职级晋升测评表
晋升测评表 姓名 所在部门 考核项目 1 个人岗位职责执行情况 2 个人工作主动性 3 创新性工作 4 对本部门员工培训与提升情况 5 与其他部门工作协调情况 所在岗位 优秀 加权平均得分： 1、评分标准：优秀 100-90，良好 89-70，差 70 分以下。 2、有重大安全事故或恶劣影响事件的采取一票否决制。 良好 差
1 页
406 浏览
职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理
职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理 任职资格管理是一套专业的体系，涉及很多专业概念和术语，但是在实际设计和管理过程中，这些专业概念和术 语又很容易和很多已经普遍使用的 HR 术语和概念相混淆，造成管理者和员工的错误理解，直接影响任职资格体系 的实施效果；这方面我们在咨询过程中看到有很多 HR 专业人员都无法区别，造成了很大的理解障碍。所以在开展 建立任职资格体系之前，非常有必要对一些基本的 HR 术语和概念进行区别和理解。 一、 职位和岗位 （一）什么是职位 职位是 HR 管理中最基础、最重要的管理内容，前一章在谈及人事管理和人力资源的区别时，提到 HR 的管理对象是 每个活生生的人。但是从体系设计角度看，不是基于人，而是基于职位，因为每个人是非常个性的，如果基于每个 人设计体系，管理成本将非常高，并且不具备推行可能。 职位定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为他们是落实 组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。 特点： 面向结果的：从外部看——必须有输出结果； 从内部看——必须有应负责任 职位是从组织结构的分析细化而来，我们强调战略和流程决定组织、组织决定职位，职位的来源和具体的人无关。 所以职位的设置和分析不能考虑在职位上的具体某个人的特点，不能因人来设置职位或者提出对职位的要求； （二） 什么是岗位 Position 职位体现一种责任和定位，岗位则体现对职位落实到人时的位置和分解关系，岗位实现职位和人的对应关系。如 保安是一个职位，但职位要落实和实现，需要东门一个保安，西门一个保安，则东门保安和西门保安是两个岗位。 职位和岗位的区别在于岗位是组织的最小单元，可以说一个员工就是一个岗位，公司有多少员工就是有多少岗位， 而多个相同性质和责任的岗位组成职位。 我们经常说，写岗位说明书，其实写某个岗位说明书是没有意义的，岗位的要求应该体现在流程和岗位的操作指 导手册中，应该写职位说明书。同时岗位会随着人的调整发生变化，而职位却不会，所以基于职位进行 HR 体系建 设和管理有助于体系的长期稳定性。 二、职级和职称 （一） 职级 一些公司在没有建立任职资格体系时，将相近公司地位的职位进行分层管理，设立相关职级，如将普通员工层面 设为员级、基层管理者设为科级、中层管理者设为处级等。这种官本位的职级划分是理念上讲严重影响了职位价值的 评价和员工工作积极性，即虽然为普通员工，但可能作出高价值工作，不能引导员工都去做管理者来解决发展问 题。 有些公司也对一个职位开展职级划分，如嵌入式开发工程师，设立为助理工程师、中级工程师、高级工程师。但是由 于无法清晰描绘不同工程师的具体差异，更多只是经验和年功的一种反映。 以上二种职级的划分都和任职资格理念背道而驰，需要在任职资格体系建设中特别加以梳理和摒弃。 （二） 职称 在第一章中有过分析，职称最初源于职务名称，是指专业技术人员的专业技术水平，以及成就的等级称号，反映 专业技术人员的学术和技术水平的工作成就。就学术而言，它具有学衔的性质；就专业技术水平而言，它具有岗位 的性质。专业技术人员拥有何种专业技术支撑，表明他具有何种学术水平或从事何种工作岗位，象征着一定的身份。 职称不是以具体企业中职位特点和行为管理为特征的管理体系，更多是社会给予的称号。 任职资格管理从管理理念、任职通道设计、标准设计和认证手段方法等都和一般的职级、职称管理完全不同。主 要区别体现在： 管理理念 通道和标准 任职资格管理 5 大核心理念 多通道，标准重点 举证 在行为、知能要求 职级管理 没有清晰理念，只 官本位通道，标准 无 是称谓上的改变 模糊 职称管理 社会荣誉 三、 素质模型 认证手段 多通道，标准重点 考试评定 在知识和社会成果。 1973 年，美国哈佛大学教授 McClelland 发表了一篇题为“测验素质而不是测验智力”的文章，文中提出：传统的 智力测验、性向测验和学术测验等不能预测复杂工作、高层职位工作绩效或者生活中的成功，而且还常常存在对偏 见和歧视，因此他提出“素质”这个概念来克服上述缺陷。McClelland 认为，高绩效者运用了某些特定的知识、技 能以取得出色业绩。如果你花时间去研究高绩效者，那么，你会发现是什么造成了绩效的差异。随后，McClelland 受美国国务院外事局之托，寻找新的研究方法以预测人的绩效，减少传统智力和能力测试的偏见和误差。他第一次 将他的理论运用于外交官和情报官员的选拔，设计了一项人力资源评价技术——“行为事件访谈法”（Behavior Events Interview, BEI），取得了较好的效果，从此掀起了素质建模实践狂潮。在 McClelland 提出“素质”这个 概念之后，许多研究者和实践者开始接受和采用这个概念，在研究和实践过程中又衍生出不少新的相关术语，造 成了较大的混乱。因此，在进一步了解素质与素质模型研究之前，有必要先对相关术语的概念和定义予以了解和澄 清。 （一）素质与素质模型的概念与内涵 McClelland 提出“素质”这个概念并非突发奇想，他提出素质是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相 似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机（McClelland, 1973）。 国外有研究者针对素质的内涵画了一个直观的冰山图，见下图： 1、 知识和技能： 知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息； 技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力； 2、 隐型素质：达成显型素质支撑的内在核心素质要求。 包括动机、品质、态度、价值观、自我形象和社会角色等。 动机指推动个人为达到一定目的而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的选取朝着有利于目标实现 的方向前进，并防止偏离。 品质指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应，品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工 作状态。 态度、价值观与自我形象指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。 社会角色指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。 上图可以帮助我们直观地理解和把握这个概念。水上的冰山部分是可见的素质模型，而水下的冰山部分是深层次的 潜在的特征，它对人的工作绩效起着关键作用，职位越高，它的作用比例就越大。 综上所述，从 McClelland 一篇文章开始的研究引起了我们试图去回答一个基本的问题：是什么将绩效 优秀者与绩效平平者区分开来了？如果我们知道是什么造成了绩效的差异，并且能够对它们进行测量，则可以用 于雇佣更好的员工、评价和评估员工及帮助他们提高绩效。 国内最先启动素质模型研究的华为公司（1999）建立优秀研发人员的素质模型，得出 6 个素质因子：思 维能力、成就导向、学习能力、创新能力、主动心、坚韧性。 （二）素质模型和任职资格的联系和区别 素质模型的全集包括了水平面之下的隐含素质和水平面之上的知识和能力，其实都属于任职资格标准的组成部分， 完整的任职资格标准除此之外还增加了行为项，并且行为项是作为一个重点标准加以考虑的。 如果只研究素质模型，而不关注行为，则可能测评非常模糊，模糊的素质要求无法实现可操作化，将很大程度导 致任职资格体系推行效果不佳。 素质模型的建立是开展任职资格标准设计的重要组成部分，往往任职标准的设计首先应开展素质模型设计，通过 BEI（行为事件访谈）导出素质模型，然后再进行行为项设计。 素质模型中水平面之下的隐含素质更多应用在招聘面试中，如通过 STAR 面试访谈，了解应聘者的素质特征，看是 否和职位要求的素质特征相吻合，以此提高招聘的信度和效度。
4 页
414 浏览
职级梳理推荐表-姓名
部门 营销管理部 姓名 （个人填写） 岗位 （个人填写，以合同 岗位为准） 2010 绩效 （不填） 现职级 （梅总填写） 推荐职级 （梅总填写） 推荐理由 （直接上级填写） 主管领导 （直接上级填写） 部门负责人 （梅总填写） 职级梳理推荐表 注：此表仅用于职级梳理，其中现职级是根据本人现岗位、资历、能力等因素对应设定，作 为职级推荐的建议基础。 照片： 一寸照： 生活照：
2 页
421 浏览
【职级薪酬】薪酬晋升体系方案-doc
职等薪酬晋升体系方案 目录 一、目 的................................................................................................................................................................................................................................2 二、适用范围：.....................................................................................................................................................................................................................2 三、基本原则.........................................................................................................................................................................................................................2 四、 晋级基本要求................................................................................................................................................................................................................2 五、 评审方法.......................................................................................................................................................................................................................2 六、附件.................................................................................................................................................................................................................................3 一、目 的 为使公司职等晋升、调薪更加公平、公正、合理，强化公司管理，从而调动员工的积极性，及提高员工工作效率，特制订本方案。 二、适用范围： ------有限公司及各分公司、子公司； 三、基本原则 1、公平、公正； 2、评定坚持以工作业绩、工作能力为评定依据，杜绝论资排辈； 3、每年晋升一次，最多调一级，最少调整半级； 四、 晋级基本要求 1、转正员工工作满一年者，即可申请晋级。由部门或直接领导进行推荐，但转正工作期限最短不应少于半年； 2、在公司工作期间月度绩效考评必须连续五个月达到 A 级； 3、在公司工作期间，有较好的工作业绩，良好的业务水平，或对公司有重大贡献的； 4、在公司工作期间（一年内），工作认真、努力并严格遵守公司的各项工作规范和管理制度；无任何过失记录； 5、有较强的组织、计划、领导和控制的能力； 6、有较好的沟通、协调能力，有较强的团队协作意识； 7、有较强的再学习、再提高的意识和能力； 注：1、高管级以上员工不参与此晋升方案； 2、经理以上需符合以上条件 7 条、普通员工符合以上条件 6 条方可提出晋级； 五、 评审方法 1、总公司行政部对部门提报的人员依据“晋级基本要求”进行资格审查。 2、子公司经理级员工由总公司行政部门进行资格审查并组织实施晋级评定。 3、凡通过晋级资格审查的员工经公示 2 天无异议后，由行政部门组织评定工作； 4、参加评定人员范围：由被评定人部门的同事、下级和上级领导组成。 5、被评定员工的同级和下级打分分值占总分值的 40%；被评定人的上级领导占总分值的 60%。 6、《职等薪酬晋升评分表》填写完毕后交与人事部门代表，现场计分，参加评分人员签字认可； 7、行政部汇总后统一呈报至行政总监审核后报董事长审批； 8、综合得分在 80-90 分（含 90 分）者工资按照薪酬方案晋升本岗位级别的半级工资；得分在 91 分以上者按照薪酬方案晋升本岗位级别的一级工 资； 9、评定结果由人事部统一公布并于次月调整薪资； 六、附件 附件 1----------《职等薪酬晋升评分表（表一）》 附件 2----------《职等薪酬晋升评分表（表二）》 附件 3----------《职等薪酬晋升评分汇总表》 单位： 部门 考核项 目 任职资 格： 30 分 指任职 岗位 职等薪酬晋升评分表（表一） 职等 职级 考 核 内 姓名： 容 分 值 A： 2 5-30 B： 1 5-24 得分 基本能力、 C： 心理素质及 完成本职工 作的知识和 技能的熟练 度。 0 -14 A：效率极高，总是在规定或计划时间内提前完成任务。 工作效 率： 20 B：效率较高，总是在规定或计划时间内完成任务。 分 C：效率一般，在规定或计划时间内完成任务。 制度执 行： 20 分 企 业文化、规 章制度的认 同度 1 7-20 1 1-16 0 －10 A：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等，并能引导他人适应公司有具体事例，或 大功 1 次小功 2 次 1 8-20 B：接受公司的现状，遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或小功 1 次或嘉奖 3 次。 1 5-17 C：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或嘉奖 2 次。 团队协 A：协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标，周到地为相关协作部门提供优 作： 20 质的服务，无被投诉记录。 分指为促进 B：发生分歧时，能认真听取对方意见，而且提出有价值的建议，能为相关协助部门提供较好的服 工作与本部 门其它部门 务，无被投诉记录。 1 2-14 1 7-20 1 1-16 C：能够认真听取对方意见，提出个人的工作设想，在为相关协作部门提供服务时，被投诉的次数 人员沟通协 在两次以内（含两次）。 调 敬业精 A：兢兢业业以企为家，一切以公司利益为重，能够主动完成工作，自动增加额外工作。 神： 10 分 指对工作的 热诚，自动 自发的精神 0 -10 8 -10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5 -7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事 好评。 说明：1、此表为被评定人的直接领导及分管领导对下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 60%。 3、每张评分表只限一位评定人填写。 0 -4 评定人： 单位： 部门 考核项 岗位 职等薪酬晋升评分表（表二） 职等 职级 考 核 标 姓名： 准 目 任职情 况 ： 30 分 能力、心理 素质、本职 所必需的基 本知识和技 能熟练度。 分 值 A： 2 5-30 B： 1 5-24 C： 0 领导能 A：拟定工作任务或经营计划能力极佳，对部属工作分配得当，善于领导部属，提高工作意愿， 力 ： 20 分 积极达成目标。 指经营计划 B：拟定工作任务或经营计划能力尚佳，对部属工作分配尚佳，能灵活运用部属，顺利达成目标。 拟定及管理 部属能力 C：拟定工作任务或经营计划能力平平，对部属工作分配尚可，尚能领导部属，勉强达成目标。 -14 1 5-20 1 1-14 0 -10 团队建 A：能积极与每一部门建立极佳关系，且能不顾小我，充分发挥团队精神；整个部门士气高涨， 设 ： 20 分 团队精神面貌受到好评。 1 7-20 得分 指为对本部 B：能与有关部门维系良好关系，遇事善于听取多方意见，能发挥团队精神；部门士气尚佳，团 1 门的建设及 队人才梯队建设合理。 与他部门的 C：大体能与有关部门维持良好关系，但有时会坚持已见，对整体工作尚无影响；员工无异常流 协调能力 失。 1-16 部属培 A：终年有计划地培育下属，因方法优异效果显著，对员工奖罚分明，原则性强，能激发员工潜 育 ： 20 分 力及工作热诚。 指对所属人 B：积极培育部属，且因方法正确，效果尚佳，能及进指导员工及纠错。 员训练、培 养及成效 C：尚能适时培育部属，但因方法运用稍欠正确，效果平平。 1 7-20 0 -10 1 1-16 0 -10 敬业精 神 ： 10 分 指对工作的 热诚，自动 自发的精神 A：兢兢业业，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增加额外工作。 8 -10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5 -7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同 事好评。 说明：1、此表为被评定人的同事及下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 40%。 3、每张评分表只限一位评定人填写。 0 -4 评定人： 职等薪酬晋升评分汇总表 年 日 月 姓名 入职日期 原任职单 学历 部 位 岗 门 任本职时间 位 以往五个 月的绩效考核 成绩 表一评分 结果 表二评分 结果 最后总得 分 行政部意 见 行政总监 意见 董事长意 见 任职 资格 任职 情况 工作 效率 领导 能力 制度 执行 团队 建设 团队 协作 部属 培育 敬业 精神 敬业 精神 表一 总得分 表二 总得分 备注 制表：
9 页
389 浏览
795华为公司职类、职种、职级体系的划分及职业发展通道设计
华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分 前言 一、修订说明 随着公司的发展，原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能 完全适应公司管理的需要，在征求各部门意见的基础上，特对原华为人字 【1999】27号文件进行本次修订。 二、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需 要所做的一些职位罗列。 三、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持 一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类 申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。 四、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选 取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经 理选取“销售类”。 2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/ 营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理 类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 第二部分 华为公司职位类别划分 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 二、营销族 （一）销售类 （二）产品类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 三、专业族 （一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 （二）IT类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制 （三）流程管理类 （四）财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计 ②办事处会计 5、审计 6、金融 （五）采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务 （六）人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理 6、员工关系 7、综合 （七）项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理 （八）产品数据管理类 1、BOM管理 2、技术文件管理/标准化 （九）销售管理类 （十）投标商务类 （十一）合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收 （十二）质量管理类 （十三）监控类 （十四）订单管理类 （十五）行政类 1、秘书 2、行政管理 （十六）法律类 （十七）广告宣传类 （十八）编辑类 （十九）基建类 （二十）医务类 四、技术族 （一）系统类 （二）软件类 1、主机软件 2、网管软件 3、服务器软件 4、数据库软件 5、增值业务软件 6、装备软件 7、信令/协议软件 （三）硬件类 1、单板软件 2、单板硬件 3、光器件 4、装备硬件 5、器件 （四）测试类 1、软件测试 2、硬件测试 （五）机械类 1、结构 （六）技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务 （七）特殊技术类 1、ASIC数模 2、ASIC数字 3、CAD 4、SI 5、RF（射频） 6、算法技术 （八）专项技术类 1、EMC 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护 （九）技术管理类 （十）资料类 1、资料开发 2、资料编译 （十一）制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装PE 4、试制 5、工业工程 6、设备ME 7、维修 （十二）电源技术类 1、电源技术 2、配电 五、操作族 （一）事务类 1、事务工 ①房管员 ②清洁工 ③信函投递员 2、事务员 ①录入员 ②话务员 ③统计员 ④文控员 ⑤非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员 ⑥会议室接待员（市场） ⑦客餐管理员（市场） ⑧签单员 ⑨下单员 3、文员 ①文员（秘书系列） ②财会文员 ③文档管理员 ④人事信息管理员 ⑤产品合同处理 ⑥合同审定 ⑦合同核算员 ⑧参观接待员 （含导游员） ⑨信息员 ⑩导游员 ⑾机要文档管理员 4、科员 ①采购助理 ②助理会计 ③督察员 ④科员 ⑤机房管理员 ⑥礼宾调度员 （二）司机类 1、礼宾司机 2、内部司机 （三）保安类 （四）基层管理类 1、话务科科长 2、信函科科长 3、保卫科科长 4、接待业务主任 5、车间主任 6、库房主任 7、IQC检验科长 8、市场退货管理科长 1 9、接收分流科科长 10、出货验收科科长 11、工段长 12、组长 （五）现场工程师类 1、通用设备工程师 2、IQC检验工程师 3、生产现场检验工程师 4、技术文控工程师 5、动力工程师 （六）技术员类 1、技术员 ①软件编程员 ②SMT编程员 ③设备技术员 ④焊接技术员 ⑤品管技术员 ⑥调测技术员 ⑦工艺技术员 ⑧成套技术员 ⑨安全管理科科员 ⑩核单员 ⑾BOM数据管理员 ⑿专职变卖员 2、计调员 ①调度员 ②计划员 3、药房管理员 4、实验室（库房）管理员 5、审计员 （七）装配类 1、装配Ⅰ ①包装工 ②送料工 ③母板装配 ④接收部拆卸工 ⑤压件 ⑥拉手条装配 ⑦压接、铆接 ⑧成型 ⑨插件 2、装配Ⅱ ①焊工 ②装配工 ③电缆加工 ④部件装配 ⑤老化 ⑥外观修理 ⑦叉车工 3、装配Ⅲ ①整机装配 ②EDFA装配 （八）调测类 1、调测Ⅰ ①ICT ②线体 ③FT ④母板测试 ⑤软件拷贝 2、调测Ⅱ ①产品部件测试 ②单板调测与维修 ③维修工 ④中试实验员 3、 调测Ⅲ ①维修工程师 ②整机调测 （九）物料类 1、物料员 2、理货员 3、退货验收员 ①原件管理员 ②退货管理员 4、监控员Ⅰ 5、监控员Ⅱ （十）检验类 1、IPQC ①母板检验 ②电缆检验 ③外协检验 ④焊接检验 ⑤SMT检验 ⑥印制板检验（含IQC印制板检验） 2、OQC 3、IQC ①元器件检验 ②计算机检验 ③结构件检验 4、PQC 5、FQC （十一）设备操作类 1、SMT设备操作 2、波峰焊设备操作 3、清洗机设备操作 4、自动铆接机设备操作
10 页
467 浏览
岗位职级薪资表
岗位职级薪资表 薪资结构： 月收入=基本工资+岗位工资+加班工资+工龄工资+绩效工资+津贴+其他奖惩 一、基本工资 表 1：基本工资标准 基本工资等级 中专以下 中专生 大专生 本科生 硕士生 博士生 标准 1500 2000 2500 3000 4000 5000 基本工资标准相对较低，用意在于提高员工的岗位意识。帮助员工树立在其位、谋其职、 得其益的工作理念。 二、岗位工资 表 2：岗位工资表 5 4 3 2 一 2500 1200 800 700 二 3500 1500 850 600 三 5000 2000 900 500 岗位工资等级 标 准 1 400 表 3：岗位等级对照表 5 4 3 2 一 科长/主任 副科长/副主任 机械技术人员 A 助理/专员 二 经理/厂长 副经理/副厂长 电气技术人员 B 助理/专员 三 总经理/副总 一般技术人员 C 文员 岗位等级 标 准 1 装配员 杂工 岗位工资即为按所处的岗位不同，实行不同岗位等级工资。 三、工龄工资 公司鼓励员工长期在公司工作,员工在公司连续工作时间满 12 个月，工龄工资为 100 元／月， 最高工龄期限为 10 年封顶。 四、绩效工资 表 4：绩效工资对照表 绩效工资 考核结果 等级 1 2 3 4 5 6 7 一 100 150 200 250 300 350 400 二 500 650 800 900 1000 1100 1200 三 800 1200 1500 1800 2100 2400 2800 四 2000 2500 3000 3500 4000 5000 6000 表 5：绩效等级对照表（主管级以下） 绩效等级 考核结果 90~100 71~89 60~70 一 装配学徒 二 装配工/技术员/ 文员 三 仓管/行政助理 四 机械/电气工程师 60 分以下 说明： 1、[90～100] 优秀；[71～89] 良好；[60～70] 一般； [60 分以下] 不合格； 2、按岗位级别不同，参照考核结果所处标准，计算实收绩效工资。 3、试用期、实习期无绩效工资，试用期、实习期结束转正后，方可参加绩效考评，领取 绩效工资。 表 6：绩效等级对照表（主管级以上） 绩效等级 考核结果 90~100 80~89 80 分以下 一 副科长/副主任 二 科长/主任 三 副经理/副厂长 四 经理/厂长 五 总经理/副总 说明： 1、[90～100] 优秀；[80～89] 良好；[80 分以下] 不合格； 2、按岗位级别不同，参照考核结果所处标准，计算实收绩效工资。 3、试用期、实习期无绩效工资，试用期、实习期结束转正后，方可参加绩效考评，领取 绩效工资。 五、津贴 津贴为部分岗位因工作需要所涉及的费用，根据情况，津贴有以下不同内容：差旅补贴、 法定节假日购物卡津贴、电话费津贴、结婚津贴、职称津贴、年终奖等。 六、其他奖惩 根据公司的相关规定发放的特别奖金，如“优秀员工奖”、“年会抽奖”等。 同时扣除不遵守公司规章制度及损坏公共财物的罚款，如迟到、早退、旷工、蓄意毁坏公 司固定资产等。
2 页
387 浏览
华为公司职类、职种、职级体系的划分及职业发展通道设计
华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分 前言 一、修订说明 随着公司的发展，原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能 完全适应公司管理的需要，在征求各部门意见的基础上，特对原华为人字 【1999】27号文件进行本次修订。 二、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需 要所做的一些职位罗列。 三、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持 一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类 申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。 四、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选 取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经 理选取“销售类”。 2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/ 营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理 类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 第二部分 华为公司职位类别划分 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 二、营销族 （一）销售类 （二）产品类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 三、专业族 （一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 （二）IT类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制 （三）流程管理类 （四）财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计 ②办事处会计 5、审计 6、金融 （五）采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务 （六）人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理 6、员工关系 7、综合 （七）项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理 （八）产品数据管理类 1、BOM管理 2、技术文件管理/标准化 （九）销售管理类 （十）投标商务类 （十一）合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收 （十二）质量管理类 （十三）监控类 （十四）订单管理类 （十五）行政类 1、秘书 2、行政管理 （十六）法律类 （十七）广告宣传类 （十八）编辑类 （十九）基建类 （二十）医务类 四、技术族 （一）系统类 （二）软件类 1、主机软件 2、网管软件 3、服务器软件 4、数据库软件 5、增值业务软件 6、装备软件 7、信令/协议软件 （三）硬件类 1、单板软件 2、单板硬件 3、光器件 4、装备硬件 5、器件 （四）测试类 1、软件测试 2、硬件测试 （五）机械类 1、结构 （六）技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务 （七）特殊技术类 1、ASIC数模 2、ASIC数字 3、CAD 4、SI 5、RF（射频） 6、算法技术 （八）专项技术类 1、EMC 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护 （九）技术管理类 （十）资料类 1、资料开发 2、资料编译 （十一）制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装PE 4、试制 5、工业工程 6、设备ME 7、维修 （十二）电源技术类 1、电源技术 2、配电 五、操作族 （一）事务类 1、事务工 ①房管员 ②清洁工 ③信函投递员 2、事务员 ①录入员 ②话务员 ③统计员 ④文控员 ⑤非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员 ⑥会议室接待员（市场） ⑦客餐管理员（市场） ⑧签单员 ⑨下单员 3、文员 ①文员（秘书系列） ②财会文员 ③文档管理员 ④人事信息管理员 ⑤产品合同处理 ⑥合同审定 ⑦合同核算员 ⑧参观接待员 （含导游员） ⑨信息员 ⑩导游员 ⑾机要文档管理员 4、科员 ①采购助理 ②助理会计 ③督察员 ④科员 ⑤机房管理员 ⑥礼宾调度员 （二）司机类 1、礼宾司机 2、内部司机 （三）保安类 （四）基层管理类 1、话务科科长 2、信函科科长 3、保卫科科长 4、接待业务主任 5、车间主任 6、库房主任 7、IQC检验科长 8、市场退货管理科长 1 9、接收分流科科长 10、出货验收科科长 11、工段长 12、组长 （五）现场工程师类 1、通用设备工程师 2、IQC检验工程师 3、生产现场检验工程师 4、技术文控工程师 5、动力工程师 （六）技术员类 1、技术员 ①软件编程员 ②SMT编程员 ③设备技术员 ④焊接技术员 ⑤品管技术员 ⑥调测技术员 ⑦工艺技术员 ⑧成套技术员 ⑨安全管理科科员 ⑩核单员 ⑾BOM数据管理员 ⑿专职变卖员 2、计调员 ①调度员 ②计划员 3、药房管理员 4、实验室（库房）管理员 5、审计员 （七）装配类 1、装配Ⅰ ①包装工 ②送料工 ③母板装配 ④接收部拆卸工 ⑤压件 ⑥拉手条装配 ⑦压接、铆接 ⑧成型 ⑨插件 2、装配Ⅱ ①焊工 ②装配工 ③电缆加工 ④部件装配 ⑤老化 ⑥外观修理 ⑦叉车工 3、装配Ⅲ ①整机装配 ②EDFA装配 （八）调测类 1、调测Ⅰ ①ICT ②线体 ③FT ④母板测试 ⑤软件拷贝 2、调测Ⅱ ①产品部件测试 ②单板调测与维修 ③维修工 ④中试实验员 3、 调测Ⅲ ①维修工程师 ②整机调测 （九）物料类 1、物料员 2、理货员 3、退货验收员 ①原件管理员 ②退货管理员 4、监控员Ⅰ 5、监控员Ⅱ （十）检验类 1、IPQC ①母板检验 ②电缆检验 ③外协检验 ④焊接检验 ⑤SMT检验 ⑥印制板检验（含IQC印制板检验） 2、OQC 3、IQC ①元器件检验 ②计算机检验 ③结构件检验 4、PQC 5、FQC （十一）设备操作类 1、SMT设备操作 2、波峰焊设备操作 3、清洗机设备操作 4、自动铆接机设备操作
10 页
452 浏览
薪酬岗位与职级变更的相关依据
薪酬、岗位与职级变更的相关依据 （一）《劳动法》 第四条：用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动权利和履行劳动义务。 第十六条：劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。 建立劳动关系应当订立劳动合同。 第十六条强调的是对薪酬、岗位和职级的约定应当采取合同形式。 第十七条：订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。 劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。 第十七条强调的是薪酬、岗位和职级的确定和变更必须遵守的基本原则是平等自愿协商一致原则和不违法原则。 第十八条：下列劳动合同无效： （一）违反法律、行政法规的劳动合同； （二）采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。 无效的劳动合同，从订立的时候起，就没有法律约束力。确认劳动合同部分无效的，如果不影响其余部分的效 力，其余部分仍然有效。 劳动合同的无效，由劳动争议仲裁委员会或者人民法院确认。 第十八条强调的是劳动合同条款在违法、违规情形下和存在欺诈、威胁等情形下无效，薪酬、岗位和职级的相关 事项办理中，出现此两大情形将会被仲裁机构或人民法院确认为无效。 第十九条 劳动合同应当以书面形式订立，并具备以下条款： （一）劳动合同期限； （二）工作内容； （三）劳动保护和劳动条件； （四）劳动报酬； （五）劳动纪律； （六）劳动合同终止的条件； （七）违反劳动合同的责任。 劳动合同除前款规定的必备条款外，当事人可以协商约定其他内容。 第十九条强调的是劳动关系确立后，双方签订劳动合同时应具备七大必备条款，其中即包括薪酬、岗位（职 级），如果在确立劳动关系之初及之后的履行过程中，双方一直对此两大问题未订立书面协议（含合同、规章制度 临时协议性文件等）或形成事实的约定，那么双方在劳动者的薪酬、岗位（职级）方面将形成约定的“真空地带” 对双方的权利保护都非常不利，特别是用人单位对劳动者存在用工管理义务，往往被推定对无约定、约定不明的局 面承担主要过错责任。 第二十六条、第二十七条、第二十九条、第三十一条、第三十二条（具体内容，略） 这些条文规定的内容是劳动合同的解除情形，即用人单位和劳动者在什么情况下通过什么手续能解除劳动合 同。但从薪酬、岗位（职级）的角度来思考就会发现它们与薪酬、岗位（职级）息息相关。体现在： 第 26 条——（1）劳动者患病或非因工负伤导致不能从事原工作及另行安排的其他工作时可以解除劳动合同 ， 其实质是劳动者的身体条件（即劳动能力状况）与岗位要求不对称时，法律赋予了单位解除劳动关系的权利。 （2）劳动者的技能、素质不能胜任工作岗位的要求时，法律赋予用人单位调整劳动者岗位的权利和要求劳动者接 受培训的权利，如仍然不胜任岗位要求，单位可行使解除权。（ 3）劳动合同订立时依据的客观情况发生重大变化， 例如自然灾害、部门撤并等等，这些因素使单位无法为劳动者提供原岗位的劳动条件或工作内容，或者使单位无法 为劳动者继续支付原标准、原结构的薪酬，由此双方展开协商，最终不能达成一致意见时，法律赋予单位解除权。 当然这些解除权的代价是支付经济补偿金和履行提前三十天通知的义务。 第 27 条——经济性裁员，其实质与上述第（3）点基本一致，不同的是法律要求单位在经济性裁员因素消失 ， 有能力重新生产经营而招用劳动者时（6 个月内），必须优先为原职工恢复劳动关系，提供岗位和支付薪酬。 第 29 条——规定了对处于医疗期、孕期、产期、哺乳期等特殊阶段的劳动者的岗位、薪酬的保护措施，即用人单 位应当确保不因为上述 26、27 规定的情形而使处于上述“四期”的劳动者失去岗位和薪酬。 第 31 条——规定了劳动者的单方解除权，实质规定了劳动者对自身享有的岗位、薪酬权利有法定的放弃权， 只要履行了提前三十天通知的义务。当然，需要的代价是承担赔偿责任、违约责任。 第 32 条——试用期内劳动者有权随时放弃岗位、薪酬权利；当用人单位在岗位、薪酬方面存在强迫、违约情形 时，劳动者享有拒绝继续提供劳动的权利并可要求赔偿。 第三十三条、第三十四条、第三十五条（具体内容，略） 这些条文规定了单位与职工之间在岗位、薪酬等方面的集体协商问题，即双方除可以通过劳动合同、内部规章 制度、临时协议性文件等方式对岗位、薪酬事项进行约定之外，还可以通过集体协商、订立集体合同的方式来实现。 第四章（具体内容，略） 规定了劳动者在休息休假期间所享有的薪酬权利和岗位保留权利，规定了劳动者在岗位上的特定薪酬标准， 必须对应一定时限，超出时单位应当支付加班费。 第五章（具体内容，略） 规定了薪酬分配原则。包括：按劳分配、同工同酬；随经济发展提高、接受宏观调控；最低工资保障；按时按约 支付原则等等。 第十一章、第十二章 规定了行政部门的行政干预权。 （二）《工伤保险条例》与《广东省工伤保险条例》 1、《工伤保险条例》第三十一条和《广东省工伤保险条例》第二十三条：停工留薪期内原工资福利待遇不变。 2、 《工伤保险条例》第三十四条和《广东省工伤保险条例》第二十九条：五、六级伤残的职工，单位应当安排其 适当的岗位，不能安排的应当发伤残津贴， 3、 《工伤保险条例》第三十五条和《广东省工伤保险条例》第二十九条：七至十级的职工，单位应当安排岗位， 职工享有解除权。 （三）《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》 第三条：故意不按时、按约支付薪酬，将承担 25%的经济补偿义务。 第四条：不执行最低工资保障义务，将承担 25%经济补偿义务。 （四）《违反劳动法有关劳动合同规定的赔偿办法》 第三条：因第二条行为造成劳动者工资损失的，应当承担 25%的赔偿责任 （五）《关于贯彻执行中华人民共和国劳动法若干问题的意见》 第 13 条：用人单位发生分立或合并而影响岗位与薪酬时，应遵循平等自愿、协商一致原则变更劳动合同。 第 53 条至第 64 条：规定了最低工资保障制度；下岗待工人员的薪酬制度（生活费、生育、哺乳的生育津贴或 原工资标准）；医疗期病假待遇标准不低于最低工资标准的 80%；特殊企业的工资支付制度。 （六）《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分馏安置富余人员的劳动关系处理办法》（劳社部发[2003]21 号） 第一条第（二）项：对分流到国有法人绝对控股改制企业的职工，岗位和薪酬均不能改变，由新企业继续履 行。对分流到非国有法人控股改制企业的职工，原企业应当解除劳动合同，由职工与新企业协商签订新合同，重新 确定岗位和薪酬标准。 （七）《关于确立劳动关系有关事项的通知》（劳社部发[2005]12 号） 第三条：用人单位与劳动者未签订劳动合同，存在事实劳动关系的，单位应当在当前岗位与薪酬条件基础上 与劳动者补签劳动合同。 （八）《广东省工资支付条例》 第三条：政府可确定和调整最低工资标准，也可以制定和公布劳动力市场工资指导价位和工资指导线。（行政 指导行为，不具有强制力） 第七条：单位应当依法制定本单位的工资支付制度，并书面告知全体劳动者。包括分配形式、项目、标准及其确 定、调整办法；工资支付周期和日期；加班、延时工作和特殊情况的工资支付办法等。劳动者有权查询上述制度。 第八条：正常工作时间约定不明确的，按就高不就低原则从县政府公布的上年度的职工月平均工资、实际支付 工资中选择确定。 第十条：单位应按周期支付工资，周期不超过一个月。 第十五条：劳动者过错导致单位损失时，单位可从其工资中扣除赔偿费，但应当提前书面告知原因、数额，余 额不得低于最低工资标准，否则不得扣除。 第十六条：单位应当编制工资支付台帐（至少保存 2 年）。 第十七条：单位应当提供与台帐相一致的工资清单，未列明的项目视为未支付相应报酬。劳动者有查询权和核 对权。 第二十五条：劳动者因事假未提供劳动的，不享有工资权利。 第二十六条至第三十六条规定了特定情形的工资支付主体、支付责任和支付标准。需要强调的是在非劳动者原 因导致的停工停产期间，前 30 天内按原标准支付工资，第 31 天开始，可按劳动者提供的劳动情况按新约定的标准 支付工资；第 31 天开始，未安排工作的，按不低于最低工资标准的 80%标准支付生活费，直至恢复正常生产经营 或解除劳动关系。 第五十四条：规定了工资、正常工作时间工资、最低工资、拖欠工资、克扣工资等的定义和范围。 （九）《广东省劳动合同管理规定》 第九条：对劳动合同无效的情形作出了补充，包括：违法违规、意思表示不真实、存在欺诈胁迫等手段、损害国 家集体和社会利益、限制或侵害当事人一方基本权利显失公平。 第十六条：对允许劳动合同变更的情形作出明确规定，包括双方协商同意的，订立劳动合同所依据的法律、法 规、规章已经修改的、企业合并、停产、转产或依法宣告破产的，因工致残部分丧失劳动能力不能从事原工作的，即 赋予双方在上述情形提出变更劳动合同的权利，是提出权，而非必须按照一方意志进行变更。变更合同的内容，必 须以书面方式通知对方。但该规定的第二款规定的 15 天答复期限，理论界质疑与现行劳动法规定的仲裁时效相冲 突，一般要慎重适用为宜。 第十七条：劳动合同没有变更的情况下，单位不得安排劳动者从事合同约定之外的工作内容或调整岗位，例 外的情况有：发生事故或灾害需要及时抢修或救灾；因生产、工作需要，单位内部机构或工种、岗位之间的临时调 动；法律法规规章规定的其他情形。 第十九条：用人单位因生产经营、技术条件发生变化经劳动行政部门确认无法调剂安置富余人员的，单位可解 除这些人员的劳动关系。 第四十一条：违约责任与过错原则，当事人一方的过错造成合同不能履行或不能完全履行，由过错一方承担 违约责任，造成对方损失的，承担赔偿责任，双方各有过错，各自承担违约责任。 （十）《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》（法释[2001]14 号） 第十五条：单位有强迫劳动、未依约支付报酬或提供劳动条件、克扣或无故拖欠工资、不支付加班费、不执行最 低工资制度行为，导致劳动者提出解除劳动关系，单位应当支付报酬和经济补偿，还可支付赔偿金。 第十九条：用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规 及政策规定并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理依据。 （十一） 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二）》（法释[2006]6 号） 第一条人民法院审理劳动争议案件，对下列情形，视为劳动法第八十二条规定的“劳动争议发生之日”： (一)在劳动关系存续期间产生的支付工资争议，用人单位能够证明已经书面通知劳动者拒付工资的，书面通知 送达之日为劳动争议发生之日。用人单位不能证明的，劳动者主张权利之日为劳动争议发生之日。 (二)因解除或者终止劳动关系产生的争议，用人单位不能证明劳动者收到解除或者终止劳动关系书面通知时间 的，劳动者主张权利之日为劳动争议发生之日。 (三)劳动关系解除或者终止后产生的支付工资、经济补偿金、福利待遇等争议，劳动者能够证明用人单位承诺 支付的时间为解除或者终止劳动关系后的具体日期的，用人单位承诺支付之日为劳动争议发生之日。劳动者不能证 明的，解除或者终止劳动关系之日为劳动争议发生之日。 第二条拖欠工资争议，劳动者申请仲裁时劳动关系仍然存续，用人单位以劳动者申请仲裁超过六十日为由主 张不再支付的，人民法院不予支持。但用人单位能够证明劳动者已经收到拒付工资的书面通知的除外。 第十六条用人单位制定的内部规章制度与集体合同或者劳动合同约定的内容不一致，劳动者请求优先适用合 同约定的，人民法院应予支持。 （十二）广东省高级人民法院《关于审理劳动争议案件若干问题的指导意见》（粤高法发[2002]21 号） 第十八条：劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度，用人单位依据《劳动法》第二十五条规定提出解除 劳动合同的，不适用《企业职工奖惩条例》第十三条、第二十条关于开除的程序规定。 劳动者对用人单位的规章制度提出异议的，用人单位应举证证明规章制度不违反国家法律、行政法规以及政策 的规定，并已向劳动者公示。 第二十条：用人单位不按约定的工资标准向劳动者支付工资，劳动者按《最高人民法院关于审理劳动争议案件 适用法律若干问题的解释》第十五条的规定行使解除权，并要求用人单位支付经济补偿金的，予以支持。 劳动者明知工资调低而在 60 日内未提出异议的，视为劳动者同意工资调整，劳动者以此为由提出解除劳动合 同并请求经济补偿金的，不予支持。
3 页
411 浏览
营销系统职级维护管理规定
营销系统职级维护管理规定 职级是薪酬体系的基础，为规范对职级调整的管理，确保基础信息的准确性， 特制订如下规定，请各部门参照执行。 一、基本要求 1、各部门可按每季度一次例行申报职级调整的建议（1次/季），申报表格见附 件一《营销系统职级调整建议表》； 2、营销干部部例行审核职级调整建议，并报营销常委讨论批准。 二、定级原则 1、以职位定级的原则：即员工所承担职位及角色的重要程度是确定职级大小 的基础，个人的任职资格是定级的必要条件，但只有任职资格升级，并没有任用到 相应的职位发挥作用，职级不能上调； 2、一般情况下，多数人的任职能力与岗位是匹配的，可参照营销系统各职级 角色定位的要求进行定级，详见附件二《各级别角色职责描述》。 三、职级调整操作办法 参考《营销系统各职级角色定位》的标准，各部门职级调整采取如下操作办法： 1、在2002年职级的基础上，如符合以下条件之一，部门可申报升级要求： 1）职位上调且已满半年以上的（参考绩效考核结果）； 2）任职能力提升，并且已安排到相应岗位且已满半年以上的（参考任职资 格或绩效考核结果）； 2、在2002年职级的基础上，如符合以下条件之一，部门可申报降级要求： 1）任职能力达不到或下降的（参考资格认证结果或绩效考核结果）； 2）职位下调且已满半年以上的； 3）岗位调动半年以上，能力达不到新岗位要求的； 3、对于以下情况，各部门应上报详细的附加说明，并进行重点审核： 1）不同职类间转换调整的，如：M→S、M→P、P→S、S→M、P→M等 2）破格调整或变化2级及以上的的（含上调及下调） 4、另外，对于跨系统、跨部门调动的员工，工作满半年以上的，应按新岗位要 求进行重新定级。 四、本规定解释权与修订权属国内营销干部部。 附件一、《营销系统职级调整建议表》 附件二、《各级别角色职责描述》 国内营销干部部 二OO二年八月二十日 抄报：孙总 抄送：营销管理委员会常委 发至：营销系统各部门、各办事处 华为技术有限公司国内营销干部部 日（共印1份） 二OO二年八月二十 附件二：《各级别角色职责描述》 1、营销系统管理类职位对应的职级如下： 管理岗位类别 对应职级 管理三级（总监以下管理岗位） M5、M6、M7 管理四级（二级部门总监及总监以上管理岗位） M7、M8、M9、M10 2、营销（S）及专业类（P）人员的职级： 职级 定 级别角色定义 位 S1/P1 本专业初 应具备的 备注 任职资格 本专业的刚入门人员 学者 通过试用 期转正考 试考核 S2/P2 本专业初 1、至少一年以上的营销/专业工作经验。 做者 2、有限的知识和技能。 资格一级 刚出二营的新员工 资格二级 1、产品类：某产品 3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组 成部分之间的关联不能清晰把握。 4、在指导下从事一些单一或局部的工作。 S3/P3 本专业 业 1、至少两年以上的营销/专业工作经验。 务实施的 2、具有基础的和必要的知识/技能。能够运用现有程序 业务实施的基层主 基层主体 和方法解决问题，但这种问题不需太复杂的分析，工 体 作相对程序化。 2、销售类：客户线 3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情 业务实施的基层主 况下有多次独立运作经验。 体 4、工作是在他人的监督下进行的，进度安排亦是给定 的 S4/P4 本专业内 1、至少三年以上的营销/专业工作经验。 资格三级 1、产品类：某产品 经验丰富 2、具有良好的知识和技能，在主要领域是熟悉的，并 经验丰富的骨干 的骨干 对相关领域的知识有相当的了解。 2、销售类：客户线 3、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提 经验丰富的骨干 出合理有效的解决方案。能够预见工作中的问题并能 及时解决之。 4、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任 务，并能有效指导他人工作. S5/P5 本专业内 1、至少四年以上的营销/专业工作经验。 资格四级 1、产品类：某一个 的核心骨 2、在本专业主要领域具有精通、全面的知识和技能， 产品的部门级专 干 在本专业其它领域也有相当程度的了解。 家； 3、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过 2、销售类： 客户 改革现有的程序/方法来解决之。 线经验丰富、熟悉 4、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 和掌握某一个主要 产品。 s6 1、至少五年以上的营销工作经验。 1、产品类：某两个 2、能够准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻 产品的部门级专 性的思想。 资格五级 3、可以指导整个体系的有效运作。 家； 2、销售类： 客户 本专业内 线经验丰富、熟悉 的专家 和掌握某两个主要 产品。 S7 1、产品类：某三个 产品的部门级专 家； 2、销售类： 客户 线经验丰富、熟悉 和掌握某三个主要 产品。 注：1、工作年限可参考华为外工作经验，但重点考虑其工作领域及从事专业是否与华为业务密切相关。 2、一般情况下，多数人的任职能力与岗位是匹配的，即S和P类人员的资格和职级的对应关系为：资格级 别+1=职级（预备等除外）； 3、对于任职能力提升的员工，部门应按要求申请进行资格认证（或补认证）； 4、职位的调整应参考任命情况。
4 页
440 浏览
营业部理财顾问职级草案
营业部理财顾问职级评定草案 一、总则 为让营业部进一步吸引和留住优秀的咨询人才，提高咨询人员的工作积极性和创造力 ， 实现收入的合理分配，建立健全科学完善的人才评价机制，客观评价理财顾问人员在营业 部客户服务和营销过程中发挥的重要作用，建立合理有效的人才开发、培养和提高机制， 特制定本方案。 在评定过程中，坚持德才兼备、注重实绩、竞争激励的原则；坚持公平、公正、公开的原 则。 二、参评条件 按照理财顾问人员工作成绩、工作岗位和内容、业务水平、工作态度等综合评定，将其 技术职级划分为 5 级，即首席分析师、特级分析师、高级分析师、分析师和助理分析师。申请 不同职级须满足相应的参评条件。具体包括： 助理分析师 1、 具有证券从业资格； 2、 在本公司工作半年以上或同行业 1 年以上工作经验； 3、 具备证券分析的基本技能，包括基本的市场分析能力，基本的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力； 分析师 1、 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2、 在本公司工作 1 年以上或同行业 2 年以上相关工作经验； 3、 具备证券分析的基本技能，包括一定的市场分析能力，一定的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力、一定的图表分析能力； 4、 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 5 次，咨询协作产品投稿一年不 少于 10 次。 高级分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 2 年以上或同行业 3 年以上相关工作经验； 3. 具备较强的证券分析技能，包括良好的市场分析能力，良好的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，良好的图表分析能力； 4. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，咨询协作产品投稿一年 不少于 20 次。 5. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 5 次。 特级分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 3 年以上或同行业 5 年以上相关工作经验； 3. 具备较佳的证券分析技能，包括良好的市场分析能力，良好的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，良好的图表分析能力； 4. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，咨询协作产品投稿一年 不少于 20 次。 5. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 10 次。 首席分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 5 年以上或同行业 8 年以上相关工作经验； 3. 具备极佳的证券分析技能，包括极佳的市场分析能力，极佳的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，极佳的图表分析能力； 4. 具有扎实的研究功底、广阔的研究视野和全局把握能力； 5. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，《理财金周刊》投稿一年 不少于 20 次。 6. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 10 次。 7. 一年内在《中国证券报》、 《上海证券报》、 《证券时报》等主流媒体发表文章不少于 6 篇。 三、考评内容和标准 1、工作成绩：从定位来看，理财顾问人员的主要服务于营业部的客户，因此，咨询人 员的工作成绩主要视该员工对公司经纪业务贡献度而定。具体而言，即在本职工作中对营 业部提高竞争力、提高收入等方面所做出的成绩。 2、工作岗位、内容：不同的工作岗位、工作内容对员工在业务能力、心里承载能力、劳动 强度、广义劳动时间等方面的要求不同，在分析人员技术职级评定中应占有一定的权重。 3、业务能力：指咨询人员在本职工作中所体现出的业务能力和水平。 4、敬业精神：作为咨询服务人员，工作状态、专业精神、工作态度都影响到公司、部门 和个人形象，是公司、部门和员工个人无形资产的一部分。 考评指标及相应权重 内容 权重(%) 个股推荐 20 大势研判 20 总部研究成果转化 15 咨询协作 10 媒体合作 5 工作岗位、内容 （10%） 工作岗位的要求、附加值、 5 工作强度、工作压力 5 业务能力 （10%） 分析判断能力 5 与客户沟通能力 5 工作态度、工作状态 5 团队精神 5 考评项目 工作成绩（70%） 敬业精神 （10%） 100 合计 说明： 咨询协作：指参加研发中心组织的电话会议、论坛、QQ 群、培训、模拟炒股等各种活动。 总部研究成果转化：指将研发中心观点及时、有效的传递到相关客户，并结合市场变 化和客户情况进行分析和指导。 评分标准与相应职级 四、考评程序 得分 职级 50－60 助理 61－70 分析师 71－80 高级分析师 81－90 特级分析师 91－100 首席分析师 1、技术职级评定每年 11 月进行一次； 2、满足条件的申请人可在每年 11 月之前，向技术职级评审小组联系人提出相应职级 的书面申请，内容包括过往工作成绩的回顾，自身符合相应职级标准的理由和举证等； 3、评审小组联系人对申请人的资格和申请书内容进行初审，如认可，则由该联系人向 评审小组各成员发送评审考核表； 4、评审小组组长汇总组员的打分情况，并组出自己的评分，按照组长和其它组员打分 平均分按 3 :7 进行加权平均，得到最终得分； 5、评审小组组长参考评分标准给出最终评审结果，并将评审小组全体打分情况及评审 结果对评审小组成员和申请人进行公示。 五、技术职级评审小组成员 组长：研发中心负责人 组员：经纪业务部负责人、所在营业部总经理和市场部负责人、经纪业务部对口管理人 员、研发中心客服人员； 联系人：经纪业务部对口管理人员 六、相应职级待遇标准 职级 薪酬待遇挂靠职级 首席分析师 营业部总经理 特级分析师 营业部副总经理 高级分析师 营业部总经理助理 分析师 营业部部门经理 助理分析师 营业部一般员工 研究发展中心 2008-6-6
4 页
407 浏览
职级及福利待遇管理制度
声明: 本文件属民乐公司所有。未经公司批准,禁止复制、泄露和使用,在本公司内部使用, 限于 发放名单上的人或其委托人。 修 改 记 录 序 页次 最新 版次 修改内容记要 修改者 制订 审核 批准 日期 日期 日期 分发 对象 审核 批准 □总经办 □市场部 □技服部 □人事行政部 □品质部 □生产部 □预算部 □财务部 □采购部 □仓管部 □技术部 □家装营销部 生效 日期 一、目的 为规范员工管理，加强人力资源基础工作建设，保障员工利益，增强公司的凝聚力，减少员工 的后顾之忧，给薪酬、考核、宿舍分配等工作提供依据，现根据《中华人民共和国劳动法》、 《广东 省社会保险管理办法》等法律法规，结合深圳市民乐管业有限公司 (以下简称公司)的特点及实际 情况，特制定本《职级及具体福利待遇管理规定》。 二、适用范围 公司所有员工均适用于本规定。 三、权责 1.人事行政部负责本制度的制定、修改和执行； 2.总经理负责本制度的审批和监督。 3.本制度自批准之日起正式生效，其他与之不相符合文件自本规定生效之日起自动废止。 四、具体内容 1.职级定义及具体职级内容 1.1 定义：员工职级是各项福利待遇、职权划分的重要或直接的依据，同所在岗位的工作难 度、工作要求以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、所在公司服务年限和考核成绩 等相关。 1.2 具体职级内容： 1.2.1 公司对所有员工依据具体职务划分为六个职级，每一职级里面具体再评定为 A、B、C 三 等，其中一级最低，六级最高，每个职级里面具体等级高低顺序按 A、B、C 顺序排列。具体 职等中的 A 表示该职级里面的优秀员工，B 表示该职级里面的合格员工，C 表示该职级里 面的试用期员工及各项指标低于该职级具体要求的员工，A、B、C 职等分别对应该职等的 具体工资标准和绩效考核标准，具体标准详见《公司工资标准》文件。 1.2.2 公司岗位分为决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类五大类。各大类的不 同级别的岗位都有一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的 职等浮动范围内浮动。 1.2.3 具体职级情况详见附表《民乐管业有限公司职等职级表》。 2.各职级具体福利待遇规定 2.1 一级员工享有公司购买社保（一般为工伤和医疗保险）和其他公司统一规定的福利项 目，具体住房福利标准为 8-10 人每间标准宿舍，公司给房间配备床位、风扇及楼道热水供 应； 2.2 二级员工享有公司购买社保（一般为工伤和医疗保险）和其他公司统一规定的福利项 目，具体住房福利标准为 6-8 人每间标准宿舍，公司给房间配备床位、风扇及楼道热水供 应； 2.3 三级员工享有公司购买社保（一般为工伤和医疗保险，组长和其他公司特别规定的能与 公司长期共同发展的在试用期后购买养老保险）和其他公司统一规定的福利项目，具体住 房福利标准为 4-6 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人床、空调及楼道热水供应； 2.4 四级员工享有公司购买社保（试用期为基本保险，试用期后正式购买养老保险）和其他 公司统一规定的福利项目，具体住房福利标准为 2 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人 床、衣柜、空调及楼道热水供应； 2.5 五级员工享有公司购买社保（试用期为基本保险，试用期后正式购买养老保险）和其他 公司统一规定的福利项目，具体住房福利标准为 1 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人 床、衣柜、空调及楼道热水供应； 2.6 六级员工享有公司购买社保（试用期为基本保险，试用期后正式购买养老保险）和其他 公司统一规定的福利项目，具体住房福利标准为 1 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人 床、衣柜、空调、桌椅、电视及热水器。 五、附表 《民乐管业有限公司职等职级表》
3 页
446 浏览
847职层职级薪资对应表-模板
职层职级薪资对应表 基准工资级别 管理序列 总部领导 总部部门领导 专业序列 总部员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总部领导 10 （18 级） 11 12 13 顶级专员 14 15 16 17 18 19 20 总部部门领导 21 （12 级） 22 特级专员 23 （8 级） 24 25 26 27 28 29 高级专员 30 （6 级） 31 32 33 34 35 中级专员 36 （5 级） 37 38 39 40 初级专员 41 （5 级） 42 43 44 见习级专员 45 （3 级）
2 页
443 浏览
职级职等薪酬表（免费下载）
职级职等薪酬表 职级 职等 管理类 销售类 研发类 工程类 薪酬范围 1 A 2 3 1 B 2 3 1 C 2 3 1 D 2 3 1 E 2 3 1 F 2 3 1 G 2 3 本模板参考贺清君最新图书《企业人力资源管理全程实务操作》编制，请您结合 企业实际管理现状完善后使用。
1 页
420 浏览
858公司职等职级表
职位 职位 等级 级别 A B C D 22 21 20 决策管理类 总经理 副总经理 支持管理类 17 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 首席架构师 销售总监 / / / / 技术总监/研发总 行政总监 人力资源总监 财务总监 经理助理 监 中心主任/项目总 监/产品经理 15 14 办事处主任 生产类 人力资源管理 19 18 分公司总经理/总 营销类 行政管理 14 E 技术类 部门经理/部门副经理 13 人力资源经理/人力 财务经理/财 部门经理/部门副 资源副经理 务副经理 经理 资深架构师 高级咨询顾问 系统架构师 中心主任/区域销 售总监 部门经理/区域销 高级销售经 售经理/部门副经 理/高级客户 理 经理 部门经理/部门 副经理 12 F 11 10 / 行政主管/采购主管 人力资源主管 财务主管/投 项目经理/测试经 资经理 理/项目管理主管 主办会计 项目管理主办 9 咨询顾问 系统设计师/高级培训工程 / 师 销售经理/客 生产主管/车间 户经理 主任/质量经理 8 G 7 6 / 行政主办/企划主办/采 购主办/外联主办 资深技术支持工程师/资深 人力资源主办 开发工程师/资深培训工程 / 师/资深测试工程师/ 5 销售代表/客 生产主办/资深 户代表 品质检验员 4 H 3 2 1 行政专员/采购专员/库 / 管专员/企划专员/外联 专员 人力资源专员 财务会计/财 项目管理专员/配 技术支持工程师/开发工程 务出纳 置管理专员 师/培训工程师/测试工程师 / 销售工程师/ 客户专员 技术工人/品质 检验员/生产助 理 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级 A-H 职位等级分为 8 个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别 25 级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
2 页
410 浏览
1-等级薪酬体系职等职级表（制造业）1
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 品牌策划部 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 夜勤 岗 包装饰工、冷品抹面工、裱花 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、面 行政部 保洁员、门 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 特渠文员、大客 基础级 采购文员、库管 户文员、信息采 员、打票员、成 编员、会员活动 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 市场执行文员 员、验货员 员、推卡员、会 员维护员、KA/ 出纳、销售统 计、现烤裱花 门店店长 合文员、宿舍 计、银联专员、 KB 员、传统渠 品库组长 统计、生产统 行政文员、综 管理员 税务员 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 专员级 采购专员、主任 助理、成品库主 冷品主任助理 餐厅厨师、 维修工 文案策划专员、新 市场开发专员、 培训专员、 品组长、节日策划 团购专员、渠道 考核专员 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 成本会计、往 来会计 薪酬专 员、绩效 专员、招 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 任助理 节日策划专员、主 聘专员、 培训开 开发专员 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
3 页
490 浏览
929员工岗位职级薪酬方案
第一章 员工岗位职级薪酬方案 总则 1、 目的：为规范公司薪资管理，保证员工合法劳动权益，特制订此制度。 2、 适用范围：本制度原则上适用于公司全体员工，但各分公司 /分店可根据所在地实际情 况另行制定特别规定。 3、 原则：既要保证员工的基本生活收入，又适当拉开工资差距；体现动静结合的原理。 4、 员工职级与薪酬标准计算表 表1 办公区员工职级与薪酬标准 代码 职系 职级 基本工资 岗位津贴 通 讯 费 月 绩 效 总计 补贴 奖金参 考基数 1 高级管理 董事长 另行规定 另行规定 另行规定 2 高级管理 董事 3 高级管理 副总裁 4 管理 总监 5 管理 副总监 6 管理 高级经理 7 管理 经理 8 管理 副经理 9 管理 高级主管 10 职员 主管 11 职员 副主管 12 职员 专员 13 职员 助理 14 职员 工勤 表2 另行规定 另行规定 店面销售和管理人员职级与薪酬标准 代码 职系 职级/职位 1 管理 店经理 2 管理 店副经理 3 管理 柜长 4 技术 维修技师 5 店员 珠宝顾问 6 店员 收银组长 7 店员 收银员 8 店员 安保组长 9 店员 安保副组长 10 店员 安保顾问 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 小计 月 绩 效 奖 总计 金 参 考 基 (保底) 数 表3 技术津贴标准 技术档次 职位 A（钻石） B（红宝 石） C（铂金） D（黄 金） 店经理 店副经理 柜长 珠宝顾问 维修技师 表4 代码 职系 批发部展厅销售与管理人员薪酬标准 职级/职位 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 1 管理 展厅经理 2 店员 珠宝顾问 代码 职系 职级/职位 1 管理 招商经理 表5 绩效奖金 参考基数 总计 提成点位 总计 招商经理薪酬标准 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 第二章 办公区员工工资结构 1、 工资结构：由基本工资、岗位津贴、技术津贴、绩效奖金、工龄工资、通讯费 补贴、工作餐补贴、加班补贴、夜班补贴、差旅补贴以及其他奖励构成。 、 2．解释 2.1 岗位津贴：根据表 1、2、4、5 发放 2.2 技术津贴: 适用于店面员工, 根据表 3 发放，评核、晋升和褫夺办法另行规定。 2.3.绩效奖金：根据员工工作表现、承担的工作量等评定的绩效奖金，具体奖金 方案根据不同部门和职级分别制定实施细则，每月或每季度评定发放一次。 2.4 工龄工资：根据员工在公司的服务年限计算，每增加一年则相应增加 元， 上限为 元 2.5 通讯费补贴: 参表 1、2、4、5 2.6 工作餐补贴：对于不提供工作餐的分店/分公司/部门，根据当地消费水平, 每人每月按照 元到 元标准发放。 2.7 加班补贴: 2.7.1 公司不鼓励员工加班,如有加班一般应以补休的形式补偿. 2.7.2 如因公司原因无法安排加班员工补休的，加班补贴计算公式如下： 月平均考勤天数 天。计算方法是（365 天-11 天法定节假日-52 休息日）/12 个月=25 天。公司所有员工不论职级基本工资均为 800 元/月。 加班工资一律以 4 元/小时为基数计算。 2.7.3 加班费上限为 300 元/月/人，加班费超过此上限者，按上限数额发放， 未超此上限者，则按实际加班时间核算。 2.7.4 因工作需要，公司安排员工日常加班，支付员工基本工资 150%的工 资报酬；安排员工在休息日工作又不能安排补休的，支付员工基本工资 200%的 工资报酬；公司安排员工在法定休假日工作的，支付员工基本工资 300%的工资 报酬。 2.8 夜班补贴: 因工作需求安排员工每日 22 时到次日 6 时期间工作的，每个 工作日夜班公司补贴加班员工 10 元。 2.9 差旅补贴：根据员工提供的出差地往返票据和相关证明，按部门统一结算， 并经高层主管领导审核后发放。差旅补助标准见《差旅费报销实施细则》。 3、招商部员工除基本工资外的薪酬标准另行规定和约定。 4、其他奖励：其他奖励指公司为激励优秀员工，除上述工资结构以外设置的额 外奖金或福利，主要包括各直营店或办公室管理人员的激励措施、公司定期或不 定期的优秀评比奖励和董事长特别奖。 第三章 员工工资的结算和支付 1、 基本工资和津贴的结算和支付 1.1 结算期间：基本工资、津贴的结算期间为公历每月的 1 日至最后一日；新进 员工起薪日以实际到岗日为准。发薪日是每月 15 日发放上月工资（遇节假日则 相应提前或延后）。 1.2 结算方式： 1.2.1 公司员工薪酬由人力资源部计算、制表，报公司主管领导审核后，由财务 部统一发放。 第四章 其他工资制度规定 1、 试用员工的工资标准：根据公司相关的招聘和录用制度，评定新进员工 的职务及岗位等级。店面新进人员试用期发放固定薪资 800 元/月；其他 职级岗位员工对应正式员工基本工资和岗位津贴标准的 80%发放，同时 发放相应通讯费和工作餐补贴，公司特别规定的除外。 2、 实习员工的工资标准：实习员工只针对在校学生，具体标准由人事培训 部与实习员工校方协商确定。 3、 假期工资的结算：详见 2.7。 4、 代扣代缴：按照法律规定和公司规章，针对某些税收和费用，公司将从 员工薪酬中代扣代缴。 第五章 附则 1、 制定、监督与解释：本制度由人事培训部和财务部负责制定、修改，并监督 实施；最终解释权属人事培训部。 2、 实施：公司各项薪资管理工作均依本制度规定办理；若有未详尽规定之事 宜，按补充条例或相关实施细则办理。 3、 生效：本制度经董事长批准后、正式颁布之日起生效。
4 页
424 浏览
1-等级薪酬体系职等职级表（制造业）
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 品牌策划部 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 夜勤 岗 包装饰工、冷品抹面工、裱花 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、面 行政部 保洁员、门 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 特渠文员、大客 基础级 采购文员、库管 户文员、信息采 员、打票员、成 编员、会员活动 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 市场执行文员 员、验货员 员、推卡员、会 员维护员、KA/ 出纳、销售统 计、现烤裱花 门店店长 合文员、宿舍 计、银联专员、 KB 员、传统渠 品库组长 统计、生产统 行政文员、综 管理员 税务员 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 专员级 采购专员、主任 助理、成品库主 冷品主任助理 餐厅厨师、 维修工 文案策划专员、新 市场开发专员、 培训专员、 品组长、节日策划 团购专员、渠道 考核专员 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 成本会计、往 来会计 薪酬专 员、绩效 专员、招 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 任助理 节日策划专员、主 聘专员、 培训开 开发专员 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
3 页
413 浏览
公司职等职级表
职位 职位 等级 级别 A B C D 22 21 20 决策管理类 总经理 副总经理 支持管理类 17 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 首席架构师 销售总监 / / / / 技术总监/研发总 行政总监 人力资源总监 财务总监 经理助理 监 中心主任/项目总 监/产品经理 15 14 办事处主任 生产类 人力资源管理 19 18 分公司总经理/总 营销类 行政管理 14 E 技术类 部门经理/部门副经理 13 人力资源经理/人力 财务经理/财 部门经理/部门副 资源副经理 务副经理 经理 资深架构师 高级咨询顾问 系统架构师 中心主任/区域销 售总监 部门经理/区域销 高级销售经 售经理/部门副经 理/高级客户 理 经理 部门经理/部门 副经理 12 F 11 10 / 行政主管/采购主管 人力资源主管 财务主管/投 项目经理/测试经 资经理 理/项目管理主管 主办会计 项目管理主办 9 咨询顾问 系统设计师/高级培训工程 / 师 销售经理/客 生产主管/车间 户经理 主任/质量经理 8 G 7 6 / 行政主办/企划主办/采 购主办/外联主办 资深技术支持工程师/资深 人力资源主办 开发工程师/资深培训工程 / 师/资深测试工程师/ 5 销售代表/客 生产主办/资深 户代表 品质检验员 4 H 3 2 1 行政专员/采购专员/库 / 管专员/企划专员/外联 专员 人力资源专员 财务会计/财 项目管理专员/配 技术支持工程师/开发工程 务出纳 置管理专员 师/培训工程师/测试工程师 / 销售工程师/ 客户专员 技术工人/品质 检验员/生产助 理 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级 A-H 职位等级分为 8 个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别 25 级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
2 页
481 浏览
岗位职级管理制度
岗位职级管理制度 制度名称 岗位职级管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范公司的岗位设置，建立适应公司业务发展需要的组织结构，控制人工成本；规范公司的职系职 级管理，为员工拓展职业生涯发展空间，建立有序的晋升体系；规范公司的岗位管理权限和程序，建立有 效的内控机制，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司及各部门的所有岗位的职责评定。 第 2 章 岗位职级管理 第 3 条 岗位职责划分 一般来说，公司员工职务分为总监、经理、副经理、主管、高级专员、专员、助理、文员；职级划分为总监 级、经理级、主任级、主管级、高级专员级、专员级、助理级、文员级、初级文员级；每一级划分为一档、二档、 三档、四档、五档五个档次。 第 4 条 岗位职级管理原则 坚持严控制编制、公平、良性竞争、专业化原则。 第 5 条 岗位职级调整标准 岗位职级调整标准包括升级和降级两种调整标准。其中升级调整标准包括认同公司文化，严格遵守公 司各项规章制度者；按要求完成本岗位工作，并得到领导和部门同事的赞成者；个人能力能够胜任更高级 别的岗位者。降级调整标准包括严格违反公司规章制度者；不能按期完成本岗位工作，影响其他同事工作 进度者；个人能力明显不能达到岗位说明书要求者。 第 6 条 岗位职级调整审批权限 岗位职级调整审批权限具体如下表所示。 职务 职级 总监 总监级 经理 经理级 副经理 主任级 主管 主管级 高级专员 高级专员级 专业 专员级 助理 助理级 文员 文员初级人员级 申请 审批权限 公司管理层 董事会 本岗位人员 公司管理层 第 7 条 岗位职级调整流程 岗位职级调整流程中，岗位降级调整流程比较简单，一般由需要降职的员工的直接领导提出，然后交 由人力资源部审批，最后由管理层审批。总监级别以上的职级，要经过董事会审批，审批通过后实施。 岗位升级调整流程则比较复杂，具体流程图如下： 第 3 章 附则 第 8 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 9 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
2 页
421 浏览
化工公司职等职级制度
化工有限公司职等职级制度 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特 制定本制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相 对挂钩，不绝对挂钩。即不同部门同等职务的岗位职等职级可不一样， 同一部门同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条 员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直 接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工 作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条 本制度适用于公司的所有员工（不包括培训期、实习期 员工）。 第五条 公司经理办负责整个公司的职等职级制度的整体管理 工作和日常管理工作。 第六条 公司职等职级根据岗位考评标准进行区分和调整，实 行总经理任命制。 第二章 岗位职等职级范围 第六条 公司实行三个级别，每一级别有三个职等的职级制度， 其中一级最高、九级最低。 第七条 岗位分为决策、管理、营销、财务、仓储五大类。各大类 的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位 的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动。 第八条 职等表 级别 经理级 职等 决策类 1 总经理 管理类 营销类 财务类 行政经理 销售经理 财务总监 行政主管 供应部长 业务主管 主管会计 仓储类 2 副总经理 3 主管级 4 仓储主管 5 内勤主管 销售会计 业务员 销售内勤 开单员 核算员 出纳员 6 7 职员级 秘书 文员 采购员 8 库管员 9 第九条 各部门应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合 本部门的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗 位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个 岗位的职等浮动跨度为两个职等。超过两个职等范围的按规定属于晋 级。 第十条 各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难 度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条 每年年初，公司将发布各岗位的参考职等职级考核 范围。 第三章 职等职级确定与调整 第十二条 对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位 的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经 验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以 中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作 能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动，但不能超出核定的 浮动范围。然后上报公司批准。特殊引进人员除外。 第十三条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月，不到一 年的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担 任两年的员工可申请调整职等，其他时间一概不受理（人事异动除 外），调整后的职等职级不能超出该岗位的核定的范围，特批除外。 各部门应根据各申请者的工作绩效等情况给出审核意见，上报总经 理核准，最后以总经理核准结果的为准。 第十四条 因人事异动的需调整职等职级的，新的职等职级经 总经理办公会研究决定，并征求被调动人的意见方可实施。 第四章 第十五条 附 则 本制度与以往制度有冲突的，以本制度为准。 第十六条 第十七条 附件一 级别 本制度解释修改权属公司经理办负责。 本制度自 2012 年 1 月 日起实施。 化工职等职级评定标准 职等 评 定 标 准 总 经 理 经 理 级 销 售 经 理 协同参与营销运作权过程；针对市场存在的问题及时作出反应；有效进 行市场调研和监控；对市场有独特的洞察力和策划能力；三年以上行业 管理经验；专科以上学历；本单位任职 2 年以上；具备组织管理才能， 有丰富的营销管理经验；熟练掌握公司经营的产品知识；有良好的团队 协作精神；具备良好的市场公关能力；年龄在 30 周岁以上；具备强烈的 敬业精神；有一定的客户陪同能力。晋级员工还包含客户满意度调查、销 售任务完成率、回款率等硬性指标。 总经理任命制 财 务 总 监 化工职等职级评定标准 级别 职等 行政 主管 主 管 级 业务 主管 仓储 主管 评 定 标 准 具有较高层次的行政管理的专业知识；具备很强的组织能力、协作能力、 表达能力、适应能力；拥有人力资源管理经验；较强的文字功底；具有独 立处理棘手、疑难、重大问题的能力；两年以上管理经验、一年以上本单 位工作年限；专科以上学历；对企业创新管理有独特见解；有一定的对 外公关能力；较强的敬业精神。 协同参与营销运作权过程；针对市场存在的问题及时作出反应；有效进 行市场调研和监控；对营销资源和营销网络进行有效的管理和整合；能 独立进行市场开发和维护能力；两年以上行业管理经验；专科以上学 历；本单位任职 1 年以上；具备组织管理才能，有丰富的营销管理经 验；熟练掌握公司经营的产品知识；有良好的团队协作精神；具备良好 的市场公关能力；具备强烈的敬业精神；有一定的客户陪同能力；晋级 员工还包含客户满意度调查、销售任务完成率、回款率等硬性指标。 熟练掌握整个仓库商品进出库业务流程；熟知单位经营产品的理化特 性；库房管理过程无重大安全事故发生；熟悉商品发运过程中的物流和 装卸渠道；库存三级账目清晰；有三年以上库房管理工作经验；本单位 任职 1 年以上工作年限；库存盘点中没有严重的丢掉事故；具备一定的 协作能力；很强的敬业精神。 化工职等职级评定标准 级别 职等 业 务 员 内 勤 职 员 级 保 管 员 采 购 员 评 定 标 准 具备独立的市场开发维护能力；熟悉公司经营的产品知识；针对自己所 负责的工作能做到有计划、有实施、有总结；负责营销工作中各种问题的 跟进、解决和反馈；与客户建立良好的客情关系；具备一定分析解决问题 的能力；能较机灵的处理一些问题；良好的敬业和协作能力；一年以上 的行业销售经验，中等以上学历；经过使用后已经转正的员工。 熟知公司的产品知识；有很好的语言表达能力和电话沟通能力；能够理 性的处理客户提出的问题；负责营销中支持性工作；熟练操作电脑使用 办公软件；负责客户档案的建立和销售报表的填制；拥有一定的市场公 关能力和团队协作能力；一年以上文秘或内勤工作经验，经过培训合格 转正的员工 熟练掌握整个仓库商品进出库业务流程；熟知单位经营产品的理化特 性；熟悉商品发运流程；库存三级账目清晰；有 1 年以上库房管理工作 经验；具备一定的协作能力；很强的敬业精神。试用合格转正的员工。 熟悉公司商品的经营范围；熟知经营商品的理化特性；熟悉公司的采购 工作流程；具有很强的成本控制意识；有一定的语言沟通能力和团队协 作能力；能够有组织有计划的开展采购业务工作能力；为人正直；从事 采购工作 1 年以上工作经验；专科以上学历；经过试用已经转正的员工。 附件二 岗位 化工职级薪酬对照表 职级 基础工资 绩效提成 工龄工资 通讯补助 总经理 % *基数 200 销 售 经 理 经理 2 级 财务总监 经理 3 级 %*基数 180 %*基数 160 行 政 主 管 主管 4 级 仓储主管 业 务 主 管 主管 5 级 主管会计 %*基数 120 %*基数 100 主管 6 级 %*基数 80 职员 7 级 %*基数 60 职员 8 级 %*基数 50 职员 9 级 %*基数 30 保管员 业务员 内勤 采购员 经理 1 级 此表以公司的薪酬制度为基础参数进行设定。
6 页
419 浏览
热门推荐
834 阅读
18 页
913 阅读
17 页
1772 阅读
2 页
1099 阅读
25 页
1396 阅读
20 页
