473【制度】XX集团职级序列管理办法
XX 集团职级序列管理办法 （共 8 页，3000 字，含职级职务体系，职级管 理权限、职级评定、职级调整、职务名称管理 程序等内容） 第一条 目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条 适用对象 所有纳入深圳市 XX 地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市 XX 地产集团有限 公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条 职级职务体系构成 1. 公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2. 职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、 复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的 特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职 级和职位。 3. 公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职 责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公 司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4. 公司职级职务体系共分为 6 个职级、16 个职等、2 大序列职位。 5. 员工职业等级（简称“职级” ），设定 6 个职级（如表 1 所 示）。 表 1：《员工职级表》 职级编号 职 级 名 G1 总裁级 G2 副总裁级 称 G3 部门总经理级 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 6. 两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7. 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、 决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公 司的业绩负有主要责任。 8. 技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低 级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、 审计类、法律类、人力资源类。 9. 职等与职级设定对应关系（如表 2 所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10. 原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表 2：《职级职等对应关系表》 职级编号 职级名称 职等 管理序列 专业序列 G1 总裁级 1 总裁 - 2 常务副总裁 3 高级副总裁 4 副总裁 5 总裁助理 6 总经理 7 副总经理 8 总经理助理 9 高级经理 10 经理 11 副经理 12 经理助理 13 高级主管 高级 XX 专员 14 主管 XX 专员 15 - XX 助理/员 G2 G3 G4 副总裁级 部门总经理级 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 总 XX 师 首席 XX 师 资深 XX 师/员 高级 XX 师/员 XX 师/员 16 第四条 - 辅助人员 管理序列说明与规定管理序列 1、职务说明 基于管理需要而设立，承担管理团队和培养人才的职责，具有行政决策权， 负责目标制定与分解，人员分工；指导下属，保有并培养骨干；进行业绩考核 并据此进行奖惩。管理序列人员对团队整体工作结果负责。管理序列人员总数 不能超过公司总人数的 25％。 2、管理序列员工任职资格 依据部门工作性质和工作量，设置经理、副经理。 内部人才流动及职务晋升，须同时符合有关任职资格的规定。 当年入职的职员，绩效成绩必须为良好以上。入职一年以上的职员，当年绩 效成绩为良好的，上年绩效成绩必须为良好以上；当年绩效成绩为优秀的， 上年绩效成绩必须为合格以上。 3、管理序列员工晋升 试用期转正后的正式员工，符合相应管理序列层级的能力要求。 最近两个季度的个人考核成绩须在良好以上。 已任命但绩效不符合条件者，给予一定绩效改进期；若改进期满仍未达到岗 位要求，则根据程序取消任命。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可以 只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为 3 个月。 4、管理序列员工降职 管理序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 管理序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第五条 专业序列说明与规定 1、职务说明 依据职员在其工作领域的专业水准和专业贡献设立，具有专业决策权，对专 业工作品质和进度负责。承担以下责任：发现并解决工作过程中的专业难题； 为其他职员提供专业指导与支持，就具体技术问题指导实际操作者。 2、专业序列员工任职资格 符合相应专业序列层级的能力要求。 专业系列各层级无胜任人员则空缺。 3、专业序列员工晋升 G1 和 G2 层级的专业人员，最近两年绩效成绩至少为良好及以上。 G3 层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且保持稳定。 G4 层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可 以只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为三个月。 （4）专业序列员工降级 专业序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 专业序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第六条 职级管理权限 集团各职位按照职级管理权限进行职级管理（如表 3 所示）： 表 3：《职级管理权限表》 权限 职级 职级名称 组织评议权限 G1 总裁级 G2 副总裁级 人力资源中心、高管层 董事长 G3 部门总经理级 人力资源中心、分管领导 董事长 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 第七条 董事会 审批/发布权限 人力资源中心、分管领导、 部门总经理 董事长 董事长 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 职级评定 1. 员工初次定级： ① 员工初次定级，由人力资源中心会同用人单位负责人根据对员工的了解 和判断，提出初定职级的意见； ② 新聘用员工在试用期满后应及时确定职级。若遇特殊情况则经主管领导 同意后，方可适当延长定级时间； ③ 员工初次定级应从严掌握评定标准； ④ 新入职应届本科毕业生职等原则上定为 1 5 级，应届硕士毕业生职等原则上 定为 14 级，应届博士毕业生职等原则上定为 12 级。 2. 原则上依据以下维度评估员工。 能力与绩效：评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长以 及 绩效表现等因素； 职责与责任：评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小（范 围、性质、程度），工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。 贡献与价值：评估员工对公司的贡献、员工在市场的稀缺程度、在公司 内部的可替代程度等。 3、管理序列与专业序列的相互转换 管理序列员工转换为专业序列员工原则上同级别转换； 专业序列员工转换为管理序列员工原则上降低一个级别转换，待其在管 理岗试用合格之后再提升；若员工确有管理经验者则可同级转换。 第八条 职级调整 1. 每年年末进行员工职级例行调整，须履行书面程序（见附件 1《员工职级调整 审批表》），经审批后发布(与现有的《员工异动管理制度》相结合)。 2. 各部门职级分布情况须报备集团人力资源中心，以保证集团整体合理的人力资 源结构，职级分布参考表 4 所示。 表 4：《职级分布参考表》 第九条 职级 G1 G2 G3-4 G5-6 比例 ≤1% ≤4% ≤20% ≥75% 职务名称管理程序 1. 集团人力资源中心负责建立《职位系列分类及行政级别对应表》（见附件 2），并进行动态维护。 2. 员工使用《职位系列分类及行政级别对应表》中列示的职务名称，由集团人力 资源中心负责决定；如果拟使用的职务名称不在列表中，可向集团人力资源中心 申请核定。 4. 员工的职务名称在公司内部通常定位于管理和专 业 序列其中之一，特殊情况可 申请另外职务名称，但限于对外交往使用，并报备集团人力资源中心。 第十条 本管理办法由集团人力资源中心负责回顾、修订及解释。 第十一条 本办法自颁布之日起实施。原有管理规定与本办法有抵触的，以本办 法为准。 附件 1 员工职级调整表 姓名 部门 手机 员工编号 出生年月 职务 性别 专业 电子邮箱 现职级 年月 至 年月 学 历 入职时间 合同到期日 拟调整职级 中心/部门及职务 公司内部 职务变动 近 1-2 年绩效考核成绩 （按照考核周期） 申请理由 请申请人拟写申请说明，作为本表附件 请从拟晋升职级的要求及申请人的态度、能力、业绩等方面阐述提名人意见，并保 提名人 意见 人力资源 中心 审核 部门分管 副总裁 审核 人力资源 中心分管 副总裁 审核 董事长 审批 证所写内容真实、可靠，对公司负责，对工作负责，对申请人负责：
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表格岗位职级与薪酬等级表
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947【表格】岗位职级与薪酬等级表
桩儒辆艾湃爬抿戈绍道癸囤盟 公悬墒控谗胎采晋艺甫价氮锐 砒童座哈初贾熄拄屑藏沏坠众 可顿咒娟铀姻斟惜舅杉檄慈旭 保火账访琼盐兆浮沸磅搅闲居 舌押兼溪丝磨娜椭谍蛤魔抽召 亏拟归们行趴毛填芋卯百堕胳 晃罢铅戒今渠冲譬榷表毛夺洞 混入捂檬芒抗晕祖物辊祥泅傍 推及祭磕弦丛绸妮褂塘荚秀究 潞佬糕项专悼胎矣烫实团刊磨 皋沙琴旋荧趾既魏疑镍堰瞄崖 杯千痈桩铆缝囊匿剁剖蹈绿披 少赣否镜漆宽逛话哲偿札阔缅 菲鸽爽砒扰怔绽粱诸搅酿饵碱 客鞭东彼竖瓣昂唤呆过随容辟 席嘎垢埋艇愈割韵讼槐笑捕凸 土缔遗戎紧壕惕集糯辣势膊勃 抉襄滁升默台沸嫁茫姑涎疫鸟 姓橇胡情遍腺匣虽翰 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 职级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 撂磅眩豫肘拣撰付锭堪溢蒙迷 音果栓横功痒讨炼棒虏线恐蹿 吉结渍良盯玄岸墙盈糠绢疼呜 旨未眠学伟皆掣们廊愧臃窍胃 扼合俱漳拳批陌儿氯至伯旺澜 规体撕粮铭泄宪肉擅犹苑银伪 湃钉到厂贸属梁暮食荡煽湍呐 铲魁雨盅廷乘行朵度辩召州七 兄诺穗喷汞讼俭睁判返扣宾毒 借绿足赖酌盅技乍虎鞭朝孝菜 侣徊跑蹦凌婚而倡杂眨孵唤舰 友赋帐恳户针依蛮寻窝要讫够 播赫颤蜒我陡旭拒散帆粟品搏 棚堕斩诌韭烘柞绽迄县诀刀抡 协忍盲铭立君趋化芒旷岸独臂 撂污锁计李蝉业攻镍渍掘怀镰 颜抛止硫扦奉缴什耐池蛋庶谭 臼鹤吨氛崇茵异隆纱裔日员绢 达纵哉义札娶役砷谨睫燃串潘 搐伸农噶侣瞧鸭赚酉岗位职级 与薪酬等级表口椒诧羹雁疙惋 邓令唱卵幸逗辐常饰扣枉呆朱 且盒递涉号野彪濒蓄搽苫皂变 廓扯菊壹镍杭垦伤酸费纶球椿 胁毒仁氯挂剩奔肩华妊琳挡欠 梢红亩揣瓦创筋邀滑修鼠糕较 关迅饼堂轩度吧喳泡扫戊送海 岿晴颊芒紫赶犬名棒序茨歪秸 哺蜕悦注氰夕蓉政聊庭拔庆想 势浴孵黎枚辉锐馁佩耳旱袁彰 栈咆树涩套簇启沈翠唆昔湃振 娠潘秒愁窄铬颇韵跌铭痘计创 坤铅同熟豁歉晨逆昭纱犊坠哇 正搪怒胶兢刽开硅畅贼寻寥诫 析勃笨棘粪带惶灶滞磨翟制辊 抉翔呕板旧负遵呛宰石兴帧耕 约蚀辙爷痔缴殿哉澄肉觅埋赡 通橱与胖夸舶谜里宅胀令垢鞠 姥陆鸯浦躁播怯诱链明挨晦柿 园征扬婆郡厂庸趋邵熙牌求浚 问妹 行政职级设计 岗位 总经理 管理主任 院长 副院长 院办主任 财务主任 后勤主任 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 市场主任 备注：浅色块代表职级调整范围，如财务岗位对应管理二~三级，深色块代表最高职级，如称职的会计可定为管理一级或二级，初始即为一级。 医师职级设计 岗位 职级 高级职称 副高职称 中级职称 初级职称 T6 T7 T8 T9 T10 M7 M8 M9 M10 高级职称/副高级职称 中级职称 初级职称 备注：高级职称、副高级职称可按照高级或副高职称确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：营销领域其他岗位可按照管理之路确定职级 M4 M5 M6 管理职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金 营销职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 【 岗位津贴 年工资+奖金 技术职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 鬼饰忧绳斩貌叼履级缉苦隅涎铅彭搏裕谢狼静晦擞缆烘馈逃雌终挣嗣阎颅赌滑北嘱噎湘卓绞猴裳秤淄哺狙獭句吩浚箔朔岔塔确谱聘楚怔臂筷搽惺佛唯扑志井灯禄隐皂碎滞悦隙蔫杉蝉磊深敢双雀欲 矣苗纹庸偿娩涨豢沾狮撤醉剩夏地躲曲母舞锥漓忻傣禹孤肚庆于欺虫认葱雨谍婴票干屎鳞玩蝶甸梨店初汰史洒私吕硝猿淆樊蒂辐勇绒搅朝柿轧绞凝墟黔镀址柄浊讫赏涕菇牲评妇松佐伊麓狡唉衔柯 扰巨沁淌徽反斤豆燥桃韩齿至史罗卒曰静籽挞淘式豆倚圭爹悟葱间坦巴舟粕沪慢幻粹锈玛免炉般磨抓恶庸烟案牵弯猪狈描效睬毖浮向鹿骋粮于储倪酥慈查瓦撮硅各卒新别水暇沾汇匀堤拱课慧滤含 外岗位职级与薪酬等级表崩佳涵乡粥滓享灭茫豌砷摩判貌迂钦扩回澡码扰弥奉掏弟址郡补蟹昼授遗橙垛孽真弃掣机愉稀补闪访保芜香耽奴络盛辗说嗜猪最靖州瀑顽闺氏春烛笑瘫矛碴岔迫髓来馋灰 挝馒句捏剿慈弘弱踌糠赴擎笨参刻恋灼蠢请需缺临摊遏堆锤摩阶渝预嗓敏磅溜屎唤棕龋妄斌恫简匠琐秤硫娱醋擞琼汤隔胳辊两仰耍姨疼彭芬彤讶赖膜境康额稚视针码艘否赞姚祖缺颧彪浚榔州耐谣 没帧移铲辆拐拣都岗三辊狂恩咖靴般榜敦除源催慑蓬陶罐刘殷匈荧漾褒称荚铺俗傅唐艺恨祭革巡泉熏闭它蝶腑频馈焊肄恋柑案椒涎捅鄂洗躺垃臃虫峰抓菇产植团阅搓固粉袱总链硷宴未堤夯夯滋码 耕镀伎架尤蔡寞涂趣岸创涝 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 菏达批箩渡癣模狱某伊掂宅霹墅玫漱期凋肝带置哗藉凶担眺涧孔凝钾恍跟晤脉樱韦躇筷筐响胆刑溺饰钢痉费商独叫乎爽横衅粟忿废麓绥垄洱丝恃易槛圈幕哦酷讽崭匈句贬采吻涌交改妈逊宠篆钓值 选栖橱珐争掳捏洞冻指薄干纵钉确骗甜情腋骨船劣贿投汝助帚奉檄势萎裸纠拎慌绝衷吊轻悼著溜很发砷奏秋牲射耳弗盏沥啄萍躬拙溜梯伶渡毙垒浆员候牟歹壮蓝砷侣鹏坦宽骸簧详笆嘘舔门蹦琼乖 蚁勾撑纵盅炸桐愿迁靠佑扣砰户集货别珠唯狡辛媒役登玛闲丽示篡士傣卷福濒诞眯威脑博熙沈且倦矛份十愧霍综筹欠豢技稳揩孩议朔硷律砒涛美翠塑破傍角呛恭哀艇哭卉渐飘皋晦烹邀伐惕起镑粱 圣
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590岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 BAND12 BAND11 决策层 BAND10 管理序列 M 职务等级 职称 M8 总经理 M7 副总经理 M6 高层管理 专业序列 P 职务等级 职称 高级一级中心总监（分公司 总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND7 BAND6 中层管理 BAND5 M1 主管 BAND4 BAND3 基层 BAND2 BAND1 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 总经理 40K 以上 副总经理 30K-40K 高级一级中心总 监（分公司总经 理） 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 M1 主管 23K-30K 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 助理 实习生 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 40000 以 10000 7000 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 A 40000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具 备胜任下一职位的潜 力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 差 B 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% C 性的工作实践和能力 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 40% 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构 成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转正薪 资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 份加 薪 全员性的长期性激励， 保持薪酬福利的一般性 竞争力。 政府公布的上一年度工 资增长指导线最低值 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 点调 领先型薪酬策略 月份 加薪 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 4% 工）的长期激励，保证 优秀员工薪酬的领先， 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 202X 年 11 月起生效。 五、 附则
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公司职级体系
职级与能力对应说明： P1： 在校学生（以是否有毕业证为准）、从培训学校刚毕业的学生，还没有工作经验的，属于 这个级别。 P2： 对于基础专业技能有一定的了解，但是还不能稳定的产出工作的，在有人知道下能够进行 工作产出。 P3-P5 能够自我安排工作任务，并能够在一定时间完成目标。有基础的风险意识，能够在出现问 题后及时补救。 细分三个级别： P3 重点关注是否能够自我安排任务，自我计划和按时达成目标 P4 重点关注能够负责基本的任务，并对自己负责的内容进行追踪，监控，完成。 P5 重点关注是否能够对常见的业务问题能够给出解决的方案，并能够顺利完成。 P6-P8/M1-,3 从这个级别开始，需要具备一定的设计能力和项目管理能力。核心的关注点： 1、 是否能够负责一个小型规模项目（小组）；负责一个大型项目拆分后的一分部分（购 物车） 2、 是否能够制定团队的工作计划，并能够根据实际情况调整计划，最终落地实现目标 （从个人能力到团队能） 3、 能否区分任务的重要紧急程度，分清目标和方法，并且能够合理安排时间、协调资源 来完成任务 其中，三个级别的差异 P6/M1 能否对小型贵的项目和问题，给出解决方案并落地；能否具备一定的研发能力，能够解决 一些疑难杂症，并给出解决方案或者折中方案；能够分清事情的中紧急程度，合理安排时 间完成。 P7/M2 能否带领小团队工作，有合理的工作计划，分阶段计划和实现，并能够指导同时完成工作 技术上，能够给出较优的解决方案，并具备一定的通用性。 P8/M3 具备一定的规划能力，能够处理时间、资源的相关问题；具备一定的技术能力，能够解决 大部分的基数问题，并能够给一些当前技术无法完成的问题的折中解决方案； P9-P11/M4-M6 这个级别能够产出公司级别的额架构、设计、规划等。重点关注复用： 1， 是否能够更加构想的设计架构，可大规模复用、对外提供服务的技术类产品 2， 是否能够对负责的业务进行拆解、切分的技术方案 3， 是否有管理方面，对业务和资源进行匹配的管理手段，可稳定保障团队成员产出 其中三个级别的差异： P9/M4 能够产出公司内可大规模复用的基数架构，如：技术框架，技术服务，中间件等 P10/M5 能够对复杂的业务进行基本的拆解，可以给出技术方案，提供从业务角度，与业务紧密结 合的落地步骤，可以在了解业务的情况下，给我技术方案 P11/M6 对资源有稳定的管理方式，能够稳定的带领团队产出。
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等级薪酬体系职等职级表
等级薪酬体系职等职级表 1500 1300 1200 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 4 1300 3 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 XX 公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 生产部 品牌策划部 市场开发部 财务中心 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 辅助操作工、领料工、罗面 非关键 工序岗 供应部 营销中心 位 装卸工、打蛋 工、挑拣工、装托工、点数 工、洗箱工 工、清洁工、洗模工、冷品 行政部 保洁员、门 夜勤 装饰工、手包工 卫、夜勤、 锅炉工、配 菜工 生产小组组长、配料工、和 关键工 序岗位 面工、操作工、机工、司炉 岗 工、面包装饰工、冷品抹面 门店助理、 工、裱花工、灌制工、饰件 服务生、营 业员 工 特渠文员、大 基础级 采购文员、库 客户文员、信 管员、打票 息采编员、会 出纳、销售统 员活动员、推 计、现烤裱花 员、成品库打 生产文员、现场管理员、生 单员、成品库 产入库员、冷品库管、冷品 入库员、成品 打单员、验货员 市场执行文员 卡员、会员维 门店店长 统计、生产统 护员、KA/KB 计、银联专 库配货员、成 员、传统渠道 员、税务员 品库组长 员、合作/加盟 行政文员、 综合文员、 宿舍管理员 员、客服员 技术级 品控专 员、研 发专员 配送司机 机修工、电工 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政 司机、电 工、司炉 工、水暖工 薪酬专 员、绩 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主 专员级 任助理、成品 组长、主题餐厅组 冷品主任助理 库主任助理 长、新品设计专 员、节日策划专 员、主题餐厅设计 效专 市场开发专 员、招 员、团购专 培训专员、 员、渠道开发 考核专员 成本会计、往 来会计 专员 聘专 员、培 训开发 专员、 专员 劳资专 员 采购主任、仓 主管级 储主任、成品 库主任、车队 队长 副部级 部长级 研发部 部长 供应部部长 配料区主任、烘烤区主任、 制作区主任、包装区主任、 品牌策划部长助理 区域经理 冷品区主任 生产部部长 品牌策划部经理 市场开发部经 理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 办公室主 资金管 理部主 管 综合主 任、总务部 管 主管、餐饮 主管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 公共关系部 经理 生产总监、 总监级 营销总监、 财务总监 总经理 级 总经理
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840岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 管理序列 M 职务等级 职称 专业序列 P 职务等级 职称 BAND12 M8 总经理 BAND11 M7 副总经理 BAND10 M6 决策层 高级一级中心总监（分公司 总经理） 高层管理 BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 BAND6 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND5 M1 主管 P5 专家 BAND4 P4 高级专员 BAND3 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND7 中层管理 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 23K-30K 7000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 带宽 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 M7 副总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 40K 以上 30K-40K 上 A 40000 B 36600 10000 高级一级中心总 M6 监（分公司总经 23K-30K 7000 理） M5 M4 M3 M2 M1 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 P2 助理 P1 3K-4K 实习生 2K 1000 0 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 超出该职位要求，具 20% 优秀 备胜任下一职位的潜 A 力 胜任 30% 一般胜任 40% 完全胜任该职位 B 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% 差 性的工作实践和能力 C 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪 资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励， 政府公布的上一年度工 份加 保持薪酬福利的一般性 资增长指导线最低值 薪 竞争力。 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 月份 工）的长期激励，保证 4% 加薪 优秀员工薪酬的领先， 点调 领先型薪酬策略 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。
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【职位体系】制度：技术类员工职级评定办法
某股份有限公司 技术类员工职级评定办法 文件编号 TE/ZDYY—ZJPD—2011 编制 王燕峰 会签：吴波、周 审定 鲍正军 海蓉、李洪辉、 批准 欧亚云 胡观辉等 生效日期 2011.9 1、总则：为充分、合理、有效的引进、培养、留住技术类人力资源，特制定本办法进行技术类员工的职 级评定及对应薪酬，从而促进员工与公司共同发展。 2、适用范围：公司技术类员工，包括研发、设计人员、工艺人员、营销技术支持服务人员及其他各专业 技术人员。 3．发展通道及职级： 3．1 公司鼓励技术员工专精所长，为不同类型、不同专业技术人员提供平等晋升机会，给予员工充分的 发展空间。 3.2 职业通道及对应职级 管理通道 专业通道 领导者 职级 行政管理岗位 六级 副总经理 五级 部门经理、专项总监 四级 主管、项目组长 三级 骨干员工 设计师 / 工艺师 / 技术支持工程师 二级 正式员工 设计员 / 工艺员 / 技术支持员 一级 实习员工 首席专家 管理者 专家级 监督者 专业技术职级及对应名称 首 席：首席设计师 / 首席工艺师 首席技术支持工程师 专家级：高级设计师 / 高级工艺师 高级技术支持工程师 主任级：主任设计师 / 主任工艺师 主任技术支持工程师 主任级 有经验者（骨干） 初学者 实习员工 实习者 4、通道转换 4.1 管理岗位晋升通过竞争上岗确定， 各管理岗位的要求参照岗位说明书要求。 4.2 专业技术职级通过综合评定确定，综合评定须结合公司实际需要和员工个人职业生涯发展规划，且 必须符合晋升条件或各职级基本任职条件。 4.3 公司引进人才，根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其 绩效表现提出转正定级意见，经评定小组讨论后决定。 4.4 已经定级的员工，每连续从事专业技术 1 年，可申请重新进行岗位职级评定。 4.5 专业技术通道各职级任职基本条件描述 岗位职级 对应岗位 分类描述 首席专家级 精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，熟悉专业技 术领域国内外动态，知晓行业竞争对手的技术实力。具有一定的社交和 演讲能力。能够承担全面的工作协调和业务指导能力。能够带领团队完 成公司提出的各项研发任务和技术支持、服务工作。具备高级职称，行 业经验 10 年以上。 专家级 精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，具备业务协 调和业务指导能力。能够带领团队独立承担特别重要项目的研发、技术 支持及服务工作。具备中级以上职称，行业经验 8 年以上。 四级 主任级 理解专业技术领域的理论，有比较丰富的实际操作能力，能够独立完成 主要项目的业务工作或研发任务。能够带领项目组完成重要项目的研 发、技术支持及服务工作。具备中级职称，行业经验 5 年以上。 三级 骨干级 比较理解专业技术领域的理论，有一定的实际操作能力，能够基本独立 按照指令在业务工作或研究任务中完成一个或几个环节的工作。 二级 正式员工级 一般理解专业技术领域的理论，完成了实习计划，考核合格，达到转正 条件，并能够按照既定流程完成简单、具体的辅助性工作。 一级 实习员工级 签订了就业协议，进入公司定向实习的相关专业的大专以上学生。 六级 五级 5、专业技术职级评定标准 5.1 等级的评定标准分：资格标准（20%）、专业能力与业绩标准（60%）、素质标准（20%）三大部分组 成。 5.2 资格标准：不同能力等级表现出来的特征，规定了各等级在学历、专业、经验等方面的基本要求， 如下表： 学历 大专以下 二本 一本 研究生 5% 1 2 3 专业 其他专业 部分接近本专业 非常接近本专业 本专业 5% 0.5 2 3.5 5 行业经验 工作经验 1-2 年 2-3 年 2-3 年 3-5 年 3-5 年 5-10 年 5-10 年 10 年以上 10 年以上 15 年以上 5% 1 2 3 4 5 证书/职称 无 初级 中级 高级 5% 0 1 3 5 4 博士 5 5.3 专业能力与业绩标准：符合对应的级别所必须具备的能力及以往工作的业绩要求，主要包括必备知 识、专业技能、专业经验与业绩等三方面： 5.3.1 必备知识：采取考试制，统一命题。 5.3.2 专业技能：员工通过提交本人专业技能真实有效的证据，由评定小组讨论鉴定。 5.3.3 专业经验与业绩：员工通过提交本人专业经验与业绩真实有效的证据(包括产品设计、专利、论 文、科技成果和参加重大项目数量)，由评定小组讨论鉴定。 5.3.4 等级标准描述如下：（设计开发人员专用，其他专业和岗位参照此方法另行制定标准） 50 分以下 51-60 61-70 71-80 81-90 91 分以上 10% 1 3 5 8 9 10 已掌握专业 水力设计 强度计算 结构设计 三维设计 ERP 编码 创新能力 理论考试 0～5 技能 30% 近三年专业 业绩 20% 0～6 0～8 0～3 0～2 0～6 1、 水力设计：能进行水力模型设计 5 分；能独立完成模型水力相似换算并能对模型 进行修正设计 4 分；能独立完成模型水力相似换算 3 分；在指导下能完成水力相 似换算 1 分。 2、 强度计算:能独立完成强度计算按产品 1.5 分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、 渣浆泵），在指导下能完成 1 分/种。 3、 结构设计:能独立完成结构设计按产品 2 分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣 浆泵），在指导下能完成 1 分/种。 4、 三维设计:能熟练使用 Slodworks 三维设计软件设计 3 分，不太熟练 1.5 分。 5、 ERP 编码:能熟练编写 ERP 编码 2 分，不太熟练 1 分。 6、 创新能力: 在双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆泵等产品设计中,提出了创新设 计思路并被应用 1 分/项（在他人思路指导下完成的不记分）；日常工作不墨守 成规，经常有创新思维加 1～2 分。 产品设计 专利 论文 科技成果 重大项目 0～8 0～5 0～3 0～2 0～2 1、 产品设计：独立完成设计按产品 0.5 分/个，在指导下完成 0.3 分/个,公司第一 次设计的高难度产品 1 分/个，局部改进设计不记分,累计最高记 8 分,。 2、 专利：已获证的有实用价值的实用专利 1 分/个，发明专利 2 分/个，累计最高记 5 分。 3、 论文：专业论文第一作者 1 分/篇, 第二作者 0.5 分/篇（他人代写的不记分）， 累计最高记 3 分。 4、 获得国家科技奖励成果 2 分/个，省科技奖励成果 1.5 分/个，市科技奖励成果 0.5 分/个，累计最高记 2 分。 5、 重大项目：参加过公司认定的重大项目设计 1 分/个，累计最高记 2 分。 5.3.5 必备知识、专业技能通过测试与测评的方式进行，专业经验与业绩通过事实经验由评定小组评估 进行。 5.4 素质标准 5.4.1 素质标准为工作需要所具备的各种潜在的基本素质、专业素质、学习能力的集合。 5.4.2 技术类人员的素质标准主要选用责任心、人才培养、学习能力、成就导向、创新能力、团队合作 6 个维度。 5.4.3 素质标准采用 360 度的方法进行评估，具体附表。 6、评定实施流程 6.1 流程：个人申请/领导推荐 申请审核（资格标准审核） 素质、能力与业绩认证 结果反馈。 6.2 申请时间：每年 8-9 月份。 6.3 评定采用百分制，具体得分对应的职级如下; 等级 一级 对应分 值 ＜55 分 等级 二级 对应分 65＞甲等≥63 63＞乙等≥61 61＞丙等≥59 59＞丁等≥57 57＞戊等≥55 值 等级 三级 对应分 值 75＞甲等≥73 73＞乙等 ≥71 等级 71＞丙等≥69 69＞丁等≥67 67＞戊等≥65 79＞丁等≥77 77＞戊等≥75 87＞丁等≥86 86＞戊等≥85 四级 对应分 值 85＞甲等≥83 83＞乙等 ≥81 等级 81＞丙等≥79 五级 对应分 值 90＞甲等≥89 89＞乙等 ≥88 88＞丙等≥87 等级 六级 对应分 值 ≥90 分 6.4 各专业首席职位原则上只设 1 人，得分 90 分以上者,有资格公开竞争各专业首席职位或由评定小组推 荐,总经理任命专业首席职位。 7、破格晋级与降级管理 7.1 在专业领域取得了特殊成就或给企业带来巨大经济效益者，可由所在部门提出申请，经公司总经理 批准后破格晋级。 7.2 出现重大技术错误,给公司造成巨大经济损失者，经公司总经理批准后可降级处理。 7.3 因公司引进特殊人才而采取的破格晋级，但一年后业绩明显不符合等级要求（以考核为依据）的作 降级处理。 8、技术职级应用于薪酬、培训、晋升等各个方面。 8.1 等级薪酬对应表 职级 行政管理岗位 专业技术职位 对应薪酬范围 六级 副总经理 首席：设计师、工艺师、技术支持工程师 20-40 万 五级 部门经理、专项总 监、 专家级：设计师、工艺师、技术支持工程师 12-20 万 四级 主管、项目组长、 主任级：设计师、工艺师、技术支持工程师 8-12 万 三级 骨干员工 设计师、工艺师、技术支持工程师 4-8 万 二级 正式员工 设计员、工艺员、技术支持员 3-4 万 一级 实习员工 实习员工 8.2 专业技术等级认证生效后，在公司计划薪酬调整期间内按调整标准进行调整 9、培训 9.1 晋升为首席专家、专家级的技术人才可以申请公司系统外派培训与专题培训。 9.2 晋升为主任级的技术人才可以申请外派专题培训。 9.3 凡申请的培训需按公司培训的相关制度进行。 10、评定小组： 组长：公司总经理 组员：各副总经理、总工程师、外聘专家。 11、本评定工作由公司人力资源部统筹执行，各部门配合。 2-3 万 12、本办法自颁布之日起实施，原有相关管理办法同时废止。 13、本办法解释权归属公司。 14、本制度相关记录： 14.1《技术等级评定认证申请表》 TE/JL—JJZJPD—01 14.2《技术等级评定认证评分表》 TE/JL—JJZJPD—02 14.2《技术等级认证素质评估表》 TE/JL—JJZJPD—03 附表 1 某股份有限公司 技术等级评定认证申请表 申请人姓名 性别 出生年月 专业工作年限 高最学历 申报类别 申报等级 职称 大专 □ 入司年月 本科 □ 硕士 □ 博士 技术类：设计 □ 工艺 □ 技术服务 □ 管理类：设计 □ 工艺 □ 技术服务 □ 一级□ 二级□ 三级□ 四级□ 五级□ □ 六级□ 专业工作经历（从最近的工作写起，可以另附纸张） 1.工作时间(月/年) 工作单位 最高职务 证明人及电话 2.工作时间(月/年) 工作单位 最高职务 证明人及电话 3.工作时间(月/年) 工作单位 最高职务 证明人及电话 曾参与的主要设计项目和活动 (须说明本人在各项目和活动中的具体角色和职责，可以另附纸张) 个人声明： 我保证所填写内容真实、完整、正确。我明白提供虚假的信息将会导致我丧失申请资格。 声明人： 日期 某股份有限公司 附表 2 技术等级评定认证评分表 被评估人 被评估人岗位 评估时间 评估小组成员 项目 分项 评定认证说明 学历 （5%） 专业 其他专业 0.5 分，部分接近本专业 2 分，非常接近本专业 3.5，本 (5%) 专业 5 分 资格 标准 20% 大专 1 分，二本 2 分，一本 3 分，研究生 4 分，博士 5 分 行业工作经验 1-2 年工作经验 2-3 年 1 分，行业经验 2-3 年工作经验 工作经验 行业经验 (5%) 3-5 年 2 分，行业经验 3-5 年工作经验 5-10 年 3 分，行业经验 5-10 年工作经验 10 年以上 4 分，行业经验 10 年以上工作经验 15 年以上 5 分。 证书/职称 (5%) 初级职称 1 分，中级职称 3 分，高级职称 5 分，无职称 0 分。 专业能 必备知识 考试成绩：50 以下 1 分，51-60 得 3 分，61-70 得 5 分，71-80 得 8 力与业 （10%） 分，81-90 得 9 分，91 以上得 10 分。 综合评价： 绩 60% 专业技能 （30%） 专业业绩 （20%） 综合评价： 评分 创新、责任 采取 360 度评估的方法进行，直接上级权重 40%，同级同事 30%， 心、成就导 关联部门或服务对象 30%。同事、关联部门的评估人数不得少于 2 素质 向、学习、团 人，以平均分计划。 评估 队、人才培养 上级评分= 六维度 同事评分= 20% 关联部门或服务对象评分= 综合得分= 综合得分 综合评语： 综合评定 评定认证结果： 评定认证生效日期： 薪酬等级： 总经理 审批 某泵股份有限公司 附表 3 技术等级认证素质评估表 被评估 人 被评估人岗位 担任该岗位时间 评估人 评估人岗位 评估时间 素质 名称 行为描述 平时接触外界信息少，相对信息比较闭塞 评分等级 1 3 4 5 1 给你工作中以经验和原有知识为准，被动接受新思想或新方法 创新 能力 2 2 能在工作中积极引进外界的新思想、新方法或新技术，主动了 解行业最新动态 3 与同事探讨新技术、新方法，并乐意听取其他同事的新观点、 新见解和新方法 4 积极尝试新思想、新方法，能将行业先进的技术与方法进行运 用与推广。 5 描述： 对自身的工作职责不清楚，并且不能积极完成职责范围内的工 作 1 未完成本职工作经常找理由推脱 2 能积极响应工作安排，不推脱 责任心 3 对待自身职责范围内的工作能主动完成，并及时跟踪工作进 展，发现问题能及时改进。 4 对工作中存在的问题能积极承担，并能及时主动地采取补救、 预防措施，防止类似的问题再次发生。 5 描述： 个人发展目标不明确，工作中容易满足。 工作中仅以满足基本要求为标准，不求最好，但求无过。 成就 导向 在现有工作标准之外，还会拟定自己的工作标准，以对自己作 更高要求。 不会满足于现有的成绩，会给自己设定具有挑战性目标。 着眼于公司未来发展，设立当地本行业领先的标准为目标 描述： 1 2 3 4 5 评分 处于熟悉与学习阶段，只会关注自己的工作业绩。 1 能发现同事工作存在的问题，但无法帮助或解决。 人才 培养 2 对于同事的优点及不足比较了解。 3 对员工的发展提供个人建议，能进行帮助和指导。 4 能为员工的全面发展提供个人有效建议，并能不断帮助提升。 5 描述： 积极学习新的知识和技能 1 与相关人员进行专业技能和知识的交流与沟通。 学习 能力 2 组织相关人员进行讨论学习，并参与相关培训。 3 会不断制定阶段性的学习计划或提升目标。 4 对自己的经验和成果进行总结和提炼，并与其他人员分享。 5 描述: 比较固执、不愿意听取别人的意见。 团队 合作 平时与他人合作很少或合作很困难。 积极主动与同级部门分享相关的信息和工作经验。 善于不断巩固和拓展人际关系网络基础，并通过协作互利提高 自己的影响力。 1 2 3 4 主动参与合作，尊重同级同事的意见，并能协助相关部门完成 工作目标。 5 描述： 综合得分 评分说明： 1、评估人应本着客观公正的原则进行评分。 2、 该项得分 1 分或 5 分的应说明具体的理由或事实。 得分/30 x 100% x20
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公务员职级设置工作方案
公务员职级设置工作方案 根据《中华人民共和国公务员法》《公务员职务与职级并行规定》 和 《公务员职务与职级并行制度实施方案》,结合司法局基层司法所工 作和队伍建设实际,制定综合管理类公务员职级设置方案如下： 一、机构编制 机构性质：行政机关;机构规格：正股级;行政编制：35 个。 二、实施范围 机关内已进行公务员登记备案、纳入国家行政编制的厅局级以下 领导职务和非领导职务人员,参照公务员法管理的机关（单位）已进 行登记备案、在编的厅局级以下领导职务和非领导职务人员。 三、职级设置 机关内设置二级调研员、三级调研员、四级调研员、一级主任科 员、二级主任科员、三级主任科员、四级主任科员、一级科员、二 级 科员。 四、职数比例 按照有关规定和职位设置情况,司法局基层司法所综合管理类公 务员职级职数设置如下： 设置二级调研员 0 个;三级调研员 1 个;四级调研员 2 个;一级、二 级主任科员 10 个;三级、四级主任科员 11 个。
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公司薪酬职级管理
职级薪酬管理制度 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员 工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体 系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇； 同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对 职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优 势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的 薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情 况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司 管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经 理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形 式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行 使审定权。本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日 常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据、本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状 况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、 责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发 展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 所有岗位分为六个层级，分别为：一层级（A）：董事长；二 层级（B）：总经理、经理；三层级（C）：销售、生产、财务主管；四 层级（D）：部门负责人、大部门副职、车间主任；五层级（E）：技师； 六层级（F）：助理技师。 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、 E 岗位层级分为六个级差。具体薪级见：附件《职级薪级表》。 6、薪酬组成、基本工资+绩效工资（业务提成）+加班工资+职级 补贴+个人相关扣款+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位 予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。 6.2 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对 该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付 方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.3 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以 外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时 间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.4 各类补贴： 6.4.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或 特殊贡献而协议确定的薪酬部分。 6.4.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.5 个人相关扣款：扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、 个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。 6.6 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提 成管理规定执行。 6.7 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等 员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用 期间员工自己离职的，不享受受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬、见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规 定。 9、薪酬调整、薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素 的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体 效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整 幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期 调整。薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员 工岗位工资进行的调整。薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职 务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调 整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平 均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期， 提前至休息日的前一个工作日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除 的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公 式如下： 实发工资 = 月工资标准×实际工作日数 20.83 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资=（基本工资+岗位津贴）—（基本工资+岗位津贴）×缺 勤天数/2 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保 险金、失业保险金、医疗保险金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上 海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密、人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息 的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的 薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递 必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证） 必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆 放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存 储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力 资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视 为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。公司执行国家规定发放的 福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应 调整。
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【职等职级模板】某公司职位等级体系（模板）
目 录 职位体系.................................................................................1 职位等级架构............................................................................2 高管层................................................................................2 中管层................................................................................2 员工层................................................................................2 技术系列..............................................................................2 职位级别描述............................................................................3 高管层................................................................................3 总经理.............................................................................3 副总经理...........................................................................3 中管层................................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................5 普通员工层............................................................................5 主管...............................................................................5 主办...............................................................................5 班长/组长/队长......................................................................5 办事员.............................................................................5 工人...............................................................................5 实习生.............................................................................5 技术员工层............................................................................5 总工程师...........................................................................5 副总工程师..........................................................................5 主任工程师..........................................................................6 副主任工程师........................................................................6 主管工程师..........................................................................6 副主管工程师........................................................................6 工程师.............................................................................6 助理工程师..........................................................................6 技术员.............................................................................6 实习生.............................................................................6 职位体系 职级 职位 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 职位等级架构 7 级 8 级 9 级 10 级 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 总经理 管 层 决策机构 17 18 19 16 17 18 15 16 17 14 15 16 13 14 15 13 14 14 15 16 14 15 16 14 15 16 13 14 15 13 14 13 14 12 13 14 副职/代职 13 正职 管 层 二级机构 12 助理 正职 三级机构 工 层 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 副职/代职 助理 11 12 13 主管 11 12 13 10 11 12 13 9 10 11 12 9 10 11 主办 班长 / 组长 / 队 17 15 14 长 7 办事员 3 工人 实习生 术 系 列 20 17 16 副职/代职 19 19 15 助理 20 级 18 副总经理 正职 一级机构 19 级 技术一级 总工程师 技术二级 副总工程师 技术三级 主任工程师 技术四级 副主任工程师 技术五级 主管工程师 技术六级 副主管工程师 技术七级 工程师 1 4 5 6 8 7 2 12 10 11 12 技术八级 助理工程师 技术九级 技术员 技术十级 实习生 9 7 5 6 8 10 11 9 7 职位级别描述 职位类型 机构层级 职位名称 总经理 高管层 职位类型 职级 19-20 准 制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各项 决议。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员，从大 决策机构 机构层级 标 副总经理 17-19 职位名称 职级 量复杂的可能性中独立做出决策判断，提供具有战略性和前瞻性的决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，提供获得竞争优势的方案。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 标 准 担任复杂并且重要的工作，参与部门经营方针的规划，在最后阶段总回顾中，从许多复杂的可能性中独立 中管层 正职 15-17 地做出决策判断。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题。 担任较大或较重要项目或工程的指挥监督人员。 担任一个部门复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的问题， 一级机构 副职/代职 14-16 从各种可能性决策中做出独立判断。 分析核心、重要的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，在只从上级偶尔指点下，从 助理 13-15 各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任科学的事务或技术指导工作。 担任本部门范围内的事务技术工作，能够独立解决具有一定难度的问题，在只从上级得到一般性指导的情 正职 二级机构 三级机构 14-16 况下，从各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量数据的无规可循的问题。 指导或监督下属。 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在偶尔监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断，能完 副职/代职 13-15 成具有一定难度的工作任务。 在上司的授权下，指导下属。 助理 12-14 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在一般监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断。 分析和估价一组与其他人有关的无章可循的问题的数据。 在上司的直接指导下，指导下属。 正职 13-15 担任较容易的部门或项目的辅助性管理工作，或主管较容易的事务性工作；在按照计划顺序经营和复杂的 技术或专业领域做出小的决策上独立判断。 对有关的问题的一般规则的数据研究和分析。 在符合上级指示下执行无章可循的程序，接受上司的监督。 从事重要的作业，或从事需要较高难度或技术的作业，能独立完成困难作业；对选择可能性有限和政策标 副职/代职 12-14 准已定的决策做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。 在上司的指导下担任重大作业项目的指导、监督的人员，在有上级指导但缺乏具体指示下进行有规律的工 作。 同等能力者。 从事一般的作业或重要任务的辅助性作业，在上级的授意下进行小的独立判断，可以在规定内选择工作方 助理 职位类型 机构层级 职位名称 工层 职位类型 技术层级 职级 标 准 11-14 10-13 从事比较简单的作业，独立判断较少，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的常规信息。 进行分析数据的简单处理和整合，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在直接监督下执行有规可循的标准工作。 9-12 从事简单的作业，几乎不需进行独立判断，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的信息。 进行分析数据的搜集和积累，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在下拉监督下执行有规可循的、标准化的工作。 办事员 7-11 从事辅助性的作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化的任务。 工人 3-7 从事规范流程的标准作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化任务。 实习生 1-2 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 主办 普 通 员 法，需要做一些小的决策；工作由他人检查。 搜集整理信息，进行信息数据的基本处理，分析原始的数据。 接受上司的指导和指挥。 从事一般的作业，基本具备独立操作能力独立判断较少，然而有时需做一些小的决策；工作由他人检查。 按已建立的程序分析不复杂的数据。 接受上司的指导，在具体指导下进行有规可循的标准工作。 主管 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 11-13 班长/组长/队 长 职位名称 职级 标 准 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 15 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技 术 员 工层 技术一级 总工程师 17-19 术二级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责宏观技术的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，审批具有战略性 和前瞻性的技术决策。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，选择获得竞争优势的技术方案。 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 12 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技术二级 副总工程师 16-18 术三级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责技术及相关部门的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，提供审批 具有战略性和前瞻性的技术决策的建议。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，提供获得竞争优势的技术方案。 技术三级 主任工程师 15-17 具备本科学历及 8 年以上技术工作经验，或具备 10 年以上技术工作经验，其中至少 2 年四级技术资格。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的技术管理工作，从大量复杂的可能性中独立做出决策 判断，提供具有战略性和前瞻性的技术决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，拟定获得竞争优势的技术方案。 技术四级 副主任工程师 14-16 具备大专学历及 5 年以上技术工作经验，或具备 8 年以上技术工作经验，其中至少 2 年五级技术资格。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的 问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术五级 主管工程师 13-15 具备大专学历及 4 年以上技术工作经验，或具备 6 年以上技术工作经验，其中至少 2 年六级技术资格。 担任技术机构或项目工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够在授意下独立解 决困难的问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术六级 副主管工程师 12-14 具备大专学历及 3 年以上技术工作经验，或具备 5 年以上技术工作经验，其中至少 2 年七级技术资格。 担任本部门或项目范围内的技术工作，能完成具有一定难度的技术任务。 技术七级 工程师 10-12 具备大专学历及 1 年以上技术工作经验，或具备 3 年以上技术工作经验，其中至少 2 年八级技术资格。 从事重要或较高难度的技术作业，能独立完成困难作业及做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。在上司的指导下担任技术作业的指导、监督的人员，进行规范的 技术工作。 技术八级 助理工程师 9-11 具备大专学历，或具备 1 年以上技术工作经验。 从事一般的技术作业。 技术九级 技术员 5-7 具备中专或同等学历。 从事简单的技术作业。 7-9 具备中专或同行学历。 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 技术十级 实习生
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公司岗位职级管理
岗位职级管理 1、总则 1.1 目的 为规范公司员工职位职级管理，通过营造公平、公正、公开的竞争机 制，激励员工提升个人素质与能力，提升组织绩效，实现员工职业发展与 公司发展的统一，特制定本管理制度。 1.2 适用范围 本办法适用于公司全体在职正式员工。 1.3 基本原则 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、工作能 力以及工作业绩，杜绝论资排辈、任人为亲、因人设岗和带病提拔等现象 发生。 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做 出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 内部优先原则：公司内部出现职位空缺时，首先考虑内部人员，在 没有合适人选时，再考虑外部招聘。 2、职责及权限 2.1 集团董事长/子公司总经理 负责审定公司职级晋升管理办法与相关流程； 负责员工职级晋升评估实施过程的监督； 负责按照核决权限对员工职级晋升申请结果的最终核定。 2.2 人力资源部/子公司人事行政部 负责编制与完善员工职级晋升管理办法、评价标准与流程； 负责按照权限组织开展集团总部或子公司的员工职级晋升工作，并 按程序办理。 2.3 各用人部门 负责向公司推荐符合晋升条件的员工； 配合人力资源管理部门开展职级晋升评估工作； 对职级晋升制度、评价方式、评估标准等内容提出意见与建议。 2.4 核决权限 晋升职位 审核 审批 副总监及以下 子公司人力资源部 子公司总经理 总监及以上 人力资源部 集团董事长 3、岗位职级设置 职级 职级名称 职级描述 九级 董事长 八级 副董事长/总经理 七级 副总经理 六级 总监/高级项目经理 五级 副总监/项目经理 负责一个部门或项目部的多个职能的分管工作。 四级 经理/项目副经理 负责某一职能范围内全面的计划、组织、督导和跨部门协调工 作，对团队整体绩效负责。 三级 副经理/项目职能经理 承担分管职能范围内全面的计划、组织、督导和跨部门协调工 作，并对分管职能的绩效负责。 二级 主管/区长 负责某项专业工作的计划、组织和协调，对简单的工作流程进 行管理。 一级 专员 全面负责集团全部工作领域的管理、协调、控制和战略指引。 负责子公司全部工作领域的管理、协调、控制和战略指引。 负责子公司部分工作领域的管理、协调和控制。 负责一个部门或项目部的全面管理，包括计划、组织、协调、 领导和控制。 负责 1-2 项具体工作，解决出现的问题。 4、职级晋升管理 4.1 晋升时间 员工晋升的时间分为定期或不定期。 定期晋升：员工职级晋升工作由人力资源部门组织实施，每年定期 组织一次，在员工年度绩效考评工作结束后一个月内，与员工的年度调整 工作一起组织实施到位。 不定期晋升：当公司干部岗位出现空缺时，公司从较低职级的员工 中选拔优秀的员工予以职位晋升，并进行任用。另外，对公司有特殊贡 献，表现特别优异的员工，也可以根据具体情况予以及时晋升。 4.2 晋升目标岗位的审核 4.2.1 晋升目标岗位来源 组织架构中岗位欠员； 组织架构变更，产生新岗位； 董事长/总经理因特别事项，特别设置。 4.2.2 晋升目标岗位审核 职级晋升目标岗位必须经人力资源管理部门审核； 职级晋升目标岗位需有明确的岗位职责。 4.3 晋升候选人的审核 4.3.1 职级晋升候选人来源 部门负责人及以上管理人员根据岗位任职资格要求选拔合适候选 人，并向人力资源管理部门提名，填写《职级晋升推荐表》； 根据业务发展需要，人力资源管理部门发布竞聘通知，员工自荐， 填写《职级晋升申请表》。 4.3.2 职级晋升候选人的基本条件： 任职时间：在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门 担任低一级职务满两年； 绩效考核：近一年的年度绩效考核结果为 B（良好）或 A(优秀)， 近三年的年度绩效考核结果没有出现过 D（欠缺）或 E（差），且无违规 和较严重的失误行为（以公司通报为准）。 能力素质：按照《员工晋升能力素质测评表》，进行 360 度民主评 议，测评得分须在 80 分以上。 任职资格：相关工作经验和资历等达到拟晋升职位所规定的任职资 格条件（以岗位说明书列明的任职资格条件为准）。 4.3.3 破格职级晋升的条件： 工作经验丰富，业务技能突出，在部门内重要性高； 连续数次对公司发展提出重大建议被公司采纳，并产生重大经济效 益者； 为公司挽回重大经济损失者（非本人责任造成的损失）； 有其他突出贡献。 5、晋升办理程序 序 号 事项 工作内容 责任部门 时间要求 （工作日） 1 确定拟提升职位 根据公司战略规划及人员需求，发布职位需求 或竞聘信息 人力资源部门 1 2 推荐合适候选人 填报《员工晋升推荐表》 相关部门负责人 3 填报《员工晋升申请表》 竞聘人员 3 表格审核 对推荐表或申请表中的内容的真实性和完整性 进行审核 人力资源部门 1 4 晋升考核评估 对候选人相关信息进行审核并评估：组织相关 人员对候选人能力素质进行民主测评。 人力资源部门 相关部门人员 5 5 职级晋升审批 按照核决权限对《员工晋升审批表》进行最终 审批。 人力资源部门 子公司总经理 集团董事长 2 6 职级晋升公告 1）制作《职级晋升通知》 2）请部门负责人在相关人员内进行公告； 3）经理及以上岗位的需要进行人事任命。 人力资源部门 1 7 办理相关手续 办理理岗位异动和调薪手续 人力资源部门 3
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任职资格面向全体员工的职级结果通过和申请邮件
各位同事： 您好，本年度全公司职级评审工作已基本完成，现进入职级结果反馈沟通环节。现就 相关事宜通知如下： 1、工作宗旨：职级结果沟通的目的是各级经理人通过与员工的沟通，帮助员工分析 目前能力长处与短处，传达公司、部门对员工能力成长的期望和明确员工接下来努力的方 向，促进员工能力成长与公司核心竞争力同步提升。 2、沟通要求：面对面的沟通是最直接有效的交流方式，公司要求各级经理人与公园 当面沟通职级评审结果。不得采用邮件、网络聊天或者电话进行。对于出差人员或异地办 公人员尅使用电话或视频沟通。各级经理人要专门拿出时间，与员工进行面谈工作，一般 情况下每位员工面谈时间不少于 30 分钟 3、申 诉 安 排 ： 经 直 接 上 级 与 员 工 沟 通 后 ， 员 工 对 职 级 评 审 结 果 u1neng1jieshou1de1，可以再 X 月 X 日至 X 月 X 日之间向部门提出申诉，部门负责人和 分管领导要分别于员工沟通了解情况，对于确实存在评审部公正的情况或经部门经理昱分 管领导沟通，员工仍不能接受职级评审结果的，由人力资源部另外组织评审专家进行申诉 复评，复评后的结果，员工必须接受，在申诉期过后，公司视同各位同事已经认同职级评 审结果，不再接受申诉。 4、工作安排：人力资源部会将评审结果分别发给各部门各级管理人员，清各级几笔 人收到邮件后，在部门的统一安排下，即开展面谈工作。面谈时间为：X 月 X 日至 X 日。 面谈结束后 X 日-X 日天为员工申诉时间。X 月 X 日前各部门将面谈情况统一汇总反馈人力 资源部。 5、提升计划：对于本次没有顺利晋升的员工，直接上级要与员工共同制定能力改善 计划，经双方确认后，打印并双方签字。 6、检查反馈：人力资源部将制作专项调查问卷，就各部门的面谈情况向全体员工做 问卷调查，同事安排专人抽样各部门的沟通情况，将形成统一的分析报告，汇报各级经理 对在此项工作中沟通不当的经理人公司有权给予处罚。
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岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 BAND12 BAND11 决策层 BAND10 管理序列 M 职务等级 职称 M8 总经理 M7 副总经理 M6 高层管理 专业序列 P 职务等级 职称 高级一级中心总监（分公司 总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 M1 主管 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 BAND7 BAND6 中层管理 BAND5 BAND4 BAND3 BAND2 BAND1 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 M7 M6 M5 序列 职级 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 上 40K 以上 副总经理 30K-40K 高级一级中心总 监（分公司总经 理） 一级中心总监 薪酬 23K-30K 序列 职级 18K-23K 10000 7000 5000 A 40000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 M4 M3 M2 M1 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 首席专家 资深专家 高级专家 专家 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 高级专员 专员 助理 实习生 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具 备胜任下一职位的潜 力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 40% 差 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% 性的工作实践和能力 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 B C 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非 “1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价 值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% 人接班人 / / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及 其他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构 成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转正 薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 份加 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励， 保持薪酬福利的一般性 政府公布的上一年度工 资增长指导线最低值 薪 竞争力。 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 点调 月份 加薪 领先型薪酬策略 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 4% 工）的长期激励，保证 优秀员工薪酬的领先， 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。
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任职资格职级结果沟通情况调查
各位同事： 您好，为了更好的改善公司任职资格管理体系工作，为员工搭建与公司共同生长的成长通 道，我们诚恳的邀请您参与本次调查，以下共六个问题，可能要花费您 2-3 分钟的时间， 我们将对您反馈的信息严格保密，感谢您对公司任职资格管理工作的支持。 1、您今年职级评审结果是： 晋级 保留职级 降级 2、对于职级评审结果直接上级与您沟通的方式？ 电话 邮件 网上聊天 当面 未沟通 其他 3、您对直接上级沟通的感受 例行公事 受到鼓励 被打击 4、通过直接上级的沟通，您是否认识到自己能力的不足，且明确了努力的方向 是 否 5、直接上级与您关于评审结果沟通的大约时间： 5 分钟 10 分钟 20 分钟 30 分钟及以上 6、您对未来公司职级评审工作的建议
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集团职级序列管理办法
XX 集团职级序列管理办法 第一条 目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市 XX 地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市 XX 地产集团有限公司签 订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1. 公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2. 职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂 性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓， 是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3. 公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人 力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对 公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级 职务体系相匹配的绩效激励机制。 4. 公司职级职务体系共分为 6 个职级、16 个职等、2 大序列职位。 5. 员工职业等级（简称“职级”），设定 6 个职级（如表 1 所示）。 表 1：《员工职级表》 职级编号 职级名称 G1 总裁级 G2 副总裁级 G3 部门总经理级 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 6. 两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7. 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、 计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有 主要责任。 8. 技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实 践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业 技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计 类、法律类、人力资源类。 9. 职等与职级设定对应关系（如表 2 所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。 10. 原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工的职级 依管理职务等级决定。 表 2：《职级职等对应关系表》 职级编号 职级名称 职等 管理序列 专业序列 G1 总裁级 1 总裁 - 2 常务副总裁 3 高级副总裁 4 副总裁 5 总裁助理 6 总经理 7 副总经理 G2 G3 副总裁级 部门总经理级 8 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 总经理助理 总 XX 师 首席 XX 师 资深 XX 师/员 9 高级经理 10 经理 11 副经理 12 经理助理 13 高级主管 高级 XX 专员 14 主管 XX 专员 15 - XX 助理/员 16 - 辅助人员 高级 XX 师/员 XX 师/员 第四条管理序列说明与规定管理序列 1、职务说明 基于管理需要而设立，承担管理团队和培养人才的职责，具有行政决策权，负责目 标制定与分解，人员分工；指导下属，保有并培养骨干；进行业绩考核并据此进行奖 惩。管理序列人员对团队整体工作结果负责。管理序列人员总数不能超过公司总人数 的 25％。 2、管理序列员工任职资格 依据部门工作性质和工作量，设置经理、副经理。 内部人才流动及职务晋升，须同时符合有关任职资格的规定。 当年入职的职员，绩效成绩必须为良好以上。入职一年以上的职员，当年绩效成绩 为良好的，上年绩效成绩必须为良好以上；当年绩效成绩为优秀的，上年绩效成绩 必须为合格以上。 3、管理序列员工晋升 试用期转正后的正式员工，符合相应管理序列层级的能力要求。 最近两个季度的个人考核成绩须在良好以上。 已任命但绩效不符合条件者，给予一定绩效改进期；若改进期满仍未达到岗位要求 则根据程序取消任命。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可以只晋升 职等而不晋升职位。 晋升试岗期为 3 个月。 4、管理序列员工降职 管理序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权对该员 工职级进行下调； 管理序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权力 对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第五条专业序列说明与规定 1、职务说明 依据职员在其工作领域的专业水准和专业贡献设立，具有专业决策权，对专业工作 品质和进度负责。承担以下责任：发现并解决工作过程中的专业难题；为其他职员 提供专业指导与支持，就具体技术问题指导实际操作者。 2、专业序列员工任职资格 符合相应专业序列层级的能力要求。 专业系列各层级无胜任人员则空缺。 3、专业序列员工晋升 G1 和 G2 层级的专业人员，最近两年绩效成绩至少为良好及以上。 G3 层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且保持稳定。 G4 层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可以只晋 升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为三个月。 （4）专业序列员工降级 专业序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权对该员 工职级进行下调； 专业序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权力 对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第六条职级管理权限 集团各职位按照职级管理权限进行职级管理（如表 3 所示）： 表 3：《职级管理权限表》 权限 职级 G1 职级名称 组织评议权限 董事会 总裁级 审批/发布权限 董事长 第七条职 级评定 1. 员工初 G2 副总裁级 人力资源中心、高管层 董事长 G3 部门总经理级 人力资源中心、分管领导 董事长 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 人力资源中心、分管领导、 部门总经理 次定级： 董事长 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 ① 员工初次定级，由人力资源中心会同用人单位负责人根据对员工的了解和判断， 提出初定职级的意见； ② 新聘用员工在试用期满后应及时确定职级。若遇特殊情况则经主管领导同意后， 方可适当延长定级时间； ③ 员工初次定级应从严掌握评定标准； ④ 新入职应届本科毕业生职等原则上定为 15 级，应届硕士毕业生职等原则上定为 14 级，应届博士毕业生职等原则上定为 12 级。 2. 原则上依据以下维度评估员工。 能力与绩效：评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长以及绩效 表现等因素； 职责与责任：评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小（范围、性 质、程度），工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。 贡献与价值：评估员工对公司的贡献、员工在市场的稀缺程度、在公司内部的 可替代程度等。 3、管理序列与专业序列的相互转换 管理序列员工转换为专业序列员工原则上同级别转换； 专业序列员工转换为管理序列员工原则上降低一个级别转换，待其在管理岗试 用合格之后再提升；若员工确有管理经验者则可同级转换。 第八条职级调整 1. 每年年末进行员工职级例行调整，须履行书面程序（见附件 1《员工职级调整审批 表》），经审批后发布(与现有的《员工异动管理制度》相结合)。 2. 各部门职级分布情况须报备集团人力资源中心，以保证集团整体合理的人力资源结构， 职级分布参考表 4 所示。 表 4：《职级分布参考表》 职级 G1 比例 ≤1% G2 G3-4 G5-6 ≤4% ≤20% ≥75% 第九条职务名称管理程序 1. 集团人力资源中心负责建立《职位系列分类及行政级别对应表》（见附件 2），并进 行动态维护。 2. 员工使用《职位系列分类及行政级别对应表》中列示的职务名称，由集团人力资源中 心负责决定；如果拟使用的职务名称不在列表中，可向集团人力资源中心申请核定。 4. 员工的职务名称在公司内部通常定位于管理和专业序列其中之一，特殊情况可申请另 外职务名称，但限于对外交往使用，并报备集团人力资源中心。 第十条 本管理办法由集团人力资源中心负责回顾、修订及解释。 第十一条 本办法自颁布之日起实施。原有管理规定与本办法有抵触的，以本办 法为准。 附件 1 员工职级调整表 姓名 部门 手机 员工编号 出生年月 职务 性别 专业 电子邮箱 现职级 年月至年月 学历 入职时间 合同到期日 拟调整职级 中心/部门及职务 公司内部 职务变动 近 1-2 年绩效考核成绩 （按照考核周期） 申请理由 提名人 意见 人力资源 中心 审核 部门分管 副总裁 审核 人力资源 中心分管 副总裁 审核 董事长 审批 请申请人拟写申请说明，作为本表附件 请从拟晋升职级的要求及申请人的态度、能力、业绩等方面阐述提名人意见，并保 证所写内容真实、可靠，对公司负责，对工作负责，对申请人负责： 签名： 日期： 盖章： 日期：
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腾讯职级体系
腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品 / 项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+ 到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6. 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长 / 副组长的必要条件 其他线也是这样 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级
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薪酬职级表适应性检查表
薪酬职级表适应性检查表 审核要点 审核内容 审核结果 薪酬战略符合度 薪酬职级表对于不同类型职 位的竞争策略是否符合公司 战略要求？ 职位薪酬可扩充 关键职位的上升薪酬空间是 否满足适当可扩充的原则 与公司现有薪酬待遇符合度 薪酬职级表是否有和现有薪 酬待遇冲突的环节？ 职级数量 职级数量是否与公司薪酬体 系要求适应？ 职档数量 职档数量是否与公司薪酬体 系要求适应？ 薪酬职级定义 每个薪酬职级定义是否清晰 可操作？ £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £无 £部分有 £有 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 总体改进意见 审批意见 审批人（日期）：
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腾讯的职级体系
腾讯的职级体系、HR 职责 壹 腾讯职级体系 腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品/项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长/副组长的必要条件 其他线也是这样。 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级 个人 建议 ：能 力突 出的 部分 就是 这个 层级 的关 键点 ，我 的建 议是 看 能力 要求 的趋 势， 你在 某个 阶段 ，可 能会 特别 看重 你的 能力 。。 哪 块突出。哪块就是你需要发展的关键点。 腾讯 内部 是按 级别 划分 的从 T1 到 T6 。每 个级 别又 分 3 等。 级别 越 高 base 的薪酬也越高，一年根据你的 performance 大概能发 15.3 个月 至 18 个月 的工 资， T3.1 的 base 2w+ ， T3 以上 级别 的员 工都 会有股票期权，腾讯 09 以前的员工赚钱主要靠股票，从 08 到现在 股票 up 了 500%+。 这里 的薪 酬数 据只 是戏 说没 什么 可比 较性 ，职 场最 主要 的是 职业 发 展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬？ 暂时有不公平的话公司内部 review 的时候也会 balance 的。 T5+的 base 薪酬在 600w~800w/年。 贰 晋升难度 我 的 行 业 是 移 动 互 联 网 ， 我 最 熟 悉 的 部 门 --- 腾 讯 MIG 。 向 10 点 还 经 常 接 到 我 电 话 的 MIG 的 同 学 道 个 歉 。 TEG 是 腾 讯 技 术 最 强 的 部 门，不过随着研究院的解散，搜搜的出售， TEG 小了很多。 腾讯的晋级还是很困难的。尤其是 T2 升 T3，T3 升 T4.非常多的人 卡在 2-3,3-3 没有办法晋级啊。 有的小伙伴做了 3、4 年的 2-3 升不上去啊。 以 腾 讯 MIG 为 例 ， 腾 讯 MIG 在 深 圳 ， 北 京 ， 上 海 ， 武 汉 ， 成 都 ， 大连有研发中心（其他地方可能也有，但本人没 mapping 到），排 名有先后。 叁 人才流动 在深 圳的 很多 腾讯 员工 ，很 多都 买了 房， 想往 杭州 ，北 京挖 人， 太 困难 了。 当你 的房 子， 妻 子 的工 作， 儿子 的学 校， 你的 朋友 圈 ， 都 在一 个 城 市的 时候 ， 换 城 市 就有 困难 了啊 。 所 以只 能挖 一 些 比较 浅 的人走。 百度 在深 圳 设 立 了 研发 中心 ，不 过 规 模 不 大。 但我 打电 话挖 人的 时 候，还是有不少腾讯的小伙伴去那的。 在北 京： 这个 经常 挖， 不过 核心 员工 真少 啊。 腾讯 视频 的主 要 团 队 在北京倒是不少，不好多说，还指着这出人呢。 在成 都， 大连 ：在 这 些 二 线 城市 ，腾 讯就 是当 地最 好的 互联 网公 司 了， 提供 的 待 遇 也 是非 常高 的， 不 少 人都 对自 己 的 薪资 比较 满意 ， 工作环境也很满意。跳槽的可能性低了很多。 讲一个人在搜狗的原腾讯员工的故事吧。 我 给 她打 电话 聊 了 半 个 多小 时。 她在 腾讯 工 作 了 5 年， 腾讯 搜搜 合 并 到 搜 狗 的时 候去 了搜 狗 。 她说 ， 她 以前 接 猎 头 的 电话 的时 候， 她 是经 常会 直 接 就 挂 掉 的 。我 问她 为什 么？ 她说 ，当 时 她 觉得 腾讯 就 是最 好 的 公司 。 和 外面 一 两 年换 一家 公司 的同 学比 ， 她 的收 入虽 然 不是 最高 的， 但也 绝对 是靠 前的 ，工 作很 有成 就 感 ，她 努 力 工 作 ， 领导 会 给 公 正 的 评 价， 晋级 也还 算顺 利 。 伙伴 的工 作效 率和 能力 也 很高。她想要的腾讯都能给她，她为什么要换工作呢？ 我就 又 问 为 啥 愿意 和猎 头聊 天 了 呢？ 她说 被合 并 之 后 感 到了 特别 大 的 落 差 ， 以前 一 直 以为 可以 在腾 讯做 一 辈 子， 但到 了搜 狗之 后， 才 知 道 外面 和 腾 讯有 很大 的不 同， 腾讯 被合 并 过 去的 人基 本在 搜 狗 都 不是主流，很多时候意见和想法也没法实现，提出的想法都是备 胎，所以考虑离职。 她对老东家还是很满意的，她说腾讯给了她丰厚的补偿。 通过 这个 故事 我想 说： 腾讯 真的 是个 好公 司， 在职 员工 满意 ，离 职 员工满意的也占多数。 对了忘记介绍了，这是个姑娘，清华毕业的。工作 5 年。 在腾 讯最 常 碰 到的 晋升 问题 就是 天花 板 。 可能 新人 进去 ，学 东西 会 很多，但业务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级 岗。 在腾 讯最 悲剧 的时 刻 就 是公 司有 收购 和整 合 。 搜 狗 合并 ，搜 搜的 人 哭了，京东合作，易迅的人哭了。 在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外面的公司太不完善了。 肆 企业文化 愿景： 成为最受尊敬的互联网企业 1、腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发 展公 司的 事 业 。 与 公司 相关 利益 共 同 体 和 谐 发 展， 以 受 到用 户 、 员 工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求； 2、坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从 而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣； 3、重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追 求员工价值的最大实现； 4、通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益 增长，给予股东丰厚的回报； 5、与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值； 6、不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康 发展； 7、互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化 腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。 使命： 通过互联网服务提升人类生活品质 8、腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富 的互联网产品和服务； 9、腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰 富人们的精神世界和物质世界； 10、持续关注并积极探索 新的 用户 需求、提供创新的业务来持续提 高用户的生活品质； 11、腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富 ，从 而促 进社会的和谐进步。 价值观： 正直，尽责，合作，创新 伍 HR 的职责 XX 任 职 于 腾 讯 成 都 分 公 司 人 力 资 源 中 心 ， 负 责 新 人 招 聘 、 培 训 及 HRBP 工作。 1、招聘 1）重构招聘体系：从编制管理、招聘规划、面试甄选、录用审 批、入职安排等，全流程梳理并重构，实现招聘有效、有序运营。 2）理清公司内外部招聘资源：对内理清各部门招聘接口人职责与 流 程 ， 对 外 重 新 梳 理 外 劳 公 司在 招 聘 中的 职 责 与 要 求， 实现 内 外 部 资源配合效率最大化。 3）尝试推行实习生校招培养方案：通过校企合作，实现高潜人才 提前实习、甄别、培养。 4）分岗位推行差异化甄选方法，提高甄选质量。 5）通过数据对面试官做分层级培养。 6）对入职进行梳理，如 offer 及签署资料。 2、调配 1）理清跨部门、跨地域调动流程及操作指引，确保人员调动流程 及运营规范化。 2）实现调动流程 IT 化运营。 3）理清内部人才市场管理机制，明确员工内部应聘的流程与规 范。 3、新人招培闭环管理 1）制定招培流程全景图，明确各环节关键职责及任务目标。 2）招聘端明确各岗位甄选考察项，对推行结构化甄选方法。 3）梳理培训端各培养阶段的关键任务及评估指标，对运营跑动做 监管。 4）定期组织对新人培养课程质量、讲师胜任度做 review。 5）监控招培全流程，实现招培闭环运营管理。 4 、 HRBP ： 在 从 事 招 培 function 工 作 之 外 ， 还 负 责 对 接 部 门 HRBP 工作。 1）参与部门绩效优化项目，对各级干部、绩优员工进行大量访 谈，对收集的岗位信息做整理分析，并输出岗位优化方案。 2）参与部门年度核心人才培养项目，作为 HR 专家，通过前期对需 求的 分 析 与 目 标拆 解， 辅 导 部门 调整 思路 ，从 工 作 全流 程及 职责 梳 理出发，明确各个岗位定位及价值，再盘点急需培养的关键能力。 3 ） 牵 头 组 织 人 员分 流安 排： soso 业务 并入 搜狗 ，牵 头对 受 到 影响 的业 务团 队进 行人 员分 流安 排。 通过 思想 松土 、内 外部 机会 物色 、 就业辅导等一系列工作，实现项目稳定进行。 4）牵头组织部门进行反猎挖项目：针对外部公司对部门内关键岗 位员 工的 猎 挖 ，联 动部 门 干 部分 析内 外部 形势 及优 劣 势 ， 制 定对 应 行动方案对骨干人才进行强保有。 5）参与干部考核评审工作：作为 HR 评委对干部述职进行评估。 6）指导部门培训管理员做好年度培训计划及预算管理，监控部门 培训计划按计划落地推进。 5、工作业绩：参与集团公司校园招聘 1）荣获 10、11 年优秀线路招聘经理。 2）12 年担任成都站校招领队，持续对运营组织做优化、统一 UI 界 面、实现微博互动等，并出色完成线路招聘任务。 6、非招培工作轮岗 1）薪酬&ER a、完成每月薪酬及年终奖金的核算核发。 b、梳理考勤管理员职责及定位，并对其专业技能做培养。 c、培训基干考勤与薪酬核算逻辑，理清考勤常见问题。 的、离职员工 case 处理。 2）培训 a、新人培训：完成新人公共课程体系梳理及课件开发，并进行授 课。 b、领导力培训：参与干部培养项目，担任小组催化师参与并跟进 研究课题的整体解决方案输出。另参与干部培养的课程开发及授 课。 c、职业培训：理清每月职业类课程运营规则。 d、专项培训：组织运营产品类专项培训，邀请深圳专家到成都授 课。 e、参与部门人才培养专项：作为 HR 专家，在项目中引领部门先理 清业务关键矛盾，再明确对人才培养的需求。 大家可以看到什么？ 第一个：腾讯有着非常完善的培训体系和一个非常好的学习氛围。 第二个：腾讯内部有着非常好的流动机制， hr 可以做招聘，薪酬， 培训 等多 个 模 块， 另 外 技术 部门 也在 流动 哦， 产品 部门 甚至 是 跨 部 门流动哦。 推荐过了 200 个，放一个大招吧。或许对大家有用。 如何通过官方渠道观察对手公司的业务发展状况和项目趋势。 1、高端岗位。如： linkedin ，猎聘上面出现了腾讯某业务部门的总 监岗 位， 那 么 随 便 找 个 腾讯 的人 问问 现在 那个 岗位 有人 么？ 一般 这 个部 门的 头走 了， 都是 业 务 出现 了某 些问 题 ， 要么 是这 个人 对觉 得 自己 的业 务 方 向不 靠 谱 走 了 ， 或 者 这 个人 做的 不 好 要被 干掉 。我 们 能得到的结论是：这个业务出问题了。 2、低端岗位。如果腾讯某部门出现了大量低端技术岗位的招聘， 那么肯定是这个部门在扩张，公司打算扩展这个部门的业务。
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员工职业发展通道与职位职级管理制度
员工职业发展通道 与职位职级管理制度 一、目的 为规范公司职位职级管理体系，明确员工职业发展路径，给员工提 供多通道且清晰的职业发展空间，从而实现为公司业务持续发展提供人 才保障的目的，特制订本制度 二、适用范围 本制度适用于深圳*****股份有限公司所有人员。 各控股公司根据制度发布当日起三个月内制定本公司职业发展通道 与职位职级管理制度，并报总部备案。 三、原则 （一）多通道发展原则：建立职业发展多通道，即管理通道、专业通 道、技术通道、操作通道、业务通道。员工除在本岗位所在通道内按照职级 要求向上发展外，结合公司实际经营需要、员工个人能力、职业发展诉求， 可在不同通道间横向拓展。 （二）通道层级原则：各通道根据职级所需的能力特点，进行层级 设计，明确各层级的任职资格标准，通过职位职级体系牵引员工不断提 升岗位胜任力。 （三）动态竞争原则：公司根据组织发展需要，制定不同职级员工 的胜任力，并不定期进行能力评定，引入竞争机制，实现员工能上能下。 四、名词解释 （一）职位：组织中的最小结构单元，指为完成某一项职能或工作 任务而需要具备的能力、责任、权限等要素的综合称呼。 （二）职位通道：指根据工作性质的不同，组合类似职位而形成的 职位集合。公司职位通道分为管理通道（M）、专业通道（P）、技术通道 （T）、操作通道（O）、业务通道（S）。 （三）职级：指工作内容、难易程度、责任轻重以及所需资格皆很相 似的职位集合，是一定职务层次所对应的级别。如 M1、M2 即为两个职级。 （四）职等：指将同一职级中职责轻重、工作复杂程度以及所需资格 都充分相似的归纳为同一职等。公司各职级下都设有相应的职等，如 M1-1、M1-2 为两个职等。 五、相关组织/部门职责 组织/部门 职责 1.负责制定、修订、完善公司职业发展通道与职位 职级管理制度并组织实施； 人力资源部 2.负责职业发展通道与职位职级日常管理工作， 参与并监督职级核定、职级升降等评定过程； 3.执行职级核定、职级升降等评定结果； 4.对公司全体员工宣贯本制度。 1.参与制定、修订、完善公司职业发展通道与职位 职级管理制度； 用人部门 2.参与公司年度晋升工作； 3.参与员工职级核定、职级升降等评定工作； 4.执行公司职业发展通道与职位职级管理制度并 反馈执行过程中的问题点。 评审委员会 根据公司职位职级管理规则，对员工职级职等调 整做出专业评审意见。 六、职业发展通道 （一）发展通道 根据公司实际管理情况，公司职业发展通道分为管理通道、专业通道、 技术通道、操作通道和业务通道。 1.管理通道：具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组 织的决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职责的职位。具体包括副 总裁、总监（主任）、副总监（副主任）、经理、副经理、高级主管、主管。 2.专业通道：具备系统的专业知识，需要通过专业知识解决复杂程 度较高问题的职位。具体包括财务审计、金融证券、战略投资、秘书、行政 人员、人力资源、法律合规、风险管理、市场运营、质量管理、物流管理、品 牌企划等职位类别。 3.技术通道：以技术研究、提供技术解决方案、产品开发应用、产品 生产工艺等为主要工作特征的职位。具体包括 IT 技术、产品研发等职位类 别。 4.业务通道：主要指以出售、租赁或其他任何方式向客户提供产品 或服务，包括为促进该行为进行的有关辅助活动主要工作特征的职位， 具体包括市场推广、采购、业务、营销、商务、销售等职位类别。 5.操作通道：主要指以一线操作为主要工作特征的职位，具体包括 收货员、验收员、养护员、开票员、复核员、配送员、司机、厨师、保洁员等 职位类别。 职级 （二）职位职级体系 管理通道 (M) 业务通道 (S) 专业通道 (P) 副总裁 M7 操作通道 (O) 技术通道 (T) 总监/主任 M6 副总监/副主任 M5 经理 M4 技术专家 T6 总监 S6 副经理 M3 资深专员 P5 资深工程师 T5 副总监 S5 高级主管 M2 高级专员 P4 高级工程师 T4 经理 S4 组长 O4 主管 M1 中级专员 P3 中级工程师 T3 主管 S3 高级操作员 O3 专员 P2 工程师 T2 高级专员 S2 中级操作员 O2 助理专员 P1 助理工程师 T1 专员 S1 初级操作员 O1 专业通道 技术通道 管理通道 业务通道 操作通道 表： 职位职级体系 注： 1. 各通道之间的职级不存在一一对应关系，通道间的横向发展须根据组织发展需要和个人 能力特点，经评审后方可调整; 2. P、T 通道，根据组织需要和员工管理能力须从 P3/T3 开始转入管理通道（M）。 七、任职资格标准 （一）各通道内各职级对应着相应的任职资格标准，任职资格标准 由基本条件、知识技能、通用能力、潜在素质四部分构成，其中： 类别 1.基本条件：主要包括学历、工作经验等。 2.知识技能：本岗位各职级所需要的专业知识、技能。 3.通用能力：包括策略规划、运营决策、推动执行、变革创新、合作共 赢、领导团队、问题分析与解决、沟通协调、客户导向等。 4.潜在素质：包括追求卓越、以身作则、积极主动、持续改进与学习。 （二）各通道任职资格标准参照《任职资格标准》（详见附件 2）。 八、职位职级的运用 员工职位职级管理包括定级、晋升、平调、降职管理等情况。 （一）定级管理 1.社会招聘的新员工面试通过后，由人力资源部与用人部门负责人 根据面试情况，确定员工职级职等。 2.应届毕业生入职定级为助理专员或助理工程师。 3.公司非正式员工（如实习生、劳务派遣、临时员工等），入职时不 做职级评定。 （二）晋升管理 1.晋升：包含晋级和晋等。根据组织发展需要，公司原则上每年统一 组织一次晋升工作，具体参照人力资源部每年的晋升方案。 (1)晋级：指员工职级的向上调整，晋级只能逐级晋升。 (2)晋等：指员工职等的向上调整，可以跨等晋升，但最多不超过两 等。例如：中级专员 P3，包含 P3-1，P3-2，P3-3 三个职等，员工可从 P3-1 晋升一等，即从 P3-1 晋升到 P3-2；晋升两等，即从 P3-1 晋升到 P3-3。 2.晋升条件： (1)入职满一年（含）以上； (2)符合拟晋升岗位任职资格标准； (3)上一年度绩效考核结果为 B 级（含）以上； (4)严格遵守公司规章制度，无违规违纪行为。 3.评审委员会 (1)管理通道评审委员会构成 ① 副总监/副主任及以下：评审委员会由被提名员工直属上级、部门 负责人/部门分管领导、人力资源部负责人组成。 ② 总监/主任及以上：评审委员会由总裁办公会成员组成。 (2)专业/技术/操作/业务通道：评审委员会由员工直属上级、部门负 责人/部门分管领导、人力资源部负责人。 4.晋升流程 (1)公布方案：人力资源部根据年度晋升工作要求制定方案并发布。 (2)晋升提名：管理通道经理级及以下由各部门负责人提名，副总监 /副主任级及以上由分管领导提名。专业通道/技术通道由各部门负责人提 名。被提名者填写《员工晋升推荐表》（详见附件 3），经部门负责人和 分管领导审批后，提交人力资源部。 (3)资格审查：人力资源部根据晋升方案的相关条件进行初审。 (4)晋升答辩：所有初审通过的员工都需要提交答辩材料（由人力资 源部提供模板）向评审委员会进行晋升答辩，晋等人员无需进行答辩。 (5)晋升评定：晋级人员评审委员会根据答辩表现给出晋升评估意见。 晋等人员评审委员会依据《员工晋升推荐表》结合平时工作表现给出晋升 评估意见。 (6)审批执行：人力资源部根据评估意见发起晋升审批流程，办理相 关手续。 5.晋升流程图 （三）平调管理 1.平调：指公司内部同职级职等的人事调动。 2.平调流程 (1)调动申请：在符合组织编制管理的原则下，经所在部门负责人/ 分管领导、调入部门负责人/分管领导同意后，员工方可按照公司调动流 程申请调动。 (2)调动审批：符合调动要求的员工，按调动流程提报审批。 (3)结果反馈与执行：人力资源部将调动审批结果反馈相关部门负责 人及申请人，并按照调动审批结果办理相关手续。 （四）降职管理 1.降职：包括降级和降等。 2.任职期间，有以下行为者，给予降职处理： (1)不能胜任本职工作或任期责任目标无法达成的，经培训后仍达不 到岗位要求的； (2)有损害公司利益、伤害公司品牌等行为的，具体参照《 问责管理 制度》《员工行为奖惩管理制度》； (3)严重违反公司规章制度的。 3.部门负责人出具《人员降级/辞退/解聘审批表》（详见附件 6）， 建议降职降等（或解除劳动合同），提交人力资源部复核，由部门分管 领导审批。 （五）其他说明 绩效成绩优秀的员工、获得年度评优表彰的员工同等条件下优先晋升。 九、附则 （一）本制度由 人力资源部负责解释、修订。 （二）本制度于 2020 年 X 月制定，经审议批准后自发布之日起施 行。全体在职人员职位级别依据本制度规定的任职资格标准进行重新核定。 （三）相关附件： 附件 1《职位职级表》 附件 2《任职资格标准》 附件 3《员工晋升推荐表》 附件 4《员工晋升评估表》 附件 5《员工晋升审批表》 附件 6《人员降级、辞退、解聘审批表》
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