沃尔玛战略分析报告-战略管理
目 录 第一部分——愿景与使命..............................................2 一、公司背景·························································3 二、公司使命·························································3 三、公司愿景·························································4 四、公司目标·························································4 第二部分——环境分析................................................4 一、宏观环境分析·····················································5 二、中观环境分析·····················································5 第三部分——资源和能力分析..........................................5 一、资源·····························································5 二、能力·····························································8 三、核心竞争力·······················································9 四、自身优劣势······················································10 五、价值链分析······················································13 第四部分——战略环节分析...........................................13 一、过去及目前的竞争战略············································13 二、业务层面战略····················································14 三、国际化战略······················································16 四、公司层面战略····················································16 第五部分——战略实施...............................................17 一、内部控制报告评价················································17 二、社会责任报告评价················································18 第六部分——分析与建议.............................................19 附录...............................................................20 * 团队成员分工见附录 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 第一部分——愿景与使命 一、 公司背景 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores， Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业， 以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿 维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全 球 500 强企业中居首。 沃尔玛公司有 8500 家门店，分布于全球 15 个国家。沃尔玛在美国 50 个州和波多黎各 运营，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向 顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走 进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购 物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便 利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的 开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公 益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑 造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个 原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市 场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及 服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。 ★我们团队认为，没有一项产业会比零售业与我们的日常生活有更密切的关系，一位 美国学者曾把零售业的使命形象地定义为"提高生活水准、传播幸福"，而沃尔玛(WALMART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子 数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。在市场经济迅速发展的今天，沃 尔玛作为美国零售业的巨头一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山。 因此，我们选择沃尔玛作为我们的调研对象，对其战略进行分析和研究，以找出其中的经 验供更多的人学习和利用。 二、 公司使命 沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的的东西。 沃尔玛始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一 家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更 美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛始于创始人山姆·沃尔顿的 梦想。随着每周一百多万名沃尔玛员工服务着一亿多位顾客，这个有胆识的梦想已经实现 了。山姆·沃尔顿的目标很简单，但细细想，这又是如此的雄心万丈：他希望帮助美国小 镇和乡村居民过上跟大城市居民一样质量的生活。当其他零售商争相在市郊开店时，山 姆·沃尔顿建立了他的事业，服务那些被忽视或不受重视的顾客，让他们的生活更美好。 三、 公司愿景 2 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 沃尔玛公司的愿景：改善所有人的生活。 企业愿景：沃尔玛最终的愿景是将使消费者转变为家庭采购代理商，同时不仅将商业 营销的法则带给供应商，也带给消费者，从而实现其零售总额的一个里程碑，天天降价。 四、 公司目标 沃尔玛的战略目标：“天天平价”——（评价：成本领先战略的经营典范） “满意服务”——（评价：差异化战略的实施标准） 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向 顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走 进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购 物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便 利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的 开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。最后，也是沃尔玛能超越西尔 斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别 占领高、低档市场。 第二部分——环境分析 ★首先，我们团队对于沃尔玛公司的环境分析分为外部环境分析和内部环境分析两大 部分，其中基于行业组织的外部环境分析包括应用 PEST 模型所做的宏观及应用五力模型所 做的中观环境分析两部分；基于资源基础的内部环境分析则在第三部分资源和能力中呈现。 一、 宏观环境分析（PEST 分析） ·政治因素：随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不 断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多的经营者和 消费者提供更多的保证。 ·经济因素：中国目前的经济正处于高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工 业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，具名的收徒 分配将会更合理公平，除此之外，随着经济的发展，具名的储蓄和消费观念发生变化，储 蓄减少，接待增加，在这种条件下，具名的高卖力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中 国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。 ·社会-人文因素：从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费观念和 价值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全、方便会计的大型连锁市场购物。 社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者 某些心理暗示。一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消 费者使用起来才会更放心。另一方面，在市场竞争趋于白热化的是爱，品牌的建设和推广 成败与否往往决定了一个企业的成败。而沃尔玛就是这样一个做好自己的品牌，拥有了其 强大的市场占有率，在消费者心目中形成了良好的印象。 ·技术因素：在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新， 沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费正永远能够得到所需所想所需。 3 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ★宏观环境分析总结：通过以上宏观环境的分析，我们可以看得出经济和技术的发展 为沃尔玛的发展提供了坚实的基础和便利的沟通联系方式，同时沃尔玛进行绿色营销适应 了全球环境保护这个大的主题，有利于企业的长远发展。 二、 中观环境分析（五力模型） ·现有企业间的竞争 现有竞争者之间经常采用的竞争手段有价格战、广告战、引进产品及增加对消费者的服 务和保修。由于沃尔玛在成本控制上的努力 ，它的成本有极大的竞争优势，沃尔玛提出 “帮顾客节省每一分钱”的宗旨 ，实现了价格最便宜的承诺。顾客对在沃尔玛所购的任何 物品觉得不满意，可在 1 个月内拿回商店退还全部货款，沃尔玛还认为保持天天平价就是 最好的广告， 在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大，自有品牌商品的生 产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质，同 时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争 力。 沃尔玛“一站式”购物，可以是消费者在店中一次购齐所有需要货品沃尔玛现在中国 最大的竞争对手是家乐福，然而家乐福中国的名声并不是太好，2001 年初，家乐福涉嫌非 正当途径进入中国市场，向中国政府道歉，放慢开店的速度。家乐福采取的方式。从供货商 手里找钱，如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，不太注重长远利益和搞好与 供应商的关系。 ·供方的讨价还价能力 沃尔玛作为最大的零售商，其进货量相当巨大，供应商不想失去巨大的市场，和供应 商讨价还价的能力大，进货价格达到了最低，成本优势明显。 ·买方的讨价还价能力 沃尔玛作为最大的零售商，面对的购买对象是普通的终端消费者，其购买量一般较小， 讨价还价的小，此外超市都是明码标价，沃尔玛的天天平价也对消费者有很大的吸引力。 ·潜在进入者的威胁 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。作为零售业，一个进入 门槛相对比较低的行业，如果只是想要要在市场上分得一杯羹，那么它的进入门槛是相当 低的，然而如果想要像沃尔玛一样实现世界范围内的连锁经营，那真是难上加难。这样的 进入壁垒比较高，所以威胁较小。 ·替代品的威胁 作为全球最大的零售商，其提供的商品几乎都是日常消耗品，并且其品质优异，种类 齐全，加上价格的优势，替代品的威胁很小。 ★五力模型分析总结：沃尔玛作为最大的零售商无论是在买卖方的讨价还价能力或者 潜在进入者的威胁抑或替代品的威胁都较小，只是在现有企业间的竞争稍大，但是沃尔玛 仍旧依靠他特有的运营方式而在不少的方面都有优势。 第三部分——资源和能力分析 一、 资源 4 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1、有形的资源 ·财务资源 从这张财务对比表中可以看出，沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的 资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不容小觑的 正如它在中国市场的发展： 年份 1960 1970 1980 1990 1998 2010 销售额 /美元 140 万 3100 万 12 亿 260 亿 1332 亿 4050 亿 利润/ 美元 11.2 万 120 万 4100 万 10 亿 41 亿 132 亿 商店数 9家 32 家 276 家 1528 家 3000 多家 表中可以看出，沃尔玛连续 50 年的高速扩张，每隔 10 年就上一个台阶，直至今日仍 未停止。 ·组织结构 沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理， 他们又领导者 36 个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责 12 家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设 3-4 个地区经理；最后， 区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；另外还有 为高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构 仍然简单精炼和有效。 ·自然资源 沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运到 商店。因此，分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为 150-200 个商店进行 配货。商店的位置不管多么远，必须与分销中心保持一天的运输路程之内；所在地区再将 相应的订单发回分销中心。沃尔玛自己拥有的由 3000 多辆卡车和 12000 多辆拖车构成的运 输队使得在沃尔玛销售的全部商品中，85%是用过自己的分销系统运到每一个商店成为可能。 2、无形资源 ·人力资源 沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政 策——留住人才、发展人才、吸纳人才。沃尔玛将员工成为“合伙人”，它们是沃尔玛最宝 贵的资源。沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳下山也就是下班之前把当 天的问题全部解决，绝不拖到第二天。沃尔玛通过培训主动帮助员工提高工作能力，并给 员工平等竞争机会，因此，不少总经理都出自买货员、收银员之类的普通员工，这是因为 沃尔玛的人力资源政策：沃尔玛强调“诚实”，每个沃尔玛的同事都知道，沃尔玛不怕员 工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法 的企业，经营业务才能顺利发展；保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本， 每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病 之后方可聘用，若发现有患遗传病者立即暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗；沃尔法不 但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训，帮助他们了 解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。 5 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ·名誉资源 沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时， 却不吝金钱，十分慷慨。1983 年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了 5200 万美元；1988 年以来，为协助个儿童开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了 5700 万美元，是其中最大的赞助商；沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金， 协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的 一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。沃尔玛建立了良好的公益形 象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。 ·管理系统 每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。 所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实时传输。可以根 据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中的各个种类，对这些数据进 行分析。公司在技术方面进行了大规模的投资，以不断改进订单处理、货物运输、通信和物 流的自动化程度，商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。 二、 能力 1、快速高效的物流配送中心 沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过 48 小时，沃尔玛的 分店货架平均一周可以补货两次，而同业商店平均两周才能补一次活；通过维持尽量少的 存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。这得益于沃尔玛的“不停留送货”供 货系统：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为 合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、 卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链 接，沃尔玛实现了产品从工厂到商品货架的“无缝”物流。 经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品 物流成本占销售额的比例在沃尔玛是 1.3%，在凯马特是 8.75%，在希尔斯则为 5%。如果年 销售额都按照 250 亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少 18.625 亿美元，比希尔斯 少 4.25 亿美元，其差额大得惊人。 2、有效地信息收集系统 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现 了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球 4000 多家门店可在一小时之内对各种商品的 库存、上架、销售量全部盘点一遍，内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交 换商品销售、运输和订货信息，实现商品的销售、订货与配送保持同步。沃尔玛是最早使用 信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系 统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化 了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发 展为各界树立了成功的典范。 3、评定员工的能力 星期六早晨的集会上，沃尔玛会邀请有能力有想法的员工分享心得，事实上沃尔玛最 好最有创造力的想法通常来自店内员工，沃尔玛也对此进行奖励和表彰，并采取了利润分 成、奖金、股票折买等办法充分调动员工的创造力和积极性。 三、 核心竞争力 6 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 沃尔玛的核心竞争力在于其低价战略，供应链的管理是其中的重中之重，其卓越体现 在以下四个方面： 1、顾客需求管理 沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系 统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方 百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永 远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原 则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。正是这种时刻把顾客需要放在 第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛 赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。 2、供应商关系管理 与供应商和谐的关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源，同时，这些产品 也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。 一方面，供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承 诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己 商品的展示区，只在店内造成更吸引、更专业的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商 提供信息管理系统的软件支持。在位供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应 商制定一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、 工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。 3、物流配送体系管理 “配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好，那就是配送 中心。”沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说。高效的配送中心，迅速的运输系统，先进 的卫星网络，连锁经营的流通组织，其特殊的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周 转，形成了沃尔玛的核心竞争力。 4、供应链信息系统管理 信息共享是实现供应链管理的基础，有效地供应链管理离不开信息技术的可靠支持。 山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它 对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。通 过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提 高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了 各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。 四、 自身优劣势（SWOT+五力模型分析） ·优势（Strength) 1. 沃尔玛是一个为大众所熟知的品牌，其品牌度高 2. 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，并且向顾 客提供超一流的服务，获得顾客较高的认同度 3. 沃尔玛基于现代购物形式，退出“一站式购物”的新理念，迎合了现代的快节奏生 活 4. 沃尔玛的核心竞争力是基于先进的信息技术支持的现代化物流系统，在该系统的支 持下每一件商品 在区域内的每一件卖场的运输、销售等物流信息都可以清晰地查看；同时在这一系统 下，它的采购过程也更加高效 7 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5. 沃尔玛重视人才的培养，重视员工忠诚度的培养，积极创造企业文化，企业竞争力 强 6. 近年来，沃尔玛的营业额有明显增长，并且在全球范围内不断扩张市场 7. 沃尔玛不热衷广告，但对公益事业却不吝啬金钱，也为它赢得了一个较好的口碑 ·劣势（Weakness) 1. 由于沃尔玛的结构庞大和近年来业务不断扩张，可能导致对某些领域的控制力不够， 管理不到位 2. 沃尔玛的商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门，这会导致它在 专门性和适应性上比起专注某一领域的对手来说存在劣势 3. 该公司虽是全球化的大品牌，但是其市场现在仅局限于几个国家 4. 沃尔玛是美国品牌，它的美国风格较重，与其他的业务国家的文化、指导思想及购 买力存在巨大差异 ·机会（Opportunity) 1. 中国市场前景广阔，中国加入 WTO 后，加大了对外资的保护，也放宽了限制 2. 沃尔玛采取收购、合并或战略联盟等方式与其他国家的零售商合作，专注于欧洲和 中国等几个特大市场 ，而且随着这些国家或地区的经济不断发展，人们的购买力也不断提 高 3. 沃尔玛的卖场现在只限于几个国家内，在其先进的运行模式和强大的实力下，它可 以开拓更大的市场 4. 在沃尔玛巨大的零售市场占有额上，它的发展机会和方式也更广 5. 沃尔玛采取的聚焦战略具有非常大的战略意义 ·威胁（Threats) 1. 沃尔玛的领头羊地位注定了它成为所有同行的赶超目标 2. 沃尔玛的全球性战略可能在实行中遭遇政治这一敏感区域，从而给扩张带来巨大的 阻碍 3. 近年来其扩张的速度过快，可能遭致地方保护主义，不利于其健康发展 4. 同行竞争者为遏制沃尔玛的扩张而发起的恶性竞争（如恶性价格竞争） 5. 存在家乐福这一强大对手 6. 沃尔玛的物流系统和信息系统是基于先进的信息技术前提下的，但在一些地区，由 于信息系统相对落后，其先进性难以显示 * 图标见下页 ★对此我们做出的评价： 认识到沃尔玛公司的优劣势以及对它们分析过后，我们认为沃尔玛的内部资源非常丰 富，尤其是在资金和品牌效应方面。我们已知沃尔玛本身拥有雄厚的资本，另外通过对沃 尔玛 1999~2000 年的财务报表分析后，我们发现沃尔玛的资产负债率只略有变动，但也只 是在 60%左右浮动，在适合的资产负债率范围内，而 2000 中国零售业的平均资产负债率在 70%以上，2003 年为 80.3%，以及它的资产报酬率稳定在 9.7%左右。其净销售增长率在 1999 年之前一直在增大，在 2000 年略有下降，而投资回报率一直保持平稳。其在品牌上也有很 大的优势，中国庞大的消费人群和大部分热衷外国品牌的中国人为沃尔玛提供了广阔的市 场。以及正在快速发展的中国是沃尔玛努力在中国大发展的一个机遇。然而沃尔玛有很多竞 争对手威胁和中国的法律政策的壁垒也阻碍它在中国的发展。并且由于沃尔玛是面向全球 化发展的，那么它要注意各区域的文化差异，尽量避免像在泰国和阿根廷发展时因为没有 8 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 注意到文化的差异而使自己的发展受到阻碍。 优势: 1.优秀的组织结构 2.强大的物流体系 3.雄厚的资金实力 4.显著的品牌优势 5.优越的自然资源 6.供方议价能力低 分析（包括五力模型分析） 组织结构 物流体系 资金实力 1.沃尔玛有成熟的人力资源 “麦克兰有限责然公 沃尔玛拥有雄厚的资 管理体系，它实施的“合 司”是沃尔玛专属的配 金实力，而且对资金 伙人制度、鼓励员工参与管 送服务公司，沃尔玛每 的使用非常有规划， 理的门户开放政策等都让 到一个新的市场，都是 采用低成本战略，赢 员工产生“主人翁意 先建配送中心，再围绕 得的利润不容小觑。 识”，从而形成了一支战 配送中心扩散性地设立 并且其持续增长的销 斗力很强的团队。 商店。 售收入和合理的资产 2.它拥有精简却细致的管理 负债率进一步提高了 结构，可以十分迅速、有条 沃尔玛的融资能力。 不紊地反应问题和解决问 题。 3.每家商店都有投资中心 品牌优势 自然资源 供方议价能力 1.令人决不能忽视的沃尔玛 沃尔玛在店面扩张时遵 在零售行业中，像沃 的世界第一的光坏—— 循“饱和”战略，即分 尔玛这样的大零售商 “世纪零售商”。 销中心还可以再一天之 是渠道的支配者，所 2.其在非盈利和公益事业上 内把货物运到商店。 以生产商的议价能力 毫不吝啬金钱，十分慷 很低。 慨，建立了良好的公益形 象以及一定的品牌形象， 吸引了大批客户群。 劣势： 与供应商的矛盾 与供应商的矛盾 沃尔玛靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，一旦供应商群起反抗， 沃尔玛将大受打击。 机会: 1 各国贸易壁垒解 除 2.消费者的购买能 力增强 贸易壁垒的解除 消费者的购买能力 随着越来越多的国家加入 WTO，各国的 中国经济水平的增长，中国良好的 贸易壁垒纷纷解除，中国也是其中之 经济发展前景，人们的收入的提 一，为沃尔玛提供了广阔的地理地域和 高，以及银行利率的相对稳定，所 扩大市场份额的机会。 以消费者的购买力呈持续增长趋 9 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------势，这让沃尔玛有了快速扩张的市 场需求基础。 威胁： 1.本土文化的挑战 2.法律政策的壁垒 3.现有行业的竞争 4.电子商务的威胁 五、 本土文化的挑战 法律政策的壁垒 沃尔玛是美国企业，在全球扩张中，它 在中国，《劳动法》的完善，工会法 自身的文化与世界各地社会文化的差 与沃尔玛的抵触，北京政府对外国 异，将阻挡它前进的步伐。 零售企业采取的种种限制措施。 现有行业的竞争 电子商务的威胁 竞争对手多且公司规模大，如：家乐福、 传统的零售业的替代品如网络零售 易初莲花、麦德龙等世界级零售巨头以及 店和专卖店等，特别是如淘宝网等 大润发、好又多、百佳等中国的本土雄狮 网络零售的崛起，将给沃尔玛的扩 全都不容忽视。 张带来很大的威胁。 价值链分析 沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展，主要依靠两个看家本领：削减开支和薄利多销。 几十年来，沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。然而，就商家而言， 使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事，沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢?对此， 李斯阁总裁兼首席执行官试着用一句话概括———“对每一个人的尊重”，包括:尊重顾客， 理解顾客赚到每一分钱都不容易，因此要使他们买到的每一件商品物有所值;尊重雇员，使 在沃尔玛工作的每一个人都能成长和有发展的机会；尊重供应商，给产品以合理的价格， 按时付款;尊重政府，沃尔玛在任何地方都是合格的公民，是合法的纳税人；尊重社区，对 沃尔玛所在的社区给予回报，建立孤儿院或救助贫困的家庭。 而山姆·沃尔顿的回答则更为直接，“答案很简单:因为我们珍视每 1 美元的价值。我们 的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务之外，我们还必须为他们省钱。如 果沃尔玛公司愚蠢地浪费掉 1 美元，那都是出自我们顾客的钱包。每当我们为顾客节约了 1 美元时，那就使我们自己在竞争中领先了一步，这就是我们永远打算做的。”沃尔玛的低 价，不是降低商品的质量;沃尔玛的增效，不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的 工作热情和聪明才智，靠改进管理和服务系统，最大限度地降低成本，提高效益，让顾客 花出的每一分钱物有所值，这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说，沃尔玛 之所以能取得成功，就在于建立了以面向顾客的价值链管理。 价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。价 值链上的各项业务活动之间联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供 应商和渠道的价值链之间。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值 链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市 场上的竞争优势。 在企业的价值链中，一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到结束的连续活动， “顾客”可能是外部的最终顾客，也可能是业务流程的内部“最终使用者”，业务流程的目 标是，使顾客满意。 第四部分——战略环节分析 一、 过去及目前的竞争战略 10 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1、早期目标战略的确定 沃尔玛主要采取低价和折价两种策略。低价策略针对新开商场，提供的商品物美价廉， 引起市场轰动，快速占领市场。折价策略主要针对竞争对手产品价格的敏感性而使用。 山姆会员店业态构成沃尔玛一种独立组织分布的仓储式俱乐部业态，它通过大批低价 进货，批量出售以及低存货和高品牌周转率来给予顾客比传统折扣业态更大的折扣，这种 新形态引发了一股市场进入的潮流，特别是在 80 年代早期，当时处于领先地位，但利润和 销售总额都稍有落后。沃尔玛有相当的企业规模和顶尖技术，是沃尔玛实施成本领先战略 的重要因素之一。超级市场和连锁经营的定义以及相关特点，都要求连锁超市至少要达到 一定的销售规模，对于沃尔玛连锁超市，采用成本领先战略是有利的。于是有了一个计划 我们的目标不在于成为处于领导地位的俱乐部，而是在大规模销售额中争取获得更大的利 润。 2、新战略目标的确定 在沃尔玛发展过程中，提出了“沃尔玛一路领先”的变革计划。这项计划包括五个支 柱：扩大沃尔玛对所有顾客的吸引力；让沃尔玛成为更理想的工作场所；改进商场营运和 工作效率，推动国际业务的增长；成为所在社区中的一名有价值的成员。 二、 业务层面战略 ★沃尔玛公司业务层面的战略：主要使用了成本领先战略和差异化战略，我们团队将 从以下几点进行分析。 1、 成本领先战略（向很多顾客提供低价格商品）： 低成本战略低成本战略低成本战略 “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规 模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告 等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确 实总成本低于竞争对手。 沃尔玛受到顾客青睐的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘，天天如此， 11 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 顾客购买所需要的商品不必等到削价打折季节就可以达到节约开支的目的。 （1）低价进货，降低经营成本。沃尔玛直接从生产厂家进货，这里不再赘述。这种高 度的进货、存货管理，公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，又 不缺货，加速了资金的周转利用率，降低了贮存成本。 （2）压缩广告费用。沃尔玛每年在媒体上只做几次广告，他们认为公司廉价质高的商 品就是最好的广告。 （3）重视对职工勤俭风气的培养。勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起，这使沃尔玛 商品损耗率只有 1%，而全美零售业平均损耗率为 2%，从而使沃尔玛在成本上处于领先地位。 （4）价格研究。沃尔玛每周五上午举行经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报 告说某一商品在其他商品在其他商店的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品 在沃尔玛价格最低。 沃尔玛成功地运用了低成本领先战略，在零售业的竞争中赢得了胜利。 2、差异化战略（向很多顾客提供独一无二的商品）： “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独 特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾 客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异 化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动 中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并 不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 （1）差异化的零售价格。沃尔玛从开办之初就确定了其“目标顾客”是社会中下阶层 的顾客，商店以“天天低价”为经营定位。 （2）差异化的售后服务。沃尔玛奉行的原则有：顾客至上，太阳下山，三米笑迎，超 期望值，无条件退款。 （3）差异化的企业文化。沃尔玛企业文化的精髓是：“顾客是上帝”、“尊重员工”、 “追求卓越”，顾客的支持、员工的努力以及其积极进取的精神也是创造沃尔玛的神话的 因素之一。 （4）差异化的商业科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系统等现代化的科学手 段为沃尔玛称雄世界提供了强大的技术保证。 ★团队分析评价：成本领先与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，公司或 者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或 者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。沃尔玛公司能够取得今 日的成就正是成功运用以上几种竞争策略的结果，从而成为产业中的最低成本和最优服务 领导者。中国零售企业如果想要壮大就要对这两大战略进行全面的分析和应用。 由于发展 初期的沃尔玛采取了以小城镇为目标市场的目标聚集战略，才使得沃尔玛得以在零售业站 稳脚跟。同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“顾客 满意”确定为沃尔玛的战略目标，想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低，取得了在 行业上的成本领先者地位。同时为了满足顾客的需求，不断推出新的服务方式和服务项目 以超一流的服务赢得了顾客的忠诚，取得了在服务方面的歧异性。 沃尔玛公司由于能够成 功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的标歧立异战略，因而建立了远远超过其 他竞争对手的巨大竞争优势，最终凭借这些优势，将其对手一一击败，建立起今日的零售 王国。 12 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 三、 国际化战略 1998 年 1 月和 7 月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时， 忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而 德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。 以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业 面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不 说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也 没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没 能力改变韩国人的消费习惯。 以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是， 低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 四、 公司层面战略 公司层的战略是指公司在多个行业或产品市场上，要对业务组合进行选择与管理的行 为，决定着整体的目标。是由企业的使命决定的。 公司层面的战略包含有：增长战略，稳定战略，收缩战略。 沃尔玛是采用的增长战略中的集中战略，分的更细化既是水平增长战略（横向整合/横 向一体化战略）是指企业处于同一经营领域的其他企业或经营单位进行整合。通过横向整 合，可以扩大企业的规模，提高市场占有率。目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优 势。沃尔玛则是使用了内部扩张的方法在全球范围内进行扩张。 ★对于公司层面的战略分析： 优势：资源较为集中，企业将全部的能力投入单一业务领域（沃尔玛的零售业）的竞 争。专注于擅长和最了解的行业而不是进入现有资源和能力很难增加价值的业务领域。 劣势：对于沃尔玛这样一个国外企业，在融入中国市场时最大的困难在于文化的差异， 这使得其需要融合不同的企业文化。而导致达不到预期的效果。 第五部分——战略实施 一、 内部控制报告评价 （一） 授权管理 责任的分配和授权是现代企业委托代理管理的延续，它依附于企业组织结构的构建。 在内部控制中，适度的授权和清晰的责任配置被认为是实施有效监督的前提条件。沃 尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和监督。随着沃尔玛的发展，越来越多的管理 人才被吸收进入公司，山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能力的空间，并常常亲驾飞 机予以现场监督。更值得推崇的是，沃尔玛高层甚至认为十分有必要将责任和职权下授给 第一线的工作人员，尤其是清理货架和经常接触顾客的部门经理 ，沃尔玛采取“店中有 店”的方法，每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理，授权部门 经理管理自己的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许有极高的销售额。在此基础 上，沃尔玛认为信息共享下的授权才会真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营方 13 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 式、采购价格、运输成本和利润都是透明的，达到有效监督目的。 适当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权、积极性和创造性，以人为本的内 部控制制度得以展开。 （二） 财产保护控制 沃尔玛总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店链接，可及时控制存货存储量。 （三） 运营分析控制 厂商可以通过运营系统进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心 ，直接从 POS 得到某供 应的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售共计数据，沃尔玛各仓库和调配状 态、销售预测、电子邮件及付款通知等，以此作为安排生产、供货和送货的一句，通过这个 系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。 二、 社会责任报告评价 沃尔玛重视且不断深化企业社会责任，我们不要向生活索取什么，而应该向我们所生 活的社区作出贡献，同时传播好的事物。作为零售行业的领导者，沃尔玛积极将社会责任 融入到公司的各项业务中。“尊重个人、服务顾客、追求卓越”是沃尔玛企业文化的核心， 是沃尔玛积极贯彻落实企业社会责任计划的坚实基础。 自 1996 年进入中国市场以来，沃尔玛始终坚持优秀企业公民的标准，致力于在守法合 规、投资纳税、员工待遇、人才培养、劳动就业、食品安全、顾客服务，以及发展供应商合作伙 伴关系等方面的工作。同时，沃尔玛始终将自己视为所在社区的一员，积极投入和参与社 区发展的各项建设，赢得了社会和消费者的尊重，先后获得了“最佳雇主”、“最受赞赏 的公司”、“最有价值的品牌”、“综合评价最高的零售商”、“最佳社区奖”、“供应商满 意”等荣誉。 沃尔玛在中国的企业社会责任计划重点体现在保护环境、回馈社区、关爱儿童、支持教 育和救助灾区等五方面。十二年来，沃尔玛已经累计向各种慈善公益项目捐赠总额超过 5,800 万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面所投入的工时累计超 过 16 万个小时。 ·保护环境——沃尔玛中国积极参与各项环保公益项目，范围涵盖绿色能源利用、环保 节能、噪音控制、植树造林等各个方面。沃尔玛在环保方面的目标也非常明确，即：100%使 用再生能源、实现零浪费、出售对环境和自然资源无害的产品。 ·支持教育——沃尔玛一直大力资助科研性研究项目、希望工程、雏鹰展翅计划等，以实 际行动支持中国教育事业的发展，以多种方式帮助优秀学生成才。 ·关爱儿童——沃尔玛开展了一系列以关爱儿童为主题的社区公益活动，包括向儿童福 利院和残疾儿童学校捐赠，积极组织开展儿童书画比赛以及亲子活动等活动。 ·回馈社区——沃尔玛是所在社区的一员，沃尔玛奉行“公司回馈社区、做社区好邻 居”的传统。公司员工踊跃参加社区活动，帮助孤寡老人、残疾人和困难家庭等需要帮助的 人群。除了日常开展的各项社区活动以外，沃尔玛还在中国的传统节假日积极组织员工深 入社区，扶贫问暖，帮助困难群众解决实际困难。 ·救助灾区——一旦发生重大自然灾害，沃尔玛都会尽全力配合相关部门，帮助灾民重 建家园。在 2008 中国汶川大地震和暴风雪灾中，沃尔玛不遗余力支援灾区，得到了政府和 人民的一致好评。 沃尔玛致力于为顾客提供质优价廉、品种齐全的商品、友善的服务、以及“一站式”购 物体验。作为优秀的企业公民，沃尔玛将一如既往地在企业社会责任方面发挥作用。沃尔玛 14 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 相信，随着企业社会责任的意识更加深入民心，只有具有责任心的企业才能获得成功，而 只有获得成功的零售企业才能更好地为顾客服务，为改善人们的生活，促进经济发展做出 实质的贡献。 ★通过分析我们认为，作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区 服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近 6000 万元的物品和资金， 员工累积投入约 18 万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保 360 的理 念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保 360 计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。沃尔玛积极投入慈善活动以及 遵从环境可持续发展的要求，同时在国人心中留下了良好的公益形象。 第六部分——分析与建议 ★沃尔玛成功经验对我们的借鉴： 1、降低顾客成本，实现企业的价值 许多企业已经意识到培养忠诚顾客的重要性，但做法往往不得要领。培养忠诚顾客或 使顾客满意，最有效的方法是降低顾客自身所致的成本。顾客成本指的是顾客在交易中的 各种费用和付出，包括金钱、时间、精力等各个方面。企业应该通过提高服务的质量，来培 养忠诚顾客或使顾客满意，而不是降低或牺牲自己的利益。如果企业在顾客成本最小化方 面比竞争对手更胜一筹，则一定能成功避开“价格大战”的陷阱，获得更大利润。 企业要培养自己的忠实顾客，首先要对顾客的关键需求进行评估，然后开始改变公司 的作业流程，设法消除加以过程中影响最大的顾客成本，尽量避免如交货不及时、手续繁 琐和文件过多等问题的出现。 2、彻底了解顾客，建立以顾客为中心的业务流程 价值链管理所提倡的“顾客导向”与时下流行的 CRM(客户关系管理)是一致的。顾客导 向实施价值链管理的企业认为，顾客是最宝贵的资源。企业必须向管理其他资源一样对顾 客进行管理，做到像了解公司商品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。 清晰地识别顾客非常重要，因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾 客能够参与的、所有的企业工作活动，通过使业务流经理或业务流小组关注所有顾客需求 为满足顾客提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、唯一的服务企业形象， 致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。 我们可能犯的一个错误是将根本不同的顾客混在一起。例如，购买汽车的顾客和销售 汽车的商人是汽车生产商的两个不同业务流程上的“顾客”。为使最终顾客和商人都满意 对不同的业务流程要区别对待。这有助于使企业每一业务流程的受益最大化。 3、沃尔玛战略成功的关键在于拥有正确的整个战略体系，并战略落实到底。其中总成 本领先战略，被他用到了极点。 4、沃尔玛运用先进的供应链管理。供应链是指建一整套系统方法应用于管理从原材料供 应商到工厂、再到仓库、直至到达最终用户手中的整个过程的物流、信息流、服务流和现金流 的总称，我们认为先进的供应链管理是零售业可以借鉴的经验。 5、总成本领先战略。沃尔玛之所以领先业界，创造行业标准，主要是其彻底实现了总成 本领先的战略，能打败竞争对手，这又与其拥有自己的物流配送系统和先进的电子信息系 统分不开。 6、信息技术的应用。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更 15 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。 7、独具的企业文化。沃尔玛精神：勤俭、节俭、活跃、创新。 附录 附 1： 团队成员分工 组长： 组员： 组员 分工 评价沃尔玛的使命、愿景和目标以及竞争环境，查找关于竞争战略、业务层面战 略、国际化战略、公司层面战略的资料，并进行评价分析。 整理战略实施情况的相关资料，并根据小组最终报告，制作完成重点突出、简洁 明了的 PPT。 确定报告整体框架，整合小组所有成员收集的资料，对公司战略及环境分析进行 补充，编辑、排版并完成最终的文档。 查找整理资料，公司的使命、愿景和目标，以及对公司对竞争环境的分析。 完成对沃尔玛公司自身的优势和劣势的分析与评价，并进行 SWOT 分析。 附 2： 致 谢 小组最终结束课程学习并完成团队大作业离不开老师的指点与小组成员的共同努力。 作为组长，很荣幸能在报告最后感谢老师在课堂上对我们的悉心引导，虽最终没能参与到 信息分享的环节中，但同学们异彩纷呈的分享内容着实让我们受益。与此同时，十分感谢 团队同学的合作与支持，你们的用心才有报告最终的充实厚重，我为我们的团队感到骄傲。 16
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经理人的领导力
经理人的领导力 白万纲 白万纲 华彩咨询机构 华彩咨询机构 我们的课程安排 职业经理人－用管理能力，素质创造价值的人 一 , 做出色主管 二 , 领导力的开发 什么是领导力？ 它是一个人（组织）使其他人（组织） 跟随的能力 领导力可分为支持，服从，追随，信赖， 信仰等层级。 一 , 做出色主管 出发点和工作平台 我们的主管怎么了 ? •喜欢抓具体业务 •责任心过强，习惯依靠个人 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不太善于或不习惯做计划 •难以未雨绸缪，救火现象普遍 •缺乏较平衡的管理技能 •不太善于建立有效的工作网络、工作团队 •不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作 困惑来自—— ◇ 管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什 么角色？角色定位是一切工作的基础。 ◇ 管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说 是最关键的，必须做好的？ ◇ 管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定 有效的工作目标； ◇ 工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提， 良好的控制可保证目标的实现； 一个出色的主管具备的能力 出色主管 组织好自己 组织好自己 自 自 我 我 认 认 知 知 角 角 色 色 认 认 知 知 组织好部属 组织好部属 时 时 间 间 管 管 理 理 目标 目标 管理 管理 绩效 绩效 管理 管理 人员 人员 管理 管理 计划 计划 管理 管理 在职辅导 在职辅导 激励 激励 解决问题 解决问题 沟通 沟通 团队 团队 管理 管理 建立有效 建立有效 工作网络 工作网络 授权 授权 绩效评估 绩效评估 成己达人，内外兼修，能力素质 兼顾！ 组织好自己 1 ，自我认知 2 ，角色认识 3 ，时间管理 工作风格与自我管理 自 我管 理 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2 、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3 、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。 4 、便于班子组合搭配、优化 主管扮演的三大角色 ( 一信息沟通角色 ) •上传下达，横向联络，无缝推动 . •解读意图，传达意愿 •文化沟通，使命沟通 沟通意识和沟通技术！ 角色 主管扮演的三大角色 ( 二) 人际关系角色 •复杂的人际关系中平衡 •熟练的人际技术中领导与影响他人 •用人际能力展开变革与日常工作 . •形成自己的资讯网和关系圈 角色 主管扮演的三大角色 ( 三) 决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标 , 并有效 解决目标实施中的问题 . •中观，微观决策 •帮助解决部属目标实施中遇到的问题 . •要善于发现将来的问题 , 并将问题转化为 机会 , 作为制定规划的依据 . 角色 主管的实务能力 ----- 时间管理 第一代时间管理——备忘录型 时 间管 理 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 四象限工作性质分析 时 急 重 要 不 重 要 迫 I 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 不 急 迫 II 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 III IV 造成干扰的事、电话 忙碌琐碎的事 信件、报告 广告函件 会议 电话 许多迫在眉睫的的急 浪费时间 逃避性活动 事 符合别人期望的事 间管 理 组织好部属 1 ，目标管理 2 ，绩效管理 3 ，人员管理 4 ，团队管理 管理的五项基本职能 1 、计划——确立目标制定计划和程序 2 、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3 、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4 、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5 、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。 需要主管的三大核心能力 1 、沟通能力 : 会说 , 会写 , 会算 , 能营销 自己的想法 2 、专业能力 : 解决问题 , 实现最终结果的 保障 3 、决策能力 : 决断 , 理解 , 执行力的基础 为什么好员工成不了好主管 成为管理者 , 需要角色进行转换 1. 专才 ——通才 2. 依靠自己努力 ——依靠团队建立工作网络。 3. 善做具体业务—— 做管理、领导工作。 4. 喜欢技术性强的工作—— 习惯管人管事。 还得解决主管的学习问题 ! 主管的学习问题 ! （ 1 ）干中学，学中干； （ 2 ）通过学习，梳理自己的经验； （ 3 ）变革，改善，新系统中学习； （ 4 ）标杆学习； 主管的实务能力 ----- 辅导下属 一 、确认部属学习需求 二、制定辅导计划 三、执行辅导计划 四、评估辅导结果 主管辅导下属的四个境界 管结果 管过程 管能力 管思维 主管的实务能力 ----- 有效沟通 沟通一：怎样与上级沟通 上级需要（部属） 沟通行为 有 效沟 通 部属 支持协助 ------- 尽责，挑起责任，担负全责 执行指令 ------ 聆听、询问、响应 了解部属 ------ 定期工作汇报，自我严格管理 分忧解劳 ------ 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 ------ 及时反馈、工作汇报、沟通信息 主管的实务能力 ----- 有效沟通 如何与上级沟通 你可以正当地要求上司： 提供你对事情的看法 提供更多的信息 对复杂的问题提供建议 指引适当的方针 考经过 提供支援与保护 的预期 效沟 但是你也应该提供给上司：通 • 分析清楚问题的内容 • 各种方案以及你的 选择建议 • 你选择的理由及思 结果，以及应变计划 • 工作的进度报告 有 • 执行该项行动方案 主管的实务能力 ----- 有效沟通 沟通二：怎样与下属沟通 部属需要（上级） 级沟通行为 有 效沟 通 上 关心 ------ 主动询问、问候、了解需要与困难 支持 ------ 帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助 指导 ------ 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 ------ 倾听、让部属倾述 重视 ------ 授权、信任、尊重、认可 指示 ------ 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 反馈 ------ 定期给部署工作上的反馈 协调 ------ 沟通、调解、解决冲突 主管的实务能力 ----- 有效沟通 有 沟通三：怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为 尊重 ------ 多倾听对方意见，重视对方意见， 不背后议论 合作 ------ 主动提供信息，沟通本部属情况 帮助 ------ 给予支持 理解 ------ 宽容、豁达 效沟 通 思考题：如何构筑良性循环 1 ，如何使下属不再依赖你？ 2 ，如何激发下属的动脑能力和创造意识？ 3 ，如何使本部门绩效越来越高？ 4 ，如何使自己成长的越来越快？ 我们的课程 二，领导力的开发 僵化的理念的挑战；例如 -----1, 我们已经做了各种努力 , 那种方法没用 ! 2, 没人比我更熟悉那个东西 ! 3, 我们只要把目前的做法做好 , 就行了 ! 4, 听话的下属才是好下属 ! 5, 我们可以用压力使下属做得更好 ! 6, 最好下属和我 , 或者和我喜欢的人一模一 样! 7, 现在的员工怎么和以前不一样 , 没法管 ! 僵化的理念的挑战；例如 -----8, 公司说怎么改革发展都可以 , 因为我还在做那些事 ! 9, 但我们这种企业很特殊 , 外面的什么理论 , 模式用不 上! 10, 大家必须忙起来 , 快起来 , 一个人顶几个人用 ! 11, 只要现场指挥能力强 , 眼明手快 , 强过什么制度和流 程 12, 做计划不如随机应变 ! 13, 沟通太烦 , 就叫他们别讲了 , 听我的去做 ! 14, 管员工要一手软 , 一手硬 , 让他们猜不透 ! 用错误的地图下山的故事 ？ 领导力，路在何方 个人领导力 领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力 赋予组织新的意义与焦点 远见 勾画组织远景 洞察力 远见与传播能力 人际能力 察觉组织动态，个人意愿 影响他人意愿，并强化 保障追随者利益 制度安排 保障执行 执行力 高层头痛的领导力问题的多发地段 领会，传达中的损耗问题 创造性执行问题 压力传递不下去的问题 动不起来的问题 信息不对称的问题，假相与欺骗 讲价钱，要政策，搞特殊 成为下属助理的必由之途 中基层头痛的领导力问题的多发地段 老板越权，下属越级，管理没章法 授责不授权，发挥不开 老板的领导方式难适应 自己的一摊没法按自己的意图来稿 自己没法说服上级，没法给他信心 自己的知识陈旧，但无法充电 大建议上不去，小改小革又不被看重 只能应付公司下达的任务，不能充裕的 发展自己 , 下属和部门 多次决策问题 一次决策 二次，三次，四次决策 构筑良性循环 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位职责描述 岗位绩效考核 岗位绩效考核 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 问题与解答 缘起缘灭 水到则渠成 他日有缘再见 必创造双赢 Mars.bay@china-co.com Mt:13818181068
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职位职级体系搭建-腾讯公司职业发展体系介绍（专业职级）
XX 公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力 优势，结合员工意愿与公司的人才培 养规划，帮助员工确定更能发挥其能 力特长的发展方向。 管理通道 专业通道 管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。 专业发展通道的主要特征是通过个人 的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 每级下面分设三个子等： • 基础等 • 普通等 • 职业等 • 6 级：作为公司内外公认 的权威，推动公司决策 • 5 级：作为公司内公认的某方面 专家，参与战略制定并对大型项 目 / 领域成功负责 • 4 级：作为公司某一领域专 家，能够解决较复杂的问题或 领导中型项目 / 领域，能推动 和实施本专业领域内重大的变 革。 • 3 级：能够独立承担部门内某一 方面工作或项目的策划和推动执 行，能够发现本专业业务流程中 存在的重大问题，并提出合理有 效的解决方案 • 2 级：作为一个有经验的专 业成员能够应用专业知识独 立解决常见问题。 为什么每 1 级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积 累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 • 1 级：能做好被安排的一般性 工作 专业发展阶梯 技术人员通道 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 技 术 运 营 类 安 全 技 术 类 游 戏 策 划 类 产 品 类 项 目 类 战 销 略 售 类 类 营 销 类 客 服 类 内 容 类 企 管 类 财 务 类 人 力 资 源 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 法 律 类 公 共 关 系 类 行 政 类 采 购 类 建 筑 工 程 类 秘 书 我们如何才能获得职级的晋升？ lo w ） l e F 权威（ 资深 专家 （ 自愿 申报 基本资格审核 绩效 + 资历 + 能力评审 各通道 / 各职级能力标准 实现职级晋升： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 Ma st er ） 6级 5级 xpert) E （ 专家 4级 骨干 （S p ec ialis t） 3级 a te ） i d e m Inter （ 者 有经验 初做 2级 者（ En tr y ) 1级 专业通道发展 1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是 否真正得到提升，并达到了目标职级的要求； 2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。 职级晋升 - 基本资格 1. 2. 3. 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 4 级内晋等 2年 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页） 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通 道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 专业能力 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 将基本资格条件纳 入各通道能力模 型，强化绩效导向 绩效 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、关键成功因素 提炼。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 评估标准： 评估组织： 结合业绩与 能力 实现职级晋升标准： 鼓励充分参 与 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程： 评估质量： 客观公正公 平 专业、规范 性 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举 证，为员工提供充分的评估 指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 职业发展 Roadmap 框架图 1 了解通道能力标准 2 界定能力差异 ？ 通道能力要求 腾讯员工能力标准和要求 选择合适的发展方式 培训与 分享 (10%) GAP 工具： 3 能力诊断表 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 岗位实际工作锻炼 (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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矿业公司组织结构调整框架建议报告
矿业公司组织结构调整框架建议 在组织结构模块中，罗兰 • 贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要 职能设置以及公司激励机制原则提出建议 组织结构模块的主要目标 • • • 适应总公司发展战略的要求，为五矿总公司设计整体的组织框架 – 管理模式的选择 – 核心功能的界定和划分 ( 责权利分明 ) – 主要部门设置和功能定义 – 适应战略实施要求所应做的调整 给出组织结构调整的过渡方案 – 实施时应设立的部门 / 小组 – 实施过程安排 为总部设定激励机制原则 五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置 五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构 描述 五矿集团现有的组织结构图 • 五矿是一个由庞大独 立公司组成的大型集 团 • 各二级子公司之间基 本独立运作，协同很 少 • 集团总部的职能部门 过于繁杂，加以整合 可以精简机构，提高 效率 总裁 / 副总裁 总 裁 办 公 室 人 事 部 企 划 部 财 务 部 党 委 办 公 室 工 会 纪 检 监 察 部 审 计 部 海 外 部 法 律 事 务 部 资 产 管 理 部 信 息 中 心 培 训 中 心 股份公司 二级子公司 共计 8 个子公司 3 个投资项目 二级子公司 17 个 京外二级公司 6 个 海外二级公司 24 个 基 建 部 离 退 休 干 部 部 管理人员的比例太高 员工结构比较 员工总数 ~1000 人 ~1342 人 ~14000 人 五矿集团 三菱商社 总部员工与员 工总数的比例 捷成洋行 高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心 苗耕书总裁 人事部、财务部 周中枢副总 张学武副总 林锡忠副总 俞晓总经济师 黄天文副总 • 京外企业 ( 贸易 分支机构 ) • 房地产 • 进口工作 • 发展战略 • 后勤 • 贵稀公司 • 股份公司常务副 总 • 党务 • 总裁办 • 财务部 • 五金制品 • 企划部 • 海外部 • 科贸公司 • 资产管理中心 • 国际有色 • 贝钢公司 • 分管出口工作 • 审计部 • 投资部 • 五矿发展 • 金盛 • 物业公司 • 大鹏证券 • 外贸租赁 • 基建部 • 厦门钨业 • 财务公司 • 广展公司 • 分管进口工作 • 第一太平洋银行 • 实业公司 职能交叉 高福来副总 • 接收企业 • 信息中心 五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一 评价 五矿现有组织结构的三个层次 • 仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众 多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重 • 整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要 的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合 力 • 整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的 控制和监督手段 • 信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策 无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将 越来越不牢固 战略层 ( 总公司 ) 职能层 ( 二级公司领 导层 ) 操作层 ( 业务部门 ) 松散型控制 / 指令性计划 扭曲的信息反馈 • 信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应 调研过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的 “ 大企业病 ” ，且已接 近 “ 失控 ” 支持 “ 人在位子上的时间 一切都好，人一调离，就发现 很大的窟窿，且越捅越大 ” “ 一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应， 市场机会都丧失了 ” 调查显示： 85% 的内部 员工认为公司目前存在严重 的内部控制和监督问题 五矿内部员工的反映 “ 行政人员与业务人员的比例 是 1:1” “ 人治而非法治 ” “ 目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大 ” “ 近年来人才流失严重， 去年走了 39 人，其中大部分 是骨干 ” 这种状况如果没有改变，将带来严重的后果 组织层次 战略层 职能层 存在的问题 • 缺乏强有力的战略决策能力 ( 表现在财务数 据混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不 准确 ) • 缺乏有效的管理和控制手段 • • 错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道 整个集团陷入 “ 失控 ” 状态 • 层级众多、冗员情况严重 ( 太多的总经理或副 总经理 ) • 机构重复设置 • 没有良好的业务驾驭手段 • • • 增加战略层的管理复杂度 管理费用上升，失去竞争力 业务 “ 失控 ” 以业务员为中心的运作模式导致许多 “ 黑箱 ” 操作 • 运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操 作 • • 操作层 后果 业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 -国有资产流失 • 效率低下、资源浪费、竞争力丧失 罗兰 • 贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构 1 简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构 2 合并相关业务单元，形成战略业务单元 ( 事业部 ) 3 充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构 4 加强投资项目管理，设立集团投资管理部 罗兰 • 贝格认为形成五 . 略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择 总公司职能层 总裁办公室 财务部 审计部 企业规划管理部 五矿总公司决策委员会 财务 公司 资 金 融 通 和 运 用 IT 服务部 人力资源部 五矿发展 • 钢铁及相关 产品的贸易 及服务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务 • 其它 – 香格里拉 1) 国际有色和 投标 • 国际有色 • 电子商务门 户网站 • 投标业务 – 厦钨 –等 五矿电子商务 新战略业务发 展部 • 如保险 • 五金网站 saveway • 钢铁交易平 台 • 五矿腾龙 – 软件开发 – 教育网络 –... 五矿投资 • 资产托管运 作 • 不良资产处 置 • 财务性投资 • 非核心产品 贸易专业 / 承 包公司 ( 如： 五金、非钢 铁生产用原 材料 ) 法律部 政工部 1) . 建议将来厦钨由国际有色进行管理 控股子公司 公司 参股子公司 子公司 国内 / 国外分 国内 / 支机构 国外分 支机构 各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者 • 使 命 • 定位于以客户为 导向，提供增值 服务的中间商 发展成为领先的 金属品 ( 钢铁、有 色 ) 和原材料的采 购商和分销商 电子商务 有色及投标 五矿发展 • 成为有色金属出 口市场的领先者 • 重要的有色金属 进口商 • 大型的、有竞争 力的国际性投标 公司 新战略经营单元 建立中国领先的 教育网络，争取 成为这一市场的 第一 如保 险 • 成为中国盈利能 力最强的合资保 险公司 • 建立中国最大的 钢铁流通电子交 易平台 • 建立中国领先的 保险经纪网络 • 成为金属品贸易 领域中最佳的电 子商务合作伙伴 • 投资管理 • 对原有非贸易领 域的投资项目进 行处理，转移相 关人员 • 通过资本运作盘 活五矿的沉淀资 产 • 财务性投资及其 管理 各战略单元的业务有两种可选择的管理模式 战略业务单元 (SBU) 战略业务单元 (SBU) 秘书 子单元 1 特点 适用于 子单元 2 子单元 3 中央服务部门 子单元 1 子单元 2 如：财务、 人事 子单元 3 • 各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能 • 战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导 • 战略单元内各子单元业务差别大 • 战略单元内各子单元业务管理模式相近 • 各子单元业务量大、业务管理复杂 • 集中管理可降低管理成本，加强协调 • 如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理 • 如五矿集团发展中的各贸易及相关业务 • 战略业务单元总部集中有关的服务性部门 每个层次需要进行明确的责权利界定 三个层次的责权利划分 核心的管理功能 管理层次 • • • • • 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核 战略业务 单元 (SBU) • • • • • 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制 子公司 / 分支机构 • • • 集团总部 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计 管理重点 战略 经营 战略经营单元应拥有更多的经营决策权 对子公司高 层管理者的 人事权 对于组织机 构的调整 经营决策 战略经营单元 的决策权 对于战略经 营单元资源 的分配 对于所属子 公司的考核 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 例子：战略控股结构 支持 自上而下的过程 自下而上的过程 自上而下的过程 各层次的责任 集团 ( 控股公司 ) 战略经营单元 • 沟通企业的战略远景 • 为业务单元制定远景和战 略目标 • 制定战略规划 • 为经营单元制定目标 • 制定经营计划 经营单元 • 批准和合并业务计划 • 批准 / 否决经营计划 • 准备和提交合并的业务计 划 • 提交经营计划 • 分配资源 • 监督业务单元 • 监督和支持经营单元 • 执行经营计划 每个层次的决策权和经营重点应该有所不同 各管理层次的决策权划分 集团发展战略 总部 战略经营单元 子公司 / 分支机构 制定 / 决策 参与 经营策略 实施和具体决策 指导 制定 / 决策 参与 指导 决策 / 执行 五矿总公司决策委员会是五矿总公司最高的决策机构 组成 • • 集团总裁、副总裁 各战略经营单元总经理 / 主管副总裁 职责 • 审议批准战略经营单位的发展规划及其目标达成 • 决定战略经营单位的管理机构和基本管理制度 • 对各 SBU 总经理及各职能部门负责人等重要人员的任免 以及业绩考核和薪酬奖励政策的制定 • 制定战略经营单位财务预决算方案，利润分配方案和亏 损弥补方案 • 拟订战略经营单位资本、股权变动分立、合并、解散方 案 • 审议通过战略经营单位职业经理的引进和核心团队的发 展计划 • 审计监督战略经营单位的运行状况 企业规划管理部作为集团核心部门负责公司经营规划制定及综合业务协调、管理与考 评 企业规划管理部 集团经营规划 管理体系规范 综合业务协调 与监控 经营业绩评价 与考核 • • • • 在 IT 部支持下及各业务部门协调下，定期分析公司经营状况 编制总公司中长期经营计划 根据各业务发展战略将集团年度目标分解为各战略业务单元的目标 向各业务单元传达经营目标 • 提出经营管理的建议与实施方案，制定各项业务的管理规章制度 • 建立集团统计制度，指导 IT 部门建立内部统计报表及业务经营统计体系 • 制定、下达对子公司的考检、监督办法 • 各战略单元与职能部门的协调管理 • 各战略单元经营状况监控 • 根据年度经营指标，对各业务单元作年度考核与评估 财务部的使命是向五矿总公司决策委员会提供及时、有效、正确的财务数据 财务部的主要职能 一般财务管理职能 • • • 建立公司会计核算 体系，完善财务管 理制度 负责监督、检查 SBU 的帐务处理， 掌握真实会计核算 资料并编制合并公 司财务报表 资金筹措、管理和 监察职能 对 SBU 的财务支持和 监控 • 支持 SBU 建立与总 公司一致的财务制 度 • 对 SBU 财务人员的 行政管理，拥有人 事安排和任免的建 议权 • 评估 SBU 财务风险 的并提出改进意见 对于总公司年度预算执 行情况的监察 • 分析财务预算的执 行情况 • 提出存在的问题与 解决方案 人力资源部的根本任务在于为集团建立、培养和发展一支高素质的经营和管理队伍 人力资源部的主要职责 人力资源管理 人力资源开发 • 总公司人事管 理政策 • 高级管理人才 引进 • 激励机制建立 及调整 • 总部职能岗位 招聘 • 原来人事部具 有的其它行政 管理职能 人力资源培训 • 专业技能培训 制度的建立和 实施 • 员工职业生涯 发展的规划与 指导 • 原培训中心所 具有的各项其 它职能 ( 如： 再就业培训 ) 对战略经营单元 的人事指导 • 帮助 SBU 建立 完善的人力资 源管理制度 信息部是企业内部信息沟通的重要部门 信息部的主要职责 企业内部网 (Intranet) 的建设 • • 内部资源系统 ERP 内部电子数据的传 递 – 电子单证 内部信息沟通 • 内部商情信息沟通 • 国家有关政策信息 的及时传递 • 在企划部指导下完 成内部经营统计报 表 • 及时为集团战略部 门及各业务单元提 供业务分析数据及 市场资料 – 电子表格 – 电子邮件 项目公关 • 电子报关 • 电子信用证 其它部门的职能 审计部 总裁办公室 • • 集团综合协调服务机构 • 企业内部审计部 负责拟定集团公文、外事、 • 监督与确保各战略经营单 档案、保密、法律、宣传 元与各子公司数据的正确 等方面的管理制度并贯彻 落实 • 负责集团公文流转与重要 事项催办 • 原总裁办的其它各项行政 职能 政工部 法律部 • 对企业的各项业务活动提 供法律建议 • 为业务及管理人员提供相 关法律培训 • 原党办、工会、纪检、离 退休干部职能 五矿集团的贸易板块由五矿集团发展与有色贸易两个战略单元为主体 五矿发展 钢铁及相关产品贸易 • 钢铁贸易 • 现钢铁公司业务 • 现五矿贸易业务 • 现东方公司钢铁业务 • 现内贸部业务 • • • 现石油器材公司业务 现国际实业部分业务 现贝钢公司业务 原材料 • 现股份公司焦炭部业 务 • 现矿产公司的原材料 业务 • 现贵稀公司的钢铁原 材料业务 有色及投标业务 贸易服务 现货运公司业务 部分投资项目 • • 香格里拉 厦钨 投标公司 有色公司 • • • • • • 现有国际有色的业 务 现有矿产公司中的 有色产品业务 现东方公司的有色 产品业务 部分五金制品公司 业务 部分国际实业业务 贵稀公司有色业务 现国际工程材料公 司业务 • 承包公司业务 • 现其它公司的投标 业务 • 通过资产置换和追加投资，可以顺利解决业务单元在上市公司和集团之间的分配 可能的方法和措施 集团公司和上市公司之间需要做的调整和归并 三大贸易板块 ( 钢铁、有色和原材料 ) 的业务归并， 并剥离原有所从事的非核心业务，形成三大公司 • 原来集团直属的钢铁和原材料业务归并到上市公司 的钢铁和原材料贸易公司，把上市公司中原有非钢 铁或原材料的贸易业务剥离 / 置换出来 • 原来上市公司中有的有色业务归并到国际有色 • 原有上市公司下属从事的投标业务剥离 / 置换出来 • 钢铁电子商务、五金搜物威和五矿腾龙统一起来成 立五矿电子商务事业部 (SBU) • 其它小产品的贸易业务成立专业 / 承包公司，由五 矿投资统一管理 • 对于厦钨， . 建议将来由国际有色负责管理 资产置换 • 上市公司和集团之间的业务可以通过相应的核价或 资产评估后进行置换 • 利用上市公司配股的机会把集团直属的业务放入上 市公司 追加投资 • 通过集团向有关的业务追加投资并形成控股，如： 五矿腾龙，把这些业务的管理权移出上市公司，但 上市公司仍然拥有一部分的股份 在五矿腾龙及目前各贸易公司在电子商务方面作的各种尝试的基础上，五矿应尽快建 立电子商务战略单元，发展钢铁及五金贸易和教育网络 五矿电子商务战略业务单元 钢铁交易平台 教育网络 五金 “ 搜物威 ” 目标 目标 目标 成为中国最大的钢铁流通电子交易平 台 发展成为五金产品的网络销售商 成为中国领先的教育网络，争取成为 这一市场的第一 方式 方式 方式 • 建立钢铁网站并形成商业计划 • 拥有一定的发展自由度 • • 寻找合作伙伴 • 开展网络销售 • • 通过全面的营销行动形成品牌 • 上市融资 • 利用现有 K12 网站的资源与影响力 结合国内外优秀的教育、网络与软 件专家与资源 利用五矿现有的资金与管理资源 五矿应该成立专门的投资管理部负责资产运作与管理，并负责资产组合的优化与调整 投资管理部的职责 投资管理部 调整期经营部门 资产运作部门 人事安置部门 财务性投资部门 主要任务： 主要任务： 主要任务： 主要任务： 稳定原有投资项目的业务 负责投资项目的处理 ( 股权 转让、资产拍卖、业务承包 等 ) 对难以随投资项目转移的人 员进行分流和安置 负责使闲置资金短期增值和 财务性投资的管理 职责： 职责： 职责： • 接管目前所有投资项目的 资产 • 在调整期结束之前保持并 监督各投资项目的运作 • 接管准备处理的投资项目 • 寻找买方 为资产运作作准备 ( 如： 准备原始的文件，采集相 关信息等 ) • 办理各相关手续 • 帮助买方或被转让方完成 购买过程 • 职责： • 转岗培训 • 选定财务性投资项目 • 部分员工的分流 • 财务性投资评估 • 进行财务性投资与资金回 笼 罗兰 • 贝格建议实行统一的资金管理制度，充分发挥财务公司的功能 统一资金管理制度建议 1 财务公司负责统一的对外资金融通， SBU 和下属子公司没有资金融通的权力， SBU 和下属子公司的资金进出均 过集团的财务公司 2 财务公司根据不同 SBU 的不同性质分别制定资金管理制度，对于贸易事业部，主要是流动资金的管理，包括部分 的投资项目资金来源和应用的管理；而对于其它 SBU ，主要是投资项目的资金管理 3 财务公司根据不同 SBU 的业务发展报告分配资金使用和融通的额度，并拥有资金短期内调配的功能。超出额度之 外的资金需求需要提供详细的分析报告，由财务公司和集团负责审批 4 各个 SBU 使用资金必须向财务公司交纳一定的利息 5 必须建立相应的报告 / 监控体系，使得财务公司能够建立起风险控制的职能与原则，监控各个子公司的资金运作 情况 ( 如：应收帐款信用管理 ) ，并以此作为子公司资金使用额度分配和项目审批的依据之一
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六个盒子模型理论与应用
阿里组织诊断 ------ 六个盒子模型理论与应用 课程目录 一：六个盒子的理论基础 • 目的／目标 • 组织／结构 • 关系／流程 • 回报／激励 • 支持／帮助 • 领导／管理 全局思维 - 韦斯伯德六个盒子 输入 Box 1 目的 / 目标 我们为谁创造什么价值 Box 3 关系 / 流程 Box 2 组织 / 结构 Box 6 领导 / 管理 谁应该和谁一起做什么 我们是如何分工的 领导团队能否保持盒子平衡 Box 5 支持 & 帮 助 Box 4 回报 / 激 励 如何激发员工动力 有足够的协调手段吗 环境 输出 四大应用价值 盘点工具 （随时取用） 就组织现状进行盘点 诊断工具 （全面的组织视角） 从解决单个问题到 更全面看组织 沟通工具 （一套简洁的语言） 就组织状态开启 有效的沟通 平台工具 （一张大图） 基于共同的界面 有效开展工作 盒子 1 - 目的 & 目标 • 诊断内容 • 我们为谁创造什么价值？ • 战略、策略、目标 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：内部一致性如何？ • 使命感：是否为之兴奋？ 盒子 2 - 组织 & 结构 • 诊断内容 • 怎样组织我们自己以达成目标？ • 分工、权责、边界 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：组织运转的效能如何？ 盒子 3 - 关系 & 流程 • 诊断内容 • 谁和谁怎样一起工作？ • 关系、流程、氛围 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？ 盒子 4 - 回报 & 激励 • 诊断内容 • 如何激发员工努力？ • 形式、内容、效果 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：是否激发了正向行为？ 盒子 5 - 支持 & 帮助 • 诊断内容 • 是否有效帮助业务成功？ • 软性支持、硬性支持 • 诊断依据 • 是什么：有哪些支持和帮助措施？ • 怎么样：执行过程是否有效？ 盒子 6 - 领导 & 管理 • 诊断内容 • 是否维持各个盒子平衡？ • 领导力、管理者、团队水平 • 诊断依据 • 领导力、管理水平如何？ • 调节手段有哪些？效果怎样？ • 如何获得其他盒子状态反馈？ 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 1. 应用场景：作为业务伙伴赋能业务 leader • 要点 • 全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨 • 促发思考：提问题而不是给答案 • 落到行为：共同探讨改善计划 • 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通 Box 1: 目的 & 目标 • 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？ Box 2: 结构 & 组织 • 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键 / 重点的团队？风险点是什么？ • 业务 leader 是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？ Box 3: 关系 & 流程 • 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？ 团队关系分析表 Box 4: 回报 & 激励 What • 我们团队需要哪些奖项、表彰、认可？ • 我们在鼓励什么样的行为？ • 谁被奖励？谁来奖励？ Who How • 奖励是否做到了公平公正？ • 我们现有哪些激励的措施？是否起到激励作用？ • 哪些是有意识的？哪些是无意识的？ Box 5: 支持 & 帮助 • 我们有哪些帮助业务的协调手段？ • 哪些是有助于业务开展？哪些影响到业务的进展？ • 人事、行政、财务、法务等的工作是否起到应有的作用？ • 现有的政策、流程执行过程中是否出现了偏离？ • 硬件的设备、办公环境是否让大家工作更舒畅？ Box 6: 领导 & 管理 • 我们需要什么样的管理？ • 我们需要什么样的领导力？ • 管理和领导力发挥作用的时候我们如何知晓？ • 我们通过怎样的机制收集反馈？ • 我们有哪些管理提升方法？ 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 2. 应用场景：作为 HR/OD 诊断团队 维度 目的 & 目标 组织 & 结构 关系 & 流程 支持 & 帮助 激励 & 回报 领导 & 管理 子项 问题 使命驱动 你是否清楚公司的产品和服务给客户带来的价值？ 战略清晰 你是否清楚今年团队的业务方向和工作目标？ 目标明确 你们团队今年的目标是否让你兴奋？ 架构 你是否清楚自己的岗位职责和权限？ 职责明确 过去的一个月，有没有出现因为职责边界而导致的冲突？ 团队效能 你如何评价这个月的团队工作进展？ 流程清晰 你们公司的业务流程是否清晰？ 团队协同 你是否清楚自己的工作对相关业务的影响？ 团队氛围 在团队的业务讨论中，是否坦诚沟通？ 资源充足 有没有出现因为资源不足而导致的工作延误？ 组织保障 你的工作是否得到后台部门的支持与帮助？ 制度流程 公司的制度和流程对业务的支持作用？ 文化清晰 你是否清楚公司的做事标准和做人原则？ 激励 过去的一个月，工作上是否有被认可和表扬？ 公平性 公司能否激励你努力工作？ Leadership 公司领导中是否有让你欣赏和佩服的人？ manager 过去一个月，你的工作是否得到主管的有效支持和帮助？ 反馈渠道 在过去的三个月，你是否曾向公司管理者反馈问题 / 提出建议？ 中低 目的 & 目标 5 4 偏低 领导 & 管理 3 2 组织 & 结构 居中 关系 & 流程 居中 1 0 中低 支持 & 帮助 激励 & 回报 偏低 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 3. 应用场景：作为业务伙伴促进团队共识 • 适用范围 • 业务有相关性 • 非单一职能 • 内容形式 • 分组讨论： 5-7 人打散分成一个小组， leader & HR 可单独一组 • 六个盒子逐一讨论，问题现场呈现、讨论、解决 • 讨论需要有明确的产出和跟进人 团队工作坊流程 前期调研 1.Leader 访谈：了解团队 leader 对组织的判断 2.管理者访谈：了解管理者 对组织的判断 3.员工调研：员工的实际感 受和反馈 诊断工作坊 1.整体介绍：六个盒子的内 容和逻辑关系、价值 2.逐一分析：分组逐一讨论 六个盒子，分析现状 3.整体行动：讨论落地的改 善计划 效果追踪 1.改善计划的落实情况的 跟进与反馈 2.针对某一盒子的集中分 析、探讨 3.新工作坊的设计与实施 Box 1: 目的 & 目标 - 我们的客户是谁，为什么是他们？ - 客户的需求是什么？我们提供了什么价值？ - 我们如何更好的了解客户需求？ Box 2: 组织 & 结构 - 画出团队当前的组织架构图 ，各块业务的目标是什么？ - 分业务目标的汇总是否能完整支撑总体目标？多了什么？少了什么？ - 是否需要调整？如何调整？ Box 3: 关系 & 流程 - 请画出团队的业务价值链路图，关键点是什么？ - 重要的业务关系（内部外部）有哪些？关系质量如何（ 1-10 分）？ - 我们有什么应对措施？ Box 4: 回报 & 激励 - 为了实现目标，团队需要什么样行为 / 做事方式？ - 我们有哪些奖励方式？频率？ - 需要怎样优化和建设？ Box 5: 支持 & 帮助 - 团队目前有哪些帮助机制？请写出来。硬的？软的？ - 哪些提升了我们的效率（正向）？哪些降低了我们的效率（反向）？ - 迫切需要建立或优化的帮助机制是什么？ Box 6: 管理 & 领导 - 给整个管理团队打个分（ 1 － 10 分），为什么是这个分数？ - 我们有哪些了解组织状态的方式？ - 我们有哪些提升的手段？ 输入 Box 1 目的 / 目标 Box 3 我们为谁创造什么价值？ 组织 / 结构 关系 / 流程 谁应该和谁一起做什么？ Box 2 Box 6 我们是如何分工的？ 领导 / 管理 Box 5 领导团队能否保持盒子平衡？ 支持 & 帮助 Box 4 奖励 / 激励 有足够的协调手段吗？ 如何激发员工动力？ 输出 环境 整体讨论 哪些盒子需要突破？ 最迫切的行动是什么？ 谁来负责？ 如何激励？ 工作坊路径 觉察 接纳 选择 行动 工作坊主持要求 心感知 身陪伴 搭场子 过程辅导 感谢您的聆听
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人力资源部组织架构与工作流程
人力资源部组织架构与工作流程 人力资源部是依据企业经营目标、经营规模、经营策略、经营计划进行人力资源需 求和配置的。经过招募、培训、试用、考勤、考评、给薪、升迁等工作，运用人性化管 理,企业文化来调动每个员工的积极性，激发员工的潜质和敬业精神，留住人才，提高工 作效率，降低成本，创优质产品。 人力资源的中心工作是依据劳动法、劳动合同法定员定编，是科学合理的定员定编 ， 依据劳动合同科学合理地设定薪资政策、薪资制度，福利制度、外迁与放调、绩效考核、 专业培训、夯实队伍素质，完成企业竞争的关键要素。 人力资源在管理中,做好人力规划，人才培育，训练，职务训练的轮调管理,围绕 XXX 战略方针、目标，设置规范的人力资源中、长、远规划,加强塑造新型的企业文化，提高 公司竞争力。 XXX 的人力资源管理是以人为本,以公司组织体系、工作流程配置岗位、岗位职务， 确定责、权、利. 一、部门的组织架构如下： 二、部门编制如下： 经理 薪酬/绩效主管 招聘/培训主管 人事专员 招聘专员 合计 1人 1人 1人 2人 1人 6人 三、各岗位职责如下： 1、人力资源部经理的岗位职责： （1） 严格贯彻执行国家有关人事工作的方针、政策、法令和指示，组织制定计划,经零 售企业领导批准后执行。 （2） 全权负责人事部工作，掌握业务范围，拟订本部门的工作计划，定期召开例会， 布置、检查、总结工作,如有重大事项应及时向有关领导汇报并共同研究、讨论决 定。 （3） 抓好管理工作,经常深入基层研究,掌握情况;合理安排使用干部，发现人才，及时提 出干部调整意见。 （4） 组织制定、修改、充实各项规章制度，做到管理规范化、科学化和全面化. （5） 组织本部门干部的政治和业务学习,提高人事管理水平和业务能力，加强对本部门 员工的思想教育，团结本部门人员，调动工作积极性，认真完成各项工作任务。 （6） 对分配给本部门的工作定期进行检查考核，表扬先进，搞好本部门干部队伍的建 设。 （7） 根据用工计划组织招聘工作，负责招聘、招收、调入、辞退、辞职、调出、停薪 留职员工的审核,负责员工内部调配的审核工作。 （8） 结合行业标准和企业实际,制定本企业上资、资金、劳保福利标准,报领导审核批准； 负责工资、资金、劳保、福利、加班费、夜班费及各种津贴报表的审核。 （9） 负责审核、办理各类休假期的期限和有关费用报销标准。 （10） 负责人事档案和管理工作，负责办理职上调入、调出档案的接收和传递工作。 （11） 完成总裁交给的其他各项工作. 2、薪酬绩效主管岗位职责: （1） 拟订劳动工资计划，负责编制企业工资体系、工资水平方案及工资调整方案，组 织实施并监督落实情况. （2） 根据劳动力市场的变化、企业经营状况，提出本企业工资、资金等方案的具体修 改意见,及时了解员工变动情况，按时编报工资报表。 （3） 管理员工档案、工资.办理员工录用及调离的工资和供给关系的转接，负责员工转 岗变薪、晋升加薪及工资的日常变动等核定工作。 （4） 关心员工的工作环境和劳动条件，并及时提出改进意见和建议，以保证员工的身 心健康。 （5） 负责员工各种假期的管理,并制定各类假期的工资执行标准. （6） 汇总检查全店各部门员工每月的考勤统计,建立健全有关档案。负责修订并监督执 行考勤制度。 （7） 按月汇总和发放加班费及其他各种津贴，发放员工的劳保用品、各类工作服和保 健用品及其他福利. （8） 负责员工养老、医疗、生育、公伤等劳动保险的交纳和退保工作。 （9） 办理员工退休手续及离职手续. （10） 负责员工档案的日常管理及调转手续。 3、招聘培训主管岗位职责： （1） 根据连锁企业的经营方针和企业在管理、服务上存在的问题,分析培训需求,制定、 修订企业年度、月度培训工作计划。 （2） 负责组织、协调企业年度、月度培训计划的实施工作. （3） 指导各部门培训主管和培训师制定业务培训计划,协助并配合各部门开展培训活动。 （4） 监督、控制各部门培训活动的进展情况,及时向人力资源部经理反馈企业培训的实 施结果。 （5） 组织和主持重要的培训活动. （6） 审批、修订各种培训教材,负责培训资料的整理保管工作，维护并保养培训教学设 备和器材。 （7） 根据公司发展情况,提出并执行人员招聘计划，充分利用各种招聘渠道满足公司的 人才需求. （8） 制定、完善和监督执行公司的招聘制度。 （9） 制定面试工作流程. （10） 负责建立公司人才库，建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 4、人事主管岗位职责： （1 ）负责工厂人员招聘、录用、调迁、晋升、离职等手续的办理； （2）负责员工人事档案的建立与保管,及其它资料的登记与整理; （3)负责每月新进人员的登记统计工作与每月离散职人员的登记汇总工作; (4）负责员工各类请假、迟到、早退、出差、公出等考勤数据的管理； （5）负责员工的薪资核算及福利申请发放作业; （6）负责普通员工劳动合同的按时签订及保管,并对到期合同的续签通知与签订工作; （7）负责协助招聘/培训主管执行公司的培训的组织、培训通知、培训出勤统计、后勤 保障工作，收集审核各类表格、表单; （8）完成上级临时交办的其它事项。 5、招聘专员岗位职责： （1） 负责执行员工的招聘、甄别、面试、选择和安置等工作。 （2） 负责进行聘用前测试和简历甄别。 （3） 负责向进行招聘部门的管理人员提供招聘程序和规范方面的培训及指导. （4） 根据员工需求情况制定招聘计划,分析供求形势及趋势。 （5） 扩展工作氛围,设定起薪。 （6） 安排招聘广告或寻求招聘机构服务. （7） 规划并执行校园招聘计划. 四、相关的工作流程 1. 本部门的年度目标的制订和计划 流 程 权责人员 使用表单 说 明 制订年度目标计划 人力资源总监审批 与部署沟通宣导 部门分解月计划 人力资源部 经理 年度工作目 标卡 每月核对月计划达 成度 1、 据公司总目标和年度计划。 2、 参照上年度的目标达成情况。 3、 年度目标卡应在 11 月 15 日完成,报人力资源总 监审批. 4、 每月要按照年度目标分解制订月工作计划，并 每月检讨月工作计划的达成度。本月工作的达 成情况和下月的工作计划在例会上讨论(月计划 完成时间不得晚于上月底 25 日)。计划工作的达 成度将作为工作考评的依据。 5、 半年检查一次年度目标的达成情况；若有调 整，必须经过人力资源总监的再次批准。 每半年调整一次年 度目标 人力资源总监审核 2．年度培训计划与实施工作流程 流 程 权责个人 各部门经理提出培 人力资源部经理审 每月核查检讨实 招聘/培训主管汇 人力资源总监 人力资源部组织实 训需求 培训结果存档 组织考核 施情况 核 审核 施培训 总制订年度培训计 划 各职能部门 经理(员工) 使用表单 年度培训需求申请表/ （参加外部培训申请表） 说 明 1、 部门的培训需求不晚于 11 月 15 日 交到人力资源部招聘/培训主管处。 招聘/培训 主管 年度培训计划 年度培训计划预算表 （参加外部培训申请表、 员工外派培训合同） 人力资源部 经理 年度培训计划 年度培训计划预算表 (参加外部培训申请表） 人力资源 总监 年度培训计划 年度培训计划预算表 （参加外部培训申请表） 招聘/培训 主管 招聘/培训 主管 人力资源部 经理 月培训计划 培训签到表 2、 年度培训计划的制订与培训预算不 晚于 12 月 15 日完成。 3、 人力资源部招聘/培训主管的培训实 施方法有：自己讲课培训；组织本公司 讲师培训;请顾问公司培训 ;外送培训 等。新员工入司培训由招聘/培训主管 编写教材,请其他内部讲师授课的由讲师 自编教材，将交人力资源部备档. 4、 外送培训的员工，人力资源部招聘/ 培训主管应在培训前与员工签订培训合 同。 5、 外请顾问公司培训，按采购流程处 理,即三家报价，人力资源部经理评审， 人力行政总监审批。培训结束后,人力资 考卷或不定期的培训效课 评价调查表 源部应请讲师填写《外聘讲师联系 表》。 6、 计划外的培训，由各部门经理提出 报招聘/培训主管、人力资源部经理审 例 会 核、人力行政总监审批。 7、 培训结束后将员工个人培训情况存入 人事档案中的培训记录，并每月底汇总 每月培训情况。 人事专员 每月培训项目汇总表 员工年度个人培训记录 （员工外派培训合同） 3．公司人事招聘流程 流 程 权责个人 使用表单 说 明 各部门人员需求申报 人力资源部审核 人力资源总监审批 招聘信息发布 1、 部门经理依照本部门的工作量，按公司规定 的编制与职位提出人员需求。 2、 招聘信息首先在公司公布。公司提倡内部优 先原则，鼓励本公司员工应聘空缺职位. 3、 招聘方式除内部选拔外，可以参加人才招聘 会,可登报、登杂志发布招聘信息，可在专业 人才网上招聘，也可交给猎头公司招聘 .招 组织面试 人力资源总监面试/ 审批 聘应按计划进行，不得超过预算。 4、 面试时，人事专员必须安排需求部门主管参 通知报道，办理报道 手续 实施岗前培训 试用期考核 合 格 转 正 加。 5、 面复试部门经理以上人员，必须请总裁参 各职能部门 经理 核未 合 格 复 试用期转正申请 人力资源总监审批 员工签劳动合同 与下属沟谈 定级，资料存档 月底汇总招聘情况 4．公司人事辞职办理流程 人员增补申请单 加。部门主管以上人员的录用，均须由总裁 审批。所有面试合格人员在正式报到前均须 提供县级以上医院所出具的合格体检报告方 可办理人事手续. 6、 职员试用期的转正必须统一由总裁审批. 7、 试用期满后的定级分配表确定，任何异于规 定的个案,必须取得总裁的审批。 8、 试用期考核未通过按期转正者一般予以解 聘，如需复核的员工应向本部门及人力资源 部提出考核结果复核申请,用人部门及人力资 源部再按规定进行考核评定，延期转正。 9、 每月底人事专员将本月的招聘情况汇总上报 及归档。 流 程 权责个人 使用表单 提出申请 离职人本人 员工辞职申请书 部门主管 员工辞职申请书 人力资源部经理/ 员工辞职申请书 部门主管审批 人力资源部经理复 批 办理工作移交 办理人事手续 总监（根据级 别） 部门主管 交接人 人力资源部人事 专员 离（调)职人员工作 移交清单 离职清还手续单 办理行政手续 行政部文管中心/ 总台 离职清还手续单 核查财务欠款 核算考勤 离开公司 财务部 离职清还手续单 人力资源部人事 专员 薪水结算单 行政部 警卫 出入证 说 明 1、 辞退则不须本人提出申请。 2、 部门经理/主管离职必须经过总裁 的批准。一般职员必须得到副总裁 的审批。 3、 现场操作工的离职不需要人力资源 部经理的审批，直接由主管/经理 批准，办理离职清还手续.有关薪水 的计算，由部门主管告之.工作交接 的监交人为部门主管/经理. 4、 办理人事、行政、财务手续须出示 离(调）职人员工作移交清单。 5、 人力资源部人事专员核算出勤后， 由离职员工在薪水结算单上签字确 认.人事专员应将员工辞职申请单、 离职人员工作移交清单、离职清还 手续单一并留下存档，存档时间一 般为 3 年.薪水结算单送财务部备 案. 5．公司人事考评实施流程 流 程 权责个人 使用表格 说 明 人力资源部宣导 直属主管月底考核 直属主管与下属沟 通 薪酬/绩效主管审核 1. 在实施考评前，人力资源部经理应召 2. 集所有参加与考核的主管讲解考评规 则和时间要求。 公司实施二级考核制度:人力资源部 人力资源部经理复 核 4. 经理复核、部门经理或人力行政总监 审批（部门经理由总裁或总裁的授权 人直接考核；一般职员由副总裁审 批）。 每月的考核工作应在下月 10 日前完 成. 每月的考核结果将作为职员奖励、升 5. 迁、加薪、免职、辞退等参考依据。 考评的结果和任何人事异动都将记入 人力行政总监审批 薪酬/绩效主 存 档 管 职员考核表 职位说明书 3. 年底考核汇总 与部门经理沟通 个人档案。 人力行政总监审批 任免、辞退与奖励 人力资源部经理 存 档 6．公司内部人事工作调动流程 流 程 增员部门申请 制定招聘信息 权责个人 使用表格 增员申请部门 主管、人力资 源部招聘专员 说 明 1、 人力资源部根据各部门所提出的 人员需求,在公司内部及外部发布 职务招聘通知 员工 人事变动申请表 招聘启事，公司内部职员可结合 自身技能及工作所需条件向公司 提出调职申请。 2、 人事变动申请表需经在职部门主 在职部门主管 人事变动申请表 接收部门主管 人事变动申请表 人力资源部 经理 人事变动申请表 人力资源总监 人事变动申请表 员工、部门主 管、接交人 离(调)职人员工作 员工填写申请表 本部门主管审批 接收部门主管审批 人力资源部经理审 批 人力资源总监审批 与部门接手人/部门 主管移交工作 存 档 人力资源部人 事专员 移交清单 人事变动申请表、 离（调)职人员工作 移交清单 管、接收部门主管、人力资源部 经理及总裁审批通过后方可调 职。申请调职获准后需与本职位 接手人移交好手头工作后方可接 手新职务工作上岗。 3、 如属公司调动职位者则无需人事 变动申请表，由人力资源部出人 事调令。人事变动申请表及调令 由人事专员统一长期保存作为个 人的职务变更记录。 7．公司员工调薪流程 流 程 提出申请/部门 部门主管审核 权责个人 员工 部门主管 使用表格 调薪申请表 调薪申请表 人力资源部经理审 核 人力资源部 经理 调薪申请表 人力资源总监审批 人力行政总监 调薪申请表 薪酬/绩效主管 调薪申请表、每月 员工调薪申请汇总 表、调薪结果通知 单 总经理（经理以 上） 上报财务并存档 说 明 1、 员工调薪申请表必须是转正 后的员工方可申请,所调薪资 按各级领导审批后最终结果 为准。 2、 所有员工的调薪申请表均须 经总裁审批方可有效.同时人 力资源部须将最终审批的调 薪标准告之申请人。 8．公司优秀员工评选流程 流 程 宣布标准/各部门 主管推荐 权责个人 部门主管 人力资源部经理 审批 人力资源部 经理 评选小组考核审批 优秀员工评选 小组 根据评选结果给予 发放奖金 公布表彰 存档 人力资源部 人事专员 人力资源部 人事专员 使用表格 优秀员工评选申请表 优秀员工考评表 优秀员工评选申请表 优秀员工评选申请表 优秀员工考评表 优秀员工奖金发放审批表 以上表格 说 明 1、 优秀员工评选活动为 每年一次.对于参加参 选的员工的考核由本 部门主管根据日常工 作当中的表现予以公 平、公正给予评分。 2、 人事专员根据评选小 组所评出的结果填写 奖金发放审批表由人 力资源部财务部、总 裁审批发放. 9．公司加班申请流程 流 程 填写加班申请单 部门主管审核 权责个人 使用表格 员工 加班申请单 部门主管 加班申请单 人事专员 加班申请单 月底汇总统计考勤 存档 说 明 1、 员工因工作原因需要加班的可向人力 资源部索取加班申请单，在 48 小时 之内经部门主管证明审核后交人事专 员月底汇总统计考勤，在当月发放的 薪资中给予补贴. 2、 部门主管加班申请单须由总裁审批， 总裁外出或其他原因则由总裁助理代 批。 3、 人力资源部不定期对加班申请单进行 监督与抽查。 10．公司员工公出入流程 流 程 权责个人 使用表格 说 明 1、 员工因工作原因需要外出的可向人力资 填写出入证 员工 出入证 源部索取出入证，经部门主管证明审批 后交人事专员备档以示外出. 2、 部门主管出入证须由总裁审批，总裁外 部门主管审核 部门主管 出入证 月底汇总统计考勤 存档 人事专员 出入证 出或其他原因则由总裁助理代批。 3、 人力资源部不定期对出入证进行监督与 抽查. 11．公司员工请假流程 流 程 权责个人 使用表格 员工 请假条 部门主管 请假条 人力资源部 经理 请假条 人事专员 请假条 填写请假条 部门主管审核 人力资源部经理 审核 月底汇总统计 考勤、存档 五、相关表格 1、人事登记表、面试评估表 说 明 1、 员工因个人原因需要请假的可向人 力资源部索取请假条。职员 3 天 （含 3 天)假期经部门经理核准，人 事专员复查无误生效；超过 3 天， 由人力资源部经理审批。操作工 3 天内车间主任审批，3-10 天内厂长 审批,10 天以上分管副总审批。 2、 部门主管请假条须由总裁审批,总裁 外出或其他原因则由总裁助理代批. XXX 有限公司 人事登记表 入公司时间： 年 月 日 编号： 性 别 出生年月日 籍 贯 民 族 文化程度 政治面貌 婚姻状况 电脑水平 身 高 体 重 外语水平 邮政编码 现职称 特 长 身份证号码 1 姓 名 寸 免 冠 照 片 联系电话 家庭通讯地 现暂住址 址 类 别 （ ） 公 司 提 供 住 宿 ； （ ） 自 己 租 房 ； （ ） 自 己 有 住 房 ； () 其 他 介 绍 人 ： （ ） 应聘职位 何年何月至何年何月 待遇要求 工 作 单 位 从事职位 薪资 离职原因 工 作 简 历 学 习 何年何月至何年何月 学校名称 何年何月至何年何月 培训机构名称 主修专业及所获学 位 简 历 曾 培训证书 受 培 训 称 谓 家庭成员姓 名及职业 姓 名 职 业 称 谓 ① ③ ② ④ 姓 名 职 业 声明:我承诺，我在履历表中所提供的信息全部真实有效,雇方可对表中有关的信息进行彻底的调查, 包括本人的品德、声誉、信用记录、就业和教育经历等，雇方有权通过合法的渠道查阅本人的各种 材料以及向第三方核实材料的真实性，如以上信息被证实含有虚假成分，雇方有权即刻终止雇用关 系，不予支付工资并追溯本人法律责任。 年 填表人（签字）: 月 日 以下内容由人力资源部门填写 评价项目 面 试 形象气质 基 沟通能力 础 部 项 求职动机 分 责任心、纪律 目 性 ⑴ 专 业 ⑵ 面试问题 目测、观察 应聘者回答记录 部 分 ⑶ ⑷ 人力资源部意见： 初试综合 面试人员: 评 价 用人部门 部门意见： 面试人员： 复试综合 评 价 人力资源总监意见： 工作岗位： 试 用 期： ，工 资 待 遇: 等 个月，试用期工资待遇： 级, 等 元/月； 级， 元/月； 签名：
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房地产公司组织结构、部门职能、岗位职责
过渡期组织结构方案 股东 董事会 会 上级党组织 各 专 业 委 员 会 监事 董事会秘书 总经理 书记 副总经理 （经营管理） 审 计 监 督 部 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 党委 副总经理 （市场营销） 市 场 营 销 部 副总经理 （工程技术） 项 目 公 司 项 目 部 控股公司 参股公司 1 总 经 理 办 公 室 工 程 技 术 部 审计委员会 预算委员会 投资委员会 财务总监 财 务 部 市场营销部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司市场研究工作 整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等 项目开发工作 负责寻找潜在开发项目机会 负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案 负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作 协助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工 的各种手续 负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作 2 市场营销部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 营销管理 负责确定项目营销方案的制定与配合实施 选择销售公司并通过派出项目营销经理的方式协助项目部管理销售工作 监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核项目部提出的修改建议 配合销售计划和方案的实施，协助制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案 客户服务 配合项目部完成客户服务工作，处理客户投诉和争端，选择、管理物业公司 负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息 负责潜在客户需求调查，负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估 负责配合完成开发项目后评估工作 3 工程技术部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 市 场 营 销 部 审 计 监 督 部 财 务 部 项目筹备组 项目部 负责公司的开发项目中的工程技术支持 负责可行性研究中的工程管理和技术管理工作，配合市场营销部完成可行性研究 负责选择、管理工程技术人员进入项目部，并提供专业标准和支持 负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究 负责开发项目的工程设计工作 负责设计单位和专业技术咨询公司的选择、委托 负责组织规划方案招标和评选工作 负责组织初步设计、施工图设计会审，协助项目部进行施工图设计 4 工程技术部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 市 场 营 销 部 审 计 监 督 部 财 务 部 项目筹备组 项目部 负责公司开发项目的概预结算和成本控制 负责公司开发项目的工程概算、预算和结算工作 配合项目部控制建筑安装工程成本，进行建筑安装工程成本水平的分析 负责工程主要材料价格的确认及成本控制工作 负责公司的招标采购 负责标底的编制、审核工作 配合招标小组完成大宗工程材料和设备的采购 组织开发项目的工程招标工作，负责工程招标协调工作，办理工程招标手续 5 工程技术部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 市 场 营 销 部 审 计 监 督 部 财 务 部 项目筹备组 项目部 负责公司的技术管理 负责公司的技术管理工作，负责研究、推广“四新”技术 负责公司技术档案和技术资料管理 负责公司专家组的组织管理工作，围绕公司开发项目提供各种技术支持、政策咨询、 专家研讨、专家技术调研、考察等活动 参与公司 ISO9000 的质量管理、负责公司工程技术管理规章制度的制定和汇编 协助人事部负责公司专业技术干部培训的技术要求的信息提供工作；组织各项目部 工程技术人员的经验交流 负责项目后评估工作中项目成本、工程进度、工程质量方面的评估工作 6 项目筹备组功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 内部立项后，统一安排立项和整体方案设计工作 协调管理市场营销部办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项 目开工的各种手续 协调管理市场营销部选择外部营销公司，制定产品方案与营销计划 协调管理工程技术部完成设计规划 协调管理工程技术部完成预算 负责内部立项后，项目部成立前向经理办公会汇报项目进展和结果 7 项目部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责整体产品方案的具体实施工作 协调工程技术部完成施工图设计工作，并负责制定工程方面的具体实施方案 负责对工程监理单位的监督和管理，并通过其实现对施工单位的管理 工程施工现场和工程质量进度 权限范围内的设备、材料采购 权限范围内设计、施工变更 负责监督施工单位、监理执行工程部所制定的工程标准 负责工程进度情况，审核施工月报表，核定工程进度款支付额 负责对工程重大采购、变更提供专业意见并报送招投标小组 8 项目部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责配合外部销售公司、市场开发部营销工作中对工程的要求 负责协调管理工程现场的销售工作 负责工程销售过程中的客户服务工作的实施 负责项目上工程资料的管理 配合经营管理部完成项目工程进度、工程计划 / 预算的执行情况的统计与分析工作 负责编制工程决算方案 负责完成项目的总结工作，并配合各职能部门完成项目投资评估工作 9 经营管理部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司战略研究工作 负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究 制定可持续发展的公司经营战略规划 管理提升及咨询方案实施配合工作 负责公司经营调控工作 拟定年度经营计划和投资计划 , 并分解落实 采集公司本部、控股、参股公司及开发项目的经营数据，动态分析监控 分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划动态调整变更的建议方案 负责定期提供公司整体经营情况分析报告 10 经营管理部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司资本运营工作 进行境内外资本市场研究、资本经营手段及公司改制上市模式研究 协助制定并实施资产转让、收购、上市等资产重组方案与合作伙伴的寻找、引进 公司控股、参股公司担保、抵押、内部贷款借款、债券发行等方案的设计和实施 协助选择并配合相关会计师、律师、资产评估师、券商展开工作 负责控股、参股公司决策支持与日常管理工作 跟踪业务领域的市场动态，对其经营计划及投资方案提供辅助决策支持 协助制定控股参股公司的年度经营计划，并监控计划完成情况 提出控股参股公司的增资、合并、分立、托管、出让、解散的建议，协调实施 辅助控股参股公司董事会完善的法人治理结构 11 经营管理部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司投资发展－－开发项目投资 论证关于项目投资的初步方案并向董事会提交项目投资收益研究报告 负责组织开发项目完成后的投资分析工作，并负责投资收益部分的测算工作 参加项目投资合资、合作谈判，协调配合有关中介机构开展项目投资专业支持工作 负责公司投资发展－－其他新增投资 负责投资、合作的项目的资料收集、整理、分析、评估工作 协助董事会投资委员会的投资论证工作，向董事会提交投资项目可行性研究报告 董事会事务 辅助董事会秘书进行会议议案征询、会议文件的准备、组织、会议纪要整理工作 参与并服务于董事会专业委员会，做好与董事、监事的意见沟通工作以及会务工作 协助董事会秘书与董事、监事定期进行日常联络 12 财务部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 本部会计核算工作 本部现金银行管理 本部会计处理 本部复核报表 负责资金管理 销售收入和应收款项管理 按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪 金融机构、资本市场的研究管理，落实融资计划 委派下属控股、参股公司的财务经理 13 财务部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 房地产开发项目现场财务管理 从财务部挑选项目财务主管，进入项目现场办公 项目财务主管负责完成现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析 财务管理 预算汇总、编制和分析考核 报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记 成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析 财务软件升级、档案管理、员工培训 配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作 14 人力资源部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 人力资源管理 根据公司战略，组织制定公司人力资源规划和年度人力资本预算 负责组织拟订公司机构、岗位设置、编制、部门职责及职位说明书 负责人力资源获取工作，保证人力支持 负责人力资源开发工作，公司岗位与人员的动态匹配 状况实时分析、监控、调整，组织员工考核、晋升相关工作 负责组织公司人力资源绩效评估体系的建立与实施，公司人力资源 负责人力资源开发工作，公司岗位与人员的动态匹配 负责组织人才市场有关人员、薪酬等调研工作 负责组织薪酬、福利等体系、政策的制定及实施工作 15 审计监督部功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 公司审计工作 负责配合外部审计公司对本部和控股、参股公司的财务审计工作 协助完成投资项目后的评估审计工作 负责法人代表的离任和任期目标责任的审计 负责对公司内部严重违反财经法纪的行为进行专项审计 负责公司审计制度及相关法制建设，并监督实施 安全管理工作 负责公司的安全管理及综合治理工作，对日常安全工作进行监督检查 负责牵头处理安全事故及对重大工程质量事故进行善后处理 负责与安全有关的地方政府机构联系、沟通 16 审计监督部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 管理公司的法律、合同管理 负责研究公司相关的法律、法规、政策，为公司事务提供法律意见 从法律角度参与并监督公司合并、分力、破产、投资、资产转让等重要经济活动 代理公司或委托他人代理公司进行诉讼、种菜或调解工作 负责外聘法律顾问或律师的具体工作 负责对拟签订的合同（协议书）进行审核工作 负责合同的跟踪管理，对合同的执行情况进行定期检查和总结 17 审计监督部功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 质量管理 负责公司 ISO9000 的质量管理工作，保证公司质量保证体系运行有效，参与开发项 目质量管理的评价与研究 负责公司 ISO9000 系列标准的体系运行、审核、复审的组织实施和组织内审与管理 评审等管理工作，并随体系标准的换版进行动态管理 监察工作 负责来信、来访的处理和受理对职工群众的检举、控告，并按规定进行处理和答复 18 总经理办公室功能描述 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责总经理的文秘工作，起草材料，完成会议记录和总经理指定的其他工作 负责公司的企划与宣传工作 制定公司的文化理念并积极组织宣传工作 制定公司品牌管理、、 CI 设计计划并负责实施 负责公司对外宣传工作，协调对外新闻发布和媒体接待工作 文书档案管理 负责文件流转管理 负责公司档案管理 负责印信管理 负责会务工作 19 总经理办公室功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司资质管理，包括工商执照管理、企业代码证管理、开发权管理、开发资质管理 负责公司信息化建设 OA 办公系统 / 计算机设备的运行、维护 网站建设管理和电子商务推进 公司信息保密工作 外事接待、公共关系工作 负责外事手续的办理 负责公司对外联络、协助公关活动 负责合作单位、来宾的接待 20 总经理办公室功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 行政管理 负责公司固定资产管理，办公、员工用房、车辆等采购、租用及登记、报修 车队管理 负责公司对外通信 公司办公用品、员工制服等购买、发放，库存登记管理 前台相关事务，如信件、报刊订阅、来访接待 负责组织公司人力资源绩效评估体系的建立与实施，公司人力资源 负责差旅票务实物 负责建立行政管理数据库 21 总经理办公室功能描述（续） 人 力 资 源 部 经 营 管 理 部 财 务 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 总 经 理 办 公 室 项目筹备组 项目部 负责公司党的建设和思想政治管理工作 主持并负责公司党的纪律检查工作 主持并负责公司团委的建设工作 主持并负责公司工会组织的建设工作 22 职位说明书 • 高管人员 • 市场开发部 • 工程技术部 • 经营管理部 • 财务部 • 人力资源部 • 审计监督部 • 总经理办公室 23 职位说明书：总经理 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 各位副总经理、财务总监、审计监察部、人力资 源部、总经理办公室 职位数量 1 平行关系 职位目的 • 统率公司全体员工，按照董事会决策的公司发展战略开展具体的经营工作，并为董事会决策提供建议 公司战略 / 经营规划 • 主持拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据董事会战略决议，主持拟定公司未来几年的业务目标、业务计划、预算计划，并提交董事会审议 • 领导经营团队拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，领导公司经营团队，拟定年度经营计划 / 预算，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展经营工作，并对经营结果最终负责 工作职责 • 指导下属控股、参股子公司根据公司的业务规划制定各自的业务计划 组织管理 • 根据董事会决议，主持拟定公司组织结构、职能设置，并提交董事会审议，通过后领导组织实施工作 • 主持制定并初审公司各项管理制度，并提交董事会审议，通过后领导制度执行工作 业务管理 • 领导经营团队制定公司季度、月度工作计划 / 预算，并终审部门预算和月度业务计划，按照计划主持协调公 司资源的配置，安排各部门工作 • 指导拟定公司的项目投资计划，领导经营团队初审公司的项目计划、项目预算，提交董事会通过后，领导经 营团队开展工作，并主持协调公司资源的配置 24 职位说明书：总经理（续） 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 各位副总经理、财务总监、审计监察部、人力资 源部、总经理办公室 职位数量 1 平行关系 业务管理 • 领导市场副总经理，完成项目的前期开发、产品定位工作，并负责最终签约工作 • 领导公司经营团队审定开发项目的产品定位、营销计划、工程计划、重大招标、采购工作 • 领导经营管理副总经理，完成公司的整体资本运营工作，主持制定公司兼并、重组、资产转移的计划，并提 交董事会终审 • 在董事会授权范围内代表公司签定合同或协议，对外付款，决定公司产品或服务的销售价格等商业交易行为 • 负责直接指导并监督审计监察部、人力资源部、总经理办公室的工作 工作职责 人力资源管理 • 领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源规划，提交董事会审批后，监督规划执行 • 领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源政策（薪资、考评体系、福利政策、招聘、解聘、人员规划）， 根据董事会权限规定，提交董事会审批，并监督政策执行 • 领导人力资源部经理制订和修改经营团队职位说明书，报请董事会批准后实施，终审部门经理、项目经理与 下属各单位经理的职务说明书 • 提请董事会聘任或解聘公司高级管理人员（副总或总监），聘任或解聘董事会聘任或解聘以外的人员，领导 经营团队根据公司的计划 / 预算指标，确定管理人员、部门与下属各单位的业绩考评指标 25 职位说明书：总经理（续） 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 各位副总经理、财务总监、审计监察部、人力资 源部、总经理办公室 职位数量 1 平行关系 人力资源管理 • 领导经营团队终审公司员工的激励提升方案 • 终审副总、项目总监、部门经理与下属各单位主管的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定 财务管理 • 领导财务总监制定公司的融资计划、资金运作计划并监督执行 工作职责 • 领导财务总监负责项目的决算终审工作 • 按有关董事会的授权，行使费用与合同审批工作 其他 提议召开董事会临时会议，并带领经营团队接受董事会的询问 • 每季度向董事会汇报公司运营情况并接受董事成员不定期的工作质询 完成其它董事长委托的其他工作 处理公司突发事件 26 职位说明书：总经理（续） 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 各位副总经理、财务总监、审计监察部、人力资 源部、总经理办公室 职位数量 1 平行关系 任职说明 • 由董事会的专业委员会提名候选人，由董事会负责任命 教育背景 • 大学本科以上学历或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有三年以上大中型房地产企业高级管理经验（副总以上职位）或具有五年以上房地产相关行业的大中型企 业高级管理经验（副总以上职位） 任职资格 • 必要的技能和素质 • 杰出的战略眼光及商业判断力，能够洞察房地产行业发展趋势 • 高尚的道德品质 • 领导公司成为一流公司的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使公司快速进入正常的商业运作 • 出色的沟通能力，协调管理团队团结奋斗 • 领导和协调重大交易谈判与资本运作的能力 • 出色的管理人员培训能力，使下属不断成长 27 职位说明书：财务总监 职位名称 财务总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 财务部总经理 平行关系 市场营销副总、工程技术副总、经营管理副 总 职位数量 1 职位目的 • 作为公司财务工作的直接领导者，在总经理的直接领导下，制订公司财务目标，政策和规范，负责财政金融 有关事宜，对公司提供全面的会计和财务服务，对公司业务进行财务监督和控制，并拥有向董事会的独立建 议权 公司战略 / 经营规划 • 在总经理的领导下，参与拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，在总经理的领导下拟定公司年度财务预算，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展财务工作，并对公司财务目标负责 组织管理 • 在总经理领导下，主持拟定公司财务部的组织方案，经总经理审定后执行 工作职责 业务管理 • 主持制定公司月度、季度的资金计划，并负责督导调整，实施工作 • 负责公司融资管理工作 • 负责管理公司整体的财务成本，并对最终结果负责 • 主持公司财务管理体系的建设，拟订制度，并监督实施 • 主持公司的会计核算与财务分析工作 • 参与审定项目计划 / 预算文件 28 职位说明书：财务总监（续） 职位名称 财务总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 财务部总经理 平行关系 市场营销副总、工程技术副总、经营管理 副总 职位数量 1 业务管理 • 参与公司各项招投标中有关财务方面的工作，对部分环节进行监督 • 配合协调项目开发过程中财务部门与其它部门的衔接工作 参与总经理办公会，参与公司业务决策 人事 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定财务部主管人员的职位配置、职位说明书及业绩考评指标 工作职责 • 向总经理办公会提请财务部主管人员任免建议，并参与决策 • 负责对财务部门主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司权限规定，行使公司财务费用与合同的审批权 其他 • 列席董事会会议，在总经理的带领下回答董事会的询问与质疑 • 独立对董事会提出财务建议 完成董事长委托的其它工作 29 职位说明书：财务总监（续） 职位名称 财务总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 财务部总经理 平行关系 市场营销副总、工程技术副总、经营管理 副总 职位数量 1 任职说明 • 由董事会专业委员会提名候选人，由董事会负责任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有五年以上大中型企业财务管理经验（部门经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业财务管理经验 （部门经理以上职位） 任职资格 必要的技能和素质 • 公正、沉稳的道德品质，对财务工作强烈的责任心 • 出色的财务分析、管理能力，能够完整的公司运营中会遇到的各种财务问题 • 出色的资金管理，能够顺畅的完成公司资金资源的引入、调配、管理工作 • 较强的协调 / 沟通能力，使财务工作快速、高效的实施 • 较强的计划 / 预算管理能力，能够协调完成公司预算管理 • 较强的人事管理能力，能够挖掘人才、培养人才、使用人才 • 必要的房地产行业知识、相关法律知识 • 具有高级财务会计职称和注册会计师资格 30 职位说明书：董事会秘书 职位名称 董事会秘书 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 董事会总经理办公室；公司各部门有义务向其提 供必要的信息 职位数量 1 平行关系 职位目的 • 协助董事会及董事完成的日常工作，协调董事会与经营团队之间的沟通，为董事会提供必要的信息服务；管 理董事会总经理办公室 业务管理 • 协调公司年度预算大纲的制定 • 组织筹备董事会会议和股东大会的召开，准备会议文件，安排会务，负责会议记录，保管会议记录和文件， 主动掌握有关决议的执行情况；对实施中的重要问题，应向董事会报告并提出建议 • 为强化董事会的战略决策和导向功能，董事会秘书应确保董事会决策的重大事项严格按规定的程序进行。根 据董事会授权与委托，参加组织董事会决策事项的咨询、分析，提出相应的建议和意见。受委托承办董事会 工作职责 及其有关专业委员会的日常工作 • 负责管理和保存公司股东和董事变更的记录资料 • 协助董事及总经理了解相关的法律、法规在行使职权时切实履行境内外法律、法规、公司章程及其他有关规 定 列席总经理办公会，参与讨论 • 在知悉公司作出或有可能作出违反董事会决议或有关法律的决议时，有义务及时提醒董事会及其成员 • 协调向公司股东及其他审核机构履行监督职能提供必须的信息资料，协助做好对有关公司公司董事会成员、 总经理、财务总监履行诚信责任的调查 31 职位说明书：董事会秘书（续） 职位名称 董事会秘书 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 董事会总经理办公室；公司各部门有义务向其提 供必要的信息 职位数量 1 平行关系 任职说明 • 由董事会专业委员会提名，董事会任命 • 董事会秘书原则上应由专职人员担任。如果由公司董事或其他高级管理人员兼任，必须保证能有足够的精力 和时间。公司总经理、财务负责人不得兼任董事会秘书 教育背景 • 大学本科以上学历或相关学历 / 技能 工作经验 任职资格 • 3 年以上从事金融、财务审计、企业管理、法律或大中型企业总裁秘书工作经验 • 必要的技能和素质 • 公正、高尚的道德品质 • 出色的沟通能力，能够保证与股东、董事、基金经理、投资者和政府主管部门的沟通顺畅 • 优秀的行政管理与公共关系管理能力 • 必要的房地产行业知识、房地产行业法律法规知识 • 熟悉的《公司法》、股份公司有关政策法规 • 必要的资本运营等方面的知识与技能 32 职位说明书：市场营销副总 职位名称 市场营销副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 市场营销部总经理 平行关系 财务总监、工程技术副总、经营管理副总 职位数量 1 职位目的 • 作为公司营销事务的直接领导者，在总经理的直接领导下，参与公司经营管理层重大事务决策；主持公司土 地开发、项目前期策划、广告宣传、销售管理和客户管理工作 公司战略 / 经营规划 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 协助总经理拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，协助总经理拟定年度经营计划 / 预算，并主持年度市场工作计划的拟定工作 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展市场营销工作，并对最终的执行结果负责 组织管理 工作职责 • 主持拟定公司市场营销部的组织管理体系与运营流程和相关的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 • 主持制定房地产市场研究计划，并监督实施 • 领导市场营销部制定公司的品牌推广计划，经总经理办公会审定后，监督实施 配合总经理审定公司多项目滚动开发的月度、季度计划 / 预算，主持拟定公司多项目开发的市场计划 / 预算 主持公司前期的土地开发工作，参与初审项目可行性报告，参与项目土地开发立项审批，参与土地开发合同 签署审批工作 33 职位说明书：市场营销副总（续） 职位名称 市场营销副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 市场营销部总经理 平行关系 财务总监、工程技术副总、经营管理副总 职位数量 1 主持项目的前期市场策划工作，主持市场策划方案（客户定位策略、产品策略、定价策略、广告促销策略） 的制定，并参与方案的审批 协调前期开发过程中市场营销部门与其它部门的衔接工作 参与和外部策划公司与销售代理公司的合同谈判工作 参与项目的计划 / 预算评审工作 督导客户服务与管理工作 领导市场营销部积累工作经验，提高专业水平 工作职责 参与总经理办公会，并参与公司业务决策 人事管理 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定市场营销部员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标 • 向总经理办公会提请市场营销部主管人员任免建议，并参与决策 • 负责对市场营销部主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司的权限规定，行使费用与合同审批权 34 职位说明书：市场营销副总（续） 职位名称 市场营销副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 市场营销部总经理 平行关系 财务总监、工程技术副总、经营管理副总 职位数量 1 任职说明 • 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有五个以上大中型房地产项目营销管理经验（营销经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业营销管理 经验（部门经理以上职位） 任职资格 必要的技能和素质 • 精确的市场判断力，能够洞悉房地产行业发展趋势与单个房地产项目的市场潜力 • 公正、果敢的道德品质，策划客户满意项目的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使项目营销工作快速、高效的实施 • 出色的创新能力，能够创新的解决项目策划中遇到的和即将遇到的问题 • 出色的协调 / 沟通能力，协调部门共同工作 • 出色的计划 / 预算管理能力，能够协调资源，控制项目营销与客户管理工作 • 高超的人事管理能力，能够挖掘人才、培养人才、使用人才 • 必要的广告策划、建筑设计、工程建造和房地产相关法律知识 35 职位说明书：工程技术副总 职位名称 工程技术副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程技术部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、经营管理副总 职位数量 1 职位目的 • 作为公司工程技术事务的直接领导者 , 在总经理的直接领导下，参与公司经营管理层重大事务决策；主持公 司技术研发、技术支持、概预算管理工作； 公司战略 / 经营规划 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据年度预算大纲，协助总经理拟定年度经营计划 / 预算，并主持年度技术研发与技术支持计划的拟定工作 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展技术研发与技术支持工作，并对最终的执行结果负责 组织管理 • 主持拟定公司市场工程技术部的组织管理体系与运营流程和的制度，经董事会审核批准后执行 工作职责 业务管理 参与项目立项审定与土地开发合同签署的最终审定 根据公司的技术研发工作的年度计划，主持规划技术、设计技术、施工技术、施工管理知识的研究工作 主持公司工程项目的技术 / 质量标准的制定，制定具体项目的技术与质量管理标准 配合协调前期开发过程中市场营销部门与工程部门的衔接工作 参与项目的计划 / 预算评审工作 参与外包设计、施工工作的审定 36 职位说明书：工程技术副总（续） 职位名称 工程技术副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程技术部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、经营管理副总 职位数量 1 业务管理 配合协调项目施工销售过程中的工程部门与项目部的衔接工作 主持项目技术问题研讨会，解决项目实施过程中出现的技术、质量问题 主持项目结束后的技术总结工作，督导工程审预算部对专项问题的研究工作的研究工作 参与总经理办公会，并参与公司业务决策 工作职责 人事管理 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定工程技术部主管人员的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标 • 向总经理办公会提请工程技术部主管人员任免建议，并参与决策 • 负责对工程技术部主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司权限规定，行使费用与合同审批权 37 职位说明书：工程技术副总（续） 职位名称 工程技术副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程技术部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、经营管理副总 职位数量 1 任职说明 • 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有五年以上工程设计 / 施工管理经验（部门经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业技术管理经验 （部门经理以上职位） 任职资格 必要的技能和素质 • 公正、沉稳的道德品质，对技术研发工作强烈的进取心和责任心 • 出色的技术能力，能够完整的项目实施中会遇到的各种技术问题 • 较强的客户责任心，能够提供针对客户需求的技术解决方案 • 较强的领导实施能力，使技术工作快速、高效的实施 • 较强的协调 / 沟通能力，完成与政府部门的沟通，协调内外部技术单位共同工作 • 出色的计划 / 预算管理能力，能够协调资源，控制技术研发管理与技术管理工作 • 较强的人事管理能力，能够挖掘技术人才、培养技术人才、使用技术人才 • 必要的土地规划、建筑设计、工程建造知识 38 职位说明书：经营管理副总 职位名称 经营管理副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 经营管理部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、工程技术副总 职位数量 1 职位目的 • 作为公司整体运营分析与经营业务的直接领导者，在总经理的直接领导下，主持公司经营计划分析、公司经 营研究、公司投资业务、资本运营管理工作；直接领导公司经营管理部的运作工作 公司战略 / 经营规划 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 协助总经理拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，协助总经理拟定年度经营计划 / 预算，并主持年度经营业务计划的拟定工作 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展经营业务工作，并对投资、资本运营的执行结果负责 组织管理 工作职责 • 主持拟定公司经营管理部的组织管理体系与运营流程和相关的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 主持公司的战略研究工作 主持日常的经营计划分析与研究工作 在总经理的领导下，主持公司投资业务管理工作 在总经理的领导下，主持公司资本运营管理工作 领导经营管理部门负责公司参股、控股公司的管理工作 39 职位说明书：经营管理副总（续） 职位名称 经营管理副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 经营管理部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、工程技术副总 职位数量 1 业务管理 参与项目的计划 / 预算评审工作 参与外包设计、施工工作的审定 参与总经理办公会，并参与公司业务决策 人事管理 工作职责 • 参与拟定公司主管人员的重要业绩考评指标，提交董事会审批 • 主持拟定经营管理部主要管理人员的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标，提交总经理办公会 审批 • 向总经理办公会提请经营管理部的任免建议，并参与决策 • 负责对经营管理部主要管理人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 根据项目工作计划和项目整体的概预算，并遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 40 职位说明书：经营管理副总（续） 职位名称 经营管理副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 经营管理部总经理 平行关系 财务总监、市场营销副总、工程技术副总 职位数量 1 任职说明 • 由总经理提名候选人，由董事会负责任命 教育背景 • 具有投资、金融或相关专业大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有五个以上大中型投资项目高级管理经验（投资经理以上职位）或三年以上大中型企业高级投资管理经验 （部门经理以上职位） 任职资格 必要的技能和素质 • 精确的战略眼光，能够明了房地产行业发展趋势 • 出色的领导实施能力，使项目快速、高效的实施 • 缜密的逻辑思维能力，能够全面细致的考虑项目中遇到的和即将遇到的问题 • 出色的协调 / 沟通能力 • 出色的计划 / 预算管理能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察项目部员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业投资、相关法律知识 41 职位说明书 • 高管人员 • 市场开发部 • 工程技术部 • 经营管理部 • 财务部 • 人力资源部 • 审计监督部 • 总经理办公室 42 职位说明书：市场营销部－市场营销部总经理 职位名称 市场营销部总经理 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销副总 直接下级 市场开发主管、客户服务中心主管、销售中心主 管、市场研究中心主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 职位目的 • 作为公司市场营销业务的管理者，在市场营销副总的领导下，负责公司房地产开发项目的项目开发、项目定 位、营销、客户服务的协调与执行工作 公司战略 / 经营规划 • 协助市场营销副总拟定年度经营业务计划 • 协调部门资源，在市场营销副总的领导下完成部门年度工作计划 组织管理 • 配合市场营销副总拟定市场营销部的组织管理体系与运营流程和相关的制度 业务管理 工作职责 • 负责公司房地产开发项目寻找开发工作，组织编写项目可行性研究及项目策划方案 • 负责配合完成在项目部成立前负责项目前期的勘察、土地征用、项目立项审批、用地计划的报批和报审及工 程项目开工的各种手续 • 负责开发项目广告的营销方案的制定与实施，销售公司的选择及销售项目部的组建 • 负责协调销售公司、工程技术部、项目部（公司）、物业公司之间的工作 • 组织房地产市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策分析等 • 组织项目市场调查工作 • 负责协调组织公司的客户服务工作 43 职位说明书：市场营销部－市场营销部总经理（续） 职位名称 市场营销部总经理 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销副总 直接下级 市场开发主管、客户服务中心主管、销售中心主 管、市场研究中心主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 工作职责 人事管理 • 协助市场营销副总拟定市场营销部员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标，提交总经理办 公会审批 • 向总经理办公会提请市场营销部员工的任免建议 • 负责对市场部员工实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 任职资格 任职说明 • 由总经理提名并任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有三年以上大中型房地产开发项目的项目开发与市场营销工作 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调 / 沟通能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察项目部员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业营销管理、项目开发和相关法律知识 44 职位说明书：市场营销部－市场开发主管 职位名称 市场开发主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目储备与前期开发岗 平行关系 客户服务中心主管、销售中心主管、市场 研究中心主管 职位数量 1 职位目的 • 协助市场营销部总经理完成项目储备及前期开发工作 • 负责组织收集项目储备相关信息，寻找潜在的开发项目机会 • 负责组织项目前期市场调查、用地实地踏勘和周边调查工作 • 负责组织对土地方进行相关调查并拟定相关谈判策略，并负责组织草拟相关合同文件，主持或参与项目谈判 工作职责 • 负责组织研究项目的运作模式，编制项目可行性分析报告 • 参与项目总体规划设计方案工作 • 负责组织编制项目建议书、公司开发建议 • 负责组织该项目部成立前所有政府审批手续的办理及对外公共关系 • 负责组织项目资料的整理归档工作，完善项目开发动态资料库 45 职位说明书：市场营销部－市场开发主管（续） 职位名称 市场开发主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目储备与前期开发岗 平行关系 客户服务中心主管、销售中心主管、市场 研究中心主管 职位数量 1 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有三年以上大中型房地产企业的房地产项目开发经营 任职资格 必要的技能和素质 • 出色的政府部门的协调沟通能力 • 较强的社会关系协调能力 • 较强的谈判能力 • 较强的房地产行业发展趋势的判断能力 • 必要的房地产项目开发和相关合同法律知识 46 职位说明书：市场营销部－客户服务中心主管 职位名称 客户服务中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目现场客户服务管理岗 平行关系 市场开发主管、销售中心主管、市场研究 中心主管 职位数量 1 职位目的 • 组织和指导客户服务中心本部以及下属项目客户服务部门完成客户资源整合、客户信息处理、客户法律事务 服务、房屋交付组织、客户关怀以及客户相关有偿服务工作，并承担客户服务中心的全部责任 • 协助市场营销部总经理制定本中心工作计划和有关规章制度，并负责实施 • 负责组织和领导实施 XXXX 房地产客户资源整合工作，包括但不限于：客户资料数据库的建立与维护，客户 档案的建立和保管、客户信息的利用与开发 • 负责组织和领导实施 XXXX 房地产客户信息处理工作，包括但不限于：客户投诉处理、客户咨询处理、客户 建议处理以及同业问题警示 工作职责 • 负责组织和领导实施 XXXX 房地产客户法律事务服务工作，包括但不限于：销售合同拟定和管理、退房处理、 争议或诉讼处理 • 负责组织和配合实施按揭管理工作，包括但不限于：按揭咨询、手续办理、建立按揭档案，配合律师完成抵 押登记、收集相关最新法律法规和政策 • 负责组织和领导对 XXXX 房地产客户实施关怀以及提供相关有偿服务工作，包括但不限于：预售登记、产权 办理、合同变更处理、客户关怀、客户分析、代租代售（将来条件许可前提下） 47 职位说明书：市场营销部－客户服务中心主管（续） 职位名称 客户服务中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目现场客户服务管理岗 平行关系 市场开发主管、销售中心主管、市场研究 中心主管 职位数量 1 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 三年以上从事客户服务管理工作的经验 必要的技能和素质 • 能够正确理解和掌握有关房地产业的方针、政策和上级指示，对客户服务管理的重大问题，能够进行科学分 任职资格 析，准确判断，果断处理并为领导提供决策性方案 • 能够科学地组织和开展本部门的工作，有较强的组织能力 • 语言表达能力强，具备较强的沟通技巧和亲和力，有驾御和解决突发性危机的能力 • 熟悉掌握房地产及其相关法律、法规、政策 • 通晓建筑工程学 • 通晓客户心理学 • 能够使用英文对话 48 职位说明书：市场营销部－销售中心主管 职位名称 销售中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目现场营销管理岗 平行关系 市场开发主管、客户服务中心主管、市场 研究中心主管 职位数量 1 职位目的 • 协助部门总经理完成项目营销策划、销售管理工作 • 协助部门总经理完成公司销售工作的策划组织、协调工作，并建立并完善全面的销售管理系统，包括客户、 销售代表、销控、价格等所有环节 • 负责根据市场情况和项目的具体情况，制定项目销售策略 • 负责销售计划和方案的实施，制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案，包括销售公司的选择并通过项 工作职责 目销售经理管理销售工作 • 负责建立并调整有关巡展及电子商务等新的营销系统 • 负责根据销售要求，建立相应的公关宣传体系，包括所有外包公司的选择及监督 • 建立广告宣传的策略系统，并根据具体进展及时调整 • 监督所有策略的执行，包括展会、各类销售工具、大众媒体宣传等工作 49 职位说明书：市场营销部－销售中心主管（续） 职位名称 销售中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 项目现场营销管理岗 平行关系 市场开发主管、客户服务中心主管、市场 研究中心主管 职位数量 1 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 三年以上大中型房地产企业营销管理的工作经验 任职资格 必要的技能和素质 • 较强的行业趋势分析能力 • 较强的创新思维能力 • 较强的沟通访谈能力 • 必要的广告、促销管理能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 50 职位说明书：市场营销部－市场研究中心主管 职位名称 市场研究中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 市场研究助理岗 平行关系 市场开发主管、客户服务中心主管、销售 中心主管 职位数量 1 职位目的 • 协助部门总经理完成市场研究工作 • 负责公司开发项目的全面市场调研工作，并根据市场调研情况提出产品定位、项目总体策划和项目总体运作 方案的建议 • 参与新项目的研究论证工作，为公司提供相关决策支持和操作建议 • 负责根据公司的发展战略与市场情况，定期提出公司项目储备的总体原则和储备方向的建议 工作职责 • 组织与指导下属人员进行整体市场状况研究，包含经济环境与政策研究、供求市场研究、客户研究、竞争项 目与竞争对手研究等方面 • 负责根据市场研究情况，组织与指导下属有关研究人员定期编写市场报告 • 负责市场研究中心全部报告的整体质量控制，包括提纲的编辑讨论、资料数据的控制、关键章节的控制及组 织不同形式的讨论与文稿形成过程的监督 • 负责市场信息系统流程的建立，包括信息来源、汇总、数据库的整理与刷新、报告的形成等 51 职位说明书：市场营销部－市场研究中心主管（续） 职位名称 市场研究中心主管 所属部门 市场营销部 直接上级 市场营销部总经理 直接下级 市场研究助理岗 平行关系 市场开发主管、客户服务中心主管、销售 中心主管 职位数量 1 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 两年以上大中型房地产企业的工作经验 任职资格 必要的技能和素质 • 严谨、认真的工作作风 • 较强的行业、企业分析研究能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的沟通访谈能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 52 职位说明书 • 高管人员 • 市场开发部 • 工程技术部 • 经营管理部 • 财务部 • 人力资源部 • 审计监督部 • 总经理办公室 53 职位说明书：工程技术部－工程技术部总经理 职位名称 工程技术部总经理 所属部门 工程技术部 直接上级 工程技术副总 直接下级 工程技术主管、设计管理主管、概预算主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 职位目的 • 实现公司技术管理和设计管理专业水平的提高，有效控制工程中质量、进度与成本 工作职责 公司战略 / 经营规划 • 协助工程技术副总拟定年度技术管理计划 • 协调部门资源，在工程技术副总的领导下完成部门年度工作计划 组织管理 • 配合市场工程技术副总拟定工程技术部的组织管理体系与运营流程和相关的制度 业务管理 • 负责公司的技术管理工作，组织“四新技术”即新产品、新技术、新工艺、新材料的推广应用 • 组织对各项目部（项目公司）的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究，提出解决方案；并对项 目部（项目公司）提供工程技术支持 • 组织规划方案招标和评选活动；组织初步设计、施工图设计会审；协助项目部（项目公司）组织好施工图设 计 • 负责公司专家组的组织管理工作，围绕公司开发项目提供各种技术支持，包括进行政策咨询、专业咨询、技 术可行性研究、专家研讨、专家技术调研、考察等活动 • 负责建筑安装工程成本的控制，进行建筑安装工程成本水平的分析 • 负责组织公司工程概算、预算、结算工作，负责组织审核公司开发项目的工程结算 • 组织公司开发项目的工程招投标工作，并负责标底编制、审核工作，办理工程招投标手续 • 负责工程主要材料价格的确认及成本控制工作 • 负责协调大宗工程材料和设备的采购，对材料、设备供应单位进行比选，建立合格材料、设备供应单位名录 54 职位说明书：工程技术部－工程技术部总经理（续） 职位名称 工程技术部总经理 所属部门 工程技术部 直接上级 工程技术副总 直接下级 工程技术主管、设计管理主管、概预算主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 工作职责 人事管理 • 协助工程技术副总拟定市场营销部员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标，提交总经理办 公会审批 • 向总经理办公会提请工程技术部员工的任免建议 • 负责对工程技术部员工实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 任职资格 任职说明 • 由总经理提名并任命 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有三年以上大中型房地产开发项目的工程技术管理工作 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调 / 沟通能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察项目部员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业工程管理、项目开发和相关法律知识 55 职位说明书：工程技术部－工程技术主管 职位名称 工程技术主管 所属部门 工程技术部 直接上级 工程技术部总经理 直接下级 技术管理岗 平行关系 设计管理主管、概预算主管 职位数量 1 职位目的 协助工程技术部总经理完成工程技术管理相关工作 • 负责对各项目部（项目公司）的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究，提出解决方案； 并对项目部（项目公司）提供工程技术支持 • 负责公司的技术管理工作，负责研究、推广 “四新技术”即新产品、新技术、新工艺、新材料 • 负责技术档案和技术资料管理 工作职责 • 参与公司 ISO9000 质量管理；负责公司工程技术管理规章制度的制定与汇编工作 • 负责公司专家组的组织管理工作，围绕公司开发项目提供各种技术支持，包括进行政策咨询、专业 咨询、技术可行性研究、专家研讨、专家技术调研、考察等活动 • 协助人事部负责公司专业技术干部培训的技术要求的信息提供工作；组织各项目部（项目公司）工 程技术人员的技术交流 任职资格 • 专业知识与技能：建筑、土建专业，有 5 年以上专业工作经验。 • 教育水平：大学本科及以上 • 年龄要求：不限 • 个人素质：对公司整体工作的认识理解能力、分析能力、创新能力、职业道德 56 职位说明书：工程技术部－设计管理主管 职位名称 设计管理主管 所属部门 工程技术部 直接上级 工程技术部总经理 直接下级 设计管理岗 平行关系 工程技术主管、概预算主管 职位数量 1 职位目的 协助工程技术部经理完成工程设计工作 • 负责设计单位和专业技术咨询单位的委托 • 组织规划方案招标和评选活动 工作职责 • 组织初步设计、施工图设计会审；协助项目部（项目公司）组织好施工图设计 • 负责大宗工程材料和设备的采购，对材料、设备供应单位进行比选，建立合格材料、设备供应单位 名录 • 组织公司开发项目的工程招标工作，负责工程招标协调工作，办理工程招标手续 • 专业知识与技能：建筑、土建专业， 3 年以上专业经验 任职资格 • 教育水平：大学本科及以上 • 年龄要求：不限 • 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 57 职位说明书：工程技术部－概预算主管 职位名称 概预算主管 所属部门 工程技术部 直接上级 工程技术部总经理 直接下级 概预算岗 平行关系 工程技术主管、设计管理主管 职位数量 1 职位目的 协助工程技术部总经理完成概预算工作 • 管理概预算工作人员，负责完成公司开发项目的概预结算和成本控制工作。包括： –公司开发项目的工程概算、预算和结算工作 工作职责 –配合项目部控制建筑安装工程成本，进行建筑安装工程成本水平的分析 –负责工程主要材料的确认和成本控制工作 • 协助完成公司的招标采购工作 任职资格 • 专业知识与技能：建筑、土建专业， 3 年以上专业经验 • 教育水平：大学本科及以上 • 年龄要求：不限 • 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 58 职位说明书 • 高管人员 • 市场开发部 • 工程技术部 • 经营管理部 • 财务部 • 人力资源部 • 审计监督部 • 总经理办公室 59 职位说明书：经营管理部－经营管理部总经理 职位名称 经营管理部总经理 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理副总 直接下级 整体经营主管、投资发展主管、控股参股公司管 理主管、资本运营主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 职位目的 • 作为公司整体运营分析与经营业务的管理者，在经营管理副总的领导下，负责公司战略拟定、经营计划分析、 公司经营研究、公司投资业务、资本运营的协调与执行工作 公司战略 / 经营规划 • 协助经营管理副总初步拟定公司经营战略，并提交总经理办公会初步审议 • 与公司财务不配合拟定公司年度预算大纲，并提交总经理办公会初步审议 • 协助经营管理副总拟定年度经营业务计划 • 协调部门资源，在经营管理副总的领导下完成部门年度工作计划 组织管理 工作职责 • 配合经营管理副总拟定经营管理部的组织管理体系与运营流程和相关的制度 业务管理 组织公司的战略研究工作 组织日常的经营计划分析与研究工作 在经营管理副总领导下，负责公司投资业务管理工作 在经营管理副总的领导下，负责公司资本运营管理工作 负责公司参股、控股公司的管理工作 协助完成董事会事务工作 60 职位说明书：经营管理部－经营管理部总经理（续） 职位名称 经营管理部总经理 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理副总 直接下级 整体经营主管、投资发展主管、控股参股公司管 理主管、资本运营主管 平行关系 各部门总经理 职位数量 1 工作职责 人事管理 • 协助经营管理副总拟定经营管理部员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标，提交总经理办 公会审批 • 向总经理办公会提请经营管理部员工的任免建议 • 负责对经营管理部员工实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 • 根据项目工作计划和项目整体的概预算，并遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 任职资格 任职说明 • 由总经理提名并任命 教育背景 • 具有投资、金融或相关专业大学本科以上学历，或相关学历 / 技能 工作经验 • 具有三年以上投资管理经验，一年以上公司计划管理经验 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调 / 沟通能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察项目部员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业企业管理、投资管理和相关法律知识 61 职位说明书：经营管理部－整体经营主管 职位名称 整体经营主管 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理部总经理 直接下级 战略研究岗、经营调控岗 平行关系 投资发展主管、控股参股公司管理主管、 资本运营主管 职位数量 1 职位目的 • 负责公司战略研究、整体经营决策支持和计划动态调控支持工作 • 负责房地产行业结构、国家相关政策及竞争对手经营模式和未来市场竞争规则研究的研究工作 • 负责提出公司战略资源及核心竞争能力的培育储备计划 • 负责提出公司发展近期、中长期定位制定可持续发展的公司经营战略规划 工作职责 • 负责管理提升及咨询方案实施配合工作 • 根据公司战略规划、上年经营状况及公司本部和下属公司经营预测，配合部门总经理拟定年度经营计划和投 资计划，分解并协助落实财务计划、开发项目储备及长期投资计划、资本经营计划及人力资源配备计划 • 采集控股参股公司及其他部门的经营数据，动态监控、评价公司整体计划和董事会经营指标的落实情况，必 要时提出公司经营预警报告 62 职位说明书：经营管理部－整体经营主管（续） 职位名称 整体经营主管 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理部总经理 直接下级 战略研究岗、经营调控岗 平行关系 投资发展主管、控股参股公司管理主管、 资本运营主管 职位数量 1 • 负责组织公司已开发项目动态跟踪和分析工作 工作职责 • 根据公司整体战略安排、市场动态和公司内外资源配置状况，必要时协助部门总经理提出公司经营计划和投 资计划动态调整及变更的建议方案 • 负责初步拟定向总经理办公会和董事会定期汇报的公司整体经营报告 教育水平 • 大学本科以上学历（含本科） 工作经验 任职资格 • 具有 4 年以上战略规划、计划管理、经济分析工作经验 素质与技能 • 具有创新意识和学习能力 • 具有公司整体运作意识、熟悉企业计划管理和经济分析工作、具有创新能力和洞察力 • 战略研究知识和能力，了解制定规划程序 63 职位说明书：经营管理部－投资发展主管 职位名称 投资发展主管 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理部总经理 直接下级 开发项目投资岗、其它新增投资管理岗 平行关系 整体经营主管、控股参股公司管理主管、 资本运营主管 职位数量 1 职位目的 • 协助论证公司房地产开发的可行性，负责论证其它投资项目的投资可行性并协助实施 • 参与房地产开发项目的研究，论证关于项目投资方式、投资规模、节点计划及投资估算的初步方案 • 负责向公司董事会提交开发项目的可行性研究报告 • 甄选、评价论证房地产行业相关新投资项目 • 参与、协助董事会投资委员会的投资论证工作，负责向公司董事会提交其它投资项目可行性研究报告 工作职责 • 参加投资项目的谈判与实施工作 • 协调配合有关中介机构开展专业支持工作 • 负责投资、合作的资料动态收集、整理工作 • 协助创立新的参股、控股公司 • 对项目初期投资进行动态跟踪，分析评价 64 职位说明书：经营管理部－投资发展主管（续） 职位名称 投资发展主管 所属部门 经营管理部 直接上级 经营管理部总
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内部控制手册-采购制度
某股份有限公司企业标准 内部控制手册 （修订版） 2012-07-31 发布 2012-08-01 实施 某股份有限公司 发布 某股份有限公司内部控制手册 前 言 某股份有限公司内部控制是由公司董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。 内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规；合理保证公司资产安全；合理保证公司财务报告及相关信 息真实完整；提高经营效率和效果；促进公司实现发展战略。 本标准由董事会办公室归口。 本标准起草：董事会办公室 审核： 批准： 制度修订记录 序号 修订内容 编写 审核 批准 日期 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 目 录 第一部分 总则..................................................................................................................................................1 - 2 - 某股份有限公司内部控制手册 第一章 总则..................................................................................................................................................... 1 1 编制《内部控制手册》的目的、依据及意义.....................................................................................1 2 编制《内部控制手册》遵循的基本原则............................................................................................1 3 《内部控制手册》的适用范围............................................................................................................2 4 公司内部控制现状................................................................................................................................2 4.1 公司内部环境..............................................................................................................................2 4.2 内部风险评价机制......................................................................................................................3 4.3 全面预算管理，严格预算控制..................................................................................................4 4.4 信息管理与信息披露..................................................................................................................4 4.5 监督..............................................................................................................................................4 5 《内部控制手册》的结构.....................................................................................................................4 6 公司内部控制组织机构.........................................................................................................................5 7 《内部控制手册》生效、更新.............................................................................................................5 第二部分 公司治理结构制度..........................................................................................................................6 第一章 股东大会会议制度..............................................................................................................................6 1.1 股东大会议事规则..............................................................................................................................6 第二章 董事会议事规则、流程....................................................................................................................11 2.1 董事会议事流程、规则....................................................................................................................11 2.1.1 董事会会议流程.....................................................................................................................11 2.1.2 董事会会议规则.....................................................................................................................12 2.2 独立董事制度....................................................................................................................................15 2.3 董事会专门委员会实施细则............................................................................................................17 2.3.1 提名委员会实施细则.............................................................................................................17 2.3.2 审计委员会实施细则.............................................................................................................19 2.3.2.1 审计委员会实施细则.......................................................................................................19 2.3.2.2 审计委员会年报工作规程..............................................................................................21 2.3.3 薪酬与考核委员会实施细则.................................................................................................22 2.3.4 战略委员会实施细则.............................................................................................................24 2.4 总经理工作细则................................................................................................................................25 2.4.1 总经理工作细则.....................................................................................................................25 2.4.2 总经理办公会制度.................................................................................................................28 2.5 董事会秘书工作细则........................................................................................................................29 2.6 高级管理人员业绩考核与激励约束制度........................................................................................32 第三章 监事会制度........................................................................................................................................34 3.1 监事会议事规则................................................................................................................................34 第四章 组织机构设置....................................................................................................................................36 4.1 基本组织实施细则............................................................................................................................36 4.2 机构职责制度....................................................................................................................................39 4.3 机构权责划分实施细则....................................................................................................................46 第三部分 公司经营运作制度........................................................................................................................48 第一章 资金内部控制实施细则....................................................................................................................48 1.1 资金管理目标....................................................................................................................................48 1.1.1 资金业务目标.........................................................................................................................48 1.1.2 资金财务目标.........................................................................................................................48 1.2 资金业务风险....................................................................................................................................49 1.2.1 资金运营风险.........................................................................................................................49 1.2.2 资金财务风险.........................................................................................................................49 1.3 资金管理业务流程............................................................................................................................50 1.3.1 现金管理业务流程.................................................................................................................50 1.3.2 银行存款管理业务流程.........................................................................................................51 1.4 资金管理业务相关办法、制度........................................................................................................52 1.4.1 现金管理办法.........................................................................................................................52 1.4.2 员工借款管理办法.................................................................................................................55 1.4.3 银行存款管理制度.................................................................................................................56 第二章 采购内部控制实施细则....................................................................................................................59 - 3 - 某股份有限公司内部控制手册 2.1 采购管理目标....................................................................................................................................59 2.1.1 采购业务目标.........................................................................................................................59 2.1.2 采购财务目标.........................................................................................................................59 2.2 采购业务风险....................................................................................................................................60 2.2.1 采购经营风险.........................................................................................................................60 2.2.2 采购财务风险.........................................................................................................................61 2.3 采购管理业务流程............................................................................................................................62 2.3.1 请购与审批控制流程.............................................................................................................62 2.3.2 采购与验收控制流程.............................................................................................................63 2.4 采购管理业务流程相关细则、制度................................................................................................64 2.4.1 采购授权与审批制度.............................................................................................................64 2.4.2 采购与验收控制细则.............................................................................................................66 第三章 存货内部控制实施细则....................................................................................................................72 3.1 存货管理目标....................................................................................................................................72 3.1.1 存货业务目标.........................................................................................................................72 3.1.2 存货财务目标.........................................................................................................................72 3.2 存货业务风险....................................................................................................................................73 3.2.1 存货管控风险.........................................................................................................................73 3.2.2 存货财务风险.........................................................................................................................74 3.3 存货管理业务流程............................................................................................................................75 3.3.1 请购与采购控制流程.............................................................................................................75 3.3.2 验收与保管控制流程.............................................................................................................76 3.3.3 物资出入控制流程.................................................................................................................77 3.4 存货业务流程相关制度、办法........................................................................................................78 3.4.1 验收与保管制度.....................................................................................................................78 3.4.2 领用与发放办法.....................................................................................................................80 3.4.3 存货盘点办法.........................................................................................................................81 3.4.4 物资出入管理办法.................................................................................................................83 第四章 销售内部控制实施细则....................................................................................................................86 4.1 销售管理目标....................................................................................................................................86 4.1.1 销售业务目标.........................................................................................................................86 4.1.2 销售财务目标.........................................................................................................................86 4.2 销售业务风险....................................................................................................................................87 4.2.1 销售经营风险.........................................................................................................................87 4.2.2 销售财务风险.........................................................................................................................87 4.3 销售管理业务流程............................................................................................................................88 4.3.1 销售业务流程.........................................................................................................................88 4.3.2 发货业务流程.........................................................................................................................89 4.4 销售业务流程相关细则....................................................................................................................90 4.4.1 客户管理细则.........................................................................................................................90 4.4.2 销售合同管理细则.................................................................................................................92 4.4.3 发货管理细则.........................................................................................................................94 4.4.4 销售收款管理细则.................................................................................................................99 第五章 工程项目内部控制实施细则..........................................................................................................102 5.1 工程项目管理目标..........................................................................................................................102 5.1.1 工程项目业务目标...............................................................................................................102 5.1.2 工程项目财务目标...............................................................................................................102 5.2 工程项目业务风险..........................................................................................................................103 5.2.1 工程项目经营风险...............................................................................................................103 5.2.2 工程项目财务风险...............................................................................................................103 5.3 工程项目业务流程..........................................................................................................................104 5.3.1 项目决策控制流程...............................................................................................................104 5.3.2 工程项目预算控制流程.......................................................................................................105 5.4 工程项目业务流程相关制度..........................................................................................................106 5.4.1 工程项目授权审批制度.......................................................................................................106 - 4 - 某股份有限公司内部控制手册 5.4.2 工程项目决策实施制度.......................................................................................................107 5.4.3 工程项目实施管理制度.......................................................................................................108 5.4.4 工程项目评价管理制度.......................................................................................................111 第六章 固定资产内部控制实施细则..........................................................................................................114 6.1 固定资产管理目标..........................................................................................................................114 6.1.1 固定资产业务目标...............................................................................................................114 6.1.2 固定资产财务目标...............................................................................................................114 6.2 固定资产业务风险..........................................................................................................................115 6.2.1 固定资产经营风险...............................................................................................................115 6.2.2 固定资产财务风险...............................................................................................................115 6.3 固定资产业务流程..........................................................................................................................116 6.3.1 取得与验收控制流程...........................................................................................................116 6.3.2 使用与维护控制流程...........................................................................................................117 6.4 固定资产业务流程相关制度..........................................................................................................118 6.4.1 固定资产授权批准制度.......................................................................................................118 6.4.2 固定资产购置管理制度.......................................................................................................119 6.4.3 固定资产验收管理制度.......................................................................................................121 6.4.4 固定资产保管制度...............................................................................................................123 6.4.5 固定资产盘点 1 制度...........................................................................................................124 6.4.6 固定资产处置制度...............................................................................................................125 6.4.7 固定资产转移制度...............................................................................................................128 第七章 无形资产内部控制实施细则..........................................................................................................131 7.1 无形资产管理目标..........................................................................................................................131 7.1.1 无形资产业务目标...............................................................................................................131 7.1.2 无形资产财务目标...............................................................................................................131 7.2 无形资产业务风险..........................................................................................................................132 7.2.1 无形资产经营风险...............................................................................................................132 7.2.2 无形资产财务风险...............................................................................................................132 7.3 无形资产管理业务流程..................................................................................................................133 7.3.1 无形资产取得与验收控制流程...........................................................................................133 7.3.2 无形资产使用控制流程.......................................................................................................134 7.4 无形资产业务流程相关制度..........................................................................................................135 7.4.1 无形资产授权批准制度.......................................................................................................135 7.4.2 无形资产取得与验收控制制度...........................................................................................136 7.4.3 无形资产使用管理制度.......................................................................................................137 7.4.4 无形资产处置与转移管理制度...........................................................................................138 第八章 投资内部控制实施细则..................................................................................................................141 8.1 投资管理目标..................................................................................................................................141 8.1.1 投资业务目标.......................................................................................................................141 8.1.2 投资财务目标.......................................................................................................................141 8.2 投资业务风险..................................................................................................................................142 8.2.1 投资运营风险.......................................................................................................................142 8.2.2 投资财务风险.......................................................................................................................142 8.3 投资业务流程..................................................................................................................................143 8.3.1 投资决策流程.......................................................................................................................143 8.3.2 投资执行流程.......................................................................................................................144 8.4 投资业务流程相关细则、规范......................................................................................................145 8.4.1 投资执行管理细则...............................................................................................................145 8.4.2 投资处置管理规范...............................................................................................................146 第九章 筹资内部控制实施细则..................................................................................................................148 9.1 筹资管理目标..................................................................................................................................148 9.1.1 筹资业务目标.......................................................................................................................148 9.1.2 筹资财务目标.......................................................................................................................148 9.2 筹资业务风险..................................................................................................................................149 9.2.1 筹资运营风险.......................................................................................................................149 - 5 - 某股份有限公司内部控制手册 9.2.2 筹资财务风险.......................................................................................................................149 9.3 筹资业务流程..................................................................................................................................150 9.3.1 筹资决策控制流程...............................................................................................................150 9.3.2 筹资执行控制流程...............................................................................................................151 9.4 筹资业务流程相关制度、规定......................................................................................................152 9.4.1 筹资决策控制制度...............................................................................................................152 9.4.2 筹资风险评估规定...............................................................................................................154 第十章 预算内部控制实施细则..................................................................................................................156 10.1 预算管理目标................................................................................................................................156 10.2 预算业务风险................................................................................................................................157 10.2.1 预算经营风险.....................................................................................................................157 10.2.2 预算合规风险.....................................................................................................................157 10.3 预算业务流程................................................................................................................................158 10.3.1 预算编制控制流程.............................................................................................................158 10.3.2 预算执行控制流程.............................................................................................................159 10.4 预算业务流程相关细则、制度....................................................................................................160 10.4.1 预算编制管理细则.............................................................................................................160 10.4.2 预算执行责任制度.............................................................................................................163 第十一章 成本费用内部控制实施细则......................................................................................................165 11.1 成本费用管理目标........................................................................................................................165 11.1.1 成本费用业务目标.............................................................................................................165 11.1.2 成本费用财务目标.............................................................................................................165 11.2 成本费用业务风险........................................................................................................................166 11.2.1 成本费用经营风险.............................................................................................................166 11.2.2 成本费用财务风险.............................................................................................................166 11.3 成本费用业务流程........................................................................................................................167 11.3.1 成本费用预算流程.............................................................................................................167 11.3.2 成本费用执行流程.............................................................................................................168 11.4 成本费用业务流程相关规范、制度............................................................................................169 11.4.1 成本费用预算制度.............................................................................................................169 11.4.2 成本费用执行规范.............................................................................................................170 第十二章 担保内部控制实施细则..............................................................................................................173 12.1 担保管理目标................................................................................................................................173 12.1.1 担保业务目标.....................................................................................................................173 12.1.2 担保财务目标.....................................................................................................................173 12.2 担保业务风险................................................................................................................................174 12.2.1 担保经营风险.....................................................................................................................174 12.2.2 担保财务风险.....................................................................................................................174 12.3 担保业务流程................................................................................................................................175 12.3.1 担保评估审批流程.............................................................................................................175 12.3.2 担保执行控制流程.............................................................................................................176 12.4 担保业务流程相关办法、制度....................................................................................................177 12.4.1 担保管理办法.....................................................................................................................177 12.4.2 担保评估审批管理制度.....................................................................................................180 第十三章 合同协议内部控制实施细则......................................................................................................183 13.1 合同协议管理目标........................................................................................................................183 13.1.1 合同协议业务目标.............................................................................................................183 13.1.2 合同协议合规目标.............................................................................................................183 13.2 合同协议业务风险........................................................................................................................184 13.2.1 合同协议经营风险.............................................................................................................184 13.2.2 合同协议合规风险.............................................................................................................184 13.3 合同协议业务流程........................................................................................................................185 13.3.1 合同协议编制审核流程.....................................................................................................185 13.3.2 合同协议订立控制流程.....................................................................................................186 13.4 合同协议业务流程相关制度........................................................................................................187 - 6 - 某股份有限公司内部控制手册 13.4.1 合同协议订立审批制度.....................................................................................................187 13.4.2 合同协议编制会审制度.....................................................................................................188 第十四章 外协加工内部控制实施细则......................................................................................................191 14.1 外协加工管理目标........................................................................................................................191 14.1.1 外协加工业务目标.............................................................................................................191 14.1.2 外协加工财务目标.............................................................................................................191 14.2 外协加工业务风险........................................................................................................................192 14.2.1 外协加工经营风险.............................................................................................................192 14.2.2 外协加工财务风险.............................................................................................................192 14.3 外协加工流程................................................................................................................................193 14.3.1 外协加工外包协议管理流程.............................................................................................193 14.3.2 外协加工申请与审批控制流程.........................................................................................194 14.3.3 外协加工过程与验收控制流程.........................................................................................195 14.4 外协加工流程相关细则................................................................................................................196 14.4.1 外协加工合同协议管理细则.............................................................................................196 14.4.2 外协加工执行管理细则.....................................................................................................197 第十五章 子公司管理内部控制实施细则..................................................................................................199 15.1 子公司管理目标............................................................................................................................199 15.1.1 子公司管理业务目标.........................................................................................................199 15.1.2 子公司管理财务目标.........................................................................................................199 15.2 子公司管理业务风险....................................................................................................................200 15.2.1 子公司运营风险.................................................................................................................200 15.2.2 子公司财务风险.................................................................................................................200 15.3 公司管理业务流程........................................................................................................................201 15.3.1 子公司业务管控流程.........................................................................................................201 15.3.2 子公司内部审计流程.........................................................................................................202 15.4 子公司管理业务流程相关制度、办法........................................................................................203 15.4.1 子公司管理制度.................................................................................................................203 15.4.2 委派董事管理办法.............................................................................................................206 15.4.3 子公司业务授权审批办法.................................................................................................208 第十六章 财务报告编制与披露内部控制实施细则..................................................................................211 16.1 财务报告编制与披露目标............................................................................................................211 16.1.1 财务报告编制与披露业务目标.........................................................................................211 16.1.2 财务报告编制与披露合规目标.........................................................................................211 16.2 财务报告编制与披露风险............................................................................................................212 16.2.1 财务报告编制与披露业务风险.........................................................................................212 16.2.2 财务报告编制与披露财务风险.........................................................................................212 16.3 财务报告编制与披露流程............................................................................................................213 16.3.1 财务报告编制准备流程.....................................................................................................213 16.3.2 财务报告编制实施流程.....................................................................................................214 16.4 财务报告编制与披露流程相关规范、办法................................................................................215 16.4.1 财务报告编制准备规范.....................................................................................................215 16.4.2 财务会计制度核算办法.....................................................................................................217 16.4.3 资产计提减值准备控制办法.............................................................................................234 16.4.4 财务报告报送披露办法.....................................................................................................236 第十七章 人力资源管理内部控制实施细则..............................................................................................238 17.1 人力资源管理目标........................................................................................................................238 17.1.1 人力资源业务目标.............................................................................................................238 17.1.2 人力资源财务目标.............................................................................................................238 17.2 人力资源业务风险........................................................................................................................239 17.2.1 人力资源运营风险.............................................................................................................239 17.2.2 人力资源财务风险.............................................................................................................239 17.3 人力资源业务流程........................................................................................................................240 17.3.1 招聘流程.............................................................................................................................240 17.3.2 考核流程.............................................................................................................................242 - 7 - 某股份有限公司内部控制手册 17.4 人力资源业务流程相关细则........................................................................................................243 17.4.1 员工招聘管理细则.............................................................................................................243 17.4.2 绩效考核管理细则.............................................................................................................247 第十八章 信息系统内部控制实施细则......................................................................................................250 18.1 信息系统管理目标........................................................................................................................250 18.1.1 信息系统业务目标.............................................................................................................250 18.1.2 信息系统合规目标.............................................................................................................250 18.2 信息系统业务风险........................................................................................................................251 18.2.1 信息系统经营风险.............................................................................................................251 18.2.2 信息系统合规风险.............................................................................................................251 18.3 信息系统业务流程........................................................................................................................252 18.3.1 信息系统开发维护流程.....................................................................................................252 18.3.2 系统访问安全管理流程.....................................................................................................253 18.4 信息系统业务流程相关细则、办法............................................................................................254 18.4.1 信息系统管理细则.............................................................................................................254 18.4.2 账号审批管理办法.............................................................................................................258 第十九章 关联交易内部控制实施细则......................................................................................................260 19.1 关联交易管理目标........................................................................................................................260 19.1.1 关联交易业务目标.............................................................................................................260 19.1.2 关联交易财务目标.............................................................................................................260 19.2 关联交易业务风险........................................................................................................................261 19.2.1 关联交易经营风险.............................................................................................................261 19.2.2 关联交易财务风险.............................................................................................................261 19.3 关联交易业务流程........................................................................................................................262 19.3.1 关联方界定流程.................................................................................................................262 19.3.2 关联交易询价流程.............................................................................................................263 19.4 关联交易流程相关制度................................................................................................................264 19.4.1 关联交易管理制度.............................................................................................................264 19.4.2 关联交易询价制度.............................................................................................................267 19.4.3 关联交易回避审议制度.....................................................................................................268 第二十章 内部审计内部控制实施细则......................................................................................................270 20.1 内部审计管理目标........................................................................................................................270 20.1.1 内部审计业务目标.............................................................................................................270 20.1.2 内部审计合规目标.............................................................................................................270 20.2 内部审计业务风险........................................................................................................................271 20.2.1 内部审计经营风险.............................................................................................................271 20.2.2 内部审计合规风险.............................................................................................................271 20.3 内部审计业务流程........................................................................................................................272 20.3.1 内部审计控制流程.............................................................................................................272 20.3.2 舞弊预防检查汇报流程.....................................................................................................273 20.4 内部审计业务流程相关制度........................................................................................................274 20.4.1 内部审计管理制度.............................................................................................................274 20.4.2 舞弊预防检查汇报制度.....................................................................................................277 第四部分 附则..............................................................................................................................................281 第一章 附则...................................................................................................................................................281 1.1 财政部、证监会《企业内部控制基本规范》..............................................................................281 - 8 - 某股份有限公司内部控制手册 第二章 采购内部控制实施细则 2.1 采购管理目标 2.1.1 采购业务目标 采购业务目标主要是指企业在一定条件下购买生产、经营所需物资过程中应达到的目标。具体内容如 图2-1所示。 目标 1 按质按量按时完成采购任务，经济高效地满足企业运营发展的物资需求，确保供应稳定 目标 2 建立“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”的物资采购供应管理体制 目标 3 在全国范围内搜索资源，追求物资采购性能价格比最优和供应总成本最低 目标 4 实行协议采购、招标采购和询比价采购三者结合，提高物资供应效率 目标 5 争取获得有利付款条件与付款方式，保证按照合同结算条款履行资金支付责任 目标 6 及时组织资金，严格审查付款手续，降低付款风险 目标 7 强化物资供应过程控制，增强物资供应工作主动权 目标 8 物资采购过程公开、规范有序、合规合法 目标 9 物资采购合同或协议符合国家法律法规、外贸政策和企业内部规章制度 图 2-1 采购业务目标 2.1.2 采购财务目标 采购财务目标是指企业通过对采购活动进行内部控制，确保资金安全以及最大化利用。具体内容如图 2-2所示。 目标 1 按照企业内部会计制度，真实、准确、完整地核算物资价值以及相关债权债务 目标 2 确保资金支付安全 目标 3 减少资金的占用 目标 4 规范付款方式与程序及与供应商对账的工作程序，确保付款正确，减少资金损失 图 2-2 采购财务目标 - 9 - 某股份有限公司内部控制手册 2.2 采购业务风险 采购行为违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失 2.2.1 采购经营风险 采购经营风险是指企业在采购经营活动过程中可能存在的风险。具体如图2-3所示。 制度不健全或有漏洞，制度执行不到位和监督考核不力，导致违纪违规问题发生 1 物资需求计划不明确、不及时，变更频繁，不能够有效满足企业运营发展的需求 2 内容 请购依据不充分、不合理，相关审批程序不规范、不正确，可能导致企业资产损失、资源浪费或 内容 舞弊现象发生 3 内容 内容 内容 物资供应过程控制能力弱，采购物资质量不能满足技术要求，影响企业运营发展 4 内容 内容 内容 5 分散对外采购，不能形成整体和批量采购优势，造成采购资金的浪费和流失 内容 内容 内容 内容 6 供应商选择不当，指定或变相指定供应商，给企业造成经济损失，滋生腐败 内容 内容 内容 7 内容 物资采购一单一价、一单一招标、一单一签约，供需关系不稳定，供应费用增加 内容 内容 8 内容 重复储备、库存结构不合理，储备资金占用大 内容 内容 9 内容 采购验收程序不规范，可能造成资产损失或账实不符 内容 内容 采购合同或协议条款权责不清，审批程序不当，或不符合国家相关规定及贸易政策，导致经 内容 10 济纠纷和经济损失 内容 11 内容 内容 内容 内容 内容 图 2-3 采购经营风险 内容 内容 - 10 - 某股份有限公司内部控制手册 资金分散使用，付款时间、方式、金额不恰当造成资金效益的流失 2.2.2 采购财务风险 采购财务风险是指企业在采购活动的会计核算过程中出现的风险。具体如图2-4所示。 结算不及时，多记、错记、漏记物资入库、库存或应付账款，导致财务数据不准确、不完整 1 会计核算不规范，不能如实反映财务状况，影响财务报告的真实性 2 内容 内容 3 内容 内容 内容 内容 内容 图 2-4 采购财务风险 内容 内容 - 11 - 某股份有限公司内部控制手册 2.3 采购管理业务流程 2.3.1 请购与审批控制流程 请购与审批控制流程 业务流程 1 ．根据需求提出 采购需求申请 2 ．汇总各部门的 序 责任 配合/支持 不相容 监督检查 相关 号 部门/人 部门 职责 方法 制度 审核 检查需求单等是否填写 《采购授权与审 审批 规范、资料是否完备 审核 检查采购需求汇总表单 审批 是否填写正确、规范 1 需求 部门 2 采购处 3 采购处 4 采购处 采购处 采购需求 5 5 ．权限范围内审批 6 ．制定并完善采购 实施方案 7 ．实施采购 主管副总、 6 采购处 7 采购处 批制度》 《采购授权与审 析方法是否科学、合理 批制度》 审核 检查申请单是否填写规 《采购授权与审 审批 范、资料是否齐全 采购 总经理 《采购授权与审 监督需求分析、库存分 物流处 3 ．库存分析、物资 需求分析 4 ．编制采购申请 单，提出申请 批制度》 申请 检查是否按规定权限范 围进行审批，有无越权 现象 批制度》 《采购授权与审 批制度》 审核 检查采购方案是否科 《采购授权与审 审批 学，是否经过审批程序 批制度》 物流处 监督采购过程是否符合 《采购与验收控 检验处 国家与企业相关规定 - 12 - 制细则》 某股份有限公司内部控制手册 2.3.2 采购与验收控制流程 采购与验收控制流程 业务流程 1 ．制定并执行采购 计划与方案 2 ．供应商筛选、谈 判，确定价格 序 责任 配合/支持 不相容 监督检查 相关 号 部门/人 部门 职责 方法 制度 1 采购处 相关部门 审核 技术中心 2 采购处 制造部 检验处 3 ．签订采购合同或 协议 3 采购处 5 ．物资验收 6 ．出具验收报告 7 ．相关问题处理 8 ．物资入库与台账 登记 物流处 5 检验处 检查是否按规定筛选供 审批 应商、采购价格是否合理 法律顾问 审核 行政管理部 审批 6 检验处 7 采购处 8 物流处 物流处 细则》 《采购与验收控制 细则》、《供应商 评价管理办法》 检查采购合同是否符合 《采购与验收控制 国家与企业规定，是否 经审批程序 细则》、 《合同法》 检查是否执行到货核对、 《采购与验收控制 采购处 采购处 计划与方案进行 审核 4 ．到货核对 4 检查采购活动是否按照 《采购与验收控制 物资与采购单是否相符 采购 细则》 检查是否按照规定的验 《采购与验收控制 收程序进行验收 细则》 采购处 审核 检查质检报告内容的真 《采购与验收控制 物流处 审批 实性和数据的准确性 物流处 供应商 审批 细则》 检查解决方案的可行性 《采购与验收控制 以及是否符合企业利益 细则》 检查入库台账编制是否 《采购与验收控制 采购处 规范，账实是否相符 - 13 - 细则》 某股份有限公司内部控制手册 2.4 采购管理业务流程相关细则、制度 2.4.1 采购授权与审批制度 制度名称 执行部门 第1条 制度编号 受控状态 采购授权与审批制度 采购处/物流处/ 检验处/财务部 监督部门 审计部 3-2-1 受控 生效日期 第 1 章 总则 目的 为加强物资采购管理，明确采购授权范围与审批权限，规范公司的采购审批工作，提高采购效率，特制定本制 度。 第2条 适用范围 本制度适用于公司正常运营发展所有物品（原材料、辅料、备品备件、劳保用品、固定资产）或劳务（技术、服务 等）的采购。 第3条 公司执行采购各相关部门及岗位责任制 1．采购处是公司物资采购的归口管理部门，负责物资需求信息的汇总、提出采购申请、制订采购计划、供应商选 择与管理、采购合同编制、询比价、参与采购验收等工作。 2．制造部生产计划处依据销售部编制的预计销售计划编制次月生产物资需求计划及材料计划，采购处按照制造 部生产计划处审批后的计划编制《材料采购计划明细表》报主管副总经理审核。 3．技术中心负责提供外购产品的技术规范，根据零部件对整机性能、质量的影响程度提出产品重要度分级表。 4．品质保证部检验处负责采购产品的进货检验、试验和验证。 5．物流处协助开展物资验收工作，办理物资入库手续及进行物资登记与保管。 6．财务部负责按采购合同进行采购付款审核、办理付款作业并做相关账务处理。 第4条 采购作业需明确各不相容岗位职责分离的原则，以达成有效的采购制约与监督。 1．请购与审批岗位分离。 2．供应商选择与审批岗位分离。 3．采购合同或协议的拟定与审核、审批岗位分离。 4．采购、验收与记录岗位分离。 5．付款申请、审批与执行岗位分离。 第 2 章 采购申请审批 第5条 年度采购计划的制订与审批 1．采购处各采购员必须在每年 12 月 5 前之前依据制造部下发的次年度生产经营计划和仓库储存量，编制第二年 度原材料零部件物资采购计划。 2．各部门生产物资需求计划经部门负责人审核签字后提交采购处，办公用物资需求计划经部门主管审核签字后 提交行政管理部。 3．采购处汇总编制的年度生产采购计划，提交主管副总进行审核。 4．年度采购计划经主管副总审批通过后，采购处将其作为最终采购计划反馈至相关部门。 第6条 月度采购计划的制订与审批 1．制造部生产计划处按照销售部制定的次月预计销售计划和技术中心提供的单位产品耗用材料定额清单，于每 月 25 日前制定次月生产物资需求计划及材料计划，由主管副总批准签字后下发采购处。采购处按照制造部生产计划处 制定的生产物资需求计划和材料计划（必须由制造部经理批准）编制《材料采购计划明细表》，并由主管副总经理审 批。《材料采购计划明细表》必须明确采购物资名称、规格型号、数量、采购时间、需用金额。 各部门、车间提报的生产用材料临时采购计划须留有 5-10 天的采购期（非标准特殊零部件采购周期需评审决 定；进口设备配件及进口刀具采购期 40 天）。未按规定审批的临时计划采购处拒绝采购。 开发试制物资使用部门于每月 25 日前根据次月工作计划填写《物资采购申请单》，由部门经理签字后交采购处。 - 14 - 某股份有限公司内部控制手册 行政处负责编制办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 2．物流处相关人员根据库存情况分类向采购处提供相关存货数据，并提供相关物资的采购预警。 3．采购计划的审批工作在每月 5 号前完成，采购人员根据审批结果实施采购，并将审批后的月度采购计划报物 流处一份。 4．各部门未列入公司采购计划的项目由采购处负责及时反馈到各部门。 第7条 采购相关人员必须严格遵守采购申请审批权限规定。 第8条 采购申请按权限规定，逐级审批，总经理行使最后审批权。 第9条 对预算外请购单的审批，按审批权限逐级审批 。 第 10 条 采购计划增补审批程序 1．相关部门经理审批《增补需求计划申请表》，将《增补需求计划申请表》递送采购处。 2．采购处接到相关部门报送的《增补需求计划申请表》后一个工作日内编制月度增补采购计划。 3．主管副总半个工作日内审批 5 万元以内的生产类月度增补采购计划。 4．主管副总一个工作日内审批采购处处长审核同意的非生产类和 5 万元以上的生产类月度增补采购计划。 5．采购处将采购处处长和主管副总审批同意的月度增补采购计划报财务部。 6．财务负责人根据资金状况，针对月度增补采购计划签署部门意见，半个工作日内将 5 万元以内的生产类增补 计划反馈给采购处，非生产类的和采购金额超 5 万元的生产类增补计划由财务负责人在一个工作日内审批。 7．财务部将财务负责人审批同意后的月度增补采购计划反馈给采购处，采购处去除价格因素抄送需求部门。 第 11 条 撤销请购的审批流程 1．原请购部门通知采购处停止采购，同时在《物资需求单》的第一、二联加盖红色“撤销”戳记并注明撤销原因。 2．若未执行采购，则采购处于原请购单上加盖“撤销”章后，转原请购部门。 3．若已签订采购合同且请购单已送物流处待办收料，采购处应通知撤销部门，并由物流处据此将请购单退回原 请购部门。 第 12 条 紧急采购的审批程序 1．请购部门填写《紧急采购申请审批单》，注明需采购物资的基本信息，如名称、规格、型号、底价、建议价格 等，同时详细说明紧急采购的原因，经部门负责人签字后，交公司领导审批。 2．紧急采购的物资价值在 5（含）万元以下的，请购部门需报主管副总审批，审批同意后，转交采购处实施紧 急采购作业。 3．紧急采购的物资价值在 5 万元以上的，请购部门需报公司总经理审批，审批同意后，转交采购处实施紧急采 购作业。 4．特殊情况下，请购部门可直接请示公司总经理，在紧急采购后补办相关审批手续。 5．对于一些低值易耗生产物资的紧急采购，允许由采购处处长直接审批先行采购，再补充相关手续与文件。 第 3 章 采购合同审批 第 13 条 合同签署前，有关责任人应当对初稿会审稿合同所涉内容进行全面审查。合同审查的具体分工和流程 如下。 1．公司财务部主要负责对合同价款的形成依据、款项收取或支付条件等条款进行审查并提出意见。 2．法律顾问主要对合同内容条款的合法性进行审查并提出审查意见。 3．主管副总负责对合同所涉内容进行全面审查并提出审查意见。 4、合同有技术、质量、生产、财务、采购共同评审会签。 5．评审会签完后主管副总根据相关部门所提意见、办理程序的规范性以及其他认为需要审查的内容对合同进行 审阅并签署意见。 6．采购处根据主管副总的审查意见修改合同文本，并将主管副总审查意见、合同签署相关附件等文件再次报送 审查后，由公司总经理授权的相关人员正式签署合同。 第 14 条 公司根据对初稿会审稿修订签审后的合同定稿签订合同，零星物资根据财务部、设备处、使用部门签署 的零星物资采购合同主要条款会签表签订合同。 - 15 - 某股份有限公司内部控制手册 第 15 条 采购签约权限规定 1．公司采购处处长有权签署采购标的额在 50000 元以下的采购合同。 2．公司主管副总有权签署合同标的额在 50000～500000 元的采购合同。 3．合同标的额在 500000 元以上的采购合同需由公司总经理签署。 4．公司的子公司采购合同在公司总经理的授权范围内签署。 第 16 条 采购合同必须由具有签订经济合同资格的企业授权人签订。 第 17 条 采购人员外出签订采购合同借用合同章时，必须填写 OA 合同专用章借用流程，经过审批后到董事会办 公室法律主管处办理借用手续，董事会办公室法律主管在合同专用章使用台帐上登记借用时间及归还时间，借用人员 要签字确认。 第 18 条 采购合同一式伍份，董事会办公室、采购处、财务部、物流处、供应商各执一份。采购员或采购计划员将 采购合同保存并登记合同台账并封存保管，不允许个人私自保存或销毁合同。 第 19 条 采购计划员、采购员要严格执行所签订的采购合同。当无法执行所签订的经济合同时，要严格按照《经 济合同法》相关条款执行，变更时采购员填写“采购合同变更申请表”经主管副总经理审批，并经对方同意后执行。 第 4 章 附则 第 20 条 本制度由采购处负责修订及解释。 第 21 条 本制度自颁布之日起执行。 编制日期 修改标记 审
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【制度方案】组织设计、定岗定编及岗位说明书（实用工具-131页）
人力资源管理工具大全 组织设计与定岗定编及岗位说明书 1 目录 第一章 企业组织结构设计............................................................................................................5 一、 生产企业组织结构范本..................................................................................................5 二、销售企业组织结构范本...................................................................................................6 三、地产企业组织结构范本...................................................................................................7 四、科技公司组织结构范本...................................................................................................8 五、物业公司组织结构范本...................................................................................................9 六、物流公司组织结构范本.................................................................................................10 七、广告公司组织结构范本.................................................................................................11 八、会展公司组织结构范本.................................................................................................12 九、装饰公司组织结构范本.................................................................................................13 十、行政部组织结构............................................................................................................15 十一、后勤部组织结构.........................................................................................................15 十二、物业部组织结构.........................................................................................................16 十三、销售部组织结构.........................................................................................................16 十四、市场部组织结构.........................................................................................................17 十五、财务部组织结构.........................................................................................................18 十六、生产部组织结构.........................................................................................................18 十七、技术部组织结构.........................................................................................................19 十八、质管部组织结构.........................................................................................................19 十九、设备部组织结构.........................................................................................................20 二十、采购部组织结构.........................................................................................................20 二十一、运输部组织结构.....................................................................................................21 二十二、配送部组织结构.....................................................................................................21 二十三、客户服务部组织结构.............................................................................................22 二十四、人力资源部组织结构.............................................................................................23 第二章 工作分析与评价..............................................................................................................24 一、访谈法与访谈提纲.........................................................................................................24 二、观察法与操作样例.........................................................................................................28 三、问卷调查法与调查表.....................................................................................................30 四、关键事件法与操作样例.................................................................................................36 五、工作日志法与操作样例.................................................................................................37 六、职位排列法....................................................................................................................38 七、职级分类法....................................................................................................................38 八、要素计点法....................................................................................................................39 九、要素比较法....................................................................................................................39 十、海氏工作评价系统.........................................................................................................40 第三章 职位说明书范本..............................................................................................................41 一、总经理职位说明书.........................................................................................................41 二、营销总监职位说明书.....................................................................................................43 三、财务总监职位说明书.....................................................................................................44 四、采购总监职位说明书.....................................................................................................46 五、生产总监职位说明书.....................................................................................................47 2 六、技术总监职位说明书.....................................................................................................48 七、质量总监职位说明书.....................................................................................................50 八、工程总监职位说明书.....................................................................................................51 九、行政总监职位说明书.....................................................................................................52 十、人力资源总监职位说明书.............................................................................................54 十一、总经理助理职位说明书.............................................................................................55 十二、生产经理职位说明书.................................................................................................56 十三、车间主任职位说明书.................................................................................................58 十四、生产班组长职位说明书.............................................................................................59 十五、生产计划专员职位说明书.........................................................................................61 十六、生产调度专员职位说明书.........................................................................................62 十七、设备管理专员职位说明书.........................................................................................63 十八、质检部经理职位说明书.............................................................................................64 十九、来料检验专员职位说明书.........................................................................................65 二十、制程检验员职位说明书.............................................................................................66 二十一、成品检验员职位说明书.........................................................................................67 二十二、技术部经理职位说明书.........................................................................................68 二十三、工艺工程师职位说明书.........................................................................................69 二十四、技术专员职位说明书.............................................................................................70 二十五、研发经理职位说明书.............................................................................................71 二十六、研发工程师职位说明书.........................................................................................73 二十七、研发专员职位说明书.............................................................................................74 二十八、销售经理职位说明书.............................................................................................75 二十九、销售主管职位说明书.............................................................................................76 三十、渠道主管职位说明书.................................................................................................77 三十一、促销主管职位说明书.............................................................................................78 三十二、销售代表职位说明书.............................................................................................79 三十三、市场经理职位说明书.............................................................................................81 三十四、企划主管职位说明书.............................................................................................82 三十五、公关主管职位说明书.............................................................................................83 三十六、市场助理职位说明书.............................................................................................84 三十七、品牌专员职位说明书.............................................................................................85 三十八、调研专员职位说明书.............................................................................................87 三十九、财务经理职位说明书.............................................................................................88 四十、财务主管职位说明书.................................................................................................89 四十一、财务分析主管职位说明书.....................................................................................91 四十二、成本控制主管职位说明书.....................................................................................92 四十三、审计主管职位说明书.............................................................................................93 四十四、融资主管职位说明书.............................................................................................94 四十五、投资主管职位说明书.............................................................................................95 四十六、会计职位说明书.....................................................................................................96 四十七、出纳职位说明书.....................................................................................................97 四十八、采购经理职位说明书.............................................................................................98 四十九、采购主管职位说明书.............................................................................................99 3 五十、采购工程师职位说明书...........................................................................................100 五十一、采购专员职位说明书...........................................................................................101 五十二、物流经理职位说明书...........................................................................................102 五十三、运输主管职位说明书...........................................................................................104 五十四、仓储主管职位说明书...........................................................................................105 五十五、物业经理职位说明书...........................................................................................106 五十六、维修主管职位说明书...........................................................................................107 五十七、绿化主管职位说明书...........................................................................................108 五十八、工程经理职位说明书...........................................................................................109 五十九、土建工程师职位说明书.......................................................................................111 六十、水暖工程师职位说明书...........................................................................................112 六十一、电气工程师职位说明书.......................................................................................113 六十二、预算员职位说明书...............................................................................................114 六十三、测量员职位说明书...............................................................................................115 六十四、材料员职位说明书...............................................................................................116 六十五、安全员职位说明书...............................................................................................117 六十六、行政经理职位说明书...........................................................................................118 六十七、办公室主任职位说明书.......................................................................................120 六十八、行政助理职位说明书...........................................................................................121 六十九、行政秘书职位说明书...........................................................................................122 七十、后勤主管职位说明书...............................................................................................123 七十一、车辆主管职位说明书...........................................................................................124 七十二、人力资源经理职位说明书...................................................................................125 七十三、招聘主管职位说明书...........................................................................................127 七十四、培训主管职位说明书...........................................................................................128 七十五、薪酬主管职位说明书...........................................................................................129 4 第一章 企业组织结构设计 一、 生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结 合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。 总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产 管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁 总裁办公室 财务总监 财 务 部 研究中 心总监 研 发 中 心 生产总监 采 购 部 生 产 部 质 量 管 理 部 行政总监 营销总监 仓 储 部 市 场 部 销 售 部 售 后 服 务 部 人 力 资 源 部 行 政 部 总 务 后 勤 部 某生产企业组织结构范本（一） 5 董事会 总裁 技术委员会 战 略 管 理 中 心 总裁办公室 财 务 监 控 中 心 物 资 管 理 中 心 技 术 研 发 中 心 人 力 资 源 中 心 行 政 法 律 中 心 营 销 中 心 售 后 服 务 中 心 海外事业部 国内事业部 ×× 一厂 财 务 部 采 购 部 ×× 二厂 技 术 管 理 部 ×× 车间 ×× 班组 生 产 部 质 量 管 理 部 ×× 车间 ×× 班组 ×× 三厂 仓 储 部 销售 部 售后 服务 部 ×× 车间 ×× 班组 某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。 6 董事会 监事会 总经理 市场总监 投 标 部 招 标 部 运营总监 信 息 部 企 业 管 理 部 销 售 分 公 司 一 采 购 部 销 售 管 理 部 销 售 分 公 司 二 销 售 分 公 司 三 技术总监 企 划 部 技 术 质 量 部 销 售 分 公 司 四 财务总监 客 户 服 务 部 财 务 科 一 财 务 部 财 务 科 二 行政总监 审 计 部 财 务 科 三 人 力 资 源 部 行 政 办 公 室 财 务 科 四 某销售企业组织结构范本 7 三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 营销总监 投 资 发 展 部 营 销 策 划 部 销 售 管 理 部 工程总监 项 目 开 发 部 工 程 技 术 部 项 目 经 理 部 造 价 管 理 部 财务总监 材 料 设 备 部 质 量 管 理 部 行政总监 财 审 行 务 计 政 部 部 部 人 力 资 源 部 综 合 办 公 室 地产企业组织结构范本（一） 8 董事会 总经理 营销策划 中心 策 销 划 售 部 部 运营 中心 工程管理 中心 项 目 开 发 部 设 工 总 装 计 程 工 修 部 部 室 部 预 结 算 部 项 目 一 部 战 略 投 资 部 采 购 部 项 目 二 部 行政人力 资源中心 中心 财务 中心 法 律 事 务 部 计 划 财 务 部 融 资 部 审 计 监 察 部 人 力 资 源 部 行 政 部 项 目 三 部 地产企业组织结构范本（二） 四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。 9 信 息 资 料 部 董事会 总经理 分公司 副总经理 市 场 部 业 务 部 设 计 部 设 计 一 部 副总经理 设 计 二 部 网 络 部 开 发 部 开 发 一 部 副总经理 技 术 部 财 务 部 开 发 二 部 客 服 部 客 户 服 务 行 政 部 人 力 资 源 部 技 术 支 持 某科技公司组织结构范本 五、物业公司组织结构范本 下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。 总经理 市场拓展部 财务部 工程组 物业管理部 护卫组 人力资源部 综合管理部 环境组 小型物业公司组织结构范本 10 总经理 总经理助理 物业管理部 环 境 部 主 管 维 修 部 主 管 护 卫 部 主 管 服务中心 会 所 主 管 客 服 主 管 市场拓展部 开 发 主 管 行政人事部 策 划 主 管 行 政 主 管 财务部 人 事 主 管 出 纳 会 计 中型物业公司组织结构范本 董事会 总经理 副总经理 市场发展部 物业管理部 综合事务部 分公司 A 市场 拓展部 服务 中心 人力资源部 分公司 B 工程 管理部 环境 管理部 秩序 管理部 财务中心 ZHONGX IN 分公司 C 质量 管理部 行政 人事部 财务部 大型物业公司组织结构范本 六、物流公司组织结构范本 某物流公司的组织结构如下图所示。 11 总经理 业务部 仓储部 业 务 组 仓 管 组 客 户 服 务 组 信息管理部 配送部 叉 车 组 装 卸 组 运 输 组 调 度 组 行政人事部 财务部 车 队 某物流公司组织结构范本 七、广告公司组织结构范本 某广告公司组织结构范本如下图所示。 总经理 行政部 财务部 媒介代理 媒 介 策 划 媒 介 购 买 人力资源部 影视广告制作 媒 介 监 测 客 户 服 务 创 意 设 计 平面创作 制 作 客 户 服 务 创 意 设 计 制 作 某广告公司组织结构范本 12 八、会展公司组织结构范本 会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出了 三种规模不同的会展公司的组织结构范本。 1．小型会展公司组织结构范本 总经理 设计部 会展会务部 财务部 工程部 办公室 小型会展公司组织结构范本 2．中型会展公司组织结构范本 总经理 营销副总 营销 策划 部 会 展 策 划 师 市场 调研 专员 外联 部 市 场 推 广 专 员 运营副总 招商 部 公 关 专 员 创意 设计 部 三 维 设 计 师 平面 设计 师 会展 服务 部部 美 工 工程副总 信息 管理 部 会 展 服 务 员 设备 租赁 员 安 全 保 卫 部 会 展 接 待 员 特装 制作 部 木 工 焊 工 物流 部 扳 金 工 工程 管理 部 展 台 搭 建 工 机 电 专 员 财务 管理 部 行政 人事 部 技术 员 中型会展公司组织结构范本 13 3．大型会展公司组织结构范本 董事长 总经理 总经理办公室 战略管理 中心 营销 中心 行政法律 中心 财务 中心 人力资源 中心 展览服务分公司 会议服务分公司 财务 部 客户服务 中心 营销 策划 部 业 务 部 信息 部 设计 部 展 务 部 安全 部 特装 制作 部 物 流 部 工程 部 人力 资源 部 大型会展公司组织结构范本 九、装饰公司组织结构范本 1．某中型装饰公司组织结构范本 下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。 14 总经理 工程总监 工 程 技 术 部 材 料 管 理 部 预 算 结 算 部 设计总监 运 输 管 理 部 施 工 管 理 部 工 程 监 理 部 施 工 队 1 施 工 队 2 施 工 队 3 公 装 设 计 部 营销总监 家 装 设 计 部 公 装 业 务 部 家 装 业 务 部 分 支 机 构 1 品 牌 推 广 部 分 支 机 构 2 客 户 服 务 部 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 分 支 机 构 3 某中型装饰公司组织结构范本 2．某大型装饰公司组织结构范本 下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。 总经理 设计中心 营销中心 分公司 1 业 务 部 行政中心 财务中心 分公司 2 设 计 部 施 工 部 监 理 部 预 算 部 工程中心 分公司 3 财 务 部 工 程 部 办 公 室 某大型装饰集团公司组织结构范本 15 十、行政部组织结构 行政部经理 1 ．日常办公事务管理 2 ．办公物品管理 行 政 主 管 行 政 文 员 办 公 事 务 专 员 秘 书 食 堂 管 理 员 宿 舍 管 理 员 前 台 接 待 主 管 公 关 事 务 主 管 总 务 后 勤 主 管 办 公 事 务 主 管 保 安 保 洁 绿 化 人 员 司 机 前 台 接 待 专 员 公 关 专 员 3 ．文书资料、档案管理 4 ．公司印章管理 5 ．会议管理 6 ．协调各部门工作 部 门 7 ．建立与维护与企业外部组 织的公共关系 职责 8 ．总务后勤管理 十一、后勤部组织结构 1 ．负责管理企业基本建设的招 后勤部经理 标及其相关事项 安 全 主 管 保 安 基 建 维 修 主 管 基 建 维 修 专 员 车 辆 主 管 司 机 综 合 管 理 主 管 综 合 管 理 专 员 环 境 主 管 宿 舍 主 管 食 堂 主 管 2 ．负责企业环境卫生及厂区、宿 舍财产、员工安全管理等工作 3 ．员工食堂及宿舍的日常管理 职 收 发 员 宿 舍 管 理 员 4 ．企业车辆调度及其日常管理 部 门 5 ．后勤保障事务的综合管理 责 食 堂 管 理 员 16 十二、物业部组织结构 物业部经理 物 业 管 理 主 管 绿 化 主 管 物 业 管 理 员 绿 化 专 员 工 程 主 管 水 电 主 管 保 洁 主 管 安 全 主 管 1 ．企业水、电等设施的建设与 维护 2 ．负责企业的绿化、清洁卫生 等工作 3 ．受理业主报修、投诉、特约 服务等 4 ．负责物业辖区内的安全管 部 门 职责 电 梯 工 维 修 专 员 水 电 保 保 暖 工 洁 安 员 员 工 理 5 ．物业服务质量的提升与管 理 17 十三、销售部组织结构 销售部经理 1 ．负责企业销售目标的达成 及销售计划的实施工作 2 ．负责销售渠道的拓展与管 售 后 服 务 主 管 售 后 服 务 专 员 促 销 主 管 商 务 主 管 内 勤 主 管 销 售 主 管 渠 道 主 管 理 部 门 职责 促 销 专 员 商 务 助 理 商 务 代 表 销 售 内 勤 文 员 销 售 工 程 师 销 售 代 表 渠 道 专 员 3 ．负责销售活动的开展并对 活动 效果进行及时评估与 调整 4 ．客户开发管理 5 ．配合技术部、生产部做好产 品结构调整，使产品不断 满足市场需要 6 ．部门内勤事务处理 18 十四、市场部组织结构 市场部经理 市场 调研 主管 市场 企划 主管 促销 广告 品牌 公关 主管 主管 主管 主管 部 门 市 场 调 研 专 员 营 业 企 划 专 员 产 品 企 划 专 员 促 销 专 员 广 告 设 计 专 员 美 工 品 公 牌 关 专 专 员 员 职责 1 ．根据公司发展战略制订市 场营销计划并组织实施 2 ．开展市场调研工作，制定 营销策划方案 3 ．负责产品、产品线的规划与 管理工作 4 ．组织新市场开发 5 ．负责市场策划、公关与市场 开拓工作 6 ．品牌管理 7 ．促销品管理和投放 8 ．客户满意度调查分析 19 十五、财务部组织结构 财务总监 财 务 经 理 预 算 主 管 预 算 员 会 计 主 管 投 资 经 理 资 产 主 管 会 出 计 纳 成 本 主 管 税 务 主 管 融 资 主 管 投 资 主 管 审 计 经 理 证 券 主 管 审 计 主 管 部 门 职责 1．健全企业财务管理体系 2．开展公司的财务预测、财务计划 与财务分析等工作 3．公司财务报表的编制和分析 4．负责公司所需资金的筹集、供应、 使用、管理等工作，满足公司经 营运作的资金需求 5．企业固定资产的账务管理 6．负责生产经营成果审计、财务收 支审计、管理人员离职审计、专 案审计等工作 7．税务、工商事项的处理及与有关 部门的协调 审 计 员 20 十六、生产部组织结构 1 ．负责生产计划的制订与组织执 生产部经理 计 划 统 计 主 管 物 料 供 应 主 管 生 产 调 度 主 管 行工作 成 本 管 理 主 管 车 间 主 任 机 电 设 备 主 管 2 ．全面负责企业生产系统的安全、 平稳运行 3 ．负责生产的调度管理，保证生 部 门 产任务的完成 职责 4 ．负责公司产品的质量控制 5 ．负责生产成本控制，提高企业 经济效益 计 划 统 计 专 员 采 购 工 程 师 采 购 员 生 产 调 度 专 员 班 组 长 统 计 员 成 本 管 理 专 员 设 备 维 护 工 程 师 6 ．对部门员工进行安全生产教育 十七、技术部组织结构 1 ．组织公司新产品的研发试制及 技术部经理 研 发 主 管 研 发 专 员 测 试 主 管 资 料 员 试 验 员 分 析 员 现有产品的改进工作 设 计 主 管 工 艺 主 管 定 额 主 管 设 计 员 工 艺 员 定 额 员 技 术 主 管 2 ．组织制定产品工艺方案、编制 工艺文件的技术标准 3 ．建立健全公司的质量管理体系 部 门 职 责 4 ．及时指导、处理、协调和解决公 司产品出现的技术问题 5 ．负责企业产品定额的研究及相 关技术资料的管理工作 技 术 员 21 十八、质管部组织结构 1 ．负责企业质量管理体系的建立 质量管理部经理 质 量 控 制 主 管 质 量 改 进 主 管 质 量 控 制 专 员 质 量 改 进 专 员 与健全 质 量 检 验 主 管 来 料 质 检 员 制 程 质 检 员 成 本 控 制 主 管 成 品 质 检 员 质 量 体 系 主 管 成 本 控 制 专 员 2 ．企业来料、制程、成品的检验管 理工作 3 ．企业产品质量管理 部 门 4 ．不合格品的确认、标识及跟踪管 理 5 ． 公司内部质量审核 职责 6 ．企业产品质量记录与档案管理 质 量 体 系 专 员 十九、设备部组织结构 1 ．负责企业设备采购计划的编制与 设备部经理 实施 2 ．负责企业设备日常养护计划的编 设 备 采 购 主 管 设 备 采 购 专 员 动 力 设 备 主 管 设 备 采 购 专 员 设 备 维 修 主 管 设 备 维 修 员 设 备 检 测 工 程 师 制与实施 部 门 职 3 ．设备日常检修与动力系统的维护 责 4 ．负责设备档案的管理 5 ．负责设备采购、维修等管理费用 的控制 设 备 维 修 员 22 二十、采购部组织结构 1 ．负责采购计划的编制与执行 2 ．收集市场信息、调查分析价格 变化，了解市场的需要及未来 的发展趋势。对物资市场行情 有及时的了解，保证公司在采 购价格上的优势 3 ．根据采购计划进行相关物资 采购经理 采购主管 部 门 仓储主管 职责 的采购，确保采购的物资满足 生产和客户的需要 采 购 员 采 购 员 采 购 员 物 品 库 管 员 物 品 库 管 员 收 货 员 物 品 库 管 员 4 ．采购成本控制 记 账 员 5 ．供应商关系管理 二十一、运输部组织结构 1 ．编制运输部作业计划并实 施 运输部经理 2 ．签订市场开发及相关业务 营 运 主 管 营 运 专 员 信 息 管 理 主 管 信 息 管 理 主 管 装 卸 主 管 运 输 调 度 主 管 车 队 主 管 装 包 保 卸 装 管 员 员 员 司 机 车 辆 检 修 专 员 合同 部 门 职 3 ．通过调度指挥、调度控制实 施物资运输计划 4 ．负责运输车辆的日常检修 责 与保养等工作 5 ．负责车队的日常管理工作 运 输 调 度 专 员 23 二十二、配送部组织结构 1 ．对配送路线进行合理选择 2 ．负责配送车辆的合理调度 配送部经理 信 息 主 管 信 息 管 理 专 员 仓 储 主 管 仓 储 管 理 专 员 运 输 主 管 配 送 主 管 叉 车 司 机 配 送 专 员 调 度 专 员 装 卸 主 管 车 队 队 长 3 ．负责配送数据的分析、整理 与汇总工作 4 ．负责配送货物的在库管理 部 门 工作 职责 5 ．负责配送货物的装卸管理 工作 装 卸 员 二十三、客户服务部组织结构 1 ．负责本企业客户服务标准、 业务标准和流程标准的制 定，规范客户服务行为 2 ．围绕客户开发计划负责客 客户服务部经理 客 户 开 发 主 管 大 客 户 主 管 呼 叫 中 心 主 管 售 后 服 务 主 管 客 户 关 系 主 管 户关系的维护与开发管理 部 门 职 3 ．负责客户投诉处理及监督 责 检查工作，发现问题及时 修改 4 ．负责客户行为分析与调查 客 户 开 发 专 员 大 客 户 专 员 客 户 关 系 专 员 客 户 信 息 专 员 售 后 服 务 专 员 客 户 投 诉 专 员 呼 叫 中 心 专 员 工作，以提升企业服务质 量 5 ．负责大客户关系的维系与 管理 24 二十四、人力资源部组织结构 人力资源经理 招 聘 主 管 培训 与发 展主 管 绩 效 考 核 主管 薪 酬 主 管 员 工 关 系 主管 部 门 职责 培 训 专 员 培 训 师 1 ．负责拟定公司规章制度并指导、 监督其具体落实与实施情况 2 ．结合企业发展战略，综合分析 企业人力资源现状和未来一段 时间内人力资源的供需状况， 编制公司人力资源规划方案及 具体的实施办法 3 ．组织并实施人员招聘工作 4 ．建立公司培训管理体系并组织 实施培训管理工作 5 ．根据企业对绩效管理工作的要 求制定评价政策，组织实施绩 效管理 6 ．按规定做好企业日常的工资目 标、核定、核算及统计分析等工 作，实现企业的薪酬激励目标 7 ．协调企业内部员工工作，维护 公司良好的劳动关系 8 ．人事档案管理 25 第二章 工作分析与评价 一、访谈法与访谈提纲 1．访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交 流和讨论，从中收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的任职者、对该工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系 比较密切的工作人员、任职者的下属等。 2．访谈提纲样例 工作分析非结构化的访谈问题样本 1．请问您的姓名、职务、职务编号是什么？ 2．请问您在哪个部门任职？直接上级主管是谁？部门经理是谁？ 3．您所在岗位的目标是什么？ 4．您工作的主要职责是什么？请列举一到两个实例。 5．请问您工作中遇到的最大挑战是什么？有其他人员的协助吗？ 6．工作中哪些方面容易出错？错误产生的原因主要是什么？对其他工作有什么影响？ 7．任职岗位的任职资格要求大致有哪些？比如：教育背景、工作经验等。 8．工作中需要和哪些部门的人员接触？ 9．企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核？您认为从这些方面来考核是否合理，有无改进的 建议。 10．请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗？ 11．工作中需要哪些设备来开展工作，使用频率高吗？ 12．工作中有什么不安全的因素吗？ 13．如果一位新员工担任此职位，您觉得他（她）大概需要多长时间才能适应？ 14．如果企业进行培训，您觉得该岗位需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能？ 26 结构化访谈提纲及记录表 1．岗位基本信息 （1）请问您的姓名，所属部门，所在的岗位？ （2）工作汇报的对象，谁负责指导您的工作？ （3）与您同在一个岗位任职的同事有哪些？总共有几人？ （4）您是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？直接管辖的人数是多少？ 岗位基本信息记录表 职位名称 所属部门 直接上级职位 同岗位人数 直接下级职位 下级人员数 采访对象 采访日期 2．岗位设置的目的 （1）该工作岗位最终要取得什么样的结果？ （2）完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义？ 3．工作关系 工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 （1）为完成本岗位职责，您需要从公司哪些岗位或部门获得所需信息资料及服务？所获得的信息资 料及服务达到什么样的标准才能使您感到满意？ （2）为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系，联系的内容是什么？ （3）工作中，您接受谁的监督？ （4）工作中是否承担管理下属的职责？若是，您是怎么管理下属的？请简要说明每位下属的工作范 畴及岗位存在原因？您经常和哪些下属接触？ 工作关系记录表 内外关系 关系岗位 发生关系的内容 满意标准 与公司内各 岗位发生工 作关系 与公司外部 机构发生工 作关系 4．工作职责和任务 27 工作职责包括工作的职能与任务，是工作描述的主体。 工作任务指为达到某一特定目标而进行的一系列相关活动，工作任务可细分为工作活动、活动程序等 内容。 （1）您所在岗位的职责是什么？在各项职责中，分别需要完成什么工作？工作内容是什么？ （2）您是如何做这些工作的？ （3）请您对刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所用的时间比率？ （4）衡量您所做的工作的好坏标准是什么? （5）除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ （6）您刚才所说的岗位职责是否有与其他工作岗位职责有交叉的部分，如果有，是哪些？平时又是 怎样协调分工的？ 岗位职责和任务可以记录在如下表所示的记录表中。 岗位职责和任务记录表 重要性 工作职责或任务 花费的时间比 考核标准 备 注 5．工作特征 关于工作特征的描述如下表所示，根据职位及相关情况在每项对应处打“ √”，并在括号里填写相应 内容。 工作特征记录表 1．是否经常按时上下班 是 否 2．所从事的工作是否忙闲不均 是 否 3．若工作状态是忙闲不均，则最忙发生在哪段时间 （ 4．是否经常需要出差 是 5．若需要经常出差，则外出时间占总工作时间的比 比重（ ）至（ ） 否 ） 重是多少 6．工作负荷状况 超负荷 饱满 基本饱满 不饱满 6．工作中使用的设备和工作环境 员工所使用的设备和工作环境可以通过下表进行整理。 员工使用的工作设备和工作环境记录表 工作活动 使用设备 设备使用的频率 使用设备所需专业技术及其他 工作环境 28 7．工作失误分析 指分析工作中最容易出现失误的环节，如下表所示。 工作失误分析记录表 容易失误的工作环节 工作环境 产生的原因 产生的后果 为了防止失误的发生，需要注意什么问题，如何避免失误 8．岗位任职资格 岗位任职资格是工作分析中的重点，如下表所示。 岗位任职资格记录表 问题 记录内容 专业知识和技能 教育程度 职业资格证书 所需的培训 工作经验 能 领导决策能力 力 管 要 理 计划组织能力 求 能 沟通协调能力 力 激励能力 授权能力 人 际 人际关系处理能力 书面表达能力 沟 通 能 语言表达能力 公关能力 29 沟通能力 力 谈判能力 其 他 能 力 9．其他 （1）您认为工作中最大的挑战是什么？ （2）在处理这些棘手或重要问题时，您通常是怎样做的? （3）在工作中，您最满意和最不满意的地方是什么？ （4）您是否经常与领导沟通？ （5）与领导的交谈过程中，您与他/她主要讨论什么问题？ （6）工作中，您是否曾做出过重大决定或举措？若是，请举例说明。 （7）您在工作中有哪些权限？ 二、观察法与操作样例 观察法就是工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将其工作 的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将以上信息归纳整理 某超市理货员的现场观察样本 被观察者姓名 观察日期 观察者 岗位名称 超市理货员 观察时间 7：30～11：30 所属部门 百货部 一、观察内容 1．工作地点：超市卖场 2．准备的内容：按时打卡上班（7：30）、更换工作服（7：30～7：35）、整理着装，佩戴胸卡于左胸 口处） 3．理货员正式开始工作，时间：7：35 4．工作的主要内容及时间安排 工作的主要内容 时间安排 （1）查看交接班记录 7：35～7：38 （2）电脑查询所在部门的变价商品并打印新的价签 7：39～7：45 30 （3）将打印好的新价签摆放到该商品对应的位置 7：46～7：50 （4）检查所在区域内货物摆放是否整齐、商品和其对应的价签是 7：51～8：05 否相符 （5）检查货架上商品是否需要补货、是否有过期或包装破损的商 8：06～8：15 品 （6）若货架上需要补货，按照商品的补货原则进行补货：重量沉 的、体积较大的商品放在下面；重量轻的、体积小的商品放在上 面；生产日期相对长的放在外侧；生产日期较新的放在里侧。发现 8：15～8：25 过期商品或包装破损的商品应立即下架，放回库房等待处理 （7）做好迎宾准备 8：25～8：30 （8）服务顾客：为两位顾客提供商品方面的信息、引路 8：40～8：45 （9）商品补货 8：50～8：55 （10）查看电脑库存，发现库存不足的商品向主管报告并建议订 8：56～9：00 货 （11）主管进行工作任务分配 9：01～9：10 （12）呼叫保洁员做地面清洁：因一顾客不小心打碎了一个杯子 9：12～9：20 （13）到仓管收货处收货 9：21～9：30 （14）库房整理 9：31～9：45 （15）商品销售 9：46～11：30 （16）销售工作期间离开卖场一次，去员工休息室休息片刻 10：05～10：15 （17）准备用餐 11：35～12：35 二、所处的工作环境 卖场，环境一般较嘈杂 三、问卷调查法与调查表 问卷调查法是指根据工作分析的目的、内容等事先设计一套岗位调查问卷，由被调查 者填写，再将问卷加以汇总，从中找到有代表性的答案相关信息进行描述的一种方法。 问卷调查样表一 一、基本信息 31 姓 名 所属部门 岗位名称 职位编号 直接上级 从事本工作时间 二、工作职责 1．职责概述（描述本岗位设置的目的和主要工作目标） 2．工作具体事项 负责程度（负全责/部分/协 每日必做的工作 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 每周/每季度必做的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 负责程度（负全责/部分/协 突发、临时性的工作 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 三、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 四、工作联系 评分标准： 1—几乎没有 2—偶尔 3—经常 4—频率较高 组织内部部门（人员） 分值 组织外部机构（人员） 分值 五、指导监督 1．您直接领导的下属人数 32 2．被监督的对象 六、工作失误之处及带来的影响 1．工作中容易出现失误的地方及其原因 2．工作失误带来的影响 只对自己的工作有影响 对整个部门的工作有影响 对整个组织的工作有影响 请举 1~2 个例子说明 3．工作失误的影响程度 很严重 严重 比较严重 没太大的影响 七、工作压力（单选） 1．工作时间是否要求精神高度集中，若是，占总工作时间的比例约是多少（ ） A 10%～20% B 21%～40% C 41%～80% D 81%～100% 2．工作中是否经常需要迅速作出决定（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 D 经常 3．工作中是否需要运用其他跨专业的知识（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 D 经常 4．工作对灵活性、创造性方面的要求如何（ ） A 几乎没有要求，大部分工作都是常规型、程序化的工作 B 大部分工作都是常规型、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性问题 C 经常需要用创意完成工作 D 需要快速地在不固定的情况下，对突发事件作出处理 5．工作任务量（ ） A 较轻 B 适度 C 较重 D 不均衡，有时较闲，有时特别忙 八、工作时间 1．每天工作时间共计（ ）小时，自（ ）开始，至（ ）结束 2．加班情况说明 九、培训与发展 1．企业组织的培训 企业组织的培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） 33 （2） （3） 2．为了更好地完成工作，您觉得还需进行哪些方面的培训 培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） （2） （3） 十、关键业绩考核指标 （1） （2） （3） 建议 十一、工作环境 请简要描述一下您的工作环境，有何建议？ 十二、岗位任职资格 知识技能要求 能力要求 （1）最低学历要求 高中及以下 （2）工作经验 一年以下 （3）计算机水平要求 一般 熟练 （4）外语水平 一般 良好的听说读写能力 评分标准：1—较低 2—一般 评估要素 大专 本科 硕士及以上 1~2 年 3~4 年 5 年以上 3—较高 精通 4—高 要素得分 （1）领导能力 （2）计划组织能力 （3）分析判断能力 （4）决策能力 （5）沟通协调能力 （6）语言表达能力 （7）灵活应变能力 其他 备注 34 问卷调查样表二 职位名称 职位编号 填表人 部门名称 本岗位工作时间 审核人 直接上级 直接下级 填表日期 职责概述 工作内容（按重要程度依次列出） 工作职责 工作时间所占比例 （%） 任职 任职资格项目 资格 学历和职称 本岗位所需的最低标准 专业知识和技术 相关业务知识 计算机水平 外语要求 工作经验 所需接受的培训 个性特征 工 类 别 不需要 作 能 力 需求程度（单选，在合适的选项中打“√”） 较低 一般 较高 高 领导决策能力 组织协调能力 授权 监控能力 计划能力 语言表达能力 书面表达能力 灵活应变能力 学习能力 谈判能力 35 人际沟通能力 团队合作能力 创新能力 工作主动性 工作 权限 工作 1．内部关系 关系 2．外部关系 工作环境 工作 出差情况 特征 工作时间 需使用的办公设备 工作 流程 1． 考核 标准 2． 3． 4． 5． 本岗 1． 位应 遵守 2． 的工 作规 程或 规范 3． 4． 工作失误的影响 36 1．工作中是否经常需要迅速作出决定 2．手头的工作是否经常被打断 3．工作是否经常需要注意细节 工作 4．工作任务是否多样化，若是，各项业务彼此是否相关 压力 5．在工作中是否要求精力高度集中，若是，占工作总时间的比重约是多少 6．工作中是否需要运用多方面的知识和技能 7．工作是否需要创造性 可升级或转换的职位 职业发展建议 四、关键事件法与操作样例 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述影响其绩效好坏的“关键事件” ，即 对岗位工作任务有显著影响的事件。 关键事件法要求分析人员、观察人员或其他相关人员对工作过程中的“关键事件”进 行详细的记录，如下表所示。 关键事件描述记录单 行为者 小林 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 市场部核心骨干小林下班后，重新认真地研究了提交的那份营销策划方案，发现了 行为者的行为 方案的不足之处，并提出了一份较为完善的新策划方案，直至 21：30 完成工作后才 离开公司 市场信息瞬息万变，小林快速地解决公司遇到的问题，抓住商机，为公司创造了更 行为后果 多的价值 关键事件描述记录单 行为者 市场部经理 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 37 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 行为者的行为 行为后果 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 由于临近下班时间，市场部经理想等明天上班后再作处理，于是下班离开了 这样的行为可能会使公司失去很多潜在的商机，给公司造成重大的损失 五、工作日志法与操作样例 工作日志法也称工作写实法，是让员工在一段时间内以工作日记或工作笔记的形式记 录日常工作活动，从而获得岗位工作信息资料的方法。 工作日志 姓 名： 年 龄： 职 务： 所属部门： 工作日志填写说明 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束 后一并填写。 要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。 请你提供真实的信息，以免损害您的利益。 请您注意保存，防止遗失。 ____年____月____日，工作开始时间________，工作结束时间________ 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 备注 38 文件复印 复印合同、协议 布置工作 本部门工作安排 2份 5 分钟 六、职位排列法 职位排列法是将企业各岗位按一定的标准，例如工作的难易程度、职责的大小等进行 排序，从而得出各岗位相对价值的一种方法。它分为定限排列法和成对排列法两种。 （一）定限排列法 将企业中相对价值最高与最低的工作挑选出来，作为高低界限的标准。然后在此限度 内将所有的工作，按其难易程度排列，以显示工作之间的差异。 （二）成对排列法 将企业中所有的岗位成对地加以比较，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职 务等级，分数最高者即等级最高者。下表便按照成对排列法对甲乙丙丁四种工作进行了比 较。 成对排列比较表 工作 甲 乙 丙 丁 分数 甲 / 1 1 1 3 乙 0 / 1 0 1 丙 0 0 / 0 0 丁 0 1 1 / 2 甲与乙比较，甲优于乙，在对应的表格里记 1，乙同甲相比，劣于甲，在相应的表格 栏里记 0，其余的同理可得。 39 排列法是一种简单的工作评价方法，工作岗位不多的小企业比较适用此方法，简单易 行，但评价标准过于宽泛，主观性强。 七、职级分类法 职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工 作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等级 分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下图 所示。 收集职位资料 职位分类 为划分职位的等 级，必须掌握要 评价的每一个职 位的详细资料， 包括有关职位的 工作任务和责任 的说明材料 在收集了必要的 工作职位说明和 其他有关资料的 基础上，先将各 个职位划分为职 业群，如工程、 管理等职业群， 然后再将职业群 进一步划分为不 同的职位系列， 如建筑工程师、 会 计 师 等 。之 后，再对各职位 系列进一步划分 职位等级 编写职位等级说明 在相同职位中划分职位等级即按 照不同程度的职位工作任务和责 任，在某一系列中设置若干职位 等级。由于工作评价的要求是对组 织内所有职位的等级进行排序， 涉及的职位往往不局限于一个职 位系列内部，因此，前一阶段的 等级划分完成后，就需要比较不 同职位系列和不同职业群中的职 位等级，以最终平衡并确定整个 组织所有总体分类的等级 需要说明的是，每一个等级都应 编写一个简要而明确的说明，为 决定每个职位应划入哪个等级确 定指导标准 职位归级 这一步的主要工 作是将工作评价 范围内的所有职 位划入适当的等 级之中 职位分类法操作要点 40 八、要素计点法 要素计点法是一种量化的评价技术，它首先确定影响所有职位的共有因素，并将这些 因素分级、定义和配点，以建立起评价标准；然后依据评价标准对所有职位进行评价并汇 总出每一职位的总点数；最后，按照总点数大小对所有职位进行排序，建立起职位等级结 构，其操作要点如下。 （1）进行工作分析，选择岗位的评价要素 （2）界定评价要素并划分要素等级 （3）确定评价要素的权重 （4）确定评价要素的点数及各要素等级的点值 （5）实施工作评价 九、要素比较法 要素比较法是一种量化的工作评价方法。在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用 关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比 较，确定待评岗位的工资率，其操作要点如下。 （1）获取职位信息，确定报酬要素 （2）选择典型或关键职位 （3）针对每一评价要素对关键职位进行排序 （4）将关键职位的工资额按评价要素进行分配 （5）根据报酬要素对其他职位进行价值评估，确定每个职位的工资率 十、海氏工作评价系统 海氏工作评价系统将所有职务所包含的最主要的付酬因素分为三种：技能水平、解决 问题能力和责任，并按照以上三个要素及相应的标准进行评估，得出每个岗位的评估分， 岗位评估得分=专业理论知识得分+解决问题能力得分+责任得分。其中专业理论知识得分和 责任得分及岗位评估得分都是绝对分，而解决问题的得分是相对分（百分比）。 海氏工作评价系统中的每一个付酬因素又细分为不同的子因素，具体内容如下表所示。 41 海氏工作评价系统中的付酬因素 付酬因素 因素解释 子因素 专业知识技能 技能 管理技能 工作所需的知识和技能 人际交往技巧 解决问题能力 发现并解决工作中 环境 出现的问题的能力 难度 行动的自由度 责任 任职者的行为给工作带来的结果 职务对结果的影响 职务责任 第三章 职位说明书范本 一、总经理职位说明书 职位名称 基本信息 职位概述 任职资格 总经理 所属部门 职位编号 直接上级 董事会 全面负责公司的经营管理工作，保证公司日常经营业务正常开展 学 历 大学本科以上 专 业 以经济管理专业为主 工作经验 5 年以上大中型企业全面管理工作经验并担任总经理职务 3 年以上 能力素质 具备出色的管理才能；具有较强的决策能力、协调能力、督导能力；具有丰富的 经营管理、市场营销、财务管理及人力资源管理等方面的知识 业务了解 范围 了解公司所经营的产品及成套业务、了解国内外行业动态，公司所经营产品的 技术知识和成套国际业务运作流程 工作 内 部 公司财务部、人力资源部、运营部、各其他业务单元 关系 外 部 外部同行、合作者 42 职 职责一 责 细 化 描 述 企业发展战略与经营计划管理 1．组织制定企业中长期发展战略及经营目标，并根据内外部环境变化及时进行 工作任务 调整 2．根据企业发展战略制订企业各阶段经营管理计划并监督实施 3．与董事会保持良好沟通，保证企业各项经营计划顺利实施 职责二 企业日常经营管理 1．组织实施董事会的有关决议，完成董事会下达的各项指标 岗 2．主持总经理办公会，组织贯彻会议决议 工作任务 位 职 3．协调各部门之间的关系，保证信息畅通；合理配置各部门资源，最大化利用 现有资源 职责三 企业规章制度制定与监督实施 1．组织制定企业的各项规章制度，并根据实际情况适时调整 工作任务 责 职责四 工作任务 职责五 2．贯彻实施企业的各项规章制度 对外公共关系管理 1．出席企业重要的公关活动 2．处理企业的重大对外关系问题 经营团队管理 1．负责经营管理团队的建设，协调、指导下属的工作，督促、检查工作任务的 工作任务 完成 2．审定经理级及以上级别员工的聘用、晋升、奖惩、解聘等事项 43 二、营销总监职位说明书 基本信息 职位概述 任职资格 职位名称 营销总监 职位编号 所属部门 营销部 直接上级 总经理 负责营销策划及实施，完成公司下达的各项主要经营指标 学 历 大学本科以上 专 业 市场营销、工商管理类 工作经验 5 年以上市场、销售工作经验，3 年以上相应职位工作经验 能力素质 市场策划能力强，市场敏感度高，具备优秀的资源整合能力、良好的沟通技巧 和团队建设能力 业务了解 范围 熟悉产品品牌市场及各种销售渠道，精通品牌运作管理 工作 内 部 公司内部各个部门 关系 外 部 厂商、代理公司、客户及其他合作单位 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 参与企业经营战略管理 1．制定营销战略规划，为公司重大营销决策提供建议和信息支持 位 工作任务 职责二 职 工作任务 2．参与制订公司年度经营计划和预算方案 市场开发管理 1．组织市场调研和需求分析 44 2．负责公司各项业务的全面推广工作，制订营销工作计划并组织实施 职责三 销售管理 1．围绕公司下达的销售目标制订营销计划，分解销售目标 2．拓展市场，组建销售团队，完成销售任务 工作任务 3．针对销售过程中出现的问题提出有效的纠正措施和指导建议，确保销售目标 完成 职责四 客户关系管理 1．建立、拓展与客户及社会各界的关系，建立完善的客户关系管理体系 责 工作任务 2．监督、检查客户服务及售后服务情况，确保服务质量不断提高 3．维护与重要客户间的良好合作关系 职责五 工作任务 分管部门内部管理 1．负责分管部门各项业务工作的协调、安排 2．负责营销队伍的组建、人员的考核、激励及培训机制的建立 三、财务总监职位说明书 基本信息 职位名称 财务总监 职位编号 所属部门 财务部 直接上级 总经理 在董事长、总裁的授权下，制定公司整体财务规划，并负责领导公司的财务管理、成本管理、 职位概述 会计核算及资金总体调度等工作 学 历 大学本科以上 专 业 财会、经济管理或相关专业 工作经验 8 年以上财务工作经验，至少 3 年财务部经理级以上工作经验，具有高级会计 师职称 任职资格 能力素质 具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力，具有高度 的工作热情和责任感 业务了解 范围 熟悉各项财务政策，精通财务管理知识 工作 内 部 总经理、总监、公司各部门负责人 关系 外 部 工商、税务、银行及财政等主管部门 45 职 职责一 责 细 化 描 述 公司财务管理体系构建 1．负责公司财务系统的建立和完善，建立健全科学、系统、符合企业实际情况 工作任务 的财务核算体系，预、结算体系和财务监控审计体系，进行有效的财务内部 控制 2．建立并完善公司内部审计体系以及核算和财务管理的规章制度 职责二 财务分析与预测 1．参与公司重要事项的分析和决策，为公司的经营管理、业务发展及对外投资 工作任务 等事项提供财务方面的分析和决策依据 2．定期对公司经营状况进行阶段性财务分析与财务预测，并提出财务改进方案 职责三 主持编制、下达财务收支计划并监督其执行 1．编制年度资金收支计划、信贷计划，拟定资金筹措方案 岗 工作任务 2．执行全部资金的调度计划，检查计划实施情况 3．负责组织向金融机构的融资工作 位 职责四 财务监控 1．加强对营运资金的管理，加强对存货、应收账款和应付账款的管理，提高资 职 工作任务 责 金利用效率 2．审核公司开发经营项目的经济效益，对项目开发的成本费用及时跟踪、分析 和控制，确保达成开发经营活动的经济效益指标 职责五 指导公司各部门进行预算及财务部的结算、成本核算等工作 1．根据公司经营目标，指导各职能部门编制成本、费用预算，控制预算的总体 执行情况，并对预算执行进行评价和考核 工作任务 2．审核财务预算、成本计划、利润计划 3．监督公司整体预算的执行情况 4．负责审核主要经济合同，监督和管理公司相关业务的结算工作 职责六 财务系统内部组织管理工作 1．负责公司财务人员队伍建设，选拔、配备、评价下属人员 工作任务 2．负责指导下属员工制订阶段性工作计划，并督促执行 3．负责控制财务系统内部费用预算 46 四、采购总监职位说明书 基本信息 职位名称 采购总监 职位编号 所属部门 采购部 直接上级 总经理 全面负责采购部各项工作，努力达成公司所期望的货物种类、库存和利润目标，确保公司各 职位概述 任职资格 项生产活动顺利进行 学 历 本科以上 专 业 物流管理、企业管理及相关专业 工作经验 5 年以上采购经验，其中 2 年以上同等职位工作经验 能力素质 具备良好的信息获取能力、决策判断能力、计划组织能力、谈判能力；有创新能 力，善于沟通 业务了解 范围 熟悉物资采购业务及其流程；了解企业所需采购物资的市场供应情况 工作 内 部 各部门及公司高层领导 关系 外 部 主要供应商及其他合作单位等 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 采购战略制定 1．协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期发展战略的制 位 工作任务 定 2．依据公司经营策略与发展方向制定采购策略 职 职责二 采购计划管理 1．审核各部门年度呈报的采购计划，统筹规划和确定采购内容 责 工作任务 2．组织编制供应商开发计划、整体采购计划等 3．监督各项计划的执行，确保采购任务顺利完成 职责三 工作任务 采购执行管理 1．指导、监督下属开展采购活动，确保公司采购工作顺利完成 47 2．监督、检查下属的采购进程和价格控制，保证购进商品的质量 3．参与大批量商品订货的业务洽谈，监督谈判合同的执行和落实情况 职责四 工作任务 职责五 工作任务 职责六 工作任务 采购成本控制 1．组织编制采购预算，控制采购成本 2．监督采购预算执行，并定期向总经理提供采购报告 供应商管理 1．指导下属发展、选择供应商，并指导其恰当处理与供应商的关系 2．组织建立与维护供应商管理体系 分管部门管理 1．监督、检查所辖部门的各项工作和计划执行情况 2．负责分管部门员工的招聘、培训、考核、激励等项工作 五、生产总监职位说明书 基本信息 职位概述 任职资格 职位名称 生产总监 职位编号 所属部门 生产部 直接上级 组织制订并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标 学 历 大学本科以上学历 专 业 机械制造相关专业或管理专业 工作经验 8 年以上工作经验，5 年以上生产管理或技术质量管理经验 能力素质 具有优秀的计划执行能力、沟通能力、分析解决问题能力 业务了解 范围 熟悉工厂的生产运作和管理；熟悉生产工艺和生产规范 工作 内 部 总经理及各部门负责人 关系 外 部 供应商、行业协会、质量管理机构、政府相关部门等 职 岗 总经理 职责一 责 细 化 描 述 参与公司经营决策 1．参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 位 工作任务 职责二 职 工作任务 2．掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 组织建立和完善生产管理体系，确保生产任务的完成 1．组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作 48 2．根据生产运行计划掌握生产进度，做好各车间的工作协调，组织分配劳动 力，平衡调度设备材料 3．根据生产需求编制物资求购计划 4．定期召开生产会，分析生产形势和存在的问题，提出解决问题的办法和措施 职责三 技术改造管理 1．主持公司工艺技术改造项目的实施 工作任务 责 职责四 2．对工艺技术改造实施过程中出现的问题予以及时解决 产品质量控制 1．组织实施并监督、检查生产过程中质量体系的运行 工作任务 职责五 2．负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理 分管部门管理 1．负责指导、管理、监督下属分管部门员工业务工作，使其不断提高工作效率 工作任务 2．负责分管部门员工的培训、考核工作 3．负责分管部门各项工作的
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组织设计与定岗定编及岗位说明书
人力资源管理工具大全 组织设计与定岗定编及岗位说明书 1 目录 第一章 企业组织结构设计...........................................................................................................9 一、 生产企业组织结构范本.................................................................................................9 二、销售企业组织结构范本.................................................................................................10 三、地产企业组织结构范本.................................................................................................11 四、科技公司组织结构范本.................................................................................................12 五、物业公司组织结构范本.................................................................................................13 六、物流公司组织结构范本.................................................................................................14 七、广告公司组织结构范本.................................................................................................15 八、会展公司组织结构范本.................................................................................................16 九、装饰公司组织结构范本.................................................................................................17 十、行政部组织结构............................................................................................................19 十一、后勤部组织结构.........................................................................................................19 十二、物业部组织结构.........................................................................................................20 十三、销售部组织结构.........................................................................................................20 十四、市场部组织结构.........................................................................................................21 十五、财务部组织结构.........................................................................................................21 十六、生产部组织结构.........................................................................................................22 十七、技术部组织结构.........................................................................................................22 十八、质管部组织结构.........................................................................................................23 十九、设备部组织结构.........................................................................................................23 二十、采购部组织结构.........................................................................................................24 二十一、运输部组织结构.....................................................................................................24 二十二、配送部组织结构.....................................................................................................25 二十三、客户服务部组织结构.............................................................................................25 二十四、人力资源部组织结构.............................................................................................26 第二章 工作分析与评价............................................................................................................27 一、访谈法与访谈提纲.........................................................................................................27 二、观察法与操作样例.........................................................................................................31 三、问卷调查法与调查表.....................................................................................................33 四、关键事件法与操作样例.................................................................................................39 五、工作日志法与操作样例.................................................................................................40 六、职位排列法....................................................................................................................41 七、职级分类法....................................................................................................................41 八、要素计点法....................................................................................................................42 九、要素比较法....................................................................................................................42 十、海氏工作评价系统.........................................................................................................43 第三章 职位说明书范本............................................................................................................44 一、总经理职位说明书.........................................................................................................44 二、营销总监职位说明书.....................................................................................................46 三、财务总监职位说明书.....................................................................................................47 四、采购总监职位说明书.....................................................................................................49 五、生产总监职位说明书.....................................................................................................50 2 六、技术总监职位说明书.....................................................................................................51 七、质量总监职位说明书.....................................................................................................53 八、工程总监职位说明书.....................................................................................................54 九、行政总监职位说明书.....................................................................................................55 十、人力资源总监职位说明书.............................................................................................57 十一、总经理助理职位说明书.............................................................................................58 十二、生产经理职位说明书.................................................................................................59 十三、车间主任职位说明书.................................................................................................61 十四、生产班组长职位说明书.............................................................................................62 十五、生产计划专员职位说明书.........................................................................................64 十六、生产调度专员职位说明书.........................................................................................65 十七、设备管理专员职位说明书.........................................................................................66 十八、质检部经理职位说明书.............................................................................................67 十九、来料检验专员职位说明书.........................................................................................68 二十、制程检验员职位说明书.............................................................................................69 二十一、成品检验员职位说明书.........................................................................................70 二十二、技术部经理职位说明书.........................................................................................71 二十三、工艺工程师职位说明书.........................................................................................72 二十四、技术专员职位说明书.............................................................................................73 二十五、研发经理职位说明书.............................................................................................74 二十六、研发工程师职位说明书.........................................................................................76 二十七、研发专员职位说明书.............................................................................................77 二十八、销售经理职位说明书.............................................................................................78 二十九、销售主管职位说明书.............................................................................................79 三十、渠道主管职位说明书.................................................................................................80 三十一、促销主管职位说明书.............................................................................................81 三十二、销售代表职位说明书.............................................................................................82 三十三、市场经理职位说明书.............................................................................................84 三十四、企划主管职位说明书.............................................................................................85 三十五、公关主管职位说明书.............................................................................................86 三十六、市场助理职位说明书.............................................................................................87 三十七、品牌专员职位说明书.............................................................................................88 三十八、调研专员职位说明书.............................................................................................90 三十九、财务经理职位说明书.............................................................................................91 四十、财务主管职位说明书.................................................................................................92 四十一、财务分析主管职位说明书.....................................................................................94 四十二、成本控制主管职位说明书.....................................................................................95 四十三、审计主管职位说明书.............................................................................................96 四十四、融资主管职位说明书.............................................................................................97 四十五、投资主管职位说明书.............................................................................................98 四十六、会计职位说明书.....................................................................................................99 四十七、出纳职位说明书...................................................................................................100 四十八、采购经理职位说明书...........................................................................................101 四十九、采购主管职位说明书...........................................................................................102 3 五十、采购工程师职位说明书...........................................................................................103 五十一、采购专员职位说明书...........................................................................................104 五十二、物流经理职位说明书...........................................................................................105 五十三、运输主管职位说明书...........................................................................................107 五十四、仓储主管职位说明书...........................................................................................108 五十五、物业经理职位说明书...........................................................................................109 五十六、维修主管职位说明书...........................................................................................110 五十七、绿化主管职位说明书...........................................................................................111 五十八、工程经理职位说明书...........................................................................................112 五十九、土建工程师职位说明书.......................................................................................114 六十、水暖工程师职位说明书...........................................................................................115 六十一、电气工程师职位说明书.......................................................................................116 六十二、预算员职位说明书...............................................................................................117 六十三、测量员职位说明书...............................................................................................118 六十四、材料员职位说明书...............................................................................................119 六十五、安全员职位说明书...............................................................................................120 六十六、行政经理职位说明书...........................................................................................121 六十七、办公室主任职位说明书.......................................................................................123 六十八、行政助理职位说明书...........................................................................................124 六十九、行政秘书职位说明书...........................................................................................125 七十、后勤主管职位说明书...............................................................................................126 七十一、车辆主管职位说明书...........................................................................................127 七十二、人力资源经理职位说明书...................................................................................128 七十三、招聘主管职位说明书...........................................................................................130 七十四、培训主管职位说明书...........................................................................................131 七十五、薪酬主管职位说明书...........................................................................................132 4 第一章 企业组织结构设计 一、 生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结 合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境 等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的 生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁 总裁办公室 财务总监 财务部 研究中心总监 生产总监 营销总监 行政总监 人力资源部 行政部 总务后勤部 研发中心采购部 生产部 质量管理部 仓储部 市场部销售部 售后服务部 某生产企业组织结构范本（一） 5 董事会 总裁 技术委员会 战 略 管 理 中 心 总裁办公室 财 务 监 控 中 心 物 资 管 理 中 心 技 术 研 发 中 心 人 力 资 源 中 心 行 政 法 律 中 心 营 销 中 心 售 后 服 务 中 心 海外事业部 国内事业部 ×× 一厂 财 务 部 采 购 部 ×× 二 ×× 三 厂 技 术 管 理 部 ×× 车间 生 产 部 质 量 管 理 部 ×× 车 间 ×× 班组 厂 仓 储 部 销 售 部 售 后 服 务 部 ×× 车 间 ×× 班 ×× 班 组 组 某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。 6 董事会 监事会 总经理 市场总 监 投 标 部 招 标 部 运营总 监 信 息 部 企 业 管 理 部 销 售 分 公 司 一 采 购 部 销 售 管 理 部 销 售 分 公 司 二 销 售 分 公 司 三 技术总 监 企 划 部 技 术 质 量 部 销 售 分 公 司 四 财务总 监 客 户 服 务 部 财 务 科 一 财 务 部 财 务 科 二 审 计 部 财 务 科 三 行政总 监 人 力 资 源 部 行 政 办 公 室 财 务 科 四 某销售企业组织结构范本 7 三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 营销总监 投 资 发 展 部 营 销 策 划 部 销 售 管 理 部 工程总监 项 目 开 发 部 工 程 技 术 部 项 目 经 理 部 造 价 管 理 部 财务总监 材 料 设 备 部 质 量 管 理 部 财 务 部 审 计 部 行政总监 行 政 部 人 力 资 源 部 综 合 办 公 室 地产企业组织结构范本（一） 8 董事会 总经理 营销策划 中心 策 划 部 销 售 部 运营 中心 工程管理 中心 项 目 开 发 部 设 计 部 工 程 部 总 工 室 装 修 部 预 结 算 部 项 目 一 部 采 购 部 战 略 投 资 部 项 目 二 部 行政人力 资源中心 中心 财务 中心 法 律 事 务 部 计 划 财 务 部 融 资 部 审 计 监 察 部 人 力 资 源 部 行 政 部 项 目 三 部 地产企业组织结构范本（二） 四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。 9 信 息 资 料 部 董事会 总经理 分公司 副总经理 市 场 部 业 务 部 设 计 部 设 计 一 部 副总经理 设 计 二 部 网 络 部 开 发 部 开 发 一 部 副总经理 技 术 部 开 发 二 部 财 务 部 客 服 部 客 户 服 务 行 政 部 人 力 资 源 部 技 术 支 持 某科技公司组织结构范本 五、物业公司组织结构范本 下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。 总经理 市场拓展部 财务部 工程组 物业管理部 护卫组 人力资源部 综合管理部 环境组 小型物业公司组织结构范本 10 总经理 总经理助理 物业管理 部 环 境 部 主 管 护 卫 部 主 管 维 修 部 主 管 服务中心 会 所 主 管 客 服 主 管 市场拓展 部 开 发 主 管 行政人事 部 策 划 主 管 行 政 主 管 财务部 人 事 主 管 出 纳 会 计 中型物业公司组织结构范本 董事会 总经理 副总经 理 市场发展 部 物业管理 部 综合事务 部 分公司 A 市场 拓展部 服务 中心 人力资源 部 分公司 B 工程 管理部 环境 管理 部 秩序 管理部 财务中 心 ZHONGX IN 分公司 C 质量 管理部 行政 人事部 财务部 大型物业公司组织结构范本 六、物流公司组织结构范本 某物流公司的组织结构如下图所示。 11 总经理 业务部 仓储部 业 务 组 仓 管 组 客 户 服 务 组 信息管理 部 叉 车 组 配送部 装 卸 组 运 输 组 调 度 组 行政人事部 财务部 车 队 某物流公司组织结构范本 七、广告公司组织结构范本 某广告公司组织结构范本如下图所示。 总经理 行政部 财务部 媒介代理 媒 介 策 划 媒 介 购 买 人力资源部 影视广告制 作 媒 介 监 测 客 户 服 务 创 意 设 计 平面创作 制 作 客 户 服 务 创 意 设 计 制 作 某广告公司组织结构范本 12 八、会展公司组织结构范本 会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出 了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。 1．小型会展公司组织结构范本 总经理 设计部 会展会务 部 财务部 工程部 办公室 小型会展公司组织结构范本 2．中型会展公司组织结构范本 总经理 营销副总 营 销 策 划 部 会 展 策 划 师 市 场 调 研 专 员 外 联 部 市 场 推 广 专 员 运营副总 创 意 设 计 部 招 商 部 公 关 专 员 三 维 设 计 师 平 面 设 计 师 信 息 管 理 部 会 展 服 务 部 部 美 工 工程副总 会 展 服 务 员 安 全 保 卫 部 设 备 租 赁 员 会 展 接 待 员 特 装 制 作 部 木 工 焊 工 工 程 管 理 部 物 流 部 扳 金 工 展 台 搭 建 工 机 电 专 员 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 技 术 员 中型会展公司组织结构范本 13 3．大型会展公司组织结构范本 董事长 总经理 总经理办公室 战略管理 中心 营销 中心 行政法律 中心 财务 中心 人力资源 中心 展览服务分公 司 会议服务分公 司 财 务 部 客户服务 中心 营 销 策 划 部 业 务 部 信 息 部 设 计 部 展 务 部 安 全 部 特 装 制 作 部 物 流 部 工 程 部 人 力 资 源 部 大型会展公司组织结构范本 九、装饰公司组织结构范本 1．某中型装饰公司组织结构范本 下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。 14 总经理 工程总监 工 程 技 术 部 材 料 管 理 部 预 算 结 算 部 设计总监 运 输 管 理 部 施 工 管 理 部 工 程 监 理 部 施 工 队 施 工 队 施 工 队 1 2 公 装 设 计 部 营销总监 家 装 设 计 部 公 装 业 务 部 家 装 业 务 部 分 支 机 构 3 品 牌 推 广 部 分 支 机 构 1 客 户 服 务 部 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 分 支 机 构 2 3 某中型装饰公司组织结构范本 2．某大型装饰公司组织结构范本 下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。 总经理 设计中心 营销中心 分公司 1 业 务 部 行政中心 财务中心 分公司 2 设 计 部 施 工 部 监 理 部 预 算 部 工程中心 分公司 3 财 务 部 工 程 部 办 公 室 某大型装饰集团公司组织结构范本 15 十、行政部组织结构 行政部经理 行 政 主 管 行 政 文 员 办 公 事 务 专 员 公 关 事 务 主 管 总 务 后 勤 主 管 办 公 事 务 主 管 秘 书 宿 舍 管 理 员 食 堂 管 理 员 保 安 保 洁 绿 化 人 员 司 机 公 关 专 员 前 台 接 待 主 部 管 门 前 台 接 待 专 员 1 ．日常办公事务管理 2 ．办公物品管理 3 ．文书资料、档案管理 4 ．公司印章管理 5 ．会议管理 6 ．协调各部门工作 7 ．建立与维护与企业外部 组织的公共关系 8 ．总务后勤管理 职责 十一、后勤部组织结构 1 ．负责管理企业基本建设的 后勤部经理 安 全 主 管 保 安 基 建 维 修 主 管 车 辆 主 管 基 建 维 修 专 员 司 机 综 合 管 理 主 管 综 合 管 理 专 员 环 境 主 管 宿 舍 主 管 食 堂 主 部 管 门 职责 收 发 员 宿 舍 管 理 员 招标及其相关事项 2 ．负责企业环境卫生及厂 区、宿舍财产、员工安全管 理等工作 3 ．员工食堂及宿舍的日常管 理 4 ．企业车辆调度及其日常管 理 5 ．后勤保障事务的综合管理 食 堂 管 理 员 16 十二、物业部组织结构 物业部经理 物 业 管 理 主 管 绿 化 主 管 物 业 管 理 员 绿 化 专 员 工 程 主 管 电 梯 工 水 电 主 管 维 修 专 员 水 暖 工 电 工 1 ．企业水、电等设施的建 保 洁 主 管 安 全 主 管 保 洁 员 保 安 员 部 门 职责 设与维护 2 ．负责企业的绿化、清洁 卫生等工作 3 ．受理业主报修、投诉、 特约服务等 4 ．负责物业辖区内的安全 管理 5 ．物业服务质量的提升与 管理 17 十三、销售部组织结构 销售部经理 售 后 服 务 主 管 促 销 主 管 售 后 服 务 专 员 促 销 专 员 商 务 主 管 商 务 助 理 1 ．负责企业销售目标的达 内 勤 主 管 商 务 代 表 销 售 内 勤 销 售 主 管 文 员 销 售 工 程 师 渠 道 主 管 销 售 代 表 部 门 职责 成及销售计划的实施工作 2 ．负责销售渠道的拓展与 管理 3 ．负责销售活动的开展并 对活动效果进行及时评估与 调整 4 ．客户开发管理 5 ．配合技术部、生产部做 好产品结构调整，使产品不 断满足市场需要 6 ．部门内勤事务处理 渠 道 专 员 18 十四、市场部组织结构 市场部经理 1 ．根据公司发展战略制订 市场 调研 主管 市场 企划 主管 促销 主管 广告 主管 品牌 主管 公关 主管 部 门 市 场 调 研 专 员 营 业 企 划 专 员 产 品 企 划 专 员 促 销 专 员 广 告 设 计 专 员 美 工 品 牌 专 员 公 关 专 员 职责 市场营销计划并组织实施 2 ．开展市场调研工作，制 定营销策划方案 3 ．负责产品、产品线的规 划与管理工作 4 ．组织新市场开发 5 ．负责市场策划、公关与 市场开拓工作 6 ．品牌管理 7 ．促销品管理和投放 8 ．客户满意度调查分析 19 十五、财务部组织结构 财务总监 财 务 经 理 预 算 主 管 预 算 员 会 计 主 管 会 计 投 资 经 理 资 产 主 管 出 纳 成 本 主 管 税 务 主 管 融 资 主 管 投 资 主 管 审 计 经 理 证 券 主 管 审 计 主 管 部 门 职责 1．健全企业财务管理体系 2．开展公司的财务预测、财务计 划与财务分析等工作 3．公司财务报表的编制和分析 4．负责公司所需资金的筹集、供 应、使用、管理等工作，满足 公司经营运作的资金需求 5．企业固定资产的账务管理 6．负责生产经营成果审计、财务 收支审计、管理人员离职审计 、 专案审计等工作 7．税务、工商事项的处理及与有 关部门的协调 审 计 员 20 十六、生产部组织结构 1 ．负责生产计划的制订与组织 生产部经理 计 划 统 计 主 管 物 料 供 应 主 管 计 划 统 计 专 员 采 购 工 程 师 生 产 调 度 主 管 采 购 员 生 产 调 度 专 员 车 间 主 任 班 组 长 统 计 员 成 本 管 理 主 管 机 电 设 备 主 管 成 本 管 理 专 员 设 备 维 护 工 程 师 部 门 职责 执行工作 2 ．全面负责企业生产系统的安 全、平稳运行 3 ．负责生产的调度管理，保证 生产任务的完成 4 ．负责公司产品的质量控制 5 ．负责生产成本控制，提高企 业经济效益 6 ．对部门员工进行安全生产教 育 十七、技术部组织结构 1 ．组织公司新产品的研发试 技术部经理 研 发 主 管 研 发 专 员 测 试 主 管 资 料 员 试 验 员 分 析 员 设 计 主 管 工 艺 主 管 定 额 主 管 技 术 主 管 设 计 员 工 艺 员 定 额 员 技 术 员 部 门 职责 制及现有产品的改进工作 2 ．组织制定产品工艺方案、 编制工艺文件的技术标准 3 ．建立健全公司的质量管理 体系 4 ．及时指导、处理、协调和 解决公司产品出现的技术问题 5 ．负责企业产品定额的研究 及相关技术资料的管理工作 21 十八、质管部组织结构 1 ．负责企业质量管理体系的建 质量管理部经 理 质 量 控 制 主 管 质 量 改 进 主 管 质 量 控 制 专 员 质 量 改 进 专 员 质 量 检 验 主 管 来 料 质 检 员 制 程 质 检 员 成 本 控 制 主 管 成 品 质 检 员 质 量 体 系 主 管 成 本 控 制 专 员 部 门 职责 立与健全 2 ．企业来料、制程、成品的检 验管理工作 3 ．企业产品质量管理 4 ．不合格品的确认、标识及跟 踪管理 5 ． 公司内部质量审核 6 ．企业产品质量记录与档案管 理 质 量 体 系 专 员 十九、设备部组织结构 1 ．负责企业设备采购计划的编 设备部经理 设 备 采 购 主 管 设 备 采 购 专 员 动 力 设 备 主 管 设 备 采 购 专 员 设 备 维 修 主 管 设 备 维 修 员 设 备 检 测 工 程 师 部 门 职责 制与实施 2 ．负责企业设备日常养护计划 的编制与实施 3 ．设备日常检修与动力系统的 维护 4 ．负责设备档案的管理 5 ．负责设备采购、维修等管理 费用的控制 设 备 维 修 员 22 二十、采购部组织结构 1 ．负责采购计划的编制与执 采购经理 采购主管 部 门 仓储主管 职责 采 购 员 采 购 员 采 购 员 物 品 库 管 员 物 品 库 管 员 物 品 库 管 员 收 货 员 记 账 员 行 2 ．收集市场信息、调查分析 价格变化，了解市场的需要及 未来的发展趋势。对物资市场 行情有及时的了解，保证公司 在采购价格上的优势 3 ．根据采购计划进行相关物 资的采购，确保采购的物资满 足生产和客户的需要 4 ．采购成本控制 5 ．供应商关系管理 二十一、运输部组织结构 1 ．编制运输部作业计划并 运输部经理 营 运 主 管 信 息 管 理 主 管 营 运 专 员 信 息 管 理 主 管 装 卸 主 管 装 卸 员 包 装 员 车 队 主 管 保 管 员 司 机 运 输 调 度 主 管 车 辆 检 修 专 员 部 门 职责 实施 2 ．签订市场开发及相关业 务合同 3 ．通过调度指挥、调度控 制实施物资运输计划 4 ．负责运输车辆的日常检 修与保养等工作 5 ．负责车队的日常管理工 作 运 输 调 度 专 员 23 二十二、配送部组织结构 1 ．对配送路线进行合理选 配送部经理 信 息 主 管 信 息 管 理 专 员 仓 储 主 管 仓 储 管 理 专 员 运 输 主 管 配 送 主 管 叉 车 司 机 配 送 专 员 调 度 专 员 装 卸 主 管 车 队 队 长 部 门 职责 择 2 ．负责配送车辆的合理调 度 3 ．负责配送数据的分析、 整理与汇总工作 4 ．负责配送货物的在库管 理工作 5 ．负责配送货物的装卸管 理工作 装 卸 员 二十三、客户服务部组织结构 1 ．负责本企业客户服务标 客户服务部经理 客 户 开 发 主 管 大 客 户 主 管 客 户 开 发 专 员 大 客 户 专 员 客 户 关 系 专 员 呼 叫 中 心 主 管 售 后 服 务 主 管 客 户 关 系 主 管 客 户 信 息 专 员 售 后 服 务 专 员 客 户 投 诉 专 员 部 门 职责 准、业务标准和流程标准的 制定，规范客户服务行为 2 ．围绕客户开发计划负责 客户关系的维护与开发管理 3 ．负责客户投诉处理及监 督检查工作，发现问题及时 修改 4 ．负责客户行为分析与调 查工作，以提升企业服务质 量 5 ．负责大客户关系的维系 与管理 呼 叫 中 心 专 员 24 二十四、人力资源部组织结构 1 ．负责拟定公司规章制度并指 人力资源经理 招 聘 主 管 培训 与发 展主 管 培 训 专 员 培 训 师 绩效 考核 主管 薪 酬 主 管 员工 关系 主管 部 门 职责 导、监督其具体落实与实施情 况 2 ．结合企业发展战略，综合分 析企业人力资源现状和未来一 段时间内人力资源的供需状 况，编制公司人力资源规划方 案及具体的实施办法 3 ．组织并实施人员招聘工作 4 ．建立公司培训管理体系并组 织实施培训管理工作 5 ．根据企业对绩效管理工作的 要求制定评价政策，组织实施 绩效管理 6 ．按规定做好企业日常的工资 目标、核定、核算及统计分析 等工作，实现企业的薪酬激励 目标 7 ．协调企业内部员工工作，维 护公司良好的劳动关系 8 ．人事档案管理 25 第二章 工作分析与评价 一、访谈法与访谈提纲 1．访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交 流和讨论，从中收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的任职者、对该工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联 系比较密切的工作人员、任职者的下属等。 2．访谈提纲样例 工作分析非结构化的访谈问题样本 1．请问您的姓名、职务、职务编号是什么？ 2．请问您在哪个部门任职？直接上级主管是谁？部门经理是谁？ 3．您所在岗位的目标是什么？ 4．您工作的主要职责是什么？请列举一到两个实例。 5．请问您工作中遇到的最大挑战是什么？有其他人员的协助吗？ 6．工作中哪些方面容易出错？错误产生的原因主要是什么？对其他工作有什么影响？ 7．任职岗位的任职资格要求大致有哪些？比如：教育背景、工作经验等。 8．工作中需要和哪些部门的人员接触？ 9．企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核？您认为从这些方面来考核是否合理，有无改进的 建议。 10．请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗？ 11．工作中需要哪些设备来开展工作，使用频率高吗？ 12．工作中有什么不安全的因素吗？ 13．如果一位新员工担任此职位，您觉得他（她）大概需要多长时间才能适应？ 26 14．如果企业进行培训，您觉得该岗位需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能？ 结构化访谈提纲及记录表 1．岗位基本信息 （1）请问您的姓名，所属部门，所在的岗位？ （2）工作汇报的对象，谁负责指导您的工作？ （3）与您同在一个岗位任职的同事有哪些？总共有几人？ （4）您是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？直接管辖的人数是多少？ 岗位基本信息记录表 职 位 名 称 所 属 部 门 直接上级职位 同岗位人数 直接下级职位 下级人员数 采 访 对 象 采 访 日 期 2．岗位设置的目的 （1）该工作岗位最终要取得什么样的结果？ （2）完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义？ 3．工作关系 工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 （1）为完成本岗位职责，您需要从公司哪些岗位或部门获得所需信息资料及服务？所获得的信息资 料及服务达到什么样的标准才能使您感到满意？ （2）为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系，联系的内容是什么？ （3）工作中，您接受谁的监督？ （4）工作中是否承担管理下属的职责？若是，您是怎么管理下属的？请简要说明每位下属的工作范 畴及岗位存在原因？您经常和哪些下属接触？ 工作关系记录表 内外关系 关系岗位 发生关系的内容 满意标准 与公司内各 岗位发生工 作关系 与公司外部 机构发生工 作关系 27 4．工作职责和任务 工作职责包括工作的职能与任务，是工作描述的主体。 工作任务指为达到某一特定目标而进行的一系列相关活动，工作任务可细分为工作活动、活动程序等 内容。 （1）您所在岗位的职责是什么？在各项职责中，分别需要完成什么工作？工作内容是什么？ （2）您是如何做这些工作的？ （3）请您对刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所用的时间比率？ （4）衡量您所做的工作的好坏标准是什么? （5）除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ （6）您刚才所说的岗位职责是否有与其他工作岗位职责有交叉的部分，如果有，是哪些？平时又是 怎样协调分工的？ 岗位职责和任务可以记录在如下表所示的记录表中。 岗位职责和任务记录表 重要性 工作职责或任务 花费的时间比 考核标准 备 注 5．工作特征 关于工作特征的描述如下表所示，根据职位及相关情况在每项对应处打“ √”，并在括号里填写相应 内容。 工作特征记录表 1．是否经常按时上下班 是 否 2．所从事的工作是否忙闲不均 是 否 3．若工作状态是忙闲不均，则最忙发生在哪段时间 （ 4．是否经常需要出差 是 5．若需要经常出差，则外出时间占总工作时间的比 比重（ ）至（ ） 否 ） 重是多少 6．工作负荷状况 超负荷 饱满 基本饱满 不饱 满 6．工作中使用的设备和工作环境 员工所使用的设备和工作环境可以通过下表进行整理。 28 员工使用的工作设备和工作环境记录表 工作活动 使用设备 设备使用的频率 使用设备所需专业技术及其他 工作环境 7．工作失误分析 指分析工作中最容易出现失误的环节，如下表所示。 工作失误分析记录表 容易失误的工作环节 工作环境 产生的原因 产生的后果 为了防止失误的发生，需要注意什么问题，如何避免失误 8．岗位任职资格 岗位任职资格是工作分析中的重点，如下表所示。 岗位任职资格记录表 问题 记录内容 专业知识和技能 教育程度 职业资格证书 所需的培训 工作经验 能 管 力 理 要 能 求 力 领导决策能力 计划组织能力 沟通协调能力 激励能力 授权能力 29 人际关系处理能力 人 际 沟 通 书面表达能力 语言表达能力 公关能力 能 力 沟通能力 谈判能力 其 他 能 力 9．其他 （1）您认为工作中最大的挑战是什么？ （2）在处理这些棘手或重要问题时，您通常是怎样做的? （3）在工作中，您最满意和最不满意的地方是什么？ （4）您是否经常与领导沟通？ （5）与领导的交谈过程中，您与他/她主要讨论什么问题？ （6）工作中，您是否曾做出过重大决定或举措？若是，请举例说明。 （7）您在工作中有哪些权限？ 二、观察法与操作样例 观察法就是工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将其工作 的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将以上信息归纳整理 某超市理货员的现场观察样本 被观察者姓名 观察日期 观察者 岗位名称 超市理货员 观察时间 7：30～11：30 所属部门 百货部 一、观察内容 30 1．工作地点：超市卖场 2．准备的内容：按时打卡上班（7：30）、更换工作服（7：30～7：35）、整理着装，佩戴胸卡于左 胸口处） 3．理货员正式开始工作，时间：7：35 4．工作的主要内容及时间安排 工作的主要内容 时间安排 （1）查看交接班记录 7：35～7：38 （2）电脑查询所在部门的变价商品并打印新的价签 7：39～7：45 （3）将打印好的新价签摆放到该商品对应的位置 7：46～7：50 （4）检查所在区域内货物摆放是否整齐、商品和其对应的价签是 7：51～8：05 否相符 （5）检查货架上商品是否需要补货、是否有过期或包装破损的商 8：06～8：15 品 （6）若货架上需要补货，按照商品的补货原则进行补货：重量沉 的、体积较大的商品放在下面；重量轻的、体积小的商品放在上 8：15～8：25 面；生产日期相对长的放在外侧；生产日期较新的放在里侧。发 现过期商品或包装破损的商品应立即下架，放回库房等待处理 （7）做好迎宾准备 8：25～8：30 （8）服务顾客：为两位顾客提供商品方面的信息、引路 8：40～8：45 （9）商品补货 8：50～8：55 （10）查看电脑库存，发现库存不足的商品向主管报告并建议订 8：56～9：00 货 （11）主管进行工作任务分配 9：01～9：10 （12）呼叫保洁员做地面清洁：因一顾客不小心打碎了一个杯子 9：12～9：20 （13）到仓管收货处收货 9：21～9：30 （14）库房整理 9：31～9：45 （15）商品销售 9：46～11：30 （16）销售工作期间离开卖场一次，去员工休息室休息片刻 10：05～10：15 （17）准备用餐 11：35～12：35 31 二、所处的工作环境 卖场，环境一般较嘈杂 三、问卷调查法与调查表 问卷调查法是指根据工作分析的目的、内容等事先设计一套岗位调查问卷，由被调查 者填写，再将问卷加以汇总，从中找到有代表性的答案相关信息进行描述的一种方法。 问卷调查样表一 一、基本信息 姓 名 岗位名称 职位编号 所属部门 直接上级 从事本工作时间 二、工作职责 1．职责概述（描述本岗位设置的目的和主要工作目标） 2．工作具体事项 每日必做的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 每周/每季度必做的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 突发、临时性的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 三、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 32 四、工作联系 评分标准： 1—几乎没有 2—偶尔 3—经常 4—频率较高 组织内部部门（人员） 分值 组织外部机构（人员） 分值 五、指导监督 1．您直接领导的下属人数 2．被监督的对象 六、工作失误之处及带来的影响 1．工作中容易出现失误的地方及其原因 2．工作失误带来的影响 只对自己的工作有影响 对整个部门的工作有影响 对整个组织的工作有影响 请举 1~2 个例子说明 3．工作失误的影响程度 很严重 严重 比较严重 没太大的影响 七、工作压力（单选） 1．工作时间是否要求精神高度集中，若是，占总工作时间的比例约是多少（ A 10%～20% B 21%～40% C 41%～80% 2．工作中是否经常需要迅速作出决定（ A 几乎没有 B 偶尔 ） D 81%～100% ） C 较多 D 经常 3．工作中是否需要运用其他跨专业的知识（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 4．工作对灵活性、创造性方面的要求如何（ D 经常 ） 33 A 几乎没有要求，大部分工作都是常规型、程序化的工作 B 大部分工作都是常规型、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性问题 C 经常需要用创意完成工作 D 需要快速地在不固定的情况下，对突发事件作出处理 5．工作任务量（ ） A 较轻 B 适度 C 较重 D 不均衡，有时较闲，有时特别忙 八、工作时间 1．每天工作时间共计（ ）小时，自（ ）开始，至（ ）结束 2．加班情况说明 九、培训与发展 1．企业组织的培训 企业组织的培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） （2） （3） 2．为了更好地完成工作，您觉得还需进行哪些方面的培训 培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） （2） （3） 十、关键业绩考核指标 （1） （2） （3） 建议 十一、工作环境 请简要描述一下您的工作环境，有何建议？ 十二、岗位任职资格 知识技能要求 （1）最低学历要求 高中及以下 （2）工作经验 一年以下 大专 本科 1~2 年 3~4 年 硕士及以上 5 年以上 34 能力要求 （3）计算机水平要求 一般 熟练 （4）外语水平 一般 良好的听说读写能力 评分标准：1—较低 2—一般 3—较高 精通 4—高 评估要素 要素得分 （1）领导能力 （2）计划组织能力 （3）分析判断能力 （4）决策能力 （5）沟通协调能力 （6）语言表达能力 （7）灵活应变能力 其他 备注 问卷调查样表二 职位名称 职位编号 填表人 部门名称 本岗位工作时间 审核人 直接上级 直接下级 填表日期 职责概述 工作内容（按重要程度依次列出） 工作职责 工作时间所占比例 （%） 任职 任职资格项目 资格 学历和职称 本岗位所需的最低标准 专业知识和技术 相关业务知识 计算机水平 35 外语要求 工作经验 所需接受的培训 个性特征 类 别 需求程度（单选，在合适的选项中打“√”） 不需要 较低 一般 较高 高 领导决策能力 组织协调能力 授权 监控能力 工 计划能力 作 语言表达能力 能 书面表达能力 力 灵活应变能力 学习能力 谈判能力 人际沟通能力 团队合作能力 创新能力 工作主动性 工作 权限 工作 1．内部关系 关系 2．外部关系 工作环境 工作 出差情况 特征 工作时间 需使用的办公设备 工作 36 流程 1． 考核 标准 2． 3． 4． 5． 本岗 1． 位应 遵守 2． 的工 作规 程或 3． 4． 规范 工作失误的影响 1．工作中是否经常需要迅速作出决定 2．手头的工作是否经常被打断 工作 压力 3．工作是否经常需要注意细节 4．工作任务是否多样化，若是，各项业务彼此是否相关 5．在工作中是否要求精力高度集中，若是，占工作总时间的比重约是多少 6．工作中是否需要运用多方面的知识和技能 7．工作是否需要创造性 可升级或转换的职位 职业发展建议 37 四、关键事件法与操作样例 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述影响其绩效好坏的“关键事件”， 即对岗位工作任务有显著影响的事件。 关键事件法要求分析人员、观察人员或其他相关人员对工作过程中的“关键事件”进 行详细的记录，如下表所示。 关键事件描述记录单 行为者 小林 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 市场部核心骨干小林下班后，重新认真地研究了提交的那份营销策划方案，发现了 行为者的行为 方案的不足之处，并提出了一份较为完善的新策划方案，直至 21：30 完成工作后才 离开公司 市场信息瞬息万变，小林快速地解决公司遇到的问题，抓住商机，为公司创造了更 行为后果 多的价值 关键事件描述记录单 行为者 市场部经理 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 行为者的行为 行为后果 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 由于临近下班时间，市场部经理想等明天上班后再作处理，于是下班离开了 这样的行为可能会使公司失去很多潜在的商机，给公司造成重大的损失 38 五、工作日志法与操作样例 工作日志法也称工作写实法，是让员工在一段时间内以工作日记或工作笔记的形式记 录日常工作活动，从而获得岗位工作信息资料的方法。 工作日志 姓 名： 年 龄： 职 务： 所属部门： 工作日志填写说明 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束 后一并填写。 要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。 请你提供真实的信息，以免损害您的利益。 请您注意保存，防止遗失。 ____年____月____日，工作开始时间________，工作结束时间________ 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 文件复印 复印合同、协议 2份 5 分钟 布置工作 本部门工作安排 备注 39 六、职位排列法 职位排列法是将企业各岗位按一定的标准，例如工作的难易程度、职责的大小等进行 排序，从而得出各岗位相对价值的一种方法。它分为定限排列法和成对排列法两种。 （一）定限排列法 将企业中相对价值最高与最低的工作挑选出来，作为高低界限的标准。然后在此限度 内将所有的工作，按其难易程度排列，以显示工作之间的差异。 （二）成对排列法 将企业中所有的岗位成对地加以比较，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职 务等级，分数最高者即等级最高者。下表便按照成对排列法对甲乙丙丁四种工作进行了比 较。 成对排列比较表 工作 甲 乙 丙 丁 分数 甲 / 1 1 1 3 乙 0 / 1 0 1 丙 0 0 / 0 0 丁 0 1 1 / 2 甲与乙比较，甲优于乙，在对应的表格里记 1，乙同甲相比，劣于甲，在相应的表格 栏里记 0，其余的同理可得。 排列法是一种简单的工作评价方法，工作岗位不多的小企业比较适用此方法，简单易 行，但评价标准过于宽泛，主观性强。 40 七、职级分类法 职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工 作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等 级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下 图所示。 收集职位资料 为划分职位的 等级，必须掌 握要评价的每 一个职位的详 细资料，包括 有关职位的工 作任务和责任 的说明材料 职位分类 编写职位等级说明 在收集了必要 在相同职位中划分职位等级即 的工作职位说 按照不同程度的职位工作任务 明和其他有关 和责任，在某一系列中设置若 资 料 的 基 础 干职位等级。由于工作评价的 上，先将各个 要求是对组织内所有职位的等 职位划分为职 级进行排序，涉及的职位往往 业 群 ， 如 工 不局限于一个职位系列内部， 程、管理等职 因此，前一阶段的等级划分完 业群，然后再 成后，就需要比较不同职位系 将职业群进一 列和不同职业群中的职位等 步划分为不同 级，以最终平衡并确定整个组 的职位系列， 织所有总体分类的等级 如 建 筑 工 程 需要说明的是，每一个等级都 师 、 会 计 师 应编写一个简要而明确的说 等。之后，再 明，为决定每个职位应划入哪 对各职位系 列 个等级确定指导标准 职位分类法操作要点 进一步划分职 位等级 职位归级 这一步的主要 工作是将工作 评价范围内的 所有职位划入 适当的等级之 中 八、要素计点法 要素计点法是一种量化的评价技术，它首先确定影响所有职位的共有因素，并将这些 因素分级、定义和配点，以建立起评价标准；然后依据评价标准对所有职位进行评价并汇 总出每一职位的总点数；最后，按照总点数大小对所有职位进行排序，建立起职位等级结 构，其操作要点如下。 （1）进行工作分析，选择岗位的评价要素 （2）界定评价要素并划分要素等级 （3）确定评价要素的权重 （4）确定评价要素的点数及各要素等级的点值 41 （5）实施工作评价 九、要素比较法 要素比较法是一种量化的工作评价方法。在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用 关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比 较，确定待评岗位的工资率，其操作要点如下。 （1）获取职位信息，确定报酬要素 （2）选择典型或关键职位 （3）针对每一评价要素对关键职位进行排序 （4）将关键职位的工资额按评价要素进行分配 （5）根据报酬要素对其他职位进行价值评估，确定每个职位的工资率 十、海氏工作评价系统 海氏工作评价系统将所有职务所包含的最主要的付酬因素分为三种：技能水平、解决 问题能力和责任，并按照以上三个要素及相应的标准进行评估，得出每个岗位的评估分， 岗位评估得分=专业理论知识得分+解决问题能力得分+责任得分。其中专业理论知识得分 和责任得分及岗位评估得分都是绝对分，而解决问题的得分是相对分（百分比）。 海氏工作评价系统中的每一个付酬因素又细分为不同的子因素，具体内容如下表所示。 海氏工作评价系统中的付酬因素 付酬因素 因素解释 子因素 专业知识技能 技能 工作所需的知识和技能 管理技能 人际交往技巧 解决问题能力 发现并解决工作中 环境 出现的问题的能力 难度 行动的自由度 责任 任职者的行为给工作带来的结果 职务对结果的影响 职务责任 42 第三章 职位说明书范本 一、总经理职位说明书 职位名称 基本信息 职位概述 任职资格 总经理 职位编号 所属部门 直接上级 董事会 全面负责公司的经营管理工作，保证公司日常经营业务正常开展 学 历 大学本科以上 专 业 以经济管理专业为主 工作经验 5 年以上大中型企业全面管理工作经验并担任总经理职务 3 年以上 能力素质 具备出色的管理才能；具有较强的决策能力、协调能力、督导能力；具有丰富 的经营管理、市场营销、财务管理及人力资源管理等方面的知识 业务了解 范围 了解公司所经营的产品及成套业务、了解国内外行业动态，公司所经营产品的 技术知识和成套国际业务运作流程 工作 内 部 公司财务部、人力资源部、运营部、各其他业务单元 关系 外 部 外部同行、合作者 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 企业发展战略与经营计划管理 1．组织制定企业中长期发展战略及经营目标，并根据内外部环境变化及时进行 位 工作任务 职 2．根据企业发展战略制订企业各阶段经营管理计划并监督实施 3．与董事会保持良好沟通，保证企业各项经营计划顺利实施 职责二 责 调整 工作任务 企业日常经营管理 1．组织实施董事会的有关决议，完成董事会下达的各项指标 2．主持总经理办公会，组织贯彻会议决议 43 3．协调各部门之间的关系，保证信息畅通；合理配置各部门资源，最大化利用 现有资源 职责三 工作任务 职责四 工作任务 职责五 企业规章制度制定与监督实施 1．组织制定企业的各项规章制度，并根据实际情况适时调整 2．贯彻实施企业的各项规章制度 对外公共关系管理 1．出席企业重要的公关活动 2．处理企业的重大对外关系问题 经营团队管理 1．负责经营管理团队的建设，协调、指导下属的工作，督促、检查工作任务的 工作任务 完成 2．审定经理级及以上级别员工的聘用、晋升、奖惩、解聘等事项 44 二、营销总监职位说明书 基本信息 职位概述 任职资格 职位名称 营销总监 职位编号 所属部门 营销部 直接上级 总经理 负责营销策划及实施，完成公司下达的各项主要经营指标 学 历 大学本科以上 专 业 市场营销、工商管理类 工作经验 5 年以上市场、销售工作经验，3 年以上相应职位工作经验 能力素质 市场策划能力强，市场敏感度高，具备优秀的资源整合能力、良好的沟通技巧 和团队建设能力 业务了解 范围 熟悉产品品牌市场及各种销售渠道，精通品牌运作管理 工作 内 部 公司内部各个部门 关系 外 部 厂商、代理公司、客户及其他合作单位 职 岗 位 职责一 工作任务 职责二 职 工作任务 责 职责三 责 细 化 描 述 参与企业经营战略管理 1．制定营销战略规划，为公司重大营销决策提供建议和信息支持 2．参与制订公司年度经营计划和预算方案 市场开发管理 1．组织市场调研和需求分析 2．负责公司各项业务的全面推广工作，制订营销工作计划并组织实施 销售管理 1．围绕公司下达的销售目标制订营销计划，分解销售目标 2．拓展市场，组建销售团队，完成销售任务 工作任务 3．针对销售过程中出现的问题提出有效的纠正措施和指导建议，确保销售目标 完成 职责四 工作任务 客户关系管理 1．建立、拓展与客户及社会各界的关系，建立完善的客户关系管理体系 45 2．监督、检查客户服务及售后服务情况，确保服务质量不断提高 3．维护与重要客户间的良好合作关系 职责五 工作任务 分管部门内部管理 1．负责分管部门各项业务工作的协调、安排 2．负责营销队伍的组建、人员的考核、激励及培训机制的建立 三、财务总监职位说明书 基本信息 职位名称 财务总监 职位编号 所属部门 财务部 直接上级 总经理 在董事长、总裁的授权下，制定公司整体财务规划，并负责领导公司的财务管理、成本管 职位概述 理、会计核算及资金总体调度等工作 学 历 大学本科以上 专 业 财会、经济管理或相关专业 工作经验 8 年以上财务工作经验，至少 3 年财务部经理级以上工作经验，具有高级会计 师职称 任职资格 能力素质 具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力，具有高 度的工作热情和责任感 业务了解 范围 熟悉各项财务政策，精通财务管理知识 工作 内 部 总经理、总监、公司各部门负责人 关系 外 部 工商、税务、银行及财政等主管部门 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 公司财务管理体系构建 1．负责公司财务系统的建立和完善，建立健全科学、系统、符合企业实际情况 位 工作任务 的财务核算体系，预、结算体系和财务监控审计体系，进行有效的财务内部 控制 职 责 2．建立并完善公司内部审计体系以及核算和财务管理的规章制度 职责二 工作任务 财务分析与预测 1．参与公司重要事项的分析和决策，为公司的经营管理、业务发展及对外投资 46 等事项提供财务方面的分析和决策依据 2．定期对公司经营状况进行阶段性财务分析与财务预测，并提出财务改进方案 职责三 主持编制、下达财务收支计划并监督其执行 1．编制年度资金收支计划、信贷计划，拟定资金筹措方案 工作任务 2．执行全部资金的调度计划，检查计划实施情况 3．负责组织向金融机构的融资工作 职责四 财务监控 1．加强对营运资金的管理，加强对存货、应收账款和应付账款的管理，提高资 工作任务 金利用效率 2．审核公司开发经营项目的经济效益，对项目开发的成本费用及时跟踪、分析 和控制，确保达成开发经营活动的经济效益指标 职责五 指导公司各部门进行预算及财务部的结算、成本核算等工作 1．根据公司经营目标，指导各职能部门编制成本、费用预算，控制预算的总体 执行情况，并对预算执行进行评价和考核 工作任务 2．审核财务预算、成本计划、利润计划 3．监督公司整体预算的执行情况 4．负责审核主要经济合同，监督和管理公司相关业务的结算工作 职责六 财务系统内部组织管理工作 1．负责公司财务人员队伍建设，选拔、配备、评价下属人员 工作任务 2．负责指导下属员工制订阶段性工作计划，并督促执行 3．负责控制财务系统内部费用预算 四、采购总监职位说明书 基本信息 职位名称 采购总监 职位编号 47 所属部门 职位概述 采购部 直接上级 总经理 全面负责采购部各项工作，努力达成公司所期望的货物种类、库存和利润目标，确保公司各 项生产活动顺利进行 任职资格 学 历 本科以上 专 业 物流管理、企业管理及相关专业 工作经验 5 年以上采购经验，其中 2 年以上同等职位工作经验 能力素质 具备良好的信息获取能力、决策判断能力、计划组织能力、谈判能力；有创新 能力，善于沟通 业务了解 范围 熟悉物资采购业务及其流程；了解企业所需采购物资的市场供应情况 工作 内 部 各部门及公司高层领导 关系 外 部 主要供应商及其他合作单位等 职 职责一 责 细 化 描 述 采购战略制定 1．协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期发展战略的制 工作任务 定 2．依据公司经营策略与发展方向制定采购策略 职责二 采购计划管理 1．审核各部门年度呈报的采购计划，统筹规划和确定采购内容 岗 工作任务 2．组织编制供应商开发计划、整体采购计划等 3．监督各项计划的执行，确保采购任务顺利完成 位 职责三 职 采购执行管理 1．指导、监督下属开展采购活动，确保公司采购工作顺利完成 工作任务 责 2．监督、检查下属的采购进程和价格控制，保证购进商品的质量 3．参与大批量商品订货的业务洽谈，监督谈判合同的执行和落实情况 职责四 工作任务 职责五 工作任务 采购成本控制 1．组织编制采购预算，控制采购成本 2．监督采购预算执行，并定期向总经理提供采购报告 供应商管理 1．指导下属发展、选择供应商，并指导其恰当处理与供应商的关系 48 2．组织建立与维护供应商管理体系 职责六 工作任务 分管部门管理 1．监督、检查所辖部门的各项工作和计划执行情况 2．负责分管部门员工的招聘、培训、考核、激励等项工作 五、生产总监职位说明书 基本信息 职位概述 职位名称 生产总监 职位编号 所属部门 生产部 直接上级 总经理 组织制订并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目 标 任职资格 学 历 大学本科以上学历 专 业 机械制造相关专业或管理专业 工作经验 8 年以上工作经验，5 年以上生产管理或技术质量管理经验 能力素质 具有优秀的计划执行能力、沟通能力、分析解决问题能力 业务了解 范围 熟悉工厂的生产运作和管理；熟悉生产工艺和生产规范 工作 内 部 总经理及各部门负责人 关系 外 部 供应商、行业协会、质量管理机构、政府相关部门等 职 岗 位 职责一 工作任务 职责二 职 责 细 化 描 述 参与公司经营决策 1．参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 2．掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 组织建立和完善生产管理体系，确保生产任务的完成 1．组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作 2．根据生产运行计划掌握生产进度，做好各车间的工作协调，组织分配劳动 责 工作任务 力，平衡调度设备材料 3．根据生产需求编制物资求购计划 4．定期召开生产会，分析生产形势和存在的问题，提出解决问题的办法和措施 职责三 技术改造管理 49 工作任务 职责四 工作任务 职责五 1．主持公司工艺技术改造项目的实施 2．对工艺技术改造实施过程中出现的问题予以及时解决 产品质量控制 1．组织实施并监督、检查生产过程中质量体系的运行 2．负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理 分管部门管理 1．负责指导、管理、监督下属分管部门员工业务工作，使其不断提高工作效率 工作任务 2．负责分管部门员工的培训、考核工作 3．负责分管部门各项工作的安排、协调 六、技术总监职位
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战略导向岗位设计与业绩评价
战略导向岗位设计与业绩评价 —————————————————————————————————————— 目 录 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系.......................................................................6 第一节 岗位设计概述.......................................................................................................6 一、岗位和岗位研究的概念.......................................................................................6 二、岗位研究的作用...................................................................................................6 三、岗位研究方法.......................................................................................................9 四、岗位研究相关概念.............................................................................................10 五、岗位研究的产生和发展.....................................................................................11 第二节 岗位设计与战略的关系.....................................................................................15 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系..........................................................15 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系..........................................................16 第二十七章 岗位调查.............................................................................................................17 第一节 岗位调查的目的和内容.....................................................................................17 一、岗位调查的目的.................................................................................................17 二、岗位调查的内容.................................................................................................17 第二节 岗位调查的方式和方法.....................................................................................18 一、岗位调查的方式.................................................................................................18 二、岗位调查表设计.................................................................................................19 三、工作日写实.........................................................................................................20 四、测时.....................................................................................................................23 五、工作抽样法.........................................................................................................23 第二十八章 岗位分析.............................................................................................................25 第一节 岗位分析的概念和历史.....................................................................................25 一、岗位分析的概念.................................................................................................25 二、岗位分析的作用.................................................................................................26 三、岗位分析的历史.................................................................................................27 第二节 岗位内涵分析.....................................................................................................29 一、岗位名称分析.....................................................................................................29 二、岗位任务分析.....................................................................................................29 三、岗位职责分析.....................................................................................................30 四、岗位关系分析.....................................................................................................30 五、岗位劳动强度分析.............................................................................................31 六、岗位劳动条件和环境分析.................................................................................31 七、岗位劳动资料和劳动对象分析.........................................................................32 第三节 岗位人员素质要求分析.....................................................................................32 一、岗位要求知识水平分析.....................................................................................32 二、岗位工作经历要求分析.....................................................................................33 三、岗位要求职业道德分析.....................................................................................33 四、岗位要求能力要求分析.....................................................................................33 五、岗位身体素质要求分析.....................................................................................34 第二十九章 岗位设计.............................................................................................................35 第一节 岗位设计的要求和原则.....................................................................................35 一、岗位设计的概念.................................................................................................35 二、岗位设计的要求.................................................................................................35 三、岗位设计的原则.................................................................................................36 第二节 岗位规范.............................................................................................................37 一、岗位规范的内容.................................................................................................37 二、岗位规范范例.....................................................................................................38 第三节 工作说明书.........................................................................................................42 一、工作说明书的概念.............................................................................................42 二、工作说明书范例.................................................................................................44 第三十章 岗位评价.................................................................................................................50 第一节 岗位评价的概念和作用.....................................................................................50 一、岗位评价的概念.................................................................................................50 二、岗位评价的作用.................................................................................................50 第二节 岗位评价指标和评价标准.................................................................................51 一、岗位评价指标.....................................................................................................51 二、岗位评价标准.....................................................................................................52 第三节 岗位评价方法.....................................................................................................56 一、序列法.................................................................................................................56 二、分类法.................................................................................................................56 三、评分法.................................................................................................................57 四、因素比较法.........................................................................................................58 第三十一章 业绩评价概述及其与战略的关系.....................................................................61 第一节 受托责任及其分析.............................................................................................61 一、会计学家对受托责任关系的分析.....................................................................61 二、经济学家对委托代理关系的分析.....................................................................64 三、本书的几点认识.................................................................................................69 第二节 关于业绩的各种观点及其评述........................................................................72 一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述..................................................72 二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述..........................................75 第三节 业绩：管理目标及其实现过程....................................................................77 一、管理的本质.........................................................................................................77 二、业绩的内容：管理目标及其实现过程..............................................................81 三、管理目标.............................................................................................................82 四、管理过程.............................................................................................................87 第四节 业绩评价与战略的关系.....................................................................................88 一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系......................................88 二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系......................................89 三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系......................................90 四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系..............................92 第三十二章 企业整体业绩评价.............................................................................................93 第一节 企业整体业绩评价概述.................................................................................93 一、企业整体业绩的概念.........................................................................................93 二、企业整体管理过程的内容.................................................................................95 三、企业整体业绩评价标准体系.............................................................................96 第二节 企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准..................................99 一、企业战略管理评价标准的基本思路...............................................................100 二、战略管理概念结构...........................................................................................102 三、战略管理指南...................................................................................................105 第三十二章 企业整体业绩评价...........................................................................................108 第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准....................................108 一、企业治理概念结构...........................................................................................108 二、企业治理结构指南中的企业治理要素............................................................113 第一节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准....................................115 一、企业组织概念结构...........................................................................................115 二、组织管理指南中的组织管理要素....................................................................119 第五节 企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述........................................120 一、财务模式...........................................................................................................120 二、综合模式：平衡计分卡...................................................................................133 第六节 企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式........................................135 一、因果客观模式的基本思路...............................................................................136 二、财务业绩评价标准...........................................................................................137 三、原因业绩综合评价标准...................................................................................140 第三十三章 单位业绩评价...................................................................................................142 第二节 营销管理评价标准...........................................................................................142 一、营销管理过程评价标准...................................................................................142 二、营销管理结果评价标准...................................................................................152 第三节 生产管理评价标准...........................................................................................156 一、生产管理过程评价标准...................................................................................156 二、生产管理结果评价标准...................................................................................160 第四节 设备管理评价标准...........................................................................................161 一、设备管理过程评价标准...................................................................................161 二、设备管理结果评价标准...................................................................................164 第五节 质量管理评价标准...........................................................................................166 一、质量管理过程评价标准...................................................................................166 二、质量管理结果评价标准...................................................................................171 第六节 供应管理评价标准...........................................................................................174 一、供应管理过程评价标准...................................................................................174 二、供应管理结果评价标准...................................................................................178 第七节 人力资源管理评价标准...................................................................................179 一、人力资源管理过程评价标准...........................................................................180 二、人力资源管理结果评价标准...........................................................................184 第八节 财务管理评价标准...........................................................................................185 一、财务管理过程评价标准...................................................................................186 二、财务管理结果评价标准...................................................................................192 第九节 会计管理评价标准..............................................................................................193 一、会计管理过程评价标准...................................................................................193 二、会计管理结果评价标准...................................................................................202 第三十四章 岗位业绩评价...................................................................................................204 第一节 岗位业绩评价的一般方法...............................................................................204 一、岗位业绩评价的概念.......................................................................................204 二、岗位业绩评价的原则.......................................................................................205 三、岗位业绩评价要素...........................................................................................206 四、岗位业绩评价主体...........................................................................................208 五、岗位业绩评价的程序.......................................................................................210 六、岗位业绩评价的方法.......................................................................................212 七、业绩评价的准确性...........................................................................................216 第二节 岗位业绩数量化评价.......................................................................................218 一、岗位业绩评价标准概述...................................................................................218 二、岗位管理过程评价标准...................................................................................221 三、岗位管理结果评价标准...................................................................................232 战略导向岗位设计 公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什 么和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什 么事和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公 司治理、公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实 施的角度来讨论岗位设计，主要内容安排如下： ★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系。 ★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。 ★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分析。 ★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。 ★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方法。 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系 事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是 处于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问 题。 组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所有事 项最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作 一个概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要内容如下： ★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。 ★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。 第一节 岗位设计概述 一、岗位和岗位研究的概念 （一）岗位 岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务 ， 并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义与“岗 位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务 的区别是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点 （位置）。不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中。而在我国 企业人力资源管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定时间、空间内，岗位 是企业赋予每个员工所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统 一。或者说，岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗 位是以“事”为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。 （二）岗位研究 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更确 切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统 的岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管理文件，并对岗位 做出评价，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据 的过程。 二、岗位研究的作用 岗位研究是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源 管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研究的必 要性和重要性。 （一）岗位研究与员工招聘和选任 企业员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。努 力实现招收和选拔员工工作的科学化，对于加强企业员工队伍的组织建设、提 高员工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业的发展，具有十 分重要的意义。而岗位研究是企业员工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究 所形成的人事管理文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任 此类工作应具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就是人事管理人 员明确了招收的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够 准确的选择科目和考核内容，避免盲目性，从而保证“为事择人、任人唯贤、 专业对口、事得其人”。 （二）岗位研究与企业定编定员 岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。 所谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条 件出发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所 谓定员，是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每 个岗位配备合格的人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这 项工作，才是企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实 现劳动者与生产资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。据有关统计资 料显示，目前仍有相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀 效率低下的现象。究其原因，一个重要的方面就是这些企业至今还没有建立起 岗位评价与分类的制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和 使用没有统一严格、详细具体的质量要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和 方法已经开始受到企业的重视。 （三）岗位研究与劳动定额 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产 某种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论 渊源、研究对象和范围、研究内容和方法，还是从其基本功能来看，岗位分析、 岗位评价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定员管理所 采用的工作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了 广泛应用，而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及 标准工作长度的重要依据之一。 （四）岗位研究与岗位职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在 岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训作为 企业员工培训的重要组成部分，除具有员工培训的一般特征外，还具有以下 特点：（1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮 助员工获得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高员 工胜任本岗工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求 出发而加以规定。（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。（3） 岗位职务培训的前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规 范。岗位职务培训的上述三个特点说明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文 件，是岗位职务培训必不可少的客观依据。 （五）岗位研究与业绩考核 员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业员工的心理品质、 职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和审 查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心， 分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该 岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以员工 为对象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职 并以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。虽然岗位研究与人 事考核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理 “因事择人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位研究是 员工业绩考核的前提，它要为员工业绩考核的内容和指标体系，以及评价标 准的确定，提供客观的依据。 （六）岗位研究与劳动报酬 岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保证。 企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度、 工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建 立了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量 之后，完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者 与劳动报酬之间的协调和统一，使企业员工得到公平合理的工资。实际上，许 多欧美工业化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最根本最直接的目的， 正是为了使企业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。 （七）岗位研究与劳动计划、经济核算 岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前提 岗位研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能部门的工作任 务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为 企业劳动计划的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的 准确性和可行性。 （八）岗位研究与企业劳动生产率 在调动企业员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗位研 究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使员工明 确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，服从领 导指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不 断提高。 （九）岗位研究与企业劳动组织 岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新设 计和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保 证生产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科 学化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。 （十）岗位研究与现代企业制度 现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除了 具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”等传统企业所不具备的一些 特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。 这些制度包括：企业的法人制度、有限责任制度、企业的组织制度、企业的管理 制度等项内容。企业的管理制度覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管理的 组织模式、岗位责任制、民主管理制度、财务管理制度、劳动工资管理制度、企 业文化建设等内容。从广义上看，除财务制度外，上述的其他制度都属于人力 资源开发与管理的范畴。但为了便于分析研究问题，进行专门化管理，往往从 人力资源管理中将它们分离出来。具体地说，人力资源管理制度主要包括两大 部门：一是人力资源配置的制度，二是员工技能开发的制度。而岗位研究的一 切最后结果，都与实现人力资源的有效配置和员工的技能开发有着不可分割 的密切联系。因此，岗位研究是构建现代企业制度的重要前提和基础。 三、岗位研究方法 （一）调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进 行整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以及 运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围 很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案调 查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法等 等。 （二）数量分析的方法 它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经济 过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过 程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法， 对岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对 事物的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现 象和过程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析 方法，量的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析， 才能加深对质的认识。 （三）心理学的方法 由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所以 运用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一 些方法。 ★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性特 征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用 两种方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。 ★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官来考 察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要有 正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识， 有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。 （四）评定量表法 评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种量 表方式： ★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。 ★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只要求在若干项目中 按一定标准排列出等级次序。 ★等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等的 记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。 ★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义的 绝对零点。该表测量水平最高。 （五）其他科学方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具正 在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以 及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别是 电子计算机的广泛应用，使经济管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据 能够得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、吸收 和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可 靠性和可行性。 四、岗位研究相关概念 （一）工作研究 它是方法研究（Method Study）和时间研究（Time Study）的总称。工作 研究起源于 19 世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作 研究是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象 从空间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤 是：首先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总 体过程出发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物 力和财力消耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序 和操作方法、实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实 地观察、直接测时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工 作（作业）进行时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间 研究，必须先进行方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究 的前提，而时间研究又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者 相辅相成；不可分割。工作研究的主要作用是： ★不需要增加人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率，降 低成本，增加企业效益； ★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计划等 项管理提供依据； ★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高产品质量。 工作研究的主要内容如图 26－1 所示。 （二）工作分析（Job Analysis） 亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、 条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范记 录的过程。亦称职务描述、工作描述（Job Description）。 （三）职位分析（Position Analysis） 它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它与 工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相 似的职位。 （四）工作评价（Job Evaluation） 亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度 （标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。 五、岗位研究的产生和发展 （一）国外岗位研究的产生及发展过程 19 世纪 80 年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与 管理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把 科学技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段 进入科学管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举 世公认的“科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研 究工作。在他的著述《计件工资制》（1895）、 《工厂管理》（1903）、 《科学管 理原理》（1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论 和方法有许多精辟的论述。其主要内容是： ★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作， 将先进合理的动作标准化，并要求工人执行。 ★规定每个岗位的产量定额或以产品为对象规定工序时间定额。 ★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体要求，并使其标准化、统一化。 ★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资 率支付工资。 ★将企业管理与生产作业的职能分工，使管理工作进一步专业化。 泰勒提出的科学管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、定标 准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管理。 除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。费兰 克·吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事 “动作与时间”的研究， 重视工作效率问题；而他的夫人莉莲·吉尔布雷斯是位心理学家，更重视采用 心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应用了 许多新技术，如影片动作分析法。 （二）我国企业岗位研究简况 1、岗位责任制的建立与发展 我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。 1949 年到 1952 年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上 ， 进行了生产管理的改革。其主要内容是：开展合理化建议活动；推广先进的生 产经验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。 ★1953 年到 1960 年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设， 在企业管理方面进一步完善了管理制度和管理办法，对企业领导制度进行了 探索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、安全、材料、工具保管等职 能部门。1958 年以后，由于“左”的思想路线的干扰，忽视了客观规律，过 分夸大了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严重泛滥，第一个五年计划时期 企业刚刚建立起来的管理制度遭到否定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业 管理工作带来了很大的困难。 ★1961 年到 1965 年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八字 方针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管理试行条例《国营工业企业工作 条例（草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、《企 业计件工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建立起 来的各种制度。同时，创造并推广了许多企业管理的好经验，例如大庆油田的 企业管理经验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成果，大庆人建立和健 全严格的岗位责任制，其级别、层次和具体内容，已经达到较高的水平。 ★1966 年到 1976 年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干 扰，企业原有的管理制度遭到严重的破坏。1975 年邓小平同志主持中央日常 工作期间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，要求企业全面恢 复和健全各级干部、工人和技术人员岗位责任制，做到事事有人管、人人有专 责，根除无人负责的现象。 ★1977 年以后，特别是进人 20 世纪 80 年代以后，随着经济体制改革的 不断深人，我国的企业管理逐步纳人科学化。合理化、标准化的轨道，涌现出 一大批先进企业，创造了许多先进的企业管理经验。例如，首都钢铁公司，从 1981 年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核体系， 同时把全部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标准、责任 程序、时限和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完成，从而把 企业对国家承担的经济责任分解落实到每个员工身上，形成一套完整的科学 合理的管理网络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的轨道上来。鞍山钢 铁公司，从 1980 年初开始，在岗位责任制方面总结出一套先进的管理经验 。 20 世纪 80 年代后期，该公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的先进 经验和方法的基础上，先后对全公司 43 个厂矿的 7429 个生产岗位进行了岗 位分析与评价，取得了大量数据和资料，为制定、修订企业定员定额标准，合 理体现岗位差别，建立科学的工资奖励制度，贯彻按劳分配原则，提供了可 靠的依据。 2、纺织企业的岗位研究 从我国企业管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也很 显著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。 1951 年原纺 织工业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度调整方案》 （草稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、责 任大小、劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订一 个工资标准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。 建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各种 岗位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法 是： ★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或 织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与实 行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位 工资标准。 ★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比 较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。 采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技术 难易占 35%，责任大小占 30%，劳动轻重占 20%，劳动条件占 15%。代表 性工种四项因素均按 100 分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自 所占的比重（权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系 数和工资标准，即求出各工种的工资等级系数和工资标准。 1956 年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所 属纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳 人统一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。 经过多次试点，特别是经过 30 多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗位 工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。 1982 年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，纠正 过去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年 的努力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革 和完善岗位工资奠定了基础。 原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业运 转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位分析、 岗位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳动管 理标准。 《劳动规范》的主要内容如下： （1）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术内容划分的工 作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、技 术操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全面 发展的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是先写 生产、设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工， “运” 是劳动特点，“粗纱”是生产产品特点。 （2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动报酬。 它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先进企业 的水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水平相 衔接，具有先进合理性和稳定性。 （3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。 （4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一般 应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。 （5）技术要求与岗位责任。技术要求是对本工种工人应具备的技术水平的 规定，包括技术标准、工作法、产品质量标准、其他有关设备等方面的知识。岗 位责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、安全操作规程、各项 规章制度等。 （6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量要求以及其他因素确 定的工作等级，作为劳动报酬的依据。 （7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》中， 统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。在 《劳动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况下， 《劳动规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集体从 事统一工作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全队， 《劳动规范》核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人，七 级工一人，共六人；故规定平均技术等级为五级。按规范要求配备人员最为合 理，如工人技术水平低于标准，则工作质量达不到要求；技术水平高于标准， 又会造成人员浪费。 技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要内容。它是 以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的测 定，反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统一 在一起，使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。 总之，不同性质的工种，《劳动规范》的内容也不尽相同。熟练工种、各工序主 要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、设备型号 与工艺条件、技术要求与岗位责任等 6 项。辅助工各工序中的简单操作工，以 及为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位顺序、劳动定额 劳动分工、岗位责任等 5 项。等级工资制的一般工种的《劳动规范》有：工种、 技术等级、劳动定额、劳动分工、技术要求与岗位责任等 5 项。技术工种、各工 序设备维修有技术标准考核 的工种工作队（集体）的《劳动规范》包括：工种 平均技术等级、设备型 号、劳动定额、技术等级及定员、劳动分工、技术要求与 岗位责任等 7 项内容。 第二节 岗位设计与战略的关系 从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战略 所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位 是具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方 面来分析岗位与战略的关系。 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系 现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角度 来分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市 场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财 务管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系 是以物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构 建，规定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以 人为中心的。岗位是企业的基础管理单元。这两种方式的关系如图 26－2 所示 该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行机 制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位 管理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建 企业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个 岗位应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类 事项进行归纳就得到了专业管理体系。 岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点： ★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础上， 将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。 ★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重点 解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流 程是一种协调机制。有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。 ★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立， 它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗位之间 的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形成的， 它给每类职能管理以全局观念，形成每项职能管理的全流程，解决了岗位和 职能之间的协调。 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 本章第一节分析了岗位设计的作用。归纳起来，岗位设计的作用有以下十个方 面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位 设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位 业绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和 经济核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动 组织的基础；岗位设计是现代企业制度的基础。 招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动报 酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十 个方面都与企业战略有密切关系。首先，这十个方面运行机制的建立要以战略 为导向，它们要体现战略的要求，它们的终极目标是为战略提供支持；其次， 这些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略 目标的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。 既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基础， 那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。 第二十七章 岗位调查 岗位研究的第一步是岗位调查，即搞清楚岗位现状。本章的主题是岗位调查， 介绍岗位调查的内容和方法。主要内容如下： ★岗位调查的目的和内容：介绍岗位调查的目的及其内容。 ★岗位调查的方式和方法：介绍岗位调查的方式及具体操作方法。 第一节 岗位调查的目的和内容 一、岗位调查的目的 岗位调查是以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关 的信息的过程。岗位调查的目的是： （1）收集各种有关的数据、资料、以便系统、全面、深入地对岗位进行描述； （2）为改进岗位的设计提供信息； （3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提供 资料； （4）为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。 二、岗位调查的内容 岗位调查的内容主要包括以下项目： （1）本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以及 占制度工作时间的百分比； （2）本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、技 术等级、工资等级等； （3）本岗位的责任； （4）承担本岗位的资格、条件； （5）担任本岗位工作所需要的体力； （6）本岗位工作的危险性； （7）本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等； （8）本岗位使用设备、工具的复杂程度； （9）工作条件和劳动环境，如空气流速、温湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有 毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等； （10）其他需要补充说明的事项。 第二节 岗位调查的方式和方法 一、岗位调查的方式 （一）面谈 为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接约见职工，调 查了解其所在岗位的有关情况。通过面谈，不仅可以掌握现场观察和书面调查 所不能了解的情报和资料，而且还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性， 弥补其不足。面谈进行以前，调查人员应拟定调查提纲，列出所有需要调查的 事项。面谈时，应按照问题的顺序逐一发问，并作详细的记录，对被调查人难 以回答或故意回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不 仅要向担任本岗位的人员进行调查，也要向与本岗位有联系的其他人员进行 调查。这样做，可以掌握经常性和非经常性工作的详尽情况。此外，在面谈中 还应该注意以下几点： ★尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 ★面谈的场地环境、器具设备要适合调查的目的，营造一种良好的气氛，使被 调查者感到轻松，能够无拘无束地回答问题。 ★面谈中，应允许被调查人长篇大论地谈问题，直到他自己认为无话可说为 止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。 ★调查者对重大的原则问题，应避免发表个人观点和看法，要“引而不发”。 ★提问要采取启发式，避免命令式。 （二）现场观测 调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，如测时、工作日写实、工作抽样 等。现场观测时应注意： ★对调查的工作事项要多提几个为什么。例如，做什么，如何做，为什么这样 做，什么时候做，等等。如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录 以防干扰职工正常工作。 ★为了掌握全面情况，应选择多处场地对同类岗位（工作）进行观察，这样 可消除职工个体特征对调查结构的影响，原因在于考虑的结果是岗位，而非 职工本人。 （三）书面调查 书面调查是指利用调查表进行调查。调查表是在调查之前由专业人员设计编制 的，被调查人接到调查表之后，应按调查项目一一认真填写。书面调查结果的 可靠性和准确性受两个因素的影响：一是调查表本身设计是否科学合理；二 是被调查者的文化程度和填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应 与其他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。 采用何种调查方式进行岗位调查，应视具体情况而定。在岗位数目较少的企业 中，可以采用面谈或现场观测的方式，收集各种资料。如果企业的规模较大， 岗位设置繁杂，除对重要的岗位采取面谈或现场观测的方式外，一般岗位可 采用书面调查的方式，由劳动人事部门编制调查表，分发给职工填写。为了弥 补书面调查的不足，对个别不清楚的调查项目应采用面谈或现场观测等方式， 加以复查、订正和补充。 二、岗位调查表设计 为了搞好岗位调查，详细了解每一岗位的工作内容、性质和特点，无论采用何 种调查方式，均需事前编制岗位调查表。 设计调查表要注意以下事项： （1）调查表所编列的调查项目和提出的问题，应当为调查研究的目和任务服 务，并且与被调查岗位相关。 调查表中所列出的调查项目、所提出的每一个问题，必须为调查目的服务，不 该提出的问题，多一个也不行，而应该提出的问题，一个也不能少。多余的问 题列入调查表，不仅浪费调查人与被调查人的宝贵时间，还会增加整个调查 的费用开支。为了节约人力、物力和时间，一个好方法是，在一个题目（或问 题）纳入调查表之前，首先应当回答：“本问题是否与主题有关，相关程度 如何？”然后再回答：“今后采用何种方法对该问题进行分析研究？”如果 该问题相关性很差，又无法预先确定如何利用这项资料，就不要再提出这一 问题。调查表设计的目的是取得岗位资料，并根据这些资料，进行深入的研究 和探索，如果调查表所列的项目和问题与被调查者无关，也就失出了调查表 的意义。有二种方法可以确保每个被调查者遇到的每个问题都是适合于他的： （1）对不同对象采用不同的调查表；（2）对不同的人采用不同的措辞和提 问方式。 （2）对于调查表中所列出的每个问题，要注意以下几点： ★在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题。例如，“你认为你的领导和 同事都关心你吗？”这样的问题会导致回答的困难。 ★提问的措辞要认真推敲，避免使用含糊不清的、自己编造的、人们生疏的名 词术语。 ★提问要防止诱导，以免造成被调查人回答问题时投其所好。出现这种倾向的 原因大致有两种，一是提问带有倾向性，例如：“你愿意做劳动合同制职工 吗？”二是在提问中引用了权威人士（或部门）的话，例如：“大多数领导 认为．这个岗位工作量不饱满，你同意吗？” （3）调查表中回答问题的方式主要有两种： ★封闭式。在问题的后边，调查人给出两个或更多的答案，供回答者选择，这 种回答提问的方式属于封闭式。采用这种方式回答问题有以下优点： a 答案标准化，便于统计分析和比较研究； b 使回答者较为准确地回答问题（如对提问不清楚，一般可从诸答案中弄清提 问的含义），提高了问卷的回收率和答案的准确可靠性； c 便于计算机进行数据处理。 采用这种方式回答问题有以下缺点： a 容易使回答者对提问不清楚而盲目猜测答案； b 问题和答案写得不详细、不全面，使回答者无法阐明自己的观点； c 供选择的答案如果太多，不仅增加印制的费用，还会给回答者带来不便。 ★开放式。在问题后边，调查人不给任何答案，由回答人自行回答，这种提问 的方式属于开放式。对调查提问采用开放式回答有以下优点： a 可获得难以预料的某些信息； b 被调查者可以畅所欲言； c 可解决封闭式答案过多无法编排的问题。例如，－个提问有 15 种答案可选 择，那么这一问题可能难以列人调查表。相反，如采用开放式提问，这一难题 便迎刃而解。 它的主要缺点是： a 可能搜集到一些无价值的信息，开放式提问旨在收集更多、更广泛的信息， 但无法避免其中掺杂某些不相关的信息； b 回答问题各有千秋，不可能干篇一律，因而难以进行对比或统计分析； c 对回答者来说，开放式答题需要较高的文化素养，需要具有较好的文字（语 言）表达能力，而一般职工很难达到这一要求； d 可能使回答者花费较多的时间、精力，而最终无法利用这些调查资料。 总之，基于以上特点，封闭式答题适于书面调查。而开放式答题更适合于面谈 式调查。 （4）调查表中提问次序的安排，应遵守以下规则： ★易于回答的问题放在前面，而难于回答的、采用开放式答题的放在后面； ★按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部，按上级到下 级等顺序排列； ★采用不同长度的形式提问，有助于引起回答者的兴趣； ★针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗性技术”提问，先问范 围广泛的、一般的，甚至是开放性的问题，后问岗位相关性很强的问题。 三、工作日写实 （一）工作日写实的作用 工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序，进 行观察、记录和分析的一种方法。通过工作日写实，可以起到以下作用： ★全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用的 措施； ★总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动生 产利用率； ★从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的薄弱 环节； ★为制定或修订定额中的作业宽放时间、个人需要与休息定放时间标准提供资 料； ★为最大限度增加产量，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提供必要 的数据； ★为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。 （二）工作日写实的种类 （1）个人工作日写实。由调查人员对一名职工在一个工作日内全部的工时消 耗情况，进行观察、记录和统计分析的一种写实方法。 （2）工组工作日写实。由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个工 作地点共同劳作的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。工组 工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。 （3）多机台看管工作日写实。由调查人员对一个工作日内一名工人（或一组 工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （4）特殊工作日写实。为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。写实 的对象可以是个人，也可以是管理人员、技术人员。 （5）自我工作日写实。职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中， 对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （三）工作日写实的步骤 工作日写实可以以工人，也可以以设备为对象进行。写实的范围，可以是个人 也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写实 为例）。 1、写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作： ★应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况、找出 工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便分析对比 如果是为了总结先进工作经验则应选择具有代表性的先进工人为对象。 ★事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、 工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就需 要消除生产和管理方面的不正常因素，以便使测定资料具有代表性。 ★写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便操作者积极配合， 协助做好这项工作。 ★明确划分事项和各类工时消耗的代号，以便记录。 2、实地观察记录 工作日写实应从上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫无 遗漏地记录下
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机构设置、岗位设置流程图
机构设置、岗位设置流程图 主要流程步骤 总裁 提出需求 二级机构设置提议 机构改革小组 执行总裁 综合管理部 流程优化、机构 确定、角色划分、 职责界定 制定方案 审批 设置必要性分析 流程分析、明确职责、规范设置 编写部门职责、 起草公司文件 编写部门职责、 起草公司文件 审批 下发公司文件 执行 流程、业务变更 岗位设置申请 部门 三级机构设置提议 分别或共同提出机构设置提议 适应性分析 对策研究 人力资源部 流程业务调整 业务调整 岗位设置申请， 包含岗位说明书
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财务审批权限表
审批权限表 编号： 业务模块：财务 流程编号 流程名 编号 表单名称 审批内容 部门主任 财务部主任 总经理 预算管理委员会 总经理办公会 董事会 审批顺序 超预算或预算外项目， 由总经理在其预备费范 围内审批 苏州公司预算备用金范围内 审批修缮维护费支出及其合理性 预算范围内 、合法性 超预算或预算外项 目，xx金额下由总经理 审批 超过总经理审批权限的预算外或 超预算项目，由预算管理委员会 审批；超过苏州公司预算备用金 的，必须上报省公司审批 试验研究费申请审批 审批试验研究费支出其合理性、 预算范围内 合法性 超预算或预算外项 目，xx金额下由总经理 审批 超过总经理审批权限的预算外或 超预算项目，由预算管理委员会 审批；超过苏州公司预算备用金 的，必须上报省公司审批 4 运输费申请审批 审批运输费支出其合理性、合法 预算范围内 性 超预算或预算外项 目，xx金额下由总经理 审批 超过总经理审批权限的预算外或 超预算项目，由预算管理委员会 审批；超过苏州公司预算备用金 的，必须上报省公司审批 工资薪金核算 5 工资薪金发放审批 审批工资薪金支出其合理性、合 预算范围内 法性 超预算或预算外项 目，xx金额下由总经理 审批 超过总经理审批权限的预算外或 超预算项目，由预算管理委员会 审批；超过苏州公司预算备用金 的，必须上报省公司审批 9.2.4.2 四金核算 6 四金发放审批 审批四金支出其合理性、合法性 预算范围内 超预算或预算外项 目，xx金额下由总经理 审批 超过总经理审批权限的预算外或 超预算项目，由预算管理委员会 审批；超过苏州公司预算备用金 的，必须上报省公司审批 9.2.6.1 材料物资发票匹配 和应付款核算流程 7 物资采购付款审核 审批物资采购费用支出其合理性 预算范围内 、合法性 超预算或预算外项 目，xx金额下由总经理 审批 超过总经理审批权限的预算外或 超预算项目，由预算管理委员会 审批；超过苏州公司预算备用金 的，必须上报省公司审批 9.2.7.1 工程发票匹配和应 付款核算流程 8 工程项目付款审核 审批工程项目支出其合理性、合 项目预算范围内 法性 超预算或预算外项 目，xx金额下由总经理 审批 超过总经理审批权限的预算外或 超预算项目，由预算管理委员会 审批；超过苏州公司预算备用金 的，必须上报省公司审批 9.2.8.2 固定资产报废流程 9 固定资产报废审批 审批固定资产报废其合理性、合 法性 单件净值30000以下，超 过该价值的上报省公司 审批 9.2.8.3 采购新增固定资产 10 固定资产采购新增审 批 审批固定资产外购支出其合理性 预算范围内 、合法性 超预算或预算外项 目，xx金额下由总经理 审批 9.1.2.1 预算执行控制 1 预算外及超预算审批 审批超预算或预算外项目 9.2.3.1 修缮费核算 2 修缮维护费申请审批 9.2.3.2 试验研究费核算 3 9.2.3.3 运输费核算 9.2.4.1 各类预算项目预算内支 出由部门主任审批 第1页（共1页） 超过总经理审批权限的预算外或 超预算项目，由预算管理委员会 审批；超过苏州公司预算备用金 的，必须上报省公司审批 －保密－ 埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用
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人事权限表
人事权限表 项 目 权限 业务内容 经办单位 安地房屋 人 事 业 务 培 训 人 事 任 免 奖 惩 年 1.定制人事管理制度 2.人员招募业务 3.人员报道业务 4.人员调理职手续 5.人事资料建立及保管 6.员工打卡管理 7.出勤统计 8.员工差价登记 9.业务处理 10.薪资合计（含奖金） 11.人员计划编制 12.年度考绩业务 13.升等考试业务 14.员工奖罚业务 15.各项保险业务 1.定制教育训练方针 2.新进人员专业训练 3.在职人员专业训练 （1）经理级 （2）科长级 （3）组长级 （4）一般人员 4.证核训练成果 1.人事任免权限 （1）一般基层人员 （2）租长级人员 （3）科长级人员 （4）经理级人员 2.资遣、辞职核决权限 （1）一般基层人员 （2）租长级人员 （3）科长级人员 （4）经理级人员 3.奖罚核定权限 （1）一般基层人员 （2）租长级人员 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 各科 各科 各科 各科 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 承办 人 经理 主任 --- HR经 理 主管 蒋 许审 审 定 审 定 审 审 审 定 审 定 审 定 审 定 审 定 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 总经 董事 理 长 店长 Andy 审 定 定 审 定 定 定 定 定 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 定 定 定 定 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 定 定 定 定 定 定 定 定 定 定 定 定 定 定 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 定 定 定 定 定 定 定 定 定 定 定 定 月 日 奖 惩 （3）科长级人员 （4）经理级人员 4.薪资调整 人事部 人事部 人事部 审 审 审 审 审 审 批准： 审 审 审 审 审 审 定 定 定 审核： 制表： 备注 制表：
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【工具】薪酬职级等级表-xls
职级 十级 九级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 序号 底薪 岗位工资 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 4050 3750 3450 3150 2850 2550 2550 2350 2150 1950 1750 1550 1550 1400 1250 1100 950 800 800 700 600 500 400 300 300 250 200 150 100 底薪+岗位 个人绩 合计 效标准 公司绩效 4850 4550 4250 800 3950 3650 3350 3350 3150 2950 500 2750 公司绩效 2550 考核的是 2350 整个公司 2350 的经营业 2200 绩。当然 2050 ，不同的 400 1900 岗位与公 司绩效的 1750 联系程度 1600 也不一样 1600 。 待 1500 定 1400 300 1300 1200 1100 1100 1050 1000 200 950 900 800 总额 5650 5350 5050 4750 4450 4150 3850 3650 3450 3250 3050 2850 2750 2600 2450 2300 2150 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1250 1200 1150 1100 1000 备注 每级上调 300 每级上调 250 每级上调 150 每级上调 100 每级上调 50 加班工 加班后合 高管 中管 基层干 普通 专业 部 资 计 （GG） （ZG） （PT） （ZY） （JG） 5650 GG12 5350 GG11 5050 GG10 4750 GG9 4450 GG8 4150 GG7 3850 GG6 ZG12 ZY18 3650 GG5 ZG11 ZY17 3450 GG4 ZG10 ZY16 3250 GG3 ZG9 ZY15 3050 GG2 ZG8 ZY14 2850 GG1 ZG7 ZY13 3315 565 ZG6 JG12 ZY12 3165 565 ZG5 JG11 ZY11 3015 565 ZG4 JG10 ZY10 2865 565 ZG3 JG9 ZY9 2715 565 ZG2 JG8 ZY8 2565 565 ZG1 JG7 ZY7 2465 565 JG6 PT12 ZY6 2365 565 JG5 PT11 ZY5 2265 565 JG4 PT10 ZY4 2165 565 JG3 PT9 ZY3 2065 565 JG2 PT8 ZY2 1965 565 JG1 PT7 ZY1 1865 565 PT6 1815 565 PT5 1765 565 PT4 1715 565 PT3 1665 565 PT2 1565 565 PT1 方案三与方案二的不同点：全部按50元上升一级，加大了考核标准比重。 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为10等30级，三级为一等，每等级差均不同，每个职务均有12个或以上级别可供选择。 员工职位薪酬对照表 职级 E级 D级 C级 B级 A级 底薪+岗位 福利津贴 +补贴+津贴 合计 序号 基本工资 岗位工资 各项补助 5 3000 7000 1000 2000 13000 4 3000 6000 1000 2000 12000 3 3000 5000 1000 2000 11000 2 3000 4000 1000 2000 10000 1 3000 3000 1000 2000 9000 5 2000 4000 500 1000 7500 4 2000 3500 500 1000 7000 3 2000 3000 500 1000 6500 2 2000 2500 500 1000 6000 1 2000 2000 500 1000 5500 5 1500 2200 300 500 4500 4 1500 1900 300 500 4200 3 1500 1600 300 500 3900 2 1500 1300 300 500 3600 1 1500 1000 300 500 3300 5 1200 1200 200 400 3000 4 1200 1000 200 400 2800 3 1200 800 200 400 2600 2 1200 600 200 400 2400 1 1200 400 200 400 2200 5 1000 500 100 300 1900 4 1000 400 100 300 1800 3 1000 300 100 300 1700 2 1000 200 100 300 1600 1 1000 100 100 300 1500 备注 个人绩效= 公司年终 总工资的% 分红绩效 每级上调 1000元岗 位工资 20 每级上调 500元的刚 岗位工资 每级上调 300的岗位 工次 公司绩效 考核的是 整个公司 的经营业 绩。当然 ，不同的 岗位与公 司绩效的 联系程度 也不一样 。 待 定 20 每级上调 200的岗位 工资 10 每级上调 100的岗位 工资 0 不享受公 司年终效 益分红 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为5等25级，五级为一等，每等级差均不同，每个职务均有8个或以上 职称 类别 （代 号） 职务分类表 适用岗位 对照薪酬级别 职称 类别 （代 号） 适用岗位 A级 B级 C级 D级 E级 √ √ √ √ √ √ √ 高管类 总经理、副总经理 （GG） 、各部门总监等 各职能部门负责人 中管类 、各事业部部长、 （ZG） 经理、高级商务助 理等 基层类 各部门主管、经理 （JC） 助理等 各部门文职人员、 普通类 销售行政内勤人员 （PT) 等 公司各相关技术和专 专业类 业岗位：销售人员、 （ZY） 咨询师、技术员、人 事专员、财各人员等 √ √ √ √ √ √ √ 薪酬对照表 加个人绩效后 高层管理（ 总额 GG) 中层管理 （ZG） 基层干部 （JG） 普通职员 （PT） 专业技术员工 （ZY） 15600 GG8 ZY20 14400 GG7 ZY19 13200 GG6 ZY18 12000 GG5 ZG12 ZY17 10800 GG4 ZG11 ZY16 9000 GG3 ZG10 ZY15 8400 GG2 ZG9 ZY14 7800 GG1 ZG8 ZY13 7200 ZG7 JG12 ZY12 6600 ZG6 JG11 ZY11 5400 ZG5 JG10 ZY10 5040 ZG4 JG9 ZY9 4680 ZG3 JG8 ZY8 4320 ZG2 JG7 ZY7 3960 ZG1 JG6 ZY6 3300 JG5 PT10 ZY5 3080 JG4 PT9 ZY4 2860 JG3 PT8 ZY3 2640 JG2 PT7 ZY2 2420 JG1 PT6 ZY1 1900 PT5 1800 PT4 1700 PT3 1600 PT2 1500 PT1 不同，每个职务均有8个或以上级别可供选择。
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̻罗兰贝格流程绘制方法
流程绘制（ Process Mapping) 1 流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一个主要流程细化并进行评估，最 后发现流程的改进空间 流程评估方法 1 — 流程绘制（ 1 ） 评估流程步驟控制 例 子 了解核心流程的步驟及控制店 流程： xxx 企发 部 采购 部 营运 部 流程 3 人力资源 部 财务部 IT 部 流程 2 行动 1 作 行动 2 业 N Y 流程 1 行动 5 行动 7 N 行动 6 流程 6 所有流程 Y 行动 4 行动 8 资料来源：罗兰•贝格 流程 5 行动 3 流 程 流程 4 发现有需要改善的流程 2 流程绘制要求先把流程树划出 流程树概览 第一级流程 第二级流程 第三 / 四级流 程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 4 行动 4 行动 5 行动 6 资料来源：罗兰•贝格 3 … 并在所有的流程加上需一个编码 流程树概览 Backup 第一级流程 第二级流程 第三级流程 1 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 资料来源 1.2.2 1.2.3 2 2.1 2.1.1 2.1.2 资料来源：罗兰•贝格 4 负责人 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 1 ） 第一级流程绘制表格 流程目标 成功因素 •… 资料来源：罗兰•贝格 •… 5 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 2 ） 第二级流程绘制表格（ 1 ） 子流程 1 1 2 子流程 2 3 子流程 3 4 子流程 4 流程描述 输入 输出 资料来源：罗兰•贝格 6 5 子流程 5 6 子流程 6 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 3 ） 第二级流程绘制表格（ 2 ） 子流程 1 1 2 子流程 2 3 子流程 3 4 子流程 4 负责人 成功因素 存在问题 资料来源：罗兰•贝格 7 5 子流程 5 6 子流程 6 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 4 ） 第三级流程绘制表格 企发部 采购部 人力资 源部 营运部 财务部 IT 部 行动 1 行动 2 Y 行动 3 作 N 业 行动 5 流 程 行动 7 N 行动 6 Y 行动 4 行动 8 资料来源：罗兰•贝格 8 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 5 ） 流程图的符号 Backup 简单的流程图符号 在制作流程图时应确定 •延滞时间 流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的 停顿时间？ 开始／结束 •依赖关系 哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？ 任务 / 活动 •人员指派 各项任务由谁来完成？ 决策点 •问题区域 经常出现的问题一一列举 •价值增益 某个环节是增加价值还是增加成本？ 流程 资料来源：罗兰•贝格 9 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 6 ） 第三级流程控制点支持 - 组织结构支持，人员调置，信息系统支持，相应的控制系统 例子 行动 参与部门 1 ） 采购 行动 1 R 行动 2 C 行动 3 行动 4 企发 营运 财务 IT I 2人 C 5人 I R 8人 C C R C R 行动 5 行动 6 1 ） R – Responsible ( 决策）； C – Cooperation ( 参与 / 合作）； I – Information ( 信息提供） 资料来源：罗兰•贝格 人员配置 10 3人 相应的控制系统 信息系统支持 • • • • • • • • • • • • 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 7 ） 流程 KPI 评估基础数据表 例子 KPI 指标 成本 第一级流程 •... 第二级 / 三级 流程 •... 资料来源：罗兰•贝格 需要时间 质量 11 存货管理 其他 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 8 ） 第三级流程时间绘制 例子 步骤 时间 •行动 1 •行动 2 第一天 6 12 第二天 18 ( 6 12 第三天 18 6 ) •行动 3 •行动 4 •行动 5 •行动 6 •行动 7 •行动 8 •行动 9 •行动 10 •行动 11 •行动 12 资料来源：罗兰•贝格 12 12 第四天 18 6 12 第五天 18 6 12 18 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 9 ） 例子 流程名称： 流程绘制进度控制表 流程编码： 总体时间要求： 相关数 负 流程图 流程图 序 二级 / 三级流 责 初稿完 定稿时 据 访谈 号 程名称 对象 人 成程度 间 收集程 度 1 2 3 4 资料来源：罗兰•贝格 13 备注
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构建素质模型的六个步骤
构建素质模型的六个步骤 第一步：工作分析打基础 进行岗位分析，确定出每个岗位的工作说明书是开展胜任素质设计的基础 工作，在这个过程中主要采取岗位调查的方法，结合访谈法和资料整理法，对 公司 140 多个岗位进行了工作分析，编写出岗位说明书，为胜任素质的构建打 下了基础。FD 公司工作分析的具体流程如下： 对公司的所有岗位进行归总，整理出岗位清单； 由 FD 公司有关人员为主要成员，成立工作分析小组； 在做工作分析之前，首先对小组成员进行工作分析和岗位调查方面的培训， 使其对工作分析的理论知识和操作方法有了初步了解； 对各岗位员工发放岗位调查问卷，进行岗位调查； 对公司现有的资料(如部门职责、操作规范、业务流程等)进行分析和总结； 结合部门职责与核心业务流程，以及岗位调查问卷结果，进行针对性补充 访谈； 针对岗位调查结果和访谈报告，结合对公司资料的理解，对每个岗位进行 分析，最后编写出公司的 142 份岗位说明书。 第二步：划分岗位序列，确定胜任素质结构 岗位序列的划分按岗位素质要求的相似程度为依据，每个序列中各个岗位 的通用胜任素质要项相同，所以岗位序列的划分是岗位胜任素质模型设计的前 提。针对岗位说明书中的职责描述与岗位能力素质的要求，依据岗位工作性质 相近、素质要求相似的原则，在与公司有关负责人沟通的基础上，把公司的所 有岗位划分为高层管理、行政、人力资源、市场营销、科研、审计、财务和计 划发展等八个序列。每个岗位序列包含诸多具体的岗位，例如计划发展序列主 要包括：规划处处长、产业处处长、政策研究室副主任、管理改革、战略规划、 综合统计、技改投资、固定资产投资管理、信息化管理、计划预算、预算合约 等职位。 在此基础上，又确定了 FD 公司的胜任素质结构(见图 1)，主要有核心胜任 素质、序列胜任素质和专业胜任素质三个部分组成。核心胜任素质要求全体员 工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求序列胜任素质是每个序列 中各职位所应共同具备的素质；而专业胜任素质是由各个岗位的具体职责要求 决定的，每个岗位各有差异。 第三步：确定核心胜任素质 在胜任素质模型的建立过程中，核心胜任素质是由公司的企业文化、价值 观和发展战略推导出的，同时也要结合公司高层的访谈，寻找到公司领导人对 全体员工的管理期望，经过对这些方面的综合分析，可以得到公司的核心素质。 对于 FD 公司来说，其整体发展战略要求全体员工要具有强烈的客户服务 能力，以此来应对激烈的市场竞争环境；同时，公司精细化管理又要求全体员 工要有敬业精神、主动性和责任心：另外，在对公司高层的访谈中发现，公司 高层对员工的要求，集中在做人方面要讲求诚信，为人要正直等。 综上所述，FD 公司的核心胜任素质可归纳为：诚信正直、责任心与客户服 务能力。 第四步：提炼序列通用胜任素质 在序列通用胜任素质的提炼过程中，主要采用了问卷调查法、行为事件访 谈法(BEI)和专家评议法等方法。 通过问卷调查来分析各个序列中通用胜任素质的重要程度 以咨询公司的能力素质库为基础，通过对 FD 公司的基本情况进行分析， 初步建立了该公司的能力素质库，作为问卷调查的依据。这些能力素质要项主 要包括：学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、分析判断能力、问题解 决能力、适应能力、培养下属能力、计划能力、组织能力、控制能力、执行能 力、信息检索能力、领悟能力、情绪稳定性、心理承受力、忠诚、自我认识、 团队合作精神、全局意识、人际敏感性、责任心、原则性、事业心、魄力和胆 量等。 根据能力素质库我们设计了一套能力素质问卷，并且对每个岗位进行了问 卷调查，然后根据各序列所包含的职位进行归类，统计出各个序列各自的通用 胜任素质，以此确定出各个岗位胜任素质的重要程度。 比如，在“计划发展序列”中，最为重要的胜任素质是：学习能力、协调 能力、沟通能力、问题解决能力、全局意识、责任心等(见图 2)。 通过行为事件访谈法(BEI)来确定各个序列中胜任素质的重要程度 对一些绩效良好的员工进行行为事件访谈，针对每个员工访谈的结果，统 计出每个序列能力素质的频次，来确定序列中胜任素质的重要程度。 例如，计划发展序列中每个能力素质在访谈中出现的频次(见表 1)。据此可 以确定在各个岗位中出现较多的能力素质应该是最为重要的。 初步确定每个序列胜任素质要求，并通过专家评议法进行筛选 通过对问卷和访谈结果的分析和组合，可以初步确定出每个序列的胜任素 质要项(见表 2)。 在此基础上，有关专家(根据职位的不同，赋予不同的权重)对每个序列中 初步确定的胜任素质进行筛选。 参加评议的专家为公司的高层人员，需要先对他们进行素质模型、序列划 分、各胜任素质释义方面的培训；然后再由专家对各个序列初步确定的胜任素 质按照重要程度进行排序，根据选择的结果确定各个序列的胜任素质以及各个 素质在本序列中所占的权重(在进行分值的确定时，直接上级所占的权重要加 大)。这样每个序列最终都确定出五个序列胜任素质。 以“计划发展序列”为例，筛选的结果如图 3 所示。这样，其中的前五个为 该序列的通用胜任素质：学习能力、问题解决能力、全局意识、分析判断能力、 信息搜集能力(责任心已经成为公司的核心胜任素质)。 第五步：推导出专业胜任素质 对于每个岗位各自应具备的专业胜任素质来说，主要是以各个岗位的说明 书为基础推导确定。先由各个岗位的职责推导出该岗位的工作任务，由工作任 务再推导出相应的工作行为，对这些行为加以归类，便得到了每个岗位的专业 胜任素质。 例如“计划发展序列”中“计划预算”岗位专业胜任素质的推导过程如图 4 所示，该岗位的专业胜任素质为：预算合约审核能力、工程计划预算能力和 商务谈判能力。 第六步：对各岗位胜任素质进行等级评定 经过以上各种方法的应用，就可以得到全员的核心胜任素质、各个序列的 通用胜任素质和每个岗位的专业胜任素质，这样将三者加起来，每个岗位的胜 任素质要项就明确了。例如“计划预算”岗位的胜任素质为：诚信正直、责任 心、客户服务能力、学习能力、问题解决能力、全局意识、分析判断能力、信 息搜集能力、预算合约审核能力、工程计划预算能力和商务谈判能力。 但是胜任素质的应用必须有量化的数据，这需要对每个胜任素质进行等级 评定。首先要对各个胜任素质进行行为描述分级，然后以此为标准对各个岗位 的胜任素质进行等级的评价(通过公司内外一些熟悉该岗位的专家对每一个岗位 的各项胜任素质逐项打分)，最终确定每个岗位的胜任素质模型。 比如“诚实正直”这一素质是指行为与价值观一致，在与自己坚信的人生 信条及价值观相冲突时能坚持正义，具体行为由低到高可以分为四个等级一级， 解决问题，对现有的机会采取行动：二级，行动与信仰一致；三级，有阻力， 但仍按信仰做事；四级，敢于冒险行事。 以“计划预算”岗位为例，经过专家的等级评价后，其胜任素质模型如表 3 所示(图 5 为其胜任素质图谱)。 能力素质模型听起来很高深，但其构建的步骤并不复杂，只要按照这六个 步骤认真操作，在相关工具及咨询机构的协助下，构建一个适合企业发展需求 的能力素质模型便也不再是件难事。
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能力素质模型如何在企业“落地”执行
能力素质模型如何在企业“落地” 能力素质模型建立之后，如何与人力资源管理的各个模块有机融合成为应用的 关键。 A 公司是所在行业龙头企业之一，近年来业务快速发展，2001-2005 年 公司的营业收入以 50%的年均增长率增长，2005 年已经达到了 100 亿元。并 且 A 公司在 2005 年还提出了 2010 年实现销售收入 300 亿元、能力素质模型 建立之后，如何与人力资源管理的各个模块有机融合成为应用的关键。 A 公司是所在行业龙头企业之一，近年来业务快速发展，2001-2005 年公 司的营业收入以 50%的年均增长率增长，2005 年已经达到了 100 亿元。并且 A 公司在 2005 年还提出了 2010 年实现销售收入 300 亿元、利润 30 亿元，进 入该行业世界 20 强的宏伟战略目标。 随着业务的快速发展，员工数量激增，结构变化较大。2001-2005 年公司 的员工年均增长率达 50%，职工总数达三万多人，其中主管以上管理人员达到 了 1000 多人，年均增长率超过 40%.管理也变得更加复杂，尤其是管理人才和 技术人才梯队建设的速度和效率，已经不能适应企业业务迅速发展的需要。如 何有效识别关键人才，并通过培养和选拔任用，使之发挥更大的作用成为人力 资源管理迫切需要解决的问题。 经过人力资源管理全面诊断，我们发现 A 企业的以下问题： 1、人力资源管理未能更好地体现公司的战略导向与核心价值观，人力资源 管理的政策和资源向关键人才倾斜不够，关键人才的能力素质提升和队伍建设 有待加强； 2、人才队伍层次结构不合理，中基层管理者能力素质不能满足企业发展需 要；专业知识结构不合理，调查结果显示近期和未来 3-5 年最缺乏复合型管理、 品牌管理、销售、研发和战略管理人才； 3、人力资源开发机制不完善，未能综合利用多种手段保障后备人才队伍建 设；集团人才结构有待优化；与业务规划的衔接不够紧密，动态调整速度慢； 4、招聘实施人员的招聘技能不足；应聘人员信息共享有限；缺乏科学有效 的评价和甄选工具； 5、不能针对不同层次和类型员工的需求提供具有针对性和实效性的培训； 6、晋升通道和选拔标准不明确；未能对员工提供针对性的培养；选拔人员 对能力素质因素考虑不足。 模型构建的关键 基于 A 企业所处行业的快速发展和企业自身特点，我们通过建立以能力素 质模型为基础的战略性人力资源管理体系，以解决企业人力资源管理存在的主 要矛盾和问题。 在能力素质模型构建的过程中，有几个关键点： 1、在全员核心能力层面，我们主要考虑的因素是 A 企业的行业的特点、 战略规划、组织模式和企业文化。作为快速消费品，该行业的市场竞争日趋激 烈，市场变化的速度也非常快，要求员工的反应速度和适应能力非常强；战略 中强调了行业市场占有率、品牌知名度、美誉度、忠诚度这样几项关键的指标， 同时提出“全面推进国际化经营战略，进入行业世界 20 强”，并着重提出“要 成为中国最有竞争力的企业之一”；企业文化中则强调效率、创新、责任、团 队和诚信。我们通过二手资料收集分析、大范围的深度访谈和问卷调查，最终 确定敬业、诚信、廉正严明三项指标作为全员核心能力的指标，并对指标的定 义、行为表现、评定等级和权重进行了详细的描述。 2、对于各个职业序列的通用能力素质，我们在考虑了行业特点的要求和企 业未来战略发展要求的基础上，在平衡现实性和前瞻性的情况下，重点考虑专 业的特点对能力素质要求的差异，通过对高绩效员工的深度访谈和问卷调查， 我们完成了对各个序列通用能力素质指标的设计，并结合调研结果和参照标杆 企业以及北大纵横的经验，对指标的行为表现进行详细描述。管理序列人员该 项能力素质最终确定的指标为：解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能 力、学习与创新能力、团队协作能力、沟通能力。 3、对于各个序列内不同岗位的专业能力，考虑到目前企业管理现状和人员 的能力，我们和企业一起构建了一个描述框架，并提供基本的研究和设计方法， 由企业逐步进行设计和完善。 4、试评估非常重要。进行初步设计的过程中，一方面和不同序列的人员进 行深度沟通，同时我们还按照新的指标进行了部分人员的试评估，根据评估过 程发现的问题及时对模型和指标进行具体的修正和完善，保证了模型能够得到 有效的实施和应用。 与人力资源管理体系的融合 能力素质模型建立之后，关键在于应用和实施，实现能力素质模型与人力 资源管理的各个模块有机融合，这是一项具有挑战性的长期工作。结合 A 企业 的实际情况，我们从关键人才（管理人才和专业技术人才）的招聘管理、商学 院建设（培训体系）和人才评估三个角度入手，逐步推动能力素质模型在整个 人力资源管理体系中的应用和完善。 （一）招聘管理 着重提供实用的“行为面试法”——通过问应聘者一些做过的事情和解决 的问题，要求在叙述每件事情的时候都要讲清楚：事件发生的背景情况；事件 中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者当时具体是如 何做的；事件的最终结果。 通过上述一连串的问题，要求应聘者描述事实和细节，解决问题和执行能 力的主要的要点都会被全面考察，通过了解应聘者过去的经历和判断其真伪， 综合评价其能力素质水平是否满足职位的要求。 （二）企业商学院 商学院课程体系和培养方式的设计是基于人才评估的结果、公司业务特点、 战略发展要求和企业文化完成的。简单来说，培养内容一方面来自公司需要员 工掌握的，另一方面是员工能力素质欠缺的，两方面的结合最终能够实现公司 和员工获得共同的发展。 短期内，商学院的功能定位主要有三个：促进管理人员自我提升；对各级 管理人才（包括储备管理人才）进行相应的通用管理技能培养；成为内外部知 识经验交流平台。 课程体系的设计来源主要有三个： 1、能力素质评估结果。通过管理人才 360 度评估，针对能力素质评估结 果的弱项，确定管理人才能力培养的优先级为“解决问题与执行能力”、“领 导能力”、“团队协作能力”、“沟通能力”和“学习与创新能力”，作为培 训课程设计的重要依据。 2、培训需求问卷调查。通过对集团主要管理人员进行培训需求抽样调查， 在上百门课程中进行选择，并统计不同层面的人员在通用管理技能培训方面的 需求。 3、企业文化中的核心价值观和管理者职业规范要求。核心价值观：效率、 创新、责任、团队和诚信。管理者职业规范：塑好人品、练好本事、带好队伍。 （三）人才评估和选拔 改变过去的习惯做法，从只重业绩转变为能力和业绩并重。例如对管理人 才评估，指标包括能力指标和业绩指标，能力指标包括：敬业精神、诚信、廉 正严明、解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能力、学习与创新能力、 团队协作能力、沟通能力、专业能力，业绩指标包括业绩完成情况和业绩综合 价值。评估表包括各项指标的定义、行为表现、等级描述、表现频次、评估标 准和评分，360 度评价的评价人为职位间接上级、直接上级、平级、下级，分 别赋予不同的权重进行评分汇总统计，本人的自评作为参考值不计入统计。 评估结果作为管理人员提拔、针对性培养和职业发展辅导的重要依据，反 馈给本人及相关人员，针对结果开展相关活动。 整个项目经过了一个由简到繁，再由繁到简的过程：从简单的能力素质框 架，到建立详细的能力素质模型体系，是内容充实的过程；而模型应用到实际 的人力资源管理当中去就必须将其简化，使其更容易操作，易于实施。
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企业高层管理者素质模型构建和应用研究
企业高层管理者素质模型构建和应用研究 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 第一章 绪论 1.1 研究背景 西方经济学经典的生产函数理论把资本、资源和劳动力作为生产的“三要素”，但以 此理论计算的生产投入要素总有“余差”产生，著名的学者舒尔茨发现了这个“余差”就 是“人力资本”，从而获得了诺贝尔经济学奖。世界钢铁大王卡耐基也曾经说过：“将我 所有的工厂、设备、市场、资金全部拿去，只要保留我的组织成员，四年后，我仍然是一 个钢铁大王。”’可见“人力资本”这个要素在企业的经营活动中有着不可替代的重要地 位，人力资源是企业最有价值的资源。 高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业管理决策活动中的特殊 地位，作用显得尤为重要。高层管理者是企业的中坚力量，承担着企业决策和战略的执行 战术方案的制定和实施、基层管理者的管理沟通等的责任。他们素质水平如何，直接影响 着企业正常的生产经营、经济秩序的稳定和可持续化发展的顺利进行。管理者的素质具备 水平的高低是关系到企业的整个管理过程的进行，乃至整个企业的经营生产活动。管理者 是否具备适应该企业要求的素质，是这个企业能否不断取得成功的最重要的决定因素。高 层管理者的综合素质是影响管理行为和组织绩效的决定因素。只有具备符合企业要求的高 素质，才能高效地发挥其经营管理才能，实现组织的长远目标。 因此，研究哪些素质是目前企业高层管理者所急需的，他们目前的素质状况又如何， 是目前需要认真研究和重视的课题。 1.2 研究目的与意义 建立素质模型的首要目的是充分揭示导致高绩效所必须具有的素质要求，以此作为对 员工提高绩效水平的指导。其次，在充分重视个体之间差异的前提下，通过科学手段使员 工的个性特点、组织的生存环境和特有文化相结合，增进员工之间、员工与组织之间相互 的“理解”，使工作与个性充分匹配。减少由于员工之间、员工与领导之间，与生俱来的 不同偏好而引起的相互间不理解或沟通障碍带来的效率消耗，并施于针对性较强的管理方 式，大大提高管理的效率，减少管理成本。 美国经济学家德鲁克指出：“在竞争性的经济中，经理的责任和他的工作决定着企业 的存亡。”从这个意义上说，企业的经营管理者也是决定一个国家或区域经济实力乃至综 合实力的重要因素。管理者是组织指挥他人活动的人。他们拥有各种头衔，如部门经理、 财务总监、人事主管等。管理者只是职务上的称呼，本研究从管理者自身素质方面分析作 为一名管理者应具备的各种条件，填补这方面的理论空白。目前，国内无论是学术界还是 企业界对管理者的素质问题都十分关注，但是，究竟那些内容可以被归纳成为管理者的素 质，究竟哪些管理者的素质是直接关系到企业核心竞争力的，这些问题还没有明确的答案 本研究正是基于这些问题，采用文献分析、访谈、问卷调查等定性和定量方式相结合的方 式构建一个针对企业的特定阶层—高层管理者的核心素质模型，为企业培养和提高管理者 的核心素质提供理论指导，研发操作性较强的素质模型。本研究从实证角度对高层管理者 的素质进行研究，可以为素质方面的相关研究提供参考，具有重要的理论意义。 1 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 1.2 国内外研究现状 国外对于能力素质模型的研究从三种不同的角度来进行。一是上世纪 70 年代，以麦 克利兰为代表的一批管理、心理学家，对针对特定工作，在个体层面上研究了管理者素质 二是从上世纪九十年代开始兴起的，从组织层面研究管理者素质，这些研究着重讨论了组 织中文化以及氛围对管理者素质的影响；三是是从上世纪末开始兴起的，行业层面的管理 者素质探讨该研究，主要是从行业角度出发，调查行业大环境特色下管理者素质的共性。 由于行业的调查范围广，时限都比较长，有的研究目前还在研究当中。 自从上世纪 90 年代以后，素质的发展已从寻找个人绩效的原理发展到聚焦改进组织 绩效的方法，强调优秀绩效者的个性特征是大多数素质研究中的主要目标未来的素质发展 不再是个体或组织的素质发展，而是一种网络化的发展，不仅辨别和发展个体素质，而且 把个人素质以及组织素质作为招聘、挑选，评估，薪酬和职业政策的起点。当人的素质的 获得和维持与商业战略的革新结合在一起时最有效，发展高级管理者，部门管理者和员工 之间的网络化素质已经成为必然。高层管理通过战略管理辨别核心素质指导组织；部门管 理通过素质管理激发和挑战员工，规范他们的才能；个体员工目的在于以卓越的方式完成 某项职责的所需的个人专业能力和素质。 纵观国内的研究成果，发现国内关于企业管理人才素质的研究成果虽然较多，比较丰 富，但呈现出这样一些问题：企业管理者的素质研究的多数成果都是由该高等学校的教师 和科研人员完成的；企业管理人员和政府公务人员的企业家素质研究成果所占比重很小； 企业家素质研究多采用定性方法；专家学者对企业家素质研究重视不够，较少将之作为重 点方向加以系统而深入的研究；研究角度单一，多是从某一类企业的角度进行分析或概括 而论。我国学者对管理者所应具备的素质的认识差异较大，但创新素质、知识素质、战略 素质、经营管理和决策等企业家素质最为国内学术界认可。国内的研究和西方的研究相比 较，还比较落后。但是西方的理论成果多是针对西方企业的研究，直接搬过来不符合中国 国情。从最新的研究数据看，企业管理者最需要具备的素质与西方国家的企业经营者最需 要具备的素质并不完全相同，甚至有些差异还很大。因此，我们必须开发适合我们国内企 业的素质体系，采用定量的研究方法科学分析构建素质模型。 1.3 研究内容 本文从探讨影响员工工作绩效的因素入手，通过问卷调查法、统计分析法和比较分析 法等多种方法，建立相应的能力素质模型。并在实际应用中依据反馈原理检测模的合理性 及时调整模型的各个环节以及相关指标。进而提出如何在实践中建立和应用能力素质模型 主要内容如下： 第一章，绪论。详细介绍本文的研究背景、研究的目的与意义、国内外研究现状等。 第二章，能力素质模型的基本理论。概括地介绍了能力素质的概念及其分类，又引入 了能力素质模型的概念及其特征，在此基础上阐述了能力素质模型在资源管理中的作用。 第三章，能力素质模型的构建。在对能力素质理论知识深入理解的基础上，论述了建 立能力素质模型的流程与方法。 第四章，能力素质模型在人力资源管理中的应用。主要论述了能力素质模型在人员甄 选，绩效管理和人员培训中的应用。 第二章 能力素质模型的基本理论 2 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 2.1 能力素质及其分类 2.1.1 能力素质概念 表 2-1 能力素质概念研究历程 学者或研究机构 能力素质的概念 “能力素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作 Dubois 输出所必需具备的能力。能力素质是一名员工潜在 的特性，如动机，技能、自我形象、社会角色、所 拥有的知识等，这些因素在工作中会导致有效或杰 出的绩效表现。 美国薪酬协会 个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行 为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。 Spencer 个体所具有的一些潜在特质，而这些潜在特质是与 其在工作或岗位上的绩效表现相关的，同时也可依 此来预期，反应其行为及绩效表现的好坏。 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工 作能力，这些行为和技能必须是可衡量的、可观察 的、可指导的，而且对个人绩效和企业成功产生极 汉普公司 其重要的作用。胜任能力具有阶段性，并随着经营 目标的变化而变化。 能力素质是在既定的工作、任务、组织或文化中区 分绩效水平的个性特征的集合。能力素质决定一个 美国 HEY 公司 人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务， 它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。 2.1.2 能力素质的构成要素 （1）能力素质的构成要素 ① 动机：指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方 式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。 ② 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。品质与动机可以预 测个人在长期无人监督下的工作状态。 ③ 态度、价值观与自我形象：指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内 有监督条件下的行为方式。 ④ 社会角色：指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。 ⑤ 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 ⑥ 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作地能力，即对某一特定领域所需技术与知 识的掌握情况。 （2）能力要素的特点 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个人具备或 提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。 3 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 相对于知识、技能而言，能力素质要素中的潜能部分较难于评价和培养，花费的成本 也比较高，而且往往效果不佳。因为潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由 于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄就不易改变，因 此一个人潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上是持 久不变且与众不同的。尽管能力素质构成构成要素之间有着不同的特点，但是他们之间存 在着非常重要的内在驱动关系能力素质构成要素对于决定绩效的高低有不可或缺的作 用。 2.1.3 能力素质的分类 员工能力素质分类是建立与运用能力素质模型的基本出发点。 （1）按照能力素质的构成要素，可将能力素质分为基础能力素质与特殊能力素质。基 础能力素质是指一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，即“任职资 格”或“门槛素质’夕，它不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异。特殊能力素质 指的那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。 （2）按照企业所需的核心专长与技能，可将员工能力素质分为通用能力素质、可迁移 能力素质与专业能力素质。 ① 通用能力素质是企业核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有。 ② 可迁移能力素质主要是指领导者素质、管理者素质。其中管理者素质是可迁移能力 素质的核心，指管理者在个人职业发展过程中要最大化地开发与利用企业的人力资源，建 立高绩效团队，并使之具备企业构建核心专长与技能所必需的素质。例如，影响力、成就 导向、培养人才、策略定位。 ③ 专业能力素质是指员工为完成其职责所需具备的素质。例如，营销类专业素质包括 影响力、客户导向，沟通能力等 2.2 能力素质模型的概念及其特点 能力素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同能力素质 要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识 与技能水平。 能力素质模型建立的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、 自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合， 从而建立某岗位工作能力素质特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。 能力素质模型的特征主要有以下三个方面： （1）具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能 的范围，对所服务客户的认识程度等。 （2 具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的 程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，两 个企业的能力素质的要求也是不一样的。 （3）具有阶段性。能力素质模型的模式由于与企业经营相关联，因而具有阶段性。在 企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段， 由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力素质模型就会定期随之更新和改变。 4 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 2.3 构建能力素质模型过程中存在的问题 （1）素质指标的确立。素质包含的内容十分广泛，而国内学术界对高层管理者应具 备的素质众说纷纭。所以本研究的素质指标搜集工作，不仅量大而且复杂。特别是在对开 放式问卷的整理过程中，必须比对文献中比较规范的说法并进行记录编号，工作十分繁杂 因此素质指标的确立是本研究的首要难点。 （2）问卷的有效性控制。问卷调查是本研究的重点研究方法，因此保证问卷调查过 程中的有效性是一个相当重要的工作。但由于问卷调查受环境、主观等因素影响较大，所 以这是本研究的另一大难点。 （4）样本的代表性问题。如果说为一个企业的高层管理者构建素质模型，可能存在 样本不够大，的问题。因为在一个企业中从事高层管理的人毕竟有限。 （3）存在构建模型的时间性和模型的阶段性之间的平衡问题。基于能力素质模型的 特征，能力素质模型的构建要根据企业的自身情况出发，不能随便套用别的企业的素质模 型，但在构建模型过程中可以参考行业内跟本企业情况相似的其他企业的素质模型。由于 素质模型与企业经营战略等有关，具有阶段性，即素质模型是一个动态模型，需要根据企 业经营目标和战略不断进行修正。但构建一个素质模型需要很长的时间。这样就可能出现 模型建好之后，企业战略发生了变化，刚建好的模型已经不适用了。 （4）资金问题。构建一个素质模型需要大量资金，企业投入大量资金，还不一定能 建立一个比较实用的素质模型，即构建素质模型存在一定的风险。 第三章 能力素质模型的建立 3.1 研究方法 本研究主要采用定性与定量相结合的研究方法。具体由文献分析法、问卷调查法、统 计分析法和比较分析法等。 文献分析法是通过分析比较来研究国内外相关文献的一种研究方法。在本研究中，将 运用此方法对国内外相关素质理论进行分析后整理，包括相关理论基础，国内外的研究成 果、研究实践和研究人员的分布等。文献分析方法能够使本研究无论是在研究范围的界定 还是在研究方法的设计，都有较好的借鉴意义，扩展了本研究的知识结构。 问卷调查法是科学研究中一种应用最广泛的方式。英国社会学家说：“十项社会调查 中，就有九项是采用问卷完成的”。通过文献分析和访谈等方法的基础上设计问卷，对问 卷收集的数据进行分析的一种方法。由于本研究只可能是抽样性调查，这种研究使调查只 能局限在某一随机范围内进行。问卷调查法为研究范围在这种局限中扩大提供了便利，并 且节省时间人力，使研究更具有代表性。同时问卷调查法由于同一标准，有利于对问题的 整理、统计和分析。它可以分为开放式和封闭式两种主要的方法：开放式问卷是设置问题 不设具体的答案，充分了解被试对于预设问题的想法的问卷调查方式，可以收集尽可能多 的信息，了解企业优秀绩效管理人员的所思所想，包括他们的价值观、情感感受和行为规 范；封闭式问卷调查则设有可供选择的答案，要求被试选择最接近自己想法的答案。本研 究中主要采用了这两种问卷调查方式。 5 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 统计分析方法主要是在 SPSS11.0 社会统计软件包中进行，在本研究中主要采用的统 计分析方法是主成分因素分析方法。由于在本研究中需要对反映事物的对多个变量进行大 量的观察，收集大量的数据进行分析寻找规律。但是，许多变量之间可能存在的相关性而 增加了数据采集的工作量，更重要的是在多数情况下，许多变量之间可能存在的相关性增 加了问题分析的复杂性，对分析带来不利，而盲目减少指标会损失很多信息，容易产生错 误的结论。因此需要找到一个合理的方法，减少分析指标的同时，尽量减少原指标包含信 息的损失，对收集的材料作全面的分析。主成分因素分析法就是这样一种方法。 比较分析法是指根据一定的标准，把相关的事物联系起来进行研究，确定其异同，找 出其内在联系和共同规律，以把握研究对象的特性和规律的一种研究方法。本研究拟通过 对不同性别、年龄、专业的高层管理者素质水平之间的比较，找出其内在联系，并研究其 培养对策。 3.2 能力素质模型的构建 本研究构建素质模型主要有六个阶段： 第一阶段；选取样本。 本研究主要采用问卷调查技术进行研究，包括一个开放式问卷和两个封闭式问卷。开 放式问卷作为辅助调查工具在前面有详细介绍，这里将主要介绍两个封闭式问卷的调查技 术。两个封闭式问卷分别为素质模型构建阶段的素质模型调查问卷和实证研究问卷。本研 究采用定额取样法按单位类别以及管理层级选取被试。 样本的选取：由于本研究有两阶段的调查问卷，涉及到两个样本的选取。样本一将进 行素质模型调查，总共 200 人。样本二将进行实证研究调查，总共 200 人。样本一和样本 二的被试均为管理者。两个样本的被试均为中层管理者及以上级别管理者。 第二阶段：搜集指标阶段。 针对研究对象设计开放式问卷(见附录 1)，参考国内外相关研究结果，并征求专家意 见进行编制，主要内容包括被试基本信息问题和素质信息问题。选取一部分优秀绩效管理 者进行开放式问卷测试。 研究过程： 发放问卷。开放式问卷通过让被访找出和描述他们在工作中最重要和最缺乏的素质。 研究者会在发放问卷后，会对问卷进行解释，包括解释该问卷的目的，填写注意事项，以 及被试对问卷问题的疑问，以确保问卷能够准备有效的收集信息。 收集问卷。在被试填写完毕问卷后，研究人员当场收回。 第三阶段：编制素质模型调查问卷阶段。 将资料数据录入计算机，整理校对。由于开放式问卷结果全部为手写资料，需全部输 入计算机，核对统计，并进行相关整理。最终结合有关的文献分析结果进行归类，整理出 初步的素质指标体系。计算开放式问卷统计结果之后，进行素质指标的选取工作。 本研究根据开放式问卷提取素质指标体系，结合文献分析结果，组织专家和企业高层 进行讨论，对各项指标进行评判讨论，最终提取出 a 项素质指标。根据这 a 项素质指标编 制素质模型调查问卷(见附录 2)。问卷编制采用五分法评分制：认为该项素质指标“很重 要”5 分，“较重要”4 分，“一般重要”3 分，“较不重要”2 分，“很不重要”1 分。 第四阶段：素质模型问卷问卷调查阶段 本阶段主要内容有： 6 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 问卷的发放。问卷由研究人员登记发放单位，核对发放数量，现场说明问卷注意事项， 以及填写方法，向被试解释本研究的意义以及目的，解答被试疑问，以保证问卷调查效果。 问卷的回收。问卷由研究人员亲自进行回收，确认回收数量和回收单位和部门，进行 记录。 第五阶段：封闭式问卷分析构建素质模型阶段 本阶段主要内容有： 问卷数据的输入。首先要去除无效问卷，对有效问卷进行编号，输入 SPSS 数据库。 问卷数据的分析。问卷分析采用 SPSS11.0 进行数据分析，采用信度分析、因子分析 法等对问卷数据进行分析和整理。 素质模型的构建。根据因子分析结果，结合各项素质指标得分情况和各类因子的信度 情况，构建一个包含 b 项因子的素质模型。 第六阶段：权重的确定 运用层次分析法对确定各素质的权重。由于人们对事物的认识具有一定的局限，特别 是对于多个指标（或属性）进行对比时，一开始就估计每个指标（或属性）占多大的权重 是比较困难的。因此，通常可以先让被试把属性作成对的比较，比较出每对属性之间的相 对重要性，然后再确定权值的大小。 第四章 能力素质模型在人力资源管理中的应用 4.1 能力素质模型在人员甄选中的应用 根据能力素质模型与高绩效之间的驱动关系，可以帮助人力资源部门更清晰明确地衡 量招聘甄选的效果。例如，哪里有企业最需要的人才哪些人目前业绩不错，但是不能长期 留用我们要储备什么样的人才目前大致有多少等。从人员的招聘甄选到调配使用，能力素 质模型及评价结果对于引导员工的职业发展具有重要的意义。一方面员工可以根据个人的 素质特征，在进入企业后选择或调换适合自己发展的路径与通道另一方面，管理者可以基 于员工的能力素质进行人员调配，即使知识与技能暂时无法满足要求，只要具备从事职位 的能力素质，特别是潜能即可。 4.2 能力素质模型在绩效管理中的应用 绩效管理的核心思想是实现员工绩效、团队绩效和组织绩效有效联动，寻找企业管理 的短板所在并不断改进，最终实现企业的战略目标。将企业战略目标层层分解，具体细化 为员工所应具备的能力素质等，使员工明确岗位的成功标准，承担的责任，需掌握的核心 专长与技能，激发人的潜能，利用其优势，在扬长避短的情况下提高绩效。在绩效辅导、 反馈与效改进阶段，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题、行为方式规 范与否等还要帮助下属关注自己的潜能，分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，为弥补 员工经验和力的不足需要采取的培训，以及员工的事业目标和愿望，为员工制定出绩效改 进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工绩效双赢， 7 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 4.3 能力素质模型在培训中的应用 基于能力素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键素质特征的培养，培训 的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。组织员工 培训是一个系统的过程，主要包括相互联系的三个方面确定培训内容、培训设计和培训效 能评价。培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要，依据职位分析中所构建的能力 素质模型，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。 附录 1： 开放式问卷 您好，为了了解目前 A 市企业高层管理者的所需要的素质情况，特进行本次问卷调查我们 的问题是开放式的，没有提供任何备选答案，也没有正确答案，希望您如实并且尽量完整 的回答我们的问题。我们将对您的回答严格保密。 谢谢您对本研究的支持！ 1．谈谈您认为要做好目前的管理工作，贵单位的高层管理者需要具备一些什么知识技能素 质？请至少举 5 条 2.谈您认为要做好目前的管理工作，取得优秀的绩效，贵单位的高层管理者需要具备一些 什么思想品质方面的素质？请至少举 5 条 3.谈您认为要做好目前的管理工作，贵单位的高层管理者需要具备一些什么心理素质方面 8 企业高层管理者素质模型构建和应用研究 的素质？请至少举 5 条 9
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洪生：胜任素质模型的构建和运用
胜任素质模型的构建和运用 我们认识的洪生教授是中国最早的一批职业顾问师，从业时间已经有 13 年，到 目前为止他已经为 60 多家企业提供人力资源咨询服务，同时他在 7 年前就到大 学里任 EMBA 和 MBA 的人力资源教授，目前是清华大学、北京大学和中山大 学的特聘或兼职教授。洪生教授咨询团队的主要咨询业务内容涵盖人力资源管 理的组织设计、工作分析、绩效、薪酬、培训、招聘等内容，他本人也被行业 美誉为中国 KPI 第一人。但最近几年我们发现洪生教授花费很多的精力致力于 胜任素质模型的研究和在企业中的推广，就这个问题我们请教于他，他动情地 说："在我的咨询师职业生涯中，发现客户咨询需求最强烈的是绩效管理系统的 建立，而尤其关注绩效考核这一管理手段的运用，希望通过量化考核能解决所 有的问题；有的客户还振振有词地说：只要给我结果，其他一切我不关注。其 实他们忽略了一个重要的问题，就是如何来保证结果！"接着，他举了个例子： 比如说企业有个岗位是"爬树摘果"岗，怎么考核这个岗位呢，很显然该岗位的 KPI（关键绩效指标）是单位时间的摘果数，我们很关注结果，所以制定了极有 激励性的薪酬方案，他说，这样做是对的，但是很多企业忽略了一个问题：我 们应该安排谁去做这个岗位才是胜任的呢？怎样才能保障该岗位的绩效最大化 呢？所以我们要进行岗位胜任素质分析，然后根据岗位胜任素质要求匹配合适 的员工，这个叫投入，没有正确的投入哪有最大的结果？。我们都知道这个岗 位我们应该安排个猴子去做才能胜任，如果我们安排了一头牛去，告诉它：牛， 努力干，你摘十个果我们给你提成 4 个，结果它很想得到这个提成，却怎么也 爬不上树，我们一看不对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：你如果再摘不到 果，就打你个屁股开花，结果是你怎么打它也没用。后来我们发现不是它不愿 做，而是它不能做，所以我们就对它进行强化训练，结果是劳民伤财、费心费 力却一点效果都没用！ "这个例子看起来很好笑很荒谬，但企业却常犯这种错误，"洪生教授说，"通 过建立以绩效为基础的激励系统来提升员工的工作积极性，是非常重要也是非 常有效的，但是这不是绩效管理的全部，我们试想，让一位十分内向的员工去 担任要经常与客户打交道的业务工作，他的绩效是没用必然保障的。所以绩效 管理是从选对人开始的！没用行为，怎么会有结果呢？而行为的产生是由人的 能力素质决定的！这就是'投入－过程－产出原理'."洪生教授指出，传统的人力 资源管理是以职位为基础的，对岗位的任职资格分析更多侧重在学历、年龄、 经验、知识、技能上，而忽略素质的分析。 他又举了个例子："我的一家咨询客户，他们是生产并销售食品生产设备的 ， 原来有 60 多位业务人员，他们的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个 区域配一位业务员，他们都在相应的区域里租一间住房，独自开展业务，这些 业务员大多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象都不太理想，但这家企业 的业绩还不错。后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个销售区域来， 所以要招聘 50 名业务员，老板说要招聘高学历形象好的业务员来提高整体业务 人员的素质，定出了招聘的必备条件：学历大专以上、形象好、沟通能力强， 后来如愿招聘到了 50 名业务员，分别分配到相应区域工作。我到该企业任顾问 时，时间已经过去了半年，我进行了业务人员盘点，结果发现后来招聘的这 50 名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分都离职了！"洪生教授介绍说，这家企 业给出的薪酬很有竞争性，产品也很有竞争力，企业发展前景也很好。那么， 是什么原因造成这样的结局呢？ "前面说过，绩效管理是从选对人开始的，"洪生教授继续说，"这个案例的失 败主要是选错了人！什么样的胜任素质才能产生高绩效呢？对于这个岗位，工 作条件是比较艰苦的，同时一个人孤军奋战，举目无亲，所以吃苦耐劳、心理 承受力、服务意识、成就导向才是该岗位的必备条件，学历和形象并不是高绩 效的保障！"洪生教授强调，通过招聘和培训提升员工的胜任素质，再加上建立 以 KPI 为基础的绩效管理系统，才能最终确保企业绩效的提升。胜任素质是基 础，绩效考核是手段。 这就是中国企业人力资源管理结构性的缺失，重结果，轻过程，更轻投入。 缺乏对职位胜任素质的分析和人员能力素质的评估，为人岗匹配提供科学的依 据，就是轻投入。 人力资源管理正发生着从以往以职位为基础到现在以胜任素质为基础的转变 ， 国际著名学府的人力资源课程都对胜任素质模型进行专项研究，世界 500 强企 业中已有过半数的公司应用能力素质模型，但中国的很多企业对胜任素质还知 之不多，所以为什么他最近几年花费很多的精力致力于胜任素质模型的研究和 在企业中的推广，就不难找到答案了。 能力素质模型在人力资源管理中的运用洪生教授认为：素质模型为人力资源 管理的各个操作系统提供了科学的理论依据。 传统的人力资源管理是以职位为基础的，但随着 HR 管理理论的发展，发现 以职位为基础很难为 HR 管理的各个操作系统提供科学的理论依据，比如：在 聘用条件上我们要求具有良好的团队合作精神和极强的责任感，那么如何定 义"良好"和"极强"呢？又如培训需求的分析、绩效考核中的素质考核、"H"型薪 酬结构中的技术系列等级确定、晋升等人事决策、接班人培养等，都面临同样 的问题。 胜任素质为我们科学地解决了以上的问题。 "素质是个很抽象的名词，所以我们要把抽象的东西形象化，否则就不可 用，"洪生教授说，"为什么我们会觉得某个人的素质低呢？是因为他随地吐痰， 不讲究卫生；为什么我们会觉得某个人的素质高呢？是因为他彬彬有礼，敬老 爱幼。这说明了素质是通过行为表现出来的，不同的行为表现反应不同的素质 层级。如前面所说的聘用条件，有了素质模型后我们可以这样表述：团队合作 精神 3 级、责任感 4 级。"洪生教授举了个例子，责任感第 5 级是这样描述的： 当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介 意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压 力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制 止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依 然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。 所以，素质是可以观察、可以评估、可以培育的。 素质模型（competency model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标 所要求的一系列素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自 我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 所以说以素质模型为基础的 HR 管理，为人力资源管理的各个操作系统提供 了科学的理论依据，解决了所以然的问题。 如何建立能力素质模型那么怎样建立能力素质模型呢？ "有些企业用抄袭的方法建立自己的素质模型，"洪生教授说，"这样做是很错 误的，不是道德的问题，而是技术上的问题。行业不同、规模不同、战略不同、 业务模式不同、企业文化不同，素质模型肯定是不同的。"洪生教授介绍说，素 质模型的建立是有方法和工具的，大致上有六种方法，其中 BEI-行为事件访谈 （Behavioral Event Interview）是最重要的一种方法。 "那么，什么是 BEI 呢？"洪生教授说，"比如在你的公司，有 30 名业务员， 他们的绩效是不一样的，可能有几个不好（C 类），大多数一般（B 类），还 有几个很好的（A 类），那么如果你要招聘新的业务员，你会招聘怎么样的呢 答案是象 A 类一样的，但是 A 类是怎么样的呢？就要对 A 类业务员进行 BEI 了， 就是与他们进行深度访谈，分析 A 类业务员平时有什么样与众不同的行为，再 来分析这些行为体现了什么样的素质。运用 BEI 进行素质模型的建立，简单地 理解就是通过成功总结成功，而对素质模型的运用就是复制成功，这正是素质 模型的作用所在。"课程设计洪生教授介绍说，中国的很多企业，或者没有素质 模型，或者有了素质模型却不知道如何运用，也不知道如何进行素质模型的管 理，《胜任素质建立及运用》课程分为四个单元：第一单元：素质模型认知。 全面认知素质模型的表现形式、素质模型与绩效的关系、素质模型在人力资源 管理中的地位第二单元：如何构建素质模型。介绍建立素质模型的方法和工具， 侧重在练习。 第三单元：素质模型的运用。 介绍素质模型在人力规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬、接班人计划、生 涯规划等系统中的深度运用。 第四单元：素质模型的管理。 素质模型不仅仅是 HR 从业人员的事，要全员参与，介绍素质模型的管理方 式和方法"有了素质模型，人力资源管理工作有了科学的依据，HR 从业者底气 足了，"洪生教授说，"同时在 HR 与直线经理和员工之间建立了一个沟通平台， 让人力资源管理更加有效。"学习的价值在于运用素质模型是一个非常抽象的名 词，再加上中国的企业对其又知之不多，所以洪生教授担心这个课程很难讲。 洪生教授说："7 年前我在中山大学当兼职教授时，校长对我们说，能够把一 个复杂的原理讲得让一个卖菜的阿姨都能听得懂的教授才是好教授，所以从那 一刻开始，我就有了自己的努力方向。"他介绍说，他是 60 多家企业的人力资 源首席顾问，咨询是他的主业，培训是副业，所以他的培训以实操性见长，有 工具有案例，他十分推崇咨询式培训；同时他又是多所中国顶级大学的客座教 授，理论功底深厚，所以课程系统性强，每一操作模式都具有严谨的理论依据 为支撑。 我们听过一位总裁级的学员这样评价洪生教授：有的老师有米无水，有的老 师有水无米，洪老师是我见过的不可多得的几个有米有水的老师之一。 "验证课程的效果，最好的方法是看学员上完课后是否能运用，运用后是否 产生绩效"洪生教授说，"我反对忽悠式的培训，老师应该以学员为中心，无论 是课程设计和授课方式，都应该以学员的课后能否运用为标准。"在谈到 2008 年的打算时，洪生笑着说继续为企业服务。"咨询是我的第一任务，然后是上课， 有可能的话，我会把《素质模型构建和运用》写成书出版，很多朋友在等待呢。
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