清楚的知道你对这项过错的感受。 不要在第三者面前公开责备他。 批评时情绪不可冲动。 对女性指责时,最好采取柔和的方法。 不要只有批评而不赞美。 实施“走动管理”的九项法 则 1 、只要他们有话要给你说,让他们很轻易找到你。 2 、规定自己每天至少主动关心一位员工和他谈谈 话。 3 、员工的生日聚会,一定要参加并和他们打成一 片。 4 、你关心一个人,一定要他知道,并立即说出来。 5 、在四处走动时,要能准确喊出每个人的名字。 6 、视察时不先言明和事前通报。 7 、要经常实施,切忌“三天打鱼,两天晒网”。 8 、造访时,切忌大肆铺张影响员工的工作。 9 、不要令员工有应付敷衍的感觉,要出自真诚真 心。 人们觉得受到排斥的原因(一)  或 来自团队的隔阂:因为你不知道团队的程序和规则, 者由于文化上的差异。  对团队目标的不认同:因为你认为团队对其理念有误 解, 或者与组织政策有出入。  言 对团队的目标有误解:由于对团队目标介绍得不好或 辞上有问题。  言 不能理解所说的东西:有太多的技术术语,或真正的 辞上的困难。  不理解你为什么会是团队的领导:通常是由于缺乏介 人们觉得受到排斥的原因(二)  对你的指示不得要领:团队忽视其“组织程 序”, 存在贡献上的不均等。  无法自行其是:工作或个人目标方面。  的 对团队的任务或目标缺乏兴趣:有几种不同 乏 原因,比如,你宁愿呆在别的地方,或者缺 信心,或者觉得你的贡献未得到重视等。  觉得团队的目标与组织的目标有出入。 典型的自我保护行为  对情况予以否认:“那不是事实,我从来就不是那样的人。”  们 推托责任或怪罪不可控制的环境因素:“那不是我的错,是他 的原因。”  撒谎:“我从来没有得到过相关的信息。”  过快同意:“对,你说的对,我知道。明天我用你的方法试 试。”  我 改换主题:“嗯,拿不到合同并不重要。事实上,没有人告诉 计划有所改变。” 团队决策的 5 大层次 第一层次——告诉 / 指示:告诉他们你决定如何去做。 第二层次——兜售 / 征求意见:在决策之前征求他人 再做决定。 的意见,听听别人的说法,然后 第三层次——咨询 / 对话:在你决策之前进行充分讨论, 每个人都赞成你的决定。 第四层次——参与 / 所有权 / 一致同意:做出一个人 人赞成、人人负责的决定。 第五层次——授权:你要他们作决定,他们进行控制。 如何召开高效的团队会议 高效率的团队会议大概是团队成员 之间最重要的交流了,实际上成功团队与不 成功团队之间的区别也常常是是否具有召开 高效率会议的能力。 会议表现其实是团队文化的 一种简单的反映。 文化》 ----- 特伦斯 · 蒂尔 艾伦 · 肯尼迪《企业 会议的四个角色及其职责 会议长 : 议 安排会议时间、地点、及必要的设施和服务 拟定议事日程 确保会议按照计划和议事日程进行,并有责任确保会 的决议的实施。 执行主席:负责会议的具体实施 每个人都参与了吗? 会议是否偏离了主题? 与会者的发言是否存在恶意攻击,能否做到相互尊重? 书记员: 或 将会议提出的观点、建议、问题等记录在传阅簿上 黑板上。 笔录员: 记录讨论的过程和决策结果,会后把会议记录整理 头脑风暴法 1 、选定主题,并保证每个人都已理解了该主题。如果 可能的话,将所定主题在会前传达给大家。 2 、在开始讨论前,留出几分钟给大家思考和整理思路。 3 、设定时间。 4 、指定执行主席以控制进程,并指定一名擅长速记的 成员记录在白板或传阅本上。 5 、把收集到的意见和办法归类,这将有助于消除重复 的主意,并有助于选定最终的方案。 6 、确保大家理解了所有已提出的建议。 7 、为收集到的意见和办法排定优先顺序。 提升领导力的 5 件 事 1 、进行有效的沟通,视沟通为第一要 务。 2 、实施“走动管理”。 3 、彻底地“授权”,让每一个人尽可 能地“参与”每一件事。 4 、永无止境地“激励”自己和伙伴。 5 、不断制造成功者,且在他们获得成 功时,大大庆贺一番。 培育团队精神的技巧 1 、永远把团队成员放在一切事情之上, 关怀他们、珍惜他们支持他们, 给 与他们力量激励他们去做好每件 事 情。 2 、帮助员工了解建立团队的观念和重 要性。 3 、培养良好的工作环境。 4 、培养员工整体搭配的团队默契。 成功培养员工的四个步骤 • 确信下属有足够的能力。 • 向下属解释工作时应清晰表达做什么,为 什么做,什么时候做? • 不要刻意告诉下属应如何具体完成工作。 • 不要因为下属的工作失误而打击他们的自 信心。 • 适当的赞美下属。 一个人有多重要, 通常与他愿意担 负的责任多少成 正比! 失败的团队中没有成功者, 成功的团队中没有失败者! • 领导要对团队成员的所有表现负责 • 团队中每个成员的表现都会影响到 团队的结果 领导者失败的十二个原因 • • • • • • • • • • • • 没有组织细节的能力 不愿意做自己让别人做的事 希望按他们的知识获得报酬, 而不是按他们所做的获得报酬 害怕来自他人的竞争 缺少创造性的思维 “ 我”的综合症 放纵 不忠行为 重视领导的“权威” 重视头衔 对消极环境的破坏性影响缺乏理解 缺乏常识 领导者 只有真正从下属的 成功中感受到快乐的人, 才能成为伟大的领导者。 尼 ---- 理查德•丹

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4D领导力介绍

4D领导力介绍

4D 领导力测评介绍 一、什么是 4D 系统 4D 体系到底是什么?第一,它是科学家,用科学的方式,测评报告研发出来的一套完 整的体系;第二,它非常简单,测评只需 20-30 分钟就完成了,但非常真实地呈现了团队 或者某个领导人的状况,以及我们团队亟待解决的问题是什么,而且它是非常有趣的。 4D 团队打造系统是集测评、工作坊和教练为一体的整体解决方案,可以迅速并持续有 效地提升团队整体及成员个人的绩效。 当团队绩效不彰或出问题时,常见的管理措施是换掉团队领导人。但其实,改善团队 所处的环境背景,要比换掉团队领导人有用得多。有时造成失败的原因,可能是很简单的 环境或组织因素。因此,构建合适的团队环境背景,将会有效地提升团队的绩效。 4D 体系就是以改变团队背景为目的,培养卓有成效领导者的方法。这套体系以卡尔· 荣格的理论为基础,把人按照天生个性分为 4 类(称为维度),每类分别以绿、黄、蓝、橙 4 种颜色来代表,代表了四种不同类型的领导风格:培养、包容、展望和指导等四种类型。各 种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。4D 体系就是帮助那些天生在一个维度上有优势 的人提升其在其他维度上的能力,成为与任何类型的人都能良好沟通的四维(4D)领导者。 同样的道理,团队也会相应地“显现”出某种“颜色”的优势,即在某个维度上相对 做得更好,4D 体系同样会改善团队的“颜色”,使其更适应项目及客户的需要,进而有效 提升绩效。 二、4D 系统的项目流程 4D 系统是一个长期项目,可以持续数年,也可以在几个月内完成。首先是对团队进行 测评,寻找到团队的优势和待开发的领域,之后选择团队成员进行个人测评,在个人测评 完成后,举办为期 3 天的 4D 工作坊,学习并实践 8 种行为,在团队内部形成统一的行为模 式,之后根据需要对团队成员进行个人教练,或者安排团队教练,通过外部持续的支持、 鼓励和赋予责任,固化团队成员个人的行为,并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定 上升的背景环境。 在完成以上四项内容后,将进行下一次的团队测评和个人测评,评估团队及成员的行 为模式的提升水平。如果需要,之后可以继续实施个性化的个人教练和团队教练,或者同 时辅以适当的培训。我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团 队的团队领导者,使其自身行为的改善与提高来促进团队成员的行为的改善,实现自己所 期待的梦幻团队

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华润集团领导力素质模型

华润集团领导力素质模型

华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 华润集团领导力发展项目组 2009 年 2 月 1 导入发言 研讨会目标 3  了解领导力发展的基本理论  了解华润集团领导力发展的背景  了解华润集团领导力素质模型及其应用  收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事  制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言:介绍会议目标、日程安排 介绍:华润集团领导力发展的背景 上午 介绍:华润集团领导力发展整体思路 介绍:领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍:华润集团领导力素质模型及典型故事(中间可安排茶歇休息) 介绍:华润集团领导力素质故事征集标准 讨论:对照八项素质各个层级,讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍:集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报:领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 4 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 6 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型  从管理一个厂到管理多个厂,到管理一个地区乃至全国性公司的转型  从做好一件工作,搞好一个项目,到做好一盘生意的转型  从创业型经理人到职业型企业家的转型  从主要关注业务,到关注团队和组织能力的转型  从自己亲历亲为,到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型  从做生意到做企业的转型,从作企业到做行业的转型  从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型  从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求,尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试,但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法,转型风险无时不在、 无处不在,我们能成功转型吗? 7 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企,有持续竞争力的国企,要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命,我们准备好了吗? 8 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征,它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争,弱肉强食,适(变)者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开,更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头,面对机制灵活、速度超 常的本土企业,我们在行业领先者的道路上能够走多远?我们在市场领先者的 地位上能够停留多久? 9 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段,正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾,现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务,在这样的规模上,已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才,不 仅不能持续发展,连生存都是问题 我们已经进入的行业,持续增长的能力有吗?盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长?是否回报伴随着营业额的增长而增长?而 往往营业额增长而盈利持续不增长,这是一个危险的信号:“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人,突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务,是否还像一线作战那样游刃有余? 10 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明,从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成,而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长,人员增加了,文化却稀释了;亚文化强化, 主流文化弱化;同一个华润,不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者,领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化,作为文化的塑造和传播者,我们领导人 准备好了吗?你是如何做的? 11 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程,历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明,大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富,更要贡献精神财富 除了经济财富,我们还能拿什么奉献给社会? 12 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 13 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长,“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊: 骄傲自满,沾沾自喜,热衷于树立个人权威 股东意识淡漠,将事业成功归为自己的功劳,视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志,搞得不团结,甚至走向分裂,组织氛围差 工作虽富有激情,但作风独断专行,听不进别人的意见,对下属 简单粗暴 固步自封,沉湎于过往的成绩和经验,无法超越自我 事必躬亲,不放手,不授权,不培养接班人或长期培养不出接班 人,感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长,但已现隐忧 14 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历,成为业务领导后,没 有及时转型成为职业经理人,仍然残留着浓重的股东代表心态: 工作作风表面、浮躁,市场意识淡漠,不深入钻研业务,对市场 没有感觉 以股东代表自居,没有大局观,没有整体意识,永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事,对集团的制度、流程 置若罔闻,对下面摆出老板的架子,官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好,具备行业领先的条件,但因思想封 闭、开拓力不足,发展缓慢,丧失了大好机会 喜欢空话、套话;说的多,做的少;一说就大,一做就小 保位置,守摊子,缺乏冒险和创新意识 15 超级业务经理作风 由于业务高速扩张,很多同事没有经过领导力发展的训练,没有及时 完成思维和角色转换,就较早的走上了较重要的领导岗位,因而表现出诸多 不适应性: 关注具体问题,乐于当救火队员,缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力,不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多,关注团队少,不授权,班子不团结,后继乏人 战术意识强,战略思维弱,缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长,疲于奔命,力不从心 16 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊,但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上,则会毁掉我们的事业: 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话,不怕得罪人,对事业负责;但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋,讲问题轻描淡写,讲成绩滔滔不绝;不能面对 真实的批评,喜欢听恭维话,受不了批评的语言 为了维持表面和谐,粉饰坏消息,报喜不报忧 当面不说,背后乱说;会上不说,会后乱说 业务能力不行,靠毫无原则的拉帮结派,为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点,总是觉得自己很能,而事实恰恰相反,干 一个业务,垮一个业务 喜欢对权力的追逐,而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 17 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病,局部利益、部门利益,过于微观,忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 18 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点  缺乏高层次的战略性与创新性思维  客户导向、客户潜在需求理解较弱  系统性组织能力建设不足  缺乏有效的团队协作互助  领导风格单一,缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平,整体还处于比较低的阶段 19 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏,相互激励,有同理心, 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 20 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍,并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境,将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 22 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍;近期目标 是启动 60 班,这是为期 18 个月的综合领导力发展项目,培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 23 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 24 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调,来带领和影响组织, 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 25 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”(含董事长和总经理),包括三批人及其有潜力的继任者:  集团领导  一级利润中心及部室总经理  各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理, 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象,是指以上三批人及其继任者。 26 华润集团领导力发展的三个阶段 27 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 28 第二阶段——建立测评发展中心  建立基于集团领导力素质模型的测评中心,在模拟的基础上进行     深度测评,提升经理人的自我觉察能力,并进行反馈辅导  引进其它辅助性测评工具,用于不同层面人员的选拔与发展等  开展综合性培训项目,如“ 60 班”、“ 70 班”等  积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 29 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系(包括制度、流程、机制),并与人 力资源其他功能对接,使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在: 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 30 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义: 在一个特定的岗位、组织、文化 中,可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 32 素质——冰山模型 33 素质——冰山模型案例解读 34 素质——三个类别 核心素质:公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质:公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质:针对公司负有管理职责群体的素质特征 35 素质模型 素质模型定义: 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合,他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 36 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 37 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明:以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选,往往在以后的工作中有较为出色 的表现,有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前:确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人; 职业发 展规划 素质 面试中:运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质; 面试后:将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对,从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 38 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系,将有助于避免目光短浅或盲目随大 流,保障整个培训开发体系是集中做正确的事,而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 ( 1 )找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析, 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估,寻找个人的素质差距。 ( 2 )分析差距,确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响,然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 39 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标,而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标,需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向,把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用; 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要; 3 、评价管理者在这些素质上的表现; 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质; 5 、同管理者进行讨论分析,制定行动计划以提高相应素质; 6 、在能力成熟后,可以用素质对工作表现进行评价,再配 合业绩的硬指标,对管理者进行整体的评估; 7 、参考评价结果,给管理者定未来的晋升和发展的方向; 40 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比,其优点在于:可以照顾 到那些有潜质(素质)的人,可以较好的评价某些专家类型的岗位,同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群; 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型; 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序; 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平; 5 、确定每个层级的薪酬带宽; 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 41 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型,当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时,他 可以比照这些素质来发展自己;从企业的角度出发,通过素质来培养和选 拔后备干部,已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位; 2 、明确这些关键岗位所需的素质; 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现; 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高; 5 、选出每个关键岗位的提名候选人; 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 42 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 44 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部,分别代表企业内部硬性能力和软性能 力,是企业生存及发展的根基; “ 赢得市场领先”置于图形顶部,是企业努 力的方向,是企业的战略目标; “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力,而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 45 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观:尊重人的价值;开发人的潜能;升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力,同时也强调团队领导力、组织 领导力。 46 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先: 华润黄代表朝气、积极、领先,代表收获和成 果。 创造组织优势: 蓝色代表规则和程序,组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向: 绿色代表生命和生机,价值导向是领导人的生 命之本,是华润基业常青的根基。 47 华润集团领导力素质模型 第一类:赢得市场领先 Compete for Market Leadership  为客户创造价值 (Creating Value for Customer)  战略性思维 (Thinking Strategically)  主动应变 (Acting Proactively) 第二类:创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage  塑造组织能力 (Building Organization Capability)  领导团队 ( Leading Your Team)  跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类:引领价值导向 Champion Corporate Credo  正直坦诚 (Acting with Integrity)  追求卓越 (Driving for Excellence) 48 1 、为客户创造价值( Creating Value for Customer ) 定义:以客户为中心,研究并洞察其需求,不断驱动产品和服务的改善和创新,为客户创造价值,赢得忠诚的 客户。 维度:对客户需求的满足程度  注释:客户在这里指的是外部的客户 层级四:引领需求,创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势,提前做出筹划,引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体,与客户建立长期的双赢战略伙伴关系,共同应对未来挑战,携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链,为客户提供创新的增值服务。 层级三:洞察潜在需求,超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究,发现客户的潜在需求,通过额外的努力,完成对客户的服务,使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求,在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下,提供超值的解决方案、产品或服务。 注释:潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二:不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题,并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中,找出背后在制度和流程中的漏洞,通过制度和流程的改进,保障产品和服务的持续优 化,根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系,以主动沟通,倾听客户声音等方式,去总结及反思对客户服务的改进。 层级一:提供满意的服务,响应客户的要求 ♦ 迅速响应,以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 49 ♦ 当顾客提出问题时,以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维( Thinking Strategically ) 定义:面对各种情境,基于数据信息,运用多种思维方式,系统性地形成对业务的认识和判断,并最终做出有 创意的战略性决策。 维度:围绕思考的广度、深度 层级四:洞察趋势,突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势,进行突破性思考,指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考,创新商业模式,重新定义行业格局。 层级三:全局思考,把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊,运用情景规划的方式思考不同战略的可行性,找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中,迅速抓住业务成败的核心因素,进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考,找到实现战略目标的杠杆解。 层级二:深刻分析,发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释:这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点,如果是探讨现象的背后的深层原因,则属 于本质的探讨。 层级一:指出联系,分清主次 ♦ 基于数据信息分析,看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断,分清主次。 50 3 、主动应变( Acting Proactively ) 定义:预见未来可能存在的挑战或机遇,并且主动进行谋划布局,争取并整合资源,坚韧地致力于问题的解决。 维度:预见未来的难度、解决问题的难度 层级四:预见机遇或挑战,果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架,预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源,以把握机遇或降低风险。 层级三:灵活应变,坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案,争取整合各种资源,一计不成,再生一计,坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件,灵活改变工作计划,并有效推进工作,坚持达成原定的目标。 层级二:设定中长期行动目标,制定行动方案 ♦ 设定中长期目标,构思细化方案,考虑关键节点,并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制,以保障方案的有效执行。 层级一:积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题,并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难,直面问题,不退缩,不逃避。 51 4 、塑造组织能力( Building Organizational Capabilit y定义:根据企业整体战略、文化、价值观的要求,建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ) 才发展机制等,落实战略、文化、价值观,提升组织能力,从而形成难以复制的竞争优势。 维度:塑造手段的复杂性、与战略匹配程度   层级四:传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性,通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式,在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级,推动建立独特的组织文化,比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三:聚焦战略目标,建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心,构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等,保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略,时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二:整体规划,系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制,如设定组织能力提升的目标,并定期持续评估和跟踪。 层级一:以组织能力的视角看问题,局部改善调整 ♦ 当问题发生时,不仅仅只是解决具体问题,而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整,以避免问题再次发生。 52 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队( Leading Your Team ) 定义:明确团队目标,建立规则和体系,实现团队有序运作,并激励团队,培养团队能力,有效提升凝聚力, 最终打造高绩效团队。 维度:团队有效性的程度、团队领导的影响程度   层级四:凝聚团队灵魂,打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式,或通过象征性的事件,塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命,不断感召、激励团队,营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格,针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求,灵活应对,打造高绩效的团队。 层级三:优化团队运作机制,确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处,并采取措施加以改善,如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制,如建立奖惩规则、协作流程制度等,并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划,建立人才梯队。 层级二:促进团队互动,创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作,群策群力,鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验,辅导队员间的合作,化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源,创造有利的学习环境与氛围。 层级一:明确工作标准,时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求,并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权,并对任务的执行过程进行检查,并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准,赏罚分明。 53 6 、跨团队协作( Collaborating across Team ) 定义:尊重和认可跨团队的成员,并与之通力协作,提供相互支持与帮助,以实现资源共享,发挥组织的协同 优势,提升核心竞争力。 维度:协作的难度,协作所产生的效果 注释:跨团队指的是跨部门、跨业务单元。   层级四:建立持久合作机制,产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商,总结与反思等方式,创造多元化业务协作模式,建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角,打破边界,产生多元化协同效应,形成集团核心竞争优势。 层级三:不计局部得失,化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时,保持沉着冷静,平衡灵活性和原则性,时刻关注整个集团的长远利益,而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案,鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二:相互支持,建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况,工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时,当其他团队需要支持时,亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。  层级一:彼此尊重,相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景,认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习,认真地向他们征求意见和建议。 54 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践,以求共同提高。 7 、正直坦诚( Acting with Integrity ) 定义:做人坦诚,敢于讲真话,处事公正,坚持原则,为公司利益,不畏权威。 维度: 行为的难易程度、所承受外界压力的大小   层级四:不畏权威,犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑,即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力,仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当,可能危害组织的利益或违背组织的原则时,敢于直谏。 层级三:直面冲突,坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时,不回避矛盾,敢于表明并坚持个人观点,能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时,坚守职业操守,不为所动。 层级二:处事公正,诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致,遵守对他人的承诺。 层级一:遵守规则,坦率真诚 ♦ 遵循组织规则,做事规范。 ♦ 坦率真诚,说真话,说实话,少有顾虑,能当面主动分享信息、观点和评价。 55 8 、追求卓越( Driving for Excellence ) 定义:勇于不断挑战自我,设定更高更具挑战性目标,突破与超越过去的成绩,积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度:所设定目标的难度、自我挑战的程度   层级四:挑战不可能的任务,颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下,如超越或引领世界或行业顶级水准,仍勇于承担风险,同时积极投入必 要 的精力与资源,缜密分析风险点与详细计划,全力行动,以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威,不受制于自己已经取得的成就,勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三:迎难而上,主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上,主动带头承担公司所设定的挑战性目标,为其他团队成员起模范带头作用。 注释:挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二:不满足于现状,持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状,主动思考工作中仍能提高的地方,并积极采取行动,付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进,有效提高工作效率和质量,超越预期的业绩 目 标。 层级一:乐业敬业,坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务,愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作,不厌其烦,高标准、高质量完成。 56 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四:预见机遇或挑战,果断决策 故事示例: 我当时在开发一个新项目,想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目,我就希望通过申请这个项目,从而争取资金。 但这个项目是有要求的,第一必须要和高校结合,第二必须要有专利。经过分析, 我认为通过协调资源,是可以抓住这个机会的。关于第一个要求,我马上就去找我 们的指导老师,他们就是高校,和他们谈过之后,他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求,集团内部有人在美国有专利,做的是工艺平台,我就马上联 系他请他参与,我们联合申报,而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目,争取到了资金,降低了成本。 58 典型故事——主动应变 层级三:灵活应变,坚定不移地完成既定的目标 故事示例: 那时候我们在建设一条新生产线,面临着很多的困难。比如宏观环境不好,这条生 产线又不顺,另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行,所以就组织大家总结原因,开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降,主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线,大家过去都没有搞过,全国也不是很多,所以是一种尝试,一种探索。于是 在总结原因之后,我就联系设计院,组织人员进行技术攻关,调整原有的方案和计 划,坚持这么干下去,最后那条线终于成功的建好了。 59 典型故事——领导团队 层级四:凝聚团队灵魂,打造高绩效团队 故事示例: 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队,已经在外 场等待了 6 年,这个项目都没有实质性的开展,都是在那准备,他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲,给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲,我和员工们说:“我们是来做作品的,不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢,作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的,你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后,我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来,感觉很兴奋,从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升, 常常放弃休假,放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 60 典型故事——领导团队 层级三:优化团队运作机制,确保团队高效运作 故事示例: 那段时间我们发展的很快,规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念, 一个是业务的发展,另一个是人的发展。而在这个过程当中,人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划,目的就是为了打造团队,塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中,我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系,由店长定指标,经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标,作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中,我还设定了一些硬性规定,例如管理人员每个月至少去门店 5 次,至少替门店 解决三个问题等等。另外,针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施:如果门店完成 了指标,那么管理人员可以拿到奖金;如果完不成,他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后,整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 61 典型故事——追求卓越 层级四:挑战不可能的任务,颠覆性超越自我 故事示例: 当时我在外地负责建设一个工程,和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业, 那我们凭什么进入这个行业,既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢?我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩,用事实说话。我就是要做到与众不同,我就要 做到比你们好。对于这个工程建设,我提出了要做个非凡作品,要实现六大共同目 标。第一,同样的工程,工期最短;第二,同样的工程,造价最低;第三,要拿到 鲁班奖;第四,两台机组变作三台机组;第五,六十万机组变成六十五万机组;第 六,一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的,我 们那些老专家们都认为是不可能的,但是我们最后都超越了。 62 领导力素质故事征集标准 故事背景:有简要的背景介绍和结果描述 故事时间:最好发生在过去 2-3 年的时间内,不要太过久远(特别典型、 重大的事件可考虑例外) 主 人 翁: 故事要有明确的单一主人翁,避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容:对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述; 故事内 容易聚焦、简明,能明显体现出某一素质某一层级的具体行为, 避免太过复杂或信息包含过多的故事 63 小组讨论与汇报 小组讨论:  任务:根据故事征集标准,讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事,并填写《领导力素质故事征集表》(每 人至少讲述 1 个故事)  时间: 90 分钟 汇报与点评:  任务:每组汇报 2 个故事, 4 组共 8 个故事  时间: 60 分钟(每个故事讲述 5 分钟,点评 2 分钟) 64 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 65 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述; 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段: 2008 年 12 月- 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段: 2009 年 2 月- 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段: 2008 年 12 月- 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段: 2010 年 1 月- 12 月 全面应用阶段 67 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段: 公布“素质模型”、理念导入阶段( 2008 年 12 月- 2009 年 2 月) 1 、正式公布“素质模型”,介绍宣传推广计划,并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会( 09 年初)上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 68  发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片  印制并发放领导力素质模型宣传海报,要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域  设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保,供集团内部员工使用  设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面,要求集团内部员工使用  在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料,以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段: 宣导和收集典型故事阶段( 2009 年 2 月- 4 月) 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会,组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨,收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事, 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库,并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事,在内联网和杂志上 刊登宣传,并编制集团领导力模型典型故事库 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段: 深度宣导和试点应用阶段( 2008 年 12 月- 2009 年 12 月) 1 、深度宣导:  2009 年 1 月- 6 月:领导力发展项目组主导,选择五家利润中心进行深度宣导,范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导,学习和积累经验,为本单位的深度宣导做好准备  2009 年 7 月- 12 月:在集团领导力发展项目组的指导下,未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价:  2009 年,以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价,以 指导经理人的培养、发展和使用 70 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段: 深度宣导和试点应用阶段( 2008 年 12 月- 2009 年 12 月) 3 、 PDMP 试点:  2009 年,领导力发展项目组主导,重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程: 71  2009 年上半年,完成相关管理制度、流程和工具的开发  2009 年下半年,在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员, 基础数据 录入测评 系统,并 通知参与 参评的人 员。 72 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评,介绍 深度宣导 流程及关 键技术, 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告,并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划, 采取行动, 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果, 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果,总 结组织总 体的变化, 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程( PDMP ) 73 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 2月 反馈 辅导 3月 审核发 展计划 3月下旬 人才 盘点 集团 人才库 3~ 12 月 6~9月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价; 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段: 全面应用阶段( 2010 年 1 月- 12 月)  在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验,对流程进行完善,并举办 PDMP 流程推广的经验分享会;在其他利润中心全面推广 PDMP 流程  2009 年,以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价,以指导经理人的培养、发展和使用  将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 74 讨论与汇报 小组讨论:  任务:讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型, 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》  时间: 30 分钟 汇报与点评:  时间: 20 分钟(每组汇报 3 分钟,点评 2 分钟) 75 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 76 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 关闭发言 77 谢 谢! 78

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领导力测评

领导力测评

领导力测评 考试得分 93 课程考试已完成,现在进入下一步制订改进计划!本次考试你获得 2.0 学分! 单选题 正确 1.现代企业进行人才测评主要是基于: 1.  A 学历水平 2.  B 个人经验 3.  C 人数标准 4.  D 个性化要求 正确 2.下列选项中,既包括自我评测又包括他人评测的测评方法是: 1.  A 360 度反馈 2.  B 学校的考试 3.  C 在网上填写问卷 4.  D 日常生活中的测评 正确 3.下列选项中,符合无领导小组讨论合理参与人数条件的是: 1.  A 2 人 2.  B 4 人 3.  C 7 人 4.  D 10 人 正确 4.广义的评价中心,是指以( )的方法为主,以( )的方法为辅。 1.  A 情景模拟,面试和心理测试 2.  B 面试和心理测试,情景模拟 3.  C 笔试,面试和心理测试 4.  D 情景模拟,笔试和心理测验 正确 5.评价中心与传统测评方法的主要区别是: 1.  A 效度是否高 2.  B 渠道是否多样化 3.  C 涉及人员是否广泛 4.  D 方式是否科学 正确 6.下列选项中,属于结果评定类情景模拟测评方法的是: 1.  A 无领导小组讨论 2.  B 案例分析 3.  C 角色扮演 4.  D 模拟面谈 正确 7.考官培训的最好方法是: 1.  A 召开会议统一标准 2.  B 进行标准讨论和商榷 3.  C 测试法 4.  D 由权威决定标准 正确 8.在无领导小组讨论中,发生资源争夺的前提是: 1.  A 每个人角色不同 2.  B 资源不能被等分 3.  C 资源稀缺 4.  D 参与者目的不同 错误 9.企业对管理者进行标准测试时,依据的参照系应该是: 1.  A 岗位 2.  B 个人 3.  C 行业标准 4.  D 指标 正确 10.下列选项中,不属于无领导小组讨论的原则的是: 1.  A 人数合理性原则 2.  B 平等原则 3.  C 角色具体、强化原则 4.  D 标准化原则 判断题 正确 11.领导力测评的目的,是让管理者发现自己的不足并设法提升素质。此种说法: 1. A  正确 2. B  错误 正确 12.领导力测评的意义之一在于帮助管理者找到实际素质水平跟组织要求之间的差距。此种 说法: 1. A  正确 2. B  错误 正确 13.从测评对象的角度划分,人才测评主要分为自我测评和他人测评两类。此种说法: 1. A  正确 2. B  错误 正确 14.笔试是效果最好的人才测评形式。此种说法: 1. A  正确 2. B  错误 正确 15.无领导小组讨论是评价中心中效率最高、使用最频繁的测试方法。此种说法: 1. A  正确 2. B  错误

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领导力测评试题

领导力测评试题

领导力测评试题 被 测评人: 答题说明: 每道题满分为 100 分,可直接进行分数打分, 0-100 分值区间指被测评人在题目中所指行为出现频次,分值参考为: 0-10 几乎从不;  11-20 极少;         21-30 较少;     31-40 偶尔;        41-50 不定期的;   51-60 间或;     61-70 还算经常;    71-80 通常;     81-90 非常频繁;    91-100 几乎总是 领导力测评试题:(共 30 题) 一、以身作则 1.“己所不欲,勿施于人”,要求别人做到的,自己先做到? 2.“诚信为本”,兑现承诺的情况如何? 分值 分值 3.就自身而言,什么该做,什么不该做?个人在工作上的价值观(理念)的清晰程度如何? 4.就组织而言,对团队共同的工作价值观(理念)清晰程度如何? 分值 分值 5.身体力行,践行团队共同的工作价值观(理念)。当个人价值观和团队价值观冲突时,以集团价值观和集团利益为重。 同时为其他人树立榜样。 分值 二、能力提升 1.具有较强的专业水平,当团队成员遇到专业问题需要解决时可以获得支持。 分值 2.有能力做出正确决策以决定工作的优先级次序。对重要的、紧急的相关工作进行最合理的优先级资源分配。 3.有较强的学习能力,不断提升自身的专业及通用能力。 分值 4.对团队和自身的绩效进行适时地评价,找到问题并不断实现绩效的有效提升。 分值 5.在组织内营造学习氛围,带领团队不断学习成长。从而有效提升团队总体的能力素质水平。 三、团队建设 1.尊重他人的尊严,无论对上级、平级还是下属,都把对人格的尊重放在首位。 2.积极主动地倾听各种不同人的见解 分值 3.可以和同事建立起良好的合作关系 分值 4.支持团队成员独立做出决定,给予员工充分的自由去决定如何进行他们的工作。 分值 5.正常情况下,不越权干涉下级的工作部署。 分值 分值 分值 分值 四、激励人心 1.让团队成员对他们胜任工作的能力充满信心 分值 2.对团队成员所做的成绩给予表扬和支持(对事) 3.会当众表彰为实现共同价值而奋斗的人(对人) 分值 分值 4.积极为项目中做出突出贡献的团队成员争取应得的物质奖励 5.用不同的方法来为团队成员取得的成果进行庆祝。 分值 分值 五、改进创新 1.具有标杆意识,不断从行业(部门)标杆那里实现管理对标,寻找自身和标杆及同行(竞争对手)优秀的部分,从而 实现自身流程的改进。而不是墨守成规。 分值 2.寻找具有挑战性的机会来检验自己的能力水平。 分值 3.积极地要求团队成员在工作中不断尝试创新。利用新理念、新方法、新工具实现团队绩效的提升。 分值 4.即使有失败的可能,也敢于尝试和冒险。对于团队成员因创新而引发的失败和损失,不批评指责,反而鼓励。(鼓励 “试错”) 分值 5.当“非预期”的结果出现时,积极寻找存在的“问题”及其原因。并针对原因采取措施,以实现持续改进。 分值 六、前瞻未来 1.全局观,总能站在更高的一个层级去看待和思考问题,而不仅仅局限在自己负责的业务和部门上。 2.具有前瞻性,有能力客观地结合当下的实际情况,明确团队的发展方向,并勾画出未来的发展宏图。 分值 分值 3.与自己的团队分享美好的发展前景,并有能力让团队成员对未来的发展充满信心。(不是盲目的“画饼”、“许愿”, 而是通过实际的分析让每个团队成员对未来的发展信服,并充满自信。) 分值 4.对未来的憧憬不仅仅停留在幻想阶段,而是将愿景转换为具体的团队发展战略。并结合工作的实际情况将战略细化、 分解到具体重点工作的落实。 分值 5.在美好的蓝图里,能够找到团队成员的身影,让每一个参与者都在其中,并为大家共同的美好未来努力地做出自己积 极的贡献。 分值 测评分值合计:

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领导力的测评(时代光华)

领导力的测评(时代光华)

领导力的测评 1.现代企业进行人才测评主要是基于:  D .个性化要求 2.下列选项中,既包括自我评测又包括他人评测的测评方法是:  A .360 度反馈 3.评价中心与传统测评方法的主要区别是:  B .渠道是否多样化 4.考官培训的最好方法是:  C .测试法 5.下列选项中,不属于无领导小组讨论的原则的是: D .标准化原则 单选题 正确 1.现代企业进行人才测评主要是基于: 1.  D 个性化要求 正确 2.下列选项中,既包括自我评测又包括他人评测的测评方法是: 1.  A 360 度反馈 正确 3.下列选项中,符合无领导小组讨论合理参与人数条件的是: 1.  C 7 人 正确 4.广义的评价中心,是指以( )的方法为主,以( )的方法为辅。 1.  A 情景模拟,面试和心理测试 正确 5.评价中心与传统测评方法的主要区别是: 1.  B 渠道是否多样化 正确 6.下列选项中,属于结果评定类情景模拟测评方法的是: 1.  B 案例分析 正确 7.考官培训的最好方法是: 1.  C 测试法 正确 8.在无领导小组讨论中,发生资源争夺的前提是: 1.  B 资源不能被等分 错误 9.企业对管理者进行标准测试时,依据的参照系应该是: 1.  A 岗位 2.  B 个人 3.  C 行业标准 正确 10.下列选项中,不属于无领导小组讨论的原则的是: 1.  D 标准化原则 判断题 正确 11.领导力测评的目的,是让管理者发现自己的不足并设法提升素质。此种说法: A  正确 正确 12.领导力测评的意义之一在于帮助管理者找到实际素质水平跟组织要求之间的差距。此种 说法: 1. A  正确 正确 13.从测评对象的角度划分,人才测评主要分为自我测评和他人测评两类。此种说法: 1. B  错误 正确 14.笔试是效果最好的人才测评形式。此种说法: 1. B  错误 正确 15.无领导小组讨论是评价中心中效率最高、使用最频繁的测试方法。此种说法: 1. B  错误

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怎样测评领导力

怎样测评领导力

怎样测评领导力   识人之难,非同一般,而对领导力的识别更是难上加难。那么,从企业管理 的角度来看,领导力测评测什么?怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢? 没有任何一家企业说领导力不重要,但在对高级管理人员进行招聘、培养、 选拔、任用时,大家又往往会苦恼于难以对他们的领导力进行准确的测评与甄别 以至于用错了人,遣错了将,给企业造成难以弥补的损失。中国古语有云:千里 马常有,伯乐不常有。的确,识人之难,非同一般,而对领导力的识别更是难上 加难。英明的伟大领袖尚有识别接班人上的重大失误,况且你我常人?那么,从 企业管理的角度来看,领导力测评测什么?怎么测?测评实践中又该注意哪些 问题呢? 从人才测评到领导力测评 虽然现代意义上的人才测评是世界各地的专家们已经研究了几个世纪的东 西,但到如今,绝大部分在企业管理实践中被普遍使用的权威方法和工具,还 是来自北美。这些方法和工具大都尝试在回答这样一个问题:为什么有些人会比 其他人更加成功? 领导力测评作为人才测评的一个部分,其独特的内容值得思考。人才测评可 以涵盖各种各样的人才,而所谓“领导力”,虽然是不局限于当领导的才有的 能力,但是领导力测评通常都是针对高级管理者的行为而做的研究。也就是说, 领导力测评是关于企业管理者的领导力或领导力素质的测评,它既不去测评非 管理人才的能力,也不去测评人才在专业技术上的知识和能力,而是侧重于测 评管理者在带领团队、管理企业上的行为能力。 我们看到现在有许多机关在提拔官员的时候,硬性要求需具备某某学历, 要通过几级外语考试等等;许多高校在评定职称的时候也要求在某某等级的期 刊上发表多少论文等等。这些或许无可厚非,但是都有别于我们所讨论的领导力 测评。 企业进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突 出的业绩。而这个预测的依据,就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行 为能力。也就是说,从过去实际发生的事件来观察管理者的行为方式及其反映出 的素质,以此来预测未来他在工作中将会有什么样的行为方式,以达成预期的 业绩。 企业领导力测评的 N 种方法 从测评方式上看,通常企业使用的领导力测评方法可以分为以下几个类别: 商务环境模拟测试 这是一种相对复杂,有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模 拟商务环境中,被测评人员分成几个小组,针对给定的任务进行模拟演练,由 专业测评人员在一边观察每个人的行为,从中发现他们在解决问题中的表现出 来的各种能力。 以素质为基础的问卷调研 这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为 基础,根据所要针对的素质,设计相应的行为方面的问题,由熟悉被测评人的 老板、同事、下属、本人共 5—6 人,根据日常工作中观察到的被测评人的行为, 对其给予评价。360 度是一种常用的平台,但平台上承载的方法各不相同。 面试 面试显然是一个通常必不可少的方法,其具体方法各种各样。通过随意的谈 话,从中发现“感觉”或产生“化学反应”,这是最普遍但也很不可靠的方法。 有意思的是,绝大部分管理者在用这样的方法面试别人时,都自信满满,甚至 觉得看人是其最大的能力。相对于这种随意的谈话,结构化面试则是一种将考察 内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式,事先会根据目标素质的要 求设计相应的问题,并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷是为了避免 盲目性和随意性,并对所有被测人都力求公平,但这种设计有时又会因为形式 过于机械而会忽略掉被测人一些个性化的东西,并因此而漏掉一些优秀人才。行 为事件访谈(BEI)是一种常用的结构化面试技术,是通过考察被测人在其过 去发生的典型事件中表现出的行为,来预测其未来绩效。光辉国际的面试工具与 其他的不同,侧重于了解被测人从过去的正反面经验中学习,并将学到的东西 运用到全新环境中的能力;或者说,更侧重于了解被测人的潜力。 心理测评工具 这类测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法 了。心理测评工具通常是书面或者是网上的测试,要求由受过认证的专业人员来 管理和解读测试结果。这些方法讲究的是以心理学理论为基础,通过对大量的统 计数据的分析来筛选出相应的问题,并证明其效度和信度。许多工具依赖于常模 进行对照分析,因此常模的选取具有重要意义。以下简单介绍几个常用的工具。 1.智商测试:最常用的是瑞文标准推理测验(SPM),主要测试人的基 本智力与智商。这在早年实践中比较流行,特别是针对基础人才。但是目前比较 少有企业用这样的方法来测评高管。他们通常认为,智商方面的能力是作为高管 的入门要求,被测人的历史已经可以证明其能力。 2.情商测试:情商大师丹尼尔?戈尔曼的“ECA”、以色列心理学家 Reuven 男爵的“BarOn EQ Scale”、光辉国际的“Decision Dynamics”等工具 都可以用来测评人的自我情感认知、控制能力及人际关系处理能力。通常认为, 对于高管来说,情商的重要性远超智商。 3.职业动机测试:职业咨询专家约翰?霍兰德的“Holland 量表”,光辉 国际的“Career Values”等工具可以用来分析人的职业动机和职业价值观上的 区别。对于职业定位、个人和企业文化的契合度等方面有一定的指导意义。 4.人格测试:这个类别是目前研究最多,运用最广泛的了。例如 MBTI、CPI、OPQ、16PF、15FQ+、MMPI、FiroB、Big 5,以及光辉国际的 Decision Dynamics 等都是人格测评的工具。正如心理学家至今没有办法对“人 格 Personality”下一个唯一可以普遍接受的定义一样,各种测试方法都有各种理 论和实践依据,都是试图在对“真理”的逼近,但同时都有一定的局限性和适 用范围。当然,可以通过多种工具的测评进行相互印证。 选择和运用测评工具须慎重 根据测评的目的来选择相应的工具 通常领导力测评有内外部人才的甄选和培养与发展两类不同的目的。 在进行外部高管人才的招聘中,通常由于其高度机密性,无法进行 360 度 的测评或者评价中心等方式,因此,更加普遍采用的是多回合的面试、书面或者 网上的人格测评工具,再加之对候选人熟悉的人进行的调查。对于内部人才的甄 选,通常也具有较高的敏感性。光辉国际在为客户进行高潜质人才测评的时候, 选择由候选人的两个上级和通过认证的人力资源专业人员来评价,以尽可能排 除其本人和其同伴的评价在高潜质人员甄选中很可能带来的“杂音”。 对于以发展为目的的测评,其主要功能是“照镜子”,所以,可以抱着 “兼听则明”、“有则改之,无则加勉”的态度来对待测评。在这样的前提下, 就可使用多种工具,搜集多方面的反馈来做出更趋准确的判断。以此为目的的测 评最重要的是其准确性,避免走过场。 注意测评的敏感性问题 有些测评结果是没有好坏之分的,比如 MBTI 人格测验。其结果是把人的人 格进行分类,但是不能以此来说明哪个好、哪个坏,或者哪个适合、哪个不适合 某项工作。但是,有些工具的测评结果,特别是在用来甄选人才的时候还是有好 坏之分的。这种差异化的结果具有很高的敏感性。例如,在选择内部高潜质人才 的时候,对那些被判断为非高潜质人才的人,就需要审慎对待和处理,在对评 价结果的解读和处理上尽可能避免对其产生负面影响或伤害。 恪守测评的严肃性和专业性 人才测评工具在中国的一个最重要的问题,其实是知识产权的问题。严肃的 测评工具都要求施测者接受严格训练,以便准确解读测评报告,避免误导。所以 对待领导力测评的态度应该是,要么不做,要做就认真去做。用很少的资源来进 行“简单、快捷”的大批量的人才测评,其理念本身与我们一开始说的“识人 难”就是背道而驰的。这样的测评结果非常可能不只是不准确的,而且会带来不 良的心理暗示,更可能会给被测人带来伤害。 ? 避免迷信测评工具 面对形形色色的测评工具,我们需要反思:测评工具真就那么准吗?答案 是“NO”。任何单纯的测评工具本身都只是对事实的一种逼近而已。因此,对于 工具产生的结果应该是又要相信,又不要全信。测评工具不准确性的原因各种各 样,例如,在 360 度测评过程中,填写问卷的人的个人观点以及填写过程中的 认真态度将对测评结果产生很大的影响。 ? 对于人才的理念是:识别人才是科学和艺术的结合。通过职业顾问识人无数 的经验,并利用测评工具把测评结果和数据库作比照,两方面进行验证、比对, 对不同的结果作进一步的分析和澄清,才能对人才有个相对准确的判断。

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