【胜任力】领导力：华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工 作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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【胜任力】领导力：华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 ................................................................................... - “我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008 年 12 月 22 日上午，在深圳观澜湖骏 豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董 事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模 型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上 一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上 树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全 集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理 人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展 自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义 未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首 次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组 给出了解释。 一、什么是素质模型？ １、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作 绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一 个素质都与特定的行为表现相联系。Hay（合益）集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。 他们认为素质由以下六个部分组成： 知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言 和编程的方法等。 ·技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或 者可以进行流利的外语交流等。 ·社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变 革者还是执行变革者等。 ·自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善 演讲的人或不善演讲的人等。 ·个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感 ， 对数字敏感，有洞察力等。 · 动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响 他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于 被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水 平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越 深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是 如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 ２、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质 的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们 组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是 同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由 4-8 个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发 现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求； 第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理 者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在 2008 年 7 月 13-14 日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集 团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五 大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益 庞大的事业之间的矛盾。 华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第一个阶段是建立领导力素质模 型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点，也是非常关键 的一步。第二个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式 真正实现基于模型的测评与发展。第三个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选 育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等 实现无缝链接，一体化运行。 因此，领导力素质模型 的建立，是整个领导发展体系的基础工作。领导力素质能力模型 的发布，意味着集团领导力发展已经迈出重要的一步，取得阶段性的成果。 三、如何正确理解华润集团领导力素质模型？ １、华润集团领导力素质模型图形解读 （1）构图： ·“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性 能力，是企业生存及发展的根基； “赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向， 是企业的战略目标。 ·三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵； ·三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵；?? ·一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 （2）色系： ·琥珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果 ； 蓝色——创造组织优势：代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流 程、机制； ·绿色——引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基 业常青的根基 。 ２、华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级 的维度及四个层级。具体如下： 第一类：赢得市场领先（Compete for Market Leadership） （1）为客户创造价值（Creating Value for Customer） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创 造价值，赢得忠诚的客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ? 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ? 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携 手客户获得长期成功。 ? 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ? 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服 务，使客户感受到超出期望的服务质量。 ? 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方 案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ? 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ? 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障 产品和服务的持续优化，根治问题。 ? 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的 改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ? 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 ? 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 （2）战略性思维（Thinking Strategically） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和 判断，并最终做出有创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ? 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ? 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ? 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出 最佳战略。 ? 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ? 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ? 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ? 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背 后的深层原因，则属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ? 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ? 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 （3）主动应变（Acting Proactively） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧 地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ? 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策 ? 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ? 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ? 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动 。 ? 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作， 坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ? 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ? 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ? 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ? 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 第二类：创造组织优势（Re-generate Organizational Advantage） （1）塑造组织能力（Building Organizational Capability） 定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务 与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成 难以复制的竞争优势。 维度： 塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ? 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方 式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。 ? 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、 以集体反思为核心的组织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ? 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略 与组织建设的一致性。 ? 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符 合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ? 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ? 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评 估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ? 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队 人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。 ? 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问 题。 （2）领导团队（Leading Your Team） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力 有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ? 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ? 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ? 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打 造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ? 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ? 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ? 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ? 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ? 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ? 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ? 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ? 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ? 坚持绩效标准，赏罚分明。 （3）跨团队协作（Collaborating across Team） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共 享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ? 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作 机制。 ? 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ? 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团 的长远利益，而不计较自身利益的损失。 ? 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ? 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需 要支持时，亦提供帮助。 ? 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ? 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ? 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 ? 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 第三类：引领价值导向 （Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ? 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提 出和坚持个人的不同意见。 ? 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ? 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策 。 ? 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ? 待人处事公平公正。 ? 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ? 遵循组织规则，做事规范。 ? 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动 地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ? 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险 ， 同时积极投入必要的精力 与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ? 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ? 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ? 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作 用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ? 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ? 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量 ， 超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ? 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ? 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 四、如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招聘选拔、培 训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部开展聚焦行 为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训发展体系 是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这 些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力素质测评可以帮助管 理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质（素 质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡 量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来 发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效 的方法之一。 根据集团对领导力发展工作的统一部署和要求， 2009 年将是集团领导力素质模型的宣导 和试点应用阶段。集团部室及利润中心均应积极宣传和推广素质模型，并将试点成功的领 导力素质模型应用模式推广到全集团，使集团领导力素质模型真正成为选拔和培养人的标 准，成为文化价值观的核心，成为新一轮发展的重要驱动力量。
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领导力的新模型
领导力的新模型 领导力的新模型 沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳 •克莱恩（ KatherineJKlain）花了十个月 的时间来研究上述小组，研究地点位于马里兰州的巴尔的摩外科急救中心，这 是一所世界闻名的公共医院，每年治疗患者 7000 多人，其中大部分病人因为受 到严重的、甚至危及生命的创伤而前来就医。由于此项目及其研究所收集的部 分信息可用于研究在剧烈变动和压力环境中的团队领导战略，所以它获得了美 国军队研究机构的资助。这份研究成果已经转化成一份题为《紧急行动的领导 系统：严格的等级制度和不断变化的灵活性》的论文。该文由克莱恩、沃顿访 问学者乔纳森•齐格特（JonathanC.Ziegert）、沃顿商学院博士研究生安德鲁• 奈特（AndrewP.Knight）以及马里兰大学巴尔的摩分校医学院的教授和学术带 头人严肖（XiaoYan）共同完成。在这个外科诊疗中心，克莱恩和她的同事们研 究了不同情况下的团队领导力。“令人吃惊的是，难道就因为已经有很多人分 别研究了“团队”和“领导力”，居然就没有什么人研究“团队领导力”？” 克莱恩说道：传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些 模型强调的是领导者在激励他/她的下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是 他们之间存在长期的领导——下属的关系。 研究者在他们的论文中指出，即使在当前许多组织中，这些“强调和假设 都变得越来越不确切”。今天工作的节奏不仅越来越快，而且越来越难以预测， 工作变得更加复杂，人员流动也更加频繁。此外，克莱恩说：近来的学术研究 更关注那些组织性错误会带来严重后果的课题，例如核能工厂和航空公司。但 其实其他组织，无论是咨询公司还是消防队，也面临着同样的问题。“团队必 须融合新的成员，让他们尽快适应新的节奏，同时保持团队运行平稳而不出任 何问题。这可是艰巨的挑战。” 克莱恩和她的同事们没有拘泥于传统的“统治”模型，而是提出了一个更 加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。他们将它看作是“一个系统或 者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同 的领导力。克莱恩这样说道：“对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培 训更好的人才，而是还要考虑如何合理制定结构和规范，使得领导者更有效率。 充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任都能有效率地 开展工作。” 这种模式，如果推至极端地话，都可以在外科急救中心得到最好的验证。 在那里，“与死神搏斗”是最大的任务。虽然急救中心的模型是“面临诸多挑 战的当代组织”的缩影，但是研究者们一开始并不清楚急救小组的结构和运作。 就像克莱恩指出：“我们走进去说，‘嗨，这种领导方式可不像我们以前听过 的那些玩意儿。’” 急诊室的观察 当病人到达创伤治疗中心的时候，立刻会有一组专家对病人进行诊断，这 组专家包括一名主治外科医生（小组中最有经验的外科成员），一名外科医生 （其次富有经验的外科医生），一名或者多名的外科或者急诊内科住院医生， 一名麻醉医师，一名注册护士以及一名外科专家。 --来源网络整理，仅供学习参考 作者在他们的论文中写道：“由于个人成员不断循环加入或者退出这个小 组，而且他们的当班时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所集合起来的 小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。”所以小组 的成员频繁变更。小组成员可以说是日日不同，周周不同，月月不同，特别是 当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一 个小组的存在周期十分短暂，通常只有 15 到 60 分钟，这点时间差不多可以稳 定一名病人的病情。 为了收集原始数据，研究者们和 30 多位急救中心的人员交谈，花费了 150 多个小时来观察 100 多名患者的治疗过程，包括在手术室内进行观察。(在克莱 恩进行消毒准备去手术室的时候，一名麻醉医师对她说：“我将向别人介绍说， 你是克莱恩医生，但是请不要碰任何东西”)。研究者们还不断收集其他数据， 作为对面谈和观察记录的补充，例如他们分析了长达 184 页的住院医生培训手 册，新进人员指导会以及来自于其他研究者的面谈记录。 他们最初的目标是寻求下列两个问题的答案：“谁是急救小组的领导者？ 这个人要完成什么样的领导职能？”虽然克莱恩和她的同事们假设：每一个急 救小组都有一位领导者，但是“我们错了。领导权不只是停留在某一个人身上， 它甚至也不仅仅停留在某一个职位上。”其实，急救小组的领导权存在于由三 种职位所组成的等级体系内：最高职位的主治外科医生，第二层的“医师”职 位，以及第三层的“实习医生”……领导的角色经常变换，在这三个关键职位 的个人之间自由变动。 研究者们也想知道领导权是如何从一个职位转移到另一职位的，何时转移 ， 为什么要转移，以及为什么这样的系统却不会导致“混乱、冲突和错误”？ 他们发现：将领导权分散于三个主要职位的系统“适应小 领导力的新 模型第 2 页 组成员的经常变动。个人领导者可进可退，但是领导职位始终存在。其次，这 使领导人员有充足的替换性，提高了护理病患的可靠度……最后，这使得那些 新的较少经验的领导者（例如实习住院医生）在整个过程中都会得到保护和支 持。” 研究者们注意到急救中心的领导者执行三个主要职能：进行战略指导、管 理团队表现并通过示范而做出指导，这三项任务与研究小组所定义的小组领导 职能相一致，并适用于商业环境。（急救中心领导者的第四种职能就是动手治 疗患者，也可以说成是在这种情况下，领导者不仅要管理，同样也要参与完成 必要的任务，例如一家商店的经理帮助联络顾客一样。） 在领导力研究中经常提及的职能——“激发和鼓励小组成员、建立规范制 度、创建一个积极安全的环境”，却不是急救中心领导者的职能。这是出于两 个原因。一是“尽力挽救病人生命”已经是无需言明的小组成员的内在动力； 其次，由于小组变换频繁，没什么时间来确立小组规范制度。研究者指出， “更具影响的则是急救中心的整体规范”。 把指挥棒传下去 创伤急救中心提出了一种基于一个清晰的权力层、不断更替的领导结构。 就像研究者所指出的，主治医生、外科医生以及实习医生“按照清晰并且严格 的等级来排列”，其中主治医生较外科医生有着更多的专业知识、经验、社会 地位和权力，而外科医生与实习医生相比，又稍胜一筹。领导角色的变更本质 上是因为医疗情况允许权力变更，具体的变化取决于每个单独病人的病情。 --来源网络整理，仅供学习参考 “领导力……看起来就像一根指挥棒，由等级体系中最资深的成员来决定 它的归属”，研究者这样写道。“这些个人在任何时候，只要拥有了指挥棒， 就取得了控制权。但是，他们通常会放弃霸占指挥棒，而将它转交给那些更低 一层的人。”病人的情况和医生的个人风格（例如，亲历亲为型和后退旁观 型）决定了领导力的更替。 当研究者们使用指挥棒这个比喻的时候，他们还建议将急救中心的领导系 统看作一个整体，这个整体可以更好地描述为“不是接力赛跑，而是在跳舞， 其中三个小组领导者是前进还是后退，则根据病人情况的变化、等级制度中其 他成员的行为、能力和信心来决定。这种领导方式可比那些传统的领导模型动 态得多。在外科急救中心，领导力 ……是系统，是舞蹈，是不断移动的工 作。” 在观察急救中心病人的治疗过程中，研究者们也在考虑为什么这里几乎没 有什么错误和冲突？即使面临巨大的压力，小组不仅行动迅速，并且在救治之 初，就采取了合适的治疗手段。研究者们把这个归因于一系列“授权条件”， 包括专家的支持、小组成员对于团体工作的认识（这使得那些资历较浅的领导 者更容易接受资深领导者的干预），以及规范、传统和价值观在组织中所起的 重要作用等。 “治疗方案及规范指导了初步救治，这些东西组织和规定了小组的行 动。”一名麻醉医生将《高级外科治疗手册》描述成为“在病人复苏的头十分 钟内我们最需要的手册”。另一名外科医生，在提到手册中“病人护理一二 三”的时候说道：“任何外头的人看进来，这里简直一团糟。但是每件事情都 有条不紊地在进行。所以一名病人进来，首先是导气管，第二是呼吸，第三是 血液循环……看上去没什么条理，其实一切都井井有条。” 从外科传统来说，等级权力是根深蒂固的，并受到手术室里每一名外科医 生的重视。“说到价值观，小组里的每一位成员都努力训练新人。”外科训练 里的一句行话就是“看一个，坐一个，教一个”。意思是，观察一个手术，做 一个手术（或者更多），接下去教会其他人。 研究者认为，这个结构造就了一种“看似矛盾的领导系统，有着严格的等 级同时又有着极大的流动性”。等级制度意味着在不确定情况下或者紧要关头， 初级成员知道应该服从于谁。而当高级领导人下放权力时，初级领导者可以进 入领导角色，并从学习经验中受益良多。但在需要的时候，高级领导者又可以 不露痕迹的收回他们的权力，以防止在病人护理中发生错误。“这是一个动态 的又是统一的系统。”作者这样写道，系统的流动性是其成功的原因。 领导力不会在真空中产生 那么，外科急救中心的领导系统可以给那些处于非紧急状态下的小组一些 什么启示呢？研究者建议如果一个组织符合下列描述，也许能从急诊室中学习 到一些经验：任务具有紧迫性、目标明确、小组成员有着不同的专业知识和经 验、有培训人员的必要，小组成员经常变动等特征。 但是，另一方面，研究者也怀疑外科急救中心小组严格的等级制度和不断 变化的权力下放将“妨碍小组在完成诸如创新产品和进程这样的任务中的表 现”。就算是心脏外科小组在实施新的手术中所面临的挑战也与创伤急救小组 所面临的完全不同，例如，心脏小组将从连续的成员关系中受益——而这明显 不是外伤急救中心的特点。 总的来说，克莱恩的研究支持这种说法：即组织或者小组成员可以共享领 --来源网络整理，仅供学习参考 导力，而不仅仅只有一个人掌握了领导力来指挥下属。反过来这种共享可以帮 助发展其他小组成员的能力，结果是小组整体更有效的结合运作。 所有传统的关于领导力的模型都“展现了一幅巨大的静态领导力图”，其 中，领导者“约定成俗的被定义为在所有时间内表现出统一风格”。研究者们 指出，在他们的研究中，领导者的风格和行为“将随着小组的成熟而成熟，也 将随着小组任务的变化而变化。” 传统的领导力模型表现出领导者塑造了他们所在组织的文化、人事和规范 ， “而我们的研究发现这些作用是相互的”，研究者这样写道。领导者影响了小 组成员的发展，反过来小组成员也影响了他们的领袖。“一句话，领导力并不 在真空中产生。” 最后，传统的领导力模型将领导力视作“一种行动风格、一种个性魅力、 领导者和下属之间的互动特征……领导力因此不可避免地与担任了领导角色的 人联系在一起。”但是，克莱恩和她的同事们提出了一个完全不同的领导力概 念。外伤急救中心说明了“领导力只是一个角色，说得更详细一点，是一个特 定的、社会赋予的和社会强制的一整套职能，那些在一段时间内占据了小组内 专家权威位置的人可以担当领导角色，而这样的人有很多。领导力……不是领 导者个人特点的产物，而是组织或者单位规范、习惯以及角色定义的产物。” 和平共存 放眼未来，急救中心小组的特征很有可能变得极为普遍。就像研究者指出 的，组织“日益依赖于跨学科的行动小组……工作的变化多端和不可预期…… 组织变得原来越复杂……不存在长期的雇员关系。” 克莱恩说道：“我们强调的是那些小组在等级分明的同时而又极端流畅灵 活。这些特点可以共存和互补，这种想法真让人大吃一惊。等级制度并不妨碍 小组领导者灵活行事，因为他们知道自己可以随时轻松自如地收放权力。” “你听人们谈论他们想要更多地参与工作，减少工作上的等级制度和结 构”，克莱恩补充说到。“但是外伤急救中心却有着森严的等级制度，但同时 权力可以自由下放，极具灵活性，这一切都运行得很好，也许部分原因就是所 有的人都理解这种现象。每一个参与者都有着众多学习和实践的机会。” --来源网络整理，仅供学习参考
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【培训课件】中层管理：中层管理人员领导力培养(1)
中层管理人员领导力的培养 目录 第一部分 第二部分 第三部分 引言 中层管理者的领导艺术 职业心态培养 目录 第一部分 引 言 话题：中层管理人员的责任感 培训课 = 心得体会 / 交流 话题：中层管理人员的责任感 一、对于企业的责任感 盛德战略 员工的成就和管理者的责任的关系 二、对于员工的责任感 盛德人力资源管理理念 一、盛德战略 关键词： “四驾马车”——地产、环保节能材料、汽车销售与维修、投资 高 市 场 罗宝建材 明星类 增 投资业务 问号类 金牛类 长 瘦狗类 率 地产、汽车业务 低 小 相对市场份额 大 企 业 规 模 汽车 地产 罗宝 投资 投入期 成熟期 成长期 企业生命周期 衰退期 时间 二、员工的成就和管理者的责任 1. 员工的成就在哪里？ 2. 企业活力在哪里？ 3. 管理者的责任是什么？ 让每一位员工认识到：只有接受公司的管理和 约束，能够被有效地组织起来，才能最终成就 个人的和组织的事业 每个员工——为客户创造价值的普遍意愿 天然人格的潜能之中 激发——这种意愿 获取——人格上的内在力量 激励、约束、帮助、指导下属成 长，完成工作，实现绩效目标， 为企业整体绩效做贡献。 三、 盛德人力资源理念 关键词： “忘记历史”——领导培训员工 “ 能力还账”——员工自我提升 培训的目的 1 知识培训——增加知识——专业化 2 技能培训——提高能力——职业化 3 价值观引导——改变心态——敬业精神 部门的 绩效？ 下属的 未来？ 目录 第二部分 中层管理者的领导艺术 角色定位 素质特点 领导者心态 工作方式 代表公司， 从经营者的 角度考虑问 题，体现经 营者的意志 部门价值 是靠部门间的 协作来实现； 兄弟部门是你 的内部客户； 部门之间 发生误区的原 因往往源自部 门本位主义意 识 上 级 同 事 下 属 中层领导艺术——角色定位 管 教领 练导理 者者 管理者 上级 领导者 教练 教练式管理一般工作思路 阶段目标 分解计划 充分授权 责任明确 适度指导 自主完成 综合评估 反馈对照 管理者在团队中的定位 团队型 参与型 监督型 教练型 + 控制程度 – 中层领导艺术——素质特点 力 学习能 在学习化生存的时代， 能力是个变量，学习能力 的培养和持久性是领导者 的必备素质 举例：什么叫管理？ 什么叫战略？ 心理素质 敢于决断的气质 竞争开放的性格 坚忍不拔的意志 管理？ 定义 1 管理是有效运用组织内的各项资源 , 以达到企业的目标的手段。 定义 2 调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。 定义 3 管理就是 激励 战略？ 定义 1 企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。 定义 2 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配 置和市场业务所做的规划。 定义 3 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市 场业务所做的规划。 定义 4 定义 5 战略就是创造和提高企业价值，是对企业自身的一种经营。 为了实现企业经营目标的路径选择。 类似于： 确定目的地和交通工具 讨论 1 ：企业管理的目的是什么？ 讨论 2. 生存与发展的关系？ 就像“过河” 中层领导艺术——领导者心态 三量： 人 格 质 量 心态 知识储量 待 人 容 量 中层领导艺术——领导者心态 三服： 力服为下 ( 恐惧的压力 ) 才服为中 ( 产生佩服 ) 德服为上 （建立信任感 ) 中层领导艺术——工作方式 对待上级 认清角色、服从、以大局为重 对待同级 尊重、信任、宽容、真诚、自制 对待下级 平等、公正 分权、授权、控权 一个优秀的中层管理者，必须具备爱才之 心、识才之眼、用才之能、容才之德；其 中，尤其重要的是要有虚怀若谷的容才雅 量。 最杰出的管理者并不是那些被多次送去参 加管理培训的人，而是这样一些人，他们 能够自觉主动地利用一切机会来丰富自己 的体验和感悟，并利用一切机会自觉调整 自己的行为，以便更加成功地与别人一道 工作。 一则故事：《放鹰人与养鸡人》 一位养鸡人抓了一只小老鹰，把它带回家，放在鸡群里喂养。每当小鹰仰望蓝天时， 总是遭到鸡群的呵斥与无情嘲笑：“难道你还想飞上蓝天吗？你行吗？”渐渐地，这只鹰忘 记了自己的身份，与鸡群相处的很融洽，却再也不会向往那片广袤的天空。 鹰成了鸡。 一个偶然的机会，放鹰人发现了这只生活在鸡群里的鹰，他对养鸡人说他可以让鹰重 新飞上天空，养鸡人不以为然。 第一次，放鹰人把鹰抓到围墙上，对它说：“飞吧，你是属于蓝天的，你可以飞 翔……”鹰看了看围墙里的鸡群和鸡食，跳回了它已经生活惯的鸡窝里。放鹰人并不气馁，这 一次，他把鹰抓到屋顶上，指着天空对它说：“你看那片蓝天，那才是属于你的天地，飞翔 吧……”鹰看了看蓝天，眼中流露出一种恐惧，它终于还是回到了鸡窝。 第三次，鹰被带到了高山的悬崖边。放鹰人把鹰高高地举起，将它对着那轮冉冉升起 的红日，对着它说：“飞翔吧，鹰，你不应该生活在鸡窝里，你应该翱翔在蓝天下……”鹰害 怕地看了看悬崖，又向往地往着蓝天。一阵忧郁之后，它终于一声清啸，扑打着自己的翅膀， 飞向了天空…… 鸡又重新变成了鹰。 问题一：鹰为什么会变成鸡？ 问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 分析问题一：鹰为什么会变成鸡？ ： 1. 外因：鹰无法摆脱当时的情景与环境对它的影响。一个优秀的、出类拔萃的人 就在于他能够摆脱消极因素的影响。 1.1 环境因素。鹰落到了鸡窝里变成了鸡，从一个侧面告诉我们，每个人出生 后所处的经济环境是有差异的，而被抓进鸡窝时尚弱小的鹰并无改变此客观出 身的能力。 1.2 社会因素。它包括两个方面，一是重要他人，也就是对个人发展产生重大 影响的人（比如父母、老师、管理者），此案例中鹰在变成鸡的过程中的重要 他人为养鸡人。养鸡人对鹰的发展和目标潜能释放具有引导作用，是把它引向 蓝天，还是把它引向黄土地。二是同伴群体，对人产生同化作用。此案例中鹰 的同伴群体为鸡，当鹰仰望蓝天时，总是遭到同伴的呵斥与嘲笑，只好保持与 鸡群的行为一致性。企业文化的作用就在于弱化、减少消极同化，增加积极同 化。 2. 内因：鹰本身缺乏清晰的自我概念，对于自己是谁，要往哪儿去没有清醒的 认识，最终将自己混同为身边的鸡。 分析问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 1. 长了一双鹰一般敏锐的识才慧眼，如萧何月下追韩信，华罗庚发现陈景润。 2. 具有爱才、惜才的情怀。放鹰人发现鹰以后，主动去帮助它，而不是视而 不见。 3. 具有育才的耐心。从围墙、屋顶到高山，放鹰人的耐心和循序渐进的方法 是显而易见的。他给鹰设定的目标与挑战从易到难，逐步建立和提升了鹰的自信心。 一个人才如果从一开始就接受了不可能完成的任务，“一朝被蛇咬，十年怕井绳” 的心理便容易滋生。 反之，养鸡人就是“差不多先生”，对“鹰”和“鸡”无差别对待。这样的管 理者便往往把“良驹”放到戈壁上和田野中，却不知“良驹耕地不如牛”。 目录 第三部分 职业心态培养 自我认知 心态与命运 关爱之心 危机意识 人格 / 价值观假设 智慧人生 职业心态——自我认知 自我价值实现 事业心态 打工心态 自我迷失 … … … … 职业心态——心态与命运的关系 成功的感觉 心态 行为 习惯 性格 命运 职业心态——关爱之心 —— 不抛弃、不放弃！ —— 在我们人生中经历的每一个 人，我们都为之付出过时间和精力，都 值得我们去珍惜和付出关爱之心。 —— 你太见外，你把每一个人都当 成你的对立，没有人愿意和这样的战友 一起上战场，也许你在战场上仅凭杀敌 数量就可以成为战斗英雄，但这不是我 们这支部队所需要的。 《士兵突击》 —— 摘自 每一个员工的工作绩效关系到企业的目标 的实现，关系到企业未来的生存与发展， 进而关系到每一个员工的生存与发展。我 们的命运休戚相关，不也像战友一样吗？ 职业心态——危机意识 2019 年由中华全国工商 联合会编写的第一部《中 国民营企业发展报告》蓝 皮书正式面世。蓝皮书称， 全国每年新生 15 万家民 营企业，同时每年又能死 亡 10 万多家，有 60 ％ 的民企在 5 年内破产，有 85 ％的在 10 年内死亡， 其平均寿命只有 2.9 年。 制约民企发展的三个原因： 三年企业靠运气； 1. 自身管理问题： 念 文化水平不高，缺乏现代企业管理理 2. 家族管理问题： 能患难不能同富贵 五年企业靠领导； 十年企业靠管理； 3. 资金问题： ％ 企业生存之道 我国民营企业自我融资比例达 90.5 二十年以上企业靠文化 盛德集团要发展，要生存，人力资源优化 是必要条件，你能和企业走多远 ？ 职业心态——人格 / 价值观假设 王 明 夫 他——上扬的下颌，讥诮的语言，任何 时候都自信满满的神态，对于身处咨询业的 他，许多客户都称其为“恩人”或者“医 生”，这足以说明他之于他们的作用。 2019 年，年仅 29 岁的王明夫出任君 安证券研究所所长。该所是中国证券业的第 一家研究所，成为了造就中国第一代职业化 证券分析师的开创先河者。后任君安证券并 购部总经理。 2019 年，王明夫担任中国人民大学金 融与证券研究所执行所长。该所是中国高校 最具影响力的证券研究机构之一。 2000 年，王明夫创建和君咨询有限公 司，任董事长，开始进入管理咨询业。迄今， 和君咨询已拥有 30 几位合伙人、 200 多个 咨询师，成为了中国本土最有影响力的咨询 品牌之一。 职业心态——人格 / 价值观假设 人生如莲，人生就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看 得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和 养分。我们都太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却 疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根本，根和本！ 人格中的假设系统，就像是睡莲中的根，这个根决定着我们的价值观、理念 和信念，进而决定着我们对人、对事和对世界的态度、标准、行为取向和作 风。这些东西就像是睡莲中的本，正是这些根和本决定着我们的人生能否最 终开放出成功的花朵。 —— 摘自和君文化读本《三度修炼》 职业心态——智慧人生 案例分享： 新东方重生 新东方以个体户创业起家，连年翻番、高速发展，但机制不顺，内部管理混乱不堪，高管 人员依据“分封割据、收入提成”的承包方式各自把持一块业务，自种自收、各自为战，后来 发展成核心骨干相互攻击、分崩离析，管理运行全面失控。如何化解治理危机、重建管理秩序， 成为生存还是死亡的燃眉之急。 王明夫以管理咨询的角色介入对新东方进行了系统的管理诊断，指出了新东方的唯一出路 是：放弃个体户经营，建立公司治理。同时，王明夫意识到新东方的资本市场价值，并大胆地 对新东方估值 50 亿元。这一估值的抛出，对俞敏洪及所有新东方人来说是震撼性的和将信将疑 的。那时候的新东方，是个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：王明夫真敢胡说，新东方 都快要倒了，还值 50 亿？ 然而，就是这个 50 亿元大饼，让新东方乱局中的所有事主冷静下来，从自种自收的个体承 包户变身为分享公司整体价值的股东，重新结成利益共同体。此后，新东方走上了 5 年管理变 革和飞速发展之路。 2019 年美国老虎基金入股新东方学校，出资 2250 万美元，占 10 ％股份； 2019 年新东方公司在纽交所挂牌，募集资金约 1.5 亿美元。截至 2019 年 5 月，新东方总市 值约 17 亿美元（约 120 亿元人民币），是 6 年前王明夫估值 50 亿元的 2 倍多。 价值观操守 态度、气度、厚度 —和君《三度修炼》 真正有传世意义的大成功 者，都需要讲究点点滴滴的修 身养性。知行并重，雅俗不弃， 且行切悟，天长地久的自我修 为，方能最终造就人生成就的 水到渠成。 慎独 —曾国藩 精神气质 腹有诗书气自华 人通国学身自重 与大家共勉： •路遥说：只有初恋般的热情和宗教般的 意志，人才能成就某种事业 •士尚志，无志，则毕生几无可成之事 •以十年之功为一事，则天下几无不可成 之事 谢谢大家！
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Character and leadership of managers 管理者的性格 与领导力 企业培训课件之 汇报人： XX 时间： XX 月 XX 日 CONTENTS 一 二 三 领导与领袖 领袖的六大能力 领袖的七大根性与 培养方法 企业培训课件之 PART 01 领导与领袖 管理者的性格与领导力 领导是一个职位—权力、地位、责任 人家叫你领导，你就必须像个领导 领袖是一种气质—魅力、影响 是一个领袖，则不必是一个领导 领袖性格与操控能力 根性—根本性格 01 营造领袖人物的两个关键 • “ 根性”与“能力” • 根本性格与操控本事 02 习惯决定性格，性格决定命运 越早培养性格，成就事业概率越大 七种非常重要的“根性” 沉稳 担当 诚信 大度 细心 胆识 积极 “ 根性”就像一棵树，从树 根、树干衍生许许多多的枝叶 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 PART 02 领袖的六大能力 能力 = 操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、一伙群体、一线机会 或一场竞争，他基本上要操控得了。让那一伙人在 他的引导下，抓住稍纵即逝的商机，展开一场博杀。 六个非常重要的能力 洞察力 思考力 决策力 组织力 影响力 执行力 “ 能力”就像一盘粽子 1 2 一些散兵游勇就可 以建成一支部队 一些流程作业就可以优 化重组，提高效率 3 4 一些方案措施就可以排列 顺序，且条理分明 一些重要资源就可以调 度整合，充分利用 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 PART 03 领袖的七大根性 与培养方法 一、沉稳 外露的表现 冷静 / 坦然 / 镇 定 沉稳 内化的素质 有人叛变或离职，就不会坐 困愁城或一筹莫展 02 面对重要的投资决策， 遇到危机，就不会惊慌 失措 03 01 因为个性“沉稳” 就不会草率兴起 培养方法 在生活与工作中 4 不要一有机会就唠叨你的不满 不要逢人诉说你的困难与遭遇 5 重要决定尽量与别人磋商 在征询别人的意见以前，自己要做思考，但不要先讲 6 走路与说话不要慌乱 1 不要随便显露你的情绪 2 3 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人个性很不沉稳？ 2 你自己哪些事情（比较重要的）表现得不够沉稳？ 二、细心 外露的表现 谨慎 / 缜密 / 专 业 细心 内化的素质 在产品与服务的表现 上，就不会给人不专 自己在各种竞争中就不 业，不内行的感觉 会总是后人一步，少人 02 03 一分，低人一档 提出的目标或口号就不 01 会没有方法，没有手段 04 因为个性“细心” 执行政策的过程中就 不会看不出破绽与漏 洞 培养方法 在生活与工作中 4 做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯 对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结 5 经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端 对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议 6 自己要随时随地对“不足”的地方“补位” 1 对身边所发生的事情，常思考它们的因果关系 2 3 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人做事很无所谓，很不注意细节？ 2 你自己哪些地方（比较明显的）表现得不够细心，也不够完美？ 三、胆识 外露的表现 强势 / 果决 / 冒 险 胆识 内化的素质 需要力排众议的时候， 发现百年难得一遇的机 就不会瞻前顾后 02 03 会，就不会犹豫不决。 已经不能用的人，就不 01 会一再容忍，徒增困扰。 04 因为具备“胆识” 应该果断处置的当下， 就不会畏首畏尾。 培养方法 在生活与工作中 1 不要常用缺乏自信的辞句。 4 遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默。 2 不要常常反悔，对已经决定的事轻易地推翻 5 不要忘记谁是主管，处罚人不要不好意思。 3 在众人争执不休时，不要没有主见。 6 对已经想好 退路的尝试，可以鼓励自己探险。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你对谁做事很不放心，怕他出尔反尔？ 2 你自己有过什么难忘的“优柔寡断”的经验？ 四、积极 外露的表现 坚持 / 投入 / 认 真 积极 内化的素质 将计划付诸行动的时候，就 不会中途而废功亏一篑。 02 被人赏识或试用时， 做任何事情就不会欠缺 主动，不够进取。 03 01 因为行动“积极” 就不会表现平平，错 失机会 培养方法 在生活与工作中 1 每天做一件实事 2 找一两件无论如何都要坚持的小事（睡前读 10 页书 / 写 2 页日 3 做任何事情，都要表现出很用心的样子，因为有人在看你。 4 记），养成这个习惯。 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 / 茶，重新寻找一 个突破口。就是结束（放弃），也要干净利落。。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 在你的下属中，挑几个做事很不认真的人，你会马上想到谁？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 五、大度 包容 / 忍耐 / 谦 外露的表现 和 / 慷慨 / 分 享 大度 内化的素质 大度的人，受过其恩惠的不 会见死不救 02 大度的人手下就不会 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为展现“大度” 纷纷出走。 培养方法 在生活与工作中 1 对别人的小过失，小错误不要斤斤计较。 2 佛法中的“三施”（财施、法施、无畏施）可以做为学习范本。 3 任何成果或成就，都应该与人分享。 4 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你觉得哪些人很难相处与共事？为什么？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 六、诚信 外露的表现 正直 / 道德 / 务实 诚信 内化的素质 在普遍缺乏道德的社会中， 就不会随波逐流，毫不突出。 02 不管一生做什么，都 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为心怀“诚信” 不会靠不住，信不过。 培养方法 在生活与工作中 1 做不到的事情不要说，不管对谁，说了，就努力做到。 2 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。 3 停止一切“不道德”的手段。 4 除了“劳动模范”，我们更应该推选“诚信模范” 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 从公司的高管到基层，有哪些非常不诚实的地方？ 2 你自己有过什么不诚信的表现被人察觉而付出代价？还 有什么到现在都没有被发现的不诚实？ 七、担当 外露的表现 负责 / 明快 / 直率 担当 内化的素质 大家无所适从，一片慌乱的 时候，就不会临阵脱逃。 02 出现任何问题或状 底下任何员工或干部犯 错，都不会推卸责任。 03 01 因为勇于“担当” 况，就不会怕事。 培养方法 在生活与工作中 1 检讨任何过失的时候，先从自己或自己人反省。 2 事情或项目结束后，先审查“过错”，再列述“功劳”。 3 认错从上级开始，表功从下级启动。 4 对“怕事”的人或组织要挑明地说。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 谁做过替罪羊？开会时，为什么大家都避重就轻或干脆沉默？ 2 你自己有没有自请处分或对上直言的故事？ Character and leadership of managers 汇报完毕 感谢观看 企业培训课件之 汇报人： XX 时间： XX 月 XX 日
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企-业-培-训-课-件 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 管理者的性格 与领导力 主讲：小 XX 时间： 202X-XX 目录 CATALOG 0 1 领导 0 2 领袖的六大 0 3 领袖的七大根性与 能力 培养方法 PART PART PART 与领袖 企-业-培-训-课-件 企-业-培-训-课-件 PART-01 领导与领袖 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领导与领袖 0 1 0 2 领导是一个职位—权力、地位、责任 人家叫你领导，你就必须像个领导 领袖是一种气质—魅力、影响 是一个领袖，则不必是一个领导 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领导与领袖 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖性格与操控能力 营造领袖人物的两个关键 0 1 “ 根性”与“能力” 根本性格与操控本事 根性—根本性格 习惯决定性格，性格决定命运 0 2 习惯决定性格，性格决定命运 越早培养性格，成就事业概率越大 领导与领袖 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 七种非常重要的“根性” 大度 诚信 细心 担当 胆识 沉稳 积极 领导与领袖 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS “ 根性”就像一棵树，从树根、 树干衍生许许多多的枝叶 企-业-培-训-课-件 PART-02 领袖的六大能力 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的六大能力 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 能力 = 操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、一伙群体、一 线机会或一场竞争，他基本上要操控得了。 让那一伙人在他的引导下，抓住稍纵即逝的 商机，展开一场博杀。 领袖的六大能力 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 六个非常重要的能力 01 洞察 力 02 思考 力 03 决策 力 04 组织 力 05 影响 力 06 执行 力 领袖的六大能力 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS “ 能力”就像一盘粽子 01 一些散兵游勇就可以 一些方案措施就可以 02 建成一支部队 03 一些流程作业就可以 优化重组，提高效率 排列顺序，且条理分 明 04 一些重要资源就可以 调度整合，充分利用 企-业-培-训-课-件 PART-03 领袖的七大根性 与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 一、沉稳 冷静 / 坦然 / 镇定 01 外露的表现 沉稳 02 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为个性“沉稳” 01 02 03 沉稳 沉稳 沉稳 遇到危机，就不会惊 有人叛变或离职，就 慌失措 不会坐困愁城或一筹 莫展 面对重要的投资决策， 就不会草率兴起 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在生活与工作中 • 不要随便显露你的情绪 • 不要一有机会就唠叨你的不满 • 不要逢人诉说你的困难与遭遇 • 重要决定尽量与别人磋商 • 在征询别人的意见以前，自己要做 • 走路与说话不要慌乱 思考，但不要先讲 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 思考： 在家庭、公司或周边环境中 1 2 • 你认为哪些人个性很不沉稳？ • 你自己哪些事情（比较重要的）表 现得不够沉稳？ 领袖的七大根性与培养方法 二、细心 细心 谨慎 / 缜密 / 专业 1 • 外露的表现 2 • 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为个性“细心” 1 提出的目标或口号就不会没有方 3 自己在各种竞争中就不会总是后 法，没有手段 人一步，少人一分，低人一档 2 在产品与服务的表现上，就不会 4 执行政策的过程中就不会看不出 给人不专业，不内行的感觉 破绽与漏洞 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在生活与工作中 1 2 对身边所发生的事情， 常思考它们的因果关 3 对习以为常的做事方 法，要有改进或优化 系 的建议 对做不到位的执行问 做什么事情都要养成 题，要发掘它们的根 本症结 4 有条不紊和井然有序 的习惯 5 6 经常去找几个别人看 不出来的毛病或弊端 自己要随时随地对 “不足”的地方“补 位” 领袖的七大根性与培养方法 思考： 在家庭、公司或周边环境中 1 2 你认为哪些人做事很无所谓，很不注意 细节？ 你自己哪些地方（比较明显的）表现得 不够细心，也不够完美？ CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 三、胆识 强势 / 果决 / 冒险 • 外露的表现 胆识 • 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为具备“胆识” 01 • 已经不能用的人，就不会一 03 • 需要力排众议的时候，就不 再容忍，徒增困扰。 会瞻前顾后 02 • 发现百年难得一遇的机会， 04 • 应该果断处置的当下，就不 就不会犹豫不决。 会畏首畏尾。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在家庭、公司或周边环境中 01 • 发现百年难得一遇的机会， 02 • 不要常常反悔，对已经决定 03 • 在众人争执不休时，不要没 就不会犹豫不决。 的事轻易地推翻 有主见。 03 • 遇有不公、不正、不仁、不 04 • 不要忘记谁是主管，处罚人 06 • 对已经想好 退路的尝试， 义的事情，不要一味地沉默。 不要不好意思。 可以鼓励自己探险。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 思考： 在家庭、公司或周边环境中 01 • 你对谁做事很不放心，怕他 02 • 你自己有过什么难忘的“优 出尔反尔？ 柔寡断”的经验？ 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 四、积极 坚持 / 投入 / 认真 外露的表现 积极 内化的素质 领袖的七大根性与培养方法 因为行动“积极” 1 • 你对谁做事很不放心，怕他出尔反尔？ 2 • 将计划付诸行动的时候，就不会中途而废 3 • 被人赏识或试用时，就不会表现平平，错 功亏一篑。 失机会 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 • 每天做一件实事 • 找一两件无论如何都要坚持的小事（睡前读 10 页书 / 写 2 页日记）， 在生活与 工作中 养成这个习惯。 • 做任何事情，都要表现出很用心的样子，因为有人在看你。 • 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 / 茶，重新寻找一个突破口。 就是结束（放弃），也要干净利落。。 领袖的七大根性与培养方法 思考： 在家庭、公司或周边环境中 • 在你的下属中，挑几个做事很不认真的人，你会马上想到谁？ • 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 五、大度 包容 / 忍耐 / 谦和 / 慷慨 / 分 享 大度 • 外露的表现 • 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为展现“大度” • 在客户关系上，就不会永远缺少老客户。 • 大度的人，受过其恩惠的不会见死不救 • 大度的人手下就不会纷纷出走。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 • 对别人的小过失，小错误不要斤斤计较。 • 佛法中的“三施”（财施、法施、无畏 在生活与 工作中 施）可以做为学习范本。 • 任何成果或成就，都应该与人分享。 • 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 思考： • 你觉得哪些人很难相处与共事？为什么？ 在家庭、 公司或周 边环境中 • 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？ 你自己会不会也不知道？ 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 六、诚信 01 正直 / 道德 / 务实 02 诚信 • 外露的表现 • 内化的素质 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为心怀“诚信” 01 02 03 • 在客户关系上，就 • 在普遍缺乏道德的 • 不管一生做什么， 不会永远缺少老客 社会中，就不会随 都不会靠不住，信 户。 波逐流，毫不突出。 不过。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在生活与工作中 • 做不到的事情不要说，不管对谁，说了，就努力做到。 • 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。 • 停止一切“不道德”的手段。 • 除了“劳动模范”，我们更应该推选“诚信模范” 领袖的七大根性与培养方法 思考： 在家庭、公司或周边环境中 • 从公司的高管到基层，有哪些非常不诚实的地方？ • 你自己有过什么不诚信的表现被人察觉而付出代价？还有什么 到现在都没有被发现的不诚实？ CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 七、担当 负责 / 明快 / 直率 • 外露的表现 担当 • 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为勇于“担当” -01- 底下任何员工或干部犯错，都不会推卸责 -02- 大家无所适从，一片慌乱的时候，就不会临阵 -03- 出现任何问题或状况，就不会怕事。 任。 脱逃。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在生活与工作中 -01- 检讨任何过失的时候，先从自己或自己人 反省。 -02- 事情或项目结束后，先审查“过错”，再列述 “功劳”。 -03- 认错从上级开始，表功从下级启动。 -04- 对“怕事”的人或组织要挑明地说。 领袖的七大根性与培养方法 思考： 在家庭、公司或周边环境中 -01- 谁做过替罪羊？开会时，为什么大家都避 重就轻或干脆沉默？ -02- 你自己有没有自请处分或对上直言的故事？ CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 企-业-培-训-课-件 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 管理者的性格 与领导力 主讲：小 XX 时间： 202X-XX
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红色高端商务风突破性领导力培训PPT
突破 突破性领导力培训 BUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF 主讲人：小 XX 时间： 202X-XX 目录 CATALOG 01- 领导力概况 04- 突破性领导模型 02-10 倍速理论 05- 突破性领导策略 03- 突破性领导关系 01 领导力概况 BUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF 领导力概况 领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。 —— 领导力大师沃伦 · 班尼斯 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地 方。 —— 美国前国务卿基辛格博士 领导力概况 1 、为什么需要领导者？ 成功的公司之所以能获得成功，是因为他们有很多的领导者；而他们之所以有很多的领导者，是因为 他们能够有意识地系统地“生产”领导者。 领导者能够看清实际 组织的成败取决于领 本课程帮助你改善自 情况并能动员人们做 导者，领导者有能量、 己的领导力，帮助你 出恰当的反应；没有 有魅力、有自己的思 去发展领导者，特别 领导，组织就不能根 想和价值观，没有领 是成为 10 倍速领导者。 据市场的变化进行适 导，组织就会陷入停 时的调整。 1 滞。 1 3 领导力概况 2 、领导力的缺失 1 美国管理专家霍根：无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业， 60% ～ 75% 的员工会认为，最 大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。 2 霍根进一步指出：在美国不称职的管理者占到了 60% ～ 75% ；德国人在过去 10 年中，大概有一半的高级 主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。 3 杰克 · 韦尔奇：停止管理学会领导。没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随 自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。 4 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了 一个没有领导力的老爸。 领导力概况 3 、关于领导力的一些错误观念： 领导力是一种稀缺的技能； 领导力是天生的，不是后天造就的； 领导者都具有非凡的魅力； 领导力仅存在于组织的顶层； 领导者的工作就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、 耍弄手腕； 领导者唯一的工作就是为股东创造价值。 领导力概况 3 、关于领导力的一些错误观念 每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资质和培养的差异， 这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空间，可以比目前状况好很多。 当你成为领导以前，成功只与自己成长有关 当你成为领导以后，成功与别人的成长有关 领导力概况 4 、领导是什么？ 你是领导吗？回头看看有没人跟随？！ 大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！ 领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的朝 组织目标奋斗。 引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随 者共同的价值观、需求、抱负。 领导力概况 5 、领导者应该做些什么？ 冲突对抗 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 无动于衷 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的 机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。 听从指示 积极配合 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。 承诺献身 02 10 倍速理论 BUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF 突破性领导关系 1 、世界级管理大师加里 · 哈默《管理大未 来》 冲突对抗 试验变得容易 与低成本 能力远比 头衔重要 自愿的付出 与投入 来自低层的力 量 权力是流动的 社区是自 我定义的 所有的事情 非中心化 创意竞争的 公平性 买卖双方更易 找到对方 决策是大众 做出来的 突破性领导关系 2 、编年史作家约翰 · 奈斯比特《大趋势》 从 到 工业社会 信息社会 强加于的人技术 高科技 / 高接触 国别经济 世界经济 集权化 分散化 社会服务机构提供帮助 自我帮助 代议制民主 参与式民主 层级体制 网络体制 非此即彼 多种选择 突破性领导关系 3 、 6C 时代：唯一不变的就是变 COMMUNICATION 沟 通 CO-OPETITION 竞合 CHOICE 选择 CHANGE 变化 6C 时代 CHALLENGE 挑战 CHANCE 机会 突破性领导关系 4 、 10 倍速变化 10 倍速变化 10 倍速决断 10 倍速领导 在身陷险境之前，最好赶快 最优秀的决策者并不是 10 倍速时代已经来临， 改变航行方向。然而必须先 那些掌握最丰富信息资 失败和成功都以 10 倍 对风势和新方向有一点感觉。 源的人，也不是那些殚 速的节奏，无论企业还 所发生的变化规模大到该企 精竭虑、终日冥思苦想 是个人，都必须掌握这 业所不熟悉的情况，原先的 的人，而是在转瞬之间 个节奏，否则就接受灭 游戏规则都要作废。 便作出决策的人。 顶。这就必需 要具备这 种能量的领导者。 突破性领导关系 5 、 21 世纪管理面临大挑战 全球化 数字化 市场高度开放 科技和自动化发展 较此前迥 然不同的 经营环境 消费者主权 我们是否需要一个新的管理模式？ 带来管理 上的挑战 竞争优势稍纵即逝 企业生命周期缩短 规模变的不重要 企业掌控自己未来 如果是，我们如何去挖掘这个模式？ 03 突破性领导关系 BUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF 突破性领导关系 领导与管理流程 01 领导 / 管 理 02 速度 / 完 美 03 结果 / 过 程 04 怀疑 / 相 信 05 战略 / 执 行 突破性领导关系 1 、领导 VS 管理：喜欢领导、讨厌管理 领导 重在创新 重在执行 关注人才 关注事务 促成信任 管理 依靠控制 推动变革 接受现状 做对的事 把事做对 突破性领导关系 2 、速度 VS 完美：先开枪、再瞄准 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转 瞬之间便作出决策的人。 速度 速度第一完美第二 散步－跑步－狂奔 完美 过分完美结果是零 完美－拖延－瘫痪 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件 事情。我会边实施、边做、边修正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。 突破性领导关系 3 、结果 VS 过程：结果第一、过程第二 企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是 同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不 结果 过程 客户只为结果 好结果源于好 买单供应商为 过程关注过程 结果而战 掌握结果 景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。 你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来 做一个优秀的商人或企业家有关。 突破性领导关系 4 、怀疑 VS 相信：用人要疑、疑人要用 三个假定 怀疑 相信 策略是不易执行的怎么办 丑话说在前面先 小人后君子 措施是贯彻不好的怎么办 检查也是没有用的怎么办 好的制度制造好 人信任源于“白 纸黑字” 突破性领导关系 5 、战略 VS 执行： 领导 战略 执行 在传统的管理思维中狭义理解：战略与执行是两码事，其实他们是相互相成、不可或缺的；好的战略 需要好的执行才能落地，好的执行同样需要好的战略规划。 突破性领导关系 创新推动变革 愿景唤起专注 突破性 01 05 02 04 03 领导模型 教导带来长青 沟通赋予意义 激励创造执行 04 突破性领导模型 BUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF 突破性领导关系 一、通过愿景唤起专注 思想决定着企业的行为，左右着的它的决策 --- 该做什么，不该做什么，并且也决定了企业会把什么 看做是有意义的结果。 --- 彼得 · 德鲁克 人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你 当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越 认定为重大目标而努力，成为大自然中一支 努力，就是活得越久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看 力量，而非整日里为了一已之私的此微不如 来，生命并非是什么“短短的蜡烛”，而是一支由我暂时掌 意而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来 握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发 讨你喜欢。 出尽可能多的光亮。 愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币 突破性领导关系 一、通过愿景唤起专注 1 、你的团队属于哪一种呢？ Ⅰ型 一盘散沙：思想完全分散 Ⅱ型 人力资源浪费 Ⅲ型 人心齐泰山移：专注、统一 突破性领导关系 一、通过愿景唤起专注 2 、使命、愿景、价值观 愿景可以激励人 ! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 价值观：行 动纲领 愿景：未来 的目标 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的 内容，是企业最终希望实现的图景。 它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、 产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节 --- 企业的灵魂 使命：存在 的理由 突破性领导关系 你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？ 思想决定着企业的行为，左右着的它的决策 --- 该做什么，不该做什么，并且也决定了企业会把什么 看做是有意义的结果。 --- 彼得 · 德鲁克 拉力 TENSION 现况 愿景 突破性领导关系 二、通过沟通赋予意义 -01- 如何传递愿景？ -02- 如何让人们协力工作？ 比喻 类比 模型 图像 -03- 如何让听众认同并接受一个想法？ 语言 音乐 突破性领导关系 有效沟通策略 01 02 03 04 沟通的品质取决对方 的回应 说对方想听的、听对 方想说的 鼓舞对方行动、达成 你的结果 编码、解码、反馈 突破性领导关系 5 ％ 的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾； 10 ％ 的人正在等待着什么 = 不想做，没有工作激情； 最大的 浪费 10 ％ 的人没有对公司做出贡献 = 在做，但却是负绩效劳动； 20 ％ 的人正在为增加库存而工作，没有经过有效培训与学习； 40 ％ 的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，但不会做； 15 ％ 的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好。 突破性领导关系 01 02 03 人人有 利 人人有 为 人人有 责 突破性领导关系 三、通过激励创造执行 1 、激励关键：即时性 1 即时性——当下胜过事后 2 不过夜——宜快不宜慢 3 短期性——年终不如月度 突破性领导关系 三、通过激励创造执行 2 、激励策略：创造感动、制造危机 庆祝 出名 奖金 抓糖 突破性领导关系 三、通过激励创造执行 3 、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 接班人升迁制 浮动工资制 10/10 原则 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 轮岗制 突破性领导关系 四、通过教导带来长青 1 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教 导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些 知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。 未来的成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一 2 个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班 人。只有打造一支薪火相传的领导者队伍，才能使企业走向最 终的成功。 突破性领导关系 做教练式的领导 做教练 6 点注意事项 言传身教 帮助学习 协助下属 用于工作 了解需求 一视同仁 突破性领导关系 差不多 下次注意 我以为 你说怎么办？ 差距在哪里？ 为什么？ 领导“三 忌”与 “三问” 三忌 三问 突破性领导关系 别让猴子跳回你的背上：管理猴子 3L 法 布置 Layout 锁定 Lock 猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行 引导与启发下属懂得 者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。 照顾猴子的方法 引导 Lead 不要直接告诉属下养 猴子的方法，否则， 猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 养猴子的责任会转移 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人 到上级的身上。 照看的或二个主人以上的猴子。 职责 突破性领导关系 复制 开拓 标准 告诉他该做什么（职责）； 培训 告诉他做好的标准是什么（标准）； 训练他如何做好（培训）； 检讨 授权 让他去做（授权）； 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 去做更应该做的事（开拓）； 让他也学会并实践 1-7 步骤（复制）！ “ 离场” 管理 突破性领导关系 五、通过创新推动变革 不创新，则死亡。 一些国家在生产力水平与美国存在差距，不仅英国，包括整个欧洲，工业生产水平 比较低的原因，主要不是技术与工艺上落后于美国，而是组织与管理方面的落后。 —— 现代管理学之父：彼得 · 德鲁克 突破性领导关系 1. 突破管理思维：挑战先例、质疑传承 01 02 03 挑战（ CHALLENGE ） 讨论（ discuss ） 确认（ confirm ） 真理是暂时的 发掘共享的信仰 披露利己主义 质疑传承的东西 多问为什么 选择 问对问题 坚持 将什么从怎样中分离 突破性领导关系 2. 管理创新的本质 它必须来自人性中自主性的要求 认识到传统的原则、流程和实务已有如“一座摇摇欲坠 改变由别人管理为由自己管理自 的华厦”，需要从上到下来个大翻修 己 创新方法不是凭空想出来的，而是针对真实问题寻求解 权力不是来自组织地位和信息拥 答所挑战出来的 有，而是来自个人的贡献能力， • “ 领导者要撰写他自己的教科书” 它可能是由下而上的 • 答案是无所不在的 创新来自尝试和实践，也是由下 • 治本重于治标 而上的 • 为突破负起责任 突破性领导关系 3. 分解创新管理问题 创建一个能够迅速自我调整 的公司 拒绝创新 缺乏新的戓略选择 资源分配刚性 创新的种族隔离 让创新成为每位职员的工作 旧思维模式的桎梏 创新时间的杜绝 创造员工愿意发挥最佳表现 的公司 管理太多，自由太少 等级太多，社区太少 督促太多，理想太少 05 突破性领导策略 BUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF 突破性领导策略 1 造物先 造人 2 修人先 修路 3 育人先 育魂 突破性领导策略 策略一：造物先造人 1 2 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操 作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。 执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上 , 战略好坏的关 键取决有没有合适的执行人才。 突破性领导策略 人才浪费与人才缺失 1 为什么刘备时代呈现五虎叱咤风云的景象，而诸葛亮时代却是蜀中无大将的 尴尬境地呢？ 2 人才资源发挥的最大限度是其自身能力的 90% ，另外的 10% 是其在管理与 开发过程中必要的损耗。而在我国，人才资源总体能力发挥程度仅为 61.9% ，这一比例在西部地区甚至更低。 3 许多人并未做自己喜欢的和擅长的事，尤其在工作中存在管理、沟通的问题， 许多人都没有全力以赴地发挥自己的潜能，有的甚至在制造矛盾与浪费。 突破性领导策略 人才浪费与人才缺失 吸引留学人员收 雇佣猎头搜索专 修改移民法规开 合作办学设奖养 割人才 猎英才 门迎才 育人才 1 3 5 7 外企“掠夺”人才的 7 种方式 2 4 6 兼并购买企业连 国外设立机构就 高层出国访问顺 锅端才 地取才 手牵才 突破性领导策略 人才复制四部曲 员工导师制 “ 替死鬼”制 新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司， 若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的 所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 机会。 岗位流动制 培训快餐制 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 真正人才。 突破性领导策略 美国盖普洛公司 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职业经理人，告诉你世界顶级管理 者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决 心 通过规定正确操作步骤 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他找到合适的位 通过帮助他学习而获得提 置 升 突破性领导策略 策略二：修人先修路 原因 Reason 修路 Road 设红绿 灯 Red 3R 修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。 出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核 让人人成为优秀司机。 突破性领导策略 执行三化 制度 化 制度 化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一 次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成 制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问 题变成作业指导书； 制度必须明确奖罚标准，是精确 的量词而不是形容词。时间：即 查核 化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会； 时奖罚，决不过夜；安排：采取 成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人； 现金罚款制，不从工资里扣；效 设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对 果：罚要胆战心惊、奖要感动泪 检查的结果进行公布和考核。 流。 突破性领导策略 策略三、育人先育魂 化愚昧为智慧 沉淀 化腐朽为神奇 重复 同化 化平庸为高贵 化干戈为玉帛 决定 突破性领导策略 第 5 级经理人 01 02 将个人的谦逊品质和职业化的 坚定意志相结合，建立持续的 应变能力 03 将个人的谦逊品质和职业化的 05 坚定意志相结合，建立持续的 卓越业绩。 卓越业绩。 …… …… 语言表达能力 意志能力 应变能力 输入相关文本输入 输入相关文本输入相关文本输 入相关文本 …… 04 输入相关文本输入相关文本输 入相关文本 …… 相关文本输入相关 文本 …… 突破性领导策略 案例 : 亮剑文化 纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，敢于亮剑，敢于战斗到最 后一个人 --- 这由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官 的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。 突破 突破性领导力培训 BUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF SALES TEAMBUILD WOLF SPIRIT AND COHESION OF 主讲人：小 XX 时间： 202X-XX
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《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
领导梯队 全面打造领导力驱动型公司 23/5/17 市场驱动 创新驱动 彼得原理 目录页 领导力驱动 帕金森定律 序言：组织持续发展之痛 3 1. 组织发展最大的挑战 你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？ 4 1. 组织发展最大的挑战 《世界经理人》 2012 年 11 月“中国企业面临的最大管理挑战”调查 5 2. 驱动企业持续增长三阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 市场驱动型 创新驱动型 领导力驱动型 6 3. 中国企业在领导梯队建设方面的问题 重事轻人 无从下手 临时抱佛脚 拔苗助长 7 4. 组织持续发展之痛 1 “ 帕金森定律”——组织麻痹病 一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。 2 “ 彼得原理”——魔咒 在组织层级中，每个员工都可能晋升到他 / 她不胜 任的阶层。 8 5. 跨越从优秀到卓越的天堑 卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。 判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。 工作理念 系统性发展 目录页 时间管理 动态性发展 领导技能 成果性导向 第一部分：领导梯队模型的概述 9 10 1. 领导力发展的六个阶段 阶段 6 阶段 4 阶段 2 行官 首席执 团） 全集 （管理 总经理 事业部 业部） 事 理 （管 监 部门总 员） 经理人 （管理 献者 个人贡 自我） （管理 集团 （管理 高管 业务群 组） 事业部 副总经 理 （管理 职能部 门） 一线经 理人 （管理 他人） 阶段 5 阶段 3 阶段 1 11 1. 小公司领导力发展模型 首席执 行 官 门 部 能 管理职 阶段 2 阶段 3 管理他 人 我 管理自 阶段 1 12 2. 领导梯队转型的三角模型 工作 理念 时间 管理 领导 技能 什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？ 我应当具备哪些新的管理技能？ 13 3. 领导梯队模型与传统领导力体系区别 传统领导力体系特点 点线 静态 业绩 发展 发展 导向 系统性 动态性 成果性 发展 发展 导向 领导梯队模型体系特点 14 4. 领导梯队模型总览 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 ★ 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 工作理念 • 培养领导人才 ★ 兼顾个人与团队 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 工作计划 ★ 纯粹管理工作 • 培养下属 • 跨部门协作 • 从集团高管到 领导技能 • 知人善任 • 选拔人才 CEO • 争夺资源 • 分配工作 • 分配工作 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 • 激励员工 • 评估下属 从管理职能部 • 教练辅导 • 教练辅导 门到事业部总 从管理经理人 • 绩效评估 经理 员到管理职能 • 时间管理 从管理他人到 部门 管理经理人员 从管理自我到 管理他人 15 4. 领导梯队模型总览 工作理念 通过个人能力完成任务 / 高质量的技术或专业化工作 / 遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班 / 按时完成任务—通常是短期的时间安排 （管理自我） 工作技能 技术或业务能力 / 团队协作能力 / 人际关系 / 合理运用公司的工具、流程和 规则 2. 一线经理 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 （管理他人） 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 3. 部门总监 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 时间管理 主要精力用在管理工作上 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 1. 个人贡献者 （管理经理人 员） 4. 事业部副总经理 （管理职能部门） 16 4. 领导梯队模型总览 5. 事业部总经理 （管理事业部） 6. 集团高管 （管理业务群 组） 7. 首席执行官 （管理全集 团） 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 领导技能 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 领导技能 工作理念 时间管理 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行 / 保持与董事会密切沟通与协作 / 倾听个利益攸关方的意见 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第二部分：领导梯队模型的详解 18 1. 从管理自我到管理他人 初任经理的三项重要工作 内容 个人贡献者 一线经理 • 通过他人完成任务 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 下属员工的成功 • 高质量技术或专业化工作 • 管理性工作和修养 • 遵循公司的价值观 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 时间 • 遵守考勤 - 按时上下班 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 管理 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 领导 技能 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系 • 19 1. 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和 工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高效开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合 作关系 20 2. 从管理他人到管理经理人员 部门总监错位的五种现象 授权问题 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 2. 从管理他人到管理经理人员 21 部门总监该做什么 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 22 2. 从管理他人到管理经理人员 帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， • 工作中的团队合作 教练辅导是一种更加互动的方式 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 2. 从管理他人到管理经理人员 23 帮助部门总监实现领导力转型的经验分享 学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧 X • “ 你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” • “ 你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你 如何保证产品可以达标？” √ 要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度 • 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。 要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够 • 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。 24 3. 从管理经理人员到管理职能部门 成熟度的要求 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群 体”以及范围更大的社会，发展 关注整个企业的视角而不仅是部 门的视角才能形成成熟的观念 25 3. 从管理经理人员到管理职能部门 职能战略 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达 到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体 而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有 的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 26 3. 从管理经理人员到管理职能部门 管理整个职能部门 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 管理整个职能部门 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 27 3. 从管理经理人员到管理职能部门 识别职能紊乱的信号 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统 28 4. 从管理职能部门到事业部总经理 转变思维模式 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 29 4. 从管理职能部门到事业部总经理 学会重视所有部门 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 30 4. 从管理职能部门到事业部总经理 高度透明 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 31 4. 从管理职能部门到事业部总经理 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 32 4. 从管理职能部门到事业部总经理 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 33 5. 从事业部总经理到集团高管 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合 理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历 亲为、在短期内产生成就的工作 34 5. 从事业部总经理到集团高管 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 35 5. 从事业部总经理到集团高管 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 36 5. 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 37 5. 从事业部总经理到集团高管 警示信号 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 38 5. 从事业部总经理到集团高管 培养集团高管：培训、评价和体验 对集团高管，最重要的工作经历是管理多个业务部门。通过亲身经历和教练辅导，集 团高管学会战略评价的艺术。通过提出正确的问题，查找数据背后的关系，帮助事业 部总经理制定一个更好的战略规划。 集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。帮助集团 高管定义工作内容和候选人资格 培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。包括 财务指标 选拔和培养事业部总经理 区分业务的优先顺序 维护公司行业地位 对新业务进行评价和规划的能力 39 5. 从事业部总经理到集团高管 成功的集团高管的时间分配 50% 甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。 25% 的时间华子战略和相关工作上：开发组合战略、评价业务战略、评估潜在的合作 伙伴、出息高层次的可会会议等。 10%—20% 的时间必须花在集团公司层面的工作。 其余时间广泛设计公司与外部其他公司以及行业之间的关系。 40 6. 从集团高管到首席执行官 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 41 6. 从集团高管到首席执行官 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 42 6. 从集团高管到首席执行官 选拔 CEO 的关键性格特征 超越财务数字的公司愿景和使命 一个清晰的路线图 能够向所有社会各利益相关方有效沟通公司的远景、战略和行动计划。 43 6. 从集团高管到首席执行官 CEO 遭遇困境的信号 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 领导力模型设计 人才盘点 新晋管理者发展 继任计划 职业路径 教练辅导 惠及全员 目录页 第三部分：领导梯队模型的应用 45 1. 应用导向的领导力模型设计 1. 分层构建领导力模型设计 2. 建立新晋管理者关键行为标准 3. 对关键经历的梳理进行管理 46 从员工到一线主管转变的关键行为要点 转变要点 5 工作理念 学会重视管 理工作而不 仅仅是将就 了事 从自己做转 变为通过别 人完成工作 从只考虑自 己变为开始 考虑和关注 别人 必须将支配 别人工作看 成是取得自 己工作成功 的关键任务 必须相信腾 出时间为别 人，规划、 培训和其他 诸如此类的 事是必须的 时间管理 不胜任的表现 往往用自己的专业技长压制下属的工作 在个人劳动上花 更少的时间，而 将更多的时间用 在管理上 帮助他人有效地 工作：定义和布 置工作任务；使 直接下属有能力 工作 多与外部沟通， 建立人际关系 喜欢向人们展示自己的非常技能带来的激动感觉 当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作 习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上， 可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了 纠正手下错误而不是教他们如何正确工作 将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理 当部门工作有压力时，过度参与手下的工作 常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如 何自己找到可行方法 更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上 47 2. 精准的人才盘点：绩效—潜能九宫格 绩效标准：七种类别和三种标准 运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 绩效缺口 •全面绩效：正是领导梯队模型人才培养工作的目标 •非全面绩效：则表明某些绩效内容已经完成，但其它的还有部分没完成 •卓越绩效：需付出更多努力才能实现，而高出现层级的能力会让他们不安分，有很高的流动风险 •不合适绩效：显示他有潜力做的更好，却偏离目标去干与本职工作无关但自己喜欢做的事 48 潜能标准 潜能的定义：一个人在未来能够胜任的某种工作。 它源于个人积累的工作能力和经验，表现为过去取得的成就、对新技 能的学习能力、以及解决更复杂问题和接受更高任务的意愿。 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 49 绩效—潜能的九宫格 持续绩效水平 卓越绩效 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 已经准备就绪 全面绩效 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 方格 3 ：全面 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的 所有要求 业绩良好 中等潜能 方格 3 ：卓越 / 成长 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 50 3. 有效的发展新晋管理者 运用绩效图形来识别培养发展需求 非全面绩效 全面绩效 卓越绩效 非全面绩效 绩效缺口 绩效缺口 • 当被提升到新的领导层级时，自然就会出现绩效缺口 • 通过教练辅导、培训和其他方式来培养新晋管理者，直到其取得全面绩效 • 一旦获得全面绩效，就要考察他们，是否承担额外职责，能否显示优异的能力 • 为绩效卓越的人员分配更富有挑战的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上 51 3. 有效的发展新晋管理者 1 性格障碍 通过性格测评和反馈， 经历障碍 认识自身性格与管 应有效识别管理在相应 理者角色的冲突之 工作历练方面的缺 处。 失，继而进行弥补。 认知障碍 通过 360 度评价和反馈，教 练辅导等手段认知，从 而反思心智模式和工作 理念。 3 2 工作理念转变 的三大障碍 52 4. 领导梯队建设三个层次 体系模式 系统方法 实战工具 包括企业的人才理念、 即领导人才培训的操 对应我们熟悉的“课 战略、结构、政策、 作手册。《高管路 堂培训”，通过“从 制度和流程。《领导 径》总结出一套识别 干中学”提升领导力 梯队》提供全面、系 领导潜质及采用“轮 的主要方式是“教练 统和深入的体系模式。 岗培养模式”加速领 辅导”和“行动 i 学 导人才成长的方法。 习” 1 2 3 53 5. 领导梯队构建的实施策略 有效的应用性 深度的全面性 动态的发展性 54 5. 领导梯队构建的实施策略 3. 系统实现 2. 全面转型 1. 关键驱动 系统规划，分步实施 工作理念 时间管理 领导技能 有效地指导各级领导者全面提升自己的领导能力 目录页 结尾：全面打造领导力驱动型公司 55
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华立集团：对标胜任素质模型开发领导力
欢迎共阅 通过素质模型，不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要求之间的差距，确定改进目 标和行动计划，更重要的是，公司可以有针对性地为管理者提供发展计划，进一步提高团队的整 体领导力。 华立集团作为一家大型民营企业，正处于高速发展的阶段，管理层领导能力的高低是能否保持企 业动力的关键。为了有效提高管理者的领导力，集团建立了完善的胜任素质模型测评、发展体系， 并藉此构建了一个领导力发展系统。 以胜任素质模型为坐标进行人才评估 华立集团每年都会对企业的决策层和管理层进行胜任素质评估，参与评估人为被评估人的上级、 平级、下属及其他相关人员。 欢迎共阅 华立集团高级管理人员的 360 度胜任素质模型分为通用素质与角色素质两大部分，前者由十项 素质项构成，是所有被评估者都应该具备的；后者是某特定岗位所应具备的职能、岗位素质，因 职系、岗位不同而有差异。在评估中我们主要借助三个专业工具： 一、胜任素质模型。担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任素质的总和； 二、360 度反馈。由上级、下级、同事和相关人员对被评估者进行多层次、多维度评价的体系； 三、人才测评工具。通过北森测评软件对管理人员进行有针对性的测评，了解作为管理人员所需 具备的能力、动机、性格、职业倾向等综合信息。 人才评估共分三步： 第一步：通用素质整体解读。通用素质涉及十项要素：伦理与价值观、全局观念、资源整合、尊 荣团队、执行力、识人用人、创新能力、前瞻性思维与策略性思考、风险防范、分析与决策。华 立通过正态分布法对高管的通用素质进行统计分析，了解他们的整体素质状况，从而促进其胜任 素质的进一步提升与发展。 欢迎共阅 图一、图二是通过对《360 度反馈评分统计表》、《访谈汇总表》、《个人胜任素质反馈表》的 综合分析，得出的华立集团某次评估的整体“优秀通用素质”。 该评估结果表明，“伦理及价值观、尊容团队、全局观念、执行力”是通用素质中获得认可度较 高的素质项，其中，“伦理及价值观”的优异度接近 70%，即在被评估的 83 人中有 61 人在该 项素质上同时被评为具备该项素质。而“识人用人、创新能力、前瞻性与策略性思考”等几项通 用素质在高管群体中被提及频率不高，尤其是“识人用人”在 83 人中仅有 4 人具备该项优异素 质，说明这项素质在高管人员中离优异的要求普遍有很大差距。 第二步：待发展通用素质分析。对管理群的待发展通用素质进行整体分析，找出存在的差距，提 出改善的建议。 从图三、图四可以看出，在所有被评估者中，“识人用人”这一项有待提升的人数为 37 人，占 全体的 44.58%。同时，“创新能力、风险防范、前瞻性与策略性、资源整合”这几项素质需提 升比例为 30%以上。 第三步：重点职系解析。素质评估涉及的职系比较广，有财务类、营销类、营运类、生产类、研 发类等。试以人数相对集中的财务职系为例，进行深入分析，该职系被评估的负责人共计 11 人， 分别来自各个子公司，他们的优秀胜任素质分析如图五与图六所示。 欢迎共阅 从图五、图六中可以看出，每项素质后面的数字表明在所有 11 个人当中，具备该项素质的人数。 财务人员的“资源整合”、“分析与决策”等待发展程度较高，说明素质普遍有待提升，需要有 管理培训的持续投入。 避免四个误区 胜任素质评估是一个系统的过程，我们的经验是，在执行中要避开以下误区： 一、避免将胜任素质模型与任职资格、用人标准几个概念相混淆； 二、不要将评估结果直接与绩效薪资等挂钩，否则容易给参与评估的人员造成心理压力，给评估 工作带来难度； 三、胜任素质模型是达成人才战略和企业战略这个终极目标的路径，而非目标本身； 四、上级担心员工利用 360 度的反馈体系发泄不满，而下级则担心如实反映情况日后会被上级知 晓，因此，要建立评估者和被评估者之间的信任感。 同时，在建立胜任素质模型的过程中，要明确以下几点： 一、胜任素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特 征。它与任职资格不同。任职资格考量的是员工是否达到该岗位标准，而素质模型的建立是为了 识别优秀员工与普通员工的差别，并不能鉴别合格员工与不合格员工的差别。只有将两者相结合， 才能保证我们获得真正符合企业要求的人才； 二、公司中越来越多的工作由团队完成，矩阵化管理中个体更多地服从多层领导关系的管理，因 欢迎共阅 此，工作者的表现不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解该被评估者工作表现的上中 下级都应参与评估； 三、不同层级的人员对被评估者的了解角度与程度不同，所以评估者应根据上级、下属、平级或 其他的分类分别设置不同的权重，应基于常模数据库进行分数设计，而不是根据每项素质的绝对 分值加权； 四、不同产业背景、不同职系、不同职级、不同岗位的被评估者，个体横向之间不具有比较性； 五、保证评估结果及过程文件资料的保密性，区别被评估者个人与其他层级的反馈内容和方式， 达到真正的反馈目的； 六、评估结果用于个人领导力的提升，确保反映出的胜任素质状况能使评估真正朝对企业与个人 都有益的方向发展。 从人才评估到领导力发展 华立集团一直非常关注领导力的提升，将它作为战略性人力资源管理的重要部分。通过素质模型， 我们看清了各岗位现任人员的素质现状，这不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要 求之间的差距，确定改进目标和行动计划，更重要的是，公司可以有针对性地为管理者提供发展 计划，进一步提高团队的整体领导力。 领导力的发展有一个“待发展素质——培训建议——职业生涯建议——行动建议”的输出反馈过 程（见图七）。 具体来说，开发领导力主要有以下途径： 欢迎共阅 一、发展计划。通过人才评估分析人员的性格、能力对形成胜任力的影响。完整的发展计划还应 包括有助于人员做出良好行为的知识水平、技术技能和经验阅历等因素； 二、行动计划。帮助被评测者对先天性格特征进行妥善管理、强化或补救，表现出更有效的行为 和更强大的胜任力； 三、培训。根据评估结果有针对性地为领导者提供相关的培训课程； 四、跨职能的岗位轮换。轮岗是迅速培养国际化或符合型人才的关键手段。使人才有更多机会了 解企业全面运作的实际情况，成为复合型人才； 五、辅导。辅导是管理者最重要的工作，包括提供反馈、激励，以及有效提问等。
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华为干部领导力
华为干部领导力 一、干部领导力：“九条” 在对干部战略领导力的建设方面，华为从组织、个人和客户 3 个角度入手，确 立了对干部自身 9 个方面的培养。 1. 关注客户 以客户为中心是华为的核心价值观之一。关注客户需求并实现客户需求是华为 干部的核心职责。干部应通过科学合理的管理工具和方法，保持高度的市场洞 察力来关注客户需求，从而实现组织目标。 2 一、干部领导力：“九条” 2. 建立伙伴关系 对于已经和公司产生交易行为的客户，相关干部应当及时、全面地做好跟进工 作，促进买卖双方良好关系的发展，最终在企业和客户之间建立起稳定、持续 的伙伴关系，为进一步发掘客户价值奠定基础。 3. 团队领导力 华为的干部应当具备像“头狼”一样的团队领导力。这种领导力，一方面要体 现在常态化运营的过程中，干部能够带领团队将公司的意志落实到位；另一方 面，也体现在当部门或团队遭遇困境时，干部能够稳定团队人心，并找出有效 的应对之策。 3 一、干部领导力：“九条” 4. 塑造组织能力 国际化的市场带来的是多样化的挑战，面对各种纷繁复杂的运营环境，千篇一 律式的组织形式显然不足以应对。作为各部门的带头人，广大领导干部应当具 备塑造组织的能力，一方面，组织的行事风格要符合特定市场的实际需求，另 一方面，组织的内部关系也要适应当地的风土人情。 5. 跨部门合作 对于各个部门的干部来说，在日常工作中应当站在较高的位置审视自己的工作， 个人英雄主义在社会大协作的背景下注定是行不通的，所以，华为的干部必须 要具备跨部门合作的意识和能力。 4 一、干部领导力：“九条” 6. 成就导向 理想的工作成果是华为对各部门、各团队进行绩效考核时的重要依据，所以华 为的干部应当具备成就导向的能力。在达成目标的过程中，华为的干部一方面 要牢牢把握工作的方向，防止员工做无用功，另一方面也应积极开动脑筋，寻 求各种高效完成目标的方法。 7. 组织承诺 对于上级，华为的干部应具备良好的组织承诺能力。一方面，相关干部应当实 事求是地对本部门的能力进行评估，让本部门对上级的承诺能够具备较高的实 现可能。另一方面，华为的干部还应当充分认识本部门的工作潜力，在对上级 进行工作承诺时，能“芝麻开花节节高”，让上级充分认识到自己的进取心。 5 一、干部领导力：“九条” 8. 战略性思维 华为的干部应当具备战略性思维。一方面，在日常经营中，华为的干部应当着 眼于公司发展的长远打算，多做一些“未雨绸缪”的前瞻性工作。另一方面， 在公司的长远利益和本部门的短期利益发生冲突时，华为的干部应当具有“舍 小家为大家”的心胸。 9. 理解他人 华为干部一方面要对上级的指示负责，另一方面也要对下级的成长负责。在上 传下达的过程中，干部难免会遇到一些偏激的言论或过分的行为，而此时需要 相关干部做的，并不是一味地指责或处罚别人而是理解他人。一方面，干部要 做好倾听，另一方面，干部还应做好宣传和解释。 6 二、干部“四力”十二要素 干部“四力”是持续取得高绩效的关键行为。干部“四力”十二要素是华为评 价领导力的重要内容，具体如图 5-17 所示。 7 二、干部“四力”十二要素 华为的领导能力框架如图 5-18 所示。 8 二、干部“四力”十二要素 1. 决断力 根据现实状况和公司要求，对本团队、本部门的工作做出决断是一名华为干部 必须具备的领导力，而对事务的决断能力主要表现在以下两个方面。 （ 1 ）作为企业的领导干部，首先要具备善于决断的能力，否则便和普通员工 没有什么两样。华为要求自己的干部在开展工作的过程中善于抓住主要问题的 主要方面，拥有战略思维。 （ 2 ）华为还要求干部要有担当意识，在需要拍板的关键时刻能够果断地做出 决策，防止错过商机。在自己的项目或团队出现问题时，能够主动承担责任。 9 二、干部“四力”十二要素 2. 执行力 华为的干部特别是中基层干部一方面承担着对下属的管理责任，另一方面也承 担着对上级指示的执行责任。为了能够完成上级的指示，华为干部要具有以下 4 个方面的执行力。 （ 1 ）华为的干部要具有对资源的调配能力，能在资金、时间等资源有限的情 况下，出色地完成任务。 （ 2 ）华为的干部要有组织能力，包括在日常工作中巩固、激励以及发展团队 的能力，以及在面对具体项目时改进团队工作作风、工作方法的能力。 （ 3 ）作为一个部门的领导，华为的干部还必须具备跨部门沟通、协调以及合 作的能力。 （ 4 ）在组织自身的建设方面，华为的干部应当做到持续地进行组织运作、不 断加强组织建设并改进工作作风、工作方式。 。 10 二、干部“四力”十二要素 3. 理解力 对于已经成为干部的华为人来说，对于工作的理解显然不可能再依靠他人的指 点来完成。同时，自己也担负着向部门员工进行培训和指导的职责，这就要求 这些干部必须具备强大的理解能力。 （ 1 ）华为的干部要具备从业务中找到利润点的能力，这便是人们常说的商业 敏感性。 （ 2 ）华为要求自己的干部具有横向思维，也就是说要对自己和本部门所处的 企业环境有清醒的认识。 （ 3 ）华为的干部还得对自己所处的文化环境进行全面、深刻、理性的把握， 特别是对于那些身处海外的干部，华为更是要求他们在理解当地文化的同时， 积极地让企业融入当地的文化中。 。 11 二、干部“四力”十二要素 4. 沟通力 作为管理干部，出色的沟通能力是干部的基本素质之一，华为干部的沟通能力 主要体现在以下 3 个方面。 （ 1 ）在对外交涉的过程中，华为的干部要秉承开放性，让客户对公司的服务 感到满意，并和客户建立彼此信任的关系。 （ 2 ）在沟通中，相关干部应当具有站在客户的角度进行思考的能力，能以客 户需求为导向，并最终和客户建立牢固而又亲密的合作伙伴关系，这是一名干 部沟通能力强大的重要表现。 （ 3 ）在部门内部的交流过程中，华为也要求的自己的干部灵活地掌握灰度和 妥协的尺度，既让员工的自主性得到尊重，又不让员工突破企业原则的底线。 12 三、提升干部领导力的具体做法 现实的商业竞争要求领导力从内在定义转向外在定义。对于华为来说，对一名 干部的选拔和任用，也仅仅是对其既有领导力的认可和对其领导力进行进一步 培养的契机。干部必须持续提交结果责任才能证明自己的领导能力。 实践证明，华为在领导力方面主要有两类具体做法，如图 5-19 所示。 13 三、提升干部领导力的具体做法 图 5-19 提升干部领导力的具体做法 14 三、提升干部领导力的具体做法 1. 领导者个人 正人先正己。对于华为的干部来说，想要提升自身的领导力，首先要从本人做 起。 （ 1 ）激励。华为的干部要善于向自己描绘愿景和目标，以便激发自身的内部 动机。 （ 2 ）尊重。华为的干部应当把愿意奋斗的员工当作本部门最重要的资产，正 视并尊重个体差异，同时还要善于发现下属的优点，给予员工及时的鼓励。 （ 3 ）倾听和沟通。干部作为部门领导，应当以身作则，在本部门中积极做出 具有前瞻性的工作，同时也要热心帮助下属，关心下属，倾听下属的心声。 15 三、提升干部领导力的具体做法 2. 领导者所在团队 众人拾柴火焰高。领导者领导力的作用集中体现在其对团队的号召力和指挥能 力上，为了让本团队能发挥出较高的效能，领导者应在自身所在团队中做以下 4 个方面的工作。 （ 1 ）团结。在意识上，华为的干部应当自觉地与组织目标保持一致。在工作 中，华为的干部则应做好自发、自动地执行。 （ 2 ）紧张。在带领团队开展工作的过程中，华为的干部应当肩负强烈的使命 感，并以目标作为导向，给自己设定出具有挑战性的目标。 （ 3 ）严肃。在对本部门、本团队的工作进行监督的过程中，华为的干部应当 自觉地遵守团队规范，并维护团队荣誉感，做到自我领导。 （ 4 ）活泼。在工作和生活中，华为的干部应当营造出相互尊重、彼此信任、 开放豁达与积极向上的组织氛围，减少员工紧张感，增加员工归属感。 16 谢谢观看
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管理人员领导力考核评价表
管理人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等 级 指标名称 领 导 能 力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺 乏指导员工的方法，下属怨 言较大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下 属意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和 培训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工 ，员工意见很大 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 具有较强的制定计划的能力，计 基本能够按照要求制定计划 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 划比较周密详细，可操作性较强 计划和 能够按照计划严格执行，对可能 能够按照计划执行，工作推进比 工作推进基本按计划执行，但偶 工作推进大致按计划执行，但经 工作推进随意性大，常出差 执行能 准确性 出现的问题提前采取预防措施， 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 尔出现过因计划不周或计划操作 常出现因计划不周或计划操作性 错 工作推进顺利 速改正 性不强造成工作中断的情况 不强造成工作中断的情况 力 组织协 调能力 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任 务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大， 经常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解 决矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经 常完不成任务 评分 口头沟 具有出色的谈话技巧，简明扼要 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 本表达不清 通 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 书面沟 ，能自如的应对不同的读者和不 书面表达几乎不用修改补充，能 书面表达基本通顺，基本能表达 书面表达不够通顺，但尚能表达 书面表达文理不通，意图不 同工作的要求，灵活采用不同书 够比较准确地表达自己的意图 清楚主要意图 清楚其主要意图 清，需作较大修改 够 面表达方式 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏， 常出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规 ，不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺 乏工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不 够清晰，经常出现逃避责任 或推卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事， 推卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事， 规则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工 作，已对工作造成严重影响 合计得分
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中层管理人员领导力培养-培训资料1
中层管理人员领导力的培养 目录 第一部分 第二部分 第三部分 引言 中层管理者的领导艺术 职业心态培养 目录 第一部分 引 言 话题：中层管理人员的责任感 培训课 = 心得体会 / 交流 话题：中层管理人员的责任感 一、对于企业的责任感 盛德战略 员工的成就和管理者的责任的关系 二、对于员工的责任感 盛德人力资源管理理念 一、盛德战略 关键词： “四驾马车”——地产、环保节能材料、汽车销售与维修、投资 高 市 场 罗宝建材 明星类 增 投资业务 问号类 金牛类 长 瘦狗类 率 地产、汽车业务 低 小 相对市场份额 大 企 业 规 模 汽车 地产 罗宝 投资 投入期 成熟期 成长期 企业生命周期 衰退期 时间 二、员工的成就和管理者的责任 1. 员工的成就在哪里？ 2. 企业活力在哪里？ 3. 管理者的责任是什么？ 让每一位员工认识到：只有接受公司的管理和 约束，能够被有效地组织起来，才能最终成就 个人的和组织的事业 每个员工——为客户创造价值的普遍意愿 天然人格的潜能之中 激发——这种意愿 获取——人格上的内在力量 激励、约束、帮助、指导下属成 长，完成工作，实现绩效目标， 为企业整体绩效做贡献。 三、 盛德人力资源理念 关键词： “忘记历史”——领导培训员工 “ 能力还账”——员工自我提升 培训的目的 1 知识培训——增加知识——专业化 2 技能培训——提高能力——职业化 3 价值观引导——改变心态——敬业精神 部门的 绩效？ 下属的 未来？ 目录 第二部分 中层管理者的领导艺术 角色定位 素质特点 领导者心态 工作方式 代表公司， 从经营者的 角度考虑问 题，体现经 营者的意志 部门价值 是靠部门间的 协作来实现； 兄弟部门是你 的内部客户； 部门之间 发生误区的原 因往往源自部 门本位主义意 识 上 级 同 事 下 属 中层领导艺术——角色定位 管 教领 练导理 者者 管理者 上级 领导者 教练 教练式管理一般工作思路 阶段目标 分解计划 充分授权 责任明确 适度指导 自主完成 综合评估 反馈对照 管理者在团队中的定位 团队型 参与型 监督型 教练型 + 控制程度 – 中层领导艺术——素质特点 力 学习能 在学习化生存的时代， 能力是个变量，学习能力 的培养和持久性是领导者 的必备素质 举例：什么叫管理？ 什么叫战略？ 心理素质 敢于决断的气质 竞争开放的性格 坚忍不拔的意志 管理？ 定义 1 管理是有效运用组织内的各项资源 , 以达到企业的目标的手段。 定义 2 调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。 定义 3 管理就是 激励 战略？ 定义 1 企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。 定义 2 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配 置和市场业务所做的规划。 定义 3 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市 场业务所做的规划。 定义 4 定义 5 战略就是创造和提高企业价值，是对企业自身的一种经营。 为了实现企业经营目标的路径选择。 类似于： 确定目的地和交通工具 讨论 1 ：企业管理的目的是什么？ 讨论 2. 生存与发展的关系？ 就像“过河” 中层领导艺术——领导者心态 三量： 人 格 质 量 心态 知识储量 待 人 容 量 中层领导艺术——领导者心态 三服： 力服为下 ( 恐惧的压力 ) 才服为中 ( 产生佩服 ) 德服为上 （建立信任感 ) 中层领导艺术——工作方式 对待上级 认清角色、服从、以大局为重 对待同级 尊重、信任、宽容、真诚、自制 对待下级 平等、公正 分权、授权、控权 一个优秀的中层管理者，必须具备爱才之 心、识才之眼、用才之能、容才之德；其 中，尤其重要的是要有虚怀若谷的容才雅 量。 最杰出的管理者并不是那些被多次送去参 加管理培训的人，而是这样一些人，他们 能够自觉主动地利用一切机会来丰富自己 的体验和感悟，并利用一切机会自觉调整 自己的行为，以便更加成功地与别人一道 工作。 一则故事：《放鹰人与养鸡人》 一位养鸡人抓了一只小老鹰，把它带回家，放在鸡群里喂养。每当小鹰仰望蓝天时， 总是遭到鸡群的呵斥与无情嘲笑：“难道你还想飞上蓝天吗？你行吗？”渐渐地，这只鹰忘 记了自己的身份，与鸡群相处的很融洽，却再也不会向往那片广袤的天空。 鹰成了鸡。 一个偶然的机会，放鹰人发现了这只生活在鸡群里的鹰，他对养鸡人说他可以让鹰重 新飞上天空，养鸡人不以为然。 第一次，放鹰人把鹰抓到围墙上，对它说：“飞吧，你是属于蓝天的，你可以飞 翔……”鹰看了看围墙里的鸡群和鸡食，跳回了它已经生活惯的鸡窝里。放鹰人并不气馁，这 一次，他把鹰抓到屋顶上，指着天空对它说：“你看那片蓝天，那才是属于你的天地，飞翔 吧……”鹰看了看蓝天，眼中流露出一种恐惧，它终于还是回到了鸡窝。 第三次，鹰被带到了高山的悬崖边。放鹰人把鹰高高地举起，将它对着那轮冉冉升起 的红日，对着它说：“飞翔吧，鹰，你不应该生活在鸡窝里，你应该翱翔在蓝天下……”鹰害 怕地看了看悬崖，又向往地往着蓝天。一阵忧郁之后，它终于一声清啸，扑打着自己的翅膀， 飞向了天空…… 鸡又重新变成了鹰。 问题一：鹰为什么会变成鸡？ 问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 分析问题一：鹰为什么会变成鸡？ ： 1. 外因：鹰无法摆脱当时的情景与环境对它的影响。一个优秀的、出类拔萃的人 就在于他能够摆脱消极因素的影响。 1.1 环境因素。鹰落到了鸡窝里变成了鸡，从一个侧面告诉我们，每个人出生 后所处的经济环境是有差异的，而被抓进鸡窝时尚弱小的鹰并无改变此客观出 身的能力。 1.2 社会因素。它包括两个方面，一是重要他人，也就是对个人发展产生重大 影响的人（比如父母、老师、管理者），此案例中鹰在变成鸡的过程中的重要 他人为养鸡人。养鸡人对鹰的发展和目标潜能释放具有引导作用，是把它引向 蓝天，还是把它引向黄土地。二是同伴群体，对人产生同化作用。此案例中鹰 的同伴群体为鸡，当鹰仰望蓝天时，总是遭到同伴的呵斥与嘲笑，只好保持与 鸡群的行为一致性。企业文化的作用就在于弱化、减少消极同化，增加积极同 化。 2. 内因：鹰本身缺乏清晰的自我概念，对于自己是谁，要往哪儿去没有清醒的 认识，最终将自己混同为身边的鸡。 分析问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 1. 长了一双鹰一般敏锐的识才慧眼，如萧何月下追韩信，华罗庚发现陈景润。 2. 具有爱才、惜才的情怀。放鹰人发现鹰以后，主动去帮助它，而不是视而 不见。 3. 具有育才的耐心。从围墙、屋顶到高山，放鹰人的耐心和循序渐进的方法 是显而易见的。他给鹰设定的目标与挑战从易到难，逐步建立和提升了鹰的自信心。 一个人才如果从一开始就接受了不可能完成的任务，“一朝被蛇咬，十年怕井绳” 的心理便容易滋生。 反之，养鸡人就是“差不多先生”，对“鹰”和“鸡”无差别对待。这样的管 理者便往往把“良驹”放到戈壁上和田野中，却不知“良驹耕地不如牛”。 目录 第三部分 职业心态培养 自我认知 心态与命运 关爱之心 危机意识 人格 / 价值观假设 智慧人生 职业心态——自我认知 自我价值实现 事业心态 打工心态 自我迷失 … … … … 职业心态——心态与命运的关系 成功的感觉 心态 行为 习惯 性格 命运 职业心态——关爱之心 —— 不抛弃、不放弃！ —— 在我们人生中经历的每一个 人，我们都为之付出过时间和精力，都 值得我们去珍惜和付出关爱之心。 —— 你太见外，你把每一个人都当 成你的对立，没有人愿意和这样的战友 一起上战场，也许你在战场上仅凭杀敌 数量就可以成为战斗英雄，但这不是我 们这支部队所需要的。 《士兵突击》 —— 摘自 每一个员工的工作绩效关系到企业的目标 的实现，关系到企业未来的生存与发展， 进而关系到每一个员工的生存与发展。我 们的命运休戚相关，不也像战友一样吗？ 职业心态——危机意识 2019 年由中华全国工商 联合会编写的第一部《中 国民营企业发展报告》蓝 皮书正式面世。蓝皮书称， 全国每年新生 15 万家民 营企业，同时每年又能死 亡 10 万多家，有 60 ％ 的民企在 5 年内破产，有 85 ％的在 10 年内死亡， 其平均寿命只有 2.9 年。 制约民企发展的三个原因： 三年企业靠运气； 1. 自身管理问题： 念 文化水平不高，缺乏现代企业管理理 2. 家族管理问题： 能患难不能同富贵 五年企业靠领导； 十年企业靠管理； 3. 资金问题： ％ 企业生存之道 我国民营企业自我融资比例达 90.5 二十年以上企业靠文化 盛德集团要发展，要生存，人力资源优化 是必要条件，你能和企业走多远 ？ 职业心态——人格 / 价值观假设 王 明 夫 他——上扬的下颌，讥诮的语言，任何 时候都自信满满的神态，对于身处咨询业的 他，许多客户都称其为“恩人”或者“医 生”，这足以说明他之于他们的作用。 2019 年，年仅 29 岁的王明夫出任君 安证券研究所所长。该所是中国证券业的第 一家研究所，成为了造就中国第一代职业化 证券分析师的开创先河者。后任君安证券并 购部总经理。 2019 年，王明夫担任中国人民大学金 融与证券研究所执行所长。该所是中国高校 最具影响力的证券研究机构之一。 2000 年，王明夫创建和君咨询有限公 司，任董事长，开始进入管理咨询业。迄今， 和君咨询已拥有 30 几位合伙人、 200 多个 咨询师，成为了中国本土最有影响力的咨询 品牌之一。 职业心态——人格 / 价值观假设 人生如莲，人生就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看 得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和 养分。我们都太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却 疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根本，根和本！ 人格中的假设系统，就像是睡莲中的根，这个根决定着我们的价值观、理念 和信念，进而决定着我们对人、对事和对世界的态度、标准、行为取向和作 风。这些东西就像是睡莲中的本，正是这些根和本决定着我们的人生能否最 终开放出成功的花朵。 —— 摘自和君文化读本《三度修炼》 职业心态——智慧人生 案例分享： 新东方重生 新东方以个体户创业起家，连年翻番、高速发展，但机制不顺，内部管理混乱不堪，高管 人员依据“分封割据、收入提成”的承包方式各自把持一块业务，自种自收、各自为战，后来 发展成核心骨干相互攻击、分崩离析，管理运行全面失控。如何化解治理危机、重建管理秩序， 成为生存还是死亡的燃眉之急。 王明夫以管理咨询的角色介入对新东方进行了系统的管理诊断，指出了新东方的唯一出路 是：放弃个体户经营，建立公司治理。同时，王明夫意识到新东方的资本市场价值，并大胆地 对新东方估值 50 亿元。这一估值的抛出，对俞敏洪及所有新东方人来说是震撼性的和将信将疑 的。那时候的新东方，是个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：王明夫真敢胡说，新东方 都快要倒了，还值 50 亿？ 然而，就是这个 50 亿元大饼，让新东方乱局中的所有事主冷静下来，从自种自收的个体承 包户变身为分享公司整体价值的股东，重新结成利益共同体。此后，新东方走上了 5 年管理变 革和飞速发展之路。 2019 年美国老虎基金入股新东方学校，出资 2250 万美元，占 10 ％股份； 2019 年新东方公司在纽交所挂牌，募集资金约 1.5 亿美元。截至 2019 年 5 月，新东方总市 值约 17 亿美元（约 120 亿元人民币），是 6 年前王明夫估值 50 亿元的 2 倍多。 价值观操守 态度、气度、厚度 —和君《三度修炼》 真正有传世意义的大成功 者，都需要讲究点点滴滴的修 身养性。知行并重，雅俗不弃， 且行切悟，天长地久的自我修 为，方能最终造就人生成就的 水到渠成。 慎独 —曾国藩 精神气质 腹有诗书气自华 人通国学身自重 与大家共勉： •路遥说：只有初恋般的热情和宗教般的 意志，人才能成就某种事业 •士尚志，无志，则毕生几无可成之事 •以十年之功为一事，则天下几无不可成 之事 谢谢大家！
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华润集团领导力素质模型——76页
研讨会目标 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 华润集团领导力发展的三个阶段 建立领导力 素质模型 建立领导力测 评发展中心 建立领导力 发展体系 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 素质——冰山模型 素质——冰山模型案例解读 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 ss e oc Pr 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 ss e oc r P 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 oc Pr s es 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 ss e oc r P 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 ss e oc r P 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获 和成果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企 业的战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人 的生命之本，是华润基业常青的根基。 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则 属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目 标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capability ） 定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰 好当时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资 金。但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分 析，我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去 找我们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合 作伙伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马 上联系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式 最终得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好， 这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为 是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。 开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的 第一条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。 于是在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案 和计划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经 在外场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润 也是很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一 次演讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这 个作品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为 能参与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家 应当是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从 一个单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为 提升，常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概 念，一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是 更为重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各 部门一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是 管理人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标 也就成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个 过程中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替 门店解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店 完成了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施 了这种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个 行业，那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我 认为要超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同， 我就要做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大 共同目标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三， 要拿到鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机 组；第六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊 的，我们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行 为 / 语言 / 想法的 描述；故事内容简 明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中 心要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0周 准备 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 第2周 启动会 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6周 第7周 第8周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！
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领导力素质模型及测评汇报-68页
目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标一：建立某集团公司管理人员领导力素质模型 – 通过高层访谈、解读公司发展战略、深入研究高绩效管理者的行 为特征、结合对国内外同行业先进企业的标杆研究，建立一套符 合某集团公司战略发展需要的中高层管理者能力素质评价标准体 系即领导力素质模型。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标二：基于领导力素质模型设计领导 力评价体系 – 以领导力素质模型为基础，设计管理人员 领导力素质评价中心，通过 360 度问卷， 对现有管理人员和后备干部进行领导力素 质盘点，了解他们与公司未来发展战略所 要求的关键能力的差距，为干部的任用、 选拔、培养和发展提供科学依据。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标三：盘点油田处级领导干部 综合素质现状和对策建议 – 项目组与油田处级领导干部管理专 家共同通过网络化的 360 度测评， 进行现有处级领导干部综合素质盘 点，了解他们与公司未来发展战略 所要求综合素质的差距，据此提出 处级领导干部队伍建设相关的对策 建议，为干部的任用、选拔、培养 和发展提供科学依据。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标四：转移领域内专业知识和技能 – 在项目实施过程中，项目组成员和油田内部管理专家，通力合作， 共同调研分析，一起审视鉴定，这样既可确保本项目的顺利进展 和研究成果的科学合理，也能够不断提升内、外部管理专家和研 究人员的本领域内的研究能力、项目成果转化能力、项目成果执 行能力等专业知识和技能，从而将输血功能有机转化为造血功能。 什么是素质 素质模型及构建原理 • • 基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者 和杰出绩效者的一系列组织素质组合 构建素质模型的基本原理： 找出“ 20% 的素质，这些素质却带来 80% 的绩效差异” 找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质 基本素质 一般绩效 表现者 区分优秀和一 般的素质 优秀绩效 表现者 未来业务战略 发展所需要的 素质 标杆参 照、对落 实战略所 必要的素 质 素质模型构建的方法：我们采取了科学严谨 的方法构建某集团公司处级领导的领导力模 型 高 本次构建领导力模 型所采用方法 基于深度研究的素质模型 (35+ BEIs+ 问卷 ) 基于 BEI的素质模型 (20+ BEIs) 方法的复杂性 混合模型 (5-15 BEIs) 低 对标分析 高层访谈 + 对标分析 + 通用素 质模型法 通用素质模型 战略解读 结果的精确度与有效性 高 项目研究过程 战略解读 标杆研究（ 6 个） 业务战略 成就 卓越 某集团公司 领导力素质 模型 概念形成 Concept（ ）Formation 学习 创新 忠诚 奉献 合作 共赢 BEI 行为访谈（中 层 28 、高层 2 ） 问卷调研（ 166 位中层） 通过 30 个行为事件访谈 (BEI) 以及 166 位中高层管理者的领导力调查，我们 研究了某集团公司公司超过 160 位各 级领导者。对结果的解码 (Coding) 使 我们掌握了丰富的第一手资料。这些 资料成为构建素质模型最主要的基础 。 某集团公司的企业文化（国家利 益至上、公司利益优先、员工利 益为重）为模型的设计提供了方 向和框架。对战略目标、公司远 景以及其他材料的分析，则为我 们充实模型的内容提供了帮助。 我们参考了数据库中 6 家公司的领导力素质模 型，根据某集团公司的实际情况，我们还借鉴 了里面的一些内容。选择这些公司是考虑到了 某集团公司公司的规模、行业特点以及发展战 略。他们都是世界著名的跨国公司，其中石油 行业三家，电子高科技类一家、多方面经营转 型企业一家（需确定后更新）。 优秀处级干部行为事件访谈 （ BEI ） 态 度 类 成 就 类 思 维 类 影 响 类 ·从组织整体和长远角度考虑、决策、开展工作。 ·热爱自己的职业，有强烈使命感，兢兢业业。 ·在工作中保持积极态度，追求高目标的激情与事业 心。 ·不满足于现状，完成有挑战性的目标。 ·拥有与工作相关联的知识储备。 ·吸取自己和他人的经验教训，获得有利于未来发展 的能力。 ·善于思考，打破常规，推陈出新，创造性的解决工 作中的问题。 ·可以通过建立关系来影响他人。 ·优化人员配置，使组织高效运转。 顾全大局 务实敬业 追求卓越 开拓进取 系统学习 学而思进 改革创新 影响力 沟通协作 团队建设 高层领导者行为访谈 某集团公司领导人应 具备的素质 行为表现 我们确定的素质 热爱企业，爱岗奉献 扎根油田，勇于奉献，起到表率作用；工作思路清晰，全局观念，务实敬业 重点突出，围绕公司重点开展工作。 创新精神 具有稳健的决策力，并愿意尝试新的方法，对新生事 系统学习、改革创新 务有良好的接受性。 应付复杂局面的能力 能够在国家政策、公司策略、竞争环境等不断发生变 系统学习、改革创新 化的情况下，有效地应对模糊状态，并找到最恰当的 方式，为公司增加价值。 影响力和协调能力 通过卓越的影响力和协调能力，对内协调各部门各地 影响力、沟通协作 区的相关人士，对外整合社会资源，以达成公司目标。 学习能力 具备相当充足知识储备，并能合理使用，和不断更新，系统学习、学而思进、改革创 用以改进工作方法和团队绩效。 新 中高层管理者领导力问卷调查结果 某集团公司文化的解读 国家利益至上 公司利益优先 员工利益为重 华 北 油 田 的 文 化 要勇于承担经济责任、 把热爱石油事业、热 政治责任和社会责任， 爱某集团公司以及爱 保障国家能源安全。 岗敬业体现在具体工 作之中，以优良的业 绩促进公司稳健发展。 把企业发展成果惠 及员工，提高员工 的精神、物质、文 化生活水平，为员 工的成长进步、展 示才华创造条件， 促进员工全面发展。 我 们 的 解 读 以大局为重 立足石油，扎根某集团公司 优化资源优势 对工作积极承担责任， 对工作积极进取，乐于奉献 关心员工成长 敢于担当 追求业绩，促进企业发展 顾全大局 务实敬业 开拓进取 追求卓越 改革创新 团队建设 标杆研究 标杆选取原则 • 大型集团型企业 • 业务相似大型企业 • 组织文化具有类似性 • 构建了比较完善的素质模型 所选标杆企业 标杆借鉴： 不断创新、正直、负责任、个人奉献、战略思维、追求卓越、高效执行 （体系建设、学习总结、业绩导向）、成就导向（挑战目标）、坦诚 沟通、团队领导（激发团队斗志、培养下属） 模型构成 根据我们的研究结果，我们发现了某集团公 司领导者的 10 个关键素质，又可以分为 4 大 类。其中，我们把“忠诚奉献”作为某集团 公司的核心能力素质。 这四大类素质是： 忠诚奉献 成就卓越 某集团公司的领导人执着于对石油行业的热爱和忠诚， 爱岗敬业。他们从奉献为荣，以业绩为标，确保实现某 集团公司再铸辉煌的战略目标。 开拓进取 追求卓越 成就卓越 忠诚奉献 学习发展 系统学习 学而思进 改革创新 顾全大局 务实敬业 和谐共赢 影响力 沟通协作 团队建设 某集团公司卓越的领导人攻坚克难，拼搏进取，立足长 远，以争先求“早”的精神和态度，超前谋划、部署、 协调，扎实完善，不断开拓新的工作局面。 学习发展 某集团公司人一直在不懈的追求持续和稳定发展的道路。 他们不断解放思想，创新思维，完善体制，提高效率。 努力实现效益最大化。 和谐共赢 和谐是社会前进和发展的所追求的目标之一。某集团公 司的领导人增强思想责任意识，以安全稳定促文化和思 想发展，保障“员工发展与公司发展融为一体，个人价 值与公司价值同步提升”理念的实现。 领导力模型词典 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 上级 领导力 360 度测评 被评 价者 共测评 300 人： （自 正处级 102 人，副处级 198 人 同级 评） 下级 满足下列要求： 1 ）层级：上级、本人、同级、 下级 2 ）人数：每一层级至少 2 个， 最多 5 个。 3 ）资格界定：根据企业具体情 况、在保证评价结果有效前提下， 由内部人员和外部专家共同拟定。 如与被评价人工作关系、思想觉 悟（责任性等）、熟悉程度等。 4 ）评估人的资格审核：填写人 的资格每次评价前由考评组根据 前期确定的资格要求评估，每次 评价都重新评估。 5 ）评估人的调整：每次评价前 进行重新审核，根据审核结果考 虑是否需要更换。当符合资格的 人较多的情况下，也可每年按照 一定比例调整，选择不同的填写 人，也可降低学习效应。 问卷电子化——形成结果报告 测评团体报告基本结论 （ 1 ）通过团体报告，我们能够得到各个维度的卓越水平、优秀 水平、良好水平、基础水平的等级分类标准。为招聘选拔、绩效 管理、领导力发展提供了客观的参照值，为干部管理工作提供了 定量化的依据。 （ 2 ）正处级领导干部得分高于副处级领导干部。 （ 3 ）在岗位类别对比分析中，党群类领导与行政类领导的得分 近似，技术类领导的得分较低。 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 性别结构 序号 性别 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 女 15 5.0 5.0 5.0 2 男 285 95.0 95.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 单位结构 • 共有 43 家单位，单位分布比较均衡。单位结构如 下图所示： 岗位类别结构 序号 分类 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 2 3 党群 技术 行政 68 34 198 22.7 11.3 66.0 22.7 11.3 66.0 22.7 34.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 级别结构 序号 分类 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 2 副处 正处 198 102 66.0 34.0 66.0 34.0 66.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 能力分级标准（ 4 维度） 基础水平上限 良好水平上限 优秀水平上限 卓越水平上限 A1. 忠诚奉献 6.22 6.53 6.83 7 A2. 成就卓越 6.21 6.51 6.81 7 A3. 学习发展 6.09 6.42 6.76 7 A4. 和谐共赢 6.03 6.34 6.65 7 能力分级标准（ 10 维度） 基础水平上限 良好水平上限 优秀水平上限 卓越水平上限 B1. 顾全大局 6.11 6.45 6.79 7 B2. 务实敬业 6.30 6.61 6.91 7 B3. 开拓进取 6.32 6.61 6.90 7 B4. 追求卓越 6.07 6.41 6.76 7 B5. 系统学习 6.15 6.50 6.85 7 B6. 灵活发展 5.98 6.37 6.76 7 B7. 改革创新 6.04 6.40 6.76 7 B8. 影响力 5.75 6.11 6.47 7 B9. 沟通协作 5.98 6.34 6.70 7 B10. 团队建设 6.29 6.58 6.86 7 四维度总体分析 四维度不同级别对比分析 四维度岗位比较分析 四维度单位比较分析 十维度总体分析 十维度不同级别对比分析 十维度岗位比较分析 十维度 单位比较 分析 十维度对比分析 • 相对优势有：顾全大局、务实敬业、开拓 进展、系统学习、团队建设五项； • 追求卓越、灵活发展、改革创新、沟通协 调四项处于中间状态； • 相对劣势是影响力一项，因此是重点开发 提高对象 各单位十维度对比分析 沟通协作 团队建设 样本 顾全大局 务实敬业 开拓进取 追求卓越 系统学习 灵活发展 改革创新 影响力 6.17 6.64 6.71 6.12 6.43 6.57 6.43 6.19 6.40 6.55 1 6.48 6.81 6.71 6.45 6.38 6.43 6.26 6.10 6.10 6.71 2 6.17 6.45 5.98 6.02 6.36 6.19 6.31 6.05 5.90 6.31 3 6.52 6.74 6.45 6.38 6.38 6.33 6.60 6.19 6.00 6.60 4 6.48 6.79 6.52 6.48 6.43 6.50 6.60 6.24 6.17 6.64 5 6.48 6.93 6.67 6.57 6.48 6.60 6.64 6.26 6.33 6.88 6 6.24 6.57 6.38 6.21 6.40 6.43 6.43 5.93 5.95 6.45 7 6.90 6.90 6.90 6.70 6.80 6.80 6.80 6.40 6.70 6.70 8 6.70 6.70 6.90 7.00 6.90 6.50 6.60 6.50 6.70 6.60 9 6.46 6.73 6.58 6.44 6.51 6.48 6.52 6.21 6.25 6.60 平均值 例 • 第一，总体来讲，相对优势有：务实敬业、开拓进取、团示 队建设，共三项；相对的劣势是影响力、沟通协作两项。 • 第二，从差异化比较看，务实敬业、影响力、沟通协作等 项走势比较一致，相关性较高；顾全大局、改革创新走势 不太一致，相关性较低。 • 第三，影响力、沟通协作是他们的劣势，并且他们各自的 相关性较强，因此是重点开发提高对象。 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 项目结果应用及展望 将能力标准框架应用到招聘选拔制度当中 项目结果应用——招聘选拔 将能力标准框架应用到招聘选拔制度当中，为了避免应用过程中遭遇到的风险，克服来自 各方面的阻力，使应用有良好的可持续发展的环境需要。要想可持续发展，必须有相应的规章制度的 保护和约束。使各级领导干部在规章制度的约束和强制要求下自觉地执行，逐步内化为一种职业要求 和规则，形成一种组织风尚。 健全处级领导干部选拔录用新机制，建立领导素质标杆，并运用测评结果推进能岗匹配 处级领导干部选拔录用制度中的难点问题，如上易下难、组织考察失真等等。为此，要建立 健全科学、准确的选拔任用标准的新机制，确保把最优秀的人才选上领导岗位，做到优胜劣汰，体现 真正意义上的竞争。本报告的能力标准框架和测评结果具有很强的时代感和科学性，能够反映出处级 领导干部的素质高低，可以作为能力选人新机制中领导素质标杆的重要参考依据。 挑选或发展评价方法 甄选的方法可采取面试、测验、评价中心、传记式问卷等评价方法，并且以成本效益是否合 适，以及候选人是否容易接受等作为选择的基础。如果采取面试方法，其中最关键的一环是要开发一 套面试问题。这些问题是鼓励应聘者谈论他们现在或者过去的经历，从中发现其是否具备所需要的能 力要求。 项目结果应用——招聘选拔 建立领导力素质模型，制定确定的能力素质要求 部门 采油一厂 岗位 副厂长 级别 副处级 学历 大学 专业 采油相关专业 外貌 良好 工作经验： 1. 八年以上石油行业从业经验 2. 五年以上生产单位管理经验 成就卓越 应聘条件 能力模块： 与其能力素质模型 相结合，使得评估 标准能够更加有效 的衡量应聘者与岗 位的匹配程度 开拓进取 追求卓越 忠诚奉献 学习发展 顾全大局 务实敬业 系统学习 灵活发展 改革创新 能力量化标准： 应用技术类能力素质常模 和谐共赢 影响力 沟通协作 团队建设 项目结果应用——招聘选拔 对于处级干部的选拔任用需要确定基本的筛选原则 示例：处级干部招聘选拔的若干原则 “ 能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑其能力，是否符合对于 岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素 “ 内部化”原则：由于处级干部必须对某集团公司各个业务运作情况和 运作习惯有所了解，因此建议处级干部本身即为某集团公司内部成员。 “ 协作沟通能力优先”原则：尽管处级干部的招聘选拔由众多能力要求 组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外 部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。 “ 来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实 施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议处级直接来 自于各个业务部门的抽调。 绩效考核引入“素质考核”的理念 项目结果应用——绩效管理 传统的绩效考核是以“结果”做为考核的依据。作为一名领导人员，很难把结果做为衡 量绩效的指标，比如党群工作人员把“和多少人谈心”做为考核的依据。素质考评是在 肯定业绩的前提下，鼓励人员面向未来提高自己的素质水平。 制定绩效考核指标的等级标准 通过本次测评，建立了从基础水平到卓越水平的绩效考核的量化标准，在今后的绩效考 核中，我们可以把这个结果做为标杆，客观的评价每位管理人员的绩效成绩，并有效的 指导管理者能力提升的方向，从而更好的提升管理者的绩效。 绩效反馈与原因诊断 针对工作绩效进行反馈并进行相应的处理，解决好冲突，可以让绩效评价发 挥良性作用，真正改进绩效。 项目结果应用——绩效管理 个人评估体系涉及多个方面的把握 个人绩效评估体系 * 对业绩指标达 成情况的评价 优点 缺点 对能力素质要 求达成情况的 评价 对员工个人职 业生涯设计的 考虑 岗位职责的履 行状况 关键绩效指标 能力素质模型 1. 可以量化，对绩效结果的判断比 较客观 1. 组织对员工绩效提出明确的行 为表现要求 2. 员工明确自己的工作方向及应 达到的绩效表现 1. 只能细分至部分关键岗位 2. 单纯强调指标的目标值，对工作表 现重视不足，对个人职业生涯发展 缺乏指导作用 1. 定性描述，可能不尽全面且比 较主观 * 关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准 项目结果应用——领导力发展 盘点领导力发展状况，设计领导力发展项目 针对测评结果，发现领导力的优劣势，帮助他们认知自我优势，提升劣势，增强未来 的领导素质。 建立以能力标准框架为导向的发展需求分析，找到理想状况和实际状况的差距 , 更好 地确定培训需求，从而增加培训的有效性。 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 通过油田的整体领导优劣势盘点，我们会衡量并发现最有潜质的目标人群，建立后备 人才库，并为他们的发展制定个人发展计划。通过测评发现后备人才的优劣势，着力 发挥他们的有数，补足欠缺，为后备人才的能力提升指明方向。同时利用培训、轮岗、 交流等形式多方面的培养后备人才的岗位适应性，为后备人才的未来发展提供大力支 撑。 运用不同形式全面提升领导力的发展 根据领导力素质的特性，各项素质是潜在于表象内的一种能力，所以在培养方式的选 择上需要运用不同的模式。领导者的学习效果产生取决于日常的管理及经验的成长， 所以管理者在课堂或者自学方式基础上，一定需要反复在实际岗位上实践才能更加有 效。还有一些其他的培养方式，如：网络 E-learning 的自我学习、公共研讨会、案例 研究、角色扮演、经验体验项目等。 项目结果应用——领导力发展 领导能力是如何提升和发展的 我们研究发现，有效的加快各级领导 干部的能力提升，需要各级领导干部 自我认知 对自身的强弱项有高度准确的认知 同时，需要支持系统支持帮助他们成 长，包括跟踪评价机制、个人发展计 划等 领导力的发展不仅仅以个人成长为出 组织领导能 力模型 具有挑战 的经历 发展支持 系统 发点，而是以组织的绩效提升为最终 目标 组织发展战略目标 项目结果应用——领导力发展 我们认为领导力的发展需要通过三个阶段来进行。本项目 侧重在第一、二个阶段 领导力发展 第一阶段 理解战略文化、 建立领导力模型 建立适应某集团公 司业务战略发展的 领导力模型 第二阶段 第三阶段 提升自我认知，建 立个人发展计划 培养体系建设 通过人才测评，帮助 领导干部提升自我认 知，制定个人能力发 展计划；通过人才地 图，帮助组织了解人 才现状 设计领导力培养 支持系统：设计 学习路径和培训 课程，帮助管理 者提升领导能力 项目结果应用——领导力发展 筛选重要人才 特殊培养、 保留重点培 养人才 能力提升是个系统循环的过程 能力建设标 准 能力评估系 统 Standard （标准） Practice （实践） S A P L Assessment （评估） Learning （学习） 个性化学习 方案定制 多职能实践 影子计划 贯穿始终的辅导 感谢您的聆听和阅读！ Thanks! www.zbrda.com TEL:010-67053528 将能力标准框架 应用到招聘选拔制度当中 建立领导素质标杆 推进能岗匹配标准 能岗匹配标准（正处级） 党群岗重要性系数 党群岗能力 标准 行政岗能力 标准 B1. 顾全大局 6.46 6.50 * B2. 务实敬业 6.58 6.61 * B3. 开拓进取 6.77 6.78 B4. 追求卓越 6.47 6.51 B5. 系统学习 6.64 6.66 B6. 灵活发展 6.28 6.38 * B7. 改革创新 6.38 6.40 * B8. 影响力 6.24 6.25 B9. 沟通协作 6.58 6.58 B10. 团队建设 6.61 6.62 低 * 中 高 低 中 高 * * * * * * * * * * * * 行政岗重要性系数 * * * 高 中 低 党群类 1.08 1.03 1 行政类 1.06 1.028 1 计算公式： 党群岗匹配度 = 评 分结果 / （党群 岗能力标准 * 党群岗重要性 系数） *100% 技术岗匹配度 = 评 分结果 / （技术 岗能力标准 * 技术岗重要性 系数） *100% 行政岗匹配度 = 评 分结果 / （行政 岗能力标准 * 行政岗重要性 系数） *100% 总体匹配度 = 各项 能力匹配度之 和 / 能力数量 能岗匹配标准（副处级） 党群岗 技术岗 行政岗 党群岗重要性 技术岗重要性 行政岗重要性 能力标 准 能力标 准 能力标 准 系数 系数 系数 B1. 顾全大局 6.53 6.37 B2. 务实敬业 6.68 B3. 开拓进取 低 中 高 低 中 高 低 中 高 6.45 * * * 6.64 6.60 * * * 6.57 6.46 6.54 * * * B4. 追求卓越 6.39 6.34 6.39 * * * B5. 系统学习 6.42 6.43 6.43 * * * B6. 灵活发展 6.48 6.36 6.41 * * * B7. 改革创新 6.50 6.34 6.41 * * * B8. 影响力 6.10 5.92 6.06 * * * B9. 沟通协作 6.25 6.19 6.23 * * * B10. 团队建设 6.66 6.52 6.55 * * * 高 中 低 党群类 1.05 1.02 1 技术类 1.12 1.04 1 行政类 1.09 1.023 1 计算公式： 党群岗匹配度 = 评 分结果 / （党群 岗能力标准 * 党群岗重要性 系数） *100% 技术岗匹配度 = 评 分结果 / （技术 岗能力标准 * 技术岗重要性 系数） *100% 行政岗匹配度 = 评 分结果 / （行政 岗能力标准 * 行政岗重要性 系数） *100% 总体匹配度 = 各项 能力匹配度之 和 / 能力数量 挑选或发展评价方法 评价方法 组织选拔 竞争上岗 公开招聘 委托中介 √ 结 构 化 面 试 (BEI 访 谈) 非结构化面试 √ √ √ √ 公文筐测试 √ √ √ √ 角色扮演 √ √ √ 无领导小组讨论 √ √ √ 工作场景模拟 √ √ √ √ 领导力素质测评 √ √ DISC 领导风格测试 √ √ √ √ 某单位干部考核体系 某单位绩效考核体系 V V 必修培训项目 序号 10 维度 30 维度 信息搜集能力 课程目录 横向交流 / 高层讲座 《公关技巧》 1 影响力 公关能力 《公关危机处理技巧》 影响力 《塑造领导者影响力》 各单位中期培训项目 • 根据前面盘点各单位的劣势素质项，我们针对各单位的劣势项，整理 出符合各单位中期所要进行的培训项目。（以某单位为例） 序号 10 维度 30 维度 课程目录 战略前瞻性 序号 《中国石油宏观分析》 《企业战略管理》 《孙子兵法与企业战略》 顾全大局 35 房地产开发有 限公司 政策把握能力 《决策与问题分析》 《危机管理》 《法律基础》 严谨缜密 《企业精细化管理与技巧》 人际洞察能力 《 PDP 人际风格测试及学习》 协调沟通 沟通协作 《高效管理沟通实战》 《跨部门的沟通技巧》 《 MOT 关键时刻》 冲突解决能力 《领导之剑 - 高效问题解决及决策》 《职场冲突管理技巧》 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 第三梯队计划加强 对关键职位管理， 进一步促进人员发 展 针对需求所设计 的培训，让领导 人员获得更多专 业 / 管理知识 为每位领导人员制 定个人发展计划明 确发展方向 衡量技 能 / 能力 个人发展 计划 年终评估衡量每 位干部能力 / 技 能 职业生涯设计让领 导人员了解进一步 的发展方向，同时 可保留人才 重点培养 人才 培训 工作 轮换 指导 / 辅导 职业生涯 设计 干部工作轮换， 让他们获得不同 的工作经验 指导 / 辅导进一 步指明发展方向 和提供反馈 第三梯队 （ 1 ）文化氛围 的导入 培训示例——“影响力”培训 第一，分析理解 “ 影响力”培训 设计 阶段 第二，设计阶段 （ 2 ）培训研讨 式 ---- 集中学习 + 专题研讨 （ 3 ）阶段式跟 进 ---- 分段学习 + 应用跟进 + 实 践验收 （ 4 ）混合通关 式 阶段式跟进 混合通关式
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6、你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）-ppt
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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中高层人员领导力考核评价表
中高层人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等级 指标名称 领 导 能 力 计划和 执行能 力 组织协 调能力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺乏 指导员工的方法，下属怨言较 大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下属 意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和培 训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工， 员工意见很大 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 具有较强的制定计划的能力，计 划比较周密详细，可操作性较强 基本能够按照要求制定计划 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 准确性 能够按照计划严格执行，对可能 出现的问题提前采取预防措施， 工作推进顺利 能够按照计划执行，工作推进比 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 速改正 工作推进基本按计划执行，但偶 尔出现过因计划不周或计划操作 性不强造成工作中断的情况 工作推进大致按计划执行，但经 常出现因计划不周或计划操作性 不强造成工作中断的情况 工作推进随意性大，常出差错 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大，经 常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解决 矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经常 完不成任务 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根本 口头沟通 具有出色的谈话技巧，简明扼要 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 表达不清 沟通能 评分 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 ，能自如的应对不同的读者和不 同工作的要求，灵活采用不同书 面表达方式 书面表达几乎不用修改补充，能 够比较准确地表达自己的意图 书面表达基本通顺，基本能表达 清楚主要意图 书面表达不够通顺，但尚能表达 清楚其主要意图 书面表达文理不通，意图不清 ，需作较大修改 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏，常 出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规， 不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺乏 工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不够 清晰，经常出现逃避责任或推 卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事，推 卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事，规 则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工作 ，已对工作造成严重影响 书面沟够 合计得分
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领导力测评方法和工具
怎样测评领导力-企业领导力测评的方法和工具 识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。那么，从企业管理的角度来看， 领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢? 没有任何一家企业说领导力不重要，但在对高级管理人员进行招聘、培养、选拔、任用时， 大家又往往会苦恼于难以对他们的领导力进行准确的测评与甄别，以至于用错了人，遣错了将， 给企业造成难以弥补的损失。 于是，“测评”在如今的人才“战争”之下，俨然成为了一个热门词汇。企业在进行人才 招聘与选拔时，都会绞尽脑汁使用各种各样的招数试图来证明“这个人就是我们想要的人”。 有的企业设计了一系列的“题库”，很多机构也乘机发现了做培训并发放各类资格证书的商机， 有的企业想出各种怪招来模拟工作的情景并制造压力，早期还有的企业让面试者做各种数字游 戏或者逻辑题目，甚至很多企业老板笃信“相命术”，从笔迹、生辰八字或者占星术上来看这 个人是否真是“人才”……科学的、伪科学的、玄学的、艺术的、心理学的、风水术士的等等，无 一不被运用到了人才的测评中。 中国古语有云：千里马常有，伯乐不常有。的确，识人之难，非同一般，而对领导力的识 别更是难上加难。英明的伟大领袖尚有识别接班人上的重大失误，况且你我常人?那么，从企业 管理的角度来看，领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢? 从人才测评到领导力测评 在中国，古代有《尚书·尧典》记载的唐尧对舜禹的数年的测试与考察，《礼记》中记载的 周代就采用“试射”的方式选拔文武官员，《吕氏春秋》中有“八观六验”人才测评法，诸葛亮 也有“知人七法”等；最近的许多中国学者也尝试着用各种各样的历史人物的分类来解读各类 领导力风格。国外的人才测评可以追溯到 19 世纪的实验心理学家，如威廉·冯特(Wilhelm Wundt)、艾宾浩斯·赫尔曼(Ebbinghaus Hermann)。现代人才测评则与英国的生物学家弗朗西 斯·高尔顿(Francs Galton)、美国的心理学家卡特尔(J.M.Cattel)、法国心理学家阿尔弗雷 德·比奈(Alfred Binet)等紧密相连。虽然现代意义上的人才测评是世界各地的专家们已经研 究了几个世纪的东西，但到如今，绝大部分在企业管理实践中被普遍使用的权威方法和工具， 还是来自北美。这些方法和工具大都尝试在回答这样一个问题：为什么有些人会比其他人更加 成功? 理论研究就留给学者们去钻研吧，我们则要把测评聚焦到现今企业管理的运用上来进一步 讨论。领导力测评作为人才测评的一个部分，其独特的内容值得思考。人才测评可以涵盖各种各 样的人才，而所谓“领导力”，虽然是不局限于当领导的才有的能力，但是领导力测评通常都 是针对高级管理者的行为而做的研究。也就是说，领导力测评是关于企业管理者的领导力或领 导力素质的测评，它既不是测评非管理人才的能力，也不是测评人才在专业技术上的知识和能 力，而是侧重于测评管理者在带领团队、管理企业上的行为能力。 我们看到现在有许多机关在提拔官员的时候，硬性要求需具备某某学历，要通过几级外语 考试等等；许多高校在评定职称的时候也要求在某某等级的期刊上发表多少论文等等。这些或 许无可厚非，但是都有别于我们所讨论的领导力测评。 企业进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突出的业绩。而这 个预测的依据，就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行为能力。也就是说，从过去实 际发生的事件来观察管理者的行为方式与其反映的素质，以此来预测未来他在工作中将会有什 么样的行为方式，以达成预期的业绩。 预测的结果显然无法百分之百精确，但是，人类勇于尝试，并创造了各种各样的方法。 企业领导力测评的 N 种方法 从测评方式上看，通常企业使用的领导力测评方法可以分为以下几个类别： 商务环境模拟测试 这是一种相对复杂，具有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟商务环境 中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每 个人的行为，从中发现他们在解决问题中表现出来的各种能力。通常我们看到的评价中心、沙盘 演练、文件筐测试等都属于这类测试。 以素质为基础的问卷调研 这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所 要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共 5～6 人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。360 度是一种常用的平台，但 平台上承载的方法各不相同。比如光辉国际公司的“VOICES 360”就是这类的方式，主要用于 对高管人才的测评。此外，光辉国际的“CHOICES”则是用于测评人才发展潜力的 90 度的测评 工具。 面试 面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。通过随意的谈话，从中发现 “感觉”或曰产生“化学反应”，这是最普遍但也很不可靠的方法。有意思的是，绝大部分管 理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力。相对于这种随 意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式， 事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷 是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于 机械而会忽略掉被测人一些个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行为事件访谈(BEI)是 一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来 预测其未来绩效。光辉国际的面试工具与其他的不同，侧重于了解被测人从过去的正反面经验 中学习，并将学到的东西运用到全新环境中的能力，或者说更侧重于了解被测人的潜力。 心理测评工具 各类心理测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法了。心理测 评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。这 些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据的分析来筛选出相应的问题 (Item)，并证明其效度和信度(Validity and Reliability)。许多工具依赖于常模(Norm)进行 对照分析，因此，常模的选取具有重要意义。以下简单介绍几个常用的工具。 1、智商测试：最常用的是瑞文标准推理测验(Ravens Standard Progressive Matrices 简 称 SPM)，主要测试人的基本智力与智商。这在早年实践中比较流行，特别是针对基础人才。但 是目前比较少有企业用这样的方法来测评高管。他们通常认为，智商方面的能力是作为高管的 入门要求，被测人的历史已经可以证明其能力。 2、情商测试：情商大师丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)的“ECA”、以色列心理学家 Reuven 男爵的“BarOn EQ Scale”、光辉国际的“Decision Dynamics”等工具都可以用来测 评人的自我情感认知、控制能力及人际关系处理能力。通常认为，对于高管来说，情商的重要性 远超智商。 3、职业动机测试：职业咨询专家约翰·霍兰德(John Holland)的“Holland 量表”，光辉 国际的“Career Values”等工具可以用来分析人的职业动机和职业价值观上的区别。对于职业 定位、个人和企业文化的契合度等方面有一定的指导意义。 4、人格测试：这个类别是目前研究最多，运用最广泛的。例如 MBTI、CPI、OPQ、16PF、15FQ+、MMPI、FiroB、Big 5，以及光辉国际的 Decision Dynamics 等都是 人格测评的工具。正如心理学家至今没有办法对“人格 Personality”下一个唯一可以普遍接 受的定义一样，各种测试方法都有各种理论和实践依据，都是试图在对“真理”的逼近，但同 时都有一定的局限性和适用范围。当然。可以通过多种工具的测评进行相互印证。 选择和运用测评工具须慎重 根据测评的目的来选择相应的工具 通常领导力测评有内外部人才的甄选和培养与发展两类不同的目的。 在进行外部高管人才的招聘中，通常由于其高度机密性，无法进行 360 度的测评或者评价 中心等方式，因此，更加普遍采用的是多回合的面试、书面或者网上的人格测评工具，再加之 对候选人熟悉的人进行的调查(Reference Check)。对于内部人才的甄选，通常也具有较高的敏 感性。光辉国际在为客户进行高潜质人才测评(Choice)的时候，选择由候选人的两个上级和通 过认证的人力资源专业人员来评价，以尽可能排除其本人和其同伴的评价在高潜质人员甄选中 很可能带来的“杂音”。 对于以发展为目的的测评，其主要功能是“照镜子”，所以，可以抱着“兼听则明”、 “有则改之，无则加勉”的态度来对待测评。在这样的前提下，就可使用多种工具，搜集多方 面的反馈来做出更趋准确的判断。以此为目的的测评最重要的是其准确性，避免走过场。因此， 测评的时候应尽量帮助被测人排除顾虑和杂念(比如担心测评结果会影响到他在老板那里的印 象，或者会影响到其绩效等)，展现出自我最真实的一面。 注意测评的敏感性问题 有些测评结果是没有好坏之分的，比如 MBTI 人格测验。其结果是把人的人格进行分类，但 是不能以此来说明哪个好、哪个坏，或者哪个适合、哪个不适合某项工作。比如，不能说内向的 人就不适合做销售工作。但是，有些工具的测评结果，特别是在用来甄选人才的时候还是有好 坏之分的。这种差异化的结果具有很高的敏感性。例如，在选择内部高潜质人才的时候，对那些 被判断为非高潜质人才的人，就需要审慎对待和处理，在对评价结果的解读和处理上尽可能避 免对其产生负面影响或伤害。 恪守测评的严肃性和专业性 人才测评工具在中国的一个最重要的问题，其实是知识产权的问题。许多测评工具、测评问 卷被不负责任地迅速传播，以至于轻易地就可以在网上进行某某免费的测评。严肃的测评工具 都要求施测者接受严格训练，以便准确解读测评报告，避免误导。所以，对待领导力测评的态 度应该是，要么不做，要做就认真去做。用很少的资源来进行“简单、快捷”的大批量的人才测 评，其理念本身与我们一开始说的“识人难”就是背道而驰的。这样的测评结果有可能是不准 确的，而且还会带来不良的心理暗示，更有可能会给被测人带来伤害。 避免迷信测评工具 面对形形色色的测评工具，我们需要反思：测评工具真就那么准吗?答案是“NO”。任何单 纯的测评工具本身都只是对事实的一种逼近而已。因此，对于工具产生的结果应该是又要相信， 又不要全信。测评工具不准确性的原因各种各样，例如，在 360 度测评过程中，填写问卷的人 的个人观点以及填写过程中的认真态度将对测评结果产生很大的影响。 光辉国际在其全球的高管搜寻工作中，对于人才的理念是：识别人才是科学和艺术的结合。 通过职业顾问识人无数的经验，并利用测评工具把测评结果和数据库作比照，两方面进行验证、 比对，对不同的结果做进一步的分析和澄清，才能对人才有个相对准确的判断。
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有效提升领导力塑造高绩效团队(ppt46)
有效提升领导力塑造高绩效团 队 四、课程总目标： ♦ 了解领导理论的基本知识 理解群体与团队的差异，掌握塑造高绩效团队 的要旨 借鉴国际先进企业领导发展机制的成功实践经 验 掌握领导力模型和领导技能的基本要求 单元一 . 领导素质和理论介绍 1 、领导行为与管理行为的对比 领导行为特性 管理行为特性 革新的 行政的 / 事务性的 独特的 具体的 开拓的 维持性的 激励他人的 依赖控制的 信任和授权的 短期的 长期的 解决如何做和何时做的问 题 解决做什么和为什么 的问题 讨论：“正确地做事与做正确的事”哪个更重要？ 2 、领导与管理工作重点的变化 管理 目前 执行项目目标 具体工作的重点 管理工作的环境 初级管理人员 中级管理人员 高级经理与官员 领导艺术 未来 规划与发展方向 全球重点 创造工作氛围 3 、素质要求 （ 1 ）始终按高尚原则办事 ① 以礼待人 ② 诚信不渝 （ 2 ）尊重个人的领导艺术 ① 培养肯定个人尊严的文化 ② 注重人才的选拔和使用 （ 3 ）勇于创新的精神 ① 鼓励创造与冒险 ② 授权与责任分担 （ 4 ）追求卓越的绩效 ① 讲求实效 ② 追求完美 点 （ 1 ） . 正直诚实 （ 2 ） . 高瞻远瞩 （ 3 ） . 鼓动性强 （ 4 ） . 精明能干 （ 5 ） . 公平公正 （ 6 ） . 善于提供支持 （ 7 ） . 襟怀宽广 （ 8 ） . 才智过人 （ 9 ） . 直率坦诚 （ 10 ） . 勇于承担责任 —— 资料来源与 Barry Posner 和 James Kouzes 的一项报告 2 、领导行为理论 ① 三种行为：权威型、民主型、放任型 ② 管理方格理论： （对人的关心、对工作的关心） 3 、权变理论 ① 情境变化 : ( 指示型、推动型、参与型、授权型 ) ② 权变因素：职位权力、任务结构、个人魅力 4 、现代激励理论 （ 1 ）三种需要理论：成就、权力、 归属 （ 2 ）期望理论：努力程度＝绩效 吸引力＊概率 （ 3 ）公平理论：自己收入与付出 与他人比较 相对因素 案例分析： GE 的杰克 · 韦尔奇与琼斯 单元二 塑造高绩效团队 群体行为 群体 Group ： 为实现某个特定目标，两个或两个以 上相互作用、相互依赖的个体的组合 正式群体 非正式群体 Formal Informal 问题：为什么人们会加入群体？ 群体的外部环境条件 组织战略 权力结构 正式规范 组织资源 人员甄选过程 绩效评估与奖酬体系 组织文化 物理工作环境 群体结构 正式领导 角色（知觉、期待、冲突） 规范 地位 群体规模 社会惰化 Social Loafing 匹配 群体凝聚力的影响因素 群体成员在一起的时间 加入群体的难度 群体规模 成员性别构成 外部威胁 以前的成功经验 工作团队 Work Team ：通过成员的共同努力能够产生积极的协 同作用，团队 成员的努力结果使团队绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。 团队与群体区别： 有机协作 效 团队绩效＞∑个人绩 团队的类型 问题解决型 自我管理型 多功能型 如何塑造高绩效团队 （ 1 ）清晰的目标 （ 2 ）相关的技能 （ 3 ）相互信任 （ 4 ）一致承诺 （ 5 ）良好的沟通 （ 6 ）谈判技能 （ 7 ）恰当的领导 （ 8 ）内部与外部支持 沟 通 Communication ：意义的传递与理解。 “ 我不是说我没说过它，我说 的是我没有说我说过它，我希望你能明 白我的意思。” G · 罗姆尼（ G.Romney) 沟通的功能 控制 激励 情绪表达 信息 沟通的原理 沟通的方向 正式与非正式沟通 非语言沟通 渠道的选择 克服沟通障碍 有效沟通的要求 ①听取内部意见 ②双向交流 ③及时反馈 ④内容选择 ⑤掌握技巧：简化、倾听、情绪、体态语 排除沟通障碍 Ɲ 过滤 DŽ 选择性知觉 ƌ 情绪 ƌ 语言差异 美国防部长唐纳德 . 拉姆斯菲尔德在 2002 年 2 月 12 日新闻发布会上 说: 据我们所知 , 我们已经知道一些 , 我们知道我们已经知道一些 , 我们还知道 , 我们有些并不知道 , 也就是说 , 我们知道有些事情我们还不知道 , 但是 , 还有一些 我们并不知道我们不知道 , 这些我们不知道的 , 我们不知道 . 以上言辞已被美音乐家谱写成”拉氏之歌” ( 不知道 ) 单元三 领导力模型 领导管理与发展模式的主要特点 明确的领导评价标准 这些标准应当包括业绩结果和行为表现两个方面 以客观的数据为基础的整合的业绩评价系统 对关键人才重点投资 把人才作为企业的重点资本进行管理 把关键人才作为企业的财富而不仅仅是各业务部门的财富 业务经理把人才管理和自己的经营任务的完成视作同等重要 CEO 是企业管理人力资源的最高的行政长官 “4E + 1E” 领导素质模型 －明确的领导行为评价标准 Envision Energize Edge Execute ETHICS 眼力（展望） 魅力 （热情） 魄力 （果断） 能力 （执行） 约束力 （道德） Envision 眼力（展望） 发现有助于利润增长的、有意义和有新义的变革。提出实 现这一变革的设想、战略和切实可行的计划。 我能够…… 将复杂的战略转化为简单的标准和行动内容。 提出改进公司运营的突破性设想。 密切注意顾客和竞争对手的动向，以发现未来的发展趋势。 对臆断和常规思维提出疑问。向现状发出挑战。 Energize 魅力（热情） 激励员工、顾客和合作者对美好设想的热情。对一切工作 都注入极为高涨的个人热情。创造一个人人都满怀激情工 作、有机会做出贡献的环境。 我能够…… 表现出对美好设想的热情。创造积极的工作环境。 向下属放权，扫除障碍，提供他们工作所需的资源。 承认和表彰人们的贡献。使他们感到自己得到珍重。 通过对下属的辅导、指导和支持，培养人才。 满怀感情和热情地与人交流。 在工作中投入高度的个人热情。 Edge 魄力（果断） 一针见血地切中问题的要害。做出大胆和及时的决定。坚持 用更高的标准要求本组织。以实事求是的方式表示善意的 不满。当业务或个人表现不佳时，给予警告。 我能够…… 做出以事实为基础的判断，在决策过程中采用严格的方法。 督促个人和本组织充分发挥潜力，制定有发挥余地的目标 使人们承担义务，在他们的业绩未达到期待值时采取行动。 当某一个人、职能单位、创意或系统表现不佳时，给予警告。 以适当的紧迫感和重要感保持对首要工作的重视，不分散注意力。 要有挺身而出的勇气，提出敏感问题或发表与众不同的意见。 为本组织所出现的问题承担责任。 Execute 能力（执行） 通过采用创新性的、经过检验的和严格的管理实践，比我们的竞争对手 更快更好地实现重大成果。遵守承诺，守信。 我能够…… 按期完成工作，遵守对顾客和内部同事的承诺。 通过适当的紧迫感，将全团队的注意力集中到执行计划和取得成果上 根据需要参与运营的细节。 领导持续改进工作，工作流程，采用创新性的实践方法。 在保证质量的前提下、按时间和预算规定，对项目进行管理。 录用和选拔来自各种背景的、其才能可以满足业务需要的优秀人才。 在团队成员及团队之间鼓励合作。 Ethics 约束力（道德） 随时随地以道德的方式开展业务。尊重所有的人和文化。不让个人 的志向和情绪反应干扰工作。 我能够…… 将公司的利益放在个人志向之前。 公平对待、尊重所有的人和文化。 克制，控制自己的情绪反应。 表现出敬业的精诚。 建立个人信誉。获得他人的信任。 当个人目标或团队目标发生冲突时，选择对顾客和企业最为有利 的行动。 与人打交道时有礼貌，周到，有涵养。 制定决策时考虑到员工的个人条件。 表现出言行的一贯性。 以道德的方式开展业务，遵守《员工操行守则》、公司的政策、 职业道德、本国和国际法律。保证直接的下属也做到这一点。 案例分析 : 如果你是领导人 办? , 你该怎么 单元四、领导技能 1 、倾听技能 ① 要求：专注、移情、接受、对 完整性负责的愿望 ② 技巧：目光、表情、动作、提 问、不打断、角色互换、不多说 2 、反馈技能： （ 1 ）强调具体行为 （ 2 ）对事不对人 （ 3 ）指向目标 （ 4 ）适当时机 （ 5 ）理解 3 、授权技能： （ 1 ）分工明确 （ 2 ）指明下属权限范围 （ 3 ）允许下属参与 （ 4 ）通知他人授权的发生 （ 5 ）建立反馈机制 4 、训导技能 工 （ 1 ）“热炉效应” （ 2 ）以平静、客观、严肃态度面对员 （ 3 ）指明具体问题所在 （ 4 ）针对事情而不攻击个人 （ 5 ）允许员工陈述 （ 6 ）对今后改进达成共识 （ 7 ）注重环境因素考虑 5 、冲突处理 （ 1 ）回避 （ 2 ）迁就 （ 3 ）强制 （ 4 ）妥协 （ 5 ）合作 6 、谈判技巧 （ 1 ）原则 （ 2 ）成功要素 （ 3 ）程序介绍 Thanks for Attending! 再见
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亮剑精神与卓越领导力训练
《亮剑》精神与卓越领导力 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种勇气。纵然是敌众我 寡，纵然是身陷重围，我们也要通往 超前，豪不退缩。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种团结的力量。历史证 明，英雄往往以集体的形式出现。一 个优秀的集体，应该具有培养英才的 土壤。大到这个团队的整体，小到团 队的每个成员，都豪气当头，饱含着 势不可当的爆发力和强大无比的凝聚 力，从而铸就成这个团体亘古不变的 灵魂。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种气魄，是面对困境 时的果断抉择，是永不言败的信心 ，是锲而不舍的执著。魄力让敌人 望而生畏，让队友充满信心。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种敢于战斗、善于战斗 的精神，是一种自强不息、主动出击 、锲而不合的行动力，是一种敢于负 责、压倒一切的霸气。亮剑精神不仅 是军魂，还是企业和个人发展壮大的 精气神。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神正以一种狂飙突进的冲击力，被 联想、维维、华为、纤丝鸟、潘高寿、上 海大众等中国许多知名企业作为竞争与强 势发展的战斗决胜力 ! “ 亮剑精神”在很 短的时间内迅速深入到各行各业，唤醒了 人们心中沉睡已久的“扬眉剑出鞘”的英 雄情结。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 人的一生就如同在打一场持久战，我们每 天的工作中都有可能遇到想象不到的困难 ，‘这个时候如果你退却了，就有可能失 去机会，被淘汰出局。因为在这个不进则 退的时代里，你别无选择只能快步前进。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 永远不要企盼有第二只贪睡的“兔子”在 前面等着你。人要在竞争中求生存，就必 须把握住身边的每个机会，像李云龙那样 视困难如草芥，手持利剑，才能突出重围 ，拥抱成功的光环。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神不但是一种勇往直前的精神，更 是一种人性的升华。凡事争取就有百分之 一的希望，不争取成功的概率就只能为零 。只有站在一个更高的平台上，用更广阔 的视角去筹划一件事，去洞察周围的世界 ，才能攻无不克，战无不胜。 • 人的存在很简单，但是人的生存很艰难， 成功更艰难，因为它需要我们给予生命更 强大的智慧和力量。这本《亮剑精神》汲 取了《亮剑》精华，教你在工作中如何亮 剑，以气势和本领攻克一个个难题和堡垒 ，劈出一片让自己能施展拳脚的天空，和 大部队——企业一起朝着阳光奔跑，拥抱 成功的太阳。 • 敢拼刺刀，敢玩谋略，坚决夺取胜利！打 造英雄团队，打造现代企业中的“独立 团”打造“职场英雄”的精神法则， • 一种勇气——敢作敢为，永不服输。 • 一种力量——移山倒海，势不可当。 • 一种气魄——令敌人望而生畏，令队友充满信心 。把不可能变成可能。 企业员工战斗力训练读本，面对强大的对手，明 知不敌，也要毅然亮剑，狭路相逢勇者胜。 即使倒下，也要成为一座山，一道岭。 • 用亮剑精神激励员工——竞争中谋求生存 ，困难中寻找机会，绝望中创造希望。 亮剑精神——最卓越团队与人才的成 功法则。 狭路相逢勇者胜→职场是勇敢者的游 戏场 求天求地不如求自己→强者无敌的内 在驱动力 • 最好的防御就是进攻→主动负责的员工是最受企业欢迎的人 战死也比当亡国奴强→坚韧的脊梁挑起一片天 只有更优秀的才能存活下来→执行到位的亮剑精神 • 胜利才是硬道理→优秀的员工拿着结 果来复命 战略上藐视，战术上重视→亮剑 也要懂方法 英雄还是要靠兄弟边→合作永远 大于对抗 • 亮剑精神——卓越人士的职场成功法则 亮剑精神：现代职场的成功模式 亮剑精神：打造“职场将军”的精神法则 做李云龙式的“战神” 面对敌手，毅然亮剑 不亮剑，会被“纸老虎”击败 • 亮剑精神不但是军人的军魂，也是现代 职场的成功模式。现代职场是一个充满 了竞争的“角斗场”，只有勇于亮剑的 人才能立足，才能生存。 • 亮剑精神是现代职场的成功模式，不但 体现在及时主动亮出自己的优势和特长 ，扬长避短，扬优补劣，还表现在工作 中不放过任何亮出自己的机会。 • 这种职场亮剑精神铺就了通往成功的道路，成为现代 职场的成功模式，也是职场人士可以借鉴的成功典范 。麦克阿瑟将军说：“老兵们不会死，他们只会慢慢 消逝。”总有一天，老兵们会离我们而去，而他们的 精神应当被永久镌刻在奋斗者的心上，激励着每一位 奋斗者发扬亮剑精神，不断地走向成功的彼岸。 • 亮剑精神 打造“职场将军 " 的精神法则 李云龙是一个叱咤风云、久经沙场的职业军人，是一 个一生都在血与火中搏斗的名将。他以一种王者的气 势带领独立团打了一个又一个的胜仗，他那种敢于亮 剑的军魂，使得剑锋所指所向披靡！这种亮剑军魂也 是职场将军们成功的不二法则。 • 外界条件只是工具，唯有精神才能永恒，亮剑精神是 卓越人士不可或缺的职业精神。 • 第二章 “狭路相逢勇者胜”——职场是勇 敢者的游戏场 “有种敢和敌人拼命的劲头”：职场的每 一点进步都需要勇气作先导 “绝不会有人活着退出战斗”：困难面前 ，要有点“敢死队”精神 • 亲临“恐怖角”：战胜恐惧的最佳方式就是 直面它 将“不敢”抛之脑后：、李云龙部队所向 披靡的原因 “凭什么当剑客”：明知不敌，也要亮剑 对待机会，要敢于搏一把 学习狼的“野性”：对一切阻碍前进的敌 人予以顽强打击 • 第三章 真我性格，剑客本色——强者无敌的 内在驱动力 “求天求地不如求自己”：相信自己手上的 那把剑 不求十拿九稳，但求险中取胜 果断是一把利剑，直抵成功的心脏 李云龙的“霸道”：工作中要有主心骨 “即使倒下，也要成为一座山，一道岭”： 信念压倒一切 • 第四章 主动出击，责任至上——主动负责的员工是最受企业欢 迎的人 捕捉“嗅觉”，不放过任何商机 第三只眼看职场：不打无准备之仗 “最好的防御就是进攻”：工作中提倡“先行动，后道歉” • “ 奉命阻击，只有到时间才能撤退” ：坚决执行命令 “哪怕剩下一兵一卒，也要誓死保 卫阵地”：落实责任的员工最受欢迎 战场上信息瞬息万变：以变应变才 不会被打败 • 第五章 生命不息，战斗不止——坚韧 的脊梁撑起一片天 英雄不怕出身低：用奋斗改变命运 真正的强者永远不会气馁 经过优胜劣汰才能成为特种兵：竞争 是成为精英的必经之路 “战死也比当亡国奴强”：誓不罢休 才能战胜困难 • 嗷嗷叫的部队什么都拔尖：理直气 壮地夺回属于自己的东西 十年磨一剑：耐性是成大事者最 可贵的品质 忍人之所不能忍，才能为人之所 不能为 铁血生存：练就钢铁般的意志 • 第六章 不计代价，使命必达——执行到 位的亮剑精神 永远盯着目标：目标指明执行的方向 “宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王” ：志存高远，永不满足 • 战斗只有胜利和失败之分，没有任何借口 “只有更优秀的才能存活下来”：要做 就做到最好 兵贵神速，出手迅猛才能捕到战机 • 第七章 “胜利才是硬道理”——优秀的员工拿 着结果来复命 逼出来的独立团：好与不好，用结果说话 实力最有发言权：用业绩证明自己的价值 再糟糕的战局也要敢于赢得胜利 不断学习才能做常胜将军 • 及时总结经验，赢取下一个胜利 “有实战经验的老兵打起仗来从不咋咋呼 呼”：沉着应战才能赢得胜利 等待是没有结果的：只有主动争取，才能 摘到成功的硕果 • 第八章 战略上藐视，战术上重视——亮 剑也要懂方法 “我根本没有把你们当回事”：藐视敌 人才能战胜敌人 并非逞一时之勇：谋略是勇气的朋友 空洞理论只是狗皮膏药：亮剑英雄从不 纸上谈兵 • 不放过任何一个突破口：将别人忽略的东西做到极致 “伤其十指不如断其一指”：找到问题的关键，将问题彻底解 决 火力必须集中在一个点上：忙要忙在点子上 打仗不能墨守成规：智慧让你无往不胜 “四面出击，各个击破”：通过目标分解达到目的 精打细算：以小代价换取大胜利 知己知彼，方能百战百胜 • 第九章 英雄还是要靠兄弟连——合作永远大 于对抗 依靠“大部队”往前冲：紧密团结的队伍最 有战斗力 八方支援，才能共同取胜 • 没有永远的敌人：相互搭台，才能共同跳台 “分工有序的作战方式很奏效”：在其位才 谋其政 英雄惜英雄：正确看待对手才能成为高手 “不扔下任何一个兄弟”：助人等于助己
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