IBM-战略与执行：IBM业务领导力模型
IBM Global Business Services 战略与执行 IBM 业务领导力模型 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观： 成就客户，创新为要，诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理，要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量 化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业绩差距和机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要，为什么？ 形成差距的主要原因是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机 会差距） 哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化） 作业输出：差 陈述的是业务结果，如收入，利润 / 贡献，和市场份额。 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述： 形成差距的主要原因 有时间的约束和可量化。 有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 1 – 差距分析 差距类别： 差距描述： 形成差距的主要原因 ： 负责人： © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和 风险 , 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什 么 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深 入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变 化 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供 了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范 © Copyright IBM Corporation 2008 围，持续价值和风险管理。 IBM Global Business Services 市场洞察 领导力 1.宏观分析 2.竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3.客户分析 正式组织 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇 和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势和变化 客户 需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是你客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势， 这些趋势代表的是机会还是威胁 法律、政治 政治，政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采 用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 市场定位框架 高 市场吸引力 低 再评估 / 投入 保持 / 投入 ●高增长 ●高增长 ●市场参与者 ●市场领先者 放弃 收获 ●低增长 ●低增长 ●市场参与者 ●市场领先者 竞争定位 高 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识别未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战 整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案和服务 本企业的机会评估（可参与空间） 客户分析 - 可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪 些？ 他们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 2 - 市场洞察 趋势 机会 威胁 宏观分析（市 场、行业、技 术等） 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 我们的核心竞争力 资源 优势 劣势 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其他 · © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略意图 愿景 : 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持 续的获利能力 - 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 : 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力 - 产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 创新焦点 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实 验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对 行业的变化 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 面临危机 27% 36% 低 “ 增长引擎” •业务组合增长 •市场份额增加 •并购 徒劳无功 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 增长明星 41% 业绩至上 14% 业绩至上 33% 退出 退出 18% 3% 徒劳无功 低 增长明星 股东总体回报 高 4% 面临危机 前人栽树，后人乘凉 很少是增长的驱动因素 比想象的更重要 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 增长明星 12% 业绩至上 9% 退出 36% © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额 、成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 管理重点与指标 成熟业务，收入与利润的主要 来源 增长业务，市场增长和扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合，未来 长期增长的机会点 近期的利润表现与现金流 - 利润 （收入 / 支出） - ROIC - 生产效率 收入的增长和投资回报 - 收入增长 - 新客户 / 关键客户获取 - 市场份额增长 - 预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 - 项目进展关键里程碑 - 机会点的数量和回报评估 - 从创意到商用的成功概率 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建和企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能和效率 发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造（改组）以提高效率 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化和管理创新 政策和社区创新 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图 • 战略目标： 3-5 年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务 产值，支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？ 主要阶段性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 还是 H3 ？ 为什么？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举 动？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景： 战略目标： 近期目标： 创新焦点思考： © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与 变革 ● 探索可替代的业务设计 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是 2. 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其他的盈利模式吗？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 经营活动中的角色和范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应，有效控制成本，专利。。。。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚和健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？（ What ） 如何联结公司的各 业务活动？（ How ） 如何选择最合适业 务活动的地点？ （ Where ） 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本生 生产 产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚和精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 和 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可，在中 国进行生产 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 4 ：业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计 初步达成共识 • 可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分 别做业务设计，然后再看是否可以合并） 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 谁是你的客户？ 价值主张 怎样实现竞争优势（差异）？ 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 活动范围 期望业务设计 经营活动中的角色和范围 价值增值 怎样建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4.1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4.2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 可能的执行挑战 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些 任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理 位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力 和行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩， 使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措（ ongoing activity) ，包括业务增长举措和能 力建设举措， 3. 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台 ；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系 ，譬如资源、设施等。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 45 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 信任 你们之间的承诺是值得依赖的吗？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 澄清 46 各方的权责明晰吗？ 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 5 ：关键任务 关键任务 负责人 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …. 关键任务 N © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 各关键任务展开阐述 - 关键任务 # ： XX 任 务 描 述 关键任务的描述： 措施 完成关键任务的主要措施 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里 程 碑 相 互 依 赖 关 系 48 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构，管理体系和流程， 2. 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机 制， 信息和知识管理 3. 关键岗位的设置和能力要求 4. 管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 市场结果 价值观 差距 业绩 机会 1. 关键岗位和人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取，及时培养，外部获取 4. 激励与保留 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 正式组织 价值观 业绩 机会 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统， 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为 负责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ领导是否培育了一种激励人心的氛围？ ƒ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 人才 创新焦点 价值观 正式组织 28% 市场结果 差距 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓励人们做出的选择， 鼓励参与，发展社会关系，用 团体共识和反馈来实现承诺 领导者，领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策和对的行为 组织氛围维度 责任 ( 人们可以决定如何完成他们的工作的感 觉 ). 灵活性 ( 鼓励新想法和新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 奖励 ( 对高绩效的认可） 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励，奖励是否可以真正 起到激励作用？ 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力，包括设定挑战性目标） © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略 不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 分析一致性：我们的一致性如何 ? 我们有完成任务所需的技能吗？ 我们有对这个业务设计必要的训练吗？ 我们有这种能力还是需要找外面的资源？ 战略 & 业务设计 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计，我们是否 清楚地知道要完成哪些关 键任务？ 有哪些事情是我们需要很 好地执行以便提供给业务 设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向吗 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施吗？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务吗？ 评估体系与战略相一致吗 ？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 6 ：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) ，以支撑战略目标和期望的业务 设计的实现，并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求，这些方 面需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 根据问题的根因分析，结合战略意图和期望的业务设计的要求， 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识别实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 可能的障碍 正式组织 – – – – 人才 – – – 文化 – – 组织模式、组织架构、关键 岗位 人员和活动的区域分布 流程、系统、授权 业绩考核系统等 需要的关键人才（数量、类 别、技能要求） 如何获取这些人才？ 人才的培养、激励和保留 文化 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略和执行上 的角色 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 解决方案的优先级排序矩阵 你的建议 ! 你的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 深层原因分析 目标：识别处理差距产生的根本原因并治本 – 不要只是治标 步骤： 1. 弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ) ：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里 ？ 3. 挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？ 4. 将答案分别归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本原因 通常情况下，差距是由坏的战略造 成，或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成，或是由于执行领导 间不协调而造成的。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 分析根本原因：为什么？ 问题 “ 在过去的两 年中，公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 为什么 ( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 为什么 因为 ( 市场洞察力 ) 为什么 ( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能和能力” 根本原因 根本原因 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 深层原因 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出：找出最重要的，阻碍你缩小差距的能力的障碍。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 行动项目 日 期 负责人 1 2 3 4 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值， 竞争的格局，利润区 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察 力，评估其影响，并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向和 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题，探索机会 领导力 感知、不满足、洞察力、结果 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3) ，资源有效投入 客户价值增值，盈利能力，生态系统， 风险管理，战略制定的落脚点 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源， 以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变 化，确保业务的健康增长 始于客户的需求，挑战假设，探索各种 多赢的可能性和选择。 充分是关键。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找可能挡路的因素，为什么 深层原因 1 深层原因 2 去伪存真，追根究底 挑战假设，和传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里，哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里， 怎样决定资源配置方向？ 你怎么保证要做的事情会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 你怎么解决问题 / 冲突 ?战略意图 你怎样管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施你的业务设计及价值主张，最关键的事情， 事情之间的依赖关系。 责任，资源，协作，流程，组织，衡量… © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services Thank You © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析（市场 / 客户细分、偏好、购买习惯） 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务和相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件 © Copyright IBM Corporation 2008
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GE：让每个员工发展自我的领导力
GE： 让每 个员 工发 展自 我的 领导 力 讲话不疾不徐，娓娓而谈的鲍勃·科卡伦(Bob Corcoran)谈到 GE 的领导力发展的 话题，镜片后的眼睛里光芒闪烁。“我们很少招募只有专业知识而没有领导力的人。” 他的观点非常鲜明。鲍伯·科卡伦已经为这家公司服务将近 22 年,自言“像一场漫长的 婚约”。 他在通用电气公司(GE)担任“首席教育官”(Chief LearningOfficer，CLO)，这 个职位在大多数公司是很少见的。 在 GE，领导力发展的系统和文化历久弥深，一定程度上可以说，公司已经把这一 点当作战略发展的一个侧面，而并非一般意义上单纯的人力发展。 领导力和自我领导力 GE 每年都招募大批的年轻毕业生，有工程、销售、财务等各方面的人才，公司会去 仔细观察，发现他们的潜能，培养他们的领导力。“我们很少招募只有专业知识而没有 领导力的人。”科卡伦说。他的理解中，一个好的领导人绝不只是规划前景，而会给团 队一个明确的目标，提供充分的资源，给员工充分发挥自身能力的自由，能激励别人 去达到大伙共同的目标，这个人还要有出色的影响力，具有热情和激情，能令大家热 爱自己的工作，自觉为公司的目标努力奋斗。 “另外，一个好的领导人绝不是机械地教下属怎么做事，而会启发他们思考，给 别人留下发挥潜能的余地，而且让员工感受到你对他们的关心。” 基层员工的领导力何以得到体现呢？科卡伦对这一点的回答是，对领导力的理解 并非那么狭窄，并不是只有在领导岗位上的人才需要领导力，一个基层的员工也应该 具有自我领导力，对自身具有高标准的要求，不断学习，并对工作保持热爱之情。 公司需要愿意挑战自我的人。那些乐于学习和迎接挑战、自我要求比较高的人会以 身边优秀的人们作为尺度，渴望做得更好，所谓见贤思齐。在 GE，工作并不容易，竞争 和挑战的氛围很浓，公司需要发现能够自然适合这种文化的人。比如在一场考试中，如 果测试的结果相当理想，已经处在前面 5%的水平，仍会有些学生并不满足，会重新审 视试卷找出错误，有时他们会经过反复核算，坚信自己是对的，然后找到教授加以证 明。“我们喜欢这样的人，我们寻找这样的人，因为他们具有最大程度的自觉。” 员工获取的不仅是知识，更有智慧 科卡伦认为，从长远来看，一定要关注企业所赋予员工的价值，他们从职业生涯 中得到的不应仅是某个方面的专业知识，还要拥有智慧，而后者更为重要。他的理解， 只有在实践中遇到了问题并加以解决，才会得到智慧。“打个比方，如果告诉一个两岁 的小孩子，别碰炉子，说上一百遍，他记住了，就会得到知识；但如果他碰了炉子， 烫疼了，这时得到的就算是智慧了。”科卡伦笑着说。 最佳的学习方式就是亲自去做，而不是坐在教室里等着被告知该去干什么。GE 很多 时候会把事情交给员工去做，加以进一步的关注，留意他们的反馈，鼓励员工在做事 的过程中进行探索、去挑战自我，犯错误也是学习和发展的机会，但要有机制的保障， 有问题及时发现，及时处理，并设定固定程序，防止这样的错误再次重复。 “一个员工在工作中犯了错误，我们不会生气；但如果在相同的情况下再次犯了 相同的错误，我们会非常生气，因为这意味着他没有思考和进步。” 过去，GE 的员工有更多轮岗的机会，让他们在不同的位置上尝试，不过现在岗位 的更换不再那么频繁了。科卡伦对这一点的看法是，频繁的轮岗在一定程度上会影响某 个专业方向上的沉淀和积累。“许多人讲起话来，乍一听像是达到了对总经理的要求， 各种话题都能谈及，但缺乏真正的深度，只适合于社交场合。” 希望在短期内迅速成才的想法是错误的，职业经理人需要在实践中不断磨炼。每年 GE 用在教育培训方面的花费大约 10 亿美元，在公司内部提供 6000 多种课程。在培训项 目中的老师，一半来自高校和咨询公司，另外的来自公司内部，往往是各个职能部门 的领导人。学院派的概念、理论和模型能够给人相当的启发，但他们并不接触真切的公 司实务运作，而各个部门的领导人就可以更好地讲授如何把这些理念应用于实践中去。
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企业领导力内训拟选专题
企业内训方案 2013 年 企业内训方案 目录 一、研究院简介 2 二、特色与优势 2 三、收益与价值 3 3.1 以需施教...........................................3 3.2 授课灵活...........................................3 3.3 师资雄厚...........................................3 3.4 组织严谨...........................................3 3.5 搭建精英人脉.......................................3 四、培训方案 5 4.1 培训背景...........................................5 4.2 拟选专题...........................................5 4.3 课程运行...........................................7 五、联系方式 7 1 企业内训方案 一、研究院简介 北大青鸟领导力研究院（北京青鸟弘道教育咨询有限公司），系北大青鸟 教育集团下属专业从事高层管理者培训的专门机构。依托于北京大学完善的学科 体系、一流的师资力量、先进的教育理念和方法，传授与时俱进的国学文化、人 文精神、管理理念与技能，致力于为政府、企事业单位、民营组织及个人客户提 供高层次、高质量、多学科、多形式、个性化的培训体系与模式，打造一流的培训 品牌、为构建学习型社会做出更大的贡献。 在当今瞬息万变的市场环境中，对盈利模式的掌握和选择，决定着企业的 卓越或衰败。企业必须以一流的管理团队和先进的管理机制促进发展，向内涵式 增长转型，实现企业实力的全面提升。然而，管理人员的管理能力与内在素质的 提升势在必行。通过培训帮助企业打造巅峰绩效组织，与企业整装待发，促使企 业成就自己的凤凰涅槃。 至今，接受北大青鸟领导力研究院培训的客户规模已逾千人，委托培养单 位遍及政府部门、军队、企事业单位：高法高检系统、中国人民解放军总参政治 部、中国工商银行、中国农业银行、招商银行、广东建设银行、上海浦东发展银行、 中国平安保险公司、阳光保险集团、中国移动公司上海分公司、霍尼维尔（天 津）有限公司、中华全国供销合作总社、广东北电通信设备有限公司、中粮集团、 中国船舶、北方工业、华北电力、联想集团、实达网络、HONEYWELL、LG 电子、诺基 亚、朗讯、北京银帝科技发展公司、北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司等。 二、特色与优势 北大名校、顶级师资、以需施教，汇集百家之言，利用北京大学百年文化积 淀和学术精华。课程以政府和企事业中高层领导干部为主要培训对象，注重管理 知识与实际工作经验的结合，课程方案充分考虑政府和企业的培训需求，并将 结合各自行业特征、竞争环境、文化特质、人员特性和发展状况等因素，授课教 师、课程内容和教学方式均依据政府和企业的特性需求灵活设置。 2 企业内训方案 三、收益与价值 3.1 以需施教 打破传统课程框架和教学模式，围绕政府和企事业实践、培训需求量身定制 3.2 授课灵活 采用课堂讲授、专题讲座、沙盘模拟、案例分析、实战经验分享、互动讨论等 教学方式，使授课不仅具有出色的学术能力，而且具有丰富的咨询或管理实践， 课程内容兼具理论高度和实践可操作性。 3.3 师资雄厚 以北京大学教授和学者为主，同时邀请其他知名大学的教授、政府官员及国 内外知名企业的高层经理和资深专家，形成政界、商界、学界，学院派与实战派 师资力量的优势组合 3.4 组织严谨 严谨的教学计划保证教学内容有效整合，避免脱节和重复；严格的教学管 理保证教学有序，实现最佳组织学习效果。 3.5 搭建精英人脉 以文会友、切磋研习、以友辅仁，同窗之谊凝聚成的强韧力量，奠定了志同 道合、相互提携的牢固基础。我们建立的高粘度学员服务体系，将为您提供广泛 而持续的商务资源与合作机遇。 3 企业内训方案 四、培训方案 4.1 培训背景 在当今瞬息万变的市场环境中，对盈利模式的掌握和选择，决定着企业的 卓越或衰败。企业必须以一流的管理团队和先进的管理机制促进发展，向内涵式 增长转型，实现企业实力的全面提升。企业中高层管理者的管理水平、战略高度、 综合素养、思维模式和工作水平都对企业的发展起着至关重要的作用。通过培训 打造新经济形势下优秀的管理者，对管理者的管理能力与素质进行培养，与企 业整装待发，促使企业成就自己的凤凰涅槃。 4.2 拟选专题 从宏观经济运行趋势把握当前经济的 专题一 宏观经济政策与形势分析 热点及政策,准确判断经济形势，更 好地决策和贯彻企业战略。 提高管理团队战略思维能力，拓展视 专题二 战略管理 野，掌握建 立竞争 优势的 途径 与方 法，共同培育公司核心竞争力。 帮助管理者实现人力资源的精干和高 专题三 人力资源管理 效， 取得最 大使 用价值 开发员工 潜 能，建立良好的团队组织。 使管理者正确认识领导力对团队管理 专题四 卓越领导力 的重要性，提高每个管理者的素质和 领导水平。 专题五 管理者谋略 从企业家的领导力和人文素质提升的 角度，修炼企业家的独特智慧。 旨在帮助培训学员建设高效的团队， 专题六 高效团队建设 组织成员和 谐并 进，使组织 产生合 力，达成目标。 专题七 沟通与执行力 使信息有效传达，促使组织协调更加 有效；旨在帮助学员如何把目标落到 4 企业内训方案 实处，转化成结果。 专题八 资本运营与博弈竞争 重点讨论和分析企业资本运营的一些 核心问题，竞争中的新策略。 分析市场营销环境，进行消费者和市 专题九 营销策略管理与实战 场的研究，以丰富的案例介绍了市场 营销管理活动的各种工具和技巧。 认识创新的战略性地位、理解创新本 专题十 经营策略与创新发展 质、拓宽创新视野、掌握创新思维的基 本原理和各种技法。 利用财务报表数据评估和分析企业绩 专题十一 非财务人员的财务管理 效和企业价值，与企业利益相关者沟 通，理解企业经营战略和竞争。 探讨经 典背后的 思想 内涵及文化 底 专题十二 国学智慧与人文底蕴 蕴，领悟成大事的胸襟、战略之法、谋 略之道。 旨在全方位认知管理者或骨干员工应 专题十三 管理认知与技能提升 有的职责与定位，提升学员的管理能 力，培养学员的管理思维与素养。 《孙子兵法》与现代战略理念相结合， 专题十四 《孙子兵法》之文韬武略 历炼大智慧、大战略，敏锐把握大商 机，运筹帷幄！ 了解宗教产生和传播过程中所体现的 专题十五 世界宗教与哲学 文化价值；对比古今中西哲学，透析 哲学思想，提高自身思辨能力。 指导帮助学员建立积极的价值观，获 专题十六 压力管理与积极心态 得健康 的人 生， 释放出 强劲 的影响 力。 5 企业内训方案 4.3 课程运行 培训对象 企业选派人员。 培训时间 根据企业需求或从以上拟选专题中选择专题，时间由企业确定 培训地点 北京大学或企业当地 培训模式 课堂讲授、专题讲座、案例分析、实战经验分享、互动讨论等集中或分期培训。 课外娱乐活动 为了使学员在整个研修班期间持续保持饱满的精神状态和高度的学习热情， 保证学习效率和效果，同时也为了让学员更加深入了解北京大学，做到张弛有 度、劳逸结合，特别设计了课外团队训练活动，如下： 团队拓展：破冰、凝聚力、沟通、领导力、协作、资源匹配、信任等内容； 演出及游览：北大百年讲堂/国家大剧院演出、北大校园/京城文化体验等； 团队活动：体能训练、竞技比赛、名企参访等； 以上活动仅供参考，我们可以根据企业需求做适当调整与增设。 课程讲义 向学员提供统一装订的授课教师的课程讲义。 6 企业内训方案 五、联系方式 北大青鸟领导力研究院 联 系 人：焦老师 联系电话：010-62759303 传 真：010-62751798 邮 箱: jiaoyue@beida-edu.com 地 址：北京市海淀区成府路 207 号北大青鸟楼 C 座四层 网 址：www.beida-edu.com 7
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亮剑精神与卓越领导力训练(企业培训课件)
ww.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《亮剑》精神与卓越领导力 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种勇气。纵然是敌众我 寡，纵然是身陷重围，我们也要通往 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 超前，豪不退缩。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种团结的力量。历史证 明，英雄往往以集体的形式出现。一 个优秀的集体，应该具有培养英才的 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 土壤。大到这个团队的整体，小到团 队的每个成员，都豪气当头，饱含着 势不可当的爆发力和强大无比的凝聚 力，从而铸就成这个团体亘古不变的 灵魂。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种气魄，是面对困境 时的果断抉择，是永不言败的信心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn ，是锲而不舍的执著。魄力让敌人 望而生畏，让队友充满信心。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种敢于战斗、善于战斗 的精神，是一种自强不息、主动出击 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 、锲而不合的行动力，是一种敢于负 责、压倒一切的霸气。亮剑精神不仅 是军魂，还是企业和个人发展壮大的 精气神。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神正以一种狂飙突进的冲击力 ，被联想、维维、华为、纤丝鸟、潘 高寿、上海大众等中国许多知名企业 作为竞争与强势发展的战斗决胜力 ! www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn “亮剑精神”在很短的时间内迅速深 入到各行各业，唤醒了人们心中沉睡 已久的“扬眉剑出鞘”的英雄情结。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 人的一生就如同在打一场持久战，我 们每天的工作中都有可能遇到想象不 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 到的困难，‘ 这个时候如果你退却了， 就有可能失去机会，被淘汰出局。因 为在这个不进则退的时代里，你别无 选择只能快步前进。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 永远不要企盼有第二只贪睡的“兔子”在 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 前面等着你。人要在竞争中求生存，就必 须把握住身边的每个机会，像李云龙那样 视困难如草芥，手持利剑，才能突出重围 ，拥抱成功的光环。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神不但是一种勇往直前的精神，更 是一种人性的升华。凡事争取就有百分之 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一的希望，不争取成功的概率就只能为零 。只有站在一个更高的平台上，用更广阔 的视角去筹划一件事，去洞察周围的世界 ，才能攻无不克，战无不胜。 • 人的存在很简单，但是人的生存很艰难， 成功更艰难，因为它需要我们给予生命更 强大的智慧和力量。这本《亮剑精神》汲 取了《亮剑》精华，教你在工作中如何亮 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 剑，以气势和本领攻克一个个难题和堡垒 ，劈出一片让自己能施展拳脚的天空，和 大部队——企业一起朝着阳光奔跑，拥抱 成功的太阳。 •敢拼刺刀，敢玩谋略，坚决夺取胜利！ 打造英雄团队，打造现代企业中的“独 立团”打造“职场英雄”的精神法则， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 一种勇气——敢作敢为，永不服输。 • 一种力量——移山倒海，势不可当。 • 一种气魄——令敌人望而生畏，令队友充满 信心。把不可能变成可能。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 企业员工战斗力训练读本，面对强大的对手 ，明知不敌，也要毅然亮剑，狭路相逢勇者 胜。 即使倒下，也要成为一座山，一道岭。 • 用亮剑精神激励员工——竞争中谋求生存 ，困难中寻找机会，绝望中创造希望。 亮剑精神——最卓越团队与人才的成 功法则。 狭路相逢勇者胜→职场是勇敢者的游戏 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 场 求天求地不如求自己→强者无敌的内在 驱动力 • 最好的防御就是进攻→主动负责的员工是最受企业 欢迎的人 战死也比当亡国奴强→坚韧的脊梁挑起一片天 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 只有更优秀的才能存活下来→执行到位的亮剑 精神 • 胜利才是硬道理→优秀的员工拿着结果 来复命 战略上藐视，战术上重视→亮剑也 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 要懂方法 英雄还是要靠兄弟边→合作永远大 于对抗 • 亮剑精神——卓越人士的职场成功法 则 亮剑精神：现代职场的成功模式 亮剑精神：打造“职场将军”的精神法 则www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 做李云龙式的“战神” 面对敌手，毅然亮剑 不亮剑，会被“纸老虎”击败 • 亮剑精神不但是军人的军魂，也是现代 职场的成功模式。现代职场是一个充满 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 了竞争的“角斗场”，只有勇于亮剑的人 才能立足，才能生存。 • 亮剑精神是现代职场的成功模式，不但 体现在及时主动亮出自己的优势和特长 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn ，扬长避短，扬优补劣，还表现在工作 中不放过任何亮出自己的机会。 • 这种职场亮剑精神铺就了通往成功的道路，成 为现代职场的成功模式，也是职场人士可以借 鉴的成功典范。麦克阿瑟将军说：“老兵们不 会死，他们只会慢慢消逝。”总有一天，老兵 们会离我们而去，而他们的精神应当被永久镌 刻在奋斗者的心上，激励着每一位奋斗者发扬 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 亮剑精神，不断地走向成功的彼岸。 • 亮剑精神 打造“职场将军 " 的精神法则 李云龙是一个叱咤风云、久经沙场的职业军人 ，是一个一生都在血与火中搏斗的名将。他以 一种王者的气势带领独立团打了一个又一个的 胜仗，他那种敢于亮剑的军魂，使得剑锋所指 所向披靡！这种亮剑军魂也是职场将军们成功 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 的不二法则。 • 外界条件只是工具，唯有精神才能永恒，亮剑 精神是卓越人士不可或缺的职业精神。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 第二章 “狭路相逢勇者胜”——职场是勇敢 者的游戏场 “有种敢和敌人拼命的劲头”：职场的每一 点进步都需要勇气作先导 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn “绝不会有人活着退出战斗”：困难面前， 要有点“敢死队”精神 • 亲临“恐怖角”：战胜恐惧的最佳方式就是 直面它 将“不敢”抛之脑后：、李云龙部队所向 披靡的原因 “ 凭什么当剑客” www.tsinghua-sz.net ，：明知不敌，也要亮剑 www.bosum.com.cn 对待机会，要敢于搏一把 学习狼的“野性”：对一切阻碍前进的敌 人予以顽强打击 • 第三章 真我性格，剑客本色——强者无敌的 内在驱动力 “求天求地不如求自己”：相信自己手上的 那把剑 不求十拿九稳，但求险中取胜 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 果断是一把利剑，直抵成功的心脏 李云龙的“霸道”：工作中要有主心骨 “即使倒下，也要成为一座山，一道岭”： 信念压倒一切 • 第四章 主动出击，责任至上——主动负责的员工是最 受企业欢迎的人 捕捉“嗅觉”，不放过任何商机 第三只眼看职场：不打无准备之仗 ， ：工作中提倡“ www.bosum.com.cn “www.tsinghua-sz.net 最好的防御就是进攻” 先行动，后道 歉” • “奉命阻击，只有到时间才能撤退”： 坚决执行命令 “哪怕剩下一兵一卒，也要誓死保卫 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 阵地”：落实责任的员工最受欢迎 战场上信息瞬息万变：以变应变才 不会被打败 • 第五章 生命不息，战斗不止——坚 韧的脊梁撑起一片天 英雄不怕出身低：用奋斗改变命运 真正的强者永远不会气馁 经过优胜劣汰才能成为特种兵：竞 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 争是成为精英的必经之路 “战死也比当亡国奴强”：誓不罢 休才能战胜困难 • 嗷嗷叫的部队什么都拔尖：理直气 壮地夺回属于自己的东西 十年磨一剑：耐性是成大事者最 可贵的品质 忍人之所不能忍，才能为人之所 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不能为 铁血生存：练就钢铁般的意志 • 第六章 不计代价，使命必达——执行 到位的亮剑精神 永远盯着目标：目标指明执行的方向 “ 宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王” www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn ：志存高远，永不满足 •战斗只有胜利和失败之分，没有任何借口 “只有更优秀的才能存活下来”：要做 就做到最好 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兵贵神速，出手迅猛才能捕到战机 • 第七章 “胜利才是硬道理”——优秀的员工拿着 结果来复命 逼出来的独立团：好与不好，用结果说话 实力最有发言权：用业绩证明自己的价值 再糟糕的战局也要敢于赢得胜利 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不断学习才能做常胜将军 • 及时总结经验，赢取下一个胜利 “有实战经验的老兵打起仗来从不咋咋呼 呼”：沉着应战才能赢得胜利 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 等待是没有结果的：只有主动争取，才 能摘到成功的硕果 • 第八章 战略上藐视，战术上重视——亮 剑也要懂方法 “我根本没有把你们当回事”：藐视敌人 才能战胜敌人 并非逞一时之勇：谋略是勇气的朋友 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 空洞理论只是狗皮膏药：亮剑英雄从不 纸上谈兵 • 不放过任何一个突破口：将别人忽略的东西做到极 致 “伤其十指不如断其一指”：找到问题的关键，将 问题彻底解决 火力必须集中在一个点上：忙要忙在点子上 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 打仗不能墨守成规：智慧让你无往不胜 “四面出击，各个击破”：通过目标分解达到目的 精打细算：以小代价换取大胜利 知己知彼，方能百战百胜 • 第九章 英雄还是要靠兄弟连——合作永远大 于对抗 依靠“大部队”往前冲：紧密团结的队伍最有 战斗力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 八方支援，才能共同取胜 • 没有永远的敌人：相互搭台，才能共同跳台 “分工有序的作战方式很奏效”：在其位才谋 其政 英雄惜英雄：正确看待对手才能成为高手 ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net “不扔下任何一个兄弟” ：助人等于助己 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 20 06 年，是我国从 事管理科学研究、理研化及咨 教的综 合性研 发 教 育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优 势 、人才资 源，为 企业 提供综 合 性的裁教 教 育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合 管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通与的服 国客 养共同成长 ，为 中国 人才培养 和经 济 发 ww.tsinghua-sz.net ，国www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中 十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我将集古今中西之智慧，追管理科 学之前沿，探中外之文明，培育实 业 精英，学中 尚商道，致力于创 造学 术 新知，崇尚 知行合一精神，站在历 史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 ww.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 R3-B 栋 2 楼 ww.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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领导力的关键要素IIPC
领导力的关键要素 项目组成员 Matthew Duffy （ CPC 总经理） 祝滨 (TE 高级经理 ) 欧去非 ( 财务高级经理 ) 李玺 ( 生产部经理 ) 张海樱 ( 用户支持经理 ) 周炜璇 ( 库存控制部经理 ) 潘姿因 ( 业务控制经理 ) Peter Zhang (CPC AP 经理 ) 罗丹妍 ( 员工关系高级专员 ) 议程 “ 部门管理体系”的含义 重要性 目标 指南 部门会议 “ 一对一”面谈 个人业务承诺 个人发展计划 高级经理的管理体系 什么是部门管理体系？ 部门经理和员工间进行的经常性的双向沟通活 动。 高级经理（管理层）时间表—供参考 PBC with department employees (twice a year) IDP with department employees (twice a year) 部门经理时间表—供参考 与员工谈 PBC 和 IDP, 半年各一次 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日 5月1 9:00-10:00 与 A1 对 1 面谈 5月2 9:00-10:00 与 B1 对 1 面谈 5月3 5月4 5月5 9:00-10:00 与 C1 对 1 面谈 5月6 9:00-10:00 与 D1 对 1 面谈 5月7 9:00-10:00 与 E1 对 1 面谈 5月8 9:00-10:00 与 F1 对 1 面谈 5月9 9:00-10:00 与 G1 对 1 面谈 2:00-4:00 部门会议 5 月 10 5 月 11 5 月 12 9:00-10:00 与 H1 对 1 面谈 5 月 13 9:00-10:00 与 I1 对 1 面谈 5 月 14 9:00-10:00 与 J1 对 1 面谈 5 月 15 9:00-10:00 与 K1 对 1 面谈 5 月 16 9:00-10:00 与 L1 对 1 面谈 11:30-12:30 与其他经理午餐 5 月 17 5 月 18 5 月 19 9:00-10:00 与 M1 对 1 面谈 5 月 20 9:00-10:00 与 N1 对 1 面谈 5 月 21 9:00-10:00 与 O1 对 1 面谈 5 月 22 9:00-10:00 与 P1 对 1 面谈 5 月 23 9:00-10:00 与 Q1 对 1 面谈 2:00-4:00 部门会议 5 月 24 5 月 25 5 月 26 9:00-10:00 与 R1 对 1 面谈 5 月 27 9:00-10:00 与 S1 对 1 面谈 5 月 28 9:00-10:00 与 T1 对 1 面谈 5 月 29 9:00-10:00 与 U1 对 1 面谈 5 月 30 9:00-10:00 与 V1 对 1 面谈 5 月 31 部门管理体系的重要性 通过必要的沟通以达成业务目标； 让经理了解并掌握组织氛围 有助实行更合适的领导风格 积极的氛围能提高士气，留住人才，改善经营业绩。 使部门员工得到发展。 使经理持续提高领导力。 事实： ２００２年人力资源部收到的投诉有５０％与沟通不足或管理不善直接相关 部门管理体系的目标 加强员工沟通，提高经营业绩 创造开放、互助和向上的企业文化 共同持续进步－－我们和我们的员工 部门管理体系要素 高级经理 圆桌会议 跨级沟通 全体员工会议 午餐 一线经理 部门会议 １对１沟通 个人发展计划 个人业务承诺 跨级沟通（部门经理直接与员工，而非主管沟通） ？？目标 做 不做 指引 评估？？ 部门会议 目标 加强经理和员工沟通，营造和谐气氛 明确和解决部门问题 增进团队凝聚力 分享知识和观点 做 会前准备充分 沟通最新信息和政策（公司层面到部门层面） 交流所属部门的相关信息 检视有关事项的期限和优先次序 与员工分享你的时间安排 让员工参与部门事务决策 认可（个人或集体） 关注所有与会人员 部门会议 不做 批评 谈论传言或私事（除非有必要澄清） 泄漏机密或尚未公布的信息 在与部门无关事项上浪费时间 指引 会议频率根据业务和沟通需要－视部门而异 拥有３０名以上员工的部门经理只需与直接下属开会 建议每月至少两次部门会议（１到１ .5 小时） 建议必要时邀请其他部门参与会议，共享信息 评估 检查上次会议执行情况 员工反馈（匿名） １对１沟通 目标 了解并在必要时参与业务事项和决策 定期检视员工表现 辅导员工 改善氛围和实行期望的领导风格的绝好机会 保证部门每位员工有适当授权 激励员工 双向沟通 明确你和员工需要改进的地方 做 会前准备（议题，议程） 检视ＰＢＣ评估表 直接沟通（员工和经理） 辅导！让员工自主决策 帮助员工分清工作优先次序 表扬优良表现，明确需要改进之处 获取有助改进经理工作的意见 氛围，领导力 １对１沟通（续） 不做 私事闲谈 批评他人或负面评论公司政策和指引 泄漏机密或尚未公布的信息 建议议程 检查业务进展（“关注业务”—看项目进展，需做的决定，可能发生的问题等） 矩阵回顾（与 PBC 联系起来） -- 绿、黄、红的表格 人员问题（经理的管理风格，员工的问题，工作量，人员配置，轮换工作等） 开展双向的关于“持续改进”的讨论 １对１沟通（续） 指南： 进行频率依直接下属人数而定 一般来说，可两周一次； 如部门有 16 人或以上，仍然要安排与所有员工进行 1 对 1 沟通，但频率减低 ( 可一个月甚至一个季度与每人谈一次）。 也可让主管与员工进行 1 对 1 的面谈。培训主管有效的 1 对 1 沟通技巧 保证所有员工至少每两周能与经理或主管进行一次 1 对 1 沟通 评估： 有否运用这套管理体系 有否记录讨论过的主要问题 员工的反馈如何 个人业务承诺（ PBC ） 目标： 清淅每个员工的业务目标和职责 对每个员工的评估以公司策略和客户要求为衡量 有助于形成“按表现付酬”的企业文化 做： 保证每位员工清楚 PBC 的流程和目标 订立有挑战性的、可达成的目标 目标应是客观的—可衡量的、以事实为依据的 不要向你或你的员工所认为的“合理”妥协 尽量在员工的自评与你的评估间找到共同点 定期在与员工进行的 1 对 1 沟通中回顾 PBC 的执行情况 从其它经理或相关人员处了解情况 个人业务承诺（ PBC ） 不做： 帮你的员工写 PBC 你已告诉他有关的要求，他们应自己建立 PBC 以保证他们能更好地明白你的要求 没清楚地让员工了解你对他的要求 建立无法评估的 PBC 只让员工知道 PBC 结果而不与其沟通为何他得到这个评价 仅凭个人感觉或推断—去了解情况 以 PBC 的偏向作为评判的理由 促使运用在比个人更高的层次 个人业务承诺（ PBC ） 指南 赢的承诺： 各部门从上至下为达成部门目标共同努力 为公司的成功作贡献 执行的承诺： 做具体的、可衡量的、有时间计划的活动 承诺加强和提高符合公司策略的技能 团队的承诺： 加强与同事的合作关系 把团队合作和团队的成功置于个人利益之上 建立详细评估表格以便于员工进行 1 对 1 沟通时与之回顾 PBC 执行情况 用于依据每个 PBC 衡量指标进行“滞后、按期、提前”的状态监控 至少每月一次在于员工进行 1 对 1 沟通时与之回顾 重点辅导出现黄色或红色状态的员工，提供帮助 PBC 评估表例本 评估标准 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 1 。产品一次性通过率在 96% 以上 1 1 1 2 1 1 2 。客户投诉率在 3% 以下 1 3 1 2 2 2 3 。客户投诉反馈时间在 3 天内…… . 1 2 3 2 1 2 总述 1 2 2 2 1 2 个人发展计划（ IDP ） 目标 明确员工长短期职业目标及其资质的强项与弱项 推动经理和员工就切实可行的职业规划达成一致 采取具体措施改进员工资质的弱项 促进员工职业发展和技能进步 改善组织能力，支持 IIPC 的业务战略和目标 确保员工在现任职位得到挑战和学习 计划下一轮职位调动的时间和岗位 做 争取 IDP 的精确性和员工有效的发展 了解员工的真实兴趣和其资质的强项和弱项 在管理团队中分享 IDP 职位调动计划 检查确认对于完成计划的职位调动的必要支持 精确地对资质评级，设定切实的发展目标 重在直接沟通 ( 并非每一个人都胜任总经理） 个人发展计划（ IDP ） 不做 误导员工认为 IDP 是经理的承诺 误导员工认为 IDP 就意味晋升 , 指南 员工级别应在 4 级或以上 每年年初和员工正式沟通一次 为新员工建立和更新 IDP 第一步是精确地对员工现有资质水平评级 , 找到员工的强项和弱项 ; 正式的人力资源培训 IDP 应侧重在 4 个主要领域 1) 员工现有职位所需资质的提高 为达到期望之进步，须采取何种发展活动以及培训计划？ 2 ）员工的兴趣与目前职位没有被发挥兴趣 在 IDP 中清晰表述上述内容（重在切实目标） 须采取什麽具体行动以达到目标？ 个人发展计划（ IDP ） 指南 3) 期望和可行的职业规划 IIPC CSF 计划有所帮助（提供职业规划指导） 重在职业中的职能方面和最终目标（经理？技术专家？ 等 .) 初步确定调动职位和职能区域及日期 4) 下一轮职位调动 应是员工职业发展目标中的“正确的下一步” 建议与管理团队分享计划，获得支持 评估 按时建立个人发展计划（年初以及职位调动后等） 回顾个人发展计划的执行情况 建立部门内调动的职业规划 员工的反馈 高级经理的管理要素 高级经理也应遵守以上提及的基本管理体系的原则 部门会议、 1 对 1 沟通、个人发展计划、个人业务承诺 高级经理应在基本管理体系原则下以身作则 高级经理在新的 IIPC 管理记分卡制度下有非常重要的责任 高级管理层必须持续地和精确地评估每位经理的领导表现：组织氛围、辅导、人力发 展、认可、沟通等 经理 PBC 的重要组成部分依据上述评述—非常重要 高级经理如何精确和公正地做这些工作？ 圆桌会议 跨级 1 对 1 沟通 有效的午餐沟通 全体员工大会 正式的调查 圆桌会议 目标 让员工有机会直接与高级管理层沟通 对组织氛围有积极影响 给高级管理层提供评估经理领导力的工具 让高级经理知道在员工层面的情况 做 一开始就创造轻松的气氛 关注所有与会者，每人作简单介绍，问一些有趣的问题 如：“你的家乡在哪里？”“你喜欢什么电影？”—从开始就创造有趣的氛围 与会人员公开讨论 建立圆桌会议的规则：会上讨论的内容不得外传，除非另有约定 开场白解释这些内容的重要性 分享你在氛围、领导力改进方面想取得什麽的想法或远景 问正确的问题—确立一些框架，不只是自由讨论 圆桌会议 做（续） 预留充足时间（至少 1.5 小时 ) 记录员工建议和需要反馈的事项 完整流程—反馈给员工个人或集体（必要时） 对共同议题的反馈应公布给所有员工 （电子邮件，员工大会，等） 再次强调“开门纳谏”政策 不做 成为主讲者—让员工有机会表达意见 涉及敏感的私人问题 留待会后再与本人沟通（如：涉及性骚扰的投诉） 辜负与会者的信任 认为必须回答每一个问题 承诺不能完成的事情 过度情绪化，但要展示热情（对人和业务） 点名发言 注意力分散—让员工感到他们不是你最关注的 无手机铃声，无秘书打扰，不看表 圆桌会议 指南 每月 1 次圆桌会议，每次 1.5 小时 每次 8 至 12 人参加 避免同一部门的员工在一起 必要时予以即时的反馈 建议问题 1. 你是否满意你的工作 ? 2. 与其他公司相比 , 你是否认为 IIPC 是一间工作的好公司？你跟 朋友和家人谈论些公司什麽？ 3. 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ 4. IIPC 是否正在为持续性增强竞争力而做出必要改变？ 5. 高级管理层是否清晰地将 IIPC 的目标和战略贯彻到具体的行动 中？ 6. 你是否受到鼓励以新的和更好的办法来做工作？ 7. 我们的工作流程是否有效地满足了我们顾客的需求？ 8. 你在 IIPC 内有机会改进技能、获得新的技能和成长吗？ 9. 你是否认为在 IIPC 内有有效的职业发展规划吗？ 10. 你是否收到有关你表现的反馈？ 圆桌会议 11. 12. 13. 14. 15. 我们是否在 IIPC 内正朝着共同的目标努力？团队合作好吗？ 你的成绩得到认可了吗？ 你的经理多久及怎样与你沟通？ 什麽对你的工作有最大影响？什麽激励着你？ 如果明天你坐在我的位子上，你最关注和花时间去处理的 2—3 件事是什麽？ 跨级沟通 目标 1 对 1 沟通 让高级经理多一个工具来衡量经理的领导表现 让非管理层员工有机会与其高级经理 做 经常安排（不要等到员工有事找你谈？） 将适当平衡积极和消极因素 建立信任和开放 任何不想讨论的事项应争取和员工达成一致 设立适当的沟通框架 不做 成为主讲者—让员工有机会表达意见 认为必须回答每一个问题 注意力分散—全心关注员工 跨级沟通（续） 指南 建议问题 1. 考虑所有因素，你对现任工作的满意度怎样？ 2. 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ 3. 你的职位是否充分发挥了你的技能？ 4. 你是否感觉在 IIPC 有机会成长？你是否感觉有一个良好的职业发展规划？ 5. 你上一次的 IDP 更新和检查是何时？你觉得 IDP 流程怎样？ 6. 你的经理是否对于你的工作表现给了持续和清晰的反馈？ 7. 你的 PBC 承诺是否清晰，是否描述了你期望的贡献？ 8. 你如何评价你的直接经理的工作？他们最大的优缺点是什麽？ 9. 你的经理是否抽时间辅导你？ 10. 你是否感到你的贡献得到充分认可？ 11. 你如何评价你部门的团队工作？ 12. 你在此工作，感觉如何？你与朋友和家人如何谈论你的工作？ 13. 你有何建议下个月我应该最关注的事项？ 午餐沟通 目标 / 经理提供轻松和公开的环境与其高级经理 1 对 1 沟通 为高级经理提供另一个评估经理领导表现的途径 为员工 指南 2 次午餐时间评估经理领导表现 1 次可当“圆桌会议” 8 到 10 个员工，提供不太正式的环境，以求开放的氛围 支付午餐费用 协调员预先安排食物，避免浪费时间 1 次可当跨级沟通 每月利用 全体员工大会 做 只讲所有员工都关心的或对所有员工都重要的 时间尽可能不要太长 不做 讲太多细节 涉及敏感或不确定的话题—别让员工觉得紧张、气馁 指南 1 年 2 次 沟通所有员工都感兴趣的业务问题 公司业绩、政策、组织结构变动、需提高的方面 沟通适当的人事变动 介绍新员工、职位变动 全体员工大会 指南 表彰 表彰个人 / 团队的贡献 其它 任何“大消息”（某人新婚，某人当了父亲，等） 评估 组织好 信息清楚传达给与会人员 《人力资源 - 顶级方法与实操大全 -2010 最新经典版》 一让您提前 5 年 问鼎人力资源总监的实战钻石级宝典 总 目 录 上部：人力资源 16 大必修模块 下部： hr 总监 8 大强化提升工 具 01. 岗位分析 939 份 01.hr 总监实战教 程 876 份 02. 组织设计 17 份 02. 战略管理 358 份 03. 胜任力素质模型 69 份 03. 咨询管理工具 351 份 04. 人力规划 439 份 04. 领导及管理技 能 112 份 05. 招聘与人才测评 1206 份 05. 项目管理 649 份 06. 培训 1198 份 06. 心理学 396 份 07. 绩效管理 547 份 07. 励志书籍 201 本 08. 薪酬福利 1482 份 08. 管理类电子书 243 本 09. 人事制度 / 手册 51 份 10. 企业文化 76 份 11. 任职资格 16 份 12. 职业生涯 411 份 13- 员工手册 77 份 14. 满意度调查 26 份 15. 劳动法规 409 份 16. 报及人事分析报告 11 份 共 6800 份电子文档 2.7G （资料每年升级一次） 以实用、实操、实战为唯一目的 至今保持 100% 好评的骄人口碑！ 2010 年网络上绝无仅有的最新完整版 必将助你笑傲职场人生！ 《人力资源 - 顶级方法与实操大全 -2010 最 新经典版》集合了多家咨询公司和数千 家知名企业内部资料，堪称目前国内分 量最重、含金量最高、最为实战的一套 hr 殿堂级宝典！ 欢迎加 QQ ： 5144.57731 索 取 以下地址，也可直接下载，不需要注册 下载 http://www.uushare.com/user/zlh1981
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房地产公司组织结构、部门职能、岗位职责
过渡期组织结构方案 股东 董事会 会 上级党组织 各 专 业 委 员 会 监事 董事会秘书 总经理 书记 副总经理 （经营管理） 审 计 监 督 部 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 党委 副总经理 （市场营销） 市 场 营 销 部 副总经理 （工程技术） 项 目 公 司 项 目 部 控股公司 参股公司 1 总 经 理 办 公 室 工 程 技 术 部 审计委员会 预算委员会 投资委员会 财务总监 财 务 部 市场营销部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司市场研究工作 整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等 项目开发工作 负责寻找潜在开发项目机会 负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案 负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作 协助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工 的各种手续 负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作 2 市场营销部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 营销管理 负责确定项目营销方案的制定与配合实施 选择销售公司并通过派出项目营销经理的方式协助项目部管理销售工作 监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核项目部提出的修改建议 配合销售计划和方案的实施，协助制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案 客户服务 配合项目部完成客户服务工作，处理客户投诉和争端，选择、管理物业公司 负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息 负责潜在客户需求调查，负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估 负责配合完成开发项目后评估工作 3 工程技术部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 市 场 营 销 部 审 计 监 督 部 财 务 部 项目筹备组 项目部 负责公司的开发项目中的工程技术支持 负责可行性研究中的工程管理和技术管理工作，配合市场营销部完成可行性研究 负责选择、管理工程技术人员进入项目部，并提供专业标准和支持 负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究 负责开发项目的工程设计工作 负责设计单位和专业技术咨询公司的选择、委托 负责组织规划方案招标和评选工作 负责组织初步设计、施工图设计会审，协助项目部进行施工图设计 4 工程技术部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 市 场 营 销 部 审 计 监 督 部 财 务 部 项目筹备组 项目部 负责公司开发项目的概预结算和成本控制 负责公司开发项目的工程概算、预算和结算工作 配合项目部控制建筑安装工程成本，进行建筑安装工程成本水平的分析 负责工程主要材料价格的确认及成本控制工作 负责公司的招标采购 负责标底的编制、审核工作 配合招标小组完成大宗工程材料和设备的采购 组织开发项目的工程招标工作，负责工程招标协调工作，办理工程招标手续 5 工程技术部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 市 场 营 销 部 审 计 监 督 部 财 务 部 项目筹备组 项目部 负责公司的技术管理 负责公司的技术管理工作，负责研究、推广“四新”技术 负责公司技术档案和技术资料管理 负责公司专家组的组织管理工作，围绕公司开发项目提供各种技术支持、政策咨询、 专家研讨、专家技术调研、考察等活动 参与公司 ISO9000 的质量管理、负责公司工程技术管理规章制度的制定和汇编 协助人事部负责公司专业技术干部培训的技术要求的信息提供工作；组织各项目部 工程技术人员的经验交流 负责项目后评估工作中项目成本、工程进度、工程质量方面的评估工作 6 项目筹备组功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 内部立项后，统一安排立项和整体方案设计工作 协调管理市场营销部办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项 目开工的各种手续 协调管理市场营销部选择外部营销公司，制定产品方案与营销计划 协调管理工程技术部完成设计规划 协调管理工程技术部完成预算 负责内部立项后，项目部成立前向经理办公会汇报项目进展和结果 7 项目部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责整体产品方案的具体实施工作 协调工程技术部完成施工图设计工作，并负责制定工程方面的具体实施方案 负责对工程监理单位的监督和管理，并通过其实现对施工单位的管理 工程施工现场和工程质量进度 权限范围内的设备、材料采购 权限范围内设计、施工变更 负责监督施工单位、监理执行工程部所制定的工程标准 负责工程进度情况，审核施工月报表，核定工程进度款支付额 负责对工程重大采购、变更提供专业意见并报送招投标小组 8 项目部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责配合外部销售公司、市场开发部营销工作中对工程的要求 负责协调管理工程现场的销售工作 负责工程销售过程中的客户服务工作的实施 负责项目上工程资料的管理 配合经营管理部完成项目工程进度、工程计划 / 预算的执行情况的统计与分析工作 负责编制工程决算方案 负责完成项目的总结工作，并配合各职能部门完成项目投资评估工作 9 经营管理部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司战略研究工作 负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究 制定可持续发展的公司经营战略规划 管理提升及咨询方案实施配合工作 负责公司经营调控工作 拟定年度经营计划和投资计划 , 并分解落实 采集公司本部、控股、参股公司及开发项目的经营数据，动态分析监控 分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划动态调整变更的建议方案 负责定期提供公司整体经营情况分析报告 10 经营管理部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司资本运营工作 进行境内外资本市场研究、资本经营手段及公司改制上市模式研究 协助制定并实施资产转让、收购、上市等资产重组方案与合作伙伴的寻找、引进 公司控股、参股公司担保、抵押、内部贷款借款、债券发行等方案的设计和实施 协助选择并配合相关会计师、律师、资产评估师、券商展开工作 负责控股、参股公司决策支持与日常管理工作 跟踪业务领域的市场动态，对其经营计划及投资方案提供辅助决策支持 协助制定控股参股公司的年度经营计划，并监控计划完成情况 提出控股参股公司的增资、合并、分立、托管、出让、解散的建议，协调实施 辅助控股参股公司董事会完善的法人治理结构 11 经营管理部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司投资发展－－开发项目投资 论证关于项目投资的初步方案并向董事会提交项目投资收益研究报告 负责组织开发项目完成后的投资分析工作，并负责投资收益部分的测算工作 参加项目投资合资、合作谈判，协调配合有关中介机构开展项目投资专业支持工作 负责公司投资发展－－其他新增投资 负责投资、合作的项目的资料收集、整理、分析、评估工作 协助董事会投资委员会的投资论证工作，向董事会提交投资项目可行性研究报告 董事会事务 辅助董事会秘书进行会议议案征询、会议文件的准备、组织、会议纪要整理工作 参与并服务于董事会专业委员会，做好与董事、监事的意见沟通工作以及会务工作 协助董事会秘书与董事、监事定期进行日常联络 12 财务部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 本部会计核算工作 本部现金银行管理 本部会计处理 本部复核报表 负责资金管理 销售收入和应收款项管理 按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪 金融机构、资本市场的研究管理，落实融资计划 委派下属控股、参股公司的财务经理 13 财务部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 房地产开发项目现场财务管理 从财务部挑选项目财务主管，进入项目现场办公 项目财务主管负责完成现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析 财务管理 预算汇总、编制和分析考核 报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记 成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析 财务软件升级、档案管理、员工培训 配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作 14 人力资源部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 人力资源管理 根据公司战略，组织制定公司人力资源规划和年度人力资本预算 负责组织拟订公司机构、岗位设置、编制、部门职责及职位说明书 负责人力资源获取工作，保证人力支持 负责人力资源开发工作，公司岗位与人员的动态匹配 状况实时分析、监控、调整，组织员工考核、晋升相关工作 负责组织公司人力资源绩效评估体系的建立与实施，公司人力资源 负责人力资源开发工作，公司岗位与人员的动态匹配 负责组织人才市场有关人员、薪酬等调研工作 负责组织薪酬、福利等体系、政策的制定及实施工作 15 审计监督部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 公司审计工作 负责配合外部审计公司对本部和控股、参股公司的财务审计工作 协助完成投资项目后的评估审计工作 负责法人代表的离任和任期目标责任的审计 负责对公司内部严重违反财经法纪的行为进行专项审计 负责公司审计制度及相关法制建设，并监督实施 安全管理工作 负责公司的安全管理及综合治理工作，对日常安全工作进行监督检查 负责牵头处理安全事故及对重大工程质量事故进行善后处理 负责与安全有关的地方政府机构联系、沟通 16 审计监督部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 管理公司的法律、合同管理 负责研究公司相关的法律、法规、政策，为公司事务提供法律意见 从法律角度参与并监督公司合并、分力、破产、投资、资产转让等重要经济活动 代理公司或委托他人代理公司进行诉讼、种菜或调解工作 负责外聘法律顾问或律师的具体工作 负责对拟签订的合同（协议书）进行审核工作 负责合同的跟踪管理，对合同的执行情况进行定期检查和总结 17 审计监督部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 质量管理 负责公司 ISO9000 的质量管理工作，保证公司质量保证体系运行有效，参与开发项 目质量管理的评价与研究 负责公司 ISO9000 系列标准的体系运行、审核、复审的组织实施和组织内审与管理 评审等管理工作，并随体系标准的换版进行动态管理 监察工作 负责来信、来访的处理和受理对职工群众的检举、控告，并按规定进行处理和答复 18 总经理办公室功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责总经理的文秘工作，起草材料，完成会议记录和总经理指定的其他工作 负责公司的企划与宣传工作 制定公司的文化理念并积极组织宣传工作 制定公司品牌管理、、 CI 设计计划并负责实施 负责公司对外宣传工作，协调对外新闻发布和媒体接待工作 文书档案管理 负责文件流转管理 负责公司档案管理 负责印信管理 负责会务工作 19 总经理办公室功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司资质管理，包括工商执照管理、企业代码证管理、开发权管理、开发资质管理 负责公司信息化建设 OA 办公系统 / 计算机设备的运行、维护 网站建设管理和电子商务推进 公司信息保密工作 外事接待、公共关系工作 负责外事手续的办理 负责公司对外联络、协助公关活动 负责合作单位、来宾的接待 20 总经理办公室功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 行政管理 负责公司固定资产管理，办公、员工用房、车辆等采购、租用及登记、报修 车队管理 负责公司对外通信 公司办公用品、员工制服等购买、发放，库存登记管理 前台相关事务，如信件、报刊订阅、来访接待 负责组织公司人力资源绩效评估体系的建立与实施，公司人力资源 负责差旅票务实物 负责建立行政管理数据库 21 总经理办公室功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司党的建设和思想政治管理工作 主持并负责公司党的纪律检查工作 主持并负责公司团委的建设工作 主持并负责公司工会组织的建设工作 22 职位说明书 • 高管人员 • 市场开发部 • 工程技术部 • 经营管理部 • 财务部 • 人力资源部 • 审计监督部 • 总经理办公室 23 职位说明书：总经理 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 各位副总经理、财务总监、审计监察部、人力资 源部、总经理办公室 职位数量 1 平行关系 职位目的 • 统率公司全体员工，按照董事会决策的公司发展战略开展具体的经营工作，并为董事会决策提供建议 公司战略 / 经营规划 • 主持拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据董事会战略决议，主持拟定公司未来几年的业务目标、业务计划、预算计划，并提交董事会审议 • 领导经营团队拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，领导公司经营团队，拟定年度经营计划 / 预算，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展经营工作，并对经营结果最终负责 工作职责 • 指导下属控股、参股子公司根据公司的业务规划制定各自的业务计划 组织管理 • 根据董事会决议，主持拟定公司组织结构、职能设置，并提交董事会审议，通过后领导组织实施工作 • 主持制定并初审公司各项管理制度，并提交董事会审议，通过后领导制度执行工作 业务管理 • 领导经营团队制定公司季度、月度工作计划 / 预算，并终审部门预算和月度业务计划，按照计划主持协调公 司资源的配置，安排各部门工作 • 指导拟定公司的项目投资计划，领导经营团队初审公司的项目计划、项目预算，提交董事会通过后，领导经 营团队开展工作，并主持协调公司资源的配置 24 职位说明书：总经理（续） 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 各位副总经理、财务总监、审计监察部、人力资 源部、总经理办公室 职位数量 1 平行关系 业务管理 • 领导市场副总经理，完成项目的前期开发、产品定位工作，并负责最终签约工作 • 领导公司经营团队审定开发项目的产品定位、营销计划、工程计划、重大招标、采购工作 • 领导经营管理副总经理，完成公司的整体资本运营工作，主持制定公司兼并、重组、资产转移的计划，并提 交董事会终审 • 在董事会授权范围内代表公司签定合同或协议，对外付款，决定公司产品或服务的销售价格等商业交易行为 • 负责直接指导并监督审计监察部、人力资源部、总经理办公室的工作 工作职责 人力资源管理 • 领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源规划，提交董事会审批后，监督规划执行 • 领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源政策（薪资、考评体系、福利政策、招聘、解聘、人员规划）， 根据董事会权限规定，提交董事会审批，并监督政策执行 • 领导人力资源部经理制订和修改经营团队职位说明书，报请董事会批准后实施，终审部门经理、项目经理与 下属各单位经理的职务说明书 • 提请董事会聘任或解聘公司高级管理人员（副总或总监），聘任或解聘董事会聘任或解聘以外的人员，领导 经营团队根据公司的计划 / 预算指标，确定管理人员、部门与下属各单位的业绩考评指标 25 职位说明书：总经理（续） 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 各位副总经理、财务总监、审计监察部、人力资 源部、总经理办公室 职位数量 1 平行关系 人力资源管理 • 领导经营团队终审公司员工的激励提升方案 • 终审副总、项目总监、部门经理与下属各单位主管的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定 财务管理 • 领导财务总监制定公司的融资计划、资金运作计划并监督执行 工作职责 • 领导财务总监负责项目的决算终审工作 • 按有关董事会的授权，行使费用与合同审批工作 其他 提议召开董事会临时会议，并带领经营团队接受董事会的询问 • 每季度向董事会汇报公司运营情况并接受董事成员不定期的工作质询 完成其它董事长委托的其他工作 处理公司突发事件 26 职位说明书：总经理（续） 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 各位副总经理、财务总监、审计监察部、人力资 源部、总经理办公室 职位数量 1 平行关系 任职说明 • 由董事会的专业委员会提名候选人，由董事会负责任命 教育背景 • 大学本科以上学历或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有三年以上大中型房地产企业高级管理经验（副总以上职位）或具有五年以上房地产相关行业的大中型企 业高级管理经验（副总以上职位） 任职资格 • 必要的技能和素质 • 杰出的战略眼光及商业判断力，能够洞察房地产行业发展趋势 • 高尚的道德品质 • 领导公司成为一流公司的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使公司快速进入正常的商业运作 • 出色的沟通能力，协调管理团队团结奋斗 • 领导和协调重大交易谈判与资本运作的能力 • 出色的管理人员培训能力，使下属不断成长 27 职位说明书：财务总监 职位名称 财务总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 财务部总经理 平行关系 市场营销副总、工程技术副总、经营管理副 总 职位数量 1 职位目的 • 作为公司财务工作的直接领导者，在总经理的直接领导下，制订公司财务目标，政策和规范，负责财政金融 有关事宜，对公司提供全面的会计和财务服务，对公司业务进行财务监督和控制，并拥有向董事会的独立建 议权 公司战略 / 经营规划 • 在总经理的领导下，参与拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，在总经理的领导下拟定公司年度财务预算，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展财务工作，并对公司财务目标负责 组织管理 • 在总经理领导下，主持拟定公司财务部的组织方案，经总经理审定后执行 工作职责 业务管理 • 主持制定公司月度、季度的资金计划，并负责督导调整，实施工作 • 负责公司融资管理工作 • 负责管理公司整体的财务成本，并对最终结果负责 • 主持公司财务管理体系的建设，拟订制度，并监督实施 • 主持公司的会计核算与财务分析工作 • 参与审定项目计划 / 预算文件 28 职位说明书：财务总监（续） 职位名称 财务总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 财务部总经理 平行关系 市场营销副总、工程技术副总、经营管理 副总 职位数量 1 业务管理 • 参与公司各项招投标中有关财务方面的工作，对部分环节进行监督 • 配合协调项目开发过程中财务部门与其它部门的衔接工作 参与总经理办公会，参与公司业务决策 人事 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定财务部主管人员的职位配置、职位说明书及业绩考评指标 工作职责 • 向总经理办公会提请财务部主管人员任免建议，并参与决策 • 负责对财务部门主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司权限规定，行使公司财务费用与合同的审批权 其他 • 列席董事会会议，在总经理的带领下回答董事会的询问与质疑 • 独立对董事会提出财务建议 完成董事长委托的其它工作 29 职位说明书：财务总监（续） 职位名称 财务总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 财务部总经理 平行关系 市场营销副总、工程技术副总、经营管理 副总 职位数量 1 任职说明 • 由董事会专业委员会提名候选人，由董事会负责任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有五年以上大中型企业财务管理经验（部门经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业财务管理经验 （部门经理以上职位） 任职资格 必要的技能和素质 • 公正、沉稳的道德品质，对财务工作强烈的责任心 • 出色的财务分析、管理能力，能够完整的公司运营中会遇到的各种财务问题 • 出色的资金管理，能够顺畅的完成公司资金资源的引入、调配、管理工作 • 较强的协调 / 沟通能力，使财务工作快速、高效的实施 • 较强的计划 / 预算管理能力，能够协调完成公司预算管理 • 较强的人事管理能力，能够挖掘人才、培养人才、使用人才 • 必要的房地产行业知识、相关法律知识 • 具有高级财务会计职称和注册会计师资格 30 职位说明书：董事会秘书 职位名称 董事会秘书 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 董事会总经理办公室；公司各部门有义务向其提 供必要的信息 职位数量 1 平行关系 职位目的 • 协助董事会及董事完成的日常工作，协调董事会与经营团队之间的沟通，为董事会提供必要的信息服务；管 理董事会总经理办公室 业务管理 • 协调公司年度预算大纲的制定 • 组织筹备董事会会议和股东大会的召开，准备会议文件，安排会务，负责会议记录，保管会议记录和文件， 主动掌握有关决议的执行情况；对实施中的重要问题，应向董事会报告并提出建议 • 为强化董事会的战略决策和导向功能，董事会秘书应确保董事会决策的重大事项严格按规定的程序进行。根 据董事会授权与委托，参加组织董事会决策事项的咨询、分析，提出相应的建议和意见。受委托承办董事会 工作职责 及其有关专业委员会的日常工作 • 负责管理和保存公司股东和董事变更的记录资料 • 协助董事及总经理了解相关的法律、法规在行使职权时切实履行境内外法律、法规、公司章程及其他有关规 定 列席总经理办公会，参与讨论 • 在知悉公司作出或有可能作出违反董事会决议或有关法律的决议时，有义务及时提醒董事会及其成员 • 协调向公司股东及其他审核机构履行监督职能提供必须的信息资料，协助做好对有关公司公司董事会成员、 总经理、财务总监履行诚信责任的调查 31 职位说明书：董事会秘书（续） 职位名称 董事会秘书 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 董事会总经理办公室；公司各部门有义务向其提 供必要的信息 职位数量 1 平行关系 任职说明 • 由董事会专业委员会提名，董事会任命 • 董事会秘书原则上应由专职人员担任。如果由公司董事或其他高级管理人员兼任，必须保证能有足够的精力 和时间。公司总经理、财务负责人不得兼任董事会秘书 教育背景 • 大学本科以上学历或相关学历 / 技能 工作经验 任职资格 • 3 年以上从事金融、财务审计、企业管理、法律或大中型企业总裁秘书工作经验 • 必要的技能和素质 • 公正、高尚的道德品质 • 出色的沟通能力，能够保证与股东、董事、基金经理、投资者和政府主管部门的沟通顺畅 • 优秀的行政管理与公共关系管理能力 • 必要的房地产行业知识、房地产行业法律法规知识 • 熟悉的《公司法》、股份公司有关政策法规 • 必要的资本运营等方面的知识与技能 32 职位说明书：市场营销副总 职位名称 市场营销副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 市场营销部总经理 平行关系 财务总监、工程技术副总、经营管理副总 职位数量 1 职位目的 • 作为公司营销事务的直接领导者，在总经理的直接领导下，参与公司经营管理层重大事务决策；主持公司土 地开发、项目前期策划、广告宣传、销售管理和客户管理工作 公司战略 / 经营规划 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 协助总经理拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，协助总经理拟定年度经营计划 / 预算，并主持年度市场工作计划的拟定工作 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展市场营销工作，并对最终的执行结果负责 组织管理 工作职责 • 主持拟定公司市场营销部的组织管理体系与运营流程和相关的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 • 主持制定房地产市场研究计划，并监督实施 • 领导市场营销部制定公司的品牌推广计划，经总经理办公会审定后，监督实施 配合总经理审定公司多项目滚动开发的月度、季度计划 / 预算，主持拟定公司多项目开发的市场计划 / 预算 主持公司前期的土地开发工作，参与初审项目可行性报告，参与项目土地开发立项审批，参与土地开发合同 签署审批工作 33 职位说明书：市场营销副总（续） 职位名称 市场营销副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 市场营销部总经理 平行关系 财务总监、工程技术副总、经营管理副总 职位数量 1 主持项目的前期市场策划工作，主持市场策划方案（客户定位策略、产品策略、定价策略、广告促销策略） 的制定，并参与方案的审批 协调前期开发过程中市场营销部门与其它部门的衔接工作 参与和外部策划公司与销售代理公司的合同谈判工作 参与项目的计划 / 预算评审工作 督导客户服务与管理工作 领导市场营销部积累工作经验，提高专业水平 工作职责 参与总经理办公会，并参与公司业务决策 人事管理 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定市场营销部员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标 • 向总经理办公会提请市场营销部主管人员任免建议，并参与决策 • 负责对市场营销部主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司的权限规定，行使费用与合同审批权 34 职位说明书：市场营销副总（续） 职位名称 市场营销副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 市场营销部总经理 平行关系 财务总监、工程技术副总、经营管理副总 职位数量 1 任职说明 • 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有五个以上大中型房地产项目营销管理经验（营销经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业营销管理 经验（部门经理以上职位） 任职资格 必要的技能和素质 • 精确的市场判断力，能够洞悉房地产行业发展趋势与单个房地产项目的市场潜力 • 公正、果敢的道德品质，策划客户满意项目的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使项目营销工作快速、高效的实施 • 出色的创新能力，能够创新的解决项目策划中遇到的和即将遇到的问题 • 出色的协调 / 沟通能力，协调部门共同工作 • 出色的计划 / 预算管理能力，能够协调资源，控制项目营销与客户管理工作 • 高超的人事管理能力，能够挖掘人才、培养人才、使用人才 • 必要的广告策划、建筑设计、工程建造和房地产相关法律知识 35 职位说明书：工程技术副总 职位名称 工程技术副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程技术部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、经营管理副总 职位数量 1 职位目的 • 作为公司工程技术事务的直接领导者 , 在总经理的直接领导下，参与公司经营管理层重大事务决策；主持公 司技术研发、技术支持、概预算管理工作； 公司战略 / 经营规划 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据年度预算大纲，协助总经理拟定年度经营计划 / 预算，并主持年度技术研发与技术支持计划的拟定工作 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展技术研发与技术支持工作，并对最终的执行结果负责 组织管理 • 主持拟定公司市场工程技术部的组织管理体系与运营流程和的制度，经董事会审核批准后执行 工作职责 业务管理 参与项目立项审定与土地开发合同签署的最终审定 根据公司的技术研发工作的年度计划，主持规划技术、设计技术、施工技术、施工管理知识的研究工作 主持公司工程项目的技术 / 质量标准的制定，制定具体项目的技术与质量管理标准 配合协调前期开发过程中市场营销部门与工程部门的衔接工作 参与项目的计划 / 预算评审工作 参与外包设计、施工工作的审定 36 职位说明书：工程技术副总（续） 职位名称 工程技术副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程技术部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、经营管理副总 职位数量 1 业务管理 配合协调项目施工销售过程中的工程部门与项目部的衔接工作 主持项目技术问题研讨会，解决项目实施过程中出现的技术、质量问题 主持项目结束后的技术总结工作，督导工程审预算部对专项问题的研究工作的研究工作 参与总经理办公会，并参与公司业务决策 工作职责 人事管理 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定工程技术部主管人员的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标 • 向总经理办公会提请工程技术部主管人员任免建议，并参与决策 • 负责对工程技术部主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司权限规定，行使费用与合同审批权 37 职位说明书：工程技术副总（续） 职位名称 工程技术副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程技术部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、经营管理副总 职位数量 1 任职说明 • 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有五年以上工程设计 / 施工管理经验（部门经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业技术管理经验 （部门经理以上职位） 任职资格 必要的技能和素质 • 公正、沉稳的道德品质，对技术研发工作强烈的进取心和责任心 • 出色的技术能力，能够完整的项目实施中会遇到的各种技术问题 • 较强的客户责任心，能够提供针对客户需求的技术解决方案 • 较强的领导实施能力，使技术工作快速、高效的实施 • 较强的协调 / 沟通能力，完成与政府部门的沟通，协调内外部技术单位共同工作 • 出色的计划 / 预算管理能力，能够协调资源，控制技术研发管理与技术管理工作 • 较强的人事管理能力，能够挖掘技术人才、培养技术人才、使用技术人才 • 必要的土地规划、建筑设计、工程建造知识 38 职位说明书：经营管理副总 职位名称 经营管理副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 经营管理部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、工程技术副总 职位数量 1 职位目的 • 作为公司整体运营分析与经营业务的直接领导者，在总经理的直接领导下，主持公司经营计划分析、公司经 营研究、公司投资业务、资本运营管理工作；直接领导公司经营管理部的运作工作 公司战略 / 经营规划 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 协助总经理拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，协助总经理拟定年度经营计划 / 预算，并主持年度经营业务计划的拟定工作 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展经营业务工作，并对投资、资本运营的执行结果负责 组织管理 工作职责 • 主持拟定公司经营管理部的组织管理体系与运营流程和相关的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 主持公司的战略研究工作 主持日常的经营计划分析与研究工作 在总经理的领导下，主持公司投资业务管理工作 在总经理的领导下，主持公司资本运营管理工作 领导经营管理部门负责公司参股、控股公司的管理工作 39 职位说明书：经营管理副总（续） 职位名称 经营管理副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 经营管理部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、工程技术副总 职位数量 1 业务管理 参与项目的计划 / 预算评审工作 参与外包设计、施工工作的审定 参与总经理办公会，并参与公司业务决策 人事管理 工作职责 • 参与拟定公司主管人员的重要业绩考评指标，提交董事会审批 • 主持拟定经营管理部主要管理人员的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标，提交总经理办公会 审批 • 向总经理办公会提请经营管理部的任免建议，并参与决策 • 负责对经营管理部主要管理人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 根据项目工作计划和项目整体的概预算，并遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 40 职位说明书：经营管理副总（续） 职位名称 经营管理副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 经营管理部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、工程技术副总 职位数量 1 任职说明 • 由总经理提名候选人，由董事会负责任命 教育背景 • 具有投资、金融或相关专业大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有五个以上大中型投资项目高级管理经验（投资经理以上职位）或三年以上大中型企业高级投资管理经验 （部门经理以上职位） 任职资格 必要的技能和素质 • 精确的战略眼光，能够明了房地产行业发展趋势 • 出色的领导实施能力，使项目快速、高效的实施 • 缜密的逻辑思维能力，能够全面细致的考虑项目中遇到的和即将遇到的问题 • 出色的协调 / 沟通能力 • 出色的计划 / 预算管理能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察项目部员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业投资、相关法律知识 41 职位说明书 • 高管人员 • 市场开发部 • 工程技术部 • 经营管理部 • 财务部 • 人力资源部 • 审计监督部 • 总经理办公室 42 职位说明书：市场营销部－市场营销部总经理 职位名称 市场营销部总经理 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销副总 直接下级 市场开发主管、客户服务中心主管、销售中心主 管、市场研究中心主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 职位目的 • 作为公司市场营销业务的管理者，在市场营销副总的领导下，负责公司房地产开发项目的项目开发、项目定 位、营销、客户服务的协调与执行工作 公司战略 / 经营规划 • 协助市场营销副总拟定年度经营业务计划 • 协调部门资源，在市场营销副总的领导下完成部门年度工作计划 组织管理 • 配合市场营销副总拟定市场营销部的组织管理体系与运营流程和相关的制度 业务管理 工作职责 • 负责公司房地产开发项目寻找开发工作，组织编写项目可行性研究及项目策划方案 • 负责配合完成在项目部成立前负责项目前期的勘察、土地征用、项目立项审批、用地计划的报批和报审及工 程项目开工的各种手续 • 负责开发项目广告的营销方案的制定与实施，销售公司的选择及销售项目部的组建 • 负责协调销售公司、工程技术部、项目部（公司）、物业公司之间的工作 • 组织房地产市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策分析等 • 组织项目市场调查工作 • 负责协调组织公司的客户服务工作 43 职位说明书：市场营销部－市场营销部总经理（续） 职位名称 市场营销部总经理 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销副总 直接下级 市场开发主管、客户服务中心主管、销售中心主 管、市场研究中心主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 工作职责 人事管理 • 协助市场营销副总拟定市场营销部员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标，提交总经理办 公会审批 • 向总经理办公会提请市场营销部员工的任免建议 • 负责对市场部员工实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 任职资格 任职说明 • 由总经理提名并任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有三年以上大中型房地产开发项目的项目开发与市场营销工作 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调 / 沟通能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察项目部员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业营销管理、项目开发和相关法律知识 44 职位说明书：市场营销部－市场开发主管 职位名称 市场开发主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目储备与前期开发岗 平行关系 客户服务中心主管、销售中心主管、市场 研究中心主管 职位数量 1 职位目的 • 协助市场营销部总经理完成项目储备及前期开发工作 • 负责组织收集项目储备相关信息，寻找潜在的开发项目机会 • 负责组织项目前期市场调查、用地实地踏勘和周边调查工作 • 负责组织对土地方进行相关调查并拟定相关谈判策略，并负责组织草拟相关合同文件，主持或参与项目谈判 工作职责 • 负责组织研究项目的运作模式，编制项目可行性分析报告 • 参与项目总体规划设计方案工作 • 负责组织编制项目建议书、公司开发建议 • 负责组织该项目部成立前所有政府审批手续的办理及对外公共关系 • 负责组织项目资料的整理归档工作，完善项目开发动态资料库 45 职位说明书：市场营销部－市场开发主管（续） 职位名称 市场开发主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目储备与前期开发岗 平行关系 客户服务中心主管、销售中心主管、市场 研究中心主管 职位数量 1 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有三年以上大中型房地产企业的房地产项目开发经营 任职资格 必要的技能和素质 • 出色的政府部门的协调沟通能力 • 较强的社会关系协调能力 • 较强的谈判能力 • 较强的房地产行业发展趋势的判断能力 • 必要的房地产项目开发和相关合同法律知识 46 职位说明书：市场营销部－客户服务中心主管 职位名称 客户服务中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目现场客户服务管理岗 平行关系 市场开发主管、销售中心主管、市场研究 中心主管 职位数量 1 职位目的 • 组织和指导客户服务中心本部以及下属项目客户服务部门完成客户资源整合、客户信息处理、客户法律事务 服务、房屋交付组织、客户关怀以及客户相关有偿服务工作，并承担客户服务中心的全部责任 • 协助市场营销部总经理制定本中心工作计划和有关规章制度，并负责实施 • 负责组织和领导实施 XXXX 房地产客户资源整合工作，包括但不限于：客户资料数据库的建立与维护，客户 档案的建立和保管、客户信息的利用与开发 • 负责组织和领导实施 XXXX 房地产客户信息处理工作，包括但不限于：客户投诉处理、客户咨询处理、客户 建议处理以及同业问题警示 工作职责 • 负责组织和领导实施 XXXX 房地产客户法律事务服务工作，包括但不限于：销售合同拟定和管理、退房处理、 争议或诉讼处理 • 负责组织和配合实施按揭管理工作，包括但不限于：按揭咨询、手续办理、建立按揭档案，配合律师完成抵 押登记、收集相关最新法律法规和政策 • 负责组织和领导对 XXXX 房地产客户实施关怀以及提供相关有偿服务工作，包括但不限于：预售登记、产权 办理、合同变更处理、客户关怀、客户分析、代租代售（将来条件许可前提下） 47 职位说明书：市场营销部－客户服务中心主管（续） 职位名称 客户服务中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目现场客户服务管理岗 平行关系 市场开发主管、销售中心主管、市场研究 中心主管 职位数量 1 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 三年以上从事客户服务管理工作的经验 必要的技能和素质 • 能够正确理解和掌握有关房地产业的方针、政策和上级指示，对客户服务管理的重大问题，能够进行科学分 任职资格 析，准确判断，果断处理并为领导提供决策性方案 • 能够科学地组织和开展本部门的工作，有较强的组织能力 • 语言表达能力强，具备较强的沟通技巧和亲和力，有驾御和解决突发性危机的能力 • 熟悉掌握房地产及其相关法律、法规、政策 • 通晓建筑工程学 • 通晓客户心理学 • 能够使用英文对话 48 职位说明书：市场营销部－销售中心主管 职位名称 销售中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目现场营销管理岗 平行关系 市场开发主管、客户服务中心主管、市场 研究中心主管 职位数量 1 职位目的 • 协助部门总经理完成项目营销策划、销售管理工作 • 协助部门总经理完成公司销售工作的策划组织、协调工作，并建立并完善全面的销售管理系统，包括客户、 销售代表、销控、价格等所有环节 • 负责根据市场情况和项目的具体情况，制定项目销售策略 • 负责销售计划和方案的实施，制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案，包括销售公司的选择并通过项 工作职责 目销售经理管理销售工作 • 负责建立并调整有关巡展及电子商务等新的营销系统 • 负责根据销售要求，建立相应的公关宣传体系，包括所有外包公司的选择及监督 • 建立广告宣传的策略系统，并根据具体进展及时调整 • 监督所有策略的执行，包括展会、各类销售工具、大众媒体宣传等工作 49 职位说明书：市场营销部－销售中心主管（续） 职位名称 销售中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目现场营销管理岗 平行关系 市场开发主管、客户服务中心主管、市场 研究中心主管 职位数量 1 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 三年以上大中型房地产企业营销管理的工作经验 任职资格 必要的技能和素质 • 较强的行业趋势分析能力 • 较强的创新思维能力 • 较强的沟通访谈能力 • 必要的广告、促销管理能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 50 职位说明书：市场营销部－市场研究中心主管 职位名称 市场研究中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 市场研究助理岗 平行关系 市场开发主管、客户服务中心主管、销售 中心主管 职位数量 1 职位目的 • 协助部门总经理完成市场研究工作 • 负责公司开发项目的全面市场调研工作，并根据市场调研情况提出产品定位、项目总体策划和项目总体运作 方案的建议 • 参与新项目的研究论证工作，为公司提供相关决策支持和操作建议 • 负责根据公司的发展战略与市场情况，定期提出公司项目储备的总体原则和储备方向的建议 工作职责 • 组织与指导下属人员进行整体市场状况研究，包含经济环境与政策研究、供求市场研究、客户研究、竞争项 目与竞争对手研究等方面 • 负责根据市场研究情况，组织与指导下属有关研究人员定期编写市场报告 • 负责市场研究中心全部报告的整体质量控制，包括提纲的编辑讨论、资料数据的控制、关键章节的控制及组 织不同形式的讨论与文稿形成过程的监督 • 负责市场信息系统流程的建立，包括信息来源、汇总、数据库的整理与刷新、报告的形成等 51 职位说明书：市场营销部－市场研究中心主管（续） 职位名称 市场研究中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 市场研究助理岗 平行关系 市场开发主管、客户服务中心主管、销售 中心主管 职位数量 1 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 两年以上大中型房地产企业的工作经验 任职资格 必要的技能和素质 • 严谨、认真的工作作风 • 较强的行业、企业分析研究能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的沟通访谈能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 52 职位说明书 • 高管人员 • 市场开发部 • 工程技术部 • 经营管理部 • 财务部 • 人力资源部 • 审计监督部 • 总经理办公室 53 职位说明书：工程技术部－工程技术部总经理 职位名称 工程技术部总经理 所属部门 工程技术部 直接上级 工程技术副总 直接下级 工程技术主管、设计管理主管、概预算主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 职位目的 • 实现公司技术管理和设计管理专业水平的提高，有效控制工程中质量、进度与成本 工作职责 公司战略 / 经营规划 • 协助工程技术副总拟定年度技术管理计划 • 协调部门资源，在工程技术副总的领导下完成部门年度工作计划 组织管理 • 配合市场工程技术副总拟定工程技术部的组织管理体系与运营流程和相关的制度 业务管理 • 负责公司的技术管理工作，组织“四新技术”即新产品、新技术、新工艺、新材料的推广应用 • 组织对各项目部（项目公司）的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究，提出解决方案；并对项 目部（项目公司）提供工程技术支持 • 组织规划方案招标和评选活动；组织初步设计、施工图设计会审；协助项目部（项目公司）组织好施工图设 计 • 负责公司专家组的组织管理工作，围绕公司开发项目提供各种技术支持，包括进行政策咨询、专业咨询、技 术可行性研究、专家研讨、专家技术调研、考察等活动 • 负责建筑安装工程成本的控制，进行建筑安装工程成本水平的分析 • 负责组织公司工程概算、预算、结算工作，负责组织审核公司开发项目的工程结算 • 组织公司开发项目的工程招投标工作，并负责标底编制、审核工作，办理工程招投标手续 • 负责工程主要材料价格的确认及成本控制工作 • 负责协调大宗工程材料和设备的采购，对材料、设备供应单位进行比选，建立合格材料、设备供应单位名录 54 职位说明书：工程技术部－工程技术部总经理（续） 职位名称 工程技术部总经理 所属部门 工程技术部 直接上级 工程技术副总 直接下级 工程技术主管、设计管理主管、概预算主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 工作职责 人事管理 • 协助工程技术副总拟定市场营销部员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标，提交总经理办 公会审批 • 向总经理办公会提请工程技术部员工的任免建议 • 负责对工程技术部员工实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 任职资格 任职说明 • 由总经理提名并任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有三年以上大中型房地产开发项目的工程技术管理工作 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调 / 沟通能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察项目部员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业工程管理、项目开发和相关法律知识 55 职位说明书：工程技术部－工程技术主管 职位名称 工程技术主管 所属部门 工程技术部 直接上级 工程技术部总经理 直接下级 技术管理岗 平行关系 设计管理主管、概预算主管 职位数量 1 职位目的 协助工程技术部总经理完成工程技术管理相关工作 • 负责对各项目部（项目公司）的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究，提出解决方案； 并对项目部（项目公司）提供工程技术支持 • 负责公司的技术管理工作，负责研究、推广 “四新技术”即新产品、新技术、新工艺、新材料 • 负责技术档案和技术资料管理 工作职责 • 参与公司 ISO9000 质量管理；负责公司工程技术管理规章制度的制定与汇编工作 • 负责公司专家组的组织管理工作，围绕公司开发项目提供各种技术支持，包括进行政策咨询、专业 咨询、技术可行性研究、专家研讨、专家技术调研、考察等活动 • 协助人事部负责公司专业技术干部培训的技术要求的信息提供工作；组织各项目部（项目公司）工 程技术人员的技术交流 任职资格 • 专业知识与技能：建筑、土建专业，有 5 年以上专业工作经验。 • 教育水平：大学本科及以上 • 年龄要求：不限 • 个人素质：对公司整体工作的认识理解能力、分析能力、创新能力、职业道德 56 职位说明书：工程技术部－设计管理主管 职位名称 设计管理主管 所属部门 工程技术部 直接上级 工程技术部总经理 直接下级 设计管理岗 平行关系 工程技术主管、概预算主管 职位数量 1 职位目的 协助工程技术部经理完成工程设计工作 • 负责设计单位和专业技术咨询单位的委托 • 组织规划方案招标和评选活动 工作职责 • 组织初步设计、施工图设计会审；协助项目部（项目公司）组织好施工图设计 • 负责大宗工程材料和设备的采购，对材料、设备供应单位进行比选，建立合格材料、设备供应单位 名录 • 组织公司开发项目的工程招标工作，负责工程招标协调工作，办理工程招标手续 • 专业知识与技能：建筑、土建专业， 3 年以上专业经验 任职资格 • 教育水平：大学本科及以上 • 年龄要求：不限 • 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 57 职位说明书：工程技术部－概预算主管 职位名称 概预算主管 所属部门 工程技术部 直接上级 工程技术部总经理 直接下级 概预算岗 平行关系 工程技术主管、设计管理主管 职位数量 1 职位目的 协助工程技术部总经理完成概预算工作 • 管理概预算工作人员，负责完成公司开发项目的概预结算和成本控制工作。包括： –公司开发项目的工程概算、预算和结算工作 工作职责 –配合项目部控制建筑安装工程成本，进行建筑安装工程成本水平的分析 –负责工程主要材料的确认和成本控制工作 • 协助完成公司的招标采购工作 任职资格 • 专业知识与技能：建筑、土建专业， 3 年以上专业经验 • 教育水平：大学本科及以上 • 年龄要求：不限 • 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 58 职位说明书 • 高管人员 • 市场开发部 • 工程技术部 • 经营管理部 • 财务部 • 人力资源部 • 审计监督部 • 总经理办公室 59 职位说明书：经营管理部－经营管理部总经理 职位名称 经营管理部总经理 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理副总 直接下级 整体经营主管、投资发展主管、控股参股公司管 理主管、资本运营主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 职位目的 • 作为公司整体运营分析与经营业务的管理者，在经营管理副总的领导下，负责公司战略拟定、经营计划分析、 公司经营研究、公司投资业务、资本运营的协调与执行工作 公司战略 / 经营规划 • 协助经营管理副总初步拟定公司经营战略，并提交总经理办公会初步审议 • 与公司财务不配合拟定公司年度预算大纲，并提交总经理办公会初步审议 • 协助经营管理副总拟定年度经营业务计划 • 协调部门资源，在经营管理副总的领导下完成部门年度工作计划 组织管理 工作职责 • 配合经营管理副总拟定经营管理部的组织管理体系与运营流程和相关的制度 业务管理 组织公司的战略研究工作 组织日常的经营计划分析与研究工作 在经营管理副总领导下，负责公司投资业务管理工作 在经营管理副总的领导下，负责公司资本运营管理工作 负责公司参股、控股公司的管理工作 协助完成董事会事务工作 60 职位说明书：经营管理部－经营管理部总经理（续） 职位名称 经营管理部总经理 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理副总 直接下级 整体经营主管、投资发展主管、控股参股公司管 理主管、资本运营主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 工作职责 人事管理 • 协助经营管理副总拟定经营管理部员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标，提交总经理办 公会审批 • 向总经理办公会提请经营管理部员工的任免建议 • 负责对经营管理部员工实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 根据项目工作计划和项目整体的概预算，并遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 任职资格 任职说明 • 由总经理提名并任命 教育背景 • 具有投资、金融或相关专业大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有三年以上投资管理经验，一年以上公司计划管理经验 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调 / 沟通能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察项目部员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业企业管理、投资管理和相关法律知识 61 职位说明书：经营管理部－整体经营主管 职位名称 整体经营主管 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理部总经理 直接下级 战略研究岗、经营调控岗 平行关系 投资发展主管、控股参股公司管理主管、 资本运营主管 职位数量 1 职位目的 • 负责公司战略研究、整体经营决策支持和计划动态调控支持工作 • 负责房地产行业结构、国家相关政策及竞争对手经营模式和未来市场竞争规则研究的研究工作 • 负责提出公司战略资源及核心竞争能力的培育储备计划 • 负责提出公司发展近期、中长期定位制定可持续发展的公司经营战略规划 工作职责 • 负责管理提升及咨询方案实施配合工作 • 根据公司战略规划、上年经营状况及公司本部和下属公司经营预测，配合部门总经理拟定年度经营计划和投 资计划，分解并协助落实财务计划、开发项目储备及长期投资计划、资本经营计划及人力资源配备计划 • 采集控股参股公司及其他部门的经营数据，动态监控、评价公司整体计划和董事会经营指标的落实情况，必 要时提出公司经营预警报告 62 职位说明书：经营管理部－整体经营主管（续） 职位名称 整体经营主管 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理部总经理 直接下级 战略研究岗、经营调控岗 平行关系 投资发展主管、控股参股公司管理主管、 资本运营主管 职位数量 1 • 负责组织公司已开发项目动态跟踪和分析工作 工作职责 • 根据公司整体战略安排、市场动态和公司内外资源配置状况，必要时协助部门总经理提出公司经营计划和投 资计划动态调整及变更的建议方案 • 负责初步拟定向总经理办公会和董事会定期汇报的公司整体经营报告 教育水平 • 大学本科以上学历（含本科） 工作经验 任职资格 • 具有 4 年以上战略规划、计划管理、经济分析工作经验 素质与技能 • 具有创新意识和学习能力 • 具有公司整体运作意识、熟悉企业计划管理和经济分析工作、具有创新能力和洞察力 • 战略研究知识和能力，了解制定规划程序 63 职位说明书：经营管理部－投资发展主管 职位名称 投资发展主管 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理部总经理 直接下级 开发项目投资岗、其它新增投资管理岗 平行关系 整体经营主管、控股参股公司管理主管、 资本运营主管 职位数量 1 职位目的 • 协助论证公司房地产开发的可行性，负责论证其它投资项目的投资可行性并协助实施 • 参与房地产开发项目的研究，论证关于项目投资方式、投资规模、节点计划及投资估算的初步方案 • 负责向公司董事会提交开发项目的可行性研究报告 • 甄选、评价论证房地产行业相关新投资项目 • 参与、协助董事会投资委员会的投资论证工作，负责向公司董事会提交其它投资项目可行性研究报告 工作职责 • 参加投资项目的谈判与实施工作 • 协调配合有关中介机构开展专业支持工作 • 负责投资、合作的资料动态收集、整理工作 • 协助创立新的参股、控股公司 • 对项目初期投资进行动态跟踪，分析评价 64 职位说明书：经营管理部－投资发展主管（续） 职位名称 投资发展主管 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理部总
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内部控制手册-采购制度
某股份有限公司企业标准 内部控制手册 （修订版） 2012-07-31 发布 2012-08-01 实施 某股份有限公司 发布 某股份有限公司内部控制手册 前 言 某股份有限公司内部控制是由公司董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。 内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规；合理保证公司资产安全；合理保证公司财务报告及相关信 息真实完整；提高经营效率和效果；促进公司实现发展战略。 本标准由董事会办公室归口。 本标准起草：董事会办公室 审核： 批准： 制度修订记录 序号 修订内容 编写 审核 批准 日期 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 目 录 第一部分 总则..................................................................................................................................................1 - 2 - 某股份有限公司内部控制手册 第一章 总则..................................................................................................................................................... 1 1 编制《内部控制手册》的目的、依据及意义.....................................................................................1 2 编制《内部控制手册》遵循的基本原则............................................................................................1 3 《内部控制手册》的适用范围............................................................................................................2 4 公司内部控制现状................................................................................................................................2 4.1 公司内部环境..............................................................................................................................2 4.2 内部风险评价机制......................................................................................................................3 4.3 全面预算管理，严格预算控制..................................................................................................4 4.4 信息管理与信息披露..................................................................................................................4 4.5 监督..............................................................................................................................................4 5 《内部控制手册》的结构.....................................................................................................................4 6 公司内部控制组织机构.........................................................................................................................5 7 《内部控制手册》生效、更新.............................................................................................................5 第二部分 公司治理结构制度..........................................................................................................................6 第一章 股东大会会议制度..............................................................................................................................6 1.1 股东大会议事规则..............................................................................................................................6 第二章 董事会议事规则、流程....................................................................................................................11 2.1 董事会议事流程、规则....................................................................................................................11 2.1.1 董事会会议流程.....................................................................................................................11 2.1.2 董事会会议规则.....................................................................................................................12 2.2 独立董事制度....................................................................................................................................15 2.3 董事会专门委员会实施细则............................................................................................................17 2.3.1 提名委员会实施细则.............................................................................................................17 2.3.2 审计委员会实施细则.............................................................................................................19 2.3.2.1 审计委员会实施细则.......................................................................................................19 2.3.2.2 审计委员会年报工作规程..............................................................................................21 2.3.3 薪酬与考核委员会实施细则.................................................................................................22 2.3.4 战略委员会实施细则.............................................................................................................24 2.4 总经理工作细则................................................................................................................................25 2.4.1 总经理工作细则.....................................................................................................................25 2.4.2 总经理办公会制度.................................................................................................................28 2.5 董事会秘书工作细则........................................................................................................................29 2.6 高级管理人员业绩考核与激励约束制度........................................................................................32 第三章 监事会制度........................................................................................................................................34 3.1 监事会议事规则................................................................................................................................34 第四章 组织机构设置....................................................................................................................................36 4.1 基本组织实施细则............................................................................................................................36 4.2 机构职责制度....................................................................................................................................39 4.3 机构权责划分实施细则....................................................................................................................46 第三部分 公司经营运作制度........................................................................................................................48 第一章 资金内部控制实施细则....................................................................................................................48 1.1 资金管理目标....................................................................................................................................48 1.1.1 资金业务目标.........................................................................................................................48 1.1.2 资金财务目标.........................................................................................................................48 1.2 资金业务风险....................................................................................................................................49 1.2.1 资金运营风险.........................................................................................................................49 1.2.2 资金财务风险.........................................................................................................................49 1.3 资金管理业务流程............................................................................................................................50 1.3.1 现金管理业务流程.................................................................................................................50 1.3.2 银行存款管理业务流程.........................................................................................................51 1.4 资金管理业务相关办法、制度........................................................................................................52 1.4.1 现金管理办法.........................................................................................................................52 1.4.2 员工借款管理办法.................................................................................................................55 1.4.3 银行存款管理制度.................................................................................................................56 第二章 采购内部控制实施细则....................................................................................................................59 - 3 - 某股份有限公司内部控制手册 2.1 采购管理目标....................................................................................................................................59 2.1.1 采购业务目标.........................................................................................................................59 2.1.2 采购财务目标.........................................................................................................................59 2.2 采购业务风险....................................................................................................................................60 2.2.1 采购经营风险.........................................................................................................................60 2.2.2 采购财务风险.........................................................................................................................61 2.3 采购管理业务流程............................................................................................................................62 2.3.1 请购与审批控制流程.............................................................................................................62 2.3.2 采购与验收控制流程.............................................................................................................63 2.4 采购管理业务流程相关细则、制度................................................................................................64 2.4.1 采购授权与审批制度.............................................................................................................64 2.4.2 采购与验收控制细则.............................................................................................................66 第三章 存货内部控制实施细则....................................................................................................................72 3.1 存货管理目标....................................................................................................................................72 3.1.1 存货业务目标.........................................................................................................................72 3.1.2 存货财务目标.........................................................................................................................72 3.2 存货业务风险....................................................................................................................................73 3.2.1 存货管控风险.........................................................................................................................73 3.2.2 存货财务风险.........................................................................................................................74 3.3 存货管理业务流程............................................................................................................................75 3.3.1 请购与采购控制流程.............................................................................................................75 3.3.2 验收与保管控制流程.............................................................................................................76 3.3.3 物资出入控制流程.................................................................................................................77 3.4 存货业务流程相关制度、办法........................................................................................................78 3.4.1 验收与保管制度.....................................................................................................................78 3.4.2 领用与发放办法.....................................................................................................................80 3.4.3 存货盘点办法.........................................................................................................................81 3.4.4 物资出入管理办法.................................................................................................................83 第四章 销售内部控制实施细则....................................................................................................................86 4.1 销售管理目标....................................................................................................................................86 4.1.1 销售业务目标.........................................................................................................................86 4.1.2 销售财务目标.........................................................................................................................86 4.2 销售业务风险....................................................................................................................................87 4.2.1 销售经营风险.........................................................................................................................87 4.2.2 销售财务风险.........................................................................................................................87 4.3 销售管理业务流程............................................................................................................................88 4.3.1 销售业务流程.........................................................................................................................88 4.3.2 发货业务流程.........................................................................................................................89 4.4 销售业务流程相关细则....................................................................................................................90 4.4.1 客户管理细则.........................................................................................................................90 4.4.2 销售合同管理细则.................................................................................................................92 4.4.3 发货管理细则.........................................................................................................................94 4.4.4 销售收款管理细则.................................................................................................................99 第五章 工程项目内部控制实施细则..........................................................................................................102 5.1 工程项目管理目标..........................................................................................................................102 5.1.1 工程项目业务目标...............................................................................................................102 5.1.2 工程项目财务目标...............................................................................................................102 5.2 工程项目业务风险..........................................................................................................................103 5.2.1 工程项目经营风险...............................................................................................................103 5.2.2 工程项目财务风险...............................................................................................................103 5.3 工程项目业务流程..........................................................................................................................104 5.3.1 项目决策控制流程...............................................................................................................104 5.3.2 工程项目预算控制流程.......................................................................................................105 5.4 工程项目业务流程相关制度..........................................................................................................106 5.4.1 工程项目授权审批制度.......................................................................................................106 - 4 - 某股份有限公司内部控制手册 5.4.2 工程项目决策实施制度.......................................................................................................107 5.4.3 工程项目实施管理制度.......................................................................................................108 5.4.4 工程项目评价管理制度.......................................................................................................111 第六章 固定资产内部控制实施细则..........................................................................................................114 6.1 固定资产管理目标..........................................................................................................................114 6.1.1 固定资产业务目标...............................................................................................................114 6.1.2 固定资产财务目标...............................................................................................................114 6.2 固定资产业务风险..........................................................................................................................115 6.2.1 固定资产经营风险...............................................................................................................115 6.2.2 固定资产财务风险...............................................................................................................115 6.3 固定资产业务流程..........................................................................................................................116 6.3.1 取得与验收控制流程...........................................................................................................116 6.3.2 使用与维护控制流程...........................................................................................................117 6.4 固定资产业务流程相关制度..........................................................................................................118 6.4.1 固定资产授权批准制度.......................................................................................................118 6.4.2 固定资产购置管理制度.......................................................................................................119 6.4.3 固定资产验收管理制度.......................................................................................................121 6.4.4 固定资产保管制度...............................................................................................................123 6.4.5 固定资产盘点 1 制度...........................................................................................................124 6.4.6 固定资产处置制度...............................................................................................................125 6.4.7 固定资产转移制度...............................................................................................................128 第七章 无形资产内部控制实施细则..........................................................................................................131 7.1 无形资产管理目标..........................................................................................................................131 7.1.1 无形资产业务目标...............................................................................................................131 7.1.2 无形资产财务目标...............................................................................................................131 7.2 无形资产业务风险..........................................................................................................................132 7.2.1 无形资产经营风险...............................................................................................................132 7.2.2 无形资产财务风险...............................................................................................................132 7.3 无形资产管理业务流程..................................................................................................................133 7.3.1 无形资产取得与验收控制流程...........................................................................................133 7.3.2 无形资产使用控制流程.......................................................................................................134 7.4 无形资产业务流程相关制度..........................................................................................................135 7.4.1 无形资产授权批准制度.......................................................................................................135 7.4.2 无形资产取得与验收控制制度...........................................................................................136 7.4.3 无形资产使用管理制度.......................................................................................................137 7.4.4 无形资产处置与转移管理制度...........................................................................................138 第八章 投资内部控制实施细则..................................................................................................................141 8.1 投资管理目标..................................................................................................................................141 8.1.1 投资业务目标.......................................................................................................................141 8.1.2 投资财务目标.......................................................................................................................141 8.2 投资业务风险..................................................................................................................................142 8.2.1 投资运营风险.......................................................................................................................142 8.2.2 投资财务风险.......................................................................................................................142 8.3 投资业务流程..................................................................................................................................143 8.3.1 投资决策流程.......................................................................................................................143 8.3.2 投资执行流程.......................................................................................................................144 8.4 投资业务流程相关细则、规范......................................................................................................145 8.4.1 投资执行管理细则...............................................................................................................145 8.4.2 投资处置管理规范...............................................................................................................146 第九章 筹资内部控制实施细则..................................................................................................................148 9.1 筹资管理目标..................................................................................................................................148 9.1.1 筹资业务目标.......................................................................................................................148 9.1.2 筹资财务目标.......................................................................................................................148 9.2 筹资业务风险..................................................................................................................................149 9.2.1 筹资运营风险.......................................................................................................................149 - 5 - 某股份有限公司内部控制手册 9.2.2 筹资财务风险.......................................................................................................................149 9.3 筹资业务流程..................................................................................................................................150 9.3.1 筹资决策控制流程...............................................................................................................150 9.3.2 筹资执行控制流程...............................................................................................................151 9.4 筹资业务流程相关制度、规定......................................................................................................152 9.4.1 筹资决策控制制度...............................................................................................................152 9.4.2 筹资风险评估规定...............................................................................................................154 第十章 预算内部控制实施细则..................................................................................................................156 10.1 预算管理目标................................................................................................................................156 10.2 预算业务风险................................................................................................................................157 10.2.1 预算经营风险.....................................................................................................................157 10.2.2 预算合规风险.....................................................................................................................157 10.3 预算业务流程................................................................................................................................158 10.3.1 预算编制控制流程.............................................................................................................158 10.3.2 预算执行控制流程.............................................................................................................159 10.4 预算业务流程相关细则、制度....................................................................................................160 10.4.1 预算编制管理细则.............................................................................................................160 10.4.2 预算执行责任制度.............................................................................................................163 第十一章 成本费用内部控制实施细则......................................................................................................165 11.1 成本费用管理目标........................................................................................................................165 11.1.1 成本费用业务目标.............................................................................................................165 11.1.2 成本费用财务目标.............................................................................................................165 11.2 成本费用业务风险........................................................................................................................166 11.2.1 成本费用经营风险.............................................................................................................166 11.2.2 成本费用财务风险.............................................................................................................166 11.3 成本费用业务流程........................................................................................................................167 11.3.1 成本费用预算流程.............................................................................................................167 11.3.2 成本费用执行流程.............................................................................................................168 11.4 成本费用业务流程相关规范、制度............................................................................................169 11.4.1 成本费用预算制度.............................................................................................................169 11.4.2 成本费用执行规范.............................................................................................................170 第十二章 担保内部控制实施细则..............................................................................................................173 12.1 担保管理目标................................................................................................................................173 12.1.1 担保业务目标.....................................................................................................................173 12.1.2 担保财务目标.....................................................................................................................173 12.2 担保业务风险................................................................................................................................174 12.2.1 担保经营风险.....................................................................................................................174 12.2.2 担保财务风险.....................................................................................................................174 12.3 担保业务流程................................................................................................................................175 12.3.1 担保评估审批流程.............................................................................................................175 12.3.2 担保执行控制流程.............................................................................................................176 12.4 担保业务流程相关办法、制度....................................................................................................177 12.4.1 担保管理办法.....................................................................................................................177 12.4.2 担保评估审批管理制度.....................................................................................................180 第十三章 合同协议内部控制实施细则......................................................................................................183 13.1 合同协议管理目标........................................................................................................................183 13.1.1 合同协议业务目标.............................................................................................................183 13.1.2 合同协议合规目标.............................................................................................................183 13.2 合同协议业务风险........................................................................................................................184 13.2.1 合同协议经营风险.............................................................................................................184 13.2.2 合同协议合规风险.............................................................................................................184 13.3 合同协议业务流程........................................................................................................................185 13.3.1 合同协议编制审核流程.....................................................................................................185 13.3.2 合同协议订立控制流程.....................................................................................................186 13.4 合同协议业务流程相关制度........................................................................................................187 - 6 - 某股份有限公司内部控制手册 13.4.1 合同协议订立审批制度.....................................................................................................187 13.4.2 合同协议编制会审制度.....................................................................................................188 第十四章 外协加工内部控制实施细则......................................................................................................191 14.1 外协加工管理目标........................................................................................................................191 14.1.1 外协加工业务目标.............................................................................................................191 14.1.2 外协加工财务目标.............................................................................................................191 14.2 外协加工业务风险........................................................................................................................192 14.2.1 外协加工经营风险.............................................................................................................192 14.2.2 外协加工财务风险.............................................................................................................192 14.3 外协加工流程................................................................................................................................193 14.3.1 外协加工外包协议管理流程.............................................................................................193 14.3.2 外协加工申请与审批控制流程.........................................................................................194 14.3.3 外协加工过程与验收控制流程.........................................................................................195 14.4 外协加工流程相关细则................................................................................................................196 14.4.1 外协加工合同协议管理细则.............................................................................................196 14.4.2 外协加工执行管理细则.....................................................................................................197 第十五章 子公司管理内部控制实施细则..................................................................................................199 15.1 子公司管理目标............................................................................................................................199 15.1.1 子公司管理业务目标.........................................................................................................199 15.1.2 子公司管理财务目标.........................................................................................................199 15.2 子公司管理业务风险....................................................................................................................200 15.2.1 子公司运营风险.................................................................................................................200 15.2.2 子公司财务风险.................................................................................................................200 15.3 公司管理业务流程........................................................................................................................201 15.3.1 子公司业务管控流程.........................................................................................................201 15.3.2 子公司内部审计流程.........................................................................................................202 15.4 子公司管理业务流程相关制度、办法........................................................................................203 15.4.1 子公司管理制度.................................................................................................................203 15.4.2 委派董事管理办法.............................................................................................................206 15.4.3 子公司业务授权审批办法.................................................................................................208 第十六章 财务报告编制与披露内部控制实施细则..................................................................................211 16.1 财务报告编制与披露目标............................................................................................................211 16.1.1 财务报告编制与披露业务目标.........................................................................................211 16.1.2 财务报告编制与披露合规目标.........................................................................................211 16.2 财务报告编制与披露风险............................................................................................................212 16.2.1 财务报告编制与披露业务风险.........................................................................................212 16.2.2 财务报告编制与披露财务风险.........................................................................................212 16.3 财务报告编制与披露流程............................................................................................................213 16.3.1 财务报告编制准备流程.....................................................................................................213 16.3.2 财务报告编制实施流程.....................................................................................................214 16.4 财务报告编制与披露流程相关规范、办法................................................................................215 16.4.1 财务报告编制准备规范.....................................................................................................215 16.4.2 财务会计制度核算办法.....................................................................................................217 16.4.3 资产计提减值准备控制办法.............................................................................................234 16.4.4 财务报告报送披露办法.....................................................................................................236 第十七章 人力资源管理内部控制实施细则..............................................................................................238 17.1 人力资源管理目标........................................................................................................................238 17.1.1 人力资源业务目标.............................................................................................................238 17.1.2 人力资源财务目标.............................................................................................................238 17.2 人力资源业务风险........................................................................................................................239 17.2.1 人力资源运营风险.............................................................................................................239 17.2.2 人力资源财务风险.............................................................................................................239 17.3 人力资源业务流程........................................................................................................................240 17.3.1 招聘流程.............................................................................................................................240 17.3.2 考核流程.............................................................................................................................242 - 7 - 某股份有限公司内部控制手册 17.4 人力资源业务流程相关细则........................................................................................................243 17.4.1 员工招聘管理细则.............................................................................................................243 17.4.2 绩效考核管理细则.............................................................................................................247 第十八章 信息系统内部控制实施细则......................................................................................................250 18.1 信息系统管理目标........................................................................................................................250 18.1.1 信息系统业务目标.............................................................................................................250 18.1.2 信息系统合规目标.............................................................................................................250 18.2 信息系统业务风险........................................................................................................................251 18.2.1 信息系统经营风险.............................................................................................................251 18.2.2 信息系统合规风险.............................................................................................................251 18.3 信息系统业务流程........................................................................................................................252 18.3.1 信息系统开发维护流程.....................................................................................................252 18.3.2 系统访问安全管理流程.....................................................................................................253 18.4 信息系统业务流程相关细则、办法............................................................................................254 18.4.1 信息系统管理细则.............................................................................................................254 18.4.2 账号审批管理办法.............................................................................................................258 第十九章 关联交易内部控制实施细则......................................................................................................260 19.1 关联交易管理目标........................................................................................................................260 19.1.1 关联交易业务目标.............................................................................................................260 19.1.2 关联交易财务目标.............................................................................................................260 19.2 关联交易业务风险........................................................................................................................261 19.2.1 关联交易经营风险.............................................................................................................261 19.2.2 关联交易财务风险.............................................................................................................261 19.3 关联交易业务流程........................................................................................................................262 19.3.1 关联方界定流程.................................................................................................................262 19.3.2 关联交易询价流程.............................................................................................................263 19.4 关联交易流程相关制度................................................................................................................264 19.4.1 关联交易管理制度.............................................................................................................264 19.4.2 关联交易询价制度.............................................................................................................267 19.4.3 关联交易回避审议制度.....................................................................................................268 第二十章 内部审计内部控制实施细则......................................................................................................270 20.1 内部审计管理目标........................................................................................................................270 20.1.1 内部审计业务目标.............................................................................................................270 20.1.2 内部审计合规目标.............................................................................................................270 20.2 内部审计业务风险........................................................................................................................271 20.2.1 内部审计经营风险.............................................................................................................271 20.2.2 内部审计合规风险.............................................................................................................271 20.3 内部审计业务流程........................................................................................................................272 20.3.1 内部审计控制流程.............................................................................................................272 20.3.2 舞弊预防检查汇报流程.....................................................................................................273 20.4 内部审计业务流程相关制度........................................................................................................274 20.4.1 内部审计管理制度.............................................................................................................274 20.4.2 舞弊预防检查汇报制度.....................................................................................................277 第四部分 附则..............................................................................................................................................281 第一章 附则...................................................................................................................................................281 1.1 财政部、证监会《企业内部控制基本规范》..............................................................................281 - 8 - 某股份有限公司内部控制手册 第二章 采购内部控制实施细则 2.1 采购管理目标 2.1.1 采购业务目标 采购业务目标主要是指企业在一定条件下购买生产、经营所需物资过程中应达到的目标。具体内容如 图2-1所示。 目标 1 按质按量按时完成采购任务，经济高效地满足企业运营发展的物资需求，确保供应稳定 目标 2 建立“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”的物资采购供应管理体制 目标 3 在全国范围内搜索资源，追求物资采购性能价格比最优和供应总成本最低 目标 4 实行协议采购、招标采购和询比价采购三者结合，提高物资供应效率 目标 5 争取获得有利付款条件与付款方式，保证按照合同结算条款履行资金支付责任 目标 6 及时组织资金，严格审查付款手续，降低付款风险 目标 7 强化物资供应过程控制，增强物资供应工作主动权 目标 8 物资采购过程公开、规范有序、合规合法 目标 9 物资采购合同或协议符合国家法律法规、外贸政策和企业内部规章制度 图 2-1 采购业务目标 2.1.2 采购财务目标 采购财务目标是指企业通过对采购活动进行内部控制，确保资金安全以及最大化利用。具体内容如图 2-2所示。 目标 1 按照企业内部会计制度，真实、准确、完整地核算物资价值以及相关债权债务 目标 2 确保资金支付安全 目标 3 减少资金的占用 目标 4 规范付款方式与程序及与供应商对账的工作程序，确保付款正确，减少资金损失 图 2-2 采购财务目标 - 9 - 某股份有限公司内部控制手册 2.2 采购业务风险 采购行为违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失 2.2.1 采购经营风险 采购经营风险是指企业在采购经营活动过程中可能存在的风险。具体如图2-3所示。 制度不健全或有漏洞，制度执行不到位和监督考核不力，导致违纪违规问题发生 1 物资需求计划不明确、不及时，变更频繁，不能够有效满足企业运营发展的需求 2 内容 请购依据不充分、不合理，相关审批程序不规范、不正确，可能导致企业资产损失、资源浪费或 内容 舞弊现象发生 3 内容 内容 内容 物资供应过程控制能力弱，采购物资质量不能满足技术要求，影响企业运营发展 4 内容 内容 内容 5 分散对外采购，不能形成整体和批量采购优势，造成采购资金的浪费和流失 内容 内容 内容 内容 6 供应商选择不当，指定或变相指定供应商，给企业造成经济损失，滋生腐败 内容 内容 内容 7 内容 物资采购一单一价、一单一招标、一单一签约，供需关系不稳定，供应费用增加 内容 内容 8 内容 重复储备、库存结构不合理，储备资金占用大 内容 内容 9 内容 采购验收程序不规范，可能造成资产损失或账实不符 内容 内容 采购合同或协议条款权责不清，审批程序不当，或不符合国家相关规定及贸易政策，导致经 内容 10 济纠纷和经济损失 内容 11 内容 内容 内容 内容 内容 图 2-3 采购经营风险 内容 内容 - 10 - 某股份有限公司内部控制手册 资金分散使用，付款时间、方式、金额不恰当造成资金效益的流失 2.2.2 采购财务风险 采购财务风险是指企业在采购活动的会计核算过程中出现的风险。具体如图2-4所示。 结算不及时，多记、错记、漏记物资入库、库存或应付账款，导致财务数据不准确、不完整 1 会计核算不规范，不能如实反映财务状况，影响财务报告的真实性 2 内容 内容 3 内容 内容 内容 内容 内容 图 2-4 采购财务风险 内容 内容 - 11 - 某股份有限公司内部控制手册 2.3 采购管理业务流程 2.3.1 请购与审批控制流程 请购与审批控制流程 业务流程 1 ．根据需求提出 采购需求申请 2 ．汇总各部门的 序 责任 配合/支持 不相容 监督检查 相关 号 部门/人 部门 职责 方法 制度 审核 检查需求单等是否填写 《采购授权与审 审批 规范、资料是否完备 审核 检查采购需求汇总表单 审批 是否填写正确、规范 1 需求 部门 2 采购处 3 采购处 4 采购处 采购处 采购需求 5 5 ．权限范围内审批 6 ．制定并完善采购 实施方案 7 ．实施采购 主管副总、 6 采购处 7 采购处 批制度》 《采购授权与审 析方法是否科学、合理 批制度》 审核 检查申请单是否填写规 《采购授权与审 审批 范、资料是否齐全 采购 总经理 《采购授权与审 监督需求分析、库存分 物流处 3 ．库存分析、物资 需求分析 4 ．编制采购申请 单，提出申请 批制度》 申请 检查是否按规定权限范 围进行审批，有无越权 现象 批制度》 《采购授权与审 批制度》 审核 检查采购方案是否科 《采购授权与审 审批 学，是否经过审批程序 批制度》 物流处 监督采购过程是否符合 《采购与验收控 检验处 国家与企业相关规定 - 12 - 制细则》 某股份有限公司内部控制手册 2.3.2 采购与验收控制流程 采购与验收控制流程 业务流程 1 ．制定并执行采购 计划与方案 2 ．供应商筛选、谈 判，确定价格 序 责任 配合/支持 不相容 监督检查 相关 号 部门/人 部门 职责 方法 制度 1 采购处 相关部门 审核 技术中心 2 采购处 制造部 检验处 3 ．签订采购合同或 协议 3 采购处 5 ．物资验收 6 ．出具验收报告 7 ．相关问题处理 8 ．物资入库与台账 登记 物流处 5 检验处 检查是否按规定筛选供 审批 应商、采购价格是否合理 法律顾问 审核 行政管理部 审批 6 检验处 7 采购处 8 物流处 物流处 细则》 《采购与验收控制 细则》、《供应商 评价管理办法》 检查采购合同是否符合 《采购与验收控制 国家与企业规定，是否 经审批程序 细则》、 《合同法》 检查是否执行到货核对、 《采购与验收控制 采购处 采购处 计划与方案进行 审核 4 ．到货核对 4 检查采购活动是否按照 《采购与验收控制 物资与采购单是否相符 采购 细则》 检查是否按照规定的验 《采购与验收控制 收程序进行验收 细则》 采购处 审核 检查质检报告内容的真 《采购与验收控制 物流处 审批 实性和数据的准确性 物流处 供应商 审批 细则》 检查解决方案的可行性 《采购与验收控制 以及是否符合企业利益 细则》 检查入库台账编制是否 《采购与验收控制 采购处 规范，账实是否相符 - 13 - 细则》 某股份有限公司内部控制手册 2.4 采购管理业务流程相关细则、制度 2.4.1 采购授权与审批制度 制度名称 执行部门 第1条 制度编号 受控状态 采购授权与审批制度 采购处/物流处/ 检验处/财务部 监督部门 审计部 3-2-1 受控 生效日期 第 1 章 总则 目的 为加强物资采购管理，明确采购授权范围与审批权限，规范公司的采购审批工作，提高采购效率，特制定本制 度。 第2条 适用范围 本制度适用于公司正常运营发展所有物品（原材料、辅料、备品备件、劳保用品、固定资产）或劳务（技术、服务 等）的采购。 第3条 公司执行采购各相关部门及岗位责任制 1．采购处是公司物资采购的归口管理部门，负责物资需求信息的汇总、提出采购申请、制订采购计划、供应商选 择与管理、采购合同编制、询比价、参与采购验收等工作。 2．制造部生产计划处依据销售部编制的预计销售计划编制次月生产物资需求计划及材料计划，采购处按照制造 部生产计划处审批后的计划编制《材料采购计划明细表》报主管副总经理审核。 3．技术中心负责提供外购产品的技术规范，根据零部件对整机性能、质量的影响程度提出产品重要度分级表。 4．品质保证部检验处负责采购产品的进货检验、试验和验证。 5．物流处协助开展物资验收工作，办理物资入库手续及进行物资登记与保管。 6．财务部负责按采购合同进行采购付款审核、办理付款作业并做相关账务处理。 第4条 采购作业需明确各不相容岗位职责分离的原则，以达成有效的采购制约与监督。 1．请购与审批岗位分离。 2．供应商选择与审批岗位分离。 3．采购合同或协议的拟定与审核、审批岗位分离。 4．采购、验收与记录岗位分离。 5．付款申请、审批与执行岗位分离。 第 2 章 采购申请审批 第5条 年度采购计划的制订与审批 1．采购处各采购员必须在每年 12 月 5 前之前依据制造部下发的次年度生产经营计划和仓库储存量，编制第二年 度原材料零部件物资采购计划。 2．各部门生产物资需求计划经部门负责人审核签字后提交采购处，办公用物资需求计划经部门主管审核签字后 提交行政管理部。 3．采购处汇总编制的年度生产采购计划，提交主管副总进行审核。 4．年度采购计划经主管副总审批通过后，采购处将其作为最终采购计划反馈至相关部门。 第6条 月度采购计划的制订与审批 1．制造部生产计划处按照销售部制定的次月预计销售计划和技术中心提供的单位产品耗用材料定额清单，于每 月 25 日前制定次月生产物资需求计划及材料计划，由主管副总批准签字后下发采购处。采购处按照制造部生产计划处 制定的生产物资需求计划和材料计划（必须由制造部经理批准）编制《材料采购计划明细表》，并由主管副总经理审 批。《材料采购计划明细表》必须明确采购物资名称、规格型号、数量、采购时间、需用金额。 各部门、车间提报的生产用材料临时采购计划须留有 5-10 天的采购期（非标准特殊零部件采购周期需评审决 定；进口设备配件及进口刀具采购期 40 天）。未按规定审批的临时计划采购处拒绝采购。 开发试制物资使用部门于每月 25 日前根据次月工作计划填写《物资采购申请单》，由部门经理签字后交采购处。 - 14 - 某股份有限公司内部控制手册 行政处负责编制办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 2．物流处相关人员根据库存情况分类向采购处提供相关存货数据，并提供相关物资的采购预警。 3．采购计划的审批工作在每月 5 号前完成，采购人员根据审批结果实施采购，并将审批后的月度采购计划报物 流处一份。 4．各部门未列入公司采购计划的项目由采购处负责及时反馈到各部门。 第7条 采购相关人员必须严格遵守采购申请审批权限规定。 第8条 采购申请按权限规定，逐级审批，总经理行使最后审批权。 第9条 对预算外请购单的审批，按审批权限逐级审批 。 第 10 条 采购计划增补审批程序 1．相关部门经理审批《增补需求计划申请表》，将《增补需求计划申请表》递送采购处。 2．采购处接到相关部门报送的《增补需求计划申请表》后一个工作日内编制月度增补采购计划。 3．主管副总半个工作日内审批 5 万元以内的生产类月度增补采购计划。 4．主管副总一个工作日内审批采购处处长审核同意的非生产类和 5 万元以上的生产类月度增补采购计划。 5．采购处将采购处处长和主管副总审批同意的月度增补采购计划报财务部。 6．财务负责人根据资金状况，针对月度增补采购计划签署部门意见，半个工作日内将 5 万元以内的生产类增补 计划反馈给采购处，非生产类的和采购金额超 5 万元的生产类增补计划由财务负责人在一个工作日内审批。 7．财务部将财务负责人审批同意后的月度增补采购计划反馈给采购处，采购处去除价格因素抄送需求部门。 第 11 条 撤销请购的审批流程 1．原请购部门通知采购处停止采购，同时在《物资需求单》的第一、二联加盖红色“撤销”戳记并注明撤销原因。 2．若未执行采购，则采购处于原请购单上加盖“撤销”章后，转原请购部门。 3．若已签订采购合同且请购单已送物流处待办收料，采购处应通知撤销部门，并由物流处据此将请购单退回原 请购部门。 第 12 条 紧急采购的审批程序 1．请购部门填写《紧急采购申请审批单》，注明需采购物资的基本信息，如名称、规格、型号、底价、建议价格 等，同时详细说明紧急采购的原因，经部门负责人签字后，交公司领导审批。 2．紧急采购的物资价值在 5（含）万元以下的，请购部门需报主管副总审批，审批同意后，转交采购处实施紧 急采购作业。 3．紧急采购的物资价值在 5 万元以上的，请购部门需报公司总经理审批，审批同意后，转交采购处实施紧急采 购作业。 4．特殊情况下，请购部门可直接请示公司总经理，在紧急采购后补办相关审批手续。 5．对于一些低值易耗生产物资的紧急采购，允许由采购处处长直接审批先行采购，再补充相关手续与文件。 第 3 章 采购合同审批 第 13 条 合同签署前，有关责任人应当对初稿会审稿合同所涉内容进行全面审查。合同审查的具体分工和流程 如下。 1．公司财务部主要负责对合同价款的形成依据、款项收取或支付条件等条款进行审查并提出意见。 2．法律顾问主要对合同内容条款的合法性进行审查并提出审查意见。 3．主管副总负责对合同所涉内容进行全面审查并提出审查意见。 4、合同有技术、质量、生产、财务、采购共同评审会签。 5．评审会签完后主管副总根据相关部门所提意见、办理程序的规范性以及其他认为需要审查的内容对合同进行 审阅并签署意见。 6．采购处根据主管副总的审查意见修改合同文本，并将主管副总审查意见、合同签署相关附件等文件再次报送 审查后，由公司总经理授权的相关人员正式签署合同。 第 14 条 公司根据对初稿会审稿修订签审后的合同定稿签订合同，零星物资根据财务部、设备处、使用部门签署 的零星物资采购合同主要条款会签表签订合同。 - 15 - 某股份有限公司内部控制手册 第 15 条 采购签约权限规定 1．公司采购处处长有权签署采购标的额在 50000 元以下的采购合同。 2．公司主管副总有权签署合同标的额在 50000～500000 元的采购合同。 3．合同标的额在 500000 元以上的采购合同需由公司总经理签署。 4．公司的子公司采购合同在公司总经理的授权范围内签署。 第 16 条 采购合同必须由具有签订经济合同资格的企业授权人签订。 第 17 条 采购人员外出签订采购合同借用合同章时，必须填写 OA 合同专用章借用流程，经过审批后到董事会办 公室法律主管处办理借用手续，董事会办公室法律主管在合同专用章使用台帐上登记借用时间及归还时间，借用人员 要签字确认。 第 18 条 采购合同一式伍份，董事会办公室、采购处、财务部、物流处、供应商各执一份。采购员或采购计划员将 采购合同保存并登记合同台账并封存保管，不允许个人私自保存或销毁合同。 第 19 条 采购计划员、采购员要严格执行所签订的采购合同。当无法执行所签订的经济合同时，要严格按照《经 济合同法》相关条款执行，变更时采购员填写“采购合同变更申请表”经主管副总经理审批，并经对方同意后执行。 第 4 章 附则 第 20 条 本制度由采购处负责修订及解释。 第 21 条 本制度自颁布之日起执行。 编制日期 修改标记 审
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机构设置、岗位设置流程图
机构设置、岗位设置流程图 主要流程步骤 总裁 提出需求 二级机构设置提议 机构改革小组 执行总裁 综合管理部 流程优化、机构 确定、角色划分、 职责界定 制定方案 审批 设置必要性分析 流程分析、明确职责、规范设置 编写部门职责、 起草公司文件 编写部门职责、 起草公司文件 审批 下发公司文件 执行 流程、业务变更 岗位设置申请 部门 三级机构设置提议 分别或共同提出机构设置提议 适应性分析 对策研究 人力资源部 流程业务调整 业务调整 岗位设置申请， 包含岗位说明书
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人力资源部组织架构与工作流程
人力资源部组织架构与工作流程 人力资源部是依据企业经营目标、经营规模、经营策略、经营计划进行人力资源需 求和配置的。经过招募、培训、试用、考勤、考评、给薪、升迁等工作，运用人性化管 理,企业文化来调动每个员工的积极性，激发员工的潜质和敬业精神，留住人才，提高工 作效率，降低成本，创优质产品。 人力资源的中心工作是依据劳动法、劳动合同法定员定编，是科学合理的定员定编 ， 依据劳动合同科学合理地设定薪资政策、薪资制度，福利制度、外迁与放调、绩效考核、 专业培训、夯实队伍素质，完成企业竞争的关键要素。 人力资源在管理中,做好人力规划，人才培育，训练，职务训练的轮调管理,围绕 XXX 战略方针、目标，设置规范的人力资源中、长、远规划,加强塑造新型的企业文化，提高 公司竞争力。 XXX 的人力资源管理是以人为本,以公司组织体系、工作流程配置岗位、岗位职务， 确定责、权、利. 一、部门的组织架构如下： 二、部门编制如下： 经理 薪酬/绩效主管 招聘/培训主管 人事专员 招聘专员 合计 1人 1人 1人 2人 1人 6人 三、各岗位职责如下： 1、人力资源部经理的岗位职责： （1） 严格贯彻执行国家有关人事工作的方针、政策、法令和指示，组织制定计划,经零 售企业领导批准后执行。 （2） 全权负责人事部工作，掌握业务范围，拟订本部门的工作计划，定期召开例会， 布置、检查、总结工作,如有重大事项应及时向有关领导汇报并共同研究、讨论决 定。 （3） 抓好管理工作,经常深入基层研究,掌握情况;合理安排使用干部，发现人才，及时提 出干部调整意见。 （4） 组织制定、修改、充实各项规章制度，做到管理规范化、科学化和全面化. （5） 组织本部门干部的政治和业务学习,提高人事管理水平和业务能力，加强对本部门 员工的思想教育，团结本部门人员，调动工作积极性，认真完成各项工作任务。 （6） 对分配给本部门的工作定期进行检查考核，表扬先进，搞好本部门干部队伍的建 设。 （7） 根据用工计划组织招聘工作，负责招聘、招收、调入、辞退、辞职、调出、停薪 留职员工的审核,负责员工内部调配的审核工作。 （8） 结合行业标准和企业实际,制定本企业上资、资金、劳保福利标准,报领导审核批准； 负责工资、资金、劳保、福利、加班费、夜班费及各种津贴报表的审核。 （9） 负责审核、办理各类休假期的期限和有关费用报销标准。 （10） 负责人事档案和管理工作，负责办理职上调入、调出档案的接收和传递工作。 （11） 完成总裁交给的其他各项工作. 2、薪酬绩效主管岗位职责: （1） 拟订劳动工资计划，负责编制企业工资体系、工资水平方案及工资调整方案，组 织实施并监督落实情况. （2） 根据劳动力市场的变化、企业经营状况，提出本企业工资、资金等方案的具体修 改意见,及时了解员工变动情况，按时编报工资报表。 （3） 管理员工档案、工资.办理员工录用及调离的工资和供给关系的转接，负责员工转 岗变薪、晋升加薪及工资的日常变动等核定工作。 （4） 关心员工的工作环境和劳动条件，并及时提出改进意见和建议，以保证员工的身 心健康。 （5） 负责员工各种假期的管理,并制定各类假期的工资执行标准. （6） 汇总检查全店各部门员工每月的考勤统计,建立健全有关档案。负责修订并监督执 行考勤制度。 （7） 按月汇总和发放加班费及其他各种津贴，发放员工的劳保用品、各类工作服和保 健用品及其他福利. （8） 负责员工养老、医疗、生育、公伤等劳动保险的交纳和退保工作。 （9） 办理员工退休手续及离职手续. （10） 负责员工档案的日常管理及调转手续。 3、招聘培训主管岗位职责： （1） 根据连锁企业的经营方针和企业在管理、服务上存在的问题,分析培训需求,制定、 修订企业年度、月度培训工作计划。 （2） 负责组织、协调企业年度、月度培训计划的实施工作. （3） 指导各部门培训主管和培训师制定业务培训计划,协助并配合各部门开展培训活动。 （4） 监督、控制各部门培训活动的进展情况,及时向人力资源部经理反馈企业培训的实 施结果。 （5） 组织和主持重要的培训活动. （6） 审批、修订各种培训教材,负责培训资料的整理保管工作，维护并保养培训教学设 备和器材。 （7） 根据公司发展情况,提出并执行人员招聘计划，充分利用各种招聘渠道满足公司的 人才需求. （8） 制定、完善和监督执行公司的招聘制度。 （9） 制定面试工作流程. （10） 负责建立公司人才库，建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 4、人事主管岗位职责： （1 ）负责工厂人员招聘、录用、调迁、晋升、离职等手续的办理； （2）负责员工人事档案的建立与保管,及其它资料的登记与整理; （3)负责每月新进人员的登记统计工作与每月离散职人员的登记汇总工作; (4）负责员工各类请假、迟到、早退、出差、公出等考勤数据的管理； （5）负责员工的薪资核算及福利申请发放作业; （6）负责普通员工劳动合同的按时签订及保管,并对到期合同的续签通知与签订工作; （7）负责协助招聘/培训主管执行公司的培训的组织、培训通知、培训出勤统计、后勤 保障工作，收集审核各类表格、表单; （8）完成上级临时交办的其它事项。 5、招聘专员岗位职责： （1） 负责执行员工的招聘、甄别、面试、选择和安置等工作。 （2） 负责进行聘用前测试和简历甄别。 （3） 负责向进行招聘部门的管理人员提供招聘程序和规范方面的培训及指导. （4） 根据员工需求情况制定招聘计划,分析供求形势及趋势。 （5） 扩展工作氛围,设定起薪。 （6） 安排招聘广告或寻求招聘机构服务. （7） 规划并执行校园招聘计划. 四、相关的工作流程 1. 本部门的年度目标的制订和计划 流 程 权责人员 使用表单 说 明 制订年度目标计划 人力资源总监审批 与部署沟通宣导 部门分解月计划 人力资源部 经理 年度工作目 标卡 每月核对月计划达 成度 1、 据公司总目标和年度计划。 2、 参照上年度的目标达成情况。 3、 年度目标卡应在 11 月 15 日完成,报人力资源总 监审批. 4、 每月要按照年度目标分解制订月工作计划，并 每月检讨月工作计划的达成度。本月工作的达 成情况和下月的工作计划在例会上讨论(月计划 完成时间不得晚于上月底 25 日)。计划工作的达 成度将作为工作考评的依据。 5、 半年检查一次年度目标的达成情况；若有调 整，必须经过人力资源总监的再次批准。 每半年调整一次年 度目标 人力资源总监审核 2．年度培训计划与实施工作流程 流 程 权责个人 各部门经理提出培 人力资源部经理审 每月核查检讨实 招聘/培训主管汇 人力资源总监 人力资源部组织实 训需求 培训结果存档 组织考核 施情况 核 审核 施培训 总制订年度培训计 划 各职能部门 经理(员工) 使用表单 年度培训需求申请表/ （参加外部培训申请表） 说 明 1、 部门的培训需求不晚于 11 月 15 日 交到人力资源部招聘/培训主管处。 招聘/培训 主管 年度培训计划 年度培训计划预算表 （参加外部培训申请表、 员工外派培训合同） 人力资源部 经理 年度培训计划 年度培训计划预算表 (参加外部培训申请表） 人力资源 总监 年度培训计划 年度培训计划预算表 （参加外部培训申请表） 招聘/培训 主管 招聘/培训 主管 人力资源部 经理 月培训计划 培训签到表 2、 年度培训计划的制订与培训预算不 晚于 12 月 15 日完成。 3、 人力资源部招聘/培训主管的培训实 施方法有：自己讲课培训；组织本公司 讲师培训;请顾问公司培训 ;外送培训 等。新员工入司培训由招聘/培训主管 编写教材,请其他内部讲师授课的由讲师 自编教材，将交人力资源部备档. 4、 外送培训的员工，人力资源部招聘/ 培训主管应在培训前与员工签订培训合 同。 5、 外请顾问公司培训，按采购流程处 理,即三家报价，人力资源部经理评审， 人力行政总监审批。培训结束后,人力资 考卷或不定期的培训效课 评价调查表 源部应请讲师填写《外聘讲师联系 表》。 6、 计划外的培训，由各部门经理提出 报招聘/培训主管、人力资源部经理审 例 会 核、人力行政总监审批。 7、 培训结束后将员工个人培训情况存入 人事档案中的培训记录，并每月底汇总 每月培训情况。 人事专员 每月培训项目汇总表 员工年度个人培训记录 （员工外派培训合同） 3．公司人事招聘流程 流 程 权责个人 使用表单 说 明 各部门人员需求申报 人力资源部审核 人力资源总监审批 招聘信息发布 1、 部门经理依照本部门的工作量，按公司规定 的编制与职位提出人员需求。 2、 招聘信息首先在公司公布。公司提倡内部优 先原则，鼓励本公司员工应聘空缺职位. 3、 招聘方式除内部选拔外，可以参加人才招聘 会,可登报、登杂志发布招聘信息，可在专业 人才网上招聘，也可交给猎头公司招聘 .招 组织面试 人力资源总监面试/ 审批 聘应按计划进行，不得超过预算。 4、 面试时，人事专员必须安排需求部门主管参 通知报道，办理报道 手续 实施岗前培训 试用期考核 合 格 转 正 加。 5、 面复试部门经理以上人员，必须请总裁参 各职能部门 经理 核未 合 格 复 试用期转正申请 人力资源总监审批 员工签劳动合同 与下属沟谈 定级，资料存档 月底汇总招聘情况 4．公司人事辞职办理流程 人员增补申请单 加。部门主管以上人员的录用，均须由总裁 审批。所有面试合格人员在正式报到前均须 提供县级以上医院所出具的合格体检报告方 可办理人事手续. 6、 职员试用期的转正必须统一由总裁审批. 7、 试用期满后的定级分配表确定，任何异于规 定的个案,必须取得总裁的审批。 8、 试用期考核未通过按期转正者一般予以解 聘，如需复核的员工应向本部门及人力资源 部提出考核结果复核申请,用人部门及人力资 源部再按规定进行考核评定，延期转正。 9、 每月底人事专员将本月的招聘情况汇总上报 及归档。 流 程 权责个人 使用表单 提出申请 离职人本人 员工辞职申请书 部门主管 员工辞职申请书 人力资源部经理/ 员工辞职申请书 部门主管审批 人力资源部经理复 批 办理工作移交 办理人事手续 总监（根据级 别） 部门主管 交接人 人力资源部人事 专员 离（调)职人员工作 移交清单 离职清还手续单 办理行政手续 行政部文管中心/ 总台 离职清还手续单 核查财务欠款 核算考勤 离开公司 财务部 离职清还手续单 人力资源部人事 专员 薪水结算单 行政部 警卫 出入证 说 明 1、 辞退则不须本人提出申请。 2、 部门经理/主管离职必须经过总裁 的批准。一般职员必须得到副总裁 的审批。 3、 现场操作工的离职不需要人力资源 部经理的审批，直接由主管/经理 批准，办理离职清还手续.有关薪水 的计算，由部门主管告之.工作交接 的监交人为部门主管/经理. 4、 办理人事、行政、财务手续须出示 离(调）职人员工作移交清单。 5、 人力资源部人事专员核算出勤后， 由离职员工在薪水结算单上签字确 认.人事专员应将员工辞职申请单、 离职人员工作移交清单、离职清还 手续单一并留下存档，存档时间一 般为 3 年.薪水结算单送财务部备 案. 5．公司人事考评实施流程 流 程 权责个人 使用表格 说 明 人力资源部宣导 直属主管月底考核 直属主管与下属沟 通 薪酬/绩效主管审核 1. 在实施考评前，人力资源部经理应召 2. 集所有参加与考核的主管讲解考评规 则和时间要求。 公司实施二级考核制度:人力资源部 人力资源部经理复 核 4. 经理复核、部门经理或人力行政总监 审批（部门经理由总裁或总裁的授权 人直接考核；一般职员由副总裁审 批）。 每月的考核工作应在下月 10 日前完 成. 每月的考核结果将作为职员奖励、升 5. 迁、加薪、免职、辞退等参考依据。 考评的结果和任何人事异动都将记入 人力行政总监审批 薪酬/绩效主 存 档 管 职员考核表 职位说明书 3. 年底考核汇总 与部门经理沟通 个人档案。 人力行政总监审批 任免、辞退与奖励 人力资源部经理 存 档 6．公司内部人事工作调动流程 流 程 增员部门申请 制定招聘信息 权责个人 使用表格 增员申请部门 主管、人力资 源部招聘专员 说 明 1、 人力资源部根据各部门所提出的 人员需求,在公司内部及外部发布 职务招聘通知 员工 人事变动申请表 招聘启事，公司内部职员可结合 自身技能及工作所需条件向公司 提出调职申请。 2、 人事变动申请表需经在职部门主 在职部门主管 人事变动申请表 接收部门主管 人事变动申请表 人力资源部 经理 人事变动申请表 人力资源总监 人事变动申请表 员工、部门主 管、接交人 离(调)职人员工作 员工填写申请表 本部门主管审批 接收部门主管审批 人力资源部经理审 批 人力资源总监审批 与部门接手人/部门 主管移交工作 存 档 人力资源部人 事专员 移交清单 人事变动申请表、 离（调)职人员工作 移交清单 管、接收部门主管、人力资源部 经理及总裁审批通过后方可调 职。申请调职获准后需与本职位 接手人移交好手头工作后方可接 手新职务工作上岗。 3、 如属公司调动职位者则无需人事 变动申请表，由人力资源部出人 事调令。人事变动申请表及调令 由人事专员统一长期保存作为个 人的职务变更记录。 7．公司员工调薪流程 流 程 提出申请/部门 部门主管审核 权责个人 员工 部门主管 使用表格 调薪申请表 调薪申请表 人力资源部经理审 核 人力资源部 经理 调薪申请表 人力资源总监审批 人力行政总监 调薪申请表 薪酬/绩效主管 调薪申请表、每月 员工调薪申请汇总 表、调薪结果通知 单 总经理（经理以 上） 上报财务并存档 说 明 1、 员工调薪申请表必须是转正 后的员工方可申请,所调薪资 按各级领导审批后最终结果 为准。 2、 所有员工的调薪申请表均须 经总裁审批方可有效.同时人 力资源部须将最终审批的调 薪标准告之申请人。 8．公司优秀员工评选流程 流 程 宣布标准/各部门 主管推荐 权责个人 部门主管 人力资源部经理 审批 人力资源部 经理 评选小组考核审批 优秀员工评选 小组 根据评选结果给予 发放奖金 公布表彰 存档 人力资源部 人事专员 人力资源部 人事专员 使用表格 优秀员工评选申请表 优秀员工考评表 优秀员工评选申请表 优秀员工评选申请表 优秀员工考评表 优秀员工奖金发放审批表 以上表格 说 明 1、 优秀员工评选活动为 每年一次.对于参加参 选的员工的考核由本 部门主管根据日常工 作当中的表现予以公 平、公正给予评分。 2、 人事专员根据评选小 组所评出的结果填写 奖金发放审批表由人 力资源部财务部、总 裁审批发放. 9．公司加班申请流程 流 程 填写加班申请单 部门主管审核 权责个人 使用表格 员工 加班申请单 部门主管 加班申请单 人事专员 加班申请单 月底汇总统计考勤 存档 说 明 1、 员工因工作原因需要加班的可向人力 资源部索取加班申请单，在 48 小时 之内经部门主管证明审核后交人事专 员月底汇总统计考勤，在当月发放的 薪资中给予补贴. 2、 部门主管加班申请单须由总裁审批， 总裁外出或其他原因则由总裁助理代 批。 3、 人力资源部不定期对加班申请单进行 监督与抽查。 10．公司员工公出入流程 流 程 权责个人 使用表格 说 明 1、 员工因工作原因需要外出的可向人力资 填写出入证 员工 出入证 源部索取出入证，经部门主管证明审批 后交人事专员备档以示外出. 2、 部门主管出入证须由总裁审批，总裁外 部门主管审核 部门主管 出入证 月底汇总统计考勤 存档 人事专员 出入证 出或其他原因则由总裁助理代批。 3、 人力资源部不定期对出入证进行监督与 抽查. 11．公司员工请假流程 流 程 权责个人 使用表格 员工 请假条 部门主管 请假条 人力资源部 经理 请假条 人事专员 请假条 填写请假条 部门主管审核 人力资源部经理 审核 月底汇总统计 考勤、存档 五、相关表格 1、人事登记表、面试评估表 说 明 1、 员工因个人原因需要请假的可向人 力资源部索取请假条。职员 3 天 （含 3 天)假期经部门经理核准，人 事专员复查无误生效；超过 3 天， 由人力资源部经理审批。操作工 3 天内车间主任审批，3-10 天内厂长 审批,10 天以上分管副总审批。 2、 部门主管请假条须由总裁审批,总裁 外出或其他原因则由总裁助理代批. XXX 有限公司 人事登记表 入公司时间： 年 月 日 编号： 性 别 出生年月日 籍 贯 民 族 文化程度 政治面貌 婚姻状况 电脑水平 身 高 体 重 外语水平 邮政编码 现职称 特 长 身份证号码 1 姓 名 寸 免 冠 照 片 联系电话 家庭通讯地 现暂住址 址 类 别 （ ） 公 司 提 供 住 宿 ； （ ） 自 己 租 房 ； （ ） 自 己 有 住 房 ； () 其 他 介 绍 人 ： （ ） 应聘职位 何年何月至何年何月 待遇要求 工 作 单 位 从事职位 薪资 离职原因 工 作 简 历 学 习 何年何月至何年何月 学校名称 何年何月至何年何月 培训机构名称 主修专业及所获学 位 简 历 曾 培训证书 受 培 训 称 谓 家庭成员姓 名及职业 姓 名 职 业 称 谓 ① ③ ② ④ 姓 名 职 业 声明:我承诺，我在履历表中所提供的信息全部真实有效,雇方可对表中有关的信息进行彻底的调查, 包括本人的品德、声誉、信用记录、就业和教育经历等，雇方有权通过合法的渠道查阅本人的各种 材料以及向第三方核实材料的真实性，如以上信息被证实含有虚假成分，雇方有权即刻终止雇用关 系，不予支付工资并追溯本人法律责任。 年 填表人（签字）: 月 日 以下内容由人力资源部门填写 评价项目 面 试 形象气质 基 沟通能力 础 部 项 求职动机 分 责任心、纪律 目 性 ⑴ 专 业 ⑵ 面试问题 目测、观察 应聘者回答记录 部 分 ⑶ ⑷ 人力资源部意见： 初试综合 面试人员: 评 价 用人部门 部门意见： 面试人员： 复试综合 评 价 人力资源总监意见： 工作岗位： 试 用 期： ，工 资 待 遇: 等 个月，试用期工资待遇： 级, 等 元/月； 级， 元/月； 签名：
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【制度方案】组织设计、定岗定编及岗位说明书（实用工具-131页）
人力资源管理工具大全 组织设计与定岗定编及岗位说明书 1 目录 第一章 企业组织结构设计............................................................................................................5 一、 生产企业组织结构范本..................................................................................................5 二、销售企业组织结构范本...................................................................................................6 三、地产企业组织结构范本...................................................................................................7 四、科技公司组织结构范本...................................................................................................8 五、物业公司组织结构范本...................................................................................................9 六、物流公司组织结构范本.................................................................................................10 七、广告公司组织结构范本.................................................................................................11 八、会展公司组织结构范本.................................................................................................12 九、装饰公司组织结构范本.................................................................................................13 十、行政部组织结构............................................................................................................15 十一、后勤部组织结构.........................................................................................................15 十二、物业部组织结构.........................................................................................................16 十三、销售部组织结构.........................................................................................................16 十四、市场部组织结构.........................................................................................................17 十五、财务部组织结构.........................................................................................................18 十六、生产部组织结构.........................................................................................................18 十七、技术部组织结构.........................................................................................................19 十八、质管部组织结构.........................................................................................................19 十九、设备部组织结构.........................................................................................................20 二十、采购部组织结构.........................................................................................................20 二十一、运输部组织结构.....................................................................................................21 二十二、配送部组织结构.....................................................................................................21 二十三、客户服务部组织结构.............................................................................................22 二十四、人力资源部组织结构.............................................................................................23 第二章 工作分析与评价..............................................................................................................24 一、访谈法与访谈提纲.........................................................................................................24 二、观察法与操作样例.........................................................................................................28 三、问卷调查法与调查表.....................................................................................................30 四、关键事件法与操作样例.................................................................................................36 五、工作日志法与操作样例.................................................................................................37 六、职位排列法....................................................................................................................38 七、职级分类法....................................................................................................................38 八、要素计点法....................................................................................................................39 九、要素比较法....................................................................................................................39 十、海氏工作评价系统.........................................................................................................40 第三章 职位说明书范本..............................................................................................................41 一、总经理职位说明书.........................................................................................................41 二、营销总监职位说明书.....................................................................................................43 三、财务总监职位说明书.....................................................................................................44 四、采购总监职位说明书.....................................................................................................46 五、生产总监职位说明书.....................................................................................................47 2 六、技术总监职位说明书.....................................................................................................48 七、质量总监职位说明书.....................................................................................................50 八、工程总监职位说明书.....................................................................................................51 九、行政总监职位说明书.....................................................................................................52 十、人力资源总监职位说明书.............................................................................................54 十一、总经理助理职位说明书.............................................................................................55 十二、生产经理职位说明书.................................................................................................56 十三、车间主任职位说明书.................................................................................................58 十四、生产班组长职位说明书.............................................................................................59 十五、生产计划专员职位说明书.........................................................................................61 十六、生产调度专员职位说明书.........................................................................................62 十七、设备管理专员职位说明书.........................................................................................63 十八、质检部经理职位说明书.............................................................................................64 十九、来料检验专员职位说明书.........................................................................................65 二十、制程检验员职位说明书.............................................................................................66 二十一、成品检验员职位说明书.........................................................................................67 二十二、技术部经理职位说明书.........................................................................................68 二十三、工艺工程师职位说明书.........................................................................................69 二十四、技术专员职位说明书.............................................................................................70 二十五、研发经理职位说明书.............................................................................................71 二十六、研发工程师职位说明书.........................................................................................73 二十七、研发专员职位说明书.............................................................................................74 二十八、销售经理职位说明书.............................................................................................75 二十九、销售主管职位说明书.............................................................................................76 三十、渠道主管职位说明书.................................................................................................77 三十一、促销主管职位说明书.............................................................................................78 三十二、销售代表职位说明书.............................................................................................79 三十三、市场经理职位说明书.............................................................................................81 三十四、企划主管职位说明书.............................................................................................82 三十五、公关主管职位说明书.............................................................................................83 三十六、市场助理职位说明书.............................................................................................84 三十七、品牌专员职位说明书.............................................................................................85 三十八、调研专员职位说明书.............................................................................................87 三十九、财务经理职位说明书.............................................................................................88 四十、财务主管职位说明书.................................................................................................89 四十一、财务分析主管职位说明书.....................................................................................91 四十二、成本控制主管职位说明书.....................................................................................92 四十三、审计主管职位说明书.............................................................................................93 四十四、融资主管职位说明书.............................................................................................94 四十五、投资主管职位说明书.............................................................................................95 四十六、会计职位说明书.....................................................................................................96 四十七、出纳职位说明书.....................................................................................................97 四十八、采购经理职位说明书.............................................................................................98 四十九、采购主管职位说明书.............................................................................................99 3 五十、采购工程师职位说明书...........................................................................................100 五十一、采购专员职位说明书...........................................................................................101 五十二、物流经理职位说明书...........................................................................................102 五十三、运输主管职位说明书...........................................................................................104 五十四、仓储主管职位说明书...........................................................................................105 五十五、物业经理职位说明书...........................................................................................106 五十六、维修主管职位说明书...........................................................................................107 五十七、绿化主管职位说明书...........................................................................................108 五十八、工程经理职位说明书...........................................................................................109 五十九、土建工程师职位说明书.......................................................................................111 六十、水暖工程师职位说明书...........................................................................................112 六十一、电气工程师职位说明书.......................................................................................113 六十二、预算员职位说明书...............................................................................................114 六十三、测量员职位说明书...............................................................................................115 六十四、材料员职位说明书...............................................................................................116 六十五、安全员职位说明书...............................................................................................117 六十六、行政经理职位说明书...........................................................................................118 六十七、办公室主任职位说明书.......................................................................................120 六十八、行政助理职位说明书...........................................................................................121 六十九、行政秘书职位说明书...........................................................................................122 七十、后勤主管职位说明书...............................................................................................123 七十一、车辆主管职位说明书...........................................................................................124 七十二、人力资源经理职位说明书...................................................................................125 七十三、招聘主管职位说明书...........................................................................................127 七十四、培训主管职位说明书...........................................................................................128 七十五、薪酬主管职位说明书...........................................................................................129 4 第一章 企业组织结构设计 一、 生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结 合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。 总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产 管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁 总裁办公室 财务总监 财 务 部 研究中 心总监 研 发 中 心 生产总监 采 购 部 生 产 部 质 量 管 理 部 行政总监 营销总监 仓 储 部 市 场 部 销 售 部 售 后 服 务 部 人 力 资 源 部 行 政 部 总 务 后 勤 部 某生产企业组织结构范本（一） 5 董事会 总裁 技术委员会 战 略 管 理 中 心 总裁办公室 财 务 监 控 中 心 物 资 管 理 中 心 技 术 研 发 中 心 人 力 资 源 中 心 行 政 法 律 中 心 营 销 中 心 售 后 服 务 中 心 海外事业部 国内事业部 ×× 一厂 财 务 部 采 购 部 ×× 二厂 技 术 管 理 部 ×× 车间 ×× 班组 生 产 部 质 量 管 理 部 ×× 车间 ×× 班组 ×× 三厂 仓 储 部 销售 部 售后 服务 部 ×× 车间 ×× 班组 某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。 6 董事会 监事会 总经理 市场总监 投 标 部 招 标 部 运营总监 信 息 部 企 业 管 理 部 销 售 分 公 司 一 采 购 部 销 售 管 理 部 销 售 分 公 司 二 销 售 分 公 司 三 技术总监 企 划 部 技 术 质 量 部 销 售 分 公 司 四 财务总监 客 户 服 务 部 财 务 科 一 财 务 部 财 务 科 二 行政总监 审 计 部 财 务 科 三 人 力 资 源 部 行 政 办 公 室 财 务 科 四 某销售企业组织结构范本 7 三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 营销总监 投 资 发 展 部 营 销 策 划 部 销 售 管 理 部 工程总监 项 目 开 发 部 工 程 技 术 部 项 目 经 理 部 造 价 管 理 部 财务总监 材 料 设 备 部 质 量 管 理 部 行政总监 财 审 行 务 计 政 部 部 部 人 力 资 源 部 综 合 办 公 室 地产企业组织结构范本（一） 8 董事会 总经理 营销策划 中心 策 销 划 售 部 部 运营 中心 工程管理 中心 项 目 开 发 部 设 工 总 装 计 程 工 修 部 部 室 部 预 结 算 部 项 目 一 部 战 略 投 资 部 采 购 部 项 目 二 部 行政人力 资源中心 中心 财务 中心 法 律 事 务 部 计 划 财 务 部 融 资 部 审 计 监 察 部 人 力 资 源 部 行 政 部 项 目 三 部 地产企业组织结构范本（二） 四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。 9 信 息 资 料 部 董事会 总经理 分公司 副总经理 市 场 部 业 务 部 设 计 部 设 计 一 部 副总经理 设 计 二 部 网 络 部 开 发 部 开 发 一 部 副总经理 技 术 部 财 务 部 开 发 二 部 客 服 部 客 户 服 务 行 政 部 人 力 资 源 部 技 术 支 持 某科技公司组织结构范本 五、物业公司组织结构范本 下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。 总经理 市场拓展部 财务部 工程组 物业管理部 护卫组 人力资源部 综合管理部 环境组 小型物业公司组织结构范本 10 总经理 总经理助理 物业管理部 环 境 部 主 管 维 修 部 主 管 护 卫 部 主 管 服务中心 会 所 主 管 客 服 主 管 市场拓展部 开 发 主 管 行政人事部 策 划 主 管 行 政 主 管 财务部 人 事 主 管 出 纳 会 计 中型物业公司组织结构范本 董事会 总经理 副总经理 市场发展部 物业管理部 综合事务部 分公司 A 市场 拓展部 服务 中心 人力资源部 分公司 B 工程 管理部 环境 管理部 秩序 管理部 财务中心 ZHONGX IN 分公司 C 质量 管理部 行政 人事部 财务部 大型物业公司组织结构范本 六、物流公司组织结构范本 某物流公司的组织结构如下图所示。 11 总经理 业务部 仓储部 业 务 组 仓 管 组 客 户 服 务 组 信息管理部 配送部 叉 车 组 装 卸 组 运 输 组 调 度 组 行政人事部 财务部 车 队 某物流公司组织结构范本 七、广告公司组织结构范本 某广告公司组织结构范本如下图所示。 总经理 行政部 财务部 媒介代理 媒 介 策 划 媒 介 购 买 人力资源部 影视广告制作 媒 介 监 测 客 户 服 务 创 意 设 计 平面创作 制 作 客 户 服 务 创 意 设 计 制 作 某广告公司组织结构范本 12 八、会展公司组织结构范本 会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出了 三种规模不同的会展公司的组织结构范本。 1．小型会展公司组织结构范本 总经理 设计部 会展会务部 财务部 工程部 办公室 小型会展公司组织结构范本 2．中型会展公司组织结构范本 总经理 营销副总 营销 策划 部 会 展 策 划 师 市场 调研 专员 外联 部 市 场 推 广 专 员 运营副总 招商 部 公 关 专 员 创意 设计 部 三 维 设 计 师 平面 设计 师 会展 服务 部部 美 工 工程副总 信息 管理 部 会 展 服 务 员 设备 租赁 员 安 全 保 卫 部 会 展 接 待 员 特装 制作 部 木 工 焊 工 物流 部 扳 金 工 工程 管理 部 展 台 搭 建 工 机 电 专 员 财务 管理 部 行政 人事 部 技术 员 中型会展公司组织结构范本 13 3．大型会展公司组织结构范本 董事长 总经理 总经理办公室 战略管理 中心 营销 中心 行政法律 中心 财务 中心 人力资源 中心 展览服务分公司 会议服务分公司 财务 部 客户服务 中心 营销 策划 部 业 务 部 信息 部 设计 部 展 务 部 安全 部 特装 制作 部 物 流 部 工程 部 人力 资源 部 大型会展公司组织结构范本 九、装饰公司组织结构范本 1．某中型装饰公司组织结构范本 下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。 14 总经理 工程总监 工 程 技 术 部 材 料 管 理 部 预 算 结 算 部 设计总监 运 输 管 理 部 施 工 管 理 部 工 程 监 理 部 施 工 队 1 施 工 队 2 施 工 队 3 公 装 设 计 部 营销总监 家 装 设 计 部 公 装 业 务 部 家 装 业 务 部 分 支 机 构 1 品 牌 推 广 部 分 支 机 构 2 客 户 服 务 部 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 分 支 机 构 3 某中型装饰公司组织结构范本 2．某大型装饰公司组织结构范本 下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。 总经理 设计中心 营销中心 分公司 1 业 务 部 行政中心 财务中心 分公司 2 设 计 部 施 工 部 监 理 部 预 算 部 工程中心 分公司 3 财 务 部 工 程 部 办 公 室 某大型装饰集团公司组织结构范本 15 十、行政部组织结构 行政部经理 1 ．日常办公事务管理 2 ．办公物品管理 行 政 主 管 行 政 文 员 办 公 事 务 专 员 秘 书 食 堂 管 理 员 宿 舍 管 理 员 前 台 接 待 主 管 公 关 事 务 主 管 总 务 后 勤 主 管 办 公 事 务 主 管 保 安 保 洁 绿 化 人 员 司 机 前 台 接 待 专 员 公 关 专 员 3 ．文书资料、档案管理 4 ．公司印章管理 5 ．会议管理 6 ．协调各部门工作 部 门 7 ．建立与维护与企业外部组 织的公共关系 职责 8 ．总务后勤管理 十一、后勤部组织结构 1 ．负责管理企业基本建设的招 后勤部经理 标及其相关事项 安 全 主 管 保 安 基 建 维 修 主 管 基 建 维 修 专 员 车 辆 主 管 司 机 综 合 管 理 主 管 综 合 管 理 专 员 环 境 主 管 宿 舍 主 管 食 堂 主 管 2 ．负责企业环境卫生及厂区、宿 舍财产、员工安全管理等工作 3 ．员工食堂及宿舍的日常管理 职 收 发 员 宿 舍 管 理 员 4 ．企业车辆调度及其日常管理 部 门 5 ．后勤保障事务的综合管理 责 食 堂 管 理 员 16 十二、物业部组织结构 物业部经理 物 业 管 理 主 管 绿 化 主 管 物 业 管 理 员 绿 化 专 员 工 程 主 管 水 电 主 管 保 洁 主 管 安 全 主 管 1 ．企业水、电等设施的建设与 维护 2 ．负责企业的绿化、清洁卫生 等工作 3 ．受理业主报修、投诉、特约 服务等 4 ．负责物业辖区内的安全管 部 门 职责 电 梯 工 维 修 专 员 水 电 保 保 暖 工 洁 安 员 员 工 理 5 ．物业服务质量的提升与管 理 17 十三、销售部组织结构 销售部经理 1 ．负责企业销售目标的达成 及销售计划的实施工作 2 ．负责销售渠道的拓展与管 售 后 服 务 主 管 售 后 服 务 专 员 促 销 主 管 商 务 主 管 内 勤 主 管 销 售 主 管 渠 道 主 管 理 部 门 职责 促 销 专 员 商 务 助 理 商 务 代 表 销 售 内 勤 文 员 销 售 工 程 师 销 售 代 表 渠 道 专 员 3 ．负责销售活动的开展并对 活动 效果进行及时评估与 调整 4 ．客户开发管理 5 ．配合技术部、生产部做好产 品结构调整，使产品不断 满足市场需要 6 ．部门内勤事务处理 18 十四、市场部组织结构 市场部经理 市场 调研 主管 市场 企划 主管 促销 广告 品牌 公关 主管 主管 主管 主管 部 门 市 场 调 研 专 员 营 业 企 划 专 员 产 品 企 划 专 员 促 销 专 员 广 告 设 计 专 员 美 工 品 公 牌 关 专 专 员 员 职责 1 ．根据公司发展战略制订市 场营销计划并组织实施 2 ．开展市场调研工作，制定 营销策划方案 3 ．负责产品、产品线的规划与 管理工作 4 ．组织新市场开发 5 ．负责市场策划、公关与市场 开拓工作 6 ．品牌管理 7 ．促销品管理和投放 8 ．客户满意度调查分析 19 十五、财务部组织结构 财务总监 财 务 经 理 预 算 主 管 预 算 员 会 计 主 管 投 资 经 理 资 产 主 管 会 出 计 纳 成 本 主 管 税 务 主 管 融 资 主 管 投 资 主 管 审 计 经 理 证 券 主 管 审 计 主 管 部 门 职责 1．健全企业财务管理体系 2．开展公司的财务预测、财务计划 与财务分析等工作 3．公司财务报表的编制和分析 4．负责公司所需资金的筹集、供应、 使用、管理等工作，满足公司经 营运作的资金需求 5．企业固定资产的账务管理 6．负责生产经营成果审计、财务收 支审计、管理人员离职审计、专 案审计等工作 7．税务、工商事项的处理及与有关 部门的协调 审 计 员 20 十六、生产部组织结构 1 ．负责生产计划的制订与组织执 生产部经理 计 划 统 计 主 管 物 料 供 应 主 管 生 产 调 度 主 管 行工作 成 本 管 理 主 管 车 间 主 任 机 电 设 备 主 管 2 ．全面负责企业生产系统的安全、 平稳运行 3 ．负责生产的调度管理，保证生 部 门 产任务的完成 职责 4 ．负责公司产品的质量控制 5 ．负责生产成本控制，提高企业 经济效益 计 划 统 计 专 员 采 购 工 程 师 采 购 员 生 产 调 度 专 员 班 组 长 统 计 员 成 本 管 理 专 员 设 备 维 护 工 程 师 6 ．对部门员工进行安全生产教育 十七、技术部组织结构 1 ．组织公司新产品的研发试制及 技术部经理 研 发 主 管 研 发 专 员 测 试 主 管 资 料 员 试 验 员 分 析 员 现有产品的改进工作 设 计 主 管 工 艺 主 管 定 额 主 管 设 计 员 工 艺 员 定 额 员 技 术 主 管 2 ．组织制定产品工艺方案、编制 工艺文件的技术标准 3 ．建立健全公司的质量管理体系 部 门 职 责 4 ．及时指导、处理、协调和解决公 司产品出现的技术问题 5 ．负责企业产品定额的研究及相 关技术资料的管理工作 技 术 员 21 十八、质管部组织结构 1 ．负责企业质量管理体系的建立 质量管理部经理 质 量 控 制 主 管 质 量 改 进 主 管 质 量 控 制 专 员 质 量 改 进 专 员 与健全 质 量 检 验 主 管 来 料 质 检 员 制 程 质 检 员 成 本 控 制 主 管 成 品 质 检 员 质 量 体 系 主 管 成 本 控 制 专 员 2 ．企业来料、制程、成品的检验管 理工作 3 ．企业产品质量管理 部 门 4 ．不合格品的确认、标识及跟踪管 理 5 ． 公司内部质量审核 职责 6 ．企业产品质量记录与档案管理 质 量 体 系 专 员 十九、设备部组织结构 1 ．负责企业设备采购计划的编制与 设备部经理 实施 2 ．负责企业设备日常养护计划的编 设 备 采 购 主 管 设 备 采 购 专 员 动 力 设 备 主 管 设 备 采 购 专 员 设 备 维 修 主 管 设 备 维 修 员 设 备 检 测 工 程 师 制与实施 部 门 职 3 ．设备日常检修与动力系统的维护 责 4 ．负责设备档案的管理 5 ．负责设备采购、维修等管理费用 的控制 设 备 维 修 员 22 二十、采购部组织结构 1 ．负责采购计划的编制与执行 2 ．收集市场信息、调查分析价格 变化，了解市场的需要及未来 的发展趋势。对物资市场行情 有及时的了解，保证公司在采 购价格上的优势 3 ．根据采购计划进行相关物资 采购经理 采购主管 部 门 仓储主管 职责 的采购，确保采购的物资满足 生产和客户的需要 采 购 员 采 购 员 采 购 员 物 品 库 管 员 物 品 库 管 员 收 货 员 物 品 库 管 员 4 ．采购成本控制 记 账 员 5 ．供应商关系管理 二十一、运输部组织结构 1 ．编制运输部作业计划并实 施 运输部经理 2 ．签订市场开发及相关业务 营 运 主 管 营 运 专 员 信 息 管 理 主 管 信 息 管 理 主 管 装 卸 主 管 运 输 调 度 主 管 车 队 主 管 装 包 保 卸 装 管 员 员 员 司 机 车 辆 检 修 专 员 合同 部 门 职 3 ．通过调度指挥、调度控制实 施物资运输计划 4 ．负责运输车辆的日常检修 责 与保养等工作 5 ．负责车队的日常管理工作 运 输 调 度 专 员 23 二十二、配送部组织结构 1 ．对配送路线进行合理选择 2 ．负责配送车辆的合理调度 配送部经理 信 息 主 管 信 息 管 理 专 员 仓 储 主 管 仓 储 管 理 专 员 运 输 主 管 配 送 主 管 叉 车 司 机 配 送 专 员 调 度 专 员 装 卸 主 管 车 队 队 长 3 ．负责配送数据的分析、整理 与汇总工作 4 ．负责配送货物的在库管理 部 门 工作 职责 5 ．负责配送货物的装卸管理 工作 装 卸 员 二十三、客户服务部组织结构 1 ．负责本企业客户服务标准、 业务标准和流程标准的制 定，规范客户服务行为 2 ．围绕客户开发计划负责客 客户服务部经理 客 户 开 发 主 管 大 客 户 主 管 呼 叫 中 心 主 管 售 后 服 务 主 管 客 户 关 系 主 管 户关系的维护与开发管理 部 门 职 3 ．负责客户投诉处理及监督 责 检查工作，发现问题及时 修改 4 ．负责客户行为分析与调查 客 户 开 发 专 员 大 客 户 专 员 客 户 关 系 专 员 客 户 信 息 专 员 售 后 服 务 专 员 客 户 投 诉 专 员 呼 叫 中 心 专 员 工作，以提升企业服务质 量 5 ．负责大客户关系的维系与 管理 24 二十四、人力资源部组织结构 人力资源经理 招 聘 主 管 培训 与发 展主 管 绩 效 考 核 主管 薪 酬 主 管 员 工 关 系 主管 部 门 职责 培 训 专 员 培 训 师 1 ．负责拟定公司规章制度并指导、 监督其具体落实与实施情况 2 ．结合企业发展战略，综合分析 企业人力资源现状和未来一段 时间内人力资源的供需状况， 编制公司人力资源规划方案及 具体的实施办法 3 ．组织并实施人员招聘工作 4 ．建立公司培训管理体系并组织 实施培训管理工作 5 ．根据企业对绩效管理工作的要 求制定评价政策，组织实施绩 效管理 6 ．按规定做好企业日常的工资目 标、核定、核算及统计分析等工 作，实现企业的薪酬激励目标 7 ．协调企业内部员工工作，维护 公司良好的劳动关系 8 ．人事档案管理 25 第二章 工作分析与评价 一、访谈法与访谈提纲 1．访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交 流和讨论，从中收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的任职者、对该工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系 比较密切的工作人员、任职者的下属等。 2．访谈提纲样例 工作分析非结构化的访谈问题样本 1．请问您的姓名、职务、职务编号是什么？ 2．请问您在哪个部门任职？直接上级主管是谁？部门经理是谁？ 3．您所在岗位的目标是什么？ 4．您工作的主要职责是什么？请列举一到两个实例。 5．请问您工作中遇到的最大挑战是什么？有其他人员的协助吗？ 6．工作中哪些方面容易出错？错误产生的原因主要是什么？对其他工作有什么影响？ 7．任职岗位的任职资格要求大致有哪些？比如：教育背景、工作经验等。 8．工作中需要和哪些部门的人员接触？ 9．企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核？您认为从这些方面来考核是否合理，有无改进的 建议。 10．请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗？ 11．工作中需要哪些设备来开展工作，使用频率高吗？ 12．工作中有什么不安全的因素吗？ 13．如果一位新员工担任此职位，您觉得他（她）大概需要多长时间才能适应？ 14．如果企业进行培训，您觉得该岗位需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能？ 26 结构化访谈提纲及记录表 1．岗位基本信息 （1）请问您的姓名，所属部门，所在的岗位？ （2）工作汇报的对象，谁负责指导您的工作？ （3）与您同在一个岗位任职的同事有哪些？总共有几人？ （4）您是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？直接管辖的人数是多少？ 岗位基本信息记录表 职位名称 所属部门 直接上级职位 同岗位人数 直接下级职位 下级人员数 采访对象 采访日期 2．岗位设置的目的 （1）该工作岗位最终要取得什么样的结果？ （2）完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义？ 3．工作关系 工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 （1）为完成本岗位职责，您需要从公司哪些岗位或部门获得所需信息资料及服务？所获得的信息资 料及服务达到什么样的标准才能使您感到满意？ （2）为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系，联系的内容是什么？ （3）工作中，您接受谁的监督？ （4）工作中是否承担管理下属的职责？若是，您是怎么管理下属的？请简要说明每位下属的工作范 畴及岗位存在原因？您经常和哪些下属接触？ 工作关系记录表 内外关系 关系岗位 发生关系的内容 满意标准 与公司内各 岗位发生工 作关系 与公司外部 机构发生工 作关系 4．工作职责和任务 27 工作职责包括工作的职能与任务，是工作描述的主体。 工作任务指为达到某一特定目标而进行的一系列相关活动，工作任务可细分为工作活动、活动程序等 内容。 （1）您所在岗位的职责是什么？在各项职责中，分别需要完成什么工作？工作内容是什么？ （2）您是如何做这些工作的？ （3）请您对刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所用的时间比率？ （4）衡量您所做的工作的好坏标准是什么? （5）除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ （6）您刚才所说的岗位职责是否有与其他工作岗位职责有交叉的部分，如果有，是哪些？平时又是 怎样协调分工的？ 岗位职责和任务可以记录在如下表所示的记录表中。 岗位职责和任务记录表 重要性 工作职责或任务 花费的时间比 考核标准 备 注 5．工作特征 关于工作特征的描述如下表所示，根据职位及相关情况在每项对应处打“ √”，并在括号里填写相应 内容。 工作特征记录表 1．是否经常按时上下班 是 否 2．所从事的工作是否忙闲不均 是 否 3．若工作状态是忙闲不均，则最忙发生在哪段时间 （ 4．是否经常需要出差 是 5．若需要经常出差，则外出时间占总工作时间的比 比重（ ）至（ ） 否 ） 重是多少 6．工作负荷状况 超负荷 饱满 基本饱满 不饱满 6．工作中使用的设备和工作环境 员工所使用的设备和工作环境可以通过下表进行整理。 员工使用的工作设备和工作环境记录表 工作活动 使用设备 设备使用的频率 使用设备所需专业技术及其他 工作环境 28 7．工作失误分析 指分析工作中最容易出现失误的环节，如下表所示。 工作失误分析记录表 容易失误的工作环节 工作环境 产生的原因 产生的后果 为了防止失误的发生，需要注意什么问题，如何避免失误 8．岗位任职资格 岗位任职资格是工作分析中的重点，如下表所示。 岗位任职资格记录表 问题 记录内容 专业知识和技能 教育程度 职业资格证书 所需的培训 工作经验 能 领导决策能力 力 管 要 理 计划组织能力 求 能 沟通协调能力 力 激励能力 授权能力 人 际 人际关系处理能力 书面表达能力 沟 通 能 语言表达能力 公关能力 29 沟通能力 力 谈判能力 其 他 能 力 9．其他 （1）您认为工作中最大的挑战是什么？ （2）在处理这些棘手或重要问题时，您通常是怎样做的? （3）在工作中，您最满意和最不满意的地方是什么？ （4）您是否经常与领导沟通？ （5）与领导的交谈过程中，您与他/她主要讨论什么问题？ （6）工作中，您是否曾做出过重大决定或举措？若是，请举例说明。 （7）您在工作中有哪些权限？ 二、观察法与操作样例 观察法就是工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将其工作 的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将以上信息归纳整理 某超市理货员的现场观察样本 被观察者姓名 观察日期 观察者 岗位名称 超市理货员 观察时间 7：30～11：30 所属部门 百货部 一、观察内容 1．工作地点：超市卖场 2．准备的内容：按时打卡上班（7：30）、更换工作服（7：30～7：35）、整理着装，佩戴胸卡于左胸 口处） 3．理货员正式开始工作，时间：7：35 4．工作的主要内容及时间安排 工作的主要内容 时间安排 （1）查看交接班记录 7：35～7：38 （2）电脑查询所在部门的变价商品并打印新的价签 7：39～7：45 30 （3）将打印好的新价签摆放到该商品对应的位置 7：46～7：50 （4）检查所在区域内货物摆放是否整齐、商品和其对应的价签是 7：51～8：05 否相符 （5）检查货架上商品是否需要补货、是否有过期或包装破损的商 8：06～8：15 品 （6）若货架上需要补货，按照商品的补货原则进行补货：重量沉 的、体积较大的商品放在下面；重量轻的、体积小的商品放在上 面；生产日期相对长的放在外侧；生产日期较新的放在里侧。发现 8：15～8：25 过期商品或包装破损的商品应立即下架，放回库房等待处理 （7）做好迎宾准备 8：25～8：30 （8）服务顾客：为两位顾客提供商品方面的信息、引路 8：40～8：45 （9）商品补货 8：50～8：55 （10）查看电脑库存，发现库存不足的商品向主管报告并建议订 8：56～9：00 货 （11）主管进行工作任务分配 9：01～9：10 （12）呼叫保洁员做地面清洁：因一顾客不小心打碎了一个杯子 9：12～9：20 （13）到仓管收货处收货 9：21～9：30 （14）库房整理 9：31～9：45 （15）商品销售 9：46～11：30 （16）销售工作期间离开卖场一次，去员工休息室休息片刻 10：05～10：15 （17）准备用餐 11：35～12：35 二、所处的工作环境 卖场，环境一般较嘈杂 三、问卷调查法与调查表 问卷调查法是指根据工作分析的目的、内容等事先设计一套岗位调查问卷，由被调查 者填写，再将问卷加以汇总，从中找到有代表性的答案相关信息进行描述的一种方法。 问卷调查样表一 一、基本信息 31 姓 名 所属部门 岗位名称 职位编号 直接上级 从事本工作时间 二、工作职责 1．职责概述（描述本岗位设置的目的和主要工作目标） 2．工作具体事项 负责程度（负全责/部分/协 每日必做的工作 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 每周/每季度必做的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 负责程度（负全责/部分/协 突发、临时性的工作 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 三、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 四、工作联系 评分标准： 1—几乎没有 2—偶尔 3—经常 4—频率较高 组织内部部门（人员） 分值 组织外部机构（人员） 分值 五、指导监督 1．您直接领导的下属人数 32 2．被监督的对象 六、工作失误之处及带来的影响 1．工作中容易出现失误的地方及其原因 2．工作失误带来的影响 只对自己的工作有影响 对整个部门的工作有影响 对整个组织的工作有影响 请举 1~2 个例子说明 3．工作失误的影响程度 很严重 严重 比较严重 没太大的影响 七、工作压力（单选） 1．工作时间是否要求精神高度集中，若是，占总工作时间的比例约是多少（ ） A 10%～20% B 21%～40% C 41%～80% D 81%～100% 2．工作中是否经常需要迅速作出决定（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 D 经常 3．工作中是否需要运用其他跨专业的知识（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 D 经常 4．工作对灵活性、创造性方面的要求如何（ ） A 几乎没有要求，大部分工作都是常规型、程序化的工作 B 大部分工作都是常规型、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性问题 C 经常需要用创意完成工作 D 需要快速地在不固定的情况下，对突发事件作出处理 5．工作任务量（ ） A 较轻 B 适度 C 较重 D 不均衡，有时较闲，有时特别忙 八、工作时间 1．每天工作时间共计（ ）小时，自（ ）开始，至（ ）结束 2．加班情况说明 九、培训与发展 1．企业组织的培训 企业组织的培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） 33 （2） （3） 2．为了更好地完成工作，您觉得还需进行哪些方面的培训 培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） （2） （3） 十、关键业绩考核指标 （1） （2） （3） 建议 十一、工作环境 请简要描述一下您的工作环境，有何建议？ 十二、岗位任职资格 知识技能要求 能力要求 （1）最低学历要求 高中及以下 （2）工作经验 一年以下 （3）计算机水平要求 一般 熟练 （4）外语水平 一般 良好的听说读写能力 评分标准：1—较低 2—一般 评估要素 大专 本科 硕士及以上 1~2 年 3~4 年 5 年以上 3—较高 精通 4—高 要素得分 （1）领导能力 （2）计划组织能力 （3）分析判断能力 （4）决策能力 （5）沟通协调能力 （6）语言表达能力 （7）灵活应变能力 其他 备注 34 问卷调查样表二 职位名称 职位编号 填表人 部门名称 本岗位工作时间 审核人 直接上级 直接下级 填表日期 职责概述 工作内容（按重要程度依次列出） 工作职责 工作时间所占比例 （%） 任职 任职资格项目 资格 学历和职称 本岗位所需的最低标准 专业知识和技术 相关业务知识 计算机水平 外语要求 工作经验 所需接受的培训 个性特征 工 类 别 不需要 作 能 力 需求程度（单选，在合适的选项中打“√”） 较低 一般 较高 高 领导决策能力 组织协调能力 授权 监控能力 计划能力 语言表达能力 书面表达能力 灵活应变能力 学习能力 谈判能力 35 人际沟通能力 团队合作能力 创新能力 工作主动性 工作 权限 工作 1．内部关系 关系 2．外部关系 工作环境 工作 出差情况 特征 工作时间 需使用的办公设备 工作 流程 1． 考核 标准 2． 3． 4． 5． 本岗 1． 位应 遵守 2． 的工 作规 程或 规范 3． 4． 工作失误的影响 36 1．工作中是否经常需要迅速作出决定 2．手头的工作是否经常被打断 3．工作是否经常需要注意细节 工作 4．工作任务是否多样化，若是，各项业务彼此是否相关 压力 5．在工作中是否要求精力高度集中，若是，占工作总时间的比重约是多少 6．工作中是否需要运用多方面的知识和技能 7．工作是否需要创造性 可升级或转换的职位 职业发展建议 四、关键事件法与操作样例 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述影响其绩效好坏的“关键事件” ，即 对岗位工作任务有显著影响的事件。 关键事件法要求分析人员、观察人员或其他相关人员对工作过程中的“关键事件”进 行详细的记录，如下表所示。 关键事件描述记录单 行为者 小林 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 市场部核心骨干小林下班后，重新认真地研究了提交的那份营销策划方案，发现了 行为者的行为 方案的不足之处，并提出了一份较为完善的新策划方案，直至 21：30 完成工作后才 离开公司 市场信息瞬息万变，小林快速地解决公司遇到的问题，抓住商机，为公司创造了更 行为后果 多的价值 关键事件描述记录单 行为者 市场部经理 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 37 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 行为者的行为 行为后果 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 由于临近下班时间，市场部经理想等明天上班后再作处理，于是下班离开了 这样的行为可能会使公司失去很多潜在的商机，给公司造成重大的损失 五、工作日志法与操作样例 工作日志法也称工作写实法，是让员工在一段时间内以工作日记或工作笔记的形式记 录日常工作活动，从而获得岗位工作信息资料的方法。 工作日志 姓 名： 年 龄： 职 务： 所属部门： 工作日志填写说明 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束 后一并填写。 要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。 请你提供真实的信息，以免损害您的利益。 请您注意保存，防止遗失。 ____年____月____日，工作开始时间________，工作结束时间________ 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 备注 38 文件复印 复印合同、协议 布置工作 本部门工作安排 2份 5 分钟 六、职位排列法 职位排列法是将企业各岗位按一定的标准，例如工作的难易程度、职责的大小等进行 排序，从而得出各岗位相对价值的一种方法。它分为定限排列法和成对排列法两种。 （一）定限排列法 将企业中相对价值最高与最低的工作挑选出来，作为高低界限的标准。然后在此限度 内将所有的工作，按其难易程度排列，以显示工作之间的差异。 （二）成对排列法 将企业中所有的岗位成对地加以比较，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职 务等级，分数最高者即等级最高者。下表便按照成对排列法对甲乙丙丁四种工作进行了比 较。 成对排列比较表 工作 甲 乙 丙 丁 分数 甲 / 1 1 1 3 乙 0 / 1 0 1 丙 0 0 / 0 0 丁 0 1 1 / 2 甲与乙比较，甲优于乙，在对应的表格里记 1，乙同甲相比，劣于甲，在相应的表格 栏里记 0，其余的同理可得。 39 排列法是一种简单的工作评价方法，工作岗位不多的小企业比较适用此方法，简单易 行，但评价标准过于宽泛，主观性强。 七、职级分类法 职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工 作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等级 分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下图 所示。 收集职位资料 职位分类 为划分职位的等 级，必须掌握要 评价的每一个职 位的详细资料， 包括有关职位的 工作任务和责任 的说明材料 在收集了必要的 工作职位说明和 其他有关资料的 基础上，先将各 个职位划分为职 业群，如工程、 管理等职业群， 然后再将职业群 进一步划分为不 同的职位系列， 如建筑工程师、 会 计 师 等 。之 后，再对各职位 系列进一步划分 职位等级 编写职位等级说明 在相同职位中划分职位等级即按 照不同程度的职位工作任务和责 任，在某一系列中设置若干职位 等级。由于工作评价的要求是对组 织内所有职位的等级进行排序， 涉及的职位往往不局限于一个职 位系列内部，因此，前一阶段的 等级划分完成后，就需要比较不 同职位系列和不同职业群中的职 位等级，以最终平衡并确定整个 组织所有总体分类的等级 需要说明的是，每一个等级都应 编写一个简要而明确的说明，为 决定每个职位应划入哪个等级确 定指导标准 职位归级 这一步的主要工 作是将工作评价 范围内的所有职 位划入适当的等 级之中 职位分类法操作要点 40 八、要素计点法 要素计点法是一种量化的评价技术，它首先确定影响所有职位的共有因素，并将这些 因素分级、定义和配点，以建立起评价标准；然后依据评价标准对所有职位进行评价并汇 总出每一职位的总点数；最后，按照总点数大小对所有职位进行排序，建立起职位等级结 构，其操作要点如下。 （1）进行工作分析，选择岗位的评价要素 （2）界定评价要素并划分要素等级 （3）确定评价要素的权重 （4）确定评价要素的点数及各要素等级的点值 （5）实施工作评价 九、要素比较法 要素比较法是一种量化的工作评价方法。在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用 关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比 较，确定待评岗位的工资率，其操作要点如下。 （1）获取职位信息，确定报酬要素 （2）选择典型或关键职位 （3）针对每一评价要素对关键职位进行排序 （4）将关键职位的工资额按评价要素进行分配 （5）根据报酬要素对其他职位进行价值评估，确定每个职位的工资率 十、海氏工作评价系统 海氏工作评价系统将所有职务所包含的最主要的付酬因素分为三种：技能水平、解决 问题能力和责任，并按照以上三个要素及相应的标准进行评估，得出每个岗位的评估分， 岗位评估得分=专业理论知识得分+解决问题能力得分+责任得分。其中专业理论知识得分和 责任得分及岗位评估得分都是绝对分，而解决问题的得分是相对分（百分比）。 海氏工作评价系统中的每一个付酬因素又细分为不同的子因素，具体内容如下表所示。 41 海氏工作评价系统中的付酬因素 付酬因素 因素解释 子因素 专业知识技能 技能 管理技能 工作所需的知识和技能 人际交往技巧 解决问题能力 发现并解决工作中 环境 出现的问题的能力 难度 行动的自由度 责任 任职者的行为给工作带来的结果 职务对结果的影响 职务责任 第三章 职位说明书范本 一、总经理职位说明书 职位名称 基本信息 职位概述 任职资格 总经理 所属部门 职位编号 直接上级 董事会 全面负责公司的经营管理工作，保证公司日常经营业务正常开展 学 历 大学本科以上 专 业 以经济管理专业为主 工作经验 5 年以上大中型企业全面管理工作经验并担任总经理职务 3 年以上 能力素质 具备出色的管理才能；具有较强的决策能力、协调能力、督导能力；具有丰富的 经营管理、市场营销、财务管理及人力资源管理等方面的知识 业务了解 范围 了解公司所经营的产品及成套业务、了解国内外行业动态，公司所经营产品的 技术知识和成套国际业务运作流程 工作 内 部 公司财务部、人力资源部、运营部、各其他业务单元 关系 外 部 外部同行、合作者 42 职 职责一 责 细 化 描 述 企业发展战略与经营计划管理 1．组织制定企业中长期发展战略及经营目标，并根据内外部环境变化及时进行 工作任务 调整 2．根据企业发展战略制订企业各阶段经营管理计划并监督实施 3．与董事会保持良好沟通，保证企业各项经营计划顺利实施 职责二 企业日常经营管理 1．组织实施董事会的有关决议，完成董事会下达的各项指标 岗 2．主持总经理办公会，组织贯彻会议决议 工作任务 位 职 3．协调各部门之间的关系，保证信息畅通；合理配置各部门资源，最大化利用 现有资源 职责三 企业规章制度制定与监督实施 1．组织制定企业的各项规章制度，并根据实际情况适时调整 工作任务 责 职责四 工作任务 职责五 2．贯彻实施企业的各项规章制度 对外公共关系管理 1．出席企业重要的公关活动 2．处理企业的重大对外关系问题 经营团队管理 1．负责经营管理团队的建设，协调、指导下属的工作，督促、检查工作任务的 工作任务 完成 2．审定经理级及以上级别员工的聘用、晋升、奖惩、解聘等事项 43 二、营销总监职位说明书 基本信息 职位概述 任职资格 职位名称 营销总监 职位编号 所属部门 营销部 直接上级 总经理 负责营销策划及实施，完成公司下达的各项主要经营指标 学 历 大学本科以上 专 业 市场营销、工商管理类 工作经验 5 年以上市场、销售工作经验，3 年以上相应职位工作经验 能力素质 市场策划能力强，市场敏感度高，具备优秀的资源整合能力、良好的沟通技巧 和团队建设能力 业务了解 范围 熟悉产品品牌市场及各种销售渠道，精通品牌运作管理 工作 内 部 公司内部各个部门 关系 外 部 厂商、代理公司、客户及其他合作单位 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 参与企业经营战略管理 1．制定营销战略规划，为公司重大营销决策提供建议和信息支持 位 工作任务 职责二 职 工作任务 2．参与制订公司年度经营计划和预算方案 市场开发管理 1．组织市场调研和需求分析 44 2．负责公司各项业务的全面推广工作，制订营销工作计划并组织实施 职责三 销售管理 1．围绕公司下达的销售目标制订营销计划，分解销售目标 2．拓展市场，组建销售团队，完成销售任务 工作任务 3．针对销售过程中出现的问题提出有效的纠正措施和指导建议，确保销售目标 完成 职责四 客户关系管理 1．建立、拓展与客户及社会各界的关系，建立完善的客户关系管理体系 责 工作任务 2．监督、检查客户服务及售后服务情况，确保服务质量不断提高 3．维护与重要客户间的良好合作关系 职责五 工作任务 分管部门内部管理 1．负责分管部门各项业务工作的协调、安排 2．负责营销队伍的组建、人员的考核、激励及培训机制的建立 三、财务总监职位说明书 基本信息 职位名称 财务总监 职位编号 所属部门 财务部 直接上级 总经理 在董事长、总裁的授权下，制定公司整体财务规划，并负责领导公司的财务管理、成本管理、 职位概述 会计核算及资金总体调度等工作 学 历 大学本科以上 专 业 财会、经济管理或相关专业 工作经验 8 年以上财务工作经验，至少 3 年财务部经理级以上工作经验，具有高级会计 师职称 任职资格 能力素质 具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力，具有高度 的工作热情和责任感 业务了解 范围 熟悉各项财务政策，精通财务管理知识 工作 内 部 总经理、总监、公司各部门负责人 关系 外 部 工商、税务、银行及财政等主管部门 45 职 职责一 责 细 化 描 述 公司财务管理体系构建 1．负责公司财务系统的建立和完善，建立健全科学、系统、符合企业实际情况 工作任务 的财务核算体系，预、结算体系和财务监控审计体系，进行有效的财务内部 控制 2．建立并完善公司内部审计体系以及核算和财务管理的规章制度 职责二 财务分析与预测 1．参与公司重要事项的分析和决策，为公司的经营管理、业务发展及对外投资 工作任务 等事项提供财务方面的分析和决策依据 2．定期对公司经营状况进行阶段性财务分析与财务预测，并提出财务改进方案 职责三 主持编制、下达财务收支计划并监督其执行 1．编制年度资金收支计划、信贷计划，拟定资金筹措方案 岗 工作任务 2．执行全部资金的调度计划，检查计划实施情况 3．负责组织向金融机构的融资工作 位 职责四 财务监控 1．加强对营运资金的管理，加强对存货、应收账款和应付账款的管理，提高资 职 工作任务 责 金利用效率 2．审核公司开发经营项目的经济效益，对项目开发的成本费用及时跟踪、分析 和控制，确保达成开发经营活动的经济效益指标 职责五 指导公司各部门进行预算及财务部的结算、成本核算等工作 1．根据公司经营目标，指导各职能部门编制成本、费用预算，控制预算的总体 执行情况，并对预算执行进行评价和考核 工作任务 2．审核财务预算、成本计划、利润计划 3．监督公司整体预算的执行情况 4．负责审核主要经济合同，监督和管理公司相关业务的结算工作 职责六 财务系统内部组织管理工作 1．负责公司财务人员队伍建设，选拔、配备、评价下属人员 工作任务 2．负责指导下属员工制订阶段性工作计划，并督促执行 3．负责控制财务系统内部费用预算 46 四、采购总监职位说明书 基本信息 职位名称 采购总监 职位编号 所属部门 采购部 直接上级 总经理 全面负责采购部各项工作，努力达成公司所期望的货物种类、库存和利润目标，确保公司各 职位概述 任职资格 项生产活动顺利进行 学 历 本科以上 专 业 物流管理、企业管理及相关专业 工作经验 5 年以上采购经验，其中 2 年以上同等职位工作经验 能力素质 具备良好的信息获取能力、决策判断能力、计划组织能力、谈判能力；有创新能 力，善于沟通 业务了解 范围 熟悉物资采购业务及其流程；了解企业所需采购物资的市场供应情况 工作 内 部 各部门及公司高层领导 关系 外 部 主要供应商及其他合作单位等 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 采购战略制定 1．协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期发展战略的制 位 工作任务 定 2．依据公司经营策略与发展方向制定采购策略 职 职责二 采购计划管理 1．审核各部门年度呈报的采购计划，统筹规划和确定采购内容 责 工作任务 2．组织编制供应商开发计划、整体采购计划等 3．监督各项计划的执行，确保采购任务顺利完成 职责三 工作任务 采购执行管理 1．指导、监督下属开展采购活动，确保公司采购工作顺利完成 47 2．监督、检查下属的采购进程和价格控制，保证购进商品的质量 3．参与大批量商品订货的业务洽谈，监督谈判合同的执行和落实情况 职责四 工作任务 职责五 工作任务 职责六 工作任务 采购成本控制 1．组织编制采购预算，控制采购成本 2．监督采购预算执行，并定期向总经理提供采购报告 供应商管理 1．指导下属发展、选择供应商，并指导其恰当处理与供应商的关系 2．组织建立与维护供应商管理体系 分管部门管理 1．监督、检查所辖部门的各项工作和计划执行情况 2．负责分管部门员工的招聘、培训、考核、激励等项工作 五、生产总监职位说明书 基本信息 职位概述 任职资格 职位名称 生产总监 职位编号 所属部门 生产部 直接上级 组织制订并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标 学 历 大学本科以上学历 专 业 机械制造相关专业或管理专业 工作经验 8 年以上工作经验，5 年以上生产管理或技术质量管理经验 能力素质 具有优秀的计划执行能力、沟通能力、分析解决问题能力 业务了解 范围 熟悉工厂的生产运作和管理；熟悉生产工艺和生产规范 工作 内 部 总经理及各部门负责人 关系 外 部 供应商、行业协会、质量管理机构、政府相关部门等 职 岗 总经理 职责一 责 细 化 描 述 参与公司经营决策 1．参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 位 工作任务 职责二 职 工作任务 2．掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 组织建立和完善生产管理体系，确保生产任务的完成 1．组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作 48 2．根据生产运行计划掌握生产进度，做好各车间的工作协调，组织分配劳动 力，平衡调度设备材料 3．根据生产需求编制物资求购计划 4．定期召开生产会，分析生产形势和存在的问题，提出解决问题的办法和措施 职责三 技术改造管理 1．主持公司工艺技术改造项目的实施 工作任务 责 职责四 2．对工艺技术改造实施过程中出现的问题予以及时解决 产品质量控制 1．组织实施并监督、检查生产过程中质量体系的运行 工作任务 职责五 2．负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理 分管部门管理 1．负责指导、管理、监督下属分管部门员工业务工作，使其不断提高工作效率 工作任务 2．负责分管部门员工的培训、考核工作 3．负责分管部门各项工作的
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战略导向岗位设计与业绩评价
战略导向岗位设计与业绩评价 —————————————————————————————————————— 目 录 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系.......................................................................6 第一节 岗位设计概述.......................................................................................................6 一、岗位和岗位研究的概念.......................................................................................6 二、岗位研究的作用...................................................................................................6 三、岗位研究方法.......................................................................................................9 四、岗位研究相关概念.............................................................................................10 五、岗位研究的产生和发展.....................................................................................11 第二节 岗位设计与战略的关系.....................................................................................15 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系..........................................................15 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系..........................................................16 第二十七章 岗位调查.............................................................................................................17 第一节 岗位调查的目的和内容.....................................................................................17 一、岗位调查的目的.................................................................................................17 二、岗位调查的内容.................................................................................................17 第二节 岗位调查的方式和方法.....................................................................................18 一、岗位调查的方式.................................................................................................18 二、岗位调查表设计.................................................................................................19 三、工作日写实.........................................................................................................20 四、测时.....................................................................................................................23 五、工作抽样法.........................................................................................................23 第二十八章 岗位分析.............................................................................................................25 第一节 岗位分析的概念和历史.....................................................................................25 一、岗位分析的概念.................................................................................................25 二、岗位分析的作用.................................................................................................26 三、岗位分析的历史.................................................................................................27 第二节 岗位内涵分析.....................................................................................................29 一、岗位名称分析.....................................................................................................29 二、岗位任务分析.....................................................................................................29 三、岗位职责分析.....................................................................................................30 四、岗位关系分析.....................................................................................................30 五、岗位劳动强度分析.............................................................................................31 六、岗位劳动条件和环境分析.................................................................................31 七、岗位劳动资料和劳动对象分析.........................................................................32 第三节 岗位人员素质要求分析.....................................................................................32 一、岗位要求知识水平分析.....................................................................................32 二、岗位工作经历要求分析.....................................................................................33 三、岗位要求职业道德分析.....................................................................................33 四、岗位要求能力要求分析.....................................................................................33 五、岗位身体素质要求分析.....................................................................................34 第二十九章 岗位设计.............................................................................................................35 第一节 岗位设计的要求和原则.....................................................................................35 一、岗位设计的概念.................................................................................................35 二、岗位设计的要求.................................................................................................35 三、岗位设计的原则.................................................................................................36 第二节 岗位规范.............................................................................................................37 一、岗位规范的内容.................................................................................................37 二、岗位规范范例.....................................................................................................38 第三节 工作说明书.........................................................................................................42 一、工作说明书的概念.............................................................................................42 二、工作说明书范例.................................................................................................44 第三十章 岗位评价.................................................................................................................50 第一节 岗位评价的概念和作用.....................................................................................50 一、岗位评价的概念.................................................................................................50 二、岗位评价的作用.................................................................................................50 第二节 岗位评价指标和评价标准.................................................................................51 一、岗位评价指标.....................................................................................................51 二、岗位评价标准.....................................................................................................52 第三节 岗位评价方法.....................................................................................................56 一、序列法.................................................................................................................56 二、分类法.................................................................................................................56 三、评分法.................................................................................................................57 四、因素比较法.........................................................................................................58 第三十一章 业绩评价概述及其与战略的关系.....................................................................61 第一节 受托责任及其分析.............................................................................................61 一、会计学家对受托责任关系的分析.....................................................................61 二、经济学家对委托代理关系的分析.....................................................................64 三、本书的几点认识.................................................................................................69 第二节 关于业绩的各种观点及其评述........................................................................72 一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述..................................................72 二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述..........................................75 第三节 业绩：管理目标及其实现过程....................................................................77 一、管理的本质.........................................................................................................77 二、业绩的内容：管理目标及其实现过程..............................................................81 三、管理目标.............................................................................................................82 四、管理过程.............................................................................................................87 第四节 业绩评价与战略的关系.....................................................................................88 一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系......................................88 二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系......................................89 三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系......................................90 四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系..............................92 第三十二章 企业整体业绩评价.............................................................................................93 第一节 企业整体业绩评价概述.................................................................................93 一、企业整体业绩的概念.........................................................................................93 二、企业整体管理过程的内容.................................................................................95 三、企业整体业绩评价标准体系.............................................................................96 第二节 企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准..................................99 一、企业战略管理评价标准的基本思路...............................................................100 二、战略管理概念结构...........................................................................................102 三、战略管理指南...................................................................................................105 第三十二章 企业整体业绩评价...........................................................................................108 第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准....................................108 一、企业治理概念结构...........................................................................................108 二、企业治理结构指南中的企业治理要素............................................................113 第一节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准....................................115 一、企业组织概念结构...........................................................................................115 二、组织管理指南中的组织管理要素....................................................................119 第五节 企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述........................................120 一、财务模式...........................................................................................................120 二、综合模式：平衡计分卡...................................................................................133 第六节 企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式........................................135 一、因果客观模式的基本思路...............................................................................136 二、财务业绩评价标准...........................................................................................137 三、原因业绩综合评价标准...................................................................................140 第三十三章 单位业绩评价...................................................................................................142 第二节 营销管理评价标准...........................................................................................142 一、营销管理过程评价标准...................................................................................142 二、营销管理结果评价标准...................................................................................152 第三节 生产管理评价标准...........................................................................................156 一、生产管理过程评价标准...................................................................................156 二、生产管理结果评价标准...................................................................................160 第四节 设备管理评价标准...........................................................................................161 一、设备管理过程评价标准...................................................................................161 二、设备管理结果评价标准...................................................................................164 第五节 质量管理评价标准...........................................................................................166 一、质量管理过程评价标准...................................................................................166 二、质量管理结果评价标准...................................................................................171 第六节 供应管理评价标准...........................................................................................174 一、供应管理过程评价标准...................................................................................174 二、供应管理结果评价标准...................................................................................178 第七节 人力资源管理评价标准...................................................................................179 一、人力资源管理过程评价标准...........................................................................180 二、人力资源管理结果评价标准...........................................................................184 第八节 财务管理评价标准...........................................................................................185 一、财务管理过程评价标准...................................................................................186 二、财务管理结果评价标准...................................................................................192 第九节 会计管理评价标准..............................................................................................193 一、会计管理过程评价标准...................................................................................193 二、会计管理结果评价标准...................................................................................202 第三十四章 岗位业绩评价...................................................................................................204 第一节 岗位业绩评价的一般方法...............................................................................204 一、岗位业绩评价的概念.......................................................................................204 二、岗位业绩评价的原则.......................................................................................205 三、岗位业绩评价要素...........................................................................................206 四、岗位业绩评价主体...........................................................................................208 五、岗位业绩评价的程序.......................................................................................210 六、岗位业绩评价的方法.......................................................................................212 七、业绩评价的准确性...........................................................................................216 第二节 岗位业绩数量化评价.......................................................................................218 一、岗位业绩评价标准概述...................................................................................218 二、岗位管理过程评价标准...................................................................................221 三、岗位管理结果评价标准...................................................................................232 战略导向岗位设计 公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什 么和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什 么事和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公 司治理、公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实 施的角度来讨论岗位设计，主要内容安排如下： ★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系。 ★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。 ★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分析。 ★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。 ★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方法。 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系 事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是 处于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问 题。 组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所有事 项最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作 一个概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要内容如下： ★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。 ★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。 第一节 岗位设计概述 一、岗位和岗位研究的概念 （一）岗位 岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务 ， 并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义与“岗 位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务 的区别是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点 （位置）。不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中。而在我国 企业人力资源管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定时间、空间内，岗位 是企业赋予每个员工所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统 一。或者说，岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗 位是以“事”为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。 （二）岗位研究 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更确 切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统 的岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管理文件，并对岗位 做出评价，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据 的过程。 二、岗位研究的作用 岗位研究是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源 管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研究的必 要性和重要性。 （一）岗位研究与员工招聘和选任 企业员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。努 力实现招收和选拔员工工作的科学化，对于加强企业员工队伍的组织建设、提 高员工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业的发展，具有十 分重要的意义。而岗位研究是企业员工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究 所形成的人事管理文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任 此类工作应具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就是人事管理人 员明确了招收的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够 准确的选择科目和考核内容，避免盲目性，从而保证“为事择人、任人唯贤、 专业对口、事得其人”。 （二）岗位研究与企业定编定员 岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。 所谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条 件出发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所 谓定员，是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每 个岗位配备合格的人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这 项工作，才是企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实 现劳动者与生产资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。据有关统计资 料显示，目前仍有相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀 效率低下的现象。究其原因，一个重要的方面就是这些企业至今还没有建立起 岗位评价与分类的制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和 使用没有统一严格、详细具体的质量要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和 方法已经开始受到企业的重视。 （三）岗位研究与劳动定额 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产 某种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论 渊源、研究对象和范围、研究内容和方法，还是从其基本功能来看，岗位分析、 岗位评价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定员管理所 采用的工作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了 广泛应用，而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及 标准工作长度的重要依据之一。 （四）岗位研究与岗位职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在 岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训作为 企业员工培训的重要组成部分，除具有员工培训的一般特征外，还具有以下 特点：（1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮 助员工获得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高员 工胜任本岗工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求 出发而加以规定。（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。（3） 岗位职务培训的前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规 范。岗位职务培训的上述三个特点说明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文 件，是岗位职务培训必不可少的客观依据。 （五）岗位研究与业绩考核 员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业员工的心理品质、 职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和审 查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心， 分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该 岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以员工 为对象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职 并以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。虽然岗位研究与人 事考核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理 “因事择人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位研究是 员工业绩考核的前提，它要为员工业绩考核的内容和指标体系，以及评价标 准的确定，提供客观的依据。 （六）岗位研究与劳动报酬 岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保证。 企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度、 工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建 立了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量 之后，完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者 与劳动报酬之间的协调和统一，使企业员工得到公平合理的工资。实际上，许 多欧美工业化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最根本最直接的目的， 正是为了使企业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。 （七）岗位研究与劳动计划、经济核算 岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前提 岗位研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能部门的工作任 务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为 企业劳动计划的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的 准确性和可行性。 （八）岗位研究与企业劳动生产率 在调动企业员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗位研 究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使员工明 确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，服从领 导指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不 断提高。 （九）岗位研究与企业劳动组织 岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新设 计和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保 证生产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科 学化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。 （十）岗位研究与现代企业制度 现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除了 具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”等传统企业所不具备的一些 特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。 这些制度包括：企业的法人制度、有限责任制度、企业的组织制度、企业的管理 制度等项内容。企业的管理制度覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管理的 组织模式、岗位责任制、民主管理制度、财务管理制度、劳动工资管理制度、企 业文化建设等内容。从广义上看，除财务制度外，上述的其他制度都属于人力 资源开发与管理的范畴。但为了便于分析研究问题，进行专门化管理，往往从 人力资源管理中将它们分离出来。具体地说，人力资源管理制度主要包括两大 部门：一是人力资源配置的制度，二是员工技能开发的制度。而岗位研究的一 切最后结果，都与实现人力资源的有效配置和员工的技能开发有着不可分割 的密切联系。因此，岗位研究是构建现代企业制度的重要前提和基础。 三、岗位研究方法 （一）调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进 行整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以及 运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围 很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案调 查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法等 等。 （二）数量分析的方法 它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经济 过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过 程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法， 对岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对 事物的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现 象和过程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析 方法，量的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析， 才能加深对质的认识。 （三）心理学的方法 由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所以 运用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一 些方法。 ★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性特 征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用 两种方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。 ★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官来考 察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要有 正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识， 有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。 （四）评定量表法 评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种量 表方式： ★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。 ★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只要求在若干项目中 按一定标准排列出等级次序。 ★等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等的 记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。 ★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义的 绝对零点。该表测量水平最高。 （五）其他科学方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具正 在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以 及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别是 电子计算机的广泛应用，使经济管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据 能够得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、吸收 和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可 靠性和可行性。 四、岗位研究相关概念 （一）工作研究 它是方法研究（Method Study）和时间研究（Time Study）的总称。工作 研究起源于 19 世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作 研究是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象 从空间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤 是：首先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总 体过程出发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物 力和财力消耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序 和操作方法、实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实 地观察、直接测时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工 作（作业）进行时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间 研究，必须先进行方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究 的前提，而时间研究又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者 相辅相成；不可分割。工作研究的主要作用是： ★不需要增加人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率，降 低成本，增加企业效益； ★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计划等 项管理提供依据； ★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高产品质量。 工作研究的主要内容如图 26－1 所示。 （二）工作分析（Job Analysis） 亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、 条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范记 录的过程。亦称职务描述、工作描述（Job Description）。 （三）职位分析（Position Analysis） 它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它与 工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相 似的职位。 （四）工作评价（Job Evaluation） 亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度 （标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。 五、岗位研究的产生和发展 （一）国外岗位研究的产生及发展过程 19 世纪 80 年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与 管理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把 科学技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段 进入科学管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举 世公认的“科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研 究工作。在他的著述《计件工资制》（1895）、 《工厂管理》（1903）、 《科学管 理原理》（1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论 和方法有许多精辟的论述。其主要内容是： ★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作， 将先进合理的动作标准化，并要求工人执行。 ★规定每个岗位的产量定额或以产品为对象规定工序时间定额。 ★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体要求，并使其标准化、统一化。 ★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资 率支付工资。 ★将企业管理与生产作业的职能分工，使管理工作进一步专业化。 泰勒提出的科学管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、定标 准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管理。 除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。费兰 克·吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事 “动作与时间”的研究， 重视工作效率问题；而他的夫人莉莲·吉尔布雷斯是位心理学家，更重视采用 心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应用了 许多新技术，如影片动作分析法。 （二）我国企业岗位研究简况 1、岗位责任制的建立与发展 我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。 1949 年到 1952 年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上 ， 进行了生产管理的改革。其主要内容是：开展合理化建议活动；推广先进的生 产经验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。 ★1953 年到 1960 年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设， 在企业管理方面进一步完善了管理制度和管理办法，对企业领导制度进行了 探索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、安全、材料、工具保管等职 能部门。1958 年以后，由于“左”的思想路线的干扰，忽视了客观规律，过 分夸大了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严重泛滥，第一个五年计划时期 企业刚刚建立起来的管理制度遭到否定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业 管理工作带来了很大的困难。 ★1961 年到 1965 年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八字 方针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管理试行条例《国营工业企业工作 条例（草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、《企 业计件工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建立起 来的各种制度。同时，创造并推广了许多企业管理的好经验，例如大庆油田的 企业管理经验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成果，大庆人建立和健 全严格的岗位责任制，其级别、层次和具体内容，已经达到较高的水平。 ★1966 年到 1976 年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干 扰，企业原有的管理制度遭到严重的破坏。1975 年邓小平同志主持中央日常 工作期间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，要求企业全面恢 复和健全各级干部、工人和技术人员岗位责任制，做到事事有人管、人人有专 责，根除无人负责的现象。 ★1977 年以后，特别是进人 20 世纪 80 年代以后，随着经济体制改革的 不断深人，我国的企业管理逐步纳人科学化。合理化、标准化的轨道，涌现出 一大批先进企业，创造了许多先进的企业管理经验。例如，首都钢铁公司，从 1981 年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核体系， 同时把全部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标准、责任 程序、时限和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完成，从而把 企业对国家承担的经济责任分解落实到每个员工身上，形成一套完整的科学 合理的管理网络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的轨道上来。鞍山钢 铁公司，从 1980 年初开始，在岗位责任制方面总结出一套先进的管理经验 。 20 世纪 80 年代后期，该公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的先进 经验和方法的基础上，先后对全公司 43 个厂矿的 7429 个生产岗位进行了岗 位分析与评价，取得了大量数据和资料，为制定、修订企业定员定额标准，合 理体现岗位差别，建立科学的工资奖励制度，贯彻按劳分配原则，提供了可 靠的依据。 2、纺织企业的岗位研究 从我国企业管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也很 显著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。 1951 年原纺 织工业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度调整方案》 （草稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、责 任大小、劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订一 个工资标准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。 建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各种 岗位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法 是： ★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或 织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与实 行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位 工资标准。 ★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比 较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。 采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技术 难易占 35%，责任大小占 30%，劳动轻重占 20%，劳动条件占 15%。代表 性工种四项因素均按 100 分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自 所占的比重（权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系 数和工资标准，即求出各工种的工资等级系数和工资标准。 1956 年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所 属纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳 人统一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。 经过多次试点，特别是经过 30 多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗位 工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。 1982 年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，纠正 过去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年 的努力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革 和完善岗位工资奠定了基础。 原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业运 转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位分析、 岗位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳动管 理标准。 《劳动规范》的主要内容如下： （1）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术内容划分的工 作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、技 术操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全面 发展的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是先写 生产、设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工， “运” 是劳动特点，“粗纱”是生产产品特点。 （2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动报酬。 它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先进企业 的水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水平相 衔接，具有先进合理性和稳定性。 （3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。 （4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一般 应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。 （5）技术要求与岗位责任。技术要求是对本工种工人应具备的技术水平的 规定，包括技术标准、工作法、产品质量标准、其他有关设备等方面的知识。岗 位责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、安全操作规程、各项 规章制度等。 （6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量要求以及其他因素确 定的工作等级，作为劳动报酬的依据。 （7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》中， 统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。在 《劳动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况下， 《劳动规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集体从 事统一工作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全队， 《劳动规范》核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人，七 级工一人，共六人；故规定平均技术等级为五级。按规范要求配备人员最为合 理，如工人技术水平低于标准，则工作质量达不到要求；技术水平高于标准， 又会造成人员浪费。 技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要内容。它是 以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的测 定，反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统一 在一起，使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。 总之，不同性质的工种，《劳动规范》的内容也不尽相同。熟练工种、各工序主 要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、设备型号 与工艺条件、技术要求与岗位责任等 6 项。辅助工各工序中的简单操作工，以 及为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位顺序、劳动定额 劳动分工、岗位责任等 5 项。等级工资制的一般工种的《劳动规范》有：工种、 技术等级、劳动定额、劳动分工、技术要求与岗位责任等 5 项。技术工种、各工 序设备维修有技术标准考核 的工种工作队（集体）的《劳动规范》包括：工种 平均技术等级、设备型 号、劳动定额、技术等级及定员、劳动分工、技术要求与 岗位责任等 7 项内容。 第二节 岗位设计与战略的关系 从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战略 所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位 是具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方 面来分析岗位与战略的关系。 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系 现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角度 来分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市 场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财 务管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系 是以物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构 建，规定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以 人为中心的。岗位是企业的基础管理单元。这两种方式的关系如图 26－2 所示 该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行机 制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位 管理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建 企业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个 岗位应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类 事项进行归纳就得到了专业管理体系。 岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点： ★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础上， 将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。 ★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重点 解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流 程是一种协调机制。有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。 ★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立， 它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗位之间 的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形成的， 它给每类职能管理以全局观念，形成每项职能管理的全流程，解决了岗位和 职能之间的协调。 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 本章第一节分析了岗位设计的作用。归纳起来，岗位设计的作用有以下十个方 面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位 设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位 业绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和 经济核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动 组织的基础；岗位设计是现代企业制度的基础。 招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动报 酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十 个方面都与企业战略有密切关系。首先，这十个方面运行机制的建立要以战略 为导向，它们要体现战略的要求，它们的终极目标是为战略提供支持；其次， 这些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略 目标的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。 既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基础， 那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。 第二十七章 岗位调查 岗位研究的第一步是岗位调查，即搞清楚岗位现状。本章的主题是岗位调查， 介绍岗位调查的内容和方法。主要内容如下： ★岗位调查的目的和内容：介绍岗位调查的目的及其内容。 ★岗位调查的方式和方法：介绍岗位调查的方式及具体操作方法。 第一节 岗位调查的目的和内容 一、岗位调查的目的 岗位调查是以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关 的信息的过程。岗位调查的目的是： （1）收集各种有关的数据、资料、以便系统、全面、深入地对岗位进行描述； （2）为改进岗位的设计提供信息； （3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提供 资料； （4）为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。 二、岗位调查的内容 岗位调查的内容主要包括以下项目： （1）本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以及 占制度工作时间的百分比； （2）本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、技 术等级、工资等级等； （3）本岗位的责任； （4）承担本岗位的资格、条件； （5）担任本岗位工作所需要的体力； （6）本岗位工作的危险性； （7）本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等； （8）本岗位使用设备、工具的复杂程度； （9）工作条件和劳动环境，如空气流速、温湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有 毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等； （10）其他需要补充说明的事项。 第二节 岗位调查的方式和方法 一、岗位调查的方式 （一）面谈 为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接约见职工，调 查了解其所在岗位的有关情况。通过面谈，不仅可以掌握现场观察和书面调查 所不能了解的情报和资料，而且还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性， 弥补其不足。面谈进行以前，调查人员应拟定调查提纲，列出所有需要调查的 事项。面谈时，应按照问题的顺序逐一发问，并作详细的记录，对被调查人难 以回答或故意回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不 仅要向担任本岗位的人员进行调查，也要向与本岗位有联系的其他人员进行 调查。这样做，可以掌握经常性和非经常性工作的详尽情况。此外，在面谈中 还应该注意以下几点： ★尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 ★面谈的场地环境、器具设备要适合调查的目的，营造一种良好的气氛，使被 调查者感到轻松，能够无拘无束地回答问题。 ★面谈中，应允许被调查人长篇大论地谈问题，直到他自己认为无话可说为 止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。 ★调查者对重大的原则问题，应避免发表个人观点和看法，要“引而不发”。 ★提问要采取启发式，避免命令式。 （二）现场观测 调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，如测时、工作日写实、工作抽样 等。现场观测时应注意： ★对调查的工作事项要多提几个为什么。例如，做什么，如何做，为什么这样 做，什么时候做，等等。如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录 以防干扰职工正常工作。 ★为了掌握全面情况，应选择多处场地对同类岗位（工作）进行观察，这样 可消除职工个体特征对调查结构的影响，原因在于考虑的结果是岗位，而非 职工本人。 （三）书面调查 书面调查是指利用调查表进行调查。调查表是在调查之前由专业人员设计编制 的，被调查人接到调查表之后，应按调查项目一一认真填写。书面调查结果的 可靠性和准确性受两个因素的影响：一是调查表本身设计是否科学合理；二 是被调查者的文化程度和填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应 与其他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。 采用何种调查方式进行岗位调查，应视具体情况而定。在岗位数目较少的企业 中，可以采用面谈或现场观测的方式，收集各种资料。如果企业的规模较大， 岗位设置繁杂，除对重要的岗位采取面谈或现场观测的方式外，一般岗位可 采用书面调查的方式，由劳动人事部门编制调查表，分发给职工填写。为了弥 补书面调查的不足，对个别不清楚的调查项目应采用面谈或现场观测等方式， 加以复查、订正和补充。 二、岗位调查表设计 为了搞好岗位调查，详细了解每一岗位的工作内容、性质和特点，无论采用何 种调查方式，均需事前编制岗位调查表。 设计调查表要注意以下事项： （1）调查表所编列的调查项目和提出的问题，应当为调查研究的目和任务服 务，并且与被调查岗位相关。 调查表中所列出的调查项目、所提出的每一个问题，必须为调查目的服务，不 该提出的问题，多一个也不行，而应该提出的问题，一个也不能少。多余的问 题列入调查表，不仅浪费调查人与被调查人的宝贵时间，还会增加整个调查 的费用开支。为了节约人力、物力和时间，一个好方法是，在一个题目（或问 题）纳入调查表之前，首先应当回答：“本问题是否与主题有关，相关程度 如何？”然后再回答：“今后采用何种方法对该问题进行分析研究？”如果 该问题相关性很差，又无法预先确定如何利用这项资料，就不要再提出这一 问题。调查表设计的目的是取得岗位资料，并根据这些资料，进行深入的研究 和探索，如果调查表所列的项目和问题与被调查者无关，也就失出了调查表 的意义。有二种方法可以确保每个被调查者遇到的每个问题都是适合于他的： （1）对不同对象采用不同的调查表；（2）对不同的人采用不同的措辞和提 问方式。 （2）对于调查表中所列出的每个问题，要注意以下几点： ★在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题。例如，“你认为你的领导和 同事都关心你吗？”这样的问题会导致回答的困难。 ★提问的措辞要认真推敲，避免使用含糊不清的、自己编造的、人们生疏的名 词术语。 ★提问要防止诱导，以免造成被调查人回答问题时投其所好。出现这种倾向的 原因大致有两种，一是提问带有倾向性，例如：“你愿意做劳动合同制职工 吗？”二是在提问中引用了权威人士（或部门）的话，例如：“大多数领导 认为．这个岗位工作量不饱满，你同意吗？” （3）调查表中回答问题的方式主要有两种： ★封闭式。在问题的后边，调查人给出两个或更多的答案，供回答者选择，这 种回答提问的方式属于封闭式。采用这种方式回答问题有以下优点： a 答案标准化，便于统计分析和比较研究； b 使回答者较为准确地回答问题（如对提问不清楚，一般可从诸答案中弄清提 问的含义），提高了问卷的回收率和答案的准确可靠性； c 便于计算机进行数据处理。 采用这种方式回答问题有以下缺点： a 容易使回答者对提问不清楚而盲目猜测答案； b 问题和答案写得不详细、不全面，使回答者无法阐明自己的观点； c 供选择的答案如果太多，不仅增加印制的费用，还会给回答者带来不便。 ★开放式。在问题后边，调查人不给任何答案，由回答人自行回答，这种提问 的方式属于开放式。对调查提问采用开放式回答有以下优点： a 可获得难以预料的某些信息； b 被调查者可以畅所欲言； c 可解决封闭式答案过多无法编排的问题。例如，－个提问有 15 种答案可选 择，那么这一问题可能难以列人调查表。相反，如采用开放式提问，这一难题 便迎刃而解。 它的主要缺点是： a 可能搜集到一些无价值的信息，开放式提问旨在收集更多、更广泛的信息， 但无法避免其中掺杂某些不相关的信息； b 回答问题各有千秋，不可能干篇一律，因而难以进行对比或统计分析； c 对回答者来说，开放式答题需要较高的文化素养，需要具有较好的文字（语 言）表达能力，而一般职工很难达到这一要求； d 可能使回答者花费较多的时间、精力，而最终无法利用这些调查资料。 总之，基于以上特点，封闭式答题适于书面调查。而开放式答题更适合于面谈 式调查。 （4）调查表中提问次序的安排，应遵守以下规则： ★易于回答的问题放在前面，而难于回答的、采用开放式答题的放在后面； ★按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部，按上级到下 级等顺序排列； ★采用不同长度的形式提问，有助于引起回答者的兴趣； ★针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗性技术”提问，先问范 围广泛的、一般的，甚至是开放性的问题，后问岗位相关性很强的问题。 三、工作日写实 （一）工作日写实的作用 工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序，进 行观察、记录和分析的一种方法。通过工作日写实，可以起到以下作用： ★全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用的 措施； ★总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动生 产利用率； ★从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的薄弱 环节； ★为制定或修订定额中的作业宽放时间、个人需要与休息定放时间标准提供资 料； ★为最大限度增加产量，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提供必要 的数据； ★为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。 （二）工作日写实的种类 （1）个人工作日写实。由调查人员对一名职工在一个工作日内全部的工时消 耗情况，进行观察、记录和统计分析的一种写实方法。 （2）工组工作日写实。由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个工 作地点共同劳作的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。工组 工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。 （3）多机台看管工作日写实。由调查人员对一个工作日内一名工人（或一组 工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （4）特殊工作日写实。为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。写实 的对象可以是个人，也可以是管理人员、技术人员。 （5）自我工作日写实。职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中， 对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （三）工作日写实的步骤 工作日写实可以以工人，也可以以设备为对象进行。写实的范围，可以是个人 也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写实 为例）。 1、写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作： ★应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况、找出 工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便分析对比 如果是为了总结先进工作经验则应选择具有代表性的先进工人为对象。 ★事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、 工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就需 要消除生产和管理方面的不正常因素，以便使测定资料具有代表性。 ★写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便操作者积极配合， 协助做好这项工作。 ★明确划分事项和各类工时消耗的代号，以便记录。 2、实地观察记录 工作日写实应从上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫无 遗漏地记录下
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组织设计与定岗定编及岗位说明书
人力资源管理工具大全 组织设计与定岗定编及岗位说明书 1 目录 第一章 企业组织结构设计...........................................................................................................9 一、 生产企业组织结构范本.................................................................................................9 二、销售企业组织结构范本.................................................................................................10 三、地产企业组织结构范本.................................................................................................11 四、科技公司组织结构范本.................................................................................................12 五、物业公司组织结构范本.................................................................................................13 六、物流公司组织结构范本.................................................................................................14 七、广告公司组织结构范本.................................................................................................15 八、会展公司组织结构范本.................................................................................................16 九、装饰公司组织结构范本.................................................................................................17 十、行政部组织结构............................................................................................................19 十一、后勤部组织结构.........................................................................................................19 十二、物业部组织结构.........................................................................................................20 十三、销售部组织结构.........................................................................................................20 十四、市场部组织结构.........................................................................................................21 十五、财务部组织结构.........................................................................................................21 十六、生产部组织结构.........................................................................................................22 十七、技术部组织结构.........................................................................................................22 十八、质管部组织结构.........................................................................................................23 十九、设备部组织结构.........................................................................................................23 二十、采购部组织结构.........................................................................................................24 二十一、运输部组织结构.....................................................................................................24 二十二、配送部组织结构.....................................................................................................25 二十三、客户服务部组织结构.............................................................................................25 二十四、人力资源部组织结构.............................................................................................26 第二章 工作分析与评价............................................................................................................27 一、访谈法与访谈提纲.........................................................................................................27 二、观察法与操作样例.........................................................................................................31 三、问卷调查法与调查表.....................................................................................................33 四、关键事件法与操作样例.................................................................................................39 五、工作日志法与操作样例.................................................................................................40 六、职位排列法....................................................................................................................41 七、职级分类法....................................................................................................................41 八、要素计点法....................................................................................................................42 九、要素比较法....................................................................................................................42 十、海氏工作评价系统.........................................................................................................43 第三章 职位说明书范本............................................................................................................44 一、总经理职位说明书.........................................................................................................44 二、营销总监职位说明书.....................................................................................................46 三、财务总监职位说明书.....................................................................................................47 四、采购总监职位说明书.....................................................................................................49 五、生产总监职位说明书.....................................................................................................50 2 六、技术总监职位说明书.....................................................................................................51 七、质量总监职位说明书.....................................................................................................53 八、工程总监职位说明书.....................................................................................................54 九、行政总监职位说明书.....................................................................................................55 十、人力资源总监职位说明书.............................................................................................57 十一、总经理助理职位说明书.............................................................................................58 十二、生产经理职位说明书.................................................................................................59 十三、车间主任职位说明书.................................................................................................61 十四、生产班组长职位说明书.............................................................................................62 十五、生产计划专员职位说明书.........................................................................................64 十六、生产调度专员职位说明书.........................................................................................65 十七、设备管理专员职位说明书.........................................................................................66 十八、质检部经理职位说明书.............................................................................................67 十九、来料检验专员职位说明书.........................................................................................68 二十、制程检验员职位说明书.............................................................................................69 二十一、成品检验员职位说明书.........................................................................................70 二十二、技术部经理职位说明书.........................................................................................71 二十三、工艺工程师职位说明书.........................................................................................72 二十四、技术专员职位说明书.............................................................................................73 二十五、研发经理职位说明书.............................................................................................74 二十六、研发工程师职位说明书.........................................................................................76 二十七、研发专员职位说明书.............................................................................................77 二十八、销售经理职位说明书.............................................................................................78 二十九、销售主管职位说明书.............................................................................................79 三十、渠道主管职位说明书.................................................................................................80 三十一、促销主管职位说明书.............................................................................................81 三十二、销售代表职位说明书.............................................................................................82 三十三、市场经理职位说明书.............................................................................................84 三十四、企划主管职位说明书.............................................................................................85 三十五、公关主管职位说明书.............................................................................................86 三十六、市场助理职位说明书.............................................................................................87 三十七、品牌专员职位说明书.............................................................................................88 三十八、调研专员职位说明书.............................................................................................90 三十九、财务经理职位说明书.............................................................................................91 四十、财务主管职位说明书.................................................................................................92 四十一、财务分析主管职位说明书.....................................................................................94 四十二、成本控制主管职位说明书.....................................................................................95 四十三、审计主管职位说明书.............................................................................................96 四十四、融资主管职位说明书.............................................................................................97 四十五、投资主管职位说明书.............................................................................................98 四十六、会计职位说明书.....................................................................................................99 四十七、出纳职位说明书...................................................................................................100 四十八、采购经理职位说明书...........................................................................................101 四十九、采购主管职位说明书...........................................................................................102 3 五十、采购工程师职位说明书...........................................................................................103 五十一、采购专员职位说明书...........................................................................................104 五十二、物流经理职位说明书...........................................................................................105 五十三、运输主管职位说明书...........................................................................................107 五十四、仓储主管职位说明书...........................................................................................108 五十五、物业经理职位说明书...........................................................................................109 五十六、维修主管职位说明书...........................................................................................110 五十七、绿化主管职位说明书...........................................................................................111 五十八、工程经理职位说明书...........................................................................................112 五十九、土建工程师职位说明书.......................................................................................114 六十、水暖工程师职位说明书...........................................................................................115 六十一、电气工程师职位说明书.......................................................................................116 六十二、预算员职位说明书...............................................................................................117 六十三、测量员职位说明书...............................................................................................118 六十四、材料员职位说明书...............................................................................................119 六十五、安全员职位说明书...............................................................................................120 六十六、行政经理职位说明书...........................................................................................121 六十七、办公室主任职位说明书.......................................................................................123 六十八、行政助理职位说明书...........................................................................................124 六十九、行政秘书职位说明书...........................................................................................125 七十、后勤主管职位说明书...............................................................................................126 七十一、车辆主管职位说明书...........................................................................................127 七十二、人力资源经理职位说明书...................................................................................128 七十三、招聘主管职位说明书...........................................................................................130 七十四、培训主管职位说明书...........................................................................................131 七十五、薪酬主管职位说明书...........................................................................................132 4 第一章 企业组织结构设计 一、 生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结 合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境 等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的 生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁 总裁办公室 财务总监 财务部 研究中心总监 生产总监 营销总监 行政总监 人力资源部 行政部 总务后勤部 研发中心采购部 生产部 质量管理部 仓储部 市场部销售部 售后服务部 某生产企业组织结构范本（一） 5 董事会 总裁 技术委员会 战 略 管 理 中 心 总裁办公室 财 务 监 控 中 心 物 资 管 理 中 心 技 术 研 发 中 心 人 力 资 源 中 心 行 政 法 律 中 心 营 销 中 心 售 后 服 务 中 心 海外事业部 国内事业部 ×× 一厂 财 务 部 采 购 部 ×× 二 ×× 三 厂 技 术 管 理 部 ×× 车间 生 产 部 质 量 管 理 部 ×× 车 间 ×× 班组 厂 仓 储 部 销 售 部 售 后 服 务 部 ×× 车 间 ×× 班 ×× 班 组 组 某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。 6 董事会 监事会 总经理 市场总 监 投 标 部 招 标 部 运营总 监 信 息 部 企 业 管 理 部 销 售 分 公 司 一 采 购 部 销 售 管 理 部 销 售 分 公 司 二 销 售 分 公 司 三 技术总 监 企 划 部 技 术 质 量 部 销 售 分 公 司 四 财务总 监 客 户 服 务 部 财 务 科 一 财 务 部 财 务 科 二 审 计 部 财 务 科 三 行政总 监 人 力 资 源 部 行 政 办 公 室 财 务 科 四 某销售企业组织结构范本 7 三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 营销总监 投 资 发 展 部 营 销 策 划 部 销 售 管 理 部 工程总监 项 目 开 发 部 工 程 技 术 部 项 目 经 理 部 造 价 管 理 部 财务总监 材 料 设 备 部 质 量 管 理 部 财 务 部 审 计 部 行政总监 行 政 部 人 力 资 源 部 综 合 办 公 室 地产企业组织结构范本（一） 8 董事会 总经理 营销策划 中心 策 划 部 销 售 部 运营 中心 工程管理 中心 项 目 开 发 部 设 计 部 工 程 部 总 工 室 装 修 部 预 结 算 部 项 目 一 部 采 购 部 战 略 投 资 部 项 目 二 部 行政人力 资源中心 中心 财务 中心 法 律 事 务 部 计 划 财 务 部 融 资 部 审 计 监 察 部 人 力 资 源 部 行 政 部 项 目 三 部 地产企业组织结构范本（二） 四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。 9 信 息 资 料 部 董事会 总经理 分公司 副总经理 市 场 部 业 务 部 设 计 部 设 计 一 部 副总经理 设 计 二 部 网 络 部 开 发 部 开 发 一 部 副总经理 技 术 部 开 发 二 部 财 务 部 客 服 部 客 户 服 务 行 政 部 人 力 资 源 部 技 术 支 持 某科技公司组织结构范本 五、物业公司组织结构范本 下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。 总经理 市场拓展部 财务部 工程组 物业管理部 护卫组 人力资源部 综合管理部 环境组 小型物业公司组织结构范本 10 总经理 总经理助理 物业管理 部 环 境 部 主 管 护 卫 部 主 管 维 修 部 主 管 服务中心 会 所 主 管 客 服 主 管 市场拓展 部 开 发 主 管 行政人事 部 策 划 主 管 行 政 主 管 财务部 人 事 主 管 出 纳 会 计 中型物业公司组织结构范本 董事会 总经理 副总经 理 市场发展 部 物业管理 部 综合事务 部 分公司 A 市场 拓展部 服务 中心 人力资源 部 分公司 B 工程 管理部 环境 管理 部 秩序 管理部 财务中 心 ZHONGX IN 分公司 C 质量 管理部 行政 人事部 财务部 大型物业公司组织结构范本 六、物流公司组织结构范本 某物流公司的组织结构如下图所示。 11 总经理 业务部 仓储部 业 务 组 仓 管 组 客 户 服 务 组 信息管理 部 叉 车 组 配送部 装 卸 组 运 输 组 调 度 组 行政人事部 财务部 车 队 某物流公司组织结构范本 七、广告公司组织结构范本 某广告公司组织结构范本如下图所示。 总经理 行政部 财务部 媒介代理 媒 介 策 划 媒 介 购 买 人力资源部 影视广告制 作 媒 介 监 测 客 户 服 务 创 意 设 计 平面创作 制 作 客 户 服 务 创 意 设 计 制 作 某广告公司组织结构范本 12 八、会展公司组织结构范本 会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出 了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。 1．小型会展公司组织结构范本 总经理 设计部 会展会务 部 财务部 工程部 办公室 小型会展公司组织结构范本 2．中型会展公司组织结构范本 总经理 营销副总 营 销 策 划 部 会 展 策 划 师 市 场 调 研 专 员 外 联 部 市 场 推 广 专 员 运营副总 创 意 设 计 部 招 商 部 公 关 专 员 三 维 设 计 师 平 面 设 计 师 信 息 管 理 部 会 展 服 务 部 部 美 工 工程副总 会 展 服 务 员 安 全 保 卫 部 设 备 租 赁 员 会 展 接 待 员 特 装 制 作 部 木 工 焊 工 工 程 管 理 部 物 流 部 扳 金 工 展 台 搭 建 工 机 电 专 员 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 技 术 员 中型会展公司组织结构范本 13 3．大型会展公司组织结构范本 董事长 总经理 总经理办公室 战略管理 中心 营销 中心 行政法律 中心 财务 中心 人力资源 中心 展览服务分公 司 会议服务分公 司 财 务 部 客户服务 中心 营 销 策 划 部 业 务 部 信 息 部 设 计 部 展 务 部 安 全 部 特 装 制 作 部 物 流 部 工 程 部 人 力 资 源 部 大型会展公司组织结构范本 九、装饰公司组织结构范本 1．某中型装饰公司组织结构范本 下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。 14 总经理 工程总监 工 程 技 术 部 材 料 管 理 部 预 算 结 算 部 设计总监 运 输 管 理 部 施 工 管 理 部 工 程 监 理 部 施 工 队 施 工 队 施 工 队 1 2 公 装 设 计 部 营销总监 家 装 设 计 部 公 装 业 务 部 家 装 业 务 部 分 支 机 构 3 品 牌 推 广 部 分 支 机 构 1 客 户 服 务 部 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 分 支 机 构 2 3 某中型装饰公司组织结构范本 2．某大型装饰公司组织结构范本 下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。 总经理 设计中心 营销中心 分公司 1 业 务 部 行政中心 财务中心 分公司 2 设 计 部 施 工 部 监 理 部 预 算 部 工程中心 分公司 3 财 务 部 工 程 部 办 公 室 某大型装饰集团公司组织结构范本 15 十、行政部组织结构 行政部经理 行 政 主 管 行 政 文 员 办 公 事 务 专 员 公 关 事 务 主 管 总 务 后 勤 主 管 办 公 事 务 主 管 秘 书 宿 舍 管 理 员 食 堂 管 理 员 保 安 保 洁 绿 化 人 员 司 机 公 关 专 员 前 台 接 待 主 部 管 门 前 台 接 待 专 员 1 ．日常办公事务管理 2 ．办公物品管理 3 ．文书资料、档案管理 4 ．公司印章管理 5 ．会议管理 6 ．协调各部门工作 7 ．建立与维护与企业外部 组织的公共关系 8 ．总务后勤管理 职责 十一、后勤部组织结构 1 ．负责管理企业基本建设的 后勤部经理 安 全 主 管 保 安 基 建 维 修 主 管 车 辆 主 管 基 建 维 修 专 员 司 机 综 合 管 理 主 管 综 合 管 理 专 员 环 境 主 管 宿 舍 主 管 食 堂 主 部 管 门 职责 收 发 员 宿 舍 管 理 员 招标及其相关事项 2 ．负责企业环境卫生及厂 区、宿舍财产、员工安全管 理等工作 3 ．员工食堂及宿舍的日常管 理 4 ．企业车辆调度及其日常管 理 5 ．后勤保障事务的综合管理 食 堂 管 理 员 16 十二、物业部组织结构 物业部经理 物 业 管 理 主 管 绿 化 主 管 物 业 管 理 员 绿 化 专 员 工 程 主 管 电 梯 工 水 电 主 管 维 修 专 员 水 暖 工 电 工 1 ．企业水、电等设施的建 保 洁 主 管 安 全 主 管 保 洁 员 保 安 员 部 门 职责 设与维护 2 ．负责企业的绿化、清洁 卫生等工作 3 ．受理业主报修、投诉、 特约服务等 4 ．负责物业辖区内的安全 管理 5 ．物业服务质量的提升与 管理 17 十三、销售部组织结构 销售部经理 售 后 服 务 主 管 促 销 主 管 售 后 服 务 专 员 促 销 专 员 商 务 主 管 商 务 助 理 1 ．负责企业销售目标的达 内 勤 主 管 商 务 代 表 销 售 内 勤 销 售 主 管 文 员 销 售 工 程 师 渠 道 主 管 销 售 代 表 部 门 职责 成及销售计划的实施工作 2 ．负责销售渠道的拓展与 管理 3 ．负责销售活动的开展并 对活动效果进行及时评估与 调整 4 ．客户开发管理 5 ．配合技术部、生产部做 好产品结构调整，使产品不 断满足市场需要 6 ．部门内勤事务处理 渠 道 专 员 18 十四、市场部组织结构 市场部经理 1 ．根据公司发展战略制订 市场 调研 主管 市场 企划 主管 促销 主管 广告 主管 品牌 主管 公关 主管 部 门 市 场 调 研 专 员 营 业 企 划 专 员 产 品 企 划 专 员 促 销 专 员 广 告 设 计 专 员 美 工 品 牌 专 员 公 关 专 员 职责 市场营销计划并组织实施 2 ．开展市场调研工作，制 定营销策划方案 3 ．负责产品、产品线的规 划与管理工作 4 ．组织新市场开发 5 ．负责市场策划、公关与 市场开拓工作 6 ．品牌管理 7 ．促销品管理和投放 8 ．客户满意度调查分析 19 十五、财务部组织结构 财务总监 财 务 经 理 预 算 主 管 预 算 员 会 计 主 管 会 计 投 资 经 理 资 产 主 管 出 纳 成 本 主 管 税 务 主 管 融 资 主 管 投 资 主 管 审 计 经 理 证 券 主 管 审 计 主 管 部 门 职责 1．健全企业财务管理体系 2．开展公司的财务预测、财务计 划与财务分析等工作 3．公司财务报表的编制和分析 4．负责公司所需资金的筹集、供 应、使用、管理等工作，满足 公司经营运作的资金需求 5．企业固定资产的账务管理 6．负责生产经营成果审计、财务 收支审计、管理人员离职审计 、 专案审计等工作 7．税务、工商事项的处理及与有 关部门的协调 审 计 员 20 十六、生产部组织结构 1 ．负责生产计划的制订与组织 生产部经理 计 划 统 计 主 管 物 料 供 应 主 管 计 划 统 计 专 员 采 购 工 程 师 生 产 调 度 主 管 采 购 员 生 产 调 度 专 员 车 间 主 任 班 组 长 统 计 员 成 本 管 理 主 管 机 电 设 备 主 管 成 本 管 理 专 员 设 备 维 护 工 程 师 部 门 职责 执行工作 2 ．全面负责企业生产系统的安 全、平稳运行 3 ．负责生产的调度管理，保证 生产任务的完成 4 ．负责公司产品的质量控制 5 ．负责生产成本控制，提高企 业经济效益 6 ．对部门员工进行安全生产教 育 十七、技术部组织结构 1 ．组织公司新产品的研发试 技术部经理 研 发 主 管 研 发 专 员 测 试 主 管 资 料 员 试 验 员 分 析 员 设 计 主 管 工 艺 主 管 定 额 主 管 技 术 主 管 设 计 员 工 艺 员 定 额 员 技 术 员 部 门 职责 制及现有产品的改进工作 2 ．组织制定产品工艺方案、 编制工艺文件的技术标准 3 ．建立健全公司的质量管理 体系 4 ．及时指导、处理、协调和 解决公司产品出现的技术问题 5 ．负责企业产品定额的研究 及相关技术资料的管理工作 21 十八、质管部组织结构 1 ．负责企业质量管理体系的建 质量管理部经 理 质 量 控 制 主 管 质 量 改 进 主 管 质 量 控 制 专 员 质 量 改 进 专 员 质 量 检 验 主 管 来 料 质 检 员 制 程 质 检 员 成 本 控 制 主 管 成 品 质 检 员 质 量 体 系 主 管 成 本 控 制 专 员 部 门 职责 立与健全 2 ．企业来料、制程、成品的检 验管理工作 3 ．企业产品质量管理 4 ．不合格品的确认、标识及跟 踪管理 5 ． 公司内部质量审核 6 ．企业产品质量记录与档案管 理 质 量 体 系 专 员 十九、设备部组织结构 1 ．负责企业设备采购计划的编 设备部经理 设 备 采 购 主 管 设 备 采 购 专 员 动 力 设 备 主 管 设 备 采 购 专 员 设 备 维 修 主 管 设 备 维 修 员 设 备 检 测 工 程 师 部 门 职责 制与实施 2 ．负责企业设备日常养护计划 的编制与实施 3 ．设备日常检修与动力系统的 维护 4 ．负责设备档案的管理 5 ．负责设备采购、维修等管理 费用的控制 设 备 维 修 员 22 二十、采购部组织结构 1 ．负责采购计划的编制与执 采购经理 采购主管 部 门 仓储主管 职责 采 购 员 采 购 员 采 购 员 物 品 库 管 员 物 品 库 管 员 物 品 库 管 员 收 货 员 记 账 员 行 2 ．收集市场信息、调查分析 价格变化，了解市场的需要及 未来的发展趋势。对物资市场 行情有及时的了解，保证公司 在采购价格上的优势 3 ．根据采购计划进行相关物 资的采购，确保采购的物资满 足生产和客户的需要 4 ．采购成本控制 5 ．供应商关系管理 二十一、运输部组织结构 1 ．编制运输部作业计划并 运输部经理 营 运 主 管 信 息 管 理 主 管 营 运 专 员 信 息 管 理 主 管 装 卸 主 管 装 卸 员 包 装 员 车 队 主 管 保 管 员 司 机 运 输 调 度 主 管 车 辆 检 修 专 员 部 门 职责 实施 2 ．签订市场开发及相关业 务合同 3 ．通过调度指挥、调度控 制实施物资运输计划 4 ．负责运输车辆的日常检 修与保养等工作 5 ．负责车队的日常管理工 作 运 输 调 度 专 员 23 二十二、配送部组织结构 1 ．对配送路线进行合理选 配送部经理 信 息 主 管 信 息 管 理 专 员 仓 储 主 管 仓 储 管 理 专 员 运 输 主 管 配 送 主 管 叉 车 司 机 配 送 专 员 调 度 专 员 装 卸 主 管 车 队 队 长 部 门 职责 择 2 ．负责配送车辆的合理调 度 3 ．负责配送数据的分析、 整理与汇总工作 4 ．负责配送货物的在库管 理工作 5 ．负责配送货物的装卸管 理工作 装 卸 员 二十三、客户服务部组织结构 1 ．负责本企业客户服务标 客户服务部经理 客 户 开 发 主 管 大 客 户 主 管 客 户 开 发 专 员 大 客 户 专 员 客 户 关 系 专 员 呼 叫 中 心 主 管 售 后 服 务 主 管 客 户 关 系 主 管 客 户 信 息 专 员 售 后 服 务 专 员 客 户 投 诉 专 员 部 门 职责 准、业务标准和流程标准的 制定，规范客户服务行为 2 ．围绕客户开发计划负责 客户关系的维护与开发管理 3 ．负责客户投诉处理及监 督检查工作，发现问题及时 修改 4 ．负责客户行为分析与调 查工作，以提升企业服务质 量 5 ．负责大客户关系的维系 与管理 呼 叫 中 心 专 员 24 二十四、人力资源部组织结构 1 ．负责拟定公司规章制度并指 人力资源经理 招 聘 主 管 培训 与发 展主 管 培 训 专 员 培 训 师 绩效 考核 主管 薪 酬 主 管 员工 关系 主管 部 门 职责 导、监督其具体落实与实施情 况 2 ．结合企业发展战略，综合分 析企业人力资源现状和未来一 段时间内人力资源的供需状 况，编制公司人力资源规划方 案及具体的实施办法 3 ．组织并实施人员招聘工作 4 ．建立公司培训管理体系并组 织实施培训管理工作 5 ．根据企业对绩效管理工作的 要求制定评价政策，组织实施 绩效管理 6 ．按规定做好企业日常的工资 目标、核定、核算及统计分析 等工作，实现企业的薪酬激励 目标 7 ．协调企业内部员工工作，维 护公司良好的劳动关系 8 ．人事档案管理 25 第二章 工作分析与评价 一、访谈法与访谈提纲 1．访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交 流和讨论，从中收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的任职者、对该工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联 系比较密切的工作人员、任职者的下属等。 2．访谈提纲样例 工作分析非结构化的访谈问题样本 1．请问您的姓名、职务、职务编号是什么？ 2．请问您在哪个部门任职？直接上级主管是谁？部门经理是谁？ 3．您所在岗位的目标是什么？ 4．您工作的主要职责是什么？请列举一到两个实例。 5．请问您工作中遇到的最大挑战是什么？有其他人员的协助吗？ 6．工作中哪些方面容易出错？错误产生的原因主要是什么？对其他工作有什么影响？ 7．任职岗位的任职资格要求大致有哪些？比如：教育背景、工作经验等。 8．工作中需要和哪些部门的人员接触？ 9．企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核？您认为从这些方面来考核是否合理，有无改进的 建议。 10．请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗？ 11．工作中需要哪些设备来开展工作，使用频率高吗？ 12．工作中有什么不安全的因素吗？ 13．如果一位新员工担任此职位，您觉得他（她）大概需要多长时间才能适应？ 26 14．如果企业进行培训，您觉得该岗位需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能？ 结构化访谈提纲及记录表 1．岗位基本信息 （1）请问您的姓名，所属部门，所在的岗位？ （2）工作汇报的对象，谁负责指导您的工作？ （3）与您同在一个岗位任职的同事有哪些？总共有几人？ （4）您是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？直接管辖的人数是多少？ 岗位基本信息记录表 职 位 名 称 所 属 部 门 直接上级职位 同岗位人数 直接下级职位 下级人员数 采 访 对 象 采 访 日 期 2．岗位设置的目的 （1）该工作岗位最终要取得什么样的结果？ （2）完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义？ 3．工作关系 工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 （1）为完成本岗位职责，您需要从公司哪些岗位或部门获得所需信息资料及服务？所获得的信息资 料及服务达到什么样的标准才能使您感到满意？ （2）为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系，联系的内容是什么？ （3）工作中，您接受谁的监督？ （4）工作中是否承担管理下属的职责？若是，您是怎么管理下属的？请简要说明每位下属的工作范 畴及岗位存在原因？您经常和哪些下属接触？ 工作关系记录表 内外关系 关系岗位 发生关系的内容 满意标准 与公司内各 岗位发生工 作关系 与公司外部 机构发生工 作关系 27 4．工作职责和任务 工作职责包括工作的职能与任务，是工作描述的主体。 工作任务指为达到某一特定目标而进行的一系列相关活动，工作任务可细分为工作活动、活动程序等 内容。 （1）您所在岗位的职责是什么？在各项职责中，分别需要完成什么工作？工作内容是什么？ （2）您是如何做这些工作的？ （3）请您对刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所用的时间比率？ （4）衡量您所做的工作的好坏标准是什么? （5）除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ （6）您刚才所说的岗位职责是否有与其他工作岗位职责有交叉的部分，如果有，是哪些？平时又是 怎样协调分工的？ 岗位职责和任务可以记录在如下表所示的记录表中。 岗位职责和任务记录表 重要性 工作职责或任务 花费的时间比 考核标准 备 注 5．工作特征 关于工作特征的描述如下表所示，根据职位及相关情况在每项对应处打“ √”，并在括号里填写相应 内容。 工作特征记录表 1．是否经常按时上下班 是 否 2．所从事的工作是否忙闲不均 是 否 3．若工作状态是忙闲不均，则最忙发生在哪段时间 （ 4．是否经常需要出差 是 5．若需要经常出差，则外出时间占总工作时间的比 比重（ ）至（ ） 否 ） 重是多少 6．工作负荷状况 超负荷 饱满 基本饱满 不饱 满 6．工作中使用的设备和工作环境 员工所使用的设备和工作环境可以通过下表进行整理。 28 员工使用的工作设备和工作环境记录表 工作活动 使用设备 设备使用的频率 使用设备所需专业技术及其他 工作环境 7．工作失误分析 指分析工作中最容易出现失误的环节，如下表所示。 工作失误分析记录表 容易失误的工作环节 工作环境 产生的原因 产生的后果 为了防止失误的发生，需要注意什么问题，如何避免失误 8．岗位任职资格 岗位任职资格是工作分析中的重点，如下表所示。 岗位任职资格记录表 问题 记录内容 专业知识和技能 教育程度 职业资格证书 所需的培训 工作经验 能 管 力 理 要 能 求 力 领导决策能力 计划组织能力 沟通协调能力 激励能力 授权能力 29 人际关系处理能力 人 际 沟 通 书面表达能力 语言表达能力 公关能力 能 力 沟通能力 谈判能力 其 他 能 力 9．其他 （1）您认为工作中最大的挑战是什么？ （2）在处理这些棘手或重要问题时，您通常是怎样做的? （3）在工作中，您最满意和最不满意的地方是什么？ （4）您是否经常与领导沟通？ （5）与领导的交谈过程中，您与他/她主要讨论什么问题？ （6）工作中，您是否曾做出过重大决定或举措？若是，请举例说明。 （7）您在工作中有哪些权限？ 二、观察法与操作样例 观察法就是工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将其工作 的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将以上信息归纳整理 某超市理货员的现场观察样本 被观察者姓名 观察日期 观察者 岗位名称 超市理货员 观察时间 7：30～11：30 所属部门 百货部 一、观察内容 30 1．工作地点：超市卖场 2．准备的内容：按时打卡上班（7：30）、更换工作服（7：30～7：35）、整理着装，佩戴胸卡于左 胸口处） 3．理货员正式开始工作，时间：7：35 4．工作的主要内容及时间安排 工作的主要内容 时间安排 （1）查看交接班记录 7：35～7：38 （2）电脑查询所在部门的变价商品并打印新的价签 7：39～7：45 （3）将打印好的新价签摆放到该商品对应的位置 7：46～7：50 （4）检查所在区域内货物摆放是否整齐、商品和其对应的价签是 7：51～8：05 否相符 （5）检查货架上商品是否需要补货、是否有过期或包装破损的商 8：06～8：15 品 （6）若货架上需要补货，按照商品的补货原则进行补货：重量沉 的、体积较大的商品放在下面；重量轻的、体积小的商品放在上 8：15～8：25 面；生产日期相对长的放在外侧；生产日期较新的放在里侧。发 现过期商品或包装破损的商品应立即下架，放回库房等待处理 （7）做好迎宾准备 8：25～8：30 （8）服务顾客：为两位顾客提供商品方面的信息、引路 8：40～8：45 （9）商品补货 8：50～8：55 （10）查看电脑库存，发现库存不足的商品向主管报告并建议订 8：56～9：00 货 （11）主管进行工作任务分配 9：01～9：10 （12）呼叫保洁员做地面清洁：因一顾客不小心打碎了一个杯子 9：12～9：20 （13）到仓管收货处收货 9：21～9：30 （14）库房整理 9：31～9：45 （15）商品销售 9：46～11：30 （16）销售工作期间离开卖场一次，去员工休息室休息片刻 10：05～10：15 （17）准备用餐 11：35～12：35 31 二、所处的工作环境 卖场，环境一般较嘈杂 三、问卷调查法与调查表 问卷调查法是指根据工作分析的目的、内容等事先设计一套岗位调查问卷，由被调查 者填写，再将问卷加以汇总，从中找到有代表性的答案相关信息进行描述的一种方法。 问卷调查样表一 一、基本信息 姓 名 岗位名称 职位编号 所属部门 直接上级 从事本工作时间 二、工作职责 1．职责概述（描述本岗位设置的目的和主要工作目标） 2．工作具体事项 每日必做的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 每周/每季度必做的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 突发、临时性的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 三、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 32 四、工作联系 评分标准： 1—几乎没有 2—偶尔 3—经常 4—频率较高 组织内部部门（人员） 分值 组织外部机构（人员） 分值 五、指导监督 1．您直接领导的下属人数 2．被监督的对象 六、工作失误之处及带来的影响 1．工作中容易出现失误的地方及其原因 2．工作失误带来的影响 只对自己的工作有影响 对整个部门的工作有影响 对整个组织的工作有影响 请举 1~2 个例子说明 3．工作失误的影响程度 很严重 严重 比较严重 没太大的影响 七、工作压力（单选） 1．工作时间是否要求精神高度集中，若是，占总工作时间的比例约是多少（ A 10%～20% B 21%～40% C 41%～80% 2．工作中是否经常需要迅速作出决定（ A 几乎没有 B 偶尔 ） D 81%～100% ） C 较多 D 经常 3．工作中是否需要运用其他跨专业的知识（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 4．工作对灵活性、创造性方面的要求如何（ D 经常 ） 33 A 几乎没有要求，大部分工作都是常规型、程序化的工作 B 大部分工作都是常规型、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性问题 C 经常需要用创意完成工作 D 需要快速地在不固定的情况下，对突发事件作出处理 5．工作任务量（ ） A 较轻 B 适度 C 较重 D 不均衡，有时较闲，有时特别忙 八、工作时间 1．每天工作时间共计（ ）小时，自（ ）开始，至（ ）结束 2．加班情况说明 九、培训与发展 1．企业组织的培训 企业组织的培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） （2） （3） 2．为了更好地完成工作，您觉得还需进行哪些方面的培训 培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） （2） （3） 十、关键业绩考核指标 （1） （2） （3） 建议 十一、工作环境 请简要描述一下您的工作环境，有何建议？ 十二、岗位任职资格 知识技能要求 （1）最低学历要求 高中及以下 （2）工作经验 一年以下 大专 本科 1~2 年 3~4 年 硕士及以上 5 年以上 34 能力要求 （3）计算机水平要求 一般 熟练 （4）外语水平 一般 良好的听说读写能力 评分标准：1—较低 2—一般 3—较高 精通 4—高 评估要素 要素得分 （1）领导能力 （2）计划组织能力 （3）分析判断能力 （4）决策能力 （5）沟通协调能力 （6）语言表达能力 （7）灵活应变能力 其他 备注 问卷调查样表二 职位名称 职位编号 填表人 部门名称 本岗位工作时间 审核人 直接上级 直接下级 填表日期 职责概述 工作内容（按重要程度依次列出） 工作职责 工作时间所占比例 （%） 任职 任职资格项目 资格 学历和职称 本岗位所需的最低标准 专业知识和技术 相关业务知识 计算机水平 35 外语要求 工作经验 所需接受的培训 个性特征 类 别 需求程度（单选，在合适的选项中打“√”） 不需要 较低 一般 较高 高 领导决策能力 组织协调能力 授权 监控能力 工 计划能力 作 语言表达能力 能 书面表达能力 力 灵活应变能力 学习能力 谈判能力 人际沟通能力 团队合作能力 创新能力 工作主动性 工作 权限 工作 1．内部关系 关系 2．外部关系 工作环境 工作 出差情况 特征 工作时间 需使用的办公设备 工作 36 流程 1． 考核 标准 2． 3． 4． 5． 本岗 1． 位应 遵守 2． 的工 作规 程或 3． 4． 规范 工作失误的影响 1．工作中是否经常需要迅速作出决定 2．手头的工作是否经常被打断 工作 压力 3．工作是否经常需要注意细节 4．工作任务是否多样化，若是，各项业务彼此是否相关 5．在工作中是否要求精力高度集中，若是，占工作总时间的比重约是多少 6．工作中是否需要运用多方面的知识和技能 7．工作是否需要创造性 可升级或转换的职位 职业发展建议 37 四、关键事件法与操作样例 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述影响其绩效好坏的“关键事件”， 即对岗位工作任务有显著影响的事件。 关键事件法要求分析人员、观察人员或其他相关人员对工作过程中的“关键事件”进 行详细的记录，如下表所示。 关键事件描述记录单 行为者 小林 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 市场部核心骨干小林下班后，重新认真地研究了提交的那份营销策划方案，发现了 行为者的行为 方案的不足之处，并提出了一份较为完善的新策划方案，直至 21：30 完成工作后才 离开公司 市场信息瞬息万变，小林快速地解决公司遇到的问题，抓住商机，为公司创造了更 行为后果 多的价值 关键事件描述记录单 行为者 市场部经理 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 行为者的行为 行为后果 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 由于临近下班时间，市场部经理想等明天上班后再作处理，于是下班离开了 这样的行为可能会使公司失去很多潜在的商机，给公司造成重大的损失 38 五、工作日志法与操作样例 工作日志法也称工作写实法，是让员工在一段时间内以工作日记或工作笔记的形式记 录日常工作活动，从而获得岗位工作信息资料的方法。 工作日志 姓 名： 年 龄： 职 务： 所属部门： 工作日志填写说明 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束 后一并填写。 要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。 请你提供真实的信息，以免损害您的利益。 请您注意保存，防止遗失。 ____年____月____日，工作开始时间________，工作结束时间________ 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 文件复印 复印合同、协议 2份 5 分钟 布置工作 本部门工作安排 备注 39 六、职位排列法 职位排列法是将企业各岗位按一定的标准，例如工作的难易程度、职责的大小等进行 排序，从而得出各岗位相对价值的一种方法。它分为定限排列法和成对排列法两种。 （一）定限排列法 将企业中相对价值最高与最低的工作挑选出来，作为高低界限的标准。然后在此限度 内将所有的工作，按其难易程度排列，以显示工作之间的差异。 （二）成对排列法 将企业中所有的岗位成对地加以比较，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职 务等级，分数最高者即等级最高者。下表便按照成对排列法对甲乙丙丁四种工作进行了比 较。 成对排列比较表 工作 甲 乙 丙 丁 分数 甲 / 1 1 1 3 乙 0 / 1 0 1 丙 0 0 / 0 0 丁 0 1 1 / 2 甲与乙比较，甲优于乙，在对应的表格里记 1，乙同甲相比，劣于甲，在相应的表格 栏里记 0，其余的同理可得。 排列法是一种简单的工作评价方法，工作岗位不多的小企业比较适用此方法，简单易 行，但评价标准过于宽泛，主观性强。 40 七、职级分类法 职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工 作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等 级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下 图所示。 收集职位资料 为划分职位的 等级，必须掌 握要评价的每 一个职位的详 细资料，包括 有关职位的工 作任务和责任 的说明材料 职位分类 编写职位等级说明 在收集了必要 在相同职位中划分职位等级即 的工作职位说 按照不同程度的职位工作任务 明和其他有关 和责任，在某一系列中设置若 资 料 的 基 础 干职位等级。由于工作评价的 上，先将各个 要求是对组织内所有职位的等 职位划分为职 级进行排序，涉及的职位往往 业 群 ， 如 工 不局限于一个职位系列内部， 程、管理等职 因此，前一阶段的等级划分完 业群，然后再 成后，就需要比较不同职位系 将职业群进一 列和不同职业群中的职位等 步划分为不同 级，以最终平衡并确定整个组 的职位系列， 织所有总体分类的等级 如 建 筑 工 程 需要说明的是，每一个等级都 师 、 会 计 师 应编写一个简要而明确的说 等。之后，再 明，为决定每个职位应划入哪 对各职位系 列 个等级确定指导标准 职位分类法操作要点 进一步划分职 位等级 职位归级 这一步的主要 工作是将工作 评价范围内的 所有职位划入 适当的等级之 中 八、要素计点法 要素计点法是一种量化的评价技术，它首先确定影响所有职位的共有因素，并将这些 因素分级、定义和配点，以建立起评价标准；然后依据评价标准对所有职位进行评价并汇 总出每一职位的总点数；最后，按照总点数大小对所有职位进行排序，建立起职位等级结 构，其操作要点如下。 （1）进行工作分析，选择岗位的评价要素 （2）界定评价要素并划分要素等级 （3）确定评价要素的权重 （4）确定评价要素的点数及各要素等级的点值 41 （5）实施工作评价 九、要素比较法 要素比较法是一种量化的工作评价方法。在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用 关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比 较，确定待评岗位的工资率，其操作要点如下。 （1）获取职位信息，确定报酬要素 （2）选择典型或关键职位 （3）针对每一评价要素对关键职位进行排序 （4）将关键职位的工资额按评价要素进行分配 （5）根据报酬要素对其他职位进行价值评估，确定每个职位的工资率 十、海氏工作评价系统 海氏工作评价系统将所有职务所包含的最主要的付酬因素分为三种：技能水平、解决 问题能力和责任，并按照以上三个要素及相应的标准进行评估，得出每个岗位的评估分， 岗位评估得分=专业理论知识得分+解决问题能力得分+责任得分。其中专业理论知识得分 和责任得分及岗位评估得分都是绝对分，而解决问题的得分是相对分（百分比）。 海氏工作评价系统中的每一个付酬因素又细分为不同的子因素，具体内容如下表所示。 海氏工作评价系统中的付酬因素 付酬因素 因素解释 子因素 专业知识技能 技能 工作所需的知识和技能 管理技能 人际交往技巧 解决问题能力 发现并解决工作中 环境 出现的问题的能力 难度 行动的自由度 责任 任职者的行为给工作带来的结果 职务对结果的影响 职务责任 42 第三章 职位说明书范本 一、总经理职位说明书 职位名称 基本信息 职位概述 任职资格 总经理 职位编号 所属部门 直接上级 董事会 全面负责公司的经营管理工作，保证公司日常经营业务正常开展 学 历 大学本科以上 专 业 以经济管理专业为主 工作经验 5 年以上大中型企业全面管理工作经验并担任总经理职务 3 年以上 能力素质 具备出色的管理才能；具有较强的决策能力、协调能力、督导能力；具有丰富 的经营管理、市场营销、财务管理及人力资源管理等方面的知识 业务了解 范围 了解公司所经营的产品及成套业务、了解国内外行业动态，公司所经营产品的 技术知识和成套国际业务运作流程 工作 内 部 公司财务部、人力资源部、运营部、各其他业务单元 关系 外 部 外部同行、合作者 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 企业发展战略与经营计划管理 1．组织制定企业中长期发展战略及经营目标，并根据内外部环境变化及时进行 位 工作任务 职 2．根据企业发展战略制订企业各阶段经营管理计划并监督实施 3．与董事会保持良好沟通，保证企业各项经营计划顺利实施 职责二 责 调整 工作任务 企业日常经营管理 1．组织实施董事会的有关决议，完成董事会下达的各项指标 2．主持总经理办公会，组织贯彻会议决议 43 3．协调各部门之间的关系，保证信息畅通；合理配置各部门资源，最大化利用 现有资源 职责三 工作任务 职责四 工作任务 职责五 企业规章制度制定与监督实施 1．组织制定企业的各项规章制度，并根据实际情况适时调整 2．贯彻实施企业的各项规章制度 对外公共关系管理 1．出席企业重要的公关活动 2．处理企业的重大对外关系问题 经营团队管理 1．负责经营管理团队的建设，协调、指导下属的工作，督促、检查工作任务的 工作任务 完成 2．审定经理级及以上级别员工的聘用、晋升、奖惩、解聘等事项 44 二、营销总监职位说明书 基本信息 职位概述 任职资格 职位名称 营销总监 职位编号 所属部门 营销部 直接上级 总经理 负责营销策划及实施，完成公司下达的各项主要经营指标 学 历 大学本科以上 专 业 市场营销、工商管理类 工作经验 5 年以上市场、销售工作经验，3 年以上相应职位工作经验 能力素质 市场策划能力强，市场敏感度高，具备优秀的资源整合能力、良好的沟通技巧 和团队建设能力 业务了解 范围 熟悉产品品牌市场及各种销售渠道，精通品牌运作管理 工作 内 部 公司内部各个部门 关系 外 部 厂商、代理公司、客户及其他合作单位 职 岗 位 职责一 工作任务 职责二 职 工作任务 责 职责三 责 细 化 描 述 参与企业经营战略管理 1．制定营销战略规划，为公司重大营销决策提供建议和信息支持 2．参与制订公司年度经营计划和预算方案 市场开发管理 1．组织市场调研和需求分析 2．负责公司各项业务的全面推广工作，制订营销工作计划并组织实施 销售管理 1．围绕公司下达的销售目标制订营销计划，分解销售目标 2．拓展市场，组建销售团队，完成销售任务 工作任务 3．针对销售过程中出现的问题提出有效的纠正措施和指导建议，确保销售目标 完成 职责四 工作任务 客户关系管理 1．建立、拓展与客户及社会各界的关系，建立完善的客户关系管理体系 45 2．监督、检查客户服务及售后服务情况，确保服务质量不断提高 3．维护与重要客户间的良好合作关系 职责五 工作任务 分管部门内部管理 1．负责分管部门各项业务工作的协调、安排 2．负责营销队伍的组建、人员的考核、激励及培训机制的建立 三、财务总监职位说明书 基本信息 职位名称 财务总监 职位编号 所属部门 财务部 直接上级 总经理 在董事长、总裁的授权下，制定公司整体财务规划，并负责领导公司的财务管理、成本管 职位概述 理、会计核算及资金总体调度等工作 学 历 大学本科以上 专 业 财会、经济管理或相关专业 工作经验 8 年以上财务工作经验，至少 3 年财务部经理级以上工作经验，具有高级会计 师职称 任职资格 能力素质 具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力，具有高 度的工作热情和责任感 业务了解 范围 熟悉各项财务政策，精通财务管理知识 工作 内 部 总经理、总监、公司各部门负责人 关系 外 部 工商、税务、银行及财政等主管部门 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 公司财务管理体系构建 1．负责公司财务系统的建立和完善，建立健全科学、系统、符合企业实际情况 位 工作任务 的财务核算体系，预、结算体系和财务监控审计体系，进行有效的财务内部 控制 职 责 2．建立并完善公司内部审计体系以及核算和财务管理的规章制度 职责二 工作任务 财务分析与预测 1．参与公司重要事项的分析和决策，为公司的经营管理、业务发展及对外投资 46 等事项提供财务方面的分析和决策依据 2．定期对公司经营状况进行阶段性财务分析与财务预测，并提出财务改进方案 职责三 主持编制、下达财务收支计划并监督其执行 1．编制年度资金收支计划、信贷计划，拟定资金筹措方案 工作任务 2．执行全部资金的调度计划，检查计划实施情况 3．负责组织向金融机构的融资工作 职责四 财务监控 1．加强对营运资金的管理，加强对存货、应收账款和应付账款的管理，提高资 工作任务 金利用效率 2．审核公司开发经营项目的经济效益，对项目开发的成本费用及时跟踪、分析 和控制，确保达成开发经营活动的经济效益指标 职责五 指导公司各部门进行预算及财务部的结算、成本核算等工作 1．根据公司经营目标，指导各职能部门编制成本、费用预算，控制预算的总体 执行情况，并对预算执行进行评价和考核 工作任务 2．审核财务预算、成本计划、利润计划 3．监督公司整体预算的执行情况 4．负责审核主要经济合同，监督和管理公司相关业务的结算工作 职责六 财务系统内部组织管理工作 1．负责公司财务人员队伍建设，选拔、配备、评价下属人员 工作任务 2．负责指导下属员工制订阶段性工作计划，并督促执行 3．负责控制财务系统内部费用预算 四、采购总监职位说明书 基本信息 职位名称 采购总监 职位编号 47 所属部门 职位概述 采购部 直接上级 总经理 全面负责采购部各项工作，努力达成公司所期望的货物种类、库存和利润目标，确保公司各 项生产活动顺利进行 任职资格 学 历 本科以上 专 业 物流管理、企业管理及相关专业 工作经验 5 年以上采购经验，其中 2 年以上同等职位工作经验 能力素质 具备良好的信息获取能力、决策判断能力、计划组织能力、谈判能力；有创新 能力，善于沟通 业务了解 范围 熟悉物资采购业务及其流程；了解企业所需采购物资的市场供应情况 工作 内 部 各部门及公司高层领导 关系 外 部 主要供应商及其他合作单位等 职 职责一 责 细 化 描 述 采购战略制定 1．协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期发展战略的制 工作任务 定 2．依据公司经营策略与发展方向制定采购策略 职责二 采购计划管理 1．审核各部门年度呈报的采购计划，统筹规划和确定采购内容 岗 工作任务 2．组织编制供应商开发计划、整体采购计划等 3．监督各项计划的执行，确保采购任务顺利完成 位 职责三 职 采购执行管理 1．指导、监督下属开展采购活动，确保公司采购工作顺利完成 工作任务 责 2．监督、检查下属的采购进程和价格控制，保证购进商品的质量 3．参与大批量商品订货的业务洽谈，监督谈判合同的执行和落实情况 职责四 工作任务 职责五 工作任务 采购成本控制 1．组织编制采购预算，控制采购成本 2．监督采购预算执行，并定期向总经理提供采购报告 供应商管理 1．指导下属发展、选择供应商，并指导其恰当处理与供应商的关系 48 2．组织建立与维护供应商管理体系 职责六 工作任务 分管部门管理 1．监督、检查所辖部门的各项工作和计划执行情况 2．负责分管部门员工的招聘、培训、考核、激励等项工作 五、生产总监职位说明书 基本信息 职位概述 职位名称 生产总监 职位编号 所属部门 生产部 直接上级 总经理 组织制订并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目 标 任职资格 学 历 大学本科以上学历 专 业 机械制造相关专业或管理专业 工作经验 8 年以上工作经验，5 年以上生产管理或技术质量管理经验 能力素质 具有优秀的计划执行能力、沟通能力、分析解决问题能力 业务了解 范围 熟悉工厂的生产运作和管理；熟悉生产工艺和生产规范 工作 内 部 总经理及各部门负责人 关系 外 部 供应商、行业协会、质量管理机构、政府相关部门等 职 岗 位 职责一 工作任务 职责二 职 责 细 化 描 述 参与公司经营决策 1．参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 2．掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 组织建立和完善生产管理体系，确保生产任务的完成 1．组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作 2．根据生产运行计划掌握生产进度，做好各车间的工作协调，组织分配劳动 责 工作任务 力，平衡调度设备材料 3．根据生产需求编制物资求购计划 4．定期召开生产会，分析生产形势和存在的问题，提出解决问题的办法和措施 职责三 技术改造管理 49 工作任务 职责四 工作任务 职责五 1．主持公司工艺技术改造项目的实施 2．对工艺技术改造实施过程中出现的问题予以及时解决 产品质量控制 1．组织实施并监督、检查生产过程中质量体系的运行 2．负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理 分管部门管理 1．负责指导、管理、监督下属分管部门员工业务工作，使其不断提高工作效率 工作任务 2．负责分管部门员工的培训、考核工作 3．负责分管部门各项工作的安排、协调 六、技术总监职位
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̻罗兰贝格流程绘制方法
流程绘制（ Process Mapping) 1 流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一个主要流程细化并进行评估，最 后发现流程的改进空间 流程评估方法 1 — 流程绘制（ 1 ） 评估流程步驟控制 例 子 了解核心流程的步驟及控制店 流程： xxx 企发 部 采购 部 营运 部 流程 3 人力资源 部 财务部 IT 部 流程 2 行动 1 作 行动 2 业 N Y 流程 1 行动 5 行动 7 N 行动 6 流程 6 所有流程 Y 行动 4 行动 8 资料来源：罗兰•贝格 流程 5 行动 3 流 程 流程 4 发现有需要改善的流程 2 流程绘制要求先把流程树划出 流程树概览 第一级流程 第二级流程 第三 / 四级流 程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 4 行动 4 行动 5 行动 6 资料来源：罗兰•贝格 3 … 并在所有的流程加上需一个编码 流程树概览 Backup 第一级流程 第二级流程 第三级流程 1 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 资料来源 1.2.2 1.2.3 2 2.1 2.1.1 2.1.2 资料来源：罗兰•贝格 4 负责人 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 1 ） 第一级流程绘制表格 流程目标 成功因素 •… 资料来源：罗兰•贝格 •… 5 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 2 ） 第二级流程绘制表格（ 1 ） 子流程 1 1 2 子流程 2 3 子流程 3 4 子流程 4 流程描述 输入 输出 资料来源：罗兰•贝格 6 5 子流程 5 6 子流程 6 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 3 ） 第二级流程绘制表格（ 2 ） 子流程 1 1 2 子流程 2 3 子流程 3 4 子流程 4 负责人 成功因素 存在问题 资料来源：罗兰•贝格 7 5 子流程 5 6 子流程 6 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 4 ） 第三级流程绘制表格 企发部 采购部 人力资 源部 营运部 财务部 IT 部 行动 1 行动 2 Y 行动 3 作 N 业 行动 5 流 程 行动 7 N 行动 6 Y 行动 4 行动 8 资料来源：罗兰•贝格 8 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 5 ） 流程图的符号 Backup 简单的流程图符号 在制作流程图时应确定 •延滞时间 流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的 停顿时间？ 开始／结束 •依赖关系 哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？ 任务 / 活动 •人员指派 各项任务由谁来完成？ 决策点 •问题区域 经常出现的问题一一列举 •价值增益 某个环节是增加价值还是增加成本？ 流程 资料来源：罗兰•贝格 9 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 6 ） 第三级流程控制点支持 - 组织结构支持，人员调置，信息系统支持，相应的控制系统 例子 行动 参与部门 1 ） 采购 行动 1 R 行动 2 C 行动 3 行动 4 企发 营运 财务 IT I 2人 C 5人 I R 8人 C C R C R 行动 5 行动 6 1 ） R – Responsible ( 决策）； C – Cooperation ( 参与 / 合作）； I – Information ( 信息提供） 资料来源：罗兰•贝格 人员配置 10 3人 相应的控制系统 信息系统支持 • • • • • • • • • • • • 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 7 ） 流程 KPI 评估基础数据表 例子 KPI 指标 成本 第一级流程 •... 第二级 / 三级 流程 •... 资料来源：罗兰•贝格 需要时间 质量 11 存货管理 其他 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 8 ） 第三级流程时间绘制 例子 步骤 时间 •行动 1 •行动 2 第一天 6 12 第二天 18 ( 6 12 第三天 18 6 ) •行动 3 •行动 4 •行动 5 •行动 6 •行动 7 •行动 8 •行动 9 •行动 10 •行动 11 •行动 12 资料来源：罗兰•贝格 12 12 第四天 18 6 12 第五天 18 6 12 18 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 9 ） 例子 流程名称： 流程绘制进度控制表 流程编码： 总体时间要求： 相关数 负 流程图 流程图 序 二级 / 三级流 责 初稿完 定稿时 据 访谈 号 程名称 对象 人 成程度 间 收集程 度 1 2 3 4 资料来源：罗兰•贝格 13 备注
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构建素质模型的六个步骤
构建素质模型的六个步骤 第一步：工作分析打基础 进行岗位分析，确定出每个岗位的工作说明书是开展胜任素质设计的基础 工作，在这个过程中主要采取岗位调查的方法，结合访谈法和资料整理法，对 公司 140 多个岗位进行了工作分析，编写出岗位说明书，为胜任素质的构建打 下了基础。FD 公司工作分析的具体流程如下： 对公司的所有岗位进行归总，整理出岗位清单； 由 FD 公司有关人员为主要成员，成立工作分析小组； 在做工作分析之前，首先对小组成员进行工作分析和岗位调查方面的培训， 使其对工作分析的理论知识和操作方法有了初步了解； 对各岗位员工发放岗位调查问卷，进行岗位调查； 对公司现有的资料(如部门职责、操作规范、业务流程等)进行分析和总结； 结合部门职责与核心业务流程，以及岗位调查问卷结果，进行针对性补充 访谈； 针对岗位调查结果和访谈报告，结合对公司资料的理解，对每个岗位进行 分析，最后编写出公司的 142 份岗位说明书。 第二步：划分岗位序列，确定胜任素质结构 岗位序列的划分按岗位素质要求的相似程度为依据，每个序列中各个岗位 的通用胜任素质要项相同，所以岗位序列的划分是岗位胜任素质模型设计的前 提。针对岗位说明书中的职责描述与岗位能力素质的要求，依据岗位工作性质 相近、素质要求相似的原则，在与公司有关负责人沟通的基础上，把公司的所 有岗位划分为高层管理、行政、人力资源、市场营销、科研、审计、财务和计 划发展等八个序列。每个岗位序列包含诸多具体的岗位，例如计划发展序列主 要包括：规划处处长、产业处处长、政策研究室副主任、管理改革、战略规划、 综合统计、技改投资、固定资产投资管理、信息化管理、计划预算、预算合约 等职位。 在此基础上，又确定了 FD 公司的胜任素质结构(见图 1)，主要有核心胜任 素质、序列胜任素质和专业胜任素质三个部分组成。核心胜任素质要求全体员 工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求序列胜任素质是每个序列 中各职位所应共同具备的素质；而专业胜任素质是由各个岗位的具体职责要求 决定的，每个岗位各有差异。 第三步：确定核心胜任素质 在胜任素质模型的建立过程中，核心胜任素质是由公司的企业文化、价值 观和发展战略推导出的，同时也要结合公司高层的访谈，寻找到公司领导人对 全体员工的管理期望，经过对这些方面的综合分析，可以得到公司的核心素质。 对于 FD 公司来说，其整体发展战略要求全体员工要具有强烈的客户服务 能力，以此来应对激烈的市场竞争环境；同时，公司精细化管理又要求全体员 工要有敬业精神、主动性和责任心：另外，在对公司高层的访谈中发现，公司 高层对员工的要求，集中在做人方面要讲求诚信，为人要正直等。 综上所述，FD 公司的核心胜任素质可归纳为：诚信正直、责任心与客户服 务能力。 第四步：提炼序列通用胜任素质 在序列通用胜任素质的提炼过程中，主要采用了问卷调查法、行为事件访 谈法(BEI)和专家评议法等方法。 通过问卷调查来分析各个序列中通用胜任素质的重要程度 以咨询公司的能力素质库为基础，通过对 FD 公司的基本情况进行分析， 初步建立了该公司的能力素质库，作为问卷调查的依据。这些能力素质要项主 要包括：学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、分析判断能力、问题解 决能力、适应能力、培养下属能力、计划能力、组织能力、控制能力、执行能 力、信息检索能力、领悟能力、情绪稳定性、心理承受力、忠诚、自我认识、 团队合作精神、全局意识、人际敏感性、责任心、原则性、事业心、魄力和胆 量等。 根据能力素质库我们设计了一套能力素质问卷，并且对每个岗位进行了问 卷调查，然后根据各序列所包含的职位进行归类，统计出各个序列各自的通用 胜任素质，以此确定出各个岗位胜任素质的重要程度。 比如，在“计划发展序列”中，最为重要的胜任素质是：学习能力、协调 能力、沟通能力、问题解决能力、全局意识、责任心等(见图 2)。 通过行为事件访谈法(BEI)来确定各个序列中胜任素质的重要程度 对一些绩效良好的员工进行行为事件访谈，针对每个员工访谈的结果，统 计出每个序列能力素质的频次，来确定序列中胜任素质的重要程度。 例如，计划发展序列中每个能力素质在访谈中出现的频次(见表 1)。据此可 以确定在各个岗位中出现较多的能力素质应该是最为重要的。 初步确定每个序列胜任素质要求，并通过专家评议法进行筛选 通过对问卷和访谈结果的分析和组合，可以初步确定出每个序列的胜任素 质要项(见表 2)。 在此基础上，有关专家(根据职位的不同，赋予不同的权重)对每个序列中 初步确定的胜任素质进行筛选。 参加评议的专家为公司的高层人员，需要先对他们进行素质模型、序列划 分、各胜任素质释义方面的培训；然后再由专家对各个序列初步确定的胜任素 质按照重要程度进行排序，根据选择的结果确定各个序列的胜任素质以及各个 素质在本序列中所占的权重(在进行分值的确定时，直接上级所占的权重要加 大)。这样每个序列最终都确定出五个序列胜任素质。 以“计划发展序列”为例，筛选的结果如图 3 所示。这样，其中的前五个为 该序列的通用胜任素质：学习能力、问题解决能力、全局意识、分析判断能力、 信息搜集能力(责任心已经成为公司的核心胜任素质)。 第五步：推导出专业胜任素质 对于每个岗位各自应具备的专业胜任素质来说，主要是以各个岗位的说明 书为基础推导确定。先由各个岗位的职责推导出该岗位的工作任务，由工作任 务再推导出相应的工作行为，对这些行为加以归类，便得到了每个岗位的专业 胜任素质。 例如“计划发展序列”中“计划预算”岗位专业胜任素质的推导过程如图 4 所示，该岗位的专业胜任素质为：预算合约审核能力、工程计划预算能力和 商务谈判能力。 第六步：对各岗位胜任素质进行等级评定 经过以上各种方法的应用，就可以得到全员的核心胜任素质、各个序列的 通用胜任素质和每个岗位的专业胜任素质，这样将三者加起来，每个岗位的胜 任素质要项就明确了。例如“计划预算”岗位的胜任素质为：诚信正直、责任 心、客户服务能力、学习能力、问题解决能力、全局意识、分析判断能力、信 息搜集能力、预算合约审核能力、工程计划预算能力和商务谈判能力。 但是胜任素质的应用必须有量化的数据，这需要对每个胜任素质进行等级 评定。首先要对各个胜任素质进行行为描述分级，然后以此为标准对各个岗位 的胜任素质进行等级的评价(通过公司内外一些熟悉该岗位的专家对每一个岗位 的各项胜任素质逐项打分)，最终确定每个岗位的胜任素质模型。 比如“诚实正直”这一素质是指行为与价值观一致，在与自己坚信的人生 信条及价值观相冲突时能坚持正义，具体行为由低到高可以分为四个等级一级， 解决问题，对现有的机会采取行动：二级，行动与信仰一致；三级，有阻力， 但仍按信仰做事；四级，敢于冒险行事。 以“计划预算”岗位为例，经过专家的等级评价后，其胜任素质模型如表 3 所示(图 5 为其胜任素质图谱)。 能力素质模型听起来很高深，但其构建的步骤并不复杂，只要按照这六个 步骤认真操作，在相关工具及咨询机构的协助下，构建一个适合企业发展需求 的能力素质模型便也不再是件难事。
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能力素质模型如何在企业“落地”执行
能力素质模型如何在企业“落地” 能力素质模型建立之后，如何与人力资源管理的各个模块有机融合成为应用的 关键。 A 公司是所在行业龙头企业之一，近年来业务快速发展，2001-2005 年 公司的营业收入以 50%的年均增长率增长，2005 年已经达到了 100 亿元。并 且 A 公司在 2005 年还提出了 2010 年实现销售收入 300 亿元、能力素质模型 建立之后，如何与人力资源管理的各个模块有机融合成为应用的关键。 A 公司是所在行业龙头企业之一，近年来业务快速发展，2001-2005 年公 司的营业收入以 50%的年均增长率增长，2005 年已经达到了 100 亿元。并且 A 公司在 2005 年还提出了 2010 年实现销售收入 300 亿元、利润 30 亿元，进 入该行业世界 20 强的宏伟战略目标。 随着业务的快速发展，员工数量激增，结构变化较大。2001-2005 年公司 的员工年均增长率达 50%，职工总数达三万多人，其中主管以上管理人员达到 了 1000 多人，年均增长率超过 40%.管理也变得更加复杂，尤其是管理人才和 技术人才梯队建设的速度和效率，已经不能适应企业业务迅速发展的需要。如 何有效识别关键人才，并通过培养和选拔任用，使之发挥更大的作用成为人力 资源管理迫切需要解决的问题。 经过人力资源管理全面诊断，我们发现 A 企业的以下问题： 1、人力资源管理未能更好地体现公司的战略导向与核心价值观，人力资源 管理的政策和资源向关键人才倾斜不够，关键人才的能力素质提升和队伍建设 有待加强； 2、人才队伍层次结构不合理，中基层管理者能力素质不能满足企业发展需 要；专业知识结构不合理，调查结果显示近期和未来 3-5 年最缺乏复合型管理、 品牌管理、销售、研发和战略管理人才； 3、人力资源开发机制不完善，未能综合利用多种手段保障后备人才队伍建 设；集团人才结构有待优化；与业务规划的衔接不够紧密，动态调整速度慢； 4、招聘实施人员的招聘技能不足；应聘人员信息共享有限；缺乏科学有效 的评价和甄选工具； 5、不能针对不同层次和类型员工的需求提供具有针对性和实效性的培训； 6、晋升通道和选拔标准不明确；未能对员工提供针对性的培养；选拔人员 对能力素质因素考虑不足。 模型构建的关键 基于 A 企业所处行业的快速发展和企业自身特点，我们通过建立以能力素 质模型为基础的战略性人力资源管理体系，以解决企业人力资源管理存在的主 要矛盾和问题。 在能力素质模型构建的过程中，有几个关键点： 1、在全员核心能力层面，我们主要考虑的因素是 A 企业的行业的特点、 战略规划、组织模式和企业文化。作为快速消费品，该行业的市场竞争日趋激 烈，市场变化的速度也非常快，要求员工的反应速度和适应能力非常强；战略 中强调了行业市场占有率、品牌知名度、美誉度、忠诚度这样几项关键的指标， 同时提出“全面推进国际化经营战略，进入行业世界 20 强”，并着重提出“要 成为中国最有竞争力的企业之一”；企业文化中则强调效率、创新、责任、团 队和诚信。我们通过二手资料收集分析、大范围的深度访谈和问卷调查，最终 确定敬业、诚信、廉正严明三项指标作为全员核心能力的指标，并对指标的定 义、行为表现、评定等级和权重进行了详细的描述。 2、对于各个职业序列的通用能力素质，我们在考虑了行业特点的要求和企 业未来战略发展要求的基础上，在平衡现实性和前瞻性的情况下，重点考虑专 业的特点对能力素质要求的差异，通过对高绩效员工的深度访谈和问卷调查， 我们完成了对各个序列通用能力素质指标的设计，并结合调研结果和参照标杆 企业以及北大纵横的经验，对指标的行为表现进行详细描述。管理序列人员该 项能力素质最终确定的指标为：解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能 力、学习与创新能力、团队协作能力、沟通能力。 3、对于各个序列内不同岗位的专业能力，考虑到目前企业管理现状和人员 的能力，我们和企业一起构建了一个描述框架，并提供基本的研究和设计方法， 由企业逐步进行设计和完善。 4、试评估非常重要。进行初步设计的过程中，一方面和不同序列的人员进 行深度沟通，同时我们还按照新的指标进行了部分人员的试评估，根据评估过 程发现的问题及时对模型和指标进行具体的修正和完善，保证了模型能够得到 有效的实施和应用。 与人力资源管理体系的融合 能力素质模型建立之后，关键在于应用和实施，实现能力素质模型与人力 资源管理的各个模块有机融合，这是一项具有挑战性的长期工作。结合 A 企业 的实际情况，我们从关键人才（管理人才和专业技术人才）的招聘管理、商学 院建设（培训体系）和人才评估三个角度入手，逐步推动能力素质模型在整个 人力资源管理体系中的应用和完善。 （一）招聘管理 着重提供实用的“行为面试法”——通过问应聘者一些做过的事情和解决 的问题，要求在叙述每件事情的时候都要讲清楚：事件发生的背景情况；事件 中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者当时具体是如 何做的；事件的最终结果。 通过上述一连串的问题，要求应聘者描述事实和细节，解决问题和执行能 力的主要的要点都会被全面考察，通过了解应聘者过去的经历和判断其真伪， 综合评价其能力素质水平是否满足职位的要求。 （二）企业商学院 商学院课程体系和培养方式的设计是基于人才评估的结果、公司业务特点、 战略发展要求和企业文化完成的。简单来说，培养内容一方面来自公司需要员 工掌握的，另一方面是员工能力素质欠缺的，两方面的结合最终能够实现公司 和员工获得共同的发展。 短期内，商学院的功能定位主要有三个：促进管理人员自我提升；对各级 管理人才（包括储备管理人才）进行相应的通用管理技能培养；成为内外部知 识经验交流平台。 课程体系的设计来源主要有三个： 1、能力素质评估结果。通过管理人才 360 度评估，针对能力素质评估结 果的弱项，确定管理人才能力培养的优先级为“解决问题与执行能力”、“领 导能力”、“团队协作能力”、“沟通能力”和“学习与创新能力”，作为培 训课程设计的重要依据。 2、培训需求问卷调查。通过对集团主要管理人员进行培训需求抽样调查， 在上百门课程中进行选择，并统计不同层面的人员在通用管理技能培训方面的 需求。 3、企业文化中的核心价值观和管理者职业规范要求。核心价值观：效率、 创新、责任、团队和诚信。管理者职业规范：塑好人品、练好本事、带好队伍。 （三）人才评估和选拔 改变过去的习惯做法，从只重业绩转变为能力和业绩并重。例如对管理人 才评估，指标包括能力指标和业绩指标，能力指标包括：敬业精神、诚信、廉 正严明、解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能力、学习与创新能力、 团队协作能力、沟通能力、专业能力，业绩指标包括业绩完成情况和业绩综合 价值。评估表包括各项指标的定义、行为表现、等级描述、表现频次、评估标 准和评分，360 度评价的评价人为职位间接上级、直接上级、平级、下级，分 别赋予不同的权重进行评分汇总统计，本人的自评作为参考值不计入统计。 评估结果作为管理人员提拔、针对性培养和职业发展辅导的重要依据，反 馈给本人及相关人员，针对结果开展相关活动。 整个项目经过了一个由简到繁，再由繁到简的过程：从简单的能力素质框 架，到建立详细的能力素质模型体系，是内容充实的过程；而模型应用到实际 的人力资源管理当中去就必须将其简化，使其更容易操作，易于实施。
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企业高层管理者素质模型构建和应用研究
企业高层管理者素质模型构建和应用研究 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 第一章 绪论 1.1 研究背景 西方经济学经典的生产函数理论把资本、资源和劳动力作为生产的“三要素”，但以 此理论计算的生产投入要素总有“余差”产生，著名的学者舒尔茨发现了这个“余差”就 是“人力资本”，从而获得了诺贝尔经济学奖。世界钢铁大王卡耐基也曾经说过：“将我 所有的工厂、设备、市场、资金全部拿去，只要保留我的组织成员，四年后，我仍然是一 个钢铁大王。”’可见“人力资本”这个要素在企业的经营活动中有着不可替代的重要地 位，人力资源是企业最有价值的资源。 高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业管理决策活动中的特殊 地位，作用显得尤为重要。高层管理者是企业的中坚力量，承担着企业决策和战略的执行 战术方案的制定和实施、基层管理者的管理沟通等的责任。他们素质水平如何，直接影响 着企业正常的生产经营、经济秩序的稳定和可持续化发展的顺利进行。管理者的素质具备 水平的高低是关系到企业的整个管理过程的进行，乃至整个企业的经营生产活动。管理者 是否具备适应该企业要求的素质，是这个企业能否不断取得成功的最重要的决定因素。高 层管理者的综合素质是影响管理行为和组织绩效的决定因素。只有具备符合企业要求的高 素质，才能高效地发挥其经营管理才能，实现组织的长远目标。 因此，研究哪些素质是目前企业高层管理者所急需的，他们目前的素质状况又如何， 是目前需要认真研究和重视的课题。 1.2 研究目的与意义 建立素质模型的首要目的是充分揭示导致高绩效所必须具有的素质要求，以此作为对 员工提高绩效水平的指导。其次，在充分重视个体之间差异的前提下，通过科学手段使员 工的个性特点、组织的生存环境和特有文化相结合，增进员工之间、员工与组织之间相互 的“理解”，使工作与个性充分匹配。减少由于员工之间、员工与领导之间，与生俱来的 不同偏好而引起的相互间不理解或沟通障碍带来的效率消耗，并施于针对性较强的管理方 式，大大提高管理的效率，减少管理成本。 美国经济学家德鲁克指出：“在竞争性的经济中，经理的责任和他的工作决定着企业 的存亡。”从这个意义上说，企业的经营管理者也是决定一个国家或区域经济实力乃至综 合实力的重要因素。管理者是组织指挥他人活动的人。他们拥有各种头衔，如部门经理、 财务总监、人事主管等。管理者只是职务上的称呼，本研究从管理者自身素质方面分析作 为一名管理者应具备的各种条件，填补这方面的理论空白。目前，国内无论是学术界还是 企业界对管理者的素质问题都十分关注，但是，究竟那些内容可以被归纳成为管理者的素 质，究竟哪些管理者的素质是直接关系到企业核心竞争力的，这些问题还没有明确的答案 本研究正是基于这些问题，采用文献分析、访谈、问卷调查等定性和定量方式相结合的方 式构建一个针对企业的特定阶层—高层管理者的核心素质模型，为企业培养和提高管理者 的核心素质提供理论指导，研发操作性较强的素质模型。本研究从实证角度对高层管理者 的素质进行研究，可以为素质方面的相关研究提供参考，具有重要的理论意义。 1 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 1.2 国内外研究现状 国外对于能力素质模型的研究从三种不同的角度来进行。一是上世纪 70 年代，以麦 克利兰为代表的一批管理、心理学家，对针对特定工作，在个体层面上研究了管理者素质 二是从上世纪九十年代开始兴起的，从组织层面研究管理者素质，这些研究着重讨论了组 织中文化以及氛围对管理者素质的影响；三是是从上世纪末开始兴起的，行业层面的管理 者素质探讨该研究，主要是从行业角度出发，调查行业大环境特色下管理者素质的共性。 由于行业的调查范围广，时限都比较长，有的研究目前还在研究当中。 自从上世纪 90 年代以后，素质的发展已从寻找个人绩效的原理发展到聚焦改进组织 绩效的方法，强调优秀绩效者的个性特征是大多数素质研究中的主要目标未来的素质发展 不再是个体或组织的素质发展，而是一种网络化的发展，不仅辨别和发展个体素质，而且 把个人素质以及组织素质作为招聘、挑选，评估，薪酬和职业政策的起点。当人的素质的 获得和维持与商业战略的革新结合在一起时最有效，发展高级管理者，部门管理者和员工 之间的网络化素质已经成为必然。高层管理通过战略管理辨别核心素质指导组织；部门管 理通过素质管理激发和挑战员工，规范他们的才能；个体员工目的在于以卓越的方式完成 某项职责的所需的个人专业能力和素质。 纵观国内的研究成果，发现国内关于企业管理人才素质的研究成果虽然较多，比较丰 富，但呈现出这样一些问题：企业管理者的素质研究的多数成果都是由该高等学校的教师 和科研人员完成的；企业管理人员和政府公务人员的企业家素质研究成果所占比重很小； 企业家素质研究多采用定性方法；专家学者对企业家素质研究重视不够，较少将之作为重 点方向加以系统而深入的研究；研究角度单一，多是从某一类企业的角度进行分析或概括 而论。我国学者对管理者所应具备的素质的认识差异较大，但创新素质、知识素质、战略 素质、经营管理和决策等企业家素质最为国内学术界认可。国内的研究和西方的研究相比 较，还比较落后。但是西方的理论成果多是针对西方企业的研究，直接搬过来不符合中国 国情。从最新的研究数据看，企业管理者最需要具备的素质与西方国家的企业经营者最需 要具备的素质并不完全相同，甚至有些差异还很大。因此，我们必须开发适合我们国内企 业的素质体系，采用定量的研究方法科学分析构建素质模型。 1.3 研究内容 本文从探讨影响员工工作绩效的因素入手，通过问卷调查法、统计分析法和比较分析 法等多种方法，建立相应的能力素质模型。并在实际应用中依据反馈原理检测模的合理性 及时调整模型的各个环节以及相关指标。进而提出如何在实践中建立和应用能力素质模型 主要内容如下： 第一章，绪论。详细介绍本文的研究背景、研究的目的与意义、国内外研究现状等。 第二章，能力素质模型的基本理论。概括地介绍了能力素质的概念及其分类，又引入 了能力素质模型的概念及其特征，在此基础上阐述了能力素质模型在资源管理中的作用。 第三章，能力素质模型的构建。在对能力素质理论知识深入理解的基础上，论述了建 立能力素质模型的流程与方法。 第四章，能力素质模型在人力资源管理中的应用。主要论述了能力素质模型在人员甄 选，绩效管理和人员培训中的应用。 第二章 能力素质模型的基本理论 2 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 2.1 能力素质及其分类 2.1.1 能力素质概念 表 2-1 能力素质概念研究历程 学者或研究机构 能力素质的概念 “能力素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作 Dubois 输出所必需具备的能力。能力素质是一名员工潜在 的特性，如动机，技能、自我形象、社会角色、所 拥有的知识等，这些因素在工作中会导致有效或杰 出的绩效表现。 美国薪酬协会 个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行 为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。 Spencer 个体所具有的一些潜在特质，而这些潜在特质是与 其在工作或岗位上的绩效表现相关的，同时也可依 此来预期，反应其行为及绩效表现的好坏。 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工 作能力，这些行为和技能必须是可衡量的、可观察 的、可指导的，而且对个人绩效和企业成功产生极 汉普公司 其重要的作用。胜任能力具有阶段性，并随着经营 目标的变化而变化。 能力素质是在既定的工作、任务、组织或文化中区 分绩效水平的个性特征的集合。能力素质决定一个 美国 HEY 公司 人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务， 它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。 2.1.2 能力素质的构成要素 （1）能力素质的构成要素 ① 动机：指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方 式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。 ② 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。品质与动机可以预 测个人在长期无人监督下的工作状态。 ③ 态度、价值观与自我形象：指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内 有监督条件下的行为方式。 ④ 社会角色：指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。 ⑤ 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 ⑥ 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作地能力，即对某一特定领域所需技术与知 识的掌握情况。 （2）能力要素的特点 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个人具备或 提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。 3 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 相对于知识、技能而言，能力素质要素中的潜能部分较难于评价和培养，花费的成本 也比较高，而且往往效果不佳。因为潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由 于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄就不易改变，因 此一个人潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上是持 久不变且与众不同的。尽管能力素质构成构成要素之间有着不同的特点，但是他们之间存 在着非常重要的内在驱动关系能力素质构成要素对于决定绩效的高低有不可或缺的作 用。 2.1.3 能力素质的分类 员工能力素质分类是建立与运用能力素质模型的基本出发点。 （1）按照能力素质的构成要素，可将能力素质分为基础能力素质与特殊能力素质。基 础能力素质是指一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，即“任职资 格”或“门槛素质’夕，它不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异。特殊能力素质 指的那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。 （2）按照企业所需的核心专长与技能，可将员工能力素质分为通用能力素质、可迁移 能力素质与专业能力素质。 ① 通用能力素质是企业核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有。 ② 可迁移能力素质主要是指领导者素质、管理者素质。其中管理者素质是可迁移能力 素质的核心，指管理者在个人职业发展过程中要最大化地开发与利用企业的人力资源，建 立高绩效团队，并使之具备企业构建核心专长与技能所必需的素质。例如，影响力、成就 导向、培养人才、策略定位。 ③ 专业能力素质是指员工为完成其职责所需具备的素质。例如，营销类专业素质包括 影响力、客户导向，沟通能力等 2.2 能力素质模型的概念及其特点 能力素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同能力素质 要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识 与技能水平。 能力素质模型建立的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、 自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合， 从而建立某岗位工作能力素质特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。 能力素质模型的特征主要有以下三个方面： （1）具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能 的范围，对所服务客户的认识程度等。 （2 具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的 程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，两 个企业的能力素质的要求也是不一样的。 （3）具有阶段性。能力素质模型的模式由于与企业经营相关联，因而具有阶段性。在 企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段， 由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力素质模型就会定期随之更新和改变。 4 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 2.3 构建能力素质模型过程中存在的问题 （1）素质指标的确立。素质包含的内容十分广泛，而国内学术界对高层管理者应具 备的素质众说纷纭。所以本研究的素质指标搜集工作，不仅量大而且复杂。特别是在对开 放式问卷的整理过程中，必须比对文献中比较规范的说法并进行记录编号，工作十分繁杂 因此素质指标的确立是本研究的首要难点。 （2）问卷的有效性控制。问卷调查是本研究的重点研究方法，因此保证问卷调查过 程中的有效性是一个相当重要的工作。但由于问卷调查受环境、主观等因素影响较大，所 以这是本研究的另一大难点。 （4）样本的代表性问题。如果说为一个企业的高层管理者构建素质模型，可能存在 样本不够大，的问题。因为在一个企业中从事高层管理的人毕竟有限。 （3）存在构建模型的时间性和模型的阶段性之间的平衡问题。基于能力素质模型的 特征，能力素质模型的构建要根据企业的自身情况出发，不能随便套用别的企业的素质模 型，但在构建模型过程中可以参考行业内跟本企业情况相似的其他企业的素质模型。由于 素质模型与企业经营战略等有关，具有阶段性，即素质模型是一个动态模型，需要根据企 业经营目标和战略不断进行修正。但构建一个素质模型需要很长的时间。这样就可能出现 模型建好之后，企业战略发生了变化，刚建好的模型已经不适用了。 （4）资金问题。构建一个素质模型需要大量资金，企业投入大量资金，还不一定能 建立一个比较实用的素质模型，即构建素质模型存在一定的风险。 第三章 能力素质模型的建立 3.1 研究方法 本研究主要采用定性与定量相结合的研究方法。具体由文献分析法、问卷调查法、统 计分析法和比较分析法等。 文献分析法是通过分析比较来研究国内外相关文献的一种研究方法。在本研究中，将 运用此方法对国内外相关素质理论进行分析后整理，包括相关理论基础，国内外的研究成 果、研究实践和研究人员的分布等。文献分析方法能够使本研究无论是在研究范围的界定 还是在研究方法的设计，都有较好的借鉴意义，扩展了本研究的知识结构。 问卷调查法是科学研究中一种应用最广泛的方式。英国社会学家说：“十项社会调查 中，就有九项是采用问卷完成的”。通过文献分析和访谈等方法的基础上设计问卷，对问 卷收集的数据进行分析的一种方法。由于本研究只可能是抽样性调查，这种研究使调查只 能局限在某一随机范围内进行。问卷调查法为研究范围在这种局限中扩大提供了便利，并 且节省时间人力，使研究更具有代表性。同时问卷调查法由于同一标准，有利于对问题的 整理、统计和分析。它可以分为开放式和封闭式两种主要的方法：开放式问卷是设置问题 不设具体的答案，充分了解被试对于预设问题的想法的问卷调查方式，可以收集尽可能多 的信息，了解企业优秀绩效管理人员的所思所想，包括他们的价值观、情感感受和行为规 范；封闭式问卷调查则设有可供选择的答案，要求被试选择最接近自己想法的答案。本研 究中主要采用了这两种问卷调查方式。 5 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 统计分析方法主要是在 SPSS11.0 社会统计软件包中进行，在本研究中主要采用的统 计分析方法是主成分因素分析方法。由于在本研究中需要对反映事物的对多个变量进行大 量的观察，收集大量的数据进行分析寻找规律。但是，许多变量之间可能存在的相关性而 增加了数据采集的工作量，更重要的是在多数情况下，许多变量之间可能存在的相关性增 加了问题分析的复杂性，对分析带来不利，而盲目减少指标会损失很多信息，容易产生错 误的结论。因此需要找到一个合理的方法，减少分析指标的同时，尽量减少原指标包含信 息的损失，对收集的材料作全面的分析。主成分因素分析法就是这样一种方法。 比较分析法是指根据一定的标准，把相关的事物联系起来进行研究，确定其异同，找 出其内在联系和共同规律，以把握研究对象的特性和规律的一种研究方法。本研究拟通过 对不同性别、年龄、专业的高层管理者素质水平之间的比较，找出其内在联系，并研究其 培养对策。 3.2 能力素质模型的构建 本研究构建素质模型主要有六个阶段： 第一阶段；选取样本。 本研究主要采用问卷调查技术进行研究，包括一个开放式问卷和两个封闭式问卷。开 放式问卷作为辅助调查工具在前面有详细介绍，这里将主要介绍两个封闭式问卷的调查技 术。两个封闭式问卷分别为素质模型构建阶段的素质模型调查问卷和实证研究问卷。本研 究采用定额取样法按单位类别以及管理层级选取被试。 样本的选取：由于本研究有两阶段的调查问卷，涉及到两个样本的选取。样本一将进 行素质模型调查，总共 200 人。样本二将进行实证研究调查，总共 200 人。样本一和样本 二的被试均为管理者。两个样本的被试均为中层管理者及以上级别管理者。 第二阶段：搜集指标阶段。 针对研究对象设计开放式问卷(见附录 1)，参考国内外相关研究结果，并征求专家意 见进行编制，主要内容包括被试基本信息问题和素质信息问题。选取一部分优秀绩效管理 者进行开放式问卷测试。 研究过程： 发放问卷。开放式问卷通过让被访找出和描述他们在工作中最重要和最缺乏的素质。 研究者会在发放问卷后，会对问卷进行解释，包括解释该问卷的目的，填写注意事项，以 及被试对问卷问题的疑问，以确保问卷能够准备有效的收集信息。 收集问卷。在被试填写完毕问卷后，研究人员当场收回。 第三阶段：编制素质模型调查问卷阶段。 将资料数据录入计算机，整理校对。由于开放式问卷结果全部为手写资料，需全部输 入计算机，核对统计，并进行相关整理。最终结合有关的文献分析结果进行归类，整理出 初步的素质指标体系。计算开放式问卷统计结果之后，进行素质指标的选取工作。 本研究根据开放式问卷提取素质指标体系，结合文献分析结果，组织专家和企业高层 进行讨论，对各项指标进行评判讨论，最终提取出 a 项素质指标。根据这 a 项素质指标编 制素质模型调查问卷(见附录 2)。问卷编制采用五分法评分制：认为该项素质指标“很重 要”5 分，“较重要”4 分，“一般重要”3 分，“较不重要”2 分，“很不重要”1 分。 第四阶段：素质模型问卷问卷调查阶段 本阶段主要内容有： 6 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 问卷的发放。问卷由研究人员登记发放单位，核对发放数量，现场说明问卷注意事项， 以及填写方法，向被试解释本研究的意义以及目的，解答被试疑问，以保证问卷调查效果。 问卷的回收。问卷由研究人员亲自进行回收，确认回收数量和回收单位和部门，进行 记录。 第五阶段：封闭式问卷分析构建素质模型阶段 本阶段主要内容有： 问卷数据的输入。首先要去除无效问卷，对有效问卷进行编号，输入 SPSS 数据库。 问卷数据的分析。问卷分析采用 SPSS11.0 进行数据分析，采用信度分析、因子分析 法等对问卷数据进行分析和整理。 素质模型的构建。根据因子分析结果，结合各项素质指标得分情况和各类因子的信度 情况，构建一个包含 b 项因子的素质模型。 第六阶段：权重的确定 运用层次分析法对确定各素质的权重。由于人们对事物的认识具有一定的局限，特别 是对于多个指标（或属性）进行对比时，一开始就估计每个指标（或属性）占多大的权重 是比较困难的。因此，通常可以先让被试把属性作成对的比较，比较出每对属性之间的相 对重要性，然后再确定权值的大小。 第四章 能力素质模型在人力资源管理中的应用 4.1 能力素质模型在人员甄选中的应用 根据能力素质模型与高绩效之间的驱动关系，可以帮助人力资源部门更清晰明确地衡 量招聘甄选的效果。例如，哪里有企业最需要的人才哪些人目前业绩不错，但是不能长期 留用我们要储备什么样的人才目前大致有多少等。从人员的招聘甄选到调配使用，能力素 质模型及评价结果对于引导员工的职业发展具有重要的意义。一方面员工可以根据个人的 素质特征，在进入企业后选择或调换适合自己发展的路径与通道另一方面，管理者可以基 于员工的能力素质进行人员调配，即使知识与技能暂时无法满足要求，只要具备从事职位 的能力素质，特别是潜能即可。 4.2 能力素质模型在绩效管理中的应用 绩效管理的核心思想是实现员工绩效、团队绩效和组织绩效有效联动，寻找企业管理 的短板所在并不断改进，最终实现企业的战略目标。将企业战略目标层层分解，具体细化 为员工所应具备的能力素质等，使员工明确岗位的成功标准，承担的责任，需掌握的核心 专长与技能，激发人的潜能，利用其优势，在扬长避短的情况下提高绩效。在绩效辅导、 反馈与效改进阶段，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题、行为方式规 范与否等还要帮助下属关注自己的潜能，分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，为弥补 员工经验和力的不足需要采取的培训，以及员工的事业目标和愿望，为员工制定出绩效改 进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工绩效双赢， 7 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 4.3 能力素质模型在培训中的应用 基于能力素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键素质特征的培养，培训 的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。组织员工 培训是一个系统的过程，主要包括相互联系的三个方面确定培训内容、培训设计和培训效 能评价。培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要，依据职位分析中所构建的能力 素质模型，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。 附录 1： 开放式问卷 您好，为了了解目前 A 市企业高层管理者的所需要的素质情况，特进行本次问卷调查我们 的问题是开放式的，没有提供任何备选答案，也没有正确答案，希望您如实并且尽量完整 的回答我们的问题。我们将对您的回答严格保密。 谢谢您对本研究的支持！ 1．谈谈您认为要做好目前的管理工作，贵单位的高层管理者需要具备一些什么知识技能素 质？请至少举 5 条 2.谈您认为要做好目前的管理工作，取得优秀的绩效，贵单位的高层管理者需要具备一些 什么思想品质方面的素质？请至少举 5 条 3.谈您认为要做好目前的管理工作，贵单位的高层管理者需要具备一些什么心理素质方面 8 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 的素质？请至少举 5 条 9
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构建能力素质模型提升人力资源管理
构建能力素质模型提升人力资源管理 一、能力素质模型（Competency Model）构建 能力素质模型是指为了达成组织整体绩效目标并针对特定的工作岗位所要求 的与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素，及其可测量的等级差异的组合。 它是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键 能力和完成特定工作所需求的程度。 通常来讲，能力素质模型一般包含两层面内容： 一是胜任能力的组成划分。采用有效的方法选择相关职位胜任能力要素组成， 这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。能力素质模型 通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力和独特的能力，它们一般又表示 为全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。 二是胜任能力的等级描述。胜任能力的等级描述是该某项胜任能力要素在不 同等级员工的差异性行为特征的层级组合。由于能力素质需要在日常行为中得 以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应 的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度，并进行级别划分，作为不断 提升的标准和发展的方向。 某管理咨询公司在为客户构建能力素质模型的操作实践中，形成了一套系统 科学的步骤，包含能力素质模型准备、胜任能力选择与结构设计、胜任能力等 价描述与确认、模型验证和调整（如图 1）。在能力素质模型构建过程中，一 般会通过综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评 价法、专家系统数据库和实地观察法等专业咨询工具，获取有关胜任力特征数 据，构建具有适合企业自身特色的能力素质模型。 图 1：能力素质模型建立步骤 二、能力素质模型提升人力资源管理水平 人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了 基于职位的人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理两条思路（如表 1）， 前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流 程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法 过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机 整合。而随着“人”日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知 识、技能、行为、特质、内驱力等因素与工作绩效之间联系的研究日益深入， 基于胜任力的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。 表 1：传统人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理 目前，以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系，已经成为企业人力 资源管理各项活动的基础，能力素质模型在人力资源管理各模块中的应用已经 取得了较为明显的实效，为全面提升人力资源管理创造了条件。 下面以能力素质模型在绩效管理与激励中的运用为例，谈一下能力素质模型 的有效性。 绩效是建立能力素质模型的重要衡量标准，只有区分出优秀与普通的绩效标 准，明确了能力因素的差异，才能建立胜任能力素质特征模型。绩效管理作为 结果与过程的统一体，通过业绩考核能清楚地界定绩效在结果方面的指标，引 进能力素质模型之后则能够界定绩效在过程方面的指标（如图 2），从而丰富 绩效评价过程，并能鼓励员工不断提高自己的能力水平。此外，在绩效管理中 还能对员工在工作过程中表现出来的能力进行关注，根据员工的表现提供及时 有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平。对于工作绩效不够理想的员工，根据 考核标准以及胜任特征模型，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效。 图 2：能力素质模型与绩效管理相结合 通过建立能力素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取 员工激励措施，建立合理、公正的绩效管理体系。从管理者的角度来说，能力 素质模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理 者的角度来说，依据能力素质模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法， 提升企业的整体竞争实力。
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战略预算和绩效考评的关系
企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系 俗话说："一年之计在于春"，中国传统的春节过后，每个企业都在反省自己的战略方向和 战略定位，为未来一年规划详细的行动方案并为这一方案配备相应资源，并向各部门下"军令 状"。我们非常高兴地看到，我国的大部分企业现在都在向理性的运营迈进，不再是"干到那儿 算那儿"，"蒙着干，赶上一个算一个"。 在运筹帷幄、规划未来时，企业往往处理不好以下几个问题： 如何制定企业的发展战略？ 好的战略如何变成切实可行的行动方案？ 如何配置企业的有限资源（人、财、物）？ 如何为每个部门、每个人设定目标？ 如何客观科学把绩效考评体系和预算指标体系结合起来？ 在经过近二十年的市场经济的熏陶之后，企业对战略的重要性的认识已经到了一定的水平。 但是如何制定发展战略？咨询公司的价值就是为企业提供战略分析的工具--方法体系。著名的战 略咨询公司麦肯锡公司（Mckinsey Consulting）拥有一个大型的研发中心，其研发的主 要产品就是方法论（Methodology）。通过运用科学的方法把行业信息、竞争对手信息和企业 信息进行加工，结果就会得到企业的战略取向。 企业制定了好的战略并不意味着企业一定能够成功。把明智的战略变成可行的行动计划， 并能够随着企业环境的变化而不断调整自己的行动方案的能力--战略管理能力也是成功企业的 必备条件。通常制定行动计划按以下的步骤进行（见图 1）。 图一 企业的行动计划制定之后，我们就需要详细的分析一下这个计划需要那些资源，企业是否 具备这些资源，短缺的资源如何获取。如资金不足时，我们是用什么方式获取资金，贷款、私募、 风险投资还是上市。我们还要分析这个方案有那些潜在问题；这些问题的发生的可能性有多大， 有那些影响，影响程度有多大；这些问题的发生后我们的对策是什么。 中长期的行动计划制定之后，我们再来据此和公司现有的资源制定最近一年的业务计划； 依据业务计划调整公司的组织机构；每个部门要依据公司的业务计划制定部门的业务规划；个 人要依据部门的业务规划制定个人的工作计划。这些计划要把目标从业务规划落实到具体作业 层次，这样才能够确保计划的客观性和可行性。各个部门的业务计划应协调一致，部门中的每 个员工的作业计划也应协调一致。 在制定了详细的作战计划之后，我们就要为将要"上战场的战士"准备好弹药和补给并确认 每个人的目标。在企业中就是做好财务预算，把资源配备到位。做预算的流程和做计划的流程恰 恰相反，它是从企业的作业层次开始做起，部门把完成自己的业务计划所需要的作业所需要的 各种资源算清楚后向上汇报汇总（见图 2）。财务部门在预算管理中的作用是组织预算的编制， 并为各部门提供数据支持和经营分析。 图二 分析了我公司众多客户的情况显示，企业在预算管理中容易犯以下几种错误： 1． 没有公司业务计划，直接做预算。这样的预算是无本之木，无源之水。预算难以起到配备资 源的目的。企业在确认资源调配的原则时不能够说服基层经理和员工。 2． 财务部门制定表单，依据公司业务计划和历史的数据，把费用、收入等财务目标强加各个 部门。这样做的预算不能够得到各业务部门的理解和执行，只能是抽屉里的预算，不具备可操 作性。 3． 各个部门的预算脱钩。企业只有把资源协调地配置在企业的各个环节，企业的资源利用效 率才是最高的。 我们制定了计划，给组织、部门、员工订了业绩指标，并配备了相应的资源，并不能够确保 目标的实现，我们还必须有一个严密的监控体系跟踪计划的实施进度和效果，并能够对新的情 况作出迅速的反映；同时还必须有一个科学的绩效考评体系，让管理层、员工明公司希望他们 做什么，做到之后的回报是什么（不一定都是物质的）。在企业运营过程中，管理者可以借助 于各种层次、不同频度的管理报告来监控业务计划进度，通过对关键的绩效考评指标的分析及 时地发现问题，迅速采取相应的行动方案。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键 绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需 要，实现公司既定的战略目标。 冠卓公司的知识库对企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系描述如图 3。企业的 战略规划是企业的一切活动的源头；业务规划是将战略规划进行战术动作分解，把大的方案落 实到一系列的可操作的行动计划；预算管理是将业务规划落实到具体的作业和经营活动，是将 业务规划变成组织内部每一个人的行动计划，并在资源上确保了计划的实现，同时对资源的使 用进行优化；预算控制是通过企业内部的管理控制系统时刻监控业务计划的执行情况和预算的 执行情况，对没有预见的情况的出现做出及时反应，必要时要对预算和计划作出调整；绩效考 评是确保业务规划和预算，乃至战略得到贯彻的有力保证，它要和企业战略协调起来。由于现 在经营环境变化迅速，没有那一家企业可以对未来做出准确的预测，所以对环境的变化的适应 速度和调整业务计划、预算的能力是决定企业成败的另一个关键的因素。
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【工具】薪酬职级等级表-xls
职级 十级 九级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 序号 底薪 岗位工资 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 4050 3750 3450 3150 2850 2550 2550 2350 2150 1950 1750 1550 1550 1400 1250 1100 950 800 800 700 600 500 400 300 300 250 200 150 100 底薪+岗位 个人绩 合计 效标准 公司绩效 4850 4550 4250 800 3950 3650 3350 3350 3150 2950 500 2750 公司绩效 2550 考核的是 2350 整个公司 2350 的经营业 2200 绩。当然 2050 ，不同的 400 1900 岗位与公 司绩效的 1750 联系程度 1600 也不一样 1600 。 待 1500 定 1400 300 1300 1200 1100 1100 1050 1000 200 950 900 800 总额 5650 5350 5050 4750 4450 4150 3850 3650 3450 3250 3050 2850 2750 2600 2450 2300 2150 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1250 1200 1150 1100 1000 备注 每级上调 300 每级上调 250 每级上调 150 每级上调 100 每级上调 50 加班工 加班后合 高管 中管 基层干 普通 专业 部 资 计 （GG） （ZG） （PT） （ZY） （JG） 5650 GG12 5350 GG11 5050 GG10 4750 GG9 4450 GG8 4150 GG7 3850 GG6 ZG12 ZY18 3650 GG5 ZG11 ZY17 3450 GG4 ZG10 ZY16 3250 GG3 ZG9 ZY15 3050 GG2 ZG8 ZY14 2850 GG1 ZG7 ZY13 3315 565 ZG6 JG12 ZY12 3165 565 ZG5 JG11 ZY11 3015 565 ZG4 JG10 ZY10 2865 565 ZG3 JG9 ZY9 2715 565 ZG2 JG8 ZY8 2565 565 ZG1 JG7 ZY7 2465 565 JG6 PT12 ZY6 2365 565 JG5 PT11 ZY5 2265 565 JG4 PT10 ZY4 2165 565 JG3 PT9 ZY3 2065 565 JG2 PT8 ZY2 1965 565 JG1 PT7 ZY1 1865 565 PT6 1815 565 PT5 1765 565 PT4 1715 565 PT3 1665 565 PT2 1565 565 PT1 方案三与方案二的不同点：全部按50元上升一级，加大了考核标准比重。 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为10等30级，三级为一等，每等级差均不同，每个职务均有12个或以上级别可供选择。 员工职位薪酬对照表 职级 E级 D级 C级 B级 A级 底薪+岗位 福利津贴 +补贴+津贴 合计 序号 基本工资 岗位工资 各项补助 5 3000 7000 1000 2000 13000 4 3000 6000 1000 2000 12000 3 3000 5000 1000 2000 11000 2 3000 4000 1000 2000 10000 1 3000 3000 1000 2000 9000 5 2000 4000 500 1000 7500 4 2000 3500 500 1000 7000 3 2000 3000 500 1000 6500 2 2000 2500 500 1000 6000 1 2000 2000 500 1000 5500 5 1500 2200 300 500 4500 4 1500 1900 300 500 4200 3 1500 1600 300 500 3900 2 1500 1300 300 500 3600 1 1500 1000 300 500 3300 5 1200 1200 200 400 3000 4 1200 1000 200 400 2800 3 1200 800 200 400 2600 2 1200 600 200 400 2400 1 1200 400 200 400 2200 5 1000 500 100 300 1900 4 1000 400 100 300 1800 3 1000 300 100 300 1700 2 1000 200 100 300 1600 1 1000 100 100 300 1500 备注 个人绩效= 公司年终 总工资的% 分红绩效 每级上调 1000元岗 位工资 20 每级上调 500元的刚 岗位工资 每级上调 300的岗位 工次 公司绩效 考核的是 整个公司 的经营业 绩。当然 ，不同的 岗位与公 司绩效的 联系程度 也不一样 。 待 定 20 每级上调 200的岗位 工资 10 每级上调 100的岗位 工资 0 不享受公 司年终效 益分红 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为5等25级，五级为一等，每等级差均不同，每个职务均有8个或以上 职称 类别 （代 号） 职务分类表 适用岗位 对照薪酬级别 职称 类别 （代 号） 适用岗位 A级 B级 C级 D级 E级 √ √ √ √ √ √ √ 高管类 总经理、副总经理 （GG） 、各部门总监等 各职能部门负责人 中管类 、各事业部部长、 （ZG） 经理、高级商务助 理等 基层类 各部门主管、经理 （JC） 助理等 各部门文职人员、 普通类 销售行政内勤人员 （PT) 等 公司各相关技术和专 专业类 业岗位：销售人员、 （ZY） 咨询师、技术员、人 事专员、财各人员等 √ √ √ √ √ √ √ 薪酬对照表 加个人绩效后 高层管理（ 总额 GG) 中层管理 （ZG） 基层干部 （JG） 普通职员 （PT） 专业技术员工 （ZY） 15600 GG8 ZY20 14400 GG7 ZY19 13200 GG6 ZY18 12000 GG5 ZG12 ZY17 10800 GG4 ZG11 ZY16 9000 GG3 ZG10 ZY15 8400 GG2 ZG9 ZY14 7800 GG1 ZG8 ZY13 7200 ZG7 JG12 ZY12 6600 ZG6 JG11 ZY11 5400 ZG5 JG10 ZY10 5040 ZG4 JG9 ZY9 4680 ZG3 JG8 ZY8 4320 ZG2 JG7 ZY7 3960 ZG1 JG6 ZY6 3300 JG5 PT10 ZY5 3080 JG4 PT9 ZY4 2860 JG3 PT8 ZY3 2640 JG2 PT7 ZY2 2420 JG1 PT6 ZY1 1900 PT5 1800 PT4 1700 PT3 1600 PT2 1500 PT1 不同，每个职务均有8个或以上级别可供选择。
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华为公司hrbp运作实践(全集)
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 目录 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定位 三．华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业 伙伴 务 2 、 HR 作为专业人员 献对 业 务 价 值 与 贡 的 1 、 HR 作为执行者 NOW 面向 HR 职能 面向业 值 价务 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事 务 共享服 中心 务 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 客关系与管理 主要 内 对 针部客户需求提供咨询服 务 关注 : 提高执行效 率 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 发现问题 Discover 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力客的需求。我一定要每个人本的献价，在 这个 下，每增加一个人，要增加一部分增 值 价 值价值 … —— 任正非 华为需要的 HR 已 务 服经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全球 发展的要素已经 华 与为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业 提 务升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服 务 全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业 务 设计 与 全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业 务 导向的 HRBP ，聚焦业 务 4. 共同将 HR 献的 贡 战略，向体系及片 / 地区客户提供高 值 的价 转换成 献 ，对 业 务 的 贡 运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业 务 发展 HR 服 务 华为 HR 转型过程 为加强 的支撑，各产品线在 务 业 对 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业 需求提供客户化的人力资源解决方案并加以 务 实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经 资源共享，确保人力资源战略 与 验 战略 务 业 与 对 齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设， 对 于要提拔的优秀 LM ，安排到干 部部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决 议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决 议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球 推行。 目录 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定位 三．华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业 务 活动 战略伙伴 参 与 战略 规划，理解业 务 战略，将业 务 战略 与 HR 战略连接，并组织落地 战略理解：参 与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业 务 诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地 理解业 需 务求 ：准确把我业 需 务求和 痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业 务 主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量 与 效率 制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案 与 实施 ：结合业 需 务求 制定针 性 对方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应 方 对案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估 与 固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心 值价 承者 通过干部管理、绩效管理、 观传 激励管理和持续沟通等措 施，强化和传承公司核心 值价 观 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康 与 安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心 值价 观 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 建立沟通渠道 跨文化传承：尊重不同文化背景的员工，制定针 性 对方案 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管 员工的 与 桥梁，促进主管 员工 与 沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事 的 务 “保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等） 是业 部 务 门的合作伙伴，侧重于结合业 需求提供客户化的、 务 量身定做的 人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） FHR HRBP 识别业 部 务 门的 HR 关键需 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 求 提供客户化解决方案 提供框架（平台）和方法论 组织方案实施和落地 为业 部 务 为业 部 务 门提供贴身服 ， 务 统一解决方案的 对 门的 PARTNER 专才，但也要关注业 需求 务 是业 部 务 全才，但不是事无巨细 门提供专业支撑， 交付负责 华为 HRBP 的定位— 部 与 系 HRBP 部 与 门主管的关 门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业 及人员管理的成 务 功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效 部 务 业 与 门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业 成 务 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（ ）价 值 提供能为部门创造 的价 值 ： 端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 部 对 门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 务 业 主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业 务 务 业 规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业 务 规划的要素之一 HR 不参 务 业 与 规划 HR 工作以处理日常事 性工作为 务 HR 参 务 业 与 务 业 与 划 主 主管的需求 规划，保证人力资源规 规划 对 齐，支撑业 成功 务 HR 更聚焦为业 部 务 方案 门主管提供解决 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管 与 HR 协同解决员工问题 目录 一．华为 HR 转型的背景与过 程 二．华为 HRBP 的角色与定位 三．华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业 务 主管不愿意转做 HRBP 的问题 •示范效应 •实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业 部 务 03 门 高效：解决业 务 主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 不同业 对 背景的人员因 务 材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知 应会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与 主业 流 务程相关的 知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 务 业 模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业 背 务景， 核心技能 能 务 业力 采用先评估，后制定针 性 对 赋能研讨主要内容 赋能方案，因材施教 差异化定制 交付方式 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业 务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 BLM 实战研讨 组织诊断实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 项目管理 教练式辅导 管理能力 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业 务 值 创造 价 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1.基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2.保障：一支不断自我学习 与 成 3.持续改进、持之以恒 长的 HRBP 队伍
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