企业管理可复制的领导力PPT简约风企业培训员工团队培训课件模板
在这里输入您的公司名称 2022 可复制的领导力 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 汇报人： XXX 时间： 2022.X.X 目录 REPLICABLE LEADERSHIP CONTENTS 01 领导应具有的思维特质及能力 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 领导应教会下属认识到 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 03 管理大忌 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 02 PART 01 领导应具有的思维 特质及能力 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 领导思维，非管理思维 02 有系统化、结构化的思维 03 打造正能量团队，清理掉负能量 04 法律思维 05 职业化思维 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 品牌 = 市场 营销≠销售 以身作则 及时决策的能 力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 正确汇报工作的能力 1 2 3 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果汇报重点，不说 废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 4 5 6 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议供老板 参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 02 03 04 有良好的用人 价值观 给下属布置工 作表述清晰 不与下属 抢功 放得下 面子 学会选择新人，培养 干部让专业的人做专 业的事 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 1 是一个阳光爱微笑 快乐的人 2 是一个有生活品味 有魅力的人 3 是外交家 4 是一个 表扬人的高手 5 是伟大的沟通者 是老师 PART 02 领导应教会下属认 识到 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 要重视平台的持续性和成长性 02 公司不会重用不主动承担责任的人 03 工作是为自己工作不是为公司工作 04 凡事有交代事事有回音件件有着落做 个靠谱的人 05 让领导做选择题而不是问答题不要让 猴子背在领导身上 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 公司是一个整体，只 关心自己的部门，格 局小，自己不能成长， 公司也会出大问题， 公司出了问题，你跳 到其它公司，身价也 低 02 公司的问题，就是你 改善的机会，领导的 问题，就是你积极解 决获得信任的机会， 创造利润是下属存在 的核心价值 03 04 要求公司员工四不说 不利于公司的话不说 公司能做好，当家长 不利于客户的话不说 才能当好，孩子才能 不利于领导的话不说 成长 不利于团结的话不说 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 02 请你是来解决问题的不是来制造问题的 遇到问题请先思考只反应问题是初级水 是来工作的不是来交朋友的 平思考并解决问题才是高水平 03 背后说别人的好话听到某人说别人坏话 时只微笑 04 不要老想着不顺就放弃哪个团队都有问 题哪个团队都有优点世上没有不委屈的 工作 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 PART 03 管理大忌 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 制定一堆愚蠢的规则、制度 不给员工描述公司的发展蓝图 不重视文化建设 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 对员工的成绩没有肯定 无差别对待员工 容忍员工的不良表现 （管理者容易低估表扬的力量） REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 不倾听员工心声 大 忌 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 第一 下属汇报工作不 及时决策 第二 滥用权力 第一 对给自己提意见 的员工穿小鞋 第一 第二 第一 领导善变喜 领导很武断，不听取别人意见， 不善与沟通过 怒无常 认为最好的意见就是自己的意见 于冷淡 在这里输入您的公司名称 2022 可复制的领导力 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 汇报人： XXX 时间： 2022.X.X
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组织架构、职类、职等、职级、职位与审批权限对照表
组织架构、职类、职等、职级、职位与审批权限对照表 P类（专业技术序列，P2-P6的审批权限按照具体业务流程的 要求来设计） M类（管理序列） 职等（公 司岗位价 职级 值级别） 1 M6 2 3 4 7 / / xx高级经理（直属M6或M5管理的 岗位，审批层级B） / / xx总经理（直属 M5管理的岗位， 审批层级B） / / / M3 / 2 xx总经理（直属 M5管理的岗位， 审批层级B） 3 / 5 M2 13 / xx主管（直属 xx经理（直属 xx经理（直属 M4管理的岗位 M4管理的岗位 M4管理的岗位 xx班长（直属M3管 xx高级主管（直 xx高级主管（直属 ，审批层级C） ，审批层级C） ，审批层级C） 理的岗位，审批层 属M3管理的岗位 M3管理的岗位， 级D） ，审批层级D） 审批层级D） / 11 / / / xx班长（直属 xx主管（直属 xx主管（直属 M3管理的岗位 M3管理的岗位 M3管理的岗位 xx组长（直属M2管 xx班长（直属M4 xx组长（直属M2 ，审批层级D） ，审批层级D） ，审批层级D） 理的岗位，审批层 管理的岗位，审 管理的岗位，审批 级D） 批层级D） 层级D） 14 15 对内职群（具有 独立核算体 职等（公司 公司层级职 较强独立性的分 分厂/分公 岗位价值级 职级 位 厂/分公司/子公 司/子公司 别） 司）的职位 职位 1 xx总监（直属 xx总监（直属 M4 xx经理（直属 xx高级主管（直属 M5管理的岗位 xx高级经理（直 M5管理的岗位 xx高级经理（直属 M6或M5管理的 M4管理的岗位，审 ，审批层级B） 属M4管理的岗位 ，审批层级B） M4管理的岗位， 岗位，审批层级 批层级C） ，审批层级C） 审批层级C） B） 10 12 董事长/总裁 副总裁（审批层 M5 xx总监（直属M6或 级A） M5管理的岗位，审 批层级A） 8 9 对外职群（销售贸易）的职位 / 5 6 公司层级职位 对内职群（独立核算的分厂/分公 司/子公司）的职位 / P5 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX高级工程 师/高级设计 师/高级培训师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 P4 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX主任工程 师/主任设计 师/主任培训 师/主任策划 师/主任会计师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 P3 XX工程 XX工程 师/设计 XX工程师/设计 师/设计 师/培训 师/培训师/主任 师/培训 师/主任专 专员/策划师/会 师/主任专 员/策划 计师 员/策划 师/会计师 师/会计师 7 8 10 11 13 14 M1 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 xx组长（直属M2管理的岗位，审 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 层级D） 批层级D） 层级D） 15 / P6 6 12 / XX总工程 XX总工程 XX总工程师/总 师/总设计 师/总设计 设计师/总培训 师/总培训 师/总培训 师 师 师 4 9 / P2 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 XX助理工程 师/助理设计 师/助理培训 师/助理策划 师/助理会计师 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 16 16 17 17 18 P1 19 20 最低 试用 期 18 XX员（审批层级E） 19 20 划师/助理 会计师XX 专员 师/助理会计师 XX专员 划师/助理 会计师XX 专员 P1 XX员（审 XX员（审批层级 XX员（审 批层级E） E） 批层次E） 最低 试用 期 组织架构、职类、职等、职级、职位与审批权限对照表 P类（专业技术序列，P 务流程的 M类（管理序列） 职等（公 司岗位价 职级 值级别） 1 M6 2 3 4 董事长/总裁 / / / xx高级经理（直属M6或M5管理的 岗位，审批层级B） M4 7 / M3 10 M2 13 / / xx主管（直属 xx经理（直属 xx经理（直属 M4管理的岗位 M4管理的岗位 M4管理的岗位 xx班长（直属M3管 xx高级主管（直 xx高级主管（直属 ，审批层级C） ，审批层级C） ，审批层级D） 理的岗位，审批层 属M3管理的岗位 M3管理的岗位， 级D） ，审批层级D） 审批层级D） / 11 / xx总监（直属 xx总监（直属 xx经理（直属 M5管理的岗位 M5管理的岗位 xx高级主管（直属 xx高级经理（直 xx高级经理（直属 M6或M5管理的 M4管理的岗位，审 ，审批层级A） 属M4管理的岗位 ，审批层级B） M4管理的岗位， 岗位，审批层级 批层级C） ，审批层级C） 审批层级D） B） / 8 / / / xx班长（直属 xx主管（直属 xx主管（直属 M3管理的岗位 M3管理的岗位 M3管理的岗位 xx组长（直属M2管 xx班长（直属M4 xx组长（直属M2 ，审批层级D） ，审批层级D） ，审批层级D） 理的岗位，审批层 管理的岗位，审 管理的岗位，审批 级D） 批层级D） 层级D） 14 15 职等（ 公司岗 职级 位价值 级别） 1 xx总裁（职群总 副总裁（审批层 总经理（审批 M5 xx总监（直属M6或 xx总监（直属M5 负责岗位，审批 xx总经理（直属 级A） 层级A） 层级A） M5管理的岗位，审 管理的岗位，审 M5管理的岗位， 批层级A） 批层级A） 审批层级B） 6 12 对外职群（销售贸易）的职位 / 5 9 公司层级职位 对内职群（独立核算的分厂/分公 司/子公司）的职位 2 3 5 6 P5 7 8 9 P4 10 11 12 P3 13 14 M1 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 xx组长（直属M2管理的岗位，审 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 层级D） 批层级D） 层级D） 15 16 17 17 P1 19 20 P6 4 16 18 / 最低 试用 期 18 XX员（审批层级E） P2 P1 19 20 最低 试用 期 技术序列，P2-P6的审批权限按照具体业 务流程的要求来设计） 对内职群（ 具有较强独 独立核算体 公司层级职 立性的分厂 分厂/分公 位 /分公司/子 司/子公司 公司）的职 职位 位 / / / XX总工程 师/总设计 师/总培训 师 XX总工程 师/总设计 师/总培训 师 XX总工程 师/总设计 师/总培训 师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX工程 师/设计 师/培训 师/主任专 员/策划 师/会计师 XX工程 师/设计 师/培训 师/主任专 员/策划 师/会计师 XX工程 师/设计 师/培训 师/主任专 员/策划 师/会计师 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 会计师XX 专员 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 会计师XX 专员 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 会计师XX 专员 XX员（审 XX员（审 XX员（审 批层级E） 批层级E） 批层次E）
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中高层人员领导力考核评价表
中高层人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等级 指标名称 领 导 能 力 计划和 执行能 力 组织协 调能力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺乏 指导员工的方法，下属怨言较 大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下属 意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和培 训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工， 员工意见很大 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 具有较强的制定计划的能力，计 划比较周密详细，可操作性较强 基本能够按照要求制定计划 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 准确性 能够按照计划严格执行，对可能 出现的问题提前采取预防措施， 工作推进顺利 能够按照计划执行，工作推进比 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 速改正 工作推进基本按计划执行，但偶 尔出现过因计划不周或计划操作 性不强造成工作中断的情况 工作推进大致按计划执行，但经 常出现因计划不周或计划操作性 不强造成工作中断的情况 工作推进随意性大，常出差错 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大，经 常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解决 矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经常 完不成任务 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根本 口头沟通 具有出色的谈话技巧，简明扼要 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 表达不清 沟通能 评分 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 ，能自如的应对不同的读者和不 同工作的要求，灵活采用不同书 面表达方式 书面表达几乎不用修改补充，能 够比较准确地表达自己的意图 书面表达基本通顺，基本能表达 清楚主要意图 书面表达不够通顺，但尚能表达 清楚其主要意图 书面表达文理不通，意图不清 ，需作较大修改 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏，常 出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规， 不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺乏 工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不够 清晰，经常出现逃避责任或推 卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事，推 卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事，规 则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工作 ，已对工作造成严重影响 书面沟够 合计得分
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组织变革中如何发展领导力
组织变革中如何发展领导力 1. 领导力是实现企业组织变革的关键成功要素 詹姆斯•库泽斯、巴里•波斯纳在他们的经典著作《领导力》一书中对领导力给出 的定义是：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。这个定义很有意思，它强 调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方。宝洁公司对领导力的定义为 5E，即：Envision；Engage；Energize；Enable；Execute。5E 强调的是领导能力的 5 个不同的 侧面，即能够高瞻远瞩、调动他人积极性、激励斗志、授人以渔和卓越执行。 翰威特通过近 70 年的管理咨询以及大量企业组织变革的实践，认为领导力是 实现企业组织变革的关键成功要素。企业之所以要组织变革，关键是企业当前所拥有的组织能 力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变 革。企业要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，领导力的 强弱决定了企业变革是否成功。 首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求。詹姆斯和巴里认为 领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体现，也只有对这 种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在 1987 年接任会长后，居安思 危，在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过 10 年的“新经营”，终于浴火重生，在 2003 年超过索尼成为全球最大的电子企业。2004 年三星的利润相当于索尼的 10 倍多。Interbrand 与 《商业周刊》在 2005 年 7 月 21 日公布的调查显示：在全球品牌 100 强排名中，三星电子超过索 尼，排名第 20 位，索尼则落到第 28 名。可以说没有李健熙的领导力，就没有三星的组织变革， 也就没有今天的三星电子。 其次，领导力决定了组织变革的方向。在宝洁公司的领导力定义中，我们看到 一个有着 170 年历史的公司，强调领导力首先是强调“高瞻远瞩”，即能够根据今天企业所面 临的商业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性的战略方向。杰克•韦尔奇在上任通 用电气 CEO 六个月后，提出了著名的“数一数二”的战略方向；John Reed 在 1984 年成为花旗 银行全球 CEO 时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20 多年后的今 天，我们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革。 第三，领导力决定了组织变革的执行和落实。组织变革是痛苦的，没有持续的 领导力是无法落实组织变革的。1999 年，日本的日产汽车与法国雷诺公司联盟，执行长 Carlos Chosn 担负起组织变革的重任。他向董事会承诺，2000 年如果不盈利，他和高管团队集体下台。 结果他成功了，在 2001 年甚至达到 7.9％的利润率。Chosn 的成功归结为强有力的领导力。他的 主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制度，采取高薪反映高绩效的做法； 变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组织架构下，去除多余的高阶主管 职位以及取消所有非必要的应酬预算。 第四，领导力决定了组织变革所需要的资源。组织变革需要建立新的组织模式 新的模式的运行需要新的能力来配合，而新的能力通常不能一蹴而就，需要投资和培育。只有 强有力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。吉姆.柯林斯(Jim Collins)在 《从优秀到卓越》(Good to Great)中谈到卓越企业的成功奥秘时讲到“先人后事”重要理念。在 这里，人就是资源，是组织变革成功不可缺少的资源，没有这个“人”的资源，就成不了“组 织变革”的“事”。而这个资源，来自于领导力。 如前所述，领导力是组织变革的关键成功要素！翰威特认为，组织变革是企 业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变革成功的关键同领导力的强弱息息相关。因此， 企业家想改变企业首先需要改变自己，只有具备变革领导能力，才可能变革组织能力！ 2. 匹配企业组织变革需要的领导力 企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革，另外在变革过程中，企业 对各个业务所关注的策略重点也可以分为关注回报和关注增长，基于这两个不同的纬度，翰威 特总结了领导力需求矩阵，参见图 1。 由图可见， 不同的变革需要不同的业务策略，要求的领导力是不同的。而这 一点，对于我们的企业来讲其意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革的深度和力 度达成共识，这样才可以根据业务发展的需要选拔和培养领导力。也就是说，企业先要对自己 的领导力需求有深刻的共识，然后才可以制定企业的领导力发展策略。 图 2 展示了施乐、IBM、微软在组织变革阶段所经历的领导力需求转变的路径： 1. Kearns 时代的施乐处于剧变的过程中，并且专注于扩张与增长，到了 Allaire 时代企业依然关注增长，但是企业的组织变革的方式非常柔和，今天的施乐 （Mulcahey 时代），关注的是利润回报，并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革。 2. IBM 经历了类似的领导力需求过程，以 Gerstner 为例，当他开始领导 IBM 时，董事会最关注的是增长，持续不断的增长。围绕这一策略，IBM 必须进行深刻的组织变革 （业务流程的重组、业务组合的选择、组织能力的调整等）。在这种情况下，IBM 选择了 Gerstner，虽然他并没有在 IT 行业工作的经验，但他的领导素质满足这个时期 IBM 所需要的 领导力的要求。 3. 微软从 Gates 时代到 Ballmer 时代领导人的更换，也可以从企业的变革诉 求来解释。今天的微软，需要的不是革命性的变革，而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的 发展。当然，华尔街对微软增长的要求是不变的。Gates 之所以“禅让”给 Ballmer，正是因为 Ballmer 更适合领导一个稳定变革的组织。 翰威特认为，组织变革是企业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变 革成功的关键同领导力的强弱息息相关。 3. 制定企业组织变革的领导力发展策略并有效执行 翰威特从 2001 年开始在全球范围内发起最具领导力公司研究，旨在： 1）探索有助于企业领导力发展的方法； 2）观察组织如何识别和发展潜在领导力人才； 3）分析领导力措施和组织绩效之间的相关性。 到目前为止，该研究已经进行了四次，研究范围涵盖亚太地区、欧洲、拉美和 北美，研究主要集中征询高层管理人员（包括 CEO、CFO、COO、CHO 等）和高层人力资源管理者对 组织领导力的洞察和见解，是目前全球市场上最全面的领导力措施研究。 翰威特全球最具领导力公司持续的研究让我们得到关于领导力三个不变的主 要结论。全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展示这三个主要结论： 1. 领导力发展的工作必须得到总裁和董事会的参与和支持，并由高层管理团 队来推动。以 2003 年美国最具领导力公司 Cisco 为例， 他们在领导力发展方面从董事会到 CEO 都投入了大量的精力： 1）CEO 和其他决策层人员积极参与未来领导者的培养。他们通过担任讲师、和 高潜力领导人才进行答疑等活动来培养人才。 2）Cisco 也非常重视领导人才的多元化。CEO 需要知道，最高管理职位是否有 多元化的继任者，他们的发展计划如何。每年，Cisco 都会举办高级女性管理者论坛，CEO 会向 她们分项组织多元化情况的数据和目标，并进行答疑。 3）CEO 也积极介入领导层与员工的沟通。每年，CEO 都会和总监以上级别的人 员进行战略回顾，客户也会参与到这样的会议中。通过讨论执行战略所需要领导力模型和领导 行为，CEO 将战略和领导力连接起来。他也会为中层管理人员和员工召开业务战略和对管理人 员的期望的会议。这些会议都会包括答疑部分。Cisco 充分利用技术经验，通过各种渠道帮助 CEO 与员工进行沟通，回答问题。 4）董事会也积极介入领导力的培养，他们深入讨论在未来的 12-18 个月内， 谁可以成为关键领导职位的继任者。董事们手上都有高潜力领导人才的名单，并经常与这些人 才见面以增进了解。 2005 年美国最具领导力公司 GE 应该是大家都很熟悉的公司，GE 在领导力的 发展和提升方面都有许多传奇的故事。在领导力发展的过程中，董事会和 CEO 都起到了巨大的 作用，并且将其制度化。比如：GE 的董事会有一项政策，即每位董事会的成员都会各自与新加 入的高管人员进行 2 个小时的会谈，熟悉彼此。 2．领导力发展的基础在于对高潜质人才有清晰界定。每个公司都希望发展适 合企业未来需要的领导人才，但只有基于对企业业务策略的共识以及对未来组织变革方向的清 晰预见而制定的领导力需求，才可以作为高潜质人才确定的标准，从而确保企业发展的是“正 确”的领导力。 大部分最具领导力公司识别高潜质人才，并且会选择告诉这些高潜质人才公 司正在关注他们的能力发展以使他们承担更大的责任。另外， 最具领导力公司会跟踪每一个高 潜质人才的离职情况。比如 Colgate（高露洁）要求对于任何高潜质人才的离职以及挽留的策 略都必须在 24 小时内直接通知到 CEO。 最具领导力公司会向高潜质人才采取更高层次的发展投资。比如支付高于其他 员工的薪酬，运用股权/长期激励等计划来达到挽留高潜质人才的目的。在 Pepsi（百事），长 期激励计划的应用是透明的，其目的在于向所有人传递一个关键的信息：这些员工是公司的核 心资产。 3．领导力发展的落实需要正确的领导力举措并有效执行。领导力的培养和发 展同企业的长远发展息息相关。对于处于变革时期的企业而言，领导力的发展更需要正确的举 措和强有力的执行。如前所述，转型期的领导力同企业原有的领导力是不同的，而新的领导力 的获取需要相当的时间来积累。任何企业希望一夜的直接活动形成完全不同的领导力是不现实 的（即使是空降）。 以历年的研究发现：大部分最具领导力公司会将领导力的发展同领导者的绩 效联系起来。也就是说，领导力的发展必须成为领导者的责任，发展适合未来需求的领导人， 是今天的领导者的责任。而且，在同绩效奖金的挂钩方面， 最具领导力公司通常会把是否很好 地发展了组织的领导力同领导者的奖金联系起来，而且通常比例会比较大（20%左右）。 Washington Group International—30%的年终奖金用于评价现在的领导者是 否成功地发展了继任者。 American Express—50%的绩效考核指标同其对领导力的 8 项素质的达标情况 紧密联系。当然，这 8 项领导力的要求是同业务战略的要求密切相关的，从而领导者的能力同 其每年的绩效奖金就紧密联系了起来。 Whirlpool—上限为 35%的领导者的奖金同领导者是否紧密展现应有的领导力 行为紧密相关。 当然，将领导力的发展同领导者的绩效紧密联系在一起是很重要的，这确保 了这项工作的落实。在发展领导力的制度方面，不同的公司有不同的做法，但在最具领导力公 司，他们都会全力地开展导师计划，并且利用轮换的方式来发展领导人员。 轮换对于许多中国的企业来讲，听得多，实施得少。担心一旦有领导人轮换， 会影响公司的业务。最具领导力公司以及世界 500 强公司的人力资源管理实践都一再证明，轮 换是最有效的发展领导力的方法。当企业在进行轮换的制度安排时需要注意： 1）在轮换前要把领导人员与岗位需要的能力相匹配，包括评估经验、技能和 过往记录。因为轮换是有成本的，要想达到预设的目的，需要对参与轮换的人员的职业规划同 需要进行轮换的岗位结合起来。 2）像对待公司资产一样对待最优秀的领导人员。加速轮换可以加速成长，就 像我们的资本周转率一样，优秀的人才就是“人力资本”，加速轮换可以加速获得回报。另外， 领导力发展也是在极具压力的情况下发展得更快。 3）使高潜质的领导人才能够接触到企业不同的业务领域，比如多种多样的业 务部门（不同的事业单元）、不同于他们自己领域的职能（财务、人力资源、市场、供应链等） 的正式培训机会等。 除了全球最具领导力公司研究的结果外，2007 年亚太区的研究结果或许可以 给处在相似文化背景下的中国企业一些发展领导力的启示。 总体来看，2007 年亚太区的研究共有五大发现： 1. 关注企业成长与全球化 如图 3 所示，在获选公司中有 68%的公司将其业务发展视作未来 3-5 年里所面 临的最大挑战；而在所有参与研究的公司中，这个比例仅为 51%。虽然面临许多问题， 最具领 导力公司能够超越传统界限，积极做好准备，以投身未来大规模扩张的浪潮。最具领导力公司 将进军新市场作为其第二大挑战，第三大挑战则是全球化与成本压力。 2. 发展全球人才的储备 如图 4 所示，大部分（85%）全球最具领导力公司相信他们目前拥有保证未来 企业成功所必要的人才储备，而在所有参与研究的公司中，这个比例仅为 42%。 3. 战略业务致力于开发领导人 如图 5 所示，最具领导力公司相信应将发展领导力纳入其经营策略，与其他 参与研究公司 32%的认同率相比， 最具领导力公司中的多数公司（85%）认为选择和发展领导 人应符合企业经营策略。此外，与其他参与研究公司 45%的认同率相比，85%的最具领导力公司 的领导者认为发展领导力应纳入企业高层治理中一个高度优先的位置。 4. 高层必须致力于培养领导人 在最具领导力公司高层领导团队中，尤其是行政总裁，其推动领导议程、在领 导力问题上所花的时间（从董事会到第一线的管理）是明显大于其他公司。与其他半数公司相 比，全球最具领导力公司 85%的高级管理人员说，他们至少花费 20%的时间用于对领导力的研 究和发展。 5. 对理想领导力行为的明确期望 如图 6 所示，在全球最具领导力公司中，领导力模型的运用使对领导者的期 望十分清晰。在这些公司中，有 85%的员工认为理想的领导力行为已经被整个组织的各个层面 充分理解；而在其他公司中，仅有 37%的员工这么认为。这些能力模型长期适用于整个组织， 并期望透过多种机制加强这种模型的应用，包括沟通、绩效管理，薪酬和对高潜力人才的选择。 同时，亚太区共有两家企业入选全球最具领导力公司的前十，一起看看他们 的最佳实践： 联合利华印度斯坦公司——将合适的人置于合适的岗位 这家在英、荷注册的印度联合大企业批量造就领导人的速度，就像其生产皮尔 斯香皂和立顿茶那样快，并且因此声名远扬。在这里，经理们被分级，并以不同的颜色加以区 分。位于领导能力评级表最优秀的 200 至 250 名经理被挑选出来，并标为绿色，即“优秀”经 理，而非“新手”。普通的管理人员标成琥珀色，处于最底部的则为红色。这样做的目的在于使 得排名前 50 位的绿色经理进入至关重要的工作岗位，而不会受到太多资历的束缚。按照该公司 的说法，这一排名系统能帮助他们吸引和培育领导人。 Infosys 信息系统技术公司——激活年轻员工 Infosys 信息系统技术公司是印度的信息技术巨头，员工的平均年龄为 26 岁。 但是，对于那些想从有发展潜力的年轻员工那里获取反馈和新想法的高级管理者来说，他们往 往会感到沮丧，因为手下的许多雇员宁愿保持沉默。为此，最高管理层启动了一个称为“年轻 人之声”(Voice of Youth)的项目，将表现最出色的 20 来岁的年轻人集合到一个团队，并在 公司的管理委员会给他们提供了一个席位。在那里，大家畅所欲言：不同年龄的成员都可以就 公司的任何方面“辩论、讨论和提出质疑”。 领导力的发展是每个企业都必须认真面对的问题，对于处于组织变革过程中 的企业，需要重新审视企业的领导力需求，从而制定相应的领导力发展策略。在发展领导力的 过程中，企业的高层（董事会和 CEO）必须亲自参与并领导未来领导力的发展工作，将领导力 发展的重点落实在高潜质人才上，为其制定个性化的发展计划以确保领导力发展的落地实施。 同时，特别针对于亚太地区的企业发展领导力，我们需要在关注企业成长与全球化的同时，关 注全球化的人才战略，致力于发展领导人，并对理想的领导力行为提出明确的期望。
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华为领导力素质模型
华为战略领导力素质模型 97 年，华为请 HAY 做人力资源开发顾问，2005 年，再次请 Hay，做领导 力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍 持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需 求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间 的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务 的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要 点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构 的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持 性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力 理解他人 定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达 出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。 层级四：理解深层问题。 层级三：理解真实意图。 层级二：理解情绪和表达。 层级一：识别情绪和状态。 组织承诺 定义——这是一种为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任 何职责和挑战的行为特征。 层级四：为公司利益做出牺牲。 层级三：认同及传播公司核心价值观，以实际行动支持公司。 层级二：展现公司形象。 层级一：努力融入组织。 战略思维 定义——这是一种在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式 来识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。 层级四：对业务重新构思或创造新的业务概念。 层级三：深入浅出地去洞察战略。 层级二：运用复杂的理念去实施战略。 层级一：通过发展趋势来实施战略。 成就导向 定义——这是一种关注团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益 的行动的行为特征。 层级四：敢于冒经过评估的风险。 层级三：做出成本/效益分析。 层级二：设定并实现挑战。 层级一：把事情做得更好。
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中层管理领导力
中 层 领 导 力 管 理 事 人 培训人：万阳 技术性，在于它作为一个活动过程，中间存在一些基本规律， 有一套分析，这些技术性的要素可以复制和学习。 管理是技术 和艺术的结合 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn 艺术性 , 在于管理的主体是不同的人，管理的对象也是不同的 人，发挥积极性，主动性，创造性，称为一门艺术。 请写出你们部门的员工； 较为优秀的？ 培养的时长和方法？ 培养到哪种地步？ 有潜力的？ 如何激发他的潜力？ 提升后如何保持积极性？ 资质平平？ 如何提升？ 他带新员工如何把控他的标准是否规范？ 淘汰的危险？ 如何让他存活下来？ 知道自己的职场路线吗？ 关于员工的关注先要弄清几个问题；请写出来； 1 、哪些员工需要上司的带领与指导？ 2 、对员工要进行何种程度的指导？ 3 、员工什么时候才不需要上司的带领与指导，衡量标准是什么？ 4 、你不来部门，公司的员工谁能顶起你的角色？为什么？ 团队协作 依靠团队；借助团队力量 我们常说：一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？ 英国谚语：一个做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地？ 企业管理中反复强调团队精神，团队协作？ 每个人智商都差不多，但一起工作智商却不足呢？ 团队究竟是什么？ 一群彼此独立的个体，为了实现一个共同目标，在工作中彼此依靠， 合理分工，精诚合作，来实现共同的目标！ 马云在演讲中坦言： 我最欣赏就是唐僧师徒团队！因为他们是一个优势互补型的团队，在他看来一个 企业不可能全是孙悟空，也不可能都是猪八戒！要是公司的员工都像我这么能说， 而且光说不干活，很可怕，我不懂电脑，销售也不行，但公司有人懂就行！ 唐僧有崇高信念和伟大的愿景，前往西天取经，这是激励团队成员的根本所在； 唐僧有仁德，能够带领下属共同努力，同时成长分享胜利成果，尽管人妖不分，一概善待，赢得好的口碑； 唐僧懂的用人所长，猪八戒，情商高，心理素质好，善于处理人际关系，顾全大局，沙僧业务能力平庸，但 敬业，任劳任怨，不惹麻烦，他们的优势被唐僧充分的发挥出来； 唐僧宽容，能够欣赏下属，包容他们的缺点，给他们施展才华的舞台； 唐僧有良好的人际关系，人神两界的高层，都有他的人脉，便于走上层路线，朝中有人好办事； 所以唐僧带团队之道，是值得借鉴的！ 几个经理在聊自己下属的情况，一个说：他手下有三个下属，一个整天怨天尤人， 吹毛求疵，一个杞人忧天，忧心忡忡，担心工作出问题，一个则喜欢到处乱跑， 整天不见人影；另一个经理给了一个建议，只要重新调整他们的岗位，吹毛求疵 那个负责产品质量控制；具有忧患意识安排到安全或危机公关；喜欢到处跑的， 就安排去跑市场，负责产品宣传！学会扬长避短，发挥他们的优势。 好的团队有制度制约； 孙悟空是难的的人才，但总有一些出格之举，为此唐僧设计了一个金箍圈，管住他； 沙僧老实，可以自我管理，；八戒难成大事，孙悟空可以来管束他，这种制度有些 严重压制团队成员的创新，但对于一个特定的任务而言是一种比较好的选择； 所以建立好制度“让好人能够积极办事，坏人不敢办坏事” 群体 团队 明确的领导人 领导 分担领导权 与组织一致 目标 可自己产生 中性 | 有时消极 协作 积极 个人负责制 责任 个人 + 相互负责 随机的或不同的 技能 相互补充 个人产品 结果 集体产品 ！ 如何平衡人情与制度，才应该拿捏好的一个度； 别让制度伤人情，企业的人性就会丧失； 别让人情伤制度，一团和气，企业经营的可持续性就成问题； 中层领导四种境界 一流管理者 让下属拼命干，自己不干； 有强烈领导的意识和使命感，为了业绩，承担责任想办法； 二流管理者 让下属去干，自己不干； 能够接受任务，制定相应计划并努力达成目标； 三流管理者 自己干，下属就干，否则就不干； 只是公司的一个传递者，没有自己主见，只会去监督； 四流管理者 自己干，下属没事干； 过分关注具体事务，实务，具有执行人员的意识； 四流管理者； 需要进行管理者的角色意识的强化，即强化了自己的领导职能，而不是将 过多的时间用于微观实务上； 三流管理者 他们需要强化对管理流程的业务的熟悉以及主导思维的打造； 二流管理者 基本胜任职位，但只能是二流因为他们时常不能达标，这就需要管理者要实现由管理 到领导的转变，因为管理者是需要借助团队来完成任务，因此需要将重点放在团队管 理上放在对“人”的领导上； 一流管理者 他们具有系统的格局，他们眼里即有人，又有事，能将生存（人与事的匹配完成）与 发展（人才培养与业绩提高）很好结合起来积极解决问题，能够将领导力完美的释放。 辅导员工 所谓管理就是先理顺，然后去带领，做好团队的带头人， 因为很少有员工天生就能胜任的，是为了岗位量身定制做的。 传授： 对于一线员工，要手把手的教他们操作技能，工作经验，注意事项，使员 工能够最短的时间内学会独立工作的技能； 让员工能够用自己的双手创造出价值，从而对工作产生兴趣，树立信心； 讲解—示范—演练—反馈—提升；耐心 讲给他听—做给他看—让他练习—给他反馈—巩固提升； 教练的身份； 1 、作为“镜子”让他们发现当下的情况，困境，问题和目标； 2 、作为“指南针”给他们清晰的指示，要去的方向及所在的位置，看到自己目标； 3 、作为“催化剂”激发他们的潜能，员工业绩不好，很多情况下潜能没有发挥出来，让他 们看到更多的方法，更多的资源，更多的可能性更多的选择； 教练的工作内容； 1 、从行为入手，而不是从成果入手； 2 、要协助员工确定个人目标和行为计划； 3 、根据观察行为表现，向员工提供客观，中立的意见； 4 、指出员工自我认识盲区，帮助他们确认问题并找到合理的解决途径； 5 、帮助员工激发潜在动力，达到教练目标和工作要求； 辅道员工的几种方式； 案例：一次有人问杰克韦尔奇：如果经理说他们忙，没时间给员工讲解专业技能怎么办？ 韦尔奇说：那就永远不要提拔这个经理！ 领导力蜕变路径五阶段 用己之力； 充分发挥个人积极主 动性，做好本职工作 基层 用人之力； 借助别人达成目标， 发挥团队合力 中层 用人之智； 让员工充分释放，施 展潜能，使众人行 中层 用人之愿； 找到组织，团队愿景的融合之处，让员工自动自发达成目标 用人之心； 调整团队状态，管理团队情 绪，使之积极向上，正能量 高层 一般而言，当员工出现下述情况，应当相应进行关注与培训； 1 、当员工感觉目前的工作没有意思时； 2 、当需要进行知识结构更新时； 3 、当职业发展缓慢甚至停滞时； 4 、当员工缺乏职业安全感时； 管理员工的动力； 1 、向他们描绘远景，让其专心投入工作； 2 、授予他们相应的权利，封管任命挑大梁； 3 、培养团队精神，团队精神来统一大家的思想； 4 、设立团队总目标和个人小目标，脚踏实地去完成； 5 、活用各种激励措施，表扬，道贺，感谢，愉快和谐氛围，少批评和指责； 12 个员工的需求模型； 经理 员工 界定正确的结果 我知道对我工作的要求 工作有目标和方向 为员工提供信息和资源 我做好我工作需要的准备材料 能做有米之炊 帮助员工找到才干并与工作匹配 在工作中我机会做擅长的事 获得愉悦能使工作出彩 及时激励正向强化 过去时间中我因工作出色常被表扬 被认可有成就感 建立“情感账户” 我觉得我的主管或同事关心我 感受到温暖关怀 帮员工找到合适自己的位置 工作单位有人鼓励我的发展 清楚自己职场之路 倾听，集思广益 在工作中我觉得我意见受到重视 感受自身的价值被尊重 让员工了解公司战略建立相目标 公司的使命目标使我的工作重要 责任感使命感 流程、分工合理增强凝聚力 我们的同事致力于高质量的工作 每个人都高效负责 创造友谊的氛围 我在工作单位有一个最好的朋友 有归属感能更好的应对困难压力 定期反馈让员工看到自己成长 过去六个月中有人和我谈我的进步 受到鼓舞、增强信心 提供挑战性工作，发展机会等 过去一年在工作中有机会学习成长 各种学习机会适应未来挑战 授权控权 有效授权的好处 一个团队最大的不幸是什么？不是业绩不好，不是内部矛盾重重，而是“有才不知， 知而不任，任而不用”； 发挥员 工潜力 成就 他人 复制 自己 让组织 运行更 加高效 最一流的团队领导，就是不领导，而不领导的精髓就在于微观工作抽身出来。 实操步骤细分责任是授权 第一步，也是最基础和最重要的一个环节，授权务第一步 : 责任必要做到责权匹配，责任 分解的目的就是让受权者（授权的接受方）明确该次授权必须要完成的既定目标和他们需 要承担的责任。 第二步 : 权力再详细的文字来往也不能代替当面沟通，授权者要与受权者当面达成共授予 识，这样，权力的授予才更有意义。责任分解。 第三步 : 检查个系统的管理保证体系，是一个密切的闭环系统。给予了权力和责任与追踪 授权者还要定期对授权的执行进行监督。给予合理的评估 第四步 : 终止种评估必须是与受权者共同达，评估的结果不是最重要的，关键是与评估过 这种方式，可以就授权的执行作一次总结。 缺乏经验的员工 先进行适当培训，待机会成熟进行相应授权 有一定经验的员工 安排挑战性的工作，进行支持，鼓励，跟进检查 特殊才能的局外人 安排一些紧急的任务，做好监管 经验丰富核心员工 授权较大的事务和机遇，重点培养成公司的栋梁 对于员工最大的幸福就是，他会做这件事，又喜欢做这件事，而领导恰恰让他去做这件事； 从而转变，为老板工作 ------- 为自己工作！ 授权做好这几点： pdca P-plan 制定每天的目标任务； D-do 开展当天的工作和任务； C-check 对工作过程的检查与每天总结； A-action 处理工作偏差，对成果进行量化，制定新的目标计划； 沟通协调 亮剑中被俘虏的军官在授课时说： “ 在国民党的系统中，是天才制定的战略，交给蠢才去执行的” 中层领导的三种境界； 一流领导，把自己做栋梁，是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任； 二流领导，把自己当夹心饼干，只是被动的完成任务； 三流领导，处处埋怨，只会发牢骚最终一事无成； 上下级沟通应把握几条原则； 1 、打造良好的沟通机制；建立内部各种沟通渠道，正式、非正式达到高效的沟通。 2 、控制好情绪，理智沟通； 3 、放下架子，平等沟通，放下架子平等对话，交流交心； 4 、多换位思考，坦陈沟通；“不要让屁股决定脑袋” 5 、保持积极的沟通态度，态度非常重要； 6 、信任为主； 7 、对于下属的事情，公平公正处理； 沟通的前提是倾听 ; 高效执行 十一国庆节，北京一家公司要参加一个展会。 经理先安排小赵去火车站订票。不久，小赵赶了回来，告诉经理 :“ 由于恰逢国庆长假， 火车站等候购票的人太多了，我排了四个小时的队才到窗口，但是所有车次的票都售完了， 卧铺、硬座、站票都没有了，我只得回来了。” 经理一听，非常生气，劈头盖脸将他训了一顿，说他不会办事。公司展会不能耽误，经理 又派小王去买票。 小王回来向经理汇报 : 小赵说得没错，车票确实都售完。不过，我们还有几种别的选择 : 第一，向黄牛买高价票，每张硬座票加价 10 元，现在还能买到；第二，我有一个朋友在 火车站工作，可以通过他的关系把我们送上车，但是没有座位，到时候我们可以去餐厅车 厢凑合一下，但要付出一定的成本；第三，先乘火车到济南，再从济南乘火车去青岛。目 前北京到济南的富余车票较多，而济南到青岛的车次相对较多，且有较多余票；第四，可 以乘坐飞机， 9 月 28 日到 10 月 2 日，都有飞往青岛的航班，机票价格是 ××x ；第五， 可以乘坐长途大巴，国庆节前后每天都有几趟班车，时间和价格分别是 ×X× 。 两个人的去做事，结果却完全不同； 委派任务的四步凑； 1 、确定任务，首先了解员工的能力是否适合； 2 、认真考察要做的工作，了解这些工作的要求，复杂程度； 3 、向委派人说明工作的性质和目标，让他通过完成工作获得新的知识和经验； 4 、工作委派后，还要确定自己对工作的控制程度，做到监控； 5w3h 责任管理； 5w 3h 什么任务 明确相关的工作内容、工作量、目标要求 为什么去做 让员工知道该工作的目的、意义 谁去做 确定谁去执行，他们呢分别承担什么角色 从何入手 需要按什么流程执行下去什么程度算结束 什么时候完成 制定完成任务所需的日程安排 怎样完成 制定细化操作标准切实可行 五就方法； 1 、讲过了就 2 、我不会就 3 、不可能就 4 、没办法就 5 、找借口就 盯！ 练！ 逼！ 想！ 没有任何借口！ 善于激励 激励可以； 1 、提升员工的自信心和上进心，一个温暖的言行一束期待目光依据激励的评语激发他们； 2 、促进工作顺利完成，保证工作质量； 3 、激发他们的潜力； 4 、打造良好的竞争环境； 5 、梳立自己管理者的威信； 用好免费的激励法；切记不能随意使用！ 奖励；给员工表彰或金钱奖品礼物等，对工作的鼓励表扬！ 激励；从员工内在出发，使其充满热情，发挥潜能的一种方式！ 激励措施 原理 实操 荣誉激励 激情的催化剂 贡献突出员工给予头衔荣誉 榜样激励 梳立榜样 月，周，季，年榜样，或经 理以身作则也可 参与激励 参与公司的部分管理会议或制 定标准 参与团队管理的各项制度制 定 聚会激励 营造积极向上工作氛围 踏青庆功宴等 竞争激励 良性竞争环境 每天周公布业绩排名激励后 进小组成员 表扬激励 给予员工认可感自信心 因人而异不同的表扬 培训激励 调动不同员工积极性 针对不同阶段员工得到关注 成长 淘汰激励 不努力就会出局 标准 Thanks For Your Watching
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【HR升值】你不是管理者，同样需要领导力
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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领导力素质模型的反思
领导力素质模型的反思 作者：杰伊·康格 道格拉斯·莱德 杰伊·康格 道格拉斯·莱德 编译/钟孟光 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领 导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银 行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方 面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最 佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不 同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是 HR 发展的负责人都知 道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力 的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方 式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织 内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持 有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织 的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管 存在诸多很有吸引力的获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于 1990 年代， 素质模型的使用获得了很大 的推广。CEO 们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到 组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的 CEO 戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接 关联。这些维度 直接与 RBC 执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。 在 2001 年初，RBC 确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之 下，RBC 需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经 理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于 RBC 是金融 服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最 后，在一片混沌的金融服务业下，RBC 需要的领导者是擅长“领导持续变革与创 新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围 绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力 应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初 衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些 标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步 扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360 度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重 要性现在也已经得到了很好的巩固。 素质模型的 3 个获益 素质模型的流行其实很容易解释，至少有三个关键获益：明确性、一致性和互 通性。 明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望 值，包括行为模式、能力、道德标准以及价值观等。对那些热衷于领导者角色的人而 言，素质模型为一个切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了 反馈工具，经理人员可以更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是 仅仅停留在通过反馈调查得出的一系列评估结果上。 一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的 领导力发展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。例如，当素质模型 应用到整个组织范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行 为，并放在组织结构内进行评估。而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有 更好的机会了解在组织内作为一个领导者必须具备的技能与行为模式。绝大多数的 素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样，经理人员或高管人员是否具备某一特 定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。量化管理也可以使组织内的管理人员采用 统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的特定能力，并随着时 间的发展而对发展计划进行跟进。 第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流程而言的。素质模型为企 业的其他人力资源管理流程提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反馈 流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。 领导力素质模型的局限 素质模型的优势很容易看到，但同时也有三个局限性。这些局限性使素质很容 易变得复杂化、空洞化，有时候只会围绕目前的现实需要来构建。 由于素质模型的研究都是基于管理与领导行为的范围及其延伸，很容易变得 过度复杂化，换言之，会涵盖太多的维度。例如，一些素质模型详细界定了领导者 30 个或更多不同的期望维度。而这只会让管理人员更为困惑，是应该关注发展还 是特定时期内的一些行为？一些指导专家认为，管理人员可以或应该同时关注某 段时间内的一至二个行为，这样固然会带来能力的多样化，获得一个复杂能力的 现实，但同时也很容易分散注意力，导致组织要求的能力模糊不清。而对组织来 说，能力多样化会削弱对组织优先性的认识。 1993 至 2003 年担任 IBM 董事长与 CEO 的郭士纳在其最近的传记中，回忆 了他运用素质模型推动 IBM 的领导力变革的经历。IBM 通过对 11 个能力（客户角 度、突破性思考、结果导向、团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、 教练制、个人贡献、对组织的热情）的运用，进行了有针对性的培训和评估，在 IBM 中强化了这些行为，推动建立一个全新的文化。 然而，素质模型要在 IBM 的高级领导者中具有现实操作性，就需要简单化。郭 士纳总结说，关注太多的素质能力会分散组织的注意力。最后，他将这 11 个能力 归为 3 类，即成功、执行与团队。这一新颖而简单化的素质能力在培养 IBM 新一代 领导者中扮演了重要角色，构建了一个共同的语言、一致性的理解，并成为绩效管 理与薪酬的基础。 第二个局限是素质模型建立在领导力的理念化、空洞化的基础上。从某种意义 上说，这只是素质模型派生出来的研究结果。一般情况下，在确定素质时，研究人 员会分析一些杰出领导者（优秀之中的优秀）的例子，试图据此确定素质。 然而，尽管研究人员分析了大量管理人员的例子，确定了非常详尽的各种技 能范围，也有一些管理人员可能非常出色地表现出了这些技能，但很少有管理人 员能够在所有的这些素质方面具备最高的水平。而且，在特定的竞争环境下，个别 的技能往往是某一成功的决定性因素。 两难的选择是，极少管理人员在所有的领导力行为上都表现优秀，而且他们 也不可能在所有方面都表现很优秀。结果，素质模型强化了领导者完美或通才型的 观点，而这类人在现实中是鲜有存在的。除了这个困境，在一些素质能力之间可能 还会有与天俱来的相互牵引力，例如，一个管理人员或高管人员可能被寄希望展 示出强力的把握运作方向的能力，同时也希望能够自发地挑战现状，这二者都属 于较高层级的素质与能力。但这二个维度肯定是不太可能共存的。卓越的运作能力 意味着不会按常规应对挑战或是打破现有的环境，否则，就会付出重要的效率代 价。 此外，要确保一致性的优势，组织需要 建立一个通用的素质模型——对整个 管理层都可以使用的唯一的模型。这样，便可通过对整个组织的数据对比，实现对 一致性的轻松管理。但这一通用模型往往不能认识到领导力多样化、文化和环境要 求的变化。 例如，高管层的领导力技能经常与那些中层的要求是有显著差异的，西方文 化下的领导者的行为特征与亚太地区文化下的所界定的特征也会有所差别。不同的 运作部门、公司可能也会导致对领导力的不同需求甚至是一些特别的需求。更为重 要的是，领导力素质模型概念化的潜在假设是将有效领导者的一系列能力累加。这 并不能反映管理人员的真实情况。这些模型的逻辑说明，如果我们有针对性地制定 素质模型的要点，一个管理人员可能会培养成为一个成功的领导者。 领导力发展专家摩根。迈考和乔治。霍伦贝认为，完成一个领导者特别是高管 层的工作有很多种方式，二个 CEO 在处理同样一个事情的时候肯定不会是采取同 一种方式的，或是具有同一种能力的。这一结论不仅只是表面上的，我们观察一个 杰出的领导者时就会看得出非常明显，不管是军队指挥官、州长或是 CEO，多种 办法去解决问题而不是一个肯定会优于相似性的。换句话说，高管人员的工作可以 界定为 7 个、9 个或是 11 个行为维度，将一个非常复杂的角色非常简单化。高管位 置的复杂性也使多种形式的人才或采用多种方式去做工作成为可能。 摩根。迈考和乔治。霍伦贝还认为，一个人可以因缺乏一些技能（如缺乏金融 知识）、获得某一原本缺乏的技能（如学习足够的金融知识来弥补）、用其他一些 技能来代替（如熟悉外包）而获得报酬，或是变换工作使某一具体技能不再那么 重要（如金融知识的缺乏）。也就是说，在高管实现的结果、实现这些结果的方式 和高管已经证明了的一系列统一的行为与能力只是一对相对宽松的联接。 最后，素质模型对目前领导力行为一般都会过分关注。不幸的是，这些素质与 能力帮助了目前的领导者取得了成功，却不一定适合下一代的领导者。下一代的领 导者要求不同的技能、行为与挑战的视野，接下来最可能发生的是，这些管理人员 需要反思昨天的商业模式，重新进行甄别、评估与鼓励。 要解决这一潜在的病理，要有前瞻性地对组织未来的领导者所要求的特征进 行准确的甄别，并将这些维度整合进将要定型的素质模型中。企业的领导力发展专 家如百事可乐、IBM、皇家壳牌、加拿大金融集团、联合利华、澳洲银行和 BP 都成功 地将领导力素质要求与未来战略方向和组织能力需求联接起来。 破解困境 基于以上分析，在组织内负责甄别和发展下一代领导力的管理人员，都应该 考虑下述几点： 保持简单化 把注意力集中到几个不同的技能与行为上，可以将下一代领导者与静止的领 导力行为模式区分开来。同时还要注意，一定要保持简单化原则，对领导力发展的 行动方案上选择优先性，懂得取舍。如果企业有一长串的领导力素质要求，要仔细 反思并确定对未来几年组织成功真正需要的几点要求。 将领导力发展与能力发展相联 不要过于依赖一长串的好听的术语或领导力模型中一些人的特点作为企业领 导力发展的基础。运用最普通的理解，构建领导力发展思路，让组织内每一个管理 人员都可以轻松找到方法去完成。 例如，如果组织的战略是跨国并购，最好要求具备强力的并购整合能力。如果 要这样做，就需要一批能够超越国界进行战略思考、系统整合和高效工作、熟练构 建伙伴关系和提升团队工作效率的领导者。素质模型的发展就围绕这些特定能力来 做，将企业的战略需求转化为一系列领导力要求。 关注未来 确保领导力发展战略考虑了明天的商业模式，而不是昨天的。不要陷入克隆组 织今天的领导者来甄别潜在领导者的误区。当组织的战略发生变化时，组织的领导 力发展需求也随之发生了变化。当组织全球化运营时，要相当谨慎，这种情况下领 导者对持续的领导力有效性可能会持有不同的观点。接受和承认这些不同观点，他 们就会帮助构建领导力要求的基础，以应对明天的挑战。
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九点领导力技巧
九点领导力技巧 因：无分别心 制定策略 负 责 道：愿意 任 术：主动 因：爱 资源整合 贯彻执行 有效授权 团队建设 积极沟通 创新思维 欣 道：珍惜 赏 设定目标 把责任归因到“我”事情因“我”而起，结果因“我”而得，一切都是“我”自愿的，不去怨天尤人，不去责怪外界和他人，而是负责任的去接受这一切 对一切负责任的人，不会受害于他人和外在环境，而是以主动的姿态，令外界感受到其内在的负责之心和无法抗拒的影响力 爱是在我们的内心爱，是我们固有的本性，爱是内在的体验，是一种自由的选择，爱也是行动，是一种基于意愿的行动 珍惜你所拥有的，所看到的，而不是去评判对错和好坏，不是去评估美丑和善恶 术：接纳 欣赏的表现方式不是拒绝，而是接纳，在别人拒绝的地方，欣赏者看人之大，看到了潜在的价值，这就是欣赏的穿透力 因：自私 人活着肯定有自己的目标和想法，获取目标实现想法的方式有两种，一种是依靠自私的方法得到，不择手段惟我为先，一种是凭借无私的付出得到，成全他人利人利己 付 道：喜悦 出 付出的内容和形式千差万别，有一点是相通的，那就是付出的人在付出的时刻是开心的，内心是喜悦的 术：无我 “无我”并不是否定“我”的存在，相反它有两个重要的前提，一、我是重要的，因为我重要，所以有能力付出，二、我是足够的 因：创造 信任的价值是创造，创造一种新的关系，创造一种新的模式，创造出远远大于个人能量的团队张力 信 道：无惧 任 无惧是信任的外在表现，只有你对自己有足够的把握，只有你心中没有恐惧，你才会撤掉割断信任的防线，才会通过信任创造出新的可能 术：放弃控制 对人的信任起点是100%放弃控制，完全信任，相信对方有能力把事情办好，相信无论出现什么局面，自己都有能力解决 因：气度 共赢就是因为“众乐乐”的气度，因为“天人合一”的大胸怀，领导者的气度决定着他的共赢范围也决定着他的成就大小 共 道：尊重 赢 共赢的内在是尊重，尊重与你有关联的多边关系，尊重自己 术：体谅 体谅就是承认人的差别，站在别人的角度考虑问题，多为他人着想 因：理想 感召的起点是坚信你的理想，没有一个自我怀疑的人可以感召到别人，领导者因为远大的理想而伟大，世界因为理想的感召而改变 感 道：印证 召 感召能否持久，很重要的是印证，也就是证明与事实相符，当你感召不到他人时，你要看看自己有没有去印证的理想，有没有那种内外一致的个人魅力 术：启发 作为感召的表现形式，启发的功能是让对方产生联想，从而帮助对方寻找并确定理想，改变心态以追随理想 因：空 “可能性”是因为“空”没有固定的模式，没有固定的框框，“空”不是没有任何东西，“空”就是各种可能性 可 能 道：谦虚 性 术：探询 因：自我价值 挖掘愿景 佛教认为，人世间的一切烦恼和痛苦都来源于人的分别心，去除分别心，才能够为任何事情负责任，才能在负责任的那一刻 激 道：自由选择 情 谦虚是一种心灵的环保，可以排除杂物，保持心中清静，空出更多的空间去学习，拓展自己的信念和视野，把更多的看点变成已知 探询是开放式的，探索人们“不可能”信念所依赖的原始资料和推论路径，探询也是开放一个自由的空间，让人们的思维和语言驰骋，发现新的可能性 “因何”就是我们的真我价值，真我价值是一个人最本真的追求，是老子说得“道法自然”的状态 自由选择就是你有权选择自己的真我价值，可以在任何时刻自动控制自己的心态 术：活出真我 活出真我的人发自内心的开心，没有被压迫感，展现出来的是真实的力量，它可以发挥领导力去实践“与天地参”的远大目标 因：自律 我们认为承诺是因为自律，愿意承诺的人一定是很有自律的人，愿意用承诺的内容来要求自己 承 道：诚信 诺 术：聚焦 诚信是人和企业的基石，信口开河，言而无信是对诚信最大的破坏，敢于宣言，兑现承诺，可以务实诚信的根基 实现承诺一定要聚焦，若你不想做一个没有信用的人，那就要把焦点放在承诺的目标上，排除所有干扰，漂亮的履行你的心理合同
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【员工培训ppt】管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工作执行障 消极的抱怨是指和工作没有直接关系 碍的抱怨 的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动机，因为 他们表示下属努力地想把工作做好， 他们经常被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由，也可能 是更深层次原因造成的，如： •对管理制度不清楚或管理制度不合 理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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领导力的开发培训课件PPT
LING DAO LI 领导力的开发培训 LEADERSHIP DEVELOPMENT 千库网企业员工培训课件 PPT 模板 真诚 信任 合作 主讲人： XXX 日期： 2022-xx-xx 目录 CONTENTS 1. 什么是领导？ 4. 六维领导力模型 2. 领导与管理的区别 5. 领导力提升（变革） enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. 3. 什么是领导力 enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. 第一部分 PART 01 什么是领导？ Your content is entered here, or by copying your text, select Paste in this box and choose to retain only text. Your content is typed here, or by copying your text, select Paste in this box. 4 什么是领导？ LEADERSHIP DEVELOPMENT 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥 下属的优势 幽默 坚持原则又 不失灵活性 独立、有主 见 有威严感 处事公正 言谈举止有 风度 善于化解人 际冲突 善于鼓舞人 办事能力强 有亲和力 善于沟通 能通观全局 了解业务知 识 请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说明理由。 docerID:4610637 有明确的目 标 有决断力 5 什么是领导？ LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导的定义 名词 领导就是在组织中通过影响他人的思想、决策或者 行为来促使他人行动的人 。 动词 领导就是在完成任务的运作和完善组织的过程中， 通过使他人了解意图、明确方向、激励士气来影响 他人的过程。 6 什么是领导？ LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导的实质 领导 领导 是有意识的 需要群众 领导 需要明确的目的 领导 是如何运用权力的过程 和结果 第二部分 PART 02 领导与管理的区别 Your content is entered here, or by copying your text, select Paste in this box and choose to retain only text. Your content is typed here, or by copying your text, select Paste in this box. 8 领导与管理的区别 LEADERSHIP DEVELOPMENT 01 做什么 管理——计划工作步骤，控制合理预算和决算、有效分配资源，从而达到组织内部人员的高效工作，获得有效成果； 领导——确定组织运行的方向，并将此方向告知管理者。 02 如何计划 管理——演绎性，其工作是将组织任务一步步的分解下去，总到分，从前提到结果的过程。 领导——归纳性，其工作是将现有信息进行整合，从而认清组织运行的现状，分到总，由现有的运行状况提出新的运行总方向和总任务 03 如何执行 管理——控制和解决工作中存在的具体问题，执行领导者的决策 领导——更多的体现在奖励和鼓舞员工方面，领导掌握着最终的资金，代表着一个组织的形象，通过自身行为影响和鼓舞员工，使员工向自己看齐。 9 领导与管理的区别 LEADERSHIP DEVELOPMENT 管理 内容 领导 计划预算、操作步骤、分配资 做什么 如何计划 如何执行 源 演绎性 控制和解决问题 确定方向 归纳性 奖励和鼓舞员工 第三部分 PART 03 什么是领导力 Your content is entered here, or by copying your text, select Paste in this box and choose to retain only text. Your content is typed here, or by copying your text, select Paste in this box. 11 什么是领导力 LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人 影响的。影响别人行为的行为，谓之 领导。影响别人行为的能力，则谓之 “领导力”。 12 什么是领导力 LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导力的实质 实质在于影响，本质是影响力 领导者获得追随者的能力主要表现在三个方面： “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 13 什么是领导力 LEADERSHIP DEVELOPMENT 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯的早期会出现以下征兆 01 02 03 独立的精神并具备良好的判断能力 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊 贵、自在的仪态、自尊、尊重他人等； 能够与不好的领导者建立起好的关系。 04 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后， 可 在短时间内培养下次晋升所需的能力； 05 对于与工作相关的任何新事物都具有 强烈的学习意愿； 06 丰富而满意的私生活； 07 具有魅力，所有人都希望能与他或她 作朋友。 第四部分 PART 04 六维领导力模型 Your content is entered here, or by copying your text, select Paste in this box and choose to retain only text. Your content is typed here, or by copying your text, select Paste in this box. 六维领导力模型 LEADERSHIP DEVELOPMENT 习 学 组织力 一入一出 决 断 力 感召力 六个维度之间的关系 力 一思一行 执 行 力 一硬一软 力 教导 15 16 六维领导力模型 LEADERSHIP DEVELOPMENT 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不单纯指读书能力。能不能改变自己、适应环境 才是学习力的核心。 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学习加培养人才的能力，也就是学习力加教导力。 在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。教练式的方式是最为有效的方式之一 17 六维领导力模型 LEADERSHIP DEVELOPMENT 教导力——教练式方式 教练法：将一般规律与个人经验结合、循序渐进培养人才的方法 伊梅尔特： CEO= 学习 + 培养人才 领导就是教导 选择 预热 传授 模拟 校正 选择—努力； 智慧—勇敢 4% 法则 先激活，后训 练 说给他听做给 他看：情境演 示 新兵规则、老 兵创新 培训的效率与 规范 培训的最高境界 习惯 创造 第五部分 PART 05 领导力提升（变 革） Your content is entered here, or by copying your text, select Paste in this box and choose to retain only text. Your content is typed here, or by copying your text, select Paste in this box. 19 领导力提升（变 革） LEADERSHIP DEVELOPMENT 基本要求 自信 正直 强烈欲望 积极进取 富有同理心 对时局的敏锐把握 【案例】 幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角 洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组 织，碰巧它是个航空公司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这种措施对雇员士 气和顾客服务造成了伤害。 16% 的雇员承认他们不再信任管理层， 57% 的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 20 领导力提升（变 革） LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的控制，使 它在轨道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学决策是领导力提升的着力点。经验决策顾名思义，科学决策通常建 立在大量信息收集整理分析以及领导者自身敏锐的判断力上，而信息收集不易，所以需要一个团队为之提供 支持，这又是考验领导力中控制力、协调力等方面的提升。 21 领导力提升（变 革） LEADERSHIP DEVELOPMENT 领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际协调，工作和生活的协调，工作之间的协调等。 注意几个原则：对事不对人，注意全局性，正确的时间做正确的事，一个时间对应一个任务， 生活和工作尽量不相互打扰。 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就是一个光杆司令，那怎样识人就是一个问题。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科学分工、充分授权、适度沟通。 22 领导力提升（变 革） LEADERSHIP DEVELOPMENT 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对较稳定，但也会在一段时间后出现大的改变，这要求领导者 在面对环境改变是要有很强的适应能力，同时影响下级，从而通过层级式的向下传递，保持整 个组织的相对稳定。 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新，想要提升领导力必须要不断的学习，吸收并且内化。 例子：新浪学习 Facebook 和 twitter THANK YOU 汇报结束感谢聆听 真诚 信任 合作 主讲人： XXX 日期： 2022-xx-xx
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领导与领导力（培训课件，内容完整）
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 谢谢观看
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华为中层管理干部团队执行力与领导力提升
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 中层管理干部团队 执行力与领导力提升 章页 Chapters page — 2— 第一章 解读执行力与领导力 — 2— 节页 Chapters page — 3— 如何正确理解执行力 拉里 · 博西迪和拉姆 · 查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一 家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一 环。 — 3— — 4— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有 10% 的 价值，其余的全部都 是执行的价值。—— 哈佛商学院前院长波 特 确定目标不是主要的 没有执行力，就没有 问题，你如何实现目 竞争力！微软在未来 标和如何坚持执行计 十年内，所面临的挑 划才是决定性的问题。 战就是执行力。—— ——德鲁克 比尔盖茨 — 5— 一位管理者的成 功， 5 ％在战 略， 95 ％在执行 —— ABB 公司董事 长巴尼维克 节页 Chapters page — 6— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 6— 1 、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 7— 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2 、强大的执行力是实现战略的必要条件 当战略已经或基本确定，执行力就变得 最为关键。很多组织都有许多大致不二的方法 和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ 许多失败不是战略的问题，而是战略执 行的问题！再好的战略，如果不执行，只是空 谈。 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 8— 3 、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如 ?” 富者曰： “子何恃而往 ?” 曰：“吾一瓶一钵足矣。” 富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。 子何恃而往 ?” 越明年，贫者自南海还，以告 富者。富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 9— 执行力研究与实践得出这样的结论： — 10 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 11 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 11 — 领导是什么 — 12 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词根“ lead （引导、 领导 “带领引导”。 “ 导”是“引 导” 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “ 领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全 书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实 现一定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 — 13 — 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业， 60% ～ 75% 的员工会认为， 最大的压力和最糟糕的感受是来自于 他们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60% ～ 75% ；德国人在过去 10 年 中，大概有一半的高级主管在管理上 是失败的，对中国企业来说也是同样 的。 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。 ——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 顾问布热津斯基《大抉择》 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 不是先有权后威。 — 14 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理 者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头 带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 — 15 — 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 16 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 16 — 1 、心态消极——缺乏目标 — 17 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达 25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27% 的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 60% 的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10% 的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3% 的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2 、标准低下——缺乏激情 — 18 — 人与人之间最大的区别是什么？ 没有追求，没有上进心的人， 对自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） 失去激情即失去方向，等同命 运交给老天爷；一个有使命感、做命 运的主人的人往往充满着激情。 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 3 、意志不坚——缺乏毅力 唐僧凭什么能当领导？ 成功的的秘诀是什么？ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务 的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是 勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 知道没有力量，坚信才有力量。 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历 过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 19 — 4 、拖延磨唧——缺乏行动 最消磨意志、最摧毁创造力的事 情，莫过于拥有梦想而不开始行动。 拖延消磨了意志，使人丧失进取 心。一旦遇事开始推拖，就很容易再次 拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ 坐着不动永远也赚不到钱——为 什么你不行动呢？（死神的帐单） — 20 — 5 、优柔寡断——缺乏果敢 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机 会。 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信 息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦 想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花 三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 21 — 6 、模糊不清——缺乏沟通 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ — 22 — 资料 普林斯顿大学对 1 万份人 事档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经 验”只占成功因素的 25% ，其 凡事讲清楚，保证员工执行到位； 余 75% 决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在 凡事多沟通，实现彼此信息共享； 500 名被解职的职员中，因人 凡事多交流，促进员工共同成长； 际沟通不良而导致工作不称职 凡事多肯定，激励员工改善绩效。 者占 82% 。 章页 Chapters page — 23 — 第三章 三大执行要素 — 23 — 节页 Chapters page — 24 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 24 — 1 、执行力是“我做了吗”？ 完成差事：领导要办的办了→对程序负责； 例行公事：该走程序走过了→对形式负责； 应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 结 论：完成任务≠执行； 执行力是有结果的行动； 企业要结果，不要理由。 — 25 — — 26 — 2 、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 九段 1 万元 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 五段 2000 元 做流程 3 、创造结果的 4 步曲 — 27 — 3 果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 28 — 二、 责任逻辑 人可不伟大，但不可没有责任心——比尔 · 盖茨 高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 28 — 1 、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避 害 责任是一种“压力”，责任是一种“约 束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累 赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未 能得到正确的理解。 — 29 — 2 、拥抱责任：责任胜于能力 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子 ——对自我价值的高度认同。 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚， 是对己对人、对企业负责的精神。大智若愚 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财 的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能 量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经 验。 — 30 — 3 、到位的力度与发展的速度成正比 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做 好”才叫“做了” ; 在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 31 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4 、如何将工作做到位 3 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 — 32 — 7 个“不放过”：处理问题 1 、找不到问题的根源处绝不放过； 2 、找不到问题的责任人绝不放过； 3 、找不到问题解决方法绝不放过； 4 、改进方法落实不到位绝不放过； 5 、问题责任人没受到教育不放过； 6 、没有长期的改进措施绝不放过； 3 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 7 、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 33 — 三、客户服务 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找 A ， A 说 找 B ， B 说找 C ， C 说找 D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重 的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推 诿，敷衍甚至指责。 — 33 — 1 、什么是内部客户？ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自 觉。 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销 售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客 户。 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级 满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下 级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 34 — 2 、内部客户分类 — 35 — 2 、内部客户分类 — 36 — 3 、如何让客户满意？ — 37 — 4 、接力棒原理 给时间 1 2 3 给空间 给态度 — 38 — 章页 Chapters page — 39 — 第四章 提升执行力的策略 — 39 — — 40 — 不出手 永远没有赢球的机会 行动 行动格言 — 41 — 说一千道 一万，二横一竖就是干； 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果—— 0.1 永远大于 0 ； 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 42 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 43 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 43 — 1 、服从法则：以服从为天职 — 44 — 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识 : 为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ 2 、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 45 — 3 、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么 ? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 46 — 4 、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 47 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100 而放弃 1 ，结果得到的却是 0 。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5 、团队法则：利他就是利已 11 22 13 24 — 48 — Click to add Title 首先，让别人先赢 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 Click to add Title 每天多付出一点点 Click Title 不争to- add 故天下莫能与之争 6 、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 49 — 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 50 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 50 — 一、沟通与协作的 5 大思维 — 51 — 二、沟通的底线 — 52 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 53 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 54 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 者信 息 发 送 解码 者信 息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 55 — 六 . 主动开启沟通渠道 主动汇报工作的进展； 主动反馈工作的感受； 主动提出工作的建议； 主动说出心中的疑惑； 主动复述倾听的内容。 — 56 — 为什么我的意见没被采纳？ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 57 — 七、接受工作三个步骤 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； — 58 — 写下来，问清楚，说明白 – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 59 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” 不要一天到晚，去请示领导； 不要只问问题，不准备答案； 不要出单选题，多出多选题， 说出我的答案，明确为什么； 罗列出优缺点，让领导决策。 — 60 — 九、职场红人 7 条小策略 — 61 — 十、向下沟通的技巧 领导应是个通才——你是怎么做的？ 要求下属去反思——你说该怎么办？ 不只是布置工作——你有更好办法？ 给予恰当的指导——为什么会这样？ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 62 — 节页 Chapters page — 63 — 效率管理 — 63 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划 - 有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习 - 磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通 - 良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先 - 懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工 - 不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动 - 拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝 - 不是什么事都需要接受； • 欠缺条理 - 学会 5S 管理。 学员发表 — 64 — — 65 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64 万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 充分利用时间，不浪费 做最该做的事，要事第一 — 66 — 一分钱也不剩 买最该买的东西 同样时间 同样的钱 成果更多 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 67 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 68 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； ⑩ 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 69 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 70 — — 71 — 如何提高工作效率？ — 72 — 章页 Chapters page — 73 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 73 — 1 、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 执行是领导者的重要工作； 员工执行不力取决上级的领导力； 执行不到位遵循 8020 原则。 — 74 — 2 、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 假设人会犯错误、未必 100% 的执行 ——人都可能会犯错误，要设立相应的预防措 施； 制度不相信好人，好人是因为有好报 ——相对某种环境或者机制而言。遵循：制度 第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 75 — 3 、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 76 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4 、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 破除“聪明、不遵循规则”的意识； 要先学习规则再训练方法。 — 77 — 5 、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 78 — 6 、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 79 — 7 、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 80 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8 、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国 IBM 有一 位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 81 — 章页 Chapters page — 82 — 第六章 七项基本行为与执行三化 — 82 — 节页 Chapters page — 83 — 一、领导者的七项基本行为 — 83 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 84 — 1 、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 85 — 2 、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 86 — 3 、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 87 — 4 、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 88 — 5 、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 89 — 6 、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 90 — — 91 — 7 、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 92 — 二、制度执行三化 — 92 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行 70% 需要制度与流程来实现，剩下的 30% 靠人性化来实现。 流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； 检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； 奖惩标准：奖 - 心花怒放，罚 - 胆战心惊（奖惩 化）； — 93 — 1 、修路原则 原因 Reason — 94 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2 、执行三化 1 制度化 — 95 — 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 2 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 3 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 3 、热炉定律 — 96 — 章页 Chapters page — 97 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 97 — 节页 Chapters page — 98 — 一、战略流程（做对的事） — 98 — 1 、战略是什么？ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 99 — 2 、四个基本问题 员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） 业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） 客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） 核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 100 — 3 、马论与战略问题 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 盲从：“闻腥而动” 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 101 — 4 、孙子兵法：道、天、地、将、法 道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负 矣。 — 102 — 节页 Chapters page — 103 — 二、人员流程（用对的人） — 103 — 1 、用人所长、容人所短 — 104 — 2 、选择有执行力的员工 — 105 — 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人” . GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 3 、韦尔奇用人的三大理念 — 106 — 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 4 、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与 人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人 才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 3 4 — 107 — 5 、用人艺术 — 108 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 --- 美国卡内基钢 铁公司创始人安德鲁 · 卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 --- 曾 子 6 、用人方法 — 109 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 110 — 三、运营流程（把事做对） — 110 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ — 111 — 5 大基本步骤 — 112 — — 113 — 真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ 把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 围山安营扎寨 ■ 只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 山上安营营扎寨 ■ 兵书上保证高枕无忧 ■ 街亭是很难守得住的 ■ 司马懿有若干种办法攻下 ■ 诸葛亮的办法只是其中一种 ■ 如果司马懿的办法更好 ■ 要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 114 — PDCA 循环 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA 循环。 — 115 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 PDCA 循环 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA 循环 — 116 — 三、运营流程（把事做 对） 上升到新水平 操作：执行文化需要第 5 级经理人 第 5 级经理人 第 4 级经理人 第 3 级经理人 第 2 级经理人 第 1 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 117 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 118 — 操作：执行文化推广三步曲 慎提理念 重推案例 多建载体 — 119 —
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领导与领导力 (5)
LOGO 企业管理培训之 领导力培训 Leadership Training In Business Management 主讲人： xxx 部门： xxx 培训部 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士 目录 PART 01 员工心目中的领导 PART 02 管理者和领导者的区别 PART 03 领导的权利基础 PART 04 下属的分类 CONTENTS LOGO 01 PART 员工心目中的领导 LOGO 第一章 员工心目中的领导 国外调查 01 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方 面是失败的 -4- LOGO 第一章 员工心目中的领导 国内调查 01 对国内一家航空公司的调查（国内） 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源 -5- LOGO 02 PART 管理者和领导者的区别 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变 工作方式 -7- 区别 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报 让管理 者走开 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 -8- 角色变迁 从策略者到“愿景”者 策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 9- 角色变迁 从指挥者到“说书”者 策略 下达命令，任务 愿景 讲故事 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 10 - 角色变迁 从系统构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” LOGO 03 PART 领导的权利基础 LOGO 第三章 领导的权力基础 权力基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 强的权力 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 - 12 - LOGO 第三章 领导的权力基础 - 13 - 领导三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 LOGO 第三章 领导的权力基础 工作能力（会不会 做） 知识 技能 - 14 - 衡量下属发展层次的两把尺子 工作意愿（想不想 做） 信心 经验 动力 LOGO 第三章 领导的权力基础 1. 能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3. 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4. 能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 - 15 - 诊断下属发展的四个层次 人际警示 在这个时期 , 员工会 对公司有新的看法 , 加之心理素质不成熟 , 会有人在此时离开 LOGO 第三章 领导的权力基础 下属的发展层次会固定不变吗？ 不是固定不变的 员工的发展层次 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 - 16 - LOGO 04 PART 下属的分类 LOGO 第四章 下属的分类 人财／人在／人灾 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 - 18 - LOGO 第四章 下属的分类 人财型特征 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者 • 及时做出决策 • 不怕失败 - 19 - LOGO 第四章 下属的分类 人在型特征 人在型特征 听从别人指挥 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 - 20- LOGO 第四章 下属的分类 人灾型特征 人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 - 21 - LOGO 第四章 下属的分类 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 - 22 - 三种类型下属的分析 员工类型 人财 人在 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示，能主 动工作，起到带头作用 给公司带来财富并创造更高的价值，对 于公司的贡献大于公司给他的收入 真正工作的那部分人，把他称为“干 部”，就是干活的一部分 难燃型人才，积极性不高 贡献大约等于他所获得的收入 看到别人指示做事，称为“看部”， 看别人再行事 人灾 不燃型人才，他的存在本身 就是多余 破坏大于贡献，收入少一分 不行，做点事情就广播 存在就是多余，称为“砍 部”，应该砍掉的那部 分。 LOGO 第四章 下属的分类 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 -23- LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) - 24 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 01 命令式沟通风格特征 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 - 25 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 02 教练式沟通风格特征 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 - 26 - LOGO 第四章 下属的分类 - 27 - 下属发展层次与沟通风格的匹配度 03 支持式沟通风格特征 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 支持性行为的关键词 问 听 解释 鼓励 LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 04 授权式沟通风格特征 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 -28- LOGO 第四章 下属的分类 - 29 - 做一名有弹性的沟通领导 因人而异 共赢沟通的弹性度 此部分内容作为文字排版占位显示（建议 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 因时而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 使用主题字体） 因事而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） LOGO 感谢聆听 Thanks For Your Listening 主讲人： xxx 部门： xxx 训部 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士
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可复制的领导力（22P PPT）
可复制的领导力 演讲人： × × × 目录 CONTENTS 一、领导应具有的思维特质及能力 二、领导应教会下属认识到 三、管理大忌 领导应具有的思维 特质及能力 领导应具有的思维特质及能力 打造正能量团队，清理掉负能量 领导思维，非管理思维 法律思维 有系统化、结构化的思维 职业化思维 领导应具有的思维特质及能力 以身作则 品牌 = 市场 营销≠销售 及时决策 的能力 领导应具有的思维特质及能力 正确汇报工作的能力 领导应具有的思维特质及能力 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果 汇报重点，不说废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议 供老板参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 领导应具有的思维特质及能力 有良好的用人价值观 学会选择新人，培养干部 让专业的人做专业的事 不与下属抢功 给下属布置工作表 述清晰 放得下面子 领导应具有的思维特质及能力 是一个阳光 爱微笑 快乐的人 是一个有生活品味 有魅力的人 是外交家 是一个 表扬人的高手 是伟大的沟通者 是老师 领导应教会 下属认识到 领导应教会下属认识到 要重视平台的持续 性和成长性 工作是为自己工作 不是为公司工作 公司不会重用不主 动承担责任的人 凡事有交代 事事有回音 件件有着落 做个靠谱的人 让领导做选择题 而不是问答题 不要让猴子背在领 导身上 领导应教会下属认识到 1 5 公司是一个整体，只关心自己的 部门，格局小，自己不能成长， 4 公司也会出大问题，公司出了问 题，你跳到其它公司，身价也低 要求公司员工四不说 3 不利于公司的话不说 不利于客户的话不说 2 公司的问题，就是你改善 的机会，领导的问题，就 公司能做好，当家长才能 是你积极解决获得信任的 当好，孩子才能成长 机会，创造利润是下属存 在的核心价值 不利于领导的话不说 不利于团结的话不说 医美行为是医疗加消费 行业，应认识到间接定 律（服务 = 利润）服务 的最高标准：顾客满意 领导应教会下属认识到 2 请你是来解决问题的 不是来制造问题的 是来工作的 不是来交朋友的 1 背后说别人的好话 听到某人说别人坏 话时只微笑 3 不要老想着不顺就放弃 哪个团队都有问题 哪个团队都有优点 世上没有不委屈的工作 4 遇到问题请先思考 只反应问题是初级水平 思考并解决问题才是高 水平 领导应教会下属认识到 人要有三颗心：感恩心、敬畏心、包容心 只有心中有爱，才会幸福 随时处于学习状态 认识到逆商比情商更重要 认识二八定律，成为 20% 的那部分人 别把人生的顺序搞反了 领导应教会下属认识到 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 管理大忌 管理大忌 1 2 制定一堆愚蠢的 不给员工描述公司的 规则、制度 发展蓝图 3 不重视 文化建设 管理大忌 1 对员工的成绩没有肯定 （管理者容易低估表扬的力量） 无差别对待员工 3 2 容忍员工的不良表现 管理大忌 不倾听员工心声 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 1 2 3 4 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 管理大忌 TEXT 3 对给自己提意见 的员工穿小鞋 TEXT 2 领导很武断，不听取别 领导善变 人意见，认为最好的意 见就是自己的意见 TEXT 5 TEXT 1 下属汇报工作 不及时决策 滥用权力 TEXT 4 喜怒无常 管理大忌 权责不清晰，事事有人管，事事无人管 有布置，没监督 = 零；有错误，没教训 = 零 THANK YOU
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领导与领导力 (2)
领导力培训 课程前言 关于《领导力》课程的选题释义 • 领导和领导力是什么？ • 科学管理者眼中的领导力； • 管理艺术者眼中的领导力； • 行为科学家眼中的领导力； • 社会科学家眼中的领导力； • 决定领导能力的因素； 什么是领导 什么是领导 领导者： • • 处于层级结构中居于领导职位的人：拥有管理者的“职位权利 对他人有很大影响的人：体现出领导者之“非职位影响力” 管理学上的“领导职能”： • • • • 指导：设定目标、明确行为准则（规章制度和文化） 引导：辅导、训练、以身作则 沟通：加强沟通协调，建立良好人际关系 激励：调动下属的工作热情 领导：领班、向导、领袖、导师 • 小到一家之长，大到国家元首都可称其为 领导。领导无处不在，你不领导别人，别 人就领导你。 • 领导就是带领被领导者去实现即定或认同 的目标。 • 领导就是被跟随的人。 • 领导与管理者的区别 • 领导与“干部”的区别 • 近年来行业改革发展需要什么样的基层领导者 什么是领导力？ • 对于高层领导来说，领导力是战略眼光， 是掌舵的本领； • 对于中层领导来说，领导力就是执行力； 品牌管理总监的岗位职责分析 职责 目标 所需能力 负责品牌许可生产的质量管理相 促进品牌合作 、推进 关工作 质量措施、控制质量风 险 战略沟通宣贯能力、 专业技术能力 负责对被许可方提供服务支持 建立和维护良好合作关 系、提供技术支持和培 训服务 沟通协调能力、专 业技术能力 协助集团相关部门开展品牌许可 风险评估、质量沟通、 生产工作 信息整理 专业技术能力、协 调配合能力 负责外派品质管理员的管理及培 开发培养 养工作 识人、用人、育人 能力 什么是领导力 • • • • • 1. 业务专长力 2. 执行力 3. 创造力 4. 感召力 5. 品牌管理总 监需要什么样 的领导力 怎样培养领导力 1. 如何提升学习能力——长杆理论和短板理论 2. 如何改善沟通效果——非正式组织的沟通 3. 如何保持阳光心态——科学对待 “五季人 4. 怎样提高人格魅力——言传与身教的结合 5. 怎样激励员工和团队成长——激励的技巧和运用 如何提高领导力 • 学会沟通协调 尽量少打扰你的上级 不是带着问题，而是带着解决方案去见你的上级—多给领导做选择题目 安排好请示的时间 协助你的上级决策 学会在背后说别人的好话 说话时尽量常用“我们”一词 学会倾听，平心静气地与对方商量解决方法 • 当好教练 帮助员工实现理想 培养员工良好心态 把道理讲给员工、把事做给员工看 辅导员工纠正错误 如何提高领导力 • 教练的方法 创造融洽的人际环境 沟通、鼓励发表意见 从建立共鸣到获得承诺 善待下属和员工—— 为顾客解决问题 了解顾客的真正需求，为他提供优质的解决方案 尊重顾客 适当地挑选、培训和管理员工，让他们在服务时表现得能干、热情、 有礼貌 公平地对待每一个顾客 如何提高领导力 • 恰当利用激励手段 激励要有针对性 针对不同人的需求层次——双因素理论 激励要现实可信——期望值理论 激励要公平——公平理论 激励要多用正面手段，少用惩罚 强化理论——双向强化，激励与约束手段要相配套 如何提高领导力 • 推动执行文化——增强员工责任心 员工缺乏责任心的病根在领导 领导不知道如何体现和增强员工的责任心 领导思想懈怠或疏于管理监督、放任员工懒惰 • 增强责任心之一：严格流程 管理就是把复杂问题简单化，简单问题流程化、流程问题标准化 形成标准的业务流程和管理标准 • 强责任心之二：强化制度监管 有了制度没有监管，等于没有制度 领导者首先要以身作则，还要破除情面，不徇私情 • 增强责任心之三：教化人心 对员工进行教育培训 培养：教会员工做什么，怎么去做 训练：反复演练，熟练掌握，形成自觉习惯 领导以身作则，身体力行，树立榜样 • 增强责任心之四：点亮员工的心中之火 规划员工的未来发展之路，增强其对自己的责任意识 只有对自己负责的人，才会对他人和集体负责 如何提高领导力 ——摸准三种屁股，克服三种症状，战胜自我： 猴子屁股座不住： 座不住板凳，工作抽条减量，下班就走，不愿 多干一点；不安心做事，耐不住寂寞，不能专心 致志地做事 老虎屁股摸不得： 听不得批评和不同意见， 在事业关系中处处设 防，以自我为中心，工作推给部下而荣誉留给自 己，滥用领导的权威，计较名利地位 大象屁股推不动： 思想的巨人，行动的矮子 缺乏主动性，缺乏想象力 只提出问题却从来不去解决 九种最重要的领导力 • 愿景比管控更重要 • 信念比指标更重要 • 人才比战略更重要 • 团队比个人更重要 • 授权比命令更重要 • 平等比权威更重要 • 均衡比魄力更重要 • 理智比激情更重要 • 真诚比体面更重要 • • • • 领导风格与领导 力 性格就是命运 领导风格决定管理风格 管理风格决定企业风格 企业风格决定企业文化 五行相生相克图 五行性格学说与传统的八字四柱中的五行属性无任何关联 五行性格学说告诉我们：性格本身没有好与坏之说， 不同的性格各具不同的优势与缺陷。性格只能体现你 的处事风格与行为特征，它不代表你本身的能力与水 平。任何一类性格都同时存在平庸与伟大。 兵 金 少阴 理性、外向 对他人要求严，对自己无所谓 做 纵 火 太阳 感性、外向 对自己无所谓，对他人无所谓 道 土 阴阳 整合体、矛盾体 兼容其他属性优、缺点 问、听 说 儒 水 少阳 感性、内向 对自己苛求，对他人不要求 看、听 法 木 太阴 理性、内向 对自己要求严，对他人严要求 想 刘邦与项羽——两种完全不同的领导者风格， 两种完全不同的命运 • • • • • 一、史记对两人的评价。 二、项羽的性格与命运。 三、刘邦的性格与命运。 四、刘邦与项羽的性格比较 。 五、刘邦的用人之术。 第二讲 领导力与执行力 什么叫执行力 ◆ 执行力就是要求在每个阶段、环节制定具体 的计划，并在实施过程中监督到位。 ◆ 执行力就是要求每一位执行人保质、保量地 完成各项工作任务。 ◆ 执行力的严格要求为日日清理、日日总结。 从《孙子兵法》看执行力 主孰有道——领导的魅力与价值观 将孰有能——高层管理者的能力 天地孰得——环境与行业 法令孰行——规章制度的健全与贯彻 兵众孰强——掌握的资源与工具 士卒孰练——工作人员的执行能力 赏罚孰明——激励机制，赏罚分明 执行者存在的问题 不发现问题——与期望值、标准存在的差距； 不思考问题——造成问题的原因是什么，为什 么会有这些原因； 不解决问题——解决这些问题有哪些办法，最 佳的办法是什么，别人是怎样 解决的。 拖延。 面对问题，一般是问得太多，想的太少，行动上 低效率的执行力态度 ◆ 对执行不力麻木，什么都无所谓，更没有考虑如何修正。 ◆ 随意性习惯，没有追求完美的意识。 ◆ 即使属于自己的责任，也不会尽职尽责处理问题。 ◆ 对执行中的标准，不能也不想坚持。 如下组织原因造成执行不力 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 缺乏高效团队的文化，无凝聚力。 没有明确的执行标准或制度不合理，无针对性。 上下沟通不畅，部门之间配合不利。 没有合理的激励机制、奖惩制度。 没有科学的绩效考核标准，监督不到位。 执行目标不明、计划不周、不细。 制度、标准考虑不周、朝令夕改。 成员缺乏训练，思维、行为的保守。 团队出了问题，不要左顾右盼，每个人都是问题的责任 者，没有完美的个人，只有完美的团队。 对执行者的要求 ◆ 具有强烈的求胜愿望 ◆ 热爱工作、有敬业态度 ◆ 虚心的求知学习欲 ◆ 善于思考、分析、判断及应对能力 ◆ 沟通能力强，有良好的人际互动 ◆ 为人诚信、敢担责任 ◆ 有韧劲、有耐力 决定战争胜负不是武器而是人，决定执行的成败同样是人， 认真选拔合适的人在合适的岗位，才能真正保证高效的执行。 执行与时间管理 ◆ 建立明确目标 ◆ 有计划地做事 ◆ 按事情的优先顺序办事 ◆ 预留时间 ◆ 集中精力、单项处理 ◆ 克服拖延习惯 ◆ 保持生活平衡
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【胜任力】领导力：华润集团领导力素质模型
研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 3 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不 在、无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚 劲、激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进 一步成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 16 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组 织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经 理，包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任 者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 建立领导力 素质模型 26 建立领导力测评 发展中心 建立领导力 发展体系 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 ss e oc Pr 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素 质、根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 ss e oc r P 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分 析，确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、 绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 oc Pr s es 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 ss e oc r P 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 况。 40 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 ss e oc r P 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获 和成果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企 业的战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人 的生命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 47 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成 功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则 属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解 决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目 标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capability ） 定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致 性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 51 行局部调整，以避免问题再次发生。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团 队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 53 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰 好当时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资 金。但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分 析，我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去 找我们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合 作伙伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马 上联系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式 最终得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好， 这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为 是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学 习。开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负 责的第一条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探 索。于是在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的 方案和计划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经 在外场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润 也是很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一 次演讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这 个作品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为 能参与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家 应当是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从 一个单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为 提升，常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概 念，一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是 更为重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各 部门一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是 管理人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标 也就成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个 过程中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替 门店解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店 完成了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施 了这种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个 行业，那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我 认为要超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同， 我就要做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大 共同目标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三， 要拿到鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机 组；第六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊 的，我们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行 为，避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 63 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行 为 / 语言 / 想法的 描述；故事内容简 明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中 心要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0周 准备 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 第2周 启动会 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6周 第7周 第8周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计 划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计 划，采取 行动，提 升个人的 素质。 第 14 周 中期总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效 果，并通 过小组研 讨改进发 展计划。 第 20 周 项目总 结汇报 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变 化，启动 PDMP 流 程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 72 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 业绩评 价；基于 素质能力 模型的 360 度或 180 度测 评 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 73 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模 型，并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 74 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
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【胜任力】领导力：山航领导力素质模型及发展手册
一、序 “十二五”是山航科学发展的重要战略机遇期，也是山航实现从地区性向全国性航空公 司、从中型向大型航空公司跨越最为关键的时期。要在未来成为大型的、在全国有影响力和 竞争力的航空集团，山航必须大力实施人才发展战略，提升管理者能力并优化组织能力，才 能率先占领产业竞争的制高点。同时我们必须清醒地认识到，山航当前实际的组织文化与公 司倡导的文化之间存在较大的差距，人才结构欠合理，员工和干部的责任心、上进心和事业 心相对薄弱，具有积极进取、创新意识、服务意识和领导技能的高素质人才欠缺等，这些问 题已经成为影响山航进一步发展的关键因素。 面对新形势新任务，山航必须铸造集体力量凸显的管理团队，提升核心竞争力；创新人 力资源管理机制；关注员工发展与人才培养；和谐发展，形成具有山航文化特色的团队凝 聚力。为此，山航启动了领导力素质模型构建与人才培养的系统工程。 领导力是带动和影响他人的能力，它能使人们超出常规地完成任务，并且乐意这么做。 领导力是一种决策力，它决定了企业的凝聚力和影响力，不同的企业和企业发展的阶段对 于领导力的要求不尽相同。 山航素质模型产生于科学的建模过程，来源于当前管理团队的现状、面临的挑战，以及 业务战略发展的要求。目的是为了发现和培养山航业务发展所需要的管理者，为实现公司业 务目标和持续发展提供人才保障。此次素质模型的建立结合了山航对管理团队的期望与要求， 同时参照了行业通用的领导力素质标准，经过反复研讨和确认，最终形成了山航领导力素质 模型。 领导力模型为山航管理者建立了清晰、统一的领导力标准，标志着山航的人才培养进入 了新的阶段。今后，山航将依据领导力模型，建立完整的人才管理体系，选拔和培养能够推 动企业持续成长的中高层管理者。 通过本手册，管理者可以对照素质模型，了解公司对管理干部的要求，发现并弥补自己 的不足，培养更有效的管理行为。这将不仅有助于每个管理者的自我完善，也将不断促进山 航的发展。 每一年、每一天，我们都在书写着公司 的历史！期待着它带给我们公司和每个人更 美好的未来！ 2012 年 9 月 1 二、素质层 依据素质对应行为的努力程度、复杂程度和完整程度的高低，每个素质被分为四个 层级，这些层级按照素质发展的顺序排列，层级 1 为基础水平，层级 4 为最高水平。素 质层级的划分能够帮助领导者反思和评估在每个素质上所处水平，并明晰素质发展的递 进路径。 在阅读过程中，我们建议您结合个人情况分析个人在这十六项素质上的行为表现， 并思考如何在自己的工作中体现这些特征，创造更大的价值，并且充分调动山航的整体 力量。 层级 4：卓越水平 层级 3：优秀水平 层级 1： 基础水平 对管理者的最 基本层级要求， 任务执行管理 岗位应具备的 战略导向和未来 层级 2： 良好水平 导向的优秀领导 人所体现出的行 对管理者的一 为特征，战略整 般性要求，战 合和战略执行管 术执行管理岗 理岗位应具备的 位应具备的素 素质水平 质水平 素质水平 2 山航杰出领导人 在努力为团队创 造价值过程中所 呈现的最佳表现。 也是战略制定管 理岗位应具备的 素质水平 三、领导力的培养与提 尽管一个人的内在性格特征在很大程度上难以改变，但是行为却是可以被改变和指导 的。如让一个缺乏同理心的人变得会体谅别人是很难的一件事情，但是，与同理心相关的 行为，如倾听同事的需要并给予支持，则可以通过培养与开发来发展。 因此，领导力素质可以通过有计划的学习、有意识的自我反省、以及实践来进行培养。根 据相关领导力素质培养的研究，领导力素质的学习和发展 70%是在实践中、工作情景中 发 生的，20%是在与同事交流中、上级的辅导下，通过自我反省发生的。另外 10%是在阅 读、 面授学习中发生的。 辅导与自我反省 领导力素质提升主要通过： 20% (70%) 辅导与自我反省 (20%) 阅读与面授学习 (10%) 关键经历 关键经历 70% 3 阅读与面授学习 10% 四、山航领导力素质模型介绍 领导力素质模型是每个管理岗位必须具备的能力标准， 适用于山航所有管理者，它是 选拔任用管理者的基本要求和必备条件。主要有以下四项素质族群，共十六项素质。 • 品德 •共同愿景 •组织忠诚 •诚信正直 •阳光心态 • 激情 •紧迫感 •竞争意识 •职业精神 •开放视野 • 能力 •流程优化 •战略思维 •团队塑造 •业务专长 • 业绩 •客户导向 •成本意识 •绩效导向 •协同共赢 模型解读： 一、形状：模型从图形形状上看像飞机跑道，延伸到无限远处，既充分体现了公司特 色，又给人一种积极向上的感觉。 二、颜色：四个素质族群中，颜色以公司的主色系为主，其中： 天空蓝 品德是基础，代表安全稳健，与山航和谐平安的核心价值观相呼应 典雅红 激情是动力，充满活力，代表自我驱动，积极进取 青春绿 生命的颜色，代表干部的能力素质不断提升 喜悦橙 收获的颜色，代表山航人通过锐意进取，不断收获新的喜悦 三、内容。“一生二，二生三，三生万物”，模型内容生动体现了山航领导力素质模 型 中四个素质族群之间的关系：以品德为基础，以能力为中心，以激情、业绩为两翼， 推动山航持续前进。 整个模型给我们一种大气磅礴、积极向上的感觉，充分体现了山航人“和谐平安”的 价值观和“锐意进取、追求卓越、尊重科学、争创一流”、“树一流目标，干一流工作、 创一流业绩”的山航精神。 4 品德 山东航空在未来五年要实现三个跨越的战略目标，不仅需要能力更强的管理者，更需要 一批品德忠诚、忠于山航、认同山航的管理队伍，为了支持山航目标，愿意并能够主动承担 任何责任，同时坚持立场和原则，勇于提出自己的看法和建议。品德包含： 认同山航的愿景与使命，将自身的发展融入山航整体的发展中，并感召他人为共同的 愿景而奋斗； 具有大局意识，优先考虑山航的整体利益，甚至愿意牺牲个人利益； 处事公正、实事求是，敢于坚持原则和立场； 心态乐观、积极向上，以积极的态度来对待工作中的失败和挫折。 激情 山东航空未来五年要实现三个跨越，这需要领导者将山航的愿景和目标转化为行动的紧 迫感和动力，持续保持充沛的精力和激情，督促自己和团队不断地实现更高的目标；同时向 标 杆看齐，拓宽视野与思维，不断地去学习和充实自己。激情包含： 理解山航愿景和目标，预见潜在的问题或机会，并主动积极地采取行动； 勇于为自己和团队设定挑战性目标，激发下属的竞争意识，促使他们不断提升自我； 积极进取、主动思考，立足本职，为自己的工作负责； 保持谦虚谨慎、开放的学习心态，积极向外看，不断地去学习和提升自我。 能力 要在未来五年实现三个跨越，山航必须构建并提升自身的组织能力，而管理者个人的能 力是塑造山航组织能力的基础，也是推动山航目标实现的必备条件；因此对管理者来说，需 要提升自身的管理能力和业务能力，通过制定业务决策、建立并完善山航内部的流程、机制 ，以充分发挥团队的优势和潜能，为实现山航的愿景和目标提供支持。能力包含： 具有流程管理意识，不断优化组织流程和机制，由经验管理转向科学管理； 结合愿景和目标，运用多种思维方式，形成对业务的判断，做出并落实战略性决策。 运用多种方式，激发团队成员的热情，提升团队的整体业绩和能力； 具备工作所需相关业务知识，熟练运用于工作实践，并能有效的转化和传递。 5 业绩 十二五规划中明确了山航的战略目标，包括客户服务、市场份额、利润增长、资源利用等 具体业绩指标；对山航管理者来说，需要深刻理解客户服务、成本、利润率、员工满意度与组 织业绩之间的关系，并在各个层面付出行动以最终完成山航的业绩要求。业绩是山航的战略 目标，为山航管理者和员工指明了前进方向。业绩包含： 深刻理解、满足客户的需求，并超出客户期望，提升山航的品牌形象和影响力； 了解公司竞争策略，并有效平衡投入与产出，提升公司的经营效益和利润； 有效管理低绩效员工，营造绩效导向的文化，促进山航或团队业绩目标达成； 与团队内或组织内其它单位及外部单位（政府、媒体等）合作互动，共同推动组织业 绩的提升。 6 五、发展领导力素质 5.1 素质自我发展的六部曲——∑模型 “我需要不断练习， 才能得到提高。” “我已经能够运用自如了。” “我已经在尝试做，看 是否适合自己。” “我知道我没做到 这项。” “当我看到时，我能识 别出来。” “我知道它影响了绩效。” 您可以结合素质发展六部曲和每一个素质自助发展小建议，结合自己的工作实 践，逐步提高自己的领导力素质。 步骤 1：认识—基本认知，当别人出现这样的行为时能够知道这是某项领导 力素质行为体现。 步骤 2：理解—具体了解，知道这项领导力素质是如何影响绩效的。 步骤 3：内省—准确地进行自我评估，知道自己在哪项领导力素质上没有做 到。 步骤 4：尝试—在一定程度上尝试着去做出这样的行为，看看这样的行为是 否也适合自己。 步骤 5：练习—找到适合自己的行为后，在实践中不断地去练习。 步骤 6：固化—把这个行为与自己的工作结合起来，做到运用自如。 7 5.2 职业停顿因素 防止职业停顿与提升个人能力一样重要。领导者很少因为缺少技术知识、职能了解或因 为缺乏基本的理解能力而出现职业停顿。相反，出现职业停顿往往是因为知识层面的“盲 点”、过于依赖自身优势、自负或在关键领域未经考验（如从未面对挑战）而导致。职业停 顿大概包括 10 个特征。这些特征会在不知不觉中使领导者的事业陷入泥潭甚至停顿。它是对 潜在的限制职业发展行为进行告警的一个预警系统。 职业停顿因素分为 3 类： 1 自身阻碍因素 2 人际阻碍因素 3 组织阻碍因素 造成管理者失败而且无法履行先前承诺的最常见的失误： 1. 自身阻碍因素 1) 被动学习： 即使是在面临挑战的时候也不学习新的方法和技能。不能够或不愿意适应变化；缺乏灵活性； 一向消极行事；对前景悲观；对新想法的第一反应是找出一大堆理由证明它是不可行的；缺 乏 从失败/挫折中走出的能力。 2) 缺乏自我意识： 缺乏自我认识和了解；没有探索或没有针对自身的反馈做出回应。甚至视有建设性的反馈为 一种威胁；没有意识到自己对别人的影响；缺乏善解人意的能力，即不能敏锐地感知他人的 反应和看法。 3) 生活与工作不平衡： 不能划清工作和私人生活的界限；压力过大、承担过多责任，影响了工作绩效；过度的压力 弄得自己筋疲力尽。 4) 自控能力差： 无法用正确的方式调整个人行为，情绪容易失控和爆发，言辞偏激或讲粗话；对失望/挫折 反应过激。 8 2. 人际阻碍因素 1) 人际关系失误： 以粗鲁、恐吓/胁迫的做法伤害他人；挖苦和讽刺别人；轻视谈话的要旨；过度自负；自我 标榜。 2) 过度依赖： 过度依赖权威人物——不能独立自主；太长时间或频繁与同一个主管或下属共事；依赖于 某项核心能力或技术/职务的技能。 3) 虎头蛇尾/靠不住： 辜负别人的信任；不恪守诺言或承诺；不守信用；说一套、做一套。 3. 组织障碍因素 1) 难于做出战略性的转变： 不能进行战略性地和广泛地思考，而是陷入了细枝末节。思想上 难于实现从职能/技术专家到总经理、企业集成者和一般领导者角色 的转变。 2) 执行失败： 不善于处理困境。对有争议性的或不受欢迎的观点不表明看法。不能迅速地了解下一步要 做的事情。工作变动太快或太频繁以至于不能对工作产生正面的影响。 3) 组织上的失误： 在复杂的组织机构中不能游刃有余。将敏感的信息和看法透露给其他人。不能觉察出组织 机构的实情。 5.3 领导力素质是否可以培养和提高？ 尽管一个人的内在性格特征在很大程度上难以改变，但是他/她的行为却可以被改变 和指导。如让一个缺乏同理心的人变得会体谅别人是很难的一件事情（对一些人来说更是 不可能）。但是，与同理心相关的行为，例如倾听客户的需求或者去解除他们的顾虑，则 可以通过培训与开发来发展。 因此，领导力素质是可以通过有计划的学习、无计划的学习或者 从经验中自然进行的无意学习来培养。且领导力素质的学习和发展 90%以上是在工作情景中发生的。 9 六、领导力素质发展指南 为了使各级管理者能够正确理解和使用领导力模型，我们编辑了“领导力素质发展指 南”，希望本指南能使管理者反思和改进自己的行为模式、提升自身领导力，帮助管理者进行 自我发展并指导下属发展。 针对每个素质给出了以下指导： 对领导力素质的理解 领导力自我评估 素质定义 当领导力发挥作用时，你 素质内涵解析 会发现…… 素质层级与行为指标 当领导力没有发挥作用时你会发现…… 对管理者的意义 你要防止的一些误区 此部分重点在于使管理者对 领导力素质的内涵进行全面、 深入的理解，掌握正确的领 导力行为模式。 管理者可以对照以上 “发挥作用”与 ” 的典型现象 ，“没有发挥作用 360 度评估报告将提供自我评估结果和他人对自己的评价结果 1 素质族群（一）：品德 11 6.1 共同愿景 （一）素质理解 1-1 定义： 认同公司愿景和使命，将其作为个人的事业目标，致力于山航愿景和战略目标的实现； 同时，通过各种方式感召他人为山航共同的愿景而奋斗。 1-2 素质内涵解析： • 它表现为对组织愿景和使命的一种认同和承诺，包括采取行动来推进组织目标的完成或 达到组织的利益要求； • 该素质还可以表现为使团队成员紧紧地连在一起，形成一种巨大的凝聚力; • 共同愿景的最高级表现为把实现组织的使命和目标，作为自己的事业去追求，并引领团 队成员将自身发展与组织长远发展相结合。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： • 富有冲击力和感染力地解释公司的使命、愿景； • 将山航的愿景与目标当作自己的事业，把个人发展融入到 山航的发展中，与山航荣辱与共； • 帮助员工找到个人发展与公司愿景之间的关系，引领其将 自身发展与组织长远发展相结合。 • 表达作为组织一员的骄傲、愉快和奉献精神，在 外界面前维护山航的形象及信誉； • 视企业愿景和目标为己任，示范企业愿景所期望 的行为，为大家树立榜样； • 基于公司愿景建立共同的信念，使大家充满热情 和希望，为实现组织愿景和目标而奋斗。 • 对山航未来充满憧憬，对山航战略目标的 达成有必胜的信念； • 结合公司的愿景和战略，主动为自身设定 挑战性的目标； • 勇于承担公司赋予的任务，积极面对工作 中出现的困难，不推诿、不逃避。 共启愿景 4-卓越水平 激情投入 3-优秀水平 敢于担当 2-良好水平 • 认同和遵从山航的文化和价值观； • 理解山航的愿景、战略目标及其 对自身岗位的要求； • 向他人讲述山航的成功故事、革 新历程和美好愿景时激情满怀。 认同公司 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 共同愿景这一领导力素质是把个人的想法和精力全部放在公司上，对公司显示忠诚和奉献，为作为公司的一份子而骄 管理者在向员工传达愿景时必须直接、清晰一致，并适当描述细节。管理者还需要站在员工的立场来推销企业的目标 1 （二）领导力自我评估 2-1 当共同愿景发挥作用时，你会发现…… • 你愿意帮助别人完成他们的工作； • 面对问题你会勇于挺身而出并赢得大家信赖； • 你对工作一直保持热情，并对公司充满信心； 你的承压能力增强； 你有清晰的职业规划； 你不满足现状，愿意不断追求卓越。 2-2 当共同愿景没有发挥作用时，你会发现…… • 你会在短期利益与长期利益的选择上产生困扰； • 你不能准确说出公司的愿景与使命； • 你觉得公司未来的发展与你无关，你只是机械地完 成现有的工作； 容易满足于现状，不愿意做具有挑战性的工作； 你的下属经常对工作目标感到迷茫； 你对自己的职业发展道路认识不清。 2-3 你要防止的一些误区 将“想法一致”与共同愿景等同。员工需要认同公司的价值观，做公司期望做的事，但如果企业中聚集了大量想法一 个性和创新能力有可能变弱。管理者需要重视建立共同愿景，同时 也要尊重员工差异的价值观，求同存异。 1 6.2 组织忠诚 （一）素质理解 1-1 定义： 组织忠诚是指调整自己的行为使其符合组织的需要、紧迫任务和目标的愿望及能力； 它包括认同和服从组织安排，采取行动来推进组织目标的完成或达到组织的利益要求。它 表现在为优先考虑组织利益，并愿意牺牲个人利益。 1-2 素质内涵解析： • 组织忠诚表现在：为了支持山航的发展需要和目标，愿意并敢于担当任何责任； • 该素质还可以表现为在压力下仍能坚持正确的价值原则，始终把组织利益放在第一位； • 组织忠诚的最高级表现为始终把公司利益放在个人利益之上，为了公司的利益，不顾个 人得失，全力以赴 。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： • 不计较个人得失，依据组织的需要承担任何职责和工作； • 为了公司的利益，不顾个人安危吃苦工作，面对冲突时，把公 司利益放在个人利益之上； • 在对本部门短期利益有损害或不被大家喜欢的情况下，支持对 整个组织有利的决定和做法。 牺牲个人 4-卓越水平 示范忠诚 • 为了公司的利益全力以赴，根据公司的目标和需要， 决定自己在工作中的选择和轻重取舍； • 当他人行为对公司利益造成危害时，敢于制止； • 采取支持组织的使命和目标的行为，主动与他人合作 以实现更高一层组织的目标。 • 主动承担本职工作内的事情，愿意投入额外时间 在工作上，不以困难为借口降低工作质量； • 尊重并认同上级认为是重要的事情，采取行动为 上级领导分忧； • 愿意帮助别人完成他们的工作，不论结果好坏 ， 都非常乐意敢于担当。 • 尊重组织的传统习惯做法，做符合 期望的事情； • 准确理解组织、流程和运作，并按 要求执行； • 服从上级的工作安排，对自己的工 作职责、结果负责。 3-优秀水平 支持组织 2-良好水平 融入公司 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 组织忠诚经常体现为一种独特的方式，即乐于接受一项个人认为没有准备好的工作或任务，而这仅仅因为公司需 围绕着对企业的更高层面的忠诚行为，组织忠诚具有理论上的边界，保证管理者不会因他们对企业的热情减退而对 组织忠诚通过管理者的言行与组织要求之间的一致性，提高管理者的威信，管理者的组织忠诚将会支持其团队领 1 （二）领导力自我评估 2-1 当组织忠诚发挥作用时，你会发现…… • 你能够抵挡外部利益的诱惑； • 当遭遇到不公平待遇时，你会相信这只是公司管理阶层的暂时失误，甚至是公司对你的 检测和考验； • 当接到困难的任务时你会认为这是公司对你的信任； • 你愿意牺牲自己的时间去完成公司的任务； 你具备大局观念，能够从公司的整体利益考虑问题； 你会主动承担本职工作以外的任务； 你认为帮助同事是一件快乐的事。 2-2 当组织忠诚没有发挥作用时，你会发现…… 你不愿意单独完成工作，甚至宁可躲在幕后； • 不会带头站在不受人欢迎的立场处理公司的问题； 尽量避免和害怕争端与冲突； 工作没有精神，经常会感到疲惫； 当公司经营不顺利的时候会经常想跳槽。 2-3 你要防止的一些误区 认为“一切行动听指挥”就等于组织忠诚。行为上过度的服从会增加管理层决策的难度。不顾实际情况的坚决执行 了员工高层次上的“不忠”。 1 6.3 诚信正直 （一）素质理解 1-1 定义： 实事求是，敢于直接表达自己的观点。处事公正，敢于坚持原则和 立场，为公司利益不畏权威。 1-2 素质内涵解析： • 该素质要求管理者实事求是，能够对事不对人地直接表达个人的意见，即使不受欢迎； • 该素质要求在承受风险时，能够坚持原则和立场； • 同时该素质要求管理者能站在公司的立场上思考问题，为了公司的整体利益，敢于直接 表达自己的观点。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： 不惧压力，捍卫原则 • 面对强大的压力和风险，仍坚持自己的观点和原则； • 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临 权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 4-卓越水平 • 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，能够坚持原则和 立场，表明并坚持个人观点； • 公开承认自己的不足或错误； • 营造坦率、直接的沟通氛围，把不同意见或观点视 作探索新方案的机会。 • 坦率、诚实表达自己的感受和想法，即使自 己的想法与他人（包括上级）不同； • 给下属或团队提供直接的反馈，包括负面的 反馈； • 与他人展开推心臵腹的谈话。 1 面对冲突，坚持立场 2-良好水平 真诚相待，直接沟通 3-优秀水平 • 坦率真诚，心态开放，说真话，说 实话，少有顾虑； • 以事实为依据，较为客观地表达观 点，对成绩不夸大，对问题不隐瞒； • 能当面主动分享信息、观点和评价 。 坦诚开放，客观表达 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 诚信正直关注管理者的个人修养和品性，尤其是在面对压力或个人利益面临损失的情况下，更能体现领导者对正义和价 2 （二）领导力自我评估 2-1 当诚信正直发挥作用时，你会发现…… • 你深受大家信赖； • 你被认为是一个直率诚实的人； • 你会以一种适当而有益的方式还原事实； • 你不会给别人自私自利的形象； 取信于人； 你会主动承认错误。 2-2 当诚信正直没有发挥作用时，你会发现…… 你不被大家信赖； • 在遇到问题时态度暧昧，没有明确立场； • 可能见风使舵或对人冷漠； • 言行不一致，不能始终如一； • 无法取信于人，喜欢背后说人坏话； • 容易许下根本不打算或不能实现的诺言； 可能做事虎头蛇尾，总是给别人惹麻烦； 因为自己的错误去责备他人； 被大家认为只为自己着想。 2-3 你要防止的一些误区 过度使用该素质 • 可能有时太直截了当，出乎人们意料而让他们不自在； • 可能过分强调公开和诚实，引起内部分裂； • 可能凡事“只认事实”，即使在合理的情况下也不重视得出的合理结论、提出的观点 或批评意见的过程。 2 6.4 阳光心态 （一）素质理解 1-1 定义： 具有积极向上的心态，即使在压力下，也能始终保持积极正面的期望，并能以积极的态 度来对待工作中的失败和挫折；在持续的压力下，管理自己的强烈情绪反应，并保持有效的 工作状态。 1-2 素质内涵解析： • 该素质要求管理者能够保持乐观向上的心态，从积极、正面的角度看待周围的人与事； • 当局势越来越具有挑战性时，对自己的能力充满信心，或对自己的决定和看法充满信心； • 要求管理者在压力下或者面对困难时，保持乐观向上的态度，并能快速调节自己的情绪； • 同时该素质要求管理者在敌对或紧迫的重大情感压力下，仍然能够做出建设性的行为表 现。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 在持续压力下或个人品德受到质疑时，保持积极心态； • 面对失败，表现出百折不挠的精神，并以乐观的心态，从困 难、挫折的经历中学习； • 在组织中营造积极向上的工作氛围，面对重大压力或失败时 能够缓解周围人的情绪，鼓励大家从挫折中学习。 • 承受压力和挫折，不轻易放弃，积极地寻求解决问 题的办法； • 面对压力或挫折，以尊重、诚恳的态度，富有策略 地表达情绪； • 面对质疑、批评或委屈时，保持平和、开放的心态。 2 百折不挠， 营造积极氛围 3-优秀水平 4-卓越水平 坚忍不拔 • 在压力的情况下，有效调节自己的心态； • 积极看待困难任务/形势，出现问题时仍能 保持乐观、正面的心态； • 乐于接受他人的不同观点，同时能够肯定、 认可他人的贡献。 乐观向上 • 以积极的眼光看待周围的事物； • 相信自己的能力，自信地展示自我； • 不将不良的情绪带到工作中。 1-基础水平 2 2-良好水平 积极自信 1-4 对管理者的意义： 狄更斯曾说：“一个人的阳光心态，比一百种智慧更有力量。”有阳光领导者，就有阳 光团队。一个团队，有阳光般的生 2 （二）领导力自我评估 2-1 当阳光心态发挥作用时，你会发现…… • 你愿意主动与他人交往，即使是自己不熟悉或者以前不太喜欢的人； • 你被认为是一个亲和友善的人； • 你喜欢发现别人的优点并给出赞美； 你愿意帮助同事； 更容易取得他人的信任； 你觉得心理压力小了，工作对你来说更加轻松。 2-2 当阳光心态没有发挥作用时，你会发现…… • 你不愿意参加集体活动； • 你认为别人的事情与你无关，不愿主动帮助他人； 可能见风使舵或对人冷漠； 你在组织里找不到朋友； 无法取信于人，喜欢背后说人坏话； 别人认为你不爱说话，性格孤僻； 你觉得工作压力大，承受挫折能力较弱。 2-3 你要防止的一些误区 可能过于喜欢热闹，表现出浮躁的感觉； 有些人的表达方式较为含蓄就认定是缺乏阳光心态的素质； • 要求所有人都具备较高水平的阳光心态。每个人因性格或工作职能 不同展现出安静、理性的特质，这有可能会更加符合特定岗位的需 要。 2 素质族群（二）：激情 24 6.5 紧迫感 （一）素质理解 1-1 定义： 是指理解山航发展目标、未来的挑战，主动进行前瞻思考，预见到目标实现过程中可 能出现的问题或潜在机会，在没有人要求的情况下，愿意主动地采取行动，以避免问题的发 生或创造新机会并取得成果。 1-2 素质内涵解析： • 该素质需要管理者表现出思维的前瞻性，能够不断地预见潜在的问题与机会； • 同时该素质要求管理者具有主动性，积极地采取行动去预防问题的出现并抓住机会； • 紧迫感是领导者在工作中能够以实现山航的战略目标为出发点和使命，无论是对自己， 还是对团队，都要求积极主动地完成工作任务。这一素质强调的是一种由责任和危机激发 的工作热情。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 从市场竞争态势和公司“十二五”战略目标出发，提前 布局和谋划工作重点； • 深刻认识到山航现状和战略目标要求之间的差距，时刻 保持危机感，并带动周边他人保持工作的紧迫感。 时不我待 4-卓越水平 • 用发展的眼光审视计划，分析目标实现过程的潜 在风险和机会； • 认识到潜在的问题或机会，并主动采取行动，以 预防问题的发生或抓住机会； • 主动思考任务或问题的发展趋势，提前采取行动 ， 而不是等着上级安排或问题发生以后再行动。 • 在面对危机或时间紧急的情况下，迅速 果断地采取行动； • 立即采取行动，而不是拖一拖、放一放； • 对暗示完成任务表现出警觉，主动了解 内外部情况，搜寻有利于推进任务的信 息。 主动预防 3-优秀水平 当机立断 2-良好水平 • 认识到眼前的问题或机会，并采 取行动； • 对于他人提出的要求及时反应； • 对那些出现的问题或责任，不会 因为不是自己的就逃避，或被动 消极地去采取行动。 应声而动 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力。全球经济巨变，企业面临危机，变革成为 解决危机的关键问题。 真正的 2 （二）领导力自我评估 2-1 当紧迫感发挥作用时，你会发现…… • 你总能及时发现工作中存在的问题或流程的不合理； • 你能够不断思考如何改进工作方式和提高工作效率； • 你能发现公司经营环节的漏洞； 你会积极寻找优秀企业的作法，并在工作中实践； 你会时常关注公司在行业和市场中的地位和形势； 你会主动思考行业发展趋势和公司的发展方向。 2-2 当紧迫感没有发挥作用时，你会发现…… • 你只关心自己负责的工作，不会主动参与或帮助别人的工作； • 你不在意公司的市场竞争力； • 你对工作有得过且过的想法，觉得只要达到最低标准就行，不需要做的更好； 你可能意识到工作上的问题，但并不愿意付诸行动去改进； 你对行业的发展并不清楚，你对行业内的标杆企业了解不多。 2-3 你要防止的一些误区 对工作和组织产生悲观情绪； 对工作过于紧张使得工作压力变大； 紧迫感不仅仅是思想上的，必须付诸行动。 2 6.6 竞争意识 （一）素质理解 1-1 定义： 为了山航的整体利益，对自己和团队的工作表现始终保持永不满足的心态，勇于不断挑战 自我，用一流的标准要求自己和他人，并采取可以为公司带来最大利益的行动。 1-2 素质内涵解析： • 该素质需要管理者表现出对达成优异绩效目标的渴望，不断为自己和团队成员设定挑战 性目标，并通过积极努力加以实现； • 竞争意识体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是高标准、严要求。 这一素质强调的是一种由达成目标的成就感激发的工作热情，它是要对团队负责，对公 司的结果负责； • 核心特征是具有追求高标准的愿望和动力，包括：产生具体结果（注重实效）、比别人 做的更好、追求独特的成就（创新）、达到自我确立的高标准（自我激励）。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 付出极大的努力克服困难和障碍，争取和协调运用各种资源 以达成突破性的目标； • 不受制于已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我，把 “不可能”变为“可能”； • 致力于使组织成为行业、社会的典范或榜样，不断给自己及 所领导的团队设定更高的标准。 • 分析可控资源和可能的收益，主动为自己和团队成 员设定挑战性的目标； • 对相关人员提出更高的绩效期望，持续稳定地推进 自己和他人达成目标； • 付出额外努力和精力，想方设法地调动资源、寻找 解决方法，以达到挑战性目标。 • 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地 2 克服障碍，实现突 破性成长 3-优秀水平 4-卓越水平 方，并积极采取行动，付诸实践； • 考虑用新的或更精确的方法去完成上级下达 的任务； • 通过对工作程序、规章制度或工作方法等做 出具体的改进，有效提高工作效率和质量， 超越预期的业绩目标。 • 关注自己的绩效表现，尽力完成或 达到上级设定的目标； • 乐于接受工作安排或任务，愿意付 出额外时间完成工作目标和内容； • 具有达到设定目标及标准的信心， 坚持克服困难去达成目标。 迎难而上，设定并 达到挑战性目标 不满现状，精益求精 2-良好水平 尽力达成目标 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 竞争意识体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是高标准、严要求， 以 “向前一步”的主动态度完成工 竞争意识影响了领导者所作出的所有决定：无论是如何使组织变得更好（塑造组织能 力），如何支持客户的业务（ 竞争意识强调的是要对团队目标，公司的商业结果负责，而且是通过团队运作的方式， 而不是一种想个人出风头、 3 （二）领导力自我评估 2-1 当竞争意识发挥作用时，你会发现…… • 你和团队不断地达成个人和团队目标； • 你和你的团队都因你设定目标而受到激励，对取得的结果也很满足； • 你和你的团队充满活力、目标明确、高度投入。他们不会轻易地对手头的工作分心，或 者浑浑噩噩的浪费时间； • 你常常要求你的团队取得进步； • 即使是在障碍增多的时候，你和你的团队也坚持达成挑战性目标； 面对新问题时能快速学习； 喜欢挑战不熟悉的任务。 2-2 当竞争意识没有发挥作用时，你会发现…… • 对于你为什么还没有达到目标，你总是有一个现成的解释或者借口； • 最后期限总是被超出，以致最后期限不再成为你的担忧。你不担心无法达成目标； 不愿意学习和接受新事物，或者学起新东西来很慢； 太早放弃，接受勉强的解决办法； 遇到问题浮于表面，不去深究； 容易满足于现状和已取得的成就； 对于改善工作效率没有思考，工作效率不能得到改善。 2-3 你要防止的一些误区 • 设定不现实的目标，做的太过。这只会导致目标不能达成，并打消每个人的积极性； • 想法过于跳跃让他人无法跟上自己； • 过于频繁地改变事情； • 不计代价追求成效，不适当考虑他人、团队、既定流程，或者甚至是违反规范和道德标准； • 非常以自我为中心，没有建立团队精神； • 由于追求成效和竞争的压力过大而导致人员的高流动率。 3 6.7 职业精神 （一）素质理解 1-1 定义： 立足本职，做好本职工作，热爱自己的工作，在工作上踏踏实实、认真负责；并主动 调整自己的行为使其符合山航的需要，达成组织的目标和要求。 1-2 素质内涵解析： • 该素质的基础是要对岗位职责和要求有清楚的认知，对完成岗位目标有强烈的角色意识， 同时愿意主动改变自己以适应岗位角色的要求； • 该素质还表现为对工作的一种认同和承诺，包括对于职责范围内的事情，积极主动地去 完成，并且愿意付出额外努力以完成工作，即责任； • 该素质体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是以高标准、严要求的 主动态度完成工作任务。这一素质强调的是一种责任感和由达成目标的成就感激发的工 作热情，它是要对团队负责，对公司的结果负责。 3 1-3 素质层级及主要行为指标： • 为达到目标，付出极大的努力克服困难和障碍，表现出 锲而不舍的精神； • 不受制于工作职责和已经取得的成就，积极思考并采取 支持公司使命和目标的行为； • 营造追求卓越、敬业负责的工作氛围，推动他人积极努 力，确保组织目标的实现。 锲而不舍 4-卓越水平 • 根据组织目标确定工作重点，调整自己的行为， 主动寻找能为组织做出贡献的机会； • 不满足现状，主动思考工作中能提高的地方，并 积极采取行动，付诸实践； • 主动承担责任，以积极和建设性的方式处理自己 和他人的错误或失败。 • 工作积极主动，全面高效完成本职工作； • 自愿投入额外精力在工作上，主动帮助别 人完成他们的工作； • 对工作中的错误承担责任，并予以纠正。 主动承担 3-优秀水平 尽职尽责 2-良好水平 • 了解自己的工作职责、要求和角 色； • 主动承担本职工作内的事情，努 力把工作做好； • 在要求下，愿意承担额外的职责 完成本职工作 。 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 员工的职业精神是员工从优秀到卓越的职业准则，更是企业基业长青的永恒动力。如 果管理者期望员工工作积极主动 3 （二）领导力自我评估 2-1 当职业精神发挥作用时，你会发现…… • 你清楚自己的工作内容，每天的工作非常充实； • 你愿意在工作上帮助他人； • 你喜欢思考工作，不断发现可以提升自己和流程的地方； 你愿意接受别人的建议，能够正视自己的错误和失误； 你不害怕失败，愿意主动寻求正确的方法； 你对自己要求严格，不断追求卓越，并带动他人追求卓越。 2-2 当职业精神没有发挥作用时，你会发现…… 你工作精力不能集中，情绪懈怠； • 你工作积极性不高，工作效率低，喜欢拖延； 你对现状很满意，觉得没有值得改进的地方； 你不愿意接受别人的批评，逃避压力和挫折； 你在工作上遇到困难的时候总是想到放弃。 2-3 你要防止的一些误区 过于追求完美可能会给他人带来过高的压力，从而打击团队士气； 过多地关注事情而忽略了对人的关注； • 为了提高效率和追求完美自己单打独斗，忽略团队合作。 3 6.8 开放视野 （一）素质理解 1-1 定义： 心态开放，持续关注外部环境、市场发生的变化，能够前瞻性地洞察市场趋势；根据环 境 和时势的变化，及时做出调整，勇于自我更新，不断提升自身及团队的专业和业务能力， 获 得进步与成功。 1-2 素质内涵解析： • 该素质以竞争意识为基础，能意识到自身存在的不足，主动投入时间和精力，积极向外 看，开拓自身的视野和思维，并学习新的知识； • 开放视野需要保持对外部信息的敏感性。一方面要认识到自己的不足，展现出对外部信 息的强烈学习意愿；另一方面，对外部信息的具有洞察力，发现有用的信息并转化为发 展的机会； • 开放视野的负面表现为：缺乏自省及不断学习的心态，习惯用原有的模式和方法解决新 问题，更多地关注组织内部，而不是积极关注外部的变化和进步。 3 1-3 素质层级及主要行为指标： • 始终保持谦虚谨慎的学习心态，不断探索国内外的行业前沿 问题； • 针对市场当前出现的热点问题和事件，对其发展趋势作出判 断； 洞察趋势，发现机会 4-卓越水平 • 分析行业发展趋势，结合所在单位的特点，发现潜在的发展 机会或风险。 借鉴标杆，学习致用 • 针对市场当前出现的热点问题和事件，敏锐对其做 出判断，发现其中的机会； • 借鉴和学习其他单位或外界标杆的做法，并进行自 我反省，找到差距； • 主动将学习的内容和实践相结合，理论联系实际， 主动指导工作实践。 3 3-优秀水平 • 分析外部信息给出个人的见解和观点； • 分析和总结利益相关方的利益特点，如：竞 争对手、政府、渠道商等； • 将外部的新情况、新变化与自己的工作建立 联系。 • 对外部信息持开放的态度； • 主动通过多种途径去了解外部环境 和市场动态，如：论坛、同行交流、 阅读书、报刊等； • 有计划地与行业组织交流，如：政 府、行业协会、竞争对手等。 分析外部信息，提出 真知灼见 2-良好水平 主动了解外部环境 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 作为管理者，你需要处理非常多重要和困难的决策问题。这些问题通常都是富有争议的、涉及情绪的、而且下属不能解 你面对的许多问题和决策并不是一目了然的，因而需要进行复杂的分析和判断。为了做到这一点，你需要综合来自多重 3 （二）领导力自我评估 2-1 当开放视野发挥作用时，你会发现…… • 你会尽可能广泛地从各个角度来看待问题或挑战； • 有广泛的个人及工作上的兴趣和追求； • 很容易设想到未来的各种情境； 你会具有全球思维； 能够讨论问题的各个方面和各种影响，并把它们放在未来情境下进行考虑。 2-2 当开放视野没有发挥作用时，你会发现…… 你会思想狭隘，目光短浅； • 对问题和挑战抱着狭隘的看法； • 兴趣不广泛，不够博学； • 不善于处理“如果…..怎么办”的情境； • 对可能发生的事情和未来不感兴趣，没有兴趣了解世界上发生的事情，也没有兴趣知道这 些事情对组织的影响； 只看到眼前发生的事情，经常对意外的变化感到惊讶； 可能只懂得某一个职能 / 专业 / 技术领域 / 技能。 2-3 你要防止的一些误区 可能无法将注意力集中在此时此地发生的事情上； 对一个问题进行拓展时，可能会让别人无法跟随； 可能不能确定事情实际的轻重缓急； 可能总是追求的太多而弱化了目标； • 可能会看到不存在的联系，或看到多重联系而使原本简单的事情变 得错综复杂。 3 素质族群（三）：能力 37 6.9 流程优化 （一）素质理解 1-1 定义： 从所负责的业务领域的实际出发，能够有效建立、使用工作制度、系统和流程来监督和 管理，以规范管理；主动发现组织流程、管理模式或其他工作上的可改进之处，并持续优化、 完善，提升管理效率和组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 1-2 素质内涵解析： • 流程优化是一种综合素质，它强调按照既定流程规范来执行，当发现问题时予以整改， 该素质的核心特征是愿意对工作流程、制度进行不断的改进，并承担风险； • 流程优化从整体上改进组织的绩效，但必须以落实战略目标、提升工作效率为导向； • 较低层级的流程优化是针对具体的流程制度进行改进，在较高层级的水平是发起、实施 组织变革的能力。 38 1-3 素质层级及主要行为指标： • 重新定义组织架构和制度流程，推动建立新的组织文化和价值 观，塑造组织优势； • 深刻意识到提升组织能力的重要性，不断清晰地传递符合战略 的组织能力，并达成共识； • 通过持续在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实 提升组织能力的要求。 • 建立调整和监督机制，时时督促和检查组织内的制度 流程等是否符合公司战略要求； • 根据组织与战略的需要，系统优化组织制度与流程， 保持制度、流程与战略的一致性。 • 梳理本业务领域的工作流程与制度，理清工作 职责； • 主动调查了解并思考公司在人员能力、流程方 面存在的问题或薄弱之处； • 对组织流程、制度进行优化、调整，有效提升 组织效率。 • 意识到流程、制度在提升组织效率中 的作用； • 准确理解组织流程、政策制度，并按 要求执行，避免随意化管理； • 对山航现有组织流程、政策制度的优 势和不足发表个人建议。 1-4 对管理者的意义： 重新设计组织流程， 提升组织能力 聚焦战略目标，系 4-卓越水平 统优化组织流程 3-优秀水平 梳理、改进现有的 组织流程、制度 2-良好水平 准确理解组织流程 与制度，严格执行 1-基础水平 流程优化需要管理者的充分参与。如果流程优化不彻底打通部门墙，不将企业各系统的事务工作进行通盘考虑，重新 对管理者而言，解放思想、主动投入时间和精力，通过不断学习新知识、新技术并以全新的角度和理念推进工作进展 39 （二）领导力自我评估 2-1 当流程优化发挥作用时，你会发现…… • 核心业务和管理流程清晰、简洁，工作效率提高； 流程顺畅，无效劳动减少，成本降低； 工作流、信息流顺畅，运营成本易于控制； 基础管理规范，信息化管理实施成功； 业务流程的关键控制点加强，对工作的结果更加可控。 2-2 当流程优化没有发挥作用时，你会发现…… • 公司响应客户需求速度放缓、产品交付延迟增多，客户满意度低下； 员工各层级之间上下反复沟通，效率低下； 各部门协作困难，管理者整天忙于救火； 流程控制点过多，风险和效率低下并存； 不增值环节过多，管理成本加大。 2-3 你要防止的一些误区 忽略人的因素，没有认识到企业的流程优化需要员工的积极参与； • 关键领导不能直接推动，导致业务流程优化和重组缺乏足够的推动力； • 流程变革的范围和深度失当。流程优化的关键是要将流程变革与企业业务运营之间保持 一定的融合性和适度的平衡； • 期望过高，以为流程优化可以解决一切问题。流程优化主要适用于解决操作层面的程序 性问题； • 管理模式的变革落后，组织架构没有相应调整； • 缺乏对信息技术与业务流程优化相互影响、相互制约的认识； • 忽略有效经营愿景与正确目标的制定。 4 6.10 战略思维 （一）素质理解 1-1 定义： 结合山航的愿景和目标，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的 认识和判断，并做出战略性决策；在落实战略决策时不断强化目标的 重要 性，使目标之间环环相扣，且分轻重缓急。同时根据战略获取资源， 并有 效整合和利用资源。 1-2 素质内涵解析： • 战略思维是各种思维形式的一种综合，进行战略思考时需要清晰的分析思维、归纳思维 和直觉思维，主要表现在目标或定位的创新性； • 战略思维也是目标-手段的思维，表现在落实战略目标时的策略性，如强化目标的重要性， 使目标之间环环相扣，且分轻重缓急等； • 战略思维也体现在能够认识到内外部资源对山航战略目标的价值，采取有效策略获取关 键的战略性资源。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 洞察行业变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向，或者 另辟蹊径地布局战略； • 从全局出发，明确战略目标与重点，并将目标层层分解，形 成清晰的战略地图； • 综合行业、客户、人力、资源等各方面因素，准确把握时机， 帮助山航获取战略性资源（如航权、时刻资源、土地资源、 政 府扶持政策等）。 制定更胜一筹的战略 4- 卓越水平 • 结合自身产品/服务特点/优势，因地制宜地落实组 因地制宜，制定并 落实业务规划 织战略远景，形成业务发展规划； • 在多变情境中，运用判断力迅速抓住业务成败的核 心因素，进行灵活的战略调整； • 识别影响业务战略落地的关键业务流程，根据战略 重点统一进行资源配臵，落实业务规划。 • 精准解读公司战略目标，以指导自己和团队 的日常工作； • 基于战略目标进行优先级判断，有效分解任 务目标，并制定日常业务问题的执行方案； • 分析内外部可用资源并有效利用，支持工作 的开展和目标的实现。 定位和发展策略； • 理解公司战略与自己工作领域的关 系，能够清晰、准确地说出本业务 领域的运营情况； • 对当前公司业务和市场情况有清楚 的了解，认识到公司或自己所在单 位的优劣势。 1-4 对管理者的意义： • 理解、认同山航的战略目标、价 值 3-优秀水平 基于公司战略，制定 任务执行方案 2-良好水平 理解、认同山航的愿 景和战略目标 1-基础水平 战略思维是管理者必备的素质之一，在战略思维中，管理者要“像商人一样思考”。当这种素质不断成长时，管理者会从 作为管理者，你需要处理的决策是非常重要和困难的，这些问题通常富有争议，涉及情绪、而且下属不能解决的，你的 4 （二）领导力自我评估 2-1 当战略思维发挥作用时，你会发现…… 你能及时做出决策 • 你能迅速了解问题的本质，抓住与问题真正相关的信息，并能集中关注那些核心问题，你能 确定决策的最重要的标准； • 你会花长时间进行分析，考虑和权衡其风险； • 在做出决策之前，你能迅速分析各种可行方案及其可能的结果。 无论决策时间多长，都能综合运用分析、智慧、经验和判断来做出好的决策 • 你的决策和公司的战略和价值观保持一致； • 你不会做糟糕的决策：他人可能提出不同的解决方案，或者从不同的角度看待问题，但 是没有人会说你的判断不合理； • 他人信任你的决策领导力； • 他人在做困难决策时，常来征求你的意见，因为他们重视你的分析技巧和良好的判断力； • 大家认为你能高瞻远瞩，因为你经常做出好的决策； • 你发现你的下属决策技巧有所提高。 2-2 当战略思维没有发挥作用时，你会发现…… 你发现做出决策很难 • 在对重要事件下决定的时候，你仿佛在经受煎熬，挣扎着做出最后的决定； • 你的决策常常导致争议； • 你对所做的决策感到担心或不安，你觉得还没有进行足够彻底的分析，或者你的判断不合理； • 你的上级经常干涉你的决策，因为他不信任你的判断； • 在你最初的决策之后，问题没有解决，甚至导致了更多的问题； • 你没有得到他人对决策的认同就孤立地做出决策，没有咨询重要的利益相关方的意见。 4 2-3 你要防止的一些误区 • 未能正确地确定和界定问题； • 许多人由于急于做出决策，因而没有花足够的时间搜集信息，未能客观的解读这些信息， 不能准确理解问题的根本原因或者不能抓住决策的机会； • 高估或者低估可能发生的结果； • 由于浪费时间或者过度分析，因而做出决策太慢。有些管理者认为可以做出“完美”的 决策，他们可能会因此而错过重要的决策机会，或者表现不够果断； • 可能显得很固执，不愿协商或妥协； • 可能视自己为非常明智或接近完美的人，不可能或不会犯错； • 针对所有情况，提出相同的解决方案，而没有考虑个别情况和阶段性变化的独特需要。 4 6.11 团队塑造 （一）素质理解 1-1 定义： 是指理解团队（包括非正式的团队）中的个体和整体的特点，运用影响、激励、授权等 方式，激发团队成员的热情，发挥出最大价值，使团队创造出特别出色的整体业绩；同时 愿意花时间、精力和金钱发展团队成员，采取多种方法培养人才队伍，塑造团队未来发展 所需要的能力。 1-2 素质内涵解析： • 这一素质需要管理者认同自己的管理角色，履行“真正的管理者通过别人来进行工作” 的理念，要求管理者依据实际情况，灵活采用相应的领导风格； • 要求管理者能够调动员工的积极性，鼓励员工达成高标准的绩效，达到最终的组织承 诺； • 具有帮助他人成长提高的真诚意愿，主动为他人提供长期的学习和发展机会，把辅导 他人作为管理者的基本职责。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 为团队描绘充满活力的愿景，并采取灵活多样的领导风格 激发团队热情，促进愿景的达成； • 在团队内营造积极向上的文化，充分信任并给予员工开放 的平台，使其充分发挥自我； • 根据员工的发展意愿和特点，结合对公司未来发展的判断， 共同规划其长远职业发展，并不断地给予辅导，成为员工 的发展教练。 • 把合适的人放在合适的岗位上，及时调整不胜任 的人员； • 优化团队运作机制，如建立奖惩规则等，并有效 落实，促进整体效率和效果的提高； • 积极面对团队中存在的问题和矛盾，改善团队成 员间的合作流程和方式； • 站在员工角度考虑问题，了解其发展需求，为其 创造锻炼机会。 • 以身作则，遵守团队规则，身体力行地 去实现团队目标； • 通过及时反馈、表扬、关心，解决成员 间的心理障碍，形成相互支持的氛围； • 奖励典范，惩罚负面行为，关注团队气 氛，鼓舞团队士气。 • 展现出通过他人完成工作的意识 （而不是倾向于单打独斗）； • 积极沟通，清楚了解每个成员的 个性和优缺点； • 在环境变化的情况下，及时提供 信息，使团队成员及时了解工作 目标的变化。 长远规划，愿景领导 4- 卓越水平 建设团队，提升效率 3-优秀水平 有效激励，鼓舞士气 2-良好水平 沟通理解，提供支持 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 良好的团队塑造会使团队成员投入到工作上的精力水平和努力程度得到极大提升。特别是当团队成员受到了适当 4 （二）领导力自我评估 2-1 当团队塑造发挥作用时，你会发现…… • 你能营造出一种让别人愿意分享的氛围； • 能够激励各种下属、团队和项目成员； • 你能够抓住每个人的优势点，并利用它来发挥出每个人的最大潜能； 你能放心地把任务和决策授权给别人执行； 你让每个人都感觉自己的工作很重要； 团队成员或下属都非常愿意为你工作或与你共事。 2-2 当团队塑造没有发挥作用时，你会发现…… • 你不知道领导与激励的因素是什么，或不知道如何领导与激励下 属； • 下属不能尽力工作； • 你不会授权，许多人都不愿意为你工作、与你共事或合作； 你对所有人都采取一样的做法，激励模式过于简单，你并不重视 激励的作用； 你和自己不一样的人相处不好，也不太能理解和领会下属的需求。 2-3 你要防止的一些误区 在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，导致小团体主义的滋生和个人利益被经常忽视； 过分强调团队一致而忽略了团队内部竞争； • 过于追求团队的亲和力和人情味。 4 6.12 业务专长 （一）素质理解 1-1 定义： 具备足够的工作所需相关业务知识及技能，包含专业地运用方法、程序及处理技巧， 能够熟练运用于工作实践，并能将业务知识有效的转化和传递。 1-2 素质内涵解析： • 该素质是指对业务相关知识了解和精通，并将业务知识应用于实践中，转化为有效的组 织成果； • 业务相关知识既包括职业、业务、专业技术方面，也包括管理、协调或整合多样化人员、 团队或单位以达成共同目标所需要的管理和组织知识； • 同时该素质要求管理者能够从帮助他人成长的角度，主动提供培训和业务知识，积极地 传播相关知识给他人。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 引领相关业务领域的专业发展，能够对专业发展趋势做 出预测； • 帮助业务部门制定战略性的、对未来业务发展有深远影 响的解决方案； 行业专家 4-卓越水平 • 作为组织内部业务知识的源头，主动积极地传播业务方 面的新知识，为大家提供专业培训、支持和辅导。 • 精通掌握各种概念、原理和业务相关知识，在 工作领域展现出值得信赖的专业技能； • 深入洞察业务需求，制定具有创新性的业务解 决方案； • 在公司内是相关业务的知名专家，成为内外部 客户信赖的业务合作伙伴。 4 成为业务合作伙伴 3-优秀水平 • 全面了解本岗位相关的政策与法规，精 通专业知识、方法和流程； • 通过深度的历练而获得业务知识，能够 修订、提炼已有的工作方法和流程； • 能够询问一些深入性的问题，帮助澄清 业务需求，并提供针对性的解决方案。 业务参谋 • 具备足够的专业领域知识，熟悉 工作内容； • 能够快速响应一般性的技术问题 和显而易见的需求，并给予解决； • 应用业务知识与技能，提供技术 支持和帮助，赢得团队的信任。 1-基础水平 5 2-良好水平 解决业务问题 1-4 对管理者的意义： 业务专长是成为一个职业化人士的基本条件。提升员工的业务专长能够增强企业的创新能力和智力资本的积累，有 5 （二）领导力自我评估 2-1 当业务专长发挥作用时，你会发现…… • 团队成员经常向你请教问题甚至把你当成导师； • 你的建议一般都会受到关注和重视； • 你喜欢关注专业领域的动态，清楚该领域的先进理念和技术； • 你愿意不断提升自己的专业技能，在工作之余仍不断学习； • 你能发现问题深层次的原因，更有洞察和见解。 2-2 当业务专长没有发挥作用时，你会发现…… • 你只能解决浅显的问题，经常有很多问题不知道该怎么办； • 组织中的其他人认为你并不专业，很少有人向你咨询； • 你对行业和专业领域内的动态不熟悉，只关注眼前的工作； 你永远是被辅导的一方，你没有可以传授给其他人的好的想法 和新的知识。 2-3 你要防止的一些误区 因为组织中其他人对你的称赞和尊重就感到满足和自负，认为自己永远是对的，不愿意听取他人的意见； 过于强调专业领域的知识而忽略其他工作技能与知识的学习和积 累。 5 素质族群（四）：业绩 51 6.13 客户导向 （一）素质理解 1-1 定义： 通过洞悉客户需求，改善自身的产品、服务和 工作能力，为客户创造更好的价值，从而提高客户 满意度，赢得客户支持、信赖和忠诚的能力。 1-2 素质内涵解析： • “客户导向”要求管理者建立一种以终为始的业务模式，即一切决策的出发点来源于最 终端的客户，建立全环节客户思维； • “客户导向”需要管理者视员工为内部客户，理解、尊重、并满足他们的需求，并在此 基础上，引领、带动员工理解和尊重客户的需求，制定客户满意的解决方案，从而与客户 建立长期的互信互利关系； • 对高层管理者来说，客户导向表现为建立并维护战略性客户关系，从客户（内/外部） 角度出发开展工作。 5 1-3 素质层级及主要行为指标： • 前瞻性地预测客户需求可能的变化趋势，提前制定对策， 更持续地满足客户需求，从而提高客户忠诚度； • 以更好地满足客户需求为工作的出发点，持续不断地为 客户提供超出期望的产品和服务，最终获得客户赞扬， 使关注客户成为山航的竞争优势。 缔结忠诚，形成竞 争优势 4-卓越水平 • 洞察客户的潜在需求，以此为基础不断创新， 提供行业领先的服务； • 建立洞察客户潜在需求的机制，并保障其有效 运作； • 反省和总结山航在满足客户需求方面的经验和 教训，并落实为行动，持续改进产品和服务。 持续改进，超越客户 期望 3-优秀水平 • 主动沟通，与内外部客户保持密切联系， 学会换位思考，从客户的角度去考虑问 题； • 收集并分析满足客户需求过程中出现的 问题，从客户问题中，总结客户的真实 需求； • 以积极的心态面对客户的问题，视问题 为改进的机会，迅速响应、及时解决客 户的问题。 换位思考，满足客户 需求 2-良好水平 • 尊重内外部客户（内部各部门 5 互为客户），理解客户的需求、 观点和态度； • 提供安全顺畅、便捷高效、贴 心愉悦的服务，令客户满意； • 面对客户的询问、要求和抱怨， 以真诚、负责的态度及时作出 尊重客户，提供产品或 服务 1-基础水平 答复。 5 1-4 对管理者的意义： 对管理者而言，客户导向意味着将客户的需求与你的公司战略整合起来。当你进 行战略决策时，你将考虑对客户关系的长期影响。当你将以客户为中心的思想与业务观 点结合在一起的时候，你与客户的人际交往就会复杂得多。你在代表自己的公司的同 时，也需要了解客户的观点，并告知客户他们的需求如何成为你公司战略计划的一个 备受重视的部分。最为重要的是，你需要在客户的要求和你公司的总体战略之间取 得 平衡。 作为管理者，你很可能与客户公司的高层领导进行交流。要将每一次谈话和互动 都 视为一次机会——构建联盟关系。识别和解决悬而未决的客户问题、以及获取新的 业务 机会。如果你将客户表达的不满视为公司取得进步的宝贵契机，那么你的服务补 救工作 将是一个建立客户信任和忠诚的强有力的战略。另一个以客户为中心的行动是， 让你最 重要的客户参与到你的公司战略计划制定过程。客户的观点可能会令你的新产 品和服务 为客户带来最大的直接价值。 作为管理者，你的言行举止为公司的客户环境和文化设定了基调和框架。你不仅 必须通过言行表现出对客户负责的态度，而且必须通过确立必要的程序和机制，在公司 上下（尤其是在你的直接下属中）培育同样的负责态度和技巧。其最终目标是，创造 一种公司文化——这种文化将确保日常决策高度响应客户的需求和价值。 管理者往往忽略了为提高客户满意度而辛勤工作的内部客户-员工，外部客户的满 意由企业员工对公司的满意度决定，员工如不认同企业，不能与企业的核心价值观保 持协同
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现场管理者领导力提升
现场管理者领导力提升 普光光电专场 2008/10/30 1 课程背景 木桶所能容纳的最大水量是由最短那块所决定 ! 工厂的发展需要坚实的基础 , 基层管理人员的培养不 应成为制约企业发展的短板 ! TWI 系列培训 ( 现场管理人员的系列培训 ) 2 部份一线主管的现状 ▲ 员工有问题充好人，上级安排的任务做不好，借口却不少，工作自认为做的不错， 差不多就好 ▲ 生产现场一天到晚忙的脚朝天，可该做的不做，不该做的做了不少 , 现场管 理乱糟糟 ▲ 技术是把能手，完成具体事情也没问题 , 可管人、带人就… ▲ 员工怎么想不知道 , 上级布置的任务执行不到位 , 总是起不到桥梁作用 ▲ 员工有问题要么视而不见 , 要么简单粗暴 , 总是不知道如何处理与员工的关系 ▲ 一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚 ▲ 自己永远是优秀的运动员 , 可手下班组人员常常一片平庸 ▲ 员工士气低落 , 人员流动大 , 发生问题主管总是最后一个知道，怎么沟通和 激励手下员工 ▲ 生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培 养问题意识 3 课程纲要 第一篇 : 管理 , 领导的概念 ; 第二篇 : 一线主管的角色及基本技能要求 ; 第三篇 : 管理者领导力提升 4 第一篇 : 管理、领导的概念 5 管 理 • “ 管” : 靠权力 , 靠个人 , 水平不高也能 管; • “ 理” : 要求的是平等 . 包括 4 个 “理” : 1 、条理 ; 2 、理性 ; 3 、道理 ; 4 、伦理 • 管理要 “先理后管” , “ 多理少管” 6 管理是什麼 1. 什麼是管理？最原始的定義是“透過他人 達成目標” 。 2. 基层主管都是某個工作單位或部門的責 任者，因此我們可以更具體地說“管理就 是有效運用人力、物力、金錢、情報等資 源，以達成工作單位的目標” 。 7 一 . 管理的概 念 运用公司的有效资源 , 结合部属及 众人的智慧与努力 , 达成公司的目 标. 运用资源 4M1E 人 : Manpower 机 : Machine 料 : Material 法 : Method 环 : Environment 通过努力 爱拼才回赢 !!! 团结就是力量 !!! 达成目标 QCDPSM 六大 制程管理目标 品质 : Quality 成本 : Cost 交期 : Delivery 效率 : Production 安全 : Safety 8 士气 :Morale 现场管理通常包含那些内容？ • • • • • • • 人员管理 物料管理 设备管理 品质管理 工艺管理（布局管理、工艺执行） 工作环境管理（文明生产、 5S 管理） 信息管理 9 现场管理的目标 好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。 品质 : Quality— 品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。 成本 : Cost------- 合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。 交期 : Delivery- 客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！ 效率 : Production- 效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。 安全 : Safety---- 工作是为了生活好，安全是为了活到老。 士气 :Morale---- 坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之 不完的宝贵资源。 10 现场日常管理三个层面 事后管理：问题发生后实施处理 关键：快！准！预 防措施报告！ 2. 事中管理：通过监督控制，防止问题发生 关键：广角镜！ 4 M1E ， QCDPSM 3. 事前管理：预防可能发生的问题 关键：计划， FME A ，预防 1. 11 領導與統御 1. 領導 (Leadership) 是指一种人際關係的活 動程序，以影響員工達成目標的能力。 2. 統御是 1970 年以前，軍中常用的名詞，即 指幹部怎樣才能帶得動兵的涵義。 ．這個詞有負面意義，「統御」有統領、駕御的意 義，讓主管覺得自己高高在上，以致上下無法同 心。 ． 1980 年以後，在強調「以身作則」是最佳領導技 巧時，統御一詞變成過氣老舊了。 12 『领』：牵引 ( 发展期 ) 带领、引导、自己先做、先示范 『导』：驱使 ( 稳定期 ) 我做了、换我看你做、并指示出错误、 指导修正完成 1 、引导疏导 ; 2 、指导辅导 ; 3 、检查督导 ; 4 、教育教导 13 對領導的另一種思維 上司 部屬 部屬 上司 傳 統 模 式 ．金字塔組織 ．上司高高在上，指揮工作 ．每個人為上司工作 新 的 模 式 ．倒金字塔 ．上司提供一切資源，協助他們 達成目標，共創雙贏 14 管理與領導的差異 ● 在一個穩定、變動較小的經營環境下，透過管理能 有效地維持我們的績效及達成目標，但是處在競爭激 烈、多變的經營環境下，僅靠管理者的指示，督促、 驅策是無法戰勝挑戰的。 ● 唯有靠著期望、激勵部屬熱烈參與承擔責任，開發 每個部屬的潛能，主動提出好的想法，發揮團隊的功 能，協助部屬排除部門間的籓籬，你才可能成功地帶 動您的部屬贏得競爭。 15 第二篇 : 一线主管的角色及基本技能要求 16 组织架构图 17 √ 现场领导是 指导员 √ 现场领导不是 警察 √现场领导是 支持者 √ 现场领导不是 监工 √现场领导是 推动者 √ 现场领导不是 告密 者 18 基层主管的工作范畴 1. 计划、协调和组织作业。 2. 与部属建立并维持良好关系。 3. 督导部属 ( 指导、指示、监督成果 ) 。 4. 与上司、同事和外界人士建立有效的关系。 5. 负责检查组织政策，执行交付的责任，制定 必需的决策计划、组织、协调、激励、督导、 沟通、控制。 19 3 、班组长的具体工作 • —— 日常管理（班前会，班前检查等） • —— 周期性管理（品质考核、生产计划对应等） • —— 异常情况的管理（如计划调整、设备故障、人手缺 乏等） • —— 员工训练（知识和技能） 20 4 、杰出班组长应该具备： • • • • • • • 扎实的专业知识基础； 丰富的现场管理经验； 正确的作业管理方法； 良好的交流沟通技巧； 健康的用人育人理念； 卓越的组织协调能力； 敏锐的再学习再提高的意识和能力 . 21 22 23 24 25 第三篇 : 管理者领导力提升 26 不同管理风格 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 人员管理 本篇要点：●新人需要耐心培训； ● 发出指令不许抽象； ● 注意缺席顶位； ● 个别辅导与集中指导相结合； ● 调动每一个人的积极性； ● 做为上司要身先士卒 38 ● 铸起良好的上下级关系； ● 褒贬部下要看时机； ● 管理人员要有问题意识； ● 要经常巡视 ● 要有果断的勇气 ● 指导部下的基本方法 39 一、新人需要耐心指导 新人是指录用的人及新转换岗位的人； • 1. 消除新人的心里紧张： • 可先找一两个轻松的话题，打消新人 的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了 一半。 • 2. 解说和示范： • 将工作内容、要点、四周环境逐一说明， 待对方大致有印象后，实际操作一遍再示范。 40 • 3. 一起做和单独做： • 先让新人跟着一起做，然后在一 旁观看新人单独做。 • 4. 确认和创新： • A. 作业是否满足《标准作业书》的要求； • B. 能否一个人独立工作； • C. 有无其他偏离各种规定的行为； 41 二、发出指令不可抽象 • 没有具体内容的指示，使部下无所适从，要 么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必 然导致作业结果出现偏差；发出指示要有 5W 1H 方面的具体内容，这样作业人员才知道自 己的作业目标值是什么。 何人 WHO 、何时 WHEN 、何事 WHAT • 何地 WHERE 、何故 WHY 、如何 HOW • 42 三、注意缺席顶位： • • • 有许多作业不良，就是由于顶位人 员不熟练而造成的。 平时有计划地培养多面手，是填平 缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并 要对顶位工序重点确认。 43 四、个别辅导与集中指导相结合： • 1. 能力差的要个别辅导，使其达到平均 水平。 • 2. 集中指导是为了明确集体目标，强调协 同配合意识，以及借用众人智慧。 44 五、调动每一个人的积极性： • 健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积 极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是 简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与 的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难 题都能得到圆满的解决。 • 管理人员要做到： 1 、赋予动机； 2 、经历促成长； 3 、评价反馈； 45 六、做为上司要身先士卒： • 部下尊重上司的职位，更尊重上司的行动， 一个行动胜过十场动员大会，再好的计划， 如果不带头动手去干，都有可能招致失败。 谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头 头是道，又身先士卒的上司；谁都希望遇上 一个好上司，能够帮助自己更快地成长，好 上司不仅教你做事，还教你做人，更关键的 是还亲自做给你看。 46 七、筑起良好的上下关系： • 上司要主动亲近部下，赢得信赖和尊重后，指 导部下才有可能成功。下级要积极贴近上司， 学习其优秀的品德、才能，拓展自己广阔的将 来。做为管理人员要做到： 1 、率先表明自己的态度和做法； 2 、批人不揭“皮”； 3 、交流时间长不如短，次数少不如多； 4 、能记住部下的名字； 5 、要想人服，先让人言； 6 、“心腹”也不能放纵； 47 八、褒贬部下要看时机： • 表扬时要注意： • 1 、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的 成果； 2 、要及时在众人面前表扬； 3 、可以借助他人来表扬； 4 、莫要夸大其实； 5 、莫要瞒上欺下； 6 、莫要哗众取宠； 7 、莫要夜朗自大； 48 • • • 批评时要注意： 1 、就事论事，切莫言及他人他事； 2 、批人要留“皮”，不往死里整； 3 、切忌“四”不： 不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说； • 不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； • 不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； • 不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上； 49 • 九、要经常巡视： 百闻不如一见，看一百份报告、 听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深 刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、 视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的。 • 一般来说，巡视有以下几种目的： 1 、确认管理结果； 2 、可以把握真实情报； 3 、可以发现新情况； 4 、增进上下级的沟通； 50 十、要有果断的勇气： • 遇变处险时，不被传统观念所束缚，要敢于创 新、周密计划、大胆试验，才有可能开拓新局面。 • 实战时需注意： 1 、改变自我的勇气； 2 、坚韧不拨的勇气； 3 、倾听忠言的勇气； 4 、信任部下的勇气； 5 、量才用人的勇气； 6 、不轻易与下属妥协的勇气； 7 、公平、公正、公开的勇气； 8 、行动的勇气； 9 、责为己任的勇气； 51 十一、指导部下的基本方法 • 上司对部下所担负的工作内容进行培训指导， 使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注 意： 1 、由基础到应用； 2 、从简单到复杂； 3 、让其动手看看； 4 、让其积极地提问； 5 、不停地关心、鼓励； 52 十二、建立鲜明的奖惩制度： • 奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一， 奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极 性。 • 处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证， 也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。 53 十三 . 抓紧每天八小时： • 不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作， 结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一 定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以 下几点： 1. 管理人手配备不足，大事小事都得自己处理； 2. 管理手法粗杂，不能有效管理； 3. 节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公； 54 十四、下工序就是客户 • 要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任 范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项目连环 相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点： 1 、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期； 2 、尽可能在前工序采取对策； 3 、后工序有权拒收来自前工序的不良品； • 需让前工序人员注意项目： 1 、十分熟悉本工序所担负的责任范围； 2 、了解后工序的作业内容； 3 、前后工序的联络途径明确； 4 、经常站在后工序的立场上来思考和行动； 5 、确实进行情报的反馈和前馈工作； 6 、有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查； 7 、加强自我检查； 55 56 激励的五个策略 • 1 、创造良好的工作气氛 • —— 没有好的环境，就一定不会有卓越的员工 • • • • 2 、认可与赞美 3 、金钱激励 4 、晋升激励 5 、根据人格类型激励 57 高明的指責法 重點 指責部屬的錯誤，是身為上司 的必然行為。這是因為關心對方， 才會對他有所提醒。根據事實，適 時而具體的指責對方，部屬才能修 正軌道，也會贏得大家公平的稱道 和上司的讚許。 58 高明的指責法 1.發現錯誤時當場指責。 現在．這裡（now &here ) 2.以具體的事實加以指責。 抽象、感情用事的指責,往往會說溜嘴 3.述明所指責的事情有多要緊。 簡單扼要(不要叨叨的教訓 ) 4.說出自己的感受。 「你怎麼會做……、很遺憾。」(別再叨 ) 5.告訴對方你將協助他改正過失。 「我願幫你，把錯誤改正過來吧！」 6.不要批評對方的人格 ,應就其言行而指責。 如果指責對方的人格將會鬧成吵架，應該以其言行為限 7.違反規定時可在眾人面前指責 對要求公平、遵守紀律是有必要的 8.私人的問題不可以在其他人面前指責。 不可傷害到對方的自尊心 9.指責之後 ,不要再提起這件事。 不要翻舊帳 59 高明的讚揚法 重點 讚揚是促進良好人際關係的特 效藥，沒有人不喜愛被讚美。具體 的以事實讚揚部屬，能引發部屬的 動機，提高其工作意願。由此可見， 積極的尋找部屬的優點很要緊，至 於讚揚的方法應力求多樣化。 60 高明的讚揚法 1.感覺對方做得很好時,要當場讚揚他。 人對現在．這裡（now &here )最敏感 2.以具體的(什麼事、那個部份)事實讚揚。 抽象、一般性的讚揚沒有真實感 3.敘述出所讚揚之事帶來的助益，例如： 「這一次你能談成這筆交易 ,本期的目標應當可達成。」 4.簡單的出自己的感受 「我太高興了!」 對方必定受感動 5.告訴對方你將協助他、鼓勵對方繼續努力。 「我會幫你，再向你下一個目標挑戰吧！」 6.在眾人面前讚揚對方 提昇對方的自尊心，周圍的人也獲得鼓勵動機 7.可藉著他人來間接讚揚對方 比自己直接讚揚更好，有雙倍的效果 61
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内容 实施能力提升机制，落实集团发展战略 领导力现状：高管层人员能力测评概览 如何提升领导力：发展建议 全面提升能力，落实集团战略，实现新跃式发展 集团战 略与规 划 人才选拔 人才配置 人才发展 集团绩效 高效 高水平 高持续 能力提 升机制 组织绩效 个人绩效 战略绩 效机制 领导力 专业胜 任能力 核心胜 任能力 胜任能力素质建设的整体架构 领导力 管理能力 财务序列 胜任能力 人力资源 序列胜任 能力 研发序列 胜任能力 员工通用胜任能力 燃气客服 序列胜任 能力 … 胜任能力素质词典全景 通用领导力模型 领导力 集 愿景塑造能力；战略思考能力；危机感；组织承诺；公关能力 集团总部领导力 模型 全球视野；创新能力；变革管理能力；决策能力 燃气控股领导力 模型 政策敏锐；模式创新能力；联盟关系管理能力；变革管理能力；商务 谈判能力 新能化工领导力 模型 行业洞察力；资源获取与配置能力；创新管理能力；项目协调与监控 能力 气化采煤领导力 模型 组织塑造能力；行业政策影响力；技术团队建设与发展能力；项目 监控与推动能力；实物资源规划能力 科技公司领导力 模型 技术洞察力；技术应用推广能力；知识传承与产权保护能力；技术团 队建设与发展能力；项目管理能力 管理自我 管理能 力集 专业序 管理能力模型 时间管理 自我控制 学习能力 管理业务 计划能力 成果导向 任务推动 流程管理 管理团队 管理协作 资源协调和配 置 影响他人 发展他人 跨团队协作 授权能力 人力资源序列胜 任能力模型 政策制定能力；咨询服务能力；专业操作能力；政策推动力；战略 理解力；变革沟通能力；知识管理能力；服务响应能力；人际理解力； 问题解决能力 财务序列胜任能 力模型 会计核算及帐务处理；财务预算与分析；税务管理能力；内部控制与 审计；资金管理；资产管理；资本运营；业务理解力；沟通能力；分 析能力 以胜任能力为核心的人力资源管理体系 高潜质员工 识别 绩效管理 绩效提升计划 内外部人才 选拔 接班人计划 薪酬管理 选拔 绩效 360 度评估 职业发展计划 回报 发展 领导力发展 短期激励 长期激励 发展计划与培训 本次测评采用的三类工具 企业要求 1 、领导力特质定位 个人性格特质 2 、领导力水平评估 3 、领导风格持续改善 选用的领导力测评工具 • Facet 5 个人性格剖像 • LSI 领导风格测试 有效评估发展潜力 指导后续发展 • 360 度反馈领导力测评 企业价值和 文化的认同 持续有效达 成绩效指标 各层级必备 经验的积累 企业 领导人才 管理风格 性格特征 领导能力 有效 性格及风格测评的用途 能力测评可以帮助企业了解人才有哪些行为素质表现，但不能深入解释为什么 我们会表现出如此的行为，为什么我们会有这样的长处与弱点。要想深入理解 行为背后的原因，性格 / 风格测评能够起到很好的揭示作用。 两种测评之间的因果关系 果 表现的行为 • • • • 是否在遇到反对时能够坚持自己的意见 是否将公司的战略转化为可跟踪的计划 是否帮助下属完成目标 是否对关键岗位进行梯队的培养 性格特征 • • • • 是否有很高的个人意志 是否更愿意遵循流程和制度 是否习惯于交流 是否关心他人的情绪和感受 因 改善的行为 管理性格 内容 实施能力提升机制 领导力现状：高管层人员能力测评概览 如何提升领导力：发展建议 团队职业心理性格 / 风格剖析 1.Facet 5 个人性格剖像 2.LSI 领导风格测试 Facet5 个人性格剖像：概述 建立在大五人格模型等科学的心理学 理论的基础之上： – 衡量人的个性，深入理解为什么 人会表现出这样而不是那样的行 为 加深对个体之间差异的理解 揭示出各种长处的“不利方面”， 以及在压力下可能表现出的行为 – – 性格维度： 意志力 解释变量 情绪化 精力 爱心 控制力 Emotionality 5.5 性格的五个维度 – Facet5 个人性格剖像 决心 拥有内在的动力，能致力于自己想法 对抗性 不怕为出现的问题采取对抗姿态 控制力 独立性 活力 交际性 适应性 利他主义 支持力 信任力 纪律性 责任心 倾向于用自己的方式做事 拥有比较明显的热情和精力 喜欢和人相处 思考过程中欢迎他人的参与 把别人的利益放在首位 经常试着理解别人 倾向于愿意相信别人 做事有条不紊，计划周详 愿意承担个人的责任 情绪性 焦虑性 恐惧性 不断感受到紧张和压力 步步为营 意志力 精力 爱心 领导团队性格：总体情况 • 意志力 相对较高的意志力 –有着基于坚定信念的强烈动力。有支配 的欲望和决心。 –能够全情投入，一心一德地朝目标前进， 遇到困难时能够坚持立场。 –可能会被看做性格固执、观点刻板，不 精力 控制力 愿意听取他人的意见。 • 相对较高的精力 –积极而热衷参与，乐于作为团队的一分 子。 –精力充沛，有交际手腕，擅长同时处理 多项任务。对于新的挑战感到乐观而兴奋。 爱心 情绪性 –过分旺盛的精力可能会导致超乎自己能 力地许下承诺。 领导团队性格特征的中位值剖像 意志力 – 意志力： 高 (7.5) – 精力：中偏高(6.5) – 爱心：中偏高 (6.2) – 控制力： 中偏高 (6.4) – 情绪性： 中等 (5.0) 控制力 精力 性格家族 : 通才 (generalist) 爱心 管理团队中，有 33% 的人员 其性格剖像为“通才” 情绪性 “ 通才”的特征 • 能够充满热忱、坚信不疑地传递企 业的愿景 • 热情洋溢、开朗乐观，愿意和任何 人打成一片，善于适应他人和环境 • 能够鼓励、激发他人的兴趣和投入， 帮助他人达成心中的目标 • 要求很高，但也有弹性，能够及时 提出带有鼓励性的反馈 • 能够监控任务的进度，并亲身参与 其中 • 可能会试图迎合所有人 • 可能会尝试做太多的工作，分散团 队的注意力，甚至干扰他人的工作 领导团队中其它较普遍的类型 • 传统者 Traditionalist 谨慎而隐私的风格 (10%) • 需要随着时间的流逝慢慢了 解其为人 • 有严格的准则和品德 • 对原则性的事情不会马虎 开发者 Developer (7%) 理想家 Idealist (7%) 实效者 Producer (7%) • 有热情、有同情心 • 深入的思考、前瞻性思维 • 有决心和使命感 • 能够真正关心并帮助他人 • 个人主义作风，风格不同 • 寻求不断改进 • 具有强烈的道德观念和责 任感 • 愿意站出来维护他人 • 可能不够宽容而对人嗤之以鼻 • 可能疏于维护自己的利益 • 冒承担过多责任的风险 • 采纳保守的方法而不愿尝试 寻常 • 坚决推进项目直到完成 • 相信并支持他人 • 有雄心，以目标为导向 • 信奉的理论过于复杂，管 • 在前进的过程中不惜把 理和实施上可能不切实际 • 我行我素，难以捉摸 别人踩在脚下 • 专制，要求很高 领导团队“意志力”维度的性格特征 被测评人员“意志力”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“意志力”特征的分布 57% 高 8 7 6 5 4 3 2 1 0 40% 中 3% 低 1 2 25% 分位值 5.6 中位值 7.5 75% 分位值 8.3 关键词 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 优势 风险 高 坚定、果断、 独裁、固执、 目标明确 武断 低 灵活、随和、 顺从、有依 配合 赖性、优柔 寡断 在工作中的含义 高意志力的特征 • 优点 : 有坚定的信念。敢于面对问题，反应迅 速。能够坚持自己的观点，即使受到挑战或反 对也能够坚定地走自己的道路。 • 存在的风险 : 可能过分迅速地将自己的观点强 加给他人，甚至比较专制或咄咄逼人。在团队 中，由于态度不够灵活，可能会比较孤立。 低意志力的特征 这对于集团意味着什么 ? • 几乎所有被测评人员的意志力都在中 - 高之 间。 • 表明他们倾向于充满自信，具有权威和效力。 愿意承担责任、迎接挑战。能够缔造清晰的 愿景，并启发、激励他人朝向这个目标前进。 • 但是他们在追求企业目标时可能会比较激进， • 优点 : 能够听取他人的意见，能够保持镇定而 敢于不惜一切代价去达到目的。潜在的意识 不偏激的态度，乐于咨询和请教他人的观点， 中不欢迎不同的意见。需要警惕因为强烈的 愿意配合他人。 信念而步入错误的方向。 • 存在的风险 : 过于迎合他人，可能会左右摇摆 不定。倾向于逃避问题，甚至过分依赖他人。 领导团队“精力”维度的性格特征 被测评人员“精力”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“精力”特征的分布 7 46% 高 40% 中 6 5 14% 低 4 3 25% 分位值 4.9 中位值 6.5 75% 分位值 8.1 关键词 2 1 优势 0 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 高 活力充沛、 积极主动、 外向 风险 破坏性强、 不够敏感、 干涉 低 安静、慎重、 冷淡、无动 注重私密 于衷、漠不 关心 在工作中的含义 高精力的特征 • 优点 : 精力充沛、警觉、兴趣浓厚，好社交。 这对于新奥集团意味着什么 ? 对挑战感到兴奋。对新的观念充满热忱。能够 • 大多数被测评人员的意志力都在中 - 高之间 适应不断改变的环境。 • 表明他们比较适合作为团队的一分子，与大 • 存在的风险 : 可能被人视为冲动或树大招风。 由于反应过于迅速，可能会令人怀疑是否有深 入的见解。过分旺盛的精力也可能会使他们许 下超乎自己能力的承诺。 低精力的特征 • 优点 : 独善其身，倾向于专注于自己的领域。 家广泛地讨论问题，在组织内部乐于相互配 合。 • 同时，他们喜欢接受工作中的挑战，对于新 观念感到热情和激动，愿意推动、适应变革， 甚至带头启动一些事情。 能够依赖自己的力量，深思熟虑，获得独立的 • 但总体来看，他们也可能过于迅速得采取行 见解。尽管需要花时间去了解，但一旦了解往 动，甚至可能在对事物缺乏深度理解的情况 往会建立长期友谊。 下就开始进行干预，需要警惕冲动决策。 • 存在的风险 : 可能会令人感到缺乏热忱，对新 观念接受较慢，较少与他人分享自己的观点。 领导团队“爱心”维度的性格特征 被测评人员“爱心”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“爱心”特征的分布 60% 中 7 36% 高 6 5 4 3 4% 低 2 25% 分位值 5.0 中位值 6.2 75% 分位值 7.3 关键词 1 0 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 优势 风险 高 开放、真诚、 幼稚、软弱、 包容 易受摆布 低 精明、务实、 自负、愤世 机敏 嫉俗、咄咄 逼人 在工作中的含义 高爱心的特征 这对于集团意味着什么 ? • 优点 : 热情、真诚、思想开明。有同情心、能 • 在爱心的维度上，大部分被测评高管人员处 支持和理解别人。 在中等或略高的水平。 • 存在的风险 : 过于理想主义而稍显幼稚、太容 易相信别人，心软，可能会因此而错失商业利 益。 • 整体来看，整个团队比较热情，能够理解、 支持他人。他们对组织和团队比较忠诚，并 且相信他人也具有同样的感情。具有大局观， 低爱心的特征 甚至能够为他人去牺牲自己的利益。 • 优点 : 务实、精明、能抓住机会利用机会，迅 速做出决策。 • 存在的风险 : 以自我为中心，没有同情心、太 有野心、愤世嫉俗。 • 但另一方面，也需要确保做到在商言商，需 要防止不能够抓住机会、去客观判断可行的 方案。 新奥领导团队“控制力”维度的性格特征 被测评人员“控制力”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“控制力”特征的分布 57% 中 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 36% 高 7% 低 25% 分位值 5.1 中位值 6.4 75% 分位值 7.3 关键词 优势 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 风险 高 可靠、尽职、 古板、内向、 务实 独裁 低 创新、自由、 散漫、轻率、 开放 不可靠 在工作中的含义 高控制力的特征 • 优点 : 办事斟酌而稳健、能够不断跟踪推动事 务的进展，直到实现目标。有强烈的责任感， 能严守行为准则，坚持以高标准要求自己。 • 存在的风险 : 可能会一味苦干，适应变革的速 度比较偏慢。可能比较注重权威或规则，甚至 只知照章行事。 低控制力的特征 这对于集团意味着什么 ? • 大多数被测评人员的控制力都在中等或偏高 的程度之间。 • 表明他们倾向于能够迅速地识别整体的目标， 并为达到目标而详细周划、谨慎实施，能够 紧密监督绩效和进程，有效地分配资源。 • 但可能过于保守，缺乏灵活性和创新能力， • 优点 : 思想自由、工作方式灵活。乐于挑战现 在变革管理、发展下属的过程中尤其需要注 状，能够很快适应不同的境遇，新任务能很快 意，如，防止对自己的想法过度关注、对他 上手。能够灵活地运用规则。 人的情况更为敏感、避免过度支配和微观管 • 存在的风险 : 缺乏纪律性、散漫、做事缺乏计 划性，态度不谨慎，甚至不可靠。 理等。 领导团队“情绪性”维度的性格特征 被测评人员“情绪性”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“情绪性”特征的分布 60% 中 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 27% 低 25% 分位值 3.7 中位值 5.0 75% 分位值 6.7 13% 高 关键词 优势 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 高 敏感、反应 迅速、易兴 奋 风险 多变、难以 捉摸、阴郁 低 一致、稳健、 自满、无动 自信 于衷、呆滞 在工作中的含义 高情绪性的特征 这对于集团意味着什么 ? • 存在的风险 : 情绪易于起落，行为更为难以预 测。对自己有忧虑，缺乏信心，需要他人的支 持和鼓励。 • 优点 : 情绪上扬的时候，他们会比较有魅力， 使人振奋。 • 与其他维度结合来看，特别是与相对比较高 的意志力和控制力相交织，大多数新奥的领 导团队成员在下属看来有自信。他们作风稳 健，行事方式比较有一致性。很清楚自己想 要什么，一般不容易被周围发生的变化打乱 低情绪性的特征 阵脚。 • 优点 : 比较稳定可靠，可预测其行为。能够应 对压力，不会慌乱和惊恐。一般来讲更为自信。 • 存在的风险 : 可能会显得比较平淡无味。 • 少部分管理者可能被认为缺少对下属的鼓动 性，过于平稳而缺少个人魅力。 不同于其他四个维度，情绪性并非独立影响人的性格特征，而是通 过与其他四个维度相互交织，作用于人的整体性格。 集团总部领导团队 集团 / 分公司 意志力 意志力 精力 控制力 精力 控制力 爱心 爱心 情绪性 情绪性 • • 相对较高的意志力 相对较高的控制力 • • 相对较高的意志力 相对较高的精力 新能化工 意志力 意志力 精力 控制力 精力 控制力 爱心 爱心 情绪性 • • 团队成员情况比较分散 但相对而言，均具有较高的意 志力与中等偏高的控制力 领导团队职业心理性格及领导风格剖析 1.Facet 5 个人性格剖像 2.LSI 领导风格测试 领导风格测评系统 (LSI) ：概述 LSI （领导风格测评系统） –领导风格测评系统主要考察领导人才的思考风格，探查对领导活动 的影响。 –领导人才所表现出的行为可能是建设性的，也可能是非建设性的。 比如，为了寻求发展或成效所表现出的行为往往是建设性的；而另一方 面，由于内心缺乏安全感而采取的行动往往并非是建设性的。 –建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用，反之，非建设性的 领导风格则可能会领导工作产生负面的效果。 –LSI 这一工具可以帮助领导者判断自己的风格。辅之以详实的资料， 领导者可以设立自己的改进目标和行动计划，以强化建设性领导行为， 淡化非建设性行为。 领导风格的 12 种类型 • 整体而言，领导人员的风格可以分为 三大类，每种类型还可以细分为 4 种 类型。 • 被动型 / 防御性的领导风格 • 进攻型 / 防御性的领导风格 • 建设性领导风格 被动型 / 防御型领导风格 渴求赞同 传统保守 依赖他人 躲避问题 以不威胁自身安全的方 式与他人交往 * 被动型 / 防御型风格，非常注重他人的 感受而相对忽视任务，这种风格可能 源自于内心的不安全感，但同时也会 不断加深这种不安全感。 * 具有这种风格的领导人员服从于团队， 但在工作过程中，他们的风格可能会 给自己带来过大的压力，也可能会使 得整个团队停滞不前。 * 这种风格表面上能够为领导人员暂时 带来一些安全感，但这种表面上的安 全却使得领导人员在其他方面付出代 价，如学习、适应的机会，甚至影响 到最终的成败。 被动型 / 防御型领导风格 维度 领导风格 3 点钟 渴求赞同 4 点钟 传统保守 5 点钟 依赖他人 6 点钟 躲避问题 特征 • • • • • • • • • • • • 制定目标以取悦他人 支持具有最高权威的人 赞同所有人的看法 不愿意处理冲突 认为规则比想法更为重要 遵循政策和实践作法 可靠而踏实 确立可预期的目标 有赖于他人的指引 忠实的追随者 不质疑他人 以皆大欢喜为目的 • • • • • 在遇到困难时可能会采取躲避的方式 避免冲突 难于作出决定 做老好人 希望问题能够自生自灭 进攻型 / 防御型风格 反对心态 追求权力 竞争心态 完美主义 通过强有力的方式来维护 自己的地位和安全 * 进攻 / 防御型强调任务高于个人， 由于内心潜在的不安全感，他们不 断推动周边的事务以缓解内心的不 安全感。 * 在极端的情况下，这类风格可能会 使人们着眼于自身的需求，而忽视 了团队的需求。 * 进攻 / 防御型风格尽管有时候能够 带来短期的效果，但可能为整个组 织造成压力，导致人们根据地位而 具体判断来制定决策，并使得冲突 取代了合作。 进攻型 / 防御型风格 维度 7 点钟 8 点钟 9 点钟 10 点钟 领导风格 特征 反对心态 • • • • 反对新观点 吹毛求疵 抵制变革 对他人苛刻 追求权力 • • • • 想要控制一切 笃信权力 对他人极不信任 几乎从不认错 竞争心态 • 竞争而非合作 • 胜出的欲望强烈 • 始终拿自己与他人相比 完美主义 • • • • 希望从不犯错 制定不现实的目标 试图自行处理一切事务 自我加压 建设性风格 成就导向 自我实现 人文关怀 人际归属 互相交流，并以追求更高 层次的满足感的方式来完 成任务。 * 建设性风格是一种在人员与任务 之间保持良性平衡的领导风格， 不断追求更高水平的需求的满足。 * 与这种定位相关的风格着眼于通 过人员的发展来实现目标。 * 建设性风格能够帮助领导人才个 人、所在的团队和组织在绩效、 发展和质量上获得突出高效。 建设性风格 维度 领导风格 11 点钟 成就导向 12 点钟 自我实现 1 点钟 人文关怀 2 点钟 人际归属 特征 • • • • • • • • • • • • • • • • • • 实现自我设定的目标 相信个人努力的重要性 接受并分担责任 承担具有挑战性的任务 在分析问题时提出见解 对团队表现出强烈的使命感 接纳变革 创造性地解决问题 没有防备心态 自尊自重 鼓励他人的发展和成长 建设性地解决纠纷 值得信赖 在决策过程中能够倾听他人意见 通过以身作则激励他人 善于合作，以礼待人 真诚地关心他人 接受变化 建设性领导风格能够正向激励员工，非建设性领导风 格却带给员工负面的刺激 理想的领导风格能够激励员工： 设定具有挑战性的目标 鼓励创新 互相支持，相互鼓励 亲密合作，齐心协力 防御性的领导风格却刺激员工： 依附权势 保守顺从 互相斗争而非合作 2005:N = 2191 领导风格通过影响企业文化而影响业绩 建设性的领导风格直接促进整个企业内形成建设性组织文化，最终带 来持续的业绩增长。 领导风格 文化 业绩 有意识地采取建设性的领导策略，能够积极影响他人、达 到领导效果 领导策略 对他人 领导效果 的影响 (+) 鼓励性策略 组织层面 建设性影响 (+) 个人层面 防御性影响 (-) 限制性策略 (-) 组织／个人平衡 建设性的蓝色领导文化对企业业绩有积极贡献 建设性的领导文化 防御性的领导文化 业绩表现 业绩增长 682% 4倍 166% 员工增长 282% 8倍 36% 股票值的增长 901% 13 倍 74% 净收入的增长 756% 756 倍 1% 资料来源 : Kotter J. P. and Heskett J.L. 领导团队整体的领导风格 自我测评 反馈测评 领导团队整体的领导风格在工作中的含义 • 领导团队的自我测评与反馈测评在整体 12 项维度上，相对所反映 出的高分项和低分项基本相同，显示出领导团队对于自身领导风 格的长处和弱点有比较清晰的自我认知。但在程度的把握上则与 反馈意见相差较远。 • 领导团队整体上具有一定的建设性风格，特别是在自我实现和成 就导向方面，领导团队能够朝着自己制定的目标努力，而不是去 接受外界强加的目标。他们能够受到自己的价值和信仰的激励， 讲究原则。在工作需要和员工需求上能够考虑周全地进行平衡， 会对形势做出现实的判断。他们寻求用新的方法来解决问题，并 敢于挑战现状。他们在一定程度上可以从工作获得快乐，对生活 的热情富于感染力。 • 但同时，领导团队却更多地展现出了偏向防御型风格。如：竞争 心态、躲避问题等等。防御型风格尽管有时候能够带来短期的效 果，或暂时营造一种可预期的安全感，但短期的业绩或安全的表 象可能为整个组织造成压力或付出代价。既可能导致冲突取代了 合作，也可能导致整个组织面对变革的情况下，丧失对机遇的把 握。 领导团队主要风格 反馈测评 团队主要风格：竞争心态 • • • • • 将自我价值与成败得失关联在一起 渴望从他人那里获得认可和赞誉 有激进倾向 行为轻率鲁莽，甘冒不必要的风险 过分患得患失，导致目标扭曲 在工作中，具有这种风格的团队中，弥漫着竞争的氛围，对周围的人按级别排座次。短时间 之内，由于这样的团队专注于追求目标的达成，因而可能会带来短期的业绩成效，但得失观 念往往使同事从盟友变成对手，从而引发团队中的误解和摩擦。各成员可能很少听从他人的 意见，而努力兜售自己的观点，使得团队难于形成合力。 过度竞争容易导致失败。通过参与竞争，团队成员表面上掩盖了自己的不安全的心态。但在 努力施展自己的技巧、能力和经验的同时，也可能会过高地估计自己。因此，可能导致团队 成员风风火火地冲到第一线，但却还没有对其复杂性具有清楚的认识。 领导团队次要风格 反馈测评 团队次要风格：躲避问题 • • • • • • 避免为自己的行为负责 对真实或想象的错误怀有负罪感 害怕冲突 极度害怕个人失败 自信心不足 感觉自己的努力于事无补 此类风格的领导团队，运用回避性的策略进行自我防御。通过躲避问题，防止任何事情在对自 己造成威胁。通过明哲保身、避免风险，来努力增加自身的安全感。严重自我责备的思维模式 往往是具有躲避问题倾向的人员的通病。由于对失败怀有恐惧，他们可能会感到必须避免任何 可能造成个人失败的情形的发生。 这可能会导致团队在关键问题上不断拖延和磨蹭，直至简单的问题演变成为危机。因此，以躲 避问题风格为导向的团队会在一定程度上存在效率不高的情况，并且难以在引领变革和挑战现 状方面发挥领导能力。在需要展示真正的领导力的时候，需防止选择逃避。 集团总部领导团队领导风格概览 自我测评 反馈测评 在完美主义维度上，与整体结果相比，集团总部管理团队更为淡化这种非建设 性的领导风格： 这反映了集团总部的管理团队成员比新奥整理的管理团队在时间与资源的使用 等方面具有更高的效率，更能够积极对下属进行恰当的放权，与下属更能够有 积极的互动，不会使他们感到过于严格而扼杀了主动性与积极性。 分公司领导团队领导风格概览 自我测评 反馈测评 分公司的管理团队具有比整体更为突出的建设性领导风格，特 别是在自我实现、人际归属、人文关怀等维度方面： 这反映了管理团队成员比整理新管理团队更能够为自己和所在 团队设定具有挑战性的目标，鼓励创新，更注重组织内部的支 持与鼓励，能够创造一个亲密合作的环境，带领大家齐心协力 奋斗。 内容 实施能力提升机制 领导力现状：高管层人员能力测评概览 如何提升领导力：发展建议 最佳领导力公司 – 全球 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 通用电气（美国） 宝洁公司（美国） 诺基亚（芬兰） 斯坦联合利华（印度） 第一资本金融公司（美国） 通用食品（美国） 麦肯锡咨询（美国） IBM （美国） BBVA 银行（西班牙） Infosys 技术公司（印度） 资料来源：翰威特全球领导力调研 最佳领导力公司 – 中国 1. 2. 3. 4. 5. 万科 3M 中国 上海移动 宏利国际 麦当劳 关于领导力发展的三项真谛 由总裁与董事会亲自推行 对高潜质人才有清晰界定 正确的领导力举措并有效执行 高效的领导力发展和优良的经营业绩紧密相关 总裁和董事会的参与和支持 董事会与高管团队是否积极参与测评、选拔和发展 领导人才的工作？ 董事会积极发展领导人才 总裁积极发展领导人才 100% 100% 80% 60% 100% 80% 60% 65% 40% 40% 20% 20% 0% 0% 一般公司 65% 31% 最具领导力公司 承担责任 通过绩效管理流程规定，领导者对发展 下属负有责任 在年度奖金中，有多大比重取决于 发展下属这项目标完成得好坏？ 100% 50% 80% 40% 85% 60% 40% 49% 35% 30% 20% 46% 20% 24% 24% 24% 19% 18% 8% 10% 0% 0% - 5% 一般公司 10% 最具领导力公司 20% 20%+ 愿意进行时间投入 CEO 直接花在领导力发展上的时间 高层管理人员直接花在领导力发展上的时间 50% 50% 40% 40% 35% 30% 24% 20% 27% 16% 25% 25% 13% 20% 15% 7% 10% 10% 5% 0% 10% 31% 30% 30% 25% 30% 20% 16% 15% 17% 6% 10% 5% 4% 0% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51% 一般公司 10% 11-20% 最具领导力公司 21-30% 31-40% 41-50% 51% 领导人员的选拔 --- 翰威特领导力调研 ( 亚太 ) 外部选拔 80% 调研表明： 60% •十佳企业较少依赖外部选拔领导 力的方式．并一致认为内部培养 是获取和提高领导力更有效率的 方式 40% 20% 0% 外部选拔的 领导人员 有外部选拔领 导人员策略 应用领导 力模型 有明确的 “溶入”管 理流程 其他 内部选拔 100% 中国 80% 60% •普通公司有高达 50% 的领导力 来源于外部， 主要原因是内部 领导人员的缺乏 •十佳企业更普遍地使用领导力模 型，而且具备明确的“溶入”流 程的比例是普通公司的两倍 40% 20% 0% 十佳企业 •十佳企业仍有约 22% 的领导者 来源于外部，主要的原因是业务 对于特殊技能和多样化的需求 有内部 选拔领导 人员策略 应用领导 力模型 有正式的 继任计划 管理流程 绩效管理 与继任计划 有机链接 继任计划 涵盖中层 管理人员 领导力发展和后备人才发展计划 --- 翰威特领导力调研 ( 亚太 ) 领导力发展 十佳企业 其他 中国 100% 80% 60% •在十佳企业中获得领导力发展 的机遇远远高于在普通公司中 40% 20% 0% 领导力 培训 配备 “ 导师” 外部 学位 外部 “ 教练” 轮岗 发展任务 专项项目 小组 “ 后备人才”发展计划 •十佳企业倾向于内部委任形式 的发展，因为这样对领导的发 展是最有效最快速的 •很多十佳企业将领导委任到新 岗位上一旦他们达到了 60%70% 的准备程度，并相信在岗 位上他们能够更快的胜任 100% 80% 60% •十佳企业的“高潜质”人员流 失率为 3% ，而普通公司为 7% ， 这也使得十佳企业内部领导力 的储备大大高于普通公司 40% 20% 0% 调研表明： 通过绩效管理 来筛选出 “ 高潜质”人员 给予更多的 与高层人员 见面或共事 的机会 给予更多的 与董事会 见面或共事 的机会 专项发展任务 组织层面：系统化的人才管理体系 2 3 明确高潜质人才需 求 定义高潜质人才 1 人才需求分析 4 5 明确关键岗位 分析关键岗位 才需求 人才管理系统 / 继任者计划 人 6 高潜质人才培养和 发展 领导力发展和人才储备：团队能力和后备人才分析 – 采用两维度的选拔方法找出高潜力员工，对不同绩效与胜任能力表现的员工采用个性化管理。 – 对高潜力的员工进行开发和培养，建立人才储备库，为公司的发展输送管理人才 提升重用 高 能能 力 中 / 潜 低 6 分：继任者 全力计划、安排其 将承担的领导角色 2 分：给予警告 利用长期激励 (10%) 指导、调换工作 设法保留 低 5 分：挖掘下步 (5%) 发展机会 (5%) 调动职位 列入继任计划 3 分 : 予以保留 参加发展项目 参加培训 酌情给予适当的 薪酬奖励 (70%) 利用短期激励促 配备“导师” 使其为企业取得 1 分： 退出 (5%) 短期发展目标而 努力 4 分 : 准备给予晋升 (5%) 低 中 绩效 高 能力的培养与固化 测评 / 上级反馈 无意识的 不能 有意识的 不能 能力培养 无意识的能 有意识的能 能力发展项目 培 训 团队整体能力发展，可以借助的跳板 跨出熟悉领域分配任务 • 跨业务部门 • 跨地区或国家 行动学习小组 内部或外部 的培训方案 量身订制的发展渠道 • 启发与辅导 • 个人学习计划 发展潜力 提高业绩 实际工作中的辅导 成长任务 ( 制定具有挑战性的目标 ) 多渠道反馈 扩大职能范围 / 丰富工 作内容 / 轮换岗位 / 提 升 不同层面的领导力内容需要不同的有效发展手段 以个人辅导为主 以名师开悟为主 风格 业绩 以读万卷书和 行万里路为主 培训与在职拓展相结 合的发展手段 知识 & 技能 行为能力 以行万里路为主 以行动学习和体验式学 习为主的发展手段 领导力综合发展路径 能力测评 360 度反馈、 一对一辅导 测评活动 课程型学习 体验式发展 上级经理积极参与 外部名师交流 外部名师交流 外部名师交流 模块一 个人能力 模块二 人际能力 模块三 组织能力 行动学习项目一 内部导师辅导 外部名师交流 模块四 社会能力 360 度评估 行动学习项目二 行动学习项目三 行动学习项目四 内部导师辅导 内部导师辅导 内部导师辅导 向管理层汇报 结束 导师制方案流程 学员的 评价 1. 建立 / 更新一 种关系 导师制指导委 员会把合适的 人配对，并会 指派第三方对 这一关系进行 评价 与经理进行 6 次 谈话， 人才评估 程序，了解学员 的需求 2. 为期 6 个月的 导师制辅导 3. 导师制 辅导评估 导师的 评价 发展计划 对学员的发展需要 的投入 否 替换导师 / 学员以满足 新需要 是 进行 6 次谈话，绩效总结与 回顾，人才评估程序 指导委员会 对评价结果 进行评估并 批准 谢谢 ! 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