中层管理者领导力培训（2016-7-5）
中层管理者领导力 提升培训教程 赢在中层 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的定义： 是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一 种能够统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 它可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激 励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。 领导力是一种人际关系：在这个关系中，他人服从是因 为他们自己想服从，而非别的选择。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的四个要素 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 张无忌：功夫好，专业技能 乔峰：功夫好，专业技能强 强，但不管教务，泡妞时间 ，与兄弟同甘共苦，义薄云 多，与下属互动少 天，与下属互动多 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三章 如何提升领导力 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 第六节 合理授权——充分发挥领导力 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 团队文化的建设 ( 团结、公平、好学、诚实、热情、快速达成等） 建立以信任为本的人际关系 把“家人意识”融入管理中（主人翁意识） 引导下属良性竞争（临渊羡鱼，不如退而结网） 正确面对员工背后的议论（不管风吹浪打，胜似闲庭信步） 善于化解部门间的矛盾 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 做个既有威严又有人情味的中层领导 “ 打完”之后要给点“甜头” 绝不能一味地用权力压人 学会以柔克刚 可以严厉，不可以粗鲁 1 张经理，你会议迟到了，请先 站 3 钟。其他各位请先放下手头事 宜休息 3 分钟，但必须看着张经理。 2 会议进行到一定议程后，领导 找恰当的机会表扬张经理的某个功 绩，并给予奖励或让大家掌声鼓励。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 你看你组里这个月的数据， 表现这么差！天天都在做什 么？不想做了吗？不想做给 我滚蛋，有的是人想做！ 我们来看看这个月你组里 的数据，具体有这几个人表 现的比较差，最近他们是什 么情况？你了解吗？我们来 分析分析情况看看如何改善。 把对人心的争取作为管理的头等大事 雪中送炭把下属的心暖热 宽容是中层领导应有的胸怀 以帮助下属的态度实施管理 以朋友相待 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 甲组长：“新的薪资制度出来了，明天要 早会宣导，经纪人闹意见怎么办？” 乙组长：“这有什么好担心的。” 甲组长：“怎么做？” 乙组长：“你先把与你关系好的或你估计 能接受新的制度的人单独叫出来与他沟通， 明天开会时先点名问他们的看法即可。” 一次捡 ¥75 ，和先捡 ¥50 后捡 ¥25 ，选哪个？ 一次丢 ¥75 ，和先丢 ¥50 再丢 ¥25 ，选哪个？ 实验证明，多数人选分开捡 ¥75 ，一起丢 ¥75 。 这就是经济学的快乐痛苦 4 原则： n 个好消息要分开发布； n 个坏消息要一起发布； 一个大的坏消息和一个小的好消息，分别公布； 一个大的好消息和一个小的坏消息，一起公布。 不打无准备的仗，说服前要做好准备工作 说服方式多样，贵在灵活运用 巧妙运用说服客户的技巧来说服下属 谈心是一种轻松有效的沟通方式 善用迂回策略，不从正面入手，避免冲突 压服不如说服，劝导不如诱导 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 世上没有全才，贵在善用所长 用人不疑，信任是用人的基石 不遗余力的留住优秀人才 以有效策略管好重点员工 以恰当的激励手段激发骨干的工作激情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 合理授权——充分发挥领导力 适当授权可最大限度发挥权利的效力 事不必躬亲，权不必死抱 巧用授权调动下属的积极性和创造性 有效授权必须经过充分准备：时机、细节 选好对象是成功授权的关键 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 激励是一种刺激，也是领导艺术的核心 恰当的表扬可为员工注入宝贵能量 奖赏应避免平均主义 不要轻易否定有想法的下属 关注并及时肯定绩效优秀者 不要随便发脾气 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 公正评价、公平对待下属 用公道正派取代个人好恶 该奖则奖，该罚则罚 公正地给下属提供表现的机会 考核下属要实事求是 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 把握与上下级相处的基本原则 与不同类型的上下级相处应注意以不同的方式 合适的距离才能产生美 对待原来是你上级或平级的下属要有足够的尊敬 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 有创新才有战斗力 打破一成不变的管理模式 用逆向思维解决棘手问题 新问题需要用新方法来解决 让创新意识在下属员工中扎下根 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四章 如何运用领导力 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 作则 will 在上方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 乙 甲 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 要 1 首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。根据事情本身的风险决定干预 程度。 2 尽早压担子，让他来找你，建设性批评；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧 ，“远”看着他做，避免严重后果 3 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得有挑战，并从中得到学 习的乐趣。 4 关键时刻雪中送炭，协助其改善人际关系 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 5 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 6 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作， 提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信 心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超 越愿望； 4 密切注视、日常督促、避免错误。 不要： 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 及时肯定下属的工作成就（无论大小） 给以非“明星”下属工作任务时要求他们复述一遍任务以保证指示明确 让下属经常看到你 经常找机会与下属沟通 及时给出建设性批评 记住每个下属的名字 对于不清楚的事情，亲自与员工沟通了解 关心下属工作以外的事情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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爱哭的刘备为何有极强的领导力
爱哭的刘备为何有极强的领导力 01、 很少有人认为自身领导力不足 但现实中称职的领导者很少 很少管理者会认为自身领导力不足。似乎领导力的充足程度似乎仅略低于良心。 但在现实当中称职的领导者没那么多，杰出的更少。这样一个矛盾的反差值得 引人深思。 多年前，我在平安工作的时候发生的一件事儿。那次是在召开人力资源相关的 一个会议，平安的领导者马明哲亲自参加。会议进行的还算顺利，这个时候马 总提了一个问题： 我们的某一家分公司经营遇到问题，于是我们调派另一位领导去，仅仅一年时 间，这家分公司就脱胎换骨，有良好的表现。相反的情况也有，就是一个很不 错的分公司因为换了一个总经理，会在很短的时间内出现明显的下滑。 对这个问题的深入思考让我开始关注到领导力这件事。 此后在创维工作，2004 年年底创维因为创始领导人黄宏升的个人原因辞去董 事局主席的职务，使得创维的领导层发生了很大的变化。这一个阶段所经历的 一些事儿，其实印证了领导力跟一个企业本身的经营状态有相当强的相关关系。 领导力是值得特别关注和讨论的一件事儿。 02、 刘备总是哭哭啼啼 但为什么极具领导力 关于领导力有数百种的定义，我们从实践的角度给出一个最基本的理解和看法， 所谓的领导力，就是推动他人产生你所期望的行动的能力。 我们希望别人按照我们的想法和意思去做，那你能不能让他做到？关于这点我 想举三顾茅庐的例子。 刘备兄弟三人拜访诸葛亮，终于见到了，宾主落座。刘备首先讲明来意，是来 找先生请教天下大计。但他跟诸葛亮还不熟，对一个不熟的人直接提一个挺大 的要求，是不太容易达成。刘备情商挺高，他先说请教，诸葛亮的回应也不简 单：愿闻将军之志。 这个动作也提醒我们各位企业家，我们在面试人才是不是真人才的时候，其实 人才也在判断你是不是真领导。所以他回应刘备的那句话叫愿闻将军之志。对 这个反问刘备回答还是铁骨铮铮掷地有声，刘备的回答是汉室倾颓奸臣窃命。 你一听觉得刘备所谈所想还真的是正事儿，最少在古人的逻辑当中这绝对是国 体大事。 既然想请教的人有这么一个好的想法，那诸葛亮就没有更多藏着的，给出了一 个特别有质量的回应，也就是大家熟知的隆中对。所谓的隆中对，就是在隆中 所思考的对未来天下如何征战如何行动的一个整体战略规划，这绝对是一个高 质量的成果。那刘备就提出了进一步的请求，要请先生出山。 诸葛亮作为名士，那就得有点风范，人家一请你就走，给钱就跟着去了这显然 就不够范儿。诸葛亮就对刘备讲，这是大事啊，是很有难度很有挑战的一个工 作，我就是一在家种地的农民，你得找高手。 刘备想请诸葛亮出山，诸葛亮推辞了，这下就很清晰了，刘备如何让诸葛亮按 照自己的意思行动，此时就需要真正的领导力了，你是如何让别人产生你所期 望的行动。 在此之前，张飞曾经就提了一个想法，大概的意思是说大哥这事儿哪那么费劲 了，你还三番五次的自己跑，我直接去把他绑来不就是了。 按照张飞的方式，诸葛亮文人一个，手无缚鸡之力，绑来相当容易。所以让诸 葛亮来的这个目的肯定能达到。但问题在于他来了又能怎么着呢？这种事不是 没有发生过，刘备要请诸葛亮做的这个岗位原来是有人的，叫徐庶，徐庶跟刘 备干的好好的，然后被竞争对手曹操给挖了墙脚，曹操就是把徐庶绑过去的， 只不过不是用绳子，而是先把徐母劫过去做人质。 换句话说曹操用的也就是绑的方法，无非手段高明一点而己，本质是一样的。 可是效果已经显现出来了，那对于这样的人，你把他绑来又能怎么样呢？徐庶 进曹营那是一言不发，换句话说一点贡献也没有。 刘备当然不会犯这个错误。刘备最擅长的是哪个技能呢？就是哭。怎么让诸葛 亮跟他走？书中所写，泣下，襟袍尽湿。该哭的时候一点不耽误，马上就能来， 而且瞬间流量超大。你看这就是一种领导者的技能，所以我们说刘备善哭，那 确实做到了善。对于领导者而言你有一个真正的长项相当重要。 姿态做完了，刘备说了一句话，刘备说，“先生不出如苍生何？”你不出山你 让百姓怎么办？你让天下苍生怎么办?刘备这个方法显然比张飞比曹操的打法 要高明得多。 赋予工作以意义，让这件事儿在更高的层面上具备一个意义。关键在于这个意 义是诸葛亮真正在意的，也就是抓住了诸葛亮的初心。这就是领导力！ 领导力有一个词相当关键：贡献。按照德鲁克的见解，任何组织在他看来都是 社会的一个器官。作为社会的器官就有一个最最基本的要求，就是你必须对这 个社会有所贡献。换句话说，一个企业就是一种组织，企业也要为社会做出贡 献；企业当中的每一个小的部门或者是每个业务单元，都是这个企业的组成部 分，那它也要为企业做贡献；企业当中的任何一个人也要为组织做贡献。 每一个人都很看重自己能做出什么贡献，如果不能做贡献，缺少自我价值的认 知，对自己无法认同，那人就变成了一个行尸走肉，那这样的人活着其实挺艰 难。像诸葛亮这样的英才，他一定不会期望自己碌碌无为，刘备恰恰就是从这 个地方入手了：我们一起来拯救百姓苍生。 意义作为领导力的一个重要的方法和工具存在，它所阐述的其实核心还是贡献。 刘备把这件事儿的根本归宿放在了苍生和百姓身上。刘备叫诸葛亮一起拯救天 下苍生，诸葛亮会跟随你去做，如果刘备不干，诸葛亮可能跟别人一起去做。 在这里面我们说领导力的发挥：依赖于领导者本人，也依赖于我们要为之奋战 的事业。体现领导力的一个重要方面就是我们能不能从我们为之奋斗的那个事 业当中挖掘出相应的力量来，就像刘备。 03、 中考钉鞋的故事 赋予产品和事业意义 之前参加了一个小组讨论课程，有一个案例，有一家企业他们的产品就是中考 用的跑步的钉鞋。客户就是初中应届毕业生，给他们提供这种鞋参加考试，试 考完了就结束了。于是这个鞋要求性能和质量没那么高，价格也不能太贵，市 场上零售大概也就是七十块钱左右一双。 他们总经理就讲说我们这个业务本来市场需求稳定，产品也是有竞争力的，所 以业绩相当好。问题是所有的员工基本都没什么感觉。为什么？因为这个产品 在大家的描述中就是一个三低的产品：低性能、低质量、低价格。 有的员工他就讲了跟朋友聚会一聊说你在做什么？我在做运动鞋，问你们哪个 品牌，阿迪还是 nike？都不是，这个员工的就挺没有成就感了。 这样的一个局面，作为一个企业的创办者肯定不愿意看到。那次课程当中，他 们小组一起讨论钉鞋这个业务到底有什么样的意义。最后的成果就是非常简短 的一句话：为娇嫩而坚定的双脚加速。 然后这个总经理当天就把这句话发回公司，员工也特别振奋。作为一个企业那 我们对自己的业务如何看，这是相当有必要思考的一个问题，那如何看待我们 的业务，那其中很重要的一个着眼点是在于外，就是我们的客户。 我们所做的一切工作，不管是直接面对客户提供产品和服务，还其他相关的工 作，都要努力从客户的角度来看待我们做出了什么样的一个贡献。中考钉鞋这 个企业的例子。恰恰说明了这样的一个道理。 当这个意义确立起来，而且能够被员工所认同和接受，它就会产生出相应的力 量，就能在组织当中产生足够的一个影晌。在具体工作任务之上所看到的那个 东西，这个东西就代表了价值所在。 总结： 领导力，从操作层面来看，可以理解为有两个来源。一是领导者这个人，二是 要带领大家为之奋战的那件事儿。意义就是一个很常用也特别有效的工具。 领导者的任何思考见解思想最终必须转化为扎实具体的行动，如果能够有行动， 那你就是曾国藩，可以拯救将倾的大厦，如果你只能想而不能战，那你还是屈 原，只能自沉江底。 以上。
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领导力游戏
2012 培训机构运营宝典 培训学校管理招生运营实战 领导力游戏 踢足球 教练技术 他的授权方式 踢足球 形式：6 个人一个小组为最佳 类型：指导、帮助其他组员学习技能 时间：15 分钟 材料及场地：每组一个龙门及一个足球，在空地进行 适用对象：参加领导力训练的全体人员 活动目的：用于说明在指导下属或同事工作或交代任务时所需要的技巧。 操作程序：培训师把龙门及足球发给小组，龙门与射球的地方相隔 8 米，而后给小组十分钟的练习时 间，之后进行比赛。每组要踢十个球，每人至少要有一次的踢球机会。进球最多的小组为胜组。 有关讨论： 1、你们小组是否具有这方面的技巧，如果有成员在这方面比其他成员更有优势，那么这些成员怎样教其他 人也具备这方面的技巧？ 2、不懂执行这一任务的组员们，你们当时怎样想，自己用什么方法来完成任务，是否有学习的欲望，向其 他组员学习有没有障碍，这些障碍是什么？ 教练技术 时间：30 分钟 道具：七巧板若干套 游戏目的：让主管学会如何进行指导下属 游戏操作方法： 1、导师先教方法给教练，大约 3-4 分钟。具体方法是定义目标，定义形状，定义多边形的每边。 2、然后看谁教的快，由小组教练教会，然后由小组抽签决定谁来代表小组进行比赛。 1 2012 培训机构运营宝典 培训学校管理招生运营实战 3、可增加 12 秒限时完成项目，正确的进行加分。 4、三分钟练习，有谁摆不出来罚分。 他的授权方式 形式：8 人一组为最佳 时间：30 分钟 材料：眼罩 4 个，20 米长的绳子一条 适用对象：全体参加团队建设及领导力训练的学员 活动目的 让学员体会及学习，作为一位主管在分派任务时通常犯的错误以及改善的方法。 操作程序 1、 培训师选出一位总经理、一位总经理秘书、一位部门经理，一位部门经理秘书，四位操作人员。 2、 培训师把总经理及总经理秘书带到一个看不见的角落而后给他说明游戏规则： —总经理要让秘书给部门经理传达一项任务，该任务就是由操作人员在戴着眼罩的情况下，把一条 20 米 长的绳子做成一个正方形，绳子要用尽。 —全过程不得直接指挥，一定是通过秘书将指令传给部门经理，由部门经理指挥操作人员完成任务。 —部门经理有不明白的地方也可以通过自己的秘书请示总经理 —部门经理在指挥的过程中要与操作人员保持 5 米以上的距离。 有关讨论 作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，你会怎样来分派任务？ 作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过程中看法如何？ 作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪方面是可以改善的。 2
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管理能力胜任等级(领导力）
管理能力胜任等级 领导力 定义 关键点 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和 整体发展目标有效结合起来的能力。 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 战略理解 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间 一级 的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 战略 规划 战略行动 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略 二级 发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 战略设计 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工作 三级 战略。 战略执行 1、设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 四级 2、能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 1、了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的 战略思维 影响，检讨当前的战略和工作部署。 五级 2、在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进 行考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 定义 关键点 从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 认清局势 深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他 一级 各关键因素在实现组织战略中的作用。 全局 观 尊重规则 有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规 二级 则和已经建立的平衡与秩序。 团结协作 倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。 三级 1、积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 甘于奉献 2、在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人 四级 利益。 1、当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做 积极维护 出有利于整个组织的决策。 五级 2、以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益 。 定义 关键点 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承 担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力 对方案的分析和判断，做决定的果断性和冒险意识。 常规决定 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予她们基本的、 一级 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 决策 能力 立场坚定 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发 二级 事件也能独立判断，做出决策。 全面考虑 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备 三级 选方案，及时不拖延的做出决定。 风险决策 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险 四级 。 长远规划 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不 五级 犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 定义 关键点 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带 领团队成员完成工作目标。 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 1、主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和 告知团队 权限范围，明确要完成的目标。 一级 2、以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必 要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 团队 领导 1、确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、 维护群体 资源。 二级 2、保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团 队利益的重视。 做好表率 1、通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的 使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 三级 2、在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 1、针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 激发士气 2、善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 四级 3、采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、 合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 创造氛围 1、成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工 作能力在下属和同事间树立威信。 五级 2、鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 定义 关键点 在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行 为，继续完成工作任务的能力。 没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。 拒绝诱惑 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 一级 自控 力 抑制感情 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来 二级 1、当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来 冷静应对 ，而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 三级 2、能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工 作。 建设性回应 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪，冷 四级 静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。 安抚他人 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 五级 保持良好心态。 管理能力 战略 思考 定义 深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略 的实现。 关键点 理解战略，分析市场环境的机遇与挑战，制定与战略目标一致的具体行动计划，向上级 提出建设性的意见或建议。 战略理解 对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。 一级 战略分析 分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略 二级 目标的实施策略。 战略实施 结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划 三级 ，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。 战略评估与 总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议 反馈 。 四级 定义 关键点 计划 执行 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组 织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作 目标的能力。 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 明确目标 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 一级 计划 执行 目标分解 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间 二级 进度表。 资源配置 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 三级 监控与反馈 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 四级 1、在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 灵活应变 2、主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变 五级 方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 定义 关键点 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必 要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 指导和培养下属及他人的意识和效果。 1、相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行 正面评价 为表示公开赞扬。 一级 2、对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未 来前途有肯定的预测和评价。 培养 指导 1、进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确 传授方法 有用的建议。 二级 2、通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法 。 1、在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道 分享经验 理，帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否 理解，以协助其顺利完成任务。 三级 2、为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资 源条件支持等）。 1、对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要 提供反馈 改进的地方或取得进步的方面。 四级 2、在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表 现表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 1、发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机 锻炼成长 会，并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 五级 2、鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的 方式完成工作。 定义 将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工对组织产生承诺、归属感和参与感，提升员 工的贡献度，并使自己从日常事物中解脱出来，专心致力于全局性工作。 关键点 愿意授权，在授权时，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。授权后 ，对工作方法给予必要的指导，对成绩给予及时肯定，对问题进行沟通和处理，确保职 权不被滥用以及在必要时提供帮助。 愿意授权 事事亲力亲为，喜欢独断专权；经常干涉下属员工的工作，对下属不够信任，较少授权 一级 。 授权 自信与信任 有一部分权力授权给下属，对下属比较信任，不干涉下属的工作；希望各个下属都能发 二级 挥各自的特长，但是职责分配并不好，权责与权力分配的不明确。 懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理；能做到“用人不疑”，给予充分的信任 澄清责权 ，不随便干涉被授权者的工作；通过适当的职责分配，能够让下属每个人都发挥长处； 三级 能够让下属有充分的责任感。 开明的管理者，没有强烈的权力欲，能将各个工作职责和权力赋予相应的个人，提升员 跟踪指导 工的满意度与忠诚度，并赋予员工强烈的参与感；从而从日常工作中解脱出来，专心于 四级 全局性工作。 定义 关键点 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人， 使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 为影响他人所采取行动的复杂性。 直接说服 1、采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠 一级 烂打等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 简单多元法 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有 二级 表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 影响 能力 1、善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等） 对症下药 ，把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 三级 2、预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人 可能会产生的反应。 巧借力法 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响 四级 ，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 利益联盟 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的 五级 方式获得他们的支持。 定义 关键点 组织 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并 及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 思路明确， 资源到位 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 一级 1、组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源 组织和调动 。 资源 2、有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺 二级 乏吸引力和控制力。 组织 协调 调解冲突 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开 三级 展。 1、工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性 获取支持 ，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 四级 2、善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作 ，保证工作顺利开展。 1、有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 对外协调 资源为工作服务。 五级 2、通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题。 思维能力 定义 关键点 在分析和处理问题时，掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和 制定系统的方案计划。 排除干扰，抓住问题的关键，把握思考与决策的方向和目的。 把握方向 善于排除干扰，抓住问题的关键，清晰地把握思考与决策的方向和目的。 一级 系统 思维 条理 性 打破常规 不固步自封，能够摆脱以往经验的束缚、打破思维定势、建立开放性的思维方式，跳出 二级 现有框架，创造性地解决问题。 全面性 三级 在开展工作时，要做到整体与部分的统一，既能考虑到有利因素，也要考虑到负面情境 发生的可能性及应对方案。 当机立断 四级 对实际工作中出现的问题，能够比较快地抓住关键，寻求可行的最佳解决方案，并尽快 执行。 定义 重视规则和秩序；对工作中的各项事物按照紧迫性、重要性区分优先等级，进而有计划 、有步骤地安排工作进程，确保工作有条不紊地进行。 关键点 条理 性 全面的统筹安排工作，分清轻重缓急，合理分配时间 工作认知 了解其工作对实现组织目标的重要性，清晰地知道自己的角色和职责。 一级 统筹能力 根据事务的重要性和紧迫程度，对人力、物力以及时间等资源进行相应的规划与安排， 二级 确保在规定的时限内按质、按量地完成工作事务。 计划性 三级 详细周到地考虑工作计划——确定实现工作目标的具体手段和方法，预定出目标的进程 及步骤。 自我控制 四级 对目标保持良好的坚持性，不因额外因素的干扰而经常改变工作计划，从而确保自己的 工作行为与工作目标实现的方向一致。 定义 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因 后果的线性分析的能力。 关键点 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 分解问题 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 一级 分析 式思 维 简单因果 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行黑 二级 白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 多因多果 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果，多 三级 因一果的简单因果链）。 全面判断 1、将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 四级 2、能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。 未雨绸缪 1、预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 2、能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方 五级 案进行判断和选择。 定义 关键点 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握 关键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 照搬套用 1、能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 2、当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经 一级 验。 归纳 思维 模式识别 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历过 二级 的情况）之间的相似之处。 归纳 思维 整体方法 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分析 三级 和处理。 化繁为简 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简洁 四级 的结论。 1、在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的 独具慧眼 解决。 五级 2、在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结 出规律。 定义 关键点 把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统 的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 信息搜集 能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。 一级 信息 分析 信息管理 能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。 二级 信息加工 能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分 三级 析出潜在的发展机会。 整合与应用 能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相 四级 联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 定义 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个 人和组织绩效。 关键点 能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训，确保理 解到位。 学习积累 1、对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 一级 2、了解公司制度以及与工作范围相关的法律、法规，具备一定的法律专业知识。 学习 领悟 直接运用 1、将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。 2、了解公司制度以及与工作范围相关的法律、法规，能就一般法律问题进行解答和提 二级 供建议。 举一反三 1、对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。 2、全面掌握公司制度以及与工作范围相关的法律、法规，能够应用法律专业知识向他 三级 人提供法律咨询服务，并能给予法律知识培训。 1、将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成 融会贯通 为自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。 四级 2、精通公司制度以及与企业业务相关领域的国家法律、法规，能指导各类法律事务的 处理。 品质 定义 个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点 不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成 具有挑战性的任务。 自我愿景 有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折 一级 ，甚至牺牲眼前利益。 成就 动机 内激励 二级 成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 行动性 三级 对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果 有强烈的渴望。 挑战性目标 不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越 四级 自我，开发和调动潜能。 高标准 五级 对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得 更好而继续努力。 定义 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 优势认定 对自己的优势与劣势有正确的认识，并对自己的实力、优势有正确的估计和积极的肯定 一级 。 自信 信念 二级 相信自己有能力实现既定目标，特别在问题难度加大时，表现出对自己决定或判断的认 可。 敢于挑战 主动地接受挑战，将自己置于挑战性极强的环境中。 三级 坚持不懈 即使在受到阻挠、诽谤等困难境地，也不改变目标，直到实现预期的目的。 四级 定义 关键点 指行为主体的自我约束、自我管理，是以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价 值观作为基础。 自我约束、自我管理 责任意识 把“领导”当作责任，而不是地位和特权；对自己的工作负全责。 一级 自律 自律 自我管理 在可能的范围内，身先士卒，做企业形象的代言人和员工的行为榜样。 二级 坚持不懈 面对激烈的竞争，尤其是在面临困境或危急的时刻，能够顽强坚持，不轻言放弃。 三级 抵御诱惑 有较高的职业道德素养和品格，能够在各种利益诱惑下，把握好自己。 四级 定义 关键点 内省力又称为自知力，指正确地分析和认识自我的能力。 认识自我，挑战自我，自我总结，自我改进。 了解自我 有清晰的自我认知和角色定位，了解自身的优势和局限，能够有意识地发挥所长和规 一级 避弱点,并能够以此为基础，提升处理有关人的问题的能力。 内省 潜能开发 通过不断挑战自我，来拓展潜能的利用空间，将更多潜能转化为可以有意识控制和使用 二级 的工作能力。 整合与提炼 重视阶段性的自我总结，通过对成败经验的反省、整合和提炼，实现自身价值的不断增 三级 值。 改进与提升 向自己学习，根据自我经验的总结，勇于尝试改进，形成“做——省——尝试改进—— 四级 再省——再提升”这样的自我发展循环。 定义 关键点 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的 能力。 对工作进行反复检查的意识和途径。 行事规范 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 一级 关注 细节 主动检查 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 二级 多方验证 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 三级 监控他人 1、注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的 考虑，确保工作准确无误。 四级 2、能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 运用系统 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序 五级 化检查错误的手段。 定义 关键点 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下 ，也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 信念坚定 1、在工作中树立了不松懈的工作信念。 一级 2、在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。 坚持 不懈 行为坚定 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能坚 二级 持。 1、面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再 克服困难 来。 三级 2、能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。 自我激励 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。 四级 1、面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋 意志顽强 斗。 五级 2、越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或 达到目标。 定义 关键点 随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处 事方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。 不呆板，随机应变。 接受变化 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。 一级 灵活 性 愿意改变 1、面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 二级 2、能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。 1、为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以 个体变通 适应某种特殊情况。 三级 2、针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环 境。 组织调整 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。 四级 策略调整 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整 五级 以适应具体环境的要求。 期发展目标，并能把具体工作安排和 标的影响。 的联系，了解短期利益与长远目标间 展中的位置和作用。 优先次序，在资源分配方面，向战略 长期发展战略的要求。 和条件，设计落实管辖范围内的工作 应的落实措施。 为。 展目标的要求对日常工作可能产生的 助于实现长期规划，从宏观和整体进 作，保证企业健康发展。 司整体利益。 期利益与短期利益的关系，以及其他 规则，不会为局部小利而轻易打破规 略目标。 结或配合他人共同实现目标。 利益不受损害，能够牺牲局部或个人 顶着所在部门或团队内部的压力，做 能够挺身而出，积极地维护企业利益 当的方案及实施时机，并能够勇于承 。 明自己的要求，并给予她们基本的、 往往需要借助他人力量。 合理的要求；对一些例外事项和突发 细致分析影响因素，认真对比各个备 益，及时做出抉择，并勇于承担风险 数人反对的情况下仍坚持观点，毫不 ，促进团队合作，解决人员冲突，带 务的要求，清晰地表明工作的原则和 其中的过程或原因，确保他们了解必 的工作开展争取所需要的各种信息、 性的举措让团队成员感受到自己对团 行为，使他们接受自己为团队设定的 的任务能够完成。 赖。 激发下属的热情。 热情和希望。 绩效不佳者，对工作流程进行科学、 向心力。 下属，利用个人人格魅力或突出的工 、合作的团队氛围。 够保持冷静，控制负面情绪和消极行 行为。 度压力）时，能抑制其表现出来 度压力）时，不仅能抑制其表现出来 压力状况下以一贯的正常状态推进工 设性的方法回应压力和不良情绪，冷 况的预防措施和应对方法。 的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 到实处，并采取相应的措施保证战略 略目标一致的具体行动计划，向上级 ，并向下属正确的传达与解释。 探寻实现战略的机会，确定达到战略 制定与战略目标一致的具体行动计划 。 值，向上级提出建设性的意见或建议 具体可操作的行动方案，通过有效组 的高效、顺利实施，并努力完成工作 完成工作目标。 责，确定自己工作的短期目标。 步骤，设立优先次序，形成任务时间 源，并做出资源配置的可行性方案。 的进程。 间，以应对意外事件。 对各种障碍和问题，并提前制定应变 ，为下属的工作提供正确的指导，必 提高其工作绩效的能力。 作，对他人取得的正面成绩或进步行 的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未 完成某项任务的具体步骤，提出明确 方式，使其掌握完成任务的具体方法 验，提供为什么要采用某种做法的道 、测验或其它的方法来判断他人是否 动提供有用的工具、有价值信息和资 的反馈意见，从而帮助其认识到需要 而非个人给予反馈，并对其未来的表 的工作任务、培训项目或其它实践机 成长。 前提下充分授权，让他们按照自己的 产生承诺、归属感和参与感，提升员 心致力于全局性工作。 限范围，明确要完成的目标。授权后 定，对问题进行沟通和处理，确保职 的工作，对下属不够信任，较少授权 涉下属的工作；希望各个下属都能发 分配的不明确。 做到“用人不疑”，给予充分的信任 配，能够让下属每个人都发挥长处； 职责和权力赋予相应的个人，提升员 从而从日常工作中解脱出来，专心于 、个人魅力等间接策略来影响他人， （如：讲大道理、平铺直叙法、死缠 做出承诺或保证。 但仍然是按照自己的想法进行，没有 兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等） 式，或调整影响的内容和形式。 备或预备方案，期待并准备应付别人 ，使用连环套的方式对目标施加影响 关系网络进行间接影响等。 成政治或利益联盟，采用幕后交易的 方面关系、调动各方面的积极性，并 调配。 所需的资源按时到位。 紧急程度，提前分配或调动各种资源 但缺乏足够的创意方法，对参与者缺 助上级或其他力量以保证工作继续开 定的方法和技巧调动参与者的积极性 于实现组织目标的活动。 益的基础上促进相互理解、共同合作 外界建立合作关系，利用方方面面的 人原因引起的延误，圆满解决超出自 和各环节中的复杂因果关系，选择和 向和目的。 与决策的方向和目的。 定势、建立开放性的思维方式，跳出 虑到有利因素，也要考虑到负面情境 ，寻求可行的最佳解决方案，并尽快 、重要性区分优先等级，进而有计划 行。 间 自己的角色和职责。 时间等资源进行相应的规划与安排， 具体手段和方法，预定出目标的进程 经常改变工作计划，从而确保自己的 题进行逐步推进式的分析，进行前因 序，方案判断和选择。 并罗列出来。 接的因果关系（单因单果），进行黑 简单的多重因果关系（一因多果，多 若干部分，认识到复杂因果链。 分析，衡量不同行动方法的价值。 的步骤。 、利弊和可能性的基础上，对不同方 杂的问题或现象时，能够发现和掌握 确定问题所在。 能够识别出共同之处并应用以前的经 事物（如所面临的情况与以前经历过 得的经验，对现有问题进行整体分析 的数据归纳提炼出核心的观点或简洁 各个事物间的内在联系并指导问题的 ，透过表面，深入问题的本质，总结 析，去粗取精，去伪存真，变成系统 掘潜在机会的意识和能力。 多种途径，快速获得大量信息。 在必要时可以迅速调用。 市场等的新动向、新趋势，并判断分 呈现的新动向和新趋势与企业实际相 市场变化提供依据。 ，并把它应用到日常工作中以提高个 的机会，善于总结经验教训，确保理 不使用，也记录和积累下来。 规，具备一定的法律专业知识。 。 规，能就一般法律问题进行解答和提 运用于解决不同的问题。 、法规，能够应用法律专业知识向他 问题的通则或经验方法，并将之变成 出有效的解决办法。 法律、法规，能指导各类法律事务的 性的目标挑战自我，关注自身职业生 较高目标，要求自己克服障碍，完成 而不懈努力，并能够承受困难与挫折 而不依赖于外在的荣誉和报酬。 展，对出色完成任务、取得工作成果 织设定挑战性的目标，不断追求超越 美，并努力驱动自己和他人为了做得 、处理困难情境或解决问题的信念。 。 力、优势有正确的估计和积极的肯定 大时，表现出对自己决定或判断的认 。 ，直到实现预期的目的。 使命感、社会责任感、人生理想和价 的工作负全责。 和员工的行为榜样。 ，能够顽强坚持，不轻言放弃。 惑下，把握好自己。 能力。 和局限，能够有意识地发挥所长和规 题的能力。 多潜能转化为可以有意识控制和使用 整合和提炼，实现自身价值的不断增 ，形成“做——省——尝试改进—— 他人的工作进行反复地监督和检查的 或上级指示进行，较少出现错误。 信息的真实性。 其真实性进行交叉验证。 作的各个环节进行多角度、全方位的 现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 作细节的方法，能够设计或使用程序 目标，即使处于艰苦或不利的情况下 。 法和冲动。 临繁琐的、枯燥的工作任务时也能坚 足，从错误中吸取教训，坚持从头再 服困难。 照样不停歇。 并团结和带领他人为实现目标一起奋 的理念和方法去探索，以完成任务或 照情况需求改变自己的工作方法或处 接受改变。 或条件时，表示愿意调整。 愿，不固执己见。 怎样调整。 的工作程序或规章制度做临时调整以 标或计划，以适应个人情况和客观环 ，以应情况所需。 等进行较大规模的全面及长期的调整
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企业培训课件 领导力开发 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. LEADERSHIP DEVELOPMENT 汇报人： XX XX 企业岗位培训系列 PPT 模板 目录 1. 什么是领导？ 3. 什么是领导力 2. 领导与管理的区别 4. 领导力提升（变革） CONTENTS 3. 什么是领导力 PART 01 什么是领导？ your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. XX 企业岗位培训系列 PPT 模板 什么是领导？ 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥下属的优势 幽默 坚持原则又不失灵活性 独立、有主见 有威严感 善于鼓舞人 处事公正 办事能力强 言谈举止有风度 有亲和力 善于化解人际冲突 善于沟通 能通观全局 了解业务知识 有明确的目标 有决断力 请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说明理由。 什么是领导？ 什么是领导？ （一） 领导的定义 名词： 领导就是在组织中通过影响他人的思想、决策或者行为来 促使他人行动的人 。 动词： 领导就是在完成任务的运作和完善组织的过程中，通过使他 人了解意图、明确方向、激励士气来影响他人的过程。 什么是领导？ 什么是领导？ （二）领导的实质 1 领导是有意识的 2 领导需要群众 3 领导需要明确的目的 4 领导是如何运用权力的过程和结果 PART 02 领导与管理的区别 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. XX 企业岗位培训系列 PPT 模板 领导与管理的区别 （一）做什么 管理—— 计划工作步骤，控制合理预算和决算、有效分配资源，从 而达到组织内部人员的高效工作，获得有效成果； 领导—— 确定组织运行的方向，并将此方向告知管理者。 领导与管理的区别 （二）如何计划 其工作是将组织任务一步 步的分解下去，总到分， 从前提到结果的过程。 1 管理——演绎性， 其工作是将现有信息进行整合，从而 认清组织运行的现状，分到总，由现 有的运行状况提出新的运行总方向和 总任务。 2 领导——归纳性， 领导与管理的区别 （三）如何执行 1 管理——控制和解决工作中存在的 具体问题，执行领导者的决策 2 领导——更多的体现在奖励和鼓舞 员工方面，领导掌握着最终的资金，代 表着一个组织的形象，通过自身行为影 响和鼓舞员工，使员工向自己看齐。 领导与管理的区别 内容 管理 领导 做什么 计划预算、操作步骤、分配资源 确定方向 如何计划 演绎性 归纳性 如何执行 控制和解决问题 奖励和鼓舞员工 PART 03 什么是领导力 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. XX 企业岗位培训系列 PPT 模板 什么是领导力 （一）领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人影响 “ 领导 力” 的。影响别人行为的行为，谓之领导。影 响别人行为的能力，则谓之 “领导力”。 什么是领导力 （二）领导力的实质 实质在于影响，本质是影响力。 “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 一 领导者获得追随者 二 的能力主要表现在 三个方面： 三 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 什么是领导力 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯的早期会出现以下征兆： 1 独立的精神并具备良好的判断能力； 2 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的仪态、自尊、尊重他人等； 3 能够与不好的领导者建立起好的关系。 4 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后，可 在短时间内培养下次晋升所需的能力；作朋友。 5 对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学习意愿； 6 丰富而满意的私生活； 7 具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。 PART 04 六维领导力模型 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. XX 企业岗位培训系列 PPT 模板 六维领导力模型 决断力：多谋善断（思 ) 决策者思想的高度，决定了企业 发展的高度，而决策者思想的高 度又决定于其视野的大小。 六维领导力模型 执行力：创造业绩（行） 所谓执行力，即组织执行创造业绩的 能力，没有执行力便没有创造业绩的 可能，仅仅多谋善断是不够的，还需 要有执行力创造业绩。 六维领导力模型 执行力——承诺管理 承诺：以明确的方式对未来的行为做出保证。当责任被承诺时，执行力将会倍增（莫拉蒂实 验） 目标承诺 公开化承诺 质量承诺 可靠量承诺 承诺 速度承诺 多米诺承诺 规则承诺 反向式承诺 内容————方式 六维领导力模型 组织力：整合资源 （硬） 组织力是整合内外部资源的能力。一个组织存在 需要相应的硬件和软件资源，此处硬件是指看得 见的资源，包括物力资源和人力资源。而硬件资 源的获取就需要领导者具有良好的组织力。 六维领导力模型 感召力：人心所向 （软） 感召力是吸引他人追随的能力。 具有感召力的人身上都具有某些特殊的品质，包括： 第一 使命与远见 第四 正直诚信 第二 关爱与欣赏 第五 勇担责任 第三 善于沟通 第六 坚强果断 六维领导力模型 感召力——提升领导魅力 90 1. 使命远见—— 2% 2; 84 80 2. 关爱欣赏—— 84% 70 3; 56 60 50 3. 善于沟通—— 56% 4; 51 5; 42 40 4. 正直诚信—— 51% 6; 37 30 6. 坚强果断—— 37% 20 10 0 5. 勇担责任—— 42% 沟通，因职位性别二变 剑禅合一的境界 1; 2 1 2 3 4 5 6 系列 1 影响绩效的人为因素： 41% 领导魅力， 59% 组织氛围 六维领导力模型 【答案】 学习力与教导力是递进关 决策力和执行力之间也是递进关系， 组织力和感召力之间是相辅 系，学习而产生教导力， 在一次循环内，先有决策后有执行， 相承的关系，以一个组织不 只有输入才能产生输出； 两者是思与行的关系。同时执行的结 可缺少的两个方面。 果又为下一次的决策提供了改进意见； 组织力 教导力 执行力 感召力 学习力 决策力 PART 05 领导力提升（变 革） your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. XX 企业岗位培训系列 PPT 模板 领导力提升（变革） （一）基本要 求） 1 2 积极进取 3 富有同理心 对时局的敏锐把握 正直 六个基 本要求 4 强烈欲望 自信 6 5 领导力提升（变革） （二）领导力开发与提升的着力点 控制力 决策力 识人力 协调力 学习力 适应力 领导力提升（变革） （二）领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际协调，工作 和生活的协调，工作之间的协调等。 注意几个原则：对事不对人，注意全局性， 正确的时间做正确的事，一个时间对应一个 任务，生活和工作尽量不相互打扰。 领导力提升（变革） （二）领导力开发与提升的着力点 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就是一个光 杆司令，那怎样识人就是一个问题。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 领导力提升（变革） （二）领导力开发与提升的着力点 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对较稳定，但也会在 一段时间后出现大的改变，这要求领导者在面对环境 改变是要有很强的适应能力，同时影响下级，从而通 过层级式的向下传递，保持整个组织的相对稳定。 领导力提升（变革） （二）领导力开发与提升的着力点 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新，想要提 升领导力必须要不断的学习，吸收并且内化。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 企业培训课件 感谢您的观看 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. LEADERSHIP DEVELOPMENT 汇报人： XX XX 企业岗位培训系列 PPT 模板
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华润集团领导力素质模型——76页
研讨会目标 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 华润集团领导力发展的三个阶段 建立领导力 素质模型 建立领导力测 评发展中心 建立领导力 发展体系 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 素质——冰山模型 素质——冰山模型案例解读 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 ss e oc Pr 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 ss e oc r P 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 oc Pr s es 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 ss e oc r P 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 ss e oc r P 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获 和成果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企 业的战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人 的生命之本，是华润基业常青的根基。 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则 属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目 标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capability ） 定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰 好当时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资 金。但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分 析，我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去 找我们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合 作伙伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马 上联系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式 最终得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好， 这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为 是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。 开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的 第一条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。 于是在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案 和计划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经 在外场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润 也是很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一 次演讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这 个作品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为 能参与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家 应当是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从 一个单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为 提升，常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概 念，一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是 更为重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各 部门一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是 管理人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标 也就成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个 过程中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替 门店解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店 完成了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施 了这种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个 行业，那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我 认为要超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同， 我就要做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大 共同目标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三， 要拿到鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机 组；第六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊 的，我们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行 为 / 语言 / 想法的 描述；故事内容简 明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中 心要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0周 准备 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 第2周 启动会 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6周 第7周 第8周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！
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战略地图、战略举措和KPI模板
战略地图、战略举措和 KPI 模板 战略举措 战略举措描述 KPI 1.寻找项目机会（长期\短期） F1 增长 2.优化产品设计，提高品质及收益 3.增加融资渠道 1.缩短项目周期 F2 效率 2.降低管理成本（需测算） 3.加快资金周转速度 4.提高资产周转率 5.降低采购成本 6.控制设计阶段成本 7.控制营销费用 BSC 构面 战略举措 收入、利润等 新增开发面积 单位销售成本的利润率 毛利率的增幅 回款额 资产周转率与天数 大宗采购成本节省率 管理费用 项目周转周期 项目平均开发周期 运营资本周转率 战略性大宗采购执行率 战略举措描述 KPI 1.明确客户定位，进行产品细分 2.优化户型设计，通过人性化设计最大程度地满足客户需求 C1 产品 3.合理定位产品档次（以中档楼盘为主） 4.提高商业配套 标客户市场份额 客户重复购买率 客户推荐购买率 产品定位与客户的匹配度 5.提升楼盘的品质 客户 C2 关系 C3 形象 BSC 构面 1.强化后期物业管理（安全和卫生） 2.建立投诉渠道及体系，提升客服反应速度 3.提升配套管理水平 4.建立客户管理关系体系 5.建立客户回访跟踪制度 1.提高社区文化活动投入产出比 2.打造社区及企业品牌 3.积极参与社会活动，提高公司公益形象 战略举措 客户满意度（营销） 客户满意度（产品种类和设计） 客户满意度（物业管理） 出现重大品质问题的次数 客户二次投诉数量 客户信息管理系统完备度 品牌知名度、美誉度、忠诚度 目标客户的品牌认知度 目标区域品牌的认知度 战略举措描述 KPI 1.强化项目前期市场信息调研、收集 I1 投资扩展 2.制作可行性调研报告模板，提升有效性 3.建立土地评估决策流程 投资协作机制的完备度 土地评估决策流程制定完成率 4.拓展政府关系 内部运营 5.拓展多元投资方向 1.加强项目分析，创新研发理念，提高产品竞争力 I2 设计 2.产品标准化管理（户型标准化建筑部品、功能） 3.设计周期标准化管理 4.对已建成项目建立目录分析 创新设计推出市场的周期 设计重大变更次数 已建成项目建立目录完备度 标准化与创新的品类数量 5.推广及采用新型材料 建立产品线，完成相应的产品模式 项目关键节点完成率 新产品开发成功率 创新品类的推广率 工程质量综合合格率 施工技术培训时数 6.设计标准化（建立两到三个产品系列） 1.引进新工艺、新材料提高工程质量 2.合理设置项目开发总体计划（设计、财务、工程等） I3 工程 3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本 4.数据化管理工程进度和质量标准化 5.加强施工技术培训 6.制定、规范验收标准 1.结合开发计划制定标准化的营销计划 2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制） I4 市场营销 3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据） 客户服务体系完备度 营销方案达标率 标准化合同体系完备度 4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 I5 资金财务 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 5.资金管理准确性 融资额 成本预算达成率 融资额度达标率 融资及时率 整体运作仪表盘报 完成及时率与有效性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 I6 招投标 合同标准化率 标准的编制、完善情况 各类体系制度完成度 3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系 BSC 构面 战略举措 战略举措描述 KPI 1.建立健全的绩效考核制度 2.建立任职资格体系 L1 人才 3.建立员工晋升通道 4.加强外部体验式培训 5.建立人才培养机制 6.知识管理与企业成长学习案例 学习与发展 关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运营成本比 提交企业管理学习案例的数量与质量 7.提高员工人均效能 1.建立数据化管理平台 L2 信息技术 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率 相关流程、系统建设完成率 信息系统故障率 1.建立有效管控机制 L3 组织 2.倡导绩效导向的企业文化 3.提高员工满意度和敬业度 企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
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企业职种职类职级图
分级 董事会 董事会办 公室 岗位级别 企业管理片 人力资源 部 市场发展片 企业管理 市场与投资部 部 金融财务片 财务部 证券投资 部 审计室 17 战略执行 层 16 副总-企管人力 副总-市场与 投资 副总-财务总监 副总-证券 投资 15 14 企管部经 理 13 中层管 理/资深专 业层 12 人力资源 董办主任 部经理 市场与投资部 经理 审计室主 任 11 企管部企 管专员 9 8 7 6 独立运作 层 5 证券投资 部经理 市场与投资部 项目评估师 10 基层管 理/专业层 财务部经 理 财务部总 账 、财务 分析师 董办主任 人力资源 助理兼证 券事务代 部招聘专 员 表 市场与投资部 硬件工程师、 结构工程师、 信贷专员 软件工程师 考核专员 、薪酬福 利专员、 培训专员 往来结算 会计、成 本核算会 计、审核 制证会计 、销售及 税金会计 技安环保 专员 电算化管 理专员 人事专员 企管部统 计专员 财务部固 定资产会 计 4 协助他人 层 3 2 1 出纳 投资专员 审计室审 计专员 红字表示工资现状中没有该职位 行政管理 片 事业部片 自助服务 事业部 光通信 法务部 办公室 工会 副总-自助 副总-光通 服务事业 信 部 自服事业 部副总-市 场 自服事业 部副总-品 管 制造中心 主任 自服事业 部商务采 购专员、 自服事业 部市场管 理专员、 软件工程 师、硬件 工程师、 结构工程 师、渠道 管理专员 总经理助 理 www.fdcew.com 法务部经 理 www.fdcew.com 办公室主 任 办公室企 划公关专 员、办公 室总经理 秘书、 办公室信 息化管理 员 制造中心 技术管理 自服事业 部质量管 理专员、 自服事业 部营销工 程师 售后服务 专员、制 造中心外 协加工 制造中心 检验员 制造中心 库管、装 配工、调 试工 合约事务 专员 办公室行 政秘书 司机 专职工会 主席
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战略目标分解
战略目标分解 解码工具：战略地图概念 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，是以平衡计分卡的四个层面目标 （财务层面、客户层面、内部层面、学习层面）为核心，通过分析这四个层面目 标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 罗伯特 · 卡普兰 Robert S Kaplan 战略地图是可视化的战略表述，战略沟通的有效 方法 战略地图让企业组织能够： 1. 阐明战略并与全体员工沟通； 2. 确定驱动战略成功的关键内部流程； 3. 使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大 效果； 4. 揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施； 5. 提供战略规划和战略实施之间的逻辑联系 平衡计分卡（ BSC ）是战略实施的工具，也是衡量 的工具 平衡计分卡（ BSC ）链接战略与绩效运营 - 是强有力的战略解码与执行工 具 • 如果你不能描述 ( 战略地图 ) ，那么你就不能衡量 ( 平衡计分卡 ) • 如果你不能衡量 ( 平衡计分卡 ) ，那么你就不能管理 ( 战略中心型组织 ) • 如果你不能管理 ( 战略中心型组织 ) ，那么你就不能获得 ( 战略实现 ) ——Robert Kaplan 何为平衡 战略地图与平衡计分卡是战略执行工具 愿景与战略 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 财务层面 愿景 自 上 而 下 的 目 标 分 解 我们希望的什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡计分卡 指标和重点 目标值和战略行动方案 我们需要做什么 为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目 标？ 客户层面 为达到财务目标，我们应该为客户提供什么样 的服务？ 内部流程层面 个人目标 为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的 内部流程？ 我需要做什么 战略成果 满意的股 东 愉悦的客 户 高效的流程 士气高昂且训练 有 素的工作团队 学习与成长层面 为达到目标，我们的组织应该如何学习与创新？ 自 下 而 上 的 逻 辑 支 撑 美国西南航空公司战略地图的横向推进 战略地图 战略目标 提升获利能力 财务 增加顾客 客户 流程 学习 低价格 降低成本 准时 减少飞机地面停留时间 地勤人员培训 指标 目标值 •获利能力 •市场价值 •增加客户 •座位收入 •降低成本 •飞机租赁成 本 年度增长率 5% •准时 •FAA 航班准 点率排名 第一 •低价格 •客户排名 （市场调查） 第一 •地面停留时 间 30 分钟 •按时离港率 90% •快速的地面 周转 行动计划 年度增长率 30% 年度增长率 20% •地勤人员培训 第一年 70% 第三年 90% •地勤人员培训 率 与激励 •地勤人员股票 第五年 100 % 持有率 •质量管理项目 •客户忠诚度项目 •周转时间最优化 项目 •地勤人员培训 项目 •股票期权计划 战略目标：三年上市 财 务 方 面 客 户 方 面 内 部 运 营 学 习 成 长 扣非净利润 营收增长 经营性净现金流 降低成本 品牌知名度 加大品 牌推广 分销渠 道资源 建设 专家资 源建设 提升产 品性价 比 提升服 务水平 赏罚 分明 延长供应 商账款 让渠道商满意 客户满意度 加大产 品推广 提供增 性服 务 及时提供 市场需要 的产品 良好的 利益回 报 提供融 资服务 提高运营效率 有品 的改进升 级 建设积极向上的企业文化 合理 化建 议 加快应收 账款 降低费用 提高产品质量 严格执行 质量管理 流程 示例 加强战 略宣贯 加强核心 技术创新 加快资金 周转 提高人均产值 增加企 业文化 活动 加强技 能培训 提高计划 准确性 扩 大 渠 道 覆 盖 率 提供生产 效率 提升组织管理能力 加强 效 考核 应用 组织 结构 优化 提升 执行 力 引入 优秀 人才 战略地图—财务层面，财务层面是组织首要和最终回 应的战略层面 财务层面 增加财务业绩 增长战略 新的营收来源 （新产品 / 客户 群 / 市场） 效率战略 售指标、利润指标、成 本指标、资产类指标如： 投资回报率、资本运用 开创新的 营收来源 • • 财务层面往往会关注销 提升客户 价值 • 提高现有客户的 获利率 改善成本 结构 • • 降低单位成本 减少现金费用 提高资产 利用率 • • 现有资产管理 增加的投资 回报率、附加经济价值、 现金流等 战略地图—客户层面 . 企业以什么样的方式为客户创 造价值或传递价值，提供怎样的产品和服务 思考路径： 客户价值主张 产品 / 服务特 性 功能 质量 价格 关系 时间 形象 战略地图—内部流程 . 内部流程决定战略核心竞争 力的构建，用“价值链”方式分解流程 内部运营层面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期 财务能力和短期财务能力；企业如何构建专业运作体系、如何整合 专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力； 战略地图—学习成长层面 . 围绕内部运营层面构建竞 争者无法复制的核心竞争力 提升无形资产的价值和战略贡献度 人力资本：能力 专业能力 • • 组织成员专业 能力 组织服务模式 基础框架 知识共享 • 优质专业资 源在组织中 传播 组织资本：激励、 授权和协作 信息资本：科技 • • • 应用系统 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备 率 策略认知 • 对战略理解 • 的一致性 组织激励 组织成员的 的互动性、 付出意愿和 敬业度 组织授权 • • 组织协同 组织高效管控体系 组织高效协作体系 学习与成长层面是对战略层面的支撑，需要我们从更长远的角度来思考组织核 心能力和对无形资产的构建和培养问题 三类考核指标 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则
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职等职级薪资表
中山市和利物资回收有限公司 附表一： 职 等 职 级 薪 资 表 日期：2008年6月4日/修订版：B 职 等 八等 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等 职级 薪资 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 13000 12300 11600 10900 10200 9500 8800 8300 7800 7300 6800 6300 5800 5500 5200 4900 4600 4300 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2650 2500 2350 2200 2050 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 850 800 750 级距 700 副总 、总 监、 总经 理 500 经理 300 副经 理 200 主管 、高 级专 员 150 100 50 50 岗位底薪 下限 幅度 上限 审批： 职务 分 拣 工 、 保 洁 、 厨 工 作 业 工 、 保 安 作 业 班 长 、 保 安 队 长 司机 职 员 、特 种作 跟 单 业、 技工 统 计 采 购 业 务 文 员 … … 副主 管、 助理 、专 员、 技师 750 750 750 800 800 900 900 1000 1500 2000 750 1000 1150 1000 1250 1500 2000 3000 6300 4300 1150 1500 1900 1800 2500 3000 4000 5800 8800 13000 审核： 编制：张莉娜
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职级体系
职级 管理与支持序列 (M) 专业序列 (T) 总裁 执行副总裁 副总裁/技术副总裁 专家 总监1/技术总监1 资深1 总监2/技术总监2 资深2 高级经理1/技术经理1 高级1 高级经理2/技术经理2 高级2 高级经理3/技术经理3 高级3 经理1 中级1 经理2 中级2 经理3 中级3 经理4 中级4 专员1 初级1 专员2 初级2 专员3 初级3 专员4 初级4 专员5 初级5 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 30000 26000 22000 18000 16000 14000 12000 8500 9000 9500 10000 60000+ 60000 50000 40000 35000 60000+ 60000 50000 40000 35000 部门总监 30000 26000 薪酬绩效高 级经理 22000 校园合作高 级经理 18000 行政部门 经理 16000 总裁助理 培训经理 14000 总裁秘书 12000 公共关系高 级经理 招聘经理 10000 9500 9000 人力资源专 8500 行政专员 员 8000 7500 行政专 7000 员/公务司 6500 机 6000 服务保洁专 5500 员 5000 副总裁秘书 副总裁秘书 /专职司机 副总裁秘书 /专职司机 主任 战略研究总 监
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薪酬职级（方案）
5 4 3 2 1 管理通道 领导者 管理者 监督者 专业通道 资深技术专家 技术专家 高级工程师 工程师 助理工程师 工人、清洁工、保安等不要在此体系出现，单独做个简单的就好。。 公司高层（董事长、总裁）也不需在此体系出现，属于公司薪酬与绩效委员会负责的，或者直接定价即可，若没有， 以技术人员为例，在获得二级技术资格之后，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道，也可以选择技术通 由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但领导或管理能力相对欠缺的话，就可以选择在技术通道 展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位，也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也得 留一批具有丰富经验的技术人才。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，采取“就高不就低”的原则来 的职等待遇。 或者直接定价即可，若没有，只是总经理，那么总经理没必要放进来。 理通道，也可以选择技术通道发展。 话，就可以选择在技术通道上继续发 薪酬与职业地位，企业也得以充分保 取“就高不就低”的原则来确定员工 麦诺幕墙岗位职级评定表 职能类别 类别划分 经 营 管 理 职级 决策层 A 核心层 B 中坚层 C 岗位 总经理（廖总） 业务总监（廖东霞）、技术销售总监（冯为军）、人力资源总监（刘志刚） C 职层 职 能 管 理 机械工程师、幕墙工程师 财务主管（王国华）、绘图员、 类 骨干层 D 会计（骆丽萍）、税务申报会计（欧阳园）、培训专员（待定）、仓库主管（待聘）、助理工程师、法务专员（待定）、海外项目专员 （陈燕婷） 初级会计、初级出纳、ISO专员、品质组长、行政专员（待聘）、PMC专员（彭险霞）中级档案管理员（待定）经理助理 基础层 E HR助理、行政助理、助理采购员（邓彩霞）、业务助理（王冬冬、）、工艺员、项目施工员（李美雄、李勇胜、潘亚梅、）、车间设备 主管、品质工艺员（叶雨珍） 计件工资核算员、初级业务员、初级工艺员、初级核算员、初级档案管理员、初级人事文员、初级行政文员、初级报价员、前台文员、 初级采购员、初级询价员、 高级技工、 B 普工类 类 生产作业层 中级技工、生产助理、品质管理员、中级电工、商务司机（戴小华） 生产组长（黄志标、何良红）仓管员（戴辉平、朱新庭、钟小康）、机操工、现场质检员、技术工人、司机（彭少坚）、电工（刘杰生 ） 生产普工、生产辅助工、厨务工、清洁工 薪酬等级总表 （表一） 类别 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 十档 薪档差 C( 含 A) 薪档 薪级 A3 A2 A1 B3 B2 B1 C4 C3 C2 C1 D4 D3 D2 D1 E5 E4 E3 E2 E1 F1 F2 F3 类 B类 1900 1750 2850 2120 1600 1100 600 50 1050 550 50 2000 1830 2950 2190 1650 1150 650 100 1100 600 100 2100 1910 3050 2260 1700 1200 700 150 1150 50 150 2200 1990 3150 2330 1750 1250 750 200 1200 700 200 2300 2070 3250 2400 1800 1300 800 250 1250 750 250 说明：每一个薪级包含十个薪档，包括基本工资、岗位工资、绩效工资三项。 基本工资以当地最低工资为标准，深圳地区为2030元。 2400 2150 3350 2470 1850 1350 850 300 1300 800 300 2500 2230 3450 2540 1900 1400 900 350 1350 850 350 2600 2310 3550 2610 1950 1450 950 400 1400 900 400 2700 2390 3650 2680 2000 1500 1000 450 1450 950 450 2800 2470 2320 2750 2050 1550 1050 500 1500 1000 500 100 80 80 70 50 50 50 50 50 50 50 下限 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1900 1750 2850 2120 1600 1100 600 50 1050 550 50 中位线 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2350 2110 2585 2435 1825 1325 825 275 1275 775 275 上限 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2800 2470 2320 2750 2050 1550 1050 500 1500 1000 500 岗位工资等级表 （表二） 薪档 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 十档 下限 薪级 A3 4260 4340 4420 4500 4580 4660 4740 4820 4900 4980 4260 A2 3660 3730 3800 3870 3940 4010 4080 4150 4220 4290 3660 A1 3060 3120 3180 3240 3300 3360 3420 3480 3540 3600 3060 B3 2540 2590 2640 2710 2760 2810 2860 2910 2960 3010 2540 B2 2150 2190 2230 2270 2310 2340 2380 2420 2460 2500 2150 B1 1750 1790 1830 1870 1910 1950 1990 2030 2070 2110 1750 C4 1450 1480 1510 1540 1570 1600 1630 1660 1690 1720 1450 C3 1260 1280 1290 1310 1330 1350 1370 1390 1410 1430 1260 C2 1060 1080 1100 1120 1140 1160 1180 1200 1220 1240 1060 C1 950 960 970 980 990 1000 1010 1020 1030 1040 950 D4 850 860 870 880 890 900 910 920 930 940 850 D3 750 760 770 780 790 800 810 820 830 840 750 D2 650 660 670 680 690 700 710 720 730 740 650 D1 550 560 570 580 590 600 610 620 630 640 550 E5 450 460 470 480 490 500 510 520 530 540 450 E4 350 360 370 380 390 400 410 420 430 440 350 E3 250 260 270 280 290 300 310 320 330 340 250 E2 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 150 E1 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 50 说明：岗位工资随岗位级别不同而变化。岗位工资所占薪酬总额比率如下： 4.6%)；E2（）；E3（）E4；（）E5（）；D1（）D2（）D3（）D4（）；C1（）C2（）C3（）C4（）；B1（）B2（）B3（）；A1（）A2（）A3（） 绩效工资等级表 中位线 4620 3975 3330 2775 2325 1930 1585 1345 1150 995 895 795 695 595 495 395 295 195 95 上限 4980 4290 3600 3010 2500 2110 1720 1430 1240 1040 940 840 740 640 540 440 340 240 140 E1(1.6%- （表三） 薪档 薪级 A3 A2 A1 B3 B2 B1 C4 C3 C2 C1 D4 D3 D2 D1 E5 E4 E3 E2 E1 一档 420 1620 990 570 170 -230 -680 二档 490 1710 1050 610 210 -190 -640 三档 四档 560 1800 1110 650 250 -150 -600 630 1890 1170 690 290 -110 -560 说明：浮动工资与固定工资比例不同，随级别不同而变化。 E1--E5级绩效工资占工资总额比例在13%--37%： D1--D4级绩效工资占工资总额比例在23%--43%： C1--C4级绩效工资占工资总额比例在27%--53%： B1--B3级绩效工资占工资总额比例在36%--59%。 A1--A3级绩效工资占工资总额比例在48%--63%。 五档 700 1980 1230 730 330 -70 -520 六档 770 2070 1290 770 370 -30 -480 七档 840 2160 1350 810 410 10 -440 八档 910 2250 1410 850 450 50 -400 九档 980 2340 1470 890 490 90 -360 十档 1050 1000 1530 930 530 130 -320 下限 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 420 1620 990 570 170 -230 -680 中位线 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 735 1310 1260 750 350 -50 -500 上限 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1050 1000 1530 930 530 130 -320 薪酬结构表 薪酬项目 说明 基础层 骨干层 中坚层 核心层 决策层 E D C B A 基本工资 工资 680 岗位工资 对应岗位级别，随岗位级别不同而变化。 150-640 550-1130 1150-3120 2500-7600 2300-12200 绩效工资 与员工绩效挂钩 120-770 370-1290 670-4300 1820-14420 6020-23120 950-2090 1600-3100 2500-8100 5000-22700 12000-36000 （工资小计） 福利 工龄工资 转正后40起计，每满一年递增，10年为上限。 30 30 30 30 30 全勤补贴 实际出勤天数不少于应出勤天数 50 50 50 50 50 通讯补贴 销售、采购、司机、客服相关人员 200 400 600 技术职称补贴 针对技术生产部门医药类相关岗位，中级职称50元/人/月，高级职称100元/人/月。 特殊津贴 针对岗位工作性质对员工实施的一项特殊津贴，包括高温补贴、防尘补贴、有毒有害试剂补贴等。 班组长补贴 针对操作类人员的班组长岗位 技术保密津贴 以签订保密协议为主 社会保险 公司为转正后员工购买社会保险，按当地缴费标准统一代扣。 伙食、住宿 公司免费提供两餐，在公司住宿者承担水电费用，东莞厂伙食标准：8元/餐；外宿补贴标准：50元/月。 160 200 岗位调薪表 工号 姓名 部门 原有 职务 职级 工资 所处位置 绩效等级 调整比例 在人岗匹配的基础上，即任职资格达标，根据绩效等级来调整薪资。 调整后 职务 职级 工资 最低值 中位值 最高值 是否合理 备注 然后点设备,输入设备名:AV06DDF580 然后点设备,输入用户名:admin 东莞卡钟的密码是0147,用户是01.
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中高层人员领导力考核评价表
中高层人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等级 指标名称 领 导 能 力 计划和 执行能 力 组织协 调能力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺乏 指导员工的方法，下属怨言较 大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下属 意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和培 训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工， 员工意见很大 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 具有较强的制定计划的能力，计 划比较周密详细，可操作性较强 基本能够按照要求制定计划 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 准确性 能够按照计划严格执行，对可能 出现的问题提前采取预防措施， 工作推进顺利 能够按照计划执行，工作推进比 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 速改正 工作推进基本按计划执行，但偶 尔出现过因计划不周或计划操作 性不强造成工作中断的情况 工作推进大致按计划执行，但经 常出现因计划不周或计划操作性 不强造成工作中断的情况 工作推进随意性大，常出差错 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大，经 常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解决 矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经常 完不成任务 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根本 口头沟通 具有出色的谈话技巧，简明扼要 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 表达不清 沟通能 评分 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 ，能自如的应对不同的读者和不 同工作的要求，灵活采用不同书 面表达方式 书面表达几乎不用修改补充，能 够比较准确地表达自己的意图 书面表达基本通顺，基本能表达 清楚主要意图 书面表达不够通顺，但尚能表达 清楚其主要意图 书面表达文理不通，意图不清 ，需作较大修改 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏，常 出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规， 不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺乏 工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不够 清晰，经常出现逃避责任或推 卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事，推 卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事，规 则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工作 ，已对工作造成严重影响 书面沟够 合计得分
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薪酬职等职级划分表
薪酬职等职级对照表(业务体系) 职级 职能 基本工资 绩效工资 月度个人业绩 月度团队业绩 团队编制 人均/月 (不低于) 3人 季度(在职)团队人均创收(元) 人均/季度 133 399 1 10000 10000 N = 400 3人 133 2 9000 9000 400 N = 350 3人 116.67 1200 N = 1050 116.67 3 8000 8000 350 N = 300 3人 100 1050 N = 900 7000 7000 300 N = 250 3人 83.3 5 6000 6000 250 N = 200 3人 6 5000 5000 200 N = 150 7 4000 4000 8 3000 3000 9 7000 7000 N =100 100 100 10 6000 6000 100 N = 80 80 80 5000 5000 80 N = 60 60 60 12 4000 4000 60 N = 40 40 40 13 3000 3000 40 N = 20 20 20 14 2200 1800 N 20 小于20 小于20 4 N = 1200 人均/月 4人 5人 6人 季度业务量 季度业务量 季度业务量 兼职人员编制 N = 1600 N = 2000 N = 2400 5 350.01 1600 N = 1400 2000 N = 1750 2400 N = 2100 5 100 300 1400 N = 1200 1750 N = 1500 2100 N = 1800 5 900 N = 750 83.3 249.9 1200 N = 1000 1500 N = 1250 1800 N =1500 5 66.67 750 N = 600 66.67 200.01 1000 N = 800 1250 N = 1000 1500 N = 1200 5 3人 50 600 N = 450 50 150 800 N = 600 1000 N = 750 1200 N = 900 5 150 N = 100 3人 33.33 450 N = 300 33.33 99.99 600 N = 400 750 N = 500 900 N = 600 5 100 N 3人 小于33.33 300 N 小于33.33 300 N 300 N 300 N 5 业务总监 11 业务经理 薪酬职等职级对照表 职级 薪酬标准(元) 执行层 部门负责人 1 120000 2 110000 3 100000 4 80000 5 75000 6 70000 7 65000 8 60000 9 55000 10 50000 4000 11 46000 4000 12 42000 13 38000 14 34000 15 30000 16 27500 17 25000 18 23500 19 22000 20 20500 21 19000 22 17500 23 16000 24 14500 25 13000 26 12000 27 11000 28 10000 29 9000 30 8500 31 8000 32 7500 33 7000 34 6500 35 6000 36 5500 37 3500 级差 公司负责人 10000 总裁 10000 20000 5000 副总裁 5000 总经理 5000 副总经理 总监 5000 5000 5000 5000 5000 4000 4000 4000 4000 2500 副总监 1500 高级经理 1500 经理 2500 2500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1000 1000 高级主管 1000 1000 500 主管 500 高级专员 500 500 500 500 500 500 500 专员 2000 实习 500 500 1000 1500 备注:本对照表为薪酬制度的补充文件,具体调薪调岗依据制度执行。 1500 2500 4000 5000 5000 5000 10000
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职级体系标准
任职资格体系：包括招聘定级和晋升通道两方面使用。招聘定级：应对照任职资格标准，达到该级别晋升标准，则定级在该级别。不完全达标则下沿一个级别。 晋升：员工达到晋升最低年限可自查是否达到上一级别晋升要求。自查通过后制作任职资格晋升申请表，提请上级审核，经过年度述职考核，评定是否予以晋升 以下序列具体标准达标与否需要客观实施支持，例如笔试成绩、数据信息、荣誉证书、上级、客户的客观评价等。 专业级别 P10 P9 P8 P7 基本定义 学历 相关专业工作年限 硕士及 8年以上 本科 10年以上 研究员 硕士及 5年以上 本科 8年以上 资深专家 硕士及 5年以上 本科 8年以上 硕士及 3年以上 本科 6年以上 高级专家 专家 岗级标准 晋升最低年限 人事任职资格标准 1、在公司内部被认为是某 一方面的专家或者在国内的 晋升P10要求：具备P9所涉工作内容的经历，且得到经营管理层的 业界范围具备知名度和影响 认可。 力； 1、能协调公司内外部资源，对公司的战略规划和未来发展产生正向 上一职级本司服务期 2、对公司某一方面的战略 影响。 满2年 规划和未来走向产生影响； 2、在全公司管理人员中可担当教练角色，提高了公司管理效能。 3、在本领域的思想和研究 3、具有对公司重大项目提供决策建议，且至少有一次建议落实后取 在公司具备较大的影响力； 得了实效的案例。 4、使命感驱动。 整合资源，无中生有，促动 变革。参与公司战略讨论， 晋升P9要求：具备P8所涉工作内容的经历，且达成任意一条P9标准 能够影响公司高层的重要决 ，能得到经营管理层的认可。 策 1、具有策划本业务年度工作形成计划并制定预算的经历，且对计划 1、是某一领域中的资深专 上一职级本司服务期 与预算进行有效监控，执行结果获得管理层认可； 家； 满2年 2、具有较强资源整合能力，能协调成本和效能，公司人均效率较上 2、对某一专业领域的规划 年有显著提高； 和未来走向产生影响； 3、参与公司战略讨论，通过流程优化或者变革对业务产生正向影响 3、对业务决策产生影响； 。 4、使命感驱动。 前瞻性，影响与策略。统筹 规划,在专业领域具备一定 的前瞻性，推动业务创新 晋升P8要求：具备P7所涉工作内容的经历，且达成任意两条P8标准 1、在某一专业领域中，对 ，能得到经营管理层的认可。 于公司内外及业界的相关资 1、作为主导者，完成公司人力资源发展规划及体系策划，其主要业 源及水平比较了解； 上一职级本司服务期 务模块的方法及策略已得到应用验证； 2、开始参与部门相关策略 满2年 2、具有较强的成本管理意识，推动实施了人力资源管理成本预算， 系统性，知其然知其所以然 的制定；对部门管理层的在 公司人均效率较上年有一定提高； 。是某一领域的专家，在专 某个领域的判断力产生影响 3、具有负责公司绩效考核体系设计，成功协定年度各部门各类人员 业领域具备一定的预见性， ； KPI指标的案例（必须包括销售部门）； 可独立领导跨部门的项目 3、对事物和复杂问题的分 1、在专业领域，对自己所 析更有影响力。 从事的职业具备一定的前瞻 性的了解，在某个方面独到 ，对公司关于此方面的技术 晋升P7要求：具备P6所涉工作内容的经历，且达成任意两条P7标准 或管理产生影响； ，能得到得到直接上级的肯定与跨部门客户的认可； 2、对于复杂问题的解决有 1、具有成功主持获得认可的（需要跨部门协同的）本业务管理改进 自己的见解，对于问题的识 项目的经历，项目获得了较好的成效； 上一职级本司服务期 别、优先级分配见解尤其有 2.具有多角度深入分析招聘、培训、薪酬、绩效等现状，并评估提 满2年 影响力，善于寻求资源解决 出体系性改进措施的案例，具有两项以上的建议得到了采纳并实施 问题；也常常因为对于工作 取得实效； 的熟练而有创新的办法，表 3.有成功搭建企业文化的经历； 现出解决问题的能力; 4、有代表公司外出演讲的经验，且收获外部荣誉； 3、可独立领导跨部门的项 目；能够培训和教导新进员 工； 4、是专业领域的资深人士 ； P6 P5 P4 本科及 5年以上 大专 8年以上 本科及 3年以上 大专 5年以上 资深工程师 高级工程师 初级工程师 硕士 应届生 本科 1年以上 大专 2年以上 专业领域具备辅导他人的能 力 1、在专业领域中，对公司 职位的标准要求、政策、流 晋升P6要求：具备P5所涉内容的经历，且达成任意三条P6标准，能 程等从业所必需了解的知识 全权对本业务内工作负责，并得到直接上级的肯定。 理解深刻，能够和经理一起 1、具有起草人力资源管理相关管理文件、制度的经历，且在全公司 探讨本岗位的产出和任务， 内有效实施； 并对经理具备一定的影响力 上一职级本司服务期 2、在上级领导的授权下，牵头并推进跨部门的项目，指导下级员工 ； 满2年 参与实施达成项目目标。 2、对于复杂问题的解决有 3、.具有独立处理人力资源纠纷及其它突发事件的经历，处理方式 自己的见解，对于问题的识 与结果获得管理层的认可 别、优先级分配有见解，善 4.有指导P4及以上员工完成跨部门工作任务，达成绩效并获得晋升 于寻求资源解决问题；也常 的案例 常因为对于工作的熟练而有 创新的办法，表现出解决复 杂问题的能力; 3、可独立领导跨部门的项 目；在专业方面能够培训和 教导新进员工。 具备专业敏感性，独立完成 复杂任务，能够发现并解决 问题。承担较为复杂的专业 领域的工作 晋升P5要求：具备以下任意两条P5标准，且完成P4所涉任意三项内 1、在专业领域中，对公司 容的经历，能对本业务内工作负责，并得到直接上级的肯定； 职位的标准要求、政策、流 1、提交管理信息数据及分析报告为管理要求的实现提供了支持，且 程等从业所必需了解的知识 满足了上游客户的需求； 上一职级本司服务期 基本了解，对于本岗位的任 2、能承担或策划新流程、在上一级员工授权与指导下，能主导跨部 满1年 务和产出很了解，能独立完 门沟通、实施本业务活动策划、并有效实施的案例，如面试、培训 成复杂任务，能够发现并解 、绩效、大型活动等； 决问题; 3、指导P4及以上员工完成多环节工作，并有对其工作负责的经历 2、在项目当中可以作为独 。 立的项目组成员； 3、能在跨部门协作中沟通 清楚。 能在明确的要求下，运用专 业知识或技能完成本岗位任 务，配合完成复杂任务 1、有相关专业教育背景或 从业经验； 2、在专业领域中，对公司 晋升P4要求：具有在现有流程指引下，能独立完成P3所涉内容且实 职位的标准要求、政策、流 施过以下任意3项内容，能对工作结果负责，得到直接上级的肯定。 程等从业所必需了解的知识 1 .具有提交本业务管理信息数据并分析业务现状报告的经历，为管 处于学习成长阶段，尚需要 理要求的实现提供了支持； 上一职级本司服务期 主管或高级别人员对负责的 2、在上一级员工授权与指导下，实施本业务活动策划、并有效实施 满1年 任务和完成的产出进行清晰 的案例，如面试、培训、绩效、薪酬、大型活动等； 的定义和沟通，并随时提供 3、能负责日常薪酬核算并完成公司人力成本分析； 支持以达到要求；能配合完 4、能培训P3及以上员工，至少让其掌握流程化办公。 成复杂任务； 3、在专业领域，具有学习 能力和潜能。 4、能够带徒弟，从专业技 能及公司一些行为准则方面 指导新进员工 P3 助理工程师 大专及 应届生/1年以上 熟练处理普通标准流程的工 作，能独立解决疑难问题。 1、开始从标准化向专业化 发展； 2、对标准化工作非常熟练 应届生成功转正定级 ，能够协调资源解决较疑难 的问题； 3、对流程制定和质量监督 有自己的见解； 具有在上一级员工的详细指导下，有实施以下三项内容的经历，且 能及时完成工作并反馈进度。 1、实施招聘过程的具体环节，包括但不限于简历筛选，面试安排、 维护招聘渠道等； 2、具体实施培训的组织、维护培训渠道； 3、绩效考核数据及结果的统计报告； 4、跟踪办理员工入职、转正、离职等各种异动手续； 5、人力资源信息数据及维护，包括不限于档案信息、人事花名册。 市场部任职资格标准 网工任职资格标准 / / / 晋升P9要求：有实施以下经历，能得到经营管理层的认可； 1、影响公司内外部技术发展，有相关领域专利，为公司创造价值。 2、引领公司内部技术发展，对公司相关技术领域有推动作用，节约相关领域 技术成本5%及以上。 晋升P8要求：有实施以下任意两项内容的经历，能得到经营管理层的 认可； 1、参与公司相关战略制定，组织制定市场营销战略规划，为重大营 销决策提供建议和市场信息支持； 2、编制年度广告（户外、媒体及线上广告）的整体投放计划，包括 但不限于年度预算、各区域广告配额、各种广告形式配比等，且达成 良好的传播效果； 3、行业的创新者，能自主创新，产生有效输出，推动了公司业务的 发展。 晋升P8要求：有实施以下任意两项内容的经历，能得到经营管理层的认可； 1、有建设骨干网经验； 2、有研发经验，对网络产品架构有一定了解； 3、引领公司内部技术发展，对公司相关技术领域有推动作用，节约相关领域 技术成本3%及以上。 晋升P7要求：有实施以下任意三项内容的经历，能得到直接上级的肯 定与跨部门客户的认可； 1、组织策划市场调研、研究及市场信息客观的动态分析活动，提供 可靠的市场情报信息； 2、对公司产品或经营管理产生正向影响（数据证明）； 3、有代表公司外出演讲的经验，且收获外部荣誉； 4、制定本部门工作目标、计划和市场开发费用预算，并及时组织实 施、指导、协调、检查、监督及控制。 晋升P7要求：有实施以下任意四项内容的经历，能得到直接上级的肯定与跨 部门客户的认可； 1、能根据公司全球业务和网络规划，进行系统调研，输出网络规划方案和调 研报告，且实际推行； 2、在管理网络项目中，通过技术优化节约总成本1%及以上（包括但不限于 设备成本）； 3、对骨干网领域熟识，至少有三年骨干网维护经验； 4、有代表公司外出演讲的经验，且收获外部荣誉； 5、有指导P5及以上员工完成跨部门工作任务，达成绩效并获得晋升的案例 晋升P6要求：有实施以下任意两项内容的经历，能得到直接上级的肯 定。 1、主持制定市场运营/品牌建设推广计划，成功策划并实施公司对外 的各项推广活动； 2、有组织策划市场调研项目，建立健全营销信息系统经验，为本部 门和其他部门提供有效信息，且得到其他部门的认可； 3、具备把设计从理念转化成现实的能力，设计的产品为公司取得外 部荣誉。 4、有指导P4及以上员工完成跨部门工作任务，达成绩效并获得晋升 的案例 晋升P5要求：有实施以下任意两项内容的经历，能得到直接上级的肯 定。 1、有独立执行推广活动经验（行业内品牌活动、客户行业覆盖活动 、商务会议/论坛、区域推广、客情维护等活动），包括策划组织和 推进实施，总结与反馈； 2、有独立执行市场/品牌相关设计或策划经验（策略、创意和提案） ，提出了切实可行的宣传策略。 3、有协助上级处理与相关媒体、供应商及相关机构的关系协调经验 ，且得到上级和外部客户认可； 4、开拓新的宣传渠道或宣传方式，且带来商机； 5、能发现问题并对其进行优化；例如配合市场及产品规划变化，主 动对现有产品进行设计、包装更新； 6、主导完成公司网站、自媒体等平台设计支持，配合开发完成更新 迭代； 7、指导P4及以上人员，并对其工作负责的经历。 晋升P4要求：有实施以下任意两项内容的经历，能对工作结果负责， 能得到直接上级的肯定。 1 .能调研竞争对手或产品的各种信息，如策略、动态、产品资料等， 形成报告对竞品进行研究和监控； 2、掌握品牌设计与推广方法，收集并整理品牌案例，提出可行的方 案； 3、能负责新媒体运营及线上活动策划、独立开展文案策划、文章撰 写； 4、能根据市场活动需求进行对应物料的设计和制作； 5、能培训P3及以上员工，至少让其掌握基本工作。 晋升P6要求：有实施以下任意四项内容的经历，能对工作结果负责，能得到 直接上级的肯定。 1、能主导制定售前方案，且实际推行； 2、能主导与外部客户，运营商的沟通，解决较复杂的问题； 3、能全局管控网络建设项目（售前-中间项目-交付），能准时交付，且满足 客户需求； 4、对骨干网领域基本了解，至少有两年骨干网维护经验。 5、有指导P4及以上员工完成跨部门工作任务，达成绩效并获得晋升的案例 晋升P5要求：有实施以下任意四项内容的经历，能对工作结果负责，能得到 直接上级的肯定。 1、 能独立解决普通业务故障，包括但不限于较复杂、需要分析找出隐藏问题 点的故障； 2、能完成现有网络的优化调整，提高网络安全性。 3、能主导完成客户路由割接与业务开通，包括但不限于审核割接方案，并提 出有效修改意见且实际推行； 4、能主导跨部门工作任务，且达成绩效目标。 5、指导P3及以上人员，并对其工作负责的经历。 晋升P4要求：有实施以下任意四项内容的经历，能对工作结果负责，能得到 直接上级的肯定。 1 、能独立解决常见业务故障，包括但不限于端口、线路、光缆故障； 2、能独立完成巡检工作，包括但不限于发现潜在问题并解决的实例； 3、能独立设计部分网络方案，包括但不限于办公网网络拓扑图； 4、能输出割接方案，参与割接工作。 5、担任过专业培训师工作，且指导P3及以上人员完成工作。 具有在上一级员工的详细指导下，有实施以下任意两项内容的经历， 且能及时完成工作并反馈进度。 1、能收集有效的市场信息、品牌推广案例等；为方案策划提供合理 化建议； 2、掌握1-2种基础设计软件，能够制作相对简单的页面及Banner； 能协助上级完成页面布局、界面交互等基础图形的设计规划； 3、根据要求撰写、修改宣传文案；在上级指导下能承担官网文章更 新、SEO优化工作。 具有在上一级员工的详细指导下，有实施以下任意两项内容的经历，且能及 时完成工作并反馈进度。 1、根据部门巡检规范，完成巡检工作且输出相关报告； 2、能协助解决常规业务故障，包括但不限于端口、线路故障； 3、能响应公司内部办公网络、创新部门等部门的网络需求，完成接入调试和 上线 4、及时响应营销中心的测试工单，完成业务测试，测试完毕后及时回收测试 资源。 任职资格体系：包括招聘定级和晋升通道两方面使用。招聘定级：应对照任职资格标准，达到该级别晋升标准，则定级在该 级别。不完全达标则下沿一个级别。 相 晋升：员工达到晋升最低年限可自查是否达到上一级别晋升要求。自查通过后制作任职资格晋升申请表，提请上级审核，经 关 晋 过年度述职考核，评定是否予以晋升 专业级 别 P10 P9 P8 基 专 本 学 业 定 历 工 义 硕 作 士 8年 年 及 以 限 研 以 上 究 上 10 员 本 年 科 以 上 硕 士 5年 及 以 资 以 上 深 上 专 家 8年 本 以 科 上 高 级 专 家 硕 士 5年 及 以 以 上 上 本 科 8年 以 上 硕 士 3年 及 以 以 上 上 P7 专 家 本 科 6年 以 上 岗级标准 升 最 低 年 限 1、在公司内部被认为是某一方面的专家或 者在国内的业界范围具备知名度和影响力； 2、对公司某一方面的战略规划和未来走向 产生影响； 3、在本领域的思想和研究在公司具备较大 的影响力； 4、使命感驱动。 上一 职级 本司 服务 期满 2年 整合资源，无中生有，促动变革。参与公司 战略讨论，能够影响公司高层的重要决策 1、是某一领域中的资深专家； 2、对某一专业领域的规划和未来走向产生 影响； 3、对业务决策产生影响； 4、使命感驱动。 上一 职级 本司 服务 期满 2年 前瞻性，影响与策略。统筹规划,在专业领 域具备一定的前瞻性，推动业务创新 1、在某一专业领域中，对于公司内外及业 界的相关资源及水平比较了解； 2、开始参与部门相关策略的制定；对部门 管理层的在某个领域的判断力产生影响； 3、对事物和复杂问题的分析更有影响力。 上一 职级 本司 服务 期满 2年 系统性，知其然知其所以然。是某一领域的 专家，在专业领域具备一定的预见性，可独 立领导跨部门的项目 1、在专业领域，对自己所从事的职业具备 一定的前瞻性的了解，在某个方面独到，对 公司关于此方面的技术或管理产生影响； 2、对于复杂问题的解决有自己的见解，对 于问题的识别、优先级分配见解尤其有影响 力，善于寻求资源解决问题；也常常因为对 于工作的熟练而有创新的办法，表现出解决 问题的能力; 3、可独立领导跨部门的项目；能够培训和 教导新进员工； 4、是专业领域的资深人士； 5、行业外或公司内培养周期较长。 上一 职级 本司 服务 期满 2年 系统开发任职资格标准 晋升P7要求：有实施以下任意两项内容的经历，能对工作结果 负责，能得到直接上级的肯定。 1、有负责项目管理需求分析、规划、设计，以及执行计划制 定经验； 2、 P6 本 科 5年 资 及 以 深 以 上 工 上 程 师 大 专 8年 以 上 自主性，独挡一面。能独立主导和推动项目 及任务，在专业领域具备辅导他人的能力 1、在专业领域中，对公司职位的标准要求 、政策、流程等从业所必需了解的知识理解 深刻，能够和经理一起探讨本岗位的产出和 任务，并对经理具备一定的影响力； 2、对于复杂问题的解决有自己的见解，对 于问题的识别、优先级分配有见解，善于寻 求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟 练而有创新的办法，表现出解决复杂问题的 能力; 3、可独立领导跨部门的项目；在专业方面 能够培训和教导新进员工。 上一 职级 本司 服务 期满 2年 具备专业敏感性，独立完成复杂任务，能够 发现并解决问题。承担较为复杂的专业领域 的工作 1、在专业领域中，对公司职位的标准要求 、政策、流程等从业所必需了解的知识基本 了解，对于本岗位的任务和产出很了解，能 独立完成复杂任务，能够发现并解决问题; 2、在项目当中可以作为独立的项目组成员 ； 3、能在跨部门协作中沟通清楚。 上一 职级 本司 服务 期满 1年 晋升P6要求：有实施以下任意两项内容的经历，能对工作结果 负责，能得到直接上级的肯定。 1、能胜任全栈工程师主导负责数据中心自动化运维的设计与 开发工作。对相关产品的上线负责。 2、组织或主导的开发不低于15个，且成功上线。 3、有指导P4及以上员工完成跨部门工作任务，达成绩效并获 得晋升的案例 本 科 3年 及 以 以 上 上 P5 P4 P3 高 级 工 程 5年 师 大 以 专 上 初 级 工 程 师 助 理 工 程 师 硕 士 应 届 生 本 科 1年 以 上 大 专 2年 以 上 应 大 届 专 生/ 及 1年 以 以 上 上 能在明确的要求下，运用专业知识或技能完 成本岗位任务，配合完成复杂任务 1、有相关专业教育背景或从业经验； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求 、政策、流程等从业所必需了解的知识处于 学习成长阶段，尚需要主管或高级别人员对 负责的任务和完成的产出进行清晰的定义和 沟通，并随时提供支持以达到要求；能配合 完成复杂任务； 3、在专业领域，具有学习能力和潜能。 4、能够带徒弟，从专业技能及公司一些行 为准则方面指导新进员工 熟练处理普通标准流程的工作，能独立解决 疑难问题。 1、开始从标准化向专业化发展； 2、对标准化工作非常熟练，能够协调资源 解决较疑难的问题； 3、对流程制定和质量监督有自己的见解； 上一 职级 本司 服务 期满 1年 应届 生成 功转 正定 级 晋升P5要求：有实施以下任意两项内容的经历，能对工作结果 负责，能得到直接上级的肯定。 1、基本具备前端和后台能力，能初步作为全栈工程师承接数 据中心自动化运维的设计与开发工作； 2、主导开发的项目不低于8个，且成功上线。 3、能够指导P3及以上人员，并对其工作负责的经历。 晋升P4要求：有实施以下任意四项内容的经历，能对工作结果 负责，能得到直接上级的肯定。 1、能够独立对接用户，业务逻辑清晰，准确把握用户需求并 满足用户需求； 2、至少有主导某一模块系统的需求分析及设计阶段的经历； 3、作为前端，能与后端开发团队紧密配合，确保代码有效对 接，优化前端性能； 4、作为后端，能与前端紧密配合，及时输出并完善代码； 5、能指导本部门P3及以上人员完成工作。 具有在上一级员工的详细指导下，有实施以下任意两项内容的 经历，且能及时完成工作并反馈进度。 1、能在测试文档模板基础上，完成测试并输出测试用例； 2、基本掌握至少一种开发工具，能在指导下完成部分模块开 发设计。
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岗位职级对照表
分值范围 职级 总经办 总经理 厂办 安全部 中国事务部 财务部 采购部 高分子技术部 751 775 69 726 750 68 701 725 67 676 700 66 651 675 65 626 650 64 601 625 63 576 600 62 551 575 61 526 550 60 501 525 59 476 500 58 451 475 57 主线化学师 426 450 56 技术服务经理 401 425 55 376 400 54 351 375 53 326 350 52 301 325 51 276 300 50 251 275 49 226 250 48 胶浆部 客户服务部 胶浆部经理 客户服务经理 品管部 人力资源部 溶剂部 设备动力部 市务部 设备动力部经理 市务经理 副厂长 高分子技术部经理 采购部经理 安全部经理 中国事务部经理 消防主任 总经理秘书 财务部副经理 惠涂财务主管 主管 人力资源部经理 品管部主任 采购主任 产品开发化学师 采购主管 技术服工程师 实验室经理 生产服务组负责人 惠阳厂财务主管 白濠财务主管 运输公司财务主管 溶剂部经理 生产工程师 客户服务主任 主任 漆油主管 溶剂胶浆QC主管 市务主任 总务主任 品质工程师 客户服务主管 客户服务数据分析 检测实验质量主管 仪器室负 及统计主管 责人 生产工艺工程师 自动化工程师 仪表工程师 后勤支援主管 厂长助理 消防班长 保安班长 报关员 应收应付主办会计 惠涂主 办会计 采购员 值班班长 厂医 饭堂管理员 综合组长 培训专员 招聘专员 薪酬绩效专员 漆油QC喷涂组长 漆油QC管版组长漆 油QC常规组长 包装组长 经理助理 客户服务员 仪器分析员AAS 仪器分析员CPC 仪器分析员ICP 仪器分析 员IR 劳动关系专员 HR信息专员 总务助理 生产组长 司炉组长 市务推广主管 市务研究主管 201 225 47 176 200 46 151 175 45 126 150 44 101 125 43 76 100 42 分值范围 职级 行政助理 经理助理 出纳 会计员1-5 行政助理 实验员 仓管员 前台总机文员 前台接待文员 消防员 客户服务员(上海) 高级助理 客户服务助 计量员 理 客户服务助 检测实验室实验员 理(香港) 技术服务助理 产品开发助理 文员 合成工 采购文员 仓管员 饭堂助理 物料计划专员 溶剂QC员 胶浆QC员 原料QC员 漆油QC喷涂QC员 厨师 点心师 漆油QC常规 QC员 漆油QC管 版QC员 漆油QC高 级文员 设备动力部助理 电气维修员 动力值班员 机械维修员 电梯维修员 污水处理员 锅炉操作员 生产文员 操作工 客户服务文员 物料工 包装工 市务文员 厨工 搬运工 园艺 包装工 清洁工 总经办 厂办 安全部 中国事务部 财务部 采购部 高分子技术部 胶浆部 客户服务部 品管部 人力资源部 溶剂部 设备动力部 市务部 涂料技术部 开发 美涂技术部 木器技术服务组 塑胶技术服务 信货管理部 营业组 仓务部 储运部 汽修部 制漆部 转厂事务部 资讯科技部 775 69 726 750 68 701 725 67 676 700 66 651 675 65 626 650 64 601 625 63 576 600 62 551 575 61 526 550 60 501 525 59 476 500 58 451 475 57 426 450 56 401 425 55 系统分析工程师 376 400 54 软件工程师 硬件工程师 351 375 53 326 350 52 301 325 51 276 300 50 251 275 49 226 250 48 玩具组营业经理(A组) 纸品组营业经理(B组) 储运部经理 职级 751 涂料技术部经理 机壳组营业经理(D组) 电子组营业比理(K组) 家私组营业经理(C/L组 ) 美式涂装组营业经理(H/M 分值范围 制漆部经理 组) 信货经理 产品开发高级化学师 转厂事务部经理 美涂技术服务主任 产品开发化学师 木器技术服务主任 玩具组营业主任(A组) 纸品组营业主任(B组) 机壳组营业主管(D组) 家私组营业主任(C组) 塑胶技术服务主任 运输部主任 制漆部工程师 车间主任 仓库主任 塑胶技术服主管 办公室主管 美涂助理工程师 木器技术服务助理工程师 信货主管 美式涂装组营业主管(H组) 玩具组营业主管(A组) 机壳组营业主管(D组 ) 家私组营业主管(C 组) 汽修部主任 仓库主管 塑胶技术服务助理工程师 运输部主管(吴伟源) 运输部主管 (王章华) 运输部主管(张海新) 产品开发技师 产品开发助理化学师 家私组营业员(H/M组) 产品开发技术员 资讯科技部经理 美涂技术服务组长 木器技术服务配版组长 美涂技术服务技术员 木器技术服务配版工 玩具组营业员(A组) 纸品组营业员(B组) 机壳组营业员(D组) 电子组营业员(K组) 塑胶技术服务组长 运输部车辆管理调 度员 包装组长 物料计划专员 专案员 塑胶技术服务服务员 生产组长 油缸区仓管 仓管班长 装卸组长 装卸组长 装卸班长 仓管文员组 长 辅料物控 员 叉车 组长 转厂员 报关员 产品开发实验员 办公室文员 营业及厂务助理 技术服务配版工 木器技术服务配版工 塑胶技术服务配版工 信货文员 信货助理(A) 营业助理(A) 营业助理(B) 信货 助理(B) 信货助理(D组) 叉车司机兼仓管 信货助理(C组) 仓管 营业助理(C组) 辅料仓仓管 营业助 理(H组) 信货助理(H组) 营业及信货助理(HJ/K/L/M ) 美式涂装文员 木器技术服务文员 塑胶技术服务文员 营业文员 叉车司机 仓管文员 控制室操作员 加油员 木器技术服务杂工 开发 美涂技术部 木器技术服务组 塑胶技术服务配版杂工 塑胶技术服务 放色员 配色工 储运部助理 营业组 仓务部 201 225 47 运输部单证管理员 汽车电工 运输部专用司 机修工 机 运输部行政 钣金工 车司机 木工 实验员 工艺巡查 员 生产文员 转厂助理 176 200 46 运输部运输文员 (杨磊) 运输部运输文员 (黄艳) 运输部运输文员 (黄爱娣) 配料员 研磨工 转厂文员 151 175 45 包装工 126 150 44 杂工 101 125 43 76 100 42 运输部押运员 装卸工 信货管理部 IT文员 储运部 汽修部 快机工 制漆部 转厂事务部 资讯科技部 分值范围 职级 职级 总经办 751 分值范围 775 69 总经理 厂办 安全部 中国事务部 财务部 采购部 高分子技术部 726 750 68 701 725 67 676 700 66 651 675 65 626 650 64 601 625 63 576 600 62 551 575 61 526 550 60 501 525 59 476 500 58 451 475 57 主线化学师 426 450 56 技术服务经理 401 425 55 376 400 54 351 375 53 326 350 52 胶浆部 客户服务部 胶浆部经理 客户服务经理 品管部 人力资源部 溶剂部 设备动力部 市务部 设备动力部经理 市务经理 副厂长 高分子技术部经理 （事业部） 采购部经理 安全部经理 中国事务部经理 消防主任 财务部副经理 惠涂财务主管 惠阳厂财务主管 白濠财务主管 运输公司财务主 管 总经理秘书 主管 人力资源部经理 品管部主任 采购主任 产品开发化学师 采购主管 技术服工程师 实 验室经理 生产 服务组负责人 生产工艺工程师 自动化工程师 溶剂部经理 生产工程师 客户服务主任 主任 漆油主管 溶剂胶浆QC主管 客户服务主管 品质工程师 检 客户服务数据分析 测实验质量主管 及统计主管 仪器室负责人 后勤支援主管 市务主任 总务主任 仪表工程师 市务推广主管 市务研究主管 301 325 51 276 300 50 251 275 49 226 250 48 201 225 47 176 200 46 151 175 45 126 150 44 101 125 43 76 100 分值范围 厂医 饭堂管理员 值班班长 厂长助理 消防班长 保安班长 综合组长 报关员 应收应付主办会计 惠 涂主办会计 采购员 行政助理 经理助理 出纳 会计员1-5 消防员 仪器分析员AAS 仪器分析员CPC 仪器分析员ICP 仪器分析员IR 总务助理 客户服务员(上海) 高级助理 客户 计量员 检测实验室实验员 服务助理(香港) 饭堂助理 客户服务员 技术服务助理 产品开发助理 行政助理 实验员 仓管员 前台总机文员 前台接待文员 漆油QC喷涂组长 漆 劳动关系专员 油QC管版组长漆油QC HR信息专员 常规组长 包装组长 经理助理 文员 合成工 采购文员 培训专员 招聘专员 薪酬绩效专员 客户服务助理 仓管员 溶剂QC员 胶浆QC员 原料QC员 漆油QC喷涂QC员 漆油QC常规QC员 漆油QC管版QC员 漆油QC高级文员 点心师 司炉组长 物料计划专员 设备动力部助理 电气维修员 动力值班员 机械维修 员 电梯维 修员 污 水处理员 锅炉操作员 生产文员 操作工 客户服务文员 物料工 包装工 市务文员 厨工 搬运工 园艺 42 职级 厨师 生产组长 包装工 清洁工 总经办 厂办 安全部 中国事务部 财务部 采购部 高分子技术部 胶浆部 客户服务部 品管部 人力资源部 溶剂部 设备动力部 市务部 涂料技术部 开发 涂料技术部经理 业部） 美涂技术部 木器技术服务组 塑胶技术服务 信货管理部 营业组 仓务部 储运部 汽修部 制漆部 转厂事务部 资讯科技部 分值范围 （事 营业A、D组经理 （事业部） 纸品组营业经理 (B组) 储运部经理 制漆部经理 信货经理 产品开发高级化学师 木器技术服务主任 玩具组营业主任(A组) 纸品组营业主任(B组) 机壳组营业主管(D组) 家私组营业主任(C组) 塑胶技术服务主任 运输部主任 制漆部工程师 车间主任 仓库主任 塑胶技术服主管 办公室主管 产品开发技师 产品开发助理化学师 美涂助理工程师 美涂技术服务组长 资讯科技部经理 机壳组营业经理(D组) 电子组营业比理(K组) 家私组营业经理(G组) 营业经理(L组) 美式涂装组营业经理(H 组) 美式涂装组营业经理 (M组) 美涂技术服务主任 产品开发化学师 转厂事务部经理 木器技术服务助理工程师 塑胶技术服务助理工程师 信货主管 美式涂装组营业主管(H组) 玩具组营业主管(A组) 机壳组营业主管(D组 ) 家私组营业主管(C 组) 汽修部主任 仓库主管 运输部主管 (吴伟源 ) 运输部主 管 (王章华) 运输部主管 (张海新) 系统分析工程师 软件工程师 件工程师 硬 职级 751 775 69 726 750 68 701 725 67 676 700 66 651 675 65 626 650 64 601 625 63 576 600 62 551 575 61 526 550 60 501 525 59 476 500 58 451 475 57 426 450 56 401 425 55 376 400 54 351 375 53 326 350 52 家私组营业员(H/M组) 木器技术服务配版组长 产品开发技术员 美涂技术服务技术员 玩具组营业员(A组) 纸品组营业员(B组) 机壳组营业员(D组) 电子组营业员(K组) 塑胶技术服务组长 木器技术服务配版工 运输部车辆管理调度员 生产组长 专案员 油缸区仓管 仓管班长 装卸组长 装卸组长 装卸班长 仓管文员组 长 辅料物控 员 叉车 组长 塑胶技术服务服务员 技术服务配版工 木器技术服务配版工 塑胶技术服务配版工 信货文员 营业及厂务助理 信货助理(A) 营业助理(A) 营业助理(B) 信货 助理(B) 信货助理(D组) 叉车司机兼仓管 信货助理(C组) 仓管 辅料仓仓管 营业助理(C组) 营业助 理(H组) 信货助理(H组) 关员 报 物料计划专员 放色员 色工 办公室文员 转厂员 包装组长 储运部助理 运输部专用司机 运输部行政车司机 汽车电工 机修工 钣金工 木工 配 IT文员 301 325 51 276 300 50 251 275 49 226 250 48 201 225 47 实验员 工艺巡查员 生产文员 转厂助理 176 200 46 配料员 磨工 快机工 转厂文员 151 175 45 包装工 126 150 44 杂工 101 125 43 76 100 营业及信货助理(HJ/K/L/M ) 产品开发实验员 美式涂装文员 木器技术服务文员 塑胶技术服务文员 营业文员 叉车司机 仓管文员 控制室操作员 加油员 开发 美涂技术部 木器技术服务杂工 塑胶技术服务配版杂工 木器技术服务组 塑胶技术服务 运输部运输文员 (杨 磊) 运输部运输文员 (黄 艳) 运 输部运输文员 (黄爱 娣) 运输部单证管理员 运输部押运员 装卸工 信货管理部 营业组 仓务部 储运部 汽修部 制漆部 研 转厂事务部 资讯科技部 分值范围 42 职级 分值范围 职级 总经办 总经理 厂办 安全部 中国事务部 财务部 采购部 高分子技术部 751 775 69 726 750 68 701 725 67 676 700 66 651 675 65 626 650 64 601 625 63 576 600 62 551 575 61 526 550 60 501 525 59 476 500 58 451 475 57 主线化学师 426 450 56 技术服务经理 401 425 55 376 400 54 351 375 53 326 350 52 301 325 51 276 300 50 251 275 49 胶浆部 客户服务部 胶浆部经理 客户服务经理 品管部 人力资源部 溶剂部 设备动力部 市务部 设备动力部经理 市务经理 行政总监 高分子事业部总监 高分子技术部经理 采购部经理 安全部经理 中国事务部经理 消防主任 财务部副经理 惠涂财务主管 品管部主任 采购主任 产品开发化学师 采购主管 技术服工程师 实验室经理 生产服务组负责人 惠阳厂财务主管 白濠财务主管 运输公司财务主管 总经理秘书 人力资源部经理 溶剂部经理 生产工程师 客户服务主任 主任 漆油主管 溶剂胶浆QC主管 市务主任 总务主任 品质工程师 客户服务主管 客户服务数据分析 检测实验质量主管 仪器室负 及统计主管 责人 生产工艺工程师 自动化工程师 仪表工程师 后勤支援主管 厂长助理 消防班长 主管 保安班长 报关员 应收应付主办会计 惠涂主 办会计 采购员 值班班长 厂医 饭堂管理员 综合组长 培训专员 招聘专员 薪酬绩效专员 包装组长 漆油QC喷涂组长 漆油QC管版组长漆 油QC常规组长 劳动关系专员 HR信息专员 生产组长 司炉组长 市务推广主管 市务研究主管 226 201 250 225 48 47 176 200 46 151 175 45 126 150 44 101 125 43 76 100 42 分值范围 经理助理 职级 行政助理 经理助理 出纳 会计员1-5 消防员 客户服务员(上海) 高级助理 客户服务助 计量员 理 客户服务助 检测实验室实验员 理(香港) 技术服务助理 产品开发助理 行政助理 实验员 仓管员 前台总机文员 前台接待文员 客户服务员 仪器分析员AAS 仪器分析员CPC 仪器分析员ICP 仪器分析 员IR 文员 合成工 采购文员 仓管员 总务助理 饭堂助理 物料计划专员 溶剂QC员 胶浆QC员 原料QC员 漆油QC喷涂QC员 厨师 点心师 漆油QC常规 QC员 漆油QC管 版QC员 漆油QC高 级文员 设备动力部助理 电气维修员 动力值班员 机械维修员 电梯维修员 污水处理员 锅炉操作员 生产文员 操作工 客户服务文员 物料工 包装工 市务文员 厨工 搬运工 园艺 包装工 清洁工 总经办 厂办 安全部 中国事务部 财务部 采购部 高分子技术部 胶浆部 客户服务部 品管部 人力资源部 溶剂部 设备动力部 市务部 涂料技术部 开发 美涂技术部 木器技术服务组 塑胶技术服务 信货管理部 涂料事业部总监 营业组 仓务部 储运部 汽修部 制漆部 转厂事务部 资讯科技部 775 69 726 750 68 701 725 67 676 700 66 651 675 65 626 650 64 601 625 63 576 600 62 551 575 61 526 550 60 501 525 59 476 500 58 451 475 57 426 450 56 401 425 55 系统分析工程师 376 400 54 软件工程师 硬件工程师 351 375 53 326 350 52 301 325 51 276 300 50 251 275 49 涂料技术部经理 纸品组营业经理(B组) 玩具组营业经理(A组) 储运部经理 职级 751 塑胶专线事业部总监 机壳组营业经理(D组) 家私组营业经 理(G组) 美式涂装组营业 分值范围 制漆部经理 经理(H组) 信货经理 产品开发高级化学师 K组营业比理 L组营业经理 M组营业经理 I组营业经理 Q组营业经理 转厂事务部经理 美涂技术服务主任 产品开发化学师 木器技术服务主任 玩具组营业主任(A组) 纸品组营业主任(B组) 机壳组营业主管(D组) 家私组营业主任(C组) 塑胶技术服务主任 运输部主任 制漆部工程师 车间主任 仓库主任 塑胶技术服主管 办公室主管 产品开发技师 产品开发助理化学师 美涂助理工程师 木器技术服务助理工程师 信货主管 美式涂装组营业主管(H组) 玩具组营业主管(A组) 机壳组营业主管(D组 ) 家私组营业主管(G 组) 汽修部主任 仓库主管 塑胶技术服务助理工程师 运输部主管(吴伟源) 运输部主管 (王章华) 运输部主管(张海新) 美涂技术服务组长 家私组营业员(H/M组) 木器技术服务配版组长 产品开发技术员 资讯科技部经理 美涂技术服务技术员 木器技术服务配版工 玩具组营业员(A组) 纸品组营业员(B组) 机壳组营业员(D组) 电子组营业员(K组) 塑胶技术服务组长 专案员 运输部车辆管理调 度员 生产组长 包装组长 物料计划专员 转厂员 报关员 油缸区仓管 仓管班长 装卸组长 装卸组长 装卸班长 仓管文员组 长 辅料物控 员 叉车 组长 塑胶技术服务服务员 产品开发实验员 办公室文员 营业及厂务助理 技术服务配版工 美式涂装文员 木器技术服务配版工 木器技术服务文员 塑胶技术服务配版工 信货文员 塑胶技术服务文员 信货助理(A组) 营业助理(A组) 营业助理 (B组) 信货助理(B组) 信货助理(D组) 叉车司机兼仓管 信货助理(G 仓管 辅料仓仓管 组) 营业 助理(G组) 营业助理(H组) 信货助理(H组) 营业及信货助理 (HJ/K/L/M) 营业文员 叉车司机 仓管文员 控制室操作员 加油员 木器技术服务杂工 开发 美涂技术部 木器技术服务组 塑胶技术服务配版杂工 塑胶技术服务 放色员 配色工 储运部助理 营业组 仓务部 250 48 201 225 47 运输部单证管理员 汽车电工 运输部专用司 机修工 机 运输部行政 钣金工 车司机 木工 实验员 工艺巡查 员 生产文员 转厂助理 176 200 46 运输部运输文员 (杨磊) 运输部运输文员 (黄艳) 运输部运输文员 (黄爱娣) 配料员 研磨工 转厂文员 151 175 45 包装工 126 150 44 杂工 101 125 43 76 100 42 运输部押运员 装卸工 信货管理部 IT文员 226 储运部 汽修部 快机工 制漆部 转厂事务部 资讯科技部 分值范围 职级
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正荣产业集团-物业商业职位职级体系
管理序列（G） 职级 专业序列（Z） 职位 职级 职位 片区总经理、 （商 业）项目总经理、 副总经理 Z6 专业总监、副总监 G5 区域/子公司 部门 片区/项目总监、副 总监、副总监 总监 Z5 高经经理 G4 区域/子公司部门经 片区/项目/案场经 理、副经理 理、副经理 Z4 专业经理、副经理 Z3 高级主管 主管 Z2 Z1 一线序列（Y） 职级 职位 高级主办 主办 Y3 技工/客服/秩序/保洁领班 高级专员 专员 Y2 高级技工/客服/秩序员/保洁员 Y1 技工/客服/秩序员/保洁员 G10 总司 董事长 G9 总司总经理 总司副总经理 /财务总监/人 总司总经理助 资总监 区域/子公司 理/总司部门 总经理 总经理 G8 G7 总司部门副总 经理 G6 区域/子公司 副总经理 区域/子公司 总经理助理 释义： 1、管理序列职级代码为G，专业序列职级代码为Z，一线序列职级代码为Y； 2、各板块下属区域/子公司一般不设置Z5-Z6专业岗位，特殊情况需报产业集团总部审批。 说明： 1、本职位体系自发文之日起生效，由产业集团总部人资行政部负责解释。
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【工具】IT公司职等职级表
职等职级表 职位等 级 职位级别 决策管理类 A 25 总经理 B C D 24 23 副总经理 支持管理类 20 分公司总经理 /总经理助理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 技术总监/研发 总监 首席架构师 销售总监 / / 中心主任/项目 总监/产品经理 资深架构师 中心主任/区域销 售总监 / / 高级咨询顾问 系统架构师 行政总监 人力资源总监 财务总监 19 17 生产类 人力资源管理 22 21 营销类 行政管理 18 E 技术类 部门经理/区域销 高级销售经理/高级 部门经理/部门副 售经理/部门副经 客户经理 经理 理 办事处主任 部门经理/部 门副经理 人力资源经 理/人力资源副 经理 财务经理/财 务副经理 部门经理/部门 副经理 / 行政主管/采 购主管 人力资源主管 财务主管/投 资经理 项目经理/测试 咨询顾问 经理/项目管理 系统设计师/高级培训 工程师 主管 / 销售经理/客户经理 / 行政主办/企 划主办/采购 主办/外联主 办 人力资源主办 主办会计 资深技术支持工程 师/资深开发工程 师/资深培训工程 师/资深测试工程师/ / 销售代表/客户代表 生产主办/资深品 质检验员 / 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员 16 15 14 F 13 12 生产主管/车间主 任/质量经理 11 10 9 G 8 7 项目管理主办 6 5 4 H 3 2 1 职等职级表 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
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【案例】用友员工职位职级体系表(V1-0-草案)
职位分类原则 职级划分原则 1、以职位应该发挥的作用和应该具备的能力为核心进行分类设计， 而不是以职位在经营环节中的位置（营销、服务、研发、运营）为 依据；例如“软件工程师”单独作为一个职位，不管该职位是在研 发环节、实施环节还是IT部门 1、取消原有P/M双职级标识尺度，比照主流国际公司采用1维职 级标识 2、职位根据工作责任和要求进行定义，岗位根据组织中的具体位置 及工作具体职责进行定义。职位可以是一个或者多个岗位的聚合， 岗位和人员一一对应 。比如“软件工程师”是一个职位，它可以按 产品线、行业、开发工具等细分成不同的岗位。 2、简化职级层次，便于员工记忆。本次方案共分8个职级，并由 低到高使用1～8标识 2、依据国际惯例分级（三级）、分类设置职位体系，一级称为职位 族、二级称为中类、三级称为职位小类 3、与原有职级方案对标衔接，便于转换。 3、集团使用统一的职位体系，便于管理和横向交流，各成员单位新 设职位要报集团审批 4、职级相同意味着该职级使用相同的宽带薪酬标准、福利标准 以及其他待遇标准，同时意味职位转换时，职级的对照转换关系 。此项工作分步推进 4、职位称谓尽量采用统一的指引，如有变化可以按照“典型职位举 例”中的方案延展，并经过本成员公司HR部门批准 5、不同职位有不同的最低职级和最高职级界定，这意味着该职 位的最低和最高要求以及员工发展的空间 5、称谓不区分干部和专业人员，称谓中带有经理、总监字样的未必 是干部。干部的定义以干部管理制度为准 6、不同成员公司可以选择其中的部分职级范围使用，比如，小 的公司未必使用人力资源总监职位，可以用人力资源经理作为最 高职位 6、能力要求相同、相近的职位尽可能合并，全集团从事该职位的人 员数量不超过20人的原则上只设一个职位（审计、法务、生产、商 务、采购、质量），以后发展了再扩展 7、称谓只能大概体现职级，不严格对应 7、各成员公司、机构、序列、部门可以选择其中部分职位，构成自 己的职位族子集 8、“综合”通道的岗位名称可以根据具体业务进行个性化定义 ，不必按等级严格对应 8、每个大类职位序列均设置“综合”职位，目的是对于职位划分不 需要细致时采用，或者负责综合协调但并不承担部门管理职责，或 者在已设定的所有通道中没有包含的职位。 9、职级是公开的，彼此可以互相知道 9、职位的胜任力标准全集团统一制定、统一使用，各成员公司可以 结合具体情况细化 用友集团职位名称（职务/称谓）指引 新职位 等 级 旧职级 职等 1 职级 A 专业类 2 B P1-P3 A 3 B P4-P6 管理类 A 4 B A 5 B A 6 B A 7 B P7-P9 P10-P12 P13-P15 P16-P18 M1-M2 M3-M4 M5-M6 M7-M8 专业类 初级 中级 高级 专家 高级专家 资深专家 举例1 软件助理工程师 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件资深专家 举例2 客户助理 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 举例3 助理顾问 顾问 高级顾问 专家 举例4 产品市场专员 产品市场经理 高级产品市场经理 产品市场总监 会计师 （会计专员） 高级会计师 （会计经理） 会计专家 （会计总监） 高级会计专家 总会计师 资深会计专家 首席会计师 举例1-大公司/集团 部门经理 部门总经理 总监 助理总裁 副总裁 高级副总裁 举例2-中公司 部门经理 部门总经理 副总裁 助理总裁 总裁 高级副总裁 举例3-小公司 部门经理 部门总经理 总经理 副总经理 举例4-分支机构（大中） 部门经理 副总经理 总经理 举例5 新名称 助理会计师 （会计助理） 注意：经理、总监不一定是干部 A 8 B A B M9-M10 首席顾问 执行副总裁 执行总裁 集团CEO 用友员工职位职级体系表（V1.0 草案) 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 应用需求与架构 01-01-01 设计 【01软件】 程序设计 综合 A 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 数据库设计 01-01-03 安全技术设计 01-01-04 负责应用软件及其数据的安全设计 安全技术设计员 安全技术设计师 高级安全技术设计师 安全技术专家 软件编码 01-02-01 详细设计、程序编码、程序调试、 软件助理工程师 及性能调优 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件测试 01-02-02 软件程序测试、功能测试、性能测 测试助理工程师 试 测试工程师 测试高级工程师 软件测试专家 软件测试高级专家 配置管理 01-02-03 软件配置管理（含构建与发布） 配置管理助理 配置管理工程师 配置管理高级工程师 配置管理专家 配置管理高级专家 人机工程设计 01-02-04 人机工程助理设计师 人机工程设计师 人机工程高级设计师 人机工程专家 人机工程 高级专家 开发（技术）管理专 员 开发（技术）管理经 理 高级开发（技术）管 理经理 开发（技术）管理总 监 首席技术官 CTO 产品（技术）部经理 产品（技术）部总经 理 （小）PBU总经理 产品（技术）中心总 监 （中）PBU总经理 （大）PBU总经理 开发（技术）管 01-98-01 理 ·技术综合规划设计； ·开发过程管理及支持，或负责开 发、技术有关业务的综合协调 ·或和开发（技术）管理有关、其 它通道没有包含的职位 需求分析员 需求分析师 应用架构师 高级应用架构师 首席应用架构师 设计工程师 技术架构师 高级技术架构师 技术架构专家 首席技术架构师 数据库工程师 数据库高级工程师 数据库专家 数据库高级专家 部门管理 部门管理 01-99-01 负责开发（技术）部门综合管理 项目管理 项目管理 02-01-01 负责产品研发项目、IT解决方案实 施项目、培训项目、咨询项目等的 交付管理 项目主管 项目经理 高级项目经理 项目总监 业务咨询顾问 02-02-01 提供管理或业务解决方案并实施执 行 助理咨询顾问 咨询顾问 高级咨询顾问 咨询专家 首席咨询顾问 产品应用顾问 02-02-02 提供产品应用解决方案并实施执行 ，包括售前支持、项目实施交付 助理产品顾问 助理实施顾问 产品顾问 实施顾问 高级产品顾问 高级实施顾问 资深产品顾问 资深实施顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 IT技术顾问 02-02-03 提供IT技术解决方案并实施执行 助理技术顾问 技术顾问 高级技术顾问 技术专家 首席技术顾问 顾问 【02咨询实施】 核心能力与职责 1 编制：用友集团人力资源部 含应用需求分析、应用架构设计、 逻辑设计 含技术设计，技术架构，物理模型 设计 含数据库设置、数据库结构设计、 数据库助理工程师 数据表设计 技术架构与设计 01-01-02 架构设计 发布日期：201X-1-11 【02咨询实施】 网络内容 网络内容管理 管理 02-03-01 网站内容策划、管理维护，微博、 内容助理 社区、论坛内容策划维护 内容专员 内容经理 高级内容经理 内容总监 培训教育 培训 02-04-01 培训解决方案设计、课件开发、培 训交付 助理培训师 培训师 高级培训师 培训专家 服务外包 服务伙伴管理 02-05-01 ·发展、管理服务（含咨询、实施 ）伙伴 服务伙伴助理 ·组织服务伙伴的培训、认证 服务伙伴专员 服务伙伴经理 高级服务伙伴经理 服务伙伴总监 综合 02-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·对项目的综合管理 ·和咨询、实施或培训有关、其它 通道没有包含的职位 咨询实施专员 咨询实施经理 高级咨询实施经理 咨询实施总监 首席顾问 部门管理 部门管理 02-99-01 负责咨询/实施/培训部门综合管理 部门经理 部门总经理 中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 产品支持 产品支持 03-01-01 软件产品的使用、操作、配置、升 产品支持助理工程师 级等的维护服务 产品支持工程师 产品支持高级工程师 产品应用专家 技术支持 03-02-01 技术支持工程师 技术支持高级工程师 技术支持专家 硬件维护 03-02-02 硬件维护工程师 硬件维护高级工程师 硬件维护专家 管理员 管理师 专家 客服专员 客服经理 高级客服经理 客服总监 客户服务部经理 客户服务部总经理 客户服务中心总监 技术服务 【03运维服务】 咨询实施管理 数据库运维管理 03-02-03 综合 运维服务管理 03-98-01 技术支持高级专家 部门管理 部门管理 03-99-01 负责运维服务部门综合管理 品牌管理 04-01-01 •品牌的建立、推广、维护和提升 •品牌广告的策划、实施 品牌助理 •品牌VI管理 •品牌营销工具 品牌专员 品牌经理 高级品牌经理 品牌总监 04-01-02 ·通过平面、电视、网络等形式， 传播公司、产品、服务等信息，树 立品牌，促进销售 ·媒体关系 ·预防、解决品牌传播危机 公关传播专员 公关传播经理 高级公关传播经理 公关传播总监 市场推广 市场推广 04-02-01 ·领域产品或行业产品及其信息化 方案营销工具（平面、视频）的策 划、实施 ·样板客户的建立与维护 •市场活动的策划、组织、实施 市场推广专员 市场推广经理 高级市场推广经理 市场推广总监 网络营销 网络营销 04-03-01 网上推广、宣传和促销 网络营销专员 网络营销经理 高级网络营销经理 网络营销总监 品牌传播 公关传播管理 【04市场】 运行环境配置、系统软件使用操作 等的维护服务 硬件（主机、服务器、网络设备、 硬件维护助理工程师 端设备）维修、保养、配置优化 数据库（数据中心）管理和维护 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和运维服务有关、其它通道没 有包含的职位 助理 【04市场】 公共关系 公共关系管理 04-04-01 ·发展外部战略合作伙伴，形成产 业链（上游产业链为主），与商业 伙伴不同不直接产生销售业绩 ·政府合作关系管理，包括取得政 府基金支持 ·研究机构、商学院、协会等社会 组织关系管理 综合 市场管理 04-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和市场有关、其它通道中均没有 体现的职位 部门管理 部门管理 04-99-01 负责市场部门综合管理 直销 客户拓展 05-01-01 面向直接客户销售，完成销售任务 客户助理 ，维护客户关系 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 分销 销售伙伴管理 05-02-01 面向伙伴批发销售，建立、维护伙 伴关系，完成销售任务 销售伙伴专员 销售伙伴经理 高级销售伙伴经理 销售伙伴总监 网络销售 网络销售 05-03-01 •利用网络完成销售任务，完成网 络销售相关的客户关系管理 •运营相关系统，保证客户使用 网销专员 网销经理 运营经理 高级网销经理 高级运营经理 网销总监 运营总监 综合 销售管理 05-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和销售有关、其它通道中均没有 体现的职位 销管专员 销管经理 高级销管经理 销管总监 首席销售官 部门管理 部门管理 05-99-01 •负责销售部门综合管理 •管理实现销售任务为主、实施交 付为辅的业务组织的负责人员 客户部经理 客户部总经理 客户中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 设备管理 设备管理 06-01-01 硬件设备规划、采购、管理 设备专员 设备经理 高级设备经理 弱电管理 06-02-01 IT基础设施（机房、网络、通信等 ）规划、建设、运维、运营 弱电工程师 高级弱电工程师 高级弱电经理 语音通信 06-02-02 （视频会议、网络会议、电话会议 ）系统的规划、建设、运维、运营 高级语音通信工程师 高级语音通信经理 【06网络硬件】 安全管理 信息安全 06-03-01 负责防病毒、防黑客，以及数据库 安全、网站信息安全、邮件安全（ 非用友自有产品的安全）等 信息安全高级工程师 高级信息安全经理 信息安全总监 06-98-01 ·网络基础实施综合技术规划、实 施； ·同时具备上述两项以上职责 ·或和硬件网络有关、其它通道没 有包含的职位 网络高级工程师 网络设施专家 网络高级专家 信息部经理 信息部总经理 信息中心总监 工程师 高级工程师 专家 高级专家 工程师 档案工程师 高级工程师 高级工程师 专家 高级专家 【05销售】 弱电通信 综合 【07基建】 网络硬件管理 部门管理 部门管理 06-99-01 基建工程 基建工程师 07-01-01 预算造价 预算造价 档案管理 档案管理 07-02-01 07-03-01 网销助理 负责硬件网络部门综合管理 建筑设计、现场施工管理、强电、 弱电、暖通、市政设施、景观、前 期等 造价核算，控制成本 工程师 基建档案管理 档案工程师 公共关系专员 公共关系经理 高级公共关系经理 公共关系总监 市场专员 市场经理 高级市场经理 市场总监 市场部经理 市场部总经理 市场中心总监 语音通信工程师 信息安全工程师 网络工程师 首席市场官 (CMO) 弱电总监 首席信息官 CIO 【07基建】 基建管理 07-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责基建业务综合协调工作， 但不承担部门管理职责 ·或和基建有关、其它通道没有包 含的职位 部门管理 部门管理 07-99-01 负责基建部门综合管理 基金管理 投资管理 与投资 资金募集 08-01-01 风险管控 风险管控 08-02-01 综合 【08投资并购】 并购 综合 08-01-02 08-03-01 投资并购管理 08-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和投资并购有关、其它通道没 有包含的职位 08-99-01 负责投资并购络部门综合管理 投资专员 资金募集专员 专员 园区建设经理 高级园区建设经理 园区建设总监 基建部经理 基建部总经理 基建中心总监 投资经理 高级投资经理 投资总监 资金募集经理 高级资金募集经理 资金募集总监 风控经理 风控总监 并购经理 高级并购经理 并购总监 投资并购经理 高级投资并购经理 投资并购总监 部门经理 部门总经理 中心总监 中心高级总监 董事办公会事务 09-01-01 •市值管理 •投资者关系管理 •信息披露 •证监会、交易所等组织关系维护 董办专员 证券事务代表 董办经理 董办高级经理 董办主任 董办事务总监 董秘 企业管理 09-01-02 ·公司商业模式、管控模式、组织 架构的设计和推进 ·负责计划推进、落实，包括组织 职责、组织流程 ·组织绩效管理 企管专员 企管经理 高级企管经理 企管总监 高级企管总监 （首席管控顾问） 产品策划 产品经理 与管理 09-02-01 ·市场环境分析 •产品(含服务产品）规划 ·商业计划书编制 ·监管产品研发与营销 ·对产品的财务成功负责 产品总监 首席产品官 CPO 招聘管理 09-03-01 招聘需求采集、招聘计划制定并组 招聘助理 织实施 招聘专员 招聘经理 高级招聘经理 招聘总监 薪酬管理 09-03-02 薪资、福利体系建设、推行及维护 薪酬助理 薪酬专员 薪酬经理 高级薪酬经理 薪酬总监 人力资源 知识管理 09-03-03 知识管理助理 知识管理专员 知识管理经理 高级知识管理经理 知识管理总监 首席知识官 （CKO） 助理人力资源管理师 （人力资源助理） 人力资源管理师 （人力资源专员） 高级人力资源管理师 （人力资源经理） 人力资源专家 （高级人力资源经理 ） 高级人力资源专家 （人力资源总监） 首席人力资源官 （CHO） 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 运营管理 财务 【09职能支持】 寻找、分析投资项目，组织投资， 并在投资后监管被投企业的经营 寻找、分析融资项目，组织融资 独立于投资经理和BD经理，分析投 资项目的风险，否决投资项目 并购对象的寻找、分析、估值、谈 判，组织执行 并购管理 部门管理 部门管理 园区建设专员 综合 09-03-99 预算管理 09-04-01 核算管理 09-04-02 出纳 09-04-03 知识汇总、分析、共享推动，知识 库管理 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责和人力资源业务有关的综 合协调工作，但不承担部门管理职 责 ·或和人力资源有关、其它通道没 有包含的职位 预算制定及监督执行 会计核算，含总账会计、报表会计 、费用会计、应收应付会计等 公司现金收付业务和银行结算业务 产品经理 预算专员 预算经理 高级预算经理 预算总监 核算助理 核算专员 核算经理 高级核算经理 核算总监 初级出纳 出纳 高级出纳 综合 09-04-99 ·综合各种财务、税务、资本市场 的要素，对公司财务统筹规划、监 控实施； 助理财务师 ·或同时具备上述两项以上职责 （财会助理） ·或和财务有关、其它通道没有包 含的职位 法务 法律顾问 09-05-01 为集团及分子公司提供法律支持， 规避法律风险 助理法律顾问 法务专员 法律顾问 法务经理 高级法律顾问 高级法务经理 资深法律顾问 法务总监 商务 商务管理 09-06-01 商务工作处理（订单审核、处理） ，商务洽谈协助或组织，代理产品 商务助理 价格谈判组织等 商务专员 商务经理 高级商务经理 商务总监 采购 采购管理 09-07-01 采购计划、预算、执行、监管等 采购助理 采购专员 采购经理 高级采购经理 采购总监 生产运输 生产管理 09-08-01 生产管理、物料库管、软件产品发 生产助理 货、制作及包装等 生产专员 生产经理 高级生产经理 固资管理 09-09-01 固定资产专员 固定资产经理 物业管理 09-09-02 物业专员 物业管理经理 保安 司机 09-09-03 09-09-04 文秘 09-09-05 高级文员 资深文员 综合 09-09-06 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和行政服务有关、其它通道没 行政助理 有包含的职位 行政专员 行政经理 高级行政经理 行政总监 审计监察 审计 09-10-01 对公司财务收支和各项经济活动进 助理审计师 行审计监督 （审计助理） 审计师 （审计专员） 高级审计师 （审计经理） 审计专家 （高级审计经理） 审计高级专家 （审计总监） 质量管理 质量管理 09-11-01 质量管理体系建设、推行及维护， 质量管理员 过程质量控制，产品质量控制，质 （质量管理助理） 量改进管理，质量成本分析 质量管理师 （质量管理专员） 高级质量管理师 （质量管理经理） 质量管理专家 （高级质量管理经理 ） 质量管理高级专家 （质量管理总监） 部门管理 部门管理 09-12-01 部门综合管理 部门经理 部门总经理 10-01-01 10-01-01 10-01-01 10-01-01 集团（股份公司）高级管理人员 中大型子公司高级管理人员 小型子公司高级管理人员 分支机构管理层 财务 【09职能支持】 行政服务 【10综合管理】 高管 高管 公司固定资产规划、采购、维护 固定资产助理 餐饮管理、安保管理、保洁管理、 通勤管理、员工住宿、卡务管理、 物业助理 物业租赁 内保，以及外包人员管理 保安 内部司机，内部车辆维护保养 司机 档案管理、秘书、会议服务、收发 、前台接待、总机话务等，或部门 初级文员 内从事辅助工作的勤杂人员 财务师 （财务专员） 高级财务师 （财务经理） 财务专家 （高级财务经理） 高级财务专家 （财务总监） 首席财务官 CFO 首席法律顾问 CLO 高级物业管理经理 总监 副总经理 副总经理 总监 中心总经理 总监 助理总裁 副总裁 助理总裁 总经理 高级副总经理 总经理 首席审计师 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B 首席应用架构师 首席技术架构师 A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 eHR应用架构师 金融应用架构师 UAP技术架构师 U8技术架构师 SQL数据库设计师 网络支付安全设计师 资金数据安全设计师 防黑客总监 JAVA开发工程师 .NET开发工程师 安卓系统软件工程师 财务软件测试工程师 协同办公测试工程师 HRP配置管理 DMS产品文档配置专员 JAVA界面设计工程师 企业空间界面设计工程师 首席技术官 CTO 开发过程管理经理 开发质量管理经理 技术管理专员 （大）PBU总经理 集团开发管理部总经理 首席咨询顾问 eHR项目经理 烟草项目经理 PMP咨询项目经理 E-HR产品(V7.0)开发项目经 理 集团管控顾问 财务管控顾问 产业链规划顾问（师） ***客户业务部首席顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 CRM实施顾问 财政售前顾问 NC实施顾问 首席技术顾问 IT技术咨询顾问 企业应用集成顾问 NC技术顾问 公司官方网站总编 论坛内容管理经理 内部网站维护经理 支持服务网站内容经理 DMS产品培训师 PMP培训经理 领导力培训师 实施伙伴经理 培训伙伴经理 首席顾问 PMO 应用集成工程师 （大）事业部总经理 咨询部经理 HRP实施部经理 用友大学校长 财政产品支持工程师 T6产品支持工程师 用友内部HR应用支持工程师 技术支持工程师 高级技术支持工程师 笔记本电脑维护工程师 服务器维护工程师 SQL数据库管理员 NC服务经理 U8服务经理 呼叫服务经理 服务支持部总经理 广告经理 《今日用友》主编 公关传播经理 U8产品市场经理 eHR产品市场经理 服务产品市场经理 地产行业市场经理 CRM网络营销经理 网络协同空间营销经理 社区网络营销专员 商业战略伙伴经理 政府合作经理 首席市场官 (CMO) 成员公司市场经理 分子公司市场专员 市场中心总监 eHR客户经理 电信行业客户经理 电话销售经理 行业销售伙伴经理 区域销售伙伴经理 渠道经理 社区网销经理 网上纳税销售经理 CRM运营顾问 首席销售官 eHR销管经理 财务软件销管专员 ***分公司销管经理 （大）事业部总经理 销售中心总监 ABU业务部总经理 ***分公司销售部经理 ***公司销管部总经理 设备领用管理员 云服务中心总监 云数据中心安全总监 首席信息官 CIO 成员企业IT管理经理 分子公司IT管理专员 系统集成工程师 信息技术部总经理 三亚园区建设总监 基建部经理 投资经理 资金募集经理 风控顾问 并购经理 投资并购经理 中心高级总监 投资部经理 BD部经理 董秘 证券事务代表 投资者关系经理 高级企管总监 （首席管控顾问） 企管经理 组织绩效管理总监 流程优化总监 内控总监 首席产品官 CPO eHR产品总监 U8运维服务产品经理 支付宝产品经理 区域招聘经理 总部招聘经理 招聘助理 成员公司薪酬经理 分子公司薪酬专员 首席知识官 （CKO） 公司知识管理经理 NC知识管理专员 首席人力资源官 （CHO） 培训经理，绩效经理 HR信息化经理 组织总监，文化刊物编辑 人力资源体系经理 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 股份公司预算管理员 政务公司核算会计 分支机构出纳 首席财务官 CFO 税务总监，资金经理 财务信息化经理 财务体系经理 高级总账会计经理 首席法律顾问 CLO 合同法律顾问 人力资源法律顾问 诉讼法律顾问 ***公司法务经理 订单专员 分公司商务专员 IT设备采购经理 生产经理 运输经理 产品包装经理 固资专员 物业经理 内保员 司机 秘书、话务员、 档案员 分子公司行政经理 财务审计师 业绩审计师 经济监察员 首席审计师 质量体系经理 质量内审师 客户投诉管理员 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 执行副总裁 执行总裁 商务部经理 集团财务部总经理 ***公司质量部经理 集团CEO 集团（股份）高管 中大型子公司高管 小型子公司高管 大中型分支机构高管
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职务、职级、职级数对应表
职级职位及编码表 职级职位及编码表 职级分类名称及编号公开职务名称及编号 需求分析线 （RA） 软件设计 （SD） 职级名称及编号 职级数 见习生（需求） 见习生（需求） 45 47 48 50 51 52 53 54 55 56 57 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 52 53 54 55 56 57 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 88 45 46 47 48 49 需求分析师 (RA10) 助理需求分析师 (RA10A） 需求顾问 (RA20) 高级需求顾问 (RA30) 需求分析师 （RA10B） 需求顾问 (RA20A) 高级需求顾问 (RA30A) 需求分析师 (RA40) 需求分析师 (RA40A) 软件设计师 (SD10) 高级软件设计师 (SD20) 架构设计师 (SD30) 软件设计师 (SD10A) 高级软件设计师 (SD20A) 架构设计师 (SD30A) 见习生（开发） (SE10A) 助理软件工程师 （SE10B） 软件工程师 (SE10) 软件工程师 （SE） 软件工程师 (SE10C) 高级软件工程师 (SE10D) 资深软件工程师 (SE20) 总工程师 (SE30) 测试线 （TE） 职务细分及编号 软件测试工程师 （TE10） 资深软件工程师 （SE20A） 总工程师 (SE30A) 见习生（测试） （TE10A） 助理软件测试工程 师 (TE10B) 软件测试工程师 (TE10C) 助需初入 助需熟练 需求初入 （RA10B10） 需求熟练 （RA10B20） 顾问初入 (RA20A10) 顾问熟练 (RA20A20) 高顾初入 (RA30A10) 高顾熟练 (RA30A20) 需求分析1 (RA40A10) 需求分析2 (RA40A20) 需求分析3 (RA40A30) 需求分析4 (RA40A40) 需求分析5 (RA40A50) 需求分析6 (RA40A60) 需求分析7 (RA40A70) 需求分析8 (RA40A80) 需求分析9 (RA40A90) 需求分析10 (RA40A100) 需求分析11 (RA40A110) 设计初入 (SD10A10) 设计熟练 (SD10A20) 高设初入 (SD20A10) 高设熟练 ((SD20A20)) 架构设计初入 (SD30A10) 架构设计熟练 (SD30A20) 见习生（开发） (SE10A10) 助软初入 助软熟练 助软优秀 软件初入 软件熟练 软件优秀 高软初入 高软熟练 高软优秀 资深初入 资深熟练 资深优秀 总工程师 (SE30A10) 见习生（测试） （TE10A10） 测试初入 测试熟练 测试优秀 软测初入 测试线 （TE） 软件测试工程师 （TE10） 软件工程师 （SME10） 软件维护 （SME） 技术支持工程师 （SME20) 项目经理 （PJ10） 软件测试工程师 (TE10C) 高级软件测试工程 师 (TE10D) 软件维护工程师（ 技术支持） 见习生（技术支持 (SME10A) ）(SME20A) 助理软件工程师（ 技术支持） （SME20B） 软件工程师（技术 支持）(SME20C) 高级软件工程师（ 技术支持） (SME20D) 见习生（项目经理 ）（PJ09A） 见习项目经理 （PJ10A） 项目经理 （PJ10B） 高级项目经理 （PJ10C） 资深项目经理 （PJ10D） 项目管理线 (PJ) 项目经理（PJ20） 项目经理（PJ20A） 见习生（顾问） （C05A） 咨询顾问 助理顾问 （C10） (CO7A) 咨询顾问 顾问线 高级行业顾问 高级行业顾问 （C10A） （C） （C20） （C20A） 资深顾问 政府行业资深顾问 (C25) (C25A) 行业/业务顾问总监 行业/业务顾问总监 (C30) (C30A) 见习售前工程师 售前工程师 (PSE10A) 售前工程师 (PSE10) 售前线 (PSE10B) 高级售前经理 高级售前经理 （PSE） (PSE20) (PSE20A) 行业/资深售前经理 行业/资深售前经理 (PSE30) (PSE30A) 见习生（系统） (SYE09A) 系统工程师 系统工程师 助理系统工程师 （SYE） （SYE10） (SYE09B) 系统工程师 （SYE10A） 项目经理(集成) 项目经理(集成) （IE10） （IE10A） 集成线（IE） 实施工程师 实施工程师 （IE20） （IE20A） BI工程师 软件工程师 BI工程师 (BI) (BI10) (BI10A) DBA 软件工程师 DBA (DB) (DB10) (DB10A) 用户体验设计师 用户体验设计师 用户体验设计师 (UED) (UED10) (UED10A) 软测熟练 软测优秀 高测初入 高测熟练 高测优秀 软件维护工程师 （技术支持） 助软初入（技术 见习生（技术支 (SME10A10) 支持） 助软熟练（技术 持）(SME20A10) （SME20B10） 支持） 助软优秀（技术 （SME20B20） 支持） 软件初入（技术 （SME20B30） 支持） 软件熟练（技术 (SME20C10) 支持） 软件优秀（技术 (SME20C20) 支持） 高软初入（技术 (SME20C30) 支持） 高软熟练（技术 (SME20D10) 支持） 高软优秀（技术 (SME20D20) 支持） (SME20D30) 见习生（项目经 见习项目经理初 理）（PJ09A10） 入者 见习项目经理熟 （PJ10A10） 练者 项目经理初入者 （PJ10A20） （PJ10B10） 项目经理熟练者 高级项目经理初 （PJ10B20） 入者 高级项目经理熟 （PJ10C10） 练者 资深项目经理初 （PJ10C20） 入者 资深项目经理熟 （PJ10D10） 练者 项目经理1 （PJ10D20） （PJ20A10） 项目经理2 （PJ20A20） 项目经理3 （PJ20A30） 项目经理4 （PJ20A40） 项目经理5 （PJ20A50） 项目经理6 （PJ20A60） 项目经理7 （PJ20A70） 项目经理8 （PJ20A80） 项目经理9 （PJ20A90） 项目经理10 （PJ20A100） 项目经理11 （PJ20A110） 见习生（顾问） （C05A10） 助理顾问 (CO7A10) 咨询顾问 高级行业顾问 （C10A10） （C20A10） 政府行业资深顾 行业/业务顾问总 问(C25A10) 监 见习售前工程师 (C30A10) (PSE10A10) 售前工程师 (PSE10B10) 高级售前经理 行业/资深售前经 (PSE20A10) 理 见习生（系统） (PSE30A10) (SYE09A10) 助理系统工程师 (SYE09B10) 系统工程师 （SYE10A10） 项目经理(集成) （IE0A10） 实施工程师 （IE20A10） BI工程师 (BI10A10) DBA (DB10A10) 用户体验设计师 (UED10A10) 50 51 52 53 54 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 45 50 51 52 53 54 55 56 57 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 培训线 (T) 项目业务线 （PB） UI (MD) CMMI （CMMI） 网管 （NM） 市场线 （MK） 培训助理 （T09） 培训专员 (T10) 培训讲师 (T20) 策划专员 (PB10) 助理 助理 （T09A） （T09A10） 培训专员 培训专员 (T10A) (T10A10) 培训讲师 培训讲师 (T20A) (T20A10) 策划专员 策划专员 见习生（多媒体 (PB10A) (PB10A10) 见习生（多媒体） ） 助理多媒体设计 （MD09A） 助理多媒体设计师 多媒体设计师 （MD09A10） 师 （MD10A） (MD10) 多媒体设计师 多媒体设计师 （MD10A10） 高级多媒体设计 (MD10B) (MD10B10) 高级多媒体设计师 师 CMMI过程改进助 (MD10C) CMMI过程改进助理 CMMI过程改进助理 (MD10C10) 理 CMMI过程改进工程 CMMI过程改进工 （CMMI10） （CMMI10A） CMMI过程改进工程师 （CMMI10A10） 师 程师 （CMMI20） 项目助理 项目助理 （CMMI20A） （CMMI20A10） 项目助理（CMMI30) （CMMI30A) （CMMI30A10) 系统维护员 系统维护员 系统维护员 (NM10) (NM10A) (NM10A10) 系统管理员 系统管理员 系统管理员 （NM20） （NM20A） （NM20A10） 见习生（市场） 见习生（市场） (MK10A) (MK10A10) 业务员 客户经理 (MK10B10) (MK10) 客户经理/产品经 理 高级客户经理/高 (MK10B20) 高级客户经理/高级 大客户经理 级产品经理 产品经理 (MK20) (MK20A10) (MK20A) 高级行业经理 (MK30) 渠道线（CH） 网络推广线 （NP) 人力资源 （HR） 财务线 (F) 行政线 （AD） 管理线 高级行业经理 (MK30A) 销售总监 行业销售总监 市场总监 市场总监 渠道助理 渠道助理 (CH10) (CH10A) 渠道专员 渠道专员 (CH20) (CH20A) 渠道经理 渠道经理 (CH30) (CH30A) 网络推广经理 网络推广经理 （NP10) （NP10A) 见习生（HR） 人力资源助理 （HR10A） 人力资源助理 （HR10） （HR10B） 人力资源专员 人力资源专员 （HR20） （HR20A） 招聘主管 招聘主管 （HR30） （HR30A） 人力资源主管 人力资源主管 （HR30） （HR30A） 见习生 见习生(财务) （F09） （F09A） 出纳 出纳 (F10) (F10A) 合同管理专员 合同管理专员 (F20) (F20A) 会计 费用会计 (F30) (F30A) 主管 会计主管 (F40) (F40A) 见习生 见习生 （AD09） （AD09A） 清洁 清洁 (AD10) (AD10A) 司机 司机 (AD20) (AD20A) 初级助理 初级助理 (AD30) (AD30A) 市场助理 市场助理 (AD35) (AD35A) 助理 助理 (AD40) (AD40A) 行政专员 行政专员 (AD50) (AD50A) 主任助理 主任助理 (AD55) (AD55A) 总经理助理 总经理助理 （AD56） （AD56A） 行政主管 行政主管 二级部门见习副经 （AD60) （AD60A) 二级部门见习副经理 理 （M101） 二级部门副经理 二级部门副经理 （M101A) （M201） （M201A) 二级部门经理 二级部门经理 （M205） （M205A) 二级部门副总监 二级部门副总监 （M301） （M301A) 二级部门总监 二级部门总监 （M305） （M305A) 高级行业经理 (MK30A10) 行业销售总监 市场总监 渠道助理 (CH10A10) 渠道专员 (CH20A10) 渠道经理 (CH30A10) 网络推广经理 （NP10A10) 见习生(HR) （HR10A10） 人力资源助理 （HR10B10） 人力资源专员 （HR20A10） 招聘主管 （HR30A9） 人力资源主管 （HR30A10） 见习生（财务） （F09A10） 出纳 (F10A10) 合同管理专员 (F20A10) 费用会计 (F30A10) 会计主管 (F40A10) 见习生 （AD09A10） 清洁 (AD10A10) 司机 (AD20A10) 初级助理 (AD30A10) 市场助理 (AD35A10) 助理 (AD40A10) 行政专员 (AD50A10) 主任助理 (AD55A10) 总经理助理 （AD56A10） 行政主管 二级部门见习副 （AD60A10) 经理 二级部门副经理 （M101A10) （M201A10) 二级部门经理 （M205A10) 二级部门副总监 （M301A10) 二级部门总监 （M305A10) 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 47 49 52 52 52 52 80 81 82 83 84 一级部门见习副经 一级部门见习副 一级部门见习副经理 理 经理 85 （M401） 一级部门副经理 一级部门副经理 一级部门副经理 （M401A) （M401A10) 86 （M501） （M501A) （M501A10) 总经办主任 总经办主任 总经办主任 （M601） （M601A) （M601A10) 88 一级部门经理 一级部门经理 一级部门经理 管理线 （M605） （M605A) （M605A10) 一级部门副总监 一级部门副总监 一级部门副总监 （M） （M701） （M701A) （M701A10) 90 事业部副总经理 事业部副总经理 事业部副总经理 （M705） （M705A) （M705A10) 一级部门总监 一级部门总监 一级部门总监 （M801） （M801A) （M801A10) 91 事业部总经理 事业部总经理 事业部总经理 （M805） （M805A) （M805A10) 资深顾问 资深顾问 资深顾问 （M45） （M45A） （M45A10） 营销总监 营销总监 营销总监 96 （M60） （M60A） （M60A10） 技术总监 技术总监 技术总监 （M70） （M70A） （M70A10） 副总经理 副总经理 副总经理 99 (M80) (M80A) (M80A10) 总经理 总经理 总经理 100 (M90) (M90A) (M90A10) 备注：主任、经理及以上职位没有具体细分职位数，为职级数统计方便，暂以80为起点
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