【工具】技术专业族职级评定标准
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力 （一）、 领导力 下属培养 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 实现客户需求 预见客户需求 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划 完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、 可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反 应 •在S2以上人员指导下，能够区分 客户优先级别 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南 做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的 专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的 问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 思考范围 在团队中解决问题 用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 2级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观 点 专业方向影响 组织氛围影响 教练/合作 1级 （二）、 业务导向 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职 工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（ 技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作 相关知识（技能、方法、工具和流 需要的相关知识（技能、方 程） 法、工具和流程） &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实 施能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量 合作 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一 方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 本次技术族 率先试行对 较深造诣 人士 知识技能标 准进行细化 ，列出了各 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 职位所必须 达到的知识 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领 技能点，以 导分析其影响、构成，对在专业领 及各级别的 要求，详见 域中应用能提供帮助 《技术族专 业技能标准 》。
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管理职级基准表
层级 高管层 （S） 管理层 （M） 执行层 （E） 执行层 （E） 《管理类职级基准表》 职级 股份公司总部 工程技术中心 营销总公司 制造分公司/工厂 S3 总经理 — — — S2 总经理、副总经理 总经理 总经理 总经理 S1 副总经理 总经理 总经理 总经理 M4 总监 副总经理 副总经理 副总经理/厂长 M3 总监、副总监、高级经理 副总经理 副总经理、总监 副总经理/厂长/副厂长 M2 副总监、高级经理 高级经理 M1 高级经理、经理 E8 经理、副经理 E7 副经理、科长/主管 部长/办公室主任、副部长/办 经理、副经理、办公室主任 、办公室副主任、大区副经 公室副主任 理 部长、副部长 E6 科长/主管、副科长 副经理、办公室副主任、科 副部长/办公室副主任、主任 长、客户服务经理 副部长、科长、队长 E5 副科长、专员、组长 主任、副主任 科长、副科长、客户服务经 理 科长、队长、副科长、线长、 厨师长 E4 专员、组长、副组长 专员、组长、副主任 副科长、组长、专员 副科长、线长、副线长、分队 长、副队长、厨师长、专员 E3 员、副组长 专员、组长 专员、组长、副组长 专员、副线长、副队长、分队 长、厨师、副组长 E2 员 员 副组长、员 副组长、工、员、厨师 E1 / 员 员 工、员 总监、副总监、高级经理 副总监、高级经理、大区经 高级经理 理 高级经理、经理、办公室主 高级经理、部长/办公室主任 任、大区经理、大区副经理 副厂长、高级经理 副厂长、高级经理 部长 【注】 各职级跨列设置，一般跨两列，培养人才岗位职级跨三列，比如股份公司、工程技术中心、制造工厂高级经理 同名管理岗位总部职级高于工程技术中心、营销总公司、制造工厂
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员工职级晋升申请表
员工职级晋升申请表 姓 名 基本 信息 出生年 月 性别 毕业时 间 毕业院校 学历 联系电话 现岗位 岗位类别 申报 信息 申报职级 能力认证 个人 自述 培训认证 （已通过课 程） 所在单位初审意见 企业管理部审核 现岗年 限 申报时 间
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831员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 职务 出生年月 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 权数 点数 评 说明 1 2 3 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 本年点数 原评定点数 核定本薪 来源于： 房 地 产 E 网 - www.fdcew.com 总经理 www.fdcew.com www.pxyi.net 主管 经办 4 基本点数 职务加给 5 合计 全计 1.0
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【制度】XX集团职级序列管理办法
XX 集团职级序列管理办法 第一条 目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条 适用对象 所有纳入深圳市 XX 地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市 XX 地产集团有限 公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条 职级职务体系构成 1. 公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2. 职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、 复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的 特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职 级和职位。 3. 公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职 责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公 司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4. 公司职级职务体系共分为 6 个职级、16 个职等、2 大序列职位。 5. 员工职业等级（简称“职级” ），设定 6 个职级（如表 1 所 示）。 表 1：《员工职级表》 职级编号 职 级 名 称 G1 总裁级 G2 副总裁级 G3 部门总经理级 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 6. 两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7. 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、 决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公 司的业绩负有主要责任。 8. 技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低 级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、 审计类、法律类、人力资源类。 9. 职等与职级设定对应关系（如表 2 所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10. 原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表 2：《职级职等对应关系表》 职级编号 职级名称 职等 管理序列 专业序列 G1 总裁级 1 总裁 - 2 常务副总裁 3 高级副总裁 4 副总裁 5 总裁助理 6 总经理 7 副总经理 8 总经理助理 9 高级经理 10 经理 11 副经理 12 经理助理 13 高级主管 高级 XX 专员 14 主管 XX 专员 15 - XX 助理/员 16 - 辅助人员 G2 G3 G4 第四条 副总裁级 部门总经理级 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 总 XX 师 首席 XX 师 资深 XX 师/员 高级 XX 师/员 XX 师/员 管理序列说明与规定管理序列 1、职务说明 基于管理需要而设立，承担管理团队和培养人才的职责，具有行政决策权， 负责目标制定与分解，人员分工；指导下属，保有并培养骨干；进行业绩考核 并据此进行奖惩。管理序列人员对团队整体工作结果负责。管理序列人员总数 不能超过公司总人数的 25％。 2、管理序列员工任职资格 依据部门工作性质和工作量，设置经理、副经理。 内部人才流动及职务晋升，须同时符合有关任职资格的规定。 当年入职的职员，绩效成绩必须为良好以上。入职一年以上的职员，当年绩 效成绩为良好的，上年绩效成绩必须为良好以上；当年绩效成绩为优秀的， 上年绩效成绩必须为合格以上。 3、管理序列员工晋升 试用期转正后的正式员工，符合相应管理序列层级的能力要求。 最近两个季度的个人考核成绩须在良好以上。 已任命但绩效不符合条件者，给予一定绩效改进期；若改进期满仍未达到岗 位要求，则根据程序取消任命。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可以 只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为 3 个月。 4、管理序列员工降职 管理序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 管理序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第五条 专业序列说明与规定 1、职务说明 依 据职员在其工作领域的专业水准和专业贡献设立，具有专业决策权，对专业工 作品质和进度负责。承担以下责任：发现并解决工作过程中的专业难题；为其 他职员提供专业指导与支持，就具体技术问题指导实际操作者。 2、专业序列员工任职资格 符合相应专业序列层级的能力要求。 专业系列各层级无胜任人员则空缺。 3、专业序列员工晋升 G1 和 G2 层级的专业人员，最近两年绩效成绩至少为良好及以上。 G3 层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且保持稳定。 G4 层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可 以只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为三个月。 （4）专业序列员工降级 专业序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 专业序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第六条 职级管理权限 集团各职位按照职级管理权限进行职级管理（如表 3 所示）： 表 3：《职级管理权限表》 权限 职级 职级名称 组织评议权限 审批/发布权限 G1 总裁级 G2 副总裁级 人力资源中心、高管层 董事长 G3 部门总经理级 人力资源中心、分管领导 董事长 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 第七条 董事会 董事长 人力资源中心、分管领导、 董事长 部门总经理 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 职级评定 1. 员工初次定级： ① 员工初次定级，由人力资源中心会同用人单位负责人根据对员工的了解 和判断，提出初定职级的意见； ② 新聘用员工在试用期满后应及时确定职级。若遇特殊情况则经主管领导 同意后，方可适当延长定级时间； ③ 员工初次定级应从严掌握评定标准； ④ 新入职应届本科毕业生职等原则上定为 1 5 级，应届硕士毕业生职等原则上 定为 14 级，应届博士毕业生职等原则上定为 12 级。 2. 原则上依据以下维度评估员工。 能力与绩效：评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长以 及 绩效表现等因素； 职责与责任：评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小（范 围、性质、程度），工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。 贡献与价值：评估员工对公司的贡献、员工在市场的稀缺程度、在公司 内部的可替代程度等。 3、管理序列与专业序列的相互转换 管理序列员工转换为专业序列员工原则上同级别转换； 专业序列员工转换为管理序列员工原则上降低一个级别转换，待其在管 理岗试用合格之后再提升；若员工确有管理经验者则可同级转换。 第八条 职级调整 1. 每年年末进行员工职级例行调整，须履行书面程序（见附件 1《员工职级调整 审批表》），经审批后发布(与现有的《员工异动管理制度》相结合)。 2. 各部门职级分布情况须报备集团人力资源中心，以保证集团整体合理的人力资 源结构，职级分布参考表 4 所示。 表 4：《职级分布参考表》 职级 G1 G2 G3-4 G5-6 比例 ≤1% ≤4% ≤20% ≥75% 第九条 职务名称管理程序 1. 集团人力资源中心负责建立《职位系列分类及行政级别对应表》（见附件 2），并进行动态维护。 2. 员工使用《职位系列分类及行政级别对应表》中列示的职务名称，由集团人力 资源中心负责决定；如果拟使用的职务名称不在列表中，可向集团人力资源中心 申请核定。 4. 员工的职务名称在公司内部通常定位于管理和专 业 序列其中之一，特殊情况可 申请另外职务名称，但限于对外交往使用，并报备集团人力资源中心。 第十条 本管理办法由集团人力资源中心负责回顾、修订及解释。 第十一条 本办法自颁布之日起实施。原有管理规定与本办法有抵触的，以本办 法为准。 附件 1 员工职级调整表 姓名 部门 手机 员工编号 出生年月 职务 性别 专业 电子邮箱 现职级 年月 至 年月 学 历 入职时间 合同到期日 拟调整职级 中心/部门及职务 公司内部 职务变动 近 1-2 年绩效考核成绩 （按照考核周期） 申请理由 请申请人拟写申请说明，作为本表附件 请从拟晋升职级的要求及申请人的态度、能力、业绩等方面阐述提名人意见，并保 提名人 证所写内容真实、可靠，对公司负责，对工作负责，对申请人负责： 意见 人力资源 中心 审核 部门分管 副总裁 审核 人力资源 中心分管副总裁 审核 董事长 审批
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任一职级年度人力资源流动分析（三张表，自动专业）
人力资源管理工具——人力资源分析 任一职级年度人力资源流动分析（三张表格，自动专业分析， 说明：本表格主要用于统计和分析年度任一职级的人力资源流动情况，具体包括人力资源增减明细、增长率 等。使用方法：请先输入职级名称、年初人数，其它数据及图表依据另外两张明细表自动生成。 基层 职级名称（请输入） 月份 月初人数 期间新增 1月 48 2月 年初人数 期间减少 48 期末人数 期末人数 实际增（减 ）人数 辞职 劝退 退休 其它 0 0 0 0 0 48 0 48 0 1 0 0 0 47 -1 3月 47 0 0 0 0 0 47 0 4月 47 1 0 0 0 0 48 1 5月 48 1 2 0 0 0 47 -1 6月 47 1 0 0 0 0 48 1 7月 48 0 0 0 1 0 47 -1 8月 47 1 1 0 0 0 47 0 9月 47 1 0 1 0 0 47 0 10月 47 1 1 0 0 0 47 0 11月 47 2 0 0 0 0 49 2 12月 49 1 1 0 0 0 49 0 年度统计 48 9 6 1 1 0 49 1 员工增长率分析 员工新进率 49.5 49 2.13% 48.5 49 2.13% 4949 4.00% 4848 47.5 0.00% 47 46.5 1月 48 0.00% 47 -2.08% 4747 2月 3月 48 47 4月 48 47 -2.08% 5月 月初人数 48 47 0.00% 0.00% 0.00% 4747 4747 4747 0.00% 11 月 1.00% 0.00% -1.00% 47 12 月 3.00% 2.00% 48 46 5.00% 4.26% 10 月 -2.00% 6月 8月 期末人数 9月 10 月 增长率 11 月 12 月 -3.00% 9月 8月 11 月 2.00% 47 46.5 1月 48 0.00% 47 -2.08% 4747 2月 3月 48 47 4月 48 47 -2.08% 5月 月初人数 48 0.00% 0.00% 0.00% 47 4747 4747 4747 0.00% 1.00% 0.00% 10 月 -1.00% 47 -2.00% 6月 8月 9月 期末人数 10 月 11 月 12 月 9月 -3.00% 8月 增长率 员工 流 失 率 、 员工流失数据分析 1.5 2.08% 1 2 0.5 0 1 0.00% 0 1月 2月 0.00% 0.00% 0 0 3月 4月 辞职 5月 劝退 退休 其它 流失率 4.08% 4.08% 流失率 1 月 0.00% 2 4.50% 4.00% 3.50% 3.00% 2.08% 2.08% 2.08% 2.00% 2.50% 2.00% 1.50% 1.00% 1 1 1 0.50% 0.00% 0.00% 0 0 0 0.00% 6月 8月 9 月 10 月 11 月 12 月 辞 2.08% 2.08% 4.08% 0.00% 0.00% 0.00% 2.5 2 月 0.00% 0.00% 0.00% 4848 47.5 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 48 46 3.00% 2.13% 3 月 4 月 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司。若有任何疑问，请发送邮件至12642@126.com,或QQ191915585，感谢您选择我们的产品！ 0.00% 2.13% 48.5 5 月 张表格，自动专业分析，含各月度） 包括人力资源增减明细、增长率、流失率、辞职率、劝退率、新进率 张明细表自动生成。 49 月均新进率 1.54% 月均流失率 1.37% 增长率 新进率 流失率 辞职率(主动 ) 劝退率 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% -2.08% 0.00% 2.08% 2.08% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.13% 2.08% 0.00% 0.00% 0.00% -2.08% 2.04% 4.08% 4.08% 0.00% 2.13% 2.08% 0.00% 0.00% 0.00% -2.08% 0.00% 2.08% 0.00% 0.00% 0.00% 2.08% 2.08% 2.08% 0.00% 0.00% 2.08% 2.08% 0.00% 2.08% 0.00% 2.08% 2.08% 2.08% 0.00% 4.26% 4.08% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.00% 2.00% 2.00% 0.00% 2.08% 15.79% 14.04% 10.53% 1.75% 员工新进率与流失率对比分析 1月 5.00% 12 月 11 月 2月 新进率 3月 0.00% 10 月 4月 9月 5月 8月 6月 流失率 1 月 3 月 4 月 585，感谢您选择我们的产品！ 5 月 6 月 8 月 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 9 月 0.00% 2.00% 2.00% 10 月 2.08% 2.08% 2.08% 辞职率 ( 主动 ) 2.08% 9月 0.00% 2.08% 2.08% 4.08% 4.08% 8月 0.00% 2.08% 2.08% 流失率 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2 月 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 11 月 3月 0.00% 4月 5月 6月 员工 流失 率 、辞 职 率、 劝 退 率 分 析 劝退率 10 月 11 月 12 月 人力资源管理工具——人力资源分析 2020年度新进员工明细表 说明：本表格主要用于记录新入职员工明细，是本分析工具的基础数据表格之一。要求日期录入格式标准、统一，部门名称、职级等关 键分析数据与信息与其它表格保持一致。 序号 入职日期 入职类型 员工编号 姓名 性别 出生日期 年龄 专业 学历 入职部门 担任职务 职级 1 1/1/2020 招聘 20200110 张三 男 1/23/1978 38 人力资源 本科 总经办 副总经理 高层 2 1/2/2020 内部推荐 20200111 李四 男 5/24/1993 23 会计 硕士 营销部 部门经理 中层 3 1/3/2020 高级人才引进 20200112 王五 女 9/23/1984 31 人力资源 中专及以下 总经办 助理 一般人员 4 2/4/2020 20200113 赵六 男 1/22/1985 31 财务 博士及以上 总经办 办公室主任 中层 5 2/5/2020 20200114 刘七 男 5/24/1962 54 人力资源 本科 财务部 出纳 一般人员 6 2/8/2020 20200115 黄小小 男 9/22/1989 26 人力资源 本科 总经办 行政人员 职级5 7 3/13/2020 员工7 营销部 高层 8 3/18/2020 员工8 营销部 中层 9 3/23/2020 员工9 财务部 一般人员 10 3/28/2020 员工10 人资部 职级5 11 4/4/2020 员工11 营销部 一般人员 12 4/5/2020 员工12 行政部 基层 13 4/6/2020 员工13 研发部 高层 14 5/7/2020 员工14 总经办 中层 15 5/10/2020 员工15 财务部 一般人员 16 5/16/2020 员工16 人资部 基层 备注 17 6/22/2020 员工17 营销部 一般人员 18 6/28/2020 员工18 行政部 基层 19 7/5/2020 员工19 研发部 职级6 20 7/6/2020 员工20 总经办 一般人员 21 8/7/2020 员工21 财务部 基层 22 8/9/2020 员工22 人资部 中层 23 9/20/2020 员工23 营销部 职级6 24 9/25/2020 员工24 行政部 基层 25 10/20/2020 员工25 研发部 基层 26 10/22/2020 员工26 营销部 一般人员 27 11/24/2020 员工27 财务部 基层 28 11/26/2020 员工28 部门7 基层 29 12/28/2020 员工29 营销部 一般人员 30 12/30/2020 员工30 营销部 基层 人力资源管理工具——人力资源分析 2020年度离职员工明细表 说明：本表格主要用于记录离职员工明细，是本分析工具的基础数据表格之一。要求日期录入格式标准、统一，部门名称、职级等关键分析数据与信息 与其它表格保持一致。 序号 离职日期 离职原因 原员工编号 姓名 性别 出生日期 年龄 专业 学历 原任职部门 原职务 原职级 1 1/1/2020 辞职 20190110 张三 男 1/23/1978 38 人力资源 本科 总经办 副总经理 高层 2 1/2/2020 劝退 20190111 李四 男 5/24/1993 23 会计 硕士 营销部 部门经理 中层 3 2/3/2020 辞职 20190112 王五 女 9/23/1984 31 人力资源 中专及以下 总经办 助理 一般人员 4 2/4/2020 辞职 20190113 赵六 男 1/22/1985 31 财务 博士及以上 总经办 办公室主任 中层 5 2/5/2020 其它 20190114 刘七 男 5/24/1962 54 人力资源 本科 财务部 出纳 一般人员 6 2/6/2020 辞职 20190115 黄小小 男 9/22/1989 26 人力资源 本科 总经办 行政人员 基层 7 3/13/2020 劝退 员工7 财务部 中层 8 3/18/2020 辞职 员工8 人资部 职级5 9 4/23/2020 劝退 员工9 营销部 中层 10 4/28/2020 退休 员工10 行政部 一般人员 11 5/4/2020 辞职 员工11 研发部 基层 12 5/5/2020 辞职 员工12 总经办 一般人员 13 5/6/2020 辞职 员工13 财务部 基层 14 6/7/2020 辞职 员工14 人资部 一般人员 15 6/10/2020 辞职 员工15 营销部 中层 16 7/16/2020 辞职 员工16 行政部 职级5 17 7/22/2020 退休 员工17 营销部 基层 18 8/28/2020 其它 员工18 总经办 一般人员 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司 19 8/5/2020 辞职 员工19 财务部 基层 20 9/6/2020 辞职 员工20 人资部 一般人员 21 9/7/2020 劝退 员工21 营销部 基层 22 10/9/2020 辞职 员工22 行政部 基层 23 10/20/2020 劝退 员工23 研发部 中层 24 11/22/2020 辞职 员工24 财务部 职级6 25 12/24/2020 辞职 员工25 营销部 基层 26 12/26/2020 劝退 员工26 部门8 一般人员 27 12/28/2020 劝退 员工27 营销部 高层 28 12/30/2020 辞职 员工28 营销部 一般人员 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司 、职级等关键分析数据与信息 去向说明 备注 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司
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【工具】薪酬职级等级表-xls
职级 十级 九级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 序号 底薪 岗位工资 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 4050 3750 3450 3150 2850 2550 2550 2350 2150 1950 1750 1550 1550 1400 1250 1100 950 800 800 700 600 500 400 300 300 250 200 150 100 底薪+岗位 个人绩 合计 效标准 公司绩效 4850 4550 4250 800 3950 3650 3350 3350 3150 2950 公司绩 500 2750 效考核 的是整 2550 个公司 2350 的经营 2350 业绩。 2200 当然， 2050 400 不同的 1900 岗位与 1750 公司绩 1600 效的联 1600 系程度 1500 也不一 1400 样。 300 待定 1300 1200 1100 1100 1050 1000 200 950 900 800 总额 5650 5350 5050 4750 4450 4150 3850 3650 3450 3250 3050 2850 2750 2600 2450 2300 2150 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1250 1200 1150 1100 1000 备注 每级上调 300 每级上调 250 每级上调 150 每级上调 100 每级上调 50 加班工 加班后合 资 计 5650 5350 5050 4750 4450 4150 3850 3650 3450 3250 3050 2850 3315 565 3165 565 3015 565 2865 565 2715 565 2565 565 2465 565 2365 565 2265 565 2165 565 2065 565 1965 565 1865 565 1815 565 1765 565 1715 565 1665 565 1565 565 高管（ 中管（ 基层干 普通（ 专业（ 部 GG） ZG） PT） ZY） （JG） GG12 GG11 GG10 GG9 GG8 GG7 GG6 ZG12 ZY18 GG5 ZG11 ZY17 GG4 ZG10 ZY16 GG3 ZG9 ZY15 GG2 ZG8 ZY14 GG1 ZG7 ZY13 ZG6 JG12 ZY12 ZG5 JG11 ZY11 ZG4 JG10 ZY10 ZG3 JG9 ZY9 ZG2 JG8 ZY8 ZG1 JG7 ZY7 JG6 PT12 ZY6 JG5 PT11 ZY5 JG4 PT10 ZY4 JG3 PT9 ZY3 JG2 PT8 ZY2 JG1 PT7 ZY1 PT6 PT5 PT4 PT3 PT2 PT1 方案三与方案二的不同点：全部按50元上升一级，加大了考核标准比重。 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为10等30级，三级为一等，每等级差均不同，每个职务均有12个或以上级别可供选择。 员工职位薪酬对照表 职级 E级 D级 C级 B级 A级 序号 基本工 岗位工资 资 各项补助 福利津贴 底薪+岗位 +补贴+津 贴合计 5 3000 7000 1000 2000 13000 4 3000 6000 1000 2000 12000 3 3000 5000 1000 2000 11000 2 3000 4000 1000 2000 10000 1 3000 3000 1000 2000 9000 5 2000 4000 500 1000 7500 4 2000 3500 500 1000 7000 3 2000 3000 500 1000 6500 2 2000 2500 500 1000 6000 1 2000 2000 500 1000 5500 5 1500 2200 300 500 4500 4 1500 1900 300 500 4200 3 1500 1600 300 500 3900 2 1500 1300 300 500 3600 1 1500 1000 300 500 3300 5 1200 1200 200 400 3000 4 1200 1000 200 400 2800 3 1200 800 200 400 2600 2 1200 600 200 400 2400 1 1200 400 200 400 2200 5 1000 500 100 300 1900 4 1000 400 100 300 1800 3 1000 300 100 300 1700 2 1000 200 100 300 1600 1 1000 100 100 300 1500 备注 个人绩效= 公司年终 总工资的% 分红绩效 每级上调 1000元岗 位工资 20 每级上调 500元的 刚岗位工 资 每级上调 300的岗 位工次 公司绩效 考核的是 整个公司 的经营业 绩。当然 ，不同的 岗位与公 司绩效的 联系程度 也不一样 。 待 定 20 每级上调 200的岗 位工资 10 每级上调 100的岗 位工资 0 不享受公 司年终效 益分红 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为5等25级，五级为一等，每等级差均不同，每个职务均有8个或以 职称 类别 （代 号） 职务分类表 适用岗位 对照薪酬级别 职称 类别 （代 号） 高管类 （GG） 中管类 （ZG） 适用岗位 A级 B级 总经理、副总 经理、各部门 总监等 各职能部门负 责人、各事业 部部长、经理 、高级商务助 理等 基层类 （JC） 各部门主管、 经理助理等 普通类 （PT) 各部门文职人 员、销售行政 内勤人员等 专业类 （ZY） 公司各相关技术 和专业岗位：销 售人员、咨询师 、技术员、人事 专员、财各人员 等 √ √ C级 D级 E级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 薪酬对照表 加个人绩效后 高层管理（ 总额 GG) 中层管理 （ZG） 基层干部 （JG） 普通职员 （PT） 专业技术员工 （ZY） 15600 GG8 ZY20 14400 GG7 ZY19 13200 GG6 ZY18 12000 GG5 ZG12 ZY17 10800 GG4 ZG11 ZY16 9000 GG3 ZG10 ZY15 8400 GG2 ZG9 ZY14 7800 GG1 ZG8 ZY13 7200 ZG7 JG12 ZY12 6600 ZG6 JG11 ZY11 5400 ZG5 JG10 ZY10 5040 ZG4 JG9 ZY9 4680 ZG3 JG8 ZY8 4320 ZG2 JG7 ZY7 3960 ZG1 JG6 ZY6 3300 JG5 PT10 ZY5 3080 JG4 PT9 ZY4 2860 JG3 PT8 ZY3 2640 JG2 PT7 ZY2 2420 JG1 PT6 ZY1 1900 PT5 1800 PT4 1700 PT3 1600 PT2 1500 PT1 均不同，每个职务均有8个或以上级别可供选择。
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职等职级及薪资表
公司职等职级表 职等 职级 A B C D E F G 薪级 21 A25~A28 20 19 A21~A24 A17~A20 18 17 16 B20~B23 B16~B19 B12~B15 15 14 C16~C19 C13~C16 13 12 C10~C13 D14~D17 11 10 D11~D14 D8~D11 9 8 E11~E13 E8~E10 7 6 E5~E7 F9~F11 5 4 F6~F8 F3~F5 3 2 G7~G9 G4~G6 1 G1~G3 管理决策 系 行政人事 总经理 副总经理 后勤支持系 品牌策略系 营销系 仓储配送 采购 财务 策略管理 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 行政总监 / / / 财务总监 策略总监 配送中心经理 采购经理 财务经理 部门经理 资深策划 师/资深设计 师 / 总经理助理 行政人事 经理 / 部门副经 理 / 采购主 行政/人事 仓储主管/开单 管/开发主 /培训/勤 主管/收发主管 管/质控主 务主管 /维护主管 管 / 行政/人事 开单组长/收发 /培训/勤 组长/维护组长 采购主办 务主办 /配货组长 主办会计 / / 行政/人事 /勤务/培 开单/收货/发 训/档案管 货/配货/防损 员等 理员 会计/出纳 / 部门副经理 部门副 经理 采购专员 部门副经理 财务主管 部门副经理 策划设计 网络信息 营销管理 市场 销售 / / / / / / / / / / / / / / / 市场经理 销售经理 销售总 监/市场总 首席策划师/首席设计师 监 高级策划 师/高级设计 部门副经理 师 项目主管/品 中级策划 网络信息 牌主管/开发 主管/广宣主 师/中级设计 主管 师 管 营销/推 策划/设 广/采编/技 计/创意/文 术/客服组 案 长 营销/推 策划助理/设 广/采编/技 计助理/创意 术/客服专 助理 员 助理总监 / / 部门副经理 大区经理 / 渠道主 管/策划主 管/开发主 管 片区经理 / 策划组 长/客服组 长/开发组 长 片区主管 / 客服/市 业务/导购 场/拓展专 /促销员等 员 1.根据公司现状及中长期发展需要，公司岗位分为四大类别：管理决策系、后勤支持系、品牌策略系以及营销系。 2.职位等级分为 A-G 7个等级，以明确职等区间，并作为各类补贴、报销等的等级标准。 备 3.职位级别分为21级，目的在于明确薪资标准以及明晰员工职业发展通道，并为加薪、晋升提供依据。 4.所有新进员工，由部门主管拟订其初始职等职级报行政部审核，并会同行政部拟订其初始薪级（参照薪资表），报总结审批后执行；部门经理及以上人员的定职定 薪由总经理提报董事会审批后执行。一般而言，新进员工的职级薪级应为该职等该薪段的第一级，最高可为第二级，越级定职定薪的需报经总经理签批。 注 5.公司每年度至少进行一次职等职级考评，管理决策系的考评由公司董事会指定的考评组负责考核；其他岗位系列由总经理办公会协同公司行政人事部负责考核。考 评资料统一交由公司行政人事部备案存档，并作为员工培训、深造、晋职、晋级、加薪以及降职、降级、降薪等调整的重要依据。 6.公司所有员工均享有按考评结果公平晋升的权利，所晋级的员工如自行觉得或公司认为不适合该级管理职位的，可不担任任何职务而享受晋级后的薪资、奖金、报 销层级等同等待遇。 公 司 薪 资 表 职等 G等 F等 E等 D等 C等 B等 A等 薪级 合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资 1 1200 850 350 2 1310 920 390 3 1450 1000 450 1600 1080 520 4 1620 1090 530 1760 1170 590 5 1840 1200 640 1970 1280 690 2120 1340 780 6 2110 1330 780 2270 1420 850 2390 1480 910 7 2410 1470 940 2600 1590 1010 2720 1640 1080 8 2740 1620 1120 2950 1740 1210 3060 1800 1260 3180 1870 1310 9 3120 1790 1330 3330 1930 1400 3490 2020 1470 3560 2050 1510 10 3680 2070 1610 3870 2170 1700 3970 2240 1730 4150 2330 1820 11 4000 2230 1770 4320 2370 1950 4410 2440 1970 4550 2510 2040 12 4780 2570 2210 4880 2650 2230 4980 2700 2280 5150 2810 2340 13 5310 2800 2510 5380 2870 2510 5460 2910 2550 5620 3020 2600 14 5830 3060 2770 5990 3140 2850 6140 3250 2890 15 6410 3310 3100 6550 3380 3170 6710 3500 3210 16 7020 3570 3450 7140 3630 3510 7310 3760 3550 17 7680 3850 3830 7780 3900 3880 7940 4030 3910 8380 4250 4130 18 8470 4190 4280 8620 4320 4300 9670 4790 4880 19 9180 4480 4700 9350 4630 4720 11100 5380 5720 20 9930 4860 5070 12710 6040 6670 21 10700 5180 5520 14460 6750 7710 22 11680 5580 6100 16390 7530 8860 23 12710 6000 6710 18460 8360 10100 24 20710 9260 11450 25 23100 10210 12890 26 25670 11230 14440 27 27820 12090 15730 28 30150 13020 17130 29 备注：1.试用期员工薪资为该薪级正式工资的80%；2.考核工资构成：部门总指标考核占30%，个人考核占70%。 效工资
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5、市场族职级评定标准
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ （一）、 知识 营销知识 相关专业知识 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 1级 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 2级 3级 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 •熟悉渠道管理的一般知识 •能独立承担渠道运作 ，有少量渠道运作方面的 ，有丰富渠道运作方面的经 •能够发现渠道政策的不足 经验 验 之处，提出合理的优化建 •能够理解各项渠道政策， •能够理解并掌握各项渠道 议 能对客户/合作商进行正确 政策和流程，对客户/代理 •能够充分利用所辖领域的 的政策宣传 商进行正确的政策引导，提 渠道资源开展业务，能独 •能够正确地执行渠道业务 供合格的渠道服务 立拓展新的渠道资源。 流程，在指导下能为客 •能够掌握并利用所辖领域 •能够有效处理渠道冲突， 户/合作商提供合格的渠道 的渠道资源开展业务，在指 为合作伙伴提供有效支持 服务。 导下能拓展新的渠道资源 和帮助，促成合作 •理解并遵循整个团队工作 •在分配的任务中，理解并 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能独立制定可行性较强的 销售计划与支 计划及成本目标，在指导 遵循整个团队工作计划及利 部门/团队工作计划和成本 下制定并执行可行性较强 润目标，可独立制定可行性 、利润目标，有效安排工 持 的本职工作计划 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 较强的本职工作计划 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 •能参与制定有效的公关计 •具备公关规划技能，能独 ，并正确实施 划，并正确实施 立制定有效的公关计划， •掌握基本的沟通技巧，能 •具有较好的公关技巧，能 并正确实施 有效地与客户/合作商进行 与区域内的客户/合作商建 •具有较好的公关技巧，能 业务沟通 立全面、稳定的市场关系平 与省级合作商高层建立全 台 面、稳定的市场关系平台 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 动，并及时反馈问题和信 项目/活动的组织实施﹡ 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 个数≤6项。 同M2 3级 4级 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •同M3 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 握多种谈判技巧 心理，熟练运用各种谈判 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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4、技术专业族职级评定标准
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力 （一）、 领导力 专业方向影响 组织氛围影响 下属培养 教练/合作 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 实现客户需求 预见客户需求 1级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观 点 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划 完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、 可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反 应 •在S2以上人员指导下，能够区分 客户优先级别 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南 做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的 专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的 问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职 工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 思考范围 在团队中解决问题 用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 2级 业务贡献 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（ 技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作 相关知识（技能、方法、工具和流 需要的相关知识（技能、方 程） 法、工具和流程） &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实 施能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量 合作 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一 方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 本次技术族 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 率先试行对 知识技能标 较深造诣 人士 准进行细化 ，列出了各 职位所必须 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 达到的知识 技能点，以 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领 及各级别的 导分析其影响、构成，对在专业领 要求，详见 《技术族专 域中应用能提供帮助 业技能标准 》。
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【职位体系】认知：职级体系的建立与应用
HR 体系 组织 招聘 薪酬 发展 绩效 全面性薪酬体系 整 薪 酬 体 薪 福 酬 利 基本工资 现金津贴 国家规定 福利 固定奖金 变动奖金 额外增加 福利 工作氛围 * 雇佣安全感 * 企业文化 * 发展空间和被认可 * 工作和生活的平衡 * 人际关系融洽和谐 * 企业政策人性化 完整的薪酬体系包含 有策略 * 核心价值观 01 * 组织用人原则 04 有效果 * 公司薪酬策略 完善的薪酬体系 * 外部均衡性 * 职位 / 薪级对套表 * 薪级 / 薪等数据表 * 员工 / 薪资对套表 * 薪酬结构与薪酬制度 * 薪酬调整方案 * 薪酬应用方案 02 * 内部均衡性 * 个体均衡性 * 薪酬满意度调查 可控制 * 人性化制度设计 * 劳资谈判 有规则 03 * 人力成本分析 * 薪酬总额控制 * 薪酬数据分析与控制 薪酬模式的设计 薪酬策略模式 薪酬水平策略 薪 酬 领 先 型 策 略 市 场 追 随 型 策 略 薪 酬 滞 后 型 策 略 90 分 位 50 分位 50 分位 以下 薪酬结构策略 混 合 型 策 略 高 弹 性 结 构 策 略 高 稳 定 结 构 策 略 调 和 型 结 构 策 略 固定少 变动多 固变比 60%/40% 固变比 90%/10% 根据岗 位制定 不同的 薪酬结 构 3P 薪酬策略模式（绩效薪酬模式） Position 职位 Person 个人 Performance 业绩 Variable Bonus 奖金 Long-term Incentives 长期激励 Competence 能力 Commitment 意愿 Reference Salary 标准工资 职位评估 个人评估 绩效评估 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？ 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体 系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤 厘清组 织架构 * 分析组织 结构及部门 职责 * 选择有代 表性的岗位 作为标准岗 位 职位 分析 * 分析职位 职责的重要 程度 * 确定职位 对任职者的 能力要求和 任职资格 职位 描述 * 描述主要 职责及目的 描述任职资 格要求（学 历，相关工 作经验） * 描述职位 在组织中的 位置 职位 评估 * 根据其职 责和任职资 格要求，通 过职位评估 系统进行评 估 职位 等级 * 根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 * 通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构 厘清组织架构的目的 明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员 通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位 基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 当两个职位 有 80% 的主 要工作内容重叠时，称为 同一基准职位 容易在市场上找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位 直线主管与 HR 职位 B 基准职位 职位 A 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位 层级 定义 1 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 2 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 3 需要有一些技能，可独立工作 4 基层操作 岗位 职位分析 定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环 境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。 原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为） 职位分析的操作程序 投入： * 对组织的理解 * 对业务目标的理解 * 部门职责 * 个人职责和任务 职位分析的过程 * 确定被分析的职位 * 制定职位分析调查表和清单 * 收集有关的职位信息 产 出 □ 职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步 职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值 职位分析 职位描述 职位评估 职位等级 什么是职位描述 职位描述是： 可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责 职位描述不是： 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 招聘 职位 评估 薪酬 管理 职位描述 绩效 管理 职业 发展 培训 职位描述的内容 关键的标题 其他标题 最后 岗位部门 组织结构图 生效日期 领导关系 职位要求 员工签名 目的陈述 绩效指标 主管签名 主要职责 相关领域 职位描述中的胜任能力 职位设立的 目标 Display- 表现什么（专业技 术、能力、知识） 职位中主要职 举例说明 责的工作流程 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 对任职者的要求 人员管理 汽车构造知识 维修知识 评价个人胜任能力的“ MAP” 模型 Mental Capability 脑力 Attitude 态度 People Skill 与人打交道的技能 深刻思维能力 责任心 主动沟通 条理思维能力 批判思维能力 创新思维能力 系统思维能力 主动性 坚持性 大局意识 倾听 换位思考 表达的流畅性 表达的明确性 统筹规划能力 策略性 应变力 人际理解力 说服意愿 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决 什么是职位评估 职位评估是： 系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估不是： 评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？ 感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 * 选择评估工具 * 修订评估标准 * 验证评估标准 * 选定评估小组成员 * 培训评估小组成员 * 确定标杆岗位 * 试打分 * 打分 * 现场数据处理 * 现场修正统一 * 统计评估结果 * 提出初评意见 * 二次打分 * 统计评估结果 * 编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 职位评估的四种方法 职位评估 因素评分法 整体职位评估法 业 系 特 定 因 素 专 统 职 位 对 比 职 位 排 列 * 整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过 100 人的企业； * 因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业； 专业系统：一般指顾问公司评定方法； 特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定 整体职位评估法的优缺点 职位排列 职位对比 利 利 容易实行 迅速容易理解 时间和资源消耗有限 比排序更系统 依靠讨论和一致的意见 适合所有类型的职位 弊 弊 过于主观 难以公正—仍然相当主观 可能会忽略一些职位的重要 如果职位数量很多，则不实 因素 用 不同职位可能用上不同的比 重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确 的指导 因素评分法的优缺点 客户特定的因素评分法 专有系统 利 利 可以选择迎合组织独有特点 用分析法考虑一系列的因素 判断更具客观性和一致性 的因素 管理人员决定各因素，级别 提供了理论依据 适用范围广 及其所占 的比重 经过广泛的测试 提供了薪资依据 弊 成本更大 弊 消耗资金和时间 需要对人员进行全面培训 标准值可能不适合某些组织 由于各因素是事先预定的， 不能迎合 特殊行业的特性 需要管理人员的参与和认同 因素评估的比重 职位评估工具介绍— IPE3.0 分数与岗位级别转换表 岗位级别 对应评估分数 岗位级别 对应评估分数 1 110—130 6 267—318 2 131—156 7 319—380 3 157—186 8 381—445 4 187—223 9 456—543 5 224—266 10 544—650 职级框架 职级 Job Matrix （样本） 财务 人力资源 行政 采购 技术部 售后服务 市场 销售 工程师 2 产品专员 1 销售 1 H01 H02 出纳 1 前台 H03 出纳 2 助理 1 H04 人事助理 技术员 助理 2 H05 助理会计师 S01 会计师 1 人事专员 1 S02 会计师 2 人事专员 2 采购 2 工程师 1 工程师 3 产品专员 2 销售 2 S03 会计师 3 人事专员 3 采购 3 工程师 2 工程师 4 产品专员 3 销售 3 S04 会计师 4 人事专员 4 采购 4 工程师 3 产品专员 4 销售 4 S05 财务主管 M01 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 M02 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 M03 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 M04 M05 助理 3 助理 4 工程师 1 采购 1 主管 工程师 4 副总经理 副总经理 总经理 职级在企业薪酬及员工发展中的应用 岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的 代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位 置，从而了解其在公司整体中的情况 评估小组工作规则 1. 代表公司利益，而不是某个部门的利益； 2. 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者； 3. 岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。 如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 4. 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行 评估）； 5. 每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调； 6. 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息； 7. 评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）； 职位评估项目小组的工作流程 1. 获得高层管理人员的支持 2. 明确组织架构选定基准职位 3. 进行职位分析 4. 评估基准职位 5. 检查初步的结果 6. 评估非基准职位 7. 部门内职等横向纵向调整与整合 8. 组织内各部门职等横向整合 9. 新旧职等制度转换的配套措施 10. 沟通策略 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实 际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司 实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 推动职等职级体系的关键成功因素 明确组织结构 各部门主管参 与 职位说明书 职等职级 专业顾问 项目小组 人力资源部门 职位评估系统 总经理做最后 整合 职位等级在薪酬中的应用 基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析 案例讨论：问题在哪里？怎么改？ 合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。 以职位为基础的职等式薪酬结构 以能力为基础的宽幅式薪酬结构 □ 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 □ 具备多层职涯发展方向 □ 肯定不同层级对组织有不同价值 宽幅式结构举例 职等 发展中 展现能力 标杆典范 P10 P25 P50 P75 P90 1 28300 30900 34700 38000 42600 2 38300 43300 51300 58900 67900 3 60100 67900 79900 95200 108300 4 96500 109600 125400 145000 180300 5 140400 159700 18/9200 22650 261300 薪资宽带设计的目的与考虑因素 同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异 企业规模和发展阶段 多层级还是扁平架构 组织变革阶段的特殊性 宽带设计的相关概念（一） 薪资（货币价值） a ：某等级最大值 b ：某等级最小值 c a a-b ：带宽 / 层宽 f e c-d ：带宽 / 层宽 e,f,g ：某等级中位值 f-e ， g-f ：相邻等级中位值级差 g d b 等级（相对岗位价值） 政策线或薪资线 带宽设计的相关概念（二） 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司 影响不同而在薪资上的差异。 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决 定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。 级差：反映了等级递进的增加率。 中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。 带宽设计的相关概念（三） 计算公式 +20% +15% 中位值 中位值 -15% -20% 50% 宽度 35% 宽度 级差与带宽重叠计算 职位越低，级差小，重叠度大；职位越高，级差大，重叠度小。 薪资（货币价值） 1320 1200 1100 1000 880 800 等级（相对岗位价值） 职等职级与宽带薪资的结合 总现金收入设计 职等 最小值 11 10 9 8 7 6 5 4 149,200 115,369 89,209 68,980 53,339 41,244 31,892 24,660 中位值 186,500 144,211 111,511 86,225 66,674 51,555 39,865 30,825 采用 P50 市场定位 最大值 223,800 173,053 133,813 103,471 80,008 61,866 47,838 36,991 带宽 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 级差 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 岗位与职级异动的调薪 岗位的类型或职级改变 典型的调薪行为 调整 增长至薪酬范围的最低值 ● 由于晋升而产生的增长 Regularization ● 晋升 Promotion 增长 增长 ● 降级 Demotion ● 增长至新的等级的最低值 ● 按两牵涉级别的最低值差异率 ● 按两牵涉级别的最低值差异额 ● 无薪资改变 举例说明： 等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值 会计师 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 6 ？ 18000 22500 27000 ● 增长至新的等级的最低值； ● 按两牵涉级别的最低值差异率增长； ● 按两牵涉级别的最低值差异额增长； 红点和绿点 X 红点 最高值 ● 红点建议 ─ 职位晋升 ─ 职级调整 ─ 减缓增长 ─ 更新薪资结构 中位值 最低值 Y 绿点 ● 绿点建议 ─ 增加调整频率 ─ 一次性调整 ─ 职级调整 ─ 降职或解雇 设定不同层级、职等的固变比 职能 1 层级 职等 经营管理层 14-17 部门负责人 11-13 4:6 专业人员 7-10 4:6 普通员工 3-6 6:4 职能 2 职能 3 职能 4 职能 5 4:6 4:6 5:5 4:6 6:4 5:5 6:4 5:5 7:3 6:4 7:3 7:3 现有薪酬形式的比例（固变比分析） Pay Mix 固变比 TGC : VB = TGC/TC : VB/TC TGC （ Total Guaranteed Cash ） 固定收入 + 固定津贴 VB （ Variable Bonus ） 绩效奖金，销售佣金和变动奖金 TC （ Total Cash ） 所有收入（固定收入和变动收入） Pay Mix 固变比 ITEM Total Guaranteed Cash Variable Bonus Top Manager 50% 50% Mid Manager 60% 40% Professional 70% 30% Staff 80% 20% 内部职级薪资分析 了解内部职级或薪级内的实际薪资水平 本职级水平 = 本职级平均工资 / 本职级中位值 组织薪资水平 = 平均实际薪资 / 平均中位值 个人薪资水平 = 个人实际薪资 / 本职级中位值 个人薪资水平内部分析 内部职级在市场薪酬调研中的运用 选择要匹配的岗位 1. 印刷版 2. 网络版 定义匹配岗位的市场分位值 3. 光盘版 4.PDF 版 5.Excel 版 岗位匹配 进行数据分析 结论 市场分位数的定义与计算方法 分位值： 25 分位（下四分位）， 50 分位（中位）， 75 分位（上四分位） 分位值计算步骤： 先把数据源 n 从小到大排序 当 n 为单数时，按照公式直接计算 当 n 为双数时，为相邻数据的平均值 分位值计算公式： P10 ：（ n+1 ） ×10% P25 ：（ n+1 ） ×25% P50 ：（ n+1 ） ×50% P75 ：（ n+1 ） ×75% P90 ：（ n+1 ） ×90% 分位数的计算 排序 薪酬 1 3200 2 3460 3 4880 4 5480 5 6980 6 7000 7 8200 8 8700 9 9120 10 9500 11 9800 分位数的用途—市场定位与比对 确定企业薪酬在市场的竞争力 吸引和保留企业需要的人才 了解关键岗位的市场价值 薪资成本预算的依据 个人市场竞争力分析 实际基本薪资 与现金收入在市场的竞争力情况 个人市场竞争力水平 %= 个人实际薪资 / 市场定位数据 个人薪资市场竞争力分析 市场竞争力分析 企业整体实际薪资在市场的竞争力 不同职级在市场的竞争力 不同部门在市场的竞争力 职级市场竞争力水平 %= 职级中位值 / 市场 P50 数据 公司 / 部门市场竞争力水平 %= 公司 / 部门平均薪资 / 市场平均薪 资 市场竞争力分析 影响和决定薪酬的因素 能力 Competency 职责范围、职级 Job Size/Grading 外部影响 External Influences Market 个人绩效 Individual Performance 内部影响 Internal Influences 预算 Budget 薪资政策制定（一） 薪资级别与职位匹配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定 薪资额度的核定通常取整至百元 跨职能担任职务的，薪资就高原则 不同地区加权不同薪资系数 薪资等级参考因素 员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术 任职资格、执业资格等 薪资政策制定（二） 试用期、试岗期 新员工试用期薪资按照标准额度的 80% 发放； 新提职员工试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整； 薪资调整幅度 在本职等内加薪的，不得超过原薪资额的 20% 提职提等加薪的，不得超过原薪资额的 50% ，若仍低于新职等 1 级标准的，调整满 一年后就靠本职等 1 级。 薪资政策制定（三） 薪资核定权限 公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定， X 级（含）以上人员报公司总经 理批准； X 级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准； 各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报 公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准。 年度调薪的指导原则 不适用的员工 试用期内的员工； 年度内有被任何方式的警告或处分过的； 绩效考核评估分数等于或低于 4 分的； 。。。。。。 调薪时间安排 1 月 31 日前：各部门将绩效评估分数交至 HR ； 2 月 1 日— 2 月 15 日： HR 根据绩效分数输入相应的调薪 % 后交部门审核调整； 2 月 15 日— 2 月 20 日：调整后的表单交 HR ， HR 与 GM 最后审批； 2 月 21 日— 2 月 28 日：审批后与主管和员工沟通； 3 月 1 日— 3 月 5 日：签订劳动合同薪酬变动的附件； 3 月 5 日：发放新工资。 调薪 % 每个部门的调薪幅度为 7% ，不包括升职和职位变动的员工。 基于绩效的调薪 A （预算 7% ） 等级 等级描述 适用等级 平均增长 增长浮动区间 5 Much above expectations 表现优秀 5% 10% 8-12% 4 Above expectations 高于要求 30% 8% 6-10% 3 Meets expectations 符合要求 50% 6% 4-8% 2 Below expectations 低于要求 10% 4% 2-6% 1 Much below expectations 表现不佳 5% 0% 0-2% 基于绩效的调薪 B （ 10% 预算） Salary Range 90% to 99% 100% to 109% Distribution% Performance Ratings Range Min.to 89% 110% to Range Max. 2-5% Exceptional 13-14% 12-13% 11-12% 8-10% 5-10% Consistently Exceeds Expectations 12-13% 11-12% 10-11% 7-9% 10-30% Exceeds Expectations 10-11% 9-10% 8-9% 6-8% 40-60% Meets Expectations 9-10% 8-9% 7-8% 5-6% 5-10% Meets Some Expectations 8% or 0% 6% or 0% 0.0% 0.0% 2-5% Needs Improvement 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0-2% Unacceptable 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 基于绩效的调薪 C （预算 10% ） B C=B/83 E F G=E*F H=F*0.0845% I=D*H 人数 占总人数 比例 占总额比 例 调薪指导 权重计算 118.41X=10% 增长额 5 13 16% 14600 18% 150 27.00 13% 1850 4 37 45% 35065 43% 125 54.04 11% 3702 3 29 35% 26900 33% 100 33.17 8% 2272 2 4 5% 4541 6% 75 4.20 6% 288 1 0 0% - 0% 0 0 0% - 合计 83 100% 81106 100% 118.41 10% 8111 绩效评估 薪资总额 10%/118.41*100%=0.0845% 将“薪”比心新理念，薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向副总、绩效倾斜 强调整体薪酬概念 整 体 薪 酬 的 趋 势 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来
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【职位体系】表单工具：投资公司职等职级表
智投汇宽带薪资分类表 部门及岗位级别 部门 投资部 职级 品牌部 技术研发部 总经办 风控部 投资部 媒体投资部 社群投资部 赛事投资部 品牌投资部 策划部 创意部 媒介部 活动部 内容部 综合管理部 财务部 产品部 开发部 薪级 行政部 档差 人事部 职位工 岗位津贴 （第1档） 资 1档 2档 3档 1 2 3 1级 300 1500 200 1700 2000 2300 2级 300 6000 200 6200 6500 6800 前台文员 3级 300 10000 300 10300 10600 10900 行政文员 初级招聘与考核 专员、初级培训 与发展专员、初 4级 级薪酬与福利专 员 300 4000 500 4500 4800 5100 行政专员 招聘与考核专员 、培训与发展专 5级 员、薪酬与福利 专员 500 5000 600 5600 6100 6600 行政主管 招聘与考核主管 、培训与发展主 6级 管、薪酬与福利 主管 500 5500 1000 6500 7000 7500 7级 1000 5600 1000 6600 7600 8600 8级 高级行政主管 高级人力资源主 管 1000 5800 1200 7000 8000 9000 9级 1000 6000 1300 7300 8300 9300 高级项目经 10级 理、事业部 副总经理 （财务部 （行政部副经 （人力资源部副 10级 副经理） 理） 经理） 1300 6000 1300 7300 8600 9900 项目总监、 11级 事业部总经 理 财务部经 行政部经理 人力资源部经理 11级 理 1500 6200 1400 7600 9100 10600 12级 2000 10000 2000 12000 14000 16000 13级 5000 40000 4000 44000 49000 54000 1级 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 2级 3级 行政助理（ 支持部门） 4级 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 5级 助理 财会助理 助理 出纳 会计 6级 会计主管 7级 8级 总监助理（ 支持部门） 9级 高级财务 主管 项目经理 分公司副总 12级 经理、高级 项目总监 策划总监 策划总监 策划总监 分公司总经 理 副总经理 副总经理 副总经理 13级 财务总监 行政总监 副总经理 人力资源总监 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 8000 80000 6000 86000 94000 102000 15级 董事长、总经理 15级 15000 110000 15000 125000 140000 155000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为1～6个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整 级； 注4：实习生入司实习，按照每月1000元-2000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 制表： 制表： 批准： 投汇宽带薪资分类表 4档 5档 4 5 2600 2900 7100 7400 11200 11500 5400 5700 7100 7600 8000 8500 9600 10600 10000 11000 10300 11300 11200 12500 12100 13600 18000 20000 59000 64000 110000 118000 170000 185000 ，无特殊情况不得超过； 生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等 人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 智投汇职等职级薪级表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 职 一 等 层 级 （ A ） 二 ： 层 专 级 员 （ 级 B ） 三 ： 层 经 级 理 （ 级 C 四 ） 层 ： 级 总 （ 监 D 级 五 ） 层 ： 级 副 （ 总 E 级 ） : 月度考核奖基数 基本工资 职级 薪级 职级工资 A1 1 A2 2 A3 基础工资 岗位工资 小计 1500-3000 2000 2000 4000 3000 3000 6000 3 3000-6000 6000-10000 4000 4000 8000 B1 4 6000-8000 4000 4000 8000 B2 5 6000 12000 B3 6 8000-10000 10000-15000 6000 8000 8000 16000 C1 7 10000-12000 10000 10000 20000 C2 8 12000-20000 20000-50000 30000-40000 40000-100000 100000-150000 20000 20000 40000 30000 30000 60000 30000 30000 60000 50000 50000 100000 80000 80000 160000 C3 9 D1 10 D2 11 D3 12 E1 13 60000-80000 50000 50000 100000 E2 14 80000-100000 100000-200000 80000 80000 160000 月度绩效 考核 15 E3 15 100000 100000 200000 公司所有岗位分为5个层级，每个层级分为3级，分别为：一层级（A）：专员级；二层级（B）：主管级)；三层级（C）：部门经理级；四层级 总 理级。 经 理 等职级薪级表 月度考核奖基数 月度目标 考核奖 年度考核 小计 其他 月总工资 级（C）：部门经理级；四层级（D）副总级；五层级（E）：总经 年度绩效考 年度目标考 核奖 核奖 小计 年度工资总 额 智投汇宽带薪资登 部门 支持部门 业务部门 销售管理中心 职级 投资部 品牌部 管理部（支持 销售部 部门） 1级 基础业务员 2级 专案助理 3级 初级风控 专员 专员 总经理 技术部 室 助理 助理 助理 5级 中级风控 中级专员 培训专员 专员 5级 培训专员 6级 高级风控 专员 高级培训专员 主管 主管 总经理 助理 经理 经理 经理 总监 总监 行政文员 初级招聘专员 会计 行政专员 招聘与考核专员、 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 会计主管 行政主管 招聘与考核主管、 培训与发展主管、 薪酬与福利主管 财务经理 行政经理 人力资源经理 财务总监 行政总监 人力资源总监 销售总经理 8级 9级 出纳 销售副经理 7级 8级 前台文员 销售主管 6级 主管 财会助理 高级业务员 4级 7级 行政人事部 中级业务员 3级 4级 行政管理中心 财务部 销售总监 10级 副总经理 11级 总经理 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为11个职级和薪级，每个薪级分为1～9个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕 注4：实习生入司实习，按照每月1500元-3000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结 制表： 智投汇宽带薪资登记表 工资级别 部门 薪级 档差 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 1 2 3 4 5 6 7 职位工资 岗位津贴 业务部门 1级 100 1800 300 2100 2200 2300 2400 2500 4900 2700 业务部门 2级 100 2500 300 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 业务部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 支持部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 业务部门 4级 150 4000 300 4300 4450 4600 4750 4900 5050 5200 支持部门 4级 150 4500 300 4800 4950 5100 5250 5400 5550 5700 业务部门 5级 200 4000 300 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 支持部门 5级 200 5000 300 5300 5500 5700 5900 6100 6300 6500 业务部门 6级 300 5000 300 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 支持部门 6级 300 6000 300 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 业务部门 7级 600 6000 500 6500 7100 7700 8300 8900 9500 10100 支持部门 7级 600 7500 500 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 业务部门 8级 2000 8000 500 8500 10500 12500 14500 16500 18500 20500 支持部门 8级 1000 8000 500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 业务部门 9级 5000 10000 500 10500 15500 20500 25500 30500 35500 40500 10级 10000 20000 500 20500 30500 40500 50500 60500 70500 80500 11级 20000 40000 500 40500 60500 80500 100500 120500 140500 160500 级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； ：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际 ，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 批准： 8档 9档 8 9 2800 2900 3500 3600 4350 4500 4350 4500 5350 5500 5850 6000 5700 5900 6700 6900 7400 7700 8400 8700 10700 11300 12200 12800 22500 24500 15500 16500 45500 50500 90500 100500 180500 200500 开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等级； 公司职等职级薪酬表 职位等级 总经理 副总级 总监级 经理级 专员级 职位级别 职级工资 18 100000-200000 17 80000-100000 16 绩效 决策管理类 支持管理类 行政管理 人事管理 / / / / 60000-80000 / / 15 100000-150000 / / 14 40000-100000 13 30000-40000 12 20000-50000 11 12000-20000 10 10000-12000 9 10000-15000 8 8000-10000 7 6000-8000 3 5000-8000 2 3000-5000 1 1500-3000 其他说明：实习岗规定补贴范围： 总经理 副总经理 总经理助理 / 行政经理 部门总监 行政主管 部门经理 行政专员/企划专 员/外联专员 人事专员 （根据面试总体评分结果）；试用期工资：正式岗位级别的80%（根据面试总体评分结果） 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-I 职位等级分为9个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别23级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分四大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类 四、公司职位级别考评 公司年终进行职位级别考评，根据岗位对应不同考评表，依据考评结果进行职位级别考评，考评优秀提升2级，考评优良提升1级， 占5%，考评优良占10%，考评合格占80%，考评差占5%。 公司职等职级薪酬表 持管理类 技术类 营销类（品牌+投资） 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 市场拓展 投资部 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 技术部总经理 / 销售部总经理 / 拓展合作部总经理 拓展合作部总经理 财务部总经理 技术总监 首席架构师 销售总监 / 拓展合作总监 拓展合作总监 高级拓展经理 高级拓展经理 财务总监 部门经理/技术中 高级工程师（设 计、测试、开发 心经理 ） 财务主管 工程师（支持工 项目主管/项目经 程师/开发工程师 理 /测试工程师） 会计助理/财务 项目管理专员/配 出纳 置管理专员 / 部门经理/区 域销售经 资深销售经理 理/部门经理 / 中级销售经理 拓展合作经理 拓展合作经理 / 销售专员 拓展合作专员 拓展合作专员 试总体评分结果） 提升2级，考评优良提升1级，考评合格级别不变，考评差降低1级。原则上每次提升不超过三级。考评优秀
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【职位体系】表单工具：实业公司职等职级薪级表
14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 对应岗位说明 序 职 号 等 子公司 职级 薪级 津贴、加班 基本工资 基础 岗位 工资 工资 小计 680 6320 7000 350 200 36 680 5570 6250 715 200 36 A3 680 5200 5880 672 200 36 B1 680 4970 5650 638 200 36 B2 680 4490 5170 585 200 36 B3 680 4080 4760 540 200 36 680 3710 4390 503 200 36 680 3450 4130 472 200 36 B6 680 3220 3900 446 200 36 B7 680 3040 3720 426 200 36 11 B8 680 2930 3610 412 200 36 12 CJ1 680 3460 4140 472 200 36 680 3230 3910 447 200 36 680 3060 3740 427 200 36 680 2850 3530 405 200 36 680 2600 3280 380 200 36 680 2360 3040 351 200 36 680 2190 2870 332 200 36 680 2090 2770 323 200 36 680 2970 3650 419 200 36 680 2600 3280 380 200 36 680 2330 3010 351 200 36 680 2130 2810 325 200 36 680 1910 2590 302 200 36 680 1700 2380 279 200 36 680 1560 2240 263 200 36 680 1500 2180 255 200 36 680 2060 2740 320 200 36 680 1910 2590 301 200 36 680 1700 2380 279 200 36 680 1510 2190 257 200 36 5 6 7 8 9 10 A2 B4 B5 13 CJ2 14 CJ3 经理 级、 CJ4 技术 中心 主任 CJ5 级 CJ6 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 三 层 级 （ C ） ： 经 理 级 海鹏生物 成都博阿 海美佳 集团总 总经理 经理 集团各 分管副 副总经理、总监、储备 总、总 干部 监 财务经理 采购经理 技术中心主任 CJ7 集团总 总经办：证券事务代表 储备干部 经理助 、 CJ8 理、各 部门经 CF1 理、分 证券事务部：部长 公司总 证券事务部：部长 CF2 经理 行政部：部长 财务副经理 CF3 副经 理级 、技 CF4 企业管理部：部长 采购副 子公司经理 术中 经理 心副 CF5 主任 人力资源 级 CF6 部：部长 技术中心副主任 26 CF7 27 CF8 28 DB1 29 DB2 30 DB3 31 海天本部 A1 二 层 级 （ B ） ： 副 总 级 15 海天实业 分类 一 层 级 1 （ A 2 ） : 3 总 4 经 理 部长 级 DB4 子公司经理 子公司经理 子公司经理 监 察审计部：部长 储备干部 资产管理部：部长 营销部：部长 采购 供应部：一部部长、二 部部长 技术中心：科技管 子公司副经理 理部部长、科研开发部 部长、分析测试部部长 、中试研究部部长、药 政部部长 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 职称 津贴 核定加班工 资 工龄 保密津 学历 特殊 津贴 贴 津贴 津贴 加班 时间 部：部长 人力资源 察审计部：部长 监 14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 总经办：副主任、 资产管理部：部长 对应岗位说明 行政部：副部长 营销部：部长 序 职 号 等 32 职级 薪级 部长 级 33 DB6 四 34 层 级 35 （ D ） 36 ： 部 37 长 级 DB7 DB8 DF1 DF2 38 39 40 DB5 DF3 副部 长级 DF4 DF5 41 DF6 42 DF7 43 DF8 44 E1 45 E2 五 46 层 级 47 （ E ） 48 ： 专 49 员 级 E3 E4 E5 E6 50 E7 51 E8 52 F1 53 F2 54 F3 六 层 55 级 （ F ） 56 ： 员 工 57 级 F4 - F5 F6 子公司 企业 采购 海天实业 秘书 管理部：副部长 供应部：一部部长、二 总经办：文员、 分类 海天本部 部部长 子公司副经理 人力资源部：副部长 技术中心：科技管 证券事务部： 理部部长、科研开发部 证券事务助理、 部长、分析测试部部长 监察审计 、中试研究部部长、药 部：副部长 政部部长 行政部：行政事务专员 集团各 、考勤专员、后勤专员 部门部 、保安队长 资产管理部：副部长 质量管理部：部长 长、分 公司副 企业管理部：战 总经理 营销部：副 生产部;部 、资深 略发展专员、企业管理 部长 长 专员、 专员、宣传策划专员、 特殊专 档案管理员 仓 员 采购供应部：一部副部 行政人事部：部长 储部：部长 长、二部副部长 人力资源部：人力资 财务部：部长 源规划专员、招聘专员 技术中心：科技 产品部：部长 、培训专员、绩效考核 管理部副部长、科研开 专员、薪酬管理专员、 发部副部长、分析测试 单证部：部长 劳动关系管理专员 部副部长、中试研究部 工程设 副部长、药政部副部长 质量管理部：部长 备部：部长 财务部：合并报表、会 生 计检查，工资福利审核 产部：部长 信息部：部长 ，出纳 质量管理部：副部长 仓储部：部长 监察审计部：监察专员 项目部：部长 、审计专员 生产部;副部 长 资产管理部： 储备干部 设备管理员、固定资产 仓储 管理员 行政部： 综合岗、考勤 部：副部长 员、驾驶员、租赁及水 行政人事部：副部长 营销部：国内业务科长 电管理员 、销售办事处主任、国 财务部：成本、材料、固定资产、 产品部：副部 际业务科长、单证科科 财务报表兼统计,ERP单据审核、销 长 集团及 长、国内业务一科科长 人力资源部： 售、收购发票开据,费用、销售、 各子公 、国内业务二科科长、 综合岗兼ERP复核、培训 往来会计,工资福利核算 司承担 国际业务一科科长、国 员、薪酬管理员、 单证部：副部长 工程设备部：副部长 部门内 际业务二科科长、国内 某一模 业务单证科科长、国际 监察审计部：综合岗 质量管理部：副 块的经 业务单证科科长、片区 部长、体系专员、肠衣品控专员、 信息部：副部 理助理 经理 肝素钠品控专员 、主管 长 采购 生产部：副部长、各二级部部长、 资产管理部 、专员 供应部：采购专员、质 ：综合岗兼ERP录入项目 成品肠衣车间主任、成品肠衣车间 量巡查专员 副主任、肝素钠车间主任、肝素钠 部：副部长 车间副主任肠衣生产技术员、 营销部：国内业务员、 仓储部：副部长、库管科长 技术中心： 科管专 国际业务员、单证兼ERP 储备干部 员、规划专员、科研开 录入、 发研发专员、检测专员 、中试研究研发专员、 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 药政专员 采购供应部：一部 事务管理员、人力资源管理员、设 备维护员 （综合岗兼ERP录入、安 全卫生员、原肠采购员 财务部：出纳 、综合采购员、质量巡 单证部：综合岗兼ERP 质量管理部：体系专员 查员、扯肠工)、二部（ 、质量过程控制专员 综合岗兼ERP录入、胚肠 录入、业务员、报检报关员、跟单 质量 采购员、成品采购员、 员 生产部： 管理部：综合岗兼ERP审核、安全 综合采购员、质检员、 及卫生监督员、肠衣原辅料品控员 统计兼ERP复核 装桶员） 、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 集团及 ERP员、肠衣生产车间安全监督员 各子公 司承担 仓储部：统计兼ERP复核 技术中心： 科管 、肠衣生产车间卫生监督员、肝素 某一具 员、规划员、科研开发 钠原辅料品控员、肝素钠品控员、 肝素钠质检记录兼ERP员、肝素钠 体工作 研发员、检测员、中试 生产车间安全卫生员、肝素钠车间 产品部：产品 事项的 研究研发员、药政员 卫生监督员 执行者 开发与设计专员 生产部：部 综合岗、部统计员兼ERP复核、成 品肠衣操作工、肝素钠操作工、车 工程设备部：项目工程 质量管理部：综合岗 科科、环保科科长、设 间记录兼ERP录入、安全管理员、 卫生管理员、锅炉工、机修工 备管理科科长 生产部： 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库库 综合岗 管员、包装库库管员、工器具库库 信息部：信息专 津贴、加班 基本工资 基础 岗位 工资 工资 小计 680 1300 1980 236 200 36 680 1150 1830 218 200 36 680 1040 1720 205 200 36 680 920 1600 192 200 36 680 1370 2050 243 200 36 680 1220 1900 228 200 36 680 1100 1780 213 200 36 680 960 1640 198 200 36 680 850 1530 186 200 36 680 740 1420 172 200 36 680 580 1260 157 200 36 680 440 1120 141 200 36 680 800 1480 183 200 36 680 670 1350 168 200 36 680 财务部：成本、材料、固定资产、财务报表兼统 计,ERP单据审核、销售、收购发票开据,费用、 680 销售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管 680 质量管理部：副部长、肠衣品 理部：副部长、肠衣品控专员、肝素钠品控专员 控专员、肝素钠品控专员 生产部： 生产部：副部 副部长、原肠车间主任、原肠车间副主任、肝素 680 长、原肠车间主任、原肠车间副主任、 钠车间主任、肝素钠车间副主任 生产部：副部长、原肠车间主 肝素钠车间主任、肝素钠车间副主任 仓储部：副部长、库管科长 680 任、原肠车间副主任、肝素钠 仓储部：副部长、库管科长 车间主任、肝素钠车间副主任 行政人事部：综合兼ERP岗、人 仓储部：副部长、库管科长 680 力资源管理员、设备维修工 采购部：综合岗兼ERP录入、安 全卫生员、运货司机、原肠采 680 购员、综合采购员、质量巡查 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源 员、扯肠工 管理员、设备维修工 财务部：出纳 财务部：出纳 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源管理员、 680 设备维修工 单证部：综 单证部：综合岗兼ERP录入、业务员 财务部：出纳 合岗兼ERP录入、业务员、报检 、报检报关员、跟单员 单证部：综合 报关员、跟单员 680 质量管理部：综合岗兼ERP审 岗兼ERP录入、业务员、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合 核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 质量管理部：综合岗兼 岗兼ERP审核、安全及卫生监督 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 员、肠衣原辅料品控员、肠衣 ERP员、肠衣生产车间安全监督员、肠 ERP审核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品控 员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼ERP员、肠衣 产品品控员、肠衣记录兼ERP员 衣生产车间卫生监督员、肝素钠原辅料 生产车间安全监督员、肠衣生产车间卫生监督员 680 、肠衣生产车间安全监督员、 、肝素钠原辅料品控员、肝素钠品控员、肝素钠 肠衣生产车间卫生监督员、肝 品控员、肝素钠品控员、肝素钠质检记 录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生 质检记录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生员 素钠原辅料品控员、肝素钠品 员、肝素钠车间卫生监督员 680 、肝素钠车间卫生监督员 控员、肝素钠质检记录兼ERP员 生产 生产部：部综合岗、部统 、肝素钠生产车间安全卫生员 部：部综合岗、部统计员兼ERP复核、 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝素钠操作工、 、肝素钠车间卫生监督员 原肠操作工、肝素钠操作工、车间记录 车间记录兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 680 生产部：部综合岗、部 兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原辅料库库 统计员兼ERP复核、原肠操作工 、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原 管员、劳保用品库库管员、包装库库管员、温度 、肝素钠操作工、车间记录兼 ERP录入、安全管理员、卫生管 辅料库库管员、劳保用品库库管员、包 及干湿度控制员、肠衣产品库库管员、统计兼 装库库管员、温度及干湿度控制员、肠 ERP录入、仓务员、肝素钠产品库库管员 理员、锅炉工、机修工 衣产品库库管员、统计兼ERP录入、仓 540 1220 155 200 36 430 1110 141 200 36 340 1020 130 200 36 250 930 121 200 36 200 880 112 200 36 200 880 103 200 36 200 880 112 200 36 200 880 109 200 36 200 880 106 200 36 200 880 103 200 36 200 880 98 200 200 880 90 200 海鹏生物 成都博阿 海美佳 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 行政人事部：部长 财务部 ：部长 行政人事部：部长 采购部：部长 采购部：部长 质量管理部：部长 质量管理部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 、行政 专员、人事专员 采购部：副部长、采购专员、 质量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资 产、财务报表兼统计,ERP单据 审核、销售、收购发票开据,费 用、销售、往来会计,工资福利 核算 质 量管理部：副部长、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 行政人事部：部长 财务部：部长 部长 仓储部：部长 生产部： 部长 财务部： 采购部：部长 质量管理部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 、行政专员、人 事专员 行政人事部：副部长 、行政专员、人事专员 财务部：成本、材料、固定资产、财务 报表兼统计,ERP单据审核、销售、收购 发票开据,费用、销售、往来会计,工资 福利核算 单证部：副部长 职称 津贴 核定加班工 资 工龄 保密津 学历 特殊 津贴 贴 津贴 津贴 加班 时间 六 层 级 （ F ） 序 职 ： 号 员 等 工 级 集团及 各子公 司承担 某一具 体工作 职级 薪级 事项的 执行者 分类 58 F7 59 F8 60 G1 61 G2 62 G3 七 层 级 63 （ G ） 64 ： 后 勤 级 65 G4 G5 G6 （综合岗兼ERP录入、安 财务部：出纳 全卫生员、原肠采购员 、综合采购员、质量巡 单证部：综合岗兼ERP 查员、扯肠工)、二部（ 录入、业务员、报检报关员、跟单 综合岗兼ERP录入、胚肠 员 质量 采购员、成品采购员、 管理部：综合岗兼ERP审核、安全 综合采购员、质检员、 及卫生监督员、肠衣原辅料品控员 装桶员） 、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 ERP员、肠衣生产车间安全监督员 技术中心： 科管 、肠衣生产车间卫生监督员、肝素 员、规划员、科研开发 钠原辅料品控员、肝素钠品控员、 研发员、检测员、中试 肝素钠质检记录兼ERP员、肝素钠 生产车间安全卫生员、肝素钠车间 子公司 研究研发员、药政员 卫生监督员 海天实业 生产部：部 海天本部 综合岗、部统计员兼ERP复核、成 品肠衣操作工、肝素钠操作工、车 质量管理部：综合岗 间记录兼ERP录入、安全管理员、 卫生管理员、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 生产部： 、原辅料库库管员、劳保用品库库 综合岗 管员、包装库库管员、工器具库库 管员、肠衣产品库库管员、统计兼 ERP录入、仓务员、肝素钠产品库 仓储部：综合岗 库管员、温度及干湿度控制员 产品部 ：综合岗、产品开发与 设计员 员、扯肠工 财务部：出纳 管理员、设备维修工 财务部：出纳 单证部：综 单证部：综合岗兼ERP录入、业务员 合岗兼ERP录入、业务员、报检 、报检报关员、跟单员 报关员、跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审 质量管理部：综合 岗兼ERP审核、安全及卫生监督 核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 员、肠衣原辅料品控员、肠衣 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 产品品控员、肠衣记录兼ERP员 ERP员、肠衣生产车间安全监督员、肠 衣生产车间卫生监督员、肝素钠原辅料 、肠衣生产车间安全监督员、 对应岗位说明 肠衣生产车间卫生监督员、肝 品控员、肝素钠品控员、肝素钠质检记 素钠原辅料品控员、肝素钠品 录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生 员、肝素钠车间卫生监督员 控员、肝素钠质检记录兼ERP员 生产 、肝素钠生产车间安全卫生员 部：部综合岗、部统计员兼ERP复核、 、肝素钠车间卫生监督员 海鹏生物 成都博阿 原肠操作工、肝素钠操作工、车间记录 生产部：部综合岗、部 兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 统计员兼ERP复核、原肠操作工 、锅炉工、机修工 、肝素钠操作工、车间记录兼 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原 辅料库库管员、劳保用品库库管员、包 ERP录入、安全管理员、卫生管 装库库管员、温度及干湿度控制员、肠 理员、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复 衣产品库库管员、统计兼ERP录入、仓 核、原辅料库库管员、劳保用 务员、肝素钠产品库库管员 品库库管员、包装库库管员、 温度及干湿度控制员、肠衣产 品库库管员、统计兼ERP录入、 仓务员、肝素钠产品库库管员 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源管理员、 设备维修工 财务部：出纳 单证部：综合 岗兼ERP录入、业务员、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合岗兼 ERP审核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品控 员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼ERP员、肠衣 生产车间安全监督员、肠衣生产车间卫生监督员 基本工资 、肝素钠原辅料品控员、肝素钠品控员、肝素钠 质检记录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统 基础 岗位 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝素钠操作工、 工资 工资 小计 海美佳 车间记录兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原辅料库库 管员、劳保用品库库管员、包装库库管员、温度 680 200 880 及干湿度控制员、肠衣产品库库管员、统计兼 ERP录入、仓务员、肝素钠产品库库管员 14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 工程设备部： 综合岗兼ERP录入、项目 工程管理员、环保员、 设备维修工、锅炉工 环卫、 后勤、 生产试 用人员 、兼职 人员 行政部：清洁工、绿化 工、宿管员、食堂管理 信息部：综合岗 行政人事：清洁工、绿化工、厨工 行政人事：清洁工、绿化工、 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保安 员、厨工、保安 、保安 厨工、保安 生产部 生产部：生产 生 安 生产部：生产试用工人 ：生产试用工人 产部：生产试用工人 项目部 试用工人 ：综合岗、项目管理员 储备干部 津贴、加班 职称 津贴 核定加班工 资 工龄 保密津 学历 特殊 津贴 贴 津贴 津贴 加班 时间 82 200 680 200 880 77 0 680 200 880 93 0 680 200 880 88 0 680 200 880 82 0 680 200 880 77 0 680 200 880 70 0 680 200 880 60 0 60 0 66 G7 680 200 880 67 G8 680 200 880 0 公司所有岗位分为七个层级，每个层级分为8级，分别为：一层级（A）：总经理（A1、A2、A3）；二层级（B）：副总级(B1、B2、B3……B8)；三层级（C）：经理级(C1、C2、3……C8)；四层级（D）：部长级（D1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（ （G1、G2、G3……G8）A、B、C、D、E、F、G岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8）。海天实业工程设备部、环保员、设备维修工、锅炉工以及子公司生产部、仓储部、质量管理部加班时间为48小时。不包括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总工 月度 资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 3000 3550 0 5109 5109 15659 2679 3594 0 4663 4663 14507 2520 3392 0 4367 4367 13639 2421 3260 0 4057 4057 12967 2216 3001 0 3733 3733 11904 2040 2780 0 3467 3467 11007 1881 2584 0 3281 3281 10255 1770 2442 0 3059 3059 9631 1671 2318 0 2905 2905 9123 1594 2221 0 2788 2788 8729 1547 2160 0 2679 2679 8449 1774 2447 0 3059 3059 9646 1676 2323 0 2908 2908 9141 1603 2230 0 2778 2778 8748 1513 2118 0 2655 2655 8303 1406 1986 0 2531 2531 7797 1303 1854 0 2326 2326 7220 1230 1762 0 2204 2204 6836 1187 1710 0 2176 2176 6656 1564 2183 0 2749 2749 8582 1406 1986 0 2538 2538 7804 1290 1841 0 2378 2378 7229 1204 1730 0 2169 2169 6709 1110 1612 0 2028 2028 6230 1020 1499 0 1902 1902 5781 960 1423 0 1804 1804 5467 934 1389 0 1732 1732 5301 1174 1694 0 2163 2163 6597 1110 1611 0 2025 2025 6226 1020 1499 0 1898 1898 5777 939 1396 0 1759 1759 5345 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总工 月度 资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 849 1284 0 1650 1650 4914 784 1203 0 1536 1536 4569 737 1142 0 1443 1443 4305 686 1077 0 1357 1357 4034 879 1321 0 1685 1685 5056 814 1242 0 1614 1614 4756 763 1176 0 1504 1504 4460 703 1101 0 1412 1412 4153 656 1041 0 1341 1341 3912 609 981 0 1249 1249 3650 540 897 0 1183 1183 3340 480 821 0 1075 1075 3016 634 1017 0 1358 1358 3855 579 947 0 1266 1266 3563 523 877 0 1194 1194 3291 476 817 0 1093 1093 3020 437 767 0 1010 1010 2797 399 720 0 977 977 2627 377 689 0 874 874 2443 377 680 0 631 631 2191 377 689 0 874 874 2443 377 686 0 816 816 2382 377 683 0 759 759 2322 377 680 0 696 696 2256 0 298 0 989 989 2167 0 290 0 821 821 1991 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总工 月度 资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 0 282 0 672 672 1834 0 77 0 779 779 1736 0 93 0 1087 1087 2060 0 88 0 985 985 1953 0 82 0 883 883 1845 0 77 0 781 781 1738 0 70 0 680 680 1630 0 60 0 583 583 1523 0 60 0 471 471 1411 0 0 0 359 359 1239 ：经理级(C1、C2、3……C8)；四层级（D）：部长级（D1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（F）：员工级（F1、F2、F3……F8）；七层级（F）：后勤级 生产部、仓储部、质量管理部加班时间为48小时。不包括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴中补足。 14.3 海天实业职等职级表 对应岗位说明 序 职 号 等 一 层 级 （ 1 A 2 ） 3 : 二 4 层 总 5 级 经 6 （ 理 7 B 8 ） 9 ： 10 副 11 总 12 级 13 14 15 三 16 层 17 级 18 （ 19 C 20 ） 21 ： 22 经 23 理 24 级 25 26 27 子公 海天实业 分类 海天本部 集团总 总经理 经理 集团各 分管副 总、总 副总经理、总监、储备干部 监 财务经理 采购经理 集团总 经理助 心主任 理、各 部门经 理、分 证券事务部：部长 公司总 经理 副经理 总经办：主任 理 券事务部：证券事务代表 副主任 行政部：部长 技术中 储备干部 财务 采购副经 子公司经理 证 技术中心 储备干部 企业管理部：部长 28 人力资源部：部长 29 监察审 计部：部长 30 部长 资产管理部： 营销部：部长 31 二部部长 采购供应部：一部部长、 32 34 四 层 35 级 （ D 36 ） ： 部 37 长 级 38 39 40 质量管理部 ：部长 33 集团各 部门部 长、分 公司副 总经理 、资深 专员、 特殊专 员 子公司副经理 生产部;部长 总经办：副主任 ：副部长 仓储部：部长 产品部：部长 行政部 工程设备部：部长 企业管理 部：副部长 人力资源部： 信息部：部长 副部长 监察审计部： 项目部：部长 副部长 储备 资产管理部：副 干部 部长 营销部：副部长 行政人事部：部长 采购供应部：一部副 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 生产部;副部长 仓储部：副部长 产品部：副部长 工程设备部：副部长 财务部：部长 单证部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 41 43 44 45 46 五 47 层 级 （ E ） 48 ： 专 员 级 集团及 各子公 司承担 部门内 某一模 块的经 理助理 、主管 、专员 49 50 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 仓储部：副部长 总经办：文员、 秘书 产品部：副部长 证 券事务部：证券事务助理 工程设备部：副部长 行政 部：行政事务专员、考勤专员、后勤专员、 信息部：副部长 保安队长 项 企业管 目部：副部长 理部：战略发展专员、企业管理专员、宣传 储备 策划专员、档案管理员 干部 人力资源部：人力资源规划专员、招聘专 员、培训专员、绩效考核专员、薪酬管理专 员、劳动关系管理专员 财务部 ：合并报表、会计检查，工资福利审核，出 纳 监察审计部：监察专员、审计专员 行政人事部：副部长 资产 管理部：设备管理员、固定资产管理员 财务部：成本、材料、固定资产 营销部：国内业务科长、销售办事处主任、 、财务报表兼统计,ERP单据审核 国际业务科长、单证科科长、国内业务一科 、销售、收购发票开据,费用、销 科长、国内业务二科科长、国际业务一科科 售、往来会计,工资福利核算 长、国际业务二科科长、国内业务单证科科 单证部：副部长 长、国际业务单证科科长、片区经理 采购供应部 质量管理部 ：采购专员、质量巡查专员 ：副部长、体系专员、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 技术中心：科技管理部副部长、科研 生产部：副部长、生产一 开发部副部长、分析测试部副部长、中试研 部部长、生产二部部长、生产三 究部副部长、药政部副部长、 科管专员、 部部长、成品肠衣车间主任、成 规划专员、科研开发研发专员、检测专员、 品肠衣车间副主任、肝素钠车间 中试研究研发专员、药政专员 主任、肝素钠车间副主任、肠衣 生产技术员 仓储部：副部长、库管科长 质量管理部：体系专员、质量过程控制专员 生产部：统计兼ERP复核 储部：统计兼ERP复核 部：产品开发与设计专员 仓 产品 工程 设备部：项目工程科科长、环保科科长、设 备管理科科长 信息部： 信息专员、ERP专员、信息技术专员 51 52 53 54 六 55 层 级 （ F ） ： 56 员 工 级 部长 生产部;副部长 42 单证部：部长 集团及 各子公 司承担 某一具 体工作 事项的 执行者 行政部： 综合岗、考勤员、驾驶员、租赁 储 及水电管理员 备干部 人力资源部：综合岗兼ERP复核、培训员、 薪酬管理员、 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 监察审计部：综合岗 事务管理员、人力资源管理员、 设备维护员 资产管理部：综合岗兼ERP录入 财务部：出纳 营 销部：国内业务员、国际业务员、单证兼 单证部：综合岗兼 ERP录入 ERP录入、业务员、报检报关员、 采购 跟单员 供应部：一部（综合岗兼ERP录入、安全卫 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 生员、原肠采购员、综合采购员、质量巡查 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 员、扯肠工)、二部（综合岗兼ERP录入、胚 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 肠采购员、成品采购员、综合采购员、质检 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 员、装桶员） 监督员、肠衣生产车间卫生监督 技 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、检测员、中试研究研发员、药政员 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 质量管理部： 综合岗 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：综 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 合岗 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 仓储部：综 、安全管理员、卫生管理员、锅 合岗 炉工、机修工 产品部： 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 综合岗、产品开发与设计员 、原辅料库库管员、劳保用品库 工程设 库管员、包装库库管员、工器具 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 库库管员、肠衣产品库库管员、 、环保员、设备维修工、锅炉工 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 信息部：综合岗 制员 （ F ） ： 员 工 级 57 58 技 司承担 某一具 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 员、检测员、中试研究研发员、药政员 体工作 事项的 质量管理部： 执行者 综合岗 生产部：综 合岗 仓储部：综 合岗 产品部： 综合岗、产品开发与设计员 工程设 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 、环保员、设备维修工、锅炉工 信息部：综合岗 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、工器具 库库管员、肠衣产品库库管员、 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 制员 项目部：综合岗、项目管理员 59 储备干部 60 61 七 62 层 级 63 （ G ） 64 ： 后 65 勤 级 66 67 环卫、 后勤、 行政部：清洁工、绿化工、宿管员、食堂管 行政人事：清洁工、绿化工、厨 生产试 理员、厨工、保安 工、保安 用人员 生产部： 、兼职 生产试用工人 人员 海天实业职等职级表 对应岗位说明 子公司 海鹏生物 成都博阿 海美佳 子公司经理 子公司经理 子公司经理 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 行政人事部：部长 行政人事部：部长 行政人事部：部长 财务部：部长 采购部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 采购部：部长 部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 员、人事专员 部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 、行政专 采购部：副部长、采购专员、质 量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 质量管理部：副 部长、肠衣品控专员、肝素钠品 控专员 生产部：副部长、原 肠车间主任、原肠车间副主任、 肝素钠车间主任、肝素钠车间副 主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 采购部：综合岗兼ERP录入、安全 卫生员、运货司机、原肠采购员 、综合采购员、质量巡查员、扯 肠工 财务部：出纳 行政人事部：副部长 务专员 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 、后勤事 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：副部长 、后勤事务 专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 资源管理员、设备维修工 财务部：出纳 财务部：出纳 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 质量管理部：综合岗兼ERP审 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 核、安全及卫生监督员、肠衣原 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 辅料品控员、肠衣产品品控员、 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 肠衣记录兼ERP员、肠衣生产车间 监督员、肠衣生产车间卫生监督 安全监督员、肠衣生产车间卫生 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 监督员、肝素钠原辅料品控员、 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 员、肝素钠生产车间安全卫生员 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 、肝素钠车间卫生监督员 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：部综合岗、部统 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 素钠产品库库管员 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 监督员、肠衣生产车间卫生监督 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 安全监督员、肠衣生产车间卫生 监督员、肝素钠原辅料品控员、 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 海天实业原职级岗位对应表 序号 职等 1 2 A B 对应岗位 职级 岗位明晰 1.1 宿管员、污水处理员 1.2 清洁工、保安 2.1 采购文员、信息助理、化验员、行政文员、司 机、行政办事员、检验员、肝素钠操作员 2.2 仓库统计员、车间记录员、水处理组长 2.3 库管员、锅炉操作工 环卫人员 集团及各子公司承担某一具体工作 事项的执行者 3.1 3 4 5 C D E 集团及各子公司承担部门内某一模 块的经理助理、主管、专员 集团各部门部长、特殊专员、分公 司副总经理 集团总经理助理、各部门经理、资 深专员、分公司总经理 3.2 车间主任、财务专员（会计）、招聘专员、单 证员、销售员、质量体系专员、网络科长、仓 库科长、总经理秘书、质检专员、董事长专职 司机 专员、采购专员、行政助理、劳资专员、财务 专员（出纳）、副总专职司机、人资助理、生 产助理 3.3 设备维修员、制药技术员 4.1 部长、人资部长、生产部长、行政部长、采购 部长、单证部长、质检部长、企划部长、财务 部长、审计部长、资产管理部长 4.2 副部长、品控工程师、技术研发专员、高级专 员 4.3 薪资管理专员、绩效考核专员、培训专员 5.1 经理、财务经理、生产经理、营销经理、分公 司总经理 5.2 副经理、资深专员 6 F 集团各分管副总、总监 6.1 副总、行政副总经理、财务副总经理、综合副 总经理 7 G 集团总经理 7.1 总经理 工资总额 职级工资 绩效工资 基数 区间 650-750 1089--1436 150--300 650 1298 750--1000 1636--1981 750--950 400--600 1636--1912 750--900 1636--1843 1000--1800 2081--3186 1000--1500 600-800 2081--2771 1000-1300 2081-2495 1800-3000 3386--5443 1800-2500 800--1500 3386-4552 1800-2000 3386--3862 3000-4800 6443--9429 1500--2500 3000-4000 6443--8324 4800-6500 2500--3500 8000 4500 9429-12776 15848 海天实业有限责任公司 1月计时人员工资表（固定） 基本工资 序号 姓名 部门 岗位 薪级 出勤天 缺勤天 数 数 津贴、加班 应扣款项 核定加班工资 核定工 资总额 缺勤工 资（元 ） 基础 岗位工 职称津 工龄津 保密津 学历 特殊津 工资 资 贴 贴 贴 津贴 贴 加班 加班工 时间 资 任公司 1月计时人员工资表（效益、考 核） 固定） 应扣款项 罚 款/扣 其他扣 款（元 款（元 ） ） 代扣款项 应发工 资（元 ） 社保代 计税工 合计 会费 扣代缴 资 生活费 合计 实发工 资（元 ）
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【职位体系】方案：职位职级发展体系设计方案
时间 任务 1. 管理调研及诊断 2. 组织机构优化 3. 职位体系设计 4. 职位职级体系设 计 05.07—06.20 06.16—07.25 06.23—08.20 07.21-08.29 优化组织机构，明确部 门核心职能 优化职位设置，构建 权责分工体系 设计针对试点部门的职 位职级体系 • 以公司战略发展目标和 • 基于业务流程及部门 • 职位族设计 客户需求为导向，对与 营销、销售及服务具有 高相关度关系的组织进 行优化设计 职能分工，进行职位 设置优化，明确职位 职责 管理调研 现状分析与判断 管理诊断 问题汇总与确认 • 公司资料收集与研究 • 行业资料数据 • 管理访谈 收集与研究 • 问卷调研 • 管理调研数据 • 实地考察老区和新区 的制造部和仓库，了 解生产制造情况和仓 储管理情况 • 关键问题梳理与分 析、验证 成果 • 《管理访谈纪要》 • 《问卷统计结果》 统计分析 • 内部研讨，关 键问题汇总与 确认 • 清晰定位部门核心职能 • 构建以营销系统职位 职责为起点的职位权 责分工体系 • 撰写管理诊断 告》 • 职位职级评估标准设 计 • 职位职级评估工具设 计 • 职位职级管理办法编 写 报告 • 《管理诊断报 • 职位发展通道设计 • 《组织机构设计与优化 方案》 • 《职位设置方案》 • 《职位权责分工体 系》 • 《职位职级发展体系设 计方案》 • 《职位族设置表》 • 《职位发展通道》 • 《职位职级评估体系》 • 《职位职级管理办法》 项目当前阶段 案例 H 公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制 度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。 职级晋升标准 双通道员工职级发展体系 管理发展通道 专业发展通道 M7-M9 高层管理者 权威 M4-M6 中层管理者 M1-M3 基层管理者 硬件条件 评定标准 工龄 学历 绩效 T13-T15 8 年以 上 本科 90 分以 上 9.8 分 以上 9 分以 上 T10-T12 6 年以 上 本科 85 分以 上 9-9.8 分 8-9 分 T7-T9 4 年以 上 本科 80 分以 上 8.5-9 分 7.5-8 分 有经验者 T4-T6 2-3 年 本科 70 分以 上 8-8.5 分 6.5-7.5 分 初做者 T1-T3 2 年以 下 本科 —— —— —— 专家 / 资深专 家 骨干 能力素质 技能水平 技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试 职位序列 1. 职 位 族 设 置 6. 与 薪 酬 体 系 对 接 职位族 职位名称 中层管理 部长… 基层管理 绩效主管… 人力资源管理 招聘管理… 财务管理 财务分析… 物流管理 物流管理… 营销管理 序列 营销策划 市场推广… …… …… 管理序列 管理支撑 序列 对应的薪等进行匹 配 • 其次，各职位等级 越高对应的薪档越 高 3. 入 围 评 估 分值 学历 0～4 工龄 0～9 绩效 -5 ～ 7 资格证书 1 ， 3 …… 评估程序： • 首先，各职位根据 公司现有薪酬体系 2. 职 级 发 展 通 道 评估因素 考评对象 定级申报 5. 评 估 程 序 入围评估 定级评估 核定结果 定级申诉 4. 定 级 评 估 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 100 分 50% 50 加分项 20 分 最高分 —— 能力素质 100 分 70% 70 知识技能 100 分 30% 30 加分项 20 分 最高分 —— —— —— —— —— 20 120 20 120 根据工作性质及相似任职素质要求类似的职位进行归类的方法，对试点部门进行职位族划分： 职位序列 职位族 贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员 部长、副部长、总监、 的工作。 副部长 基层管理 从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。 人力资源管理 IT 技术序列 营销管理序 列 典型职位 中层管理 管理序列 管理支撑序 列 职位族定义 招聘主管、薪酬主管、 仓储主管、会计主管 负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 招聘管理、薪酬管理、 括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬 培训管理、绩效管理 管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。 会计核算、财务分析、 税务核算、资金管理 财务管理 负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 物流管理 负责仓储、物流方面的规划、仓储与物流配送方面的制度制定，物流 仓储管理、物流管理、 配送执行、监督工作。 外设仓库管理 信息系统管理 负责在技术层面，为公司在信息化管理方面提供信息系统支持。 信息技术支持、信息系 统维护 营销策划 负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策略 和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、服务、渠道的 市场推广、营销规划 策略 ) 和营销资源规划。 销售管理 负责日常销售运营开展工作，包括产品销售、营销策略执行，以及各 销售代表、大区经理 类市场和客户和服务的管理 销售服务 负责各类产品的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的操作性工 销售计划、销售管理、 作和支撑辅助工作。 客服代表、订单管理 销售技术支持 负责产品技术支持、产品调研或产品售后支持工作，为公司日常销售 产品工程师、售后服务 提供产品技术支持。 工程师 注：职位族划分及具体职位详见附件 领导创新 阶段 指导阶段 扩展阶段 应用阶段 学习阶段 编号 管理线 编号 专业线 M… 总经理 …… …… …… …… M13 总经理助理 P19 资深专家 M12 部长 1 级 P18 总监 1 级 M11 部长 2 级 P17 总监 2 级 M10 部长 3 级 P16 总监 3 级 M9 部长 4 级 P15 总监 4 级 M8 副部长 1 级 P14 副总监 1 级 M7 副部长 2 级 P13 副总监 2 级 M6 副部长 3 级 P12 副总监 3 级 M5 副部长 4 级 P11 副总监 4 级 M4 主管 1 级 P10 高级专员 1 级 M3 主管 2 级 P9 高级专员 2 级 M2 主管 3 级 P8 高级专员 3 级 M1 主管 4 级 P7 高级专员 4 级 P6 专员 1 级 P5 专员 2 级 P4 专员 3 级 P3 专员 4 级 P2 助理 1 级 公司构建完整职级发展 P1 助理 2 级 体系的接口。 资深人才 高级人才 中级人才 注：管理线 M13-M… 初级人才 为高管人员， P19… 为 各序列资深专家，作为 •入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面 进行界定，具体标准如下： 入围评估因素 学历 工龄 •管理线及专业线各职级入围积分要求如下： 管理线 分值 入围评估因素 分值 博士 4 连续两年 A 7 硕士 2 A 5 本科 1 B 3 专科及以下 0 C 1 10 年及以上 9 D -3 （ 7-9] 年 7 E -5 （ 5-7] 年 5 （ 3-5] 年 3 （ 2-3] 年 2 （ 1-2] 年 1 1 年及以下 0 绩效 资格 证 书/ 职 称/ 带级 项目 获得超过职位所需 资质证书 / 职 称 / 带级项目（黑 带） 获得职位所需最低 资质证书 / 职 称 / 带级项目（绿 带） 专业线 3 1 部长 副部长 主管 总监 副总监 高级专员 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 管理线 部长 副部长 主管 专业线 总监 副总监 高级专 员 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 最低申请工龄测算——以本科学历为例（不考虑资质证书） 说明 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 7 年 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 7 年 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 5 年 绩效 C ， 7 年；绩效 B ， 5 年；绩效 A ， 3 年 • 原则上各职位按 职级逐级晋升 • 优秀人才可越级 绩效 C ， 7 年；绩效 B ， 5 年；绩效 A ， 2 年 晋升，经公司高 层批准可不受 绩效 C ， 5 年；绩效 B ， 3 年；绩效 A ， 1 年 绩效 C ， 3 年；绩效 B ， 2 年；绩效 A ， 1 年 绩效 C ， 2 年；绩效 B/A ， 1 年 绩效 C ， 1 年 —— “逐级”晋升等 条件的限制 人力资源管理专业人员胜任能力评价表 评价 维度 示例 评价等级 定义 较差 略有不足 基本胜任 较好 优秀 0-2 3-4 5-6 7-8 9-10 爱岗 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心 敬业 尽力采取行动去完成工作任务。 学习 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、 创新 技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 团结 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了 协作 团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 执行 工作中能迅速理解上级意图，形成目标并制定出可操作的行动方案，通过有效组织 效率 各类资源和对任务优先级安排，保证计划高效、顺利实施，并完成工作目标的能力。 专业 能够关注工作中各种信息，有意识从专业角度深入分析和挖掘的能力，进而达到更 敏感 好的从专业角度提升业绩的目标。 指能真正从客户（含内部客户）的立场出发，分析客户需求，主动并及时的为客户 服务 解决问题，提高客户的满意度，并能够不断地寻求新的方法和策略增加客户的满意 意识 度。 能够在工作过程中把握问题的实质和关键点，从不同的方向寻找问题发生的可能原 分析 因，并进行分析、排查，实现对问题的准确定位，能够提出切实可行解决方案的能 能力 力。 理解 领悟 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，将其融会贯通，并把它应用到 日常工作中以提高个人和组织绩效。 组织 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性， 协调 并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 履职 认真履行职位职责，完成分管工作。 注：各职位族划分能力评估表详见附件 绩效 职位族 职位名称 专业知识与技能 市场营销理论知识 [0-40] 分 （ 40-60] 分 本领域所需的 基础知识较生 疏，处于陌生 的状态 具备本领域所 需的基础知识， 但对本领域知 识理解有限， 处于学习阶段 (60-70] 分 对本领域的知 识和概念有一 定了解，能够 对相关知识及 技能加以利用 (70-80] 分 进行局部地知识 整合，串联相关 专业知识，形成 较为系统的专业 知识背景 示例 （ 90-100] 分 专业技能、知 识和行业理解 融会贯通，在 公司内部被公 认的专家 公司产品知识 市场推广 营销策划技能 市场推广技能 营销策 划 消费者心理学相关知识 市场营销理论知识 渠道支持 公司产品知识 渠道管理相关知识 SAP 操作技能 会计基础知识 财务分析知识与技能 财务管 财务分析 行业财务信息 理 财务数理分析模型 SAP 操作技能 注：各职位族划分知识技能评估表详见附件 维度 加分项评分标准 课题个数 课题角色 加分项评分标准备注 加分值 课题标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1 、参与 / 执行的课题个数 课题 …… 牵头 4-8 2 、个人在课题中的角色（区分牵头 / 参与等角色） 注：课题为本年度实施项目（建议往年项目不累计），个 …… 参与 1-4 奖项级别 获奖等级 加分值 国家级 获奖 省部级 市级 / 集团级 8-10 根据获奖级别对应的奖项 等级，或获奖难度，由评 定组适当给分 公司级 绩效 6-8 3-6 1-3 绩效等级 加分值 A 2 B 1 人课题最高累计不超过 8 分 奖项标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1 、奖项级别（公司级 / 集团级 / 市级 / 省部级 / 国家级） 2 、获奖等级（如一等奖 / 二等奖 / 三等奖 /…… ），若奖 项未设等级，按照奖项的获取难度，进行评价 注：按在公司工作期间进行职级评定期间获奖个数累计核 算，根据获奖等级进行加分 注：绩效为年度绩效考核成绩 分值要求与人员比例控制 定级评估分值计算 考评对象 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 加分项 100 分 20 分 最高分 —— 能力素质 100 分 知识技能 100 分 加分项 20 分 最高分 —— 50% —— —— 70% 30% —— —— 管理线 专业线 部长 总监 2级 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 20 副部长 副总监 120 2级 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 70 主管 高级专 员 2级 3级 4级 20 120 比例控制 1级 50 30 职位等级 1级 专员 2级 3级 4级 助理 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 10% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 20% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 30% ，按照分数高到低择优录取 分数不低于 85 分 1级 分数不低于 80 分 2级 —— 定级申报 • 申报频率：每年 一次 • 人力资源部负责 统计筛选 • 申报方式：逐级 自下而上的顺序 方 式 逐级晋升，优秀 人才如需越级晋 升，需提出特殊 无 直 接 下 属 申请） 相 关 文 件 • 【职位职级评定 申请表】 分 类 有 直 接 下 属 申报（一般按照 • 【入围评估体 系】 核定结果 定级评估 入围评估 定级申诉 评价 主体 间接 上级 直接 上级 权重 • 副部长及副总监 以上职位最终由 • 员工提出申诉 • 人力资源部汇总 30% 人才专家委员会 申诉，人才专家 核定 专员会复审 平级 15% 下级 15% 间接 上级 直接 上级 平级 40% 35% • 主管及高级专员 以下职位最终由 主管领导核定， 并报人才专家委 员会审批 50% 15% • 【定级评估体系 （能力素质）】 • 【定级评估体系 （知识技能）】 • 【定级评估体系 （加分项）】 • 【定级评估体系 （定级评估分值 及比例控制）】 • 【定级结果申诉 表】 • 职位职级与薪酬对应关系： • 首先，各职位根据公司现有薪酬体系对应的薪等进行套入 • 其次，各职位职级越高对应的薪档越高，具体对应关系如下图： 职位职级 薪档 1档 2档 3档 4档 5档 6档 示例 7档 8档 部长 1 级 部长 2 级 部长 3 级 部长 4 级 9档 10 档 …… 专员 1 级 专员 2 级 专员 3 级 专员 4 级 …… 助理 1 级 助理 2 级 • 备注：各职位职级均参照以上对应关系执行
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【工具】职等职级薪级表
14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 对应岗位说明 序 号 职 等 职 级 薪 级 津贴、加班 基本工资 子公司 核定加班工 资 保密 津贴 学 历 津 贴 7000 350 ### 36 5570 6250 715 ### 36 680 5200 5880 672 ### 36 B1 680 4970 5650 638 ### 36 B2 680 4490 5170 585 ### 36 B3 680 4080 4760 540 ### 36 680 3710 4390 503 ### 36 680 3450 4130 472 ### 36 B6 680 3220 3900 446 ### 36 10 B7 680 3040 3720 426 ### 36 11 B8 680 2930 3610 412 ### 36 12 CJ1 680 3460 4140 472 ### 36 CJ2 680 3230 3910 447 ### 36 CJ3 680 3060 3740 427 ### 36 680 2850 3530 405 ### 36 680 2600 3280 380 ### 36 680 2360 3040 351 ### 36 680 2190 2870 332 ### 36 680 2090 2770 323 ### 36 680 2970 3650 419 ### 36 680 2600 3280 380 ### 36 680 2330 3010 351 ### 36 680 2130 2810 325 ### 36 680 1910 2590 302 ### 36 680 1700 2380 279 ### 36 680 1560 2240 263 ### 36 680 1500 2180 255 ### 36 680 2060 2740 320 ### 36 680 1910 2590 301 ### 36 680 1700 2380 279 ### 36 680 1510 2190 257 ### 36 基础 岗位 工资 工资 小计 680 6320 680 A3 海天实业 分类 1 2 A2 4 5 6 8 9 二 层 级 （ ） ： 副 总 级 13 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 25 26 三 层 级 （ B5 经 理 级 、 技 术 中 心 主 任 级 ） ： 经 理 级 CJ4 CJ6 CJ7 CF1 副 经 理 级 、 技 术 中 心 副 主 任 级 CF2 CF3 CF4 CF5 CF6 CF7 27 CF8 28 DB1 29 DB2 30 DB3 31 成都博阿 海美佳 部 长 级 集团总 总经理 经理 集团各 分管副 副总经理、总监、储备 总、总 干部 监 财务经理 采购经理 CJ5 CJ8 C 19 B4 B 7 海鹏生物 A1 A : 3 一 总层 经级 理（ ） 海天本部 DB4 技术 中心主任 总经办：证券事务代表 集团总 、 经理助 储备干部 理、各 证券事务部：部长 部门经 理、分 公司总 证券事务部：部长 行政部： 经理 部长 财务副经理 企业管理部：部长 采购副经理 资源部：部长 人力 子公司经理 子公司经理 子公司经理 子公司经理 技术中 心副主任 监察审计部：部长 储备干部 资产管理 部：部长 营销部：部长 采购供应 部：一部部长、二部部 长 技术中心：科技管理 子公司副经理 部部长、科研开发部部 长、分析测试部部长、 中试研究部部长、药政 部部长 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 职称 津贴 工龄 津贴 特殊 津贴 加班 时间 资源部：部长 监察审计部：部长 总经办：副主任、 资产管理 部：部长 14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 行政部：副 部长 营销部：部长 序 号 职 等 职 级 部 长 级 32 33 34 36 37 分类 DB5 DB6 四 层 级 （ ） ： 部 长 级 DB7 集团各 部门部 长、分 DB8 公司副 总经理 DF1 、资深 专员、 特殊专 DF2 员 D 35 薪 级 38 DF3 副 部 长 级 39 40 DF4 DF5 41 DF6 42 DF7 43 DF8 44 E1 45 E2 46 48 49 E 47 五 层 级 （ ） ： 专 员 级 E3 E4 E5 E6 50 E7 51 E8 52 F1 53 F2 54 55 F 六 层 级 （ ） ： 员 工 级 56 57 F3 F4 - F5 F6 集团及 各子公 司承担 部门内 某一模 块的经 理助理 、主管 、专员 对应岗位说明 子公司 企业管理部：副部长 采购供应 总经办：文员、 秘书 部：一部部长、二部部 海天实业 长 海天本部 人力资源 证券事务 部：副部长 技术中心：科技管理 子公司副经理 部：证券事务助理、 部部长、科研开发部部 长、分析测试部部长、 监察审计部：副 中试研究部部长、药政 行政部：行政事 部长 部部长 务专员、考勤专员、后 勤专员、保安队长 保密 津贴 1980 236 ### 36 1150 1830 218 ### 36 680 1040 1720 205 ### 36 680 920 1600 192 ### 36 680 1370 2050 243 ### 36 680 1220 1900 228 ### 36 680 1100 1780 213 ### 36 680 960 1640 198 ### 36 680 850 1530 186 ### 36 680 740 1420 172 ### 36 680 580 1260 157 ### 36 680 440 1120 141 ### 36 680 800 1480 183 ### 36 行政人事部：副部长 、行政专员、人 事专员 行政人事部：副部长 、行政专员、人事专员 680 670 1350 168 ### 36 财务部：成本、材料、固定资产、财务 报表兼统计,ERP单据审核、销售、收购 发票开据,费用、销售、往来会计,工资 福利核算 单证部：副部长 680 540 1220 155 ### 36 680 430 1110 141 ### 36 680 340 1020 130 ### 36 680 250 930 121 ### 36 680 200 880 112 ### 36 680 200 880 103 ### 36 680 200 880 112 ### 36 680 200 880 109 ### 36 680 200 880 106 ### 36 680 200 880 103 ### 36 680 200 880 98 200 680 200 880 90 200 海鹏生物 成都博阿 海美佳 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 行政人事部：部长 行政人事部：部长 财 财务部：部长 务部：部长 单证部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、体系专员、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 生产部：副部长、各二级 部部长、成品肠衣车间主任、成 品肠衣车间副主任、肝素钠车间 主任、肝素钠车间副主任肠衣生 产技术员、 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 事务管理员、人力资源管理员、 设备维护员 财务部：出纳 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 集团及 监督员、肠衣生产车间卫生监督 各子公 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 司承担 技术中心： 仓储部：统计 某一具 兼ERP复核 科管员、规划员、科研 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 体工作 开发研发员、检测员、 、肝素钠车间卫生监督员 事项的 中试研究研发员、药政 执行者 产品部：产品开发与设 员 生产部：部综合岗、部统计员 计专员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 质量管理部： 工程 设备部：项目工程科科 、安全管理员、卫生管理员、锅 综合岗 炉工、机修工 、环保科科长、设备管 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 理科科长 、原辅料库库管员、劳保用品库 生产部：综合岗 库管员、包装库库管员、工器具 部长 行政人事部：部长 采购部：部长 质量管理部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 专员、人事专员 行政人事部：部长 财务部：部长 采购部 ：部长 部长 仓储部：部长 生产部： 财务部 ：部长 采购部：部长 质量管理部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 、行政 采购部：副部长、采购专员、 质量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资 产、财务报表兼统计,ERP单据 审核、销售、收购发票开据, 费用、销售、往来会计,工资 福利核算 核定加班工 资 学 历 津 贴 资产管理部：副部长 质量管理部：部长 企业 管理部：战略发展专员 营销部： 生产 、企业管理专员、宣传 副部长 部;部长 策划专员、档案管理员 采购供应部：一 仓储部：部长 人力 部副部长、二部副部长 资源部：人力资源规划 专员、招聘专员、培训 技术 产品部 专员、绩效考核专员、 中心：科技管理部副部 ：部长 薪酬管理专员、劳动关 长、科研开发部副部长 系管理专员 、分析测试部副部长、 中试研究部副部长、药 工程设备部： 政部副部长 部长 财务部：合并报表、会 计检查，工资福利审核 信 ，出纳 质量 息部：部长 管理部：副部长 监察审计部：监察专员 、审计专员 项目部：部长 生产部;副部 资产管理 长 行政部： 综合岗、考 部：设备管理员、固定 储备 勤员、驾驶员、租赁及 资产管理员 仓 干部 水电管理员 储部：副部长 营销部：国内业务科长 人力资 、销售办事处主任、国 产品部 际业务科长、单证科科 源部：综合岗兼ERP复 ：副部长 长、国内业务一科科长 核、培训员、薪酬管理 员、 、国内业务二科科长、 国际业务一科科长、国 工程设备部： 监察审计部：综合岗 际业务二科科长、国内 副部长 业务单证科科长、国际 业务单证科科长、片区 资产管 经理 信息部：副部长 理部：综合岗兼ERP录 采 入 购供应部：采购专员、 质量巡查专员 项目部：副 营销部：国内 部长 业务员、国际业务员、 单证兼ERP录入、 技术中心： 科管专员、规划专员、 储备干部 科研开发研发专员、检 采 测专员、中试研究研发 购供应部：一部（综合 专员、药政专员 岗兼ERP录入、安全卫 生员、原肠采购员、综 合采购员、质量巡查员 、扯肠工)、二部（综 质量管理部：体系专员 、质量过程控制专员 合岗兼ERP录入、胚肠 采购员、成品采购员、 综合采购员、质检员、 生产 装桶员） 部：统计兼ERP复核 津贴、加班 基本工资 财务部：成本、材料、固定资产、财务报表兼 统计,ERP单据审核、销售、收购发票开据,费用 、销售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量 质量管理部：副部长、肠衣品 管理部：副部长、肠衣品控专员、肝素钠品控 质量管理部：副部长、肠 专员 生 衣品控专员、肝素钠品控专员 控专员、肝素钠品控专员 生产部：副部 产部：副部长、原肠车间主任、原肠车间副主 长、原肠车间主任、原肠车间副主任、 任、肝素钠车间主任、肝素钠车间副主任 生产部：副部长、原肠 仓储部：副部长、库管科长 车间主任、原肠车间副主任、 肝素钠车间主任、肝素钠车间副主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、 肝素钠车间主任、肝素钠车间 人力资源管理员、设备维修工 副主任 采购部：综合岗兼ERP录入、 仓储部：副部长、库管科长 安全卫生员、运货司机、原肠 采购员、综合采购员、质量巡 查员、扯肠工 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源 财务部：出纳 管理员、设备维修工 财务部：出纳 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源管理员、 单证部 设备维修工 ：综合岗兼ERP录入、业务员 单证部：综合岗兼ERP录入、业务员 财务部：出纳 、报检报关员、跟单员 单证部：综 质量管理 、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审 合岗兼ERP录入、业务员、报检报关员、跟单员 部：综合岗兼ERP审核、安全 质量管理部：综合岗 及卫生监督员、肠衣原辅料品 核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 兼ERP审核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 ERP员、肠衣生产车间安全监督员、肠 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼ERP员、肠 记录兼ERP员、肠衣生产车间 衣生产车间卫生监督员、肝素钠原辅料 衣生产车间安全监督员、肠衣生产车间卫生监 安全监督员、肠衣生产车间卫 督员、肝素钠原辅料品控员、肝素钠品控员、 生监督员、肝素钠原辅料品控 品控员、肝素钠品控员、肝素钠质检记 录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生 肝素钠质检记录兼ERP员、肝素钠生产车间安全 员、肝素钠品控员、肝素钠质 员、肝素钠车间卫生监督员 卫生员、肝素钠车间卫生监督员 检记录兼ERP员、肝素钠生产 生产 生产部：部综合 车间安全卫生员、肝素钠车间 部：部综合岗、部统计员兼ERP复核、 岗、部统计员兼ERP复核、原肠操作工、肝素钠 卫生监督员 原肠操作工、肝素钠操作工、车间记录 操作工、车间记录兼ERP录入、安全管理员、卫 生 产部：部综合岗、部统计员兼 兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 生管理员、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原辅料库库 ERP复核、原肠操作工、肝素 、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原 管员、劳保用品库库管员、包装库库管员、温 钠操作工、车间记录兼ERP录 入、安全管理员、卫生管理员 辅料库库管员、劳保用品库库管员、包 度及干湿度控制员、肠衣产品库库管员、统计 装库库管员、温度及干湿度控制员、肠 兼ERP录入、仓务员、肝素钠产品库库管员 、锅炉工、机修工 衣产品库库管员、统计兼ERP录入、仓 基础 岗位 工资 工资 小计 680 1300 680 职称 津贴 工龄 津贴 特殊 津贴 加班 时间 F 六 层 级 （ ） ： 职 员 等 工 级 序 号 岗兼ERP录入、安全卫 生员、原肠采购员、综 合采购员、质量巡查员 、扯肠工)、二部（综 合岗兼ERP录入、胚肠 采购员、成品采购员、 综合采购员、质检员、 装桶员） 职 级 薪 级 58 F7 59 F8 60 G1 61 G2 62 G3 63 G 七 层 级 （ ） ： 后 勤 级 64 65 G4 G5 G6 66 G7 67 G8 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 集团及 监督员、肠衣生产车间卫生监督 各子公 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 司承担 技术中心： 某一具 科管员、规划员、科研 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 体工作 开发研发员、检测员、 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 事项的 中试研究研发员、药政 子公司 执行者 员 海天实业 生产部：部综合岗、部统计员 分类 海天本部 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 质量管理部： 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 综合岗 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 生产部：综合岗 库管员、包装库库管员、工器具 库库管员、肠衣产品库库管员、 仓 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 储部：综合岗 制员 产品部 ：综合岗、产品开发与 设计员 环卫、 后勤、 生产试 用人员 、兼职 人员 工程设备部 ：综合岗兼ERP录入、 项目工程管理员、环保 员、设备维修工、锅炉 行政部：清洁工、绿化 工 工、宿管员、食堂管理 行政人事：清洁工、绿化工、厨 员、厨工、保安 信息 工、保安 生产部： 部：综合岗 生产试用工人 项目部：综合岗 、项目管理员 储备干部 财务部：出纳 管理员、设备维修工 财务部：出纳 单证部 ：综合岗兼ERP录入、业务员 单证部：综合岗兼ERP录入、业务员 、报检报关员、跟单员 、报检报关员、跟单员 质量管理 质量管理部：综合岗兼ERP审 部：综合岗兼ERP审核、安全 核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 记录兼ERP员、肠衣生产车间 ERP员、肠衣生产车间安全监督员、肠 衣生产车间卫生监督员、肝素钠原辅料 安全监督员、肠衣生产车间卫 对应岗位说明 生监督员、肝素钠原辅料品控 品控员、肝素钠品控员、肝素钠质检记 员、肝素钠品控员、肝素钠质 录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生 员、肝素钠车间卫生监督员 检记录兼ERP员、肝素钠生产 生产 车间安全卫生员、肝素钠车间 部：部综合岗、部统计员兼ERP复核、 卫生监督员 海鹏生物 成都博阿 生 原肠操作工、肝素钠操作工、车间记录 产部：部综合岗、部统计员兼 兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 ERP复核、原肠操作工、肝素 、锅炉工、机修工 钠操作工、车间记录兼ERP录 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原 辅料库库管员、劳保用品库库管员、包 入、安全管理员、卫生管理员 装库库管员、温度及干湿度控制员、肠 、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP 衣产品库库管员、统计兼ERP录入、仓 复核、原辅料库库管员、劳保 务员、肝素钠产品库库管员 用品库库管员、包装库库管员 、温度及干湿度控制员、肠衣 产品库库管员、统计兼ERP录 入、仓务员、肝素钠产品库库 管员 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源管理员、 设备维修工 财务部：出纳 单证部：综 合岗兼ERP录入、业务员、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合岗 兼ERP审核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼ERP员、肠 衣生产车间安全监督员、肠衣生产车间卫生监 督员、肝素钠原辅料品控员、肝素钠品控员、 肝素钠质检记录兼ERP员、肝素钠生产车间安全 卫生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合 岗、部统计员兼ERP复核、原肠操作工、肝素钠 海美佳 操作工、车间记录兼ERP录入、安全管理员、卫 生管理员、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原辅料库库 管员、劳保用品库库管员、包装库库管员、温 度及干湿度控制员、肠衣产品库库管员、统计 兼ERP录入、仓务员、肝素钠产品库库管员 14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 行政人事：清洁工、绿化工、 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保安 厨工、保安 安 生产 生产部：生产试用工人 部：生产试用工人 生产部：生产试用工人 津贴、加班 基本工资 保密 津贴 学 历 津 贴 880 82 200 200 880 77 0 680 200 880 93 0 680 200 880 88 0 680 200 880 82 0 680 200 880 77 0 680 200 880 70 0 680 200 880 60 0 680 200 880 60 0 680 200 880 基础 岗位 工资 工资 小计 680 200 680 职称 津贴 工龄 津贴 核定加班工 资 特殊 津贴 加班 时间 0 公司所有岗位分为七个层级，每个层级分为8级，分别为：一层级（A）：总经理（A1、A2、A3）；二层级（B）：副总级(B1、B2、B3……B8)；三层级（C）：经理级(C1、C2、3……C8)；四层级（D）：部长级（D1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（ （G1、G2、G3……G8）A、B、C、D、E、F、G岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8）。海天实业工程设备部、环保员、设备维修工、锅炉工以及子公司生产部、仓储部、质量管理部加班时间为48小时。不包括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 3000 3550 0 5109 5109 ### 2679 3594 0 4663 4663 ### 2520 3392 0 4367 4367 ### 2421 3260 0 4057 4057 ### 2216 3001 0 3733 3733 ### 2040 2780 0 3467 3467 ### 1881 2584 0 3281 3281 ### 1770 2442 0 3059 3059 9631 1671 2318 0 2905 2905 9123 1594 2221 0 2788 2788 8729 1547 2160 0 2679 2679 8449 1774 2447 0 3059 3059 9646 1676 2323 0 2908 2908 9141 1603 2230 0 2778 2778 8748 1513 2118 0 2655 2655 8303 1406 1986 0 2531 2531 7797 1303 1854 0 2326 2326 7220 1230 1762 0 2204 2204 6836 1187 1710 0 2176 2176 6656 1564 2183 0 2749 2749 8582 1406 1986 0 2538 2538 7804 1290 1841 0 2378 2378 7229 1204 1730 0 2169 2169 6709 1110 1612 0 2028 2028 6230 1020 1499 0 1902 1902 5781 960 1423 0 1804 1804 5467 934 1389 0 1732 1732 5301 1174 1694 0 2163 2163 6597 1110 1611 0 2025 2025 6226 1020 1499 0 1898 1898 5777 939 1396 0 1759 1759 5345 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 849 1284 0 1650 1650 4914 784 1203 0 1536 1536 4569 737 1142 0 1443 1443 4305 686 1077 0 1357 1357 4034 879 1321 0 1685 1685 5056 814 1242 0 1614 1614 4756 763 1176 0 1504 1504 4460 703 1101 0 1412 1412 4153 656 1041 0 1341 1341 3912 609 981 0 1249 1249 3650 540 897 0 1183 1183 3340 480 821 0 1075 1075 3016 634 1017 0 1358 1358 3855 579 947 0 1266 1266 3563 523 877 0 1194 1194 3291 476 817 0 1093 1093 3020 437 767 0 1010 1010 2797 399 720 0 977 977 2627 377 689 0 874 874 2443 377 680 0 631 631 2191 377 689 0 874 874 2443 377 686 0 816 816 2382 377 683 0 759 759 2322 377 680 0 696 696 2256 0 298 0 989 989 2167 0 290 0 821 821 1991 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 0 282 0 672 672 1834 0 77 0 779 779 1736 0 93 0 1087 1087 2060 0 88 0 985 985 1953 0 82 0 883 883 1845 0 77 0 781 781 1738 0 70 0 680 680 1630 0 60 0 583 583 1523 0 60 0 471 471 1411 0 0 0 359 359 1239 ：经理级(C1、C2、3……C8)；四层级（D）：部长级（D1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（F）：员工级（F1、F2、F3……F8）；七层级（F）：后勤级 生产部、仓储部、质量管理部加班时间为48小时。不包括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴中补足。 14.3 海天实业职等职级表 对应岗位说明 序 号 职 等 子公 海天实业 分类 总（一 经）层 理 级 集团总 总经理 经理 二 层 级 总（ 级 ） ： 副 集团各 分管副 总、总 副总经理、总监、储备干部 监 B A : 财务经理 三 层 级 （ ） ： 经 理 级 C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 海天本部 采购经理 集团总 经理助 心主任 理、各 部门经 理、分 证券事务部：部长 公司总 经理 副经理 总经办：主任 理 券事务部：证券事务代表 副主任 行政部：部长 技术中 储备干部 财务 采购副经 子公司经理 证 技术中心 储备干部 企业管理部：部长 28 人力资源部：部长 29 监察审 计部：部长 30 部长 资产管理部： 营销部：部长 31 二部部长 采购供应部：一部部长、 32 34 35 四 层 级 （ ） ： 部 长 级 D 36 37 38 39 40 质量管理部 ：部长 33 集团各 部门部 长、分 公司副 总经理 、资深 专员、 特殊专 员 子公司副经理 生产部;部长 仓储部：部长 总经办：副主任 行政部 产品部：部长 ：副部长 工程设备部：部长 企业管理 部：副部长 人力资源部： 信息部：部长 副部长 监察审计部： 项目部：部长 副部长 储备 资产管理部：副 干部 部长 营销部：副部长 行政人事部：部长 采购供应部：一部副 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 生产部;副部长 仓储部：副部长 产品部：副部长 工程设备部：副部长 财务部：部长 单证部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 41 43 44 45 46 47 五 层 级 （ ） ： 专 员 级 E 48 集团及 各子公 司承担 部门内 某一模 块的经 理助理 、主管 、专员 49 50 生产部：统计兼ERP复核 部：产品开发与设计专员 生产部：部长 仓储部：部长 仓 产品 工程 设备部：项目工程科科长、环保科科长、设 备管理科科长 信息部： 信息专员、ERP专员、信息技术专员 51 52 53 54 六 层 级 （ ） ： 员 工 级 F 56 质量管理部： 仓储部：副部长 总经办：文员、 秘书 产品部：副部长 证 券事务部：证券事务助理 工程设备部：副部长 行政 部：行政事务专员、考勤专员、后勤专员、 信息部：副部长 保安队长 项 企业管 目部：副部长 理部：战略发展专员、企业管理专员、宣传 储备 策划专员、档案管理员 干部 人力资源部：人力资源规划专员、招聘专 员、培训专员、绩效考核专员、薪酬管理专 员、劳动关系管理专员 财务部 ：合并报表、会计检查，工资福利审核，出 纳 监察审计部：监察专员、审计专员 行政人事部：副部长 资产 管理部：设备管理员、固定资产管理员 财务部：成本、材料、固定资产 营销部：国内业务科长、销售办事处主任、 、财务报表兼统计,ERP单据审核 国际业务科长、单证科科长、国内业务一科 、销售、收购发票开据,费用、销 科长、国内业务二科科长、国际业务一科科 售、往来会计,工资福利核算 长、国际业务二科科长、国内业务单证科科 单证部：副部长 长、国际业务单证科科长、片区经理 采购供应部 质量管理部 ：采购专员、质量巡查专员 ：副部长、体系专员、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 技术中心：科技管理部副部长、科研 生产部：副部长、生产一 开发部副部长、分析测试部副部长、中试研 部部长、生产二部部长、生产三 究部副部长、药政部副部长、 科管专员、 部部长、成品肠衣车间主任、成 规划专员、科研开发研发专员、检测专员、 品肠衣车间副主任、肝素钠车间 中试研究研发专员、药政专员 主任、肝素钠车间副主任、肠衣 生产技术员 仓储部：副部长、库管科长 质量管理部：体系专员、质量过程控制专员 储部：统计兼ERP复核 55 部长 生产部;副部长 42 单证部：部长 集团及 各子公 司承担 某一具 体工作 事项的 执行者 行政部： 综合岗、考勤员、驾驶员、租赁 储 及水电管理员 备干部 人力资源部：综合岗兼ERP复核、培训员、 薪酬管理员、 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 监察审计部：综合岗 事务管理员、人力资源管理员、 设备维护员 资产管理部：综合岗兼ERP录入 财务部：出纳 营 销部：国内业务员、国际业务员、单证兼 单证部：综合岗兼 ERP录入 ERP录入、业务员、报检报关员、 采购 跟单员 供应部：一部（综合岗兼ERP录入、安全卫 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 生员、原肠采购员、综合采购员、质量巡查 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 员、扯肠工)、二部（综合岗兼ERP录入、胚 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 肠采购员、成品采购员、综合采购员、质检 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 员、装桶员） 监督员、肠衣生产车间卫生监督 技 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、检测员、中试研究研发员、药政员 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 质量管理部： 综合岗 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：综 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 合岗 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 仓储部：综 、安全管理员、卫生管理员、锅 合岗 炉工、机修工 产品部： 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 综合岗、产品开发与设计员 、原辅料库库管员、劳保用品库 工程设 库管员、包装库库管员、工器具 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 库库管员、肠衣产品库库管员、 、环保员、设备维修工、锅炉工 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 信息部：综合岗 制员 F （ ） ： 员 工 级 57 58 技 司承担 某一具 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 员、检测员、中试研究研发员、药政员 体工作 事项的 质量管理部： 执行者 综合岗 生产部：综 合岗 仓储部：综 合岗 产品部： 综合岗、产品开发与设计员 工程设 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 、环保员、设备维修工、锅炉工 信息部：综合岗 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、工器具 库库管员、肠衣产品库库管员、 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 制员 项目部：综合岗、项目管理员 储备干部 59 60 61 62 64 65 66 67 G 63 七 层 级 （ ） ： 后 勤 级 环卫、 后勤、 行政部：清洁工、绿化工、宿管员、食堂管 行政人事：清洁工、绿化工、厨 生产试 理员、厨工、保安 工、保安 用人员 生产部： 、兼职 生产试用工人 人员 海天实业职等职级表 对应岗位说明 子公司 海鹏生物 成都博阿 海美佳 子公司经理 子公司经理 子公司经理 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 行政人事部：部长 行政人事部：部长 行政人事部：部长 财务部：部长 采购部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 采购部：部长 部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 员、人事专员 、行政专 采购部：副部长、采购专员、质 量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 质量管理部：副 部长、肠衣品控专员、肝素钠品 控专员 生产部：副部长、原 肠车间主任、原肠车间副主任、 肝素钠车间主任、肝素钠车间副 主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 采购部：综合岗兼ERP录入、安全 卫生员、运货司机、原肠采购员 、综合采购员、质量巡查员、扯 肠工 财务部：出纳 部长 单证部：部长 质量管理部： 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 、后勤事 务专员 行政人事部：副部长 、后勤事务 专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 资源管理员、设备维修工 财务部：出纳 财务部：出纳 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 质量管理部：综合岗兼ERP审 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 核、安全及卫生监督员、肠衣原 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 辅料品控员、肠衣产品品控员、 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 肠衣记录兼ERP员、肠衣生产车间 监督员、肠衣生产车间卫生监督 安全监督员、肠衣生产车间卫生 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 监督员、肝素钠原辅料品控员、 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 员、肝素钠生产车间安全卫生员 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 、肝素钠车间卫生监督员 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：部综合岗、部统 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 素钠产品库库管员 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 监督员、肠衣生产车间卫生监督 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 安全监督员、肠衣生产车间卫生 监督员、肝素钠原辅料品控员、 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 海天实业原职级岗位对应表 序 号 1 2 职等 A B 对应岗位 职级 岗位明晰 1.1 宿管员、污水处理员 1.2 清洁工、保安 2.1 采购文员、信息助理、化验员、行政文员、司 机、行政办事员、检验员、肝素钠操作员 2.2 仓库统计员、车间记录员、水处理组长 2.3 库管员、锅炉操作工 环卫人员 集团及各子公司承担某一具体工作 事项的执行者 3.1 3 4 5 C D E 集团及各子公司承担部门内某一模 块的经理助理、主管、专员 集团各部门部长、特殊专员、分公 司副总经理 集团总经理助理、各部门经理、资 深专员、分公司总经理 3.2 车间主任、财务专员（会计）、招聘专员、单 证员、销售员、质量体系专员、网络科长、仓 库科长、总经理秘书、质检专员、董事长专职 司机 专员、采购专员、行政助理、劳资专员、财务 专员（出纳）、副总专职司机、人资助理、生 产助理 3.3 设备维修员、制药技术员 4.1 部长、人资部长、生产部长、行政部长、采购 部长、单证部长、质检部长、企划部长、财务 部长、审计部长、资产管理部长 4.2 副部长、品控工程师、技术研发专员、高级专 员 4.3 薪资管理专员、绩效考核专员、培训专员 5.1 经理、财务经理、生产经理、营销经理、分公 司总经理 5.2 副经理、资深专员 6 F 集团各分管副总、总监 6.1 副总、行政副总经理、财务副总经理、综合副 总经理 7 G 集团总经理 7.1 总经理 工资总额 职级工资 绩效工资 基数 区间 650-750 150--300 1089-1436 650 1298 750--1000 1636-1981 750--950 400--600 1636-1912 750--900 1636-1843 1000-1800 2081-3186 1000-1500 600-800 2081-2771 1000-1300 2081-2495 1800-3000 3386-5443 1800-2500 800--1500 3386-4552 1800-2000 3386-3862 3000-4800 6443-9429 3000-4000 1500-2500 6443-8324 4800-6500 2500-3500 9429-12776 8000 4500 15848 广元市海天实业有限责任公司 2013年1月计时人员工资表（固定） 基本工资 序 姓名 部门 号 岗位 薪级 出勤天 缺勤天 数 数 基础 工资 岗位 工资 津贴、加班 职称 津贴 工龄 津贴 保密津 学历 贴 津贴 应扣款项 特殊 津贴 核定加班工资 核定工 资总额 缺勤工 资（元 加班 加班工 ） 时间 资 责任公司 2013年1月计时人员工资表（效 益、考核） 表（固定） 应扣款项 罚 款/扣 其他扣 款（元 款（元 ） ） 代扣款项 合计 应发工 资（元 ） 社保代 计税工 扣代缴 资 会费 生活费 合计 实发工 资（元 ）
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【工具】员工职位职级体系表
职位分类原则 职级划分原则 1、以职位应该发挥的作用和应该具备的能力为核心进行分类设计， 而不是以职位在经营环节中的位置（营销、服务、研发、运营）为 依据；例如“软件工程师”单独作为一个职位，不管该职位是在研 发环节、实施环节还是IT部门 1、取消原有P/M双职级标识尺度，比照主流国际公司采用1维职 级标识 2、职位根据工作责任和要求进行定义，岗位根据组织中的具体位置 及工作具体职责进行定义。职位可以是一个或者多个岗位的聚合， 岗位和人员一一对应 。比如“软件工程师”是一个职位，它可以按 产品线、行业、开发工具等细分成不同的岗位。 2、简化职级层次，便于员工记忆。本次方案共分8个职级，并由 低到高使用1～8标识 2、依据国际惯例分级（三级）、分类设置职位体系，一级称为职位 族、二级称为中类、三级称为职位小类 3、与原有职级方案对标衔接，便于转换。 3、集团使用统一的职位体系，便于管理和横向交流，各成员单位新 设职位要报集团审批 4、职级相同意味着该职级使用相同的宽带薪酬标准、福利标准 以及其他待遇标准，同时意味职位转换时，职级的对照转换关系 。此项工作分步推进 4、职位称谓尽量采用统一的指引，如有变化可以按照“典型职位举 例”中的方案延展，并经过本成员公司HR部门批准 5、不同职位有不同的最低职级和最高职级界定，这意味着该职 位的最低和最高要求以及员工发展的空间 5、称谓不区分干部和专业人员，称谓中带有经理、总监字样的未必 是干部。干部的定义以干部管理制度为准 6、不同成员公司可以选择其中的部分职级范围使用，比如，小 的公司未必使用人力资源总监职位，可以用人力资源经理作为最 高职位 6、能力要求相同、相近的职位尽可能合并，全集团从事该职位的人 员数量不超过20人的原则上只设一个职位（审计、法务、生产、商 务、采购、质量），以后发展了再扩展 7、称谓只能大概体现职级，不严格对应 7、各成员公司、机构、序列、部门可以选择其中部分职位，构成自 己的职位族子集 8、“综合”通道的岗位名称可以根据具体业务进行个性化定义 ，不必按等级严格对应 8、每个大类职位序列均设置“综合”职位，目的是对于职位划分不 需要细致时采用，或者负责综合协调但并不承担部门管理职责，或 者在已设定的所有通道中没有包含的职位。 9、职级是公开的，彼此可以互相知道 9、职位的胜任力标准全集团统一制定、统一使用，各成员公司可以 结合具体情况细化 XX集团职位名称（职务/称谓）指引 新职位 等 级 旧职级 职等 1 职级 A 专业类 2 B P1-P3 A 3 B P4-P6 管理类 A 4 B A 5 B A 6 B A 7 B P7-P9 P10-P12 P13-P15 P16-P18 M1-M2 M3-M4 M5-M6 M7-M8 专业类 初级 中级 高级 专家 高级专家 资深专家 举例1 软件助理工程师 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件资深专家 举例2 客户助理 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 举例3 助理顾问 顾问 高级顾问 专家 举例4 产品市场专员 产品市场经理 高级产品市场经理 产品市场总监 会计师 （会计专员） 高级会计师 （会计经理） 会计专家 （会计总监） 高级会计专家 总会计师 资深会计专家 首席会计师 举例1-大公司/集团 部门经理 部门总经理 总监 助理总裁 副总裁 高级副总裁 举例2-中公司 部门经理 部门总经理 副总裁 助理总裁 总裁 高级副总裁 举例3-小公司 部门经理 部门总经理 总经理 副总经理 举例4-分支机构（大中） 部门经理 副总经理 总经理 举例5 新名称 助理会计师 （会计助理） 注意：经理、总监不一定是干部 A 8 B A B M9-M10 首席顾问 执行副总裁 执行总裁 集团CEO XX员工职位职级体系表（V1.0 草案) 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 应用需求与架构 01-01-01 设计 【01软件】 程序设计 综合 A 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 数据库设计 01-01-03 安全技术设计 01-01-04 负责应用软件及其数据的安全设计 安全技术设计员 安全技术设计师 高级安全技术设计师 安全技术专家 软件编码 01-02-01 详细设计、程序编码、程序调试、 软件助理工程师 及性能调优 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件测试 01-02-02 软件程序测试、功能测试、性能测 测试助理工程师 试 测试工程师 测试高级工程师 软件测试专家 软件测试高级专家 配置管理 01-02-03 软件配置管理（含构建与发布） 配置管理助理 配置管理工程师 配置管理高级工程师 配置管理专家 配置管理高级专家 人机工程设计 01-02-04 人机工程助理设计师 人机工程设计师 人机工程高级设计师 人机工程专家 人机工程 高级专家 开发（技术）管理专 员 开发（技术）管理经 理 高级开发（技术）管 理经理 开发（技术）管理总 监 首席技术官 CTO 产品（技术）部经理 产品（技术）部总经 理 （小）PBU总经理 产品（技术）中心总 监 （中）PBU总经理 （大）PBU总经理 开发（技术）管 01-98-01 理 ·技术综合规划设计； ·开发过程管理及支持，或负责开 发、技术有关业务的综合协调 ·或和开发（技术）管理有关、其 它通道没有包含的职位 需求分析员 需求分析师 应用架构师 高级应用架构师 首席应用架构师 设计工程师 技术架构师 高级技术架构师 技术架构专家 首席技术架构师 数据库工程师 数据库高级工程师 数据库专家 数据库高级专家 部门管理 部门管理 01-99-01 负责开发（技术）部门综合管理 项目管理 项目管理 02-01-01 负责产品研发项目、IT解决方案实 施项目、培训项目、咨询项目等的 交付管理 项目主管 项目经理 高级项目经理 项目总监 业务咨询顾问 02-02-01 提供管理或业务解决方案并实施执 行 助理咨询顾问 咨询顾问 高级咨询顾问 咨询专家 首席咨询顾问 产品应用顾问 02-02-02 提供产品应用解决方案并实施执行 ，包括售前支持、项目实施交付 助理产品顾问 助理实施顾问 产品顾问 实施顾问 高级产品顾问 高级实施顾问 资深产品顾问 资深实施顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 IT技术顾问 02-02-03 提供IT技术解决方案并实施执行 助理技术顾问 技术顾问 高级技术顾问 技术专家 首席技术顾问 顾问 【02咨询实施】 核心能力与职责 1 编制：XX集团人力资源部 含应用需求分析、应用架构设计、 逻辑设计 含技术设计，技术架构，物理模型 设计 含数据库设置、数据库结构设计、 数据库助理工程师 数据表设计 技术架构与设计 01-01-02 架构设计 发布日期：2019-1-11 【02咨询实施】 网络内容 网络内容管理 管理 02-03-01 网站内容策划、管理维护，微博、 内容助理 社区、论坛内容策划维护 内容专员 内容经理 高级内容经理 内容总监 培训教育 培训 02-04-01 培训解决方案设计、课件开发、培 训交付 助理培训师 培训师 高级培训师 培训专家 服务外包 服务伙伴管理 02-05-01 ·发展、管理服务（含咨询、实施 ）伙伴 服务伙伴助理 ·组织服务伙伴的培训、认证 服务伙伴专员 服务伙伴经理 高级服务伙伴经理 服务伙伴总监 综合 02-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·对项目的综合管理 ·和咨询、实施或培训有关、其它 通道没有包含的职位 咨询实施专员 咨询实施经理 高级咨询实施经理 咨询实施总监 首席顾问 部门管理 部门管理 02-99-01 负责咨询/实施/培训部门综合管理 部门经理 部门总经理 中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 产品支持 产品支持 03-01-01 软件产品的使用、操作、配置、升 产品支持助理工程师 级等的维护服务 产品支持工程师 产品支持高级工程师 产品应用专家 技术支持 03-02-01 技术支持工程师 技术支持高级工程师 技术支持专家 硬件维护 03-02-02 硬件维护工程师 硬件维护高级工程师 硬件维护专家 管理员 管理师 专家 客服专员 客服经理 高级客服经理 客服总监 客户服务部经理 客户服务部总经理 客户服务中心总监 技术服务 【03运维服务】 咨询实施管理 数据库运维管理 03-02-03 综合 运维服务管理 03-98-01 技术支持高级专家 部门管理 部门管理 03-99-01 负责运维服务部门综合管理 品牌管理 04-01-01 •品牌的建立、推广、维护和提升 •品牌广告的策划、实施 品牌助理 •品牌VI管理 •品牌营销工具 品牌专员 品牌经理 高级品牌经理 品牌总监 04-01-02 ·通过平面、电视、网络等形式， 传播公司、产品、服务等信息，树 立品牌，促进销售 ·媒体关系 ·预防、解决品牌传播危机 公关传播专员 公关传播经理 高级公关传播经理 公关传播总监 市场推广 市场推广 04-02-01 ·领域产品或行业产品及其信息化 方案营销工具（平面、视频）的策 划、实施 ·样板客户的建立与维护 •市场活动的策划、组织、实施 市场推广专员 市场推广经理 高级市场推广经理 市场推广总监 网络营销 网络营销 04-03-01 网上推广、宣传和促销 网络营销专员 网络营销经理 高级网络营销经理 网络营销总监 品牌传播 公关传播管理 【04市场】 运行环境配置、系统软件使用操作 等的维护服务 硬件（主机、服务器、网络设备、 硬件维护助理工程师 端设备）维修、保养、配置优化 数据库（数据中心）管理和维护 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和运维服务有关、其它通道没 有包含的职位 助理 【04市场】 公共关系 公共关系管理 04-04-01 ·发展外部战略合作伙伴，形成产 业链（上游产业链为主），与商业 伙伴不同不直接产生销售业绩 ·政府合作关系管理，包括取得政 府基金支持 ·研究机构、商学院、协会等社会 组织关系管理 综合 市场管理 04-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和市场有关、其它通道中均没有 体现的职位 部门管理 部门管理 04-99-01 负责市场部门综合管理 直销 客户拓展 05-01-01 面向直接客户销售，完成销售任务 客户助理 ，维护客户关系 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 分销 销售伙伴管理 05-02-01 面向伙伴批发销售，建立、维护伙 伴关系，完成销售任务 销售伙伴专员 销售伙伴经理 高级销售伙伴经理 销售伙伴总监 网络销售 网络销售 05-03-01 •利用网络完成销售任务，完成网 络销售相关的客户关系管理 •运营相关系统，保证客户使用 网销专员 网销经理 运营经理 高级网销经理 高级运营经理 网销总监 运营总监 综合 销售管理 05-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和销售有关、其它通道中均没有 体现的职位 销管专员 销管经理 高级销管经理 销管总监 首席销售官 部门管理 部门管理 05-99-01 •负责销售部门综合管理 •管理实现销售任务为主、实施交 付为辅的业务组织的负责人员 客户部经理 客户部总经理 客户中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 设备管理 设备管理 06-01-01 硬件设备规划、采购、管理 设备专员 设备经理 高级设备经理 弱电管理 06-02-01 IT基础设施（机房、网络、通信等 ）规划、建设、运维、运营 弱电工程师 高级弱电工程师 高级弱电经理 语音通信 06-02-02 （视频会议、网络会议、电话会议 ）系统的规划、建设、运维、运营 高级语音通信工程师 高级语音通信经理 【06网络硬件】 安全管理 信息安全 06-03-01 负责防病毒、防黑客，以及数据库 安全、网站信息安全、邮件安全（ 非XX自有产品的安全）等 信息安全高级工程师 高级信息安全经理 信息安全总监 06-98-01 ·网络基础实施综合技术规划、实 施； ·同时具备上述两项以上职责 ·或和硬件网络有关、其它通道没 有包含的职位 网络高级工程师 网络设施专家 网络高级专家 信息部经理 信息部总经理 信息中心总监 工程师 高级工程师 专家 高级专家 工程师 档案工程师 高级工程师 高级工程师 专家 高级专家 【05销售】 弱电通信 综合 【07基建】 网络硬件管理 部门管理 部门管理 06-99-01 基建工程 基建工程师 07-01-01 预算造价 预算造价 档案管理 档案管理 07-02-01 07-03-01 网销助理 负责硬件网络部门综合管理 建筑设计、现场施工管理、强电、 弱电、暖通、市政设施、景观、前 期等 造价核算，控制成本 工程师 基建档案管理 档案工程师 公共关系专员 公共关系经理 高级公共关系经理 公共关系总监 市场专员 市场经理 高级市场经理 市场总监 市场部经理 市场部总经理 市场中心总监 语音通信工程师 信息安全工程师 网络工程师 首席市场官 (CMO) 弱电总监 首席信息官 CIO 【07基建】 基建管理 07-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责基建业务综合协调工作， 但不承担部门管理职责 ·或和基建有关、其它通道没有包 含的职位 部门管理 部门管理 07-99-01 负责基建部门综合管理 基金管理 投资管理 与投资 资金募集 08-01-01 风险管控 风险管控 08-02-01 综合 【08投资并购】 并购 综合 08-01-02 08-03-01 投资并购管理 08-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和投资并购有关、其它通道没 有包含的职位 08-99-01 负责投资并购络部门综合管理 投资专员 资金募集专员 专员 园区建设经理 高级园区建设经理 园区建设总监 基建部经理 基建部总经理 基建中心总监 投资经理 高级投资经理 投资总监 资金募集经理 高级资金募集经理 资金募集总监 风控经理 风控总监 并购经理 高级并购经理 并购总监 投资并购经理 高级投资并购经理 投资并购总监 部门经理 部门总经理 中心总监 中心高级总监 董事办公会事务 09-01-01 •市值管理 •投资者关系管理 •信息披露 •证监会、交易所等组织关系维护 董办专员 证券事务代表 董办经理 董办高级经理 董办主任 董办事务总监 董秘 企业管理 09-01-02 ·公司商业模式、管控模式、组织 架构的设计和推进 ·负责计划推进、落实，包括组织 职责、组织流程 ·组织绩效管理 企管专员 企管经理 高级企管经理 企管总监 高级企管总监 （首席管控顾问） 产品策划 产品经理 与管理 09-02-01 ·市场环境分析 •产品(含服务产品）规划 ·商业计划书编制 ·监管产品研发与营销 ·对产品的财务成功负责 产品总监 首席产品官 CPO 招聘管理 09-03-01 招聘需求采集、招聘计划制定并组 招聘助理 织实施 招聘专员 招聘经理 高级招聘经理 招聘总监 薪酬管理 09-03-02 薪资、福利体系建设、推行及维护 薪酬助理 薪酬专员 薪酬经理 高级薪酬经理 薪酬总监 人力资源 知识管理 09-03-03 知识管理助理 知识管理专员 知识管理经理 高级知识管理经理 知识管理总监 首席知识官 （CKO） 助理人力资源管理师 （人力资源助理） 人力资源管理师 （人力资源专员） 高级人力资源管理师 （人力资源经理） 人力资源专家 （高级人力资源经理 ） 高级人力资源专家 （人力资源总监） 首席人力资源官 （CHO） 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 运营管理 财务 【09职能支持】 寻找、分析投资项目，组织投资， 并在投资后监管被投企业的经营 寻找、分析融资项目，组织融资 独立于投资经理和BD经理，分析投 资项目的风险，否决投资项目 并购对象的寻找、分析、估值、谈 判，组织执行 并购管理 部门管理 部门管理 园区建设专员 综合 09-03-99 预算管理 09-04-01 核算管理 09-04-02 出纳 09-04-03 知识汇总、分析、共享推动，知识 库管理 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责和人力资源业务有关的综 合协调工作，但不承担部门管理职 责 ·或和人力资源有关、其它通道没 有包含的职位 预算制定及监督执行 会计核算，含总账会计、报表会计 、费用会计、应收应付会计等 公司现金收付业务和银行结算业务 产品经理 预算专员 预算经理 高级预算经理 预算总监 核算助理 核算专员 核算经理 高级核算经理 核算总监 初级出纳 出纳 高级出纳 综合 09-04-99 ·综合各种财务、税务、资本市场 的要素，对公司财务统筹规划、监 控实施； 助理财务师 ·或同时具备上述两项以上职责 （财会助理） ·或和财务有关、其它通道没有包 含的职位 法务 法律顾问 09-05-01 为集团及分子公司提供法律支持， 规避法律风险 助理法律顾问 法务专员 法律顾问 法务经理 高级法律顾问 高级法务经理 资深法律顾问 法务总监 商务 商务管理 09-06-01 商务工作处理（订单审核、处理） ，商务洽谈协助或组织，代理产品 商务助理 价格谈判组织等 商务专员 商务经理 高级商务经理 商务总监 采购 采购管理 09-07-01 采购计划、预算、执行、监管等 采购助理 采购专员 采购经理 高级采购经理 采购总监 生产运输 生产管理 09-08-01 生产管理、物料库管、软件产品发 生产助理 货、制作及包装等 生产专员 生产经理 高级生产经理 固资管理 09-09-01 固定资产专员 固定资产经理 物业管理 09-09-02 物业专员 物业管理经理 保安 司机 09-09-03 09-09-04 文秘 09-09-05 高级文员 资深文员 综合 09-09-06 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和行政服务有关、其它通道没 行政助理 有包含的职位 行政专员 行政经理 高级行政经理 行政总监 审计监察 审计 09-10-01 对公司财务收支和各项经济活动进 助理审计师 行审计监督 （审计助理） 审计师 （审计专员） 高级审计师 （审计经理） 审计专家 （高级审计经理） 审计高级专家 （审计总监） 质量管理 质量管理 09-11-01 质量管理体系建设、推行及维护， 质量管理员 过程质量控制，产品质量控制，质 （质量管理助理） 量改进管理，质量成本分析 质量管理师 （质量管理专员） 高级质量管理师 （质量管理经理） 质量管理专家 （高级质量管理经理 ） 质量管理高级专家 （质量管理总监） 部门管理 部门管理 09-12-01 部门综合管理 部门经理 部门总经理 10-01-01 10-01-01 10-01-01 10-01-01 集团（股份公司）高级管理人员 中大型子公司高级管理人员 小型子公司高级管理人员 分支机构管理层 财务 【09职能支持】 行政服务 【10综合管理】 高管 高管 公司固定资产规划、采购、维护 固定资产助理 餐饮管理、安保管理、保洁管理、 通勤管理、员工住宿、卡务管理、 物业助理 物业租赁 内保，以及外包人员管理 保安 内部司机，内部车辆维护保养 司机 档案管理、秘书、会议服务、收发 、前台接待、总机话务等，或部门 初级文员 内从事辅助工作的勤杂人员 财务师 （财务专员） 高级财务师 （财务经理） 财务专家 （高级财务经理） 高级财务专家 （财务总监） 首席财务官 CFO 首席法律顾问 CLO 高级物业管理经理 总监 副总经理 副总经理 总监 中心总经理 总监 助理总裁 副总裁 助理总裁 总经理 高级副总经理 总经理 首席审计师 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B 首席应用架构师 首席技术架构师 A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 eHR应用架构师 金融应用架构师 UAP技术架构师 U8技术架构师 SQL数据库设计师 网络支付安全设计师 资金数据安全设计师 防黑客总监 JAVA开发工程师 .NET开发工程师 安卓系统软件工程师 财务软件测试工程师 协同办公测试工程师 HRP配置管理 DMS产品文档配置专员 JAVA界面设计工程师 企业空间界面设计工程师 首席技术官 CTO 开发过程管理经理 开发质量管理经理 技术管理专员 （大）PBU总经理 集团开发管理部总经理 首席咨询顾问 eHR项目经理 烟草项目经理 PMP咨询项目经理 E-HR产品(V7.0)开发项目经 理 集团管控顾问 财务管控顾问 产业链规划顾问（师） ***客户业务部首席顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 CRM实施顾问 财政售前顾问 NC实施顾问 首席技术顾问 IT技术咨询顾问 企业应用集成顾问 NC技术顾问 公司官方网站总编 论坛内容管理经理 内部网站维护经理 支持服务网站内容经理 DMS产品培训师 PMP培训经理 领导力培训师 实施伙伴经理 培训伙伴经理 首席顾问 PMO 应用集成工程师 （大）事业部总经理 咨询部经理 HRP实施部经理 XX大学校长 财政产品支持工程师 T6产品支持工程师 XX内部HR应用支持工程师 技术支持工程师 高级技术支持工程师 笔记本电脑维护工程师 服务器维护工程师 SQL数据库管理员 NC服务经理 U8服务经理 呼叫服务经理 服务支持部总经理 广告经理 《今日XX》主编 公关传播经理 U8产品市场经理 eHR产品市场经理 服务产品市场经理 地产行业市场经理 CRM网络营销经理 网络协同空间营销经理 社区网络营销专员 商业战略伙伴经理 政府合作经理 首席市场官 (CMO) 成员公司市场经理 分子公司市场专员 市场中心总监 eHR客户经理 电信行业客户经理 电话销售经理 行业销售伙伴经理 区域销售伙伴经理 渠道经理 社区网销经理 网上纳税销售经理 CRM运营顾问 首席销售官 eHR销管经理 财务软件销管专员 ***分公司销管经理 （大）事业部总经理 销售中心总监 ABU业务部总经理 ***分公司销售部经理 ***公司销管部总经理 设备领用管理员 云服务中心总监 云数据中心安全总监 首席信息官 CIO 成员企业IT管理经理 分子公司IT管理专员 系统集成工程师 信息技术部总经理 三亚园区建设总监 基建部经理 投资经理 资金募集经理 风控顾问 并购经理 投资并购经理 中心高级总监 投资部经理 BD部经理 董秘 证券事务代表 投资者关系经理 高级企管总监 （首席管控顾问） 企管经理 组织绩效管理总监 流程优化总监 内控总监 首席产品官 CPO eHR产品总监 U8运维服务产品经理 支付宝产品经理 区域招聘经理 总部招聘经理 招聘助理 成员公司薪酬经理 分子公司薪酬专员 首席知识官 （CKO） 公司知识管理经理 NC知识管理专员 首席人力资源官 （CHO） 培训经理，绩效经理 HR信息化经理 组织总监，文化刊物编辑 人力资源体系经理 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 股份公司预算管理员 政务公司核算会计 分支机构出纳 首席财务官 CFO 税务总监，资金经理 财务信息化经理 财务体系经理 高级总账会计经理 首席法律顾问 CLO 合同法律顾问 人力资源法律顾问 诉讼法律顾问 ***公司法务经理 订单专员 分公司商务专员 IT设备采购经理 生产经理 运输经理 产品包装经理 固资专员 物业经理 内保员 司机 秘书、话务员、 档案员 分子公司行政经理 财务审计师 业绩审计师 经济监察员 首席审计师 质量体系经理 质量内审师 客户投诉管理员 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 执行副总裁 执行总裁 商务部经理 集团财务部总经理 ***公司质量部经理 集团CEO 集团（股份）高管 中大型子公司高管 小型子公司高管 大中型分支机构高管
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【工具】职务、职级、职级数对应表
职级职位及编码表 职级职位及编码表 职级分类名称及编号 公开职务名称及编号 需求分析师 (RA10) 职务细分及编号 职级名称及编号 职级数 见习生（需求） 见习生（需求） 45 47 48 50 51 52 53 54 55 56 57 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 52 53 54 55 56 57 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 88 45 46 47 48 49 助理需求分析师 (RA10A） 需求分析师 （RA10B） 需求分析线 （RA） 软件设计 （SD） 需求顾问 (RA20) 需求顾问 (RA20A) 高级需求顾问 (RA30) 高级需求顾问 (RA30A) 需求分析师 (RA40) 需求分析师 (RA40A) 软件设计师 (SD10) 软件设计师 (SD10A) 高级软件设计师 (SD20) 高级软件设计师 (SD20A) 架构设计师 (SD30) 架构设计师 (SD30A) 见习生（开发） (SE10A) 助理软件工程师 （SE10B） 软件工程师 (SE10) 软件工程师 （SE） 高级软件工程师 (SE10D) 资深软件工程师 (SE20) 总工程师 (SE30) 测试线 （TE） 软件工程师 (SE10C) 软件测试工程师 （TE10） 资深软件工程师 （SE20A） 总工程师 (SE30A) 见习生（测试） （TE10A） 助理软件测试工程师 (TE10B) 软件测试工程师 (TE10C) 助需初入 助需熟练 需求初入 （RA10B10） 需求熟练 （RA10B20） 顾问初入 (RA20A10) 顾问熟练 (RA20A20) 高顾初入 (RA30A10) 高顾熟练 (RA30A20) 需求分析1 (RA40A10) 需求分析2 (RA40A20) 需求分析3 (RA40A30) 需求分析4 (RA40A40) 需求分析5 (RA40A50) 需求分析6 (RA40A60) 需求分析7 (RA40A70) 需求分析8 (RA40A80) 需求分析9 (RA40A90) 需求分析10 (RA40A100) 需求分析11 (RA40A110) 设计初入 (SD10A10) 设计熟练 (SD10A20) 高设初入 (SD20A10) 高设熟练 ((SD20A20)) 架构设计初入 (SD30A10) 架构设计熟练 (SD30A20) 见习生（开发） (SE10A10) 助软初入 助软熟练 助软优秀 软件初入 软件熟练 软件优秀 高软初入 高软熟练 高软优秀 资深初入 资深熟练 资深优秀 总工程师 (SE30A10) 见习生（测试） （TE10A10） 测试初入 测试熟练 测试优秀 软测初入 测试线 （TE） 软件测试工程师 （TE10） 软件测试工程师 (TE10C) 高级软件测试工程师 (TE10D) 软件工程师 （SME10） 软件维护 （SME） 技术支持工程师 （SME20) 软件维护工程师（技 术支持）(SME10A) 见习生（技术支持） (SME20A) 助理软件工程师（技 术支持） （SME20B） 软件工程师（技术支 持）(SME20C) 高级软件工程师（技 术支持）(SME20D) 见习生（项目经理） （PJ09A） 见习项目经理 （PJ10A） 项目经理 （PJ10） 项目经理 （PJ10B） 高级项目经理 （PJ10C） 资深项目经理 （PJ10D） 项目管理线 (PJ) 项目经理（PJ20） 顾问线 （C） 售前线 （PSE） 咨询顾问 （C10） 高级行业顾问 （C20） 资深顾问 (C25) 行业/业务顾问总监 (C30) 售前工程师 (PSE10) 高级售前经理 (PSE20) 行业/资深售前经理 (PSE30) 系统工程师 （SYE） 系统工程师 （SYE10） 集成线（IE） BI工程师 (BI) DBA (DB) 用户体验设计师 (UED) 项目经理(集成) （IE10） 实施工程师 （IE20） 软件工程师 (BI10) 软件工程师 (DB10) 用户体验设计师 (UED10) 项目经理（PJ20A） 见习生（顾问） （C05A） 助理顾问 (CO7A) 咨询顾问 高级行业顾问 （C10A） （C20A） 政府行业资深顾问 (C25A) 行业/业务顾问总监 (C30A) 见习售前工程师 (PSE10A) 售前工程师 (PSE10B) 高级售前经理 (PSE20A) 行业/资深售前经理 (PSE30A) 见习生（系统） (SYE09A) 助理系统工程师 (SYE09B) 系统工程师 （SYE10A） 项目经理(集成) （IE10A） 实施工程师 （IE20A） BI工程师 (BI10A) DBA (DB10A) 用户体验设计师 (UED10A) 软测熟练 软测优秀 高测初入 高测熟练 高测优秀 软件维护工程师（ 技术支持） 助软初入（技术支 见习生（技术支持 (SME10A10) 持） ）(SME20A10) 助软熟练（技术支 （SME20B10） 持） 助软优秀（技术支 （SME20B20） 持） （SME20B30） 软件初入（技术支 持）(SME20C10) 软件熟练（技术支 持）(SME20C20) 软件优秀（技术支 持）(SME20C30) 高软初入（技术支 持）(SME20D10) 高软熟练（技术支 持）(SME20D20) 高软优秀（技术支 持）(SME20D30) 见习生（项目经理 见习项目经理初入 ）（PJ09A10） 者 见习项目经理熟练 （PJ10A10） 者 项目经理初入者 （PJ10A20） （PJ10B10） 项目经理熟练者 高级项目经理初入 （PJ10B20） 者 高级项目经理熟练 （PJ10C10） 者 资深项目经理初入 （PJ10C20） 者 资深项目经理熟练 （PJ10D10） 者 项目经理1 （PJ10D20） （PJ20A10） 项目经理2 （PJ20A20） 项目经理3 （PJ20A30） 项目经理4 （PJ20A40） 项目经理5 （PJ20A50） 项目经理6 （PJ20A60） 项目经理7 （PJ20A70） 项目经理8 （PJ20A80） 项目经理9 （PJ20A90） 项目经理10 （PJ20A100） 项目经理11 （PJ20A110） 见习生（顾问） （C05A10） 助理顾问 (CO7A10) 咨询顾问 高级行业顾问 （C10A10） （C20A10） 政府行业资深顾问 (C25A10) 行业/业务顾问总监 (C30A10) 见习售前工程师 (PSE10A10) 售前工程师 (PSE10B10) 高级售前经理 (PSE20A10) 行业/资深售前经理 (PSE30A10) 见习生（系统） (SYE09A10) 助理系统工程师 (SYE09B10) 系统工程师 （SYE10A10） 项目经理(集成) （IE0A10） 实施工程师 （IE20A10） BI工程师 (BI10A10) DBA (DB10A10) 用户体验设计师 (UED10A10) 50 51 52 53 54 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 45 50 51 52 53 54 55 56 57 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 培训线 (T) 项目业务线 （PB） UI (MD) CMMI （CMMI） 网管 （NM） 市场线 （MK） 培训助理 （T09） 培训专员 (T10) 培训讲师 (T20) 策划专员 (PB10) 助理 助理 （T09A） （T09A10） 培训专员 培训专员 (T10A) (T10A10) 培训讲师 培训讲师 (T20A) (T20A10) 策划专员 策划专员 (PB10A) (PB10A10) 见习生（多媒体） 见习生（多媒体） （MD09A） （MD09A10） 助理多媒体设计师 助理多媒体设计师 多媒体设计师 （MD10A） （MD10A10） (MD10) 多媒体设计师 多媒体设计师 (MD10B) (MD10B10) 高级多媒体设计师 高级多媒体设计师 (MD10C) (MD10C10) CMMI过程改进助理 CMMI过程改进助理 CMMI过程改进助理 CMMI过程改进工程 CMMI过程改进工程 （CMMI10） （CMMI10A） （CMMI10A10） CMMI过程改进工程师 师 师 （CMMI20） 项目助理 项目助理 （CMMI20A） （CMMI20A10） 项目助理（CMMI30) （CMMI30A) （CMMI30A10) 系统维护员 系统维护员 系统维护员 (NM10) (NM10A) (NM10A10) 系统管理员 系统管理员 系统管理员 （NM20） （NM20A） （NM20A10） 见习生（市场） 见习生（市场） (MK10A) (MK10A10) 业务员 客户经理 (MK10B10) (MK10) 客户经理/产品经理 (MK10B20) 高级客户经理/高级 高级客户经理/高级产 大客户经理 产品经理 品经理 (MK20) (MK20A10) (MK20A) 高级行业经理 (MK30) 渠道线（CH） 网络推广线（NP) 人力资源 （HR） 财务线 (F) 行政线 （AD） 管理线 销售总监 市场总监 渠道助理 (CH10) 渠道专员 (CH20) 渠道经理 (CH30) 网络推广经理 （NP10) 人力资源助理 （HR10） 人力资源专员 （HR20） 招聘主管 （HR30） 人力资源主管 （HR30） 见习生 （F09） 出纳 (F10) 合同管理专员 (F20) 会计 (F30) 主管 (F40) 见习生 （AD09） 清洁 (AD10) 司机 (AD20) 初级助理 (AD30) 市场助理 (AD35) 助理 (AD40) 行政专员 (AD50) 主任助理 (AD55) 总经理助理 （AD56） 行政主管 （AD60) 二级部门见习副经理 （M101） 二级部门副经理 （M201） 二级部门经理 （M205） 二级部门副总监 （M301） 二级部门总监 （M305） 高级行业经理 (MK30A) 高级行业经理 (MK30A10) 行业销售总监 行业销售总监 市场总监 市场总监 渠道助理 渠道助理 (CH10A) (CH10A10) 渠道专员 渠道专员 (CH20A) (CH20A10) 渠道经理 渠道经理 (CH30A) (CH30A10) 网络推广经理 网络推广经理 （NP10A) （NP10A10) 见习生（HR） 见习生(HR) （HR10A） （HR10A10） 人力资源助理 人力资源助理 （HR10B） （HR10B10） 人力资源专员 人力资源专员 （HR20A） （HR20A10） 招聘主管 招聘主管 （HR30A） （HR30A9） 人力资源主管 人力资源主管 （HR30A） （HR30A10） 见习生(财务) 见习生（财务） （F09A10） （F09A） 出纳 出纳 (F10A) (F10A10) 合同管理专员 合同管理专员 (F20A) (F20A10) 费用会计 费用会计 (F30A) (F30A10) 会计主管 会计主管 (F40A) (F40A10) 见习生 见习生 （AD09A） （AD09A10） 清洁 清洁 (AD10A) (AD10A10) 司机 司机 (AD20A) (AD20A10) 初级助理 初级助理 (AD30A) (AD30A10) 市场助理 市场助理 (AD35A) (AD35A10) 助理 助理 (AD40A) (AD40A10) 行政专员 行政专员 (AD50A) (AD50A10) 主任助理 主任助理 (AD55A) (AD55A10) 总经理助理 总经理助理 （AD56A） （AD56A10） 行政主管 行政主管 二级部门见习副经 （AD60A) （AD60A10) 二级部门见习副经理 理 （M101A) 二级部门副经理 二级部门副经理 （M101A10) （M201A) （M201A10) 二级部门经理 二级部门经理 （M205A) （M205A10) 二级部门副总监 二级部门副总监 （M301A) （M301A10) 二级部门总监 二级部门总监 （M305A) （M305A10) 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 47 49 52 52 52 52 80 81 82 83 84 一级部门见习副经 一级部门见习副经理 一级部门见习副经理 理 （M401） （M401A) 一级部门副经理 一级部门副经理 一级部门副经理 （M401A10) （M501） （M501A) （M501A10) 总经办主任 总经办主任 总经办主任 （M601） （M601A) （M601A10) 一级部门经理 一级部门经理 一级部门经理 管理线 （M605） （M605A) （M605A10) 一级部门副总监 一级部门副总监 一级部门副总监 （M） （M701） （M701A) （M701A10) 事业部副总经理 事业部副总经理 事业部副总经理 （M705） （M705A) （M705A10) 一级部门总监 一级部门总监 一级部门总监 （M801） （M801A) （M801A10) 事业部总经理 事业部总经理 事业部总经理 （M805） （M805A) （M805A10) 资深顾问 资深顾问 资深顾问 （M45） （M45A） （M45A10） 营销总监 营销总监 营销总监 （M60） （M60A） （M60A10） 技术总监 技术总监 技术总监 （M70） （M70A） （M70A10） 副总经理 副总经理 副总经理 (M80) (M80A) (M80A10) 总经理 总经理 总经理 (M90) (M90A) (M90A10) 备注：主任、经理及以上职位没有具体细分职位数，为职级数统计方便，暂以80为起点 85 86 88 90 91 96 99 100
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【工具】职级薪级表、宽带薪酬
智投汇宽带薪资分类表 部门及岗位级别 部门 投资部 职级 品牌部 技术研发部 总经办 风控部 投资部 1级 实习 媒体投资部 社群投资部 赛事投资部 品牌投资部 策划部 创意部 媒介部 活动部 内容部 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 综合管理部 财务部 产品部 开发部 实习 实习 实习 薪级 行政部 实习 人事部 4级 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 财会助 理 出纳 5级 会计 6级 会计主 管 9级 2档 3档 1 2 3 1500 200 1700 2000 2300 2级 300 6000 200 6200 6500 6800 3级 300 10000 300 10300 10600 10900 行政文员 初级招聘与考 核专员、初级 培训与发展专 员、初级薪酬 与福利专员 4级 300 4000 500 4500 4800 5100 行政专员 招聘与考核专 员、培训与发 展专员、薪酬 与福利专员 5级 500 5000 600 5600 6100 6600 行政主管 招聘与考核主 管、培训与发 展主管、薪酬 与福利主管 6级 500 5500 1000 6500 7000 7500 7级 1000 5600 1000 6600 7600 8600 8级 1000 5800 1200 7000 8000 9000 9级 1000 6000 1300 7300 8300 9300 前台文员 高级行政主 管 高级人力资源 主管 高级财 务主管 项目经理 1档 300 实习 7级 8级 总监助理（ 支持部门） 职位工 岗位津贴 （第1档） 资 1级 实习 2级 3级 行政助理（ 支持部门） 档差 高级项目经 10级 理、事业部 副总经理 （财务 部副经 理） （行政部副 经理） （人力资源部 副经理） 10级 1300 6000 1300 7300 8600 9900 项目总监、 11级 事业部总经 理 财务部 经理 行政部经理 人力资源部经 理 11级 1500 6200 1400 7600 9100 10600 财务总 监 行政总监 人力资源总监 12级 2000 10000 2000 12000 14000 16000 13级 5000 40000 4000 44000 49000 54000 分公司副总 12级 经理、高级 项目总监 策划总监 策划总监 策划总监 分公司总经 理 副总经理 副总经理 副总经理 13级 副总经理 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 8000 80000 6000 86000 94000 102000 15级 董事长、总经理 15级 15000 110000 15000 125000 140000 155000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为1～6个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整 级； 注4：实习生入司实习，按照每月1000元-2000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 制表： 制表： 批准： 投汇宽带薪资分类表 4档 5档 4 5 2600 2900 7100 7400 11200 11500 5400 5700 7100 7600 8000 8500 9600 10600 10000 11000 10300 11300 11200 12500 12100 13600 18000 20000 59000 64000 110000 118000 170000 185000 ，无特殊情况不得超过； 生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等 人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 智投汇职等职级薪级表 序号 2 3 5 6 8 9 11 12 （ 员）一 级：层 级 专 A1 1 A2 基础工资 岗位工资 小计 1500-3000 2000 2000 4000 2 3000-6000 3000 3000 6000 A3 3 6000-10000 4000 4000 8000 （ 二 理）层 级：级 经 B1 4 6000-8000 4000 4000 8000 B2 5 8000-10000 6000 6000 12000 B3 6 10000-15000 8000 8000 16000 （ 三 监） 层 级：级 总 C1 7 10000-12000 10000 10000 20000 C2 8 12000-20000 20000 20000 40000 C3 9 20000-50000 30000 30000 60000 四 总）层 级：级 副（ D1 10 30000 30000 60000 D2 11 50000 50000 100000 D3 12 30000-40000 40000-100000 100000-150000 60000-80000 80000 80000 160000 D 10 职级工资 C 7 薪级 B 4 基本工资 职级 A 1 职 等 E （ E1 13 50000 50000 100000 经）五 14 E2 14 80000 80000 160000 80000-100000 理 层 级 15 总 E3 15 100000 100000 200000 100000-200000 公司所有岗位分为5个层级，每个层级分为3级，分别为：一层级（A）：专员级；二层级（B）：主管级)；三层级（C）：部门经理级；四层级 。 13 : 智投汇职等职级薪级表 月度考核奖基数 月度绩效 月度目标 考核 考核奖 年度考核 小计 其他 月总工资 管级)；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）副总级；五层级（E）：总经理级 年度绩效考 年度目标考 核奖 核奖 小计 年度工资总 额 智投汇宽带薪资登 部门 支持部门 业务部门 销售管理中心 职级 投资部 品牌部 管理部（支持 销售部 部门） 1级 基础业务员 2级 专案助理 3级 初级风控 专员 专员 总经理 技术部 室 助理 助理 助理 中级专 培训专员 员 5级 培训专员 6级 高级风控 专员 高级培训专员 主管 主管 主管 总经理 助理 经理 经理 经理 总监 总监 行政文员 初级招聘专员 会计 行政专员 招聘与考核专员、 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 会计主管 行政主管 招聘与考核主管、 培训与发展主管、 薪酬与福利主管 财务经理 行政经理 人力资源经理 财务总监 行政总监 人力资源总监 销售总经理 8级 9级 出纳 销售副经理 7级 8级 前台文员 销售主管 6级 7级 财会助理 高级业务员 4级 5级 中级风控 专员 行政人事部 中级业务员 3级 4级 行政管理中心 财务部 销售总监 10级 副总经理 11级 总经理 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为11个职级和薪级，每个薪级分为1～9个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕 注4：实习生入司实习，按照每月1500元-3000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结 制表： 智投汇宽带薪资登记表 工资级别 部门 薪级 档差 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 1 2 3 4 5 6 7 职位工资 岗位津贴 业务部门 1级 100 1800 300 2100 2200 2300 2400 2500 4900 2700 业务部门 2级 100 2500 300 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 业务部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 支持部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 业务部门 4级 150 4000 300 4300 4450 4600 4750 4900 5050 5200 支持部门 4级 150 4500 300 4800 4950 5100 5250 5400 5550 5700 业务部门 5级 200 4000 300 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 支持部门 5级 200 5000 300 5300 5500 5700 5900 6100 6300 6500 业务部门 6级 300 5000 300 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 支持部门 6级 300 6000 300 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 业务部门 7级 600 6000 500 6500 7100 7700 8300 8900 9500 10100 支持部门 7级 600 7500 500 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 业务部门 8级 2000 8000 500 8500 10500 12500 14500 16500 18500 20500 支持部门 8级 1000 8000 500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 业务部门 9级 5000 10000 500 10500 15500 20500 25500 30500 35500 40500 10级 10000 20000 500 20500 30500 40500 50500 60500 70500 80500 11级 20000 40000 500 40500 60500 80500 100500 120500 140500 160500 级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； ：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际 ，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 批准： 8档 9档 8 9 2800 2900 3500 3600 4350 4500 4350 4500 5350 5500 5850 6000 5700 5900 6700 6900 7400 7700 8400 8700 10700 11300 12200 12800 22500 24500 15500 16500 45500 50500 90500 100500 180500 200500 开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等级； 公司职等职级薪酬表 职位等级 总经理 副总级 总监级 经理级 专员级 职位级别 职级工资 18 100000-200000 17 80000-100000 16 绩效 决策管理类 支持管理类 行政管理 人事管理 / / / / 60000-80000 / / 15 100000-150000 / / 14 40000-100000 13 30000-40000 12 20000-50000 11 12000-20000 10 10000-12000 9 10000-15000 8 8000-10000 7 6000-8000 3 5000-8000 2 3000-5000 1 1500-3000 其他说明：实习岗规定补贴范围： 总经理 副总经理 总经理助理 / 行政经理 部门总监 行政主管 部门经理 行政专员/企划专 员/外联专员 人事专员 （根据面试总体评分结果）；试用期工资：正式岗位级别的80%（根据面试总体评分结果） 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-I 职位等级分为9个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别23级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分四大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类 四、公司职位级别考评 公司年终进行职位级别考评，根据岗位对应不同考评表，依据考评结果进行职位级别考评，考评优秀提升2级，考评优良提升1级 占5%，考评优良占10%，考评合格占80%，考评差占5%。 公司职等职级薪酬表 持管理类 技术类 营销类（品牌+投资） 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 市场拓展 投资部 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 技术部总经理 / 销售部总经理 / 拓展合作部总经理 拓展合作部总经理 财务部总经理 技术总监 首席架构师 销售总监 / 拓展合作总监 拓展合作总监 高级拓展经理 高级拓展经理 财务总监 高级工程师（设 部门经理/技术中 计、测试、开发 心经理 ） 财务主管 项目主管/项目经 工程师（支持工 程师/开发工程师 理 /测试工程师） 会计助理/财务 项目管理专员/配 出纳 置管理专员 / 部门经理/区 域销售经 资深销售经理 理/部门经理 / 中级销售经理 拓展合作经理 拓展合作经理 / 销售专员 拓展合作专员 拓展合作专员 试总体评分结果） 提升2级，考评优良提升1级，考评合格级别不变，考评差降低1级。原则上每次提升不超过三级。考评优秀
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职位职级体系搭建-职位价值评估系统方案（顶级咨询公司美世咨询）
绝佳参考资料 - 美世岗位价值评估体系 1 岗位价值评估工具 - 美世 3.0 2 培训内容 1. 职位体系建设概述 2. 职位体系建设工具 3 职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过 一系列手段得到保证 科学的方法 合理的程序 保证内部 公平性 评估前培训 4 统一的标准 职位体系建设具有三项重要目的 改变官僚体制 合理的职位 薪酬水平的 等级观念 价值评判 确定依据 不同职位对于企业 在企业内部采用统 职位体系所体现的 的价值将不再通过 一的标准对职位价 不同职位对于企业 职位名称和职位层 值进行衡量，体现 的价值和职位之间 级来体现，而是通 企业内部的职位体 的价值差异是企业 过与薪酬相对应的 系公平性，并使职 决定薪酬水平所参 职级和职档来体现。 位之间的可比性得 考的关键因素。 到量化。 5 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同 职位对于企业的重要度无法在图中得到体现 L L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-3 6 L-1 L-2 L-3 L-2 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层 级与职位的价值不存在任何关联 L L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-3 L-1 L-2 L-2 L-3 L-2 L-2 L-2 7 通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现 职级 行政部 人事部 部 售部 商部 示 56 55 人事经理 财务经理 市场部经理 53 商务部经理 行政经理 51 招聘经理 培训部经理 薪酬福利经理 高人事代表 高级会计 50 49 例 区域销售经理 54 52 培部 销售代表 行政代表 人事代表 会计 48 商务代表 销售助理 8 职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和 薪酬增长幅度 示 例 62.5 级 年薪 40.5 级 220,000 62.4 级 210,000 40.4 级 200,000 190,000 62.3 级 180,000 40.3 级 170,000 62.2 级 160,000 40.2 级 150,000 62.1 级 140,000 40.1 级 130,000 120,000 110,000 100,000 90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 9 51 52 53 54 55 56 67 58 59 60 61 62 职级 对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定 示 部门及职位 职级 财务部 研发部 佛山技术部 例 薪酬标准 佛山资材部 总裁办 基本工资 第一档 第二档 第三档 第四档 第五档 /年 /月 /月 /月 /月 /月 （新） 40 7680 540 590 640 690 740 41 9000 630 690 750 810 870 42 10320 720 790 860 930 1000 12120 830 920 1010 1100 1190 14280 990 1090 1190 1290 1390 43 电气制作员 44 技术部文员 45 资料员 46 出纳 标准化员 47 物料会计/管 电气设计助 理会计 理工程师 资料室主管/ 系统维护员 48 电气设计工 标准化工程师 出纳主办/结 程师/工艺工 /技改工程师/ 算主办 程师 系统工程师 采购文员 文员 16680 1150 1270 1390 1510 1630 管理员/计划 员 19440 1340 1480 1620 1760 1900 采购员 22800 1580 1740 1900 2060 2220 计划工程师/ 采购工程师/ 核价工程师 26640 1860 2040 2220 2400 2580 30960 2160 2370 2580 2790 3000 35760 2480 2730 2980 3230 3480 41640 2890 3180 3470 3760 4050 广告专员/策 划专员/企管 专员 49 副主任工程 师 50 51 会计核算科 科长 电气项目经 理 采购站长/资 深采购工程师 部长助理/计 划科长计划科 长/管理科长 10 培训内容 1. 职位体系建设概述 2. 职位体系建设工具 11 在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统 （ IPE) 美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应 用模型 国际职位评估系统 (IPE) 是世界上最多公司使用的职位评估工具 目前 IPE 已经开发升级至 IPE 3.0 版 IPE 共包括 4 个因素， 10 个维度，评估结果共可以分成 48 个级别。 这 4 个因素中的 10 个纬度存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且 减少主观因素的影响 12 IPE3.0 包括影响、沟通、创新、知识 4 个因素，每个因素又包括 了 2 到 3 个纬度 贡献 框架 影响 组织 沟通 影响 沟通 创新 知识 团队 复杂性 知识 创新 宽度 13 因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度 贡献： 每个职位在对各自所在的业务 单元或部门目标的实现所作出 的贡献程度是有差异的。 贡献 影响 影响 组织 组织： 即使是名称和职责都相同的职 位，当处于不同规模的企业时， 其影响是不同的。 14 影响： 虽然所有的职位都是为了 实现企业的整体战略目标 服务的，但不同的职位将 在不同的层面上对此作出 贡献。 在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这 一纬度的最终得分产生影响 单位：百万人民币 程度 表A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 表C 销售或贸易 （低附加值的） 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F 销售额 总资产 保费收入 组织员工总数 18 36 72 18 36 72 143 45 90 179 45 90 179 358 72 143 287 72 143 287 573 358 717 1,433 358 717 1,433 2,866 45 90 179 45 90 179 358 10 25 50 10 25 50 100 143 287 573 1,147 2,006 287 573 1,147 2,006 3,511 358 717 1,433 2,866 5,016 717 1,433 2,866 5,016 8,778 573 1,147 2,293 4,586 8,026 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 358 717 1,433 2,866 5,016 717 1,433 2,866 5,016 8,778 100 200 400 800 1,400 200 400 800 1,400 2,500 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 169,361 254,041 254,041 381,062 381,062 571,593 571,593 857,390 857,390 1,286,084 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 15 803,803 225,000 在组织纬度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的 企业中所体现的价值是有差异的 高附加值企业 中附加值企业 低附加值企业 料 构 思 半成品 概 念 系 统 值 成 品 方 案 应 用 链 批 发 销 售 网 络 顾 客 最 终 用 户 原 价 16 包 装 根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定 横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值 根据组织规模表F栏（员工人数） 1 2 3 4 5 6 根据 7 8 表 A—E 9 得到 10 11 的 组织 12 规模 13 14 15 16 17 18 19 20 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 2 1 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 3 2 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 4 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 5 3 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 6 3 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 7 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 8 5 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 9 6 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 17 10 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 11 7 8 8 9 9 10 10 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 12 8 9 9 10 10 11 11 12 13 13 14 14 15 15 16 16 13 9 10 10 11 11 12 12 13 14 14 15 15 16 16 17 14 10 11 11 12 12 13 13 14 15 15 16 16 17 17 15 11 12 12 13 13 14 14 15 16 16 17 17 18 16 12 13 13 14 14 15 15 16 17 17 18 18 17 13 14 14 15 15 16 16 17 18 18 19 18 14 15 15 16 16 17 17 18 19 19 19 15 16 16 17 17 18 18 19 20 20 16 17 17 18 18 19 19 20 根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断 影响 1 职位职责范围的大小和影 有限 响本质 不容易辨别贡献 贡献水平 2 3 4 5 部分 直接 重要 主要 容易辨别贡献，对成 作出的行动决定结果 对于主要结果的成功 对决定主要结果的成 功有间接影响 的成功与否 有显著贡献 功具有权威性 产出 在严密的监督和指引 根 据 宽 泛 的 标 准 工 根 据 特 定 的 操 作 目 对于操作目标和职责 在职责范围内，对于 宏观的操作目标有主 1 根据既定的标准和指引 下，根据既定的步骤/ 作，在职责范围内产 标，在职责范围内产 范围有重要影响 标准履行职责 生一些影响 生直接影响 要影响 产出 操作 达 到 目 标 、 产 生 结 设定每天的目标，在 在一职责范围内，对 在一较宽的操作范围 在一较宽的操作范围 果，以短期、战术性 职责范围内有长期的 设定的目标和产出的 内，对设定的目标和 内，对设定的目标和 2 在操作目标和服务标准 为主 影响 结果有直接较长期的 产出的结果有重要的 产出的结果有主要的 范围内工作 影响 影响 影响 战术上 达到长期的目标，以 实施事务策略时，对 实施事务策略时，对 建立和实施业务策略 建立和实施业务策略 于事务单位/部门结果 于事务单位/部门结果 时，对于业务单位/部 时，对于业务单位/部 根据机构策略或运营计 战术性为主 3 有部分影响 有直接影响 门结果有重要影响 门结果有主要影响 划履行新产品、过程和 标准的职责 策略上 设计与建议对机构产 设计与建议对机构有 设计与建议、对机构 建立和实施业务策略 建立和实施业务策略 4 根据机构的远景，建立 生有限影响的事务策 部分影响的业务策略 有直接影响的业务策 时，对于机构业务单 时，对于机构业务单 略 位结果有重要影响 位结果有主要影响 和实施业务的长远策略 略 远景 带领一机构在团体事 带领机构在团体业务 带领机构在团体业务 带领团队业务里各独 带领一个多元化机构 带领机构发展和达到它 务单位内工作；在战 单位内工作；在业务 单位内工作；获得其 立单位工作；能自己 的业务团体，创造、 术问题上（例：价钱 的大部分方面，获得 他单位或总部的完全 做决定，而这些决定 交流和实施使命、远 5 的使命、远景和价值 、人、财政等）获得 策略/政策上的指示 支援或者指引 可能会影响长期的策 景和价值 其他单位或总部的完 略 全支援/指示 18 根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的 影响的性质 = 影响的范围 + 如何影响 产出性 本身工作领域 根据既定的任务和明确 的方法完成工作内容 操作性 工作领域范围 根据既定的任务，通过灵 活的方法完成工作内容 战术性 事业部门 / 职能部门 为了完成业务或职能战略， 制定和实施具体的相关战术 战略性 组织 为了实现组织的远景目标， 建立和实施各类战略 远景性 整个组织或集团 领导一个组织发展并完成它的使 命、实现它的远景以及价值 19 在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献 程度 1 2 3 4 5 贡献程度 有限 部分 直接 重要 主要 衡量标准 不容易辨别贡 献 容易辨别的贡 献，对成功有 间接影响 作出的行动决 定结果的成功 与否 对主要结果的 成功有显著贡 献 对决定主要结 果的成功具有 权威性 衡量尺度 10% 10 - 15% 15 - 20% 20 - 30% 30% 注释： 假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为 100 ％，确定这一职位的贡献百分比。 20 根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬 度评估的最终结果 贡献程度 影响 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 重要 主要 1 产出 1 2 3 4 5 2 操作 4 5 6 7 8 3 战术上 7 8 9 10 11 4 策略上 10 11 12 13 14 5 远景 13 14 15 16 17 21 根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影 响因素的最终得分值 影响 1 产 2 3 出 4 操 5 6 作 7 8 战 9 术 10 上 策 11 略 12 上 13 远 14 15 景 16 17 1 2 3 4 5 6 7 8 机构规模 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 77 79 42 47 52 57 62 67 72 77 82 87 92 97 102 107 112 117 122 132 137 142 53 60 67 74 81 88 95 102 109 116 123 130 137 144 151 158 175 182 189 196 59 67 75 83 91 99 107 115 123 131 139 147 155 163 171 189 197 205 213 221 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262 83 93 103 113 123 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 288 100 112 124 136 148 160 172 184 196 208 220 232 264 276 288 300 312 324 336 348 107 121 135 149 163 177 191 205 219 233 247 281 295 309 323 337 351 365 379 393 124 140 156 172 188 204 220 236 252 268 309 325 341 357 373 389 405 421 437 453 131 149 167 185 203 221 239 257 275 318 336 354 372 390 408 426 444 462 480 498 143 163 183 203 223 243 263 283 333 353 373 393 413 433 453 473 493 513 533 553 151 173 195 217 239 261 283 335 357 379 401 423 445 467 489 511 533 555 577 599 164 188 212 236 260 284 308 367 391 415 439 463 487 511 535 559 583 607 631 655 172 198 224 250 276 302 328 389 415 441 467 493 519 545 571 597 623 649 675 701 22 因素二沟通包括框架和沟通两个纬度 框架： 沟通的框架决定了某一职位与其 他组织或个人进行沟通的性质， 从而决定不同的职位价值。 沟通： 对职位沟通能力要求的 不同显示了该职位能够 给予企业提供的价值也 是不同的。 框架 沟通 沟通 23 根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值 沟通 沟通包括了对机构内、外的沟 通 框架 1 2 3 4 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分散的利益 外部分散的利益 在统一机构内，对达到目 在机构外，对达到目标有 在机构内，目标上的冲突 在机构以外，目标上的冲 标有共同理想 共同理想 阻扰共同理想达成 突阻扰共同理想达成 在同一机构内获取或提供 向机构外获取或提供资料 在机构内，向他人获取和 向 机 构 外 获 取 或 提 供 资 提供资料；主要方针是避 料；主要方针是避免冲突 1 通过文章、建议、动作或 资料信息 免冲突 外表传递信息 在机构内，向他人解释事 在机构外解释机构的事实 在机构内，向他人解释事 向机构外解释事实、惯例 适应和交流 实、惯例、政策等 、惯例、政策等 实、惯例、政策等；由于 、政策等，由于惯例或不 2 通过灵活的沟通和协商达 惯例或不同的观点，限制 同的观点，限制了达成共 成一致 了达成共识 识 传达 在机构内，向他人解释利 说服机构外，双方有共同 在机构内，说服不愿接受 说服一些不愿接受新概念 3 没有经过直接的行政指令 益所在，并说服他人接受 理想，使达成共识，接受 新概念、惯例和方法的人 、惯例和方法的外部机构 新的概念、惯例和方法 新的概念、惯例和方法 而起了变化作用 在机构内，说服他人接受 说服机构外，双方有共同 在结构内，说服可能不太 说服一些不太感兴趣参与 商议 理想，使达成共识，接受 感兴趣参与的人，使接受 的外部机构，使接受整个 4 通 过 研 讨 和 协 商 管 理 沟 整个建议和项目 整个建议和项目 整个建议和项目 建议和项目 通，使达成一致 在 机 构 内 ， 与 持 不 同 观 与机构外持不同观点，但 在机构内，与一些有不同 与一些有相当不同洞察力 策略性的商议 点，但有共同目标的人达 有共同利益的人达成一致 洞察力和目标的人达成一 和目标和机构以外的人达 5 在一个综合或长远的架构 成一致 意见 致意见 成一致意见 下管理沟通，沟通技巧使 很重要的一环 影响 24 根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级 沟通 = 沟通方式 + 要求的结果 传达 通过陈述方式来 进行沟通 把信息表述清晰， 使对方明白 适应和交流 通过灵活的方法 对信息进行解释 通过解释帮助对方理 解信息的内容和意义 影响 通过对各自利益的分 析影响对方的观点 通过分析使对方接受 自己的观点 商议 运用讨论和协商的方式， 对沟通内容达成共识 通过协商对讨论内容 形成完整的协议 在一个具有长期或重 大意义的框架下，协 商战略性的问题 共同达成战略性协议 策略性商议 25 根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值 框架 沟通 1 2 3 4 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分散的利益 外部分散的利益 1 传达 10 25 30 45 2 适应和交流 25 40 45 60 3 影响 40 55 60 75 4 商议 55 75 80 100 5 策略性的商议 70 90 95 115 26 因素三创新包括创新和复杂性两个纬度 复杂性： 复杂性所显示的是创新所涉及 领域的深度或宽度，可通过职 位所涉及的领域确定其价值。 创新 创新： 职位所需要的创新性和职 位的性质有关，同时也与 企业目前在体制和方法上 的现状有关。 复杂性 创新 27 根据横坐标和纵坐标的描述，确定复杂性和创新的相应得分值 创新 创立、发展或改善新的意念、 技术、步骤、服务或产品 复杂性 1 2 3 4 定义 困难 复合 多方面的 清楚的指出问题和事件 1 2 3 跟从 与程序、规范做比较 检查 做一点点改变 修改 局部的改良 只是含糊的指出问题和事 运营、财务、人力资源中 全部三方面：运营、财务 件 的任何两方面 和人力资源 根据程序，重复地从事同 根据已建立和熟悉的工作 根据程序，面对难以管理 根据程序，面对难以管理 一工作或活动 活动或程序，得出结果 或克服的事情与问题 或克服的事情与问题 检查现有系统或过程的问 检查和修改系统或程序， 针对系统或程序中存在但 针对系统或程序中存在但 题 存在但是不明显的问题 是不明显的问题和事情， 是不明显的问题和事情， 指出问题并发掘解决方案 指出问题并发掘解决方案 根据既定的程序，更新和 指出问题，更新或修改工 分析复杂的事情并改善工 广泛地分析复杂的多方面 改善工作方法 作方法 作方法 的事情，并改善工作方法 根据个人经验，适应或改 反馈问题，适应或改善方 分析复杂的事情，适应或 广泛地分析复杂的多方面 善方法和技术 法和技术 改善方法和技术 的事情，适应或改善方法 4 提高全过程、系统或产品 和技术 改进 在单一工作范围/部门范围 创造/概念化新的方法、技 分析复杂的问题，然后创 广泛分析复杂的多方面的 内 ， 把 多 种 概 念 放 在 一 术或程序 造/概念化新的方法、技术 问题，创造/概念化新的方 起，为产品或服务确定一 或程序 法、技术或程序 5 把新的概念和方法组织和 个新方向或一个巨大的进 带进现有系统 步 创造/概念化 在一特定的产品/服务范围 在工作范围内，把多种概 横跨各部门，分析复杂问 横跨各部门，广泛分析复 内 ， 把 多 重 概 念 放 在 一 念放在一起，为产品或服 题 ， 把 多 种 概 念 放 在 一 杂问题，把多种概念放在 6 革命性的进步，尤其在知 起，为产品或服务确定一 务确定一个新方向或一个 起，为产品或服务确定一 一起，为产品或服务确定 个新方向或一个巨大的进 巨大的进步 个新方向或一个巨大的进 一个新方向或一个巨大的 识或技术方面 步 步 进步 科学化/技术突破 28 创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在概念、方法、 技术、流程、产品、服务等多方面的内容 科学化 / 技术突破 全新的理论 科学的突破 革命性的突破 创造 / 概念化 从许多抽 象想法中 发展出 新的概念 改进 巨大的变革 改进 原始状态 修改 明显的进步 原始状态 检查 修改途径 目标 跟从 当行为与目标不 符时作出改动 跟随目标 29 在日常工作 上的修改 创新问题的困难程度和涉及的领域决定了创新的复杂性 定义 问题涉及领域单一且清晰，容易 界定，不需要调查 困难 问题涉及领域单一但困难，需要经 过调查和分析才能够界定 复合的 问题比较复杂，涉及组织内部两个 不同领域的内容，需要运用多领域 的广泛分析 多方面的 问题非常复杂，涉及组织内部所有 领域的内容，需要运用各个领域的 综合分析 30 根据复杂性和创新的分值获得创新因素的最终得分值 创新 复杂性 1 2 3 4 定义 困难 复合 多方面的 1 跟从 10 15 20 25 2 检察 25 30 35 40 3 修改 40 45 50 55 4 改进 65 70 75 80 5 创造 / 概念化 90 95 100 105 6 科学化 / 技术突破 115 120 125 130 31 因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度 团队： 职位在团队中的层级决定了其在 企业中运用知识的范围，从而体 现价值。 知识 知识： 职位性质的不同和企业所处的 不同发展历程的阶段决定了职 位所需要的知识程度，而知识 程度直接体现了职位可向企业 提供的价值。 团队 知识 宽度 宽度： 企业所涉及的地理区域范围在 一定程度上决定了对企业中的 职位所要求的知识应用的宽度。 32 根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表 一），同时在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度 知识 符合职位要求的最低知识水平 团队 1 2 3 团队成员 团队领导 多团队经理 个别贡献者，没有直接责 通过领导、计划、监控等 领导两个以上团队，决定 任领导其他人 方面带领团队成员 团队的架构和成员的角色 1 2 有限的工作知识 技术限制在狭窄的范围 基本工作知识 基本的技术 宽广的工作知识 3 根据基本规律和标准工作 领导团队通过执行基本工 领导多团队通过执行基本 作程序及标准，确保产出 工作程序及标准，确保产 出 为自己的职位，应用系统 带领团队应用系统和步骤 带领多团队应用系统和步 和步骤方面的基本知识 方面的基本知识 骤方面的基本知识 在一工作范围内应用足够 领导团队应用足够的知识 领导多团队应用足够的知 的知识，或在几个县官工 在一工作范围内，或应用 识在一工作范围内，或应 作范围内应用基本知识 基本知识在几个相关工作 用基本知识在几个相关工 范围 作范围 知识的应用 专业知识 本地 在本国或有相似 文化背景的邻国 的地点 区域 专业水平 某以大陆地区 （例如亚洲、北 美、中东等） 全球 宽广的技术 在一工作发那内应用深入 领导团队应用足够的知识 领导多团队应用足够的知 的知识，或在几个相关工 在一工作范围内，或应用 识在一工作范围内，或应 4 专门的技术或知识，能掌 作范围内应用足够的知识 基本知识在几个相关工作 用基本知识在几个相关工 握一门特别的科目 范围 作范围 5 宽度 宽广的专门技术或知识 在部门内的大部分或全部 领导团队在部门内大部分 领导多团队在部门内大部 地方应用宽广的知识，以 或全部地方应用宽广的知 分或全部地方应用宽广的 履行职责 识 知识 33 多个大陆地区 1 2 3 根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表 二） 知识 符合职位要求的最低知识水平 团队 1 2 3 团队成员 团队领导 多团队经理 个别贡献者，没有直接责 通过领导、计划、监控等 领导两个以上团队，决定 任领导其他人 方面带领团队成员 团队的架构和成员的角色 功 能性部 门 专才 / 机 构 通 在一部门内的所有工作范 领导团队在部门内的所有 领导多团队在部门内的所 围，应用宽广而深入的知 工作范围应用宽广而深入 有工作范围应用宽广而深 才 6 在机构管理层面，特别的 识，或在多个功能部门应 的知识，或在多个功能部 入的知识，或在多个功能 用实际经验，以履行责任 门应用实际经验 部门应用实际经验 活动、领域或部门，应用 集中的专业知识 功 能性方 面 接触 / 宽 广 的 在一机构的主要部门，应 领导团队，在一机构的主 领导多团队，在多机构的 用宽广的专业知识与实际 要部门，应用宽广而实际 主要部门，应用宽广而实 实际工作经验 7 在一职位内被肯定有最大 经验，或在单一的部门内 的经验，或在单一的部门 际的经验，或在多部门内 应用超卓的专业知识，以 内应用超卓的专业知识 应用超卓的专业知识 的能力，在机构管理层面 履行职责 有丰富经验 在 一 多 重 机 构 的 主 要 部 领导团队在一多重机构的 领导多团队在多重机构的 门，应用广阔而生如的实 主要部门，应用广阔而深 主要部门，应用广阔而深 8 在机构管理层面，有丰富 际经验，以履行职责 入的实际经验 入的实际经验 宽广而深入的实际经验 而深入的经验 34 职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑 多 团 队 经 理 团 队 领 导 团 队 成 员 团队关系 ＋ ＋ 或 ＋ 35 从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位 多团队经理 团队成员 团队成员 团队 成员 团队领导 团队 成员 团队 成员 团队领导 多团队经理 团队领导 团 队 成 员 36 团 队 成 员 团 队 成 员 团 队 成 员 团 队 成 员 团 队 成 员 团队领导 团 队 成 员 团 队 成 员 团 队 成 员 团 队 成 员 对知识深度和宽度上的要求令组织获得两个不同方向的人才 8 7 6 专家 通才 具备集团内所有主要 职能部门的精深知识 集团内专业领域 方面的专家 具备许多业务部门和大多数 职能部门的精深知识 具备一个业务部门和许多 职能部门的精深知识 组织内专业 领域的专家 5 具备某个职能范围内全部或者 大多数领域的广博知识 4 某一工作范围内的专业 技能或知识 3 2 1 广博的技术知识 基础的技术知识 技术知识局限在狭窄的范围内 37 从职能的深度和管理的宽度两个方面来考虑对知识的要求 丰富的实践经验 丰富而且深入 的经验 组织通才 领域知识 杰出代表 资深的 专业知识 管 理 的 宽 度 领域专家 专业 知识 广博的 工作知识 基本工 作知识 有限的 工作知识 职能的深度 38 宽度是对知识所应用范围的描述 世界 亚洲 北亚 中国 39 首先结合团队和宽度两个纬度确定横坐标，然后与横坐标的知识纬 度的交叉点确定知识因素的最终得分值 团队成员 知识 团队领导 多团队经理 1/1 1/2 1/3 2/1 2/2 2/3 3/1 3/2 3/3 本国 区域 全球 本国 区域 全球 本国 区域 全球 1 有限的工作知识 15 25 35 50 60 70 75 85 95 2 基本工作知识 30 40 50 65 75 85 90 100 110 3 宽广的工作知识 60 70 80 95 105 115 120 130 140 4 专业知识 90 100 110 125 135 145 150 160 170 5 专业水平 113 123 133 148 158 168 195 205 215 6 功能性部门专才 / 机构通才 135 145 155 170 180 190 195 205 215 7 宽广或深入的实际经验 158 168 178 193 203 213 218 228 238 8 宽广和深入的实际经验 180 190 200 215 225 235 240 250 260 40 在评估过程中，由评估者对于被评估职位的四个因素共十个纬度分 别进行评分 江西特种电机股份有限公司 职位评估表 评估者姓名 评估者部门 部门 被评估职位 职位名称 职位编号 因素 纬度 分值 分值 分值 分值 规模 1. 影响 影响 贡献 2. 沟通 3. 创新 沟通 架构 创新 复杂性 知识 4. 知识 团队 宽度 评估者签名 评估日期 41 分值 分值 分值 由人力资源部对于所有的评估结果统一进行计算，并根据因素得分 与职级转换表确定相应的职级 总分幅度 职级 总分幅度 职级 总分幅度 职级 26-50 40 426-450 56 826-850 72 51-75 41 451-475 57 851-875 73 76-100 42 476-500 58 876-900 74 101-125 43 501-525 59 901-925 75 126-150 44 526-550 60 926-950 76 151-175 45 551-575 61 951-975 77 176-200 46 576-600 62 976-1000 78 201-225 47 601-625 63 1001-1025 79 226-250 48 626-650 64 1026-1050 80 251-275 49 651-675 65 1051-1075 81 276-300 50 676-700 66 1076-1100 82 301-325 51 701-725 67 1101-1125 83 326-350 52 726-750 68 1126-1150 84 351-375 53 751-775 69 1151-1175 85 376-400 54 776-800 70 1176-1200 86 401-425 55 801-825 71 1201-1225 87 42
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职级体系职位清单
省公司标准职位清单 部门 公司领导 市场经营部 客户服务中心 计费业务中心 网络部 网管中心 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 职位名称 总经理 副总经理（市场） 副总经理（网络） 副总经理（行政人事综合） 工会主席 纪检组长 总经理 营销策划管理 市场调研与分析 大客户服务管理 业务流程管理 新业务管理 宣传推广管理 营销渠道管理 资费管理 系统及卡号管理 主任 服务策划 统计分析 服务质量管理 技术维护管理 投诉监督管理员 1860班长 1860话务员 主任 系统分析 系统软件开发 系统维护 数据管理 生产管理 网间结算管理 计费业务处理 值机员 总经理 传输系统维护 无线网络维护 交换网络维护 运行质量管理 动力系统维护 基站维护 主任 传输网网管 应急通信管理 配套设备管理 职级 19/18 17 17 17 17 17 16* 11 11 10 10 10 10 10 9 7 14 9 8 8 7 6 6 5 14 10 9 9 9 9 9 8 6 16* 11 11 11 10 9 8 14 10 9 9 省公司标准职位清单 部门 网管中心 网优中心 工程建设中心 计划建设部 数据业务部 综合部 财务部 人力资源部 序号 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 职位名称 传输设备维护管理 互联互通管理 网络监控 网络分析统计 主任 网络优化管理 主任 数据工程管理 基站工程管理 传输线路工程管理 传输设备工程管理 电源工程管理 基建工程项目管理 总经理 发展战略研究管理 信息化管理 计划管理 规划管理 土建项目管理 综合统计分析 合同管理 总经理 业务开发 数据业务推广管理 数据业务统计分析 业务支撑 总经理 董事会秘书 综合秘书 公共关系秘书 法律事务管理 信息秘书 档案管理 文印 总经理 财务预算及分析 会计稽核 总账管理 资金管理 核算会计 报表编制管理 资产管理 出纳 总经理 职级 9 9 8 8 14 10 14 9 9 8 8 8 7 15* 11 10 10 10 9 9 9 15* 10 10 9 9 15* 11 10 9 9 8 7 5 15* 11 10 10 10 9 9 9 6 15* 省公司标准职位清单 部门 人力资源部 审计监察部 党群工作部 行政总务部 序号 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 职位名称 绩效管理 人事管理 薪酬管理 员工培训 保险管理 信息档案管理 总经理 纪检监察员 审计员 总经理 企业文化管理 宣传管理员 党群干事 工会管理 总经理 安全生产管理 安全保卫 车辆管理 后勤总务管理 驾驶员 职级 11 10 10 9 9 7 14 9 9 14 10 9 8 7 14 8 7 6 6 4 由公司总部根据各运营子公司的具体情况（收入、人数、业务、 市场范围）评定 说明： * 过渡期间可按照《关于人力资源提升项目实施若干问题的意见》 （中移港（2002）第181号）有关精神执行 地（市）分公司标准职位清单 部门 公司领导 市场经营部 客户服务中心 大客户中心 计费业务中心 网络部 综合部 财务部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 职位名称 总经理 副总经理(市场） 副总经理（网络） 经理 营销策划管理 营销渠道管理 业务管理 综合统计 主任 业务管理员 主任 大客户经理 大客户代表 大客户信息管理 主任 计费系统维护 用户数据管理 计费账务处理 经理 工程管理员 网络优化 电源电力系统维护 基站维护 交换系统维护 传输维护员 基站值机员 基站巡检员 经理 综合秘书 工会干事 党务干事 后勤管理 档案管理 车队队长 采购员 仓库保管员 经理 报表管理 会计检查与审计 会计稽核 职级 16* 14* 14* 12 9 9 8 7 10 8 10 7 6 5 10 7 6 6 12 9 8 7 7 7 7 6 4 11 8 7 7 6 6 5 4 4 11 8 8 8 财务部 部门 人力资源部 营业部/营销中心 地（市）分公司标准职位清单 序号 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 * 说明： 职位名称 成本费用会计 收入会计 经理 绩效管理 薪酬管理 人事管理 培训管理 经理 营业厅经理 营业稽核 卡号管理 营销员 营业员 清欠员 职级 7 7 11 9 8 8 8 11 8 6 5 5 4 4 不同地（市）的职级差异按照《关于人力资源提升项目 实施若干问题的意见》（中移港（2002）第181号）有关 精神执行 县（市）分支机构标准职位清单 部门 县（市）分支机构 说明： 序号 1 2 3 4 * 省公司名称 经理 市场经营部主任 综合部主任 账务员 职级 11* 9 8 5 评估结果为11级，规模较大的县（市）分支机构经理可 为12级
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