人力资源规划与组织设计诊断报告
组织设计和人力资源规划诊断书 03/17/23 目 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分 03/17/23 录 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目 需求的理解 1.1 1.2 03/17/23 对乐惠轻工装备的理解 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 1991 1999 “ 我们不是巨人， 但我们努力成为强者” 2004 2006 03/17/23 坚持 15 年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造 资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现 资源集中 成本集约 信息集汇 03/17/23 产品集合 乐惠轻工装备 技术集成 人才集聚 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、 全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实 业的战略目标。 乐惠包装 乐鹰厨房 资源与运营平台 日新流体 锐托杀菌 南京乐惠轻工装备有限公司 03/17/23 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了 邦联制组织形式，这种 4 ＋ 1 （四个利润中心和一个成本中心） 组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、 财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低 企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 超越层级制观念，形成 ——“ 上道指令就是命令”的服从观 ——“ 下道工序就是客户”的市场观 03/17/23 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买 全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测 线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、 杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： 全体操作工人的尽职 核心技能工人的忠诚 设备维护工人的精心 …… 03/17/23 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以 ERP 为工具的精益生产敏捷制造， 实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力 项目预算与过程核算能力 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 产能平衡与员工调配能力 内外部协调沟通能力 …… 03/17/23 第二部分 2.1 2.2 03/17/23 组织设计和人力资源规划目标 设计流程型邦联制组织结构 制定人力资源规划 2.1 设计流程型邦联制组织 设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组 织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅 速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的 积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资 源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高 盈利水平。 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系 03/17/23 2.2 制定人力资源规划 1 2 3 可改善人力分配 的不平衡状况， 进而达成合理化， 使各部门在从事 生产时不致缺乏 适当的人员 可对现有的人力 结构作一分析检 讨，并找出影响 人力有效运用的 瓶颈，使人力效 能充分发挥，减 少不必要的浪费 针对组织未来的 发展，培植所需 的各类人力，拟 定人员甄补与训 练计划，使组织 的成长与人员的 成长相互配合 合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展 03/17/23 第三部分 3.1 析 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 03/17/23 组织设计和人力资源规划思路 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分 组织设计 人力资源规划框架设计 岗位设置与员工配置设计 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 组织设计和人力资源规划思路 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 03/17/23 HR 规划框架 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 公司管 理研究 乐惠轻工 装备公司 公司状况研究 人力资源 供求分析 03/17/23 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司状况研究 商业模式 工艺流程 业务分析 产品大纲 产品技术结构 销售额结构预 测 产品品系通用 性 主要产品技术 标准 03/17/23 工艺总流程 四大类轻工装 备的工艺流程 关键产品的工 艺要求 …… 总商业模式 四大类产品的 商业模式 商业模式中工 艺流程与工程项 目的衔接 商业模式中总 装流程与加工及 采购的衔接 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司管理研究 现代企业管理制度 文化 战略 公司管理 技术 治理 市场 03/17/23 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 人力资源供求分析 外部环境分析 人力资源需求分析 内部环境分析 人力资源供给分析 03/17/23 乐惠轻工 装备人力 资源预期 3.2 组织设计 理解 对现有组织及 其新组织构架 构思的理解 四个公司的 现有组织结构 调研 邦联制组织 结果理解 03/17/23 设计 流程型邦联制 组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的 权利义务界定 流程 主流程设计与描 述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理 流程 职责 部门职责描述 高管职责 各制造公司职 责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责 3.3 人力资源规划框架设计 人力资源规划 人力资源战略方向 ＨＲ理念 03/17/23 ＨＲ原则 ＨＲ目标 ＨＲＭ模式 3.4 岗位设置与员工配置设计 留人策略 依据 • 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 • 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 • 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 • 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 对策 • 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 • 有计划地进行员工职业生涯发展计划。 • 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈。 • 工资福利体系的公平性和公正性。 03/17/23 • 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 • 通过强调团队建设的重要性和激励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 • 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 • 其它（培训、提升等） 3.4 岗位设置与员工配置设计 “ 四步法”留人策 略 留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯 的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（ AMEP ）。 第一步：评价 是指对人力资产的评价。 按照员工对企业的价值进 行排队，分出顶部 1/3 ，中部 1/3 ，和底 部 1/3 。实际的评价可 以用工作绩效、能力和团 队合作等指标。这样的评 价报告可以用来估算人员 流失对企业的影响。它的 最终目的是通过集中时间、 精力和资源来尽力留住顶 部的 1/3 。 03/17/23 第二步：估算 是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部 1/3 人员的替 换费用进行估算。通常进 行这样的估算时要将替换 时会发生的硬性费用如对 客户的影响、绩效、知识 和技能及对周围员工可能 造成的影响等因素考虑在 内，形成较为完整的报告。 3.4 岗位设置与员工配置设计 “ 四步法”留人策略 第三步：评估 第四步：计划 是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的 对话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。 是指在对顶部 1/3 的员 工的愿望进行分析的基础 上，全面检讨企业的留人 用人策略和措施，在给员 工增加工作责任、增加报 酬、满足志趣、加强上下 思想交流、提升等方面作 出计划和部署。经企业高 层领导的批准后，开始贯 彻实行这一计划。 以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他 们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。 利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。 03/17/23 3.4 岗位设置与员工配置设计 招聘策略 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥。 依据 • 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 • 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。 • 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 • 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 对策 • 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 • 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 • 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 • 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 • 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 03/17/23 • 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 3.4 岗位设置与员工配置设计 使用策略 依据 • 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 • 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 • 由于乐惠的高速发展 , 用人上经常出现人员未成 熟而提前使用的情况 . • 有些技术型人员被用在管理岗位上。 对策 • 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 • 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。 • 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 03/17/23 • 不应将职务当作唯一的激励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 • 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 • 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 3.4 岗位设置与员工配置设计 用人的几个原则 03/17/23 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 尊重 信任 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 3.5 员工能力开发策略 建立指导人（ Mentor) 制度 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 03/17/23 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可。 3.5 员工能力开发策略 员工发展计划实施的三个“ 5” 5 个步骤 （ AIPTF ） 5 个最终产品 培训 计划 解说 03/17/23 跟踪 及再评 估 评估 5 个障 碍 3.5 员工能力开发策略 关于提升要问的四个问题 根据资历还是根 据能力？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 能力如何衡量？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术来测 试和评价应试者管理潜能？ 过程是正式的还 是非正式的？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 提升是垂向、横 向？ 垂向：除了职务还可以有平行的梯子。 横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上 工作职责的扩大，也是提升。 03/17/23 3.5 员工能力开发策略 开发策略 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 • 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有 至关重要的影响。 • 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 • 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的 建设。 对策 • 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 • 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 • 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 • 在开始进行人力资源开发工作的时候， 对分支机构进行必要的跟踪，以保证 工作的成效。 • 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 • 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 03/17/23 • 建立起公司各种关键岗位的后备计划。 有重点地培养和考查后备人选。 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评 定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的 过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 03/17/23 3.6 员工绩效管理策略 目的 企 业 文 化 03/17/23 指标 沟通 （教练） 报酬 评估 化 文 业 企 业 企 化 文 企业 文化 3.7 员工激励策略 激励策略 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主。 依据 • 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 • 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 • 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 • 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 对策 • 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 • 健全福利制度，重视长期激励效果。 • 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 • 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到“能者上、平者让、庸者下”。 03/17/23 • 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 • 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 • 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现 公司的战略联系起来。将激 励与实现公司的关键目标、 保持公司的竞争优势挂钩， 可以使干部员工努力去实施 公司的战略。 指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80% 到 150% 的激励，以激励员工努力工 作。 AT&T 实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 03/17/23 数倍于其投资的激励。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引三：必须与个 人工作相关 理解 怎样才能得到激励的 员工能更好地接受激 励计划，从而可能工 作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 03/17/23 3.7 员工激励策略 激励策略 指引四：必须激励绩 效而不是其它 经理 们必须激励员工的工作 绩效而不是激励他们的 在公司层级体系中的位 置。虽然资历和职位在 层级体系中有它们的地 位，越来越多的经理人 员认识到激励体系的标 向必须朝着为成功地贯 彻战略所需的关键技能。 输入 03/17/23 输出 3.7 员工激励策略 激励策略 指引五：必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对激励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而激励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，激 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 03/17/23 3.7 员工激励策略 激励策略 指引六：激励体系必须公平、 公正，有一定透明度 被员 工视作为公平的激励体系在员 工中的接受程度远远高于被员 工视作为不公平的激励体系。 一个公平的激励体系的作用也 远远大于一个不公平的激励体 系。 03/17/23 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释激励体系及激励结 果背后的原因。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引七：激励必须随着企业的 丰歉程度而变化 激励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一： Wal-Mart （沃尔玛）的门前接 待和出纳人员见证了他们二十年 前只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000 ， 000 美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由 于市场对钢材的需求大幅下跌造 成公司经营亏损，经理人员降薪 40% 至 60% ，普通员工降薪 20% 至 25% 。 03/17/23 3.7 员工激励策略 激励策略 03/17/23 指引八：必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结、 互助的工作氛围等都是在激 励人时至关重要的因素。经 理人员千万不要低估激励和 激励环境的价值。 . 3.7 员工激励策略 激励策略 一个企业的激励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化、 工作环境的变化、人员的 变化。 激励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的激励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 03/17/23 第四部分 4.1 4.2 03/17/23 蓝鲸咨询工具和方法 组织设计工具 人力资源规划工具和方法 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－企业战略 战略类型 产品与市场战略 市场占有率 组织结构特征 防守型战略 在原有产品 / 市场 仅能在现有市 上踏步不前 场上维持 直线制：高度劳动分工，高度 规范化，集权化，严密的控制 系统 反应型战略 向最邻近的产品和 努力保持已有 市场发展 的市场占有率 直线职能制：劳动分工明确， 规范化和相对集权化管理 分析型战略 向相关的产品和市 争取扩大市场 场扩张 占有率 事业部制：适度的集权控制； 规范化程度高，对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 开拓新市场，创制 开拓新市场 新的高技术产品 矩阵组织：低劳动分工，低规 范化，部门化松散型结构，分 权化 03/17/23 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 评估环境不确定性框架 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、 食品加工厂 不 确 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：时装公司、玩具制造厂 简单 03/17/23 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质差异大； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公 司和保险公司 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较多且性质相异； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电子 通讯公司 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 组织结构与环境的权变框图 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 1. 机械性结构：规范、集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1. 柔性结构 2. 部门少，对外联系少 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 03/17/23 确 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对外联 系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－技术条件 部门技术类型 组织结构特征 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 高 适中 适中 低 稍需专业训练和经验 需要工作经验 需要正规专业教育 需要专业教育和工作 经验 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 纵向的 书面的 口头的 横向的 口头的 控制方法 规章、预算、报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、会议 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向机械性 偏向有机性 有机性 规范化程度 人员专业素质 沟通类型与方式 组织结构类型 03/17/23 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－组织规模 • 结构要素 – – – – – – – – – 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比例 文书、办事人员 中高层行政人员比率 03/17/23 • 小型企业 • 大型企业 – – – – – – – – – 少 少 低 低 低 少 小 小 小 – – – – – – – – – 多 多 高 高 高 多 大 大 大 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－其他因素 • 人员素质指各类员工（特别是领导层）的价 值观念、思想水平、工作作风、业务知识、 管理技能、工作经验以至年龄结构等。它对 组织结构的影响表现在以下几个方面 : – – – – – – 集权与分权程度 管理幅度大小 部门设置形式 定编人数 横向联系的效率 对组织变革的态度 03/17/23 4.1 组织设计工具 基本职能设计 • 以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组 织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰 登实际情况确定技术部应具备的基本职能四大基 本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术 设备。 • 按企业的技术特点进行设计和调整： – 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 – 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 • 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境 为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资 源管理战略。 – 分析影响人力资源管理的外部环境的工具 —— PEST 分析 – 分析影响人力资源管理的内部环境的工具 —— SWOT 分析 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 经济增长 货币政策 利率 投资、就业 …… 技术变革速度 经济环境 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 …… 社 会 环 境 企业 产品生命周期 技 术 环 境 政治环境 政府政策 法律 法规 …… 03/17/23 新技术 …… 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分 析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 • PEST 分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外 部环境。 – 政治法律环境 – 经济环境 – 社会文化环境、自然环境 – 技术环境 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 经济环境 • 政治法律环境 – 经济方面的各种变化会 – 政治体制 影响企业用工的数量和 – 经济管理体制 质量 – 政府与企业关系 • 处于萧条时期，人力 – 人力流动活动的法令法规、 资源的获得及人工成 方针政策 本低，但企业对人力 • 如政府有关人员招聘、 资源的需求会减少； 工时制、最低工资的 • 处于通货膨胀阶段， 强制性规定，现行的 劳动力成本高，但企 户籍制度、住房制度、 业对人力资源的需求 人事制度和社会保障 将增加。 制度 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 社会文化环境、自然环境 • 人口环境（尤其是企业所 • 社会文化因素 在地的人口环境） – 社会文化反映个人的基 – 人口规模：社会总人口 本信念、价值观和规范 的多少直接影响社会人 的变动。 力资源的供给 – 人们崇尚职业的新奇性 – 年龄：年龄的差异决定 和变换性，那么人力资 企业企业获取人力资源 源在各企业之间的流动 时必须因人而异 频率就高 – 企业在选择企业地址的 – 人们追求工作的安全感 时候，对企业所在地区 和稳定性，那么人力资 的劳动力质量和结构很 源在各企业之间的流动 重视 就相对较少 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 技术环境 – 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 – 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生 变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也 扩大招聘对象范围 – 再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源 的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对 高级技术工人的需求会增加 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 优势（ S ） 劣势（ W ） 与其他企业相比 与其他企业相比， • SWOT 分析法是将企业外部环 具有优势的领域，企业处于落后地 境的机会（ O ）与威胁（ T ）， 如企业发展前景 位的方面，如对 内部环境的优势（ S ）与劣势 好、员工的预期 劳动力市场了解 收入高等 不够或企业员工 （ W ）同列在一张十字形图表 的工作环境较差 中加以对照，可以一目了然地 等 看出企业的环境情况，又可以 从内部环境条件的相互联系中 机会（ O ） 威胁（ T ） 作出更深入的分析评价。 有利于企业发展 存在潜在危险的 或为其开辟新的 生存空间的各种 趋势及环境，例 如产品市场需求 增长、企业急需 人才供给的增加 等 03/17/23 领域，例如竞争 对手给员工加工 资，并为员工提 供更好的发展机 会以及新竞争者 的加入等 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 • SWOT 分析步骤 – 列出 SFAS 表格 • 结合外部因素表（ EFAS ）和内部因素表（ IFAS ），分别列出影响组织战 略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到 10 个左右，列出 战略因素分析总结表（ SFAS ）。 – 分析 SWOT • 在每个因素后面指出它的属性，是优势（ S ）、劣势（ W ）、机会（ O ） 还是威胁（ T ）。 – 赋以权重 • 分别对各个因素赋以权重，权重之和为 1.0 。 – 进行评分 • 根据组织管理层对这些因素进行评分。 – 算出加权分 • 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 – 进行战略分析 • 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四 03/17/23 个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— TOWS 矩阵 • SWOT 分析可生成多个可能的战略方案， TOWS 矩阵（将 SWOT 倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优 势和劣势相匹配。 • 结合人力资源管理流程策略，可得到 4 类可能的战略选择 SO 战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生） WO 战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生） ST 战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生） WT 战略 03/17/23 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 4.2 人力资源规划工具和方法 优势（ S ） 例 举 机会（ O ） •劳动力市场专 业人士供给充分 •可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 •员工专业素质高 •员工工作士气高昂 •直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 人力资源的 WO 战略 •组织设计与发展 •组织设计与发展 •招聘：招聘最好人才，适当储备， •招聘 特别是核心职位 •人员配置 •人员配置：不要让有潜力的员工 •能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会； 在同一职位待得太久 •能力发展 加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 •绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能 •绩效与激励 力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 •组织设计与发展：责任下放，扩 展职责，自由做出判断 •新竞争对手加入 •招聘 •市场竞争压力大 •人员配置 03/17/23 •绩效考评制度不合理 •缺乏具有某些关键技能的人才 人力资源的 SO 战略 人力资源的 ST 战略 威胁（ T ） 劣势（ W ） •能力发展 •绩效与激励：找出业绩拙劣的员 工，快速淘汰 人力资源的 SO 战略 •组织设计与发展 •招聘：改变员工价值定位以吸引、 保留更多人才 •人员配置 •能力发展 •绩效与激励 4.2 人力资源规划工具和方法 平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战 略，如人力资源战略的执行工具。 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 流程 要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ 目标 评估 要股东和客户满意，哪些业务 公司经营战略 过程我们应有所长？ 指标 计划 目标 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 03/17/23 评估 指标 计划 评估 指标 计划 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 参照平衡计分卡的 4 个维度的逻辑关系，可将人力资 源战略的平衡计分卡 4 个维度定义为： • 财务——组织核心能力与职 • 流程——人力资源管理流程 维度 业化人才队伍维度 – 要在组织核心能力培育与职业 化人才队伍建设方面取得成功， 我们应向公司展示什么 — 人力资源 管理的使命与产出维度 • 客户——员工维度 – 要实现我们的设想，我们应该 向员工展示什么？ 03/17/23 – 要公司和员工满意，我们应该 在哪些人力资源管理流程上有 所专长？ • 学习与成长维度 – 要实现设想，我们将如何保持、 改变和提高自身能力？ – 包括人力资源从业人员与相关 人员的核心能力、信息技术与 组织气氛。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 公司战略分析 方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡 的经营单位 人力资源战略评估、反馈与修正 建立平衡计分卡 绘制可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 开发 4 个维度的关键测评指标 确定指标值（ 3 ～ 5 年） 制定人力资源战略实施方案 战略评估与控制 制定战略行动计划 战略反馈 制定预算 战略修正 制定具体行动规程 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 组织差距分析 人力资源计划 领导胜任能力 职位的胜任能力 领导能力 模型 招聘 领导胜任力模型 培训 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 以胜任能力为基础 绩效管理 胜任能力与绩效 目标结合 的培训发展 职业发展 03/17/23 以胜任能力为基础的 职业发展阶段 薪酬激励 以胜任能力为基础 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模 型 • 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求， 使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基 础。 – 将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的 核心竞争能力体系。 – 根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源 进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力 之间的差距。 – 进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终 使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模 型 了解公司层面 战略 确定人力资源 战略 寻找“差距” 了解公司层面的战略 了解公司的愿景、经营目标 了解公司的使命 公司人力资源战略分析 SWOT 分析 PEST 分析 理想与现实之间的差距 公司现有人力资源有哪些缺点或者不足 制定行动计划 弥补“差距” 03/17/23 改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？ 建立哪些？ 加强哪些？ 第五部分 5.1 5.2 03/17/23 项目预期成果和咨询效果 项目应用成果 项目咨询报告 5.1 项目应用成果 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 HR 规划框架 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 预期乐惠轻工装备咨询项目应用成果 • 乐惠轻工装备 HR 规划方案 • 乐惠轻工装备组织设计方案 用 • 乐惠轻工装备 HR 规划框架 应 备 装 • 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置方案 工 轻 件 惠 文 • 员工能力开发策略 乐 • 员工绩效管理策略 • 员工激励策略 03/17/23 5.2 项目咨询报告 预期乐惠轻工装备咨询项目咨询报告 • • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 备 装 乐惠轻工装备组织设计咨询报告 工 轻 惠 件 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐 文 在 导 询 辅 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置咨询报告 咨 训 鲸 培 蓝 的 员工能力开发策略咨询报告 员工绩效管理策略咨询报告 员工激励策略咨询报告 HR 规划分析 乐惠轻工装备咨询总报告 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 03/17/23 HR 规划框架 第六部分 6.1 6.2 6.3 03/17/23 项目组织与进度安排 项目组织 项目咨询专家 项目进度安排
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战略地图指标分解
板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 利润计划达成率 华青盛业业务部 销售毛利计划完成率 净资产收益率 华青盛业广州公司 销售毛利计划完成率 华海机械总/副总经理 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 计划利润完成程度 利润计划达成率 华青盛业财务中心 利 财 润 务 增 净资产收益率 华青盛业总/副总经理 已获利息保障倍数 应收账款周转天数 加 存货周转天数 利润计划达成率 华美运输总/副总经理 净资产收益率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 工程项目计划完成率 工业园总/副总指挥 项目议标率 现场签证不合规次数 项目验收不合格而返工的预算 外支出金额 员工投资回报率 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 净资产收益率 华源机械总/副总经理 资产保值增值率 华源机械经营部 营业毛利率 华美圣科市场部 销售资金回笼率 集团销售部 营业毛利率 华美商务餐饮部 营业毛利计划完成率 华美商务物业部 营业毛利计划完成率 项目预算执行率 销售收入计划完成率 利 财 润 务 增 加 华美圣科总/副总经理 订单达成的新增客户数 量 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 集团资源副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 利润计划达成率 华美商务总/副总经理 集团内部服务质量满意 度 是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次 数 板 块 战略主题 识 别 工业园正/副总指挥 指 标 项目验收不合格而 返工的预算外支出 金额 识 别 指 标 工程管理部 工程项目验收没有 通过而返工的预算 外支出金额 项目议标率 应收账款周转天数 华源机械经营部 产品返工而发生的费用 降 财 低 务 成 本 产品成材率 华源机械生产部 华源机械生产部 华源机械生产部 已销产品质量不合 格损失金额 因部门原因导致产 品质量不合格损失 的金额 因设备、设施管理或 操作不善发生的维 修费或损失金额 小样不合格的损失 金额 华美运输总经理 利润计划完成率 应收账款周转天数 华美运输业务部 设备、货物发生安 全事故损失的金额 应收账款周转天数 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 应收账款周转天数 华青盛业财务中心 华青盛业总/副总经理 存货周转天数 成本控制 集团财务中心 财 降 获得的信用额度 低 采购成本支出收益率 务 成 集团采购部 本 采购质量不合格造成 损失的金额 采购预付款资金成本 应收账款周转天数 承兑汇票和现汇比率 集团销售部 对集团各单位会计监 督和财务控制不力造 成的损失金额 应收账款周转天数 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 华美运输业务部 华美运输总/副总经理 指 标 设备、货物发生安全事 故损失的金额 应收账款周转天数 成本控制 集团财务中心 应收账款周转天数 项目议标率 华美商务总/副总经理 财 成本控制 降 项目验收合格率 营业毛利计划完成率 低 务 华美综合管理部 集团财务中心 成 应收账款周转天数 应收账款周转天数 华海机械综合管理部 本 华海机械总/副总经理 成本控制 因部门下单失误造成 的金额损失 因部门下单失误造成 的金额损失 应收账款周转天数 华海机械生产部 应收账款周转天数 吨钢水、电、辅料消耗 金额 设备维护失误造成的 金额损失 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 项目议标率 工业园总/副总指挥 成本控制 投资控制部 项目验收合格率 应收账款周转天数 华源机械综合部 产品返工而发生的费用 华源机械总/副总经理 成本控制 产品成材率 降 华源机械生产部 财 低 已销产品质量不合格 损失金额 务 成 本 华源圣科生产部 华源圣科总/副总经理 因设备、设施管理或操 作不善发生的维修费 或损失金额 因部门原因导致产品 质量不合格损失的金 额 成本控制 华源圣科质管部 因设备、设施管理或操 作不善发生的维修费 或损失金额 小样不合格的损失金 额 板 块 战略主题 识 别 华源机械总/副总经理 财 识 别 增 指 标 发生订单客户的数量 华源机械经营部 开发有效客户 销售收入计划完成率 集团财务中心 实际销售收入占计划 销售收入的比率 销 签订销售合同，有销售 额产生新增客户数量 售 务 指 标 华美圣科总/副总经理 订单达成的新增客户 数量 综合管理部 新产品上市推迟月数 数量 长 华海机械总/副总经理 新产品未按计划日期 上市而推迟的周数 每年至少推出一个新 产品数量 华美圣科质管部 每年至少推出一个新 产品 销售计划达成率 华海机构经营部 实际销售金额占计划 销售金额的比率 板 块 战略主题 识 别 华源机械综合管理部 指 标 项目设计不合理、不及时和 采购不及时、质量不合格影 响项目进度的次数 生产计划完成率 华源机械生产部 招聘需求满足率 顾客 顾客 客户投诉次数 满意 行政管理不满意投诉次数 度 华美圣科综合管理部 财务分析报告出现错误的 项数 财务分析报告提交延迟的 天数 华美运输业务部 统计信息不及时影响会计 核算的天数 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数 华美运输综合管理部 财务分析报告出现错误的 项数 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 华美运输综合管理部 财务分析报告出现错误的 项数 华美商务总/副总经理 意度 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数 顾 顾 客 客 满 华美商务综合管理部 财务分析报告出现错误的 项数 意 财务分析报告提交延迟的 天数 度 部门向集团各单位和员工 服务的满意度 华美商务餐饮部 部门向集团各单位和员工 服务的满意度 华美商务物业部 部门向集团各单位和员工 服务的满意度 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 招聘需求满足率 工业园综合管理部 行政后勤管理不满意被投诉 的次数 财务分析报告出现错误的项 数 工业园计划财务部 财务分析报告提交延迟的天 数 顾客 顾客 满意 辅助设备采购致使项目延迟 的天次数 度 工业园外协部 生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数 华源机械综合管理部 财务分析报告出现错误的项 数 财务分析报告提交延迟的天 数 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次 数 华美商务综合管理部 财务分析报告出现错误 的项数 财务分析报告提交延迟 的天数 顾 顾 客 部门向集团各单位和员 工服务的满意度 客 满 员工流失率 意 度 华青盛业综合管理部 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次 数 财务分析报告提交延迟 的天数 华青盛业财务部 财务分析报告出现错误 的项数 集团采购部 采购不及时导致生产停 工待料的小时数 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 集团销售部 顾客满意度 集团财务部 财务分析报告出现错误 的项数 集团人力资源部 招聘需求满足率 顾 顾 客 市场调研报告是否及时 提交 客 满 指 标 集团市场技术部 市场调研报告不满意的 人次数 意 度 车辆使用不满意被投诉 的次数 集团总经办 公文资料管理影响办事 效率的次数 企业经营计划编制是否 按时完成 集团企划质控管理部 网络发生故障被投诉的 次数 识 别 指 标 板 块 顾 客 战略主题 加 强 分 公 司 管 理 识 别 指 标 工业园计划财务部 内外部审计发现问题的 项数 工业园外协部 违反招投标程序的次数 识 别 指 标 工程设计变更审核和现 场签证审核与程序不符 的次数 工业园投资控制部 工程量清单编制不及时 影响招投标次数 华美商务总/副总经理 顾客 板材棒材销售 集团销售部 集团安全保卫不达标次 数 销售计划完成率 华美商务物业部 - 集团安全保卫不达标次 数 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 生产准备人员考核合 格率 内部 加快工程建设进度 工业园生产准备部 因准备不充分影响试 车、试生产次数 内部 内部 提升采购管理 费用控制 华美圣科生产部 原料采购不达标次数 华海机械技术发展部 生产辅料采购不达标 次数 工业园总/副总指挥 工程项目预算执行率 工业园投资控制部 项目预决算偏差率 华源机械总/副总经理 项目预算执行率 华源机械技术部 项目预算执行率 华青盛业总/副总经理 已获利息保障倍数 华青盛业财务部 已获利息保障倍数 集团财务部 财务费用占融资额的 比率 集团人力资源部 人工费用保障倍数 工业园工程管理部 工程项目预算执行率 板 块 战略主题 识 别 工业园总/副总指挥 指 标 工程项目计划完成率 现场签证不合规次数 内 部 加 快 工 程 建 设 进 度 工业园综合管理部 因报建不到位影响决策 或项目进度的次数 工业园外协部 外协项目进度计划完成 率 工业园工程管理部 工程项目计划完成率 因前期沟通和审核不力 导致设计变更或签证次 数 图纸设计进度 生产线验收质量 工业园设备工艺部 技术信息提供的充分性 生产线工期达成率 设备安装质量 生产准备人员考核合格 率 识 别 指 标 板 块 内部 内部 战略主题 融资管理 质量控制体系建设 识 别 指 标 工业园计划财务部 因工作不力影响融资活 动的次数 华青盛业财务部 因工作不力影响融资活 动的次数 集团总部财务部 融资金额满足率 工业园生产准备部 技术规程及作业文件完 备率 华源机械技术部 质量管理体系完成延迟 的天数 华源机械生产部 产品检验合格率 华美圣科生产部 部门卫生不达标的项数 华美圣科质量管理部 部门卫生不达标的次数 华海机械生产部 产品检验合格率 产品质量漏控次数 华海机械技术发展部 ISO9000内外审不达标 项数 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 识 别 指 标 棒材厂 产品合格率 板材厂彩图车间 产品合格率 外审一般不符合项 内部 质量控制体系建设 客户因质量因素投诉的吨 次数 集团总部企划质管部 质量体系认证是否按时获 得通过 质量整改事项完成率 网络数据发生不安全的次 数 内部 信息化管理 集团总部企划质管部 硬件、软件信息化推进计划 达成率 指 标 板 块 内部 内部 战略主题 识 别 指 标 华美圣科生产部 生产工艺或产品配方泄 密的次数 华美圣科质管部 产品配方泄密的次数 华美运输业务部 司机违规驾驶被处罚的 次数 华美商务餐饮部 部门其他方面不到位被 处罚或投诉的次数 集团总部生产安全部 对各单位安全消防隐患 管理不到位的件数 集团总部企划质管部 制度、流程推行、审核计 划达成率 集团总部生产安全部 政府下达安全整改的件 数 集团总部总经办 车辆违章驾驶发生的次 数 制度完善 制度完善 企业软文刊登的篇数 集团总部企划质管部 在线产品企划书是否及 时完成及通过 新产品销售配套满足率 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 集团总部总经办 内部 文化整合 指 标 重大企业文化活动计划 达成率 内部期刊是否按时出版 集团总部企划质管部 企业网页内容没有及时 更新的次数 华美圣科生产部 因设备、设施管理或操 作不善导致停产的小时 数 生产计划完成率 华海机械生产部 内部 生产管理平台建设 设备发生故障影响生产 的小时数 设备维护不达标次数 华海机械技术发展部 设备维护不达标次数 生产计划完成率 棒材厂 产品定尺率 板材厂彩图车间 生产计划完成率 集团总部生产安全部 生产计划完成率 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 培训计划完成率 板材厂彩图车间 培训考试合格率 培训计划完成率 华青盛业综合部 员工培训考试达标率 学习与创新 激励机制建立 培训计划完成率 集团总部人力资源部 员工培训考试达标率 人均培训小时数 学习与创新 绩效管理推进 集团总部生产安全部 生产员工人均安全培训 小时数 集团总部企划质管部 集团业绩考核报告是否 按时提交 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 培训计划完成率 工业园综合管理部 培训考试合格率 培训计划完成率 华源机械综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华美圣科综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华美运输综合管理部 学习与创新 员工培训考试达标率 激励机制建立 培训计划完成率 华美商务综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华海机械综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华海机械综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 棒材厂 员工培训考试达标率 识 别 指 标
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毛利提升战略地图
财务类指标 保养 营业额提升 机修 钣喷 毛利率提升 降低成本 高毛利项目 维修经营战 略地图 建立健全的客户档案 客户关系管 理 建立客户服务 KPI 指标与考核制度 建立客户服务指标分析标准 对游离客户实施招徕活动 建立车友会，消费积分制 开展养护学堂，引导客户车辆保养习惯 分析客户需求，建立标准的服务流程 维修作业 人力资源配套管理 技师维修技能提升 培训 SA 接待效率的提升 SA 销售技能的提升 加强服务经理的管理能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 业务量大的店喷漆业务实施流水线作业方式 市场营销管理 客单价 保养套餐 推广售后养护用品 营业时间延长 制定机油升级方案 进厂台次 客单价 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 加强预检 维修套餐 提高车间诊断能力 进厂台次 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 钣喷事故车套餐 客单价 车友会制度 加强 BP 工时费折扣管理 高龄车入场率提高 小钣喷业务提升 定期周边区域巡回活动 保险承保与送修比例控制 保险公司送修量 进厂台次 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 厂商满意度管理 续保量提升 保养车辆占比提升 提高零部件周转率 增值项目导入 油漆辅料管理 户车辆保养习惯 的服务流程 维修作业，接待… 工统筹能力 定期保养提醒 深度养护 有偿洗车 制定合理的人力配置标 准 建立培训系统、确保人 员专业性 建立积极的售后绩效考核激 励制度 确保每个人明白自己的工作目标 和职责 建立核心员工的 KPI 考核 建立授权体制，对员工成长进行 职场规划 建立客户档案管理，发现客户需求，创造客户进店机会 主动进行客户招徕活动，提高入库量 自主或配合厂商，定期开展集客活动 工统筹能力 实施流水线作业方式 建立营销活动企划开展标准流程 定期进行快流件促销活动 推广“蓝色扳手”汽车服务品牌 建立垄断性维修项目 如：使用专用仪器 同城价格联 盟 区域内建立改善活动小组 定期保养提醒 营业时间延长 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 车友会制度 高龄车入场率提高 定期周边区域巡回活动 保险公司送修量 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 续保量提升
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基于战略地图的KPI绩效指标分解：一个案例
基于战略地图的 KPI 分解和提取 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括若干战略主题，这些战略主 题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业 的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 客户方面 2.2 3.1 提高技术创 新水平 内部营运方面 学习与成长方面 提高市场份 额 2.3 提高经销商 满意度 3.2 提高对市场 的洞察力 提高净资产 回报率 1.2 提高企业盈利 水平 2.5 2.4 提高供应链 管理水平 3.4 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 工技能水平 4.3 4.4 创建企业文 化 2 控制合理的 财务结构 建立良好的 企业和品牌 形象 3.5 4.2 持续提高员 1.3 提高市场盈 利 提高最终客 户满意度 3.3 提高资产利 用率 3.6 提高客户关 系管理水平 提高员工满 意度 提高职能管 理水平 4.5 提高应用系 统的应用水 平 并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标（财务 方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 一般指标 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 运营资本周转天 数 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 3 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 1.1.1.2 增加增值分销产品的销售收 入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 4 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 5 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 投资管理部、 新业务部门 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 1.2.3.1 核心指标 一般指标 6 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 增加客户价值和盈利水平 销售部门、客服 品牌市场价值 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 宣传策划、产品管理部门 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 2.4 核心指标 提高市场活动有效性 一般指标 7 市场活动现场效果评估结 果 渠道营销部门 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 8 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部 提高消费者对产品质量的满 意度 9 消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 销售部、客户服务部 品质部门 研发部 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 一般指标 10 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 11 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 核心指标 一般指标 12 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 3.3 提高供应链管理水平 3.3.3 3.3.4 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓 储损失 3.3.6 核心指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 一般指标 13 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 物流部 物流部 物流部 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 14 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 招聘空缺职位所需的平均天数 招聘成功率 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 员工工资发放正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 绩效考核工作差错数 核心指标 一般指标 主要负责部门 绩效考核报告质量评级 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 B 15 财务报表正确率 财务报表及时提交率 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部／ 财务部、会计部 战略规划部 财务部、会计部 人力资源部 人力资源部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 审计调整分录的数量 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 会计事务处理差错次数 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 信息技术服务需求平均完成时间 提高职能管理水平 3.6.7 提供优质的信息技术服务 硬件系统事故次数 会计部 会计部 会计部、信 息化中心 会计部 软件系统事故次数 硬件系统建设、维护进度完成率 软件系统建设、维护进度完成率 3.6.8 核心指标 3.6.9 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 项目投资可行性分析报告质量 内部审计报告的质量评定级别 信息化中心 内部审计按照计划及时开展的比率 信息化中心 内部审计报告的及时率 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 16 信息化中心 重点监察领域发生的事故数量 总务事务处理差错延迟次数 信息化中心 信息化中心 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 17 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 主要负责部门 人力资源部／ 各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 核心指标 一般指标 18 公司 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标 核心指标 一般指标 19
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平衡计分卡与战略地图(案例)
平衡计分卡与战略地图 1 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance 2 Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 3 一 . 平衡计分卡与战略地图 4 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革 5 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法 6 现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、 信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该 如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建 立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个 价值创造流程 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 7 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. 8 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡的内在价值 9 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工 具 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 内部流程 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 使命与战略目标 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什 么，改变与创造什么 10 为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 案例 : 某高科技公司的平衡计分卡 评估指标 财务类 流程类 有效工作时间率 Te 工作流程及质量 改进 Wid 年度目标 Te=3 分 Wid=3 分 评 估 权 重 年 频 度 率 系 30 数 半 年 度 安全性 客户类 客户满意度 Csd 学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分 半 年 度 服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 11 年 度 评分标准 5 4 3 20 15 感觉十 分安全 针对现存 问题，提 出2条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 感觉安全 基本感 觉安全 95% 提 前 3 分钟 左右到达 现场 90% 提 90% 按 前 3 分钟 时到达 左右到达 现场 现场 10 10 2 1 排名前 10 排名前 20 排名前 4 排名前 6 排名前 81% % 0% 0% 100% 针对现存 问题，提 出 5 条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 15 数据来源 友好、亲 切、得体 针对现存 问题，提 出3条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 友好、亲 切、基本 得体 友好、亲切 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 感觉不 够安全 工作 纪录 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 感觉不 安全 员工调查 正点抵 正点抵达 达率 率 80% 90% 不够友好、 态度不友好 亲切 部门工作 纪录 员工调查 有计划， 无计划、 人力资源 计划周全，计划周全， 计划周全， 100% 参 90% 以 85% 以 75% 以上 或计划实 委员会依 施 75% 以 据计划检 参加 加 上参加 上参加 查结果 下 平衡计分卡系统之二——四项主要工作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计 标 杆 价 划 财务 内部流程 层面 层面 顾客 层面 12 学习与成 长层面 平衡计分卡系统之三 ——战略执行工 具 1 ）阐明使命、澄清战略 目标 2 ）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 13 4 ）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 具 一个自上而下的分解过程： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 14 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 15 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产 顾客延伸 产品优势 顾客关系 作业优势 张 价格 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立作业优势” （作业流程） “ 成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 16 “ 建立顾客价值” （顾客管理流程） 信息资产 组织资产 二 . 美孚案例 17 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 18 美孚石油的公司战略 19 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 课 客 防 查 评 估 20 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚战略图：财务层面 21 财务层面 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target) 。 22 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题： 23 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） “ 提 高 生 产 力”的战略性 目标1. 降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 24 “ 提 高 经 营 收 益”的战略性 目标 1. 增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 25 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 26 美孚战略图：顾客层面 27 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 28 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 29 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 顾 客 层 面—是否需要细分市 场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 30 顾 客 层 面—差异化竞争方 法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 31 使顾客产生优良购买体验的因素研究 32 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评量等级。 33 顾 客 层 面—与经销商的关 系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 34 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 35 顾客层面测量指 标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 36 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的 产品 •可信赖的 品牌 37 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 返回战略图 美孚战略图：内部流程层面 38 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 39 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 40 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 41 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 42 内部流程层面 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异 化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 43 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 •新产品的投 资 报酬率 •新产品被接受的 比率 •目标顾客群的市 场占有率 业界内最佳的经 销商团队 •经销商品质评量 44 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差（下 降水平） •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 （缺料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 美孚战略图：学习与成长层面 45 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 46 2 、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 47 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. 48 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 •个人计分卡 •员工回馈 49 员工核心能力与技术 科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Ｙ２Ｋ（千年虫） •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里 程碑 返回战略图 美孚战略图：总结 50 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 财务成长 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程 构面 (Internal) 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) 51 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 52 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ 53 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点 54 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 55 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 •使命／愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案 战略核 心型组 织 以战略为核心整合组织资源 •集团公司 •集团公司－战略业 务单元 •战略业务单位－共 享服务单位 56 •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化 使战略研究与执行 成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 法则一：把战略化为执行层面的语言 57 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 法则二：以战略为核心整合组织资源 58 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 2) 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 59 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通 的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行 能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、 信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展 开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 2) 60 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 61 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预 算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的 培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流 程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加 战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略 执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 62 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 法则五：高层领导带动改革 63 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 高层领导要做好如下的工作： 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 64 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 建设战略核心组织我们要会什么 65 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) 66 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 4. 职能部门战略地图 67 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 68 任务 学习与 成长 内部流程 事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部 战略业务单元 内部服务部门 外部厂商 安达信顾问公司 EDS 软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 69 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 70 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 71 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 学习 与 成长 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 战略目标 战略地图 •支出报酬率 财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力 支出报酬率 战略性的支出、 投资 成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 基本要求 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 72 •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 公司/ 业务单位 客 户 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和 经营战略的一致 人才 •建立人才库 战 略 •选拔、吸引留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 73 员工 健全的组织 和竞争能力 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 •服务输送设计 •组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 6. 附录 74 附录一：关键绩效指标 75 关键绩效指标 – 财务维 度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 76 关键绩效指标 – 客户维 度 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 77 关键绩效指标 – 内部维 度 78 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） •每个员工的销售额 关键绩效指标 – 学习和发展维 •未聘用的申请工作人数 度 •功能性部门内平均的晋升时间 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出（占销售量的百分比） •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标（经理人数） •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作（转岗）的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 79
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物流组织机构新图
Haier 物流本部 ■●●●●●● 文化、资金、法律、保卫、物业、技术中心（有偿的服务与支持） 供 应 商 支 持 系 统 顾 客 JIT 计划部（采购、配送计划衔接及时准确） 至 人力中心（人力资源的考核、培训、分配等） 上 ERP 信息系统（规划中心保证信息网络畅通） 市 TPM （设备维护保养）、TQC 、技术装备配合到位 核 心 系 统 采购事业部 客 (3 天 ) 配送事业部 （质量 （ 成本 储运事业部 商务） 统一仓储 精益配送） 各产品事业部 物流推进本部组织机构图 （ JIT 、3PL 即时供料） 至 上 顾 （成品零库存 ） 场 Haier 物流本部 ■●●●●●● 支 持 系 统 供 应 商 核 心 系 统 本部综合管理部（法律、保卫、物业、文化… …） 及 本部人力（人力资源的考核、培训、分配等） 时 ERP 信息系统（规划中心保证信息网络的畅通） JIT 计划（采购、配送计划衔接的及时、准确） 资金流 （确保应收、应付帐款及时到位，保证资金的正常运转） 量 JIT 计划部 商务部 （商务 服务） （及时准确） 质量部 （网络 新品） 成本管理处 （定价降价） 海外处 采购事业部组织机构图 计划订单执行 保 服 质 务 保 配 送 事 业 部 Haier 物流本部 ■●●●●●● 采 购 事 业 部 支 持 系 统 核 心 系 统 本部综合管理部（法律、保卫、物业、文化 …. ） 本部人力 （人力资源的考核、分配、培训等 ） 及 时 ERP 信息系统（规划中心保证配送网络信息流畅） 服 JIT 计划部（采购 - 配送计划衔接的及时、准确） 务 资金流 （确保所需资金的正常有序的运转） 及 3PL 仓储 JIT 配送 筛选、仓储、 库存 配送计划 中转 --- 时 配 送 配送事业部组织机构图 产 品 事 业 部 Haier 物流本部 ■●●●●●● 支 持 系 统 供 应 商 新品 、质量管理、网络优化 ( 模具能力的补充，质量的提高等 ) 原材料、配套件仓库( 提供准确库存，及时的配送 ) 质 ERP 信息系统 ( 确保计划系统网络正常运转及信息的维护 ) 本部人力 ( 人力资源的培训、考核、分配等) 核 心 系 统 优 服 产 品 事 业 部 务 商务部（保证计划的执行）、财务部（保证资金的正常运转） 保 JIT 配送计划 JIT 采购计划 接收计划，平衡库存 下达订单 分解下达订单 , 及时到货 配 送 事 业 部 货 JIT 计划部组织机构图 障 供 Haier 物流本部 ■●●●●●● 支 持 系 统 JIT 计 划 部 本部人力（人力资源的考核、分配、培训等） 优 ERP 信息系统（确保商务系统信息正常运转、畅通无阻） 质 质量部（加快网络优化、材料验证、质量体系评定、技术信息搜集等） JIT 计划部（保证计划的及时 , 合理 , 准确） 服 财务部（保证采购资金的及时回笼、及时支付、正常运转） 务 核 心 系 统 保 综 合 管 理 科 计划、档案、信 息 3BD 商 务 处 电子电器、系统机械、 原材料 ICS 商务服务处 障 单证、国际储运、报关 供 货 商务部组织机构图 配 送 事 业 部 Haier 物流本部 ■●●●●●● 支 持 系 统 集 团 公 司 核 心 系 统 文化、资金、法律、保卫、物业、技术中心、技术装备…… （有偿的服务与支持） 及 ERP 信息系统（规划中心确保办公系统信息畅通） 时 人力中心（负责人力资源的开发、培训、审核、统计等） 服 党委、团委、工会 （负责组织发展、纪律检查、 政治宣传、排忧解难等） 务 优 人力资源 党 开发，培训，审核，统计，政策 分析，文化宣传 群 质 工会，政治宣传，组织核心 纪律检查 服 务 综合部组织机构图 各 职 能 事 业 部 Haier 物流本部 ■●●●●●● 综合部(合计 10 人) 人力资源处 审核科 审 核 科 长 1 人 党群办公室 人力资源科 督 办 员 秘 1 人 2 人 书 人 力 科 长 1 人 政 策 分 析 员 1 人 统 计 员 宣 传 员 1 人 1 人 工 会 干 事 1 人 办 公 室 主 任 1 人 Haier 物流本部 ■●●●●●● JIT 计划部(合计 60 人)1 人 信息与审核 2 人 采购计划处 制 冷 产 品 采 购 计 划 科 科洗 衣 机 产 品 采 购 计 划 31 人 空 调 产 品 采 购 计 划 科 配送计划处 26 人 电 子 产 品 采 购 计 划 科 大 宗 物 资 计 划 科 出 关 产 品 计 划 科 常 规 产 品 计 划 科 Haier 物流本部 ■●●●●●● JIT 计划管理流程图 生产计划 产品事业部 库存明细 配送事业部 采购订单 配送计划处 分解订单 综合采购计划 分供方订单下 达并控制 采购计划 分供方送货 BOM 表 Haier 物流本部 ■●●●●●● 质量部(合计 37 人) 网络优化处 1人 新品管理处 1人 网络优化员 11 人 电子电器类 4人 系统机械类 3人 新品调度 1人 原材料 1人 其他类 3人 新品管理员 9人 质量管理处 1人 资料管理员 4人 质量管理员 6人 分供方 管理员 1人 内审员 1人 Haier 物流本部 ■●●●●●● 支 持 系 统 供 应 商 本部人力（人力资源的考核、分配、培训等） 优 JIT 计划部（计划及时、合理、准确） 质 ERP 信息系统（确保原材料、零部件成本管理系统网络畅通） 服 质量部（及时补充合格分供方、加快新品开发进度等） 财务部（保证有关数据的及时整理、统计等） 核 心 系 统 定 价 成本管理 务 顾 竞 价 客 目标测算、成本推 比 价 定 价 进、降价模式 商务部、质量部、财务部 成本管理处组织机构图 招 标 竞 价 至 上 产 品 事 业 部 Haier 物流本部 ■●●●●●● 成本管理处 (合计 22 人) 定价科 竞价科 定价员 4 人 竞价员 4 人 1人 成本管理科 1人 钣 金 类 注 塑 类 包 装 类 其 他 钣 金 类 注 塑 类 电 器 类 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 入库信息管理 1人 1 人兼职 成本管理员 4 人 他 定 额 管 理 价 格 管 理 1人 1人 1人 其 海尔物流采购事业部成本管理处制 目 标 成 本 测 算 1人 入库员 6 人 目 标 成 本 推 进 1人 冷 柜 入 库 1人 冰 箱 入 库 1人 空 调 超 市 1人 洗 衣 机 海 梅 1人 电 热 美 尔 1人 平 度 六 厂 1人 Haier 物流本部 ■●●●●●● 本部人力（负责人力资源的考核、分配、培训等） 支 持 系 统 供 应 商 优 ERP 信息系统 （确保网络信息来源准确，收集渠道畅通） 质 JIT 计划部 （保证年度计划、月度计划及时、准确的下达） 服 技术中心（负责对分供方的体系评审，提供准确的质量反馈信息，加快验证） 成本管理处（对于成熟的分供方加快成本下降的进度，加快成本核算） 核 心 系 统 产 品 事 业 部 务 商务部 （协助提供国际著名的分供方，对于引入的客商进行商务谈判） 优 网络优化 信息、单点消除、分 供方优化 新品管理 新品保障 扩大能力 质量管理 质 质改，验证，分 供方评审 产 品 商务部、成本管理、JIT 计划部 质量部组织机构图 Haier 物流本部 商务部(合计 33 人) ■●●●●●● 综合管理员 SMS 系统机械零部件商务部 RMC 原材料商务部 商务员 5 人 EES 电子电器零部件商务部 商务员 5 人 ICS 国 际 商 务 服务部 商务员 5 人 单证科 国际储运科 塑 料 1 人 化 工 1 人 冷 板 镀 锌 板 不 锈 钢 1 人 彩 板 铜 铝 材 料 钢 管1 人 草 木 产 品 1 人 空 调 压 机 冷 冻 零 部 件 1 人 冰 箱 冷 柜 压 机 电 机 温 控 器 1 人 1 人 其 他 系 统 零 部 件 1 人 设 备 及 备 件 项 目 O E M 、 洗 碗 机 零 部 件 1 人 合同执行员 7 人 IC 、 功 率 模 块 传 感 器、 电 解 电 容、 继 电 器 1 人 电脑板、 负离子发 生器、遥 控器、漏 电保护器 电抗器、 高压器、 交流接触 器、气泡 发生器 1人 CPT 机芯 电阻 整流 器、 扬声 器、 二极 管、 三极 管等 1人 指示 灯、 开关 程控 器、 灯座 电子 模块 减速 器、 干扰 抑制 器 1人 OEM 程控器真 空管 晶振、监 视器可控 硅 AC 开 关 瓷 环 PTC 蜂 鸣器、放 电管保险 丝 EPROM 与非门 驱动器 1人 保税 业务员 保 税 业 务 3 人 综合 报关员 报 关 配 额 许 可 证 租 船 定 舱 金 属 原 材 料 1 人 化 工 原 材 料 1 人 空 调 产 品 本 部 零 部 件 制 冷 产 品 本 部 零 部 件 1 人 1 人 洗 衣 机 电 工 本 部 零 部 件 1 人 2 人 项目、设备、其他本部零 部件 1 人 信息产品本部零部件 1 人
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第二讲 组织结构与组织设计
第二讲 组织结构与组织设计 北京大学光华管理学院 许惠龙 课程热身 * 什么是组织结构？ 北京大学的组织结构有什么特征？ 光华管理学院的组织结构有什么特征？ 如何设计组织结构？ 您实习过的单位是什么样的组织结构？ 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 本讲要点 组织结构的基本概念 组织结构的基本维度 组织结构的基本形式 组织结构设计的内容 组织内部职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构概念 组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完 成工作任务时如何进行分工、分组、协调、合作。 组织结构的三个关键要素： * 组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管 人员的管理幅度； 组织中的人力资源组合方式，包括个体组合成部门、 部门再组合成整个组织的方式； 组织成员相互作用的制度设计，包括组织成员之间相 互沟通与协作的制度、组织各部分力量的整合机制。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构概念 组织结构主要关注如何对工作任务进行分工、分 组和协调。 组织结构包括各种名称的部门以及其他的单位、 团队和角色。 可以用多个维度（如正规化、集权化、标准化） 或类型（职能制、事业部制、矩阵制、网络型） 来描述组织结构。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构的基本维度 组织结构的三个基本维度： * 复杂性：组织分化程度（分工程度、部门化、 命令链、控制幅度）； 正规化：组织依靠正式规则和程序引导员工行 为的程度； 集权化：决策制定权力的分布。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 两种不同的组织形式 机械式结构 機械式結構 有机式结构 有機式結構 高度專精化 严格的层级关系 明确的指挥链 僵硬的部門關係 固定的职责 明確的指揮鍊 高度正规化 較窄的管理幅度 正式的沟通渠道 集權化 集权化决策 较窄的管理幅度 高度正式化 * 跨功能團隊 合作（纵向－横向） 跨层级团队 跨層級團隊 不断调整的职责 資訊自由傳遞 低度正规化 較寬的管理幅度 非正式的沟通渠道 分權化 分权化决策 较宽的管理幅度 低度正式化 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构的权变因素 影响组织结构的五个权变因素： * 组织环境 组织战略 组织规模 组织技术 组织文化 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构的基本形式 直线制 职能制 直线－职能制 事业部制 矩阵制 混合型 网络型：将正式组织和非正式组织结合起来 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线制结构：某工厂 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线制结构的基本特征及优点 直线制结构的特征 一条指挥的等级链 职能的专业化分工 权利和责任的一贯性政策 工作的标准化 直线制结构的优点 通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一 套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。 直线制结构适用范围 * 一般地，这种组织结构形式只适用于规模较小、任务比较 单一、人员较少的小型组织，或者是现场的作业管理。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能制结构：某传媒咨询公司 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能制 根据科层原则进行组织 以职能区分职责，如销售、营销、财务、生产、制造 工艺、研发 在高层管理部门实现整合 适合稳定的环境 着重于专门的职能需求（成本、销售量），也许会产 生规模经济 适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各 项管理需要具有专门知识的企业管理组织。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能制结构的优缺点 优点 缺点 1 、实现职能部门内部的规模 1 、对环境变化反应迟缓； 经济； 2 、可能导致决策堆积于高层， 2 、促进专业知识和技能的纵 层级链超载 深发展； 3 、部门间横向协调差； 3 、促进组织实现职能目标； 4 、缺乏创新； 4 、最适合于只有一种或少数 5 、对组织目标的认识有局限 几种产品的组织。 （部门主义） * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线－职能制结构：某工厂 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线－职能制结构的基本特征 直线—职能制组织结构 * 以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。 即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参 谋人员在企业管理中的作用。 既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职 能式组织结构模式的职能部门化的优点。 适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较 大的企业组织。但对于规模很大、决策时需要考虑较多因素 的组织，则不太适用。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 事业部制结构：某工厂 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 事业部制 将事业部内的科层机构与内部资本市场和财务控制结合 起来 以事业部区分职责 产品和地域事业部 在事业部层次上整合经营战略 经营战略及实施的分权化 由高层管理部门分配资本、技术和人力资源 适合技术创新和市场创新 * 关注事业部层次上的竞争压力 事业都的内部筛选过程 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 事业部制结构的优缺点 优点 缺点 1 、适应不确定性环境中的快速变化； 1 、失去了职能部门内部的 规模经济； 2 、产品责任和接触点明确，可提高 顾客满意度； 2 、导致产品线之间协调差； 3 、实现跨职能的高度协调； 4 、使各单位能适应不同的产品、地 区或顾客； 5 、决策分权化，有利于锻炼人才； 3 、不利于能力的纵深发展 和技术的专业化； 4 、使跨产品线的整合和标 准化变得困难。 6 、最适合于提供多种产品或服务的 大型组织。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵式结构：某工厂 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵制 理论上，将职能制和事业部制的优势与双重焦点 结合起来：是职能部门化和产品部门化两种形式 的融合。 以事业部和职能部门区分职责 整合过程不清晰，高度的政治性 注意：双重焦点 管理实践中，在美国和西方国家尤为不成功 * 尖锐的政治冲突、高管理成本，没能实现职能制和事 业部结构的优势 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵式组织的特点 组织功能 矩阵组织的做法 目标 以产品和市场为重点 领导 项目经理和职能部门经理 晋升 在项目内或者在职能部门内 预算 以项目为单位 报酬 按照专有技能和在项目中的业绩 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵式组织的优势 可以满足效益和客户偏好双方面的需求； 鼓励不同产品线中的人力资源共享； 专家可以将全部精力放在项目上； 项目经理负责协调单个项目； 所需要的信息相对集中，不那么分散； 适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要； 最适合于资源有限但有多种产品线的中等规模公司。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵式组织的劣势 成员要接受职能部经理和项目经理的双重领导，容易产生 无所适从和混乱感； 成员需要具有良好的人际关系技巧才能顺利工作； 耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案； 需要管理者和员工理解并接受有机式的而不是机械式的管 理； 需要一个富有技巧的、能够在职能和产品方面保持平衡的 管理者。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构 与传统的科层模式相反 没有稳定的、界定清晰的层级 复杂的垂直、水平关系网络 组织内部和组织同的网络 通过临时的跨职能项目组进行区分和整合 依靠战略联盟和合资 将正式和非正式组织结合起来 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构：思科 思科的网络结构系统分为三层： 第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能 实现的网络效应是产品、服务多样性、定制个性化服 务，提高客户的满意度 第二层是虚拟生产和结帐 第三层是电子学习 思科庞大的生产关系管理系统（ PRM ）和客户关 系管理系统（ CRM ）就全部基于这三层网络结 构系统之上。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构：思科 思科的第一级组装商有 40 个，下面有 1000 多个零配件 供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他 所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的 内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再 与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。 客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单 传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差 不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供 应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构的特征 网络型组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用， 对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，更是一 种可行选择。 采用网络型结构的组织，企业所做的就是通过公司内联 网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络， 与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作 协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。 由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的， 因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负 责监管公司内部开展 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构模式比较分析 组织结构类型 优点 直线制结构 1. 职能制结构 1. 直线－职能制 结构 * 命令统一 •权责明确 •组织稳定 高专业化管理 •轻度分权管理 •培养选拔人才 命令统一 •职责明确 •分工清楚 •稳定性高 1.积极参谋 1. 缺点 适用组织类型 缺乏横向联系 •权力过于集中 •对变化反应慢 小型组织 简单环境 多头领导 •权责不明 专业化组织 缺乏部门间交流 •直线与参谋冲突 •系统缺乏灵敏性 大中型组织 1. 1. 1. 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构模式比较分析 组织结构类型 优点 事业部制结构 1. 矩阵式结构 1. * 有利于回避风险 •有利于锻炼人才 •有利于内部竞争 •有利于加强控制 1.有利于专业管理 密切配合 •反应灵敏 •节约资源 •高效工作 缺点 适用组织类型 需要大量管理人员 •企业内部缺乏沟通 •资源利用效率较低 大中型、特大型 组织 双重性领导 •素质要求高 •组织不稳定 协作性组织 复杂性组织 1. 1. 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 案例分析：联想集团组织结构变迁 2004 年 02 月 18 日公布 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 联想购并 IBM PC * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 2005 年 02 月 04 日公布 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 案例分析：联想集团组织结构变迁 2005 年 09 月 30 日公布 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 案例分析：联想集团组织结构变迁 1 、购并 IBM PC 部门后，联想集团的组织 结构有何变化？ 2 、联想集团为什么要调整组织结构？ 3 、购并前后的组织结构有何差异？ * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构设计 组织结构设计概述 组织职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构设计 组织设计：建立和调整（变革）组织结构 错误的观念： 组织结构设计＝组织应该设立哪些部门 ＝组织应该设置哪些职务 ＝画组织结构框图 正确的观念： 组织结构设计＝组织结构＋保证组织正常运行所需要 的制度和方法的确定 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织设计基本原则 组织设计原则 关键问题 工作专门化 任务分解细化到什么程度？ 工作部门化 工作分组的目的是什么？ 命令链 员工向谁汇报工作？ 管理幅度 一个经理管几个下属？ 集权与分权 决策权放在哪一级？ 正规化 应该在多大程度上利用规章制度？ * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织职能设计 组织织基本职能的设计 关键职能的设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根 据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确 定本企业应具备的基本职能。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 * 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 北京大学光华管理学院 许惠龙 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 * 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按企业技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能； ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 * 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 调整企业基本职能的其他因素 * 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能 总经理 总经理 技术开发领导小组 质量管理领导小组 财务科 技术科 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 * 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单独地发 生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横 向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员数。 各类相互关系的总和为， * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务的管理 幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅 度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下数 人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方 法；下属人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系 的复杂程度，共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因 素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主 要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要变量： * 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级赋 予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理 幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 在同一幢大 楼里 2 在同一企业 不同大楼 3 在同一地区 不同厂区 4 在不同地区 5 职能复杂性 简单重复 2 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多变 10 指导与控制的 工作量 最少的指导、 监督 3 有限的指导、 适当的指导、 经常持续的 监督 6 监督 9 指导监督 12 始终严格的指 导监督 15 协调的工作量 同别人联系极 少 2 关系限于确 定的项目 4 易于控制的 适当关系 6 相当紧密的 关系 8 紧密、广泛而 又不重复的关 系 10 计划的工作量 规模与复杂性 都很小 2 规模与复杂 性有限 4 中等规模与 复杂性 6 要求高但只 有广泛的政 策指导 8 要求极高，范 围与政策都不 明确 10 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的 人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准 值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例， 经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ * 建议的标准幅度人数 42 39 36 33 30 27 24 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 北京大学光华管理学院 5 6 7 8 9 10 11 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营， 可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合 集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 经营决策层 总公司专业管理层 专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层 做业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 * 集中经营与管理的中小企业基本层次 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理 层次，中高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 1 0 ～ 15 人，据以推算管理层次过程见下表。 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 * 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进行 ① 需较多的管理人员，协调工作量 大，增加了管理费用； 全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关系 明确； ③ 集体规模小，易于团结，便于 决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升的 机会多； * ② 信息传递速度慢，容易发生失真 和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务难以 胜任 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 * ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计， 就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变 的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易 标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机 械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平 型组织结构。 唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略； 3 、企业规模与组织形式； 4 、企业管理水平和人力资源条件。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 横向组织结构设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 部门设计概述 部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一 个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 部门化方式 * 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 * 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 北京大学光华管理学院 营销副总裁 市 场 研 究 许惠龙 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 * 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； * ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 别克 分部 副总裁 机械零件 群部 副总裁 轿车及货车 群部 凯迪拉克 分部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用轿车及 货车分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产 品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生 产部负责。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终 顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间 商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 某公司按销售渠道划分的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活 动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产 品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性， 以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计 出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面 的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客 提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部 型或分部型组织。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总工程师 工程设计 总经济师 总会计师 材料采购 技术管理 工程施工 质量管理 工程公司中的项目小组 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 生产副厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 生产副厂长 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权， 允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一 级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构 / 人员向下一级组织中的相应机构 / 人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 人事部 人事部 人事部 工厂 人事部 这样做的目 的就是将职能职权尽 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 直线指挥系统的统一。 人事部 工厂 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的原则， 保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。 措施 决策权、指挥权和用人权相统一； 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能 职权。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。 确保参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使 企业领导避免重大失误。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的 描述，不会产生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务 说明书等。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 本讲小结 组织结构的基本概念 组织结构的基本维度 组织结构的基本形式 组织结构设计的内容 组织内部职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 谢谢！
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毕博- 为某集团做的组织设计方案
XXX 集团 组织设计 200X 年 X 月 本次汇报 内容 目的 集团组织结构设计方案（本部部门的设置及 部门的职能） 集团部分领导及部门经理对组织结构设计初 步方案的讨论意见 组织结构设计初步方案经集团董事会及管理 层讨论确认，项目组将开展管理流程的设计 Page * 目录 组织结构设计的原则 组织结构设计 部门职能描述 集团对组织结构设计的意见及过渡方案 Page * 大型企业集团的组织类型 类型 特点 适用性 集权的职能制 Unity Form 企业的第二级机构按不同的职能实行专业分工 适用于中小型的、产品品种比较 单一、外部环境比较稳定的企业 实行直线－参谋制 企业管理权高度集中 整个企业通负盈亏 分权的事业部制 Multidivisional Form 事业部是一个利润责任中心 企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的 事业，包括按产品、按地区、按顾客划分部门 实行分权化管理 控股子公司制 Holding Company Form 子公司是投资责任中心 母公司和子公司不是行政上的隶属关系，子公司在 法律上是具有法人地位的独立企业 母公司凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥 作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻母公司的 战略意图 由通用汽车最早实行，是为解决 企业规模扩大和多样化经营对组 织结构的制约而出现的组织设计， 在大型工业公司中得到普遍应用 适用于实行跨行业多种经营的大 型集团公司，可使从事不同行业 经营活动的业务单元具有足够的 独立性，能够根据待业特点开展 各项业务活动 Page * XXXXXX 集团在板块重组后，集团的组织在形式上类似于控股子公司制，但由于各 板块企业的成熟程度不一，集团的管理模式不同，因此在管理的功能上有别于控股 子公司制和事业部制 XXXXXX 集团的组织形式 XXXXXX 集团复合型的管理模式 集团干预的程度 运营 管理 分权 战略性 计划 战略性 导向 控股子 公司制 D C 效益 监控 培育 A B 指标 管理 扶持 事业部制 职能制 资金 投资 集权 分立 共享 技能 共享业 务系统 同一业 务系统 规模小 规模大 相互关联 / 整合的程度 Page * 集团组织设计的出发点，是集团的战略定位及管理模式 XXXXXX 多重业务的产 业投资集团的战略定位… … …… 以及集团本部复合型的管 理模式…… 产业 …… 要求集团的组织结构设计 组织结构应能支持集团多 元化业务发展要求 有利于集团合理有效的分 配资源 与集团板块业务的重组及 集团本部的管理模式相适 应 集团本部应当有较强的运 营监控和风险控制能力 首创集团复合型的管理模式 集 团干预 的程度 运营 管理 上市公司 金融服务 战略性 计划 战略性 导向 D C 效益 监控 培育 A B 指标 管理 扶持 资金 投资 分立 共享 技能 共享业 务系统 相互关联/整合的程度 同一业 务系统 Page * 根据上述要求，组织设计应遵从如下原则 原则 具体描述 以集团战略为导向 组织结构设计从集团“多重业务的产业投资集团”的定位出发 按职能和流程部门化 应当按照战略、项目开发、投资、运营监控的流程以及专业技能和职 能划分部门 体现放权式管理思想 体现集团“放权式管理的思想”，将运营职能下移，集团本部加强业 务拓展、投资和运营监控的职能 与复合型管理模式相适应 在部门职能设置时针对不同的板块采取不同的管理手段和深度 组织结构灵活性 组织结构的设置应该减少中间环节，使有用的信息能快速和不受阻碍 地流向公司管理层 结构调整的渐进性 组织调整是一个渐进的过程，应充分考虑集团对组织变革的承受能力 组织结构的调整方案应在实施过程中不断完善 Page * 目前的组织结构设置，体现了“一次 XXX” 过程管理效率的要求 监事会 董事会 特点 总经理 金 融 管 理 部 实 业 管 理 部 房 地 产 资 产 管 理 部 基 础 设 施 研 究 发 展 部 金 融 审 计 法 律 部 高 科 技 人 力 资 源 部 计 财 部 贸 易 酒 店 集团“一次 XXX” 过程中 的主要任务，是迅速实现 规模扩张，形成一定的市 场地位和行业影响力，分 行业管理可充分地发挥决 策过程的高效率 “ 一次 XXX” 过程中集 团同一板块中有多个企业， 分行业设立部门有利于在 集团层面对整合和重组过 程进行协调 办 公 室 其 它 Page * 集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在“二次 XXX” 阶段， 按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置 集团本部 本部的管理功能 战略管理 运营协调 职能支持 人力资源、财务、信息等 按职能、流程部门 化 板块企业成为运营 中心 风险控制 战略规划 房地产 基础设施 业务拓展 金融 运营管理 高科技 酒店 绩效管理 贸易 其它 随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同 的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制 流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进 行优化的技能配置 Page * 目录 组织结构设计的原则 组织结构设计 部门职能描述 集团对组织结构设计的意见及过渡方案 Page * 集团组织结构的建议方案 Office Public Relations Asset Management Operation Management Business Development Strategic Planning 其 它 酒 店 IT Center Human Resources Planning &Finance Auditing 审 计 部 贸 易 高 科 技 金 融 基 础 设 施 房 地 产 办 公 室 信 息 中 心 人 力 资 源 部 计 划 财 务 部 公 共 关 系 部 资 产 管 理 部 运 营 管 理 部 业 务 拓 展 部 战 略 规 划 部 董事会 监事会 专业委员会 总经理 注：部门的英文名称参考了国际上使用比较普遍的名称，有利于集团的国际化 Page * 集团本部部门设置的主要变化 重组前的部门 总经理 重组后的部门 现有 部门 研 究 发 展 部 金 融 管 理 部 实 业 管 理 部 资 产 管 理 部 人 力 资 源 部 计 划 财 务 部 建议 部门 战 略 规 划 部 业 务 拓 展 部 运 营 管 理 部 资 产 管 理 部 人 力 资 源 部 计 划 财 务 部 审 计 法 律 部 审 计 部 新设的部门 办 公 室 办 公 室 公 共 关 系 部 信 息 中 心 Page * 集团本部部门组织结构设计的关键特征 关键特征 设立业务拓展部，负责重大战略决 优点 策的实施（联盟、并购、资本运 作），配合下属板块的具体项目的 该部门的设立在组织结构上保证了或更利于集中集团需要的业务 拓展、资本运作方面最优秀的人才 开展和实施，为集团对重大项目的 组织结构上保证集团本部重大项目的开发效率，而且能对下属板 块的业务开发提供支持 投资决策提供支持 可以为集团对下属公司报批的投资项目提供建议，有利于集团决 策的科学性 将金融管理部、实业管理部重组， 设立运营管理部 在业务的开展过程中，该部门可以为集团培育优秀的人才 有利于集团对各板块企业的运营过程和运营绩效进行统一、集中 的监控和管理 Page * 战略规划、业务拓展、营运管理部门主要功能的划分 战略性管 理流程 战略规划 部门 战略规划部 业务拓展部 部门主 要职能 集团发展战略的研究与规划 集团重大并购、重组、项目 开发的方案设计与实施 集团竞争环境的监测与评估 运营管理 集团下属板块投资权限以上 项目的可行性分析与评估 集团国际化战略的组织实施 部门所 需技能 战略规划与管理能力 示例 集团运营绩效的分析与监控 重大项目开发与管理能力 研究分析是否进入某 产品的生产和销售 集团下属板块运营活动的支 持与协调 集团下属板块运营过程的监 控与绩效评价 集团所投产业的专业知识与 行业背景 对宏观经济环境的研究分析能力 投融资分析与方案设计能力 产业竞争环境的研究分析能力 绩效管理 运营管理部 企至能运主 业板下营要 块移功的 集团下属板块发展战略的审核 业务拓展 与下属板块企业的协调与沟 通能力 交易结构设计、尽职调查、 谈判定价的能力 数据分析与报告能力 设计方案： 实施方案： 运营： 运营过程与绩效监控： 新建？ 寻找并确定合 作伙伴 产品设计 是否有重大风险 工程建设 是否完成生产任务 产品生产 是否完成销售任务 产品销售 运营支持 合作？ OEM ？ 交易结构谈判 尽职调查 签约完成交易 Page * 从集团业务拓展职能的历史与现状看，设立业务拓展部是非常必要的 集团本部的业务拓展能力是 集团价值的最大来源… 集团本部进行了一系列的重 集团重大的重组、投融资项目开发与实施等活动 没有专门的部门负责，而是通过临时寻找人员完 产规模迅速扩大，资产质量 成交办的工作，其结果是： 集团重大的投资活动没有经过部门层次组织 的评估，难以保证决策的科学性 尤其是集团本部运作的 XXX XXX 股份上市，使集团的实 集团的业务拓展能力不能得到系统的开发， 无法有效的累积与传递集团的经验与技能 重大项目的开发都集中在集 团本部 大的重组活动，使集团的资 不断得到提升 … 然而，本部的业务拓展能力没有在结构上得 到体现… 力产生质的飞跃 因此，集 团设立业务拓 展部的必要性 显而易见，可 有效地克服上 述结构上的缺 陷。 不能对重大业务拓展活动进行有效的绩效评 价，临时抽调的人员很难有归属感 随着集团规模的扩大，以非系统化的方式开 展业务拓展活动不仅仅是对效率的损耗，而 且暗藏着风险 Page * 集团各板块已基本整合为单一的公司，板块管理部门的管理重点发 生变化，设立运营管理部更有利集团对板块内公司的运营过程和绩 效进行统一的管理 板块重组前，板块管理部门承担类似事 业部的功能 板块重组后，集团建立了控股公司的管理体制，板块管理部门 的功能发生变化 运营协调：对每个板块内多个的公司 进行协调和管理 运营协调：对集团六大板块的经营活动进行协调，同一板 块内企业的协调运营协调职能已经转移到板块控股公司 运营支持：面对同一个板块的众多公 司，工作量很大 运营支持：面对单个的板块控股公司，工作量减少 项目跟踪：同一个板块的有众多规模 较小的公司，有大量投资额并不大的 项目需要跟踪 项目跟踪：整合后的板块公司，规模大，运营能力强，集 团跟踪投资额重大的项目 运营分析：对板块控股公司的运营状况进行分析，重在监 控风险 绩效管理：对集团的六大板块的运营绩效进行管理 重组后集团对业务板块的管理重心，是运营绩效的管理，对行业专业技能的依赖性降低， 综合性的管理技能要求增强，按板块分设部门已无必要 由一个部门对各个板块企业的运营过程和绩效进行管理，更有利于集团进行统一的协调， 制定统一的标准和绩效评价体系 Page * 在集团目前的状况下，按管理职能部门化的方式明显优于按业务板 块部门化 按业务板块部门化 按管理职能部门化 优点 缺点 优点 缺点 对下属板块仅有 一个部门对其进 行管理，有利于 信息的沟通与协 调，效率高 对某一板块的管理功能集中 于一个部门，虽然有较高的 效率，但不能形成有效的平 衡与制约机制，难以实现过 程监控，不利于风险控制 由不同部门在管理流程的关 键控制点进行控制，可形成 有效的、系统的风险控制机 制 一个部门需要面对 多个下属不同类型 板块的公司，部门 内部需要复合型的 管理人才 部门责任可较清 晰的划分，部门 绩效与相应板块 业绩挂钩 部门功能涉及管理流程的各 个环节，对管理人员的技能 要求很高，不符合职能专门 化和工作专业化的一般原则 业务拓展的活动分散在各个 部门 部门职能专业化，技能配置 得以优化 有利于进行板块间的协调与 管理 部门间需要较多的 协调与沟通 统一集团对外的窗口形象 部门本身与下属板块子集团 的管理功能重叠 Page * 集团本部管理板块企业的部门设置的调整，也体现了由对板块专业 化的管理向综合性的管理转变的思想 房 地 产 部 第一阶段 第二阶段 第三阶段 总经理 总经理 总经理 产 业 投 资 部 其 其 它 它 部 部 门 门 金 融 管 理 部 实 业 管 理 部 其 其 它 它 部 部 门 门 运 营 管 理 部 其 其 它 它 部 部 门 门 Page * 目录 组织结构设计的原则 组织结构设计 部门职能描述 集团对组织结构设计的意见及过渡方案 Page * 部门职能描述－战略规划部 方面 具体描述 制定集团的发展战略 根据集团发展战略，制定集团的政策和标准 根据集团的发展战略，协助制订并综合集团各部门的发展规划 根据集团业务板块的特点，不同程度地参与板块业务战略和发展规划的审核或制订 跟踪宏观经济形势，并跟踪、分析集团及各业务板块的外部竞争环境，市场动态，行 业发展趋势，企业竞争地位等因素 集团战略性投资机会的扫描和捕捉 核心能力培养 制定培育集团 / 板块的核心能力的规划，并组织实施 企业管理 负责组织相关部门制定集团各项规章制度 根据集团战略以及业务发展，提出集团的组织结构和管理模式调整建议 战略制定和调整 Page * 部门职能描述－业务拓展部 方面 具体描述 资本运作 根据集团制定的发展战略，负责集团层次的并购、重组项目以及上市、融资等的方 案制定和实施，推动最终交易的实现 为集团下属板块的并购、重组、上市等资本运作项目提供所需支持 主持集团退出业务的退出方案制定，并组织实施 建立集团对外战略性合作、联盟关系 具体实施集团的国际化战略 投资决策支持 对板块的重大投资项目进行战略性审核和可行性评估，为集团决策层提供建议 新业务的开发 具体负责集团战略性投资机会或项目的寻找 组织包括财务、技术、市场分析的项目可行性分析，并提出可行性报告，提交董事 会批准 对于获得集团批准的新业务投资，建立新的业务单元并协助实施 战略联盟 Page * 部门职能描述－运营管理部 方面 具体描述 板块运营报表的收集、汇总、分析，向集团管理层提交分析报告 掌握板块的经营活动及进展情况，及时发现运营风险 运营计划 负责组织集团年度经营计划的制定 运营协调和支持 协调板块之间的运营活动 协助板块处理项目中的外部关系 协助板块进行有关项目的报审、报批工作 对运营绩效指标的完成情况进行监控 提出运营绩效指标的调整建议 对板块运营绩效指标的考核与评价 重大项目跟踪 对板块重大项目实施全过程进行跟踪、监督 集团派出董事的管理 对集团派出到下属控股公司的董事进行业务方面的协调和管理 运营分析 运营绩效管理 Page * Page * 部门职能描述－公共关系部 方面 具体描述 公共关系 集团的形象和品牌的宣传、推广和维护 协调集团的外部关系（政府、媒体、社会团体） 集团的危机处理 Page * 部门职能描述－审计部 方面 具体描述 审计政策 制定集团内部审计制度，包括审计政策、程序和方法 制定集团内部审计机构设计原则、内审人员任用标准 编制年度内审计划，确定工作范围 审查集团本部和下属公司各项业务活动过程及相关财务活动的真实性、合法性、效 益性 测试并评价集团本部和下属公司内部管理与控制制度的健全性和有效性 审查集团本部和下属公司经济合同的合法性、有效性 进行下属公司领导人任期经济责任审计，鉴证和评价其应承担的经济责任 跟踪检查下属公司对政府审计、社会审计的审计意见采取行动的情况 跟踪检查集团管理层对于内审报告建议采取行动的情况 负责与集团业务发展有关的特定事项进行专项调查 协调集团与政府审计、社会审计的关系，协助其工作 对其他国家法律、行政法规和集团规章制度规定应当审计的事项，进行审计监督 审计内容 Page * 部门职能描述－审计部（续） * 方面 具体描述 法律 * 监视影响集团发展的相关法律法规的最新变化，及时向管理层提供决策支持 制定集团法律诉讼汇报制度，建立集团及所属公司的诉讼纠纷数据库 建立并管理集团及所属公司的专利、专有技术、商标、版权等基础档案库，并加以 跟踪和研究 处理集团法律事宜，为集团下属企业提供法律咨询服务 审核并管理集团（含下属公司）经济合同，负责集团重大诉讼案的办理工作 选择外聘法律顾问并对其工作绩效提出评定意见 法律事务的职能暂时由审计部执行，将来可独立成为单独的部门 Page * 部门职能描述－计划财务部 方面 财务政策 财务分析 计划、预算管理 资金管理 具体描述 制定集团财务管理制度和会计核算办法 确定集团财务信息系统要求和标准 制定集团会计机构设计原则、会计人员任用标准 制定财务人员培训计划和培训要求 分析集团及下属板块公司的收入、成本、费用等情况，评价集团及下属板块企业的 财务状况 定期提交财务分析情况报告 制定集团财务预算制度，指导下属公司预算编制，汇总、编制集团财务预算 审核下属公司预算，按照管理模式的不同分别确定财务指标及考核办法 监控扶持、培育型公司的预算执行过程，并进行分析评价 确定合理的集团资本结构 负责集团资金的筹措、运作和使用，设计相关的筹、融资方案 负责集团内资金调配，以及下属公司贷款担保事务的管理 对下属公司的资金占用情况进行不定期的分析 Page * 部门职能描述－计划财务部（续） 方面 会计核算 对外协调 具体描述 负责国家有关财务规定和财务制度的贯彻执行 对集团内采取不同管理模式的公司，制定不同的上报财务报表内容、格式、时间等 要求 负责集团本部账务处理，编制集团本部的财务报表 汇总并编制集团合并会计报表 按市区财政局、统计局要求，统计并汇总上报集团本部的企业财务统计报表 按税务管理部门要求，上报有关财税报表及税务其他事宜 Page * 部门职能描述－人力资源部 职能 人力资源规划 人员配置 招聘和解聘 培训开发 具体描述 配合集团战略，提出集团人力资源战略，制定集团人力资源规划 制定集团人力资源政策和人力资源管理制度 指导、协助各板块公司制定人力资源战略和规划，建立人力资源管理体 系（招聘、培训、薪资、职位设计、福利设计、绩效管理、解聘等）， 并为板块的人力资源部门提供咨询支持 组织各部门制作岗位说明书 根据组织结构及人员变动情况，提出人员调配方案 汇总集团本部各部门用人需求，负责人员招聘工作 负责集团中层以上人员的考核管理以及干部聘任、解聘手续 集团本部人员劳动关系以及劳动合同管理 集团劳动争议、仲裁及工伤处理 制定集团培训规划，并制定计划，组织培训 集团管理团队的培养和开发 集团本部员工职业生涯规划 专业技术任职资格和思想政治工作及专业职务的评审 Page * 部门职能描述－人力资源部（续） 职能 绩效薪酬 下属公司经营者任免、考核 人事档案 具体描述 制订集团的薪酬与福利政策、制度、体系 组织、实施集团的绩效考核 劳动工资、薪金福利管理及有关劳动统计 负责推荐下属公司董事、经营者人选 考核下属公司经营者 具体执行下属公司经营者任免工作 负责集团人力资源档案管理 建立集团人力资源数据库 建立相关行业专家数据库 集团人员的外事签证工作，办理集团范围内出国人员的政审、护照签证工作 集团离退休人员管理 Page * 部门职能描述－信息中心 方面 具体描述 信息 负责集团信息系统的整体规划 制定集团的信息系统标准 审核下属板块的信息系统与集团信息系统的兼容性 负责集团信息系统的建立、维护和使用培训、支持工作 维护 XXXXXX 集团的网站 Page * 部门职能描述－办公室（党委办公室 * ） 方面 具体描述 文秘和档案 负责董事会、总经理办公会会议议题安排、通知、会议记录、文件起草 董事、总经理、副总经理日常工作安排、对外联络、相关接待、工作支持 负责集团公章的管理 负责集团文件的起草和上报下达 下属板块上报行政文件的审核 工作协调 集团各部门间的工作协调 督办 董事会和总经理办公会相关决议的督办 组织监督检查集团各项规章制度的执行情况 对内建立有 XXXXXX 特色的企业文化，结合 XXXXXX 实际， XXX 办 XXXXXX 刊物，传递企业内部信息以及企业简报年报的编辑和宣传 在企业内定期组织各种员工活动强化企业文化和团对精神 企业文化 * •集团党委的工作是独立和系统，应由集团党委根据上级部门的要求设置 •企业文化可由党委负责 Page * 部门职能描述－办公室（续） 方面 具体描述 行政后勤工作 办公用品和设施的采购及分发、维护及保洁、安全、保卫、车队、生活福利等 负责集团有关会议的会务工作 集团前台接待工作 负责绿化、计划生育、精神文明建设社会职能等 负责集团党务工作，包括纪检、监察等 负责共青团、妇联的有关工作 负责集团工会工作，以及对下属公司工会的管理 负责集团职代会的有关事宜 党务工作 工会和职代会 Page * 目录 组织结构设计的原则 组织结构设计 部门职能描述 集团对组织结构设计的意见及过渡方案 Page * 讨论中提出的主要问题，反映出本方案对集团习惯的管理方式和观 念的冲击 问题 项目组的意见 三段论：按照业务流程划分为战略规划 部、业务拓展部、运营管理部是否合理， 三个部门的职能很难划分清楚 项目组已在本方案中进行了详细说明 容易造成对下属板块的多头管理 在新的组织架构下，需要加强部门间的协调 按照职能划分部门的关键是要划清主要管理职 能的责任部门及相应的配合部门，还需要在管 理流程中加以进一步的规范 部门的多元化管理问题。业务拓展部、 运营管理部需要管理集团（ 1 ）和六大 板块的业务（ 6 ），难度较大 集团部门承担管理性的职能，而非操作性的职 能，对行业专业技能的依赖性较低，对综合性 管理能力的组织协调能力要求较高，一部门对 多个板块不会成为其发挥管理职能的障碍 新方案的可实施、可操作性 任何组织的变革方案都存在可实施、可操作性 地考验，需要在实施过程中进行不断的调整和 完善 Page * 讨论中提出的其它问题，涉及到一些具体的职能的归属，可通过对 职能的明确划分及人员和技能的合理配置解决 问题 项目组的意见 六大板块以外公司的管理 在复合型管理模式下，各部门对其视同六大板块进行管理 经营计划职能放在哪个部门 由于运营管理部对各板块企业的经营活动最为了解，建议由运 营管理部负责，由计划财务部协助 法律职能放在哪个部门 法律职能是一项全局性的职能，但目前尚不足以单独成立部门 建议暂时归在审计部，在条件成熟时，成立法律事务部 产权管理职能放在哪个部门 建议放在财务部，如集团决定保留资产管理部，可由资产管理 部承担 建议目前将处理政府关系的职能单独设 立一个部门 建议暂时放办公室，是集团公共关系处理的一个部分 副总的分工 由董事会和总经理决策副总的分工 部门名称。战略规划部、业务拓展部的 部门名称的外延和内涵不准确 考虑到集团的国际化战略，项目组在设计部门的名称时在充分 考虑部门的职能基础上，采用国际上类似部门通行的名称 Page * 根据与集团的沟通，集团认为建议方案是集团组织发展的方向，但 目前实施有一定的难度，因此提出过渡方案 过渡方案 过渡方案设计 目的： 实现组织结构和管理模式的渐进式调整，防止组织结构 设计和管理模式转变过大，造成集团管理混乱，导致管 理失控 通过过渡方案的实施，逐步将集团的组织结构和管理模 式调整为建议方案 要求： 总经理 战 略 规 划 部 业 务 拓 展 部 运 营 管 理 一 部 运 营 管 理 二 部 其 它 部 门 体现建议方案中按照流程、职能部门化，加强部门间协 调的设计思想，又在一定程度上保留集团目前分行业板 块管理的作法 说明： 必须体现运营中心下移至各板块企业，同时加强集团本 部过程管理和风险管理职能的指导思想 业务拓展部执行三项目主要职能中的两项目， 即：负责集团新业务的开发，重大重组及资本 运作项目 组织结构和管理方式的调整幅度不应过大，将对集团管 理和业务开展的冲击降低至最小 过渡方案应有利于向建议方案的调整 战略规划部负责集团战略制定，业务板块战略 制定的指导和审核 运营管理一部和运营管理二部负责板块管理职 能，按照板块划分，具体负责板块的运营监控、 绩效管理等，并负责板块企业限额以上重大项 目评审 Page * 根据集团复合型管理模式，建议运营管理一部管理金融、高科技、 贸易、酒店等板块，运营管理二部负责房地产、基础设施 XXXXXX 集团复合型的管理模式 “ 二次 XXX” 期间，集团的运营中心下移至板块，集 团本部履行管理职能。因此为防止运营管理部门过多介 入下属板块的运营，建议每个运营管理部门应当管理两 个以上的板块 集团干预的程度 运营 管理 战略性 计划 战略性 导向 D C 效益 监控 培育 A B 指标 管理 扶持 运营 管理 二部 运营 管理 一部 资金 投资 分立 共享 技能 说明 共享业 务系统 相互关联 / 整合的程度 同一业 务系统 集团采取的复合型管理模式中，根据各板块的成熟度， 集团对不同的板块管理深度不同。为保证管理效率和质 量，同一个管理部门中，对不同板块的管理深度不应当 相差过大。建议运营管理一部和二部按照集团对板块的 管理深度进行分工 在集团的复合型管理模式中，集团对效益监控型、培育 型板块的管理较深，对指标管理型、扶持型板块的管理 深度相对较浅。建议运营管理二部管理效益监控型和培 育型板块，即贸易、酒店、高科技板块，运营管理一部 管理指标管理型和扶持型板块，即房地产和基础设施板 块，金融板块暂不列入 Page * 条件成熟时，集团应当调整过渡方案，实施建议方案 调整到建议方案 过渡期不应太长， 具备以下条件时，集团 的组织结构应调整到建 议方案： 在调整后组织架构下， 集团本部的管理理念逐 步转变，适应新的管理 模式，集团对控股公司 的管理水平和能力得到 提升 职能调整 结构调整 过渡方案 运营管理部门在过渡期间 应强化对控股公司运营过 总经理 程及风险的管理，并逐渐 淡化对控股公司限额以上 投资项目评审的管理，最 终将投资评审职能移交至 业务拓展部 战 略 规 划 部 业务拓展部在过渡期间， 运 营 管 理 一 部 业 务 拓 展 部 运 营 管 理 二 部 应积累集团各板块业务的 最终方案 行业经验，为板块企业投 总经理 其 它 部 门 资项目评审工作在组织上 下属板块具备了较为成 和人员上作好准备，在过 熟和规范的运营管理体 渡阶段完成后，有效地承 系 , 自主决策能力增强 担其三项目主要职能 战 略 规 划 部 业 务 拓 展 部 运 营 管 理 部 其 它 部 门 Page *
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翰威特-联想组织设计、规划
组织结构项目介绍 项目背景 项目进程总览 项目调研总结—现状、联想 WIN 、变革 项目主要思想—组织结构设计方法 项目输出与应用 项目进程总览 调研了解联想 沟通调研结果 沟通设计原则 / 设计方法 项目活动 启动会议 现状 完成 时间 十一月 完成 完成 完成 完成 十一月 十一月 十一月 十一月 完成 十二月 准备指导手册(分两部分) 知识传授 进行中 进行中 十二月至一月 一月 指导手册第一部分的培训 指导手册第二部分的培训 进行中 即将做 一月 二月 高层管理者访谈及专题小组 审视联想的内部文件和公开资料 发放，收回并分析问卷 初次总结会议 组织结构设计原则会议 准备指导手册 试点部门实践 公司范围内方法推广 项目调研总结—联想未来成功关键因素 WIN （ WHAT IS NEEDED ） •业务 •组织结构 •员工 •领导层 •文化 项目主要思想—组织结构设计方法 战略目标 组织结构 职责和评价指标 联想电脑公司 企业关键能力 角色和胜任能力 核心流程 规划流程 1 、宗旨 4 、客户需求分 析 •目标客户需求分析 2 、职责 •针对目标客户的 价值定位 5 、竞争力分析 3 、目 标 • • • • 评估市场趋势 竞争对手分析 竞争区域分析 内部竞争力分析 SWOT 分析图 面对挑战的对策 6 、主要策略 1. 针对中国市场…… ( 根据 S1,W1,O2,T3) 2. …… ( 根据…… ) 3. 4. . 7 、推进计划 列出关键里程碑 1 、 X 月完成… 2 、 X 月完成… 8 、组织保障及 资源需求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理） 资源需求 9 、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本 部门组织结构设计程序 确定部门宗旨 找出 / 确定部门关键角色 详细描述部门关键角色 评估部门组织结构有效性 部门组织管理跨度和深度分析 部门组织结构设计程序 （续） 确定部门组织结构设计原则 设计部门组织结构 评估确定部门组织结构 制定选拔干部的标准 确定部门工作岗位 确定价值准则，判断部门组织结构的特点 三种核心价值准则 产品领先型 最佳的技术 / 性能 高效营运型 最佳的全面成本 客户亲密型 最佳的全面方案
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组织设计内容与过程（下）62页
23/3/22 1 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 2 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 3 部门设计概述 部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪 一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 4 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 5 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 6 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 营销副总裁 市 场 研 究 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 7 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 8 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 别克 分部 副总裁 机械零件 群部 凯迪拉克 分部 副总裁 轿车及货车 群部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 通用轿车及 货车分部 9 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 10 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造 产品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的 生产部负责。 11 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最 终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的 中间商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 12 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程 （活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结 果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济 性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式 所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出 方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适 的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称 为事业部型或分部型组织。 13 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； 14 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总经济 原始设计 总经济 总经济 原始设计 原始设计 原始设计 原始设计 工程公司中的项目小组 15 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 16 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 17 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 18 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 19 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 20 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 21 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作 的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 22 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按 照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部 门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 23 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 24 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 25 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 26 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 27 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 这样做的目 的就是将职能职权尽 人事部 人事部 人事部 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 人事部 工厂 人事部 工厂 直线指挥系统的统一。 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 28 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一 致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大 权力。 措施 决策权、指挥权和用人权相统一； 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职 能职权。 29 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企 业领导避免重大失误。 30 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产 生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 31 职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工 过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高 适当 过细 管 理 效 率 O 分工程度 细 分工效率曲线 32 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 33 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯 格教授在 1983 年的专著《五字组织结构》中提出。明茨伯格认为组织结构 的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式 随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之 发生变化。 协调方式的三个阶段 相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 34 相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调 整彼此的工作。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 通常只需 双方进行简单的口 头交换意见，甚至 只要通过手势、面 部表情就能达到彼 此默契。 相互协调方式 35 直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了， 必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一 致。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 除口头沟 通交换意见外，运 用规章制度、书面 文件来协调工作的 比重逐步增加。 作业者 直接监督方式 36 标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制 工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程 和成果达到统一的要求。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 与相互调 整方式及直接界监 督方式相比较，实 行标准化方式，将 增加大量的规章、 条例和书面文件。 标准化协调方式 37 评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业 横向联系方式的设计有重要的实用价值。 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是 由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥， 在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了 切实可行的办法。 38 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 39 部门协调方式的设计 造成横向协调不良的因素 组织运行因素 制度性方式 组织结构因素 结构性方式 人际关系因素 人际关系因素 40 制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规 则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合 理化。 管理工作标准化制度 例会制度 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调度 41 结构性方式——组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运 行的方式。 团队 高 横 向 协 调 要 求 的 车 程 度 专职整合员 临时性任务小组 设置联络员 信息系统 低 低 高 联系机制的信息容量 横向联系与协调机制的层次 42 结构性方式——组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇 员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成 情况。 高 纵 向 协 调 要 求 的 车 程 度 纵向信息系统 增加层即位置 规划和计划 层级的处理 低 低 高 联系机制的信息容量 纵向联系与协调机制的层次 43 横向联系中的专职整合员 工厂（车间） 地区销售部门 P1 P2 P3 S1 S2 P4 S3 P10 S4 P1 P2 P3 S1 … 产销协调部门 S2 P4 S3 P P10 S4 … 用户订货 C1 C2 C3 C4 改革 前横 向联 系情 况 … Cn C1 C2 C3 C4 … 改革 后横 向联 系情 况 Cn 44 人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响， 所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补 充。 大办公室制 职工联谊组织 企业领导接待职工来访制 45 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 46 组织结构的创新 横向型公司 再造工程 动态网络设计 47 横向型公司 特征 组织结构围绕工作流程而 非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的 层级 顾客驱动了横向型公司 48 横向型公司——自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由 5 到 3 0 名员工组成， 这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接 管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目 前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我管理团队应具备三要素 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销 团队被赋予决策权 49 横向型公司——评价 优点： 缺点： ① 迅速有效地改善业绩； ① 需要管理者和员工的改变； ② 需要重新设计企业的信息系 ② 减少了部门间的障碍； ③ 提高了员工的士气； ④ 减少管理费用。 统； ③ 需要改变成以团队为导向的 绩效考核体系； ④ 可能造成没有将流程与组 织的关键目标联系在一起。 50 再造工程 再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如 何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角 和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。 特点 ① 组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级； ② 信任和对过失的宽容成为核心价值观； ③ 建立跨越部门的信息系统； 51 再造工程——组织结构 纵向职能式组织 再造职能组织以 增加过程覆盖面 再造成为完全的 横向过程 组织由纵向结构转向横向结构的再造 52 动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自 身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公 司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立 的组织通过电子手段与总部保持联系。 优点： 缺点： ① 挂你费用低； ① 缺乏可控性； ② 减少前期市场启动成本； ② 组织难以识别； ③ 对顾客需求反应灵活； ③ 员工的种程度有限。 53 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 54 国际化发展阶段 国际化发展的四个阶段 国际战略联盟 全球工作团队 55 赢得国际优势的组织结构模式 56 国际事业部 当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门 逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥 有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同 国家的事业 ( 特许经营、合资企业 ) 、销售由国内事业部提供的产品或服务、 开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。 图见书 P132 57 全球经营结构设计 全球产品事业部式结构 全球区域型事业部结构 全球矩阵结构 P13 3 P13 4 P13 5 58 跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构， 以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。 当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以 上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构 的最新思考， 特点 ① 细分为许多不同类型的中心； ② 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略； ③ 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合 作，而不是通过纵向的层级制； ④ 与公司其他部分或其他公司创建联盟。 59 本章小结 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 60 23/3/22 61 62
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【实例】某化工-组织设计方案报告
基于战略的组织设计报告 1 组织设计方案 1.1 整体的组织结构 1.2 事业部内部组织结构 1.3 对未来控股公司的组织建议 2 部门职责和岗位设置 3 健全组织运行机制 1.1 组织设计主要考虑了四个方面因素 1 汽巴精化集团 朗盛中国 扬子石化——巴斯 夫有限责任公司 德美化工 杜邦控股 瑞泰化工 4 战略要求 落实远景目标和战略举措对组织核心 能力的要求 战略目标实现对组织关键要素的要求 事业部和总部的功能划分 组织设计考虑的因素 事业部和总部的定位要求 他们各自具备什么样的功 能 业务价值链的哪些环节可 以放在总部，哪些放在事 业部 标杆借鉴 考虑到总经理管理幅度的合理性以及组织的 健康运行和管理队伍的可持续性，建立层次 化的管理梯队 管理幅度和管理层次 2 3 首先，组织设置考虑了如何更好的落实战略的要求 战略梳理明确的内容 远景 “ 在造纸和塑料化 学品两大领域，成 为为客户提供产品 和服务专业解决方 案的专家” 组织核心能力 快速响应市场 的能力 基于业务战略的组织体系，支持 业务单元面向市场机会，快速反 应和决策 营销管理能力 实现手段 自我发展 组织应具备的关键成功要素 各部门密切配合实现快速提供并 向客户传递组合价值 建设高效的营销体系 资源整合和管 控能力 职能支持和服务部门更加专业化 有战略眼光和全局观的高层管理 团队，提高整体的战略执行能力 兼并收购 投资运作能力 对外投资发展提供组织保障 其次，组织运行的实践证明，事业部的架构是适合业务发展需要的，但是要求事业 部和总部的职责划分和定位更加明确 事业部 两类业务分开独立运作， 有更明确的业绩责任； 具有更大的经营自主权， 面对市场竞争具有了更 快的决策和反应速度； 面向客户提供更好的产 品和服务； 对市场拓展承担责任。 公司总部 从对业务具体的操作 管理中解放出来，负 责解决统一性和业务 协同性问题，以实现 公司整体价值的提升； 考虑公司对外拓展的 战略举措，寻找新的 业务增长点。 根据战略要求，事业部定位应该是受公司控制的利润中心，同时又是产品责任单位 和市场责任单位 利润责任 各事业部是独立的利润中心，事业部必须在预算范围内，增加收入， 有效控制成本和相关费用，确保利润最大化。 产品责任 各事业部对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职责： 根据对市场信息的研究，针对性的开发新产品，确保新产品研制成功 并投入生产，确保新产品销售目标实现。 市场责任 各事业部必须像一个企业一样，依靠自己的经营业务与管理能力赢 得客户，提升业务的市场竞争力； 扩大市场范围和客户数量，并且不断深化与客户的关系，建立长期 获利的基础。 总部的定位应该成为“资源整合平台，职能服务和协调监控中心”。据此，决定在 华洋总部层面需要具备的职能设置 资源整合 两大业务发展需要的共性资源支持和服务，可以用费用分摊的方式 由华洋总部提供 安全环保 设备动力 质保 行政 为事业部提供以下管理方面的职能支持： 职能服务 协调监控 财务 人力资源 行政总务 提供高层决策所需的信息支持，协助高层对事业部运作过程中的经营 和财务风险进行控制 运营管理 人力资源 财务 审计 我们根据各业务环节对战略目标实现的重要性、差异性和复杂程度等方面判断，对 将相关的业务和支持职能在事业部和总部层面进行划分 市场研究 需要面对的 客户类型发 生变化，需 要更加准确 的定位； 不同市场和 特定客户的 需求特点需 要更细致的 研究 采 购 采购在总部层 面对供应商谈 判有较大的优 势； 一些基础原料 统一采购可以 实现规模经济 宜在总部 宜在事业部 基础研发 技术 自主创新对 目标的实现 具有重要的 意义，但是 从一定时期 内判断，公 司与市场相 关的技术仍 以仿制为主 在解决方案 提供商的定 位下，技术 更新换代的 要求更高； 宜在总部 出现较多的 定制技术项 目； 生产 生产设备专 用，造纸化 学品和塑料 化学品的生 产设备要求 具有差异性 销售、技术 服务 面对不同的 客户采取的 客户策略具 有差异性， 技术服务分 别面向造纸 和塑料客户 需要更快的 反应速度 宜在事业部 售后服务 公司出于统 一客服界面 和对销售信 息的全面监 控考虑，客 服职能需要 集中 宜在总部 宜在事业部 宜在事业部 由于两大事业部具有完全不同的市场、技术特点、生产要求和客户群体，因此两类业 务的价值链覆盖至少要涵盖除采购、基础研发和售后服务之外的所有环节。 第三， 从长期可持续发展的要求来看，需要在总经理和中层之间建立起层次化的管 理梯队 总经理 行政副总 财务副总 负责公司 日常运营的 过程中的问 题解决和部 门之间的协 调工作 负责公司 财务管理和 财务决策支 持及风险控 制 包括人力 资源、行政 总务和运营 管理 包括财务、 会计核算、 和客服 技术副总 事业部部长 负责公司 面临的技术 创新 , 新产 品开发以及 与技术相关 的职能服务 造纸和 塑料事业 部 包括基础 研发、质保、 设备动力和 安全环保 相当于 副总级别 好 处 培养管理团队； 使总经理专注于 解决公司发展的 战略性问题。 第四，借鉴标杆企业的实践进行优化 标杆企业 对华洋组织架构的启示 汽巴精化集团 在事业部下建立起生产、营销、技术中心和培训中心等 相对完整的价值链 朗盛中国 采购和物流在总部层面实现协同服务 扬子石化——巴斯夫 有限责任公司 四大类业务的采购在总部层面实现协同 杜邦控股 重视信息管理，设置独立的部门 销售组织按地区划分、技术服务由销售部主管 德美化工 按区域划分销售组织 专门的情报资料收集机构 瑞泰化工 环保、质检等和技术联系密切的功能由技术主管 综合以上四方面考虑，建议总体的组织结构设置如下 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 总部组织调整的建议： 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 财务部 塑料事业部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 将造纸和塑料技术部放 到相应事业部，负责工艺 技术，更加贴近生产 划分管理、财务和技术 三大系统，由副总代表总 经理管理相应的部门 在管理系统下设运营管 理部，负责公司总体战略 规划、经营计划和绩效管 理，包括对外投资发展 设备动力、质保部、安 全环保部归口技术系统， 更好实现职能专业化管理 内部审计从客户服务部 独立出来，保持其监督职 能独立性 1.2 整体组织结构确定后，事业部的组织设计考虑了以下因素 1 销售体系健全和可持续性 基于组织安全性的考虑， 设立层次化的销售体系 2 德美化工 杜邦控股 4 事业部组织设计 考虑的因素 情报信息汇总、 传递和对业务的 有效支持 标杆借鉴 设立相对独立的 信息小组 设立部长助理，协助部长承 担产供销的日常协调事务 事业部内部协调沟通的加强 3 首先出于公司营销体系健全的考虑，建议在营销部建立起管理梯队，根据不同区域客户特征将 现有市场划分为若干销售大区，形成总部—大区—业务员三个层次，同时明确各层次的功能定 位和职责权限 营销部经理 一 区 销 售 经 理 ... 区 销 售 经 理 业 务 员 业 务 员 营销决策与 支持平台 营销管理 和监控 营销执行 负责全国性营销策略、计划、年度目标等重 大事项的决策 负责提供迅速、及时地技术服务和营销支持 服务，全面支持区域队伍的销售工作 负责对一线队伍的业务指导 负责对本大区的销售策略、计划和目标完成 负责和本部的相关事务协调 负责指导和协调业务员的具体业务 业务员的绩效考核 价格审核 负责本区域产品的销售和市场开拓 客户关系维护 根据市场营销的功能加强的要求，建议在营销部下成立独立的市场信息小组，时机 成熟设立独立的市场部 营销经理 研究国内外造纸化学品的发展趋势，为事业部部长和技术研发部门 提供决策参考； 研究本公司产品的市场表现 ( 如市场占有率、市场容量、客户满意 市场信息主管 度等 ) ，提供及时有效的营销建议； 研究主要竞争者产品的研发策略和市场表现，及时提供有效的竞争 对策和建议； 结合客户情况、竞争对手信息和企业内部资源及经营计划，与相关 业务部门一起，制定并提交新产品研发计划提案； 根据新产品推广计划进行市场研究分析支持； 现有产品销售和客户情况跟踪与分析； 客户信息数据库的建立和维护。 情 报 信 息 员 协助市场信息主管进行行业和市场信息收集和分析； 对客户信息的管理和维护； 跟随业务员参与对现有客户的拜访和信息收集； 通过其他渠道了解市场前沿和竞争对手信息。 另外，为了规范事业部正常运作，加强业务相关的协调沟通，还必须建立必要的岗位和人员 配置，一方面，物色适当的营销经理人选，将事业部部长从具体操作管理岗位解放出来，另 外，配备部长助理，协助进行产供销等业务环节的协调工作 事业部部长 部长助理 制定事业发展的战略规划和年度经营计划，确保事业部 业务发展的方向； 制定事业部营销策略，新产品开发策略以及市场竞争策 略； 积极寻找事业发展机会，负责项目的引进、合作、运作 等相关工作，培育新领域、新产品，以及开展技术改造项 目 负责事业部的全面工作的开展； 负责事业部和总部的职能部门协调。 负责和总部职能管理部门的配合工作； 经营计划、绩效考核的组织； 协助部长进行产、供、销及技术工作的统筹协调； 协助对外联系等工作安排； 事业部内勤； 其他部长安排的工作。 综上，针对造纸事业部的实际情况，建议组织架构如下： 造纸事业部部长 部长助理 营销部 经理 应用技术经理 造纸生产部 经理 大区销售经理 产品主管 市场信息 主管 技 术 服 务 说明： 新增岗位 应用技术经理 造纸技术部 经理 应 用 实 验 业 务 员 情 报 信 息 员 内部结构不变，根据需要调整人员编制 将现在的产品经理按照该岗位实际承担的职责对岗位名称进行规范 塑料事业部组织结构如下图 塑料事业部部长 部长助理 技术部经理 营销部经理 产品主管 南方销售 经理 应用技术经理 技术服务主管 南方技术 服务组长 北方技术 服务组长 技 术 服 务 员 技 术 服 务 员 北方销售 经理 市场信息 主管 技术应用 主管 应 用 技 术 员 生产部经理 业 务 员 业 务 员 情 报 信 息 员 1.3 针对目前正在谈判，有较大可能成功的投资项目，在具体管控方式和组织设计 上我们需要作出考虑 项目和投资目标 稳定剂项目 控股或是完全收购都有可能 子公司一旦收购成功，从外部来 说是独立法人，从内部说定位成 传化华洋的生产基地 目标是建成全国最大的稳定剂生 产基地，用现有塑料化学品的销 售网络进行销售 面临的挑战 本行业与上游原料行业规 律不同，要求不同的管控 能力 原有业务和子公司的业务 之间衔接问题 异地管理带来的管控难度 上游原料项目 原料自用和进行原料贸易赚 取利润两方面的考虑 为了实现“产品和服务解决方案专家”的战略目标，希望将未来子公司打造成公司 的产品和原料生产基地，因此，建议采用操作导向的管控模式 子公司业务和华洋总部现有业务密切相关； 华洋 同时，总部需要对子公司有很强的控制力。 职能部门 事业部 相关 部门 产品 生产 基地 原料生产基地 因此，操作管理为主的模式较为合适： 华洋总部设立具体的业务管理部 门来对下属公司的相关业务进行对 口管理； 子公司管理团队的关键岗位由华 洋总部派出人员； 将子公司的经营计划纳入华洋总 部的年度计划中； 以季 / 月度为单位，对子公司运 营情况进行偏差分析； 对子公司年度供货合同进行评审 ...... 从现在的两个项目看，上游原料企业是为延伸业务链条和获取收益而进行的投资，由于和现 有业务的特点不同，因此，需要由总部职能部门进行对口管理，子公司设立相应的部门或岗 位和华洋对接 华洋 事业部 原材料子公司 运营管理 运营 财务审计 财务审计 行政 行政 人力资源 人事 技术 销售 业务关系 采购 其他部门 技术 其他职能 说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等 指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门 设置。 生产 总部采购部和子 公司销售部通过 长期供应合同建 立业务关系 子公司生产的产 品一部分供给总 部，同时也可以 对外销售 营销 生产 对稳定剂子公司的投资目标要求与现有业务实现最大限度的协同，建议将来由事业 部进行管理 华洋 华洋总部 塑料事业部 华洋总部通过计 划审批、财务审 计等手段实现对 子公司的监控 对口职能部门为 子公司提供职能 支持 其他 职能 人力 资源 行政 财务 审计 运营 管理 技术 营销 生产 业务管理 运营协调和监控 稳定剂子公司 子公司 人事 行政 财务 审计 运营 说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等 指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门 设置。 生产 销售 其他支 持部门 子公司对外以独立法 人形式存在，对内作 为华洋的生产基地， 业务的经营过程管理、 销售工作由事业部负 责。 但是该目标的实现应该根据事业部的规模和发展阶段考虑分步骤进行 阶段 时间 组织调整 调整条件 第一阶段 2008 年 两个项目子公司收购成功，暂时放在总部层面；组织结构调整； 运营管理部承担主要的监管责任。 销售额超过 5 亿元。 第二阶段 2010 年 考虑和业务更好的协同，相关的子公司放到事 各事业部的销 业部管理； 售规模达到 5 事业部的功能设置进一步完善，成立市场部。 亿以上。 第三阶段 时机成熟 事业部发展更加成熟后，考虑成立相应的管理 收购若干子公 支持职能，如人力资源、财务、客服部； 司，对相关产 成立销售公司，在全国各地区建立销售网络； 品进行整合。 强化事业部对子公司的管控，将其作为相关事 业部的生产基地。 综上， 2008 年调整总部职能部门，将技术部划分到各事业部，子公司收购成功 后放到总部层面进行管理，销售上由对应的事业部负责 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 财务部 塑料事业部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 控股子公司 第二阶段：相关事业部发展到一定规模，可以成立市场部，将同类业务子公司放到事业 部，更好的实现业务协同 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 塑料事业部 行政总务部 财务系统 财务副总 上游原料子公司 财务部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 市 场 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 对口业务子公司 对口业务子公司 市 场 部 第三阶段：公司管理结构的理想目标模式，通过发展和购并建立起完整的产品线，业 务的运营和管理功能完全置于事业部，总部提供相关职能服务 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 塑料事业部 财务部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 人 事 部 财 务 部 销 司售 公 技 术 部 设备动力部 安全环保部 采供部 审计部 生 产 二 基 地 生 ...产 N 国际商务部 生 产 一 基 地 部 其他 控股子公司 结构同造纸事业部 1 组织设计方案 2 部门职责和岗位设置 3 健全组织运行机制 管理系统各部门主要职责 管理系统 运营管理部 战略规划 经营计划 部门绩效考核 对外投资发展 信息系统 品牌形象等 人力资源部 人员规划和配置 招聘 绩效考核 员工培训 员工关系等 部门职责详见《传化华洋化工有限公司部门职责说明书》 行政总务部 档案管理 会务管理 公司接待 函件和文书管理 办公用品采购与管理 车辆管理 基础建设及物业管理 食堂后勤管理等 管理系统各部门结构和岗位设置 行政副总 运营管理部经理 投资发 展主管 投 资 分 析 员 食堂组长 人 事 主 管 经 营 分 析 专 员 品 牌 形 象 专 员 战略管理、 经营分析、 部门绩效 行政总务部经理 人力资源部经理 绩效 劳动 关系 人 事 专 员 人 事 专 员 招聘 培训 薪资 厨 师 说明：岗位设置依据为对各部门的职责梳理和工作量的评估。 服 务 员 基 建 工 园 艺 工 保 洁 员 总 台 驾 驶 员 行 政 管 理 计 算 机 专 员 财务系统各部门主要职责 财务系统 财务部 财务管理和会计核算 体系 财务预算管理 资金管理 成本管理 税务筹划 财务风险控制和决策 支持等 部门职责详见《传化华洋化工有限公司部门职责说明书》 客户服务部 订单处理 产品调度 发货管理与运输调度 客户意见和投诉处理 客户满意度测评 收款管理 销售统计与核算 法务管理 成品库管理等 财务系统各部门结构和岗位设置 财务副总 财务部经理 主办会计 成 本 会 计 客户服务部经理 经理助理 财 务 会 计 助 理 会 计 出 纳 法务主管 风 险 管 理 法 务 专 员 开 票 管 理 帐 务 与 核 算 管 理 成品仓库主管 销售服务主管 核算主管 收 款 管 理 产 品 调 度 厂 部 业 务 管 理 货 运 调 度 办 事 处 内 勤 仓 管 员 叉 车 工 技术系统各部门主要职责 技术系统 研发部 新领域新产品研 发 新技术引进 新产品中试 新领域新项目研 究及引进 产品剖析 科技管理等 质保部 质量体系管理 质量检验 检验技术改进 计量管理和设备 验收等 设备动力部 工程项目管理 设备管理和维 修 能源管理等 部门职责详见《传化华洋化工有限公司部门职责说明书》 安全环保部 生产和厂区安 全管理 安全检查 协警管理 安全学习和教 育 职业健康安全 管理体系建立和 维护 环保管理等 技术系统各部门岗位设置（ 1/2 ） 技术副总 研发部经理 经理助理 科 技 管 理 主 管 科 技 管 理 员 研 发 员 安全环保部经理 设备动力部经理 质保部经理 经理助理 体 系 管 理 组 主 管 原 料 检 验 组 主 管 中 控 组 主 管 成 品 检 验 组 主 管 质 量 监 督 组 主 管 计 量 管 理 员 原 料 检 验 员 中 控 检 验 员 成 品 检 验 员 质 量 监 督 员 冷 冻 组 设 备 管 理 设 备 员 电 气 仪 表 管 理 一 车 间 维 修 片 二 二 车 间 维 修 片 公 用 工 程 维 修 片 机 电 维 修 组 技术系统各部门岗位设置（ 2/2 ） 技术副总 研发部 质保部 设备动力部 安全环保部经理 安全环保部副经理 环保主管 协警分队长 供排组长 供 排 操 作 工 协警班长 环 保 监 测 工 安 全 员 值 班 长 协 警 其他总经理直属部门主要职责 总经理 审计部 审计制度体系 经营和财务常规审计 专项审计 干部调职离职审计 配合外部审计工作等 国际商务部 拓展国际市场 和国际客户 进口管理 国际客户关系 维护和市场信息 管理 国际合作等 部门职责详见《传化华洋化工有限公司部门职责说明书》 采供部 原辅料、机物料 采购 工程设备采购 供应商管理 原辅料、机物料 供应管理 采购台帐管理 物料仓储管理等 审计部、国际商务部和采供部部门结构和岗位设置 总经理 审计部 副部长 国际商务部 部长 采供部部长 部长助理 审 计 专 员 单 证 员 外 贸 员 国际 物流 及信 息管 理员 材 料 会 计 采 购 主 管 供 应 主 管 采 购 员 供 应 员 仓 库 主 管 仓 库 员 地 磅 员 事业部各部门主要职责 事业部 营销部 市场信息收集、调研 与分析，竞争对手分析 和竞争策略 客户关系管理 市场开拓与产品销售 技术服务 应用研究 部门体系管理 生产部 根据市场需求 计划组织生产 生产全过程质 量管理 生产成本控制 安全生产管理 部门体系管理 部门职责详见《传化华洋化工有限公司部门职责说明书》 技术部 产品和技术开发 战略 现有产品领域和 新产品研发 老产品改进 部门体系管理 造纸事业部组织结构和岗位设置（ 1/2 ） 造纸事业部部长 部长助理 营销部经理 造纸生产部经理 大区销售经理 应用技术经理 产品主管 市场信息 主管 技 术 服 务 应 用 实 验 业 务 员 情 报 信 息 员 造纸技术部经理 造纸事业部组织结构和岗位设置（ 2/2 ） 造纸事业部部长 部长助理 营销部经理 生产部工艺员 反 应 班 组 甲 班 VBL 液 体 包 装 班 组 APC APC 反 应 班 组 生产部调度核算 二车间主管 一车间主管 膜 过 滤 班 组 造纸技术部经理 造纸生产部经理 班 组 乙 班 后 加 工 班 组 丙 班 中试车间主管 制 液 班 组 领 配 料 班 组 表 面 施 胶 剂 中 试 染 料 染 料 技 术 主 管 （技 空 缺术 ）员 （ 技增 术白 员剂 ） （ 技脱 术墨 员剂 ） （ 表 技面 术施 员胶 剂 ） 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 1/3 ） 塑料事业部部长 部长助理 技术部经理 营销部经理 应用技术经理 产品主管 技术服务主管 南方技术 服务组长 北方技术 服务组长 技 术 服 务 员 技 术 服 务 员 技术应用 主管 应 用 技 术 员 生产部经理 南方销售 经理 北方销售 经理 业 务 员 业 务 员 市场信息 主管 情 报 信 息 员 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 2/3 ） 塑料事业部部长 部长助理 营销部经理 生产部经理 技术部经理 经理助理 研 发增 主白 管剂 增白剂工 艺主管 液 研体 发稳 定 剂 工 艺 OB-1 ER 纺 织 艺印 染 工 综合管理 工 艺 稳定剂工 艺主管 稳 定 剂 工 艺 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 3/3 ） 塑料事业部部长 技术部经理 营销部经理 部长助理 生产部经理 生产部经理助理 生产部综合管理主管 精馏组长 ER 组长 A16 组长 A20 组 小组长 灌 装 岗 主 岗 副 岗 稳定剂组组长 后加工组组长 小组长 小组长 CP A 岗 统 计 核 算 A26 组组长 主 岗 OP 岗 副 岗 主 岗 主 岗 副 岗 副 岗 主 岗 主 岗 副 岗 副 岗 主 岗 酯 化 岗 副 岗 反 应 岗 主 岗 后 处 理 岗 副 岗 反 应 岗 主 岗 切 片 岗 副 岗 造 粒 包 装 主 岗 粉 碎 岗 副 岗 包 装 岗 主 岗 磨 浆 岗 副 岗 1 传化华洋组织设计方案 2 部门职责和岗位设置 3 完善华洋组织运行机制 组织调整后必须考虑的关键机制 1 ．明确分工合作与集体决策机制 在高层管理团队中明确分工； 更好的发挥经营管理委员会集体决策作用。 2. 划分责任，完善关键事项的授权体系 根据权责一致的原则，应该赋予事业部与其所负责任对应的业务权限，尤其 是在和业务运营相关的职能支持部门的权限划分上，需要进行明确。 3 ．按照 SBU 的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整 事业部规范对下属部门的计划预算管理方式； 公司在绩效考核体系方面明确体现对事业部的绩效导向。 4. 加强事业部内部沟通机制 通过会议议事的形式更有效的协调事业部内部业务各环节的工作。 3.1 首先，需要明确高层管理团队的分工合作与集体决策机制 总经理 经营管理委员会 行政副总 财务副总 技术副总 造纸事业部部长 塑料事业部部长 高层管理团队分工明确：总经理负责公司全面性工作以及直管部门的主 要职责，副总经理代表总经理直接负责相关的职能部门或业务单元，须对 各自负责的职能部门及业务单元的业绩从绩效考核指标上严格落实。 集体决策机制：重要事项通过经营管理委员会进行民主讨论，严格按照 会议管理程序作出和执行决策。 总经理的岗位说明书 岗位目标 主要职责 制定并确保总体战略方向 战略规划和年度经营计划的制定和 建立起合适的组织结构、管 审批； 负责公司投资决策； 理体系和流程 打造一支高素质的管理团队 维护公司品牌形象和企业文 化 主持公司全面工作； 负责公司中层以上干部的人事管理 和培养； 进行员工队伍建设； 代表公司处理各项外部事务等。 行政副总岗位说明书 岗位目标 确保公司管理体系的正 确运营 确保对业务单元经营状 况的有效监控和管理 确保公司人力资源的充 主要职责 组织公司战略规划的制定和维护 事业部和下属企业的运营监管和绩效管 理 公司人力资源管理 办公室综合管理 后勤保障 足供应和合理配置 “ 三合一”管理体系的推进和维护 确保公司后勤保障 协调公司和集团以及相关外部机构的关 系； 其他公司临时或突发事务处理。 财务副总岗位说明书 岗位目标 主要职责 建立起完备的财务管理和核 领导制订公司的各项财务政策和规章制度， 算体系 确保遵守国家财务及税务法规 领导公司的年度财务预算的编制和执行控 确保公司财务体系高效运作 确保公司最优的财务结构及 财务安全 确保相关财务决策的风险得 以控制 制 主持公司的日常经济核算和财务管理工作 指导下属做好成本和资金控制 跟踪、分析公司的各种财务指标，揭示潜 在的经营问题，供总经理参考 负责公司税务筹划和融资活动 监督下属财务部和客服部的工作，确保月 度 / 季度 / 年度工作计划的完成 培养、建立一支优秀的财务队伍 建立、维持与外部金融机构的良好关系 技术副总岗位说明书 岗位目标 确定和把握中长期技 术战略规划 建立一支高素质的研 发和技术团队 确保各项技术工作 顺利开展 主要职责 组织制定和实施公司中长期技术战略规 划和年度研发计划； 协助总经理对重大引进项目或重大投资项 目进行技术可行性分析和技术管理； 收集并掌握行业及主要竞争对手的技术情 报信息，供总经理进行经营决策参考； 管理下属的二级部门，指导研发、科技管 理、质保、设备动力和安全环保工作，整合 部门资源； 对下属二级部门的制度政策执行情况、经 营计划完成情况进行监督，负责绩效考核和 工作改进指导； 技术人才的培养和引进； 推动公司质量、环境、安全三合一体系的 工作。 事业部部长岗位说明书 岗位目标 主要职责 确保事业部业绩和业务 制定和执行业务战略规划和年度经营 快速发展 计划； 增强业务的市场竞争力 制定执行事业部营销策略，新产品开 和培育其他核心能力 确保事业部产供销和技 术部门的良好协作 培养一批高素质的干部 队伍 发策略以及根据竞争对手情况，制定市 场竞争策略； 主持事业部的全面工作；包括制度， 安全，计划执行情况和绩效考核等。 积极寻找新的发展机会，包括新项目 的引进、合作等。 事业部内外部资源协调以及客户关系 的维护； 事业部内部管理团队和员工队伍建设。 加强会议议事和经营管理委员会民主决策机制 会议名称 时间 召集人 参与人员 经营管理委 员会会议 每季度； 临时需要召开 总经理 公司经营管理委员会 集体商议，总经理 班子成员 最终裁决 会议主要议题 1. 制定公司的战略规划、经营方针和发展规划； 2. 商议资本运作和对外投资等重大决策事项； 3. 审批基本的管理制度和经营机制的变动； 4. 决定年度经营计划； 5. 审批财务预算； 6. 商议组织结构的设置和调整； 7. 审批销售策略的制定和变动； 8. 听取并审查公司副总、事业部部长的述职报告； 9. 向集团汇报工作，执行集团的各项决定等。 会议议事规则 3.2 划分责任，完善关键事项的授权体系 决策层的职责界定后，主要通过委托职能部门对各事业部的日常经营活动进行 监督和管理，因此需要明确决策层、职能部门和事业部各自在关键事项上的职责权限。 首先，我们根据对事务参与程度和权威性的高低，将权力分为知情权、建议权、 审核权和决策权四类： 高 审核权：备案， 通报，查询，参 会等 决策权：决定， 批准，裁决，否 决等 知情权：备案、 通报、查询、参 会等。 建议权：提议、 提案、推荐等 权 威 性 低 低 高 参与程度 在和运营管理、财务及人力资源部门相关的事项的权限划分上 项目 事业部 总部职能部门 总部决策层 业务战略规划制定和调整 提案 建议（运营） 审核 经营目标和计划 提案 审核（运营） 审核 业务策略制定和执行 决策 知情（运营） 知情 计划预算调整 提案 审核（运营，财务） 决策 经营绩效评估 知情 决策（运营，财务） 审批 总体预算 建议 审核（财务） 决策 资本支出和设备改造项目 建议 审核（财务） 决策 预算内有关开支 决策 审核或知情（财务） 知情 预算外有关开支 建议 审核（财务） 决策 工资标准及分配框架 知情 提案（人力） 决策 具体人员奖金分配 决策 知情（人力） 知情 人员规模与结构计划，职位设置 决策 审核（人力） 知情 事业部部门主管任用 建议 审核（人力） 决策 事业部部门主管级以下人员任用、 招聘、解聘 决策 知情（人力） 知情 对为业务提供直接支持部门的工作，事业部有一定的参与和评价权 项目 事业部 总部职能部门 总部决策层 现有产品的改进、延伸 决策 知情（研发） 知情 新产品研发 建议 执行（研发） 决策 客户服务策略和计划 建议 执行（客服） 审核 采购数量和计划 建议 决策（采供） 知情 采购价格 审核★ 提案（采供） 知情 ★ 事业部若能提出比采购部谈判得到的更低的价格，则采购部门听从事业部意见， 但负责提供操作服务。 对为事业部提供支持和服务的部门，事业部有参与对其的业绩评估的权限。 尤其是对质保、设备动力，采供部，国际商务等直接为事业部服务的部门。 事业部可以对其服务质量进行评估，提出改进意见。 总部依据事业部的评估意见对这些部门进行考核。 3.3 按照 SBU 的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整 按照 SBU 规范的要求，各事业部将享有充分的日常经营管理权，以及相应的经营资 源，独立履行经营管理上的全部责任。 首先要调整计划预算管理体系，事业部加强对下属部门的规范经营计划和预算管理。 目的 将战略规划的当年目标转化为详 细的两个事业部的经营计划以及相 应的财务预算计划，使其具有可操 作性 事业部领导通过对各部门经营 / 预算计划的分解、严格的过程管理， 指导各部门的经营运作，确保事业 部经营计划的完成 要点 事业部按照业务战略对年度经营 计划预算进行详细制定，包括对事 业部业务运作所需要的各项工作和 资源条件 事业部与总部对于计划预算的确 定进行充分的沟通，总部审批计划 预算下达事业部 各事业部根据预算计划掌握相应 资源（人力、财务）的支配权和决 定权 总部根据计划预算对事业部的经 营过程进行监控 在绩效管理方面，也需要根据事业部运作的要求，在对事业部绩效影响较大的采供 和国际商务部的指标体系中有所体现 两大事业部成为独立的利润中心后，首先应该在各自的原料成本的控制方面体现事业部 的要求，因此，建议： 1 、采供的考核指标确定需要综合事业部的意见，细化到对每大类产品的降本要求； 2 、示例如下： 评价项目 降低原辅材料采购成本 采供部年度重点工作绩效指标 原料降本目标 包装及其他 及时采购，有效降低库存成本 略 合理协调供方，控制付款规模 略 严格控制原料采购合格率 略 队伍建设 略 安全管理 略 事业部的评估 造纸 塑料 国际商务部的销售指标与事业部相关，因此，也需要在指标上有所体现 建议： 1 、经营目标发货和收款指标进一步细化，该目标可以在年初和事业部共同讨论确定； 2 、考核指标中加入事业部对国际商务部的业绩的评价权。 示例如下： 评价项目 重点工作绩效指标和实施措施 发货 经营目标 收款 年末应收款 新市场开拓 业务管理 略 略 队伍建设 略 安全管理 略 事业部的评估 造纸 塑料 造纸 塑料 3.4 加强事业部内部的沟通机制 通过进一步规范和业务运作相关的会议议事制度： 形成包括和事业部业务相关的各主要部门负责人在内的事业管理团队共同商讨 议事的民主决策机制； 通过会议沟通和交流，确保公司内部的信息、知识和经验交流的渠道畅通。 会议 定期 临时 召集人 参与人员 事业团队工作会 月 √ 事业部经理 采供、技术、设备动力、 客服以及事业部业务相 关部门 产销协调会 周 各事业部营销经 理、生产经理 事业部生产部门、市场 营销部相关人员 生产技术协调会 周 生产经理、技术经 理 生产和技术相关人员 销售分析和经营交流会 季度 营销经理 各大区营销经理、市场 营销部相关人员 班组会（交接班） 天 班组长 班组人员 √ √ √ 谢 谢
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组织操作手册（DOC46)
组织操作手册 目 录 1 组织操作手册说明 2 公司组织架构 2.1 公司组织机构图 2.2 公司关键岗位图 2.3 关键业务流程 3 公司组织机构设置 3.1 董事会 3.1.1 董事会 3.1.2 董事长 3.1.3 经营管理审计委员会 3.2 总经理 3.3 财务部 3.4 成本管理部 3.5 人力资源部 3.6 行政后勤部 3.7 发展规划部 3.8 （长阳园）项目部 3.8.1 工程技术部 3.8.2 销售管理部 1 组织操作手册说明 1.1 组织设置是公司战略的重要组成部分；是公司阶段性战略规划任务要求的组 织体现；是公司健康、快速、安全发展的重要保障；是员工职业生涯发展的 重要基础。 1.2 组织操作手册是公司组织设置的内部法律性文件；是指导各级管理人员及所 有员工开展工作的政策指引。 1.3 组织操作手册由人力资源部负责管理；经总经理办公会批准实施。 1.4 组织操作手册的修订由人力资源部负责组织，各机构参与修订。 1.5 本组织操作手册自 2003 年 7 月 1 日起试行。 2 公司组织架构 2.1 公司组织机构图 说明：集团中心各部门与房地产公司各对应部门合署办公。 2.2 公司关键岗位图 2.2 关键岗业务流程（见附件） 3 公司组织机构设置 3.1 董事会 3.1.1 董事会主要职权 1． 制定决定公司的总体发展战略； 2． 制定决定公司的年度战略规划及预算方案；审议批准各事业部年度 战略规划 3． 决定公司组织机构设置； 4． 审议批准公司财务管理制度； 5． 确定决定高管人员薪酬与考核方案，审议批准公司人力资源管理制 度； 6． 审议批准批准涉及金额 万元以上的重大项目投资与兼并收购方 案； 7． 聘任与解聘总经理及经营管理审计委员会主任； 8． 确定集团融资方案，审议批准融资计划； 9． 审议批准公司担保方案； 10． 对公司的经营状况进行定期与不定期的审计与监督； 11． 对公司的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对总经理班子的 奖惩与分配。 3.1.2 董事长主要职权 1． 召集、主持董事会会议； 2． 提出决议方案，提交董事会审议； 3． 签发经董事会通过的各项决议与文件； 4． 督促、检查董事会决议的执行； 5． 否决执委会通过的决议，并提出新的解决方案提交执委会讨论 6． 提名总经理及经营管理审计委员会主任； 7． 在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符 合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向董事会报告； 8． 董事会闭会期间行使董事会相关权力； 9． 董事会授权的其它事务。 3.1.3 经营管理审计委员会 3.1.3.1 部门设置及编制 经营管理审计委员会主任1 经营管理审计委员会委员 经营审计主管1 管理审计主管1 说明:职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职岗位 3.1.3.2 部门核心任务 3.1.3.2.1 为提高公司经营管理水平服务； 3.1.3.2.2 保障公司安全； 3.1.3.2.3 保障公司员工安全。 3.1.3.3 部门主要职能 3.1.3.3.1 制订审计规划及年度审计计划; 3.1.3.3.2 建设完善公司审计体系; 3.1.3.3.3 制订相关审计制度及管理办法; 3.1.3.3.4 受董事会委托开展专项管理审计活动; 3.1.3.3.5 受董事会委托开展专项经营审计活动； 3.1.3.4 关键工作流程 审计规划 下发审计 与计划 通知书 3.1.3.5 职位说明 职位名称: 审计委员会主任 直接上级: 董事会 直接下级: 2 人 召开 审计会 展开 审计 职位编号: 职位编制: 1 人 审计结果 确认会 审计报告 的使用 核心权责: 1、在董事会领导下，全面负责公司经营及管理审计活动； 2、对经营及管理审计活动的效率和效果承担直接责任； 3、对所属机构设置拥有建议权； 4、对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 制订公司年度经营及管理审计规划及预算； 2. 制订公司经营审计及管理审计活动流程及制度，建立公司审计体系； 3. 实施公司年度审计计划； 4. 对公司财务活动及会计事项进行审计； 5. 对经济合同进行评审； 6. 对公司内部负有重要岗位责任人员离任（职）进行审计； 7. 对公司各类业务流程的合理性、健全性、有效性进行审计； 8. 对公司内部各类管理制度的合理性、健全性、有效性进行审计； 9. 对公司各类业务流程的执行情况进行审计； 10. 对公司内部各类管理制度的执行情况进行审计。 11. 董事会交办的其他审计事项。 关键素质要求： 1. 职业资格要求： 审计或会计专业本科以上，或同等学历资格； 2. 工作经验要求：5 年以上房地产审计工作经验或 5 年以上房地产财务负责人经 验； 3. 年龄要求：30-45 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：性格正直、公正、亲和，能够严守秘密。 职位名称: 经营审计主管 直接上级: 审计委员会主任 直接下级: 无 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在审计委员会主任领导下，全面负责公司经营审计活动； 2、对经营审计活动的效率和效果承担直接责任； 3、对经营审计流程、制度拥有建议权； 4、对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 制订公司年度经营审计规划及预算； 2. 制订公司经营审计活动流程及制度，建立公司经营审计体系； 3. 实施公司年度经营审计计划； 4. 对公司财务活动及会计事项进行审计； 5. 对经济合同进行评审； 6. 对公司内部负有重要岗位责任人员离任（职）进行审计； 7. 审计委员会主任交办的其他审计事项。 关键素质要求： 6. 职业资格要求： 审计或会计专业本科，或通过国家资质认证的审计师或会计师； 7. 工作经验要求：2 年以上房地产审计工作经验或 3 年以上房地产主管会计经验； 8. 年龄要求：30-40 岁 9. 性别要求：无 10. 其它特别要求：性格正直、公正、亲和，能够严守秘密。 职位名称: 管理审计主管 直接上级: 审计委员会主任 直接下级: 无 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在审计委员会主任领导下，全面负责公司管理审计活动； 2、对管理审计活动的效率和效果承担直接责任； 3、对管理审计流程、制度拥有建议权； 4、对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 制订公司年度管理审计规划及预算； 2. 制订公司管理审计活动流程及制度，建立公司管理审计体系； 3. 实施公司年度管理审计计划； 4. 对公司各类业务流程的合理性、健全性、有效性进行审计； 5. 对公司内部各类管理制度的合理性、健全性、有效性进行审计； 6. 对公司各类业务流程的执行情况进行审计； 7. 对公司内部各类管理制度的执行情况进行审计。 关键素质要求： 11. 职业资格要求：经济类或管理类本科学历； 12. 工作经验要求：100 人以上规模企业，在中层以上管理职位 3 年以上管理工作经 验； 13. 年龄要求：30-40 岁 14. 性别要求：无 15. 其它特别要求：性格正直、公正、亲和，善于沟通。 3.2 总经理 3.2.1 部门设置及编制 总经理 1 3.2.2 部门核心任务 3.2.2.1 制订公司发展规划； 财务总经理 1 行政总经理 1 3.2.2.2 组织公司运营管理及年度计划实施； 3.2.3 部门主要职能 3.2.3.1 制定公司年度预算计划； 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.2.3.2 组织公司运营管理及年度计划实施； 3.2.3.3 审定公司组织机构设置方案； 3.2.3.4 制定公司基本管理制度； 3.2.3.5 聘任及解聘关键管理职位人员； 3.2.3.6 决定关健管理职位薪酬。 3.2.4 职位说明 职位名称:总经理 直接上级: 董事会 直接下级:3 人 职位编号: 职位编制: 1 人 项目总经理 1 核心权责: 1、在董事会领导下，全面负责公司经营管理； 2、对公司经营管理效率和效果承担直接责任； 3、对公司机构设置及高管岗位人选拥有建议权； 4、对其他岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导公司运营管理； 2. 组织编制公司战略规划； 3. 组织企业日常运营管理； 4. 决策公司各项事项； 5. 督办、检查、协调各机构工作； 6. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 7. 行使董事会授权的相关权利； 8. 定期向董事会述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求：年开发规模 10 万平米以上房地产公司，在高级业务副总以上领 导职位 3 年以上工作经验； 3. 年龄要求：35-45 岁； 4. 5. 性别要求：男； 其它特别要求：司龄 2 年以上。 职位名称: 行政总经理 直接上级: 总经理 直接下级: 4 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在总经理领导下，全面负责公司行政、后勤、人事、项目开发及工程物资采购管理； 2、对公司行政、后勤、人事、项目开发及工程物资采购管理效率和效果承担直接责任； 3、对部门岗位设置拥有建议权； 4、对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导、规划所属各机构工作及全面预算； 2. 组织编制公司年度计划 3. 经授权组织企业日常运营管理； 4. 督办、检查、协调各机构工作； 5. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 6. 负责工程物资采购管理； 7. 组织工程评标议标工作及工程物资采购评标议标工作； 8. 组织项目评估； 9. 负责公司公共关系管理； 10. 受总经理授权行使总经理相关权利； 11. 定期向总经理述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求： 100 人以上规模机构，在高级行政主管职位 3 年以上管理工作经 验； 3. 年龄要求：30-45 岁； 4. 5. 性别要求：无； 其它特别要求：司龄 1 年以上，善于沟通、协调。 职位名称: 财务总经理 直接上级: 总经理 直接下级: 2 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在总经理领导下，全面负责公司财务及设计、工程预决算管理； 2、对公司财务及工程预决算管理效率和效果承担直接责任； 3、对部门岗位设置拥有建议权； 4、对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导、规划所属各机构工作及全面预算； 2. 建立公司财务管理体系；完善公司会计核算体系； 3. 负责公司资产管理及金融融资活动； 4. 负责公司成本管理； 5. 负责工程预算、决算管理； 6. 负责项目经济性分析； 7. 负责项目财务经营计划书的制订； 8. 组织编制工程建设招标书，组织竞标单位资格审查； 9. 组织工程物资采购竞标单位资格调查； 10. 审核施工建设预算方案及变更方案，控制施工成本 11. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 定期向总经理述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：具有注册造价师执业资格，同时为高级会计师或拥有注册会计师 12. 资格证书优先； 2. 工作经验要求：年开发规模 10 万平米以上房地产公司，在财务部副经理以上职位 任职 3 年以上工作经验； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照。 职位名称: 项目总经理 直接上级: 总经理 直接下级: 3 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 在总经理领导下,全面负责项目进程管理、项目建设管理、项目销售及售后服务管 理； 2. 对项目建设、销售及售后服务管理效率和效果承担直接责任； 3. 对部门岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导、规划所属各机构工作及全面预算； 2. 组织编制项目进程管理方案； 3. 组织制订工程管理方案； 4. 组织制订现场管理制度； 5. 组织工程项目管理及工程验收； 6. 负责工程项目建设成本及建设施工单位用款计划控制； 7. 负责项目工程质量及施工安全； 8. 组织制订销售管理方案及物业管理方案； 9. 组织制订工程物资采购计划及材料设备技术标准方案 10. 负责工程物资采购的技术质量验收； 11. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 12. 定期向总经理述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：专业工程师执业资格或项目管理执业资格； 2. 工作经验要求：具有完整管理不低于 10 万平米房地产开发项目 2 个以上管理经验， 任职在项目副经理以上职位； 3. 年龄要求：30-45 岁； 4. 性别要求：男 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照。 财务部经理1 3.3 财务部 3.3.1 部门设置及编制 管 理 会 计 1 主 管 会 计 1 会 计 出 纳 2 3 库 管/ 比 价 员1 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职岗位（集团财务 部） 3.3.2 部门核心任务 3.3.2.1 负责公司会计核算及税务筹划； 3.3.2.2 负责公司资产管理及使用效果评价； 3.3.2.3 负责公司资产运作及金融融资。 3.3.3 部门主要职能 3.3.3.1 制订公司财务管理发展规划； 3.3.3.2 建设及完善公司财务管理体系； 3.3.3.3 制订公司财务管理制度； 3.3.3.4 制订公司年度及月度财务预算计划； 3.3.3.5 审核公司各项业务活动支出； 3.3.3.6 编制会计核算报表及管理分析报表； 3.3.3.7 建立工程物资采购比价系统。 3.3.4 关键工作流程(见附件) 3.3.5 职位说明 职位名称: 财务部经理 直接上级: 财务总经理 直接下级: 8 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 在财务总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 组织制定企业有关各项会计核算制度和财务管理制度； 2. 组织制订公司年度、季度和月度预算； 3. 审核预算方案及调整方案，定期分析预算执行情况； 4. 组织制订财务部年度、季度财务计划和工作目标，经批准后实施； 5. 掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况； 6. 定期召开企业财务分析会议，参加总经理办公会及其他重要会议； 7. 参与企业各项经营决策和开发项目的经济分析； 8. 组织对外提供各类有关财务报表； 9. 组织完成企业日常税务核算及税务申报工作； 10. 代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系； 11. 负责建立工程物资采购比价系统。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：会计师执业资格；注册会计师执业资格优先； 2. 工作经验要求：在年销售额 5000 万元以上规范企业的财务部门工作，任职在部 门负责人副职以上职位 2 年以上； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照。 职位名称: 管理会计 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 在财务部经理领导下，具体负责公司经营目标、成本控制、预算管理的分析 与评价工作； 2. 对公司成本控制程序与方法、财务预算编制与调整拥有建议权 主要工作： 1. 起草企业年度财务管理目标，经批准执行后负责对执行效果进行分析与评 价； 2. 起草企业年度、季度财务预算方案及调整方案； 3. 定期分析评价预算执行情况，提交分析报告； 4. 拟定公司资金筹措及支配计划，报财务部经理审核； 5. 具体负责对外融资的联络接洽工作； 6. 负责公司各种有价证券、所有权文件的保管与记录事项； 7. 定期针对公司财务状况、经营成果和资金变动情况提交分析报告； 8. 参与企业各项经营决策和开发项目的经济分析； 9. 定期向财务部经理汇报工作； 关键素质要求： 1. 职业资格要求：中级会计师职称； 2. 工作经验要求：3 年以上企业会计工作经验；1 年以上企业预算管理经验； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 6 个月以上 职位名称: 主管会计 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 负责编制公司月度、年度会计报表、年度会计决算及附注说明和利润分配核 算工作。 2. 负责公司税务申报与解缴工作。 3. 对公司外部财务报告信息真实性合法性承担直接责任； 主要工作： 1. 拟定公司会计核算的工作细则和具体规定； 2. 参与拟定公司年度财务管理目标及工作计划； 3. 编制公司月度、年度会计报表； 4. 负责公司税金的计算、申报和解缴工作 5. 协助有关部门开展财务审计和年检 6. 负责会计监督。根据规定的成本与费用开支的范围与标准，审核原始凭证的 合法性、合理性与真实性，审核费用发生的审批手续是否符合公司规定； 7. 及时做好会计凭证、账册、报表等财会资料的收集、汇编、归档等会计档案管 理工作。 8. 主动进行财会资讯的分析与评价，向上级领导提交及时可靠的财务资讯及 工作建议； 9. 协助财务部经理做好财务部内务管理工作，完成财务部经理交办的其他事 项 关键素质要求： 1. 职业资格要求：拥有中级会计师职称 2. 工作经验要求：3 年以上企业会计工作经验；1 年以上主管会计工作经 验； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上 职位名称: 会计 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 2 人 核心权责: 1. 负责核实、制证、记账、管账工作 2. 对公司凭证、账目的真实性、合法性、准确性负直接责任 主要工作： 1. 各项成本账的登记与复核工作； 2. 各项费用的登记与分摊工作； 3. 编制记账凭证； 4. 配合销售部门进行应收账款的清理 5. 公司固定资产的财务管理，按月正确计提折旧，定期或不定期组织清产核 资工作； 6. 财务部经理安排的其他工作 关键素质要求： 1. 职业资格要求：会计执业资格证书，初级会计师职称 2. 工作经验要求：2 年以上企业会计工作经验； 3. 年龄要求：28-40 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上， 职位名称: 出纳 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 3 人 核心权责: 1. 负责公司现金及银行存款管理 2. 对现金及银行存款的准确性承担直接责任 主要工作： 1. 提取和保管现金，完成资金收付手续和银行结算业务 2. 登记现金和银行日记帐 3. 制作现金和银行的记帐凭证，每个工作日向总经理提报一份当日现金流量 表。 4. 审核原始凭证，办理报销业务 5. 复核工程付款审批手续，按规定支付工程款项 6. 根据薪金清单发放工资、奖金 7. 负责各种社会统筹保险、公积金的解缴 8. 财税文件、财务印章、发票的保管。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：会计执业资格证书； 2. 工作经验要求：从事出纳工作 2 年以上， 3. 年龄要求：22-30 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：北京市户口 职位名称: 库管员/比价员 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 负责工程物资的出入库管理； 2. 对工程物资的数量、外观质量、相关手续的合规性、合法性承担直接责任， 对手续不全、外观质量不合格的物资有权拒收。 3. 负责工程物资的比价工作； 4. 对工程物资比价报告的真实性、及时性承担直接责任 主要工作： 1. 在财务部经理领导下，建立工程物资采购比价系统； 2. 根据工程物资招标采购计划，按时提交比价报告； 3. 办理工程物资的入库及出库工作； 4. 及时准确记载物资进、出、存资料，定期与财务账进行复核，做到账账相 符， 5. 定期组织库存物资盘点，做到账实相符； 6. 根据工程计划及工程物资特性，安排工程物资的入库、储存、出库工作； 7. 保障库房安全 关键素质要求： 1. 职业资格要求：无 2. 工作经验要求：2 年以上工程物资管理经验，有工程物资采购经验优先 3. 年龄要求：25-40 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 3.4 成本管理部 3.4.1 部门设置及编制 成本管理部经理1 工程造价师 2 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.4.2 部门核心任务 3.4.2.1 负责公司投资、建设项目的投资估算 3.4.2.2 控制工程造价成本 3.4.2.3 负责公司所有建设项目的工程预算和决算工作 3.4.3 部门主要职能 3.4.3.1 对各项建设项目的技术、经济等因素进行调研、分析，选出最优方案， 为投资主体科学决策提供依据； 3.4.3.2 负责组织公司各工程项目招标书的编制； 3.4.3.3 组织对竞标单位资格审查工作； 3.4.3.4 依据国家和地方的有关法律和法规对工程项目进行科学精确的造价预 算，审核施工单位编制的建设工程项目预算； 3.4.3.5 负责组织各类经济合同的审核； 3.4.3.6 审核施工技术变更预算； 3.4.3.7 参与现场工程技术变更签证管理； 3.4.3.8 组织项目的决算工作。 3.4.4 关键工作流程(见附件) 3.4.5 职位说明 职位名称: 成本管理部经理 职位编号: 直接上级: 财务总经理 职位编制: 1 人 直接下级: 2 人 核心权责: 1. 在财务总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 组织对建设项目有关的技术、经济等因素定期进行调研、分析，为投资估算 和项目预决算提供支持； 2. 定期跟踪国家和地方与工程造价有关法律和法规及最新市场价格信息，为合 理编制预算提供支持； 3. 负责公司拟投资项目的估算，从造价角度选出最优方案，为投资主体科学决 策提供依据； 4. 负责组织并参与各建设工程预算编制工作，组织审核施工单位的预算；参与 施工合同谈判，合理确定合同标底； 5. 组织建设工程项目的决算工作。 6. 实施工程建设成本管理； 7. 根据工程进度和已完成工程量，审核工程资金支付申请单； 8. 负责与成本管理有关的各种流程及规章制度的建立、健全工作； 9. 负责管理本部门员工，负有对其工作进行督导和管理的责任； 10. 定期向总经理和财务总经理同时汇报工作。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：工程造价师执业资格； 2. 工作经验要求：在房地产开发公司工程造价部门任职部门负责人副职职位以 上 2 年，领导组织工程造价管理面积在 50 万平米以上； 3. 年龄要求：30-50 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照优先。 职位名称: 工程造价师 职位编号: 直接上级: 成本管理部经理 职位编制: 2 人 直接下级: 核心权责: 1. 负责工程造价成本控制； 2. 参与公司投资、建设项目的资金预算、决算； 3. 对编制的投资评估书、各项预算标底成本的正确性负责 主要工作： 1. 拟定项目工程建安成本控制制度 2. 在项目可行性研究阶段，编制投资评估书。 3. 编制各项工程预算标底，列出最佳工程造价方案，为投资主体提交可靠的 决策依据。 4. 积极地针对各施工企业单位投标报价进行造价经济分析、施工技术等评价。 配合公司领导和有关部门列选出最佳施工企业单位。 5. 参与工程部、监理公司签署的工程变更签单内容和施工进度拨款内容的核定 工作。 6. 参与造价中未计价主材和配套设备的市场定位和价格定位工作。 7. 参与工程竣工验收，项目整改验收工作。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：注册工程造价师执业资格； 2. 工作经验要求：三到五年工作经验； 3. 年龄要求：40 岁以下 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：较强的沟通协调能力 3.5 人力资源部 3.5.1 部门设置及编制 人力资源部经理 1 人事主管 1 薪酬主管 1 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.5.2 部门核心任务 3.5.2.1 负责公司组织规划及建设； 3.5.2.2 负责公司人力资源规划及建设； 3.5.2.3 负责公司人力资源管理体系的构建与调整工作； 3.5.3 部门主要职能 3.5.3.1 组织制订公司年度人力资源计划及预算； 3.5.3.2 负责公司人力资源政策的制定，并督导实施； 3.5.3.3 负责公司企业文化建设； 3.5.3.4 组织公司绩效考核； 3.5.3.5 组织公司人员招聘工作； 3.5.3.6 负责公司薪酬管理工作； 3.5.3.7 组织公司人员异动管理； 3.5.3.8 组织公司员工培训工作； 3.5.3.9 负责公司考勤管理工作。 3.5.4 关键工作流程(见附件) 3.5.4 职位说明 职位名称: 人力资源部经理 职位编号: 直接上级: 行政总经理 职位编制: 1 人 直接下级: 2 人 核心权责: 1. 在行政总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 定期对组织结构进行分析，根据发展要求进行调整方案设计和变革实施； 2. 组织制订公司年度人力资源计划及预算； 3. 负责制订人力资源管理各项政策； 4. 组织公司绩效考核； 5. 负责公司薪酬体系设计、薪酬方案调整以及薪酬发放核定工作； 6. 负责公司人员异动管理，为企业高层用人决策提供支持； 7. 负责公司企业文化建设，合理设计激励机制，有效调动员工积极性，提高员工满 意度和企业的凝聚力； 8. 负责审核公司人员招聘、培训计划，并督导实施； 9. 负责督导员工管理档案的建设，确保用工信息完整、有效； 10. 负责协调公司与劳动局的关系，确保劳动用工年检工作顺利进行； 11. 定期向总经理和行政总经理同时汇报工作； 12. 负责管理本部门员工，负有对其工作进行督导和管理的责任。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科学历；管理类专业优先； 2. 工作经验要求：50 人以上企业人力资源部门负责人副职以上职位任职 2 年以上； 3. 年龄要求：25-35 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上。 岗位名称 薪酬主管 职位编号 直接上级 人力资源部经理 职位编制 直接下级 无 1 核心权责： 1. 在人力资源部经理领导下，全面负责公司有关薪酬与福利、绩效及招聘方面的活 动； 2. 对薪酬与福利、绩效及招聘方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对管理薪酬、绩效及招聘方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 收集、调查与公司产业相关的外部先进企业的薪酬福利的有关信息，提出对外具有竞争力、对 内具有公平性的薪酬政策建议； 2. 制订并实施薪酬管理制度； 3. 汇总绩效考核和工资、奖金、保险金等薪酬福利信息，制作工资变动单，送交财务部门，统一 进行公司的核发； 4. 制订公司的各项福利制度，并督导各项福利制度的落实。 5. 收集、调查员工对福利方面的需求，分析整理后，提交福利方面的有关建议； 6. 公司年度缴费基数的调整；新聘、离职及关系调入人员社保手续的办理； 7. 制订并实施绩效管理制度； 8. 负责公司各类考核评议结果的收集、汇总、统计、分析、审批、存档工作；负责试用期满员工的 考核、鉴定工作； 9. 根据人力配置计划，选择适宜方式获取人才，保证企业用人需求的有效满足； 10. 向社会猎取和储备公司所急需的高级专业、经营、管理等人才 11. 与各类人才机构、猎头公司等招聘渠道保持良好的联系； 12. 组织对应聘人员的面试、考核、外调和测评工作。 关键素质要求： 1. 2. 3. 4. 5. 职业资格要求：大专以上学历，人力资源或行政管理专业 工作经验要求：两年以上相关工作经验 年龄要求：25 岁以上 性别要求：无 其他特别要求：司龄 1 年以上 岗位名称 人事主管 职位编号 直接上级 人力资源部经理 职位编制 直接下级 无 1 核心权责： 1. 在人力资源部经理领导下，全面负责公司有关培训和员工管理方面的活动； 2. 对培训和员工管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对培训和员工管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 2. 3. 4. 5. 编制公司培训规划，监督培训计划的实施情况，并组织对培训结果的评估工作； 落实新进员工的入司教育和基本知识培训；组织由人力资源部负责之培训的具体实施； 对某些特定岗位需要外出培训人员做好联系、接洽和组织工作； 负责职位说明书的编制、补充修订和管理工作； 编制员工构成表、员工流动统计表等，对统计资料进行分析和研究，提出有利于人才有序流动 的人力资源政策调整建议； 6. 负责及时报批各部门人员需求、调动和级别变动申请； 7. 负责办理员工录用、分配、调动和级别变动手续； 8. 做好公司所有聘用人员相关资料的管理工作； 9. 负责规范公司人事档案的管理工作，建立和完善公司管理人员、普通员工、技术人员的档案； 做好各类档案、劳动合同文本的分类、编目、统计、保管、借阅管理工作； 10. 负责考勤资料的统计、汇总工作。 关键素质要求： 1. 2. 3. 4. 5. 职业资格要求：大专以上学历，人力资源或行政管理专业 工作经验要求：一年以上相关工作经验 年龄要求：30 岁以下 性别要求：无 其他特别要求：办事认真、有较好的协调能力。 3.6 行政后勤部 3.6.1 部门设置及编制 行政后勤部经理1 文秘 1 食堂管理员 ？ 3.6.2 部门核心任务 后勤事务主管 1 保洁员 ？ 法律事务主管1 保安 ？ IT主管（兼） 司机 ？ 3.6.2.1 负责公司非经营性资产管理； 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.6.2.2 负责公司公共关系维护与管理； 3.6.2.3 保障公司行政效率； 3.6.3 部门主要职能 3.6.3.1 负责制订公司行政管理规划及制度，以及各项行政制度的落实工作； 3.6.3.2 负责公司各种文件材料的拟稿、打印、收发、保存和保密等； 3.6.3.3 负责公司相关法律事务； 3.6.3.4 负责公司各种档案的管理工作； 3.6.3.5 负责企业大事记的编写工作； 3.6.3.6 负责公司会议管理及后勤事务管理； 3.6.3.7 负责公司办公用品、办公设备的采购及管理； 3.6.3.8 负责公司印章的管理工作； 3.6.3.9 负责公司证照的办理及管理工作； 3.6.3.10 负责公司的车辆管理工作，制定车辆的使用制度； 3.6.3.11 负责公司运营过程中出现的未明确划分为其他机构管理的事项。 3.6.5 职位说明 职位名称: 行政部经理 职位编号: 直接上级: 行政总经理 职位编制: 1 人 直接下级: ? 核心权责: 1. 在行政总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 负责制订公司行政管理规划及制度，以及各项行政制度的落实； 2. 负责公司公共关系的维护及管理。 3. 负责公司非经营性资产的管理； 4. 组织公司各类合同的法律审定； 5. 负责公司文件的起草、审核及保密工作；组织检查公司各种档案的管理； 6. 负责公司会议管理及组织会议纪要的整理、签发，督导会议纪要的落实； 7. 负责公司后勤事务管理工作； 8. 负责公司办公用品、办公设备的采购及日常管理工作； 9. 负责公司印章的管理，及公司证照的办理、年审及管理工作； 10. 负责公司 IT 建设及 IT 设备的维护与管理； 11. 负责公司车辆管理，制定车辆的使用制度，并督导制度的执行； 12. 负责管理本部门员工，负有对其工作进行督导和管理的责任。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科学历，管理类和中文类优先； 2. 工作经验要求：任职企业中层管理以上职位 2 年以上； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照，热情、耐心。 职位名称: 文秘 职位编号: 直接上级: 行政后勤部经理 职位编制: 1 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司行政事务管理方面的活动； 2. 对行政事务管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对行政事务管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 日常文件、资料的拟稿、编辑、排版、打印、发送、登记备案收集和销毁； 2. 文书、经济合同及其它机密性文件的保密、保存和归档管理； 3. 公司内部政令的传递和监督、协调； 4. 协助公司领导统计各种数据、报表并按制度对其进行登记、分类、归档； 5. 图书资料的使用、整理和保管； 6. 办公用品的计划购买、登记和使用、保管； 7. 负责会议的前期准备、服务、记录和备案； 8. 电话、传真、邮件、报刊的收发、登记和管理； 9. 对外报送文件、资料、信息，加强对外的沟通联系； 10. 公务用车的派车记录及工作量记录； 11. 接待公司客户来访； 12. 总经理交办的其它事项。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大专以上学历，有秘书执业资格证书优先 2. 工作经验要求：2 年以上企业行政管理或文秘工作经验； 3. 年龄要求：22-30 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：细致、热情、耐心。 岗位名称 后勤事务主管 职位编号 直接上级 行政后勤部经理 职位编制 直接下级 无 1人 核心权责： 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司后勤保障方面的活动； 2. 对后勤保障方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对后勤保障方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1、负责公司安全保卫管理； 2、负责公司宿舍管理； 3、负责公司保洁管理； 4、负责公司食堂管理； 5、负责公司车辆及专职司机的管理； 6、拟订公司财产、防火、防盗及环境安全的作业制度及工作环境标准； 7、负责公司财产、防火、防盗及环境安全； 8、定期对员工进行环境安全知识培训。 关键素质要求： 1、职业资格要求： 2、工作经验要求：3 年以上后勤管理工作经验 3、年龄要求：40 岁以下 4、性别要求： 5、其他特别要求： 职位名称: 法律事务主管 职位编号: 直接上级: 行政后勤部经理 职位编制: 1 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司有关法律事务方面的活动； 2. 对法律事务方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对法律事务方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 协助公司领导正确执行国家法律、法规，对公司重大经营决策提供法律意 见。 2. 参与起草、审核公司重要的规章制度。 3. 审核公司各种技术、经济、服务合同，参加重大合同的起草、谈判工作，协 助财务部门管理合同，监督合同履约。 4. 主持或协助办理公司工商登记、变更、商标注册等有关法律事务，为公司知 识产权保护提出法律建议。 5. 开展与公司项目开发经营有关的法律咨询，整理汇编公司业务需要的各种 法律、法规和规章等。 6. 配合公司有关部门对职工进行法制宣传教育； 7. 负责公司外聘律师（事务所）的选择、联络及相关工作； 8. 参加或列席公司召开的某些会议，就所议内容提供法律意见；为公司内劳 动争议、民事调解提供法律帮助。 9. 接受公司法定代表委托，代理公司参加诉讼和非诉讼法律活动。 10. 完成领导临时交办的其他法律任务。 关键素质要求： 1. 职业资格要求： 法律专业大学本科以上学历，执业律师优先 2. 工作经验要求：5 年以上律师工作经验，熟悉房地产行业经营运作 3. 年龄要求：35 岁以下 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照 职位名称: IT 主管 职位编号: 直接上级: 行政后勤部经理 职位编制: 兼 直接下级: 无 核心权责: 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司有关 IT 管理方面的活动； 2. 对 IT 管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对 IT 管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 跟踪 IT 方面的最新技术发展趋势，了解有关产品的技术和价格信息； 2. 拟定公司信息系统管理制度，经审批后执行； 3. 根据公司运作需要，负责管理信息系统选型、实施； 4. 公司网站信息的更新与维护； 5. 公司信息系统数据的维护与备份； 6. 管理公司计算机及数据文件。记录计算机归属使用情况。 7. 管理公司文件存档，定期对数据库进行备份，重要的数据每天备份一次。 8. 计算机出现故障及时排除。对计算机进行定期检查、杀毒。 9. 做好文件的保密工作。 10. 为其它部门提供技术支持。 关键素质要求： 1. 职业资格要求： 计算机或相关专业，大学本科以上学历 2. 工作经验要求：2 年以上网络工程师工作经验；有房地产企业信息系统管 理经验者优先 3. 年龄要求：35 岁以下 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 3.7 发展规划部 3.7.1 部门设置及编制 发展规划部经理 1 规划主管 1 项目主管 2 说明：职位后数字为编制数,未标数字的职位为兼职岗位 3.7.2 部门核心任务 3.7.2.1 建立房地产开发信息情报系统； 3.7.2.2 储备及锁定公司可开发项目； 3.7.2.3 组织开发项目的前期规划及报批工作。 3.7.3 部门主要职能 3.7.3.1 寻找储备地块资源，组织项目前期论证； 3.7.3.2 组织编制项目建议书及可研报告； 3.7.3.3 负责土地意向合同及土地转让合同的起草、谈判； 3.7.3.4 组织选择规划设计单位，组织规划方案设计及报批工作； 3.7.3.5 负责项目建设、销售所需政府批准文件的办理； 3.7.3.6 协助其它部门处理需与政府或行业管理机构协调的事务； 3.7.3.7 负责行业情报的收集与整理； 3.7.3.8 负责起草拆迁补偿方案，组织征地、拆迁及三通一平相关事宜； 3.7.3.9 组织对建设投标单位的资格调查； 3.7.3.10 负责对与房地产开发相关的政府机构、准政府机构、行业管理机构及市 政公用事业单位的管理。 3.7.4 职位说明 职位名称: 发展规划部经理 职位编号: 直接上级: 行政总经理 职位编制: 1 人 直接下级: 3 人 核心权责: 1. 在行政总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 积极开拓渠道，寻找储备地块资源，并组织项目前期论证； 2. 组织项目建议书及经营计划书的编制工作； 3. 负责土地意向合同及土地转让合同的起草、谈判； 4. 选择规划设计单位，组织规划方案设计工作及报批工作； 5. 负责项目建设、销售所需政府批准文件的办理； 6. 协助其它部门处理须与政府或行业管理机构协调的事务； 7. 负责行业情报的收集与整理； 8. 负责制订拆迁补偿方案，组织征地、拆迁及三通一平相关事宜； 9. 负责组织对工程建设投标单位的资格调查； 10. 定期向总经理和行政总经理同时汇报工作； 11. 负责对与房地产开发相关的政府机构、准政府机构、行业管理机构及市政公用事业 单位的管理。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求：房地产行业 5 年以上工作经验； 3. 年龄要求：35-45 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照，良好的行业人脉关系。 职位名称: 规划主管 职位编号: 直接上级: 发展规划部经理 职位编制: 1 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在发展规划部经理领导下，全面负责公司有关前期、规划与配套方面的活动； 2. 对前期、规划与配套方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对前期、规划与配套方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 负责各种行业管理政策和相关法律、法规的收集、整理工作； 2. 负责研究有关前期手续的政府行政审批程序，及时对公司内部有关前期报批流程 提出修改建议； 3. 负责公司所有项目关前期、规划手续的办理； 4. 负责起草与土地合作方的合同、协议，协助部门经理完成相关谈判工作； 5. 负责公司所有项目有关配套手续的办理； 6. 负责公司向行业管理部门提供报表的编制及申报工作； 7. 负责与规划方案形成有关的各项工作； 8. 负责维护公司与行业管理及配套部门关系的维护。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求：房地产行业 3 年以上工作经验，或房地产前期 2 年以上工作经 验； 3. 年龄要求：30 岁以上 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：具有较强的沟通和协调能力，具有较清晰的逻辑思维能力。 职位名称: 项目主管 职位编号: 直接上级: 发展规划部经理 职位编制: 2 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在发展规划部经理领导下，全面负责公司有关项目经济分析及规划方面的活动； 2. 对项目经济分析及规划方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对项目经济分析及规划方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 根据公司战略方向，进行相关产品市场的市场调查、市场分析及趋势研究； 2. 收集主要竞争对手及品牌地产商的资料、定期编制分析报告提交部门经理； 3. 组织对储备地块的初步投资分析，对项目进行比选，为公司的决策提供支持； 4. 负责组织公司投资开发项目的全案策划，组织经营预算计划书的编制工作； 5. 负责编制、修改项目建议书和可行性报告； 6. 组织有关总体规划、控制性规划、详细规划方案有关工作，负责与规划设计院的协 调工作； 7. 协助规划主管完成规划和土地报批工作中所需的规划文件和资料的准备工作； 8. 编制公司实施项目各项基础配套设施的技术方案； 9. 负责公司所有项目前期工作的批复、技术经济档案的管理，定期移交行政后勤部。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科以上学历，建筑经济或建筑规划类专业； 2. 工作经验要求：2 年以上相关工作经验； 3. 年龄要求：25 岁以上； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：具有较好的商业感觉。 3.8 （长阳园）项目部 3.8.1 部门设置及编制 项目总经理 1 工程技术部经理 1 工程秘书 1 专业工程师 6 销售管理部经理 1 市场策划主管 1 3.8.2 部门核心任务 说明：职位后数字为编制数,未标数字的职位为兼职岗位 3.8.2.1 组织实施工程建设； 3.8.2.2 组织编制指导各机构开展工作的项目进程控制方案； 3.8.2.3 负责控制工程建设成本及工程建设质量； 3.8.2.4 负责组织项目销售管理及物业管理； 3.8.3 部门主要职能 3.8.3.1 制订项目管理方案及现场管理制度； 3.8.3.2 负责施工图纸的审核及修订； 3.8.3.3 组织工程建设及施工管理； 3.8.3.4 组织工程技术变更及管理； 3.8.3.5 制订项目销售管理方案及管理制度； 3.8.3.6 制订项目物业管理方案及管理制度； 3.8.3.7 负责项目售前、售中、售后的客户服务及客户管理； 3.8.3.8 负责工程物资采购技术质量验收； 3.8.3.9 负责工程建设施工安全。 3.8.4 职位说明 职位名称：工程技术部经理 职位编号： 直接上级：项目总经理 职位编制：1 人 直接下级：7 人 物业服务主管 1 核心权责： 1. 在项目总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 审核工程设计方案，组织设计交底； 2. 与设计、施工承包方及监理单位配合，编制项目总体计划及各分项计划； 3. 编制设计任务书，编制设计进度计划，组织审核设计方案与设计概算； 4. 组织审核施工单位的施工组织设计及施工方案； 5. 组织审核材料、设备供应进度计划及材料保证书、材料实验单等； 6. 建立工程项目管理档案； 7. 签发工程进度确认、工程质量确认和工程量确认凭证； 8. 负责对建设施工单位工程款支付额度的管理； 9. 负责制订工程物资采购计划及技术质量标准； 10. 负责工程物资采购技术质量验收； 11. 预审监理单位资质，审核监理单位监理方案并进行过程监督； 12. 负责制订现场管理制度及管理流程； 13. 组织工程验收；参加工程索赔事项； 14. 负责对所属员工实施管理、督导及绩效考核。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：专业工程师任职资格； 2. 工作经验要求：具有完整管理不低于 10 万平米房地产开发项目 2 个以上管理经 验，任职在工程建设部门副经理以上职位； 3. 年龄要求：30-40 岁； 4. 性别要求：男 5. 其它特别要求：有驾驶执照 职位名称： 工程秘书 职位编号： 直接上级： 工程技术部经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在工程技术部经理领导下，负责工程技术部内部管理方面的活动； 2. 对工程技术部内部管理方面活动的效率和效果承担连带责任； 3. 对工程技术部内部管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 负责有关工程会议的会议记录和会议纪要整理工作； 2. 负责与规划、设计、施工、监理等单位往来函件的管理工作； 3. 负责有关工程变更、工程签证、额外工程委托等单据，以及各种工程管理资 料的收集、整理工作； 4. 负责有关施工图纸的存档、发放，变更图纸的及时更新、作废图纸的回收等 管理工作； 5. 负责施工过程中各种检验、验收等技术资料的收集、整理工作； 6. 负责工程合同的保管、借阅等工作； 7. 作为工程技术部与公司其它职能部门的接口，协助工程技术部经理做好内部 管理工作。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大学专科以上学历，工程管理类专业优先； 2. 工作经验要求：2 年以上相关工作经验 3. 年龄要求：28-35 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 职位名称： 专业工程师 职位编号： 直接上级： 工程技术部经理 职位编制： 6 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在工程技术部经理领导下，全面负责本专业范围内工程技术管理方面的活动； 2. 对本专业范围内工程技术管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对工程技术管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 进行市场调查，掌握本专业最新的材料、技术、工艺及主要设备、材料的价格，参与本专业方案、 材料的选型工作。 2. 配合设计单位对本专业的设计方案进行技术经济分析，优化和比选专业设计方案，并提出合理 化建议。 3. 参与对监理、施工、设计等相关单位的考核和比选，审核合同中本专业范围内的相关条款，提出 合理化建议。 4. 协助发展规划部做好工程报批、报建的专业基础数据填报。 5. 审核专业设计方案造价估算、概算的费用和计算方法的合理性及主要材料、设备清单的准确性。 6. 协助工程技术部经理进行图纸会审和技术交底工作，严格审察专业施工图设计的深度、技术和 质量是否满足相关要求。 7. 审核监理规划、监理细则及施工组织设计（施工方案）中本专业部分内容。 8. 协助公司解决招投标工作中有关本专业的技术问题，协助工程技术部经理协调相关政府职能部 门的工作。 9. 负责审核与工程建设有关各单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、工程变更（洽商）、工作 联系单，并向工程技术部经理提出报告； 10. 对项目工程进行质量、进度及资金的动态控制；对本专业范围内材料、设备等进行检查和验收， 负责本专业范围内分项、分部工程验收，参与工程竣工验收。 关键素质要求： 1. 2. 3. 4. 职业资格要求：大专以上学历，专业相关专业； 工作经验要求：具有 2 个以上，不低于 3 万平米房地产开发项目的工程管理经验； 年龄要求：28-35 岁 性别要求：无 5. 其它特别要求：吃苦耐劳，工作认真负责。 职位名称： 销售管理部经理 职位编号： 直接上级： 项目总经理 职位编制： 1 人 直接下级： 2 人 核心权责： 1. 在项目总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权。 主要工作： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 组织营销及物业外包机构的选择与确定，组织编写营销外包合同； 与营销外包机构配合，编制项目营销总体计划； 组织审核营销外包机构的销售全案策划、广告策划； 负责管理与监督营销外包机构营销计划的执行情况； 与物业外包机构配合，编制项目物业管理总体计划； 组织审核物业外包机构的物业管理方案； 负责本部门管理制度与流程的制定； 定期向总经理和项目总经理同时汇报工作； 负责对本部门员工进行管理、监督与绩效考核。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格，营销类专业优先； 2. 工作经验要求：具有完整管理不低于 10 万平米房地产开发项目 2 个以上销 售管理经验，任职在销售部门副经理以上职位； 3. 年龄要求：28-35 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照。 职位名称： 市场策划主管 职位编号： 直接上级： 销售管理部经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在销售管理部经理领导下，全面负责市场营销策划方面的活动； 2. 对市场营销策划管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对市场营销策划方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 收集与公司战略确定之开发产品有关的市场资料，主要竞争对手资料，定期整理、分析，提交 分析报告； 2. 收集对销售有影响的行业管理、金融管理等方面的信息，为公司正确的项目决策提供支持； 3. 根据公司开发项目的定位及项目基本情况，有针对性的收集市场信息，组织市场调研，整理 调研资料，拟写市场分析报告； 4. 参与编制项目经营计划书、项目营销总体计划、销售全案策划、广告策划方案编制工作； 5. 检查营销总体计划和广告策划方案的执行情况，及时根据销售进展和市场情况提出修正意 见，确保销售目标的实现； 6. 负责销售前期准备工作，包括但不限于商品房预售许可证的办理、销售资料的准备等项工作； 7. 保持与房地产领域各社会专业化公司之间良好的协作关系； 8. 负责销售全过程的管理，对营销外包机构的销售活动进行监控，提供必要的支持，确保公司 销售政策的贯彻落实和营销经济指标的实现。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大专以上学历，市场营销类优先； 2. 工作经验要求：具有 3 年以上相关工作经验，亲自参与过至少 1 个 5 万平米以上楼盘的营销 策划工作。 3. 年龄要求：25 以上； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 职位名称： 物业管理主管 职位编号： 直接上级： 销售管理部经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在销售管理部经理领导下，全面负责公司有关客户服务及物业管理方面的活动； 2. 对客户服务及物业管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对客户服务及物业管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 收集、整理国家和北京市关于物业管理方面的相关政策及法律法规，为确定物业 管理方案提供决策支持； 2. 收集承担相似或相关物业之物业管理公司的信息，提出比选方案，进行资料收 集、调查和比选工作，为确定物业管理外包机构的决策提供支持； 3. 起草与物业管理外包机构的合同，参与合同谈判； 4. 负责整理记录工程有关技术系数和指标等项目的有关信息，为公司与物业公司之 间的物业移交提供完整资料； 5. 及时与工程技术部门沟通，掌握工程实际进展情况，做好客户入住前到准备工 作； 6. 准确掌握买房客户的个人自身情况、购买力情况，为客户的二次开发提供支持； 7. 作为客户服务的接口，对成交客户提出有关问题，准确记录，及时给予妥善迅速 的明确答复； 8. 与物业公司衔接有关工作； 9. 协助市场策划主管做好与成交客户有关的各种策划活动。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大专以上学历；具有物业管理上岗证书者优先； 2. 工作经验要求：2 年以上相关工作经验 3. 年龄要求：30 岁以下； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 职位名称： 工程物资采购主管 职位编号： 直接上级： 行政总经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在行政总经理领导下，全面负责工程物资采购方面工作； 2. 对所负责工作的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对工程物资采购方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 组织工程物资采购方案的编制工作； 2. 建立工程物资供应商档案；定期对供应商情况进行跟踪、调查，保持档案信息的 准确性； 3. 在成本最节约的前提下，保证公司所需物资的及时、保质、保量供应。 4. 建立、健全供应商评价、管理的相关制度，不断完善供应商管理工作； 5. 负责对采购竞标单位资格审查工作； 6. 负责大宗工程物资采购竞标通知书的发放，参与评标、议标工作； 7. 负责工程物资采购合同的起草，主持合同谈判工作； 8. 组织并监督材料的入库检验，发现不合格品及时处理，确保入库物资符合质量要 求； 9. 对供应到现场的工程物资的保管情况进行检查，确保采购的物资得到正确的保 管，定期组织仓库核查工作，做到帐、卡、物三相符，减少材料在保管过程中的损 耗； 10. 对工程物资采购合同执行情况的全过程进行跟踪，确保合同的正确执行。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格；市场营销类优先； 2. 工作经验要求：在工业企业或商业流通企业具有 2 年以上供应商管理经验； 3. 年龄要求：25-30 岁或 40-45 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照。
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组织管理培训
组织管理培训 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 2 组织管理 组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或岗位，明确责权关系，以使组织中 的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活 动的一部分，也称组织职能。 组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面： 第一，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和 结构； 第二，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按 类别设立相应的工作岗位； 第三，规定组织结构中的各种职务或岗位，明确各自的责任，并授予相应的权 力； 第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。 组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么 责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免 由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实 现。 3 什么是权力 •权力 –职务权（奖惩、强制、资源分配） –专长权 –流程权（职能权） •集权与分权 –集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。 –分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中 去。 4 人 计会料材 1 人 计会售销 1 人 计会本成 1 人 纳出 1 人 员专度调划计 1 人 员单制 1 1 人 任主间车 1 人 度调产生 1 人 员理管料资 1 1 人 员管仓 生产部经理1人 人 员购采 财务部经理1人 人 管主库品成 什么是管理幅度 一名主管（管理者）直接管理下属的数量。 总经理 采购部经理1人 n 1 5 什么是管理层次 从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 总经理 1 n 人 员管仓 1 人 员购采 1 人 员理管料资 1 采购部经理1人 人 度调产生 1 人 任主间车 1 人 管主库品成 1 人 员单制 1 人 员专度调划计 1 生产部经理1人 人 纳出 1 人 计会本成 1 人 计会售销 人 计会料材 财务部经理1人 1 6 管理幅度效率曲线 效率 人数 7 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 8 1 . 直线型组织 所有者 生产部经理 供应部经理 销售部经理 在组织发展的早期，直线型组织有两大优点： 1 、遇到问题时可以做出迅速、有效的反应，这是因为权力是集中的——就集中于 所有者和他手下的三个管理者手中； 2 、责任和职权定位很清楚。每个人都知道自己的工作和任务是什么。这样，就会 使寻找借口来逃避责任的行为最小化，而承担责任的行为最大化。 9 2. 直线职能型组织 总裁 销售副总裁 工程副总裁 财务副总裁 制造副总裁 销售部门 工程部门 财务部 制造部门 人事部 工厂二 工厂三 市场研究 销售 档案 研究小组 销售队伍 文档秘书 工厂一 班组长 生产线 1 班组长 生产线 2 班组长 生产线 3 行政部 班组长 生产线 4 流水线上的生产工人 10 2. 直线职能型组织 特点 企业决策的高度集中和统一 – 不仅企业的战略决策由最高层做出，而且企业日常的生产经营协调也由最高层决定。与此相 适应，企业的经营风险和责任也由最高层承担。 在各级直线管理下设相应的职能参谋机构 – 作为管理组织的参谋部门，从事专业性的咨询、服务、指导等管理工作。职能参谋机构对下 级部门具有业务指导权和监督权，但没有直线指挥命令权。 在企业决策实行高度集权的同时，财务管理体制也具有高度集中性。 – 企业内的各工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体，作为企业的一个单位，它们首先是完成 企业的计划，按照层级顺序向总经理负责。整个企业是一个利润核算单位，利润分配权掌握 在公司公司手中，所以投资及资金的流向决策由公司作出。 优点 : 缺点 : （ 1 ）把直线制组织结构和职能制组织 结构的优点结合起来，既能保持统 一指挥，又能发挥参谋人员的作用 ；（ 2 ）分工精细，责任清楚，各 部门仅对自己应做的工作负责，效 率较高；（ 3 ）组织稳定性较高， 在外部环境变化不大的情况下，易 于发挥组织的集团效率。 （ 1 ）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地 作出决策；（ 2 ）直线部门与职能部门（参 谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间 横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较 多，上层主管的协调工作量大；（ 3 ）难以 从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； （ 4 ）系统刚性大，适应性差，容易因循守 旧，对新情况不易及时做出反应。 11 3. 事业部制组织 事业部制组织正是为了克服直线职能制的缺陷而出现的组织形式，它是以企业与中层和 下层管理者之间的分权为主要特征。 总经理 职能部门 职能部门 事业部 A 采购 生产 事业部 B 销售 采购 生产 销售 主要特点： 1.企业的第二级机构不是按程序而是按企业经营的业务单元（产品、客户、地区等）划分 部门； 2.实行分散化管理； 3.各事业部均实行独立核算，自负盈亏。 12 3. 事业部制组织 产品事业部制组织结构 总裁 家用电器 副总裁 汽车零部 件副总裁 家用电器 事业部 汽车 事业部 销售 汽车 事业部 工程 家庭用具 副总裁 公司行政 副总裁 法律事务 副总裁 公司财务 副总裁 家庭用具 事业部 公司办公 室人员 法律事务 部 公司财务 部 汽车 事业部 制造 汽车 事业部 人事 13 3. 事业部制组织 客户事业部制组织结构 总裁 军事合同 副总裁 消费产品 副总裁 政府合同 副总裁 公司合同 副总裁 财务服务 副总裁 南美区 副总裁 澳大利亚区 副总裁 地区事业部制组织结构 总裁 北美区 副总裁 欧州区 副总裁 亚洲区 副总裁 14 事业部制优缺点对比 优点 有利于公司最高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，成为强有力的决策机 构，同时使事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业整体效益。 有利于发挥各事业部领导者的责任心，发挥其搞好本部生产经营的积极性和主动性。并 能促使各事业部管理者从公司整体上组织本部的各项管理业务，使其得以培养和提高。 各事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管 理者面临的各种考验。这有利于培养全面的经营管理人员，为企业将来储备干部。 事业部作为利润中心，便于建立衡量工作绩效的标准 能够将人们的注意力引向具体的产品线或服务，具体产品部门内部的职能内的协调得以 改进，利润责任更加明确。 缺点 • 各事业部因都有自己的一套职能机构，因而人力成本较高。 • 各事业部自主经营、独立核算、考虑问题思路较窄，易形成本位主义，忽视整个企 业利益，影响事业部间的协作。 • 高层管理人员为实现有效的协调和控制要承担更大的负担。 15 4. 矩阵式组织 按项目设置的矩阵式结构 总经理 技术部经理 甲项目 负责人 乙项目 负责人 财务部经理 项目 财务 技术人员 项目 后勤 生产部经理 后勤 管理人员 务人员 技术人员 财务 管理人员 服务人员 后勤部经理 生产 人员 生产 服 人员 16 4. 矩阵式组织 按产品的地区设置的矩阵式结构 总经理 家具部经理 甲地区 经理 乙地区 经理 家具 销售人员 家具 销售人员 家电部经理 服装部经理 家电 汽车 销售人员 售人员 家电 汽车 销售人员 人员 汽车部经理 服装 销售人员 销 服装 销售人员 销售 17 4. 矩阵式组织 按作业程序设置的矩阵式结构 作业程序 1 作业程序 2 作业程序 3 作业程序 4 部 门 A 部 门 B 部 门 C 部 门 D 部 门 E 18 4. 矩阵式组织 优点： 机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性； 有助于提高组织内各项资源的利用率； 在新产品的开发研制中，有利于技术进步； 有利于协调条块关系。 缺点： 条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境； 稳定性较差，容易使成员产生临时观念； 决策效率较低。 19 5. 集团组织 股东大会 监事会 董事会 董事会办公 室 总经理 市场部 贸易部 XXX机械 研发部 YY环保 投资发展部 XXX工贸 财务部 人力资源部 XXX织带 行政部 YY电镀 质控部 采购部 …… 20 集团组织 集团组织的主要特征 多法人——组成单位均有法人资格 非法人——企业集团不具有法人资格 多层级——核心、紧密、半紧密、松散 主从性——内部控制以母公司为主、法律关系平等 集团组织的主要功能 重大决策中心 资金管理中心 人力资源中心 信息管理中心 技术研发中心 市场运作中心 21 6. 虚拟组织 “可以租借，何必拥有？” 这句话道出了虚拟组织的实质。 虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。 虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术 开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。 •由此产生了近年的一个趋势“管理外包”：生产外包、人事外包、 IT 外包、财务外包 •案例：美特斯邦威 22 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 23 组织结构设计的内容 组织结构设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构 ，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。 纵向组织结构设计 确定企业应设计怎样的管理幅度和设计多少管理层次、以及这些层次之间的相互关系，集 权与分权的关系。 横向组织结构设计 包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合 ，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相 互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。 24 组织结构设计的基本原则 组织系统原则 垂直指挥系统 （ 1 ）逐级的原则 （ 2 ）服从的原则 （ 1 ）一个上级的原 则 （ 2 ）责权一致的原 则 （ 3 ）既无重叠，又 无空白的原则 横向联络系统 （ 1 ）相互服务的原 则 （ 2 ）相互制约的原 则 25 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 26 职责梳理 职责梳理表 序号 职责 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 名称 名称 名称 名称 名称 名称 员工 员工 员工 员工 员工 员工 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 部门 定位 1 职能 1 ： 1.1 职责： 1.1.1 职责分解 1 1.1.2 职责分解 2 1.1.3 职责分解 3 1.1.4 职责分解 4 2 职能 1 ： 2.1 职责： 2.1.1 职责分解 1 2.1.2 职责分解 2 2.1.3 职责分解 3 2.1.4 职责分解 4 ： ： ： ： ： ： ： ： 27 部门职责梳理表填写规范 一、部门定位的写法 四、职能一栏 用一句话描述部门存在的价值和意义，其中应包 含该部门的核心职能，例如某企业人力资源部的 定位：“制定公司人力资源战略，建立健全人力 资源管理体系，进行人力资源管理，为公司战略 目标和年度经营计划的实现提供人力资源支持。 ” 该栏填写职责描述的关键词，例如市场中心的电 话营销、网络营销、信息整理等，例如设计中心 的客户接待、客户洽谈、量房、签约等。 五、职责一栏 该栏填写职能细化内容，例如市场中心的电话营 销可以描述为：制定电话营销计划并组织实施。 某企业技术中心的定位：“制定公司技术发展规 划，组织实施新产品开发，组织建立公司技术标 准，进行技术设计和工艺改进，负责技术管理工 作，实现公司产品和技术持续发展。” 六、职责分解一栏 该栏填写职责细化分解内容 例如：职责为：制定电话营销计划并组织实施 职责分解 1 ：制定月度营销计划并分解到每周 职责分解 2 ：部门内部沟通工作计划及任务目标 职责分解 3 ：跟踪计划执行情况并定期总结分析 职责分解 4 ：填写每日工作日记 职责分解 5 ：对有效信息点进行分析统计 二、岗位一栏 填写本部门岗位名称，同一岗位只填写一次，例 如设计中心设计师岗位，这个岗位 3 个设计部都 有，只写一个即可，但是设计部经理要写设计一 部经理、设计二部经理。 三、姓名一栏 填写该岗位所有任职者姓名，例如设计师岗位有 30 名任职者，那么这三个人的姓名都要填写。 28 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 29 岗位是指组织中为完成某些任务而设立的工作岗位 岗位 角色 角色 活动 任务 任务 活动 任务 任务 任务 活动 任务 任务 任务 任务 知识，技能，素质 知识，技能，素质 知识，技能，素质 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人 的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的 关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职 责的方式。 30 岗位的分类 管理岗位、专业岗位、技术岗位、市场岗位、操作岗位、辅助岗位 管理岗位 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性负直接责任，简单地讲，就是高、 中、基层管理人员，如：总裁、常务副总裁、部门经理、中心主任、办公室主任、部门副经理、片 区经理、车间主任、仓库主管等。 专业岗位 对为行政管理系统提供专业管理资讯与参谋及管理服务的质量负直接责任，如成本会计、税务会计 、绩效薪酬专员、经营计划员等。 技术岗位 对企业产品和技术在行业中的先进性负直接责任，如技术工程师、研发工程师、冲压模具工程师、 技术员等。 市场岗位 对产品的品牌及市场占有率负直接责任，需要面对客户的岗位，如片区经理助理、市场科科长、市 场开发专员等。 操作岗位 生产一线的计件操作岗位。 辅助岗位 与企业经营与管理相关度较小的岗位，如发货员、打包员、仓管员等。 31 岗位体系示意图 设置各个部门、岗位类别及层次示意图 公 司 A 部门 B 部门 C 部门 责任范围 责任范围 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 32 岗位设计的意义 岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因 此，岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程 的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。 战略 流程 技术 文化 / 行为 组织结构 人力资源管理框架 岗位 33 岗位设计的原则 因事设岗的原 则 从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于 企业现实，又要着眼于企业发展。 整分合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合 ，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能 最少岗位数 原则 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时 间，提高组织的战斗力和市场竞争力 规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范 客户导向原 则 应该满足特定的内部和外部顾客的需求 一般性原则 应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下这个岗位需 要多少工作量，多少工作强度 34 职能管理和直线管理在岗位设计中的关系 职权关系：企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业 务活动所涉及上下左右的关系 直线型 职能型 直线职权是指上级指挥下级的权力。 在组织结构图上，这种职权关系用一 条由上级部门或人员直通下级部门或 人员的直线来表示。 •职能职权是由直线组织的上级主管人员 向参谋机构和人员授权，允许其按照规 定的程序和制度，在一定的职能工作范 围内做出规定，向下一级直线部门和人 员发布指示、提出要求的权利。 • 参谋机构和人员发布指示的权力只有 在得到上级主管人员认可，并按一定的 制度和程序行使。 特点： •上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行 • 下级对自己的直线上级负责，并报告工 作 特点： •分担领导工作负担； •加快信息传递速度，提高管理工作效率； •保证企业内部政策的一致性 35 指挥系统和信息传递在岗位设计中的关系 指挥命令系统 信息传递系统 36 岗位设计考虑的主要因素 主要工作 平常这个岗位 做哪些基本工 作？ 为了实现相应 的岗位目标， 这个岗位需要 需要的资源和工 具 为了达到岗 位目标应该 利用那些资 源？ 系统、报告 、文件、要 求、其他？ 能力要求 业绩考核 汇报关系 工作量 做本岗位工作 该岗位工作的 该工作向谁汇 这个岗位需要 的应具备何种 条件？ 知识、能力 、素质；人际 交往、教育水 平、背景与经 验等？ 业绩如何考核 ？ 主要考核指标 是什么？ 报？ 该工作的同级 是谁？ 下级是谁？ 与其他同事的 权利和责任的 划分？ 处理多大的工 作量？ 做哪些工作？ 37 岗位设计时可参考的一般性经验 1. 岗位设置依部门职责确定 2. 相近的职责都划分为同一岗位，并且尽量使几个相关的工作在同一岗位完成 3. 职责相差较大的，要明确划分为两个岗位 4. 有的岗位可暂时不设编制，考虑工作饱满问题，可以将非同类的工作由一岗 位承担 5. 员工可兼任本部门其他岗位的工作，一般不要跨部门兼岗兼职，本部门内不要 跨直接上级兼岗兼职 6. 不得已考虑人的因素时应做特例处理，且对岗位任职者提出明确要求，设法 帮助任职者提升技能 7. 一个部门岗位设置不宜过多，过细 8. 基层管理岗位尽量不要设副职 9. 岗位设置先承担任务，再逐步优化到位 38 岗位体系梳理中常见的问题 通过岗位体系图可以发现的问题 无法通过岗位体系图，只有通过部门职 责梳理、调研或者访谈才能发现的问题 岗位名称不符合规范的问题 部门职责没有岗位承接的问题 部门总体人数和岗位人数相加不符 部门职责交叉造成岗位职责重叠 的问题 合的问题 副职管理关系不明晰的问题：分管 兼岗过多的问题 型还是参谋型，分管什么内容 多头领导的问题：一个岗位多个上 级、跨二级部门兼岗 管理幅度过大的问题 岗位职责划分过细或不合理造成 基层岗位设置随意的问题 岗位职责跟着人走的问题 为待遇设岗的问题 管理层次过多的问题：部门内部组 织层级过多、一个主管领导一个直 线下级造成层级重叠 39 分管型副职和参谋型副职的区别和联系 分管型副职举例 参谋型副职举例 **部经理 **部经理 **部副经理 **部副经理 **员 **员 **员 **员 **员 **员 **员） 干事 **管理员 分管型和参谋型副职的区别和联系 分管型副职必须正职明确授权，授权明确且在一定时期内固定；参谋型副职虽然也可以 分管一定事务，但是这种分管多为临时委派性质的 分管型副职一般具有明确的指挥命令和汇报关系，下属明确、固定向其进行工作汇报并 受其指挥，参谋型副职一般无固定直线下级，下层工作人员无也无固定的工作汇报关系。 （参谋型副职有明确任务和授权时除外） 分管型副职必须对其授权范围内的工作业绩负责，承担业绩考核指标，并向其直线下级 分解目标，进行考核；参谋型副职一般不独立担负考核内容 40 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 41 岗位说明书的定义 岗位说明书，也被称为岗位描述、工作说明书、职位说明书等等，是描述 某个岗位在组织中所承担的责任和任职者应具备的基本任职条件的说明。 它主要回答两个问题： 1.岗位做什么事 / 有什么职责？ 2.岗位要求什么样的人来做？ 具体来说，包括基本信息、工作目的、职责描述、工作协调关系、任职资格 、工作条件等。 42 岗位说明书对组织的有效运营具有相当重要的意义 员工招聘和选拔 提供薪酬定 位的主要依据 提供绩效考核目 标的重要依据 帮助新员工 进入工作角色 岗位说明 书 职业生涯规 划的依据 明确职责和 权限 帮助流程的 节点控制 分析组织结构 的合理性 43 员工招聘与选拔的依据 岗位说明书规定了任职者的基本资格要求，可以作为人员筛选的标准和参考依据 通过对岗位说明书的分析，确定不同岗位人员的招聘渠道、途径和方法 44 帮助新员工进入工作角色 岗位说明书明确了岗位的职责，可以作为任职者上岗工作，了解本岗位工作职责的操作 手册，帮助新员工迅速了解工作，进入状态 45 职业生涯规划的依据 是设置岗位晋升通道的重要依据 在岗位晋升时，须考虑是否达到了岗位说明书所具备的条件 如果任职者在任职资格和工作能力上都超出岗位说明书所要求的任职条件，则为员工的 岗位晋升和今后的发展提供依据，同时为人力资源开发工作提出方向 46 明确职责与权限 帮助任职者明确主要职责范围、责任程度、权限等，便于开展工作 47 分析组织结构的合理性 通过分析岗位说明书，能够获悉职责重复、空白、交叉以及工作横向、纵向沟通不畅等 问题，从而审视组织结构设置上的问题 48 帮助流程的节点控制 A 部门 B 部门 C 部门 流程三 岗位工作职责 岗位工作职责 岗位工作职责 岗位工作职责 岗位工作职责 岗位工作职责 岗位工作职责 流程一 流程二 49 提供绩效考核指标的重要依据 岗位职责的确定是公司整体战略目标得以落地的保证 公司层面 公司级指标 部门层面 员工层面 部门级指标 员工级指标 部门级指标 员工级指标 员工级指标 员工级指标 50 提供薪酬定位的重要依据 岗位说明书能够帮助区分各类岗位的不同价值 L-A L-B L-B L-B L-B L-C L-C L-C L-B L-A L-B L-B L-D L-D L-D L-B L-B L-B L-D L-C L-C L-C L-D L-D L-D L-D 51 岗位说明书的编写原则 岗位所反映的是任职者正在从事的任务及活动组合 岗位说明书所反映的是岗位本身，而非任职者，面向任务，而非面向人 要分析一个岗位，先要了解这个岗位所在的组织和流程 岗位说明书每年要例行修订一次 当组织结构和岗位主要职责发生改变时，需要及时对岗位说明书进行修正 52 岗位说明书的编写程序 现有岗位的岗位说明书 新增岗位的岗位说明书 任职者编写本岗位的岗位说明书 新增岗位的直接上级编写本岗位 的岗位说明书 直接上级修改 人力资源部或 / 和外部顾问审核 人力资源部或 / 和外部顾问审核 任职者、直接上级、人力资源部 经理共同签字后定稿 待任职者入职时由任职者、直接 上级、人力资源部经理共同签字 定稿 53 岗位说明书模版 54 一、文头与“基本信息”部分 XX集团股份有限公司 文件编号 岗位说明书 版本号 生效日期 页数 一、基本信息 岗位名称 岗位编号 所在部门 直接上级 直接下级 填写岗位名称、所在部门、直接上级岗位、直接下级岗位等内容； 其他部分内容由人力资源部统一填写。 55 二、“工作目的”部分 二、工作目的 为了实现（公司哪个层级的怎样的目标），在（上级岗位名称）的领导下，（完成哪些工作）。 工作目的：是岗位工作的概括性描述，要求简明扼要，说清楚岗位存在的目的。规范的工 作概要编制要求遵循如下三段式描述：“为了实现（公司哪个层级的什么样的目标），在 （上级岗位名称）的领导下，（完成哪些工作）” 要求用 1 － 2 句话概括性描述，简单扼要。是为了说明该岗位在整个组织中的地位和作用 ，以及岗位存在的理由和目标。 切忌对工作内容事无巨细地简单罗列。所作的描述太空洞，与其他岗位相比没有显著区别 ，看不出是什么岗位。 举例：人力资源部经理的工作目的：为了实现公司人力资源规划的目标，在常务副总裁的领导下 ，组织建立健全人力资源管理体系，并组织实施，为公司战略目标和年度经营计划的实现 提供人力资源支持。 56 三、 “职责描述”部分 三、工作职责 （词组概述） 职责一 主要 任务 （词组概述） 职责二 主要 任务 “ 词组概述”：将职责进行分类，进行概括。 “ 主要任务”描述的通用模式是：“表达权限和参与方式的动词”＋“需要完成的工作或动词 指向对象”＋“职责目标（可选择）”。“表达权限和参与方式的动词”根据《工作职责动词 表》要求采用专门的动词，力求表达精确。例如，组织公司人力资源规划管理工作，形成并建 立完整的公司人力资源体系。 需要特别强调，主要任务描述的是该岗位必须执行的工作要点，而不是当前或未来需要完成的 一项阶段性任务或目标。例如：“组织营销管理工作，实现公司年度销售目标”是一项职责， 而“完成公司 2009 年度 3000 万的销售任务”则是一项具体的任务或者目标。 职责最后一条列：完成领导交办的其他工作。 57 职责描述要求采用专门的动词，力求表达精确 项目 职责与任务动词表 工作 行为 业 务 范 围 • 统筹、组织、协调、指导 • 执行、建设 • 主持、参与、协助 • 监督、控制 信息 处理 • 调查、提供、整理 • 分析、总结、汇报、反馈、转达 • 通知、发布、维护、管理 文本 编制 • 建立、健全、完善、维护 • 拟定、修订、编制、制订、制定 • 发行、备案、存档 管理领域 权限动词表 • 领导、管理 • 指导、教练、沟通 • 监督、控制、协调 • 评估、反馈 • 指挥、决定 • 提议、举报、申诉、要求 • 审定、审核、审查、审批 • 提议、任用、调用、解聘 • 审定、审核、审查、审批 58 岗位说明书工作职责举例 职责描述： 销售计划管理 例 举 职责一 协助运营总监制定年度销售策略和销售计划； 主要 根据企业年度销售计划在部门内部进行目标分解； 任务 跟踪销售计划的完成情况，并及时进行计划调整。 日常销售管理 职责二 主持销售合同的初步评审工作，重要合同与特殊合同及时向运营总监进行汇报并提交运 营中心进行评审； 主要 监督订单的执行情况，对过程中的问题及时进行协调处理； 任务 对应收帐款进行管理和催收； 严格控制销售费用支出。 市场支持管理 职责三 及时组织搜集国内外相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，定期提交市场信息分 主要 析、行业分析报告； 任务 根据市场情况进行市场策划，确定市场策略，推动市场拓展。 客户开发与维护 职责四 主要 协助各销售经理进行市场拓展，进行大客户公关； 任务 对重要客户保持定期沟通与联系，有重点地进行客户拜访，维护良好客户关系。 售后服务与管理支持 负责售后问题协调管理，对客户反映的问题及时协调并反馈至有关部门落实处理，并对 职责五 主要 落实情况进行跟踪检查； 任务 加强内部协调及与各部门的沟通，确保各项工作顺利完成； 及时向营销总监汇报部门的情况，定期进行销售业绩和费用的总结汇报。 客户档案管理 职责六 任主 务要 监督检查客户档案的建立与健全工作，确保客户资料的有序地保存。 部门内部管理 主持本部门全面工作和内部会议； 组织制定部门内部相关制度，规范本部门工作流程，监督检查实施情况； 职责七 主要 提议本部门内部的组织构架和岗位设置、人员定编； 任务 对部门内员工进行目标管理和人员考核； 对本部员工进行专业技能培训与指导； 针对员工的思想变化，做好员工的思想工作。 其他 职责八 任主 务要 完成领导交办的其他工作。 59 职责描述应该避免的问题 主要工作遗漏 描述太细，没有分类 将一项工作从不同角度分几项描述 对工作内容事无巨细地简单罗列 所作的描述太空洞，与其他岗位相比没有显著区别，看不出是什么岗位 60 四、“工作协调关系”部分 四、工作协调关系 工作协调 沟通对象 沟通事项 沟通频率 沟通程度 内部协调关系 外部协调关系 内部协调关系：内部协调关系中说明该岗位工作上需要接触的是公司内部单位或部门。内部协调关系需要规范填 写四部分的内容：沟通对象、沟通事项、沟通频率、沟通程度。一般而言，该岗位与下属岗位的沟通或日常汇报 不列入内部沟通中。 沟通对象：该岗位工作上需要接触的内部单位或部门名称，例如人力资源部，需要注意的是名称统一、规范 沟通事项：明确沟通的主要事项，描述要求简明扼要。 沟通频率：是指该岗位针对同一沟通对象的每日 / 每周 / 每月的沟通次数，一般可以把沟通频率分为三 个层次： 偶尔：一月几次，经常：每周有几次，持续：每天都进行 沟通程度：是指该岗位工作上与内部单位或部门进行工作沟通时需要的程度上的要求，一般可以把 沟通程度分 为三个层次： 普通：是指沟通仅需要基本礼仪和交换信息 重要：是指沟通需要影响他人并与人合作（如谈判、面谈销售和采购决定等） 极重要：是指对整个组织极重要的谈判和决定 外部协调关系：外部协调关系中说明该岗位工作上需要接触的公司外部的单位或机构，例如税务所等，需要强调 的是需要将外部沟通对象的全称规范、统一的表述出来。同内部沟通一样，外部沟通需要规范填写四部分的内容 ：沟通对象、沟通事项、沟通频率、沟通程度。其填写规范同内部沟通要求相同。 61 五、“任职资格”部分 五、任职资格 教育水平 专业背景 工作经验 知识技能素质 任职资格描述该岗位的任职者能够胜任工作的最低限度必不可少的要求。 在分析时，注意不应根据岗位的目前任职者水平进行判断，应根据岗位职责和其工作活动的 要求选择最基本的技能要求。 教育水平 学历 包括初中、高中（包 括技校、高职、中专 ）、大专、本科、硕 士（含专业硕士、双 学士）、博士（含双 硕士） 专业背景 工作经验要求 知识和技能要求 接受教育的专业 工作经验 知识 相关工作经验 技能 管理经验 素质 62 工作经验 工作经验：工作经验是最常见的岗位任职资格要求之一，一般而言是从以下三个方面的标准 要求进行衡量： 总体工作经验：是对整体工作经验的要求，主要是以工作年限这个指标来衡量。年限确定 的标准是正常情况下任职者从参加工作开始到能够胜任目前工作岗位所需要的时间。 相关工作经验：是对与该岗位相关的工作经验的要求，这种相关从工作性质、工作内容、 岗位层级、所任职企业性质和规模等几个方面予以确定。 管理工作经验：是指针对中、高层管理岗位而言，相关或类似管理岗位工作经验的要求。 需要特别说明的是，相关工作经验、管理工作经验需要清晰具体的说明其内容和时间，例 如： 10 年以上工作经验， 5 年以上人力资源及相关管理工作经验， 5 年以上管理经验； 6 年以上本行业或相关行业大型国企（或外企或民企）从事产品销售的工作经验， 3 年以 上任销售部经理的工作经验； 4 年以上从事外企人力资源管理的工作经验，有 2 年以上招 聘工作的经验； 8 年以上人力资源管理工作经验， 2 年以上外资企业从事薪酬管理的工作 经验。 63 知识技能素质 知识：是对任职者在与所担任岗位相关专业领域内知识积累的要求，包括需要掌握的政策 法规，描写等级：了解、掌握、熟悉、精通，如：薪酬管理人员应该要求熟悉国家及地方 有关劳动法规及政策，并说明应具备的执业资格证书（如：熟练掌握会计电算化财务系统 ，具有中级会计师资格）。 技能：如外语能力、计算机应用能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、分析 判断能力、问题解决能力、决策能力、适应能力、文字处理能力、培养指导下属能力、计 划能力、组织能力、控制能力、执行能力等。程度一般可以分为一定、较强、极强三个层 次。其规范的写法是“程度”＋“能力”，例如：有较强的组织能力、沟通能力。 素质：如心理承受力、忠诚度、团队合作精神、保密意识、全局意识、人际敏感性、责任 心、原则性、成就动机、主动性、自制力、自信心、服务意识、灵活性等。程度一般可以 分为一定、较强、极强三个层次。其规范的写法是“程度”＋“素质”，例如：有较强的 责任感、保密意识。 在分析时，注意不应根据岗位的目前任职者水平进行判断，应根据岗位职责和其工作活动的要 求选择最基本的技能要求，技能素质描述不宜过多，一般控制在 5 条以内。 64 六、“工作条件”部分 六、工作条件 使用工具 /设备 工作环境 工作时间特征 1 、使用工具 / 设备：主要用来描述该岗位工作中需要接触的各种设备工具。 2 、工作环境：工作环境主要用来描述该岗位所处的工作环境的艰苦程度。一般分为以下几种情 况： 场地环境：描述该岗位工作的主要位置的情况，例如高空作业的岗位、脏乱环境等就与其他工作 环境有显著的差异，按照岗位环境的艰苦程度分为极差、较差、一般、较好、极好等五个级别； 噪音环境：主要描述工作中可能遭受的噪音侵害的情况，按照岗位环境的艰苦程度分为极差、较 差、一般、较好、极好等五个级别； 高温环境：主要用来区别需要在高温环境中工作的岗位，按照岗位环境的艰苦程度分为极差、较 差、一般、较好、极好等五个级别； 尘毒环境：主要用来描述工作环境中粉尘危害的程度，按照岗位环境的艰苦程度分为极差、较差 、一般、较好、极好等五个级别。 危险性：描述危险性是指该岗位工作是否会对身体造成危害、是否会造成与他人的冲突的情况， 按照岗位工作的实际情况可以分为无危险、有一定危险、非常危险。 以上情况，场地环境必须描述，其他若为“一般 / 较好 / 极好”不做描述；若需要出差，须说明。 3 、工作时间特征：工作时间通过标志该岗位工作时间的长短，间接决定该岗位工作的辛苦程度。 主 要包括正常工作时间、平均加班时间、平均出差时间以及班制形式等四个方面的内容。 65 七、“备注”部分 七、备注 备注：填写对于该岗位的其他方面的任职资格要求，例如需要掌握的工作规章，如 ：技术规程、工作手册、业务流程、企业有关规章制度等。其他需要特别说明 的信息，如年龄、性别、身高等等。 66 八、文档尾部部分 拟编 内容审定 标准审核 批准 日期 日期 日期 日期 任职者会签/ 日期 拟编和日期：即编制责任者的签名和签名时间。 内容审定和日期：即内容审核责任人的签名和审核时间。 标准审核和日期：即标准审核责任人的签名和审核时间。 批准和审准日期：即批准责任人的签名和批准时间。 任职者会签 / 日期：本岗位任职人（代表）的签名和签名时间。 67 岗位说明书编制的注意要点 首先确定部门内部的岗位 每个岗位只需撰写一份岗位说明书 对于“兼职”的情况分别撰写岗位说明书 职责必要时可分解为一系列相关的具体任务进行更详细的描述 用词要精确，不能模棱两可，不要官话套话，不能有猜测性的语 言 避免人力资源部门大包大揽 68
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【实例】伊利集团总部及各事业部定岗定编咨询报告-98页
伊利集团总部及各事业部定岗定编 咨询报告 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 在对集团总部和各事业部的职能部门进行定岗定编时，我们根据各岗位的工 作性质，将其划分为管理、专业、销售、生产操作、勤务五大类（序列） 管理序列 具有行政管理职责的各级岗位，包括 • 公司层面：总经理、副总经理、事业部总经理、乳业公司总经理、总监 • 总部部门层面：公司各部门部门经理、办公室主任、部门科室经理、及其相应的副职和助理、部门主 岗 位 类 别 （ 岗 位 序 列 ） 管 • 事业部部门层面：部门经理、专业公司经理、厂长、副厂长、厂长助理、部门经理助理、厂车间主任 专业序列 等 从事专业工作的技术辅助人员岗位，主要是二级部门的普通员工岗位，包括 • 总经办、人力资源、财务、审计、经营管理、项目工程管理、质量研发、品牌营销、战略投资等部 门的，还包括其他部门的文员岗位 销售序列 生产操作序列 勤务序列 主要指直接从事销售的相关岗位，包括一线业务员 在职能部门从事生产操作的岗位，包括：原奶运输司机、仓库管理员、设备维修工等岗位 提供后勤服务的，比如保安、保洁工、小车司机、厨师、保姆等各类服务人员岗位 其中，专业序列又分为五个子序列 财务子序列 管理序列 岗 位 类 别 （ 岗 位 序 列 ） 专业序列 销售序列 人事行政子序列 战略投资子序列 经营管理子序列 •从事财务、审计工作的非管理类员工：包括综合会计、材料会计、资金结 算会计、出纳等岗位 •从事行政、人力资源工作的非管理类员工：包括招聘专员、接待员、总经 理秘书等岗位 •从事战略研究、投资运作、项目管理等工作的非管理类员工：包括投资助理 分析师、投资分析师、战略规划师等岗位 •从事经营计划、采购、物流管理、市场策划、销售管理等工作的非管理类员 工：包括计划控制指导专员、采购员、计划调度员等岗位 生产操作序列 技术研发子序列 勤务序列 • 主要指直接从事质量管理、产品研发、工艺技术、工程技术等工作的岗位： 包括生产质检员、工程师、奶源技术员等岗位 管理序列岗位明细 所属部门 集团总部 乳业公司 财务部 岗位名称 品牌营销部经理 战略投资部经理 财务部经理 审计部经理 质量与研发部经理 项目工程部经理 人力资源部经理 运营计划部经理 采购部经理 总经办主任 乳业公司奶源发展部经理 核心牛场场长 课题实施科经理 养殖小区建设科经理 乳业公司奶源收购部经理 客户拓展服务科经理 重点客户维护经理 原奶收购科经理 乳业公司计划调度部经理 集团核算科经理 新疆事业部财务科经理 副食集团财务科经理 集团资金科经理 集团预算和分析科经理 集团综合科经理 乳业公司财务科经理 所属部门 财务部 质量与研发部 项目工程部 品牌营销部 总经办 新疆事业部 华北事业部 华东事业部 岗位名称 华北事业部财务科经理 华东事业部财务科经理 研发科经理 质量控制科经理 项目经理 工程经理 设计媒体科经理 麦趣尔品牌经理 天山牧场品牌经理 销售管理经理 总经办信息中心经理 总经办监察科经理 总经办行政科经理 总经办公共关系科经理 总经办小车队队长 总经办保安科经理 总经办后勤科经理 新疆事业部销售部经理 新疆事业部营销部经理 新疆事业部计划调度部经理 新疆事业部人事行政部经理 华北事业部营销部经理 华北事业部计划调度部经理 华北事业部人事行政部经理 华东事业部营销部经理 华东事业部人事行政部经理 专业 / 财务子序列岗位明细 所属部门 财务部 岗位名称 集团税务会计 集团综合科会计制度建设专员 集团综合科档案管理专员 集团核算科主管会计 集团核算科项目会计 集团核算科综合会计 集团核算科酒店会计 集团核算科运输会计 集团核算科往来会计 集团核算科出纳 集团资金科资金会计 集团资金科融资会计 集团预算和分析科预算和分析会计 乳业公司财务科主管会计 乳业公司财务科成本会计 乳业公司财务科材料会计 乳业公司财务科销售会计 乳业公司财务科出纳 乳业公司财务科税务会计 乳业公司财务科奶源项目会计 新疆事业部财务科财务管理室主管 新疆事业部财务科连锁店核算室主管 新疆事业部财务科冰淇淋核算室主管 新疆事业部财务科食品公司核算室主管 新疆事业部财务科财务管理室出纳 新疆事业部财务科财务管理室预算和分析会计 新疆事业部财务科连锁店主管会计 所属部门 财务部 审计部 岗位名称 新疆事业部 财务科连锁店成本会计 新疆事业部 财务科连锁店资产会计 新疆事业部 财务科连锁店费用会计 新疆事业部 财务科连锁店材料会计 新疆事业部 财务科连锁店销售会计 新疆事业部 财务科连锁店外埠综合会计 新疆事业部 财务科连锁店出纳 新疆事业部 财务科连锁店税务会计 新疆事业部 财务科冰淇淋主管会计 新疆事业部 财务科冰淇淋成本会计 新疆事业部 财务科冰淇淋材料会计 新疆事业部 财务科冰淇淋销售会计 新疆事业部 财务科冰淇淋出纳 新疆事业部 财务科食品公司主管会计 新疆事业部 财务科食品公司成本会计 新疆事业部 财务科食品公司材料会计 新疆事业部 财务科食品公司销售会计 新疆事业部 财务科食品公司出纳 新疆事业部 财务科乳业销售核算会计 华北事业部 财务科综合会计 华北事业部 财务科成本材料会计 华北事业部 财务科出纳 华东事业部 财务科综合会计 华东事业部 财务科出纳 常规审计专 员 专项审计专 员 专业 / 经营管理子序列岗位明细 所属部门 运营计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 总经办 乳业公司 岗位名称 运营计划部计划控制指导专员 运营计划部企管专员 项目工程部统计保管员 品牌营销部品牌管理专员 品牌营销部媒体公关专员 品牌营销部设计专员 品牌营销部销售管理专员 采购部采购计划和统计专员 采购部建材采购员 采购部供应商管理专员 采购部设备及备件采购员 采购部包装采购员 采购部主辅料采购员 采购部办公易耗品采购员 总经办质量投诉处理专员 乳业公司奶源收购部调研员 所属部门 岗位名称 乳业公司奶源收购部客户服务专员 乳业公司计划调度部计划协调专员 乳业公司 乳业公司计划调度部运单处理员 乳业公司计划调度部物流调度员 新疆事业部计划调度部计划控制指导专员 新疆事业部计划调度部物流调度员 新疆事业部 新疆事业部计划营销部市场策划专员 新疆事业部计划营销部客户服务专员 新疆事业部计划营销部销售管理专员 华北事业部计划调度部计划控制指导专员 华北事业部计划调度部物流调度员 华北事业部 华北事业部营销部销售管理专员 华北事业部营销部市场策划专员 华东事业部人事行政部物流调度员 华东事业部 华东事业部营销部销售管理专员 华东事业部营销部市场策划专员 专业 / 战略投资子序列岗位明细 所属部门 岗位名称 所属部门 岗位名称 战略投资部投资分析师 项目工程部锅炉工程专员 战略投资部 战略投资部战略规划师 项目工程部强电工程专员 战略投资部项目及产权管理专员 项目工程部 项目工程部水工程专员 项目工程部工艺工程专员 项目工程部土建工程专员 项目工程部 项目工程部制冷工程专员 项目工程部装修工程专员 项目工程部空调工程专员 乳业公司 乳业公司奶源发展部工程预决算专员 专业 / 人事行政子序列岗位明细 所属部门 总经办 乳业公司 岗位名称 总经办 OA系统维护开发员 总经办 POS系统维护开发员 总经办总经理秘书 总经办硬件维护员 总经办网络维护员 总经办内外网维护员 总经办法律事务专员 总经办监察员 总经办档案管理专员 总经办后勤采购员 总经办行政文员 总经办接待员 乳业公司奶源发展部综合室主管 所属部门 人力资源部 新疆事业部 华北事业部 华东事业部 岗位名称 人力资源部招聘专员 人力资源部绩效管理专员 人力资源部薪酬福利专员 人力资源部培训发展专员 人力资源部人事行政专员 新疆事业部人事行政部总经理秘书 新疆事业部人事行政部人力资源专员 新疆事业部人事行政部行政文员 华北事业部人事行政部总经理秘书 华北事业部人事行政部人事行政文员 华东事业部人事行政部总经理秘书 华东事业部人事行政部人事和行政文员 专业 / 技术研发子序列岗位明细 所属部门 项目工程部 质量研发部 乳业公司 岗位名称 项目工程部工程师 项目工程部工程技术员 项目工程部水处理化验员 质量研发部研究工艺师 质量研发部研究员 质量研发部质量体系建设员 质量研发部生产质检员 乳业公司奶源收购部原奶质检员 乳业公司奶源收购部技术培训员 乳业公司奶源发展部课题实施文员 乳业公司奶源发展部质量与研发室主管 生产操作序列岗位明细 所属部门 岗位名称 项目工程部设备机房班长 项目工程部锅炉房班长 项目工程部配电室班长 项目工程部设备维修班长 项目工程部设备维修工 项目工程部 项目工程部管道工 项目工程部焊工 项目工程部维修电工 项目工程部司炉工 项目工程部制冷维修操作工 总经办 总经办水电气维修工 乳业公司奶源发展部饲养室主管 乳业公司 乳业公司奶源收购部设备维护员 所属部门 岗位名称 乳业公司奶源收购部原奶运输司机 乳业公司计划调度部仓库管理员 乳业公司 乳业公司计划调度部运输班长 乳业公司计划调度部运输员 乳业公司计划调度部叉车司机 新疆事业部计划调度部仓库管理员 新疆事业部 新疆事业部计划调度部疆内运输员 新疆事业部计划调度部叉车司机 华北事业部计划调度部仓库管理员 华北事业部 华北事业部计划调度部区内运输员 华东事业部计划调度部仓储管理专员 华东事业部 华东事业部计划调度部区内运输员 勤务序列岗位明细 所属部门 总经办 岗位名称 总经办小车司机 总经办内保专干 总经办消防员 总经办餐厅厨师 总经办宿管员 总经办保洁员 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 集团高层管理人员岗位设置及编制 股东大会 董事会 CEO 华北事业 部总经理 1 华东事业 部总经理 1 监事会 1 生产运作 总监 营销总监 战略总监 1 1 财务总监 1 1 运行计划 总监 1 集团中层管理人员岗位设置及编制 董事会 CEO 战 略 投 资 部 经 理 1 运 行 计 划 部 经 理 1 品 牌 营 销 部 经 理1 项 目 工 程 部 经 理 财 务 部 经 理 1 1 质 量 研 发 部 经 理 采 购 部 经 理 1 审 计 部 经 理 1 1 人 力 资 源 部 经 理 总 经 办 主 任 1 1 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原战略发展部组织结构及功能 战略发展部 战略规划室 – 外部环境、行业资料、竞争对 手资料等外部分析 – 内部经营能力分析 – 战略规划 – 战略实施监控 资本运作室 – 投资规划 项目管理室 – 投资项目储备 – 投资项目资料收集，项目分析、 评估论证 – 投资项目报批、谈判运作及管 理 信息咨询室 – 研究信息的收集和管理 原战略发展部岗位设置及编制 总计 10 人 战略发展部部门经理 1 副部门经理 助理 1 1 战 略 规 划 室 主 任 资 本 运 作 室 主 任 战 略 研 究 员 资 料 分 析 员 1 1 投 资 规 划 员 项 目 管 理 室 主 任 信 息 咨 询 室 主 任 对 外 联 络 员 项 目 管 理 员 项 目 储 备 员 信 息 咨 询 员 信 息 管 理 员 1 1 1 1 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 在新的组织结构下，对原战略发展部的相关功能进行整合调整，形成新的 战略投资部，主要调整如下 1 • 将原战略发展部战略规划室、信息咨询室的功能，由战略规划师负责 2 • 将原战略发展部资本运作室、项目管理室的功能，由新的投资分析师负责 3 • 将产权管理功能纳入，由新设立的项目产权管理专员负责 4 • 将对投资并购业务（目前包括副食集团）的整合研究和整合方案实施监控功能，纳入新的战略投资部，由投资分析师 负责 新的战略投资部功能 战略投资部 战略规划 1 投资及新业务管理 3 3 外部环境、行业资料、竞争对手资料等信息 投资规划和项目储备 的收集和分析 投资项目资料收集、分析、评估论证；投资 内部经营能力分析 战略规划和战略监控 项目报批、谈判运作及管理 对投资并购业务（目前包括副食集团）的整 合研究，整合建议和方案的提出及实施监控 产权管理（产权方案设计、产权协议等法律 文件的签订、新投资公司的各种值照办理、 资产处置审核、资产置换和整合方案的提 出） 新的战略投资部岗位设置 战略投资部经理 1 战 略 规 划 师 投 资 分 析 师 项 目 及 产 权 管 理 专 员 2 3 1 新的战略投资部岗位编制及职责 表 1 战略投资部岗位编制及职责表 部门名称 战略投资部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 组织战略研究、投资管理制度制定、投资研究和运作 战略规划师 专业序列 2 负责行业和内部信息收集整理、资料库建设 负责战略要素分析、战略研究、战略规划方案提出、战略实施监控 投资分析师 专业序列 3 负责投资项目资料收集和初步分析，业务整合调研 负责投资项目可研，谈判运作、投资并购和整合方案的制定和实施监控 项目及产权管理专员 专业序列 1 项目储备、项目申报、产权管理、项目报批等对外联络事项 4 本部门总人数（个） 7 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 新设立的运行计划部功能及岗位设置 运行计划部经理 计划控制指导专员 企管专员 3 经营计划的组织编制 经营计划执行数据统计和分析 经营计划的监控、分析、纠偏 对下属责任中心经营计划的执行进行分析指 导，协调各责任中心完成经营计划 1 编制企业管理制度并监督执行 1 新设立的运行计划部各岗位编制及职责 表 2 运行计划部岗位编制及职责表 部门名称 运行计划部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主要岗位职责 部门经理 管理序列 1 组织经营计划编制、执行监控和分析指导工作，并组织企业管理制度的建设 和执行监控工作 计划控制指导专员 专业序列 3 组织计划编制，计划执行数据统计、分析、经营调研分析和纠偏 企管专员 专业序列 1 经营管理制度的建设完善和执行监督检查，并协助对经营计划的数据进行汇 总统计 3 本部门总人数（个） 5 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原工程部组织及功能 工程部 设备维修班 配电室 锅炉维修 电路巡检维护 空调维修、空压机 电器维修 维修、制冷维修、 电气焊 给排水设备维修、 管道维修 各工厂非工艺设备 的维修 集团公共区域设施 的维修 锅炉房 上煤、出渣、炉前 监控等产热的具体 工作 水处理班 污水、软水化验、 设备机房 检测，水处理 计划班 氨制冷、溴化锂、 部门内勤 空压机操作维护 统计核算 产冷 领料 计划编排和协 助调度 技术档案保管 原项目部组织及功能 项目部 行政管理 项目合同档 锅炉 案和技术档 案管理 协助相关公 关工作 部门内勤 水 土建 工艺 强电 制冷 空调 物流 装修 负责各自领域项目分块的计划和预算编制，设计（或外部设计协调），招投标和评标以及合同会审组织，项目分块执行过程中的时间、 质量和进度控制，以及项目分块执行过程中的信息管理和合同管理，及执行过程中的相关协调工作。 信息化建设 负责各自领域项目分块所需物资或设备采购要求（技术参数等）的编制，相关供应商寻找、选择、询价、议价和具体采购 原工程部岗位设置及编制 总计 32 人 工程部部门经理 1 助理 6 电 焊 工 气 焊 工 空 调 维 修 工 锅 炉 维 修 工 设 备 维 修 班 长 3 10 配 电 室 班 长 1 锅 炉 房 班 长 1 制 冷 维 修 工 1 1 空 压 机 维 修 工 给 排 水 设 备 维 修 工 管 道 维 修 工 值 班 电 工 维 修 电 工 上 煤 工 出 渣 工 炉 前 工 化 验 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 7 水 处 理 班 班 长 氨 制 冷 操 作 工 设 备 机 房 班 长 溴 化 锂 操 作 工 3 计 划 班 班 长 1 空 压 机 操 作 工 统 计 员 保 管 员 2 1 原项目部岗位设置及编制 总计 18 人 项目部部门经理 项目部助理 行 政 管 理 锅 炉 公 共 关 系 专 员 制 图 专 员 锅 炉 水 处 理 锅 炉 设 备 锅 炉 自 控 上 煤 系 统 消 防 水 给 水 排 水 污 水 工 艺 水 处 理 施 工 管 理 施 工 测 量 强 电 奶 粉 工 艺 技 术 纸 箱 工 艺 技 术 制 冷 1 1 液 态 奶 工 艺 技 术 1 高 压 配 电 低 压 配 电 输 变 电 空 调 1 照 明 技 术 制 冷 主 机 技 术 制 冷 辅 机 技 术 制 冷 自 控 技 术 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 1 空 调 主 机 技 术 空 调 末 端 技 术 3 物 流 装 修 1 空 调 自 控 技 术 信 息 系 统 技 术 机 械 设 备 技 术 信 息 化 建 设 1 外 装 修 技 术 内 装 修 技 术 1 钢 结 构 技 术 网 络 / 档 案 管 理 员 2 土 建 1 1 1 1 3 水 工程师 1 硬 件 技 术 技 术 新的组织架构下，将原工程部和项目部的功能合并，并进行内部重组， 形成新的项目工程部，其内部结构、功能及岗位主要作了以下调整 1 2 1 • 原工程部改称工程科，原项目部改称项目科 • 原工程部的水处理工作量比较小，岗位编制少，建议取消班设置，该岗位直接归工程经理领导 • 取消原工程部计划班和原项目部的行政科，各设相应的内勤岗位，主要职能包括原工程部和项目部的内勤、备品备件库管理、 统计、工作计划编排和协助调度、公关协助、水电费缴纳等工作，其直属部门经理管理 3 • 电气焊工统称焊工，负责为集团各生产厂的所有焊接工作提供统一服务 • 管道工负责所有厂区和办公区域的管道（给排水、风道等）的巡检维护和维修，同时也负责给排水设备的维修和保养 4 • 原工程部设备维修班负责的各工厂非工艺非公用设备维护的工作下放到各个生产厂自己的保全组负责；原工程部设备维修班 负责的集团公共区域设施的维修，转由总经办新设立的电气维修工负责。工程科负责提供维修服务。 5 • 考虑到工程技术的重要性，建议增加工程技术员岗位，负责工程运转、维护、维修过程中的技术支持和培训，以及相关技术 档案保存 6 • 项目部信息工程并非常态工作，具体操作时可从总经办信息中心获得临时支持、物流工程实际可以分解为其他功能，所以建 议信息工程和物流工程不设专门岗位 新的项目工程部组织及功能 项目工程部 工程科 技术科 设备维修班 电气焊提供 给排水设备维修 和管道维修 配电室 电路巡检维 锅炉房 护 电器维修 锅炉维护和维 设备机房 修 锂、空压机操 作维护 上煤、出渣、 负责除锅炉、制 炉前监控等产 冷空调、电路以 热的具体工作 氨制冷、溴化 制冷和空调设 备的维修 外工程设备的 （空压机等）巡 工程技术员 • 工程运转、维 护、维修过程 中的技术支持 和培训，以及 相关技术档案 保存 负责各自领域项目分块的计划和预 算编制，设计（或外部设计协调）， 项目分块执行过程中的时间、质量 和进度控制，以及项目分块执行过 程中的信息管理和合同管理。 负责各自领域项目分块所需物资或 设备采购要求（技术参数等）的编 制，相关供应商寻找、选择、询价、 议价和具体采购 负责技改方案的编制、组织实施 项目合同档案和技术档案管理 项目经理 负责立项项目实行 全过程管理和协调 工作，从招标开始， 到项目实施过程中 项目质量、成本和 进度控制。 查、维修和保养 、 注：是否决定立项、是否由项目工程部来负责项目实施，按照“新投资的一般交给项目工程部，下面实施不了的一般交给 项目工程部”的原则， 根 据实际情况考虑是否立项申报并交项目工程部实施 新的项目工程部岗位设置 项目工程部经理 工程经理 技术经理 1 1 项目经理 n 6 3 设 备 维 修 班 长 10 配 电 室 班 长 1 设 备 维 修 工 管 道 工 1 3 1 司 炉 工 电 工 3 设 备 机 房 班 长 1 1 焊 工 7 锅 炉 房 班 长 1 制 冷 操 作 工 11 8 水 处 理 化 验 员 工 程 技 术 员 锅 炉 工 程 专 员 水 工 程 专 员 土 建 工 程 专 员 工 艺 工 程 专 员 强 电 工 程 专 员 制 冷 工 程 专 员 空 调 工 程 专 员 装 修 工 程 专 员 统 计 员 1 2 1 1 3 2 1 1 1 3 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 项目工程部部门经理由新疆事业部经理兼任 新的项目工程部岗位编制及职责 表3 部门名称 项目工程部 职位名称 岗位类别 项目工程部岗位编制及职责表 本部门职位设置总数（个） 职位人数 26 本部门总人数（个） 51 主要岗位职责 部门经理 管理序列 主持所需要水电气的生产和服务提供、主持已确认投资项目的具体实施和过程监控 项目经理 管理序列 1 具体组织已确认投资项目的实施和过程监控 技术经理 管理序列 1 组织项目的技术论证、项目实施过程中的技术咨询等工作，培养、管理各项目技术人才 工程经理 管理序列 1 具体组织为各生产厂所需要水电气的生产和提供服务 工程技术员 专业序列 2 负责工程运转、维护、维修过程中的技术支持和培训，维修计划编排和协助调度 工程科统计员 专业序列 1 负责接收来自项目科的技术资料和供应商档案，部门内勤、统计核算、技术和项目档案保 管、项目合同管理，水电费缴纳 项目科统计员 专业序列 1 科室内勤、统计核算、技术和项目档案保管、项目合同管理，计划编排 水处理化验员 专业序列 1 污水、软水化验、检测，水处理，备品备件库管理、领料 锅炉工程专员 专业序列 1 锅炉水处理、设备、自控、上煤系统等工程领域的计划和预算编制，设计（或外部设计 协调），招投标，项目分块执行过程中的时间、质量和进度控制，以及项目分块执行过 程中的信息管理和合同管理，及执行过程中的相关协调工作；负责该分块所需物资或设 备采购要求（技术参数等）的编制，相关供应商寻找、选择、询价、议价和具体采购 水工程专员 专业序列 1 消防水、给排水、污水、水处理领域 土建工程专员 专业序列 3 土建施工领域，其他同上 工艺工程专员 专业序列 2 液态奶、奶粉、纸箱的工艺设备领域，其他同上 强电工程专员 专业序列 1 高低压配电、输变电、照明领域，其他同上 新的项目工程部岗位编制及职责（续） 表3 项目工程部岗位编制及职责表 部门名称 项目工程部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 制冷工程专员 专业序列 1 制冷主辅机、制冷自控领域，其他同上 空调工程专员 专业序列 1 空调主机、空调末端、空调自控领域，其他同上 装修工程专员 专业序列 3 内外装修、钢结构领域 设备维修班长 生产操作序列 1 负责组织锅炉、制冷、空调主机、电路电器、空压机等非工艺设备的维修 配电室班长 生产操作序列 1 组织对办公大楼以外区域的所有电路和电器的保养，保证正常运营 锅炉房班长 生产操作序列 1 组织锅炉维护、运转 设备机房班长 生产操作序列 1 组织制冷和空调设备的维护、运转和保养 焊工 生产操作序列 1 为集团各生产厂的所有焊接工作提供统一服务 设备维修工 生产操作序列 3 锅炉、制冷、空调主机、电路电器、空压机等非工艺设备的维修 管道工 生产操作序列 1 给排水设备维护和维修、管道维护和维修 电工 生产操作序列 3 供电线路巡查、电器维护 司炉工 生产操作序列 11 上煤、出渣和炉前监测，锅炉设备的维护和保养 制冷操作工 生产操作序列 8 制冷和空调主机设备的维护、运转 26 本部门总人数（个） 主要岗位职责 51 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原集团市场部组织结构及功能 市场部 平面设计室 媒介宣传室 信息管理室 产品包装设计 广告发布与监控 数据统计 对外宣传设计 宣传计划的管理 专项活动策划和执行 市场企划室 品牌管理室 品牌管理维护 市场调研室 新品研发策划 消费者调研 市场分析 新品上市调查 产品推广策划 竞品调查 市场巡查 原集团市场部岗位设置及编制 总计 9 人 市场部经理 1 助理 品 牌 / 培 训 经 理 1 设 计 经 理 企 划 经 理 1 设 计 主 管 1 乳 业 企 划 主 管 食 品 企 划 主 管 信 息 管 理 经 理 调 研 经 理 1 冰 淇 淋 企 划 主 管 连 锁 店 企 划 主 管 乳 业 调 研 主 管 食 品 调 研 主 管 1 冰 淇 淋 调 研 主 管 2 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 连 锁 店 调 研 主 管 行 政 主 管 1 媒 介 经 理 新的组织架构下，原市场部进行功能重室，形成新的品牌营销部，相关 功能调整如下 1 • 原市场部信息管理室、市场调研室、品牌管理室、市场企划室的相关功能综合后，分别由新设立的麦趣尔品牌经理和天 山牧场品牌经理负责 2 • 原市场部平面设计室功能，融合媒体管理功能，由新设立的设计媒体科负责 3 • 设立销售管理经理，负责销售政策、销售价格、经销商政策的建议提供，负责销售计划汇总和制定前的协调建议提供 新的品牌营销部组织结构及功能 品牌营销部 麦趣尔品牌 天山牧场品牌 设计媒体科 销售管理 新品研发策划 新品研发策划 产品包装设计 产品推广策划和实施 产品推广策划和实施 对外宣传设计 品牌宣传活动策划和协调执行 品牌宣传活动策划和协调执行 媒体关系的建立和维护对外媒 销售计划编制汇总和执行监控 品牌管理政策建设，品牌战略 品牌管理政策建设，品牌战略 体宣传的统一管理和采购 客户服务制度建设 制定及实施 售后服务、投诉处理 市场（消费者、新品、竟品、 大客户管理 制定及实施 市场（消费者、新品、竟品、 渠道等）数据的调查和分析 渠道等）数据的调查和分析 销售政策、销售价格、经销商 政策的建议提供 新的品牌营销部岗位设置 品牌营销部经理 麦 趣 尔 品 牌 经 理 1 品 牌 管 理 专 员 天 山 牧 场 品 牌 经 理 设 计 媒 体 科 经 理 1 品 牌 管 理 专 员 3 1 1 设 计 专 员 1 销 售 管 理 经 理 1 媒 体 公 关 专 员 3 销 售 管 理 专 员 1 2 新的品牌营销部岗位编制及职责 表4 品牌营销部岗位编制及职责表 部门名称 品牌营销部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 负责组织集团品牌建设、市场研究和市场策划等工作 麦趣尔品牌经理 管理序列 3 组织麦趣尔品牌品牌战略和政策制定，改品牌产品的市场调研和分析及策划 天山牧场品牌经理 管理序列 1 组织天山牧场品牌品牌战略和政策制定，改品牌产品的市场调研和分析及策划 设计媒体科经理 管理序列 1 组织各项设计工作的展开、对外宣传的统一管理、媒体统一采购 销售管理经理 管理序列 1 组织开展销售调查，提出销售政策和指导价格建议，大客户管理 品牌管理专员 专业序列 2 配合品牌经理开展相应品牌的战略和政策制定、调研分析等工作 设计专员 专业序列 3 产品包装设计和其它平面设计 媒体公关专员 专业序列 1 对外媒体宣传的统一管理 销售管理专员 专业序列 2 销售统计、销售政策和指导价格建议提供、销售计划汇总和协调建议提供 9 本部门总人数（个） 15 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原采购部组织结构及功能 采购部 计划科 编制采购计划 主料采购科 主料议价、商务 谈判、采购 辅料采购科 辅料议价、商务 谈判、采购 包装采购科 包装议价、商务 谈判、采购 生鲜采购科 生鲜议价、商务 谈判、采购 设备采购科 设备议价、商务 谈判、采购 工程采购科 工程物资议价、 商务谈判、采购 备品备件采购科 备品备件议价、 商务谈判、采购 原采购部岗位设置及编制 总计 10 人 采购部部门经理 1 助理 计 划 科 主 任 主 料 采 购 科 主 任 1 计 划 管 理 员 价 格 供 应 商 管 理 员 辅 料 采 购 科 主 任 1 行 政 文 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 包 装 采 购 科 主 任 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 生 鲜 采 购 科 主 任 1 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 1 设 备 采 购 科 主 任 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 乌 市 采 购 员 备 品 备 件 采 购 科 主 任 工 程 采 购 科 主 任 1 昌 吉 采 购 员 新 建 工 程 采 购 员 改 造 工 程 采 购 员 维 修 工 程 采 购 员 新 建 工 程 采 购 员 新的组织架构下，主要对其功能进行了丰满，并加入了供应商管理和议 价的制衡，相关功能调整如下 1 • 取消科室设置，部门经理直接领导岗位 2 • 原采购部的计划科功能，加入新的议价功能，分别由新设立的采购计划和统计专员、供应商管理专 员负责 3 • 将促销品的采购功能让新设立的办公易耗品采购员负责 • 原采购部生鲜采购科的相关功能由新设立的办公易耗品采购员负责 新的采购部功能 采购部 计划统计和供应商管理 编制集团采购计划和统计 供应商管理 询价管理 合同管理 采购 议价、商务谈判、采购 新的采购部岗位设置 采购部经理 采 购 计 划 和 统 计 专 员 供 应 商 管 理 专 员 1 主 辅 料 采 购 员 1 包 装 采 购 员 2 1 办 公 易 耗 品 采 购 员 1 设 备 及 备 件 采 购 员 1 1 建 材 采 购 员 1 新的采购部岗位编制及职责 表 5 采购部岗位编制及职责表 部门名称 采购部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 组织属于集团权限的物资采购、运输和仓储工作开展 采购计划和统计专员 专业序列 1 负责根据库存和采购需求编制采购计划，运输计划的制定，进行采购统计，根据库存合 理采购，努力降低采购成本 供应商管理专员 专业序列 1 供应商管理、询价 主辅料采购员 专业序列 2 主辅料采购、议价 办公易耗品采购员 专业序列 1 办公易耗品和酒店生鲜的采购、议价 包装采购员 专业序列 1 包装采购、议价 设备及备件采购员 专业序列 1 设备及备件采购、议价 建材采购员 专业序列 1 建材采购、议价 8 本部门总人数（个） 9 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原生产运作部中质量和技术工作的组织结构和功能图 生产运作部 液态奶 QA 科 冰淇淋 QA 科 质量技术科 质量检测 质量检测 质量体系和文本建设 在线品控 在线品控 检测 客户质量投诉处理 客户质量投诉处理 研发科 协同集团品牌营销部进 行市场调研 制定乳业新产品开发计 划，适时推出新产品 工艺技术指导，工艺技 术难题研究 原生产运作部中的质量管理和技术管理岗位设置及编制 总计 46 人 生产与运作总监 1 技术文秘 质量技术经理 文 本 建 设 主 管 液态奶 QA 经理 1 14 检 测 中 心 主 管 1 1 16 实 验 室 主 管 1 在 线 品 控 主 管 冰淇淋 QA 经理 1 质 量 投 诉 主 管 2 1 实 验 室 主 管 1 在 线 品 控 主 管 1 研发部经理 1 投 诉 处 理 主 管 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 液 态 奶 研 发 员 1 2 1 冰 淇 淋 研 发 员 2 新的组织架构下，将原来生产运作部的研发、技术、部分质量控制功能 室合形成新的质量研发部，相关功能调整如下 1 2 3 • 原生产运作部液态奶 QA 科和冰淇淋 QA 科的品控功能统一下放到各生产厂 • 原生产运作部液态奶 QA 科和冰淇淋 QA 科的质量投诉处理、连同原总经办的投诉处理功能合并后，统一归总经办 的投诉处理专员负责 • 原生产运作部的所有检测功能，连同原奶采购质量检验功能，合并后形成新的质量研发部的质量控制科，其负责为 乳业生产品控提供客观的监测数据，同时负责整个集团疆内产品生产的原奶、原材料和成品检测监控 4 • 原生产运作部质量技术科的质量体系和文本建设功能划归到新的质量研发部的质量控制科质量体系建设专员负责 5 • 原生产运作部研发科的相关功能转为新的质量研发部下的研发科负责，另外把冰淇淋和食品的研发也收归该科室负责 新的质量研发部组织结构及功能 质量研发部 质量控制科 质量体系建设专员 质量体系文本建设 原奶收购检验 质量项目推进 乳业生产品控的检测服务 所有生产的原材料和成品检测监控 研发科 负责食品、冰淇淋、乳业产品的新 产品开发，新工艺、新技术的导入 和应用推广，并建立相应物料清单 工艺技术改造，工艺流程编制、工 艺技术指导，工艺技术难题研究 为技改项目提供技术支持 协同集团品牌营销部进行产品调研 和产品信息收集，制定新品开发计 划，适时推出新品 新的质量研发部岗位设置 质量研发部经理 质量控制经理 持 续 改 进 项 目 专 员 质 量 体 系 建 设 专 员 2 生 产 质 检 员 1 1 研发经理 1 冰 淇 淋 研 发 员 乳 业 研 发 员 n 2 冰 淇 淋 研 发 工 艺 师 乳 业 研 发 工 艺 师 食 品 研 发 员 2 1 1 1 食 品 研 发 工 艺 师 1 注：生产管理项目的研究、导入和实施工作属于非常态工作，建议有项目时从各单位调出相应的人员，作为持续改进 项目专员，项目期间归质量研发部经理领导 1 新的质量研发部岗位编制及职责 表 6 质量研发部岗位编制及职责表 部门名称 质量研发部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 主持集团生产效率持续改进等生产管理项目的研究导入和实施 负责主持集团质量体系建设、原奶和成品检测监控、研发等工作 参与与生产相关的材料采购的招标委员会，对相应供应商的质量资格审核和评估 质量控制经理 管理序列 1 主持原奶、原材料、成品检测监控，为乳业生产品控提供检测服务 研发经理 管理序列 1 协助部门经理组织新产品的开发，新工艺、新技术的研究、导入和应用推广 质量体系建设员 专业序列 1 质量体系文件收集、体系建设、文本完善，质量项目的推进工作 生产质检员 专业序列 n 具体进行化验检测并提供各种检测数据，对生产原材料和成品进行质量检测 研究员 专业序列 5 产品和工艺、技术信息收集、资料翻译、产品调研等 研发工艺师 专业序列 3 产品研发、技术工艺研究和课题攻关、技术指导、物料清单管理 7 本部门总人数（个） 10+n 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原总经办组织结构及功能 总经理办公室 小车队 小车管理 文秘室 各总经理的文秘、 现场监察室 公文起草等工作 厂报编辑、翻译等 工作 5s 等行政管理制 度的执行检查 临时事务的执行检 审计室 人事、财务和专项 稽核 计划与控制室 计划控制管理 档案室 档案管理 法律事务室 商标专利申请 协助办理股权转让 购并、改制、清算 查 和注销 经济合同起草和管 理、法律审核 诉讼处理 法律咨询指导 法制培训 原办公室岗位设置及编制 总计 30 人 总经理办公室主任 1 助理 小 车 队 科 长 文 秘 室 科 长 1 小 车 队 司 机 1 秘 书 9 现 场 监 察 室 科 长 1 文 书 2 审 计 室 科 长 监 察 员 3 人 事 稽 核 1 财 务 稽 核 专 项 稽 核 1 档 案 室 科 长 计 划 与 控 制 室 科 长 1 1 计 划 控 制 员 1 1 1 制 度 汇 编 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 法 律 事 务 室 科 长 1 档 案 管 理 员 法 律 事 务 员 2 法 律 顾 问 1 原行政部组织结构及功能 行政部 商务中心 文件传阅、信件和传真收发 公共关系室 对外公关接待（参观、媒体等 保安室 后勤室 酒店、工厂、工地安全保卫 办公楼和厂区的保洁工作 消防培训、检查工作 员工宿舍管理 协调政府相关部门处理案件、 办公用品和清洁用品的采购 进行法制培训 文印工作 商务接待（电话转接、机场 接送、酒店机票预定、会议 组织） 信访接待 和管理 话费缴纳 餐厅采购和管理 原行政部岗位设置及编制 总计 69 人 行政部部门经理 副部门经理 商 务 中 心 主 任 收 发 员 文 印 员 1 助理 1 公 共 关 系 室 主 任 1 1 对 外 接 待 员 6 媒 体 接 待 1 保 安 室 主 任 1 商 务 接 待 员 1 后 勤 室 主 任 1 事 务 协 调 员 内 保 专 干 外 保 协 调 员 20 1 消 防 员 保 洁 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 宿 舍 管 理 员 23 后 勤 采 购 员 2 餐 厅 厨 师 1 7 原信息中心组织结构及功能 信息中心经理 助理 网络 / 硬件管理室 硬件设计和管理 网络管理 考勤管理 OA 技术室 OA 系统二次开发 OA 系统维护 POS 技术室 POS 系统二次开发 POS 系统维护 ERP 技术室 门户网室 ERP 系统二次开发 电子商务系统维护 ERP 系统维护 内、外网的维护 应用推广室 POS 系统应用推广 培训 ERP 系统应用推广 培训 OA 系统应用推广培 训 门户网推广 原信息中心岗位设置及编制 总计 23 人 信息中心经理 1 助理 1 1 1 系 统 管 理 财 务 室 生 产 室 营 销 室 人 力 室 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 内 网 1 外 网 1 电 子 商 务 1 门 户 网 推 广 项 目 室 应 用 推 广 项 目 室 应 用 推 广 项 目 室 OA 门 店 系 统 管 理 POS 1 数 据 分 析 管 理 1 ERP 2 项 目 总 部 系 统 管 理 ERP 1 电 子 档 案 系 统 ERP 系 统 管 理 应 用 推 广 1 ERP 1 计 划 控 制 1 ERP 2 技 术 室 门 户 网 ERP 2 网 络 硬 件 设 计 project 考 勤 管 理 Office System 硬 件 管 理 技 术 室 1 OA 网 络 管 理 ERP / 技 术 室 硬 件 管 理 1 POS OA 网 络 2 应 用 推 广 项 目 室 新的组织架构下，将原信息中心、行政部、总经办的功能进行重组，形成 新的总经办，组织结构及功能主要作了以下调整 • 原总经办的审计室撤销，相关功能转由新设立的审计部负责 1 • 原总经办的计划控制室撤销，相关功能转由新的张略投资部负责 • 原总经办的现场监察室改称监察科，融入了原法律事务室下的质量投诉处理功能 2 • 原总经办下的小车队，转为新的总经办下的小车队 3 • 原总经办下的文秘室、档案室、法律事务室及原行政部商务中心下的文印收发功能合并，形成新的总经办下的行政科 • 原行政部商务中心下的商务接待功能和公共关系室的功能合并，形成新的总经办下的公共关系科 4 • 原行政部下的保安室和后勤室，转为新的总经办下的保安科和后勤科 5 • 原工程部下和办公楼后勤相关的水电气维护工作，划归新的宗经办后勤科的水电气维修工负责 • 原信息中心下的 ERP 技术室和应用推广室下的 ERP 应用推广项目室的功能近期不会 存在，建议撤销改功能 6 • 原信息中心 ERP 技术室以外的所有功能转移到新的总经办下，作为新的信息中心存在 调整后，新总经办内部结构及功能 总经办 信息中心 监察科 硬件设计和管理 网络管理、软件维护 检查 考勤系统维护 门户网推广 内、外网的维护 行政管理制度执行 行政科 公共关系科 对外公关接待 真收发 商务接待 公共关系监控、媒体 消防培训、检查工 员工宿舍管理 和政府关系维护 办公用品和情节用 项目推广等临时事 PDCA 酒店、工厂、工地 危机处理 作 文印、档案管理 处理案件、进行法 系统维护 总经理的文秘工作 制培训 OA 系统二次开发 厂报编辑、翻译、公 OA 系统应用推广培训 POS 系统维护 POS 系统二次开发 POS 系统应用推广培 训 文起草 证件办理，对外评比 材料的准备 法律事务 信访接待 办公楼和厂区的保 洁工作 协调政府相关部门 电子商务系统维护 OA质量投诉处理 安全保卫 后勤科 文件传阅、信件和传 务的执行检查 保安科 品的采购和管理 餐厅采购和管理 小车队 小车管理 新总经办岗位设置 总经办主任 信 息 中 心 经 理 监 察 科 经 理 1 行 政 科 经 理 内 外 网 维 护 员 OA 2 2 1 2 系 统 维 护 开 发 员 POS 网 络 管 理 员 系 统 维 护 开 发 员 2 小 车 队 队 长 1 1 硬 件 维 护 员 1 后 勤 科 经 理 1 保 安 科 经 理 1 1 质 量 投 诉 处 理 专 员 监 察 员 总 经 理 秘 书 文 员 档 案 管 理 专 员 法 律 事 务 专 员 小 车 司 机 保 洁 员 宿 管 员 后 勤 采 购 员 餐 厅 厨 师 水 电 气 维 修 工 内 保 专 员 消 防 员 1 1 3 3 2 1 n n n 1 n 1 n 1 公 共 关 系 科 经 理 接 待 员 5 1 新总经办岗位编制及职责 表 7 总经办岗位编制及职责表 部门名称 总经办 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主任 管理序列 1 全面主持行政后勤和 IT 工作 信息中心经理 管理序列 1 主持集团的 IT 建设、服务、开发和培训工作 监察科经理 管理序列 1 组织公司行政管理制度、 PDCA 的建设和推广，组织临时任务的执行监察 行政科经理 管理序列 1 主持文秘、档案和法律事务等工作 小车队队长 管理序列 1 组织车辆维护保养、车辆年检、车辆调度 保安科经理 管理序列 1 负责公司相关单位的安全保卫和消防工作 后勤科经理 管理序列 1 组织清洁、餐厅和后勤物资的采购管理等工作 公共关系科经理 管理序列 1 负责组织对外和商务亟待、媒体监测、公关危机处理等工作 硬件维护员 专业序列 2 硬件设计、维护和管理 网络管理员 专业序列 2 网络设计、布线、网络故障处理等 内外网维护员 专业序列 1 网页更新、内外网设计 OA 系统维护开发专员 专业序列 2 系统日常运行监控 POS 系统维护开发专员 专业序列 2 系统日常运行监控 28 本部门总人数（个） 主要岗位职责 新总经办岗位编制及职责（续） 表 7 总经办岗位编制及职责表 部门名称 总经办 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 后勤采购员 专业序列 1 办公楼办公清洁用品的采购需求编制上报、发放、维护及盘点 总经理秘书 专业序列 3 总经理文秘工作、公文起草 文员 专业序列 3 文印、收发、内报编辑、翻译 档案管理专员 专业序列 2 档案管理、体系建设 法律事务专员 专业序列 1 法律培训、诉讼协调处理、商标专利申请、年检、法律咨询 监察员 专业序列 2 行政管理制度建设和检查、推广项目检查 质量投诉处理专员 专业序列 1 客户质量投诉的调研处理 接待员 专业序列 5 对外商务和其他接待，接待事宜的安排 内保专干 勤务序列 n 保卫责任区安全 消防员 勤务序列 1 消防检查、消防培训、消防演习组织 司机 勤务序列 n 安全驾驶、维护车辆 保洁员 勤务序列 n 办公室清洁维护工作 宿管员 勤务序列 n 员工宿舍清洁、巡查等工作 餐厅厨师 勤务序列 n 负责员工伙食 水电气维修工 勤务序列 1 办公楼水电气的巡检、小维修、大修的联络协调 28 本部门总人数（个） 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原财务部组织结构及功能 财务部 财务行政科 公关协调、 文秘工作 财务人员人 事、内训、 人员调动管 理 后勤、档案 管理、统计 融资科 财务制度建 设科 集团财务科 项目融资、 流动资金融 资 资金调度 项 目 核 算 室 奶 源 发 展 核 算 室 其 它 岗 位 奶源发展相关核 算 项目会计核算 酒店、食堂核算 物流运输核算 财务制度建 设、培训、 检查 财务审 计科 资产审计、 资金审计、 综合业务审 计 离职审计 项目审计、 预算管理科 税务科 乳业财务科 预算编制 税务政策研 预算执行监 究、税务筹总 控统计 划、报税 帐 室 预算分析 预算考评 连锁经营 财务科 食品财务科 冰淇淋财 务科 成 本 核 算 室 材 料 核 算 室 疆 内 销 售 核 算 室 疆 外 销 售 核 算 室 乳业公司税务、资金 结算、银行对帐、总 帐、出纳工作 乳业公司成本、费用 核算工作 乳业公司资产核算和 管理 乳业公司奶源、备件 等原材料核算 疆内外物流、仓储等 营销费用核算 疆内外销售统计、核 算，应收帐款分析 销 售 核 算 室 其 他 销 售 核 算 室 食品公司成 本、材料、 资产、销售 核酸和管理 现金出纳 其 他 销 售 核 算 室 连锁店成本、 材料、资产、 销售核酸和 管理 现金出纳 税务管理 其 他 冰淇淋公司 成本、材料、 资产、销售 核酸和管理 现金出纳 原财务部岗位设置 财务部经理 财务助理 财务行政 科主任 融资科 主任 集团财务 科主任 财务制度建 设科主任 财务审计 科主任 预算管理 科主任 税务科 主任 乳业财务 科主任 食品财务 科主任 连锁经营财 务科主任 冰淇淋财 务科主任 副主任 副主任 副主任 副主任 科主任 科主任 副主任 副主任 副主任 副主任 副主任 公关协调员 文秘管理员 人事管理员 后勤管理员 档案管理员 统计员 项目工程 融资员 流动资金 融资员 资金调度 员 奶 源 发 展 科 主 任 项 目 会 计 主 管 乳业二期会计 花园小区会计 平价广场会计 核心牛场会计 制度建设员 资产审计员 制度检查员 资金审计员 制度培训员 综合业务 审计员 总 帐 主 管 会 计 副主任 主管会计 小区建设会计 资产会计 示范园会计 材料会计 冰淇淋会计 设备库会计 纸箱厂会计 购牛贷款员 出纳 资金计划员 酒店会计 预算跟踪员 食堂会计 预算分析员 运输会计 往来记账 辅助生产 成本核算 预算考评员 成 本 主 管 会 计 材 料 主 管 会 计 疆 内 销 售 主 管 会 计 疆 外 销 售 主 管 会 计 出纳 出纳 出纳 成本会计 成本会计 成本会计 材料会计 材料会计 材料会计 销售主 管统计 资产会计 销售会计 销售会计 销售统计 税务会计 应预付会计 北京会计 材料会计 山东会计 奶源会计 浙江会计 外埠饼 店会计 备件统计 四川统计 克市会计 税务会计 成本会计 物流会计 出纳 资产会计 仓储会计 银行会计 费用会计 应收会计 车间统计 销售统计 政策研究员 税务筹划员 报税员 克市出纳 库市会计 库市出纳 销售主 管统计 销售会计 物流会计 内 销 会 计 外 销 会 计 新的组织架构下，集团财务部内部组织结构及功能的调整变化 1 • 原财务行政科改称综合科，其原来的人员调动功能由财务部经理或综合科经理负责，数据统计和报送功能由新设立的税务会计负责 2 • 撤销融资科，相关融资功能划归新设立的资金科负责，同时在该新设科室增加了资金调度、内部银行等功能 3 • 集团财务科改称集团核算科，奶源项目核算控制功能放入新的乳业公司财务科，撤销室一级设置，负责集团总部的相关会计核算和 集团法人的总账工作，同时负责协助集团总部各部门开展预算工作 4 • 财务制度建设科撤销，相关功能由新的集团综合科负责；财务审计科撤销，相关功能划归新设立的审计部 • 税务科撤销，相关功能划归新设立的税务会计岗位负责，该岗位直接向财务部经理汇报 5 • 乳业公司财务科剥离掉疆内疆外的销售核算功能后，剩余部分形成新的乳业公司财务科，同时增加了部分财务管理职能 • 奶源发展项目的核算控制等功能，以及奶源收购的核算功能，归新的乳业公司财务科负责 6 • 原来的食品财务科、连锁经营财务科、冰淇淋财务科的销售统计功能划归相应的销售部，其余功能连同原乳业公司财务科的疆内销售 核算功能合并为新的新疆事业部财务科，同时新的新疆事业部财务科增加了部分财务管理职能 7 • 设立华北事业部财务科和华东事业部财务科，分别负责各事业部的财务工作，原乳业公司财务科的疆外销售核算功能按照区域原则分 别划归以上两个财务科负责 8 • 原财务部的预算管理科，融入财务分析功能后，转化为新的财务部下的预算和分析科，负责集团的预算编制、监控、考评，并负责集 团综合的财务分析工作 8 • 设立新的副食集团财务科，负责副食集团相关的财务管理工作 新的集团财务部内部结构及功能 财务部 税务会计 综合科 资金科 财务档案管理 集团总部会计核算 务政策研究、税务 会计制度建设和推 集团法人总报表编制 包括项目融资、流 分析，集团预算编 广培训 集团投资项目的财务 动资金融资等 制、执行监控统计、 负责集团的收入帐 分析、考评数据提 协助集团总部各部门 户管理、整体资金 供等工作 进行预算编制、执行 调度、内部资金结 监控和分析 算、对账等工作 负责集团对外数据 的统计和报送 财务稽核，财务人 员考核 经营证照年审 公关、文秘、内勤 控制和核算验收 集团总部周转金计划 编制、监控、集团法 人内外部资金结算， 银行对账 集团法人的报税 整个集团的融资， 预算和分析科 负责集团整体的税 筹划 集团核算科 负责组织集团财务 新疆事业部财务科 华北事业部财务科 华东事业部财务科 乳业公司财务科 副食集团财务科 新的集团财务部内部结构及功能 财务部 综合科 集团核算科 资金科 乳业公司会计核算 副食集团会计核算 乳业公司法人账和 副食集团相关法人 管理账的总账等相 预算和分析科 税务会计 副食集团财务科 乳业公司财务科 的总账等相关报表 关报表编制 奶源发展项目的财 协助各相关分子公 事业部会计核算，事 华北事业部财务科 业部管理账报表编制 编制 务控制和核算验收 华东事业部财务科 协助事业部开展预算 事业部资金计划和预 事业部会计核算，事 协助事业部开展预算 工作 事业部资金计划和预 司开展预算工作 算编制，配合集团资 算编制，配合集团资 副食集团周转金计 金调度，事业部周转 金调度，事业部周转 预算工作 划编制、监控、内 金监控，内外部资金 金监控，内外部资金 乳业公司周转金计 外部资金结算，银 结算、对账 结算、对账 协助乳业公司开展 划编制、监控、内 外部资金结算，银 行对账 下属法人的报税 事业部下属法人报税 财 务 管 理 室 业部管理账报表编制 工作 新疆事业部财务科 事业部下属法人报税 冰 淇 淋 核 算 室 连 锁 店 核 算 室 事业部会计核算，事业部管理账 和下属子公司法人账的报表编制 协助事业部的开展预算工作 事业部资金计划和预算编制，配 合集团资金调度，事业部周转金 行对账 食 品 公 司 核 算 室 监控，内外部资金结算、对账 乳业公司法人报税 事业部下属法人报税 集团综合科岗位设置 原有岗位设置 财务行政科主任 新的集团综合科岗位设置 财务制度建设科主任 综合科经理 1 副主任 副主任 公关协调员 文秘管理员 人事管理员 制度建设员 制度检查员 后勤管理员 制度培训员 档案管理员 统计员 会 计 制 度 建 设 专 员 档 案 管 理 专 员 1 2 集团综合科岗位编制及职责 表8 集团综合科岗位编制及职责表 部门名称 集团综合科 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主要岗位职责 集团综合科经理 管理序列 1 全面主持集团财务管理和会计制度建设、培训和财务稽核、财务人员考核、财务 档案管理等工作 会计制度建设专员 专业序列 1 负责协助科室经理开展财务管理和会计制度建设、培训和财务稽核、财务人员考 核等、财务部对外公关等工作 档案管理专员 专业序列 2 负责会计档案的整理保存，经营证照年审工作，部门内勤文秘等工作 3 本部门总人数（个） 4 集团核算科岗位设置 原有岗位设置 项 目 会 计 主 管 新的集团核算科岗位设置 集团财务科主任 副主任 集团核算科经理 1 乳业二期会计 花园小区会计 平价广场会计 核心牛场会计 出纳 酒店会计 食堂会计 示范园会计 冰淇淋会计 纸箱厂会计 运输会计 往来记账 辅助生产 成本核算 主 管 会 计 项 目 会 计 综 合 会 计 酒 店 会 计 运 输 会 计 往 来 会 计 出 纳 1 2 1 1 1 1 1 集团核算科岗位编制及职责 表9 部门名称 集团核算科 职位名称 岗位类别 集团核算科岗位编制及职责表 本部门职位设置总数（个） 8 本部门总人数（个） 职位人数 主要岗位职责 9 集团核算科经理 管理序列 1 组织对集团总部会计核算、集团法人总报表的编制、 协助开展预算等工作 具体负责编制集团总部资金计划和预算，配合总体资金调度，集团总部周转金监 控，集团法人内外部资金结算，银行对账等工作 具体负责集团法人的报税工作 主管会计 专业序列 1 具体负责集团总部原始单据等票据的审核，明细账核对，以及集团总帐等财务报 表的编制 负责协助集团总部各部门进行预算编制、执行监控和分析工作 项目会计 专业序列 2 负责集团内外部投资项目的资金贷款的运用控制、计息、项目核算，以及参与验 收工作 综合会计 专业序列 1 负责总部职能部门费用核算和辅助生产核算 酒店会计 专业序列 1 具体负责酒店食堂发生的相关业务的会计核算和入账工作 运输会计 专业序列 1 负责总部车辆运输的相关核算 往来会计 专业序列 1 负责集团和下属责任中心的内部往来核算，负责集团法人和外部的往来核算 出纳 专业序列 1 负责集团总部的日记账和现金支付工作 集团资金科岗位设置 原有岗位设置 项 目 工 程 融 资 员 新的集团资金科岗位设置 融资科主任 预算管理主任 副主任 科主任 流 动 资 金 融 资 员 资 金 调 度 员 资 金 计 划 员 集团资金科经理 1 资 金 会 计 融 资 专 员 2
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企业组织设计及案例分析
企业组织设计 本篇内容 •组织设计概述 •组织设计的环境分析 •企业组织的结构设计 第一章 组织设计概述 组织的概念 组织（ Organization) ：是一个社会实体，它具有明确的目 标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又 同外部环境保持密切的联系。（美国理查德 -L- 达夫特教 授） 特点 1 、组织有共同目标。 2 、组织由两个或两个以上的人构成。 3 、组织具有开放性。 企业组织：进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过 生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组 织。 《中国企业管理百科全书》 企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取 盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基 本经营单位。 一、组织设计的含义 组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整 合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。 内容： 1 、组织结构与流程设计 2 、组织关系——组织运行管理机制的设计 3 、人员配置或人力资源管理的设计 二、组织设计的要素 Galbraith Jay R 《设计组织——战略、 结构和流程的实用指南》 战略 结构 人事 激励 流程 原则新发展 三、组织设计的一般原则 1 、组织结构服从战略的原则 2 、组织适应环境的原则 3 、分工与协作的原则 4 、统一指挥、分级管理原则 5 、管理幅度和管理层次原则 6 、集权与分权相结合的原则 7 、权责对等和才职相称原则 人本主义原则； 顾客满意原则； 核心竞争力原则； 知识配置原则 四、组织设计的内容 1 、企业组织的结构设计 2 、企业组织的流程设计 3 、企业组织的职权设计 4 、企业组织的制度设计 五、企业组织设计步骤 结构设计 目标制定 实施 流程设计 整合 环境分析 评价 职权设计 制度设计 改进 案例分析 结构缺陷酿危机 S 公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解 决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理 也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要 职位，公司上下都充满着发展的冲动。 S 公司的组织架构也自然形成了 这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个 部门，另有行政助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。 但是最近总经理颇为烦恼。 1 、随着业务和客户的增多，自己越来越感到分身乏术 2 、四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多 3 、部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多 4 、技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一 下子被抽空了。 第二章 组织设计的环境分析 引例 通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之 一。该公司一帆风顺地走过了 70 年。其管理理念是由其针对市场和顾客 的“天衣无缝式的网络”构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所组 成的。 20 世纪 20 年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差 别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认 为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一 理念的贯彻表现在：每年对所有车型的汽车尽量少作改动，使它们长期 都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量 就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。 当时，在上述市场理念和生产理念下，通用汽车公司的管理层设 计 了一种半自治的事业部结构，每一个事业部在销售上都针对某一收入阶 层的消费者。 但是，到了 20 世纪 70 年代后期，通用汽车公司的市场理念和生产理 念就开始失效，这时，汽车市场已被那些朝三暮四地更换“生活方式”的 人群所细分。价格状况只成了人们购车的许多因素中的一个，而不是惟 一因素。同时，精益生产方式产生了一种小规模的经济效应。它使得厂 商能够以较低的成本进行短期的生产和生产各种型号的产品，而且这种 生产方式要比长期生产同一种产品获利更多。 通用汽车公司对这种市场环境的变化一清二楚，但就是不肯相信这种 生产方式，反而竭力想进一步推行原有的做法，它仍然根据人们的不同 收入状况来维持原有的事业部，但是每一个事业部都推出了一种面向大 众的汽车。通用汽车公司还对其大规模的、长期的大批量生产方式进行 了自动化改造，并竭尽全力地以此与具有小规模经济效应的精益生产方 式相抗衡。 外部环境之于组织设计 一、组织设计时，必须考虑外部环 境对组织的影响。 二、外部环境不断变化，组织要适 应环境，也必须随之变化。 一、外部环境的内容 企业组织 任务环境 一般环境 （一）任务环境 1 、顾客 2 、资源供应者 3 、竞争者 4 、政府和社会利益代表 （二）一般环境 1 、政治环境 2 、经济环境 3 、社会环境 4 、技术环境 二、内部环境的分析 1 、企业规模 2 、技术 3 、生命周期 4 、员工素质，企业文化 规模是影响组织结 构的最重要的因素 组织规模与组织设计 （ 1 ）组织规模影响着组织结构的复杂程度。 （ 2 ）组织规模影响企业组织的正规化程度。 （ 3 ）组织规模影响组织集权与分权。 （ 4 ）组织规模不同，对企业领导人所必须具备的素质和能 力的要求也不同。 企业技术与组织设计 企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息 决策与沟通系统、机器设备、工艺和流 程的总和。 包括：生产性技术；信息技术 企业组织设计必须适应企业 所采取的技术。 技术创新必然提出进行组织 重新设计。 企业生命周期与组织设计 1999 年，理查德 -L- 达夫特提出企业发展经历四个主要阶 段： 创业阶段；集体化阶段；规范化阶段；精细化阶段。 刘苹、陈维政等国内学者： 创业期；成长期；成熟期；衰退期。 企业文化、人员素质与组织设计 企业文化与组织设计 （ 1 ）企业文化影响组织设计的思想、组织成员的行为及组 织的运行。 （ 2 ）组织设计又会影响企业文化。 人员素质与组织设计 人员素质影响集权与分权；管理幅度；部门设置的形式； 组织的变革。 第三章 企业组织的结构设计 一、组织结构 组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。 包含关键要素 1 、管理层次和管理幅度 2 、部门的组合 3 、组织的运行机制 组织示意图 首席执行官 财务 副总裁 主管会计 制造 副总裁 预算 分析员 工厂 监督员 人力资源 主管 维修 专员 培训 主管 福利 主管 二、组织结构的基本形式 １、职能型结构 按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相 同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部 门和管理职务。 职能型组织结构 职能科室 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 班组长 车间主任 车间主任 职能组 职能科室 职能组 班组长 职能制组织结构图 班组长 职能型组织结构特征 组织形态 直线职能型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 19 世纪末 20 世纪初 初级技术、常规技术 中小企业 稳定环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以部门效率为出发点 各部门的协调 纵向管理链较长，横向管理链较短 集权式管理，事务型管理 优点 缺点 1 、实现部门内部的规模经济 2 、促进知识和技术的纵向发展 3 、促进组织实现职能目标 4 、最适于只有一种或少数几种产品的组 织 1 、对环境变化反应迟钝 2 、可能导致决策堆积于高层，层级链超载 3 、导致部门间横向协调差 4 、导致缺乏创新 5 、对组织目标的认识有限 案例：蓝贝尔乳制品公司 蓝贝尔公司成立于 1907 年 , 公司现拥有 800 多名员工 , 冰淇淋的销售额 额 超过 1.6 亿美元。该公司在得克萨斯州的休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥三 个大城市的市场占有率不可思议地达到了 60% 。 市场对质量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能满足市场对蓝 贝尔冰淇淋的需求，它甚至也没有试图改变这种情况，其高层管理者最 近才决定缓慢进入路易斯安那和俄克拉何马地区。管理层反对以质量为 代价而扩张进入一些不能提供充分服务的地区，或者做出不能在制造冰 淇淋技能方面充分地培训员工的过快的扩展。 蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公 司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变 化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。 环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的 需求在增加。 蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确 保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇 淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。 难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。 试分析蓝贝尔公司的组织结构？ 2 、事业部型组织结构 一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品 的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销 售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经 营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并 通过利润等指标对事业部进行控制。 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924 年 提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”， 是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 事业部制类型 A 、产品部门化：是以企业所生产的产品为基础，将生产某 一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品 部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 B 、地区部门化：把某个地区或区域内的业务工作集中起 来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适 用于规模大的公司，尤其是跨国公司。 事业部型组织结构图 董事会 总经理 职能部门 职能部门 事业部 采购部门 职能部门 事业部 生产部门 职能部门 事业部 销售部门 事业部型组织结构特征 组织形态 事业部型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 40-50 年代，大型企业产生 复杂技术 大型、复杂企业 环境不断变化 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以产品线和市场为出发点 对各事业部的监控 纵向管理链较短，横向管理链较长 分权式管理，战略型管理 优点 缺点 1 、适应不确定环境中的快速变化 2 、产品责任和接触点明确会使顾客满意 3 、实现跨职能的高度协调 4 、使各单位能适应不同的产品、地区或顾 客 5 、最适于提供多种产品的大型组织 6 、决策的分权化 1 、失去了职能部门内部的规模经济 2 、导致产品线之间的协调差 3 、不利于能力的纵深发展和技术的专业化 4 、使跨产品线的整合和标准变得困难 案例：飞利浦组织体系 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起 到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 法律部 • 法律事务 IT • 信息平台建设 及维护 税务部 • 税收咨询 办公室 管理部 • 不动产租赁 • 办公室管理 • 品牌保护 消费电子 1) 各合资企业 … 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子 2) 飞利浦组织结构评价： • 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立， 其控制直接由荷兰的事业总部负责 • 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主 要提供人力资源、法律、税务、 IT 、等方面的专业服务 • 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌 形象建设的相关事务由总部统一进行 • 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 迪斯尼公司组织结构图 3 、矩阵型组织结构 即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务， 另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型 态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。” 是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形 成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成 立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品 （项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试 验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到 条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。 矩阵型组织结构图 职能部门 A 项目小组 A 项目小组 B 项目小组 C 总经理 职能部门 B 职能部门 C 职能部门 D 矩阵型组织结构特征 组织形态 矩阵型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 60-70 年代，大型企业产生 复杂技术 中型企业、应用较少 需求较多、较复杂的环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以产品和技术为出发点 多头领导，协调制度 纵向管理链较短，横向管理链较长 分权式管理，协调型管理 优点 缺点 1 、获得满足顾客双重需要所必需的协调 2 、促使人力资源在多种产品线之间灵活共 享 3 、适应不确定性环境中变化和复杂决策需 要 4 、为职能和产品两方面技能的发展提供机 会 5 、最适于拥有多种产品线的中等规模的组 1 、导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱 2 、要求员工有良好的人际技能 3 、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案 4 、需要努力来维持权力的平衡 案例：英格兰钢铁公司 英国钢铁产业是在稳定的确定性环境中发展的。然而到了 20 世纪 80 年 代和 90 年代，过剩的欧洲钢铁产能、经济衰退、小型钢铁厂的出现，以 及来自德国和日本钢铁厂商的竞争等彻底改变了英国钢铁业。到世纪之 交，美国的一些传统钢铁业都面临着破产的命运。在这种情况下，小型 传统钢铁厂唯一的生存希望就是转向特种钢铁领域。一家小公司可以对 特种钢铁展开强用力的营销，并根据顾客需求做出快速调整。这要求公 司针对每张订单迅速改变钢铁制造的复杂流程与操作环境，对于大型公 司而言无疑是很难办到的。 英格兰人钢铁公司雇有 2900 名员工，年产钢铁 40 万吨。该公司 已有 180 年的历史了，在其中 160 年的时间里，公司的职能型结构一直运转良 好，然而，随着环境变得更为动荡，竞争更为激烈，公司管理者认识 到，他们已经跟不上形势的变化了，公司 50% 的订单无法如期交货。劳 动力，原材料和能源成本的上升侵蚀着公司的利润，市场份额也在不断 下降。 通过外部专家的咨询，英格兰人钢铁公司的总裁发现，公司需要在各 职能领域内维持规模经济和复杂的专业技能，同时还不得不针对不同市 场的需求生产多种高附加值的特制产品，双重的压力使公司最终采用了 钢铁企业中少见的解决方案——实行矩阵型结构。 英格兰人钢铁公司有 4 条产品线：开模锻件、环形轧制产品、车轮 车 轴以及钢板制。每条产品线的业务经理均被授予一定的权责，包括为各 自的产品线制订业务计划，设定成本、库存、发运日期和毛利等方面的 目标。这些经理拥有达成目标所需的职权，同时也就要确保其所负责的 产品线能够获利。职能副总裁负责该职能相关的技术决策。职能经理则 要跟踪了解其专业领域的最新技术动态，对手下人员进行新技术培训并 使这些新技术最终应用于各条产品线。英格兰人钢铁公司每月会接到约 2 万种特种钢铁和几百种新品类的订单，因此，职能人员的专业技能必须 保持与技术发展同步。这样，最终的设计就是一个具有矩阵和职能两类 关系的混合矩阵结构。如图 英格兰人钢铁公司的矩阵型结构 总裁 纵向的职能组合 横 向 产 品 组 合 开模锻件 经理 环形轧制 产品经理 轮轴经理 钢板制造 经理 制造 副总裁 营销 副总裁 财务 副总裁 制造服务 副总裁 冶金 副总裁 销 售 副 总 裁 工业 关系 副总 裁 矩阵型结构的实施进展缓慢，中层管理者一时陷入混乱之中，跨职能 部门的协调会议似乎每项天都要举行。在外部咨询顾问进行了大约一年 的培训之后，英格兰人钢铁公司才逐渐走上了正轨。现在 90% 的订单都 能按时交货，失去的市场份额也恢复了。生产率盈利水平都在稳步上 升，管理人员在矩阵型结构运作中逐渐成熟起来。协调产品和职能决策 的会议使他们的经验不断累积。 试分析英格兰人公司的组织 结构变革。 4 、立体多维型组织结构 立体多维型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司（ Dow Corning）于 1967 年首先建立的。它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展。又称为 多维组织。在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地 区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。 多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制。这种结 构形式由三方面的管理系统组成： （ 1 ）按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心； （ 2 ）按职能：市场研究、生产、技术、质量管理等划分的职能利润 心； （ 3 ）按地区划分的管理机构是地区利润中心。 立体多维型结构示意图 地区利 润中心 产 品 事 业 利 润 中 心 亚洲 欧洲 事业部 1 事业部 2 事业部 3 成本中心 立体多维型组织结构特征 组织形态 立体多维型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 60-70 年代，跨国公司的产生 复杂技术、电信技术 跨国公司 多区域、多变化、多需求、较复杂的环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以全球市场为出发点 多头领导，综合协调 管理幅度较宽 分权式管理，协调型管理 优点 缺点 1 、在分权的基础上，确保职能目标的实现 2 、能最大限度的满足顾客的需求 3 、促使人力资源在多种产品线间灵活共享 4 、适应有确定性环境中频繁变化和复杂决 策的需要 5 、最适于拥有多种产品线的大规模跨国企 业 1 、导致员工面临三重职权关系，易产生混乱 2 、要求员工有良好的人际技能 3 、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案 4 、需要努力来维持权力的平衡 5 、导致部门间横向协调差 案例：诺基亚的组织结构变革 1999 年诺基亚组织结构图 诺基亚全球总部 市场运营部 服务和软件部 网络设备部 多媒体事业部 5 系机 支 N 系机 9 系机 E 系机 持 部 门 诺基亚组织结构转型的原因 1. 随着技术和产业结构的快速变化，战略转型成为了大企 业的核心问题。技术的快速发展以及专业化的分工催化了 高科技产业迅速进入了以“激烈竞争”为特点的“成熟 性”产业阶段。 2. 全球手机的销售量不断剧增，成为手机行业竞争最为激 烈的产业之一。 3. 知识的扩散、研发与制造的专业化，进一步促进了高科 技产业的激烈竞争。 4. 竞争激烈的高科技产业利润率迅速下降，战略转型成为 企业的必由之路。 5. 互联网领域的 Google 以及消费电子领域的 Apple 均开 始进军手机市场，也是促成诺基亚战略转型的重要原因。 诺基亚最新组织结构图 服务与软件部，终端部，市场运营部，企业发展办公室，支持部门等 各地 区的 划分 产 品 、 服 务 等 事 业 中 心 …… 欧盟总区 美国总区 中国总区 移动电话事业部 多媒体事业部 网络事业部 企业解决方案事 业部 客户及服务部 入门级业务部，大众型业务部，时 尚业务部， CDMA 部， VERTU 产品部。 技术研究部门、软件开发部 成立诺基亚西门子网络通信部公 司 市场部、采购部、生产部、物流 管理部及销售部门 包括产品维修、质量保证、技术 支持、增值服务、热线服务 使自己的成本最小和利润最大化 新组织结构的优点 能够确保职能目标实现 能够最大限度的满足顾客的需求 能够使诺基亚的人力资源在多种产品之间灵活共享 适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要 5 、流程型组织结构 流程型组织结构从确定企业的关键流程开始，建立以业务 流程为中心的组织结构 企业流程：指企业为客户创造价值的一系列活动的集合。 例如定单履行、客户获取、制造、产品开发、售后服务等。 波特的价值链 企业业务流程再造理论 企业再造理论缘于 20 世纪 90 年代迈克尔 - 哈默和 詹姆斯 - 钱皮发表的《再造企业—工商业革命宣 言》 《 Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution 》 企业业务流程再造：对企业的业务流程作根本性思 考和彻底的重建，目的是在成本、质量、服务和速 度等方面取得巨大改善。 企业再造理论产生的背景 （ 3C ） 1 、竞争 (Competition) 2 、顾客 (Customer) 3 、变化 (Change) 为什么要再造？ 企业再造的指导思想 1 、以顾客为中心 2 、以员工为中心 3 、以效率和效益为中心 如何再造？ 流程型组织结构示意图 高层管理 团队 流程主管 信 息 技 术 服 务 平 台 团队 1 市场分析 团队 2 研究 团队 3 产品策划 检验 顾客 新产品开发流程 流程主管 分析 团队 1 团队 2 采购 物流 团队 3 顾客 分销 采购和后勤流程 职 能 服 务 中 心 流程型组织结构特征 组织形态 流程型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 90 年代，随着信息技术发展面出现 信息技术、网络技术 中型或大型组织 变化快，竞争激烈的环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以顾客为出发点 流程链较长 纵向管理链较短，横向管理链较长 全程式管理 优点 缺点 1 、促进组织对顾客变化做出灵活面快速反 应 2 、将员工的注意力转向顾客生产和提供价 值 3 、每个员工都对组织目标负有宽广的认识 4 、促进员工注重团队工作和合作 1 、确定核心流程较为困难 2 、要求对组织文化、工作设计、管理哲学等做出变革 3 、需要加强员工培训，促进员工团队合作 4 、需要努力来维持权力的平衡 通用电气公司索尔兹伯里工厂 通用电气公司位于北卡罗莱纳州伯里的工厂，生产工业用和商用电气 照明仪表板。从前，这家工厂采用的是职能为基础的纵向结构。由于没 有任何两个通用电气的顾客的需求会完全一样，每块仪表板都不得不根 据订单配置并生产，因而经常给标准的生产过程带来瓶颈问题。 20 世纪 80 年代中期，面对过高的产品线成本、不稳定的顾客服务质量和不断缩 水的市场份额，管理人员开始探索新的组织方式，以突出团队、责任、 持续改进，授权和顾客承诺等特点。 到 90 年代早期，索尔兹伯里工厂已经完成了向横向型结构的转变，由一系 列 相互联系的技术多元化的团队负责整个按单定制流程。新结构建立这样一个目标 的基础上，即要在“在最短时间内，以最具竞争力的价格、生产最高质量的照明 仪表板，并提供最出色的服务”。整个流程由 4 支相互联系的团队构成，每支团队 包括 10-15 名拥有全套技术、担负各种职能的成员。产品质量控制团队是流程主 管，负责接收订单、规划、协调生产、采购、与供应商和客户磋商、盘点存货， 并保证所有团队都专注于目标的实现。制造团队切割、制造、焊接构成钢盒的不 同零件，用于盛放电子部件板。 电子部件团队负责产品装运工作。维修团队负责重型设备的维护保养 工作，因此并没有被纳入日常生产流程之中。管理人员成为员工们的参 谋、指导者和教练，并将专业人员引入需要的团队中。 横向型结构成功的关键是所有团队都必须通力合作，并能够获得实 现团队目标与流程目标所需的信息。团队能够获得有关销售、积压、存 货、人事、生产、成本、质量的信息与其他数据，且每个团队都会经常 性地与其他团队分享自己这一部分的流程信息。 横向型结构大大提高了生产率和绩效，产品交付期由原先的 6 周减至 2 天半，员工满意度和顾客满意度均获得了提升。 试绘出索尔兹伯里的组织结构图 并分析其组织结构特点。 6 、网络型组织结构 虚拟组织：一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通 讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚 至竞争对手等独立的企业连接而组成的联盟，而每一个伙伴各自在设计、 制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现 技能共享和成本负担，以把握快速变化的市场机遇。 虚拟式组织本质是将非核心能力外化，而保留核心能力 网络型组织结构示意图 独立研究 中心 广告代理 管理群体 销售代理 生产厂家 Intranet Extranet Internet 耐克公司的虚拟化生产 耐克公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，全部投入到产品设计和市场营销这两大 部门当中去、全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。菲尔 · 耐克一方面强调产品开 发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培养。这样，耐克公司就形成了强大的设计和 营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克两件有力的竞争武器。 菲尔 · 耐克在生产上采取虚拟生产的方式。虚拟生产的实质就是向外部借力，通过整合 外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足 和劣势。具体来说，就是自己不投资建设生产场地，不装配生产线，实际上，耐克公司只生 产其中最关键的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司制造提供。耐克公 司将设计图纸交由生产厂家，让它们严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，尔后耐 克公司再将自己的品牌和商标赋予这些产品身上，并将产品交给自己的营销人员，通过公司 的行销网络将产品销售出去。耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全 球范围制造和销售耐克牌运动鞋。 耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用， 而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将产品的生产加工任 务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司 节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的一 个重要原因。 组织形态 网络型组织 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 90 年代，随着信息技术发展面出现 信息技术、网络技术 规模型组织 高度复杂和不确定的市场环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以顾客为出发点 难以控制 纵向管理链较短，横向管理链较长 网络化管理 优点 缺点 1 、促进组织对顾客变化做出灵活而快速反 应 2 、能够实现企业间的优势互补，实现组织 资 源的优化配置 3 、建立增值伙伴关系 4 、能降低企业管理成本，使小企业迅速成 长 1 、企业边界的不确定性使企业控制权丧失 2 、企业间相互冲突的目标和企业文化，使企业间难以 协 调 3 、企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用 问 题成为企业合作的主要问题 案例：泰沃公司 泰沃公司是一家总部设在旧金山海湾区的小公司，公司的创立者开发 出一种技术，可以帮助使用者录制长达 80 小时的电视节目，再在方便的 时候回放，并跳过那些扰人的广告。技术一面市就受到了顾客的欢迎。 公司领导者知道，要夺取这个崭新的市场，速度是成败的关键。 而 要获得旋风般的速度，唯一的方法就是把每件事都外包出去。泰沃公司 首先与索、休斯电子和飞利浦电子等大公司建立了制造与营销方面的合 作关系；此后，分销、公关、广告和客户支持等职能也被陆续外包。其 中，泰沃公司的管理者将客户支持职能看得尤其重要。 虚拟网络结构使得象泰沃公司这样的发展中的小型公司能够获得其 所需的先进能力，而不必将时间和有限的财务资源花费在从零开始的组 织建设上。泰沃公司的领导者专注于技术创新与开发，并管理着有助于 公司成功的众多合作企业。 泰沃公司虚拟网络型结构示意图 营销与公关公司 制造公司 泰沃公司 （集中于技术开发） 客户支持职能 物流与分销系统 试评价泰沃公司的组织结构。 7 、混合型组织结构 将各种组织结构的形式综合起来。 将职能型、事业部型、地区型、流程型结构的特点结合起来，利用各种 结构的优点，同时避免其某些缺点。 福特顾客服务事业部 职能结构 财务部 横 向 型 结 构 董事 兼流程主管 副总裁兼总经理 战略与沟通部 人力资源部 团队 配件供应与物流组 董事 兼流程主管 团队 汽车维修服务组 董事 兼流程主管 团队 技术支持组 案例：海尔集团的组织结构再设计 1984 年引进德国电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂 组织结构：直线职能制 厂长 人事科 财务科 车间主任 班组长 营销科 质量科 车间主任 车间主任 班组长 班组长 1993 年，青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海 尔集团推行事业部组织结构 集团总部 文化中心 咨询认证中心 冰箱事业部 冰柜事业部 成本中心 成本中心 规划发展中心 洗衣机 事业部 成本中心 资金调度中心 空调事业部 成本中心 资产管理中心 生物工程 发展部 成本中心 金融发展部 1997 年，实行事业本部制 集团投资决策中心 空调 本部 一级利 润中心 集团总部 冷柜 本部 洗衣机 本部 培训部 二级利 润中心 销售公司 财务部 冰箱事业部 制造部 财务部 冰箱 本部 开发部 海外冰箱事业部 技术部 生物工程 发展部 质量部 综合部 小家电事业部 综合、党群部 金融 发展部 党群部 餐饮事业部 1999 年，建立以市场链为纽带的流程型结构 海尔集团 保 卫 中 心 法 律 中 心 人 力 资 源 中 心 规 划 发 展 中 心 职能中心 支持流程 技 术 中 心 文 化 中 心 厨 卫 电 器 部 产 品 本 部 洗 衣 机 本 部 三 菱 海 尔 空 调 本 部 信 息 产 品 本 部 空 调 事 业 部 制 冷 产 品 本 部 技 术 装 备 部 武 汉 海 尔 核心流程 物 流 推 进 本 部 商 流 推 进 本 部 海 外 推 进 本 部 推进本部 资 金 流 推 进 部 流程运作模式 全球供应 链资源 订单信息注解 物流本部 JIT 订单加速流 资金流 创造完美 产品本部 产品事业部 执行完美 获取订单 全球商流 商流海外推进 本部 全球用户 资源
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10【工具】薪酬职级等级表-xls
职级 十级 九级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 序号 底薪 岗位工资 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 4050 3750 3450 3150 2850 2550 2550 2350 2150 1950 1750 1550 1550 1400 1250 1100 950 800 800 700 600 500 400 300 300 250 200 150 100 底薪+岗位 个人绩 合计 效标准 公司绩效 4850 4550 4250 800 3950 3650 3350 3350 3150 2950 公司绩 500 2750 效考核 的是整 2550 个公司 2350 的经营 2350 业绩。 2200 当然， 2050 400 不同的 1900 岗位与 1750 公司绩 1600 效的联 1600 系程度 1500 也不一 1400 样。 300 待定 1300 1200 1100 1100 1050 1000 200 950 900 800 总额 5650 5350 5050 4750 4450 4150 3850 3650 3450 3250 3050 2850 2750 2600 2450 2300 2150 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1250 1200 1150 1100 1000 备注 每级上调 300 每级上调 250 每级上调 150 每级上调 100 每级上调 50 加班工 加班后合 资 计 5650 5350 5050 4750 4450 4150 3850 3650 3450 3250 3050 2850 3315 565 3165 565 3015 565 2865 565 2715 565 2565 565 2465 565 2365 565 2265 565 2165 565 2065 565 1965 565 1865 565 1815 565 1765 565 1715 565 1665 565 1565 565 高管（ 中管（ 基层干 普通（ 专业（ 部 GG） ZG） PT） ZY） （JG） GG12 GG11 GG10 GG9 GG8 GG7 GG6 ZG12 ZY18 GG5 ZG11 ZY17 GG4 ZG10 ZY16 GG3 ZG9 ZY15 GG2 ZG8 ZY14 GG1 ZG7 ZY13 ZG6 JG12 ZY12 ZG5 JG11 ZY11 ZG4 JG10 ZY10 ZG3 JG9 ZY9 ZG2 JG8 ZY8 ZG1 JG7 ZY7 JG6 PT12 ZY6 JG5 PT11 ZY5 JG4 PT10 ZY4 JG3 PT9 ZY3 JG2 PT8 ZY2 JG1 PT7 ZY1 PT6 PT5 PT4 PT3 PT2 PT1 方案三与方案二的不同点：全部按50元上升一级，加大了考核标准比重。 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为10等30级，三级为一等，每等级差均不同，每个职务均有12个或以上级别可供选择。 员工职位薪酬对照表 职级 E级 D级 C级 B级 A级 序号 基本工 岗位工资 资 各项补助 福利津贴 底薪+岗位 +补贴+津 贴合计 5 3000 7000 1000 2000 13000 4 3000 6000 1000 2000 12000 3 3000 5000 1000 2000 11000 2 3000 4000 1000 2000 10000 1 3000 3000 1000 2000 9000 5 2000 4000 500 1000 7500 4 2000 3500 500 1000 7000 3 2000 3000 500 1000 6500 2 2000 2500 500 1000 6000 1 2000 2000 500 1000 5500 5 1500 2200 300 500 4500 4 1500 1900 300 500 4200 3 1500 1600 300 500 3900 2 1500 1300 300 500 3600 1 1500 1000 300 500 3300 5 1200 1200 200 400 3000 4 1200 1000 200 400 2800 3 1200 800 200 400 2600 2 1200 600 200 400 2400 1 1200 400 200 400 2200 5 1000 500 100 300 1900 4 1000 400 100 300 1800 3 1000 300 100 300 1700 2 1000 200 100 300 1600 1 1000 100 100 300 1500 备注 个人绩效= 公司年终 总工资的% 分红绩效 每级上调 1000元岗 位工资 20 每级上调 500元的 刚岗位工 资 每级上调 300的岗 位工次 公司绩效 考核的是 整个公司 的经营业 绩。当然 ，不同的 岗位与公 司绩效的 联系程度 也不一样 。 待 定 20 每级上调 200的岗 位工资 10 每级上调 100的岗 位工资 0 不享受公 司年终效 益分红 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为5等25级，五级为一等，每等级差均不同，每个职务均有8个或以 职称 类别 （代 号） 职务分类表 适用岗位 对照薪酬级别 职称 类别 （代 号） 高管类 （GG） 中管类 （ZG） 适用岗位 A级 B级 总经理、副总 经理、各部门 总监等 各职能部门负 责人、各事业 部部长、经理 、高级商务助 理等 基层类 （JC） 各部门主管、 经理助理等 普通类 （PT) 各部门文职人 员、销售行政 内勤人员等 专业类 （ZY） 公司各相关技术 和专业岗位：销 售人员、咨询师 、技术员、人事 专员、财各人员 等 √ √ C级 D级 E级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 薪酬对照表 加个人绩效后 高层管理（ 总额 GG) 中层管理 （ZG） 基层干部 （JG） 普通职员 （PT） 专业技术员工 （ZY） 15600 GG8 ZY20 14400 GG7 ZY19 13200 GG6 ZY18 12000 GG5 ZG12 ZY17 10800 GG4 ZG11 ZY16 9000 GG3 ZG10 ZY15 8400 GG2 ZG9 ZY14 7800 GG1 ZG8 ZY13 7200 ZG7 JG12 ZY12 6600 ZG6 JG11 ZY11 5400 ZG5 JG10 ZY10 5040 ZG4 JG9 ZY9 4680 ZG3 JG8 ZY8 4320 ZG2 JG7 ZY7 3960 ZG1 JG6 ZY6 3300 JG5 PT10 ZY5 3080 JG4 PT9 ZY4 2860 JG3 PT8 ZY3 2640 JG2 PT7 ZY2 2420 JG1 PT6 ZY1 1900 PT5 1800 PT4 1700 PT3 1600 PT2 1500 PT1 均不同，每个职务均有8个或以上级别可供选择。
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10-【案例】旭辉集团职级职位体系表
制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 旭辉集团职级职位体系表(集团总部) 职 级 11 1-高管 管理 2-设计管理部 管理 专业 3-营销管理中心 管理 专业 4-投资发展部 管理 专业 5-成本管理部 管理 专业 6-合约采购部 管理 专业 7-工程管理部 管理 专业 8-总裁办 管理 9-人力资源部 专业 集团副总裁Ⅰ 9 集团董事长助理 设计管理部总监 集团总裁助理 管理 专业 管理 专业 首席财务官 总裁办主任Ⅱ 人力资源部总监 财务管理中心总经理 资金管理部总监Ⅱ 会计管理总监 资金管理(部)总监Ⅰ 投融资总监 总稽核师 法务审计(部)副总监 营销管理中心总经理 投资发展部总经理 成本管理部总监 合约采购部总监 工程管理部总监 营销管理中心总经理 助理 投资发展(部)副总 经理 成本管理(部)副总监 首席成本审算师 合约采购(部)副总监 工程管理(部)副总监 总工程师Ⅰ 副总工程师Ⅱ 总裁办主任Ⅰ 人力资源部(部)副 总监 品控高级经理 计划高级经理 品控经理Ⅱ 计划经理Ⅱ 主任土建工程师 主任安装工程师 总裁办副主任 公共关系高级经理 行政高级经理 文宣高级经理 证券事务高级经理 公共关系经理Ⅱ 行政经理Ⅱ 文宣经理Ⅱ 证券事务经理Ⅱ 人才管理高级经理 薪酬与治理高级经 理 组织发展高级经理 人才管理经理Ⅱ 薪酬与治理经理Ⅱ 组织发展经理Ⅱ 主任招聘管理师 主任培训管理师 主任人事管理师 主任薪酬管理师 主任组织管理师 主任绩效管理师 投融资副总监 财务高级经理 主任资金管理师 主任会计 主任财务分析师 主任税务师 主任预算师 主任稽核师 主任内控师 法务高级经理 审计高级经理 法务经理Ⅱ 审计经理Ⅱ 主任法务管理师 主任工程审计师 主任财务审计师 副主任土建工程 师 副主任安装工程 师 公共关系经理Ⅰ 行政经理Ⅰ 文宣经理Ⅰ 证券事务经理Ⅰ 公共关系副经理Ⅱ 行政副经理Ⅱ 文宣副经理Ⅱ 证券事务副经理Ⅱ 人才管理经理Ⅰ 薪酬与治理经理Ⅰ 组织发展经理Ⅰ 人才管理副经理Ⅱ 薪酬与治理副经理 Ⅱ 组织发展副经理Ⅱ 副主任招聘管理师 副主任培训管理师 副主任人事管理师 副主任薪酬管理师 副主任组织管理师 副主任绩效管理师 会计经理Ⅰ 财务分析经理Ⅰ 税务经理Ⅰ 预算经理Ⅰ 稽核经理Ⅰ 会计副经理Ⅱ 财务分析副经理Ⅱ 税务副经理Ⅱ 预算副经理Ⅱ 稽核副经理Ⅱ 副主任资金管理师 副主任会计 副主任财务分析师 副主任税务师 副主任预算师 副主任稽核师 副主任内控师 法务经理Ⅰ 审计经理Ⅰ 法务副经理Ⅱ 审计副经理Ⅱ 副主任法务管理师 副主任财务审计师 副主任工程审计师 高级土建工程师 高级安装工程师 公共关系副经理Ⅰ 行政副经理Ⅰ 文宣副经理Ⅰ 证券事务副经理Ⅰ 高级文宣师 公共关系高级主管 副主任秘书 行政高级主管 文宣高级主管 证券事务高级主管 人才管理副经理Ⅰ 薪酬与治理副经理 Ⅰ 组织发展副经理Ⅰ 人才管理高级主管 薪酬与治理高级主 管 组织发展高级主管 高级资金管理师 主办会计 高级财务分析师 高级税务师 高级预算师 高级稽核师 高级内控师 法务副经理Ⅰ 审计副经理Ⅰ 法务高级主管 审计高级主管 设计管理(部)副总 监 总设计师Ⅰ 副总设计师Ⅱ 7 建筑设计总监 建筑技术总监 景观设计总监 精装设计总监 建筑设计高级经理 Ⅱ 建筑技术高级经理 Ⅱ 景观设计高级经理 Ⅱ 精装设计高级经理 Ⅱ 副总设计师Ⅰ 主任建筑设计师 主任结构设计师 主任机电设计师 主任水暖设计师 主任景观设计师 主任精装设计师 6 建筑设计高级经理 Ⅰ 建筑技术高级经理 Ⅰ 景观设计高级经理 Ⅰ 精装设计高级经理 Ⅰ 建筑设计经理Ⅱ 建筑技术经理Ⅱ 景观设计经理Ⅱ 精装设计经理Ⅱ 副主任建筑设计师 副主任结构设计师 副主任机电设计师 副主任水暖设计师 副主任景观设计师 副主任精装设计师 销售管理高级经理Ⅰ 品牌客户高级经理Ⅰ 市场策划高级经理Ⅰ 销售管理经理Ⅱ 品牌客户经理Ⅱ 市场策划经理Ⅱ 高级建筑设计师 高级结构设计师 高级机电设计师 高级水暖设计师 高级景观设计师 高级精装设计师 销售管理经理Ⅰ 品牌客户经理Ⅰ 市场策划经理Ⅰ 销售管理副经理 品牌客户副经理 市场策划副经理 建筑设计经理Ⅰ 建筑技术经理Ⅰ 景观设计经理Ⅰ 精装设计经理Ⅰ 建筑设计副经理 建筑技术副经理 景观设计副经理 精装设计副经理 首席人力资源官 首席XX专家 总设计师Ⅱ 8 销售管理总监 品牌客户总监 市场策划总监 销售管理高级经理Ⅱ 品牌管理高级经理Ⅱ 市场策划高级经理Ⅱ 主任营销策划师 主任品牌管理师 主任市场分析师 主任客户管理师 副主任营销策划师 副主任品牌管理师 副主任市场分析师 副主任客户管理师 高级营销策划师 高级品牌管理师 高级市场分析师 高级客户管理师 4 建筑设计师 结构设计师 机电设计师 水暖设计师 景观设计师 精装设计师 营销策划师 品牌管理师 市场分析师 客户管理师 3 助理建筑设计师 助理结构设计师 助理机电设计师 助理水暖设计师 助理景观设计师 助理精装设计师 助理营销策划师 助理品牌管理师 助理市场分析师 助理客户管理师 2 部门助理 部门助理 1 专业 11-法务审计部 集团董事长 集团总裁 集团副总裁Ⅱ 集团高级副总裁 10 集团执行副总裁 监事会主席 5 管理 10-财务中心 区域投资发展总监 区域投资发展高级 经理Ⅱ 区域投资发展高级 经理Ⅰ 区域投资发展经理 Ⅱ 区域投资发展经理 Ⅰ 区域投资发展副经 理 主任投资发展管理 师 副主任投资发展管 理师 高级投资发展管理 师 投资发展管理师 成本高级经理 成本经理Ⅱ 成本经理Ⅰ 成本副经理Ⅱ 成本副经理Ⅰ 成本高级主管 主任土建审算师 主任安装审算师 副主任土建审算师 合约采购经理Ⅰ 副主任安装审算师 合约采购副经理Ⅱ 高级土建审算师 高级安装审算师 土建审算师 安装审算师 助理土建审算师 助理安装审算师 部门助理 合约采购高级经理 合约采购经理Ⅱ 合约采购副经理Ⅰ 合约采购高级主管 主任土建采购工程师 主任安装采购工程师 副主任土建采购工程 师 副主任安装采购工程 师 高级土建采购工程师 高级安装采购工程师 品控经理Ⅰ 计划经理Ⅰ 品控副经理Ⅱ 计划副经理Ⅱ 品控副经理Ⅰ 计划副经理Ⅰ 品控高级主管 计划高级主管 总工程师Ⅱ 高级招聘管理师 高级培训管理师 高级人事管理师 高级薪酬管理师 高级组织管理师 高级绩效管理师 会计副经理Ⅰ 财务分析副经理Ⅰ 税务副经理Ⅰ 预算副经理Ⅰ 稽核副经理Ⅰ 会计高级主管 财务分析高级主管 税务高级主管 预算高级主管 稽核高级主管 法务审计部总监 首席法律顾问 高级法务管理师 高级财务审计师 高级工程审计师 土建工程师 安装工程师 文宣师 高级秘书 高级行政专员 招聘管理师 培训管理师 人事管理师 薪酬管理师 组织管理师 绩效管理师 资金管理师 会计 财务分析师 税务师 预算师 稽核师 内控师 法务管理师 财务审计师 工程审计师 助理土建采购工程师 助理安装采购工程师 助理土建工程师 助理安装工程师 助理文宣管理师 秘书 行政专员 档案管理专员 印章管理专员 助理招聘管理师 助理培训管理师 助理人事管理师 助理薪酬管理师 助理组织管理师 助理绩效管理师 助理资金管理师 助理会计 助理财务分析师 助理预算师 出纳 助理法务管理师 助理财务审计师 助理工程审计师 部门助理 部门助理 土建采购工程师 安装采购工程师 部门助理 前台文员 司机领班 司机 部门助理 版 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 职位体系表(集团总部) 12-运营管理部 管理 专业 运营管理部总监 运营管理(部)副 总监 信息管理高级经 理 运营管理高级经 理 流程管理高级经 理 信息管理经理Ⅱ 运营管理经理Ⅱ 流程管理经理Ⅱ 信息管理经理Ⅰ 运营管理经理Ⅰ 流程管理经理Ⅰ 信息管理副经理 Ⅱ 运营管理副经理 Ⅱ 流程管理副经理 Ⅱ 信息管理副经理 Ⅰ 运营管理副经理 Ⅰ 流程管理副经理 Ⅰ 信息管理高级主 管 运营管理高级主 管 流程管理高级主 管 副主任系统工程师 副主任硬件工程师 副主任数据库工程 师 副主任信息工程师 副主任运营工程师 副主任流程工程师 高级系统工程师 高级硬件工程师 高级数据库工程师 高级运营工程师 高级流程工程师 系统管理员 硬件管理员 数据库管理员 助理系统工程师 助理硬件工程师 助理数据库工程师 助理运营工程师 助理流程工程师 部门助理 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 版 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 版 旭辉集团职级职位体系表(事业部) 职 级 1-高管 管理 2-设计部 管理 3-营销部 专业 管理 4-投资配套部 专业 管理 5-成本部 专业 管理 6-合约采购部 专业 管理 7-工程部 专业 管理 8-项目公司(部) 专业 管理 专业 9-人事行政部 管理 10-财务部 专业 管理 11-法务部 专业 管理 专业 10 事业部总经理Ⅲ 9 事业部总经理Ⅱ 8 事业部总经理Ⅰ 事业部副总经理 XX专家 总设计师 副总设计师Ⅱ 主任建筑设计师 设计部总监 主任结构设计师 7 事业部总经理助理 设计（部）副总监Ⅱ 主任机电设计师 设计（部）经理Ⅱ 主任水暖设计师 主任景观设计师 主任精装设计师 片区项目总经理Ⅱ 项目公司总经理Ⅱ 投资发展部总监 开发配套部总监 投资发展(部)副总监Ⅱ 开发配套(部)副总监Ⅱ 营销部总监 营销(部)副总监Ⅱ 合约采购部总监 合约采购(部)经理Ⅱ 成本部总监 成本部经理Ⅱ 6 设计（部）副总监Ⅰ 设计(部)经理Ⅰ 设计(部)副经理 建筑设计经理Ⅱ 结构设计经理Ⅱ 景观设计经理Ⅱ 精装设计经理Ⅱ 副总设计师Ⅰ 副主任建筑设计师 副主任结构设计师 副主任机电设计师 副主任水暖设计师 副主任景观设计师 副主任精装设计师 投资发展(部)副总监Ⅰ 营销(部)副总监Ⅰ 开发配套(部)副总监Ⅰ 项目营销总监 副主任营销策划师 投资(部)经理Ⅱ 项目营销经理Ⅱ 副主任投资管理师 成本(部)经理Ⅰ 副主任土建审算师 合约采购(部)经理Ⅰ 副主任品牌管理师 配套(部)经理Ⅱ 销售管理经理Ⅱ 副主任报批报建工程师 成本(部)副经理Ⅱ 副主任安装审算师 合约采购(部)副经理Ⅱ 副主任市场分析师 配套（部）副经理Ⅱ 客户服务经理Ⅱ 投资（部）副经理Ⅱ 5 建筑设计经理Ⅰ 结构设计经理Ⅰ 景观设计经理Ⅰ 精装设计经理Ⅰ 建筑设计副经理 结构设计副经理 景观设计副经理 精装设计副经理 高级建筑设计师 高级结构设计师 高级机电设计师 高级水暖设计师 高级景观设计师 高级精装设计师 项目营销经理Ⅰ 销售管理经理Ⅰ 客户服务经理Ⅰ 项目营销副经理 销售管理副经理 客户服务副经理 4 建筑设计师 结构设计师 机电设计师 水暖设计师 景观设计师 精装设计师 3 2 高级营销策划师 高级品牌管理师 高级市场分析师 高级客户管理师 投资经理Ⅰ 配套经理Ⅰ 配套副经理Ⅰ 投资副经理Ⅰ 高级投资管理师 高级配套工程师 成本副经理Ⅰ 成本高级主管 高级土建审算师 高级安装审算师 营销策划师 品牌管理师 市场分析师 客户管理师 投资管理师 配套工程师 土建审算师 安装审算师 助理建筑设计师 助理结构设计师 助理机电设计师 助理水暖设计师 助理景观设计师 助理精装设计师 置业顾问 (S4-S6) 助理配套工程师 助理土建审算师 助理安装审算师 部门助理 置业顾问 (S1-S3) 项目销售高级主管 合约采购部副经理Ⅰ 合约采购高级主管 片区项目总经理Ⅰ 项目公司总经理Ⅰ 项目总监 项目经理Ⅱ 工程部总监 工程(部)经理Ⅱ 副主任土建工程师 项目公司副总经理 副主任土建采购工程师 工程(部)经理Ⅰ 项目经理Ⅰ 副主任安装采购工程师 工程(部)副经理Ⅱ 副主任质量工程师 副主任安装工程师 项目副经理Ⅱ 副主任精装工程师 人事行政部总监 人事行政（部）经理Ⅱ 副主任土建工程师 副主任质量工程师 副主任安装工程师 副主任精装工程师 财务部总监 财务（部）经理Ⅱ 法务部总监 法务（部）经理Ⅱ 人事行政（部）经理Ⅰ 副主任会计师 人事行政（部）副经理Ⅱ 副主任人力资源管理师 财务(部)经理Ⅰ 法务(部)经理Ⅰ 副主任行政管理师 副主任法务管理师 人力资源经理 财务(部)副经理Ⅱ 副主任资金管理师 副主任信息管理师 副主任财务分析师 法务(部)副经理Ⅱ 行政经理 会计经理 资金经理 人事行政副经理Ⅰ 人力资源副经理Ⅰ 行政副经理Ⅰ 人力资源高级主管 行政高级主管 财务副经理Ⅰ 会计副经理Ⅰ 资金副经理Ⅰ 会计高级主管 资金高级主管 高级土建工程师 高级质量工程师 高级安装工程师 高级精装工程师 项目副经理Ⅰ 项目高级主管 高级土建工程师 高级质量工程师 高级安装工程师 高级精装工程师 土建采购工程师 安装采购工程师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 项目主管 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 人力资源管理师 行政高级专员 会计 资金管理师 财务分析师 法务管理师 助理土建采购工程师 助理安装采购工程师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理人力资源管理师 行政专员 IT专员 档案管理专员 助理会计 助理资金管理师 助理财务分析师 出纳 助理法务管理师 资料员 前台 案场出纳 高级土建采购工程师 高级安装采购工程师 部门助理 工程副经理Ⅰ 工程高级主管 高级人力资源管理师 高级行政管理师 高级信息管理师 司机 保洁 保安 厨师 1 第 3 页，共 4 页 主办会计 高级资金管理师 高级财务分析师 法务(部)副经理Ⅰ 高级法务管理师 法务高级主管 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级：内 部 机 密 生效日期： 2013-01-01 版 本 号： 第 1 版 旭辉集团职级职位体系表(城市公司) 职 级 1-高管 管理 2-设计部(组) 管理 3-营销部 专业 管理 4-开发配套部 专业 管理 专业 5-成本部 管理 6-采购部(组) 专业 管理 专业 7-工程部 管理 8-项目部 专业 管理 9-综合部 专业 管理 10-财务管理部 专业 管理 专业 9 城市公司总经理Ⅲ 8 城市公司总经理Ⅱ 7 城市公司总经理Ⅰ 城市公司副总经理 6 5 4 3 2 项目总监 项目经理Ⅱ 设计(部、组)经理 设计(部、组)副经理 Ⅱ 设计(部、组)副经理 Ⅰ 设计高级主管 副主任建筑设计 师 副主任景观工程 师 副主任精装工程 师 营销部总监 营销(部)副总监 项目营销总监 高级建筑设计师 高级景观工程师 高级精装工程师 项目销售经理 项目销售副经理 高级营销策划 师 高级品牌管理 师 高级市场分析 师 高级客户管理 师 建筑设计师 景观工程师 精装工程师 项目销售高级主 管 营销策划师 品牌管理师 市场分析师 客户管理师 助理建筑设计师 助理景观工程师 助理精装工程师 助理营销策划 师 助理品牌管理 师 助理市场分析 师 助理客户管理 师 置业顾问 (S4-S6) 置业顾问 (S1-S3) 采购部经理 采购(部)副经理 Ⅱ 工程部经理 工程(部)副经理 Ⅱ 配套部总监 配套(部)经理Ⅱ 成本部经理 成本(部)副经理Ⅱ 配套(部)经理Ⅰ 高级配套管理 配套(部)副经理 师 高级土建采购工程 高级土建审算师 采购(部)副经理Ⅰ 师 成本(部)副经理Ⅰ 高级安装审算师 采购高级主管 高级安装采购工程 成本高级主管 师 工程(部)副经理 Ⅰ 工程高级主管 项目经理Ⅰ 项目副经理Ⅱ 综合部经理 综合(部)副经理Ⅱ 财务部经理 财务(部)副经理Ⅱ 高级土建工程师 项目(部)副经理 高级质量工程师 高级安装工程师 Ⅰ 项目高级主管 高级精装工程师 高级土建工程师 高级运营管理师 高级质量工程师 综合(部)副经理Ⅰ 高级人力资源管理 高级安装工程师 综合高级主管 师 高级精装工程师 高级法务管理师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 运营管理师 人力资源管理师 法务管理师 行政高级专员 会计 资金管理师 财务(部)副经理Ⅰ 主办会计 财务高级主管 高级资金管理师 配套管理师 土建审算师 安装审算师 土建采购工程师 安装采购工程师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 配套专员 助理土建审算师 助理安装审算师 助理土建采购工程 师 助理安装采购工程 师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理运营管理师 助理人力资源管理 师 助理法务管理师 行政专员 助理资金管理行 师 助理会计 出纳 资料员 资料员 前台 案场出纳 1 项目主管 司机 第 4 页，共 4 页
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【工具】集团岗位职级划分表
岗位职级划分表 层级 职级 决策层 A1 A2 A3 总裁 执行总裁 副总裁、总裁助理 B1 集团职能部门总监、 副总监 管理层 B2 B3 执行层 说明： C1 C2 C3 运营系列 运营管理类 高级业务经理 运营管理类经理 副经理 具体岗位 营销系列 研发系列 公司总经理 公司副总经理 总工程师 公司部长助理 高级工程师 高级业务经理 主任工程师 公司部门经理 工程师 工资结构类别 年薪制 年薪制 年薪制 年薪制或结构工资 年薪制或结构工资 结构工资制 公司部门 助理工程师 结构工资制 副经理、主管 部门主办、专员 营销主办、专员 技术员 结构工资制 部门助理、文员 业务助理、文员 实习技术助理 结构工资制 注：其他岗位根据其相应的性质参照本表执行；本制度主要针对结构工资制，年薪制将另制定方案。 部门主管 1、请将公司所有岗位按此逻辑进行归类，如果系列设置不对，可以新增系列； 2、之后将公司所有岗位及人员及具体工资数额全部归类到表中； 工资结构类别 年薪制 年薪制 年薪制 年薪制或结构工资制 年薪制或结构工资制 结构工资制 结构工资制 结构工资制 结构工资制 构工资制，年薪制将另制定方案。 置不对，可以新增系列； 类到表中；
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薪酬福利IT公司职等职级表超好用
职等职级表 职位等 级 职位级别 决策管理类 A 25 总经理 B C D 24 23 副总经理 支持管理类 20 分公司总经理 /总经理助理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 技术总监/研发 总监 首席架构师 销售总监 / / 中心主任/项目 总监/产品经理 资深架构师 中心主任/区域销 售总监 / / 高级咨询顾问 系统架构师 行政总监 人力资源总监 财务总监 19 17 生产类 人力资源管理 22 21 营销类 行政管理 18 E 技术类 部门经理/区域销 高级销售经理/高级 部门经理/部门副 售经理/部门副经 客户经理 经理 理 办事处主任 部门经理/部 门副经理 人力资源经 理/人力资源副 经理 财务经理/财 务副经理 部门经理/部门 副经理 / 行政主管/采 购主管 人力资源主管 财务主管/投 资经理 项目经理/测试 咨询顾问 经理/项目管理 系统设计师/高级培训 工程师 主管 / 销售经理/客户经理 / 行政主办/企 划主办/采购 主办/外联主 办 人力资源主办 主办会计 资深技术支持工程 师/资深开发工程 师/资深培训工程 师/资深测试工程师/ / 销售代表/客户代表 生产主办/资深品 质检验员 / 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员 16 15 14 F 13 12 生产主管/车间主 任/质量经理 11 10 9 G 8 7 项目管理主办 6 5 4 H 3 2 1 职等职级表 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
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连锁酒店店长职级、薪资体系(ppt8页)
2009 店长职级、薪资体系 1 范文汇 http://www.pxyi.net/ 范文总汇 2 一、职级体系：五类职务， 16 个职级 职务称谓 比 2008 年变 化 职级 城区总 16 级 15 级 14 级 城市总经理 13 级 12 级 11 级 定义 管理单个城市、多个城市或者大型城市的某 个区域 800 间房以上 根据能力和以往业绩定级 资深店长 （ 8 － 10 级 ） 10 级 9级 8级 多店店长 （ 6 － 7 级） 7级 6级 店长 单店店长 5级 4级 3级 150 间及以上的单店 特殊情况可能小于 150 间 根据能力和以往业绩定级 初级店长 驻店经理 2级 1级 150 间以下 根据能力和以往业绩定级 多店店长 800 间以下的多店（含 2 店）及特大单店 根据能力和以往业绩定级 定级 8 级以上的，管理房间数不少于 301 间 3 二、薪资 2.1 薪资构成 年收入由固定工资、季度奖金、年终奖金组成 固定工资、季度奖金和年终奖金的基准值：分城市类别（城区总除外） 随职级提高，固定工资标准提高 同一职务，不同职级，季度奖金和年终奖金的基准值相同——考核 职级不同，三项收入的占比不同（下面以一类城市为例） 职务 职级 城市总经理 固定工资 季度奖金 年终奖金 金额 占比 金额 占比 金额 占比 12 12,000 59% 8,000 13% 70,000 28% 多店店长 8 9,000 55% 7,000 14% 60,000 31% 店长 4 7,000 53% 6,000 15% 50,000 32% 初级店长 2 6,000 73% 3,000 12% 15,000 15% 4 基准值 职 级 职务 考核 等级 一类城市 二类城市 三类城市 固定 工资 季度 奖金 年终 奖金 固定 工资 季度 奖金 年终 奖金 固定 工资 季度 奖金 年终 奖金 14 城区总 良好 14,000 9,000 90,000 13 城市总经理 良好 13,000 8,000 70,000 12,000 7,000 70,000 11,500 6,000 70,000 12 城市总经理 良好 12,000 8,000 70,000 11,000 7,000 70,000 10,500 6,000 70,000 11 城市总经理 良好 11,000 8,000 70,000 10,000 7,000 70,000 9,500 6,000 70,000 10 多店店长 良好 10,000 7,000 60,000 9,000 6,000 60,000 8,500 5,000 50,000 9 多店店长 良好 9,500 7,000 60,000 8,500 6,000 60,000 8,000 5,000 50,000 8 多店店长 良好 9,000 7,000 60,000 8,000 6,000 60,000 7,500 5,000 50,000 7 多店店长 良好 8,500 7,000 60,000 7,500 6,000 60,000 7,000 5,000 50,000 6 多店店长 良好 8,000 7,000 60,000 7,000 6,000 60,000 6,500 5,000 50,000 5 店长 良好 7,500 6,000 50,000 6,500 5,500 50,000 6,500 5,000 40,000 4 店长 良好 7,000 6,000 50,000 6,000 5,500 50,000 6,000 5,000 40,000 3 店长 良好 6,500 6,000 50,000 5,500 5,500 50,000 5,500 5,000 40,000 2 初级店长 良好 6,000 3,000 15,000 5,000 2,500 15,000 5,000 2,500 15,000 1 初级店长 良好 5,500 3,000 15,000 4,500 2,500 15,000 4,500 2,500 15,000 5 2.2 奖金 取消 2008 年店长每月 20 ％的考核预留 同一职务，奖金基准值相同，季度奖金、年终奖金实际金额由考核 等级确定 考核等级分 3 类：优异、良好、需改进 季度奖金＝季度奖金基准值 × 考核等级对应的奖金系数 年终奖金＝年终奖金基准值 × 考核等级对应的奖金系数 考核奖金系数 职务 城区总 城市总经理 优异 良好 需改进 1.2 1 0.8 1.4 1 0.5 多店店长 店长 初级店长 6 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 免注册！免登陆！免费！管理资料库 7 岗位 职级 10 9 多店店长 8 7 6 考核等级 固定工资 季度奖金 年终奖金 总额 优异 10,000 9,800 84,000 243,200 良好 10,000 7,000 60,000 208,000 需改进 10,000 3,500 30,000 164,000 优异 9,500 9,800 84,000 237,200 良好 9,500 7,000 60,000 202,000 需改进 9,500 3,500 30,000 158,000 优异 9,000 9,800 84,000 231,200 良好 9,000 7,000 60,000 196,000 需改进 9,000 3,500 30,000 152,000 优异 8,500 9,800 84,000 225,200 良好 8,500 7,000 60,000 190,000 需改进 8,500 3,500 30,000 146,000 优异 8,000 9,800 84,000 219,200 良好 8,000 7,000 60,000 184,000 需改进 8,000 3,500 30,000 140,000 2008 年一类城市 资深店长 8 2.3 收入与 2008 年比较 职务 城市 总经理 多店 店长 店长 初级 店长 职级 考核等级 年收入 08 年 优异 26.6 24.0 良好 24.6 22.0 需改进 22.6 20.0 优异 23.1 21.2 良好 19.6 16.9 需改进 15.2 13.2 优异 18.7 17.5 良好 15.8 14.0 需改进 12.1 10.5 优异 10.9 10.2 良好 9.9 9.0 需改进 8.5 7.8 12 8 4 2 以上是一类城市薪资标准 9 三、职级的评定 职级的确定，评判人 城区总：管理层 城市经理、多店店长、店长、初级店长：城区总、管理层 评定依据 贡献大小：管店数量、房间数、销售额 过往的业绩 ： BSC 管理的难度 与汉庭价值观的吻合度 年底之前确定职级 10
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