职位职级发展体系设计方案
时间 任务 1. 管理调研及诊断 2. 组织机构优化 3. 职位体系设计 4. 职位职级体系设 计 05.07—06.20 06.16—07.25 06.23—08.20 07.21-08.29 优化组织机构，明确部 门核心职能 优化职位设置，构建 权责分工体系 设计针对试点部门的职 位职级体系 • 以公司战略发展目标和 • 基于业务流程及部门 • 职位族设计 客户需求为导向，对与 营销、销售及服务具有 高相关度关系的组织进 行优化设计 职能分工，进行职位 设置优化，明确职位 职责 管理调研 现状分析与判断 管理诊断 问题汇总与确认 • 公司资料收集与研究 • 行业资料数据 • 管理访谈 收集与研究 • 问卷调研 • 管理调研数据 • 实地考察老区和新区 的制造部和仓库，了 解生产制造情况和仓 储管理情况 • 关键问题梳理与分 析、验证 成果 • 《管理访谈纪要》 • 《问卷统计结果》 统计分析 • 内部研讨，关 键问题汇总与 确认 • 清晰定位部门核心职能 • 构建以营销系统职位 职责为起点的职位权 责分工体系 • 撰写管理诊断 告》 • 职位职级评估标准设 计 • 职位职级评估工具设 计 • 职位职级管理办法编 写 报告 • 《管理诊断报 • 职位发展通道设计 • 《组织机构设计与优化 方案》 • 《职位设置方案》 • 《职位权责分工体 系》 • 《职位职级发展体系设 计方案》 • 《职位族设置表》 • 《职位发展通道》 • 《职位职级评估体系》 • 《职位职级管理办法》 项目当前阶段 案例 H 公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制 度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。 职级晋升标准 双通道员工职级发展体系 管理发展通道 专业发展通道 M7-M9 高层管理者 权威 M4-M6 中层管理者 M1-M3 基层管理者 硬件条件 评定标准 工龄 学历 绩效 T13-T15 8 年以 上 本科 90 分以 上 9.8 分 以上 9 分以 上 T10-T12 6 年以 上 本科 85 分以 上 9-9.8 分 8-9 分 T7-T9 4 年以 上 本科 80 分以 上 8.5-9 分 7.5-8 分 有经验者 T4-T6 2-3 年 本科 70 分以 上 8-8.5 分 6.5-7.5 分 初做者 T1-T3 2 年以 下 本科 —— —— —— 专家 / 资深专 家 骨干 能力素质 技能水平 技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试 职位序列 1. 职 位 族 设 置 6. 与 薪 酬 体 系 对 接 职位族 职位名称 中层管理 部长… 基层管理 绩效主管… 人力资源管理 招聘管理… 财务管理 财务分析… 物流管理 物流管理… 营销管理 序列 营销策划 市场推广… …… …… 管理序列 管理支撑 序列 对应的薪等进行匹 配 • 其次，各职位等级 越高对应的薪档越 高 3. 入 围 评 估 分值 学历 0～4 工龄 0～9 绩效 -5 ～ 7 资格证书 1 ， 3 …… 评估程序： • 首先，各职位根据 公司现有薪酬体系 2. 职 级 发 展 通 道 评估因素 考评对象 定级申报 5. 评 估 程 序 入围评估 定级评估 核定结果 定级申诉 4. 定 级 评 估 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 100 分 50% 50 加分项 20 分 最高分 —— 能力素质 100 分 70% 70 知识技能 100 分 30% 30 加分项 20 分 最高分 —— —— —— —— —— 20 120 20 120 根据工作性质及相似任职素质要求类似的职位进行归类的方法，对试点部门进行职位族划分： 职位序列 职位族 贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员 部长、副部长、总监、 的工作。 副部长 基层管理 从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。 人力资源管理 IT 技术序列 营销管理序 列 典型职位 中层管理 管理序列 管理支撑序 列 职位族定义 招聘主管、薪酬主管、 仓储主管、会计主管 负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 招聘管理、薪酬管理、 括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬 培训管理、绩效管理 管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。 会计核算、财务分析、 税务核算、资金管理 财务管理 负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 物流管理 负责仓储、物流方面的规划、仓储与物流配送方面的制度制定，物流 仓储管理、物流管理、 配送执行、监督工作。 外设仓库管理 信息系统管理 负责在技术层面，为公司在信息化管理方面提供信息系统支持。 信息技术支持、信息系 统维护 营销策划 负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策略 和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、服务、渠道的 市场推广、营销规划 策略 ) 和营销资源规划。 销售管理 负责日常销售运营开展工作，包括产品销售、营销策略执行，以及各 销售代表、大区经理 类市场和客户和服务的管理 销售服务 负责各类产品的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的操作性工 销售计划、销售管理、 作和支撑辅助工作。 客服代表、订单管理 销售技术支持 负责产品技术支持、产品调研或产品售后支持工作，为公司日常销售 产品工程师、售后服务 提供产品技术支持。 工程师 注：职位族划分及具体职位详见附件 领导创新 阶段 指导阶段 扩展阶段 应用阶段 学习阶段 编号 管理线 编号 专业线 M… 总经理 …… …… …… …… M13 总经理助理 P19 资深专家 M12 部长 1 级 P18 总监 1 级 M11 部长 2 级 P17 总监 2 级 M10 部长 3 级 P16 总监 3 级 M9 部长 4 级 P15 总监 4 级 M8 副部长 1 级 P14 副总监 1 级 M7 副部长 2 级 P13 副总监 2 级 M6 副部长 3 级 P12 副总监 3 级 M5 副部长 4 级 P11 副总监 4 级 M4 主管 1 级 P10 高级专员 1 级 M3 主管 2 级 P9 高级专员 2 级 M2 主管 3 级 P8 高级专员 3 级 M1 主管 4 级 P7 高级专员 4 级 P6 专员 1 级 P5 专员 2 级 P4 专员 3 级 P3 专员 4 级 P2 助理 1 级 公司构建完整职级发展 P1 助理 2 级 体系的接口。 资深人才 高级人才 中级人才 注：管理线 M13-M… 初级人才 为高管人员， P19… 为 各序列资深专家，作为 •入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面 进行界定，具体标准如下： 入围评估因素 学历 工龄 •管理线及专业线各职级入围积分要求如下： 管理线 分值 入围评估因素 分值 博士 4 连续两年 A 7 硕士 2 A 5 本科 1 B 3 专科及以下 0 C 1 10 年及以上 9 D -3 （ 7-9] 年 7 E -5 （ 5-7] 年 5 （ 3-5] 年 3 （ 2-3] 年 2 （ 1-2] 年 1 1 年及以下 0 绩效 资格 证 书/ 职 称/ 带级 项目 获得超过职位所需 资质证书 / 职 称 / 带级项目（黑 带） 获得职位所需最低 资质证书 / 职 称 / 带级项目（绿 带） 专业线 3 1 部长 副部长 主管 总监 副总监 高级专员 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 管理线 部长 副部长 主管 专业线 总监 副总监 高级专 员 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 最低申请工龄测算——以本科学历为例（不考虑资质证书） 说明 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 7 年 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 7 年 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 5 年 绩效 C ， 7 年；绩效 B ， 5 年；绩效 A ， 3 年 绩效 C ， 7 年；绩效 B ， 5 年；绩效 A ， 2 年 • 原则上各职位按 职级逐级晋升 • 优秀人才可越级 晋升，经公司高 层批准可不受 绩效 C ， 5 年；绩效 B ， 3 年；绩效 A ， 1 年 绩效 C ， 3 年；绩效 B ， 2 年；绩效 A ， 1 年 绩效 C ， 2 年；绩效 B/A ， 1 年 绩效 C ， 1 年 —— “逐级”晋升等 条件的限制 人力资源管理专业人员胜任能力评价表 评价 维度 示例 评价等级 定义 较差 略有不足 基本胜任 较好 优秀 0-2 3-4 5-6 7-8 9-10 爱岗 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心 敬业 尽力采取行动去完成工作任务。 学习 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、 创新 技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 团结 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了 协作 团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 执行 工作中能迅速理解上级意图，形成目标并制定出可操作的行动方案，通过有效组织 效率 各类资源和对任务优先级安排，保证计划高效、顺利实施，并完成工作目标的能力。 专业 能够关注工作中各种信息，有意识从专业角度深入分析和挖掘的能力，进而达到更 敏感 好的从专业角度提升业绩的目标。 指能真正从客户（含内部客户）的立场出发，分析客户需求，主动并及时的为客户 服务 解决问题，提高客户的满意度，并能够不断地寻求新的方法和策略增加客户的满意 意识 度。 能够在工作过程中把握问题的实质和关键点，从不同的方向寻找问题发生的可能原 分析 因，并进行分析、排查，实现对问题的准确定位，能够提出切实可行解决方案的能 能力 力。 理解 领悟 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，将其融会贯通，并把它应用到 日常工作中以提高个人和组织绩效。 组织 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性， 协调 并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 履职 认真履行职位职责，完成分管工作。 注：各职位族划分能力评估表详见附件 绩效 职位族 职位名称 专业知识与技能 市场营销理论知识 [0-40] 分 （ 40-60] 分 本领域所需的 基础知识较生 疏，处于陌生 的状态 具备本领域所 需的基础知识， 但对本领域知 识理解有限， 处于学习阶段 (60-70] 分 对本领域的知 识和概念有一 定了解，能够 对相关知识及 技能加以利用 (70-80] 分 进行局部地知识 整合，串联相关 专业知识，形成 较为系统的专业 知识背景 示例 （ 90-100] 分 专业技能、知 识和行业理解 融会贯通，在 公司内部被公 认的专家 公司产品知识 市场推广 营销策划技能 市场推广技能 营销策 划 消费者心理学相关知识 市场营销理论知识 渠道支持 公司产品知识 渠道管理相关知识 SAP 操作技能 会计基础知识 财务分析知识与技能 财务管 财务分析 行业财务信息 理 财务数理分析模型 SAP 操作技能 注：各职位族划分知识技能评估表详见附件 维度 加分项评分标准 课题个数 课题角色 加分项评分标准备注 加分值 课题标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1 、参与 / 执行的课题个数 课题 …… 牵头 4-8 2 、个人在课题中的角色（区分牵头 / 参与等角色） 注：课题为本年度实施项目（建议往年项目不累计），个 …… 参与 1-4 奖项级别 获奖等级 加分值 国家级 获奖 省部级 市级 / 集团级 8-10 根据获奖级别对应的奖项 等级，或获奖难度，由评 定组适当给分 公司级 绩效 6-8 3-6 1-3 绩效等级 加分值 A 2 B 1 人课题最高累计不超过 8 分 奖项标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1 、奖项级别（公司级 / 集团级 / 市级 / 省部级 / 国家级） 2 、获奖等级（如一等奖 / 二等奖 / 三等奖 /…… ），若奖 项未设等级，按照奖项的获取难度，进行评价 注：按在公司工作期间进行职级评定期间获奖个数累计核 算，根据获奖等级进行加分 注：绩效为年度绩效考核成绩 分值要求与人员比例控制 定级评估分值计算 考评对象 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 加分项 100 分 20 分 最高分 —— 能力素质 100 分 知识技能 100 分 加分项 20 分 最高分 —— 50% —— —— 70% 30% —— —— 管理线 专业线 部长 总监 2级 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 20 副部长 副总监 120 2级 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 70 主管 高级专 员 2级 3级 4级 20 120 比例控制 1级 50 30 职位等级 1级 专员 2级 3级 4级 助理 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 10% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 20% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 30% ，按照分数高到低择优录取 分数不低于 85 分 1级 分数不低于 80 分 2级 —— 定级申报 • 申报频率：每年 一次 • 人力资源部负责 统计筛选 • 申报方式：逐级 自下而上的顺序 方 式 逐级晋升，优秀 人才如需越级晋 升，需提出特殊 无 直 接 下 属 申请） 相 关 文 件 • 【职位职级评定 申请表】 分 类 有 直 接 下 属 申报（一般按照 • 【入围评估体 系】 核定结果 定级评估 入围评估 定级申诉 评价 主体 间接 上级 直接 上级 权重 • 副部长及副总监 以上职位最终由 • 员工提出申诉 • 人力资源部汇总 30% 人才专家委员会 申诉，人才专家 核定 专员会复审 平级 15% 下级 15% 间接 上级 直接 上级 平级 40% 35% • 主管及高级专员 以下职位最终由 主管领导核定， 并报人才专家委 员会审批 50% 15% • 【定级评估体系 （能力素质）】 • 【定级评估体系 （知识技能）】 • 【定级评估体系 （加分项）】 • 【定级评估体系 （定级评估分值 及比例控制）】 • 【定级结果申诉 表】 • 职位职级与薪酬对应关系： • 首先，各职位根据公司现有薪酬体系对应的薪等进行套入 • 其次，各职位职级越高对应的薪档越高，具体对应关系如下图： 职位职级 薪档 1档 2档 3档 4档 5档 6档 示例 7档 8档 部长 1 级 部长 2 级 部长 3 级 部长 4 级 9档 10 档 …… 专员 1 级 专员 2 级 专员 3 级 专员 4 级 …… 助理 1 级 助理 2 级 • 备注：各职位职级均参照以上对应关系执行
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【工具】薪酬职级等级表-xls
职级 十级 九级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 序号 底薪 岗位工资 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 4050 3750 3450 3150 2850 2550 2550 2350 2150 1950 1750 1550 1550 1400 1250 1100 950 800 800 700 600 500 400 300 300 250 200 150 100 底薪+岗位 个人绩 合计 效标准 公司绩效 4850 4550 4250 800 3950 3650 3350 3350 3150 2950 500 2750 公司绩效 2550 考核的是 2350 整个公司 2350 的经营业 2200 绩。当然 2050 ，不同的 400 1900 岗位与公 司绩效的 1750 联系程度 1600 也不一样 1600 。 待 1500 定 1400 300 1300 1200 1100 1100 1050 1000 200 950 900 800 总额 5650 5350 5050 4750 4450 4150 3850 3650 3450 3250 3050 2850 2750 2600 2450 2300 2150 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1250 1200 1150 1100 1000 备注 每级上调 300 每级上调 250 每级上调 150 每级上调 100 每级上调 50 加班工 加班后合 高管 中管 基层干 普通 专业 部 资 计 （GG） （ZG） （PT） （ZY） （JG） 5650 GG12 5350 GG11 5050 GG10 4750 GG9 4450 GG8 4150 GG7 3850 GG6 ZG12 ZY18 3650 GG5 ZG11 ZY17 3450 GG4 ZG10 ZY16 3250 GG3 ZG9 ZY15 3050 GG2 ZG8 ZY14 2850 GG1 ZG7 ZY13 3315 565 ZG6 JG12 ZY12 3165 565 ZG5 JG11 ZY11 3015 565 ZG4 JG10 ZY10 2865 565 ZG3 JG9 ZY9 2715 565 ZG2 JG8 ZY8 2565 565 ZG1 JG7 ZY7 2465 565 JG6 PT12 ZY6 2365 565 JG5 PT11 ZY5 2265 565 JG4 PT10 ZY4 2165 565 JG3 PT9 ZY3 2065 565 JG2 PT8 ZY2 1965 565 JG1 PT7 ZY1 1865 565 PT6 1815 565 PT5 1765 565 PT4 1715 565 PT3 1665 565 PT2 1565 565 PT1 方案三与方案二的不同点：全部按50元上升一级，加大了考核标准比重。 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为10等30级，三级为一等，每等级差均不同，每个职务均有12个或以上级别可供选择。 员工职位薪酬对照表 职级 E级 D级 C级 B级 A级 底薪+岗位 福利津贴 +补贴+津贴 合计 序号 基本工资 岗位工资 各项补助 5 3000 7000 1000 2000 13000 4 3000 6000 1000 2000 12000 3 3000 5000 1000 2000 11000 2 3000 4000 1000 2000 10000 1 3000 3000 1000 2000 9000 5 2000 4000 500 1000 7500 4 2000 3500 500 1000 7000 3 2000 3000 500 1000 6500 2 2000 2500 500 1000 6000 1 2000 2000 500 1000 5500 5 1500 2200 300 500 4500 4 1500 1900 300 500 4200 3 1500 1600 300 500 3900 2 1500 1300 300 500 3600 1 1500 1000 300 500 3300 5 1200 1200 200 400 3000 4 1200 1000 200 400 2800 3 1200 800 200 400 2600 2 1200 600 200 400 2400 1 1200 400 200 400 2200 5 1000 500 100 300 1900 4 1000 400 100 300 1800 3 1000 300 100 300 1700 2 1000 200 100 300 1600 1 1000 100 100 300 1500 备注 个人绩效= 公司年终 总工资的% 分红绩效 每级上调 1000元岗 位工资 20 每级上调 500元的刚 岗位工资 每级上调 300的岗位 工次 公司绩效 考核的是 整个公司 的经营业 绩。当然 ，不同的 岗位与公 司绩效的 联系程度 也不一样 。 待 定 20 每级上调 200的岗位 工资 10 每级上调 100的岗位 工资 0 不享受公 司年终效 益分红 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为5等25级，五级为一等，每等级差均不同，每个职务均有8个或以上 职称 类别 （代 号） 职务分类表 适用岗位 对照薪酬级别 职称 类别 （代 号） 适用岗位 A级 B级 C级 D级 E级 √ √ √ √ √ √ √ 高管类 总经理、副总经理 （GG） 、各部门总监等 各职能部门负责人 中管类 、各事业部部长、 （ZG） 经理、高级商务助 理等 基层类 各部门主管、经理 （JC） 助理等 各部门文职人员、 普通类 销售行政内勤人员 （PT) 等 公司各相关技术和专 专业类 业岗位：销售人员、 （ZY） 咨询师、技术员、人 事专员、财各人员等 √ √ √ √ √ √ √ 薪酬对照表 加个人绩效后 高层管理（ 总额 GG) 中层管理 （ZG） 基层干部 （JG） 普通职员 （PT） 专业技术员工 （ZY） 15600 GG8 ZY20 14400 GG7 ZY19 13200 GG6 ZY18 12000 GG5 ZG12 ZY17 10800 GG4 ZG11 ZY16 9000 GG3 ZG10 ZY15 8400 GG2 ZG9 ZY14 7800 GG1 ZG8 ZY13 7200 ZG7 JG12 ZY12 6600 ZG6 JG11 ZY11 5400 ZG5 JG10 ZY10 5040 ZG4 JG9 ZY9 4680 ZG3 JG8 ZY8 4320 ZG2 JG7 ZY7 3960 ZG1 JG6 ZY6 3300 JG5 PT10 ZY5 3080 JG4 PT9 ZY4 2860 JG3 PT8 ZY3 2640 JG2 PT7 ZY2 2420 JG1 PT6 ZY1 1900 PT5 1800 PT4 1700 PT3 1600 PT2 1500 PT1 不同，每个职务均有8个或以上级别可供选择。
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职级体系及职业发展通道设计
1、职位序列划分 根据工作性质相同或相近的原则，特肯公司的职位体系共划分为4大职位序列，为了便于管理，按同样的原则，对每个序列再进行进一步的划分，再得出了8大职类。从职业发展的角度，针对组织人员构建能力提升导向的任职资 格体系。 职位序列 管理序列 序列定义 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长远目标 业务支持序列 从事业务运行的某一专业性支持工作，通过支持 其他序列确保管理决策的落实，持续提高各专业 任务完成质量，提升专业体系水平，对各专业职 位的服务质量承担直接责任的岗位。 专业技术序列 从事产品开发、图片&视频制作的相关工作，为 产品推广及企业产品线的丰富负有直接责任的岗 位。 营销序列 从事具体的市场推广、销售运营及相关的数据研 究分析工作，对企业业绩目标的达成承担直接责 任的岗位。 职类 职类定义 涉及岗位 决策指挥类 从事公司的管理工作，对公司经营与管理系统的高效运行以及各项经营管 理决策的正确性承担直接责任，在组织结构中存在固定的管理层级与下属 ，负有管控与监督责任的系列职位 专业领导类 业务流程的建立者或重大流程变革发起者。调查并解决需要大量的复杂分 总监（含副职） 析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程 产品开发总监、运营总监、市场推广总监、采购总监、品质总监、物流仓储总监、财务总监、人资 序/技术/方法。可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业 行政总监 的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。被视为业内领袖和专家。 管理执行类 从事各职能领域的管理工作，对所管辖部门或某一细分职能的日常运作与 管理承担直接责任，具有一定的管理职能，需要对所管辖的工作及团队成 员发展负责 部门经理（含副职）：产品开发经理、运营经理、市场推广经理、采购经理、品质经理、物流仓储 经理、财务经理、人资行政经理 部门主管：产品开发主管、运营主管、市场推广主管、采购主管、品质主管、物流仓储主管、财务 主管、人资行政主管 部门组长：运营组长、产品开发组长等 业务支持类 主要从事支持公司业绩达成的人力资源、行政、财务、仓储、品质、采购 等职能工作，旨在不断提升公司管理体系水平，对所负责工作的服务质量 承担直接责任的系列职位 采购专员、仓储物流专员、品质专员、人资行政专员、会计、出纳、部门助理、质检员、打包员、 实习生、 为产品图片、外包装、产品视频等设计提供相关技术支持的系列职位 美工-平面设计师-高级平面设计师 从事新产品、新供应商开发及产品迭代工作的系列职位 产品开发助理-产品开发专员-高级开发专员 运营类 从事平台账号的管理、运营维护等工作的系列职位 运营助理-运营专员-高级运营专员 推广类 从事产品引流、产品测评等工作的系列职位 推广助理-推广专员-高级推广专员 测评助理-测评专员-高级测评专员 设计类 产品开发类 总经理 副总经理 2、职位层级描述 序号 职位层级 职务层级 1 决策层 经理级 2 3 4 5 职位层级描述 1、对公司运营与管理系统的高效运行以及各项管理决策的正确性承担直接责任。 2、在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督责任的系列职位 。 3、具有博大精深的知识和技能。 4、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。 5、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法 。 6、可以指导整个体系的有效运作。 7、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 8、被视为业内领袖和专家。 经营层 1、对部门经营与管理系统的高效运行以及各项经营管理决策的正确性承担直接责任。 1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。 2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。 3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。 4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。 5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7、被视为本专业领域的资深者。 中坚层 主管级 1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 2、能够发现本专业业务流程中存在的复杂问题，并提出系统性的、合理有效的解决方案。 3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。 4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。 5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。 6、可以独立地、成功地、熟练地完成专业领域内多个较复杂工作任务，并能有效指导他人工作。 7、被视为本领域内经验丰富的中坚力量。 职员级 1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以 实践。 2、能够运用现有的程序和方法解决一般问题，独立负责某专业领域内的工作。 3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。 4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5、工作需要他人的监督和指导，同时在专业领域内有一定的独立性。 6、能够发现流程中一般的问题。 7、被认为业务实施的基层骨干。 员工级 1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点。 2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未 接触和解决过的。 3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 4、在指导下从事一些单一的、局部的工作。 5、不能完全利用现有的方法/程序解决系统型的问题。 6、被视为初做者。 骨干层 基础层 深圳市XXX有限公司-职级职类等级体系 组织职位标准 职位 层级 说明 职级/薪级 职务等级 管理系列 决策指挥类 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 决策层 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长期目标 8 总经理 7 副总经理 专业领导类 业务支持系列 管理执行类 业务支持类 技术系列 设计类 产品开发类 营销系列 运营类 推广类 部门总监（含副职） 产品开发总监 运营总监 市场推广总监 6 采购总监 品质总监 物流仓储总监 财务总监 经理级 负责落实业务战略目标以及发展规划，推动组织 经营层 各业务单位协调发展，管理重点在于执行组织的 方针与政策 人资行政总监 部门经理（含 副职） 产品开发经理 运营经理 市场推广经理 采购经理 5 品质经理 仓储物流经理 财务经理 人资行政经理 高级平面设计 高级产品开发 高级运营专员 高级推广专员 师 专员 部门主管 产品开发主管 高级测评专员 运营主管 负责落实业务部门目标以及发展规划，推动组织 中坚层 各业务岗位协调发展，管理重点在于执行部门计 划 市场推广主管 4 主管级 采购主管 品质主管 仓储物流主管 财务主管 人资行政主管 部门组长 会计 运营组长 采购专员 平面设计师 产品开发专员 运营专员 推广专员 测评专员 产品开发组长 人资行政专员 3 负责本职能管理与发展，执行具体业务目标和任 骨干层 务，工作重点侧重于某个特定领域岗位目标的完 成及任务执行 品质专员 职员级 仓储物流专员 出纳 部门助理 2 负责本岗位工作的执行；工作内容以完成部门内 短期目标及日常操作为导向 打包员 1 产品开发助理 运营助理 推广助理 测评助理 质检员 基础层 美工 员工级 保洁员 实习生 深圳市xx有限公司-职位职级标准套改表 职位层级 说明 职级/薪级 决策层 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长期目标 8 经营层 负责落实业务战略目标以及发展规划，推动组织 各业务单位协调发展，管理重点在于执行组织的 方针与政策 6 中坚层 负责落实业务部门目标以及发展规划，推动组织 各业务岗位协调发展，管理重点在于执行部门计 划 骨干层 负责本职能管理与发展，执行具体业务目标和任 务，工作重点侧重于某个特定领域岗位目标的完 成及任务执行 基础层 负责本岗位工作的执行；工作内容以完成部门内 短期目标及日常操作为导向 7 职务等级 经理级 5 4 3 2 1 主管级 职员级 员工级 职位职级套改表 总经办 产品开发部 市场推广部 运营部 品质部 采购部 物流仓储部 财务部 人资行政部 深圳市XX公司岗位名称编码列表 管理序列(M) 技术序列(T) 业务支持序列(P) 营销序列(S) 决策指挥类 岗位编码 专业领导类 岗位编码 管理执行类 岗位编码 业务支持类 岗位编码 设计类 岗位编码 产品开发类 岗位编码 运营类 岗位编码 推广类 岗位编码 总经理 A01 产品开发总监 B01 产品开发经理 C01 会计 D01 高级平面设计师 E01 高级产品开发专员 F01 高级运营专员 G01 高级推广专员 H01 副总经理 A02 运营总监 B02 运营经理 C02 采购专员 D02 平面设计师 E02 产品开发专员 F02 运营专员 G02 高级测评专员 H02 市场推广总监 B03 市场推广经理 C03 人资行政专员 D03 美工 E03 产品开发助理 F03 运营助理 G03 推广专员 H03 采购总监 B04 采购经理 C04 品质专员 D04 测评专员 H04 品质总监 B05 品质经理 C05 仓储物流专员 D05 推广助理 H05 物流仓储总监 B06 仓储物流经理 C06 出纳 D06 测评助理 H06 财务总监 B07 财务经理 C07 部门助理 D07 人资行政总监 B08 人资行政经理 C08 质检员 D08 产品开发主管 C09 打包员 D09 运营主管 C10 保洁员 D10 市场推广主管 C11 实习生 D11 采购主管 C12 品质主管 C13 仓储物流主管 C14 财务主管 C15 人资行政主管 C16 运营组长 C17 产品开发组长 C18
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HR经理人入职60天操作指南
【HR经理入职60天操作指南】 入职阶段 时间周期 目标/目的 工作内容 1、了解本部门的人员情况，带着欣赏 了解部门情况 的眼神看同事，同时带着鹰一样的眼睛 识别那些可能捣鬼下套挖坑的人； 2、了解公司的人情世故，避免掉坑。 3、了解公司行业地位，主要竞争对手 有哪些？ 了解公司 4、了解公司当前的经营现状和管理水 平，做到心中有数。 第1页 4、了解公司当前的经营现状和管理水 平，做到心中有数。 第一阶段 （了解） （学习） （融入） 第1周 1、发现并挖掘公司优秀的方方面面 学习公司 2、学习公司原有的管理理念和管理方 式，找出比较优秀的管理者并向其取经 学习。 1、与部门小伙伴的融入：寻找一个适 当的机会一起吃个饭，拜个码头~ 融入公司 2、与跨部门经理的融入：每天主动邀 约和拜访一位同级的部门经理。 第2页 融入公司 2、与跨部门经理的融入：每天主动邀 约和拜访一位同级的部门经理。 3、与高层或老板的融入：向老板汇报 《周工作总结与下周工作计划》 1、深度挖掘老板层面有关人力资源的 核心痛点和需求 第2周 跨部门调研 2、深度挖掘跨部门有关人力资源的核 心痛点和需求 3、深度挖掘员工层面有关人力资源的 核心痛点和需求 1、了解人力资源部门当前人员的工作 能力和工作状态 第3页 第3周 本部门调研 2、检查人力资源部门当前各项工作任 务的推进状况 第二阶段 （调研） （分析） （诊断） 3、调研人力资源部门当前各项管理制 度的执行情况 1、调研公司发展战略、运营基本状况 ，并制定《战略规划手册》 第4周 公司发展状况调 研 第4页 1、调研公司发展战略、运营基本状况 ，并制定《战略规划手册》 第4周 公司发展状况调 研 2、根据公司战略规划，制定人力资源 战略规划 1、梳理《人力资源资源配置清单》 2、确认《人力资源资源配置清单》 第5周 人力资源现状盘 点 3、获得老板的认可和支持 1、设计《人资体系建设调研问卷》 第6周 人资体系建设调 研诊断分析 2、实施《人资体系建设调研》 第5页 第6周 人资体系建设调 研诊断分析 3、汇总与分析《人资体系建设调研数 据》 4、撰写并汇总《人资体系调研分析报 告》 1、制定《人资体系建设实施计划表》 2、沟通《人资体系建设实施计划表》 第7周 人资体系建设实 施计划 第三阶段 （方案） （实施） （成效） （转正） 第6页 施计划 第三阶段 （方案） （实施） （成效） （转正） 3、确定《人资体系建设实施计划表》 1、制定《人资部门年度工作计划》 第8周 人资部门年度工 作规划 第7页 第8周 人资部门年度工 作规划 2、确认《人资部门年度工作计划》 3、实施《人资部门年度工作计划》 第8页 理入职60天操作指南】 关键注意点 1、用慈母慈父般的眼神去看待自己的下属，所谓一个好汉三个帮，切忌一上来太过高冷和装逼 ，初来乍到，人生地不熟，需要几个哪怕能力不强，但至少不会给你挖坑下套的人给你提供信 息和帮助； 2、也要用老鹰般敏锐的眼睛去识别可能给你下套挖坑的人，尤其是表现过于热情和冷眼相对的 人，相由心生，眼睛是心灵的窗户，看面相和你对话的眼神，八九不离十....... 3、所谓“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，初来乍到不要忙着开当前能力极弱的人， 但是也要做到心中有数，时机成熟时再换掉一个或者两个能力极差的人，因为老板给你出业绩 和成果的时间是非常有限的，请记住； 1、秉承“3多1少法则”：即多听多看多思考，少说话；上帝造人为什么只造一个脑袋和一张嘴 《人际关系网络图》 巴，为什么又要造两只眼睛和耳朵呢？ 2、梳理一张《人际关系网络图》出来，摸清公司内部状况，避免一上来人生地不熟的就掉进复 杂职场陷进里面去了，作为新人入职，一定要记得，背后有无数双眼睛盯着你 1、做一名懂业务的HR才是王道，既然进了这家门，就要爱上这家人，必须了解这家公司所在 《竞争对手分析表》 的行业，便于以后开展工作； 2、通过互联网搜索技术，深度了解和研究这个行业的发展趋势，了解你们公司的主要竞争对手 ，同时评估咱们公司所处行业的地位，便于后期制定一系列的有针对性的人力资源政策，还可 以从这些主要竞争对手那里去挖人； 3、参照《竞争对手分析表》来进行搜集信息和诊断分析，写一份报告给老板，你的老板一定对 你刮目相看； 1、既然来到新公司，必须了解经营现状和管理水平，从多个维度做个摸底，退一万步而言，遇 《试用期工作任务计划表》 到严重不妙好及时撤退，面试的时候大多略有夸大 第9页 2、了解这些信息要讲究方式方法，请你参照《各层级问题与需求清单》里面的问题来了解这些 信息，一来助于你了解公司存在的问题作为主要评估要素；二来为接下来制定解决方法提供巨 《各层级问题与需求清单》 大的帮助，这个环节至关重要； 3、在入职的第一周做好了解工作，同时向老板提交一份《试用期工作任务计划表》，让老板看 《试用期工作任务计划表》 到你是一位职业的HR经理人，第一印象至关重要； 1、几乎每一位HR经理人进到新公司都很容易下意识的拿过去供职过的公司做对比，这是人之 常情，但是，一定要懂得欣赏现在的公司，切忌整天拿着个放大镜到处找公司的各种不妥和不 是； 2、多学别人优点，少找人家毛病，绝对不能说“我之前在某某公司怎么怎么样“，否则，人家 会想，你在那里那么厉害，NB，你来我们这里干吗？ 3、最佳的操作方式是，每天强迫自己分别从“公司、同事和自己”这三个维度找到一个欣赏点 ，以此来激励自己； 1、进入新公司一定要低调低调再低调，所谓人至低则无敌。 2、从部门内或者部门外寻找2-3位特别优秀的元老或管理者取经学习，在交流的时候特别秉承 三多一少的原则，切记对自己过往的工作经历夸夸其谈。 3、同时也需要了解到他们急需解决的问题和需要获得的帮助，这个环节切忌信口开河和随意的 承诺。 1、在吃饭的过程当中切忌大谈特谈工作，千万别让人感受到你请人吃饭是为了方便安排工作， 否则这顿饭就吃的特别没有意义和价值； 2、在吃饭的过程当中更多的应该关注到同事们的职业目标和发展，以及他们需要您给予的帮助 ，在此不要做太多的承诺； 3、吃饭结束之前要特别注意，别让同事为你买单，做hr就像跑江湖，初来乍到，总应该先拜个 码头。 1、在交流的过程当中切忌大谈自己过去的辉煌历史，一定要谦虚请教，人至低则无敌。 2、多了解一些他们对人力资源部门的期望和需求，以及过去人资部门做的不到位的地方，在这 个时候切忌信誓旦旦和大表承诺，只能表达自己将全力以赴的，力所能及的提高人力资源部门 的工作效率和工作品质。 第10页 3、当跟对方交流和沟通的时候，一定记得带上本子和笔，对方在说话的过程中适时的做一些记 录，以表对对方的尊重 1、在加入公司的第1周时间里，你跟老板正处于甜蜜期，要充分的用好这个甜蜜期，多去了解 老板对自己的期望和要求； 2、第1周工作结束的时候，一定要向老板提交一份周工作总结和下周的工作计划，同时征询老 板对本周工作的意见和指出不足之处； 3、本次工作汇报结束，跟老板达成你们相互之间交流和沟通的机制和方式，看能否每周跟老板 进行周工作总结和下周工作计划的汇报，如果OK，那就多请示多汇报，避免在工作中走太多的 弯路，避免让老板觉得好像你没有做什么事情。 1、根据携君教练提供的话术和清单找老板面谈，并且做好录音的工作，方便教练们做出精准的 分析和判断，同时给予你支持和指导。 2、在做交流沟通录音的时候，一定要注意方式和方法。在录音过程当中，一定要将手机设置成 飞行模式状态，避免其他电话打进来干扰造成录音的断断续续。 根据上面的操作步骤和方法来进行。 根据上面的操作步骤和方法来进行。 1、深度了解本部门人员的工作分工和工作状态，工作饱和度，工作任务完成进度和当前的工作 成果； 2、对于工作任务严重之后的同事，一定要组织和协调相关的人员一起帮忙完成，在此过程当中 你会发现与部门人员相互之间的协作情况。同时也看清对你部门的每一个人是否具有团队精神 ？ 3、对于能力较差但心态够好的人要多多鼓励，对于能力较强而协作性很差的人，要特别注意， 请私底下单独沟通，能改则改，改不了的记在本子上，必要的时候，时机成熟的时候再考虑换 人； 1、先从老板、跨部门经理处了解他们对人力资源部门工作情况的评价做概要性分析； 第11页 2、组织本部人员开会，先了解大家对当前人力资源工作开展的进度，遇到的问题和困难，多听 大家的意见和反馈，少给予决策性的建议，否则大家遇到问题都会往你的头上推； 3、在这个过程中，你要露一手。抓住其中的一个你有十足把握去解决的问题入手，带领他们分 析问题，并找到解决问题的方法和策略，明确责任人和完成时间，包括完成的标准； 4、必要的时候每天养成开晨会和夕会的习惯，上午用30分钟的时间明确今日的工作目标和工作 方法，下午下班前再用30分钟的时间来对今日的工作进行复盘，在复盘的过程当中，潜移默化 的教你的团队去分析问题和解决问题，只有你的团队足够的强大，你的工作才会变得越来越轻 松，你才有更多的时间去跟老板和各部门中层干部进行对接，了解他们的期望和需求，不断的 具有前瞻性的分析问题和不断的解决问题。唯有如此，你的你的部门的工作效率才会大幅的提 升，你部门人员在你的领导之下才会重新获得大家的认可和支持，这才是体现你作为一个部门 经理存在的意义和价值。 1、在正式入职的三天之内，安排你部门的相关人员，让他们将公司当前的各项管理制度和规章 整理出来交给你，利用晚上的时间快速熟悉和掌握，并且列出现有文件的清单，结合你过往工 作的经验进行查缺补漏，先把缺失部分的文件名称罗列出来，以后再持续完善； 2、找本部门相关人员进行了解，了解当前这些制度的执行情况。对于执行非常不到位的，一定 要组织相关的人员，进行系统性的分析，找到执行不到位的根本原因； 3、根据轻重缓急来判断，选择在第3周或者第4周对非常重要紧急的制度进行优化和完善，择机 推行； 1、恭喜你，你来到新公司已经20天了。对公司的基本情况也有一个较为深刻的认知和了解了， 这个时候你一定要去找你的老板跟他去交流和沟通，了解老板对于公司的战略定位和发展目标 ，此时你应该赶紧去听安老师讲的战略管理专题课，同时拿到课程附件当中的《战略规划手册 》，首先吃透其中的核心和精髓，然后围绕你对公司当前现有的认知，先整理一版你公司的《 战略规划手册》出来，跟你老板约一个周末的下午茶，与你的老板（可增加1-2位核心高管层） 一起来探讨和交流公司的发展战略，这是你成为战略型HR的绝佳机会，也是展示你对企业管理 的高度和深度的绝佳机会。 2、通过这一波的神操作，假如获得老板的支持和认可，趁热打铁，赶紧组织相关的部门。做一 个战略规划会，将每一个阶段的目标明确下来，同时组织和协调相关部门围绕公司的战略目标 制定相应的达成举措和方案。 第12页 3、如果这一关你能够顺利实施，恭喜你，你在这家公司已经具有举足轻重的地位。同时已经赢 得了上至老板，下至本部门人员对你的认可和支持，以及同级各部门经理对你的认可和支持， 到此这一个阶段，那天准备给你挖坑下套的，准备看你笑话的人员应该望而却步，缴械投降 了........ 1、围绕公司战略目标规划，转化成《人力资源战略规划书》，这个环节需要你独自完成，先跟 老板或高管层达成共识，然后再组织人力资源部门相关人员，围绕《人力资源战略规划书》制 定《人力资源工作计划》。 2、等部门的人力资源工作计划书出来以后，在于公司的老板或者高管层进行讨论，报批后组织 实施； 1、围绕《人力资源战略规划书》和《人力资源工作计划》进行系统性的资源盘点，并罗列成需 求清单； 2、《人力资源资源配置清单》出来以后。 你一定要找一个安静的环境，老板宽裕的时间，进行 交流和沟通，争取获得老板的认可和支持。 3、这个环节的工作至关重要。直接决定你接下来在这个企业能做出什么样的业绩和成果，当然 对于很多中小民营企业来讲，资源是非常有限的，老板总是希望你用有限的资源去实现公司的 价值最大化，这也很正常，这也正是体现我们HR经理人能力和水平的时候，千万不要气馁，一 定要相信办法，总比问题多。 1、在你进入新公司的第6周，到了展示你专业人力资源的最佳时机了，像专业咨询顾问一样设 计一份人资体系建设的调研问卷，我知道这对于你而言可能有点难，不知道如何设计这份调研 问卷，不担心，我已经为你准备好了，你只需修修改改即可用； 2、我们为什么要设计这份人资体系建设的调研问卷呢？毛主席说的好，没有了解就没有发言权 。 3、通过系统的全方位的调研，让公司上上下下都知道，专业的人资体系建设是多么的重要，从 而获得老板和所有中层干部，包括员工们的支持。 1、最佳的教研方式是采取在线调研，将所有调研的问题做在问卷星上。 2、向公司成员发布一个人资体系建设的调研问卷通知，最好的方式是通过公司内部的微信群来 进行发送。 3、从重新进新的后台导出相应的数据表和各种类型的图表，以做数据分析和制作分析报告PPT 使用。 第13页 1、基于教研数据的结果进行分析，重点抓住大家反应比较强烈的问题； 2、围绕大家反应比较激烈的问题进行深度的剖析，并且找到初步的解决办法。 1、围绕调研数据统计图表撰写人资体系建设调研分析报告。 2、在每一页调研数据分析的图表后面插入你个人理解的分析意见，便于对公司的终端管理层做 陈述说明，引起公司各个管理层级对系统性人资体系建设的重视，同时获得中高管理层的大力 支持。 1、 来到这一步的时候，我相信你的中高管理层已经对系统性的人资体系建设期待已久，但是。 对于你当前的专业水平而言，可能你会觉得压力很大。没有关系，安老师已经为您充做了充分 的考虑，记得找安老师索取人资体系建设的文件清单。 2、当你拿到安老师为。您提供的文件清单以后，根据你们公司的实际情况进行删删减减，形成 你的人资体系实施计划表。 3、此时此刻您千万不要怂，就算你之前没有系统性的搭建过这些系统性的人资体系，没有关系 ，你的背后还有安老师这个教练团队在后面时时刻刻的支持这里。你只需要拿到我们提供给你 的文件清单，根据你的公司情况修修改改，这套文件体系即可成型。 1、将人资体系建设的实施计划表打印出来，找一个老板心情比较不错的时机，单独跟老板进行 深度交流和沟通，主要从以下两个方面跟老板进行精准而系统的剖析。 2、系统的人力资源体系建设为公司带来的价值： 2.1支持公司持续发展； 2.2助力公司实现既定的战略目标； 2.3助力公司的组织效能提升和人效的增长。 3、不专业，不系统的人力资源体系为公司带来的伤害有以下几点： 3.1难以引进中高端管理人才助力公司的发展。 3.2难以提升组织效能和个体效能的发挥。 3.3公司在发展的过程当中，难以留住优秀的人才。 第14页 1、当你的人资体系建设实施计划获得老板认可和批准后，一定记得教着振奋人心的好消息，传 递给你的部门下属人员。因为他说做多年的hr工作。大多在从事事务性的工作。他们也很期望 和渴望自己能够参与到这么系统的专业人资体系的建设当中来。从而让你获得他们对你的认可 和支持。最重要的是他们可以很好的协助你对整个人力资源体系的推行。 2、当然您可能对搭建整个人资体系的专业程度，以及搭建整套人资体系所需要的大量时间，包 括如何去推进和落地，你对自己以及对自己的当前的团队，可能信心还是不足，没有关系，你 一定相信有携君的老师们在背后给你你提供大量的支持和帮助，你要做的只有一件事情，那就 是带领你的团队，一起完成整个人资体系的建设。 3、你在整个人资体系搭建和推动实施的过程当中。一定会遇到各种各样的问题。你所要做的就 是按照老师对你的要求和实施的步骤，去一步一步的操作就好了，其实通过一年的时间，将整 个人资体系搭建并推行下去。你就从一个事务型的HR蜕变成一名专业的HR。你大胆的想一想， 经过这么一年的时间去修炼和提升，再次跳槽的话薪资会增长多少？至少40%的涨幅吧~ 1、当你在新公司工作到第8周的时候，对公司当前的现状也有非常清晰的了解。在制定这份年 度工作计划的时候。一定要参照以下4个方面来制定你的年度工作计划： 1.1如果你有做公司的战略规划的话，一定要围绕公司的战略规划来分解成你的人力资源年度工 作计划。 1.2一定要将老板叮嘱的，强调的那几项重要工作事项纳入到你的年度工作计划里面来。 1.3一定要将你与中层干部交流沟通过程当中，他们反反复复强调的，应该人力资源部门去做的 重点工作事项纳入到年度工作计划里面来。 1.4一定要将你与员工交流过程当中，他们反反复复强调的，反馈的，需要人力资源部门去解决 的工作事项纳入到年度工作计划里面来。 2、当这份人资部门年度工作计划初稿形成的时候，请记得与你的下属进行一个小范围的沟通。 在这个沟通的过程当中，让他们感知到接下来要做的工作内容能够对他们带来什么样的好处和 价值？同时也向他们传递一个信息，接下来的工作量，工作任务是比较大的，同时获取他们的 支持和帮助，在这个过程当中，你也能够判断哪些人能够帮助到你，哪些人是打酱油的，你也 能够做到心中有数。 3、我相信你通过拿到HRtop给到你的这一套《人事部门年度工作计划表》作为参考，结合你们 当前的实际情况制定出你的专属《人资部门年度工作计划》，一定是你的老板期望已久的，一 定会为你的提前转正工作起到很好的推波助澜的作用； 第15页 1、将这份人资部门年度工作计划打印出来，不要着急提前发给老板，选择一个宽松的时间，在 你老板心情愉悦的状态下跟他进行交流和沟通，一般情况下需要1~2个小时进行深度的交流和探 讨。 2、在跟他交流和探讨的过程当中。一定要说清楚，讲明白。按照人资部门年度工作计划来实施 ，对公司带来的好处和价值有哪些？这项工作非常的重要，一定要提前准备好。 3、在跟老板交流的时候。一定要带上本子和笔，实时的做好相应的记录。最好采取录音的方式 ，把整个交流的过程录制下来。一来方便自己复盘，二来可以提供给携君的老师们帮你做分析 。因为这个环节有非常大的可能，要对您所制定的《人资部门年度工作计划》作出相应的修正 和调整。通过1~2个回合的修正和调整，最后就形成了你的《人资部门年度工作计划》，经老板 审批后执行。 1、亲爱的同学。当你的《人资部门年度工作计划》获得老板的批准后。你想想你是不是在这家 企业已经可以扎根下来了呢？ 2、当老板批准你的人资部门年度工作计划以后。是不是有一些担忧和顾虑？害怕你离开了呢？ 是的，我们就是要这样让老板在我们的身上看到希望，这么做的目的非常简单，最终的目的只 有这么一个，要么提前给你转正，要么加薪给你转正，大概率事件是给你提前和加薪转正。 3、当你获得提前转正和加薪转正以后。你想想你的下属伙伴们是不是非常的开心。是不是有些 迫不及待的想成为你这样的人，想跟随你好好的做好人力资源工作呢？剩下的就是看你如何带 领你的下属伙伴们一起打好这一仗。将整个《人资部门年度工作计划》一步一步的稳健的推动 和执行下去呢？ 第16页 试用期工作重点： 1.了解公司的发展阶段； 2.了解公司业务状况:公司做什么产品？核心盈利点是什么？核心价值链:每家公 司都有一套赚钱的方式和方法，背景，业务情况； 3.了解进去公司的使命是什么？ 4. 从高到底进行优先级排列； 5. 公司成功的关键要素是什么； 6. 公司所需要的HR的角色定位，核心工作内容是什么。六使命 使命1，老板期望你做什么？大于你自以为应该做的； 使命2，老板的期望具体事项是什么？ 使命3，公司当前最大的人力资源问题是什么？ 使命4，调研诊断当前问题，从什么问题入手作为切入点，带着想法和老板沟通； 使命5，如何解决问题（项目计划实施方案） 使命6，执行方案，价值体现，开干。 干出价值三 对策之一，提升HR高度；如何提升HR高度？ 与老板思想同频。想老板之想，急老板之所急。高度关注老板关注的问题。如何 获取高端岗位人才； 对策之二，提升HR专业度，构建极具绩效激励薪酬体系；掌握经营职业人生的方 法； 对策之三，提升HR广度，做个万金油的HR，走出去交流学习，拓展人脉，跳出HR 看HR，换个角度看HR，切记陷入HR误区，跳出HR做HR。 重要部分：一个中心，两个基本点，三个代表，四层角色扮演，五项工作任务。 一个中心，一切以创造价值为中心； 两个基本点，让老板看到HR存在的价值，让中层看到HR的价值；设计极具激励性 的绩效薪酬体系；经营好自己的人生；如何让老板看到价值，周会通过数据报表 ，做成PPT，成果展示；通过开展激励性绩效考核体系，发挥各位岗位价值，增加 员工收入。 三个代表：第一条代表广大员工的利益；第二条代表公司投资回报的利益；第三 条代表HR的价值； 四层角色，战略伙伴角色，专业技能专家，员工职场导师，变革的推动者； 五项工作任务：把合适的人放在合适的位置，企业两类岗位，增收和降本；提升 人力资本价值，人力成本投资回报率（一元工资的利润回报，人效成本）；提高 人均劳效；引导老板承担社会责任；达成HR个人和员工的满意度，实现多赢，皆 大欢喜！
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资料分享：腾讯ODHR全景图
腾讯 HR 实践分享 腾讯 HR 职能划分与组织模式 . 腾讯 HR 体系 职能 划分 COE (Centers of Experts) BP (Business Partner) HR 专业领域专家： HR 共享服务平台： 业务合作伙伴： •HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平 台 • 业务部门专业 HR 顾问 •HR 信息化建设的 IT 支撑平 台 •" 一站式” HR 解决方案提供 • 方法论、工具研发与指导 • 公司级 HR 项目策划和主 导 人力资源部 组织 设置 SSC (Shared Services Centers) • 业务部门个性化 HR 需求满足 •HR 运营管理的共享服务平台 人力资源平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯文化 愿景 使命 最受尊敬的互联网企业 网 通过互联网服务提升人类生活品质 网 价值观 经营理念 管理理念 正直、进取、合作、创新 — 切以用户价值为依归 关心员工成长 I 活水计划： 6 年磨一剑，不断打磨产品 2011-2012 建立规则 2013 深耕文化 2014- 2017 口满足哪些条件可以活水？ 口当前上级能否 say no ？ 口职级、薪酬能否调整？ 口绩效考核归属？ 升级 全 新出发 运营打磨 不断迭代 ， 尊重人性，覆盖全流程 让每个人都觉得活水是 关注用户的声音，不断 很自然的事 2018 debug 口信息泄密怎么办？ 口被上级拖太久？ 口转岗绩效不公正？ 口调整交接 期 口活水信用 口战时机制 活水计划的成效（ 1 ） : 促进员工良性流动 & 产品优胜劣汰 8000+ 60% 活水计划贯彻得很彻底，促成了员工的主动流动，解决了微信大部分的人才 招聘（ 60% ），也避免了人才外流，值得鼓励和坚持！ 张小龙 I 活水计划的成效（ 2 ） : 绩效发展 & 满意度 • 舌水转岗员工的长期绩效得到提升 , 激发了个体的活力 2015 年下半年转岗员工 牛 沖 59 70169 1冲1曰 K ・ 1 与 K2K3 T 梭验 0.0S62 ■ 员工满意度得到提升 组织发展工作全景图 围绕组织能力与管理干部领导力提升 使命 / 愿 景 组织战 略 经营策 略 组织能力分析 组织诊断 组织架构 / 分析 / 人才盘 点 员工思维 组织 ，员工能力能力员工治理 组织设计 （架构 / 管控模式 …） 实施沟通 管控模式梳理 （绩效■激励■汇报关系…） 团队调整 （晋升■任命… …） 包括 M&A 项目 外 组织变革 人才规划 部 人 才 市 场 分 析 管理干部素质 能力要求 囑级 丿 70% 岗位学习 管理职级 标准 / 定 义 Career Path 丿 成长路径 领导力 发展 Roadmap 评估 及培养 丿 沟 （ Coaching/Shadowing/ 岗位职责调整 …） 20% 自学 （书籍， Video ， Internet… ） ---------------------------------------------------------------------------- 通 腾讯管理干部管理伸系全景图 管理干部成长路径 L6 L4/L5/ 高层管理者 I 中层管理者 L1/L2 基层管理者 任命与留用 ＞任命：综合绩效、能力、资历 （工作经验、 培训和培养情况） ＞不胜任管理干部的主动管理 培养与发展 ＞领导力 360 反馈 ＞ ［咅养与发展：參种方式 ＞领导力 360 评估 ＞通过人才盘点九宫格识 ^ 后 多管齐下 备干部 ＞继任计划 腾讯领导力一帝企鹅模型 随着行业和公司业务的不断发展，公司和高管对干部能力要求的侧 重点也随之发生变化。 2017 年 7 月，在保持 6 大维度不变的前提 下，更新了能力要求及内涵： 腾讯管理干部应： 本着正直的心， 以激情■好学■开放的态度和行动， 培养人才，打造精品， 创造用户价值。 帝企鹅 腾讯管理干部素质能力要求 “ 帝企鹅 " 已成为公司对所有高、中、基层管理干部的核心要求。 腾讯的双通道职业发展体系 管理发展通道 职业发展通道 咼层官理者 权威 公司早在 05 年就搭建 了 —套含管理发展通道 ft 和 职业发展通道的双通 中层管理者 ---------- 基层管理者 \----------/ 初做者 专家 / 资深专家 ______________________________ 丿 业务骨干 \______________________________ 丿 道 职业发展体系。 腾讯学院培训伸系总览图 对内 课程体系 经典项目 对外 经典项目 腾讯大学公开课 基层管理干部培养之组长 LDI N 育龙潜龙飞龙 基层管理干部培养之总监项目 管理启明星 中层管理干部培养之中干 LDI 新任总监训练营 新攀登计 公司针对不同专业族群，公司提供丰富的职业技能培训课程 /"-............................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 划 飞跃计 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 技术 市场 设计 专业 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 、 _________________________ 职业 族 划 培 族培 族培 创意马拉松 族 培 产品 / 项目族培训 训 训 训 训 培训 高手在民间 名家之声 公司为大家提供了丰富的通用技能类培训课程 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ， / ■ 新人 培训 各 BG 展开针对性的新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 毕业生回归日 腾讯达人 Q-learning. 腾学汇、公众号等平台承载了海量的在线学习资源 启航计划 远航计划 走进腾讯 合作项目 微信公开课 创业公开课 校企合作系 CT 。云 列课 + 俱乐部 - 腾讯大学 .\ Tencent University / 大学网站 + 公众号 组织变革与组织能力提升 业务价值链 业务环节 业务环节 业务环节 员工思维 业务价值链条的梳理 + 组织能力的诊断 员工能力 员工治理 ▼ 组织的变革 & 组织效能优 化 业务环节 Sample: CSIG 组织能力建设思路 愿景 / 使命 战略目标 BG 整体 产业互联网 数字化助手 -- 医疗 一教 育 -车联 / 地 图 一云 寻找差距 员工思维 发展能力 CSIG 组织能力 员工能力 Sample: 腾讯从 2S2B, 需要做出哪些改变 ? 如何落地 ? ▲ 医疗 云与智慧产业事业群 对产业本质的 顶层设计 2 : 产业价值 理解和对产业运行效率的贡献 零售 消费 互 联网 教育 顶层设计 1 ：价值链能力整合 / 赋能 -------------------------------► 出行 合作伙伴 产品 员工思维 员工能力 员工治理 组织能力 / 解决方案 服务 售卖 后） （交付 + 售 业务链 Sample: CSIG 组织变革 & 组织能力提升 云 与智 慧产业 事业群 生态 / 合作伙伴 业务 产品 链条 员工思维 - 研发管理能力 , 长业务链协同能力 - 前瞻的技术布局能力 解决方案 - 行业 / 客户理解能力 - 生成解决方案能力 文化 定义“产业互联网”，形成战略一致认知 构 价值观 建文化体系，统一思想和行为，加强凝聚力 考核激励 售卖 - 品牌建设能力 - 销售体系、平台构建能力 服务（交付 + 售后） - 持续的流程优化能力 - 服务质量评估与监控能力 - 服务工具化能力 激励考核优化 核算体系优化 人才引进 员工能力 产业互联网人才升级：头部精兵强将 / 生力军 / 雇主品牌 / 人才标准 产业互联网干部标准与管理体系 能力要求 及培养 研发 / 产品 架构师 / 行业运营 销售 / 渠道 / 市场 技术前瞻性建设 员工治理 组织设置 运作机制 服务 自研业务上云 建设销售统一管理平 台 从能力 - 产品 - 解决方案的打通 产业互联网研究 交付及服务体系搭 建探索 组织变革八步法一 A Bigger Opportunity
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领导力管理人才识别保留职务继任与人才培养
领导力管理 - 人才识别，保留，职务继任与人才培养 改变人才战略的重点 不仅仅是增加人员 更低的制造成本，失去绝对优势 需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才 获得人才，而非仅仅安置经理人员 吸引和管理人才的技能是关键的能力 不同人才的薪酬方案区别更大 吸引人才 认可“热门”技能和人才市场 利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴 定位“首选雇主” 理解需求和短缺 创造选择的环境 21 世纪的管理人才 管理人才改换工作的速度加快 管理人才对现雇主忠诚度降低 现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度 还高 企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键 因素 大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理 ”方案 －－ Paul Ray Berndtson 研究发现 康奈尔大学 雇主风险 三类最大的风险 以下人员增加了员工离职率 : - 潜力大的员工 30% - 信息系统分析员 20% - 少数民族 30% - 管理人员离职 - 30 to 50% 一般的离职率为 10% 随着公司发生重大变化，以上数字会增加 数据来源： 公司领导力委员会 雇员风险 离职理由 按重要性顺序 : - 工作环境的质量 - 工作 / 生活问题 - 薪酬不理想 工作环境质量 / 职业满意度 : - 与上级关系消极 - 同事素质和能力低下 - 职务安排不当，挑战性不佳 - 工作地点，办公室和其它工作设施 - 朋友离职去往别的公司 雇员风险 离职理由 工作 / 生活问题 : - 责任和权力之间的不平衡 - 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾 - 公司对个人问题支持不足 - 休假日无法安排 薪酬不理想 - 绩效工资结构不合理 - 对绩效评估结果不满 - 职业发展前景不佳 - 公司股票表现差 雇员风险 离职理由 其它 : - 经理阻碍了自己的发展 - 配偶的压力 - 对海外工作安排不满 - 控制的变化 - 不肯定是否适合在新公司发展 人力资源之全球目标前三名 60 50 40 30 20 58% 40% 10 37% 0 发展领导人 之才能 招募及选择 由素质之员工 结合全球目标 策略及员工之表现 人才需求 行业竞争激烈 严重的价格侵蚀 生产能力过剩 设计变化加快，功能不断改进 新技术平台不断涌现 批量供应的时限 只有高素质人才才是引发改变的关键 现代企业环境 • • • • • • • 混乱 紧张的竞争环境 成长或消退 不足之资源 成本压力 持续的改变 文化冲击 必要的领导能力 • • • • • • • 策略之准确性 远景 / 执著 卓越的执行力 文化领导力 学习倾向 合作及结盟 领导力之改变 保有人才的挑战 • • • • 75% 采用“防卫性的生涯管理方式” 58%+ 在同一个职位中所待的时间少于五年 领导能力的培养 财务能力的成功可促使人员提前退休或从 事其他的生涯规划 现有领导人选之状况 - 领导荒 • • • • • • 无经验 选择少 其他公司亦感到兴趣 昂贵 承担力不足 观望 挑战 - 如何快速培养领导人 • • 自外处选择人才 发展公司本身之人才 领导能力发展 • 70% 在岗位上培养 • 20% 从他人处学习 • 10% 专门培训 候选人与岗位的搭配 • 120% 肯定： 以前从事很多次 • 100% “ 安全”：以前从事过一次 • 75% “ 可能” : 以前做过大部分类似工作 • 50% “ 有风险” : 以前做过一半类似工作 发展潜在的候选者领导力的方法 • • • • • • • • • • 特别项目团队的领导者或成员 有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报 任命为高级领导人的执行助理 分散和下放决策权 短期岗位轮替或换岗 承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目 从零开始从事新的项目 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作 从一个机构调动到另一个机构工作 依据我的未来而不是过去评判我 --- David Ulrich 由接班人规划发展领导能力 传统假设 事实 环境 固定的工作 动态性的工作 稳定的企业策略 策略快速的改变 稳定的组织架构 组织架构因环境改变 垂直的升迁 垂直及水平的升迁 承诺式升迁 策略性选才 训练 = 发展 训练 + 发展 人力资源部门之责任 经营者之责任 指定人才 发展人才 接班人计划的过程 指出潜在 接班人人选 评价 加速发展其长才 管理阶层审核 成功之流程 成功之关键 发展之流程是否符合下列要件？ • • • • • • • • 结合企业所需？ 最高之整合性？ 反映客户所需？ 提供全部之步骤？ 正确之雏形，实际之工具？ 提供不同学习训练所需？ 确保想要之结果？ 拥有流程指标？ 快速培养具有潜能之候选人 • 他们是谁？ • 身为明日的领导者需要知道什么并执行什 么？ • 可选择之人选 • 发展需求分享 • 发展计划之规划 • 启发性的支持 • 管理 / 责任 快速培养具有潜能之候选人 一群可被发展为管理阶层之候选人 最高阶管理阶层 中阶管理者 第一层领导者 Non-exempt and Individual Contributors 快速培养具有潜能之候选人 • 所有的管理者及上阶的人都得到公司的培 养同事有机会能获得升迁 • 快速培养具有潜能之候选人之成员 – 被分配一些可以学习及看到未来机会的工作 – 花最少时间在分配的工作上 – 获得更多的训练 – 得到更多的发展机会 – 并没有得到升职的保证 接班人发展流程 建立成功常模 给特定管理阶层 衡量并监控 成功 远景、价值、企业策略 成功关键因素 执行发展 计划 评价及诊断 从分配的工作上 决定候选人之 发展步骤 最好的发展策略 发展需求 •工作挑战 •组织知识 •职能 •管理人员的消极个性特 点（ Executive Derailer s） 发展策略 •工作及团体分配工作 •训练 •短期的经验 •专业的辅导 启发性的支援 • 经理，前辈及小组之成员必须符合 – 规划发展行动指标 • 如何获得技巧 / 知识 • 应用技巧 / 知识 • 评价应用之结果 – 确认额外加强及发展方案 • 经理及前辈提供辅导及支持，注意个人及 人才慰留的议题上 • 证实发展工具的有效及成功 好处 • 快速，简便，较少纸张及管理时间 • 更为精确：让对的人才在对的位置上 • 更有启发性：对需求有更好的分享，更注重建立 技巧及管理支援上 • 更具公平性 (less “old boy network) • 结合至企业计划及策略 • 更有参与感 • 对候选人的年龄、背景及位阶层更有弹性 • 保有最好的人才 全球化组织领导需拥有 1. 2. 3. 4. 跨国策略的智谋与技术 活动员工动能赋予使命感的能力 对个人远景具有强烈的热情与信仰 具有鼓励员工的热诚与承诺 领导魅力 1. 建构力 2. 促使领导者散发无比的影响力 3. 创造激励人心的未来管理 在任何时刻表现 1. 动能与精力 2. 刻苦与坚毅 3. 抗压与耐力 4. 开放与改变 领导风格 1. 2. 3. 4. 表达远景、感染员工 具有爱心、表现同理心 因分享权力而获得权力 善于选择互补伙伴 重视企业文化 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 培养共享的价值观 让员工有好的归属感 培养开放的沟通 提供挑战并期待成功 奖励优异表现 奖励认同感与自主性 创新与学习 在全球组织中创造和谐性 组织的潮流… . 在快速变化的市场上成功有赖于 : • • • • • • • 迅速反应，应对变化的客户需求 缩短设计到市场的周期 力争及时迅速发应的能力 个性化客户服务 迅速吸收新技术 良好的创造力和个性能力 对发展竞争力反应迅速 组织的潮流… . 组织建设的革命 : • • • • • • • 更加精简，扁平化，分散的组织结构 整顿流程，减少混乱 精简支持辅助功能的人员配置 与主要供应商 / 承包商建立合作关系 权力下放 建立企业内部互联网 建立问责制 GE 的领导者… 永不减弱的凝聚力 • 追求卓越，憎恶官僚主义 • 从善如流… 并且承诺解决问题 • 重视质量… 关注成本和效率（速度），创 造比较优势 • 拥有自信，能够使所有人都参与进来并且 以一种“无限制”的方式发挥作用 GE 的领导者… 永不减弱的凝聚力 • 创造一种清晰、简单明了、务实的理念… 并将它传达给所有有关的人 • 拥有无穷的活力，并且能够激励他人 • 进取… 设定积极的目标… 回报 • 进步… 同时铭记责任 • 将变化视作机遇…而非威胁 • 拥有全球视野… 建设多元化的团队 GE （通用电气）的领 导价值观 始终表现出能感染客户的热情…… GE 领导力 的四个 E 原则： 迎接和迅速适应变化的个人 活力（ personal energy)… 创造激励他人的环境 的能力 (energize others)… 进行艰难决策的能力 (edge)… 坚持贯彻执行 (execute) 的能力 GE 的人才鉴别金字塔 高层认可 Session C 活力曲线 ( 强制分布 ) 9-Block ( 绩效与 4Es) 全球型人才的培养 标准 关键技能 • • 具备独特的或组织特别需要的技能 • 具备的技能在 9 个月内不会被淘汰或取代 管理潜力 • 表现出在 2 年内可以被提拔到 VP （副总裁）职位的潜力 • 高度的潜力 • 表现出在未来三年（在 • VP 以下的职位上）起到重要的领导作用的潜力 • • 升职潜力大，能够在现在的职责外承担更多的责任（包括平级工作调 全球型人才的培养－－计划细节 VP 鉴别关键的候选人员 每位计划参与者由一位 GIDP 经理负责，后者负责 制定 GIDP 发展活动计划，记录活动，并执行计划 全球个人发展计划 (GIDPs) 经讨论通过，并在网上 记录 参与者与 GIDP 经理定期（至少每个季度）进行一 对一的发展讨论 人才审核 目标 在组织内部形成对高级人才的重视，保证高级 管理层挑选的人才得到认可；作为职业发展计 划的一部分，考察这些人才承担多职能工作或 海外项目的可能性。 接班人计划 为何需要对接班人问题进行规划 ? 领导力发展和培养内部人才的需要 满足不断变化的经营需要 建立丰富的合格人才储备 保有高级人才 提高人才多元化水平 接班管理模式 产出 投入 进行规划，满 供求信息 足需求 接班需求 接班计划 • 预测的组织结构和人员配置需求 • 针对需求的人才供应 • 预测人员补充的需求 • 候选人才概况以及满足预测的需求的 能力（可能性） • 职位情况介绍 . 候选人才数据 ( 供应 ) • 人才储备 -- GTD. • 个人简历和职业兴趣数据 ( 候选人 才的个人发展计划－－ IDP). • 绩效和个人发展需要的认可与批准 • 职务继任的可能目标职务 领导力发展委 员会 (LDC) 审核和讨论 • 针对人才供应过多或不足的试验方案 （例如，招聘计划，加快候选人才培养 的机会等等） 个人发展计划 • 采取具体的培训和发展行动 • 规划拓宽技能和测验的行动 • 训练与指导 监督与评估 GE 人才发展 工资，股票期权 / 升职 Crotonville 培训大学 高级人才库 高级管理层指导 / 了解 地区性 / 延展职务 评估面试 地区性 / 延展职务 岗位轮换通常 18 － 24 个月一次，大部分 3 － 5 年 加快高级人才的发展；具良好潜力的员工 12 个月后委以新 职 职务分配没有限制，例如，跨部门调动，要求高度流动性 的人才 低级经理 3 至 6 个月的“发泡职务” 中层经理 1 至 2 年的（有发展性的）延展职务 海外任职 参考： • • • • • • • • 公司领导力委员会报告，事实简报和摘要 领导力发展手册， Linkage Inc. 的最佳实践 Rebecca Luhn Wolfe 博士，《系统的职务继任规划》 Edmund Metz, 《设计职务继任制度，应对新的竞争环境》，人力资源 规划刊物， 1998 年 1 月号 Robert M Fulmer, Philip A Gibbs, Marshall Goldsmith, 《培养领导人才：成 功公司如何继续成功》，斯隆管理评论， 2000 年 10 月号 Robert M Fulmer ， Marshall Goldsmith, 《领导力投资》 William J Rothwell, 《有效的职务继任规划》 Towers Perrin, 《招募和留住具有发展潜力的员工》
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洪生：胜任素质模型的构建和运用
胜任素质模型的构建和运用 我们认识的洪生教授是中国最早的一批职业顾问师，从业时间已经有 13 年，到 目前为止他已经为 60 多家企业提供人力资源咨询服务，同时他在 7 年前就到大 学里任 EMBA 和 MBA 的人力资源教授，目前是清华大学、北京大学和中山大 学的特聘或兼职教授。洪生教授咨询团队的主要咨询业务内容涵盖人力资源管 理的组织设计、工作分析、绩效、薪酬、培训、招聘等内容，他本人也被行业 美誉为中国 KPI 第一人。但最近几年我们发现洪生教授花费很多的精力致力于 胜任素质模型的研究和在企业中的推广，就这个问题我们请教于他，他动情地 说："在我的咨询师职业生涯中，发现客户咨询需求最强烈的是绩效管理系统的 建立，而尤其关注绩效考核这一管理手段的运用，希望通过量化考核能解决所 有的问题；有的客户还振振有词地说：只要给我结果，其他一切我不关注。其 实他们忽略了一个重要的问题，就是如何来保证结果！"接着，他举了个例子： 比如说企业有个岗位是"爬树摘果"岗，怎么考核这个岗位呢，很显然该岗位的 KPI（关键绩效指标）是单位时间的摘果数，我们很关注结果，所以制定了极有 激励性的薪酬方案，他说，这样做是对的，但是很多企业忽略了一个问题：我 们应该安排谁去做这个岗位才是胜任的呢？怎样才能保障该岗位的绩效最大化 呢？所以我们要进行岗位胜任素质分析，然后根据岗位胜任素质要求匹配合适 的员工，这个叫投入，没有正确的投入哪有最大的结果？。我们都知道这个岗 位我们应该安排个猴子去做才能胜任，如果我们安排了一头牛去，告诉它：牛， 努力干，你摘十个果我们给你提成 4 个，结果它很想得到这个提成，却怎么也 爬不上树，我们一看不对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：你如果再摘不到 果，就打你个屁股开花，结果是你怎么打它也没用。后来我们发现不是它不愿 做，而是它不能做，所以我们就对它进行强化训练，结果是劳民伤财、费心费 力却一点效果都没用！ "这个例子看起来很好笑很荒谬，但企业却常犯这种错误，"洪生教授说，"通 过建立以绩效为基础的激励系统来提升员工的工作积极性，是非常重要也是非 常有效的，但是这不是绩效管理的全部，我们试想，让一位十分内向的员工去 担任要经常与客户打交道的业务工作，他的绩效是没用必然保障的。所以绩效 管理是从选对人开始的！没用行为，怎么会有结果呢？而行为的产生是由人的 能力素质决定的！这就是'投入－过程－产出原理'."洪生教授指出，传统的人力 资源管理是以职位为基础的，对岗位的任职资格分析更多侧重在学历、年龄、 经验、知识、技能上，而忽略素质的分析。 他又举了个例子："我的一家咨询客户，他们是生产并销售食品生产设备的 ， 原来有 60 多位业务人员，他们的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个 区域配一位业务员，他们都在相应的区域里租一间住房，独自开展业务，这些 业务员大多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象都不太理想，但这家企业 的业绩还不错。后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个销售区域来， 所以要招聘 50 名业务员，老板说要招聘高学历形象好的业务员来提高整体业务 人员的素质，定出了招聘的必备条件：学历大专以上、形象好、沟通能力强， 后来如愿招聘到了 50 名业务员，分别分配到相应区域工作。我到该企业任顾问 时，时间已经过去了半年，我进行了业务人员盘点，结果发现后来招聘的这 50 名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分都离职了！"洪生教授介绍说，这家企 业给出的薪酬很有竞争性，产品也很有竞争力，企业发展前景也很好。那么， 是什么原因造成这样的结局呢？ "前面说过，绩效管理是从选对人开始的，"洪生教授继续说，"这个案例的失 败主要是选错了人！什么样的胜任素质才能产生高绩效呢？对于这个岗位，工 作条件是比较艰苦的，同时一个人孤军奋战，举目无亲，所以吃苦耐劳、心理 承受力、服务意识、成就导向才是该岗位的必备条件，学历和形象并不是高绩 效的保障！"洪生教授强调，通过招聘和培训提升员工的胜任素质，再加上建立 以 KPI 为基础的绩效管理系统，才能最终确保企业绩效的提升。胜任素质是基 础，绩效考核是手段。 这就是中国企业人力资源管理结构性的缺失，重结果，轻过程，更轻投入。 缺乏对职位胜任素质的分析和人员能力素质的评估，为人岗匹配提供科学的依 据，就是轻投入。 人力资源管理正发生着从以往以职位为基础到现在以胜任素质为基础的转变 ， 国际著名学府的人力资源课程都对胜任素质模型进行专项研究，世界 500 强企 业中已有过半数的公司应用能力素质模型，但中国的很多企业对胜任素质还知 之不多，所以为什么他最近几年花费很多的精力致力于胜任素质模型的研究和 在企业中的推广，就不难找到答案了。 能力素质模型在人力资源管理中的运用洪生教授认为：素质模型为人力资源 管理的各个操作系统提供了科学的理论依据。 传统的人力资源管理是以职位为基础的，但随着 HR 管理理论的发展，发现 以职位为基础很难为 HR 管理的各个操作系统提供科学的理论依据，比如：在 聘用条件上我们要求具有良好的团队合作精神和极强的责任感，那么如何定 义"良好"和"极强"呢？又如培训需求的分析、绩效考核中的素质考核、"H"型薪 酬结构中的技术系列等级确定、晋升等人事决策、接班人培养等，都面临同样 的问题。 胜任素质为我们科学地解决了以上的问题。 "素质是个很抽象的名词，所以我们要把抽象的东西形象化，否则就不可 用，"洪生教授说，"为什么我们会觉得某个人的素质低呢？是因为他随地吐痰， 不讲究卫生；为什么我们会觉得某个人的素质高呢？是因为他彬彬有礼，敬老 爱幼。这说明了素质是通过行为表现出来的，不同的行为表现反应不同的素质 层级。如前面所说的聘用条件，有了素质模型后我们可以这样表述：团队合作 精神 3 级、责任感 4 级。"洪生教授举了个例子，责任感第 5 级是这样描述的： 当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介 意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压 力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制 止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依 然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。 所以，素质是可以观察、可以评估、可以培育的。 素质模型（competency model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标 所要求的一系列素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自 我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 所以说以素质模型为基础的 HR 管理，为人力资源管理的各个操作系统提供 了科学的理论依据，解决了所以然的问题。 如何建立能力素质模型那么怎样建立能力素质模型呢？ "有些企业用抄袭的方法建立自己的素质模型，"洪生教授说，"这样做是很错 误的，不是道德的问题，而是技术上的问题。行业不同、规模不同、战略不同、 业务模式不同、企业文化不同，素质模型肯定是不同的。"洪生教授介绍说，素 质模型的建立是有方法和工具的，大致上有六种方法，其中 BEI-行为事件访谈 （Behavioral Event Interview）是最重要的一种方法。 "那么，什么是 BEI 呢？"洪生教授说，"比如在你的公司，有 30 名业务员， 他们的绩效是不一样的，可能有几个不好（C 类），大多数一般（B 类），还 有几个很好的（A 类），那么如果你要招聘新的业务员，你会招聘怎么样的呢 答案是象 A 类一样的，但是 A 类是怎么样的呢？就要对 A 类业务员进行 BEI 了， 就是与他们进行深度访谈，分析 A 类业务员平时有什么样与众不同的行为，再 来分析这些行为体现了什么样的素质。运用 BEI 进行素质模型的建立，简单地 理解就是通过成功总结成功，而对素质模型的运用就是复制成功，这正是素质 模型的作用所在。"课程设计洪生教授介绍说，中国的很多企业，或者没有素质 模型，或者有了素质模型却不知道如何运用，也不知道如何进行素质模型的管 理，《胜任素质建立及运用》课程分为四个单元：第一单元：素质模型认知。 全面认知素质模型的表现形式、素质模型与绩效的关系、素质模型在人力资源 管理中的地位第二单元：如何构建素质模型。介绍建立素质模型的方法和工具， 侧重在练习。 第三单元：素质模型的运用。 介绍素质模型在人力规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬、接班人计划、生 涯规划等系统中的深度运用。 第四单元：素质模型的管理。 素质模型不仅仅是 HR 从业人员的事，要全员参与，介绍素质模型的管理方 式和方法"有了素质模型，人力资源管理工作有了科学的依据，HR 从业者底气 足了，"洪生教授说，"同时在 HR 与直线经理和员工之间建立了一个沟通平台， 让人力资源管理更加有效。"学习的价值在于运用素质模型是一个非常抽象的名 词，再加上中国的企业对其又知之不多，所以洪生教授担心这个课程很难讲。 洪生教授说："7 年前我在中山大学当兼职教授时，校长对我们说，能够把一 个复杂的原理讲得让一个卖菜的阿姨都能听得懂的教授才是好教授，所以从那 一刻开始，我就有了自己的努力方向。"他介绍说，他是 60 多家企业的人力资 源首席顾问，咨询是他的主业，培训是副业，所以他的培训以实操性见长，有 工具有案例，他十分推崇咨询式培训；同时他又是多所中国顶级大学的客座教 授，理论功底深厚，所以课程系统性强，每一操作模式都具有严谨的理论依据 为支撑。 我们听过一位总裁级的学员这样评价洪生教授：有的老师有米无水，有的老 师有水无米，洪老师是我见过的不可多得的几个有米有水的老师之一。 "验证课程的效果，最好的方法是看学员上完课后是否能运用，运用后是否 产生绩效"洪生教授说，"我反对忽悠式的培训，老师应该以学员为中心，无论 是课程设计和授课方式，都应该以学员的课后能否运用为标准。"在谈到 2008 年的打算时，洪生笑着说继续为企业服务。"咨询是我的第一任务，然后是上课， 有可能的话，我会把《素质模型构建和运用》写成书出版，很多朋友在等待呢。
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构建能力素质模型提升人力资源管理
构建能力素质模型提升人力资源管理 一、能力素质模型（Competency Model）构建 能力素质模型是指为了达成组织整体绩效目标并针对特定的工作岗位所要求 的与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素，及其可测量的等级差异的组合。 它是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键 能力和完成特定工作所需求的程度。 通常来讲，能力素质模型一般包含两层面内容： 一是胜任能力的组成划分。采用有效的方法选择相关职位胜任能力要素组成， 这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。能力素质模型 通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力和独特的能力，它们一般又表示 为全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。 二是胜任能力的等级描述。胜任能力的等级描述是该某项胜任能力要素在不 同等级员工的差异性行为特征的层级组合。由于能力素质需要在日常行为中得 以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应 的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度，并进行级别划分，作为不断 提升的标准和发展的方向。 某管理咨询公司在为客户构建能力素质模型的操作实践中，形成了一套系统 科学的步骤，包含能力素质模型准备、胜任能力选择与结构设计、胜任能力等 价描述与确认、模型验证和调整（如图 1）。在能力素质模型构建过程中，一 般会通过综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评 价法、专家系统数据库和实地观察法等专业咨询工具，获取有关胜任力特征数 据，构建具有适合企业自身特色的能力素质模型。 图 1：能力素质模型建立步骤 二、能力素质模型提升人力资源管理水平 人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了 基于职位的人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理两条思路（如表 1）， 前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流 程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法 过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机 整合。而随着“人”日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知 识、技能、行为、特质、内驱力等因素与工作绩效之间联系的研究日益深入， 基于胜任力的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。 表 1：传统人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理 目前，以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系，已经成为企业人力 资源管理各项活动的基础，能力素质模型在人力资源管理各模块中的应用已经 取得了较为明显的实效，为全面提升人力资源管理创造了条件。 下面以能力素质模型在绩效管理与激励中的运用为例，谈一下能力素质模型 的有效性。 绩效是建立能力素质模型的重要衡量标准，只有区分出优秀与普通的绩效标 准，明确了能力因素的差异，才能建立胜任能力素质特征模型。绩效管理作为 结果与过程的统一体，通过业绩考核能清楚地界定绩效在结果方面的指标，引 进能力素质模型之后则能够界定绩效在过程方面的指标（如图 2），从而丰富 绩效评价过程，并能鼓励员工不断提高自己的能力水平。此外，在绩效管理中 还能对员工在工作过程中表现出来的能力进行关注，根据员工的表现提供及时 有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平。对于工作绩效不够理想的员工，根据 考核标准以及胜任特征模型，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效。 图 2：能力素质模型与绩效管理相结合 通过建立能力素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取 员工激励措施，建立合理、公正的绩效管理体系。从管理者的角度来说，能力 素质模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理 者的角度来说，依据能力素质模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法， 提升企业的整体竞争实力。
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能力素质模型如何在企业“落地”执行
能力素质模型如何在企业“落地” 能力素质模型建立之后，如何与人力资源管理的各个模块有机融合成为应用的 关键。 A 公司是所在行业龙头企业之一，近年来业务快速发展，2001-2005 年 公司的营业收入以 50%的年均增长率增长，2005 年已经达到了 100 亿元。并 且 A 公司在 2005 年还提出了 2010 年实现销售收入 300 亿元、能力素质模型 建立之后，如何与人力资源管理的各个模块有机融合成为应用的关键。 A 公司是所在行业龙头企业之一，近年来业务快速发展，2001-2005 年公 司的营业收入以 50%的年均增长率增长，2005 年已经达到了 100 亿元。并且 A 公司在 2005 年还提出了 2010 年实现销售收入 300 亿元、利润 30 亿元，进 入该行业世界 20 强的宏伟战略目标。 随着业务的快速发展，员工数量激增，结构变化较大。2001-2005 年公司 的员工年均增长率达 50%，职工总数达三万多人，其中主管以上管理人员达到 了 1000 多人，年均增长率超过 40%.管理也变得更加复杂，尤其是管理人才和 技术人才梯队建设的速度和效率，已经不能适应企业业务迅速发展的需要。如 何有效识别关键人才，并通过培养和选拔任用，使之发挥更大的作用成为人力 资源管理迫切需要解决的问题。 经过人力资源管理全面诊断，我们发现 A 企业的以下问题： 1、人力资源管理未能更好地体现公司的战略导向与核心价值观，人力资源 管理的政策和资源向关键人才倾斜不够，关键人才的能力素质提升和队伍建设 有待加强； 2、人才队伍层次结构不合理，中基层管理者能力素质不能满足企业发展需 要；专业知识结构不合理，调查结果显示近期和未来 3-5 年最缺乏复合型管理、 品牌管理、销售、研发和战略管理人才； 3、人力资源开发机制不完善，未能综合利用多种手段保障后备人才队伍建 设；集团人才结构有待优化；与业务规划的衔接不够紧密，动态调整速度慢； 4、招聘实施人员的招聘技能不足；应聘人员信息共享有限；缺乏科学有效 的评价和甄选工具； 5、不能针对不同层次和类型员工的需求提供具有针对性和实效性的培训； 6、晋升通道和选拔标准不明确；未能对员工提供针对性的培养；选拔人员 对能力素质因素考虑不足。 模型构建的关键 基于 A 企业所处行业的快速发展和企业自身特点，我们通过建立以能力素 质模型为基础的战略性人力资源管理体系，以解决企业人力资源管理存在的主 要矛盾和问题。 在能力素质模型构建的过程中，有几个关键点： 1、在全员核心能力层面，我们主要考虑的因素是 A 企业的行业的特点、 战略规划、组织模式和企业文化。作为快速消费品，该行业的市场竞争日趋激 烈，市场变化的速度也非常快，要求员工的反应速度和适应能力非常强；战略 中强调了行业市场占有率、品牌知名度、美誉度、忠诚度这样几项关键的指标， 同时提出“全面推进国际化经营战略，进入行业世界 20 强”，并着重提出“要 成为中国最有竞争力的企业之一”；企业文化中则强调效率、创新、责任、团 队和诚信。我们通过二手资料收集分析、大范围的深度访谈和问卷调查，最终 确定敬业、诚信、廉正严明三项指标作为全员核心能力的指标，并对指标的定 义、行为表现、评定等级和权重进行了详细的描述。 2、对于各个职业序列的通用能力素质，我们在考虑了行业特点的要求和企 业未来战略发展要求的基础上，在平衡现实性和前瞻性的情况下，重点考虑专 业的特点对能力素质要求的差异，通过对高绩效员工的深度访谈和问卷调查， 我们完成了对各个序列通用能力素质指标的设计，并结合调研结果和参照标杆 企业以及北大纵横的经验，对指标的行为表现进行详细描述。管理序列人员该 项能力素质最终确定的指标为：解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能 力、学习与创新能力、团队协作能力、沟通能力。 3、对于各个序列内不同岗位的专业能力，考虑到目前企业管理现状和人员 的能力，我们和企业一起构建了一个描述框架，并提供基本的研究和设计方法， 由企业逐步进行设计和完善。 4、试评估非常重要。进行初步设计的过程中，一方面和不同序列的人员进 行深度沟通，同时我们还按照新的指标进行了部分人员的试评估，根据评估过 程发现的问题及时对模型和指标进行具体的修正和完善，保证了模型能够得到 有效的实施和应用。 与人力资源管理体系的融合 能力素质模型建立之后，关键在于应用和实施，实现能力素质模型与人力 资源管理的各个模块有机融合，这是一项具有挑战性的长期工作。结合 A 企业 的实际情况，我们从关键人才（管理人才和专业技术人才）的招聘管理、商学 院建设（培训体系）和人才评估三个角度入手，逐步推动能力素质模型在整个 人力资源管理体系中的应用和完善。 （一）招聘管理 着重提供实用的“行为面试法”——通过问应聘者一些做过的事情和解决 的问题，要求在叙述每件事情的时候都要讲清楚：事件发生的背景情况；事件 中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者当时具体是如 何做的；事件的最终结果。 通过上述一连串的问题，要求应聘者描述事实和细节，解决问题和执行能 力的主要的要点都会被全面考察，通过了解应聘者过去的经历和判断其真伪， 综合评价其能力素质水平是否满足职位的要求。 （二）企业商学院 商学院课程体系和培养方式的设计是基于人才评估的结果、公司业务特点、 战略发展要求和企业文化完成的。简单来说，培养内容一方面来自公司需要员 工掌握的，另一方面是员工能力素质欠缺的，两方面的结合最终能够实现公司 和员工获得共同的发展。 短期内，商学院的功能定位主要有三个：促进管理人员自我提升；对各级 管理人才（包括储备管理人才）进行相应的通用管理技能培养；成为内外部知 识经验交流平台。 课程体系的设计来源主要有三个： 1、能力素质评估结果。通过管理人才 360 度评估，针对能力素质评估结 果的弱项，确定管理人才能力培养的优先级为“解决问题与执行能力”、“领 导能力”、“团队协作能力”、“沟通能力”和“学习与创新能力”，作为培 训课程设计的重要依据。 2、培训需求问卷调查。通过对集团主要管理人员进行培训需求抽样调查， 在上百门课程中进行选择，并统计不同层面的人员在通用管理技能培训方面的 需求。 3、企业文化中的核心价值观和管理者职业规范要求。核心价值观：效率、 创新、责任、团队和诚信。管理者职业规范：塑好人品、练好本事、带好队伍。 （三）人才评估和选拔 改变过去的习惯做法，从只重业绩转变为能力和业绩并重。例如对管理人 才评估，指标包括能力指标和业绩指标，能力指标包括：敬业精神、诚信、廉 正严明、解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能力、学习与创新能力、 团队协作能力、沟通能力、专业能力，业绩指标包括业绩完成情况和业绩综合 价值。评估表包括各项指标的定义、行为表现、等级描述、表现频次、评估标 准和评分，360 度评价的评价人为职位间接上级、直接上级、平级、下级，分 别赋予不同的权重进行评分汇总统计，本人的自评作为参考值不计入统计。 评估结果作为管理人员提拔、针对性培养和职业发展辅导的重要依据，反 馈给本人及相关人员，针对结果开展相关活动。 整个项目经过了一个由简到繁，再由繁到简的过程：从简单的能力素质框 架，到建立详细的能力素质模型体系，是内容充实的过程；而模型应用到实际 的人力资源管理当中去就必须将其简化，使其更容易操作，易于实施。
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德隆战略管理部管理制度与职能工作流程
战略管理部管理制度与职能工作流程 （第二版） 战略管理部 2001 年 3 月 目 录 一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、 战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU 战略规划编制指导流程 4. SBU 年度经营计划编制指导流程 5. SBU 偏差分析指导流程 6. SBU 核心竞争力管理指导流程 7. SBU 并购整合监督流程 8. SBU 非收购重大投资管理流程 9. SBU 咨询诊断服务指导流程 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 执委会 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 持支策决 战略管理部 职五 能项 SBU 战略管理 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务 2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设 8 个岗位：总经理，副总 总经理 / 副总经理 / 总经理助理 经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员， 战略控制 ( 战略控 制员 ) 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见 战略规划 （行业分 析师） 项目 组 咨询诊断 （咨询诊 断师） 项目 组 并购整合 （并购整 合师） 项目 组 信息管理 （信息管 理员） 咨询诊断师，并购整合师，信息管理员 3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1 战略管理部内部会议制度 内部会议 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、 临时会议 周例会 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2 内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全 部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成 月度工作例会 年度总结会议 会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3 战略管理部成员根据工作需要，可以提 请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 对外会议 3.1.2.1 战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 重大项目研讨会 SBU 战略规划研讨会 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由 执委会组织 SBU 和集团有关人员听取项目调研 汇报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部 SBU 年度经营分析例会 SBU 季度 / 月度经营分析例会 组织的 SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召 开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责 会议接待和食宿安排。 3.1.2.3 战略管理部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有 SBU 董事长、总经理和对口部门 参加的 SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部 召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加 SBU 每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度 3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立： SBU 相 关 行 业 / 项目研究资 料 SBU 管理资料 3.2.1.1 战略管理部负责对 SBU 的行业、项目 管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备 案和存档 项目管理资料 3.2.1.2 战略管理部信息数据库管理的责任人是 内部管理资料 信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成 信息管理员 战略管理部数据库 报表的电子信息系统和书面的文字档案系统， 其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资 料。 3.2.2 战略管理部信息传递： 3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给 执委会 信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时 报告 总经理 各岗位 为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索 信息管理员 引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制 度 3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书 股东 意见 书 数据库 面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理， 由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门 间传递或本部门内传阅，战略管理部向 SBU 发 SBU 送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名 义交流。 3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享： 并购 整合 核心竞争力培育等 dedeng 3.2.3.1 战略部全体成员均应及时准确地记录工 作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并 总经理 批准 案例编写 印制 分级存档 购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结 弥补流程 特殊案例 人力资源部 束后经总经理批准由相应责任人编写案例。 3.2.3.2 编写好的案例由战略管理部统一修订审 核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上， 案例均应送人力资源部一份。 3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修 订流程的依据。 3.3 战略管理部预算与费用管理制度 集团预算 审 批 预算 财务部 3.3.1 战略管理部每年 11-12 月编制下年度部 门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、 审核、调整并批准后执行 3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据 财务部 程序 各岗位 确认 总经理 预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一 报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可， 报销单 部门分类 登记 并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报 销。 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 执委会 SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 外委研究 总经理 执行总裁 研究员 实 施 报告评 审 报告提 交/ SBU 输 出 投委会秘书处 备案 不足以支持决策 1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于 为集团战略投资提供决策支持，为集团 /SBU 战 略规划提供支持和为 SBU 发展寻找机会 1.2 研究的范围包括：与 SBU 相关的项目或行 业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研 究 1.3 研究管理指导流程 1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业 /项目 研究程序 1.3.1.1 课题提出 /来源：执委会指派， SBU 提 出，部门自己提出 1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和 SBU 提出 的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部 门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的 研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划 不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵 涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.1.3 组织实施：对简单行业 /项目的研究/评 估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大 行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研 究员作为项目经理联合 SBU/ 其它部门 / 外部咨 询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经 理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组 织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评 估和提交报告 1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担 的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门 审核后提交执委会 /SBU/ 相关部门；由项目组 承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人 员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通 过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会 议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个 输出方向： （1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执 委会批准进入投资立项 阶段，研究资料 移交 SBU 执委会 SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 战略评估 总经理 执行总裁 研究员 实 施 报告评 审 报告提 交/ SBU 执委会 输 出 SBU 投资部 课题 战略部 备案 研究员 研究计划书 外部提出 总经理 执行总裁 研究员 实 施 报告评 审 报告提 交/ SBU 投资部 不足以支持决策 输 出 备案 （2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以 支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究 （3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳 入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续 研究 （4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止 ， 研究资料部门存档 1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序 1.3.2.1 课题提出/来源：同 1.3.1.1 1.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研 究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门 总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成 深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究 计划书》报部门总经理审批 1.3.2.3 组织实施：同 1.3.1.3；对已由投委会 秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投 委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要 时作适当的独立调查 1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断 性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同 编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向 执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报 告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况， 有三个输出方向： （1）研究已充分证明项目具备战略投资价值， 经执委会批准进入投资立项阶段，与 SBU 对接 （2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不 足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入 研究 （3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究 中止，研究资料部门备案 对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由 研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论 评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总 裁办公会议做演示报告。结果输出： （4）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU 业务对接 （5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估 报告存档 执委会 非 SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 外部提出 总经理 执行总裁 研究员 实施 投资部 非 SBU 报告评审 报告提交 SBU 投资部 输 出 备案 1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序 1.3.3.1 课题提出/来源：同 1.3.1.1 1.3.3.2 计划与审批：执委会指派和 SBU 提出 的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部 门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的 研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总 经理批准 1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究 / 评估， 采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目 的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员 作为项目经理联合 SBU/ 其它部门 / 外部咨询机 构等，组成项目组实施研究 1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究 / 评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审 通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议 做演示报告。结果输出： （1）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU 业务对接 （2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估 报告存档 1.3.4 服 务 于 集 团 战 略 规 划 的 宏 观 环 境 及 非 SBU 行业研究 1.3.4.1 课题提出 / 来源：由集团执委会指派， 部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员 提出，非 SBU 提出 1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制《研究计划 书》报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负 责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托 外部咨询 / 专门机构研究；集团非 SBU 所在行 业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作 为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落 实非 SBU 研究 1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规 划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究 员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨 论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要 时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实 非 SBU 承担的行业研究，由投资部编制报告， SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 总经理 战控员会 同 SBU 相 关部门 实施 报告评审 报告提交 SBU 战略部 SBU 输 出 备案 课题 战略部 研究 / 战控员 研究计划书 总经理 研究 / 战控员 实施 报告评审 报告提交 SBU 战略部 与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。研 究结果的输出： （1）支持集团战略规划的宏观环境及非 SBU 行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和 执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考 1.3.5 服务于战略规划的 SBU 所在行业持续跟 踪研究程序 1.3.5.1 课题提出 / 来源：由部门总经理下达， 负责跟踪对口 SBU 的战略控制员提出 1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制《研究 计划书》报部门总经理审批 1.3.5.3 组织实施：由对口 SBU 的战略管理员 指导 SBU 相关部门实施研究 1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同 SBU 相关部门编制报告，经战略管理部审核后 提交执委会。研究结果的输出： （1）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划 的参考 （2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制 定集团战略规划的参考 输出 备案 1.3.6 服务于战略规划的集团 /SBU 能力分析程 序 1.3.6.1 课题提出 / 来源：由部门总经理下达， 负责集团战略规划的研究员，负责 跟踪对口 SBU 的战略控制员提出 1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的 研究员 / 负责跟踪对口 SBU 的战略控制员编制 《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团 战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断 师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目 小组实施研究； SBU 能力分析由对口战略控制 员会同咨询诊断师指导 SBU 实施 1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规 划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委 会；战略控制员会同 SBU 战略部编制报告，经 战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出： （1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制 定集团战略规划的参考 （2）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划 的参考 1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见 2. 集团战略规划编制流程 2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发 集团董事局 集团愿景 SBU 规划草案 出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划 非 SBU 规划草案 的文本文件。规划包含集团未来三至五年的全面 展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提 工作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。 投资部 分析资料 执委会 战略部 战略部 成），结合行业分析资料，组织投资管理部、财 务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草 案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的 集团、SBU 、非 SBU 战略规划 草案 投资结构、新的投资方向等因素在 8 月 31 日前 研讨 SBU SBU，非 SBU 的战略规划草案（非 SBU 战略 规划草案由投资管理部牵头在 8 月 10 日前完 战略目标草案 集团愿景、 目 标指引书 执委会 2.2 每 年 8 月 10 日 前 ， 战 略 管 理 部 收 集 各 明确/调整集团的愿景、使命和发展目标，以《集 对集团、SBU 、 非 SBU 战略规 划草案研讨意 见 战略部 团愿景、目标指引书》方式下达战略管理部。 2.3 战略管理部依照执委会下达的文件修正战 非 SBU 略目标并编制正式的《集团战略规划草案》，在 SBU 股东意见书 投资部 评审意见 9 月 10 日前报集团执委会。 2.4 自 9 月 10 日起至 11 月底，执委会组织， 在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团 非 SBU 战略规划、年度 经营计划 执委会 集团战略规划 预案、年度经营 计划预案 战略部 投资部 财务部 战略规划草案和 SBU、非 SBU 战略规划草案进 行讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知 相关的 SBU、非 SBU 董事长、总经理和规划编 制人员参加。经过讨论，达成各方都能接受的一 集团董事局 致意见，由战略管理部整理成书面文件及时发 批 准 战略部 至各 SBU（股东意见书）、经投资管理部发至 分发、备案 各非 SBU。文件同时送财务部供其组织编制财 务预算参照。 2.5 每年 12 月 15 日前，各 SBU、非 SBU（由 投资管理部组织）向战略管理部提交正式的 《SBU 战略规划》、 《非 SBU 战略规划》文本和下 年度的《SBU 年度经营计划》、《非 SBU 年度经 营计划》。战略管理部会同投资管理部、财务部 在 12 月 20 日前编制出正式的《集团战略规划 预案》和下年度《集团年度经营计划预案》报集 团执委会。集团执委会在 12 月 30 日前报集团 董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和计 划。 2.6 每年 12 月 31 日由集团董事局主席或总裁 签发《集团战略规划》。 3. SBU 战略规划编制指导流程 3.1 SBU 战略规划编制程序 SBU 战略管理部 / 发展 部 内外 研究 研究报告 3.1.1 战略管理部通过战略控制员每年 2 月份 与 SBU 对口部门一起落实服务于战略规划的有 关研究工作；每年 6 月初向 SBU 提出制订或滚 动修订战略规划的《股东意见书》。 3.1.2 SBU 由董事长牵头，负责编制《SBU 战 战略部 股东意见书 SBU 董事会 略规划草案》，8 月 10 日前提交给战略管理部。 3.1.3 在编制过程中，战略管理部的战略控制 成立战略规 划领导小组 参与、指导、监督 战略控制员 规划 编制 员，与 SBU 战略规划领导小组沟通，参与、指 导、监督 SBU 战略规划的起草过程，必要时以 联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中 难于确定的重点战略问题。 战略部 规划草案 SBU 战略规划的论证、审批流程见集团规 划流程图 3.2 SBU 战略规划论证与审批程序 3.2.1 SBU 战略规划的论证、修订和形成文本的 程序见 2.4、2.5 3.2.2 SBU 在 12 月 15 日前向战略管理部提交 的《SBU 战略规划》文本和下年度《SBU 年度经 营计划》必须是经 SBU 董事会正式审议批准的 文件。SBU 董事会审议意见与《股东意见书》意 见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议 与 SBU 董事会协商解决分歧。 3.3 SBU 战略规划效果评估程序 3.3.1 战略管理部组织 SBU 在每年 5 月份对 SBU 战略规划效果进行评估 3.3.2 评估的依据主要有： （1）上年度《SBU 战略规划》 （2） 《SBU 所在行业研究报告》 （3） 《SBU 内部分析报告》 上年战略规划 （4） 《SBU 偏差分析报告》 行研报告 （5） 《SBU 核心竞争力评价报告》 内部分析报告 （6） 《SBU 年度经营分析报告》 偏差分析报告 （7） 《SBU 并购评估报告》 核心竞争力评价报告 （8） 《整合效果评估报告》 年度经营分析报告 3.3.3 评估的内容包括： 并购评估报告 （1）战略目标偏差 整合效果评估报告 战略规划效 果评估 执委会 SBU 战略规划效果评 估报告 （2）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战 战略部 SBU 略，核心竞争力发展战略，并购整合战略，国 际化/国际营销战略，合作/联盟战略等） （3）SBU 竞争地位评价 3.3.4 《SBU 战略规划评估报告》，经部门审核 后一份提交执委会作为对 SBU 评价及相关决策 参考，一分递交 SBU 作为 SBU 下阶段战略规 划编制参考 3.4 SBU 战略规划格式：见 4. SBU 年度经营计划编制指导流程 4.1 战略管理部和投资管理部负责《集团战略规 SBU 战略规划 划》的实施监督，依据是集团战略规划分解后各 《SBU 年度经营计划》和《非 SBU 年度经营计 年度经营计划 执委会 战略部 划》，其中《SBU 战略规划》和《SBU 年度经营 计划》的实施监督由战略管理部负责， 《非 SBU 审 批 战略规划》和《非 SBU 年度经营计划》由投资管 理部负责。 SBU 董事会 股东意见书 4.2 战略管理部协助 SBU 根据《SBU 战略规划》， 在每年 11 月底前完成《SBU 年度经营计划》。 批 准 执行 4.3 《SBU 年度经营计划》报战略管理部组织审 核。审核通过后，战略管理部将批准的《SBU 年 度经营计划》用《股东意见书》的方式提供给 SBU 董事会，由 SBU 董事会批准后下达执行。 4.4 SBU 年度经营计划格式：见 战略规划编制进度汇总表 时间 工作内容 6 月初 向 SBU 发出编制《战略规划草案》的 《股东意见书》 执行部门 战略管理部 参与部门 行政部发文 SBU 向投资管理部提出编制非 SBU《战略 规划草案》的建议 战略管理部 投资管理部 SBU 编制《战略规划草案》 SBU 战略管理部 编制非 SBU《战略规划草案》 投资管理部 非 SBU 收集 SBU《战略规划草案》 战略管理部 战略管理部 （必要时） SBU 收集非 SBU《战略规划草案》 战略管理部 8 月 20 日 前 编制战略目标草案报执委会 战略管理部 投资管理部 财务部 8 月 31 日 前 明确集团愿景、使命、发展目标 执委会 战略管理部 9 月 10 日 前 编制《集团战略规划草案》 战略管理部 SBU、投资管理部、 财务部 总裁办公会 或专题会议 战略管理部、投资 管理部、财务 部、SBU、非 SBU SBU 战略管理部 财务部 6-7 月 8 月日前 9 月 10 日研究、论证《集团战略规划草 11 月 30 案》、SBU《战略规划草案》、非 SBU 日 《战略规划草案》，开始编制《SBU 年 度经营计划》 12 月 15 日前 上报修订过的 SBU《战略规划》，审 议 SBU 年度经营计划 战略管理部 投资管理部 SBU 非 SBU 上报修订过的非 SBU《战略规划》， 审核《SBU 年度经营计划》 投资管理部 非 SBU、战略管理 部 12 月 20 日前 编制《集团战略规划预案》和《集团年 度经营计划》 战略管理部 投资管理部 财务部 SBU、相关非 SBU 12 月 31 日前 董事局审批《集团战略规划预案》和 《集团年度经营计划》 执委会 战略管理部 投资管理部 签发《集团战略规划》和《非 SBU 战 略规划》和《非 SBU 年度经营计 划》，下发《SBU 战略规划》和《SBU 年度经营计划》的《股东意见书》 执委会 战略管理部、投资 管理部、财务部 5. SBU 偏差分析指导流程 5.1 SBU 经营偏差分析和纠正程序 5.1.1 偏差分析指标体系的确立程序 SBU 战略规划 战略部 5.1.1.1 战略管理部与 SBU 根据《SBU 战略规 划》和《SBU 年度经营计划》共同确立《SBU 偏 偏差分析 指标体系 差分析指标体系》中的每一项监测指标，《SBU 年度经营 计划 偏差分析指标体系》的指标包括定量财务指标和 总裁办公会议 关键因素指标（权重比例不同）， SBU 偏差分 确定 / 审定 析指标重点是年度经营计划中的关键因素。 5.1.1.2 偏差分析指标应在每年 11 月底前在讨 论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确 定或年度审定。 5.1.2 偏差分析指标的收集程序 SBU 战略控制员 财务部 SBU 财务报 表 偏差分析指标 5.1.2.1 战略管理部参加 SBU 定期举行的经营 例会，收集各项指标的信息，要求各 SBU 每季 确认 财务指标分析结论 度至少召开一次经营分析例会。 战略部 5.1.2.2 SBU 指定专人负责按季度收集各项指 标，该指标经 SBU 与战略管理部对口战略控制 员双方签字后，在次月 10 日之前报战略管理部。 5.1.2.3 集 团 财 务 部 每 月 向 战 略 管 理 部 提 供 SBU 《SBU 财务指标分析结论》。 5.1.2.4 每年 6 月和 12 月，SBU 应对其半年 和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。 5.1.3 偏差分析和纠正程序。 战略部 偏差 分析 SBU 季度偏差 分析报告 5.1.3.1 战略管理部负责 SBU 经营偏差的动态 监控，对从 SBU 收集到的信息和数据进行分析， 出《SBU 季度偏差分析报告》、 《SBU 半年、年度 偏差分析报告》，上报执委会。 5.1.3.2 每季度经营结果相对于经营计划如出现 执委会 SBU 半年、年度 偏差分析报告 SBU 董事会 股东意见书 利润 10%以内（待成熟后，利润指标改为综合 10% 经营指标）的偏差，由战略部将偏差纠正的意 见以《股东意见书》的方式提供给 SBU 董事会； 偏差纠正措施和 解决方案 如出现 10%-20%的偏差，由战略管理部组织 投资管理部、财务部共同分析原因，提出纠正偏 战略部 跟踪 执委会 投资部 财务部 则要报执委会组织研究解决方案。 5.1.3.3 SBU 董事会组织经营班子讨论偏差纠 偏差纠正专项报 告 战略部 联合 分析 差的《股东意见书》；如出现 20%以上的偏差， 正的《股东意见书》，落实偏差纠正的具体措施 10-20% 和解决方案，并将此《落实偏差纠正具体措施的 会议纪要》及拟订的《偏差解决方案》报战略管 理部。战略管理部继续对此偏差解决方案的实施 SBU 董事会 股东意见书 进行跟踪，以不定期的《偏差纠正专项报告》形 20% 执委会 5.1.3.4 对于重大经营偏差、整合偏差以及造成 研究解决方案 执委会 人力资源部 专题报告 有关材料 备案 式报执委会审阅。 的损失，战略管理部向执委会专题报告并解决 重 大 经 营、整合 偏差 偏差，建议 SBU 董事会作出处罚，并将有关材 料送人力资源部备案，作为考核依据。 5.2 SBU 战略收缩和退出程序 SBU 5.2.1 以下情况时可以提出 SBU 战略收缩和退 战略部 出的建议，《SBU 战略收缩和退出建议》都必须 投资部 包括实施方案 投委会 SBU 战略收缩 和退出建议 战略部 5.2.1.1 SBU 在制定战略规划过程中，对原有 不符合发展战略的、不能产生协同价值的，不能 投资部 会 商 执委会 财务部 人力资源部 行政部 会商意见 SBU 产生效益的部分业务或产品、资产或子公司，提 出收缩或退出意向和方案交战略管理部。 5.2.1.2 SBU 在规划实施过程中，由于外部环 境影响因素（比如政治、法律、法规、市场等） 审 批 SBU 董事会 战略部 出现变化，SBU 提出战略收缩和退出报告交战 略管理部。 股东意见书 5.2.1.3 战略管理部有关人员在行业研究、核心 批 准 实 施 竞争力研究中认为 SBU 需要做出战略收缩和退 监督 协助 战略部 相关部门 出时，提出《SBU 战略收缩和退出建议》。 5.2.1.4 投资管理部、投委会在相关研究过程中 可提出《SBU 战略收缩和退出建议》，交战略管 理部。 5.2.2 战略管理部受理《SBU 战略收缩和退出建 议》后，组织投资部、财务部、人力资源部、行政 部和 SBU 会商，形成意见后报执委会，执委会 在 15 日内决定是否采纳建议，同时决定实施部 门，并将意见以《股东意见书》的形式提交给 SBU 董事会。 5.2.3 SBU 董事会批准战略收缩和退出方案后 组织实施，必要时战略管理部协同相关部门给 予协助，战略管理部跟踪监督。 6. SBU 核心竞争力管理指导流程 6.1 核心竞争力是指企业在特定市场中为客户 战略规划 核心竞争力规划 年度经营 计划 核心竞争力培育 措施 创造价值，使企业取得持续竞争优势的独特组 织能力，核心竞争力是集团决定进入或退出行 业，及发展规模和速度的基本依据。 6.2 SBU 必须在战略规划中有专门的篇幅描述 SBU 战略部 战略规划的基本组成部分，SBU 核心竞争力培 核心竞争 力鉴定表 育 计 划 贯 穿 在 SBU 战 略 规 划 的 实 施 过 程 中 SBU 在年度经营计划制定和实施过程中，必须 执委会 不具备 SBU 核心竞争力，并将核心竞争力的培育规划作为 认 定 具备核心 竞争力 战略部 SBU 明确加强核心竞争力的具体措施。 6.3 战略管理部组织人员每半年对 SBU 核心能 控制新增 投资 / 退 出 力鉴定评估，与 SBU 共同编制《SBU 核心竞争 核心竞争力 监测指标 并在每年的战略规划研讨会上确定。对已具备的 力鉴定表》，此表的格式和内容由执委会认定， 核心竞争力，战略管理部与 SBU 共同商讨提出 填 报 战略部 核心竞争力的监测指标，并形成固定的《 SBU 核心竞争力的监测指标》格式由 SBU 按季度填 报，作为战略管理部监测依据。 6.4 对不具备核心竞争力的产品、项目或企业， SBU 应严格控制此方面的新增投资，战略管理 部将监测 SBU 不具备核心竞争力的新增投资或 退出。 6.5 在 SBU 的并购和新的战略性投资可研中， 核心竞争力分析是必备要件。 7. SBU 并购整合监督流程 7.1 并购管理指导流程 7.1.1 有关 SBU 并购案的提出和推荐程序 战略规划 各经营单位 7.1.1.1 SBU 战略规划中应有专门部分阐述其 并购议案 各部门 审议 确定立项 执委会 正式并购议案 SBU 并购规划。规划中应提出并购目标和方案，没有 战略部 明确目标的，亦应阐明并购对其业务发展的支 投资部 持作用。 7.1.1.2 并购是集团业务快速发展的主要手段 之一，战略管理部应在每年的集团战略规划中 根据各 SBU、非 SBU 的并购规划提出集团并购 规划，明确并购的方向、原则和目标。 7.1.1.3 集团各部门、各经营单位均可提出《并 购议案》，战略管理部是有关 SBU《并购议案》 的正式受理部门。有关 SBU 的《并购议案》亦可 直接推荐给 SBU 相关部门。SBU 拟立项但未列 入其战略规划中的并购应正式向战略管理部提 交《并购议案》。战略管理部会同投资管理部审 议《并购议案》，确定立项的，由战略管理部向 执委会提交《正式并购议案》。 《正式并购议案》 必须包括以下要件： （1）提出并购的理由和相应的论据 （2）并购目标的现状和近 3 年的历史资料 （3）并购后 SBU 三年经营效果预测模拟 （4）影响和控制并购目标的关键人员、机构及 其与并购目标的利益关系 （5）实施并购的方法和程序 （6）推荐的实施并购的项目组成员 （7）并购后整合的建议 7.1.2 对并购目标企业的论证程序 目标企业 论证 战略部 7.1.2.1 对并购目标企业的论证内容和方法： 见 1.3.1 服务于战略投资的目标企业研究，和 评估报告 1.3.2.3 7.1.2.2 并购目标企业经战略部组织论证后， 并购指导意见 由战略部出具《目标企业评估报告》和《并购指 执委会 导意见》，提交执委会讨论通过后送投资管理部 编制并购方案和实施并购。 7.1.3 并购案的批准程序 SBU 并购议案 批准 执行总裁 执委会 战略部 500 万 审 批 的并购在规划批准后即视同批准。 7.1.3.2 未列入规划的或涉及重大战略改变的或 500-1000 万 评 审 正式并购议案 1000 万 在规划中没有明确目标的 SBU 的并购，包括： （1）对外参股设立新公司（包括二板）； （2）独资成立； （3）收购。 批准 审 批 按投资额，在： 批准 审 批 （1）500 万元以内的， SBU 上报，战略管理 战略部 SBU 7.1.3.1 在集团和 SBU 战略规划中已明确目标 股东意见书 SBU 董事会 部审批； （2）500-1000 万元的， SBU 上报，战略管 理部组织论证，报主管执行总裁审批； （3）1000 万元以上的，SBU 上报，战略管理 批 准 部组织论证后，向执委会（或董事局）提交《正 批准 实 施 式并购议案》，执委会（或董事局）在收到《正 式并购议案》后 15 日内审批。 战略部负责将 SBU 的并购议案审批结果以《股 东意见书》方式通知 SBU。 7.1.3.3 执委会（或董事局）批准并购时应明 确实施的牵头和参加部门。 7.1.3.4 经执委会批准的 SBU 的《并购议案》须 经 SBU 董事会审议批准方可实施。 7.1.4 并购实施管理程序 SBU 授权 7.1.4.1 SBU 是其相关并购案的执行主体，但 执委会认为必要 投资部 经 SBU 授权或执委会认为必要时可委托投资管 并购任务通知书 战略部 理部组织实施，战略管理部向投资管理部转发 《并购任务通知书》 成立并购 项目组 7.1.4.2 在此情况下，战略管理部是与并购目标 公司谈判的主责任部门，并购实施前由战略管 并购实施 SBU 董事会 并购工作总结报 告 理部确定并购项目组成员和协调 SBU 派人参加 战略部 并购项目组（并购项目组必须有 法律顾问参 加），并决定谈判组长,同时，战略管理部开始 监控实施过程，组织研究重组过程和《整合方 案》。 7.1.4.3 并购实施结束后，并购项目组向 SBU 董事会和战略管理部提交《并购工作总结报告》， 之后项目进入整合重组程序。 7.1.5 并购效果的评估程序 并购效果 评估 战略部 7.1.5.1 战略管理部负责对并购效果进行评估， 撰写《并购效果评估报告》，报执委会并送 执委会 SBU 并购效果评估报 告 SBU。 7.1.5.2 评估的主要内容是对项目前期调查的充 分程度和准确程度的评价、对并购方案合理性的 评价。 7.2 整合管理指导流程 7.2.1 整合方案制订和实施程序 7.2.1.1 SBU 负责与其相关并购的整合工作 。 SBU 的所有整合工作均应在并购结束时制定详 细的《整合方案》,战略管理部咨询诊断师可根据 SBU 的要求提供整合方案设计帮助和辅导，整 合方案应经法律顾问审核出具意见。以下情况下 明确投资部牵头组 织实施的并购案 SBU 应向战略管理部提交《整合方案》并由战略 管理部组织审议： SBU 委托投资部 / SBU 独立实施但战 略部署要求提供整 合方案的的并购案 SBU （1）执委会明确由投资管理部牵头组织实施的 并购案。 整合方案 战略部咨 询诊断师 法律顾问 立实施，但战略管理部以书面方式要求 SBU 提 交《整合方案》的。 审核意见 战略部 审 议 SBU 董事会 （2）SBU 委托投资管理部组织实施或 SBU 独 7.2.1.2 《整合方案》依据以下历史资料制定： （1）并购提案中的整合建议； （2）在并购过程中提出的《整合草案》。 股东意见书 《整合方案》必须包含以下内容： 批 准 （1）业务重组方案 整合方案 整合方案 SBU 整合进度表 整合 过程 建议 SBU 监督 战略部 目标基本实现 偏差较小 重大、紧 急偏差 战略部 SBU 战略部 （2）激励方案 （3）组织和人事方案 （4）整合后的财务模拟 7.2.1.3 战略管理部组织相关人员研究方案，提 出意见，以《股东意见书》送至 SBU。SBU 应将 经董事会批准的《整合方案》送战略管理部备案。 认定结束 整合 过程 执委会 介入 协助 战略部 7.2.2 整合过程的监督程序 7.2.2.1 战略管理部负责对 SBU 整合过程进行 报告 监督，确保整合顺利完成，监督的依据是 SBU 研究 SBU 董事会 董事会批准的《整合方案》，监督的工具是 股东意见书 纠正 偏差 重大整合失误 总结报告 战略部 《SBU 整合进展表》。 7.2.2.2 整合过程出现的偏差较小时，战略管 理部向 SBU 提出建议并跟踪，当出现重大和紧 急偏差时，战略管理部介入协助整合，并向执 委会报告，执委会在 5 个工作日内研究，并将 建议用《股东意见书》通知 SBU 董事会，及时纠 正偏差，对重大整合失误向战略部提交《重大整 合偏差总结报告》。 7.2.2.3 当整合基本实现《整合方案》提出的目 标时，战略管理部会同 SBU 认定整合过程结束， 进入正常战略管理程序。 7.2.3 整合效果评估程序 整合方案 SBU 7.2.3.1 整合效果评估主要依据是《整合方案》， 整合效 果评估 评估主要包括：预期经营目标的实现程度、整合 后组织结构的稳定程度、员工的满意程度。 整合效果评 估报告 战略部 7.2.3.2 整合结束后，SBU 应向战略管理部提 交《整合效果评估报告》。由战略管理部组织审 重大整合 偏差总结 报告 审议整 合效果 二次评估 议整合效果，在整合结束一年后，战略管理部 将对整合效果作二次评估。 7.2.3.3 战略管理部将依照《整合效果评估报 告》和《重大整合偏差总结报告》向人力资源部 人力资源部 奖惩建议 提出《对 SBU 相关人员的奖惩建议》。 8. SBU 非收购重大投资管理流程 8.1 重大投资是指不在《SBU 战略规划》和 SBU 项目投资计划书 执行总裁 项目投资计划书 执委会 项目投资计划书 董事局 执委会 战略部 《SBU 年度经营计划》内的新的投资项目。此类 投资项目 1000 万及以内的， 《项目投资计划书》 =1000 万 由主管执行总裁审批；1000 万以上的投资项 1000 万 需论证 项目 目由执委会或报董事局审批。法律顾问的法律意 战略部 见书是审批必备文件之一。 投资部 8.2 经审批后的投资项目，由战略管理部以《股 财务部 论 证 人力资源部 评估报告 SBU 外部机构 东意见书》送至 SBU。如需要论证的，战略管理 部会同投资管理部、财务部、人力资源部、外部 专业机构和 SBU 进行投资可行性论证，评估投 审批意见 SBU 董事会 战略部 股东意见书 资方案的可行性，形成《SBU 非收购重大投资 评估报告》并提交执委会决策。决策意见由战略 管理部用《股东意见书》发至 SBU，由 SBU 董 批准项目 计划书 事会批准，《项目投资计划书》获得批准后，由 SBU 负责实施，战略管理部支持和监督实施过 实 施 战略部 总结报告 战略部 评 估 程。 8.3 项目结束后，SBU 上报《项目投资总结报 告》，战略管理部负责对投资效果作出评估 9. SBU 咨询诊断服务指导流程 9.1 对 SBU 进行咨询诊断的目的在于发现问题 和解决问题 9.2 SBU 咨询诊断包括 SBU 管理诊断服务和 SBU 管理改善支持两方面内容 9.3 SBU 咨询诊断服务指导流程 9.3.1 管理问题诊断流程 SBU 战控员 9.3.1.1 当 SBU 管理层面临管理问题，需要借 诊断申请 战略部 咨询诊断师 战控员 助外部力量支持时，可以通过对口的战略控制 员向战略管理部提出《SBU 管理问题诊断申请》； 《SBU 管理问题诊断申请》需详细注明问题产生 诊断计划 的背景、问题本身的描述、问题对组织造成的影 SBU 确 认 诊断准备 诊断 实施 咨询诊断师 响及其诊断期限的要求等； 9.3.1.2 战略管理部收到《 SBU 管理问题诊断 申请》后，根据问题所涉及的范围及估计的工 作量，安排咨询诊断师三日内提出《 SBU 管理 问题诊断计划》，通过战略控制员递交 SBU 确 诊断报告 认； 9.3.1.3 SBU 确认《SBU 管理问题诊断计划》后， 由战略控制员通知咨询诊断师，并协调做好诊 断准备，咨询诊断师按经确认的《 SBU 管理问 题诊断计划》实施诊断； 9.3.1.4 完成诊断后，向 SBU 提交《SBU 管理 问题诊断报告》。 8.3.2 管理改善咨询流程 SBU 战控员 9.3.2.1 SBU 通过对口的战略控制员向战略管 管理改善咨询申 请 战略部 9.3.2.2 战略管理部安排咨询诊断师根据《SBU 咨询诊断师 战控员 理部提出《SBU 管理改善咨询申请》； 管理改善咨询计 划 管理改善咨询申请》的要求及相关描述，与战 略控制员协调编制《SBU 管理改善咨询计划》， 递交 SBU 确认； SBU 确认 咨询诊断师 战控员 SBU SBU SBU 管理改善 方案 9.3.2.3 咨询诊断师在战略控制员的协助下开 展工作，与 SBU 相关人员一起制定《SBU 管理 改善方案》，提交 SBU 审议； 9.3.2.4 SBU 管 理 团 队 推 动 实 施 经 批 准 的 《SBU 管理改善方案》，咨询诊断师根据需要提 审议 供培训和指导； 实施管 理改善 培训 指导 咨询诊断师 9.3.2.5 阶段完毕，咨询诊断师会同 SBU 相关 部门编制《 SBU 管理改善阶段工作报告》提交 SBU 管理改善阶段 工作报告 SBU 和战略管理部，必要时将管理改善过程编 战略部 写为《管理改善案例》，充实内部培训教材，交 管理改善案例 信息管理员备案。 信息管理员 备案 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 10.1 SBU 增资扩股管理程序 战略规划 增资扩股方案 年度经营计划 增资扩股方案 SBU 须提供《SBU 增资扩股方案》。SBU 在具备增发 和配股资格的前 1 年，向战略管理部提交详细 增资扩股工作计 划 的《SBU 增资扩股工作计划》和《SBU 增资扩股 增资扩股方案 执委会 10.1.1 SBU 在战略规划和年度经营计划中必 战略部 方案》。 10.1.2 战略管理部在收到《SBU 增资扩股方 报告 案》后，立即向执委会汇报，由执委会组织有 审议 SBU 董事会 战略部 关人员对方案进行审议，战略管理部将审议结 果用《股东意见书》反馈给 SBU 董事会。 股东意见书 10.1.3 SBU 董事会批准后，按照证监会要求 办理手续。战略管理部跟踪申报进展，协调集 批准 团有关部门支持 SBU 申报工作，并向执委会汇 按证监会 程序办理 手续 执委会 报告 跟踪 进展 协调 支持 战略部 报。 10.2 SBU 重大关联交易协调程序 已列入年度 经经营计划 的关联交易 关联交易报告 战略部 资产转让、资金往来等都属于关联交易。 批 准 SBU 董事会 10.2.2 SBU 在《SBU 年度经营计划》中已经列 股东意见书 未列入年度 经经营计划 的关联交易 入的重大关联交易，由战略部批准实施；没有 关联交易报告 战略部 投资部 相关部门 批 准 SBU 董事会 10.2.1 SBU 与其关联企业之间的商品买卖， 列入的关联交易，由战略部与投资部共同组织 相关部门批准。对 SBU 提交的有关《关联交易 报告》，均应在 5 日内以《股东意见书》的形式 反馈给 SBU 董事会。 10.2.3 SBU 董事会收到《股东意见书》后，讨 股东意见书 论并做出决定，如果与集团意见一致，即可执 执 行 执委会 一致 决 定 行，如果与集团意见不一致，SBU 董事会将意 不一致 见以书面形式报交集团执委会，执委会主持由 意见 SBU 战略部 协调会 投资部 财务部 最 终 决 定 SBU 董事会 SBU 配股增发申报材料 SBU 通报征求意见 SBU 主要领导、战略管理部、投资管理部、财务 部等有关部门参加的协调会，讨论并形成最终 决定。 10.3 SBU 信息公告管理程序 10.3.1 SBU 按照法定程序公告信息前，或者 战略部 在召开董事会/股东会之前，SBU 必须通过战 略管理部向集团执委会通报公告或会议的主要 执委会 无异议 审 议 有异议 意见 战略部 反馈 SBU 董事会 内容并征求意见，集团必须在 2 日内作出回复。 牵涉 SBU 配股、增发新股的申报材料需先报战 略管理部评审。 10.3.2 执委会负责讨论审议公告和会议的内容， 战略部 SBU 董事会 股东意见书 如无异议，则由战略管理部负责反馈给 SBU； 如有意见，由战略管理部负责将审议意见用 《股东意见书》提交给 SBU 董事会。 三、相关文本格式附件 1. 相关文本清单 序号 文本 1 行业研究计划书 2 机会判断性行业/项目研究报告 3 战略投资进入行业研究/评估报告 4 目标企业研究报告 5 服务于战略规划的行业研究报告 6 集团/SBU 能力分析报告 7 集团战略规划 8 SBU 战略规划 9 SBU 战略规划评估报告 10 SBU 年度经营计划 11 SBU 偏差分析指标体系 12 SBU 偏差分析报告 13 SBU 偏差解决方案 14 SBU 偏差纠正专项报告 15 SBU 战略收缩和退出建议 16 SBU 核心竞争力鉴定/分析表 17 SBU 核心竞争力监测指标体系 18 并构建议/议案 19 并购指导意见书 20 并购任务通知书 21 并购效果评价报告 22 整合方案 23 SBU 整合进展表 24 整合效果评估报告 25 重大整合失误总结报告 26 对 SBU 相关人员的奖惩建议 相关条款 相关部门 27 SBU 非收购重大投资评估报告 28 SBU 非收购重大投资总结报告 29 SBU 管理问题诊断申请 30 SBU 管理问题诊断计划 31 SBU 管理问题诊断报告 32 SBU 管理改善咨询申请 33 SBU 管理改善咨询计划 34 SBU 管理改善方案 SBU 管理改善阶段/最终工作报 35 告 36 SBU 增资扩股方案 37 SBU 增资扩股工作计划 38 SBU 重大关联交易报告 39 股东意见书 2. 格式附件 2.1 行业研究计划书 研究项目 一、课题的来源 二、研究背景及基本判断 三、研究内容/范围 四、研究方法 五、研究的组织方式 六、研究的进度、质量控制 七、研究报告的评审 八、研究报告的提交 研究员： 时间： 具体内容 2.2 机会判断性行业/项目研究报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）行业经济指标 销售总额 平均利润率 增长率 （2）行业价值链 行业价值链结构 总增加值 主要增值环节增加值 （3）行业集中度 企业总数 第一位企业所占份额 前十位企业所占份额 企业群分布特征 行业纵向整合度 （4）行业主管部门 主管部门角色 主要行业政策/规范/ 标准 （5）行业投资机会 所处生命周期阶段 进入、撤出障碍 主要机会、威胁 （6）竞争层面、竞争因素和 竞争强度 具体内容 （7）行业的关键成功因素 （8）推荐的切入层面 机会判断性行业/项目研究报告（续） 研究项目 （9）切入层价值结构 总营业额 关键增值关节增加值 原材料价格走势 产品价格走势 （10）切入层经营结构 供应商 生产组织方式 关键技术 关键质量指标 人力/劳动力资源状 况 营销通路结构 客户群 客户主要购买/消费 特征 （11）目标企业 目标企业名单 目标企业概况 （12）行业领袖 行业领袖名单 主要行业领袖简介 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.3 战略投资进入行业研究/评估报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）同机会判断性行业研究 内容 （2）行业五种力量分析 新进入者威胁 供应商讲价能力 客户讲价能力 替代品威胁 业内竞争强度 （3）竞争群体分析 （4）竞争者分析 未来目标 当前战略 预期的可能变动 能力 （5）行业的长期盈利性及其 比较研究 环境趋势对行业未来 盈利性的影响预测 行业的未来成长曲线 模拟 行业的未来利润曲线 模拟 行业未来利润曲线的 跨行业比较/投资的机会 具体内容 成本分析 报告人： 报告日期： 战略投资行业研究报告（续） （6）行业的可整合型判断 行业的整合效益预测 可行的行业整合思路 行业整合的商业模型 （7）行业战略投资的进入战 略建议 进入战略及其推进步 骤 推出战略 四、研究总结 报告人： 报告日期： 2.4 目标企业研究报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）目标企业财务价值 各项财务指标 债权人、债务人情况 比较法或折现法计算 的价值 （2）目标企业战略价值 核心竞争力 管理团队 战略资源 管理和营销平台，营 销组织和网络渠道 细分市场份额 （3）目标企业可整合性 企业历史 企业文化与价值认同 相关利益群体 产权结构 组织结构 管理团队 （4）整合效益 盈利模型分析 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.5 服务于战略规划的行业研究报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）宏观环境扫描分析 人口细分分析 宏观经济细分分析 政治/法律细分分析 社会文化细分分析 技术细分分析 全球环境细分分析 （2）行业持续监控分析：同 战略投资行业研究报告内容 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.6 集团/SBU 能力分析报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）资源 财务/资本性资源 物质性资源 人力资源 组织资源 技术性资源 创新性资源 商誉性资源 （2）能力 高层管理能力 人力资源管理能力 市场营销能力 通路管理能力 研发能力 生产制造能力 信息系统管理能力 （3）核心竞争力 内部价值链 核心竞争力评价 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.7 集团战略规划 规划项目 一、愿景 二、目标 三、公司战略 （一） 核心竞争力 （二） 业务组合 （三） 国际化战略 （四） 合作/联盟战略 四、业务战略 （一） SBU 战略 （二） 非 SBU 战略 五、战略措施计划 六、财务模拟及附件 时间： 具体内容 2.8 SBU 战略规划 规划项目 一、使命/愿景 二、目标 三、业务战略 四、核心竞争力 五、并购整合战略 六、国际化战略 七、合作/联盟战略 八、战略措施/职能策略 九、财务模拟及附件 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.9 SBU 战略规划评估报告 项目 一、评估依据 三、 评估项目 （1） 战略目标偏差 （2） 主要战略的适宜性检 讨 （3） 竞争地位评价 市场份额 回报水平 持续发展能力 四、 评价结论 战略管理部总经理： 时间： 具体内容 2.10 SBU 年度经营计划 计划项目 一、年度目标 二、营销计划 三、生产计划 四、R&D 计划 五、人力资源计划 六、投资并购计划 七、整合计划 八、核心竞争力发展计划 九、其它计划 十、附件 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.11 SBU 偏差分析指标体系 指标类型 一、财务指标 二、关键因素指标 SBU 名称： 时间： 具体指标（举例） 销售额/营业额 净利润/总利润 市场份额 营销因素中的关键指标 核心竞争力因素中的控制指标 人力资源因素中的关键指标 R&D 因素中的关键指标 综合运作/管理因素中的关键指标 整合的效益因素中的关键指标 整合的一致性因素中的关键指标 整合的战略提升因素中的关键指标 2.12 SBU 偏差分析报告 指标 一、财务指标 销售额/营业额 净利润/总利润 二、战略规划中的关键因素指标 市场份额 营销因素中的关键指标 核心 竞争 力因 素中 的控 制指标 人力 资源 因素 中的 关键 指标 R&D 因素中的关键指标 综合运作/管理因素中的 关键指标 整合 的效 益因 素中 的关 键指标 整合 的一 致性 因素 中的 关键指标 整合 的战 略提 升因 素中 的关键指标 SBU 名称： 时间： 上年 同期 计划 实际 同比 与计划 偏差原 偏差 偏差 因分析 2.13 SBU 偏差解决方案 项目 一、偏差 二、对偏差原因的分析结论 原因 责任公司/部门/人 三、偏差解决方案 纠正措施 预防措施 问题解决的阶段/最终结 果 期限 责任公司/部门/人 偏差 纠正 的验 证和 评价 办法 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.14 SBU 偏差纠正专项报告 项目 一、偏差 二、偏差解决方案要点 纠正措施 预防措施 期限 责任公司/部门/人 三、偏差解决方案落实情况 纠正措施落实情况 预防措施落实情况 编差纠正结果 问题和难点 后续措施 四、纠正报告总结 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.15 SBU 战略收缩和退出建议 项目 一、业务综合评价 过去三年经营总结 当前 SWOT 分析 未来行业趋势分析 核心竞争力评价 关键问题剖析 业务综合评价结论 二、退出方法建议 三、退出的风险 四、退出的预期损益预测 五、SBU 董事长意见 六、SBU 管理团队意见 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.16 SBU 核心竞争力鉴定/分析表（本表用于核心竞争力初次鉴定） 评价（与业内最强竞争对手比较） 项目 （能力因素可根据具体情况增减调整） -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 一、能力因素 （一）文化 价值与态度 技能与知识 变革管理 风险承受 结果/目标管理 组织学习 （二）结构 组织形式 工作定义 需求敏感性 信息权力结构 非正式权力 自我更新 （三）流程与系统 非正式决策 决策系统 环境监测 问题/机会先机掌握 问题先决 信息系统 计划系统 实施系统 控制系统 管理技术 计算机应用 SBU 名称： 时间： SBU 核心竞争力鉴定表（续） 项目 （四）人力资源能力 高层管理 中层管理 督导员工 一般员工 （五）资源 财务 物质 技术 产品 客户信用 信息 时间 二、能力评价结论 三、能力的战略价值判定 有客户价值 优于绝大多数竞争对手 难以复制 四、核心竞争力的外化表现 表现在核心产品上 在组织系统内迁移/共享 五、核心竞争力鉴定结论 SBU 名称： 时间： 评价（与业内最强竞争对手比较） -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.17 SBU 核心竞争力监测指标体系 指标级别 一级 二级 三级 SBU 名称： 时间： 指标 指标说明 监测办法 2.18 并购建议/议案 项目 一、背景情况 二、目的 利益意图 战略意图 三、目标企业 现状和近 3 年历史资料 影响 和控 制企 业的 关键 人员、机构及其与企业的关 系 可能的售卖动机与态度 企业基本价值判断 三、并购后 SBU 三年经营效果预 测 四、实施并购的方法与时机建议 五、推荐的并购项目组成员 六、并购后整合建议 七、并购建议概括 建议公司/部门/人： 时间： 具体内容 2.19 并购指导意见书 项目 一、对目标企业的评价结论 二、对并购方案的评价结论 三、对整合方案和 SBU 预期整合 效果的评价结论 四、对并购战略意图的修正/确认/ 进一步明确 五、对并购方案的修改和执行要 点指示 六、推荐的并购项目组组长及成 员名单 七、必要的配合和调查提示 八、并购指导意见概括 总经理： 时间： 具体内容 2.20 并购任务通知书 项目 一、并购目标企业 二、并购主体 三、并购交易的执行部门 四、并购项目组组长、成员 五、经确认的并购方案 六、对并购过程阶段性目标的提 示性指引 总经理： 日期： 具体内容 2.21 并购效果评价报告 项目 具体内容 一、对并购合同的评价 二、对并购方案及合同执行情况 的评价 三、对合约双方满意度的测试性 评价 对并 购方 满意 度的 采访 调查结果 对被 并购 方满 意度 的采 访调查结果 四、对并购交易目标达成情况的 评价 五、并购效果评价结论 总经理： 时间： 评价人： 时间： 2.22 整合方案 项目 一、整合目的 二、整合目标 三、整合主体及其相关各方 四、整合小组组长、成员名单 五、整合任务/内容 组织和人事方案 激励方案 业务重组方案 六、整合效果预测 整合效果的财务模拟 整合 后的 竞争 地位 和战 略态势预测 七、整合行动计划 八、战略管理部对整合方案的评 审意见 九、集团执委会对整合方案的批 准意见 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.23 SBU 整合进展表 整合工作内容 一、并购交易结束 二、完成整合方案 三、整合推动 四、整合方案实施 五、整合系列阶段目标实现 六、整合结束转入正常战略管理 七、整合效果评估 整合小组组长： 时间： 进程控制 第一周 第二周 第三周 … 第n周 … 2.24 整合效果评估报告 项目 一、整合目标 二、整合目标实现情况 目标一 目标二 目标三 目标 N 三、整合后组织的稳定程度 四、整合后员工满意度调查 五、整合后客户满意度调查 六、整合效果评价结论 评估单位名称： 时间： 具体内容 2.25 重大整合失误总结报告 项目 一、整合目标 二、整合情况概述 三、对主要偏差的原因和责任分 析 四、进行中的针对偏差的补救措 施 五、对后续整合工作的建议 整合主体单位/部门： 时间： 具体内容 2.26 对 SBU 相关人员的奖惩建议 项目 一、奖惩对象 二、奖惩理由 三、奖惩建议 建议部门： 时间： 具体内容 2.27 SBU 非收购重大投资评估报告 项目 一、 项目的战略价值 二、 项目 财务 目标 的可 接受 性 三、 项目适宜性 市场前景 政策法规 技术条件 资源/资金保证 四、项目盈利模型的合理性 五、项目实施计划的可行性 六、项目的风险 七、对投资的总体评价结论 评估单位名称： 时间： 具体内容 2.28 SBU 非收购重大投资总结报告 项目 一、计划中的投资进程与目标 五、 投资实施情况概述 目标达成情况 进程控制情况 预算执行情况 三、对存在问题和主要偏差的原 因分析 四、对后续工作的建议 投资主体单位/部门： 时间： 具体内容 2.29 SBU 管理问题诊断申请 项目 一、背景情况 二、诊断的目的 三、问题/现象描述 四、问题对组织的现实及可能的 潜在影响 五、要求的诊断期限 申请单位： 时间： 具体内容 2.30 SBU 管理问题诊断计划 具体内容 项目 一、 第一周 诊断启动 首次会议 诊断范围、方式确定 问卷设计 人员/资源配备到位 二、 诊断实施 访谈 现场感知 资料收集/查证 专家讨论 三、 诊断分析/研讨 原因分析 症结判断 改善策略 四、 诊断报告 战略管理部总经理： 时间： 诊断咨询师： 第二周 第三周 … 第n周 … 2.31 SBU 管理问题诊断报告 项目 具体内容 一、问题界定 二、原因分析 三、策略建议 战略部总经理： 时间： 诊断咨询师： 2.32 SBU 管理改善咨询申请 项目 一、管理改善课题 二、诊断报告的结论与建议 三、要求的管理改善咨询内容 四、预期的管理改善期限 申请单位： 时间： 具体内容 2.33 SBU 管理改善咨询计划 项目 一、 具体内容 第一周 咨询项目启动 首次会议 咨询内容、方式确定 配合的组织/资源落实 二、咨询实施 管理改善指导 培训 改善效果评价/验证 三、阶段报告 四、最终报告 战略管理部总经理： 时间： 诊断咨询师： 第二周 第三周 … 第n周 … 2.34 SBU 管理改善方案 项目 一、管理改善课题 二、管理改善的目标 三、针对的问题列举 四、策略措施/办法明细 五、方案实施的组织/资源保证 六、方案实施的时间安排 七、责任人 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.35 SBU 管理改善阶段/最终工作报告 项目 一、管理改善课题 二、管理改善的目标 三、目标达成情况总结 四、管理改善阶段/最终评价结论 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.36 SBU 增资扩股方案 项目 一、拟议中的投资方向/项目 二、投资额/资金需求 三、增资扩股方式 四、资料准备与申报安排 五、责任人 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.37 SBU 增资扩股工作计划 项目 一、 项目准备 二、申报材料准备 三、申报材料审批 四、申报 五、申报中的公关协调与答疑 六、批准 七、公告 八、增资扩股实施 九、缴款/股权登记 十、上市 SBU 名称： 时间： 具体内容 第一周 第二周 第三周 … 第n周 … 2.38 SBU 重大关联交易报告 项目 一、关联交易各方 二、关联交易内容 三、涉及交易金额 四、交易双方利益分析 五、对其它股东利益影响分析 六、相关政策法规适宜性分析 七、可能的监管部门及外部反应 评估 八、拟议的公告方式、时间与媒体 /刊物安排 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.39 股东意见书 项目 一、股东名称 二、致/对象公司名称 三、关于/主题 四、意见 五、附件 六、签发 时间： 具体内容
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岗位说明书的编写与应用-企业组织结构设计与部门职能划分
岗位说明书的编写与应用 【课程名称】 企业组织结构设计与部门职能划分 【所属体系】 人力资源类 【主讲专家】 尹隆森 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 岗位设置 1．岗位的分类与设置的基本原则 2．企业的定员定编 3．如何编制企业的岗位设置表 第二讲 工作分析与岗位研究 1．工作分析与岗位研究的概念 2．工作分析与岗位研究的作用 3. 工作分析与岗位研究的方法 第三讲 工作岗位调查 1．工作岗位调查概述 2．工作岗位调查表的设计与填写 3．工作岗位调查的方法 第四讲 企业岗位分析 1．岗位分析的内容与程序 2．岗位内涵分析 3．员工素质要求分析 第五讲 岗位说明书的编制 1．岗位说明书的定义与要求 2．岗位任职条件与沟通关系的确定 3．岗位职责的确定 第六讲 岗位说明书的应用 1．岗位说明书的作用 2．岗位说明书的应用（案例） 第七讲 岗位评估概述 1．岗位评估的概念 2．岗位评估的特点 3．岗位评估的功能和作用 4．岗位评估的程序 5．岗位评估的要求 第八讲 岗位评估的指标和标准 1．引言 2．岗位评估的指标 3. 因素点值权数的设计 第九讲 岗位评估的操作方法 1. 岗位评估的应用示例 2．岗位评估工作心得体会 3．岗位评估和薪酬体系设计之间的关系 第1讲 岗位设置 【本讲重点】 岗位的分类 岗位的设置原则 企业的定员定编 岗位设置表的编制 管理运行外在的形式必须跟企业家内在的心灵相一致。企业家有三种境界：第一是亲力亲为；第二 是有所为有所不为；第三是无为而治。 ——郭咸钢 岗位的分类 在提到岗位的具体设置前，需要先简单介绍一下岗位的分类。企业里有很多岗位，这 些岗位按照其性质的不同可以分成若干个类型：生产岗位、执行岗位、专业岗位、监督岗 位、管理岗位以及决策岗位等。 ◎生产岗位：主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生产 岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。 ◎执行岗位：主要是指从事行政或者服务性工作岗位。执行岗位的员工根据领导的安 排执行自己的任务。 ◎专业岗位：主要是指从事各类专业技术工作的岗位。例如工程师、经济师、会计或 者软件设计师等等。 ◎监督岗位：指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。例如审计部门、监 察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。 ◎管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责人。 他们的职责是管理一家小的单位。 ◎决策岗位：主要是指公司的高级管理层。例如企业的总裁、总经理、副总经理或分 管各个业务的总监等。 【自检】 你所在的公司具体有哪些工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析你的工作岗位的特点。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 岗位的设置原则 1．岗位设置的数目应符合最低数量原则 ◎岗位不要设置很多，数量要尽可能少 对岗位的设置不要设置很多，岗位数量要尽可能的少，这样做的目的是使所有的工作 尽可能的集中，不要特别分散。从经济角度来说，不必花很多人工费。每一个人、每一个 岗位的工作人员都应该承担很多责任。 ◎如何才能符合最低数量原则 在设定部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。那么，如何划 分、确定职责，才符合最低数量原则呢？这里介绍一种岗位责任分工的确定方法。其过程 如图 1－1。 图 1－1 岗位责任分工的确认过程 【事例】 例如人力资源部大概有这样 4 项工作： ◎一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。 ◎二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。 ◎三是培训。 ◎四是考核。 4 项工作就设置 4 个岗位。设计的时候，每一位基层工作人员所负的主要责任一般是 2 项到 5 项。因 为是基层工作人员，所以只承担一部分责任。如果是中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位 负责人等，这些人的工作职责一般是 5 至 10 项。高层管理人员，例如企业总经理、副总经理、总监等， 可能负的主要责任是 8 项到 12 项。 这是一个大致数目，仅供参考。如果基层工作人员分工的时候，已经承担了 8 项或者 10 项了，可能 承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了 15 项，负担可能很重， 需要加设一名副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人 承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。 2．所有岗位要求实现最有效的配合 岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类，这样 来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只负一部分责任；支持是指 责任很轻，只协助他人。每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。 3．每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用 岗位设置的第三个原则是每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的作用。 岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。每一个岗位都要有相应的主责，然后有部 分或者支持性工作。例如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责 都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都没有，会认为自己是 跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。 4．每个岗位与其他岗位的关系是否协调 “是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。避免某一个责任张同志是主责， 李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动。 一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。 如果某一项工作，既有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志， 就表示岗位之间配合得很好。 5．岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则 岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对企业的经济 效益应该是积极的。企业都在追求自己的经济效益，对于人工成本的控制也是企业控制成 本的重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就 多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗 位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。所以要体现经济化原则，要符合科 学原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能 分解吻合，要符合系统化原则。同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系 设计提供支持，是一体的。 【自检】 在确定企业的定员定编时，应该遵循哪几项基本原则？你是否遇到过职责不明而造成纠纷的情况？ 结合你自身的体会，谈谈你是如何处理的。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 企业的定员定编 1．什么是企业的定员定编 对于每一家企业来说，按照规范化的要求，根据企业的发展需要，制定企业的发展战 略。在企业既定发展战略的指导下，进行企业的组织结构的设计以及职能的分解，根据需 要设置岗位，确定企业的编制，然后再确定执行岗位工作的具体工作人员，这一过程就叫 做企业的定员定编。 在完成企业的定员定编后，要求能够使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重 复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。 图 1－2 企业定员定编的一般过程 2．岗位与人员的关系及区别 岗位和人员是两个不同的概念。一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。例如财务 部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小的公司财务工作业务量不大，财 务部可能只有一名经理，下设一名会计师、一名出纳，这时会计师岗位就是一个人；如果 企业财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者三个人，分为成本会计、总账会计等 等。只要岗位是相同的，从事该岗位工作的人员的职责应该是相同的。 另外，也有可能是一个人同时负责好几个岗位。例如一家公司的人力资源部就有好几 项工作，但是如果公司刚刚成立，规模不大，就没有必要设一个经理、四个员工。完全可 以只使用三个员工：一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和兼管培训部门，另一个 负责薪酬和考核管理。将来企业发展了，业务量大了，人员少了工作忙不过来，这时候就 需要再添加两个人员。 岗位设置表的编制 岗位设置表是岗位设置工作的最后成果，是企业规范化管理的一个正式的、重要的文 件。岗位设置表通常有部门职位设置表和公司岗位设置总表两种形式。 1．部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分别做的表称为部门职位设置表。这种表主要是介绍 部门内有几个岗位、工作职责等，每个部门一张表。例如公司一共有 11 个部门，那么就要 有 12 张表。其中公司高层，例如公司总经理、各个副总或者总监之间的分工也要有一张岗 位设置表。 企业下属单位，例如中心或者实验室也要单独一张表。如果是地区公司或者分公司， 可能跟总公司一样要有两个层次：一个层次就是分公司的领导要有一张表；另外分公司各 个部门要有一张表。 岗位设置表跟岗位说明书不一样。岗位说明书是把岗位的主要职责、部分责任、支持 责任全部写清楚，岗位设置表只写主要职责。 【案例】 某公司企业管理部岗位设置表。 表 1—1 管理部岗位设置表 部门名称 本部门职位 设置总数 （个） 企业管理部 5 本部门总人数 5 职位名称 部长 职位人数 1 主要职责分工 全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度 管理、企业文化建设管理、合同、法律事务管理以及 计算机网络和信息化管理。 企划专员 1 集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等。 企管专员 1 组织规章制度的编制、上报、审批，企业文化建设管 理。 网络信息专 1 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息 员 化管理系统、办公自动化系统管理。 合同法律专 1 处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理 员 与法律咨询，参与重大合同谈判及起草以及员工法制 教育和其它法律事务。 备 注 2．公司岗位设置总表 公司岗位设置总表即把全公司的岗位统一排成一张大表，上面只写明岗位编号、岗位 部门、岗位名称而不写岗位职责。 总表包括三个栏目： ◎岗位编号 规范化管理中，文件前面都有一个英文字母。例如岗位设置用Ｇ，Ｇ后面的数字表示 一个部门，假如公司有 11 个部门，分别用Ｇ—1、Ｇ—2 等表示，分别表示企管部、生产 部等。如果是第一个部门的第一个岗位就叫 1001，第二个是 1002 等。这样编的好处是： 实现计算机化、信息化管理的时候比较方便。 ◎岗位部门 每家企业都由若干个部门组成，不同的岗位也分别隶属于各个部门。例如生产管理员 这个岗位就隶属于生产部。 ◎岗位名称 首先确定称呼方法，例如公司的最高领导有的叫总裁，有的则叫总经理等等。各部门 的领导有的叫部长，有的叫经理。部长或者经理之下有的单位叫主管，有的单位叫专员。 科员里面能承担一定责任的、级别相对高一点的叫主任科员，承担一般责任的可能叫做员 工管理员、培训员等。这样就把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里。 【案例】 某科技集团有限公司岗位设置总表。 表 1－2 部门 岗位编号 岗位设置总表 岗位名称 职位人数（人） 公 ＨＴ－Ｇ－Ⅰ 董事长 1 司 HT-G-Ⅱ 总裁 1 总 HT-G-Ⅲ 运营总监 1 HT-G-Ⅳ 市场总监 1 HT-G-Ⅴ 财务总监 1 HT-G-Ⅵ 行政总监 1 HT-G-Ⅶ 技术总监 董事长不计，合计：6 人 总 HT-G-1001 主任 1 裁 HT-G-1002 秘书 1 办 HT-G-1003 司机 1 部 合计：3 人 企 HT-G-2001 部长 1 业 HT-G-2002 企划专员 1 管 HT-G-2003 企管专员 1 理 HT-G-2004 网络专员 1 部 HT-G-2005 法律专员 1 合计：5 人 生 HT-G-3001 部长 1 产 HT-G-3002 计划统计专员 1 部 HT-G-3003 生产调度专员 1 HT-G-3004 设备管理专员 1 HT-G-3005 安全管理专员 1 合计：5 人 资产管 HT-G-4001 部长 1 理部 HT-G-4002 资产管理专员 1 合计:2 人 技术 HT-G-5001 部长 1 发 HT-G-5002 技术管理专员 1 展 HT-G-5003 技术研发工程师 3 部 合计:5 人 质 HT-G-6001 部长 1 量 HT-G-6002 质控工程师 1 管 HT-G-6003 认证工程师 1 理 HT-G-6004 质检工程师 1 部 合计:4 人 财 HT-G-7001 部长 1 务 HT-G-7002 资金管理专员 1 部 HT-G-7003 成本管理专员 1 HT-G-7004 会计师 1 HT-G-7005 出纳员 1 合计:5 人 审 HT-G-8001 部长 1 计 HT-G-8002 审计师 1 部 融投 合计:2 人 HT-G-9001 部长 1 资管 HT-G-9002 融投资管理专员 理专员 1 合计:2 人 人力 HT-G-10001 部长 1 资源 HT-G-10002 人事培训专员 1 部 HT-G-10003 薪酬福利专员 1 合计:3 人 行 HT-G-11001 部长 1 政 HT-G-11002 行政管理员 2 部 HT-G-11003 基建管理专员 1 HT-G-11004 基建管理员 3 合计:7 人 职能部门总计 49 人 【本讲小结】 本讲主要讲述岗位设置方面的一些问题。首先是岗位的分类，各类岗位的工作性质和职责各不相同； 其次是岗位设置时所必须遵循的“五项基本原则”，即岗位数最少、岗位之间职责明确，实现有效配合、 岗位发挥其最大作用、不同岗位之间相互协调和岗位设置科学且系统化；然后是企业的定员定编的概念和 目的；最后谈到了岗位设置表的编制。其中，应该重点掌握岗位设置的基本原则、部门岗位设置表和公司 岗位设置总表的编制方法和步骤。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第2讲 工作分析与岗位研究 【本讲重点】 工作分析与岗位研究的基本概念 工作分析与岗位研究 在人力资源管理中的作用 工作分析与岗位研究的原则与方法 关于工作岗位研究的几点认识 工作分析和岗位研究的基本概念 岗位的概念与职位的区别 1．岗位的定义 在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名职工承担若干项任务，并具有一定 的职务、责任和权限时就构成一个岗位。岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的统一。 ◎一定的时间指的是一段时间内，可能两年或者三年。也许因为做得好升职了，或者 因为工作需要调动，或者被解聘了，不在这个岗位了。所以，要求在一定时间之内。 ◎一定的空间就是执行任务必定是在一个有限范围内。如果在某家公司工作，一定是 在这家公司内履行职责，不可能跑到另外一家公司去。 岗位是企业给予员工的任务、责任和权限的统一。在岗位上，要完成领导交给的任务， 要负责任，要把工作做好。如果做不好，可能会受到惩罚或者被解聘。另外，领导会赋予 一定的权限，有责便有权。 2．岗位和职位的区别 人力资源管理经常讲到岗位和职位，岗位与职位在实际意义上相比较，没有太大的区 别。那么，在什么情况下称为职位，什么情况下称为岗位呢？通常对于一些知识密集型企 业或管理方面的岗位，叫做职位更恰当一点。对于劳动密集型企业或劳动密集型的岗位叫 做岗位比较合适，例如工人就不要叫职位。 岗位的含义更广泛。无论高层还是低层，都可以称为岗位。低层次的人员称为职位就 不太合适了。 工作分析与岗位研究的概念 1．工作分析和岗位研究的定义 工作分析与岗位研究是岗位分析、岗位评定和岗位分类等级等多项活动的总称。它是 以企业单位中各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查，收 集有关工作岗位的信息及科学的岗位分析、评定，制订出岗位规范、工作说明书、岗位分 类图等各种人力资源管理文件，为员工的招聘、调配、考核、培训、升降、奖罚以及劳动 报酬等提供客观依据。 工作分析与岗位研究简称工作岗位研究或岗位研究。 2．工作岗位研究的相关研究术语 ◎任务 是为了达到某一特定目标或者完成领导交待的工作而进行的一项活动。 ◎职务 指对职工所应承担事务的规定。它与职位的不同点在于强调所承担的任务内 容，而不是指任务的地点。 ◎责任 指份内应做的事。即职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成 任务。 ◎职责 职务和责任的统一。专指须有一名职工担负的各项任务组成的工作活动。 工作岗位研究的对象和内容 1．研究对象 工作岗位研究的对象是企业中需要由人来承担的劳动岗位。首先要有岗位，如果没有 岗位，研究就失去了意义；其次，这个岗位要由某员工来承担。岗位研究的中心任务是要 为企业人力资源管理提供科学依据，实现“人事相宜，人称其职，人尽其才”。 2．研究内容 ◎工作分析和研究 工作内容的研究，例如工作方法、操作方法、工作的标准及工作时间等。另外，非常 重要的一点是很多企业对定额的研究。定额就是在一定的时间内完成的工作量。就像过去 泰勒的科学管理中，把人的劳动动作进行分解，然后确认时间，研究哪些动作可以去掉， 怎么节约时间。都属于工作分析和研究。 ◎岗位调查 一家成立很多年的企业，已经设置了许多岗位，这些岗位到底设置得合适不合适，工 作量饱满不饱满，需要什么样的认知条件，将来如何考核等等。这些问题要进行调查研究 这项工作叫做岗位调查。岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据。 ◎岗位分析 岗位分析也叫职位分析或叫职位描述。岗位分析最核心的内容是编制岗位说明书，即 现代人力资源管理中所用的档案。这项工作的实际应用性很强。 ◎岗位评价 岗位评价也叫做职位的评价、职位评估或者岗位评估。在岗位说明书的基础上，对某 一个岗位进行整体的、综合性的评价，确定在企业中的重要程度及如何确定薪酬。 工作分析与岗位研究在人力资源管理中的作用 现代企业规范化管理体系是以人力资源管理为核心、为基础的，工作分析和岗位研究 在人力资源管理工作中主要有以下七项作用： 1．有助于企业的定员定编 这项工作在编制企业人力资源规划中起相当大的作用。企业在编制长期发展战略规划 的时候，或者在年初，或者在某一发展阶段开始的时候，都要编制人力资源的规划。例如 2003 年人力资源要做哪些工作；人员、岗位要不要增加或者调整；员工薪酬要不要增加等 。 工作分析和岗位研究是编制人力资源规划的基础，依据这个基础资料来确定需要设立多少 个岗位，配备多少人员。 2．有助于员工招聘、甄选和录用 企业在招聘新员工的时候，首先要确定员工的任职条件，例如这名员工将承担哪些责 任，给多少工资等问题。工作分析和岗位研究是基础资料，如果没有这些资料，招聘录用 工作就不好做，更难保证“为事择人，任人唯贤、专业对口，事得其人”。 3．有助于确定劳动定额和提高生产力 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某种产品或完 成某项工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源、考察的对象和范围 研究的内容和方法上看，还是从其基本功能来看，工作分析和岗位研究与劳动定额之间都 存在着很多的共同点。工作分析和岗位评价结果是确定劳动定额水平，以及标准工作日长 度的重要依据之一。 4．有助于设计与管理薪酬 工作分析和岗位研究为企业贯彻按劳分配原则，公平合理地支付劳动报酬提供了可靠 的保证。企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、繁简难易程度，劳动强度、 工作负荷和责任的大小以及劳动环境的优劣。岗位研究正是从这些基本因素出发，建立了 一套完整的评定指标体系和评定标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后完成岗位分级 这样就有效地保证了岗位和担任本岗位的员工与薪酬之间的协调和统一。 5．能有效地对员工实施目标管理与绩效评估 目标管理的前提是要分析每个岗位所承担的责任、职权范围以及应该有什么样的目标， 依据工作分析和岗位研究的资料对员工进行目标管理和绩效考核。工作分析和岗位研究以 岗位为中心，分析和评定各个岗位功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担本 岗位的人所必备的资格和条件。另外，从人事管理工作程序上看，岗位研究是人事考核的 前提，岗位研究要为人事考核的内容、项目和指标体系的确定，提供详尽的数据和资料。 6．有助于开发人力资源和组织职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定政治文化素 质的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训是员工培训的重要 组成部分。岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规定。岗位职务培训 的特点说明，岗位研究的结果——岗位规范等文件，是岗位职务培训必不可少的客观依据。 7．更好地调动员工的工作积极性 在调动企业职工生产的积极性、主动性、提高劳动效率方面，工作分析和岗位研究具 有重要的推动作用。由于岗位研究实现同工同酬，并使企业员工明确了自己的职责，以及 今后努力的方向，他们必然要在生产中服从领导，积极工作，不断进取，其最后结果将是 更大限度地发挥潜能，从而使企业经济效益不断提高。 工作分析与岗位研究的原则与方法 岗位研究的基本原则 1．系统原则 所谓系统，就是由若干既有区别又有依存的要素所组成的、处于一定环境条件中、并 具有特定结构和功能的有机整体。每个系统可以成为一个更大规模系统中的一个组成部分 （系统的特性见图 2－1）。整个规范化管理体系是一个大的系统，从发展战略、组织设计 、 职能分解、岗位设置一直到工作分析与岗位研究，都要服从前面研究的结果。根据战略来 进行组织结构设计，根据组织结构设计来进行职能分解，根据职能分解来做岗位设置，根 据岗位设置来做工作分析和岗位研究。 任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。因此，在岗位研究中，应从系 统论出发，将每个岗位放在组织系统中，从总体上和相互联系上进行系统性分析研究。 2．能级原则 所谓能级原则就是一个岗位在组织结构中处于什么样的等级，起什么样的功能，也就 是岗位在管理中所具有的能量等级。在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥的作 用不一样，也就是说能量不一样。过去传统的计划经济体制下的人事管理就不是这样，例 如所有的正处级干部工资应该一样。现在同样是处长，但是每个人在企业里发挥的作用或 者所具有的能量不一样，例如技术部经理与行政部经理发挥的能量是不一样的。通过对每 一个岗位的功能分析，最后确定其在企业里的能量等级。 3．标准化原则 通过分析以后，要制定统一的标准。例如任职条件，有一个统一标准，凡是部门经理 级的一定要有大本以上文化程度，凡是担任技术总监的一定要有高级职称等。不是确定某 一个岗位具体的任职条件，而是确定某一个范围内的统一标准。 4．最优化原则 通过对岗位的分析和研究，最后使岗位设置、岗位职责的分配最优化，达到企业所有 资源整合的最优状态。例如，某一个部门设置三个人还是四个人或者五个人合适。通过对 岗位的分析和研究，认为三个人太忙，一忙可能会有失误，五个人偏多，四个人最优。 岗位研究的方法 1．调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行分析， 研究各种因素及相互关系，以掌握现象的性质、特征、事情以及运动规律性。岗位分析的 很多内容都需要有第一手资料，而第一手资料的来源就是直接到岗位上进行调查、研究和 分析。 2．数量分析的方法 数量分析就是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行量的分析，从而判定事 物过程和各种因素属性的数值关系的一种方法。通过调查研究，取得基础性资料。通过对 基础性资料进行数量化分析，得出结论。例如工作负荷问题，到底工作负荷重不重，就要 通过动作计时来检查。 【举例】 某机械厂车工车间的正常工作时间为每天 8 小时。通过实际调查发现：一个工人平均一天的工作量为 车 100 个零件，而车完 1 个零件大概需要 4 分钟，每个工人喝水、上厕所时间按半小时计。通过这些数 量的分析，显然可以看出这个车间的工人工作负荷不足，相当多的时间是浪费掉的，应该对其每天的工作 量进行调整。 3．心理学的方法 运用心理学知识分析员工的思想状况，如某些岗位工作量并不一定大，可能员工思想 负担很重；有些岗位虽然工作量较大，但是思想负担比较轻。如果需要，就可以采用心理 学测试方法进行测试。如技术部的心理负担可能比较重，因为如果在某个技术环节上出现 失误，可能会造成很大经济损失，甚至可能发生安全事故。 4．其他的科学方法 在现代经济科学研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段、工具正大量涌现。 在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗 位研究成果的精确性、可靠性和可行性。 【自检】 你在实际工作中，运用过哪些岗位研究的方法？如何具体操作的？除了上面提到的方法外，你个人 还有哪些有特色的方法？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 关于工作岗位研究的几点认识 1．认真做好这项基础性工作 工作岗位研究是人力资源管理、企业规范化管理的基础性工作。如果不做这项工作， 就没有基础资料，可能会在岗位评价、薪酬福利体系设计、目标管理和绩效考核中出现失 误。例如在北京要坐车去某个地方，地图就是基础资料。要想知道那个地方在哪里，通过 查看地图可以知道，并了解了乘车路线。如果没有做这些基础工作，出门就上车，就容易 出现方向不对甚至越坐越远的情况。 2．合国情，逐步吸收消化 工作岗位研究这项工作在西方和港澳台已经推行很长时间了，但在中国内地特别是国 有企业推行还有困难，因为一些人对于这些概念和理念存在认识问题。例如在国有企业里 大家认为只要是处级干部拿钱就应该一样。类似这些思想会给推行工作造成阻力，所以要 注意结合中国的国情来逐步推行，逐步吸收消化。有些分析也要尽可能接近企业内部情况 逐渐被大家理解。另外，要逐步认识到这些工作的重要性，只有这样才能够逐步推开。 3．意适用性原则与标准化原则 在推行工作岗位研究这项工作中，特别要注意适用性原则和标准化原则。就是通过分 析和研究得出的结论能不能在企业里推行，是不是适用，是否具有很强的操作性。否则， 很多研究是在做无用功。分析研究的结果最后要落实到岗位标准上，这些岗位标准应该符 合标准化原则，在标准面前人人平等。 4．国外相比差距很大 与国外企业相比，我国无论研究还是应用差距都很大。目前，在我国的企业里，工作 分析和岗位研究还处于初试阶段。与欧美企业或港澳台企业相比，研究和应用都很初级， 差距非常大。有些企业虽然在这方面做了一些工作，但是做成以后无法应用。主要原因一 是脱离企业实际，二是推行阻力大。往往是做成文件后，就放在保险柜里存起来，起不了 任何作用。 【本讲小结】 本讲主要介绍工作分析与岗位研究的基本概念、研究对象和研究内容；比较详细地分析了工作分析与 岗位研究在人力资源管理中的重大作用；叙述了岗位研究的若干基本原则，即系统原则、能级原则、标准 化原则和最优化原则；向大家介绍了调查研究、数量分析、心理学方法等岗位研究的方法；最后，根据岗 位研究的产生和发展，对照国内外的研究现状，讲了几点对岗位研究工作的认识，并对我国企业的岗位研 究工作提出了一些建议。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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人力资源战略规划、预算编制、年度计划制订
人力资源管理工作细化执行与模板 之 战略规划制定、预算编制、年度计划制订 目 录 人力资源管理工作细化执行与模板 ........................1 一、 战略规划制定执行工具与报告 .......................2 (一) 人力资源战略规划表 ...............................2 (二) 人力资源年度规划表 ...............................3 (三) 人力资源战略规划书 ...............................4 二、 预算费用编制执行工具与报告 .......................8 (一) 人力资源管理年度费用预算表 .......................8 (二) 人力资源管理费用预算执行表 ......................10 (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 ..................11 三、 年度计划制订执行工具与报告 ......................15 (一) 员工状态调查问卷 ................................15 (二) 人力状况统计报表 ................................17 (三) 年度工作计划报告 ................................18 一、 战略规划制定执行工具与报告 (一) 人力资源战略规划表 第一年 序号 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 各职位人数计划 □高层领导 5 □部门经理 □员工 各部门人数计划 □人力资源 部 □经营管 理部 □市场 营销部 □工 6 程技术部 □ 计划财务部 □项目部 其他 第二年 第三年 … 备注 (二) 人力资源年度规划表 单位：人 时间、学历 级别 现有 财经 营销 高层 生产 …… 财经 管 理 营销 中层 人 生产 员 …… 财经 营销 基层 生产 小计 高工 技 工程师 术 助工 人 技术员 员 其他 小计 基 机工 层 电工 员 维修 学历 时间 年 年 年 硕士 本科 大专 其他 环保 工 小计 审核人： 填表 (三) 人力资源战略规划书 文本 名称 受控状态 ××公司 ~ 年人力资源战略规划书 编 号 一、目录(略) 二、呈送文(略) 三、报告正文 (一)企业人力资源现状、环境分析(略) (二)企业未来 6 年人力资源发展状况目标 第一阶段目标 指标 ( 指标类别 指标名称 单位 薪酬福利总额 万元 培训招聘支出总额 万元 成 本指 人力资源成本总额 万元 标 人力资源成本/销售收入 % 人均销售收入 万元 人均产值 万元 人均利润 万元 职务系列员工比例 % 行政系列员工比例 % 技工系列员工比例 % 构 成指 通勤系列员工比例 % 标 行 政及技术系列本科以上学历比 % 人力资源 人力资源 效 率指 标 人力资源 例 ~ 年) 第二阶段目标 ( ~ 年) 技工系列大专以上学历比例 % …… % 中高层管理人员继任计划覆盖率 % 人力资源可 中高层管理人员主动离职率 % 持续发展指 核心岗位人才储备计划覆盖率 % 核心岗位人才主动离职率 % 人才储备培训人次 人次 标 (三)公司未来人力资源配置规划 1．第一阶段人力资源配置原则与配置方案 (1)人力资源配置原则 外部招聘原则(略)。 内部调配原则(略)。 减少冗员的原则(略)。 培训原则(略)。 ( 2)公司整体人力资源配置方案 公司整体人力资源配置方案如下表所示。 公司整体人力资源配置状况 增员(人) 减员(人) 培训(人次) 人员类别 外部招聘 内部转岗 转岗 下岗分流 考核淘汰 提升培训 储备培训 职务系列 行政系列 技术系列 技工系列 通勤系列 注：增员内“内部转岗”指转入，减员内“转岗”指转出；一般“内部转岗”人数与“转岗”人数相等。 2．第二阶段人力资源配置原则与配置方案 ( 1)人力资源配置原则(同上)。 ( 2)公司整体人力资源配置方案(表同上)。 ( 四)人力资源开发与管理工作规划 1．人力资源开发规划 2．人力资源管理规划 (以上两项结合企业发展战略规划，确定各部门在实现企业战略过程中应承担的责任，进而确定人员 需求计划、培训计划等，具体内容略)。 (五)人力资源重点工作规划 1．人力资源开发重点工作规划 ( 1)人力资源开发现状分析 主要分析公司人力资源开发工作现状。将人力资源开发划分为以下几个模块：招聘、员工职业发展、 内部人员调配、培训、核心岗位人才储备、中高层管理人员接班人。各模块从以下几个方面进行现状分 析： 各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否 存在优 化空间。(具体内容略) (2)人力资源开发重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内的人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源开发重点工作，并列 出时间表。(表略) 2．人力资源管理重点工作规划 ( 1)人力资源管理现状分析 主要分析公司人力资源管理工作现状。将人力资源管理划分为以下几个模块：招聘、培训、绩效、薪 酬等。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流 程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。(具体内容略) (2)人力资源管理重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源管理重点工作，并列出 时间表。(表略) (六)人力资源目标体系说明 主要对衡量人力资源状况的指标体系进行说明，包括指标名称、指标解释等。在下文中列出部分指标 供参考。 1 ．人力资源成本类指标：该类指标从成本费用的角度衡量公司的人力资源状况。 (1)薪酬福利总额：指公司所有员工的薪酬与福利总和。 (2) 培训招聘支出总额： 指公司用于培训和招聘的各类支出， 该指标用于衡量企业直接用于人力资源 开发的支出水平。 ( 3)其他成本支出 2 ．人力资源效率类指标：该类指标从效率的角度衡量公司人力资源为公司贡献价值的效率。 (1)人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 (2)人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 (3)人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3 ．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 (1)各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。 (2) 学历比例： 指公司某职系(或全公司) 的员工某学历占该职系(或全公司) 员工总数的比例。该 指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 ( 3)年龄比例：指公司某职系(或全公司)的员工某年龄段占该职系(或全公司)员工总数的比例。 …… ( 七)各 种 执行表 单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成(总数)需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 二、 预算费用编制执行工具与报告 (一) 人力资源管理年度费用预算表 编号： 序 单位： 费 用 项 目 号 基础成本 计时成本 工 计件工资 资 职务工资 成 奖金 本 津贴 补贴 加班工资 员工福利费 1 福 福 利 利 住房公积金 员工教育经费 与 员工住房基金 保 基本养老保险 险 保 险 基本医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 上年度 本年度 实际 预测 变动量 元 变动 备 率% 注 招 招聘广告费 聘 费 招聘会会务费 用 高校奖学金 教材费 培 培 4 讲师劳务费 训 培训费 训 差旅费 费 公务出国 护照费 签证费 5 行政管 办公用品与设备费 理费 法律咨询费 调研费 测评费 其 他 6 专题研究会议费 协会会员费 支 出 认证费 辞退员工补偿费 残疾人就业保证金 合计 说明 本表由人力资源部根据申报预算的具体涉及内容汇总、链接填写 (二) 人力资源管理费用预算执行表 填报单位： 填报人： 月度 费用 分摊额 外派 学习 培 训 费 用 入职 培训 业务 培训 …… 小计 员工 工资 薪 金 费 用 保险 总额 福利 费用 其他 小计 办 公 办公 用品 费 出差 用 小计 …… 总计 预 实 差 算 际 异 填报时间： 本季度累计 差异率 (%) 本年累计 预 实 差 算 际 异 差异率 (%) 预 实 差 算 际 异 差异率 (%) (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 方案 受控状态 人力资源部年度费用预算方案 名称 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划，本着 客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 (1)人力资源部负责年度费用预算的编制。 (2)各相关职能部门给予相应配合。 (3)本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度人力资源部费用预算及使用情况分析 人力资源部通过收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所示。 人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 年 年 年 预算 实际 预算 实际 预算 实际 0.85 0.8 1.2 1.25 1.6 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8. 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展， 每年公司需要招聘各类岗位员工， 招聘费用基本 以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3 ．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高， 本地区人均工资水平不断提高， 员工保险缴费基数亦逐年相应 提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 XXXX 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3 ．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4 ．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、 XXXX 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 XXXX 年 X 月 X 日公布的《XXXX 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管 理 政策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 调整内容 1．XXXX 年起，大力实行中高级人才内部推荐制， 经公司考核合格后录用为正 式 员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 招聘政策调整 2．XXXX 年将进一步完善非开发人员的选择程序， 加强非智力因素的考查； 研发 人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1 ．经总经理提议， 董事会批准，XXXX 年 1 月起增加员工工龄津贴， 为企业连 续 服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 薪资福利政策调整 2．XXXX 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门， 企业将拨款， 由部 门 组织员工春游、秋游各一次， 费用为每人 200~400 元， 视完成利润情况决定 具体 数额 1．XXXX 年起实行全面的目标管理， 公司根据各部门、各岗位人员目标的完成情 考核政策调整 况进行绩效考核 2．XXXX 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度， 每季度一次， 让员 工 及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3 ．XXXX 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通 4．XXXX 年加强对考核人员的培训， 减少考核误差， 提高考核结果的可靠性和有 效性 1．XXXX 年起新进员工的上岗培训， 除了制度培训之外， 增加岗位操作技能培 训 和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．XXXX 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展， 培训分管理层和 员工培训政策调整 一 般员工培训两部分 3．XXXX 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训， 经企业审核批准， 凡 愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销部分或全部培训学费 五、 XXXX 年各项费用预算编制 1 ．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 单位：元 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元，共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 XXXX 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费用， 预 计 XXXX 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元(由行政部预算并组织)，员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 XXXX 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．XXXX 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 预算额 招聘费 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 三、 年度计划制订执行工具与报告 (一) 员工状态调查问卷 填写日期： 年 月 日 为完善公司各方面管理制度， 提高员工工作热情， 改善人力资源工作， 特进行不记名调查， 希望各位同仁从公 司及自身利益出发，积极配合，认真、详实地填写该表，同时为耽误您的工作时间表示歉意！ 第一部分 公司整体状况 1．你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，哪些方 A．很合理 面还须改进 合理 E．很不合理，需改进的方面： 2．你认为员工的绩效考评应着重以下哪几个方面(多选) B．较合理 C．一般 A．任务完成情况 B．工作过程 C．工作态度 D．其他 D．较不 3．在绩效考评中，你认为第 2 题选项中哪项应作为主要考核内 容 A、绩效考评结果 B．学历 C．在公司服务年限 D ．其他： 4．你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬 5．在薪酬标准中，你认为第 4 题选项中哪项应作为主要依据 A ．1 年 6．你认为与公司签订哪种劳动合同更为合适 B ．2 年 C ．3 年 D．没有具体年限限制，若员工认为公司不合适 或公司认为员工不合适可随时协商解除合同 7．你认为自己最需要哪些培训 8．如果是技术认证培训， 且需要个人出资，你最大的承受能力 是多少 A．100 元内 B．500 元内 C．1000 元内 若 该培训对自己很重要，还可承担更多 A． 提高自己能力的机会 9．除薪酬外，你最看重 D． C．和谐的人际关系 B．好的工作环境 D．工作成就感 A．没有提高自己能力的机会 B．工作环境较差 10．你认为目前最大的问题是 C．人际关系不太和谐 D．没有成就感 A．希望在目前这个方向一直干下去 11．你的职业倾向 B．希望换一个方向 C．没有想过 D．根据环境的变化可以变化 12．你认为当前的人事管理的最大问题在什么地方 第二部分 A．招聘 B．培训 C．薪酬 D．考评 个人期望与发展 A．很好 B．较好 1．你认为公司目前的工作环境 2．现在工作时间的安排是否合理 3．你对工作紧迫性的感受如何 4．你认为工作的挑战性如何 D．较差 E．很差 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很合理 B．较合理 C．一般 D．较不合理 E．很不 合理，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很紧迫 B．较紧迫 C．一般 D．较轻松 E ．很轻松， 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很有挑战性 B．较有挑战性 C．一般 D．较无挑战性 E．无挑战性，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．已尽我所能 5．你认为自己的能力是否得到了充分发挥 C．一般 B．未能完全发挥 C．没感觉 能力有些埋没 E．没有能让我施展的机会 D．对我的 如果选 D 或 E， 你希望哪方面有所改进： 6．你的工作是否得到了领导及同事的认可 7．你对目前的待遇是否满意 8．你与同事的工作关系是否融洽 9．你与其他部门的合作是否融洽 A．非常认可 B．较认可 C．一般 A．很满意 B．较满意 C．一般 D．较不满意 E．不满意， 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 A．很融洽 B．较融洽 C．一般 A．是 B．偶尔 C．从来没有 B．不是 如果选 B ，你希望哪方面有所改进： A．技术 (请概述) D．较不融洽 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 如果选 A，你希望哪方面有所改进： 13．你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表现 D．较不融洽 E．很不 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 10．是否受多重领导 12．你认为公司的主要优势和问题是什么 E．非 常不认可，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．经常是 11．工作职责是否明确 D．较不认可 B．市场 请简述理由： C．管理 E．很不 14．你对公司的其他建议(请概述) (二) 人力状况统计报表 性别 男(已婚) 男(未婚) 女(已婚) 女(未婚) 构成 现 学历 有 构成 硕士以上 员 户口 工 构成 构 年龄 成 构成 状 服务时间 况 构成 统 岗位层级 计 构成 岗位类别 构成 本科 大专 ____户口 其他 ____户口 51 岁以上 36~50 岁 26~35 岁 25 岁以下 3 年以上 1~3 年 3 个月~1 年 3 个月以下 总经理 副总经理级 部门正副经理级 项目经理级 管理类 技术类 市场销售类 后勤服务类 (三) 年度工作计划报告 文本 名称 受控状态 ××公司人力资源年度工作计划报告 编 号 一、目录(略) 二、呈送文 公司总经理： 为配合公司全面实施目标管理，加强人力资源管理工作的计划性，人力资源部依照公司××年度的整 体发展规划， 以本部门××年工作情况为基础，特制订出本部门××年度工作目标。现呈报公司总经理 批 阅，请予以审定。 人力资源部 ××年××月×× 日 三、 XXXX 年人力资源部工作总结(略) 四、 XXXX 年人力资源部年度总体目标 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源部计划从以下 6 个方 面开展××年度的工作： 1．进一步完善公司的组织架构， 确定和区分每个职能部门的权责， 争取做到组织架构的科学适用， 三 年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2 ．完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。 3 ．推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 4．充分考虑员工福利， 做好员工激励工作， 建立内部升迁制度， 做好员工职业生涯规划， 培养雇员主 人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 5．在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法， 实现绩效评价体系的完善与正常运 行， 并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 6 ．大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 五、各工作项目的具体操作实施方案 1．完善公司组织架构 (1)实施步骤 ①××年 1 月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查及公司各部门未来发展趋势调查。 ②××年 2 月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改。 ③××年 3 月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公 司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。 ( 2 )实施 注意事项 ① 组织架构的设计本着简洁、科学、务实的方针，以提高组织工作效率为目标。 ② 组织架构的设计不是按现有组织架构状况的记录、而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内 公 司运营需要进行。 ③ 组织架构的设计注重可行性和可操作性。 (3)主要责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理 2．人力资源招聘与配置 ( 1) 具体实 施 方案 ① 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络招聘。其中现场招聘主要考虑： ××地区人才 市场、 ××人才市场。另外还可以在 2 、3 月份考虑个别大型招聘会， 6 、7 月份考虑各院校举办的应届 生 见面会等；网络招聘主要以××人才网、 ××人才网等(具体视情况另定)；报刊招聘以专业媒体为主 等。 ② 具体招聘时间安排 1~3 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会； 6~7 月份，根据公司需求参加 1 至 3 场现场招聘会(含学校供需见面会)。平时保持与相关院校学生 部门的联系，以备所需； 长期保持××人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才； 报刊招聘暂不做具体时间安排。 ③ 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。请 公 司领导审批后下发各部门。 ④ 计划发生招聘费用： 1 万 5 千元。 ( 2 )实施 注意事项 ① 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告(招聘职位与要求)的撰写 熟 悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘工作所用表单等。 ② 安排面试应注意： 面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定； 面试表单的填写； 面试官的形 象；面试结果的反馈。 (3)目标责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人事专员、招聘专员。 3．薪酬管理 ( 1) 具体实 施 方案 ①××年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析， 结合公司组织架构设置和各职位工作分 析， 提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级(目前建议为五等 20 级)、薪资结构(基本薪资、绩效 薪资、 工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等)、薪资调整标准等方 案。 ②××年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料， 结合所掌握的本地区同行业薪资状 况、 公司现有各职位人员薪资状况， 提交《××公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后， 呈报公 司董事 会审核通过； ③××年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 ( 2 )实施 注意事项 ① 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点， 充分体现按劳取酬、按贡献 取 酬的公平原则。 ② 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特 例 进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理(或人事专员)、薪酬专员。 4．员工福利与激励 ( 1) 具体实 施 方案 ① 计划设立福利项目： 员工食宿补贴、加班补贴(上述两项进行改革与完善)、全勤奖、社会医疗保 险、 社会养老保险、住房公积金(服务满三年以上职员方可享受此项福利)、员工生日庆生会、每季度管 理职员 聚餐会、年终(春节)礼金等。 ② 计划制订激励政策：月(季度)优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪 调 级制度建立、员工合理化建议(提案)奖、对部门设立年度团队精神奖等。 ③20××年第一季度内(3 月 31 日前)完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审批， 通过后进行有组织地宣贯。 ④ 自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。 并在运行后一个季度内(6 月 30 日前) 进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈， 根据调查结 果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 ( 2 )实施 注意事项 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力 和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的 立场上，做好员工福利与激励工作。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理(人事专员)、薪酬专员。 5．绩效评价体系的完善与运行 ( 1) 具体实 施 方案 ①20××年元月 31 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写， 提交公司总经理办 公 会(或部门经理会议)审议通过。 ② 自 20××年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核。 ③ 主要工作内容：结合上一年度绩效考核工作中存在不足， 对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具 体要求》、相关使用表单进行修改， 建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟 踪、 考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标 管理与 绩效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作， 其结果仅作为绩效考核 的参考项 目之一；人力资源部在对绩效评价体系完善后，本年将对全体职员进行绩效考核。 ④ 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、 合 理、公平、有效的绩效评价体系。 ( 2 )实施 注意事项 ① 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益， 因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接 的 基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目 的。 ② 绩效考核工作是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保 绩 效考核工作的顺利进行。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、绩效专员。 6．员工培训与开发 ( 1) 具体实 施 方案 ① 根据公司整体需要和各部门××年培训需求编制××年度公司员工培训计划。 ② 采用培训的形式： 外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行 内 部管理和工作技能培训； 购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训； 争取对有潜能 的员 工进行轮岗培训；员工自我培训(读书、工作总结等方式)等。 ③ 计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销 管 理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等岗位技能提升培训及新进员工公司企业文化和 制度 培训等。 ④ 培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产经营的实际情况适时安排。外 派 人员、外派培训根据业务需要和本部门工作计划安排； 组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月不得 低于 一次。 ⑤ 所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。 ⑥ 针对培训工作的细节， 人力资源部在××××年 2 月 28 日前完成《公司培训制度》的拟定。并报 总 经理批准后下发各部门进行宣贯。 ××× ×年的员工培训工作将严格按制度执行。 ⑦ 培训费用：约需×万元。 ( 2 )实施 注意事项 ① 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资 料、 培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。 ② 培训不能形式化， 要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内 容 传达，并将有关资料交人力资源部。 ③ 人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案， 作为员工 绩 效考核、升迁和调薪等决策的依据之一。 ④ 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重 点 培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司实际需要为标准，全面提高员工队伍素质。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、培训专员。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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奂鑫控股有限公司职务晋升实施办法
奂 鑫 控 股 有 限 公 司(CE)厂区 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 奂鑫控股有限公司 职务暨职等晋升实施办法 撰写∕XXX（人力资源部副理） 审阅∕XXX（总经理特别助理） XXX（管理部副理） －內容－ 联络单 师职位评定系统与薪资基本原则 内容一 内容二 晋升目的、原则 晋升条件与相关规定 内容三 晋升作业流程 附件一 绩效考评表格 地址: 奂鑫控股有限公司 中国上海市闵行区颛桥镇中春路 2666 号 No.2666, Zhongchun Rd., ZhuanqiaoTown, Minhang District, Huan Hsin Holdings Co., Ltd. Shanghai City 201108, China TEL : 86-21-64892888 FAX : 86-21-64892828 联 络 单 受文单位: 徐总经理 会办单位: 副本呈送: 巫副总、刘主任、曾特助 副本抄送: 页 数: 1/2 发文单位: 总经办 文 号: 日 期: 12/12/2009 主旨：2009 年宜鑫(CE)厂区《职务晋升实施办法》 内容： 一、职务/职等晋升目的 (一)拔擢优秀人才。 (二)激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。 (三)落实集团在地化(localization)之经营策略。 二、职务/职等晋升原则 (一)人员之晋升与调动应以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时始得办理。 (二)遴选具有部属培育能力、领导能力、创新能力与变革推动能力之人才。 (三)获得职务晋升之人员，因有职务加给，不得再调升职等。 (四)特案晋升：具有重大贡献、表现特优或业务拓展需要，经权责主管提报总经理核准者 不在此限。 三、职务晋升人数 本年度拟提报「职务晋升」人数计 142 人，平均每月人事成本预估增加 29550 元，详细 之人员分布如下表所示。 组长 组长 组长 G1 G2 G3 15 9 30 151 37 24 4 27 28 50 10 15 25 35 45 厂别 总人数 直接 外派 副理 课长 副课长 主任 副主任 宜鑫 5497 4327 38 5 21 4 46 各部门提报晋升人数 1 6 7 本年度可晋升人数（预计） 1 3 8 工程师 技术员 文员助理 其它间 书记员 接人员 295 82 437 31 24 9 30 － － － － 核准： 审核： 经办： 联 络 单 受文单位: 徐总经理 会办单位: 副本呈送: 巫副总、刘主任、曾特助 副本抄送: 页 数: 2/2 发文单位: 总经办 文 号: 日 期: 12/12/2009 四、职等晋升条件与相关规定 总专业经历(含宜鑫年资) 晋升类别 晋升前 晋升后 高中 中专 大专 员一 员二 1 0.5 － 本科 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 0.5 员一 － 本年度考绩需 达优等以上 30H 考勤与奖惩规定 特殊奖励 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 员二 员三 2 1 － － 1 员二 前一年考绩需 40H 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 员三 师一 3 2 1.5 1 1 员三 达优等以上 40H 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 师一 师二 5 4 2 1.5 1.5 师一 40H 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功两次」者，得 前一年考绩需 师二 师三 师三 师四 6 8 5 6 4 2 4 2 2 2 师二 达优等以上 50H 50H 师三 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计一次小过之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 连续两年考绩 师四 师五 师五 师六 10 12 8 10 6 4 8 4 6 5 师四 需达优等以上 50H 50H 师五 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计两次警告之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 连续三年考绩 师六 师七 16 14 12 10 8 师六 需达优等以上 60H 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 五、职等晋升人数 本年度拟提报「职等晋升」人数计 226 人，平均每月人事成本预估增加 35200 元，详细 之人员分布如下表所示。 员一 员二 员三 师一 师二 师三 师四 师五 师六 合计 间接人员(含奂亿) 24 2 36 183 57 29 6 1 0 338 直接人员(含奂亿) 6111 268 263 57 12 19 1 0 0 6731 预估晋升人数 － 100 50 35 20 12 5 2 1 226 本次晋升办法经总经理核准后自 12 月 17 日公告后开始，12 月 31 日结束，相关流程 见《职务晋升作业流程》详细说明之。 核准： 审核： 经办： 【职务晋升实施办法】 晋升目的、晋升原则与相关规定 200X 年 XXXX 职务晋升实施办法 一、晋升目的 (一)为因应本公司快速成长与发展，并有效运用人力资源策略，透过公平、公正、公开之 晋升考核制度以拔擢优秀人才。 (二)激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。 (三)落实集团在地化(localization)之经营策略。 二、晋升原则 (一)人员之晋升与调动应以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时始得办理。 (二)各部门之职务及人数编制以部级、课级为单位，若其现有总人数未达编制人数时，得 以较低职级人员占用较高职级之编制缺额，但不得以较高职级人员占用较低职级之 编制缺额。 (三)部门主管对具发展潜力之人才，应考虑其适任性、未来性及本办法规定之晋升条件， 按职涯发展路径培养训练之。 (四)遴选具有部属培育能力、领导能力、创新能力与变革推动能力之人才。 (五)获得职务晋升之人员，因有职务加给，不得再调升职等。 (六)破格晋升：具有重大贡献、表现特优或业务拓展需要，经权责主管提报总经理核准者 不在此限。 三、职务晋升条件与相关规定 本次职务晋升包含「组长（含实习组长）级干部」、 「主任（含副主任）级干部」、 「课长 （含副课长）级干部」与「经理（含副理）级干部」等四个层级，相关晋升条件、资格如下 所示，并汇整于表 1-1。 表 1-1 职务晋升相关规定汇总表 总专业工作经历(含宜鑫年资) 晋升类别 晋升前 晋升后 实习组长 组长 (副组长) （G3） 组长(G3) 组长 （G2） 高中 中专 大专 本科 须有实习组长(副组长) 0.5 年以 上之经验 须有组长(G3) 0.5 年以上之经验 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 0.5 员一 1 员二 组长(G2) 组长(G1) 须有组长(G2) 0.5 年以上之经验 1.5 员二 组长(G1) 副主任 须有组长(G1) 0.5 年以上之经验 2 员三 本年度考绩需 达优等以上 前一年考绩需 达优等以上 30H 主 任 6 5 4 2 2.5 师一 达优等以上 1.当年度不得有累计两次 小过之违纪处分 40H 2.请假天数不得超过 14 天 40H 3.不得有任何矿工之纪录 40H 1.当年度不得有累计两次 小过之违纪处分 前一年考绩需 副主任 考勤与奖惩规定 50H 2.请假天数不得超过 14 天 3.不得有任何矿工之纪录 主 任 副课长 8 6 4 2 3 50H 师二 过之违纪处分 近两年考绩需 副课长 课 长 10 8 6 4 4 师三 达优等以上 1.当年不得有累计一次小 2.请假天数不得超过 10 50H 天 3.不得有任何矿工之纪录 课 长 副 理 12 10 8 6 5 50H 师四 告之违纪处分 近三年考绩需 副 理 经 理 16 14 12 10 8 师五 达优等以上 1.当年不得有累计两次警 60H 2.请假天数不得超过 10 天 3.不得有任何矿工之纪录 （一）晋升组长（含副组长）级干部 年资规定 实习组长(副组长)→组长 G3：须于宜鑫服务满 0.5 年以上，且须有实习组长(副组长)0.5 年以上之管理经验 组长 G3→组长 G2：须于宜鑫服务满 1 年以上，且须有组长(G3)0.5 年以上之管理经验 组长 G2→组长 G1：须于宜鑫服务满 1.5 年以上，且须有组长(G2)0.5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「高中以上」学历者为原则 考绩规定 前一年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 需达教育训练研习时数 30 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （二）晋升主任（含副主任）级干部 年资规定 组长→副主任：须于宜鑫服务满 2 年以上，且须有组长 1 年以上之管理经验 副主任→主任：须于宜鑫服务满 2.5 年以上，且须有副主组 1 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「中专以上」学历者为原则 考绩规定 前一年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 需达教育训练研习时数 40 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （三）晋升课长（含副课长）级干部 年资规定 主任→副课长：须于宜鑫服务满 3 年以上，且须有主任 2 年以上之管理经验 副课长→课长：须于宜鑫服务满 4 年以上，且须有副课长 1.5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「中专以上」学历者为原则 考绩规定 近两年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 须达教育训练研习时数 50 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计一次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天(不含特休) 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （四）晋升经理（含副理）级干部 年资规定 课长→副理：须于宜鑫服务满 5 年以上，且须有课长 4 年以上之管理经验 副理→经理：须于宜鑫服务满 8 年以上，且须有副理 5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「大专以上」学历者为原则 考绩规定 近三年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 须达教育训练研习时数 60 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次警告之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 10 天(不含特休) 3.当年度不得有任何矿工之纪录 四、职等晋升条件与相关规定 总专业经历(含宜鑫年资) 晋升类别 本科 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 晋升前 晋升后 高中 中专 大专 员一 员二 1 0.5 － － 0.5 员一 员二 员三 2 1 － － 1 员二 员三 师一 3 2 1.5 1 1 员三 师一 师二 5 4 2 1.5 1.5 师一 本年度考绩需 达优等以上 前一年考绩需 达优等以上 30H 40H 师三 师三 师四 6 8 5 6 4 4 2 2 2 2 师二 40H 40H 达优等以上 50H 50H 师三 连续两年考绩 师四 师五 师五 师六 10 12 8 10 6 8 4 6 4 5 师四 需达优等以上 50H 50H 师五 连续三年考绩 师六 师七 16 14 12 10 8 师六 需达优等以上 1.当年度不得有累计两次小过 之违纪处分（可功过相抵） 2.请假天数不得超过 14 天 3.不得有任何矿工之纪录 前一年考绩需 师二 考勤与奖惩规定 60H 4.累计小功一次者 特殊奖励 当年度累计「小 功一次」者，得 以优先列入晋 升名单 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功两次」者，得 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计一次小过之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计两次警告之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 五、职等晋升人数 本年度拟提报「职等晋升」人数计 226 人，平均每月人事成本预估增加 35200 元，详细 之人员分布如下表所示。 员一 员二 员三 师一 师二 师三 师四 师五 师六 合计 间接人员(含奂亿) 24 2 36 183 57 29 6 1 0 338 直接人员(含奂亿) 6111 268 263 57 12 19 1 0 0 6731 预估晋升人数 － 100 50 35 20 12 5 2 1 226 【职务晋升作业流程】 XXXXXXXXXX《职务晋升作业流程》 作业时段 事业体系/部级单位 人力资源部 责任部门 日期 人资部 12/15~12/17 整廠區人力盤點 人资部 （已完成） 公告可晉升層級人員條件 人资部 12/15~12/17 晉升作業通告 阶 段 一 ︵ 筹 备 规 划 ︶ 12/19 各部門提出晉升名單 各部门 理） 填寫晉升人員背景資料 阶 段 三 ︵ 晋 升 布 达 ︶ 12/20~12/21 各部门 +管理部 （逾期不予受 人资部 12/22~12/23 初審晉升者背景資料 阶 段 二 ︵ 审 查 筛 选 ︶ （逾期不予受 初審通過者自評 理） 12/24 各部门 部門主管初核 （逾期不予受 理） 事業體系主管復核 人評會決議晉升名單 各部门 12/26~12/27 各部门 12/28~12/29 人评会 预计 12/31 下午 2:00 举行 推荐晉升名單予總經理 人评会 06/1/3 总经理 － 總經理核准 年度表彰，人事傳達 人资部 预计 06 年 1 月份 月会正式布达 附件一【绩效考评表格】 表一 人事考核表 表二 职务晋升自评表
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人才梯队建设培养方案
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要，选 拔和培养一批中国本土化的副 总人才； ● 通过选拔高级人才来激励公 司各级管理人员，凝聚公司士 气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 阶段三：选定人才 （进行初选） （选出测评合格对象） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
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职业晋升双通道--集团公司技术部晋升体系
XXX 集团公司 技术部晋升体系 （管理与专业技术双轨发展） 人力资源部 目录 一、目的........................................................................................................1 二、适用范围................................................................................................1 三、晋升原则................................................................................................1 四、晋升要素依据.......................................................................................1 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系.............................2 六、晋升渠道及方式...................................................................................3 七、竞聘、技术等级评定管理与程序......................................................4 八、评定实施................................................................................................5 九、相关表单................................................................................................6 一、目的 为了立足企业的长远发展，充分调动和激发广大员工的积极性和创造性， 拓展职业生涯晋升通道，满足职业发展的需要，规范职位晋升体系，特制定本 办法。 二、适用范围 适用于 XX 公司内所有的技术部正式员工。 三、晋升原则 1）、标准公开。职位聘任和职位晋升的评定程序标准公开。 2）、实事求是，注重实绩。以员工的实际条件（能力、潜力和业绩）及 职位任职资格要求为依据，客观评价每位员工在公司的实际业绩（国家认定的 技术职称仅作参考）。 3）、标准统一。在评审过程中一视同仁，采用统一标准，平等对待所有 员工。 4）、逐级晋升，能上能下。即原则上，员工每次职位晋升只能晋升一级 ， 越级晋升要经过评定委员会批准；对在任现职一年内知识、技能水平与工作业 绩未有明显提升的员工，经公司总经理批准，部门可降级聘任并报人力资源部 执行。 5）、因需设岗。职位设置和聘任以业务发展的需要为依据，不滥设职位。 四、晋升要素依据 1）、基本素质、知识结构与潜力情况 2）、工作业绩 3）、知识、技能、态度和经验 4）、对企业的贡献 -1- 申请人所取得的成绩或专利、创造的技术改进等为企业带来一定的经济价 值和社会效益，促进了企业长远发展； 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 1）、管理渠道与专业技术渠道之间可以转换。 2）、管理与专业技术双轨发展的职业晋升体系分为技术管理通道和专业 技术通道，如下图： 行政管理通道 技术管理通道 高层 技术等级通道 管理通道 技术副总 技 术 等 级 部长 主任 副部长 副主任 主管 技术主管 基 层 员 工 Y 基层技术人员 3）、两个通道职位之间的对应关系及待遇如下： 管理通道 管理岗位 技术等级通道 行政管理通道 技术管理通道 行政管理高层 技术管理高层 专家 部长 主任 主任级技术员 副部长 副主任 主管 主管 待遇 根据职位 对应薪级 300 元/月补贴+福利 高级技术员 同 等 待 基层技术人员 根据职位对应薪级表，享受同等待遇 副主任级技术员 表，享受 基层员工 技术等级享受待遇情况 （150 元/月话费报销+住房公积金+主 管级别旅游机会等） 遇。 -2- 中级技术员 200 元/月补贴 初级技术员 评定结果作为员工考核参数设定的依 入门级技术员 据 六、晋升渠道及方式 1、管理岗位晋升方式（包括技术的管理岗位） ① 直接提拔：能力突出、直接能胜任相应岗位的员工，由部门负责人报直 属各子公司经理室审核，再由集团人力资源部报集团经理室审批。 ② 集团年度竞聘：集团公司（无特殊情况）每年度开展竞聘，开展人才选 拔工作。 ③ 岗位公开招聘：各子公司因战略发展需要，出现岗位空缺，集团公司未 开展年度竞聘或已开展年度竞聘情况下，各子公司高层提交岗位申请由人力资 源部报集团经理室审批；审批通过，人力资源部发布招聘通知，公布职位说明 书及任职要求，策划竞聘方案。 ④ 竞聘上岗（考核期）的培训管理 以三种晋升方式中任一方式通过，均需参与晋升的职位考核，考核周期三 个月。 针对新上任管理人员，人力资源部结合工作目标（符合岗位说明书要求） 及学习目标（完成系列课程）设置系列课程，课程内容涉及综合素质及专业知 识两方面。人事部定期关注新上任主管岗位胜任及学习情况，定期安排结对领 导与其面谈。 培训课程完成后，根据内容设计试题，组织考核期的主管考试。 在确定新主管能力已接近岗位说明要求且考试通过，人事部牵头组织高层 对其开展考核期转正评审，确定是否通过，考核通过，经公示无异议，正式任 命该职位。 ⑤ 其他规定：对于竞聘未上岗但表现突出者，公司予以相应激励，激励周 期 1 年。 2、技术等级晋升 ① 入门级、初级技术人员作为员工基础工作岗位，由部门按照规程要求统 一评估聘任，结果报人力资源部备案。 ② 中级及以上职位由员工本人根据自身特长及条件选择申请，经过公司评 估合格后予以聘任。 ③ 技术等级评定原则上每一年评定一次，每两年对现有所有等级重新评定， 复核不合格，部门要降级聘用，待遇标准随之改变。（出现特殊另行安排）。 ④ 评定结果可作为员工月度考核参数设定的依据。 七、竞聘、技术等级评定管理与程序 1、技术等级 入门 初级 -3- 中级 高级 副主 任 主任 专家 学历 基本 条件 中专 中专 大专 大专 本科 本科 专业要求 职称 工作业绩 （考核表） 行业内知识 制图/放样知识 核心 标准 产品工艺改进 （生产加工问 题、工艺流程） 技术成果 团队合作/管理 工作责任感 服务意识 参考 标准 学习能力 （培训） 工作年限 2、等级人数 职位 人数 所占比例 注释 专家 M1 (m1/T1)*100%≤2% T1 为部门编制数 主任 M2 (m2/T1)*100%≤3% T1 为部门编制数 副主任 M3 (m3/T1)*100%≤5% T1 为部门编制数 -4- 本科 高级 M4 (m4/T1)*100%≤10% T1 为部门编制数 中级 M5 (m5/T1)*100%≤20% T1 为部门编制数 初级 M6 (m6/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 入门级 M7 (m7/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 3、竞聘、技术等级评定过程 ①、流程图 部门负责人评价（内容：工作能力、业绩） 个人申请 （提交书面报告） 名单上报 公布结果 定级 HR 资格审核（内容：级别条件是否符） 基本能力及专业知识测试（主要采取笔试和面试、现场模拟、案例、技术专 评审委员会（综合计分） ②、评定委员会/专家评审团 评定委员会依据岗位性质组建。 评定委员会成员原则上必须是担任同类职位且职位等级相同或更高的人员； 对于特殊的高级职位，公司可考虑聘请外部技术专家或权威担任评委。 人力资源部根据职位聘任或职位等级晋升评定工作的需要临时组成评定委 员会。评定任务完成后，评定委员会自动解散。 八、评定实施 在每次的职位晋升评定活动开始时，人力资源部将发布《 XXX 年度专业技 术等级评定工作通知》或《关于 XXX 岗位竞聘的通知》。作为本规程的补充， 《通知》将对当期职位晋升评定的具体操作要求或本规程中的所有未尽事宜做 具体说明。 九、相关表单 《员工能力考核表》、《专业技术职位等级评定表》、《竞聘申请表》 -5- -6- -7-
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一篇文章读懂人力资源三支柱体系(COE)
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不 到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资 源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟 角。 研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资 源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是 按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事 务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR 却高高在上，离业 务越来越远；中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取；HR 往往只对上不对下， 政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR 大 量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的 客户化、集成的解决方案。 HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、 有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著 提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模式，见下图： 像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来 看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的 满足。借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理 等方面的支持； 2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持； 3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合 同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求高度 标准化，第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部 客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各领域知识。寻找一群样样精通的人 才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE(center of expertise)。HR COE 的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的 掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中 解脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规 模化的可能。因此，这就出现了 HR SSC(shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务 的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 BP 和 COE 从事务性工作解脱出来， 并对客户的满意度和卓越运营负责。 3. 人力资源转型的价值 总而言之，HR 向三支柱转型的价值在于： 1）提升 HR 效能： HR BP：贴近业务配备 HR 资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另 一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障； HR COE：建立 HR 专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为 HR BP 服务业务提供技术支持； 2）提升 HR 效率： HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和 HR 从操作性事务中释放出来，提升 HR 整体服务效率； 4. HR BP：业务的合作伙伴，确保 HR 业务导向 4.1 HRBP 的角色和职责 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 变革推动者：扮演变革的催化剂角色 关系管理者：有效管理员工队伍关系 HR BP 往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业 界往往根据 BP/全职员工服务率配置 BP；不同的组织 HR 对业务的支持程度和业务的复杂 度不同，BP 服务率存在差异，详见下表。 4.2 在中国实施 HR BP 的关键成功因素 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研 发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的 推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是 什么？笔者认为有如下几点： 1. 选拔和使能优秀的 HR BP： 如前所说，HR BP 既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和 使能 BP 有两种路径：一是从 HR 群体中选拔有全面 HR 知识，具备咨询技能和影响力的人 才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的 人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅 山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一 种模式更适合存在 HR 和业务职业转换土壤的组织； 2. 帮助业务主管的做好准备： HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到 老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什 么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开 始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自 己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来： HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法是 在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色， 让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务 中心。 5. HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 5.1 HR COE 的角色和职责 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并持续改进其有 效性 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对 HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的 地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全 集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业 务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需 的灵活性。 5.2 在中国实施 HR COE 的关键成功因素 COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如 下几点： 1. HR COE 和 BP 形成沟通闭环：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，将无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成 习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环： 1）年度计划时，和 HR BP 共同完成规划； 2）设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入； 3）实施时，指导 HR BP 进行推广； 4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的 专业技能。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无 法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议 buy, borrow 和 build 三 管齐下，即从业界招募有丰富经验 COE 专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔 有设计经验的专才加以培养(build)。除了人员能力，COE 的能力提升还需要提升管控 (governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及 IT 应用等硬件系统的综合 改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专 家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割 裂，难以实现一致性。因此，必须实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这 一观点，和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工 才能配备 1 名 COE 专家，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区 域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系， 中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行 动，需要更加注重质量而非数量。 6. HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 6.1 HR SSC 的角色 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘） HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持 HR SSC 是 HR 效率提升的驱动器，其使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本 最佳的 HR 共享服务。为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较 为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问 题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能 的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需要 处理的工作量不应该超过 1%。 6.2 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个 问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根 据 HR SSC 业务转移的进程，逐步实现人员转移； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助 式”(high tech)的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率 水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体 以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并 非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往 往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自 动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公 司存在其他共享中心，共址建设，成本更低； 2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤 为重要）、离职率和工资成本等； 3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等； 4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、 供应商成熟度等。 7. 人力资源转型实施路径 冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要 5-8 年时间，其 中涉及的 HR 的组织结构调整，HR 共享服务中心建设，HR 流程再造，HR IT 系统集成和 HR 能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图： 1. 早期更加关注“建立基础”：包括初步建立 BP、COE 和 SSC 的角色，加快建设共享服务 中心；对于跨国公司来说，需要加强 IT 系统在区域层面的集成等； 2. 中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升 SSC 事务性流程的精益 化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现 HR 门户系统集成等； 3. 后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球 IT 系统 集成等。 当然，不同的企业业务紧迫度和 HR 成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效 率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须 把握的艺术 。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/
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××企业纲领（发展战略、经营策略、财务体系、管理体制）
新奥企业纲领 （讨论稿） 1 目 录 第一章 基本理念 第二章 文化品格 第三章 发展战略 第四章 管理体制 第五章 人力资源政策 第六章 经营策略 第七章 财务体系 第八章 管理方略 2 第一章 基本理念 第一条 （企业使命） 新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价 值并具国际影响力的公用产业企业。 第二条（核心价值观） 以人为本，事求卓越，和谐共生。 第三条（社会责任） 倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。 服务社会、造福民众是新奥的永远承诺。 新奥坚信：守法就是投资，诚信就是资本，安全与满意就是新奥的自 尊。 第四条（利益相关者） 员工：员工是新奥之本，认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、 善于学习和敢于创新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的 安全和富裕，使员工与企业共同成长。 客户：客户是新奥的衣食父母，创造客户满意是新奥人永恒的追求， 新奥以高品质公共服务赢得客户信赖与忠诚。 股东：股东是新奥事业的动力源泉，新奥努力降低投资风险，不断拓 展增值空间，实现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。 合作者：合作者是新奥的事业伙伴，新奥提倡在平等互利的基础上实 行策略联盟，谋求双赢与价值共享。 3 第二章 文化品格 第五条（象文化） 象是新奥文化品性的象征，体现为：诚信、稳健、实力、敏锐、团队 与和谐共生。 诚信：坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格。诚信是新 奥人的心理承诺。 稳健：象脚踏实地、一步一个脚印的形象，就是稳健的化身。认准目 标、稳步向前是新奥人的工作作风。 实力：象没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。 实力不是盛气凌人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是新 奥人实力的体现。 敏锐：象虽是庞然大物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出 反应。应变敏捷、行动迅速是新奥人的行事风格。 团队：每一只象都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士， 他们相互帮助、彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体。团 队作战、群体奋斗是新奥人的处事态度。 和谐共生：象始终能适应自然环境变化，与各种动物友好相处，不参 与无谓的纷争与冲突。和谐共生、谋求共赢是新奥人的处世哲学。 第六条（雪莲品格） 新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚韧不拔，奋发向上。 洁身自爱：新奥人要做到道德高尚、行为磊落，不被社会不良风气所 玷污，始终廉洁自律。 坚韧不拔：新奥人要勇于直面艰难困苦，不畏艰险、不惧重压，竭尽 全力、勇往直前，争创杰出业绩。 奋发向上：新奥人要保持旺盛斗志，勇挑重担，化压力为动力，化危 机为转机，不断突破环境限制和超越自我。 第七条（企业精神） 新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。 负责：尊重客户、善待员工、回报股东、回馈社会是企业的责任。新 奥要求员工具有高度负责的精神，对工作负责就是敬业，对企业负责 就是忠诚，对客户和合作者负责就是守信。 协作：在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与协作，提倡个 人智慧服务集体目标、局部发展服从整体规划。 注重策略联盟，重视与政府、社会各界建立良好的公共关系，谋求与 合作者共同发展。 4 学习：新奥倡导比竞争对手学得更快、更好，比拼知识管理能力，营 造学习型组织，内生知识与经验，提高员工终身就业能力。 创新：服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展 的永恒主题，新奥鼓励员工的创新行为，努力营造民主、宽松、和谐 等有利于创新的组织氛围与机制。 第八条（员工意识） 成就意识：企业的成功源于员工的成就。新奥注重以实际业绩衡量员 工成就，用成就感焕发员工的动力和激情。 危机意识：新奥人具有强烈的危机意识，居安思危，时刻关注企业生 存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功 陷阱。 竞争意识：新奥遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争，把外部竞争压 力转化为内部工作动力，激发员工斗志，促使人才脱颖而出。 节约意识：节约就是美德，节约就是利润。新奥要求员工从点滴做起、 从自身做起，提高企业资源利用效率。 第九条（企业作风） 新奥的企业作风是：明、快、严、实。 明：目标明确，责任清楚，信息共享，管理透明。 快：加强协同，优化流程，快速响应，雷厉风行。 严：严格标准，自觉自律，恪尽职守，超越自我。 实：实事求是，讲求实效，多干实事，多做贡献。 第十条（企业口号） 新奥口号：今日我为新奥自豪，明天新奥为我骄傲。 第十一条（文化变革） 开放、包容、创新是新奥的文化基调。新奥注重过往经验的积淀与升 华，兼收并蓄、吐故纳新，在变革与创新中不断丰富企业文化内涵。 5 第三章 发展战略 第十二条（事业领域） 公用产业是新奥的主要事业领域。 ● 通过燃气接入网的价值链延伸，培育忠实客户，不断探索与发展公 用产业领域的新产品、新业务。 ● 通过燃气产业，带动燃气机械产业和房地产开发。 ● 密切跟踪和积极应用新能源（包括能源洁净化）技术，推动能源产 业的升级换代，创造新的事业空间。 第十三条（近期目标 2001-2005 年） 抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的 城镇燃气运营商。 争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机械设备供 应商。 有选择地跟进燃气主业，探索城镇建设的企业化运作模式，建设样 板城镇，成为国内有影响力的公用产业配套房地产开发商。 利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的 商业机会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它 公用事业领域。 密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。 建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人 才队伍。 第十四条（中期目标 2006-2010 年） 实施大规模并购重组，完成燃气网络的战略布局，使客户保有量 （包括已有客户和潜在客户）全国最多，稳居行业龙头地位，燃气 产业进入大规模经营收益和稳定发展阶段。 依托燃气接入网的客户资源和服务品牌，全面进入公用事业领域和 社区公共服务，打造高品质的公用产业品牌。 不断提高燃气机械产业的市场价值，适时进行经营转型。 全面实施跟进主业战略，推广样板城镇，打造地产品牌，完成地产 企业的上市，成为国内知名的公用产业配套房地产开发商。 新能源技术应用取得突破性进展，跻身全国一流水平，成就一家上 市公司。 资本平台足以支撑产业发展，具有完善的资本管道、运作工具和专 业队伍。 利用 3%—5%的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重 6 大发展机会。 第十五条（远期目标 2011-2030 年） 产业经营和资本运营并重，品牌推广与事业拓展并举，拥有多家上市 公司，成为国内最有价值的企业之一。 树立行业标杆，成为具有国际影响力的中国燃气公用产业第一品牌。 完成房地产与公用产业的全面融合，形成从房地产开发、物业管理 、 到社区服务的功能齐全的全国性置业集团。 全面发展样板城镇，成为推进中国城镇现代化建设的先行者。 拥有新能源利用的核心技术，成为新能源应用和推广的领先者。 建成有核心业务和创新产品的全国性金融机构。 第十六条（长期目标） 培育常青企业，成就百年宏图，把新奥建设成为世界一流的综合性公 用产业企业。 第十七条（战略思想） 发展核心资源，鼓励变革创新，创造竞争优势，实现永续经营。 第十八条（商业模式） 以燃气接入网为主线，以客户资源平台和资本支撑平台为依托，不断 延伸和拓展燃气产业价值链的增值环节，充分把握市场、资源和产业 之间的互动关系，全面推进燃气、公用服务、燃气机械和房地产（含 城镇样板建设）等事业板块的持续成长，完善价值网络，培育产业群 落。 新奥的商业模式体现为“一条主线，二个平台，三种关系，四大板 快”。 一条主线：燃气接入网是新奥现实业务结构的核心与未来价值成 长的主线，构建强大的燃气接入网是新奥的当务之急。 二个平台：客户资源平台和资本支撑平台是新奥事业拓展的基础 ， 新奥通过燃气接入网构建庞大的客户资源平台，通过推进海内外 上市、加强资本运作搭建坚实的资本支撑平台。 三种关系：在事业拓展中着重把握市场、资源和产业之间的互动 关系，通过燃气接入网价值链的不断延伸，构建具有最大增值潜 力的价值网络。 四大板块：以价值最大化为目标，全面发展燃气、公用服务、燃 气机械和房地产四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落。 第十九条（核心资源） 新奥着力培育和发展四类核心资源 7 接入网资源：城市燃气输配管网及其庞大的客户资源。 组织资源：即“软资源”。包括有效率的组织架构与管理模式、企 业家群体与职业经理人团队、品牌与企业文化等。 公共关系资源：与政府、公众及社会的良好公共关系。 金融资源：支撑新奥主业发展的资本运作平台。 第二十条（资源配置原则） 主业发展优先。在未来 10 年内，新奥将坚守主业，集中主要资源 于燃气接入网的构建、运营与拓展；兼顾燃气机械设备、房地产、 公用产业以及新能源技术发展的资源需要。 人力资源发展优先。人力资本增值优先于财务收益目标，持续加大 人力资源开发投资力度,不断提升员工素质和技能。 第二十一条（核心能力） 新奥的核心能力是创造满意，体现在四个方面： 安全为导向的运营。 客户满意为导向的服务。 社会公众利益为导向的公共关系。 基于战略与竞争要求的员工核心技能与专长。 新奥的未来发展取决于核心能力的培育和增强。 第二十二条（产业扩张原则） 符合新奥事业成长方向。 能够实现资源共享，发挥整体优势。 有利于培植和增强核心能力与竞争优势。 第二十三条（国际化经营） 新奥的事业发展具有国际视野，立足本土、走向世界是每一位新奥人 的追求与梦想，新奥从资本国际化和人才国际化入手，不断推进管理 国际化，继而实现产品国际化和市场国际化，最终成为国际知名的跨 国公司。 资本国际化：利用已有的海外上市公司和业务窗口，打通国际资 本通道；不断培育、推动符合海外上市要求的其他产业，适时发 行海外债券，吸引战略投资，拓宽国际资本渠道，增强企业参与 全球资本市场运作能力。 人才国际化：逐步扩大海外人才引进的规模和范围，吸纳先进技 术和管理经验，推动员工队伍知识结构的更新换代，促进思想观 念的国际化，提升企业整体素质。适时选派管理和技术骨干赴国 8 外培训、考察，学习先进经验和知识，增强企业竞争能力。 管理国际化：积极引入国际化运营模式、方法和经验，按照国际 标准完善企业各项管理制度和规范，使企业管理和经营运作与国 际接轨，树立行业标杆，以先进的管理确保一流的产品和服务。 技术国际化：积极引进和应用国际先进技术，不断优化企业生产 经营流程，改善生产体系，促进现有技术和产品的改进、转型和 升级，实现技术、产品和生产手段的国际化，提高产品的国际竞 争力。 市场国际化：不断扩大现有海外业务，充分发挥社会化协作生产 优势，降低生产成本，提高质量水平，加大品牌宣传和推广力度， 培育强大的国际市场营销能力。同时，密切跟踪国际市场的变化 动态，积极寻找符合企业战略方向的市场机会和进入时机，优先 选择具有相对比较优势的产业、项目和地域，准确定位目标客户 和重点市场，通过利益分享与当地有实力、经验和渠道的经销商 或生产商建立合作伙伴关系，构建以代理、分销为主的国际销售 网络，以重点市场为突破口，并逐步向周边国家和地区渗透，加 速推进市场国际化。 第二十四条（战略变革） 把握产业趋势，深化战略思想，适时调整经营目标，积极创新商业模 式，着力发展核心资源，努力提高核心能力，不断提升企业价值。 9 第四章 管理体制 第二十五条（建制原则） 规范决策体系，提高决策科学性和有效性。 实施分权与制衡，强化专业化管理。 发挥集体智慧，降低决策风险，提高协同效应。 搭建事业平台，激发创业精神，培育职业经理人。 确保企业文化与核心价值观的内在统一性。 明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。 促进核心业务发展与管理流程优化，提高运营效率，适应外部环境 变化与战略转型要求。 共享信息资源，内生知识与经验，促进先进思想和技术的有效传播 和应用。 第二十六条（产权结构优化） 随着企业实力的增强和品牌影响力的上升，新奥将逐步开放和持续优 化企业产权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。 第二十七条（职权结构优化） 新奥实行三权分立与制衡，并对专业集团和成员企业逐步分权。 ● 在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理。 ● 对各专业系统的管理除财务、审计、信息、督察及文化将直接延伸 到新奥的最基层外，其他管理跨度不超过三级。 ● 将依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基层 分权。 第二十八条（新奥企业集团结构） 新奥企业集团是依据《新奥企业集团章程》运作的企业联合体，形成 以新奥企业集团总部为决策层、各专业集团为经营管理层、各成员企 业为执行层的三级组织架构。 第二十九条（新奥企业集团总部） 新奥企业集团总部是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心 主要权责是： 制定和监督实施集团及各专业集团的发展战略。 审定、批准集团及各专业集团的年度经营计划和财务预算，并对经 营业绩进行考核。 制定和批准基本组织政策与管理制度。 10 选拔、培养、任免要职要员，建立人才培养基地。 监督各专业集团的经营管理活动和经营管理委员会成员的工作行为。 建设和传播企业文化。 审批与监管重大投融资项目。 负责专业集团及成员企业财务总监的选拔、考核与培养，对财会队 伍实施有效监控。 监督与管控各专业集团和重点企业的财务活动，确保新奥财务政策 的贯彻落实。 建立和维护统一的信息系统平台。 组建和管理项目小组，跟踪新技术，培育新产业。 新奥企业集团总部的权责采取列举制，专业集团的权责采取保留制。 第三十条 （专业集团） 专业集团是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日 常经营管理权，主要权责是： 拟订经营方针、经营目标，编制经营计划和财务预算； 明确市场定位，控制经营方向，协调各成员企业间的生产经营活动； 负责项目论证和项目运作，合理配置资源，确保资产的保值增值； 审定、批准各成员企业的年度经营计划和财务预算，并对经营业绩 进行考核，确保专业集团经营方针和经营目标的实现； 执行新奥基本组织政策与管理制度； 传播新奥企业文化，维护新奥公众形象，提升品牌价值； 研发、推广与应用新技术、新产品； 招聘、培养与使用管理和专业技术骨干，确保新奥人力资源政策的 贯彻实施； 制定并监督执行价格政策； 负责对成员企业日常经营管理工作的监督与控制。 燃气集团内部管理主线与控制要点 燃气集团的管理主线是服务过程，通过挖掘潜在需求、改进工作流程、 完善服务规范、提高业务水平，不断创造客户满意。具体要点如下： 安全：加强工程监管，确保工程质量；建立和维护严密的燃气管 网安全监控系统；提高安全防范意识，确保突发事故的快速处理。 服务：制订和实施完善的、高标准的服务行为规范，利用先进的 技术和管理手段，提升服务水平，创造服务品牌。 管理：建设燃气样板工程，建立和推广规范化燃气管理模式。 市场开拓：积极开拓新市场，科学评价和严格监控项目投资，防 范投资风险。 业务拓展：利用燃气接入网的服务品牌、服务平台和客户资源，拓 11 展业务领域，发展公用事业。 工业集团内部管理主线与控制要点 工业集团的管理主线是产品经营，通过把握产品定位、降低生产成本、 提高产品质量和更新产品技术，为用户提供优质适价的产品。具体要 点如下： 营销：界定目标市场，明确产品定位，制定市场营销策略，推进 销售网络建设，推广新产品，塑造产品品牌。 研发：组织新产品开发，推动老产品升级换代，为生产提供技术 支持。 生产：构建社会化协作生产体系，监控质量与成本，提高投入产 出比。 置业集团内部管理主线与控制要点 置业集团的管理主线是项目运作，通过加强项目策划、控制工程质量、 完善配套服务，不断为客户提升生活品质、改善生活环境。具体要点 如下： 项目决策：进行科学评价，全面权衡收益与风险，审慎选择开发 项目。 工程监管：严格审核预决算，加强施工监管，控制工程成本，确 保工程质量。 服务推广：监控物业管理，拓展服务项目，提升品牌价值。 第三十一条（成员企业） 各成员企业是新奥企业集团的二级利润中心，是专业集团的生产经营 单位。除专业集团列举的权力外，各成员企业全权负责本企业日常经 营管理活动，并对经营结果承担相应责任。 对控股企业的管理要点：通过强化董事会决策功能，保证成员企业的 发展方向和经营目标不偏离专业集团总体发展战略要求；通过强化计 划和预算管理，提高企业日常经营活动的有效性；通过企业文化建设 和传播，保持新奥价值观念和行为准则的一致性；通过统一的信息平 台，使各成员企业共享经营管理信息、知识与经验。 对参股企业的管理要点：通过选派合格董事，参与成员企业的经营管 理决策；通过推荐高层管理者，参与成员企业的经营管理活动；通过 向成员企业输出文化和管理模式，传递新奥企业集团核心价值观和经 营理念；通过人才培养基地，帮助成员企业提升管理能力与专业素质； 增强成员企业对新奥企业集团的认同，促进成员企业与新奥企业集团 的共同成长。 对托管企业的管理要点：通过组建高水平的管理团队，实现对托管企 业的有效经营与管理；通过移植新奥经营管理模式，保证成员企业实 现盈利目标与持续发展；通过企业文化传播和人才培养，提高成员企 12 业员工素质，增强认同感和归属感；通过价值评价与价值分配体系的 推广，激发成员企业员工的积极性与创造性。 第三十二条（区域协调中心） 区域协调中心是专业集团的派出机构，主要作用在于缩小管理半径， 提高工作效率，实现资源利用的最大化。主要职责是： 依据总体战略规划，负责本区域内新市场的调查、分析与预测。 负责本区域内新项目的论证、筹备及新企业组建。 负责本区域各成员企业间的业务交流与指导的组织协调。 负责组织本区域各成员企业的临时性协作和支持。 负责推荐本区域成员企业的领导干部。 第三十三条（集团董事局） 集团董事局是集团的最高经营决策机构，依照国家有关法律、法规及 《新奥企业集团章程》行使经营决策权。 董事局下设策略委员会、执行委员会和督察委员会，其成员由董事局 任免。 第三十四条（策略委员会） 策略委员会为集团董事局的辅助决策机构，根据董事局授权，行使战 略、投资、年度经营计划和财务预决算等经营决策权。策略委员会为 常设机构，主要由集团经验丰富的干部及内外部专家组成，主要职责 是： 研究、拟订新奥企业集团发展战略。 分析、评价重大投资项目。 审议集团年度经营计划与财务预算。 把握国家政策动向、行业发展走势和市场竞争态势，建立经营预测 和预警系统。 构建开放式智力支持平台。 负责委员会下属机构领导任免。 第三十五条（执行委员会） 执行委员会是集团经营决策执行机构，负责实施新奥企业集团发展战 略。执行委员会为常设机构，由集团及专业集团有关领导组成，执委 会主席由集团公司总裁担任。主要职责是： 提出重大投资建议。 审批重大组织政策与管理制度。 13 负责委员会下属机构领导、专业集团领导班子和经营管理委员会 成员等重要人事任免。 审批专业集团年度经营计划和财务预算。 负责对专业集团日常经营管理的指导、协调和控制。 负责对专业集团及其重要人事的评价、考核与奖惩。 第三十六条（督察委员会） 督察委员会是集团的决策监督机构，按照“只查不究”的原则搜集证 据、发现问题、提出建议。督察委员会为常设机构，由集团内原则性 强且经验丰富的干部及专业人员组成。主要职责是： 监督、检查集团经营决策的执行情况。 监督、检查集团重要组织政策和管理制度的贯彻落实。 监督、检查经营管理活动中的异常情况，提出整改建议和防范措 施。 建立科学规范的督察制度，并按照制度程序进行调查取证、发现 问题并提出处理意见。 第三十七条 （专业集团内部管理体制） ● 各专业集团实行经营管理委员会领导下的总经理负责制。经营管理 委员会是各专业集团的集体决策机构，审议并决定本专业集团的重 要经营管理事项。凡属董事会职权范围内的经营管理事项，应经董 事会通过后实施。 ● 经营管理委员会由专业集团总经理、副总经理、重要成员企业总经 理、重要专业职能部门经理组成；经营管理委员会主席由专业集团 总经理担任。 第三十八条（决策规程） 新奥重视决策质量，各项重要决策应遵循“详细分析、科学论证、民 主决策、专家辅助”的决策原则，注重“决策讲求质量，执行重在速 度”，按照规范的决策程序进行决策，要点如下： 决策民主化，即在充分调查论证和深入分析的基础上，广泛听取相关 人员的意见和建议，鼓励不同意见，保证决策客观性与可行性。 权力智慧化，即引入专家辅助决策系统，充分吸收和尊重专家意见， 保证决策科学性与可靠性。 裁决效率化，即明确决策责任主体，防止议而不决、互相推诿，保证 决策的时效性与准确性。 行动迅速化，即一旦形成决策，相关人员不论事前意见如何，都必须 无条件执行，并以积极的态度强力推进，保证决策的有效性与执行性。 14 监督全员化，即在实施过程中，任何员工都可以对决策的实施过程进 行监督，并以事实为根据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策 的公开性与公正性。 15 第五章 人力资源政策 第三十九条（理念） 新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。 视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员 工的核心技能与专长。 坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造 条件成就人，使员工始终处于激活状态。 第四十条（管理机制） 新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分 配价值的人力资源管理体系。 将员工视为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。 以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作 的利益共同体，实现员工与企业的共同成长。 第四十一条（管理目标） 建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作 的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的 人才成长机制。 通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、 善于竞争的态度投入工作，与成功的过去、更高的标准以及更严的 要求展开竞争。 第四十二条（管理责任） 新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。 人力资源管理部门是新奥人力资源政策与制度的执行者，员工队伍 的职业化，首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。 选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与 合理配置人力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准 。 职位的权力并不表示领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基 本要求。 员工要承担自我开发与自我管理的责任。 第四十三条（招聘） 新奥操作人员的招聘强调实际操作技能和敬业精神，专业人员和管 理人员的招聘要注重个人素质，现实工作能力和未来发展潜力是比 学历和经验更重要的因素。新奥注重学历，但不唯学历；新奥承认 16 经验，但不搞经验主义。 在集团主要职能部门和集团主业，新招聘的员工整体水平要略高于 当前工作需要，并根据发展战略进行适当人才储备，进人数量适度 从宽，以适应集团业务扩张的需要。非主业的新招聘员工整体水平 以满足当前工作需要为准，进人数量从紧，以控制人工成本。 第四十四条（新老融合） 倡导新老员工之间的真诚沟通与合作，以企业整体利益和事业发 展为重，融为一体。新员工要承认老员工的贡献，学习老员工的 工作经验和敬业精神，尽快融入新奥文化；老员工要充分发挥榜 样示范作用，以博大的胸怀、热情的态度关心、支持、帮助和指 导新员工，并从新员工身上汲取优点，不固步自封，不墨守成规， 不断提升和超越自我。 尊重老员工，承认老员工的历史贡献，利用薪酬待遇、福利保障、 股权荣誉等方式使老员工得到物质回报和精神鼓励，并不断为老 员工提供学习机会，帮助老员工提高知识水平和工作能力；新奥 努力为有潜力的新员工提供事业发展机会，使新员工在实践中锻 炼才干。 第四十五条（用人政策） 以员工实际工作能力和发展潜力为重。比别人学得更快、持续改进 和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工 是新奥的优秀人才。 尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约 束。 遵循贤者居上，智者居侧，能者居中，平者居下的原则，不拘一格 选拔人才。 开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获 得发展。 人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。 人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误,但不允许犯同 样的错误。 引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教 师制。新进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取“小步快 跑、梯级递进”的晋升方式。 建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过，骄傲自满、不思进取、 碌碌无为的员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。 17 第四十六条（价值评价） 价值评价是实现企业战略的杠杆。价值评价要基于企业的核心价值 观，有利于促进战略目标实现，有利于推动员工的自我开发与管理 ， 有利于提高企业核心竞争力。 新奥价值评价方法以纵向考核为主，横向考核为辅；新奥价值评价 内容以结果指标为主，过程指标为辅。 第四十七条（关键绩效评价体系） 新奥建立以战略目标为导向的关键绩效评价体系。 建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度， 中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制 度。 绩效考核是一个管理过程，是实施企业战略目标的有效工具，强 调目标的达成以及达成目标过程中的辅导，其最终目的是促进企 业经营效益的提高和组织能力的提升。 绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领 导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过 程。 绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果要与员工的分配 和晋升挂钩。 第四十八条（职业行为能力评价体系） 新奥建立以任职资格标准为导向的职业化行为能力评价体系。 任职资格标准是对新奥高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源 于员工的工作，并作为员工工作的指引。 通过任职资格标准的建立及资格认证，构筑多条职业发展通道， 引导员工自我学习和自我发展，形成各业务领域的职业梯队。 通过各类职位的任职资格等级认证，规范员工工作行为，使做实 的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。 通过对员工任职能力的客观评价，为员工职位晋升与薪酬调整提 供评价依据。 新奥的主要职业通道为管理、专业、营销、研发、工程技术等。 第四十九条（潜能评价体系） 新奥建立以员工素质模型为基础的潜能评价体系。 从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工 的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功要素，建立素质 模型。 18 以素质模型为基础，建立相应的人才招聘标准，在招聘中重点评 价应聘者的内在素质与职位要求一致性及其发展潜力。真正做到 选合适的人到合适的岗位。 在内部人才选拔上，从员工的实际业绩和职业道德出发，重点评 价员工个人素质特征与职位要求的符合性。在高级人才培养和关 键人才引进上，重点评价人才的可持续发展能力。 第五十条（价值分配原则） 价值分配以价值评价为基础，其目的是给员工劳动成果以合理回报 ， 激励员工不断创造优异绩效。 新奥遵循效率优先的公平原则。员工的总体报酬在同行业、同地区 处于中等偏上水平，对关键人才，提供有竞争力的报酬，对特殊贡 献、特殊作用的员工予以特殊报酬。 根据公司不同发展战略阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价 值分配体系和不同的分配形式。 当企业遭遇不可预测的重大风险时，依靠全体员工共渡难关，优先 启用自动降薪制度，保留关键人才和高度敬业员工，平稳地实施裁 员制度。 第五十一条（价值分配形式） 价值分配的形式为：机会、职权、工资、奖金、股权、福利与保险、 学习培训等。 第五十二条（机会） 以事业驱动为导向，为具有强烈事业追求、能为新奥创造明天、与新 奥同心同德的“事业狂”提供更具挑战、更为广阔的事业发展空间。 第五十三条（职权） 给最有智慧的人更高的荣誉和地位；给最有责任心、最有能力的人更 大的权力和责任。 第五十四条（工资） 决定员工工资水平的因素为：职位对公司的价值、员工实际的贡献 (即工作绩效)、员工担任职位的能力(即任职资格水平)、该职位相 应的劳动力市场工资水平。 内部各部门之间、各成员企业之间职位价值的评价要保持一致，但 工资水平应根据不同地域、不同行业特点、不同经营效益进行适当 调整。 19 第五十五条（奖金） 奖金是对员工当期业绩的直接回报。决定奖金的因素为员工个人绩效 部门绩效及各成员企业的自身经济效益。 第五十六条（股权） 新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担，结成利益与 命运共同体，增强员工的归属感和主人翁意识。 股权分配的对象主要为：在工作中做出累积贡献且未来能够做出持 续性贡献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。 股权分配的主要评定标准包括：当前贡献、未来发展潜力、对企业 文化及事业的认同、承担的责任等。新奥在企业发展过程中适度加 大内部员工持股范围。 第五十七条（培训与开发） ● 按照“岗位需要为主，兼顾潜能开发”的原则建立分层分类的人力 资源培训开发体系，不断提升人力资本价值。 提炼经验、吸取教训、知识与信息分享是新奥人力资源开发的主要 培训方式，工作中的言传身教是最好的培训。新奥提倡：人人受培 训，人人培训人。 以内部培训为主，通过建立人才培养基地，对员工及干部进行集中 培训。同时，根据实际需要适当考虑外派培训。 第五十八条（职业通道） 开放多个职业发展通道，建立不同层次的人才梯队，不断培养和选 拔职业经理人，重点培养通用型和复合型管理人才，培养精深技能 的专业带头人。 通过自上而下，从重点到一般的方式，逐步推行职业生涯计划。 第五十九条（晋职晋级） 任何员工的晋升都基于其自身的现实业绩和优异能力。新奥强调开 放性、公平性和导向性，不断吸纳事业型人才进入新奥的核心队伍 。 对于高级干部的选拔，强调德才兼备，德为先。对于中基层干部和 专业人才的选拔，以能为主，兼顾德。良好的职业道德是每一位合 格员工的基本条件。 业务熟练、贡献突出、综合管理能力强的员工可以在管理岗位上晋 职。业务精专、业绩突出的专业、技术人员可以在专业通道上晋级 。 特殊人才和有特殊贡献的员工可以破格晋升。 20 第六十条（福利与保险） 新奥通过适度的福利和保险政策，提高员工的生活安全保障、生活品 质和社会声誉。提供福利和保险的主要依据是资历、岗位责任、劳动 态度和历史贡献。 ● 为员工提供基本社会保险和住房公积金。 ● 为管理干部和专业技术人才提供商业补充保险。 ● 为高级管理干部和高级专业技术人才提供汽车。 ● 为工作环境较差的员工、户外作业及一线操作员工办理人身意外伤 害保险。 第六十一条（救济与抚恤） 新奥崇尚扶危济困的传统美德，把企业当作大家庭。不仅对员工负责 而且对员工家庭负责，根据企业承受能力，热诚援助陷入生活困境或 遭遇不幸的员工。 第六十二条（本地化） 新奥要保持企业文化的统一性和人力资源管理政策的一致性，要保 持对独资、控股、受托经营企业总经理、财务负责人的任免权，对 企业领导班子任免的审批权，对企业部门领导任免的备案权，对企 业员工的调动权以及经营监督检查权。在各地新建成员企业进入正 常运行后，其员工应尽快地实现本地化，其内部管理应有一定的独 立性和独特性。 新奥企业集团派遣到各企业的干部要以身作则，与本地员工融洽相 处，积极传播新奥文化，努力推进规范化管理模式。同时，要着力 发现和培养本地管理干部，实现管理干部本地化。 第六十三条（行为禁区） 新奥任何员工不得从事下述活动，否则将予以劝退、除名或开除，乃 至承担法律责任： 不得挪用企业资金或擅自将企业资金借贷给他人。 不得自营或者为他人经营与本企业同类的业务。 未经批准，不得以任何形式与本企业订立经济合同或进行交易。 不得利用所在企业的地位和本人职权谋取私利。 不得擅自对外提供担保，未经授权不得代表企业对外承诺。 不得以任何形式将企业资产据为己有。 未经批准，不得从事第二职业。 不得从事任何其它损害企业利益的活动。 21 22 第六章 经营策略 第六十四条（经营思想） 坚持以市场统领全局，将市场压力转化为经营动力，引导集团各单 位展开有效协作，充分发挥整体资源优势；按照“以客户需求为起 点、以客户满意为归宿”的原则，不断为客户提供优质产品和满意 服务，提高经营效率，扩大经营规模，降低经营成本，加速资金周 转，获取合理利润，谋求长远发展。 遵循“主业优先、板块互动、资源共享”的经营方针，集中资源迅 速壮大主业，促进各业务板块的价值互动，不断培育和发展新的利 润增长点，推动业务结构的转型、升级和优化。 第六十五条（竞合策略） 以共赢的姿态对待利益相关者，通过合理的利益安排，分享产业价 值链；以策略联盟的方式与利益相关者进行资金、技术、市场、人 才、管理等方面的合作，提高资源整合能力，实现市场价值最大化。 新奥坚信：只有合作才能做大市场，只有分享才能带来共荣。 第六十六条（运作方式） 新奥各产业积极探索有效的市场竞争方式，及时适应环境变化与自身 发展需要。现阶段各产业运作方式的要点如下： 燃气事业。根据国家燃气管网的规划布局，抓住传统能源向洁净能源 过渡的有利时机，充分利用各种资源，以雄厚的实力、良好的形象、 丰富的经验、独特的管理、出色的公共关系和适度的利益共享赢得当 地政府的支持，以合资、联营、自营、托管等多种方式获取燃气接入 网专营权，在主干网辐射的经济距离内，迅速抢点布局，在非管输技 术能够辐射的经济范围内，积极建立“基站” ，构建规模庞大、布 局合理的燃气接入网。在此基础上，按照“先建小区，展现业绩，联 成网络，占据全市”的开发策略和“安全、高效、科学”的运营理念 不断探索灵活多样的市场拓展方式，形成有利的市场地位和品牌影响 力。 燃气机械事业。充分把握燃气行业大规模发展所带来的对燃气机械的 巨大需求，以获取超额利润为目标，以并购、合资、托管及引进技术 等方式高起点切入燃气机械领域，凭借优越的机制、优秀的人才、强 大的投资实力，在满足自身需要的基础上，激活企业潜能，抢占市场 先机，积极发展燃气机械设备产业。 房地产事业。利用新奥的社会影响和形象声誉，借助燃气发展中形成 的品牌效应和公共关系资源，在具有竞争优势、地区比较优势和投资 23 能力的前提下，审慎跟进燃气发展；同时，新奥将积极捕捉时机，慎 重选择有条件的中小城镇，进行城镇综合性现代化建设及运营，建立 示范工程，探索中国城镇建设企业化运作的新奥模式。在慎重权衡收 益与风险的基础上，以不损害主业生存和有利主业扩张为原则，积极 推进房地产开发、物业管理和社区服务的共同发展。 新能源及能源洁净技术事业。密切跟踪世界新能源及能源洁净技术的 发展动态，集中优势资源于研究开发和市场运作，走协作化生产道路 实施差异化战略，依靠技术引进、消化改进和提高，培育独特的产品 竞争优势。通过适当的营销推广，不断扩大市场网络和品牌影响。 公用产业事业。在燃气接入网所形成的客户平台上，不断挖掘客户价 值，探索公用产业服务新模式，构建包括物流配送、金融保险服务、 物业管理、家政服务、收费服务、信息咨询、旅行代理的综合性连锁 服务网络。对社区公共服务领域，以客户资源和客户关系渠道为基础， 慎重选择服务品种，逐步扩大服务范围；对其他公用事业领域，利用 良好的企业形象和服务比较优势，选择适当的合作对象，适时介入有 成长潜力及市场机会的公用事业领域。 第六十七条（市场营销） 新奥注重全面、超前的市场整体策划与市场开拓，努力激活潜在需求 积极引导市场消费，优先考虑市场地位和市场份额；并致力于“四个 一工程”建设，即培养、吸引一批战略营销管理人才，建立一支团结 协作、拼搏进取的高素质营销队伍，推行一套业绩导向的薪酬激励制 度，营造一张全方位的客户网络。新奥各产业市场营销策略要点如下： 燃气领域：科学划分目标市场，实施社会营销战略。依靠公共关系和 广告宣传，促进重点客户开发；依靠示范效应和促销推广，拓展大众 客户市场。通过持续的服务创新，不断扩大市场空间。 燃气机械领域：凭借良好的形象、安全可靠、优质适价的产品、及时 周到的售后服务以及与各燃气企业的良好关系，不断扩大市场份额， 建立市场优势。 新能源及能源洁净技术领域：准确定位目标客户，通过销售代理有选 择地建立营销网络，坚持优质适价和满意服务，重点拓展集团消费和 特定市场。 公用产业领域：坚持社会营销战略，选择市场薄弱环节和比较优势领 域，突破市场限制，巩固和扩大客户网络，实现市场扩张。 房地产领域：慎重选择目标市场，充分利用新奥品牌影响，通过全面 超前的概念策划，积极吸引目标客户。依靠优良的物业管理，解决住 户的后顾之忧，提高住户生活品质和居住价值。通过建立和推广样板 城镇，推进房地产销售。 24 第六十八条（研究开发） 新奥遵循市场引导研发、需求决定创新的研发原则，通过引进、消化 改进和提高，建立面向市场的技术创新和管理机制，逐步形成具有自 主知识产权的技术体系。以卓越的研发质量保证卓越的产品质量，以 卓越的产品质量保证卓越的服务质量。新奥将优先考虑研发的资源投 入，保证每年的研发经费达到年销售收入的 3%-5%。新奥通过建立海 外研发基地，及时跟踪世界最新技术，瞄准时机，高起点切入市场； 通过与高等院校、科研机构的合作，拓宽研发平台。新奥各事业领域 的研发要点如下： 燃气领域：着力于燃气规划设计、管网设计、输配技术研究以及新技 术、新工艺、新材料、新设备的推广应用。利用先进技术确保安全运 营，提高服务的技术含量，增强服务竞争力。 燃气机械领域：通过引进、吸收国内外先进技术，提高企业现有的技 术水平，促进产品的持续改进和更新换代，不断提高产品竞争力。 新能源及能源洁净技术领域：紧密跟踪世界先进技术，重点探索光热、 光电、风能、储能和传统能源洁净化技术创新，积极寻找合适的市场 时机和市场切入点。 第六十九条（生产运营） 新奥控制生产运营的要点如下： 生产领域：遵守效率最大化和成本最优化的生产组织原则，建立科学 的生产流程和管理体系，健全产品、工艺、质量和消耗标准，安全、 及时、保质、保量地完成生产任务。利用全成本核算控制生产成本， 利用质量保证体系控制产品质量。 运营领域：奉行“安全无事故，服务无投诉”的运营方针，建立规范 化、标准化的业务流程和操作规程，每位员工都必须严格按照业务流 程和操作规程的要求，认真完成每个步骤的工作任务。 工程领域：推行项目管理，通过业务流程优化，提高整体施工效率； 通过严格筛选施工队伍、合理的施工管理、完善的质量保证体系，控 制工程质量；通过优化设计和工程预决算体系，控制工程成本；通过 合理的施工组织，周密的施工方案，控制工程进度。 第七十条（采购供应） ● 建立完善的采供系统，根据年度经营计划和实际需要确定采购计划， 统筹安排采购活动。采购计划遵循及时、适用、合理、配套、节约 的原则，实现最优性价比。 ● 建立规范的采购审批制度和完善的检测体系，通过供应商竞标、价 25 格审查、进厂验收、跟产加工、质量调查等手段，优化采购供应链 ， 降低采购成本，保证采购质量。 第七十一条（资本运营） 产业经营是资本经营的基础，资本经营促进产业经营的开展，新奥坚 持以产业经营奠定资本优势、以资本经营促进产业升级。新奥的资本 经营必须有利于产业经营向纵深推进，有利于做大、做实、做强产业 有利于产业经营和资本经营的互动成长。 通过有形资产和无形资产的综合运营，采用内部管理型战略和外部 交易型战略并举的方针，运用并购、分立、转让等手段，优化资产 结构，提升效益规模。新奥的资本运营遵守产业经营与战略调整相 结合，战略调整与资产重组相结合，资产重组与管理整合相结合的 基本原则。 新奥充分利用海内外资本市场，搭建面向集团产业经营的开放式融 资平台，打通战略性投融资管道，并随着条件的成熟逐步探索和发 展集团的金融业务。 第七十二条（安全就是生命） 安全无小事。新奥千方百计确保客户安全。 坚持预防为主、标本兼治的安全方针，将安全意识贯穿在企业生产 经营的全过程、灌输在每一位员工的头脑中。 重视安全关键点的监控和安全关键设施的建设和维护，采取安全防 范预案，实施一把手安全责任制，建立完备的安全管理制度、快速 的信息反馈系统和严密的安全监控体系，时时刻刻讲安全，分分秒 秒重防范，确保经营安全的万无一失。 第七十三条（质量就是信誉） 质量无风险。新奥决不把质量问题留给客户，决不让客户承担质量损 失。 全面贯彻国际质量标准，构建完善的质量保证体系，以过程质量保 证产品质量和服务质量，以全员和全面的质量保证体系维护企业的 质量高地。 预防为主、过程控制、全员参与、持续改进是新奥的质量方针。 第七十四条（服务就是效益） 服务无止境。新奥视客户为衣食父母，客户的需要就是工作的指南， 客户的困难就是行动的命令。为客户提供满意服务是所有新奥人的最 大心愿。 26 发扬不分时间、不论地点、不计条件的服务精神，坚持真诚、热情 、 文明、规范的服务作风。以技术提高服务水平，以管理提高服务质 量。 真诚无限、服务无限是新奥的服务信条。 第七十五条（客户就是资源） 建立客户资源管理系统，将客户纳入新奥人力资源培训体系，输出 新奥文化和管理，不断深化客户关系，持续提升客户资源价值。 以呼叫中心为平台，建立及时、高效的客户服务网络，快速响应客 户需求，及时反馈市场信息，整合客户资源，拓宽业务领域，提升 管理效率。 第七十六条（品牌就是价值） 新奥品牌凝聚着所有员工的心血，所有新奥人必须象爱护眼睛一样 爱护品牌。通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的创新，为 品牌注入新的活力和价值，提升企业整体形象。 在不断提高品牌价值的同时，新奥将充分发挥品牌的市场影响力和 号召力，积极开展品牌运作，以无形资产驱动有形资产，延伸、放 大甚至替代有形资产，增加企业的经济效益和社会效益。 27 第七章 财务体系 第七十七条（财务思想） 新奥奉行适度负债的财务方针，遵循从紧、从严、从细的财务原则 ， 坚持财务管理全面参与企业的经营管理，充分发挥财务管理对企业 经营的服务、引导、参谋和监督作用，确保企业各项战略目标的顺 利实现。 财务管理坚持预防为主、监督前移，财务决策坚持合理分权、权力 下移。构造以资金管理为中心，以成本费用管理为基础，以利润管 理为重点的全面财务管理制度体系，面向未来，实现战略财务管理 和全面预算管理。 财务管理的主要功能是：优化作业流程，降低管理成本；进行科学 预测，辅助经营决策；激活沉淀资源，减少资金压力，构建金融平 台，支持产业发展。 第七十八条（管理原则） 安全性与流动性相结合：财务的安全是企业的命脉，新奥在注重财 务安全的同时，始终保持一定比例的资产流动性，以应付突发事件 或意外需要。 稳健性与扩张性相结合：新奥恪守稳健的财务政策，在此基础上适 度开展多种形式的资金运作，以实现资产的增值。 保守性与成长性相结合：新奥在财务方面偏于保守，要求财务安排 与业务拓展相匹配，维持适度的资产负债率和良好的资产结构。 第七十九条（财务管理组织） 新奥以统一的财务管理制度、集中的财务人员管理、适度的财务权 限下放与严密的监督审计为核心，确立集团财务管理组织架构，并 结合企业经营的变化而不断调整。 建立面向日常事务的稽核系统，运用先进的信息网络，通过完善的 统计报表申报制度，对企业经营活动实行有效的财务监督。 建立面向重大事项的督察审计系统，通过独立的督察机构对企业各 项重大经营事项以及财务体系实行有效监控，保证正确的经营方向。 集团总部拥有资金调配权，并保证资金有偿使用和安全回收，各成 员企业必须按照规定的程序向集团总部申报资金需求及使用计划。 集团总部对各成员企业的对外融资和担保事项进行严格控制，统一 掌握集团整体负债情况，通过严格的程序和严密的制度防范潜在的 融资风险。 28 第八十条（财务人员） 新奥在集团层面上实行董事会领导下的总会计师负责制，在成员企 业实行财务总监委派制，一般财务人员的选择以本地化为主，接受 集团及所在企业的双重领导和双向考核。 财务人员的品德和素质是财务职能发挥的关键，良好的职业道德、 优异的职业技能、审慎的工作作风、严格的工作原则、持续的学习 能力是合格财务人员的基本要求，新奥将从源头控制和考察财务人 员的道德品质和素质能力，建设一支勤奋敬业、忠诚企业、团结协 作的财务队伍。 第八十一条（筹资） 新奥注重拓宽直接融资渠道，采用公开上市和引入战略投资者等方 式，不断提高企业的直接融资能力。努力塑造业绩优良、经营稳健 和诚实守信的公众公司形象，保持企业在资本市场持续的融资能力。 重视建立和稳固间接融资渠道，通过适度负债将企业信用纳入政府 和社会的公共信用系统，充分利用社会信用链提高企业抗风险能力 。 新奥将积极探索金融租赁、吸引战略投资等新型融资方式，不断扩 大社会融资渠道，保障企业战略的资金需求。为调整企业资金来源 构成、改善负债结构，新奥将在适当的时机发行企业债券。 第八十二条（投资） 新奥奉行慎重、稳健、安全的投资原则，优先安排产业投资，适当 考虑证券投资，贯彻严格、规范、科学、理性的投资决策程序。投 资要有利于实现战略目标，有利于促进产业经营，有利于优化收益 结构，有利于培育持续的核心竞争力。 新奥的产业投资必须符合发展战略要求，以主导产业为主，兼顾相 关产业的拓展，坚持相对控股地位，确保对人事权、财务权、经营 权的实际掌控。企业在投资过程中要进行全面的可行性研究和评估 ， 综合考虑现有资源和收益目标，确保正确的投资方向，防范投资风 险。在进行证券投资时，要获得足够的市场信息，追求稳健收益， 决不从事市场炒作。 第八十三条（全面预算） 推行与经营目标挂钩、与绩效考核挂钩的全面预算管理体系，严格 控制事前、事中和事后资金支出，保证资金的有序流动。新奥根据 集团经营管理的组织体系，合理划分投资中心、利润中心和成本费 用中心，以计划、采购、生产、销售、工程为基础，以财务为核心 ， 建立自上而下、自个体至总体的全面预算体系。 29 以现金流为重点，对生产经营各环节实施预算的编制、执行、分析 和考核制度，严格限制预算外资金支出，最大限度减少资金占用。 真正把预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，严格资金 收支的预算管理。 预算编制采取逐级编报、上下互动、滚动管理的办法，坚持有利发 展、厉行节约、适度偏紧、保障重点的原则，以经营计划为依据， 以历史数据为参考，结合企业内外部环境变化及应对策略，达到目 标清晰、责任明确、关系协调、资源优化的目的。年度预算由集团 最高经营决策机构审议批准，预算一经确定，即成为企业内部组织 生产经营活动的法定依据，不得随意更改，各有关部门必须严格遵 照执行。 全面预算控制系统涵盖生产、基建、投资、筹资等全方位业务，预 算编制要突出重点，实行额度控制和等级控制。预算指标的完成需 要全员参与，各级财务部门是预算执行机构，对执行情况实时反馈 。 随着预算管理的推行，新奥将积极探索科学预算方法，不断简化预 算程序。 第八十四条（审计体系） 新奥在认真接受投资者、社会等外部审计的同时，通过直接对董事会 负责的督察审计机构，开展独立的审计工作，定期向董事会提交报告 实现事前、事中和事后的控制。全程审计要注意把握重点，控制成本 提高效率。 ● 建立健全以财务审计为基础，包括工程预决算审计、经营审计、项 目审计、离任审计在内的全方位审计体系。 ● 建立健全对业务活动全过程进行审计监控的全程审计体系。全程审 计不仅要对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审 计与监督，也要对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过 程进行审计和监督。 第八十五条（成本费用控制） 贯彻全员成本意识，将人的观念作为挖潜节约的最大源泉。 推行一体化成本费用控制体系，从研发、生产、运营、服务全过程 进行投入产出分析，确定预算成本、标准成本和费用定额，严格控 制人工成本，通过成本核算和分析，与经营管理系统形成闭合循环 ， 实现全成本控制目标。 建立成本奖惩机制，对降低成本的员工进行奖励，对增加损耗的员 工进行惩罚。 30 第八十六条（信用管理） 信用就是价值，信用就是资本。 新奥坚持适度使用企业信用的原则，重视对自身信用的维护和对客 户信用的管理，通过提高品牌形象和企业实力，提升信用等级，扩 大信用规模，保障融资渠道畅通，促进业务发展。 通过调查、分析历史记录等方式评价客户的信用等级，预测客户的 预期坏帐损失率，调整和规范企业的销售政策，保障经营安全性。 第八十七条（核算） 新奥的财务核算以全面性、真实性、及时性、准确性、一贯性、合理 性为基本原则，反映企业经营情况，为企业的经营管理提供财务决策 信息。新奥针对成员企业的不同特点、区域环境、政策氛围等，确定 合理的核算方法，满足管理者、投资者和债权人对经营信息的要求。 第八十八条（财务结构优化） 不断寻求财务结构的优化是新奥财务管理的永恒主题。新奥通过长短 期负债、固定资本和流动资本、有形资产和无形资产等财务要素的优 化重组，实现企业财务结构的最优化。 第八十九条（负税） 诚信、守法是新奥遵守的信条，依法经营、照章纳税是新奥恪守的法 则。新奥坚信，支付规则成本是保证企业永续经营的前提，追求阳光 利润是实现可持续成长的关键。 31 第八章 管理方略 第九十条（灯丝理念） 灯丝虽细，却能在不同的介质中发出不同的光彩，奉献自己的光和热。 新奥要求员工具有灯丝意识，适应各种工作环境的要求，无论在任何 岗位、任何行业都应该尽心尽职、优质高效地完成各项任务。以个体 的优秀表现实现企业整体的高绩效，以持续的工作业绩保证产品服务 的高质量。 第九十一条（电光经营） 员工是灯丝，企业是电源，新奥认为企业经营的关键就是要不断增强 企业的“供电”能力，创造发光条件，激活员工潜能，获取最大经营 效益。通过组织结构优化和人员合理配置，构建企业的动力和压力传 导机制，将目标“电流”层层传递到每一名员工身上，最大限度激活 个体潜能；通过资源优势的综合运用，以有限投入获取最大产出，确 保永续经营。 第九十二条（制度化管理） 新奥的管理制度要从控制导向逐步向客户导向、目标导向和价值导 向转化。 按照“先规范、后优化、再固化”的原则构建制度体系，用制度规 范企业经营管理活动，保证企业有序运作和健康发展，并根据企业 运营状况和环境变化不断改进、完善制度体系，确保制度的针对性 和有效性。 贯彻“制定制度从细，执行制度从严”的方针，制度面前人人平等 。 各级领导必须以身作则，率先垂范，以高出制度要求的标准从严要 求自己，示范下属，确保各项制度的贯彻执行。 第九十三条（控制体系） 控制的目的就是要保证企业经营行为不偏离经营目标。企业的各种 经营活动都要处于受控状态，但要防止因过度控制而削弱企业的生 机和活力。 控制要抓住主线，做到松紧适度、收放自如，以不影响企业正常经 营为原则，寻求控制成本与控制效果的最佳匹配，尽量减少控制的 负面作用。 通过政策制度、人事调配、资金调度、计划预算和督察审计，并充 分发挥党群系统的民主监督作用，实现对企业经营的全面控制。 32 第九十四条（目标管理） 新奥对年度经营管理活动实行目标管理，建立计划、预算、考核、评 价的闭合循环体系。 根据企业发展战略、市场预测情况和预期收益目标合理确定年度经 营管理目标，通过目标责任书形式将年度目标向各专业集团和成员 企业下达，确保各级经营管理单元的目的性和计划性。 专业集团的目标体系以财务指标、生产指标、技术、质量和安全指 标及重点管理工作项目为主，职能部门的目标体系以重点管理工作 和基本管理职能项目为主。 建立完善的跟踪检查和信息反馈体系，确保各项经营目标处于有效 的监控状态。通过关键绩效指标的考核，将目标实现与奖惩直接挂 钩。 第九十五条（信息管理） 新奥建立基于现代信息技术的统一、迅捷、畅通、高效的信息平台， 确保各类信息在集团各层级、各业务单元之间的高效流转与共享。通 过建立“防火墙”和设置管理权限，保证信息安全、可靠，使关键信 息能够快速、准确传递，实现对上透明、对相关部门、单位和人员透 明的目的。以信息流优化业务流程，以信息集成提高决策效率，增强 企业的整体反应速度。 第九十六条（业务流程改进和重组） 业务流程改进和重组要坚持程序简洁化、作业标准化、职责明确化、 控制关键化和效率最大化原则，以客户需要为导向，以满意服务为归 宿，以核心流程为重点，积极培育独特的、可移植的基本业务流程， 提高组织敏捷性和客户需求响应速度。 第九十七条（风险防范） 企业最大的风险就是不进步，企业持续成长就是对风险的最好防范。 新奥在快速成长的主要风险是：安全风险、财务风险、市场风险和人 事风险。 安全风险：通过完善的安全防范体系，确保企业安全运营和客户安 全。 财务风险：新奥重点防范投、融资风险，构建严密的财务管理体系， 控制负债率，改善和优化负债结构，保持良好的财务状况和现金流 ， 防止出现重大财务风险。 市场风险：客户需求、竞争对手、经济社会环境的变化都会导致市 场风险，新奥时刻关注需求变化，以创新服务实现客户满意；通过 33 把握政策走向，维持并加强与社会、政府的良好关系，不断巩固和 扩大市场优势；凭借独特的产品服务和卓越的品牌实力，赢得竞争 胜利。 人事风险：士气普遍低落、人才大批流失是最大的人事风险。新奥 从战略高度对待人事风险，建立人才梯队，建设职业经理人队伍， 努力建构规范化、制度化的良性运行机制，使员工追求与企业目标 相一致，使企业运作摆脱对个人的过度依赖。 第九十八条（变革创新） 新的世纪是一个巨变的时代，新奥
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企业人效提升-效能提升改进计划
效能提升改进执行计划 改进内容 每月检视纪录 把事情分成（最有价值的 A-1、惯例的 B-1、无所谓的 C-1） 把抽屉表明 A 类、B 类、C 类，资料分类整理，每类文件细化分类， 方便查找 每天 80%时间锁定在 A 类事情上面 每周五下午抽一小时整理、处理文件资料，删除 C 类文件 每天早上 8 点至 10 点是外部黄金时间，用于外出客户沟通 工作不安排太满，每天留 2 小时的机动时间 善用琐碎时间与 A 类工作上，五分钟也不放过 一次只做一件事，专注、聚焦，追求品质，决不第二次浪费时间， 一次处理彻底 起床第一件事进行思考、规划、分解 入睡前选择一个 A 类事情思考，利用潜意识思考 每天坚持对所有的事列清单，充分分解，不留事务沾身，轻装上阵 不为无法完成的事焦虑，适当放松 不要在某个 A 类事情上追求完美，因小失大 养成一旦任务明确，现在就是最好时机，没有特殊的日子 用读报纸的方法读书，每天一本，必须拿走 遇事必问“如果我不做这件事会有什么结果”？ 在办公桌上放一个 A 级活动区和时钟，闹铃提醒 参加速度训练班 走开办公室，到附近的咖啡馆，专注 A 类项目上 在办公桌上放一块牌子“我现在最应该做什么？”随时清楚自己每 小时的价值 一件事情完成后适时奖励自己 每周回顾总结一次自己的个人年度目标计划，提出行动计划 每月检测一次自己的人生目标 提前做好每月的活动日程安排，预留足够的时间做重要的事情 当自己拖拉时，问自己到底想逃避什么？直接面对可能出现的问题 尽快减少毫无意义的活动和事务 开始一项大型项目，先从最重要的部分开始 集中精力处理那些能带来长期收益的事情 准备一个专用的本子把自己的大部分想法记录下来 为自己和其他人设定最后期限 每次跟人讨论时都积极聆听 保持桌面干净，把最重要的事放在中央 建议：建议每个部门专门做一次讨论，选定团队的改进项目，每周五下午做一次检视分享会，针对相关 项目做评估，制定奖惩机制，当场执行。不断持续改进，直到养成良好的高效工作习惯 1
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企业人效提升-中层管理人员管理效能评价
管理人员管理效能评价表 指标类型 指标名称 承担责任 管理指标 35% 领导力 创新 指标等级 1 承认结果，而不是强调愿望 2 承担责任，不推卸，不指责 3 着手解决问题，减少业务流程 4 举一反三，改进业务流程 5 做事有预见，有防误设计 1 任命员工合理 2 能正确评价员工付出与回报协调性 3 对员工业绩与态度进行客观评价 4 掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施 产生良好效果，培训员工为胜任力者 5 影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1 对周围事物的关心和兴趣 2 勤用脑，善于思考 3 创造力=综合能力+想象力 4 要唤醒心中的创造潜力 奇想妙想，创新方案设计，经常提出一些新思路、 新方法 岗位理论基础扎实，处理复杂工作 5 1 2 职业化 能力指标 45% 决策 学习力 主动性 态度指标 20% 自信心 指标描述 4 危机及冲突中，通过独特经验化解 没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利 益 本职工作获取，享受快乐 5 认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出 1 能做本职及下级决策，出现时间延长 2 通过讨论，总能获取最后正确决策 3 无依赖思想，使用理性工具 4 有预见性，感性与理性决策误差小 5 决策超出组织预见，成为组织成员决策依据 1 有学习意识但无行动 2 主动学习 3 自费学习并得到技能方面的提升 4 主动学习后用于指导工作实践 5 主动学习后在工作中进行实践并得到良好效果 1 等候指示 2 主动询问工作分配内容 3 提出建议，然后再作有关行动 4 行动，但例外情况下征求意见 5 单独行动，定时汇报结果 1 提出坚定而建设性提出观点和想法 2 没有明确指示也能独立工作并承担后果 3 接受工作中存在的困难，并想办法解决 4 主动对待困境和形势 5 建设性挑战决策，战略并获取效果 3 合计 权重 15 20 15 15 10 5 15 5 100 得分
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