岗位职级对照表
分值范围 职级 总经办 总经理 厂办 安全部 中国事务部 财务部 采购部 高分子技术部 751 775 69 726 750 68 701 725 67 676 700 66 651 675 65 626 650 64 601 625 63 576 600 62 551 575 61 526 550 60 501 525 59 476 500 58 451 475 57 主线化学师 426 450 56 技术服务经理 401 425 55 376 400 54 351 375 53 326 350 52 301 325 51 276 300 50 251 275 49 226 250 48 胶浆部 客户服务部 胶浆部经理 客户服务经理 品管部 人力资源部 溶剂部 设备动力部 市务部 设备动力部经理 市务经理 副厂长 高分子技术部经理 采购部经理 安全部经理 中国事务部经理 消防主任 总经理秘书 财务部副经理 惠涂财务主管 主管 人力资源部经理 品管部主任 采购主任 产品开发化学师 采购主管 技术服工程师 实验室经理 生产服务组负责人 惠阳厂财务主管 白濠财务主管 运输公司财务主管 溶剂部经理 生产工程师 客户服务主任 主任 漆油主管 溶剂胶浆QC主管 市务主任 总务主任 品质工程师 客户服务主管 客户服务数据分析 检测实验质量主管 仪器室负 及统计主管 责人 生产工艺工程师 自动化工程师 仪表工程师 后勤支援主管 厂长助理 消防班长 保安班长 报关员 应收应付主办会计 惠涂主 办会计 采购员 值班班长 厂医 饭堂管理员 综合组长 培训专员 招聘专员 薪酬绩效专员 漆油QC喷涂组长 漆油QC管版组长漆 油QC常规组长 包装组长 经理助理 客户服务员 仪器分析员AAS 仪器分析员CPC 仪器分析员ICP 仪器分析 员IR 劳动关系专员 HR信息专员 总务助理 生产组长 司炉组长 市务推广主管 市务研究主管 201 225 47 176 200 46 151 175 45 126 150 44 101 125 43 76 100 42 分值范围 职级 行政助理 经理助理 出纳 会计员1-5 行政助理 实验员 仓管员 前台总机文员 前台接待文员 消防员 客户服务员(上海) 高级助理 客户服务助 计量员 理 客户服务助 检测实验室实验员 理(香港) 技术服务助理 产品开发助理 文员 合成工 采购文员 仓管员 饭堂助理 物料计划专员 溶剂QC员 胶浆QC员 原料QC员 漆油QC喷涂QC员 厨师 点心师 漆油QC常规 QC员 漆油QC管 版QC员 漆油QC高 级文员 设备动力部助理 电气维修员 动力值班员 机械维修员 电梯维修员 污水处理员 锅炉操作员 生产文员 操作工 客户服务文员 物料工 包装工 市务文员 厨工 搬运工 园艺 包装工 清洁工 总经办 厂办 安全部 中国事务部 财务部 采购部 高分子技术部 胶浆部 客户服务部 品管部 人力资源部 溶剂部 设备动力部 市务部 涂料技术部 开发 美涂技术部 木器技术服务组 塑胶技术服务 信货管理部 营业组 仓务部 储运部 汽修部 制漆部 转厂事务部 资讯科技部 775 69 726 750 68 701 725 67 676 700 66 651 675 65 626 650 64 601 625 63 576 600 62 551 575 61 526 550 60 501 525 59 476 500 58 451 475 57 426 450 56 401 425 55 系统分析工程师 376 400 54 软件工程师 硬件工程师 351 375 53 326 350 52 301 325 51 276 300 50 251 275 49 226 250 48 玩具组营业经理(A组) 纸品组营业经理(B组) 储运部经理 职级 751 涂料技术部经理 机壳组营业经理(D组) 电子组营业比理(K组) 家私组营业经理(C/L组 ) 美式涂装组营业经理(H/M 分值范围 制漆部经理 组) 信货经理 产品开发高级化学师 转厂事务部经理 美涂技术服务主任 产品开发化学师 木器技术服务主任 玩具组营业主任(A组) 纸品组营业主任(B组) 机壳组营业主管(D组) 家私组营业主任(C组) 塑胶技术服务主任 运输部主任 制漆部工程师 车间主任 仓库主任 塑胶技术服主管 办公室主管 美涂助理工程师 木器技术服务助理工程师 信货主管 美式涂装组营业主管(H组) 玩具组营业主管(A组) 机壳组营业主管(D组 ) 家私组营业主管(C 组) 汽修部主任 仓库主管 塑胶技术服务助理工程师 运输部主管(吴伟源) 运输部主管 (王章华) 运输部主管(张海新) 产品开发技师 产品开发助理化学师 家私组营业员(H/M组) 产品开发技术员 资讯科技部经理 美涂技术服务组长 木器技术服务配版组长 美涂技术服务技术员 木器技术服务配版工 玩具组营业员(A组) 纸品组营业员(B组) 机壳组营业员(D组) 电子组营业员(K组) 塑胶技术服务组长 运输部车辆管理调 度员 包装组长 物料计划专员 专案员 塑胶技术服务服务员 生产组长 油缸区仓管 仓管班长 装卸组长 装卸组长 装卸班长 仓管文员组 长 辅料物控 员 叉车 组长 转厂员 报关员 产品开发实验员 办公室文员 营业及厂务助理 技术服务配版工 木器技术服务配版工 塑胶技术服务配版工 信货文员 信货助理(A) 营业助理(A) 营业助理(B) 信货 助理(B) 信货助理(D组) 叉车司机兼仓管 信货助理(C组) 仓管 营业助理(C组) 辅料仓仓管 营业助 理(H组) 信货助理(H组) 营业及信货助理(HJ/K/L/M ) 美式涂装文员 木器技术服务文员 塑胶技术服务文员 营业文员 叉车司机 仓管文员 控制室操作员 加油员 木器技术服务杂工 开发 美涂技术部 木器技术服务组 塑胶技术服务配版杂工 塑胶技术服务 放色员 配色工 储运部助理 营业组 仓务部 201 225 47 运输部单证管理员 汽车电工 运输部专用司 机修工 机 运输部行政 钣金工 车司机 木工 实验员 工艺巡查 员 生产文员 转厂助理 176 200 46 运输部运输文员 (杨磊) 运输部运输文员 (黄艳) 运输部运输文员 (黄爱娣) 配料员 研磨工 转厂文员 151 175 45 包装工 126 150 44 杂工 101 125 43 76 100 42 运输部押运员 装卸工 信货管理部 IT文员 储运部 汽修部 快机工 制漆部 转厂事务部 资讯科技部 分值范围 职级 职级 总经办 751 分值范围 775 69 总经理 厂办 安全部 中国事务部 财务部 采购部 高分子技术部 726 750 68 701 725 67 676 700 66 651 675 65 626 650 64 601 625 63 576 600 62 551 575 61 526 550 60 501 525 59 476 500 58 451 475 57 主线化学师 426 450 56 技术服务经理 401 425 55 376 400 54 351 375 53 326 350 52 胶浆部 客户服务部 胶浆部经理 客户服务经理 品管部 人力资源部 溶剂部 设备动力部 市务部 设备动力部经理 市务经理 副厂长 高分子技术部经理 （事业部） 采购部经理 安全部经理 中国事务部经理 消防主任 财务部副经理 惠涂财务主管 惠阳厂财务主管 白濠财务主管 运输公司财务主 管 总经理秘书 主管 人力资源部经理 品管部主任 采购主任 产品开发化学师 采购主管 技术服工程师 实 验室经理 生产 服务组负责人 生产工艺工程师 自动化工程师 溶剂部经理 生产工程师 客户服务主任 主任 漆油主管 溶剂胶浆QC主管 客户服务主管 品质工程师 检 客户服务数据分析 测实验质量主管 及统计主管 仪器室负责人 后勤支援主管 市务主任 总务主任 仪表工程师 市务推广主管 市务研究主管 301 325 51 276 300 50 251 275 49 226 250 48 201 225 47 176 200 46 151 175 45 126 150 44 101 125 43 76 100 分值范围 厂医 饭堂管理员 值班班长 厂长助理 消防班长 保安班长 综合组长 报关员 应收应付主办会计 惠 涂主办会计 采购员 行政助理 经理助理 出纳 会计员1-5 消防员 仪器分析员AAS 仪器分析员CPC 仪器分析员ICP 仪器分析员IR 总务助理 客户服务员(上海) 高级助理 客户 计量员 检测实验室实验员 服务助理(香港) 饭堂助理 客户服务员 技术服务助理 产品开发助理 行政助理 实验员 仓管员 前台总机文员 前台接待文员 漆油QC喷涂组长 漆 劳动关系专员 油QC管版组长漆油QC HR信息专员 常规组长 包装组长 经理助理 文员 合成工 采购文员 培训专员 招聘专员 薪酬绩效专员 客户服务助理 仓管员 溶剂QC员 胶浆QC员 原料QC员 漆油QC喷涂QC员 漆油QC常规QC员 漆油QC管版QC员 漆油QC高级文员 点心师 司炉组长 物料计划专员 设备动力部助理 电气维修员 动力值班员 机械维修 员 电梯维 修员 污 水处理员 锅炉操作员 生产文员 操作工 客户服务文员 物料工 包装工 市务文员 厨工 搬运工 园艺 42 职级 厨师 生产组长 包装工 清洁工 总经办 厂办 安全部 中国事务部 财务部 采购部 高分子技术部 胶浆部 客户服务部 品管部 人力资源部 溶剂部 设备动力部 市务部 涂料技术部 开发 涂料技术部经理 业部） 美涂技术部 木器技术服务组 塑胶技术服务 信货管理部 营业组 仓务部 储运部 汽修部 制漆部 转厂事务部 资讯科技部 分值范围 （事 营业A、D组经理 （事业部） 纸品组营业经理 (B组) 储运部经理 制漆部经理 信货经理 产品开发高级化学师 木器技术服务主任 玩具组营业主任(A组) 纸品组营业主任(B组) 机壳组营业主管(D组) 家私组营业主任(C组) 塑胶技术服务主任 运输部主任 制漆部工程师 车间主任 仓库主任 塑胶技术服主管 办公室主管 产品开发技师 产品开发助理化学师 美涂助理工程师 美涂技术服务组长 资讯科技部经理 机壳组营业经理(D组) 电子组营业比理(K组) 家私组营业经理(G组) 营业经理(L组) 美式涂装组营业经理(H 组) 美式涂装组营业经理 (M组) 美涂技术服务主任 产品开发化学师 转厂事务部经理 木器技术服务助理工程师 塑胶技术服务助理工程师 信货主管 美式涂装组营业主管(H组) 玩具组营业主管(A组) 机壳组营业主管(D组 ) 家私组营业主管(C 组) 汽修部主任 仓库主管 运输部主管 (吴伟源 ) 运输部主 管 (王章华) 运输部主管 (张海新) 系统分析工程师 软件工程师 件工程师 硬 职级 751 775 69 726 750 68 701 725 67 676 700 66 651 675 65 626 650 64 601 625 63 576 600 62 551 575 61 526 550 60 501 525 59 476 500 58 451 475 57 426 450 56 401 425 55 376 400 54 351 375 53 326 350 52 家私组营业员(H/M组) 木器技术服务配版组长 产品开发技术员 美涂技术服务技术员 玩具组营业员(A组) 纸品组营业员(B组) 机壳组营业员(D组) 电子组营业员(K组) 塑胶技术服务组长 木器技术服务配版工 运输部车辆管理调度员 生产组长 专案员 油缸区仓管 仓管班长 装卸组长 装卸组长 装卸班长 仓管文员组 长 辅料物控 员 叉车 组长 塑胶技术服务服务员 技术服务配版工 木器技术服务配版工 塑胶技术服务配版工 信货文员 营业及厂务助理 信货助理(A) 营业助理(A) 营业助理(B) 信货 助理(B) 信货助理(D组) 叉车司机兼仓管 信货助理(C组) 仓管 辅料仓仓管 营业助理(C组) 营业助 理(H组) 信货助理(H组) 关员 报 物料计划专员 放色员 色工 办公室文员 转厂员 包装组长 储运部助理 运输部专用司机 运输部行政车司机 汽车电工 机修工 钣金工 木工 配 IT文员 301 325 51 276 300 50 251 275 49 226 250 48 201 225 47 实验员 工艺巡查员 生产文员 转厂助理 176 200 46 配料员 磨工 快机工 转厂文员 151 175 45 包装工 126 150 44 杂工 101 125 43 76 100 营业及信货助理(HJ/K/L/M ) 产品开发实验员 美式涂装文员 木器技术服务文员 塑胶技术服务文员 营业文员 叉车司机 仓管文员 控制室操作员 加油员 开发 美涂技术部 木器技术服务杂工 塑胶技术服务配版杂工 木器技术服务组 塑胶技术服务 运输部运输文员 (杨 磊) 运输部运输文员 (黄 艳) 运 输部运输文员 (黄爱 娣) 运输部单证管理员 运输部押运员 装卸工 信货管理部 营业组 仓务部 储运部 汽修部 制漆部 研 转厂事务部 资讯科技部 分值范围 42 职级 分值范围 职级 总经办 总经理 厂办 安全部 中国事务部 财务部 采购部 高分子技术部 751 775 69 726 750 68 701 725 67 676 700 66 651 675 65 626 650 64 601 625 63 576 600 62 551 575 61 526 550 60 501 525 59 476 500 58 451 475 57 主线化学师 426 450 56 技术服务经理 401 425 55 376 400 54 351 375 53 326 350 52 301 325 51 276 300 50 251 275 49 胶浆部 客户服务部 胶浆部经理 客户服务经理 品管部 人力资源部 溶剂部 设备动力部 市务部 设备动力部经理 市务经理 行政总监 高分子事业部总监 高分子技术部经理 采购部经理 安全部经理 中国事务部经理 消防主任 财务部副经理 惠涂财务主管 品管部主任 采购主任 产品开发化学师 采购主管 技术服工程师 实验室经理 生产服务组负责人 惠阳厂财务主管 白濠财务主管 运输公司财务主管 总经理秘书 人力资源部经理 溶剂部经理 生产工程师 客户服务主任 主任 漆油主管 溶剂胶浆QC主管 市务主任 总务主任 品质工程师 客户服务主管 客户服务数据分析 检测实验质量主管 仪器室负 及统计主管 责人 生产工艺工程师 自动化工程师 仪表工程师 后勤支援主管 厂长助理 消防班长 主管 保安班长 报关员 应收应付主办会计 惠涂主 办会计 采购员 值班班长 厂医 饭堂管理员 综合组长 培训专员 招聘专员 薪酬绩效专员 包装组长 漆油QC喷涂组长 漆油QC管版组长漆 油QC常规组长 劳动关系专员 HR信息专员 生产组长 司炉组长 市务推广主管 市务研究主管 226 201 250 225 48 47 176 200 46 151 175 45 126 150 44 101 125 43 76 100 42 分值范围 经理助理 职级 行政助理 经理助理 出纳 会计员1-5 消防员 客户服务员(上海) 高级助理 客户服务助 计量员 理 客户服务助 检测实验室实验员 理(香港) 技术服务助理 产品开发助理 行政助理 实验员 仓管员 前台总机文员 前台接待文员 客户服务员 仪器分析员AAS 仪器分析员CPC 仪器分析员ICP 仪器分析 员IR 文员 合成工 采购文员 仓管员 总务助理 饭堂助理 物料计划专员 溶剂QC员 胶浆QC员 原料QC员 漆油QC喷涂QC员 厨师 点心师 漆油QC常规 QC员 漆油QC管 版QC员 漆油QC高 级文员 设备动力部助理 电气维修员 动力值班员 机械维修员 电梯维修员 污水处理员 锅炉操作员 生产文员 操作工 客户服务文员 物料工 包装工 市务文员 厨工 搬运工 园艺 包装工 清洁工 总经办 厂办 安全部 中国事务部 财务部 采购部 高分子技术部 胶浆部 客户服务部 品管部 人力资源部 溶剂部 设备动力部 市务部 涂料技术部 开发 美涂技术部 木器技术服务组 塑胶技术服务 信货管理部 涂料事业部总监 营业组 仓务部 储运部 汽修部 制漆部 转厂事务部 资讯科技部 775 69 726 750 68 701 725 67 676 700 66 651 675 65 626 650 64 601 625 63 576 600 62 551 575 61 526 550 60 501 525 59 476 500 58 451 475 57 426 450 56 401 425 55 系统分析工程师 376 400 54 软件工程师 硬件工程师 351 375 53 326 350 52 301 325 51 276 300 50 251 275 49 涂料技术部经理 纸品组营业经理(B组) 玩具组营业经理(A组) 储运部经理 职级 751 塑胶专线事业部总监 机壳组营业经理(D组) 家私组营业经 理(G组) 美式涂装组营业 分值范围 制漆部经理 经理(H组) 信货经理 产品开发高级化学师 K组营业比理 L组营业经理 M组营业经理 I组营业经理 Q组营业经理 转厂事务部经理 美涂技术服务主任 产品开发化学师 木器技术服务主任 玩具组营业主任(A组) 纸品组营业主任(B组) 机壳组营业主管(D组) 家私组营业主任(C组) 塑胶技术服务主任 运输部主任 制漆部工程师 车间主任 仓库主任 塑胶技术服主管 办公室主管 产品开发技师 产品开发助理化学师 美涂助理工程师 木器技术服务助理工程师 信货主管 美式涂装组营业主管(H组) 玩具组营业主管(A组) 机壳组营业主管(D组 ) 家私组营业主管(G 组) 汽修部主任 仓库主管 塑胶技术服务助理工程师 运输部主管(吴伟源) 运输部主管 (王章华) 运输部主管(张海新) 美涂技术服务组长 家私组营业员(H/M组) 木器技术服务配版组长 产品开发技术员 资讯科技部经理 美涂技术服务技术员 木器技术服务配版工 玩具组营业员(A组) 纸品组营业员(B组) 机壳组营业员(D组) 电子组营业员(K组) 塑胶技术服务组长 专案员 运输部车辆管理调 度员 生产组长 包装组长 物料计划专员 转厂员 报关员 油缸区仓管 仓管班长 装卸组长 装卸组长 装卸班长 仓管文员组 长 辅料物控 员 叉车 组长 塑胶技术服务服务员 产品开发实验员 办公室文员 营业及厂务助理 技术服务配版工 美式涂装文员 木器技术服务配版工 木器技术服务文员 塑胶技术服务配版工 信货文员 塑胶技术服务文员 信货助理(A组) 营业助理(A组) 营业助理 (B组) 信货助理(B组) 信货助理(D组) 叉车司机兼仓管 信货助理(G 仓管 辅料仓仓管 组) 营业 助理(G组) 营业助理(H组) 信货助理(H组) 营业及信货助理 (HJ/K/L/M) 营业文员 叉车司机 仓管文员 控制室操作员 加油员 木器技术服务杂工 开发 美涂技术部 木器技术服务组 塑胶技术服务配版杂工 塑胶技术服务 放色员 配色工 储运部助理 营业组 仓务部 250 48 201 225 47 运输部单证管理员 汽车电工 运输部专用司 机修工 机 运输部行政 钣金工 车司机 木工 实验员 工艺巡查 员 生产文员 转厂助理 176 200 46 运输部运输文员 (杨磊) 运输部运输文员 (黄艳) 运输部运输文员 (黄爱娣) 配料员 研磨工 转厂文员 151 175 45 包装工 126 150 44 杂工 101 125 43 76 100 42 运输部押运员 装卸工 信货管理部 IT文员 226 储运部 汽修部 快机工 制漆部 转厂事务部 资讯科技部 分值范围 职级
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公司职类职级体系规划
公司职等架构和职衔体系 支持职能 职类 管理人 员 （M) 专业人 员 （P） 行政人 员 （A） 操作人 员 （O） 职级 M6 M5 M4 M3 M2 M1 P6 P5 P4 P3 P2 P1 A5 A4 A3 A2 A1 O6 O5 O4 O3 O2 O1 职衔 决策管理 董事长/副董事长/董事 V V 总裁 副总裁 总监/副总监 科长/副科长 主管 高级专家 主任专员 高级专员 中级专员 初级专员 助理专员 高级文员 高级文员 中级文员 初级文员 助理文员 业务职能 财务管理 行政管理 职衔 技术质量 生产设备 市场营销 V V V V V V 总监/副总监 科长 主管/副科长 专家 主任XX师 高级XX师 中级XX师 初级XX师 助理XX师 V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V 首席技师/科长 高级技师/班长 中级技师/组长 初级技师 技工 工人 供应链 (计划/采购/仓务） V V V V V V V V V V V V V 公司职位体系 决策管理 职位 人数 支持职能 财务管理 职位 人数 行政管理 职位 人数 业务职能 生产设备 市场营销 职位 人数 职位 人数 技术质量 职位 人数 供应链 (计划/采购/仓务） 职位 人数 董事长 1 财务总监 1 行政总监 1 技术总监 1 生产副总监 2 营销总监 1 计划副科长 1 副董事长 1 资金/税务主管 1 行政经理 1 研发科长 1 制管科长 1 总监助理 1 计划员 3 董事 2 税务会计 1 总务主管 1 技术工程师 2 制管班长 2 内贸科长 1 现场计划员 12 总裁 1 应收会计 1 行政文员 1 研发文员 1 调机工 4 销管副科长 1 采购科长 1 应付会计 1 人事文员 1 质检科长 1 分条工 6 广告专员 1 采购员 1 出纳员 3 前台文员 1 质检班长 2 制管工 44 销售专员 6 采购文员 1 成本核算员 3 保安班长 2 质检文员 1 换模工 9 销管专员 3 仓务科长 1 开单员 2 保安 8 质检员 9 吊带 4 督导员 11 仓务主管 1 实习生 1 车队长 1 废料组长 1 实习生 5 督导经理 3 数据员 4 货车司机 2 废料管理员 3 抛光包装科长 1 区域经理 9 仓管 9 行政司机 2 抛光班长 4 大区经理 1 进仓班长 1 厨师 2 包装班长 4 KA专员 1 出仓班长 1 厨工 4 抛光工 52 外贸总经理 1 搬运工 32 网管 1 吊管工 8 外贸科长 1 备货班长 1 清洁工 4 放管工 4 业务员 6 备货 9 总裁助理 2 包装工 40 网络营运专员 1 叉车司机 1 设备仪电科长 1 单证员 1 设备仪电副科长 1 跟单员 2 机电班长 1 外贸助理 1 机电工 3 机修工 1 模具管理员 1 水磨工 2 五金仓班长 1 仓管员 3 合计 52 合计 79 合计 5 合计 14 合计 34 合计 22 合计 204 双兴职等职级宽带工资表（规划版） 职等 3等 2等 职级 职类 基层主 专业人 管、专 员 员级 （P） 行政人 普通级 员 （A） 基准工资范围 1级 2级 3级 4级 专家/首席XX师 7200 7400 7600 7800 1600 主任专员/主任XX师 6000 6200 6400 6600 7400 1600 高级专员/高级XX师 4800 5000 5200 5400 5200 6200 1600 中级专员/中级XX师 3600 3800 4000 4200 P2 4000 5000 1600 初级专员/初级XX师 2400 2600 2800 3000 P1 2800 3800 1600 助理专员/助理XX师 1200 1400 1600 1800 A5 5200 5700 1600 特级文员 3600 3700 3800 3900 A4 4600 5100 1600 高级文员 3000 3100 3200 3300 A3 4000 4500 1600 中级文员 2400 2500 2600 2700 A2 3400 3900 1600 初级文员 1800 1900 2000 2100 A1 2500 3300 1600 助理文员 900 1000 1200 1400 细类 基本工资 最低值 最高值 P6 8800 10000 1600 P5 7600 8800 P4 6400 P3 注：以上薪资包含基本工资+岗位工资+工龄工资 注：以上薪资包含基本工资+岗位工资 职位等级 包含岗位 说明： 储备干部归属为专业人员(大专学历）（P类)， 刚入职作为实习生工资水平在 P11: 3000元(1600+1400)， 现对陈开权、梁俊劲、黄俊飘工资调整为 P12: 3200元（1600+1600）， 何达豪工资调整为 P13: 3400元（1600+1800） 职级宽带工资表（规划版） 5级 6级 8000 8400 6800 7200 5600 5800 4400 4600 3200 3400 2000 2200 4000 4100 3400 3500 2800 2900 2200 2300 1600 1700 600）， 双兴职等职级宽带工资表（规划版） 职等 3等 2等 1等 职级 职类 基层主 专业人 管、专 员 员级 （P） 普通级 行政人 员 （A） 后勤、 后 生产辅 勤/辅 助人员 助 （O） 细类 基准工资范围 基本工资 职位等级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7200 7400 7600 7800 8000 8400 6000 6200 6400 6600 6800 7200 高级专员/高级XX师 4800 5000 5200 5400 5600 5800 1600 中级专员/中级XX师 3600 3800 3900 4200 4400 4600 5000 1600 初级专员/初级XX师 人力资源专员/网管/网络营运专员 2300 2600 2900 3000 3200 3400 2800 3800 1600 助理专员/助理XX师 行政专员/会计助理/成本管理员/ 出纳助理/销售会计/开单/出纳/ 成本助理/ 1200 1300 1400 1800 2000 2200 A5 5200 5700 1600 特级文员 3600 3700 3800 3900 4000 4100 A4 4600 5100 1600 高级文员 3000 3100 3200 3300 3400 3500 A3 4000 4500 1600 中级文员 2400 2500 2600 2700 2800 2900 A2 3400 3900 1600 初级文员 计划员 1800 1900 2000 2100 2200 2300 A1 2500 3300 1600 助理文员 前台文员/统计文员/销售跟单 外贸助理/研发文员/开单/实习生 900 1000 1200 1400 1600 1700 O4 5600 6600 1600 4000 4200 4400 4600 4800 5000 O3 4400 5500 1600 2800 3000 3200 3400 3600 3900 O2 3200 4200 1600 1600 1800 2000 2200 2400 2600 O1 2000 3000 1600 400 600 800 1000 1200 1400 最低值 最高值 P6 8800 10000 1600 专家/首席XX师 P5 7600 8800 1600 主任专员/主任XX师 P4 6400 7400 1600 P3 5200 6200 P2 3900 P1 注：以上薪资包含基本工资+岗位工资 包含岗位 KA专员 司机/清洁工/厨工/厨师/保安/数据员/ 现场计划员/质检员/废料管理员/仓管员/ 模具管理员/水磨工/机修工/电工 主管级以下员工薪酬级别标准划分表 职等 3等 2等 1等 职级 职类 基层主管 专业人员 、专员级 （P） 普通级 行政人员 （A） 后勤、生 后勤/辅 产辅助人 助 员（O） 细类 基准工资范围 最低值 最高值 P3 5600 6600 P2 4200 P1 基本工资 岗位工资+绩效工资+工龄工资+其他补贴 包含岗位 1级 2级 3级 4级 5级 6级 1600 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5400 1600 2600 2800 3000 3400 3600 3800 会计助理/成本管理员/出纳助理/销售会计/开单/出纳/成本助 理/人力资源专员/行政管理专员/网管/网络营运专员/工程师 2800 4000 1600 1200 1400 1600 1800 2200 2400 A3 4700 5600 1600 3100 3300 3500 3700 3900 4000 A2 3600 4600 1600 2000 2200 2400 2600 2800 3000 A1 2500 3500 1600 900 1100 1300 1500 1700 1900 O4 5600 6600 1600 4000 4200 4400 4600 4800 5000 O3 4400 5500 1600 2800 3000 3200 3400 3600 O2 3200 4200 1600 1600 1800 2000 2200 2400 3900 司机/清洁工/厨工/厨师/保安/数据员/现场计划员/质检员/废料 2600 管理员/仓管员/模具管理员/水磨工/机修工/电工 O1 2000 3000 1600 400 600 800 1000 1200 1400 前台文员/统计文员/销售跟单/外贸助理/研发文员/开单/实习 生/计划员 1、参考目前岗位职等表（1-10等），针对1-3等细化公司的1等O类、2等A类、3等P类人员的职等职级与薪资划分； 2、应届毕业生起薪标准：O类人员起薪2000元（最低学历要求：初中），A类人员起薪2500元（最低学历要求：中专），P类人员起薪2800元（最低学历要求：中技）； 定薪 3、外招有经验人员定薪：根据从业人员在同岗位工作经验、学历水平、专业程度等综合因素考量（一般原则：同岗位工作经验1-3年：参考O1、A1和P1级别、3年及以上者， 标准 参考A2和P2级别，5年及以上者，参考A3和P3级别，。 4、具体人员招聘视实际情况定，按照《规章制度》相关规定执行。 晋级 1、原则上晋级周期每个级别至少在同岗位供职一年 条件 2、晋级对象是在同岗位工作绩效突出者，原则上部门负责人一次只能推荐不超过2个名额，获得年度优秀员工可申请晋级； 注：以上薪资包含基本工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+其他补贴 行政中心： 营销中心： 财务中心： 生产中心： 总裁： 技术中心： 公司主管以下计时员工（P类和A类）薪级架构因素表 1.最高学历 2.工作经验 3.本公司工龄 4.工作环境 学历 薪点标准（元 ） 年限 薪点标准（ 元） 年限 薪点标准 薪点标准 工作地点 （元） （元） 中专/高中/技校 0 1年以内 0 1年 30 办公室 0 大专 100 1-2年 100 2年 60 生产车间 50 本科 200 3-5年 200 3年 90 硕士 400 5年及以上 300 4年 120 5年 150 6年 180 7年 210 8年 240 9年 270 10年及以上 300 举例：1、目前公司行政文员A类职位起薪2500元/月，学历要求中专/高中及以上，工作经验无 2、新进员工按照职位起薪标准，再结合七个薪资架构因素，评定每个员工薪资 职位 学历要求 工作经验 起薪（元） 文员类起薪 中专/高中 无 2500 如新招生产文员是大专学历，有1-2年工作经验 因素 起薪标准 元 2500 1、大专学历薪点 100 2、1--2年工作经验 100 3、本公司工龄 4、生产车间工作环境 5、试用能力考核 6、岗位重要程度中等 7、工作白班制 参考薪资水平 0 50 0~200 50 0 2800~3000 5.能力绩效考核 6.岗位重要程度 7.工作制 薪点标准 （元） 重要度 薪点标准 （元） 上班 薪点标准 （元） 合格（60~70） 0 低 0 常白班 0 良好（70~90分 100 中 50 白夜班 50 优秀（90分以上） 200 高 100 评分 公司职等职级表 职类 管理人 员（M) 专业人 员（P） 行政人 员（A） 职等序列 职位级别 支持职能 业务职能 决策管理 财务管理 行政管理 技术质量 生产设备 市场营销 供应链 (计划/采购/仓务） 22 董事长/副董事长/董事 / / / / / / M41~M46 21 总裁 / / / / / / M3 M31~M36 20 / 总监 总监 总监 总监/副总监 总监 总监 M2 M21~M26 19 / 科长/副科长 科长/副科长 科长/副科长 科长/副科长 科长/副科长 M1 M11~M16 18 / 主管 主管 主管 主管 主管 主管 P6 P61~P66 17 / / / 专家 专家 专家 / P5 P51~P56 16 / / / 主任工程师 主任工程师 主任工程师 / P4 P41~P46 15 / / / 高级工程师 高级工程师 高级工程师 / P3 P31~P36 14 / / / 中级工程师 中级工程师 中级工程师 / P2 P21~P26 13 / / / 初级工程师 初级工程师 初级工程师 / P1 P11~P16 12 / 实习生/储干 实习生/储干 实习生/储干 实习/储干/助理工 程师 实习生/储干 实习生/储干 A5 A51~A56 11 / A4 A41~A46 10 / 高级文员 高级文员 高级文员 高级文员 高级文员 高级文员 A3 A31~A36 9 / 中级文员 中级文员 中级文员 A2 A21~A26 8 / A1 A11~A16 7 / 生产/统计 营销文员 现场计划员/办公室 计划员/采购文员/数 据员 竖向 横向 M5 M51~M56 M4 中级文员 中级文员 中级文员 成本管理/会计助理/出 纳助理/销售会计/开 行政后勤/人事员/前 研发/质检/废料管 单/出纳/应付会计/实习 台 理员 生 厨工/清洁工/保安/司 / / 机 操作人 1~6 / / / 员(O类 O1~O6 O11~O66 工人/技工 ） 1、根据公司现状及中长期发展需要，公司岗位分为四大职类：管理人员（M类）、专业人员（P类）、行政人员（A类）、操作人员（O类）；七大职系：决策管理、财务管理、行政 管理、技术质量、生产设备、市场营销、供应链； 2、职位级别分为22级，目的在于明确薪资标准以及明晰员工职业发展通道，并为加薪、晋升提供依据。 3、所有新进员工，由部门主管拟订其初始职等职级报行政中心审核，并会同行政中心拟订其初始薪级（参照薪资表），报总裁审批后执行；部门主管及以上人员的定职定薪由总裁提 报董事会审批后执行。一般而言，新进员工的职级薪级应为该职等该薪段的第一级，最高可为第二级，越级定职定薪的需说明原因后，统一报总裁审批； 备注： 4、原则上公司每年度进行一次职等职级考评，由行政中心主导各部门负责人协同负责考核。考评资料统一交由公司行政人事备案存档，并作为员工培训、深造、晋职、晋级、加薪以 及降职、降薪等调整的重要依据。 5、公司所有员工均享有按考评结果公平晋升的权利，晋级的员工如自行觉得或公司认为不合适该级管理职位的，可不担任任何职务而享受晋级后的薪资、奖金、报销层级等同等待遇 。 5,000 4,500 4,000 人数 公司主管以下计时员工薪资水平 4,340 3,500 3,870 3,000 月度收入 30 25 3,396 3,144 3,143 3,046 3,103 3,063 2,500 2,908 20 2,830 2,493 2,700 15 2,000 10 1,500 1,000 5 500 - 0 五金仓 行标签 五金仓 设备仪电科 人数 月度收入 2 4,340 设备仪电科 10 3,870 品质科 12 3,396 外贸科 9 3,144 计划科 9 3,143 财务中心 11 3,046 行政 27 3,103 生产中心 8 3,063 仓务科 5 2,908 采购 2 2,830 内销 28 2,493 1 2,700 124 3,170 总裁办 品质科 外贸科 计划科 财务中心 行政 生产中心 仓务科 采购 内销 总裁办 说明： 1、办公室计时员工平均工资2890元(包含：外贸、财务、行政、内贸、采购、总裁办） 2、生产系统计时员工平均工资3389元（包含：五金仓、设备仪电、计划、生产文员、仓务） 问题： 1、学历与薪资不对等，部分大专学历员工比高中、中专、初中员工工资持平或低； 2、员工能力绩效没有量化的绩效评估； 3、新进员工的定薪标准不明确，基本由用人部门确定，未经行政会审； 对策： 1、明确新进员工定薪标准级考量因素； 2、按照行政制定的职等职级薪资规划，确定各岗位的薪资； 3、明确各职位的岗位职责与能力要求 平均工资3389元（包含：五金仓、设备仪电、计划、生产文员、仓务） 现场计划员薪资调整方案 工资 基本工资 工资增幅 合计 绩效考核工资 岗位津贴 绩效工资增长幅度 满3个月 3个月-1年 1-2年 2-3年 3-5年 5年以上 2800 加200 加100 加200 加100 加200 加200 2800 3000 3100 3300 3400 3600 3800 100 300 400 600 800
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【工具】IT公司职等职级表
职等职级表 职位等 级 职位级别 决策管理类 A 25 总经理 B C D 24 23 副总经理 支持管理类 20 分公司总经理 /总经理助理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 技术总监/研发 总监 首席架构师 销售总监 / / 中心主任/项目 总监/产品经理 资深架构师 中心主任/区域销 售总监 / / 高级咨询顾问 系统架构师 行政总监 人力资源总监 财务总监 19 17 生产类 人力资源管理 22 21 营销类 行政管理 18 E 技术类 部门经理/区域销 高级销售经理/高级 部门经理/部门副 售经理/部门副经 客户经理 经理 理 办事处主任 部门经理/部 门副经理 人力资源经 理/人力资源副 经理 财务经理/财 务副经理 部门经理/部门 副经理 / 行政主管/采 购主管 人力资源主管 财务主管/投 资经理 项目经理/测试 咨询顾问 经理/项目管理 系统设计师/高级培训 工程师 主管 / 销售经理/客户经理 / 行政主办/企 划主办/采购 主办/外联主 办 人力资源主办 主办会计 资深技术支持工程 师/资深开发工程 师/资深培训工程 师/资深测试工程师/ / 销售代表/客户代表 生产主办/资深品 质检验员 / 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员 16 15 14 F 13 12 生产主管/车间主 任/质量经理 11 10 9 G 8 7 项目管理主办 6 5 4 H 3 2 1 职等职级表 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
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【案例】用友员工职位职级体系表(V1-0-草案)
职位分类原则 职级划分原则 1、以职位应该发挥的作用和应该具备的能力为核心进行分类设计， 而不是以职位在经营环节中的位置（营销、服务、研发、运营）为 依据；例如“软件工程师”单独作为一个职位，不管该职位是在研 发环节、实施环节还是IT部门 1、取消原有P/M双职级标识尺度，比照主流国际公司采用1维职 级标识 2、职位根据工作责任和要求进行定义，岗位根据组织中的具体位置 及工作具体职责进行定义。职位可以是一个或者多个岗位的聚合， 岗位和人员一一对应 。比如“软件工程师”是一个职位，它可以按 产品线、行业、开发工具等细分成不同的岗位。 2、简化职级层次，便于员工记忆。本次方案共分8个职级，并由 低到高使用1～8标识 2、依据国际惯例分级（三级）、分类设置职位体系，一级称为职位 族、二级称为中类、三级称为职位小类 3、与原有职级方案对标衔接，便于转换。 3、集团使用统一的职位体系，便于管理和横向交流，各成员单位新 设职位要报集团审批 4、职级相同意味着该职级使用相同的宽带薪酬标准、福利标准 以及其他待遇标准，同时意味职位转换时，职级的对照转换关系 。此项工作分步推进 4、职位称谓尽量采用统一的指引，如有变化可以按照“典型职位举 例”中的方案延展，并经过本成员公司HR部门批准 5、不同职位有不同的最低职级和最高职级界定，这意味着该职 位的最低和最高要求以及员工发展的空间 5、称谓不区分干部和专业人员，称谓中带有经理、总监字样的未必 是干部。干部的定义以干部管理制度为准 6、不同成员公司可以选择其中的部分职级范围使用，比如，小 的公司未必使用人力资源总监职位，可以用人力资源经理作为最 高职位 6、能力要求相同、相近的职位尽可能合并，全集团从事该职位的人 员数量不超过20人的原则上只设一个职位（审计、法务、生产、商 务、采购、质量），以后发展了再扩展 7、称谓只能大概体现职级，不严格对应 7、各成员公司、机构、序列、部门可以选择其中部分职位，构成自 己的职位族子集 8、“综合”通道的岗位名称可以根据具体业务进行个性化定义 ，不必按等级严格对应 8、每个大类职位序列均设置“综合”职位，目的是对于职位划分不 需要细致时采用，或者负责综合协调但并不承担部门管理职责，或 者在已设定的所有通道中没有包含的职位。 9、职级是公开的，彼此可以互相知道 9、职位的胜任力标准全集团统一制定、统一使用，各成员公司可以 结合具体情况细化 用友集团职位名称（职务/称谓）指引 新职位 等 级 旧职级 职等 1 职级 A 专业类 2 B P1-P3 A 3 B P4-P6 管理类 A 4 B A 5 B A 6 B A 7 B P7-P9 P10-P12 P13-P15 P16-P18 M1-M2 M3-M4 M5-M6 M7-M8 专业类 初级 中级 高级 专家 高级专家 资深专家 举例1 软件助理工程师 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件资深专家 举例2 客户助理 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 举例3 助理顾问 顾问 高级顾问 专家 举例4 产品市场专员 产品市场经理 高级产品市场经理 产品市场总监 会计师 （会计专员） 高级会计师 （会计经理） 会计专家 （会计总监） 高级会计专家 总会计师 资深会计专家 首席会计师 举例1-大公司/集团 部门经理 部门总经理 总监 助理总裁 副总裁 高级副总裁 举例2-中公司 部门经理 部门总经理 副总裁 助理总裁 总裁 高级副总裁 举例3-小公司 部门经理 部门总经理 总经理 副总经理 举例4-分支机构（大中） 部门经理 副总经理 总经理 举例5 新名称 助理会计师 （会计助理） 注意：经理、总监不一定是干部 A 8 B A B M9-M10 首席顾问 执行副总裁 执行总裁 集团CEO 用友员工职位职级体系表（V1.0 草案) 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 应用需求与架构 01-01-01 设计 【01软件】 程序设计 综合 A 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 数据库设计 01-01-03 安全技术设计 01-01-04 负责应用软件及其数据的安全设计 安全技术设计员 安全技术设计师 高级安全技术设计师 安全技术专家 软件编码 01-02-01 详细设计、程序编码、程序调试、 软件助理工程师 及性能调优 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件测试 01-02-02 软件程序测试、功能测试、性能测 测试助理工程师 试 测试工程师 测试高级工程师 软件测试专家 软件测试高级专家 配置管理 01-02-03 软件配置管理（含构建与发布） 配置管理助理 配置管理工程师 配置管理高级工程师 配置管理专家 配置管理高级专家 人机工程设计 01-02-04 人机工程助理设计师 人机工程设计师 人机工程高级设计师 人机工程专家 人机工程 高级专家 开发（技术）管理专 员 开发（技术）管理经 理 高级开发（技术）管 理经理 开发（技术）管理总 监 首席技术官 CTO 产品（技术）部经理 产品（技术）部总经 理 （小）PBU总经理 产品（技术）中心总 监 （中）PBU总经理 （大）PBU总经理 开发（技术）管 01-98-01 理 ·技术综合规划设计； ·开发过程管理及支持，或负责开 发、技术有关业务的综合协调 ·或和开发（技术）管理有关、其 它通道没有包含的职位 需求分析员 需求分析师 应用架构师 高级应用架构师 首席应用架构师 设计工程师 技术架构师 高级技术架构师 技术架构专家 首席技术架构师 数据库工程师 数据库高级工程师 数据库专家 数据库高级专家 部门管理 部门管理 01-99-01 负责开发（技术）部门综合管理 项目管理 项目管理 02-01-01 负责产品研发项目、IT解决方案实 施项目、培训项目、咨询项目等的 交付管理 项目主管 项目经理 高级项目经理 项目总监 业务咨询顾问 02-02-01 提供管理或业务解决方案并实施执 行 助理咨询顾问 咨询顾问 高级咨询顾问 咨询专家 首席咨询顾问 产品应用顾问 02-02-02 提供产品应用解决方案并实施执行 ，包括售前支持、项目实施交付 助理产品顾问 助理实施顾问 产品顾问 实施顾问 高级产品顾问 高级实施顾问 资深产品顾问 资深实施顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 IT技术顾问 02-02-03 提供IT技术解决方案并实施执行 助理技术顾问 技术顾问 高级技术顾问 技术专家 首席技术顾问 顾问 【02咨询实施】 核心能力与职责 1 编制：用友集团人力资源部 含应用需求分析、应用架构设计、 逻辑设计 含技术设计，技术架构，物理模型 设计 含数据库设置、数据库结构设计、 数据库助理工程师 数据表设计 技术架构与设计 01-01-02 架构设计 发布日期：201X-1-11 【02咨询实施】 网络内容 网络内容管理 管理 02-03-01 网站内容策划、管理维护，微博、 内容助理 社区、论坛内容策划维护 内容专员 内容经理 高级内容经理 内容总监 培训教育 培训 02-04-01 培训解决方案设计、课件开发、培 训交付 助理培训师 培训师 高级培训师 培训专家 服务外包 服务伙伴管理 02-05-01 ·发展、管理服务（含咨询、实施 ）伙伴 服务伙伴助理 ·组织服务伙伴的培训、认证 服务伙伴专员 服务伙伴经理 高级服务伙伴经理 服务伙伴总监 综合 02-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·对项目的综合管理 ·和咨询、实施或培训有关、其它 通道没有包含的职位 咨询实施专员 咨询实施经理 高级咨询实施经理 咨询实施总监 首席顾问 部门管理 部门管理 02-99-01 负责咨询/实施/培训部门综合管理 部门经理 部门总经理 中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 产品支持 产品支持 03-01-01 软件产品的使用、操作、配置、升 产品支持助理工程师 级等的维护服务 产品支持工程师 产品支持高级工程师 产品应用专家 技术支持 03-02-01 技术支持工程师 技术支持高级工程师 技术支持专家 硬件维护 03-02-02 硬件维护工程师 硬件维护高级工程师 硬件维护专家 管理员 管理师 专家 客服专员 客服经理 高级客服经理 客服总监 客户服务部经理 客户服务部总经理 客户服务中心总监 技术服务 【03运维服务】 咨询实施管理 数据库运维管理 03-02-03 综合 运维服务管理 03-98-01 技术支持高级专家 部门管理 部门管理 03-99-01 负责运维服务部门综合管理 品牌管理 04-01-01 •品牌的建立、推广、维护和提升 •品牌广告的策划、实施 品牌助理 •品牌VI管理 •品牌营销工具 品牌专员 品牌经理 高级品牌经理 品牌总监 04-01-02 ·通过平面、电视、网络等形式， 传播公司、产品、服务等信息，树 立品牌，促进销售 ·媒体关系 ·预防、解决品牌传播危机 公关传播专员 公关传播经理 高级公关传播经理 公关传播总监 市场推广 市场推广 04-02-01 ·领域产品或行业产品及其信息化 方案营销工具（平面、视频）的策 划、实施 ·样板客户的建立与维护 •市场活动的策划、组织、实施 市场推广专员 市场推广经理 高级市场推广经理 市场推广总监 网络营销 网络营销 04-03-01 网上推广、宣传和促销 网络营销专员 网络营销经理 高级网络营销经理 网络营销总监 品牌传播 公关传播管理 【04市场】 运行环境配置、系统软件使用操作 等的维护服务 硬件（主机、服务器、网络设备、 硬件维护助理工程师 端设备）维修、保养、配置优化 数据库（数据中心）管理和维护 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和运维服务有关、其它通道没 有包含的职位 助理 【04市场】 公共关系 公共关系管理 04-04-01 ·发展外部战略合作伙伴，形成产 业链（上游产业链为主），与商业 伙伴不同不直接产生销售业绩 ·政府合作关系管理，包括取得政 府基金支持 ·研究机构、商学院、协会等社会 组织关系管理 综合 市场管理 04-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和市场有关、其它通道中均没有 体现的职位 部门管理 部门管理 04-99-01 负责市场部门综合管理 直销 客户拓展 05-01-01 面向直接客户销售，完成销售任务 客户助理 ，维护客户关系 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 分销 销售伙伴管理 05-02-01 面向伙伴批发销售，建立、维护伙 伴关系，完成销售任务 销售伙伴专员 销售伙伴经理 高级销售伙伴经理 销售伙伴总监 网络销售 网络销售 05-03-01 •利用网络完成销售任务，完成网 络销售相关的客户关系管理 •运营相关系统，保证客户使用 网销专员 网销经理 运营经理 高级网销经理 高级运营经理 网销总监 运营总监 综合 销售管理 05-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和销售有关、其它通道中均没有 体现的职位 销管专员 销管经理 高级销管经理 销管总监 首席销售官 部门管理 部门管理 05-99-01 •负责销售部门综合管理 •管理实现销售任务为主、实施交 付为辅的业务组织的负责人员 客户部经理 客户部总经理 客户中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 设备管理 设备管理 06-01-01 硬件设备规划、采购、管理 设备专员 设备经理 高级设备经理 弱电管理 06-02-01 IT基础设施（机房、网络、通信等 ）规划、建设、运维、运营 弱电工程师 高级弱电工程师 高级弱电经理 语音通信 06-02-02 （视频会议、网络会议、电话会议 ）系统的规划、建设、运维、运营 高级语音通信工程师 高级语音通信经理 【06网络硬件】 安全管理 信息安全 06-03-01 负责防病毒、防黑客，以及数据库 安全、网站信息安全、邮件安全（ 非用友自有产品的安全）等 信息安全高级工程师 高级信息安全经理 信息安全总监 06-98-01 ·网络基础实施综合技术规划、实 施； ·同时具备上述两项以上职责 ·或和硬件网络有关、其它通道没 有包含的职位 网络高级工程师 网络设施专家 网络高级专家 信息部经理 信息部总经理 信息中心总监 工程师 高级工程师 专家 高级专家 工程师 档案工程师 高级工程师 高级工程师 专家 高级专家 【05销售】 弱电通信 综合 【07基建】 网络硬件管理 部门管理 部门管理 06-99-01 基建工程 基建工程师 07-01-01 预算造价 预算造价 档案管理 档案管理 07-02-01 07-03-01 网销助理 负责硬件网络部门综合管理 建筑设计、现场施工管理、强电、 弱电、暖通、市政设施、景观、前 期等 造价核算，控制成本 工程师 基建档案管理 档案工程师 公共关系专员 公共关系经理 高级公共关系经理 公共关系总监 市场专员 市场经理 高级市场经理 市场总监 市场部经理 市场部总经理 市场中心总监 语音通信工程师 信息安全工程师 网络工程师 首席市场官 (CMO) 弱电总监 首席信息官 CIO 【07基建】 基建管理 07-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责基建业务综合协调工作， 但不承担部门管理职责 ·或和基建有关、其它通道没有包 含的职位 部门管理 部门管理 07-99-01 负责基建部门综合管理 基金管理 投资管理 与投资 资金募集 08-01-01 风险管控 风险管控 08-02-01 综合 【08投资并购】 并购 综合 08-01-02 08-03-01 投资并购管理 08-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和投资并购有关、其它通道没 有包含的职位 08-99-01 负责投资并购络部门综合管理 投资专员 资金募集专员 专员 园区建设经理 高级园区建设经理 园区建设总监 基建部经理 基建部总经理 基建中心总监 投资经理 高级投资经理 投资总监 资金募集经理 高级资金募集经理 资金募集总监 风控经理 风控总监 并购经理 高级并购经理 并购总监 投资并购经理 高级投资并购经理 投资并购总监 部门经理 部门总经理 中心总监 中心高级总监 董事办公会事务 09-01-01 •市值管理 •投资者关系管理 •信息披露 •证监会、交易所等组织关系维护 董办专员 证券事务代表 董办经理 董办高级经理 董办主任 董办事务总监 董秘 企业管理 09-01-02 ·公司商业模式、管控模式、组织 架构的设计和推进 ·负责计划推进、落实，包括组织 职责、组织流程 ·组织绩效管理 企管专员 企管经理 高级企管经理 企管总监 高级企管总监 （首席管控顾问） 产品策划 产品经理 与管理 09-02-01 ·市场环境分析 •产品(含服务产品）规划 ·商业计划书编制 ·监管产品研发与营销 ·对产品的财务成功负责 产品总监 首席产品官 CPO 招聘管理 09-03-01 招聘需求采集、招聘计划制定并组 招聘助理 织实施 招聘专员 招聘经理 高级招聘经理 招聘总监 薪酬管理 09-03-02 薪资、福利体系建设、推行及维护 薪酬助理 薪酬专员 薪酬经理 高级薪酬经理 薪酬总监 人力资源 知识管理 09-03-03 知识管理助理 知识管理专员 知识管理经理 高级知识管理经理 知识管理总监 首席知识官 （CKO） 助理人力资源管理师 （人力资源助理） 人力资源管理师 （人力资源专员） 高级人力资源管理师 （人力资源经理） 人力资源专家 （高级人力资源经理 ） 高级人力资源专家 （人力资源总监） 首席人力资源官 （CHO） 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 运营管理 财务 【09职能支持】 寻找、分析投资项目，组织投资， 并在投资后监管被投企业的经营 寻找、分析融资项目，组织融资 独立于投资经理和BD经理，分析投 资项目的风险，否决投资项目 并购对象的寻找、分析、估值、谈 判，组织执行 并购管理 部门管理 部门管理 园区建设专员 综合 09-03-99 预算管理 09-04-01 核算管理 09-04-02 出纳 09-04-03 知识汇总、分析、共享推动，知识 库管理 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责和人力资源业务有关的综 合协调工作，但不承担部门管理职 责 ·或和人力资源有关、其它通道没 有包含的职位 预算制定及监督执行 会计核算，含总账会计、报表会计 、费用会计、应收应付会计等 公司现金收付业务和银行结算业务 产品经理 预算专员 预算经理 高级预算经理 预算总监 核算助理 核算专员 核算经理 高级核算经理 核算总监 初级出纳 出纳 高级出纳 综合 09-04-99 ·综合各种财务、税务、资本市场 的要素，对公司财务统筹规划、监 控实施； 助理财务师 ·或同时具备上述两项以上职责 （财会助理） ·或和财务有关、其它通道没有包 含的职位 法务 法律顾问 09-05-01 为集团及分子公司提供法律支持， 规避法律风险 助理法律顾问 法务专员 法律顾问 法务经理 高级法律顾问 高级法务经理 资深法律顾问 法务总监 商务 商务管理 09-06-01 商务工作处理（订单审核、处理） ，商务洽谈协助或组织，代理产品 商务助理 价格谈判组织等 商务专员 商务经理 高级商务经理 商务总监 采购 采购管理 09-07-01 采购计划、预算、执行、监管等 采购助理 采购专员 采购经理 高级采购经理 采购总监 生产运输 生产管理 09-08-01 生产管理、物料库管、软件产品发 生产助理 货、制作及包装等 生产专员 生产经理 高级生产经理 固资管理 09-09-01 固定资产专员 固定资产经理 物业管理 09-09-02 物业专员 物业管理经理 保安 司机 09-09-03 09-09-04 文秘 09-09-05 高级文员 资深文员 综合 09-09-06 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和行政服务有关、其它通道没 行政助理 有包含的职位 行政专员 行政经理 高级行政经理 行政总监 审计监察 审计 09-10-01 对公司财务收支和各项经济活动进 助理审计师 行审计监督 （审计助理） 审计师 （审计专员） 高级审计师 （审计经理） 审计专家 （高级审计经理） 审计高级专家 （审计总监） 质量管理 质量管理 09-11-01 质量管理体系建设、推行及维护， 质量管理员 过程质量控制，产品质量控制，质 （质量管理助理） 量改进管理，质量成本分析 质量管理师 （质量管理专员） 高级质量管理师 （质量管理经理） 质量管理专家 （高级质量管理经理 ） 质量管理高级专家 （质量管理总监） 部门管理 部门管理 09-12-01 部门综合管理 部门经理 部门总经理 10-01-01 10-01-01 10-01-01 10-01-01 集团（股份公司）高级管理人员 中大型子公司高级管理人员 小型子公司高级管理人员 分支机构管理层 财务 【09职能支持】 行政服务 【10综合管理】 高管 高管 公司固定资产规划、采购、维护 固定资产助理 餐饮管理、安保管理、保洁管理、 通勤管理、员工住宿、卡务管理、 物业助理 物业租赁 内保，以及外包人员管理 保安 内部司机，内部车辆维护保养 司机 档案管理、秘书、会议服务、收发 、前台接待、总机话务等，或部门 初级文员 内从事辅助工作的勤杂人员 财务师 （财务专员） 高级财务师 （财务经理） 财务专家 （高级财务经理） 高级财务专家 （财务总监） 首席财务官 CFO 首席法律顾问 CLO 高级物业管理经理 总监 副总经理 副总经理 总监 中心总经理 总监 助理总裁 副总裁 助理总裁 总经理 高级副总经理 总经理 首席审计师 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B 首席应用架构师 首席技术架构师 A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 eHR应用架构师 金融应用架构师 UAP技术架构师 U8技术架构师 SQL数据库设计师 网络支付安全设计师 资金数据安全设计师 防黑客总监 JAVA开发工程师 .NET开发工程师 安卓系统软件工程师 财务软件测试工程师 协同办公测试工程师 HRP配置管理 DMS产品文档配置专员 JAVA界面设计工程师 企业空间界面设计工程师 首席技术官 CTO 开发过程管理经理 开发质量管理经理 技术管理专员 （大）PBU总经理 集团开发管理部总经理 首席咨询顾问 eHR项目经理 烟草项目经理 PMP咨询项目经理 E-HR产品(V7.0)开发项目经 理 集团管控顾问 财务管控顾问 产业链规划顾问（师） ***客户业务部首席顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 CRM实施顾问 财政售前顾问 NC实施顾问 首席技术顾问 IT技术咨询顾问 企业应用集成顾问 NC技术顾问 公司官方网站总编 论坛内容管理经理 内部网站维护经理 支持服务网站内容经理 DMS产品培训师 PMP培训经理 领导力培训师 实施伙伴经理 培训伙伴经理 首席顾问 PMO 应用集成工程师 （大）事业部总经理 咨询部经理 HRP实施部经理 用友大学校长 财政产品支持工程师 T6产品支持工程师 用友内部HR应用支持工程师 技术支持工程师 高级技术支持工程师 笔记本电脑维护工程师 服务器维护工程师 SQL数据库管理员 NC服务经理 U8服务经理 呼叫服务经理 服务支持部总经理 广告经理 《今日用友》主编 公关传播经理 U8产品市场经理 eHR产品市场经理 服务产品市场经理 地产行业市场经理 CRM网络营销经理 网络协同空间营销经理 社区网络营销专员 商业战略伙伴经理 政府合作经理 首席市场官 (CMO) 成员公司市场经理 分子公司市场专员 市场中心总监 eHR客户经理 电信行业客户经理 电话销售经理 行业销售伙伴经理 区域销售伙伴经理 渠道经理 社区网销经理 网上纳税销售经理 CRM运营顾问 首席销售官 eHR销管经理 财务软件销管专员 ***分公司销管经理 （大）事业部总经理 销售中心总监 ABU业务部总经理 ***分公司销售部经理 ***公司销管部总经理 设备领用管理员 云服务中心总监 云数据中心安全总监 首席信息官 CIO 成员企业IT管理经理 分子公司IT管理专员 系统集成工程师 信息技术部总经理 三亚园区建设总监 基建部经理 投资经理 资金募集经理 风控顾问 并购经理 投资并购经理 中心高级总监 投资部经理 BD部经理 董秘 证券事务代表 投资者关系经理 高级企管总监 （首席管控顾问） 企管经理 组织绩效管理总监 流程优化总监 内控总监 首席产品官 CPO eHR产品总监 U8运维服务产品经理 支付宝产品经理 区域招聘经理 总部招聘经理 招聘助理 成员公司薪酬经理 分子公司薪酬专员 首席知识官 （CKO） 公司知识管理经理 NC知识管理专员 首席人力资源官 （CHO） 培训经理，绩效经理 HR信息化经理 组织总监，文化刊物编辑 人力资源体系经理 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 股份公司预算管理员 政务公司核算会计 分支机构出纳 首席财务官 CFO 税务总监，资金经理 财务信息化经理 财务体系经理 高级总账会计经理 首席法律顾问 CLO 合同法律顾问 人力资源法律顾问 诉讼法律顾问 ***公司法务经理 订单专员 分公司商务专员 IT设备采购经理 生产经理 运输经理 产品包装经理 固资专员 物业经理 内保员 司机 秘书、话务员、 档案员 分子公司行政经理 财务审计师 业绩审计师 经济监察员 首席审计师 质量体系经理 质量内审师 客户投诉管理员 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 执行副总裁 执行总裁 商务部经理 集团财务部总经理 ***公司质量部经理 集团CEO 集团（股份）高管 中大型子公司高管 小型子公司高管 大中型分支机构高管
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职务、职级、职级数对应表
职级职位及编码表 职级职位及编码表 职级分类名称及编号公开职务名称及编号 需求分析线 （RA） 软件设计 （SD） 职级名称及编号 职级数 见习生（需求） 见习生（需求） 45 47 48 50 51 52 53 54 55 56 57 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 52 53 54 55 56 57 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 88 45 46 47 48 49 需求分析师 (RA10) 助理需求分析师 (RA10A） 需求顾问 (RA20) 高级需求顾问 (RA30) 需求分析师 （RA10B） 需求顾问 (RA20A) 高级需求顾问 (RA30A) 需求分析师 (RA40) 需求分析师 (RA40A) 软件设计师 (SD10) 高级软件设计师 (SD20) 架构设计师 (SD30) 软件设计师 (SD10A) 高级软件设计师 (SD20A) 架构设计师 (SD30A) 见习生（开发） (SE10A) 助理软件工程师 （SE10B） 软件工程师 (SE10) 软件工程师 （SE） 软件工程师 (SE10C) 高级软件工程师 (SE10D) 资深软件工程师 (SE20) 总工程师 (SE30) 测试线 （TE） 职务细分及编号 软件测试工程师 （TE10） 资深软件工程师 （SE20A） 总工程师 (SE30A) 见习生（测试） （TE10A） 助理软件测试工程 师 (TE10B) 软件测试工程师 (TE10C) 助需初入 助需熟练 需求初入 （RA10B10） 需求熟练 （RA10B20） 顾问初入 (RA20A10) 顾问熟练 (RA20A20) 高顾初入 (RA30A10) 高顾熟练 (RA30A20) 需求分析1 (RA40A10) 需求分析2 (RA40A20) 需求分析3 (RA40A30) 需求分析4 (RA40A40) 需求分析5 (RA40A50) 需求分析6 (RA40A60) 需求分析7 (RA40A70) 需求分析8 (RA40A80) 需求分析9 (RA40A90) 需求分析10 (RA40A100) 需求分析11 (RA40A110) 设计初入 (SD10A10) 设计熟练 (SD10A20) 高设初入 (SD20A10) 高设熟练 ((SD20A20)) 架构设计初入 (SD30A10) 架构设计熟练 (SD30A20) 见习生（开发） (SE10A10) 助软初入 助软熟练 助软优秀 软件初入 软件熟练 软件优秀 高软初入 高软熟练 高软优秀 资深初入 资深熟练 资深优秀 总工程师 (SE30A10) 见习生（测试） （TE10A10） 测试初入 测试熟练 测试优秀 软测初入 测试线 （TE） 软件测试工程师 （TE10） 软件工程师 （SME10） 软件维护 （SME） 技术支持工程师 （SME20) 项目经理 （PJ10） 软件测试工程师 (TE10C) 高级软件测试工程 师 (TE10D) 软件维护工程师（ 技术支持） 见习生（技术支持 (SME10A) ）(SME20A) 助理软件工程师（ 技术支持） （SME20B） 软件工程师（技术 支持）(SME20C) 高级软件工程师（ 技术支持） (SME20D) 见习生（项目经理 ）（PJ09A） 见习项目经理 （PJ10A） 项目经理 （PJ10B） 高级项目经理 （PJ10C） 资深项目经理 （PJ10D） 项目管理线 (PJ) 项目经理（PJ20） 项目经理（PJ20A） 见习生（顾问） （C05A） 咨询顾问 助理顾问 （C10） (CO7A) 咨询顾问 顾问线 高级行业顾问 高级行业顾问 （C10A） （C） （C20） （C20A） 资深顾问 政府行业资深顾问 (C25) (C25A) 行业/业务顾问总监 行业/业务顾问总监 (C30) (C30A) 见习售前工程师 售前工程师 (PSE10A) 售前工程师 (PSE10) 售前线 (PSE10B) 高级售前经理 高级售前经理 （PSE） (PSE20) (PSE20A) 行业/资深售前经理 行业/资深售前经理 (PSE30) (PSE30A) 见习生（系统） (SYE09A) 系统工程师 系统工程师 助理系统工程师 （SYE） （SYE10） (SYE09B) 系统工程师 （SYE10A） 项目经理(集成) 项目经理(集成) （IE10） （IE10A） 集成线（IE） 实施工程师 实施工程师 （IE20） （IE20A） BI工程师 软件工程师 BI工程师 (BI) (BI10) (BI10A) DBA 软件工程师 DBA (DB) (DB10) (DB10A) 用户体验设计师 用户体验设计师 用户体验设计师 (UED) (UED10) (UED10A) 软测熟练 软测优秀 高测初入 高测熟练 高测优秀 软件维护工程师 （技术支持） 助软初入（技术 见习生（技术支 (SME10A10) 支持） 助软熟练（技术 持）(SME20A10) （SME20B10） 支持） 助软优秀（技术 （SME20B20） 支持） 软件初入（技术 （SME20B30） 支持） 软件熟练（技术 (SME20C10) 支持） 软件优秀（技术 (SME20C20) 支持） 高软初入（技术 (SME20C30) 支持） 高软熟练（技术 (SME20D10) 支持） 高软优秀（技术 (SME20D20) 支持） (SME20D30) 见习生（项目经 见习项目经理初 理）（PJ09A10） 入者 见习项目经理熟 （PJ10A10） 练者 项目经理初入者 （PJ10A20） （PJ10B10） 项目经理熟练者 高级项目经理初 （PJ10B20） 入者 高级项目经理熟 （PJ10C10） 练者 资深项目经理初 （PJ10C20） 入者 资深项目经理熟 （PJ10D10） 练者 项目经理1 （PJ10D20） （PJ20A10） 项目经理2 （PJ20A20） 项目经理3 （PJ20A30） 项目经理4 （PJ20A40） 项目经理5 （PJ20A50） 项目经理6 （PJ20A60） 项目经理7 （PJ20A70） 项目经理8 （PJ20A80） 项目经理9 （PJ20A90） 项目经理10 （PJ20A100） 项目经理11 （PJ20A110） 见习生（顾问） （C05A10） 助理顾问 (CO7A10) 咨询顾问 高级行业顾问 （C10A10） （C20A10） 政府行业资深顾 行业/业务顾问总 问(C25A10) 监 见习售前工程师 (C30A10) (PSE10A10) 售前工程师 (PSE10B10) 高级售前经理 行业/资深售前经 (PSE20A10) 理 见习生（系统） (PSE30A10) (SYE09A10) 助理系统工程师 (SYE09B10) 系统工程师 （SYE10A10） 项目经理(集成) （IE0A10） 实施工程师 （IE20A10） BI工程师 (BI10A10) DBA (DB10A10) 用户体验设计师 (UED10A10) 50 51 52 53 54 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 45 50 51 52 53 54 55 56 57 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 培训线 (T) 项目业务线 （PB） UI (MD) CMMI （CMMI） 网管 （NM） 市场线 （MK） 培训助理 （T09） 培训专员 (T10) 培训讲师 (T20) 策划专员 (PB10) 助理 助理 （T09A） （T09A10） 培训专员 培训专员 (T10A) (T10A10) 培训讲师 培训讲师 (T20A) (T20A10) 策划专员 策划专员 见习生（多媒体 (PB10A) (PB10A10) 见习生（多媒体） ） 助理多媒体设计 （MD09A） 助理多媒体设计师 多媒体设计师 （MD09A10） 师 （MD10A） (MD10) 多媒体设计师 多媒体设计师 （MD10A10） 高级多媒体设计 (MD10B) (MD10B10) 高级多媒体设计师 师 CMMI过程改进助 (MD10C) CMMI过程改进助理 CMMI过程改进助理 (MD10C10) 理 CMMI过程改进工程 CMMI过程改进工 （CMMI10） （CMMI10A） CMMI过程改进工程师 （CMMI10A10） 师 程师 （CMMI20） 项目助理 项目助理 （CMMI20A） （CMMI20A10） 项目助理（CMMI30) （CMMI30A) （CMMI30A10) 系统维护员 系统维护员 系统维护员 (NM10) (NM10A) (NM10A10) 系统管理员 系统管理员 系统管理员 （NM20） （NM20A） （NM20A10） 见习生（市场） 见习生（市场） (MK10A) (MK10A10) 业务员 客户经理 (MK10B10) (MK10) 客户经理/产品经 理 高级客户经理/高 (MK10B20) 高级客户经理/高级 大客户经理 级产品经理 产品经理 (MK20) (MK20A10) (MK20A) 高级行业经理 (MK30) 渠道线（CH） 网络推广线 （NP) 人力资源 （HR） 财务线 (F) 行政线 （AD） 管理线 高级行业经理 (MK30A) 销售总监 行业销售总监 市场总监 市场总监 渠道助理 渠道助理 (CH10) (CH10A) 渠道专员 渠道专员 (CH20) (CH20A) 渠道经理 渠道经理 (CH30) (CH30A) 网络推广经理 网络推广经理 （NP10) （NP10A) 见习生（HR） 人力资源助理 （HR10A） 人力资源助理 （HR10） （HR10B） 人力资源专员 人力资源专员 （HR20） （HR20A） 招聘主管 招聘主管 （HR30） （HR30A） 人力资源主管 人力资源主管 （HR30） （HR30A） 见习生 见习生(财务) （F09） （F09A） 出纳 出纳 (F10) (F10A) 合同管理专员 合同管理专员 (F20) (F20A) 会计 费用会计 (F30) (F30A) 主管 会计主管 (F40) (F40A) 见习生 见习生 （AD09） （AD09A） 清洁 清洁 (AD10) (AD10A) 司机 司机 (AD20) (AD20A) 初级助理 初级助理 (AD30) (AD30A) 市场助理 市场助理 (AD35) (AD35A) 助理 助理 (AD40) (AD40A) 行政专员 行政专员 (AD50) (AD50A) 主任助理 主任助理 (AD55) (AD55A) 总经理助理 总经理助理 （AD56） （AD56A） 行政主管 行政主管 二级部门见习副经 （AD60) （AD60A) 二级部门见习副经理 理 （M101） 二级部门副经理 二级部门副经理 （M101A) （M201） （M201A) 二级部门经理 二级部门经理 （M205） （M205A) 二级部门副总监 二级部门副总监 （M301） （M301A) 二级部门总监 二级部门总监 （M305） （M305A) 高级行业经理 (MK30A10) 行业销售总监 市场总监 渠道助理 (CH10A10) 渠道专员 (CH20A10) 渠道经理 (CH30A10) 网络推广经理 （NP10A10) 见习生(HR) （HR10A10） 人力资源助理 （HR10B10） 人力资源专员 （HR20A10） 招聘主管 （HR30A9） 人力资源主管 （HR30A10） 见习生（财务） （F09A10） 出纳 (F10A10) 合同管理专员 (F20A10) 费用会计 (F30A10) 会计主管 (F40A10) 见习生 （AD09A10） 清洁 (AD10A10) 司机 (AD20A10) 初级助理 (AD30A10) 市场助理 (AD35A10) 助理 (AD40A10) 行政专员 (AD50A10) 主任助理 (AD55A10) 总经理助理 （AD56A10） 行政主管 二级部门见习副 （AD60A10) 经理 二级部门副经理 （M101A10) （M201A10) 二级部门经理 （M205A10) 二级部门副总监 （M301A10) 二级部门总监 （M305A10) 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 47 49 52 52 52 52 80 81 82 83 84 一级部门见习副经 一级部门见习副 一级部门见习副经理 理 经理 85 （M401） 一级部门副经理 一级部门副经理 一级部门副经理 （M401A) （M401A10) 86 （M501） （M501A) （M501A10) 总经办主任 总经办主任 总经办主任 （M601） （M601A) （M601A10) 88 一级部门经理 一级部门经理 一级部门经理 管理线 （M605） （M605A) （M605A10) 一级部门副总监 一级部门副总监 一级部门副总监 （M） （M701） （M701A) （M701A10) 90 事业部副总经理 事业部副总经理 事业部副总经理 （M705） （M705A) （M705A10) 一级部门总监 一级部门总监 一级部门总监 （M801） （M801A) （M801A10) 91 事业部总经理 事业部总经理 事业部总经理 （M805） （M805A) （M805A10) 资深顾问 资深顾问 资深顾问 （M45） （M45A） （M45A10） 营销总监 营销总监 营销总监 96 （M60） （M60A） （M60A10） 技术总监 技术总监 技术总监 （M70） （M70A） （M70A10） 副总经理 副总经理 副总经理 99 (M80) (M80A) (M80A10) 总经理 总经理 总经理 100 (M90) (M90A) (M90A10) 备注：主任、经理及以上职位没有具体细分职位数，为职级数统计方便，暂以80为起点
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职级体系的建立与应用
职级体系的建立与应用 HR 体系 组织 招聘 薪酬 发展 绩效 全面性薪酬体系 整 薪 酬 体 薪 福 酬 利 基本工资 现金津贴 国家规定 福利 固定奖金 变动奖金 额外增加 福利 工作氛围 * 雇佣安全感 * 企业文化 * 发展空间和被认可 * 工作和生活的平衡 * 人际关系融洽和谐 * 企业政策人性化 完整的薪酬体系包含 有策略 * 核心价值观 01 * 组织用人原则 04 有效果 * 公司薪酬策略 完善的薪酬体系 * 外部均衡性 * 职位 / 薪级对套表 * 薪级 / 薪等数据表 * 员工 / 薪资对套表 * 薪酬结构与薪酬制度 * 薪酬调整方案 * 薪酬应用方案 02 * 内部均衡性 * 个体均衡性 * 薪酬满意度调查 可控制 * 人性化制度设计 * 劳资谈判 有规则 03 * 人力成本分析 * 薪酬总额控制 * 薪酬数据分析与控制 薪酬模式的设计 薪酬策略模式 薪酬水平策略 薪 酬 领 先 型 策 略 市 场 追 随 型 策 略 薪 酬 滞 后 型 策 略 90 分 位 50 分位 50 分位 以下 薪酬结构策略 混 合 型 策 略 高 弹 性 结 构 策 略 高 稳 定 结 构 策 略 调 和 型 结 构 策 略 固定少 变动多 固变比 60%/40% 固变比 90%/10% 根据岗 位制定 不同的 薪酬结 构 3P 薪酬策略模式（绩效薪酬模式） Position 职位 Person 个人 Performance 业绩 Variable Bonus 奖金 Long-term Incentives 长期激励 Competence 能力 Commitment 意愿 Reference Salary 标准工资 职位评估 个人评估 绩效评估 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？ 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体 系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤 厘清组 织架构 * 分析组织 结构及部门 职责 * 选择有代 表性的岗位 作为标准岗 位 职位 分析 * 分析职位 职责的重要 程度 * 确定职位 对任职者的 能力要求和 任职资格 职位 描述 * 描述主要 职责及目的 描述任职资 格要求（学 历，相关工 作经验） * 描述职位 在组织中的 位置 职位 评估 * 根据其职 责和任职资 格要求，通 过职位评估 系统进行评 估 职位 等级 * 根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 * 通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构 厘清组织架构的目的 明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员 通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位 基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 当两个职位 有 80% 的主 要工作内容重叠时，称为 同一基准职位 容易在市场上找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位 直线主管与 HR 职位 B 基准职位 职位 A 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位 层级 定义 1 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 2 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 3 需要有一些技能，可独立工作 4 基层操作 岗位 职位分析 定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环 境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。 原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为） 职位分析的操作程序 投入： * 对组织的理解 * 对业务目标的理解 * 部门职责 * 个人职责和任务 职位分析的过程 * 确定被分析的职位 * 制定职位分析调查表和清单 * 收集有关的职位信息 产 出 □ 职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步 职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值 职位分析 职位描述 职位评估 职位等级 什么是职位描述 职位描述是： 可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责 职位描述不是： 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 招聘 职位 评估 薪酬 管理 职位描述 绩效 管理 职业 发展 培训 职位描述的内容 关键的标题 其他标题 最后 岗位部门 组织结构图 生效日期 领导关系 职位要求 员工签名 目的陈述 绩效指标 主管签名 主要职责 相关领域 职位描述中的胜任能力 职位设立的 目标 Display- 表现什么（专业技 术、能力、知识） 职位中主要职 举例说明 责的工作流程 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 对任职者的要求 人员管理 汽车构造知识 维修知识 评价个人胜任能力的“ MAP” 模型 Mental Capability 脑力 Attitude 态度 People Skill 与人打交道的技能 深刻思维能力 责任心 主动沟通 条理思维能力 主动性 倾听 批判思维能力 坚持性 换位思考 创新思维能力 大局意识 表达的流畅性 系统思维能力 表达的明确性 统筹规划能力 人际理解力 策略性 说服意愿 应变力 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决 什么是职位评估 职位评估是： 系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估不是： 评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？ 感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 * 选择评估工具 * 修订评估标准 * 验证评估标准 * 选定评估小组成员 * 培训评估小组成员 * 确定标杆岗位 * 试打分 * 打分 * 现场数据处理 * 现场修正统一 * 统计评估结果 * 提出初评意见 * 二次打分 * 统计评估结果 * 编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 职位评估的四种方法 职位评估 因素评分法 整体职位评估法 列职 比职 位 位 排 对 统专 业 系 素特 定 因 * 整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过 100 人的企业； * 因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业； 专业系统：一般指顾问公司评定方法； 特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定 整体职位评估法的优缺点 职位排列 职位对比 利 利 容易实行 迅速容易理解 时间和资源消耗有限 比排序更系统 依靠讨论和一致的意见 适合所有类型的职位 弊 弊 过于主观 难以公正—仍然相当主观 可能会忽略一些职位的重要 如果职位数量很多，则不实 因素 用 不同职位可能用上不同的比 重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确 的指导 因素评分法的优缺点 客户特定的因素评分法 专有系统 利 利 可以选择迎合组织独有特点 用分析法考虑一系列的因素 判断更具客观性和一致性 的因素 管理人员决定各因素，级别 提供了理论依据 适用范围广 及其所占 的比重 经过广泛的测试 提供了薪资依据 弊 成本更大 弊 消耗资金和时间 需要对人员进行全面培训 标准值可能不适合某些组织 由于各因素是事先预定的， 不能迎合 特殊行业的特性 需要管理人员的参与和认同 因素评估的比重 职位评估工具介绍— IPE3.0 分数与岗位级别转换表 岗位级别 对应评估分数 岗位级别 对应评估分数 1 110—130 6 267—318 2 131—156 7 319—380 3 157—186 8 381—445 4 187—223 9 456—543 5 224—266 10 544—650 职级框架 职级 Job Matrix （样本） 财务 人力资源 行政 采购 技术部 售后服务 市场 销售 工程师 2 产品专员 1 销售 1 H01 H02 出纳 1 前台 H03 出纳 2 助理 1 人事助理 H04 技术员 助理 2 H05 助理会计师 S01 会计师 1 人事专员 1 S02 会计师 2 人事专员 2 采购 2 工程师 1 工程师 3 产品专员 2 销售 2 S03 会计师 3 人事专员 3 采购 3 工程师 2 工程师 4 产品专员 3 销售 3 S04 会计师 4 人事专员 4 采购 4 工程师 3 产品专员 4 销售 4 S05 财务主管 M01 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 M02 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 M03 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 M04 M05 助理 3 助理 4 工程师 1 采购 1 主管 工程师 4 副总经理 副总经理 总经理 职级在企业薪酬及员工发展中的应用 岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的 代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位 置，从而了解其在公司整体中的情况 评估小组工作规则 1. 代表公司利益，而不是某个部门的利益； 2. 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者； 3. 岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。 如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 4. 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行 评估）； 5. 每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调； 6. 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息； 7. 评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）； 职位评估项目小组的工作流程 1. 获得高层管理人员的支持 2. 明确组织架构选定基准职位 3. 进行职位分析 4. 评估基准职位 5. 检查初步的结果 6. 评估非基准职位 7. 部门内职等横向纵向调整与整合 8. 组织内各部门职等横向整合 9. 新旧职等制度转换的配套措施 10. 沟通策略 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实 际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司 实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 推动职等职级体系的关键成功因素 明确组织结构 职位说明书 各部门主管参 与 职位评估系统 专业顾问 项目小组 人力资源部门 总经理做最后 整合 职位等级在薪酬中的应用 基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析 案例讨论：问题在哪里？怎么改？ 合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。 以职位为基础的职等式薪酬结构 以能力为基础的宽幅式薪酬结构 □ 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 □ 具备多层职涯发展方向 □ 肯定不同层级对组织有不同价值 宽幅式结构举例 职等 发展中 展现能力 标杆典范 P10 P25 P50 P75 P90 1 28300 30900 34700 38000 42600 2 38300 43300 51300 58900 67900 3 60100 67900 79900 95200 108300 4 96500 109600 125400 145000 180300 5 140400 159700 18/9200 22650 261300 薪资宽带设计的目的与考虑因素 同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异 企业规模和发展阶段 多层级还是扁平架构 组织变革阶段的特殊性 宽带设计的相关概念（一） 薪资（货币价值） a ：某等级最大值 b ：某等级最小值 c a a-b ：带宽 / 层宽 f e c-d ：带宽 / 层宽 e,f,g ：某等级中位值 f-e ， g-f ：相邻等级中位值级差 g d b 等级（相对岗位价值） 政策线或薪资线 带宽设计的相关概念（二） 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司 影响不同而在薪资上的差异。 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决 定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。 级差：反映了等级递进的增加率。 中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。 带宽设计的相关概念（三） 计算公式 +20% +15% 中位值 50% 宽度 中位值 -15% -20% 35% 宽度 级差与带宽重叠计算 职位越低，级差小，重叠度大；职位越高，级差大，重叠度小。 薪资（货币价值） 1320 1200 1100 1000 880 800 等级（相对岗位价值） 职等职级与宽带薪资的结合 总现金收入设计 职等 最小值 11 10 9 8 7 6 5 4 149,200 115,369 89,209 68,980 53,339 41,244 31,892 24,660 中位值 186,500 144,211 111,511 86,225 66,674 51,555 39,865 30,825 采用 P50 市场定位 最大值 223,800 173,053 133,813 103,471 80,008 61,866 47,838 36,991 带宽 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 级差 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 岗位与职级异动的调薪 岗位的类型或职级改变 典型的调薪行为 调整 增长至薪酬范围的最低值 ● 由于晋升而产生的增长 Regularization ● 晋升 Promotion 增长 增长 ● 降级 Demotion ● 增长至新的等级的最低值 ● 按两牵涉级别的最低值差异率 ● 按两牵涉级别的最低值差异额 ● 无薪资改变 举例说明： 等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值 会计师 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 6 ？ 18000 22500 27000 ● 增长至新的等级的最低值； ● 按两牵涉级别的最低值差异率增长； ● 按两牵涉级别的最低值差异额增长； 红点和绿点 X 红点 最高值 ● 红点建议 ─ 职位晋升 ─ 职级调整 ─ 减缓增长 ─ 更新薪资结构 中位值 最低值 Y 绿点 ● 绿点建议 ─ 增加调整频率 ─ 一次性调整 ─ 职级调整 ─ 降职或解雇 设定不同层级、职等的固变比 层级 职等 职能 1 经营管理层 14-17 部门负责人 11-13 4:6 专业人员 7-10 4:6 普通员工 3-6 6:4 职能 2 职能 3 职能 4 职能 5 4:6 4:6 5:5 4:6 6:4 5:5 6:4 5:5 7:3 6:4 7:3 7:3 现有薪酬形式的比例（固变比分析） Pay Mix 固变比 TGC : VB = TGC/TC : VB/TC TGC （ Total Guaranteed Cash ） 固定收入 + 固定津贴 VB （ Variable Bonus ） 绩效奖金，销售佣金和变动奖金 TC （ Total Cash ） 所有收入（固定收入和变动收入） Pay Mix 固变比 ITEM Total Guaranteed Cash Variable Bonus Top Manager 50% 50% Mid Manager 60% 40% Professional 70% 30% Staff 80% 20% 内部职级薪资分析 了解内部职级或薪级内的实际薪资水平 本职级水平 = 本职级平均工资 / 本职级中位值 组织薪资水平 = 平均实际薪资 / 平均中位值 个人薪资水平 = 个人实际薪资 / 本职级中位值 个人薪资水平内部分析 内部职级在市场薪酬调研中的运用 选择要匹配的岗位 1. 印刷版 2. 网络版 定义匹配岗位的市场分位值 3. 光盘版 4.PDF 版 5.Excel 版 岗位匹配 进行数据分析 结论 市场分位数的定义与计算方法 分位值： 25 分位（下四分位）， 50 分位（中位）， 75 分位（上四分位） 分位值计算步骤： 先把数据源 n 从小到大排序 当 n 为单数时，按照公式直接计算 当 n 为双数时，为相邻数据的平均值 分位值计算公式： P10 ：（ n+1 ） ×10% P25 ：（ n+1 ） ×25% P50 ：（ n+1 ） ×50% P75 ：（ n+1 ） ×75% P90 ：（ n+1 ） ×90% 分位数的计算 排序 薪酬 1 3200 2 3460 3 4880 4 5480 5 6980 6 7000 7 8200 8 8700 9 9120 10 9500 11 9800 分位数的用途—市场定位与比对 确定企业薪酬在市场的竞争力 吸引和保留企业需要的人才 了解关键岗位的市场价值 薪资成本预算的依据 个人市场竞争力分析 实际基本薪资 与现金收入在市场的竞争力情况 个人市场竞争力水平 %= 个人实际薪资 / 市场定位数据 个人薪资市场竞争力分析 市场竞争力分析 企业整体实际薪资在市场的竞争力 不同职级在市场的竞争力 不同部门在市场的竞争力 职级市场竞争力水平 %= 职级中位值 / 市场 P50 数据 公司 / 部门市场竞争力水平 %= 公司 / 部门平均薪资 / 市场平均薪 资 市场竞争力分析 影响和决定薪酬的因素 能力 Competency 职责范围、职级 Job Size/Grading 外部影响 External Influences Market 个人绩效 Individual Performance 内部影响 Internal Influences 预算 Budget 薪资政策制定（一） 薪资级别与职位匹配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定 薪资额度的核定通常取整至百元 跨职能担任职务的，薪资就高原则 不同地区加权不同薪资系数 薪资等级参考因素 员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术 任职资格、执业资格等 薪资政策制定（二） 试用期、试岗期 新员工试用期薪资按照标准额度的 80% 发放； 新提职员工试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整； 薪资调整幅度 在本职等内加薪的，不得超过原薪资额的 20% 提职提等加薪的，不得超过原薪资额的 50% ，若仍低于新职等 1 级标准的，调整满 一年后就靠本职等 1 级。 薪资政策制定（三） 薪资核定权限 公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定， X 级（含）以上人员报公司总经 理批准； X 级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准； 各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报 公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准。 年度调薪的指导原则 不适用的员工 试用期内的员工； 年度内有被任何方式的警告或处分过的； 绩效考核评估分数等于或低于 4 分的； 。。。。。。 调薪时间安排 1 月 31 日前：各部门将绩效评估分数交至 HR ； 2 月 1 日— 2 月 15 日： HR 根据绩效分数输入相应的调薪 % 后交部门审核调整； 2 月 15 日— 2 月 20 日：调整后的表单交 HR ， HR 与 GM 最后审批； 2 月 21 日— 2 月 28 日：审批后与主管和员工沟通； 3 月 1 日— 3 月 5 日：签订劳动合同薪酬变动的附件； 3 月 5 日：发放新工资。 调薪 % 每个部门的调薪幅度为 7% ，不包括升职和职位变动的员工。 基于绩效的调薪 A （预算 7% ） 等级 等级描述 适用等级 平均增长 增长浮动区间 5 Much above expectations 表现优秀 5% 10% 8-12% 4 Above expectations 高于要求 30% 8% 6-10% 3 Meets expectations 符合要求 50% 6% 4-8% 2 Below expectations 低于要求 10% 4% 2-6% 1 Much below expectations 表现不佳 5% 0% 0-2% 基于绩效的调薪 B （ 10% 预算） Salary Range 90% to 99% 100% to 109% Distribution% Performance Ratings Range Min.to 89% 110% to Range Max. 2-5% Exceptional 13-14% 12-13% 11-12% 8-10% 5-10% Consistently Exceeds Expectations 12-13% 11-12% 10-11% 7-9% 10-30% Exceeds Expectations 10-11% 9-10% 8-9% 6-8% 40-60% Meets Expectations 9-10% 8-9% 7-8% 5-6% 5-10% Meets Some Expectations 8% or 0% 6% or 0% 0.0% 0.0% 2-5% Needs Improvement 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0-2% Unacceptable 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 基于绩效的调薪 C （预算 10% ） B C=B/83 E F G=E*F H=F*0.0845% I=D*H 人数 占总人数 比例 占总额比 例 调薪指导 权重计算 118.41X=10% 增长额 5 13 16% 14600 18% 150 27.00 13% 1850 4 37 45% 35065 43% 125 54.04 11% 3702 3 29 35% 26900 33% 100 33.17 8% 2272 2 4 5% 4541 6% 75 4.20 6% 288 1 0 0% - 0% 0 0 0% - 合计 83 100% 81106 100% 118.41 10% 8111 绩效评估 薪资总额 10%/118.41*100%=0.0845% 将“薪”比心新理念，薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向副总、绩效倾斜 强调整体薪酬概念 整 体 薪 酬 的 趋 势 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 谢谢观看 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职级薪级对照表
总排序 A（600） 工程技术等级 其中：技术员 助工 工程师 高工 管理技术等级 其中：会计员 助会 会计师 高级会计师 管理等级 其中：文员 普通管理人员 组长 主管级 经理级 副总监、厂长级 总监级 副总裁级 总裁级 操作等级 其中：初级工 中级工 高级工 技师 销售等级 其中：初级业务员 中级业务员 高级业务员 特殊等级 其中：司机 保安 勤务 编外人员 B（700） C（800） D（1000） E（1200） F（1400） G（1700） H（2000） I（2300） J（2700） K（3100） L（3500） M（4000） N（4500） O（5000） P（6000） Q（7000） R（8000） S（10000） T（12000） U（14000） V（16000） W（18000）
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【制度】职等职级划分制度
XXX 职等职级划分制度 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本 制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级 范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位 职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条 员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据， 其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条 本制度适用于公司的所有员工。 第五条 人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工 作。 第二章 岗位职等职级划分办法 第六条 公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其 中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条 公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政 序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范 围。 第八条 职等表 级别 职等 岗位 行政序列（管理岗位） 高管级 17-18 总监 部门经理级 12-16 部门经理 主管级 7-11 销售经理、主任、主管 主办级 2-6 仓库主管、生产统计主管、行政主管 行政序列（普通岗位） 高级专员 5-7 高级会计、高级市场助理、进出口高级 专员、高级采购员、技术翻译 专员 3-4 专员、采购员、安全员、网管、 中级会计、 助理专员 1-2 统计员、助理、仓库保管员、资料员、出 纳、初级会计 专业技术序列 高级工程师 8-11 主任设计师、高级工程师（含销售）、 无损检验三级、总体方案设计师、高级 项目经理、 工程师 4-8 工程师（含销售）、无损检验二级、项 目经理、高级工艺员 助理工程师 2-5 助理工程师（含销售）、助理设计师、 见习项目经理、中级工艺员、高级质检 员 技术员 1-2 见习工程师、见习设计师、无损检验一 级、初级工艺员、质检员、分析员、 计量员 技术工人序列 高级技师 7 焊工（焊接实验员）高级技师、 冷作工高级技师 技师 5-6 焊工（焊接实验员）技师、冷作工技 师、电工技师、机修工技师 高级工 2-4 各工种（含焊接实验员）高级工 中级工 1-3 各工种中级工 初级工 1-2 各工种初级工 第九条 各级别职数及人数限制表 级别 职数上限 人数上限 行政序列（管理岗位） 高管级 2 2 部门经理级 7 7 主管级 14 14 主办级 14 28 行政序列（普通岗位） 高级专员 14 14 专员 无限制 无限制 助理专员 无限制 无限制 专业技术序列 高级工程师 14 14 工程师 14 28 助理工程师 无限制 无限制 技术员 无限制 无限制 技术工人序列 高级技师 3 3 技师 5 10 高级工 10 30 中级工 无限制 无限制 初级工 无限制 无限制 第三章 职等职级确定与调整 第十条 对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围， 并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职 等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作 较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动 1-3 级，然后上报 人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。 第十一条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月、不足 1 年的可按 1 年算） 可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过 18 个月，不到 2 年 的可按 1 年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。 其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等和职级不能超出该岗位 核定的范围，特批除外。 第十二条 各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总 至人事行政部，最后以人事行政部批准的职等职级为准。
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人力资源规划与组织设计诊断报告
组织设计和人力资源规划诊断书 03/17/23 目 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分 03/17/23 录 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目 需求的理解 1.1 1.2 03/17/23 对乐惠轻工装备的理解 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 1991 1999 “ 我们不是巨人， 但我们努力成为强者” 2004 2006 03/17/23 坚持 15 年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造 资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现 资源集中 成本集约 信息集汇 03/17/23 产品集合 乐惠轻工装备 技术集成 人才集聚 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、 全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实 业的战略目标。 乐惠包装 乐鹰厨房 资源与运营平台 日新流体 锐托杀菌 南京乐惠轻工装备有限公司 03/17/23 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了 邦联制组织形式，这种 4 ＋ 1 （四个利润中心和一个成本中心） 组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、 财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低 企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 超越层级制观念，形成 ——“ 上道指令就是命令”的服从观 ——“ 下道工序就是客户”的市场观 03/17/23 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买 全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测 线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、 杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： 全体操作工人的尽职 核心技能工人的忠诚 设备维护工人的精心 …… 03/17/23 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以 ERP 为工具的精益生产敏捷制造， 实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力 项目预算与过程核算能力 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 产能平衡与员工调配能力 内外部协调沟通能力 …… 03/17/23 第二部分 2.1 2.2 03/17/23 组织设计和人力资源规划目标 设计流程型邦联制组织结构 制定人力资源规划 2.1 设计流程型邦联制组织 设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组 织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅 速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的 积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资 源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高 盈利水平。 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系 03/17/23 2.2 制定人力资源规划 1 2 3 可改善人力分配 的不平衡状况， 进而达成合理化， 使各部门在从事 生产时不致缺乏 适当的人员 可对现有的人力 结构作一分析检 讨，并找出影响 人力有效运用的 瓶颈，使人力效 能充分发挥，减 少不必要的浪费 针对组织未来的 发展，培植所需 的各类人力，拟 定人员甄补与训 练计划，使组织 的成长与人员的 成长相互配合 合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展 03/17/23 第三部分 3.1 析 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 03/17/23 组织设计和人力资源规划思路 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分 组织设计 人力资源规划框架设计 岗位设置与员工配置设计 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 组织设计和人力资源规划思路 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 03/17/23 HR 规划框架 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 公司管 理研究 乐惠轻工 装备公司 公司状况研究 人力资源 供求分析 03/17/23 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司状况研究 商业模式 工艺流程 业务分析 产品大纲 产品技术结构 销售额结构预 测 产品品系通用 性 主要产品技术 标准 03/17/23 工艺总流程 四大类轻工装 备的工艺流程 关键产品的工 艺要求 …… 总商业模式 四大类产品的 商业模式 商业模式中工 艺流程与工程项 目的衔接 商业模式中总 装流程与加工及 采购的衔接 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司管理研究 现代企业管理制度 文化 战略 公司管理 技术 治理 市场 03/17/23 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 人力资源供求分析 外部环境分析 人力资源需求分析 内部环境分析 人力资源供给分析 03/17/23 乐惠轻工 装备人力 资源预期 3.2 组织设计 理解 对现有组织及 其新组织构架 构思的理解 四个公司的 现有组织结构 调研 邦联制组织 结果理解 03/17/23 设计 流程型邦联制 组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的 权利义务界定 流程 主流程设计与描 述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理 流程 职责 部门职责描述 高管职责 各制造公司职 责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责 3.3 人力资源规划框架设计 人力资源规划 人力资源战略方向 ＨＲ理念 03/17/23 ＨＲ原则 ＨＲ目标 ＨＲＭ模式 3.4 岗位设置与员工配置设计 留人策略 依据 • 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 • 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 • 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 • 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 对策 • 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 • 有计划地进行员工职业生涯发展计划。 • 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈。 • 工资福利体系的公平性和公正性。 03/17/23 • 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 • 通过强调团队建设的重要性和激励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 • 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 • 其它（培训、提升等） 3.4 岗位设置与员工配置设计 “ 四步法”留人策 略 留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯 的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（ AMEP ）。 第一步：评价 是指对人力资产的评价。 按照员工对企业的价值进 行排队，分出顶部 1/3 ，中部 1/3 ，和底 部 1/3 。实际的评价可 以用工作绩效、能力和团 队合作等指标。这样的评 价报告可以用来估算人员 流失对企业的影响。它的 最终目的是通过集中时间、 精力和资源来尽力留住顶 部的 1/3 。 03/17/23 第二步：估算 是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部 1/3 人员的替 换费用进行估算。通常进 行这样的估算时要将替换 时会发生的硬性费用如对 客户的影响、绩效、知识 和技能及对周围员工可能 造成的影响等因素考虑在 内，形成较为完整的报告。 3.4 岗位设置与员工配置设计 “ 四步法”留人策略 第三步：评估 第四步：计划 是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的 对话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。 是指在对顶部 1/3 的员 工的愿望进行分析的基础 上，全面检讨企业的留人 用人策略和措施，在给员 工增加工作责任、增加报 酬、满足志趣、加强上下 思想交流、提升等方面作 出计划和部署。经企业高 层领导的批准后，开始贯 彻实行这一计划。 以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他 们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。 利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。 03/17/23 3.4 岗位设置与员工配置设计 招聘策略 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥。 依据 • 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 • 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。 • 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 • 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 对策 • 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 • 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 • 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 • 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 • 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 03/17/23 • 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 3.4 岗位设置与员工配置设计 使用策略 依据 • 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 • 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 • 由于乐惠的高速发展 , 用人上经常出现人员未成 熟而提前使用的情况 . • 有些技术型人员被用在管理岗位上。 对策 • 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 • 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。 • 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 03/17/23 • 不应将职务当作唯一的激励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 • 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 • 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 3.4 岗位设置与员工配置设计 用人的几个原则 03/17/23 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 尊重 信任 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 3.5 员工能力开发策略 建立指导人（ Mentor) 制度 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 03/17/23 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可。 3.5 员工能力开发策略 员工发展计划实施的三个“ 5” 5 个步骤 （ AIPTF ） 5 个最终产品 培训 计划 解说 03/17/23 跟踪 及再评 估 评估 5 个障 碍 3.5 员工能力开发策略 关于提升要问的四个问题 根据资历还是根 据能力？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 能力如何衡量？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术来测 试和评价应试者管理潜能？ 过程是正式的还 是非正式的？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 提升是垂向、横 向？ 垂向：除了职务还可以有平行的梯子。 横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上 工作职责的扩大，也是提升。 03/17/23 3.5 员工能力开发策略 开发策略 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 • 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有 至关重要的影响。 • 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 • 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的 建设。 对策 • 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 • 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 • 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 • 在开始进行人力资源开发工作的时候， 对分支机构进行必要的跟踪，以保证 工作的成效。 • 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 • 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 03/17/23 • 建立起公司各种关键岗位的后备计划。 有重点地培养和考查后备人选。 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评 定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的 过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 03/17/23 3.6 员工绩效管理策略 目的 企 业 文 化 03/17/23 指标 沟通 （教练） 报酬 评估 化 文 业 企 业 企 化 文 企业 文化 3.7 员工激励策略 激励策略 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主。 依据 • 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 • 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 • 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 • 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 对策 • 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 • 健全福利制度，重视长期激励效果。 • 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 • 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到“能者上、平者让、庸者下”。 03/17/23 • 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 • 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 • 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现 公司的战略联系起来。将激 励与实现公司的关键目标、 保持公司的竞争优势挂钩， 可以使干部员工努力去实施 公司的战略。 指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80% 到 150% 的激励，以激励员工努力工 作。 AT&T 实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 03/17/23 数倍于其投资的激励。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引三：必须与个 人工作相关 理解 怎样才能得到激励的 员工能更好地接受激 励计划，从而可能工 作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 03/17/23 3.7 员工激励策略 激励策略 指引四：必须激励绩 效而不是其它 经理 们必须激励员工的工作 绩效而不是激励他们的 在公司层级体系中的位 置。虽然资历和职位在 层级体系中有它们的地 位，越来越多的经理人 员认识到激励体系的标 向必须朝着为成功地贯 彻战略所需的关键技能。 输入 03/17/23 输出 3.7 员工激励策略 激励策略 指引五：必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对激励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而激励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，激 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 03/17/23 3.7 员工激励策略 激励策略 指引六：激励体系必须公平、 公正，有一定透明度 被员 工视作为公平的激励体系在员 工中的接受程度远远高于被员 工视作为不公平的激励体系。 一个公平的激励体系的作用也 远远大于一个不公平的激励体 系。 03/17/23 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释激励体系及激励结 果背后的原因。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引七：激励必须随着企业的 丰歉程度而变化 激励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一： Wal-Mart （沃尔玛）的门前接 待和出纳人员见证了他们二十年 前只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000 ， 000 美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由 于市场对钢材的需求大幅下跌造 成公司经营亏损，经理人员降薪 40% 至 60% ，普通员工降薪 20% 至 25% 。 03/17/23 3.7 员工激励策略 激励策略 03/17/23 指引八：必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结、 互助的工作氛围等都是在激 励人时至关重要的因素。经 理人员千万不要低估激励和 激励环境的价值。 . 3.7 员工激励策略 激励策略 一个企业的激励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化、 工作环境的变化、人员的 变化。 激励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的激励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 03/17/23 第四部分 4.1 4.2 03/17/23 蓝鲸咨询工具和方法 组织设计工具 人力资源规划工具和方法 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－企业战略 战略类型 产品与市场战略 市场占有率 组织结构特征 防守型战略 在原有产品 / 市场 仅能在现有市 上踏步不前 场上维持 直线制：高度劳动分工，高度 规范化，集权化，严密的控制 系统 反应型战略 向最邻近的产品和 努力保持已有 市场发展 的市场占有率 直线职能制：劳动分工明确， 规范化和相对集权化管理 分析型战略 向相关的产品和市 争取扩大市场 场扩张 占有率 事业部制：适度的集权控制； 规范化程度高，对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 开拓新市场，创制 开拓新市场 新的高技术产品 矩阵组织：低劳动分工，低规 范化，部门化松散型结构，分 权化 03/17/23 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 评估环境不确定性框架 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、 食品加工厂 不 确 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：时装公司、玩具制造厂 简单 03/17/23 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质差异大； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公 司和保险公司 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较多且性质相异； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电子 通讯公司 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 组织结构与环境的权变框图 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 1. 机械性结构：规范、集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1. 柔性结构 2. 部门少，对外联系少 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 03/17/23 确 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对外联 系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－技术条件 部门技术类型 组织结构特征 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 高 适中 适中 低 稍需专业训练和经验 需要工作经验 需要正规专业教育 需要专业教育和工作 经验 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 纵向的 书面的 口头的 横向的 口头的 控制方法 规章、预算、报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、会议 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向机械性 偏向有机性 有机性 规范化程度 人员专业素质 沟通类型与方式 组织结构类型 03/17/23 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－组织规模 • 结构要素 – – – – – – – – – 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比例 文书、办事人员 中高层行政人员比率 03/17/23 • 小型企业 • 大型企业 – – – – – – – – – 少 少 低 低 低 少 小 小 小 – – – – – – – – – 多 多 高 高 高 多 大 大 大 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－其他因素 • 人员素质指各类员工（特别是领导层）的价 值观念、思想水平、工作作风、业务知识、 管理技能、工作经验以至年龄结构等。它对 组织结构的影响表现在以下几个方面 : – – – – – – 集权与分权程度 管理幅度大小 部门设置形式 定编人数 横向联系的效率 对组织变革的态度 03/17/23 4.1 组织设计工具 基本职能设计 • 以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组 织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰 登实际情况确定技术部应具备的基本职能四大基 本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术 设备。 • 按企业的技术特点进行设计和调整： – 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 – 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 • 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境 为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资 源管理战略。 – 分析影响人力资源管理的外部环境的工具 —— PEST 分析 – 分析影响人力资源管理的内部环境的工具 —— SWOT 分析 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 经济增长 货币政策 利率 投资、就业 …… 技术变革速度 经济环境 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 …… 社 会 环 境 企业 产品生命周期 技 术 环 境 政治环境 政府政策 法律 法规 …… 03/17/23 新技术 …… 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分 析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 • PEST 分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外 部环境。 – 政治法律环境 – 经济环境 – 社会文化环境、自然环境 – 技术环境 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 经济环境 • 政治法律环境 – 经济方面的各种变化会 – 政治体制 影响企业用工的数量和 – 经济管理体制 质量 – 政府与企业关系 • 处于萧条时期，人力 – 人力流动活动的法令法规、 资源的获得及人工成 方针政策 本低，但企业对人力 • 如政府有关人员招聘、 资源的需求会减少； 工时制、最低工资的 • 处于通货膨胀阶段， 强制性规定，现行的 劳动力成本高，但企 户籍制度、住房制度、 业对人力资源的需求 人事制度和社会保障 将增加。 制度 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 社会文化环境、自然环境 • 人口环境（尤其是企业所 • 社会文化因素 在地的人口环境） – 社会文化反映个人的基 – 人口规模：社会总人口 本信念、价值观和规范 的多少直接影响社会人 的变动。 力资源的供给 – 人们崇尚职业的新奇性 – 年龄：年龄的差异决定 和变换性，那么人力资 企业企业获取人力资源 源在各企业之间的流动 时必须因人而异 频率就高 – 企业在选择企业地址的 – 人们追求工作的安全感 时候，对企业所在地区 和稳定性，那么人力资 的劳动力质量和结构很 源在各企业之间的流动 重视 就相对较少 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 技术环境 – 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 – 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生 变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也 扩大招聘对象范围 – 再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源 的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对 高级技术工人的需求会增加 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 优势（ S ） 劣势（ W ） 与其他企业相比 与其他企业相比， • SWOT 分析法是将企业外部环 具有优势的领域，企业处于落后地 境的机会（ O ）与威胁（ T ）， 如企业发展前景 位的方面，如对 内部环境的优势（ S ）与劣势 好、员工的预期 劳动力市场了解 收入高等 不够或企业员工 （ W ）同列在一张十字形图表 的工作环境较差 中加以对照，可以一目了然地 等 看出企业的环境情况，又可以 从内部环境条件的相互联系中 机会（ O ） 威胁（ T ） 作出更深入的分析评价。 有利于企业发展 存在潜在危险的 或为其开辟新的 生存空间的各种 趋势及环境，例 如产品市场需求 增长、企业急需 人才供给的增加 等 03/17/23 领域，例如竞争 对手给员工加工 资，并为员工提 供更好的发展机 会以及新竞争者 的加入等 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 • SWOT 分析步骤 – 列出 SFAS 表格 • 结合外部因素表（ EFAS ）和内部因素表（ IFAS ），分别列出影响组织战 略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到 10 个左右，列出 战略因素分析总结表（ SFAS ）。 – 分析 SWOT • 在每个因素后面指出它的属性，是优势（ S ）、劣势（ W ）、机会（ O ） 还是威胁（ T ）。 – 赋以权重 • 分别对各个因素赋以权重，权重之和为 1.0 。 – 进行评分 • 根据组织管理层对这些因素进行评分。 – 算出加权分 • 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 – 进行战略分析 • 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四 03/17/23 个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— TOWS 矩阵 • SWOT 分析可生成多个可能的战略方案， TOWS 矩阵（将 SWOT 倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优 势和劣势相匹配。 • 结合人力资源管理流程策略，可得到 4 类可能的战略选择 SO 战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生） WO 战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生） ST 战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生） WT 战略 03/17/23 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 4.2 人力资源规划工具和方法 优势（ S ） 例 举 机会（ O ） •劳动力市场专 业人士供给充分 •可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 •员工专业素质高 •员工工作士气高昂 •直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 人力资源的 WO 战略 •组织设计与发展 •组织设计与发展 •招聘：招聘最好人才，适当储备， •招聘 特别是核心职位 •人员配置 •人员配置：不要让有潜力的员工 •能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会； 在同一职位待得太久 •能力发展 加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 •绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能 •绩效与激励 力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 •组织设计与发展：责任下放，扩 展职责，自由做出判断 •新竞争对手加入 •招聘 •市场竞争压力大 •人员配置 03/17/23 •绩效考评制度不合理 •缺乏具有某些关键技能的人才 人力资源的 SO 战略 人力资源的 ST 战略 威胁（ T ） 劣势（ W ） •能力发展 •绩效与激励：找出业绩拙劣的员 工，快速淘汰 人力资源的 SO 战略 •组织设计与发展 •招聘：改变员工价值定位以吸引、 保留更多人才 •人员配置 •能力发展 •绩效与激励 4.2 人力资源规划工具和方法 平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战 略，如人力资源战略的执行工具。 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 流程 要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ 目标 评估 要股东和客户满意，哪些业务 公司经营战略 过程我们应有所长？ 指标 计划 目标 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 03/17/23 评估 指标 计划 评估 指标 计划 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 参照平衡计分卡的 4 个维度的逻辑关系，可将人力资 源战略的平衡计分卡 4 个维度定义为： • 财务——组织核心能力与职 • 流程——人力资源管理流程 维度 业化人才队伍维度 – 要在组织核心能力培育与职业 化人才队伍建设方面取得成功， 我们应向公司展示什么 — 人力资源 管理的使命与产出维度 • 客户——员工维度 – 要实现我们的设想，我们应该 向员工展示什么？ 03/17/23 – 要公司和员工满意，我们应该 在哪些人力资源管理流程上有 所专长？ • 学习与成长维度 – 要实现设想，我们将如何保持、 改变和提高自身能力？ – 包括人力资源从业人员与相关 人员的核心能力、信息技术与 组织气氛。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 公司战略分析 方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡 的经营单位 人力资源战略评估、反馈与修正 建立平衡计分卡 绘制可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 开发 4 个维度的关键测评指标 确定指标值（ 3 ～ 5 年） 制定人力资源战略实施方案 战略评估与控制 制定战略行动计划 战略反馈 制定预算 战略修正 制定具体行动规程 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 组织差距分析 人力资源计划 领导胜任能力 职位的胜任能力 领导能力 模型 招聘 领导胜任力模型 培训 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 以胜任能力为基础 绩效管理 胜任能力与绩效 目标结合 的培训发展 职业发展 03/17/23 以胜任能力为基础的 职业发展阶段 薪酬激励 以胜任能力为基础 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模 型 • 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求， 使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基 础。 – 将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的 核心竞争能力体系。 – 根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源 进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力 之间的差距。 – 进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终 使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模 型 了解公司层面 战略 确定人力资源 战略 寻找“差距” 了解公司层面的战略 了解公司的愿景、经营目标 了解公司的使命 公司人力资源战略分析 SWOT 分析 PEST 分析 理想与现实之间的差距 公司现有人力资源有哪些缺点或者不足 制定行动计划 弥补“差距” 03/17/23 改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？ 建立哪些？ 加强哪些？ 第五部分 5.1 5.2 03/17/23 项目预期成果和咨询效果 项目应用成果 项目咨询报告 5.1 项目应用成果 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 HR 规划框架 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 预期乐惠轻工装备咨询项目应用成果 • 乐惠轻工装备 HR 规划方案 • 乐惠轻工装备组织设计方案 用 • 乐惠轻工装备 HR 规划框架 应 备 装 • 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置方案 工 轻 件 惠 文 • 员工能力开发策略 乐 • 员工绩效管理策略 • 员工激励策略 03/17/23 5.2 项目咨询报告 预期乐惠轻工装备咨询项目咨询报告 • • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 备 装 乐惠轻工装备组织设计咨询报告 工 轻 惠 件 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐 文 在 导 询 辅 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置咨询报告 咨 训 鲸 培 蓝 的 员工能力开发策略咨询报告 员工绩效管理策略咨询报告 员工激励策略咨询报告 HR 规划分析 乐惠轻工装备咨询总报告 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 03/17/23 HR 规划框架 第六部分 6.1 6.2 6.3 03/17/23 项目组织与进度安排 项目组织 项目咨询专家 项目进度安排
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105职等职级制度
职等职级制度 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制 定本制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相 对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样， 同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条 员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直 接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工 作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条 本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括 生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条 集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的 整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日 常管理工作。 第二章 岗位职等职级范围 第六条 集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制 度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九等 （含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层 待遇，四等（含）以下为基层。 第七条 岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类 的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位 的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副 职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低 1-2 个职等。 第八条 职等表 级 别 职等浮动范围 包含的岗位 管理岗位（副职的职等应至少低于最高职等 1-2 职等） 集团级 9-12 等 正副总裁、正副总监、总裁助理 事业部级 8-11 等 各子公司正副总经理、集团总部一级部门 正副负责人 部长级 6-9 等 各子公司部门正副部长、集团二级部门正 副部长、集团办事处正副主任 科长级 4-7 等 集团正副科长、各子公司正副科长、各子 公司办事处正副主任、各车间正副主任 基层主管级 2-4 等 正副班长、正副组长、正副保安队长、食堂 主管 普通岗位 特级专员 7-9 等 特别业务专员、特级行政专员、特级财务 专员 高级专员 5-7 等 高级行政专员、高级业务员、高级级财务 专员 普通专员 3-5 等 行政专员、业务员、跟单员、单证员、财务 专员 助理专员 1-3 等 行政助理、财务助理、销售助理 后勤服务人员 1-2 等 清洁员、食堂人员、厨师、保安、驾驶员、 花工 技术岗位 总师 8-10 等 集团、各子公司正副总工程师 高级 7-8 等 高级工程师 中级 5-6 等 中级工程师 初级 3-4 等 初级工程师 技术员 1-2 等 第九条 各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的 职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的 工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职 等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为 2 个职等，职 级浮动跨度为 7-11 职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决， 最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条 各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度 发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条 每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围， 并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标 限制。 第三章 职等职级确定与调整 第十二条 对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的 职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经 验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以 中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作 能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动 1-3 级，但不能超出 核定的浮动范围。然后上报集团批准，最后以集团批准的职等职级为 准。特殊引进人员除外。 第十三条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月，不到一年 的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担任 两年（超过 18 个月，不到两年的可按一年算）的员工可申请调整职 等，其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等职级不 能超出该岗位的核定的范围，特批除外。各单位应根据各申请者的工 作绩效等情况给出审核意见，上报集团核决，最后以集团的核决的 为准。 第十四条 因人事异动的需调整职等职级的，各接受单位应及 时根据该员工原职等职级和新岗位的职等职级范围，以及该员工的 学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限核定新的职等职 级，并上报集团批准，最后以集团核决的为准。 第四章 附 则 第十五条 本制度与以往制度有冲突的，以本制度为准。 第十六条 本制度解释修改权属集团公司人力资源负责部门。 第十七条 本制度自 20XX 年 9 月起实施，并根据集团发展进 行调整和补充，逐步完善。
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248职位、职级对应表
表格 1 职位、职级对应表 职位、职级对应表 职 级 总经理级 部门经理级 经理助理级 业务主管级 办事员级 办事员级 职 位 总经理、副总经理 技术部经理、市场部经理、客户部经理、财务部经理、设计部 经理 总经理助理 市场策划部策划师、平面设计师， 广告业务部客户主管， 综合办公室行政人事主管、财务部主管会计， 技术部工程师、OPC 机房工程师、工程部工程师， OPC 客服主管、信息采编部采编主管 技术部、OPC 机房、工程部助理工程师， 商务拓展部高级商务代表， 信息采编部信息采编员， 综合办公室行政人事文员， 财务部会计 OPC 工程部技术员、终端维护员， 商务拓展部商务代表、商务文员， 广告业务部客户代表、客户服务部客户代表， 综合办公室前台文员、总务兼司机， 财务部出纳员
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177_员工工资职级设计表
员工工资职级设计表 年 月 日 姓名 年龄 年 月 日生 岁 评 定 标 准 职务 工龄 2 3 年 月 日至职计 年 月 说明 1 4 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服 务 年 资 1年 2年 3年 5 年以上 相 关 经 营 1年 2年 3年 其 他 经 营 1年 2年 3年 成绩 - 丙 乙 原等级 原评定点数 本年点 数 核定本薪 总经理 主管 经办 等级 5 权数 点数 10 年以上 5 年以上 10 年以上 5 年以上 10 年以上 甲 优 基 本 点 数 职务加给 合计 全计 1.0
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【制度】岗位职级管理制度
岗位职级管理制度 制度名称 岗位职级管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范公司的岗位设置，建立适应公司业务发展需要的组织结构，控制人工成本；规范公司的职系职级 管理，为员工拓展职业生涯发展空间，建立有序的晋升体系；规范公司的岗位管理权限和程序，建立有效 的内控机制，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司及各部门的所有岗位的职责评定。 第 2 章 岗位职级管理 第 3 条 岗位职责划分 一般来说，公司员工职务分为总监、经理、副经理、主管、高级专员、专员、助理、文员；职级划分为总监 级、经理级、主任级、主管级、高级专员级、专员级、助理级、文员级、初级文员级；每一级划分为一档、二档、 三档、四档、五档五个档次。 第 4 条 岗位职级管理原则 坚持严控制编制、公平、良性竞争、专业化原则。 第 5 条 岗位职级调整标准 岗位职级调整标准包括升级和降级两种调整标准。其中升级调整标准包括认同公司文化，严格遵守公 司各项规章制度者；按要求完成本岗位工作，并得到领导和部门同事的赞成者；个人能力能够胜任更高级 别的岗位者。降级调整标准包括严格违反公司规章制度者；不能按期完成本岗位工作，影响其他同事工作 进度者；个人能力明显不能达到岗位说明书要求者。 第 6 条 岗位职级调整审批权限 岗位职级调整审批权限具体如下表所示。 职务 职级 总监 总监级 经理 经理级 副经理 主任级 主管 主管级 高级专员 高级专员级 专业 专员级 助理 助理级 文员 文员初级人员级 申请 审批权限 公司管理层 董事会 本岗位人员 公司管理层 第 7 条 岗位职级调整流程 岗位职级调整流程中，岗位降级调整流程比较简单，一般由需要降职的员工的直接领导提出，然后交 由人力资源部审批，最后由管理层审批。总监级别以上的职级，要经过董事会审批，审批通过后实施。 岗位升级调整流程则比较复杂，具体流程图如下： 第 3 章 附则 第 8 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 9 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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831员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 职务 出生年月 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 权数 点数 评 说明 1 2 3 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 本年点数 原评定点数 核定本薪 来源于： 房 地 产 E 网 - www.fdcew.com 总经理 www.fdcew.com www.pxyi.net 主管 经办 4 基本点数 职务加给 5 合计 全计 1.0
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736公司薪酬职级管理
职级薪酬管理制度 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展 员工职业上升通道，建立 一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体 系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平： 是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇； 同时根据员工绩效、 服务年限、 工作态度等方面的表现不同， 对 职级薪级进行动态调整， 可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争 优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级 的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情 况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司 管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、 财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形 式的激励手段（如年终奖、专 项奖等） 。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并 行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会， 日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据、本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、 地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范 围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯 等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 所有岗位分为六个层级，分别为：一层级（A）：董事长； 二层级（B）：总经理、经理；三层级（C）：销售、生产、财务主管； 四层级（D）：部门负责人、大部门副职、车间主任；五层级（E）： 技师；六层级（F）：助理技师。 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。具体薪级见：附件《职级薪级表》。 6、薪酬组成、基本工资+绩效工资（业务提成）+加班工资+职级 补贴+个人相关扣款+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职 位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。 6.2 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对 该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付 方式详见《公司绩效考核管理规定》 。 6.3 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以 外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作 时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.4 各类补贴： 6.4.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长 或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。 6.4.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.5 个人相关扣款：扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、 个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。 6.6 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提 成管理规定执行。 6.7 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等 员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用 期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬、见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整、薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因 素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整 体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整，调 整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定 期调整。薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对 员工岗位工资进行的调整。薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于 职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的 调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平 均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期， 提前至休息日的前一个工作日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的 款项（如罚款） ； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算 公式如下： 实发工资 = 月工资标准 ×实际工作日数 20.83 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资=（基本工资+岗位津贴）—（基本工资+岗位津贴）× 缺勤天数/2 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保 险金、失业保险金、医疗保 险金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上 海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密、人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的 员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪 酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必 须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必 须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放 在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储， 密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源 部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严 重违反公司劳动纪律的情形予以开除。公司执行国家规定发放的福利 补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调 整。 13、附件 、《**职级薪级表》
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679员工工资职级设计表
员工工资职级设计表 年 月 日 姓名 年龄 年 月 日生 岁 评 定 标 准 职务 工龄 2 3 年 月 日至职计 年 月 说明 1 4 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服 务 年 资 1年 2年 3年 5 年以上 相 关 经 营 1年 2年 3年 其 他 经 营 1年 2年 3年 成绩 - 丙 乙 原等级 原评定点数 本年点 数 核定本薪 总经理 主管 经办 等级 5 权数 点数 10 年以上 5 年以上 10 年以上 5 年以上 10 年以上 甲 优 基 本 点 数 职务加给 合计 全计 1.0
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职位、职等、职级与薪资对应表
《职位、职等、职级与薪资对应表》 附表1《职位、职等、职级与薪资对应表》 职等 职级 基准工资 基本工资 绩效奖金 例行加班工资 (以16小时为基准) 行政职位 3 22000 3000 18424 576 总经理 k 2 17000 3000 13424 576 1 13000 3000 9424 576 副总/总监 5 12000 2500 9020 480 4 10000 2500 7020 480 部长/总经理 助理 J 3 8500 2500 5520 480 2 7000 2500 4020 480 副部长 1 6000 2500 3020 480 8 6500 2000 4116 384 7 5900 2000 3516 384 6 5400 2000 3016 384 部长助理 5 4900 2000 2516 384 科长/办公室 I 主任 4 4500 2000 2116 384 3 4100 2000 1716 384 2 3800 2000 1416 384 1 3500 2000 1116 384 8 4000 1300 2450 250 7 3700 1300 2150 250 6 3400 1300 1850 250 主任 5 3100 1300 1550 250 H 4 2900 1300 1350 250 3 2700 1300 1150 250 2 2500 1300 950 250 副主任 1 2300 1300 750 250 8 3000 1100 1689 211 7 2700 1100 1389 211 6 2500 1100 1189 211 领班 5 2300 1100 989 211 G 4 2100 1100 789 211 3 1900 1100 589 211 组长/队长 2 1700 1100 389 211 1 1500 1100 189 211 8 2000 1050 748 202 7 1800 1050 548 202 6 1600 950 468 182 5 1400 950 268 182 F 4 1300 900 227 173 3 1200 900 127 173 2 1150 900 77 173 1 1100 900 27 173 5 1300 850 287 163 4 1200 850 187 163 E 3 1100 850 87 163 2 1050 850 37 163 1 1013 850 163 备注： 1、岗位分行政岗位与非行政岗位； 2、非行政岗位中，分基础职级和特别职级（用“高级”表示）； 3、基础职级中最高的两个级别进行严格的比例控制（如：机长G7+G8的只能占总数的20%）； 4、特别职级，部门无名额，由总经理特批，严加控制； 5、职位所在对应的最低级表示该职位的起薪点； 6、字体红色表示有加班费用岗位。 非 资深业务/ 采购 资深会计师 高级业务/ 高级采购 高级会计师 业务员/ 采购员 助理业务/ 助理采购 行 职 资深程序员 位 资深工程师 专 员 /(助理)证券 事务代表 高级程序员 高级助理（ 含业务/采 报关员/会计 网管员/程序员 购/关务/调度 /人事/行 政/计划员) 助理会计/出 纳 政 证券助理 助理（含业务 /采购/关 务/调度/人事 /行政/计划员 ) 高级工程师 工程师 助理工程师 高级维修技 师 高级机长 维修技师 机长 三级操作员 文员/档案管 理员 现场QC 电工/维修工 仓务员 二级操作员/ 过磅员 司机 一级操作员/ 过磅员 保安 操作工/ 包装工 生效日期： 批 准：
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用友员工职位职级体系表(V1-0-草案)
职位分类原则 职级划分原则 1、以职位应该发挥的作用和应该具备的能力为核心进行分类设计， 而不是以职位在经营环节中的位置（营销、服务、研发、运营）为 依据；例如“软件工程师”单独作为一个职位，不管该职位是在研 发环节、实施环节还是IT部门 1、取消原有P/M双职级标识尺度，比照主流国际公司采用1维职 级标识 2、职位根据工作责任和要求进行定义，岗位根据组织中的具体位置 及工作具体职责进行定义。职位可以是一个或者多个岗位的聚合， 岗位和人员一一对应 。比如“软件工程师”是一个职位，它可以按 产品线、行业、开发工具等细分成不同的岗位。 2、简化职级层次，便于员工记忆。本次方案共分8个职级，并由 低到高使用1～8标识 2、依据国际惯例分级（三级）、分类设置职位体系，一级称为职位 族、二级称为中类、三级称为职位小类 3、与原有职级方案对标衔接，便于转换。 3、集团使用统一的职位体系，便于管理和横向交流，各成员单位新 设职位要报集团审批 4、职级相同意味着该职级使用相同的宽带薪酬标准、福利标准 以及其他待遇标准，同时意味职位转换时，职级的对照转换关系 。此项工作分步推进 4、职位称谓尽量采用统一的指引，如有变化可以按照“典型职位举 例”中的方案延展，并经过本成员公司HR部门批准 5、不同职位有不同的最低职级和最高职级界定，这意味着该职 位的最低和最高要求以及员工发展的空间 5、称谓不区分干部和专业人员，称谓中带有经理、总监字样的未必 是干部。干部的定义以干部管理制度为准 6、不同成员公司可以选择其中的部分职级范围使用，比如，小 的公司未必使用人力资源总监职位，可以用人力资源经理作为最 高职位 6、能力要求相同、相近的职位尽可能合并，全集团从事该职位的人 员数量不超过20人的原则上只设一个职位（审计、法务、生产、商 务、采购、质量），以后发展了再扩展 7、称谓只能大概体现职级，不严格对应 7、各成员公司、机构、序列、部门可以选择其中部分职位，构成自 己的职位族子集 8、“综合”通道的岗位名称可以根据具体业务进行个性化定义 ，不必按等级严格对应 8、每个大类职位序列均设置“综合”职位，目的是对于职位划分不 需要细致时采用，或者负责综合协调但并不承担部门管理职责，或 者在已设定的所有通道中没有包含的职位。 9、职级是公开的，彼此可以互相知道 9、职位的胜任力标准全集团统一制定、统一使用，各成员公司可以 结合具体情况细化 用友集团职位名称（职务/称谓）指引 新职位 等 级 旧职级 职等 1 职级 A 专业类 2 B P1-P3 A 3 B P4-P6 管理类 A 4 B A 5 B A 6 B A 7 B P7-P9 P10-P12 P13-P15 P16-P18 M1-M2 M3-M4 M5-M6 M7-M8 专业类 初级 中级 高级 专家 高级专家 资深专家 举例1 软件助理工程师 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件资深专家 举例2 客户助理 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 举例3 助理顾问 顾问 高级顾问 专家 举例4 产品市场专员 产品市场经理 高级产品市场经理 产品市场总监 会计师 （会计专员） 高级会计师 （会计经理） 会计专家 （会计总监） 高级会计专家 总会计师 资深会计专家 首席会计师 举例1-大公司/集团 部门经理 部门总经理 总监 助理总裁 副总裁 高级副总裁 举例2-中公司 部门经理 部门总经理 副总裁 助理总裁 总裁 高级副总裁 举例3-小公司 部门经理 部门总经理 总经理 副总经理 举例4-分支机构（大中） 部门经理 副总经理 总经理 举例5 新名称 助理会计师 （会计助理） 注意：经理、总监不一定是干部 A 8 B A B M9-M10 首席顾问 执行副总裁 执行总裁 集团CEO 用友员工职位职级体系表（V1.0 草案) 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 应用需求与架构 01-01-01 设计 【01软件】 程序设计 综合 A 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 数据库设计 01-01-03 安全技术设计 01-01-04 负责应用软件及其数据的安全设计 安全技术设计员 安全技术设计师 高级安全技术设计师 安全技术专家 软件编码 01-02-01 详细设计、程序编码、程序调试、 软件助理工程师 及性能调优 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件测试 01-02-02 软件程序测试、功能测试、性能测 测试助理工程师 试 测试工程师 测试高级工程师 软件测试专家 软件测试高级专家 配置管理 01-02-03 软件配置管理（含构建与发布） 配置管理助理 配置管理工程师 配置管理高级工程师 配置管理专家 配置管理高级专家 人机工程设计 01-02-04 人机工程助理设计师 人机工程设计师 人机工程高级设计师 人机工程专家 人机工程 高级专家 开发（技术）管理专 员 开发（技术）管理经 理 高级开发（技术）管 理经理 开发（技术）管理总 监 首席技术官 CTO 产品（技术）部经理 产品（技术）部总经 理 （小）PBU总经理 产品（技术）中心总 监 （中）PBU总经理 （大）PBU总经理 开发（技术）管 01-98-01 理 ·技术综合规划设计； ·开发过程管理及支持，或负责开 发、技术有关业务的综合协调 ·或和开发（技术）管理有关、其 它通道没有包含的职位 需求分析员 需求分析师 应用架构师 高级应用架构师 首席应用架构师 设计工程师 技术架构师 高级技术架构师 技术架构专家 首席技术架构师 数据库工程师 数据库高级工程师 数据库专家 数据库高级专家 部门管理 部门管理 01-99-01 负责开发（技术）部门综合管理 项目管理 项目管理 02-01-01 负责产品研发项目、IT解决方案实 施项目、培训项目、咨询项目等的 交付管理 项目主管 项目经理 高级项目经理 项目总监 业务咨询顾问 02-02-01 提供管理或业务解决方案并实施执 行 助理咨询顾问 咨询顾问 高级咨询顾问 咨询专家 首席咨询顾问 产品应用顾问 02-02-02 提供产品应用解决方案并实施执行 ，包括售前支持、项目实施交付 助理产品顾问 助理实施顾问 产品顾问 实施顾问 高级产品顾问 高级实施顾问 资深产品顾问 资深实施顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 IT技术顾问 02-02-03 提供IT技术解决方案并实施执行 助理技术顾问 技术顾问 高级技术顾问 技术专家 首席技术顾问 顾问 【02咨询实施】 核心能力与职责 1 编制：用友集团人力资源部 含应用需求分析、应用架构设计、 逻辑设计 含技术设计，技术架构，物理模型 设计 含数据库设置、数据库结构设计、 数据库助理工程师 数据表设计 技术架构与设计 01-01-02 架构设计 发布日期：2013-1-11 职位族 职位中类 职位小类 【02咨询实施】 网络内容 网络内容管理 管理 职位编码 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 02-03-01 网站内容策划、管理维护，微博、 内容助理 社区、论坛内容策划维护 内容专员 内容经理 高级内容经理 内容总监 培训教育 培训 02-04-01 培训解决方案设计、课件开发、培 训交付 助理培训师 培训师 高级培训师 培训专家 服务外包 服务伙伴管理 02-05-01 ·发展、管理服务（含咨询、实施 ）伙伴 服务伙伴助理 ·组织服务伙伴的培训、认证 服务伙伴专员 服务伙伴经理 高级服务伙伴经理 服务伙伴总监 综合 02-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·对项目的综合管理 ·和咨询、实施或培训有关、其它 通道没有包含的职位 咨询实施专员 咨询实施经理 高级咨询实施经理 咨询实施总监 首席顾问 部门管理 部门管理 02-99-01 负责咨询/实施/培训部门综合管理 部门经理 部门总经理 中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 产品支持 产品支持 03-01-01 软件产品的使用、操作、配置、升 产品支持助理工程师 级等的维护服务 产品支持工程师 产品支持高级工程师 产品应用专家 技术支持 03-02-01 运行环境配置、系统软件使用操作 等的维护服务 技术支持工程师 技术支持高级工程师 技术支持专家 硬件维护 03-02-02 硬件维护工程师 硬件维护高级工程师 硬件维护专家 管理员 管理师 专家 客服专员 客服经理 高级客服经理 客服总监 客户服务部经理 客户服务部总经理 客户服务中心总监 技术服务 【03运维服务】 咨询实施管理 数据库运维管理 03-02-03 综合 运维服务管理 03-98-01 硬件（主机、服务器、网络设备、 硬件维护助理工程师 端设备）维修、保养、配置优化 数据库（数据中心）管理和维护 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和运维服务有关、其它通道没 有包含的职位 技术支持高级专家 部门管理 部门管理 03-99-01 负责运维服务部门综合管理 品牌管理 04-01-01 •品牌的建立、推广、维护和提升 •品牌广告的策划、实施 品牌助理 •品牌VI管理 •品牌营销工具 品牌专员 品牌经理 高级品牌经理 品牌总监 04-01-02 ·通过平面、电视、网络等形式， 传播公司、产品、服务等信息，树 立品牌，促进销售 ·媒体关系 ·预防、解决品牌传播危机 公关传播专员 公关传播经理 高级公关传播经理 公关传播总监 品牌传播 公关传播管理 【04市场】 核心能力与职责 A 1 职位族 【04市场】 【05销售】 职位中类 职位编码 核心能力与职责 市场推广 市场推广 04-02-01 ·领域产品或行业产品及其信息化 方案营销工具（平面、视频）的策 划、实施 ·样板客户的建立与维护 •市场活动的策划、组织、实施 网络营销 网络营销 04-03-01 网上推广、宣传和促销 公共关系 公共关系管理 综合 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 市场推广专员 市场推广经理 高级市场推广经理 市场推广总监 网络营销专员 网络营销经理 高级网络营销经理 网络营销总监 04-04-01 ·发展外部战略合作伙伴，形成产 业链（上游产业链为主），与商业 伙伴不同不直接产生销售业绩 ·政府合作关系管理，包括取得政 府基金支持 ·研究机构、商学院、协会等社会 组织关系管理 公共关系专员 公共关系经理 高级公共关系经理 公共关系总监 市场管理 04-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和市场有关、其它通道中均没有 体现的职位 市场专员 市场经理 高级市场经理 市场总监 部门管理 部门管理 04-99-01 负责市场部门综合管理 市场部经理 市场部总经理 市场中心总监 直销 客户拓展 05-01-01 面向直接客户销售，完成销售任务 客户助理 ，维护客户关系 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 分销 销售伙伴管理 05-02-01 面向伙伴批发销售，建立、维护伙 伴关系，完成销售任务 销售伙伴专员 销售伙伴经理 高级销售伙伴经理 销售伙伴总监 网络销售 网络销售 05-03-01 •利用网络完成销售任务，完成网 络销售相关的客户关系管理 •运营相关系统，保证客户使用 网销专员 网销经理 运营经理 高级网销经理 高级运营经理 网销总监 运营总监 综合 销售管理 05-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和销售有关、其它通道中均没有 体现的职位 销管专员 销管经理 高级销管经理 销管总监 首席销售官 部门管理 部门管理 05-99-01 •负责销售部门综合管理 •管理实现销售任务为主、实施交 付为辅的业务组织的负责人员 客户部经理 客户部总经理 客户中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 设备管理 设备管理 06-01-01 硬件设备规划、采购、管理 设备专员 设备经理 高级设备经理 弱电管理 06-02-01 IT基础设施（机房、网络、通信等 ）规划、建设、运维、运营 弱电工程师 高级弱电工程师 高级弱电经理 语音通信 06-02-02 （视频会议、网络会议、电话会议 ）系统的规划、建设、运维、运营 高级语音通信工程师 高级语音通信经理 弱电通信 【06网络硬件】 职位小类 A 1 助理 网销助理 语音通信工程师 弱电总监 首席市场官 (CMO) 职位族 职位中类 职位小类 【06网络硬件】 安全管理 信息安全 综合 【07基建】 网络硬件管理 职位编码 核心能力与职责 06-03-01 负责防病毒、防黑客，以及数据库 安全、网站信息安全、邮件安全（ 非用友自有产品的安全）等 06-98-01 ·网络基础实施综合技术规划、实 施； ·同时具备上述两项以上职责 ·或和硬件网络有关、其它通道没 有包含的职位 部门管理 部门管理 06-99-01 基建工程 基建工程师 07-01-01 预算造价 预算造价 档案管理 档案管理 07-02-01 07-03-01 基建管理 07-98-01 部门管理 部门管理 07-99-01 负责基建部门综合管理 基金管理 投资管理 与投资 资金募集 08-01-01 风险管控 风险管控 08-02-01 寻找、分析投资项目，组织投资， 并在投资后监管被投企业的经营 寻找、分析融资项目，组织融资 独立于投资经理和BD经理，分析投 资项目的风险，否决投资项目 并购管理 08-03-01 并购对象的寻找、分析、估值、谈 判，组织执行 投资并购管理 08-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和投资并购有关、其它通道没 有包含的职位 08-99-01 负责投资并购络部门综合管理 【08投资并购】 并购 综合 部门管理 部门管理 08-01-02 初级 P1-P3 负责硬件网络部门综合管理 建筑设计、现场施工管理、强电、 弱电、暖通、市政设施、景观、前 期等 造价核算，控制成本 工程师 基建档案管理 档案工程师 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责基建业务综合协调工作， 但不承担部门管理职责 ·或和基建有关、其它通道没有包 含的职位 综合 A 1 B A 2 中级 P4-P6 B 信息安全工程师 网络工程师 A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 信息安全高级工程师 高级信息安全经理 信息安全总监 网络高级工程师 网络设施专家 网络高级专家 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 首席信息官 CIO 信息部经理 信息部总经理 信息中心总监 工程师 高级工程师 专家 高级专家 工程师 档案工程师 高级工程师 高级工程师 专家 高级专家 园区建设专员 园区建设经理 高级园区建设经理 园区建设总监 基建部经理 基建部总经理 基建中心总监 投资经理 高级投资经理 投资总监 资金募集经理 高级资金募集经理 资金募集总监 风控经理 风控总监 并购经理 高级并购经理 并购总监 投资并购经理 高级投资并购经理 投资并购总监 部门经理 部门总经理 中心总监 中心高级总监 投资专员 资金募集专员 专员 董事办公会事务 09-01-01 •市值管理 •投资者关系管理 •信息披露 •证监会、交易所等组织关系维护 董办专员 证券事务代表 董办经理 董办高级经理 董办主任 董办事务总监 董秘 企业管理 ·公司商业模式、管控模式、组织 架构的设计和推进 ·负责计划推进、落实，包括组织 职责、组织流程 ·组织绩效管理 企管专员 企管经理 高级企管经理 企管总监 高级企管总监 （首席管控顾问） 运营管理 09-01-02 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 核心能力与职责 A 1 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 产品策划 产品经理 与管理 09-02-01 ·市场环境分析 •产品(含服务产品）规划 ·商业计划书编制 ·监管产品研发与营销 ·对产品的财务成功负责 招聘管理 09-03-01 招聘需求采集、招聘计划制定并组 招聘助理 织实施 招聘专员 招聘经理 高级招聘经理 招聘总监 薪酬管理 09-03-02 薪资、福利体系建设、推行及维护 薪酬助理 薪酬专员 薪酬经理 高级薪酬经理 薪酬总监 人力资源 知识管理 09-03-03 知识管理助理 知识管理专员 知识管理经理 高级知识管理经理 知识管理总监 首席知识官 （CKO） 助理人力资源管理师 （人力资源助理） 人力资源管理师 （人力资源专员） 高级人力资源管理师 （人力资源经理） 人力资源专家 （高级人力资源经理 ） 高级人力资源专家 （人力资源总监） 首席人力资源官 （CHO） 预算专员 预算经理 高级预算经理 预算总监 核算助理 核算专员 核算经理 高级核算经理 核算总监 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 初级出纳 综合 09-03-99 预算管理 09-04-01 核算管理 09-04-02 出纳 09-04-03 知识汇总、分析、共享推动，知识 库管理 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责和人力资源业务有关的综 合协调工作，但不承担部门管理职 责 ·或和人力资源有关、其它通道没 有包含的职位 预算制定及监督执行 会计核算，含总账会计、报表会计 、费用会计、应收应付会计等 公司现金收付业务和银行结算业务 产品经理 产品总监 出纳 高级出纳 财务师 （财务专员） 高级财务师 （财务经理） 财务专家 （高级财务经理） 高级财务专家 （财务总监） 首席财务官 CFO 首席法律顾问 CLO 综合 09-04-99 ·综合各种财务、税务、资本市场 的要素，对公司财务统筹规划、监 控实施； 助理财务师 ·或同时具备上述两项以上职责 （财会助理） ·或和财务有关、其它通道没有包 含的职位 法务 法律顾问 09-05-01 为集团及分子公司提供法律支持， 规避法律风险 助理法律顾问 法务专员 法律顾问 法务经理 高级法律顾问 高级法务经理 资深法律顾问 法务总监 商务 商务管理 09-06-01 商务工作处理（订单审核、处理） ，商务洽谈协助或组织，代理产品 商务助理 价格谈判组织等 商务专员 商务经理 高级商务经理 商务总监 采购 采购管理 09-07-01 采购计划、预算、执行、监管等 采购助理 采购专员 采购经理 高级采购经理 采购总监 生产运输 生产管理 09-08-01 生产管理、物料库管、软件产品发 生产助理 货、制作及包装等 生产专员 生产经理 高级生产经理 固资管理 09-09-01 固定资产专员 固定资产经理 物业管理 09-09-02 物业专员 物业管理经理 财务 【09职能支持】 行政服务 公司固定资产规划、采购、维护 固定资产助理 餐饮管理、安保管理、保洁管理、 通勤管理、员工住宿、卡务管理、 物业助理 物业租赁 首席产品官 CPO 高级物业管理经理 【09职能支持】 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 保安 司机 09-09-03 09-09-04 文秘 09-09-05 综合 09-09-06 审计监察 审计 行政服务 核心能力与职责 A 1 初级 P1-P3 B 内保，以及外包人员管理 保安 内部司机，内部车辆维护保养 司机 档案管理、秘书、会议服务、收发 、前台接待、总机话务等，或部门 初级文员 内从事辅助工作的勤杂人员 A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B 高级文员 资深文员 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和行政服务有关、其它通道没 行政助理 有包含的职位 行政专员 行政经理 高级行政经理 行政总监 09-10-01 对公司财务收支和各项经济活动进 助理审计师 行审计监督 （审计助理） 审计师 （审计专员） 高级审计师 （审计经理） 审计专家 （高级审计经理） 审计高级专家 （审计总监） 质量管理 质量管理 09-11-01 质量管理体系建设、推行及维护， 质量管理员 过程质量控制，产品质量控制，质 （质量管理助理） 量改进管理，质量成本分析 质量管理师 （质量管理专员） 高级质量管理师 （质量管理经理） 质量管理专家 （高级质量管理经理 ） 质量管理高级专家 （质量管理总监） 部门管理 部门管理 09-12-01 部门综合管理 部门经理 部门总经理 10-01-01 10-01-01 10-01-01 10-01-01 集团（股份公司）高级管理人员 中大型子公司高级管理人员 小型子公司高级管理人员 分支机构管理层 【10综合管理】 高管 高管 总监 副总经理 副总经理 总监 中心总经理 总监 助理总裁 副总裁 助理总裁 总经理 高级副总经理 总经理 A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 首席审计师 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B 首席应用架构师 首席技术架构师 A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 eHR应用架构师 金融应用架构师 UAP技术架构师 U8技术架构师 SQL数据库设计师 网络支付安全设计师 资金数据安全设计师 防黑客总监 JAVA开发工程师 .NET开发工程师 安卓系统软件工程师 财务软件测试工程师 协同办公测试工程师 HRP配置管理 DMS产品文档配置专员 JAVA界面设计工程师 企业空间界面设计工程师 首席技术官 CTO 开发过程管理经理 开发质量管理经理 技术管理专员 （大）PBU总经理 集团开发管理部总经理 首席咨询顾问 eHR项目经理 烟草项目经理 PMP咨询项目经理 E-HR产品(V7.0)开发项目经 理 集团管控顾问 财务管控顾问 产业链规划顾问（师） ***客户业务部首席顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 CRM实施顾问 财政售前顾问 NC实施顾问 首席技术顾问 IT技术咨询顾问 企业应用集成顾问 NC技术顾问 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 公司官方网站总编 论坛内容管理经理 内部网站维护经理 支持服务网站内容经理 DMS产品培训师 PMP培训经理 领导力培训师 实施伙伴经理 培训伙伴经理 首席顾问 PMO 应用集成工程师 （大）事业部总经理 咨询部经理 HRP实施部经理 用友大学校长 财政产品支持工程师 T6产品支持工程师 用友内部HR应用支持工程师 技术支持工程师 高级技术支持工程师 笔记本电脑维护工程师 服务器维护工程师 SQL数据库管理员 NC服务经理 U8服务经理 呼叫服务经理 服务支持部总经理 广告经理 《今日用友》主编 公关传播经理 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 U8产品市场经理 eHR产品市场经理 服务产品市场经理 地产行业市场经理 CRM网络营销经理 网络协同空间营销经理 社区网络营销专员 商业战略伙伴经理 政府合作经理 首席市场官 (CMO) 成员公司市场经理 分子公司市场专员 市场中心总监 eHR客户经理 电信行业客户经理 电话销售经理 行业销售伙伴经理 区域销售伙伴经理 渠道经理 社区网销经理 网上纳税销售经理 CRM运营顾问 首席销售官 eHR销管经理 财务软件销管专员 ***分公司销管经理 （大）事业部总经理 销售中心总监 ABU业务部总经理 ***分公司销售部经理 ***公司销管部总经理 设备领用管理员 云服务中心总监 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 云数据中心安全总监 首席信息官 CIO 成员企业IT管理经理 分子公司IT管理专员 系统集成工程师 信息技术部总经理 三亚园区建设总监 基建部经理 投资经理 资金募集经理 风控顾问 并购经理 投资并购经理 中心高级总监 投资部经理 BD部经理 董秘 证券事务代表 投资者关系经理 高级企管总监 （首席管控顾问） 企管经理 组织绩效管理总监 流程优化总监 内控总监 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B 首席产品官 CPO A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 eHR产品总监 U8运维服务产品经理 支付宝产品经理 区域招聘经理 总部招聘经理 招聘助理 成员公司薪酬经理 分子公司薪酬专员 首席知识官 （CKO） 公司知识管理经理 NC知识管理专员 首席人力资源官 （CHO） 培训经理，绩效经理 HR信息化经理 组织总监，文化刊物编辑 人力资源体系经理 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 股份公司预算管理员 政务公司核算会计 分支机构出纳 首席财务官 CFO 税务总监，资金经理 财务信息化经理 财务体系经理 高级总账会计经理 首席法律顾问 CLO 合同法律顾问 人力资源法律顾问 诉讼法律顾问 ***公司法务经理 订单专员 分公司商务专员 IT设备采购经理 生产经理 运输经理 产品包装经理 固资专员 物业经理 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A M9-M10 8 B 典型岗位举例 内保员 司机 秘书、话务员、 档案员 分子公司行政经理 财务审计师 业绩审计师 经济监察员 首席审计师 质量体系经理 质量内审师 客户投诉管理员 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 执行副总裁 执行总裁 集团CEO 商务部经理 集团财务部总经理 ***公司质量部经理 集团（股份）高管 中大型子公司高管 小型子公司高管 大中型分支机构高管
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职位职级体系搭建-某集团职位管理体系探讨（美世）
某某集团 职位管理体系探讨 几种人力资源管理模式 『年功序列』 / 生活保障 ・导入背景：使员工安定成长或使其生活 得到补偿 重视工作 / 成果 职责主义（强调岗位・绩效） 以岗位价值 / 岗位职责・业绩为基准 以外资企业为主 ・用共同的尺度把握全体员工的年龄和 工作年限，根据不同年龄设定待遇标准 职能主义 职务主义 重视内部 以工作内容为基础 公平性 职能主义 ( 强调资格） 以执行业务的能力的不同发展阶段为基础 重视外部市场 ・导入背景：工作内容多样化，员工年龄结 构单一 ・着眼开发培养员工执行业务的能力，以 “ 资格”为基础制定不同的待遇标准 职务主义 ・原本的目的是放弃存在非标准化的 人力资源管理制度 ・导入背景：成熟的外部劳动市场 ・基于不同工种和市场制定待遇标准 职责主义 『年功序列』 以个人年龄或工作年限为基础 重视个人素质 Mercer Human Resource Consulting ・导入背景：经济成长的停滞、人才 的流动化、全球化等 ・以岗位价值、岗位职责和业绩为基准 制定待遇标准 2 美世的 3P 管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架 , 其核心是通过人的管理实现企业的价值 个体层次的管理 通过岗位描述与岗位评估进 行职责管理，进而将人力资 源管理与组织结合起来 通过目标设定与绩效评估进 行目标管理，进而将人力资 源管理与运作结合起来 战略层次的管理 岗位澄清 企业战略分析 目标分配 目标设定 组织调整 组织结构 岗位评估 企业目标调整 结果分配 绩效评估 通过员工发展进行能力管理 ，进而将人力资源管理与人 结合起来 组织层次的管理 组织分析 职责分配 通过薪酬进行酬劳管理，进 而将人力资源管理与经营结 合起来 Mercer Human Resource Consulting 付薪能力分析 总体薪酬结构 薪酬 人力资源规划分析 能力建模与评估 人才发展 3 职位管理体系 Mercer Human Resource Consulting 4 职位管理体系的定义 职位管理体系包括： 通过上述工具帮助企业公平合理地管理人才 Mercer Human Resource Consulting 5 全球职位管理体系对于企业管理的帮助 规范和透明的全球职位管理体系有助于： 企业的角度 人力资源的角度 统一贯彻公司的发展战略和重点 促进组织内部的透明和公平 标准流程，提高组织的运营效率 促进人才的储备和职业发展 人力资源的有效整合和利用 促进人才在组织中的流动 促进信息的交流和沟通 公平的薪酬管理 控制组织规模和人力成本的有效工 规范的绩效管理体系 具 规范的职位名称 有效维护内部的公平性 有效的人力资源规划和成本控制 Mercer Human Resource Consulting 6 全球职位管理体系是人力资源管理工作的基础 人才管理 薪酬和业绩管理 职业生涯规划 薪酬 后备人才培养 招聘 全球职位 管理体系 控制成本 业绩管理 人员流动和外籍人员管理 人力资源发展规划 Mercer Human Resource Consulting 7 多数全球性企业对于管理人员和专业人员采用全球统一的 人力资源管理制度 Likelihood of Global Design for Organizations with Global Compensation Strategy for Management & Professionals 100% 87% 90% 80% 70% 60% 73% 62% 84% 82% 87% 73% 64% 62% 64% 56% 50% 40% 30% 24% 29% 22% 20% 10% 7% 0% Mercer Human Resource Consulting 8 很多接受调查的全球性公司表示要加强人力资源管理的全 球化，特别是职位和薪酬管理 Percent of Companies Expecting Programs to be More Globally Focused Compensation Strategy 53% Title Structure 44% Job Code System 45% Grade, Band, or Level Structure 45% 43% Market Pricing Standards Salary Increase Practices 30% Process for Grade Assignment 51% AIP Design 39% Sales Comp Design 23% LTI Design 22% Expatriate Compensation 29% Performance Assessment/ Management 37% Assessing Advancement Potential 40% International Benefits 24% Retention Program Design 15% New Hire Offer Development 14% Development of Special Separation Plans 10% 0% Mercer Human Resource Consulting 10% 20% 30% 40% 50% 60% 9 某全球性公司职位体系现状分析 - 示例 Mercer Human Resource Consulting 10 为什么需要岗位分析 职位管理体系 - 岗位分析 岗位是组织的最小组成单位 组织机构 组织 愿景 & 战略 结构 结构 部门 / 单元 部门 / 单元 部门 职能和责任 岗位 Position 岗位 Position 岗位 Position 岗位 角色 & 工作 … 它的存在、本质和定义是基于公司的业务策略 Mercer Human Resource Consulting 12 什么是岗位？ 岗位是 : •是组织的最小单元 •岗位是一组工作职责的有机集合 •反映了一个管理者如何开展其业务的思路 •动态的，而又是相对稳定的 •工作量饱满的 Mercer Human Resource Consulting 13 岗位分析的原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位 既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位， 而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整体原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地 综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间 信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细， 应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。 Mercer Human Resource Consulting 14 岗位分析的原则 专业化分工 同一工作类集，便于员工积累经验 促进信息的交流 组织构架的简化 不相容职责分离 监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等） 规模效益 促进信息流动 规范组织行为 Mercer Human Resource Consulting 职责组合 组织结构 的要求 契合 组织设计 部门之间 建立联系 运作机制 15 岗位分析需要考虑的主要问题 – 组织构造 组织构架主要有两种基本形态： 多层次和小单位及小的管理幅度 •较多时间予分析及有条理地作决定 •较多时间向上层辨明正确决定 •传递资料时出现曲解 •工作依靠上司 •自主权比较少，等级分明 扁平结构和宽的管理幅度 •较多时间予协调及解决分歧 •较多时间予讨论及咨询 •较少出现与上层沟通之曲解 •工作依靠个人 •自主性比较多，等级松散 Mercer Human Resource Consulting 16 岗位分析需要考虑的主要问题 - 管理幅度 Total Firms = 78 20 Average Number (Supervised) Number of Firms (Total =97) 10 例 示 15 5 10 0 23 Firms Unit Producers (Organic) less than 10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 5 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Number of People Responsible to Chief Executive 10 (a) Span of Control of Chief Executive 5 less than 10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 Number of Firms (Total =98) 25 0 100 Firms Mass Producers (Bureaucratic) Median 20 15 10 5 Median 0 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 25 Firms Process Producers (Organic) Average Number of People Responsible to First Line Supervisor (a) Span of Control of First Line Supervisor 5 0 less than 10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 Number of Employees [Supervised] by First Line Supervisors Mercer Human Resource Consulting 81-90 17 岗位分析需要考虑的主要问题 - 管理幅度 确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑： 工作程序、技能、制成品或所有的标准化 大批量生产 程序化的工作流程及成果物 工作之相互关系及复杂程度 管理工作 研究实验室 提供意见、解决问题方法的咨询公司 Mercer Human Resource Consulting 18 岗位分析需要考虑的主要问题 - 工作类集 (1/2) 1. 按工作性质 HR FA MS PRO D QA ENGRG 例 示 MM 2. 按产品 HR FA MS A B C PRO D QA ENGRG 1 2 3 PROD QA ENGRG MM 3. 按地域 HR FA Mercer Human Resource Consulting MS MM 19 岗位分析需要考虑的主要问题 – 个人职业发展 岗位分析需根据业务要求设置 , 同时满足个人职业发展的需求 含义 高级专业人员 专业人员 初级专业人员 Mercer Human Resource Consulting 不同层级的岗位职责相似 但岗位对于任职者的能力 、经验的要求随层级的提 高而提高 层级的多少完全取决与业 务发展的要求，高级的岗 位应承担更重要的职责 20 岗位分析需要考虑的主要问题 - 工作量 合理人员以及岗位编制要基 于科学化的分析 工作量分析 关键驱动因素分析 市场标杆分析 针对一般职能部门 , 如人 力资源部、财务部等： 针对数量导向的一线部门 ，如销售部： 进行市场标杆分析： 分析岗位时间利用率 进行关键驱动因素分析 分析岗位任职人数 分析岗位任职人数 能人员设置比例，进行比 较分析 Mercer Human Resource Consulting 参照市场同类型企业各职 21 岗位分析的成果 —岗位分析和岗位说明书 人力资源部总经理 （ ABC ） 薪酬福利处经理 （甲） 薪酬管理岗 （ GGG ） 组织发展处经理 …… 员工关系处经理 （张名） （丙） 人力管理岗 （ AAA ） 工资及福利管理岗 （赵宁、林伟） 数据维护和检查 （ DDD ） 员工关系 （ BBB ） 岗位说明书 职责和结果 自然信息 任职资格 Mercer Human Resource Consulting 22 为什么需要岗位分析 岗位管理体系 - 岗位评估系统 Mercer Human Resource Consulting 23 Key Learnings from Leveled Companies Highlights of Survey Results What was the most important issue leading to the creation of a global level structure? 2% 6% Provide framework for global reward implementation 2% Clarify global roles for HRIS implementation Demonstrate pay equity to employees/regulators Support cost-effective deployment of market data 27% 55% Promote common global perspective Facilitate cross-border transfers 2% 4% Provide framework for career pathing 2% Mercer Human Resource Consulting Other 24 Key Learnings from Leveled Companies Highlights of Survey Results Which attribute was the most highly valued in choosing a process for assigning jobs/roles to the global structure? 6% 4% Ability to support consistently on global basis 37% 23% Apparent applicability to organization business model Approach already used in some markets Approach most often used in your industry Ease of implementation on global basis Leverage methodology used by our primary data provider 2% 11% Mercer Human Resource Consulting Proven validity of the approach 17% 25 104 Degrees 刻度 Each Dimension has a different set of Degrees 每个维度有不同的刻度 Impact Communication 影响 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact 沟通 Communication Organization 组织 Innovation Knowledge 知识 创新 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth Mercer Human Resource Consulting 宽广度 26 48 Position Classes 职位级别 Total point range 总点数范围 Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 Mercer Human Resource Consulting 职位级别 27 Clear Ranking of Positions 清晰的职位等级 L L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 Mercer Human Resource Consulting L-2 L-2 28 为什么需要岗位分析 岗位管理体系 - 职位序列 Mercer Human Resource Consulting 29 整体报酬的概念 现金报酬 福利 职业发展 基本工资 医疗福利 培训和发展 年度奖金 退休福利 长期激励 工作和生活平衡 横向和纵向的流 动 一次性奖励 其他 挑战性的工作 职业发展的机会 Mercer Human Resource Consulting 30 职业发展阶梯－大型企业 第 6 阶梯 Enterprise 领导 企业 Manager 集团领导 Gro up Manager 第 5 阶梯 第 4 阶梯 ager siness Man u B 导 领 业务 职能 导 Fu nctional Mana领 ger 第 2 阶梯 n Manage Ma 管理管理者 ager 第 3 阶梯 管理他人 Ma nage Others e Self 理 Manag 员工自我管 Mercer Human Resource Consulting 第 1 阶梯 31 95% of the organizations surveyed had formal career path structures Question : What are the key business drivers for implementing career paths in your organization? Business drivers for implementing career paths in most organizations pertained to streamlining job levels and hierarchy. Additional drivers, each cited by about one third of firms, were inadequate job measurement systems and insufficient market pricing to demonstrate career potential and value. This suggests that a combination of internal and external factors were the first obvious “pain points” for implementing formal career paths. Few organizations cited organization change as a driver. Increase in turnover, especially in key jobs/job families 21% Market pricing insufficient to demonstrate career potential and value to employees 32% Need to streamline job levels and level hierarchy in the organization 63% Organization change (e.g., re-organization, corporate transaction, etc.) 16% Job measurement system (e.g., job evaluation) not suited for organization's need 37% Other* * Other represents HR triggers addressed on the next page Mercer Human Resource Consulting 21% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% (n=19) 32 Architecture: Support Tools Question: What tools do you correctly use to support the career pathing process/structure? The success of the career paths in most organizations lies in the support tools designed. More than half the organizations had support tools in the form of training and development guides, job family guides or specific assignments supporting high potential development. 90% 78% 80% 70% 67% 56% 60% 50% 40% 30% 17% 20% 10% 0% Training and development curriculum guides Mercer Human Resource Consulting Job family guides with roles, responsibilities and competencies articulated Assignments that support high potential development Other (n=18) 33 Job Families represent a series of jobs that involve similar educational background, experience, market values, work activities/responsibilities, and competencies required to perform that work Career Group: Human Resources Benefits Human Resource Information Systems Compensation Human Resource Generalist Corporate Safety and Health Labor Relations Career Group: Information Technology Applications Development Client Advocate Computer Operations Information Security Infrastructure Integration IT Leadership Employee and Organizational Development Workforce Planning Job Families Project Management Career Levels Support Role (Technical or Administrative) Associate (Level 1) Intermediate (Level 2) Senior (Level 3) Customer Support Services Career Levels Mercer Human Resource Consulting Professional Role (Technical or Administrative) Associate (Level 4) Intermediate (Level 5) Senior (Level 6) Consultant/Technical Advisor (Level 7) Systems Programming Career Levels Database Network Planning and Engineering Technical Writing Process Improvement Telecom Leadership Role Supervisor/Team Leader (Levels 1, 2, 3) Manager (Levels 4, 5, 6) Director/General Manager (Level 7) Officer (Level 8) Senior Officer (Level 9) 34 能力模型是促使岗位任职者获得优异绩效的各种要素的组合， 能力模型可以应用于人力资源管理的各个方面 能力模型在人力资源管理中的运用 能力模型的概念 招聘管理 知识 表层的 培训和发展 企业文化整合 技能 员工能力模型模型 态度 / 倾向性 绩效管理 岗位管理 深层的 价值观 Mercer Human Resource Consulting 薪酬管理 职业生涯管理 35 美世关于胜任能力模型的观点——胜任能力三个基本类别 胜任能力模型的定义：单项能力的有机组合就构成了胜任能力模型。有些能力在行 业或同类组织中具有通用性，但是对不同的公司来讲，胜任能力模型应能反映企业 的特点和经营战略。 核心行为能力 广泛深入到整个组织 反映了信仰和价值观 、 态度 例：客户服务、团队合作 、人际技能、分析思维等 等 Mercer Human Resource Consulting 技术能力 领导力能力 职位族或功能领域内独 领导者应该拥有的能力 经验、知识、技能的反 例：领导变革、领导员 特的 映 工、管理效率等 例：会计管理、项目管 理、政策和规章、指导 技能、采购技能、研究 技能等 36 不同角色 / 职位的胜任能力组合不同 领导力能力 技术能力 能 力 所 占 比 例 核心行为能力 一般员工 团队领导 Mercer Human Resource Consulting 中层经理 岗位层级 高层管理人员 37 胜任能力模型（示例） 职位族 行政 管理 职位 总经理 副总经理（财务 管理） 核算中心主任 副总经理（计划 资金） 胜任能力模型（知识类） 资金运 金融 建筑装 工程 货币银 公司 国家有 税务 会计 财务 财务管 营理论 管理 饰工程 管理 行基础 相关 关税务 管理 核算 会计 理原理 知识 知识 知识 知识 知识 知识 政策 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 财务分析主管 4 3 示例 4 3 3 3 财务分析专员 3 3 3 3 3 3 税务专员 1 1 1 3 4 4 资产管理主管 2 2 集中采购专员 工程项目专员 财务分 固定资产专员 析师 计划与考核主管 3 3 计划考核专员 2 2 计划助理 2 2 营业机构管理专 员 定价与资金主管 4 4 资金专员 3 3 定价专员 3 3 Mercer Human Resource Consulting 部门秘书 综合类 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 每个专业能力可 4 4 4 4 适用多个职位 4 3 管理 对行业 会计 的理解 4 4 2 2 1 2 2 2 4 4 4 每个职位族会选 3 3 3 3 3 择多个能力 3 3 3 3 2 4 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 38 能力评价结果示意 考核项目 企业核心价值观 1 忠诚 2 主动性 3 创业心 / 事业心 4 坚持性 5 创造性 行为能力 1 沟通能力 2 关系建立能力 3 分析能力 4 学习能力 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导能力 9 发展他人 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 专业知识 重要性 低 1 中 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 Mercer Human Resource Consulting 高 评价等级 1 2 3 3 X X 3 3 X 3 X X 3 3 O O O X O X X O O X O O 4 O X O X O O X 5 O X X O O X O X O X “O” 代表对岗位的要求；“ X” 代表 对人的评价 总分 人岗匹配比率 分数 职位 8 4 12 8 9 人 8 4 9 8 6 建议培训： - 个人发展 8 9 6 3 4 9 3 6 9 8 12 6 3 3 6 3 4 6 建议培训： - 人力资源 管理基础 - 绩效辅导 12 8 3 12 8 4 121 91 ％ 110 39 职位序列应用示例：一个典型的 IT 技术类职位体系框架 职业发展阶梯 1 职业发展阶梯 2 职业发展阶梯 3 Sr. Project Manager Principal Technology Architect 职业发展阶梯 职业发展阶梯 4 Application Architect Technology Architect Data Modeling Architect Project Manager Senior Developer Technology Planner Senior Data Modeler Project Leader Information Analyst II Developer II Developer I Sr. Client Support Analyst Information Analyst I Client Support Analyst Mercer Human Resource Consulting 职位序列 40 职业生涯发展通道 - 双通道示例 Research & Development Dual Career Path Regulatory Regulatory Research Research Product Product Development Development Food Food Chemistry Chemistry Vice President Research Fellow Director Senior Principal Scientist Manager Principal Scientist Band 3 Band 5 Sensory Sensory Band 4 Product Product Knowledge/Technical Knowledge/Technical Information Information Systems Systems Group Leader Food Food Microbiology Microbiology Senior Research Scientist Band 2 Research Scientist Senior Regulatory Specialist Senior Sensory Analyst Senior Food Technologist Senior Food Chemist Senior Food Microbiologist Regulatory Technologist Sensory Analyst Food Technologist II Food Chemist Food Microbiologist Master Technician Food Technologist I Band 1 Senior Research Technician Research Technician II Research Technician I Lab Technician William M. Mercer, Incorporated 1 G\r\ricpro\pr\career pathing\models\R&D career path overview.ppt Mercer Human Resource Consulting 41 基于胜任能力模型的晋升、培训体系 提供胜任能力管理办法 胜任能 力模型 职位序列 职位变动 职位等级制度 职位发 展的阶梯 晋升阶梯 薪 的依据 培训开发 资深工程师 晋升程序 晋升依据 学习、发展指引 初级工程师 培训需求 与计划 职业 牵 生涯 引 培训 提供职业发 展培训平台 培训 课程体系 能力评估 讲师队伍 培训评估 与反馈 胜任能力 模型晋升 发展 发展 应聘进入 教材体系 培训实施 Mercer Human Resource Consulting 42 职位评估是合理的薪酬结构的基础 美世强调薪酬结构的内部及外部公平性 职位评估的结果通过以下步骤确定公司的薪酬等级结构 IPE3 职级 薪酬等级 根据市场 确定薪酬 水平 国际职位 评估体系 Mercer Human Resource Consulting ￥ ￥￥￥ 基准岗位 PC 46 职位评估委员会 / 薪酬结构 现行薪酬结构 ￥￥￥ PC 66 程序 : 公平性 / 竞争性 分析 咨询顾问 级别 人力资源部 / 咨询顾问 43 Question & Answer Mercer Human Resource Consulting 44
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职位职级体系搭建-海氏职位价值评估方法
LOGO 职位价值评估 1 职位价值评估的主要意义 2 职位价值评估运作流程 3 海氏职位价值评估 4 职位价值评估评委注意事项 5 评估结果在薪酬管理方面的应用 BACK 第一章 职位价值评估的主要意义 一、帮助企业建立职位价值级别的统一标准 职位价值评估可以系统地衡量各职位间的相对价值，并以分值的 形式表示出来，使每个职位可以清晰的以量化的形式与其它职位相比较， 从而以客观公正的数据为基础建立一套职位价值级别。 二、薪酬分配的客观基础 以职位价值评估衡量出各职位的相对价值为基础，结合员工胜任 力测评结果，设计出不同的薪资结构，在体现职位差别的基础上，体现出 各员工能力和责任的差别，从而建立一套公正、平等的工资结构。 三、为员工职业发展提供指引 职位价值评估使企业内部建立起一系列连续等级，便于员工理解 企业的价值标准，从而使其明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝 更高目标迈进。 BACK 四、识别核心人才 职 位 价 值 核心人才库 晋升 职位价值高 职位价值高 培训 胜任力低 胜任力高 职位价值低 胜任力低 淘汰 职位价值低 胜任力高 员工胜任力 BACK 第二章 职位价值评估运作流程 一、选定职位价值评估方法 根据企业的实际情况选定适合的职位价值评估方法。 二、成立职位价值评估小组 职位价值评估小组原则上由公司高层领导、中层主管和人力资源 部相关人员组成。 三、收集并规范职位说明书信息 收集并规范各职位职位说明书信息，为职位价值评估提供第一手 的基础资料。 四、培训评估人员 由专人对评估方法的工作原理、评估运作流程、评估注意事项等 相关问题为各评估人员做系统讲解，从而保证评估工作的顺利进行。 BACK 五、职位归并 将相同、相近或相似职位归并为一个典型职位。 六、试评估 各评估人员在理解选定的职位价值评估方法工作原理，详细阅读 各职位说明书，牢记评估注意事项的基础上，对典型职位进行试评估。 七、正式评估 经过试评估，对评估结果满意后进行正式评估。 八、统计分析 对职位价值评估原始数据进行统计分析，按职位价值评估结果的 高低顺序形成公司职位价值序列、各部门职位价值序列。 九、结果应用 将评估结果应用于职位等级设计、薪酬结构设计与调整、员工职 业生涯规划、核心人才识别等各方面。 BACK 第三章 海氏职位价值评估系统简介 海氏（ Hay ）职位价值评估系统又叫“指导图表—形状构成法”（ Guide Chart-profile ），是由美国工资设计专家艾德华 · 海（ Edward Hay ）研究开发 出来的。 海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也 就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将 之归结为三，即技能水平、解决问题能力和职务责任。 基于此，海氏职位价值评估系统将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三 大因素，即技能水平、解决问题能力和职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不 等的子因素构成，将三种付酬因素的各子因素进行组合，便形成了三张海氏职位价 值评估指导量表。对每一个付酬因素，根据各个工作职位特点，确定其子因素组合， 对照相应的指导量表，便可得到该付酬因素的得分。然后将三种付酬的得分加权求 和，便得到了各个工作职位的相对价值。 海氏职位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的 相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业 界广泛接受。 BACK 1 、技能水平 技能水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实 际操作技能。 技能水平是知识和技能的总称，包含三个子因素：专业理论知识、管理诀窍、 人际技能。 （ 1 ）专业理论知识 专业理论知识是指对职位要求从事的行业领域的理论、实际方法与专门知识的 理解。 该子因素分为八个等级：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基 本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的、权威专门技术的。 BACK BACK （ 2 ）管理诀窍 管理诀窍是指为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价 的能力与技巧。 该子因素分为五个等级：起码的、有关的、多样的、广博的、全面的。 BACK （ 3 ）人际技能 人际技能是指该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动 而活跃的活动技巧。 该子因素分为三个等级：基本的、重要的、关键的。 BACK 2 、解决问题的能力 解决问题的能力是指在工作中发现问题，分析诊断问题，提出、权衡与评价对 策，做出决策的能力。 解决问题的能力包含三个子因素：思维环境、思维难度。 （ 1 ）思维环境 思维环境是指思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导，也就是环境对工 作职位承担者紧松程度或应变能力的要求。 该子因素分为八个等级：高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明 确规定的、广泛规定的、一般规定的、抽象规定的。 BACK （ 2 ）思维难度 思维难度是指思维的复杂程度，也就是解决问题所须的创造性。 该子因素分为五个等级：重复性的、模式化的、中间型的、适应性的、无先例的。 3 、职务责任 职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小。 职务责任包含三个子因素：行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任。 （ 1 ）行动的自由度 行动的自由度是指工作职位受指导和控制的程度。 该子因素分为九个等级：有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导 的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的、一般性无指引的。 BACK （ 2 ）职务对后果形成的作用 职务对后果形成的作用是指工作职位对后果的影响程度。 该子因素分为四个等级：后勤、辅助、分摊、主要。 （ 3 ）职务责任 职务责任是指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小， 主要以可能造成的经济性正负后果为主。 该子因素分为四个等级：微小、小量、中量、大量。 BACK 示例： 我们以一个示例说明此表的应用，如对某公司副总经理进行职位价值评估。 副总经理在企业中要协助总经理，参与企业经营管理与决策，制订企业战略规 划，二者都关系到企业的生存和发展，因此需要很高的管理技巧，因此在管理技巧 方面应是“全面的”；副总经理要领导制定生产、质量管理工作的计划、目标，因 此要精通生产、质量的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的威信，因此在 专业知识方面应是“精通专门技术的”；在人际技能方面，他需要协调很多部门的 很多人员，需要熟练的人际技能，这是“关键的”。上述三个维度交叉后，重合部 门对应三个值： 1056 、 1216 、 1400 ，这三个都是可以选取的值，具体选哪一 个，由评委根据个人理解确定。此例中，选择了中间值，即 1216 （以红色字体标 注）。 BACK BACK 示例： 依然以对副总经理的评估为例。 副总经理是总经理的得力助手，为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般 规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念，其思维环境属“一般规定的”；为 了完成组织的目标，对一个企业而言，这是非常规的，有自己的特点，一般无内部 和外部的先例可循，其思维难度一般是“无先例的”。因此，副总经理解决问题能 力因素的评估值低值为 76% ，高值为 87% ，具体选取哪个，同样由评委根据个人 对标准的把握而定。此例中，选取了低值（以红色字体标注）。 BACK BACK 示例： 依然以对副总经理的评估为例。 副总经理在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性 指引的”；全面主管企业的生产、质量工作，所起的作用是第三级“分摊的”；决 策有时直接决定企业的发展，其职务责任是“大量的”。因此，副总经理职务责任 因素的评估值低值为 800 ，高值为 1056 ，此例中选取了低值（以红色字体标注）。 BACK 海氏职位价值评估系统包括技能水平、解决问题能力和职务责任三种付酬因素， 而解决问题能力又是技能水平的一个百分率，我们把技能水平和解决问题能力用 “能力”来表述，把职务责任用“责任”来表述，这样根据“能力”与“责任”的 相对重要程度，海氏将所有职位划分为三种“职务形态”，即“上山型”、“平路 型”和“下山型”。 1 、上山型：此类职位的“责任”比“能力”重要。 2 、平路型：“能力”在此类职务中与“责任”并重，平分秋色。 3 、下山型：此类职位的“责任”不及“能力”重要。 BACK 根据经验，我们对某公司职务形态作如下划分，仅为建议，请各位评委以此为 参考，根据自己的理解进行评判。 BACK 步骤一：选择权重 根据海氏职位价值评估系统权重确定方法确定“能力”和“责任”的权重。 示例： 副总经理属于“上山型”工作职位，可以将其两组因素的权重分配初步确定为 （ 40%+60% ）。 步骤二：技能水平评估 由职位价值评估小组对技能水平的三个子因素分别进行评估，评定职位的专业 理论知识等级、管理诀窍等级、人际技能等级。根据三个子因素的等级组合，查找 海氏职位评估指导图表一，得出技能水平评估值。 示例： 副总经理专业理论知识等级为“精通专门技术的”；管理诀窍等级为“全面 的”；人际技能等级为“关键的”；技能水平评估值为 1216 。 步骤三：解决问题的能力评估 由职位价值评估小组对解决问题的能力的两个子因素分别进行评估，评定职位 的思维环境等级、思维难度等级。根据两个子因素的等级组合，查找海氏职位评估 指导图表二，得出解决问题的能力评估值。 BACK 示例： 副总经理思维环境等级为“一般规定的”；思维难度等级为“无先例的”；解 决问题的能力评估值为 76% 。 步骤四：职务责任评估 由职位价值评估小组对职务责任的三个子因素分别进行评估，评定职位的行动 自由度等级、职务责任等级、职务对后果形成的作用等级。根据三个子因素的等级 组合，查找海氏职位评估指导图表三，得出职务责任评估值。 示例： 副总经理行动自由度等级为“战略行指引的”；职务责任等级为“大量的”； 职务对后果形成的作用等级为“分摊的”；职务责任评估值为 800 。 步骤五：职位价值评估结果计算 职务价值评估的最终结果可由职位价值评估计算公式得到。 示例： 副总经理的职位价值评估结果为： 1216× （ 1+76% ） ×40% +800×60%=1336.064 BACK 第四章 职位价值评估评委注意事项 一、评委责任 1 、各位评委负责根据职位价值评估模型对目标职位实施职位价值评估。 2 、根据各位评委对各职位的评估，按照职位价值评估的计算方法，计 算出各职位的评估得分。 3 、对某一职位来说，各评估委员的理解可能不同，得出的结果可能存 在差异，在实际操作中，去掉一个最高值，去掉一个最低值，然后求和平 均，从而得到某一职位最终的价值评估值。 4 、评委能看到自己对所有职位的评估结果，所以，在评估完之后，评 委应检查一下各个职位得分排序是否符合自己的心理预期，如果有不一致 的地方，评委可以修改，直到自己感觉满意。 BACK 二、总体要求 1 、认真负责 职位价值评估是衡量职位价值，确定职位薪酬的主要依据，作为评 估人员，应本着认真负责的态度参与此项工作，切忌敷衍了事。 2 、公平公正 公平公正是保证评估结果真实性的基本要求，因此，所有评估人员 均应跳出本位的局限，站在全局的高度实施评估工作。 3 、客观准确 客观准确就是要将各管理职位的实际状况与评估标准进行严格的对 照和比较，排除主观因素的干扰，将评估标准作为职位价值评估的唯 一依据。 4 、系统思考 对各职位的职责及任职要求应进行系统、深入的思考，在此基础上 做出自己的评判。 三、评估要求 1 、实施评价前，每位评委均应认真仔细地阅读各职位的《职位说明书》， 以便对各职位工作职责及相关内容有全面把握； 2 、根据选定的评估方法，利用网上评价系统对每一职位进行评估。 四、特别说明 1 、对不同职位工作内容及评估模型中各因素的评估标准，不同的评委会 有各自的理解，请根据各自的理解评分。 2 、评委的打分均在系统后台留有记录，请务必认真打分。 3 、技能水平的档次，高、中、低三个值中，系统默认值为“中”； 解决问题的能力，高、中二个值中，系统默认值为“高”； 职务责任的档次，高、中、低三个值中，系统默认值为“中”。 上述默认值评委均都可以改动。 五、时间要求 第五章 评估结果在薪酬管理方面的应用
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